Supply performance measurement : Leistungsmessung in Einkauf und Supply Management 9783834909961, 3834909963 [PDF]

Zitiervorschau

Aiko Entchelmeier Supply Performance Measurement

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Einkauf, Logistik und Supply Chain Management Herausgegeben von Professor Dr. Christopher Jahns

Die Schriftenreihe stellt den State-of-the-art betriebswirtschaftlicher Forschung am Supply Management Institute SMI™ im Bereich Einkauf, Logistik und Supply Chain Management dar. Die Verbindung von Theorie und Praxis steht dabei ebenso im Vordergrund wie die internationale Ausrichtung und die unmittelbare Verknüpfung der Themen Einkauf, Logistik und Supply Chain Management.

Aiko Entchelmeier

Supply Performance Measurement Leistungsmessung in Einkauf und Supply Management

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christopher Jahns

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation European Business School Oestrich-Winkel, 2008 D 1540

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Nicole Schweitzer Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0996-1

Geleitwort des Herausgebers

V

Geleitwort des Herausgebers Angesichts der fallenden Wertschöpfungstiefen und der damit steigenden Bedeutung des Supply Managements hat das Thema Supply Performance Measurement in den vergangenen Jahren verstärkt an Bedeutung gewonnen. Im Mittelpunkt dieser Entwicklung steht dabei die Frage, wie die Leistung des Supply Managements transparent gemacht werden kann, damit gemäß dem Grundsatz „You cannot manage what you cannot measure“ der Erfolg der Einkaufsaktivitäten gesteuert, geplant und kontrolliert werden kann. Herr Dr. Entchelmeier stellt sich mit der vorliegenden Dissertation die Aufgabe, neue Impulse für die Leistungsmessung im Supply Management aufzuzeigen, indem er das Supply Performance Measurement aus Sicht der Managementtheorie und -praxis analysiert. Die Frage die sich der Verfasser dabei stellt lautet: Wie sieht ein ganzheitlicher Supply Performance Measurement-Ansatz aus und welche Funktionsbausteine sind notwendig, um einen solchen Ansatz integrativ im Supply Management verankern? Basierend auf der Methodik der angewandten Managementforschung greift der Autor hierfür die beschriebene Forschungslücke auf und erarbeitet eine theoriebasierte Konzeption, die anhand von ausgewählten Fallstudien mit Entwicklungen in der Unternehmenspraxis abgeglichen und deren Beitrag zum Erfolg des Supply Managements auf Basis einer empirisch-quantitativen Untersuchung nachgewiesen wird. Herr Dr. Entchelmeier zeigt dabei vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung des Supply Managements den Bedarf nach einer Weiterentwicklung des Supply Performance Measurements auf. Der Autor stellt hierbei zunächst anhand der Entwicklung des Supply Managements dessen Umsetzungsstand dar und zeigt darauf folgend anhand einer Analyse des Supply Controllings auf, dass eine Führungsunterstützung des Supply Managements durch strategische Steuerungsinstrumente, wie dem Performance Measurement, bislang von der Supply Controllingforschung unzureichend thematisiert worden sind. Die hierauf aufbauende vertiefende Forschung entwirft einen theoretisch fundierten ganzheitlichen Supply Performance Measurement-Ansatz. Unter Supply Performance Measurement wird hiernach die Umsetzung der Effizienz und der Effektivität des Supply Managements in finanzielle Zielsetzungen und Maßgrößen über alle Leistungsebenen unter Integration sowohl zukunfts- als auch vergangenheitsorientierter Steuerungsinformationen verstanden.

VI

Geleitwort des Herausgebers

Um die im Rahmen dieser Analyse definierten Aufgaben und Anforderungen, die an das Supply Performance Measurement gestellt werden, umzusetzen, werden in einem weiteren Schritt mit der Supply Balanced Scorecard, dem kostenbasierten Supply Performance Measurement und dem prozessorientierten Supply Performance Measurement drei Supply Performance Measurement-Konzepte vorgestellt. In Fallstudien wird dabei aufgezeigt, dass die im Vorfeld erarbeitete theoriebasierte Grundkonzeption des Supply Performance Measurements in der Unternehmenspraxis bereits (ansatzweise) gelebt und eine konsequente Weiterentwicklung hin zu einem ganzheitlichen Supply Performance Measurement angestrebt wird. Auf der Basis der gewonnenen Erkenntnisse über das Supply Performance Measurement wird in einem weiteren Schritt ein Framework entwickelt, das eine integrierte Betrachtung der Design- und Implementierungsaspekte des Supply Performance Measurements unter Berücksichtigung seiner zugrundeliegenden Enabler ermöglicht. Basierend auf Sekundärdaten einer mit 149 Unternehmen durchgeführten Studie kann dabei der positive Einfluss des Designs und der Implementierung des Supply Performance Measurements auf den Erfolg des Supply Managements nachgewiesen werden. Die Arbeit von Herrn Dr. Entchelmeier hat ein bislang vernachlässigtes Gebiet der Supply Management-Forschung aufgegriffen. Durch eine systematische Analyse der Theorie und der Praxis des Supply Performance Measurements ist eine bemerkenswerte Arbeit entstanden, der ich eine rasche Verbreitung in Wissenschaft und Praxis wünsche. Zudem wünsche ich Herrn Dr. Entchelmeier viel Erfolg bei der Umsetzung dieses spannenden Themas in der Praxis und bedanke mich für seinen umfassenden und erfolgreichen Einsatz während seiner Zeit am Supply Management Institute SMI.

Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns

Vorwort des Verfassers

VII

Vorwort des Verfassers Das Fundament zu der vorliegenden Arbeit wurde während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Supply Management Institute SMI™ an der European Business School (EBS), International University, Schloss Reichartshausen gelegt und anschließend ausgebaut. Die Arbeit wurde im November 2007 vom Promotionsausschuss als Dissertationsschrift angenommen. Zum Gelingen der Arbeit haben viele Personen sowohl direkt als auch indirekt beigetragen, denen ich an dieser Stelle sehr herzlich danken möchte. An erster Stelle geht der Dank an meinen akademischen Lehrer und Doktorvater Herrn Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns. Ihm ist insbesondere für die ausgezeichnete Zusammenarbeit und die Gewährung hoher Freiräume bei der Erstellung meines Dissertationsvorhabens zu danken. Mein herzlicher Dank gilt auch Herrn Univ.-Prof. Dr. Ronald Gleich für die Übernahme des Koreferats sowie Frau Prof. Dr. Evi Hartmann und Herrn Univ.-Prof. Dr. Michael Henke für die zahlreichen Fachgespräche und Anmerkungen während der Erstellungsphase des Manuskripts dieser Arbeit. Die Erstellung einer solchen Arbeit erfordert stets auch die Unterstützung des unmittelbaren Kollegenkreises. Meinen Forscherkollegen vom Supply Management Institute SMI™ an der European Business School und meinen Praktikerkollegen von der St. Galler Unternehmensberatungsgesellschaft Supply Management Group (SMG) sei an dieser Stelle für die unzähligen fachlichen Diskussionen, für die Herstellung der Kontakte zu Unternehmensvertretern sowie für ihre persönliche Unterstützung gedankt. Einen wesentlichen Anteil bei der Erstellung dieser Arbeit spielte auch die Möglichkeit, das Supply Performance Measurement anhand von „Best Practice“-Unternehmen untersuchen zu können. Den Herren Dr. Hugo Eckseler, Executive Vice President Procurement und Dirk Schneider, Senior Vice President Organisation, Standards & Tools, Zentralbereich Globale Beschaffung der Deutsche Post World Net (Bonn), Dr. Volker Pyrtek, Chief Procurement Officer der Deutschen Telekom AG (Bonn) sowie Dr. Ulrich Piepel, Leiter Konzerneinkauf/Corporate Procurement und Andreas Kraft, Leiter Einkaufsstrategie der RWE Systems AG danke ich für ihre Unterstützung bei der Herstellung des Praxisbezuges meiner Arbeit. Meinen Freunden und Verwandten danke ich für die langjährige Unterstützung und das mir entgegengebrachte Verständnis für mein manchmal sehr zeitaufwendiges „Hobby“. Im Besonderen danke ich meiner Schwester Dipl.-Ing. Christina Ferber für ihre wertvollen Hinweise bei der Korrektur des Manuskripts.

VIII

Vorwort des Verfassers

Schließlich gilt mein besonderer Dank meinen Eltern. Sie haben nicht nur meinen Ausbildungsweg ermöglicht, sondern durch ihre stete Förderung und motivierende Begleitung wesentlich dazu beigetragen, die zahlreichen Herausforderungen während meiner Doktorandenzeit zu meistern. In großer Dankbarkeit widme ich ihnen diese Arbeit.

Dr. Aiko Entchelmeier

Inhaltsübersicht

IX

Inhaltsübersicht Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis.................................................................................................XV Tabellenverzeichnis ................................................................................................... XIX Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. XXI 1

Problemstellung und Gang der Untersuchung ................................................... 1 1.1 Supply Performance Measurement – Ein Instrument zur strategischen Steuerung des Supply Managements?....................................... 2 1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Methodik der Untersuchung .................... 4

2

Supply Management- und Controllingforschung: Einordnung des Supply Performance Measurements in den Wissenschaftskontext................... 9 2.1 Supply Management als strategische Managementfunktion des Einkaufs........................................................................................................... 9 2.2 Begrifflich-definitorische Einordnung des Supply Managements ................ 14 2.3 Supply Controlling als Führungsunterstützungsfunktion des Supply Managements ................................................................................................ 20 2.4 Zwischenergebnis: Notwendigkeit zur Weiterentwicklung strategischer Steuerungsinstrumente für das Supply Management .............. 29

3

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements........................................................................................... 31 3.1 Grundlegende Einordnung des „Performance“-Begriffs .............................. 32 3.2 Vom Performance Measurement zum Supply Performance Measurement ................................................................................................. 37 3.3 Wissenschaftstheoretische Grundlagen des Supply Performance Measurements ............................................................................................... 54 3.4 Zwischenergebnis: Erste Ansätze der Weiterentwicklung der Leistungsmessung im Einkauf zum Supply Performance Measurement ................................................................................................. 65

X

Inhaltsübersicht

4

Konzepte des Supply Performance Measurements .......................................... 67 4.1 Die Balanced Scorecard als Konzept des Supply Performance Measurements ............................................................................................... 67 4.2 Kostenbasiertes Supply Performance Measurement ..................................... 77 4.3 Prozessorientiertes Supply Performance Measurement ................................ 93 4.4 Zwischenergebnis: Neue strategische Steuerungsmöglichkeiten durch den Einsatz von Supply Performance MeasurementKonzepten ................................................................................................... 106

5

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement .................... 108 5.1 Fallstudie Deutsche Post World Net ........................................................... 109 5.2 Fallstudie RWE AG .................................................................................... 118 5.3 Fallstudie Deutsche Telekom AG ............................................................... 126 5.4 Zwischenergebnis: Vergleichende Betrachtung der Fallstudien zum Supply Performance Measurement ............................................................. 134

6

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks für das Supply Performance Measurement .............................. 138 6.1 Module des integrierten Frameworks ......................................................... 139 6.2 Konzeption der empirischen Forschungsstudie .......................................... 163 6.3 Datenauswertung und Ergebnisse ............................................................... 173 6.4 Zwischenergebnis: Detaillierte Erkenntnisse über die Rolle des integrierten Supply Performance Measurements bei der Strategieumsetzung ..................................................................................... 182

7

Thesenartige Zusammenfassung: Supply Performance Measurement – Neue Impulse zur strategischen Steuerung des Supply Managements ........ 183

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 193

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis.................................................................................................XV Tabellenverzeichnis ................................................................................................... XIX Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. XXI 1

Problemstellung und Gang der Untersuchung ................................................... 1 1.1 Supply Performance Measurement – Ein Instrument zur strategischen Steuerung des Supply Managements?....................................... 2 1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Methodik der Untersuchung .................... 4

2

Supply Management- und Controllingforschung: Einordnung des Supply Performance Measurements in den Wissenschaftskontext................... 9 2.1 Supply Management als strategische Managementfunktion des Einkaufs........................................................................................................... 9 2.1.1 Die Entwicklung vom Einkauf zum Supply Management ................... 9 2.1.2 Charakteristika und Umsetzungsstand des Supply Managements in der Managementpraxis ............................................ 10 2.1.3 Status Quo des Supply Managements in der Managementforschung ....................................................................... 13 2.2 Begrifflich-definitorische Einordnung des Supply Managements ................ 14 2.2.1 Einordnung der Begriffe Einkauf und Supply Management .............. 15 2.2.2 Einordnung des Supply Managements gegenüber dem Supply Chain Management und der Logistik ................................................. 16 2.3 Supply Controlling als Führungsunterstützungsfunktion des Supply Managements ................................................................................................ 20 2.3.1 Status Quo des Supply Controllings ................................................... 20 2.3.2 Ziele und Aufgaben des Supply Controllings .................................... 25 2.3.3 Instrumente des Supply Controllings ................................................. 27 2.4 Zwischenergebnis: Notwendigkeit zur Weiterentwicklung strategischer Steuerungsinstrumente für das Supply Management .............. 29

XII

3

Inhaltsverzeichnis

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements........................................................................................... 31 3.1 Grundlegende Einordnung des „Performance“-Begriffs .............................. 32 3.1.1 Begriffsverständnis der Leistung in der Wissenschaft ....................... 32 3.1.2 Begriffsverständnis der Leistung in der betriebswirtschaftlichen Forschung .................................................... 33 3.1.3 Zusammenführung der betriebswirtschaftlichen Leistungsbegriffe im Leistungsverständnis des Performance Measurements ..................................................................................... 36 3.2 Vom Performance Measurement zum Supply Performance Measurement ................................................................................................. 37 3.2.1 Entwicklungspfade des Supply Performance Measurements ............. 37 3.2.2 Kerncharakteristika des Supply Performance Measurements ............ 44 3.2.3 Definition und Einordnung des Supply Performance Measurements ..................................................................................... 53 3.3 Wissenschaftstheoretische Grundlagen des Supply Performance Measurements ............................................................................................... 54 3.3.1 Der Beitrag der Principal-Agent-Theorie zum Supply Performance Measurement ................................................................. 55 3.3.2 Der Beitrag der Kybernetik zum Supply Performance Measurement....................................................................................... 59 3.3.3 Der Beitrag der ressourcenorientierten Strategielehre zum Supply Performance Measurement ..................................................... 62 3.4 Zwischenergebnis: Erste Ansätze der Weiterentwicklung der Leistungsmessung im Einkauf zum Supply Performance Measurement ................................................................................................. 65

4

Konzepte des Supply Performance Measurements .......................................... 67 4.1 Die Balanced Scorecard als Konzept des Supply Performance Measurements ............................................................................................... 67 4.1.1 Das klassische Balanced Scorecard Konzept von Kaplan & Norton ................................................................................................. 67 4.1.2 Weiterentwicklung der klassischen Balanced Scorecard zur Supply Balanced Scorecard ................................................................ 70 4.1.3 Supplier Performance Measurement mit der X-Balanced Scorecard ............................................................................................ 75

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.2 Kostenbasiertes Supply Performance Measurement ..................................... 77 4.2.1 Verfahren zur Savings-Messung ........................................................ 77 4.2.2 Ausweitung der Messung mit Savingskennzahlen zu einem kostenbasierten Supply Performance Measurement ........................... 84 4.2.3 Messung des Einflusses des Supply Managements auf die GuV..................................................................................................... 89 4.3 Prozessorientiertes Supply Performance Measurement ................................ 93 4.3.1 Prozessorientierung in Einkauf und Supply Management ................. 93 4.3.2 Notwendigkeit zur Durchführung eines prozessorientierten Supply Performance Measurements ................................................... 95 4.3.3 Anwendung des Konzepts des prozessorientierten Supply Performance Measurements ............................................................... 97 4.4 Zwischenergebnis: Neue strategische Steuerungsmöglichkeiten durch den Einsatz von Supply Performance MeasurementKonzepten ................................................................................................... 106 5

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement .................... 108 5.1 Fallstudie Deutsche Post World Net ........................................................... 109 5.1.1 Unternehmensprofil der Deutschen Post World Net (DPWN)......... 109 5.1.2 Der Konzerneinkauf der DPWN....................................................... 110 5.1.3 Supply Performance Measurement bei der DPWN .......................... 111 5.2 Fallstudie RWE AG .................................................................................... 118 5.2.1 Unternehmensprofil der RWE AG ................................................... 118 5.2.2 Der Konzerneinkauf der RWE AG ................................................... 119 5.2.3 Supply Performance Measurement bei der RWE AG ...................... 120 5.3 Fallstudie Deutsche Telekom AG ............................................................... 126 5.3.1 Unternehmensprofil der Deutschen Telekom AG ............................ 126 5.3.2 Die Einkaufsorganisation der Deutschen Telekom AG ................... 127 5.3.3 Supply Performance Measurement bei der DTAG .......................... 129 5.4 Zwischenergebnis: Vergleichende Betrachtung der Fallstudien zum Supply Performance Measurement ............................................................. 134

XIV

6

Inhaltsverzeichnis

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks für das Supply Performance Measurement .............................. 138 6.1 Module des integrierten Frameworks ......................................................... 139 6.1.1 Kennzahlendesign ............................................................................. 139 6.1.2 Kennzahlenimplementierung ............................................................ 145 6.1.3 Enabler .............................................................................................. 154 6.2 Konzeption der empirischen Forschungsstudie .......................................... 163 6.2.1 Datenbasis der empirischen Untersuchung....................................... 163 6.2.2 Modellierung und Hypothesenbildung auf Basis des entwickelten Frameworks ................................................................. 165 6.2.3 Operationalisierung der Konstrukte und Wahl des Analyseverfahrens ............................................................................ 169 6.3 Datenauswertung und Ergebnisse ............................................................... 173 6.3.1 Gütebeurteilung der Messmodelle .................................................... 173 6.3.2 Gütebeurteilung des Strukturmodells ............................................... 176 6.3.3 Beurteilung und Interpretation der Ergebnisse ................................. 180 6.4 Zwischenergebnis: Detaillierte Erkenntnisse über die Rolle des integrierten Supply Performance Measurements bei der Strategieumsetzung ..................................................................................... 182

7

Thesenartige Zusammenfassung: Supply Performance Measurement – Neue Impulse zur strategischen Steuerung des Supply Managements ........ 183

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 193

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Analyse der Wertschöpfungstiefe in verschiedenen Branchen .............. 2 Abbildung 2: Schematische Darstellung des Aufbaus der vorliegenden Untersuchung.......................................................................................... 8 Abbildung 3: Supply Management als beschaffungsseitige Managementfunktion der internen und externen Wertschöpfungskette ............................................................................ 16 Abbildung 4: Funktionale Einordnung des Supply Management in den Wissenschaftskontext ........................................................................... 17 Abbildung 5: Supply Controlling als Bereichscontrollingansatz in der Wertschöpfungskette ............................................................................ 21 Abbildung 6: Die Mehrdimensionalität des Performance-Begriffs im Supply Performance Measurement ................................................................... 37 Abbildung 7: Supply Performance Measurement als Instrument zur Strategieumsetzung .............................................................................. 46 Abbildung 8: Effizienz und Effektivität als Komponenten der strategischen Leistungsziele ....................................................................................... 47 Abbildung 9: Ebenen der Leistungserhebung nach Rummler & Brache ................... 51 Abbildung 10: Erweitertes Leistungsebenenmodell für das Supply Performance Measurement ........................................................................................ 52 Abbildung 11: Überblick über mögliche Agentur-Probleme im Supply Management ......................................................................................... 57 Abbildung 12: Planung, Realisierung und Kontrolle im kybernetischen Steuerund Regelkreis ...................................................................................... 60 Abbildung 13: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard ................. 69 Abbildung 14: Exemplarische Ausgestaltung von Ursache-Wirkungsketten der Supply Balanced Scorecard .................................................................. 72 Abbildung 15: Ableitungslogik einer X-BSC für strategische Geschäftsbeziehungen .......................................................................... 77 Abbildung 16: Vergleich der verschiedenen Verfahren zur Savings-Messung ........... 78 Abbildung 17: Interne und externe Einflüsse bei der Berechnung der Savings nach dem Periodenvergleichsverfahren................................................ 79 Abbildung 18: Exemplarische Ermittlung des durchschnittlichen Gebots zur Berechnung des Preisangebotsverfahrens ............................................ 80 Abbildung 19: Messung von Savings mit dem Zielpreisverfahren in der Automobilindustrie ............................................................................... 81 Abbildung 20: Möglichkeiten der Bestimmung von Marktpreisindizes ...................... 82

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 21: Exemplarische Darstellung der Budgetsavings .................................... 84 Abbildung 22: Kostenkategorien des Total Cost of Ownership-Ansatzes ................... 86 Abbildung 23: Exemplarische Darstellung eines konzeptionellen Savingsframeworks zur Unterscheidung der erfolgswirksamen und der ergebniswirksamen Einsparungen des Supply Managements........................................................................................ 88 Abbildung 24: Härtegradlogik zur Realisierung der Maßnahmen des Supply Managements........................................................................................ 89 Abbildung 25: Ganzheitliches Konzept zur Messung der GuV-Wirksamkeit des Einkaufserfolgs ..................................................................................... 90 Abbildung 26: Zusammenarbeit des Unternehmenscontrollings und des Supply Managements zur Realisierung des „Budget-Links“ ........................... 91 Abbildung 27: Unterschiedliche Wirkung von CAPEX- und OPEX-Savings auf die GuV bei linearem Abschreibungsverlauf ....................................... 93 Abbildung 28: Elemente einer erweiterten, proaktiven Einbindung des Supply Managements im vor- und nachgelagerten Beschaffungsprozess ....... 96 Abbildung 29: Aufwand-Nutzen-Betrachtung bei der C-Artikel-Beschaffung ........... 97 Abbildung 30: Zentrale Zielsetzungen eines prozessorientierten Supply Performance Measurements ................................................................. 98 Abbildung 31: Leistungsebenen und Phasen des prozessorientierten Supply Performance Measurements ................................................................. 99 Abbildung 32: Unternehmensspezifisches Prozessmodell eines transaktionalen Supply Prozesses ................................................................................ 100 Abbildung 33: Beispiel eines Supply Prozess Performance Cockpits für die Messung der Supply Prozesszeiten eines Hauptprozesses ................. 102 Abbildung 34: Prozess-Synthese mittels Supply Prozessbenchmarking.................... 104 Abbildung 35: Ansatzpunkte zur Supply Prozessoptimierung ................................... 105 Abbildung 36: Unternehmensstruktur der Deutsche Post World Net ........................ 110 Abbildung 37: Der Konzerneinkauf der DPWN ........................................................ 111 Abbildung 38: Allgemeine Savingsdefinition der DPWN ......................................... 112 Abbildung 39: Savings-Realisierungscontrolling entlang des fünfstufigen Einkaufsprozesses .............................................................................. 115 Abbildung 40: Zusammenarbeit des Konzerneinkaufs mit dem Unternehmenscontrolling ................................................................... 116 Abbildung 41: Unternehmensbereiche der RWE AG ................................................ 118 Abbildung 42: Organisatorische Gliederung des RWE-Konzerneinkaufs ................. 119 Abbildung 43: Übersicht über die Berechnung der Einkaufsleistung und des Einkaufsergebnisses ........................................................................... 123

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildung 44: SAP-Einsparbericht zur Erfassung der Daten der Savingsmessung ................................................................................. 124 Abbildung 45: Reporting der Key Performance Indikatoren des Konzerneinkaufs der RWE AG .......................................................... 125 Abbildung 46: Die Konzernstruktur der Deutschen Telekom AG ............................. 127 Abbildung 47: Die Einkaufsorganisation der Deutschen Telekom AG ..................... 128 Abbildung 48: Zielsetzungen des Value Contribution Tools ..................................... 131 Abbildung 49: Ganzheitliches Konzept zur Messung der GuV-Wirksamkeit des Einkaufserfolgs ................................................................................... 132 Abbildung 50: Der Härtegradtrichter zur schrittweisen Realisierung der budgetrelevanten Maßnahmen des Einkaufs ...................................... 133 Abbildung 51: Integriertes Framework des Supply Performance Measurements ...... 139 Abbildung 52: Der Zusammenhang der Supply Strategie mit der Unternehmensstrategie und den Geschäftsbereichsstrategien............ 140 Abbildung 53: Integratives Modell der Supply Strategie ........................................... 141 Abbildung 54: Exemplarische Ausgestaltung der Ursache-WirkungsBeziehungen strategischer Ziele einer Einkaufsorganisation............. 143 Abbildung 55: Phasen des Designs eines Supply Performance Measurement Systems ............................................................................................... 144 Abbildung 56: Publizitätsmodell des Supply Value Reporting .................................. 150 Abbildung 57: Klassifikation monetärer und nichtmonetärer Anreize ...................... 152 Abbildung 58: Phasenschema zur Einführung eines KPI-basierten Anreizsystems im Supply Management ............................................. 153 Abbildung 59: Struktur der IT-Unterstützung des Supply Performance Measurements ..................................................................................... 155 Abbildung 60: Exemplarische Darstellung von Dimensionen des Datenwürfels des Supply Managements ................................................................... 159 Abbildung 61: Prototypische Systemarchitektur des Supply Performance Measurements ..................................................................................... 160 Abbildung 62: Forschungsmodell für das integrierte Supply Performance Measurement ...................................................................................... 166 Abbildung 63: Übersicht über die Ergebnisse der empirischen Analyse ................... 181

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Die Unterschiede der theoretischen und der angewandten Managementforschung ........................................................................... 5

Tabelle 2:

Modelle zur Evolution des Einkaufs zur strategischen Managementfunktion............................................................................ 11

Tabelle 3:

Der Controllingbegriff in Veröffentlichungen zum Supply Controlling............................................................................................ 23

Tabelle 4:

Der Beschaffungsbegriff in Veröffentlichungen zum Supply Controlling............................................................................................ 24

Tabelle 5:

Vorgeschlagene Instrumente in Veröffentlichungen zum Supply Controlling............................................................................................ 28

Tabelle 6:

Facetten des Leistungsverständnisses im Supply Management ........... 35

Tabelle 7:

Empirische Studien zum Performance Measurement in Einkauf und Supply Management ...................................................................... 44

Tabelle 8:

Kategorien finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen des Supply Performance Measurements ..................................................... 49

Tabelle 9:

Zusammenfassende Darstellung der Beiträge ausgewählter Managementtheorien zum Supply Performance Measurement ........... 64

Tabelle 10:

Veröffentlichungen zum Einsatz der Balanced Scorecard in Logistik, Supply Chain Management sowie in Einkauf und Supply Management ............................................................................. 71

Tabelle 11:

Auszug aus einer Supply Balanced Scorecard mit fünf Berichtsperspektiven ............................................................................ 74

Tabelle 12:

Segmentierungskriterien von Supply Prozessen ................................ 101

Tabelle 13:

Savingstypen und Savingsszenarien................................................... 113

Tabelle 14:

Weitere Key Performance Indikatoren der DPWN ............................ 117

Tabelle 15:

Reportinginteressen bei der Messung von Einsparungen .................. 121

Tabelle 16:

Unterscheidung zwischen Einmalbedarf und Wiederholbedarf bei der Einsparungsmessung .............................................................. 122

Tabelle 17:

Technische und kaufmännische Hebel zur Generierung von Einsparungen ...................................................................................... 124

Tabelle 18:

Supply Balanced Scorecard der RWE AG ......................................... 125

Tabelle 19:

Die Warengruppen der Deutschen Telekom AG ............................... 129

Tabelle 20:

Berechnung der Cost Reduction Savings bei der Deutschen Telekom AG ....................................................................................... 130

Tabelle 21:

Exemplarische Darstellung der Kennzahlen der Purchasing Scorecard der Deutschen Telekom AG .............................................. 134

XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 22:

Verwendete Verfahren zur Messung der Einsparungen in den Savingsframeworks der Fallstudienunternehmen .............................. 135

Tabelle 23:

Verwendete Tools und Techniken zur Savingsmessung im Vergleich ............................................................................................ 136

Tabelle 24:

Ansätze zum multidimensionalen, strategischen Supply Performance Measurement im Vergleich ........................................... 137

Tabelle 25:

Beurteilungskriterien für die formativen Messmodelle ..................... 174

Tabelle 26:

Beurteilung der formativen Messmodelle .......................................... 176

Tabelle 27:

Beurteilungskriterien für das Strukturmodell ..................................... 177

Tabelle 28:

Resultate der Untersuchung des Strukturmodells .............................. 178

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis AG AICPA

Aktiengesellschaft American Institute of Certified Public Accountants

BANF

Bedarfsanforderung

BARS

Behaviorally Anchored Rating Scales

BSC

Balanced Scorecard

BVO

Beschaffungsvolumen

CAPEX

Capital Expenditure

CPO

Chief Procurement Officer

CTO

Chief Technology Officer

DPM

Defective Parts Per Million

DPWN

Deutsche Post World Net

eBANF

Elektronische Bedarfsanforderung

ebd.

ebenda

EBITA

Earnings before Interests, Taxes and Amortization

EBITDA

Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

EDI

Electronic Data Interchange

EK

Einkauf

ERP

Enterprise Resource Planning

EUR

Euro

EVA

Economic Value Added

F&E

Forschung und Entwicklung

FASB

Financial Accounting Standard Board

FC

Financial Forecast

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

i.e.S.

Im engeren Sinne

i.w.S.

Im weiteren Sinne

ISM

Institute of Supply Management

ISO

International Standards Organisation

IT

Informationstechnologie

KPI

Key Performance Indikator

MS-SQL

Microsoft Structured Query Language

MTP

Midterm-Planning

NAPM

National Association of Purchasing Management

XXI

XXII

NOPAT

Abkürzungsverzeichnis

Net Operating Profit After Tax

OLAP

On-Line Analytical Processing

OPEX

Operational Expenditure

PBTS

Project & Benefit Tracking System

PLS

Partial Least Squares

PSPM

Prozessorientiertes Supply Performance Measurement

PwC

PricewaterhouseCoopers

RWE AG

Rheinisch-Westfälische Elektrizitäts-Aktiengesellschaft

SCM

Supply Chain Management

SMI

Supply Management Institute

SOR

Stimulus-Organism-Response

SPM

Supply Performance Measurement

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

SRM

Supplier Relationship Management

SRT

Savings-Reporting Tool

Tsd.

Tausend

UNSPSC

United Nations Standard Products and Service Code

USD

US-Dollar

VCT

Value Contribution Tool

vgl.

vergleiche

VIF

Variance Inflation Factor

WACC

Weighted Average Cost of Capital

WB-Tool

Wertbeitrags-Tool

WGR

Warengruppe

X-BSC

Cross-Balanced Scorecard

Problemstellung und Gang der Untersuchung

1

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung Die steigende Globalisierung des Wettbewerbs hat in den letzten Jahren zu gravierenden Veränderungen in der Konstellation der betrieblichen Rahmenbedingungen geführt. Die Wirtschaftlichkeit der unternehmenseigenen Leistungserstellungsprozesse ist aufgrund des wachsenden Performancedrucks schon seit längerer Zeit auf dem Prüfstand. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile werden zunehmend durch eine Fokussierung der Leistungserstellung auf die eigenen Kernkompetenzen erzielt (Prahalad & Hamel 1990). Die Unternehmen lagern sämtliche Aktivitäten, die kein Alleinstellungsmerkmal darstellen, aus und beziehen sie von anderen Unternehmen. Eine Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen führt dabei zu einem Rückgang der Wertschöpfungstiefen und einer Zunahme der globalen Arbeitsteilung (Wildemann 2002, S. 2 ff.). Im Rahmen dieser Entwicklung sind in vielen Branchen bereits Wertschöpfungstiefen unter 50% Realität (Möhrstädt et al. 2001, S. 7). Eine branchenübergreifende Untersuchung verdeutlicht die Entwicklung zur Reduktion der eigenen Wertschöpfungstiefen in der Unternehmenspraxis (vgl. Abbildung 1). Die Entwicklung zum verstärkten Fremdbezug von Lieferungen und Leistungen erhöht die Notwendigkeit, neben einer Fokussierung der eigenen Kernkompetenzen, die Alleinstellungsmerkmale aktueller und potenzieller Lieferanten zu identifizieren und in die eigene Wertschöpfungskette einzubinden. So konnte beispielsweise Adidas dem internationalen Wettbewerbsdruck nur Widerstand leisten, indem auf eigene Produktionsstätten fast vollständig verzichtet wurde. Man folgte damit Nike im Sportschuhmarkt, dessen Gründer Phil Knight die Entwicklung wie folgt beschreibt: „Es liegt kein Wert mehr in der Herstellung von Dingen. Der Wert kommt erst durch sorgfältige Forschung, durch Innovation und durch Marketing dazu.“ (Hirn & Neukirchen 2001, S 295). Im Einkauf liegt somit aufgrund der geringen eigenen Wertschöpfungsanteile und der hohen Fremdbezugsanteile ein großer Hebel, der eine managementorientierte Steuerung erfordert (Arnold 1997; Kaufmann 2001; Jahns 2005b). Während in der Vergangenheit vor allem operative Ansätze für den Einkauf dominierten, ist angesichts der hohen Ergebniswirkung eine Weiterentwicklung des strategischen Einkaufs notwendig, um die langfristigen Potenziale des Beschaffungsmarkts zu erschließen.

2

Problemstellung und Gang der Untersuchung

Abbildung 1:

Analyse der Wertschöpfungstiefe in verschiedenen Branchen 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Chemische Industrie

Metallerzeugung

Maschinenbau

Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Baugewerbe

Produzierendes Gewerbe Aufwand für bezogenes Material und Waren Aufwand für bezogene Leistungen (Dienste) Ausgaben für Sachanlagen Sonstiges

(Quelle: Möhrstädt et al. 2001, S. 7)

1.1

Supply Performance Measurement – Ein Instrument zur strategischen Steuerung des Supply Managements?

Seit einigen Jahren wird vor dem Hintergrund des steigenden Anteils der Fremdwertschöpfung die Weiterentwicklung des Einkaufs zu einer strategischen Managementfunktion (Supply Management) diskutiert (Leenders et al. 2002, S. 3; Jahns 2005b, S. 9; Monczka et al. 2004; Dobler & Burt 1996). In nahezu allen Veröffentlichungen zum Themenfeld Einkauf und Supply Management wird die Bedeutung des strategischen Charakters der Einkaufsfunktion zur Erschließung langfristiger Wertsteigerungspotenziale mittlerweile hervorgehoben (Ellram & Carr 1994; Eßig & Wagner 2003; Nollet et al. 2005). Die alleinige Existenz strategischer Pläne ist allerdings nicht ausreichend, um die Potenziale des Supply Managements für das Unternehmen nutzbar zu machen (Cousins & Spekman 2003, S. 22). Erst die Fähigkeit, die entwickelten Strategien erfolgreich in der Organisation zu implementieren, ermöglicht dem Supply Management einen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung zu leisten (Wagner & Kaufmann 2004, S. 269). Es stellt sich daher die Frage, wie die durch das Supply Management entwickelten Strategien implementiert werden können, wie ihr Umsetzungsstand transparent gemacht werden kann und wie aufgezeigt werden kann, dass die Umsetzung der strategischen Entscheidungen zur Steigerung des Wertbeitrags des Supply Managements geführt hat. Gemäß dem Managementgrundsatz „You cannot manage what you cannot measure – and what gets measured gets done“, der von Bill Hewlett, dem Mitbegrün-

Problemstellung und Gang der Untersuchung

3

der des gleichnamigen US-amerikanischen Computerherstellers geprägt wurde (House & Price 1991, S. 93), kann eine solche Frage durch die Implementierung geeigneter Mess- und Steuerungssysteme beantwortet werden. Seit mehr als zwanzig Jahren wird in der deutschen und angloamerikanischen Controlling- und Management Accounting-Literatur unter dem Terminus Performance Measurement intensiv diskutiert, wie Unternehmensstrategien mit Hilfe von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Unternehmen umgesetzt werden können (Sandt 2005, S. 429ff.). Besonders die von Kaplan und Norton propagierte Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1992; 1996) ist dabei sowohl in der Managementforschung als auch in der Managementpraxis auf nachhaltiges Interesse gestoßen. Auch in der Supply Management-Forschung wird zunehmend eine Anknüpfung an diese aus der deutschen und amerikanischen Controlling- und Management Accounting-Forschung stammende Entwicklung diskutiert (Axelsson et al. 2002; Wagner & Kaufmann 2004). Untersuchungen namhafter Einkaufsforscher belegen dabei sogar, dass das Performance Measurement als eines der zentralen Themen für die Weiterentwicklung der gesamten Unternehmensfunktion anzusehen ist (Carter et al. 1998, S. 32; Trent & Monczka 1998, S. 7). Auch in einer kürzlich ausschließlich zum Supply Performance Measurement durchgeführten Studie wird die Relevanz der Leistungsmessung im Einkauf herausgestellt und eine steigende Notwendigkeit zur Nutzung strategischer Kennzahlensysteme in Einkauf und Supply Management für die Zukunft prognostiziert (Carter et al. 2005b, S. 32 f.). Dies liegt daran, dass aufgrund der steigenden Bedeutung der externen Wertschöpfung eine erhöhte Notwendigkeit besteht, die Aktivitäten des Supply Managements zu steuern, aber auch extern gegenüber der Unternehmensleitung, den Bedarfsträgern und den Shareholdern des Unternehmens zu rechtfertigen (Kaufmann et al. 2005, S. 3). Obwohl die Bedeutung und die Notwendigkeit für das Supply Performance Measurement in Einkauf und Supply Management identifiziert worden ist, ist dessen Ausgestaltung bislang noch nicht ausreichend erforscht: „Da gerade Leistungsverbesserungen in der Beschaffung eine immense Hebelwirkung auf das Unternehmensergebnis besitzen, ist die Messung und Darstellung der Beschaffungsleistung eine wichtige Anforderung an ein modernes Beschaffungscontrolling. Allerdings handelt es sich hierbei um ein traditionell umstrittenes Thema. In Theorie und Praxis hat sich bislang kein standardisiertes, allgemein anerkanntes Messsystem etabliert“ (Buchholz 2002, S. 364).

4

Problemstellung und Gang der Untersuchung

“Whilst there are some – mostly practitioner oriented – contributions on the use of BSCs in logistics or supply chain management, there are no academic and only a few managerial publications on BSCs in purchasing.” (Wagner & Kaufmann 2004, S. 270). „Die Messung des Einkaufserfolgs, die Messung des Ergebnisbeitrags des Einkaufs und insbesondere die Messung des Erfolgs einer Einführung des Supply Management stellen jedoch Theorie und Praxis vor erhebliche Herausforderungen.“ (Jahns 2005b, S. 323). „Aufgrund der aufgezeigten Problematik einer nicht hinreichenden Quantifizierbarkeit strategischer Erfolgsgrößen des Beschaffungsmanagement muss die Frage unbeantwortet bleiben, wie man den Erfolg des Beschaffungsmanagement für ein Unternehmen befriedigend ’messen’ kann“ (Buck 1998, S. 246). 1.2

Zielsetzung, Vorgehensweise und Methodik der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit soll neue Impulse für die Leistungsmessung im Supply Management durch die Entwicklung eines ganzheitlichen Supply Performance Measurement-Ansatzes aufzeigen. Der Managementforschung und der Managementpraxis sollen dabei moderne Ansätze und innovative Konzepte zur Weiterentwicklung des Supply Managements zur Verfügung gestellt werden. Die Synthese von aktuellen Erkenntnissen aus der Performance Measurementforschung mit aktuellen Erkenntnissen aus der Supply Managementforschung und der Supply Managementpraxis bildet dabei den Schwerpunkt dieser Untersuchung. Die Supply Managementforschung soll um neue Forschungsergebnisse zum Supply Performance Measurement bereichert werden. Durch die Ausgestaltung des Supply Performance Measurements soll das Supply Management einen weiteren Schritt auf dem Weg zu einer anerkannten betriebswirtschaftlichen Forschungsdisziplin gehen (zur Evaluierung des Entwicklungstands des Supply Managements als "emerging discipline" vgl. auch Harland et al. 2006). Der Supply Managementpraxis sollen praktisch anwendbare Ansätze zur Bewältigung der komplexen Managementaufgaben des Einkaufs zur Verfügung gestellt werden. Die Supply Management-Funktion soll neue Impulse erhalten, um in der Unternehmenspraxis den Stellenwert zu erlangen, der ihr angesichts der finanziellen Hebelwirkung auf den Unternehmenserfolg zukommen sollte (zum bisherigen Stellenwert in der Unternehmenspraxis vgl. Keough 1993).

Problemstellung und Gang der Untersuchung

5

Die Arbeit folgt dabei in ihrer Methodik der angewandten Managementforschung (Ulrich 1995, S. 161 ff.). Die angewandte Managementforschung hat das Ziel, die praktischen Probleme des Einkaufs und des Supply Managements zum Gegenstand der wissenschaftlichen Auseinandersetzungen zu machen (vgl. Tabelle 1). Die Analyse des Supply Performance Measurements findet im Licht der drei grundlegenden Zielsetzungen der Wissenschaftstheorie statt. Das Supply Performance Measurement soll definiert und beschrieben werden (begrifflich-deskriptive Forschungsaktivität). Eine Beschreibung und Definition des Supply Performance Measurements soll auf der Grundlage der Erkenntnisse der allgemeinen Performance Measurement- und der Supply Managementforschung erfolgen. Theoretische Erklärungen auf der Basis anerkannter Managementtheorien sollen hergeleitet werden (theoretische Forschungsaktivität) und Gestaltungsempfehlungen für die Managementpraxis sollen abgeleitet werden (praxeologisch-angewandte Forschungsaktivität) (ähnlich auch Grochla 1978b,S. 68 ff.). Tabelle 1: Merkmale

Die Unterschiede der theoretischen und der angewandten Managementforschung Theoretische Wissenschaften Angewandte Wissenschaften

Entstehung der Probleme

in der Wissenschaft selbst

in der Praxis

Art der Probleme

disziplinär

a-disziplinär

Forschungsziele

Theorieentwicklung und –prüfung, Erklären der bestehenden Wirklichkeit

Entwerfen möglicher Wirklichkeiten

Angestrebte Aussagen

deskriptiv, wertfrei

normativ, wertend

Forschungsregulativ

Wahrheit

Nützlichkeit

Forschungskriterien

Allgemeingültigkeit, Bestätigungsgrad, Erklärungskraft, Prognosekraft von Theorien

Praktische Problemlösungskraft von Modellen und Regeln

(Quelle: In Anlehnung an Ulrich 1995, S. 165)

In ihrem Verlauf folgt die Arbeit die Fragestellung, wie ein ganzheitlicher Supply Performance Measurement-Ansatz aussieht und welche Funktionsbausteine notwendig sind, um einen solchen Ansatz integrativ im Supply Management verankern. Zur Beantwortung der Fragestellung ist die Arbeit ist in sieben Kapitel unterteilt. Ein Überblick über die Problemstellung der Arbeit erfolgt im ersten Kapitel. Es werden die Defizite in der Managementforschung und in der Managementpraxis identifiziert und ein Überblick über die Zielsetzung der Arbeit, die Vorgehensweise und die Methodik der Untersuchung geliefert. Im zweiten Kapitel wird die Entwicklung des Supply Managements nachvollzogen und eine Einordung des Supply Managements gegenüber ähnlichen Begriffen sowie

6

Problemstellung und Gang der Untersuchung

gegenüber verwandten Begriffen vorgenommen. Im Anschluss wird der Forschungsstand des Supply Controllings analysiert und Defizite innerhalb der Supply Controlling-Forschung identifiziert. Die ermittelten Forschungslücken des Supply Managements und des Supply Controllings führen zur Forderung nach der Entwicklung weiterführender strategischer Steuerungsinstrumente in Form des Supply Performance Measurements. Im dritten Kapitel wird zunächst eine grundlegende Einordnung des Leistungsbegriffs in der Betriebswirtschaftslehre vorgenommen. Hierauf aufbauend werden in einem Literaturüberblick die Entwicklung des allgemeinen Performance Measurements und die Herausbildung des Supply Performance Measurements nachvollzogen sowie auf Basis seiner Kerncharakteristika eine Definition für das Supply Performance Measurement erarbeitet. In einem weiteren Abschnitt werden die dem Supply Performance Measurement zugrunde liegenden Managementtheorien diskutiert. Die dargestellte Entwicklung zeigt erste Ansätze der Weiterentwicklung der Leistungsmessung im Einkauf zum Supply Performance Measurement auf. Im vierten Kapitel werden die Konzepte des Supply Performance Measurements analysiert und weiterentwickelt. Hierzu werden zunächst die auf der Balanced Scorecard aufbauende Supply Balanced Scorecard und die X-Balanced Scorecard vorgestellt. Durch eine Untersuchung der Verfahren zur Messung der Einsparungen (Savings) des Supply Managements wird des Weiteren auf eine zentrale Kennzahl in der Supply Performance Measurementforschung detailliert eingegangen und das hierauf aufbauende kostenbasierte Supply Performance Measurement weiterentwickelt. Abschließend wird mit dem prozessorientierten Supply Performance Measurement ein Supply Performance Measurement-Konzept vorgestellt, das seinen Fokus auf die Messung und Optimierung des Effizienzziels des Supply Managements legt. Die vorgestellten Konzepte zeigen dabei neue Möglichkeiten zur Optimierung der strategischen Steuerung des Supply Managements durch das Supply Performance Measurement auf. Im Rahmen des fünften Kapitels wird in drei Fallstudien, die in Zusammenarbeit mit der Deutschen Post World Net, der RWE AG und der Deutschen Telekom AG entstanden sind, ein Abgleich des theoriebasierten Grundkonzeptes des Supply Performance Measurements mit der Anwendung in der Praxis hergestellt. In einer vergleichenden Betrachtung der Fallstudien werden dabei Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Implementierungen der Unternehmen herausgearbeitet. Mit der Entwicklung eines integrierten Frameworks des Supply Performance Measurements werden im sechsten Kapitel die Haupthandlungsfelder für das Design und die

Problemstellung und Gang der Untersuchung

7

Implementierung des ganzheitlichen Supply Performance Measurements in einem Framework in Form von sieben Modulen zusammengefasst. Darauf folgend wird auf Basis des Frameworks ein Forschungsmodell entwickelt, das die Rolle des integrierten Supply Performance Measurements in Bezug auf die Steigerung der Supply Performance empirisch überprüft. Die Ergebnisse der Untersuchung dieser Arbeit werden abschließend in Kapitel sieben thesenartig zusammengefasst. Abbildung 2 zeigt den Aufbau der vorliegenden Untersuchung auf und fasst ihren Ablauf in einer schematischen Darstellung zusammen.

8

Problemstellung und Gang der Untersuchung

Abbildung 2:

Schematische Darstellung des Aufbaus der vorliegenden Untersuchung

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung Supply Performance Measurement – Ein Instrument zur strategischen Steuerung des Supply Managements?

2

Supply Management- und Controllingforschung: Einordnung des Supply Performance Measurements in den Wissenschaftskontext 2.2 Begrifflich-definitorische Einordnung des Supply Managements

2.1 Supply Management als strategische Managementfunktion für den Einkauf

2.3 Supply Controlling als Führungsunterstützungsfunktion des Supply Managements

2.4 Zwischenergebnis: Notwendigkeit zur Weiterentwicklung strategischer Steuerungsinstrumente

3

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

4

Konzepte des Supply Performance Measurements

3.1 Grundlegende Einordnung des „Performance“-Begriffs

4.1 Die Balanced Scorecard als Konzept des Supply Performance Measurements

3.2 Vom Performance Measurement zum Supply Performance Measurement

4.2 Kostenbasiertes Supply Performance Measurement

3.3 Wissenschaftstheoretische Grundlagen des Supply Performance Measurements

4.3 Prozessorientiertes Supply Performance Measurement

3.4 Zwischenergebnis: Erste Ansätze zur Weiterentwicklung der Leistungsmessung im Einkauf zum Supply Performance Measurement

4.4 Zwischenergebnis: Neue strategische Steuerungsmöglichkeiten durch den Einsatz von Supply Performance Measurement-Konzepten

5 Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement 5.1 Fallstudie Deutsche Post World Net

5.2 Fallstudie RWE AG

5.3 Fallstudie Deutsche Telekom AG

5.4 Zwischenergebnis: Vergleichende Betrachtung der Fallstudien zum Supply Performance Measurement

6 Entwicklung und empirische Überprüfung eines Frameworks des Integrierten Supply Performance Measurements

6.1 Module des Integrierten Supply Performance Measurements

6.2 Konzeption der empirischen Forschungsstudie

6.3 Datenauswertung und Ergebnisse

6.4 Zwischenergebnis: Detaillierte Erkenntnisse über die Rolle des Integrierten Supply Performance Measurements bei der Strategieumsetzung

7 Thesenartige Zusammenfassung: Integriertes Supply Performance Measurement – Neue Impulse zur strategischen Steuerung des Supply Managements

Supply Management- und Controllingforschung

9

2 Supply Management- und Controllingforschung: Einordnung des Supply Performance Measurements in den Wissenschaftskontext Die steigende Komplexität des Supply Managements verlangt eine immer stärkere Ausdifferenzierung des Funktionalbereichs. Um die Herausforderungen, die an das Supply Management gestellt werden, zu bewältigen, müssen sich auch die Steuerung und das Controlling des Einkaufs durch neue Methoden und Konzepte weiterentwickeln (Bertsche & Jahns 2007). Die Weiterentwicklung des Supply Performance Measurements ist dabei eng mit den Entwicklungsschritten in der Supply Managementund der Controllingforschung verknüpft (Axelsson et al. 2002, S. 53). In diesem Kapitel soll aus diesem Grund die Entwicklung des Einkaufs zum Supply Management als strategische Managementfunktion in der Praxis und in der Forschung nachvollzogen werden (Kapitel 2.1) sowie eine Definition und Abgrenzung des Begriffs des Supply Managements und eine Einordung gegenüber dem Supply Chain Management und der Logistik getroffen werden (Kapitel 2.2). Aus der Entwicklung des Supply Managements heraus soll der Stand der Entwicklung des Supply Controllings analysiert werden (Kapitel 2.3) und hierauf aufbauend die Forderung nach einer Weiterentwicklung des Supply Performance Measurements begründet werden (Kapitel 2.4). Die dabei beschriebenen Charakteristika des Supply Managements sowie die Forschungslücken des Supply Controllings sollen als Grundlage und Motivation zur (Weiter-)Entwicklung einer theoriebasierten Grundkonzeption für das Supply Performance Measurement dienen. 2.1

Supply Management als strategische Managementfunktion des Einkaufs

2.1.1 Die Entwicklung vom Einkauf zum Supply Management Obwohl das Interesse an einer ganzheitlichen strategischen und managementorientierten Ausrichtung des Einkaufs erst im zwanzigsten Jahrhundert entstanden ist, wurde der Einkauf als Unternehmensfunktion in der Literatur bereits früh beschrieben. So wurde das erste Buch, das sich ausschließlich Fragestellungen des Einkaufs widmet, bereits 1887 veröffentlicht (Leenders et al. 2002, S. 3). Ein nachhaltiges Interesse am Einkauf ließ sich in den USA erstmals um 1915 feststellen, als mehrere themenbezogene Artikel vor allem in ingenieurwissenschaftlichen Zeitschriften erschienen sind (Bogaschewsky 2003, S. 20). Obwohl seit Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts eine Vielzahl von Veröffentlichungen erschienen sind (exemplarisch Lewis 1932; Sandig 1935; Fleege-Althoff 1939), wurde der Einkaufsfunktion bis Ende der siebziger Jahre des letzten Jahrhunderts im

10

Supply Management- und Controllingforschung

Allgemeinen eine operative Rolle zugeschrieben, deren Aufgabe darin bestand, als „Bestellschreiber“ den Einkauf für die anderen Unternehmensfunktionen abzuwickeln (Cousins & Spekman 2003, S. 20; McIvor et al. 1997, S. 166) Erste Schritte hin zu einer Weiterentwicklung des Einkaufs wurden schließlich mit Beginn der achtziger Jahre gemacht, als Unternehmen anfingen zu erkennen, dass die Einkaufsfunktion einen Einfluss auf ihre Wettbewerbsfähigkeit haben kann (Adamson 1980; Spekman & Hill 1980; Arnold 1982; Kraljic 1983). Im Zuge der Reduzierung der betrieblichen Wertschöpfungsaktivitäten durch Outsourcing (Arnold 2000), der ansteigenden Volatilität der Rohstoffpreise nach der Ölkrise von 1973-1974 (Farmer 1978; McIvor et al. 1997, S. 166) und den steigenden Anforderungen an den Einkauf aufgrund der steigenden Internationalisierung der Beschaffungsmärkte (Trent & Monczka 2003, S. 607ff.; Trent & Monczka 2005, S. 24 ff.; Arnold 1999, S. 167) begannen viele Unternehmen damit ihre Einkaufsfunktion strategisch auszurichten, um alle Aktivitäten der Einkaufsfunktion im Hinblick auf die Erschließung langfristiger Erfolgspotenziale zu planen, zu koordinieren und zu evaluieren (Carr & Smeltzer 1997, S. 201). 2.1.2 Charakteristika und Umsetzungsstand des Supply Managements in der Managementpraxis Mittlerweile existiert eine Vielzahl von Untersuchungen, welche Eigenschaften Einkaufsfunktionen besitzen, die sich zum strategischen Supply Management weiterentwickeln. Mehrere Autoren zeigen dabei auf, dass Unternehmen in ihrer Entwicklung in der Praxis auf unterschiedlichen Evolutionsstufen angeordnet sind (vgl. Tabelle 1). Zwischen Einkaufsorganisationen, die sich auf den unteren Evolutionsstufen befinden und denjenigen Einkaufsorganisationen, die auf den oberen Evolutionsstufen einzuordnen sind, lassen sich dabei grundlegende Unterschiede herausarbeiten (Carr & Pearson 2002, S. 1033f.). Operative Einkaufsfunktionen nehmen eine reaktive Rolle gegenüber anderen Funktionen an (Ellram & Carr 1994, S. 13). Im Rahmen ihrer Handlungen wird die Erzielung kurzfristiger Optimierungserfolge angestrebt. Die Mitarbeiter einer Einkaufsorganisation, die sich auf einer niedrigen Evolutionsstufe befindet, haben in der Regel eine geringe Transparenz über die Einkaufsvorgänge sowie geringe Fachkenntnisse über die Einbindung des Einkaufs in den strategischen Unternehmensplanungsprozess (Carr & Pearson 2002, S. 1034.).

Supply Management- und Controllingforschung Tabelle 2: Autor(en)

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Modelle zur Evolution des Einkaufs zur strategischen Managementfunktion Entwicklungsstufen vom Einkauf zum Supply Management

Van Weele (1984b, S. 17)

(1) Purchasing is a clerical function (geringe organisatorische Verankerung des Einkaufs) (2) Purchasing is a commercial activity (Einkauf berichtet an das Management) (3) Purchasing is a strategic function (Einbindung des Einkaufs in den strategischen Planungsprozess)

Reck & Long (1988, S. 18)

(1) Passive (Keine strategische Ausrichtung, reaktives Verhalten gegenüber anderen Unternehmensfunktionen) (2) Independent (Neue Methoden werden eingeführt, die Einkaufsstrategie ist allerdings nicht mit der Unternehmensstrategie abgestimmt) (3) Supportive (Unterstützung der Unternehmensstrategie durch den Einkauf) (4) Integrative (Die Einkaufsstrategie ist vollständig in die Unternehmensstrategie eingebunden, Einkauf ist gleichberechtigt mit anderen Unternehmensfunktionen)

Keough (1993, S. 42)

(1) Serve the Factory (Verankerung des Einkaufs auf Fabrikebene, Fokus: Unterstützung der Produktion) (2) Lowest Unit Cost (Verankerung auf Business Unit-Ebene, Fokus auf Kostenoptimierung) (3) Coordinated Purchasing (Zentralisierter oder zentral koordinierter Einkauf) (4) Cross-Functional Purchasing (Koordination der Einkaufsaktivitäten zwischen Business Units) (5) World Class Supply Management (Strategisches Management von Lieferantennetzwerken)

Cavinato (1999)

(1) (2) (3) (4) (5)

Basic Financial Planning (Fokus auf den Einkaufspreis) Forecast-Based-Planning (Fokus auf den Einkaufspreis/die Einkaufskosten) Externally-Oriented Planning (Fokus auf Unterstützung der Business Unit) Strategic Management (Einkauf als gleichberechtigte Funktion neben anderen) Knowledge-Based Business (Netzwerkorientierung)

Burt & Starling (2002, S. 96)

(1) (2) (3) (4)

Clerical Function (Einkauf als Bestellschreiber) Mechanical Function (Transaktionsorientierung des Einkaufs) Proactive (Proaktive prozessuale Einbindung des Einkaufs) World Class (Supply Management als Kernkompetenz des Unternehmens)

Einkaufsorganisationen, die ihre strategischen Fähigkeiten weiterentwickelt haben, nehmen im Gegensatz hierzu eine proaktive, wertorientierte Rolle bei der Gestaltung der externen Wertschöpfung ein (Nollet et al. 2005, S. 133). Sie haben Unterstützung durch das Top-Management (Paulraj et al. 2006, S. 108), sind in den Unternehmensplanungsprozess eingebunden (Browning et al. 1983) und stimmen ihre Funktionalstrategie mit der Unternehmensstrategie ab (Watts et al. 1992; Narasimhan & Carter 1998; Eßig & Wagner 2003). Um die strategischen Potenziale umzusetzen, gehen Einkaufsorganisationen Lieferantenpartnerschaften ein (Carr & Pearson 2002), führen Standardisierungsmaßnahmen durch (Sánchez-Rodriguez et al. 2006; Jayaram & Vickery 1998), stellen Transparenz durch Benchmarkinginitiativen her (Carr & Smeltzer 1999; Sánchez-Rodríguez et al. 2003), bauen beschaffungsspezifische IT-Systeme auf (Pearson & Gritzmacher 1990,

12

Supply Management- und Controllingforschung

S. 96f.), sind in den Produktentwicklungsprozess eingebunden (Tracey 2004; Wynstra et al. 2000) und führen Maßnahmen zur Entwicklung ihrer strategischen Lieferanten durch (Sánchez-Rodriguez et al. 2005). Einen wichtigen Faktor bei der Entwicklung zur strategischen Managementfunktion wird dabei auch dem Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter zugeordnet (Carr & Smeltzer 2000; Giunipero & Pearcy 2000; Stolle 2007, S. 176). Im Gegensatz zu Einkaufsorganisationen niedriger Organisationsstufen besitzen Mitarbeiter strategischer Einkaufsorganisationen ein detailliertes Wissen über den Lieferantenmarkt, die internen Kunden, die strategischen Ziele des Unternehmens und haben hohe analytische Fähigkeiten sowie umfassende Kenntnisse aus dem Bereich des General Managements (Carr & Smeltzer 1997, S. 201). In empirischen Untersuchungen konnte dabei herausgefunden werden, dass die Implementierung des strategischen Supply Managements eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg hat (Tan et al. 1998; David et al. 1999; Chen et al. 2004; Day & Lichtenstein 2006; Stolle 2007). Empirische Untersuchungen zum Umsetzungsstand des Supply Managements bestätigen die unterschiedlichen Entwicklungsgrade von Einkaufsorganisationen. Jahns (2005b) zeigt in einer Studie zum Umsetzungsstand mit 180 deutschen und schweizerischen Unternehmen auf, dass sich Unternehmen auf ihrem Weg zum Supply Management in die drei Cluster „Champions“, „Basic“ und „Beginner“ einteilen lassen. Hierbei kommt die Studie zu dem Ergebnis, dass bei der Entwicklung zum strategischen Supply Management noch ein großer Handlungsbedarf bei den teilnehmenden Unternehmen hinsichtlich der Ausschöpfung der Potenziale des Supply Managements besteht. So haben lediglich 16 Prozent der Teilnehmer bereits den Status eines „Champions“ erreicht, 49 Prozent der Unternehmen sind (noch) als „Basic“ und 35 Prozent als „Beginner“ einzustufen. In einer weltweiten Untersuchung zur Evolution vom Einkauf zum Supply Management mit 202 Unternehmen erhält Stolle (2007, S. 153 ff.) als Ergebnis seiner Clusteranalyse ein vergleichbares Ergebnis. So zeigt die Untersuchung auf, dass 30% aller Unternehmen als „leader“, 52% aller Unternehmen als „intermediate“ und 17% aller Unternehmen als „Beginner“ in der Entwicklung vom Einkauf zum Supply Management angesehen werden können. Auch wenn verschiedene Charakteristika eines „World-Class“-Supply Managements bereits identifiziert und in Best Practice-Unternehmen implementiert sind, scheint da-

Supply Management- und Controllingforschung

13

her insgesamt in der Praxis noch ein erhebliches Optimierungspotenzial auf dem Gebiet des Supply Managements zu bestehen. 2.1.3 Status Quo des Supply Managements in der Managementforschung In der betriebswirtschaftlichen Forschung sind Fragestellungen des Supply Managements in der Vergangenheit trotz der Weiterentwicklung des Einkaufs zum Supply Management in der Unternehmenspraxis nicht in der gleichen Tiefe behandelt worden, wie dies für andere Funktionalbereiche bereits geschehen ist (Homburg 1995, S. 814). Die existierende Fachliteratur neigte oftmals zu einer „operativen Problemverengung“, statt sich mit strategischen Fragestellungen zu beschäftigen (Fieten 1990, S. 375). Obwohl die Entwicklung der Einkaufsforschung nach wie vor kritisiert wird,1 scheint ein Trend zu einer weitergehenden Erschließung des Forschungsfeldes vorzuliegen. Ein Hinweis hierauf ergibt sich aus den Analysen wissenschaftlicher Publikationen durch verschiedene Forscher:2 ƒ Das & Handfield (1997, S101ff.) zeigen im Rahmen einer Metaanalyse von Doktorarbeiten im Bereich des Einkaufs und des Supply Management auf, dass trotz einer Vielzahl weitgehend explorativer und deskriptiver Studien ein Trend zur Anwendung kausaler und konfirmatorischer Forschungsdesigns besteht. Des Weiteren ermitteln sie, dass bestehende Theorien aus dem Bereich der Organisationslehre, dem Marketing und der Volkswirtschaftslehre in den Dissertationsschriften vermehrt Anwendung finden. ƒ Ein Anstieg der Forschungstätigkeit wird auch von Mol & Wynstra (2006, S. 13) festgestellt. Die Autoren zeigen anhand einer Publikationsanalyse im Zeitraum von 1999-2003 auf, dass Artikel zum Supply Management in einer Vielzahl wissenschaftlicher Zeitschriften wie dem Journal of Purchasing and Supply Management und dem Journal of Supply Chain Management, aber auch in themenübergreifenden Journals wie der Zeitschrift Industrial Marketing Management oder dem International Journal of Production Economics regelmäßig veröffentlicht wurden.

1

In diesem Zusammenhang wird bemängelt, dass eine Weiterentwicklung anderer Forschungsgebiete bereits um Jahre früher erfolgte (Large 2000, S. 27; Koppelmann 2002, S. 950) und dementsprechend bis heute der Einkaufsforschung eine gewisse „Herrenlosigkeit“ konstatiert werden kann (Kaufmann 2001, S. 26).

2

Analysen wissenschaftlicher Publikationen eignen sich besonders gut dazu, die Entwicklung eines Fachgebiets zu beurteilen, da diese eine große Bedeutung als Quelle für die Verbreitung wissenschaftlicher Erkenntnisse haben (Fawcett et al. 1995, S. 308ff.).

