Spielregeln für Beruf und Karriere: Erfolg als Mitarbeiter und Führungskraft [3., völlig neu bearb. u. erw. Aufl.] 3540234950, 9783540234951, 9783540272250 [PDF]

Zitiervorschau

Heiko Meli Spielregeln für Beruf und Karriere

Heiko Meli

Spielregeln für Beruf und Karriere Erfolg als Mitarbeiter und Führungskraft

3., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage

Sprin ger

Dr.-Ing. E.h. Heiko Meli Heiko Meli & Co GmbH Birkenweg 33 51503 Rösrath bei Köln [email protected] www.heiko-mell.de

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ISBN 3-540-23495-0 Springer Berlin Heidelberg New York

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Vorwort zur dritten Auflage

Eine wichtige Grundlage für die Formulierung der hier abgedruckten Regeln ist meine 1984 begonnene und immer noch andauernde Arbeit an der Gestaltung der „Karriereberatung“ in den VDI nachrichten. Basierend auf Fragen der Leser gebe ich dort konkrete Ratschläge, erläutere Zusammenhänge und Risiken. Kern meines Anliegens ist es zu erläutern, wie das System im beruflichen Bereich „funktioniert“. Oft, wenn ich dabei sehr deutlich werde und auch unangenehme Wahrheiten ausspreche, muss ich darauf verweisen, dass ich dieses System so vorgefunden, nicht jedoch geschaffen habe. Auch mit massivster Kritik an einzelnen Regeln würde ich diese nicht ändern. Ich versuche, eine Durchschnittsmeinung von Entscheidungsträgern wiederzugeben – selbst meine Kritiker geben zu, dass mir das weitgehend gelingt. Die Akzeptanz meiner Aussagen („so ist es tatsächlich“) steigt mit der Berufs- und Lebenserfahrung des Lesers. Die erste Auflage dieses Buches erschien 1990, die zweite 1996. Für die vorliegende dritte Auflage wurden die Regeln teils neu strukturiert, teils völlig neu gefasst und um neue Erfahrungswerte ergänzt. Hauptkriterium für die Aufnahme oder Beibehaltung einer Regel ist die Frage: Wie oft wird genau gegen diesen Grundsatz verstoßen oder wie vertraut sind diese Zusammenhänge einem breiten Publikum? Wichtig ist mir der Hinweis, dass den Regeln ein Gesamtkonzept zugrunde liegt: Man muss sie alle beachten, wenn sich Erfolg einstellen soll. Es ist wie im Straßenverkehr: In der Stadt die Geschwindigkeitsbeschränkung einzuhalten, genügt allein nicht. Man darf zusätzlich auch nicht wenden auf der Autobahn oder nicht ohne Führerschein fahren, beispielsweise. Wer also alle Regeln dieses Buches befolgt, vermeidet zwar nicht garantiert jedes Problem – aber doch die meisten. Viel Erfolg!

Rösrath, im August 2004

Heiko Mell V

Inhalt

Zum Verständnis dieses Buches

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Berufsphilosophie

D Ein Angestellter ist abhängig beschäftigt D Das System ist wie ein großes Spiel D Nur wer die Regeln kennt, kann das Spiel gewinnen D Es geht um das Ziel - der Weg ist nur der Weg D Entscheidend ist, was dem Markt gefällt D Informationen über den Markt liegen auf der Straße D Wer vom Standard abweicht, muss vorsichtig sein D Ihr Arbeitgeber ist „Lebensabschnittsgefährte“, nicht Partner für immer D Entscheidend für den beruflichen Erfolg ist die Persönlichkeit D Weglaufen hilft nicht - die meisten beruflichen Probleme haben ihre Ursache in uns selbst D Das Berufsleben ist Kampf - und Sie haben nur eine „Waffe“ D Sie tun es immer wieder D Gerecht zu sein, ist ein Anspruch, den das System gar nicht kennt

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Der Start ins Berufsleben - Die besondere Situation des Einsteigers 0 Sie sollten die Anforderungen an den idealen Berufseinsteiger kennen - auch wenn Sie davon abweichen D Startposition und erster Arbeitgeber prägen den gesamten Berufsweg D Nach dem Start sind manche Korrekturen noch möglich - andere jedoch nicht D Größere Arbeitgeber imponieren später kleineren, umgekehrt überwiegt Skepsis D Der unentschlossene Anfänger kann sich die Erfahrungen der Unternehmen zunutze machen D Das Traineeprogramm hat nur einen relativen, keinen absoluten Wert D Viele Details der Startposition sind wichtig nur das Gehalt ist es nicht

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Bewerbung - für Berufseinsteiger, erfahrene Spezialisten und Führungskräfte a Form und Aufbau: Lesende Profis mögen keine Gags D Die Bewerbung ist keine Kontaktanbahnung unter Gleichberechtigten D Die Bewerbung ist eine Arbeitsprobe D Der Aufwand für eine Bewerbung sollte deren existenzieller Bedeutung entsprechen D Für manches brauchen Sie Beweise, für anderes nicht D Das Anschreiben ist ein „Verkaufsprospekt in eigener Sache“ D Die optimale Bewerbung ist der passende „Schlüsselfür ein definiertes „Schloss“ D Auch der Lebenslauf ist verkäuferisch geschickt aufzubereiten D Der schnell erfassbare Qualifikationsnachweis ist eine Bringschuld des Bewerbers

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D Neben den geschriebenen gibt es wichtige ungeschriebene Anforderungen D Es ist unbedingt anzustreben, sich ohne Druck aus ungekündigter Position zu bewerben D Bewerbungsempfänger bevorzugen Kandidaten ohne erkennbare Probleme D Das heutige Einkommen ist ein wichtiges Qualifikationsdetail D Zwischen „einziger Chance“ und „nicht erlaubt“: die Initiativbewerbung D Als Warnung: Wahrheitsgemäße Absagen an Bewerber sind nicht üblich

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Vorstellungsgespräch

D Eine sorgfältige Gesprächsvorbreitung ist unverzichtbar D Im Vorstellungsgespräch hat die „Gegenseite“ Chef-Status D Personalabteilung oder -berater taugen nicht als Indikatoren D Im Gespräch ist unverstelltes Verhalten angesagt D Begeisterung ist gefragt, Zweifel sind kontraproduktiv D Aktives Interesse an diesem Job wird zwingend gefordert D Die „reine Wahrheit“ ist ein zweischneidiges Schwert D Ein guter Bewerber hat nie schlechte Chefs gehabt D Ihre Persönlichkeit ist das zentrale Kriterium

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Praktische Grundlagen des beruflichen Alltags

D Ein guter Mitarbeiter ist jemand, den sein Chef dafür hält D Kollegen sind wichtige Partner - aber sie stehen außerhalb der Machtstruktur

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D Sie könnten „zum Wohle des Unternehmens“ arbeiten aber wäre das auch klug? D Veränderungen inbegriffen - das Berufsleben ist ein dynamischer Prozess D Der Blick geht nach vorn: Verdienste aus der Vergangenheit sind mit dem Gehalt von gestern abgegolten D Dauerhafte Solidität und Zuverlässigkeit sind wichtiger als gelegentliche „Höhenflüge“ D Den ausbildungsgerechten Arbeitsplatz gibt es nicht betriebliche Erfordernisse prägen die Tätigkeit D Nur Erfolge zählen - nicht Begründungen für Misserfolge

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Einkommensfragen - in der Bewerbung und im „Tagesgeschäft“; für alle Angestellten a Auch die Gehaltsforderung ist Teil der Bewerberqualifikation D Wer viel verdienen will, muss aufsteigen D Gehaltsvergleiche aller Art sind nicht ohne Tücken D Die „Bedürfnistheorie“ ist in Gehaltsverhandlungen verpönt D Mit einem überhöhten Gehalt stecken Sie im „goldenen Käfig“ D „Besser“ zahlende Firmen haben oft andere Nachteile

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Werdeganggestaltung allgemein

0 Berufswege sind wie Gebrauchtwagen sie sollten sich jederzeit „verkaufen“ lassen D Der „rote Faden“ muss sichtbar bleiben „Universalgenies“ haben kaum einen Marktwert D Wenn der Arbeitgeber Ihnen eine neue Position offeriert - ist das in erster Linie interessant für ihn X

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Fünf Dienstjahre pro Arbeitgeber sind anzustreben Mehr als zehn Dienstjahre pro Arbeitgeber sind gefährlich Bei jedem Wechsel gleich an den nächsten denken „Da hatte ich ein Angebot“ - schieben Sie oder werden Sie geschoben? D Werden Sie nicht arbeitslos D Keine Arbeitgeberwechsel aus privaten Gründen D Zwei engagierte Akademiker als Partner brauchen eigentlich mehr als einen Wohnsitz D Mit 45 Jahren sollten Sie Ihr Ziel weitgehend erreicht haben D Berufserfahrung ist wie das Salz in der Suppe zu viel ist schädlich D Nicht direkt vom Studium in die Selbstständigkeit gehen

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Das Verhältnis zum Vorgesetzten/Arbeitgeber - der Stolperstein für Anfänger, Spezialisten und Führungskräfte 0 Für den „Neuen“ ist der Chef ein mächtiger Verbündeter D Verbesserungsvorschläge sind auch Kritik am Bestehenden D Ihr Chef denkt über Sie wie Sie über ihn D Chefs „schikanieren“ nicht grundlos ihre Mitarbeiter D Kritik durch den Chef ist nur die Spitze eines Eisbergs D Unzufriedenheit des Chefs mit der Leistung des Mitarbeiters ist „tödlich“ D Ein Kampf mit dem Chef ist nicht zu gewinnen D Ärger mit dem Vorgesetzten mindert Ihre Marktchancen D Der nächsthöhere Vorgesetzte ist (fast) tabu D „Zusagen“ des Chefs sind zurückhaltend zu werten

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Aufstieg/Karriere/Management - für Führungs- und -nachwuchskräfte 0 Sie brauchen eine Laufbahn, die zielorientiert ist D Früh krümmt sich, was ein Häkchen werden will D Alle fünf Jahre eine Beförderung - bis zum Ziel

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D Entweder Sie tun etwas Interessantes - oder Sie sind es D Einser-Kandidaten sind nicht immer die besseren Manager D Befördert wird „auf Kredit“ - und den müssen Sie sich erarbeiten D Wer weiterkommen will, muss sich besonders gut „verkaufen“ D Auch die Managerlaufbahn braucht ihren „roten Faden“ D Berechtigte Erwartungen müssen Sie äußern D Der eigene Partner ist ein erfolgsentscheidender Faktor D Karriere erfordert Mobilität D Beförderung: Der Sprung ins kalte Wasser ist der Regelfall D Der Einstieg in die Führung ist intern leichter D Die eigenen Aufgaben selbst zu definieren, ist „Amtsanmaßung“ D Versuchen Sie nicht, bei Ihren Mitarbeitern beliebt zu sein D Stab macht Spaß, aber Karriere macht man in der Linie D Karriere ist eine Einbahnstraße D Die Persönlichkeit begrenzt das Karrierepotenzial D In- oder extern aufsteigen? Ihr Typ entscheidet D Vom Start an gilt: Firmengröße bedeutet auch Aufstiegspotenzial D Auch der Wechsel ohne Aufstieg kann ein Fortschritt sein D Wenn Sie scheitern: Wechseln Sie den Unternehmenstyp D Die „originären“ Unternehmensziele sind der Maßstab D Ein Teil des Managergehalts ist Risikoprämie DIm Recht zu sein, hilft nicht weiter D Veränderungen im Unternehmen sind nur von oben her möglich D Das persönliche Netzwerk ist ein zentraler Erfolgsbaustein D Die typische Führungskraft ist politisch ungebunden D Das Angebot eines Headhunters ist nur eine etwas andere Form der Stellenanzeige

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Kündigung/Zeugnisse - für alle Angestellten 0 Die Möglichkeit zur Kündigung ist Regulativ der Chef-Mitarbeiter-Beziehung D Keine Kündigung ohne neuen Arbeitsvertrag D Auch bei der Kündigung macht der Ton die Musik D Beim Vorgesetztenwechsel ist eine Beurteilung wichtig D Zwischenzeugnisse sind besonders problematisch D Kein Endzeugnis zu haben, ist nicht akzeptabel D Das Zeugnis bescheinigt den Grad der Zufriedenheit des „Kunden“ D Kritik wird nur in der „Nuancierung des Positiven“ deutlich D Gutes über andere will der Mensch bewiesen haben, Schlechtes glaubt er sofort D Ein(!) schwächeres Zeugnis ist verkraftbar D Es wird auch gewertet, wer das Zeugnis schrieb D Gekündigt haben darf nur der Arbeitnehmer

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Zum Verständnis dieses Buches

Die Berufswelt besteht, wenn man so will, aus zwei Teilen, dem fachlich dominierten Bereich der täglichen Aufgabenerfüllung und dem nichtfachlichen Segment, das von Ihrem Status als Angestellter, von allgemeinen berufsphilosophischen Überlegungen, vom Bemühen um Statuserhalt, Aufstieg, Karriere, von Bewerbungen, Gehaltsfragen und Zeugnissen geprägt ist. Dieses Buch behandelt ausschließlich den zweiten, den nicht mit der fachlichen Arbeit im Zusammenhang stehenden Teil. Es ist insofern kein komplettes Abbild des Berufslebens, innerhalb dessen ja insbesondere das tägliche Tun mit seinen Herausforderungen, Ansprüchen, Erfolgserlebnissen und Niederlagen im engeren fachlichen Tätigkeitsgebiet eine große Rolle spielt. Wie also der Entwicklungsingenieur vorgeht, um ein Bauteil von der Werkstoffseite, der Funktion oder der fertigungsgerechten Gestaltung her zu optimieren, welches System der Controller einsetzt, um den Ertrag des von ihm betreuten Geschäftsbereichs zu steigern und welcher Marketinginstrumente sich der unter Erfolgsdruck stehende Produktmanager bedient, wird nicht in diesem Buch behandelt. Ich erwähne diese eigentlich selbstverständliche Einschränkung, um einem Eindruck entgegenzutreten, der beim Lesen entstehen könnte: Ist das, was hier in diesen vielen Regeln festgehalten – und durch sie eingeschränkt – wird, „das“ Berufsleben? Wo bleiben Arbeitsfreude, Erfüllung und Befriedigung? Die Antwort lautet ganz eindeutig: Nein, was Sie hier lesen, ist nur ein, allerdings sehr wichtiger und letztlich erfolgsentscheidender Aspekt. Jedes Beispiel hinkt. Unter dieser Einschränkung gilt: Auch eine Betrachtung über das Autofahren müsste zwei wesentliche Teilbereiche umfassen. Einer würde sich beschäftigen mit dem Fahren an und für sich, mit der Freude am kraftvollen Summen einer starken Maschine, mit dem Spaß an der Beschleunigung, mit dem Dahingleiten auf sonniger Landstraße in reizvoller Umgebung oder generell mit der Freiheit, nahezu jedes Ziel in einer vernünftigen Entfernung zu

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jeder Zeit auf eigenen Rädern erreichen zu können. Der andere Teil handelte von den Regeln im Straßenverkehr, von der einschlägigen Rechtsprechung, von wirtschaftlichen Überlegungen beim Autokauf. Vor Ihnen liegt jener zweite Teil. Sie sollten sich stets vor Augen halten, dass es jenen ersten auch gibt. Und dass ein Teil ohne den anderen das Thema nicht komplett abdeckt. Geschrieben habe ich dieses Buch nach mehreren Jahrzehnten Berufspraxis, nach mehr als 15.000 persönlich geführten Vorstellungsgesprächen, unzähligen und ungezählten gelesenen Bewerbungen, geführten Karriereberatungsgesprächen, geschriebenen Bewerbungsgutachten. Der Schwerpunkt meiner Erfahrungen liegt im industriellen Umfeld. Aber Krankenhausärzte, Lehrer und andere Berufsgruppen haben mir bestätigt, genau so sei es auch in ihrer Welt. Und wenn auch zwangsläufig nicht in jedem Detail, so doch von den Grundsätzen her. Ich wünsche Ihnen so viel wie möglich von dem Erfolg, den Sie anstreben. Manche Aspekte, Aussagen und Hinweise tauchen in mehreren Regeln auf. Diese Mehrfachhinweise habe ich in Kauf genommen, um jedes Kapitel für sich als geschlossene Einheit gestalten zu können – wenn Sie nur einmal blättern, sollen Sie zu jedem Thema so vollständig unterrichtet werden wie möglich. Formuliert habe ich diese Regeln nach bestem Wissen. Aber Sie verstehen sicher, dass Autor und Verlag keine Haftung übernehmen können.

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Berufsphilosophie

– Regeln für alle Angestellten, die immer gelten und die Sie in jeder Phase des Berufslebens kennen müssen –

Ein Angestellter ist abhängig beschäftigt Diese Abhängigkeit ist eine zentrale Basis Ihres Berufslebens. Ignorieren Sie sie niemals. Sie gilt für Berufseinsteiger, für Fachspezialisten, für untere, mittlere und obere Führungskräfte gleichermaßen und uneingeschränkt. Sie gilt in wesentlichen Bereichen ebenso für angestellte Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder trotz ihrer Sonderstellung als Organ der jeweiligen Gesellschaft. Aber sie wird von den Betroffenen nur allzu gern wenn schon nicht vergessen, dann doch zumindest verdrängt. Sie ist übrigens auch wesentlicher Bestandteil offizieller Definitionen. So heißt es in „Das Personal-Büro in Recht und Praxis“ (Rudolf Haufe Verlag): „Wesentliches Merkmal des Arbeitnehmers im arbeitsrechtsrechtlichen Sinne ist die persönliche Abhängigkeit.“ Der Angestellte ist abhängig von Unternehmen, die ihn einstellen, ist dort abhängig von Weisungen und dem Wohlwollen seiner Vorgesetzten. Da er im Regelfall von seinem Gehalt seine wirtschaftliche Existenz bestreitet, bleibt diese Abhängigkeit von sozial stärkeren Partnern Zeit seines Berufslebens bestehen. Das hat Konsequenzen: D Diese Abhängigkeit gebietet das Ausrichten wesentlicher Teile des eigenen beruflich relevanten Handelns auf die Ansprüche der Arbeitgeberseite. Wenn ich spätestens ab Studienende bis zum Renteneintritt von einer bestimmten Gruppierung abhängig bin oder sein werde, ist es ebenso sinnvoll wie klug, mich an den Vorstellungen des stärkeren Partners zu orientieren. Das Ausrichten des Lebenslaufes/Werdeganges mit allen Details nur an eigenen Wünschen und Ideen bei gleichzeitigem bewussten oder unbewussten Ignorieren der arbeitgeberseitigen Vorstellungen wäre zumindest naiv, teils gefährlich und schnell existenzbedrohend. Gleichwohl wird es in der Praxis nur allzu oft „gern genommen“. D Wer Abhängigkeit dieser Art nicht mag, sollte nicht ausgerechnet die Laufbahn eines abhängig Beschäftigten einschlagen. Alternativen sind z. B. die Selbstständigkeit (mit ihrer Abhängigkeit vom Kunden), eine „reiche Heirat“ (mit ihrer Abhängigkeit vom vermögenden Partner), die Politiker-Laufbahn (mit ihrer Abhängigkeit vom Wähler) oder eine Existenz als Künstler (mit der Abhän-

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gigkeit vom zahlenden Publikum). Erst eigenes (ggf. ererbtes) Vermögen oder weitgehende Bedürfnislosigkeit befreien nachhaltig von dieser Einschränkung. D Damit ist die Forderung nach Anpassungsbereitschaft ein zentrales Kriterium neben der fachlichen und persönlichen Qualifikation, wenn ein Angestellter gesucht oder beurteilt wird. Viele berufliche Probleme haben ihre Ursache darin, dass diese Anpassungsbereitschaft fehlt. Sie ist jedoch unverzichtbar in einer (Berufs-) Welt, in der Sie stets dem maßgeblichen Urteil anderer unterworfen sind. D Allzu große Ansprüche an weitergehende (berufliche) Selbstverwirklichung, uneingeschränkte fachliche Erfüllung und permanentes „Tun, was mir Spaß macht“ wären nicht sehr realistisch. In einem Abhängigkeitsverhältnis findet die freie Entfaltung der Persönlichkeit ihre natürlichen Grenzen. Wenn viele Angestellte dennoch im beruflichen Bereich Zufriedenheit erreichen und Freude an ihrer Arbeit haben, dann deshalb, weil sie die gesetzten Grenzen akzeptieren, sich daran ausrichten und geschickt mit den Gegebenheiten des Systems umgehen, in und von dem sie leben. Aus dieser Abhängigkeit im beruflichen Sektor resultieren Einschränkungen, die in anderen Bereichen des Lebens nahezu unbekannt sind: Als Staatsbürger genießen Sie im politischen und gesellschaftlichen Umfeld Freiheiten, die Ihnen als Angestellter im Unternehmen verwehrt sind: Sie haben das Recht, jederzeit frei und offen Ihre Meinung über die politische Führung des Landes ganz allgemein oder im Detail in Wort und Schrift in der Öffentlichkeit zu äußern und dabei durchaus auch sehr kritisch vorzugehen. Ein Versuch jedoch, entsprechend massive Kritik an der Person oder Arbeit der Unternehmensleitung Ihres Arbeitgebers zu äußern, könnte den Verlust Ihrer beruflichen Existenz nach sich ziehen. Dieses Beispiel soll Sie ebenso wenig schrecken wir die anderen in diesem Buch. Aber dies ist die Grundregel, aus der sich alle anderen ableiten. Daher ist es angemessen, den Abhängigkeitsaspekt besonders zu betonen.

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Das System ist wie ein großes Spiel Einem völlig Außenstehenden zu erklären, wie unser berufliches System letztlich „funktioniert“, ist schwierig bis unmöglich. Der absolute Laie ohne eigene Praxis auf diesem Gebiet kann und will vieles kaum akzeptieren. Das ist grundsätzlich verständlich. Denn dieses System ist weder durchgängig logisch, noch gerecht, es „menschelt“ an allen Ecken und Enden, reine Sachargumente spielen oft keinesfalls die Rolle, die ihnen gebührt, Entscheidungen sind nicht nur mitunter falsch, sondern vielfach schlicht „nicht nachvollziehbar“ und manche Vorstandssitzung ähnelt durchaus schon einmal der Auseinandersetzung von kleineren Kindern im Sandkasten. Der (noch) Außenstehende (typisches Beispiel: Student) wird zu dieser Aussage oft eine kritische Distanz einnehmen. Aber die Akzeptanz steigt mit zunehmender Berufserfahrung. Der erprobte Manager um 45 wird häufig lächelnd nicken und insgesamt Zustimmung signalisieren: Der Vergleich des Systems mit einem großen, komplexen und stets spannenden „Spiel“ kommt dem Ziel, den einzelnen Teilnehmer am Berufsleben auf das Umfeld einzustimmen, schon recht nahe. Sofern Sie diese Deutung akzeptieren, verstehen Sie viele Zusammenhänge intuitiv. Außerdem kommen Sie auf der Basis zu einem besseren Verständnis der eigenen Rolle, die Sie dabei „spielen“: D Es geht nicht ausschließlich um fachliche Leistung, keineswegs gewinnt immer der beste „Spieler“. D Glück und Zufall spielen eine entscheidende Rolle. D Jederzeit können Sie ohne eigenes Verschulden eine Art „Karte“ ziehen, auf der steht, „gehe ins Gefängnis“, aber ebenso „rücke vor auf den Bahnhof“. D Sie dürfen das gesamte „Spiel“, so ernst es auch ist, nicht zu verbissen sehen, Sie dürfen Ihren Humor dabei nicht verlieren. D Siege verführen weniger leicht zu Hochmut, Niederlagen weniger schnell zur Verzweiflung, wenn Sie dem Spielgedanken folgen. D Es macht Spaß, in einem großen „Spiel“ mitzuwirken, Züge zu gestalten, Strategien zu entwickeln, taktisch geschickt zu operieren -

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wenn es für Sie nicht „das Leben“, sondern nur ein (allerdings wichtiger) Teil davon ist. D Sie erwarten von einem Spiel keine umfassende Gerechtigkeit Sie akzeptieren, dass manchmal auch Blender und Hasardeure siegen und anständige, hochqualifizierte Menschen verlieren. Ausreißer dieser Art sind, wie es einmal ein Politiker formuliert hat, der Preis, den wir für allgemeines Wohlergehen zahlen müssen. D Die erlaubten, die zwingend erforderlichen und die verbotenen Spielzüge sind verbindlich festgelegt. Manches davon verstehen Sie sofort, manches leuchtet Ihnen im Laufe der Zeit ein, anderes bleibt Ihnen rätselhaft. Das ist nicht tragisch: Ein Tennisspieler muss nur wissen, dass da ein Netz ist und was er damit darf oder nicht. Er spielt nicht besser, wenn er den Grund weiß, warum es genau so hoch ist wie es ist. D Die etwas distanzierte, spielerische Betrachtung des Systems und Ihrer Mitspieler darin erlaubt Ihnen eine sportliche Einstellung gegenüber Kollegen, Mitarbeitern und Chefs: Sie erkennen, warum die im Rahmen ihrer Interessen so handeln und dass nicht jede vermeintlich gegen Sie gerichtete Handlung als Angriff gemeint war. Heißt das, Sie sollten das Berufsleben vorrangig mit leichter Hand gestalten, sich etwa nicht mehr um Erfolge bemühen, nicht engagiert für den „Sieg“ (wie immer Sie den definieren) kämpfen? Das nun heißt es ganz gewiss nicht! Betrachten Sie einmal Tennis-, Fußballoder Golfspieler bei der Ausübung ihres Sports: Da wird Kampfgeist ebenso unübersehbar deutlich wie ernsthaftes Bemühen um eine Top-Leistung. Aber ein guter Spieler vergisst schon bei seinem sportlichen Tun nicht - und erst recht nicht danach -, dass der Gegner kein Feind, dass ein nicht errungener Sieg nicht das Ende aller Hoffnungen ist. Er akzeptiert, dass der Gegner ihn angriff, aber er weiß, dass dies nicht ihm persönlich galt, sondern dass der andere so handeln musste.

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Nur wer die Regeln kennt, kann das Spiel gewinnen Für den Golfer, Tennisspieler oder Fußballer ist es selbstverständlich: Mein Spiel folgt Regeln – und die muss ich kennen. Sehen Sie sich im Zweifelsfall nur einmal das Handbuch des Golfsports an. Schon der Anfänger wird es lesen und studieren, weil er sich auf dem Platz nicht blamieren möchte und weil er sonst keine Chance hätte, jemals gewinnen zu können. Das Berufsleben ist ungleich wichtiger, es hängt für jeden einzelnen Teilnehmer sehr viel mehr davon ab, ob er gewinnt oder verliert (einschließlich der Existenz ganzer Familien) – nur kümmert sich kaum jemand rechtzeitig um die Regeln dieses besonderen Spiels. Gründe dafür lassen sich nur vermuten. Es gibt – wie dieses Buch zeigt – diverse Weichenstellungen im Berufsleben, die später kaum oder gar nicht korrigierbar sind. Wenn Sie zum vorhandenen Karriereziel den falschen Berufseinstieg wählen, wenn Sie fachlich interessanten Sachaufgaben den Vorzug geben, ohne an den Fortschritt in Sachen Aufstieg zu denken, wenn Sie sich auf eine vermeintlich herausfordernde fachliche Schiene setzen lassen, die sich als Sackgasse entpuppt – stets gefährden Sie damit das Erreichen eventueller anspruchsvoller beruflicher Ziele. Bewusst etwas zu tun, ist die eine Sache. Aber eines Tages arbeitslos zu werden, auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr begehrt zu sein und sich sagen zu müssen „Hätte ich nur gewusst, dass ich gegen so viele Regeln verstoßen habe, ...“, ist ebenso traurig wie vermeidbar. Es gibt zweifelsfrei Menschen, die sind durch Können, Erfolg und Persönlichkeit so stark, dass sie letztlich ihre Regeln selbst gestalten. Aber das sind so wenige, dass sich Bücher speziell für sie nicht lohnen. Die anderen sollten die Regeln studieren – möglichst bevor sie die ersten Fehler gemacht haben. Das Ignorieren oder – schlimmer noch – das Gestalten eigener Grundsätze ohne Kenntnis der Zusammenhänge führt mit Sicherheit zu beruflichen Problemen. Ganz ausschließen lassen sich letztere nie: Auch im Straßenverkehr können Sie alles richtig machen und dennoch einen Unfall haben.

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Es geht um das Ziel – der Weg ist nur der Weg Bei der Gestaltung der beruflichen Laufbahn sind ständig Entscheidungen zu treffen: Welchen Arbeitgebertyp wähle ich, für welche Tätigkeitsrichtung entscheide ich mich, welche an mich herangetragenen Angebote lehne ich ab, welche akzeptiere ich, wie lange darf ich in einer bestimmten beruflichen Position ohne weitere Karrierefortschritte verweilen, wann darf ich, wann muss ich gegebenenfalls das Unternehmen wechseln, bleibe ich in der Branche oder strebe ich in eine andere? Alles das sind Schritte auf Ihrem beruflichen Weg. Einzelne Schritte können, der ganze Weg kann, Beispiele gibt es genug, jeweils richtig oder falsch gewählt werden. Aber für diese Einstufung und damit für die Wahl des jeweils richtigen Wegabschnitts ist ein berufliches Ziel unabdingbar! Ohne Zielsetzung lässt sich niemals ein richtiger Weg festlegen. Sie müssen vom Studienende an stets wissen, welche Zielsetzung Sie beruflich erreichen wollen. Dann verbinden Sie Ihre Startposition („wo stehe ich heute“) auf Ihrer symbolischen persönlichen „Landkarte“ per Lineal mit Ihrem Ziel – daraus ergibt sich der ideale Weg für Sie. In der Praxis lässt sich dieses Ideal nie verwirklichen; wie auf der richtigen Landkarte wird daraus eine „Straße“ mit Kurven, Abzweigungen, zwangsläufigen Umwegen. Aber: Sie können sich nicht am Beginn Ihrer „Reise“ ins Auto setzen, sich in nordöstlicher Richtung auf den Weg machen und hinterher fragen: „War das richtig?“ „Welches Ziel wollten Sie denn erreichen?“, wird die zwangsläufige Gegenfrage sein, ohne die Antwort darauf gibt es keine vernünftige Entscheidung über den richtigen Weg. Sie brauchen am Beginn Ihrer Berufslaufbahn ebenso ein Ziel, wie Sie am Start Ihres Studiums wissen mussten, welches Ergebnis am Ende stehen sollte: Für den Dipl.-Kaufmann war ein anderer Weg einzuschlagen als für den Dipl.-Psychologen oder –Ingenieur. Ein Vorlesungsplan im Erstsemester, der zum Studienziel „Assessor“ passt, hätte für Dipl.-Physiker als „völlig falsch“ eingestuft werden müssen. Dieses recht banal erscheinende Prinzip gilt im Beruf weiter.

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Das Ziel sollte eine zumindest grob umrissene Position sein. Positives Beispiel: „Ich will ins gehobene Management eines internationalen Automobilherstellers.“ Damit liegt der Weg dorthin weitgehend fest. Und damit liegt auch fest, welche Wege absolut die falschen wären. Nach dem „Schaun wir mal“-Prinzip einfach irgendwo anzufangen, beispielsweise im mittelständischen Unternehmens, und dann mit 40 Jahren zu beschließen, doch eher Vorstandsmitglied eines Konzerns der Telekommunikation werden zu wollen, wird im Normalfall nicht zum Erfolg führen: Viel zu lange führte der Weg in die für das neue Ziel falsche Richtung. Vergessen Sie nicht: Sie haben für den Weg nur eine begrenzte Zeitspanne zur Verfügung, dann muss das Ziel erreicht sein. Da ist keine große Reserve für Umwege vorgesehen. Aber auch die Zielsetzung allein ist noch nicht die Lösung. Denn Sie haben es mit dem praktischen Leben zu tun – das sich niemals über die fast 40 Jahre einer Berufstätigkeit zwischen 27 und 67 (sofern die entsprechenden Pläne aus dem politischen Raum realisiert werden) konkret planen lässt: Die Umfeldbedingungen ändern sich, die Unternehmen verändern sich und auch Sie werden einem Wandel Ihrer Wünsche und Vorstellungen unterworfen sein. Banales Beispiel: Bei Ihrem Eintritt in den Ruhestand wird es Berufe geben, von denen Sie beim Start in das Berufsleben noch nichts wussten, andere werden entfallen. Die Konsequenz: In Zwei- bis Dreijahresphasen sind die Zielsetzung und die Wegplanung zu überarbeiten. Dabei können Ziele reduziert oder erweitert werden – aber stets mit Berücksichtigung des bisher zurückgelegten Weges. Denn radikale Kurswechsel erfordern nicht nur sehr viel Zeit und Energie, sondern auch das Eingeständnis, einen großen Teil der eingesetzten eigenen Ressourcen auf einem falschen Weg vergeudet zu haben. Mit dem Primat des Zieles über den Weg folgen Sie dem üblichen Denken in unserem Kulturkreis. Aber auch der Weg lässt sich attraktiv und interessant gestalten. Nur eine Devise wie: „Ich will nur tun, was mir Spaß macht“, passt nicht. Ist sogar bereits der Weg das Ziel, dürfen Sie nicht erwarten, eines Tages anspruchsvolle Resultate des beruflichen Bemühens vorweisen zu können.

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Entscheidend ist, was dem Markt gefällt Jeder Produktentwickler, jeder kreative Gestalter von Prozessen kennt das Problem: In der Marktwirtschaft entscheidet der zahlende Kunde, ob ein Produkt „gut“ ist, ob es ankommt, ob es gekauft wird. Für den Angestellten sind die Arbeitgeber potenzielle (oder bereits vorhandene) „Kunden“. Sie müssen seine angebotene Leistung „kaufen“, der „Preis“, den sie zahlen, ist das Gehalt. Auf jedem Markt, auch auf dem für Arbeit, gilt: Es hat überhaupt keinen Zweck, mit rein logischen Überlegungen, mit Denkansätzen wie „die müssten aber doch akzeptieren, ...“ zu operieren. Kunden aller Art wollen im Rahmen ihrer(!) Vorstellungen zufriedengestellt werden. Sie entscheiden souverän, was ihnen gefällt, welche Art von Qualifikation sie überzeugt und welche nicht. So wie man sagt, dass der Köder dem Fisch schmecken muss und nicht dem Angler, müssen Sie als Angestellter die berufsrelevanten Daten Ihres Werdeganges auf die Wünsche und Vorstellungen der potenziellen „Käufer“ ausrichten (entsprechend arbeitet heute jede industrielle Produktentwicklung). Das umfasst Studiendetails ebenso wie Laufbahngestaltung, Dienstzeiten pro Arbeitgeber, die Frage des „roten Fadens“ im fachlichen Bereich des Lebenslaufes, Zeugnisaussagen und zahlreiche weitere Details. Jedes Unternehmen, das „am Markt vorbei“ produziert, wird scheitern. Das droht auch jedem Arbeitnehmer, der die Erwartungen seiner derzeitigen und/oder künftigen „zahlenden Kunden“ missachtet. Leider wird gerade diese Regel gern ignoriert oder übersehen. Dafür gibt es einen durchaus einleuchtenden Grund: Solange Sie in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis stehen und selbst gerade nicht wechseln wollen, scheint es das Problem nicht zu geben. Sie haben Ihren Job, niemand mäkelt an Ihrer Qualifikation herum, es gibt keinerlei Schwierigkeiten mit Ihrem Werdegang. Sie müssen aber jederzeit mit dem Zwang zum Arbeitgeberwechsel rechnen. Und dass Ihr heutiger Arbeitgeber Sie noch nicht entlassen hat, ist kein Indiz dafür, dass ein neuer Sie als Bewerber akzeptieren würde.

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Informationen über den Markt liegen auf der Straße Sie haben jederzeit kostenlosen und aufwandsarmen Zugang zu nahezu allen relevanten Informationen über das, was der Markt fordert. Die überaus zahlreichen veröffentlichten Stellenangebote in den entsprechenden Rubriken der Tages- und Fachzeitungen, der Internetstellenbörsen sowie die Offerten auf den Homepages insbesondere größerer Unternehmen zeigen Ihnen, welche Art von Positionen es überhaupt gibt, welche und wie viele Stellen rund um Ihr Fachgebiet offen sind und welche Anforderungen gestellt werden. Finden Sie über einen Zeitraum von einigen Monaten gar keine oder nur extrem wenige Stellen, auf die Ihre Qualifikation passen könnte, ist das ein Alarmsignal: Es besteht die Gefahr, dass Sie sich „am Markt vorbei“ entwickeln! Im Rahmen einer sinnvollen Existenzsicherung ist jedem Angestellten dringend zu raten, einmal pro Quartal, mindestens pro Halbjahr, eine systematische Analyse des Stellenmarktes durchzuführen und die Resultate mit der eigenen Qualifikation abzugleichen. Durch die Einleitung entsprechender Maßnahmen ist sicherzustellen, dass die eigene Qualifikation wieder näher an die Vorstellungen des Marktes heranrückt (z. B. durch innerbetriebliche Versetzung, Bemühungen um andere Aufgabenfelder, zielgerichtete Weiterbildung). Die Stellenangebote können Sie auch als Informationsbasis nutzen, wenn Sie einen Wechsel erwägen: Prüfen Sie vorher, ob es auf dem neuen Gebiet überhaupt einen Markt gibt. Ob Sie den Schritt in die neue Richtung gehen, ist Ihre Entscheidung – aber Sie sollten in jedem Falle wissen, welche Konsequenzen er hätte. Dabei spielen absolute Zahlen ebenso eine Rolle wie Relationen: In Situation A sind Sie beispielsweise einer von zehn entsprechend qualifizierten Bewerbern auf dem Markt, es wird pro Jahr eine Stelle dieser Art ausgeschrieben. In Situation B sind Sie einer von tausend, es werden pro Jahr hundert Stellen ausgeschrieben. B ist besser! Sie haben dort hundert Chancen im Jahr, sich durchzusetzen, bei A nur eine, dann ist für zwölf Monate Schluss.

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Wer vom Standard abweicht, muss vorsichtig sein Sieht man von Genies oder Überfliegern einmal ab, gilt: Das Geheimnis des beruflichen Erfolgs ist es, so zu sein wie die anderen in diesem Bereich auch – aber 10 % besser. Das reicht, um an die Spitze zu kommen. Deutlich schwieriger wird der Erfolg zu erreichen sein, wenn Sie – ob besser oder nicht – in wesentlichen Kriterien tatsächlich „anders“ sind als der Standard auf diesem Gebiet. Das beginnt in der Schule und setzt sich über das Studium hinaus in der beruflichen Praxis fort: Für nahezu alles hat sich eine Art „Norm“ herausgebildet. Das umfasst das Alter bei den jeweils wichtigen Lebensabschnitten (Schulabschluss, Examen), setzt sich über die Ausbildungsqualifikation fort und findet seinen Höhepunkt im beruflichen Tagesgeschäft. Die „Norm“ umfasst Äußerlichkeiten (u.a. Bart, Kleidung) ebenso wie Aspekte des persönlichen Auftretens und Verhaltens, den Arbeitsstil, die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit und setzt sich fort in Bereichen wie privater Lebensstil, Hobbys und Freizeitaktivitäten. Selbstverständlich wird hier nicht der Durchschnitt als erstrebenswertes Ideal hingestellt (denken Sie an die oben erwähnten 10 %). Aber wenn Sie erkennen, dass Sie in einem oder mehreren Kriterien nicht der Norm Ihres Umfeldes entsprechen, seien Sie wachsam. Beobachten Sie in einem solchen Fall die anderen sorgfältig – und überlegen Sie, ob es nicht in einigen Punkten ratsam sein könnte, dem Beispiel der anderen zu folgen, bis die eigene Position hinreichend gefestigt ist, um bestimmte Abweichungen vom Standard abzufedern. Beispiele: Der typische Berufsanfänger ist etwa 28 Jahre alt. Kommt jetzt ein Anfänger über einen komplizierten zweiten Bildungsweg und/oder hatte er lange Ausfallzeiten durch Krankheit und ist beim Berufsstart schon Mitte 30, dann kann er kein StandardEinsteiger mehr sein. Seine Persönlichkeit ist „anders“ geformt, sein höheres Alter führt zu „anders“ ausgeprägten Empfindungen und Erwartungen. Die Vermutung: Gegenüber den Standard-Anfängern wird er irgendwie auffallen. Findet er keinen verständnisvollen Vorgesetzten und keine toleranten Kollegen, drohen Reibungsverluste.

