Sistem Management Enel [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMETUL AFACERILOR

Sistemul de management în cadrul S.C. ENEL Distribuție Muntenia S.A.

Student: Zmău Răzvan Georgian

Bucuresti 2015

CUPRINS Capitolul I Descrierea organizatiei ................................................pag 1 Capitolul II Activitati si metode de previziune..............................pag 4 Capitolul III Activitati si metode de organizare.............................pag 11 Capitolul IV Activitati si metode de directionare...........................pag 18 Capitolul V Activitati si metode de coordonare si control……....pag 23 Capitolul VI Activitati si metode pentru analiza si solutionarea problemelor ........................................................................................................pag 32 Bibliografie ....................................................................................pag 39

Capitolul I Descrierea organizatiei Enel este cea mai mare companie energetica din Italia si cea de-a doua companie de utilitati din Europa, fiind listata din 1999 la bursa din Milano. Enel produce si distribuie energie electrica Œn Europa, America de Nord si America Latina. Dupa achizitionarea companiei de utilitati Endesa, Œmpreuna cu Acciona, Enel este prezent Œn 22 de tari, are o capacitate de generare de 83000 MW (cifra valabila pentru primele 9 luni ale anului 2008) si circa 52 de milioane de consumatori de energie electrica si gaz natural. Enel este compania italiana cu cel mai mare numar de actionari 1,7 milioane si al doilea distribuitor de gaze naturale din Italia, cu peste 2,5 milioane de consumatori si cu o cota de piata de10%. Compania are 76760 de angajati la nivel mondial si detine centrale hidroelectrice, termoelectrice, nucleare, geotermale, eoliene si fotovoltaice. Societatile Enel Distributie din Romƒnia In urma procesului de unbundling (separarea activitatilor comercial) a S.C. DFEE ENEL ELECTRICA BANAT S.A., SC DFEE ENEL ELECTRICA DOBROGEA

S . A .

s i

S C

D F E E

E N E L ELECTRICA MUNTENIA S.A au rezultat urmatoarele societati comerciale:

_Enel Energie; _Enel Energie Muntenia; _Enel Distributie Banat; _Enel Distributie Dobrogea; _Enel Distributie Muntenia; _Enel Servicii Comune.

1

Enel Energie si Enel Energie Muntenia sunt societati comerciale specializate Œn vƒnzarea energiei electrice, atƒt catre consumatorii captivi, cƒt si catre consumatorii eligibili, asigurƒnd acest serviciu conform standardului de performanta pentru furnizarea enegiei electrice. Enel Servicii este o societate comerciala care asigura servicii suport cum ar fi: gestionarea resurselor umane, servicii financiar-contabile, servicii informatice, comunicarea cu massmedia, etc., pentru toate societatile Enel din Romƒnia. Enel Distributie Banat, Enel Distributie Dobrogea si Enel Distributie Muntenia sunt societati comerciale de distributie a enegiei electrice, asigurƒnd acest serviciu conform standardului de performanta pentru distributia enegiei electrice. Cele trei societati au preluat Œn gestiune toate instalatiile de distributie a enegiei electrice si infrastructura aferenta (cladiri, utilaje, etc.). S.C. ENEL DISTRIBUTIE BANAT S.A. are Œn componenta sa patru unitati teritoriale, corespunzatoare judetelor pe aria carora Œsi desfasoara activitatea - Timisoara, Deva, Arad si Resita. S.C. ENEL DISTRIBUTIE DOBROGEA S.A. are Œn componenta sa patru unitati teritoriale,corespunzatoare judetelor pe aria carora Œsi desfasoara activitatea - Constanta, Tulcea, Calarasi si Ialomita . S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A. are Œn componenta sa trei unitati teritoriale, corespunzatoare Bucurestiului si judetelor Ilfov si Giurgiu. Toate cele trei societati au conducere unica, aceeasi organizare, respectiv procese si activitati identice . Societatea comerciala S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A. (SCEDM ) este o societate Œnfiintata Œn anul 2002, cu denumirea initiala de , Electrica Distrubutie Muntenia Sud", luƒndu-si numele actual, din 2007. A fost Œnregistrata la Registrul Comertului cu numarul de ordine: J40 / 1859/ 2002, declarƒndu-se ca, societate pe actiuni , cu cod unic de Œnregistrare: RO 14507322,cu sediul central Bd. Ion Mihalache nr. 41-43, corp A, et. 2, sect. 1, Bucuresti;contact cu presa E-mail: [email protected];

i cu publicul: Tel: 021-9291, 0372115.694, Fax: 0372-873.342, E-mail: [email protected], Web: www.enel.ro. Actionari : Enel Investment Holding B.V. -64,4251%

,

S o c i a t a t e a

C o m e r c i a l a

d e Distributie si Furnizare a Energiei Electrice Electrica S.A - 23,5749% si Fondul Proprietatea 12% 2

Management: Luca D'Agnese - Presedinte Giuseppe Fanizzi - Director General Monica Hodor - Director Financiar Cosmin Trofin - Director Achizitii Emanoil Baloi - Director Retea Date financiare (lei): Anul 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Capital social 191.309.450 191.309.450 191.309.450 271.365.250 271.365.250 271.365.250 271.365.250 271.365.250 271.365.250

Cifra de afaceri 1.392.496.841 1.514.822.344 1.720.122.633 1.440.479.507 732.665.278 733.830.506 705.878.691 869.864.698 891.834.571

In cadrul sistemului de management integrat al S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A. sunt stabilite, implementate si mentinute cƒte o politica a fiecarei organizatii pentru sistemul de management integrat calitate, mediu, sanatate si securitate ocupationala. Aceaste politici rezulta din Politica Enel Romƒnia, care este Œn acord cu misiunea si strategia Enel International si includ angajamentul

1 . 3 7 7 1 . 3 3 1 1 . 2 8 2 1 . 2 1 3 1 . 1 4 4

p e n t r u

Œmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului si respectarea cerintelor legale si de reglementare aplicabile. Politicile sunt analizate cu ocazia analizelor SMI si revizuite ori de cƒte ori este cazul.

3

Capitolul II Activitati si metode de previziune Prevederea consta Œn totalitatea actiunilor Œntreprinse de manager pentru a folosi informatiile existente Œn vederea precizarii viitorului, stabilirii traiectoriei ce va fi urmata. Ea implica stabilirea obiectivelor de atins si formularea obiectivelor Œntr-un plan. Activitatile principale sunt: prognoza si planificarea. ?

?

Œ n co nsi der are ele me nte le pre zen tul ui, evo luti a din trec ut a dif erit elo r fen om ene , ten din ta ele me ntel or noi car e pot apa rea Œn viit or;

nui pla n, ce rep rez int a un ins tru me nt de co nd uce re a une i acti vita ti. El refl ect a obi ecti vel e de real izat , mij

nel e la car e obi ecti vel e tre bui Prevederea este necesara Œn organizatie pentru: ?

? ? ?

tiil e pro dus e Œn div iziu nea mu ncii , pro gre sul stii ntif ico teh nic, evo luti a pro ces elo r eco no mic osoc iale , mo difi cari le din ami cii si

elo r: sun t obi ecti ve gen eral e pen tru org ani zati e, obi ecti ve der ivat e pen tru co mp arti me ntel e ei, obi ecti ve spe cifi ce

acti cilo r, adi ca a cail or con cret e de real izar ea obi ecti vel or; alo car ea res urs elo rsta bili rea res urs elo r nec esa re,

Œn fun ctie de pri orit ati. Fu nct ia de pre vizi un e con sta Œ n ans am blu pro ces elo r de mu nca determina principalele obiective ale firmei - societatea comerciala sau regie autonoma - si componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Previziunea raspunde la Œntrebarile : `' ce trebuie si ce poate fi realizat Œn cadrul firmei ?'' Œn conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se Œmpart Œn functie de orizont, grad de detaliere ti obligativitatile Œn trei categorii principale:

1

e c t r a , 2 0 1 1 , B u c u r e s ti p a g i n a 2 6

4

1. Prognozele ce acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, Œn final continƒnd un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati Œncorporate. 2. Planurile, Œn care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse Œntre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul, Œn mod firesc planurile curente fiind detaliate, Œn timp ce planul Œntreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. Planurile Œntreprinderii, inclusiv Œn tarile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitatilor Œncorporate. 3. Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamƒna, o zi, un schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentƒnd un grad ridicat de certitudine. De regula programele cuprind previzionarii referitoare la activitatea de fabricatie si aprovizionare, stabilind Œn mod precis cantitatile de produs sau materia prima pe formatii de munca si executanti, la nivel de saptamana, zi, schimb, s.a Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase Œn domeniul previziunii, Œn fapt cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretico-metodologic, expresia acestor progrese o reprezinta conturarea planificarii firmei ca un domeniu de sine statator, ca o disciplina stiintifica. Pe plan operational, expresia saltului calitativ Œnregistrat o constituie Œmbogatirea sensibila a arsenalului metodologic utilizat Œn previzionarea activitatilor agentului economic, ce cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie, etc. In conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatilor comerciale Œn perioada actuala este reconsiderarea abordarii functiei de previziune, Œn sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apelƒnd la instrumentarul de marketing si al exercitarii integrale la nivelul agentului economic. Functia de planificare

reprezinta

planului.Planificarea realieaza legatura Œntre starea prezenta si ceea viitoare a unui sistem.

