Satisfaction Client Banques MEMOIRE PUISS [PDF]

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UNIVERSITE LIBRE DE KIGALI (ULK) FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUE ET GESTION DEPARTEMENT DE GESTION B.P.2280 Kigali-Rwanda IMPACT DE LA SATISFACTION DES CLIENTS SUR LA PERFORMANCE DE LA BANQUE POPULAIRE DE MUHIMA PERIODE D'ETUDE : 2005-2008 Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention d'une grade de licencié en Gestion Par MUBANO Jean Marie Vianney Directeur : CCA HABIMANA Jean Damascène Kigali, Mai 2010

DEDICACE A nos regrettée parents A notre femme Cécile Uwimana A notre enfant Yvain Hendrik Mubano A nos frères et soeurs A notre ami Rabaud et sa famille pour leur Soutien moral et affectif

REMERCIEMENTS Au terme de ce travail, nous remercions tout d'abord Dieu Tout Puissant qui nous a gardé tout au long de l'odyssée estudiantine. Nous remercions de tout notre coeur,Honorable Sénateur Prof. Dr. RWIGAMBA Balinda,Fondateur,Senateur,Président et Representant Legal de l'ULK qui nous a donné l'opportunité de poursuivre nos etudes superieures.

Nous exprimons nos vifs remerciements à tous les professeurs de la Faculté des Sciences Economiques et Gestion particulièrement à ceux du département de Gestion pour leur contribution à notre formation solide. Nous tenons particulièrement à exprimer nos sentiments de gratitude au CCA HABIMANA Jean Damascène qui malgré ses multiples obligations, a accepté de diriger ce mémoire. Son dévouement, ses conseils, son encouragement et surtout son esprit d'accueil nous ont été utiles pour arriver au bout de ce travail. Il nous tient à remercier le Fonds d'Assistance aux Réscapés du Génocide (FARG) pour nous avoir aidé sur le plan matériel et moral. Enfin nous remercions nos condisciples, amis et connaissances pour leur bonne collaboration pendant notre étude dont quelques uns méritent un accent particulier, il s'agit de Mme Rosette MUKANEZA,Mr Louis GATETE et Mr.AMANI MAJUNE. Que tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail, trouvent ici l'expression de notre profonde reconnaissance. MUBANO JEAN MARIE VIANNEY

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS % : Pourcentage BIT  : Bureau International du Travail BP : Banque Populaire BP : Boîte Postale BPM : Banque Populaire de Muhima CA : Conseil d'Administration CCA : Chargé de Cours Associé CFRC : Centre de Formation et de Recherche Coopératives COOPEC : Coopératives d'epargne et de crédit. COOPEDU : Coopérative d'epargne et de Crédit Duterimbere Dr : Docteur FRW : Francs Rwandais IMF : Instutition de Micro Finance

Op. Cit. : Opera Citato p. : page PROF. :Professeur PAMEF : Programme d'Appui à la Mobilisation de l'Epargne dans la Francophonie SA : Sociéte Anonyme UBPR : Union des Banques Populaire au Rwanda WOCCU : World Council of Credit Union www  : World Wide Web

LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Couverture des garanties 36 Tableau 2 : Répartition de l'échantillon en fonction des catégories des Enquêtés. 40 Tableau 3: L'existence de la politique qualité 42 Tableau 4: Les mesures d'amélioration continue de la qualité 43 Tableau 5: La publicité 44 Tableau 6 : 1. Appréciation des enquêtés sur la qualité des services à la clientèle 45 Tableau 7 : 2. Appréciation des enquêtes sur l'accueil et le règlement des doléances au sein de la banque populaire de Muhima. 46 Tableau 8 : Avis des enquêtés sur la durée d'attente au service de la Caisse. 47 Tableau 9 : Avis des enquêtés sur la qualité des services au crédit au Sein de la banque populaire de Muhima. 48 Tableau 10: Appréciation des enquêtés sur le service de comptabilité 49 Tableau 11 : Le comportement du personnel en contact. 50 Tableau 12 : Evolution de la clientèle de la Banque populaire de Muhima 54 Tableau 13 : Evolution des dépôts dans la Banque populaire de Muhima 55 Tableau 14 : Evolution du portefeuille de crédits de 2005 à 2008 56 Tableau 15 : Calcul du ratio de couverture 57

Tableau 16 : Détermination de la marge bénéficiaire au sein de la BP Muhima 58 Tableau 17 : Détermination de rendement des fonds propres. 59 Tableau 18: Détermination de la rentabilité financière 61 Tableau 19: Détermination de la rentabilité économique 62 Tableau 20: Détermination de la rentabilité commerciale 63

TABLE DE MATIERES DEDICACE....... i REMERCIEMENTS ii LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS iii LISTE DES TABLEAUX iv TABLE DE MATIERES v INTRODUCTION GENERALE 1 1. CHOIX ET INTERETS DU SUJET 1 1.1. Choix du sujet 1 1.2 Intérêts du sujet 1 1.2.1 Sur le plan académique 1 1.2.2 Sur le plan personnel 1 1.2.3 Sur le plan scientifique 1 2. DELIMITATION DU SUJET 1 3. PROBLEMATIQUE 2 4. HYPOTHESES 3 5. OBJECTIFS DU TRAVAIL 4 5.1. Objectif global 4 5.2. Objectif spécifiques 4 6. TECHNIQUES ET METHODES 4

6.1 Techniques 4 6.1.1 Technique documentaire 5 6.1.2 Technique d'interview non structurée 5 6.1.3 Technique de questionnaire 5 6.2 Méthodes 5 6.2.1 Méthode analytique 5 6.2.2 Méthode historique 5 6.2.3 Méthode statistique 6 7. SUBDIVISION DU TRAVAIL 6 CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE 7 I.1 Service 7 I.1.2. Spécificité des services 7 I.1.3. Mesure de la qualité des services 8 I.2 Le concept coopératif 9 I.2.1. Définition d'une coopérative 9 I.2.2 Les caractéristiques fondamentales d'une coopérative 12 I.2.2.1 Une entreprise contrôlée par une association de personnes 12 I.2.2.2 Une association possédée par une ou plusieurs catégories d'usagers 12 I.2.2.3 Une entreprise gérée en fonction d'objectifs socio-économiques 13 I.2.2.4. Une entreprise régie selon des règles particulières 13 I.2.3 Les fonctions de l'entreprise coopérative 16 I.2.4 Les différentes catégories de coopératives contemporaines 17 I.2.4.1 Les coopératives de consommation 18 I.2.4.2 Les coopératives de production 18 I.2.4.3 Les coopératives d'épargne et de crédit 19