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Ähnliche Schwierigkeiten können(!) entstehen, wenn eine Führungsnachwuchskraft einen ausgeprägten Vollbart trägt, wie er in der Zielgruppe „Management“ des Hauses nicht üblich ist, wenn ein Mitarbeiter ein als protzig oder provozierend empfundenes Auto fährt oder sich den abteilungsüblichen Überstunden konsequent mit dem Hinweis verweigert, er leiste in der üblichen Zeit schon mehr als die anderen. Sollten Sie auf Stellenangebote stoßen, in denen es heißt: „Wir lieben Querdenker und andere Menschen, die jenseits ausgetretener Pfade operieren“, dann lächeln Sie feinsinnig und unterstellen, dass die hier behandelte Regel dennoch gilt. Dann sind die dortigen Angestellten entweder gar keine wirklichen Querdenker und die Formulierung ist ein reiner Blickfang, den eine Werbeagentur geschaffen hat. Oder sie sind tatsächlich alle „quer“ – dann ist das der geltende Standard, von dem Sie nicht mehr als 10 % abweichen sollten. Was immer in Anzeigen steht: Als künftiger Mitarbeiter sollten Sie in wesentlichen Bereichen so sein, denken, arbeiten wie die anderen dort. Und warum nur 10 % (als grober Richtwert) besser, warum nicht 50 oder 100 %? Nicht nur, weil das schwerer zu erreichen wäre, sondern auch aus Vorsicht: a) mögen viele Kollegen keine Menschen, die eine ganze Dimension besser oder schneller arbeiten – Sie würden sich unnötig Feinde schaffen, zumindest aber Neider provozieren. Und b) bedeutet Mehrleistung ja auch Mehraufwand, z. T. in erheblichem Maße. Das wiederum muss sich irgendwo auszahlen, z. B. durch Gehaltserhöhungen oder Beförderungen. Die jedoch erreichen Sie mühelos auch mit + 10 %, + 100 % wären fast verschwendet. Und bedenken Sie, dass Ihre Energie vierzig lange Berufsjahre halten soll. Übrigens: Natürlich ist diese Regel nicht als mathematisches Modell zu betrachten: Es ist unmöglich für alle Angehörigen einer Gruppe, 10 % besser als die anderen zu sein. Dieser Gedanke soll nur als Denkanstoß dienen. Und nur keine Angst: Wirkliche Genies werden mit diesen Hinweisen auch nicht ausgebremst – sie lesen erst gar keine Regelbücher, weil Regeln für sie ohnehin nicht gelten.

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Ihr Arbeitgeber ist „Lebensabschnittsgefährte“, nicht Partner für immer Selbstverständlich gibt es auch heute noch Fälle, in denen ein Angestellter vom beruflichen Start bis zur Pensionierung bei einem einzigen Arbeitgeber beschäftigt ist. Aber wo Sie auch sind und wohin Sie auch gehen: Sie dürfen nicht (mehr) damit rechnen! Jedes Unternehmen kann heute oder in Zukunft einzelne Mitarbeiter entlassen, Betriebseinheiten schließen oder verkaufen, gänzlich an neue Eigentümer übergehen oder gerade Ihre organisatorische Einheit als „nicht mehr zur Kernkompetenz des Hauses“ gehörend einstufen. Das bedeutet: Auch wenn Ihnen Ihr Arbeitsplatz heute noch so sicher und ungefährdet erscheint – Sie müssen damit rechnen, sich auf dem Arbeitsmarkt erfolgreich bewegen und „verkaufen“ zu müssen. Unter dem Druck drohender Arbeitslosigkeit schnell eine neue Stellen finden zu müssen, das kann jederzeit auf Sie zukommen. Darauf müssen Sie vorbereitet sein. Sie dürfen dann nicht völlig hilflos in Bewerbungsangelegenheiten reagieren oder sich eingestehen, dass Sie seit vielen Jahren jeden Kontakt zum Markt verloren haben und überhaupt nicht wissen, was üblich und gefragt ist. Und Sie sollten dann nicht feststellen (müssen), dass Sie mit Ihren inzwischen siebzehn Dienstjahren immer im selben Job, immer im selben Unternehmen niemand mehr einstellen will. Als Arbeitnehmer sollten, ja dürfen Sie niemals sagen: „Ich habe jetzt meinen Arbeitgeber gefunden“, Sie sollten das stets auf „einen interessanten Arbeitgeber“ reduzieren. Dieser Aspekt wird auch durch so banale Gegebenheiten wie Ihren Arbeitsvertrag unterstrichen: Ihr Vertrag enthält eine Kündigungsfrist! Nichts sagt klarer: Wir binden uns auf Zeit, jeder Partner kann mehr oder minder jederzeit den Schlussstrich ziehen. Es kann nicht schaden, wenn Sie sich ab und zu Ihren jeweiligen Arbeitsvertrag durchlesen und sich danach dieser fundamentalen Tatsache bewusst werden: Nirgends heißt es: „Bis dass der Tod euch scheidet“, meist steht da ganz profan: „... kann mit x Monaten zum Monatsende gekündigt werden.“

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Entscheidend für den beruflichen Erfolg ist die Persönlichkeit Die rein fachliche Qualifikation eines Mitarbeiters oder Bewerbers wird von den Unternehmen fast als selbstverständlich vorausgesetzt. Zwar kann der Mitarbeiter oder Bewerber auch auf diesem Gebiet durch besondere Kenntnisse und Fähigkeiten zusätzliche „Punkte“ gewinnen oder durch Defizite Chancen ruinieren, die zentralen Beausteine des beruflichen Erfolgs sind jedoch Persönlichkeitsfaktoren. Auf die entsetzte Feststellung des bei Beförderungen oder Gehaltserhöhungen übergangenen Angestellten: „Aber ich bin doch fachlich sehr gut“, lautet die Entgegnung: „Das ist selbstverständlich, sonst hätten wir Sie längst entlassen.“ Im betrieblichen Alltag nützen selbst überragende Fachkenntnisse nichts, wenn der Mitarbeiter faul, unpünktlich, unzuverlässig ist, sich nicht engagiert, sich nicht durchsetzen kann oder sich als nicht teamfähig erweist. Ausbleibende Beförderungen gehen meist auf Mängel im Persönlichkeitsbereich zurück. Führungskräfte scheitern kaum an fachlichen Aspekten, hier dominieren eindeutig Eigenschaften und Fähigkeiten. Fatalerweise erkennen insbesondere die Mitarbeiter unterer Ebenen zwar den Vorwurf fehlender oder mangelhafter Fachkenntnisse fast immer an, reagieren aber fassungslos auf Hinweise, sie hätten Defizite oder Schwächen in ihrer Persönlichkeit. Fachkenntnisse kann man erwerben, Facherfahrungen ebenfalls; der spätere Ausgleich von Schwächen im persönlichen Bereich etwa durch Seminare o. ä. ist schwierig bis unmöglich. Hilfreich ist die schonungslose Analyse von Schwächen durch den Mitarbeiter selbst oder andere – und das Einbauen dieser Erkenntnis in die eigene berufliche Zielsetzung und Wegplanung. Beispiel: Wenn Sie erkennen müssten, eher kontaktarm/introvertiert zu sein, wäre eine Zielsetzung „Vertriebsleiter“ absolut fatal. Mangelndes Durchsetzungsvermögen steht der Zielsetzung „Management“ im Wege; bei fehlender Neigung zum tiefgründigen Durchdringen eines komplexen Problems ist eine Laufbahn in „Forschung/Entwicklung“ vom Scheitern bedroht.

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Anhaltspunkte für eigene Stärken und Schwächen erhalten Sie bereits in der Schule, verstärkt im Studium. Die große Gruppe der anderen Menschen, die unter vergleichbaren Bedingungen gleiche Aufgaben lösen, ist der Maßstab, an dem Sie sich orientieren können. Als Richtwert: Wenn Sie erkennen müssen, schwach in Rhetorik zu sein, besuchen Sie nicht krampfhaft einen Rhetorikkurs nach dem anderen, sondern suchen sich lieber eine Laufbahn mit Aufgabenstellungen, die keine rhetorischen Fähigkeiten erfordern. Nach meiner in vierzig Jahren erworbenen Berufspraxis hat nahezu jeder Mensch mindestens ein Gebiet, auf dem er stark ausgeprägte Persönlichkeitsfaktoren aufweist, mit denen er anderen überlegen ist. Das kann beispielsweise die Fähigkeit sein, auch unter großem Druck gleichartige Routinetätigkeiten zuverlässig auszuführen – während ein Kollege mit brillant arbeitendem Verstand und mit großer Kreativität dabei scheitern würde. Es gilt, die zu den eigenen Stärken passende Laufbahn resp. Position gezielt anzustreben und entsprechend unpassende Festlegungen zu vermeiden. Wenn auch die Möglichkeiten der wirksamen Förderung der Persönlichkeitsfaktoren im gehobenen Erwachsenenalter eher als gering einzustufen sind, so gilt das Gegenteil für die Jugend. Insbesondere das Studium eignet sich ausgezeichnet, um verschiedene Stärken und Schwächen herauszufinden und um einzelne Ausprägungen noch im gewünschten Sinne zu verändern. Aus eben diesem Grunde werden bei der Einstellung junger Berufsanfänger Aktivitäten neben dem Studium so gern gesehen oder sogar gefordert: Die Mitarbeit in Organisationen (Studentenvertretung, Jugendarbeit im sozialen oder sportlichen Bereich, politische Parteien etc.) schult bestimmte, später sehr gesuchte allgemeine Fähigkeiten; die frühe Übernahme von Verantwortung (Leitung einer Gruppe etc.) unterstreicht eventuelles Führungstalent, vor allem aber zeigt es die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Achtung: Das reine Fachstudium vernachlässigt den später so wichtigen Aspekt Persönlichkeit weitgehend. Deshalb reicht es für eine erfolgreiche Laufbahn nicht aus, „nur“ studiert zu haben.

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Weglaufen hilft nicht – die meisten beruflichen Probleme haben ihre Ursache in uns selbst Die Analyse zahlreicher beruflicher Probleme von Managern wie von Nicht-Führungskräften zeigt, dass in den weitaus meisten Fällen die Ursachen nicht dort liegen, wo sie der Betroffene vermutet: im Umfeld, in der Unternehmensorganisation, beim Vorgesetzten, bei den Kollegen. Die Ursachen liegen hingegen fast immer in der Person des Betroffenen, in seinen Eigenschaften, seinen Reaktionen, seiner inneren Einstellung, seiner Sicht der Dinge. Die Schwierigkeit besteht darin, dass er erst zu einer Lösung finden kann, wenn er die Ursachen gefunden hat. Solange er die nur bei anderen sucht, findet er sie nicht. Der spontan gefundene Lösungsansatz des Betroffenen besteht im Firmenwechsel: „Ich muss hier weg.“ Dann findet er einen neuen Arbeitgeber – und nimmt die „alten“ Ursachen seiner Probleme dorthin mit. Schon nach kurzer Zeit tauchen wieder Schwierigkeiten auf. Wenn Ratsuchende mit entsprechenden Konstellationen in meine persönliche Karriereberatung kommen, wollen sie mir stets nicht nur ihre derzeitige Situation erläutern, sie möchten auch sofort ihre persönliche Ursachendefinition einschließlich der Schuldzuweisungen loswerden. Sie reagieren völlig verblüfft, wenn ich sie unterbreche und sofort frage: „Sie haben ein Problem – was also haben Sie falsch gemacht?“ Aufgabe des Angestellten war es schließlich, reibungsarm zu funktionieren. Gelingt das nicht, müssen Fehler gemacht worden sein. Sucht man diese nur außerhalb der eigenen Person, ist eine Lösung nicht möglich und Wiederholungsgefahr droht. Auch wenn Sie „gemobbt“ werden, müssen Sie sich die Frage gefallen lassen: „Was haben Sie getan (falsch gemacht), dass die anderen so auf Sie reagieren?“ Und stets gibt es Antworten darauf. Und dann lösen Sie Ihr Problem durch Verhaltensänderung, durch taktisch geschicktes Vorgehen oder sonstige aktiven Maßnahmen. Wenn Sie dann noch „gehen“ wollen, dann wechseln Sie. Aber verlassen Sie das Feld als Sieger, nicht als Verlierer. Der Versuch einer Scheinlösung, Ihr Problem durch Weglaufen zu lösen, hat noch einen höchst brisante Nebeneffekt: Wer einmal läuft, ist kaum noch aufzuhalten; wer einmal angefangen hat, durch Weg-

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laufen zu reagieren, bleibt dabei. Der Bewerbungsanalytiker erkennt das am Symptom der immer kürzer werden Dienstzeiten pro Arbeitgeber. So wird leicht ein Werdegang ruiniert. Die größte Schwierigkeit besteht übrigens nicht darin, später eine Antwort auf die Kernfrage zu finden: „Was habe ich falsch gemacht?“ Sie liegt darin, sich diese Frage überhaupt erst einmal völlig ergebnisoffen zu stellen! Dann gilt es, unter der Prämisse nach einer Antwort zu suchen, dass es eine solche geben muss. Wer sucht, findet dann auch. Beispiel: Sie bekommen einen neuen Chef, der eine völlig andere Politik „fährt“ als die von Ihnen für richtig empfundene seines Vorgängers. Sie leisten aus Überzeugung Widerstand, reiben sich an ihrem Vorgesetzten, das Klima wird vergiftet, sie müssen – unfreiwillig und unter Druck – gehen, vermeintlich unabwendbar. Was haben Sie falsch gemacht? Sie hätten wissen müssen, dass ein neuer Chef auch eine neue Richtung bedeuten kann – ein klassisches systemimmanentes Risiko für Menschen in abhängiger Beschäftigung, gegen das Auflehnung sinnlos ist. Sie hätten vorsichtig argumentieren sollen und bei Misserfolg zwei Möglichkeiten gehabt: Schulterzuckend die neue Richtung akzeptieren oder so früh den Arbeitgeber wechseln, dass der Chef noch gar nichts von einer Verstimmung gemerkt hatte. Das so „beliebte“ Weglaufen vor Schwierigkeiten hat noch einen unangenehmen Nebeneffekt, der gern übersehen wird: Wer nach der Devise „bloß weg hier“ handelt, nimmt die Suche nach der so wichtigen neuen Position von dem ihr gebührenden 1. Platz auf der Prioritätenliste und sortiert sie deutlich tiefer ein. Das aber führt zu einer Potenzierung der Probleme: Die Suche nach einer neuen Position, unter Druck durchgeführt und ohne dieser Suche im eigenen Denken Priorität zu geben, führt nahezu zwangsläufig zu einer zweitklassigen neuen Anstellung. Dort ist schon deshalb die Wahrscheinlichkeit groß, bald wieder in Schwierigkeiten zu kommen.

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Das Berufsleben ist „Kampf“ – und Sie haben nur eine „Waffe“ Je mehr Erfahrungen Sie sammeln, desto eher akzeptieren Sie: Das Wort vom Existenz-„Kampf“ hat schon seine Berechtigung. Sie müssen immer wieder kämpfen: gegen sachliche Probleme, mit Menschen über, neben und unter Ihnen. Mitunter werden Sie direkt in Ihrer beruflichen Existenz bedroht – wer sich nicht wehrt, geht unter. Dieses Bild soll Sie, so Ihnen noch die eigene Erfahrung fehlt, keinesfalls abschrecken. Nicht nur das Berufs-, auch das allgemeine Leben ist Kampf: um Glück, um Gesundheit, um den Zusammenhalt der Familie oder den Fortbestand der aktuellen Beziehung. Und selbst die Sportler sprechen vom Wett-„Kampf“. Nun darf man sich diesen – nur der interessiert uns – beruflichen Kampf nicht als Kette ununterbrochener offener Feldschlachten oder Grabenkriege mit permanenter Lebensgefahr vorstellen. Auch erfahrene Frontsoldaten, die ganze Kriege durchgestanden haben, berichten von eher gelegentlichen kurzen „heißen“ Phasen und unterschiedlich langen Zeiten dazwischen, in denen weit und breit kein Schuss fiel und kein Feind in Sicht war. Aber alle paar Monate bis Jahre geraten Sie in eine Situation, in der Sie um Ihre Existenz oder den Karrierefortschritt kämpfen bzw. sich schlicht gegen Angriffe und Bedrohungen wehren müssen. Ihr Arbeitgeber, Ihr Chef, hat mehrere „Waffen“, die er einsetzen kann. Sie haben letztlich nur eine: Sie hängt als unsichtbares „Schwert“ an Ihrer Seite – und auf der Scheide steht „Kündigung“. Damit können Sie sich wirksam wehren. Aber auch nur damit. Beispiel: Wenn man Sie zu lange nicht befördert hat, kündigen sie. Wenn durch Umstrukturierung Ihr vormals attraktives Aufgabenfeld bis zur Bedeutungslosigkeit schrumpft, können Sie kündigen. Wenn die Führungsebene, in die Sie mühsam aufgestiegen sind, komplett gestrichen wird und Sie solcherart degradiert werden, bleibt Ihnen die Kündigung. Alle anderen Instrumente, die Sie auch noch einsetzen könnten, taugen nicht als wirksame „Waffe“: Rechtsmittel sind heikel – man prozessiert nicht gegen den eigenen (oder früheren) Arbeitgeber,

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neue Chefs mögen das nicht. Und reines Schimpfen sowie beleidigtes „Abtauchen“ verbieten sich von selbst. Wenn denn die Kündigung die einzige wirksame Möglichkeit ist, sich wirksam zu wehren, dann müssen Sie stets darauf achten, dass dieses Schwert nicht stumpf wird oder gar in der Scheide festrostet. Letzteres geschieht, wenn Sie derzeit gar nicht kündigen können: Wenn beispielsweise kaum jemand auf dem Arbeitsmarkt Ihre Qualifikation „kaufen“ würde. Oder wenn Sie Ihr Kontingent an Kündigungen für die nächsten Jahre eigentlich verbraucht haben (Sie hätten dann so oft gewechselt in letzter Zeit, dass ein weiterer Wechselversuch gefährlich wäre). Stets aber gilt: Mit dem „Schwert Kündigung“ droht man niemals! In keinem Gespräch mit dem Chef über Gehaltserhöhungen, in keiner Diskussion über Beförderungen o. ä. Eines Tages kündigt man – oder eben nicht. Sie brauchen nicht zu befürchten, dass Ihr Chef etwa begriffsstutzig wäre; er weiß ganz genau, dass Sie irgendwo Ihre Schmerzgrenze haben und bei deren Überschreitung irgendwann „gehen“ würden. Aber ein „... sonst kündige ich“ ist ebenso unangebracht wie das Ablecken des Messers bei einer Abendeinladung Ihres Vorgesetzten. Es ist nicht nur der formale Verstoß gegen Etikette, der eine Drohung mit der Kündigung verbietet. Es gibt auch schwerwiegendere Argumente. Nehmen wir an, Sie drohten. Dann ist es möglich, dass a) die Drohung nicht fruchtet und Sie Ihr Ziel nicht erreichen. Dann war es ein Schlag ins Wasser – aber Ihr Arbeitgeber erinnert sich, dass Sie ihm „gedroht“ hatten. Oder b) Sie erreichen Ihr Ziel. Dann wird Ihr Arbeitgeber mit hoher Wahrscheinlichkeit noch nach Jahren klagen: „Damals hat er uns erpresst.“ Ob das juristisch korrekt formuliert ist, spielt dabei keine Rolle. Aber der Stachel, das können Sie sich vorstellen, sitzt tief – und er sitzt (symbolisch) in Ihrem Fleisch.

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Sie tun es immer wieder Die Analyse einzelner Werdegänge zeigt: Katastrophen und Niederlagen wiederholen sich, auch unter scheinbar völlig verschiedenen, in jedem Fall neuen Umständen. So setzt sich Ärger mit Autoritätspersonen (Lehrern) in der Kindheit oft später fort, indem sich Reibungsverluste im Kontakt mit Professoren und später betrieblichen Vorgesetzten zeigen. Manche Menschen haben so gut wie nie Ärger mit Chefs, andere in ziemlich regelmäßigen Abständen immer wieder. Diese sich wiederholenden Auffälligkeiten zeigen sich sogar in Bereichen, in denen die Betroffenen anscheinend schuldlos sind: Manche Angestellten verlieren wiederholt ihren Arbeitsplatz durch Rationalisierung oder Betriebsstilllegung, Verkauf o. ä., andere praktisch nie. Aber auch hier hat in jedem Fall die Persönlichkeit eine entscheidende Rolle gespielt – und sei es bei der Auswahl der jeweiligen neuen Arbeitgeber. Mancher handelt dabei „routinemäßig glücklos“, andere beweisen einen sicheren Instinkt für die richtige Festlegung. Die Erfahrung zeigt: Talent bricht sich Bahn, Untalent auch – in den fast vierzig Jahren Ihres Berufslebens treten so viele kritische Situationen ein, dass in der Summe aller Resultate des beruflichen Tuns ein ziemlich gutes Abbild Ihrer Persönlichkeit mit all ihren Stärken und Schwächen entsteht. Seien Sie vor allem gewarnt vor der Gefahr, dass sich Misserfolge nur allzu leicht wiederholen – es besteht die große Gefahr, dass Sie es immer wieder tun! Sie können die hier aufgeführten Zusammenhänge auch für Prognosen in eigener Sache nutzen: Finden Sie heraus, welche Auffälligkeiten Ihren bisherigen Werdegang geprägt haben – und Sie haben vor Augen, was Ihnen in der Zukunft in dieser Hinsicht mit hoher Wahrscheinlichkeit widerfahren wird. Und dann können Sie entweder etwas dagegen unternehmen oder sich doch darauf angemessen vorbereiten. Vor allem aber müssen Sie erkennen, dass Sie es sind, der es immer wieder „tut“ – es sind nicht irgendwelche „Umstände“, die wiederholt über Sie hereinbrechen.

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Gerecht zu sein ist ein Anspruch, den das System gar nicht kennt „Aber das ist doch ungerecht“ – ist ein Vorwurf, der an unserem Wirtschafts- und Berufssystem abprallt. Es kann damit nichts anfangen, der Begriff kommt in seiner Konstruktion gar nicht vor. Schon die Märkte, auf denen das jeweilige Unternehmen operiert, sind weder gerecht noch ungerecht, sie arbeiten völlig außerhalb dieser Definition. Auch Ereignisse im Leben des einzelnen Menschen geschehen und haben ihre Auswirkungen, aber weder Begabungen noch Handikaps noch menschliche Tragödien werden gerecht verteilt. Dementsprechend entzieht sich auch das ganze berufliche System völlig einem etwaigen Gerechtigkeitsanspruch. Statistisch gesehen setzen sich zwar auf Dauer Talent und Tüchtigkeit durch – aber auch der erfolgreiche Leistungsträger kann mit 54 Jahren von einer Firmeninsolvenz betroffen und dauerhaft arbeitslos werden. Ebenso ist es denkbar, dass der unbegabte Student eines Tages per Erbschaft über eine eigene Firma gebietet. Auch im Detail des beruflichen Tagesgeschäfts ist nicht zu erwarten, dass Entwicklungen aller Art gerecht verlaufen, dass Entscheidungen diesem hohen Anspruch genügen. Es ist sinnlos, diese Gegebenheiten etwa anzugreifen oder auch nur zu beklagen, etwa wenn die eigene Karriere stockt, andere mehr Vermögen haben oder bessere Zeugnisse bekommen. Fachliches Können, Cleverness, Einsatzbereitschaft, Mut und Durchsetzungsvermögen zeigen in der Langfristbetrachtung sehr wohl Resultate, aber auf eine gerechte Verteilung von Erfolg und Misserfolg hoffen Sie vergebens. Wenn das schon für das gesamte System und damit für seine Grundfesten gilt, dann gilt es auch in einem Detail, über das oft besonders erbittert diskutiert wird: Es gibt keine gerechte Entlohnung. Letztlich spielen viel zu viele Faktoren in die Berechnung hinein – und sei es nur der Machtanspruch einzelner Tarifpartner. Etwas philosophisch abgeklärt ausgedrückt: Was Menschen gestalten, kann vermutlich gar nicht gerecht sein.

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Der Start ins Berufsleben

– Die besondere Situation des Einsteigers –

Sie sollten die Anforderungen an den idealen Berufseinsteiger kennen - auch wenn Sie davon abweichen Im Mittelpunkt des Interesses einstellender (insbesondere größerer) Unternehmen steht ein Jungakademiker mit D kurzem Studium und gutem Examen, D einem entsprechend nicht zu hohen Lebensalter, D möglichst vielen Praktika in Unternehmen, die dem einstellenden ähnlich sind (Größe, Branche), D einem Auslandsbezug durch ein bis zwei Semester Auslandsstudium und/oder Auslandspraktika, D fließendem Englisch in Wort und Schrift, weitere Fremdsprachen sind oft nützlich (Englisch brauchen Sie irgendwann garantiert, selbst wenn der erste Arbeitgeber es nicht verlangt), D einem während des Studiums betriebenen außeruniversitären Engagement (Jugendorganisationen, studentische Vereinigungen, Verbände, Parteien etc.), innerhalb dessen nicht nur Aktivitäten gezeigt wurden, sondern möglichst auch Verantwortung übernommen worden war, D einer fachlichen Spezialisierung, die zu der zu besetzenden Position passt. Allerdings gibt es eine große Spanne der Anforderungskriterien zwischen dem Traineeprogramm für Führungsnachwuchskräfte eines Großkonzerns einerseits und dem mittelständischen Unternehmen in großstadtferner Lage, das den Direkteinstieg in eine vorrangig sachbearbeitende Laufbahn bietet. Neben den erwähnten Fakten sind allgemein „soft skills“ von besonderem Interesse. Dazu gehören die oft zitierte „soziale Kompetenz“ (so ganz genau weiß offenbar kaum jemand, was darunter zu verstehen ist, aber das erwähnte außeruniversitäre Engagement gilt als Indiz dafür), aber auch Teamfähigkeit (heute unentbehrlich). Erfolgsentscheidend sind oft ein freundliches, Aufgeschlossenheit ausstrahlendes Wesen und ein - von Fremden so empfundenes - sympathisches Auftreten. Inwieweit Unternehmen zu Abweichungen von ihren ursprünglichen Idealvorstellungen bereit sind, hängt gerade bei der Gruppe der Berufseinsteiger extrem stark von der zufällig gegebenen Relation 27

von Angebot zu Nachfrage bei einzelnen Fachrichtungen ab. In der jüngeren Vergangenheit hat es je nach Konjunkturlage beide daraus resultierenden Extreme gegeben: Einmal erwiesen sich Unternehmen als besonders kritisch, dann wieder stellten sie äußerst „großzügig“ ein. Sofern Sie alle genannten pauschalen Anforderungen erfüllen, ist Ihnen ein guter Platz im Wettbewerb der Absolventen um aussichtsreiche Startpositionen bei der Elite der Unternehmen weitgehend sicher. Je mehr von diesen Anforderungen Sie nicht erfüllen können, desto mehr ist von Ihnen Toleranz gefordert: Unternehmen, Größe, Branche, Art der Einstiegsposition werden ebenso wenig Ihren Idealvorstellungen entsprechen können wie Ihre Qualifikation den Ansprüchen von Elite-Unternehmen gerecht wird. Sind Sie zu entsprechenden Kompromissen gezwungen, wird eine erfolgreiche Berufslaufbahn niemals unmöglich, nur schwieriger. Sie müssen dann durch vermehrten Einsatz in der Praxis und mehr Zugeständnisse an Arbeitsumstände wettmachen, was Sie im Studium versäumt hatten (ob Sie die Schuld an diesen Versäumnissen tragen, spielt keine Rolle).

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Startposition und erster Arbeitgeber prägen den gesamten Berufsweg In vielen Lebensbereichen erweisen sich die ersten Erfahrungen auf einem Gebiet als prägend. Das gilt in besonderem Maße für die Startposition des Berufslebens. Sowohl die Tätigkeit (Einkauf, IT, Konstruktion, Vertrieb, Controlling etc.) als auch Arbeitgebertyp (Größe, Branche) geben häufig Richtungsvorgaben für den gesamten weiteren Berufsweg. Spätere Korrekturen in den etwa zwanzig Jahren zwischen Examen und dem allmählichen Ende der Beweglichkeit auf dem Arbeitsmarkt sind möglich. Aber sie kosten zusätzliche Kraft gegenüber einem einfachen Fortschreiten auf dem einmal begonnen Weg. Daher kommt der Auswahl der Startposition ganz besondere Bedeutung zu, hier werden entscheidende Laufbahnweichen gestellt. Es ist außerordentlich wichtig, diese zentrale Entscheidung bereits im Rahmen der unbedingt erforderlichen beruflichen Zielsetzung zu treffen. Unwichtig hingegen sind Standort- und Gehaltsfragen beim Einstieg ins Berufsleben. Gerade die Standortfrage sollten Sie als Anfänger absolut nicht auf Platz 1 Ihrer Prioritätenliste setzen. Vielfach bleiben Sie ohnehin nur etwa zwei Jahre beim ersten Arbeitgeber, noch sind Sie jung, flexibel und mobil. Wenn später erst Ehepartner, Kinder und Immobilien als Faktoren ins Spiel kommen, werden die Standortprobleme schon erstzunehmender. Aber beim Berufsstart sollten Sie sich vorrangig nach den anderen Kriterien richten. Insbesondere wenn Ihr Lebenslauf von der Geburt über Schule, Studium und Praktika von einer einzigen Region geprägt wurde: Nutzen Sie die Chance, dieser Enge zu entfliehen, Ihren Horizont zu erweitern und Ihre Bereitschaft zur Mobilität zu demonstrieren.

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Nach dem Start sind manche Korrekturen noch möglich – andere jedoch nicht Bedenken Sie, dass jede Korrektur Ihren Weg als Umweg erscheinen lässt – die kürzeste Verbindung zwischen Start und Ziel kommt so niemals zustande. Korrekturen sind also fast immer problematisch. Branchen, Tätigkeitsbereiche (Einkauf, Controlling, Konstruktion, Vertrieb) und Unternehmenstyp lassen sich – zumindest in Grenzen – durch spätere in- und externe Wechsel noch verändern. Dabei ist jeweils nur bei einem dieser Kriterien ein Sprung auf ein anderes Feld möglich, niemals bei mehreren gleichzeitig. Beispiel: Von der Konstruktion im Großkonzern des Anlagenbaus führt kein direkter Weg in den Vertrieb eines Mittelständlers im Kfz-Zulieferbereich. Ausgeschlossen ist es auch, anlässlich eines solchen Wechsels von mehreren Kriterien gleichzeitig noch einen Hierarchiesprung nach oben zu schaffen. Letzterer setzt voraus, dass Sie das Metier in der Zielposition kennen; also sollten beim „Aufstiegswechsel“ zumindest Branche und Tätigkeitsbereich von altem und neuem Arbeitgeber zueinander passen. Werden die „Gräben“ zwischen vorhandener und angestrebter neuer Position zu tief, ist ein Wechsel darüber hinweg kaum noch möglich. Ein solcher „Graben“ besteht beispielsweise zwischen öffentlichem Dienst und freier Wirtschaft. Hier suchen Sie sich besser von Anfang an das für Sie richtige Feld aus – und bleiben dabei. Ein „Graben“ besteht auch zwischen Angestelltenfunktion und Selbstständigkeit. Er lässt sich aber immerhin in einer Richtung überspringen – hin zur Selbstständigkeit. Anders herum ist die Hürde sehr hoch! Daher ist die Selbstständigkeit als Start nach dem Studium nicht empfehlenswert – selbstständig kann man immer noch werden, angestellt tätig sein in dieser Einfachheit nicht. Je nach Art der ausgeübten Tätigkeit sind selbst spätere Grenzen „nur“ zwischen Branchen schwer bis kaum zu überwinden, da im jeweils anderen Gebiet völlig andere Strukturen vorherrschen oder auch nur vermutet werden. So ist beim eigentlich ziemlich neutralen Controlling deutlich zu unterscheiden zwischen produzierendem Unternehmen und Dienstleistern. Arbeitgebende Firmen, die nur an öf-

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fentliche Auftraggeber verkaufen (Beispiel: Wehrtechnik), gelten vielfach (z. B. nicht nur im Vertrieb, sondern auch in der Entwicklung, der Betriebswirtschaft) als sehr speziell und können in anderen Branchen Vorbehalte auslösen. Bereits erwähnt wurden im allgemeinen Zusammenhang Großserienhersteller und Einzelfertiger als „anders“ aus jeweiliger Sicht. So können auch Lebensmittelproduzenten und Maschinenbauer, Finanzdienstleister und Stahlerzeuger späteren Bewerbungen aus dem jeweils anderen Bereich mit Skepsis begegnen. Hier spielen oft „gesunde Vorurteile“ eine größere Rolle als Daten, Fakten und logische Argumente. Es gibt durchaus eine Art „Arroganz der Branchen“ gegenüber jeweils anderen. Ebenfalls weit auseinander liegen beim Unternehmenstyp der internationale Großkonzern und das inhabergeführte mittelständische Familienunternehmen. Dem besonderen Aspekt der reinen Firmengröße ist ein eigenes Kapitel gewidmet. Die genannten „Gräben“ zwischen Tätigkeiten und Unternehmenstypen werden mit fortlaufender Zeit immer tiefer. Siebzehn Jahre in einem Bereich prägen Sie endgültig und kaum noch korrigierbar, zwei Jahre am Anfang der Laufbahn sind weniger gravierend, dennoch gilt die Warnung vor Umwegen auch bereits dort. Sofern Sie also später Korrekturen an Ihrer Startausrichtung vornehmen wollen oder müssen, gilt die Empfehlung: so früh wie möglich. Als immer noch junger Akademiker mit zwei Jahren Praxis dürfen Sie, wenn Sie danach eine Korrektur anstreben, beim damaligen Einstieg ruhig auch Fehler gemacht haben und diese offen eingestehen. Mit sieben Jahren Praxis beim ersten Arbeitgeber in der ersten Tätigkeitsrichtung gehen Ihnen jedoch schnell die Argumente aus, wenn Sie dann einen radikalen, späten Wechsel begründen müssen („Sie brauchen aber entsetzlich lange, um zu merken, wo Ihre Interessen und Fähigkeiten liegen“). Besonders schwierig wird es, im fortgeschrittenen Alter den oft geäußerten Wunsch zu realisieren, „noch einmal etwas ganz Neues“ zu beginnen.

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Größere Arbeitgeber imponieren später kleineren, umgekehrt überwiegt Skepsis Für alle späteren Bewerbungen, also solche um die zweite, dritte oder vierte Anstellung nach Studienabschluss, gilt: Der Name des Arbeitgebers, bei dem der Bewerber beschäftigt ist oder kürzlich war, ist in den Augen von Bewerbungsempfängern ein wesentliches Qualifikationsdetail. Ein „guter“ Name verleiht der Bewerbung Schubkraft! Ein ganz zentrales Kriterium dabei ist die Unternehmensgröße, gemessen z. B. in Mitarbeitern oder Umsatzmillionen. Dabei gilt: Das größere Unternehmen, von dem der Bewerber kommt, „imponiert“ dem kleineren, es „adelt“ in dessen Augen die Qualifikation des Kandidaten. Hintergrund sind die dort vermuteten modernsten Arbeitsmethoden und eingesetzten Werkzeuge, die erhofften rationellsten Strukturen und effizientesten Abläufe. So liest der Bewerbungsempfänger mit 20.000 Mitarbeitern gern die Zuschrift eines Kandidaten aus einem Unternehmen mit 100.000 Beschäftigten, ebenso ist die Herkunft von einem Arbeitgeber mit 300 Mitarbeitern eine Empfehlung in den Augen einer Firma mit 70 „Leuten“. Grenzen findet das Prinzip, wenn man es übertreibt: Ein Bewerber mit zwanzig Dienstjahren bei einem Großkonzern, der sich jetzt bei einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitern bewirbt, gilt dort als „konzernverdorben“ und kaum integrierbar. Umgekehrt zuckt ein Konzern nur die Schultern über einen Bewerber aus einem Mittelstandsbetrieb mit 500 Mitarbeitern: „Der Kandidat kennt unsere Strukturen nicht – und wer ist überhaupt ‚Müller & Sohn’?“ Er bevorzugt Bewerber aus anderen Konzernen. Daraus folgt als pauschale Empfehlung: Der Start in einem Großunternehmen erschließt für später diverse Optionen: Sie können in mehreren Stufen auf immer kleinere Firmen herunterwechseln, Sie können von einem großen Unternehmen zum nächsten großen wechseln, Sie können versuchen, sich während der Beschäftigungszeit intern in einen anderen Fachbereich zu verändern. Und Sie haben eine hohe (keine absolute) Sicherheit, dort Standardbedingungen ohne große „Ausreißer“ vorzufinden.

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Nachteile sind allerdings ebenfalls denkbar: Wenn Sie sich vom Persönlichkeitstyp her überhaupt nicht für ein Großunternehmen eignen, riskieren Sie mit einem Einstieg dort eine erfolglose Beschäftigungszeit mit entsprechendem Zeugnis und eher deprimierenden Ergebnissen. Eine schwache Beurteilung durch die XY AG ist eine Aussage, die „wie in Marmor gemeißelt“ steht – bei einer kritischen Zeugnisformulierung des Inhabers von Müller & Tochter hingegen können Sie es als Erklärung durchaus einmal mit der Geschichte vom Firmenchef versuchen, der sich weigert, Bücher über korrekte Zeugnisformulierungen zu lesen. Der Start bei einem Mittelständler erschließt Ihnen generell Chancen bei diesem Unternehmenstyp, passt aber nicht zu einem Endziel „Karriere im Konzern“. Die so eindringlich zu empfehlenden und von Unternehmen so nachdrücklich geforderten Praktika während des Studiums dienen auch dazu, sich mit dem Typ des späteren Startunternehmens vertraut und eine Bewerbung dort glaubhaft zu machen. Die hier dargestellte Regel findet ihren Niederschlag auch in der Einprägsamkeit von Bewerbungen beim Empfänger: Ihr „guter Name“ als Person interessiert in den ersten Phasen niemanden. Der Name Ihres Arbeitgebers, so er dem Leser etwas bedeutet, ist der Aspekt Ihrer Bewerbung, der sich dem Leser einprägt. Sofern dieser Name dem Bewerbungsempfänger nichts sagt, lässt er sich ersatzweise auch von Daten und Fakten imponieren: „Wir haben doch hier irgendwo die Bewerbung eines Kandidaten von einem mir nicht bekannten, aber sehr großen, erfolgreichen Unternehmens vorliegen. Das hat so um die 20.000 Mitarbeiter und ist europäischer Marktführer in seiner Branche“, erinnert sich der Entscheidungsträger während des Auswahlprozesses an Sie. Als zusätzliche Einschränkung für eine generelle Befolgung dieser Empfehlung (gezielte Suche nach einem möglichst großen Startunternehmen, um später dessen Namen als „Schubkraft“ nutzen zu können): Es ist bei den größeren, renommierteren Unternehmen meist schwieriger, überhaupt eingestellt zu werden oder gegen starke Konkurrenz intern aufzusteigen. Wie stets stehen individuellen Vorteilen ebenso differenziert zu sehende Nachteile gegenüber.

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Der unentschlossene Anfänger kann sich die Erfahrungen der Unternehmen zunutze machen Trotz der eindringlichen Mahnungen, am Start über eine berufliche Zielsetzung zu verfügen und die erste Position dementsprechend auszuwählen, gehen erfahrungsgemäß viele Einsteiger ohne klares Konzept und daraus resultierende klare Vorstellungen in die erste „richtige“ Bewerbungsaktion ihres Lebens. Sofern auch Sie dazu gehören, können Sie sich die fundierten Erfahrungen der Unternehmen mit Generationen von Berufseinsteigern erschließen und diese zur Grundlage Ihrer Entscheidung machen. Bewerben Sie sich einfach „breit“ um unterschiedliche Tätigkeiten bei höchst unterschiedlichen Unternehmen. Schließen Sie die Traineeprogramme großer Konzerne mit ihrer Zielsetzung „Führungsnachwuchs“ ebenso ein wie den Direkteinstieg in unterschiedliche Tätigkeitsbereiche unterschiedlicher Unternehmen (Größe, Branche, Rechtsform etc.). Seien Sie dabei sowohl bei der schriftlichen Bewerbung wie auch im späteren Gespräch so offen für die ja höchst unterschiedlichen Richtungen wie möglich – und nehmen Sie die ohnehin unvermeidlichen Absagen als wertvolle Hilfestellung. Wenn Sie schon nicht wissen, ob Ihnen die Managementposition im Konzern mehr liegt als die Sachbearbeitung im Mittelstand, ob Sie etwas verkaufen können oder lieber intern mit Zahlen umgehen – lassen Sie es die erfahrenen Firmen herausfinden. Sagen Sie aber nie, Sie wüssten nicht, was Sie wollten. Das gilt als „schwach“ – Sie müssen sich schon jeweils bei einem Unternehmen gezielt um eine Tätigkeitsrichtung bewerben. Wenn Sie anschließend viele Ablehnungen von Konzern-Traineeprogrammen, aber mehrere Vertragsangebote von Mittelständlern in Richtung „Vertriebsingenieur“ erhalten, kann das eine wertvolle Entscheidungshilfe sein. Bitte beachten Sie, dass dies keine allgemeine Empfehlung für alle Anfänger ist, die Startbewerbungen stets möglichst breit zu streuen. Die Regel gilt ausschließlich für diejenigen Kandidaten, die bis zum Studienexamen ihre „Hausaufgaben“ nicht gemacht hatten und ihre berufliche Grundzielrichtung nicht definieren konnten.