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Supply Management- und Controllingforschung

ƒ In einer anlässlich des 35-jährigen Bestehens der renommierten Zeitschrift „Journal of Supply Chain Management“1 durchgeführten Metaanalyse ermitteln Carter & Ellram (2003, S. 29), dass sich mittlerweile mehr als ein Drittel der Forschungsbeiträge zum Supply Management mit Fragestellungen zur Supply Strategie und dem strategischen Einfluss des Supply Managements befasst. Des Weiteren zeigen sie auf, dass die Anzahl der explorativen Artikel linear abgenommen hat, während sich die Anzahl derjenigen Artikel, die ihren Schwerpunkt auf die Entwicklung von Theorien und auf das Testen von Hypothesen legen, in den letzten fünfunddreißig Jahren verdoppelt hat. (Carter & Ellram 2003, S. 32). Auch wenn die hierbei aufgezeigten Forschungsergebnisse eine fruchtbare Entwicklung der Supply Management-Forschung in den letzten Jahren aufzeigen, sind durch weitere Forschungstätigkeit zusätzliche Entwicklungsschritte vorzunehmen, um dem Supply Management den Status einer betriebswirtschaftlichen Disziplin zu attestieren (Harland et al. 2006, S. 747). So ist das Supply Management in höherrangigen wissenschaftlichen Zeitschriften aus dem Bereich des General Managements wie beispielsweise dem Academy of Management Journal noch unterrepräsentiert und weist trotz vermehrter Anwendung von Theorien aus anderen Disziplinen noch eine eingeschränkte eigenständige theoretische Basis auf (Harland et al. 2006, S. 743+745; Grochla & Kubicek 1976; Theisen 1970). In Zukunft sind daher weitere Forschungsbemühungen in verschiedenen Teilbereichen des Supply Managements wie beispielsweise dem Supply Performance Measurement notwendig, um das Supply Management auf seinem Weg zu einer eigenständigen Disziplin weiter zu entwickeln. 2.2

Begrifflich-definitorische Einordnung des Supply Managements

Da die Entwicklung der Terminologie zu den Themenfeldern in den Bereichen Einkauf, Logistik und Supply Chain Management noch nicht abgeschlossen ist, ein Verständnis über die Einordnung des Supply Managements zur Verortung des Supply Performance Measurements allerdings unabdingbar ist, soll im Folgenden zunächst das Begriffspaar Einkauf und Supply Management definiert werden und darauf folgend

1

Ein von Zsidisin et al. (2007, S. 173) durchgeführtes Zeitschriftenranking zu Publikationen im Bereich des Einkaufs und des Supply Managements führt das Journal of Supply Chain Management nach dem Journal of Operations Management und dem Journal of Business Logistics als drittbedeutendste Zeitschrift des Forschungsgebietes auf.

Supply Management- und Controllingforschung

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eine Einordnung des Einkaufs und des Supply Managements gegenüber dem Supply Chain Management und der Logistik durchgeführt werden. 2.2.1 Einordnung der Begriffe Einkauf und Supply Management Für die Tätigkeiten, die dem Einkaufsbereich zuzuordnen sind, werden in der Forschung wie auch in der Praxis verschiedene Begriffe verwendet (Koppelmann 2003 S. 1). So lassen sich unter anderem die Begriffe Einkauf (engl. „Purchasing“) (Cavinato 1999; David et al. 1999; Ellram & Carr 1994), Beschaffung (engl. „Procurement“) (Adamson 1980; Arnold 1997; Leenders et al. 2002, S. 6; Arnolds et al. 2001, S. 23), Sourcing (Kaufmann 1995, S. 277; Trent & Monczka 2003, S. 613; Achenbach et al. 2004; Smeltzer et al. 2003, S. 23), Materialwirtschaft (engl. „Materials Management“) (Grochla 1978a; Fieten 1986), Beschaffungsmarketing (engl. „Procurement Marketing“) (Koppelmann 2003, S. 6) und Supply Management (Kraljic 1983; Belz et al. 1994; Arnold 1997; Cavinato 2001; Kaufman 2002; Bogaschewski 2003a; Eßig 2005; Jahns 2005b; Harland et al. 2006) aufzählen. Eine einheitliche Begriffsabgrenzung hat sich demzufolge bisher in Wissenschaft und Praxis noch nicht ausbilden können (Dobler & Burt 1996, S. 37; Kaufman 2002, S. 46 f.; Jahns 2005a, S. 350 f.; Leenders et al. 2002, S. 6). Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Begriffe Einkauf und Supply Management (Purchasing & Supply Management (PSM)) zur Bezeichnung der Einkaufstätigkeit verwendet werden.1 Der Begriff Einkauf wird benutzt, wenn überwiegend operative und prozessuale Fragen und Aktivitäten des „Einkaufens“ diskutiert werden (Arnolds et al. 2001, S. 22 f.). Der Begriff Einkauf steht dabei für die Beschreibung einer abwicklungsorientierten, operativen Versorgungsfunktion, die lediglich ausführende Tätigkeiten mit kurzfristigem Wirkungshorizont umfasst (Arnold & Eßig 2001, S. 65). Die Aufgabe des Einkaufs beschränkt sich dementsprechend auf die historisch etablierte Abwicklungsaufgabe des Einkaufens („Bestellschreiberverhalten“) mit der Zielsetzung, ein Gut oder eine Dienstleistung zum günstigsten Preis einzukaufen (McIvor et al. 1997, S. 166). Im Gegensatz hierzu steht in dieser Arbeit der Begriff Supply Management. Supply Management wird als ganzheitlicher Ansatz verstanden, der die strategische und managementorientierte Ausrichtung des Einkaufs zum Ausdruck bringt (Dobler & Burt 1996, S. 36). Im Gegensatz zum Begriff des Einkaufs zeigt der Begriff Supply Mana-

1

Für eine gleichartige Verwendung des Begriffspaars Einkauf und Supply Management vgl. Dobler & Burt (1996, S. 37), Leenders et al. (2002, S. 6) und Ellram et al. (2002, S. 4ff.)

16

Supply Management- und Controllingforschung

gement dabei den veränderten Fokus der Einkaufsaufgabe hin zu einer Erschließung langfristiger Wertsteigerungspotenziale auf. Die Aufgabe des Supply Managements besteht dabei darin, die ganzheitliche, integrative beschaffungsseitige Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wertschöpfungskette durchzuführen (vgl. Abbildung 3). Abbildung 3:

Supply Management als beschaffungsseitige Managementfunktion der internen und externen Wertschöpfungskette IT

Koordination der E-ProcurementAktivitäten

Marketing

Steuerung des Lieferantennetzwerks, Transfer des BeschaffungsmarktKnow-Hows in das Unternehmen

Abstimmung von Käufermarkt und Beschaffungsmarkt

F&E Supply Management

Produktion

Lieferantennetzwerk ...

(Eingangs-) Logistik

Zusammenarbeit bei der Entwicklung unter Berücksichtigung von Beschaffungsmarktpotenzialen Koordination von Make-orBuy-Fragen und Lieferantenfähigkeiten

Zusammenarbeit mit weiteren internen Bereichen

Sicherstellung der physischen Bereitstellung

(Jahns 2005a, S. 351; Dobler & Burt 1996, S. 31)

Im Rahmen dieser Aufgabe setzt das Supply Management auf strategischer Ebene an, um komplexe Wertschöpfungsfragen aus einer Beschaffungsperspektive zu analysieren, zu gestalten, zu koordinieren und nachhaltig zu optimieren (Effektivitätsziel) mit dem Ziel, die operativen Einkaufsprozesse auf einer strategischen Basis unternehmensintern und unternehmensextern abzuwickeln und zu realisieren (Effizienzziel) (Jahns 2005a, S. 350). 2.2.2 Einordnung des Supply Managements gegenüber dem Supply Chain Management und der Logistik Neben einer Abgrenzung des Supply Management-Begriffs vom Begriff des Einkaufs, soll des Weiteren auch eine Einordnung gegenüber verwandten Funktionalbereichen erfolgen (Jahns 2005a, S. 350 ff.). Aufgrund von definitorischen Überschneidungen in der wissenschaftlichen Literatur und in der Unternehmenspraxis wird dabei im Folgenden eine Einordnung des Begriffs Supply Management gegenüber der Logistik (horizontale Abgrenzung des Aufgabenfeldes des Supply Managements) und eine

Supply Management- und Controllingforschung

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Einordnung des Begriffs Supply Management gegenüber dem Supply Chain Management (vertikale Abgrenzung des Aufgabenfeldes des Supply Managements) durchgeführt (vgl. Abbildung 4). Abbildung 4:

Funktionale Einordnung des Supply Management in den Wissenschaftskontext Supply Chain Management

...

... n-1

Unterstützungs-/ Querschnittsprozesse

Kernprozesse

n

n+1

Querschnittsfunktionen (z.B. Logistik, IT) Eingangslogistik

Supply Management

...

Produktion

Marketing

(Quelle: Jahns 2005a, S. 355)

1)

Horizontale Abgrenzung des Supply Managements vom verwandten Gebiet der Logistik.

In der wissenschaftlichen Literatur wie auch in praxisorientierten Veröffentlichungen existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen zum Begriff der Logistik (Pfohl 2004, S. 4). Die Frage nach der wissenschaftlichen Identität der Logistik als betriebswirtschaftliche Disziplin kann noch nicht als zufriedenstellend beantwortet werden (Göpfert 1999, S. 19). Eine einheitliche Abgrenzung zwischen Supply Management und Logistik hat sich aufgrund der bestehenden Begriffsunschärfe beider Themenbereiche bisher in Forschung und Praxis noch nicht herausbilden können. Eine Vereinnahmung des jeweils anderen Themenbereichs ist sowohl von der Logistikseite als auch von der Einkaufs- und Supply Managementseite beobachtbar. Grochla & Kubicek weisen der Beschaffung logistische Aufgaben wie die Lagerhaltung und den Transport zu (1976, S. 258). Eine jüngst veröffentlichte empirische Untersuchung zur Logistik (n=728) zeigt, dass Logistikverantwortliche den Einkauf und die Beschaffung überwiegend als ein Aufgabenfeld der Logistik ansehen (Jahns & Langenhan 2004, S. 15). Der Grund einer gegenseitigen Integration der beiden Wissensgebiete kann darin gesehen werden, dass die Eingangslogistik, die auch als Beschaffungslogis-

18

Supply Management- und Controllingforschung

tik bezeichnet wird, einen Überlappungsbereich zwischen Einkauf und Logistik darstellt (Kaufmann 2001, S. 40). Einkauf und Supply Management sowie Logistik können trotz möglicher Überschneidungen eigenständige Kompetenzbereiche darstellen, wenn die Logistik als diejenige Querschnittsfunktion interpretiert wird, die als flussorientierte Servicefunktion das ganze Unternehmen durchzieht und funktionale Unterstützung in Form der Beschaffungslogistik, der Produktionslogistik, der Distributionslogistik und der Entsorgungslogistik leistet (Pfohl 2004, S. 5). Die Entwicklung der Logistik zur strategischen Managementfunktion kann analog zur Entwicklung des Einkaufs zum Supply Management beobachtet werden. Die Logistik entwickelt sich zu einer Führungslehre in Form des Logistik-Managements (Göpfert 1999, S. 19). Ad 2) Vertikale Abgrenzung des Supply Management vom verwandten Gebiet des Supply Chain Management Es lassen sich in der Literatur zum Supply Chain Management mit dem logistikorientierten Konzept und dem ganzheitlichen Konzept des Supply Chain Managements zwei Schulen des Supply Chain Management-Verständnisses identifizieren: Logistik-orientiertes Konzept des Supply Chain Managements Vertreter dieser Schule interpretieren das Supply Chain Management als bisher fortschrittlichste Entwicklungsstufe der Logistik (Weber 2002, S. 16). Der Begriff des Supply Chain Management wird als Bezeichnung für ein ganzheitliches LogistikManagement verwendet (Baumgarten 2004, S. 52; Christopher 1994, S. 15 ff.). „Für die unternehmensübergreifende Logistikdimension hat sich der Begriff "Supply Chain Management" durchgesetzt, denn Neuerungen lassen sich in den Unternehmen erfahrungsgemäß leichter unter neuen Namen verwirklichen. Supply Chain Management ist und bleibt Logistik, jedoch auf einer relativ hohen Entwicklungsstufe.“ (Göpfert 2001, S. 348). Ganzheitliches Konzept des Supply Chain Managements Folgt man den Vertretern der zweiten Schule, so wird Supply Chain Management als weiter gefasster Begriff verstanden, der ein über die Logistik hinausgehendes Aufgabenspektrum beinhaltet. So stellt Tan (2001, S. 45) fest, dass neben der Logistik auch das Supply Management eine bedeutende Rolle in der Entwicklung zum Supply Chain Management spielt. Cooper, Lambert & Pagh (1997, S. 1 f.) erweitern ihre Auffassung des Supply Chain Managements auf alle Geschäftsprozesse in der Wertschöpfungsket-

Supply Management- und Controllingforschung

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te: „There is definitely a need for the integration of business operations that goes beyond logistics…. The integration of business processes across the supply chain is what we call supply chain management”. Im deutschen Sprachraum wird auch von Kaufmann & Germer (2001, S. 178) festgestellt: „SCM darf auch deshalb nicht mit Logistik gleichgesetzt werden, weil es zusätzlich je Unternehmen noch viele andere Aufgaben und Funktionen involviert, bis hin zur Integration aller Geschäftsprozesse“. Die Darstellung dieser verschiedenen Auffassungen des Supply Chain Managements zeigt, dass das Supply Chain Management eine wertkettenübergreifende Integration von Unternehmen anstrebt. Die verschiedenen Interpretationsansätze erfahren jeweils ihre eigene Berechtigung im Themenfeld des Supply Chain Management und können als unterschiedliche Phasen in dessen Lebenszyklus verstanden werden (Kaufmann & Germer 2001, S. 181f.). Die Koexistenz mehrerer Supply Chain ManagementAuffassungen verdeutlicht dabei die Komplexität des Forschungsgebiets. Um das Supply Management in das Supply Chain Management einzubetten, soll in dieser Arbeit der weit verbreiteten Interpretation des Supply Chain Managements als ganzheitliches Konzept gefolgt werden (Ho et al. 2002, S. 4417). Supply Chain Management kann als ein Metasystem interpretiert werden. Dieses Metasystem enthält eigenständige Subsysteme wie beispielsweise das Supply Management, die Logistik und weitere Unternehmensfunktionen. Die Ausdifferenzierung solcher Subsysteme lässt sich durch die Komplexität des Metasystems „Supply Chain Management“ erklären. Es erscheint zum einen „unrealistisch“, alle beteiligten Akteure einer Supply Chain auch tatsächlich in Entscheidungsprozessen zu berücksichtigen (Otto 2002, S. 210), aus anwendungsorientierter Sicht müsste stets eine Reduzierung der Komplexität hinsichtlich der Erkenntnisebene erfolgen. Eine Komplexitätsreduktion erscheint zum anderen aber auch durch die Ausdifferenzierung funktionaler Zuständigkeitsbereiche, im Besonderen durch die Ausdifferenzierung logistischer und beschaffungsrelevanter Aspekte sinnvoll. Die Komplexität des Supply Chain Managements wird hinsichtlich des Konzeptionsumfangs reduziert. Ein Blick in die Praxis ergibt Hinweise auf eine zu hohe Komplexität des Supply Chain Managements und zeigt, dass ein „idealtypisches“ Supply Chain Management bisher lediglich in der Supply Chain Managementforschung existiert. So verneinten 93% aller befragten Unternehmen einer Untersuchung die Frage, ob die Reichweite ihrer Supply Chain Management-Projekte über die direkte vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufe (dyadische Betrachtungsweise) hinausgeht (Bacher 2004, S. 53).

20

Supply Management- und Controllingforschung

Wenn sich das Supply Chain Management aus der Sicht der Praxis im Sinne einer wertschöpfungskettenübergreifenden Zusammenarbeit aller Supply Chain-Akteure als ein noch weitgehend theoretisches Gebiet darstellt, so könnte Supply Chain Management zunächst eher als Zielsystem oder Philosophie interpretiert werden und aufgrund des aktuellen Entwicklungsstatus auf einer normativen (Meta-)Ebene angeordnet werden. Eine derartige Einordnung und Bewertung des Supply Chain Managements als visionäres Zielsystem ist nicht verwunderlich, da – zu Ende gedacht - ein solches Supply Chain Management im Kern dem Aufgabenspektrum der (strategischen) Unternehmensführung sehr nahe kommt und das strategische Management von horizontalen und vertikalen Unternehmensnetzwerken einbezieht. Supply Chain Management kann somit de facto als eine Führungsphilosophie interpretiert werden, die eine Vielzahl von Funktionsbereichen einschließt und über eine rein logistikorientierte Betrachtungsweise hinauswächst (Tan 2001, S. 42; Croom et al. 2000, S. 70). 2.3

Supply Controlling als Führungsunterstützungsfunktion des Supply Managements

Nach der Untersuchung der Entwicklung des Supply Managements soll nun in einem weiteren Schritt der Entwicklungsstand des Supply Controllings im Hinblick auf seinen Beitrag für die Entwicklung des Supply Performance Measurements näher untersucht werden. Hierbei soll untersucht werden, wie das Supply Controlling bisher in der Literatur definiert wird, welche Ziele, Aufgaben und Instrumente es umfasst und welche Weiterentwicklungsimpulse es für das Supply Performance Measurement leisten kann. 2.3.1 Status Quo des Supply Controllings Der mit der Entwicklung der Einkaufsfunktion einhergehende Anstieg des Einflusses des Supply Managements auf den Unternehmenserfolg lässt dem Supply Controlling eine wichtige Rolle zukommen (Pampel 2002; Hug 2001; Kaufmann et al. 2005). Die Ausbildung eines solchen Bereichscontrolling-Ansatzes lässt sich immer dann rechtfertigen, wenn in einem betriebswirtschaftlichen Funktionalbereich ein umfangreicher Bedarf an Führungsunterstützung vorliegt (Weber 1993, Sp. 301). Das Supply Controlling stellt dabei wie jeder andere Bereichscontrollingansatz eine Führungsunterstützungsfunktion seines jeweiligen Funktionalbereichs dar (vgl. Abbildung 5).

Supply Management- und Controllingforschung

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Mit dem Anstieg der Komplexität der betrieblichen Umwelt und den damit steigenden Anforderungen an das Management in den Funktionalbereichen wird die Ausgestaltung von Bereichscontrollingansätzen mittlerweile für viele betriebswirtschaftliche Funktionalbereiche in der Controllingforschung intensiv diskutiert (Schäffer & Weber 2005). So wurden in den vergangenen Jahren neue Erkenntnisse zum Marketingcontrolling (Reinecke et al. 2001), zum Logistikcontrolling (Göpfert 2001) und zum Supply Chain Controlling (vgl. exemplarisch Stöltzle 2002; Otto 2002; Weber 2002; zur Integration des Beschaffungs- und Supply Chain Controlling vgl. auch Eßig & Präuer 2004) erforscht. Abbildung 5:

Supply Controlling als Bereichscontrollingansatz in der Wertschöpfungskette Supply Chain Controlling

Supply Chain Management

...

... n-1

n

n+1

Logistik-Controlling

Logistik-Management Supply Controlling

ProduktionsControlling

...

MarketingControlling

...

... Supply Management

n-1

...

Produktion

n

Marketing

n+1

(Quelle: Jahns 2005a, S. 355)

In der Literatur sind bereits einige Veröffentlichungen zum Supply Controlling erschienen (Katzmarzyk 1988; Reinschmidt 1989; Friedl 1990; Halusa 1996; Arnold & Eßig 2001; Kaufmann et al. 2005; Jahns 2005a). Nichtsdestotrotz können Fragestellungen des Supply Controllings als bisher von der Wissenschaft noch nicht zufriedenstellend aufgearbeitet angesehen werden (Kaufmann et al. 2005, S. 4). So wird kritisiert, dass im Vergleich zu anderen Bereichscontrollingansätzen bisher nur wenige umfassende Ansätze existieren (Pampel 2002, S. 699) und dem Supply Controlling dementsprechend ein genereller Mangel an Gesamtkonzepten konstatiert werden kann (Möller 2001, S. 49).

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Supply Management- und Controllingforschung

Der Grund hierfür kann darin liegen, dass es sich sowohl beim Controlling als auch beim Supply Management um relativ junge Teilfunktionen der Betriebswirtschaft handelt, deren Entwicklungsdynamik eine vollständige Aufarbeitung des auszubildenden Subsystems Supply Controlling noch nicht umfassend ermöglicht hat. Eine solche These soll an dieser Stelle am Beispiel der Publikationen zum Supply Controlling (1) anhand der Definitionen des Controllingbegriffs und (2) anhand der Definitionen des Beschaffungsbegriffs belegt werden: Ad 1) Zum Controlling-Begriff des Supply Controllings Die Ausbildung des Controllings als Führungsunterstützungsfunktion des betrieblichen Managements ist sowohl in der Managementpraxis als auch in der Managementforschung gleichermaßen anerkannt. Es lässt sich z.B. anhand von Stellenanzeigen aufzeigen, dass der Anteil an Controlling-Stellen in der Bundesrepublik Deutschland überproportional gewachsen ist (Weber & Bültel 1992). Die Forschung hat dieser Entwicklung Rechnung getragen und mittlerweile eine Vielzahl von Lehrstühlen eingerichtet, die sich schwerpunktmäßig mit dem Themengebiet des Controllings befassen (Binder & Schäffer 2005). Trotz intensiver Auseinandersetzung mit den konzeptionellen Grundlagen des Controllings in der Forschung zieht sich durch die gesamte bisherige Controllingliteratur die Frage, was den Kern der Controllingfunktion ausmacht, was die Hauptaufgaben von Controllern sind und wie die Controllingfunktion von anderen unternehmensinternen und -externen Funktionen abzugrenzen ist (Irrek 2002, S. 46; Weber & Hirsch 2002). In der Wissenschaft hat es bisher noch keinen Konsens über eine einheitliche Controlling-Konzeption gegeben. Es lassen sich unter anderem informationsorientierte, koordinationsorientierte und rationalitätsorientierte Controllingkonzeptionen unterscheiden (zur Kategorisierung und Beschreibung verschiedener Controlling-Konzepte vgl. exemplarisch Weber & Schäffer 2006; Pietsch & Scherm 2000; Hahn 1997). Auch für das Supply Controlling hat sich noch keine einheitliche Controllingdefinition herausbilden können. Es ist in den bisherigen Veröffentlichungen zum Supply Controlling eine Anlehnung an die von der Controllingforschung entworfenen Konzepte erkennbar (vgl. Tabelle 3). Als bemerkenswert stellt sich dabei heraus, dass von den namhaften Vertretern der Controllingforschung bisher eine weitestgehende Zurückhaltung gegenüber Publikationen im Themengebiet des Supply Controllings vorherrscht (eine der wenigen Ausnahmen bildet Friedl (1990)).

Supply Management- und Controllingforschung

Tabelle 3:

23

Der Controllingbegriff in Veröffentlichungen zum Supply Controlling

Autor(en)

Controllingbegriff

Katzmarzyk (1988)

„Controlling ist eine integrierte Führungskonzeption, deren Ziel es ist, mit Hilfe adäquater Instrumente ein Unternehmen ergebnisorientiert zu steuern“ (S. 14 f.).

Reinschmidt (1989)

„Controlling ist ein führungsunterstützendes Subsystem der Unternehmensführung, das zur erfolgszielorientierten, rationalen Sicherung der Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung die Aufgaben des Planungs- und Kontroll-Service sowie der Führungsunterstützung wahrnimmt“ (S. 27).

Friedl (1990)

„Controlling ist eine führungsunterstützende Aufgabe mit dem Ziel der Schaffung und Erhaltung der Koordinations-, Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit der Unternehmensführung“ (S. 36, S. 38).

Halusa (1996)

„Supply-Management-Controlling ist eine Servicefunktion, deren Aufgabe darin besteht, fokussierte Informationen für eine erfolgreiche Konzeption des Supply Management zur Verfügung zu stellen“ (S. 42).

Arnold (1997)

„Beschaffungscontrolling kann als ein System von Führungshilfen verstanden werden, das durch die Bereitstellung von Methoden und Informationen zur Sicherung der Koordinations-, Adaptions-, Reaktions- und Innovationsfähigkeit beiträgt“ (S. 223).

Arnold & Eßig (2001)

„Das Beschaffungscontrolling hat eine unterstützende Funktion für das Beschaffungsmanagement, die sich auf Aspekte der Informationsversorgung und koordination konzentriert“ (S. 68).

Kaufmann, Thiel & Becker (2005)

„Controlling wird funktional als Rationalitätssicherungsfunktion der Führung verstanden. Hierbei handelt es sich um eine engpassorientierte Führungskonzeption“ (S. 4).

Jahns (2005a)

„Supply Controlling kann systemtheoretisch fundiert als dasjenige Subsystem des Supply Managements interpretiert werden, das die Supply Planung, Supply Kontrolle sowie die Supply Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Supply Managementsystems unterstützt“ (S. 355).

Ad 2) Zum Beschaffungsbegriff des Supply Controllings Wie bereits in Kapitel 2.2.1 festgestellt wurde, herrscht in der Forschung nach wie vor Uneinigkeit über die Verwendung einkaufsspezifischer Begrifflichkeiten (Koppelmann 2003, S. 1). So werden für die Beschreibung der Einkaufsfunktion unter anderem die Begriffe Einkauf, Beschaffung, Sourcing, Beschaffungsmarketing und Supply Management verwendet. Auch in Veröffentlichungen zum Supply Controlling finden sich eine Vielzahl von Begriffsdefinitionen, die zum einen die Begriffsvielfalt im Einkaufsbereich aufzeigen und zum anderen den sich im Laufe der Zeit wandelnden Entwicklungszustand des Funktionalbereichs widerspiegeln (vgl. Tabelle 4).

24 Tabelle 4:

Supply Management- und Controllingforschung Der Beschaffungsbegriff in Veröffentlichungen zum Supply Controlling

Autor(en) Katzmarzyk (1988)

Reinschmidt (1989)

Friedl (1990)

Halusa (1996)

Arnold (1997) Arnold & Eßig (2001) Kaufmann, Thiel & Becker (2005)

Jahns (2005a)

Beschaffungsbegriff „Die Funktion Einkauf umfasst alle Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, die Verfügungsgewalt über alle vom Unternehmen zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigten, aber nicht selbst erzeugten Sachgüter, Energien und Leistungen zu den kostengünstigsten Bedingungen zu erhalten“ (S. 12). „Unter Beschaffung versteht man ein funktionales Subsystem in der Unternehmung, das auf die zielorientierte Gewinnung und Bereitstellung der zur Aufrechterhaltung der betrieblichen Leistungsprozesse erforderlichen, nicht selbst erstellten Inputfaktoren aus den Beschaffungsmärkten ausgerichtet ist“ (S. 66). „Unter Beschaffung wird der Aufgabenbereich verstanden, durch den die rechtliche Verfügungsgewalt der Unternehmung über das benötigte Material sichergestellt wird“ (S. 65). „Unter Beschaffungsführung wird die aktive, auf das Zielsystem der Unternehmung ausgerichtete Gestaltung und Steuerung der Beschaffung verstanden“ (S. 66 f.). „Supply Management ist die unternehmensübergreifende, gemeinsame Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle sämtlicher Prozesse, die zur effizienten und effektiven Versorgung des abnehmenden Unternehmens mit ausgewählten und für die Leistungserstellung benötigten Einsatzgütern (exkl. Kapitalgüter und Personal) notwendig sind“ (S. 14). „Beschaffung umfasst sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“ (S. 3). Keine explizite Definition des Begriffs Beschaffungsmanagement, Hervorhebung der zunehmenden Managementaufgabe der Beschaffung aufgrund veränderter Umweltbedingungen von Unternehmen (S. 65 f.). „Die Funktion der Beschaffung umfasst alle Prozesse zur Versorgung des Unternehmens mit (direktem und indirektem) Material, Dienstleistungen, Rechten sowie Maschinen und Anlagen aus unternehmensexternen Quellen mit dem Ziel, zum Erreichen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beizutragen“ (S. 4). „Unter dem Begriff des Supply Managements wird die ganzheitliche, integrative beschaffungsseitige Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wertschöpfungskette verstanden“ (S. 350).

Zwischenfazit der Begriffsanalyse: Es kann festgestellt werden, dass die weitere Entwicklung des Supply Controllings nicht losgelöst von Entwicklungen in der Controlling- und in der Supply ManagementForschung betrachtet werden kann. Für eine dynamische Weiterentwicklung des Supply Controllings ist es daher besonders wichtig, die Entwicklungen im Controlling und im Supply Management gleichermaßen aufzunehmen und auf deren Basis neue Ansätze zu entwickeln (Axelsson et al. 2002, S. 53ff.). Im Folgenden sollen aus diesem Grund die Ziele und Aufgaben des Supply Controllings analysiert, Instrumente ermittelt und Perspektiven für die Weiterentwicklung der Supply Controlling-Forschung aufgezeigt werden.

Supply Management- und Controllingforschung

25

2.3.2 Ziele und Aufgaben des Supply Controllings Eine Analyse der Ziele und Aufgaben des Supply Controllings soll an dieser Stelle auf Basis eines koordinationsorientierten Controllingverständnisses (Horváth 2003a; Jahns 2000; Lück & Jahns 1997) erfolgen. Das Supply Controlling hat demnach das unmittelbare Ziel, die Adaptionsfähigkeit und die Koordinationsfähigkeit des Supply Managements zu errichten und zu erhalten (Friedl 1990, S. 98f.). Das Supply Controlling kann dabei als dasjenige Subsystem des Supply Managements interpretiert werden, das die Adaption und Koordination des Supply Managementsystems unterstützt, indem es die Planung, Kontrolle sowie die Informationsversorgung des Supply Managements systembildend und systemkoppelnd ergebnis- und wertzielorientiert koordiniert (ähnlich auch Horváth 2003a, S. 151). Das Supply Controlling erfüllt dabei gegenüber dem Supply Management eine Serviceaufgabe in Form einer Führungsunterstützungsfunktion. Insgesamt geht es hierbei darum, das Supply Management derart zu unterstützen, dass die Kapazität besteht, die entscheidenden Führungsaufgaben wahrzunehmen und umzusetzen (Entlastungsziel), aber auch darum, die Supply Management-Führung derart zu unterstützen, dass die Qualität der Führungsentscheidungen des Supply Managements nachhaltig gesteigert wird (Ergänzungsziel) (Jahns 2005b, S. 312). Das Supply Controlling hat dabei die Aufgabe, das Supply Management derart zu unterstützen, dass es in die Lage versetzt wird, seine Ergebnis- und Wertziele möglichst weitgehend zu erreichen. Aufgrund der Dynamik der betrieblichen Umwelt hat das Supply Controlling dafür zu sorgen, dass diejenigen Veränderungen, die eine Auswirkung auf die Supply Managementfunktion haben, rechtzeitig identifiziert werden und eine Sicherung der Adaptionsfähigkeit des Supply Managements ermöglicht wird. Das Supply Controlling muss zum einen auf Risiken hinweisen, die sich aus den veränderten Rahmenbedingungen ergeben und Maßnahmen entwickeln, die geeignet sind, negative Entwicklungen abzuwenden. Zum anderen hat das Supply Controlling die Aufgabe, die aus den Umweltveränderungen entstehenden Chancen zu erkennen und das Supply Management dabei zu unterstützen, Erfolgspotenziale umzusetzen, noch bevor mögliche Reaktionen durch die Konkurrenz genutzt werden können (Wurl & Hebeler 1999, S. 2254). Das Supply Controlling hat des Weiteren sicherzustellen, dass eine Koordination der divergierenden Zielvorgaben innerhalb des Supply Managements und gegenüber seinen Schnittstellen stattfinden kann. Eine Koordination durch das Supply Controlling hat dabei in drei Richtungen zu erfolgen (Küpper 2001, S. 409):

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Supply Management- und Controllingforschung

ƒ Es ist eine Koordination innerhalb und zwischen dem Planungssystem, Kontrollsystem und dem Informationsversorgungssystem als Führungssubsystem des Supply Managements herzustellen. ƒ Es ist eine Koordination mit den korrespondierenden Führungssubsystemen des Unternehmenscontrollings durchzuführen. ƒ Des Weiteren muss sichergestellt werden, dass eine Koordination mit den korrespondierenden Führungssubsystemen anderer dezentraler Controllingbereiche erzielt wird. Die Koordination des Supply Managements soll dabei dazu dienen, die Ziele des Supply Managements abzustimmen und besser umzusetzen, als dies ohne die Koordinationsfunktion des Supply Controllings möglich wäre (Küpper 2001, S. 18). Da das Supply Management mit der Aufgabe der internen Koordination der Bedarfsträger sowie der externen beschaffungsseitigen Koordination des Lieferantennetzwerks betraut ist und Beschaffungsaufgaben somit an sich bereits einen stark koordinierenden Charakter haben, kann beim Supply Controlling auch von einer „Koordination der Koordination“ gesprochen werden (Arnold & Eßig 2001, S. 68). Insgesamt sind dabei im Rahmen dieser Ziele folgende konkrete Aufgaben durch das Supply Controlling im Rahmen seiner Führungsunterstützungsfunktion zu erfüllen: ƒ Errichtung und Pflege eines Einkaufsinformationssystems zur Bereitstellung einer bedarfsgerechten Informationsversorgung (Reinschmidt 1989, S. 129ff.; Friedl 1990, S. 90 + 158; Katzmarzyk 1988, S. 111; Halusa 1996, S. 45; Eßig & Präuer 2004, S. 3; Piontek 1999, S. 55 + S. 78ff.; Jahns 2005b, S. 329ff.; Kaufmann et al. 2005, S. 4; Arnold & Eßig 2001, S. 68) ƒ Koordination der Einkaufsplanung und -budgetierung sowie Abstimmung der einkaufsspezifischen Teilplanung mit dem Gesamtplanungssystem (Reinschmidt 1989, S. 89 + 127; Friedl 1990, S. 132ff.; Katzmarzyk 1988, S. 111; Jahns 2005b, S. 315ff.) ƒ Identifizierung und Bewertung von Risiken, die aus Diskontinuitäten auf den Beschaffungs-, Absatz- und Finanzmärkten, bei Lieferanten sowie innerhalb des Funktionalbereichs auftreten (Hug 2001, S. 320; Zsidisin 2003b; Piontek 1999, S. 47) ƒ Durchführung der Beschaffungskontrolle (Kontrolle der Planungs- und Budgetierungsvorgaben, Kontrolle der unternehmensinternen und unternehmensexternen Erfolgspotenziale des Supply Managements) (Friedl 1990, S. 178ff.;

Supply Management- und Controllingforschung

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Katzmarzyk 1988, S. 111; Eßig & Präuer 2004, S. 4; Piontek 1999, S. 66ff.; Jahns 2005b, S. 315ff.) ƒ Durchführung einer Beschaffungsmarktforschung durch Erhebung von Informationen über das politische und wirtschaftliche Umfeld, die Angebotsentwicklung, die Nachfrageentwicklung der Produktionsfaktoren und die Wirkungen beschaffungspolitischer Instrumente (Piontek 1999, S. 60; Friedl 1990, S. 254 + 265; Kaufmann et al. 2005, S. 4; Arnold & Eßig 2001, S. 68) 2.3.3 Instrumente des Supply Controllings Um Antworten zu geben, wie die Ziele und Aufgaben des Supply Controllings in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden können, sind bestehende und zu entwickelnde Instrumente des Supply Controllings zu benennen und im Hinblick auf ihren Entwicklungsstand zu beurteilen. Eine Analyse der Supply Controllinginstrumente soll anhand der Veröffentlichungen zum Supply Controlling vorgenommen werden. Es kann festgestellt werden, dass für das Supply Controlling bislang kein fest definiertes Spektrum an Controlling-Instrumenten vorgeschlagen wird (vgl. Tabelle 5). Dies erscheint nicht verwunderlich, da entsprechend der Vielfalt und Offenheit der verschiedenen von der Forschung vorgeschlagenen Controllingkonzepte dem Controlling in Theorie und Praxis generell viele verschiedenartige Instrumente zugeordnet werden können (Küpper 2001, S. 24 f.). Die Instrumente des Supply Controllings lassen sich in zwei Kategorien gliedern. Auf der einen Seite werden Instrumente des allgemeinen Controllings für das Supply Controlling vorgeschlagen (z.B. Prozesskostenrechnung, Benchmarking, Checklisten), auf der anderen Seite werden Supply Management-spezifische Instrumente vorgeschlagen (z.B. Lieferantenbewertung, Make- or Buy-Analyse).

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Supply Management- und Controllingforschung

Katzmarzyk (1988)

Reinschmidt (1989)

Friedl (1990)

Halusa (1996)

Arnold (1997)

Arnold & Eßig (2001)

Instrumente

Jahns (2005b)

Autoren

Möller (2001)

Vorgeschlagene Instrumente in Veröffentlichungen zum Supply Controlling Kaufmann, Thiel & Becker (2005)

Tabelle 5:

Lieferantenbewertung







²

²



²





Total Cost of OwnershipAnalyse / Life-Cycle Costing





²

²

²



²





Prozesskostenrechnung



²

²





²







²

²

²



²

²



²



²





²









²

Portfolioanalysen



²

²





²

²

²



Wertanalyse



²

²



²



²

²



²



²





²

²





Checklisten





²



²





²



ABC-/XYZ-Analyse



²

²



²









Kostenmanagementtechniken (z.B. Bündelung, Standardisierung, Preisstrukturanalyse)







²

²

²

²



²

Target Costing



²



²



²







Make-or-Buy-Analyse





²



²









²

²















Performance Measurement / Kennzahlensysteme / BSC Performance Measurement/ Messung Beschaffungserfolg

Risikoanalyse / Früherkennungssysteme

Benchmarking

In Bezug auf ihren Beitrag zur Lösung der Ziele und Aufgaben in der Controllingpraxis erscheinen die in den Publikationen genannten Instrumente allerdings trotz ihrer Vielfalt ergänzungswürdig: ƒ Die Darstellung der Instrumente verharrt oftmals in einer Wiedergabe allgemeiner Controllinginstrumente. Fragestellungen des Einkaufs und des Controllings werden nebeneinander aufgeführt, ohne die Instrumente im Kontext der spezifischen Problemstellungen des Supply Managements zu hinterleuchten (Piontek 1999, S. 64; Axelsson et al. 2002, S. 54).

Supply Management- und Controllingforschung

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ƒ Während eine Ausgestaltung operativer Instrumente bereits intensiv diskutiert wurde und Forschungsergebnisse in Lehrbüchern bereits Eingang gefunden haben, werden strategische Instrumente wie das Performance Measurement bislang vernachlässigt behandelt und nur in ersten Ansätzen dargestellt (Jahns 2005b, S. 323; Buchholz 2002; Buck 1998, S. 246). Die Frage, wie die Leistung des Supply Managements gemessen werden soll, ist hierbei noch nicht hinreichend geklärt. ƒ Veröffentlichungen zum Supply Controlling verharren oftmals auf den klassischen Zielen der Beschaffung und bieten Instrumente zur Kostensenkung und Versorgungssicherung an. Instrumente zur frühen Einbindung des Supply Managements in die Produktentwicklung und zur Integration von Innovationen durch gemeinsame Produktentwicklung („new product development“) mit strategischen Lieferanten sind bislang wenig verbreitet (Kaufmann et al. 2005, S. 5), obwohl die aktive Steuerung und Überwachung dieser Tätigkeiten durch das Supply Management einen nachweisbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat (Petersen et al. 2005; Croom 2001). ƒ Die wachsende Bedeutung und die ansteigende Komplexität von Lieferantennetzwerken stellt das Supply Controlling vor neue Herausforderungen (Eßig & Präuer 2004, S. 5; Harland et al. 2001; Kaufmann et al. 2005, S. 5). ƒ Obwohl erste Forschungsergebnisse zur Behandlung wertorientierter Steuerungsansätze (Ittner & Larcker 2001; Knorren 1997) im Supply Management bereits vorliegen (Eßig 2003; Arnold 2004; Espich 2004, S. 90; Wynstra & Hurkens 2005), ist eine abschließende Betrachtung derartiger Fragestellungen bislang noch nicht erfolgt. 2.4

Zwischenergebnis: Notwendigkeit zur Weiterentwicklung strategischer Steuerungsinstrumente für das Supply Management

Aufgrund der Abnahme der betrieblichen Wertschöpfungstiefen, der steigenden Volatilität der Rohstoffmärkte und der Internationalisierung der Beschaffungsmärkte hat die Bedeutung der Einkaufsfunktion in den vergangenen Jahrzehnten erheblich zugenommen. Der Einkauf entwickelt sich vor dem Hintergrund der wachsenden Anforderungen zum strategischen Supply Management weiter, um die Aktivitäten der Einkaufsfunktion im Hinblick auf die Erschließung langfristiger Erfolgspotenziale zu planen, zu koordinieren und zu evaluieren (Carr & Smeltzer 1997, S. 201).

30

Supply Management- und Controllingforschung

Im Rahmen dieser Entwicklung steigt der Bedarf des Supply Managements an einer stärkeren Ausdifferenzierung der Führungsaufgaben. Das Supply Controlling liefert dabei Ansätze, die Führungsprobleme des Supply Managements zu lösen, indem es Aufgaben der Führungsunterstützung für das Supply Management übernimmt (Friedl 1990, S. 98f.; Horváth 2003a, S.151). Das Supply Controlling befindet sich dabei in einem Entwicklungsprozess, da es sich sowohl beim Supply Management als auch beim Controlling um „emerging disciplines“ handelt, deren theoretische Fundierung noch nicht gänzlich abgeschlossen ist (Harland et al. 2006). Aufgrund dieser Entwicklungsdynamik befindet sich auch das Supply Controlling noch in einem Entwicklungsprozess. Um seine Aufgabe als Führungsunterstützungsfunktion ausführen zu können, ist dabei eine stärkere Integration der Erkenntnisse der Controlling- und Management Accounting-Forschung mit der Supply Management-Forschung erforderlich (Axelsson et al. 2002,S. 54). Seit einigen Jahren wird in der Controlling- und Management Accounting-Literatur zunehmend der Einsatz und die Weiterentwicklung von Performance MeasurementSystemen diskutiert, um den Führungsproblemen des Managements gerecht zu werden (Müller-Stewens 1998, S. 34; Ittner & Larcker 1998; Bitici et al. 1997; Kaplan & Norton 1992; Eccles 1991; Neely 2005). Performance Measurement-Systeme, die wie das Controllingsystem im Schnittpunkt zwischen Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem stehen, setzen dabei an den Defiziten etablierter Controllinginstrumente an. Durch die Integration zukunftsorientierter und nichtfinanzieller Kennzahlen kann das Performance Measurement dabei das Controlling in zeitlicher Hinsicht (Blick in die Zukunft statt ausschließliche Vergangenheitsorientierung) und in Bezug auf den Informationsumfang (ganzheitliche Darstellung der materiellen und immateriellen Wert- und Ergebnistreiber und -größen) erweitern (Gleich 2001c, S. 47). Die im Rahmen dieses Kapitels analysierten Herausforderungen des Supply Managements und die analysierten Entwicklungsperspektiven des Supply Controllings sollen als Anlass dienen, im Folgenden das funktionalbereichsbezogene Performance Measurement (Supply Performance Measurement) in den Mittelpunkt dieser Untersuchung zu stellen.

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

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3 Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements Performance Measurement-Systeme haben sich in den letzten zwanzig Jahren zu einem bedeutsamen Aufgabengebiet innerhalb der Betriebswirtschaftslehre aus der Controlling und Management-Accounting-Forschung heraus entwickelt (Ittner & Larcker 1998; Eccles 1991; Neely 2005). Das Performance Measurement hat auch für das Supply Management eine große Bedeutung (Carter et al. 1998, S. 32; Trent & Monczka 1998, S. 7). Das Zitat ”You cannot manage what you cannot measure”, das auf Bill Hewlett, den Gründer des gleichnamigen Computerherstellers HewlettPackard zurückgeht (House & Price 1991, S. 93), macht den Einfluss des Performance Measurements auf das Supply Management deutlich. Um die Potenziale des Supply Managements zu identifizieren, zu steuern und umzusetzen, ist eine Messung der Leistung des Supply Managements unabdingbar. Dies gilt umso mehr, da mittlerweile mit der Entwicklung des Einkaufs zur strategischen Managementfunktion auch außerhalb des Supply Managements das Interesse an der Leistungserbringung des Einkaufs erwacht ist (Buchholz 2002, S. 366) und das Supply Management seine Leistung gezielt steuern, umsetzen und gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen aufzeigen und vermarkten muss (Cavinato 1987, S. 16): ƒ Von Seiten der Unternehmensleitung wird zunehmend eine Transparenz über die Performance des Einkaufs und seinen Beitrag zur GuV verlangt. Hierbei sind neben den im Rahmen einer Restrukturierung des Einkaufsbereichs zu erschließenden Potenzialen im Besonderen die durch Fusionen und Akquisitionen zu erzielenden Bündelungseffekte ein wichtiger Treiber für die Entwicklung von Supply Performance Measurement-Systemen geworden. So hat beispielsweise bei der Deutschen Post World Net das Restrukturierungsprogramm STAR, das im Rahmen der Akquisitionen aufgelegt wurde, dazu geführt, dass ein Supply Performance Measurement-System im Unternehmen implementiert wurde.1 ƒ Von Seiten der Bedarfsträger wird zunehmend erkannt, dass ein im Einkauf eingesparter Euro direkt dazu beiträgt, den Verkaufspreis auf der Absatzseite wettbewerbsfähig zu gestalten (Wildemann 2002, S. 2). Da das Supply Management die Budgets des Bedarfsträgers im Rahmen der Beschaffungsinitiativen belastet, fordern die Bedarfsträger immer häufiger, dass der Einkauf seinen Beitrag zur Leistungserbringung offenlegt. 1

Vgl. hierzu auch die Fallstudie über das Supply Performance Measurement-System der Deutschen Post World Net in Kapitel 5.

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ƒ Investoren und Fremdkapitalgeber erkennen immer häufiger die Potenziale des Supply Managements und fordern verstärkt eine bereichsbezogene Leistungstransparenz für die Finanzberichterstattung. Eine entscheidende Entwicklung hierbei spielt dabei auch der Sarbanes-Oxley-Act, der eine höhere Offenlegung gegenüber dem Kapitalmarkt begünstigt (Carter et al. 2005a, S. 28). Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung soll im Folgenden das Supply Performance Measurement als strategisches Steuerungskonzept für das Supply Management näher untersucht werden. Zunächst soll dabei analysiert werden, was unter dem Begriff Leistung in der Betriebswirtschaftslehre und speziell im Supply Management zu verstehen ist (Kapitel 3.1). Auf Basis dieser Erkenntnisse soll der Entwicklungshintergrund des Supply Performance Measurements dargestellt werden und die wesentlichen Ansatzpunkte des Supply Performance Measurements charakterisiert und definiert werden (Kapitel 3.2). Im dritten Abschnitt sollen schließlich die theoretischen Grundlagen des Supply Performance Measurements anhand ausgewählter Managementtheorien beleuchtet werden (Kapitel 3.3). 3.1

Grundlegende Einordnung des „Performance“-Begriffs

Der Begriff „Performance“ ist weder im angloamerikanischen Sprachraum eindeutig belegt, noch existiert für den in der deutschsprachigen Literatur oftmals in freier Übersetzung gleichgesetzten Terminus „Leistung“ eine einheitliche Definition (Becker 1992, S. 11; Klingebiel 1996, S.78; Gleich 2001a, S. 34; Lebas & Euske 2002, S. 68; Karrer 2006, S. 120). Als Basis der Diskussion über das Supply Performance Measurement, bietet es sich zunächst an, eine grundlegende Einordnung und Entwicklung des Begriffs der „Performance“ losgelöst von Fragen des „Measurements“ vorzunehmen. Hierzu soll über die systematische Ableitung relevanter Begriffsinhalte anhand des Begriffs der Leistung eine Klärung herbeigeführt werden. Hierauf aufbauend wird schließlich ein integratives Leistungsverständnis entwickelt, das als Basis für die Ausgestaltung des Supply Performance Measurements verwendet werden soll (Becker 1992, S. 11 ff.; Karlowitsch 2000, S. 29 ff.; Gleich 2001a, S. 34 ff.; Karrer 2006, S. 120 ff.). 3.1.1 Begriffsverständnis der Leistung in der Wissenschaft Wenn in der Wissenschaft von Leistung die Rede ist, dann ist nur in Ausnahmefällen von der gewachsenen oder der umgangssprachlichen Bedeutung des Wortes „Leistung“ auszugehen (Berens et al. 2001, S. 281). Selbst in der Wissenschaft gibt es nicht „den“ Leistungsbegriff oder ein ganz bestimmtes Leistungsverständnis, das für alle

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Disziplinen gleichermaßen gilt (Becker 1992, S. 16). Der Leistungsbegriff der einzelnen Disziplinen ist vielmehr mit differierenden Inhalten belegt, wie die exemplarische Untersuchung einzelner Wissenschaftsdisziplinen aufzeigt: ƒ Aus sprachwissenschaftlicher Sicht lässt sich das Wort „leisten“ aus dem Mittelhochdeutschen herleiten und wurde im Sinne von „befolgen“, „nachkommen“, „erfüllen“, „ausführen“, „tun“, aber auch „ein Gebot befolgen“ verwendet (Becker 1992, S. 16 f.). ƒ In der Physik wird eine allgemein gültige Definition des Leistungsbegriffs als „Arbeit (Kraft x Weg) pro Zeiteinheit“ definiert, die dem Energieerhaltungssatz folgend als mechanische, chemische, thermische und elektrische Arbeit auftreten kann (vgl. exemplarisch o.N. 1995, S. 211). ƒ In der Soziologie wird Leistung als „[…] Erfüllung der formalisierten Verhaltenserwartungen, die eine Rolle konstituieren […]“ (Seibel 1973, S. 12; zitiert nach Becker 1992, S. 19) beschrieben, aber auch als „ […] mehr oder weniger großer Beitrag zur Annäherung an ein Ziel und/oder als eine dabei erbrachte mehr oder weniger große Anstrengung.“ (Bolte 1979, S. 20 f.; zitiert nach Becker 1992, S. 19). ƒ In der Volkswirtschaftslehre wird im allgemeinen Leistung als Wert eines ökonomischen Gutes in Form des erzielten oder zu erzielenden relativen Marktpreises aufgefasst. Der Wert eines Gutes oder einer Dienstleistung wird demnach durch die Nachfrage bestimmt (Becker 1992, S. 30). 3.1.2 Begriffsverständnis der Leistung in der betriebswirtschaftlichen Forschung Auch in der Betriebswirtschaftslehre stellt der Leistungsbegriff einen derartigen „schillernden“ (Becker 1992, S. 11) Begriff dar (vgl. exemplarisch Beste 1944; Henzler 1959; Mellerowicz 1960; Becker 1992; Kloock et al. 1993). Hierbei lassen sich drei verschiedene Grundauffassungen des Leistungsbegriffs unterscheiden: ƒ Vertretern des tätigkeitsorientierten Leistungsverständnisses zufolge wird die Erfüllung der betrieblichen Funktion, das heißt der Arbeitseinsatz als Leistung definiert (Bouffier 1950, S. 24). ƒ Aus Sicht eines ergebnisorientierten Leistungsverständnisses wird das Resultat der menschlichen und betrieblichen Tätigkeit als Leistung erfasst. Leistung wird anhand ihres Wirkungsgrades messbar (vgl. u. a. Momburg 1939, S. 4; Henzler 1965, S. 37).

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ƒ Vertreter eines integrierten Leistungsverständnisses propagieren die Unmöglichkeit einer Trennung der tätigkeitsorientierten und der ergebnisorientierten Sichtweise. Sie verstehen Leistung als Einheit aus dem Arbeitseinsatz sowie dem Ergebnis einer Tätigkeit (Thoms 1940, S. 12 ff.; Beste 1944, S. 1 ff.) und bilden damit die ersten Ansätze eines mehrdimensionalen, integrativen Leistungsverständnisses, wie es im weiteren Verlauf entwickelt werden wird. Die mehrdeutige Definition des Leistungsverständnisses in der Betriebswirtschaftslehre wird auch anhand des bereichsbezogenen Leistungsverständnisses betriebswirtschaftlicher Funktionalbereiche deutlich (vgl. zu einer Zusammenstellung von Ansätzen auch Gleich 2001a, S. 36 f.; Karrer 2006, S. 122). An dieser Stelle soll dies exemplarisch anhand der funktionalbereichsbezogenen Definitionen des Leistungsbegriffs in der Produktion, in Rechnungswesen und Controlling sowie anhand des Leistungsbegriffs in der Einkaufs- und Supply Management-Forschung aufgeführt werden. In der Produktionswirtschaft ist das Leistungsverständnis eng an den physikalischen Leistungsbegriff gebunden. Die Leistung wird dabei mit dem Output des produktiven Gestaltungsprozesses, meist in Relation zu einer bestimmten Zeiteinheit, gleichgesetzt (Plinke 1997, S. 41). Eng verbunden mit dem produktionswirtschaftlichen Leistungsverständnis ist auch der Effizienzbegriff. Unter technischer Effizienz (Produktivität) wird dabei das Verhältnis von Output zu Faktorinput verstanden, unter ökonomischer Effizienz (Wirtschaftlichkeit) wird die mit Kosten und Erlösen bzw. mit Aufwand und Ertrag bewertete technische Effizienz verstanden (Gleich 2001a, S. 39). Beim Leistungsbegriff des Rechnungswesens, an den sich auch der Leistungsbegriff des Controllings anlehnt, ist die Sichtweise des internen und des externen Rechnungswesens zu unterscheiden. Im externen Rechnungswesen wird die Auffassung vertreten, dass Leistung nicht eine mengenmäßige, sondern eine monetäre Größe darstellt, die sich aus der Summe der Umsatzerlöse, bewerteten Lagerbestandsveränderungen sowie anderen aktivierten Eigenleistungen zusammensetzt (Plinke 1997, S. 41). Im Rahmen des internen Rechnungswesens wird der Leistungsbegriff als Pendant zum Kostenbegriff gesehen (Kloock et al. 1993, S. 38 ff.). In der Controllingliteratur wird die bisherige Sichtweise des Rechnungswesens auf den Leistungsbegriff dabei teilweise als zu eng empfunden. So wird kritisiert, dass der Terminus Leistungsrechnung suggeriert, dass „ […] ein durchgängiges System von Leistungsgrößen zur Verfügung steht, die durch eine rechentechnische Aufgliederung, Substitution oder Erweiterung einzelner Größen verbunden sind“ (Klingebiel 1996, S. 78), ad realiter ist der Leistungsrechnung allerdings bisher ein mangelnder konzeptio-

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neller Durchdringungsgrad im Vergleich zur Kostenrechnung zu attestieren (Weber 2004, S. 231-236). Während in der Vergangenheit die Leistung des Einkaufs weitgehend eindimensional auf die Kosten der Einkaufsfunktion bzw. auf die durch die Einkaufsfunktion realisierten Einsparungen beschränkt wurde (van Weele 1984a, S. 141), ist heute anerkannt, dass das Supply Management durch ein breites Spektrum an Maßnahmen zur Leistungserstellung beitragen kann (David et al. 1999; Day & Lichtenstein 2006; Stolle 2007). Verschiedene Dimensionen der Leistung des Supply Managements können dabei über die Differenzierung unterschiedlicher Leistungskategorien dargestellt werden (vgl. Tabelle 6). Tabelle 6:

Facetten des Leistungsverständnisses im Supply Management Leistungsebenen Exemplarische Leistungsindikatoren

Tätigkeitsorientierte Leistung

Input

ƒ ƒ ƒ ƒ

Prozessorientierte Leistung

Prozess („Throughput“)

ƒ Anzahl Bestellungen ƒ Dauer der Abwicklung ƒ Anteil Maverick Buying

Ergebnisorientierte Leistung

Output

Wertorientierte Leistung

Potenzial

Kosten der Einkaufsorganisation (Mitarbeiter) Kosten pro Bestellung Überstundenquote Kosten der IT-Systeme

ƒ Einsparungen ƒ Materialpreisveränderungen ƒ Qualitätsverbesserung der Beschaffungsobjekte ƒ ƒ ƒ ƒ

Zukünftige Einsparungen (in Rahmenverträgen fixiert) Anzahl Schulungstage pro Mitarbeiter Frühzeitige Einbindung des Einkaufs in F&E Innovationspotenzial des Lieferanten (Höhe des F&EBudgets)

(Quelle: In Anlehnung an Karrer 2006, S. 123; ähnlich bereits Hilke 1984, S. 10)

Die tätigkeitsorientierte Leistung stellt die Voraussetzung zur Abwicklung der Supply Prozesse dar. Sie zeigt den Aufwand auf, der für die Erfüllung der Einkaufsfunktion aufgewendet wird. Die Leistung bezieht sich dabei auf die Bereitstellung von Mitarbeiterkapazitäten und IT-Kapazitäten, um die Prozesse des Supply Managements abzuwickeln (Large 2000, S. 32 f.). Das prozessorientierte Leistungsverständnis betrachtet die Optimierung des Supply Prozesses in Bezug auf die Prozesseffizienz. Durch die Beseitigung von Schnittstellenproblemen, Prozesskomplexitäten und die Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten soll eine verbesserte Leistung im Hinblick auf die Prozesskosten, die Prozessqualität und die Prozesszeit erzielt werden (Jahns 2005b, S. 236 ff.).

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Im Rahmen der ergebnisorientierten Leistungserstellung wird der monetäre Output des Supply Managements betrachtet. Dieser beinhaltet zum einen die Einsparungen, die durch die Beschaffungsinitiativen hinsichtlich der Materialkosten und –nebenkosten des Supply Managements getätigt werden, aber auch die Erfolgspotenziale, die durch die Verbesserung der Qualität und des technologischem Niveaus der Beschaffungsobjekte entstehen (Large 2000, S. 33). Das wertorientierte Leistungsverständnis beinhaltet diejenigen Leistungspotenziale, die zur Generierung zukünftiger Ergebnisse des Einkaufs beitragen können. Hierbei wird berücksichtigt, dass die Supply Performance kein „one time event“ darstellt, sondern beschreibt, inwieweit ein Unternehmen heute in der Lage ist, seine zukünftigen Ziele zu erreichen (Lebas & Euske 2002, S. 72 ; Karrer 2006, S. 128). 3.1.3 Zusammenführung der betriebswirtschaftlichen Leistungsbegriffe im Leistungsverständnis des Performance Measurements Das Performance Measurement verbindet die verschiedenenen Leistungsinterpretationen in der Betriebswirtschaftslehre und seinen Teilgebieten zu einem an den Unternehmenszielen orientierten mehrdimensionalen Leistungsverständnis (Gleich 2001a, S. 39). Grundlage des mehrdimensionalen Leistungsverständnisses ist die Erkenntnis, dass jede unternehmerische Tätigkeit durch einen ständigen Akt des Abwägens verschiedener Ziele gekennzeichnet ist, die in ihrer Gesamtheit eine unternehmerische Leistung erbringen (Hoffmann 2002, S. 25). Drucker formuliert diese Erkenntnis wie folgt: „To manage a business is to balance a variety of needs and goals. This requires judgement. The search for the one objective is essentially a search for a magic formula […]. But the attempt to replace judgement by formula is always irrational” (Drucker 1968, S. 82). Dass ein mehrdimensionales Leistungsverständnis als Basis eines zu entwickelnden Supply Performance Measurement-Ansatzes verwendet werden sollte, zeigen auch die Ausführungen von Lebas & Euske (2002, S. 69), die zur Darstellung des Zusammenhangs zwischen der Performance und den mehrdimensionalen Faktoren das Bild eines Baumes verwenden (vgl. Abbildung 6). Es zeigt sich, dass mehrere Ziele parallel (mehrdimensional) verfolgt werden müssen, um die Supply Performance ganzheitlich abzubilden. Die zu verfolgenden Ziele können dabei durchaus in Konkurrenz zueinander stehen. Zwei Beispiele aus der Supply Management-Praxis zeigen derartige konkurrierende Zielbeziehungen auf: So kann eine Lieferantenbeziehung beispielsweise darauf abzielen, Kostenvorteile durch die Ausnutzung von Marktmacht zu erlangen („cost

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squeezing“) oder darauf abzielen, durch den Aufbau von Vertrauen eine langfristige Lieferantenpartnerschaft aufzubauen, auf deren Basis gemeinsam F&E-Projekte vorangetrieben werden; die Erreichung einer erhöhten Zufriedenheit der internen Bedarfsträger kann durchaus dem unternehmensübergreifenden Kostensenkungsziel, das durch das Erreichen von Bündelungseffekten aufgrund von Standardisierung erreicht wird, entgegenstehen. Abbildung 6:

Die Mehrdimensionalität des Performance-Begriffs im Supply Performance Measurement Kundenzufriedenheit

Liefertreue

Qualität Supply Performance

Innovationen Flexibilität Kosten

Prozesse

Informationsflüsse IT-Infrastruktur

Lieferantenbeziehungen

Ausbildung der Mitarbeiter

Bedingungen des Lieferantenmarktes

(Quelle: In Anlehnung an Lebas & Euske 2002, S. 69; Hoffmann 2002, S. 27)

3.2

Vom Performance Measurement zum Supply Performance Measurement

3.2.1 Entwicklungspfade des Supply Performance Measurements Um die Entwicklung des Supply Performance Measurements zu hinterleuchten, wird im Folgenden die Entstehung in zwei Entwicklungspfaden nachvollzogen, die in einer Synthese der beiden Forschungsströmungen zum Supply Performance Measurement münden: (1) Entwicklungspfad 1: Performance Measurement in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre (2) Entwicklungspfad 2: Performance Measurement im Bereich des Einkaufs (3) Integration der Entwicklungspfade durch Ausbildung des Supply Performance Measurements

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Es soll dabei Ziel dieser Darstellung sein, die Entwicklungen zum heutigen Verständnis des Supply Performance Measurements anhand wesentlicher Entwicklungsschritte transparent zu machen und somit einen Überblick über die Entwicklung und den Status Quo des Supply Managements zu liefern. Ad 1) Entwicklungspfad 1: Performance Measurement in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre Das Bedürfnis, die interne Leistung eines Unternehmens zu messen, kann auf die Entstehung der ersten großen Industrieunternehmen in den USA Ende des 19. Jahrhunderts zurückgeführt werden. Aufgrund der höheren organisatorischen Komplexität bestand die Notwendigkeit, fokussierte Informationen für die interne Planung und Kontrolle der unternehmensinternen Leistung zu erhalten (Kaplan 1984, S. 391). Das 1919 von dem Unternehmen DuPont entwickelte DuPont-System of Financial Control kann dabei als die Geburtsstunde von Kennzahlensystemen angesehen werden (Gladen 2005, S. 69). Seine auf dem Return on Investment aufbauende Strukturierung wurde zum Vorbild für die bis Mitte der 80er Jahre entstandenen Kennzahlensysteme, wie dem Ratio au Tableau de Bord (Lauzel & Cybert 1959), dem ZVEIKennzahlensystem (Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie 1989) und dem RL-Kennzahlensystem (Reichmann & Lachnit 1976). Derartige traditionelle Kennzahlensysteme wurden fortan zur Performancesteuerung in den Unternehmen verwendet, bis in den späten 70er und 80er Jahren des 20. Jahrhunderts eine intensive Diskussion in Forschung und Praxis über die Aussagefähigkeit der vorhandenen Kennzahlen startete (Neely et al. 1995; Eccles 1991, S. 131ff.; Sandt 2005, S. 431). Der Hintergrund dieser Entwicklung kann in der steigenden Unzufriedenheit des Managements mit den verfügbaren, auf Daten des Rechnungswesen basierenden Steuerungskonzepten gesehen werden (Bourne et al. 2000, S. 754). In zahlreichen Veröffentlichungen wurde dabei eine zu starke Vergangenheitsorientierung (Dixon et al. 1990, S. 3), eine kurzfristige Ausrichtung, die zu Fehlverhalten führt (Hayes & Abernathy 1980, S. 68) sowie eine mangelnde Integration und Anbindung der berichteten Steuerungsgrößen an die Geschäftsprozesse und Strategien (Lynch & Cross 1995, S. 2 f.) bemängelt. Die entwickelten Konzepte kennzeichnen sich dabei dadurch aus, dass sie nichtfinanzielle Kennzahlen berücksichtigen, durch deren Verbindung mit finanziellen Kennzahlen ein ganzheitliches Bild der Unternehmenssituation abbilden und hierdurch eine

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Unterstützung bei der Strategieumsetzung leisten (Anthony & Govindarajan 2003, S. 494). Kaplan & Norton (1992, S.71) kommentieren die Weiterentwicklungsbestrebungen dabei wie folgt: “Managers should not have to choose between financial and operational measures […] no single measure can provide a clear performance target or focus attention on the critical areas of the business. Managers want balanced presentations of both financial and operational measures”. Eine solche Entwicklung, die von Eccles (1991, S. 131) in Anbetracht des sich abzeichnenden Paradigmenwechsels auch als Performance Measurement Revolution bezeichnet wurde, hat dabei zur Entwicklung einer Vielzahl von Performance Measurement Systemen wie der Balanced Scorecard, (Kaplan & Norton 1992; Kaplan & Norton 1996), der Performance Pyramid, (Lynch & Cross 1995), dem Quantum Performance Measurement-Konzept (Hronec 1993) und dem Performance Prism (Neely et al. 2003) geführt. Hierbei wurde eine Neuausrichtung der Leistungsmessung nicht nur auf oberster Unternehmensebene vorgeschlagen (Simons & Dávila 1998), sondern auch auf Funktionalebene gefordert und diskutiert. In der Folge wurden dabei Forschungsergebnisse zu einem bereichsspezifischen Performance Measurement für die Produktionswirtschaft (Nanni et al. 1992), das Marketing (Ambler et al. 2004; Reinecke 2004), Forschung und Entwicklung (Nixon 1998; Hauber 2002), aber auch für das Supply Chain Management (Beamon 1999; Erdmann 2003) vorgelegt. Auch im Bereich Einkauf und Supply Management wurde eine entsprechende Entwicklung eingeleitet, die im nächsten Abschnitt betrachtet werden soll. Ad 2) Entwicklungspfad 2: Performance Measurement im Bereich Einkauf Die Frage nach einer leistungsebenenspezifischen Ausgestaltung des Performance Measurements im Einkauf wurde bereits früh in der Einkaufsliteratur diskutiert. Erste themenbezogene Veröffentlichungen zu Fragen der Leistungsmessung lassen sich dabei bereits auf das Jahr 1922 zurückführen (van Weele 1984a, S. 55-76). Während in frühen Publikationen eine Messung des Aufwands der Einkaufsabteilung vorgeschlagen wurde, erkennen Gushee & Boffey bereits 1928, dass eine derartige inputorientierte Erfolgsmessung nicht das einzige Kriterium zur Bestimmung der Leistung des Einkaufs sein kann (Gushee & Boffey 1928). Ein wichtiger Schritt bei der Ausbildung des Performance Measurements im Einkauf wurde im Rahmen eines Wettbewerbs der National Association of Purchasing Agents, einer der Vorgängerorganisationen des heutigen Institute of Supply Management, im Jahr 1931 durch Carney

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gelegt (Carney 1931; zitiert nach van Weele 1984a, S. 56). In seinem Artikel unter dem Titel „Measuring the Efficiency of the Purchasing Department“ identifiziert er drei wesentliche Handlungsfelder zur Effizienzmessung im Einkauf: (1) die Nutzung von Messgrößen zur Effizienzmessung, (2) die Generierung von Berichten zum Aufzeigen des Wertbeitrags des Einkaufs und (3) die Nutzung von Incentives zur Leistungsvergütung von Einkäufern. In der gleichen Veröffentlichung war es Jones (1931; zitiert nach van Weele 1984a, S. 56), der die Etablierung von Performance-Standards und sieben Kennzahlen vorschlägt, anhand derer die Leistung des Einkaufs gemessen werden soll. In den Folgejahren wurde im Besonderen durch Lewis in zwei Harvard Business Review-Artikeln auf die Notwendigkeit zur Leistungsmessung im Einkauf hingewiesen (Lewis 1932; Lewis 1936). Aus den nachfolgenden zwei Jahrzehnten sind relativ wenige Veröffentlichungen zur Leistungsmessung im Einkauf bekannt. Van Weele (1984a, S. 58 f.) berichtet von einer Veröffentlichung der National Association of Purchasing Agents, die eine Berücksichtigung materieller und immaterieller Aspekte des Einkaufs bei der Leistungsmessung empfiehlt (NAPA 1945; van Weele 1984a, S. 58) und damit die in heutiger Zeit geführte Diskussion um die Bedeutung immaterieller Vermögenswerte zur Unternehmenssteuerung bereits früh vorwegnimmt. Als ein weiterer Forscher dieser Zeit lässt sich Heinritz (1947) anführen, der in seinem Lehrbuch zum Einkauf erste Ideen zur Entwicklung eines übergreifenden Performance Index liefert. 1948 war es dann wieder Lewis, der in einem umfangreichen Aufsatz zur Leistungsmessung die Problematik der Messung des Einkaufsbereichs darlegt und eine externe Analyse durch Interviews zu verschiedenen Schwerpunktthemen vorschlägt (Lewis 1948). In den siebziger Jahren wurden erstmals großzahlige Studien zur Leistungsmessung im Einkauf durchgeführt. Eine der frühen Studien von Hayes & Renard (1964) konnte vierzehn Methoden aufzeigen, mit denen die Leistung des Einkaufs gemessen wird. Obwohl die meisten der Methoden qualitativer Natur waren, bewertete zu diesem Zeitpunkt bereits eine Vielzahl von Unternehmen die Leistung des Einkaufs anhand erbrachter Einsparungen (Supply Savings). In dieser Zeit war es auch Pooler, der anhand eines dreistufigen Messkonzepts aufzeigt, dass die Leistung des Einkaufs nicht lediglich auf eine Perspektive reduziert werden kann (Pooler 1964; Pooler 1973). In den achtziger Jahren ist ein weiterer Anstieg der themenbezogenen Publikationen zu verzeichnen. Dabei ist eine schrittweise Annäherung an das multidimensionale Leistungsverständnis heutiger Performance Measurement-Konzepte in ersten Ansätzen bereits erkennbar. Neben einer intensiven Diskussion in den USA, ist auch in

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Deutschland ein hohes Interesse am Performance Measurement im Einkauf erkennbar. So untersucht Stark im Jahr 1970 die Möglichkeiten und Grenzen von Kennzahlensystemen in der Beschaffung (Stark 1970). Zahlreiche weitere Autoren schlagen verschiedene Messgrößen vor (Sell 1978; Tanew 1979). In den USA diskutiert Kudrna (1972) bereits die Verwendung von Messgrößen zur quantitativen und qualitativen Bewertung des Einkaufserfolgs. Erwähnenswert ist, dass er in seinem Artikel eine Unterscheidung zwischen Kostensenkung (cost reduction) und einer Abwehr von Preissteigerungen (cost avoidance) als Bestandteile der Messung von Supply Savings vornimmt. Kurz darauf befasst sich auch Monczka (1974) mit der Leistungsmessung im Einkauf. Anhand von Fallstudien analysiert er den wachsenden Trend zur Verknüpfung der Leistungsmessung und dem Management-by-Objectives-Ansatz. Im Jahr 1977 schlagen Paperman & Shell vor, Budgets zur Performance Messung zu verwenden, um den Beitrag des Einkaufs zum Unternehmenserfolg auszuweisen und bringen damit eine Verknüpfung zwischen dem Finanzbereich und dem Einkauf in die Diskussion ein (Paperman & Shell 1977). Im gleichen Jahr ist es Croell (1977), der darauf aufmerksam macht, dass klare Performancevorgaben zu den ausgewählten Kennzahlen zur Leistungsmessung gegeben werden müssen. Damit schließt er sich den Forderungen Monczkas nach einer Management-by-Objectives-orientierten Steuerung der Einkaufsfunktion an. 1978 veröffentlicht Stevens eine Studie zum Performance Measurement im Einkauf in Großbritannien (Stevens 1978), in der er den Einfluss verschiedener Kontextfaktoren (z.B. Branche, Firmengröße und Organisation) auf das Performance Measurement im Einkauf untersucht. Im gleichen Jahr wird eine weitere umfangreiche Studie von Monczka & Carter vorgelegt, bei der mehr als 250 mögliche Kennzahlen zur Messung der Einkaufsleistung identifiziert und kategorisiert wurden (Monczka & Carter 1978; Monczka et al. 1979). Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, dass eine einzelne Größe zur Darstellung der Leistung des Einkaufs nicht ausreicht und dass zusätzlich zu finanziellen auch nichtfinanzielle Kennzahlen zu erheben sind. Des Weiteren schließen sie anhand der statistischen Erhebungen darauf, dass je nach Organisation unterschiedliche Messgrößen zur Messung der Einkaufsleistung nötig sind und eine generelle Empfehlung zur Verwendung bestimmter Messgrößen nicht gegeben werden kann (Monczka et al. 1979, S. 288). Auch die neunziger Jahre sind von einer intensiven Diskussion der Leistungsmessung im Einkauf geprägt. 1980 zeigen Dobson & Shorrock (1980) auf, wie die Performance des Einkaufs durch die Verwendung von Marktpreisindizes dargestellt werden kann.