I.2.4.3.1 Essai de définition de la Coopec 20 I.2.4.3.2 Spécificité des COOPEC 21 I.2.4.3.3 Le rôle Socio-économique des COOPEC 22 I.3. Banque 23 I.3.1 Banque Populaire 24 I.4. Performance. 25 I.4.1 Performance dans une entreprise. 26 I.4.2 Analyse de la performance 28 I.4.3 Indicateur de la performance dans une institution financière 28 CHAPITRE 2. : ANALYSE DU NIVEAU DE SATISFACTION DES CLIENTS DE LA BANQUE POPULAIRE DE MUHIMA 29 2.1. Brève présentation de la B P de Muhima. 29 2.2. Services de la banque populaire de Muhima 30 2.2.1. Service de la comptabilité 30 2.2.2. Service de crédit 31 2.2.2.1. Objets du financement des crédits 32 2.2.2.2. Analyse de l'information et du risque 32 2.2.2.3. Détermination de la capacité de remboursement 33 2.2.2.4. Délais de grâce 33 2.2.2.5. Plafond individuel de crédit 33 2.2.2.6. Remboursement de crédits 34 2.2.2.7. Remboursements anticipés 34 2.2.2.8. Garanties 35 2.2.2.9. Recouvrement des créances 36 2.2.3. Service caisse 37 Activités principales 37

2.2.4. Service chargé à la clientèle 37 2.3. Démarche méthodologique 37 2.3.1. Echantillonnage 38 2.3.2. Détermination de la taille de l'échantillon 39 2.3.3. Répartition de l'échantillon 40 2.3.4. Dépouillement des données 40 2.4. Analyse et interprétation des données de l'enquête. 41 2.4.1 Analyse et interprétation des résultats de l'enquête menée auprès du gérant 41 2.4.1.1 Implication du gérant dans la politique qualité 41 2.4.1.2 La stratégie d'une politique de qualité 42 2.4.1.3 Les mesures d'amélioration continue de la qualité 42 2.4.2 Analyse et interprétation de l'enquête menée auprès des clients 45 2.4.2.1. Le service à la clientèle 45 2.4.2.2 Le service de caisse. 47 2.4.2.3 Le service de crédit. 48 2.4.2.4 Le service de la comptabilité. 49 2.4.2.5. L'attitude du personnel à l'égard des clients 50 2.5. Conclusion partielle. 51 CHAPITRE 3 : IMPACT DES SERVICES OFFERTS PAR LA BANQUE POPULAIRE DE MUHIMA SUR SA PERFOMANCE. 54 3.1 Analyse de la performance de la B.P.de Muhima 54 3.1.1 Evolution de la clientèle de la Banque populaire de Muhima 54 3.1.2. Evolution des dépôts de la Banque populaire de Muhima. 55 3.1.3. Evolution du portefeuille de crédits de la B.P de Muhima 56 3.1.4. Taux de couverture du portefeuille de crédit 57 3.1.5. Evolution de la marge bénéficiaire au sein de la B.P Muhima. 58

3.1.6. Rendement de fonds propres 58 3.2. Analyse de la rentabilité de la Banque populaire de Muhima 60 3.2.1. Rentabilité financière 61 3.2.2. Rentabilité économique 62 3.2.3. Rentabilité commerciale 63 3.3. Conclusion partielle. 64 3.4 CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS 67 3.4.1 Conclusion générale 67 3.4.2 Suggestions 73 BIBLIOGRAPHIE 75 ANNEXES..................... 77

INTRODUCTION GENERALE 1. CHOIX ET INTERETS DU SUJET 1.1. Choix du sujet Le choix de ce sujet n'a pas été le fruit du hasard. Il a été motivé par l'importance des services offerts aux clients sur la performance d'une institution financière, plus particulièrement la B.P de Muhima.

1.2 Intérêts du sujet 1.2.1 Sur le plan académique La réalisation d'un travail de fin du cycle de licence est une activité nécessaire et intellectuelle qui rentre dans le contenu du programme pour tout étudiant finaliste. 1.2.2 Sur le plan personnel Le sujet choisi nous a permis de consolider nos capacités analytiques et interprétatives du réel sur le terrain à partir des théories acquises à l'université. Nous pensons ainsi apporter une contribution en rapport avec la performance des services offerts par les institutions financières, plus particulièrement au sein de la Banque Populaire de MUHIMA. 1.2.3 Sur le plan scientifique

Ce travail pourrait être un outil de référence pour d'autres chercheurs dans le même domaine ou dans un autre connexe.

2. DELIMITATION DU SUJET Notre sujet est délimité dans le domaine, dans l'espace et dans le temps plus particulièrement dans la gestion de la qualité des services offerts aux clients. Dans l'espace, notre travail se borne sur les services financiers offerts par la Banque Populaire de Muhima oeuvrant ses activités dans le secteur de Muhima, District de Nyarugenge, Ville de Kigali. Dans le temps, notre sujet couvre la période allant de 2005 à 2008. Cette période nous paraît suffisante pour analyser les services offerts par la Banque populaire de Muhima à son aimable clientèle.

3. PROBLEMATIQUE Aujourd'hui, toutes les entreprises se veulent orienter vers les clients en comprenant que leurs tâches ne consistent pas à gérer les produits, mais des relations. Elles ne s'arrêtent pas à la vente réalisée mais à entretenir et à fidéliser leurs clientèles en leur offrant un service performant et de bonne qualité. Actuellement, les acheteurs sont confrontés à une abondance des services susceptibles de satisfaire leurs besoins et désirs de chaque jour. Ainsi, les récentes études ont montré que la clé de réussite pour les entreprises plus performantes est de savoir comment satisfaire les besoins et les désirs des clients visés, en s'appuyant sur les offres plus compétitives.1(*) La Banque populaire du Rwanda Sa plus particulièrement la Branche de Muhima en tant qu'une entreprise commerciale qui évolue dans un environnement concurrentiel n'est pas donc épargnée des impératifs liés à la maximisation de satisfaction de sa clientèle. Pour ce faire, elle est appelée à prendre des stratégies pour se maintenir face à cette concurrence très farouche dans le système bancaire. La banque Populaire de Muhima est confrontée à de multiples difficultés dont la plus sérieuse est le manque de régularité dans le remboursement des crédits octroyés. Malgré tout ceci, la Banque Populaire de Muhima doit avoir des services de bonne qualité pour que sa clientèle soit satisfaite des services prestés, dans le but de rendre saine sa situation financière voire rendre la banque performante. Une institution financière qui remplit ces critères (satisfaction de la clientèle, performance de l'institution), est celle que notre pays a besoin, parce que depuis les années antérieures, nous avons vécu des situations monopolistiques, ce qui n'est pas une bonne chose pour les clients qui veulent une satisfaction. A partir de ceci, nous avons voulu connaitre si la Banque Populaire de Muhima arrive à satisfaire ses clients par ses divers services, et si ces derniers ont un impact sur la sa performance. Les questions suivantes de recherche ont été formulées :

1. Les clients de la Banque Populaire de Muhima sont-ils satisfaits des services qui leur sont offerts ? 2. Les services offerts par la Banque Populaire de Muhima à ses clients ont-ils un impact sur sa performance ?

