Zasady Negocjacji [PDF]

Zitiervorschau

,4 Zasady negocjacji Materiały uzupełniające Wydwnictwo McGraw-Hill p r z y g o t o w a ł o p r e z e n t a c j ę w programie J S S o r a I -ateriały sprawdzające d o w y d a ń , a czwartego mn/rn Drzvsrosowac do Zasad negocjacji. Prosimy w te, x lokalnym p r z e d s t a w i c i e l e m wydawnictwa Ł Hill/lrwin. Płyta C D zawiera p o n a d t o szereg n a r z u t J y daktyanych, usprawniających organizację i p r o w a d z e n . e wykładów. Podziękowania Niniejsza książka nie powstałaby bez p o m o c y wielu życzliwy, Chcielibyśmy złożyć szczególne p o d z i ę k o w a n i a : r07.wią' - wielu kolegom zajmującym się p r o b l e m a t y k ą negocjacjM ^^ ^ zywania sporów, których badania p r z y c z y n i ł y się do 1 V j g j H i dziedziny nauki i którzy korzystali z wcześniejszych wydań się z nami swymi uwagami; |0hno>vi - pracownikom wydawnictwa McGraw-Hill/lrwin: wydawcy^^^^^ Biernatowi i redaktorowi Johnowi W e i m e i s t e r o w i za P 1 * ^ ^oi cierpliwość w trakcie naszych prac n a d książką. >'cc ' . ^ m ó * ordynującej Trinie Hauger za rozwiązywanie szeregu P ^ ^ o i trudności, kierowniczce projektu C h r i s t i n e Vaughan wanie tekstu i nadanie mu czytelnej postaci oraz usun«^1'L oCję

b^dów, szefowej marketingu Ellen Cleary za nieusta)^.. podręcznika i joyce Chappetto za przygotowanie supl* naszym najbliższym za pomoc przy realizacji n i n i e j s i Dziękujemy wszystkim i każdemu z osobna!!! i . , M i>31 rfS David N1, W. John V-

I Istota negocjacji Joe i Sue Carferowie Dzień zaczął się jak zwykle bardzo wcześnie. Przy śniadaniu Sue zaczęła rozmowę na teniar wspólnego urlopu. Chciała zapisać się na wycieczkę po Bliskim Wschodzie, sponsorowaną przez stowarzyszenie absolwentów jej college'u. Joe nie był zachwycony perspektywą spędzenia dwóch tygodni na zwiedzaniu z przewodnikiem i w towarzystwie nieznajomych. Chciał się oderwać od ludzi, zgiełku, pracy. Zamierzał

wynająć żaglówkę i popływać u wybrzeży Nowej Anglii. Poza rym me wiedzieli, czy dzieci zechcą spędzić wakacje razem z nimi. Dwójka pociech planowała wyjechać na obóz, ale Joe i Sue nie mogli sobie pozwolić na sfinansowanie oddzielnych wakacji dla wszystkich. Carterowie jeszcze się nie kłócili w rej sprawie, ale było jasne, że trudno będzie każdemu dogodzić. Niektórzy z ich znajomych spędzali urlop oddzielnie, ale ponieważ Joe i Sue pracują na pełen etat, to wakacje chcą spędzać razem. W drodze do pracy Joe myślał o sprawie wyjazdu. Nie bardzo wiedział, jak rozwiązać ten problem. W różnych sytuacjach konfliktowych udawało im się dochodzić do kompromisu, ale ze względu na osobiste Preferencje cym razem będzie to trudne. Czasami rzucali monetą; ale taka metoda była dobra w wypadku wyboru restauracji. 'Teraz w grę wchodziły spore pieniądze i naprawdę ważna kwestia wypoczynku. Ponadto rzucanie monetą stawiało jedną ze srron w roli przegranego, a drugą winnego i nigdy nie zapewniało obojgu poczucia satysfakcji. Na parkingu Joe spotkał Eda Lainea, szefa działu zaopatrzenia swojej firmy. Joe był kierownikiem biura konstrukcyjnego MicroWatt, Producenta silników elektrycznych malej mocy. Ed przypomniał mu, ze muszą załatwić problem inżynierów z działu Joego: kontaktowali się

ló Zasady ; lv>7nośrednio, z pominięciem działu zaopatrzenia. pośrednictwem, ale miał także Wiadomość, ze inżynierowie z jego I l u bardzo potrzebują informacji technicznych do celów projektowych a przekazywanie tych informacji przez dział zaopatrzenia to zwyczajna strata czasu. Ed Laine znał opinię Joeg o na ten temat, który z k o l e i znajdą wyjście z sytuacji, jeśli tylko poważnie się tym u w a ż a ł , ż e zajmą. Joe i Ed wiedzieli, że kierownictwo wyższego szczebla oczekuje

rozwiązywania trudności bez odwoływania się do góry, a przekazanie problemu szefostwu postawiłoby ich w złym świetle. Joe zdążył zasiąść przy biurku, gdy zadzwonił do niego pracownik salonu samochodowego, z którym wcześniej rozmawiał o nowym aucie. Pytał, jaka jest opinia Sue i czy ona też będzie jeździć tym samochodem. ]oe nie był przekonany, czy Sue zgodzi się na jego wybór - chciał kupić luksusowy wóz z importu, a Sue na pewno stwierdzi, że jest za drogi. Oferta salonu była co prawda bardzo korzystna, ale Joe miał nadzieję, że jeszcze zejdą z ceny, więc postanowił ich trochę przetrzymać. Joe odłożył słuchawkę, ale telefon znów zadzwonił. Tym razem to Sue. Chciała się wyżalić i ponarzekać na bank, w którym pracowała jako starszy analityk kredytowy. Była sfrustrowana pracą w małej rodzinnej firmie, która nie była zbyt nowoczesna, ale za to bardzo d urokratyzowana, a przy tym niezbyt szybko reagowała na potrzeby lentow U konkurencji niektóre kredyty załatwiało się w trzy godziny, b v U n ! r Î a P ? C Z Cydzień 0 U ^ s k a n i e akceptacji. Pracownicy banku « a 2 1 7 ^ : b a r d * ° ° t W a r c i w o b e c klientów, ale i tak wielkie bank. zaczęty o d o r ! 7 narodowe> zapewniające usługi na lepszy m poziom*, * coraz " i e próby d y ć odwoływanie^! f , m c z e S ° ™ prowadziły i kończyły się zaWS* C e c Z ° ^ l ^ h wartości.

tu- N i e n a w i d z i ć u T ] ° e U c ^stniczy ł w dyskusji n a temat b u d ^ umniejszali w s z v ï , Z * 6 " L u d z i e * działu finansowego arbitrale n i e kończące s i e i o X ° 30 P r o c e n t > a P o t e m kierownicy n a ^ a c j ę proiekr'y wcześniej przyznanych f u n d u j m i ' których nie d a ^ i . ^ pracować z innymi , nawet z X --fos wo fit,,magikÓW o d Nie mógł zrozum d ^ ^ h n i c z n y i ; 7 y m e dostrzega, ile zła c i ludzie w y r ^ j y m " ] 0 e się za rozsądnego faceta, ale n»e ^ Istota negocjacji \ 7 ich ¿cierpieć i nie chciał ustępować. Był gotów ustalić jakąś grani' ę, poniżej której nie powinien schodzić. Wieczorem Sue i J o e wzięli udział w spotkaniu lokalnego komitetu ochrony środowiska, który zajmuje się między innymi ratowaniem strumieni, mokradeł i rezerwatami przyrody. Sue jest członkiem komitetu, a poza rym oboje bardzo żywo interesują się tymi sprawami. Na zebraniu omawiano wniosek firmy developerskiej o osuszenie podmokłego terenu i zmianę biegu strumienia, co umożliwiłoby wybudowanie nowego centrum handlowego. Wszystkie analizy wskazywały, że inwestycja przyczyni się do stworzenia nowych miejsc pracy i zwiększenia wpływów do budżetu miasta. Nowe centrum handlowe było bardzo potrzebne, ponieważ zamknięto kilka starych, przez co wielu ludzi straciło pracę,

a miasto zostało pozbawione wpływów z podatków. Inwestycja mogłaby jednak wyrządzić nieodwracalne szkody ekologiczne w tamtym rejonie. Pierwotny plan, proponowany przez developera, miał wiele wad, więc komitet zwrócił się do Sue z prośbą o znalezienie innego rozwiązania. Udało się opracować plan zagospodarowania terenu, który miał więcej zalet niż wad. Sue miała teraz problemy z niektórymi członkami komitetu, którzy byli zatwardziałymi konserwatystami i sprzeciwiali się wszelkim posunięciom dotyczącym mokradeł. Ponadto nie udało się zachować tajemnicy służbowej i niektórzy z członków rady miejskiej postanowili wesprzeć w tej batalii konserwatystów. Po drodze z zebrania do domu Joe i Sue rozmawiali o tym, jak miną i im dzień. Oboje uważali, że życie jest dziwne, bo czasami wszystko układa się jak po maśle, a nieraz sprawy bardzo się komplikują. Wieczorem, przed zaśnięciem myśleli o tym, jak można było inaczej podejść do niektórych problemów mijającego dnia, i cieszyli się, że tak otwarcie mogą z sobą o wszystkim rozmawiać. Wprowadzenie Wszyscy ciągle negocjujemy. Przyjaciele n e g o c j u j ą w sprawie wyboru restauracji, w której mają zamiar zjeść kolację. Dzieci negocjują w sprawie wyboru programu telewizyjnego. Biznesmeni negocjują warun. KI *akupu materiałów i sprzedaży swoich produktów. Prawnicy próbuj

znaleźć rozwiązanie sporu, zanim przekażą sprawę do sądu. c ; 18 Zasady negocjacji • • z terrorystami warunki uwolnienia zakładników. Państwa ¡ K t r u n k i zniesienia ograniczeń wolnego handlu. Negocjacje nie są procesem zarezerwowanym tylko dla wybitnych dyplomatów, szefów sprzedaży czy gorliwych rzeczników organizacji pracowniczych. Każdy obywatel ma z nimi do czynienia na co dzień. Nie zawsze stawka jest tak poważna, jak porozumienie międzynarodowe czy fuzja wielkich firm, ale negocjacje prowadzi każdy, podobnie jak Joe i .Sue Carterowie. Czasami chodzi o sprawy istotne, na przykład pracę, tSue Carterów .. I H B P P H ^ ^ H ^ ^ ^ H ^ B H a nieraz o drobiazgi, jak ustalenie, kto ma zmyć naczynia. Ale struktur; i negocjacji są z reguły takie same, niezależnie od poziomu, na i p r o c e " s dwóch powodów: ( i ) stworzenie czegoś nowego, czego żadna ze stron nie byłaby w stanie sama dokonać, albo (2) rozwiązanie problemu lub sporu różniącego strony. Aspekty negocjac). można rozpatrywać na wielu płaszczyznach, w tym na płaszczyznie teorii i badań naukowych w dziedzinie ekonomii, psychologu, politologii, komunikacji, stosunków pracy, prawa, socjologii i antropologu. Na wynik negocjacji można też spojrzeć z różnych perspektyw .

Negocjacje dotyczą wielu tematów, stąd znajomość podstawowym i ich procesów jest niezbędna dla wszystkich, którzy w swej pracy mają kontakt z ludźmi. Na kartach tej książki będziemy się o d w o ł y w a ć ^ dorobku wielu dziedzin wiedzy, ale najważniejszym celem będzie g S s poznanie samego procesu negocjacji. . , Czasami nie negocjujemy, ponieważ nie zdajemy sobie sprawy. znajdujemy się w sytuacji umożliwiającej targowanie się. A w y b i e r a j inną drogę niż negocjowanie, możemy nie osiągnąć celów albo g o r ^ poradzić sobie z problemami. Bywa też, że zauważamy konieczn^ targowania się, ale nie odnosimy sukcesu z powodu braku zrozum procesu i umiejętności negocjacyjnych2. Po przeczytaniu tej ksw\powmieneś być już przygotowany do rozpoznawania sytuacji rtfgM cyjnych; będziesz wiedział, co obejmuje proces t a r g o w a n i a się, bt • umiał analizować, planować i prowadzić skuteczne negocjacje, a p 7 co ^ważniejsze - zaczniesz osiągać jeszcze lepsze »' i ojęcia „targowania się" i „negocjacji" będziemy stosować zam ^ C I ? ? 2naC2Cnie lych 5łÓW jCSt tak'ie k J Z ą k> ) a k b y z n a a 7 * y co innego. Na przykład u z n a T 1 " " $POram ł d o ^ y m i ceny u>warów na targu, a a>< uznawane są za proces bardziej formalny, który zachodzi wtedy ioiwiu I icyucjOC/l I y

strony usiłują znaleźć akceptowalne rozwiązanie złożonego konfliktu. W rozdziałach 3 i 4, w których opisujemy różnice pomiędzy dwiema formami negocjacji, rozdzielimy znaczenie „targowania się" i „negocjowania", aby porównanie było bardziej przejrzyste. W celu łatwiejszego zrozumienia idei tej książki oraz zakresu negocjacji w naszym życiu zawodowym i osobistym będziemy wracać do teoretycznego, ale bliskiego rzeczywistości przykładu państwa Carterów, który znalazł się na samym wstępie. Charakterystyka sytuacji negocjacyjnej Historia Joego i Sue Carterów jesr przykładem wielości sytuacji, w których negocjacje mogą być przydatne. Każdy z nas może się znaleźć w takich okolicznościach dzisiaj lub za tydzień. Nazywamy je s y t u a c j a m i n e g o c j a c y j n y m i , ponieważ mają zasadniczo taki sam charakter, jak negocjacje pokojowe prowadzone przez państwa znajdujące się w stanie wojny, negocjacje biznesowe czy pat na linii policja-porywacze zakładników. Poniżej przedstawiamy kilka cech właściwych wszystkim sytuacjom negocjacyjnymi 1. Występują co najmniej dwie strony - osoby, grupy lub instytucje. Ludzie mogą „negocjować" sami z sobą (czy uczyć się po południu, czy grać w tenisa albo pójść na mecz), ale za prawdziwe negocjacje uznamy proces zachodzący między jednostkami, wewnątrz grupy

lub między grupami. W wypadku Carterów Joe negocjuje z żoną, kierownikiem działu zaopatrzenia, pracownikiem salonu samochodowego, a Sue z mężem, przedstawicielem wyższego szczebla kierownictwa banku czy komitetem ochrony środowiska. 2. Między stronami istnieje konflikt interesów - to, czego chce jedna z nich, nie zawsze odpowiada drugiej; strony muszą więc poszukiwać sposobów rozwiązania sytuacji. Joe i Sue prowadzą negocjacje w sprawie urlopu, rodzinnego budżetu, zakupu samochodu. 3 . S t r o n y negocjują, ponieważ uważają, iż mogą z a s t o s o w a ć jakieś formy oddziaływania, aby uzyskać większe korzyści, czego n.e zapewn im przyjęcie propozycji drugiej ze stron. Negoc,ac/e są w - d u . J mierze procesem świadomym i dobrowolnym, są strategią ru; bardzo rzadko j e s t e ś m y zmuszani do ich pod/ęoa ( P ^ ™ ? 1-1 - przykłady sytuacji, w których nie powinniśmy negocjować;. 20 Zasady negoqaqi • iiei przez krótki okres, wolą poszukiwać możli4 ' 2 p S S ^ m i a s r prowadzić otwartą walk,, poddać s i , kontakty czy przekazać sprawę wyzszej instancji. Negocjacje podejmuje sic tam, gdzie nie ma żadnych stałych reguł lub procedur rozwiązywania sporów, albo gdy strony wolą wyjść poza ustalony

system i znaleźć własne rozwiązanie. W razie zwrotu wypożyczonej kasety czy filmu po upływie ustalonego terminu zapłacimy karę, ale mając istotny powód zwłoki, możemy negocjować jej wysokość. Poadwokaci w imieniu swoich klientów negocjują czy starają się d o b n i e dojść do ugody, aby odsunąć ryzyko znalezienia się na sali sądowej. W wypadku Carterów Joe prowadzi negocjacje, zamiast pozwolić żonie decydować o sposobie spędzenia urlopu, zaakceptować cenę samochodu czy zgodzić się na zmniejszenie budżetu. Sue stosuje negocjacje w celu zmiany procedur bankowych, nie chcąc godzić się na istniejący stan rzeczy, i nie pozostaje bierna w sprawie decyzji budowy centrum handlowego. 5. Podejmując negocjacje, godzimy się na kompromis. Oczekujemy, że obie srrony zmienią początkowe stanowiska, żądania czy wymagania. Strony mogą najpierw z uporem obstawać przy swoim, starając się coś w ten sposób zyskać, ale przeważnie stopniowo dochodzi do

wzajemnych uzgodnień. Jak się potem okaże, kreatywne negocjacje me muszą się opierać na kompromisie; strony mogą wypracować rozwiązanie, które umożliwia spełnienie celów wszystkich partnerów. ' W l n e negocjacje obejmują zarządzanie czynnikami o charakterze abstrakcyjnym i rozwiązywanie kwestii konkretnych (na przykład cena czy warunki umowy). Czynniki abstrakcyjne to istotne b o d ' « psychologiczne, które - pośrednio lub bezpośrednio - wywiera* wpU™ ~ uczestników ptocesu negocjacji, jak: (a) potrzeba zrobienia n t l W T U n a 'ch' których sie reprezent^, (b) chęć fal P"'y yn'kÓW n i ż Pozostali pracownicy działu sprzeda* a k t ? P T O d r ° r a n f e m Precedensu w negocjacjach. Można' ± ~ "damentalne przekonania i wartości. Czynn. ' ¿ S " 1 " a san, proces i rezultaty negocjacji. N a W fcda Lain oakty%vnie. J0e na przykład nie chciałby zdenerwovi w h s ę n a ; r : c t e c r t p o t r / ' e b n e m u b ? d x i e w s p a r i e przed koleeam? K m a t b ^ ż e t u , ale chce z a c h o w a c n ze swego działu, którzy liczą na interwencję ^ Istota negocjacji \ 7 Ramka 1.1 Kiedy nie należy negocjować Zdarzają się okoliczności, w których trzeba unikać negocjacji. Trzymaj się

wtedy swego zdania, nie ustępuj, a wyjdziesz na swoje. Gdy można wszystko stracić Jeśli jesteś w takiej sytuacji, że możesz wszystko stracić, wybierz inną opcję, a nie negocjacje. Gdy nie ma się żadnej rezerwy Jeśli jesteś już na granicy możliwości, nic rób żadnych ryzykownych transakcji; lepiej podnieś ceny. Gdy żądania są nieetyczne Nie negocjuj, jeśli partner prosi cię o coś, czego nie popierasz, bo jest ro niezgodne z prawem, nieeryczne lub niewłaściwe moralnie. Narażenie na szwank reputacji może mieć dalekosiężne konsekwencje. Gdy nic ma się ku temu ochoty Możesz nie podejmować negocjacji w sprawach, które nie mają dla ciebie znaczenia. Inaczej możesz wszystko stracić, niczego nie zyskując. Gdy nie ma się czasu Możesz nie negocjować, gdy brak ci czasu. Presja czasu działa na twoją niekorzyść. Zaczniesz popełniać błędy i nie będziesz w stanie ocenić skutków ustępstw.

Zgodzisz się na gorsze rozstrzygnięcia niż w normalnych okolicznościach. i Gdy przeciwnik działa w złej wierze Przerwij negocjacje, gdy przeciwnik zaczyna działać w złej wierze. Jeśli nie możesz mu zaufać w trakcie negocjacji, to ustalenia będą bezwartościowe. Takie negocjacje nie mają prawie żadnej wartości. Trzymaj się swego stanowiska i nie daj sic zwieść albo zdyskredytuj przeciwnika. Gdy czas działa na twoją korzyść Może już wkrótce będziesz dysponował nową technologia. Być może polepszy twoja sytuacja finansowa. Może pojawia się nowa szansa. Poczekaj, jeśli wszystko tym przemawia. Gdy nie jesteś gotów Jeśli nie jesteś przygotowany, układaj sobie pytania, przewiduj odpowiedzi 1 zastanów się nad możliwymi ustępstwami. Zbieranie wstępnych informacji i przygotowanie scenariusza negocjacji okaże się bardzo korzystne. Najzwyczajniej Powiedz nie, jeśli jeszcze nie jesteś gorów. Ź r ó d ł o : J . C . L e v i n s o n , M . S . A . S m i t h i O . R . W i l s o n . GueriUe conve,uionai Weapomand Taatcs to Get What You \ * W . John Wihy. Sowy Jork

V99. 5- 22-23 . W y k o r z y s t a n o za z g o d ą J o h n W i l e y Sć S o n s . I n c . 22 Zasady negocioci' Współzależność 4 atw negocjacjach wzajemnie się potrzebują. Strony biorące udzi » sprzedający nie przedstawi swojej Kupujący ni^go n' K P> ^ k j ą c y n i e p o z n a j e g 0 S w a n a jest w s p ó ł z a l e ż n o ś ć , oferty. Ta w a,mna s t a n o w i ą szczególne wyzwanie. Relacje wspóMe ^ < z e n t 0 w a ć relatywnie obiekS S i W wypadku zależności jedna strona żądania i idiosynkrazje drugiej , przystosować się r p r z y k ł a d pracownik, który jest całkowicie zalezny od pracodawcy, LI albo pracować dokładnie według poleceń zwierzchnika, albo sie zwolnić. Współzależne strony wzajemnie oddziałują na siebie, a wiele opcji pozostaje dostępnych dla każdej z nich. Chociaż skorzystanie z tych opcji może być trudne z uwagi na złozonosc relacji współzależności. , Relacje te charakteryzują się sprzęgnięciem celów. Żaden z człon kow

zespołu zarządzającego projektem nie mógłby sam zrealizować złożonego celu w ramach czasowych zakreślonych przez daną instytucjęKażdy z członków musi, w interesie grupy, ufać innym. W tym sensie cele poszczególnych członków są sprzężone, co nie oznacza, że kaz > z nich chce czy potrzebuje tego samego. Muszą działać razem, chociaż mają różne potrzeby. Połączenie celów osobistych i g r u p o w y c h jest bardzo typowe dla sytuacji współzależności. Innym przykładem wspo zależności jest mecz squasha rozgrywany przez dwóch zawodników. 1 jednej strony obaj gracze chcą odnieść zwycięstwo, więc ich cele są sprzeczne (wygrać może tylko jeden), ale z drugiej - obaj chcą grać, więc cele są jednocześnie zbieżne (nie można grać w squasha w pojedynkę); 1 ° ł ą c f n 5 e grzecznych i zbieżnych celów charakteryzuje wiele relacji współzależnych. Współzależne cele stanowią istotny aspekt negocjacji. Struktura y r ^ f ' 1 ne8ocjatorami rzutuje n a zakres możliwych omązan całego procesu i dobór odpowiedniej taktyki i strategu- Jf onat r c j a *wy8rana"Przegrana>' - t o znaczy i m więcej J ^ na sposoh T ^ - wtedy negocjacje s k u p * * « r ^ •• / w _ . • '¿wane t Z J g°Ś UrZąd?-enia l u b samochodu. (Podobne s y n ™ targowaniem dystrybucyjnym, zostały opisane szczegół

Is toto negocjacji 23 w rozdziale 3.) Współzależność innego rodzaju zachodzi w sytuacji wygrana-wygrana", to znaczy gdy rozwiązania są korzystne dla obu stron. Negocjacje tego typu zdarzają się przy ustalaniu powiązań miedzy dwiema spółkami joint venture. (Sytuacje takie, określane mianem negocjacji integrujących, zostały opisane w rozdziale 4.) Typ współzależności między stronami negocjacji będzie rzutować zarówno na zakres rozwiązań, jak i wybór strategii i taktyki. Współzależność celów jednostek jest podstawą społecznych interakcji. Badanie współzależności celów pozwala określić najbardziej prawdopodobne zachowania. Sytuacja, w której cele przynajmniej dwóch jednostek są wzajemnie powiązane tak, że tylko jedna może zrealizować swoje zamierzenie - na przykład zdobycie złotego medalu w wyścigu - jest sytuacją konkurencyjną, zwaną także „sumą zerową" lub sytuacją dystrybucyjną, z takimi powiązaniami jednostek, że między osiągnięciami celów występuje korelacja ujemna1. Osiągniecie celu przez jedną osobę blokuje realizację celu drugiej. Jeśli natomiast cele stron są tak powiązane, że realizacja celu jednej osoby pomaga innym zrealizować ich cele. mamy do czynienia z sytuacją wzajemnych korzyści, zwaną sytuacją integracyjną lub sytuacją „sumy niezerowej , a korelacja między zdobyczami obu stron ma charakter pozytywny.

Charakter współzależności będzie istotnie wpływał na rodzaj relacji między stronami, sposób prowadzenia negocjacji i ich rezultaty'. Fisher, Ury i Patron w swej popularnej książce Dochodząc do TAK. Negocjowanie... także podkreślają wagę zrozumienia isrory współzależności6. Sugerują, że świadomość i opracowanie alternatywnych wyjść w celu osiągnięcia porozumienia z partnerem negocjacji jest ważnym źródłem siły i znaczenia. Zauważają, że „nasza zgoda na określony wynik negocjacji zależy od atrakcyjności najlepszej możliwość. . Koncepcja ta określana jest akronimem BATNA (ang. best alternative to a negotiated agreement, najlepsze wyjście alternatywne wobec wynegocjowanego porozumienia). Fisher, Ury i Patron uważają, zenegoc/aror Powinien zrozumieć B A T N Ę każdej strony. Wartość BAJ N Y dane osoby zawsze zależy od możliwych rozwiązań sytuacji, a m O Z , l w o s c ' w ramach danych negocjacji w znacznym stopniu wynikają z .s . współzależności między stronami. 24 Zasady negocjacji Wzajemne przystosowanie 'J leżności są bardzo złożone. Obie strony wiedzą, że Relacje wSP° J ^ k i w a n e przez przeciwnika oraz że z kolei mogą wpływać na X . innych8. Wzajemne przystosowanie negocjacjach, gdy obie strony działają w celu wpływa-

K innych9. Trzeba zrozumieć, że negocjacje to p r o c e s , który zmienia się w czasie, a wzajemne przystosowanie jest jedną z głównych przvczyn tej modyfikacji10. Zajmijmy się bardziej szczegółowo sytuacją zawodową Sue t .arter. Sue nie zgodzi się na urlop bezpłatny czy obniżenie wynagrodzenia. Będzie wolała zwolnić się i podjąć pracę w międzynarodowym banku, mającym placówki w jej mieście. Jej przyszły szef Bob uważa Sue za świetną kandydatkę i jest gotów zaoferować jej posadę. Bob i Sue starają się dojść do porozumienia w kwestii zarobków. W ogłoszeniu o pracę podano, że pensja jest „konkurencyjna". Sue założyła, że nie przyjmie wynagrodzenia poniżej 40 tysięcy dolarów rocznie, ale liczy na to, że dostanie znacznie więcej. Słychać głosy, że bank przeżywa chucie lata, w związku z czym Sue postanowiła, że nie poda dolnej granicy oczekiwanych zarobków. Podejrzewa, że bank zaoferuje tylko tyle, ile uważa za konieczne, a jej minimum byłoby przyjęte bez większych dyskusji. Ponadto wie, że trudno byłoby podnieść poprzeczkę, gdyby okazało się, że 40 tysięcy dolarów to znacznie mniej, niż B o b chciałby zapłacić. Pomyślała, że poda kwotę 45 tysięcy dolarów, ale obawia się, że Bob uzna to za bezczelność i brak taktu (patrz ramka 1.2). Gdyby tak się stało, rozmowa kwalifikacyjna zakończyłaby się tym, że B o b odniósłby negatywne wrażenie, a uzyskanie dobrej pensji byłoby nie-

zwykle trudne. Zobaczmy, co się dzieje. Sue podejmuje decyzję, opierając się n* P r z e w i d y w a n e j reakcji Boba na jej działania. Wie, że jej P°st£ powame będzie miało wpływ na Boba. Wie także, że stosunek Bob Z mCJ w P r o ś c i będzie zależeć od tego, jak dzisiaj wypadnie- bu o ema więc p o ś r e d n i wpływ swego zachowania na jej P^ S S P ° n i 0 Wie rów™ż/że Bob jest świadomy tego wszys* f l i °dbiera* kaŻd* ^Powiedź Sue w sprawie wynagrod^ S r r - a nie 0 s t a ^ n e stanowisko. W związku z cyn S S ° P 0 d 0 b n i e * * * kwotę jak najbardziej^ , , k W a n e > siebie pensji. Może na przykład powiedz Istota negocjacji \ 7 zarabiają pracownicy o podobnych kwalifikacjach w innym banku. Sue wybiera opcję zachowania, biorąc pod uwagę nic tylko to, jak wpłynie ono na Boba, ale rakże to, jak Bob będzie ją traktował. Co więcej, Sue ma świadomość tego, że Bob wie, jak ona będzie działać i że jej decyzje oparte są na tym przeświadczeniu. Można się zastanawiać, czy ludzie rzeczywiście przywiązują wagę do całej tej złożoności albo myślą tak szczegółowo o swoich relacjach z innymi. Z pewnością nie dzieje się tak zawsze, bo inaczej wszyscy ostatecznie zachowywaliby bierność, rozważając wszelkie możliwości.