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Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

Weitere Vorschläge zur Verwendung von Marktpreisindikatoren sind von Hanafee (1981) und von Raedels (1983) zu verzeichnen. In Deutschland veröffentlichen Grochla et al. (1982a; 1982b) eine Studie zum Stand der Anwendung materialwirtschaftlicher Kennzahlen in mittelständischen Unternehmen und konstatieren einen relativ geringen Anwendungsstand. In der englischsprachigen Literatur sind es mit van Eck, van Weele & de Weerd drei niederländische Forscher, die bisherige Überlegungen zu verschiedenen Materialpreisindizes zusammenfassen und systematisieren (van Eck et al. 1982). Zwei Jahre später veröffentlicht einer der Autoren, van Weele, mit seiner Dissertation die erste umfassende Darstellung zur Leistungsmessung im Einkauf, die einen sehr guten Überblick über den damaligen Forschungsstand liefert (van Weele 1984a). In einem daraus hervorgehenden Aufsatz (van Weele 1984b) fordert er, dass die Leistung des Einkaufs nicht alleine am Preis, sondern auch anhand der Logistikkosten, der Einkaufsqualität und der Einkaufsorganisation bewertet werden sollte.1 Im Jahr 1987 weist Cavinato (1987) in einer Studie darauf hin, dass die wahrgenommene Serviceleistung gegenüber dem internen Kunden das am meisten betrachtete Kriterium ist, das Nichteinkäufer bei der Bewertung des Einkaufs heranziehen. Ein Jahr später thematisieren Felch & Felch (1988) die Auswirkungen der Informationstechnologie auf die Performancemessung im Einkauf. Dabei zeigen sie die Möglichkeiten auf, die sich angesichts der Entwicklung moderner Managementinformationssysteme für das Einkaufscontrolling ergeben. Am Beispiel eines Elektronik-Herstellers zeigen Hendrick & Ruch (1988) einen systematischen Prozess auf, wie sich Leistungsbewertungskriterien für Einkäufer unternehmensspezifisch entwickeln lassen. Trotz einer Zunahme der kennzahlenorientierten Forschungspublikationen für die Leistungsbestimmung im Einkauf werden rein qualitative Bewertungen der Leistungen der Einkaufsabteilung weiterhin diskutiert. So liefern Browning & Adams (1983) mit der BARS-Methode einen Ansatz zur qualitativen Abschätzung der Leistung der Einkäufer. Während sich das funktionalbereichsübergreifende Performance Measurement im letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts bereits im Wandel befindet (Eccles 1991), scheint die Forschung in diesem Bereich auf dem Gebiet des Einkaufs in diesen Jahren weniger intensiv verlaufen zu sein. Chao, Scheuing & Ruch (1993) untersuchen in einer Studie mit Einkaufsmanagern, Einkäufern und internen Kunden, welche Sichtweisen sie gegenüber zehn ausgewählten Einkaufskennzahlen vertreten. Als Ergebnis konnten 1

Zu einer Betrachtung der Leistungserbringung des Einkaufs über den eigentlichen Kaufpreis hinaus (Total Cost of Ownership-Konzept) vgl. auch Ellram & Siferd (1993) sowie Kapitel 4.2.

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

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die Autoren aufzeigen, dass alle drei angesprochenen Gruppen die Wichtigkeit einzelner Kennzahlen unterschiedlich bewerten. Des Weiteren wurde ermittelt, dass Messgrößen zur Qualität der eingekauften Güter den wichtigsten Bewertungsfaktor in diesem Zeitraum darstellten. Im Jahr 1997 publizierten Fearon & Bales eine aus mehreren empirischen Untersuchungen bestehende Studie zu Einkaufskennzahlen. Anzumerken ist dabei, dass erstmals explizit die Wechselwirkungen zwischen den Zielen des Einkaufs und der Auswahl der Kennzahlen angesprochen werden (Fearon & Bales 1997). Ad 3) Integration der Entwicklungspfade durch Ausbildung des Supply Performance Measurements Im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends nimmt das Interesse an der Leistungsmessung mit der zunehmenden Weiterentwicklung des Einkaufs zum Supply Management spürbar zu. Eine Konvergenz der Forschungsströmungen scheint sich deshalb zu vollziehen, da die aus dem Controlling und Management Accounting stammenden neueren Performance Measurement-Konzepte das Supply Management dabei unterstützen können, die Supply Strategien zu kommunizieren und umzusetzen (Axelsson et al. 2002, S. 54; Cousins & Spekman 2003, S. 21). So wird zehn Jahre nach der durch Eccles ausgerufenen Performance Measurement Revolution (Eccles 1991) auch in der Supply Management-Forschung die Forderung nach der Nutzung moderner Performance Measurement-Konzepte wie der Balanced Scorecard (Axelsson et al. 2002, S. 57) erhoben.1 Erste wissenschaftliche Beiträge wurden dabei zu verschiedenen Performance Measurement-Ansätzen wie der Data Envelopment Analysis (Easton et al. 2002) und der Balanced Scorecard veröffentlicht (Wagner & Kaufmann 2004). Einen empirischen Beitrag zur Integration des Gedankenguts des allgemeinen Performance Measurements mit Ansätzen des Supply Managements zum Supply Performance Measurement wurde in Form einer Analyse der Performance Measurement Systeme von fünfzehn US-amerikanischen Unternehmen erst jüngst von Carter, Monczka & Mosconi (2005b) vorgelegt. Im Rahmen der Studie ermitteln die Autoren Kennzahlenkategorien und identifizieren Weiterentwicklungsschritte für das strategische Supply Performance Measurement. Tabelle 7 zeigt die Entwicklung der empirischen Forschung zum Performance Measurement in Einkauf und Supply Management zusammenfassend auf:

1

Erste Veröffentlichungen von Praktikern lassen sich bereits etwas früher feststellen vgl. exemplarisch Eschenbach (1999).

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Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

Tabelle 7:

Empirische Studien zum Performance Measurement in Einkauf und Supply Management Erhebungsart Land Untersuchungsziele

Autor(en) Hayes & Renard (1964)

Fragebogen (n=201)

USA

Stevens (1978)

Fragebogen (n=105)

Großbritannien

Monczka, Carter & Hoagland (1979)

Interviews (n=18)

USA

Grochla et al. (1982b)

Fragebogen (n=120)

Deutschland

van Weele (1984a)

-Fragebogen (n=72) -Interviews (n=52)

Niederlande

Fearon & Bales (1997)

Fragebögen und Interviews aus verschiedener Quellen

USA

Identifizierung zielorientierter Kennzahlen, die für Einkaufsleiter von Bedeutung sind.

Chao, Scheuing & Ruch (1993)

Fragebogen (n=240)

USA

Untersuchung von 10 Einkaufskennzahlen und ihrer Bedeutung aus Sicht des Einkaufs und seiner internen Kunden

Wagner & Kaufmann (2004)

Action Research (6 Unternehmen)

Deutschsprachiges Europa

Identifizierung von Hürden bei der Entwicklung und Einführung von Supply Balanced Scorecards

Carter, Monczka & Mosconi (2005b)

15 Unternehmen (Tiefeninterviews)

USA

Identifizierung von Kennzahlenkategorien und Entwicklungstendenzen des Supply Performance Measurements

Erhebung über die Methoden und Verfahren zur Evaluierung der Leistung der Einkaufsfunktion Einfluss der Branche, Firmengröße, hierarchischer Anordnung in der Organisation sowie der Umsatzrate auf das Performance Measurement im Einkauf Identifizierung von mehr als 250 Kennzahlen zur Leistungsmessung im Einkauf, Analyse der Abhängigkeit der Kennzahlenauswahl Stand der Anwendung ausgewählter materialwirtschaftlicher Kennzahlen in der produzierenden Industrie Analyse der Methoden und Techniken zur Leistungsmessung im Einkauf in den Niederlanden, Identifizierung der Problemfelder und Entwicklung von Handlungsempfehlungen

3.2.2 Kerncharakteristika des Supply Performance Measurements Die im Rahmen der Literaturanalyse ermittelte Entwicklungsrichtung des Supply Performance Measurements soll im Folgenden auf Grundlage der Ansätze des allgemeinen Performance Measurements für das Supply Performance Measurement weiter detailliert werden. Hierbei sollen die folgenden drei Bausteine, die als Kerncharakteristika eines modernen Supply Performance Measurements zu begreifen sind (Berens et al. 2001, S. 281; Gleich 1997, S. 115; Anthony & Govindarajan 2003, S. 494), als strukturierende Elemente dienen: (1) Orientierung der Kennzahlen des Supply Performance Measurements an der Supply Strategie (2) Berücksichtigung einer mehrdimensionalen Kennzahlensteuerung (3) Leistungsebenenüberreifende Ausgestaltung von Supply Performance Measurement-Systemen

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

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Ad 1) Orientierung der Kennzahlen des Supply Performance Measurements an der Supply Strategie Mit der Entwicklung des Einkaufs vom Bestellschreiber zum strategischen Supply Management (Kraljic 1983; Jahns 2005b) wurde der gestiegene Einfluss der Supply Performance auf die Unternehmensperformance und die damit einhergehende Notwendigkeit zur Verknüpfung der Fragestellungen des Einkaufs mit der Unternehmensstrategie in der Literatur aufgezeigt (David et al. 1999; Watts et al. 1992; Narasimhan & Carter 1998). Die alleinige Erarbeitung der Supply Strategie per se ist allerdings nicht ausreichend, um die Unternehmensperformance durch das Supply Management zu verbessern. Die Fähigkeit, die erarbeiteten Supply Strategien auch erfolgreich zu implementieren, beeinflusst, wie und wo Beiträge zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch das Supply Management geleistet werden (Wagner & Kaufmann 2004, S. 269). Durch seine Fähigkeit zur Strategieumsetzung beizutragen stellt das Supply Performance Measurement ein wichtiges Element für die strategische Ausrichtung des Supply Managements als Unternehmensfunktion und damit für die Steigerung der Supply Performance und der Unternehmensperformance dar. Cousins & Spekman (2003) zeigen in diesem Kontext auf, dass eine Strategieausrichtung immer nur in dem Maße erfolgen kann, in dem eine Strategieumsetzung vorangetrieben wird. Ohne die Implementierung des Supply Performance Measurements fehlt die Verbindung zwischen der Supply Strategie und der Nutzung der Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter; in der Folge lassen sich strategische Ziele des Supply Managements nicht in Unternehmensleistung umsetzen (vgl. Abbildung 7). Die Kennzahlen des Supply Performance Measurements sind in Konsequenz an der Supply Strategie auszurichten. Melnyk, Stewart & Swink (2004, S. 209) beschreiben die gegenseitige Abhängigkeit der Strategieentwicklung und der Strategieumsetzung durch das Supply Performance Measurement dabei wie folgt: „Metrics and strategy are tightly and inevitably linked to each other. Strategy without metrics is useless; metrics without a strategy are meaningless”.

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Abbildung 7:

Supply Performance Measurement als Instrument zur Strategieumsetzung

Desired Level of Strategic Attainment Corporate Strategy Supply Strategy Supply Performance Measurement Skills and Competences Actual Level of Strategic Attainment (Quelle: Cousins & Spekman 2003, S. 22)

Hinsichtlich ihrer strategischen Botschaft lassen sich die aus der Supply Strategie abzuleitenden strategischen Kennzahlen nach dem Kriterium der Effizienz und dem Kriterium der Effektivität unterteilen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess, der auf eine Umsetzung der Strategie ausgerichtet ist, wird dabei durch die Beurteilung der Effizienz- und der Effektivitätsziele des Supply Managements mit Unterstützung des Supply Performance Measurement eingeleitet (Berens et al. 2001, S. 280). Unter Effizienz versteht man die Optimierung bestehender Aktivitäten und Beziehungen als Objekte („Die Dinge richtig tun“ (Drucker 1963, S. 54)). Im Rahmen der Effizienz geht es darum, unter möglichst sparsamen Einsatz von Faktoren und Ressourcen ein (gegebenes) Ziel zu erreichen (Lindstädt 2003, S. 63). Das Effizienzziel des Supply Managements beinhaltet die Optimierung, Abwicklung und Realisierung der unternehmensextern und -intern verlaufenden Supply Prozesse (Jahns 2005a, S. 350). Es bezieht sich demnach auf die Relation zwischen wertmäßigem Output und wertmäßigem Input (Budäus & Dobler 1977, S. 62; Gleich 2001a, S. 12). Effektivität setzt sich mit dem Aufbau und der Nutzung wertschaffender Aktivitäten und Beziehungen auseinander („Die richtigen Dinge tun“ (Drucker 1963, S. 54)). Es geht um die grundsätzliche Wirksamkeit und Funktionstüchtigkeit von Maßnahmen im Hinblick auf die Zielerreichung (Lindstädt 2003, S. 63). Das Effektivitätsziel des Supply Managements (Jahns 2005a, S. 350) beinhaltet die Gestaltung, Koordination und nachhaltige Opti-

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

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mierung der komplexen Wertschöpfungsfragen aus einer Beschaffungsperspektive. Es orientiert sich dementsprechend an dem jeweiligen Output und der Erreichung langfristiger Ziele des Supply Managements und zeigt dabei auf, inwieweit geeignete Handlungen vorgenommen wurden (Budäus & Dobler 1977, S. 62; Gleich 2001a, S. 12; Klingebiel 2000, S. 25). Abbildung 8:

Effizienz und Effektivität als Komponenten der strategischen Leistungsziele

Handlung Output

…

Ebene 3

Ebene 2

Ebene 1

Effektivität

…

Ebene 3

Ebene 2

Unternehmen

Ebene 1

Effizienz

Input Ziele

(Quelle: Klingebiel 2000, S. 26)

Ad 2) Berücksichtigung einer mehrdimensionalen Kennzahlensteuerung Ein weiteres charakteristisches Konzeptmerkmal moderner Supply Performance Measurement-Systeme ist die mehrdimensionale Kennzahlensteuerung, bei der Kennzahlen verschiedener Dimensionen verwendet werden, um die unterschiedlichen Facetten der Supply Performance (vgl. Kapitel 3.1) transparent zu machen. Ziel der mehrdimensionalen Berichterstattung ist dabei, die bislang oftmals in der Unternehmenspraxis auf die Messung der finanziellen Preis- und Kostenkennzahlen fokussierte Leistungsmessung um nichtfinanzielle Kennzahlen zu erweitern, die dazu beitragen sollen, ƒ ein ganzheitliches Bild der Leistung des Supply Managements darzustellen (Hoffmann 2002, S. 25). ƒ die in ihrer Aussage begrenzten finanziellen Preis- und Kostenkennzahlen um diejenigen operativen Kennzahlen zu ergänzen, die eine größere Nähe zum Geschäft ausweisen und damit besser in der Lage sind, die Strategie bis zur untersten Leistungsebene herunterzubrechen (Klingebiel 2000, S. 20).

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Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

ƒ durch die Etablierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen verschiedenen Kennzahlen frühzeitig Aussagen bezüglich der zukünftigen Erfolgsentwicklung geben können (Erdmann 2003, S. 106; Fickert 1993, S. 207; Klingebiel 2000, S. 20).1 Verschiedene mehrdimensionale Kennzahlen des Einkaufs wurden bereits vergleichsweise früh für den Einkauf verwendet. So konnten in einer in den 1980er Jahren in den USA durchgeführten Studie, bei der 18 führende US-amerikanische Unternehmen teilnahmen, bereits mehr als 250 finanzielle und nichtfinanzielle Einkaufskennzahlen identifiziert werden, die als potenzielle Messgrößen zur Leistungsmessung zur Verfügung stehen (Monczka & Carter 1978; Monczka et al. 1979). In einer kürzlich vorgelegten Studie des US-amerikanischen Forschungsinstituts CAPS Research stellen Carter, Monczka & Mosconi (2005b) die strategischen Kennzahlen zur Leistungsmessung des Supply Managements von 15 Fortune 500 Unternehmen dar und gliedern sie in zehn Kategorien finanzieller und nichtfinanzieller Messgrößen (vgl. Tabelle 8).

1

In der Literatur werden solche nichtfinanziellen Messgrößen (wie beispielsweise Qualitäts- oder Mitarbeiterzufriedenheitsindikatoren) auch als „leading indicators“ bezeichnet, die im Gegensatz zu den finanziellen, vergangenheitsorientierten Kennzahlen („Lagging indicators“) die Eigenschaft besitzen, als Leistungstreiber die zukünftige Supply Performance zu beeinflussen (Kaplan & Norton 1997, S. 28).

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements Tabelle 8: Category

Price/ CostMeasures

Kategorien finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen des Supply Performance Measurements Examples Target Prices

ƒ Actual price paid vs. target price

Cost Reduction

ƒ Actual price paid vs. price paid in a prior period

Rate of Actual Price Change to Market Index Rate of Change

ƒ Net difference between actual and market index price changes

Cost Avoidance Quantitative Measures

Quality Measures

User Surveys Quality System Certification Supplier Performance

Supplier Measures

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ƒ Actual purchase price (after additional negotiations) vs. the lowest final competitive bid selected ƒ Percent and number of defects ƒ Customer quality incidents ƒ Defective parts per million (DPM) ƒ Questions about the overall quality of service provided by suppliers to support their goods and services and their reaction to quality problems ƒ Number of suppliers with ISO-certificates ƒ ƒ ƒ ƒ

Supply Base Management Supplier Relations

ƒ ƒ ƒ ƒ

Revenue Measures ƒ

Inventory Measures Availability Measures Technology, Innovation, and New Product/Process Introduction Measures Workforce Measures Operational Measures Customer Satisfaction Measures

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Supplier quality Supplier responsiveness Supplier technology and innovation Number of suppliers for 95 percent of spend (supplier reduction) Number of suppliers who are “lean” Percent spend with preferred suppliers Company as a partner-of-choice survey with suppliers Royalty revenues generated from supplier-buyer developed technology and patents initiated by supply management Return on licensing technology driven by supply management Inventory turnover Planned vs. actual inventory On-time arrivals To meet operations schedule Single source risk mitigation – the number of plans in place to address the risk with single-sourced material Performance-against-date milestones for new supply systems in the new product/process introduction process Current estimated costs against targets in the new product/process introduction process Training hours Internal morale and satisfaction survey Employee attendance Number of purchase orders per headcount Administration dollars to annual spend Customer satisfaction surveys results Purchasing/client communications, responsiveness, and cooperation

(Quelle: Zusammenstellung nach Carter et al. 2005b)

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Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

Ad 3) Leistungsebenenübergreifende Ausgestaltung von Supply Performance Measurement-Systemen Als drittes Kerncharakteristikum des Supply Performance Measurements ist die Notwendigkeit zu einer ebenenspezifischen Ausrichtung anzuführen. In Abhängigkeit vom betrachteten Bewertungsobjekt (z.B. Unternehmenskooperation, Unternehmen, Abteilung, Mitarbeiter) und vom angestrebten Detaillierungsgrad kann das Performance Measurement mehrere Leistungsebenen umfassen (Erdmann 2003, S. 97). Eine ebenenspezifische Ausrichtung fördert dabei das Herunterbrechen der strategischen Zielsetzungen des Supply Managements. Für eine Charakterisierung der verschiedenen Leistungsebenen des Supply Performance Measurements kann der Unterteilung von Rummler und Brache (1990, S. 16 f.) in drei Hauptleistungsebenen (Organisationsebene, Prozessebene und Arbeitsplatz- bzw. Mitarbeiterebene) gefolgt werden (vgl. Abbildung 9). Um die Kennzahlen je Leistungsebene ableiten zu können, ist zunächst die Supply Strategie auf die relevanten Leistungsebenen herunterzubrechen (Gleich 2001b, S. 68). Bei der darauf folgenden Deduktion der Kennzahlen aus den leistungsebenenbezogenen Strategien sollte sichergestellt werden, dass die zwischen den Leistungsebenen bestehenden Ursache-Wirkungsbeziehungen in den Kennzahlen der verschiedenen Leistungsebenen berücksichtigt und modelliert werden. Auf der Organisationsebene (organization level of performance) sind Messsysteme zur Steuerung der Organisation aufzubauen. Die Kennzahlen dieser Ebene werden durch die jeweiligen Anforderungen des Marktes und die erfolgsbestimmenden Funktionen der Organisation geprägt. Sie orientieren sich an der Organisationsstrategie, den organisationsweiten Zielvorgaben und der Struktur der Organisation (Rummler & Brache 1990, S. 16). Im Supply Management lässt sich dabei die Organisationsebene in vier Teilebenen untergliedern (Leenders & Blenkhorn 1988, S. 16): ƒ Leitungsebene (corporate level) ƒ Produktbereichsebene (supply unit) ƒ Warengruppenebene (product or service group) ƒ Beschaffungsobjektebene (product or service) Während sich die Performance Measurement-Systeme der Organisationsebene an der Aufbauorganisation orientieren, erfolgt auf der Prozessebene (process level of performance) eine Orientierung an der Ablauforganisation. Eine prozessorientierte Sichtweise soll gewährleisten, dass die über mehrere Organisationseinheiten verteilten Abläufe

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

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in ihrem Zusammenwirken entlang der Arbeitsabläufe betrachtet werden. Da der Einkauf überwiegend als Querschnittsfunktion im Unternehmen etabliert ist, hat das Supply Performance Measurement auf der Prozessebene ein reibungsloses Zusammenspiel der aller am Prozess beteiligten Akteure (z.B. Supply Management, Bedarfsträger, Produktion) zu gewährleisten, um lange Durchlaufzeiten, schlechte Prozessqualität und hohe Prozesskosten bei der Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen zu verhindern (Jahns 2005b, S. 232-262). Abbildung 9:

Ebenen der Leistungserhebung nach Rummler & Brache

The Organization Level of Performance

Funktion A

Funktion B

Funktion C

Produkte/ Dienstleistungen

The Process Level of Performance

Funktion A

Funktion B

Funktion C

Prozess 1

Produkte/ Dienstleistungen

Prozess n

The Job / Performer Level of Performance

Funktion A

Funktion B

Funktion C

Prozess 1 Prozess n

Produkte/ Dienstleistungen

(Quelle: Rummler & Brache 1990, S. 16)

Performance Measurement Systeme auf der Arbeitsplatz- bzw. Mitarbeiterebene (job/performer level of performance) haben die Aufgabe, die individuelle Leistung der Mitarbeiter zu bewerten und in Verbindung mit monetären und nichtmonetären Anreizsystemen dafür zu sorgen, dass die Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen (Rummler & Brache 1990 S. 17). Im Supply Management stellt sich die Frage, auf welche Weise die spezifische Leistung eines Einkäufers ge-

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Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

messen werden kann, wenn die Marktpreise und die nachgefragten Mengen des Bedarfsträgers aufgrund von Schwankungen auf den Devisen- und Absatzmärkten externen Einflüssen unterliegen (vgl. zur Problematik und Fundierung auch Buchholz 2002, S. 371 ff.). In der Unternehmenspraxis stößt eine mitarbeiterbezogene Leistungsmessung oftmals dann an ihre Grenzen, wenn aufgrund des betrieblichen Mitbestimmungsrechts eine quantifizierbare Erhebung der Mitarbeiterleistung durch den Betriebsrat verhindert wird. Betrachtet man die Leistungserstellung des Supply Managements über die Leistungsanteile innerhalb der eigenen Wertschöpfungskette hinaus, ist zu beachten, dass die Leistung des Supply Managements nicht ausschließlich von den unternehmensintern bestehenden Organisationseinheiten und den dort ablaufenden Prozessen abhängig ist, sondern zusätzlich von der Performance des Lieferantennetzwerkes mitbestimmt wird (vgl. zur strategietheoretischen Fundierung auch Dyer & Singh 1998). Auf interorganisationaler Ebene (interorganisational level of performance) haben Performance Measurement Systeme die Aufgabe, die Performance, die außerhalb der eigenen Organisation liegt, zu bewerten. Im Supply Performance Measurement stehen hierbei unter dem Begriff Supplier Performance Measurement die Leistung der Lieferanten und die Qualität der Lieferantenbeziehung im Mittelpunkt der Leistungsmessung (vgl. auch Abbildung 10). Abbildung 10: Erweitertes Leistungsebenenmodell für das Supply Performance Measurement

The Organization Level of Supply Performance

The Interorganisational Level of Performance

Produkte/ Dienstleistungen

The Process Level of Performance

The Job/Performer Level of Performance

(Quelle: In Anlehnung an Rummler & Brache 1990, S. 16)

Produkte/ Dienstleistungen

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

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3.2.3 Definition und Einordnung des Supply Performance Measurements Möchte man Supply Performance Measurement definieren und in den Wissenschaftskontext einordnen, so wird schon alleine aufgrund des Charakters des Performancebegriffs (vgl. Kapitel 3.1) deutlich, dass dies nicht einfach ist. Während in der Literatur für das allgemeine Performance Measurement einige Definitionen und Einordnungen existieren, wurde eine Bestimmung des Supply Performance Measurement-Begriffs bislang noch nicht durchgeführt. Auch wenn sich bisher aus den vorhandenen Definitionen des Performance Measurements noch keine breit anerkannte Begriffsdefinition herausgebildet hat (Erdmann 2003, S. 60; Klingebiel 2001, S. 25), so kann auf die im Rahmen der Analyse ermittelten Kerncharakteristika moderner Supply Performance Measurement-Systeme für die Entwicklung einer Definition bezug genommen werden (vgl. Kapitel 3.2.2). Zusammenfassend wird im Kern darauf verwiesen, dass es beim Performance Measurement um neuartige Ansätze zur Leistungsmessung geht (Gleich 1997,S. 115; Piser 2004, S. 109; Sandt 2005, S. 429), die ihren Fokus auf die Umsetzung der Effektivitäts- und Effizienzziele legen (Neely et al. 1995, S. 80; Mentzner & Konrad 1991, S. 33; Klingebiel 2000, S. 25).1 Des Weiteren wird nahezu unisono hervorgehoben, dass die traditionellen finanziellen Kennzahlen mit nichtfinanziellen Kennzahlen zur Entfaltung neuartiger Steuerungspotenziale verknüpft werden sollten (Berens et al. 2001, S. 280; Müller-Stewens 1998, S. 37), dass die Kennzahlen dabei neben vergangenheitsorientierten Berichtsinhalten auch frühzeitige Hinweise auf zukünftige Leistungsentwicklungen geben sollten (Erdmann 2003, S. 106; Gladen 2005, S. 263 ff.; Fickert 1993, S. 207) und dass eine Implementierung der Kennzahlen dabei auf allen Leistungsebenen erfolgen muss, um eine ganzheitliche Strategieumsetzung zu erzielen (Rummler & Brache 1990, S. 16; Gleich 2001b). Nach Gleich (1997, S. 115) lässt sich daher Performance Measurement als der „Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedenster Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) […]“ verstehen, „[…] die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlichster Objekte im Unternehmen (Organisationseinheiten unterschiedlichster Größe, Mitarbeiter, Prozesse) herangezogen werden“.

1

So definieren beispielsweise Neely, Gregory und Platts (1995, S. 80) Performance Measurement als „[…] process of quantifiying the efficiency and effectiveness of action”.

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Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

Vor dem Hintergrund der steigenden Komplexität in Einkauf und Supply Management und der Notwendigkeit zur ganzheitlichen Messung und Steuerung des Wertbeitrags der Unternehmensfunktion hat sich gezeigt, dass ein derartiger „Neuanfang“ (Gleich 1997, S. 115) durch eine Integration der Ansätze des allgemeinen Performance Measurements und der aus dem Einkauf und Supply Management stammenden Ansätze zu einem Supply Performance Measurement notwendig erscheint (Carter et al. 2005b; Buchholz 2002; Wagner & Kaufmann 2004; Jahns 2004). Supply Performance Measurement soll daher unter Rückgriff auf etablierte Definitionen der englischsprachigen und deutschen betriebswirtschaftlichen Performance Measurement Literatur (Neely et al. 1995, S. 81; Gleich 1997, S. 115) unter Einbeziehung der spezifischen Anforderungen von Einkauf und Supply Management wie folgt definiert werden: Unter Supply Performance Measurement versteht man die Umsetzung der Effizienz und der Effektivität des Supply Managements in finanzielle und nichtfinanzielle Zielsetzungen und Maßgrößen über alle Leistungsebenen unter Integration sowohl zukunfts- als auch vergangenheitsbezogener Steuerungsinformationen. Da das Supply Performance Measurement genau wie das Supply Controlling-System im Schnittpunkt zwischen Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem steht (Gleich 2001a, S. 30 f.) und vom Supply Performance Measurement-System führungsunterstützende Aufgaben in Form der Strategieumsetzung wahrgenommen werden, kann es das Supply Controlling mit seinem bislang weitgehend operativen Charakter (vgl. Kapitel 2.3) ergänzen. 3.3

Wissenschaftstheoretische Grundlagen des Supply Performance Measurements

Theorien haben in der betriebswirtschaftlichen Forschung die Funktion, die Phänomene der sozialen Realität in einer allgemeinen und kritisierbaren Weise erklärbar und beherrschbar zu machen (Kieser & Kubicek 1978, S. 14). Popper beschreibt das Wesen der Theorie treffend in Form einer Metapher als „das Netz, das wir auswerfen, um die Welt einzufangen, – sie zu rationalisieren, zu erklären und zu beherrschen.“ (Popper 1994, S. 31). Eine theoretische Fundierung gilt gemeinhin als Basis der wissenschaftlichen Arbeit. Theorien haben eine Erklärungsfunktion, sie geben „Antworten auf Warum-Fragen“ (Kieser & Kubicek 1978, S. 20). Um Erklärungen für die Funktionsweise des Supply Performance Measurements zu geben, sollen in dieser Arbeit die Principal-Agent-Theorie, die Kybernetik und die ressourcenorientierte Strategielehre herangezogen werden.

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

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3.3.1 Der Beitrag der Principal-Agent-Theorie zum Supply Performance Measurement Im Mittelpunkt der Principal-Agent-Theorie, die seit Mitte der siebziger Jahre (Ross 1973; Jensen & Meckling 1976) gemeinsam mit der Property-Rights-Theorie (Alchian 1965; Demsetz 1967) und der Transaktionskostentheorie (Coase 1937) die Basis der Neuen Institutionenökonomie bildet, steht die Institution des Vertrages und seine Rolle in Austauschbeziehungen zwischen einem Auftraggeber (Principal) und einem Auftragnehmer (Agent) (Ebers & Gotsch 2002, S. 209; Hagenloch 2005, S. 484). Im Kern basiert die Principal-Agent-Theorie darauf, dass die Informationen zwischen beiden Parteien unvollständig und ungleich verteilt sind (Ebers & Gotsch 2002, S. 211). Dem Agenten werden dabei aufgrund des Vorliegens der Informationsasymmetrie gegenüber dem Principal Handlungsspielräume eröffnet (Richter & Furubotn 1999, S. 173 f.), die er zu opportunistischen Zwecken, d. h. zu seinem eigenen Vorteil ausnutzen kann. Da das Supply Management in ein Netzwerk vertraglicher Beziehungen, sowohl als Principal gegenüber seinen Mitarbeitern und den Lieferanten, als auch als Agent, gegenüber der Unternehmensleitung und gegenüber den Bedarfsträgern eingebunden ist, treten derartige Informationsasymmetrien regelmäßig auf. Folgende Problemtypen (sogenannte Agentur-Probleme), die vor oder nach Vertragsabschluss auftreten, können dabei in den Principal-Agent-Beziehungen des Supply Managements entstehen (Göbel 2002, S. 100): 1. Im Fall der „hidden characteristics“ kennt der Principal unveränderliche oder nicht mehr kostenlos veränderbare Eigenschaften des Agenten oder der von ihm angebotenen Leistungen im Vorfeld nicht und kann sie nicht genau in Erfahrung bringen (Göbel 2002, S. 101). Es entsteht die Gefahr der Negativauswahl schlechter Vertragspartner („adverse selection“). So kennt das Supply Management beispielsweise nicht in jedem Fall die Kenntnisse und Fähigkeiten seiner Lieferanten und läuft dadurch Gefahr Lieferanten auszuwählen, die den Anforderungen an die Qualität der Beschaffungsobjekte nicht genügen. 2. Im Fall der „hidden intentions“ geht es darum, dass dem Principal Absichten des Agenten verborgen bleiben (Göbel 2002, S. 103). So ist es für das Supply Management beispielsweise unklar, wie sich ein Lieferant oder ein Einkaufsmitarbeiter in Bezug auf die Verhaltensmerkmale Fairness, Ehrlichkeit und Kulanz verhält. Vor Vertragsabschluss besteht dabei die Gefahr einer Negativauswahl schlechter Vertragspartner („adverse selection“), nach Vertragsabschluss tritt das so genannte

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„Hold up-Problem“ auf, das den Principal zu einem Aufrechterhalten der Vertragsbeziehung zwingt, obwohl er mit den verborgenen Absichten des Agenten konfrontiert wird. Ein Beispiel hierfür ist die Abhängigkeit eines Auftraggebers von Lieferanten aufgrund einer monopolistischen Marktposition, die vom Lieferanten beispielsweise zu Nachverhandlungen über den Preis ausgenutzt werden kann. 3. „Hidden actions“ treten auf, wenn der Principal entweder Handlungen des Agenten nicht beobachten kann, oder ein überproportional hoher Aufwand dafür notwendig wäre. Der Principal hat folglich keine genaue Kenntnis über die Handlungsmöglichkeiten und das tatsächliche Leistungsvermögen des Agenten (Ebers & Gotsch 2002, S. 213), weshalb der Agent zu einem schlechteren Leistungsvermögen motiviert sein kann (sogenannter „moral hazard“)1. Um „Hidden Actions“ zu vermeiden sind die Unternehmensleitung und die Bedarfsträger daran interessiert, Informationen über die Tätigkeit des Supply Managements zu erhalten. Das Supply Management wiederum versucht Informationsasymmetrien gegenüber seinen Mitarbeitern und gegenüber den Lieferanten abzubauen, um die Gefahr eines „moral hazards“ zu minimieren. 4. Von „hidden information“ wird gesprochen, wenn der Principal das Verhalten des Agenten zwar beobachten, aber nicht beurteilen kann, da ihm das erforderliche Fachwissen fehlt. Besonders bei Lieferanten, die besondere Spezialkenntnisse besitzen, die vom Supply Management nicht nachvollzogen werden können, können derartige Informationsasymmetrien auftreten. Eine weitere Möglichkeit der Entstehung von „hidden informations“ ist, dass der Principal das Ergebnis der Arbeit kennt, aber nicht beurteilen kann, inwieweit es auf Anstrengungen des Agenten oder auf exogenen Faktoren beruht (Ebers & Gotsch 2002, S. 211). So muss beispielsweise das Supply Management den Bedarfsträgern oftmals aufzeigen, welche Leistungen es zur Erzielung günstiger Einkaufskonditionen erbracht hat, um hierdurch ein Verständnis über die eigene Leistungserbringung zu erzielen.

1

Der Begriff „moral hazard“ stammt aus der Versicherungsbranche und beschreibt die Tendenz versicherter Personen ihr Verhalten so zu verändern, dass höhere Ansprüche gegenüber der Versicherungsgesellschaft auftreten; vgl. Milgrom & Roberts (1992, S. 167).

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Abbildung 11 zeigt die möglichen Agenturprobleme im Überblick auf: Abbildung 11: Überblick über mögliche Agentur-Probleme im Supply Management AgenturHidden Hidden Hidden Hidden Probleme Characteristics Intention Action Information Charakterisierung der AgenturProbleme

Der Principal kennt Eigenschaften des potenziellen Mitarbeiters bzw. Lieferanten oder seiner angebotenen Leistungen vor Vertragsabschluss nicht im Detail.

Dem Principal kennt die Verhaltensabsichten des (potenziellen) Mitarbeiters bzw. Lieferanten nicht.

Der Principal kann den Mitarbeiter bzw. Lieferanten (Agent) nicht beobachten. Der Principal kennt lediglich das Ergebnis der Arbeit, kann aber nicht beurteilen, inwieweit es auf Anstrengungen des Agenten oder auf exogenen Faktoren beruht.

Der Principal kann den Mitarbeiter bzw. Lieferanten (Agent) zwar beobachten, aber nicht beurteilen, da der Agent über Fachwissen verfügt, das dem Principal nicht (kostenlos) zugänglich ist.

Grundtypen

Adverse Selection (vor Vertragsabschluss)

Adverse Selection (vor Vertragsabschluss) / Hold-up (nach Vertragsabschluss)

Moral Hazard (nach Vertragsabschluss)

Moral Hazard (nach Vertragsabschluss)

Um die zwischen den Akteuren entstehenden Agency-Probleme zu überbrücken, entstehen dem Principal so genannte Agency-Kosten. Hierunter werden alle Kosten verstanden, die sich aufgrund einer Abweichung vom fiktiven Idealzustand eines „vollkommenen Tausches“ ergeben (Ebers & Gotsch 2002, S.212). Im Falle von vollständiger und kostenloser Informationsbeschaffung wären folglich die Agenturkosten gleich null und damit die Agentur-Probleme hinfällig. Agency-Kosten lassen sich als eine in Kosten ausgedrückte Differenz zwischen einer „first-best Lösung“ bei vollkommener Information und einer „second-best Lösung“ bei asymmetrischer Information bestimmen (Picot et al. 1997, S. 84 f.). Es gilt als eines der Kernziele der Principal-Agent-Theorie, die entstehenden Probleme unter Minimierung der AgencyKosten zu lösen. Eine Problemlösung kann durch mehrere Ansätze erfolgen: ƒ Reduktion der Informationsasymmetrie durch eine erweiterte Informationsbereitstellung durch die Lieferanten, die Mitarbeiter und das Supply Management gegenüber den jeweiligen Vertragspartnern. Ein Abbau der Informationsasymmetrien kann hierbei entweder über die Zurverfügungstellung von outputbezogenen Informationen, die dem Principal Erkenntnisse über das Ergebnis der Arbeitsleistung des Agenten liefern oder über die Zurverfügungstellung von inputbezogenen Informationen, die dem Principal Anhaltspunkte über

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Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

das Verhalten des Agenten liefern, erfolgen (Eisenhardt 1989a, S. 59 ff.; Ouchi 1979). ƒ Auflösung der Zielkonflikte durch den Abschluss anreizbasierter Verträge, die zu einer Zielharmonisierung der Ziele des Principals und der Ziele des Agenten führen und hierdurch das Vorliegen eines Informationsgefälles unproblematisch machen (Spremann 1990, S. 581 f.; Göbel 2002, S. 113 ff.; Hagenloch 2005, S. 490) ƒ Kultivierung vertraglicher, sozialer und interner Kosten, die den Agenten an der Ausnutzung der Informationsasymmetrie gegenüber dem Principal hindern (Schäffer 2002, S. 88). Eine solche Erhöhung der Kosten des Agenten bei Nichtbefolgung der vertraglichen Vereinbarungen kann durch die Androhung von finanziellen Sanktionen (Pfohl & Stölzle 1996, S. 246), aufgrund sozialer Opportunitätskosten, die dem Agenten beispielsweise dadurch entstehen, dass ihm droht, sein Gesicht gegenüber dem Kollegenkreis oder der Gesellschaft zu verlieren (Ouchi 1979, S. 836), aber auch aufgrund von positiven oder negativen psychischen Reaktionen des Agenten aufgrund seiner eigenen Normkonformität bzw. seines eigenen Normbruchs (von Hayek 1967, S. 18 f.) entstehen. ƒ Bildung von Vertrauen zwischen Principal und Agent (Spremann 1990), wie beispielsweise durch den Aufbau langfristiger Lieferantenbeziehungen innerhalb der Supply Chain (Ireland & Webb 2007, S. 482-497). Das Supply Performance Measurement bietet verschiedene Anknüpfungspunkte zur Optimierung von den im Rahmen der Aktivitäten des Supply Managements auftretenden Principal-Agent-Verhältnissen. So leisten Performance Measurement-Ansätze einen Beitrag zur Reduzierung der Agency-Kosten und der Agency-Probleme (Gleich 2001a, S. 33) indem: ƒ im Rahmen des Supply Performance Measurement ein Informationssystem auf Basis der Supply Management-bezogenen Kennzahlen zur Informationsversorgung aufgebaut wird (Espich 2004, S. 99; Piser 2004, S. 167), das den Principal unterstützt, die bestehenden Informationsasymmetrien gegenüber dem Agenten abzubauen, ƒ auf Basis der Kennzahlen des Supply Performance Measurements ein leistungsadäquates Anreizsystem aufgebaut werden kann, das die Ziele der Agenten mit den (strategischen) Zielen des Principals verknüpft (Atkinson 1998, S. 555; Kaufmann 1994, S, 33),

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ƒ durch multidimensionale Kennzahlen sowohl input- als auch outputorientierte Leistungsaspekte gemessen werden (Karrer 2006, S. 123), die eine möglichst objektive Leistungsüberprüfung der Arbeit des Agenten durch den Principal (Leistungstransparenz) ermöglichen (Hauber 2002, S. 85) und ƒ eine zyklische Festlegung der Erwartungen des Leistungsstandards je Leistungsebene (Erdmann 2003, S. 97) erfolgt, die es dem Principal ermöglicht, konkrete Leistungsbestandteile gegenüber dem Agenten einforderbar zu machen. 3.3.2 Der Beitrag der Kybernetik zum Supply Performance Measurement Die Wurzeln der Kybernetik lassen sich auf die vierziger Jahre des letzten Jahrhunderts zurückführen, als Gemeinsamkeiten und Schnittstellen zwischen verschiedenen Einzeldisziplinen wie Nachrichtenübertragung, Regelungstechnik und Biologie in der Wissenschaft erkannt wurden. Die Entwicklung der Kybernetik wurde dabei inhaltlich stark von den Arbeiten des britischen Psychiaters William Ross Ashby (1956) und des amerikanischen Mathematikers Norbert Wiener (1948) beeinflusst, dessen Buch „Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine“ den Begriff „Kybernetik“ für den gesamten Wissenschaftszweig geprägt hat. Unter Kybernetik wird die allgemeine, formale Wissenschaft von der Struktur, den Relationen und dem Verhalten komplexer, dynamischer und offener Systeme verstanden (Flechtner 1968, S. 10). Kybernetische Systeme werden dabei als Menge von Elementen (Systeme und Subsysteme) aufgefasst, zwischen denen Wechselbeziehungen bestehen (Bertalanffy 1972, S. 18), die ihren Zustand durch die interne Lenkung zwischen ihren Subsystemen verändern können (Dynamik) und dabei auf Störungen ihrer Systemumwelt durch vielseitige und im Zeitablauf veränderliche (Komplexität) Anpassungsmaßnahmen auf die Systemumwelt reagieren können (Offenheit) (Grüning 2002, S. 7). Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei der kybernetische Regel- und Steuerkreis (Ulrich & Probst 1991, S. 79 f.). Regelung und Steuerung stellen dabei zwei Lenkungsprinzipien dar, mit denen komplexe Systeme interagieren und ihr Verhalten auf veränderte Bedingungen ihrer Systemumwelt anpassen können. Unter Regelung wird die Überwachung des Ergebnisses eines Prozesses verstanden, bei der eine Korrekturanweisung (Regelungsimpuls) bei einer nicht-tolerierbaren Abweichung eines Istwertes von einem Sollwert ausgelöst wird (Baetge 1974, S. 27). Sie umfasst die Feststellung, ob die Regelungsimpulse zur entsprechenden Veränderung

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oder zu Abweichungen geführt haben, indem Prozessergebnisse an die Regelungsstelle für weitere Steuerungsmaßnahmen zurückgeführt werden (Ulrich & Probst 1991, S. 79 f.). Die Regelung kann somit als informationelle Rückkoppelung (Feedback) einer Abweichung von einem gewünschten Verhalten oder Ziel verstanden werden. Unter Steuerung versteht man die Anweisung an ein Systemelement, Störungen unmittelbar bei ihrem Auftreten entgegenzuwirken (Feedforward). Die Störung selbst löst die Gegenmaßnahme aus, über deren Erfolg keine Rückmeldung stattfindet (Baetge 1974, S. 24 f.). Sie kann demnach als informationelle Anweisung an ein System und die Einwirkung auf ein System verstanden werden, damit es sich in einer bestimmten Art verhält und ein Ziel erreicht (Ulrich & Probst 1991, S. 79). Überträgt man die Ansätze der Kybernetik auf den betriebswirtschaftlichen Kontext, so kann eine Umsetzung der Regelung und der Steuerung durch einen Prozess mit den Subsystemen Planung, Realisierung und Kontrolle erfolgen (Grüning 2002, S. 8; Pfohl & Stölzle 1996, S. 13 f.; Weber 1999, S. 168).1 Der Startpunkt eines kybernetischen Steuer- und Regelkreises in der Betriebswirtschaft ist das Planungssystem (vgl. Abbildung 12), das als Regler die strategischen Zielvorgaben in Form eines Sollwerts (Regelwert) festlegt und vorgibt (Karrer 2006, S. 52). Das Realisierungssubsystem stellt die Regelstrecke dar, die die Maßnahmen zur Sollwert-Erreichung umsetzt. Im Kontrollsystem erfolgt die Überwachung des Realisierungserfolgs. Durch einen Abgleich des realisierten Istwerts mit dem vorgegebenen Sollwert (Soll-Ist-Vergleich) wird die Regeldifferenz gemessen und an das Planungssystem (Feedforward) sowie an das Realisierungssystem (Feedback) zurückgemeldet. Folgt man der Interpretation des Planungs-, Realisierungs- und Kontrollsystems als kybernetischem Steuer- und Regelkreis, so kann das Supply Performance Measurement-System ebenfalls als kybernetisches System angesehen werden, bei dem die Systemänderungen im Supply Management anhand von Kennzahlen registriert und interpretiert werden und Maßnahmen entwickelt werden (Oeller 1979, S. 142). Das Supply Performance Measurement System leitet aus den strategischen Planungszielen strategiekonforme Kennzahlen ab, anhand derer Maßnahmen zur Erreichung der Ziele des Supply Managements initiiert werden. Durch eine Soll-Ist-Kontrolle werden die Abweichungen jeder Kennzahl von den Indikatorzielen registriert und Regelungsimpulse an das Realisierungssubsystem ausgesendet (Rückkopplungsfunktion, Feed1

Zur Übertragung von Ansätzen der Kybernetik auf die Unternehmung als soziotechnisches, produktives System vgl. im Besonderen die auf Beer zurückgehenden und von der St. Galler-Schule weiterentwickelten Ansätze zur Managementkybernetik (Beer 1967; Gomez et al. 1975; Malik 1984).

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

61

back-Kopplung). Hierdurch werden die Störungen, die im Verlauf des Implementierungsprozesses auftreten, ermittelt und Abweichungen von den strategischen Zielen anhand der Kennzahlen des Supply Performance Measurements festgestellt sowie Maßnahmen des Supply Managements eingeleitet. Axelsson, Wynstra & Rozemeijer (2005b, S. 191 f.) beschreiben die Regelungsimpulse des Supply Performance Measurements dabei wie folgt: „ feedback will […] give recognition, otherwise merely attention. Feedback also provides overview and the possibility for learning. The loop can then continue for several turns as new challenges are composed”. Abbildung 12: Planung, Realisierung und Kontrolle im kybernetischen Steuer- und Regelkreis

Feedback

Realisierung

Planung

Kontrolle Feedforward (Quelle: In Anlehnung an Grüning 2002, S. 8)

Die Abweichungen werden des Weiteren in Form von Steuerungsimpulsen an das Planungssubsystem gesendet (Feedforward-Kopplung), um die Kennzahlen kontinuierlich an die sich verändernden Gegebenheiten der Systemumwelt anzupassen und stets die für die kybernetische Regelung passenden Kennzahlen zu ermitteln. Durch eine derartige Prämissenkontrolle wird das Supply Performance Measurement-System auf seine „Realitätstauglichkeit“ geprüft, indem festgestellt wird, ob die auf der Supply Strategie basierenden Kennzahlen vor dem Hintergrund der Ausgangsannahmen noch ihre Gültigkeit besitzen. Das Supply Performance Measurement-System erhält hierdurch selbststeuernde Eigenschaften, so dass es sich an neue Gegebenheiten anpassen kann und eine Umsetzung der Supply Strategie auf Basis der Anpassung an die Systemumwelt durchgeführt werden kann (Oeller 1979, S. 141).

62

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

3.3.3 Der Beitrag der ressourcenorientierten Strategielehre zum Supply Performance Measurement Einen Erklärungsbeitrag für das Supply Performance Measurement leistet auch die ressourcenorientierte Strategielehre (Resource-Based View). Der Terminus „ResourceBased View“, dessen theoretische Wurzeln auf die Arbeiten von Selznick (1957) und Penrose (1959) zurückgehen, fasst sämtliche Strömungen der Literatur zusammen, die den Wettbewerbserfolg einer Unternehmung auf die Existenz ihrer einzigartigen Ressourcen und Ressourcenkombinationen zurückführen (Welge & Al-Laham 2003, S. 256). Im Gegensatz zu unternehmensumfeldbezogenen Modellen der Strategietheorie (Porter 1998), die externe Bedingungen aus Sicht des Marktes als Treiber der Unternehmensperformance analysieren (Market-Based View), befasst sich die ressourcenorientierte Strategielehre mit der Frage, wie die internen Eigenschaften eines Unternehmens durch die Entwicklung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zur Unternehmensperformance beitragen können (Barney 1991, S. 101; Dierickx & Cool 1989, S. 1504). Das zentrale Element dieser Theorie ist hierbei die Annahme, dass eine überdurchschnittliche Unternehmensperformance durch die Entwicklung und Nutzung von unternehmenseigenen Ressourcen erzielt werden kann (Barney 2001, S. 625). Für unternehmenseigene Ressourcen gilt, dass ihre strategische Relevanz erst im Licht der Konkurrenten sinnvoll beurteilt werden kann. Eine Ressource ist demzufolge dann in der Lage nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, wenn sie einen Wert besitzt, einmalig ist, lediglich eingeschränkt imitiert werden kann und keine strategisch äquivalenten Substitute existieren (Barney 1991, S. 105). Ressourcen lassen sich anhand ihres physischen Zustands in zwei Arten von Ressourcen unterteilen. Materielle Ressourcen (tangible resources) besitzen eine physische Existenz, wie Bargeld, Produktionsmittel und Immobilien. Immaterielle Ressourcen sind nicht physischer Natur. Sie besitzen einen ökonomischen Wert, der aus Rechten, Privilegien und Vorteilen besteht, die dem Eigentümer der Ressource aus ihrem Besitz und ihrer Kontrolle erwachsen (z.B. Wissen, Geschäftskontakte, Informationen, Reputation (Wild et al. 2001, S. 321)). Unter der Bezeichnung „Capability“ wird in neueren Beiträgen1 ein weiteres zentrales Element der ressourcenbasierten Strategielehre genannt. Nach diesem auch mit dem 1

Sichtet man die relevante Literatur zur Definition des Begriffs „Capability“, dann stellt man fest, dass eine einheitliche terminologische Abgrenzung bislang nicht erfolgt ist und unter anderem die

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

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Namen Capability-Based View bezeichneten Forschungszweig des Resource-Based Views können Capabilities als die Fähigkeit eines Unternehmens, Ressourcen geschickt zu nutzen und zu koordinieren, verstanden werden (Amit & Schoemaker 1993, S. 33 ff.). Im Gegensatz zum traditionellen Zweig des Ressource-Based Views (Barney 1991) geht der Capability-Based View davon aus, dass erst Capabilities die Generierung von performancerelevanten Wettbewerbsvorteilen ermöglichen. Die Ressourcen stellen dafür das „Baumaterial“ des Wettbewerbsvorteils dar, das von den Capabilities durch geschickte Kombination zum eigentlichen Wettbewerbsvorteil zusammengefügt wird (Müller-Stewens & Lechner 2001, S. 279). Aus Sicht des Capability-Based View kann Supply Performance Measurement als eine Capability des Supply Managements verstanden werden, die das Supply Management in die Lage versetzt, die Supply Strategien umzusetzen. Hierbei nutzt das Supply Performance Measurement das ihm zur Verfügung stehende Humankapital, um die aus den Informations- und Kommunikationssystemen des Unternehmens stammenden Daten zu steuerungsrelevanten Kennzahlen aufzubereiten. Die Capability Supply Performance Measurement zu beherrschen und dadurch seine Unternehmensstrategie besser umsetzen zu können, führt dabei zu einem Wettbewerbsvorteil, der zu einer Steigerung der Unternehmensperformance führt.

Zwischenfazit: Die vorgenommene theoretische Analyse zeigt die Funktionsweise des Supply Performance Measurements bei der Umsetzung der strategischen Zielsetzung des Supply Managements aus dem Blickwinkel verschiedener managementtheoretischer Ansätze auf (vgl. auch Tabelle 9). Aus Sicht der Principal-Agent-Theorie lässt sich der Beitrag des Supply Performance Measurements zur Strategieumsetzung dadurch erklären, dass das Supply Performance Measurement dazu beiträgt, die Informationsasymmetrien zwischen Principal und Agent abzubauen und der Agent auf Basis der vorliegenden Informationen hinsichtlich der strategischen Ziele des Supply Managements gesteuert werden kann.

Termini „Skills“, „Assets“, „Capabilities“ oder „Core-Competencies“ teilweise synonym verwendet werden (Welge & Al-Laham 2003, S. 265). So setzt beispielsweise Barney Ressourcen und Capabilities gleich, während andere Autoren zwischen Ressourcen und Capabilities differenzieren (Amit & Schoemaker 1993, S. 35).

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Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

Tabelle 9:

Zusammenfassende Darstellung der Beiträge ausgewählter Managementtheorien zum Supply Performance Measurement Principal-Agent-Theorie Kybernetik Capability-Based-View ƒ Asymmetrische Informationsverteilung zwischen zwei Vertragspartnern (Principal und Agent) ƒ Ausnutzung der Informationsasymmetrie führt zu opportunistischem Verhalten

ƒ

Beitrag der Theorie zum Supply Performance Measurement

ƒ Mitarbeiter und Lieferanten sind Agenten des Supply Managements ƒ Supply Management ist Agent der Unternehmensleitung und der Bedarfsträger ƒ SPM erhöht die Transparenz über die Leistung der Agenten und baut dadurch die vorhandenen Informationsasymmetrien ab

ƒ SPM stellt einen kybernetischen Prozess zur Lenkung des Supply ManagementSystems dar ƒ Kennzahlen stellen Sensoren dar, anhand derer das Supply Management-System gelenkt wird

ƒ SPM stellt eine Capability dar, mit dem Fokus auf die Umsetzung der Supply Strategie ƒ Ressourcen (IT-Systeme, Humankapital) bilden die Enabler um das SPM als Capability zu entwickeln

Wirkung auf das Supply Management

ƒ Reduktion des opportunistischen Verhaltens ermöglicht die Umsetzung der Supply Strategie

ƒ Kybernetische Lenkung führt zur Umsetzung der Supply Strategie durch kontinuierliche Adaption

ƒ Entstehung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile durch Umsetzung der Supply Strategie

Grundansatz der Theorie

ƒ

Lenkung dynamischer Systeme erfolgt über Regelkreise Adaption der Systeme erfolgt über Feedback- und Feedforwardschleifen

ƒ

ƒ

Wettbewerbsvorteile werden aufgrund einzigartiger Capabilities gebildet Ressourcen bilden das Baumaterial, um die Capability zu entwickeln.

Aus Sicht der Kybernetik kann das Supply Performance Measurement durch den Aufbau eines kybernetischen Steuer- und Regelkreises zur Strategieumsetzung beitragen. Die Kennzahlen des Supply Performance Measurement dienen dabei als Lenkungsinstrument, das die Planung, Realisierung und Kontrolle der Performancepotenziale des Supply Managements unterstützt und zu einer kontinuierlichen Adaption des Supply Managementsystems im Hinblick auf die strategische Zielerreichung beiträgt. Vom Blickwinkel der ressourcenorientierten Strategielehre kann das Supply Performance Measurement als Capability verstanden werden, die auf der Basis der Kombination betrieblicher Ressourcen (z.B. Humankapital, IT-Systeme) entwickelt wird und durch ihren Fokus auf die Strategieumsetzung einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen erzeugt.

Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

3.4

65

Zwischenergebnis: Erste Ansätze der Weiterentwicklung der Leistungsmessung im Einkauf zum Supply Performance Measurement

Ausgehend von der Weiterentwicklung des Einkaufs zum Supply Management und dem bislang - in Bezug auf die Weiterentwicklung – unzureichend ausgestalteten strategischen Instrumentarium des Supply Controllings, wurde in diesem Kapitel das Performance Measurement als strategisches Steuerungskonzept aus der Perspektive des Supply Managements näher untersucht. Die Analyse des Leistungsbegriffs zeigt dabei auf, dass die Leistung des Supply Managements genau wie die Leistung anderer betriebswirtschaftlicher Bereiche als mehrdimensionales Konstrukt zu verstehen ist, das durch ein ständiges Abwägen der verschiedenen und teils divergenten Ziele (z.B. Kostensenkungsziel, Risikominimierungsziel, Versorgungsziel) eine unternehmerische Leistung („Supply Performance“) hervorbringt, die ihrerseits Teil der funktionalbereichsübergreifenden Unternehmensperformance ist (Gleich 2001a, S. 39; Hoffmann 2002, S. 25; Drucker 1968, S.39). Eine Untersuchung der Entwicklung des Performance Measurement anhand der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Literatur zeigt auf, dass sich in den letzten Jahren bei der Messung der Unternehmensperformance eine “Performance Measurement Revolution” (Eccles 1991) vollzogen hat, die zu einer Neuausrichtung der Performance Measurement-Systeme mit einem Fokus auf die Strategieumsetzung geführt hat (Gleich 2001a; Neely et al. 1995; Anthony & Govindarajan 2003, S. 494). Die Durchsicht der Performance Measurement-Literatur im Bereich Einkauf und Supply Management verdeutlicht, dass die in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre vollzogene Weiterentwicklung des Performance Measurements erst relativ spät, zu Beginn des neuen Jahrtausends, in der Supply Management-Forschung aufgegriffen wurde und seitdem eine Weiterentwicklung der Leistungsmessung im Einkauf hin zu einem strategisch orientierten Supply Performance Measurement verstärkt gefordert wird (Axelsson et al. 2002, S. 54; Cousins & Spekman 2003, S. 21). Die Auswertung der Performance Measurement-Literatur zeigt dabei auf, dass die bestehenden Ansätze der Leistungsmessung im Einkauf anhand von drei Kerncharakteristika zum Supply Performance Measurement weiterentwickelt werden können. Die Kennzahlen des Supply Performance Measurements sollten sich an der Supply Strategie orientieren. Des Weiteren sollte eine mehrdimensionale Steuerung der Supply Performance durch den Einsatz finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen durchgeführt werden, um vergangenheits- und zukunftsorientierte Sachverhalte gleichermaßen abbilden. Schließlich sollte eine Implementierung des Supply Performance

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Supply Performance Measurement als Steuerungsinstrument des Supply Managements

Measurement über alle Leistungsebenen des Supply Management durchgeführt werden, damit eine Umsetzung der Supply Strategie bis auf die operative Ebene möglich wird. Anhand einer Analyse ausgewählter Managementtheorien wurde die Funktionsweise des Supply Performance Measurements als strategische Steuerungskonzeption für das Supply Management untersucht. Die Principal-Agent-Theorie zeigt auf, dass durch das Supply Performance Measurement Informationsasymmetrien, die zwischen dem Supply Management und seinen Mitarbeitern und Lieferanten bestehen, abgebaut werden können und sich die Leistung des Supply Managements hierdurch aufgrund einer verbesserten Umsetzung der Supply Strategie erhöhen kann. Aus der Perspektive der Kybernetik stellt das Supply Performance Measurement einen Steuer- und Regelkreis dar, durch dessen Kennzahlen eine Strategieumsetzung aufgrund des ständigen Abgleichs zwischen den Subsystemen der Planung, Realisierung und Kontrolle erfolgt. Die ressourcenorientierten Strategietheorie betrachtet das Supply Performance Measurement als eine Capability des Supply Managements, auf deren Basis das Supply Management in die Lage versetzt wird, die Supply Strategien umzusetzen. Im Ergebnis ist festzustellen, dass sich die Leistungsmessung im Einkauf zum Supply Performance Measurement weiterentwickelt, das die Umsetzung der Effizienz und der Effektivität von Einkauf und Supply Management in finanzielle und nichtfinanzielle Zielsetzungen und Maßgrößen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Lieferzuverlässigkeit) über alle Leistungsebenen (z.B. Zentraleinkaufsebene, Warengruppenebene, Einkäuferebene) unter Integration sowohl zukunfts- als auch vergangenheitsbezogener Steuerungsinformationen zum Ziel hat. Die ermittelten Entwicklungsansätze der Weiterentwicklung der Leistungsmessung im Einkauf zum Supply Performance Measurement können als Aufforderung zu einer weitergehenden Ausdifferenzierung der Supply Performance Measurement-Forschung verstanden werden. Aus diesem Grund sollen im nächsten Kapitel Konzepte des Supply Performance Measurements untersucht und weiterentwickelt werden.

Konzepte des Supply Performance Measurements

67

4 Konzepte des Supply Performance Measurements Innerhalb dieses Kapitels erfolgt eine Auseinandersetzung mit Konzepten zum Design und zur Implementierung des Supply Performance Measurements. Hierbei sollen zum einen ausgewählte Konzepte des allgemeinen Performance Measurements auf die Steuerungsbedürfnisse des Supply Managements angepasst werden und zum anderen ausgewählte Konzepte zur Leistungsmessung des Supply Managements weiterentwickelt werden. Die dabei zu entwickelnden Supply Performance MeasurementKonzepte sollen als Synthese der Integration der Ansätze des allgemeinen Performance Measurements und der Ansätze des Supply Managements neue Steuerungsmöglichkeiten für das Supply Management ermöglichen. Im ersten Abschnitt soll das Konzept der Balanced Scorecard, das sich in der allgemeinen Performance Measurementforschung und -praxis zum dominierenden Performance Measurement Konzept entwickelt hat (Günther & Grüning 2002, S. 6; Gleich 2002a, S. 451), analysiert werden (Kapitel 4.1). Darauf folgend soll die kostenbasierte Messung der Supply Performance thematisiert werden (Kapitel 4.2). Das prozessorientierte Supply Performance Measurement, das seinen Schwerpunkt auf die Messung der Effizienz der Supply Performance legt, soll im dritten Teilkapitel erörtert werden (Kapitel 4.3). Schließlich sollen im letzten Abschnitt die vorgestellten Konzepte und ihr Beitrag zur Umsetzung der Supply Strategie zusammenfassend diskutiert werden (Kapitel 4.4). 4.1

Die Balanced Scorecard als Konzept des Supply Performance Measurements

4.1.1 Das klassische Balanced Scorecard Konzept von Kaplan & Norton Die Balanced Scorecard (BSC) ist das Ergebnis einer Anfang der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton durchgeführten Studie mit zwölf USamerikanischen Unternehmen. Hintergrund war die Kritik an der einseitigen Finanzund Vergangenheitsorientierung traditioneller Performance Measurement Systeme sowie die Forderung nach einer Berücksichtigung nicht-finanzieller Kennzahlen (Kaplan & Norton 1992, S. 71). Seit ihrer ersten Veröffentlichung im Harvard Business Review 1992 wird die Balanced Scorecard als Performance Measurement-System intensiv diskutiert und nachgefragt (Kaplan & Norton 1992; Horváth & Kaufmann 1998; Weber & Schäffer 1998). Sogar in mittelständischen Unternehmen mit bis zu 1000 Mitarbeitern werden heute teilweise mehr als fünf Balanced Scorecards parallel verwendet (Horváth & Partner 2005, S. 17)

68

Konzepte des Supply Performance Measurements

Gegenüber den bis dahin dominierenden traditionellen Kennzahlensystemen lässt sich die BSC durch drei grundlegende Charakteristika beschreiben (Wurl & Mayer 2000, S. 2 ff.): 1. Strukturierung des Kennzahlensystems überwiegend durch vier Perspektiven mit expliziter Berücksichtigung qualitativer Aspekte. 2. Ergänzung vergangenheitsorientierter finanzieller Kennzahlen um vorlaufende Indikatoren und Leistungstreiber. 3. Vorgabe eines Handlungsrahmens zur Strategieumsetzung. Ad 1) Strukturierung des Kennzahlensystems überwiegend durch vier Perspektiven mit expliziter Berücksichtigung qualitativer Aspekte Die Grundidee der BSC geht darauf zurück, dass die finanziellen Zielsetzungen einer Organisation durch eine Kunden-, eine Prozess- und eine Potenzialperspektive ergänzt werden (vgl. Abbildung 13). Insgesamt lässt sich die Leistung einer Organisation damit als Gleichgewicht („Balance“) zwischen vier Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) darstellen (vgl. im Folgenden Horváth & Kaufmann 1998, S. 41; Kaplan & Norton 1992, S. 123 ff.; Weber & Schäffer 1998, S. 343): 1. Die Finanzperspektive zeigt, ob die verfolgte Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Mögliche Kennzahlen sind der Periodengewinn, das Marktwachstum oder die Eigenkapitalrendite. Eine mit zunehmender Tendenz fokussierte Kennzahl ist der Shareholder Value als wertorientierte Führungsgröße. 2. Die Kundenperspektive fokussiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente unter der Leitfrage, wie die Kundenbeziehungen auszugestalten sind, damit die finanzwirtschaftlichen Zielvorgaben erreicht und die Vision des Unternehmens verwirklicht werden kann. Kennzahlen dieser Perspektive betrachten zum Beispiel die Kundenzufriedenheit oder Wartezeit für den Kunden bis zur Erbringung einer Dienstleistung. 3. Die Kennzahlen der Prozessperspektive befassen sich damit, diejenigen Prozesse abzubilden, die von Bedeutung sind, um die in der Finanzperspektive und der Kundenperspektive definierten Ziele zu realisieren. Die Prozessperspektive beinhaltet Kennzahlen wie z.B. Prozesszeiten, Termintreue und Ausschussraten. 4. Die Potenzialperspektive, die auch Lern- und Entwicklungsperspektive genannt wird, befasst sich damit, die Gestaltungsparameter zu beschreiben, die zur Erreichung der Ziele der ersten drei Perspektiven notwendig sind. Kennzahlen dieser Perspektive betrachten dafür die Qualifizierung von Mitarbeitern, die

Konzepte des Supply Performance Measurements

69

Leistungsfähigkeit der Informationssysteme sowie die Motivation und die Zielausrichtung von Mitarbeitern. Abbildung 13: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard Finanzperspektive Strategisches Ziel

Messgrößen

Zielwerte

Maßnahmen

Kundenperspektive Strategisches Ziel

Messgrößen

Zielwerte

Prozessperspektive Maßnahmen

Vision und Strategie

Strategisches Ziel

Messgrößen

Zielwerte

Maßnahmen

Potenzialperspektive Strategisches Ziel

Messgrößen

Zielwerte

Maßnahmen

(Quelle: In Anlehnung an Kaplan & Norton 1997, S. 9)

Ad 2) Ergänzung vergangenheitsorientierter finanzieller Kennzahlen um vorlaufende Indikatoren und Leistungstreiber Neben der Kritik an einer einseitigen Fokussierung ermittelten Kaplan und Norton als weitere Schwäche traditioneller Kennzahlensysteme deren vergangenheitsorientierte Ausrichtung (Kaplan & Norton 1997, S. 7). Zusätzlich zu finanziellen Kennzahlen sollen daher in die Balanced Scorecard auch vorlaufende Indikatoren und Leistungstreiber integriert werden. Eine Verknüpfung der vorlaufenden Indikatoren und Leistungstreiber mit den finanziellen Kennzahlen soll durch Einführung von Ursache-Wirkungsketten erreicht werden. Hierzu werden auf allen Ebenen des Unternehmens kaskadenartig durchgängige, streng visions- und strategiegeleitete, mehrdimensionale Zielgrößenketten geknüpft (Horváth & Kaufmann 1998, S. 47). Mit ihrer Hilfe sollen die kausalen Zusammenhänge zwischen den Leistungsgrößen der verschiedenen Perspektiven transparent gemacht werden. Finanzielle Messgrößen werden dabei durch operationale Vorsteuergrößen wie z.B. Kundenzufriedenheit, Prozessdurchlaufzeit und Innovationsrate ergänzt, die als Treiber der zukünftigen finanziellen Performance fungieren (Kaplan & Norton 1992, S. 125).

70

Konzepte des Supply Performance Measurements

Ad 3) Vorgabe eines Handlungsrahmens zur Strategieumsetzung Auch wenn am Anfang der konzeptionellen Arbeit von Kaplan und Norton die Kritik an klassischen finanziellen Kennzahlensystemen im Mittelpunkt der Forschungsbemühungen um die Balanced Scorecard stand, wurde sehr schnell erkannt, dass ein weiteres Hauptmotiv für ihre Entwicklung die Probleme der Unternehmen bei der Strategieentwicklung und der Strategieumsetzung darstellen. Bereits der dritte Harvard Business Review1-Aufsatz von Kaplan und Norton unter dem Namen „Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” stellt aus diesem Grund die Nutzung der Balanced Scorecard als Managementsystem in den Mittelpunkt der Betrachtungen (Horváth & Gaiser 2000, S. 17). Die Balanced Scorecard wird dabei nicht ausschließlich als Kennzahlensystem begriffen. Als Managementprozess soll sie als Bindeglied zwischen der Entwicklung der Strategie und ihrer Umsetzung stehen (Kaplan & Norton 1996, S. 185). Es ist daher Aufgabe der Balanced Scorecard, die Vision und die Strategie des Unternehmens anhand von charakteristischen Größen zu operationalisieren (Horváth & Kaufmann 1998, S. 46). Dabei bildet die Darstellung der (in der Regel) vier Berichtsperspektiven einen Rahmen, der gewährleistet, dass alle relevanten strategischen Zielsetzungen berücksichtigt werden. Die auch „Strategy Maps“ genannten Ursache-Wirkungsketten ermöglichen es zudem, die hinter der Balanced Scorecard liegende Strategie so darzustellen, dass die gegenseitigen Zusammenhänge bei der Zielerreichung zwischen den Perspektiven verdeutlicht werden (Horváth & Partner 2001, S. 59 f.). 4.1.2 Weiterentwicklung der klassischen Balanced Scorecard zur Supply Balanced Scorecard Während mittlerweile im Bereich des Supply Chain Management und in der Logistik einige weiterführende Beiträge zum bereichsspezifischen Einsatz der Balanced Scorecard veröffentlicht worden sind (vgl. Tabelle 10), gibt es bislang erst wenige Beiträge zur Anwendung des Balanced Scorecard-Konzepts in Einkauf und Supply Management, die fundierte theoretische Abhandlungen oder umfassende in der betrieblichen Praxis gewonnene empirische Erfahrungen beinhalten (Wagner & Boutellier 2004, S. 221).

1

Neely (2005) zeigt anhand einer Zitationsanalyse auf, dass der Harvard Business Review die am häufigsten zitierte Zeitschrift im Bereich der akademischen Publikationen zum Performance Measurement ist. Insbesondere die von Kaplan und Norton verfassten Artikel zur Balanced Scorecard nehmen dabei eine „dominierende“ Position ein (vgl. ebd., S. 1267)

Konzepte des Supply Performance Measurements

71

Die Supply Balanced Scorecard kann im Supply Management eingesetzt werden, um die unternehmensspezifischen Supply Strategien zu operationalisieren und die Beschaffungsleistungen/-ergebnisse zu messen (Kaufmann et al. 2005, S. 13). Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei die Supply Vision und die Supply Strategie. Da die Supply Strategie mit der Unternehmensstrategie abzustimmen ist (Watts et al. 1992; Eßig & Wagner 2003) ist die Supply Balanced Scorecard als leistungsebenenspezifisches Performance Measurement System unterhalb der Unternehmens-Balanced Scorecard einzuordnen (Engelhardt 2002, S. 33). Tabelle 10:

Veröffentlichungen zum Einsatz der Balanced Scorecard in Logistik, Supply Chain Management sowie in Einkauf und Supply Management Konzeptionell (einschließlich Konkrete AnwendungsFallstudien konzeptioneller Beispiele) beispiele Einsatz in der Logistik Liberatore, Miller (1998) Stöltzle (2001) Siepermann (2003)

Galgenmüller, Gleich & Graf (2000), DaimlerChrysler

Einsatz im Supply Chain Management Werner (2000a; 2000b) Brewer & Speh (2000; 2001) Stöltzke, Häusler & Karrer (2001) Weber, Bacher & Groll (2002b; 2002c) Weber et al. (2002a) Jehle, Stüllenberg & Schulze im Hove (2002)

Kohl & Zimmermann (2001), Continental Häse (2002), DaimlerChrysler Wagner & DeQuervain, (2002), SIG

Weber (2002), DaimlerChrysler Zimmermann (2002), 2 Unternehmen Weber, Bacher & Groll (2003), dm Drogeriemarkt Zimmermann (2003), 2 Supply Chains

Einsatz in Einkauf und Supply Management Eschenbach (1999) Budde (2001) Engelhardt (2002) Axelsson, Laage-Hellmann & Nilsson (2002) Wagner (2003; 2004) Jahns (2005b)

Buchholz & Roos (2002), Ticona Wagner & DeQuervain (2002), SIG Aich & Fiedler, Kaltenbach & Voigt

Wagner & Kaufmann (2004), 8 Unternehmen

(Quelle: In Anlehnung an Wagner & Boutellier 2004, S. 221)

Der Aufbau der Supply Balanced Scorecard erfolgt analog zur klassischen Balanced Scorecard, wobei die Berichtsperspektiven nicht als starr für alle Unternehmen angesehen werden sollten (Kaufmann et al. 2005, S. 14). So betrachten auch Kaplan und Norton das Grundmodell der Balanced Scorecard lediglich als „Schablone und nicht als Zwangsjacke“ (Kaplan & Norton 1997, S. 33). Aufgrund der Bedeutung des Liefe-

72

Konzepte des Supply Performance Measurements

rantenmanagements für das Supply Management empfiehlt es sich, die Supply Balanced Scorecard um eine Lieferantenperspektive zu ergänzen (Jahns 2005b, S. 333). Hierbei besteht die Möglichkeit, die Kundenperspektive durch die Lieferantenperspektive zu ersetzen (Jahns 2005b, S. 333; Eschenbach 1999, S. 39) oder die Lieferanten als zusätzliche Perspektive neben den bestehenden vier Berichtsperspektiven der klassischen Balanced Scorecard zu ergänzen (Aich & Fiedler 2004, S. 42; Kaufmann et al. 2005, S. 14).1 Ersetzt man die Kundenperspektive durch die Lieferantenperspektive, so werden die Inhalte der Kundenperspektive in die Prozessperspektive integriert (Jahns 2005b, S. 333). Andernfalls wird in der Kundenperspektive die Beziehung des Supply Managements zum Bedarfsträger als internem Kunden des Supply Managements abgebildet (Aich & Fiedler 2004, S. 42). Bezüglich der inhaltlichen Ausgestaltung lehnt sich die Supply Balanced Scorecard eng an die Vorgaben der klassischen Balanced Scorecard an. Ausgehend von den strategischen Zielen sind je Perspektive in Workshops Kennzahlen zu entwickeln, auf deren Basis durch Aktionsprogramme die Zielerreichung vorangetrieben wird (Jahns 2005b, S. 333). Dabei sollten, auf alle Perspektiven bezogen, die wichtigsten strategischen Ziele des Supply Managements durch maximal zwanzig Kennzahlen („twenty is plenty“) dargestellt werden (Wagner 2004, S. 109f.; Eschenbach 1999, S 39). Eine Verknüpfung der Kennzahlen der Supply Balanced Scorecard über alle Perspektiven erfolgt durch die Einführung von Ursache-Wirkungsbeziehungen (vgl. Abbildung 14). Abbildung 14: Exemplarische Ausgestaltung von Ursache-Wirkungsketten der Supply Balanced Scorecard Erhöhung Kundenzufriedenheit Steigerung der Mitarbeiterqualität

Potenzialperspektive

1

Erhöhung Prozessführerschaft Senkung der Beschaffungskosten

(interne) Kundenperspektive

Verbesserung Lieferantenauswahl

Verbesserung Durchlaufzeit

Lieferantenperspektive

Prozessperspektive

Finanzperspektive

Hierbei soll der Hinweis, dass das Grundmodell der Balanced Scorecard als „Schablone“ und nicht als „Zwangsjacke“ zu begreifen ist (Kaplan & Norton 1997, S. 33) angewendet werden. Die Perspektiven sind daher im konkreten Fall stets mit den zu berichtenden Kennzahlen abzuzustimmen.

Konzepte des Supply Performance Measurements

73

Im Rahmen der Erarbeitung der Ursache-Wirkungsketten in den BSCEntwicklungsworkshops können einzelne Aspekte der Supply Strategie diskutiert, präzisiert und ergänzt werden (Wagner 2004, S. 109f.). In der Folge bilden sämtliche Ziele aller Perspektiven Verkettungen, die durch „Wenn-dann Aussagen“ beschrieben werden können (Kaufmann et al. 2005, S. 14). Eine Supply Balanced Scorecard mit fünf Berichtsperspektiven ist exemplarisch in Tabelle 11 dargestellt. Die Finanzperspektive, deren Kennzahlen am Ende der Ursache-Wirkungsketten stehen, zeigt den monetären Beitrag des Supply Managements auf (Aich & Fiedler 2004, S. 42). Die Kennzahlen der Finanzperspektive zeigen z.B. Materialkostensenkungen, die Verhinderung von Preiserhöhungen sowie den Beitrag des Supply Managements bezüglich der Liquidität des Unternehmens. Des Weiteren kann aufgezeigt werden, welche Einsparungen bei den Gesamtkosten des Einkaufs erzielt wurden (Jahns 2005b, S. 336). In der Kundenperspektive wird die Qualität der Beziehung des Einkaufs zu den internen Kunden (Bedarfsträgern) dargestellt (Aich & Fiedler 2004, S. 42). Hierzu werden z.B. die Anzahl der mit dem Kunden etablierten cross-funktionalen Teams, die Kundenzufriedenheit als Kennzahlen oder die Höhe des am Einkauf vorbei eingekauften Einkaufsvolumens (Maverick Spend) als Kennzahlen dargestellt. Die Kennzahlen der Prozessperspektive sind primär effizienzorientiert (Eschenbach 1999, S. 39). Sie zeigen auf, welche Leistung das Supply Management hinsichtlich der Abwicklungshäufigkeit, der Abwicklungszeit und der Abwicklungsqualität von Prozessen erbringt. Des Weiteren lassen sich in der Prozessperspektive die Fortschritte bei der Bestellprozessautomatisierung durch Standardisierung und durch eProcurementLösungen anhand von Kennzahlen nachverfolgen. Die Einbeziehung der Potenzialperspektive berücksichtigt die Erkenntnis, dass insbesondere motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter sowie eine ständige Verbesserung des Produkt- und Dienstleistungsangebots für den zukünftigen Einkaufserfolg und die Erreichung der strategischen Zielsetzungen von entscheidender Bedeutung sind (Horstmann 1999, S. 194). Demzufolge stehen diejenigen Kennzahlen im Vordergrund, die die Grundlage für die kontinuierliche Optimierung und Weiterentwicklung des Supply Managements bilden wie z.B. die Mitarbeiterqualifikation, die Fluktuationsrate oder die Weiterentwicklung der IT-Infrastruktur.

74

Konzepte des Supply Performance Measurements

Auszug aus einer Supply Balanced Scorecard mit fünf Berichtsperspektiven1 Key Performance IndicaPerspektive Strategische Ziele Zielwert tor

Tabelle 11:

Finanzperspektive

Materialkostensenkung

Anteil Materialkosten an Gesamtkosten aus G & V

Bestandskostensenkung

Höhe der Bestände im Unternehmen

Verringerung der eigenen Wertschöpfungstiefe Senkung der Total Costs of Acquisition Zufriedenheit der Kunden

Kundenperspektive

ProzessPerspektive

Kundenzufriedenheitsindex

Verstärkung der Zusammenarbeit mit dem internen Kunden Reduzierung der Prozesszeiten

Bearbeitungszeit von Einzelbestellungen

Maverick Spend senken

Reduzierung der Prozessfehler Erhöhung Prozessautomatisierung

Aufbau eines Wissensmanagementsystems im Supply Management Verbreitung des Supply Management-Wissens bei den Mitarbeitern Lieferantenkonzentration

Lieferantenperspektive

Gesamtkosten des Einkaufs

Höhe des Beschaffungsvolumens des Supply Managements/Gesamtes Beschaffungsvolumen Anzahl cross-funktionaler Arbeitsgruppen unter Einbindung der internen Kunden

Aufbau eines effizienten, weltweiten Supply Networks PotenzialPerspektive

Umsatz - Vorleistungen

Eingehen strategischer Partnerschaften Reduktion von Lieferantenausfällen

Anzahl falscher Bestellungen Anteil an Bestellungen per eBANF Anzahl der in das strategische Warengruppenmanagement eingebundenen Geschäftseinheiten Anzahl erfasster Datensätze Anzahl Schulungstage im Supply Management Anteil C-Lieferanten an der Gesamtzahl der Lieferanten Anzahl der strategischen Partnerschaften Anzahl ausgefallener Lieferungen

Senkung von 54,2% auf 51,4% Senkung des durchschnittlichen Vorratsvermögens von 123 Mio. auf 109 Mio. Euro Erhöhung des Einkaufsvolumenanteils von 62% auf 68% Senkung von 9,4 auf 8,6 Mio. Euro Verbesserung des Indexwertes von 3,3 auf 2,0 Erhöhung von 81% auf 95% Erhöhung der Anzahl von 5 auf 10 Arbeitsgruppen in relevanten Bereichen Senkung der durchschnittlichen Bearbeitungszeiten für Einzelbestellungen auf 2,75 h Reduzierung von 7% auf 5,3% Erhöhung von 60% auf 70%

Erhöhung von 15 auf 20

Erhöhung um 10% Durchführung von 5 Schulungstagen pro Jahr pro Einkäufer Reduzierung von 60% auf 57% Anzahl von 2 auf 8 erhöhen Anteil von 3% auf 2,7% senken

(Quelle: In Anlehnung an Jahns 2005b, S. 336; Kaufmann et al. 2005, S. 15)

Im Vordergrund der Lieferantenperspektive steht die Bewertung der Leistung des Supply Managements hinsichtlich der Beschaffungsmärkte und hinsichtlich der Effizienz und Effektivität des Lieferantenmanagements. Es sollen Antworten auf die Fragen gegeben werden, wie gut die Qualität der Lieferanten und die Zusammenarbeit mit ihnen ist (Jahns 2005b, S. 333 f.). Kennzahlen der Lieferantenbewertung sind eine 1

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Kennzahlen der Supply Balanced Scorecard aus der Supply Strategie abzuleiten sind und dementsprechend die Supply Balanced Scorecard bei jedem Unternehmen unterschiedliche Kennzahlen beinhaltet.

Konzepte des Supply Performance Measurements

75

Möglichkeit, den Erfolg in diesem Bereich zu steuern, z.B. der Anteil rechtzeitiger Lieferungen durch Lieferanten. Weitere Kennzahlen können z.B. zur Lieferantenstruktur (Anzahl der Lieferanten) und zum Aufbau von Lieferantenbeziehungen zur Vermeidung von Abhängigkeiten gegenüber dem Lieferantenmarkt gebildet werden (Eschenbach 1999, S. 40). 4.1.3 Supplier Performance Measurement mit der X-Balanced Scorecard Beziehungen zwischen Lieferanten und Abnehmern existieren in verschiedenen Zwischenstufen von marktdominierten Beziehungen („arm’s length-relationships“), die durch kurzfristige vertragliche Vereinbarungen abgeschlossen werden, hin zu strategischen Lieferantenbeziehungen („strategic relationships“), deren Ziel eine langfristige, partnerschaftliche und vertrauensvolle Zusammenarbeit ist (Dyer et al. 1998, S. 57 f.; Schmitz & Platts 2003, S. 712). Ohne eine kontinuierliche Überwachung der Leistung der Lieferanten sind Unternehmen nicht in der Lage zu beurteilen, ob die aktuellen Lieferanten in der Lage sind, den eigenen Anforderungen zu genügen. Abnehmer müssen in der Folge regelmäßig die Leistung der Lieferanten nach quantitativen und qualitativen Kriterien bemessen und bewerten (Talluri & Sarkis 2002, S. 4259; Kannan & Tan 2002, S. 11 ff.; Moser 2007). Für die Leistungsmessung bei strategischen Wertschöpfungspartnerschaften wird neben klassischen Lieferantenbewertungssystemen ein Instrument benötigt, das die Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer ganzheitlich betrachtet, die zukünftige Entwicklung der Beziehung berücksichtigt und in der Lage ist, die Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Kooperationsstrategien zu unterstützen (Kaufmann 2004, S. 2). Ein solches Instrument sollte des Weiteren in der Lage sein, die strategischen Ziele der Kooperationsstrategie nicht nur innerhalb der Unternehmensgrenzen, sondern auch über die (rechtlichen) Unternehmensgrenzen hinaus herunterzubrechen und interaktive Abstimmungsprozesse zwischen den Kooperationspartnern auszulösen und aufzunehmen (Kaufmann & Germer 2006, S. 28; Kaufmann et al. 2005, S. 16; Pampel 2002, S. 705). Als Mittel zur gemeinsamen Entwicklung und Umsetzung von Kooperationsstrategien mit den strategischen Lieferanten bietet sich eine gemeinsame Balanced Scorecard („X-Balanced Scorecard“) zwischen Lieferant und Abnehmer an. (Pampel 2002, S. 715; Kaufmann 2004; Zimmermann et al. 2003, S. 563). Der Grundgedanke der XBalanced Scorecard ist, dass die Wertschöpfungspartner sowohl die Ausrichtung ihrer

76

Konzepte des Supply Performance Measurements

Partnerschaft in einer gemeinsamen Kooperationsstrategie festlegen, als auch klare Ziele definieren, wie diese Strategie umzusetzen ist (Horváth 2003b, S. 375). Die gemeinsame Zielstruktur wird hierzu in ein Set von ca. zwanzig Kennzahlen übersetzt, die zumeist in den gleichen Dimensionen wie bei der klassischen Balanced Scorecard verortet sind (Kaufmann et al. 2006, S. 130). Idealerweise lassen sich die Kennzahlen dabei aus bereits vorhandenen internen Balanced Scorecards auf der Lieferanten- und Abnehmerseite ableiten (vgl. Abbildung 15). Um Zielkonflikte zwischen den Akteuren beider Wertschöpfungspartner weitestgehend zu vermeiden, sollten die in der X-Balanced Scorecard festgelegten strategischen Ziele die Grundlage für die variablen Mitarbeitervergütungen und Karriereaussichten für das Key Account Management des Lieferanten als auch für das Key Supplier Management des Abnehmers sein (Kaufmann et al. 2006, S. 130). Es empfiehlt sich zusätzlich, neben einer persönlichen Incentivierung der beteiligten Mitarbeiter, die festgelegten Kooperationsziele in Form von Service Level Agreements in Verträgen festzuhalten, um auch auf institutioneller Ebene einen Anreiz zu geben, die im Rahmen der Kooperationsstrategie entwickelten Ziele umzusetzen. Bei der Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten sorgt die X-Balanced Scorecard in Konsequenz nicht nur für eine Fokussierung der beteiligten Partner auf erfolgskritische Größen des Kooperationserfolges. Sie schafft bei unterschiedlichen Unternehmenskulturen Transparenz, zeigt frühzeitig Zielkonflikte auf und erzwingt klare Absprachen zwischen den beteiligten Partnern (Engelhardt 2002, S. 118; Zimmermann et al. 2003, S. 556). Im Hinblick auf die Entwicklung ist gegenüber klassischen Scorecard-Projekten kein grundsätzlicher Unterschied festzustellen. Um den zeitlichen und finanziellen Aufwand bei der Entwicklung von X-Balanced Scorecards in Grenzen zu halten, sollte allerdings eine Beschränkung auf die wirklichen strategischen Geschäftsbeziehungen vorgenommen werden (Kaufmann et al. 2006, S. 130). In der Regel kann die Entwicklung dabei in vier intensiven Workshoptagen unter Beteiligung der cross-funktionalen Beschaffungs- und Vertriebsteams erfolgen (Zimmermann et al. 2003, S. 557).

Konzepte des Supply Performance Measurements

77

Abbildung 15: Ableitungslogik einer X-BSC für strategische Geschäftsbeziehungen UnternehmensBalanced Scorecard

Lieferant

BSC für strategische Geschäftseinheit

F&E

UnternehmensBalanced Scorecard

Abnehmer

BSC für strategische Geschäftseinheit

Key Supplier Management

Key Account Management

Kooperationsstrategie

Absatz

F&E

Absatz X-BSC

Produktion & Logistik

Produktion & Logistik

(Quelle: In Anlehnung an Kaufmann 2004, S. 4)

4.2

Kostenbasiertes Supply Performance Measurement

In der Unternehmenspraxis nimmt die Messung der vom Einkauf realisierten Einsparungen (Savings) eine wichtige Rolle im Rahmen des Supply Performance Measurements ein, da der Einkauf unter ständigem Druck steht, die kostenbezogenen Potenziale des Supply Managements auf den Beschaffungsmärkten zu identifizieren und zu realisieren. Obwohl Savingskennzahlen bereits früh als zentrale Messgrößen des Supply Performance Measurements identifiziert wurden (Jones 1931, S. 8 ff.), hat sich für das kostenbasierte Supply Performance Measurement in Forschung und Praxis bislang kein allgemein anerkanntes Messverfahren herausbilden können (Buchholz 2002, S. 364; Ashenbaum 2006, S. 1; Wagner & Weber 2007, S. 23). Es existieren vielmehr, sowohl in der Forschung als auch in der Praxis, verschiedene Messverfahren nebeneinander, die versuchen, die Savings des Supply Managements in Form von Kennzahlen zu erfassen und zu steuern. 4.2.1 Verfahren zur Savings-Messung Es lassen sich sechs grundlegende Verfahren zur Messung der Einsparungen identifizieren, die im Rahmen einer Literaturanalyse und durch Interviews mit Praktikern (zehn Unternehmen) erforscht wurden (vgl. Abbildung 16):

78

Konzepte des Supply Performance Measurements

Abbildung 16: Vergleich der verschiedenen Verfahren zur Savings-Messung Verfahren Referenzgröße Charakteristika Periodenvergleichsverfahren

Historischer Preis (Preis der Vorperiode bzw. letzter notierter Preis).

Preisangebotsverfahren

Durchschnitt der n besten kommerziell und technisch-geprüften Angebote

Zielkostenverfahren

Zielkosten (Target Preis)

Marktpreisindexverfahren

Marktpreisindex

Marktpreisanpassungsverfahren

Historischer Preis, der um die Entwicklung der Marktpreisindizes der zugrundeliegenden Rohstoffe angepasst wurde

Budgetverfahren

Budget (Soll) = Planpreis * Planmenge

ƒ Keine Messung der Savings bei Neukäufen möglich ƒ Externe Effekte (Währungseffekte, Marktpreisschwankungen, Volumenänderungen), die nicht durch das Supply Management beeinflusst werden können, werden in die Leistungsberechnung einbezogen ƒ Die Validität des Messverfahrens basiert auf der Qualität der ausgewählten n Angebote (hohe Beeinflussbarkeit) ƒ Messung von Wiederholkäufen und Neukäufen möglich ƒ Kein Einfluss externer Effekte, da eine neue Bezugsbasis etabliert wird ƒ Leichte Manipulierbarkeit des Verfahrens ƒ Orientierung der Einkaufsleistung am Absatzmarkt ƒ Berechnung der Zielpreise ist sehr aufwändig ƒ Messung von Wiederholkäufen und Neukäufen möglich ƒ Hoher Aufwand bei der Ermittlung des Zielpreises ƒ Die Verhandlungsstärke des Supply Managements wird relativ zum Markt aufgezeigt ƒ Marktpreisindizes sind nur für ausgewählte Beschaffungsgüter (z.B. Rohstoffe) vorhanden. ƒ Messung von Wiederholkäufen und Neukäufen möglich ƒ Kein Einfluss externer Effekte, da eine neue Bezugsbasis etabliert wird ƒ Marktpreisindizes müssen von allen Akteuren (Supply Management, Bedarfsträger, Controlling) akzeptiert sein ƒ Bei der Generierung und Aufbereitung der Indizes kann ein hoher Aufwand entstehen ƒ Es werden sowohl die zwischen Supply Management und Lieferant gewachsenen Preisstrukturen als auch neuere Marktpreisentwicklungen berücksichtigt ƒ Externe Effekte werden teilweise eliminiert (Währungseffekte, Marktpreisschwankungen). ƒ Keine Messung der Savings bei Neukäufen möglich ƒ Berechnung des Referenzpreises ist sehr aufwändig ƒ Externe Effekte werden durch Anpassung der Marktpreise (teilweise) eliminiert ƒ Die Einhaltung der Realisierung der geplanten Einsparungspotenziale wird aufgezeigt ƒ Hohe Komplexität bei der Durchführung der Preis- und Mengenplanung im Rahmen der Budgetierung ƒ Der Einfluss des Einkaufs auf die GuV kann transparent gemacht werden

Periodenvergleichsverfahren Das Periodenvergleichsverfahren misst die Differenz zwischen einem historischen Einkaufspreis und dem aktuellen Einkaufspreis. Unter dem historischen Einkaufspreis ist der letzte notierte Einkaufspreis zu verstehen, der in der Vorperiode bzw. in einem definierten Zeitraum mehrerer Vorperioden für das gleiche Beschaffungsobjekt vom Supply Management erzielt worden ist (Arnolds et al. 2001, S. 455). Aufgrund des Vergleichs mit einer Vorjahresgröße ist zu beachten, dass neue Beschaffungsobjekte durch das Periodenvergleichsverfahren nicht erfasst werden können, da kein historischer Referenzpreis ermittelt werden kann. Des Weiteren ist zu beachten,

Konzepte des Supply Performance Measurements

79

dass durch die Messung auch externe Effekte (so genannte "Windfall Savings", vgl. Monczka et al. 1979, S. 84)) in die Berechnung der Savings einbezogen werden, auf deren positive oder negative Entwicklung der Einkäufer keinen Einfluss hat. Externe Effekte treten aufgrund von Marktpreisveränderungen, Währungskursschwankungen und absatzmarktinduzierten Mengenänderungen auf. Das Periodenvergleichsverfahren stellt somit einen Indikator für die absolute Preisveränderung (Preissteigerung bzw. Preissenkung) gegenüber einem Vergangenheitswert dar, der das Ergebnis der Aktivitäten des Supply Managements abbildet, nicht aber den Erfolg seiner Initiativen (vgl. Abbildung 17). Abbildung 17: Interne und externe Einflüsse bei der Berechnung der Savings nach dem Periodenvergleichsverfahren Marktpreis -5%

Währung

Menge

+4%

-2%

Maßnahmen/ Initiativen -8% -5%

Nicht direkt beeinflussbare Einflussfaktoren („Externe Effekte“) Vorjahrespreis

„Ergebnis“

Direkt beeinflussbare Faktoren („Erfolg“)

Ist-Preis

Preisangebotsverfahren Beim Preisangebotsverfahren werden bereits eingeholte kommerziell und technisch geprüfte Preisangebote als Referenzpreis verwendet (Rüdrich et al. 2004, S. 82 f.). Die Anzahl der Angebote, die zur Berechnung des Referenzpreises verwendet werden, hängt von der Anzahl der verfügbaren Angebote ab. In der Praxis wird dabei oftmals der Mittelwert der drei besten Angebote gebildet, um den Referenzpreis zu berechnen. Liegen drei oder weniger Angebote vor, so wird das beste Angebot als Referenzpreis verwendet. Im Gegensatz zum Periodenvergleichsverfahren werden dabei durch die Kalkulation der Einsparungen mit dem Preisangebotsverfahren alle externen Einflüsse eliminiert.

80

Konzepte des Supply Performance Measurements

Es ist zu beachten, dass das Preisangebotsverfahren leicht manipulierbar ist. So wird der Einkäufer relativ schnell dazu motiviert, weniger auf die Ergebnisüberprüfung zu achten, als vielmehr darauf, eine möglichst positive Darstellung seines Einkaufsergebnisses zu erzielen. Dies kann er dadurch erreichen, indem er bewusst teure Lieferanten mitbieten lässt, die das durchschnittliche Preisangebot in die Höhe treiben und hierdurch dem Einkäufer ermöglichen, ein größeres Saving auszuweisen (Arnolds et al. 2001, S. 455 f.). Des Weiteren ist zu berücksichtigen, dass Lieferanten ihre ersten Angebote oftmals vor dem Hintergrund abgeben, zunächst noch eine Verhandlungsmarge zurückzubehalten und hierdurch ein überproportional hohes Saving ausgewiesen wird (Smeltzer & Manship 2003, S. 29). Abbildung 18 zeigt exemplarisch die Ermittlung des Referenzpreises beim Preisangebotsverfahren auf. Abbildung 18: Exemplarische Ermittlung des durchschnittlichen Gebots zur Berechnung des Preisangebotsverfahrens Beispiel: k = 3 k

Angebot 1

p ref

Angebot 2 Angebot 3

¦

i 1

Gebot i k

530 TEUR 510 TEUR 490 TEUR

pref

530  510  490 3

510 TEUR

(Quelle: In Anlehnung an Rüdrich et al. 2004, S. 83)

Zielkostenverfahren Das Prinzip des Zielkostenverfahrens basiert auf der Annahme, dass der Preis für ein Produkt dadurch bestimmt werden sollte, was das Endprodukt kosten darf, um beim Kunden erfolgreich zu sein (Ewert & Ernst 1999, S. 23). Da die Kosten für das Endprodukt unter anderem auf die Kosten der Beschaffung der in den Produktionsprozess einfließenden Güter und Dienstleistungen zurückzuführen ist, kann der absatzmarktseitige Zielpreis auch auf die Beschaffungsobjekte heruntergebrochen werden (Ellram 2002a). Das Zielkostenverfahren legt die absatzmarktseitig ermittelten Zielpreisvorgaben als Referenzpreis (Target-Costs) an und ermittelt die durch das Supply Management generierten Einsparungen als Differenz zwischen dem Zielpreis und dem verhandelten Beschaffungspreis. Ein Saving nach dem Zielkostenverfahren wird in Konsequenz dann ausgewiesen, wenn die Komponenten, die in das Endprodukt eingehen, für einen ge-

Konzepte des Supply Performance Measurements

81

ringeren Wert als den Zielwert eingekauft werden (Smeltzer & Manship 2003, S. 30). Jedes positive Saving, das nach dem Zielkostenverfahren erzielt wurde, trägt dabei dazu bei, auf der Absatzseite einen zusätzlichen Gewinn zu erwirtschaften. Um ein Savingspotenzial zu identifizieren, wird hierbei oftmals auch die Kostenstruktur des Beschaffungsobjekts einer Wertanalyse unterzogen, um die Komponenten des Beschaffungsobjekts hinsichtlich ihres Beitrags zum Kundennutzen zu beurteilen und Einsparpotenziale zu identifizieren. Insgesamt ist es dabei das Ziel, die Kosten der Komponenten des Beschaffungsobjekts derart zu optimieren, dass das Zielkostenniveau erreicht wird. Bei Anwendung des Zielkostenverfahrens ist zu beachten, dass neben der Erreichung des Kostenziels stets auch die Qualitätsanforderungen an das einzukaufende Produkt eingehalten werden. Es sollte darauf geachtet werden, dass der ermittelte Zielpreis sorgfältig bestimmt wird (Validität). Hierzu sollte stets der verantwortliche Einkäufer in die Zielpreisbildung einbezogen werden (Smeltzer & Manship 2003, S. 30). Aufgrund des Aufwands, der für eine valide Ermittlung von Zielpreisen entsteht, sollte eine Zielpreisermittlung auf strategische Beschaffungsobjekte beschränkt werden (Arnolds et al. 2001, S. 457) Das Zielkostenverfahren wird oftmals zu Beginn einer Neuproduktentwicklung angewendet (Smeltzer & Manship 2003, S. 30). Es ist hierbei unter anderem in der Automobilindustrie im Einsatz (Wagner & Weber 2007, S. 42 f.). So wird beispielsweise im Projekteinkauf der Robert Bosch GmbH der Zielpreis durch den Projektleiter und das Supply Management zu Beginn eines Entwicklungsprojekts festgelegt und bei Produktionsbeginn, sowie zu einem definierten Zeitpunkt nach Serienhochlauf, die Zielpreisdifferenz als Saving gemessen (vgl. Abbildung 19). Abbildung 19: Messung von Savings mit dem Zielpreisverfahren in der Automobilindustrie K

Zielkosten

'1 '2

Projektstart

(Quelle: Wagner & Weber 2007, S. 43)

Produktionsbeginn

Nach Hochlauf

82

Konzepte des Supply Performance Measurements

Marktpreisindexverfahren Beim Marktpreisindexverfahren wird auf Basis von Preisindizes ein Vergleich mit dem realisierten Einkaufspreis hergestellt (Dobson & Shorrock 1980; Hanafee 1981). Da durch die Preisindizes Marktpreisentwicklungen abgebildet werden, wird ein Saving dann generiert, wenn ein Beschaffungsobjekt zu einem Bezugspreis unter Marktniveau eingekauft wird. Als Preisindizes können externe Indizes, die durch staatliche oder privatwirtschaftliche Informationslieferanten (z.B. Statistisches Bundesamt) zur Verfügung gestellt werden oder interne, selbsterstellte Indizes verwendet werden (vgl. Abbildung 20). Abbildung 20: Möglichkeiten der Bestimmung von Marktpreisindizes Marktpreise/ -indizes

Veröffentlichte Marktpreise oder -indizes verfügbar Maßnahme

Veröffentlichte Preis oder Index verwenden

Beispiel

• Spot Marktpreis (z.B. Propylen) • Veröffentlichter Marktpreis (z.B. Kupferpreis) • Veröffentlichter Preisindex (z.B. durch Statistisches Bundesamt)

Veröffentlichte Marktpreise oder -indizes nicht verfügbar Index erstellen, der Preisveränderung bei der Produktgruppe widerspiegelt • Berechnung der durchschnittlichen Preisveränderung aller Produkte der gleichen Warengruppe • Bildung eines Warenkorbs mit Listenpreisen verschiedener Hersteller • Bildung eines Vergleichsindexes durch Kombination bestehender Indizes

Der Marktindex muss von allen Beteiligten, d.h. auch vom Bedarfsträger akzeptiert werden

(Quelle: In Anlehnung an Buchholz 2002, S. 374)

Externe Marktpreisindizes sind in der Regel lediglich für diejenigen standardisierten Güter und Dienstleistungen (z.B. Rohstoffmärkte) vorhanden, deren Preisentwicklung durch staatliche oder privatwirtschaftliche, unabhängige Informationslieferanten (z.B. Statistisches Bundesamt) in einem Index abgebildet wird. Interne Preisindizes können beispielsweise auf Basis der Preiskataloge verschiedener Lieferanten („catalog approach“) erstellt werden (Smeltzer & Manship 2003, S. 29 f.). Das Marktpreisindexverfahren weist insbesondere bei denjenigen Beschaffungsobjekten Vorteile auf, deren Beschaffungspreis kontinuierlich steigt, da der Einkaufspreis relativ zum Markt bewertet wird (Buchholz 2002, S. 374). Wird beispielsweise die Leistung des Einkäufers eines spezifischen Stahls bewertet, so kann trotz des Anstiegs

Konzepte des Supply Performance Measurements

83

des Stahlpreises anhand der Preisindexmethode die Performance des Einkäufers aufgezeigt werden. Es sollte allerdings beachtet werden, dass bei der Anwendung des Verfahrens ein sehr großer Aufwand entstehen kann, um die vorhandenen Marktpreisindizes zur Bewertung heranzuziehen oder neue zu erstellen. Marktanpassungsverfahren Das Marktanpassungsverfahren kombiniert die Berechnungslogiken des Periodenvergleichsverfahrens und des Marktpreisindexverfahrens miteinander. Um einen Referenzpreis zu ermitteln, wird eine Preisanpassung des historischen Preises um externe Marktpreisentwicklungen auf der Basis von Marktpreisindikatoren vorgenommen. Hierzu wird der Anteil der zugrundeliegenden Rohstoffkomponenten des Beschaffungsobjekts (z.B. Rohöl-Anteil in einer Plastikverpackung), für den ein akzeptierter Preisindex vorliegt, identifiziert (van Eck et al. 1982, S. 5). Hierauf aufbauend wird der Referenzpreis auf Basis des historischen Preises des Beschaffungsobjekts um die Marktpreisentwicklung der Rohstoffanteile angepasst. Budgetverfahren Eine weitere Möglichkeit, den Erfolg des Supply Managements zu beurteilen, stellt der Vergleich mit dem für das Beschaffungsobjekt zur Verfügung gestellten Budget dar (Paperman & Shell 1977). Um eine Budgetierung auf Basis der Warengruppenplanung durchzuführen, sind im Rahmen der Warengruppenplanung, auf Basis der Budgets des Vorjahres, die Planpreise und die Planmengen der Beschaffungsobjekte zu ermitteln und unter Berücksichtigung der geplanten Maßnahmen das Soll-Budget festzulegen. Der Detaillierungsgrad des Budgetverfahrens ist dabei davon abhängig, in welcher Granularität die Budgets im Rahmen der Einkaufsplanung durchgeführt wurden. Wurde eine Einkaufsplanung lediglich bis auf Warengruppenebene heruntergebrochen, so stehen in Konsequenz nur die Budgets auf der Warengruppenebene zur Durchführung des Budgetverfahrens zur Verfügung. Bei denjenigen Warengruppen, bei denen die Einkaufsplanung auf Beschaffungsobjektebene heruntergebrochen wurde, lassen sich detaillierte Auswertungen durchführen. Wird das Budgetverfahren auf Beschaffungsobjektebene durchgeführt, ist im Gegensatz zu den vorher beschriebenen Verfahren neben einer Ermittlung des Referenzpreises durch eine Preisplanung auch eine Mengenplanung durchzuführen. Das Budgetverfahren unterscheidet zwischen zwei verschiedenen Savingstypen. Antizipierte Budget-Savings beinhalten Potenziale, die bereits im Rahmen des Warengruppenplanungsprozesses in das Budget eingeplant wurden. On-Top-Savings sind

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Konzepte des Supply Performance Measurements

Einsparungen aus Potenzialen, die nicht in der Planung hinterlegt waren (vgl. Abbildung 21). Bei Anwendung des Budgetverfahrens ist es Aufgabe des Supply Managements, die geplanten Budgets einzuhalten. In der Praxis wird es vorkommen, dass sich herausstellt, dass nicht alle geplanten Potenziale realisierbar sind. In einem solchen Fall sollten alternative („On-Top“-)Potenziale identifiziert werden, durch die die entstandene Budgetlücke geschlossen werden kann. Abbildung 21: Exemplarische Darstellung der Budgetsavings

Antizipierte Budget-Savings „On-Top“ Budget-Savings

Vorjahresbudget

Geplante Potenziale

Budget (Soll)

Weitere Potenziale

Ist

4.2.2 Ausweitung der Messung mit Savingskennzahlen zu einem kostenbasierten Supply Performance Measurement Die einzelnen vorgestellten Savings-Verfahren weisen spezifische Einschränkungen auf, die für die Savingsmessung zu berücksichtigen sind: ƒ Teilweise sind die Verfahren auf die Messung von Wiederholungskäufen beschränkt (Periodenvergleichsverfahren, Marktpreisanpassungsverfahren) ƒ Einige Messverfahren berücksichtigen externe Effekte und Einflüsse (Periodenvergleichsverfahren, Marktpreisanpassungsverfahren, Zielkostenverfahren, Budgetverfahren), während bei anderen Verfahren eine neue Bezugsbasis etabliert wird, sodass ausschließlich die Leistung des Einkäufers im Vergleich zum Beschaffungsmarkt gemessen wird (Preisangebotsverfahren, Marktpreisindexverfahren)

Konzepte des Supply Performance Measurements

85

ƒ Bei einigen Verfahren entsteht ein hoher Messaufwand (Zielkostenverfahren, Marktpreisindexverfahren, Budgetverfahren). Will man die finanziell bewertbare Leistung des Supply Managements umfassend und langfristig messen und steuern, so ist die Leistungsmessung über die Betrachtung einzelner, isolierter Savingskennzahlen hinaus zu einem kostenbasierten strategischen Supply Performance Measurement weiterzuentwickeln (vgl. auch Wagner & Weber 2007, S. 17 ff.). Entwicklung eines Savingsframeworks1 Um vor dem Hintergrund der Unterschiede zwischen den verschiedenen Messverfahren eine möglichst „faire“ Leistungsbewertung des Supply Managements zu erzielen, sind in der Regel mehrere Verfahren zur Savingsmessung zu verwenden. Um hierbei eindeutig festzulegen, wie der Erfolg des Supply Managements und das Ergebnis seiner Aktivitäten gemessen wird, sind unternehmenseinheitliche Spielregeln darüber notwendig, was unter einem Saving zu verstehen ist und wie es gemessen wird (Appelfeller & Buchholz 2005, S. 104). Die Spielregeln zur Definition und zur Berechnungslogik der Savings sollten in einem so genannten Savings-Framework dokumentiert werden. Das Savings-Framework soll als eine Art Leitfaden dienen, das sowohl gegenüber den Mitarbeitern des Supply Managements, als auch gegenüber dem Controlling, der Unternehmensleitung und den internen Kunden eindeutig festlegt, wie die monetäre Leistung des Supply Managements zu bewerten und einzuschätzen ist. Messung der Total Cost of Ownership Das Savingsframework sollte die Einsparungen des Supply Managements nicht nur auf die Messung des Einkaufspreises beschränken, sondern alle Kosten, die im Rahmen des gesamten Beschaffungsvorgangs entstehen, erfassen und steuern. Das hierbei zugrundeliegende so genannte Total Cost of Ownership-Verfahren stellt einen Kostenmanagement-Ansatz dar, der sämtliche Kosten für die Entwicklung, Design, Beschaffung, Transport, Lagerung, Weiterverarbeitung, Garantie, Recycling etc. über den gesamten Lebenszyklus identifiziert und strukturiert (Wannenwetsch 2006, S. 28). Die Beurteilung der Savings nach dem Total Cost of Ownership-Konzept ist notwendig, um Fehlentscheidungen zu vermeiden, die aus der einseitigen, fokussierten Be1

Zu verschiedenen in der Unternehmenspraxis verwendeten Savings-Frameworks vgl. auch die Fallstudien in Kapitel 5.

86

Konzepte des Supply Performance Measurements

trachtung des Einkaufspreises resultieren, ohne die weiteren anfallenden Kosten in die Entscheidung einzubeziehen. Ellram (2002b, S. 661) kommentiert die Bedeutung des Total Cost of Ownership-Ansatzes für das Supply Management wie folgt: “Price is one element of total cost of ownership, and often the largest single element, but still only one piece of TCO. […] Rather than simply buying based on price, the buyer should have a method for determining what a particular purchase really costs the organization – including more obvious issues such as transportation, duties, and on time delivery, and more subtle issues such as supplier responsiveness and technical support”. Abbildung 22 zeigt mögliche Kostenkategorien auf, die im Rahmen einer Total Cost of Ownership-Betrachtung in die Savingsmessung einbezogen werden können. Hierbei sind die Kosten, die vor dem Vertragsabschluss (vorgelagerte Kosten), während der Vertragsdurchführung (Transaktionskosten) und Kosten, die nach dem Vertragsabschluss anfallen (nachgelagerte Kosten), zu unterscheiden. Abbildung 22: Kostenkategorien des Total Cost of Ownership-Ansatzes

Total Cost of Ownership

Vorgelagerte Kosten

Transaktionskosten

• Bedarfsanalyse

• Einstandspreis

• Beschaffungsmarktanalyse

• Angebotsbearbeitung

• Lieferantenbewertung

• Transportkosten

• Lieferantenanbindung

• Zölle/Abgaben

• Lieferantenentwicklung

• Zahlungsabwicklung

• Verhandlungsprozess

• Qualitätsprüfung • Wareneingang • Nachverfolgung und Ersatz

Nachgelagerte Kosten • Produktionsausfälle • Lagerung • Verpackung • Einbau/Bereitstellung • Wartung • Reparaturen • Garantieleistungen • Reputation des Unternehmens • Entsorgung • Recycling

(Quelle: In Anlehnung an Ellram 2002b, S. 666)

Unterscheidung zwischen erfolgsrelevanten und ergebnisrelevanten Einsparungen In Savings-Frameworks sind die verwendeten Savingsmessgrößen bezüglich ihrer Berichtsaussage einzuordnen. Grundsätzlich ist dabei zwischen ergebnisrelevanten und erfolgsrelevanten Savingskennzahlen zu unterscheiden, deren Messmethodik in

Konzepte des Supply Performance Measurements

87

Savingsframeworks zu definieren ist (Monczka et al. 1979, S. 83; Ashenbaum 2006, S. 2 ff.; Wagner & Weber 2007, S. 23 ff.).1 Ergebnisrelevante Einsparungen stellen die resultierende Wirkung der Aktivitäten des Supply Managements auf den Unternehmenserfolg dar. Sie beinhalten die externen, auf das Supply Management einwirkenden, Einflussfaktoren, wie Volumen-, Marktpreis- und Währungsveränderungen. Als ergebniswirksame Einsparungen (Cost Reductions) werden dabei in der Unternehmenspraxis oftmals diejenigen Savings gemessen, ƒ die sich entweder gegenüber dem Vorjahr unter der Voraussetzung realisieren lassen, dass die Bestellmengen konstant bleiben (Periodenvergleichsverfahren), ƒ die sich gegenüber dem Budget realisieren lassen (Budgetverfahren), ƒ oder die im Rahmen des Total Cost of Ownership-Ansatzes zu einer Einsparung führen (z.B. Prozessoptimierungen), die als messbare Kostenreduzierungen darstellbar sind (Ashenbaum 2006, S. 2 ff.). Erfolgsrelevante Einsparungen stellen originär durch das Supply Management erbrachten Leistungen aufgrund der Nutzung der Einkaufshebel (z.B. Bündelung, Neuausschreibung von Rahmenverträgen, Standardisierung) dar. Da es in der Praxis schwierig ist, die Wirkung der Einkaufshebel unter Ausschluss externer Effekte eindeutig zu bewerten, sind erfolgsrelevante Einsparungen oftmals schwieriger messbar als ergebnisrelevante Einsparungen und nicht immer quantifizierbar. So entstehen erfolgsrelevante Savings beispielsweise auch dann, wenn ein negativer Einfluss auf das Unternehmensergebnis verhindert werden kann. Beispiele für derartige „cost avoidance“-Savings sind: ƒ Einsparungen, die auf Basis der Verhinderung oder Verzögerung von Preiserhöhungen des Lieferanten generiert werden. ƒ Wert zusätzlicher Leistungen, die vom Lieferanten im Rahmen der Geschäftsbeziehung kostenlos erbracht werden (z.B. Schulungen, die außerhalb des Leistungspakets freiwillig erbracht werden).

1

Die beiden Einsparungstypen werden in der Literatur mit unterschiedlichen Begriffen belegt. Andere Autoren verwenden auch die Begriffe Cost Reduction und Cost Avoidance, Beschaffungsergebnis und Beschaffungsleistung sowie Einsparung und Erfolg (vgl. Ashenbaum 2006, S. 2; Wagner & Weber 2007, S. 23 ff.; Rüdrich et al. 2004, S. 80).

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Konzepte des Supply Performance Measurements

ƒ Langzeitverträge mit Preisbindungsklauseln (z.B. mehrjährige Rahmenverträge), die einen Preisanstieg der Beschaffungsobjekte vermeiden (Ashenbaum 2006, S. 2 ff.). Aufgrund der Komplexität ihrer Erfassung werden erfolgsrelevante Einsparungen in der Unternehmenspraxis oftmals durch diejenigen Savingsverfahren abgebildet, die die Aktivitäten des Supply Managements gegenüber dem allgemeinen Marktniveau bewerten, wie dem Preisangebotsverfahren, dem Marktpreisindexverfahren oder dem Marktpreisanpassungsverfahren. Wagner & Weber (2007, S. 26) zeigen in Anlehnung an das von der RWE AG verwandte Savings-Framework (vgl. auch Kapitel 5.2) exemplarisch auf, wie eine Berechnung der ergebnis- und erfolgsrelevanten Einparungen erfolgen kann (Abbildung 23) Abbildung 23: Exemplarische Darstellung eines konzeptionellen Savingsframeworks zur Unterscheidung der erfolgswirksamen und der ergebniswirksamen Einsparungen des Supply Managements

Erfolgswirksame Einsparung (Leistung des Supply Managements, die zu einer tatsächlichen Reduzierung der Ausgaben, aber nicht zwangsläufig zu einer Preissenkung gegenüber der Vorperiode führt). Ergebniswirksame Einsparung (Leistung des Supply Managements, die zu einer Veränderung der Ausgaben gegenüber der Vorperiode bzw. gegenüber dem Budget führt).

Erst- und Einmalkäufe (Newbuy)

Wiederholungskäufe (Rebuy)

Niedrigster Angebotspreis – Vergabepreis

Niedrigster Angebotspreis – Vergabepreis

(Preisangebotsverfahren)

(Preisangebotsverfahren)

Budget –Vergabepreis

Alter Preis – Vergabepreis

(Budgetverfahren)

(Periodenvergleichsverfahren)

(Quelle: In Anlehnung an Wagner & Weber 2007, S. 26)

Nachverfolgung der identifizierten Potenziale durch ein Realisierungscontrolling Um die aus den Maßnahmen und Initiativen des Supply Managements resultierenden Einsparpotenziale von der Identifizierung bis zu ihrer Realisierung zu steuern, sollte das kostenbasierte Supply Performance Measurement durch ein Realisierungscontrolling unterstützt werden (Buck 2005, S. 460). Im Grundsatz wird dabei jede Maßnahme des Supply Managements als ein Projekt aufgefasst, das durch einen Maßnahmenverantwortlichen geführt wird, der für die Realisierung definierter Maßnahmen verantwortlich ist. Durch eine Härtegradlogik wird dabei für jede Maßnahme beschrieben,

Konzepte des Supply Performance Measurements

89

welchen Umsetzungsstand diese in Bezug auf den Projektfortschritt („Härtegrad“) erreicht hat (vgl. Abbildung 24). Gemeinsam mit dem geplanten Umsetzungszeitpunkt und der Umsetzungswahrscheinlichkeit kann anhand der Härtegradlogik ein Planungs- und Kontrollprozess im Supply Management in Gang gesetzt werden, der eine zeitgerechte Umsetzung der Maßnahmen erleichtert (Buck 2005, S. 458). Lassen sich Maßnahmen nicht oder nicht in der erwarteten Höhe umsetzen, so ist dies dem Verantwortlichen für das Realisierungscontrolling anzuzeigen. Das Supply Management hat in diesem Fall alternative Maßnahmen zu identifizieren und umzusetzen, die sicherstellen, dass die geplanten Savings in ihrer gesamten Höhe erzielt werden. Abbildung 24: Härtegradlogik zur Realisierung der Maßnahmen des Supply Managements Härtegrad Definition Erläuterung 1

Maßnahme identifiziert und beschrieben (Identifiziertes Saving)

„Kreativitätsstadium“, d.h. Maßnahme skizziert, ohne dass eine Bewertung der technischen Umsetzbarkeit sowie eine Kostenbewertung vorliegen.

2

Maßnahme bewertet (Bewertetes Saving)

Kostenbewertung, möglicher Umsetzungstermin sowie die Einschätzung der Umsetzungswahrscheinlichkeit liegen vor und sind dokumentiert; Verantwortlichkeiten sind umschrieben.

3

Maßnahme mit Entscheidungsträgern abgestimmt (Abgestimmtes Saving)

Technische Umsetzbarkeit ist abschließend geklärt; Verantwortliche bestätigen das Kostenpotenzial; Absatzmarktverantwortliche bestätigen die Marktfähigkeit der Maßnahme.

4

Voraussetzungen für Maßnahmenumsetzung geschaffen (Akzeptiertes Saving)

Lieferanten und evtl. Kunden akzeptieren die Maßnahme; notwendige Prozessumstellungen (z.B. Fertigung) sind vorbereitet; notwendige Investitionsmittel sind bereitgestellt.

5

Umsetzung abgeschlossen (Realisiertes Saving)

Vertragsverhandlungen mit Lieferanten sind abgeschlossen; Lieferant stellt Gut zu den der Maßnahme entsprechenden Bedingungen zur Verfügung.

6

Maßnahmenrealisierung nachgewiesen (Bestätigtes Saving)

Maßnahme wurde vollständig umgesetzt, die Ergebniswirkung kann im Controllingsystem des Unternehmens ex post nachgewiesen werden.