4. HYPOTHESES L'hypothèse est une proposition du réponse ou une prédiction fondée sur la logique de la problématique et des objectifs de recherche2(*). Ou encore l'hypothèse est définie comme une supposition conjoncturelle qui constitue une réponse à la question posée3(*).Partant de cette définition, nous avons émis deux hypothèses suivantes : 1. Les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits des services qui leur sont offerts. 2. Les services offerts par la Banque populaire de Muhima ont un impact sur sa performance.

5. OBJECTIFS DU TRAVAIL La présente étude s'est fixé un objectif global et deux objectifs spécifique.

5.1. Objectif global L'objectif général de ce travail est d'analyser l'importance des services offerts par une institution financière sur sa performance.

5.2. Objectif spécifiques La présente étude se fixe comme objectifs spécifiques de : - Déceler le niveau de satisfaction des clients face aux services qui leur sont offerts et - Vérifier si la qualité des services rendus par la Banque Populaire de Muhima a un impact sur sa performance.

6. TECHNIQUES ET METHODES Dans notre travail, nous nous sommes servis des méthodes et techniques suivantes afin de collecter les données et les analyser.

6.1 Techniques Une technique est définie comme l'ensemble de moyens et procédés qui permettent aux chercheurs de rassembler les données et informations sur son sujet de recherche4(*). Lors de nos recherches, les techniques ci après ont été d'une grande importance. 6.1.1 Technique documentaire

Elle nous a aidés à fouiller systématiquement les ouvrages, revues, rapports, les références électroniques et tous autres documents en rapport avec notre sujet. 6.1.2 Technique d'interview non structurée Elle nous a servi à récolter les informations complémentaires auprès des clients de la Banque populaire afin d'analyser leur niveau de satisfactions. 6.1.3 Technique de questionnaire Nous avons élaboré des questionnaires destinés aux clients de la BP de Muhima dans le but de voir le niveau de satisfaction que cette Banque leur accorde à travers les services prestés.

6.2 Méthodes La méthode est l'ensemble de moyens utilisés pour interpréter ou analyser les données récoltées auprès des enquêtés en vue d'en faire sortir un résultat5(*). 6.2.1 Méthode analytique Par cette technique, nous avons analysé les informations ainsi que les données récoltées. 6.2.2 Méthode historique Il nous a été d'une grande utilité pour suivre l'évolution de différentes variables utilisées dans notre modèle. 6.2.3 Méthode statistique Elle nous a permis de pouvoir quantifier et chiffrer les résultats de la recherche et de les présenter sous forme de tableaux.

7. SUBDIVISION DU TRAVAIL Mis à part l'introduction générale, notre travail est subdivisé en trois chapitres. - Le premier chapitre définit les concepts clés de notre sujet et présente les théories y relatives. - Le deuxième est consacré à analyser le niveau de satisfaction des clients de la Banque Populaire de Muhima. - Le troisième chapitre décèle l'impact des services offerts par la BP de Muhima sur sa performance. Ce travail est clôturé par une conclusion générale et quelques suggestions.

CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE Dans ce chapitre, il nous a apparu nécessaire de définir quelques termes clés revenant dans le récit, afin de permettre au lecteur de mieux appréhender le contenu de l'étude et saisir sa portée exacte .Ces termes sont entre autre : le service, la coopérative d'épargne et de crédit, la performance

I.1 Service Un service est une prestation contribuant à la satisfaction des besoins individuels ou collectifs autrement que par le transfert de la propriété d'un bien matériel6(*). On définit aussi le service comme étant une action effectuée par une entité de (personne physique ou morale, entreprise, machine, programme) pour le bien d'une autre, avec ou sans contrepartie. I.1.2. Spécificité des services Le service présente trois spécificités à savoir : l'intangibilité, l'hétérogénéité et la simultanéité a) L'intangibilité Le service est en partie immatériel et il est par le fait même, difficile à mesurer : Le service est rarement spécifié : le besoin est implicite et donc dépend des critères comportementaux, culturels et d'expériences précédentes. Ce qui fait que, il est difficile de considérer la qualité comme critères de satisfaction ; le service s'intègre souvent dans des prestations complexes, ce qui fait qu'il est difficile d'isoler son efficacité. b) L'hétérogénéité Le service n'est jamais renouvelable à l'identique : chaque situation est différente et se déroule à un moment unique, ce qui le rend difficile à formater ; Le service est évalué à la fois sur le résultat et sur la manière dont il est fourni, ce qui fait qu'il est difficile de le réduire à la prestation de base ;le service nécessite quelquefois la participation du client ,d'où il est difficile d'assurer la qualité coproduite c) La simultanéité Service n'est ni stockable ni transformable : il est consommé en même temps qu'il est produit, d'ou le contrôle à priori est difficile ; Le service donne une grande importance à la relation personnelle et il est difficile de maîtriser le comportement de chacun. Le service peut s'inscrire dans un contexte relationnel voire émotionnel fort et de ce fait, il est difficile à étalonner.

I.1.3. Mesure de la qualité des services La mesure de la qualité dans une entreprise de services est un mécanisme car elle permet de connaitre le niveau de satisfaction ou d'insatisfaction de sa clientèle au cours des services fournis et par là si nécessaire l'améliorer selon le cas .Cinq étapes permettent de faciliter la mesure de la qualité.7(*) - Définir la qualité exigée par le client : ici on procède à l'écoute du client (des sondages auprès des clients et résultats internes à l'organisation) pour mesurer la qualité de la satisfaction de la clientèle ; - Elaborer des normes /standards de la qualité : politique qualité, benchmarking pratique dans le secteur de la réglementation (nationale et internationale) indicateurs de la qualité ; - Montre au personnel la qualité à produire par la formation et la sensibilisation ; - Offrir les services en fonction des normes définies ; - Surveiller et contrôler la qualité offerte : Ici on procède à une évaluation sans cesse du niveau de satisfaction du client et la prise des mesures correctives ; - Pour qu'un consommateur puisse apprécier objectivement la qualité réelle du produit ou service, une certaine compétence et une formation adéquate sont nécessaires .Cette dernière constituant avec les autres éléments clés, les facteurs de motivation dont les principaux sont analysés dans ce travail.