Trzeba jednak przyznać, że raki sposób myślenia jest bardzo prawdopodobny w sytuacjach, które są dla nas złożone, ważne czy zupełnie nowe, wcześniej nie znane. Skuteczny negocjator musi rozumieć, jak ludzie będą zmieniać swe decyzje w trakcie negocjacji, bazując na tym, co robi partner lub czego można się po nim spodziewać. Zachowanie w relacji współzależności jest często oparte na przekonaniu, że im więcej informacji posiada się o drugiej stronie, tym lepiej. Może się jednak zdarzyć, że nadmiar wiedzy wprowadza dezorientację albo powoduje wyolbrzymienie różnic w postrzeganej rzeczywistości11. Załóżmy, że Sue orientuje się w zarobkach pracowników różnego szczebla w bankach lokalnych, krajowych i międzynarodowych, działających w jej okręgu, stanie lub mających zasięg ogólnokrajowy. Czy pomoże to Ramka 1.2 Znaczenie zbliżenia stanowisk informacje dotyczące stanowiska partnera negocjacji są bardzo ważnym elementem całego procesu. Partner może nie rraktować cię poważnie, jesh twoje oczekiwania co do wyniku negocjacji oparte są na błędnych informacjach, jednemu ze współautorów książki opowiedziano następujący przypadek: Pod koniec rozmowy kwalifikacyjnej pracownik firmy konsultingowej zapytał rozentuzjazmowanego absolwenta MBA: j a k i e j pens,i oczeku/^z

n a początek- W odpowiedzi usłyszał; . M o g ę zacząć o d 125 T ^ ^ Z a zależnie od tego. co jeszcze wchodzi w pakiet wynagrodzenia Na to oso rekrutująca: J co byi powiedział na pięć tygodni urlopu, do dodatkowych pełnopłatnych dni wolnych, pokryci* u b c z p c c z c n u z ^ m ^ o i kosztów leczenia, dodatek na fundusz emerytalny do , 0 Jt p r o c e n t s a m o c h ó d s ł u ż b o w y c o d w a lata... n a p r z y k ł a d T t u k ^ u s h s z a ł M w y p r o s t o w a ł się i p o w i e d z i a ł : „ N i e ż a r t u j e p a n ? „Oczywiście» ze rak , w o d p o w i e d z i - „ale to nie ja z a c z ą ł e m " . 26 Zasady negocjacji zaco

r Z J c n i a - b ę d z i e wiedziała cylko. ,ak,e ,esc mm.mum. które eS nic mogłaby zaakceptować. Jest to typowa sytuacja targowan i e . Obie strony mają własne granice akceptowalnego rozwiązama, określające jakiś przedział (górną i dolną kwotę), ale me wskazują doKlnie określonej wartości. Strony muszą wymierne informacje. zrobić k i wszystko, aby uzyskać wpływ na przeciwnika i rozwiązańle problemu. Muszą poszukiwać rozwiązania, które uwzględnia wymagania każdej ze stron i, miejmy nadzieję, będzie optymalne1'. Rozwiązywanie problemów to przede wszystkim proces określania elementów żądanego wyniku, sprawdzania czynników wpływających na końcowy efekt i poszukiwanie sposobu złożenia ich w jedną całość. Każda osoba może podejść do rozwiązywania problemów po swojemu i starać się uwzględniać przy tym tylko te czynniki, które mają wpływ na pożądany efekt. Wracając do początku historii Carterów, Sue mogłaby podjąć decyzję w sprawie wyjazdu na urlop bez uwzględnienia potrzeb joego. Traktując sytuację w kategorii współ nego rozwiązywania problemu, należy uwzględnić oczekiwania drugiej strony. W wypadku negocjacji dotyczących płacy Sue Bob może mieć związane ręce zasadami ustalania pułapu wynagrodzenia, ale firma może pozwolić mu na

elastyczność w zakresie pozostałych aspektów stosunku pracy. Trudność polega na tym, że strony negocjacji nie zawsze potrafią przyjąć otwarte stanowisko albo nie wiedzą dokładnie, czego chcą. W związku z tym koniecznym etapem negocjacji jest o k r e ś l e ń i e, c z e g o o b i e 0 t°ynmy i p o d z i e l e n i e s i ę i n f o r m a c j a m i w - a n a staje się przynajmniej część stanowisC l ' p r z e w a ™ e dzięki oświadczeniom i ogłaszanym pozycji jeśli n ^^ p r o w a d z i dalej w formie zgłaszania podane przez jedn ^ ^ SUSerowanycb rezultatów. Propozycje skłaPrzeciwnej a t a k ' ¿ rC§uly P^odują zmiany stanowiska strony Akceptacja ^ i a ^ 0 ^ ^ - - ^ - z m i a n y pozycji zgłaszającej przedział i W'ska 0 ¿ n a « a ustępstwo13. Ustępstwa ogr¿ zurnitnja. U P C ^ w r a r n a c h którego następuje osiągnięcie por°' 1Uub ^ I T * ' i C '¿akres targowania zbliża się do gra" c h c ^%do s ać D 1 Str,°n>' obu stron, jeśli na przykład Su ' P 0 C * 45 tysięcy dolarów ale obniży swe ^ Istota negocjacji \ 7 nia do 43 tysięcy, to zawęzi opcje do kwot powyżej 43 tysięcy. Ludzie uważają, że ustępstwa są niezbędne do osiągnięcia porozumienia, ale najczęściej niechętnie na nic idą. Sue, zanim zgodzi się na kwotę poniżej

43 tysięcy, z pewnością będzie chciała zauważyć gotowość banku do zaoferowania atrakcyjnych świadczeń dodatkowych. Pójście na ustępstwa i ich wyjaśnienie nie należy do łatwych zadań, szczególnie gdy strony nie mają do siebie dużego zaufania. Do wyjaśnienia tego zagadnienia przyczyniają się dwa dylematy spośród tych, przed którymi stają negocjatorzy, wyróżnione przez Harolda Kelleya14. Pierwszy, d y l e m a t s z c z e r o ś c i , związany jest z kwestią mówienia prawdy drugiej stronie. (Konteksty etyczne tych dylematów zostały opisane w rozdziale 7.) Z jednej strony przekazanie drugiej st ronie całej prawdy o swoim stanowisku może dać jej przewagę, ale z drugiej - nieujawnienie nawet cząstki prawdy o swoich oczekiwaniach i potrzebach często prowadzi do pata. Ile rej prawdy powiedzieć? Jeśli Sue powiedziałaby Bobowi, że podejmie pracę za mniej niż 40 tysięcy, ale chciałaby zacząć pracę z pensją 45 tysięcy, to całkiem prawdopodobne, że Bob ustaliłby wynagrodzenie na 40 tysięcy, a różnice przeznaczyłby na inne cele. Nie sugerujemy, że Bob powinien rak postąpić, ponieważ relacja w dłuższej perspektywie jest tu najważniejsza. Bob powinien dołożyć starań, aby zaspokoić potrzeby obu stron (obszerniejsze omówienie tej kwestii patrz rozdział 4). Jeżeli jednak Sue nie zdradzi Bobowi żadnych informacji o swoich oczekiwaniach płacowych, ro Bob nie będzie wiedział, jak je zaspokoić.

Drugi dylemat, przed krórvm staje każdy negocjator, d y l e m a t z a u fa n i a, dotyczy tego, jak bardzo wierzyć w słowa przekazywane Przez stronę przeciwną. Jeśli wierzysz we wszystko, co słyszysz, partner zyskuje przewagę. Odrzucanie zaś wszystkiego utrudnia osiągnięcie po«"ozumienia. To, na ile ufać drugiej srronie, zależy od wielu czynników, w tym od jej reputacji, wcześniejszych kontaktów z nią oraz obecnych uwarunkowań i okoliczności. Czy Sue uwierzyłaby Bobowi, gdyby jej Powiedział, że 38 tysięcy to maksimum, jakie może jej zaoferować bez konsultacji z szefostwem? Jak widać, udzielanie i wyjaśnianie informacji W c a ' e n«e jest takie łatwe, jak by się mogło wydawać. Zaufanie i przekonanie, że jescesmy traktowani w sposób szczery ' uczciwy, pomagają znacznie w dążeniu do optymalnego rozwiązania w Procesie udzielania informacji i robienia ustępstw. Dwa elementy negocjacji sprzyjają powstaniu klimatu zaufania - jeden oparty na i i drugi - r 1 * " 8 r — p o s t r z e g a n i u rfdywanej oceny rezultatu. Jeśli Bob przeto dążenie do zmian) ^ ^ r e i a t y w n i e mniej istotne w porównaniu lana Sue, że niższe/aro « m o ż e łatwiej poczynić ustępstwa z możliwościami awansu, • w się do procesu negocjacji może wspo^ X n o ś c i , sprawiedliwości i wzajemności, z w i ą z a n e

, 1 U g P l, i ustępstwami. Strona zgłaszająca propozycje odrzucane kU nie zgłasza żadnego alternatywnego wyjścia, S mieć poczucie niewłaściwego traktowania i w konsekwencji zeZć negocjacje. Wzajemne ustępstwa ułatwiają budowanie zaufania miedzy stronami. To fakt, że przekonanie o tym, że w trakcie negocjacji dodzie do ustępstw, jest prawie powszechne. W trakcie seminariów i szkoleń zadawaliśmy negocjatorom z ponad pięćdziesięciu państw pytanie, czy w ich kulturze oczekuje się wzajemnych ustępstw stron. Wszyscy to potwierdzili. Nie jest to zresztą przekonanie charakterystyczne tylko dla negocjacji; jest istotne również w sytuacji wspólnego rozwiązywania problemów w relacjach współzależności". Zadowolenie z negocjacji jest w znacznej mierze warunkowane przez proces, który prowadzi do osiągnięcia porozumienia, jak i rzeczywiście uzyskany efekr. Wyeliminowanie kompromisu albo rozmyślne dążenie do jego ograniczenia - co udało się w wypadku niektórych strategii negocjacyjnych w obrębie stosunków pracy - to przede wszystkim ominięcie procesu, a co za tym idzie-zniszczenie podstawy zaufania i możliwości wspólnego podejmowania decyzji16. Jeśli nawet strategia prowadzi do maksymalizacji wspólnych efektów, to druga strona może odczuwać niezadowolenie z procesu albo negocjacji w ujęciu całościowym. Uczciwy proces jest gwarancją poczucia satysfakcji i sukcesu u obu stron.

Współzależność i postrzeganie U W a Ż a H Ś m y wsPÓłzależność za zjawisko mniej więcej negocjacji (na ^ f ? ^ ' ^ r o ™ ż a l i ś m y , jak sama struktura grana-w y gran a" K y l ^ ^ " P ^ g r a n a ' w porównaniu z „wyczęstoodbieraia uaDlCrai trJ a tri ^ n ^ l l • * W 2 a L i e m n e oddziaływani vuuŁim^ e stron wami. . Ludzi OLIW... — e artykułu, jako Lu " h a n d l o w e > >ak ^ k u p samochodu lub innego y ac,e typU „wygrana-przegrana \ Zjawiska biznesowe na uzyskanie korzyść i. Na przykład dwie • półki ro/ ..,/ jllzic, gdyż jawi się ona jako najlepsze rozwiązanie zapewniające popi .wę

ich konkurencyjności na rynku. Ostatni trend wśród firm konsul in owych doskonale to potwierdza. Spółki tradycyjnie mocne w jedni dziedzinie konsultingu (na przykład księgowości czy podatkach) łącz., się z partnerami o silniejszej pozycji w innych dziedzinach (zarządzanie kadrami czy strategie korporacyjne) w celu stworzenia organizacji świadczącej bardziej kompleksowe usługi, obejmujące wiele sektorów biznesu. Wyzwaniem przy negocjacjach w takich sytuacjach jest znalezienie rozwiązań zapewniających korzyści w s z y s t k i m stronom. Poznanie charakteru współzależności stron ma przełomowe znaczenie dla powodzenia negocjacji. Niestety, sytuacje negocjacyjne nie przebiegają według ustalonych schematów. To negocjatorzy oceniają charakter tej współzależności, a ich postrzeganie staje się tak ważne jak faktyczna struktura współzależności1 . Wróćmy do przykładu łączących się firm konsultingowych, aby sprawdzić, jak powiązane są postrzeganie i struktura. Pamiętajmy, że jedna ze spółek, którą nazwiemy firmą A, ma silniejszą pozycję w dziedzinie księgowości i podatków, chociaż oferuje też usługi konsultingowe z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i strategii korporacyjnych. Druga, nazwijmy ją firmą B, bardziej dominuje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi i strategii korporacyjnych, ale także prowadzi działalność, choć o mniejszym znaczeniu, w zakresie księgowości i podat-

ków. Załóżmy, że obie firmy były kiedyś bardzo konkurencyjne. Jeśli jedna z nich zaproponowałaby drugiej fuzję, to pytana strona mogłaby się odnieść do takiego posunięcia sceptycznie, a nawet uznałaby to za oznakę słabości partnera. Zróbmy teraz inne założenie - każda z firm szanuje drugą i nic wchodzi jej w paradę. W takiej sytuacji oferta połączenia firm byłaby oceniana zupełnie inaczej. W tym miejscu należy zauważyć, że każdy przystępuje do negocjacji z Pewnym bagażem doświadczeń, cech osobowościowych, nastrojów, przyzwyczajeń i opinii o tym, jak negocjować. Czynniki re będą wywierać w p ł y w na postrzeganie sytuacji współzależności, a to z kolei ęazie oddziaływać na późniejsze negocjacje. Znaczenie postrzegania i odbioru w negocjacjach było przedmiot C m °bszernych badań18. Okazuje się, że sposób postrzegania sytuacji współzależności ma istotne znaczenie dla prowadzenia procesu nego30 /osady negocjW • • poznanie zostało omówione szerzej w rozdziacjacji- (Postrzegali'^ ^ H . i s t i e uważają, że postrzeganie i oceny le 5.) I h 0 m P ^ v w i e r a ć znaczny wpływ na wyrażane przez nich negocjatorów mogą ^ ^ ^ ( b ) w l a s n e j o s o b y , ( c ) atutów obu (ii) ofcrH reakcji na oferty, (e) wyników negocjacji i (0 procesu negocjacji jako^atóa ^ ^ z a k r o j o n e badania w celu określenia

uprzedzeń negocjatorów w początkowym postrzc^ u c h a r a k t e r u współzależności miedzy stronami negocjacji. Max C r m a n Uomas Magliozzi i Margaret Neale nazwali jedno z takich uprzedzeń „mitycznym tortem" Bazerman . jego współpracownicy twierdzą, że większość negocjatorów kieruje się zasadą tortu; to znaczy wezmę większy kawałek, to dla ciebie zostanie mniej'zo. Wtrak„ j e ś l i j a de badań studyjnych, które poświęcono sprawdzeniu rej hipotezy, Leigh Thompson i Reid Hastie21 stwierdzili, że dwukrotnie większa liczba negocjatorów (68 procent) założyła, że czekające ich negocjacje będą typu „wygrana-przegrana", a nie „wygrana-wygrana (32 procent). Thompson i Hastie zaobserwowali także, że stopień dostosowania się do sytuacji w ciągu pierwszych pięciu minut negocjacji miał bardzo ważny wpływ na wynik rozmów. Negocjatorzy, którzy celniej ocenili

strukturę negocjacji w początkowej fazie procesu, uzyskali znacznie korzystniejsze efekty niż ci, którzy dostosowali sic o wiele później". Nadal prowadzone są badania w celu określenia innych występujących systematycznie uprzedzeń, które osłabiają zdolności decyzyjne negocjatorów (więcej szczegółów patrz rozdział 5). W czasie negocjacji trudno jest skorygować postrzeganie obarczone uprzedzeniami. Większosc autorow przyznaje, że ważnym pierwszym etapem jest o k r e s kwestia " ^ W o d c z u c i a c h 1 postrzeganiu negocjatorów. Istotną u p r z e d z ę ? ^ Pytanie> CZ>' n a s W e l a P " zmniejszenie wpływu ¿enie-zmian ? 2 I ? a l i Z 0 W a ć p o p r z e z » s t o s o w a n i e modelu „rozmrostanowiska !"2am!°zen,e '» » pomocą systematycznego uwzględniania Dwoma i s Z ? l u b technikom23. rzenic wartości 7 T n a S t " p s c W a m i relacji współzależności s ą 0 ) tvV°' ' p r o c e s y w s p o n l CJ ^ ( 2 ) k o n f l i k t - Umiejętności negocjacyP' korzenia wartoścTw*Są prZ>'datne wtedy, gdy jedna strona dąży reccPty na zap waran < > p a n m v a ™ konfliktu. Nie ma jednak p^ SycuacjL NegocioJantOWanic korzystnego wyniku rozmów w k a * £ t0 sPecyficzne rzemiosło, które łączy w ^ Istota negocjacji \ 7 naukę i sztukę, a pozytywny efekt wynika z wiedzy, doświadcz« uia

planowania i łutu szczęścia. W następne) części rozdziału omówimy aspekty tworzenia wartości, a w kolejnej zajmiemy się przeglądem literatury dotyczącej zarządzania konfliktem. Tworzenie wartości dodanej Współzależność prowadzi do synergii, co oznacza, iż całość jest większa niż suma poszczególnych składników. Można tu podać cały szereg przykładów przedsiębiorstw, organizacji pozarządowych i jednostek. Na przykład ostatnie przedsięwzięcia joint venture w przemyśle farmaceutycznym, obejmujące badania, mają na celu zwiększenie wspólnego potencjału ponad to, co poszczególne firmy byłyby w stanie zrobić same, a także optymalizację kosztów. Protesty przeciwko globalizacji, organizowane przez różne grupy, są znacznie skuteczniejsze, jeśli ugrupowania te współdziałają, a nie ograniczają się do samodzielnych działań. Każda z tych sytuacji obejmuje współzależność między co najmniej dwiema stronami, a możliwość pomyślnego tworzenia wartości dodanej rośnie w istotny sposób dzięki odpowiedniemu zastosowaniu umiejętności negocjacyjnych, omawianych w niniejszej książce. Lax i Sebenius w książce TJxe Manager as Negotiator opisują wiele źródeł, na których można budować wartość dodaną24. Jednym z głównych źródeł wartości dodanej są różnice istniejące między negocjatorami. Negocjatorzy bardzo rzadko są identyczni, a według Laxa i Sebeniusa

• • m najistotniejsze różnice mogą objawiać się w zainteresowaniach, opiniach, niechęci do ryzyka i preferencjach czasowych. Różnice te mają dla każdego negocjatora podstawowe znaczenie w tworzeniu wartości dodanej. • Różnice zainteresowań. Negocjatorzy bardzo rzadko przykładają l;iką samą wagę do poszczególnych zagadnień. W sytuacji dotyczącej zbiorowych zasad wynagrodzeń kierownictwo może podnosić znaczenie innych świadczeń niż sama pensja, ponieważ uznaje, że są one mniej kosztowne. Operator telefonii może być bardziej zamteresowany łącznym czasem usługi, a nie liczbą sprzedawanych minut czy impulsów na minutę. Firma reklamowa może bardziej ustępować w sprawach nadzorowania projektu, a wykazywać twarde stanowisko, jeśli chodzi o kwestie umieszczania reklam. 32 Zasady nego^ -a różne opinie na temat obecnej lub . Różnice rzeczy. Czy na przykład określona przyszłej w a r t o ś c i k o n ' s t a n 0 w i dobrą inwestycję d z i a ł k a , znajdującasię ^ p i e n i ą d z e ? Niektórzy będą i w a r t o w y d a ć n a nią t «, • ^ prZySzłości, a dla innych będzie widzieć w niej s z a n s ę n a n a ZWyżkę ceny. Deweloperzy co cylko kawałek ziem. zabudowę, a właściciele

wszędzie szukają t e r e n o ^ ^ ^ g r u n t ó w me zawsze ^ każdy przyjmuje takie samo S ryzyko niż para w średnim wieku b e z dz.ee, , z dwiema pen mi. Firma mająca problemy z płynnością finansową me będzie w stanie podjąć ryzyka rozwinięcia działalność, w przeaw.enstw.e do przedsiębiorstwa z dużym kapitałem, t Różnice w preferencjach czasowych. Negocjatorzy często wykazują różnice w kwestii stosunku do czasu, jeden może cierpliwie czekac na rozwój procesu, a inny chciałby uzyskać pożądany efekt znacznie szybciej. Wreszcie mogą także istnieć różnice w podejściu do dostępności środków na bieżące i przyszłe inwestycje. Wszystkie te różnice w preferencjach czasowych przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej w negocjacjach. Sprzedawca samochodów na przykład może chcieć zrealizować transakcję do końca danego miesiąca, aby uzyskać z tego tytułu premię, a potencjalny nabywca może spokojnie poczekać 7. zakupem jeszcze miesiąc. Darczyńca, który wspiera organizację charytatywną, może chcieć zrealizować swój gest do końca roku, żeby skorzystać z ulg podatkowych, a obdarowana organizacja musi uzyskać zgodę rady na nowy projekt, przy czym posiedzenie tego gremium odbędzie się dopiero w następnym roku. Podsumowując te rozważania, należy powiedzieć, że negocjatorzy

powmm zdawać sobie sprawę ze znaczenia istotnych różnic między iest takt?m0zna^korzystać do osiągnięcia porozumienia. Możliwe n-e efekL Z r ' m Ł M W a n 0 k i d ° d a n e j P°Prze* wspólne interesy i uzyskawakacyjnego u ! ^ ^ m a H e ń = * w o , k t ó r e r o z w i ą z u j e problem ^ s t o d o c h o d z T T W y n i k u p r z * a z n e i d y s k u s j i , c h o ć wcześnie) dodaną w swoim * ? do k ł ó t n i > u z y s k a ł o p o z y t y w n ą wartość *vlązku - wspólny interes. Firmy często decyduj istota negoc/aqi J J . na | o j n t venture, aby uzyskać przewagę skali do realizacji projektu, której poszczególne spółki nigdy by nic wypracowały. Duże firmy naftowe razem opracowują długoterminowe projekty (na przykład przygotowanie przedsięwzięcia pod nazwą lar Sands, dotyczącego eksploatacji złóż łupków roponośnych w Alberta w Kanadzie, kosztuje ponad miliard dolarów i jest realizowane w formie joint venture), a przedsiębiorstwa farmaceutyczne korzystają ze wspólnej kadry i kapitału do sfinansowania projektów badawczych. Konflikt Drugim istotnym następstwem relacji współzależności jest konflikt. Konflikt może wynikać z bardzo rozbieżnych potrzeb dwóch stron, niezrozumienia między dwojgiem ludzi lub innych powodów. Może

wystąpić, gdy dwie strony próbują osiągnąć ten sam cel i, ogólnie rzecz biorąc, chcą tego samego efektu albo gdy strony pragną bardzo odmiennych rozstrzygnięć. Negocjacje - niezależnie od przyczyny - mogą odegrać ważną rolę w procesie poszukiwania rozwiązania konfliktu. Przedstawiamy zatem obszerny przegląd najważniejszych definicji, koncepcji, terminów i modeli związanych z takimi sytuacjami, ponieważ wiele negocjacji jest wynikiem wystąpienia konfliktu. Definicje Konflikt można zdefiniować jako ostrą niezgodność interesów, idei ' tym podobnie (lub sprzeciw w odniesieniu do nich), która uwzględn , a »postrzeganą rozbieżność interesów lub przekonanie, że aktualne aspiracje stron nie dadzą się jednocześnie zrealizować"26. Inni podają, 20 k o n i i i k t wynika z „interakcji niezależnych ludzi, którzy postrzegają n , e dające się pogodzić cele, i wzajemnej interferencji w dążeniu do tych celów"27. P°ziomy konfliktu p J - f l i k t y są zjawiskiem powszechnym. Można wyróżnić ich cztery 1 1 ? ' u u u n • 1 • ¡ n i i r i i I^H* ~ I • konflikt wewnętrzny (intrapersonalny). Zachodzi w obrębie jednostki. 34 Zasady l ,imować idee, myśli, emocje, wartość, predys-

L t c są wzajemnie sprzeczne. Mamy wielką » ¡ R w i e m y , * lody tuczą. Złościmy się na szefa, ale ochocę na lody. alt ' b o S Z t . f m 0 ż c nas zwolnic za mesubordyboimy sk okazać tę 1< wewnątrz osobowości są obszarem " f I n u a n ć j psychologii: psychologii poznawczej, " bowości, psychologii klinicznej i psychiatrii. O d czasu i r1 M O - e m ; się zagłębia I L ! ć • w ^ wewnętrzny stan ncgociarorów do czasu S S i 5 i 8). k o n f l i k t y i n r r a P c r S o n a l n e n , e l c m a t c m 2 interpersonalny. Zachodzi między jednostkami; między szefami a podwładnymi, między małżonkami, rodzeństwem lub współlokatorami. Większość teorii negocjacji opisana w rej książce poświęcona jest konfliktom tego rodzaju, chociaż część może się odnosić do konfliktów opisanych poniżej. 3. Konflikt weiunątrzgrupowy. Zachodzi wśród członków zespołu l u b k o m i s j i , wewnątrz rodziny, klasy, stowarzyszenia i grupy pracowniczej28.