5

In planificare ,se elaboreaza si programe care reprezinta documente Œn care actiunile sunt prezentate Œn ordinea desfasurarii lor Œn timp.Planificarea nu face ca viitorul sa fie cert.Dar este de preferat dupa cum spunea si generalul Patton ,sa existe un plan bun la timp decƒt unul foarte bun care nu exista Œnca2 Activitatile de

planificare

din

Œntreprindere

p l a n i f i c a r e

strategica,planificare tactica si planificare operativa Planificarea strategica elaboreaza programe pentru situarea Œntrepriderii Œn cea mai buna pozitie posibila pe piata.Elaborƒndu-se programe de : 

?



?



?



?



?

tio nal a (in ves titii ) dez vol tare a res urs elo r um ane dez Planificarea tactica elaboreaza planuri de repartizare a resurselor.Se refera la cerea pietei de produse.Planificarea tactica apeleaza la urmatoarele concepte: pla nifi car ea pro duc tiei pla nifi car ea fin anc iara pla nifi car ea Planificarea operativa ,numita si programare operativa,stabileste sarcinile de executat pe

fiecare loc de munca Planificarea presupune decizii prezente pentru activitati viitoare.De aceea,rezulta ca planificarea prezinta un grad de risc.Prin planificare,Œntreprinderea se pregateste pentru a Œnfrunta diferitele tipuri de riscuri3.

2 3

r i a l a , E d it u r a E l e c t r a , 2 0 1 1 , B u c u r e s ti p a g i n a 7 7 I o n e s c u , S o r i n N o i t e o r ii s i m o d e l

Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A. Managementul de la cel mai Œnalt nivel comunica Œn cadrul organizatiilor importanta satisfacerii cerintelor clientilor, precum si a cerintelor legale si de reglementare. Managementul de la cel mai Œnalt nivel stabileste politica referitoare la calitate, mediu si sanatate si securitate ocupationala, asigurƒndu-se ca sunt stabilite obiectivele generale si specifice Œn acord cu aceasta politica si conduce analizele efectuate de management, asigurƒndu-se de disponibilitatea resurselor pentru realizarea obiectivelor planificate. Angajamentul managementului este inlus Œn declaratia de politica. Planificarea SMI (Sistemului de Management Integrat) se face Œn scopul realizarii obiectivelor stabilite si asigurarii Œmbunatatirii continue. Documentarea este realizata prin urmatoarele proceduri: P-12-10

s i

m o n i t o r i z a r e a

o b i e c t i v e l o r " ,

P 1 1 -

01 ,Identificarea aspectelor de mediu" si P-10-03 , Identificarea pericolelor, evaluarea si controlul riscurilor". Planificarea

vizeaz

a

cele

calitatii,managementul mediului si managementul sanatatii si securitatii ocupationale si urmareste asigurarea coerentei celor trei componente si asigurarea stabilitatii sistemului atunci cƒnd au loc schimbari majore, datorate modificarilor structurale ale organizatiilor, schimbarii cerintelor legale si de reglementare sau ale standardelor de referinta. Planificarea are Œn vedere si stabilirea de obiective atƒt pentru SCEDM, cƒt si pentru functiile si nivelurile relevante ale organizatiilor, Œn acord cu politica stabilita: a. pentru calitate, planificarea se face prin stabilirea de obiective generale si obiective pentru functii si niveluri relevante. Pentru toate procesele sunt definite etapele din ciclul PDCA, pentru fiecare dintre ele fiind stabilite activitatile de planificare si responsabilitatile aferente. De asemenea planificarea are Œn vedere stabilirea de obiective pentru fiecare proces si planificarea etapelor de monitorizare si analiza a performantelor proceselor. b. pentru mediu, planificarea are ca elemente specifice evaluarea initiala de mediu, identificarea aspectelor de mediu si evaluarea impacturilor asociate acestora. Planificarea obiectivelor si monitorizarea realizarii acestora si a performantelor de mediu se realizeaza prin programe de management de mediu. 7

c. pentru sanatatea si securitatea ocupationala, planificarea are ca elemente specifice planificarea identificarii si evaluarii riscurilor privind sanatatea si securitatea ocupationala. Planificarea obiectivelor generale si specifice precum si etapele monitorizarii si analizei se face prin programe de management specifice. Ca elemente comune de planificare pentru mediu si sanatate si securitate ocupationala sunt planurile pentru situatii de urgenta si capacitate de raspuns. Principiile care stau la baza planificarii sunt: - obiectivul este o stare dorita care urmeaza sa fie atinsa sau un rezultat dorit, intentionat, asteptat; - pentru fiecare obiectiv este stabilit termenul, responsabilitatea si modul de masurare a realizarii lui; - pentru fiecare obiectiv sunt stabilite actiuni, actiunea fiind activitatea ce se va desfasura Œn scopul realizarii obiectivului stabilit; - pentru fiecare actiune se stabileste termenul de finalizare, durata, responsabilitatile si resursele necesare (financiare si umane si atunci cƒnd este cazul si resurse tehnice). In cadrul SMI, organizatiile planifica: - identificarea proceselor necesare sistemului de management; - functionarea acestor procese si asigurarea corelarii proceselor Œn interactiunea dintre ele; - stabilirea criteriilor de evaluare a bunei functionari a proceselor si eficacitatii lor; - monitorizarea si masurarea proceselor si asigurarea resurselor si informatiilor necesare pentru a sustine operarea si monitorizarea; - stabilirea si implementarea de actiuni pentru realizarea rezultatelor planificate si Œmbunatatirea continua; - identificarea aspectelor de mediu si riscurile privind sanatatea si securitatea ocupationala. Planificarea se face prin programe aprobate de managementul de vƒrf sau dupa caz de responsabilii de proces. In cadrul analizelor efectuate Œn CSMI sunt stabilite directiile si obiectivele pe termen lung privind mediu si planificar e SCSM pentru fiecare actiune planificata fiind stabilite termene, responsabili si dupa caz, resursele alocate. 8

In cazul producerii unor schimbari privind sistemul de management, Reprezentantul managementului urmareste ca prin programul functionarii sistemului si sa se asigure coerenta dintre elementele sistemului. Modul de stabilire si monitorizare a stadiului realizarii obiectivelor Œn cadrul prognozei este documentat prin procedura P-12-10 "Stabilirea si monitorizarea obiectivelor". In cadrul SCEDM sunt stabilite obiective generale care se comunica Œn cadrul organizatiilor. Pentru functiile si nivelurile relevante ale organizatiilor sunt stabilite obiective specifice, prin acestea urmarindu-se sprijinirea realizarii obiectivelor generale. Structura obiectivelor specifice urmareste structura organizatorica, obiectivele nivelului superior fiind sprijinite prin obiectivele nivelurilor ierarhice subordonate. La stabilirea obiectivelor se aplica modelul ,SMART", adica ele sunt: specifice, masurabile,mobilizatoare, acceptabile, realizabile si definite Œn timp. La stabilirea si revizuirea obiectivelor organizatiile iau Œn considerare: - asigurarea resurselor pentru buna functionare a proceselor si functionarea SMI; - cresterea eficacitatii functionarii proceselor SMI; - asigurarea controlului asupra proceselor externe care influenteaza calitatea produsului si performantele organizatiilor; - asigurarea infrastructurii necesare functionarii proceselor; - eliminarea cauzelor generatoare sau potential generatoare de neconformitati; - politica adoptata ; - cerintele legale si de reglementare; - cerintele clientilor si ale partilor interesate; - Œmbunatatirea continua a performantelor proceselor si SMI; - rezultatele identificarii riscurilor, aprecierii si controlului lor; - aspectele de mediu identificate; - optiuni tehnologice ; - cerinte financiare, operationale si de afaceri; - informatii de la consultarea angajatilor, revizuiri si activitati de Œmbunatatire la locul de munca(aceste activitati pot fi de natura reactiva sau proactiva); - analiza performantei Œn comparatie cu obiectivele SMI stabilite anterior; - Œnregistrari ale neconformitatilor (accidente, incidente si pagube); 9

- rezultatele auditurilor interne, auditurilor efectuate de organismele de certificare si auditurilor efectuate de partile interesate; - rezultatele controalelor efectuate de institutiile abilitate; - rezultate ale analizelor managementului ; - conventiile si Œntelegerile cu partile interesate.

