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Zitiervorschau

E

NCGK CONTROLE DE GESTION 2 LA METHODE ABC Pr. Mohamed Achraf NAFZAOUI Enseignant chercheur à L’ENCG

2021-2022

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Cas 1 La société FASTFOOD est spécialisée dans la restauration pour entreprises. Les repas sont préparés chaque jour dans les locaux de la société, et livrés aux clients sur des plateaux individuels en plastique dans des camions fourgons, spécialement aménagés à cet effet. Elle propose à ses clients deux types de déjeuners : Le déjeuner « must », destiné aux cadres, facturé à 45 DH hors taxes le repas ; Le déjeuner « standard », destiné aux autres catégories du personnel, facturé à 35 DH hors taxes le repas. L’entreprise est organisée en trois centres de responsabilités : Le centre commercial, qui s’occupe de la direction générale et de tous les aspects commerciaux, incluant la négociation avec les clients et la livraison des repas. Le centre administratif , auquel incombe les travaux relatifs à la paye, à la comptabilité, et autres tâches administratives, y compris le suivi logistique des opérations. Le centre restauration, qui s’occupe de la préparation des repas pour le compte et sous la responsabilité du centre commercial ; L’entreprise dispose d’un système comptable lui permettant de suivre mensuellement ses coûts et résultats. Pour le mois « m », les charges enregistrées en comptabilité ont été comme suit (DH): Achats de plateaux en plastique : Achats de matières alimentaires : Charges externes : Frais de personnel Amortissements :

25000 unités pour 49500 DH 546900 DH 37040 DH 321000 DH 54000 DH

Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont estimées à 28 DH pour le repas must, et 18 DH pour le repas standard. Les frais d’approvisionnement sont négligeables, étant donne que les matières alimentaires sont livrées chaque matin par les fournisseurs aux locaux de la société en fonction des commandes faites la veille. Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme suit : Charges/services

Administration

Frais de personnel Amortissements Charges externes Total

21000 9000 10000 40000

Restauration

100000 25000 12040 137040

Les stocks ressortent comme suit : Plateaux en plastique Autres (matières alimentaires et repas préparés)

Stock initial 5000 unités pour 10500 DH Négligeable : matière périssable offerte aux nécessiteux

Commercial

200000 20000 15000 235000

Total 321000 54000 37040 412040

Stock final 1600 unités Négligeable : matière périssable offerte aux nécessiteux

Les plateaux en plastique, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrés les repas sont considérés comme des emballages perdus inclus dans le coût des repas. Pendant le mois « m », les éléments d’activités enregistrés ont été les suivants : Nombre de contrats traités Nombre de repas préparés Nombre de camions livrés Nombre d’heures de travail dans le centre restauration

Repas must 7 13500 140 750

Repas standard 10 14700 152 600

La société dispose actuellement d’une comptabilité analytique très simple en sections homogènes, lui permettant de suivre les coûts par centre et de calculer les coûts de revient. Il y’a trois sections 2

correspondant aux trois centres de responsabilités que compte l’entreprise. Les sections utilisées dans ce système sont les suivantes : Sections Administration

Unité d’œuvre Forfaitaire

Mode de répartition 50% à la section restauration et 50% à la section commerciale

Restauration

Heure ouvrier

Commerciale

repas vendus

Proportionnellement aux heures de travail ouvriers Proportionnellement au nombre de repas

Question : En se basant sur ces renseignements, déterminer le coût de revient et le résultat analytiques. Pour cela, on commencera par calculer les coûts des unités d’oeuvre en établissant le tableau de répartition. Le contrôle de gestion de la société pense que les coûts et résultats obtenus ainsi ne sont pas pertinents pour servir de base de décision à la direction. Il propose de repenser le modèle et de changer de méthode de calcul des coûts en adoptant la méthode ABC. A cet égard, il a effectué une analyse des activités de la société qui l’a amené à retenir les éléments suivants : Pour le centre restauration, il semblerait qu’il est difficile d’obtenir un décompte fiable des heures de travail passées sur chaque produit, en raison du fait que les ouvriers sont mensualisés. Il propose donc de retenir pour cette activité le « nombre de repas préparés» comme inducteur de coûts, au lieu de l’heure ouvrier. L’analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire ressortir deux activités bien distinctes : L’activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de contrats négociés» comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en valeur L’activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de camions-fourgons chargés», pleins ou non, comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en nombre de repas. Un camion-fourgon chargé peut contenir jusqu’à 100 repas livrés sur des plateaux individuels. Pour le service administratif, il semblerait qu’on pourrait y distinguer trois activités : Suivi administratif et comptable de l’exécution des contrats Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration Suivi administratif et comptable des livraisons. Sur la base de cette analyse, le contrôle de gestion a réalisé la ventilation suivante, rattachant les activités aux centres existants. Activités/centres