4. Konflikt międzygnipowy. Konflikt zachodzący między związkami zawodowymi a kierownictwem firmy, stronami konfliktu zbrojnego, zwaśnionymi rodzinami lub społecznymi grupami i władzami. Konflikt na tym poziomie jest bardzo złożony z uwagi na znaczną liczbę zaangażowanych jednostek i możliwych interakcji. Może wystąpić równocześnie wewnątrz grup i między nimi. Negocjacje na tym poziomie są także bardzo skomplikowane29. ^nkcje i dysfunkcje konfliktu D r o J L d 2 i S?d7'i'ie k o n H i k t j^t zjawiskiem negatywnym lub świadczy cen dwa źródła: po pierwsze, konflikt załatwienia-noY' T * ^ n i e c l o b r e 8 ° * problem wymaga sekwencje Deut'u8*' ,kt n i e s i e 2 s o b i l b a r d z o niekorzystnekonsprzyjaja w b u f •' " I " ' " za)m°wali się wieloma czynnikami, które są przekonane T * ' ^ wsPółzawodniczą z sobą, ponieważ jednocześnie zrei p r z e c i w s t a w i i e cele, których nie da się musz^być faku-c Z°WaĆ' ( J a k W c z e ś n i e j wspomnieliśmy, cele nie > me sprzeczne, a strony nie muszą konkurować.) ponadto procesy konkurencyjne mają często efekty uboczne, prze/, co konflikt powodujący rywalizację może prowadzić do eskalacji. 2 Mędnepostrzeganie i uprzedzenie. W miarę rozwijania się konflik' ru następuje zniekształcenie postrzegania. Ludzie konsekwentnie

spoglądają na konflikt z własnej perspektywy. W związku z rym interpretują postaci i zjawiska tylko w dwóch kategoriach, jako przyjazne lub wrogie. Poza tym myślenie zaczyna być stereotypowe i nieobiektywne - strony konfliktu z zadowoleniem wyrażają sit o postaciach i wydarzeniach wspierających ich stanowisko, a odrzucają wszystko, co nie jest zgodne z ich opinią. 3. Emocjonalnoić. Konflikty niosą z sobą cały ładunek emocji, ponieważ strony bywają zaniepokojone, poirytowane, rozdrażnione, zagniewane lub sfrustrowane. Emocje mogą zdominować procesy myślowe, a strony w miarę rozwijania się konfliktu postępują coraz bardziej emocjonalnie i irracjonalnie. 4. Osłabienie komunikacji. Komunikacja się pogarsza. Strony w coraz mniejszym stopniu komunikują się z tymi, z którymi się nie zgadzają, a zwiększają zakres komunikacji z tymi, którzy prezentują podobne do nich poglądy. Komunikacja zachodząca między stronami może być próbą pokonania, osłabienia lub obalenia stanowiska przeciwnika albo zwiększenia wagi własnych argumentów. 5. Zatarcie kwestii. Zasadnicze kwestie sporne stają się niewyraźne. Zaczynają przeważać uogólnienia. Pojawiają się nowe problemy, ważne i nieważne, jakby wciągane w wir sporu. Strony tracą z oczu *stotę zagadnienia, nie pamiętają, od czego wszystko się zaczęło,

albo nie wiedzą już, jak znaleźć rozwiązanie. Usztywnienie stanowiska. Strony trwają przy swoich stanowiskach. Wyzwanie ze strony przeciwnej wywołuje jeszcze silniejsze obstawanie przy swoich racjach i zmniejsza chęć do ustępstw z uwagi na strach przed utratą twarzy. Procesy myślowe stają się nieelastyczne, a strony widzą sytuację w prostych kategoriach „albo-albo" a nie 7 ™ wielowymiarowe i złożone. yolbrzymianie różnic, umniejszanie podobieństw. Wraz z uszrywn u -niem stanowisk i zacieraniem się obrazu spornych zagadnień s t r ony zaczynają postrzegać siebie i swoje stanowiska w kategoriach ^ ' w n o ś c i . Czynniki podkreślające wzajemne różnice zostają d y m i o n e , a podobieństwa i wspólne cechy są bagatelizowane. 0 zniekształcenie percepcji prowadzi do przekonania, że różnice są 36 Zasady ***** w o c z y w i s t o ś c i , przez co strony coraz bardzie] konflikt i rezygnują z dążenia do poszukiwania starają się wySr obszarów ^ ) ; . z p o w y i s 2 y c h rozważań każda ze stron 8. EskahKjnkonjUktu.) ^ tolerancyjna i trudniej akceptuje n s p L i mniej komunikatywna oraz bardziej przeciwnika, o b i e s t r o n y dążą do zwycięstwa poprzez

do nowych zasobów, mających X ć ich szanse n a zwycięstwo wytrwale utrzymują pozycje wwarunkach napięcia. Strony są przekonane, ze poprzez zw.ększeme oresii (zasobów, zaangażowania, entuzjazmu, energii) będą w stan.e zmusić przeciwnika do kapitulacji i ogłoszą zwycięstwo. Okazuje się jednak, że pogląd raki mija się z prawdą! Eskalacja konfliktu i zaangażowanie się w walkę mogą osiągnąć takie nasilenie, że strony zatracą zdolność do rozwiązania sporu i podjęcia ponownych rozmów. Przedstawione procesy są kojarzone z konfliktem, ale charakteryzują tylko konflikt o charakterze destrukcyjnym. Natomiast konflikt, jak twierdzą niektórzy autorzy, może być produktywny31. Tabela 1.1 przedstawia niektóre pozytywne aspekty konfliktu. W modelu tym konflikt nie jest wyłącznie destrukcyjny albo pozytywny, ale wykazuje obie te cechy. Celem nie jest jego eliminacja, ale zdobycie wiedzy, jak nim zarządzać, aby zapanować nad elementami destrukcyjnymi i wykorzystać jego zalety. Negocjacje są strategią produktywnego zarządzania konfliktem. Czynniki utrudniające zarządzanie konfliktem Tyr;ów analizy sporu 1 okrdlenia st°pn>a ^e z nich. Konflikty IcrA j13' L2 Podstawia najważniej-

kolumny, beda „ J ' . ° d P o w i a d a większość cech ze środkowej «chy z prawej kolumnTk T ^ * ™ ' a te> k t ó r X m odpowiadają y' będą łatwiejsze do rozstrzygnięcia. L fliktu zwiększa świadomość czion nu w . „ g « . , . * ^ , , ~ O m a w i a n i e Ron W i c d z a 0 tym, że inni są sfrustrowani i chcą zmian, radzenia sob.e z pro r / c c z y w i s t c g o problemu. T7krzwfcstuje zmiany organizacyjne i przebudowę. Procedury, zadania, rozt° I środków z budżetu i inne praktyki stosowane w organizacji są podawane w w ą t p l i w o ś ć . K o n f l i k t zwraca uwagę na tc zagadnienia, które mogą dotyczyć Konflikt' "wzmacnia relacje i podnosi morale. Pracownicy zdają sobie sprawę, że ich powiązania są w y s t a r c z a j ą c o silne, aby przejść tę próbę. Nic muszą unikać frustracji i problemów. Mogą uwalniać napięcia poprzez dyskusje i próby rozwiązania problemów. Konflikt wzmacnia samoświadomość i świadomość innych. Dzięki niemu ludzie dowiadują się, co ich złości, frustruje, przestrasza, ale też co jest dla nich ważne. Wiedza o tym, o co chcemy walczyć, jest źródłem wielu informacji na nasz temat, a wiedza o tym, co sprawia, że koledzy są nieszczęśliwi, pomaga nam ich zrozumieć.

Konflikt sprzyja rozwojowi osobowości. Menedżerowie dowiadują się dzięki niemu, jak ich styl życia wpływa na podwładnych. Robotnicy przekonują się, jakie umiejętności techniczne i interpersonalne są im potrzebne do cego, aby awansować. Konflikt przyczynia się do rozwoju psychologicznego. Osoby wnikliwiej i bardziej realistycznie podchodzą do samooceny. Ludzie stają się mniej egocentryczni i łatwiej akceptują poglądy innych. Konflikt umożliwia nam przekonanie się o tym. że jestepanować nad własnym życiem. Nie chodzi tu tylko o znoszenie wrogości i frustracji, ale działanie w celu doskonalenia życia. onfltkt może być stymulatorem i źródłem radości. Ludzie są pobudzeni, zaangażowań, , pe,ni węrwyi cQ m o . e z n a k o m i ^ 0 < J s k 0 C z n i ą od codziennego rytmu. to innemu spojrzeniu na pracowników i zrozumieniu zawiłości powiązań. Źródł N « ? ? ! ! d r U k " ZSod:* Lexington Books z Working Toother to Get Ihings Done: Books JrZam*"'o™l Productivity Deana Tjosvolda. Copyright 1986 by Lexington Zar*qd2cmie konfliktem ko"^ktcm i i"3'',bardziei P0Pularnych obszarów praktyki zarządzania konfliktem ' ? t C " C e m a C ^est o k r e ś l e n i e sposobów zarządzania

^ereg n a r / ^rzez_Same strony. Wypracowano wiele koncepcji i podano stosowania32 ' K . z ą c y c ^ mierzenia tendencji negocjatorów do ich Miarowym k o n c e P 9 a wiąże się z bardzo zbliżonym dwuetykiety i 0 ? m ° d e ! e m > a następnie wykorzystywane są w niej różne podejścia za p i ę c i u Punkców kluczowych. Opiszemy te różne 'JefFpeya RuL 0 m O C ą m°delu zaproponowanego przez Deana Pruirra (wykres 1.3).

38 Zasady negociocf • «i V >C « c

-o U | 5 " rt rt jf 'Co w * i w 1 -r -o 3 rt tg -3S 0 ^ 8 1 S 0

£ l wt 0 N «2 1 £ ?irt4 >. u C 5 c W * c U a f. i; 5 2 H

C J § 1 £ -3-B jg tS .a o .Ł 3 ii E 0 ! • § •D Ł r" 3 u o CL s E ii •5 i i 11 Z CM 0 •*» ę> •c -

! I rr O ^ c « c 1 -2 U -rj f V • 1 C I J2 c U u 5 5 « CL Ł r • rt rf w

c - I y "u 2 g * i o i? Hi O I § & r C .V I i I 1 rt ij 1 j z ę o i •O «r * li/ N J* 'c i s

c U « ob J f c I łA £ £ £ o u. C rt w U 5 o l i s U -z i/^ -H -O N N Ji 7, VI 'a N ~ w a V

cc £ i • 3 i u u io k* 3 -2 c o w CL w a U t •Vi U f: X

^ 3 ? x s rt rt W 8 3» N •t C ft ft H •u o O C rt S u 5 • r-«

8 c'J O O n u e c e i i i I -o U N « .H. « o • • • » I u 1 3

C • i5 -ii U O i -tJ + w T? Cl VI c vi 3 t rt a «M* T5 03 . V> ?? ęt =5

O U c i g N O O 1 rt C 5 'E C rsi » •/) 0 O e 0 5, g 3 U rs li rt 'S I N ft c

> rt o £ .a a 5 rt o > 2 V n »-j •i-S 3 'o e -o k'/i 'S) ctsJ i sc Z i rc vr U

•N Vi C rr c c Uj 3 c rj c ^ • pi ^ 5 •m ii S -o o O N 0 ti

o rt C c * s 5 c .Si 2 rt e 2 M >, o Wi tm 1£ -i ć w O 6 - f N CL S

N c £ 1 c — z: vj tS O IX. i 2 2 w uPS O kc H • s c ? •a 1 4 1 ł a«- I 8 = lC i O a g

I 2 a, I s w G ^ W ~ CL •O M • « • > PI > C . CL " O 8 Z 1 V • • • "V5 C £ ' 2 -I" c

c rx -o "3 £ 2 0 3 Cd c W ^ I I "i 'N tr £. 8 V. J 2 v Ł M n — tt ^ -ą i ' 8 - « i i w Ł C s o ^ S 1

U o rt « c Sr -N i i 5 c C rt a c A g" Y' O» • . - w rt ^ N ł l & < er CL 3 o i > vi .2. —' M JB -2 • Ustępliwość Rozwiązywanie problemów £ u > c

c (Ugoda) o o o 10 8 Bierność Rywalizacja troska o własny efekt ?.r6d!o: przedruk /.a Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement). Rubina, L). Pruitu i S. H. Kima /.a zgod^ wydawcy. Copyright © 1994 by Ihc McGrawHill Companies* Ten dwuwymiarowy model zwany jest modelem podwójnej dbałości. Zgodnie z nim jednostki objęte konfliktem wykazują dwa rodzaje troski: t r o s k ę o i c h w ł a s n y e f e k t (pokazany na osi poziomej) oraz t r o s k ę o e l e k t i n n y c h (pokazany na osi pionowej). Natężenie tych postaw można przedstawić za pomocą dowolnego punktu - od zera (co oznacza bardzo niski poziom troski) do wartości wysokiej (bardzo duży stopień troski). Oś pionowa jest często nazywana osia gotowości

do współpracy, a oś pozioma - osią asertywności. Im większa troska o własny efekt, tym chętniej sięga się po strategie znajdujące się z prawej strony rysunku. Im mniejsza troska o własny efekt, tym częściej korzysta się ze strategii znajdujących się z lewej strony. Podobnie im większa troska o pozwolenie drugiej stronie na osiągnięcie jej efektu, a nawet zachęcanie jej do tego i pomaganie jej w tym, tym chętniej korzysta się ze strategii znajdujących się w górnej części rysunku. A im mniejsza dbałość o efekt drugiej strony, tym częściej posługujemy się strategiami z dolnej części rysunku. Teoretycznie można wyznaczyć prawie nieskończoną liczbę punktów v/ obszarze dwuwymiarowym na podstawie poziomu troski o osiąga c i e własnego efektu lub efektu innych, dla potrzeb zarządzania konfliktem w modelu podwójnej dbałości zidentyfikowano jednak pięć głównych strategii.

• • 40 Zasady negociaci' Moja mowa będzie krótka. Ty wygrałeś. © The New Yorker Colleccion 2 0 0 1 J a c k Z i e g l e r z c a r c o o n b a n k . c o m . Wszelkie prawa zastrzezone. 1. Rywalizacja (zwana także współzawodnictwem lub dominowaniem) jest strategią umiejscowioną w prawym dolnym rogu. Jej zwolenni£ Ś cy przykładają wielką wagę do własnych korzyści i nie zwazają na to, czy strona przeciwna osiąga pożądane efekty. Według Fruitta i Rubina „strony, które działają zgodnie z tą strategią, nie rezygnuj ze swoich aspiracji i usiłują nakłonić drugą stronę do ustępstw . Groźby, kar)', zastraszanie i działania o charakterze jednostronnym są atrybutami takiego podejścia. 2. Ustępliwości zwana także uleganiem) jest strategią zajmującą miejsc

w lewym górnym rogu. Stosujący ją wykazują n i e w i e l k i e zainteresowanie tym, czy zrealizują własne zamierzenia, ale zajmuje ich kw»tw osiągnięcia efektów przez stronę przeciwną. Ustępliwość charakteryzuje się znacznym obniżeniem własnych aspiracji do P o z l 0 ' „niech wygra inny" i osiągnie to, czego chce. Podejście to może. wydawać dziwne, ale sprawdza się w określonych s y t u a c j a c h 3. Bierność (zwana także unikaniem) jest strategią położoną w ^ dolnym rogu. Jej zwolennicy wykazują małe z a i n t e r e s o w a n i e * nymi korzyściami, ale także efektami osiąganymi przez przeciw i Istota negocjacji \ 7 Bierność jest często jednoznaczna z wycofaniem się lub bezczynnością; strona woli odwrót, spokój i pasywność. 4 Rozwiązywanie problemów (zwane także współpracą lub integrowaniem) to strategia z prawego górnego rogu. Jej zwolennicy wykazują ogromne zainteresowanie osiąganiem własnych korzyści i jednocześnie realizacją dążeń drugiej strony. Obie strony są aktywne, podejmują działania, których celem jest maksymalizacja własnych korzyści z konfliktu, a więc obie dążą do wygranej. 5 Kompromis to strategia znajdująca się w samym centrum schematu. Zasadą jest tu umiarkowane dążenie do realizacji własnych korzyści oraz umiarkowane dążenie do wsparcia drugiej strony w jej dzia-

łaniach zmierzających do zapewnienia sobie korzystnego wyniku. Pruitt i Rubin nie uznają kompromisu za skuteczną strategię; według nich „wywodzi się z jednego z dwóch źródeł - albo nieaktywnego rozwiązywania problemów przy braku zaangażowania w pogodzenie interesu obu stron, albo zwykłej ustępliwości obu stron ' Włączyliśmy tę strategię w model Pruitta i Rubina z uwagi na to, iż inni autorzy (patrz bibliografia), stosujący inne wersje tego modelu, uznają, że kompromis jest jednak strategicznym podejściem do konfliktu. Wszystkie strategie zarządzania konfliktem mają zalety i wady i są mniej lub bardziej odpowiednie do zastosowania w konkretnej sytuacji. Teoria konfliktu i badania odeszły od normatywnego, preskryptywnego podejścia, faworyzującego rozwiązywanie problemów niezależnie od sytuacji, i skłaniają się ku podejściu awaryjnemu, zgodnie z którym wybór strategii powinien zależeć od celów stron i charakteru sporu. Pełne podejście awaryjne do zarządzania konfliktem wymaga jeszcze dalszych badań, ale włożono już wiele pracy w określenie warunków, w których dane strategie mogą się okazać przydatne (patrz tabela 1.4). Przeg|qd treści poszczególnych rozdziałów Każdy rozdział można odnieść do opisanego na wstępie przypadku J O e 8 ° i Sue Carterów, który zawiera wiele elementów istotnych dla

~ e n i a negocjacji. Książka podzielona jest na dziewięć rozdzia0w" P^rwsze cztery dotyczą podstaw negocjacji. Pierwszy rozdział

42 Zasady negocjacji Tabela 1.4 c j i konfliktu interpersonalnego ora z j e h j ^ r z y J a t n o ś ć Przydatne Nieprzydatne Styl konflilf111 1. Z a d a n i e lub problem są p r o M ę i tfwfstic .SA złożone Rozwiązyw.n.e 1. N ^ ^ do wypra. 2. Konieczna natychmiastowa problem" ^ S ^ r o ^ i decyzja growanic ^ p o m y f l n a realizacja wymaga zaangażo-

3. Inne strony obojętne na efekt 4. Inne strony nic posiadają wani® drugi«) «ron y . umiejętności ro2Wiązy wania 4 Jest czas na rozwiązywanie problemów problemów 5. jedna strona nic jest w stanic sama rozwiązać problemu 6. Zasoby stron potrzebne do rozwiązania wspólnych problemów Uleganie-.ustą- 1- J « f f * P o k o n a n y , że możesz nie mieć 1. Sprawa jest ważna dla ciebie 2. Jesteś przekonany, że masz rację l>iCnłC 2. Sprawa jest ważniejsza dla drugie j strony >. D r u g a strona nic ma racji lub 3. jesteś gotów z czegoś zrezygnować zachowuje się nieetycznie w zamian za jakieś korzyści uzyskane od drugiej strony w przyszłości

4. Zajmujesz pozycję słabszego 5. Ważne utrzymanie relacji Dominacja 1. Sprawa jest błaha 1. Sprawa jest złożona

2. Konieczna jest szybka decyzja 2. Sprawa nic jest ważna dla 3. Realizowane są niepopularne decyzje ciebie 4. Trzeba zapanować nad upartymi 3. Siła obu stron jest jednakowa podwładnymi 4. N i c trzeba podejmować szyb-

5. Niekorzystna decyzja drugiej strony kiej decyzji Podwładni posiadają wysokie może mieć poważne skutki dla ciebie 6. Podwładni nic posiadają wiedzy kokwalifikacje niecznej do podejmowania formalnych decyzji 7. Sprawa jest ważna dla ciebie Unikanie 1. Sprawa jest błaha U Sprawa jest dla ciebie ważna

2. Potencjalny negatywny efekt wyni2. P o d j ę c i e decyzji spoczywa na kający z konfrontacji z drugą stroną tobie , .. przeważa nad korzyściami z rozwiąza3 . Strony n i c c h c , o d k l a d a i ^ l ' nia konfliktu na później 3. Potrzeba czasu na ochłonięcie 4. Potrzeba pilnego zajęcia si? sprawą Kompromis 1. Cele stron wzajemnie się wykluczają 1. Jedna strona jest mocniej»4 2. Siła obu stron jest jednakowa 2. Sprawa je« na ryle zło*»». 3. Jednomyślność niemożliwa do osiągże w y m a g a odwołania nięcia d o koncepcji r o z w i a n i *

4. Styl integrujący lub dominujący nic problemów sprawdził sic 5. Potrzeba przejściowego rozwiązania złożonego problemu . - s t s pre.«¿ r ó d ł o «orno: : zmieniono i opublikowano za zgodą wydawcy. C o n s u l t i n g Psycholog«» ^ 1 'K.. Palo Alro, CA 94303, z Rahim OrganŁionalConflict Profisiional Man.u^ ,, ma. Copyright © 1990 by Consulting Psychologists Press. Inc., wszelkie prawa zas reprodukcja bez pisemnej zgody wydawcy zabroniona.

Istota negocjacji \ 7 s t a n o w i wstępne omówienie problematyki, drugi zaś zajmuje się u s t a l e n i e m zakresu tematycznego negocjacji, planowaniem i przygot o w a n i e m spotkania z drugą stroną. Rozdział 3 omawia podstawowe strategie i taktykę konfrontacyjnego targowania, a rozdział 4 traktuje p o d s t a w o w y c h strategiach i taktyce negocjacji integrujących. Koo lejne d w a rozdziały poświęcone są dwom najważniejszym procesom t o w a r z y s z ą c y m negocjacjom. Rozdział 5 dotyczy roli poznania i percepcji negocjatora w kształtowaniu sposobu oglądu i interpretacji dystrybucyjnego targowania (a często wywoływaniu uprzedzenia). O m a w i a m y także dynamikę komunikacji między negocjatorami oraz znaczenie uczuciowości. W rozdziale 6 przedstawiamy i analizujemy sposoby wykorzystania potencjału i perswazji w celu oddziaływania

na drugą stronę w trakcie interakcji zachodzących w procesie prowadzenia sporu. Następne dwa rozdziały przedstawiają proces negocjacji w szerszym kontekście społecznym, który różnicuje zachowania i dzieli je na właściwe i niewłaściwe. W rozdziale 7 zajmujemy się różnymi zachowaniami negocjatora i ich inrerpretacją w szerszym kontekście norm etycznych, które dzielą je na „dobre"' i „złe". Rozdział 8 omawia kwestie interpretacji tych samych zachowań w warunkach globalnego biznesu, który często klasyfikuje zachowania jako właściwe i niewłaściwe w zależności od kultury, w jakiej się pojawiają. Ostatni rozdział to omówienie alternatywnych sposobów postępowania, z których mogą skorzystać strony znajdujące się w martwym punkcie negocjacji, aby przywrócić właściwy tok rozmów35. P r z y p i s y i Höchberg i Kressel, 1996; Olekains, Smith i Walsh. 1996; Oliver, BaJakrishnan 2 ? Barry. 1994 ; Weiss, 1997. 3 Weingart, Hydcr i Prictula, 1996. 4 ¡ ^ Lewicfcii 1992; Rubin i Brown. 1975. Deutsch, 1962. s. 276. O 1 Greenhalgh, 1983; Raiffa, 1982. ? hshcr, Ury i Patton, 1991.

Tami _zc,s. 105. offman, 1969; Pruitt i Rubin, 1986; Raven i Rubin. 1973, i Ricov, 1996. «ander, Schul i Babakus, 1991; Donohue i Roberto, 1996; Evuboglu i Buja. io " n W e > ' 1 Norchcraft, 1994. W 1994; Kolb. 1985; Kolb i Pucnam, 1997. , 4 Zasady negocjacji Materiały uzupełniające W y d w n i c t w o McGraw-Hill przygotował o prezentacj ę w programie J S S o r M -«Criały sprawdzające d o w y d a ń , a czwartego mn/rn nrzystosować do Zasad negocjacji. Prosimy w x lokalnym przedstawicielem wydawnictwa Ł Hill/lrwin. Płyta CD zawiera p o n a d t o szereg n a r z a z . Jydaktyanych, usprawniających organizację i p r o w a d z e ń , wykładów. Podziękowania Niniejsza książka nie powstałaby bez p o m o c y wielu iyczhwyc Chcielibyśmy złożyć szczególne podziękowania: r07.wią' - wielu kolegom zajmującym się p r o b l e m a t y k ą negocjacjM ^^ ^ zywania sporów, których badania przyczyniły się do 1 V j g j H i dziedziny nauki i którzy korzystali z wcześniejszych wydań się z nami swymi uwagami; |0hno>vi

- pracownikom wydawnictwa McGraw-Hill/lrwin: Biernatowi i redaktorowi Johnowi Weimeisterowi za P 1 * ^ ^oi cierpliwość w trakcie naszych prac nad książką. >'cc ' . ^ m ó * ordynującej Trinie Hauger za rozwiązywanie szeregu P ^ ^ o i trudności, kierowniczce projektu Christine V a u g h a n z. wanie tekstu i nadanie mu czytelnej postaci oraz usun«^1'L oCję b^dów, szefowej marketingu Ellen Cleary za nieusta)^.. Podręcznika i joyce Chappetto za przygotowanie supl* ^ i a naszym najbliższym za pomoc przy realizacji niniejszy Dziękujemy wszystkim i każdemu z osobna!!! i David N1, W. John w-

I Istota negocjacji Joe i Sue Carferowie Dzień zaczął się jak zwykle bardzo wcześnie. Przy śniadaniu Sue

zaczęła rozmowę na temar wspólnego urlopu. Chciała zapisać się na wycieczkę po Bliskim Wschodzie, sponsorowaną przez stowarzyszenie absolwentów jej college'u. Joe nie był zachwycony perspektywą spędzenia dwóch tygodni na zwiedzaniu z przewodnikiem i w towarzystwie nieznajomych. Chciał się oderwać od łudzi, zgiełku, pracy. Zamierzał wynająć żaglówkę i popływać u wybrzeży Nowej Anglii. Poza rym me wiedzieli, czy dzieci zechcą spędzić wakacje razem z nimi. Dwójka pociech planowała wyjechać na obóz, ale Joe i Sue nie mogli sobie pozwolić na sfinansowanie oddzielnych wakacji dla wszystkich. Carterowie jeszcze się nie kłócili w rej sprawie, ale było jasne, że trudno będzie każdemu dogodzić. Niektórzy z ich znajomych spędzali urlop oddzielnie, ale ponieważ Joe i Sue pracują na pełen etat, to wakacje chcą spędzać razem. W drodze do pracy J o e myślał o sprawie wyjazdu. Nie bardzo wiedział, jak rozwiązać ren problem. W różnych sytuacjach konfliktowych udawało im się dochodzić do kompromisu, ale ze względu na osobiste Preferencje cym razem będzie ro trudne. Czasami rzucali monetą; alejka metoda była dobra w wypadku wyboru restauracji. Teraz w grę wchodziły spore pieniądze i naprawdę ważna kwestia wypoczynku. Ponadto rzucanie monetą stawiało jedną ze srron w roli przegranego, a drugą winnego i nigdy nie zapewniało obojgu poczucia satysfakcji.

Na parkingu J o e spotkał Eda Lainea, szefa działu zaopatr/.enia ^ o j e j firmy. Joe był kierownikiem biura konstrukcyjnego MieroWatt, Producenta silników elektrycznych małej mocy. Ed przypomniał mu, z e muszą załatwić problem inżynierów z działu Jocgo: kontaktowi s>ę

ló Zasady ; h^nośrednio, z pominięciem działu zaopatrzenia. pośrednictwem, ale miał także Wiadomość, ze inżynierowie z jego I l u bardzo potrzebują informacji technicznych do celów projektowych a przekazywanie tych informacji przez dział zaopatrzenia to zwyczajna strata czasu. Ed Laine znał opinię Joego na ten temat, który z kolei u w a ż a ł , że z n a j d ą wyjście z sytuacji, jeśli tylko poważnie się tym zajmą. Joe i Ed wiedzieli, że kierownictwo wyższego szczebla oczekuje rozwiązywania trudności bez odwoływania się do góry, a przekazanie problemu szefostwu postawiłoby ich w złym świetle. Joe zdążył zasiąść przy biurku, gdy zadzwonił do niego pracownik salonu samochodowego, z którym wcześniej rozmawiał o nowym aucie. Pytał, jaka jest opinia Sue i czy ona też będzie jeździć tym samochodem.

