Sistemul Motivational in Management [PDF]

Zitiervorschau

Sistemul motivaţional în management

CUPRINS 1.1. Structuri ale motivaţiei.....................................................................................5 1.2. Formele motivaţiei............................................................................................6 TEORII MOTIVAŢIONALE...................................................................................20 2.1.Teorii motivaţionale clasice.............................................................................21 2.2. Teorii motivaţionale moderne.........................................................................30 MOTIVAŢIE ŞI PERFORMANŢĂ. OPTIMUL MOTIVAŢIONAL.....................38 MANAGEMENTUL MOTIVĂRII..........................................................................42 4.1. Performanţa - scop în sine sau efect al motivării?..........................................47 4.2. Tehnici speciale manageriale de motivare......................................................50 4.3. Perfecţionarea postului...................................................................................54 4.4. Antrenarea-motivarea, atribut modern al managerului...................................55 4.4.1. Implicaţiile înlocuirii “comenzii” cu “antrenarea-motivarea” în munca managerilor...............................................................................................55 4.4.2. Nevoile angajaţilor – reper esenţial în munca managerului.....................58 4.4.3. Exigenţele antrenării angajaţilor...............................................................59 BIBLIOGRAFIE......................................................................................................64 TEST: DIAGNOSTICAREA FACTORILOR MOTIVAŢIONALI.......................66

1

Sistemul motivaţional în management

CAPITOLUL I

Introducere „Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă” (Dwight Eisenhover)

Ce este motivarea, de unde vine, cum evoluează, cum dispare…? Iată câteva aspecte pe care trebuie să le ia în considerare un bun manager, alături de întrebarea: "cum îmi pot motiva colaboratorii?". Motivaţia

reprezintă,

fără

îndoială,

motorul

fundamental

al

acţiunilor noastre, variabila care ne orientează comportamentul şi viaţa cotidiană. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează şi susţin comportamentul. Răspunsul la o întrebare de genul „Ce te-a determinat să faci acest lucru?” este greu de dat deoarece, pe moment, este greu conştientizată motivaţia alegerii unui anumit mod de a acţiona. Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai

CAPITOLUL I Introducere

2

Sistemul motivaţional în management

simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere). Cunoaşterea motivaţiei constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei

umane,

ştiinţă

care încearcă să elucideze şi

cauzele

interioare care determină o anumită conduită. Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leagă motivaţia personalului de trebuinţele şi nevoile umane. Deşi cercetările în domeniu sunt uneori contradictorii, este cert că nevoile active provoacă o tensiune interioară pe care individul încearcă să o depăşească. Nevoia care deţine cel mai înalt nivel de nesatisfacere va exercita şi cea mai mare presiune pentru a fi satisfăcută. Pe aceste considerente au apărut primele teorii asupra relaţiilor şi resurselor umane, teorii care au urmărit aspectele motivaţionale în cadrul organizaţiilor şi modul în care acestea determină satisfacţia în muncă. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte motivaţia ca fiind totalitatea mobilurilor, conştiente sau inconştiente, care determină o persoană să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre un anumit scop. Etimologic, denumirea de motivatie provine din cuvântul latin „movere" care înseamnă deplasare. Astăzi, motivaţia este înţeleasă ca „Totalitatea motivelor sau mobilurilor (constientizate sau nu), care determină o persoană să îndeplinească o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri". M.Zlate desemnează prin motivaţie starea internă de necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul pe direcţia satisfacerii şi, deci, a înlăturării ei. K. Lewin explică motivaţia prin stimulii care acţionează asupra organismului, ceea ce antrenează un comportament de răspuns, în timp ce J. Nuttin insistă asupra aspectului CAPITOLUL I Introducere

3

Sistemul motivaţional în management

dinamic şi direcţional al motivaţiei. Într-o abordare sintetică, putem spune că starea de necesitate nu numai că stimulează dar şi orientează organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice dar şi de particularităţile stimulilor. Pornind de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al procesului motivaţional (fig. 1.). Acesta descrie motivaţia ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune indusă de nevoi nesatisfăcute, care exercită o presiune asupra individului în direcţia exercitării

unui

comportament

manifest

prin

care

se

urmăreşte

satisfacerea nevoilor respective.

Dezechilibru, tensiune, nevoi, lipsuri, dorinţe, aşteptări nesatisfăcute

Comportamen t sau acţiune

Satisfacerea nevoilor

Reducerea tensiunii

Fig. 1. Modelul general al procesului motivaţional

CAPITOLUL I Introducere

4

Sistemul motivaţional în management

1.1. Structuri ale motivaţiei Pentru a înţelege mai bine ce se are în vedere atunci când se vorbeşte despre motivaţie, prezentăm în continuare câteva structuri motivaţionale. 

Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale de bază fundamentale ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul

biopsihosocial

al

individului

în

condiţiile

solicitării

mediului extern. În funcţie de geneza şi conţinutul lor trebuinţele pot fi clasificate : 

Trebuinţe primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii fizice a organismului) şi



Trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţii psihice şi sociale a individului)



Motivele,

ca

structuri

motivaţionale,

reprezintă

reactualizări

şi

transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susţine energetic şi orientează acţiunea. 

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate, nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele, deoarece implică organizare, constanţă şi

CAPITOLUL I Introducere

5

Sistemul motivaţional în management

eficienţă. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective şi volitive. Convingerile,

ca

structuri

motivaţionale,

reprezintă

idei

adânc

implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciună. O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeşte cu trebuinţele

şi

dorinţele

individului.

Convingerea

se

impune

în

comportament şi îl orientează permanent şi, de aceea, nu este doar constant promovată, ci şi puternic apărată, mai ales când este contrazisă şi

atacată.

Astfel,

convingerea

devine

o

adevărată

idee-forţă.

Convingerile intră în funcţiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acţiona chiar şi împotriva instinctului de conservare. 

Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot amintite idealurile şi concepţia despre lume ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor şi fiind influenţate de cultură şi educaţie. Între ele există o strânsă interdependenţă, împreună constituind un complex motivaţional foarte important. 1.2. Formele motivaţiei În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai

multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

CAPITOLUL I Introducere

6

Sistemul motivaţional în management

Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de obiectul la care ne raportam. De exemplu, in cazul in care ne raportam la provenienta sursei ce genereaza motivatia, vom putea defini: Motivatia intrinseca (directa) este generata, fie de surse interne subiectului motivatiei - de nevoile si trebuintele sale - fie din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, ori frecventeaza spectacolele de teatru si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit sport pentru ca se simte atras de el, citeste sau invata din nevoia de a sti este motivatie intrinseca. Motivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaboreaza un proiect pentru a obtine o nota de trecere, un individ care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intilni cunoscuti sau a creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slabi, constituie forme ale motivatiei extrinseci. In organizatie, motivatia extrinseca se intilneste in cazul promovarii pe un post considerat doar ca sursa de venituri. In cazul in care ne referim la motivatie ca fiind legata de unele trebuinte imediate ale indivizilor, vom putea defini: Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este data de preponderenta proceselor de cunoastere, intelegere. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc, progresiv: explorarea, CAPITOLUL I Introducere

7

Sistemul motivaţional în management

reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine. Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Performantele sportivilor neprofesionisti sunt determinate de motivatia afectiva; elevii si studentii invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie. In organizatie, motivatia afectiva poate apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat. Cea mai importanta clasificare a motivatiei, pune in valoare efectele laudei si recompenselor fata de cele ale dojanei si amenintarii. Astfel, deosebim motivatia pozitiva si motivatia negativa. Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor) cu satisfactiile personale. Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunasterii si recompenseimotivarea pozitiva nu poate fi aplicata ”tale-quale”. Marea diversitate a structurilor psiho- intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfactie la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difera de la o organizatie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajati, poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot si varia. • BANII CA MOTIVATOR Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa oamenii

CAPITOLUL I Introducere

8

Sistemul motivaţional în management

isi judeca propriul succes sau esec in functie de nivelul la care sunt mentinuti de catre angajator in termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravietuire. Banii pot actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu banii castigati oamenii pot cumpara bunuri si servicii care sa satisfaca nevoile lor. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste un interes intrinsec redus, cu atat creste importanta banilor ca factor motivator al initiatvei spre efort. • anumite bonusuri (prime) la salariu Cea mai simpla forma a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o productie suplimentara stabilita. Bonusurile pot fi platite pentru incadrarea in timpul stabilit sau pentru realizarea de productie suplimentara intr-o perioada de timp data. Pot fi platite in mod individual sau in grup. Trebuie sa fie acordate corect, pentru ca, in caz contrar, pot determina resentimente sau frustari. • angajatii participa la planurile proprietarilor In ultimii ani s-a devenit o forma ideala de motivare a personalului prin implicarea lui in stabilirea obiectivelor companiei in care lucreaza. Trebuie mentionat ca doar o anumita parte din totalul actiunilor sunt disponibile angajatilor si acestea sunt in CAPITOLUL I Introducere

9

Sistemul motivaţional în management

general distribuite in functie de durata serviciului din firma. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt exclusi din schema. Atunci cand Acest material a fost pus la dispozitie de catre si nu poate fi folosit decat in scopuri educationale. www.fwd.aiesec.ro 3 participarea la conducerea firmei este insotita si de o buna comunicare, numai atunci, ea isi poate atinge obiectivele motivationale. • plata unei parti din profit Ea poate varia de la o simpla schema cu sporuri in care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajatilor, in functie de pozitia si vechimea in munca, la un adevarat sistem in care proportia platita angajatilor este legata de marimea profiturilor firmei. Plata acestei parti din profit, ca factor motivator este o sabie cu doua taisuri pentru ca: -daca se aplica cu succes, angajatii sunt motivati sa lucreze mai mult in asa fel sa creasca profiturile firmei si implicit veniturile lor; -dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie sa se tina seama de faptul ca firma actioneaza pe piata, iar piata poate determina un supra profit, sau un nivel foarte mic al profitului. -de asemenea, poate fi criticata si conducerea firmei, in cazul unui nivel mic al beneficiilor. CAPITOLUL I Introducere