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Das Traineeprogramm hat nur einen relativen, keinen absoluten Wert „Ich bin damals über ein Traineeprogramm ins Berufsleben eingestiegen“ - diese Aussage bedeutet später gar nichts. Dennoch sind solche Programme bei Absolventen heiß begehrt und gelten ihnen oft als erstrebenswertes Ziel. Die Zusammenhänge werden klarer, wenn man ein paar Fakten berücksichtigt: D Manche Großkonzerne und einige andere größere Betriebe bieten Traineeprogramme an. Wenn Sie gezielt bei einem dieser(!) Arbeitgeber starten wollen und(!) karriereinteressiert sind, dann ist dort der Einstieg über ein solches Programm vorzuziehen. Oft oder sogar meist kommt ein Trainee in „seinem“ Unternehmen schneller vorwärts als ein „Direkteinsteiger“. D Bietet Ihr Zielarbeitgeber kein Traineeprogramm an, spricht nichts gegen den Direkteinstieg dort - ob Sie nun karriereinteressiert sind oder nicht. D Traineeprogramme haben u. a. den Vorteil, dass Anfänger ohne klare berufliche Zielsetzung hinsichtlich ihres späteren Tätigkeitsfeldes auf diesem Weg Entscheidungshilfe bekommen - weil es einzelne Stationen von mehreren Monaten in den unterschiedlichen Fachabteilungen gibt, die man intensiv kennen lernt. Erst danach wird gemeinsam das spätere Einsatzgebiet festgelegt. D Der Nachteil eines Traineeprogramms liegt darin, dass Sie am Abschluss der üblicherweise zweijährigen Zeit erst einmal „nichts“ sind. Erst dann beginnt der Einsatz auf Positionen mit anspruchsvolleren Aufgaben. Für die Dauer des Programms wird meist nur ein befristeter Arbeitsvertrag geschlossen - wer danach von diesem Hause nicht übernommen wird, hat als Bewerber „draußen“ schlechte Karten („gewogen und zu leicht befunden“). Daraus folgt für Sie als Berufseinsteiger: Der Wunsch „Ich will in ein Traineeprogramm“ ist nicht sinnvoll - es sei denn, Sie wüssten noch nicht, welche Tätigkeitsrichtung für Sie in Frage kommt. Dann kann ein solches Programm hilfreich sein. Wenn Sie nicht karriereinteressiert sind, halten Sie sich von Traineeprogrammen lieber fern.

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Viele Details der Startposition sind wichtig – nur das Gehalt ist es nicht Diese Aussage ist selbstverständlich unter Langfristaspekten zu sehen – das aktuelle Gehalt ist als wesentliche Basis der materiellen Existenzsicherung nie ganz ohne Bedeutung. Aber die Betrachtung einer beruflichen Laufbahn – die vorausschauende Planung ebenso wie eine spätere kritische Rückschau – muss stets im größeren zeitlichen Rahmen erfolgen. Und da gilt: Art und Größe des ersten Arbeitgebers, Tätigkeitsgebiet dort mit Aufgaben und Zuständigkeiten prägen ebenso den ganzen weiteren Berufsweg wie die Person des Vorgesetzten, die Kollegen, das Betriebsklima und die Intensität der Einarbeitung. Der dort herrschende Arbeits- und Führungsstil hat seine Bedeutung ebenso wie die Wertschätzung, die man Einsteigern in diesem Umfeld beimisst. Viele dieser Kriterien könnte der Anfänger leider vorher auch dann nicht beurteilen, würde man sie ihm vor der Vertragsunterschrift offen darlegen. Hier ist er auf Zufall, etwas Glück und auf den Umstand angewiesen, dass man ihm mit jener freundlichen Nachsicht begegnet, die auch Einsteigern in einer neuen Sportart entgegengebracht wird. Manches dieser Details jedoch wird noch zwanzig Jahre später Auswirkungen haben. Nur das Einkommen in zwanzig Jahren hat im Normalfall keinerlei Beziehung mehr zum Startgehalt. Und spätestens dann lächeln Sie selbst über die Bedeutung, die Sie diesem Thema „damals“ beigemessen haben. Diese Regel gilt umso klarer, je ausgeprägter Ihre Ambitionen in Sachen „Karriere“ sind. Werden Sie später Geschäftsführer – dann entwickelt sich auf dem Weg dahin das Gehalt fast „von allein“. Aber ob Sie dieses Ziel erreichen, das kann sehr weitgehend von den anderen Details der Startposition abhängen. Grundsätzlich gilt: Je größer das Unternehmen, desto standardmäßiger sind die Umfeldbedingungen. Das gilt für fachliche Aspekte wie für Führungsstil, Kollegen und die Person des Vorgesetzten. In kleineren privaten Unternehmen hingegen finden Sie eher individuell geprägte Gegebenheiten.

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Bewerbung

– für Berufseinsteiger, erfahrene Spezialisten und Führungskräfte –

Form und Aufbau: Lesende Profis mögen keine Gags Der Köder, so eine alte Anglerweisheit, muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Als „Fisch“ gilt in diesem Bereich der Adressat der Bewerbung, also der Vertreter des potenziellen Arbeitgebers. Der liest in der Regel ständig Bewerbungen, der Vorgang der Unterlagenanalyse ist für ihn Routine. Was dieser Bewerbungsleser vor allem sucht, sind die für ihn interessanten, auf Fakten beruhenden Informationen. Nach Möglichkeit hätte er sie gern an einer Stelle Ihrer Bewerbung, an der sie erfahrungsgemäß auch bei anderen stehen und in einer Form, die er gewohnt ist und die sich als praktisch erwiesen hat. Dieser lesende Profi muss in einem einzigen Fall hundert, zweihundert oder mehr Zuschriften lesen. Das ist harte, ermüdende Arbeit! Wenn jetzt die siebenundachtzigste Bewerbung, die er durcharbeitet, in Form und Aufbau „neue Wege“ geht, vom Üblichen abweicht - braucht er doppelt so lange wie gewohnt, um zum Kern, den Fakten, vorzustoßen. Seine Reaktion darauf ist eher ein Wutanfall als Anerkennung für originelles Vorgehen. Je mehr Sie den Leser zwingen, sich erst einmal mit dem ungewöhnlichen Aufbau Ihrer Bewerbung zu beschäftigen, desto weniger nehmen Sie ihn für sich ein. Natürlich möchten Sie auch Ihre „einmalige Persönlichkeit“ zur Geltung bringen, sich von der Masse abheben. Das ist ebenso berechtigt wie sinnvoll - aber die Methode dafür ist vorgegeben: Fakten machen Sie zur Besonderheit, nicht Gags bei Form und Aufbau. Also das bessere Examen, mehr Auslandspraxis, schnellere Beförderungen, bessere Zeugnisse, fundiertere Fachkenntnisse als andere - nicht farbig angelegte Lebensläufe, komplizierte Mappen und künstlerische Großfotos. Zwei Erkenntnisse als Warnung oder Abschreckung: D Mit Besonderheiten bei Form und Aufbau können Sie keine „Punkte“ gewinnen, nur verlieren. Auch die feinste Mappe hilft nicht gegen ein schlechtes Zeugnis. D Die Erfahrung zeigt: Die von der Sache her besten Bewerber hatten niemals Gags nötig, ihre Bewerbung sah völlig „normal“ aus, hatte es aber von den Fakten her in sich!

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Halten Sie sich an folgende Empfehlungen: D Mappe: schmiegsamer Plastikordner mit durchsichtigem Deckblatt reicht aus. Zeugnisse werden als unbeglaubigte Fotokopien umgekehrt chronologisch fest dort eingeheftet, der Lebenslauf kommt ganz nach oben. Das Anschreiben liegt inne lose obenauf Die „modernen“ mehrflügeligen Pappmappen sind für den Empfänger unpraktisch. D Äußere Form: Alles soll dem Charakter eines seriösen Geschäftsbriefes entsprechen, wie ihn beispielsweise größere Unternehmen routinemäßig verschicken (u. a. bei Absagen); also keine grafischen Spielereien, keine Demonstrationen der Möglichkeiten Ihres Computers, keine farbigen Linien oder Felder, keine grau unterlegten Absätze, kein Fettdruck mitten im Text. D Register und Inhaltsverzeichnisse, Aufzählung aller Anlagen im Detail: nein, wirkt kleinlich, liest kein Mensch. D Der Empfänger ist - wie der Kunde eines Verkäufers - „König“, er bestimmt die Äußerlichkeiten. Will er die E-Mail-Bewerbung, geben Sie sie ihm. Will er die Mappe, bekommt er die. Achtung: Die „Zuschrift“ per E-Mail ist keineswegs pauschal moderner. Oft passt sie nicht in das interne Ablauf- oder Bearbeitungsschema beim Empfänger, dann wird sie eher kritisch gesehen. Insbesondere im Bereich anspruchsvoller Positionen empfiehlt sich im Zweifelsfall die per Post versandte Mappe (sofern die Anzeige nicht ausdrücklich anderweitige Anweisungen enthält). Für dieses Thema gilt: Konzentrieren Sie rechtzeitig all Ihre Energie und Kreativität auf Ihre Berufslaufbahn und die dazugehörenden Gebiete wie Schule, Studium usw. Dann brauchen Sie in der Bewerbung nur noch sachlich Ihre Fakten darzustellen - und werden das Rennen um das Ziel einer Bewerbung, die Einladung zur Vorstellung, gewinnen. Versäumnisse im beruflich relevanten „Vorleben“ lassen sich durch besondere Bemühungen um Form und Aufbau der Unterlagen kaum ausgleichen.

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Die Bewerbung ist keine Kontaktanbahnung unter Gleichberechtigten Viele Bewerber verwechseln ihr Anliegen mit dem Kooperationsangebot eines Unternehmens. Realistischer ist folgende Betrachtung: Der angeschriebene Arbeitgeber hat vielleicht schon 100 oder 10.000 Mitarbeiter, und jetzt soll einer dazukommen – für letzteren ist die Bedeutung dieses Schrittes in jedem Fall größer als für den Arbeitgeber. Außerdem wird die gesamte berufliche und private Existenz der meisten Bewerber an der Position hängen, um die es bei der Bewerbung geht. Zwar braucht auch das Unternehmen diesen neuen Mitarbeiter, es ist aber auf ihn nie so angewiesen wie das umgekehrt der Fall ist. Der Bewerber „bewirbt“ sich also im wahrsten Sinne des Wortes bei einem sozial ungleich stärkeren Partner. Letzterer bestimmt die Regeln, nach denen das „Spiel“ läuft. Gefragt sind zwar kompetente, selbstbewusste und kreative neue Mitarbeiter – die aber jederzeit wissen, wer von wem abhängt. Eine Auflehnung gegen dieses Prinzip wäre der falsche Weg: Wer die Laufbahn des abhängig beschäftigen Angestellten einschlägt, darf diese Abhängigkeit ohnehin in keiner Phase vergessen – also auch nicht in dieser. Damit ist auch vorgegeben, wie die gesamte Bewerbung aufgebaut wird: entsprechend den Interessen des Empfängers. Diese Interessen ergeben sich im Regelfall aus der Anzeige. Die dort vorkommenden Begriffe, Angaben und Fakten umreißen ebenso die Erwartungen des potenziellen Arbeitgebers wie seine konkreten Forderungen nach bewerbungstechnischen Details am Schluss des Inserats. Geben Sie ihm, was er haben will!

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Die Bewerbung ist eine Arbeitsprobe Irgendwelche Fehler (Rechtschreibung, Zeichensetzung, Logik etc.) bedeuten: „So werde ich auch später wichtige Ausarbeitungen abfassen.“ Die Missachtung klarer Anforderungen der Anzeige (z. B. Gehaltsangaben) bedeutet: „So werde ich auch später Anweisungen meiner Vorgesetzten missachten.“ Die Verbreitung sinnloser Informationen ohne jeglichen Aussagewert (z. B. Angabe der Vor- bzw. Geburtsnamen der Eltern oder der Vornamen der Kinder) bedeutet: „Ich schreibe bei wichtigen Ausarbeitungen stets etwas hin, ohne mir dabei etwas zu denken.“ Falsch geschriebene Anschriften oder Namen, fehlende Unterschriften, nicht sorgfältig korrigierte Texte, lose Blätter, Amateurfotos etc. lassen ebenso kritische Deutungen zu. Die Bewerbung gilt als Spiegel der Persönlichkeit („Seht her, so bin ich eben“). Der Empfänger unterstellt, der Absender habe hier nach intensiven Vorbereitungen sein „geistiges Maximum“ gegeben. Achtung: Die Kenntnis gerade dieser Regel scheint nicht weit verbreitet zu sein (oder mit dem „geistigen Maximum“ ist es bei vielen Bewerbern nicht allzu weit her). Erfahrungsgemäß sind - auch bei Bewerbern mit dokumentierter Hochschulbildung - Kenntnisse der eigenen Muttersprache und die Endkontrolle des fertigen „Machwerks“ recht unvollkommen. So etwas lässt, ganz im Sinne der „Arbeitsprobe“, für einen späteren Einsatz des Kandidaten nichts Gutes erwarten. Zwei Empfehlungen dazu: D Lesen Sie stets zur Kontrolle das ausgedruckte, zum Versand fertige Exemplar von Anschreiben und Lebenslauf Aus Gründen, die hier nicht untersucht werden müssen, ist diese Endkontrolle am Bildschirm nicht effektiv! D Es wird erwartet, dass Sie Ihre Schwächen kennen. Geben Sie, wenn Zweifel an Ihren eigenen Fähigkeiten nicht auszuschließen sind, die fertigen Schriftstücke einer kompetenten Person zur Durchsicht. Grob geschätzt: Bei einem Drittel bis zur Hälfte aller Akademiker(!) wäre das dafür aufzuwendende Honorar sehr gut angelegt.

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Der Aufwand für eine Bewerbung sollte deren existenzieller Bedeutung entsprechen In die Planung und Realisierung eines privaten Vorhabens von eigentlich eher geringer Bedeutung (Besuch einer Sportveranstaltung, Urlaub, Geburtstagsfeier) werden viele Stunden investiert. Da von einer Bewerbungsaktion meist die Existenz des Betroffenen inklusive einer eventuell vorhandenen Familie abhängt, darf hier ein ungleich höherer Aufwand erwartet werden. In der Praxis jedoch sehen die Bewerbungen nicht so aus, negative Resultate dürfen daher nicht überraschen. Anzustreben sind; sorgfältiges Informieren über die Regeln des Bewerbungsaufbaus, systematische Detailplanung des gesamten Projektes (damit im entscheidenden Moment weder Fotos fehlen, noch Originaldokumente unauffindbar sind), langfristiger Abgleich des eigenen Könnens und der Schwächen mit den auf dem Arbeitsmarkt (Stellenangebote) geforderten Kriterien, Festlegung des optimalen beruflichen Schrittes, systematisches Informieren über denkbare Arbeitgeber oder ggf. sonstige Ansprechpartner, individuelle Ausrichtung des Lebenslaufes auf den konkreten Fall, sorgfältiger Aufbau der Argumentation im Anschreiben. Beispiel: Erfolgreiche Bewerber feilen oft mehrere Tage lang am Text ihrer Zuschrift. Aber: Ein rein äußerlicher Aufwand (Ledermappe) ist sinnlos bzw. schädlich. Was immer Sie tun: Der Bewerbungsempfänger wird unterstellen, Sie hätten sich äußerste Mühe gegeben – und das eben sei dabei herausgekommen. Sehen Sie auf dem „Markt für Arbeit“ Ihr berufliches Können als Produkt, die Bewerbung jedoch als eine Art „Verpackung“ dafür – und lassen Sie sich von einem Marketingexperten darüber informieren, wie wichtig die Verpackung für den Verkaufserfolg ist.

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Für manches brauchen Sie Beweise, für anderes nicht Viele Bewerber sind geradezu ängstlich bemüht, auch die kleinste Behauptung in Anschreiben und Lebenslauf durch beigefügte Dokumente zu belegen. Diese Kopien über z. T. uralte Kurse etc. blähen nur das Volumen der Bewerbung auf (mitunter müssen 300 Zuschriften à 30 Blatt in einem Fall gelesen werden). Ein Beispiel zeigt das Grundprinzip: Der Bewerber gibt an, seit acht Jahren bei einem der größten Unternehmen tätig und heute dort Abteilungsleiter zu sein. Seine schriftliche Bewerbung wird akzeptiert, er wird zum Vorstellungsgespräch geladen, überzeugt auch da, bekommt und unterschreibt einen Vertrag als Hauptabteilungsleiter. Während des gesamten Prozesses wird kein „Beweis“ über diese acht Jahre vorgelegt oder erwartet (er hat noch kein Zeugnis). Also wird einem Bewerber auch geglaubt, wenn er irgendwelche Sprach- oder DV-Kenntnisse geltend macht. Unbedingt durch die entsprechenden Dokumente (Zeugnisse) zu belegen sind: D das Studienexamen (mit Noten!) D im Gesamtzusammenhang wichtige Besonderheiten aus der Zeit des Studiums (z. B. Auslandssemester, bedeutende Praktika bei namhaften Firmen oder im Ausland) D alle inzwischen abgeschlossenen Arbeitsverhältnisse seit Studienende (zwingend!) D besonders bedeutende Zusatzausbildungen, -qualifikationen (RefaIngenieur ja, Rhetorikkurs nein). Gern gesehen, aber zunächst auch entbehrlich sind z. B. folgende Dokumente: D Abitur- und Fachhochschulreifezeugnis (Einser-Noten liegen immer bei, Dreier-Resultate fast nie - daraus zieht der Leser Schlüsse, wenn Sie kein Zeugnis beilegen; sofern Sie noch kein Examenszeugnis haben, müssen Vorexamen und das Schulabgangszeugnis als „Ersatz“ dienen) D Zwischenzeugnisse vom heutigen Arbeitgeber (sofern sie gut sind, sonst lässt man sie besser weg).

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Das Anschreiben ist „Verkaufsprospekt in eigener Sache“ Sie müssen sich zunächst mit einer entscheidenden Erkenntnis aus dem Tagesgeschäft des Bewerbungslesers vertraut machen – über die alle Fachleute verfügen, die weitaus meisten Bewerber jedoch nicht: 90 % aller Bewerbungen sind ungeeignet, immer und überall! Der geübte Leser braucht weniger als eine Minute, um die nächste Zuschrift dem großen Stapel „definitiv ungeeignet“ oder dem viel kleineren „vielleicht interessant“ zuzuordnen. Letztere unterzieht er dann einer Feindurchsicht, erstere werden nicht mehr angefasst. Das aber bedeutet, dass der Leser bei jeder neu in die Hand genommenen Bewerbung erwartet, auch diese werde vermutlich ungeeignet sein (wie stets neun von zehn). Er sucht nur noch nach dem Argument, das seine Erwartungen bestätigt. Wer so eingestimmt ist, findet nur zu leicht! Aus dieser kritisch-negativen Erwartungshaltung müssen Sie den Leser herausreißen. Dazu müssen Sie eben wissen: Es ist eine große Sensation, wenn ein Bewerber dem in der Anzeige umrissenen oder dem nach allgemeinen Grundsätzen zu erwartenden Profil entspricht! Das ist nicht etwa selbstverständlich! Daher kommen ja die 90 % der ungeeigneten Zuschriften. So, und diese Sensation müssen Sie dem Leser mitteilen, sofort. Schlechtes Beispiel: Die Anzeige sucht einen Diplom-Kaufmann mit fundierten SAP-Kenntnissen oder einen Diplom-Ingenieur mit umfassender CAD-Praxis. Der Bewerber Nr. 87 beginnt: „Ich bin 42 Jahre, verheiratet und habe drei Kinder (4 – 12 Jahre alt). Nach dem Besuch des Gymnasiums begann ich in Karlsruhe mit dem ...Studium.“ Der Leser gähnt. Er sagt sich: „Vermutlich kommt am Ende heraus, dass er kein SAP/CAD kann – warum soll ich mich mit seinem Familienstand beschäftigen?“ Er ist negativ gegen den Bewerber eingestellt und sucht nur noch nach einer schnellen Bestätigung des Vorurteils. Positives Beispiel: Der Bewerber sagt ganz zu Anfang, also direkt nach dem allgemeinen Einführungssatz (der nicht originell sein kann und etwa lautet: „Ihre Anzeige habe ich mit großem Interesse gelesen.“):

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„Ich bin Diplom-... und habe in meiner derzeitigen Funktion als ... fundierte Erfahrungen in der Anwendung von SAP/CAD gewonnen. Die erste Berührung damit hatte ich schon im Studium, inzwischen bringe ich fünf Jahre Praxis auf diesem Gebiet mit.“ Da ist sie, die positive Sensation! Nun liest der Analytiker interessiert auch den Rest, sehr interessiert sogar. Der Bewerber kann dann die wichtigsten Stationen seines Werdegangs umreißen (Details folgen ja im Lebenslauf). Dabei ist jede Formulierung an den zu vermutenden oder bekannten Interessen des Empfängers auszurichten, „viel hilft viel“ ist ebenso falsch wie beim Salzen einer Suppe. Die „hohe Schule“ besteht darin, dass Sie als Bewerber scheinbar einfach die Fakten schildern – und diese „zufällig“ zur Position genau passen. Anschließend sollte etwas zum Motiv für den beabsichtigten Stellenwechsel gesagt werden, das interessiert den Leser. Beispiel: „Ich stehe in einem ungekündigten, absolut unbelasteten Arbeitsverhältnis. Nach fünfjähriger, sehr zufriedenstellender Tätigkeit suche ich die Chance, neue Aufgaben in einem anderen Umfeld zu lösen und damit nicht nur meine Kenntnisse optimal einzubringen, sondern mir auch neue Erfahrungen zu erschließen. Das in Ihrem Inserat erwähnte Wachstum des Unternehmens steht zusätzlich für spätere Weiterentwicklungsperspektiven, die bei meinem derzeitigen Arbeitgeber (negative Entwicklung der Beschäftigtenzahlen seit einigen Jahren) nicht gegeben sind.“ Dann noch Angaben zum Einkommen und zur Kündigungsfrist, einen „harmlosen“ Schlusssatz („Zu einem Vorstellungsgespräch stehe ich jederzeit zur Verfügung.“) – das reicht. Übrigens: Eine wirklich gute Personalanzeige, auf die hin Sie sich bewerben, wirkt(!) absolut klar, einfach, in allen Details stimmend, wie mit leichter Hand „einfach so“ hingeschrieben, wie die Dinge dort eben sind. Eine gute Bewerbung wirkt ebenso – den oft erheblichen Verbrauch an „Gehirnschmalz“ darf man den Ergebnissen in beiden Fällen nicht anmerken. Und: Alles Übrige können Sie weglassen. Der Leser ist weder an Ihrem Eigenlob interessiert, noch an Ihrer Versicherung, er bekäme mit Ihnen eine Mischung zwischen Superfachmann und Genie. Nichts von dem, was Sie außerhalb der Fakten über sich schreiben, interessiert ihn. Außer er kann kritische Schlüsse daraus ziehen.

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Die optimale Bewerbung ist der passende „Schlüssel“ für ein definiertes „Schloss“ Die zu besetzende Position ist ein „Schloss“, in das der „Schlüssel“ entweder passt oder nicht. Wenn beispielsweise 5 „Zacken“ am Bart des Schlüssels erforderlich sind, dann passt ein Exemplar mit 7 ebenso wenig wie ein solches mit 3 – Überqualifikation ist ebenso schädlich wie zu geringe Erfahrung oder fehlende Kenntnisse; eine Einsendung von Unterlagen ist bei genau definierten Positionen sinnlos, wenn schon Sie selbst Zweifel haben. Die Kernaussage dieser Regel ist nicht der Vergleich der Bewerbung mit einem Schlüssel, sondern die Verbindung von „optimal“ mit „passend“. Vielfach hören Bewerber nur „Schlüssel“, nicken und gehen hin, um den „besten“ oder „schönsten“ Schlüssel zu gestalten, den sie sich denken können. Der Empfänger jedoch hat weder etwas vom roten Samtkissen, auf dem das Instrument gegebenenfalls präsentiert wird, noch schätzt er „vergoldete“ Exemplare besonders. Seine Kernfrage lautet schlicht: „Passt er in mein Schloss?“ So ist es kontraproduktiv, wenn Sie sich als Vertriebsingenieur für Nordbayern bewerben und Ihre fließenden Spanischkenntnisse groß herausstellen. Der Leser denkt, Sie wollten dieselben anwenden, um in Übung zu bleiben – und sie honoriert bekommen. Das wäre dann ein „Zacken“ zuviel gewesen. Als Tipp: Den passenden Schlüssel zu einem Schloss wird ein Fachmann stets individuell gewissenhaft anfertigen. Also ist es unwahrscheinlich, dass eine im PC gespeicherte Standardlösung von Anschreiben und Lebenslauf(!) optimal zu einer in der Zeitung veröffentlichten Anzeige passt. Auch hier muss individuell „gefeilt“ werden. Als Grundregel gilt: Eine(!) Abweichung vom Anforderungsprofil gilt meist als erlaubt, darüber hinaus wird es zwecklos. Achtung: Die Bewerbung wird zunächst von Laien gelesen. Ihre Formulierung darf also kein Wissen über fachliche Zusammenhänge voraussetzen. Am besten arbeitet man wörtlich(!) mit den Fachbegriffen, die auch in der Anzeige vorkommen. Dann erkennt auch der Laie die Übereinstimmung.

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Auch der Lebenslauf ist verkäuferisch geschickt aufzubereiten Bei sehr hohen Bewerbungseingängen wird der Analytiker erst nur die Lebensläufe im Schnelldurchgang lesen und dabei die „Spreu vom Weizen“ trennen. Ist der Lebenslauf nur eine Standardlösung, die nicht auf den konkreten Fall abgestimmt ist, fällt leicht die ganze Bewerbung durch. Also ist der Lebenslauf wie das Anschreiben werbewirksam und gezielt auf die Anzeige auszurichten. Es gilt das Prinzip, das schon beim Anschreiben erläutert wurde: Die hohe Schule besteht darin, die Darstellung hinterher „wie einfach nach den Gegebenheiten hingeschrieben“ aussehen zu lassen - und sie passt scheinbar zufällig zum Thema der Anzeige, deckt Aufgaben- und Anforderungsprofil ab. Beispiele gestalterischer Möglichkeiten, die Sie einsetzen können und sollten: D Bei der Aufzählung von Tätigkeiten in den einzelnen Positionen spielt die Reihenfolge eine psychologisch wichtige Rolle: Was wichtig ist, steht am Anfang, Unwichtiges (in diesem speziellen Fall!) gehört an den Schluss oder wird ganz weggelassen. D Die Textmenge, die Sie einem Anstellungsverhältnis, einer Position oder einer Aufgabe zuordnen, signalisiert eine Aussage über die jeweilige Bedeutung - sehen Sie zu, dass letztere zur jeweiligen Zielposition passt. Sie können ein „unwichtiges“ Beschäftigungsverhältnis nicht weglassen, es aber auf drei Zeilen reduzieren. D Jede Art von pauschaler Aufzählung, ob im Lebenslauf oder - von Fachleuten oft gefürchtet - als separate Auflistung von „Kenntnissen und Erfahrungen“ hat den deutlichen Nachteil, dass Sie den Leser heraussuchen lassen, was ihn interessiert. Besser ist es, die hier(!) wichtigen Details in die Aufgabendarstellung im Lebenslauf einzuarbeiten. Zu den ganz großen Fehlern bei der Lebenslaufgestaltung gehören:

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D fehlende Angaben, z. B. zu Art, Branche und Größe jedes einzelnen Ihrer Arbeitgeber, zu den dort eingenommenen Positionen, zu Aufgaben und Tätigkeiten; D fehlende Aussagen zu Fragen, die das Inserat gestellt hat: Kennt dieser Kandidat nun SAP oder CAD, spricht er verhandlungssicher Englisch, hat er Führungserfahrung? D gedankenlose Verwendung anderer Fachbegriffe als derjenigen aus der Anzeige. Natürlich weiß der Fachmann, dass „XYZ“ zu der geforderten Gruppe von „ABC“-Fachkenntnissen gehört - aber woher soll der Personalreferent, -leiter oder -berater das wissen? Also schön auch für Nichtfachleute: „... unter Einsatz des ‚ABC’-Systems ‚XYZ’; zusätzliche Schulung auf dem Gebiet ...“; D gedankenloses Hinschreiben hochspezieller Positionsbezeichnungen, die zwar bei Ihrem Arbeitgeber üblich, dem Leser jedoch vermutlich unvertraut sind - Ihre Angaben sollen nicht vorrangig korrekt, sondern werbewirksam sein. Gegebenenfalls übersetzen Sie fremdsprachige Begriffe und schreiben zur Sicherheit die Originalbezeichnung dahinter; D Angaben (insbesondere zu Zeitpunkten und Beförderungen), die nicht mit den beigefügten Zeugnissen übereinstimmen. Der Grundsatz lautet: Das Dokument „hat Recht“ - und Sie haben gelogen. Niemand will später hören, das Zeugnis sei von Anfang an falsch gewesen; D gedankenlose Angaben zu bestimmten Fakten: Wenn Sie von „fünfzehn unterstellten Mitarbeitern“ schreiben, gilt das als Signal, dass Sie jetzt mindestens ähnliche Ansprüche stellen. Wenn die Anzeige nichts zum Führungsumfang in der neuen Position sagt, bleiben Sie lieber unverbindlich (Ausnahme: Einkommen - den Preis der angebotenen „Ware“ will der potenzielle Käufer schon wissen). Zur Form: tabellarisch (links die Zeit, rechts das Ereignis), nach Rubriken geordnet (Persönliche Daten, Schule/Ausbildung/Studium, Berufspraxis, Besondere Kenntnisse, ggf Sonstiges). In Deutschland ist der chronologische Aufbau üblich; für ausgeprägt amerikanisch denkende Empfänger kann der umgekehrt chronologische Aufbau besser dem gewohnten Standard entsprechen.

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Der schnell erfassbare Qualifikationsnachweis ist eine Bringschuld des Bewerbers Der Bewerber soll etwas können (Details siehe im Standardfall in der Stellenanzeige). Es liegt an ihm, dem Bewerbungsleser den entsprechenden Nachweis „mundgerecht“ zu servieren. Schwer erfassbare Zusammenhänge, verwickelte Rechtsbeziehungen verschiedener Arbeitgeber zueinander, komplizierte organisatorische Gegebenheiten im Umfeld der eigenen Position muss der Bewerber übersichtlich und für einen übermüdeten „Laien“ (was diese speziellen Gegebenheiten angeht) schnell erfassbar darstellen. Der Leser ist nicht zur Detektivarbeit verpflichtet. Das gilt auch für Internet- oder Branchentelefonbuchrecherchen. Im Strafrecht prüft das Gericht die Schuldfrage und wertet Zweifel zu Gunsten des Angeklagten. In Bewerbungsfragen gilt das umgekehrte Prinzip: Bleiben Zweifel, spricht das gegen den Bewerber. Qualifikationsdetails, die lt. Stellenanzeige in diesem konkreten Fall entscheidend sind, jedoch weder im Lebenslauf, noch im Anschreiben ins Auge springend aufgeführt werden, spielen bei der Entscheidung keine Rolle mehr. „Aber das steht doch im Zeugnis“, ist kein Argument. Zeugnisse stützen werbewirksam aufbereitete Eigenaussagen, werden ohne diese aber oft gar nicht mehr gelesen. Denken Sie daran: Über die wichtige heutige Position, in der Sie ungekündigt tätig sind, gibt es kein Zeugnis. Die Informationen darüber muss der Leser dem Lebenslauf entnehmen – also entnimmt er diesem Dokument gleich auch die Sachinformationen über alle anderen Werdegangstationen. Warnung: Wer seit vielen Jahren nur mit einem Unternehmen oder nur mit einer Branche vertraut ist, überschätzt das Wissen anderer über Details daraus (geben Sie also lieber Erläuterungen).

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Neben den geschriebenen gibt es wichtige ungeschriebene Anforderungen Das Streben nach einer Position und die Gewissheit, die lt. Stellenangebot geforderte Qualifikation auch mitzubringen, ist nicht alles. So können Altersvorstellungen des Bewerbungsempfängers auch dann eine Rolle spielen, wenn die Anzeige nichts darüber aussagt. Selbstverständlich kann ein Bewerber zu teuer sein - oder die Differenz zwischen Ist- und Wunschgehalt ist zu groß. Viele Personalchefs oder -berater laden Bewerber, die entgegen der Forderung in der Anzeige nichts zur Gehaltsfrage aussagen, gar nicht erst ein, sondern bevorzugen anders handelnde Mitbewerber. Das Foto kann eine als unsympathisch empfundene Persönlichkeit zeigen, Barttracht oder Kleidung können im Hinblick auf die Position und ihren Anspruch als unangemessen eingestuft werden. Entscheidungsträger, die selbst ein Top-Examen haben, finden häufig keinen Zugang zu Durchschnitts-Absolventen. Umgekehrt ist Angst des potenziellen Chefs vor dem Einser-Kandidaten denkbar. Formulierungen im Anschreiben können abstoßen, z. B. arrogant wirken. Schließlich kann die Kündigungsfrist als zu lang empfunden werden: Länger als sechs Monate mag der neue Arbeitgeber auch auf Spitzenbewerber nicht warten. Darüber hinaus wird stillschweigend erwartet, dass der Bewerber insbesondere bei anspruchsvolleren Positionen D nicht zu oft den Arbeitgeber gewechselt hat bzw. nicht extrem lange beim heutigen Arbeitgeber tätig ist, D einen durchgehenden „roten Faden“ im Werdegang aufweisen kann, D gute Arbeitgeberzeugnisse hat, D derzeit nicht seit längerem arbeitslos ist, D gesund und optimal leistungsfähig ist.

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Es ist unbedingt anzustreben, sich ohne Druck aus ungekündigter Position zu bewerben Die Regeln, die den gesamten Bewerbungsprozess bestimmen, beruhen auf einem Idealbild: der Bewerber ist ein „guter Mann/eine gute Frau in guter Position bei gutem Gehalt und guten Gesamtumständen“ - und versucht durch diesen Schritt lediglich, bestimmte einzelne Faktoren durch „bessere“ zu ersetzen. Er steht weder unter zeitlichem, noch unter sonstigem Druck - erhält er die jetzt angestrebte Position nicht, bleibt er unverdrossen weitere Monate oder Jahre in der alten. Wer sich nicht in dieser Idealsituation befindet, weicht vom Standard ab und muss mit für ihn unbefriedigenden Resultaten rechnen (so erreicht man erfahrungsgemäß „Traumpositionen“ nur, wenn man keinesfalls einen neuen Job dringend braucht). Daher gilt es, „Drucksituationen“ jeder Art möglichst zu vermeiden und beispielsweise niemals zu kündigen oder freiwillig ein Abfindungsangebot anzunehmen, ohne einen neuen Arbeitsvertrag zu haben. Arbeitslose haben auch deshalb so viele Probleme bei Bewerbungen, weil das gesamte Regelwerk nicht auf ihre Situation zugeschnitten ist. Sofern Sie schon in einer Drucksituation sind, mögen Ihnen die obigen Anmerkungen nahezu zynisch erscheinen. Aber auch sie sind ausschließlich hilfreich gemeint: D Diejenigen Leser, bei denen noch alles im Sinne dieser Regeln „stimmt“, erfahren rechtzeitig, wie wichtig es ist, Druck oder sogar Arbeitslosigkeit zu vermeiden. Leider zeigt die Analyse, dass durchaus nicht alle kritischen Situationen ohne Zutun oder Mitverantwortung des Betroffenen entstanden sind. D Wer bereits betroffen ist, weiß von Anfang an, dass er mit Schwierigkeiten rechnen muss und dass nicht der Griff nach den Sternen, sondern Realismus einschließlich der Bereitschaft zu Zugeständnissen angesagt ist.

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Bewerbungsempfänger bevorzugen Kandidaten ohne erkennbare Probleme Beispiele dafür: Schwierigkeiten in Schule und Studium, Unentschlossenheit bei der Berufswahl, Auseinandersetzungen mit Vorgesetzten, Phasen der Arbeitslosigkeit, arbeitgeberseitige Kündigungen, häufige Firmen- und Tätigkeitswechsel. Da die meisten betrieblichen Entscheidungsträger ihrerseits auch „nur“ Angestellte sind, die an ihre eigene Karriere denken und sich für (vermeintlich) vorhersehbare Misserfolge verantworten müssen, bleiben sie bei Personalentscheidungen gern auf der „sicheren“ Seite. Sie befürchten (nicht zu Unrecht), dass bei späteren Schwierigkeiten, die dieser Bewerber als künftiger Angestellter machen oder haben könnte, ihre eigenen Vorgesetzten den Fall untersuchen und fragen würden: „Wie konnten Sie denn den/die auch damals einstellen, das roch doch geradezu nach Problemen.“ Sind aber Probleme aus den Unterlagen erkennbar, ist das Zeigen von „Problembewusstsein“ die bessere Taktik als Leugnen oder nassforsches Argumentieren. Beispiel (positiv:): „Auf der Suche nach vermeintlich optimalen Bedingungen und ohne allzu viele Gedanken an die Interessen meiner Arbeitgeber habe ich in der Vergangenheit sicher zu oft gewechselt. Ich bin entschlossen, in einem neuen Arbeitsverhältnis zu zeigen, dass ich auch das geforderte Stehvermögen mitbringe und dazugelernt habe.“ Negativ wäre: „Ich hoffe, Sie erkennen, dass ich in kürzerer Zeit mehr gesehen habe als andere!“ Achtung: Wie so oft im Leben spielt die „Schuldfrage“ im Zusammenhang mit einem Problem praktisch keine Rolle. Wenn ein Tennisspieler nach einem Autounfall ein Bein verliert, ist es gleichgültig, wer am Unfall die Schuld trug: Der Spieler jedenfalls ist endgültig „draußen“. Bewerbungsauswahl ist ein relativer Prozess. Es findet sich leicht ein Mitbewerber mit besseren „Karten“. Wobei das Glück im „Spiel“ des Berufslebens häufig tatsächlich das des Tüchtigen ist.

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Das heutige Einkommen ist ein wichtiges Qualifikationsdetail In jedem Bereich des Wirtschaftslebens ist es üblich, dass der „Verkäufer“ einer Ware eine Preisvorstellung nennt. Das gilt grundsätzlich auch für den Arbeitnehmer, der einem neuen Arbeitgeber seine Arbeitskraft „verkaufen“ will. Kommt hinzu, dass auch die Stellenanzeige um „Angaben zum Gehalt“ bittet, wäre eine Verweigerung sogar die offene Missachtung eines Wunsches der stärkeren Seite! Grundsätzlich reicht es stets, kommentarlos das heutige (oder letzte) Einkommen (Brutto-Jahresbezüge) anzugeben. Ebenso ist es erlaubt, stattdessen ein Wunsch-Einkommen anzugeben. Potenzielle neue Arbeitgeber sehen in einer bestimmten Vergütung auch die Wertschätzung durch den bisherigen Arbeitgeber - und mögen keine Argumente wie „Unterbezahlung“ o. ä. Bewerber mit erkennbaren „Problemen“ (Alter, Arbeitslosigkeit etc.) sind gut beraten, den „Wunsch“ am Ist- (bzw. letzten) Gehalt zu orientieren und letzteres sehr knapp „auszurechnen“; ggf kann „Tiefstapeln“ erwägenswert sein (und ist oft bei allen Risiken, die mit nicht korrekten Angaben verbunden sind, das kleinere Übel). Da Sie in Vorstellungsgesprächen in jedem Fall nach Ist- und Wunschgehalt gefragt werden, sollten Sie geschäftsübliche Relationen kennen: D Wenn Sie seit einem Jahr arbeitslos sind, spricht nichts dagegen, als Wunsch z. B. auch 10 % weniger als Ihr letztes „Ist“ zu nennen - Ihr Marktwert ist gesunken, jeder weiß das. D Wenn Sie akut bedroht sind in Ihrer heutigen Position (Kündigung ist schon ausgesprochen oder Aufhebungsvertrag ist schon unterschrieben), ist ein Wechsel zum Ist-Gehalt durchaus vernünftig. D Beim Wechsel aus ungekündigter Position sind + 10 % auch in „schlechten Zeiten“ akzeptabel, + 15 % sind guter Durchschnitt und + 20 % eine Obergrenze (auch beim Aufstieg). Ab + 25 % lehnen viele Arbeitgeber auch dann ab, wenn sie das daraus resultierende Wunschgehalt absolut gesehen zahlen würden - der Sprung ist ihnen zu groß („unverschämt“).

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Zwischen „einziger Chance“ und „nicht erlaubt“: die Initiativbewerbung Initiativ- oder freie Bewerbungen werden an Unternehmen gerichtet, von denen man nicht weiß, ob sie einen entsprechenden Mitarbeiter suchen. Über mögliche Aufgabenstellungen und konkretes Anforderungsprofil weiß der Bewerber selbstverständlich ebenfalls nichts. In dieser Ungewissheit sind die Nachteile des Instruments begründet: Die Chancen im Einzelfall sind zweifelhaft, der Streuverlust der Aktion ist groß, ein individuelles Ausrichten der Bewerbung auf die konkrete Position ist nicht möglich. Dennoch sind gerade in Krisenzeiten manche Bewerbergruppen sogar allein auf dieses Instrument angewiesen, da viele Unternehmen Standardpositionen nicht mehr ausschreiben (aus Angst vor nicht mehr steuerbaren Bewerberströmen). Beispiel: Berufseinsteiger nach dem Studium. Als Grundsatz: Bewerber, die erkennbar ein Problem haben, dürfen sich uneingeschränkt initiativ bewerben (Anfänger, Arbeitslose, von Werkstilllegung Bedrohte). Manager aus ungekündigter, unbelasteter Position sollten sich hingegen nicht selbst anbieten. Dazwischen gibt es fließende Grenzen. Als Warnung: Da Initiativbewerbungen zwangsläufig breit gestreut werden müssen, steigt das Diskretionsrisiko enorm (bei den genannten Problemgruppen entfällt es, da kein unbelastetes Arbeitsverhältnis vorliegt). Abgesehen vom Spezialfall des Berufseinsteigers zeigt dieses Thema wieder einmal, wie eng verzahnt die einzelnen Regeln des Systems sind: Zum Idealfall des anspruchsvollen Akademikers in ungekündigter Position passt die unerbetene „Blind“-Bewerbung an Firmen nicht, von denen nicht bekannt ist, ob sie überhaupt neue Mitarbeiter suchen. Wer jedoch in Drucksituationen gerät, darf nicht mehr so wählerisch sein.