Joe nie był przekonany, czy Sue zgodzi się na jego wybór - chciał kupić luksusowy wóz z importu, a Sue na pewno stwierdzi, że jest za drogi. Oferta salonu była co prawda bardzo korzystna, ale Joe miał nadzieję, że jeszcze zejdą z ceny, więc postanowił ich trochę przetrzymać. Joe odłożył słuchawkę, ale telefon znów zadzwonił. Tym razem to Sue. Chciała się wyżalić i ponarzekać na bank, w którym pracowała jako starszy analityk kredytowy. Była sfrustrowana pracą w małej rodzinnej firmie, która nie była zbyt nowoczesna, ale za to bardzo d urokratyzowana, a przy t y m n i e 2 b y t s z y b k o reagowała na potrzeby a W i™! 1i°nkurenc)i ™króre kredyty załatwiało się w trzy godziny, b v U n ! r Î a P ? C Z Cydzień 0 U ^ s k a n i e akceptacji. Pracownicy banku « a 2 1 7 ^ : b a r d * ° ° t W a r c i w o b e c klientów, ale i tak wielkie bank. zaczęły od C> 2 a P e w ^ j ą c e usługi na lepszy m poziomie, * — większą r o ^ Wszelkie próby d y * odwoływaniem^ , m c z e g 0 n i e prowadziły i kończyły się zawsze C e c Z ° ^ l ^ h wartości. tu- N i e n a w i d z S u T ] ° e u ^ s t n i c z y ł w dyskusji na temat bud*e' umniejszali w s z v ï , Z * 6 " L u d z i e * działu finansowego a r b i t r é n i e kończące s i e i o X ° 30 P r o c e n t > a potem kierownicy n a p r o k u r 0 , ° d 2 y s k a n i e wcześniej przyznanych f u n d u j m i ' których nie d a ^ i . pracować z innymi, nawet z X

4 a n c k l W i e l k ą W * * ^'iał f i n a n s o w y sku --fos wo fit,,magikÓW od Nie mógł zrozum ^ ^ h n i c z n y m r m e d o s t : r z e 8 a ' ile zła c i ludzie w y r ^ , Y m - ] 0 e u ^ a ł się za rozsądnego faceta, ale n»e ^ Istota negocjacji \ 7 ich ¿cierpieć i nie chciał ustępować. Był gotów ustalić jakąś grani' ę, poniżej której nie powinien schodzić. Wieczorem Sue i J o e wzięli udział w spotkaniu lokalnego komitetu ochrony środowiska, który zajmuje się między innymi ratowaniem strumieni, mokradeł i rezerwatami przyrody. Sue jest członkiem komitetu, a poza rym oboje bardzo żywo interesują się tymi sprawami. Na zebraniu omawiano wniosek firmy developerskiej o osuszenie podmokłego terenu i zmianę biegu strumienia, co umożliwiłoby wybudowanie nowego centrum handlowego. Wszystkie analizy wskazywały, że inwestycja przyczyni się do stworzenia nowych miejsc pracy i zwiększenia wpływów do budżetu miasta. Nowe centrum handlowe było bardzo potrzebne, ponieważ zamknięto kilka starych, przez co wielu ludzi straciło pracę, a miasto zostało pozbawione wpływów z podatków. Inwestycja mogłaby jednak wyrządzić nieodwracalne szkody ekologiczne w tamtym rejonie. Pierwotny plan, proponowany przez deve!opera, miał wiele wad, więc komitet zwrócił się do Sue z prośbą o znalezienie innego rozwiązania.

Udało się opracować plan zagospodarowania terenu, który miał-więcej zalet niż wad. Sue miała teraz problemy z niektórymi członkami komitetu, którzy byli zatwardziałymi konserwatystami i sprzeciwiali się wszelkim posunięciom dotyczącym mokradeł. Ponadto nie udało się zachować tajemnicy służbowej i niektórzy z członków rady miejskiej postanowili wesprzeć w tej batalii konserwatystów. Po drodze z zebrania do domu Joe i Sue rozmawiali o tym, jak minął im dzień. O b o j e uważali, że życie jest dziwne, bo czasami wszystko układa się jak po maśle, a nieraz sprawy bardzo się komplikują. Wieczorem, przed zaśnięciem myśleli o tym, jak można było inaczej podejść do niektórych problemów mijającego dnia, i cieszyli się, że tak otwarcie mogą z sobą o wszystkim rozmawiać. Wprowadzenie Wszyscy ciągle negocjujemy. Przyjaciele n e g o c j u j ą w sprawie wyboru restauracji, w której mają zamiar zjeść kolację. Dzieci negocjują w sprawie wyboru programu telewizyjnego. Biznesmeni negocjują war u ni zakupu materiałów i sprzedaży swoich produktów. Prawnicy próbuj znaleźć rozwiązanie sporu, zanim przekażą sprawę do sądu. c 18 Zasady negocjacji • • z terrorystami warunki uwolnienia zakładników. Państwa ¡ K t r u n k i zniesienia ograniczeń wolnego handlu.

Negocjacje nie są procesem zarezerwowanym tylko dla wybitnych dyplomatów, szefów sprzedaży czy gorliwych rzeczników organizacji pracowniczych. Każdy obywatel ma z nimi do czynienia na co dzień. Nie zawsze stawka jest tak poważna, jak porozumienie międzynarodowe c z y fuzja wielkich firm, ale negocjacje prowadzi każdy, podobnie jak Joe i .Sue Carterowie iSueCarterów . Czasami chodz .i o . spraw I H B y istotne P P H ^ , n ^ a przykła H ^ ^ ^ d H pracę ^ B , H a nieraz o drobiazgi, jak ustalenie, kto ma zmyć naczynia. Ale struktur; i i p r o c e " s negocjacji są z reguły takie same, niezależnie o d poziomu, na dwóch powodów: (1) stworzenie czegoś nowego, czego żadna ze stron nie byłaby w stanie sama dokonać, albo (2)

rozwiązanie problemu lub sporu różniącego strony. Aspekty negocjac). można rozpatrywać na wielu płaszczyznach, w tym na płaszczyznie teorii i badań naukowych w dziedzinie ekonomii, psychologu, politologii, komunikacji, stosunków pracy, prawa, socjologii i antropologu. Na wynik negocjacji można też spojrzeć z różnych perspektyw . Negocjacje dotyczą wielu tematów, stąd znajomość podstawowym i ich procesów jest niezbędna dla wszystkich, którzy w swej pracy mają kontakt z ludźmi. Na kartach tej książki będziemy się o d w ' o ł y w a c o > dorobku wielu dziedzin wiedzy, ale najważniejszym celem będzie g S s poznanie samego procesu negocjacji. . , Czasami nie negocjujemy, ponieważ nie zdajemy sobie sprawy. znajdujemy się w sytuacji umożliwiającej targowanie się. A w y b i e r a j inną drogę niż negocjowanie, możemy nie osiągnąć celów albo g o r ^ poradzić sobie z problemami. Bywa też, że zauważamy konieczn^ targowania się, ale nie odnosimy sukcesu z powodu braku zrozum » e ^ procesu i umiejętności negocjacyjnych2. Po przeczytaniu tej ksw\powmieneś być już przygotowany do rozpoznawania sytuacji rtfgM cyjnych; będziesz wiedział, co obejmuje proces targowania się, b«, umiał analizować, planować i prowadzić skuteczne negocjacje, a p 7 co ^ważniejsze - zaczniesz osiągać jeszcze lepsze »' i ojęcia „targowania się" i „negocjacji" bedziemy stosowne zam ^^

2 n a c z e n i e i y c h s ł ó w j e s t c a k i e k J Z ą k> ) a k b y z n a a 7 * y co innego. Na p r z y k ł a d t a r . j e uznaw?^e $POrami ceny mwarów na targu, a uznawane s ą * a p r o c e s b y < zachodz! wtedy ioiwiu I icyucjOC/l I y strony usiłują znaleźć akceptowalne rozwiązanie złożonego konfliktu. W rozdziałach 3 i 4, w których opisujemy różnice pomiędzy dwiema formami negocjacji, rozdzielimy znaczenie „targowania się" i „negocjowania", aby porównanie było bardziej przejrzyste. W celu łatwiejszego zrozumienia idei tej książki oraz zakresu negocjacji w naszym życiu zawodowym i osobistym będziemy wracać do teoretycznego, ale bliskiego rzeczywistości przykładu państwa Carterów, który znalazł się na samym wstępie.

Charakterystyka sytuacji negocjacyjnej Historia Joego i Sue Carterów jesr przykładem wielości sytuacji, w których negocjacje mogą być przydatne. Każdy z nas może się znaleźć w takich okolicznościach dzisiaj lub za tydzień. Nazywamy je s y t u a c j a m i n e g o c j a c y j n y m i , ponieważ mają zasadniczo taki sam charakter, jak negocjacje pokojowe prowadzone przez państwa znajdujące się w stanie wojny, negocjacje biznesowe czy pat na linii policja-porywacze zakładników. Poniżej przedstawiamy kilka cech właściwych wszystkim sytuacjom negocjacyjnymi 1. Występują co najmniej dwie strony - osoby, grupy lub instytucje. Ludzie mogą „negocjować" sami z sobą (czy uczyć się po południu, czy grać w tenisa albo pójść na mecz), ale za prawdziwe negocjacje uznamy proces zachodzący między jednostkami, wewnątrz grupy lub między grupami. W wypadku Carterów Joe negocjuje z żoną, kierownikiem działu zaopatrzenia, pracownikiem salonu samochodowego, a Sue z mężem, przedstawicielem wyższego szczebla kierownictwa banku czy komitetem ochrony środowiska. 2. Między stronami istnieje konflikt interesów - to, czego chce jedna z nich, nie zawsze odpowiada drugiej; strony muszą więc poszukiwać sposobów rozwiązania sytuacji. Joe i Sue prowadzą negocjacje w sprawie urlopu, rodzinnego budżetu, zakupu samochodu.

3. Strony negocjują, ponieważ uważają, iż mogą zastosować jakieś formy oddziaływania, aby uzyskać większe korzyści, czego n.e zapewn im przyjęcie propozycji drugiej ze stron. Negoc,ac/e są w d u . t j mierze procesem świadomym i dobrowolnym, są strategią ru; bardzo rzadko jesteśmy zmuszani d o ich pod/ęoa ^ ^ 1-1 - przykłady sytuacji, w których nie powinniśmy negocjować 20 Zasady negoqaqi • iiei przez krótki okres, wolą poszukiwać możli4 ' 2 p S S ^ z a m i a s t prowadzić otwartą walk,, poddać s i , kontakty czy przekazać sprawę wyzszej instancji. Negocjacje podejmuje sic tam, gdzie nie ma żadnych stałych reguł lub procedur rozwiązywania sporów, albo gdy strony wolą wyjść poza ustalony system i znaleźć własne rozwiązanie. W razie zwrotu wypożyczonej k a s e t y czy filmu po upływie ustalonego terminu zapłacimy karę, ale mając istotny powód zwłoki, możemy negocjować jej wysokość. Poadwokaci w imieniu swoich klientów negocjują czy starają się d o b n i

e dojść do ugody, aby odsunąć ryzyko znalezienia się na sali sądowej. W wypadku Carterów Joe prowadzi negocjacje, zamiast pozwolić żonie decydować o sposobie spędzenia urlopu, zaakceptować cenę samochodu czy zgodzić się na zmniejszenie budżetu. Sue stosuje negocjacje w celu zmiany procedur bankowych, nie chcąc godzić się na istniejący stan rzeczy, i nie pozostaje bierna w sprawie decyzji budowy centrum handlowego. 5. Podejmując negocjacje, godzimy się na kompromis. Oczekujemy, że obie strony zmienią początkowe stanowiska, żądania czy wymagania. Strony mogą najpierw z uporem obstawać przy swoim, starając się coś w ten sposób zyskać, ale przeważnie stopniowo dochodzi do wzajemnych uzgodnień. Jak się potem okaże, kreatywne negocjacje me muszą się opierać na kompromisie; strony mogą wypracować rozwiązanie, które umożliwia spełnienie celów wszystkich partnerów. ' W l n e negocjacje obejmują zarządzanie czynnikami o charakterze abstrakcyjnym i rozwiązywanie kwestii konkretnych (na przykład cena czy warunki umowy). Czynniki abstrakcyjne to istotne b o d ' « psychologiczne, które - pośrednio lub bezpośrednio - wywiera* wpU™ ~ uczestników ptocesu negocjacji, jak: (a) potrzeba zrobienia n t l W T U n a 'ch' których sie reprezent^, (b) chęć o * T

fal P"'y yn'kÓW n i ż Pozostali pracownicy działu sprzeda* a k t ? PrZed r ° r a n f e m Precedensu w negocjacjach. Można' ± ~ "damentalne przekonania i wartości. Czynn. ' ¿ S " 1 " a san, proces i rezultaty n e g o c j a c j i . N a W fcda Lain oakty%vnie. J0e na przykład nie chciałby zdenerwovt t c y c h s K ^ a t P ° t r Z e b n e m U b ? d x i e W S p a r ^ P^ed ko eoam ) ^ t e m a t b u d ż e t u > ale chce zachowac n ze swego działu, którzy liczą na interwencję ^ Istota negocjacji \ 7 Ramka 1.1 Kiedy nie należy negocjować Zdarzają się okoliczności, w których trzeba unikać negocjacji. Trzymaj się wredy swego zdania, nie ustępuj, a wyjdziesz na swoje. Gdy można wszystko stracić Jeśli jesteś w takiej sytuacji, że możesz wszystko stracić, wybierz inną opcję, a nie negocjacje. Gdy nie ma się żadnej rezerwy Jeśli jesteś już na granicy możliwości, nic rób żadnych ryzykownych transakcji; lepiej podnieś ceny. Gdy żądania są nieetyczne

Nie negocjuj, jeśli partner prosi cię o coś, czego nie popierasz, bo jest ro niezgodne z prawem, nieetyczne lub niewłaściwe moralnie. Narażenie na szwank reputacji może mieć dalekosiężne konsekwencje. Gdy nic ma się ku temu ochoty Możesz nie podejmować negocjacji w sprawach, króre nie mają dla ciebie znaczenia. Inaczej możesz wszystko stracić, niczego nie zyskując. Gdy nie ma się czasu Możesz nie negocjować, gdy brak ci czasu. Presja czasu działa na twoją niekorzyść. Zaczniesz popełniać błędy i nie będziesz w sranie ocenić skutków ustępstw. Zgodzisz się na gorsze rozstrzygnięcia niż w normalnych okolicznościach. i Gdy przeciwnik działa w złej wierze Przerwij negocjacje, gdy przeciwnik zaczyna działać w złej wierze. Jeśli nie możesz mu zaufać w trakcie negocjacji, to ustalenia będą bezwartościowe. Takie negocjacje nie mają prawie żadnej wartości. Trzymaj się swego stanowiska i nie daj sic zwieść albo zdyskredytuj przeciwnika. Gdy czas działa na twoją korzyść

Może już wkrótce będziesz dysponował nową technologia. Być może polepszy twoja sytuacja finansowa. Może pojawia się nowa szansa. Poczekaj, jeśli wszystko za tym przemawia. Gdy nie jesteś gotów Jeśli nie jesteś przygotowany, układaj sobie pytania, przewiduj odpowiedzi j zastanów się nad możliwymi ustępstwami. Zbieranie wstępnych informacji i przygotowanie scenariusza negocjacji okaże się bardzo korzystne. Najzwyczajniej Powiedz nie, jeśli jeszcze nie jesteś gotów. Ź r ó d ł o : J . C . L e v i n s o n , M . S . A . S m i t h i O . R . W i l s o n . GueriUe conve,uio,tai Weapomand Tacttcs to Get What You \ * W . John WiJey, Sowy Jork V99. s. 22-23. W y k o r z y s t a n o za zgodą J o h n Wiley Sć Sons. Inc. 22 Zasady negocioci' Współzależność 4 atw negocjacjach wzajemnie się potrzebują. Strony biorące udzi » sprzedający nie przedstawi swojej Kupujący ni^go n' K P> ^ k j ą c y n i e p o z n a j e g 0 S w a n a jest w s p ó ł z a l e ż n o ś ć , oferty. la wzai mna s t a n o w i ą szczególne wyzwanie.

Relacje wspóMe ^ < e z e n t 0 w a ć relatywnie obiekS S i W wypadku zależności jedna strona żądania i idiosynkrazje drugiej , przystosować się i S ^ i pracownik, który jest całkowicie zalezny o d pracodawcy, musi albo pracować dokładnie według poleceń zwierzchnika, albo sie zwolnić. Współzależne strony wzajemnie oddziałują na siebie, a wiele opcji pozostaje dostępnych dla każdej z nich. Chociaż skorzystanie z tych opcji może być trudne z uwagi na złozonosc relacji współzależności. , Relacje te charakteryzują się sprzęgnięciem celów. Żaden z członków zespołu zarządzającego projektem nie mógłby sam zrealizować złożonego celu w ramach czasowych zakreślonych przez daną instytucjęKażdy z członków musi, w interesie grupy, ufać innym. W tym sensie cele poszczególnych członków są sprzężone, co nie oznacza, że kaz > z nich chce czy potrzebuje tego samego. Muszą działać razem, chociaż mają różne potrzeby. Połączenie celów osobistych i g r u p o w y c h jest

bardzo typowe dla sytuacji współzależności. Innym przykładem wspo zależności jest mecz squasha rozgrywany przez dwóch zawodników. 1 jednej strony obaj gracze chcą odnieść zwycięstwo, więc ich cele są sprzeczne (wygrać może tylko jeden), ale z drugiej - obaj chcą grać, w^c cele są jednocześnie zbieżne (nie można grać w squasha w pojedynkę); 1 ° ł ą c f n 5 e grzecznych i zbieżnych celów charakteryzuje wiele relacji współzależnych. Współzależne cele stanowią istotny aspekt negocjacji. Struktura 2 1 T ne8ocjatorami rzutuje n a zakres m o ż l . ^ j i o^iązan całego procesu i dobór odpowiedniej taktyki i strateg.'- JeS onat r C j a ^ r a ^ e g r a n a " _ t o L c z y i m więcej ^ na sposoh T ^ ^ "raci - wtedy negocjacje s k u P ^ t Z J g°Ś UrZąd?-enia l u b samochodu. (Podobne syn™ r ^ •• / w _ . • '¿wane targowaniem dystrybucyjnym, zostały opisane szczegół Is toto negocjacji 23 w rozdziale 3.) Współzależność innego rodzaju zachodzi w sytuacji wyęrana-wygrana", to znaczy gdy rozwiązania są korzystne dla obu stron. Negocjacje tego typu zdarzają się przy ustalaniu powiązań miedzy dwiema spółkami joint venture. (Sytuacje takie, określane mianem negocjacji integrujących, zostały opisane w rozdziale 4.) Typ

współzależności między stronami negocjacji będzie rzutować zarówno na zakres rozwiązań, jak i wybór strategii i taktyki. Współzależność celów jednostek jest podstawą społecznych interakcji. Badanie współzależności celów pozwala określić najbardziej prawdopodobne zachowania. Sytuacja, w której cele przynajmniej dwóch jednostek są wzajemnie powiązane tak, że tylko jedna może zrealizować swoje zamierzenie - na przykład zdobycie złotego medalu w wyścigu - jest sytuacją konkurencyjną, zwaną także „sumą zerową" lub sytuacją dystrybucyjną, z takimi powiązaniami jednostek, że między osiągnięciami celów występuje korelacja ujemna1. Osiągniecie celu przez jedną osobę blokuje realizację celu drugiej. Jeśli natomiast cele stron są tak powiązane, że realizacja celu jednej osoby pomaga innym zrealizować ich cele. mamy do czynienia z sytuacją wzajemnych korzyści, zwaną sytuacją integracyjną lub sytuacją „sumy niezerowej , a korelacja między zdobyczami obu stron ma charakter pozytywny. Charakter współzależności będzie istotnie wpływał na rodzaj relacji między stronami, sposób prowadzenia negocjacji i ich rezultaty'. Fisher, Ury i Patron w swej popularnej książce Dochodząc do TAK. Negocjowanie... także podkreślają wagę zrozumienia istoty współzależności6. Sugerują, że świadomość i opracowanie alternatywnych wyjść w celu osiągnięcia porozumienia z partnerem negocjacji jest

ważnym źródłem siły i znaczenia. Zauważają, że „nasza zgoda na określony wynik negocjacji zależy od atrakcyjności najlepszej możliwość. . Koncepcja ta określana jest akronimem BATNA (ang. best alternative to a negotiated agreement, najlepsze wyjście alternatywne wobec wynegocjowanego porozumienia). Fisher, Ury i Patron uważają, zenegoc/ator Powinien zrozumieć B A T N Ę każdej strony. Wartość BAJ N Y dane osoby zawsze zależy od możliwych rozwiązań sytuacji, a m O Z , l w o s c ' w ramach danych negocjacji w znacznym stopniu wynikają z .s . współzależności między stronami. 24 Zasady negocjacji Wzajemne przystosowanie 'J leżności są bardzo złożone. Obie strony wiedzą, że Relacje wSP° J ^ k i w a n e przez przeciwnika oraz że z kolei w p ł y w a ć na x . ^ Wzajemne przystosowanie m o g ą t i S T * negocjacjach, gdy obie strony działają w celu wpływała innych9. Trzeba zrozumieć, że negocjacje « p r o c e s , który zmienia się w czasie, a wzajemne przystosowanie jest jedną z głównych

przvczyn tej modyfikacji10. Zajmijmy się bardziej szczegółowo sytuacją zawodową Sue C.arter. Sue nie zgodzi się na urlop bezpłatny czy obniżenie wynagrodzenia. Będzie wolała zwolnić się i podjąć pracę w międzynarodowym banku, mającym placówki w jej mieście. Jej przyszły szef Bob uważa Sue za świetną kandydatkę i jest gotów zaoferować jej posadę. Bob i Sue starają się dojść do porozumienia w kwestii zarobków. W ogłoszeniu o pracę podano, że pensja jest „konkurencyjna". Sue założyła, że nie przyjmie wynagrodzenia poniżej 40 tysięcy dolarów rocznie, ale liczy na to, że dostanie znacznie więcej. Słychać głosy, że bank przeżywa chude lata, w związku z czym Sue postanowiła, że nie poda dolnej granicy oczekiwanych zarobków. Podejrzewa, że bank zaoferuje tylko tyle, ile uważa za konieczne, a jej minimum byłoby przyjęte bez większych dyskusji. Ponadto wie, że trudno byłoby podnieść poprzeczkę, gdyby okazało się, że 40 tysięcy dolarów to znacznie mniej, niż Bob chciałby zapłacić. Pomyślała, że poda kwotę 45 tysięcy dolarów, ale obawia się, że Bob uzna to za bezczelność i brak taktu (patrz ramka 1.2). Gdyby tak się stało, rozmowa kwalifikacyjna zakończyłaby się tym, że Bob odniósłby negatywne wrażenie, a uzyskanie dobrej pensji byłoby niezwykle trudne. Zobaczmy, co się dzieje. Sue podejmuje decyzję, opierając się ^

P r z e w i d y w a n e j reakcji Boba na jej działania. Wie, że jej po& powame będzie miało wpływ na Boba. Wie także, że stosunek Bob do mej w przyszłości będzie zależeć od tego, jak dzisiaj wypadnie- b« ocemawięc p o ś r e d n i wpływ s w e g o zachowania na je j P ^ 2 n 3 ° W k r Ó W n i - ' - * * je« świadomy tego kkli ° d b i e r a * k a Ż d * s p o w i e d ź Sue w sprawie wynagrod^ S r r - a nie 0 S t a ^ n e stanowisko. W związku z ^ S S ° P 0 d 0 b n i e P CZ>' n a s W e t a P - zmniejszenie wpływu ¿enie-zmian ? 2 I ? a l i Z 0 W a Ć zastosowanie modelu „rozmrostanowisk, ^ T ^ * a pomocą systematycznego uwzględniani Dwoma i s Z ? l u b dzi^ki technikom23. rzenic wartości 7 T n a S t " p s C W a m i relacji współzależności s ą ( U 1 p r o c ^ wsP0ma CJ ° r a z ( 2 ) ^nflikt . Umiejętności negocjacyP' korzenia w a r t o ś l u * S ą prZ>'datne wtedy, gdy jedna strona dąży reccPty na zap waran < > p a n m v a ™ konfliktu. Nie ma jednak p«>st SycuacjL H^dowan 0 W a n i e k o r z >' s t n c g o wyniku rozmów w k a * £ 1 t 0 sPecyficzne zemiosło, które łączy w * * Istota negocjacji \ 7 naukę i sztukę, a pozytywny efekt wynika z wiedzy, doświadcz« uia planowania i łutu szczęścia. W następnej części rozdziału omówimy aspekty tworzenia wartości, a w kolejnej zajmiemy się przeglądem

literatury dotyczącej zarządzania konfliktem. Tworzenie wartości dodanej Współzależność prowadzi do synergii, co oznacza, iż całość jest większa niż suma poszczególnych składników. Można tu podać cały szereg przykładów przedsiębiorstw, organizacji pozarządowych i jednostek. Na przykład ostatnie przedsięwzięcia joint venture w przemyśle farmaceutycznym, obejmujące badania, mają na celu zwiększenie wspólnego potencjału ponad to, co poszczególne firmy byłyby w sranie zrobić same, a także optymalizację kosztów. Protesty przeciwko globalizacji, organizowane przez różne grupy, są znacznie skuteczniejsze, jeśli ugrupowania te współdziałają, a nie ograniczają się do samodzielnych działań. Każda z tych sytuacji obejmuje współzależność między co najmniej dwiema stronami, a możliwość pomyślnego tworzenia wartości dodanej rośnie w istotny sposób dzięki odpowiedniemu zastosowaniu umiejętności negocjacyjnych, omawianych w niniejszej książce. Lax i Sebenius w książce TJxe Manager as Negotiator opisują wiele źródeł, na których można budować wartość dodaną24. Jednym z głównych źródeł wartości dodanej są różnice istniejące między negocjatorami. Negocjatorzy bardzo rzadko są identyczni, a według Laxa i Sebeniusa • • m najistotniejsze różnice mogą objawiać się w zainteresowaniach, opiniach,

niechęci do ryzyka i preferencjach czasowych. Różnice te mają dla każdego negocjatora podstawowe znaczenie w tworzeniu wartości dodanej. • Różnice zainteresowań. Negocjatorzy bardzo rzadko przykładają samą wagę do poszczególnych zagadnień. W sytuacji dotyczącej zbiorowych zasad wynagrodzeń kierownictwo może podnosić znaczenie innych świadczeń niż sama pensja, ponieważ uznaje, że są one mniej kosztowne. Operator telefonii może być bardziej zamteresowany łącznym czasem usługi, a nie liczbą sprzedawanych minut czy impulsów na minutę. Firma reklamowa może bardziej ustępować w sprawach nadzorowania projektu, a wykazywać rwarde stanowisko, jeśli chodzi o kwestie umieszczania reklam. 32 Zasady nego^ -a różne opinie na temat obecnej lub . Różnice rzeczy. Czy na przykład określona p ^ ł e j wartości kon ' s t a n 0 w i dobrą inwestycję działka, znajdującas.ę ^ p i e n i ą d z e ? Niektórzy będą i warto wydać na nią t «, • ^ p r z y s z jości, a dla innych będzie widzieć w niej szansę n a n a ZWyżkę ceny. Deweloperzy co cylko kawałek ziem. zabudowę, a właściciele wszędzie szukają t e i e n o ^ P ^ ^ ^ g r u n t ó w me zawsze ^ każdy przyjmuje takie samo