Administration

Restauration

Commercial

Négociation Préparation repas livraison Total

9 000 18 000 13 000 40 000

0 137 040 0 137 040

140 250 0 94 750 235 000

Total

149 250 155 040 107 750 412 040

TAF

1. Il est demandé de calculer le coût de revient et le résultat analytique sur la base de cette analyse. Pour cela, on déterminera au préalable le coût des inducteurs. 2. Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenus précédemment par la méthode des sections. 3

Tableau de répartition des charges indirectes:

Eléments

Section auxiliaire

Total

Administration

Sections principales restauration

commercial

Charges externes Frais de personnel amortissements

Total en RP Administration

Total après RS Nature de l'unité œuvre Nombre d'unités oeuvre Coût de l'unité oeuvre

N.B :Les frais d'approvisionnement sont négligeables Pr.M.A.N

1

Inventaire permanent des plateaux en plastique:

Eléments de coûts Stock initial

Entrées Q

PU

T

Eléments

Sorties Q

PU

T

Consommatio ns Stock final

Achats

Différence d'inventaire (mali)

Total

Total

Pr.M.A.N

2

4

Coût de revient et RA selon l’approche traditionnelle Eléments de coûts Charges directes

MUST

Q

STANDARD

PU

T

Q

PU

T

Consommation plateaux Matières alimentaires

Charges indirectes

Frais du centre restauration Frais du centre commercial

CR

Pr.M.A.N

3

Résultat analytique:

STANDARD Eléments de coûts

quantités

Prix unitaire

MUST

Valeur en DH

quantités

Prix unitaire

Valeur en DH

Vente

Coûts de revient Résultat

Résultat global = 10 960 DH Pr.M.A.N

4

5

Calcul du coût des inducteurs: Centres / Processus

négociation

Préparation repas

livraison

Total

Administration Restauration Commercial Total Nature Inducteur Nombre d'inducteurs Coût de l'inducteur (DH) Pr.M.A.N

6

Coût de revient des repas selon la méthode ABC:

MUST

STANDARD

Eléments de coûts quantités

Prix unitaire

Valeur en DH

quantités

Prix unitaire

Valeur en DH

Charges directes Consommation plateaux Matières alimentaires Charges indirectes Coût de l'activité négociation Coût de l'activité restauration Coût de l'activité livraison Coût de revient

Pr.M.A.N

7

6

Résultats analytiques selon la méthode ABC: S Eléments

quantités

Prix unitaire

MU Valeur en DH

quantités

Prix unitaire

Valeur en DH

Ventes Coût de revient Résultat

 Résultat global = 10 960 Pr.M.A.N

8

7

Le Contrôle de gestion approfondi Pr. MOHAMED ACHRAF NAFZAOUI

CAS 2 La société Leol, spécialiste du matériel du Golf, commercialise deux modèles de chariots :  Le modèle « loisir » : est un modèle classique ;  Le modèle « intense » : doté d’un moteur électrique. Le DG vous fait appel pour l’éclairer quant au coût de ces deux modèles appelés « Golfy ». TAF : En vous aidant des annexes 1 et 2, calculer, selon la méthode des centres d’analyse, le coût de production, le coût de revient et le résultat unitaire de chacun des modèles de chariots « Golfy ». (Conserver 2 décimales) En tant que contrôleur de gestion, le système de comptabilité analytique mis en place par la société Leol vous paraît assez sommaire, notamment en ce qui concerne le traitement des charges indirectes. Par conséquent, vous décidez d’analyser ces charges en vous inspirant de la méthode ABC. TAF : En vous aidant des annexes 1, 2 et 3 : Calculer selon la méthode ABC, le coût de production, le coût de revient et le résultat unitaire de chacun des modèles de chariots « Golfy ». (Conserver 2 décimales)

NB :

Présenter les tableaux selon les modèles ci joints.