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Als Warnung: Wahrheitsgemäße Absagen an Bewerber sind nicht üblich Manche Bewerbungen bzw. ihre Absender ließen sich wahrheitsgemäß nur mit Begriffen charakterisieren, die im Veröffentlichungsfall einen Beleidigungsprozess auslösen würden. In vielen Fällen laufen auch die Besetzungsvorgänge firmenintern so ab, dass die Unternehmen nicht das geringste Interesse an einer wahrheitsgemäßen Darstellung haben. Also darf kein Bewerber hoffen, dass eine eventuell gegebene Begründung tatsächlich stimmt. Das gilt besonders, wenn sie schriftlich gegeben wird. Dennoch ist der Grund für die Absage bzw. die Bevorzugung eines Mitbewerbers im eigenen Interesse eine wertvolle Information. Manche(!) Entscheidungsträger lassen sich telefonisch zu einer halbwegs ehrlichen Begründung überreden – wenn man verspricht, sich diese anzuhören und nicht zu „diskutieren“. Selbst wenn der Entscheidungsträger etwas „falsch“ gesehen hat, so kam er dazu aufgrund nicht optimal gestalteter Unterlagen! Außerdem ist die Entscheidung gefallen und ohnehin nicht mehr zu ändern. Schlimmstenfalls nehmen Sie eine in Ihren Augen „falsche“ Begründung als Basis der Erkenntnis, dass Sie dort ohnehin nicht hingepasst hätten. Nachhakende Anrufe, um den Ablauf vor der Entscheidung zu beschleunigen, haben keinen Sinn. Grundsätzlich gilt: Wer nicht vier Wochen nach Erscheinen der Anzeige eingeladen wurde, gehört nicht zur „1. Wahl“. Mit Entscheidungsprozeduren, die bis zum Vertragsabschluss drei Monate oder länger dauern, ist leider zu rechnen. Achtung: Die Absage an eine Frau muss nicht am Geschlecht liegen! Vielen Bewerbern hat die Tatsache, dass sie Männer sind, überhaupt nicht geholfen. Das gilt selbstverständlich auch für jedes andere Merkmal, das Sie vielleicht für eine Absage verantwortlich machen. Übrigens kann jeder Fachmann ziemlich sicher die Gründe für eine Absage auch dann herausfinden, wenn er selbst mit der Bewerbung gar nicht angesprochen war (alle Bewerbungsempfänger denken ähnlich). Sie müssen nur jemanden suchen, der diese Dienst anbietet.

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Vorstellungsgespräch

– die Persönlichkeit entscheidet – bei Anfängern, Fach- und Führungskräften –

Eine sorgfältige Gesprächsvorbereitung ist unverzichtbar Die Vorbereitung beginnt mit einem banal erscheinenden Punkt: Beschäftigen Sie sich intensiv mit dem Text von Anschreiben und Lebenslauf, den Sie in diesem Fall verwendet haben und sehen Sie in Ihren (hoffentlich vorhandenen) Unterlagen nach, welche Dokumente Sie mitgesandt hatten. Es ist peinlich, wenn Sie im Gespräch nicht mehr wissen, ob ein Gehalt genannt und ein Schulabschluss beigefügt gewesen waren. Sofern der potenzielle Arbeitgeber namentlich bekannt ist (Gegenbeispiel: Gespräch beim Personalberater), ist eine eingehende vorherige Information über das Unternehmen empfehlenswert. Mit der Frage „Was wissen Sie über uns?“ ist zu rechnen. Das Üben der Schilderung des eigenen beruflichen Werdeganges „von der Schule bis heute“ bei mitlaufendendem Tonband (späteres Abhören zeigt, wo Längen auftreten, wo die Erzählung ins Schwimmen kommt) kann empfohlen werden. 15 Minuten müssen grundsätzlich reichen, etwa in 20 Minuten müssen auch zehn oder mehr Berufspraxisjahre dargestellt sein. Kernfragen sind häufig: „Warum wollen/mussten Sie Ihren bisherigen Arbeitgeber verlassen?“ und „Warum wollen Sie gerade zu uns, warum streben Sie gerade diese Position an?“ Darauf sind Antworten im Sinne arbeitgeberseitiger Wertvorstellungen zu finden (siehe alle Regeln dieses Buchs). Die Erarbeitung eines Katalogs eigener Fragen an die Arbeitgeberseite ist empfehlenswert. Aber das Hervorziehen und Abhaken einer Liste im Gespräch wirkt – insbesondere bei Managementpositionen – leicht „kleinkariert“. Nicht drängen, wenn die „Gegenseite“ eine Frage erkennbar (jetzt) nicht beantworten will – es folgt stets ein zweites, häufig ein drittes Gespräch. In jedem weiteren wird Ihre Position stärker. Im ersten Kontakt entscheidet der potenzielle Arbeitgeber, ob er Sie will. Im zweiten und dritten weiß er, dass er Sie will und ringt um Details, klärt Restfragen.

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Im Vorstellungsgespräch hat die „Gegenseite“ ChefStatus Führt der mögliche künftige Vorgesetzte das erste Gespräch, wird es in dieser Hinsicht keine Probleme geben. Oft aber treffen Sie zunächst auf Mitarbeiter der Personalabteilung oder einer Personalberatung, die z. T. noch sehr jung und/oder unerfahren sein oder wirken können. Dann ist es wichtig, auch sie entsprechend den Regeln zu behandeln. Sie sind zwar nicht der künftige Chef, vertreten ihn aber. Pünktlichkeit ist selbstverständlich, alle denkbaren Behinderungen außerhalb von Naturkatastrophen sind einzuplanen. Die „Gegenseite“ bestimmt den Gesprächsverlauf, legt Themen fest. In diesen Rahmen fügen Sie als Bewerber sich problemlos ein. Bleiben für Sie noch Fragen offen, notiert Sie diese für das für das zweite Gespräch. Kleidung: eine Stufe besser als beim täglichen Arbeiten dort zu erwarten ist (Anzug mit Krawatte für Herren als Mindestausstattung, für Damen entsprechend). Die Arbeitgebervertreter sollen spüren, dass ein seriöser Mensch einen für ihn äußerst wichtigen Termin wahrnimmt. Achtung: Nicht alle Gesprächspartner auf Arbeitgeberseite sind Profis! So reden machen mehr als sie fragen etc. Manchmal treffen Bewerber mit fundierter Praxis auf diesem Gebiet auf Arbeitgebervertreter ohne jede Routine in Vorstellungsgesprächen. Dann sind Sie als Kandidat aufgerufen, es der „Gegenseite“ so leicht wie möglich zu machen – Sie wollen ja, dass Ihr Gesprächspartner anschließend einen guten Eindruck von Ihnen hat.

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Personalabteilung oder -berater taugen nicht als Indikatoren Selbstverständlich wird sich ein modernes, ein gutes Betriebsklima anstrebendendes Unternehmen stets auch bemühen, eine adäquate Abwicklung des Vorstellungstermins sicherzustellen. Aber Abweichungen davon sind nach jeder Seite möglich. Ursachen können Gedankenlosigkeit, plötzlicher Mitarbeiterausfall, unvermutete geschäftliche Erfordernisse sein. Es ist auch denkbar, dass die Personalabteilung anders arbeitet als der Rest des Betriebes. Auch für das Unternehmen ist ein solcher Termin wichtig – aber man muss fünf bis zehn Bewerbungsgespräche führen, um vielleicht einen neuen Mitarbeiter zu gewinnen. Da nimmt man einen einzelnen Kontakt in der Tagesroutine schon einmal weniger wichtig. Ein Arbeitgeber, der einen Erstauftrag an einen Berater vergibt, hat diesen nur im Auftragsgespräch, aber noch nicht „in Aktion“ erlebt. Das Beraterverhalten lässt daher nur bedingt Schlüsse auf den „Stil des Hauses“ zu. Die besten Schlüsse lassen sich aus dem Verhalten des möglichen direkten Vorgesetzten ziehen – und aus dem Auftreten von dessen Chef (sofern vorgesehen). Wenn Sie beispielsweise der Pförtner schnodderig-desinteressiert oder unfreundlich empfängt, Sie in einen „unmöglichen“ Warteraum führt, der „Personalmensch“ ungeübt wirkt, der künftige Chef nicht pünktlich erscheint – dann sind das kritisch zu sehende Visitenkarten des Hauses, es beweist jedoch noch gar nichts. Sie könnten dort hochinteressante Arbeitsbedingungen finden. Während über einem hochmodernen Glaspalast mit todschicken Empfangsdamen vielleicht schon der Insolvenz-Geier kreist.

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Im Gespräch ist unverstelltes Verhalten angesagt Das Vorstellungsgespräch ist im anzustrebenden Normalfall – ein guter Bewerber ist ungekündigt in guter Position tätig – keine in jedem Fall zu nehmende Hürde. Es ist vor allem als Probelauf für das Zusammenpassen beider Partner von höchstem Wert. Eine Absage nach diesem Gespräch ist im Idealfall keine Niederlage – sie beugt der viel größeren Niederlage „Rausschmiss in der Probezeit“ (oder bald danach) vor. Sie sind also gut beraten, sich und Ihre Persönlichkeit weitgehend unverstellt zu präsentieren und damit dem künftigen Chef Gelegenheit zu geben, den (weitgehend) „wahren Kern“ Ihrer Persönlichkeit kennen zu lernen und als Basis für die Einstellentscheidung heranzuziehen. Seien Sie äußerst vorsichtig, wenn Sie als Bewerber den potenziellen Chef nicht mögen, der Ihnen aber dennoch ein Angebot unterbreitet: Auf Dauer zeigt sich, dass Sympathie und Antipathie gegenseitig sind („Ihr Chef denkt über Sie wie Sie über ihn“). Wenn Sie sich jedoch in einer „Drucksituation“ befinden (Beispiel: Arbeitslosigkeit) und trotz zahlreicher Vorstellungsgespräche kein Vertragsangebot erhalten, dann müssten Sie Ihr Verhalten im Gespräch überprüfen – schon im ureigenen Interesse. Aber Sie erkennen auch: Da der potenzielle Arbeitgeber ebenfalls um diese Zusammenhänge weiß, neigt er im Zweifelsfall lieber zu sich vermeintlich „wahrheitsgemäß“ darstellenden Kandidaten aus ungekündigter Position (bei Arbeitslosen unterstellt er leicht, dass sie „alles“ tun, um wieder unter Vertrag zu kommen – auch schauspielern).

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Begeisterung ist gefragt, Zweifel sind kontraproduktiv Der Arbeitgebervertreter im Vorstellungsgespräch sucht einen neuen Mitarbeiter, der die offerierte Position von ganzem Herzen will, der die Einzelheiten zum Unternehmen, zur Aufgabe, zu Kompetenzen und Entwicklungschancen ebenso positiv sieht wie Details zum Standort etc. Zweifel, die Sie als Bewerber wegen schon gegebener oder noch fehlender Antworten des Arbeitgebervertreters erkennen lassen, mindern Ihre Chancen. Zeigen Sie in einem frühen Stadium (erstes Gespräch) Vorbehalte, glaubt die „Gegenseite“ nicht mehr an eine Vertragsunterschrift in diesem Fall oder ist über die Zurückhaltung enttäuscht – und konzentriert sich auf einen Mitbewerber. Als Bewerber dürfen Sie später bei vorliegendem Vertragsangebot zweifeln, abwägen – und ggf. „nein“ sagen. Um an diesen Punkt zu kommen, müssen Sie zunächst deutlich machen, dass Sie genau diese Position mit allen Begleitumständen wollen. Mit einem im Gespräch geäußerten „Na gut, ich bin nicht begeistert, bleibe aber weiter interessiert“, ist kein „Blumentopf“ zu gewinnen. Dann ziehen Sie lieber Ihre Bewerbung ganz zurück. Der ideale Bewerber zeigt im ersten Gespräch 150 % Begeisterung (nach späterer Diskussion der Vertragsdetails verbleiben zunächst noch 120 % – und mit etwa 110 % der „Standard-Begeisterung“ tritt er schließlich den Dienst an). Die Angelegenheit ist weitgehend vergleichbar mit der Eroberung eines Partners des anderen Geschlechts. Ein junger Mann wird beim ersten Kennenlernen noch nicht von einer endgültigen Verbindung sprechen. Aber um dafür überhaupt eine Chance zu bekommen, darf er auch nicht äußern: „Also bei Ihrer Art zu reden und bei der Figur hätte ich doch noch Zweifel, über die ich nachdenken muss.“ Partnerin und Arbeitgeber erwarten Begeisterung beim Erstkontakt.

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Aktives Interesse an diesem Job wird zwingend gefordert „Angstpartner“ für Arbeitgebervertreter im Vorstellungsgespräch sind Bewerber, die sich die Erläuterungen über die neue Aufgabe anhören, nickend alles akzeptieren – und schweigen. Kein aktives Interesse an den Details zu zeigen, ist eine Todsünde im Bemühen um die neue Position. Fragen zu Einzelheiten der Aufgabenstellung, zum Umfeld der Position sind Ihre beste Möglichkeit, dieses Interesse zu demonstrieren. Das gilt selbst dann, wenn die Darstellung der „anderen Seite“ eigentlich erschöpfend gewesen sein sollte – dann gilt es, sich entsprechende Fragen einfallen zu lassen. Gegebenenfalls können Sie Fragen auch durch Kommentare ersetzen, die Ihr Verständnis der Zusammenhänge zeigen. Aber Vorsicht: Jede Wertung gilt als vermessen, das gilt auch für abwägend-positive Urteile („Zwar sehe ich noch einige Probleme in der von Ihnen gefundenen Lösung, insgesamt jedoch ist das eine hervorragende Leistung“). Kritik verbietet sich ohnehin, aber Fragen zum besseren Verständnis sind nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Gewährt man Ihnen einen Betriebsrundgang, ist ebenfalls Ihr lebhaftes, durch Fragen dokumentiertes Interesse angesagt. Einschränkung: Zwischengeschaltete Berater haben als Außenstehende zwangsläufig nur begrenzte Informationen. Bei ihnen können allzu detaillierte Fragen zu peinlichen Situationen führen. Aber auch sie wollen deutliches Interesse an der vorgestellten Position spüren.

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Die „reine Wahrheit“ ist ein zweischneidiges Schwert Der typische Arbeitgebervertreter im Vorstellungsgespräch ist nicht souverän. Er ist selbst „nur“ abhängig beschäftigter Angestellter (gilt vom Grundsatz her auch für Vorstände) und muss sich für seine Entscheidungen verantworten. Ähnlich ist auch der Berater von der Gunst seiner Kunden abhängig. Diese Gesprächspartner sind oft gar nicht glücklich, wenn der Bewerber rückhaltlos die „reine Wahrheit“ auf den Tisch legt. Das gilt selbstverständlich nicht für nachprüfbare Fakten, die stets wahrheitsgemäß geschildert werden müssen. Gemeint sind hier jedoch Motive für Handlungen, Einflüsse bei Entscheidungen, Verhältnisse zu früheren Chefs, Begründungen für angestrebte oder frühere Wechsel u. ä. Am besten kann der Arbeitgebervertreter „leben“ mit gängigen Standarderläuterungen, die für solche Situationen üblich sind. Die „reine Wahrheit“ hingegen müsste er zur Kenntnis nehmen, notieren, im Vorgang festhalten – er kann sie nicht einfach vergessen, das verträgt sich nicht mit seiner Loyalitätspflicht. Gibt es eines Tages Probleme mit diesem neuen Mitarbeiter, fürchtet der Arbeitgebervertreter Vorwürfe seines Chefs: „Wie konnten Sie diesen Bewerber überhaupt einstellen?“ Das bedeutet ganz konkret: Oftmals will der Vertreter des potenziellen Arbeitgebers die Wahrheit gar nicht „so genau“ wissen – und stöhnt innerlich: „Warum musste er/sie mir das so deutlich sagen?“, beispielsweise wenn Sie erzählten, wie groß der Ärger mit Ihrem heutigen Chef ist, dass Sie in drei Jahren in die Selbstständigkeit gehen oder bald ins väterliche Unternehmen eintreten wollen. Es ist wie mit Nachbarn oder Ehepartnern: Immer und überall sagen Sie denen auch nicht „alles“. Und sei es, um ihnen Kränkungen zu ersparen. Als Trost: Die „Gegenseite“ sagt auch nicht stets die „reine Wahrheit“ über die Position.

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Ein guter Bewerber hat nie schlechte Chefs gehabt Im Vorstellungsgespräch ergibt sich für Sie mitunter die Notwendigkeit, Erklärungen zu suchen: für zu schnelle Wechsel, ausgebliebene Beförderungen, nichtssagende Zeugnisformulierungen etc. Die Versuchung ist groß, wahrheitsgemäß oder als Ausrede „unmögliche“ frühere oder derzeitige Chefs, arbeitgebende Firmen oder zumindest die „Verhältnisse“ dort als Grund zu benennen. Das ist in jedem Fall ein grober Verstoß gegen die Verhaltensregeln für Bewerber. Der mögliche neue Arbeitgeber wird zwar interessiert zuhören – Klatsch hat auch seinen Reiz –, aber den Bewerber nicht einstellen. Es ist unglaubwürdig und zeugt nicht von Souveränität und Wahrheitsliebe, die Schuld stets nur bei anderen zu sehen. Vor allem aber: Jahre später, so vermutet Ihr Gesprächspartner, bewerben Sie sich erneut und ziehen dann über den Arbeitgeber her, der Ihnen jetzt gegenübersitzt. „Ich habe einen Fehler gemacht“ – das schmückt insbesondere jüngere Kandidaten, wenn sie einen Misserfolg erläutern müssen. Die Behauptung, fehlerlos zu sein, würde ohnehin niemand glauben. Um es ganz unmissverständlich auszudrücken: Es war damals Ihre Entscheidung, zu diesem Arbeitgeber zu gehen. Sie hatten die freie Wahl in einem freien Land und haben sich für jenes Unternehmen entschieden. Selbst wenn Sie also objektiv „nichts dafür“ konnten, steht doch Ihre Fähigkeit zur Diskussion, Fortüne bei Entscheidungen zu demonstrieren. Daher können Sie gar keinen „schlechten“ Arbeitgeber oder Chef (gehabt) haben.

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Ihre Persönlichkeit ist das zentrale Kriterium Dem Vorstellungsgespräch geht eine schriftliche Bewerbung voraus. Ihr entnimmt der potenzielle neue Arbeitgeber alle Daten und Fakten, auch die fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten. Als zum Gespräch geladener Bewerber haben Sie also nach diesen(!) Kriterien absolut eine Chance, eingestellt zu werden. Bekommen Sie dennoch nach dem Gespräch keine Zusage, sind mit höchster Wahrscheinlichkeit Persönlichkeitsfaktoren ausschlaggebend gewesen. Das Problem dabei: Darüber wird kaum je offen gesprochen, nicht im Studium, kaum im Arbeitsalltag, nicht im Vorstellungsgespräch und schon gar nicht in späteren Absagen (die fast niemals die Wahrheit enthalten). Später steht vielleicht im Gesprächsbericht: „Der Kandidat zeigt im Auftreten eine penetrante Lässigkeit, er überschreitet die Arroganzschwelle mehrmals, er passt nicht zu unserem Anspruch.“ Aus. Beispiele für Persönlichkeitskriterien: Verhalten, Sicherheit des Auftretens, Gesprächsführung/sprachliche Ausdrucksfähigkeit, Dynamik/Initiative, Kreativität, Selbstständigkeit, Einsatzbereitschaft, Kooperationsvermögen, Verantwortungsbewusstsein, taktische Begabung, Durchsetzungsvermögen, Entscheidungsbereitschaft. Sehr wichtig ist bereits der erste Eindruck, den Sie erwecken, wenn Sie Ihren Gesprächspartner begrüßen. Hier fällt eine Vorentscheidung, die zwar noch in Maßen korrigiert, aber kaum ins Gegenteil verkehrt werden kann, wenn der erste Eindruck schlecht war. Zwei Aspekte sind letztlich entscheidend. D Man erwartet, dass Sie, wenn es um einen Produktionsleiter (als Beispiel) geht, aussehen, auftreten und reden wie ein solcher. Bei einem Vertriebsingenieur oder einem Steuerexperten sind die Erwartungen (Standards) jeweils andere. D Sympathie spielt beim künftigen Vorgesetzten eine sehr große Rolle. In jedem Fall gilt: Er stellt niemanden ein, der ihm unsympathisch ist.

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Praktische Grundlagen des beruflichen Alltags

– Die allgemeinen Regeln des Berufslebens für Fachkräfte, für den Führungsnachwuchs und für Manager –

Ein guter Mitarbeiter ist jemand, den sein Chef dafür hält „Mitarbeiter“ in diesem Sinne ist auch jeder Manager, sogar ein Geschäftsführer oder Vorstand, sofern er nicht Eigentümer ist. „Gut“ zu sein, ist für jedes Produkt ein zentrales Ziel. Nur was gut ist, wird wieder gekauft, weiterempfohlen, sichert langfristigen Markterfolg. Auch für das „Produkt Arbeitskraft“ , das Sie auf dem Markt anbieten, ist es äußerst erstrebenswert, vom alles entscheidenden „Käufer“ als gut eingestuft zu werden. Wichtig ist dabei der entscheidende Zusatz „vom ... Käufer“ – nicht etwa von Ihnen selbst. In diesem Feld kommt es zu einem der typischen Konflikte des Mitarbeiters mit den „Spielregeln“, die Konsequenzen sind tiefgreifend, oft katastrophal: Der Mitarbeiter beurteilt seine Arbeit selbst, stuft sie als „gut bis sehr gut“ ein – und fügt allenfalls hinzu, dass sein Vorgesetzter das anders sähe, aber dem fehle eben das Wissen oder der Überblick. In der Realität ist es aber der Chef, der den Arbeitgeber in allen Entscheidungsangelegenheiten vertritt: Er entscheidet, welche Beurteilung der Mitarbeiter erfährt, wann und ob sein Gehalt erhöht oder er befördert wird, welches Zeugnis er erhält. Und der Chef entscheidet auch, ob der Mitarbeiter weiter beschäftigt oder entlassen wird! Das alles hängt an seinem Urteil, wie „gut“ der Mitarbeiter in allen relevanten Details des fachlichen Wissens und Könnens sowie der persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten ist. Ob dieser Chef immer richtig liegt mit seinem Urteil, ob er selbst heimliche oder offen zu Tage tretende Schwächen hat, ist ohne Bedeutung. Auch auf dem Markt für Produkte entscheidet „der Käufer“ (in der Politik „der Wähler“) über Erfolg oder Misserfolg von Angeboten aller Art – ohne dass von ihm etwa ein Befähigungsnachweis verlangt wird. Die Kernfrage, die Sie sich ständig (durchaus wöchentlich, auch täglich schadet nicht!) stellen müssen, lautet: „Was ist ein guter ...?“ Und in die Pünktchen setzen Sie Ihre Funktionsbezeichnung ein, vom Projektingenieur, Junior-Controller bis zum Vertriebsgeschäftsführer. Und dann treten Sie tapfer der Versuchung entgegen, jetzt eine ellenlange Aufzählung vermeintlich unverzichtbarer Qualifikati-

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onsdetails bis hin zu Charaktereigenschaften vorzunehmen. Denn es gibt nur eine systemgerechte Antwort auf diese Frage: „Ein guter ... ist jemand, den sein Chef dafür hält.“ Und auf das „Halten“ mit all seinen individuellen, persönlichkeitsgefärbten Facetten kommt es an. Kurz: Wer „gut“ sein will, darf nicht als Ziel haben, nach vermeintlich absoluten Maßstäben gut sein zu wollen. Diese Maßstäbe gibt es nicht! Um es so klar wie irgend möglich zu formulieren: Sie werden nicht ausgebildet, um nach allgemeingültigen, z. B. von Ihrer früheren Hochschule geprägten Kriterien vorrangig fachlich gute Arbeit zu leisten. Sondern Sie sollten fachlich vorgebildet und persönlich fähig und flexibel genug sein, um nach den unterschiedlichen Maßstäben verschiedener Chefs reibungslos „zu funktionieren“. Wir haben es hier mit einer zentralen Schlüssel-Regel des gesamten beruflichen Systems zu tun, so weit die Tätigkeit eines Angestellten betroffen ist.

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Kollegen sind wichtige Partner – aber sie stehen außerhalb der Machtstruktur Der Mensch hat einen natürlichen Hang, sich an den anderen Mitgliedern seiner jeweiligen Gruppe zu orientieren. Das ist grundsätzlich auch nicht falsch, ich empfehle an anderer Stelle selbst, die anderen Gruppenmitglieder als Richtwert für eigenes Verhalten zu nehmen. Bei der Gruppe „Kollegen im Betrieb“ dürfen Sie nur nicht vergessen, dass diese zwar auch für Sie wichtig sind, aber in der Bedeutung für das eigene berufliche Wohlergehen nicht auf Platz 1 der Prioritätenliste stehen – diese Position ist für die „Käufer“ Ihrer Dienstleistung reserviert, die Vorgesetzten. Natürlich sind die Kollegen ein bedeutender Faktor: Sie bestimmen wesentlich das tägliche Arbeitsklima, sie geben im positiven Fall Unterstützung, liefern teils fachliche Hilfe, teils menschliche Wärme (oder auch nicht). Nur: Die Kollegen sind nicht Maßstab aller Dinge! Nicht sie entscheiden über Ihre Beförderung, Gehaltserhöhung oder Entlassung, das obliegt ebenso Ihrem Vorgesetzten wie die Arbeitsverteilung, die Klärung von Zuständigkeitsfragen etc. Um ein Extrem zu nennen: Die Kollegen „voll hinter“, den Chef aber ebenso „voll gegen“ sich zu haben, führt in die Katastrophe. Aber auch umgekehrt ist das eine kritische Situation: Chefs mögen keine Mitarbeiter, die vom Rest der Abteilung gemieden oder gar bekämpft werden. Auch für eine spätere Beförderung wäre das eine sehr schlechte Basis. Nicht erforderlich ist es hingegen, dass die Kollegen Sie zu ihrem Sprecher wählen oder zu ihrem informellen Führer machen. Fatal wäre es, ließen Sie sich von den Kollegen in eine Konfrontation mit dem Chef treiben („Das darfst du dir nicht gefallen lassen“). So liegt die Wahrheit in der Mitte: Streben Sie ein sachliches, positives Verhältnis mit den Kollegen an, seien Sie ein anerkanntes Mitglied im Team, richten Sie aber Ihr beruflich relevantes Tun nicht vorrangig an den Gleichgestellten und ihrer Meinung aus.

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Sie könnten „zum Wohle des Unternehmens“ arbeiten – aber wäre das auch klug? Wer oder was ist „das Unternehmen“ aus der Sicht des Arbeitnehmers? Etwas provozierend und vielleicht ungewohnt deutlich formuliert: Das Unternehmen ist ein „dummes Stück Papier“ im Handelsregister, mehr eigentlich nicht. Vor allem: Es kann Ihnen gegenüber nicht handeln. Es kann – und wird – nichts für Sie tun: Das Unternehmen kann keine Gehaltserhöhung gewähren, ja nicht einmal das vereinbarte Gehalt auszahlen. Es kann Sie weder befördern, noch Ihnen beim Ausscheiden ein gutes Zeugnis ausstellen. Und sollten Sie eines Tages trotz jahre- oder jahrzehntelanger treuer Dienste wegen Schließung des Bereichs entlassen werden, steht „das Unternehmen“ nicht etwa am Werkstor, um Ihnen noch einmal die Hand zu schütteln! Das Unternehmen muss Menschen bevollmächtigen, in seinem Namen zu handeln. Das ist die Ausgangssituation. Im Laufe Ihrer Tätigkeit sind Konflikte denkbar bis wahrscheinlich, die auf dieser Konstellation beruhen: Sie haben die ganz klare Erkenntnis, dass zum Wohle des Unternehmens der Weg A eingeschlagen werden müsste – während Ihre Vorgesetzten die Richtung B oder C fordern, die Sie im Interesse des Unternehmens für falsch oder sogar schädlich halten. Wenn Sie sich jetzt zum Wohle des Sie bezahlenden Unternehmens und in allerbester Absicht auf einen Konflikt mit Ihren Vorgesetzten einlassen – können diese Ihre Karriere ruinieren oder Sie sogar entlassen. Und nirgends taucht „das Unternehmen“ auf, um Sie in Schutz zu nehmen. Die Konsequenz daraus: Das Unternehmen, in erster Linie vertreten durch die Eigentümer, muss sich selbst darum kümmern, nur solche Menschen mit Vollmachten zu versehen, die in seinem Sinne handeln. Sie als Angestellter sind nicht aufgerufen, diese Entscheidung zu überprüfen oder in Frage zu stellen. Für diesen Kampf sind Sie zu schwach. Besonders hart kann ein solcher Konflikt ausbrechen, wenn in einem inhabergeführten Privatunternehmen der Eigentümer Ihr Chef

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ist. Versuchen Sie niemals, das Unternehmen gegen seinen Willen „glücklich zu machen“. Grundsätzlich lautet die Empfehlung: Arbeiten Sie zur Zufriedenheit der Menschen, die von den Eigentümern des Unternehmens zu Ihren Vorgesetzten berufen wurden. Hier ist ein ausgeglichenes Geben und Nehmen möglich, diese Personen können zum Dank für Ihr Engagement auch etwas für Sie tun. Die Missachtung dieser fundamentalen Grundregel führt regelmäßig zu schweren Konflikten, wenn Mitarbeiter oder Führungskräfte sich berufen fühlen, das Wohl des Unternehmens anders zu definieren als ihre Chefs. Damit überschreiten sie die ihnen durch ihre Funktion gesetzten Grenzen. Problematisch wird diese Empfehlung, wenn Vorgesetzte eindeutig gegen Recht und Gesetz verstoßen, sich zu Lasten des Unternehmens persönlich bereichern. Es bleibt zu hoffen, dass Ihnen ein daraus resultierender, extrem schwer durchzustehender Konflikt erspart bleibt (die beste Lösung: Suche nach einem neuen Arbeitgeber). Eine wichtige Einschränkung: Über diese Regel und die Hintergründe spricht man nicht offen, schon gar nicht mit seinen Vorgesetzten. Es ist hingegen üblich, dass alle betrieblichen Parteien jederzeit wortstark darauf hinweisen, stets nur zum Wohle des Unternehmens zu arbeiten. Woraus folgt, dass man nicht stets alles sagen soll, was man denkt – und Sie wiederum im Berufsleben nicht alles glauben dürfen, was andere aussprechen. Der Status als „abhängig Beschäftigter“ setzt auch in diesem Bereich allzu hohen Erwartungen Grenzen.

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Veränderungen inbegriffen – das Berufsleben ist ein dynamischer Prozess Der Mensch neigt dazu, sich an Vertrautes zu gewöhnen und Gewohntes beibehalten zu wollen. Das geht so weit, dass er – gerade auch im beruflichen Umfeld – Regelungen weiterhin akzeptiert und Rituale oder Arbeitsabläufe vollzieht, für die niemand mehr eine Begründung geben kann. Man gewöhnt sich an die Tätigkeit bei diesem Arbeitgeber, in diesem Aufgabenumfeld, in diesem Netzwerk. Dazu gehört leider auch, auf Veränderungen mit hinhaltendem Widerstand oder gar aktiver Opposition zu reagieren. Das ist ebenso falsch wie chancenlos! Die sich ständig verändernden Märkte, die laufend neu geknüpften Beziehungen im Rahmen der Globalisierung, neue technische Entwicklungen und nicht zuletzt sich verändernde Ansprüche und Verhaltensnormen machen einen kontinuierlichen Veränderungsprozess unvermeidbar. Dieser Prozess schlägt auch auf das engere und weitere berufliche Umfeld durch. Es ist daher damit zu rechnen, dass Ihr Arbeitgeber in kurzen Abständen umstrukturiert, fusioniert, verkauft wird oder seine Produktstrategie ändert, dass Abläufe optimiert und/oder total anders gestaltet werden, dass neue Berufe und Tätigkeiten entstehen und alte entfallen, dass Ränge und Titel, die gestern noch erstrebenswert waren, heute gestrichen werden usw. Dabei wird es unvermeidlich sein, dass Sie a) betroffen sind und dass b) niemand schlüssig begründen kann, ob und wieso alle Veränderungen auch sinnvoll sind und zu besseren Lösungen führen. Stellen Sie sich auf permanente Veränderungen ein und begreifen Sie sie nach Möglichkeit als Chance! Veränderungen dieser Art hat es selbstverständlich immer gegeben. Nur haben sich die Zeitabschnitte zwischen zwei Neuregelungen und somit die „Standzeiten“ bestehender Regelungen drastisch verkürzt. Im Augenblick ist nicht abzusehen, dass der Trend sich etwa umkehren würde. Mit weiteren Veränderungen in Ihrem beruflichen Umfeld ist also zu rechnen.

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Der Blick geht nach vorn: Verdienste aus der Vergangenheit sind mit dem Gehalt von gestern abgegolten In den letzten Jahren hat sich ein Wandel vollzogen, der zwar konsequent die moderne Philosophie des Wirtschaftsprozesses umsetzt, von den Betroffenen aber gleichwohl als schmerzlich empfunden wird: Der Wert eines Mitarbeiters für seinen Arbeitgeber wird nahezu ausschließlich im Hinblick auf die Zukunft gemessen. Demgegenüber sind Verdienste um dieses Unternehmen von gestern und vorgestern praktisch bedeutungslos. Sie gelten als abgegolten mit den bereits erhaltenen Bezügen. Als eines der ersten „Opfer“ dieser gewandelten Einstellung erwies sich die Betriebszugehörigkeit. Auch längste Dienstzeiten schützen nicht mehr gegen Arbeitsplatzverlust, Degradierung u. ä. Vor allem aber sind unbestreitbare Leistungen des Mitarbeiters in der Vergangenheit kein „sicheres Ruhekissen“ mehr, auf dem dieser sich unbesorgt ausruhen kann. Jeder muss sich sein Dazugehören zum Team von morgen und übermorgen immer wieder neu verdienen – einen Rückzug auf die Erfolge in der Vergangenheit gibt es in dem Zusammenhang nicht. Sagen Sie also nie: „Ich habe derart wertvolle Leistungen für die Firma erbracht, daran kann die Unternehmensleitung gar nicht vorbeigehen.“ Sie kann. Und sie wird. Sagen Sie stattdessen: „Ich werde heute und in Zukunft derart wertvolle Leistungen für die Firma erbringen und mich so unübersehbar qualifizieren, dass die Unternehmensleitung daran gar nicht wird vorbeigehen können.“ Sie wird es sich zumindest überlegen. In der Praxis bedeutet das: Sie müssen nicht nur als Bewerber darum ringen, einen Arbeitsplatz zu bekommen, Sie müssen auch als Positionsinhaber ständig darum kämpfen, Ihre Stelle zu behalten. Das wiederum ist nur konsequent abgeleitet aus den Gegebenheiten auf den Produktmärkten, auf denen die Unternehmen operieren, es entspringt nicht etwa einem neuentdeckten menschenverachtenden Gedankengut: Unternehmen können auf Dauer nach innen nur weitergeben, was sie von außen empfangen.

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Dauerhafte Solidität und Zuverlässigkeit sind wichtiger als gelegentliche „Höhenflüge“ Jede betriebliche Organisation baut darauf, dass ihre einzelnen Einheiten zunächst einmal zuverlässig funktionieren: Die Resultate betrieblicher Prozesse müssen planbar sein. Auch die kleinste unternehmerische Einheit, der Mitarbeiter, muss diesem Anspruch gerecht werden. So wertvoll die Fähigkeit des Einzelnen zu brillanten Leistungen, zu bahnbrechender Kreativität oder rastlosem Einsatz auch ist – wenn sie beispielsweise mit Unzuverlässigkeit, ja schon mit dauerhafter Unpünktlichkeit oder sonstiger Unplanbarkeit verbunden ist, wird sie wertlos. Im geregelten Arbeitsalltag eines Wirtschaftsunternehmens ist kein Platz für partielle Genialität, die beispielsweise mit Anfällen längerer Lustlosigkeit oder anhaltendem Desinteresse wechselt. Also ist die dauerhaft „gute“ Leistung eines Mitarbeiters wertvoller als stoßweise „sehr gute“, die von „ausreichender“ abgelöst wird. Die – bei möglichst gleichbleibendem, eventuell sogar steigendem Leistungsniveau erbrachte – absolute Verlässlichkeit ist daher ein wichtiger Aktivposten bei der Gesamtwertung eines Mitarbeiters. Das Unternehmen gleicht insofern einer Sportmannschaft, sei es im Fußball, im Schwimmen oder einer anderen Disziplin: Auch dort gefährdet ein Teammitglied, das heute Höchstleistungen erbringt und morgen müde vor sich hin agiert, letztlich den Gesamterfolg. Hier wie dort ist die Einstufung „brillant – falls er in Form ist“ eine andere Formulierung für „im Grunde unbrauchbar“. Selbstverständlich geht daraus auch hervor, dass die Kombination höchst durchschnittlicher Leistungen mit Unzuverlässigkeit u. ä. absolut „tödlich“ ist. Auf der anderen Seite kann ein dauerhaft zuverlässiger, engagierter, besonderen Einsatz zeigender Mitarbeiter damit durchaus die Nachteile eines im Übrigen höchst mittelmäßigen Leistungsniveaus in gewissem Maße ausgleichen. Aber das unzuverlässige „Genie“ setzt montags Maßstäbe, denen es schon dienstags nicht mehr gerecht wird.

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Den ausbildungsgerechten Arbeitsplatz gibt es nicht – betriebliche Erfordernisse prägen die Tätigkeit Um einmal mit dem Extrem anzufangen: Die Aufgaben eines Vorstandsvorsitzers, Geschäftsführers o. ä. haben so gut wie nichts mehr mit den Inhalten seiner Ausbildung zu tun. Und da dies die „edelsten“, wichtigsten, ranghöchsten, bestbezahlten Positionen im gesamten System sind, darf daraus geschlossen werden, dass hier ein Prinzip deutlich wird, das grundsätzlich auch für die anderen, weniger exponierten Arbeitsplätze in den Unternehmen gilt. Nie würde ein Top-Manager auf die Idee kommen, sich darüber zu beklagen, dass er in seinem Tagesgeschäft so gar nicht mehr dazu kommt, die mühsam erarbeiten Studieninhalte anzuwenden. Nie wird er stöhnen: „Wozu habe ich denn überhaupt studiert?“ Er begreift sein Studium primär als Eintrittskarte in die Berufswelt, freut sich über die allgemeine Schule des Denkens, die er dort durchlaufen hat und führt täglich Menschen, die wiederum Menschen führen, die Vorgesetzte von Menschen sind – die tatsächlich noch in einer etwas engeren Verbindung zum Studieninhalt stehen. Das hier deutlich werdende Prinzip gilt grundsätzlich auf allen betrieblichen Ebenen: Sie können „im Job“ etwa 2 – 5 % des im Studium erworbenen Wissens anwenden, den Rest brauchen Sie so im Detail nicht mehr – aber Sie haben gelernt, wissenschaftlich zu arbeiten, kennen Hintergründe und Zusammenhänge, Ihr Denken wurde geschult. Schon in der ersten Projektaufgabe brauchen Sie mehr als Studienwissen – und das meiste von letzterem gar nicht. Also: Ein sklavischen Bestehen auf oder Festhalten an Tätigkeiten, die weitgehend mit zentralen Studieninhalten übereinstimmen, ist nicht empfehlenswert und blockiert Sie nur unnötig. Ingenieure beispielsweise haben als einzige Berufsgruppe sogar ein Wort für Aufgaben, die sich in ihren Augen verdächtig weit von ihren Ausbildungsinhalten entfernen: „Da könnte ich ja nicht mehr vorrangig ingenieurmäßig arbeiten.“ Kaufleuten ist ein Denken in diesen Kategorien fremd, folgerichtig gibt es auch in ihrer Sprache kein Wort dafür.

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Nur Erfolge zählen – nicht Begründungen für Misserfolge Wir leben in einer Erfolgsgesellschaft. Wie immer man Erfolg definiert – er ist ein „Faktum an sich“, bedarf keiner Begründung. Er wird hingenommen, als Resultat akzeptiert, nicht hinterfragt. Leider gehört in diese Kategorie auch die Erkenntnis, dass Misserfolge ebenfalls keiner Begründung bedürfen, auch sie sind ein Faktum und werden entsprechend bewertet. Besonders ins Gewicht fällt: Auch für sie interessiert kaum eine Begründung. „Ausreden“ für kritische Entwicklungen und Fehlschläge werden so oft geboten, dass sie niemand mehr hören mag. Angestellte werden bezahlt, damit sie Erfolg haben – nicht für den Nachweis, dass sie nichts konnten für einen Misserfolg. Der hinterlässt fast immer einen „Fleck auf der Weste“. Von einem „guten“ Mitarbeiter wird auch erwartet, dass er Instinkt entwickelt – und Fortüne hat. In jedem Fall gilt: Allzu viel „Pech“ ist nicht erlaubt. In diesen Rahmen gehört auch: Nicht der Umfang der Aufgaben und der Verantwortung, die Ihnen übertragen wurden, begründen Ihren Ruf im Unternehmen oder als späterer Bewerber auf dem Arbeitsmarkt, sondern die in Ausübung dieser Funktion erzielten Ergebnisse. Wenn Sie Ihr Studium zu spät abgeschlossen haben, ein schlechtes Examen vorlegen müssen, nie befördert wurden, zu kurze Dienstzeiten aufweisen, kritische Zeugnisse haben, mehrfach arbeitslos wurden, hatten Sie zweifelsfrei Misserfolge. Bei der Darlegung der Begründung dafür hört man Ihnen zu, bedauert Sie – aber etwas bleibt immer „hängen“. Achten Sie also darauf, Erfolge vorweisen zu können. Auch dies ist nichts anderes als die Übertragung eines wichtigen Prinzips von allgemeinen (Produkt-)Märkten auf den Arbeitsmarkt. So wie bei einem qualifizierten Mitarbeiter tadelloses Ausführen der ihm gegebenen Anweisungen auf Dauer nicht genügt – er soll vor allem Erfolg haben –, so genügt auch für den Markterfolg eines Unternehmens nicht der Nachweis, in Fragen der Produktpolitik „alles richtig gemacht“ zu haben. Die Aktionäre oder sonstigen Eigner wollen positive Resultate sehen!