10

Sistemul motivaţional în management

Cu alte cuvinte plata unei parti din profit poate fi si un demotivator, adaugand si nu restrangand sentimentele. • alte sporuri platite Firmele ofera o larga varietate de plati in functie de munca realizata. Acest lucru include o suma platita suplimentar pentru munca unor ore in conditii grele: schimb de noapte, in conditii periculoase sau toxice, etc. • avantaje financiare (fringe benefits) Avantajele financiare nu sunt platite efectiv. Ele au intr-adevar o valoare baneasca pentru angajati dar ea depinde de aprovizionarea(cumpararea) de bu- nuri si servicii. Iata care sunt avantajele financiare oferite angajatilor in marea britanie: pentru management pentru “staff” -discounturi la achizitia de bunuri -discounturi la procurarea si servicii unor bunuri sau servicii -carti de membru la anumite cluburi -subventionarea unor mese -plata unor cursuri -facilitati de recreere pentru -plata cheltuielilor de transport si toata familia Diurna din calatorii pentru sot/sotie -plata taxelor pentru anumite -plata taxelor scolare pentru copii cursuri educationale -utilizarea unor facilitati de afaceri -credite cu dobanzi mici pentru In calatorii achizitia unor case -credite pentru cumpararea unor bilete de concediu

CAPITOLUL I Introducere

11

Sistemul motivaţional în management

Acest material a fost pus la dispozitie de catre si nu poate fi folosit decat in scopuri educationale. www.fwd.aiesec.ro 4 Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decat o crestere a salariului. In motivarea personalului pe langa motivatori banesti exista si anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au acelasi efect. Oamenii tind sa fie mai motivati daca sunt interesati de munca respectiva, daca se simt respectati, daca agreeaza oamenii cu care lucreaza, au un anumit statut si posibilitatea unor promovari viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor. Daca aceste conditii nu exista, oamenii tind sa se simta alienati, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scazut. Leadershipul, comunicarea si prestigiul unor firme sunt toate parte a cresterii moralului si a nivelului motivatiei fortei de munca. • imbunatatirea postului (job enlargement) Acest lucru priveste adancirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dandu-i-se o multitudine de atributii, muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai putina concentrare in acea parte a zilei in care nivelurile de concentrare sunt scazute. Posturile pot fi” rotate” pentru a avea acelasi efect. Un muncitor poate petrece atat CAPITOLUL I Introducere

12

Sistemul motivaţional în management

de mult timp astfel sa fie mutat la o alta indatorire, munca sau poate chiar intrun alt departament. De asemenea, nu trebuie sa uitam si faptul ca aplicarea acestei metode poate naste resentimente, crezand ca li se cere sa lucreze mai mult pentru acelasi salariu. • imbogatirea postului (job enrichment) Este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a muncitorilor asumate pentru propria lor munca pentru recunoasterea oferita de ele. Acesta poate fi, de asemenea si o crestere a posibilitatilor de promovare a angajatilor prin adaugarea la nivelul lor de experienta. Imbogatirea postului poate da angajatilor mai mult control asupr modului in care isi organizeaza munca, asupra calitatii muncii si distribuirii atributiilor in cadrul unui grup. Pentru a fi o reusita el trebuie sa fie sustinut de un program de training astfel incat muncitorii sa poata atinge aptitudinile de care au nevoie. • participarea la luarea deciziei (participation) Cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult indatorati in a o pune si in practica. Exista o multitudine de dovezi care sustin teoria potrivit careia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai CAPITOLUL I Introducere

13

Sistemul motivaţional în management

eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusa fortei de munca, fara sa asigure si pregatirea necesara, se observa ca implicarea este mult mai slaba. • calitatea controlului cercurilor (quality control circles) Acest mod de stimulare a angajatilor este intr-o relativa dezvoltare in industria britanica. Poate fi vazuta ca o dezvoltare speciala a participarii muncitorilor. Grupuri Acest material a fost pus la dispozitie de catre si nu poate fi folosit decat in scopuri educationale. www.fwd.aiesec.ro 5 mici de muncitori se inalnesc in mod regulat pentru a discuta problemele pe care le intampina in munca lor. Ei incearca sa gaseasca solutii acestor probleme. Managerii ofera muncitorilor resursele necesare pentru a pune in practica solutiile gasite. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit careia muncitorii au experienta in munca pe care o realizeaza care este mai re-levanta decat cunostintele teoretice ale managementului. • motivatia negativa - este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsa, blam, ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. Precautiile in utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva urmatoarele aspecte: CAPITOLUL I Introducere

14

Sistemul motivaţional în management

-cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare decat insasi sanctiunea. -sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut atat asupra celui vinovat cat si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind sa refuze corectitudinea sanctiunii aspre considerand-o mai curand un ghinion demn de compatimit. -cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine este preferabil sa nu se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivatii. Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia. Solutia problemelor aparute va suna mai simplu. In practica, desigur, succesul sau esecul unei tactici de imbunatatire a motivatiei poate depinde de o serie de factori: 1. Statutul relatiilor din firma. Am vazut ca oamenii judeca noile evenimente in lumina experientei lor. Intr-o organizatie cu o istorie saraca in relatii, orice tactica manageriala va fi privita cu suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii veniti vor fi caracterizati prin prisma celor vechi. CAPITOLUL I Introducere

15

Sistemul motivaţional în management

2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau esec. Astfel, un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in organizatie. 3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes. Motivarea non-financiara este folosita cu predilectie in cazul fortei de munca a carei aparenta lipsa de motivatie se datoreaza supra soli-citarii. 4. Modul in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica impusa va fi intampinata cu mai multa rezistenta decat cea in care a existat o consultare prealabila. 5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivatiei. O firma cu un stil de management autocrat (autoritar) va

A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc. Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional.

CAPITOLUL I Introducere

16

Sistemul motivaţional în management

B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Motivaţia

intrinsecă

este

deci

solidară

cu

procesul

muncii,

izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorinţa de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie tehnologică, activitatea

neobosită

a

unui

sportiv

de

a

depăşi

performanţele

anterioare pot constitui exemple ale motivaţiei intrinseci în muncă. Astfel, se poate spune că sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi. Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei).

CAPITOLUL I Introducere

17

Sistemul motivaţional în management

Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea, se pot distige două tipuri de motive extrinseci: ♦

motive extrinseci negative, care se manifestă prin

reacţii de respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de

pierdere

a

prestigiului,

critică

etc.

Astfel

de

motive

acţionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor; ♦

motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor

beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală, locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de aceea, trebuie permanent întreţinută. C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe imediate ale individului. Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte CAPITOLUL I Introducere

18

Sistemul motivaţional în management

cognitivă (percepţie,

deoarece gândire,

acţionează memorie,

dinăuntrul imaginaţie),

proceselor

cognitive

stimulând

activitatea

intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora (de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorul părinţilor, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat).

CAPITOLUL I Introducere

19

Sistemul motivaţional în conducere

CAPITOLUL II Teorii motivaţionale Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările numeroase de clasificare a acestora, în funcţie de criterii diferite, considerate importante de autori, au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră tradiţională a motivaţiei, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, şi a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică. Înainte de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaţiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaţia, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a ştiinţelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente. Ele sunt: i.

motivele sunt forţele noastre interne mobilizatoare, invizibile

şi care nu pot fi măsurate; ii. iii.

acelaşi motiv poate da naştere la comportamente diferite; acelaşi comportament, la diferiţi oameni, poate fi determinat

de motive diferite; comportamentul

iv.

poate

servi

pentru

estimarea

motivului

individual care l-a generat; v. vi. vii.

motivele pot acţiona în armonie sau în conflict; motivele unui individ se modifică de-a lungul vieţii sale; mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane.

CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

20

Sistemul motivaţional în conducere

Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, extrem de simple, despre o lume extrem de complicată: comportamentul uman. 2.1.Teorii motivaţionale clasice A. Managementul ştiinţific La începutul secolului XX, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experienţă în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul

ştiinţific,

adică

aplicarea

principiilor

ştiinţifice

în

conducerea muncii şi muncitorilor. Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobândit un real dezgust faţă de risipă şi ineficienţă. Aici a observat o practică pe care el a numit-o “soldăţească”. Oamenii munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, îşi vor termina treaba mai devreme şi, pentru că ar trebui să stea degeaba, îşi vor pierde slujba. Taylor şi-a dat seama că managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii. Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale şi a petrecut câţiva ani la Bethleem Steel. Aici şi-a adus cea mai importantă contribuţie din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărţit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini şi rezultatul aşteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător. Apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post şi să antreneze persoana respectivă în a-şi face cum se cuvine munca. În sfârşit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării. CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

21

Sistemul motivaţional în conducere

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulţi oameni muncesc pentru a câştiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajaţii primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obţin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depăşeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel şi a avut rezultate extraordinare. Media câştigului zilnic al unui oţelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantităţii de oţel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 tone. Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un impact asupra practicii

managementului.

Totuşi,

punctul

său

de

vedere

asupra

motivaţiei a fost destul de repede apreciat ca simplist şi îngust. Este adevărat că mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla creştere a retribuţiei unei persoane poate să nu conducă la creşterea motivaţiei acesteia. Managementul ştiinţific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceştia o primesc. A. Studiile Howthorne Între 1927 şi 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Howthorne ce aparţinea companiei Western Electric din Chicago. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenţei pe care condiţiile de muncă le au asupra productivităţii lucrătorilor.

CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

22

Sistemul motivaţional în conducere

În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaţiei iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produsă de lună. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în creşterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se aşteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra celor mai lenţi, cu scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele aşteptate. Producţia a rămas constantă, indiferent de standardul stabilit de conducere. Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceştia, probabil pentru prima dată, au simţit că sunt o parte importantă a organizaţiei. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câştiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel. Studiile Howthorne au arătat că anumiţi factori umani sunt cel puţin la fel de importanţi în motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere curentul relaţiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

23

Sistemul motivaţional în conducere

muncitorii, care sunt fericiţi şi satisfăcuţi de munca lor, vor fi motivaţi să muncească mai bine. Astfel, conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obţine acele condiţii de muncă ce vor maximiza satisfacţia lucrătorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia că factorul ce motivează lucrătorii este satisfacţia generată de mediul de lucru. B. Teoria X şi Teoria Y Conceptele

de

Teoria

x şi

Teoria

y

au

fost

elaborate de

Douglas McGregor în 1960 în lucrarea “The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor. Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat: a) oamenii au aversiune faţă de muncă şi vor face orice pentru a o evita; b) deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaţiei; c) în general, oamenii trebuie conduşi deoarece au ambiţii reduse şi evită responsabilităţile; ei sunt preocupaţi, în special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

24

Sistemul motivaţional în conducere

În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating scopuri personale: a) oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieţii lor; b) oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul; c) responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de recompensele care îi sunt asociate în acest sens; d) adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea; e) angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei; f) în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, această abordare este total diferită de Teoria x şi, evident, pozitivă. McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în concordanţă cu Teoria x, dar consideră că Teoria y este mai potrivită şi reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială. Teoria y înglobează astfel ideile curentului relaţiilor umane.

O paralelă între Teoria X şi Teoria Y

CÂMPUL Atitudinea faţă de muncă CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

TEORIA X Indiferenţă

TEORIA Y Implicare 25

Sistemul motivaţional în conducere

Sistemul de control Supravegherea Nivelul de asumare a responsabilităţilor

Potenţialul angajaţilor Folosirea resurselor umane

Extern Directă Scăzut Ignorat Limitată

Intern Indirectă Ridicat Identificat Utilizată

Conform Teoriei x, factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei y, motivaţia lucrătorilor este legată de autorealizare. C. Teoria ierarhizării nevoilor Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea “Motivation and Personality”. Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt fiinţe “în aşteptare”, care se străduiesc să-şi satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte în prezent sub denumirea piramida nevoilor. La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supravieţuire. Aceste nevoi includ: hrană şi apă, îmbrăcăminte, adăpost şi odihnă. Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat. La nivelul următor se află nevoile de siguranţă, adică acele nevoi legate de securitatea fizică şi afectivă. Nevoile de siguranţă pot fi satisfăcute

printr-o

slujbă

sigură,

prin

asigurare

medicală,

prin

asigurarea pensiei şi prin condiţii de muncă lipsite de pericol. Urmează nevoile sociale, adică dorinţa omenească de dragoste şi afecţiune, precum şi sentimentul apartenenţei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfăşoară munca şi prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de relaţii sociale şi dincolo de locul de muncă, cu familia şi prietenii, de exemplu.

CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

26

Sistemul motivaţional în conducere

La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect şi recunoaştere din partea altora, în aceeaşi măsură ca şi propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri şi premii şi alte forme de recunoaştere. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creştere şi dezvoltare ca om şi de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ. Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranţă şi aşa mai departe. Însă succesiunea nevoilor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a nevoii anterioare. Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodată apare cerinţa ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale. În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţii foarte diferite. În acelaşi timp, nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate şi deci, dacă sunt satisfăcute ele nu mai constituie surse de motivaţie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul

dinamic

al

acestora

constituind

o

sursă

de

motivaţie

permanentă pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod folositor de analiză a motivaţiei angajaţilor, precum şi un ghid pentru conducători. O organizaţie trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara organizaţiei. CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

27

Sistemul motivaţional în conducere

Factorii ce motivează oamenii, conform teoriei lui Maslow, sunt nevoile acestora şi modul lor propriu de ierarhizare. D. Teoria bifactorială Spre

sfârşitul

anilor

’50,

Friderich

Herzberg

a

intervievat

aproximativ 200 de contabili şi ingineri din Pitsburg. În timpul interviurilor, el le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simţit cu adevărat bine în legătură cu slujba şi cu munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această înţelegere, Herzberg a repetat operaţiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaţilor să analizeze situaţiile când s-au simţit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine şi sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiţi. Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacţia şi insatisfacţia lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiaşi scale. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuţi, insatisfacuţi sau se află undeva între aceste două extreme. Totuşi, interviurile l-au convins că satisfacţia şi insatisfacţia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacţie la non-satisfacţie, iar cealaltă, de la insatisfacţie la non-insatisfacţie. Factorii pe care Herzberg I-a găsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie şi munca însăşi. Aceşti factori sunt, în general, denumiţi factori motivaţionali deoarece în prezenţa lor creşte motivaţia. Totuşi, absenţa lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţionează ca sursă de satisfacţie. CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

28

Sistemul motivaţional în conducere

Factorii citaţi drept sursă de insatisfacţie sunt: supravegherea, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii şi administrarea şi politica organizaţiei. Aceşti factori, numiţi factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi, ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei. Când factorii de igienă lipsesc, ei acţionează, tocmai prin absenţa lor, ca sursa de insatisfacţie. Acţiunea celor două categorii de factori motivaţionali asupra satisfacţiei-insatisfacţiei în muncă

FACTORI DE IGIENĂ

FACTORI

Supravegherea Condiţiile de muncă Relaţiile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea şi politica organizaţiei

Insatisfacţie

| Non-insatisfacţie

Herzberg a sugerat că

MOTIVAŢIONALI Realizările personale Recunoaşterea Responsabilitatea Posibilităţi de avansare Dezvoltarea proprie Munca însăşi Satisfacţie|Non-satisfacţie

factorii de igienă trebuie să fie prezenţi

pentru a asigura lucrătorului condiţii confortabile de muncă, însă a atenţionat că starea de non-insatisfacţie nu există niciodată. În orice situaţie, oamenii vor fi nesatisfăcuţi de ceva anume. Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil, însă trebuie să se aştepte la o creştere a motivaţiei doar pe termen scurt. Pentru a obţine o creştere a motivaţiei pe termen lung, conducătorii

trebuie

să

asigure

factorii

motivaţionali

la

nivelul

corespunzător. Totodată, Herzberg sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care

CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

29

Sistemul motivaţional în conducere

creşterea salariului nu depinde de performanţă (creşterea costului vieţii), acesta poate să nu motiveze oamenii. Totuşi, în cazul în care creşterea salariului este o formă de recunoaştere (bonus sau premiu), aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaţilor pentru atingerea unor performanţe ridicate. Teoria lui Herzberg arată ce anume motivează oamenii, prin cele două categorii de factori – de igienă şi motivaţionali – rolul cel mai important revenind, desigur, categoriei factorilor motivaţionali. Teoriile prezentate până acum sunt printre cele mai cunoscute teorii despre motivaţie. Trebuie să remarcăm totuşi că managementul ştiinţific şi Teoriile x şi y reprezintă puncte de vedere relativ înguste cu privire la ceea ce îi motivează pe oameni în procesul muncii. În ultimii ani, au început să fie exploatate alte modele care reprezintă un punct de vedere mai dinamic asupra motivaţiei; dintre acestea menţionăm: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria reîntăririi sau consolidării. Aceste teorii reprezintă un semnificativ pas înainte, însă au şi o slăbiciune: fiecare încearcă să explice ce îi motivează pe oameni, dar nici una nu explică de ce sau cum se produce motivaţia, cum se menţine aceasta în timp. 2.2. Teorii motivaţionale moderne A. Teoria echităţii Teoria

echităţii,

dezvoltată

de

J.S.

Adams

în

lucrarea

“Inequity in Social Exchange”, porneşte de la premisa că oamenii sunt motivaţi mai întâi de atingerea şi apoi de menţinerea unui sens al echităţii. CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

30

Sistemul motivaţional în conducere

Aşa cum este înţeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea “răsplatei” direct proporţional cu rolul fiecărui angajat în organizaţie. Fiecare are nevoie nu să primească aceeaşi răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuţii. Teoria echităţii afirmă că oamenii fac comparaţii sociale între ei şi ceilalţi, urmărind două variabile: ieşirile (rezultatele, răsplata pe care o primesc)

şi

intrările

(propria

lor

contribuţie

la

bunul

mers

al

organizaţiei). Mai întâi, individul îşi calculează propriul raport ieşiri-intrări. Concret, ieşirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaştere, promovare şi alte recompense primite de individ de la organizaţie. Intrările sunt reprezentate de timpul lucrat în organizaţie, efort, abilitate, educaţie, experienţă, calificare etc. Este important de precizat că teoria echităţii se referă la intrări şi ieşiri aşa cum sunt ele percepute de cei implicaţi şi nu aşa cum sunt ele în mod necesar. Această percepţie poate fi absolut corectă sau în totalitate greşită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă. După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieşiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munceşte în altă organizaţie) sau cu media obţinută pentru toţi lucrătorii din organizaţie. Rezultatul comparaţiei se poate concretiza în una din următoarele situaţii: - propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplăţii, iar oamenii care se consideră subplătiţi sunt teoretic mânioşi şi sunt motivaţi să schimbe lucrurile. Ei pot să-şi micşoreze intrările muncind mai puţin, pot încerca să-şi crească ieşirile cerând mărirea salariului, pot căuta CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

31

Sistemul motivaţional în conducere

un alt termen de comparaţie sau pot părăsi respectivul loc de muncă; - propriul raport este egal cu cel care se compară. Individul resimte plata ca fiind echitabilă şi este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile aşa cum sunt; - propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea supraplăţii şi individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacţia sa poate fi de natură psihologică încercând să schimbe modul în care gândeşte despre situaţie. Teoria echităţii atrage atenţia managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcţie de performanţă, dar şi prin încercarea de a determina pe fiecare să înţeleagă clar care este baza salariului pe care îl primeşte. Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuţii, precum şi a contribuţiei celorlalţi, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor şi a rezultatelor. Oricare are fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort,

cu alţi indivizi, renunţându-se deci la

simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea. B. Teoria aşteptării (speranţei) Teoria

aşteptării,

dezvoltată

de

Victor

Vroom

în

lucrarea

“Work and Motivation” reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia depinde de CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

32

Sistemul motivaţional în conducere

măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că o pot obţine.