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LES TABLEAUX DE LA METHODE TRADITIONNELLE Le calcul des coûts des UO APPROVISIONNEMENT ASSEMBLAGE

DISTRIBUTION

CHARGES INDIRECTES NATURE UO NBRE UO CUO

Le coût de production modèles

Loisir

Eléments Charges directes Charges indirectes

Q

intense

PU

T

Q

PU

T

Fournitures MOD APPR ASSEM Coût de production

Le coût de revient et le RA modèles

Loisir Q

PU

Intense T

Q

PU

T

Coût production DISTR Coût de Revient PV RA

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LES TABLEAUX DE LA METHODE ABC Détermination des coûts unitaires des inducteurs CENTRES Nature des Coût des Inducteurs activités activités de coûts APPROV NC G CD G CP ASSEMB MM MA CQ DISTRI AD EX

Volume des Coût par inducteurs inducteur

Le coût de production Q Charges directes

LOISIR CU

T

Q

INTENSE CU

T

fournitures MOD APPRO

Charges indirectes ASSEMB

NC G CD G CP MM MA CQ

COUT DE PRODUCTION Le coût de revient et le RA : Q

LOISIR CU

Q

CU

INTENSE Q

CU

Coût de production ADM DISTRI EXP COUT DE REVIENT PRIX DE VENTE RA

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CAS DE SYNTHESE LA METHODE ABC (Activities Based Costing) Notion de subventionnements

Pr. MOHAMED ACHRAF NAFZAOUI

CAS 3 L'entreprise Merfour fabrique des coffrets électriques à partir des composants standards usinés par des unités de fabrication géographiquement dispersées. Dans une usine proche de ses principaux clients, elle assure le montage des coffrets. Sa production est composée de 4 produits nommés : A B C et D. Leur montage essentiellement manuel consomme respectivement 12, 8, 10 et 18 minutes. le budget prévoit un coût global indirect de montage de 46 000Dh. la production normale pour la période étudiée est de 5000 A , 2000 B. 10000 C et 3000 D. TAF : 1. calculer le coût de la minute de montage? 2. calculer le coût de montage de chaque type de produit. De fait une partie de processus a été automatisée deux ans auparavant. A l'époque, le responsable de l'atelier n'a pas demandé à ce que la méthode de calcul de coûts soit mis à jour. Nouvellement nommé au poste de CG, vous n'êtes pas satisfait des modalités de calcul et vous cherchez à chiffrer d'éventuels subventionnements entre les produits. une enquête rapide vous permet de relever que l'activité "montage automatisé" consomme 13 800 dh des 46 000dh du budget de montage. les temps de montage automatisé (en minutes) des produits sont : pour A 1.5, pour B : 0.5, pour C : 1.8 et Pour D : 2. TAF : 3. Calculer le nombre de minutes de montage automatisé consommé par la production des 4 produits. En déduire le coût de la minute de chaque type de montage. 4. en tenant compte des deux type de montage, calculer le coût de montage (manuel et automatisé) pour chacun des produits. 5. Mettre en évidence les écarts de coût entre les deux modes de calcul. Vérifier que les écarts proviennent d'attribution différente des charges entre les produits. 6. Analyser et expliquer les écarts de subventionnements?

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Corrigé 1- le coût de la minute Pdts Rendement M

Volume

Total

A B C D Total UO (Minutes) Elements Coût total du centre Nat UO Nbre UO CUO 2- CU / PDT Pdts

-

Montant

Rendement M

CUO

Total

A B C D 3- CUO Pdts

Rendement MA

Volume

Total

A B C D Volume inducteur Contrôle manuel

Contrôle automatisé

Coût total du centre Nat UO Nbre UO CUO 15

4- CU PA PRDT

Pdts

RMM

C Ind

C MM

RMA

C Ind

C MA

CT Montage (CMM+ CMA )

A B C D 5- Ecarts

A

B

C

D

COUT (VISION CA) COUT (VISION ABC) ECARTS Volume Pdts Montant charges déplacées Somme charges déplacées

6- Justification de l'écart Rapport de temps entre les deux activités

MM

MA

Rapport

Pour chaque MM, on affecte en moyenne dans la vision CA 0,1413 min de MA /PDT soit pour chaque pdt :

A

B

C

D

TEMPS de MM TEMPS MOEYN DE MA TEMPS REEL DE MA ECART DE Min

différentiel de coût Interprétation: 16

CAS 4 La société Borsac fabrique un produit P, à l’aide de deux sous ensembles I et J. Les ateliers de fabrication sont partiellement robotisés. La production est organisée en juste-à-temps et il n’y a aucun stock significatif. Le réseau d’analyse des coûts utilisé jusqu’à maintenant comporte sept centres d’analyse (annexe 2). Le directeur général souhaite implanter la méthode ABC (Activity Based Costing) dans l’entreprise, et il vous confie cette mission. Questions : 1) Calculer le coût de revient du produit P, à l’aide du réseau d’analyse présenté en annexe 1 et 2. 2) En utilisant les informations contenues dans les annexes 1, 3, 4 et 5, présenter ce même coût de revient selon la méthode ABC. Annexe 1 : Le processus de fabrication La fabrication du produit P nécessite de : a) Réaliser un sous-ensemble I, au sein d’un atelier A. Ce sous-ensemble entraîne un coût direct de : Quantité Coût unitaire Montant Matière première Y 0,13 Kg 6,40 0,83 Main-d’œuvre directe 0,01 h 11,00 0,11 Sous-traitance 0,50 h 10,00 5,00 Total 5,94 plus 0,10 h de frais d’atelier. b) Réaliser un sous-ensemble J, au sein de l’atelier B, ce qui génère un coût direct de :