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Einkommensfragen

– in der Bewerbung und im „Tagesgeschäft“; für alle Angestellten –

Auch die Gehaltsforderung ist Teil der Bewerberqualifikation Potenzielle Arbeitgeber sind bemüht, Bewerber möglichst zu einem Gehalt einzustellen, das auch deren Wünschen in etwa entspricht. Fragen nach dem Gehalt dienen auch dazu, diese Wünsche kennen zu lernen – und dann entscheiden zu können, ob diese Summe in das interne Gehaltsgefüge passt. Seriöse Firmen werden meist von einer Einstellung Abstand nehmen, wenn dieses Hineinpassen nicht gegeben ist. Sie werden nicht versuchen, die Forderung drastisch „herunterzuhandeln“. Insofern ist die Nennung einer Gehaltsforderung (oder besser eines Wunscheinkommens) ein ernsthaftes Qualifikationsdetail und keine Verhandlungseröffnung auf einem orientalischen Basar. Auch das heutige oder letzte („Ist“-)Einkommen ist ein wichtiges Qualifikationskriterium, es steht u. a. für den Marktwert des Bewerbers. Es ist pauschal empfehlenswert, diese Information in Bewerbungen stets zu geben, auch wenn das Inserat nicht darum gebeten hat (ausgenommen natürlich Berufsanfänger). Nennen muss man es im Gespräch später ohnehin. Der Arbeitgebervertreter prüft zwei Kriterien: Ist der Bewerber insgesamt für uns noch bezahlbar und wie hoch liegt seine Forderung über seinem Ist-Einkommen? Akzeptiert werden meist Gehaltsforderungen von + 10 % bis + 15 % oberhalb des Ist-Gehaltes, in konjunkturell guten Zeiten auch + 20 %. Spätestens bei + 25 % beginnt für viele Firmen die „Schmerzgrenze“, ab der sie aus prinzipiellen Erwägungen Forderungen als unangemessen ablehnen und daraus Schlüsse im Hinblick auf die Persönlichkeit des Bewerbers ziehen. Wenn die Arbeitsumstände, die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder die Aufstiegsperspektiven beim neuen Arbeitgeber besser sind als beim alten, wäre auch ein Wechsel ohne Gehaltssteigerung ein „Fortschritt“.

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Wer viel verdienen will, muss aufsteigen Unternehmen sparen, wo sie können. Dennoch bezahlen sie ihre Führungskräfte sehr viel besser als rein ausführende Mitarbeiter. Diese Tatsache unterstreicht die zentrale Bedeutung, die generell im Wirtschaftsprozess der Mitarbeiterführung beigemessen wird. Folgerichtig verdient nahezu immer der jeweilige Vorgesetzte mehr als sein bestbezahlter Mitarbeiter. Es gibt – seltene – Ausnahmen von dieser Regel, auf die man aber nicht gezielt hinarbeiten kann. So können mitunter Mitarbeiter mit wertvollen Spezialkenntnissen oder -fähigkeiten („Starverkäufer“) durchaus einmal mehr verdienen als gehobene Führungskräfte. Wer als abhängig Beschäftigter in einem Wirtschaftsunternehmen Spitzeneinkommen erzielen will, muss dem Unternehmen dafür einen besonders hohen Gegenwert bieten. Dieser wird vor allem in der Übernahme der Führung von dort beschäftigten Mitarbeitern gesehen. Absolute Top-Einkommen werden gemeinhin den Inhabern von Positionen mit unternehmerischer Verantwortung gezahlt (Geschäftsführer, Vorstand, Leiter eines Profitcenters etc.). Die nächsten Führungsebenen liegen im Gehalt abgestuft darunter. Durch konsequenten Aufstieg löst sich daher früher oder später jedes Einkommensproblem besser als durch ständige zermürbende Forderungen nach Gehaltserhöhung in gleichbleibender Position. Versuchen Sie nie, die Relationen der Gehälter verschiedener Positionsinhaber auf Gerechtigkeitsaspekte hin abzuklopfen. Sie werden keine entdecken – weil das System diesen Anspruch gar nicht erhebt. Stattdessen sind zahlreiche andere Kriterien ursächlich für die Gehaltsfestlegung – Ihnen bleibt nur, das zu akzeptieren.

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Gehaltsvergleiche aller Art sind nicht ohne Tücken Die Beliebtheit von überbetrieblichen Gehaltsvergleichen bei Betroffenen ist meist ihrem Nutzen für diese Personen absolut entgegengesetzt. Einmal wird selten so viel gelogen wie bei der Angabe des eigenen Gehalts (auch wenn die Verarbeitung anonym geschieht). Dann ist es schwer, alle Begleitaspekte, Nebenleistungen etc. zu erfassen und zu bewerten. Entscheidend ist jedoch die Enttäuschung, die häufig ausgelöst wird: Gestern noch war ein Mitarbeiter in Würdigung aller Details seines Anstellungsverhältnisses sehr zufrieden; plötzlich liest er, dass andere für eine vermeintlich vergleichbare Tätigkeit 10 % mehr verdienen – schon ist er verbittert, ruiniert sein Verhältnis zum Vorgesetzten durch ultimative Gehaltsforderungen oder stürzt sich in ungeplante Bewerbungsexperimente. Das Gehalt ist nur ein – keineswegs unbedeutender – Faktor von vielen, aus denen sich die Gesamteinschätzung einer Position ergeben sollte. Erst wenn auch Ruf und Solidität des Unternehmens, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Perspektiven, Chancen zur Übernahme von Verantwortung, Führungsstil und Charakter des Chefs, Möglichkeiten zum Erlernen modernster Techniken etc. verglichen werden, sagt das Ergebnis wirklich etwas aus. Aber da Einkommen in – scheinbar leicht erfassbaren – Zahlen ausgedrückt werden, wird sich an der Beliebtheit von Gehaltsvergleichen wohl nichts ändern. Gemessen an der Frage, was alles zur Gesamtzufriedenheit eines Mitarbeiters beiträgt, ist die Gehaltsfrage etwa so wichtig wie die Beschleunigung eines Autos. Natürlich ist auch die bedeutsam – aber wer würde schon Testberichte lesen, die sich nur auf diesen Punkt konzentrieren?

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Die „Bedürfnistheorie“ ist in Gehaltsverhandlungen verpönt Die Unternehmen zahlen Gehälter in der Theorie nach Leistung, in der Praxis eher nach dem Gesamtwert, den die Arbeitskraft für sie hat. In jedem Fall spielt der – zufällige – Bedarf des Mitarbeiters an Geld keine Rolle. Der Arbeitgeber will weder mit teuren Hobbys, kostspieligen Leidenschaften, sinnvollen Geldanlageplänen oder verändertem sozialen Umfeld seines Angestellten etwas zu tun haben oder behelligt werden. „Aber ich habe doch jetzt ein Kind mehr“ oder „ich muss doch jetzt ein Haus abbezahlen“ sind keine akzeptierten Argumente. Umgekehrt wird auch nicht erwartet, dass der Angestellte, der plötzlich ein Haus erbt und nun mietfrei wohnt, sein Gehalt freiwillig reduziert. Vor allem für Mitarbeiter oder Bewerber, die selbst oder durch Angehörige mit den speziellen Gegebenheiten des öffentlichen Dienstes vertraut sind, ergibt sich die Gefahr, negative Beurteilungen allein durch die Art der Forderung und ihre Begründung zu provozieren. Was beim Staat geht, mag in der freien Wirtschaft niemand hören! Auch für Beschwerden über hohe Steuerbelastungen hat der Arbeitgeber kein Ohr. Alle Gehälter werden daher ausschließlich in Bruttobeträgen genannt. Für das Unternehmen sind diese Bruttogehälter ein wichtiger Kostenfaktor – wie viel davon der Staat abschöpft, ist Privatsache des Mitarbeiters. Also sind Ihre Argumente für eine Gehaltserhöhung etwa: „Ich leiste mehr für das Unternehmen als bisher“, „ich trage jetzt erheblich mehr Verantwortung als bisher“ – aber eben nicht: „Ich brauche jetzt mehr Geld.“ Selbst wenn Sie das beweisen könnten.

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Mit einem überhöhten Gehalt stecken Sie im „goldenen Käfig“ An einem Gehalt, das deutlich oberhalb des Marktwertes und/oder oberhalb der Summe liegt, die Ihr Arbeitgeber eigentlich zahlen wollte, haben Sie mittelfristig keine Freude, weder in- noch extern (bei Bewerbungen). Intern nicht: Bei jeder Gehaltsanalyse, die für Ihren organisatorischen Bereich durchgeführt wird (mindestens einmal jährlich) stößt der Vorgesetzte wieder auf Ihren Ausnahmestatus. Für das „exorbitante“ Gehalt wird schnell eine ebenso extreme Leistung erwartet. Irgendeinen Spielraum für weitere – motivierende – Erhöhungen gibt es nicht mehr. Mit ein bisschen Pech fühlt sich der Vorgesetzte durch Ihre damalige Forderung auch noch erpresst. Extern nicht: Schon wenn Sie Ihr heutiges Einkommen nennen, winkt die Gegenseite ab („... verdient heute schon mehr als wir zahlen können“). Da Rückschritte beim Gehalt anlässlich der Bewerbung nicht „erlaubt“ sind, reduziert dieses hohe Einkommen Wechselchancen nachhaltig; Sie stecken in einem „Käfig“, dessen Stäbe allerdings „vergoldet“ sind. Ein „deutlich höheres Gehalt“ wird daher am besten über die Beförderung in eine dazu passende Position angestrebt. Umgekehrt ist es übrigens denkbar, dass bei einer Bewerbung auch ein für die heutige Position extrem niedriges Gehalt Bedenken auslöst. Dann ergeben sich Fragen nach Ihrer Qualifikation. Aber während das Einkommen dann schon sehr deutlich „zu niedrig“ sein müsste, reichen schon 20 % zu hoher Bezüge aus, um den „goldenen Käfig“ aufzubauen. Da alles relativ ist: Beim Wechsel des Unternehmenstyps ergibt sich dieser Effekt häufig allein durch unterschiedliche Maßstäbe z. B. des amerikanischen Konzerns (von dem Sie kommen) und des mittelständischen Privatbetriebs (in den Sie streben).

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„Besser“ zahlende Firmen haben oft andere Nachteile Mitunter stoßen Sie auf Unternehmen, die z. T. deutlich höhere Gehälter anbieten als der Wettbewerb. Da die Art der Produktion, der Organisation und der internen Strukturen innerhalb einer Branche meist ähnlich ist, lässt sich ein höheres Gehalts- (und damit Personalkosten-)Niveau jedoch nicht ohne Zurückhaltung an anderer Stelle durchhalten. In der Vergangenheit erwiesen sich derartige Firmen oft als in der Krise existenzgefährdet, als unsolide oder als Partner, die zwangsläufig anderswo (z. B. Arbeitsplatzausstattung, F+E-Budget) einsparen mussten, was hier mehr ausgegeben wurde. Es hat sich häufig gezeigt, dass letztlich bei einem scharfen Wettbewerb gerade diejenigen Unternehmen überlebten, die eher niedrigere Gehälter zahlen. Führen geringere Personalkosten zu höheren Erträgen, so stehen diese ggf. wieder zur Finanzierung dringender technischer Investitionen zur Verfügung. Schließlich darf bei besonders „guten“ Gehaltsangeboten stets gefragt werden, warum kostenbewusste Unternehmen so etwas freiwillig tun. Auch der Verdacht, wegen insgesamt schlechterer Begleitumstände käme das Haus sonst nicht an qualifizierte Mitarbeiter, ist erlaubt. Fazit: Natürlich übt in einem materiell orientierten Umfeld ein „besser“ zahlendes Unternehmen eine starke Anziehungskraft auf einen Bewerber aus (insbesondere auf einen jüngeren, unerfahreneren). So richtig glücklich werden können Sie damit jedoch erst, wenn Sie die Ursache kennen (vielleicht gilt ja auch die Position intern als „Himmelfahrtsjob“, an dem schon drei Vorgänger gescheitert sind).

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Werdeganggestaltung allgemein

– Regeln, die immer gelten, für Berufseinsteiger, erfahrene Fachkräfte und Manager –

Berufswege sind wie Gebrauchtwagen – sie sollten sich jederzeit gut „verkaufen“ lassen Als Angestellter sind Sie darauf angewiesen, jederzeit neue Arbeitgeber zu finden, die Ihre Qualifikation „kaufen“, also Sie einstellen würden. Das gilt uneingeschränkt auch dann, wenn Sie heute einen Arbeitsplatz haben. Denn den können Sie – selbstverschuldet oder ohne eigene Schuld – jederzeit(!) verlieren. Oder Sie müssen wechseln, um internen Problemen auszuweichen, Ihre Karriere voranzubringen etc. Sagen Sie also nie: „Mich betrifft das alles nicht, ich habe eine sichere, solide Position bei einem Top-Arbeitgeber“ – das kann sich kurzfristig ändern. Also müssen Sie die Regeln kennen, nach denen man „verkaufbare“ Werdegänge gestaltet. Sie müssen wissen, was spätere Bewerbungsempfänger ablehnen, was sie bevorzugen. Die Bemühungen, einen beruflichen Werdegang zu verkaufen, ähneln dem Versuch, einen Gebrauchtwagen erfolgreich zum gewünschten Termin und zum erhofften Preis zu vermarkten. Auch dort ist es klug, schon beim „Entstehen“ des Gebrauchtwagens, also beim Neuwagenkauf, an die spätere Verkaufbarkeit zu denken. Und ebenso gilt das für Veränderungen, die Sie im Laufe der Zeit am Fahrzeug vornehmen, für die Pflege, die Sie ihm angedeihen lassen. Es empfiehlt sich stets, im Besitz eines gängigen, auf dem Markt begehrten Modells zu sein – und bei seiner Behandlung nicht gegen Vorstellungen späterer Käufer zu verstoßen. Wenn Gebrauchtwagenkäufer später keine Fahrzeuge wollen, an denen markenfremde Karosserieteile angeschraubt sind oder bei denen einzelne Türen oder Kotflügel andersfarbig lackiert sind – dann vermeidet man von Anfang an, sein Auto überhaupt erst in diesen Zustand zu bringen. Auf einem anderen Gebiet ist die Übereinstimmung noch viel deutlicher erkennbar: Gebrauchtwagenkäufer mögen keine Fahrzeuge, die in den letzten vier Jahren fünf Besitzer hatten – Bewerbungsempfänger mögen auch keine Angestellten, die in den letzten vier Jahren fünf Arbeitgeber hatten.

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Selbstverständlich gibt es auch Kriterien, bei denen der Vergleich zwischen Gebrauchtwagenkäufer und Bewerbungsempfänger im Detail nicht mehr stimmt, aber das Prinzip wird deutlich: Wer etwas verkaufen will, muss sein „Produkt“ an den Vorstellungen seines „Marktes“, seiner „Käufer“ ausrichten. Argumente wie: „Aber die müssen doch einsehen, dass ...“, sind absolut nicht zielführend. Märkte und Käufer lassen sich nicht zwingen, nicht einmal zum Nachvollziehen eigentlich logisch klingender Begründungen. Und so müssen Sie denn schlicht wissen, wie Ihr Werdegang aufgebaut sein sollte, welche fachliche Kontinuität erwartet, welche Dienstzeiten pro Arbeitgeber toleriert werden, welch Altersvorstellungen bestehen, welche Beförderungsintervalle gegebenenfalls vorausgesetzt werden usw. Dagegen sehen extrem viele Werdegänge so aus als hätten ihre Gestalter (wenn es denn überhaupt Überlegungen dieser Art gab) keinen Gedanken daran verschwendet, was künftige „Käufer“ von diesem merkwürdigen oder gar heruntergekommenen „Gebrauchtwagen“ halten. Nach vielen Berufsjahren sei mir die Vermutung gestattet, dass sehr viel mehr Menschen bei ihrem Auto darauf achten, dies in einem stets verkaufbaren Zustand zu halten als sie das bei ihrem Werdegang zu tun bereit sind. Dabei hängt am Autopreis nur ein bisschen Geld, am Werdegang die Existenz.

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Der „rote Faden“ muss sichtbar bleiben – „Universalgenies“ haben kaum einen Marktwert Im Idealfall zieht sich zu jeder Zeit ein klar erkennbarer „roter Faden“ durch Ihren Werdegang – von der Fachspezialisierung im Studium bis zur heutigen Tätigkeit. Dieser „Faden“ besteht aus mehreren Strängen wie Fachrichtung, Tätigkeit, Branche, Arbeitgebergröße und –typ. Je klarer für den außenstehenden Betrachter dieser Aspekt erkennbar ist, desto problemloser gestaltet sich grundsätzlich die Verkaufbarkeit. Einzige Einschränkung: Je klarer dieser „rote Faden“ ist, desto eindeutiger gibt er auch die Richtung vor, die mit dem nächsten Schritt anzustreben ist. Ist in dieser Richtung aber plötzlich überhaupt keine Zielposition vorhanden, versagt das Konzept und macht Bemühungen besonderer Art mit ungewissem Resultat erforderlich. Als Beispiel für Vor- und Nachteil des extrem klar ausgeprägten „roten Fadens“: Studium der Elektrotechnik, Fachgebiet Nachrichtentechnik. Eintritt in einen Großkonzern der Telekommunikation, dort Mitwirkung bei der Planung des Aufbaus mobiler Kommunikationsnetze. Wechsel zu einem zweiten Konzern der Telekommunikation. Dort Übernahme der Leitung der Planungsabteilung für den Aufbau mobiler Kommunikationsnetze. Jetzt steht ein Wechsel an. Der „rote Faden“ ist vorbildlich ausgeprägt, die folgerichtige nächste Station ist klar: Eine weiterführende Leitungsposition in einem Großunternehmen der Telekommunikation im Zusammenhang mit der Planung oder dem Betrieb (mobiler) Netze. Auf diesem Markt ist der Kandidat heiß begehrt. Wenn aber, wie in der jüngeren Vergangenheit geschehen, diese Branche in diesem Bereich keinerlei Personal einstellt und eher abbaut, dann ist ein Werdegang entstanden, der auf ein Ziel hinführt, das es nicht mehr oder derzeit nicht gibt. Der Versuch, mit dieser klaren Ausrichtung in anderen („falschen“) Branchen und in anderen („falschen“) Tätigkeiten Fuß zu fassen, ist keinesfalls einfach! Als Gegenbeispiel: Studium der Betriebswirtschaft, Fachrichtung Marketing. Start in einem Planungsbüro, Tätigkeit im Bereich Kostenrechnung. Wechsel in ein produzierendes mittelständisches Unternehmen der Branche A, Tätigkeit im Bereich IT, Software-

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anpassung von Standardlösungen, Wechsel in ein produzierendes mittelständisches Industrieunternehmen der Branche B, Tätigkeit im Vertriebsinnendienst. Jetzt steht ein Wechsel an. Ein „roter Faden“ ist nicht erkennbar, der Kandidat passt nirgends richtig hin, stellt für keine denkbare Position die überzeugende Lösung dar. Vermutlich wird er in irgendeiner unklar definierten Aufgabe in einer besonders ungewöhnlichen Branche landen – eine Position, die kein Kandidat mit klarer Ausrichtung haben wollte. Konsequenz: Der Marktwert des Werdeganges sinkt weiter, eines Tages nimmt den Kandidaten niemand mehr. Wichtig ist die Erkenntnis, dass der „Universalist“ – mögliches Ziel eines „breit gefächerten“ Werdeganges – auf dem Markt praktisch nie gesucht wird. Fast immer werden Kandidaten bevorzugt, deren Werdegang sich von Anfang an folgerichtig entwickelt hat, Sprünge allzu „wilder“ Art vermeidet und bei denen der klar erkennbare „rote Faden“ genau zu der jetzt angestrebten Position hinzuführen scheint.

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Wenn der Arbeitgeber Ihnen eine neue Position offeriert – ist das in erster Linie interessant für ihn So sehr Sie selbst im Interesse Ihres Marktwertes auf die Folgerichtigkeit Ihrer einzelnen Laufbahnstationen achten sollten – das moderne (größere) Unternehmen verfolgt heute oft ein völlig anderes Prinzip. Als Konsequenz daraus werden Mitarbeiter intern scheinbar „wild“ auf höchst unterschiedlichen Positionen mit jeweils vollkommen anderen Tätigkeitsschwerpunkten eingesetzt. Dahinter stecken zwei denkbare Zielsetzungen: 1. Das Unternehmen handelt bedarfsgesteuert – es „stopft Löcher“. Wenn in einer bestimmten Abteilung, in einem bestimmten Projekt dringender Bedarf besteht, werden Sie als Mitarbeiter aus einer anderen Abteilung, notfalls aus einem völlig anderen Tätigkeitsbereich abgezogen und als „Feuerwehr“ in die Lücke geworfen. Sie kennen zwar den neuen Job nicht – aber Sie kennen das Haus und man kennt Sie. Ein fremder Bewerber von draußen würde die neue Tätigkeit kennen (hoffentlich), aber nicht das Haus, und er wäre eine unbekannte, schwer zu beurteilende „Größe“. 2. Das Unternehmen XY AG bildet so gezielt den universell einsetzbaren XY-Mitarbeiter heran, der immer mehr von den verschiedenen Belangen dieses(!) Unternehmen versteht. Die Überlegung entspricht den Interessen des Arbeitgebers – und auch Ihren, solange Sie dort tätig sind. Wollen oder müssen(!) Sie jedoch eines Tages wechseln, kann Ihr Marktwert deutlich beeinträchtigt sein: Auf dem Markt werden stets – auch im Führungsbereich – Spezialisten für die gerade anstehende Aufgabe gesucht. Eine ABC GmbH hat keinen Bedarf an breit ausgebildeten Kennern vieler Belange der XY AG. Hier müssen Sie also geschickt operieren, notfalls vorsichtig gegensteuern – und Ihre eigenen Interessen im Auge behalten.

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Fünf Dienstjahre pro Arbeitgeber sind anzustreben Ein Arbeitgeber erwartet nicht nur, dass ein neu eingestellter Mitarbeiter gute Leistungen erbringt. Er will dessen Arbeitskraft auch für einen gewissen Zeitraum fest einplanen können. Auch die - zumeist beträchtlichen - Beschaffungs- und Einarbeitungskosten sollen sich bezahlt machen, sonst war die Einstellung leicht eine „Fehlinvestition“. Zu kurze Dienstzeiten führen beim Arbeitgeber, von dem Sie weggehen, leicht zu Enttäuschungen bzw. Verärgerungen (Zeugnis!), beim Bewerbungsempfänger zu Misstrauen und Zurückhaltung. Um den Arbeitgeberstandpunkt verstehen zu können, müssten Sie bei qualifizierten Stelleninhabern als pauschale Durchschnittswerte ansetzen: D Eine Einarbeitungszeit im neuen Job von ca. 6 Monaten D Ein Frustrationszeit lange vor der späteren Kündigung von ca. 6 Monaten; innerhalb dieser von Unzufriedenheit und Selbstzweifeln („soll ich bleiben oder gehen?“) geprägten Phase reift der Entschluss des Mitarbeiters zum Wechsel D Eine Stellensuchphase von der ersten Bewerbung bis zum Vertragsabschluss von ca. 6 Monaten D Die Kündigungsfrist von bis zu 6 Monaten (einmal mehr, einmal weniger; aber auch aus 3 Monaten zum Quartalsende werden schnell 6 Monate) Das ergibt einen pauschalen Wert von vier Phasen à 6 Monaten zwischen erstem und letztem Arbeitstag, für die die Annahme erlaubt ist: In keiner davon wurde durchgehend engagiert „voll“ gearbeitet. Und das bei vollem Gehalt. Sie müssen also von Ihrer Dienstzeit pro Arbeitgeber praktisch jeweils zwei Jahre abziehen, um zu erkennen, wie groß der für Arbeitgeber interessante „Rest“ war. Bei fünf Jahren Dienstzeit bleiben drei - von da an aufwärts gelten die Relationen als akzeptabel. Eine Ausnahme ist die erste Position des jungen Akademikers nach dem Studium. In diesem Fall werden zwei Jahre als Dienstzeit akzeptiert. Spätere Bewerbungsempfänger wollen von Ihnen keine Versprechungen für die Zukunft, sie wollen - so das nach Ihrem Werdegang

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sachlich bereits möglich ist – an Ihrer beruflichen Vergangenheit sehen, dass Sie die Fähigkeit zum Durchstehen unterschiedlicher Belastungen wirklich haben. Selbstverständlich kann es Ihnen jederzeit geschehen, dass Sie ein Arbeitsverhältnis nicht über etwa fünf Jahre hinweg durchhalten können, z. B. weil Ihr Arbeitgeber Sie aus betrieblichen Gründen entlassen muss. Für solche Fälle sollten Sie vorsorgen, indem Sie sich rechtzeitig ein „Polster“ an Dienstzeit zulegen. Das bekommen Sie, indem Sie dort, wo es geht, auch einmal länger bleiben als die zwei Jahre im ersten Anstellungsverhältnis und als die fünf Jahre danach. Mit dem späteren Bedarf für solche „Dienstzeitpolster“ müssen Sie rechnen. Die Dienstzeiten in diesem Sinne zählen pro Konzern, pro Unternehmensgruppe, die Zeiten bei der Muttergesellschaft addieren sich zu denen bei der Tochter. Interne Versetzungen bleiben also bei dieser Betrachtung unbeachtet, es geht um die reine Betriebszugehörigkeit. Wer nach diesen Maßstäben mehrfach zu oft wechselt, darf nicht auf Verständnis für „besondere Umstände“ hoffen. Es gilt: Wer stets länger blieb als die Häufigwechsler, hatte nicht mehr Glück, er ist einfach besser mit den unvermeidlichen Schwierigkeiten fertig geworden.

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Mehr als zehn Dienstjahre pro Arbeitgeber sind gefährlich Die Beschäftigungsjahre pro Arbeitgeber sind wie das Salz in der Suppe: Zu wenig davon bekommt dem fertigen Produkt nicht, aber zu viel davon macht es auch ungenießbar. Bei der Dienstzeit pro Arbeitgeber (pro Konzern, pro Unternehmensgruppe) beginnen die Akzeptanzprobleme bei späteren Bewerbungen etwa mit zehn Jahren, wobei ein fließender Übergang gegeben ist: zwölf Jahre mögen noch angehen, aber achtzehn können bereits zur Ablehnung führen. Die Vorbehalte von Bewerbungsempfängern beruhen auf zu starrer Gewöhnung an die Strukturen und Prozesse eines einzigen Unternehmens. Der betroffene Mitarbeiter ist es nicht mehr gewohnt, sich auf eine völlig neue Umgebung umzustellen, er denkt, so das nicht unbegründete Vorurteil, in eingefahrenen Gleisen. Tatsächlich zeigen Werdeganganalysen, dass Angestellte mit sehr langen Dienstzeiten beim früheren Arbeitgeber in der neuen Firma seltener glücklich werden als Mitarbeiter mit „Übung“ im Wechsel. Konsequenz: Wer z. B. achtzehn Jahre beim ersten Arbeitgeber war, verlässt den zweiten oft nach achtzehn Monaten: „So“ hatte er sich das nicht vorgestellt. Auch die Fähigkeit, neue Firmen und neue Vorgesetzte im Bewerbungsprozess beurteilen zu können, geht bei langen Dienstzeiten verloren. Und sagen Sie nicht, sie wollten ja gar nicht wechseln und sich also auch nicht bewerben: Sie müssen jederzeit damit rechnen, plötzlich zum Wechsel gezwungen zu sein. Die Konsequenz: Planen Sie nach deutlich über zehn Dienstjahren bei Ihrem Arbeitgeber auch dann einen Wechsel ein, wenn intern gar kein Grund dafür vorliegt – es könnte eine Investition in Ihre Zukunft sein.

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Bei jedem Wechsel gleich an den nächsten denken Jede systematische Werdeganggestaltung wird Stellenwechsel einschließen – sonst würde ja die „Gestaltung“ mit dem Dienstantritt in der ersten Position nach dem Studium bereits enden. Die Folge wären etwa vierzig Berufsjahre in derselben Position bei weitgehend identischem Aufgabengebiet. Wer das anstrebt, würde kein Buch wie dieses brauchen – und lesen. Die Stellenwechsel gehören also zum anspruchsvollen Berufsleben des ambitionierten Akademikers. Sie können unternehmensintern stattfinden oder mit einem Arbeitgeberwechsel verbunden sein. Sie können auf eigene Initiative zurückgehen oder vom Unternehmen veranlasst werden. Bei der Übernehme der neuen, anderen Position – unabhängig davon, ob dies aus hierarchischer Sicht ein Schritt zur Seite oder eine Stufe nach oben bedeutet – ergibt sich eine neuen Ausgangslage für spätere Bewerbungen. Mit der Notwendigkeit dazu müssen Sie stets rechnen. Also müssen Sie vor Antritt einer neuen Position prüfen: Wie stehe ich da, wenn ich mich in etwa drei bis acht Jahren aus dieser neuen Stelle hinaus bewerben will oder muss? Gibt es einen Markt für meine dann erkennbare Laufbahn? Finde ich dann genügend ähnliche oder folgerichtig dazu passende Positionen? Im Zweifel können solche Überlegungen dazu führen, eine sich anbietende, für sich gesehen durchaus interessante Position abzulehnen. Besonders gefährlich in dem Zusammenhang sind Angebote, die keine Standardpositionen enthalten, sondern bei denen es um Inhalte geht, die aus irgendwelchen Gründen hausintern „zusammengeworfen“ wurden. Dann wäre die Chance, in einigen Jahren auf Stellenangebote mit einem entsprechenden Anforderungsprofil zu stoßen, verschwindend gering. Die Versuchung ist groß, sich bei Vorliegen eines attraktiv erscheinenden Vertragsangebots entspannt zurückzulehnen und die Stellensuche „für immer“ als erledigt zu betrachten. Rechnen Sie jedoch damit, eines Tages eine neue Position suchen zu müssen, die dann zu der neuen passt.

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„Da hatte ich ein Angebot“ – schieben Sie oder werden Sie geschoben? Wir sind es gewohnt, dass uns täglich Angebote aller Art erreichen: Wir sollen irgendwelche Produkte kaufen, Dienstleistungen akzeptieren oder sonstige Verpflichtungen eingehen. Dabei wissen wir aus Erfahrung: Die Wahrscheinlichkeit, dass eine solche unverlangt hereingeschneite Offerte perfekt zur eigenen Bedarfssituation in diesem Augenblick passt, ist extrem gering. Wir sind also darauf eingestellt, die weitaus meisten Angebote dieser Art nach oberflächlicher Prüfung anzulehnen. Nur bei von außen angebotenen neuen Positionen scheint die gesunde Skepsis auf der Seite des Umworbenen nicht die Oberhand zu gewinnen. In den vielen Gespräche, die ich im Rahmen der individuellen Karriereberatung führe, zeigt sich ein spezieller Zusammenhang: Sehr oft kann ich bei aufgetretenen Problemen (z. B. bei Schwierigkeiten mit der Akzeptanz von Bewerbungen) den Finger auf eine Stelle im Werdegang legen und sagen: „Hier haben die Probleme angefangen. Warum sind Sie damals dort eingestiegen?“ In einem sehr hohen Prozentsatz der Fälle höre ich dann: „Da hatte ich ein Angebot!“ – als ob das eine Entschuldigung wäre. Angebote sind da, um geprüft zu werden. Sehr kritisch geprüft. Die Chance, dass eine von außen herangetragene Position gerade jetzt in Ihrem Werdegang hineinpasst, ist aus statistischer Sicht äußerst gering. Alles was ein „Angebot“ dieser Art beweist, ist: Das andere Unternehmen hätte Sie jetzt gerne – weil es ein personelles Loch zu stopfen hat. Ob das zu jenem Zeitpunkt auch gut ist für Sie, steht auf einem völlig anderen Blatt. Nun ist eine solche Offerte meist besonders reizvoll, das sind Versuchungen immer. Und, gestehen wir es uns ruhig ein, es schmeichelt natürlich ungemein, solchermaßen „auserwählt“ worden zu sein. Richtig ist es, selbst Ihren Werdegang zu planen und den Zeitpunkt für einen Wechsel sowie die Art der neuen Position zu bestimmen. Sollte dann zufällig ein dazu passendes Angebot hereinplatzen, wäre das sehr erfreulich.

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Werden Sie nicht arbeitslos Für den Arbeitnehmer, der schon arbeitslos ist, klingt das vielleicht zynisch - es ist aber absolut nicht so gemeint. Da die Analyse von Werdegängen und insbesondere die Aufarbeitung im persönlichen Gespräch zeigt, dass durchaus nicht alle Fälle von Arbeitslosigkeit unvermeidbar waren, scheint diese Warnung gerechtfertigt zu sein. Basis ist die Tatsache, dass alle Regeln und Empfehlungen , die das berufliche System betreffen, vom Mitarbeiter in ungekündigtem, möglichst unbelasteten Arbeitsverhältnis ausgehen. Das gilt insbesondere für den Komplex Bewerbung. Dieser Voraussetzung entspricht der Arbeitslose nicht - er hat damit genau in einer Situation schlechte Karten, in der er dringend besonders gute gebraucht hätte. Die wesentlichen Nachteile, die mit einem solchen Status in Verbindung gebracht werden (wie so oft eine Mischung aus Fakten, Sachargumenten und Vorurteilen) und die insbesondere in den Augen von Bewerbungsempfängern eine Rolle spielen: D Ein Unternehmen entlässt seine besten Mitarbeiter nicht zuerst (entfällt bei totaler Betriebsschließung). D Ein Bewerber soll sich voller Begeisterung für eine neue Position entscheiden. Der neue Arbeitgeber will sicher sein, dass der neue Mitarbeiter wirklich gern zu ihm kommt und engagiert die Arbeit aufnimmt („Liebesheirat“). Demgegenüber besteht der Verdacht, der arbeitslose Bewerber wolle nur „von der Straße herunter“, heuchle seine Begeisterung lediglich und sei bereits fest entschlossen, aus dann wieder ungekündigter Position in Ruhe den wirklichen „Traumjob“ zu suchen („Festhalten und weiter suchen“ Verlobungsprinzip). D Zu der bereits bestehenden Arbeitslosenzeit addiert man noch die davor liegende Kündigungsfrist und eine zu vermutende mehrmonatige „Vorwarnfrist“ hinzu, in der mit der Entlassung zumindest schon zu rechnen war. Daraus ergeben sich dann schnell sechs bis zwölf Monate. In dieser gesamten Zeit, so wird unterstellt, muss sich der Kandidat ja bei vielen hundert Firmen beworben, muss er alles versucht haben, um wieder eine Anstellung zu erlangen. Das hat offensichtlich nicht geklappt - alle bisherigen Empfänger sei-

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ner Bewerbung haben ihn nicht akzeptiert. Also, beschließt der neue Bewerbungsadressat, brauche er sich mit diesen Unterlagen gar nicht mehr zu beschäftigen. Wesentliche Fehler von Mitarbeitern, die schließlich von Arbeitslosigkeit betroffen wurden (sofern solche Fehler vorliegen und die Arbeitslosigkeit nicht völlig unvermeidbar war), sind erfahrungsgemäß D das zu späte Reagieren auf dramatische wirtschaftliche Probleme des Unternehmens oder Geschäftsbereichs (sie warten bis zur vorhersehbaren Entlassung); D das zu späte Reagieren auf erkennbar werdende klimatische Verschlechterungen im Verhältnis zum Chef; D der Versuch, bei Eintritt der Arbeitslosigkeit mit geringem Aufwand einen neuen Arbeitsplatz am Wohnort zu suchen (statt mit vollem Einsatz bundesweit aktiv zu werden); D der Versuch, „bei der Gelegenheit“ (wenn also ohnehin eine Veränderung ansteht) gleich einen deutlichen Aufstieg zu realisieren (dabei müsste das Wiedererringen des verlorenen Status im Mittelpunkt stehen); D das Antreten eines Urlaubs am Beginn der Arbeitslosigkeit, statt erst einmal das entstandene Problem zu lösen; D ungeschicktes Auftreten in der schriftlichen Bewerbung oder im Vorstellungsgespräch mit falscher Argumentation und falscher Grundeinstellung (eingestellt wird stets der optimistische, selbstbewusste, realistische Bewerber, nicht der vom Schicksal gezeichnete, geschlagene Kandidat); D ein in vielen Berufsjahren gedankenlos zusammengewürfelter Werdegang, der nicht den Bedürfnissen des Arbeitsmarkts entspricht und sich jetzt, unter der Belastung einer Bewerbung aus der Arbeitslosigkeit heraus, als „unverkäuflich“ erweist.

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Keine Arbeitgeberwechsel aus privaten Gründen Wie nicht zuletzt dieses Buch zeigt, ist der berufliche Erfolg von sehr vielen Faktoren und der Bereitschaft abhängig, sich den - zumeist ungeschriebenen - Gesetzen dieses Metiers zu beugen. Es ist leicht vorstellbar, dass die Berücksichtigung zusätzlicher, aus Sicht des Berufs „fremder Aspekte“ die Wahrscheinlichkeit drastisch verringert, gesteckte Ziele zu erreichen. Ein besonders kritisch zu sehender berufsfremder Faktor ist der Wunsch, aus rein privaten Gründen einen Arbeitgeberwechsel vorzunehmen oder einen Arbeitgeber deshalb auszuwählen. Selbstverständlich kommen Ihnen, so Sie in eine solche Situation geraten, die privaten Gründe jeweils völlig überzeugend, ja zwingend vor. Sie ergeben sich meist aus Wohn-/Standort-/Umzugsproblemen. Teils wird ein Umzug in eine andere Region unbedingt angestrebt, teils muss er unbedingt vermieden werden, teils sind mit Immobilien verbundene Probleme maßgebend, teils Schulprobleme der Kinder etc. Aus Erfahrung muss nachdrücklich vor einem derart gravierenden Einschnitt in den beruflichen Bereich aus rein privaten Gründen gewarnt werden. Die wichtigsten Einwände: D Die Aussage „Ich brauche eine neue Position in X-Stadt“ überlagert völlig die eigentliche Tatsache: „Aus Laufbahngründen brauche ich derzeit gar keine neue Position, ich sollte meine heutige noch ein paar Jahre behalten und erfolgreich weiterführen.“ Finden Sie dann „eine neue Position in X-Stadt“, halten Sie das Problem damit für gelöst - statt zu prüfen, ob diese neue Anstellung von Art und Zeitpunkt her optimal in den Werdegang passt. Da die ganze Familie (die meist Auslöser des Veränderungswunsches ist) sich über die „Lösung“ erfreut zeigt, übersehen Sie die Nachteile der neuen Stelle. Diese ist nicht schön, Sie reden sie sich nur schön. D Statistisch haben Sie keine Chance: Nimmt man den in ganz Deutschland mobilen Bewerber als Maßstab, so reduzieren Sie mit Ihrer Beschränkung auf eine enge Region Ihre Chancen auf etwa ein Fünfzigstel! Der total mobile Bewerber erhält in einem vernünftigen Zeitraum etwa vier, fünf oder sechs konkrete Vertrags-

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angebote mit „guten“ Stellen aus ganz Deutschland. Ein Fünfzigstel von etwa fünf – ist genau das Problem. Als Empfehlung: Lösen Sie vorrangig das private Problem. Die daraus resultierenden Schwierigkeiten sind meist geringer (ein auf dieser Basis arbeitslos gewordener Bewerber glaubt später diese Aussage sofort!). Treffen Sie eine Vereinbarung: Ich wechsele nicht meine Familie, um meinem Chef einen Gefallen zu tun – und ich wechsele nicht meinen Chef, um der Familie einen Wunsch zu erfüllen. Ich weiß, wie hart gerade diese Regel klingt. Darf man denn als Angestellter nicht einmal den Wohnort nach seinem persönlichen Geschmack oder nach familiären Erfordernissen wählen? Die Antwort: Man darf, aber es geht sehr klar zu Lasten des beruflichen Erfolges, verlassen Sie sich darauf. In diesem Satz liegt aber auch schon der Lösungsansatz: Je anspruchsvoller Ihre beruflichen Ziele sind, desto kritischer ist alles, was diese gefährdet. Je weniger Sie nun den beruflichen Erfolg anstreben, desto ungefährlicher ist es, wenn Sie „Nebenziele“ aufstellen, die auch noch erreicht werden sollen. Wenn also Ihre Wünsche bis zur Pensionierung nicht über „Sachbearbeiter“ hinausgehen, dann stört der dringende Wunsch, in Wiesweiler-West zu wohnen, nur wenig. Wenn Sie jedoch Ambitionen im Führungsbereich haben, gefährdet jedes weitere Ziel die Erfolgsaussichten. Aber auch auf den unteren Hierarchieebenen kann der Verstoß gegen die Regel letztlich zur Arbeitslosigkeit führen, seien Sie gewarnt! Mit Aufnahme eines akademischen Studiums gehen Sie vor sich selbst eine Art Verpflichtung im Sinne dieser Regel ein. Nur dann können Sie Chancen, die aus dieser guten Ausbildung resultieren, auch nutzen.