I.2 Le concept coopératif A ce niveau, nous allons aborder, en effet, des brèves définitions coopératives, leurs caractéristiques et la distinction de celles-ci comparablement aux autres formes d'organisation. I.2.1. Définition d'une coopérative De nombreux auteurs ont suggéré un certain nombre de définitions de coopérative, qui à la fois décrivent son caractère distinctif et ses caractéristiques fondamentales. Dans son ouvrage « Stratégie d'appui à la structuration coopérative et associative», le Centre de Formation et de Recherche Coopératives ( CFRC ) définit la coopérative comme une association de personnes physiques (ou morales) qui, vivant dans la même zone d'action et ressentant des besoins communs, s'unissent librement et volontairement en vue d'améliorer leurs conditions de vie en fondant une entreprise économique dont ils deviennent, en priorité, propriétaires et usagers. Les membres égaux en droits et en devoirs participent démocratiquement à la gestion et à l'administration de l'entreprise dont ils partagent les charges et les avantages proportionnellement aux transactions de chaque membre.»8(*)Quant au Programme d'Appui à la Mobilisation de l'Epargne dans la Francophonie, la coopérative revêt diverses définitions. Parmi ces dernières, il nous propose celles qui ont été envisagées par les auteurs suivants:9(*) Ø GIDE C, qui fut au début du siècle un des principaux théoriciens français de la coopération, formula sa définition ainsi: « Une coopérative est un groupement de personnes poursuivant

des buts économiques, sociaux et éducatifs en commun au moyen d'une entreprise commerciale.» Ø MARSHALL A, économiste anglais, quant à lui, insistait sur la différence coopérative: « certaines organisations ont une vocation sociale et d'autres ont pour objet de faire du commerce. Seule la coopération a l'une et l'autre.» Ø ANGERS F A, économiste québécois, a précisé la nature de l'association et de ses objectifs: La coopérative est un organisme composé d'hommes de métiers ou de consommateurs s'associant en tant que tels, à des fins de production (cultiver, fabriquer, distribuer, transporter, administrer, donner des services, extraire) pour la satisfaction d'un besoin qui leur est propre. Ø Bureau International du Travail10(*) (B I T), dans sa Résolution 127 de 1966, définit la coopérative comme suit: «Une association de personnes qui se sont volontairement groupées pour atteindre un but commun, par la constitution d'une entreprise dirigée démocratiquement, en fournissant une juste participation aux risques et aux fruits de cette entreprise, au fonctionnement de laquelle les membres participent activement.» Partant de ces différentes définitions de coopérative avancées par les auteurs ci-haut cités, nous pouvons conclure que toutes ces définitions ne sont pas totalement éloignées en ce sens que le fond reste identique. Ce dernier est justifié par certains points communs notamment: association et groupement de personnes. Le terme «association » est ainsi largement défini comme une union formelle ou informelle de personnes qui mettent en commun, d'une manière permanente, leurs connaissances ou leurs activités ou leurs patrimoines pour un but commun. Le groupement, quant à lui, « est une association ou un groupe de personnes qui se mettent ensemble en vue de mener une activité socio-économique.»11(*) Il est habituellement régi par un règlement d'ordre intérieur. On l'appelle souvent groupement à vocation coopérative. Il ne remplit pas totalement toutes les conditions exigées pour être reconnu comme société coopérative et n'est pas nécessairement tenu en mesure de respecter les principes coopératifs dans son fonctionnement. En réalité, ces définitions nous éclairent d'une part, sur la nature de la coopérative et sur son aspect économique, d'autre part, elles marquent certains traits fondamentaux qui caractérisent et différencient la coopérative des autres formes d'organisation tant économique que sociale: - Une entreprise contrôlée par une association de personnes; - L'association qui regroupe un ou plusieurs types d'utilisateurs de l'entreprise: des fournisseurs, des acheteurs, des employés; - L'objectif premier d'une coopérative n'est pas de maximiser les profits mais de maximiser le bénéfice que les membres retirent de leurs transactions commerciales avec la coopérative;

- Une forme d'entreprise qui est régie par des règles particulières garantissant l'équité et l'égalité dans la répartition de l'avoir et du pouvoir. Finalement, c'est par la comparaison de toutes ces observations précédemment mises en exergue, qu'un essai de définition adéquate d'une coopérative est ainsi proposé. Une coopérative est une association autonome de personnes qui se réunissent volontairement pour répondre à leurs besoins et à leurs aspirations communes dans les domaines de l'économie, de la société et de la culture en constituant une entreprise par un apport de quotepart équitable du capital nécessaire, qui leur appartient conjointement et qui est contrôlée de façon démocratique. Les notions d'initiative personnelle, de démocratie, d'égalité, d'équité et de solidarité en sont des valeurs de base des adhérents. I.2.2 Les caractéristiques fondamentales d'une coopérative12(*) Pour amorcer ce point, on s'inspire de celles proposées par PAMEF. Ainsi, selon ce dernier, quatre dominantes caractérisent les coopératives: - une entreprise contrôlée par une association de personnes ; - une association possédée par une ou plusieurs catégories d'usagers ; - une entreprise gérée en fonction d'objectifs socio-économiques ; - une entreprise régie selon les règles particulières. I.2.2.1 Une entreprise contrôlée par une association de personnes

Il s'agit d'un groupement de personnes qui ont toutes un point commun, hommes de métiers ou consommateurs, et qui cherchent à satisfaire un besoin économique commun via leur coopérative. Tous les membres ont le même droit de contrôle sur toutes les opérations effectuées au sein de la coopérative et sur les personnes qui en sont chargées. I.2.2.2 Une association possédée par une ou plusieurs catégories d'usagers

Cette association regroupe un ou plusieurs types d'utilisateurs propriétaires de l'entreprise, des fournisseurs, des acheteurs et/ ou des employés. Le fait qu'il s'agit d'une association de personnes contrôlant une entreprise a naturellement une incidence sur la gestion d'une coopérative. En effet, à la différence d'une entreprise privée ou d'une association sociale n'ayant qu'une seule forme de structure organisationnelle, la structure organisationnelle d'une coopérative est une combinaison des deux. Par ailleurs, cette association de personnes a une caractéristique bien particulière. Elle regroupe soit un seul type, soit deux types et, exceptionnellement, plus de deux types d'utilisateurs de l'entreprise. Selon les cas, on les définit en tant que coopératives unifonctionnelles, bi fonctionnelles ou multifonctionnelles. Par type d'utilisateurs, l'accent est mis sur un groupe de personnes effectuant le même type de transactions commerciales avec l'entreprise. Il peut s'agir:

· soit de fournisseurs de matières premières, comme dans le cas d'une coopérative agricole spécialisée dans la transformation et la vente des produits fruitiers, et dont les membres collectivement propriétaires sont uniquement des producteurs fruitiers. · soit de consommateurs, dans le cas des coopératives de consommation de produits alimentaires, · soit des travailleurs de l'entreprise dans le cas des coopératives de travail, · soit enfin d'une combinaison de plusieurs types d'utilisateurs. Certaines coopératives agricoles vendent les produits de leurs membres fournisseurs et vendent à ces mêmes membres d'autres produits (intrants agricoles: équipement, engrais, graines de semence, etc...). Dans ce cas, les membres sont à la fois fournisseurs et consommateurs. I.2.2.3 Une entreprise gérée en fonction d'objectifs socio-économiques