10

Capitolul III Activitati si metode de organizare

Organizarea implica proiectarea unei structuri de conducere si a procesului de transformare, precum si repartizarea sarcinilor si resurselor. Organizarea asigura iesirile dorite din sistem si conducerea proceselor. Prin teoria manageriala se pot cunoaste si explica fenomenele. Transformarea legilor, conceptelor, principiilor stiintifice Œn actiuni manageriale se poate efectua doar daca exista un sistem numit structura manageriala, care reprezinta ansamblul elementelor umane, tehnice si al relatiilor dintre ele, utilizate pentru dirijarea sistemelor conduse. Structurile de conducere sunt elemente care ordoneaza fortele de munca si mijloacele de productie pentru atingerea obiectivelor. Esenta organizarii consta Œn Œmbinarea rationala a resurselor: umane, materiale, financiare, informationale, de timp. Alaturi de celelalte functiuni manageriale ,organizarea contribuie decisiv la realizarea procesului managerial.Aristotel chiar afirma ca "totul Œncepe si se termina cu organizarea"4 Economistul J. Kendrick a calculat ca Œn cresterea produsului social brut al SUA ,Œntr-un deceniu,organizarea mai buna a contribuit cu 50 % (restul se datoreaza mijloacelor materiale mai productive,fortei de munca mai calificate)5 Organizarea este functiunea manageriala ce se refera la crearea unei arhitecturi prin care se conduc activitatile .Arhitectura reprezinta o retea de relatii Œn interiorul organizatiei,implicƒnd proiectarea structurilor si a proceselor. Arhitectura defineste

cadrul

Œn

sistemului(posturi si comportamente Œn cazul Œntreprinderii) si relatiile,inclusive,informatiile schimbate intre acestea. Structura este un mod de grupare a elementelor

formare (oameni,echipamente).Aceasta grupare se face Œn functie de de obiectivele avute : fundamentale , generale,derivate,specific si primare. Unui obiectiv primar Œi corespunde o sarcina de Œndeplinit.Sarcinile ce revin unui post constituie atributia postului.Pentru Œndeplinirea sarcinii , se acorda o autoritate ,iar executantul trebuie sa manifeste responsabilitate .

4 5

a l a , E d it u r a E l e c t r a , 2 0 1 1 , B u c u r e s ti p a g i n a 8 5 I o n e s c u , S o r i n N o i t e o r ii s i m o d e l e Œ

Posturile se grupeaza Œn compartimente ,Œn care se desfasoara diferite activitati prin care se realizeaza functiunile organizatiei.Aceeasi functiune se poate realiza prin activitati care se regasesc Œn mai multe compartimente. Gruparea activitatilor Œn compartimente se realizeaza dupa omegenitatea lor (folosesc aceleasi metode si tehnici),dupa frecventa lor (se grupeaza Œntr-un compartiment ,activitati Œntre care se stabilesc legaturi frecvente),dupa importanta activitatilor(pentru unele activitati se constituie compartimente distincte) Crearea structurii este urmata de stabilirea sarcinilor si a responsabilitatilor pentru fiecare activitate.Structura organizatorica fiind descrisa de compartimente,posturi,relatii si niveluri ierarhice. Posturile de lucru reprezinta totalitatea sarcinilor atribuite unui executant.Exista Œn fiecare organizatie o descriere a posturilor cu precizarea competentelor , autoritatilor, responsabilitatilor, relatiilor.Se diferentieaza functii de executie(se primesc sarcini cu caracter repetitiv,de rutina) si functii de conducere(se primesc sarcini de previziune,organizare,directionare,coordonare si control)6 Procesul este o succesiune de activitati care se desfasoara pentru realizarea unui obiectiv. Astazi Œntreprinderea este vazuta mai mult ca o suma de procese si nu ca o suma de activitati7. Identificarea procesolor din Œntreprindere

s e

f a c e

p o r n i n d

d e

l a

a n a l i z

a fluxurilor(fluxurile de informatii -pentru procese manageriale - si fluxurile de productie -pentru procesele de executie). Fluxul de informatii reprezinta circulatia informatiilor si a documentelor necesare pentru realizarea unor obiective,iar fluxul de productie reprezinta circulatia materiilor prime pƒna se obtine produsul.Fluxul se caracterizeaza prin continut(informatii sau material), volum, frecventa, calitate, forma ,suport(documente sau produse neterminate ) si cost. Intr-o Œntreprindere, sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi considerate urmatoarele: procesul strategic, procesul de inovare, procesul de comercializare, procesul de marketing, procesul calita?ii, procesul informa?ional etc.

6 7

m a n a g e r i a l a , E d it u r a E l e c t r a , 2 0 1 1 , B u c u r e s ti p a g i n a 8 6 I o n e s c u , S o r i n N o i t e o r ii

n a 9 5

12

Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A. Structura si responsabilitate S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

Nivelurile si functile relevante asociate acestora din structura SCEDM sunt stabilite prin organigrame, aprobarea acestora se face de catre AGA. Detalierea acestora privind resursele de personal si definirea functiilor se face prin Dispozitii Organizatorice si Job Description. Atributiile si responsabilitatile, subordonarea si relatiile sunt definite prin fisele de post. Principalele responsabilitati ale functiilor si nivelurilor relevante din cadrul organizatiilor noastre sunt: a. Directorul General/Responsabil Unitate Business Distributie

13

- coordoneaza activitatea Unitatii de Business Distributie, Unitatilor Tehnice Centrale si Unitatilor Teritoriale Retea Banat/Dobrogea/Muntenia; - conduce analizele efectuate de management la nivelul SCEDM; - asigura resursele necesare functionarii SMI; - stabileste politicile si obiectivele generale pentru SCEDM; - se asigura ca politicile sunt adecvate scopului organizatiilor, corespund naturii , dimensiunilor si impactului asupra mediului al activitatilor si produselor, al sanatatii si securitatii ocupationale, sunt comunicate si Œntelease Œn cadrul SCEDM, sunt analizate pentru adecvare continua si sunt disponibile pentru public; - aproba programele necesare pentru realizarea obiectivelor generale. - prezinta dovezi privind angajamentul sau pentru Œmbunatatire continua a SMI si prevenire a poluarii, de conformitate cu legislatia si cu reglementarile de mediu si sanatate si securitate Œn munca aplicabile, precum si cu alte cerinte pe care SCEDM le-au adoptat; - se asigura ca obiectivele sunt stabilite pentru functiile si nivelurile relevante ale organizatiilor; - se asigura ca planificarea SMI este efectuata Œn scopul Œndeplinirii cerintelor si obiectivelor stabilite si a integralitatii SMI Œn cazul schimbarilor; - se asigura ca responsabilitatile si autoritatile sunt definite si comunicate Œn cadrul SCEDM; - numeste prin decizie reprezentantul managementului Œn domeniul calitatii, mediului si sanatatii si securitatii ocupationale; - se asigura ca sunt stabilite procese adecvate de comunicare si ca acestea se refera la eficacitatea SMI; - analizeaza la intervale planificate SMI; - stabileste / aproba actiuni corective, preventive si de Œmbunatatire; - aproba documente si Œnregistrari ale SMI Œn conformitate cu responsabilitatile din procedurile aplicabile. b. Directorii unitati centrale/teritoriale - coordoneaza activitatea unitatilor / EO direct subordonate; - participa la anali zele Œmbunatatirea functionarii SMI; 14

efectuate

- stabilesc obiectivele si programele necesare pentru realizarea acestora, specifice zonei a carei activitate o coordoneaza; - analizeaza stadiul realizarii obiectivelor unitatilor/serviciilor subordonate; - analizeaza stadiul realizarii obiectivelor functiilor subordonate; - gestioneaza resursele alocate; - informeaza periodic DG privind stadiul realizarii obiectivelor si implementarii programelor; - informeaza periodic DG privind functionarea proceselor specifice si necesarul de resurse. c. Centre de exploatare(Unitati Operative) / Sefi Centre; - monitorizeaza procesele aplicabile si informeaza nivelul ierarhic caruia i se subordoneaza privind performantele proceselor monitorizate; - gestioneaza resursele alocate; - coordoneaza activitatea personalului subordonat; - coordoneaza activitatea formatiilor de lucru pentru probleme specifice domeniului de activitate; - stabilesc obiective specifice si programe necesare pentru realizarea acestora; - Œntocmesc/analizeaza/transmit propuneri pentu documentele SMI; - stabilesc actiuni corective/preventive; Prin decizii sunt stabilite atributii si responsabilitati pentru o serie de functii necesare functionarii SMI. d. Reprezentantul managementului Tinƒnd seama de structurile teritoriale ale organizatiilor noastre, este numit prin decizia Directorului General un Reprezentant al Managementului la nivelul SCEDM. Reprezentantul managementului este sprijinit Œn activitatea sa de responsabilii de proces, responsabilii cu monitorizarea proceselor si personalul de specialitate din cadrul SCSM. Reprezentantul managementului se informeaza cu regularitate asupra functionarii SMI, implicƒndu-se activ Œn stabilirea obiectivelor. Atunci cƒnd este cazul, el rezolva conflictele Œntre cerintele si obiectivele SMI si cele legate de productivitate. Prin decizie are definite responsabilitati si autoritate pentru: - a se asigura ca procesele(cerintele)necesare SMI sunt stabilite,implementate si mentinute; 15