Recompensa este dorită de individ ?

Da

Individul consideră că poate obţine recompensă ?

Nu

Nu

Non-motivare

Non-motivare

Da

Motivare

Schema de acţiune a teoriei lui Vroom

Teoria aşteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acţiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le doreşte, iar altele pe care nu le doreşte. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obţine o mărire de salariu, pot fi promovaţi, pot petrece mai puţin timp cu familiile, pot avea o viaţă socială mai puţin activă sau pot dobândi noi abilităţi importante în muncă. Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creşterea salariului şi dobândirea experienţei – foarte importante – iar “pierderea” familiei şi vieţii sociale pot avea o importanţă neglijabilă. Pentru altcineva, familia şi viaţa socială pot fi cele mai importante, creşterea salariului poate avea o importanţă medie, noile abilităţi dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.

CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

33

Sistemul motivaţional în conducere

În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult şi să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivaţia este determinată de întregul set de ieşiri, precum şi de importanţa pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieşiri, adică:

M=P*A unde: M - motivaţia; P - probabilitatea ca o anumită acţiune să conducă la anumite rezultate

(recompense);

A – atractivitatea recompensei (valenţa, valoarea percepută a acesteia). Teoria aşteptării este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajaţii muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este necesar ca angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe care le doresc. Şi acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei. C. Teoria reîntăririi sau a consolidării Teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B.F. Skiner, teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

34

Sistemul motivaţional în conducere

probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancţionat este mai puţin probabil să reapară. Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acţiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creşteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client

sau

poate

fi

o

sancţiune

pentru

întârzierea

la

serviciu.

Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme şi pot fi folosite în diferite moduri. O consolidare pozitivă este aceea care întăreşte comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulţi angajaţi sunt stimulaţi de laudă. Recunoaşterea primită din partea şefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporeşte dorinţa de a acţiona bine şi în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată ca fiind cea mai eficientă. O

consolidare

negativă

întăreşte

comportamentul

dorit

prin

evitarea unei sarcinii sau situaţii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maşini trebuie curăţit în fiecare lună, iar curăţirea atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, când angajaţii şi-au îndeplinit sarcinile lor curente mai puţin decât satisfăcător, şeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaţilor să cureţe ei înşişi atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curăţirea atelierului, salariaţii vor

fi

motivaţi

să

muncească

mai

mult

pentru

a-şi

îndeplini

rezultă

dintr-un

corespunzător sarcinile de lucru. Sancţiunea

este

o

consecinţă

nedorită

care

comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancţionare în organizaţii sunt cele băneşti, mutările disciplinare şi chiar concedierile. Adesea, sancţiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

35

Sistemul motivaţional în conducere

creeze o ambianţă neplăcută, dă naştere la ostilitate şi resentimente şi suprimă comportamentul nedorit doar până ce şeful întoarce spatele. Extincţia (dispariţia, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie şefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesenţiale, iar şeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea. Teoria consolidării Eficienţa consolidării depinde de tipul şi de momentul aplicării sale. Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaţii. Există totuşi multe situaţii care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări. Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru

manager,

cât

şi

pentru

angajat,

în

special

când

acelaşi

comportament este consolidat mereu în acelaşi fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuşi, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puţin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională. Aşa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de motivaţia pozitivă şi negativă, prezentate anterior. Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ţine seama de situaţii diferite, necesitând soluţii diferite. După trecerea în revistă a câtorva dintre cele mai importante teorii referitoare la motivaţie, putem trage concluzia:

CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

36

Sistemul motivaţional în conducere

Antrenarea-motivarea aduce cu sine o schimbare de optică de cea mai mare importanţă. Însă, punerea în practică a acestei optici noi nu este posibilă fără o schimbare la fel de importantă în mentalitatea lucrătorilor. Acesta este nivelul la care trebuie să opereze schimbarea, deoarece aceşti lucrători sunt cei care trebuie să înţeleagă că este necesar să participe cu întreaga capacitate fizică şi intelectuală la atingerea scopurilor organizaţiei. Soluţia care poate conduce angajaţii la această atitudine este aceea de a le oferii şanse reale, adică de a le oferi oportunităţi la care ei pot ajunge, şi nu doar iluzii. Devine, astfel, foarte important ca managerii să ştie ce şanse caută sau aşteaptă fiecare angajat. Acest lucru este posibil prin cunoaşterea teoriilor motivaţionale, fiecare teorie reliefând diferite tipuri umane cu trăsăturile lor caracteristice.

CAPITOLUL II Teorii motivaţionale

37

Sistemul motivaţional în conducere

CAPITOLUL III Motivaţie şi performanţă. Optimul motivaţional

Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt un preţios instrument folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii superioare de consumuri şi costuri (mai reduse), calitate etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor faţă de motivaţie, un concept până nu demult eminamente teoretic. Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu puţine variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de rezolvare), creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din urmă scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Y. Erkes şi D. Odson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu acest prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional, respectiv o intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate, în mod deosebit în două situaţii, respectiv: ♦

când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect

de individ. În acest caz, optimul motivaţional înseamnă relaţia

CAPITOLUL III Motivaţie şi performanţă. Optimul motivaţional

38

Sistemul motivaţional în conducere

de corespondenţă, chiar de echivalenţă, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivaţiei pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivaţie de intensitate medie este suficientă etc.); ♦

când

dificultatea

sarcinii

este

percepută

(apreciată)

incorect de individ. În acest caz, individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile şi eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situaţie individul este submotivat, acţionând în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc. În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară

o

uşoară

dezechilibrare

între

intensitatea

motivaţiei

şi

dificultatea sarcinii. De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată - incorect – ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi deci este necesară o uşoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată, incorect, ca fiind mică, o intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi deci este indicată o uşoară supramotivare. Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenţia asupra importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele), iar pe de altă parte, CAPITOLUL III Motivaţie şi performanţă. Optimul motivaţional

39

Sistemul motivaţional în conducere

prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (de exemplu, introducerea unei emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei). În plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare. De aici se pot desprinde următoarele concluzii: •

motivele intrinseci (reprezintă acea raţiune a unei acţiuni,

aflată în conştiinţa subiectului, în nevoile şi trebuinţele lui personale) conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivele extrinseci; •

motivele extrinseci (reprezintă mobilul unei acţiuni, a cărui

sursă se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă) pot fi, la rândul lor, negative şi pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente, atât productiv cât şi uman, decât cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepţie şi pentru performanţe de tip cantitativ care solicită activităţi simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activităţilor performante. Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motivaţiei extrinseci pozitive cu motivaţia intrinsecă, cu scopul de a obţine nu numai creşterea performanţei, ci şi dezvoltarea potenţialului uman al vieţii personale. În încheiere, mai trebuie menţionat faptul că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una de grup. Motivaţia este prin excelenţă individuală, dar este în bună măsură şi produsul contextelor sociale de muncă. Astfel, de exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare şi are o influenţă mai CAPITOLUL III Motivaţie şi performanţă. Optimul motivaţional

40

Sistemul motivaţional în conducere

puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performanţele întregii echipe.

CAPITOLUL III Motivaţie şi performanţă. Optimul motivaţional

41

Sistemul motivaţional în conducere

CAPITOLUL IV Managementul motivării

Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine, pe scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul oricărui manager. În

activitatea

conducătorilor

moderni

previziunea

comportamentului colaboratorilor lor este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acţiona. Ştiinţele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând, chiar dacă speculaţiile şi analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la întrebarea fundamentală: “pot fi dirijate motivaţiile oamenilor ?” şi implicit să elucideze noţiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaţiile negative pe care ni le trezeşte noţiunea – până la un comportament manipulat nu este distanţă sesizabilă – avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut şi folosit de toată lumea! O scurtă analiză a experienţelor de viaţă va evidenţia faptul că, de obicei, multe din acţiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia aşteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlalţi. Reuşita este condiţionată fie de informaţii certe sau de previziuni privind aşteptările.