• S f f i f c * Ł * - ! ^ T c s i e S ryzyko niż para w średnim wieku bez dz.ee, , z dwiema pen mi. Firma mająca problemy z płynnością finansową me będzie w stanie podjąć ryzyka rozwinięcia działalność, w przeciwieństwie do przedsiębiorstwa z dużym kapitałem, t Różnice w preferencjach czasowych. Negocjatorzy często wykazują różnice w kwestii stosunku do czasu, jeden może cierpliwie czekać na rozwój procesu, a inny chciałby uzyskać pożądany efekt znacznie szybciej. Wreszcie mogą także istnieć różnice w podejściu do dostępności środków na bieżące i przyszłe inwestycje. Wszystkie te różnice w preferencjach czasowych przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej w negocjacjach. Sprzedawca samochodów na przykład może chcieć zrealizować transakcję do końca danego miesiąca, aby uzyskać z tego tytułu premię, a potencjalny nabywca może spokojnie poczekaćzzakupem jeszcze miesiąc. Darczyńca, który wspiera organizację

charytatywną, może chcieć zrealizować swój gest do końca roku, żeby skorzystać z ulg podatkowych, a obdarowana organizacja musi uzyskać zgodę rady na nowy projekt, przy czym posiedzenie tego gremium odbędzie się dopiero w następnym roku. Podsumowując te rozważania, należy powiedzieć, że negocjatorzy powmm zdawać sobie sprawę ze znaczenia istotnych różnic między jest t Z ! ? m o z n a wykorzystać do osiągnięcia porozumienia. Możliwe n-e efekL Z r ' m Ł M W a n 0 k i d ° d a n e j P ° P r z e * wspólne interesy i uzyskawakacyineJ, ! P a y k ł a d m a ł " ń s t w o , które rozwiązuje problem ^stodochodzT T W ) ' n i k u P ^ a z n e ) dyskusji, choć wcześnie) dodaną w swoim * ? do kłótni> uzyskało pozytywną wartość * v l ą z k u _ w s p ó l n y i n t e 4 F i r n P i y c ; ? s t o d e c y d u j e isroro negoc/aqi J J . na | o j n t venture, aby uzyskać przewagę skali do realizacji projektu, której p o s z c z e g ó l n e spółki nigdy by nic wypracowały. Duże firmy naftowe razem opracowują długoterminowe projekty (na przykład przygotowanie przedsięwzięcia pod nazwą lar Sands, d o t y c z ą c e g o eksploatacji złóż łupków roponośnych w Alberta w Kanadzie, kosztuje ponad miliard dolarów i jest realizowane w formie joint venture), a przedsiębiorstwa farmaceutyczne korzystają ze wspólnej

kadry i kapitału do sfinansowania projektów badawczych. Konflikt Drugim istotnym następstwem relacji współzależności jest konflikt. Konflikt może wynikać z bardzo rozbieżnych potrzeb dwóch stron, niezrozumienia między dwojgiem ludzi lub innych powodów. Może wystąpić, gdy dwie strony próbują osiągnąć ten sam cel i, ogólnie rzecz biorąc, chcą tego samego efektu albo gdy strony pragną bardzo odmiennych rozstrzygnięć. Negocjacje - niezależnie od przyczyny - mogą odegrać ważną rolę w procesie poszukiwania rozwiązania konfliktu. Przedstawiamy zatem obszerny przegląd najważniejszych definicji, koncepcji, terminów i modeli związanych z takimi sytuacjami, ponieważ wiele negocjacji jest wynikiem wystąpienia konfliktu. Definicje Konflikt można zdefiniować jako ostrą niezgodność interesów, idei ' tym podobnie (lub sprzeciw w odniesieniu do nich), która uwzględn , a »postrzeganą rozbieżność interesów lub przekonanie, że aktualne aspiracje stron nie dadzą się jednocześnie zrealizować"26. Inni podają, 20 k o n i i i k t wynika z „interakcji niezależnych ludzi, którzy postrzegają n , e dające się pogodzić cele, i wzajemnej interferencji w dążeniu do tych celów"27. P°ziomy konfliktu

p J - f l i k t y są zjawiskiem powszechnym. Można wyróżnić ich cztery 1 1 ? ' u u u n • 1 • ¡ n i i r i i I^H* ~ I • konflikt wewnętrzny (intrapersonalny). Zachodzi w obrębie jednostki. 34 Zasady I zimować idee, myśli, emocje, wartość, predysL t c są wzajemnie sprzeczne. Mamy wielką { U b i e r n y , * lody tuczą. Złościmy się n a szefa, ale ochocę na lody. alt ^ b o S Z t f m 0 ż e nas zwolnic za mesubordyboimy sk okazać tę 1< w e w n ą t r z osobowości są obszarem r f ^kTrozt,mianćj psychologii: psychologii poznawczej, " bowości, psychologii klinicznej i psychiatrii. O d czasu i r11 M O - e m ; się zagłębia I L ! ć • w ^ wewnętrzny stan ncgociarorów do S i ł czas a u c h 5 i 8). nie konflikty intrapersonalne nie są tematem 2 interpersonalny. Zachodzi między jednostkami; między szefami a podwładnymi; między małżonkami, rodzeństwem lub

współlokatorami. Większość teorii negocjacji opisana w rej książce poświęcona jest konfliktom tego rodzaju, chociaż część może się odnosić do konfliktów opisanych poniżej. 3. Konflikt weiunątrzgrupowy. Zachodzi wśród członków zespołu l u b k o m i s j i , wewnątrz rodziny, klasy, stowarzyszenia i grupy pracowniczej28. 4. Konflikt międzygnipowy. Konflikt zachodzący między związkami zawodowymi a kierownictwem firmy, stronami konfliktu zbrojnego, zwaśnionymi rodzinami lub społecznymi grupami i władzami. Konflikt na tym poziomie jest bardzo złożony z uwagi na znaczną liczbę zaangażowanych jednostek i możliwych interakcji. Może wystąpić równocześnie wewnątrz grup i między nimi. Negocjacje na cym poziomie są także bardzo skomplikowane29. ^nkcje i dysfunkcje konfliktu D r o J L d 2 i S?d7'i'ie k o n H i k t j^t zjawiskiem negatywnym lub świadczy ten rna dwa źródła: po pierwsze, konflikt załatwienia- noY" ? * ^ n i e c l o b r e 8 ° ^ ¿e problem wymaga sekwencje D e u t , k t n i e s i e 2 s o b ą b a r d z o niekorzystnekonsprzyjajn poel-ul! ' ' za»mowal' się wieloma czynnikami, które są przekonane T * ' ^ wsPółzawodniczą z sobą, ponieważ jednocześnie z r e a l " p r Z e c i w s t a w ^ cele, których nie da się

m u s z ^ M faku-c Z°WaĆ' ( J a k w c z e śnie j wspomnieliśmy, cele nie > m e sprzeczne, a strony nie muszą k o n k u r o w a ć p o n a d t o procesy konkurencyjne mają często efekty uboczne, prze/, co konflikt powodujący rywalizację może prowadzić do eskalacji. 2 Mędnepostrzeganie i uprzedzenie. W miarę rozwijania się konflik' tu następuje zniekształcenie postrzegania. Ludzie konsekwentnie spoglądają na konflikt z własnej perspektywy. W związku z tym interpretują postaci i zjawiska tylko w dwóch kategoriach, jako przyjazne lub wrogie. Poza tym myślenie zaczyna być stereotypowe i nieobiektywne - strony konfliktu z zadowoleniem wyrażają się o postaciach i wydarzeniach wspierających ich stanowisko, a odrzucają wszystko, co nie jest zgodne z ich opinią. 3. Emocjonalnoić. Konflikty niosą z sobą cały ładunek emocji, ponieważ strony bywają zaniepokojone, poirytowane, rozdrażnione, zagniewane lub sfrustrowane. Emocje mogą zdominować procesy myślowe, a strony w miarę rozwijania się konfliktu postępują coraz bardziej emocjonalnie i irracjonalnie. 4. Osłabienie komunikacji. Komunikacja się pogarsza. Strony w coraz mniejszym stopniu komunikują się z tymi, z którymi się nie zgadzają, a zwiększają zakres komunikacji z tymi, którzy prezentują podobne do nich poglądy. Komunikacja zachodząca między stronami może

być próbą pokonania, osłabienia lub obalenia stanowiska przeciwnika albo zwiększenia wagi własnych argumentów. 5. Zatarcie kwestii. Zasadnicze kwestie sporne stają się niewyraźne. Zaczynają przeważać uogólnienia. Pojawiają się nowe problemy, ważne i nieważne, jakby wciągane w wir sporu. Strony tracą z oczu *stotę zagadnienia, nie pamiętają, od czego wszystko się zaczęło, albo nie wiedzą już, jak znaleźć rozwiązanie. Usztywnienie stanowiska. Strony trwają przy swoich stanowiskach. Wyzwanie ze strony przeciwnej wywołuje jeszcze silniejsze obstawanie przy swoich racjach i zmniejsza chęć do ustępstw z uwagi na s^ach przed utratą twarzy. Procesy myślowe stają się nieelastyczne, a jSCrony widzą sytuację w prostych kategoriach „albo-albo" a nie 7 ™ wielowymiarowe i złożone. yolbrzymianie różnic, umniejszanie podobieństw. Wraz z uszrywnu-nicm stanowisk i zacieraniem się obrazu spornych zagadnień strofy zaczynają postrzegać siebie i swoje stanowiska w kategoriach ^ ' w n o ś c i . Czynniki podkreślające wzajemne różnice zostają )rzymione, a podobieństwa i wspólne cechy są bagatelizowane. 0 zniekształcenie percepcji prowadzi do przekonania, że różnice są 36 Zasady ***** w o c z y w i s t o ś c i , przez c o stron y cora z bardzie]

k o n f l i k t i r e z y g n u j ą z dążenia do poszukiwani a starają się wySr o b s z a r ó w zgody z powyższych rozważań każda ze stron 8. EskahKjnkonjUktu.) ^ tolerancyjna i trudniej akceptuje ^ T S i n s p L i mniej komunikatywna oraz bardziej przeciwnika, £ o b i e s t r o n y dążą do zwycięstwa poprzez ^ e l a ^ k a ^ g a j ą d o nowych zasobów, mających X y ć -h szanse na zwycięstwo wytrwale utrzymują pozycje wwarunkach napięcia. Strony są przekonane, ze poprzez zwiększenie oresii (zasobów, zaangażowania, entuzjazmu, energii) będą w stanie zmusić przeciwnika do kapitulacji i ogłoszą zwycięstwo. Okazuje się jednak, że pogląd raki mija się z prawdą! Eskalacja konfliktu i zaangażowanie się w walkę mogą osiągnąć takie nasilenie, że strony zatracą zdolność do rozwiązania sporu i podjęcia ponownych rozmów. Przedstawione procesy są kojarzone z konfliktem, ale charakteryzują tylko konflikt o charakterze destrukcyjnym. Natomiast konflikt, jak twierdzą niektórzy autorzy, może być produktywny31. Tabela 1.1 przedstawia niektóre pozytywne aspekty konfliktu. W modelu tym konflikt nie jest wyłącznie destrukcyjny albo pozytywny, ale wykazuje obie te cechy. Celem nie jest jego eliminacja, ale zdobycie wiedzy, jak mm zarządzać, aby zapanować nad elementami destrukcyjnymi

i wykorzystać jego zalety. Negocjacje są strategią produktywnego zarządzania konfliktem. Czynniki utrudniające zarządzanie konfliktem stopnia ^ T S P ° r U 1 ° k r d l e n i a «e z nici, Konflikty IcrA j 1 3 ' L2 Przedstawia najważmejkolumny, beda „ J ' . ° d P o w i a d a większość c e c h ze środkowej z prawej kolumn! k 7 a te, którym odpowiadają y' będą łatwiejsze do rozstrzygnięcia. L fiiktu zwiększa świadomość czion nu w . „ g « . , . * ^ , , Omawianie Ron W i c d z a 0 t ym , że inni są sfrustrowani i chcą zmian, radzenia sob. e z p r o ^ r / c c z y w i s t c g o problemu. TZkrzwfcstuje zmiany organizacyjne i przebudowę. Procedury, zadania, rozt° I środków z budżetu i inne praktyki stosowane w organizacji są podawane w wątpliwość. K o n f l i k t zwraca uwagę na tc zagadnienia, które mogą dotyczyć Konflikt'"w/macnia relacje i podnosi morale. Pracownicy zdają sobie sprawę, że ich powiązania są w y s t a r c z a j ą c o silne, aby przejść tę próbę. Nic muszą unikać frustracji i problemów. Mogą uwalniać napięcia poprzez dyskusje i próby rozwiązania problemów.

Konflikt wzmacnia samoświadomość i świadomość i n nych. Dzięk i n iemu ludzie dowiadują się, co ich złości, frustruje, przestrasza, ale też co jest dla nich ważne. Wiedza o tym, o co chcemy walczyć, jest źródłem wielu informacji na nasz temat, a wiedza o tym, co sprawia, że koledzy są nieszczęśliwi, pomaga nam ich zrozumieć. Konflikt sprzyja rozwojowi osobowości. Menedżerowie dowiadują się dzięki niemu, jak ich styl życia wpływa na podwładnych. Robotnicy przekonują się, jakie umiejętności techniczne i interpersonalne są im potrzebne do cego, aby awansować. Konflikt przyczynia się do rozwoju psychologicznego. Osoby wnikliwiej i bardziej realistycznie podchodzą do samooceny. Ludzie stają się mniej egocentryczni i łatwiej akceptują poglądy innych. Konflikt umożliwia nam przekonanie się o tym. że jestepanować nad własnym życiem. Nie chodzi tu tylko o znoszenie wrogości i frustracji, ale działanie w celu doskonalenia życia. onfltkt może być stymulatorem i źródłem radości. Ludzie są pobudzeni, zaangażowań, , p e , n i w ę r w y i c Q m o . e z n a k o m i ^ 0 < J s k 0 C z n i ą o d codziennego rytmu. to innemu spojrzeniu na pracowników i zrozumieniu zawiłości powiązań.

Źródł N « ? ? ! ! d r U k " ZSod:* Lexington Books z Working Together to Get Ibings Done: Books utantzationalProductivity Deana Tjosvolda. Copyright 1986 by Lexington Zar*qd2cmie konfliktem k o " £ e m i i"*', b a r d z i e i popularnych obszarów praktyki zarządzania konfliktem ' 111 " a t e " C e m a C j e s t o k r e s ' l e n i e sposobów zarządzania szereg nar/ ^rzez_Same strony. Wypracowano wiele koncepcji i podano s t 0 s ° W a n i a J ~ 'K . z ą c y c ^ d o mierzenia tendencji negocjatorów do ich Miarowym k o n c e P 9 a wiąże się z bardzo zbliżonym dwue t ykiety i 0 ? m ° d e ! e m > a następnie wykorzystywane są w niej różne p°dejścia 2a pi^ciu Punktów kluczowych. Opiszemy te różne 'Jeffpeya P u K ° m O C ą m°delu zaproponowanego przez Deana Pruitta (wykres 1.3).

38 Zasady negociocf V • «i >C « c -o U | 5 " rt rt jf 'Co w * i -r -o w

1 3 rt tg -3S 0 ^ 8 1 S 0 £ l 0 N «2 - wt 1 ?irt4 >. u C 5 £ *

U f. c W c a i; 5 2 H C J § 1 £ -3-B jg tS .a o .Ł 3 ii E 0 ! • § •D Ł r" 3 u o CL

s E ii •5 i i 11 Z CM 0 •*» ę> •c ! I rr O ^ c « c 1 -2 U -rj f V • 1 C I J2 c

U u 5 5 « CL Ł r • rt rf w c - I y "u 2 g * i o i? Hi O I § & r C .V I i I 1

rt ij 1 j z ę o i •O «r * li/ N J* 'c i s c U « ob J f c I łA £ £ £ o u. C rt w U 5 o l i s U -z i/^ -H -O

N N Ji 7, VI 'a N ~ w a V cc £ i • 3 i u u io k* 3 -2 c o w CL w

a U t •Vi U f: X ^ 3 ? x s rt rt W 8 -O N •t C ft ft H •u

O 3 O C rt S u 5 • r-« 8 c'J n O O u e c e i i i I

-o U N « .H. « o • • • » I u 1 3 C • i5 -ii U O i -tJ + w T? Cl VI C vi

3 t rt a «M* T5 03 . V> ?? ęt =5 O U c i g N O O 1 C 5 'E C rsi » •/) 0 O

e 0 5, g 3 U rs l i rt 'S I N ft c > rt o £ .a a 5 rt o > 2 V n M •i-S 3 'o e

-o k'/I 'S) ctsJ i sc Z i rc vr U •N Vi C rr c c Uj 3 c rj ii c ^ • pi ^ -

5 •m S -o o O N 0 ti o rt C c * s 5 c .Si 2 rt e 2 M >, o Wi

ć tm 1£ w O N - i 6 - f CL S N c £ 1 c — z: vj tS O IX. i 2 2 w uPS O kc H

• s c ? •a 1 4 1 ł a«- I 8 = lC i O a g I 2 a, I s w G ^ W ~ CL •O M • « • Z > PI > C . CL " O

8 1 V • • • "V5 C £ ' c c rx -o 2 -I" "3 £ 2 0 3 Cd c W ^ I I "i 'N tr £. 8 V. J 2 v Ł

M iwi n — tt ^ -ą i - « Ł C s o ^ S 1 U o rt « c Sr -N i i ' 8 5 c C rt a c A g" Y' O» • . - w rt ^ N łl & < 3 o

i > er O. vi .2. —' M JB -2 • Ustępliwość Rozwiązywanie problemów £ u > c c (Ugoda) o o o 10 8 Bierność Rywalizacja troska o własny efekt ?.r6d!o: przedruk /.a Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement). Rubina, L).

Pruitu i S. H. Kima /.a zgod^ wydawcy. Copyright © 1994 by Ihc McGrawHill Companies* Ten dwuwymiarowy model zwany jcsc modelem podwójnej dbałości. Zgodnie z nim jednostki objęte konfliktem wykazują dwa rodzaje troski: t r o s k ę o i c h w ł a s n y e f e k t (pokazany na osi poziomej) oraz t r o s k ę o e l e k t i n n y c h (pokazany na osi pionowej). Natężenie tych postaw można przedstawić za pomocą dowolnego punktu - od zera (co oznacza bardzo niski poziom troski) do wartości wysokiej (bardzo duży stopień troski). Oś pionowa jesi często nazywana osia gotowości do współpracy, a oś pozioma - osią asertywności. Im większa troska o własny efekt, tym chętniej sięga się po strategie znajdujące się z prawej strony rysunku. Im mniejsza troska o własny efekt, tym częściej korzysta się ze strategii znajdujących się z lewej strony. Podobnie im większa troska o pozwolenie drugiej stronie na osiągnięcie jej efektu, a nawet zachęcanie jej do tego i pomaganie jej w tym, tym chętniej korzysta się ze strategii znajdujących się w górnej części rysunku. A im mniejsza dbałość o efekt drugiej strony, tym częściej posługujemy się strategiami z dolnej części rysunku. Teoretycznie można wyznaczyć prawie nieskończoną liczbę punktów v/ obszarze dwuwymiarowym na podstawie poziomu troski o osiąg-

a c i e własnego efektu lub efektu innych, dla potrzeb zarządzania konfliktem w modelu podwójnej dbałości zidentyfikowano jednak pięć głównych strategii.

• • 40 Zasady negociaci' Moja mowa będzie krótka. Ty wygrałeś. © The New Yorker Colleccion 2 0 0 1 J a c k Z i e g l e r z c a r c o o n b a n k . c o m . Wszelkie prawa zastrzezone. 1. Rywalizacja (zwana także współzawodnictwem lub dominowaniem) jest strategią umiejscowioną w prawym dolnym rogu. Jej zwolenni£ Ś cy przykładają wielką wagę do własnych korzyści i nie zwazają na to, czy strona przeciwna osiąga pożądane efekty. Według Fruitta i Rubina „strony, które działają zgodnie z tą strategią, nie rezygnują ze swoich aspiracji i usiłują nakłonić drugą stronę do ustępstw . Groźby, kar)', zastraszanie i działania o charakterze jednostronnym są atrybutami takiego podejścia. 2. Ustępliwości zwana także uleganiem) jest strategią zajmującą miejsc

w lewym górnym rogu. Stosujący ją wykazują n i e w i e l k i e zainteresowanie tym, czy zrealizują własne zamierzenia, ale zajmuje ich kw»tw osiągnięcia efektów przez stronę przeciwną. Ustępliwość charakteryzuje się znacznym obniżeniem własnych aspiracji do P o z l 0 ' „niech wygra inny" i osiągnie to, czego chce. Podejście to może. wydawać dziwne, ale sprawdza się w określonych s y t u a c j a c h 3. Bierność (zwana także unikaniem) jest strategią położoną w ^ dolnym rogu. Jej zwolennicy wykazują małe zainteresowanie * nymi korzyściami, ale także efektami osiąganymi przez przeciw i Istota negocjacji \ 7 B i e r n o ś ć jest często jednoznaczna z wycofaniem się lub bezczynnością; strona woli odwrót, spokój i pasywność. 4 Rozwiązywanie problemów (zwane także współpracą lub integrowaniem) to strategia z prawego górnego rogu. Jej zwolennicy wykazują ogromne zainteresowanie osiąganiem własnych korzyści i jednocześnie realizacją dążeń drugiej strony. Obie strony są aktywne, podejmują działania, których celem jest maksymalizacja własnych korzyści z konfliktu, a więc obie dążą do wygranej. 5 Kompromis to strategia znajdująca się w samym centrum schematu. Zasadą jest tu umiarkowane dążenie do realizacji własnych korzyści oraz umiarkowane dążenie do wsparcia drugiej strony w jej dzia-

łaniach zmierzających do zapewnienia sobie korzystnego wyniku. Pruitt i Rubin nie uznają kompromisu za skuteczną strategię; według nich „wywodzi się z jednego z dwóch źródeł - albo nieaktywnego rozwiązywania problemów przy braku zaangażowania w pogodzenie interesu obu stron, albo zwykłej ustępliwości obu stron ' Włączyliśmy tę strategię w model Pruitta i Rubina z uwagi na to, iż inni autorzy (patrz bibliografia), stosujący inne wersje tego modelu, uznają, że kompromis jest jednak strategicznym podejściem do konfliktu. Wszystkie strategie zarządzania konfliktem mają zalety i wady i są mniej lub bardziej odpowiednie do zastosowania w konkretnej sytuacji. Teoria konfliktu i badania odeszły od normatywnego, preskryptywnego podejścia, faworyzującego rozwiązywanie problemów niezależnie od sytuacji, i skłaniają się ku podejściu awaryjnemu, zgodnie z którym wybór strategii powinien zależeć od celów stron i charakteru sporu. Pełne podejście awaryjne do zarządzania konfliktem wymaga jeszcze dalszych hadań, ale włożono już wiele pracy w określenie warunków, w których dane strategie mogą się okazać przydatne (patrz tabela 1.4). Przeg|qd treści poszczególnych rozdziałów Każdy rozdział można odnieść do opisanego na wstępie przypadku J O e 8 ° i Sue Carcerów, który zawiera wiele elementów istotnych dla

~ e n i a negocjacji. Książka podzielona jest na dziewięć rozdzia0w" Pierwsze cztery dotyczą podstaw negocjacji. Pierwszy rozdział

42 Zasady negocjacji Tabela 1.4 c j i konfliktu interpersonalnego Przydatne Nieprzydatne Styl konflilf111 1. Zadanie lub problem są pfOMę i tfwfsiie .sa złożone Rozwiązywanie 1. N _ • ^ ^ do w y p r a . 2. Konieczno natychmiastowa problem" ^ S ^ r o ^ i decyzja growanic ^ p o m y f l n a realizacja wymaga zaangażo3. Inne strony obojętne na efekt 4. Inne strony nic posiadają wani® drugi«) «rony

umiejętności rozwiązywania 4 Jest czas na rozwiązywanie problemów problemów

5. jedna strona nic jest w stanic sama rozwiązać problemu 6. Zasoby stron potrzebne do rozwiązania wspólnych problemów Uleganie-.ustą- 1- J « f f * Pokonany, że możesz nie mieć 1. Sprawa jest ważna dla ciebie 2. Jesteś przekonany, że masz rację l>iCnłC 2. Sprawa jest ważniejsza dla drugiej strony >. Druga strona nic ma racji lub 3. jesteś gotów z czegoś zrezygnować zachowuje się nieetycznie w zamian za jakieś korzyści uzyskane od drugiej strony w przyszłości 4. Zajmujesz pozycję słabszego 5. Ważne utrzymanie relacji Dominacja 1. Sprawa jest błaha 1. Sprawa jest złożona

2. Konieczna jest szybka decyzja 2. Sprawa nic jest ważna dla 3. Realizowane są niepopularne decyzje cicbic 4. Trzeba zapanować nad upartymi 3. Siła obu stron jest jednakowa podwładnymi 4. Nic trzeba podejmować szyb-

5. Niekorzystna decyzja drugiej strony kiej decyzji Podwładni posiadają wysokie może mieć poważne skutki dla ciebie 6. Podwładni nic posiadają wiedzy kokwalifikacje niecznej do podejmowania formalnych decyzji 7. Sprawa jest ważna dla ciebie Unikanie 1. Sprawa jest błaha U Sprawa jest dla ciebie ważna

2. Potencjalny negatywny efekt wyni2. Podjęcie decyzji spoczywa na kający z konfrontacji z drugą stroną tobie , .. przeważa nad korzyściami z rozwiąza3. Strony n i c c h c , o d k l a d a i ^ l ' nia konfliktu na później 3. Potrzeba czasu na ochłonięcie 4. Potrzeba pilnego zajęcia si? sprawą Kompromis 1. Cele stron wzajemnie się wykluczają 1. Jedna strona jest mocniej»4 2. Siła obu stron jest jednakowa 2. Sprawa je« na ryle zło*»». 3. Jednomyślność niemożliwa do osiągże wymaga odwołania nięcia d o koncepcji r o z w i a n i *

4. Styl integrujący lub dominujący nic problemów sprawdził sic 5. Potrzeba przejściowego rozwiązania złożonego problemu . -sts pre.«¿ r ó d ł o «orno : : zmieniono i opublikowano za zgodą wydawcy. Consulting Psycholog«» ^ 1 'K.. Palo Alro, CA 94303, z Rahim OrganŁional Conflict Profistional Man.u^ ,, ma. Copyright © 1990 by Consulting Psychologists Press. Inc., wszelkie prawa zas reprodukcja bez pisemnej zgody wydawcy zabroniona.

Istota negocjacji \ 7 s t a n o w i wstępne omówienie problematyki, drugi zaś zajmuje się u s t a l e n i e m zakresu tematycznego negocjacji, planowaniem i przygot o w a n i e m spotkania z drugą stroną. Rozdział 3 omawia podstawowe strategie i taktykę konfrontacyjnego targowania, a rozdział 4 traktuje p o d s t a w o w y c h strategiach i taktyce negocjacji integrujących. Koo lejne d w a r o z d z i a ł y poświęcone są dwom najważniejszym procesom t o w a r z y s z ą c y m negocjacjom. Rozdział 5 dotyczy roli poznania i percepcji negocjatora w kształtowaniu sposobu oglądu i interpretacji dystrybucyjnego targowania (a często wywoływaniu uprzedzenia). O m a w i a m y także dynamikę komunikacji między negocjatorami oraz z n a c z e n i e uczuciowości. W rozdziale 6 przedstawiamy i analizujemy sposoby wykorzystania potencjału i perswazji w celu oddziaływania

na drugą stronę w trakcie interakcji zachodzących w procesie prowadzenia sporu. Następne dwa rozdziały przedstawiają proces negocjacji w szerszym kontekście społecznym, który różnicuje zachowania i dzieli je na właściwe i niewłaściwe. W rozdziale 7 zajmujemy się różnymi zachowaniami negocjatora i ich inrerpretacją w szerszym kontekście norm etycznych, które dzielą je na „dobre"' i „złe". Rozdział 8 omawia kwestie interpretacji tych samych zachowań w warunkach globalnego biznesu, który często klasyfikuje zachowania jako właściwe i niewłaściwe w zależności od kultury, w jakiej się pojawiają. Ostatni rozdział to omówienie alternatywnych sposobów postępowania, z których mogą skorzystać strony znajdujące się w martwym punkcie negocjacji, aby przywrócić właściwy tok rozmów35. Przypisy i Höchberg i Kressel, 1996; Olekains, Smith i Walsh, 1996; Oliver, BaJakrishnan 2 ? Barry. 1994; Weiss, 1997. 3 Weingart, Hydcr i Prictula, 1996. 4 ¡ ^ Lewicfcii 1992; Rubin i Brown. 1975. Deutsch, 1962. s. 276. O 1 Greenhalgh, 1983; Raiffa, 1982. ? hshcr, Ury i Patton, 1991.

Tami _zc,s. 105. offman, 1969; Pruitt i Rubin, 1986; Raven i Rubin. 1973, i Ricov, 1996. «ander, Schul i Babakus, 1991; Donohue i Roberto, 1996; Evuboglu i Buja. io " n W e > ' 1 N o " h c r a f t , 1994. W 1994; Kolb. 1985; Kolb i Pucnam, 1997.