- a raporta managementului de la cel mai Œnalt nivel despre functionarea (performanta) SMI si despre orice necesitate de Œmbunatatire; - a se asigura ca este promovata Œn cadrul organizatiilor constientizarea cerintelor clientului si ale partilor interesate; -

rea cer int elo r (co ndi tiil privind managementul sanatatii si securitatii ocupationale. e. Responsabilii de proces - gestioneaza resursele pentru asigurarea functionarii procesului; - stabilesc necesarul de documentare pentru proces; - stabilesc obiectivele pentru proces; - analizeaza performantele procesului; - comunica periodic la SCSM performantele proceselor si actiunile corective sau preventive stabilite specifice procesului respectiv; - stabilesc masurile necesare pentru Œmbunatatirea performantelor procesului. f. Seful SCSM - coordoneaza

activitate a

privind

s a n a t a t i i

si securitatii ocupationale la nivelul SCEDM; - coordoneaza monitorizarea proceselor; - Œntocmeste raportul de analiza privind functionarea SMI si Œl prezinta managementului de vƒrf Œn cadrul analizelor efectuate de management (CSMI); - coordoneaza programele de audit, planifica si coordoneaza auditul intern; - coordoneaza investigarea incidentelor, accidentelor si neconformitatilor semnalate; - propune actiuni corective si preventive Œn vederea Œmbunatatirii continue a SMI. g. Responsabilii SMI din SCSM - coordoneaza activitate a

privind

s a n a t a t i i

si securitatii ocupationale la nivelul unitatilor si monitorizeaza procesele la nivelul unitatilor; - colecteaza date din unitati pentru rapoartele de analiza privind functionarea SMI prezentate managementului de vƒrf Œn cadrul analizelor efectuate de management (CSMI); - efectueaza audituri interne; - participa la investigarea incidentelor, accidentelor si neconformitatilor semnalate;

16

- propun actiuni corective si preventive Œn vederea Œmbunatatirii continue a SMI si monitorizeaza implementarea acestora. h. Responsabilii cu managementul calitatii;mediului,sanatatii si securitatii ocupationale din cadrul unitatilor centrale si teritoriale - monitorizeaza functionarea SMI Œn cadrul EO; - transmit parametrii si indicatorii responsabililor cu monitorizarea proceselor; - participa la stabilirea corectiilor, actiunilor corective/preventive pentru neconformitatile identificate Œn cadrul EO si monitorizeaza implementarea actiunilor stabilite; - participa la elaborarea documentelor SMI astfel Œncƒt sa fie asigurata conformitatea cu cerintele; - monitorizeaza cunoasterea si respectarea legislatiei si reglementarilor Œn vigoare si a documentelor SMI aplicabile; - monitorizeaza aspectele de mediu identificate Œn cadrul EO; - informeaza pe cale ierarhica privind existenta oricarui pericol de poluare sau accident de munca sau producerea acestuia; - monitorizeaza actiunile stabilite prin programele de management si transmit datele privind implementarea si eficacitatea acestora; - monitorizeaza aspectele de mediu si riscurile privind sanatatea si securitatea ocupationala si comunica serviciilor specializate orice modificari aparute fata de evaluarea initiala a acestora. Responsabilitatile fiecarui angajat sunt stabilite prin fisa postului, care face parte din contractul individual de munca al angajatului. Responsabilitatea finala fata de clienti si partile interesate pentru calitatea produselor si serviciilor, protectia mediului si sanatatea si securitatea ocupationala este a Directorului General. Directorul General, deleaga autoritatea pentru conducerea diferitelor sectoare de activitate Œn conformitate cu organigrama. Directorul General deleaga autoritatea pentru asigurarea implementarii si functionarii SMI, conform cerintelor, Œn toate locatiile organizatiilor, Reprezentantului Managementului. SCEDM comunica si promoveaza ideea ca SMI este responsabilitatea fiecarui angajat al organizatiilor, nu numai responsabilitatea celor cu sarcini definite. In acest spirit este elaborat Codul etic al angajatilor din cadrul ENEL, cod care este adus la cunostinta si este asumat de catre fiecare angajat. 17

Capitolul IV Activitati si metode de directionare Directionarea Œnseamna implicarea subordonatilor Œn procesul de transformare si consta Œn activitatile de antrenare, motivare si comanda. Ea declanseaza procese care conduc la schimbarea atitudinii subordonatilor. In conducerea unipersonala comanda era atributul principal al conducerii si nu lua Œn considerare factorii psihologici ce intervin Œn conducere. In managementul stiintific continutul functiei s-a Œmbogatit devenind directionarea actiunilor. Directionarea cuprinde: -antrenarea - Œnvatarea si repetarea unor practici; -motivarea - crearea dorintei de a actiona; -comanda - ordinul prin care se trece la actiune. Activitatile de directionare sunt urmatoarele : -clarificarea obiectivelor,explicarea actiunilor ce se vor desfasura -identificarea nevoilor care genereaza motivarea; -adoptarea unui stil de conducere.8 Directionarea se refera la utilizarea resurselor umane care au rolul principal,deoarece toate actiunile se desfasoara prin oameni,omul este creator de valoare de intrebuintare,omul este singurul creator din punct de vedere stiinfic,eficacitatea utilizarii celorlalte resurse (financiare, natural,informationale )depinde de resursele umane.9 Antrenarea Œnseamna Œndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise. Aceasta men?ine rolul formativ al managerului ?i presupune discutarea cu executan?ii a obiectivelor urmarite ?i a modului cum se realizeaza sarcinile10. Prin aceasta, se realizeaza o pregatire a personalului,dar Œn acest cadru nu se Œnvata meserie ci doar executantul devine mai puternic din punct de vedere profesional. Etapele pentru antrenare sunt: pregatirea executantului, demonstrarea de catre manager, exersarea de catre executant pentru formarea de abilita?i, execu?ia sarcinii ?i urmarirea ei prin monitorizare.

8 9

r i n N o i t e o r ii s i m o d e l e Πn p r a c ti c a m a n a g e r i a l a , E d it u r a E l e c t r a , 2 0 1 1 , B u c u r e s ti p a g

t u r a E l e c t r a , 2 0 1 1 , B u ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ10 Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele Œn practica manageriala,Editura Electra,2011,Bucuresti pagina 115

18

Motivarea Œnseamna crearea unui motiv.Aceasta da suportul energetic pentru actiune.Pentru aceasta,se actioneaza cu un stimulant(prima,promovare etc) care devine un stimul pentru gƒndire (un excitant extern care provoaca analiza : bani,perspectiva profesionala) Motivele reprezinta reactualizari si transpuneri pe plan subiectiv ale unor stari de necesitate interna. Diferentierea Œntre motive si trebuinte se refera Œn primul rƒnd la gradul de generalitate - Œn sensul ca trebuintele se orienteaza spre o categorie mai larga de obiecte preferentiale, Œn timp ce motivele sunt trebuinte concretizate, particularizate - si Œn al doilea rƒnd la raportarea la actiune: Œn timp ce trebuintele pot persista difuz, motivele declanseaza Œntotdeauna actiunea. Motivul este mobilul care declanseaza, organizeaza si sustine energetic actiunea - deci se pot delimita doua segmente ale motivului: energizant si directional. Identificarea si utilizarea adecvata a motivatiei muncii implica necesitatea Œntelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca urmare a jonctiunii dintre subiectivitatea individuala, interna si lumea obiectiva, externa. In acest sens, un motiv al muncii este produsul interactiunii dintre o stare psihologica interna si modul de manifestare sau de percepere a muncii Œn exteriorul individului care munceste. Prin comanda, se declanseaza procesul ce duce la actiune,la Œndeplinirea unor sarcini.Ea se realizeaza printr-un ordin. Acceptarea ordinului depinde de : Œntelegerea ordinului,posibilitatea de realizare, concordanta cu morala executantului,concordanta cu rangul si Œmputernicirea celui ce-l da. Trebuie sa existe un echilibru Œntre ordin,autoritate si responsabilitate.Conform lui Ch.Bernard ,un manager cƒnd capata autoritate trebuie sa raspunda cu responsabilitate11 Autoritatea este dreptul de a comanda realizarea unei sarcini,de a cere sau a interzice o actiune.ea presupune dreptul de a lua hotarƒri,de a actiona de sine stator si de a influenta. Responsabilitatea este obligatia de a indeplini atributtiile,sarcinile si actiunile ce revin.