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Zwei engagierte Akademiker als Partner brauchen eigentlich mehr als einen Wohnsitz Nehmen wir an, in einer Beziehung sei ein Partner engagiert berufstätig, habe Ehrgeiz und wolle die durch sein Studium grundsätzlich gegebenen Chancen ausnutzen. Sofern der andere Partner gar nicht berufstätig ist oder einer problemarmen „Allerweltsbeschäftigung“ nachgeht, gibt es keine Probleme. Diese beginnen, wenn auch der Partner ein Studium hat, seinen Beruf engagiert ausübt und ebenfalls alle Chancen nutzen will: Früher oder später zeigt sich, dass die unterschiedlichen Interessen zu verschiedenen Zeitpunkten eigentlich unterschiedliche Wohnsitze bedingen: Er findet den aus Werdegangsicht logisch passenden Anschlussjob in einer Stadt, in der sie keine Arbeit erwarten kann; sie wird vom Arbeitgeber versetzt, während er gerade eine neue Aufgabe übernommen hat und vorläufig nicht umziehen kann. Zahlreiche weitere Kombinationen tauchen ständig in der Praxis auf. Sollten Sie zum betroffenen Personenkreis gehören, seien Sie sich von Anfang an dieser Einschränkung bewusst: Es gibt keine zentrale, stets einigermaßen passende Lösung. Das System erkennt zwar das Problem an, hat aber keine Lösung zu bieten, die jeweiligen Arbeitgeber erklären sich für nicht zuständig. Ein Ausweg kann jeweils nur auf dem Weg des individuellen Kompromisses gefunden werden, „beziehungsintern“ müssen Auswege gefunden, Prioritäten gesetzt werden. Das reicht von der Wochenendehe mit doppeltem Haushalt, über Verzicht eines Partners zu Gunsten des anderen bis hin zu zeitlich geschickter Steuerung von Kinderwünschen und Karrierestufen. Stets aber bleibt das ein Kompromiss. Die Regeln des Systems sind zu einem Zeitpunkt entstanden als es das Problem noch gar nicht gab. Daher ist im Bedarfsfall Ihre besondere Kreativität gefordert (und jeweils viel Verständnis für die Belange des Partners).

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Mit 45 Jahren sollten Sie Ihr Ziel weitgehend erreicht haben Die auf dem Arbeitsmarkt üblicherweise geltenden Altersgrenzen sind keine auf ewig festgeschriebenen Größen. Sie können sich ändern - durch den Druck eines Marktes, auf dem jüngere Bewerber einfach nicht (mehr) verfügbar sind, durch eine wiederum daraus abgeleitete allgemeine Veränderung der gesellschaftlichen Einstellung zum Alter und nicht zuletzt auch durch das jeweilige Alter maßgeblicher Entscheidungsträger. Solche Veränderungen gehen sehr allmählich vor sich - es dauert Jahre bis Jahrzehnte, um landesweit Änderungen einer bisher üblichen Einstellpraxis durchzusetzen. Unter dieser Prämisse gilt heute: D Rechnen Sie damit, dass Ihr Wert auf dem Arbeitsmarkt aber einem Lebensalter von 50 Jahren drastisch absinkt. Es besteht dann nur noch eine sehr geringe Chance, sich als unbekannter externer Bewerber durchzusetzen. D Ab einem Alter von 48 Jahren beginnen massive Bedenken von Bewerbungsempfängern, Sie einzustellen. Aber es gibt grundsätzlich noch Chancen, wenn diese auch eingeschränkt sind. D Ab einem Alter von 45 Jahren müssen Sie als Bewerber mit Bedenken von Bewerbungsempfängern rechnen. Bei vergleichbarer Qualifikation wird Ihnen schnell ein Jüngerer vorgezogen. D Die Altersgrenzen sind härter und werden kompromissloser gehandhabt, je niedriger die Zielposition der Bewerbung in der Hierarchie angesiedelt ist. Daraus folgt: Mit 45 sollten Sie Ihre beruflichen Ziele erreicht haben. Bis etwa 50 bleiben Ihnen noch einige Chancen, Fehlentwicklungen beim letzten Wechsel zu korrigieren oder auf unangenehme Veränderungen beim derzeitigen Arbeitgeber zu reagieren. Aber die Jahre zwischen 45 und 50 sollten Sie eher als Sicherheitsreserve denn als Planungsspielraum begreifen. Dies bedeutet auch: Ein Arbeitsplatzverlust im Alter von 50 oder mehr ist mit der Gefahr dauernder Arbeitslosigkeit verbunden.

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Berufserfahrung ist wie das Salz in der Suppe zuviel ist schädlich Die Analyse von Stellenangeboten, insbesondere von solchen im unteren Hierarchiebereich (Sachbearbeiter) zeigt eindeutig: D Berufspraxis im fachlichen Umfeld der zu besetzenden Position ist ein nahezu überall dominierendes Anforderungskriterium; D besonders begehrt sind junge Bewerber mit „erster“ Praxis im jeweiligen Metier (damit sind so etwa zwei Jahre gemeint); D konkret gefordert werden oft fünf Jahre, kaum jemals zehn in einer zur Zielposition passenden Aufgabenstellung; D Berufspraxis von mehr als zehn Jahren im jeweiligen Metier wird praktisch niemals gefordert. Das bedeutet: Wer mehr als fünf Jahre lang eine weitgehend gleichbleibende Tätigkeit ausübt, läuft Gefahr, sich am Arbeitsmarkt vorbei zu „qualifizieren“, wobei die Toleranzgrenze sicher Zeiten bis zu zehn Jahren umfasst. Wenn Sie aber mehr als zehn Jahre Berufspraxis in einer weitgehend gleichbleibenden Tätigkeit aufweisen, überschreiten Sie die Grenzen üblicher Anforderungsprofile. Dieser Aspekt ist vielen Betroffenen nicht bewusst. Sie werden damit aber beispielsweise konfrontiert, wenn Sie mit über 40 arbeitslos werden und plötzlich als Bewerber chancenlos sind. Ursachen für die dann oft hinzunehmende Ablehnung sind: D der Verdacht auf Unbeweglichkeit, mangelnde Bereitschaft, sich auf neue Arbeitsumstände einzustellen, eine Art „Scheuklappendenken“; D Qualitätsvermutungen („Wenn der Bewerber so gut ist wie wir ihn brauchen, hätte der niemals so lange denselben Job gemacht, ohne befördert worden zu sein“); D Probleme mit der Gehaltshöhe (durch die ständigen Tarif- und anderweitigen Gehaltszulagen ist ein Bewerber mit fünfzehn Dienstjahren deutlich „teuerer“ geworden als einer mit den maximal gesuchten fünf). Basis dieser Regel ist die weitgehend gesicherte Erkenntnis, dass der Wert von Berufserfahrungsjahren in einer stark degressiv verlaufenden Kurve wächst: Der Zuwachs von fünf Jahren gegenüber einem Jahr ist extrem; zwischen zwölf oder siebzehn Jahren Praxis ist

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bei Positionen in den unteren Ebenen kein Qualifikationsunterschied mehr feststellbar. Abhilfe- bzw. Vorsorgemöglichkeiten: D Eine eventuelle Entscheidung, bewusst auf jede mögliche Beförderung zu verzichten, sollten Sie sehr sorgfältig durchdenken und nicht unüberlegt fällen. D Wenn schon kein Aufstieg innerhalb Ihres Werdeganges vorliegt, dann sollten sich dort zumindest andere Veränderungen finden (ähnliche Position, aber verschiedentlich wechselnde Arbeitgeber; interne Abteilungs- oder Tätigkeitswechsel). Die Frist zwischen zwei Veränderungen dieser Art sollte nicht deutlich über zehn Jahre hinausgehen. Grundsätzlich aber ist ein „Sachbearbeiter“ mit mehr als zehn oder gar zwanzig Berufsjahren in immer derselben Ebene und mit stets vergleichbarer Tätigkeit auch dann von Ablehnung bedroht, wenn er auf seiner Ebene öfter gewechselt hat. Sein Problem ist gemildert worden, nicht jedoch „vom Tisch. Führungskräfte sind aus nachvollziehbaren Gründen weniger von dieser Regel betroffen: Sachbearbeiter wird man leicht mit 26 Jahren, Abteilungsleiter erst etwa mit 38. Bewerben sich beide im Alter von 50, dann hat der Sachbearbeiter 24 Jahre Erfahrung in seinem Job, der Abteilungsleiter jedoch erst 12.

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Nicht direkt vom Studium in die Selbstständigkeit gehen Natürlich kann es unter bestimmten Umständen reizvoll sein, direkt nach dem Studium selbstständig zu werden und das Stadium des Angestellten dabei zu überspringen. Es gibt jedoch handfeste Gründe, die dagegen sprechen: D Selbstständigkeit ist ein bisschen wie die „Hohe Schule“ des Berufslebens. In keiner Disziplin aber ist dafür ein Anfänger ohne jede Praxis besonders gut geeignet. D Der Selbstständige ist auf zwei Feldern gefordert: Er muss in seinem Beruf arbeiten wie ein Angestellter auch (z. B. als Inhaber eines kleinen Ingenieurbüros, als Eigentümer eines kleinen Fertigungsbetriebes, als Handelsvertreter o. ä.). Zusätzlich jedoch muss er sich am Markt erfolgreich bewähren, er muss Preise kalkulieren, Werbung konzipieren, Geschäftsbedingungen festlegen, Marktforschung betreiben, mit Kunden umgehen. Es ist wesentlich einfacher, beides zunächst als Angestellter zu erlernen und so auch erste Erfahrungen zu sammeln. D Es ist unbedingt ratsam, vor dem Schritt in die Selbstständigkeit zunächst einmal Kapital anzusparen. D Der Selbstständige geht ständig mit Geschäftspartnern (Kunden/Lieferanten) um, die ihrerseits Angestellte sind. Hat er selbst mehrere Jahre entsprechend gearbeitet, versteht er diese Partner besser, spricht er ihre Sprache. D Der Sprung vom Angestellten in die Selbstständigkeit ist praktisch jederzeit möglich. Umgekehrt ist es sehr viel schwieriger bis unmöglich. Viele scheitern jedoch in der Selbstständigkeit und möchten dann ihr Geld als Angestellte verdienen. Wer nach dem Studium nur fünf Jahre Selbstständigkeit aufweisen kann (wobei die dann erfolglos endete!), aber vorher nie Angestellter war, hat sehr schlechte Karten. Wer aber zehn Jahre im Angestelltenverhältnis gestanden hatte, dabei erfolgreich war und anschließend fünf Jahre Selbstständigkeit im Lebenslauf ausweist, hat eine berufliche Basis, auf die er sich schon eher zurückziehen kann. Leicht jedoch ist die (Wieder-)Eingliederung des ehemals Selbstständigen in Angestelltenfunktionen nie!

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Das Verhältnis zum Vorgesetzten/Arbeitgeber

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der Stolperstein für Anfänger, Spezialisten und Führungskräfte –

Für den „Neuen“ ist der Chef ein mächtiger Verbündeter Mag der Vorgesetzte auch im Vorstellungsgespräch noch „bohrende“ Fragen gestellt und mit der Einstellentscheidung gerungen haben – ab Dienstantritt des neuen Mitarbeiters gibt es eine völlig andere Situation: Jetzt steht nicht irgendein Neuling in der Abteilung auf dem Prüfstand, jetzt geht es um eine Entscheidung des Chefs, die sich bewähren muss. Und der hat sich für die Einstellung des Neuen entschieden – selbstverständlich will er, dass sich seine Festlegung als richtig erweist. Damit sind schon zwei Personen daran interessiert, dieses „Experiment“ zu einem Erfolg zu führen: der neue Mitarbeiter und sein Chef. Alle Vorgesetzten geben sehr ungern zu, sich in wichtigen Personalfragen geirrt zu haben. Sie versuchen also zunächst alles, um die Entscheidung zum Erfolg werden zu lassen. Erst wenn sie gar nicht anders können, betreiben sie beispielsweise die Entlassung noch in der Probezeit – und dann aber doppelt enttäuscht, da sie wegen ihrer damaligen Entscheidung für die Einstellung an Gesicht verloren haben. Als neuer Mitarbeiter können und sollen Sie also in der ersten Zeit bei Bedarf die aktive Unterstützung durch den Chef suchen. Sie sollten jedoch wissen: Versagen Sie, haben Sie in einem von Ihnen und von sich selbst enttäuschten Vorgesetzten schnell einen Feind oder doch Gegner. Zur Beruhigung: Entlassungen neu eingestellter Mitarbeiter in der Probezeit sind ausgesprochen selten (die kritische Zeit liegt bei etwa 18 Monaten nach Dienstantritt).

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Verbesserungsvorschläge sind auch Kritik am Bestehenden Insbesondere der neue Mitarbeiter (ob Berufsanfänger oder erfahrener Manager) wird sich aufgerufen fühlen, seine Kreativität unter Beweis zu stellen. Diese ist selbstverständlich auch stets gefordert. Bedenken Sie aber bei der Formulierung von Beiträgen zur Verbesserung bestehender betriebsinterner Regelungen und Verfahren: Jedes Detail eines Ist-Zustands ist von irgendeinem Menschen festgelegt worden. Ist dieser noch im Hause, wird er vermutlich an „seiner“ Lösung hängen und sich offen oder unbewusst Änderungen daran widersetzen. Es gilt also zunächst herauszufinden, wer die bestehende Regelung eingeführt hat. Eventuell war das sogar der Chef selbst. Bezogen auf diesen Fall zwei Beispiele für MitarbeiterFormulierungen: (Kritische) Version I: „Das heutige Verfahren XY ist überholt, ich habe etwas deutlich Besseres ausgearbeitet.“ (Empfehlenswerte) Version II: „Ich habe mir Gedanken gemacht, wie das interessante XY-Verfahren als Reaktion auf die veränderten Rahmenbedingungen noch weiter optimiert werden könnte.“ Ein bisschen taktisches Geschick schadet auch bei Vorschlägen nicht, die keine „Altregelung“ treffen. Wenn Sie eine tolle Idee haben, könnte folgende Formulierung gegenüber dem Vorgesetzte diesen zum Verbündeten machen: „Ich habe aus dem jüngsten Gespräch mit Ihnen eine Anregung mitgenommen, mich intensiv damit beschäftigt und darauf aufbauend ein neues Konzept erarbeitet.“ Anregung? Das wird dem Chef schon einleuchten, schließlich regt er jeden Tag etwas an.

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Ihr Chef denkt über Sie wie Sie über ihn Zu- und Abneigung zwischen Menschen sind in einem hohen Maße gegenseitig, allerdings stimmt nicht immer auch die Intensität der Gefühle überein. Sie können sich diese Erkenntnis zunutze machen, sie gilt auch für Ihr Verhältnis zum Chef. Wenn Sie also kritisch über Ihren Vorgesetzten denken, ihm „unüberwindliche Abneigung“, vielleicht sogar Gefühle wie Hass oder Verachtung entgegenbringen, seien Sie gewarnt: Mit hoher Wahrscheinlichkeit denkt er ähnlich über Sie. Das wiederum ist für Sie als Mitarbeiter weit gefährlicher als für den Chef. Hier müssten Sie dann z. B. an einen rechtzeitigen Wechsel denken, am besten bevor sich das Urteil des Vorgesetzten festigt und die Situation eskaliert. Eine Zuneigung gegenüber einem anderen Menschen kann man sich zwar nicht einreden – aber vermeiden Sie es, sich von Kollegen oder einer bestimmten Situation unnötig in eine negative Haltung gegenüber dem Chef hineintreiben zu lassen. Eine offen demonstrierte Antipathie löst bei ihm mit Sicherheit Abneigung aus. Er ist die Person, mit der Sie unbedingt auskommen müssen – schaffen Sie das nicht, schädigen Sie sich auf Dauer nur selbst. Das bedeutet nicht die Aufforderung zu opportunistischer Unterwerfung unter Aufgabe der eigenen Persönlichkeit. Aber mitunter lässt sich mit dem Versuch, die Dinge mit den Augen der „anderen Seite“ zu sehen, eine Zuspitzung vermeiden. Letztlich lässt sich diese Regel auch nutzen, um mit hoher Sicherheit herauszufinden, wie Sie vom Chef gesehen und beurteilt werden: Zuneigung auf seiner, jedoch Verachtung auf Ihrer Seite sind eine extrem seltene Kombination.

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Chefs „schikanieren“ nicht grundlos ihre Mitarbeiter Der Chef hat ein ureigenes Interesse daran, ihm gestellte Aufgaben zu erfüllen. Dafür braucht er das volle Engagement aller seiner Mitarbeiter. Diese müssen durch ihn motiviert werden und engagiert an ihre Aufgaben herangehen. Nicht jeder Chef hat die erforderliche Begabung, um diesen hohen Erwartungen voll zu entsprechen. Aber die Mitarbeiter können davon ausgehen, dass er sich zumindest entsprechend bemühen wird. Fühlt sich daher insbesondere ein einzelner Mitarbeiter vom Vorgesetzten „schikaniert“, so sollte er stets einen in seiner Person(!) liegenden Grund für das ungewöhnliche Verhalten des Chefs suchen. Vorgesetzte reagieren meist erst auf irgendein spezielles Verhalten des Mitarbeiters, wollen ihn dann z. B. loswerden und üben Druck aus, um ihn zum Firmenwechsel zu bewegen. Es ist für den Mitarbeiter überlebenswichtig, diese Zusammenhänge aus der Sicht des Vorgesetzten nachvollziehen zu können. Wie viele andere machtorientierte Menschen auch, neigt mancher Vorgesetzte zu – teilweise überzogenen – Rachereaktionen. Als Mitarbeiter sollte man in einem solchen Fall wissen, womit man den Chef provoziert hat. Wer sich „grundlos“ verfolgt fühlt, hat seine „Hausaufgaben“ nicht gemacht. Chefs haben zumindest subjektiv immer Gründe für ihr Tun (ob sie damit richtig handeln, ist eine völlig andere Frage). In diesem Zusammenhang: Vermeiden Sie, soweit Ihre eigene Person betroffen ist, auch vor sich selbst Formulierungen wie „Mein Chef mobbt mich.“ Einmal abgesehen von der weitgehend unklaren Definition dieses Begriffs bringt Sie das nur in eine resignierende Haltung hinein: „Er trägt die Schuld, ich kann nichts machen.“ Das verstellt nur den Blick auf die sehr viel wichtigere Frage nach dem Grund. In jedem Fall hat er einen solchen – und in seinen Augen sind Sie das Problem.

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Kritik durch den Chef ist nur die Spitze eines Eisbergs Vorgesetzte haben, wie nicht zuletzt aus diesen „Spielregeln“ hervorgeht, eigentlich eine weitgehende Machtposition gegenüber den ihnen unterstellten Mitarbeitern. Dennoch sind sie nur extrem selten mutig genug, ihre Kritik an der Arbeit und/oder dem persönlichen Verhalten der Mitarbeiter hinreichend offen zu äußern. Sie arbeiten gern mit bloßen Andeutungen, verpacken Kritik in ein Umfeld lobender Äußerungen und zucken häufig zurück, wenn Mitarbeiter auf jeden ansatzweise vorgebrachten Tadel mit heftigen und langatmig vorgetragenen Gegenargumenten reagieren. Der Grund für diese relative Feigheit der Chefs ist unerforscht, als Mitarbeiter sollten Sie diesen Umstand jedoch einkalkulieren: Hinter jeder zart-kritischen Andeutung eines Vorgesetzten verbirgt sich ein weit größerer „Eisberg“. Nutzen Sie die Gelegenheit, mehr über Ihre Beurteilung zu erfahren. Insbesondere sollten Sie sich zu sachlichen Diskussionsbeiträgen zwingen, ohne stets massiv „Ausreden“ ins Gespräch zu bringen. Vorgesetzte sind damit nicht von ihrer Kritik abzubringen, sie geben nur den Versuch auf, Ihnen auf den rechten Weg zu helfen und stufen Sie als hoffnungslosen Fall ein. Beispiel 1 einer scheinbar hingeworfenen Chefbemerkung: „Na Meier, wieder mal keine neue Batterie in Ihrem Wecker gehabt?“ Sie bedeutet in Wirklichkeit: „Sie kommen zum wiederholten Male zu spät. Ich beginne, mich darüber sehr zu ärgern.“ Beispiel 2 einer keineswegs harmlosen Bemerkung: „Herr Meier, haben Sie die Ausarbeitung für mich schon fertig?“ Meier hat nicht, präsentiert aber mehrere „Erklärungen“, warum es ihm unmöglich war. „Schön“, sagt der Chef, „dann also morgen.“ Resultat: Der Chef denkt, Meier ist viel zu langsam – und das hat er ihm jetzt wieder überdeutlich gesagt. Meier ist stolz darauf, dass er den Versuch, ihn anzutreiben, mit unwiderlegbaren Argumenten abgewehrt hat („Am Schluss hat er nichts mehr gesagt“). Aber gedacht hat er!

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Unzufriedenheit des Chefs mit der Leistung des Mitarbeiters ist „tödlich“ Als Mitarbeiter sind Sie im eigenen Interesse gehalten, jede Kritik des Chefs sehr ernst zu nehmen. Während sich jedoch über ein negatives Urteil im Hinblick auf Eigenschaften und Fähigkeiten eventuell noch diskutieren lässt, ist dies bei „unzureichenden Leistungen“ kaum noch der Fall. Die Leistung des Angestellten ist die Basis des Arbeitsvertrages, ohne sie nützen weder Vertrauenswürdigkeit noch Sympathie. Jede auch nur geringfügige Kritik des Chefs an der Leistung ist daher ein extrem ernstes Alarmsignal. Es muss unter allen Umständen angestrebt werden, hier im Vorgesetztenurteil eine Änderung zu erreichen – nicht durch Diskussionen, sondern durch entschlossene, tiefgreifende Maßnahmen (besseres Arbeiten, höhere Leistung). Ein Angestellter, dessen Vorgesetzter die Leistung kritisiert, hat in jedem Fall(!) gravierende Fehler gemacht. Und sei es der, seine Leistungen bisher nicht richtig „verkauft“, den Chef nicht optimal informiert, auf Schwierigkeiten nicht rechtzeitig hingewiesen zu haben. Bewerbungsempfänger mögen keine Kandidaten, die „Ärger“ hatten mit früheren Chefs – von Bewerbern mit Leistungsmängeln jedoch lassen sie unter allen Umständen die Finger. Stellen Sie sich ein Mittelklasse-Auto vor, das Sie gekauft haben und das letztlich nicht über Stadtverkehrsgeschwindigkeit hinaus kommt: Dem von Ihnen bezahlten Produkt fehlt eine wertprägende Eigenschaft. So empfindet der Arbeitgeber, wenn er einen Mitarbeiter eingestellt hat, der deutliche Leistungsmängel aufweist. Er will seinen „Kauf“ rückgängig machen. Das ist für einen Angestellten existenzbedrohend.

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Ein Kampf mit dem Chef ist nicht zu gewinnen Der Vorgesetzte ist vom Unternehmen in seine Funktion eingesetzt worden, er vertritt den Arbeitgeber gegenüber dem Mitarbeiter. Eine zum Kampf eskalierende Auseinandersetzung des Mitarbeiters mit dem Chef ist sinnlos – sie wäre ja zugleich eine Angriffshandlung gegen den Arbeitgeber. Hier bliebe nur der Firmenwechsel als Lösung. Ebenso klar ist die Erkenntnis: Es ist nicht möglich, den eigenen Chef „abzuschießen“ – und glücklich damit zu werden. Das gilt auch dann, wenn man es mit der scheinbaren Unterstützung allerhöchster Stellen des Unternehmens versucht (solche Intrigen sind durchaus denkbar). Wer gegen Chefs aktiv vorgeht, begeht stets irgendwie „Verrat“ am Führungssystem. Mögen manche höheren Vorgesetzten insgeheim das Resultat derartiger Aktivitäten begrüßen, so gilt auch hier: Man liebt den Verrat, aber man hasst den Verräter. In größeren Unternehmen gilt als Tipp bei drohendem Kampf mit dem Chef: einigeln und abwarten. Den Kopf einziehen, keinen Widerstand leisten, nicht mehr auffallen. Nach zwei Jahren ist ohnehin eine Umorganisation fällig, ist der Chef befördert oder gefeuert worden. Es gilt, dann noch zu „leben“. Im kleineren Unternehmen ist das sehr viel schwieriger – man steht sich einfach zu nahe, hat zu viele Berührungspunkte miteinander. In inhabergeführten Privatunternehmen ist das praktisch unmöglich. Wer mit dem Inhaber nicht harmoniert, geht besser sehr schnell wieder (dafür stehen Ihnen in einem solchen Unternehmen kurze Entscheidungswege und wohlwollende Karriereförderung offen, wenn Sie mit dem höchsten Entscheidungsträger harmonieren).

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Ärger mit dem Vorgesetzten mindert Ihre Marktchancen Vorgesetzte sind in ihrer Chef-Funktion untereinander solidarisch. Auch wenn sie sich als Angehörige von Wettbewerbsunternehmen erbitterte „Schlachten“ auf dem Markt liefern – über Mitarbeiter und deren Beurteilung denken sie ähnlich. Damit hat ein Bewerber, bei dem Probleme mit einem früheren Vorgesetzten erkennbar werden, in jedem Fall „schlechte Karten“. Bevorzugt werden sowohl intern als auch extern Mitarbeiter bzw. Bewerber, die möglichst mit allen Vorgesetzten ohne erkennbare Schwierigkeiten harmonisch zusammengearbeitet haben. Angestrebt wird von der Arbeitgeberseite, dass ein Mitarbeiter innerhalb des üblichen Spektrums unterschiedlicher Chef-Persönlichkeiten schlicht „funktioniert“. In jedem Fall sollten Sie darauf achten, dass weder aus Ihren Bewerbungsdokumenten, noch aus eigenen Schilderungen im Vorstellungsgespräch irgendwelcher „Ärger“ mit Vorgesetzten erkennbar wird. Es ist anzustreben, stets ein so gutes Verhältnis zu seinen Chefs zu haben, dass Sie von diesen ein warmherzig-positiv formuliertes Zeugnis erhalten und sie jederzeit (auch später noch) als Referenz benennen können. Das andere Extrem: Das Führen von Arbeitsgerichtsprozessen gegen den eigenen Arbeitgeber gilt als eindeutiger Beweis für das Gegenteil! Im Hinblick auf spätere Marktchancen muss davon abgeraten werden. Achtung: Im Laufe eines längeren Berufslebens ähneln sich die Situationen weitgehend, in die man als Mitarbeiter gerät – nur Zeitpunkt und Intensität bestimmter „Vorkommnisse“ unterscheiden sich. Andersherum gesagt: Niemand ist fünfzehn Jahre berufstätig und hatte nur nette Chefs, die keine hohen Ansprüche stellten – und niemand hatte ausschließlich intrigante Nichtskönner zu Vorgesetzten. Fazit: Wer nie Ärger hatte, „funktioniert“ im System einfach besser.

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Der nächsthöhere Vorgesetzte ist (fast) tabu Es ist insbesondere für jüngere, ehrgeizige Mitarbeiter reizvoll, am direkten Chef vorbei mit dem mächtigeren, nächsthöheren Vorgesetzten intensiv in Kontakt zu kommen. Könnte der doch scheinbar mit einem Federstrich die eigene Karriere sprunghaft voranbringen. Die wenigsten Mitarbeiter jedoch haben damit etwas erreicht. Meist haben auch die nächsthöheren Vorgesetzten wiederum Vorgesetzte – und seien es Gesellschafter oder Aufsichtsräte. Und sie stellen sich dann vor, der ehrgeizige junge Mitarbeiter ginge eines Tages hinter ihrem Rücken weiter nach „oben“. Auch ist für den Mitarbeiter selbstverständlich die Gefahr zu sehen, sich mit dem Kontakt „nach oben“ den direkten Chef zum Feind zu machen. In jedem Fall wird er mit äußerstem Misstrauen auf die mögliche Nähe seines „Untergebenen“ zu seinem Chef reagieren, Informationsflüsse vermuten oder um seine eigene Position fürchten. Außerdem stützen nächsthöhere Vorgesetzte prinzipiell die eigene Organisation und Hierarchie, greifen also gegen den Willen des direkten Chefs nicht unmittelbar auf den Mitarbeiter durch. So würden sie wohl gern ihre Unterschrift unter einen entsprechenden Gehaltserhöhungs-/Beförderungsantrag setzen – der aber muss auf dem Dienstweg vom direkten Chef kommen. Also gilt: Arbeiten Sie so, dass Ihr direkter Vorgesetzter höchst zufrieden ist und erarbeiten (und erhalten!) Sie sich so sein Wohlwollen. Wenn es Ihnen nebenbei(!) gelingt, gelegentlich weiter oben positiv aufzufallen, ist das ein Optimum. Der nächsthöhere Chef ist auf dem Papier Ihre Beschwerdeinstanz, z. B. bei einem Fehlverhalten Ihres unmittelbaren Vorgesetzten. Am besten denken Sie niemals auch nur daran. Wie wollten Sie hinterher wieder mit dem „Angeschwärzten“ zusammenarbeiten? Strafrechtlich relevante Verfehlungen Ihres direkten Chefs wären ein anderes, hochbrisantes Thema, das den Rahmen dieses Buches sprengt.

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„Zusagen“ des Chefs sind zurückhaltend zu werten Eine beliebte Begründung für den Arbeitgeberwechsel sind „nicht eingehaltene Zusagen“ des derzeitigen Chefs aus dem Einstellungsvorgang oder bei späteren Anlässen. Dabei ist zu bedenken: Oft hört der Mensch nur, was er hören will. Da werden dann komplizierte Zukunftsvisionen des Chefs („Ich könnte mir in dem Zusammenhang durchaus einmal vorstellen, ...“) als klare Zusagen fehlinterpretiert. Dann vergisst man leicht, dass zur Realisierung sich eröffnender Chancen stets auch die eigene Bewährung gehört (die vielleicht der Chef nicht als gegeben ansieht). Chefs sind auch nur Menschen, die manchmal mehr versprechen, als sie halten können. Weiterhin ändern sich Situationen, Märkte, Organigramme, Firmenleitungen, Machtverhältnisse. Also gilt: Alle mündlich gegebenen Versprechungen des Chefs sind Absichtserklärungen, mehr nicht. Mehr sollte man auch nicht darin sehen. Die eigene Nachfolge übrigens kann ein angestellter Chef niemals versprechen, dafür reicht seine Macht nicht aus. Und: Verlässt der Chef das Unternehmen, ist alles wertlos, was er zukunftsbezogen gesagt, versprochen oder gewollt hat. Fazit: Freuen Sie sich, wenn Ihr Chef Ihnen mittel- oder gar langfristig etwas in Aussicht stellt – lassen Sie es aber besser bei diesem Gefühl und nehmen Sie die Aussage als unverbindliche Absichtserklärung. Zusagen im äußerst kurzfristigen Bereich („ab nächstem 1. haben Sie 500 EUR mehr“) können Sie hingegen als Tatsache nehmen. Und: Wenn Sie sich im nächsten Vorstellungsgespräch über „nicht eingehaltene Zusagen“ Ihres heutigen Chefs beklagen, wird Ihr Gesprächspartner Mitleid haben – mit Ihrem aktuellen Vorgesetzten („Ich weiß ja selbst, wie schnell man in dieser Hinsicht missverstanden wird“).

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Aufstieg/Karriere/Management

– für Führungs- und -nachwuchskräfte –

Sie brauchen eine Laufbahn, die zielorientiert ist Eine Zieldefinition ist für jede Art von systematischer Werdegangplanung unumgänglich. Für Laufbahnen im Managementbereich gilt das besonders. Je höher Sie streben – und kommen –, desto unwichtiger wird bei der Zieldefinition die fachliche Zuständigkeit. „Vorstand“ oder „Geschäftsführer“ ist entscheidend – die Zuständigkeitsdetails ergeben sich aus den Gegebenheiten. Von besonderer Bedeutung aber ist es, dass die schon gewählte oder vielleicht sogar schon begonnene Laufbahn überhaupt zur Zielposition führt! Typisches Beispiel: „Ich bin jetzt Gruppenleiter in der Instandhaltung. Jetzt möchte ich Abteilungsleiter werden, dann Leiter Instandhaltung und eines Tages Geschäftsführer.“ Das ist eine Fehlplanung – ein Leiter Instandhaltung wird in einem Industrieunternehmen im Normalfall nicht Geschäftsführer. Das gilt beispielsweise im mittelständischen Bereich auch für den Einkauf oder das Personalwesen. Ähnliche Gegebenheiten sind auch für tiefer angesiedelte Zielpositionen zu beachten: Der CAD-Spezialist einer Entwicklungsabteilung wird kaum jemals Entwicklungsleiter, der Steuerspezialist im Rechnungswesen kaum kaufmännischer Leiter oder Leiter Finanz- und Rechnungswesen. Basis dieses Fehlers ist das Denken in zwei verschiedenen Dimensionen: Die fachliche Schiene wurde rein nach Neigung gewählt („Bauchentscheidung“), die Zielposition wurde eher nach sachorientierten Gesichtspunkten („Kopfentscheidung“) festgelegt – beides passt am Schluss kaum zusammen. Ob Ihre gewählte Laufbahn in einem Unternehmen des bevorzugten Typs zur Zielposition führt, müssen Sie schlicht wissen – durch Logik allein finden Sie es nicht heraus. So unterstehen der EDV/ITChef und der Leiter Controlling beide als gleichberechtigte Kollegen der kaufmännischen Leitung. Der Controller kann dorthin aufsteigen, der Datenverarbeiter im Normalfall nicht.

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Früh krümmt sich, was ein Häkchen werden will Wenn Sie aufsteigen, anspruchsvolle Karriereziele erreichen wollen, sollten Sie frühzeitig mit der Realisierung beginnen. Zwar gibt es immer auch „Spätstarter“ – die gegenteilige Veranlagung ist jedoch aussichtsreicher. Es kann keinesfalls schaden, wenn Sie schon bei Aufnahme eines Studiums wissen, dass Sie eines Tages mehr als der Durchschnitt erreichen wollen. Dann können – und sollten – Sie sich nicht nur außeruniversitär engagieren, Sie könnten auch bereits versuchen, dabei in erste Führungsverantwortungen zu kommen. In der ersten Phase beruflicher Tätigkeit kann es nützlich sein, einen Einstieg zu wählen, der besonders auf den späteren Aufstieg ausgerichtet ist. Beispiele: Traineeprogramme statt Direkteinstieg (sofern beim Startunternehmen eine Wahl besteht), Assistent der Geschäftsführung oder des Vorstands. Mit 35 sollte spätestens „Leiter“ auf Ihrer Visitenkarte stehen, geschieht das früher, kann es keinesfalls schaden. Wenn Aufstieg in Ihrer Planung die Priorität 1 bekommt, müssen Sie dem auch konsequent anderes unterordnen. Sofern dort, wo Sie gerade beschäftigt sind, die (weitere) nächste Beförderung nicht erreichbar ist oder nicht im Rahmen Ihrer Planung, dann ist ein Wechsel einzuleiten. Achtung: Der „Zug“ in Richtung Karriere fährt irgendwann ab – mit Ihnen oder ohne Sie. Wenn Sie bis 40 Sachbearbeiter sind und dann plötzlich Ambitionen entwickeln, ist es zu spät. Sofern Ihr Ehrgeiz nicht über eine mittlere Führungsebene hinausgeht: Es ist einfacher, diese zielstrebig und schnell zu erreichen – und dann aufzuhören als überhaupt erst spät anzufangen („weil ich ja nur einen relativ bescheidenen Aufstieg anstrebe“). Und noch etwas: Sofern Sie auf Karriere ganz verzichten wollen, tun Sie das nicht zu früh. Schauen Sie sich die berufliche Umwelt erst einmal an – und probieren Sie aus, ob Sie wirklich Chefs ertragen wollen, die relativ zu Ihnen immer jünger und unerfahrener werden, statt dann doch lieber selbst einer zu werden.

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Alle fünf Jahre eine Beförderung – bis zum Ziel Die fünf Jahre als Faustformel für eine erfolgreich durchgestandene Phase tauchen in mehreren Regeln auf. Sie sind ein anzustrebender Durchschnitt für die Mindestdienstzeit pro Arbeitgeber, weiterhin sind sie maximal geforderter Erfahrungswert in einer gleichbleibenden Tätigkeit. So ist es logisch, dort anzuknüpfen: Sofern Sie weiteren Karriereehrgeiz haben, versuchen Sie, etwa alle fünf Jahre eine Beförderung in die jeweils nächste Ebene zu erreichen. Das ergibt einen vernünftigen Rhythmus, zwingt Sie nicht, Überflieger zu werden, kombiniert „notfalls“ die Aufstiegserfordernisse mit dem nächsten Arbeitgeberwechsel und stellt in der jeweils letzten Tätigkeit optimale Erfahrungswerte sicher. Beispiel: Studienexamen mit 26 Jahren, Berufseinstieg ebenso. Fünf Jahre Sachbearbeiter, mit 31 Team-/Gruppen-/Projektleiter, mit 36 Abteilungsleiter, mit 41 Hauptabteilungs-/Bereichsleiter, mit 46 technischer oder kaufmännischer Leiter, Geschäftsführer o. ä. Natürlich müssen Sie sich nicht sklavisch an die Vorgaben halten, diese sind nur Groborientierungen. Schnellere Beförderungen sind mitunter reizvoll, oft aber auch gefährlich: Ihnen könnten wertvolle Erfahrungsfundamente fehlen. Und wenn eines Tages sehr viel mehr Zeit als jene fünf Jahre seit der letzten Beförderung vergangen sind, dann wird es Zeit, einen Entschluss zu fassen: Will, muss ich überhaupt noch weiter, soll ich akzeptieren, dass meine Grenzen erreicht sind? In einem sehr kleinen Unternehmen können einfach die weiteren Chancen fehlen. Aber wenn Sie in einem Großbetrieb schon deutlich mehr als fünf Jahre nicht mehr befördert wurden, dann kann das auch ein Indiz dafür sein, wie Ihre Chefs darüber denken: „Der/die ist da, wo er/sie ist, gut aufgehoben. Viel mehr kann er/sie nicht. Und Angst, dass andere ihn/sie hier wegholen und befördern, haben wir auch nicht mehr.“ Diese Grenze, an der Begabung und Können erschöpft sind, gibt es für jeden. Aber mancher neigt zum Überschreiten von Grenzen.

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Entweder Sie tun etwas Interessantes – oder Sie sind es Mit dem allmählichen Aufstieg in der Hierarchie tritt neben das am Anfang allein bestimmende „ich tue ...“ mehr und mehr das „ich bin ...“. Etwa auf halbem Weg (Abteilungsleiter) sind beide Elemente gleichwertig vertreten. Beim Geschäftsführer oder Vorstandsmitglied schließlich dominiert „ich bin ...“. Als Indiz: Niemand wird den Einsteiger fragen, ob er in seiner ersten Anstellung mit wenigen Monaten Dienstzeit schon „etwas Interessantes geworden ist“. Man wird sich hingegen erkundigen, ob denn seine Arbeit interessant sei. Und er selbst wird ähnliche Maßstäbe anlegen. Den Vorstandsvorsitzer hingegen spricht man nicht mehr darauf an, ob er denn täglich Interessantes tue – er ist es, das reicht. Der junge Akademiker ist aufgerufen, sich rechtzeitig auf diesen Umschwung in der Werteskala einzustellen. Dabei muss das, was in der Zielebene gilt, frühzeitig Priorität bekommen. Konkret: Wenn Sie ins höhere oder ins Top-Management aufsteigen wollen, ist ein frühzeitiges Ausrichten auf die interessante Position mit gleichzeitiger Abkehr vom Interessantheitsanspruch des täglichen Tuns angesagt. Lassen Sie sich also bei der Auswahl einer neuen Position vor allem davon leiten, ob diese Sie weiterbringt im Sinne Ihrer Zielsetzung. Anders herum ausgedrückt: Bei Vorliegen weitergehender Karriereambitionen wäre ein Vorbehalt gegenüber einem neuen Angebot unsinnig, wenn er lautete: „Mit der hier auszuübenden Tätigkeit entferne ich mich zu weit von meinem Studienwissen.“ Wenn Sie eines Tages Geschäftsführer eines Unternehmens sein wollen, werden Sie sich praktisch zu 100 Prozent von Ihrem Studienwissen entfernt haben. Am Rande bemerkt: Auch eine Forderung wie „Mein Job muss mir jederzeit Spaß machen“, passt nicht zu hochfliegenden Karriereambitionen. „Was ich bin, macht mir Spaß“, wird ein Manager ebenso sagen wie: „Im Hinblick auf das, was ich täglich so tue, habe ich mir diese Frage nie gestellt."