CAPITOLUL IV Managementul motivării

42

Sistemul motivaţional în conducere

Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înţelegem dirijarea reacţiei favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonanţă cu dorinţele sau speranţele acesteia. De observat că, de fapt, cel mai manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările lor; de fapt, această schimbare de sens reprezintă una dintre modificările fundamentale în stilul modern de conducere. Scopul acestui capitol este de a arăta ce anume trebuie să cunoască

managerii

astfel

încât

să

îmbunătăţească

performanţele

angajaţilor prin dirijarea comportamentului lor, motivându-i. O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitaţia de a răspunde la întrebarea: “de ce muncesc oamenii ?” . Posibilele răspunsuri au fost schiţate analizând formele motivaţiei, ştiut fiind faptul că fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice care-i determină pe oameni să muncească. Instruirea şi, în măsura posibilităţilor, cunoaşterea cât mai exactă, de către manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaţiei şi chiar a diagnozei constituie o condiţie esenţială a posibilităţii conducătorilor de a răspunde provocării. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor motivaţii atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces intuitiv, fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivaţional. Este foarte uşor să avem idei greşite referitoare la ceea ce îi face pe oameni să muncească sau nu. Dacă

CAPITOLUL IV Managementul motivării

43

Sistemul motivaţional în conducere

diagnosticul este incorect, atunci şi măsurile destinate a corecta situaţiile existente pot fi cu totul necorespunzătoare. Cunoaşterea

motivelor

angajaţilor,

precum

şi

acţiunile

desfăşurate de manageri cu scopul de a-i determina pe aceştia să-şi utilizeze atingerea

integral nivelului

schimbare

de

disponibilităţile de

optică

fizice

performanţă pe

care

o

şi

stabilit aduce

intelectuale

pentru

reprezintă

marea

antrenarea-motivarea

lucrătorilor. Schimbarea esenţială adusă de această abordare nouă cu privire la conducerea resurselor umane constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfăşoare o activitate în parametrii daţi, ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea organizaţiei la nivelul maxim al posibilităţilor lor. Nu mai avem de a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul organizaţiei, individul fiind atras în realizarea acestora. Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de instrumente, cum ar fi: - potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi pentru angajarea în activităţi complexe; - valorificarea

muncii

prin

crearea

de

oportunităţi

pentru

obţinerea satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute; - asigurarea competiţiei constructive; - asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de existenţa concordanţei între persoană şi postul pe care îl ocupă. Pentru a putea pune în aplicare, cu şansă de reuşită, metodele şi tehnicile de

CAPITOLUL IV Managementul motivării

44

Sistemul motivaţional în conducere

motivare trebuie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere şi implicaţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât mai bună corelaţie persoană-post. Preluând din marketing ideea că mai toate întreprinderile fabrică produse dacă au verificat înainte existenţa cererii pentru acele produse, şi în proiectarea posturilor ar trebui practicată aceeaşi abordare. Ideal ar fi ca toţi aceia care creează locuri de muncă să verifice, în prealabil, dacă există forţă de muncă pentru posturile proiectate de ei şi să nu fie dispuşi să “înghesuie” oamenii disponibili în posturile create, ca într-un pat al lui Procust, pentru că întotdeauna se vor găsi persoane care să poată fi determinate să se potrivească postului. Pornind din start cu “omul potrivit la locul potrivit” este mult mai uşor de a acţiona apoi în conformitate cu noua optică adusă de antrenarea şi motivarea lucrătorilor. Un

alt

aspect

de

care

trebuie

ţinut

cont

atunci

când

se

argumentează necesitatea cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, că se poate vorbi de motivaţie individuală, dar şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru care este luată spre dezbatere motivaţia de grup este tocmai faptul că organizaţia este un grup social şi este aducătoare de trebuinţe specifice. Motivaţia de grup fiind un spaţiu specific de probleme, a luat naştere ideea abordării acestuia într-o manieră de marketing, apărând astfel marketingul intern ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.

Dar

ce

presupune

angajarea

managerilor

în

demersul

marketingului intern ? Ar presupune, în primul rând, stabilirea produsului de vânzare. Acesta este, desigur, organizaţia şi conducerea sa. Organizaţia are: identitate şi imagine, conducători şi personalităţile acestora, planuri şi CAPITOLUL IV Managementul motivării

45

Sistemul motivaţional în conducere

proiecte de dezvoltare, organizare şi mod de funcţionare, posibilităţi de dezvoltare, condiţii de muncă, climat şi ambianţă, produse şi servicii etc. Prin

antrenare-motivare

urmărindu-se

atragerea

angajaţilor

către

obiectivele organizaţiei, apare evident că subscrierea salariatului la cerinţele

organizaţiei

devine

o

sarcină

de

asumat

conştient

şi

profesional. În al doilea rând, este necesară stabilirea pieţei de cucerit. Aceasta este formată din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului organizaţiei, cu caracteristicile sale unice: de personalitate şi cultură, de experienţă

şi

cunoştinţe,

de

competenţe

tehnice

şi

umane,

de

responsabilităţi, de apartenenţă şi origine etc. În al treilea rând, este vorba de relaţia comercială şi anume relaţia om-organizaţie, urmărindu-se permanent optimizarea interacţiunilor. Dacă prin marketingul extern se urmăresc finalităţi economice, prin marketing intern se urmăresc finalităţile sociale (îmbogăţirea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin cunoaşterea şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la cunoaşterea motivaţiei acestei pieţe, adică la: - detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor organizaţiei; - evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu politica de dezvoltare a organizaţiei, stilul de conducere, organizarea şi modul de funcţionare; - termenii contractului de angajare etc. Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în muncă pentru atingerea obiectivelor organizaţiilor, marketingul intern reprezintă tocmai ansamblul metodelor şi tehnicilor care, puse

CAPITOLUL IV Managementul motivării

46

Sistemul motivaţional în conducere

în practică, permit organizaţiilor să crească nivelul de performanţă în interesul deopotrivă al clienţilor şi al propriilor colaboratori. În concluzie, preocuparea managerilor de a o0bţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun. Pentru a face aceasta este nevoie şi de cunoaşterea principalelor teorii referitoare la motivaţie, fiecare dintre aceste teorii prezentând anumite modele cu valoare teoretică şi practică deosebită. 4.1. Performanţa - scop în sine sau efect al motivării? Din punct de vedere teoretic, motivarea şi performanţa sunt două concepte distincte. Managerii sunt primii interesaţi ca angajaţii lor să atingă obiective profesionale cât mai semnificative. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate şi costuri scăzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acţiunii unei serii de factori, între care se pot enumera: efortul depus, timpul şi angajarea efectivă a oamenilor. Există, de asemenea, un factor ce depinde de abilităţile intrinseci ale angajaţilor, la fel cum trebuie ţinut cont de tipul de suport şi de coordonare pe care îl oferă managerul. Pentru manager este important să observe că unii din aceşti factori ce rezultă în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ţine de caracteristicile şi temperamentul angajaţilor. La fel, alţi factori pot fi de provenienţă externă. Întrucât atât factorii interni, cât şi cei externi interacţionează în îndeplinirea scopului, pentru manager este important să nu tragă imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, un CAPITOLUL IV Managementul motivării

47

Sistemul motivaţional în conducere

manager poate observa o scădere a nivelului performanţei şi, în consecinţă, să reacţioneze printr-o creştere procentuală a recompensei financiare pe unitatea de produs. În fapt, reacţia managerială este o încercare de a creşte motivarea angajatului şi a-i arăta că poate să-l sprijine în îmbunătăţirea performanţelor. În mod obişnuit, însă, scăderea performanţei poate fi generată de faptul că angajatul respectiv nu este într-o stare bună, are probleme acasă, crede că managerul nu are încredere în el şi se simte mai supravegheat decât de obicei. Greşelile manageriale în diagnoza a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaţionale se întâlnesc destul de des la toate locurile de muncă. Există şi factori care interacţionează cu motivarea ce ar trebui să conducă la îndeplinirea unor obiective de performanţă. Abilitatea angajatului,

activităţile

exterioare

muncii,

resursele

disponibile,

condiţiile de muncă, stilul managerial reprezintă factori importanţi ce trebuie luaţi în consideraţie atunci când se încearcă identificarea şi diagnosticarea unei probleme de motivare. David McClelland, un manager de formaţie psihologică, a studiat condiţiile în care oamenii îşi creează motive de a acţiona şi impactul acestora asupra comportamentului. Termenul de “realizare” este folosit atât în înţelesul de nevoie, cât şi în înţelesul de motiv. McClelland şi colegii lui au căutat un mod de a măsura intensitatea unei nevoi şi apoi relaţiile dintre aceste intensităţi în cadrul unor societăţi diferite, condiţiile care au determinat aceste nevoi, precum şi rezultatele lor la nivel organizaţional. El obişnuia să spună: “dacă vrei să afli ce are un om în minte, nu-l întreba, pentru că, de cele mai multe ori, nu poate săţi spună. Studiază-i fantezia şi visurile. Dacă vei face acest lucru într-o perioadă determinată, vei descoperi temele fixe către care gândirea se întoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite în explicarea acţiunilor CAPITOLUL IV Managementul motivării

48

Sistemul motivaţional în conducere

sale”. Între altele, el se referă şi la nevoia de putere a omului, cu referinţă directă la dorinţa de a avea importanţă, influenţă şi control asupra altora. McClelland propune, chiar, două “faţete” ale puterii: una pozitivă şi una negativă. Cea pozitivă accentuează dorinţa de a ajuta altora să-şi îndeplinească scopul, cea negativă este orientată, în special, în obţinerea unor avantaje personale, fiind destinată să conducă la dominaţia asupra altora. Majoritatea cercetărilor în domeniul motivării au fost realizate de oameni care ocupau funcţii manageriale, deşi McClelland, Porter şi Lawler au lucrat alături de colective puternice de experţi şi manageri. În timp ce practic nu există dubiu asupra faptului că factorii motivaţionali sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercetătorii nu au prezentat niciodată clar de ce problema motivării este atât de complicată, atunci când ea se referă la diferiţi indivizi şi la diverse situaţii. Unul din cei mai mari experţi americani în domeniul motivării şi compensării factorilor executivi dintr-o firmă, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare în cazul persoanelor cu funcţii executive. Acestea sunt: 1) competiţia care apare în cadrul muncii; 2) statutul la locul de muncă; 3) ,,graba" de a obţine funcţii de conducere; 4) ,,savoarea" competiţiei; 5) frica; 6) banii. Aşa cum se observă, aceste elemente motivatoare, deşi aparent simple şi practice, nu diferă prea mult de cele ce au rezultat din analiza

CAPITOLUL IV Managementul motivării

49

Sistemul motivaţional în conducere

de

până

acum.