80 Zasady negocjacji wtanyeh dokonań i slow. Nic da jednak Udicm imieftyć 12 Gray, W; Cny i Donncllon, 1989; Lewicki. Cr*v i f:iliün 2o-u Gray, m, 1997; Lewicki, Gray i KJliort, 2003. w Ury! Brett i Goldberg. 1988. » Fclstincr, Abel i Sarat, 1980-1981. Putnam i Holmcr, 1992, s. 138. ' l f l

17 Spcctor, 1995. 18 Putnam i Wilson, 1989; Putnam. Wilson i Turner 1 9 % " j » Iklc, 1964. 20 Lewicki, Weiss i Lewin, 1992, s. 225. iB HMR wmk. +9 * ¿artman, 1977; Zanman i Bcrnun, IV82. 7! 22 Putnam i Geist, 1985; Putnam, 1994 « 1999; Grccnhalgh, 2001. ' " III Strategia i taktyka negocjacj konfrontacyjnych i Półtora roku temu Larry postanowił, ie się przeprowadzi i zamieszka bliżej pracy. W związku i tym wystawił swój dom na sprzedaż i zaczął syukać czegoś nowego - niestety, bezskutecznie. Po czternastu miesiącach znalazł &ię kupiec na jego dom i po krótkich largach ustalona ¿ostała cena transakcji, Larry przesunął termin sfinalizowania sprawy o sześć miesięcy, żeby mieć więcej czasu na znalezienie czegoś dla siebie. Kupująca Barbara nie była zadowolona z takiego obrotu sprawy, a do tego miała sporo trudności, żeby nakłonić bank do zagwarantowania jej określonych warunków kredyt u. Larry obniżył nieznacznie cenę, żeby

Barbara zgodziła się na przesunięcie terminu, aJeona byłaby bardziej zadowolona, gdyby udało się wszystko załatwić wcześniej. Larry nie znalazł nic ciekawego wśród niewielu ofert., które miał do dyspozycji. Z artował sobie, że zanim pojawi się coś atrakcyjnego, M z i e spał w namiocie w parku. Po dwóch miesiącach na rynku pojawiła się oferta domu, który spełniał jego wymagania. Sprzedająca Monica ustaliła cenę wyjściową na 145 tysięcy dolarów, czyi' o ^ c y wyższąs niż spodziewał się Larry, ale i tak o 5 rysięcy niższą, n i ż M gotów zapłacić. Larry wiedział, że im więcej z a p ł a c i tym , e t a n i e na ewentualne przeróbki, zakup zasłon, lulku no . m e b , i ' wynajęcie firmy przewozowej. W domu 2 a s ł o n y . a ona przeprowadzała się do nowego domu. G W . * n i e P o w a ł y , Larry mógłby je odkupić alk- p c f ^ A * ^ To samo mogłoby dotyczyć dywanów, stolików l n ^ h rzeczy. Larry również dowiedział się, że nowy dom

90 Zosady n*gociaCi' b c a „ c gotowy W cyn. samym a a « , w którym on ma rf^ swoici nieruchomości. r ^ S ^ y h W H s t a ^ w c elementy sytuacji J * . i i a lak wspomnieliśmy w poprzednich r o z d m U tacyjnego targowani«*-Ja* >1 ¿ ^ m l ^ l i « , ; ; 1..1 wnucia oka m » i « ' rywali^cjl lub ^ P P ^ P 1

p „.cerana T I " « W warunkac ^ h rywalizacji cele jednej stiotiy«* redn sa 8 t a l c i ograniczone, a obie strony dążą do maksymalizacji udrnł* * nich W związku z tym każda ze stron będąc stosować strategie p,, wadzące do zwiększenia udziału w efektach. Jedną z ważnych straty, iest pieczołowita ochrona informacji - jedna strona stara się p r z e r wać informacje drugiej tylko wtedy, gdy prowadza to do strategio* przewagi W międzyczasie dobrze jest uzyskać informacje od drug*, strony, aby wzmocnić siłę negocjacji. Targowanie konfrontacyjne F w zasadzie rywalizacją o to, kto zdobędzie większość zasobów (nap* ciej pieniędzy). Skuteczność w osiągnięciu celów przez poszczegoin: strony zależy od stosowanych strategii i taktyki'. Strategia i taktyka są dla wielu samym sednem negocjacji. wodzą na myśl obrazy sal wypełnionych dymem i pełnych prowadzących gorączkowe spor>- i broniących swoich racji. u tak postrzega negocjacje i z niecierpliwością czeka na powianie umie-

jętności przydatnych w takich okolicznościach. Inni z niechęcią tm o negocjacjach konfrontacyjnych i wolą odejść od stołu, niż prov> debatę w taki sposób. Uważają, że jest to staroświeckie, prze»a w. męskie i destrukcyjne. Istnieją dwa powody, dla których każdy negocjator powinien p o ^ konfrontacyjne targowanie. Po pierwsze, niektóre sytuacje wttK»'n zależności, z jakimi spotykają się negocjatorzy, s ą konfrontacją i aby sobie dobrze w nich radzić, należy zrozumieć ich mechani^j Po drugie, wielu ludzi prawie wyłącznie stosuje st rategie i taktykę * ;. ciwc tego typu negocjacjom, dlatego trzeba umieć odpierać ich a " _ Strategie i taktyka konfrontacyjna mogą przynosić efekty o d * * do zamierzonych i powodować koszty.' Sprawiają, że strony konc ku p o j e d y n c z e j t r a n s a k c j i , a r e l a c j e z d r u g ą t r o n* s m a j ą z n a c z e n i a .

strateg,o / taktyko nogocfocj* k^frootocy^^ ^ m ru»e w polu negocjowania. Obie strony mogą zdać sobie sprawę, że ich punw oporu nie mają części wspólnej, dopiero w tedy, gdy w v c zerpujące ddu dobiegną końca. Wtedy będą musiały podjąć decyzję, czy iaktya™ zaprzestać dalszych negocjacji, czy przesunąć punkty oporu, o będzie mowa w dalszej części. Znaczenie możliwości alternatywnych dla negocjowanego porozumienia . . Czwartym czynnikiem, który może się pojawić w negocjacji _ oprócz ofert otwarcia, punktów docelowych i punktów oporu —^ a l t e r n a t y w n y wynik uzyskiwany w wypadku zawarcia porozumienia z inną strona, \V niektórych sytuacjach dwie strony . tylko dwie możliwości wyboru: (a) osiągnąć porozumienie albo ^ uzyskać żadnego rozstrzygnięcia. W innych sytuacjach jedna » > 0 b , e m o W możliwość alternatywnego p o r o z u m i e n i a i W . t mnym partnerem. W pokładzie Larr/ego i Moniki na r y n ^ '

~ T d ° m ' ktÓr>' L - r y « c L - kupić. P o d o b n i e , nu-a będ?,e odpowiednio długo czekać (albo opuści cenę). b> ^o innego nabywcę. Jeżeli Larry wybierze kupno alternan Strato i taktyka negacjo^ , /f N ^ ' 1 ' w sprawiC llU,UU ' y »3*i , ! ietio właścicielem i wynegocjuje najlepszą cen«, .tomu. pototmaw > akanatywnegp. Załóżmy więc,* U « i . » . , - n o , 1« «0 0 dolarów, a alternatywny cena alternatyw K g " ó w kupiec zapłaci Monter 1 4 ^ . opoIU, Cena wyjść.. a l t e m J , n a k o w e . J r f l i wyjśde alternatywchod*i wartość, te t , e , g n a j ą c tnnych „eUrry-ego kos«u,e 142 K)0 *>• j a k M a M d a Mon«, poczynników) pow.men o n o d r z u * ^ ^ ^ M t y w o e Utryego w i e j tej wattofci. Może n i i c t n . - p ^ « « j e s t bardzo atrakcyjne z tnnych wz^M ^ io pacy mc podoba mu * okolica, ze w f c a i d e j z . y c h s y ' u a c albo ze podoba mu * wystrój domu l 5 0 000 dolany U . » może zachować swój punkt oporo na Jo 8000d„la,ow Wygląda więc na to. że jest skłonny ^ k 3.3). niż z a wyjście alternatyw« f n e g ^ o ^

Możliwości alternatywne . , , c d y . gdy i sil, do tego, aby odstąpić od ne ^ ^ horyzoncie rozstrzygnięte me jest k '. n e g o c ^ ^ wyjść alternatywnych, p o z o s t a , , ^ ^ ^ ¡ w o ś c i od konkretnej sytuacji. W wypadko wtdo ^ ^ j a k w postawić cele i robić mnie) ustępstw. n j a * * ^ , nrzed z wyłącznym dostawcą, możliwość taTg P Dobrzy negocjatorzy ustalają o * » « spoczęciem negocjacji z d r u g ą o c j a c j a c b ^ odpowiednio stanowczą postawę w b ^wnych'1*1 Monicą. Możliwości d o s k o n a l e n i a w y j * ^¡wościl ^ n i a negocjacji. Urry , w razie przed uz ^ (lepSze,) analizować rynek w poszukiwa

96 Zasady negocjacji y o • „«mawitf ^ właiocidf.n ¡»2 znanego a U e r n ^ ^ r£:£i5S5 —ka-h ,ransakc)i- °br

domu o wysiłków prze- L.arry ego w celu Utrzyma , V , 1 T ! w v s ^ e p ^ c n e g o c - y j n e i poprze, u d o s k o n a l e n i e , i i S ^ j ś ć a L m ^ n y c h . (Siła i perswazja w negocjacjach zostały sze^ej omówione w rozdmle (O Punkt porozumienia Najważniejszym elementem negocjacji kontrontac vjnych jest o « ^ niecie iłorozumienia w polu negocjowania. Celem obu stron jest uzysk* nie maksymalnych korzyści, czyli dojście do porozumienia w punkek ¡ák najbardziej zbliżonym do punktu oporu drucie) strony. W tego typu negocjacjach obie strony wiedzą, że mogą uzyskać mniej, niżby oczekiwały (ich punkt docelowy), ale matą nadzieję, k punkt porozumienia będzie korzystniej^' y ni/ ich włusm punkt oporu. Obie strony muszą być przekonane, /e dla u/vskama ugods lepie- m osiągnąć punkt porozumienia, chociaż może nie >cst on tak korzystny, jak by oczekiwał)'. Przekonanie to jest bardzo ważne zatów no ;c względu na osiągnięcie porozumienia, jak i zapewnienie wsparciu al, porozumienia po negocjacjach. Strony, które nie uwa; a tą, zc osią»J najlepsze porozumienie, lub poniosły jakieś straty. c z ę s t o | » pić od uzyskanej ugody lub szukać innych sposobów powc towama * ¡>pot^ W przyszłości. Gdyby Monica wyprowadziła się gdzieś dalej. 1 ' ' miałby możliwości kontaktowania się z nią w sprawie j a k i c h k o ^ * napraw czy przeróbek i musiałby bardzo rzeczowo o s z a c o w a ć zakupu. Zakres tematyczny Najczęściej, także w odniesieniu do przykładu zakupu «itmmnu 1 « r -¿akofl^ stawionych (zasłony, sprzęt gospodarstwa domowego i tak daW- -d. negocjowanych kwestii stanowi z a k r e s t e m a t y ^ « + * Strutego i taktyka fitgoąoą, „ , h k w e « » m a ^ y punkt « y y ^ , i a a a e m f tylko dla Kdncgu p a n n ę * n e g ^ , , „edueć. co \tsl istotne dia nich . dla dmgie, mony, a takie pow^ni

upewnić, ze wzięli ie priorytet) pod u w ^ w prnccn ^ )t7.egóły planowania - patrz rozdział 2). ^ opisywanych negocjacjach kwestią drugorzędną dla »bu suon , cm data sprzedazy - przeniesienia prawa własności domu. Data sprzęty wchodzi w z a k i o tematyczny Larty dowiedział się, ic nowy dum Moniki ma być wkrótce skończony, i przewidywał, że powinna przenieść na nie^o prawa własności starego domu ¿uraz po terminie przeprowadzki Larr\ zapytał o datę zamknięcia krótko przed dniem, w którym ona sama chciałaby sfinalizować transakcję, dlatego Momea uznała, że tran:>ak oporu ^ 2. Nakłonić sprzedającą do znt.any W P j ą c y ,no«P ^ n a jej opinie w sprawie wartość, domu ( n l p ^ )3a sprzedającą do obniżenia je, ^ i ę k S z e n » P» ^ £ ż e cena e s zawyżona), c o P ^ ^ i n ^ J o p O r 0 > ? 3. w razie wypadnięcia z poU '^t*** obniżenia jej punktu o p o r u ^ ^ znaleźć się w polu negocjacji- ^

I r » • 98 Zarody negocjacji cę do juakccpwwanła niższej ceny albo |łodjac dccy,,,

^Płag więcej, nii początkowo • y , / ukow chciał o choai. Pinu»»" i j W i ę a ' ' L U d a j ą c a 11711:4 m uznała, ze to .o/st r u n ^ i m ę c • i e jest ^pstt najl, 'i Cni »WIĆ» W>v SP i J • 'w-«* Ond o4puwł«i*iłi na ^ u . .*me w ^^ » i p u w i r iLych a nie, że tytko tyle może dostać, me potraf, ' . ^ " I f ***** -u "»y** ¿oiuZZ'£"'• u {\bo kupujący wygrywa, bo więcej zyskuje. R o z p o z n a j pj.iku i tyłku tyk mńgł pncm«tv. a . p.«t,arr«Ht Punk. uporu możeMa, uęba.d,,., i gdy CDba imienia wartom rozpatrywanego ciek,u. Jtf* £ 7 * przekonać drugą snonę, ze ,e| obecne sunow.sk, w , j'' ' przyniesie pożądanego rezultatu albo me jest atrakcyjne zmiana jej punktu oporu. l*unh oporu dtrugir) strony bęibue uf zmirmał odtmmif w stosunku .¡o postrzeganej wartości przypisywane) rezultatów, prtez pierun stronę. Widząc, że określone stanowisko negocjacyjne ma znaczenie dla drugiej strony, mozesz się spodziewać dużego oporu co do ustępstw w danej kwestii; możliwość uzyskania korzystnego

rozstrzygnięcia w tym obszarze będzie wiec mniejsza. W efekcie możesz obniżyć swe oczekiw ania do poziomu bardziej przystępnego, a co za tym idzie - jeśli uda ci się przekonać drugą stronę do tego, że zgodzisz się na konkretny rezultat, leżący poza polem negocjacji, dążysz do tego, aby druga strona ustaliła łagodniejszy punkt oporu. Zadania taktyczne Powyższa ocena głównych strategii konfrontacyjnego targowania rodzi cztery poważne zadania taktyczne dla negocjatora znajdującego a? w opisywanej sytuacji: (1) ocenić wartości rezultatu drugiej strony > koszty zakończenia negocjacji, (2) zarządzać swoi} gocjatora odbieranym przez drugą stronę, (3) zmieni i (4) operować rzeczywistymi kosztami opóźnienia lub przer* ncgocjacji. Każde z tych zadań szczegółowo omawiamy poniżej. °ozyC)c l ' , %

oferty, 3 nawet walczą z charakterem drugiej strony. ty > ^ • uzyskują taką samą icakcję strony przeciwnej, czyli w o j o w ^ " ^ ' p 0 C Z q f k o w # u s t ę p s t w o Trudno jednak oczekiwać otwartej, przyjaznej postawy, nawet Oferta wstępna spotyka się zwykle z kontrofertą i razem o k , * ^ napotyka się bezpośredniej wrogości. Niektórzy negocjatoi .y ,„ , ' o o e p o c z t o w y zakie> ugody. Druga wrona czatami nie zgłasia mj postawę umiarkowaną i pełną zrozumienia; zdają się ¿ ' oferty, ale oświadcza, . e piet wsza oferta (lub pakiet żądań) jest nic do rozsądni i załatwmy sprawę tak żeb> obie strony byjy . J. przyjęcia» ' PiOM * g ł a « a j 4 c e g o o przedstawienie rozsądniej*;vch pioDruga strona niekoniecznie musi zachować się tak sarno, ale j a } jHwycjt. W każdym wypadku po pierwszej rundzie ofert pojawia się będzie łagodniejsza dzięki tak umiarkowanemu podejściu pytanie o to, jaki ruch należy wykonać lub na jaku ustępstwo można Negocjator powinien dąży. do przesłania spójnego przekaz Mibie pozwolić. Można zrobić cos zupełnie innego, trzymać sic swego pomocą wstępnej oferty i postaw) wyjśćiowej Rozsądnej poi u , „ początkowego stanowiska albo pójść na ustępstwa. Należy zauważyć, gocjacyjnej towarzyszy zwykle przyjazna postawa, a w torowanej :c nic ma tu opcji zaostrzania swej oferty wstępnej, to znaczy ustalenia

nowej oferty, która byłaby jeszcze dalsza od punktu docelowego drugiej ."trony To samo dotyczy dezaprobaty po drugiej stronie. Jrdi mowa Ramka 3.2 u ustępstwach, to |uki ma być ich zakres? Trzeba zauważyć, że pierwsze ustępstwa niosą z sobą określone przesłanie dla drugiej strony, często T l ' symboliczne, mówiące o tym, jak będziesz dalej postępował. Oferty wstępne, postawy wyjściowe i początkowe ustępstwa są ^ tymi elementami początku rozmów, które strony mogą wykorzystać 2 5 1 « . ^ « • W * * ' * « * B a f J , i < - i -. ' J 3 6 duiaxoW p, Jo zakomunikowania, jak zamierzają negoqować. Wygórowana oferta Początkowa, zdecydowana postawa wyjściowa i bardzo nikły sygna M i l T » *k,ci utno»v bx-L r r ' ^ » t e r — * > i - * - o skłonności do ustępstw świadczą o pewności i stanowczości: umiarkowana oferta wstępna, rozsądna chęć do współpracy i skłonność do ustępstw potwierdzają postawę pełną elastyczności. Nieugięta pozH t y C u ^ ' ,

. i , ipoaj W i z u j e dążenie do zawłaszczenia większej częśd zakresu n e g o u ^ ^ co maksymalizuje się końcowy efekt albo vm "Janewru n a później. Stanowczość stwarz a ^ ^ J ^ J T V C ^ - 'n ¡ c i i , VV'V,,,ku ^łki .KiZ P'etWOW- h suuy^cb c*rnc*> , oooc S t r o n v mogą dojść do wniosku, że ustępstwa są bardzo n kapitulować oraz doprowadzić do szybkiego ^. }j. i ttwaiCYCfi) pier*mf' ^n.Uast Przedłużać rokowania'«. Istnieje jeszcze bardzo ^ mjp ° j,.;'"- ^ d w x a ^ « i e n i a stanowczości przez druga srion, 2 ' ^ . temu. żc Moore « f JM* ¿»Ufa,; nrJcomf^sjty.

( . ¿ i 1 " ' ^ /Sw S«rr w S a t U S u U * * * Sł* ^ a z a ć nieprzejednane i negocjacje zostaną ^ ^, ' JouriULl-. 7 lipca 1997. a P o j ę c i e m postawy elastycznej przemawia wi 112 Zosody negoctocj' Lim orxvimowanic różnydl postaw w trakcie neto. - ^ 1 » < 5 2 2 j 7 , f/ieia na korzystniejsze porozumienie można l e i , ' U l r r s - ^ n 1 T ł w a * !- i I X — sprzyja utrzymaniu t o u negocjacji; in> wrażenie elastycznego, cym bardzie, druga strona ^ w możliwość porozumienia. Znaczenie ustępstw J Ustępstwa mają zasadnicze znaczenie. Bez nich nie byłoby w 0gcvle negocjacji. Jeśli jedna strona nie jest przygotowana na u s t ę p u druga musi skapitulować, ho inaczej negocjacje utk,M w martwym punkcie. Ludzie przystępują do negocjacji, oczekując ustępstw. Dobrzy negocjatorzy nie zaczną rozmów z ofertą wstępną zbyt zbliżoną do własnej

punktu oporu i będą chcieli zapewnić sobie odpowiednią przestr.cn w polu negocjacji, uwzględniającą ustępstw a. Wygląda na to, żeuszysc \ przeważnie przyjmują pierwszą lub diugą otertę lepszą ovi punktu docelowego, więc negocjatorzy powinni starać >ię dokładnie poznać punkt docelowy przeciwnika i unikać zbyt szybkiej zgody na niegt Negocjatorzy także przeważnie nie znoszą postawy określanej zw;> tern „nie zmienię zdania"; oferta, która mogłaby być zaakceptowu ; i pojawiła się w efekcie ustępstw, może być odrzucona, jeżeli przejawi się ją jako fait accompli (franc, laki dokonany - przyp. tłum. To ostatnie podejście, zwane bulwaryzmem21, przewijało się wielokro:nie w stosunkach pracy. W przeszłości szefowie firm obiektywnie analiz wali treści umów pracy przed podjęciem rozmów i przedstawiali wstępną na takim poziomie, który byłby do przyjęcia w postaci ofe* końcowej (ustalali taką samą ofertę wstępną, punkt docelowy i oporu). Następnie utrzymywali, że nie będzie ustępstw, ponieważ c wstępna jest uczciwa i uzasadniona, co opierało się jedynie na ich w^ * izie. ¿wiązki zawodowe z rozgoryczeniem występowały pr**3 takiemu stanowisku i wielokrotnie wyrażały swoje niezado*0 ', C| Slraic§ii negocjacyjnej » , Istnieje wicie dowodów na to, że strony są bardziej ^ r z y g n i ę d a , które następuje po ustępstwach w trakcie ro* ^

» Brown dowodzą, że negocjatorzy chcą być przekonam o

n a i ~ ; su.., ITH> iv j d t . P ^ nią wyborów V Pojjdc na ustępstwa ¿wiadczy o uznamu d r u ^ j s l l , * » k u mci. implikuje zrozumteme je, stanowiska i J ^ T materialne, abstrakcyjne czynniki statusu , ^ z u m i e n i a Z ™ V stanowiska mogą mieć takie samo znaczenie ,ak kwestie konkretne wymierne, materialne. 1 S k o n a n i e ustępstw naraża dana stronc na pewne ryzyko, p o n i e ś przy braku wzajemności może być odebrana , ko słabsza. Brak reakcji drugie) strony może stanowić potwierdzenie ej stanowczości i jednocześnie todzi obawy o naszą reputację. Obustronne ustępstwa nie mogą być kwestią przypadku. Strona Jakonująca znacznego ustępstwa w zasadniczej kwestii oczekuje, ze iderta partnera w rozmowach będzie dotyczyć tego samego punktu ; będzie miała pt»dobnv ciężar gatunkowy i zakres. Dodatkowe, kolejne ustępstwo bez wcześniejszej reakcji partnera (albo przy reakcji niezadowalającej) może oznaczać słabość i spowodować utratę pola manewru. Po niewystarczającym ustępstwie drugiej strony możesz, jako

negocjator, wyraźnie powiedzieć, czego oczekujesz przed zgłoszeniem następnej propozycji: „To za mało. Będziecie musieli zrezygnować z X, ¿anim ja zdecyduję się coś jeszcze zaoferować". Negocjatorzy łączą nieraz swoje ustępstwa z decyzjami przeciwnika, mówiąc: M\X' zw iązku z tym, że ustąpiliście w sprawie X, ja rezygnuję ' dobitną formą działania jest posługiwanie się pakietem ustępstw, c°określane jest czasami jako metoda „coś za coś"2*. Na przykład: „Ja ^oferuję C i D, jeśli uzyskam A t B". Łączenie ustępstw jest często korzystniejsze niż ustępstwa oddzielne w każdej kwestii*. Taktyka ta Ostała szczegółowo omówiona w rozdziale 4. nywania ustępstw Sposób d o k o . . , - neeoCjatora jest Sposób dokonywania ustępstw P ^ ^ U ^ ^ nych informacji, ale nie zawsze łatwo go o tym. ^ s t w a z e strony negocjator a ^ ^

^ zaczyna się u s z t y w n i a j ą o g r a n i a ) - ^ p0ic • — u oporu. Takie uogólnienie n ^ i a k , e s u g ^ ^ ,nar^ępstwo w późniejszej fazie negocjac p ^ ^ o " ' neSPcjaqi. W i ó r o w a n a oferta wstępna na Paki, iowych ofert, ułatwiając I M Zosady m ^ , i tej «ämej wielkości co początkowe w sytUac|i U S K P S M t n o u cenę). Innym sposobem osłabiania zdecydowanej postawy drug« strony jest zignorowanie albo zbagatelizowanie groźby poprzez me^ uważenie jej zaangażowania, a nawet żart. Negocjator może beztro-^ stwierdzić: „Nie mówisz tego poważnie" albo „Wiem, że nic m o ż « ^ tak poważnie traktować" - lub po prostu przejść nad tym do po r e negocjacji, jakby w ogóle nikt niczego nie powiedział i nie zro?^ ; . Negocjator, który chce udawać, żernie słyszał z o b o w i ą z a n i a er ^ strony, albo zasygnalizować, że uznał je za nieważne, może to

w pozruejszym terminie. Druga strona wprawdzie wciąż może >P swoją groźbę, ale jej przekonanie, że musi do tego dojść (ze s> wymknie się spod kontroli), osłabnie. Strategia i taktyka negocjacji H f a i ^ j , ,,, S z u k a n i e sposobów wycofania się z e z o b o w i ą z a n i a Negocjatorzy często chcą usunąć z o b o w i ą ż e drtigid $lr&!,v a wielokrotnie to sama druga strona pragnie się , niego wycofać U t c g 0 dokonać? Podajemy cztery sposoby: ' m Zaplanuj sposób ewakuacji. Jedna metoda zorała ,uż określona: negocjator powinien opracować plan awaryjny już w momencie składania zobowiązania. Może rówtiież inaczej je sformułować. abv zaznaczyć w ten sposób, że zmieniły się uwarunkowania. Informacja przedstawiona w czasie rozmów przez drugą stronę może pozwolić negocjatorowi na następującą wypowiedź: „Muszę wziąć pod uwagę to, czego się od was dowiedziałem w trakcie negocjacji, i przemyśleć moje wcześniejsze stanowisko". Druga strona inoże postąpić tak samo. Negocjator, który chce umożliwić drugiej stronie wycofanie się z pozycji zobowiązania przy zachowaniu wiarygodności, może powiedzieć: św ietle tego, co powiedziałem na temat rzeczywistej sytuacji (albo twrąc pod uwagę nowe informacjej, pozwolę sobie zauważyć, że wasze

wcześniejsze stanowisko już nie obowiązuje . Nie trzeba dodawać, że ostatnią rzeczą, którą mógłby zrobić negocjator, jest postawienie drugiej strony w niezręcznej sytuacji albo komentowanie zmiany jej stanowiska. Lepiej w takiej sytuacji umożliwić przeciwnikowi wycofanie się 2 zachowaniem twarzy. Pozwól na wyciszenie sprawy. Drugim sposobem rezygnacji ze stawiska jest pozwolenie na to, aby sprawa umarła śmiercią naturalną. Po ;akimś czasie negocjator może przedstawić nową propozycję, dotyczącą r-Cg0 s a r n e g o obszaru, nie wspominając o wcześniejszej, innym wartan^ takiego rozwiązania jest zrobienie nieznacznego kroku w kierunku, ;t0f>' M wcześniej zamknięty z uwagi na zobowiązanie drugie, strony. Równika, który stwierdził, że nigdy nie przyjmie danego stanowiska, Z * ? P ° P r 0 s i ć ° '»zważenie korzyści wynikających z , , c ^ o d a n - v c h d , a ^ ^ Dom ^noować swe działania, jeśli druga strona, mdcząco ' °Ca- słów, przyzwala na ten kierunek negocjacji. ' >gólny sposób. 122 Zasady negocjacji się ze zobowiązania, złoży nową propozycję, zmieniają szczegóły, aby bardziej dopasować je do swoich aktualnych p i j

pozornie przy tym trzymając się zasad zawartych w poprzedni!-,' Zaopatrzeniowiec, który wciąż domaga się 10 procent UpUMU ^ później powiedzieć, że powinien dostać ,znaczny upust" p r z y i ^ tak dużej partii towaru. Druga strona może sprawdzić, jak „ ^ ma to być upust. J Minimalizuj straty. W sytuacji wycofania się drugiej strony*^ ej i zobowiązania bardzo ważna jest minimalizacja ewentualnych^ w kwestii poczucia własnej wartości lub relacji ze zwierzchnikiem Jedną ze strategii, jakie można tu zastosować, jest ot w .utc poszukiw^ głębszych przyczyn ruchu drugiej strony Dyplomaci mogą się wycotia ze stanowiska zobowiązania z uwagi na głęboką troskę o pokój i dota ludzkości. Kupujący lub sprzedający nieruchomosc odstępująnJ^i-.;. ślonego punktu w trakcie transakcji, ab) wespizec jakąś społeczna. Kierownictwo rezygnuje z pozycji zobow iązania dla dobra firtm Pozycja zobowiązania jest potężnym narzędziem w ne^^ii.: jest to jednak narzędzie niebezpieczne i tr.eba się nim bardzo ostr.' posługiwać. Poza tym musimy być świadomi sposobów odmawiany użycia drugiej stronie, jak i sposobów jego u z vc i a z kor. yśaą d la na.* 1 stety, dużo więcej zobowiązań jest podejmowanych w złości iw ^ pragnienia zakończenia ustępstw niż w zgodzie z ta n

p r z e m y ś l a n ą < W każdym z tych przypadków istotną cechą pozycji zobowiązań^ ;załagodzenie skutków działania w taki sposób, ze w pewnym n ^ ' przestaje ona być przedmiotem dyskusji albo może być przy ryzyku dla jednej lub obu stron. Zdarzenia lub skutki s ą " ' nione, jeśli nie wygasną przy pewnym ryzyku jednej strony ^ stron. Przyjęcie zobowiązania musi być wiarygodne i PoWin,n^ypi przekonanie, że niczego nie da się zrobić, aby zmienić w'arun*'. nieuniknione, jeśli zajdzie X. Przekonanie drugiej strony o ^ ^ jest wypisany jak na dłoni, jest zadaniem trudnym i ^^ ? towań, czasu i umiejętności. W konsekwencji wycofanie ^ ¡ . zobowiązania nie jest łatwe, ale proces taki staje się mniej ęki zaplanowaniu możliwości ucieczki w momencie po ^ zobowiązania. Wiele sposobów wyjścia z pozycji zobow fl ^ także posłużyć do tego, aby pomóc drugiej stronic y W c j ę albo nawet utrudnić drugiej stronie jej zajęcie.