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Einser-Kandidaten sind nicht immer die besseren Manager Akademiker, die ihre Studien mit „ausreichendem“ Examen abschlossen, dürften im gehobenen Management recht selten vertreten sein. Ein Grund ist sicher auch darin zu sehen, dass sie gar nicht erst am Wettbewerb um die aussichtsreichsten Startpositionen teilnehmen können. Manager mit befriedigendem Examen gibt es zahlreich. Teils waren sie Spätentwickler, teil sind sie in ihrer heutigen Laufbahn in Bereichen gefordert, die im Studium gar nicht vorkamen (typisches Beispiel: Vertrieb). Mit „guten“ Absolventen gibt es die allerbesten Erfahrungen. Die geforderte Intelligenz ist ebenso vorhanden wie die gesuchte Leistungsbereitschaft und Zuverlässigkeit. Andererseits haben diese Kandidaten auch bereits gesehen, dass sie Grenzen haben: Neben sehr guten Einzelleistungen finden sich oft auch einmal schlechter ausgefallene Klausuren, Prüfungen o. ä. Oft jedoch entwickeln sich „Einser-Kandidaten“ zu Problemfällen. Es geht nicht etwa darum, dass sie mit den fachlichen Aufgabenstellungen nicht fertig würden – die sind ebenso wenig ein Problem wie Klausuren oder Diplomarbeiten es waren. Es sind die außerfachlichen Gegebenheiten, an denen sie sich reiben. Zum Verständnis muss man eingestehen, dass viele Ziele, Abläufe und Vorgänge in der Wirtschaft ja doch auch recht banal sind, dass „Bauchgefühl“, Taktik, persönliche Abneigungen und Sympathien, „Machtspiele“ und –strukturen eine große Rolle spielen. Und die so gesuchte Entscheidungsstärke eines Managers ist letztlich nichts anderes als die Fähigkeit einer verbindlichen Festlegung, wenn die Hälfte aller Argumente dafür und die Hälfte dagegen spricht. Dann wird vom Manager auch „Augen-zu-und-durch“-Mentalität gefordert. Das ist eher nichts für Leute mit sehr hohen Intelligenzquotienten. Einige Einser-Kandidaten kommen damit problemlos zurecht, viele jedoch verzweifeln an den Anforderungen eines Umfeldes, dem mit Intelligenz allein nicht mehr beizukommen ist. Auch die Auswahl geeigneter Laufbahnen (bei der die einzubeziehenden Argu-

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mente nicht alle höchsten Ansprüchen genügen) fällt ihnen schwer. Mitunter denken sie dort schlicht zu kompliziert, wo eine einfache Kombination aus logischem Denken und Wissen um die Zusammenhänge ausgereicht hätte. So stellen denn auch Einser-Absolventen in meiner persönlichen Karriereberatung einen höheren Anteil als es der Notenverteilung entspricht. Nicht übersehen werden darf auch, dass im täglichen Zusammenarbeiten mit Kollegen und Chefs(!) häufig ähnliche Effekte auftreten wie beispielsweise schon in der Schule: Wer anderen geistig überlegen sein könnte, ist bei diesen nicht immer beliebt. Viele Betroffene haben auch Schwierigkeiten mit einer Umstellung, die von ihnen erwartet wird: In der Schule und beim Studium reichte es jeweils aus, einfach alles zu wissen, was gefragt war und das dann auch ungefiltert vorzubringen. In der Berufspraxis kommt ein Einsteiger in den ersten Jahren mit der Methode noch einigermaßen zurecht. Dann aber werden die Anforderungen komplexer: Nicht mehr nur alles zu wissen, ist gefragt, sondern auch die Fähigkeit, dieses Wissen taktisch geschickt, zum richtigen Zeitpunkt und in der optimalen Dosierung anzubringen. In letzter Konsequenz bedeutet das für Einser-Absolventen: Seien Sie sich der Tatsache bewusst, dass das System auf den gehobenen Durchschnitt ausgerichtet ist, nicht pauschal auf eine geistige Elite. Heißt das, ich rate Betroffenen eher von einer Karriere in der freien Wirtschaft ab? Aber ganz im Gegenteil: Es gibt zahlreiche Aufgaben, in denen höchste geistige Beweglichkeit gefordert, maximale Kreativität unerlässlich und Leistungsreserven auf diesem Gebiet von besonderem Nutzen sind. Aber wer zu diesem Kreis gehört, muss dann auch akzeptieren, dass gute fachliche Leistungen allein nicht ausreichen, um in diesem „Spiel“ vorne mitzuwirken. Wenn die Bereitschaft vorhanden ist, diese Tatsache zu akzeptieren, und wenn die vorhandenen geistigen Fähigkeiten „systemgerecht“ eingesetzt werden – dann sind auch überdurchschnittliche Erfolge möglich.

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Befördert wird „auf Kredit“ - und den müssen Sie sich erarbeiten Das allseits praktizierte System, nach dem Unternehmen Mitarbeiter befördern oder zumindest ihre Beförderungswürdigkeit feststellen - gibt es nicht. Insbesondere die zahlreichen mittelständischen Unternehmen haben fast nie eines. Pauschal gilt in dem Zusammenhang: Wer befördert wird, hat auf der neuen Ebene noch nicht gearbeitet. Er kann seine Eignung dafür also nicht wirklich beweisen, sondern ist darauf angewiesen, dass man ihm „Kredit“ einräumt - in der Hoffnung, er möge dessen würdig sein. Folgende Aspekte spielen dabei aus der Sicht der Unternehmen eine Rolle: D Es muss überhaupt eine freie oder in Kürze frei werdende Stelle der nächsthöheren Ebene im richtigen Fachbereich geben. Unternehmen handeln auch hier höchst egoistisch: Man befördert Sie, um damit ein hausinternes Problem zu lösen, nicht vorrangig, weil Sie jetzt eine solche Beförderung „verdient“ hätten. D In Ihrer heutigen Position müssen Sie uneingeschränkt hervorragende, überdurchschnittliche fachliche Leistungen erbringen, am besten die Spitzenposition im Team Ihrer Kollegen einnehmen. D Die in Ihrer heutigen Position vielleicht gar nicht erforderlichen, in der Beförderungsposition aber notwendigen Eigenschaften und Fähigkeiten muss man zumindest im deutlichen Ansatz erahnen, besser konkret erkennen können. Beispiel: Wenn Sie zum Team/Gruppenleiter aufsteigen wollen, dürfen Sie schon heute nicht einfach so als „graue Maus“ im Team mitlaufen. Sie müssen sich dann schon in Ihrer Gruppe profiliert haben, bei den anderen als Meinungsführer akzeptiert sein, die Zusammenarbeit fördern, sich stark für die Ziele einsetzen, Initiative ergreifen, Engagement zeigen. D Da Sie während dieser Profilierungszeit in Ihrer „alten“ Funktion auch noch nach deren Standard bezahlt werden, während bereits „mehr“ von Ihnen erwartet wird, erbringen Sie Vorleistungen als „Investition in die eigene Karriere“. D Viele Monate bis Jahre, in denen Sie noch in der „alten“ Position tätig sind, müssten Sie bereits den Maßstäben der „neuen“ genü-

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gen. Konkret: Bevor Sie Abteilungsleiter werden, müssen Sie längere Zeit denken, handeln und auftreten wie ein Abteilungsleiter. Das bezieht sich auf eine „arbeitgeberfreundliche“ Einstellung ebenso wie auf die in diesem Bereich übliche Bereitschaft zu Überstunden (auch unbezahlten!). D Die mitunter zu beobachtende Haltung „Gebt mir das Gehalt und die Stellung eines Abteilungsleiters, dann werde ich auch einer sein“, ist total falsch und führt nicht zum Ziel. Als Warnung: Versagt ein Frischbeförderter, wird er nicht etwa zurückgestuft - sondern entlassen. Das System sieht nur einen Aufstieg oder ein Verharren auf der erreichten Ebene vor, keine Rückkehr zum alten Status. Angst dürfen Sie vor diesem Prinzip nicht haben: Die echte Führungskraft brennt darauf, sich in der neuen Rangstufe bewähren zu dürfen - Manager zu sein, ist nichts für ängstliche Gemüter. Aus diesem Zusammenhang folgt auch, dass es keine reguläre Chance gibt, bei etwa vorhandenen Zweifeln erst einmal „zur Probebefördert zu werden und im Misserfolgsfalle reumütig in die alte Stellung zurückzugehen. Es gibt allerdings Hilfskonstruktionen, die ein eher allmähliches Hineinwachsen in die größeren Führungsaufgaben erlauben: stellvertretende oder kommissarische Leiter, beispielsweise. Der Stellvertreter übt bei Abwesenheit seines Chefs schon einmal, muss aber nicht zwingend auf dessen Stuhl nachrücken. Der „Kommissarische“ kann sogar wieder in seine alte Stellung zurück. Ein bisschen Gesichtsverlust bleibt, aber entlassen werden muss er nicht. Warum man die „kommissarische“ Ernennung nicht zum Standard macht? Weil viele Manager dieses Attribut „vorläufig, Ausgang offen“ nicht mögen würden - und weil das Unternehmen damit überall hin signalisiert, die Position sei derzeit nur provisorisch besetzt. Welcher Kunde mag schon mit einem „nicht endgültigen“ Vertriebsleiter Geschäfte machen?

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Wer weiterkommen will, muss sich besonders gut „verkaufen“ Von Produktmärkten ist bekannt: Ein gutes Erzeugnis, das in einer schlechten Verpackung steckt und miserabel beworben wird, verkauft sich deutlich schlechter als ein mittelmäßiges Produkt in brillanter Verpackung, dem eine hervorragende Werbung zuteil wird. Das gilt auch für den Arbeitsmarkt, dabei ganz besonders für Ihr innerbetriebliches Umfeld. Sie müssen nicht nur gut sein, die zuständigen Entscheidungsträger müssen das auch bemerken. Berater, die sehr auf ihr Image bei ihren Auftraggebern angewiesen sind, handeln oft nach dem Grundsatz „Tue ein wenig Gutes und dann sprich ausführlich darüber“. Diese Grundidee kann auch Ihnen als Anhaltspunkt gelten. Beispiel: Sie haben viele Monate lang in einer Projektgruppe hervorragende Arbeit geleistet, sich harmonisch ins Team ein- und oft der „Sache“ untergeordnet. Der Projektleiter weiß zwar um Ihre Verdienste, ist aber für Ihre weitere Karriere nicht zuständig. Bei der Präsentation der Ergebnisse vor der Geschäftsleitung halten Sie sich wie gewohnt zurück und überlassen anderen die „Bühne“. Das Resultat: 80 % Ihres besonderen Einsatzes sind „verpufft“. Ihre Erfolgsaussichten sind mittelfristig viel besser, wenn Sie beispielsweise rechtzeitig darauf hinarbeiten, in der Präsentation einen wichtigen Teilbereich vorstellen zu dürfen. Damit können Sie „oben“ positiv auffallen. Vielleicht sagt sogar ein Geschäftsleitungsmitglied Ihrem Vorgesetzten später ein paar anerkennende Worte über Sie – der Grundstein einer positiven Laufbahnentwicklung wäre gelegt. Dieses Prinzip gilt immer und überall: 30 % weniger Leistung, aber 50 % besser verkauft, bringen Sie letztlich weiter als eine TopLeistung, mit der Sie bescheiden im Hintergrund bleiben. Aber Achtung: Dieses optimale „Verkaufen“ ist wie das Salz in der Suppe – zu viel macht die „Speise“ ungenießbar. Wenn die Kollegen bereits stöhnen, sofern Sie wieder einmal Ihr Eigenlob singen, wenn höhere Vorgesetzte bereits sichtlich genervt auf Sie reagieren – dann tun Sie des Guten zuviel.

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Auch die Managerlaufbahn braucht ihren „roten Faden“ Kein Manager ist irgendwo nur Führungskraft – für Kandidaten ohne jeglichen fachlichen Background gibt es keinen Markt. Und so wird denn der Entwicklungs-Teamleiter irgendwann EntwicklungsAbteilungsleiter, dieser dann Entwicklungschef. Ebenso läuft das in der Produktion, im Vertrieb, im Controlling etc. Dabei reicht eine solche pauschale Beziehung der jeweils folgenden Position zur vorangegangenen Aufgabe nicht einmal aus: Wer einen Entwicklungsleiter im Kfz-Zulieferbereich Inneneinrichtung sucht und selbst Großunternehmen ist, erwartet vorzugsweise einen Entwicklungs-Abteilungsleiter aus der Kfz-Zulieferindustrie, am besten aus dem Bereich Inneneinrichtung, möglichst aus einem Großbetrieb. Auch das gilt weitgehend für die anderen Tätigkeitsbereiche. Pauschal lässt sich sagen: Je kleiner das suchende Unternehmen, desto größer die Erwartung im Hinblick auf die hier angesprochenen Kriterien. Unternehmen nun, vor allem sehr große, gestalten Managerlaufbahnen für ihre vorhandenen Führungskräfte häufig allein nach ihren eigenen Belangen. So bilden sie auf dem Weg über ständig wechselnde Fachzuständigkeiten – also völlig außerhalb obiger Darstellung – einen bei ihnen(!) universell einsetzbaren Manager mit breitem fachlichen Horizont heran. Der ist dann mit viel Basiswissen über die Besonderheiten „seines“ Unternehmens ausgestattet, das macht ihn zum für dieses Haus(!) wertvollen Generalisten. Steht für eine solche Führungskraft mitten in ihrer Laufbahn ein externer Wechsel an, ist für die Bewerbungsempfänger jene fundierte Kenntnis des derzeitigen Arbeitgeberbetriebs nutzlos. Mit einem vor zwei Jahren ernannten Abteilungsleiter Einkauf, der davor im Kundendienst und davor in der Konstruktion seines heutigen Unternehmens war, können sie im Regelfall nichts anfangen. Erst wenn die generalistische Ausbildung zu einer generalistischen Position wie „Leiter einer Division“ oder „Geschäftsführer einer Tochter“ geführt hat und ca. fünf Jahre Praxis daraus vorliegen, ist der Marktwert wieder in Ordnung.

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Berechtigte Erwartungen müssen Sie äußern Wenn Sie so etwa drei Jahre nach Ihrer letzten internen Beförderung oder nach Ihrer Einstellung a) in den Augen Ihrer Vorgesetzten in dieser Position hervorragende Arbeit geleistet haben und b) weiteren Ehrgeiz verspüren - dann dürfen Sie nicht einfach still vor sich hinarbeiten, sondern müssen ihre Ansprüche zumindest „anmelden“. Wir sind eine Ellenbogengesellschaft, und wer sich allzu sehr zurückstellt, wird leicht übersehen oder übergangen. Achten Sie einmal darauf, wie im öffentlich/politischen Bereich gesellschaftlich relevante „Gruppen“ lautstark schreien, wenn sie etwas wollen - und nehmen Sie das als schlechtes Beispiel. Aber ganz ohne Eigeninitiative geht es nicht. Dabei sind ein paar Punkte zu beachten: D Für „Forderungen“ irgendwelcher Art gibt es keine Basis. Ihr Arbeitsvertrag lautet auf die heutige Position - und diese Vereinbarung hält Ihr Arbeitgeber ja ein. Was Sie haben dürfen, sind weitergehende Wünsche. D „Der Ton macht die Musik“ - wie so oft und gerade im beruflichen Umfeld. Was Sie „wollen“ ist ebenso wenig interessant wie Ihre Erwartungen. Aber mit einer Frage an Ihre Vorgesetzten leiten Sie das Thema geschickt ein: „Wie sehen Sie eigentlich meine Chancen im Hinblick auf eine Weiterentwicklung hier im Hause?“ Im nachfolgenden Gedankenaustausch ergibt sich für Sie die Gelegenheit zu einer Aussage wie: „Ich bin sehr an einer solchen Weiterentwicklung interessiert.“ D Niemals, unter keinen Umständen, dürfen Sie dabei mit Kündigung drohen. Das nennen Vorgesetzte dann „Erpressung“. Keine Angst, Ihr Chef weiß schon, was die Frage nach der Weiterentwicklung bedeutet, Sie brauchen das nicht auszusprechen („Wenn hier in absehbarer Zeit nichts geschieht, gehe ich“). D Achten Sie darauf, ob Ihr Chef überhaupt etwas für Sie tun kann, selbst wenn er wollte: Unterstehen Sie ihm auf der nächsten Ebene unter ihm direkt, kann er nicht. Dann brauchen Sie (schaden kann das nie!) ein gutes Image bei höheren Vorgesetzten, einen guten Draht zur Personalleitung, einen ranghohen Mentor o. ä.

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Der eigene Partner ist ein erfolgsentscheidender Faktor Eine karrierebewusste Nachwuchs- oder Führungskraft zahlt, daran besteht kein Zweifel, einen Preis für die Realisierung der entsprechenden Wünsche. Das hohe Gehalt, die Position mit ausgeprägter Machtbefugnis, die gesellschaftliche Position, der gute Name in Branche und Öffentlichkeit – das alles ist nicht zum Nulltarif zu haben. Häufige Priorität beruflicher Belange vor privaten (z. B. abendliche Besprechungen/Überstunden kontra pünktliches Erscheinen im Kegelclub), räumliche Mobilität, häufige Abwesenheit durch Dienstreisen sind typische Beispiele. Wer Karriereziele hat, sieht darin kaum ein Problem. Aber der eigene Partner könnte eines werden! Er (der Partner als neutraler Begriff) muss die Karriereziele und die daraus erwachsenden Konsequenzen mittragen, sonst drohen Dauerkonflikte. Am besten wird vorher gegenseitig abgeklärt, wie weit die Gemeinsamkeit in diesen Fragen geht, welche Kompromissbereitschaft besteht oder wo festgezogene Grenzen bestehen. Das Berufsleben eines Angestellten mit weitergehenden Ambitionen stellt hohe Anforderungen insbesondere an die Flexibilität. Plötzlich erforderlich werdende Nachtarbeit macht die Absage privater Verpflichtungen erforderlich, gegebenenfalls müssen Urlaubspläne geändert, vom Partner gesellschaftliche Verpflichtungen mitgetragen werden etc.. Wenn dann der Angestellte nicht souverän und eigenständig entscheiden kann, sondern voller Furcht an die Reaktion des Partners zu Hause denkt, setzt er sich bald zwischen zwei Stühle. Auch extrem unterschiedliche Bildungsebenen oder Ausbildungsstandards zwischen beiden Partnern können auf beruflicher Ebene letztlich zu Problemen führen. Ob man nun bei bestehenden Karriereambitionen auch die Partnerwahl entsprechend ausrichtet, ob man bei vorhandenem Partner die Karrierewünsche entsprechend anpasst oder engagiert versucht, bestehende Probleme immer wieder so zu meistern, wie sie sich ergeben, bleibt jedem selbst überlassen.

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Karriere erfordert Mobilität Damit kein Zweifel entsteht: „Mobilität“ wird hier definiert als Bereitschaft, in gewissen Abständen den privaten (Familien-)Wohnsitz zu verändern und ihn wechselnden beruflichen Erfordernissen anzupassen. Das ist schon erforderlich, wenn Sie aus Ihrer akademischen Ausbildung ein Optimum an beruflichen Entfaltungsmöglichkeiten ohne hierarchischen Aufstieg herausholen möchten. Sie wird unverzichtbar, wenn Ihre Ziele direkt mit Karriereambitionen verbunden sind. Gegen kaum eine Regel wird so oft - und so gern - verstoßen wie gegen diese. Die Gründe reichen von „Ich will nicht umziehen“ über den Verlust des Freundeskreises, Verkaufspreise von Immobilien bis zu Schuldetails der Kinder. Sie sind alle nachvollziehbar, aber was für Mobilität spricht, ist durchschlagender: D Während die Unternehmen zunehmend weltweit engagiert sind, Tochtergesellschaften und Produktionsstätten in diversen Ländern unterhalten (Globalisierung), können die Manager dieser Firmen nicht gut erklären, sie rührten sich privat nicht aus WiesweilerWest heraus. So wie das Automobil nicht verteufeln darf, wer bei einem Kfz-Hersteller sein Geld verdient. D Der Manager, der heute nicht umziehen will, muss vielleicht morgen aus sachlichen Gründen dafür stimmen, Aktivitäten seines Arbeitgebers an einen anderen Standort zu verlagern, um so auf wirtschaftliche Schwierigkeiten reagieren zu können. Das aber passt nicht zusammen - der Manager müsste von anderen fordern, was er selbst nicht geben will, er wird unglaubwürdig. D Wer in einer 50.000 Einwohner-Stadt wohnen bleiben und wechseln will (oder muss), sucht seine beruflichen Chancen vielleicht in einem Umfeld, in dem 200.000 Menschen leben. Er reduziert seine Chancen damit auf 0,25 % (nullkommafünfundzwanzig!) gegenüber dem, der seine Chancen in ganz Deutschland, also aus dem Umfeld von 80.000.000 Menschen auswählt. Das ist nicht zu verantworten. D Die scheinbare Lösung „Wochenendpendler“ schafft neue Probleme - und wird von vielen Unternehmen nicht akzeptiert.

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Beförderung: Der Sprung ins kalte Wasser ist der Regelfall Es ist ein sehr großer Schritt vom ausführenden Mitarbeiter in die erste Führungsfunktion, auch die eventuell nachfolgenden Schritte in immer höhere Hierarchieebenen führen teilweise in immer neue Dimensionen. Umso verblüffender ist die Tatsache, dass nur in einer kleinen Anzahl (meist großer) Unternehmen eine systematische Schulung oder Vorbereitung des betroffenen Mitarbeiters erfolgt. Insbesondere bei der großen Zahl mittelständischer Firmen gleicht die Übernahme der höher aufgehängten Position dem Sprung in kaltes Wasser. Wenn Sie davon betroffen sind, gilt: Das ist weitgehend normal im Sinne von Standard, auch Ihre Chefs sind meist denselben Weg gegangen. Wundern Sie sich nicht und warten Sie nicht ängstlich auf Hilfe - fangen Sie einfach an. Letztlich haben Sie dann zwar keine konkrete Ausbildung für dieses Amt genossen, aber ganz „unbeleckt“ sind Sie ja auch nicht mehr. Schließlich gilt die Regel: Wer in einem bestimmten Bereich führen will (z. B. im Rechnungswesen, im Vertrieb, in der Entwicklung) muss vorher einige Jahre in diesem Bereich nichtführend gearbeitet haben. Letzteres kann in einem anderen Unternehmen stattgefunden haben, aber: Sie hatten Zeit und Gelegenheit, Ihre Chefs beim Führen - und sich selbst und Ihre Kollegen bei der Reaktion darauf zu beobachten. Dabei haben Sie sicher oft überlegt, was Sie an der Stelle Ihres Chefs anders gemacht hätten. Nun, nach der Beförderung, haben Sie die Gelegenheit dazu. Zwei Beobachtungen mögen Ihnen helfen: D Erfolgreiches Führen beruht mehr auf entsprechender Begabung und Erfahrung als auf angelerntem Wissen. D Entlassungen frisch ernannter Führungskräfte in der ersten Zeit nach der Beförderung wegen „erwiesener Unfähigkeit“ kommen praktisch kaum vor: Das System ist unvollkommen, scheint aber auch tolerant zu sein. Denken Sie auch an die Parallelen in anderen Bereichen des Lebens: Bundeskanzler, Ehepartner oder Eltern wird man ebenfalls ohne systematisches Schulungsprogramm. Buchautor übrigens auch.

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Der Einstieg in die Führung ist intern leichter Jeder externe Bewerber stellt für den potenziellen neuen Arbeitgeber ein erhebliches Risiko dar: Als Person ist er trotz aller Sorgfalt im Vorstellungsgespräch eine unbekannte Größe, niemand kann vorhersagen, wie er sich in der neuen Umgebung entwickeln wird. Kommt jetzt hinzu, dass dieser Bewerber in der neuen Position erstmals Personalführung übernehmen soll, wird aus dem erwähnten einfachen Risiko ein doppeltes: Niemand weiß wirklich, wie er sich in der neuen Dimension seiner Tätigkeit, der Menschenführung, „schlagen“ wird. Später, beim Aufstieg vom Abteilungs- zum Bereichsleiter z. B. verändert sich nur der Führungsumfang, aber niemand stellt mehr die Frage: Kann er überhaupt ...? Bewirbt er sich generell auf nichtführender Ebene (alte und neue Position), stellt sich die ganze Frage nicht. Also ist die Kombination von Arbeitgeberwechsel mit erstmaligem Einstieg in Führungsfunktionen besonders schwer zu bewerkstelligen – oder anders: Der erstmalige Einstieg in die Führung ist beim derzeitigen Arbeitgeber grundsätzlich leichter zu realisieren. Allerdings mit der Einschränkung, dass intern auch entsprechende Chancen gegeben, also offene Positionen vorhanden sein müssen. Ist dies der Fall, entfällt das oben genannte Risiko, es geht dann nur noch um die Frage „Beurteilung der Führungsfähigkeit einer uns bekannten Person“. Allerdings dürfen Sie dieses Prinzip auch nicht „zu Tode reiten“: Wenn die Beschäftigung beim bisherigen Arbeitgeber sehr lang wird, ohne dass es einen Karrierefortschritt gibt, muss der Aufstieg über den Firmenwechsel versucht werden. Grundsätzlich ist dieser Weg legitim, Bewerbungsempfänger tolerieren ihn. Vorher sollten Sie nur versuchen, die internen Möglichkeiten auszuschöpfen.

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Die eigenen Aufgaben selbst zu definieren, ist „Amtsanmaßung“ Als – berufs- und führungserfahrener – Manager beherrschen Sie zumeist Ihr Fachgebiet. Werden Sie in- oder extern mit einer neuen, anspruchsvolleren Aufgabe betraut, sind Sie sich der bisherigen Erfolge bewusst und werden mit großem Vertrauen in Ihre Fähigkeiten die neue Position antreten. Hier besteht die besondere Gefahr, dass Sie die am neuen Arbeitsplatz erkennbar werdenden Probleme analysieren, dann auf der Basis des großen Erfahrungsschatzes Ihre Aufgaben nach Art und Dringlichkeit selbst definieren und deren Lösung entschlossen angehen. Typischer Ausspruch in dieser Phase: „Ich weiß genau, was in meinem Zuständigkeitsbereich am besten für das Unternehmen ist.“ Meist folgt dann das Eingeständnis, Ihr Chef sei wohl noch nicht so recht von diesem Vorgehen überzeugt, aber das bekämen Sie schon noch hin. In Wirklichkeit wird der Chef nur Prioritäten und eingeschlagene Richtungen anerkennen, die im Sinne seiner Definitionen oder Empfindungen liegen. Und nur er ist für das Stellen von Aufgaben zuständig. Wenn Sie hingegen nach dem obigen Beispiel handeln und vorrangig selbst festlegen, „was für das Unternehmen das Beste“ ist, begehen Sie eine Art Amtsanmaßung. Sagen wir es einmal so: Die mittlere bis gehobene Führungsebene ist zuständig dafür, wie die Probleme des Unternehmens gelöst werden – aber die höchste Ebene allein definiert, welche Probleme das Haus überhaupt hat. Noch eine Warnung: Sofern Sie vorrangig selbst definierte Probleme lösen, finden Sie kaum jemanden, der Ihr Vorgehen angemessen würdigt. Ihr Chef, der ganz andere Schwerpunkte gesetzt hätte, wird es nicht tun und andere Institutionen sind für Sie auf dem „Dienstweg“ nicht greifbar.

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Versuchen Sie nicht, bei Ihren Mitarbeitern beliebt zu sein Gerade wenn Sie Ihre erste Führungsaufgabe übernehmen, ist die Versuchung groß, sich mit aller Kraft um die unterstellten Mitarbeiter zu bemühen und diese, ihre Anliegen und ihre Befindlichkeiten schließlich in den Mittelpunkt Ihres Denkens und Handelns zu stellen. Am Schluss dieses Prozesses besteht die Gefahr, dass Sie sich vorrangig zum Wahrer der Interessen Ihrer „Leute“ machen – und in Ausübung dieses selbst definierten Amtes auch Konflikte mit Ihren Vorgesetzten riskieren. Das aber ist im Rahmen des Wirtschafts- und insbesondere des Führungssystems falsch und gefährlich: Der Abteilungsleiter ist Chef seiner organisatorischen Einheit, aber nicht ihr Betriebsratsvorsitzender oder gar „Oberkumpel unter Kumpeln“. Er ist hingegen von „oben“ ernannte Führungskraft, der die Unternehmensleitung die effiziente Steuerung und Leitung einer Gruppe von Angestellten mit dem Ziel der Lösung vorgegebener Aufgaben anvertraut hat. Dabei wird es erforderlich sein, das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter zu gewinnen, weil nur so eine zufriedenstellende Motivation erreicht werden kann. Aber es ist nicht erforderlich, dass diese Mitarbeiter Sie zur „beliebtesten Führungskraft“ wählen. Könner erreichen beides, gerade Anfänger laufen Gefahr, ihr Image bei den Mitarbeitern für wichtiger einzuschätzen als bei dem eigenen Vorgesetzten einen guten Eindruck zu hinterlassen (der sich, achten Sie einmal darauf, auch nicht erkennbar bemüht, bei Ihnen beliebt zu sein). Um von „oben“ gut beurteilt zu werden, müssen Sie oft nach „unten“ unangenehme Entscheidungen treffen oder vertreten und Vorgaben umsetzen, von denen Sie selbst nur bedingt überzeugt sind. Wenn Sie in diesem Konflikt versuchen, es allen recht zu machen (und den Unterstellten noch etwas „rechter“), droht ein Scheitern. Sichern Sie sich durch klares, konsequentes Handeln den Respekt Ihrer Mitarbeiter, bleiben Sie ihnen gegenüber aber stets frei in Ihren Handlungen und Entscheidungen. Das geht nicht ohne eine gewisse Distanz (wie sie Ihr Chef sicher auch wahrt).

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Stab macht Spaß, aber Karriere macht man in der Linie In diesem beruflichen System ist stets ein Blick auf die Spitze der Organisation hilfreich, wenn offene Fragen zu klären sind. Und da zeigt sich: Alle Spitzenpositionen, von der Leitung der Profitcenter, Unternehmensbereiche, Tochtergesellschaften, Werke bis hin zur Führung des gesamten Unternehmens (Vorstand, Geschäftsführung) sind Linienfunktionen. Demgegenüber sind Stabspositionen den Linienspitzen zu- bzw. untergeordnet. Das bedeutet: Die Top-Karriere findet auf jeden Fall in der Linie statt – es gibt keine Geschäftsführer in Stabspositionen. Außerdem sind deutlich mehr Mitarbeiter in der Linie als im Stab beschäftigt – in allen hierarchischen Ebenen. Die Konsequenzen daraus: Wer ein Höchstmaß an Aufstiegschancen sucht und möglichst weit nach oben will, muss früher oder später in eine Linienlaufbahn. Das passt auch gut zur eigentlichen Zielsetzung des Unternehmens, die durch die Arbeit von „Linien“ erreicht wird; die Stäbe leisten dabei – wertvolle – Unterstützungsfunktionen. Man kann das einfacher formulieren: Ohne Stäbe würde das Unternehmen völlig problemlos über Monate und Jahre weiter funktionieren, bevor sich erste Beeinträchtigungen zeigen. Ohne Linie ist das Unternehmen am nächsten Tag „tot“. Nun ist jedoch gerade für den jungen Akademiker, der von der Wissenschaftswelt der Hochschule geprägt ist, Stabsarbeit besonders interessant. „Strategische Unternehmensplanung“, unbelastet von den „Niederungen“ des Tagesgeschäfts, geprägt durch konzeptionelles Arbeiten auf höchstem Niveau, klingt nun einmal in den Ohren vieler Anfänger interessanter als „Arbeitsvorbereitung Werk IV, spangebende Fertigung“. Vor allem wird im Stab der Sprung von der Hochschule ins kalte Wasser der Praxis als nicht ganz so groß empfunden. Aber nach zwei, drei, allenfalls fünf Jahren sollten Sie gezielt auf einen Wechsel in die Linie hinarbeiten, sehr viel später ist dieser Schritt kaum noch möglich. Und direkt in der Linie anfangen, dort bleiben und aufsteigen? Dagegen spricht gar nichts – nur der Spaß entgeht Ihnen, der mit der „freieren“ Stabsarbeit oft verbunden ist.

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Karriere ist eine Einbahnstraße Wenn Sie einmal in die „Karrierestraße“ eingebogen sind, dürfen Sie nur noch vorwärts fahren oder parken – wenden dürfen Sie nicht. Das bedeutet: Haben Sie eine bestimmte Hierarchieebene erreicht, sind Positionen auf den Ebenen darunter Ihnen auch dann verschlossen, wenn Sie einen Rückschritt oder eine Degradierung akzeptierten. Das gilt unternehmensintern ebenso wie bei externen Bewerbungen. Das höhere Einkommen, das einem „Rückschritt“ auch im Wege steht, ist dabei nur ein Randproblem. Vorrangig geht es um die Gewohnheiten, die Sie in den höherrangigen Positionen angenommen hatten, um die Entscheidungsbefugnis, mit der Sie täglich umgingen und die Ihre Persönlichkeit geprägt hat. Fazit: Kein Abteilungsleiter mag einen Sachbearbeiter unter sich beschäftigen, der früher selbst Abteilungsleiter war (er fürchtet auch, ihm könne der Respekt vor Abteilungsleitern fehlen). Ein wesentliches Argument ist auch die zu vermutete fehlende Motivation, die mit einem solchen Rückschritt verbunden wäre. Am besten ausgeprägt ist dieses Prinzip – wieder einmal – an der Spitze. Dort heißt die Regel lapidar: einmal Geschäftsführer, immer Geschäftsführer. Es kann durchaus Gründe geben, die Sie bewegen, dennoch als Bewerber um Positionen aufzutreten, die unterhalb der heutigen oder zuletzt eingenommenen hierarchischen Ebene eingestuft sind. Beispielsweise, wenn Sie von Arbeitslosigkeit betroffen oder bedroht sind oder erkennen, dass der größere Verantwortungsumfang Sie überfordert. In einem solchen Fall müssten Sie die bisherige/frühere (also „höhere“) Position „tieferhängen“. Denn das Prinzip gilt weiterhin: Rückschritte darf es nicht geben. Aber wenn sie niemand als solche erkennt, gibt es auch keine. Sie sind oder waren dann beispielsweise nicht „Abteilungsleiter in der Entwicklung mit 12 Mitarbeitern“, wenn Sie – wieder – Sachbearbeiter werden wollen, sondern „verantwortlich für die Entwicklung einer Baureihe“. Tiefstapeln ist auch nicht ganz korrekt – aber sehr viel weniger problematisch als Hochstapeln.

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Die Persönlichkeit begrenzt das Karrierepotenzial Wenn ein Mensch es bis zum Abteilungsleiter „bringt“, der andere bei identischer Ausbildung jedoch Geschäftsführer oder Vorstand wird, dann ist letzterer weder zwangsläufig intelligenter, fachlich besser, fleißiger oder loyaler zu seinem Arbeitgeber. In den weitaus meisten Fällen wird er jedoch über eine Persönlichkeitsstruktur verfügen, die sich mit den Anforderungen höherer Führungspositionen besser deckt. Fest steht: Mit Studienwissen hat das dann alles überhaupt nichts mehr zu tun. Eine Bemerkung wie „Ich habe das deutlich bessere Examen, er ist weiter hinauf befördert worden - das ist unfair“ geht vollständig in die falsche Richtung. Das Studium mit seinen Details war die Eintrittskarte ins Berufsleben, danach geht seine Bedeutung drastisch zurück. Demgegenüber sind für die Karriere von Bedeutung: D der klare Wille zum Aufstieg, verbunden mit der Bereitschaft, den damit verbundenen Preis zu zahlen, D Glück (das fast immer das „Glück des Tüchtigen“ ist), die Fähigkeit zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Platz zu sein, der ausgeprägte Instinkt für erfolgreiches Handeln in der richtigen Situation, D Eigenschaften wie Durchsetzungsstärke, Motivationskraft, taktisches Geschick, Mut, Cleverness, Rücksichtslosigkeit - je nach Position, Situation und Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung. Das persönliche Potenzial ist begrenzt. Nicht jeder gute Abteilungsleiter hat das Zeug zum Vorstand. Es ist Ihre Aufgabe, rechtzeitig zu erkennen, wenn Sie sich Ihren Grenzen nähern und dann den weiteren Aufstieg nicht nur nicht mehr anzustreben, sondern gegebenenfalls sogar zu verweigern. Achtung: Verschiedene Umstände führen mitunter dazu, dass auf einzelnen hohen Führungspositionen Menschen sitzen, deren persönliche Qualifikation sich der Umwelt nicht spontan erschließt. Vielleicht wurde einer davon sogar wegen seiner Unbegabung ernannt: So war er keine Gefahr für den ersten Mann des Hauses. Aber hoffen Sie bei ähnlichen Talenten lieber nicht auf eine solche „Chance“!

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In- oder extern aufsteigen? Ihr Typ entscheidet Abgesehen von den – seltenen – universell begabten Menschen gibt es zwei ausgeprägte Persönlichkeitstypen, soweit die Aufstiegsplanung betroffen ist: Typ A ist außerordentlich tüchtig, stellt aber nichts dar. Er verkauft sich schlecht. Vor allem fehlt ihm jegliche charismatische Ausstrahlung – es liegt ihm nicht, Fremde im ersten Kontakt von sich zu begeistern. Aber wer ihn länger kennt, schätzt ihn sehr, traut ihm mehr zu. Im ständigen Kontakt vergisst man den Aspekt „Unscheinbarkeit“, lässt man sich von den Leistungen überzeugen. Typ B ist ein Mitarbeiter mit großer Ausstrahlungskraft, der Fremde sofort für sich einnimmt. Er ist groß, gut aussehend, der Prototyp eines Managers. Stimmlage und rhetorische Fähigkeiten unterstützen die positive Wirkung. Im längeren Kontakt merkt man, dass seine Fähigkeiten ziemlich begrenzt sind. Analysiert man den Kern, bleibt eigentlich enttäuschend wenig übrig. Zwar ist er zu vorsichtig, um gravierende Fehler zu machen, aber er wird den mit seiner Einstellung verbundenen Hoffnungen nicht gerecht. Angestellter A braucht einen Arbeitgeber mit möglichst vielen internen Chancen. Er muss durch seine Qualitäten überzeugen und wird dann von Vorgesetzten befördert, die seine Nachteile gar nicht mehr wahrnehmen. Bewirbt er sich extern, wird er nicht nur nicht aufsteigen, er hat Mühe, eine gleichwertige Position zu erringen. Angestellter B kommt als externer Bewerber blendend an. Nach einiger Zeit, wenn er die vom letzten Arbeitgeber mitgebrachten Kenntnisse und Erfahrungen ausgewertet hat, „bringt“ er nichts mehr. Das merken seine Vorgesetzten, die ihn nicht weiter befördern. Er muss sich wieder neu extern bewerben – wo er wieder überzeugt. Seine Dienstzeiten pro Arbeitgeber sind kurz, seine Zeugnisse durchschnittlich – und nie gibt es interne Beförderungen. Aber jedes Mal überzeugt er im Gespräch. Er darf nirgendwo bleiben, muss sein Heil im ständigen Wechsel suchen. In der Praxis gibt es diverse Mischtypen mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Finden Sie heraus, wo Sie einzustufen sind und planen Sie entsprechend.

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Vom Start an gilt: Firmengröße bedeutet auch Aufstiegspotenzial Der Bedeutung der Firmengröße beim ersten Arbeitgeber nach dem Studium ist ein besonderes Kapitel gewidmet. Das dort umrissene Prinzip gilt später weiter: Das größere Unternehmen imponiert dem kleineren, sein Name verleiht der Bewerbung in den Augen eines Bewerbungsempfängers beim kleineren potenziellen Arbeitgeber einen Schub. Diesen können Sie nutzen, um Ihren Aufstieg voranzubringen. Damit läuft ein klassischer Aufstiegsweg etwa so: Start beim Großunternehmen mit 100.000 Mitarbeitern. Nach fünf Jahren als Sachbearbeiter Wechsel als Team-/Gruppenleiter zum 30.000 Mitarbeiter-Arbeitgeber. Nach fünf Jahren Wechsel als Abteilungsleiter zum 9.000 Mitarbeiter-Betrieb (Alter jetzt etwa 37). Nach fünf Jahren Wechsel als Bereichsleiter zum 2000er Unternehmen, dann – mit 47 – Wechsel als Geschäftsführer in eine Gesellschaft mit 500 Mitarbeitern. Dieser Weg funktioniert sehr gut, er ist erprobt und gilt praktisch als Standard. Es ist auch möglich, in einer Unternehmenskategorie anzufangen und stets innerhalb dieser Größenordnung zu bleiben, wenn man wechselt. Das geht vor allem im Mittelstand problemarm. Im Bereich der Großkonzerne funktioniert der Aufstieg durch Wechsel häufig weniger gut, da viele dieser Unternehmen Führungskräfte kaum oder gar nicht von „draußen“ einstellen. Aber diese Betriebe sind auch groß genug, um den internen Aufstieg zu realisieren – sofern man sich überhaupt für die Karriere im Konzern eignet (es ist eine Typfrage). Nicht planen sollte man den umgekehrten Weg des Standards, also im Kleinunternehmen klein anfangen und seines Tages über mehrere Wechsel hinweg immer „größer“ werden in Hierarchie und Firmengröße, bis eines Tages der Vorstandsposten im Konzern erreicht ist. Das funktioniert nicht! Das jeweils größere Unternehmen sieht auf den kleineren (derzeitigen) Arbeitgeber herab und stellt den Bewerber kaum als das ein, was er heute ist – geschweige denn auf einer höheren Stufe.