11

I o n e s c u

,S or in N oi te or ii si m o d el e Πn pr ac ti ca m a n a g er ia la ,E di tu ra El ec tr a, 2 0 1 1, B u c ur es ti p a gi n a 1 1 9

19

Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

SCEDM au stabilit si mentinut proceduri de comunicare, participare si consultare pentru a se asigura ca informatiile pertinente privind SMI si functionarea proceselor sunt comunicate la si de la salariati si alte parti interesate. Angajatii sunt consultati periodic cu privire la deciziile legate de securitatea si sanatatea Œn munca, participƒnd direct la stabilirea masurilor necesare pentru reducerea riscurilor si la stabilirea de actiuni corective si preventive necesare pentru prevenirea incidentelor de securitate si sanatate Œn munca. Acestea proceduri sunt: P-1214 "Comunicare, participare si consultare", P-10-01 ,Pregatire pentru situatii de urgenta si capacitate de raspuns", P-11-01 ,Identificarea aspectelor de mediu", P-10-03 ,Identificarea pericolelor, evaluarea si controlul riscurilor " . Salariatii sunt: - implicati Œn dezvoltarea si revizuirea politicilor si documentelor SMI; - consultati cu privire la masurile necesare pentru reducerea riscurilor de securitate si sanatate ocupationala; - consultati asupra modificarilor care afecteaza SMI sub aspectul introducerii unor echipamente, materiale, tehnologii, procese, proceduri sau moduri de lucru noi sau modificate; - implicati Œn evaluarea si controlul riscurilor; - reprezentati Œn probleme de sanatate si securitate ocupationala; - participanti Œn mod direct la implementarea masurilor de reducere a riscurilor; - informati despre structura organizatorica, autoritatile si responsabilitatile specifice sectorului Œn care Œsi desfasoara activitatea si Œn ceea ce priveste SMI. Intrarile tipice includ: - politicile si obiectivele SMI; - documentele relevante ale SMI, inclusiv proceduri de identificare, evaluare si control al riscurilor; - rezultate ale consultarii angajatilor si partilor interesate; - programe de instruire; - informatii privind functionarea proceselor; - date operative. 20

Iesirile tipice includ urmatoarele: - consultarea oficiala de catre conducere a angajatilor si partilor interesate; - implicarea salariatilor Œn identificarea, aprecierea si controlul riscurilor; - feed back privind satisfactia clientilor, a angajatilor si altor parti interesate; - implicarea Œn investigatiile privind accidentele si incidentele de mediu si de munca; - informari ale salariatilor si partilor interesate privind respectarea cerintelor legale si de reglementare, riscurile specifice si masurile pentru reducerea lor, impactul asupra mediului si masurile pentru reducerea acestuia; - Œnstiintari continƒnd date asupra performantei SMI si alte informatii pertinente; - note interne de informare privind SMI; - comunicari de interes general Œn pagina aqweb si afise; - date si mesaje operative. Consultarea si comunicarea Œn interiorul organizatiilor si cu partile interesate se face prin intermediul SCSM. De asemenea, Œn problemele operative privind relatia cu clientii comunicarea se face prin serviciile corespunzatoare. Pentru comunicarea operativa Œn cadrul organizatiilor sunt stabilite sedinte operative si teleconferinte. Sunt asigurate mediile de transmitere a informatiei, acestea fiind: - Œn scris prin adrese care se comunica prin registratura sau afisare a documentelor de interes public; - pagini web si posta electronica; - teleconferinte si videoconferinte; - telefonie; - comunicatii radio O importanta deosebita este acordata Œn cadrul organizatiilor noastre transmiterii datelor si mesajelor operative Œntre persoanele implicate Œn desfasurarea de lucrari Œn instalatii.In acest sens este creata Unitatea de Monitorizare si Conducere Retea la nivelul SCEDM care monitorizeaza continuu starea instalatiilor si coordoneaza activitatea personalului care executa lucrari. Pentru acesta unitate sunt asigurate mijloace sigure de comunicare prin radio si telefonie, fiind stabilite proceduri de comunicare. Comunicarile sunt Œnregistrate.

21

Capitolul V Activitati si metode de coordonare si control Cele doua functiuni manageriale coordonarea ssi controlul, sunt prezentate Œmpreuna, deoarece utilizeaza mecanisme similar,desi au semnificatii diferite.Ambele functiuni se bazeaza pe obtinerea de informatii privind avansarea activitatilor,pe interpretarea lor si pe introducerea unor corectii Œn sistem. Scopul coordonari este obtinerea de date pentru faza urmatoare a activitatii,iar scopul controlului este de a constata modul de realizare a unui obiectiv12. Coordonarea reprezinta totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le introduce Œn sistemul de conducere pentru a-i asigura o evolutie potrivit traiectoriei stabilite. Este un atribut activ care corecteaza abaterile si permite corelarea resurselor astfel Œncƒt acestea sa fie disponibile la timpul necesar, Œn cantitatea si calitatea stabilita prin plan13. Coordonarea se refera la: ar mo niz are a faz elo r de luc ru, adi ca Œ nla tur are a co ntr adi ctii lor din tre exe cut ant i; sin

a

r

e

a

f

a

z

e

l

o

r

,

a

d

i

c

a

cro niz

p

ast

o

rar

r

ea rit

n

mu

o

lui;

i

ree chi

p

lib

r

rar

o

ea

p

faz

o

elo

r

,ad

t

ica

i

gas

i

ire

.

a un Coordonarea asigura unitatea de actiune Œn conditiile diviziunii muncii. Ea presupune existenta unui sistem de comunicare si a unui sistem informational al Œntreprinderii. Coordonarea supravegheaza ca actiunile sa fie convergente spre obiectivele stabilite . Mecanismul coordonari se bazeaza pe : 1. Obtinerea de informatii despre starea fazelor. 2. Compararea informatiei ca un etalon.In acest scop se poate folosi:

12

ne. La pla nifi car ea pe ter me n scu rt, se sta bile sc ma rim i pen tru faz e; rit m, pro por tii , vite za,r apo rtur i. Re aliz aril e alto r exe cut anti .Fa ta de ace

faz ele div ersi lor exe cut anti . Niv elul dat Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele Œn practica manageriala,Editura Electra,2011,Bucuresti pagina 125 13

I o n e s c u , S o r i n -

N o i

t e o r i i

s i

m o d e l e

Πn

p r a c t i

ca m a n a g er ia la ,E di tu ra El ec tr a, 2 0 1 1, B u c ur es ti p a gi n a 2 7

23

3. Emiterea unor ordine (comenzi suplimentare) privind executia.Acestea au rolul unei reglari. Principalele modalitati de coordonare sunt urmatoarele : prin manager ,auto-coordonare, coordonare prin regulamente,coordonare prin proiecte ,coordonarea prin compartimente specializate,coordonare prin comitete specializate, coordonare laterala intre doi executanti succesivi sau Œntre doua compartimente(ajustare). Tehnicile folosite pentru coordonare sunt : graficele (Gannt,ordonantare) , tabloul de bord, sedintele de problem ,regulamente si compensarea ( Œn acest scop , este necesara utilizarea unor rezerve interne sau externe)14. Controlul urmareste modul de realizare a obiectivelor si foloseste pentru aceasta , indicatorii atasati obiectivelor. Controlul are doua acceptiuni : sta tic ver ific are a sta diu lui de rea liz are a obi ect ive lor ; din am ic ma sur are a rez ult

lor obt inu te fat a de un ele nor me si int rod uce rea un or cor ect ii Œn sist em , pen tru ca Œn pro ces ul ur mat or de tra

or ma re sa fol ose asc a exp erie nta dob ƒnd ita. Co ntr olu l poa te fi pro gra mat si ino pin at. Du pa am plo are a sa, con trol ul

fi sondaje sau statistic. Controlul este principalul factor de reglaj al proceselor. Etapele necesare pentru realizarea controlului sunt: fixarea normelor sau a etaloanelor; compararea rezultatelor cu normele (prin sedinte, rapoarte, control inopinat) si luarea masurilor corective. In functie de momentul cƒnd este aplicat, controlul poate fi15: op era tiv Œ n tim pul pro ces ulu i de tra nsf or ma re; pre

s

t

f

a

c

t

u

m

)

-

ven tiv

d

-

u

Œ

p

nai

a

nte de

d

des

e

fas

s

ura

f

rea

a

pro

s

ces

u

ulu

r

i;

a

fin

r

al

e

(po

a

pro

i

ces

;

ulu Alte tipuri de control :auditul ,autocontrolul,controlul Œn lant,controlul de specialitate , supervizarea,monotorizarea. In general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenta dintre elementele

14 15

I o n e s c u , S o r i n -

N o i

t e o r i i

s i

m o d e l e

Πn

p r a c t i c a

m a n a g e r i

al a, E di tu ra El ec tr a, 2 0 1 1, B u c ur es ti p a gi n a 1 2 8 Io n es c u, S or in N oi te or ii si m o d el e Πn pr ac ti ca m a n a g er ia la ,E di tu ra El ec tr a,

2 0 1 1 , B u c u r e s t i

p a g i n a

1 3 7

2

unui sistem si al determinarii componentelor de catre sistemul caruia Œi apartin. Nevoia de control rezulta, Œnainte de orice, din posibilitatea aparitiei unor situatii critice Œn functionarea unui sistem, a unei organizatii, prin care Œi este amenintata identitatea, integritatea si functionarea optima. In organizatii, controlul are o dubla functionalitate si se realizeaza Œn dublu sens; Œn calitate de control sectorial si de etapa si Œn calitate de control global. La nivel sectorial si de etapa controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigura supravegherea si mentinerea conditiilor de functionalitate optima Œn munca angajatilor. In acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numarul de persoane sau activitati pe care le poate controla si coordona eficient un conducator. Majoritatea autorilor clasici au sugerat ca pentru obtinerea unei functionari optime a organizatiei este necesar un interval mic de control - Œn perioada interbelica, se considera ca nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de sapte angajati). Ulterior s-a admis ca nu exista un interval optim ideal de control, ca atƒt intervalele mici cƒt si cele mari au avantaje si dezavantaje - intervalele mici faciliteaza controlul, dar complica ierarhia, si invers pentru cele mari. La Œnceputul anilor 1980, R. M. Hodgetts recomanda controlul pe o baza mai individualizata, intervalul de control urmƒnd a fi stabilit Œn functie de anumite caracteristici ale organizatiei precum: tip ul de act ivit ate , Œ n co ndi tiil e Œ n car e act ivit atil e rut ini ere ,

pec iali zat e pot fi aso ciat e cu un nu ma r ma re de ang ajat i pen tru un con duc ato r; gra dul de ins tru ire si exp eri ent

si cal ific are ma i ridi cat e avƒ nd o mai red usa nev oie de con trol per ma nen t; cal itat ile per son ale ale co nd uc ato rul ui,

ntr olu l Œn chi p obi snu it sau pri ntrun efo rt spo rit, put ƒnd infl uen ta Func?iile controlului sunt16:

16

preved Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele Œn practica manageriala,Editura Electra,2011,Bucuresti pagina 138

25

func?ia preventiva: permite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea produce, a tendin?elor negative care Œncep sa se manifeste la un moment dat ?i care pot produce perturbari; func?ia informativa: controlul furnizeaza permanent informa?ii asupra modului cum se transpun Œn via?a deciziile adoptate;

f u n c ? i a

e d u c a t i v a :

g e n e r a l i z e a z a

e x p e r i e n ? a

p o

ziti va, ca ur ma re a efe ctu ara ii

c

i

n

i

l

o

r

con trol

p

ulu

l

i,

a

val

n

orif

i

icar

f

ea

i

Œn

c

va?

a

ami

t

ntel

e

or

;

?i a

f

con

u

clu

n

ziil

c

or

?

des pri

i

a

nse din acti vita tea de Œn dep

d

e

r

e

g

lini

l

re a

a

sar

r

e:

i

par

c

tici

i

pa

e

la

n

efe

?

ctu are a cor ec? iilo r im

e

l

o

r

?

i

a

pus e,

c

la

a

Œ

u

nla

z

tur

e

are

l

a

o

def

r

. Controlul prezinta particularita?i Œn func?ie de activita?ile organiza?iei: pro iec tar e: co ntr olu l pro iec tel or;

aprovizionare: controlul stocurilor; financiar: control preventiv, revizii; op era ?ii: rea liz are a act ivit a? ilo r? ia cal ita ?ii.

Spre deosebire de controlul sectorial si Œn permanenta legatura cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are Œn vedere ansamblul activitatii, totalitatea membrilor si rezultatele finale ale actiunii organizatiei. Controlul global implica feedback-ul dintre iesiri si intrari si presupune evaluarea comparativa a rezultatelor unui Œntreg proces cu proiectul initial. Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizatiei este realizat pe baza informatiilor suplimentare care Œnsotesc la ,intrare" comanda de reluare sau de continuare a activitatii.

26

Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

SCEDM asigura o permanenta monitorizare si masurare Œn puncte bine determinate a parametrilor proceselor si produsului. De asemenea, conformitatea sistemului de management integrat cu cerintele standardelor de referinta, cerintele legale si de reglementare, cerintele clientilor si ale partilor interesate precum si Œmbunatatirea sa continua este o preocupare permanenta. Sistemul de management integrat este considerat Œn SCEDM unul dintre instrumentele manageriale de baza, adecvarea, mentinerea functionarii si Œmbunatatirea sa fiind o preocupare permanenta. El este implementat si functioneaza, performantele sale fiind analizate periodic de managementul de vƒrf care stabileste actiunile corective si preventive necesare pentru eliminarea neconformitatilor depistate sau potentiale precum si asigurarea Œmbunatatirii continue a performantelor sale. In cadrul SCDEM se fac urmatoarele monotorizari si masurari : a. Satisfactia clientului

In cadrul Sistemului de management integrat este documentata procedura P-05-04 "Monitorizarea satisfactiei clientilor". Actiunile de evaluare a satisfactiei clientului sunt Œntreprinse obligatoriu anual, sau la initiativa Serviciului Vƒnzare Servicii Retea ca urmare a solicitarilor serviciilor de specialitate, cu aprobarea managementului de vƒrf. Rezultatele acestor actiuni sunt transmise managementului care face analiza rezultatelor si stabileste actiunile necesare pentru orientarea activitatii organizatiilor Œn scopul cresterii satisfactiei clientilor sai. b. Audit intern Auditul intern pentru sistemul de management integrat calitate-mediu-sanatate securitate ocupationala este documentat prin P-12-04 ,Audit intern",

s i

Auditurile sunt planificate prin Programe anuale de audit si Planuri de audit si tin cont de: -

o b i e c t i v e l e

manag ementu lui si altor parti interes ate; cerinte le legale si de reglem entare; cerinte le standar delor de referint a; cerinte le clientil or; 27

-

turilor anterio are. c. Monitorizarea si masurarea proceselor Monitorizare si masurarea proceselor se face Œn conformitate cu prevederile documentelor SMI, specifice anumitor procese sau generale: - Procesul de exploatare-mentenanta: IL-01-17 ,Inregistrarea Œntreruperilor Œn reteaua de IT- IGA" , IL-01-18 ,Inregistrarea Œntreruperilor Œn reteaua de MT-IGM", IL-01-19 "Inregistrarea Œntreruperilor Œn reteaua de JT-IGB" - Procesul de securitatea si sanatatea Œn munca: P-10-02 "Monitorizarea si masurarea performantelor SSM"; - Procesul de protectie a mediului: P-11-02 "Monitorizarea si masurarea performantelor de mediu"; - Procesul de management al proceselor: P-12-10 ,Stabilirea si monitorizarea obiectivelor". In cadrul fiselor de proces sunt stabiliti parametrii masurabili precum si indicatorii care reflecta performantele proceselor, frecventa si competenta masurarii si transmiterii, cu periodicitatea calcularii si analizei. Pentru monitorizarea si transmiterea datelor privind procesele este creata prin decizia Directorului General o structura de monitorizare a proceselor, fiind stabilite responsabilitatile si persoanele responsabile. Monitorizarea echipamentelor si instalatilor de distributie a energiei electrice se realizeaza de catre personalul operativ din centrele operative. Aceasta se efectueaza Œn timp real de Unitatea de Monitorizare si Conducere Retea prin intermediul sistemelor informatice si teleconducere . Toate deficientele identificate sunt consemnate Œn ,Registrul de deficiente" si se stabilesc masuri pentru eliminarea operativa a acestora. d. Monitorizarea si masurarea produsului Energia electrica este un produs aparte fiind necesare echipamente de monitorizare si masurare pentru determinarea caracteristicilor sale si determinarea sa cantitativa. Aceste motive fac indispensabile EMM-urile. De asemenea, Œn relatia contractuala cu clientii, EMM-urile sunt esentiale, pentru acest domeniu existƒnd un cadru reglementat prin legi metrologice. 28

In general, monitorizarea si masurarea produsului se face Œn statiile de transformare unde exista echipamentele adecvate. Aceste echipamente interactioneaza cu elemente de comanda si executie, Œn marea majoritate a situatiilor automatizate, care asigura protectia atunci cƒnd energia electrica nu se Œncadreaza Œn parametri prescrisi. De asemenea, prin aparatajul montat Œn statii este posibila identificarea elemenetelor fizice de retea defecte si izolarea cu maxima operativitate a zonei de defect. Pentru masurarea si monitorizarea produsului, responsabilitatile operative revin personalului din unitatile operative si din cadrul Unitatii Monitorizare si Conducere Retea. Inregistrarile se pastreaza Œn scris, Œn registrele de tura si Œn format informatic, prin sistemele de achizitii de date si teleconducere de la Centrele Operative. e. Masurarea si monitorizarea performantei Documentele de baza privind masurarea si monitorizarea performantei sunt P-1210,Stabilirea si monitoriza obie rea ctiv elor ",

performantelor SSM" si P-11-02 "Monitorizarea si masurarea performantelor de mediu". Atunci cƒnd sunt necesare echipamente pentru masurarea si monitorizarea performantei, organizatiile efectueaza controlul acestora Œn conformitate cu prevederile P-04-05 " Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare". Procedurile cuprind: - masuri calitative si cantitative, corespunzatoare nevoilor organizatiei ; - monitorizarea locurilor unde sunt Œntƒlnite obiectivele specifice ale organizatiei ; - masuri proactive ale performantei care monitorizeaza conformarea cu programul de management, criterii operationale si legislatia aplicabila si alte reglementari ; - masuri reactive ale performantei pentru monitorizarea

i n c i d e n t e l o r ,

a c c i d e n t e l o r , Œmbolnavirilor, si alte evidente despre deficiente anterioare ale performantei; - Œnregistrarea datelor si rezultatelor monitorizarii si masurarii suficiente pentru a facilita analiza actiunilor preventive si corective ulterioare. Monitorizare proactiva si reactiva

Monitorizarea se realizeaza proactiv si reactiv, dupa cum urmeaza :