(Quelle: In Anlehnung an Buck 2005, S. 460)

4.2.3 Messung des Einflusses des Supply Managements auf die GuV Eine große Herausforderung bei der kostenbasierten Leistungsmessung stellt nach wie vor die Abbildung der ergebnisrelevanten Einsparungen in der GuV dar (Jahns 2005b, S. 323 f.; Bertsche & Jahns 2007). In der Praxis wird häufig versucht, den Einfluss auf die GuV unter Berechnung der Savings mit dem Periodenvergleichsverfahren herzuleiten. Die Herstellung eines Vergleichs zur GuV des Vorjahres kann hierbei allerdings dadurch beeinträchtigt werden, dass die aktuellen Beschaffungsmengen gegenüber den Beschaffungsmengen des Vorjahres nicht konstant bleiben (Wagner & Weber 2007, S.

90

Konzepte des Supply Performance Measurements

24) und Neukäufe, zu denen kein historischer Referenzpreis vorliegt, nicht mit in die Berechnung einbezogen werden (vgl. Kapitel 4.2.1). Ein vielversprechender, wenngleich in der Praxis - aufgrund der bisher meist unzureichenden Einbindung des Supply Managements in die Unternehmensplanung - bislang eher selten verfolgter Ansatz ist eine Messung des Einflusses auf die GuV über das Budgetverfahren (Bertsche & Jahns 2007).1 Das Gesamtkonzept lässt sich hierbei in drei Schritten nachvollziehen (vgl. Abbildung 25): 1. Integration der Warengruppenplanung und der Gesamtunternehmensplanung 2. Realisierung der Savingspotenziale im Rahmen des Umsetzungscontrollings 3. Messung der GuV-Wirksamkeit der Maßnahmen Abbildung 25: Ganzheitliches Konzept zur Messung der GuV-Wirksamkeit des Einkaufserfolgs Schritt 2: Realisierung Strategieentwicklung & Potentialanalyse

Lieferantenauswahl

Geplante Budget--Effekte Budget

Bedarfsermittlung

Beschaffungsmarktanalyse

Vertragsverhandlung und -abschluss

Einkaufsabwicklung

Realisierte Budget--Effekte Budget

Schritt 1: Planung

UmsetzungsUmsetzungs-Controlling BudgetBudget-Effekte - Messung

Messung GuVWirksamkeit**

Schritt 3:

(Quelle: Bertsche & Jahns 2007)

Ad 1) Integration der Warengruppenplanung und der Gesamtunternehmensplanung Im ersten Prozessschritt wird im Rahmen der Warengruppenplanung der Aufsetzpunkt für eine aussagekräftige Messung des GuV-wirksamen Einkaufserfolgs ermittelt. Hierzu wird die Warengruppenplanung in den Prozess der Gesamtunternehmensplanung integriert und entlang eines strukturierten Planungsprozesses gemeinsam mit dem Controlling und den Fachseiten abgestimmt. Dabei werden auf Basis der Warengruppenstrategie und auf Basis der Abstimmung mit dem Controlling und der Fachseite im

1

Zum Konzept des Budgetverfahrens vgl. Kapitel 4.2.1. Zum Konzept der Messung des Einflusses des Supply Managements auf die GuV vgl. auch die Fallstudie zum Supply Performance Measurement bei der Deutschen Telekom AG in Kapitel 5.

Konzepte des Supply Performance Measurements

91

Einkauf budgetrelevante Maßnahmen (Einsparpotenziale) identifiziert und quantifiziert. Um die GuV-Wirksamkeit der erzielten Savings einwandfrei nachzuweisen, sollte das Supply Management dabei eine enge Zusammenarbeit mit dem Controlling anstreben. Während auf Seiten des Supply Managements ein Projektcontrolling durchgeführt wird, um den Gesamtfortschritt des Projekts zu überwachen und die Erzielung der geplanten Savings aus warengruppenbezogener Sicht voranzutreiben, hat das Controlling die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die durch das Supply Management realisierten Einsparungen auf die Budgets der Bedarfsträger „gemapped“ und in die Budgetplanung der Bedarfsträger integriert werden. Hierzu muss eine warengruppenbezogene „Übersetzungshilfe“ entwickelt werden, auf deren Basis die budgetrelevanten Maßnahmen des Einkaufs in den Kostenstellen der Fachseite darstellbar sind („Budget-Link“). Durch einen permanenten Abgleich der warengruppenorientierten Budgetsicht des Einkaufs und der businessunitorientierten Budgetsicht der Bedarfsträger durch das Unternehmenscontrolling wird sichergestellt, dass die durch das Supply Management erzielten budgetwirksamen Einsparungen im Budget der Bedarfsträger vermerkt und nicht anderweitig z.B. zum Stopfen von Budgetlücken verwendet werden. Abbildung 26 zeigt die Zusammenarbeit zwischen dem Controlling und dem Supply Management bei der Verknüpfung der Budgets der Bedarfsträger mit der warengruppenbezogenen Sichtweise des Supply Managements („Budget-Link“) auf. Abbildung 26: Zusammenarbeit des Unternehmenscontrollings und des Supply Managements zur Realisierung des „Budget-Links“ Identifkation Identifkation der der EinsparEinsparpotenziale potenziale

Konkretisierung Konkretisierung des des EinsparungsEinsparungsprojekts projekts

Nachverfolgung Nachverfolgung des des Projekts, Projekts, kontinuierliche kontinuierliche Aktualisierung Aktualisierung der der Projektdaten Projektdaten (Savings, (Savings, Projektzeitplan) Projektzeitplan)

Monitoring Monitoring der der Savings Savings aus aus warengruppenwarengruppenorientierter orientierter Perspektive Perspektive Permanenter Permanenter Abgleich Abgleich („Budget(„BudgetLink“) Link“)

Supply Management Controlling „Mappen“ „Mappen“ der der geplanten geplanten Savings Savings zu zu den den Budgets Budgets der der Bedarfsträger Bedarfsträger

(Quelle: In Anlehnung an Hawkes et al. 2005, S. 6)

Integration Integration der der realisierten realisierten Savings Savings in in die die Budgets Budgets der der Bedarfsträger Bedarfsträger

Monitoring Monitoring der der Savings Savings aus aus Sicht Sicht der der Budgets Budgets der der Bedarfsträger Bedarfsträger

92

Konzepte des Supply Performance Measurements

Ad 2) Realisierung der Savingspotenziale im Rahmen des Umsetzungscontrollings Die Realisierung der im Rahmen der Warengruppenplanung identifizierten budgetrelevanten Maßnahmen des Einkaufs erfolgt hierbei entlang einer Härtegradlogik, die den Realisierungsstand der Maßnahmenumsetzung beschreibt, sowie anhand definierter Meilensteine, durch die sukzessive eine Konkretisierung der Maßnahmenumsetzung bis hin zur Maßnahmenrealisierung vorangetrieben wird (zum Realisierungscontrolling von Einsparungen des Supply Managements vgl. Kapitel 4.2.2). Um zu verhindern, dass die Maßnahmen nicht „versickern“, sondern tatsächlich umgesetzt werden, sollten folgende Aktivitäten im Rahmen des Umsetzungscontrollings durchgeführt werden (Hawkes et al. 2005, S. 4): ƒ Definition eines Maßnahmenverantwortlichen, der die Umsetzung der Maßnahme verantwortet ƒ Zusammenstellung cross-funktionaler Teams zur Unterstützung der Umsetzung der Maßnahmen in den beteiligten Bereichen ƒ Einigung auf einen Umsetzungszeitplan durch Definition der relevanten Meilensteine ƒ Nutzung eines IT-gestützten Reportingsystems, um die Savings im Verlauf der Umsetzung anhand der festgelegten Meilensteine nachzuverfolgen. Ad 3) Messung der GuV-Wirksamkeit der Maßnahmen Um den Einfluss der realisierten Einsparungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV-Wirksamkeit) zu ermitteln, ist zwischen Savings zu unterscheiden, die aus Beschaffungsobjekten stammen, die im Rahmen des betrieblichen Aufwands der laufenden Rechnungsperiode genutzt werden (Operational Expenditure (OPEX)) oder aus investiven Beschaffungsobjekten stammen (Capital Expenditure (CAPEX)). Der Unterschied zwischen Einsparungen aus CAPEX-basierten Beschaffungsvorgängen (CAPEX-Savings) und OPEX-basierten Beschaffungsvorgängen (OPEX-Savings) liegt darin, dass CAPEX-basierte Beschaffungsvorgänge nur für den Teil ihrer periodischen Abschreibung GuV-wirksam sind, während OPEX-basierte Beschaffungsvorgänge zum Zeitpunkt ihrer Nutzung sofort in die GuV einfließen. Eine analoge Betrachtung muss auch zur Ermittlung der GuV-relevanten Einsparungen getroffen werden, da diese letztendlich eine Reduzierung des periodenbezogenen Aufwands darstellen (vgl. Schoddel & Krentscher 2004, S. 30 sowie die Case Study

Konzepte des Supply Performance Measurements

93

zum Supply Performance Measurement bei der DPWN). Abbildung 27 zeigt die unterschiedliche Vorgehensweise bei der Berechnung der GuV-Relevanz von CAPEX- und OPEX-Savings im Vergleich exemplarisch auf (lineare Abschreibung über fünf Jahre):

OPEX-Saving

CAPEX-Saving

Abbildung 27: Unterschiedliche Wirkung von CAPEX- und OPEX-Savings auf die GuV bei linearem Abschreibungsverlauf

4.3

100

20 Realisiertes Saving 2007

2007

100

100

Realisiertes Saving 2007

2007

20

20

20

2010 2008 2009 GuV-Wirksamkeit

0

0

0

2010 2008 2009 GuV-Wirksamkeit

20 2011

0 2011

Prozessorientiertes Supply Performance Measurement

4.3.1 Prozessorientierung in Einkauf und Supply Management Der Begriff der Prozessorientierung wurde seit Beginn der neunziger Jahre zunehmend populär (Hammer & Champy 1993; Davenport 1993; Gaitanides 1983; Porter 1980, S. 15 ff.).1 Im Zentrum dieser Entwicklung stehen die Abkehr von der an der Aufbauorganisation orientierten rein funktionalen Denkweise und die Hinwendung zur verstärkten Betrachtung ablauforganisatorischer Fragestellungen. Als Prozess wird in diesem Kontext eine Kette von Aktivitäten bezeichnet, mit deren Hilfe eine vorab festgelegte Leistung erbracht werden soll (Schiemank 2003, S. 391). Geschäftsprozesse sind gekennzeichnet durch einen definierten Anfang (prozessauslösendes Ereignis), einen Prozessverantwortlichen, messbare Eingabe- und Ausgabegrößen sowie ein definiertes Ende (Endereignis) (Klein & Vikas 1999, S. 84).

1

Erste Ansätze der prozessorientierten Denkweise stammen bereits aus dem antiken Griechenland. In der Moderne wurden Fragestellungen der Prozessorientierung bereits von Taylor im Rahmen des Scientific Management diskutiert (zur Genese der Prozessorientierung vgl. auch Schober 2002, S. 46 ff.).

94

Konzepte des Supply Performance Measurements

Die Prozessorientierung strebt nicht alleine an, die einzelnen Aufgaben innerhalb eines Prozesses zu optimieren, sondern die einzelnen Arbeitsgänge hin zu einem Ganzen zu kombinieren und zu gestalten (Hammer 1997, S. 22 ff.). Durch die funktionsübergreifende Sichtweise soll verhindert werden, dass Optimierungsüberlegungen innerhalb einer organisatorischen Einheit aus Gesamtprozesssicht zu suboptimalen Ergebnissen führen (Bürgel & Zeller 1997, S. 264). Die Prozesse verlaufen dabei entlang der betrieblichen Wertschöpfungskette mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit durch eine verbesserte Ablaufplanung zu erhöhen (Picot & Franck 1995). Die effiziente Abwicklung der Supply Prozesse hat im Supply Management eine sehr hohe Bedeutung, da die Anzahl der abgewickelten Supply Prozesse sehr hoch ist1 und sich der Supply Prozess als Querschnittsfunktion innerhalb des Unternehmens über eine Vielzahl von Unternehmensfunktionen (intraorganisationaler Optimierungsaspekt), aber auch über die Unternehmensorganisation hinaus bis in die Prozessabläufe des Lieferanten (intraorganisationaler Optimierungsaspekt) hinein erstreckt. Grundsätzlich lässt sich der Supply Prozess in Form eines prototypischen Prozessablaufs beschreiben, der sich grob in vorgelagerte Aktivitäten zur Vorbereitung des Einkaufsvorgangs, in die Phase des eigentlichen Einkaufens und in die nachgelagerten Aktivitäten einteilen lässt (zum Supply Prozess vgl. auch Kaufmann 2002, S. 25 ff.; Jahns 2005b, S. 240). Der Supply Prozess startet im Rahmen der vorgelagerten Aktivitäten mit der Entstehung des Bedürfnisses beim Bedarfsträger. In Ausnahmefällen, etwa wenn ein Lager unter der Materialverantwortung des Supply Managements geführt wird, kann das Bedürfnis auch beim Supply Management selber entstehen. Konkretisiert sich das Bedürfnis, wird daraus ein Bedarf abgeleitet, der in einer Bedarfsanforderung mündet. Es ist Aufgabe des Supply Managements, auf Basis der Bedarfsanforderung eine Marktrecherche durchzuführen, um die bestehenden und neuen Lieferanten und Produkte, die zur Bedarfsdeckung in Frage kommen, zu analysieren und zu bewerten. Liegt ein Rahmenvertrag mit einem Lieferanten vor, kann der eigentliche Einkaufsvorgang direkt durch das Auslösen einer Bestellung, ohne eine erneute Ausschreibung und Verhandlung mit Lieferanten durchführen zu müssen, gestartet werden. Liegt kein Rahmenvertrag vor, ist das Beschaffungsobjekt nach Abschluss der Lieferantensuche auszuschreiben, wenn keine Direktvergabe an einen Lieferanten in Frage kommt. Die Verhandlungen mit den grundsätzlich in Frage kommenden Lieferanten werden auf 1

Die Repetitivität stellt ein wesentliches Merkmal für Prozesstypen dar, bei denen durch ein Reengineering des Prozessablaufs hohe Potenziale zu erwarten sind (vgl. hierzu Nippa 1995, S. 53 f.).

Konzepte des Supply Performance Measurements

95

Basis der erhaltenen Angebote geführt und der unter gesamtwirtschaftlichen Überlegungen beste Lieferant ausgewählt. In einem Vertrag werden die kommerziellen Bedingungen und die technischen Spezifikationen festgehalten. Auf Basis der vertraglichen Vereinbarungen erfolgt im Rahmen der nachgelagerten Aktivitäten die Warenlieferung. Nach einer Prüfung und Dokumentation der Leistungserbringung im Wareneingang und Erhalt und Prüfung der Rechnung wird die Zahlung an den Lieferanten freigegeben. Im Rahmen der internen Beschaffungslogistik wird eine Lagerung oder eine Weiterleitung der Beschaffungsobjekte an den Bedarfsträger veranlasst. Treten Gewährleistungsansprüche auf, so ist es Aufgabe des Einkaufs, die in Bezug auf die Leistung bestehenden vertraglichen und rechtlichen Ansprüche gegenüber dem Lieferanten geltend zu machen. Gilt der gesamte Einkaufsvorgang als abgeschlossen, ist schließlich noch in einer Lieferantenbewertung die Leistung des Zulieferers zu dokumentieren. 4.3.2 Notwendigkeit zur Durchführung eines prozessorientierten Supply Performance Measurements Das prozessorientierte Supply Performance Measurement soll als Konzept des Supply Prozessmanagements eine mehrdimensionale Steuerung der Supply Prozesse unterstützen. Es verkörpert einen spezifischen Teilbereich des Supply Performance Measurements, der sich auf die Leistungsebene „Prozess“ fokussiert und durch fortlaufendes Messen, Bewerten und Visualisieren eine Transparenz über die Supply Prozesse herstellt und dadurch eine kontinuierliche Verbesserung der Supply Prozess Performance einleitet (Gleich 2001d, S. 26). Zur kontinuierlichen Verbesserung der Supply Prozesse hat das prozessorientierte Supply Performance Measurement dafür zu sorgen, dass sich die Abläufe nach dem Prinzip “supply processes follow supply strategy“ an der Supply Strategie auszurichten, um eine reibungslose Implementierung der Supply Strategien zu gewährleisten (Jahns 2005b, S. 233). Auf der anderen Seite ist durch eine Optimierung der Prozesskosten, der Prozesszeiten und der Prozessqualität eine Prozesseffizienz herzustellen. Zur Umsetzung der Supply Strategien ist eine aktive Rolle des Supply Managements im transaktionalen Supply Prozess zu bewirken. Das Supply Management muss seine Rolle als „Prozessowner“ wahrnehmen und den transaktionalen Supply Prozess steuern und begleiten. Von besonderer Bedeutung für das ganzheitliche Supply Prozessmanagement ist die über die klassische Prozessabwicklung hinausgehende, proaktive Einbindung des Supply Managements in den vorgelagerten und in den nachgelagerten Supply Prozess (vgl. Abbildung 28).

96

Konzepte des Supply Performance Measurements

Abbildung 28: Elemente einer erweiterten, proaktiven Einbindung des Supply Managements im vorund nachgelagerten Beschaffungsprozess

Vorgelagert

Nachgelagert

• Frühzeitige Identifikation und Antizipation von Anforderungen an das Beschaffungsgut

• Kontrolle und Überwachung der Wareneingangskontrolle und der Qualitätssicherung

• Aufstellen cross-funktionaler Teams

• Koordination der kaufmännischen Nachtrags- und Gewährleistungsbearbeitung

• Einbindung in den Produktentwicklungsprozess • Durchführung Lieferanten(pre-)qualifizierung

• Durchführung der Lieferantenbewertung

Durch eine Steigerung der Prozesseffizienz soll es gelingen, die internen Kunden von der Zusammenarbeit mit dem Supply Mangagement zu überzeugen und durch das Freispielen von Ressourcen bei den operativen Supply Management-Aufgaben Freiräume für zusätzliche strategische Supply Management Vorhaben zu schaffen (Jahns 2005b, S. 236 f.). Hierzu sollte in Optimierungsprojekten die oftmals historisch gewachsene Komplexität der Supply Prozesse entflochten und durch die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie eine Systemunterstützung der Supply Prozesse hergestellt werden. Im Kern lässt sich eine Prozesseffizienzoptimierung über die drei Effizienzhebel Kosten, Qualität und Zeit erreichen. Hohe Effizienzsteigerungspotenziale lassen sich im Supply Management besonders bei den C-Artikeln finden (zur ABC-Analyse als Methodik zur Gliederung von Beschaffungsobjekten nach Einkaufsvolumen vgl. Large 2000, S. 64 ff.). Der Grund hierfür liegt darin, dass die Bestellkosten nicht primär vom Beschaffungsvolumen, sondern von der Anzahl der Bestellungen oder den getätigten Transaktionen abhängen (Möhrstädt et al. 2001, S. 37). Sind die Kosten je Prozess für ein Beschaffungsobjekt nahezu konstant, so sind die Beschaffungskosten im Vergleich zu den jeweiligen Einstandspreisen bei niedrigvolumigen Beschaffungsgütern (CArtikel) in der Regel überproportional hoch. Bei A-Artikeln hingegen, deren kumuliertes Beschaffungsvolumen sehr hoch ist, liegen die Optimierungspotenziale im Wesentlichen bei der Senkung der Einstandspreise, da diese im Vergleich zu den Prozesskosten einen wesentlich größeren Werthebel darstellen (Möhrstädt et al. 2001, S. 12). Abbildung 29 zeigt die Optimierungspotenziale im Prozessmanagement der CArtikel beispielhaft auf. Obwohl C-Artikel in ihrem Wert nur 5% des gesamten Beschaffungsvolumens betragen, können sie trotzdem 60% aller Bestellvorgänge, 75%

Konzepte des Supply Performance Measurements

97

aller gelisteten Lieferanten und sogar 85% aller beschafften Artikel eines Unternehmens ausmachen. Abbildung 29: Aufwand-Nutzen-Betrachtung bei der C-Artikel-Beschaffung 8%

4%

3% 12%

21%

B-Artikel (20%)

32%

C-Artikel (5%) 75%

85%

60%

A-Artikel (75%)

Bestellvorgänge

Lieferanten

Anzahl Artikel

Beschaffungsvolumen

(Quelle: Möhrstädt et al. 2001, S. 12 )

4.3.3 Anwendung des Konzepts des prozessorientierten Supply Performance Measurements Konzeptionell basiert das prozessorientierte Supply Performance Measurement auf der von Horváth und Mayer entwickelten Prozesskostenrechnung und dem von Gleich entwickelten prozessorientierten Performance Measurement (Horváth & Mayer 1989; Gleich 2001d). Die Methodik wurde dabei unter Berücksichtigung der Ansätze des Supply Prozessmanagements (Jahns 2005b, S. 232-264) an die Bedürfnisse des Supply Managements angepasst. Sie setzt auf der Ermittlung der Prozesszeiten auf und ergänzt die zeitbezogenen Kennzahlen um weitere Leistungskennziffern mit dem Ziel, eine Transparenz über den ganzheitlichen Supply Prozess zu erhalten. Insgesamt kann durch das prozessorientierte Supply Performance Measurement eine Erhöhung der Kundenorientierung, eine Optimierung der Abläufe des Supply Prozesses und eine verbesserte prozessübergreifende Kommunikation und Koordination erwartet werden (vgl. Abbildung 30). In Anlehnung an Gleich (2001d, S. 28) lassen sich fünf Phasen des prozessorientierten Supply Performance Measurements identifizieren. In der ersten Phase («segmenting») müssen die im Unternehmen ablaufenden Supply Prozesse definiert und abgegrenzt werden. Auf Basis der durchgeführten Segmentierung werden die ausgewählten Prozesse im nächsten Schritt aufgenommen und visualisiert («mapping»). Mit der dadurch gewonnenen Transparenz über die Struktur der Supply Prozesse erfolgt eine Aufnahme der Kerndaten entlang der Untersuchungsdimensionen. Hierbei werden die Supply

98

Konzepte des Supply Performance Measurements

Prozesskennzahlen je Untersuchungsdimension aufbereitet und dargestellt («measuring»). Im vierten Schritt werden die Prozesskennzahlen hinsichtlich ihrer Leistung bewertet und in einer Schwachstellenanalyse beurteilt («evaluating»). Im fünften und letzten Schritt werden auf Basis der evaluierten Prozesskennzahlen Prozessverbesserungen ausgearbeitet und angestoßen («improving»). Abbildung 30: Zentrale Zielsetzungen eines prozessorientierten Supply Performance Measurements

Supply Prozessleistungstransparenz durch Definition und Verknüpfung mehrdimensionaler Kennzahlen

Kundenorientierte Verbesserung von Prozessen und Abläufen

Unterstützung der prozessbezogenen Planungs- und Steuerungsabläufe

Erhöhung der schnittstellenübergreifenden Kommunikationsintensität

(Quelle: In Anlehnung an Gleich & Schimpf 1999, S. 415)

Eine Analyse der Supply Prozesse erfolgt auf vier Leistungsebenen, die sich in der praktischen Anwendung als vorteilhaft erwiesen haben (Schiemank 2003, S 392; Gleich 2001d, S. 27 f.). Auf der ersten Ebene werden die Geschäftsprozesse ganzheitlich untersucht. Unter einem Geschäftsprozess sind umfassende Aufgabenfelder eines Unternehmens zu verstehen. Im Supply Management kann der Supply Prozess, der sich über den Bedarfsträger, den Lieferanten und über das Supply Management hinweg erstreckt, als ganzheitlicher Geschäftsprozess verstanden werden. Jeder Geschäftsprozess beinhaltet mehrere Hauptprozesse. Hauptprozesse repräsentieren einen bereichsübergreifenden Prozess als Kette homogener Teilprozesse mehrerer Bereiche. Hauptprozesse lassen sich durch Unterteilung der Geschäftsprozesse bilden. Durch eine Untergliederung in verschiedene Prozessarten kann der transaktionale Supply Prozess beispielsweise in mehrere Hauptprozesse segmentiert werden, die kostenseitig gesondert ausgewiesen werden (z.B. Abruf über Rahmenvertrag, Einzelbeschaffung, Erstellung Rahmenvertrag). Unter einem Teilprozess versteht man die Abfolge homogener Aktivitäten mit einem Prozess- bzw. Kostentreiber. Teilprozesse können einem oder mehreren Hauptprozessen zugewiesen werden. Jedem dieser Tätigkeitsbündel lässt sich ein Bereich bzw. eine Kostenstelle zuordnen (z.B. Lieferantenbewertung der Kostenstelle 4906). Jeder

Konzepte des Supply Performance Measurements

99

Teilprozess wiederum lässt sich in einzelne Aktivitäten unterteilen, die der inhaltlichen Charakterisierung der Teilprozesse dienen und eine noch detailliertere Analyse der Abläufe eines Supply Prozesses ermöglichen. Abbildung 31 zeigt das schrittweise Vorgehen beim prozessorientieren Supply Performance Measurements im Überblick auf. Abbildung 31: Leistungsebenen und Phasen des prozessorientierten Supply Performance Measurements

PSPM-Matrix Prozessorientiertes Supply Performance Measurement

Leistungsebenen

Segmenting

Mapping

Measuring

Evaluating

Improving

Anwendungsphasen

Geschäftsprozesse

Prozessmodell

A Hauptprozesse

Teilprozesse

Tätigkeiten

Prozessvisualisierung Kennzahlengenerierung B

C

Prozessbench-

• Durchlaufzeiten-marking Entwicklung ermittlung OptimierungsD • Ermittlung ansätze Beschaffungsprozesskosten E • Qualitäts- und Kundenzufriedenheitsanalyse

(Quelle: In Anlehnung an Gleich 2001d, S. 28; Binder 2003, S. 93)

1.)

Segmentierung und Beschreibung von Supply Prozessen (segmenting & mapping)

Zur Umsetzung der zentralen Zielsetzungen des prozessorientierten Supply Performance Measurements ist ein unternehmensspezifisches Supply Prozessmodell aufzubauen, das die Supply Prozesse analysiert, bewertet und Prozessverbesserungen anstößt. In seinen Grundsätzen wird dabei zunächst in einer Top-Down-Sicht ein Überblick über die Supply Prozesslandschaft geschaffen. Daraufhin werden die Supply Prozesse detailliert über Bottom-Up-Analysen erhoben (zum prinzipiellen Vorgehen vgl. auch Brokemper & Gleich 1999, S. 77 f.). In der Top-Down-Analyse kann auf prototypische Supply Prozessmodelle zurückgegriffen werden. Sollte im Unternehmen noch kein unternehmensspezifisches Supply Prozessmodell vorliegen, so kann durch Interviews mit Fach- und Führungskräften auf Basis des prototypischen Supply Prozesses ein unternehmensspezifisches Supply Prozessmodell entwickelt werden (vgl. Abbildung 32). Der unternehmensspezifische Supply Prozess stellt die Basis für die Analyse der Abläufe im Supply Management dar. Er kann als Referenzprozess zur

100

Konzepte des Supply Performance Measurements

Abbildung sämtlicher im Unternehmen beschafften und eingekauften Produkte und Dienstleistungen verwendet werden (Jahns 2005b, S. 241). Abbildung 32: Unternehmensspezifisches Prozessmodell eines transaktionalen Supply Prozesses Vorgelagerter Beschaffungsprozess

Bedürfnisentstehung & Bedarfsidentifikation

Konzeptionelle Vorbereitung

Vergabeunterlagen erstellen

Kernprozess „Einkaufen“

Anfrage an die Lieferanten

Angebotsprüfung

Vergabeverhandlung

Nachgelagerter Beschaffungsprozess

Vergabevorschlag

Vertragsabschluss

Durchsetzung von Mängelansprüchen

Auswertung der Maßnahmen

Im Rahmen der Segmentierung werden auf Basis des unternehmensspezifischen Supply Prozesses die zu untersuchenden Hauptprozesse eindeutig definiert, voneinander abgegrenzt und Abweichungen vom Referenzprozess festgestellt. Durch die Segmentierung soll eine genauere Analyse verschiedener „Fälle“ der Abwicklung des transaktionalen Supply Prozesses ermöglicht werden (zur Segmentierung von Beschaffungsprozessen vgl. auch Kaufmann 1997, S. 214). In der Praxis hat sich auf der ersten Stufe eine Segmentierung nach Waren- bzw. Einkaufsgruppen und nach Arten des Vorgangs sowie nach Wertgrenzen als vorteilhaft erwiesen, um eine bessere Transparenz über die Spezifika der Supply Prozesse bei der Prozessanalyse zu erhalten (zu den Segmentierungskriterien von Beschaffungsprozessen vgl. Tabelle 12). Im nächsten Schritt müssen die durch Segmentierung erfassten Hauptprozesse durch ein Supply Prozess Mapping heruntergebrochen und modelliert werden. Die Modellierung der Supply Prozesse bietet zwei Vorteile. Auf der einen Seite lässt sich eine fehlende proaktive Einbindung in den Supply Prozess bzw. eine fehlende Prozessführerschaft des Supply Managements anhand der grafischen Visualisierung transparent machen (Transparenzgewinn). Auf der anderen Seite können redundante Prozessschritte und suboptimale Abläufe bereits aufgrund der vorgenommenen Visualisierung erkannt werden. Zur Modellierung werden charakteristisch verlaufende Supply Prozesse des entsprechenden Prozesssegments für eine detaillierte Bottom-Up Untersuchung ausgewählt. In Workshops, die auf Tagesbasis stattfinden, werden alle am Prozess beteiligten Akteure (u.a. Mitarbeiter des Supply Managements, beteiligte Akteure auf der Seite des Bedarfsträgers) zur Durchsprache real abgelaufener Supply Prozesse einbezogen. Die teilnehmenden Personen werden dabei aufgefordert, auf Basis ihrer Prozessdokumen-

Konzepte des Supply Performance Measurements

101

tationen und aus ihrer Erinnerung heraus den Ablauf des besprochenen Prozesses ausgehend von der Bedürfnisentstehung beim Bedarfsträger nachzuvollziehen. Die Durchsprache der Supply Prozesse sollte in ihrem Ablauf bis auf Aktivitätenebene heruntergebrochen werden, um eine vollständige Transparenz über die Abläufe des Prozesses zu erhalten. Tabelle 12: Segmentierungskriterien von Supply Prozessen Segmentierungskriterien Segmente Art des Vorgangs

Waren- bzw. Einkaufsgruppen

Wertgrenze

Bedarfsträger

Beschaffungsquellen (nach Regionen)

Vergabeart Prozesskomplexität

Art der Beschaffung

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Einzelbestellung Erstellung Rahmenvertrag Abruf aus Rahmenvertrag Maschinelle Anlagen Werkzeuge Bauleistungen Marketingdienstleistungen Logistikdienstleistungen Beschaffungspreis < 500 EUR 500 EUR ” Beschaffungspreis < 15.000 EUR 15.000 EUR ” Beschaffungspreis < 400.000 EUR Business Unit I Business Unit II Business Unit III Externer Bedarf Lieferanten Inland Lieferanten Europa Lieferanten Nordamerika Lieferanten in Low Cost Countries Freie Vergabe Öffentliche Vergabe Bestellpositionen einfach Bestellpositionen durchschnittlich aufwendig Bestellpositionen komplex Einzelbeschaffung Projektbeschaffung Serienbeschaffung

Parallel zur Durchsprache werden mit Unterstützung eines IT-Tools die Supply Prozesse modelliert. Hierzu existiert mittlerweile eine große Auswahl an Werkzeugen wie Beispielsweise Visio und Aris mit denen die Supply Prozesse erhoben, beschrieben, abgebildet, gestaltet und simuliert werden können. 2.)

Messen von Supply Prozessen (measuring)

Zur Ermittlung der Messgrößen wird der im Modell hinterlegte unternehmensspezifische Supply Prozess als Referenzprozess herangezogen. Zunächst werden auf Basis des Referenzprozesses die Prozesszeiten der Teilprozessschritte ermittelt. Die gesamte Prozess(durchlauf)zeit eines Supply Prozesses ergibt sich aus den Bearbeitungszeiten und den Liegezeiten des Prozessablaufs. Die Bearbeitungszeiten geben an, wie viel

102

Konzepte des Supply Performance Measurements

Arbeitszeit dafür verwendet wurde, um den Vorgang abzuwickeln. Die Liegezeiten verdeutlichen, wie lange der Vorgang unbearbeitet liegen geblieben ist, bis eine Weiterleitung zum nächsten Prozessschritt erfolgt ist. Um repräsentative Aussagen über die durchschnittlichen Prozesszeiten zu erhalten, sind mehrere Prozesse im Hinblick auf ihre Prozesszeiten zu untersuchen und Durchschnittswerte zu bilden. Auf Basis der durchschnittlichen aufgenommenen Bearbeitungs- und Liegezeiten lässt sich der Supply Prozess in einem Supply Prozess Performance Cockpit visualisieren, das die Bearbeitungszeiten und die Liegezeiten auf Teilprozessebene darstellt (vgl. Abbildung 33). Abbildung 33: Beispiel eines Supply Prozess Performance Cockpits für die Messung der Supply Prozesszeiten eines Hauptprozesses Bedürfnisentstehung Bedarfsidentifikation

VergabeKonzeptionelle unterlagen Vorbereitung erstellen

Anfrage an die Lieferanten

Angebotsprüfung

Vergabeverhandlung

Vergabevorschlag

Vertragsabschluss

Durchsetzung von Mängelansprüchen

Auswertung der Massnahmen

Durchlaufzeit in h

Durchschnittliche - Bearbeitungszeit 40 min - Liegezeit 1,0 Tage

85 min 0.6 Tage

95 min 0.4 Tage

170 min 22.2 Tage

50 min 0.8 Tage

20 min 0.6 Tage

95 min 0.7 Tage

40 min 0.5 Tage

Anzahl Kundenkontakte Legende davon Abstimmungszeit Kunde - Einkauf Bearbeitungszeit gesamt

ø – Gesamt-Bearbeitungszeit: ø – Gesamt-Liegezeit: ø – Gesamt-Durchlaufzeit: ø – Einkaufsvolumen:

10.58 h 27,4 Tage 28,72 Tage 55‘860 €

Gegenüberstellung Liegezeit - Bearbeitungszeit 10,58

219,2 Durchschnittliche Liegezeit in h

Durchschnittliche Bearbeitungszeit in h

In einem weiteren Schritt ist zu ermitteln, wie oft die betrachteten Hauptprozesse und deren Teilprozesse im Unternehmen durchgeführt wurden. Die Häufigkeit bestimmter Prozessabfolgen lässt sich im Regelfall auf Basis der Daten der IT-Systeme des Supply Managements ermitteln. Da die Bearbeitungszeiten im Supply Prozess die Personalbindung verursachen und damit näherungsweise die gesamten leistungsmengeninduzierten Kosten abdecken, können auf Basis der Bearbeitungszeiten der Prozessschritte und der Häufigkeit der Durchführung die beanspruchten Bearbeitungskapazitäten je Hauptprozess hochgerechnet werden. Legt man die Personalkosten zur Durchführung der kumulierten Bearbeitungszeiten zugrunde, so können die leistungsmengeninduzierten Prozesskosten aus den beanspruchten Bearbeitungskapazitäten abgeleitet werden.

Konzepte des Supply Performance Measurements

103

Neben der Ermittlung der Durchlaufzeiten, Kapazitäten und leistungsmengeninduzierten Kosten sollte eine prozessbezogene Qualitäts- und Kundenanalyse durchgeführt werden. Die prozessbezogene Qualitäts- und Kundenanalyse kann in drei Schritten durchgeführt werden (Gleich 2002b, S. 320 f.): Zunächst sollten die kundenzufriedenheits- und qualitätsrelevanten Prozessperformancefaktoren ermittelt werden. Als wichtige Faktoren kommen u.a. die Beurteilung der Wichtigkeit einzelner Teilprozessschritte sowie die Zufriedenheit mit dem Prozessinhalt und der Prozesszeit durch die Kunden in Frage (Binder 2003, S. 101). Daraufhin sollten im zweiten Schritt die identifizierten Faktoren in Bezug zu den Prozessen gesetzt und in einen Fragebogen überführt werden, der in gezielten Befragungen der internen Kunden einzusetzen ist. Durch Auswertung der Befragung lassen sich im dritten Schritt direkt verwertbare Optimierungshinweise für die Prozessgestaltung gewinnen. Ist beispielsweise der Teilschritt „Vergabeunterlagen erstellen“ von den Kunden mit einer hohen Wichtigkeit eingestuft worden und die Kundenzufriedenheit bezüglich der Prozessinhalte ist gering, so kann bei einem relativ geringen Zeitaufwand für diesen Prozessschritt darauf geschlossen werden, dass zukünftig mehr Ressourcen zur Erstellung der Vergabeunterlagen zur Verfügung gestellt werden sollten. 3.)

Bewertung und Verbesserung von Supply Prozessen (evaluating & improving)

Die Ergebnisse der Prozessanalyse lassen sich durch ein Supply ProzessBenchmarking bewerten. Es lassen sich hierdurch weitere Anhaltspunkte finden, wie die Prozesse durch den Einsatz von neuen Praktiken verbessert werden können, um an das Leistungsniveau der im Benchmarking identifizierten Vergleichsprozesse anknüpfen zu können (Gleich 2001d, S. 38). Das Prozess-Benchmarking hat zur Integration innovativer Ideen des Supply Prozessmanagements und zur Beurteilung der Optimierungspotenziale der Supply Prozesse in den letzten Jahren an Popularität gewonnen (Jahns 2005b, S. 254). Es geht darum, Prozesse und Geschäftspraktiken zu vergleichen und hierdurch die Besten der Besten zu identifizieren (Camp 1995, S. 1). Durch die Messung und den Vergleich soll dabei ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Unternehmen eingeleitet werden (Schäfer & Seibt 1998, S. 367). Ein Benchmarking der Supply Prozesse sollte mit verschiedenen Arten von Benchmarking-Partnern durchgeführt werden. Der eigene Supply Prozess kann dabei innerhalb eines Unternehmens (internes Benchmarking), mit direkten Wettbewerbern aus

104

Konzepte des Supply Performance Measurements

der gleichen Branche (konkurrenzbezogenes Benchmarking) mit branchenfremden Benchmarkingpartnern (funktionales Benchmarking) verglichen werden (Schäfer & Seibt 1998, S. 375 ff.). Ziel des Supply Prozess-Benchmarkings ist es, die eigenen Supply Prozesse möglichst nahe an einen einzigen idealen Supply Prozess heranzuführen, der alle verfügbaren Best Practice Teilprozesse beinhaltet (Abbildung 34). Abbildung 34: Prozess-Synthese mittels Supply Prozessbenchmarking Eigenes Unternehmen

Bedarfsidentifikation

Beschaffungsmarktanalyse

Ausschreibung

Best Practice Beschaffungsmarktanalyse

Benchmark-Partner A

… Best Practice Ausschreibung

Benchmark-Partner B

Benchmark-Partner C

Best Practice Bedarfsidentifikation

Idealer Prozess

Bedarfsidentifikation Unternehmen C

…

…

…

Beschaffungsmarktanalyse Unternehmen A

Ausschreibung Unternehmen B

…

(Quelle: In Anlehnung an Wildemann 1997, S. 295; Jahns 2005b, S. 256)

Im Ergebnis sollte das prozessorientierte Supply Performance Measurement zu konkreten Handlungsaussagen zur Verbesserung der Supply Prozesse kommen. Abbildung 35 zeigt die verschiedenen Ansatzpunkte zur Formulierung konkreter Maßnahmen des Redesign der Supply Prozesse auf (vgl. hierzu und im Folgenden Mischak 1997, S. 9; Jahns 2005b, S. 251 f.) Es sollten diejenigen Prozessschritte eliminiert werden, die für die Erfüllung der Prozessziele als nicht notwendig erachtet werden. Darauf folgend sollten die notwendigen Prozessschritte auf ihre Reihenfolge überprüft und dabei entsprechend ihrer natürlichen Arbeitsreihenfolge angeordnet werden. Ziel sollte es sein, Doppelarbeiten zu minimieren und Rückkopplungsschleifen zu vermeiden. Sind Tätigkeiten im Prozessablauf bisher nicht erledigt worden, die für die Erreichung der Prozessziele notwendig sind, so sind diese in den Prozessablauf einzupassen. Um den Prozessablauf zu beschleunigen, sollte des Weiteren überprüft werden, ob Prozessschnittstellen durch Zusammenlegung fragmentierter Aufgabenbereiche reduziert werden können. Sind Schnittstellen zwischen verschiedenen Bereichen aufrechtzuerhalten, sollten diese derart optimiert werden, dass ein Minimum an Koordinationsaufwand zur Weitergabe der Ablaufinformationen an der Prozessschnittstelle entsteht. Eine Schnittstellenoptimierung kann beispielsweise durch die Konsolidierung von Informationen in einem stan-

Konzepte des Supply Performance Measurements

105

dardisierten Formular oder in der Einrichtung von cross-funktionalen Teams zur Förderung der Zusammenarbeit erfolgen. Abbildung 35: Ansatzpunkte zur Supply Prozessoptimierung

1. Eliminierung nicht notwendiger Schritte

1

2

3

4

2. Änderung der Reihenfolge

4

1

3

5

3. Hinzufügung fehlender Schritte

4

1

3

5

4. Integration von Prozessschritten

4/1

3

5. Adaptierung der Schnittstellen

4/1

3

6. Automatisierung der Prozesse

4/1

7. Parallelisierung von Prozessschritten

5

6

5

6

5

5

3

3

5

6

6

6

4/1

(Quelle: In Anlehnung an Mischak 1997, S. 9)

Eine Beschleunigung des Prozessablaufs kann auch durch Nutzung der Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie erzielt werden (Pampel 2002, S. 725; Appelfeller & Buchholz 2005, S. 13 f.). Der durch die Methoden des eProcurement ermöglichte Anstoß der Bestellung durch den Bedarfsträger mit Hilfe einer elektronischen Bedarfsanforderung (eBANF) sorgt zum einen dafür, dass die Weiterleitungszeiten des Dokuments statt durch die interne Hauspost auf elektronischem Weg erfolgt und hierdurch die Durchlaufzeit verringert werden kann. Zum anderen wird durch die einmalige elektronische Erfassung und Weitergabe eine Neuerfassung von Daten in die Systeme des Supply Managements und damit eine wiederholte Dateneingabe vermieden. Um die Durchlaufzeit weiter zu verringern, sollte überprüft werden, ob durch eine parallele Anordnung von denjenigen Prozessschritten, die sich nicht gegenseitig bedingen, eine weitere Prozessoptimierung möglich ist.

106

Konzepte des Supply Performance Measurements

4.4 Zwischenergebnis: Neue strategische Steuerungsmöglichkeiten durch den Einsatz von Supply Performance Measurement-Konzepten Um die Aufgaben und Anforderungen, die an die Leistungsmessung gestellt werden, zu erfüllen, sollte das Supply Performance Measurement anhand eines Supply Performance Measurement-Konzepts eingeführt werden. Hierzu werden in der Forschung und in der Praxis verschiedene Konzepte diskutiert, die in ihren Ansätzen an unterschiedlichen konzeptionellen Schwerpunkten ansetzen. Die Supply Balanced Scorecard stellt ein Rahmenkonzept dar, das seinen Ursprung in der allgemeinen Performance Measurement-Forschung hat. Sie ist in der Lage, anhand der zwanzig wichtigsten Kennzahlen die wesentlichen Erfolgsgrößen in vier Perspektiven übersichtlich darzustellen und kann dabei aufgrund ihrer Strategieanbindung den Umsetzungsstand der wichtigsten strategischen Zielsetzungen des Supply Managements transparent machen und kommunizieren. Mit der Supply Balanced Scorecard kann die Supply Strategie kaskadierend auf alle Leistungsebenen heruntergebrochen werden. Eine Supply Balanced Scorecard, die die Umsetzung der Kooperationsstrategien mit Lieferanten verfolgt, wurde dabei mit der X-BSC für die Lieferantenebene vorgestellt. Das kostenbasierte Supply Performance Measurement stellt ein Supply Performance Measurement-Konzept dar, das vorwiegend in der Supply Management-Praxis entwickelt worden ist (vgl. hierzu auch die Fallstudien in Kapitel 5) und die Messung der monetären Performance des Supply Managements mit Savingskennzahlen in den Mittelpunkt stellt. Grundsätzlich lassen sich zwei Arten der kostenbasierten Supply Performance unterscheiden, deren Messverfahren in einem Savingsframework festzulegen sind. Der „Erfolg“ des Supply Managements wird durch die Darstellung derjenigen Leistung, die direkt durch eigene Aktivitäten des Supply Managements erzeugte wurde, gemessen. Das „Ergebnis“ beinhaltet neben dem Erfolg sämtliche externen Effekte (z.B. Marktpreisschwankungen) und zeigt damit die Wirkung der beschaffungsmarktseitigen Aktivitäten auf die Unternehmensperformance an. Ein besonderer Fokus auf die Messung der Effizienz des Supply Managements wird beim prozessorientierten Supply Performance Measurement gelegt. Das prozessorientierte Supply Performance Measurement gewinnt vor allem bei der Abwicklung von C-Teilen an Bedeutung, deren größter Hebel in der Steuerung der drei Effizienzhebel Prozesskosten, Prozessqualität und Prozesszeit liegt. Insgesamt lässt sich feststellen, dass alle drei Konzepte einen Beitrag leisten, der Perspektiven zur Steuerung der Supply Strategie auf den jeweiligen Leistungsebenen er-

Konzepte des Supply Performance Measurements

107

möglicht. Für eine ganzheitliche Steuerung sollten die vorgestellten Konzepte integrativ miteinander verbunden werden. So sind die im Savingsframework festgelegten Verfahren zur Messung des Erfolgs und des Ergebnisses des Supply Managements und die im Rahmen des Prozessorientierten Supply Performance Measurements ermittelten Kennzahlen zu den Prozesskosten, zur Prozesszeit und zur Prozessqualität geradezu dazu prädestiniert, als Kennzahlen in Konzepte wie die Supply Balanced Scorecard integriert zu werden.

108

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

5 Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement Bei der Fallstudienforschung handelt es sich um einen Forschungsansatz bei dem aktuelle Situationen, Vorgänge und Problemstellungen beschrieben werden, mit dem Ziel neue Theorien zu entwickeln oder neue Erkenntnisse aus bestehenden Theorien zu entwickeln (Eisenhardt 1989b, S. 532; Hilmola et al. 2005, S. 299). Die Anwendung der Fallstudienforschung eignet sich dabei immer dann, wenn es gilt einen Sachverhalt innerhalb seiner realen Umgebung zu untersuchen, bei dem die Grenzen zwischen dem Sachverhalt und seiner Umgebung nicht klar voneinander abgrenzbar sind (Yin 2003, S. 13). Fallstudien kombinieren dabei im Rahmen der Analyse der Sachverhalte typischerweise verschiedene Datenerhebungsmethoden, wie Interviews, Fragebogenerhebungen und Beobachtungen, um die vielfältigen Facetten des zu erschließenden Sachverhalts ganzheitlich zu erfassen und eine höhere Reliabilität hinsichtlich der zu untersuchenden Konstrukte zu erzielen (Hilmola et al. 2005, S. 299; Eisenhardt 1989b, S. 534f.; Yin 2003, S. 34). Im Bereich des Supply Managements wurde die Fallstudienforschung bereits in mehreren Studien unter Verwendung verschiedener Datenerhebungsmethoden eingesetzt (Zsidisin 2003b; Arnold 1999; Ellram 2002a). Die Methode soll im Folgenden auch für das Supply Performance Measurement verwendet werden, um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei der Leistungsmessung im Supply Performance Measurement aus der Perspektive verschiedener Unternehmen zu analysieren und die in den vorherigen Kapiteln entwickelten komplexen theoretischen Zusammenhänge des Supply Performance Measurements empirisch zu stützen (Yin 2003, S. 14f. und S. 53). Um die für die Untersuchung relevanten Konstrukte herauszuarbeiten, wurden Interviews mit Vertretern von zehn Unternehmen durchgeführt. Auf Basis der durchgeführten Interviews wurden diejenigen Unternehmen ausgewählt, die am besten geeignet waren, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Supply Performance Measurements in der Unternehmenspraxis herauszuarbeiten und durch deren Erhebung eine ausreichende Anzahl von Daten generiert werden konnte, um die Wirkungszusammenhänge im Supply Performance Measurement zu verstehen (zur Vorgehensweise vgl. Eisenhardt & Graebner 2007, S. 27). In diesem Zusammenhang wurden auf Basis der Informationen der Interviews und einer Literaturrecherche die Deutsche Post World Net, die RWE AG und die Deutsche Telekom AG als Fallstudienpartner ausgewählt. Zunächst wurde für jedes der drei untersuchten Unternehmen eine Analyse der Rahmenbedingungen des Unternehmens durchgeführt sowie Informationen über die Orga-

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

109

nisation, Aufgaben und Ziele des Supply Managements der untersuchten Unternehmen ausgewertet. Neben den im Rahmen der Interviews erhaltenen Daten wurde hierbei auf die Geschäftsberichte und weitere öffentlich zugängliche Quellen über das jeweilige Unternehmen zurückgegriffen. Auf Basis dieser Informationen wurde eine Ereigniskette entwickelt und dokumentiert, die das im jeweiligen Unternehmen erarbeitete Supply Performance Measurement System darstellt (vgl. hierzu Ellram 1996, S. 106). Nach der Erstellung der Fallstudien wurde das Manuskript den jeweiligen Unternehmensvertretern vorgelegt, um eine Überprüfung der dokumentierten Sachverhalte durchzuführen und die Zustimmung der beteiligten Unternehmen zur Veröffentlichung einzuholen (Ellram 1996, S. 106). Anschließend wurde auf Basis der unternehmensindividuellen Ereignisketten eine vergleichende Analyse (Cross Case Synthesis) durchgeführt (Yin 2003, S. 133ff.; Ellram 1996, S. 107ff.; Eisenhardt 1989b, S. 540f.), um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Fallstudien herauszuarbeiten und die in den vorhergehenden Abschnitten entwickelte theoretische Grundkonzeption mit den Entwicklungen in der Unternehmenspraxis abzugleichen. 5.1

Fallstudie Deutsche Post World Net

5.1.1 Unternehmensprofil der Deutschen Post World Net (DPWN) Die Deutsche Post World Net ist eines der weltweit führenden internationalen Logistikdienstleistungsunternehmen. Mit einem Umsatzvolumen von 43 Mrd. EUR (Geschäftsjahr 2004) und seinen 380.000 Mitarbeitern, die für das Unternehmen in über 220 Ländern tätig sind, gehört das Unternehmen zu den Schwergewichten in der deutschen Unternehmenslandschaft. Die Unternehmensgeschichte der DPWN lässt sich bis ins Jahr 1490 zurückverfolgen als Franz von Thurn und Taxis im Auftrag der Habsburger Monarchie einen Post- und Kurierdienst aufgebaut und damit die Keimzelle des heutigen Unternehmens geschaffen hat. Die neuere Entwicklung des Unternehmens startete 1989, als im Zuge der Postreform die Privatisierung der Deutschen Bundespost in die Wege geleitet wurde und die Deutsche Post World Net im Rahmen einer Restrukturierung in ein privatwirtschaftliches Unternehmen umgewandelt worden ist. Von dieser Basis aus hat sich die Deutsche Post World Net nach erfolgter Restrukturierung und der Akquisition von Unternehmen wie DHL, der Postbank und Excel neben seinen amerikanischen Konkurrenten UPS und FedEx sowie neben der niederländischen TPG zu einem Weltmarktführer im Bereich Logistikdienstleistungen entwickelt.

110

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

In seiner heutigen Struktur ist das Unternehmen in drei Kerngeschäftsfeldern aktiv (vgl. Abbildung 36): Im Geschäftsfeld MAIL ist die DPWN als nationaler und internationaler Briefdienstleister tätig. Das Geschäftsfeld EXPRESS/LOGISTICS beinhaltet den Paketdienst und tritt als Logistikdienstleister auf, über den Lösungen für die Supply Chain unter der Marke DHL vertrieben werden. Im Geschäftsfeld FINANCIAL SERVICE werden Bank- und Finanzdienstleistungen unter der Marke Postbank angeboten. Abbildung 36: Unternehmensstruktur der Deutsche Post World Net

Mail „

European Nr. 1 in quality and automation

„

Top player in international mail

Express

Financial Services

Logistics

„

Nr. 1 distributor in Europe

„

Worldwide Nr. 1 in air-freight

„

Nr. 1 in German retail banking

„

Nr. 1 in CrossBorder Express

„

Nr. 3 in Ocean Freight

„

Biggest German branch network

„

Top 10 Player in Solutions

„

Popularity as multichannel bank

Quelle: Deutsche Post World Net

5.1.2 Der Konzerneinkauf der DPWN Der Konzerneinkauf der Deutschen Post World Net hat die Aufgabe, indirekte Güter und Dienstleistungen mit einem Einkaufsvolumen von 5,8 Mrd. EUR jährlich für die Deutsche Post World Net einzukaufen. Direkte Güter, die in den Unternehmensbereichen unmittelbar an der Leistungserstellung beteiligt sind (z.B. Transportdienstleistungen) werden hingegen von den Geschäftsfeldern selber eingekauft. Um die globale Transparenz über den Einkauf sicherzustellen, ist die Organisation des Konzerneinkaufs der DPWN in Form einer Matrix aufgebaut (vgl. Abbildung 37). Innerhalb der Matrix werden auf Warengruppenebene weltweit 16 Warengruppen (Categories) durch je ein Category Management Team verantwortet. Auf Regionalebene wird das Tagesgeschäft innerhalb der Warengruppen durch die lokale Einkaufsorganisationen abgewickelt und vor Ort die Beziehungen zu den Bedarfsträgern und den regionalen Lieferanten sichergestellt.

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

111

CPO Global Procurement Board Regional Procurement Organisations Corporate Procurement Enabling Functions

Network Supplies Production Systems

Sourcing Management

Ground Fleet IT and Telecommunications

Standards & Tools, Organization

Services

Performance Management

New improved Procurement Approaches and Systems

Abbildung 37: Der Konzerneinkauf der DPWN

Build Country Organisations & Support Corporate Activities

Quelle: Deutsche Post World Net

Eine wesentliche Aufgabe des Konzerneinkaufs ist es, beschaffungsseitige Synergien aus der Vielzahl der Akquisitionen, die die DPWN in den letzten Jahren durchgeführt hat (z.B. DHL, Postbank, Excel), zu identifizieren und erfolgswirksam umzusetzen. Zu diesem Zweck ist der Konzerneinkauf eng in das konzernweite Einsparungsprogramm STAR integriert und muss die vom Einsparprogramm auferlegten Einsparziele erreichen. 5.1.3 Supply Performance Measurement bei der DPWN Der Anstoß für die Implementierung eines Supply Performance Measurement-Systems bei der Deutschen Post World Net lässt sich auf die Etablierung des konzernweiten Einsparungsprogramms STAR zurückführen. Es wurde dabei früh erkannt, dass durch die Etablierung eines Supply Performance Measurement-Systems die Transparenz über die Potenziale der Beschaffung erhöht wird und somit Einkaufserfolge konsequent identifiziert und gesteuert werden können. Hierzu wurde bei der DPWN in einem ersten Schritt ein Savings-Framework zum Controlling der Einsparungen des Einkaufs entwickelt, der nach erfolgreichem Rollout sukzessive um weitere nichtfinanzielle Kennzahlen ergänzt wird.

112

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

Definition eines Savings-Frameworks Zur Entwicklung eines Supply Performance Measurement-Systems wurde ein SavingsFramework entwickelt, um alle im Konzerneinkauf getätigten Einsparungen unter Berücksichtigung von Warengruppenspezifika und der Kaufsituation ganzheitlich zu erfassen. Das Savings-Framework besteht aus einer allgemeinen Savingsdefinition, Savingstypen, Savingsszenarien sowie Berechnungsregeln zur Kalkulation der Savings. In der Savingsdefinition ist festgelegt, was grundsätzlich unter einem Saving zu verstehen ist. Die Savings-Definition dient als Leitlinie für alle Diskussionen um Savings und legt die Basis für das ganzheitliche warengruppenspezifische Savingsframework. Abbildung 38: Allgemeine Savingsdefinition der DPWN

“Procurement savings are the financially calculable value contribution of procurement functions to the company result. Savings influence DPWN’s cost structure across the entire supply chain from the suppliers through the company, including the incurred process costs, up to the customers or disposal.” Quelle: Deutsche Post World Net

Die Savingstypen wurden definiert, um alle Kosten, die entlang der Supply Chain entstehen, zu erfassen und in der Folge die Handlungen des Einkaufs anhand ihres Beitrags zu den Kosteneinsparungen zu bewerten (vgl. Tabelle 13). Statt allein Einsparungen beim Beschaffungspreis zu bewerten, wird der Einkauf auf Basis der „Total Cost of Ownership“ hinsichtlich aller Kosten der Akquisition, Nutzung/Verwaltung, Instandhaltung und Entsorgung der Beschaffungsobjekte bewertet. Entlang der Savingstypen sind Savingsszenarien definiert, die für die verschiedenen Warengruppen entwickelt worden sind und in einem Handbuch entlang der verschiedenen Savingstypen verbindlich festgelegt worden sind. Ein weiterer Ausbau der Savingsszenarien wird in Zusammenarbeit mit dem Warengruppenverantwortlichen kontinuierlich durchgeführt, um eine Konsistenz des Frameworks zu gewährleisten und neue Sachverhalte angemessen zu berücksichtigen. Jedes Savingsszenario ist mit Kalkulationsregeln hinterlegt, die festlegen, wie die Savings zu berechnen sind. Die konsistente Anwendung der verbindlichen Kalkulationsregeln soll sicherstellen, dass vergleichbare Einsparungen aus Einkaufsinitiativen immer gleich bewertet werden und somit auf Basis der erzielten Savings konsistente Anreizstrukturen aufgebaut werden können.

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement Tabelle 13:

113

Savingstypen und Savingsszenarien

Savings type

Price reduction

Volume reduction Process cost reduction Acquisition cost reduction Inventory reduction

Cycle time reduction Others

Savings scenario (levers to cut costs) Renegotiation New products buy Volume rebate/incentive collection Inflation (price freeze) Free-of-charge extras Longer product life Lease vs. buy Make vs. buy Re-engineered specifications Demand management Reduced personnel costs Reduced costs for operating/maintaining a product Manual transaction reduction for buying a product/service Favorable change of payment & delivery terms Inventory reduction Sale of surplus/obsolete material Accelerated sourcing process (e.g. negotiations) Dispute resolution (e.g. damages) acceleration Accelerated qualifying of supplier/supplier switching Cost of disposal

Quelle: Deutsche Post World Net

Als Aufsatzpunkt für die Zuordnung einer Kalkulationsregel zu einem speziellen Savingsszenario wird eine so genannte Baseline ermittelt. Die Baseline bildet die Basis für das Messen der Savings. Sie hat die Funktion eines Benchmarks bzw. eines Referenzwertes, an dem sich die Evaluierung der Einkaufsleistung orientiert. Eine Baseline wird im Rahmen des Savingsframeworks auf Warengruppenebene für alle regionalen Einkaufsorganisationen definiert. Jede Baseline basiert dabei auf der Anzahl der Beschaffungsgüter (Volumen) und dem Preis der Beschaffungsgüter (Preis). Das Volumen wird auf der Basis von Forecasts für ein Geschäftsjahr nach Abschluss der Verhandlungen mit den Lieferanten bestimmt. Für die Bestimmung des Baselinepreises wurden drei Rechenregeln entwickelt, die nach der Genauigkeit des Rechenverfahrens bezüglich der Erfolgsmessung sortiert sind: Eine historische Baseline wird erstellt, wenn Güter oder Dienstleistungen bereits vorher schon einmal eingekauft wurden (Wiederholungskauf). Die historische Baseline wird entweder direkt auf Basis des historischen Preises (Vorjahrespreis bzw. letzter notierter Kaufpreis) gebildet (fixe historische Baseline) oder unter Berücksichtigung der Marktpreisentwicklung der zugrundeliegenden Rohstoffe berechnet, wenn der Preis des betrachteten Beschaffungsobjekts stark von Entwicklungen auf den Rohstoffmärkten abhängig ist (variable historische Baseline). Die Etablierung einer histo-

114

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

rischen Baseline sollte immer die erste Wahl bei der Bestimmung der Savings sein, da sie die höchste Zuverlässigkeit bei der Bestimmung der Savings ermöglicht. Eine Vergleichsbaseline wird dann erstellt, wenn eine historische Baseline nicht etabliert werden kann. Dies ist dann der Fall, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht bereits vorher schon einmal gekauft worden ist (Erstkauf) oder, wenn es sich aufgrund einer Produktinnovation signifikant verändert hat. Um eine Vergleichsbaseline zu bilden, werden die eingekauften Güter und Dienstleistungen anhand der Preise anderer Beschaffungsgüter, deren Einkaufspreis bekannt ist, bewertet. Als dritte Möglichkeit zur Berechnung der Savings kann eine neue Baseline etabliert werden. Eine neue Baseline muss dann erstellt werden, wenn weder eine historische Baseline ermittelt, noch eine Vergleichsbaseline gebildet werden kann. Um die neue Baseline zu erstellen, werden kommerziell und technisch geprüfte Angebote der Lieferanten als Referenzgröße verwendet. Die Anzahl der Angebote, die zur Berechnung der Baseline verwendet werden, hängt von der Anzahl der kommerziell und technisch geprüften Angebote ab. Sollten drei oder weniger Angebote vorliegen, so wird das beste Angebot als neue Baseline verwendet. Sind mehr als drei Angebote vorhanden, so wird der Mittelwert der drei besten Angebote gebildet, um die neue Baseline zu berechnen. Welche der drei Baselinetypen bei den Beschaffungsobjekten der jeweiligen Warengruppen angewendet wird, ist im Savingsframework vorab festgelegt worden. Bei der Zuweisung der Berechnungsregel gilt der Grundsatz, dass das genaueste Rechenverfahren für die Berechnung der Savings Verwendung finden sollte. Hierbei gilt weiterhin der Grundsatz, dass vergleichbare Sachverhalte stets nach den gleichen Berechnungsgrundsätzen abgebildet werden. Aufbau eines Realisierungscontrollings zur Umsetzung der Savings Neben einer Definition der Regeln zur Messung der Savings in einem SavingsFramework wurde festgelegt, auf welche Weise die Umsetzung der Savings sichergestellt werden kann. Hierzu wurde ein Berichterstattungssystem entwickelt, das die Savings nicht ausschließlich nach ihrer Entstehung (ex post) ausweist, sondern sie kontinuierlich von der Potenzialidentifikation bis zur Realisierung auf Basis einer Härtegradlogik von „weichen“ Savings zu „harten“, erfolgswirksamen Savings nachverfolgt. Das Realisierungscontrolling der Savingspotenziale erfolgt analog zum Einkaufsprozess der DPWN (vgl. Abbildung 39). Zunächst wird die Baseline auf Grundlage der

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

115

definierten Kalkulationsregeln des Savings-Frameworks berechnet. Daraufhin werden die erwarteten Savingspotenziale (Estimated Savings) als Differenz zwischen dem Baselinepreis und dem angestrebten neuen Rahmenvertragspreis ermittelt. Estimated Savings stellen geplante Savings dar, die realisiert werden, wenn der Rahmenvertrag eines Beschaffungsobjekts erfolgreich verhandelt wurde und wenn die geplanten Mengen des Beschaffungsgutes aus dem Rahmenvertrag abgerufen werden. Abbildung 39: Savings-Realisierungscontrolling entlang des fünfstufigen Einkaufsprozesses 1 Sourcing process

2 Demand Analysis

Supply Analysis

3 Sourcing Strategy Development

4

5 Supplier Selection

Implementation

Target Setting PBTS process

Savings

Project creation

Baseline

Project Benefit Benefit closure setup tracking

Milestone tracking

Estimated savings

Contracted savings

During the Strategic Sourcing Initiative

Realized savings

Continuous

Quelle: Deutsche Post World Net

Wenn die Lieferanten, mit denen der Rahmenvertrag abgeschlossen werden soll, ausgewählt sind und die Rahmenverträge abgeschlossen sind, erreichen die Savings den Härtegrad der vertraglich festgeschriebenen Savings (Contracted Savings). Contracted Savings werden auf Basis der Differenz zwischen dem Baselinepreis und dem Beschaffungsobjektpreis, der im Rahmenvertrag festgelegt ist, auf Basis der vertraglich festgelegten Beschaffungsmengen berechnet. Contracted savings werden zu realisierten, erfolgswirksamen Savings (Realized Savings), sobald Abrufe des Beschaffungsgutes auf den Rahmenvertrag erfolgen und die Rechnung für die Bestellung der Beschaffungsgüter durch die Rechnungslegung verbucht worden ist. Realized Savings werden auf Basis der Baseline auf Grundlage der tatsächlich abgerufenen Mengen berechnet. Um die Realisierung der Savings über die verschiedenen Härtegradstufen nachzuverfolgen wird das Realisierungscontrolling durch das Project and Benefit Tracking System (PBTS) unterstützt. Das PBTS ist ein IT-gestütztes Reportingtool, das speziell für den Konzerneinkauf der DPWN angefertigt wurde, um die Realisierung der Savings der weltweiten Einkaufsorganisation transparent zu machen und die Erfolgswirkung

116

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

der Savings aufzuzeigen. Mit dem Beginn des Einkaufsprozesses wird dazu ein Projektdatensatz im PBTS erzeugt, der kontinuierlich entlang des Einkaufsprozesses auf der Basis der definierten Meilensteine gepflegt wird, um den Status der Härtegraderreichung zu dokumentieren. Um die Akzeptanz des entwickelten Savingsframeworks zu erhöhen, erfolgt eine enge Zusammenarbeit bei der Messung der Savings mit dem Unternehmenscontrolling (vgl. Abbildung 40). Es ist Aufgabe des Unternehmenscontrollings, die Validität des Savingsframeworks und der Savingsmessung auf allen Härtegradstufen sicherzustellen und die geplanten Savings in die Mittelfristplanung (Midterm-Planning (MTP)), in den Forecast sowie in den Budgetierungsprozess zu integrieren. Des Weiteren ist es Aufgabe des Unternehmenscontrollings, die Wirkung des Einkaufserfolgs auf das EBITA des Konzerns aufzuzeigen.