Matière première Z Main-d’œuvre directe Total

Quantité 0,10 Kg 0,20 h

Coût unitaire 9,50 11,00

Montant 0,95 2,20 3,15

et 0,20 h de frais d’atelier. c) Assembler dans l’atelier C, un sous-ensemble I et un sous-ensemble J, ce qui crée un coût direct de : Quantité Coût unitaire Montant Main-d’œuvre directe 0,03 h 11,00 0,33 Pièces W 2 0,09 0,18 Total 0,51 et 0,04 h de frais d’atelier. Annexe 2 : Répartition des charges indirectes de l’entreprise pour le mois de janvier a) Répartition primaire Centre Administration : 51 000 Centre Approvisionnement : 245 000 Centre Gestion de la production : 321 000 Centre Atelier A : 1 322 000 Centre Atelier B : 268 000 Centre Atelier C : 396 000 Centre Distribution : 185 000 17

b) Répartition secondaire Le centre Gestion de la production est considéré comme un centre auxiliaire. Il fournit ses prestations par tiers aux ateliers de production. c) Unités d’œuvre Le nombre d’unités d’œuvre est donné pour l’ensemble de l’activité de l’entreprise, y compris le produit P sur la période étudiée. Centres

Nature de l’unité d’œuvre

Administration Coût de production Approvisionnement Valeur des approvisionnements en matières, pièces et sous-traitance Atelier A Heure machine Atelier B Heure de main-d’œuvre directe Atelier c Heure machine Distribution Coût de production

Nombre d’unités d’œuvre 5 588 800 2 424 000 40 000 20 000 20 000 5 588 800

Annexe 3 : Données concernant le produit P pour janvier a) Production et ventes

Quantité produite Nombre de lots fabriqués Quantité vendue Nombre d’expédition

Sous-ensemble I 900 10

Sous-ensemble J 900 20

Produit P 900 10 900 20

b) Entretien Heures consommées

Atelier A 4h

Atelier B 8h

Atelier C 3h

c) Nombre de dossiers techniques traité par le service Etudes et Méthodes pour réaliser le produit P : 1 d) Nombre de coupes pour produire le sous-ensemble J : 1 800 e) Nombre d’écritures comptables : 100

Annexe 4 : Achats de janvier pour réaliser le produit P Matière Y Matière Z Pièces W Quantité achetée Nombre de commande Nombre de réception Prix d’achat unitaire

4 500 Kg 6 6 6,40

3 510 Kg 12 13 9,50

32 000 unités 18 20 0,09

Soustraitance 450 heures 10 9 10

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Annexe 5 : Activités réalisées dans les centres de responsabilité et coûts des activités en janvier Centre

Inducteurs d’activité

Activités

Comptabilité Paye Administration Secrétariat Gestion des fournisseurs Gestion des Approvisionnement commandes Gestion des réceptions Planification des ordres

Gestion de la production

Atelier A

Atelier B

Atelier C

Distribution

Ecriture comptable Coût ajouté Coût ajouté Coût ajouté Nombre de commandes

Nombre de réception Nombre de lots fabriqués Planification des ordres Nombre de lots fabriqués Etudes et méthodes Nombre de dossiers techniques Entretien Heure d’entretien Manutention Nombre de lots fabriqués Production Heures machines AX Entretien Heure d’entretien Manutention Nombre de lots fabriqués Production Nombre de coupes Entretien Heure d’entretien Manutention Nombre de lots fabriqués Production Heure machine CXY Expédition Nombre d’expéditions Promotion Référence produit

Inducteurs Ecriture comptable Coût ajouté Nombre de commande Nombre de réception Nombre de lots fabriqués Nombre de dossiers techniques Heure d’entretien Heure machine AX Nombre de coupes Heures machine CXY Nombre d’expéditions Nombre de références « produit »

Coût des activités 10 700 10 300 30 000 152 000 25 200 32 800 35 000 275 000 46 000 140 000 26 000 1 156 000 160 000 9 000 99 000 130 000 15 000 251 000 100 000 85 000

Volume des inducteurs 3 500 3 208 500 825 1 000 8 000 135 3 300 heures 40 000 heures 170 000 20 000 heures 3 000 550

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