L'objectif fondamental d'une coopérative n'est pas de «maximiser les profits »comme dans une entreprise capitaliste, ni d'agir d'abord comme « acteur d'un changement social» comme dans les associations sans but lucratif, mais de «maximiser le bénéfice que les membres usagers retirent de leurs transactions commerciales avec la coopérative.»En fait, grâce à leur coopérative, les membres essaient d'obtenir le maximum de bénéfices individuels à travers le type particulier de transactions commerciales qu'ils effectuent avec elle. C'est ainsi par exemple, qu'une coopérative de crédit pourrait promouvoir par l'entraide, le bien-être économique et social de ses membres en leur accordant des crédits pour la couverture de leurs besoins économiques, en favorisant l'esprit d'initiative et le travail local agricole ou industriel, par l'emploi prudent de l'épargne produite dans la circonscription même de la coopérative, etc... I.2.2.4. Une entreprise régie selon des règles particulières

Cette forme d'entreprise est régie selon des principes particuliers permettant la mise en pratique de ce que nous pouvons identifier comme étant les sept valeurs fondamentales de la coopérative'' l'égalité, l'équité, la solidarité, la responsabilité et l'autonomie. Ces valeurs fondent les relations entre les membres et la coopérative'' a) L'égalité A l'égard de l'association13(*) et dans son sein, c'est donc une règle d'égalité qui régit les rapports entre les hommes. Sans égard aux différences possibles de race, de croyance religieuse, d'opinion politique, de rang social, de contribution à la formation du capital social, tous ceux dont les besoins peuvent être satisfaits par les services que rend l'entreprise, à l'égard de l'association et dans son sein, des droits et devoirs égaux. - même droit d'y entrer (sous réserve de certaines conditions de résidence, de moralité, éventuellement de profession); - même droit de ne pas y entrer: on dit que l'adhésion est libre ou volontaire; même obligation de s'interdire tout comportement de nature à heurter les coassociés dans leur personne ou dans leurs convictions et à nuire à la cohésion de l'association, donc, notamment l'interdiction de toute discussion et action de caractère politique ou religieux au sein de l'association;

- même droit d'en sortir, même obligation de ne le faire que dans certaines conditions prescrites qui sauvegardent les intérêts de l'institution; - même droit de contrôle sur toutes les opérations et sur les personnes qui en sont chargées, même droit de parole à l'Assemblée Générale, même droit de vote «une personne, une voix », même droit d'éligibilité aux différents organes de l'association. b) Proportionnalité ou l'équité «Dans les rapports de chacun des usagers avec l'entreprise, c'est une règle de proportionnalité, c'est-à-dire d'équité, qui intervient. Cette règle est bien connue quand il s'agit de définir le droit des associés aux excédents d'exercice. Ces excédents sont partageables. Ils sont partageables en partie seulement, car des prélèvements doivent être faits pour constituer des réserves»14(*). Ainsi, dans l'entreprise à but lucratif, le bénéfice net est divisé en dividendes par le nombre d'actions: chacun en reçoit donc une part, en proportion du capital qu'il a risqué, tandis que dans l'entreprise coopérative, la répartition des excédents (surplus ou les trop-perçus de l'entreprise à la fin d'un exercice financier) partageables se fait à chaque associé au prorata des opérations qu'il a effectuées avec elle. c) La solidarité Les associés de la coopérative doivent avoir a priori la volonté de collaborer de manière active et égalitaire aux affaires sociales. Dans une société coopérative, la solidarité s'entend dans sa notion la plus étendue. Elle constitue le caractère essentiel de la société. Serait entachée de nullité toute clause de l'acte constitutif tendant à l'atténuer. Tous les associés sont donc solidaires pour tous les engagements de la société, encore qu'un seul ait signé, pourvu que ce soit sous la raison sociale.15(*) Le principe de la solidarité vient encore renforcer la garantie des tiers. En effet, en cas d'insuffisance de l'avoir social, elle permet à un tiers créancier de poursuivre à son choix, contre chaque associé individuellement, l'exécution du jugement rendu en sa faveur.16(*) On conçoit dès lors que la faillite de la coopérative entraînera ipso facto celle de tous les associés, cette mesure ne pouvant être requise que dans le cas où aucun de ceux-ci ne serait à même d'apurer les dettes sociales. Il est enfin à préciser que dans la société coopérative, la responsabilité des associés dépend donc de leur volonté et doit être précisée dans les statuts, elle peut être limitée à leurs engagements, être solidaire et illimitée. Si les statuts ne donnent aucune précision à ce sujet, les associés sont considérés comme solidaires et indéfiniment responsables.17(*) e) Autonomie et indépendance Les coopératives sont des organisations autonomes d'entraide gérées par leurs membres.18(*). En effet, la responsabilité de ces derniers est limitée à la libération de la part sociale. Contrairement à la société en nom collectif ( celle constituée de deux ou plusieurs personnes qui sont solidairement et indéfiniment responsables, en vue d'exercer le commerce sous une raison sociale dont seuls les noms des associés peuvent faire partie ) là où la garantie des

créanciers ne se limite donc pas au capital propre de la société, mais embrasse également l'ensemble des biens de chacun des associés. On saisit mieux, dès lors, le principe de la confiance réciproque qui doit présider à la constitution des sociétés de ce genre. Chaque membre risque dans l'affaire, non pas une partie, mais bien l'entièreté de son avoir, de son patrimoine. f) Education, formation et information g) Coopération entre les coopératives h) Engagement envers la communauté I.2.3 Les fonctions de l'entreprise coopérative Comme toute entreprise, la coopérative doit accomplir les fonctions de FAYOL telles que:19(*) - la fonction technique (production, fabrication, transformation) ; - la fonction commerciale (achats, ventes, échanges) ; - la fonction financière (recherche et gérance des capitaux) ; - la fonction de sécurité (production des biens et des personnes) ; - la fonction de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique, ect...) ; - la fonction administrative (prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle). A ces fonctions, on peut ajouter également d'autres pour la promotion de la coopérative et celle des individus, soit la fonction sociale (promotion l'individu en tant que tel), la fonction de recherche et développement, et la fonction éducation et information (promouvoir l'individu dans ces rapports avec le développement de la coopérative). Quelle que soit la taille de l'entreprise coopérative, petite ou grande, simple ou complexe, ces six groupes d'opérations ou fonctions essentielles y prennent la place en fonction du but poursuivi par celle-ci. I.2.4 Les différentes catégories de coopératives contemporaines Dans sa pureté originelle, la société coopérative était une forme d'association populaire, au même titre que le syndicat et la mutualité. Dès le début, en effet, la coopération fut considérée par les uns comme une fin, par les autres - plus réalistes - comme un moyen de promotion sociale.20(*) Ainsi, le but premier de sa création était de répondre à des besoins socioéconomiques multiples. Génération après génération, des pionniers ont ouvert de nouveaux champs d'intervention. C'est en cette mi-temps du XIXème siècle que le mouvement coopératif ait été précisément un mouvement qui bouge. Des semences ont été jetées en Angleterre, en France, et en Allemagne. Diversement d'ailleurs. Une vieille encyclopédie se complaisait à repérer en chacun de ces trois pays une

semence coopérative différente; en France, celle de la coopérative de production, en Angleterre, celle de la consommation, et en Allemagne, celle de la coopérative d'épargne et de crédit.21(*) I.2.4.1 Les coopératives de consommation