PROCUREMENT

Abbildung 40: Zusammenarbeit des Konzerneinkaufs mit dem Unternehmenscontrolling Savings tracking and controlling processes Portion of overall savings target

Savings initiative entered in Tracking tool PBTS

Targeted Savings

Estimated Savings

CONTROLLING

Integrate in MTP

Contracted Savings

Integrate into FC*

Realized Savings

Change FC*

Based on thresholds (defined by CD Controlling) controlling information is collected and entered into PBTS „ Discretely for substantial savings initiatives „ In bulk for the rest of initiatives

Quelle: Deutsche Post World Net

Der Einfluss der Realized Savings auf das EBITA wird dabei vom Unternehmenscontrolling danach berechnet, ob sie aus Beschaffungsobjekten stammen, die im Rahmen des betrieblichen Aufwands genutzt wurden (Operational Expenditure-Savings (OPEX-Savings)) oder aus investiven Beschaffungsobjekten stammen (Capital Expenditure-Savings (CAPEX-Savings)). Während OPEX-Savings direkt im laufenden Geschäftsjahr erfolgswirksam sind und somit im vollen Umfang GuV-wirksam sind,

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

117

werden CAPEX-Savings über die Nutzungsdauer des Beschaffungsgutes linear abgeschrieben und gehen demzufolge nur in Höhe des periodenbezogenen Abschreibungsbeitrags in die GuV ein. Implementierung weiterer Key Performance Indikatoren Um eine ausschließliche Steuerung der Einkaufsorganisation an einer Messgröße zu vermeiden, wurden neben den finanzorientierten Savingskennzahlen zusätzlich nichtfinanzielle Kennzahlen definiert, an denen der Einkauf gemessen wird (Tabelle 14). Die nichtfinanziellen Key Performance Indikatoren sollen erfolgreiche Weiterentwicklungsschritte der Einkaufsorganisation und der Einkaufsprozesse dokumentieren und können somit als proaktive Indikatoren für eine zukünftige Realisierung weiterer Savings verstanden werden. Tabelle 14:

Weitere Key Performance Indikatoren der DPWN

DPWN Excellence Factor Vision & Leadership

Organizational Alignment Day-to-day purchasing Knowledge/Information Management Human Resource Management

Performance Management

Sourcing

Supplier Relationship Management

Quelle: Deutsche Post World Net

Prioritized KPIs Customer Satisfaction Index Penetration of Vision and KPIs Articles in Internal/External media Alignment of Targets Organizational Structure Cost Efficiency Use of ePurchasing Use of Procurement Intranet Downloads from Procurement Intranet Employee Satisfaction Index Penetration of Initiative Reporting Spend Transparency Completeness of Initiative Monitoring Savings Measurement Compliance Bundling of Demand Use of eSourcing Penetration of Supplier Management Process Strategy Conform Suppliers Supplier Portfolio (ABC Analysis)

118

5.2

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

Fallstudie RWE AG

5.2.1 Unternehmensprofil der RWE AG Die Gründung der RWE AG (Rheinisch-Westfälische Elektrizitätswerks Aktiengesellschaft) lässt sich auf die Errichtung eines Elektrizitätswerks durch die Stadt Essen im Jahr 1898 zurückführen. Mittlerweile hat sich die RWE AG über die mehr als hundertjährige Unternehmensgeschichte zu einem europäischen Energiedienstleistungsunternehmen weiterentwickelt, das auf allen wesentlichen Wertschöpfungsstufen im Bereich Strom und Gas aktiv ist und somit seinen Kunden ein integriertes Angebot von Energiedienstleistungen aus einer Hand anbietet. Die RWE AG ist als Management-Holding organisiert, in der zentrale Leitungsfunktionen (z.B. Konzernentwicklung, Mergers & Acquisitions, Finanzierung, Controlling), verankert sind (vgl. Abbildung 41). Das operative Geschäft des RWE-Konzerns ist in sieben Unternehmensbereiche gegliedert, die für die Aufgabengebiete Stromerzeugung (RWE Power, RWE npower), Gas- und Ölförderung (RWE Dea), kommerzielle Optimierung der Beschaffung, Transport und Speicherung aller nichtregulierten Gasaktivitäten (RWE Gas Midstream), Energiehandel (RWE Trading), überregionale Strom- und Gasnetze (RWE Energy), den Strom- und Gasvertrieb (RWE Energy, RWE npower) in Kontinentaleuropa und in Großbritannien und für die Erbringung interner Dienstleistungen für die anderen Unternehmensbereiche (RWE Systems) verantwortlich sind. Abbildung 41: Unternehmensbereiche der RWE AG

Quelle: RWE AG

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

119

5.2.2 Der Konzerneinkauf der RWE AG Der Konzerneinkauf der RWE Systems AG nimmt im Auftrag der RWE AG die Richtlinienkompetenz für die strategische Steuerung und Bündelung sämtlicher Beschaffungsaufgaben des RWE Konzerns wahr. Von dieser Richtlinienkompetenz ausgenommen sind lediglich der Primärenergieeinkauf und der Stromeinkauf, die in den jeweiligen Geschäftsfeldern wahrgenommen werden. Der Konzerneinkauf steuert jährlich ein Beschaffungsvolumen von ca. 6,7 Mrd. Euro, von denen 1,5 Mrd. Euro direkt operativ vom Konzerneinkauf bearbeitet werden (Beschaffungsvolumen 2006). Der Konzerneinkauf ist in sieben Organisationseinheiten gegliedert (vgl. Abbildung 42). Abbildung 42: Organisatorische Gliederung des RWE-Konzerneinkaufs Konzerneinkauf

Einkauf UK

Utilityeinkauf

Standardeinkauf IT + Material

Standardeinkauf Leistungen

Katalogeinkauf

Master Data Management Dr. Thomas Holzapfel

Einkaufsstrategie & Koordination

Allgemeine Bedarfe

Leistungen Verteilnetz

IT

Beratungs-/ Service- und Personaldienstleistungen

Beschaffung Katalogartikel

KonzernstammdatenManagement

Einkaufsplanung & Kennzahlen

IT Einkauf Team Swindon

Leistungen Transportnetz

Material

Facility Manag., Entsorgung u. Landwirtschaft

Entwicklung Katalogeinkauf

Einkaufssysteme & Prozesse

IT Einkauf Team Worcester

Elektrotechnik

Travel & Fahrzeuge

Reiseservice

Einkaufsstrategie & Richtlinien

Kooperation Prozess Harmonisierung

Gas/Wasser/ Maschinenbau

Vertrieb Katalogeinkauf

Bautechnik

IT Allgemeine Bedarfe und Dienstleistungen Organisation, Berichtswesen, Systeme, Prozesse, Konzernkoordination

Quelle: RWE AG

In der Abteilung Einkaufsstrategie und Kommunikation werden die Ziele und Richtlinien für die Einkaufsorganisation festgelegt. Fünf operative Einkaufseinheiten sorgen dafür, dass Katalogmaterialien (Katalogeinkauf), Güter und Dienstleistungen (Standardeinkauf IT + Material, Standardeinkauf Leistungen) sowie technisches Zubehör (Utilityeinkauf) für den gesamten Konzern beschafft werden. Der Einkauf UK ist hierbei für die Beschaffung der Güter und Dienstleistungen für die Konzernaktivitäten in Großbritannien verantwortlich. Ergänzend wird im Konzernstammdatenmanagement

120

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

die IT-technische Erfassung der Güter und Dienstleistungen gebündelt, die die Voraussetzungen für das IT-gestützte Einkaufscontrolling des Konzerneinkaufs bildet. 5.2.3 Supply Performance Measurement bei der RWE AG Das Supply Performance Measurement-System der RWE AG lässt sich in zwei Teile unterteilen. Im Kern steht die Messung der Einsparungen (Savings), die konzernweit durch die Beschaffung realisiert werden. Zusätzlich werden weitere Kennzahlen (Key Performance Indikatoren) erhoben, die in ihrer Gesamtheit Aussagen über die Performance des Einkaufs in den Bereichen Ergebnis, Produktivität, Qualität und Kundenzufriedenheit liefern. Ziel des Supply Performance Measurement-Systems der RWE AG ist dabei, durch eine transparente Darstellung der Leistungsbestandteile eine Verbesserung der Leistung des Einkaufs zu erreichen und den Beitrag des Konzerneinkaufs zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des RWE-Konzerns nach außen darzustellen. Das Savingsframework der RWE AG Die Entwicklung eines einheitlichen Savingsframeworks wurde mit dem Ziel vorangetrieben, ein konzernweit einheitliches Modell zur Ermittlung von Einsparungen unter folgenden Prämissen zu etablieren: ƒ Nur tatsächliche Ausgaben sollen auch zu gemessenen Einsparungen führen. ƒ Die Messung soll SAP-unterstützt sein, um eine Konformität mit den Daten des Controllings zu erzielen. ƒ Alle Einsparungen, die im Rahmen der Systematik gemessen werden, sollen zu einer nachweisbaren Reduzierung der Kosten für die Beschaffung führen. ƒ Das System sollte dabei sowohl den Anforderungen des Controlling und der internen Kunden genügen, deren Berichtsinteresse darin liegt, Einsparungen des Einkaufs an der tatsächlichen Ausgabewirkung (unter Berücksichtigung externer Effekte wie Marktpreisentwicklungen und Währungsschwankungen) zu spiegeln, als auch den spezifischen Anforderungen des Einkaufs genügen, dessen Interesse es ist, den einkäuferischen Erfolg (unter Ausschluss externer Effekte) zu steuern und auszuweisen (vgl. Tabelle 15). Um den beiden Berichtsinteressen zu entsprechen, wurden zwei Einsparungskennzahlen entwickelt. Die Einkaufsleistung führt zu einer tatsächlichen Reduzierung der Ausgaben, aber nicht zwangsläufig zu einer Preissenkung gegenüber der Vorperiode bzw.

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

121

dem Budget. Sie stellt damit diejenige Savingskennzahl dar, die die durch den Einkauf erbrachte Leistung abbildet und somit zur Steuerung des Einkaufs verwendet werden kann. Das Einkaufsergebnis ist das Ergebnis der Einkaufsverhandlung, das zu einer Veränderung der Ausgaben gegenüber der Vorperiode bzw. dem Budget führt. Das Einkaufsergebnis stellt somit die Erfolgswirkung der einkäuferischen Tätigkeit und der auf die Tätigkeit einwirkenden externen Einflussfaktoren (z.B. Marktpreisschwankungen) dar und bildet dadurch die ausgabenorientierte Sichtweise des Controllings und der Kunden ab. Tabelle 15:

Reportinginteressen bei der Messung von Einsparungen Reportinginteresse der Bedarfsträgers und des Reportinginteresse des Einkaufs Controllings

Messung des einkäuferischen Erfolges ƒ Zur Steuerung der internen Aktivitäten der Mitarbeiter ƒ Als Basis für die Außendarstellung der vom Einkauf erbrachten Leistungen

ƒ Durch einkäuferische Tätigkeiten Reduktion der Ausgaben (gleiche Leistung zu günstigerem Preis) ƒ Spiegelung der vom Einkauf realisierten Einsparungen an tatsächlicher Ausgabenwirkuung ƒ Überprüfung und Kontrolle der Einkaufsleistung

Quelle: RWE AG

Rechnerische Ermittlung der Savings bei der RWE AG Für eine rechentechnische Ermittlung der beiden Einsparungskennzahlen wurde zwischen dem Einkauf von Einmalbedarfen und dem Einkauf von Wiederholbedarfen unterschieden (vgl. Tabelle 16). Der Einkauf von Wiederholbedarfen führt zu einer langfristigen, mehrperiodischen Einsparung bis zum Abschluss einer neuen Preisvereinbarung. Als Wiederholbedarf werden im Rahmen der Einsparsystematik Beschaffungsvorgänge definiert, für die in den letzten 12 Monaten bereits ein Vertrag geschlossen wurde oder deren Waren oder Leistungen aus einem Vertrag abgerufen wurden. Bei der Abwicklung von Projekten handelt es sich um Wiederholbedarf, wenn es sich bei den Einzelkomponenten des Projektes um Wiederholbedarf handelt. Dies ist dann der Fall, wenn Materialien und Leistungen des Projekts durch Rahmenverträge beschafft werden, oder der größte Teil des Beschaffungsvolumens Wiederholbedarf ist, da vergleichbare Leistungen bzw. Materialien auch in der Vergangenheit bereits beschafft wurden. Der Einkauf von Einmalbedarf führt nur zu einer einmaligen Einsparung beim Kauf des zugrundeliegenden Beschaffungsobjekts. Als Einmalbedarf werden im Rahmen der Einsparsystematik Beschaffungsvorgänge definiert, bei denen für Waren oder Leistungen in den letzten 12 Monaten kein Vertrag geschlossen wurde oder ein Bezug stattgefunden hat. Des Weiteren werden komplexe Projekte, die sich nicht in ver-

122

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

gleichbare bzw. einzelne Leistungseinheiten herunterbrechen lassen, als Einmalbedarf erfasst. Tabelle 16:

Unterscheidung zwischen Einmalbedarf und Wiederholbedarf bei der Einsparungsmessung Einmalbedarf Wiederholbedarf ƒ Einmalige Einsparung ƒ Komplexe Projekte, die als Gesamtvorgang einmalig beschafft werden ƒ Kein Bezug/Vertrag in den letzten 12 Monaten ƒ Kein alter Preis zur Messung des Einkaufsergebnisses vorhanden

ƒ Langfristige, mehrperiodische Einsparung ƒ Einzelkomponenten eines Projektes = Wiederholbedarf ƒ Bezug / Vertrag in den letzten 12 Monaten ƒ Beschaffung im Wesentlichen über Rahmenverträge

Quelle: RWE AG

Aufsatzpunkt der Berechnung der Einkaufsleistung sind die Angebotspreise, die dem Einkauf von den Lieferanten gemacht werden. In einem ersten Schritt werden der niedrigste Angebotspreis der betrachteten Ausschreibung sowie der Vergabepreis ermittelt. Als niedrigster Angebotspreis wird das preisgünstigste Angebot für das in der Bestellanforderung beschriebene Beschaffungsobjekt ausgewählt. Als Vergabepreis wird der verhandelte Preis für das beschriebene und gegebenenfalls technisch veränderte, Beschaffungsobjekt definiert. Das weitere Vorgehen unterscheidet zwischen Wiederholbedarf und Einmalbedarf. Liegt der Kauf eines Wiederholbedarfs vor, so ist zusätzlich der alte Preis1 zu ermitteln. Zunächst wird daraufhin der niedrigste Angebotspreis mit dem alten Preis verglichen. Ist der niedrigste Angebotspreis kleiner als der alte Preis, so gilt die Differenz zwischen dem alten Preis und dem Vergabepreis als Einkaufsleistung. Ist der niedrigste Angebotspreis größer als oder gleich groß wie der alte Preis, so wird die Differenz zwischen dem niedrigsten Angebotspreis und dem Vergabepreis als Einkaufserfolg gerechnet. Da beim Einmalbedarf keine alten Preise vorhanden sind, wird in diesem Fall immer die Differenz aus dem niedrigsten Angebotspreis und dem Vergabepreis als Einkaufsleistung berechnet. Zur Berechnung des Einkaufsergebnisses ist ebenfalls der Vergabepreis zu ermitteln. Liegt ein Wiederholbedarf vor, so wird das Einkaufsergebnis als Differenz zwischen dem alten Preis und dem Vergabepreis als Einkaufsergebnis berechnet. Da beim Einmalbedarf, wie bereits angemerkt, keine alten Preise existieren, wird auf Basis des vom Bedarfsträger für den Einkaufsvorgang zur Verfügung gestellten Budgets das

1

Zur Ermittlung des alten Preises wurde zunächst das Jahr 2002 als Bezugsjahr verwendet, später das Jahr 2006.

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

123

Einkaufsergebnis als Differenz zwischen dem Budget und dem Vergabepreis berechnet. Bei dieser Berechnung ist allerdings zu beachten, dass geplante Einsparungen bereits im Budget enthalten sind und dass im Einkaufsergebnis dadurch nur die onTopEffekte zur Planung mit ausgewiesen werden. Abbildung 43 zeigt die Berechnung der beiden Kennzahlen im Überblick auf. Nutzung von SAP zur Berechnung der Savings Um Konformität mit den Daten des Controllings zu erzielen und um die Einsparungsberechnung in die bestehende IT-Landschaft zu integrieren und damit den Eingabeaufwand zu minimieren, wurde die Savingsmessung als Teil der SAP-Systemwelt implementiert. Folgende Daten sind dabei manuell in den SAP-Einsparbericht einzugeben: Vergabepreis, alter Preis (bei Wiederholbedarf), festgelegtes Budget (bei Einmalbedarf), niedrigstes Angebot, Angabe, ob Einmal-/Wiederholbedarf vorliegt. Abbildung 43: Übersicht über die Berechnung der Einkaufsleistung und des Einkaufsergebnisses

Quelle: RWE AG

Des Weiteren ist anzugeben, ob die Einsparung aufgrund eines technischen Hebels, aufgrund eines kaufmännischen Hebels oder aufgrund einer Kombination beider Hebel entstanden ist (vgl. Tabelle 17).

124

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

Tabelle 17: Technische und kaufmännische Hebel zur Generierung von Einsparungen Technische Hebel Kaufmännische Hebel ƒ ƒ ƒ ƒ

Standardisierung technische Entfeinerung Optimierung der Technik Reduzierung der Bedarfsmenge (nicht: Bedarfsverzicht)

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Verbesserung Verhandlung Volumenbündelung Optimierung der Konditionen Nutzung Wettbewerb Lieferantenpartnerschaften Optimierung Vertragslaufzeiten Einsatz Rahmenverträge

Quelle: RWE AG

So ist es beispielsweise möglich, die Einsparungen für einen bestimmten Zeitraum, für einzelne Unternehmensbereiche, Lieferanten, Warengruppen oder Produkte, sowie nach der Bedarfsart (Einmalbedarf / Wiederholbedarf) oder nach Einsparhebeln auszuwerten. Die Auswertung der Savingskennzahlen kann im Anschluss durch die Software numerisch (in Tabellenform) aber auch grafisch dargestellt werden. Abbildung 44 zeigt die Dateneingabefläche der realisierten SAP-Applikation auf. Abbildung 44: SAP-Einsparbericht zur Erfassung der Daten der Savingsmessung

Quelle: RWE AG

Berichterstattung weiterer Key Performance Indikatoren Zur Ergänzung der Savingskennzahlen um weitere Key Performance Indikatoren wurde eine vierperspektivische Scorecard, die die vier Berichtsperspektiven Ergebnis, Produktivität, Qualität und Kundenzufriedenheit beinhaltet, erstellt (vgl. Tabelle 18).

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

125

Um alle Leistungsebenen des Konzerneinkaufs zu erfassen, sind die Kennzahlen der Scorecard von der Führungsebene bis auf Teamebene hierarchisch heruntergebrochen. Hierbei sind klare Verantwortlichkeiten für die Zielerreichung der Kennzahlen definiert. Tabelle 18: Ergebnis

Supply Balanced Scorecard der RWE AG Produktivität

ƒ Einkaufsergebnis

ƒ

ƒ Rechnungsvolumen und Bestellpositionen/MÄ (MÄ = Mitarbeiteräquivalente) ƒ Rahmenvertragsabrufsquote

Einkaufsleistung

ƒ

Rechnungs- und Bestellvolumen

Qualität

Kundenzufriedenheit

ƒ Bearbeitungszeit

ƒ Kundenbesuche

ƒ

ƒ

Rückstand

Kundenzufriedenheit

Quelle: RWE AG

Jede Kennzahl wird dabei für jede Leistungsebene grafisch in Form von Zeitreihen aufbereitet und kann somit in ihrer Entwicklung über den Jahreszeitraum nachvollzogen werden (vgl. Abbildung 45). Abbildung 45: Reporting der Key Performance Indikatoren des Konzerneinkaufs der RWE AG

M Ø Bearbeitungszeit von BANF bis zur Bestellung

Rückstand an offenen BANF-Positionen

3,6

1.200

3,4

us te r

offene BANF-Positionen

3,2 3,0

Kalendertage

2,8 2,6 2,4 2,2 2,0 1,8

1.000

800

600

400

1,6 M ai Jun

Jul

A ug Sep Okt No v Dez

3,1

2,4

3,1

3,2

1,7

2,0

2,7

2,9

2,7

2,8

2,5

3,6

2,9

2,7

2,6

Ziel 06

200

2,6 Rückstand

Produktivität Bestellpos. und Rechnungsvolumen pro MÄ

600

1,0

500

0,8

400

0,6

300

0,4

200

0,2

100

0,0

0 Jan

Feb

Mr z

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Ø 03

Ø 04

Ø 05

Ø 06 Ziel 06

Rech.-vol.

1,2

0,8

0,9

1,2

1,4

0,9

0,8

0,7

0,9

1,0

1,2

1,3

0,9

1,0

1,0

1,0

Bestellpos.

334

305

280

Quelle: RWE AG

311

326

331

309

314

322

334

342

266

287

295

Feb

M rz

Apr

M ai

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Ø 03

Ø 04

Ø 05

Ø 06

Ziel 06

755

695

680

702

674

659

705

736

698

655

632

612

1.005

823

756

684

700

120

700

1,2

292

Jan

Qualifizierte Kundenbesuche

317

90

Kundenbesuche

1,4

Rechnungsvolumen/ MÄ (Mio.€)

2,2

Ø 03 Ø 04 Ø 05 Ø 06

Bestellpositionen/ MÄ

B earbeitungszeit

Jan Feb M rz A pr

60

30

0

1,0 290

Kundenbesuche

Jan

Feb

M rz

A pr

M ai

Jun

Jul

53

45

66

98

105

88

75

A ug Sep 55

69

Okt

No v Dez

94

106

111

Ø 03 Ø 04 Ø 05 Ø 06 66

73

78

80

Ziel 06 80

126

5.3

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

Fallstudie Deutsche Telekom AG

5.3.1 Unternehmensprofil der Deutschen Telekom AG Die Entstehung der Telekommunikationsdienstleistungsbranche kann auf das Jahr 1837 datiert werden, als Samuel Morse mit der Entwicklung des Schreibtelegraphen die Basis für die Technologie legte, aus der in den nachfolgenden Jahren das Telefon hervorging. Die Gründung der Deutschen Telekom als Unternehmen kann auf das Jahr 1989 datiert werden, als im Zuge der Postreform die Privatisierung der damaligen Deutschen Bundespost eingeleitet wurde und eine Ausgliederung des Telekommunikationsbereichs als eigenständiges Unternehmen unter dem Namen Deutsche Bundespost Telekom erfolgte. Die Umwandlung des Unternehmens in seine heutige Rechtsform als Aktiengesellschaft unter dem Namen Deutsche Telekom AG erfolgte 1995 und wurde mit dem Börsengang im November 1996, bei dem im Rahmen einer Kapitalerhöhung die ersten Telekom-Aktien ausgegeben wurden, weitergeführt. Heute ist die Deutsche Telekom AG mit einem Umsatz von 61 Mrd. EUR (2006) in 31 Ländern Europas größtes Telekommunikationsunternehmen. Um ein umfassendes Spektrum an Dienstleistungen der Telekommunikations- und IT-Branche aus einer Hand anzubieten, ist das Unternehmen in drei strategischen Geschäftsfeldern sowie einer Shared Service Organisation und einer Konzernzentrale aufgestellt (vgl. Abbildung 46). ƒ Im Geschäftsfeld Mobilfunk werden unter der Marke T-Mobile mehr als 100 Millionen Kunden in Europa und in den USA Mobilfunkdienstleistungen angeboten. ƒ Im Geschäftsfeld Breitband/Festnetz werden mit der Verschmelzung der früheren Bereiche T-Com und T-Online Breitbanddienstleistungen für die Sprach- und Internetkommunikation aus einer Hand angeboten. Hierzu werden Privatkunden und kleinen Geschäftskunden mittels moderner Infrastruktur klassische Festnetzleistungen, breitbandige Internetanschlüsse sowie Multimedia-Dienstleistungen angeboten. ƒ Im Geschäftsfeld Geschäftskunden betreut das Unternehmen mit "T-Systems Enterprise Services" das Geschäft mit multinationalen Konzernen und mit den "TSystems Business Services" das Geschäft mit rund 160.000 großen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland.

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

127

ƒ Neben den drei strategischen Geschäftsfeldern bildet die Organisationsstruktur der Deutschen Telekom AG den Bereich Konzernzentrale & Shared Services ab. Er umfasst alle Konzerneinheiten und Beteiligungen, die nicht direkt einem strategischen Geschäftsfeld zugeordnet sind. Die Konzernzentrale übernimmt die strategischen und geschäftsfeldübergreifenden Steuerungsaufgaben. Die Wahrnehmung aller sonstigen operativen Aufgaben, die nicht unmittelbar im Zusammenhang mit dem Kerngeschäft der strategischen Geschäftsfelder stehen, obliegt dem Bereich Shared Services. Hierzu zählen die Verwaltung der Immobilien (Grundstücke und Gebäude), das Fuhrparkmanagement (DeTeFleetServices GmbH) und das Personalüberhang- und Vermittlungsmanagement (Vivento). Abbildung 46: Die Konzernstruktur der Deutschen Telekom AG

Konzernzentrale

Strategische Geschäftsfelder

Shared Services Grundstücke und Gebäude DeTeFeet Services GmbH

Mobilfunk

Breitband/ Festnetz

Geschäftskunden Vivento Übrige

Quelle: Deutsche Telekom AG

5.3.2 Die Einkaufsorganisation der Deutschen Telekom AG Die Einkaufsorganisation der Deutschen Telekom AG hat die Aufgabe, die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen in Höhe von 20 Mrd. EUR (2005) zu steuern und zu optimieren. Aufgrund der internationalen Aufstellung der Deutschen Telekom AG in 31 Ländern ist die Einkaufsorganisation global ausgerichtet. Sie versteht sich als Netzwerk, das aus den Einkaufsorganisationen der strategischen Geschäftsfelder (Breitband/Festnetz, Mobile und Geschäftskunden) und der Shared Services Gesellschaften sowie dem Zentralbereich Konzerneinkauf besteht (vgl. Abbildung 47). Während die Einkaufsorganisationen der Geschäftsfelder überwiegend die Einkaufsbedarfe entsprechend ihres Kerngeschäfts verantworten, werden im Zentralbereich Konzerneinkauf die Beschaffungsaktivitäten des Konzerns mit dem Fokus auf die

128

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

konzernweite Einkaufsstrategie, die konzernweiten Einkaufssysteme sowie die globale Warengruppen- und Lieferantenkoordination konzentriert. Als zentrale Entscheidungsinstanz für geschäftsfeldübergreifende Einkaufsthemen, dient dabei das Global Procurement Board, das direkt vom Chief Technology Officer (CTO) des Konzerns geführt wird. Abbildung 47: Die Einkaufsorganisation der Deutschen Telekom AG

Mobilfunk - T-Mobile Einkauf

Breitband/Festnetz - T-Com/T-Online Einkauf

Global Procurement Board

Geschäftskunden - T-Systems Einkauf

Zentralbereich Konzerneinkauf*

* und Einkauf Shared Services Quelle: Deutsche Telekom AG

Um Transparenz über die globalen Beschaffungsdaten zu erlangen, ist das Einkaufsportfolio der Deutschen Telekom nach dem Warengruppencodierungssystem UNSPSC (United Nations Standard Products and Service Code) strukturiert. Es unterteilt sich in 33 Warengruppen von denen 14 Warengruppen dem direkten und 19 Warengruppen dem indirekten Bedarf zugeordnet werden (vgl. Tabelle 19). Jede Warengruppe wird nach definierten Regeln entweder von einem Einkaufsteam oder einer für den gesamten Konzern mandatierten Einkaufseinheit verantwortet. Spezifische Produktgruppen oder Sonderprojekte innerhalb der jeweiligen Warengruppe werden durch internationale Beschaffungsteams geschäftsfeldintern bzw. geschäftsfeldübergreifend bearbeitet.

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

129

Tabelle 19: Die Warengruppen der Deutschen Telekom AG Direktes Material Indirektes Material ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Übertragungstechnik Datentechnik Vermittlungstechnik & Plattformen Kabel & Zubehör Entwicklung, Konstruktion & Bauleistungen Endgeräte - Fest & Mobilfunk Mobilfunk - Netzwerk Infrastruktur Mobilfunk - Dienstleistungen & Plattformen Mobilfunk - Kommerzielle Anwendungen Netzkapazitäten & Rundfunk IT - Hardware IT - Software IT - Dienstleistungen Content Services - Inhalte für Medienportale

ƒ Briefdienstleistungen ƒ Call Center Dienstleistungen ƒ Ausbildung und Weiterbildung ƒ Rechnungsdruck ƒ Technische Produkte ƒ Managementberatung ƒ Marketing & Media ƒ Auditierung und Finanzdienstleistungen ƒ Logistik ƒ Fuhrpark ƒ Reisedienstleistungen ƒ Unterstützende Dienstleistungen ƒ Leih- und Zeitarbeit ƒ Versorgung ƒ Infrastrukturelles Gebäudemanagement ƒ Kaufmännisches Gebäudemanagement ƒ Technisches Gebäudemanagement ƒ Büroausstattung ƒ Druck

Quelle: Deutsche Telekom AG

5.3.3 Supply Performance Measurement bei der DTAG Als eines der wichtigsten Steuerungskonzepte zur Leistungsmessung im Einkauf wird bei der Deutschen Telekom AG, wie auch bei anderen Unternehmen, die Messung von Savings durchgeführt. Klassifizierung von Wertbeiträgen bei der Deutschen Telekom AG Aufgabe der Savingsmessung ist es, den finanziellen Wertbeitrag des Einkaufs der Deutschen Telekom AG über die gesamte Prozesskette des Einkaufs darzustellen. Aufgrund des unterschiedlichen Verständnisses über die Berechnung der Wertbeiträge des Einkaufs in der Unternehmenspraxis, ist es notwendig, eine konzernweit einheitliche Definition der Savings zu erarbeiten, die vom Einkauf, von den Bedarfsträgern wie auch vom Controlling akzeptiert wird (vgl. auch Schoddel & Krentscher 2004, S. 28 ff.). Bei der Deutschen Telekom AG wird hierzu der Wertbeitrag mit den Cost ReductionSavings auf der einen Seite und den Financial Benefit Savings auf der anderen Seite in zwei grundsätzliche Klassifizierungen unterteilt:

130

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

Bei dem Wertbeitrag aus Cost Reductions handelt es sich um Kosteneinsparungen durch Reduzierung der Einkaufspreise. Bei den Cost Reductions wird zwischen wiederkehrendem Bedarf (CR1) und Neubedarf (CR2) unterschieden. ƒ Wenn der Bedarf bereits in den letzten 48 Monaten beschafft wurde, so handelt es sich um wiederkehrenden Bedarf (CR1-Saving). Zur Berechnung wird der letzte realisierte Bestellpreis der letzten 48 Monate als Bewertungsgrundlage verwendet. Liegt eine Beschaffung länger als 48 Monate zurück, so wird der Wertbeitrag wie ein Neubedarf behandelt. ƒ Bei neuem Bedarf bzw. bei Bedarf, der in den letzten 48 Monaten nicht mehr beschafft wurde, wird der Angebotspreis des ausgewählten Anbieters zugrunde gelegt (CR2-Saving). Zur Berechnung wird das beste unverhandelte Angebot, welches die Spezifikationen erfüllt, als Basispreis verwendet. In der Folge ergeben sich folgende Berechnungsformeln für die Berechnung der Cost Reduction-Savings: Tabelle 20:

Berechnung der Cost Reduction Savings bei der Deutschen Telekom AG

CR1 = (Letzter Realisierter Bestellpreis – verhandelter Preis) * Bestell-/Abrufmenge CR2 = (Bestes unverhandeltes Angebot – verhandelter Preis) * Bestell-/Abrufmenge

Bei dem Wertbeitrag aus Financial Benefits handelt es sich um weitere quantifizierbare Wertbeiträge, die neben einer direkten Reduktion des Beschaffungspreises anfallen können. Diese sind allerdings im Vorfeld durch das Controlling gesondert zu genehmigen. Beispiele für Financial Benefits sind: ƒ Boni / Rückvergütungen /Gutschriften / Vertragsstrafen ƒ Berücksichtigung von verhinderten Preissteigerungen (Cost Avoidance) unter Angabe eines bestätigten Preisindexes ƒ Einsparungen bei Transport- und Verpackungskosten ƒ Einsparungen bei Wartungs- und Instandhaltungskosten (z.B. 1 Jahr wartungsfrei) ƒ Einsparungen bei den Betriebskosten (z.B. Verbrauch von Strom) ƒ Verbesserung der Garantie bzw. Gewährleistung ƒ Einsparungen durch kostenlose Leistungen ƒ Einsparungen von Organisationskosten/Prozesskosten

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

131

Elektronische Verarbeitung der Wertbeiträge mit dem Value Contribution Tool (VCT) Eine Erfassung der Wertbeiträge, die im Einkauf der Deutschen Telekom erzielt werden, erfolgt über das Value Contribution Tool (VCT). Das Value Contribution Tool stellt ein IT-Tool dar, das auf Basis verschiedener Wertbeitrags-Tools (WB-Tool, SRT etc.), die bisher bei der Deutschen Telekom im Einsatz waren, entwickelt wurde. Zielsetzung des VCT ist es, sowohl eine einkaufsorientierte Erfolgsmessung zu ermöglichen, als auch dem Controlling und den Bedarfsträgern eine finanzorientierte Erfolgsmessung der Einkaufsleistung zur Verfügung zu stellen (vgl. Abbildung 48). Abbildung 48: Zielsetzungen des Value Contribution Tools Einkaufsorientierte Erfolgsmessung ƒ „Einsparungen“ ƒ „Einkaufserfolg“ ƒ „Optimierung Zahlungsziele“ ƒ „Wertbeitrag“ ƒ „Cost Reduction“ Ziel

ƒ Steuerung der EK – Organisation ƒ Steuerung des Commodity und Supplier Managements ƒ Vermarktung der EK – Leistung ƒ Zielformulierung (7 %)

VCT

Finanzorientierte Erfolgsmessung ƒ CAPEX / OPEX ƒ EBITDA ƒ EBIT ƒ EVA ƒ Ergebniseffekt ƒ Kapitalfreisetzung Ziel

ƒ Finanzorientierte Bewertung der EK – Leistung ƒ Aufzeigen des EK – Beitrages zum Unternehmensergebnis ƒ Aufzeigen der Budgetpositionen in denen EK – Erfolge erzielt wurden

Quelle: Deutsche Telekom AG

Eine Erfassung der Wertbeiträge erfolgt durch die jeweils zuständigen Einkäufer. Um die Datenqualität bei der Eingabe zu erhöhen, ist eine Bestätigung der Eingabedaten im Rahmen eines monatlichen Qualitäts-Checks durch einen Vorgesetzten sowie durch das Controlling notwendig. Erst nach Freigabe fließen die Daten in die Wertbeitragsberechnung ein. Das Tool ermöglicht neben der bisherigen Arbeitsweise, bei der alle Informationen zur Berechnung der Savings manuell eingetragen werden mussten, den Rückgriff auf die in SAP bereits vorhandenen Informationen. Hierdurch werden die meisten der zur Ermittlung der Einsparung erforderlichen Informationen automatisiert bereitgestellt. Im Vergleich zu Vorgängersystemen sind unnötige Doppeleingaben von Daten nicht mehr erforderlich.

132

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

Finanzorientierte Erfolgsmessung durch Implementierung eines ganzheitlichen Konzepts zur Messung des GuV-wirksamen Einkaufserfolgs Um den Einfluss des Einkaufs auf die GuV detailliert ausweisen zu können, wurde gemeinsam mit dem Supply Management Institute SMI™ ein Konzept entwickelt, das neben der einkaufsorientierten Messung zur Steuerung des Einkaufs durch die Messung der Cost Reduction und der Financial Benefit-Savings, eine finanzorientierte Bewertung der Einkaufsleistung ermöglicht (vgl. hierzu auch Bertsche & Jahns 2007). Das Konzept besteht aus drei Prozessschritten, die zu einer ganzheitlichen Messung des GuV-wirksamen Einkaufserfolgs führen (vgl. Abbildung 49): 1. Integration der Warengruppenplanung und der Gesamtunternehmensplanung 2. Realisierung der hinterlegten Maßnahmen 3. Messung der GuV-Wirksamkeit der Maßnahmen Abbildung 49: Ganzheitliches Konzept zur Messung der GuV-Wirksamkeit des Einkaufserfolgs Schritt 2: Realisierung Strategieentwicklung & Potentialanalyse

Lieferantenauswahl

Geplante Budget--Effekte Budget

Bedarfsermittlung

Beschaffungsmarktanalyse

Vertragsverhandlung und -abschluss

Einkaufsabwicklung

Realisierte Budget--Effekte Budget

Schritt 1: Planung

UmsetzungsUmsetzungs-Controlling BudgetBudget-Effekte - Messung

Messung GuVWirksamkeit**

Schritt 3:

(Quelle: Deutsche Telekom AG/Supply Management Institute SMI™)

Ad 1) Integration der Warengruppenplanung und der Gesamtunternehmensplanung Im ersten Prozessschritt wird im Rahmen der Warengruppenplanung der Aufsetzpunkt für eine aussagekräftige Messung des GuV-wirksamen Einkaufserfolgs ermittelt. Hierzu wird die Warengruppenplanung in den Prozess der Gesamtunternehmensplanung integriert und entlang eines strukturierten Planungsprozesses gemeinsam mit dem Controlling und den Fachseiten abgestimmt. Dabei werden auf Basis der Warengruppenstrategie und auf Basis der Abstimmung mit dem Controlling und der Fachseite im Einkauf budgetrelevante Maßnahmen (Einsparpotenziale) identifiziert und quantifiziert.

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

133

Um die aus der warengruppenorientierten Sichtweise des Einkaufs identifizierten Maßnahmen in der kostenstellenbezogenen Budgetsicht der Fachseite transparent zu machen, wurde eine warengruppenbezogene „Übersetzungshilfe“ entwickelt, auf deren Basis die budgetrelevanten Maßnahmen des Einkaufs in den Kostenstellen der Fachseite darstellbar sind. Ad 2) Realisierung der hinterlegten Maßnahmen Die Realisierung der im Rahmen der Warengruppenplanung identifizierten budgetrelevanten Maßnahmen des Einkaufs erfolgt hierbei entlang einer Härtegradlogik, die den Realisierungsstand der Maßnahmenumsetzung beschreibt, sowie anhand definierter Meilensteine. Die angewendete Härtegradlogik besteht aus fünf Realisierungsstufen (vgl. Abbildung 50), bei denen am Anfang die Maßnahmenidentfizierung steht, von der ausgehend sukzessive eine Konkretisierung der Maßnahmenumsetzung bis hin zur Maßnahmenrealisierung durchgeführt wird. Abbildung 50: Der Härtegradtrichter zur schrittweisen Realisierung der budgetrelevanten Maßnahmen des Einkaufs könnten können

Vielfalt der BudgetSavingsPotenziale

1

sollen

2

targeted

identified

wollen

3

4

5

decided

implemented

realized

Konkretisierungsgrad der BudgetSavingsPotenziale können

sollen

werden

wollen

werden

könnten

(Quelle: Deutsche Telekom AG/Supply Management Institute SMI™)

Ad 3) Messung der GuV-Wirksamkeit der Maßnahmen Um die vom Einkauf erzielten budgetwirksamen Einsparungen (Budget-Savings) nach Abschluss der Rechnungsperiode GuV-wirksam auszuweisen, ist zu unterschieden, ob die budgetrelevante Einsparung aus einer investiven Beschaffungsinitiative (CAPEXSaving) oder einer aufwandswirksamen Beschaffungsinitiative (OPEX-Saving)

134

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

stammt. Während CAPEX-Savings über den Abschreibungszeitraum der getätigten Investition aufwandswirksam werden und somit lediglich anteilig GuV-wirksam zu verbuchen sind, sind OPEX-Savings direkt GuV-wirksam zu verbuchen. Berichterstattung weiterer Kennzahlen Neben einer Berichterstattung der verschiedenen Savings-Messgrößen, werden dem Management weitere Kennzahlen in Form der Purchasing Scorecard und in Form monatlicher KPI-Reports zur Verfügung gestellt. Die KPI-Reporte werden hierfür vom Controlling sowohl für den Gesamteinkauf als auch warengruppenspezifisch erstellt, um auf den verschiedenen Leistungsebenen des Einkaufs nutzerrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen. Tabelle 21 stellt exemplarisch ausgewählte Kennzahlen der Purchasing Scorecard der Deutschen Telekom dar. Tabelle 21:

Exemplarische Darstellung der Kennzahlen der Purchasing Scorecard der Deutschen Telekom AG Wertbeitrag [in Mio. EUR]

Finanzen/Ergebnis

Bestellvolumen [in Mio. EUR] Einkaufsrendite Umlaufvermögen TI/TK [in % vom Beschaffungsvolumen] Beschaffungsvolumen/Mitarbeiter [in Tsd. EUR] Kosten [in % vom Beschaffungsvolumen]

Produktivität/Prozesse

eOrder-Quote (EBST) [in %] eOrder-Quote (Gesamt) [in %] Wert Konsilager [in % vom BVO] Anzahl Lieferanten mit elektronischer Leistungserfassung

Markt/Kunde

Anzahl aller elektronisch angebundenen Lieferanten Kundenzufriedenheitsindex Anzahl Lieferanten im Konsilagerverfahren Personalkostenquote

Innovation/Mitarbeiter

Kompetenzlevel (Qualifizierungsgrad) Mitarbeiter Commitment-Index

Quelle: Deutsche Telekom AG

5.4

Zwischenergebnis: Vergleichende Betrachtung der Fallstudien zum Supply Performance Measurement

Um die Fallstudien vergleichend vor dem Hintergrund der in den vorherigen Kapiteln entwickelten theoriebasierten Grundkonzeption zu beurteilen, wurde auf Methoden der Datenanalyse zurückgegriffen. Hierzu wurden die in den Fallstudien ermittelten Informationen nach den von Ellram, Miles & Huberman und von Yin vorgeschlagenen

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

135

Regeln kodiert (Ellram 1996; Miles & Huberman 1994; Yin 2003, S. 133f.). Durch den Prozess des „Open Coding“ wurden die Fallstudiendaten heruntergebrochen, um sie zu analysieren, konzeptionell aufzubereiten und Kategorien zur Ermittlung der Daten zu erhalten. Im Anschluss daran wurden durch den Prozess des „Axial Coding“ Verknüpfungen zwischen den ermittelten Kategorien erstellt und die Kategorien zu Themenbereichen miteinander verknüpft. Hierbei wurden im Rahmen der Datencodierung die Themenbereiche Savingsmessverfahren, Tools und Techniken zur Savingsmessung und Ansätze zum ganzheitlichen, strategischen Supply Performance Measurement identifiziert. Im Mittelpunkt aller drei Fallstudien steht die Ermittlung der durch das Supply Management erzielten Einsparungen (Savings). Hierbei werden verschiedene Savingsmessverfahren verwendet, um die gesamten aus der Tätigkeit des Supply Managements resultierenden Einsparungen abzubilden (vgl. Tabelle 22). Die unterschiedliche Verwendung der Messverfahren ist dabei auf das Fehlen einer allgemein anerkannten Definition zur Messung der Einsparungen zurückzuführen, die zur Entwicklung unternehmensspezifischer Savingsframeworks geführt hat. Tabelle 22: Verfahren

Verwendete Verfahren zur Messung der Einsparungen in den Savingsframeworks der Fallstudienunternehmen Deutsche Referenzgröße DPWN RWE AG Telekom AG

Periodenvergleichsverfahren

Historischer Preis (Preis der Vorperiode bzw. letzter notierter Preis).

x

x

x

Preisangebotsverfahren

Durchschnitt der n besten kommerziell und technisch geprüften Angebote

x

x

x

Zielkostenverfahren

Zielkosten (Target Costs)

x

Marktpreisindexverfahren

Marktpreisindex

Marktpreisanpassungsverfahren

Historischer Preis, der um die Entwicklung der Marktpreisindizes der zugrundeliegenden Rohstoffe angepasst wurde

x

Budgetverfahren

Budget (Soll) = Planpreis * Planmenge

x**

x

x*

*

x x**

Nach Erweiterung des Verfahrens Findet Verwendung im Rahmen der Integration der Savingsrechnung in die Konzernplanung

Als Gemeinsamkeit ist dabei in allen drei Fallstudien das Bestreben der Unternehmen zu erkennen, die Messverfahren dahingehend zu verwenden, sowohl Neu- als auch Wiederholungskäufe in der Messung zu erfassen, als auch die verschiedenen Mess/Reportinginteressen des Controllings und des Supply Managements in Form der Mes-

136

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

sung der EBIT-Wirksamkeit der Einsparungen auf der einen Seite und der Steuerung des Supply Managements auf der anderen Seite zu berücksichtigen (vgl. Tabelle 23). Alle drei Fallstudienunternehmen verwenden dabei zur Ermittlung der Savings ITTools, die entweder in Form einer eigenständigen Applikation oder im Rahmen der SAP-Implementierung realisiert sind. Des Weiteren erfolgt in allen drei Unternehmen eine enge Zusammenarbeit mit dem Unternehmenscontrolling, um die Einsparungen zu ermitteln, ihre Validität durch eine „neutrale“ Institution bestätigen zu lassen und um die Einkaufsplanung in der Konzernplanung zu integrieren. In zwei der drei Fallstudienunternehmen werden dabei neben den unmittelbaren aus der Einkaufstransaktion resultierenden Einsparungen auch diejenigen Einsparungen bewertet, die im Vorfeld und im Nachgang der Einkaufstransaktion über den gesamten Lebenszyklus des Beschaffungsobjekts einen positiven Einfluss auf die Kostenstruktur haben (Total Cost of Ownership). Tabelle 23:

Verwendete Tools und Techniken zur Savingsmessung im Vergleich DPWN

RWE AG

Deutsche Telekom AG

Messung von Savings bei Wiederholungskäufen

x

x

x

Messung von Savings bei Neukäufen

x

x

x

Proaktive Planung der Savings im Rahmen einer Einkaufs-/ Konzernplanung inkl. Ermittlung des EBIT-Effektes

x

x

x*

Berücksichtigung des Total Cost of Ownership-Ansatzes bei der Savingsmessung

x

x**

Durchführung eines Savings-Realisierungscontrollings entlang einer Härtegradlogik

x

x*

Verfahren

Nutzung von IT-Tools zur Ermittlung der Savings

Integriert in SAP „Stand-Alone“ Lösung

Enge Zusammenarbeit zwischen Supply Management und Controlling etabliert

x* x**

x x x

x x

x*

Nach Erweiterung des Verfahrens Im Rahmen der Ermittlung der Financial Benefits

In allen drei Fallstudienunternehmen werden neben den Savingskennzahlen zusätzlich weitere Kennzahlen erhoben. Die dabei erfolgte Ausweitung der Berichterstattung über die eigentliche Savingsmessung hinaus führt zu der im Vorfeld beschriebenen Entwicklung eines multidimensionalen strategischen Supply Performance Measurements, das finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen beinhaltet, die sowohl zu-

Fallstudienforschung zum Supply Performance Measurement

137

kunfts- als auch vergangenheitsorientierte Informationen zur Steuerung des Supply Managements zur Verfügung stellen (vgl. Tabelle 24). In zwei der drei Unternehmen werden die Kennzahlen dabei mit einer Supply Balanced Scorecard dargestellt und leistungsebenenspezifische Berichte sowohl für die Berichtsebene des Einkaufsleiters als auch für die einzelnen Warengruppen entwickelt. Tabelle 24: Verfahren

Ansätze zum multidimensionalen, strategischen Supply Performance Measurement im Vergleich Deutsche DPWN RWE AG Telekom AG Finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen

x

x

x

Zukunfts- und vergangenheitsbezogene Kennzahlen

x

x

x

x

x

x

Leistungsebenenspezifische Ausgestaltung der multidimensionalen Kennzahlen

x

x

Nutzung einer Supply Balanced Scorecard zur Gliederung der Kennzahlen nach Perspektiven

x

x

Etablierung mehrdimensionaler Kennzahlen

Ableitung der Kennzahlen aus der Supply Strategie

Die im Rahmen dieses Kapitels aufgezeigten Ansätze der Unternehmenspraxis zeigen dabei auf, dass viele Ansätze der im Vorfeld erarbeiteten theoriebasierten Grundkonzeption des Supply Performance Measurements bereits in der Unternehmenspraxis im Einsatz sind. So messen Unternehmen ihre Supply Performance mit Hilfe von Savings-Frameworks auf der Basis verschiedener Savings-Kennzahlen und erweitern diese um multdimensionale Kennzahlen, um eine ganzheitliche Steuerung aller Werttreiber des Supply Managements zu ermöglichen.

138

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

6 Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks für das Supply Performance Measurement Auf Basis der in den vorherigen Kapiteln gewonnenen Erkenntnisse soll in diesem Abschnitt ein integriertes Framework für das Supply Performance Measurement entwickelt und auf seine Performancewirkung empirisch überprüft werden. Aufgabe des integrierten Frameworks ist es, die Haupthandlungsfelder des Supply Performance Measurement zu systematisieren und auf diese Weise einen ganzheitlichen Blick auf die Module und Handlungsfelder des Supply Performance Measurements zu ermöglichen. Es soll dabei als Landkarte dienen, mit deren Hilfe sich das Management und die Mitarbeiter eine Orientierung über das Terrain des Supply Performance Measurement schaffen können (vgl. zum Einsatz von Managementlandkarten Jahns 2005b, S. 69; Müller-Stewens & Lechner 2001, S. 6). In seiner Gesamtheit orientiert es sich dabei an Konzepten und deren Handlungsfeldern, die bereits für das allgemeine Performance Measurement identifiziert wurden (Hoffmann 2002, S. 87; Gleich 2001a, S. 196 ; Bourne et al. 2000, S. 757). Das Framework besteht aus sieben Modulen, die sich in die Performance-Module und zuzuordnenden Enabler unterteilen (vgl. Abbildung 51). Die Performance-Module beschreiben das Supply Performance Measurement als einen Managementprozess (vgl. hierzu auch Rüegg-Stürm 2002, S. 69). Der Managementprozess ist in fünf Teilmodule unterteilt, von denen die ersten beiden Teilmodule das Design beschreiben und die letzten drei Teilmodule die Implementierung des integrierten Supply Performance Measurements darstellen. Im unteren Teil des Frameworks sind die Enabler des integrierten Supply Performance Measurements dargestellt. Sie beinhalten unterstützende Aktivitäten sowie Ressourcen, die verfügbar sein müssen, um den Managementprozess in Gang zu setzen. Im ersten Teilkapitel werden die Module des integrierten Supply Performance Measurements beschrieben (Kapitel 6.1). Hierbei wird zunächst das Design des integrierten Supply Performance Measurements dargestellt. Die Teilmodule zur Implementierung werden darauf folgend erläutert. Als letztes Teilkapitel des Abschnitts werden die Enabler des integrierten Supply Performance Measurements dargestellt. Darauf folgend wird aufbauend auf den bisher gewonnenen Erkenntnissen das Modell des integrierten Supply Performance Measurements einer empirischen Überprüfung unterzogen. Hierzu wird zunächst die Konzeption der empirischen Forschungsstudie erläutert und das Forschungsmodell für die empirische Analyse operationalisiert (Kapitel 6.2). Darauf folgend wird das Forschungsmodell durch die empirische Analyse

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

139

mit dem Partial-Least-Squares-Ansatz ausgewertet (Kapitel 6.3). In einem weiteren Abschnitt werden die Ergebnisse des Kapitels zusammenfassend diskutiert (Kapitel 6.4).

Performance Module

Abbildung 51: Integriertes Framework des Supply Performance Measurements

Supply Strategieentwicklung

Entwicklung von KPIs und Zielsetzung

Internes Supply Reporting Kennzahlenbasierte Anreizsysteme Supply Value Reporting

Enabler

Design

6.1

Implementierung IT-Systeme Humankapital

Module des integrierten Frameworks

6.1.1 Kennzahlendesign Das Design des Supply Performance Measurement-Frameworks befasst sich mit der Frage, wie das Supply Performance Measurement-System aufgesetzt werden muss, um dysfunktionale Verhaltensweisen zu vermeiden (Neely et al. 2000, S. 1130). Es besteht aus zwei Teilmodulen. Im ersten Teilmodul ist die Supply Strategieentwicklung dargestellt. Die Supply Strategie wird in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie und den Funktionalstrategien entwickelt (Watts et al. 1992; Narasimhan & Carter 1998) und zu strategischen Zielen auf allen Leistungsebenen heruntergebrochen (Jahns 2005b, S. 163). Im zweiten Teilmodul werden auf der Basis der Supply Strategie Key Performance Indikatoren entwickelt und Zielwerte für die Indikatoren definiert. Entwicklung der strategischen Zielsetzungen des Supply Managements Eine Grundvoraussetzung für die Ableitung strategiekonformer Messgrößen bildet die Klarheit über die zugrunde liegenden strategischen Ziele des Supply Managements (Hoffmann 2002, S. 94). Die als Supply Strategie bezeichneten strategischen Ziele des Supply Managements leiten sich dabei aus den strategischen Vorgaben des Unternehmens ab (Jahns 2005b, S. 163). Die Aufgabe der Supply Strategie liegt darin, dem Supply Management einen verbindlichen Handlungsrahmen vorzugeben, der im Sinne eines Pfades oder einer Route eine

140

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

Stoßrichtung vorgibt (Eßig & Wagner 2003, S. 280 f.). Die Supply Strategie kann trotz ihrer weitreichenden Auswirkungen, die sie aufgrund der hohen Fremdbezugsanteile auf das gesamte Unternehmen hat, lediglich als Funktionalstrategie zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und zur Umsetzung der Geschäftsbereichsstrategien gelten (vgl. Abbildung 52). Nichtsdestotrotz wirkt sie, z.B. im Rahmen von Outsourcingstrategien sehr stark auf die Unternehmensstrategie und die Geschäftsfeldstrategien (vertikale Abstimmung) sowie auf die weiteren Funktionalbereichsstrategien (horizontale Abstimmung) ein (Jahns 2005b, S. 163; Eßig & Wagner 2003, S. 282; vgl. vertiefend Watts et al. 1992; Narasimhan & Carter 1998). Abbildung 52: Der Zusammenhang der Supply Strategie mit der Unternehmensstrategie und den Geschäftsbereichsstrategien Ebene des Planungssystems

Strategiearten Unternehmensstrategie

Unternehmensebene (Corporate Level)

Wachstumsstrategie

Stabilisierungsstrategie

Desinvestitionsstrategie

Produkt-Markt-Strategien Lokale, nationale, internationale und globale Stratgien Autonomie-. Kooperations- und Integrationsstrategien

Geschäftsbereichsstrategie

Geschäftsbereichsebene (Business Level) Kostenführerstrategie

Produktdifferenzierungsstrategie

Nischenstrategie

Funktionalstrategie

Funktionalbereichsebene (Functional Level) Supply Strategie

Produktionsstrategie

Absatzstrategie

Finanzierungsstrategie

Personalstrategie

Technologiestrategie

(Quelle: In Anlehnung an Bea & Haas 2001, S. 165; Jahns 2005b, S. 163)

Auch innerhalb des Supply Managements wird die Supply Strategie weiter operationalisiert und bis auf Mitarbeiterebene heruntergebrochen (Jahns (2005b, S. 167) sowie Abbildung 53). Allen Überlegungen des Supply Managements ist dabei die Leistungstiefenstrategie (Outsourcingstrategie) quasi vorgeschaltet (Eßig & Wagner 2003, S. 286). Die Leistungstiefenstrategie, die in Abstimmung mit allen Unternehmensebenen gebildet wird (Multi-Level-Strategieentscheidung), entscheidet, ob Leistungen innerhalb des eigenen Unternehmens erstellt werden („make“) oder aus der externen Wertschöpfungskette beschafft werden („buy“).

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

141

Abbildung 53: Integratives Modell der Supply Strategie Erweiterte Beschaffungsumwelt (Beschaffungsumwelt i.w.S.) Beschaffungsmarkt (Beschaffungsumwelt i.e.S.) Leistungstiefenstrategie (Outsourcingstrategie) Produktion Top-Down Vertikale Abstimmung

Supply Netzwerk- und Lieferantenstrategie

Horizontale Abstimmung

Absatz

Bottom-Up

Warengruppen-Strategie

Objekt-Sourcing-Strategie Unternehmens-/ Geschäftsbereichsstrategie

Supply Prozessstrategie

Finanzierung Personal Andere Funktionalbereichsstrategien

Operativ-taktische Einkaufsprozesse

(Quelle: In Anlehnung an Eßig & Wagner 2003, S. 287)

Innerhalb der Supply Netzwerk- und Lieferantenstrategie wird die gegenüber der Wertschöpfungskette und den Lieferanten zu verfolgende Strategie entwickelt. Die Supply Netzwerk- und Lieferantenstrategie befasst sich dabei ebenso mit der Rolle des eigenen Unternehmens im Wertschöpfungsnetzwerk unter Berücksichtigung der spezifischen Marktmacht, wie mit den im Rahmen des Global Sourcing aufkommenden Fragen zur Internationalisierung von Wertschöpfungsaktivitäten. Des Weiteren werden warengruppenübergreifende Strategien gegenüber Lieferanten festgelegt (vgl. ähnlich auch Eßig & Wagner 2003, S. 289). Hierbei können Beziehungsstrategien entwickelt werden, die von „arm’s length relationships“ bis hin zu „strategic partnerships“ reichen (Dyer et al. 1998, S. 57 f.). Eine weitere Konkretisierung der strategischen Ziele des Supply Managements wird im Bereich der Warengruppenstrategie vorgenommen. Aufgrund der Homogenität der zu einer Warengruppe gehörenden Güter und Dienstleistungen lassen sich warengruppenspezifische Ansätze wie die Bündelung von Bedarfen oder Standardisierungspotenziale ableiten (Eßig & Wagner 2003, S. 290). Im Rahmen der Erarbeitung der Objekt-Sourcing-Strategie werden strategische Entscheidungen für einzelne Einsatzgüter angesprochen. Hierbei ist die Entscheidung

142

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

zwischen dem Bezug von Einzelteilen oder hochintegrierter Module ebenso von Bedeutung wie die Frage nach der zeitlichen Abstimmung zwischen der Anlieferung und dem Verbrauch der Beschaffungsobjekte (Eßig & Wagner 2003, S. 291). Mit der Erarbeitung der Prozessstrategie werden die Vorgaben für die crossfunktionalen Supply Prozesse des Unternehmens erarbeitet. Die Prozessstrategie zielt dabei darauf ab, die Prozessführerschaft des Einkaufs in allen Fragen der Beschaffung zu gewährleisten und dadurch sicherzustellen, dass eine frühe Einbeziehung des Supply Managements gewährleistet ist und ein Einkauf am Supply Management vorbei („Maverick Buying“) verhindert wird. Des Weiteren muss sichergestellt werden, dass die Supply Prozesse effizient abgewickelt werden können. Hierbei sind auf der einen Seite Strategien für Prozessvereinfachungen zu entwickeln (z.B. Entfall unnötiger Formulare) sowie in Abstimmung mit der IT-Strategie geeignete Maßnahmen festzulegen, um die Supply Prozesse durch elektronische Abwicklung zu beschleunigen. Zielsetzung mit Key Performance Indikatoren Nachdem eine Supply Strategie auf allen strategischen Ebenen des Supply Managements entwickelt worden ist, können auf ihrer Basis die strategischen Ziele herausgearbeitet werden, aus denen im Anschluss unternehmensspezifische Key Performance Indikatoren abgeleitet werden können. Die strategischen Ziele des Supply Managements charakterisieren sich dadurch, dass sie: ƒ Merkmale darstellen, die aus dem strategischen Zielsystem des Supply Managements abgeleitet werden, ƒ eine enge Verknüpfung zur Performance des Supply Managements haben, ƒ auf die Erzielung von Effizienz bzw. Effektivität ausgerichtet sind und ƒ nicht im Sinne eines „one size fits all“-Ansatzes in ihrer Gesamtheit auf andere Supply Management Organisationen übertragbar sind. Die strategischen Ziele stellen in einer Ursache-Wirkungskette das Bindeglied zwischen dem strategischen Zielsystem und den finanziellen Performancegrößen eines Unternehmens dar. Sie können daher auch als Vorsteuergrößen der direkten Erfolgsgrößen (z.B. Einsparung, Prozesskosten, Generierung von Savings) verstanden werden. Abbildung 54 zeigt exemplarisch die Ausgestaltung von Ursache-WirkungsBeziehungen zwischen strategischen Zielen des Supply Managements auf.