Ele

păstrează,

totuşi,

banii

într-o

poziţie

mai

defavorizantă decât rezultă din alte teorii. 4.2. Tehnici speciale manageriale de motivare La

o

privire

atentă

asupra

diferitelor

teorii

motivaţionale,

întrebarea care se pune este legată de importanţa efectivă pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - aşa cum s-a văzut - atât de complexă şi individualizată, încât nu există practic un răspuns unic care să servească la identificarea unor tehnici motivaţionale majore. Cele trei tehnici de bază se referă la următoarele domenii: a) banii; b) întărirea pozitivă; c) participarea. a)

Banii. După Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai

importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de acţiuni sau de părţi sociale, poliţe de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor, după acelaşi autor, nu poate fi decât unul singur. De cele mai multe ori, “banii înseamnă mai mult decât bani”, prin faptul că ei reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivatoare. Economiştii şi majoritatea managerilor au tendinţa de a plasa banii în partea superioară a ierarhiei motivaţionale, în timp ce specialiştii “comportamentişti” preferă nivelul inferior al acestei scale. Niciuna din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. Dacă, însă, banii sunt consideraţi ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie să ţină cont de mai multe lucruri.

CAPITOLUL IV Managementul motivării

50

Sistemul motivaţional în conducere

În primul rând, banii - ca banii - sunt mai importanţi pentru oamenii tineri, care îşi clădesc o familie decât pentru cei mai în vârstă, pentru care banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiţi să-şi satisfacă nevoi atât de presante. Ei reprezintă un mijloc important de a atinge minimul

dintr-un standard de viaţă decent, deşi dimensiunile

acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o dată a fost satisfăcut de o casă mică şi o maşină ieftină poate face un următor pas direct către o casă uriaşă şi un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanţă, în timp ce pentru alţii, acest lucru nu se întâmplă. În al doilea rând, este foarte adevărat, aşa cum arată Gelleman, că majoritatea afacerilor şi activităţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viaţă a unei organizaţii şi nu ca un element motivaţional. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile şi recompensele financiare competitive pentru a atrage şi a păstra oamenii. Al treilea factor este cel care consideră banii ca un element motivator de a păstra în cadrul companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut în vedere că oamenii ce se situează pe nivele comparabile să primească aceeaşi, sau aproape aceeaşi, recompensare financiară. Acest al treilea factor se aseamănă întrucâtva cu teoria mentenanţei a lui Herzberg, nefiind practic o sursă în sine de motivare. Această teorie ,,a echităţii" aduce în discuţie un al patrulea factor. Dacă banii sunt consideraţi ca un element motivator efectiv, oamenii situaţi pe poziţii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie să primească salarii şi alte recompense care să reflecte performanţele lor individuale. CAPITOLUL IV Managementul motivării

51

Sistemul motivaţional în conducere

Cu atât mai mult apare ca adevărată părerea lui Gelleman, că banii pot motiva numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane. De regulă, obstacolele intervin atunci când salariile încep să crească. De ce? Pentru că, în acest moment, individul este “deviat” din încercările sale de a se gândi la altă slujbă, amânând decizii de această natură. Pentru a conduce la performanţă, banii trebuie să fie într-o cantitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

b)

Întărirea pozitivă. O interesantă aplicaţie în teoria motivării o constituie tehnica de

succes concepută de un specialist de la Universitatea Harvard, B. F. Skinner. Denumită atât “pozitivă”, cât şi “modificare de comportament”, această concepţie porneşte de la faptul că indivizii pot fi motivaţi de condiţii deosebite de muncă (în privinţa mediului - ergonomie) sau de cel care le laudă performanţele, cazul contrar conducând, în mod irevocabil, la rezultate negative. Skinner şi adepţii săi merg, însă, mult mai departe decât a lăuda performanţa de valoare. Ei analizează, de fapt, situaţia muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori să muncească - într-un fel sau altul - şi, dacă sunt nemulţumiţi, să elimine ,,conurile de umbră" şi obstrucţiile din faţa

performanţei.

Scopul

este

atins

atunci

când

feed-back-ul

recompensei se închide perfect în lanţul motivaţional, performanţa fiind apreciată şi bine plătită. Chiar atunci când performanţa nu este de cel mai înalt nivel, trebuie găsite căi pentru a-i ajuta pe oameni şi a-i lăuda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De un interes aparte este

CAPITOLUL IV Managementul motivării

52

Sistemul motivaţional în conducere

motivarea oamenilor prin informarea lor promptă şi completă despre problemele companiei, în special acelea în care sunt ei implicaţi. Această tehnică pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi şi eficientă şi mulţi cercetători comportamentişti şi manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, există un număr suficient de companii de primă mărime care au obţinut avantaje de pe urma ei. Probabil că forţa acestei teorii a lui Skinner rezultă din calitatea managementului pe care îl induce. Există, astfel, numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la ridicarea obstacolelor din faţa performanţei, o planificare inteligentă şi o organizare minuţioasă, un control complet, realizat prin feed-back şi extensia comunicării între oameni. Ea include, de asemenea, un important element de întărire a participării tuturor celor de la care se aşteaptă performanţe adevărate. c)

Participarea. O tehnică foarte susţinută de specialişti şi privită ca un rezultat

semnificativ al cercetătorilor în teoria motivării, se referă la folosirea benefică a participării. Nu există nici o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii nu sunt motivaţi atunci când sunt consultaţi într-o acţiune care îi afectează direct. Angajaţii sunt, în acest caz, plasaţi în centrul operaţiilor şi au cunoştinţă atât de problemele specifice, cât şi de soluţiile lor. În consecinţă, o participare corectă, bine gândită conduce atât la motivare, cât şi la dobândirea unor cunoştinţe solide ce pot avea ca scop final succesul companiei. Participarea motivatoare

de

răspunde bază.

Este

la un

un

număr

mijloc

de

important

de

recunoaştere.

elemente Poate

fi

interpretată şi ca nevoie de afiliere şi acceptare şi, mai presus de toate, dă oamenilor sensul împlinirii.

CAPITOLUL IV Managementul motivării

53

Sistemul motivaţional în conducere

Prin încurajarea participării nu trebuie înţeles că managerii trebuie să abdice de la poziţiile lor. În timp ce încurajează participarea subordonaţilor, ascultându-i cu atenţie, ajutându-i şi dându-le impresia că

pot

să

hotărască

ei

înşişi,

managerii

trebuie

să-şi

păstreze

prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonaţi vor înţelege corect această situaţie şi-şi vor respecta superiorii. 4.3. Perfecţionarea postului Cercetările

şi

analizele

în

domeniul

motivării

accentuează

importanţa creării unor posturi perfecţionate, competitive şi pline de importanţă pentru angajaţi. Ele se aplică atât la manageri cât şi la nonmanageri şi se intersectează inclusiv cu teoria motivării a lui Herzberg, în care factorii de satisfacţie în muncă cum ar fi competiţia, realizările concrete, recunoaşterea şi responsabilitatea sunt apreciaţi ca elemente motivatoare reale. Această concepţie a condus de-a lungul timpului - atât în Statele Unite, cât şi în celelalte ţări dezvoltate - la identificarea unor noi căi de perfecţionare a conţinutului postului, în primul rând pentru angajaţii cu răspunderi nonmanageriale. Conceptul de “perfecţionare a postului” se deosebeşte de conceptul de “lărgire (dezvoltare) a postului”. În cazul al doilea, se urmăreşte ca întregul conţinut al postului să se diversifice prin asocierea unor operaţii repetitive din ce în ce mai performante. În primul caz, sensul este de a identifica în cadrul postului noi elemente de competiţie, importanţă, eficienţă şi realizări. Un post poate fi perfecţionat prin diversificare, dar şi prin:

CAPITOLUL IV Managementul motivării

54

Sistemul motivaţional în conducere

a) a da angajaţilor mai mare libertate de decizie în privinţa metodelor de muncă, a hotărârii ce poate fi luată într-un moment sau altul al procesului muncii; b) a încuraja participarea subordonaţilor şi relaţiile de colaborare între angajaţi; c)

a

da

angajaţilor

sentimentul

răspunderii

personale

în

îndeplinirea sarcinilor; d) a prezenta oamenilor cum îndeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la realizarea produsului finit şi, implicit, la bunăstarea firmei; e) a permite “captarea” reacţiei (feed-back) în privinţa obţinerii performanţei, înainte ca aceasta să devină “o armă” în mâna supervizorilor; f) a implica angajaţii în analizarea şi schimbarea unor aspecte fizice privind mediul de muncă, cum ar fi: iluminarea, curăţenia, temperatura. 4.4. Antrenarea-motivarea, atribut modern al managerului Managerii caută să stabilească legături durabile între motivaţia şi performanţele efective ale unui individ; sunt preocupaţi să creeze astfel de condiţii încât ţelurile personale ale angajaţilor şi cele ale organizaţiei să poată fi armonizate. 4.4.1. Implicaţiile înlocuirii “comenzii” cu “antrenarea-motivarea” în munca managerilor Sistemele clasice de organizare a întreprinderilor au fost formate într-o epocă în care salariaţii, foarte puţin educaţi, erau condiţionaţi de