stratega > taktyko ^ocfoc^ hońtronheyffty^b tf)

Zakończenie negocjacji 1 Kolejny"1 zadania» negocjatora - po powadzeniu rozmów pr«j , u.s|ony Czas, poznaniu potrzeb i stanowiska drugici strony, , mo-z l , ; ů n k l u oporu - jesi zakończenie sprawy, lsm.cn *iele rorwiąuń ' !k(L/nych, które można w rym celu zastosować; wybó. najlepsi •"il-ivki w danych okolicznościach jest zarówno kwestią sztuki, jak i nauki j H ffi| I Przedstaw alternatywy. Negocjatorzy, zamiast przedstawić tylko jedna ofertę, mogą wystąpić z dwiema lub tizeina mniej więcej irowJCUIM • . c»T j i • I..L: • - n. i , t . , noważnymi propozycjami. Wszyscy lubią mice możliwość wyboru, .1 zapewnienie stronic przeciwnej pakietu rozwiązań może być skuteczną techniką służącą zakończeniu negocjacji. Techniki tej można również używać wtedy, gdy zespół nie może zdecydować, jakie zalecenia zgłosić kierownictwu. Istnieją właściwie dwa uzasadnione i możliwe

rozwiązania, które można przedłożyć kierownictwu wraz z opisem ich plusów i minusów. ~1 -1 H ^ ^ B Udawaj zakończenie negocjacji. Handlowcy często używają techniki udawania zakończenia negocjacji. Po ogólnej rozmowie o potrzebach i stanowisku kupującego handlowiec zwykle wyciąga formularz zamówienia i zaczyna go wypełniać. Przeważnie zaczyna od pytania o nazwisko i adres kupującego, zanim przejdzie do kwestii bardzie, kontrowersyjnych (jak cena czy model). Posługując się tą techniką, negocjatorzy nie pytają drugiej strony, czy ta chce dokonać zakupu. P a ł a j ą za to tak, jakby decyzja o już została pod.ięta i pozoz a k u p i e ry tylko do załatwienia sprawy papierkowe35. m • na kompromis. Najpopularniejszą taktyką

^jawy krakowskim targiem. Negocjator przedstaw®* w ™ owań („Obaj dokonaliśmy ustępstw, co i do). a potem sugeruje w związku z tym. ze kon.ee)« b y byh, pójść n a kompromis. Taktyka taka jest ^ ^ ' f ? * a l a stwierdzić, że obie strony przystąpił) , , ł U u , be/P'ardonowci walki. 1 Typowe przykłady fokłyki bezpardonowej walki Omówimy kilk.. n.Mc/ęSdcj wymienianych o,mU , tyki i ich słabe strony. P ^ ł a d o w takiej takDobry policjant/zły policjant. Taktyka ta wzieh < policyjnej techniki przesłuchań, w której dwóch ir , l ' T ' dobry, drugi surowy) n a przemian przesłuchuje p o d ^ t M * «eny czysto można zoba, zyc w ameryMsfeięh serulac h krymtal ^ typowy przebieg zdarzeń wygląda następująco : p i e r w . f f l .lina) przyjmuje surową postawę wyjściową z groźbami n u X zachowaniem i nieprzejednaniem. N a s t J i e Ł • ^ żeby wykonać ważny telefon albo odiłonać - cx«ro n \ P W tym czasie drug i ^ g ^ ^ S t

- b ^ o porozumienia, zanim ten zły wróci i zacznL J v 2 2 utrudniać zycc. Bardziej subtelna wersja tej taktyki polega na tym £ ** YoHc" Oołletrfon z canoonbank.com. V£ ,/rfkic praw. ^«r,cżonc. 128 Zasad) negocjacji zły glina odzywa się tylko wtedy, gdy negocjacje idą w zł ku ku, a dobry glina - gdy wszystko dobrze się układa. T a k ^ i ^ glit -lina/zły glina, chociaż może być dość przejrzysta, często m, * JS ' _ _ _ prowadzi d i ustępstw i porozumień ". Taktyka ta ma kilka słabych punktów. Jak już wSpomnWii jest relatywnie przejrzysta, szczególnie jeśli stosuje się ją kolejny ^ Można się jej przeciwstawić poprzez otwarte skomentowanie t e g 0 * robią negocjatorzy. Wypowiedziane z humorem zdanie w roi-,,! „Nie bawicie się chyba ze mną w dobrego i złego glinę, prawda?"-0ti. bierze pewność siebie dwom śledczym nawet wtedy, gdy arogancko zaprzeczą. Trudno jest tę taktykę zastosować w praktyce. Prowadzić! wyalienowania osoby poddanej jej działaniu i często kont rolowanie ¡; skutków wymaga większego wysiłku ze strony negocjatorów niż sam. realizacja celów rozmów. Negocjatorzy posługujący się tą taktyką są tai.

zaaferowani odgrywaniem swych ról, że tracą z oczu cele, do którwi powinni dążyć. Ekstremalne oferty - „wysoka/niska piłka". Negocjatorzy p rugujący się taktyką ekstremalnych ofert (zaniżonych lub zawyżamcli rozpoczynają od zgłaszania absurdalnie niskich (lub wysokich) ofm wstępnych, o których wiedzą, że są nie do osiągnięcia, leoria gkw oferta ekstremalna spowoduje przeszacowanie własnej oferty wstęp drugiej strony i zbliżenie jej do punktu oporu. Ryzyko zastosowań* tej taktyki jest takie, że druga strona uzna, iż negocjacje to strata o^ i wstrzyma cały proces. Jeśli druga strona kontynuuje negocjacje poc• maniu ekstremalnej oferty, to w celu uzasadnienia ekstremalne! wstępnej i cofnięcia rozmów do punktu, w którym druga strona ^ skłonna do ustępstw, konieczny będzie bardzo biegły negocjau^. Najlepszym sposobem obrony jest niezgłaszanie żadnejkonu ^ Wynika to stąd, iż taktyka ta sprawdza się w czasie pomię Jszeniem przez przeciwnika wstępnej oferty i przedstawień^ ^ pierwszej oferty. Jeśli ulegniesz naturalnej tendencji do ^ oferty wstępnej - bo rozpoczęcie negocjacji przy tak odleg)_ $ wiskach byłoby kłopotliwe albo z uwagi na to, że c k s t r e « » ^ ^ ^ * wyjściowa zmusza cię do zastanowienia się nad strefą t a r g ° f padłeś ofiarą tej taktyki. Najlepszą obroną przeciwko te] n

dobre przygotowanie do negocjacji. Odpowiednie planowy ci poznać ogólny zakres wartości dyskutowanej kwestu Strategia i taktyka negocjocji konfrontocyfnych \ 29 odpowiedź według jednej z wiciu strategü; (l) nakganic na to "»'druga strona rozpoczęła rozsądną ofertą, i zerwanie rozmów ,, „astąpU (2) udowodnienie znajomości ogólnej wartości rynkowej Skatowanej kwestii i potwierdzenie jej za pomocą faktów i liczb, !>'mzez to pokazanie drugiej stronie, że nie dar-z się nabrać; (3) groź^'wycofania się z negocjacji - albo na krótko, albo na dobre - żeby demonstrować niezadowolenie ze stosowania tej taktyki przez drugą suonę. i (4) odpowiedź z ekstremalną ofertą, aby wyraźnie zasygnaliS/oWtc, że ekstremalna oferta drugiej strony nie robi na tobie wrażenia. Fałszywe ustępstwa. Negocjatorzy wykorzystujący taktykę fałszywych ustępstw udają, że kwestia nie mająca znaczenia jest dla nich dosyć istotna. W późniejszej fazie negoc jacji będzie można ją zamienić na znaczne ustępstwa w sprawach, które są rzeczywiście dla nich ważne. Taktyka ta jest najbardziej skuteczna, gdy negocjatorzy rozpoznają kwestię istotną dla drugiej strony, ale bez znaczenia dla nich samych. Na przykład sprzedający może posiadać w magazynie towar gotowy do wysyłki. W rozmowie z zaopatrzeniowcem może jednak poprosić o ustępstwa w wypadku realizacji pilnego zamówienia. Może tez

ograniczyć swe żądania w zamian za ustępstwa w innej kwestii, na przykład ceny czy wielkości zamówienia. Kolejnym przykładem jest prowadzenie sporu w taki sposób, jakby się chciało uzyskać jak.es stanowisko lub zatwierdzić jakiś projekt, a potem - w zamian zaduze ustępstwa drugiej strony - przyjęcie tego, o co naprawdę ci chodziło We udawałeś, że jest inaczej). , Taktyka ta polega w zasadzie na zwodzeniu i w związku z tym trudno nią posługiwać. Druga strona będzie prowadzić negocjacje w dobrej ^rze i traktować poważnie twoje próby wygrania kwestii, która m Y Przedmiotem twojego fałszywego ustępstwa. Może to dopm do dziwnej sytuacji w której obaj negocjatorzy będą prowad» * strona prosi o poważne ustępstwa w innyc h ^ ¿ J Podstawić ci kwestię, której nie chcesz, a ty tracisz m n ó s t w o ^ J ^ n ę niepotrzebnych ofert i przedstawianie argumentó^ I rcnvnież taktownie zmienić stanowisko ¡ p « / « * ofertę . t 0 S d i n Í ¿ ° wcześniej się zabiegało. Mozę się o k - S , r U d n o M z i e przeprowadzić taki manewr, 2 ? ? m a ł ° f r a k c j o n u j ą c y u k ł a d - który me zadowoh . ¿C 1 ug'ej strony.

. .. | 3 0 Zasady ne9oc,oci> r dno się p r a w i ć tej takty«, chociaż dobre pr*y • l r l ' d wicks/a silę obronną. Zastosowań,e tej m e t 0 ( 1 1 d° nCg ° n C °6 °C,a3 Sn irzey d j ę e c i m e prze m z prze przeciwnik / a przeciwnik stanowiska a , któr stanowiska, k te , ó ' r j ^

T t one'lo określonego rezultatu może zmn.ejszyć jej skuteczU Poza tym trzeba bardzo uważać na nagłe zimany stanowiska d^ £ ¡ 1 pod koniec negocjacp. One takie mogąbyćzna^ posługiwania się tą taktyką. Skubnięcie. Negocjatorzy posługujący się taktyką skubnięcia p«, relatywnie małe ustępstwo (na przykład 2 procent zysku z cal: umowy) w kwestii, która jeszcze nie była o,nawiana. Herb Colt« następujący opis takiej taktyki: Przymierzasz kilka garnituro, p o d a j e w salonie odzieżowym, a potem mówisz sprzedawcy, że wdmita ten konkretny, jeśli dostaniesz krawat za darmo40. Krawat jest wtrc wypadku dodatkowym kąskiem. Cohen twierdzi, że z. reguły dosta taki kąsek. W biznesie taktyka ta realizowana jest następująco:!' długich negocjacjach, gdy już rysuje się porozumienie, jedna stror, prosi o uwzględnienie klauzuli, która nie była do tej pory przedmiot rozmów, i twierdzi, że będzie to niewielkim obciążeniem dla drugi:

strony. Kwota jest tak mała, że nic grozi załamaniem rozmów, ale starczająca, aby zdenerwować drugą stronę. To największa wada tej t^ tyki - wielu ludzi stwierdza, że posługująca się nią strona nie prowtfnegocjacji w dobrej wierze (uczciwe rozmowy wymagają wcześniej; ujęcia wszystkich kwestii w agendzie). Może więc w przyszłości licz się z rewanżem z drugiej strony. Istnieją dwa dobre sposoby zwalczania takich, wydawałoby nieznacznych żądań. Po pierwsze, za każdym razem można za|p »Czego jeszcze chcecie?" Powinno to trwać dopóty, ¿opok' strona nie uzna, że wszystkie kwestie są jeszcze otwarte. «rony mogą je razem omawiać. Po drugie, zacznij także przeciwnika i na każdą jego prośbę o nieznaczne ustępstwo kwestu odpowiedz żądaniem ustępstwa w innej41. S t c h ó r z i ustąp. Taktyka wzięła swą nazwę o d w y d a r z e n i * P ^ 7 fi'mie Równik bez powodu z Jamesem ^ o 2 , lCh m ę ^ z n P^-zi samochodami drogą > f r f P ° n a a każdy czeka, aż d r u g i g w a ł t o w n i e skrę* Strategia i taktyka negocjacji konfrontacyjnych I31 W żeby uniknąć nieszczęścia. Ten. który skręca, zosta,, n a z w J m 2 » a drugi zysku,e sławę bohatera. Negocjatorzyp*|u Ifem i g r o ź b a m i , aby zmusić drugą stronę do oddania pola W r t

.cjacjach pracodawców ze związkami zawodowymi kierownic two | m y nioże powiedzieć działaczom, że jeśli nie zgodzą się na aktualną ofertę umów o pracę, to fabryka zostanie zamknięta albo przeniesiona ¿o innego stanu czy państwa. Oczywiście jest to gra o wysoką stawkę. We kierownictwo musi być gotowe do spełnienia groźby, w przeciwnym r a z i e - j e ś l i związki wezwą do spełnienia groźby - straci wiarygodność. C z y jednak związki podejmą ryzyko i wysuną takie żądanie? Fabrykę faktycznie można zamknąć i przenieść w inne miejsce, jeśli kierownictwo mówi prawdę. Słaby punkt rej taktyki polega na tym, że negocjacje zmieniają się w poważną rozgrywkę, w której strony mają trudności z odróżnieniem rzeczywistości od pozy przyjętej w negocjacjach. Czy druga strona na pewno spełni swoje groźby? Często nie mamy takiej pewności, ponieważ okoliczności potwierdzają wiarygodność zapowiedzi. Bo to akurat okoliczności najczęściej skłaniają negocjatora do posłużenia się tą taktyką. Amerykański prezydent Bill Clinton i iracki dyktator Saddam Husajn prowadzili taką grę w związku z uchwalonym przez ONZ programem inspekcji w sprawie poszukiwania broni chemicznej i biologicznej. Zakończyło się to wszystko zbrojnym atakiem na Irak. Negocjator może mieć trudności z obroną przed taktyką „stchórz ' ustąp" Jej ostrze może się nieco stępić w wyniku zbagatelizowania,

zignorowania czy innego sformułowania zobowiązania. Najbardziej ryzykowną reakcją jest chyba przyjęcie takiej samej taktyki. Wtedy żadna ze stron nie będzie chciała ustąpić, żeby nie stracić twarzy. Przygotowanie i dokładne zrozumienie sytuacji obu stron jest bezwzględnie Sieczne do podjęcia próby określenia, gdzie kończy się rzeczywistosc, a wrzyna obszar wykreowany za pomocą tej metody. Kolejną opcję jla^vi wykorzystanie ekspertów z zewnątrz do zweryfikowania infor'nac)1 a l b o uzyskania innej perspektywy na sytuację. ^traszanie. Pod zastraszanie można podciągnąć o r n y C H - * * * * - - ^ * * w T n i e / n ^ t T ' 8 r 3 n i e m o c j a c h , a n a j c z ę ś c i e j w y ^ ,rachl1" Druga strona może na przykład rozmyślnie wykorzyst

132 Zasady negocjacji oniew, aby podkreślić wagę swojego stanowiska, jeden ze W s p ó ł rej książki opowiedział następującą historię: Prowadziłem kiedyś negocjacje z dealerem samochodów, który w rozmowy zupełnie straci! cierpliwość, kazał mi usiąść i słuchać, a potcm **

wyjaśniać podniesionym głosem, że mam szansę na najlepszą okazję, a ^ przyjmę jego w a r u n k ó w , to nie mam co zawracać mu głowy. Nic kupifcm tego samochodu i nie wróciłem do salonu, a - jak podejrzewam - ¿acicn z s t u d e n t ó w , z którymi co roku prowadzę zajęcia na temat negocjacji i którym opowiadam tę historię, też tam nie pójdzie! Obawiam się, że sprzedawcach^ł mnie strachem zmusić do zawarcia umowy. Nie miał najmniejszego pojęl:t o tym, że wcześniej skontaktowałem się z księgowym z jego firmy i myskałon nieco informacji na temat finansowej strony zamiany mojego samochodu na nowy. Wiedziałem, że kłamał, a stracił panowanie nad sobą, kiedy dałem mu do zrozumienia, że znam całą sprawę. Inną formą zastraszania jest zwiększenie w r a ż e n i a słuszności. Wysoki stopień słuszności towarzyszy całemu pakietowi metod i procedur rozwiązywania sporów. Negocjatorzy, którzy nie dysponują odpowiednimi narzędziami, mogą próbować je wymyślić, a następnu narzucić drugiej stronie, aby proces wyglądał bardziej słusznie i zasainie. Sposoby postępowania opisywane w podręcznikach czy oficjalny, drukach nie są raczej podważane w przeciwieństwie do przekazywań^ ustnie42. Nikt dokładnie nie czyta długich i bardzo szczegółowy^ warunków umów stosowanych przez banki przy udzielaniu kredy-

konsumpcyjnych43. Im większe wrażenie słuszności, tym ntnai^ prawdopodobieństwo, że druga strona zakwestionuje proces ne lub zaproponowane warunki kontraktu. r ni2. W i n a także może być wykorzystywana jako forma zastra>? Negocjatorzy mogą kwestionować prawość drugiej strony alb° zywać jej brak zaufania. Celem takiej taktyki jest zepchnięci strony do defensywy, przez co musi ona poradzić sobie z zdobyć zaufanie i traci z oczu istotę negocjacji. , Negocjatorzy mają kilka możliwości radzenia sobie z takt>'K ¿j $ szanta. Jej celem jest to, aby zastraszający miał poczucie wię ^ n i Z d r u S a strna i uzyskiwał ustępstwa z powodów jąc? a me t o n a l n y c h (na przykład nowy fakt). Negocjatorzy ^ ustępstw powinni wiedzieć, dlaczego to robią. O zascras^ . , świadczyć poczucie zagrożenia, zakładanie, że druga strona je Strategia i taktyka negocjacji konf,onk3CylnKh 133 a (jcśli obiektywnie tak nie jest), ery p o ptom, o * ^ M . sra na olitykę fim1/" drugiego negocjatora. "P Dobrym sposobem jest omawianie procesu rozmów z negec, .to,«, zachowuje się agresywnie. Możesz mu wyjaśnić, ze twoja polityka

k t ó r y polega na negocjowaniu w atmosferze poszanowania dla przeciwnik ! uczciwości i że oczekujesz tego samego. Kolejnym dobrym rozwiązaniem jest zignorowanie prób zastraszania, ponieważ ma ono na nas wpływ tylko wtedy, gdy się na nie godzimy. Można też, co wydaje sit; zbyt proste, zastanowić się nad tym, dlaczego niektórzy boją się władzy, a inni nie - przyczyna leży często po stronic ludzi, a nie władzy. Innym sposobem przeciwstawienia się zastraszaniu jest wykorzystanie zespołu negocjatorów. Zespół ma przynajmniej dwie zalety w porównaniu z pojedynczym negocjatorem. Po pierwsze, nie każda groźba działa tak samo na wszystkich; może któryś negocjator da się zastraszyć, ale pozostali nie odczują żadnego zagrożenia. Jeden ze współautorów książki uczestniczył przed laty w negocjacjach prowadzonych w Chinach. Okazało się, że chińscy partnerzy zmieniali członków zespołu negocjacyjnego tak, że w kolejnych sesjach pojawiali się coraz starsi rozmówcy. Zdecydował się więc przyprowadzić na kolejne spotkanie swego starszego kolegę, aby nie ulec powadze wieku i doświadczenia

drugiej strony. Po drugie, zaletą wykorzystania zespołu jest możliwość omówienia taktyki drugiej strony i wzajemna pomoc w zwalczaniu nieprzyjemnego poczucia zastraszenia. ^ dachowanie agresywne. Postępowanie podobne do opisanego pod ^ ł e m »zastraszanie" obejmuje różne przejawy agresji: naciski lub ata0wanie pozycji drugiej strony. Taktyka agresji polega na nieustannym na dalsze ustępstwa („Możecie przecież pójść jeszcze dalej ), I? a m a c h ^jiepszej oferty na początku negocjacji („Nie t r a ć m y czasu. ^ najw,ęcej możecie zapłacić?") i dokładnym, szczegółowym wyjas( ^ °raz uzasadnieniu propozycji zgłoszonych przez drugą stroną K; Qajc.e szczegółowe rozłożenie kosztów na p o s z c z e g ó l n e pozycje A Pr?,.' j wykorzystujący te techniki sygnalizuje wyrachowane,. • ^ ^ « « a n o w i s k o i próbuje w y m u s i ł a drugiej stronie ustępstwa, Nan ąc P°r°zumienie. , „,. < £ P S Z ą odpowiedzią na taktykę agresywnego z a c h o w a m ^ negocjacji w celu omówienia / niogą wyjaśnić, że podejmą decyzję, oprę rają ] 3 4 Zasady negocjacji swoich potrzebach i korzyścią« li, a nic w wyniku i. " wania. Kolejny raz trzeba zaznaczyć. /e zespół l e p i ^ ^ ^ ^ H . . agresywnej taktyce i tycłi samych powodów, które'

1 )obre przygotowanie oraz poznanie potrzeb i korzyści M ^ giej strony ułatwiają reakcję na tę taktykę, poiiicważ pm^t-M,yilli(jfiipodkreślić zasługi obu stron dla zawarcia porozumienia^ Zasypywanie wiadomościami. Taktyka ta polega na zas drugiej strony taką ilością informacji, że nie wiadomo, co ¿f ^ 1 " a co nie, i co ma tylko służyć odwróceniu uwagi od istoty probW^ Władze często wykorzystują tę taktykę przy informowaniu spokój siwa. Wypuszczają tysiące stron dokumentów /. przesłuchań i rozp^ które nie muszą wcale zawierać informacji poszukiwanych przezdruęi stronę, zamiast udzielić krótkiej odpowiedzi na konkretne ¡nur^ Kolejnym przykładem jest posługiwanie się specjalistycznym języki^ technicznym w celu ukrycia prostej odpowiedzi na pytanie .uch; przez nieeksperta. Taktyką ta może się posłużyć każda grupa dowa - inżynierowie, prawnicy, komputerowej - aby zasypać dmpt stronę informacjami, które wcale nie układają się w żadną odpowie^ Odbiorca takiej sieczki informacyjnej najczęściej kiwa potakująco gło« i biernie zgadza się na analizy czy stwierdzenia drugiej strony, nic ihq: znaleźć się w kłopotliwej sytuacji, zadając „oczywiste pytanieNegocjatorzy usiłujący przeciwstawić się tej taktyce mogą». jedną z wielu możliwych reakcji. Po pierwsze, nie powinni o h a * ^ zadawania pytań aż do uzyskania zrozumiałej odpowiedzą °

jeśli omawiana kwestia rzeczywiście wymaga bardzo wiedzy, powinni zaproponować spotkanie ekspertów.1 torzy powinni uważnie przysłuchiwać sic drugiej stronic i > informacje. Wykrycie sprzecznej informacji może obalC tej taktyki. Jedna informacja niezgodna z prawdą lub * pfZykimożliwość podważenia sensowności całej prezentaci^^, „Punkt X był nieprawdziwy, więc skąd można miecp^_ ^ ^ jest w porządku?"). Dobre przygotowanie znów o c hronią. A Strategio i taktyko negocjaę,< bnfronhfęy^ , 35 podsumowanie Rozdział niniejszy poświęć ilis.ny przedstawieniu podstawo*., L},, nktcryscyki sytuacji typowych dla negocjacji 'ywal.zacyjnych.auU niektórych straregii i taktyk. Fugowanie konfrontacyjne za, zyna się 0d ustalenia własnych punktów wyjścia, docelowego i oporu. Szybko poznajesz punkty wyjścia drugiej strony i odkrywasz, bezpośrednio lub poprzez wnioskowanie, jej punkty docelowe. Przeważnie nie dowieź się nic o punktach oporu drugiej strony, które są pieczołowicie ukrywane aż do końca negocjacji. Wszystkie punkty są ważne, ale punkty oporu są najistotniejsze. Rozpiętość między punktami oporu stron określa

zakres ugody albo pole negocjacji. Jeśli jest to przedział dodatni, to stanowi obszar, w którym z dużym prawdopodobieństwem nastąpi porozumienie, przy czym oczywiście każda ze stron chce zyskać jak największą część lego obszaru dla siebie. Skuteczne negocjacje mogą być niemożliwe, jeśli wspomniany przedział jest ujemny. Negocjacje bardzo rzadko dotyczą tylko jednej kwestii; najczęściej jest to pakiet spraw, zwany zakresem negocjacji. Każda sprawa zakresu negocjacji może mieć punkt wyjścia, docelowy i oporu. Kwestie można łączyć, równoważyć czy czynić przedmiotem wzajemnych ustępstw. Badanie struktury konfrontacyjnego targowania odkrywa wiele możliwości uzyskania przez negocjatora korzystnego rozstrzygnięcia, z których większość sprowadza się do: oddziaływania na przekonanie drugiej strony na temat tego, co jest możliwe, i jak najlepszego rozpoznania jej stanowiska, a szczególnie jej punktów oporu. Głównym «lem negocjatora jest osiągnięcie końcowego rozstrzygnięcia jak najbliższego punktowi oporu drugiej strony. W tym celu negocjatorzy pokładają starań, aby zebrać informacje o przeciwniku, jego stanów,sku> Przekonać go do zmiany opinii na temat możliwości reahzaqi ,ego Cdóvv i Przedstawić własne cele jako pożądane, niezbędne czy nawe "Ochronne. . , .. • , C^0ciacje konfrontacyjne stanowią w

2 ' o r e j s c m a y p o s z u k u j ą s p o s o b ó w m uzyskanie przewag, - ^ P z e z u k r y w a n k i n f wprowadzanie » » W J * fe" o charakterze manipulacyjnym. Cala taktjfa d" ™ian y atmosfery rozmów - od spokojne, •Mimo wszystko negocjacje s, prób, y Q a % i podejmowania walki. Ponadto, aby o s « W < SJt> 1 3 6 Zasady negocjacji obie strony muszą być przekonane, że efektem rozmów jest „ , wynik, jaki warto było przyjąć. Skuteczne negocjacje k o n f o j ^ są więc procesem wymagającym starannego planowania, realizacji i ciągłego monitorowania reakcji drugiej strony. Przypisy 1 Walcon i McKersie, 1965. l' : Thompson i 3 Raifia, 1982. 4 Fisher i Errcl, 19955 Stein, 1996. 6 Bardziej szczegółowe opracowanie tematu patrz Walton i McKcnic. 1965. i';

-82. 7 Negocjacje grupowe omówiono w rozdziale „Coalitions, Multiple Patii« i: Teams". umieszczonym wwu>.mhbe.ivn.

na

stronie

internetowej

McGraw-Hill

Uwicktn egotia tion. s Karrass, 1974. 9 Patrz Lim i Mumighan, 1994; Roth. Murnighan i Schoumaker, lV88;i W i McKersie, 1965. 10 Jacobs, 1951. " Cohen, 1980. 12 Patrz Camerer i Loewcnstein, 1993; » Stuhlmacher, Gillesp.e l U»mp ?