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

143

Abbildung 54: Exemplarische Ausgestaltung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen strategischer Ziele einer Einkaufsorganisation

Erhöhung Wertbeitrag

Einsparung Prozesskosten

Generierung von Savings

Optimierung Einkaufsprozesse

Straffung der Lieferantenbasis

Vermeidung Maverick Buying

Sicherstellung Prozessführerschaft

Abschluss von Rahmenverträgen Steigerung der Mitarbeiterqualifikation

Erhöhung der Servicequalität

Verbesserung der Akzeptanz des Einkaufs

Bei der Ableitung der strategischen Ziele ist darauf zu achten, dass diese nicht zu pauschal formuliert werden oder allzu konkret festgelegt werden. Zu pauschal formulierte strategische Ziele erweisen sich in der Praxis oftmals als austauschbar und scheinen für jede Strategie Gültigkeit zu besitzen. Eine zu konkrete Festlegung resultiert oftmals in einer inflationären Anzahl strategischer Ziele und beschreibt eher die strategischen Aktionen, die hinter einem strategischen Ziel stehen und zur Erreichung der angestrebten Planziele verwirklicht werden müssen (Horváth & Partner 2001, S. 160 ff.). In einem nächsten Schritt sind auf Basis der strategischen Ziele Key Performance Indikatoren abzuleiten. Als Key Performance Indikatoren können diejenigen Messgrößen bezeichnet werden, die die Faktoren abbilden, die für den gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg der Organisation von entscheidender Bedeutung sind (Hoffmann 2002, S. 103). Key Performance Indikatoren stellen Messgrößen dar, die in der Lage sind, die identifizierten strategischen Ziele des Supply Managements zu operationalisieren. Dementsprechend kann es für ein strategisches Ziel durchaus mehrere mögliche Indikatoren geben. Eine Festlegung der Key Performance Indikatoren sollte daher stets unter Berücksichtigung der betrieblichen Kontextsituation getroffen werden. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass die entsprechenden Messgrößen in der Lage sind, die Vorgaben des strategischen Zielsystems möglichst gut umzusetzen (Relevanz), und

144

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

dass die Indikatoren mit vertretbarem Aufwand zu erheben sind (Adequanz) (zu Anforderungen an die Bildung von Kennzahlen vgl. auch Müller-Stewens 1998, S. 161 f.; Hauber 2002, S. 93; Erdmann 2003, S. 161). Key Performance Indikatoren dienen dazu, die Entwicklung der Zielerreichung zu überprüfen. Eine Einhaltung der Zielerreichung wird daran gemessen, inwieweit der aktuelle Messwert (Istwert) mit dem Zielwert (Sollwert) übereinstimmt (Soll-IstVergleich). Einige Zielwerte der Key Performance Indikatoren können direkt aus dem strategischen Planungssystem abgeleitet werden. Andere Zielwerte können in Abstimmung mit den Vorgaben aus dem strategischen Zielsystem aus Benchmarkinganalysen herangezogen werden (Horváth & Partner 2001, S. 213). Dies soll an zwei kurzen Beispielen verdeutlicht werden: Hat das Supply Management aus der strategischen Planung heraus die Aufgabe 800 Mio. EUR einzusparen, so ergibt sich der Zielwert für die Messung der kumulierten Supply Savings aus der Vorgabe der strategischen Finanzplanung. Ist beispielsweise aufgrund eines Benchmarkingvergleichs bekannt, dass ein Mitbewerber eine Lieferantenbasis von 1000 Lieferanten besitzt und sieht man in einer Reduzierung der eigenen Lieferantenbasis von 2000 Lieferanten auf 1000 Lieferanten einen wesentlichen Weiterentwicklungsschritt des eigenen Supply Managements, so kann eine Reduktion der eigenen Lieferantenbasis um 50% durch Definition des entsprechenden Zielwertes festgelegt werden, um mit dem Mitbewerber gleichzuziehen. Abbildung 55 gibt einen Überblick über die Phasen des Designs eines Supply Performance Measurement Systems. Abbildung 55: Phasen des Designs eines Supply Performance Measurement Systems

sehr allgemein

„Wir arbeiten offen und partnerschaftlich mit dem internen ? Bedarfsträger zusammen“

2

3

4

Bestimmung der strategischen Ziele

Auswahl der Key Performance Indikatoren (KPIs)

• Betreuungsqualität verbessern

• Zufriedenheitsindex der internen Kunden

• Kundenanforderungen schneller abwickeln ?

• BANFAbwicklungszeit

• Ausrichtung auf Schlüsselkunden sicherstellen

• Häufigkeit der Kundenbeschwerden von Schlüsselkunden

(Quelle: In Anlehnung an Horváth & Partner 2001, S. 56)

Einigung über Zielwerte • + 25 %

?

• – 20 %

• - 50 %

sehr konkret

1 Supply Strategie

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

145

6.1.2 Kennzahlenimplementierung Wie bereits Neely et al. (2000, S. 1142) feststellen, kommen die wirklichen Anforderungen auf einen Manager zu, wenn das Design eines tragfähigen Performance Measurement Systems abgeschlossen ist und die Implementierung des Systems in der Unternehmensorganisation ansteht. Die Implementierung des Supply Performance Measurement Systems wird aus diesem Grund als zweite Phase des Managementprozesses des Supply Performance Measurement Frameworks neben der Designphase aufgeführt. Die Implementierungphase besteht aus drei Teilmodulen. Die ersten beiden Teilmodule befassen sich mit dem Reporting der in der Designphase entwickelten Key Performance Indikatoren. Im ersten Teilmodul wird das interne Reporting beschrieben, bei dem Managementberichte für unternehmensinterne Informationsadressaten entwickelt werden. Im zweiten Teilmodul werden die Key Performance Indikatoren dazu verwendet, die externe Finanzberichterstattung zu einem umfassenden Supply Value Reporting auszubauen. Das dritte Teilmodul befasst sich schließlich mit der Entwicklung eines betrieblichen Anreizsystems auf Basis der entwickelten Key Performance Indikatoren. Internes Supply Reporting Ein funktionierendes internes Supply Reporting ist ein wesentlicher Baustein bei der Nutzung von Supply Performance Measurement Systemen. Primäres Ziel des internen Supply Reportings ist es, entscheidungsrelevante Informationen auszuwählen, zu verdichten, darzustellen und an die Informationsadressaten innerhalb des eigenen Unternehmens zu übermitteln (vgl. auch Hummel 1999, S. 505; Horváth 2003a, S. 616). Um entscheidungsrelevante Informationen liefern zu können, muss ein kontinuierlicher Abgleich zwischen Informationsangebot, Informationsbedarf und Informationsnachfrage erfolgen (Weber & Schäffer 2006, S. 82). Gespräche mit dem Informationsadressaten als „Kunde“ des Supply Performance Measurements können dabei einen ersten Aufschluss über die Informationsnachfrage liefern. Die während der Designphase des Supply Performance Measurement Systems durchgeführte Deduktion der Key Performance Indikatoren aus der Supply Strategie gibt Aufschluss über den Bedarf an Informationen, die zur Umsetzung der strategischen Ziele nötig sind. Auf den Träger des Supply Performance Measurements kommt hierbei die Aufgabe der Koordination zwischen Informationsangebot, -bedarf und –nachfrage zu. Auf der einen Seite muss er den Führungskräften die Informationen, die zur Umsetzung der

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Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

Supply Strategie erforderlich sind, vermitteln. Auf der anderen Seite muss er auf die Informationsnachfrage der Führungskräfte eingehen und eine Rückkopplung dieser Nachfrage beim Design der Supply Performance Measurement Systeme sicherstellen. Ziel der Koordinationsbemühungen sollte es dabei sein, zu vermeiden, dass durch die Führungskräfte parallel lokale Informationssysteme („Schattensysteme“) aufgebaut werden, die sich der Kontrolle übergeordneter Instanzen entziehen und eine Ausrichtung des Managements an den strategischen Zielen behindern (Hoffmann 2002, S. 167). Damit das Supply Performance Measurement System beim Informationsadressaten eine Akzeptanz hervorruft und zur Steuerung benutzt wird, muss das Reporting die Erkenntnisse der Kognitionswissenschaften beachten, nach der die Datentransformationsfähigkeit des Menschen beschränkt ist (Weber & Schäffer 2000, S. 9). Eine Komplexitätsreduktion zur Vermeidung eines „Informationsoverloads“ kann dabei folgende Maßnahmen bei der Berichterstattung unterstützen: (1) Beschränkung der Anzahl der berichteten Kennzahlen (2) Aggregation von Kennzahlen zur Reduzierung des Informationsüberflusses (3) Ausgestaltung leistungsebenenspezifischer Berichtsformate (4) Festlegung unterschiedlicher Reportingfrequenzen (5) Grafische Aufbereitung der Kennzahleninformation (6) Themenbezogene Bündelung der Kennzahlen zu Berichtsperspektiven. Ad 1) Beschränkung der Anzahl der berichteten Kennzahlen Die Aufmerksamkeit des Managements sollte nicht durch eine Vielzahl von Kennzahlen überlastet werden. So zeigt Miller (1956) auf, dass die Kapazität für die bewusste Unterscheidung, Aufnahme und Verarbeitung gleichzeitig eintreffender Daten auf ungefähr sieben Einheiten begrenzt ist. Die Anzahl der Kennzahlen sollte begrenzt sein, um das Management nicht mit zu vielen Informationen zu überlasten. Simons (1995) sowie Weber & Schäffer (1999; 2000) schlagen auf Basis dieser Erkenntnis den Aufbau von zwei unterschiedlichen Arten von Kennzahlensystemen vor. Während interaktive Kennzahlensysteme wenige ausgewählte Kennzahlen beinhalten, die durch das Management zu steuern sind, sollten diagnostische Kennzahlensysteme weitgehend selbstregulierend funktionieren und wenig Managementkapazität in Anspruch nehmen (zur Vertiefung vgl. Weber & Schäffer 2000, S. 8; Simons 2000, S. 207 ff.).

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

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Ad 2) Aggregation von Kennzahlen zur Reduzierung des Informationsüberflusses Besteht die Gefahr eines „Information Overload“, kann die Informationsvielfalt durch die Bildung von Kennzahlenindizes reduziert werden. Die Kennzahlenbotschaft mehrerer Kennzahlen wird dabei durch rechnerische Zusammenfassung auf eine Kennzahl komprimiert. Es ist allerdings zu beachten, dass durch die Bildung von Indizes ein Informationsverlust auftritt und die Gefahr von Kompensationswirkungen aufgrund entgegengesetzter Entwicklungen einzelner Komponenten eines Indexes auftritt (Hoffmann 2002, S. 204). Ad 3) Ausgestaltung leistungsebenenspezifischer Berichtsformate Eine stärkere Fokussierung der individuellen Informationsbedarfe kann auch durch eine differenzierte, leistungsebenenbezogene Berichterstattung erzielt werden. Der Informationsadressat erhält hierdurch lediglich diejenigen Informationen, die für seinen Wirkungsbereich Entscheidungsrelevanz besitzen (vgl. zur Leistungsebenenorientierung des Supply Performance Measurements auch Kapitel 3.2.2). Ad 4) Festlegung unterschiedlicher Reportingfrequenzen Eine Informationsselektion kann auch durch zeitliche Differenzierung der Reportinginformationen erzielt werden. Hierbei werden dem Informationsadressaten Kennzahlen in unterschiedlichen Reportingfrequenzen zur Verfügung gestellt. Beispielsweise kann die Zufriedenheit der internen Kunden des Supply Managements statt monatlich lediglich einmal jährlich ermittelt werden, während der Fortschritt bei der Erzielung der Savings den Kennzahlenadressaten wöchentlich zur Verfügung gestellt werden (vgl. auch Hoffmann 2002, S. 205). Ad 5) Grafische Aufbereitung der Kennzahleninformation Durch eine Strukturierung und Aufbereitung der Kennzahleninformationen in Tabellen, Grafiken sowie durch die Verwendung von Warnampeln bei der Über- oder Unterschreitung von Schwellwerten, lässt sich die Aufmerksamkeit des Informationsadressaten auf die entscheidenden Entwicklungen lenken (zur Wahl der Berichtsform des Reportings vgl. auch Weber & Schäffer 2006, S. 215). So kann ein grafisch aufbereiteter Kennzahlenbericht, der dem Informationsadressaten die notwendigen Steuerungsinformationen in einem übersichtlichen Design vermittelt, zur Benutzerakzeptanz beitragen.

148

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

Ad 6) Themenbezogene Bündelung der Kennzahlen zu Berichtsperspektiven Liegt eine Vielzahl von Kennzahlen vor, kann eine themenbezogene Strukturierung der Leistungsperspektiven vorgenommen werden, um die kognitiven Wahrnehmungsmöglichkeiten des Informationsadressaten themengebunden „zu bündeln“ (Hoffmann 2002S. 200 ff.). Eine solche Bündelung ist bei vielen Performance Measurement Systemen zu finden. So strukturiert die Supply Balanced Scorecard ihre Kennzahlen nach vier bis fünf Berichtsperspektiven (vgl. Kapitel 4.1.2). Der Scandia Navigator nennt ebenfalls vier Berichtsperspektiven (Klingebiel 2000, S. 63) und das Quantum Performance Measurement-Konzept (Hronec 1993, S. 19) nennt sogar sechs Dimensionen zur Kennzahlenstrukturierung. Supply Value Reporting Vor dem Hintergrund des steigenden Kapitalmarktdrucks und der dadurch ausgelösten Intensivierung um die Gunst und das Kapital der Investoren wird zunehmend über die Erweiterung der traditionellen externen Finanzberichterstattung („Financial Reporting“) diskutiert (Hebeler & Wurl 2002, S. 207). Diese mit dem Begriff Value Reporting, Business Reporting aber auch Performance Reporting bezeichnete Entwicklung, die auf Erkenntnisse breit angelegter empirischen Untersuchungen des American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), des Financial Accounting Standard Boards (FASB) und PricewaterhouseCoopers (PwC) zurückgeht (AICPA 1994; FASB 2001; PwC 2000a; PwC 2000b), mündet in einer Unternehmenspublizität, die auf freiwilliger Basis eine umfangreiche wertorientierte Berichterstattung über charakteristische Unternehmensentwicklungen bereitstellt (zu einer Analyse verschiedener Value Reporting-Konzepte vgl. auch Entchelmeier 2006, S. 60 ff.). Das Value Reporting beinhaltet dabei vergangenheits- und zukunftsbezogene Aussagen über die Unternehmensentwicklung unter Einbezug monetärer und nicht-monetärer Kennzahlen, die die Trennung von interner und externer Unternehmensrechnung weitgehend unterbindet (Fischer 2002, S. 161 f.; Böcking 1998, S. 44). Durch die Erweiterung der traditionellen Berichtsinhalte des Rechnungswesens um Steuerungsinformationen des internen Rechnungswesens werden neue Perspektiven für eine kapitalmarktorientierte externe Berichterstattung geschaffen (Saitz & Wolbert 2002, S. 321). Im Ergebnis wird durch eine erweiterte Unternehmenspublizität in Form des Value Reportings das Vertrauen der Investoren und Anteilseigner gestärkt und den Unternehmen dadurch der Zugang zu günstigeren Konditionen auf den Kapitalmärkten in Form niedrigerer Kapitalkostensätze ermöglicht sowie eine Steigerung des Aktienkurses erreicht.

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

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Mit dem steigenden Einfluss der externen Wertschöpfung auf den Unternehmenswert wird es auch für das Supply Management bedeutsamer, seinen Erfolgsbeitrag gegenüber den Kapitalmärkten zu kommunizieren. Die für ein solches Supply Value Reporting notwendigen Informationen stammen unter Berücksichtigung der Informationsschutzbedürfnisse des Unternehmens aus verschiedenen unternehmensinternen und unternehmensexternen Quellen. Neben qualitativen Informationen gewinnen dabei im Besonderen auch quantitative Informationen über die Geschäftsentwicklung verstärkt an Bedeutung. Das Supply Performance Measurement, das Kennzahlen über charakteristische Entwicklungen des Supply Managements bereithält, ist es dabei besonders geeignet, die Berichtsanforderungen des Kapitalmarkts zu erfüllen. Abbildung 56 zeigt anhand eines Publizitätsmodells auf, welche Bestandteile eine kapitalmarktorientierte externe Unternehmensberichterstattung über das Supply Management (im Folgenden «Supply Value Reporting») beinhalten sollte. Im Kern ruht das Supply Value Reporting auf vier Säulen, die dem Adressaten der Unternehmensberichterstattung in einer vernetzten Gesamtdarstellung ein umfassendes Bild über das Supply Management vermitteln sollen (vgl. auch Saitz & Wolbert 2002, S. 323). Eine effektive Publizität über das Supply Management beginnt mit einer Übersicht über die Beschaffungsmärkte. Hierbei sollten Aspekte wie das Marktumfeld und die regulatorischen Rahmenbedingungen auf den wichtigsten Märkten angeführt werden. Darüber hinaus sollten Angaben zu vorhandenen Lieferantennetzwerken und erwarteten Entwicklungen auf den Beschaffungsmärkten gemacht werden. Die strategische Ausrichtung und Struktur zeigt auf, wie sich das Supply Management vor dem Hintergrund der Unternehmenssituation aufstellt und für zukünftige Entwicklungen zu behaupten gedenkt. Das Modul beinhaltet dabei Aussagen zur zukünftigen Supply Strategie, zur organisatorischen und prozessualen Aufstellung des Supply Managements sowie zu den vorhandenen Methoden und Instrumenten, die vom Supply Management zur Umsetzung der strategischen Ziele verwendet werden. Da eine Wertsteigerung durch das Supply Management letztendlich auf finanzieller Performance basiert, sind im Modul „Financial Supply Management“ Angaben über die finanziellen Leistungsdaten des Supply Managements den eigenen Vorgaben gegenüberzustellen und auf die einzelnen Warengruppen herunterzubrechen. Angaben zum Supply Risk Management sollten warengruppenbezogen den in der Supply Strategie dargelegten Vorgaben gegenübergestellt und an den Daten vergleichbarer Unternehmen gespiegelt werden.

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Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

Unter Wertebasis und Werttreiber wird schließlich aufgezeigt, welche Aktivitäten des Supply Managements zur Erhaltung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens eingeleitet werden. Dies beinhaltet interne Aktivitäten (Human Resources, Reputation beim internen Kunden) aber auch Aktivitäten gegenüber dem externen Beschaffungsmarkt (Innovationsmanagement, Lieferantenbasis, Marktmacht). Abbildung 56: Publizitätsmodell des Supply Value Reporting

Supply Value Reporting Beschaffungsmärkte • Marktumfeld • Lieferantennetzwerke • Regulatorische Rahmenbedingungen auf den BeschaffungsMärkten • Beziehungen zu Lieferanten

Wertstrategie & Struktur • Supply Strategie • Supply Organisation • Zielsetzungen & Vorgaben • Supply Prozesse • Methoden & Tools

Financial Supply Management

Wertebasis & Werttreiber

• Savings • Supply Risk Management • Key Performance Indikatoren • Warengruppenbezogene Leistungsdaten

• Human Resources • Reputation bei den internen Kunden • Innovationsmanagement • Lieferantenbasis • Marktmacht

(Quelle: In Anlehnung an Gössi & Simon-Keuenhof 2001, S. 683; Saitz & Wolbert 2002, S. 323)

Aufbau und Ausgestaltung von Anreizsystemen auf der Basis der Kennzahlen Im Rahmen der Strategieumsetzung durch das integrierte Supply Performance Measurement spielen Anreizsysteme eine wichtige Rolle (Atkinson 1998, S. 555). Anreizsysteme übernehmen die Aufgabe, die Ziele des Supply Managements und die Individualziele der Mitarbeiter weitgehend in Deckung zu bringen (Kaufmann 1994, S. 33). Eine Angleichung der strategischen Ziele des Supply Managements und der Individualziele der Mitarbeiter wird dann erreicht, wenn das Anreizsystem die erbrachte Leistung der Mitarbeiter anhand des Beitrags zur strategischen Zielerreichung entlohnt. Eine Koppelung des Anreizsystems und des Supply Performance Measurement Systems im Sinne eines integrierten Supply Performance Measurements sollte schon deshalb vorgenommen werden, da sich die Mitarbeiter im Zweifel sonst nicht an den in den Key Performance Indikatoren des Supply Performance Measurement Systems verankerten strategischen Zielen, sondern am Anreizsystem orientieren würden, um die in Aussicht gestellten Leistungsanreize zu erhalten. In der Folge würde eine Abkoppelung des Anreizsystems vom Supply Performance Measurement-System somit zu dys-

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

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funktionalen Steuerungswirkungen mit dem Ergebnis einer mangelhaften Strategieumsetzung führen. Im Rahmen des integrierten Supply Performance Measurements kommen Anreizsystemen drei Funktionen zu: ƒ Motivationsfunktion: Der Begriff Motivation beschreibt die Kräfte, die einen Menschen zu einem bestimmten zielorientierten Verhalten bewegen (Winter 1996, S. 40; Hellriegel et al. 1986, S. 169). Die Motivation der Mitarbeiter soll zu äußerster Leistungsbereitschaft gesteigert werden (Brandenberg 2001, S. 2). Zur Erreichung der Motivation der Mitarbeiter, die Ziele des Supply Managements zu erreichen, muss ein starker Zusammenhang zwischen der zielorientierten Leistung und den Anreizen wahrgenommen werden (Winter 1996, S. 51). Gute Leistungen, die zur Zielerreichung der Key Performance Indikatoren beitragen, sollen daher durch Anreize belohnt werden. Dabei darf nicht vernachlässigt werden, dass neben einer extrinsischen Motivation, die durch materielle Anreize erreicht werden kann, auch immaterielle Anreize wie Kompetenz und Selbstbestimmung zur Erzielung intrinsischer Motivation verwendet werden sollten (Winter 1996, S. 56). ƒ Selektionsfunktion: Anreizsysteme sollen dabei unterstützen, die richtigen Mitarbeiter für eine Stelle zu finden und langfristig für Aufgaben im Unternehmen zu halten. Es lassen sich Eigen- und Fremdselektion unterscheiden. Bei der Fremdselektion wird die Eignung eines Bewerbers durch Dritte beispielsweise anhand von Zeugnissen geprüft. Durch Anreizmechanismen wird hingegen eine Eigenselektion durchgeführt (Winter 1996, S. 64). Leistungsschwache Mitarbeiter werden das Unternehmen angesichts relativ geringer Belohnungen verlassen oder ihm erst gar nicht beitreten, während besonders leistungsstarke Mitarbeiter durch die Aussicht auf eine angemessene Belohnung zum Eintritt in das Unternehmen veranlasst werden (Brandenberg 2001, S. 3). ƒ Koordinationsfunktion: Die Koordination zwischen einzelnen Teilbereichen eines Unternehmens gilt als eines der Hauptprobleme bei der Gestaltung von leistungsbezogenen Anreizsystemen. Daher sollte neben dem Setzen von Anreizen bezüglich der eigenen Aktivitäten der Akteure darauf geachtet werden, dass die Kooperation zwischen interdependenten Teilbereichen durch Gruppenanreize ebenfalls gefördert wird, damit kollektive Interessen von den Akteuren wahrgenommen werden und opportunistisches Verhalten in Form von Bereichsegoismen vermieden wird (Winter 1996, S. 67 ff.).

152

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

Bei Untersuchungen zu Anreizsystemen im Supply Management wird kritisiert, dass die erfolgsabhängige Entlohnung zu gering sei (Bardens 1998, S. 34). Während auf oberster Managementebene erfolgsabhängige Vergütungsanteile sehr verbreitet sind, geht der Anteil der Führungskräfte des Supply Managements mit variablen Entgeltanteilen stark zurück. Auf der Ebene der tariflich beschäftigten Mitarbeiter scheint eine entgeltabhängige Vergütung oftmals sogar unmöglich, da vielfach die Zustimmungspflicht des Betriebsrats die Schaffung variabler Gehaltsstrukturen einschränken kann (Fara 1998, S. 38). Bei der Systemeinführung ist somit zuerst zu klären, welche Anreize bei den jeweiligen Akteuren im Supply Management eingeführt werden können und welche aufgrund gesetzlicher bzw. tarifvertraglicher Regelungen nicht anwendbar sind. Grundsätzlich lassen sich monetär bewertbare und nichtmonetär bewertbare Anreize unterscheiden (vgl. Abbildung 57). Während es sich bei den monetär bewertbaren Anreizen um materielle Anreize wie Geld und Sozialleistungen handelt, liegen die nichtmonetär bewertbaren Anreize eher in der Tätigkeit selbst oder ihren unmittelbaren Rahmenbedingungen begründet. Der Anreiz der Karriereentwicklung wird in diesem Zusammenhang nicht explizit berücksichtigt, da er implizit bereits in den monetär und den nicht-monetär bewertbaren Anreizen mit enthalten ist (Brandenberg 2001, S. 37). Abbildung 57: Klassifikation monetärer und nichtmonetärer Anreize Entwicklung/Karriere

Anreize

Monetär bewertbar

Eher variabler Charakter

Eher fixer Charakter

Lohn- und Gehaltsregelungen

Statussymbo le/Sozialleistungen

Nicht-monetär bewertbar

Kapitalbeteiligungen

Erfolgsbeteiligungen

Arbeitsaufgabe

Arbeitsinhalt

Arbeitsplatzgestaltung

Sonstige Statussymbole

Arbeitszeitund Pausenregelung

Arbeitsumfeld

Führung/ Mitbestimmung

Soziale Kommunikation

(Quelle: Brandenberg 2001, S. 37)

Zur erfolgreichen Implementierung des Incentivierungssystems im Rahmen des integrierten Supply Performance Measurements empfiehlt sich das Vorgehen entlang eines vierstufigen Phasenschemas (Abbildung 58). In der ersten Phase sind die anreizsystemrelevanten Key Performance Indikatoren aus den strategischen Zielen heraus abzuleiten. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Key

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

153

Performance Indikatoren derart gewählt werden, dass Anreize sowohl für die Individualleistung des Mitarbeiters, als auch für die kooperationsbasierte Zusammenarbeit mit anderen Teams und Abteilungen ermöglicht werden, um eine ausgeglichene Steuerung im Hinblick auf die übergreifenden Ziele des Supply Managements zu erreichen. Die auf der Basis der Key Performance Indikatoren zu entwickelnden Zielvereinbarungen sind in der zweiten Phase abzustimmen. Hierbei gilt es auf der einen Seite, den notwendigen Beitrag des Mitarbeiters zur strategischen Zielerreichung aus den übergeordneten Zielen zu deduzieren und auf der anderen Seite darum, den Mitarbeiter in die persönliche Definition der zu erreichenden Leistungsziele partizipativ einzubeziehen. Eine Einbeziehung der Mitarbeiter hat dabei das Ziel, eine höhere persönliche Identifikation des Mitarbeiters mit den von ihm zu erreichenden Zielen zu erlangen. Abbildung 58: Phasenschema zur Einführung eines KPI-basierten Anreizsystems im Supply Management 1.

Auswahl der anreizrelevanten KPIs • Mitarbeiterbezogene Deduktion der strategischen Ziele • Deduktion der mitarbeiterspezifischen KPIs

2.

3.

Kontinuierliche Festlegung von Überprüfung der Zielvereinbarungen Zielvereinbarungen • Ableiten von Zielwerten für KPIs aus der strategischen Planung • Abstimmung der Zielwerte mit dem Mitarbeiter

• Controlling der abgestimmten Ziele • Kontinuierliches Einfordern der Zielerreichung

4.

Finale Beurteilung und Anreizgewährung • Messung des Zielerreichungsgrades • Gewährung der Anreize

Die zu erwartenden Anreize, die dem Mitarbeiter bei der Erreichung der gesetzten Ziele zuteil werden, sollten bereits in dieser Phase definiert werden, um den Zusammenhang zwischen der zielorientierten Leistung und den Anreizen durch weitestgehende Transparenz zu verdeutlichen und damit die Motivation zur Zielerreichung zu erhöhen. Der Vorgesetzte sollte dabei auf Basis seiner Kenntnis über den Mitarbeiter und dessen Aufgabenbereich ermitteln, welche extrinsischen und intrinsischen Anreizfaktoren die Leistung des Mitarbeiters steigern und entsprechende Anreize setzen. Eine kontinuierliche Überprüfung der abgestimmten und zu erreichenden Ziele sollte in Phase drei vorgenommen werden. Es ist Aufgabe der Führungskraft des Mitarbeiters, ein Zielerreichungscontrolling anhand der ihm zur Verfügung gestellten Repor-

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Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

tinginformationen durchzuführen. Stellt die Führungskraft anhand eines Plan-IstVergleichs eine Abweichung von den gesetzten Zielen fest, so ist ein kontinuierliches Einfordern der Zielerreichung erforderlich, um die festgestellte Zieldivergenz erfolgreich abzubauen. Förderlich zur Zielerreichung ist es, wenn die Mitarbeiter zusätzlich ein Selbstcontrolling durchführen. Hierfür ist sicherzustellen, dass dem Mitarbeiter der Erreichungsgrad seiner Leistungsziele in regelmäßigen Abständen durch das Reporting kommuniziert wird, damit ihm die Möglichkeit gegeben wird, durch eine Verhaltensänderung Leistungssteigerungen zu bewirken. Die finale Beurteilung der erreichten Ziele und die Anreizgewährung sollten schließlich in der vierten Phase erfolgen. Hierfür ist zunächst der prozentuale Zielerreichungsgrad zu bestimmen und aus diesem die Höhe der Leistungsanreize abzuleiten. 6.1.3 Enabler IT-Systeme als Enabler des integrierten Supply Performance Measurements In nahezu allen Unternehmen wird das Supply Management mittlerweile durch ITSysteme unterstützt (Appelfeller & Buchholz 2005, S. 13). Die IT-Systeme leisten dabei einen wesentlichen Beitrag zur effizienten Abwicklung des Einkaufsprozesses und ermöglichen dadurch, Ressourcen für die strategischen Aufgabenstellungen des Supply Managements freizuspielen (Hultmann & Axelsson 2005, S. 171 f.). Einhergehend mit dem exponentiellen Wachstum der Rechnerleistung ergeben sich durch Auswertung der Daten der IT-Systeme des Supply Managements neue Möglichkeiten zur Transparenzerstellung durch ein IT-gestütztes Supply Performance Measurement. Die Aufbereitung von Key Performance Indikatoren des Supply Performance Measurements durch IT-Systeme kann in drei Prozessphasen beschrieben werden (vgl. Abbildung 59). Im Rahmen der ersten Phase werden die benötigten Daten aus den operativen Systemen des Supply Managements ausgewählt. Als Datenquellen werden hierbei im Regelfall die für die Unterstützung der Abwicklung des Einkaufs etablierten IT-Systeme (z.B. ERP-Systeme, Data-Warehouse) herangezogen. Des Weiteren lassen sich Informationen aus den Systemen der Buchhaltung bzw. des Finanzbereichs (z.B. Kreditorendaten) sowie aus externen Datenquellen (z.B. DUNs-Nummern von Dun & Bradstreet zur Lieferantenklassifizierung) nutzen. In Ausnahmefällen können wichtige Daten auch manuell erhoben werden. Dies sollte aufgrund der Datenfülle aus wirtschaftlichen Gründen allerdings nur für geringe Datenvolumina geschehen (Espich 2004, S. 98).

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

155

In der zweiten Phase werden die ausgewählten Daten analysiert, auf Datenkonsistenz geprüft und zu Kennzahlen konsolidiert. Es geht dabei darum, aus der Fülle der vorliegenden Daten durch Aggregation und Selektion aussagefähige Informationen zu generieren, die in der Lage sind, charakteristische Aussagen über die Leistung des Supply Managements zu treffen. Die Aufbereitung der Daten orientiert sich dabei an den aus der Supply Strategie abgeleiteten Key Performance Indikatoren (KPIs). Bei der Aufbereitung der KPIs aus den verschiedenen IT-Systemen ist insbesondere darauf zu achten, dass die Datenabfragen stets aus den gleichen Systemen nach der gleichen Abfrageroutine durchgeführt werden, um zu verhindern, dass divergierende Kennzahlen im Unternehmen zu kommunikativen Missverständnissen führen. In der abschließenden Phase der Datenaufbereitung unterstützen die IT-Systeme das Supply Performance Measurement bei der Zusammenstellung der KPIs hinsichtlich der definierten Reportingformate (Standardberichte und Individualberichte). Dies beinhaltet eine grafische Darstellung der Kennzahlen, eine Analyse der Entwicklung der Zahlen sowie eine Prognose des zukünftigen Verlaufs. Abbildung 59: Struktur der IT-Unterstützung des Supply Performance Measurements

Datenauswahl

Datenaufbereitung

Datenanalyse

• Operative Systeme des Supply Managements

• Datenextraktion aus Vorsystemen

• Aufbereitung und grafische Darstellung

• Manuelle Datenerfassung

• Aggregation

• Multidimensionale Analyse

• Prüfung auf Datenkonsistenz

• Prognose (What-if-Analyse)

• Konsolidierung und Kennzahlenberechnung

• Erstellung von Reports - Standardberichte - Individualberichte

(Quelle: In Anlehnung an Espich 2004, S. 99)

Es lassen sich fünf Standardbausteine einer Basisarchitektur der IT-Systeme zur Unterstützung des Supply Performance Measurements unterscheiden:1 (1) Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme, (2) Supplier-Relationship-Management (SRM)-Systeme, (3) Spezialisierte IT-Systeme zum Supply Performance Measurement, 1

Es soll an dieser Stelle angemerkt werden, dass einige der aufgeführten Systeme im Kontext der Gesamtauswertung von Daten des Supply Managements von einigen Anbietern auch unter den Namen «Spend Management» bzw. «Spend Analysis» vermarktet werden.

156

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

(4) Data Warehouse-Systeme und (5) Business Intelligence Systeme. Die genannten Bausteine sind dabei in ihren Funktionalitäten teilweise nicht überschneidungsfrei. Aus diesem Grund hängt die Anwendungsarchitektur im Einzelfall sehr stark von den konkreten Anforderungen, der bestehenden Systemlandschaft und den Entwicklungszielen der IT-Strategie ab. Ad 1) Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme ERP-Systeme sind integrierte Transaktionsabwicklungs- und Reportingsysteme, die weitgehend alle Geschäftsprozesse im Unternehmen abbilden (Monczka et al. 2004, S. 598). Zum Funktionsumfang des beschaffungsseitigen ERP-Systems gehören üblicherweise die Prozessschritte Materialanforderung und Freigabe, Angebotseinholung und Vertragsabschluss, Bestellabwicklung, Auswertungen, Rechnungsprüfung, Rechnungsbuchung sowie Bestandsführung und Disposition. In vielen Bereichen besteht dabei eine enge Verbindung zu den für die Produktionsplanung/-steuerung und für das Rechnungswesen zuständigen ERP-Systemen (Appelfeller & Buchholz 2005, S. 14). ERP-Systeme sind dafür entwickelt worden, die Transaktionen des Unternehmens prozessorientiert abzuwickeln. Bei Bedarf werden Informationen verändert, aktualisiert und, wenn sie nicht mehr benötigt werden, archiviert, verdichtet oder gelöscht. ERPSysteme eignen sich aufgrund der Volatilität des Datenbestandes nur bedingt für die Datenanalyse, zumal die Systeme durch aggregierte Abfragen im operativen Betrieb stark belastet werden (Hannig 1998, S. 283; Weber & Schäffer 2006, S. 92). Des Weiteren sind die Möglichkeiten der meisten ERP-Systeme zur Analyse- und Darstellung von Kennzahlen sehr begrenzt (Brater & Sioulvegas 2004, S. 83). Aus diesem Grund werden vor allem in größeren Unternehmen zunehmend die Daten der ERP-Systeme in regelmäßigen Abständen in Data Warehouse-Systeme zur Datenanalyse überspielt. Ad 2) Supplier Relationship Management (SRM)-Systeme SRM-Systeme sind IT-Tools zum ganzheitlichen Management von Lieferantenbeziehungen und Beschaffungsprozessen (Brater & Sioulvegas 2004, S. 84). SRM-Systeme setzen bei den Schwachstellen von ERP-Systemen hinsichtlich spezialisierter, konzernweiter Beschaffungsfunktionen an und verbinden diese mit den Möglichkeiten moderner Internet-/Intranet-Technologien (Brater & Sioulvegas 2004, S. 85). Zu den SRM-Systemkomponenten sind Tools zur elektronischen Ausschreibung (eAuction), zur elektronischen Bestellung (eProcurement) und zur Zusammenarbeit und Planung

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

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mit dem Lieferanten (Collaborative Planning and Forecasting) zu zählen (für eine vollständige Übersicht gängiger SRM-Komponenten vgl. Appelfeller & Buchholz 2005, S. 16). Die Funktionalitäten der SRM-Systeme überschneiden sich in vielen Bereichen mit den Funktionen der ERP-Systeme. SRM-Systeme bieten gegenüber ERP-Systemen den Vorteil, dass sie speziell auf die Anforderungen des Supply Managements ausgerichtet sind. So erlauben beispielsweise einige Systeme eine elektronische Anbindung durch EDI (Electronic Data Interchange) zum Lieferanten (Appelfeller & Buchholz 2005, S. 15). Nachteil der SRM-Systeme ist die stark eingeschränkte Anbindungsmöglichkeit von verschiedenen Quellsystemen (Brater & Sioulvegas 2004, S. 85). Spezielle SRM-Systeme werden oftmals nur für einen Teilbereich des Beschaffungsvolumens (z.B. Bauleistungen) eingesetzt, weshalb sie mit den weiteren vorhandenen Systemen (z.B. ERP-Systemen) in ein Data Warehouse integriert werden. Ad 3) Spezialisierte IT-Systeme Neben den bereits beschriebenen IT-Systemen existieren des Weiteren spezialisierte IT-Systeme, die primär darauf ausgerichtet sind, das Supply Performance Measurement zu unterstützen. Oftmals handelt es sich bei solchen spezialisierten IT-Systemen um Eigenentwicklungen von Unternehmen wie beispielsweise dem Project & Benefit Tracking System (PBTS) der Deutschen Post World Net oder dem Value Contribution Tool (VCT) der Deutschen Telekom (vgl. Kapitel 1), bei denen die ganzheitliche Erfassung, Abbildung und Nachverfolgung der durch das Supply Management zu realisierenden Savings im Mittelpunkt der IT-Lösung steht. Dem Vorteil der unternehmensspezifischen Ausgestaltung und der Einfachheit der Einführung einer solchen Eigenentwicklung steht auf Anwenderseite meist ein zusätzlicher Aufwand bei der Datenerhebung gegenüber, bei dem neben den herkömmlichen Datenerfassungssystemen ein weiteres IT-System gepflegt werden muss. Ad 4) Data Warehouse Zur zentralen Datenhaltung werden oftmals Data-Warehouse-Systeme im Supply Management eingesetzt. Als Data Warehouse werden Entscheidungsunterstützungsinstrumente zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen aus mehreren Quellen (z.B. verschiedene ERP-Systeme und weitere interne und externe Datenquellen) bezeichnet (Monczka et al. 2004, S. 601). Zu einem Data Warehouse gehört als Basis eine integrierte Datenbank mit entscheidungsrelevanten Informationen, die aus operativen Datenbanken und externen Datenquellen entsprechend dem internen Informati-

158

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

onsbedarf herausgefiltert werden (Grob et al. 2004, S. 260). Data Warehouse-Systeme sind vielfach auf Basis von Standard-Datenbank-Servern (z.B. ORACLE-Datenbank, MS-SQL-Server) realisiert. In der Praxis erreichen sie Größenordnungen von mehreren Terabyte (Weber & Schäffer 2006, S. 93). In Data-Warehouse-Systemen lassen sich insbesondere bei Unternehmen mit mehreren ERP-Systemen die Beschaffungsdaten zusammenführen und übergreifend auswerten. Dies ist in der Praxis deswegen nötig, da oftmals aufgrund gewachsener Strukturen mehrere ERP-Systeme existieren, die teilweise unter Verwendung von unterschiedlichen Warengruppenschlüsseln für verschiedene Unternehmensbereiche im Einsatz sind. Brater & Sioulvegas (2004, S. 84) berichten in diesem Zusammenhang von einem Unternehmensbeispiel mit 80 ERPSystemen im Unternehmen. Data-Warehouse-Systeme stellen somit aufgrund ihrer Fähigkeit, die Daten verschiedener Quellsysteme einzulesen und aufzubereiten, eine wichtige Grundlage für eine ganzheitliche Analyse aller einkaufsbezogenen Daten dar (Appelfeller & Buchholz 2005, S. 15). Eine Strukturierung der Daten des Data Warehouse-Systems erfolgt oftmals durch das OLAP (On-Line Analytical Processing)-Konzept (Grob et al. 2004, S. 359 f.). Mit dem OLAP-Konzept lassen sich große Datenmengen für Fragestellungen des Controllings und des Performance Measurements aufbereiten (Vossen 2000, S. 682 ff.). Hierbei werden die Daten anhand von Dimensionen strukturiert, die zur Konstruktion von Sichten auf die Key Performance Indikatoren führen. Abbildung 60 zeigt exemplarisch das Schema einer multidimensionalen Datenstruktur («Datenwürfel») auf. Die Daten des Supply Managements sind hierbei exemplarisch in drei Dimensionen nach Warengruppen, nach Regionen und nach Lieferanten sortiert. In weiteren (grafisch nicht darstellbaren) Dimensionen lassen sich beispielsweise Informationen zum Bestellzeitpunkt, Lieferdatum, Bedarfsträger, Einkaufsvolumen, Stückzahl etc. abbilden. Eine Auswertung der Informationen erfolgt durch vorheriges Auslesen von Daten aus dem Datenwürfel. Durch verschiedene Techniken lassen sich die Basisdaten der Key Performance Indikatoren (z.B. Savings, durchschnittliche Lieferzeit, Anzahl Lieferanten, Umsatzvolumen) aus dem Datenwürfel auslesen (Grob et al. 2004, S. 360 f.; Weber & Schäffer 2006, S. 94). Beim «Dicing» wird ein Teilwürfel aus dem Gesamtwürfel herausgelöst. Ein solcher Teilwürfel entsteht beispielsweise beim Auslesen der Savings, die beim Einkauf eines Produkts eines spezifischen Lieferanten in der Warengruppe „Maschinelle Anlagen“ in der Region Nordamerika erzielt wurden. Beim «Slicing» werden Sichten entlang bestimmter Dimensionen aus dem Datenwür-

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

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fel betrachtet. Dabei wird eine Scheibe aus dem Datenwürfel „herausgeschnitten“. Durch Slicing lassen sich beispielsweise die Savings aller Regionen und Lieferanten der Warengruppe „Maschinelle Anlagen“ darstellen. Eine weitere Analysemöglichkeit ist das «Pivotieren». Bei dieser Technik wird der Datenwürfel derart rotiert, dass eine neue Sicht auf die Datenlandschaft erzeugt wird. Zudem können die Daten auf unterschiedlichen Aggregationsstufen per «Drill-Down» und «Roll-Up» analysiert werden. Abbildung 60: Exemplarische Darstellung von Dimensionen des Datenwürfels des Supply Managements Warengruppen z.B.: • Büromaterial, • Maschinelle Anlagen • Marketingdienstleistungen

Regionen z.B.: • Deutschland • Nordamerika • Mittlerer Osten Lieferanten z.B.: • Siemens • Voith • MAN • Linde

(Quelle: In Anlehnung an Weber & Schäffer 2006, S. 94)

Ad 5) Business Intelligence Systeme Auf der OLAP-Technologie aufsetzend sind so genannte Business IntelligenceSysteme im Einsatz. Business Intelligence-Systeme erlauben die anwendungsorientierte Auswertung, Analyse und Aufbereitung der im Data-Warehouse vorhandenen Daten (Weber & Schäffer 2006, S. 95; Brater & Sioulvegas 2004, S. 83). Business Intelligence Systeme sollen auf der einen Seite die Generierung von Standard- und Individualberichten der relevanten Key Performance Indikatoren ermöglichen. Auf der anderen Seite wird der Anwender unter Rückgriff auf die Datenbasis befähigt, selbständig Datenanalysen durchzuführen. Abbildung 61 stellt zusammenfassend eine prototypische Systemarchitektur für Beschaffungsinformationssysteme dar. Das Data Warehouse stellt hierbei das integrierende (führende) IT-System dar, das die

160

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

fragmentiert vorliegenden Daten der Supply Informationssysteme ordnet und einem Business Intelligence System zur anwendergerechten Visualisierung bereitstellt.1 Abbildung 61: Prototypische Systemarchitektur des Supply Performance Measurements

Transaktionale Systeme ERP-Systeme

SRM-Tools

Spezialisierte IT-Systeme

Externe Daten (z.B. DUNs-Nummern)

Lieferanten Herstellung von Datentransparenz

Data Warehouse

Regionen

• Einordnung und Aufbereitung der Daten des Supply Managements aus verschiedenen Quellsystemen in eine Gesamtdatenbank (Data Warehouse)

Warengruppen

Daten-Visualisierung

Business Intelligence System

• Automatische Gernerierung von Key Performance Indikatoren (KPIs) • Automatische Generierung von Managementberichten • Ermöglichung von zeitnahen Analysen (z.B. zur Vorbereitung von Verhandlungen mit Lieferanten)

Humankapital als Enabler des integrierten Supply Performance Measurement Die wichtigste Quelle interner Erfolgspotenziale des Supply Managements sind die Mitarbeiter und Führungskräfte (Pfohl & Large 2003, S. 442; Jahns 2005b, S. 290 ff.). Sie stellen einen entscheidenden Faktor für die Etablierung von Supply Performance Measurement Systemen dar (Wagner & Kaufmann 2004, S. 273; Grüning 2002, S. 201; Hoffmann 2002, S. 31). Das Design und die Implementierung des integrierten Supply Performance Measurements kann nur dann erfolgreich durchgeführt werden, wenn bei den Mitarbeitern das Können, das Wissen und das Wollen um das integrierte Supply Performance Measurement vorhanden ist (vgl. hierzu ähnlich Hungenberg 2004, S. 359 ff.; Appelfeller & Buchholz 2005, S. 98). Im Folgenden sollen daher verschiedene Teilaspekte zur Entwicklung des Humankapitals als Enabler des integrierten Supply Performance Measurements betrachtet werden:

1

An dieser Stelle sei nochmal darauf hingewiesen, dass die tatsächliche Systemarchitektur in der Praxis sehr stark von den konkreten Anforderungen, der bestehenden Systemlandschaft und den Entwicklungszielen der IT-Strategie abhängt.

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

161

1. Qualifizierungsmaßnahmen im Supply Management (Können) 2. Know How-Aufbau durch Integration relevanter Inhalte in das Supply Management-spezifische Wissensmanagement (Wissen) 3. Akzeptanzerzielung bei den Mitarbeitern (Wollen) Ad 1) Qualifizierungsmaßnahmen im Supply Performance Measurement (Können) Die Einführung des integrierten Supply Performance Measurements setzt voraus, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte die Funktionsweise und die Prinzipen der Leistungsmessung und des Supply Managements anwenden und nutzen können. Die nötigen Grundkenntnisse über Methoden, Ziele und Funktionsweise des Supply Performance Measurements können in allererster Linie im Rahmen von unternehmensspezifischen Schulungen vermittelt werden, die auf die im Unternehmen vorhandenen Strategien, Prozesse, Techniken und Methoden eingehen und deren Wechselwirkungen mit dem Supply Performance Measurement-System vermitteln (Jahns 2005b, S. 302). Qualifizierungsmaßnahmen können sowohl durch interne Fortbildungen (z.B. durch eine Corporate University oder durch e-Learning) oder durch externe Weiterbildungsgesellschaften durchgeführt werden (Axelsson et al. 2005a, S. 152). Ein solches „Training of the Job“ kann durch die Übernahme von Projektverantwortung bei der Einführung und Weiterentwicklung des Supply Performance Measurement-Systems unterstützt werden. Für die Qualifizierung im Rahmen der Etablierung des integrierten Supply Performance Measurements empfiehlt sich ein zweistufiges Vorgehen. Im ersten Schritt sind dem Mitarbeiter die grundlegenden Kenntnisse des strategischen Supply Managements vertiefend zu vermitteln, um die entscheidenden Hebel und Potenziale zur Leistungssteigerung im Supply Management zu erkennen und umzusetzen. Im zweiten Schritt sollten Kenntnisse des Supply Performance Measurements vermittelt werden. Hierbei sollte im Besonderen die Funktionsweise des Supply Performance Measurements als Steuerungsinstrument verdeutlicht werden. Eine Orientierung der zu vermittelnden Themenschwerpunkte kann dabei anhand des integrierten Frameworks erfolgen. Ad 2) Know How-Aufbau durch Integration relevanter Inhalte in das Supply Management-spezifische Wissensmanagement (Wissen) Zur längerfristigen Absicherung des Verständnisses um das integrierte Supply Performance Measurement sollte das zugehörige Methodenwissen dokumentiert und verfügbar gemacht werden. Eine zielgerichtete Steuerung und Entwicklung der Ressource

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Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

Wissen sollte hierbei durch ein Supply Management-spezifisches Wissensmanagement erfolgen (Jahns 2005b, S. 292 f.; zum Wissensmanagement als Grundlage eines umfassenden Kompetenzmanagements in der Beschaffung vgl. auch Bogaschewski 2003b; sowie Axelsson et al. 2005a). Ziel des Wissensmanagements ist es, nicht-kodifiziertes, implizites Wissen in kodifiziertes, explizites Wissen zu überführen, das aufgrund schriftlicher Dokumentation kommuniziert, gespeichert und übertragen werden kann (Polanyi 1966, S. 4; Nonaka 1994, S. 16) und es damit der Organisation verfügbar zu machen. Es ist Aufgabe des Wissensmanagements, eine Wissensbasis zur Verfügung zu stellen, die den Akteuren ermöglicht, sich das in der Organisation vorhandene Wissen anzueignen (zum Prozess der Wissensumwandlung vgl. Nonaka & Takeuchi 1997, S. 75). Eine Strukturierung wichtiger Lernfelder des Supply Performance Measurements kann innerhalb des Wissensmanagements durch Wissenslandkarten erfolgen. Die Wissenslandkarte des Supply Performance Measurements enthält alle wichtigen Themen und Fragestellungen, die zum erfolgreichen Supply Performance Measurement notwendig erscheinen. Sie stellt damit einen Teilbereich einer ganzheitlichen Supply Management-Wissenslandkarte dar (Jahns 2005b, S. 291). Jeder Wissensbaustein einer solchen Wissenslandkarte unterteilt sich in verzweigende Unterbereiche, so dass eine mehrstufige Mindmap entsteht, die die wichtigsten Wissensgebiete des Supply Performance Measurements herunterbricht. Das Framework für das integrierte Supply Performance Measurement kann als Ausgangspunkt für eine strukturierte Darstellung des firmenspezifischen Wissens über das Supply Performance Measurement genutzt werden. Ein Zugriff auf die Wissenslandkarte ermöglicht dem Mitarbeiter im Falle von Unklarheiten, sein eigenes Wissen zu verbessern und kann ihm Auskunft über die Projekthistorie und die relevanten Projektansprechpartner vermitteln. Ad 3) Akzeptanzerzielung bei den Mitarbeitern (Wollen) Da Veränderungsprozesse, wie sie durch die Einführung und die Nutzung des Supply Performance Measurements angestoßen werden, häufig mit Widerständen bei den betroffenen Mitarbeitern einhergehen, besteht eine große Herausforderung in der Akzeptanzsicherung bei den Betroffenen (Appelfeller & Buchholz 2005, S. 100). Meekings (1995, S. 6) beobachtet in diesem Zusammenhang, dass der Widerstand der Mitarbeiter eine wesentliche Hürde bei der Einführung eines Systems zur Herstellung von Leistungstransparenz darstellt. Kaufmann und Wagner bestätigen diese Beobachtung für das Supply Performance Measurement am Beispiel der Einführung einer Supply Balanced Scorecard (Wagner & Kaufmann 2004, S. 273).

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

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Zur Erreichung der Akzeptanz wird vorgeschlagen, das Supply Performance Measurement System den Mitarbeitern nicht wie einen ingenieurwissenschaftlichen Ansatz „überzustülpen“ (Müller-Stewens 1998, S. 39). Stattdessen sollten die Mitarbeiter bei der Entwicklung eines Performance Measurement Systems eng mit dem Management zusammenarbeiten (Gleich 2001a, S. 243). 6.2

Konzeption der empirischen Forschungsstudie

Auf Basis des in Kapitel 6.1 beschriebenen Frameworks des integrierten Supply Performance Measurements soll im Folgenden eine empirische Untersuchung durchgeführt werden, um Aussagen über die Wirkung des integrierten Supply Performance Measurements auf den Erfolg des Supply Managements treffen zu können. Hierzu werden zunächst die zur Verfügung stehende Datenbasis und deren Erhebungsmethodik beschrieben. Darauf folgend wird auf dem integrierten Framework des Supply Performance Measurements aufbauend ein Forschungsmodell entwickelt und operationalisiert, auf dessen Basis empirisch-quantitative Erkenntnisse über die Funktionsweise des Supply Performance Measurements abgeleitet werden sollen. 6.2.1 Datenbasis der empirischen Untersuchung In der ersten Phase des empirischen Teils des Forschungsvorhabens wurden zehn Expertengespräche mit Unternehmensvertretern geführt, um das Themengebiet aus der Sicht der Unternehmenspraxis explorativ zu erschließen und wichtige Hinweise für die Präzisierung und Strukturierung des Forschungsprojektes zu gewinnen (Froschauer & Lueger 2003, S. 54; Schnell et al. 2005, S. 387; Friedrichs 1990, S. 122). Da es sich bei den Expertengesprächen dieser Phase um eine Aufnahme der aus Sicht der expertenrelevanten Aspekte des Supply Performance Measurements handelte, wurden die Gespräche in Form einer offenen Befragung anhand eines Gesprächsleitfadens durchgeführt (Schnell et al. 2005, S. 386 ff.). Hierbei war es das Ziel, den vom jeweiligen Unternehmen verfolgten Ansatz zum Supply Performance Measurement nachzuvollziehen und ein Framework für das Supply Performance Measurement zu entwickeln. In der zweiten Phase des empirischen Teils des Forschungsvorhabens wurde auf Basis des Frameworks ein Forschungsmodell entwickelt. Eine empirische Auswertung des Modells erfolgte dabei unter Nutzung von Sekundärdaten, die ursprünglich im Rahmen eines Kooperationsprojektes zwischen dem Supply Management Institute der European Business School und der Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey & Co. erhoben wurden (Stolle 2007).

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Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

Im Rahmen der Datenerhebung wurden die Einkaufsleiter (CPOs) großer Unternehmen aller Branchen zum Stand der Entwicklung des Supply Managements in ihrem Unternehmen befragt. Hierzu wurden auf weltweiter Basis Daten von 202 Unternehmen erhoben, von denen 149 Datensätze zur finalen Untersuchung herangezogen werden konnten (zur Vorgehensweise bei der Datenerhebung und -bereinigung vgl. Stolle 2007, S. 113 ff.). Die Datenerhebung erfolgte dabei auf dem Wege eines mehrdimensionalen Ansatzes auf Basis von Interviews, Papierfragebögen und Datenbankrecherchen. Während die Daten aus der Fragebogenerhebung analog zu anderen Studien im Bereich des Supply Managements (Carr & Smeltzer 1999; Ellram et al. 2002; Chen et al. 2004) durch Selbsteinschätzung der Konstrukte durch die befragten Einkaufsleiter (CPOs) erhoben wurden, basiert der Hauptteil des Datensatzes auf einer interviewbasierten Datenerhebungstechnik, bei der eine Fremdevaluation der Einkaufsleiter durch Interviewer anhand eines im Vorfeld festgelegten Rating-Schemata erfolgte. Die Erhebungsmethodik stellt einen innovativen Forschungsansatz dar, der den Empfehlungen der von Bloom et al. (2007; 2005) und Pagell (2004) vorgenommenen Untersuchungen entspricht.1 Sekundärdatenanalysen, bei denen schon vorhandenes Datenmaterial erneut ausgewertet wird, stellen eine wichtige Methode für empirische Analysen in den Sozialwissenschaften dar (Kromrey 2006, S. 537; Bortz & Döring 2006, S. 370). Im Gegensatz zur Primärdatenerhebung, wie sie im Rahmen der Studie von Stolle (2007) erfolgte, ist bei Sekundärdatenanalysen der Prozess der Datenerhebung vom Prozess der Dateninterpretation abgetrennt (Klingemann & Mochmann 1975, S. 178). Sekundärdatenanalysen weisen gegenüber Primärdatenanalysen sowohl Vor- als auch Nachteile auf. Als wesentlichen Vorteil von Sekundärdatenuntersuchungen werden in Publikationen über sozialwissenschaftliche Forschungsmethoden die Zeitersparnis für die Erhebung der Daten und die erheblichen Einsparungen an finanziellen Mitteln zur Datenerhebung genannt (Schnell et al. 2005, S. 251; Harris 2001, S. 193). Diese Vorteile lassen sich insbesondere dann erzielen, wenn durch die Sekundärdatenanalyse Aspekte untersucht werden können, die im Rahmen der Datenerhebung erfasst worden sind, die aber von der Primärerhebung nicht oder nur am Rande erfasst worden sind. In der vorliegenden Studie wird das Supply Performance Measurement als ein bedeutsames Themengebiet innerhalb der Evolution des Einkaufs zum Supply Management

1

Bloom et al. (2007; 2005) weisen empirisch nach, dass der Messfehler, der bei der Fremdevaluation auftritt (42% Verzerrung auf der Ebene eines Items sowie 25% Verzerrung über alle Items) unterhalb der Messfehler liegt, die bei der klassischen Datenerhebung mit Papierfragebögen auftreten.

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

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aufgegriffen und vertiefend behandelt (vgl. hierzu auch Carter et al. 1998, S. 32; Trent & Monczka 1998, S. 7). Hierbei wurde der vorhandene Datensatz im Hinblick auf die für das Supply Performance Measurement relevanten Konstrukte erneut ausgewertet (Diekmann 1995, S. 173; Cowton 1998, S. 431). Da schon empirische Ergebnisse vorliegen, können Fragestellungen durch eingehendere Analysen unter Berücksichtigung neuerer theoretischer Erkenntnisse oder durch Anwendung komplexerer statischer Auswertungen vertieft bearbeitet werden (Kromrey 2006, S. 537). Durch das Aufgreifen und die vertiefende Behandlung bereits verwendeter Datensätze lässt sich zudem der Nebeneffekt erzielen, dass die Kontrollierbarkeit der Primärforschung erhöht und hierdurch eine „Demokratisierung“ der empirischen Forschung eingeleitet wird (Diekmann 1995, S. 173; Cowton 1998, S. 431). Als Nachteil gegenüber Primärdatenanalysen wird allerdings kritisiert, dass der Forscher nicht in der Lage ist, eine Kontrolle über die Erhebung der Daten ausüben zu können (Harris 2001, S. 193; Cowton 1998, S. 428). Sekundäranalysen unterliegen dabei Beschränkungen bei der Operationalisierung der Variablen, da auf das vorhandene Datenmaterial zurückgegriffen werden muss (Kromrey 2006, S. 538). Die vorliegende Untersuchung hat das Ziel, neue Erkenntnisse zum Supply Performance Measurements auf Basis des entwickelten Frameworks abzuleiten. Eine Untersuchung der Funktionsweise des Frameworks ist dabei auf aggregierter Ebene möglich. Eine Einschränkung aufgrund des Datenmaterials ergibt sich dabei allerdings hinsichtlich vertiefender Betrachtungen. Da für eine Detailauswertung bezüglich der Ausgestaltung einzelner Module des Frameworks des integrierten Supply Performance Measurements weitere Indikatoren erhoben werden müssten, müssen für diesen Zweck weitere Forschungsarbeiten auf der Basis neuer Datenerhebungen erfolgen. 6.2.2 Modellierung und Hypothesenbildung auf Basis des entwickelten Frameworks Der Forschungsrahmen der empirischen Untersuchung wurde auf Basis des integrierten Frameworks des Supply Performance Measurements unter Berücksichtigung der aus der Primäruntersuchung vorhandenen Indikatoren gebildet (Cowton 1998, S. 429). Um für das Modell eine ausreichende Anzahl an Indikatoren für die Modellierung zur Verfügung zu haben, wurden die Performance Module des Frameworks zur Konstruktbildung auf Ebene der Designphase und der Implementierungsphase betrachtet (vgl. hierzu auch die Darstellung des Frameworks in Abbildung 51). Während die Designphase sich mit der Frage beschäftigt, wie das Supply Performance MeasurementSystem aufgesetzt werden muss, um dysfunktionale Verhaltensweisen zu vermeiden,

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Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

befasst sich die Implementierung damit, die strategischen Initiativen in der Organisation zu verankern (Neely et al. 2000, S. 1130; Wouters & Sportel 2005, S. 1064 f.; Bourne et al. 2000). Die einzelnen Module des integrierten Frameworks stellen dabei diejenigen Handlungsfelder innerhalb der beiden Phasen dar, die durch Indikatoren den beiden Konstrukten Design und Implementierung zuzuordnen sind. Weitere Konstrukte werden durch die beiden Enabler des Frameworks „IT-Systeme“ und „Humankapital“ gebildet, die als Ressourcen das Design und die Implementierung des Supply Performance Measurements unterstützen, sowie durch das Konstrukt „Supply Performance“, das die Wirkung des Supply Performance Measurements im Hinblick auf seinen Beitrag zur Steigerung der Leistung des Supply Managements untersucht. Insgesamt wird das Forschungsmodell somit aus fünf Konstrukten gebildet, die durch sieben Hypothesen miteinander verknüpft werden (vgl. Abbildung 62). Abbildung 62: Forschungsmodell für das integrierte Supply Performance Measurement

H1a

IT-Systeme

Design

H4a

H2a Supply Performance

H3

H1b Humankapital

Ressourcen

H2b

Implementierung

Supply Performance Measurement

H4b

Wettbewerbsvorteil

Aus managementtheoretischer Sicht beschreibt das Forschungsmodell dabei das Supply Performance Measurement als eine Fähigkeit („Capability“), die das Supply Management in die Lage versetzt, einen Wettbewerbsvorteil in Form einer erhöhten Supply Performance zu erzielen. Aus Sicht des Capability Based Views können die ITSysteme und das Humankapital dabei als wichtige Ressourcen des Supply Performance Measurements interpretiert werden, die das „Baumaterial“ darstellen (Müller-

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

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Stewens & Lechner 2001, S. 278 f.; Amit & Schoemaker 1993, S. 35), auf deren Basis durch Kombination der Ressourcen die „Capability“, ein Supply Performance Measurement System zu entwickeln und zu implementieren, aufgebaut wird. Die Nutzung dieser „Capability“ wiederum führt dazu, dass ein Wettbewerbsvorteil („Competitive Advantage“) gegenüber anderen Unternehmen in Form einer verbesserten Supply Performance entsteht (zum Capability-Based View vgl. Kapitel 3.3.3). Die IT-Systeme haben im Rahmen des integrierten Supply Performance Measurements zwei unterstützende Funktionen. Auf der einen Seite bilden sie die Datenbasis, auf die das Supply Performance Measurement zurückgreifen kann (zur Funktion der Datenerfassung und Informationsversorgung der IT-Systeme für den Einkauf vgl. auch Moore & Fearon 1973; Appelfeller & Buchholz 2005, S. 13). Zum anderen unterstützen die IT-Systeme die Analyse und die Aufbereitung der Daten des Supply Performance Measurements zu Kennzahlen und Managementberichten (Espich 2004, S. 98 f.; Carter et al. 2005b, S. 15 sowie S. 44). Eine Erfassung und Bereitstellung von Daten erfolgt dabei unter anderem durch ERP-Systeme (Monczka et al. 2004, S. 598), SRMSysteme (Brater & Sioulvegas 2004, S. 84), und Data Warehouse-Systeme (Appelfeller & Buchholz 2005, S. 15). Hypothese 1a (H1a): Die IT-Systeme haben einen direkten Einfluss auf das Design des integrierten Supply Performance Measurements. Hypothese 2a (H2a): Die IT-Systeme haben einen direkten Einfluss auf die Implementierung des integrierten Supply Performance Measurements. Den Ausführungen in Kapitel 6.1.3 folgend, bildet neben den IT-Systemen auch das Humankapital eine wesentliche Voraussetzung für das Supply Performance Measurement. Das Design und die Implementierung des integrierten Supply Performance Measurements kann nur dann erfolgreich durchgeführt werden, wenn bei den Mitarbeitern und Führungskräften das Können, das Wissen und das Wollen um das Supply Performance Measurement vorhanden ist (vgl. hierzu ähnlich Hungenberg 2004, S. 359 ff.; Appelfeller & Buchholz 2005, S. 98). So ist es eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung eines Supply Performance Measurement Systems, die Mitarbeiter für das System zu interessieren und ihre Kooperationsfreude zu wecken (Grüning 2002, S. 201; Wagner & Kaufmann 2004, S. 273). Aufgabe der Führungskräfte ist es, die entwickelten Kennzahlen in der Organisation transparent zu machen, zu kommunizieren sowie ein zielkonformes Verhalten der Mitarbeiter zu steuern (Carter et al. 2005b, S. 43 f.).

168

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

Hypothese 1b (H1b): Das Humankapital hat einen direkten Einfluss auf das Design des integrierten Supply Performance Measurements. Hypothese 2b (H2b): Das Humankapital hat einen direkten Einfluss auf die Implementierung des integrierten Supply Performance Measurements. Gemäß den konzeptionellen Überlegungen wird das Supply Performance Measurement aus den zwei Konstrukten Design und Implementierung gebildet. Es erscheint selbsterklärend, dass das Design des Supply Performance Measurement Systems die Voraussetzung für dessen Implementierung ist. Eine Begründung hierfür liefert auch eine Betrachtung des kybernetischen Regelkreises (Oeller 1979, p. 111 sowie Kapitel 3.3.2). Während das Design des Supply Performance Measurements für die Ableitung der Supply Strategie und die Entwicklung der Key Performance Indikatoren verantwortlich ist und damit der Zielwert (Soll) innerhalb des kybernetischen Regelkreises gebildet wird, wird im Rahmen der Implementierung der tatsächliche Systemzustand (Ist) mit dem definierten Zielwert (Soll) des Key Performance Indikators verglichen, mögliche Handlungsbedarfe aufgezeigt und Anreize für zielwertkonforme Verhaltensweisen entwickelt. Hypothese 3 (H3): Das Design des integrierten Supply Performance Measurements hat einen direkten Einfluss auf die Implementierung des integrierten Supply Performance Measurements. Der durch die Nutzung der „Capability“ Supply Performance Measurement entstehende Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen in Form der Fähigkeit, die Supply Strategie umzusetzen, kann aus managementtheoretischer Sicht auch durch die Principal-Agent-Theorie und die Kybernetik erklärt werden (vgl. Kapitel 3.3.1 und Kapitel 3.3.2). Die Principal-Agent-Theorie (Ross 1973; Jensen & Meckling 1976) erklärt die verbesserte Strategieumsetzung und die dadurch erzielte Steigerung der Supply Performance durch die Fähigkeit des Supply Performance Measurements zum Abbau der Informationsasymmetrien zwischen Principal und Agent beizutragen. Demzufolge werden diejenigen Unternehmen, die die Fähigkeit besitzen, ein Supply Performance Measurement System zu entwickeln und zu implementieren, in die Lage versetzt, die bestehenden Informationsasymmetrien zwischen dem Supply Management und seinen Lieferanten wie auch zwischen der Einkaufsleitung und den Einkäufern abzubauen (vgl. hierzu auch Gleich 2001a, S. 33).