CAPITOLUL IV Managementul motivării

55

Sistemul motivaţional în conducere

respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei, a şcolii şi/sau a armatei. Astăzi, salariatul a suferit transformări radicale, datorită unor evoluţii reflectate, mai ales, de indicatori de nivel, cum sunt: - venitul său real; - educaţia sa şi capacitatea de exprimare; - informarea sa, datorită, în primul rând, mijloacelor mass-media; - atitudinea sa critică, graţie unor societăţi mai permisive; - nivelul său de protecţie, prin lege (şomaj şi concedieri, îndeosebi) şi prin sindicate (care îi apără de măsurile arbitrare ale managementului). Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesară în organizaţiile contemporane, a trebuit să fie corectate erori referitoare la: - centralismul ce-i priva de iniţiativă pe angajaţi; - absenţa comunicării cu angajaţii; - utilizarea excesivă a dialogului sindical. Inovaţia în acest domeniu este de modernizare a muncii oamenilor în sensul schimbării raporturilor sociale, transformând astfel salariatul în actor şi partener, ceea ce înseamnă că nu mai este suficient să-l determinăm să nu se opună; acum trebuie să-i obţinem contribuţia sa activă la adaptare şi progres. Antrenarea-motivarea

este

tocmai

această

nouă

viziune

şi

presupune abilitatea de a influenţa comportamentul de muncă al angajatului în direcţia obţinerii unor performanţe înalte. Antrenarea-motivarea

desemnează

totalitatea

acţiunilor

desfăşurate de cadrele de conducere sau în numele lor, prin care toţi angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile

CAPITOLUL IV Managementul motivării

56

Sistemul motivaţional în conducere

fizice şi intelectuale în vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat în parte. Noua situaţie cere trecerea de la supunere (în cazul COMENZII, ca

atribut

al

conducerii)

la

responsabilitate

(în

prezent,

când

ANTRENAREA-MOTIVAREA a luat locul comenzii).

Comparaţie între comandă şi antrenare-motivare

Comandă Supunere Sarcini asumate Tăcere Execuţie Rutina repetitivă Distanţa ierarhică Acomodare Interese opuse Alternanţa: promisiune-ameninţare

Antrenare-motivare Responsabilitate, iniţiative Scopuri comune Comunicare laterală şi ascendentă Propuneri de respectare a regulilor Adaptare, progres, schimbare, urgenţe Proximitate pentru găsirea unor soluţii

Formare, profesionalism Parteneriat, interesare Motivare pozitivă, eliberarea energiilor

Politicile de motivare îşi schimbă poziţia: motivaţia este motorul acţiunii în două sensuri. •

În sens obiectiv – sursa de bază a motivaţiei oamenilor este

dorinţa lor fundamentală (nevoia); •

În sens subiectiv – politicile de recompensare a muncii,

situate în aval de rezultate, nu mai sunt suficiente. Astfel, salariaţii trebuie mai întâi motivaţi pentru a deveni activi (spre deosebire de salariatul docil atât de necesar în trecut); doar în acest fel organizaţia va supravieţui şi progresa. Deci, motivaţia îşi schimbă poziţia, ea devine o condiţie de reuşită şi de supravieţuire (pentru organizaţie şi pentru angajat) care trebuie

CAPITOLUL IV Managementul motivării

57

Sistemul motivaţional în conducere

realizată

înaintea

derulării

activităţii

organizaţiei,

pentru

menţinerea situaţiei anterioare, atunci când a fost favorabilă, sau schimbarea ei, în situaţii nefavorabile. Reactivitatea, un nou factor motivator. După 1960 s-au luat o serie de măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi, implicit, de creştere a satisfacţiei,

printre

care

şi

stimularea

reactivităţii

tuturor

colaboratorilor. Reactivitatea este înţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (organizaţiei) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar şi de asumare a riscurilor. Plecând de la observaţia că nici o persoană nu aşteaptă să fie fericită fără o reacţie promptă, fără efort din partea ei, reactivitatea nu înseamnă confort, ci iniţiativă şi efort, ambele ducând la reuşită. Motivarea

angajaţilor

este

esenţială

azi

pentru

stimularea

iniţiativei, a efortului şi reuşitei (prin avantaje materiale, participări diverse şi avantaje sociale). 4.4.2. Nevoile angajaţilor – reper esenţial în munca managerului Omul ca fiinţă raţională reacţionează într-un fel sau altul pentru că are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie să vedem la ce motive ar reacţiona (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic). Factorul-cheie al motivării este de a determina punctul până la care individul doreşte să-şi pună la dispoziţia celorlalţi cunoştinţele şi îndemânările personale, ignorând obstacolele şi dificultăţile ce pot interveni.

CAPITOLUL IV Managementul motivării

58

Sistemul motivaţional în conducere

Nevoile diferă de la un individ la altul, dar şi în timp, la acelaşi individ. Ele evoluează o dată cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, o dată cu vârsta, cu nivelul experienţei, cu dezvoltarea socio-afectivă, cu construirea unui sistem de valori şi a sensurilor morale. Sistemul motivaţional este direct legat de nivelul cunoaşterii, depinde de imaginea de sine şi de oscilaţiile sale. Unul dintre cele mai importante studii (Emery şi Thorsrud, 1969) privind motivarea salariaţilor, enunţă şapte nevoi psihologice ale omului în munca sa: 

nevoia de a face o muncă solicitând mai mult decât prezenţa

fizică şi care să prezinte o oarecare varietate; 

nevoia de a cunoaşte natura muncii de efectuat şi maniera în

care o poate face; 

nevoia de a învăţa permanent în munca sa;



nevoia de a avea o anumită marjă de decizie şi iniţiativă;



nevoia unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal

în sânul organizaţiei; 

nevoia de a-şi putea situa activităţile sale în raport cu

obiectivele organizaţiei şi de a-şi putea încadra viaţa în colectivitate; 

nevoia speranţei într-un viitor dorit care nu implică automat o

promovare. În raport cu studiile clasice, astăzi trebuie pus mai mult accent pe satisfacţiile de tip “confort” şi se dezvoltă considerabil valoarea subiectivă a muncii. 4.4.3. Exigenţele antrenării angajaţilor

CAPITOLUL IV Managementul motivării

59

Sistemul motivaţional în conducere

Edward Lawler apreciază că: Performanţa = f (abilitate, motivaţie) Unde:

abilitatea

este

suma

aptitudinilor,

a

experienţei,

a

cunoştinţelor etc. Edward Lawler ajunge la concluzia, corectă, că o motivaţie nesatisfăcătoare poate determina scăderea performanţeiunui individ chiar dacă acesta are aptitudinile, experienţa sau cunoştinţele care i-ar permite obţinerea unor performanţe superioare. Managerii trebuie să depisteze rapid şi individualizat dezechilibrul intern al fiecărui colaborator, iar dacă nu se reechilibrează balanţa prin comportamente specifice, performanţa individuală şi implicit satisfacţia personală a membrilor grupului vor fi reduse. Mijloacele pe care conducătorii le au la dispoziţie fac parte din două mari categorii: tradiţionale şi moderne.

Mijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale), la rândul lor, sunt: 1)

Retribuţia

dinamică,

împărţirea

reuşitei.

Este

aplicarea

principiului judecăţii prin prisma rezultatelor, care se concretizează în: - remunerare, prime şi avantaje diverse; - participarea la beneficii, opţiunea de a cumpăra acţiuni. 2) Condiţii fizice de muncă şi orare. Există posibilitatea de a face mediul de muncă mai agreabil fără a face ceva care să implice cheltuieli suplimentare. Îmbunătăţirea

CAPITOLUL IV Managementul motivării

condiţiilor materiale evită

60

Sistemul motivaţional în conducere

divergenţele,

reducându-se,

astfel,

riscurile

insatisfacţiei

şi

tensiunile. Motivarea numai prin bani întâlneşte două obstacole: - costurile salariale cresc mai repede decât productivitatea, deci competitivitatea va fi în scădere; - banii obţinuţi uşor, orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită întotdeauna la performanţe înalte. Există cazuri în care salariaţii îşi restrâng activitatea datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator. Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii, conform cu nevoile psihologice ale omului. Dintre acestea menţionăm: 1)

Crearea cadrului necesar: locul de muncă oferă angajatului condiţiile în care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi conform cu interesul său.

2)

Obiective

ambiţioase,

conducere

competentă,

informare.

Strategia ambiţioasă a organizaţiei dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui. 3)

O bună formare şi instrumentele necesare, o bună înţelegere a muncii ce trebuie efectuată, precum şi mijloacele adecvate pentru a o face.

4)

Autonomie, marjă de decizie, putere. Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia în muncă şi acestea se bazează pe dinamica încrederii în capacităţile fiecăruia.

5)

Contribuţia

la

progres,

iniţiativa.

Exigenţa

progresului:

managementul modern se bazează pe conducerea prin obiective, delegare şi control. Astăzi toate deciziile şi acţiunile de schimbare ce sunt luate în manieră neparticipativă a celor direct CAPITOLUL IV Managementul motivării

61

Sistemul motivaţional în conducere

interesaţi declanşează o reacţie de respingere şi sunt sortite eşecului. 6)

Legături sociale, munca în echipă. Adesea, organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza întâlnirile.

7)

Comunicarea în muncă, unirea eforturilor. Pentru climatul său de creativitate şi bună dispoziţie în muncă este foarte important ca organizaţia să dezvolte în interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica.

8)

Dreptul la cuvânt şi libertate personală. Fiecare organizaţie poate oferi angajaţilor săi deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem în care sunt prinşi ca într-o capcană, ci dimpotrivă, să aibă sentimentul că li se acordă încredere.