Les coopératives de consommation sont nées en Angleterre en 1828 et son fondateur, le Docteur William King, inventa en même temps la presse coopérative, reprenant le mot « coopérateur » de « coopérative Magasin »Owen ite de 1826 qui marque sans doute l'apparition de ce mot dans l'histoire.22(*) Dans une quarantaine d'année, jusqu'en 1871, les coopératives de consommation se sont répandues en général dans toute l'Europe, l'Amérique du Nord, et en particulier en Afrique après la dernière guerre mondiale23(*). Ce genre de coopératives ont été constituées dans le but de grouper une catégorie déterminée de consommateurs en vue d'acheter les marchandises nécessaires à leurs membres et de les répartir entre ceux-ci suivant leurs besoins. En principe, elles doivent se caractériser par la vente au plus juste prix, le prix de revient étant majoré de la quotité suffisante pour couvrir les frais généraux. En fin d'exercice, le bénéfice éventuel ou trop-perçu est réparti entre les membres sous forme de ristournes au prorata de leurs achats.24(*) I.2.4.2 Les coopératives de production

Les coopératives de production sont celles destinées à grouper des associés d'une même profession (ouvriers, employés) à l'effet de fabriquer, et de vendre en commun les produits (fabriqués, travaillés, transformés) de leur industrie.25(*)Ces associations sont des coopératives de production ouvrière et / ou de production artisanale. En effet, la coopération ouvrière est née en France vers 1830 et les pionniers ont été les artisans - tisserands du Royaume Uni dès 1760. Elle est essentiellement un phénomène de l'Europe Occidentale et Orientale. Elle se développe depuis une dizaine d'années dans quelques pays d'Amérique Latine. Elle a pris un essor très important au Japon et en Inde, mais ne fait encore qu'effleurer les autres pays d'Asie et d'Afrique où pourtant les coopératives artisanales devraient constituer un élément fondamental du développement socio-économique des zones rurales et le support indispensable de l'industrialisation.26(*) Avec leurs traits caractéristiques, les coopératives artisanales doivent avoir l'objet: - l'achat ou la fabrication, en vue de la répartition entre les sociétaires artisans, de toutes marchandises, matières, machines ou objets quelconques se rapportant directement ou indirectement à leur métier ; - la vente des produits fabriqués par les sociétaires artisans ; - la recherche de commande et des marchés de fournitures ou de travaux auprès de tous clients pour les faire exécuter par ses sociétaires artisans.27(*) D'une manière générale, les avantages de telles associations résident dans une fabrication plus rationnelle, et dans des prix de revient réduits par la contraction de certains frais généraux. En

plus, ces coopératives, permettent d'éliminer une partie de la concurrence et d'obtenir par après de meilleurs prix de vente. Les bénéfices sont distribués entre les associés suivant diverses modalités. I.2.4.3 Les coopératives d'épargne et de crédit

Dans les points précédents, on a vu qu'en Angleterre, le mouvement coopératif s'est orienté dès l'origine vers l'association de consommation et en France vers l'association de production. Un autre mouvement coopératif aussi vrai est celui d'épargne et de crédit qui fut créé en Allemagne pendant les années 1860.28(*) Ils ont pour but de fournir à leurs adhérents (personnes physiques, sociétés civiles ou commerciales, coopératives diverses) tout ou partie des services offerts par l'établissement bancaires au public. Ces services sont obtenus par les membres associés dans les conditions plus avantageuses grâce à l'application des règles coopératives et aussi parce que de nombreux textes ont permis à l'Etat ou à certains organismes de consentir à ces sortes de coopératives des prêts à des tarifs préférentiels.29(*) I.2.4.3.1 Essai de définition de la Coopec

On peut définir la coopérative d'épargne te de crédit (COOPEC) de la manière suivante et s'appuyant sur différents auteur: Selon FABER (2002 :9)>. la suivante :51(*) D'où Ainsi nous avons : N.c : la taille de l'échantillon corrigé N : La taille de l'univers finis correspondant aux 22.165 personnes n : La taille de l'univers infinis correspondant aux 96 personnes Pour trouver l'échantillon de la population concernée par notre enquête, Nous avons procédé de la manière suivante :

Qui nous donne en remplaçant les inconnus par leurs valeurs respectifs :

N.c = 95.6, alors le nombre de personnes à enquêter est 96. Il est à noter que la distribution de 96 personnes à enquêter a été faite aléatoirement

2.3.2. Détermination de la taille de l'échantillon Ainsi, nous avons constaté que parmi ces 22138 personnes de la banque, il y en a 15785 sociétaires, 6353 déposants. Ainsi pour réunir les individus pour notre enquête, nous avons procédé de cette manière : a) Pour la représentation des sociétaires nous avons fait :

Personnes parmi un total de 15785 sociétaires b) Pour la représentation des déposants nous avons fait : D'où Personnes parmi un total de 6353 déposants

2.3.3. Répartition de l'échantillon Tableau 2 : Répartition de l'échantillon en fonction des catégories des Enquêtés. Catégorie

Effectif Pourcentage (%)

Sociétaires

15785

71.30

Déposants

6353

28.70

Total

22138

100

Source : Résultat de notre enquête du mois de Décembre 2009. Se référant au tableau ci-dessus, nous constatons que les sociétaires occupent 71.30% de l'effectif total de la banque contre 28.70% occupé par les déposants et nous avons organisé une interview libre avec le gérant et le chef d'unité crédit. Nous avons utilisé deux techniques sur terrain à savoir : la technique du questionnaire et la technique d'entretien.

Les déposants et les sociétaires ont été soumis à un questionnaire tandis que agent a été soumis a un entretien et parallèlement.

2.3.4. Dépouillement des données Notre questionnaire a été rédigé et administré en français .De même que le protocole d'entretien a été aussi rédigé en français .A partir des données recueillies, nous avons établi une grille de dépouillement de questionnaire composé de trois colonnes : Pour la première colonne, nous avons présenté une liste des questions et réponses et la colonne suivante portait la fréquence et la dernière colonne était consacrée aux pourcentages correspondants .Les colonnes de fréquence et de pourcentage sont parallèlement scindées en deux sous colonnes, la première réservée aux sociétaires et la seconde pour les déposants.

2.4. Analyse et interprétation des données de l'enquête. Pour vérifier notre première hypothèse selon laquelle les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits des services qui leur sont offerts. La technique d'enquête a été utilisée. L'objectif d'enquête est de mesurer le niveau de satisfaction des clients de la Branche de MUHIMA, savoir comment la qualité est pratiquée au sein de cette Banque, vérifier son organisation, l'existence d'un plan qualité et l'analyse de son contenu. Durant notre enquête, nous avons organisé une interview libre avec le gérant de cette Banque sur les services qualité et enquêté des clients afin de collecter leurs avis sur cet aspect.