29

- monitorizarea proactiva este folosita pentru a verifica conformitatea cu cerintele sistemului de management integrat, cerintele legale si de reglementare si cerintele partilor interesate; - monitorizarea reactiva este folosita pentru a investiga, analiza si Œnregistra neconformitatile sau neadecvarea SMI - inclusiv accidente, incidente , Œmbolnaviri si pagube materiale Datele de monitorizare proactiva si reactiva sunt folosite pentru a determina daca sunt indeplinite obiectivele SMI. Tehnici de masurare

Metodele frecvent utilizate pentru a masura performanta SMI sunt: - rezultatele proceselor; - rezultate ale identificarii, evaluarii si controlului riscurilor; - inspectii si audit; - evaluari

prealabile

ale noilor

instalatii,

procese, proceduri sau moduri de lucru ; - inspectii ale instalatiilor; - determinari ale emisiilor; - analiza documentatiei si Œnregistrarilor ; - cotarea Œn raport cu cerintele legale si de reglementare, cerintele clientilor si partilor interesate. Frecventa monitorizarii este functie de: - importanta proceselor; - cerintele legale aplicabile; - nivelul de risc. Monitorizarea se realizeaza Œn baza unor programe de inspectie Œntocmite functie de importanta proceselor, rezultatele identificarii si aprecierii riscului, legislatie si regulamente. Inspectii

- Echipamentele utilizate la inspectii sunt inventariate si incluse Œn planurile de inspectie; - Sunt stabilite si documentate criterii care specifica conditiile de lucru acceptabile. La intervale specificate, sefii entitatilor organizatorice realizeaza inspectii documentate, conform acestor criterii; 30

- Periodic sunt realizate inspectii de verificare, care nu absolva functiile implicate de realizarea inspectiilor regulate sau de identificarea riscurilor; - Fiecare inspectie este Œnregistrata si indica daca procedurile documentate au fost respectate. Inregistrarile inspectiilor pe linie de mediu si sanatate si securitate ocupationala, supravegherilor si auditurilor sistemului de management integrat sunt intrari pentru identificarea cauzelor neconformitatilor si riscurile repetitive. Sunt luate neŒntƒrziat orice actiuni preventive sau corective necesare. Echipamente de masurare Echipamentele de masurare care sunt folosite pentru aprecierea conditiilor (de exemplu instrumente pentru masurarea nivelului de zgomot, cƒmp electromagmetic) se conformeaza prevederilor P-04-05 "Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare". Echipamente ale furnizorilor (contractantilor) Echipamentele de masurare folosite de contractanti sunt tratate similar cu cele proprii, aplicandu-se prevederile P-04-05 ,Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare". Anterior initierii lucrarii, furnizorii pun la dispozitia SCEDM copii ale Œnregistrarilor de verificare si etalonare ale echipamentelor.

D a c a

s u n t

n e c e s a r e

i n s t r u i r i

s p

eciale, Œnregistrarile instruirii respective sunt prezentate clientului pentru verificare. Tehnici statistice

Sunt stabilite si mentinute tehnici statistice pentru aprecierea unei situatii, pentru a investiga un incident de mediu, munca sau defectiune sau pentru a ajuta Œn luarea unei decizii Œn legatura cu SMI. Iesirile tipice includ: -proceduri pentru monitorizare si masurare ; -grafice de inspectie; -liste ale echipamentelor de masurare ; -rapoarte de inspectie si audit; -rapoarte de neconformitate ;

31

Capitolul VI Activitati si metode pentru analiza si solutionarea problemelor Analiza este un proces de cercetare a informatiilor despre o enititate (proces, fenomen, activitate) , care se bazeaza pe examinarea fiecarui element component al Œntregului.Pentru analiza ,este necesar sa se cunoasca starea reala a entitatii ,evolutta ei Œn ultimul timp si metodele utilizabile pentru interpretarea informatiilor. Particularitatile analizelor efectuate Œn management sunt urmatoarele : ?

?

?

car e sun t dis pon ibil e la mo me ntu l ana lize i.M ana ger ii fiin d oa me ni de acti une ,nu ar mai Œn cep e nici o acti une dac a ar ast ept a

le sun t cicl ice, pen tru ca se reia u Œn tim p.D eoa rec e la Œn cep ut sun t mu lte det alii nec lare ,an aliz ele nu sun tam anu ntit e Œn pri mel e faz e.P e

i sol utii si pen tru pro ble mel e car e nu au fost rez olv ate la Œn cep ut An aliz a est e sel ecti va. Ma nag eru l est e nev

e car e Œi con sid era ese ntia li pen tru fen om enu l res pec tiv si sa-i Desfasurarea procesului de analiza se face conform schemei :fenomen - elemente component -factori directi -factori indirecti - cauze - cauze finale.17 Scopul analizei este pregatirea variantelor de actiune Œn viitor.Prin analiza ,managerul este sigur ca scopul poate fi atins cu resursele care-i stau la dispozitie sau care pot fi atrase. Metodele de analiza sunt 18: 1. metode manageriale specifice ?

17

un anumit efect.

Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele Œn practica manageriala,Editura Electra,2011,Bucuresti pagina 157 18

e ct ra ,2 0 1 1, B u c ur es ti p a gi n a 1 5 81 6 2

32



?



?

me ntel e ei.

2. metodele logicii formale 

?



?

m e t o d a

c o n c o r d a n t e i

-

d a c a

Πn

t o a t e

c a u z e l e

o b s e r v a t e

s e

c

ons tata pri ntr e

m

e

t

ant

o

ece

d

den

a

tele fen

d

om

i

enu

f

lui ace eas i Πmp rej ura

e

r

e

n

t

e

i

re co

-

mu na ,

d

atu

a

nci

c

ace

a

ast a

Œ

est

m

e

p

cau

r

za

e

fen

j

om enu lui cer cet at.

u

r

a

r

i

le

Œ

Œn

n

car e

a

apa

f

re

a

un rez ulta t si Πmp rej ura

r

a

d

e

u

n

a

rile Œn

,

car

p

e

r

ace

e

sta

z

nu

e

apa

n

re

t

se

a

ase am

Œ

ana

n

Œn tre

p

ele

r

pri n toat e

i

m

u

l

con diti ile

c

a

z si

a

abs

r

ent

e

a Œn

e

al

s

doi

t

lea

e

caz

c

,atu

a

nci

u

ace

z

ast

a

a Œ

.

mp pre jur 3. metodele economice specifice 

?



?



?



?

m e t o d a

d e s c o m p u n e r i

-

p r o c e s u l

se des co mp une dup a anu mit e crit erii ,pr ecu m: mo

n

t

e

.

m

e

t

o

d

a

me ntu

c

l

o

for

m

ma

p

rii

a

rez

r

ulta

a

telo

t

r,

i

loc

e

ul

i

de for

-

ma re a rez ulta telo r, ele me

f

e

n

o

m

e

ntel

n

e

u

co

l

mp one

s

e

o

stu

d

die

a

aza nu

s

nu

u

mai

b

ca

s

ma

t

rim

i

e

t

iŒ

u

n

t

sin

i

e

i

,ci

l

si

o

ca

r

rap ort

Œ

cu

n

un anu mit crit eri u luat ca baz a de

l

a

n

t

-

s

e

co mp

f

arat

o

ie.

l

met

o

sest

,

e

Œ

cƒn

n

d un

c

rez

a

ulta

z

t

u

eco

l

no mic

c

se

ƒ

obt

n

ine

d

pri ntr-

Œ

un

n

pro

t

dus

r

al

e

fact oril or de infl uen ta . met oda bal ant elo rse fol ose ste

e

l

e

m

e

n

t

e

l

e

f

e

n

o

me

a

nul

u

ui ana

d

liza

e

t exi

s

sta

c

o

a

rela

d

tie

a

de

r

Œn

e

su

)

ma

.

re(s Pentru a actiona ,managerul trebuie sa alega o solutie din solutiile posibile.Pentru generarea solutiilor posibile ,este nevoie de creativitate,care duce la inovarea manageriala. Creativitatea apare din "dezordinea mentala" .Factori de care depinde creativitatea sunt legati de "entropia mentala" Creativitatea apare din dezordinea existenta Œn gƒnduri.Aceasta

33

poate fi descrisa prin19 : 

?



?



?

nta alte rna ntei tre bui e sa aib a un rit m, car e sa per mit a si co mu nic are a. Do ar pri n me saj ele tra ns mis e ne put

da le are Œn gƒnduri .Din dezordine ,apar idei care sunt analizate prin gƒndirea logica. Procesele mentale utilizate de creativitate sunt : asemanarea,inferenta (deductia logica) si disocierea(bisocierea). Solutionarea unei probleme implica conform procesului solutionarii problemelor : 

?



?