9)

Însuşirea de cunoştinţe şi de “savoir-faire”. Cunoştinţele şi “savoir-faire”-ul constituie azi capitalul cel mai important; dacă ele sunt bine orientate, sunt şi cele mai productive.

10)

Viitor profesional acceptabil. Problema nu se pune pentru manageri, care au în mod normal accesul la progres în carieră şi o mobilitate remarcabilă atât pe plan intern cât şi extern. Pentru angajaţii care au o carieră statică din punct de vedere al calificării şi al mobilităţii, organizaţia trebuie să acorde interes deosebit pentru evitarea declinului şi a descalificării, prin formarea continuă a acestora.

La mijloacele de motivare, specificate mai sus, putem specifica o listă simetrică a principalelor căi de demotivare. Este suficient să reluăm fiecare din cele 12 mijloace şi să le înlocuim cu inversul lor, obţinând uşor astfel căile de demotivare. CAPITOLUL IV Managementul motivării

62

Sistemul motivaţional în conducere

Ar putea fi însă menţionate şi câteva

cauze specifice ale

demotivării: 1)

Lipsa consideraţiei, dreptăţii, respectului persoanelor, punct

fundamental, resimţit puternic de fiecare angajat, la toate nivelurile; 2)

Structuri greoaie, anonimatul deciziilor. Este un efect

birocratic, dezagreabil şi taie componenta reactivă a motivării; 3)

Schimbări

“arbitrare”,

nelegitime,

fără

o

informare

prealabilă. Schimbarea poate avea valoare de eficacitate şi reuşită,

dar

este

acceptată

doar

în

urma

unei

informări

prealabile, care să-i dea un sens credibil. 4)

Concedieri seci, fără nici o compensare socială. Este

schimbarea maximă şi cea mai puţin acceptată. O concediere poate avea o influenţă majoră asupra motivaţiei personalului, dar nu este ireparabilă dacă este legitimă.

CAPITOLUL IV Managementul motivării

63

Sistemul motivaţional în conducere

BIBLIOGRAFIE



Amiel,

M.;

Bonnet,

F.;

Jacobs,

J.

–

“Management

de

l’administration”, DeBoeck Université, Bruxelles, 1993 

Bernard,

P.Y.;

Davied,

J.P.

–

“Culture

d’entreprise

et

innovation”, Editura Presss du CNRS, Paris, 1992 

Burduş, E.; Căprărescu, G. – “Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 1999



Byras, L.; Rue, L. – “Human Resources Management”, IRWIN – Edition, Homewood, Illinois, 1987



Drucker, P.F. – “Inovaţia şi sistemul antreprenorial”, Editura Enciclopedică, Cluj, 1993



Dumitrescu,

M –

“Enciclopedia conducerii

întreprinderii”,

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981 

Emilian, R.; State, O.; Ţigu, G.; Ţuclea, C. - “Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, Bucureşti, 1999 ;



Emilian, R.; State, O.; Ţigu, G.; Emilian, L.; Nistoreanu, P. – “Managementul

serviciilor-

motivaţii,

principii,

metode,

organizare”, Editura Expert, Bucureşti, 2000 ; 

Gary, J. – “Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998



Gorg,

B.

–

“Managerii

viitorului,

viitorul

managerilor”,

Institutul European, Iaşi, 1997 

Lefter, V.; Manolescu, A. – “Managementul resurselor umane”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995



Leygues, M. – “ La motivation des homes dans management”, Choitard et Associés, Paris, 1976

Test : Diagnosticarea factorilor motivaţionali

64

Sistemul motivaţional în conducere 

Louart, P. – “Gestion des resources humaines”, Editura Eyrolles, Paris, 1994



Manolescu, A. – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1998



Martory, B.; Crozet, D. – “Gestion des resources humaines”, Ediţia a treia, Editura Nathan, Paris, 1990



Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C. – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997



McDermott, R.; Mikulak, R.; Beauregard, M. – “Développer l’initiative et la créativité du personnel”, Editura Dunod, Paris, 1997



Moles, A.; Claude, R. – “Créativité et methods d’innovation”, Editura Fayard, Momme, Paris, 1970



Morin, P. – “Organisation et motivation”, Edition d’organisation, Paris, 1999



Nicolescu, O.; Verboncu, I. – “Management şi eficienţă”, Editura Nora, Bucureşti, 1994



Sire, B.; David, P. – “Gestion stratégique des rémunérations”, Edition Liaisons, Paris, 1993



www.referate.ro



www.fwd.aisec.ro



http://www.accel-team.com/motivation/index.html Motivation. Employee motivation theory in the workplace http://www.leadercommunications.com/articole/iaf08.html Leader Communications: Un element esential pentru reusita in viata: Motivaţia;



Test : Diagnosticarea factorilor motivaţionali

65

Sistemul motivaţional în conducere

ANEXĂ Test: Diagnosticarea factorilor motivaţionali

În vederea realizării unui diagnostic asupra aspectelor motivaţionale în munca pe care o desfăşuraţi, vă rugăm să aveţi amabilitatea de a răspunde sincer la următoarele întrebări: 1. Care este gradul de satisfacere al următoarelor necesităţi în cadrul serviciului Dvs. actual ? (apreciaţi procentual între 0% şi 100%) a). fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuinţă) _______ b). de securitate (împotriva privaţiunilor, pericolelor) _______ c). sociale (acceptarea şi apartenenţa la un grup, prietenia) _______ d). ale „ego”-ului (stima şi respectul celor din jur, condiţia socială) _______ e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltării personalităţii, pregătirea profesională) ______ 2. În prezent, comportamentul Dvs. individual este influenţat de apartenenţa la departamentul din care faceţi parte ? DA NU 3. Marcaţi gradul în care următoarele elemente consideraţi că vă stimulează în activitatea pe care o desfăşuraţi (1 în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, …., 4 în mare măsură, 5 în foarte mare măsură): a). realizarea b). recunoaşterea c). munca propriu-zisă d). responsabilitatea e). promovarea f). competenţa profesională g). salariul h). relaţiile interpersonale i). condiţiile de lucru

Test : Diagnosticarea factorilor motivaţionali

1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

66

Sistemul motivaţional în conducere

4. Creşterea responsabilităţilor postului Dvs. credeţi că va duce şi la o creştere a satisfacţiei în muncă ? DA NU 5. Apreciaţi în ce măsură sunt valabile pentru Dvs. următoarele afirmaţii: (1 în foarte mică măsură, 2 în mică măsură,….., 4 în mare măsură, 5 în foarte mare măsură) a). sunteţi respectat în instituţie 1 b). aveţi sentimentul realizării 5 c). aţi învăţat ceva 5 d). aveţi sentimentul că aţi realizat ceva folositor 5 e). sunteţi obosit de activitatea depusă 5 f). sunteţi mulţumit de salarizare 5 g). condiţiile de muncă sunt bune 5 h). aţi fost lăudat 5 i). munca este diversă, nu este monotonă 5

2 1

3 2

4 3

5 4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

6. Care este importanţa pe care o acordaţi stimulentelor financiare ? mică

medie

mare

este principalul

stimulent 7. Dacă ar fi să optaţi, aţi alege un loc de muncă… sigur, cu un salariu mic

nesigur, cu un salariu mai mare

8. Consideraţi că munca dvs. este răsplătită la adevărata valoare? DA

NU

PARŢIAL

9. Gîndiţi-vă acum la o muncă ideală pentru Dvs. Cît de important ar fi să aveţi….. (5 foarte important, ….., 1 fără importanţă) a). destul timp pentru Dvs. şi familie b). sarcini care să vă stimuleze obţinerea Test : Diagnosticarea factorilor motivaţionali

5

4

3

2

1

67

Sistemul motivaţional în conducere

unor realizări cât mai importante c). libertatea de a vă structura munca după cum doriţi d). oportunitatea de a lucra cu oameni care ştiu să coopereze e). o reală contribuţie la succesul instituţiei f). o muncă lipsită de rutină g). ocazia de a-i ajuta pe alţii

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

10. Precizaţi care aspecte vă interesează cel mai mult: (efectuaţi o singură alegere prin bifare) a). munca mai interesantă___ b). posibilităţile de promovare___ c). autonomie mai mare___ d). satisfacţia muncii în grup___ 11. Ce credeţi că v-ar determina să munciţi mai bine, să aveţi performanţe mai bune? a). o primă___ b). o avansare fără modificarea salariului___ c). o promovare într-un post mai bine plătit___ d). lauda şefului___ e). un salariu mai mare pe acelaşi post___ f). critica şefului___ g). nimic___ 12. Ce v-ar descuraja cel mai mult în activităţile de la locul de muncă? a). desconsiderarea din partea colegilor şi a şefului___ b). o penalizare plătită pentru o neglijenţă personală___ c). avansarea unuia dintre colegi___ d). destituirea, ca urmare a unor eşecuri repetate___ e). ignorarea dvs. ca persoană şi a rezultatelor obţinute___ f). un salariu mai mic decât al unui coleg care depune acelaşi efort___ 13. Care dintre următoarele chestiuni vă îngrijorează ? (efectuaţi maximum 5 alegeri prin bifare) a). fluctuaţia personalului___ b). nerespectarea termenelor___ c). eficienţa scăzută a muncii___ d). aparenta delăsare___ e). starea sănătăţii___ Test : Diagnosticarea factorilor motivaţionali

68

Sistemul motivaţional în conducere

f). atitudinile necooperante___ g). relaţiile proaste între conducere şi angajaţi___ h). controlul strict al angajaţilor___ i). salarizarea pe bază de vechime, favoritism, rudenie___ j). opoziţia faţă de schimbări___ 14. Apreciaţi cu o notă de la 1 la 10 gradul de satisfacţie actual al muncii desfăşurate de Dvs.

Test : Diagnosticarea factorilor motivaţionali

69