2.4.1 Analyse et interprétation des résultats de l'enquête menée auprès du gérant La direction est chargée de suivre de pres toutes les fonctions de la gestion de la qualité 2.4.1.1 Implication du gérant dans la politique qualité La présente étude a révélé que l'implication du gérant dans la politique qualité a un grand impact sur le niveau de la qualité des services rendus par cette Banque. C'est le gérant de la Branche de Muhima qui est chargée de concevoir le plan qualité et sa stratégie, mettre en place les mécanismes permettant d'améliorer continuellement la qualité du service, initier et sensibiliser tout le personnel de la Banque à la nécessité de la qualité, mener les audits en vue de contrôler la mise en application de cette politique afin de décider ce qui doit être fait en faveur des clients de la Banque. Afin de mieux atteindre l'objectif de notre travail, nous avons pu interroger le gérant de la BPR SA, Branche de Muhima et le chef d'unité crédit. Ces personnes travaillant ensemble, leurs réponses ont été presque identiques. Les questions posées ont été divisées en trois variables : la stratégie d'une politique qualité, les mesures d'amélioration continues de la qualité, et la sensibilisation du personnel à la nécessite de la qualité et l'attachement d'ordre d'importance aux ayant droits de la qualité. 2.4.1.2 La stratégie d'une politique de qualité

Dans cette section, nous avons voir l'implantation de la politique qualité dans la BPR SA, Branche de Muhima et comment les cadres supérieurs de la dite société comprennent cette politique. Le tableau 3: L'existence de la politique qualité 1) Pouvez-vous nous dire si à la B.P Muhima vous avez un service qui s'occupe de la politiquequalité des services? REPONSES

Effectif

Pourcentage (%)

OUI

2

100

Non

0

0

Total

2

100

Source : Résultat de notre enquête, Kigali, Décembre, 2009 Les réponses se trouvant dans le tableau 3 témoignent que la planification de la qualité a eu lieu. La lecture de ce tableau nous montre que 100 % des cadres de la Banque c'est-à-dire le Gérant et l'agent de crédit affirment l'existence de la politique qualité au sein de la Banque. 2.4.1.3 Les mesures d'amélioration continue de la qualité Selon les normes d'ISO 9001, l'organisation doit améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité. C'est dans ce sens que la BPR SA, Branche de Muhima, une institution financière oeuvrant dans un milieu concurrentiel a entrepris différentes mesures pour que la qualité de ses services soit à jour. Tableau 4: Les mesures d'amélioration continue de la qualité Les mesures d'amélioration continue de la qualité

Effectif Pourcentage (%)

Création d'une structure interne appropriée pour la mise en application de la politique qualité

2

100

Création d'une équipe audit régulier de la qualité

2

100

Formation continue et évaluation des agents

2

100

Réunion à tous les niveaux

1

50

Etre toujours à l'écoute des clients

2

100

Augmentation des heures de service a la clientèle

2

100

Contrôle par fiche de suivie de chaque dossier du client

1

50

Source : Résultat de notre enquête, Kigali, Décembre, 2009 Les résultats que nous avons recueillis sur l'amélioration continue de la qualité des services, 100% des répondants avancent l'idée de la création d'une structure interne appropriée pour la mise en application de la politique qualité. En effet, après le planning, c'est l'organisation qui

suit. En organisant, on doit prévoir tous les moyens nécessaires pour faciliter la réussite des objectifs fixés. 100% répondent qu'il y a la création d'une équipe d'audit de la qualité comme un outil indispensable à l'amélioration de la qualité. C'est cette équipe qui suit la mise en application de la politique qualité et signale chaque anomalie constatée aux responsables concernés comme c'est recommandé par l'ISO certification. L'autre mesure prise comme l'ont signalé le Gérant et l'agent de crédit, est la formation continue et l'évaluation des agents : En effet, la Banque Populaire du Rwanda sa organise des formations ou des séminaires pour son personnel L'autre mesure d'amélioration de la qualité du service à la BPR SA, Branche de Muhima est des réunions à tous les niveaux : Il est prévu des réunions chaque semaine, des réunions des chefs de service et des réunions de tout le personnel de l'entreprise chaque fin du mois. 100% des cadres de la Banque interrogés répondent en faveur du fait d'être toujours à l'écoute des clients comme moyen d'améliorer la qualité du service. L'écoute -client est une mission assignée à la direction afin de prendre connaissance des souhaits des clients et de s'assurer de la conformité des exigences et donc s'assurer de la satisfaction des clients vis à vis des services qui leur sont offerts. Toujours en faveur des clients, le Gérant de la Branche de Muhima et l'agent de crédit déclarent qu'ils augmentent les heures de service à la clientèle pour améliorer leur satisfaction. Contrairement à ses concurrents, La Banque ouvre ses portes à 7h30' du matin et ferme à 19h30' sans interruption du lundi au vendredi. 50% des répondants présentent le contrôle par fiche de suivi de chaque dossier du client comme un moyen d'amélioration de la qualité du service rendu à la clientèle :En effet, il existe une fiche sur laquelle chaque agent est obligé de mentionner l'heure d'arrivée du dossier dans son bureau et celle de départ pour connaître l'itinéraire de chaque dossier et où il y a eu un retard. Ainsi, chacun essaie dans les limites du possible, de ne pas faire trainer un dossier dans son bureau. Grâce à cette mesure, la BPR SA, Branche de Muhima a réussi à régler les payements des clients dans les 15 jours au plus tard comme prévu. A la question de savoir s'ils font régulièrement la publicité pour leurs produits parce que la publicité aide à informer, rappeler et convaincre les clients ; les réponses ont été données de façon suivante : Tableau 5: La publicité Faites-vous régulièrement de la publicité pour vos services ? Réponses

Effectif

Pourcentage (%)

Oui

0

0

Non

2

100

Total

2

100

Source : Résultat de notre enquête, Kigali, Décembre, 2009

Le gérant et l'agent de Crédit de la BPR SA, Branche de Muhima ont refusé à 100%, qu'ils ne font pas régulièrement de la publicité pour les services. Il ajouté que la publicité se fait au niveau du siège.