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Auch der Wechsel ohne Aufstieg kann ein Fortschritt sein Wenn Sie am weiteren Aufstieg interessiert sind, werden Sie stets versuchen, den Arbeitgeber nur zu wechseln, wenn damit ein Schritt auf dem Weg nach oben verbunden ist. Diese Einstellung ist grundsätzlich richtig, das Prinzip hat sich bewährt. Letztendlich aber ist die Karriere eine Art Langstreckenrennen über etwa 25 Berufsjahre (vom Start mit Mitte 20 bis zum Ende der Beweglichkeit auf dem Arbeitsmarkt mit etwa 50 Jahren). Auf den erzielten Erfolg am Ende des „Rennens“ kommt es mehr an als auf die Bilanz am Ende jeder einzelnen Etappe. Es kann also durchaus sinnvoll sein, die Gesamtchancen zu verbessern und dafür in Kauf zu nehmen, dass eine Zwischenbilanz keinen spontan erkennbaren „Fortschritt“ ausweist. Eine solche Situation tritt ein, wenn Sie sich zu einem Arbeitgeberwechsel entschließen - und im neuen Unternehmen eine Position einnehmen, die weitgehend der im alten entspricht. Sinnvoll kann ein solcher Schritt z. B. sein, wenn D Sie damit einer drohenden Entlassung/Arbeitslosigkeit entgehen, D Sie eine Position ohne jede erkennbare Perspektive/Entwicklungschance gegen eine Stelle eintauschen, bei der klare Möglichkeiten dieser Art gegeben sind, D Sie in der neuen Position Erfahrungen sammeln, die für Ihren weiteren Weg wichtig sind, die aber in der alten Funktion nicht erreichbar waren, D Sie einen auf dem Markt unbekannten, unbedeutenden Arbeitgeber gegen einen austauschen, der später Ihren weiteren Bewerbungen „Schub“ verleiht - weil die Bewerbungsempfänger sich etwas versprechen von einem neuen Mitarbeiter, der von einem weithin „leuchtenden Stern“ am Unternehmenshimmel kommt. Letztlich gilt die Devise: Bei der Karriereplanung ist langfristiges Denken angesagt, nicht nur kurzfristige Erfolgsmaximierung.

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Wenn Sie scheitern: Wechseln Sie den Unternehmenstyp „Scheitern“ in diesem Sinne muss nicht die arbeitgeberseitige Entlassung bedeuten. Auch die erkannte Unmöglichkeit, gesetzte berufliche (Aufstiegs-)Planziele zu erreichen, gehört dazu. In einem solchen Fall ist der Arbeitgeberwechsel die sich anbietende Lösung. Zwar soll dieser Schritt keinesfalls leichtsinnig oder gar spontan angegangen werden, auch ist es stets besser, als Sieger nach unbestreitbaren Erfolgen zu gehen, aber in einer rundum festgefahrenen Situation kann ein solcher Befreiungsschlag die einzige sinnvolle Handlung sein. Dabei kommt dann der Auswahl des potenziellen neuen Arbeitgebers zentrale Bedeutung zu. Sie als Mitarbeiter, der seine Pläne nicht realisieren konnte, glauben zumeist, das habe am Unternehmen gelegen. Meist jedoch stimmt das gar nicht - es lag am Unternehmenstyp, zu dem Sie nicht passen. Die Wahrscheinlichkeit dafür wächst, je größer das Unternehmen ist, bei dem Sie scheitern. Nur bei kleineren Mittelständlern ist die Erklärung denkbar, dass einfach keine Aufstiegsposition für Sie vorhanden oder dass an diesem einen „unmöglichen“ Vorgesetzten nicht vorbeizukommen war. Aber auch dann kann es zusätzlich am „falschen“ Unternehmen gelegen haben. Daher gilt die Empfehlung: D Sofern Sie bisher erfolgreich waren, mit Ihrem Arbeitgeber allgemein und Ihren Vorgesetzten gut zurechtgekommen sind und Sie tatsächlich nur aus rein sachlichen Gründen (z. B. reduzierte Unternehmensaktivitäten auf Ihrem Fachgebiet) wechseln - behalten Sie den bisherigen Unternehmenstyp bei. D Sind Sie hingegen beim heutigen/letzten Arbeitgeber gescheitert (als Person oder doch mit Ihren Plänen) - wechseln Sie den Unternehmenstyp. „Typ“-Beispiele in diesem Sinne sind: deutsche Tochter eines amerikanischen Konzerns, deutscher Konzern, mittelständische Kapitalgesellschaft, mittelständisch strukturierte Konzerntochter, inhabergeführtes Privatunternehmen. Jeder Angestellte passt irgendwo hin, aber niemand überall.

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Die „originären“ Unternehmensziele sind der Maßstab Was will beispielsweise ein Kfz-Hersteller? Er will Autos entwickeln, produzieren und verkaufen. Wer eine Tätigkeit ausübt, die damit im engsten Zusammenhang steht, hat gute Laufbahnchancen, sein Weg dort ist „nach oben offen“. Zusätzlich gibt es noch wichtige Hauptfunktionen, die zwar nicht direkt mit Fahrzeugen zu tun haben, aber für ein Unternehmen, das Autos bauen will, absolut unerlässlich sind. Beispiel: kaufmännische Standardfunktionen wie Rechnungswesen oder Controlling. Auch dafür gilt: Laufbahnchancen bis in den Vorstand, nach oben offen. Anders sieht es mit Hilfsfunktionen aus, die zwar auch wichtig sind (sonst gäbe man kein Geld dafür aus), die aber nicht den originären Zielen dieses Unternehmens entsprechen – und deren Laufbahnchancen entweder gar nicht vorhanden oder höchst begrenzt sind. So hat etwa der Abwasserspezialist, der als Abwasserbeauftragter eines Produktionswerkes im Maschinenbau tätig ist, eine interessante Aufgabe – aber keine weiteren Chancen, niemals wird er Vorstand. Das gilt für den Maschinenbauingenieur, der als Schadensgutachter bei einer Versicherung arbeitet, ebenso. Das Prinzip hat auch im weniger drastisch „anderen“ Bereich Geltung: Der einzige Elektroingenieur in der Entwicklung eines Maschinenbauunternehmens wird dort nie Entwicklungsleiter. Praktisch gilt die Einschränkung für sehr viele Hilfsfunktionen in Unternehmen oder Abteilungen. Stets mögen damit herausfordernde Sachaufgaben verbunden sein – aber eine bis ganz nach oben führende Laufbahn wird so nicht erreicht. Die Lösung solcher Probleme: Der ambitionierte Abwasserspezialist z. B. gehört in ein Unternehmen, das Abwasseranlagen plant oder baut. Dort dient er originären Unternehmenszielen, dort stehen ihm Laufbahnchancen bis „ganz nach oben“ offen.

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Ein Teil des Managergehalts ist Risikoprämie Als angestellter Manager tragen Sie alle Risiken, die das nichtführende Personal trägt – und zahlreiche andere dazu: Sie können sowohl arbeitsrechtlich leichter (es ist letztlich nur eine Frage der Höhe der Abfindung) als auch von der Begründung her einfacher entlassen werden (ein neuer Chef über Ihnen könnte eine völlig neue Politik fahren und dafür neue Manager brauchen, die den Mitarbeitern gegenüber die neue Politik glaubhaft vertreten – und nicht durch das engagierte Vertreten der alten Richtung vorbelastet sind). Oder ein neuer Konzern kauft Ihr Unternehmen und besetzt alle Schlüsselpositionen neu oder mit eigenen Führungskräften. Auch im normalen Tagesgeschäft unterliegen Sie als Manager höheren Anforderungen: Gute Arbeit zu tun, reicht allein nicht, Sie brauchen auch das volle Vertrauen Ihres Chefs; damit wird grundsätzlich jeder Chefwechsel zu einem – nennenswerten, aber nicht pauschal erdrückenden – Risiko. Selbst im rein fachlichen Bereich drohen Risiken: Sie könnten sich für eine fachliche Variante bei einem wichtigen Projekt derart engagieren, dass Ihnen bei einer Ablehnung nur noch der Arbeitgeberwechsel bleibt (ein eher seltener, aber doch zu erwähnender Fall). Ihr Gehalt ist teilweise Entgelt für Ihre Leistung, enthält aber auch eine deutliche Komponente, die man als Risikoprämie bezeichnen kann (sie wird offiziell niemals so genannt und ist auch nicht prozentual pauschal definiert). Risikoprämien nun werden gezahlt, um bei Eintreten des Risikos dasselbe zumindest finanziell abzufedern. Diesem Umstand müsste auch Ihre persönliche Finanzplanung Rechnung tragen: Als Manager sollten Sie einen höheren Anteil des Gehalts für Notfälle zurücklegen als dies bei „Sachbearbeitern“ ohne Führung und ohne Ambitionen üblich ist. Das Risiko darf Sie nicht schrecken – ihm stehen absolut adäquate positive Elemente gegenüber, von den Gestaltungsmöglichkeiten über Machtausübung, gesellschaftliches Ansehen bis zum Gesamteinkommen.

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Im Recht zu sein, hilft nicht weiter Für Führungs- und -nachwuchskräfte sowie überhaupt für qualifizierte Angestellte gilt: Sie haben zwar vertragliche Vereinbarungen mit dem Arbeitgeber, darüber hinaus gibt es ein sehr komplexes Arbeitsrecht mit zahlreichen Regelungen – dennoch ist nur von Bedeutung, was das Unternehmen für Sie tun will, nicht etwa, was es tun muss. Der Status des Managers setzt unabdingbar ein harmonisches, völlig unbelastetes Vertrauensverhältnis zu den Vorgesetzten als den Vertretern des Unternehmens voraus. Diese Anforderung verträgt sich nicht mit dem Durchsetzen – begründeter sowie unbegründeter – Forderungen des ambitionierten Angestellten auf juristischem Wege. Das beginnt sogar schon auf den Stufen unterhalb der Schwelle „Anwalt/Gericht“. Selbst einfache Forderungen, formuliert als „ich erwarte“ oder „ich verlange“ sind nicht akzeptabel. Um es ganz klar auszudrücken: Das Einschalten eines Anwalts oder gar die Anrufung des Gerichts durch den Angestellten gelten gemeinhin als „Kampfansage“ gegenüber dem Arbeitgeber. Schon dieser Begriff ist unvereinbar mit dem erwähnten Status eines Managers. Ausnahmen gelten nur dann, wenn der Arbeitgeber einen Aufhebungsvertrag vorschlägt, dann ist Beratung durch Anwälte akzeptiert. Verliert ein Manager oder eine Nachwuchskraft durch Einleitung rechtlicher Schritte das Vertrauen des Arbeitgebers, so ist mit schweren Nachteilen zu rechnen: Das Verbleiben in dem Unternehmen wird unmöglich, beim Ausscheiden ist ein schlechtes Zeugnis zu erwarten. Am schlimmsten: Potenzielle neue Arbeitgeber neigen generell nicht zur Einstellung von Bewerbern, die gegenüber dem vorigen Arbeitgeber „ihr Recht dergestalt durchgesetzt“ haben. Für einen Manager kann daher ein Prozess gegen seinen Arbeitgeber schwerwiegendste berufliche Nachteile (bis zum Existenzverlust) haben. Im Rechtsstaat ist eine solche Warnung nicht unbedenklich, sie entspricht jedoch der Realität. Die Lösung bei sich anbahnenden Konflikten: Arbeitgeberwechsel mit so früher Kündigung, dass noch keine „Wunden geschlagen“ wurden.

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Veränderungen im Unternehmen sind nur von oben her möglich Die klassisch-hierarchischen Strukturen, die von den Eigentümern des Unternehmens ausgehen und sich über Vorstand/Geschäftsführung nach unten hin aufbauen, bestimmen auch den Ablauf und die Wirksamkeit von Entscheidungsprozessen aller Art: Auch diese verlaufen von oben nach unten. Das wiederum bringt es mit sich, dass aus dem mittleren (gilt auch für das gehobene und besonders für das untere) Management heraus allenfalls Denkanstöße, aber keine wirklichen Veränderungen tiefgreifender Art möglich sind. Zwar haben Generationen mittlerer Manager das schon versucht, sind aber generell gescheitert. Veränderungen geschehen nur, wenn die oberste Spitze des Unternehmens das will (eine Duldung reicht nicht). So bessert sich der Führungsstil in einem Unternehmen nicht, nur weil man das mittlere Management oder gar die Ausführungsebene auf Seminare entsendet. Demgegenüber kann der oberste Entscheidungsträger durch eine zielgerichtete Änderung seines eigenen Verhaltens und seiner Maßstäbe gegenüber ihm unterstellten Managern buchstäblich Berge versetzen. Da Personen sich jedoch selten wirklich und tiefgreifend ändern, muss meist die Spitze des Unternehmens ausgetauscht werden, wenn gravierende Veränderungen erzielt werden sollen oder müssen. Dieses Prinzip gilt natürlich auch für Teilbereiche des Unternehmens, selbst für einzelne Abteilungen. Noch eine Erkenntnis ist in diesem Zusammenhang interessant: Jeder Manager führt auf Dauer so, wie er selbst geführt wird. Der Versuch, diese Gesetzmäßigkeit zu durchbrechen (und seine Mitarbeiter motivierend-kooperativ zu führen, während man selbst autoritär-unkalkulierbar geführt wird), überfordert den Manager (auch gesundheitlich!). Das wiederum bedeutet: Auf Dauer setzt sich der Führungsstil des Top-Managements bis unten hin fort. Auch das unterstreicht die enorme Bedeutung einer optimalen Besetzung der Unternehmensspitze.

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Das persönliche Netzwerk ist ein zentraler Erfolgsbaustein Entscheidungen fallen keineswegs ausschließlich oder auch nur überwiegend auf rein rationaler Basis. Die Bedeutung solcher nichtsachlicher Aspekte steigt, je größer der Umfang der anstehenden Entscheidung ist und je höher der Entscheidungsträger in der Hierarchie angesiedelt ist. Aus der persönlichen Abneigung einzelner Monarchen zueinander entstanden Kriege – die persönliche Harmonie einzelner Vorstandsvorsitzender gestaltet die Politik ganzer Branchen oder setzt Fusionsprozesse in Gang. Zu den nicht rationalen Aspekten gehört auch die instinktive Bereitschaft des Menschen, andere zu bevorzugen oder in die engere Wahl zu nehmen, die er selbst kennt oder die ihm von Persönlichkeiten empfohlen wurden, die er ihrerseits kennt. Es ist erstaunlich, in welchem Maße sowohl die eigene Karriere als auch berufliche Erfolge im sachlichen Bereich davon abhängen können, im entscheidenden Moment auf Bekannte zurückgreifen zu können oder sich auf eine entsprechende Empfehlung berufen zu dürfen. Nicht unterschätzt werden darf in dem Zusammenhang auch die Bedeutung von Informationen. Diese sind „fast alles“ in der modernen Zeit, sagen Kenner. Wer etwas sein, werden, erreichen, durchsetzen will, braucht Informationen – intern, extern, jeden Tag. Niemand verfügt über alle davon, entscheidend ist es, jemanden zu kennen, der direkt oder indirekt jemanden kennt, der Zugang hat. Es gilt also für Sie, spätestens ab Studienbeginn ein Netzwerk von Bekanntschaften aufzubauen und zu pflegen(!). Dabei darf man keineswegs nach vermeintlicher Nützlichkeit „jetzt“ sortieren. Eines Tages kann der Erfolg am guten persönlichen Kontakt zu Menschen hängen, deren Beruf zunächst völlig außerhalb eigener Interessen zu liegen schien! Auch verändern sich Menschen in völlig neue Tätigkeiten hinein oder gehen nicht vorhersehbare Wege. Spitzenkarrieren beispielsweise sind ohne ein sorgfältig aufgebautes und intensiv gepflegtes Netzwerk praktisch kaum möglich. Nirgends wird so deutlich wie hier: Fachliches Können allein genügt nicht, wenn Sie aufsteigen wollen.

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Die typische Führungskraft ist politisch ungebunden Ausdrücklich stelle ich fest, dass dies eher Feststellung als klar festgeschriebene Regel ist: Es ist einfach so, dass schon Parteimitgliedschaften, ganz besonders aber direktes Engagement in Parteiämtern bei Managern die absolute Ausnahme sind (das sagt nichts aus über politisches Interesse). Auf Befragung äußern Führungskräfte meist, Zeitmangel sei der Grund. Das stimmt mit Sicherheit auch, vermutlich aber liegen die Ursachen tiefer: Nur durch diese Abstinenz wird ein denkbarer zusätzlicher Störfaktor aus dem Arbeitsalltag und aus dem Verhältnis des jeweiligen Managers zu seinen Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitern herausgehalten. Es ist leicht vorstellbar, wie „gern“ ein geschäftsführender Gesellschafter, Fraktionsvorsitzender der Partei A im Stadtrat, einen bekennenden Funktionär der Oppositionspartei B als seinen engsten leitenden Mitarbeiter einstellen würde – ein Prozess, der sich natürlich durch alle Ebenen eines Unternehmens zöge. Für Konzerne würde ein ähnliches Szenario zu erwarten sein, allerdings ist dort die emotionale Komponente oft nicht ganz so stark entwickelt. Wenn Sie also in dieser Frage Orientierung suchen, sollten Sie wissen, dass ein solches aktives Engagement für Manager generell eher nicht üblich ist. Das können Sie anders halten – mit den üblichen Risiken, die mit einem Abweichen vom Standard verbunden sind. Als Anmerkung: Aus gesellschaftspolitischen Gesichtspunkten wäre unbedingt ein stärkeres Engagement der Manager aus Wirtschaftsbetrieben zu fordern. Es gibt ja auch vereinzelte Versuche von Unternehmen, das sogar zu fördern. Wer jedoch hier pauschal eine Öffnung in dieser Frage fordert, sehe sich einmal die Managementstrukturen öffentlicher Unternehmen an, die ihrerseits von parteipolitisch dominierten Kommunalparlamenten beherrscht werden. Sehr viele dieser Fälle können höchstens als schlechtes Beispiel dienen.

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Das Angebot eines Headhunters ist nur eine etwas andere Form der Stellenanzeige Die Beschäftigung mit Managern „in Schwierigkeiten“ zeigt eindeutig, dass viele dieser Probleme durch die Übernahme einer bestimmten Position bei einem neuen Arbeitgeber ausgelöst wurden. Der erfahrene Analytiker legt den Finger auf einen Punkt im Lebenslauf und fragt: „Warum haben Sie zu diesem Zeitpunkt diesen Schritt vollzogen? Das war doch der falsche Job zum falschen Termin!“ Sehr oft lautet die Antwort - gegeben wie der Bericht über ein unabwendbares Naturereignis - ganz im Brustton des Wissens um die eigene Schuldlosigkeit: „Da hatte ich ein Angebot!“ Dabei entlastet das keineswegs, es ist auch noch sachlich falsch: D Fehlentscheidung ist Fehlentscheidung und damit ein recht deutlicher dunkler Fleck auf der Manager-Weste. Ob das zugrunde liegende Angebot selbst gesucht oder von fremder Seite herangetragen wurde, ist völlig unerheblich. So würde denn die korrekte Antwort des Betroffenen auch lauten: „Mit der Entscheidung für diese Position habe ich einen Fehler gemacht.“ D Headhunter bieten keine Verträge oder Positionen an, das können sie gar nicht. Erstens haben sie nicht die Entscheidungsgewalt über den Einstellprozess (sie sind Außenstehende), zweitens kennen sie im Regelfall den Kandidaten keineswegs so gut, dass sie ihm spontan einen Arbeitsvertrag anbieten könnten. D Der Headhunter unterbreitet also gar kein „Angebot“ - es hört sich nur so an. In Wirklichkeit informiert er jemanden, bei dem eine Eignung immerhin vorstellbar ist, über eine bestimmte offene Position. Dann fordert er ihn auf, als Bewerber(!) gemeinsam mit anderen(!) in den Auswahlprozess einzusteigen. D Von daher ist die Ansprache durch den Headhunter vergleichbar mit einer Stellenanzeige, die Sie in einer Zeitung finden: sorgfältige Prüfung ist angesagt, mehr nicht. Statistisch gesehen ist die Wahrscheinlichkeit eher gering, dass eine benannte Position zu diesem Zeitpunkt optimal in Ihren Werdegang passt. Aber der Anruf schmeichelt halt ungemein (ich weiß das, weil auch ich dieses Instrument schon eingesetzt habe).

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Kündigung/Zeugnisse

– für alle Angestellten –

Die Möglichkeit zur Kündigung ist Regulativ der ChefMitarbeiter-Beziehung Arbeitsverhältnisse sind kündbar – und beide Seiten wissen das, schließlich steht es in Verträgen, tarifvertraglichen Vereinbarungen und wird in der diesbezüglichen Rechtsprechung ausführlich interpretiert. Dieses Wissen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters um die Möglichkeit der anderen Partei zur Vertragsauflösung führen letztlich zu einem fein ausbalancierten Machtverhältnis. Jeder weiß: Wenn „er“ es übertreibt, kündige ich – wenn ich überziehe, kündigt er. Das ist so tief im Bewusstsein verankert, dass es als unfein bis unangemessen gilt, damit zu argumentieren oder gar zu drohen (was als „Erpressung“ eingestuft wird von der jeweils anderen Seite). Die Balance wird leicht gestört, wenn ein Partner derzeit oder gar nicht mehr kündigen kann. Auf den Arbeitnehmer trifft das zu, wenn er Altersgrenzen überschreitet, die das Erringen einer neuen Anstellung kaum noch denkbar erscheinen lassen oder wenn sein Lebenslauf derart „belastet“ ist, dass ihn auf Jahre hinaus kaum ein neuer Arbeitgeber akzeptieren würde. Es ist dann etwa so, als verlöre man bei einer Wüstendurchquerung den einzigen Reservereifen – vorsichtiges Verhalten in kritischen Situationen ist angesagt. Im Normalfall weiß der Arbeitgeber, dass der Mitarbeiter niemals spontan, etwa aus einer plötzlichen Konfrontation heraus, kündigen kann – dann wäre er ja arbeitslos. Er muss erst eine neue Anstellung haben, muss sich bewerben, sich zwischen verschiedenen Angeboten entscheiden. Der Prozess dauert Monate – bis dahin, so weiß der Chef, könnte der Mitarbeiter sich wieder „beruhigt“ haben. Ein Mitarbeiter, der über größeres Privatvermögen verfügt oder aus anderen Gründen als wirtschaftlich unabhängig gilt und jederzeit spontan kündigen könnte, stellt eine potenzielle Bedrohung der oben erwähnten Balance gegenseitiger Abhängigkeiten dar – deshalb stellt ihn mancher Arbeitgeber nicht gerne ein (sofern er diese Information hat).

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Keine Kündigung ohne neuen Arbeitsvertrag Natürlich weiß der Arbeitgeber, dass seine Angestellten bestehende Arbeitsverträge im Rahmen der dafür vorgesehenen Fristen auch kündigen können. Er akzeptiert ein solches Verhalten des Arbeitnehmers generell problemlos auch gegenüber dessen früheren Arbeitgebern – und er toleriert, dass jemand sich bei ihm „hinter dem Rücken“ seiner derzeitigen Arbeitgebers (also heimlich) bewirbt, bevor er kündigt. Zwar liebt der potenzielle neue Chef dieses „heimliche“ Bewerben weder bei fremden noch bei eigenen Mitarbeitern, akzeptiert das Verfahren aber „der Not gehorchend“ (sonst käme er nie zu neuen Mitarbeitern). Wesentlich kritischer gehen Arbeitgeber mit dem eigentlich auch bestehenden Recht des Arbeitnehmers um, zeitweise gar kein Arbeitsverhältnis zu haben: Arbeitslose Bewerber sind generell nicht beliebt, auf eigene Initiative hin (freiwillig) arbeitslos gewordene oder in Kürze werdende Bewerber müssen sogar mit besonders deutlicher Ablehnung rechnen. So sind auch arbeitnehmerseitige Kündigungen mit dem Ziel, Auszeiten für Weltreisen oder den Hausbau zu nehmen, äußerst riskant. Gesucht ist nicht der sporadisch arbeitswillige, dann wieder zu längeren „Pausen“ neigende Bewerber, sondern der stets durchgängig engagiert beschäftigte Arbeitnehmer. Es gilt daher die Regel, ein bestehendes Arbeitsverhältnis unbedingt erst dann zu kündigen, wenn man bei einem anderen Unternehmen einen neuen Arbeitsvertrag unterschrieben hat. Das bedeutet auch: Seien Sie äußerst vorsichtig mit der Annahme freiwilliger Abfindungsangebote Ihres Arbeitgebers. Es könnte das „am teuersten verdiente“ Geld Ihres Lebens werden.

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Auch bei der Kündigung macht der Ton die Musik Jeder Mitarbeiter muss daran interessiert sein, während und nach(!) seiner Anstellung ein positives Verhältnis zum Arbeitgeber und insbesondere zum Vorgesetzten zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Besondere Aufmerksamkeit sollte dabei dem Kündigungsprozess gelten, der die Trennung einleitet und schon aus diesem Grund kritisch werden kann. Es empfiehlt sich, zunächst im vertraulichen Gespräch den Vorgesetzten zu informieren. Er freut sich, wenn man erkennen lässt, dass man sich nur sehr ungern zu diesem Schritt entschlossen hat, dass man dankbar ist für das, was man dort lernen durfte, für das Vertrauen, das man genoss etc. Der Vorgesetzte freut sich besonders, wenn man deutlich vor dem laut Vertrag letztmöglichen Termin kündigt, damit er Zeit gewinnt, den Nachfolger zu suchen. Gegenbeispiel: Die am letztmöglichen Tag ohne jede „Vorwarnung“ schriftlich bei der Personalabteilung eingereichte Kündigung gilt als Affront. Auf dieser Basis entstehen keine guten Zeugnisse! Auch in der schriftlichen Kündigung, die häufig lt. Arbeitsvertrag einzureichen ist (und die noch auf Jahre hinaus in Ihrer Personalakte lesbar bleibt) empfehlen sich ein paar nette, anerkennende Worte für Firma & Chef. Es gibt immer noch – insbesondere kleine, private – Unternehmen, in denen die Kündigung generell als „Hochverrat“ gilt. Hier ist besonders behutsam vorzugehen. In jedem Fall empfiehlt es sich, nach der Kündigung mit eher höherem Engagement als bisher seine Pflicht zu tun. Erstens ist das eine Frage des persönlichen Stils und zweitens verschafft diese Haltung einen „sauberen Abgang“ mit gutem Image auf Jahre hinaus.

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Beim Vorgesetztenwechsel ist eine Beurteilung wichtig Vertragspartner des Arbeitnehmers ist zwar das Unternehmen, in der Praxis jedoch konzentriert sich nahezu der gesamte Arbeitgeberstatus des Betriebes auf die Person des Vorgesetzten. Scheidet dieser Chef aus, sind nicht nur alle seine Zusagen und Absichtserklärungen (sofern sie nicht schriftlich im Namen des Unternehmens gegeben wurden) „erledigt“, auch das Wissen um Leistung und Führung der unterstellten Mitarbeiter existiert nicht mehr. Viele schwache oder nichtssagende Zeugnisse insbesondere bei langjährigen Beschäftigungszeiten gehen darauf zurück, dass zum Zeitpunkt der Zeugnisformulierung niemand mehr da war, der die Leistung hätte beurteilen können. Wohlorganisierte Unternehmen achten zwar „automatisch“ darauf, dennoch sind Sie gut beraten, den Vorgang im Auge zu behalten: Der ausscheidende Chef sollte unbedingt Ihre Beurteilung erstellen und der Personalakte beifügen. So steht diese wichtige Information bei späteren Zeugniserstellungen zur Verfügung. Selbstverständlich könnte auch ein Ihnen auszuhändigendes Zwischenzeugnis geschrieben werden, sofern der Arbeitgeber dazu bereit ist. Besteht ein besonders gutes Verhältnis zum ausscheidenden Chef, so könnte dieser Ihnen zusätzlich ein persönliches Referenz-/Beurteilungsschreiben erstellen. Sie können das dann beispielsweise bei späteren Bewerbungen verwenden. Einen sehr guten Eindruck hinterlässt es auch, wenn Sie bei Bewerbungen sagen können, ein früherer Chef stehe für telefonische Auskünfte zur Verfügung.

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Zwischenzeugnisse sind besonders problematisch Endzeugnisse haben den klaren Vorteil, dass der beurteilte Mitarbeiter das Haus zeitgleich mit ihrer Erstellung verlässt und der ausstellende Arbeitgeber grundsätzlich nicht mit irgendwelchen ihn betreffenden Nachwirkungen des Dokuments rechnen muss. Anders bei Zwischenzeugnissen: Der beurteilte Mitarbeiter ist noch im Unternehmen beschäftigt und wird im Normalfall auch weiter dort tätig sein. Irgendeine erkennbare Kritik an ihm hätte also Auswirkungen auf seine Motivation. Noch schlimmer wäre ein Lob: Zu oft schon haben Mitarbeiter mit diesem Dokument in der Hand den nächsten Antrag auf Gehaltserhöhung oder Beförderung begründet oder sich gegen eine Entlassung gewehrt. Folgerichtig neigen viele Unternehmen dazu, Zwischenzeugnisse nur widerwillig und dann auch nur mit nichtssagender Beurteilung auszustellen. Arbeitnehmer überschätzen meist die Bedeutung dieser Dokumente: Bei üblichen Beschäftigungszeiten von etwa fünf bis acht Jahren ist im Rahmen von Bewerbungen nicht mit Nachteilen zu rechnen, wenn aus ungekündigten Arbeitsverhältnissen kein Zwischenzeugnis vorliegt. Auch Bewerbungsempfänger, die ausdrücklich danach fragen, akzeptieren, dass keines vorliegt. Daraus wiederum können Sie als Bewerber Vorteile ziehen: Sofern Ihr Zwischenzeugnis schwach ist oder sonst unangenehme/unpassende Formulierungen enthält, lassen Sie es einfach weg – niemand muss Zwischenzeugnisse haben.

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Kein Endzeugnis zu haben, ist nicht akzeptabel Das vom Arbeitgeber (auf Firmenbogen) erstellte Zeugnis, das bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausgestellt wird, ist für den jeweiligen Arbeitnehmer von extremer Bedeutung: Es bestätigt die Betriebszugehörigkeit dort (von – bis), es nennt die eingenommenen Positionen bzw. ausgeübten Tätigkeiten mit den Hauptaufgaben, es berichtet über persönliche Sach- oder Aufstiegserfolge (Beförderungen), es gibt die Beurteilung von Führung und Leistung wieder und es nennt die Umstände des Ausscheidens. Vor allem aber ist es dasjenige Dokument, mit dem der Arbeitnehmer in späteren Bewerbungsprozessen überhaupt beweisen kann, von ... bis ...bei ... als ... tätig gewesen zu sein. Fehlt über eine abgeschlossene Tätigkeitsphase seit Ausbildungs-/Studienende ein solches Dokument, ist kaum ein Nachweis darüber möglich, was der Bewerber in jenem Zeitabschnitt wirklich getan hat – von „arbeitslos“ über „Weltreise“ bis „Gefängnis“ sind dann viele Interpretationen denkbar. Der Arbeitsvertrag gilt nicht als ein solcher Beweis. Er wurde ja Wochen bis Monate vor Dienstantritt ausgefertigt – es gibt ohne Zeugnis keinen Nachweis, dass er auch erfüllt wurde. Achtung: Kleinere Tipp- und Rechtschreibfehler im Endzeugnis gehen zu Lasten des Arbeitgebers. Aber jede Art von Fehlern in Daten und Fakten müssen Sie sofort reklamieren, sie sind Anlass zur Neuausfertigung. Für später gilt: Was im Dokument steht, ist wahr (bei Abweichungen im Lebenslauf lügt der Bewerber).

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Das Zeugnis bescheinigt den Grad der Zufriedenheit des „Kunden“ Ein Verkäufer, der stolz berichtet, er habe ein bestimmtes Produkt verkauft, kann damit allein die wichtige Frage noch nicht beantworten: Wie zufrieden war der Kunde später? Empfiehlt dieser anderen potenziellen Käufern, ebenfalls dieses Produkt zu erstehen? Der Arbeitnehmer tritt ebenfalls als „Verkäufer“ (seiner Arbeitskraft) auf, sein „kaufender Kunde“ ist das arbeitgebende Unternehmen. Diesem einen Anstellungsvertrag eventuell „aufgeschwatzt“ zu haben, beweist noch nichts. Entscheidend ist auch hier, wie zufrieden der „Kunde“ denn am Ende der Beschäftigung war. Sein Grad der Zufriedenheit bestimmt maßgeblich den „Marktwert“ des Arbeitnehmers. Diese wichtige Aussage ist Kern der Beurteilung im Arbeitszeugnis. Warnung: Auch im hier als Vergleich herangezogenen Produktmarkt (Beispiel: Autos) müssen Kunden unter allen Umständen zufriedengestellt werden – selbst wenn sie im Einzelfall dumm, „unmöglich“ oder bösartig sein sollten. Es gibt keine „Ausrede“ für unzufriedene Kunden in einer Marktwirtschaft – nur schlechte Produkte oder ungeschickte Verkäufer. Das gilt auch, wenn das „Produkt“ die eigene Arbeitskraft ist. Achtung: Bedingt durch arbeitsrechtliche Vorschriften gelten im Bereich von Arbeitszeugnissen strengere Maßstäbe als bei Studienexamen: ein „Befriedigend“ ist schon kritisch/schwach („zur vollen Zufriedenheit“), ein „Gut“ ist erwarteter Standard („stets zur vollen Zufriedenheit“), ein „Sehr gut“ ist anzustreben („stets zur vollsten Zufriedenheit“).

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Kritik wird nur in der „Nuancierung des Positiven“ deutlich Unausrottbar sind die Gerüchte und Vermutungen über „Geheimcodes“, die in Zeugnissen angeblich verwendet werden. Wahr ist lediglich, dass Gesetz und Rechtsprechung praktisch negative Aussagen über Arbeitnehmer auch dann nicht zulassen, wenn die Betroffenen sie zweifelsfrei verdient hätten. Da der Arbeitgeber aber, wenn er schon schriftliche Bewertungen abgibt, auch urteilen will, muss er zwischen seinem – subjektiv so gesehenen – wahrheitsgemäßen Eindruck und dem Zulässigen herumjonglieren. Dadurch kommen diverse verkrampft wirkende Formulierungen in ein solches Dokument. In der Praxis hilft sich der Arbeitgeber, der nicht Negatives sagen darf, mit der „Nuancierung des Positiven“. Da jeder zeugnisschreibende Vorgesetzte bzw. Personalleiter nach individuellen Lösungen sucht, ist die Interpretation eines Zeugnistextes für Laien so schwierig. Beispiel: Der Arbeitgeber darf nicht sagen, dass er mit einem Mitarbeiter unzufrieden war. Also schreibt er: „... hat zu unserer Zufriedenheit gearbeitet.“ Und nur der Fachmann weiß dann, dass dies einer Schulnote „ausreichend“ entspricht, weil wirklich gute Bewertungen auf „stets zu unserer vollen/vollsten Zufriedenheit“ lauten. Sie können sich das Problem an einem Beispiel verdeutlichen: Der Arzt darf sagen: „Ihr rechtes Bein ist krank.“ Der Arbeitgeber darf das nicht, es wäre ja negativ. Also sagt er: „Ihr linkes Bein ist völlig gesund.“ Woraus der Fachmann schließt, dann müsse wohl etwas mit dem rechten sein.

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Gutes über andere will der Mensch bewiesen haben, Schlechtes glaubt er sofort Gute, positive, lobende Arbeitgeber-Aussagen über einen früheren Mitarbeiter fördern das Anliegen dieses Menschen, z. B. bei Bewerbungen. Der Bewerbungsempfänger ist dennoch stets misstrauisch, sucht nach zusätzlichen Bestätigungen (z. B. Referenzen). Außerdem weiß er, dass Lob auch in Zeugnissen mitunter als „kostenlose“ Zugabe verteilt wird, ggf. in Aufhebungsverträgen vorher vereinbart oder gar vor Gericht bzw. in erbittert geführten Verhandlungen unter Einsatz mehrerer Anwälte erstritten worden ist. Anders bei kritischen Urteilen: Hier wird schnell ein hoher Wahrheitsgehalt unterstellt, hier zweifelt auch der Leser kaum an der Kompetenz des Beurteilers. Lob also hilft manchmal, Kritik schadet immer. Daher ist ein „schlechtes“ Zeugnis viel gefährlicher als ein gutes nützlich ist. Und wenn Kritiker meinen, ein gutes Zeugnis beweise letztlich noch nichts, haben sie absolut Recht. Aber wenn mehr gute Zeugnisse in Umlauf sind als Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten gut beurteilt werden – dann ist auch klar, wie schnell eine Bewerbung an einem schlechten Zeugnis scheitern kann. Wirklich beurteilen kann übrigens ein Zeugnis nur ein sehr erfahrener Fachmann, der ständig mit solchen Dokumenten umgeht. Mit Logik allein kommt man dabei nicht weit.

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Ein(!) schwächeres Zeugnis ist verkraftbar Bei einem regelgerecht verlaufenen Berufsweg bewirbt sich der Arbeitnehmer aus ungekündigter Position - und schließt mit dem neuen Arbeitgeber einen Arbeitsvertrag, ohne ein Zeugnis des alten vorgelegt zu haben. Erweist sich dieses Zeugnis dann als schwächer in der Wertung, so hat der Arbeitnehmer eine besondere Chance, die Bedeutung dieses kritischen Dokumentes für seinen Werdegang zu drücken: Eine langjährige (z. B. 10 bis 12 Jahre) Beschäftigung beim neugefundenen Arbeitgeber mit ein bis zwei klaren Beförderungen o. ä. in dieser Zeit setzt bei der nächsten Bewerbung die Bedeutung des schwächeren früheren Zeugnisses deutlich herab. Maßgebend dafür sind u. a.: D es ist alt (weil es erst 10 bis 12 Jahre nach Ausstellungsdatum vorgelegt wird), auch der Mitarbeiter ist älter und reifer geworden; D es beschreibt einen Mitarbeiter in einer Aufgabe, die durch den erfolgreichen Weg beim neuen Arbeitgeber „völlig überholt“ ist. Warnung: Scheitert jedoch das neue Arbeitsverhältnis nach kurzer Zeit, dann ist bei den fälligen Bewerbungen jenes „alte“ Zeugnis hochaktuell, in seiner kritischen Aussage von großer Bedeutung und Durchschlagskraft - und es wird durch die nachfolgende kurze Beschäftigungszeit anscheinend in der Wertung gestützt. Das bedeutet: Ein(!) „Ausrutscher“ in einem sonst positiven Umfeld ist in seiner Bedeutung reduzierbar und unter Vorliegen günstiger Begleitumstände eventuell zu verkraften - mit zwei schlechten Zeugnissen jedoch wären Sie „Wiederholungstäter“ und hätten kaum noch eine Chance, eine anspruchsvolle Laufbahn zu realisieren.

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Es wird auch gewertet, wer das Zeugnis schrieb Sowohl Zeugnisschreiber als auch -leser (in Bewerbungen) können jeweils Fachmann oder Laie in dieser komplexen Materie sein. Lesende Laien sind im Hinblick auf die Schlüsse, die sie ziehen, absolut unkalkulierbar (Beispiel: Fachvorgesetzte oder Inhaber kleinerer Unternehmen). Lesende Fachleute (z. B. Personalleiter insbesondere aus größeren Betrieben, Personalberater etc.) berücksichtigen auch, wer das Zeugnis vermutlich erstellt hat und beziehen das in ihre Interpretation ein. Dabei gilt: D kommt das Dokument von großen, namhaften Unternehmen, so wird zweifelsfrei unterstellt, dass ein ausgebildeter Fachmann den Text verfasste und dass jede Formulierung bewusst gewählt wurde; lautet die Interpretation „schwach“, wird eine „Ausrede“ des Bewerbers kaum akzeptiert; D bei sehr kleinen Privatbetrieben rechnet man damit, dass der Schreiber zwar guten Willens war, aber sich eventuell nie mit der Thematik beschäftigt hat; hier wird stets der Gesamtzusammenhang gesehen, eventuell abgegebene „Erklärungen“ des Bewerbers werden zumindest geprüft. Am besten funktioniert also das Instrument Zeugnis, wenn Schreiber und Leser zweifelsfrei Fachleute sind. Das Zeugnis ist übrigens eine offizielle Verlautbarung des Arbeitgebers - wer es unterschrieben hat, ist nicht von besonderer Bedeutung. Erstens kennt „draußen“ kaum jemand die handelnden Personen, zweitens wirft ein „berühmter“ Unterzeichner eventuell die Frage auf, warum sich jemand mit solchen Beziehungen extern als unbekannter Kandidat bewerben muss.

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Gekündigt haben darf nur der Arbeitnehmer Die Auflösung eines Arbeitsvertrags ist für den sozial schwächeren Arbeitnehmer von erheblich größerer Bedeutung als für den Arbeitgeber. Daher hat sich als klare Regel herausgebildet: Der Arbeitnehmer entscheidet, ob und wann er das Unternehmen wechselt, er bestimmt den Zeitpunkt, er allein spricht die Kündigung aus. Folgerichtig enthält ein rundum positiv zu wertendes Zeugnis auch im Schlussbereich die Formulierung „... scheidet auf eigenen Wunsch aus“. Der Arbeitgeber darf dies ausdrücklich bedauern, dadurch wird eine positive Aussage des Dokuments verstärkt. Da eine arbeitgeberseitige Kündigung – z. B. wegen ungenügender Leistungen – niemals so erwähnt werden dürfte (Rechtsvorschriften), arbeitet man in solchen Fällen mit „verschraubten“ Formulierungen aller Art (z. B. „in gegenseitigem Einvernehmen“). Sie stehen immer für „vom Arbeitgeber entlassen worden“. Häufig lässt sich der Arbeitnehmer bewusst kündigen, um eine Abfindung „mitzunehmen“. Da er dann meist den Zeitpunkt nicht mehr steuern kann und den „eigenen Wunsch“ nicht mehr bescheinigt bekommt, handelt es sich oft um „extrem teuer“ verdientes Geld. Achtung: Mitunter wird trotz vorliegender arbeitgeberseitiger Entlassung vom Arbeitgeber eine Zeugnisformulierung „scheidet aus auf eigenen Wunsch“ zugestanden, z. B. festgelegt im Aufhebungsvertrag. Das ist kontraproduktiv, wenn anschließend kein Arbeitsverhältnis im Lebenslauf steht („arbeitslos auf eigenen Wunsch“). Dann wäre eine Beendigung „aus betrieblichen Gründe“ weniger unschön gewesen (als kleineres Übel).

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