?

i d e n t i f i c a r e a

e i

-

s e

f a c e

Πn

u r m a

u n e i

r e v i z u i r i

s

ucc essi ve ce apa re pe par cur sul rez olv arii .

c

cau

n

tare

t

a

i

uno

f

r

i

sol

c

utii ide ntif icar ea cau zel or pri n ana liza si sint eza pen tru pro ble ma con

r

e

t

a

i

d

e

a

t

a

.

s

t

a

b

i

l

i

r

e

a

s

o

l

u

t

i

i

lor

o

- se

n

gas

a

esc

r

pat

e

ru

a

tip uri de sol utii pro viz orii ,car

p

r

o

b

l

e

m

e

i

e sun

s

t

e

ana liza

p

te

o

din

a

pun

t

ct

e

de ved

u

ere

t

al

i

im

l

ple

i

me

z

nta

a

ri. Pen

s

tru

i

sol uti

m

eto

e

da

c

PD

k

CA (Pl

-

an -

A

Do

c

-

t

Ch = planifica -Œncearca - verifica - actioneaza )20 

?



?



?



?

se cul eg dat e pen tru ao cun oas te mai bin e ,cu sco pul de a def ini obi ecti vel e si lim itel e pro ble mei ,se ide ntif ica o ipo tez a de rez olv are,

/efe ct,s e def ine sc cau zel e pri nci pal e si con tra ma sur aril e, se ela bor eaz a un pro iect de sol uti ona re a pro ble mei . faz a

rm a ca pro iect ul si ipo tez ele sun t cor ect e,s e pun la pun ct test e si se ind ica cu m se vor dez vol ta test aril e. faz a

zult atul pro ble mel or. faz a AC T: pre sup une sta nda rdi zar ea sol utii lor si sta bili rea con diti ilor car e per mit sa se me nti

20

di tu ra El ec tr a, 2 0 1 1, B u c ur es ti p a gi n a 1 6 8 Io n es c u, S or in N oi te or ii si m o d el e Πn pr ac ti ca m a n a g er ia la ,E di tu ra El ec tr a, 2 0 1 1,

Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A. Analiza efectuata de management se desfasoara programat la nivelul SCEDM, minim o data pe an sau ori de cƒte ori este necesar, Œn baza unui raport Œntocmit de catre seful SCSM. Scopul acestei analize este de a evalua daca SMI este Œn continuare corespunzator, adecvat, eficace si de a stabili oportunitatile de Œmbunatatire si necesitatea de schimbare a SMI, a politicilor Œn domeniul calitatii-mediului-sanatatii si securitatii ocupationale si a obiectivelor. La baza acestui raport stau informatii privind: 1. Rezultatele auditurilor - stadiul Œndeplinirii programului de audit; - neconformitati identificate (numar total si clasificate pe tipuri, cerinte din standarde) la auditurile interne si de terta parte si de secunda parte. 2. Feed back-ul de la clienti - numar si tip de reclamatii; - rezultate sondaje, concluzii; - aparitii Œn mass-media. 3. Performanta proceselor si conformitatea produsului - evolutia indicatorilor de proces comparativ cu tintele; - conformitatea cu cerintele legale a serviciilor de distributie a energiei electrice; - actiuni (resurse) necesare. 4. Stadiul implementarii actiunilor corective si preventive - statistica RNC/RNO/RAP/RAC, RNCP emise; - stadiul implementarii actiunilor; - concluzii post implementare. 5. Adecvarea declaratiei de politica Œn domeniul SMI - analiza declaratiei de politica (adecvare); - propuneri de actualizare. 6. Performantele de mediu si de SSM - prezentare si analiza incidente de mediu (produse sau potentiale); - actiuni necesare pentru Œmbunatatirea performantei de mediu si de SSM;

35

- stadiul de realizare a programului de management de mediu si de SSM (monitorizare si masurare performante de mediu, managementul deseurilor, obiective); - informatii privind tehnologii noi pentru protectia mediului si protectia muncii; - aspecte pozitive Œnregistrate Œn domeniul SSM si protectia mediului; - actiuni (resurse) necesare. 7. Comunicarea cu partile interesate privind mediul si SSM - tipuri de solicitari si modul de raspuns. - comunicare, consultare si participare a angajatilor la deciziile de SSM. 8. Stadiul pregatirii pentru situatii de urgenta si capacitatea de raspuns - stadiul de Œndeplinire a programului de simulari privind situatiile de urgenta; - prezentare mijloace si echipamente noi de protectie si securitate; - informari privind identificarea, evaluarea si controlul unor noi riscuri; - actiuni (resurse) necesare. 9. Conformarea cu cerintele legale de mediu si securitatea muncii - evaluarea interna a respectarii cerintelor legale si a altor cerinte la care organizatia subscrie; - rezultatele controalelor efectuate de autoritatile de mediu, de Inspectoratul Teritorial de Munca si Inspectoratul pentru Situatii de Urgenta. 10. Schimbari care afecteaza functionarea SMI - schimbari organizatorice; - modificari ale domeniului de activitate; - modificari din punct de vedere al evolutiei cerintelor legale; - modificari/identificari de noi aspectele de mediu/riscuri de accidentare. 11. Stadiul realizarii actiunilor dispuse la analizele CSMI anterioare - statistica realizarii actiunilor; - eficacitatea actiunilor (unde este cazul). 12. Recomandari pentru Œmbunatatire - sinteza propunerilor interne si a recomandarilor auditorului de certificare; - actiuni (resurse) necesare. Iesiri ale analizei efectuate de management - Œmbunatatirea eficacitatii sistemului de management integrat si a proceselor sale; 36

- Œmbunatatirea produsului Œn raport cu cerintele clientului; - Œmbunatatirea performantei de mediu Œn acord cu cerintele partilor interesate; - Œmbunatatirea performantei privind sanatatea si securitatea ocupationala; - necesitatea de resurse; - adoptarea tehnologiilor noi si achizitia de mijloace de protectie si securitate noi; - revizuirea politicii si obiectivelor, daca este cazul Actiuni corective

Documentarea se face prin P-12-05 ,Actiuni corective si preventive". Scopul activitatii este de a identifica si elimina cauzele neconformitatilor, pentru a preveni reaparitia acestora. Actiunile corective sunt stabilite cu ocazia: - constatarii unor neconformitati cu ocazia auditurilor interne sau efectuate de organismul de certificare; - semnalarii unor neconformitati de catre personalul propriu, clienti sau alte parti interesate; - incidente sau accidente petrecute Œn cadrul SCEDB/SCEDD/SCEDM, grupului Enel sau a unor organizatii similare. Sursele principale de informatii sunt urmatoarele categorii de Œnregistrari: - Œnregistrarile inspectiilor si Œncercarilor; - Œnregistrari referitoare la neconformitati; - rapoarte ale auditurilor interne; - rapoarte de la incidente, accidente, situatii de urgenta; - observatii din timpul monitorizarii proceselor; - reclamatiile clientilor; - observatiile si preocuparile partilor interesate; - observatiile si rapoartele Œntocmite de catre personal; - probleme referitoare la furnizori; - rezultatele analizelor efectuate de management. Documentareaactiunilorcorectiveserealizeazaprin Responsabilitatea pentru urmarirea realizarii si analizarea eficacitatii actiunii corrective revine responsabilului desemnat, cu exceptia celor stabilite Œn urma auditurilor interne si controalelor pe linie de mediu si sanatate si securitate ocupationala, verificate si analizate de catre responsabilii de resort din cadrul SCSM. 37

S o c i e t a t i l e

Actiunile corective pot conduce la modificari ale proceselor / activitatilor desfasurate, procedurilor, instructiunilor, metodelor, instruirilor, etc Actiuni preventive

Documentarea se face prin P-12-05 ,Actiuni corective si preventive". Scopul activitatii este de a identifica si elimina cauzele potentialelor neconformitati, pentru a preveni aparitia acestora. Actiunile preventive sunt stabilite cu ocazia: - constatarii existentei unor cauze care pot conduce la neconformitati, identificate la auditurile interne sau efectuate de organismul de certificare; - semnalarii de catre personalul propriu, clienti sau alte parti interesate a unor cauze care pot conduce la neconformitati; - incidente sau accidente petrecute Œn organizatii similare. Documentarea actiunilor preventive se realizeaza prin prin RNC/RNO/RAP/RAC. Responsabilitatea pentru urmarirea realizarii si analizarea eficacitatii actiunii preventive revine responsabilului desemnat, cu exceptia celor stabilite Œn urma auditurilor interne si controalelor pe linie de mediu si sanatate si securitate ocupationala, si analizate de catre responsabilii de resort din cadrul SCSM. Sursele principale de informatii si responsabilitatile sunt identice cu cele de la actiunile corective, iar modul de documentare si de urmarire a realizarii acestora este acelasi. Actiunile preventive pot duce la modificari ale proceselor /activitatilor desfasurate, procedurilor, instructiunilor, metodelor, instruirilor, etc.

38

BIBLIOGRAFIE Carti : Bratianu, C., Management si marketing. Concepte fundamentale, Comunicare.ro,Bucuresti, 2006 Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele Œn practica manageriala,Editura Electra,2011,Bucuresti Legislatie : SR EN ISO 9001:2008 "Sisteme de management al calitatii. Cerinte". SR EN ISO 9000:2006 "Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular." SR EN ISO 19011:2003 "Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau mediu" SR OHSAS 18001:2008 ,Sisteme de management al sanatatii si securitatii ocupationale. Proceduri Enel : FP-12_Rev2Md0_Managementul_proceselor MSMI_Rev5Md0_Manualul sistemului de management integrat

39