1998. 13 Tutzauer, 1992. 14 Patrz Brodt, 1994; ChertkolTi Conley. 1967; Donohue, 1981; Hm ^ ^ i Pohlan, 1974; Komorita i Brenner, 1968; Liebert. Smith « H^ i Syna, 1985; Ritov, 1996; i Weingart, Thompson. Bazerman « 15 Szersze omówienie tych punktów patrz Pruirt, 1981; Tutzauer, • 16 Patrz Putnam i Jones. 1982; Yukl, 1974. 17 Eyuboglu i Buja. 1993. 18 Patrz Ghosh, 1996. Olekalns, Smith i Walsh, 1996. f Patrz Rapoport, Erev i Zwick, 19950 jatora k**8 . Bulwaryzm - nazwa pochodzi od nazwiska czołowego neg J^ ^pffl sunków pracy [Leo Boulwarea], w latach pięćdziesiątych X ^ „ The General Electric Company. Firma przedstawiała jedno fl»*, i dalej nic prowadziła negocjacji, nie pozwalając stronie ^^ [N^. zentowanic swego stanowiska. The National Labor R k2 jest ¿ i ' Rada Stosunków Pracy] ostatecznie stwierdziła, że taka pra ^ ^ ^ * ponieważ kierownictwo firmy nic przystępowało do „negocj

22 Northrup, 1964; Sclekman, Sclekman i Fuller. 1958-

Strategio i taktyka negoc,aqi hnfranhc >, » Napr^ład Baranowski łSummer«. 1972;< ,umbau&hil i% , ( , « 5 8 ; G r u d c r i Duslak. I9/.V j n , S i n i Brown, 1975,«. 277-278. J J pairtPru»"',981' ' ^ T l * Froman i Cohen, 1970; Ncule i Bazerman. 1991; Prui«, 1981. :t Galion i McKersic, » Tamże. s. 82. 1 " " . » Walion i McKersic, 1965. JI patrI dc Dreu. 1995; Shapiro i Bies, 1994. 0 Shapiro i Bies, 1994. » Patrz. Cellich, 1997; Girard, 1989. 35 Patrz Girard, 1989. * Pairz Aaronson, 1989; Brooks i Odiorne. 1984; Cohen, 1980; l.cvinson. Smith i Wilson. 1999; Scharzski. 1981. 37 Patrz Fisher, Ury i Patton, 1991; Ury, 1991; szersze omówienie tych punktów patrz Adler, Roscn i Silverstein, 1996. M Fisher, Ury i Patron, 1991; patrz też Ury. 1991.

w Hilty i Carnevale, 1993. 40 Cohen. 1980. 41 Landon, 1997. 42 Cohen, 1980. * Hcndon i Hcndon. 1990.

174 ¿osady negocjacji I MCCIII mg, I >/. .Vrm.u. 1% Sw.mh id/.-, .. - Swinth, 1967 ' 'SkolnicL * Ncale i Bazcrman, 1991. L k> K 40 Informacje dotyczące pomocy strony trzeciej w komunikacji patrz w rozdziale Ma naging Diffi, P^c^ proaches na srronic internetowej McCraw ł r.11 , ^"""'•"n, ,, ^Kj.

wickintgotiation. "" po zyskać, a nie tylko nic nie stracić17. W związku z tym negocjatorzy nK muszą ufać swoim przeczuciom dotyczącym ryzyka. Mogą reagow^ zbyt emocjonalnie, gdy odbierają coś jako stracę,' a bardziej pozytywni.

percepqo. f a poznanie i komunikacja I8 3 « zdobycz. W związku z t y m . jako negocjator, ^ 10 s a n T X sk ie rowania przez przeciwnika, zdając sob.e . < u n i k a ć H a p e ^ u kadrowania drugiej : u s t ę p s t w na swoją rzecz. ¡ 5 " a b * , £ egolneg a vwnego kadrowania nie jest t u bez I W « P ^ r " g ° k t o ' r v d , rezultaty kadrowane s ą negarywme, ^ i , . «ps w mniejs/ą liczbę uzgodnień, a ich wyniki • - U c i a c h . W których rezultat) T " l e T p o " y n ' w n i e . Przeciwdziałanie skutkom kadrowama podziałaniach jak te, które wymieniliśmy wczesn.e, f i u

. pełnych informacji, d o k ł a d n a analiza • konrzeczywistością), ale trudniej je przeprowadzić, pomewaz K o p » " » c n o powiązane z ugruntowanymi wartosetam, i przekonaniami lub innymi standardami i wzorcami, które me tak jaiwo określić. 5. Dostępność informacji Negocjatorzy muszą być także świadomi potencjalnych uprzedzeń, spowodowanych zbyt łatwym dostępem do informacji czy sposobem ich wyszukiwania. Uprzedzenia takie pojawiają się wtedy, gdy informacje przedstawiane są w sposób barwny, żywy i zajmujący i dlatego łatwo fest je przywołać, a przez to nabierają dużego znaczenia w ocenie zdawń i opcji. Informacje podawane w postaci szczególnie zrozumiałego wykresu, diagramu czy wzoru (nawet najbardziej uproszczonego; są chętniej wykorzystywane lub stają się bardziej wiarygodne n«ż prezentowane w sposób zagmatwany lub zbyt szczegółowy - niezaleznie od dokładności. Na negocjacje wpływa również sposób pozyskiwania informacji. Negocjatorzy, którzy mają ulubioną metodę zbierania danych a y szukania kluczowych sygnałów, b ę d ą wielokrotnie z nie; korzystać ' przeceniać uzyskiwane w ten sposób informacje. 184 Zasady negocjacji 6. Klątwa zwycięzcy

Klątwa zwycięzcy polega na skłonności n biorącego udział w licytacji, d o szybkiego Z Z T ' a następnie niezadowoleniu z osiągnięte^ 1 ? ? a n i a zbyt łatwo19. W wypadku szybkie j L ^ A * * * często zadaje sobie pytanie: „Czy mogłem to kupić t a n S ^ 1 * ten przedmiot/produkt/opcja ma jakieś wady?" N e ^ t u dejrzewać, że druga strona za dużo wie albo miała okl-^z« z ukrytymi cechami przedmiotu licytacji, więc rodz i s i ę ? wość: „Mogłem się lepiej sprawić" albo „To nie jest żadna oka^f Jeden z autorów tej książki znalazł kiedyś w sklepie zamykam, , który od razu spodobał się nie tylko jemu, ale i jego żonie. Caływieaoi małżonkowie obmyślali więc w domu najlepszą strategię negocjacji (oferta wstępna, dolna granica ceny, udawany brak zainteresowania „dobry glina/zły glina''), a potem poszli jeszcze raz do sklepu, żeby kupić zegar. Właściciel zegara bez zastanowienia przyjął pierwsi; zaoferowaną przez nich cenę. Po powrocie do domu, pod wpływtm klątwy zwycięzcy, postawili zegar w garażu, gdzie tylko gromadzi« na nim kurz. Najlepiej najzwyczajniej nie dopuścić do takiej sytuacji. Dokladnt zbadanie warunków i przygotowanie mogą zapewnić negocjatorom

bezstronną weryfikację poziomu porozumienia i rozstrzygnięta Negocjatorzy mogą również próbować uzyskać zabezpieczenie u gwarancję jakości od drugiej strony, aby wynik był pozbawions u doskonałości. W l a < y we wrfeT^ siebie to skl " z ? b w u nd° » C rma dwa • ac2enia i a ( [ „ . * " a c * e n , a O D i n może dopromdzii M Pov.v . " e S ° a o « , 0 r ' r ' k'órym , S l ą c y c h - Wjednyw z badani byh Mniej skC P^niali swoją san * "' ° 2awierania kompromiml

Percepcja, poznanie i komunikacjo 18 5 li właściwie przeszkoleni i przygotowani*. . c t e by. pewni siebie negocjatorzy byli p ° s t a w ę i ' - N i c o z n a c z a 1 0 ' t nnwinni zawsze tłumić swój o p t y m . z m czy pewność

^ k « * negocjacji konfrontacyjnych dowiodły, ze prezentujący optymizm uzyskiwali lepsze efekty od tych i w o r 7 y ^ S l o n n o ś ć do pesymizmu i przybierał, bardz.e, „trzezwc postawy22. 8. Prawo małych liczb Prawo małych liczb to skłonność cło wyciągania wniosków na podstawie małych prób. W negocjacjach prawo to odnosi się do sposobu, w jaki negocjatorzy uczą się na podstawie własnych doświadczeń. Jeśli te doświadczenia są ograniczone w czasie i zakresie (na przykład wszystkie wcześniejsze negocjacje, w których ktoś brał udział, miały charakter ostrej, konkurencyjnej walki), to wystąpi tendencja do ich zastosowania w przyszłości (na przykład wszystkie kolejne będą konfrontacyjne). Skłonność ta często zmienia się w samospełniającą się przepowiednię: ¡udzie, którzy oczekują traktowania w sposób konfrontacyjny, będą (1) z dużym prawdopodobieństwem odbierać zachowanie drugiej strony iako konfrontacyjne i (2) traktować drugą stronę jeszcze bardziej konfontacyjnie. Druga strona będzie zatem interpretować zachowanie negocjatora jako dowód jego skłonności konfrontacyjnej i reagować J ' ! s * m s P o s ó b - !m mniejsza wcześniejsza próba (to jest im mniejsze ^świadczenie w negocjacjach), tym większe prawdopodobieństwo

• ,ego ^korzystania nauki z przeszłości do wnioskowania o przywal n e § 0 C J a c j a c h - S t y , e 1 stratcg'e> które sprawdzały się w przeszłości, PrzvLT ^ ^ b y f d f b r C Z a W S / e 1 n a P e w n o n i e przydadzą sie, jeśli r yszte negocjacje będą zasadniczo różne od tych z przeszłości' 9. Dbałość o własne interesy Ludzie często tłumaczą zachowania innych poprzez porównanie z innymi osobami (że zachowania te były spowodowane takimi czynnikami wewnętrznymi, jak zdolności, nastroje lub dążenia), albo z innymi sytuacjami (że zachowania te były spowodowane takimi czynnikami ze^^^znymi, jak zadanie, wpływ innych ludzi lub

l'nrv przeciwdziałania ich « l w i "e» d c « , L ° z , r* S i s i w. «-r " y « » n i e trze- i , poznawczych . I » n » c m i a s t - " 4 . . w«*,. t r * * , a » o a e | strony » , Z. ' S t o u , . » , rozmawtać n i ten temat w grome oraz I ^ -reiodrowonłe cfłeorzT moęa stosować różne kadry podczas tych samych

Spraw u tu. k proces negocjacji staje s;ę źródłem frustraci . •iekttc^nośa. ^ takich sytuacjach ~ negocjacje. uducU: pomocy drugiej stronic w tym •jbenbć wspólne runy, rwwjks/aj^cc skutecznosc rozmow, g ł ą b e m » * moie uwzględniać acreg pixic sc r a m i » « faokieimr dekt xa szKodę. moir pratkadro^-ać swoje doznana P a sarnę na zysk. co fes* wyrazem porycywncgo podejścia rrcekadrowania p o p a c z próbę oeemmcma sytuacji aay sposób lub z innej perepek|H ** przykład fcć problem ponie » » • • • I B CMawrycfe. Problematyki ta zo*xa-:a dokiadme? omóniooa p t ń Q c i « ; ! b i e 2 i uprzedzenia n i i w czasie negocjacj saimch 1 n a m o u , w r^ ^zku fWUWU.

p o i * » » oni dokładnie pianom--ac przebieg cego ic procesu. Nie Ul 1 « f* > t aa Ok ^ • a k na nr.nm s a ^ - ^ b * z aesir r i m B i esr s^niZ ^ ^ ich ar^rsopieK A« * xn*r o 190 Zasady negocjacji Treść przekazu w czasie negocjacji Pytanie: Xo jest treścią przekazu podczas ncgocia — zasadniczych kwestii, które naukowcy zajmu ^ " " ^ y , , , komunikacji i negocjacji próbują rozwikłać.' Bach , były w różnych formach, ale generalnie polegah n . ' Pr0Wad«tot kasetach audio i wideo odgrywanych scenek nego^ i ^n 3n'u ^

treści przekazu pojawiającego się w trakcie ćwiczn; . • z doświadczeń naukowcy nagrywali zajęcia z udziAm c . ."dRi?J kierownictwa wyższego szczebla. Były to sześćdziesięcioniinut cjacje prowadzone przez trzy osoby reprezentującc dv. ¡e tu ^ naftowego3*. Taśmy wideo podzielono na 6 i 3 2 ;-.-dn stki . I ' które następnie zaklasyfikowano do 2-ł kategorii od ; . się, że 70 proc. wypowiedzi stron kupujących i sprzed .u - n J . charakter integrujący. Ponadto zarówno kupuj.u;. jak i sprzed: wykazywali skłonność do zachowań wzajemn/c !i - . . cdr. ., taktykę integrującą, drudzy odpowiadali tym samym. Większa część przekazu w trakcie negocjacji n . u czy preierase negocjatora" . Udział treści integrujących w $ rysunku cl konfrontćcvjnvch zależ;, od omawianych kwestii, a!v . a tu - rr.aciiucji r.iko częściowo decyduje o wynikach dyskusji* . je«.::..-. na rr.. przykład podjąć decyzję o nieprzekazywaniu okre-1on ch dan .h u powody wyboru innego dostawcy., więc jej przeciwnik u su* o. kiernie został wybrany) może nie zdawać sobie sprawy, d ..utuo dosii óc konkretnych ustaleń. Zwracamy uwagę na pięć spo >bów kcnaunikac stosowanych w trakcie negocjacji.

1. Oferty i kontroferty Tutzauer uważa, że najważniejszymi wiadomościami • sesji negocjacyjnych są chyba te, które dotyczą ofert i kontro .rt dyskutantów41. Negocjatorzy mają określone preferencje « w "" racjonalne zachowania zgodne z rymi preferencjami. Komunikat ramy negocjacji oparte są na założeniach, że (1) przedstawianie oter* pre-cesem dynamicznym (oferty zmieniają się w miarę upływu a^ - proces oKrtowania jest interaktywny (negocjatorzy wzajerr. - siebie oddziałują) i (3) różne czynniki wewnętrzne i zewnętrzograniczenia. czasów«, zasada wzajemności, alternatywy nacisk « * wpcio, poznanie i k o ^ a Wic i motywuj, negocjatora do zmiany . ' " ^ ' ^ ' f c ^ n l k o n t r o f r r t o w a n i a „ló-iąc. pro«» „ ograniczeniom sytuacyjnym X negocjacji w . p o r i b C g l y . P U n l " U " ® t r a y g n , ę a a ' ;„ „ wyjściach alternatywnyc h l l n f 0 , m t u l i negocjacji nic ogranicza * tylko do wymiany ważm-m jej aspektem jes, wpływ dz.elcma •ifi tontrwcu. , / /«^U«-,/»

2 5 do zyskania przewagi nad drugą strony Robin Ymkky nu* «^pracownikami stwierdziła, że istnienie BAI NY zmse¡jokilfa spraw dotyc7Ących negocjacji: (1) negocjatorzy dysponujący akcyjną BATNĄ ustalali wyższą cenę wywoławczą niż ci, którzy że negocjatorzy nic powinni dzielić się z dru^z strony informacjami przez siebie wynikach czv nawet inłorrootvać o swoich 19 2 Zasady negoc/oc/i pozytywnych reakcjach na wyniki, zwła prowadzić negocjacje z cym parcneren szcza gdy z a m i e ć . aHpo now lię 4. Korzyści społeczne Komunikacja w negocjacjach może równie; w , społeczne, za pomocą których negocjatorzy w v j a 2 ^ i a ć K * drugie, strome, szczególnie gdy muszą u z a s a d n i j J ? } *ne k ^ i t ne są trz rodzaj y e wyjaśnień: (1) w y j a ś n i e n i a o k r ^ 0 | | Q ł a g o d z ą c y c h , kiedy negocjatorzy twierdzą, >c n, , M , z n ° ś c i i musieli zająć określone stanowisko, (2) w y j a s n i «• n , / k n o s c i u n i e w i n n i a j ą cych kiedy negocjatorzy wyjLniiL" perspektywę, i twierdią, i e S f e j ^ stanowisko może się wydawać niekorzystne, to jednak w y n i k i

tywnych intencji (jest na przykład powodem uczciwej pomyłkiHu w y j a ś n i e n i a s p o w o d o w a n e p r z e k a d r o w a n i e m , k i l wyniki można tłumaczyć zmianą kontekstu (na przykład krótkotrJalc uciążliwości w zamian za długotrwałe korzyści)41. S i t k i n i Bies twierdzą, że negocjatorzy stosujący różne wyjaśnienia mogą osiągać lcpsw rezultaty, a także mogą załagodzić słabe rezultaty rozmów.

5. Komunikacja dotyczqca procesu W pewnym zakresie komunikacja dotyczy wreszcie samego procesu negocjacji - j a k dobrze przebiega lub jaki e procedury można zastosować, aby poprawić sytuację. Niektóre strategie komunikacji wykorzystywane są w negocjacjach do powstrzymania nakręcania»? spirali konfliktu, co mogłoby doprowadzić do impasu lub rozwiązań dalekich od ideału47. Jedna z takich strategii przewiduje zwrócenie uwap na kontrowersyjne działania drugiej strony i jednoznaczne o k r c ^ procesu jako jałowego i destrukcyjnego. Badania nad spiralą j dowodzą, że negocjatorzy dążący do przerwania jej powinni z a p ^ wać nad naturalnym pragnieniem odwzajemnienia się i p ' " kontrowersyjnej komunikacji48.

r i A percepcja, poznanie i komuniiac,a 19 3 -h komumkac\i podczas negocjacji $pOS°° I

^ ¿ b komunikacji negocjatorów jest z oczywistych względów ule >f' ak to, co mają oni do powiedzenia, a badania naukowe zajęły u< aspektami tego, jak Judzie komunikują się w trakcie negocja '•i Zdjmkmy się dwoma aspektami tej komunikacji: charakterystyką t!vb stosownego przez strony i wybore m kanał u komunikacj i do przesyłań'3 i odbioru wiadomości. Użycie języka Język podczas negocjacji działa na dwóch poziomach: poziomie l o g i c z n y m (propozycje i oferty) i poziomie p r a g m a r y c z n v n, («mantyka, składnia i styl). Znaczenie przekazywane w formie propo , v , lub g ż e n i a jest połączeniem jednej logicznej, powierzd ownej L Z W , a d ° m o i d P ^ m a t y c z n y c h (sugerujących lub f a k Z C ° t a , a k ł e ł ą t k o w e zawoalowane treści zostały przemycone w komunikacie lub wychwycone w o ^ ^ n m y U gróźb- Często reagujemy nie tylko na samą tresc g r o ^ a k także ( i » nawet częściej) na jej nie wypowiedziane przesłań,e. ogrózk

mogą być mniej lub bardziej wiarygodne lub zdecydowane zalezmc od natężenia lub bezpośredniości języka użytego do ich przekazania Sposób komunikacji stron podczas negocjacji - n.ezalezme od tego. czy zamiarem ich jest wymuszenie posłuszeństwa, nakaz, sprzeda/, perswazja lub zobowiązanie - zależy od umiejętności mówiącego w zakresie właściwego zakodowania myśli oraz od umiejętności słuchacza odnośnie Tri- .kin o * jfeiałania tym, którzy maj, mniejsze ^ ^ ^ szczegoime gdy mogą jeszcze wybrać nego, owai bezpośrednio. Negocjatorzy posługujący Uę mailem Zt T ' ^ k trzebować więcej czasu na zbudowanie porozumienia ** jeśłi mają pokonać ograniczenia wynikające z chałaktt u -X

(Patrz ramka 5 1 - sposoby maksymalizacji ¿ E * * * negocjacji wirtualnych.) ^ Doskonalenie komunikacji w negocjacjach Fakt rozumienia się negocjatorów jest godzien pod/: . . u . uc pod uwagę niezliczone możliwości przerwania czy zr.ckmakr komunikacji. Błędy i zakłócenia percepcji, poznał;:- i kor.u: bc; < najczęstszymi przyczynami zerwania lub zawicszer.:a negpc^c Bit n i a niezmiennie wykazują, że strony, których ceie w. bardzo o.>c czy integrujące, często nie dochodzą do porozumienia a.bo za*>c«ą porozumienia dalekie od optymalnych z powodu błędnego por.fzegr^ pi-r^n ;ui> przerwania procesu komunikacji. Przedni .ir • -jt. - niki służące doskonaleniu komunikacji w negocjacjach: wykorzystam Pytań, słuchanie i odwrócenie ról W y k o r Z y s t a n i e p y t a ń Pytania są istotnym elementem negocjacji służący , m do uzysk*8 formacji; zadawanie dobrych pytań umożliwia negocjatorom t f r ^ a t . w i ® « f c a a a ^ i na temat stanowiska drugiej strony, argument * * * * * za nim . potrzeb można podzielić na dwie zasadnicze erupy: łatwe i trud^

-CS Josocf} negocfoc/i -n ooznanie I komunikacjo » 9 9 percepcfor Poznu

r«bcU5.i I\ t-anu w oegocjacjuch P r x y k U a o w c j > y i ^ ^ Jciii pr/rdułwimy bardtir; atrakcyjne wyj icit. to n^dal będziecie prezentował tak iłt sztywne stanowttko? .Ciy munę teraz podjąć decytfoczy dac* mi dru^TT! stront- ' t ą ^ trochę czatu do nim>-vłu^ Xzy chcecie ukończ^ negacjach" ..Dlaczego nie tooUmy porozmawiać na tnnat 1 trao termimi?" 4 * ar. » H< , • Sprzyjaj*, wytrwaloki. Ncgocp«,^ ,,, ^mf/jlliwoici iV»t* t • [ ' l " wn ' l fO '/(J .:- ; fo / i pewno.i ,?ł Mfptyw cmocj' map/ hbtyc/t prow , z I I m i i I / . i c j wyi rwali w i|.,, ft*? P f ^ J w negocjacjach, dzięki c mim umk,,,. iri '' "u|lt(i,1 r U y w - o j e u m i e j ę t n o ^ n e g r x / , r , woływać skutki negatywne, Przede wwyitkirn ney/*. , ^ ' ^ " T n c ^ y w n e uany emocjonaine n a początku t o r / y nastroju miłgą niezbyt dokładnie anali/owat iryi»r;.cnty di-»;'.. ' a w efekcie wykazywać większą podatność 1,4 1 -«kryi- - /wodt™ Z d o n przecież rezultat, a nie tylko zawarć,e u W * l y . czek, stosowaną przez drugą stronę Ponadto nw. /yra/ir' /^„i mniej korzystne rozwiązania, poniew /. nie . a 14 nalrfytt t m e r m l y w n c mogą wywołać negatywne k / ^ k w e n c r rak na argumenty przeciwnika' W korku. jedi pozytywne ockzm » « , pk emocje negatywne mogą pozytywnie wpływać ra n ^ j a wołują siłne, pozytywne oczekiwania, to * trony, ktńr- n < < w .jri* i h * * i e włzywkirn etr^.je negatywne mają wano ć tniorrr.^.yjna znaleźć integrującego argumentu, dotkli wiej przeżyw*) « pon/ki: 1

«nowiąoMrzeittie dla wron o cym, że »ytuac ja jest kłopot 11 1 wyostrzej traktować drugą stronę uo « ę wyctifają. albo I ' " V/, • izewnętrznten;r ziojU» n.oze ostrzec dr i-rj. F m o c j e negatywne przeważnie negatywnie wpływają na t*%o topojaMtlif prrłWem we w/Jifemnych relacjach, i «kłonić '»bie u tony I cjacje. Jak już wspomnieliśmy. uczucia negarywnr m^ - »y%\>vh» w' , ^^n' ' ^ j s t o r z y moga takZ^r vpfywayr mocno wpływa kadr drugiej strony (na przykład zgoda na nieoptymalny rezultat, ponieważ Jiuga strona wykorzystała naszą niechęć do tego, aby osiągnąć ugodę patrz NcaJe i Bazemun. 1992). 5 Kró:kvwzroezne skróty oznaczają niewłaściwe wykorzystanie heurystyki i zasad zdrowego rozsądku, takich jak dogodne (ale zwodnicze) punkty odniesienia (na przykład akceptacja zobow iązania drugiej strony, żeby zacząć wszystko od nowa, mimo że wcześniejsze doświadczenia wskazują, iź jest to mało prawdopodobne). l> gromadzenie/bytdużej liczby informacji ¡.¿miast wdrażania systematycznego procesu oceny i wyboru (na przykład poleganie tylko na przeczudu lub kontakcie wzrokowym przy podejmowaniu decyzji o przyjęciu rozwiązania, wiara w to, że problemy się nie pojawią albo dadzą się łatwo rozwiązać). . Klfskagrupowa oznacza prowadzenie giupowcgo procesu w sposób nieefektywny i przyjęcie założeń, w myśl których mądre i kierujące się dobrymi intencjami jed-

nostki mogą zawsze doprowadzić do trwałych, świetnych decyzji grupowych (patrz praca Jamsa z 1982 roku na temat grupowego myślenia; na przykład grupa w cciu przyspieszenia wstrzymanych decyzji może przeprowadzić głosowanie o przyjęciu rozwiązania i przerwaniu negocjacji na krótko przed realizacją integrujących możliwości). i Oszukiwanie samego arbie oznacza nieskorzystanie z informacji drugie; strony w cel w u ochrony własnego ja albo w wyniku przewidywań po fakcie (na przykład w zwitk u z zakłopotaniem wynikającym z wymanewrowania przez drugą stronę z uwagi na brak dobrej informacji lub niewłaiciwe przygotowa M * ^mrchanie ¿ledze nia przebici u procesu oznacza założenie. ; uczenie się jest śledzenia r wvii i f . a i j i u u f ąi vi n ¿uitoiii. u > i/.mw » ••*>. — ^ - , decyzji i wyników (na przykład utrata kontroli nad korzyściami z «raf»*kc„ kupna i ustępstw w trakcie negocjacji lub nic •świadczeń z jednwrh negocjacji na Inne)- , , i brak planu uniknięcia wymieBrak oceny ufnych pro«,¿u- f ^ Z o l ^ U X > -iech^ pełnego zrozumienia

nionych w tej ramce pułapek lui' nicmoAnosc ^^^ ^ ( a c własnego stylu , z wszystkimi % Jo ncgocjaCji nuwet w obliczu trzymanie błędnego lub mewia ^ częstych niepowodzeń i nicoptvma Źródło: Russo i Schocmaker, 1989.

i J' 2 0 6 Z°*ady nagoclocj. 2„onia i k o p c i a . „ , , , , / intormaql i (X.wsm.ymat fc. „j Lange. " " l„mc\> , „ „ « i n J » » » - M c BaW'* .oWcnl» v K < . U óanycb t « , ^ , .

, ,996'. * ff2 P r c l " Locweo^"- ^ i)ibc ' ' " uczestników. Rozważyliśmy