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

169

Indem strategische Ziele in Form von Kennzahlen kommuniziert und ihre Umsetzung durch Reportingsysteme überwacht und durch Anreizsysteme belohnt wird, wird eine Leistungstransparenz und eine Zielharmonisierung zwischen Principal und Agent hergestellt, die ein strategiekonformes bzw. leistungssteigerndes Handeln des Agenten bewirkt. Der Kybernetik zufolge wird es dem Management durch das Supply Performance Measurement ermöglicht, die Lenkung des Supply Managements auf Basis von Kennzahlen durchzuführen. Das Performance Measurement System stellt dabei einen Sensor dar (Oeller 1979, S. 139), der es ermöglicht, eine kontinuierliche Überprüfung der Leistung durchzuführen und eine Zielerreichung durch Einleitung von Maßnahmen sicherzustellen. Hypothese 4a (H4a): Das Design des integrierten Supply Performance Measurements hat einen direkten Einfluss auf die Supply Performance. Hypothese 4b (H4b): Die Implementierung des integrierten Supply Performance Measurements hat einen direkten Einfluss auf die Supply Performance. 6.2.3 Operationalisierung der Konstrukte und Wahl des Analyseverfahrens Im Rahmen der Operationalisierung sind den durch Hypothesenbeziehungen verknüpften fünf Konstrukten des Forschungsmodells Indikatoren zuzuordnen, durch welche die Konstrukte spezifiziert und gemessen werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass sich jedes Konstrukt durch zwei grundsätzlich unterschiedliche Messmodelltypen konstituieren kann (Jarvis et al. 2003). Bei reflektiven Messmodellen verursacht das hypothetische Konstrukt die ihm zugeordneten Indikatoren. Der Zusammenhang zwischen dem Konstrukt und seinen Indikatoren wird dabei durch die jeweilige Faktorladung gebildet. Das reflektive Konstrukt stellt somit eine nicht direkt beobachtbare, eigenständige Variable dar. Beim formativen Messmodell hingegen wird unterstellt, dass die Indikatoren Auslöser zur Bildung des Konstrukts sind. Demnach ändert sich der Wert eines Konstrukts, wenn sich die Ausprägung mindestens eines formativen Indikators ändert (Götz & LiehrGobbers 2004, S. 717 f.; Ringle et al. 2006, S. 83). Der Wirkungszusammenhang ist somit im Gegensatz zu reflektiven Messmodellen umgekehrt (Ringle et al. 2006, S 83). Eine Berücksichtigung der messtheoretischen Unterschiede reflektiver und formativer Konstrukte wurde in der Vergangenheit bei der empirischen Forschung mit Strukturgleichungsverfahren oftmals nicht beachtet (Fassott 2006, S. 84; Jarvis et al. 2003, S. 200 ff.; Diamantopoulos & Winklhofer 2001, S. 269) obwohl dies eine große Auswir-

170

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

kung auf das Messergebnis haben kann (Mackenzie et al. 2005, S. 729). Aus diesem Grund ist es notwendig, die Beziehungen zwischen dem latenten Konstrukt und seinen Indikatoren im Verlauf der Operationalisierung zu klären. In dieser Studie wurden die Indikatoren des Forschungsmodells anhand der Teilmodule des integrierten Frameworks des Supply Performance Measurements auf Basis sachlogischer und theoretischer Begründungen sowie auf der Basis von Expertengesprächen gebildet. Die Konstrukte der latent endogenen Variablen wurden dabei auf Basis derjenigen Indikatoren gebildet, die durch ein Team von mehr als 30 Wissenschaftlern und Unternehmensberatern im Rahmen der Entwicklung des Modells der zugrundeliegenden Primäruntersuchung gebildet wurden (Stolle 2007, S. 110 ff.). In Gesprächen mit Experten aus dem Bereich des Supply Performance Measurements sind die Indikatoren daraufhin in Bezug auf ihre Konstruktzugehörigkeit validiert worden. Die Konstrukte Design und Implementierung konstituieren sich aus den Teilmodulen des integrierten Frameworks des Supply Performance Measurements (vgl. Abbildung 51). Das Design wird dabei durch die Abstimmung der Supply Strategie mit der Unternehmensstrategie (Watts et al. 1992, S. 7), das Herunterbrechen der Supply Strategie in Warengruppenstrategien (Paulraj et al. 2006, S. 108; Eßig & Wagner 2003, S. 287) und die Etablierung von Zielsetzungsmechanismen durch Key Performance Indikatoren operationalisiert (Neely et al. 1997, S. 1138). Die Implementierung konstituiert sich aus der Etablierung des Reportingsystems (Hummel 1999, S. 505; Horváth 2003a, S. 616) und der Etablierung des Anreizsystems (Atkinson 1998, S. 555). Die Konstrukte Design und Implementierung stellen dabei formative Konstrukte dar, da sie durch Zusammenfassung unterschiedlicher Aspekte des Frameworks gebildet werden und die Indikatoren somit verschiedene Facetten des Konstrukts abbilden und nicht untereinander austauschbar sind (Jarvis et al. 2003, S. 203). Zur Operationalisierung der beiden Enabler IT-Systeme und Humankapital wurden die Indikatoren auf Basis der Literatur und der Expertengespräche abgeleitet. Die Variable IT-Systeme wird durch die Indikatoren Grad der Transparenz über das Einkaufsvolumen (Moore & Fearon 1973), die Nutzung von IT-Tools (Brater & Sioulvegas 2004) und den Grad der IT-Unterstützung durch ERP-Systeme (Monczka et al. 2004) modelliert. Die Variable Humankapital wird durch die Indikatoren Etablierung Knowledge Management (Axelsson et al. 2005a), Fähigkeiten des Warengruppenmanagements und Training sowie Fähigkeiten & Personalentwicklung der Mitarbeiter des Supply Managements gebildet (Pfohl & Large 2003, S. 442; Jahns 2005b, S. 290 ff.). Die

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

171

Konstrukte IT-Systeme und Humankapital stellen ebenfalls formative Konstrukte dar, da die zugrundeliegenden Indikatoren unterschiedliche Aspekte bzw. Facetten des Konstrukts abbilden und somit nicht untereinander austauschbar sind (Jarvis et al. 2003, S. 203). Die Abbildung der latent exogenen Variablen Supply Performance wurde durch operationale Indikatoren realisiert, da diese gegenüber finanziellen Performancegrößen (vgl. hierzu Ellram et al. 2002, S. 13) leichter messbar, präziser und näher an der Ursache der Performanceentstehung liegen (Paulraj & Chen 2005, S. 322). Aus konzeptioneller Sicht wird dabei die Fähigkeit des Supply Managements bewertet, gegenüber anderen Organisationen eine bessere Performance bezüglich derjenigen Ziele zu erreichen, die als relevant angesehen werden (Birkinshaw et al. 1995, S. 646). Die vorliegende Studie verwendet dabei Indikatoren vergleichbarer Studien zur Messung der Erfolgswirkung des Supply Managements. Die Supply Performance wird hierbei durch die Indikatoren Supply SCM Performance (Messung der Prozess(durchlauf)performance), Supply Quality Performance (Messung der Qualität der eingekauften Güter und Dienstleistungen) und Supply Savings Performance (Beitrag des Supply Managements zu Kosteneinsparungen) gemessen (vgl. auch Janda & Seshadri 2001; Nollet et al. 2005; Sánchez-Rodriguez et al. 2006; Paulraj et al. 2006). Des Weiteren wird der Beitrag des Supply Managements zu den übergeordneten Zielen (Watts et al. 1992) und der Beitrag des Supply Managements zur Bewältigung von Supply Risiken (Smeltzer & Siferd 1998; Zsidisin 2003a) bei der Messung der Supply Performance erfasst (Stolle 2007, S. 159). Die Indikatoren zur Bildung des Supply Performance-Konstruktes wurden dabei auf Basis eines Papierfragebogens durch die Einkaufsleiter (CPOs) in Form einer Selbsteinschätzung bewertet. Genau wie die latent endogenen Variablen besteht auch das Supply Performance-Konstrukt aus verschiedenen Indikatoren, die unterschiedliche Facetten des Konstrukts abbilden und deshalb nicht zwangsläufig miteinander korrelieren. So kann beispielsweise die Qualitätsperformance zu Lasten der Savingsperformance ansteigen und umgekehrt. Das Konstrukt Supply Performance stellt demnach ebenfalls ein formatives Konstrukt dar (Jarvis et al. 2003, S. 203). Im Folgenden stellt sich die Frage, mit welcher statistischen Methode das entwickelte Forschungsmodell am geeignetsten untersucht werden kann, um die Wirkung des Supply Performance Measurements auf den Erfolg des Supply Managements empirisch zu überprüfen. In der betriebswirtschaftlichen Forschung haben sich Strukturgleichungsmodelle zur Untersuchung derartiger komplexer UrsacheWirkungszusammenhänge in den letzten Jahren zu einem Quasi-Standard entwickelt

172

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

(Ringle et al. 2006, S. 81; Henseler 2005, S. 70; Bliemel et al. 2005, S. 10; Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 714; Homburg & Giering 1996, S. 9). Verfahren der Strukturgleichungsmodellierung erheben hierbei den Anspruch, strengere Tests formalisierter Theorien zu ermöglichen, als die üblichen Verfahren der bi- und multivariaten Statistik (Fassott 2006, S. 67 f.). Für die Bestimmung von Strukturgleichungsmodellen stehen auf der einen Seite mit der von Jöreskog & Sörbom (1979) propagierten Kovarianzstrukturanalyse (LISREL)1 und auf der anderen Seite mit der von Wold (1966) entwickelten Partial-LeastSquares-Analyse (PLS) zwei verschiedene Verfahren zur Verfügung. Grundsätzlich lässt sich konstatieren, dass sich die beiden Verfahren deutlich voneinander unterscheiden und somit keines der beiden Verfahren dem anderen gegenüber als „überlegen“ angesehen werden kann (Scholderer & Balderjahn 2005, S. 86). Eine Entscheidung, ob die Kovarianzstrukturanalyse oder der PLS-Ansatz als Analyseverfahren zu bevorzugen ist, sollte daher immer anhand der spezifischen Fragestellungen und Voraussetzungen entschieden werden (Ringle 2004b, S. 31 ff.). Ein wesentlicher Unterschied zwischen den beiden Verfahren liegt in der Größe der Stichprobe. Während LISREL eine minimale Stichprobengröße von 200 bis 800 Datensätzen zur Modellberechnung benötigt, kommt PLS bereits mit einer geringeren Stichprobengröße aus (Chin & Newsted 1999, S. 314). Die Größe der benötigten Stichprobe für eine Untersuchung mit PLS lässt sich dabei nach einer von CHIN (1998b, S. 311) eingeführten Daumenregel berechnen, nach der sich die benötigte Stichprobengröße für PLS-Modelle aus dem zehnfachen der maximalen Anzahl an Indikatoren einer latenten Variable oder dem zehnfachen der Anzahl an unabhängigen latenten Variablen einer abhängigen latenten Variable errechnet. Das vorliegende Modell lässt sich somit aufgrund der maximal Anzahl von fünf Indikatoren (Konstrukt Supply Performance) und der maximalen Anzahl von drei unabhängigen Variablen (Konstrukt Implementierung) bereits ab einer Stichprobengröße von 50 Datensätzen mit PLS berechen. Angesichts von 149 im Datensatz vorhandenen Stichproben kann das Modell der Daumenregel zufolge mit PLS berechnet werden, während für eine Berechnung mit LISREL die Mindestgröße der Stichprobe unterschritten werden würde. PLS weist des Weiteren für die Berechnung des vorliegenden Modells Vorteile in der Handhabung bei der Berechnung formativer Konstrukte auf. Diese lassen sich mit PLS

1

Auch wenn es verschiedene Programme zur Durchführung der Kovarianzstrukturanalyse gibt (z.B. EQS, AMOS bzw. SEPATH) ist LISREL das bekannteste unter ihnen und wird oftmals mit dem Verfahren der Kovarianzstrukturanalyse gleichgesetzt (Haenlein & Kaplan 2004, S. 285).

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

173

erheblich leichter berechnen als mit kovarianzbasierten Verfahren (Stolle 2007, S. 131). Aus diesem Grund werden kovarianzbasierte Verfahren üblicherweise bei Modellen eingesetzt, die ausschließlich aus reflektiven Konstrukten bestehen (Chin & Newsted 1999, S. 314). Ein weiterer Vorteil für den Einsatz von PLS im Rahmen dieser Untersuchung liegt darin, dass PLS besonders für Untersuchungen geeignet ist, die sich in den frühen Stadien der Erkenntnisgewinnung befinden (Chin & Newsted 1999, S. 330). Dies liegt daran, dass PLS neben der geringeren Stichprobengröße im Gegensatz zu LISREL auch dann zum Einsatz kommen kann, wenn die Multinormalverteilung der manifesten Variablen nicht gegeben ist und angenommene UrsacheWirkungsbeziehungen nur vage Annahmen darstellen (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 721). Aufgrund dieser Eigenschaften wird PLS mittlerweile von einer wachsenden Anzahl von Wissenschaftlern zunehmend genutzt (Birkinshaw et al. (1995) (Wirkung struktureller Effekte und Wettbewerbsfaktoren auf globale Integrationsstrategien), Karimi et al. (2004) (Einflüsse auf die Nutzerzufriedenheit von Daten) und Moser (2007) (strategische Lieferantenauswahl)). 6.3

Datenauswertung und Ergebnisse

Um eine Güteprüfung auf Basis des PLS-Verfahrens durchzuführen ist zu beachten, dass die bei der Kovarianzstrukturanalyse etablierten traditionellen parameterbasierten Techniken nicht anwendbar sind. Zur Güteprüfung von PLSStrukturgleichungsmodellen sind vielmehr spezielle Tests zu verwenden, die dem verteilungsannahmefreien Charakter des PLS-Ansatzes entsprechen (Ringle 2004a, S. 13; Chin 1998b, S. 316). Unter Berücksichtigung der PLS-spezifischen Prüfverfahren kann die Güteprüfung des Untersuchungsmodells in drei Stufen erfolgen. Im ersten Schritt wird eine Prüfung der äußeren Messmodelle durchgeführt, um die Validität der Konstrukte zu überprüfen. Im zweiten Schritt wird das aus den Konstruktbeziehungen bestehende Strukturmodell („inneres Modell“) empirisch überprüft. Im dritten Schritt wird schließlich eine Beurteilung und Bewertung der Ergebnisse vorgenommen. 6.3.1 Gütebeurteilung der Messmodelle Da alle Messmodelle formativen Charakter haben, ist nach Diamantopoulos & Winklhofer (2001) die Güte der Messmodelle anhand der Inhaltsspezifizierung, der Indikatorspezifizierung, der Multikollinearität und der externen Validität des Modells zu beurteilen (vgl. Tabelle 25).

174 Tabelle 25:

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks Beurteilungskriterien für die formativen Messmodelle

Kriterium

Beurteilungsmerkmale

Inhaltsspezifizierung (Content Specification)

Die inhaltliche Konstruktabgrenzung sollte bei formativen Indikatoren mit besonderer Sorgfalt durchgeführt werden. Validität kann dabei in einem Pretest untersucht werden (Experteninterviews). Es können folgende Indizes zur Ermittlung der Expertenvalidität herangezogen werden:

p sa

nc und c su N

n c  no N

N = Anzahl der Befragungspersonen, nc = Anzahl der „richtigen“ Zuordnungen zu dem vom Forscher definierten Konstrukt; n0 = Anzahl der Zuordnungen eines Indikators zu einem anderen als dem vom Forscher vorgeschlagenen Konstrukt (Fassott & Eggert 2005, S. 40; Diamantopoulos & Winklhofer 2001, S. 271). Indikatorspezifizierung (Indicator Specification)

Bei der Indikatorspezifizierung geht es darum, die Relevanz eines Indikators zu einem Konstrukt aufzuzeigen. Hierzu werden die Gewichte der Indikatoren analysiert, um ihren Einfluss auf das Konstrukt zu ermitteln. Indikatoren sollten mindestens einen Pfadkoeffizienten von 0,1 bzw. 0,2 besitzen (Lohmöller 1989, S. 60; Chin 1998b, S. 324), um einen relevanten Einfluss auf das Konstrukt auszuüben. Der Eliminierung formativer Indikatoren sollte allerdings im Gegensatz zu reflektiven Indikatoren nur dann zugestimmt werden, wenn die Breite der Konstruktdefinition nicht beeinträchtigt wird (Helm 2005, S. 249 f.). Eine solche „vorsichtige“ Indikatoreliminierung kann dann durchgeführt werden, wenn die geschätzten Gewichte nicht hinsichtlich einer statistischen Irrtumswahrscheinlichkeit von höchstens 10 % signifikant sind (Diamantopoulos & Winklhofer 2001, S. 273; Ringle & Hansmann 2005, S. 227)

Multikollinearität (Indicator Collinearity)

Ein Ausschluss von Multikollinearität der Indikatoren des formativen Konstruktes kann durch Überprüfung des Variance Inflation Faktors (VIF) erfolgen. Es gilt hierbei VIF < 10. (Helm 2005, S. 248; Diamantopoulos & Winklhofer 2001, S. 271; Backhaus et al. 2003, S. 88 ff.).

Externe Validität (External Validity)

Eine Überprüfung der Validität des Konstrukts sollte entweder a) durch reflektive Indikatoren vorgenommen werden (Kraft et al. 2005, S. 82) (nomologische Validität) oder b) durch konzeptionelle und theoretische Zusammenhänge begründet werden (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 729-730; Diamantopoulos & Winklhofer 2001, S. 272 ff.) (inhaltliche Validität).

Die Inhaltsspezifizierung (Diamantopoulos & Winklhofer 2001, S. 271) überprüft die inhaltliche Reichweite der latenten Variablen. Die Facetten eines Konstrukts sollten bei der formativen Messung durch Indikatoren möglichst weiträumig abgedeckt sein (Fassott & Eggert 2005, S. 40; Diamantopoulos & Winklhofer 2001, S. 271; Nunnally & Bernstein 1994, S. 484). Die Überprüfung der Inhaltsspezifizierung ist deshalb bedeutsam, da formative latente Variablen abstrakter und vieldeutiger sind als reflektiv latente Variablen (Bagozzi 1994, S. 333). Im Rahmen dieser Studie wurde die Inhaltsspezifizierung durch Interviews mit zehn Experten großer und mittelständischer Unternehmen vorgenommen. Zu allen Indikato-

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

175

ren konnte dabei eine weitestgehende Übereinstimmung festgestellt werden, die mit Werten größer oder gleich 0,9 für den psa-Index und Werten größer oder gleich 0,8 für den csa-Index (vgl. Tabelle 26) auf eine hohe Expertenvalidität schließen lässt (Anderson & Gerbing 1991, S. 737). Das zweite Kriterium zur Überprüfung der Validität formativer Konstrukte ist die Indikatorspezifizierung (Diamantopoulos & Winklhofer 2001, S. 271). Bei der Indikatorspezifizierung geht es darum, die Relevanz eines Indikators zu einem Konstrukt aufzuzeigen. Hierzu werden die Gewichte der Indikatoren analysiert, um ihren Einfluss auf das Konstrukt zu ermitteln (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 728). Für das vorliegende Modell besitzen alle Indikatoren der formativen, exogenen Messmodelle ein Gewicht größer oder gleich 0,2 und sind bei einem Signifikanzniveau von mindestens 0,05 statistisch relevant (vgl. Tabelle 26). Bei den Indikatoren des endogenen Konstrukts Supply Performance wurden neben drei signifikanten Indikatoren zwei nicht signifikante Indikatoren gefunden (Supply Quality Performance, Supply Risk Management Performance). Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass Fragen der Qualität und des Risikomanagements in den bisherigen Ansätzen zum Supply Performance Measurement in den befragten Unternehmen bislang eine geringere Rolle gespielt haben, da meist die Messung der Einsparungen im Vordergrund stand (vgl. hierzu auch die Ergebnisse der Fallstudienuntersuchung in Kapitel 5). Als drittes Kriterium ist die Multikollinearität zu überprüfen (Diamantopoulos & Winklhofer 2001, S. 272). Eine hohe Multikollinearität sollte zwischen formativen Indikatoren ausgeschlossen werden, da es den Mehrwert eines Indikators in Frage stellt, wenn dieser nahezu vollständig durch eine Linearkombination anderer Indikatoren darstellbar ist (Jagpal 1982, S. 431 f.). Zur Überprüfung der Multikollinearität wurde mit dem Statistikprogramm SPSS der Variance Inflation Faktor (VIF) bestimmt. Es zeigt sich, dass die Güte der Konstrukte angesichts eines maximalen VIF von 2,0 nicht übermäßig durch Multikollinearität verzerrt wird (vgl. Tabelle 26). Als viertes Kriterium wird von Diamantopoulos & Winklhofer (2001, S. 272) die Beurteilung der formativen Messmodelle anhand der externen Validität gefordert. Die externe Validität eines formativen Konstrukts kann einerseits durch die erneute Operationalisierung des formativen Konstrukts durch reflektive Indikatoren in einem ZweiKonstrukt-Modell nachgewiesen werden (Kraft et al. 2005, S. 82). Alternativ hierzu kann die zu untersuchende latente Variable anhand des Zusammenhangs zwischen dem formativ operationalisierten Konstrukt und einer weiteren latenten Variablen in-

176

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

nerhalb des Modells untersucht werden, wenn der Zusammenhang theoretisch begründet ist und empirisch belegt ist (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 729-730; Diamantopoulos & Winklhofer 2001, S. 272 ff.). Tabelle 26: Konstrukte

IT-Systeme

Humankapital

Design

Implementierung

Supply Performance

* ***

Beurteilung der formativen Messmodelle Indikatoren Grad der Transparenz über das Einkaufsvolumen Nutzung von IT-Tools Grad der IT-Unterstützung durch ERPSysteme Etablierung Knowledge Management Training, Fähigkeiten & Personalentwicklung der Mitarbeiter Fähigkeiten des WarengruppenManagements Abstimmung der Supply Strategie mit der Unternehmensstrategie Herunterbrechen der Supply Strategie in Warengruppenstrategien Etablierung von Zielsetzungsmechanismen Etablierung Reportingsystem Etablierung Anreizsysteme Beitrag zu den übergeordneten strategischen Zielen Supply SCM Performance Supply Quality Performance Supply Savings Performance Supply Risk Management Performance

Gewichte

psa

csa

VIF

0,681***

1

1

1,003

0,422***

1

1

1,004

0,218**

1

1

1,007

0,498***

1

1

1,475

0,447***

1

1

1,476

0,365

***

1

1

1,000

0,297

***

0,9

0,8

1,005

0,510***

0,9

0,8

2,000

0,426***

1

1

1,992

***

0,750 0,376***

1 1

1 1

1,000 1,000

0,183*

1

1

1,188

0,345*** 0,024 0,847***

1 1 1

1 1 1

1,386 1,373 1,081

-0,119

1

1

1,296

= signifikant mit 10%iger Irrtumswahrscheinlichkeit; ** = signifikant mit 5%iger Irrtumswahrscheinlichkeit; = signifikant mit 1%iger Irrtumswahrscheinlichkeit; n = nicht signifikant

Da für eine reflektive Modellierung der formativen Konstrukte im Primärdatensatz keine entsprechenden Indikatoren vorhanden sind, folgt diese Arbeit dem Vorschlag, die externe Validität auf Basis theoretischer Zusammenhänge zu anderen Variablen zu begründen. Aufgrund der bereits durchgeführten theoretischen Modellentwicklung und der im Verlauf dieser Untersuchung aufzuzeigenden positiven Zusammenhänge der Modellkonstrukte untereinander kann die externe Validität aller formativen Konstrukte angenommen werden. 6.3.2 Gütebeurteilung des Strukturmodells Nach einer positiven Beurteilung der Messmodelle soll in diesem Teilkapitel das Strukturmodell auf seine Validität überprüft werden. Nach Götz & Liehr-Göbbers (2004, S. 730 f.) sind hierzu das Bestimmtheitsmaß (R2), das Stone-Geisser-Kriterium (Q2), die Effektstärke f2 sowie die Pfadkoeffizienten zu überprüfen (vgl. Tabelle 27).

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks Tabelle 27:

177

Beurteilungskriterien für das Strukturmodell

Kriterium

Beurteilungsmerkmale

Bestimmtheitsmaß R2 latenter endogener Variablen

Das R2 ist umso größer, je höher der Anteil der erklärten Streuung an der Gesamtstreuung ist. Backhaus et al. (2003, S. 96) zu Folge sind die Aussagen über das Bestimmtheitsmaß immer von der jeweiligen Problemstellung abhängig. Nach einer Studie von Chin (1998b, S. 317) ergeben sich folgende Orientierungswerte: R2 = 0,67 Î „substanziell“ R2 = 0,33 Î „moderat“ R2 = 0,19 Î „schwach“

Prognoserelevanz (Q2) (Stone-GeisserKriterium)

Das Stone-Geisser-Kriterium wird wie das Bestimmtheitsmaß R2 in der Kleinstquadrateschätzmethode unter Beibehaltung der Freiheitsgrade interpretiert (Fornell & Cha 1994, S. 72). 2

Es gilt: Q2 > 0 mit Q j

1

¦E ¦O

jk

k

jk

k

wobei Ejk die Quadratsumme der Prognosefehler und Ojk die Quadratsumme aus der Differenz von geschätztem Wert und Mittelwert der verbleibenden Daten aus der Blindfoldingprozedur darstellen (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 727). Effektstärke (f2)

f2

2 2 Rincl  Rexcl (Effektgröße) 2 1  Rincl

Nach Cohen (1988, S. 412 ff.) ergeben sich folgende Richtwerte: f2 = 0,35 Î „großer Einfluss“ f2 = 0,15 Î „mittlerer Einfluss“ f2 = 0,02 Î „geringer Einfluss“ Pfadkoeffizienten

ƒ Die Pfadkoeffizienten sollten größer als 0,1 und idealerweise größer als 0,2 (Lohmöller 1989, S. 60) sein. ƒ Signifikanz: Die Irrtumswahrscheinlichkeit sollte höchstens 10 % betragen (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 730).

Das erste und zentrale Beurteilungskriterium für das Strukturmodell ist das Bestimmtheitsmaß (R2), das die Güte der Anpassung einer Regressionsfunktion an die empirisch gewonnenen Items im Sinne eines „goodness of fit“ misst (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 731). Chin (1998b, S. 317) zufolge sind Werte um 0,67 als substantiell, Werte um 0,33 als moderat und Werte von 0,19 als schwach zu bezeichnen. Nichts desto trotz wird von Backhaus et al. (2003, S. 96) betont, dass Aussagen über das Bestimmtheitsmaß immer von der jeweiligen Problemstellung abhängig sind. So erzielen vergleichbare Studien, die mit PLS durchgeführt wurden, R2-Werte zwischen 0,1 und 0,2 bei vielen latenten Variablen (Birkinshaw et al. 1995; Moser 2007). In dieser Studie liegt das Bestimmtheitsmaß für alle latent endogenen Variablen zwischen 0,2 und 0,5 (Tabelle 28). Folgt man der Klassifizierung von Chin (1998b, S. 323), so lässt sich konstatieren, dass sich die erklärte Varianz aller latent endogenen Variablen des Modells als moderat bis substanziell einstufen lässt.

178

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

Tabelle 28:

Resultate der Untersuchung des Strukturmodells Hypothesen Pfadkoeffizienten

H1a: IT-Systeme Ö Design H1b: Humankapital Ö Design H2a: IT-Systeme Ö Implementierung H2b: Humankapital Ö Implementierung H3: Design Ö Implementierung H4a: Design Ö Supply Performance H4b: Implementierung Ö Supply Performance

*

***

0,250*** 0,488*** 0,154** 0,148** 0,382*** 0,377*** 0,222**

R2

Q2

0,435

0,242

0,348

0,224

0,284

0,049

f2 0,044 0,143 0,010 0,006 0,054 0,044 0,010

= signifikant mit 10%iger Irrtumswahrscheinlichkeit; ** = signifikant mit 5%iger Irrtumswahrscheinlichkeit; = signifikant mit 1%iger Irrtumswahrscheinlichkeit; n = nicht signifikant

Neben der Beurteilung durch das Bestimmtheitsmaß lassen sich Aussagen über die Güte des Modells durch die Prognoserelevanz (Q2) treffen (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 731). Hierzu ist das Stone-Geisser-Kriterium anzuwenden (Geisser 1975; Stone 1975). Eine Bestimmung der Prognoserelevanz ist von Bedeutung, da hierdurch aufgezeigt wird, wie gut empirisch erhobene Daten rekonstruiert werden können, um das Strukturmodell und die PLS-Parameter zu unterstützen (Fornell & Cha 1994, S. 72). Eine ausreichende Vorhersagekraft wird durch Werte größer 0 bestätigt (Ringle 2004a, S. 17). Das Stone-Geisser-Kriterium weist für alle latent endogenen Variablen dieser Untersuchung Werte zwischen 0,04 und 0,25 aus. Da das Gütekriterium größer Null ist (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 731), kann dem Modell eine zufriedenstellende Prognoserelevanz zugestanden werden. Über die Analyse des Bestimmtheitsmaßes der latent endogenen Variablen hinaus gibt die Änderung des R2 bei Elimierung und Hinzufügen von Variablen Aufschluss darüber, ob eine unabhängige latente Variable einen substanziellen Einfluss auf die abhängige latente Variable ausübt (Kraft et al. 2005, S. 84). Eine Aussage hierzu kann über die Berechnung der Effektstärke (f2) getroffen werden (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 731). Effektgrößen von 0,02; 0,15 bzw. 0,35 kennzeichnen einen schwachen, moderaten bzw. großen Einfluss auf die abhängige latente Variable (Cohen 1988, S. 412 ff.). Die Effektgrößen dieser Untersuchung üben demnach einen schwachen Einfluss auf die jeweiligen abhängigen Variablen aus. In diesem Kontext ist allerdings zu beachten, dass schwache Effekte in Untersuchungen mit PLS durchaus üblich sind (Stolle 2007, S. 166; Moser 2007, S. 202; Karimi et al. 2004, S. 185) und nicht notwendigerweise einen unwichtigen Effekt kennzeichnen (Chin et al. 2003, S. 211). Ein weiteres wichtiges Kriterium zur Beurteilung des Strukturmodells ist die Analyse der Pfadkoeffizienten. Die einzelnen Pfadkoeffizienten des PLS-Strukturmodells können wie standardisierte Beta-Koeffizienten interpretiert werden, die aus der Kleinstquadratemethode der Regressionsanalyse bestimmt werden (vgl. Götz & Liehr-

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Gobbers 2004, S. 731; zur Kleinstquadratemethode vgl. Backhaus et al. 2003, S. 58). Die Pfadgewichte geben dabei die Stärke des Zusammenhangs zwischen Variablen des jeweiligen Pfades an. Im Allgemeinen sollten die Pfadkoeffizienten größer als 0,1 und idealerweise größer als 0,2 sein (Lohmöller 1989, S. 60; Chin 1998a, S. XIII; Falk & Miller 1992) sowie eine Irrtumswahrscheinlichkeit hinsichtlich der Signifikanz von höchstens 10 % aufweisen (Götz & Liehr-Gobbers 2004, S. 730), um als bedeutsam anerkannt zu werden. Alle sieben Pfadbeziehungen des Strukturmodells können bestätigt werden. Hierbei wurden alle Beziehungen zwischen den Konstrukten mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von mindestens 0,05 angenommen, vier davon sogar mit einem Signifikanzniveau von 0,01. Die Pfadgewichte liegen dabei alle über dem Schwellwert von 0,1; fünf Beziehungen erreichen bessere Werte als 0,2. Für eine weitergehende Interpretation des Strukturmodells sollen die einzelnen Beziehungen der Konstrukte anhand der postulierten Hypothesen genauer betrachtet werden. Die Hypothesen 1a und 1b, die den Einfluß der beiden Enabler IT-Systeme und Humankapital auf das Design des integrierten Supply Performance Measurements beschreiben, können auf Basis der hoch signifikanten Pfadkoeffizienten von 0,250 und 0,488 vollumfänglich bestätigt werden. Es zeigt sich, dass sowohl die IT-Infrastruktur als auch die Qualität der Mitarbeiter und Führungskräfte eine wichtige Rolle für das Design des Supply Performance Measurements spielen. Die Hypothesen 2a und 2b, die den Einfluß der beiden Enabler IT-Systeme und Humankapital auf die Umsetzung des integrierten Supply Performance Measurements beschreiben, können ebenfalls bestätigt werden. Dies wird durch die signifikanten Pfadkoeffizienten von 0,154 und 0,148 deutlich. Die IT-Infrastruktur und die Qualität der Mitarbeiter und Führungskräfte spielt somit auch für die Implementierung des Supply Performance Measurements eine wichtige Rolle. Die beiden Enabler ITSysteme und Humankapital scheinen allerdings auf das Konstrukt Design einen höheren Einfluss zu haben als auf das Konstrukt Implementierung. Ein Vergleich der zugehörigen Effektstärken (f2) bestätigt diese Beobachtung. Während die Effektstärken für die Hypothesen 1a und 1b 0,044 bzw. 0,143 betragen, weisen die Effektstärken der Hypothesen 2a und 2b mit 0,010 und 0,006 deutlich kleinere Werte aus und zeigen damit auf, dass der Einfluss der beiden Enabler auf das Design höher ausgeprägt ist als der Einfluss auf die Implementierung. Die Hypothese 3, die den Einfluss des Designs auf die Kennzahlennutzung postuliert, konnte ebenfalls vollumfänglich bestätigt werden. Dies wird anhand des hoch signifi-

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Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

kanten Pfadkoeffizientens von 0,382 und der Effektgröße von 0,054 deutlich. Der hohe Einfluss des Designs auf die Implementierung scheint dabei darauf zurückzuführen sein, dass ohne eine gute Strategie- und Kennzahlenentwicklung eine gute Etablierung von Reporting- und Anreizsystemen nahezu unmöglich ist. Auch Hypothese 4a, die den Einfluss des Designs auf die Supply Performance postuliert, konnte vollumfänglich zugestimmt werden. Eine Bestätigung hierfür liefert der hoch signifikante Pfadkoeffizient von 0,377. Der dabei ermittelte Zusammenhang bestätigt die bereits in anderen Studien gefundenen Zusammenhänge zwischen der Strategieentwicklung im Supply Management und der Supply Performance (Janda & Seshadri 2001; Paulraj et al. 2006; Stolle 2007). Hypothese 4b, die den Einfluss der Implementierung auf die Supply Performance annimmt, wird ebenfalls auf Basis der empirischen Ergebnisse durch den hochsignifikanten Pfadkoeffizienten von 0,222 bestätigt. Dies zeigt auf, dass neben dem Design auch die Implementierung des Supply Performance Measurements in Form von Reportingund Anreizsystemen eine wichtige Rolle bei der Verbesserung der Supply Performance spielt. 6.3.3 Beurteilung und Interpretation der Ergebnisse Die Analyse der Messmodelle und des Strukturmodells hat gezeigt, dass die postulierten Wirkungsbeziehungen des Forschungsmodells bestätigt werden können. Es kann somit davon ausgegangen werden, dass das auf das integrierte Framework des Supply Performance Measurements zurückzuführende Forschungsmodell die relevanten Aspekte des integrierten Supply Performance Measurement-Ansatzes aufzeigt. Abbildung 63 zeigt die empirischen Ergebnisse der Untersuchung im Überblick auf. Im Rahmen der empirischen Analyse konnte dargestellt werden, dass die IT-Systeme und die Humanressourcen wichtige Enabler für das aus den Teilmodulen Design und Im-plementierung bestehende integrierte Supply Performance Measurement bilden. Des Weiteren konnte aufgezeigt werden, dass das integrierte Supply Performance Measurement einen wesentlichen Beitrag zur Strategieumsetzung leistet. Es zeigt sich hierbei, dass insbesondere die Entwicklung der Strategie und deren Herunterbrechen in kennzahlengestützte Ziele eine wesentliche Rolle bei der Erfolgswirkung des Supply Performance Measurements spielt, die durch den Beitrag der Implementierung in Form eines Reportingsystem und eines Anreizsystems ergänzt wird.

Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

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Abbildung 63: Übersicht über die Ergebnisse der empirischen Analyse

IT-Systeme

0,250***

Design R2 = 0,435 Q2 = 0,242

0, 377***

0,154**

Supply Performance

0,382***

R2 = 0,284 Q2 = 0,049 0,488*** 0,222**

Humankapital

* ***

0,148**

= signifikant mit 10%iger Irrtumswahrscheinlichkeit; = signifikant mit 1%iger Irrtumswahrscheinlichkeit;

Implementierung R2 = 0,348 Q2 = 0,224

** n

= signifikant mit 5%iger Irrtumswahrscheinlichkeit; = nicht signifikant

Auch wenn hierdurch die generelle Aussagekraft nicht in Frage zu stellen ist, unterliegt diese Studie wie jede andere empirische Studie einschränkenden Bedingungen. Zunächst ist hierbei der allgemeine Messfehler, der aufgrund der großen Grundgesamtheit der Studie auftritt, anzuführen. Des Weiteren sind Verzerrungen bei der Beurteilung der Fragestellungen zu nennen, die durch Anwendung des innovativen Verfahrens der Fremdevaluation (Stolle et al. 2007; Bloom et al. 2005; Pagell 2004) allerdings gesenkt werden konnten. Ergänzend kann eine Verzerrung aufgrund der Verwendung eines Datensatzes, der ursprünglich für die Beantwortung anderer Fragestellungen vorgesehen war (Sekundärdatensatz) nicht ausgeschlossen werden (vgl. hierzu Cowton 1998, S. 428; Harris 2001, S. 193). Hinsichtlich der Erkenntnisse über die Wirkungsweise des integrierten Supply Performance Measurements bleibt zu untersuchen, welche weiteren Enabler einen Einfluss auf das Design und die Implementierung haben. Des Weiteren bleibt zu untersuchen, wie die beschriebenen Module des integrierten Supply Performance Measurements im Detail ausgestaltet sein müssen, um den Beitrag des integrierten Supply Performance Measurements zur Supply Performance bzw. zur Gesamtunternehmensperformance zu verbessern.

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Entwicklung und empirische Überprüfung eines integrierten Frameworks

6.4

Zwischenergebnis: Detaillierte Erkenntnisse über die Rolle des integrierten Supply Performance Measurements bei der Strategieumsetzung

Auf Basis der erforschten Erkenntnisse über das Supply Performance Measurement wurde ein Framework entwickelt, der aufbauend auf der strategischen Kennzahlenentwicklung eine integrierte Betrachtung des Themengebietes des Supply Performance Measurements vornimmt. Hierzu wurden neben den Designaspekten der Kennzahlen des Supply Managements auch die Implementierungsaspekte und die Enabler als integriertes Supply Performance Measurement betrachtet, um sowohl die Voraussetzungen als auch die Konsequenzen der Kennzahlenentwicklung mitzubetrachten. Das Designmodul beinhaltet die Abstimmung der Supply Strategie mit der Unternehmensstrategie und das Herunterbrechen in warengruppenbezogene Strategien und Ziele sowie die Entwicklung kennzahlenbasierter Ziele. Das Modul Implementierung beinhaltet die Nutzung der entwickelten Kennzahlen in Reportingsystemen sowie die Nutzung der Kennzahlen zur Ausgestaltung leistungsbezogener Anreizsysteme (Incentivierung). Im Modul Enablement sind die im Rahmen von Expertenbefragungen aufgeführten Ressourcen für die Entwicklung eines ganzheitlichen Supply Performance Measurement-Ansatzes verankert. Als charakteristische Gestaltungsfaktoren wurden hierbei, basierend auf einer Literaturrecherche und Expertengesprächen, IT-Systeme und Humankapital als Enabler des Supply Performance Measurements beschrieben. Auf der Grundlage des entwickelten Frameworks sowie Sekundärdaten einer Studie des Supply Management Institutes wurde eine empirische Untersuchung zum integrierten Supply Performance Measurement durchgeführt. Hierzu wurde ein Strukturgleichungsmodell basierend auf formativ gebildeten Konstrukten entwickelt, das die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Modulen des integrierten Frameworks des Supply Performance Measurements abbildet. Mit dem Partial-Least-SquaresAnsatz wurde hierauf aufbauend eine Analyse des Forschungsmodells durchgeführt. Dabei konnte auf 149 Datensätze einer weltweiten Studie zu den Leistungstreibern des Supply Managements zurückgegriffen werden. Die Analyse des Forschungsmodells ermöglicht dabei detaillierte empirische Erkenntnisse über die Wirkungsbeziehungen der Konstrukte. Hierbei wurden alle getroffenen Hypothesen bestätigt und dadurch der postulierte Zusammenhang zwischen dem integrierten Framework des Supply Performance Measurements und der Supply Performance empirisch bestätigt.

Thesenartige Zusammenfassung

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7 Thesenartige Zusammenfassung: Supply Performance Measurement – Neue Impulse zur strategischen Steuerung des Supply Managements (1) Aufgrund der Reduktion der eigenen Wertschöpfungstiefe und der damit ansteigenden Hebelwirkung der Beschaffungsfunktion entwickelt sich der Einkauf zum strategischen Supply Management weiter. Vor dem Hintergrund des wachsenden Performancedrucks fokussieren immer mehr Unternehmen ihre Leistungserstellung auf die eigenen Kernkompetenzen und lagern diejenigen Aktivitäten, die für sie kein Alleinstellungsmerkmal darstellen, aus. Im Rahmen dieser Entwicklung ist der verstärkte Fremdbezug von Leistungen stark angestiegen. Im Einkauf liegt aufgrund der geringen eigenen Wertschöpfungsanteile und der hohen Fremdbezugsanteile ein großer Hebel, der eine Weiterentwicklung des Einkaufs zum strategischen Supply Management einleitet. Das Supply Management hat dabei die Aufgabe, die ganzheitliche und integrative beschaffungsseitige Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wertschöpfungskette durchzuführen. Es setzt hierfür auf strategischer Ebene an, um die komplexen Wertschöpfungsfragen aus einer Beschaffungsperspektive zu analysieren, zu gestalten, zu koordinieren und nachhaltig zu optimieren (Effektivitätsziel) sowie die operativen Einkaufsprozesse auf dieser Basis unternehmensintern und unternehmensextern abzuwickeln und zu realisieren (Effizienzziel).

(2) Die steigende Komplexität des Supply Managements erfordert in wachsendem Umfang eine adäquate Führungsunterstützung in Form des Supply Controllings. Die mit der Reduzierung der betrieblichen Wertschöpfung einhergehende Hebelwirkung des Einkaufs führt zu einer steigenden Komplexität des Supply Managements. Um die vielfältigen Aufgaben des Supply Managements durchführen zu können, steigt der Bedarf nach Ausbildung einer bereichsbezogenen Führungsunterstützungsfunktion in Form des Supply Controllings an. Das Supply Controlling hat das unmittelbare Ziel, die Adaptionsfähigkeit und die Koordinationsfähigkeit des Supply Managements zu errichten und zu erhalten. Hierbei kann es als dasjenige Subsystem des Supply Managements interpretiert werden, das die Adaption und die Koordination des Supply Managementsystems unterstützt, indem es die Planung, Kontrolle und

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Thesenartige Zusammenfassung

Informationsversorgung des Supply Managements systembildend und systemkoppelnd ergebnisziel- und wertzielorientiert koordiniert.

(3) Trotz der steigenden Komplexität der Aufgaben des Supply Managements und dem damit einhergehenden wachsenden Bedarf an Führungsunterstützung weist das verfügbare Supply Controlling-Instrumentarium erhebliche Defizite bezüglich seiner Fähigkeit zur Errichtung und Erhaltung der Koordinationsfähigkeit des Supply Managements auf. Eine Analyse der Instrumente des Supply Controllings zeigt auf, dass die existierenden Supply Controlling-Instrumente noch nicht den Anschluss an die Entwicklungen der Controlling und Management Accounting-Forschung gefunden haben. So verharrt die Darstellung der Supply Controlling-Instrumente oftmals in einer Wiedergabe allgemeiner Controllinginstrumente, ohne den Supply Management-spezifischen Bezug herzustellen. Die bisherigen Supply Controlling-Instrumente setzen ihren Schwerpunkt oftmals auf die klassischen Aufgaben des Einkaufs, während Instrumente zur frühen Einbindung des Supply Managements in die Produktentwicklung und zur Integration von Innovationen des Lieferantenmarkts bislang wenig verbreitet sind. Des Weiteren werden strategische Supply Controlling-Instrumente, die das Supply Management bei der Steuerung der externen Wertschöpfung und der Umsetzung der Supply Strategie unterstützen, oftmals vernachlässigt.

(4) Vor dem Hintergrund der Zunahme der Bedeutung des Supply Managements besteht ein Bedarf nach Weiterentwicklung der Leistungsmessung im Supply Management. Aufgrund der steigenden Hebelwirkung des Supply Managements auf den Unternehmenserfolg und der damit einhergehenden Notwendigkeit, die Potenziale des Supply Managements zu identifizieren, zu steuern und umzusetzen, ist ein Anstieg der Bedeutung der Leistungsmessung des Supply Managements zu beobachten Dies gilt umso mehr, da mittlerweile mit der Entwicklung des Einkaufs zur strategischen Managementfunktion auch außerhalb des Supply Managements das Interesse an der Leistungstransparenz des Supply Managements erwacht ist und ein Ausweisen der Supply Performance auch von Seiten der Unternehmensleitung, den Bedarfsträgern und den Shareholdern des Unternehmens verstärkt gefordert wird.

Thesenartige Zusammenfassung

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Aufgrund seiner (bislang weitgehenden) Fokussierung auf operative Instrumente ist das Supply Controlling nicht in der Lage, die zur strategischen Steuerung notwendige Messung der Supply Performance durchzuführen und das Supply Management bei der Umsetzung der notwendigen Maßnahmen zur Umsetzung der Supply Strategie adäquat zu unterstützen. So hat sich bislang weder in der Forschung noch in der Praxis ein allgemein anerkanntes Verfahren zur Messung der Supply Performance herausbilden können.

(5) Um die Leistung des Supply Managements ganzheitlich zu messen und zu steuern, ist ein Leistungsverständnis erforderlich, das die tätigkeitsorientierte, prozessorientierte, ergebnisorientierte sowie die wertorientierte Leistungsperspektive des Supply Managements integrativ zu einem mehrdimensionalen Leistungsverständnis verbindet. Der Leistungsbegriff ist weder im angloamerikanischen noch im deutschen Sprachraum eindeutig belegt. Im Supply Management lassen sich vier Arten des Leistungsverständnisses herausarbeiten. Die Leistung des Supply Managements kann erstens als tätigkeitsorientierte Leistung verstanden werden, bei der der Aufwand zur Erfüllung der Einkaufsfunktion erfasst wird. Zweitens kann unter der Supply Performance eine prozessorientierte Leistung verstanden werden, bei der die Optimierung der Prozesseffizienz im Vordergrund steht. Die dritte Art des Leistungsverständnisses sieht in der Supply Performance eine ergebnisorientierte Leistung, bei der der monetäre Output des Supply Managements im Vordergrund steht. Viertens kann ein wertorientiertes Leistungsverständnis vertreten werden, bei dem die Leistungspotenziale, die zur Generierung zukünftiger Ergebnisse des Einkaufs beitragen, als Supply Performance aufgefasst werden. Um die Leistung des Supply Managements ganzheitlich zu erfassen und zu optimieren, sind die verschiedenen Leistungsverständnisse zu einem mehrdimensionalen Leistungsverständnis zu verbinden. Grundlage des mehrdimensionalen Leistungsverständnisses ist dabei die Erkenntnis, dass jede unternehmerische Tätigkeit durch einen ständigen Akt des Abwägens verschiedener Ziele gekennzeichnet ist und aus diesem Grund verschiedene „Leistungsfacetten“ parallel dargestellt werden müssen, um dem Management zu ermöglichen, eine ganzheitliche Steuerung der Supply Performance vorzunehmen.

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Thesenartige Zusammenfassung

(6) Zur Weiterentwicklung der Messung und der strategischen Steuerung der Supply Performance sind Ansätze des aus dem Controlling und Management Accounting stammenden Performance Measurements in die bisherige Forschung zur Leistungsmessung im Einkauf zu integrieren. Erste Ansätze zur Leistungsmessung wurden sowohl im Bereich des Controllings und des Management Accountings wie auch in Einkauf und Supply Management bereits relativ früh gegen Ende des 19. bzw. zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelt. Die Entwicklung der Leistungsmessung vollzog sich allerdings in beiden betriebswirtschaftlichen Teilgebieten weitestgehend unabhängig voneinander. Im Controlling und Management Accounting wurde Anfang der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts ein Paradigmenwechsel in der Leistungsmessung vollzogen, der zu der Entwicklung moderner, mehrdimensionaler Performance Measurement Systeme führte. Hierbei wurden Performance Measurement-Konzepte, wie die Balanced Scorecard entwickelt, die aufgrund ihrer Orientierung an der Unternehmensstrategie geeignet sind zur Umsetzung der strategischen Zielsetzungen des Unternehmens beizutragen. Seit kurzem wird eine Integration der Ansätze des modernen Performance Measurements in das Supply Management auch von Vertretern der Supply ManagementForschung vermehrt gefordert und erste Forschungsergebnisse vorgelegt, die eine Weiterentwicklung der Leistungsmessung im Einkauf hin zum Supply Performance Measurement prognostizieren.

(7) Unter Supply Performance Measurement versteht man die Umsetzung der Effizienz und der Effektivität des Supply Managements in finanzielle und nichtfinanzielle Zielsetzungen und Maßgrößen über alle Leistungsebenen unter Integration sowohl zukunfts- als auch vergangenheitsbezogener Steuerungsinformationen. Anknüpfend an die Erkenntnisse der modernen Performance Measurement-Forschung lassen sich drei Kerncharakterisika für das Supply Performance Measurement herausarbeiten. Die Kennzahlen des Supply Performance Measurements sollten sich an der Supply Strategie orientieren, um durch ihre Steuerungswirkung eine Verbindung zwischen den Zielen des Supply Managements und den Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter herzustellen und damit eine Steuerung der Leistung hinsichtlich des Effizienzziels und des Effektivitätsziels des Supply Managements zu ermöglichen.

Thesenartige Zusammenfassung

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Die Leistungsmessung soll durch mehrdimensionale Kennzahlen erfolgen, um die unterschiedlichen Facetten der Leistungserstellung ganzheitlich abzudecken. Hierzu sollten Kennzahlen bereitgestellt werden, die finanzielle und nichtfinanzielle Zielsetzungen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Lieferzuverlässigkeit) unter Berücksichtigung zukunfts- und vergangenheitsbezogener Steuerungsinformationen abdecken. Supply Performance Measurement Systeme sind dabei auf allen Leistungsebenen des Supply Managements (z.B. Zentraleinkaufsebene, Warengruppenebene, Einkäuferebene, Lieferantenebene) einzuführen. Eine ebenenspezifische Leistungsmessung fördert hierbei das Herunterbrechen der Supply Strategie bis auf die operative Ebene. Beim Herunterbrechen der Kennzahlen über die verschiedenenen Leistungsebenen sollte darauf geachtet werden, dass die zwischen den Leistungsebenen bestehenden UrsacheWirkungsbeziehungen berücksichtigt und modelliert werden, um eine durchgehende Steuerungssystematik sicherzustellen.

(8) Eine theoretische Erklärung über die Funktionsweise des Supply Performance Measurements liefern die Principal-Agent-Theorie, die Kybernetik und die ressourcenorientierte Strategielehre. Die theoretische Analyse unter Berücksichtigung der Ansätze der Principal-AgentTheorie, der Kybernetik und der ressourcenorientierten Strategielehre erklärt die Rolle des Supply Performance Measurements bei der Umsetzung der Supply Strategie. Aus Sicht der Principal-Agent-Theorie lässt sich der Beitrag des Supply Performance Measurements zur Strategieumsetzung dadurch erklären, dass Informationsasymmetrien zwischen dem Supply Management als Principal auf der einen Seite sowie den Mitarbeitern des Supply Managements und den Lieferanten als Agenten auf der anderen Seite abgebaut werden und die Agenten aufgrund der erhöhten Leistungstransparenz vom Principal hinsichtlich der strategischen Ziele des Supply Managements gesteuert werden können. Aus der Perspektive der Kybernetik wirkt das Supply Performance Measurement als Teil eines kybernetischen Steuer- und Regelkreises. Die Kennzahlen des Supply Performance Measurements dienen dabei als Lenkungsinstrument, das die Planung, Realisierung und Kontrolle der Performancepotenziale des Supply Managements unterstützt und so zu einer kontinuierlichen Adaption an die strategischen Ziele des Supply Managements beiträgt.

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Thesenartige Zusammenfassung

Aus Sicht der ressourcenorientierten Strategielehre kann das Supply Performance Measurement als Capability verstanden werden, die auf Basis der Kombination betrieblicher Ressourcen (z.B. Humankapital, IT-Systeme) in der Lage ist, die Supply Strategie umzusetzen und hierdurch dem Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen zu verschaffen.

(9) Für eine ganzheitliche Messung und Steuerung der Supply Performance kann die Supply Balanced Scorecard als Rahmenkonzept verwendet werden. Während mittlerweile im Bereich des Supply Chain Management und in anderen Funktionalbereichen eine Vielzahl weiterführender Beiträge zum bereichsspezifischen Einsatz der Balanced Scorecard veröffentlicht worden sind, gibt es bislang erst wenige Beiträge zur Anwendung des Balanced Scorecard-Konzepts in Einkauf und Supply Management. Die Balanced Scorecard stellt ein bewährtes Rahmenkonzept dar, das sich auf die Bedürfnisse des Supply Managements anpassen lässt. Die Supply Balanced Scorecard ist in der Lage, anhand der zwanzig wichtigsten Kennzahlen die wesentlichen Erfolgsgrößen nach Perspektiven gegliedert darzustellen und kann dabei aufgrund ihrer Strategieanbindung den Umsetzungsstand der wichtigsten strategischen Zielsetzungen des Supply Managements transparent machen und kommunizieren. Eine Erweiterung des Balanced Scorecard-Konzepts für die Strategieabstimmung mit den strategischen Lieferanten stellt die X-Balanced Scorecard dar. Mit der X-Balanced Scorecard lassen sich die Kennzahlen der Balanced Scorecards des eigenen Unternehmens mit den Kennzahlen der Balanced Scorecards der Wertschöpfungspartner zusammenführen und darauf aufbauend Kooperationsstrategien anhand einer gemeinsamen Zielsteuerung steuern und umsetzen.

(10) Im Mittelpunkt der monetären Messung der Supply Performance steht die Messung der Einsparungen durch das Supply Management mit Savingskennzahlen. In der Unternehmenspraxis nimmt die monetäre Messung der Supply Performance mit Savingskennzahlen eine wichtige Rolle im Rahmen des Supply Performance Measurements ein, da der Einkauf unter ständigem Druck steht, die kostenbezogenen Potenziale des Supply Managements auf den Beschaffungsmärkten zu identifizieren und zu realisieren. In Forschung und Praxis hat sich bislang kein einheitliches Verfahren zur Messung der Savings entwickelt. Da sich die Verfahren zur Savingsmessung bezüglich der Berücksichtigung externer Effekte, der Höhe des Messaufwands und der Möglich-

Thesenartige Zusammenfassung

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keit, Einsparungen bei Neukäufen zu erfassen, unterscheiden, ist eindeutig festzulegen, mit welchen Messverfahren die monetäre Messung der Savings erfolgt. Hierzu ist es notwendig, die Messmethodik verbindlich in einem Savingsframework festzuschreiben. Grundsätzlich lassen sich dabei zwei Arten der monetären Supply Performance unterscheiden: ƒ Der „Erfolg“ des Supply Managements wird durch die Messung der Leistung, die direkt durch eigene Aktivitäten des Supply Managements erzeugte wurde, gemessen. Er beinhaltet dabei auch Maßnahmen, die auf Basis der Verhinderung oder Verzögerung von Preiserhöhungen des Lieferanten generiert werden („cost avoidance“). ƒ Das „Ergebnis“ der Supply Management Aktivitäten beinhaltet neben dem Erfolg sämtliche externen Effekte (z.B. Marktpreisschwankungen) und zeigt damit die Wirkung der beschaffungsmarktseitigen Aktivitäten auf die Unternehmensperformance an. Eine ganzheitliche Messung des Ergebnisses kann dabei mit dem Budgetverfahren durchgeführt werden, das unter Berücksichtigung des Periodenbezugs in der Lage ist, den Einfluss des Supply Managements auf die GuV aufzuzeigen.

(11) Ein besonderer Fokus auf die Messung der Effizienz des Supply Managements kann durch die Implementierung eines prozessorientierten Supply Performance Measurement Systems gelegt werden. Das prozessorientierte Supply Performance Measurement ist ein Instrument des Supply Managements, das eine mehrdimensionale Steuerung der Supply Prozesse unterstützt. Im Kern lässt sich eine Prozesseffizienzoptimierung dabei über die drei Effizienzhebel Kosten, Qualität und Zeit erreichen. Das prozessorientierte Supply Performance Measurement verläuft in fünf Phasen, die eine Segmentierung und eine Visualisierung der zugrundeliegenden transaktionalen Supply Prozesse, eine Generierung von Prozesskennzahlen, eine benchmarkingbasierte Bewertung sowie eine Verbesserung der Prozessperformance beinhalten.

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Thesenartige Zusammenfassung

(12) Die Fallstudien zum Supply Performance Measurement zeigen den Umsetzungsstand des Supply Performance Measurements in ausgewählten Best-Practice Unternehmen auf. Anhand von Fallstudien wurde der Umsetzungsstand des Supply Performance Measurements am Beispiel der Deutschen Post World Net, der RWE AG und der Deutschen Telekom AG analysiert. Es konnte aufgezeigt werden, dass die Fallstudienunternehmen Savings-Frameworks zur Messung der Einsparungen des Supply Managements auf der Basis verschiedener Messgrößen (Savings-Kennzahlen) implementiert haben, um die zu erzielenden kostenbasierten Leistungsziele zu erreichen. Um die Leistung des Supply Managements dabei ganzheitlich und proaktiv zu steuern, beginnen die Unternehmen, ihre Leistungsmessung um zusätzliche, multdimensionale Kennzahlen auf den verschiedenen Leistungsebenen zu erweitern. Die ermittelten Ansätze zeigen dabei auf, dass die im Vorfeld erarbeitete theoriebasierte Grundkonzeption des Supply Performance Measurements in der Unternehmenspraxis in den ausgewählten Best Practice-Unternehmen bereits (ansatzweise) gelebt und eine konsequente Weiterentwicklung hin zu einem ganzheitlichen Supply Performance Measurement angestrebt wird.

(13) Das integrierte Framework des Supply Performance Measurements systematisiert die Haupthandlungsfelder, die zum erfolgreichen Supply Performance Measurement erforderlich sind. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse über das Supply Performance Measurement wurde ein Framework entwickelt, das eine integrierte Betrachtung des Supply Performance Measurements ermöglicht. Das Framework besteht aus sieben Modulen, die in ihrer Gesamtheit die zur Durchführung des Supply Performance Measurement notwendigen Designaspekte und Implementierungsaspekte in Form eines Managementprozesses beinhalten und die zugrundeliegenden Enabler (Humankapital, IT-Systeme) berücksichtigen, die als Ressourcen für die Aufrechterhaltung des Managementprozesses verantwortlich sind.

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(14) Das integrierte Framework des Supply Performance Measurements wurde in einer empirischen Untersuchung mit n = 149 Unternehmen überprüft. Auf Basis des Humankapitals und der IT-Systeme wird durch das Design und die Implementierung des Supply Performance Measurements ein Beitrag zur Umsetzung der Supply Strategie geleistet. Basierend auf Sekundärdaten einer empirischen Studie wurden in einer empirischen Untersuchung (n=149) die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Hauptmodulen des integrierten Frameworks untersucht. Die Untersuchung zeigt auf, dass durch das Design und die Implementierung des Supply Performance Measurements ein Beitrag zur Strategieumsetzung geleistet wird. Die IT-Systeme und das Humankapital stellen dabei Ressourcen dar, durch deren Nutzung das Supply Performance Measurement-System betrieben wird.

Wie lautet die zusammenfassende Botschaft für die Managementpraxis? Aufgrund der sinkenden Wertschöpfungstiefen und der hohen Fremdbezugsanteile liegt im Einkauf ein großer Hebel, der eine strategische Steuerung der externen Wertschöpfungsanteile nötig macht. Unternehmen müssen ihren Einkauf zum Supply Management weiterentwickeln, um nachhaltige Verbesserungen ihrer Einkaufsleistung zu erzielen. Im Rahmen dieser Entwicklung besteht Bedarf an Instrumenten zur Leistungsmessung, um die Potenziale des Supply Managements zu identifizieren, zu steuern und umzusetzen. Um eine ganzheitliche und nachhaltige Leistungsmessung durchzuführen, müssen die Unternehmen ihre Leistungsmessung zum Supply Performance Measurement weiterentwickeln. Die Unternehmen sollten im Rahmen dieser Weiterentwicklung die Leistung des Supply Mangements durch mehrdimensionale (finanzielle und nichtfinanzielle) Kennzahlen abbilden, um die unterschiedlichen Facetten der Leistungserstellung ganzheitlich abzudecken und dem Management hierdurch zu ermöglichen, die strategischen Zielsetzungen des Supply Managements nachhaltig über alle Leistungsebenen umzusetzen.

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Thesenartige Zusammenfassung

Wie lautet die zusammenfassende Botschaft für die Managementforschung? Seit mehr als zwanzig Jahren wird in der deutschen und angloamerikanischen Controlling- und Management Accounting-Literatur unter dem Terminus Performance Measurement intensiv diskutiert, wie Unternehmensstrategien mit Hilfe von Kennzahlensystemen im Unternehmen umgesetzt werden können. Seit kurzer Zeit wird auch für das Supply Management eine solche Weiterentwicklung der Leistungsmessung zum Supply Performance Measurement diskutiert. Es zeigt sich dabei, dass die Ausgestaltung des Supply Performance Measurements bislang noch nicht ausreichend erforscht ist, obwohl die Bedeutung und die Notwendigkeit für das Supply Performance Measurement bereits seit geraumer Zeit identifiziert worden ist. In der vorliegenden Arbeit wurde untersucht, welche Charakteristika ein theoriebasiertes Grundkonzept für das Supply Performance Measurement beinhaltet. Auf Basis der angewandten Managementforschung wurde analysiert, welche Methoden verwendet werden können, um ein ganzheitliches Supply Performance Measurement in der betrieblichen Praxis zu verankern. Anhand von Fallstudien mit ausgewählten Unternehmen wurde dabei ein Abgleich der Forschungsergebnisse mit der Unternehmenspraxis vorgenommen. Ausgehend von der entwickelten Grundkonzeption zum Supply Performance Measurement wurde in einem weiteren Abschnitt ein integriertes Framework des Supply Performance Measurements entwickelt, dessen Module als Basis für weitere vertiefende Forschungsbemühungen im Bereich des Supply Performance Measurements verwendet werden können. In einem weiteren Schritt konnte anhand einer empirischen Untersuchung des integrierten Frameworks der positive Einfluss des Supply Performance Measurements auf den Erfolg des Supply Managements nachgewiesen werden. Die theoretischen und praktischen Empfehlungen dieser Arbeit sollen die Entwicklung des Supply Managements zu einer anerkannten Forschungsdisziplin fördern, indem der Managementforschung und der Managementpraxis neue Impulse zur strategischen Steuerung des Supply Managements verliehen werden.

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