2.4.2 Analyse et interprétation de l'enquête menée auprès des clients En vue de mesurer la qualité des services offerts par la BPR SA, Branche de Muhima nous avons mené une enquête par échantillonnage auprès des clients qui ont bénéficié des services de la Banque (Retrait, dépôts et crédit) et nous avons posé des questions aux clients de la Banque. Les résultats recueillis au cours de cette opération d'enquête sont présentés dans les pages suivantes et portent sur les cinq indicateurs majeurs de la qualité. 2.4.2.1. Le service à la clientèle Le jugement de la qualité du service d'une institution financière dépend de la perception individuelle et de la comparaison de ces services avec celles des autres institutions financières déjà contactées. Dans cette section nous allons voir les avis des clients sur la qualité des services de la BPR SA, Branche de Muhima en commençant par le service clientèle. Nous avons soulevé les questions ci-après auprès de ces deux catégories des personnes qui la fréquentent : 1. Tirez vous une satisfaction de la part des services rendus par la section du service à la clientèle ? 2. Que pensez-vous de l'accueil et du règlement des doléances au sein de la banque populaire de Muhima ? Les réponses données par nos enquêtes ont été synthétisées dans les tableaux ci-dessous : Tableau 6 : 1. Appréciation des enquêtés sur la qualité des services à la clientèle Réponses

Sociétaire

Déposant

effectif En % effectif En % Très bonne

13

19.1

7

25.0

Bonne

45

66.2

18

64.3

Médiocre

10

14.7

3

10.7

Total

68

100

28

100

Source : Résultats de notre enquête, Kigali 2009 Les résultats que nous avons recueillis sur la qualité des services à la clientèle montrent que 66.2% des sociétaires considèrent que la qualité des services offerts par la BP Muhima est bonne, 64.3% des déposants jugent que la qualité des services offerts par cette banque est bonne.

Par ailleurs, le niveau médiocre de la qualité est soutenu par 14.7% de sociétaire ,10.7% des déposants. Le niveau très bon qualité est l'avis des 19.1% des sociétaires, 25.0% des déposants. Tableau 7 : 2. Appréciation des enquêtes sur l'accueil et le règlement des doléances au sein de la banque populaire de Muhima. Réponses

Sociétaire

Déposant

effectif En % effectif En % Très bonne

17

25.0

5

17.9

Bonne

40

58.8

16

57.1

Médiocre

11

16.2

7

25.0

Total

68

100

28

100

Source : Résultats de notre enquête, Kigali 2009 Ce service est généralement bon au sein de la BP Muhima .Par doléances, il faut attendre des réclamations, des plaintes et des souhaits. La façon dont elles sont accueillies et résolues a été apprécie de manière suivante : Les résultats que nous avons récoltés sur l'accueil des doléances et leur règlements au près de nos enquêtes montre que 58.8% des sociétaires considèrent que l'accueil des doléances et leur règlements n'est que bonne, un avis partagé par 57.1% des déposants, affirmé aussi le même avis. Par ailleurs, le niveau médiocre de l'accueil des doléances et leurs règlements est soutenu par 16.2% de sociétaire, 25.0% des déposants en disant que leur besoin ne sont pas clairement énoncés et exprimés dans les réunions du conseil d'administration, au cours des assemblée générale tenues régulièrement avec tous les membres. Le niveau très bon qualité est l'avis des 25.0% des sociétaires, 17.9% des déposants. 2.4.2.2 Le service de caisse. Dans la banque populaire de Muhima la section des services de caisse est chargés principalement de faire les opérations de versement et de retrait sur le compte des sociétaires, des déposants et d'autres opérations de sortie de fonds et entrée de fonds. On trouve dans la Banque populaire de Muhima deux guichets, celui de l'agence situe en ville tous près de l'hôtel OKAPI et l'autre du siège de la banque. Comme la banque est informatisée, toutes les données sont dans la machine et contrôle par un logiciel appelé (globus) avec lequel chaque service a son menu de travail. Le service de la caisse de la Banque populaire de Muhima présente certaines particularités suite à la grande fréquentation des masses pour les opérations de dépôts et de retrait étant donné son emplacement est favorable. La situation de ces mouvements nous a poussé à soulever une question relative à la qualité de services que les guichetiers sont censés offrir aux personnes qui se présentent au près d'eux. La question que nous avons posé à nos enquêtés était formulé de manière suivante : «Pouvezvous estimer l'attente que vous prenez pour l'accéder afin d'être servi ? »

Tableau 8 : Avis des enquêtés sur la durée d'attente au service de la Caisse. Réponses

Sociétaire

Déposant

effectif En % effectif En % Longue durée

16

23.5

6

21.4

Durée moyenne

43

63.2

19

67.9

Courte durée

9

13.2

3

10.7

Total

68

100

28

100

Source : Résultats de notre enquête, Kigali 2009 Le tableau dans lequel nous avons présenté les résultats de nos enquêtés nous montre que 23.5% de sociétaires se lamentent sur la longue durée d'attente que prend le temps d'accéder au guichet et être servi. Ce même avis est partagé par 21.4% des déposants, 63.2% des sociétaires et 67.9% sont partis de même sens. Très peu sont les déposants qui considèrent que cette durée est courte. Soit 10.7% contre 13.2% des sociétaires .Durant notre enquêtes on a trouvé que la banque crée un guichet de VIP c.à.d. les guichets réservés pour les bons clients en vue de les encourager leur opérations avec la banque. 2.4.2.3 Le service de crédit. L'objectif primordial des banques populaires comme d'autres coopératives d'épargne et de crédit, par conséquent dans l'architecture organisationnelle des services au sein de la banque populaire de Muhima, le rôle du service de crédit est fondamental. Dans ce service on trouve aussi la section de recouvrement qui est charges de stabiliser le portefeuille de la banque en menant des actions de recouvrement aux mauvais débiteurs. Le cas qui cadre avec la satisfaction des personnes qui fréquentent dans cette service de la banque a été soulevé par la question que par la question que nous avons posé aux près des ces deux catégories d'effectifs à savoir, les sociétaires, les déposants. Cette question était formulée de manière suivante :> Les avis sur cette question ont, encore une fois été synthétisée dans le tableau que nous présentons ci-dessous. Tableau 9 : Avis des enquêtés sur la qualité des services au crédit au Sein de la banque populaire de Muhima. Réponses

Sociétaire

Déposant

effectif En % effectif En % Très satisfaisante

20

29.4

8

28.6

satisfaisante

39

57.4

15

53.6

Insatisfaisante

9

13.2

5

17.9

Total

68

100

28

100

Source : Résultats de notre enquête, Kigali 2009 Nous avons récolté l'appréciation de la qualité des services que la section de crédit octroie aux personnes qui fréquentent la banque populaire de Muhima. 29.4% des sociétaires considéraient que ces services sont très satisfaisants, 28.6% de la part des déposants. Pour d'autres considérations ,57.4% des sociétaires ont prouvé que c'est satisfaisant ,53.6%pour les déposants, et seulement 13.2% de sociétaires ont dit que ces services sont insatisfaisants.cet avis était partagé par 17.9% par les déposants. 2.4.2.4 Le service de la comptabilité. Le service de la comptabilité est constitué de 4 personnes, parmi lesquelles, l'une est le responsable de la comptabilité et peut assurer l'intérim du gérant. Pour nous rendre compte de la situation qui prévaut dans le fonctionnement de la section de comptabilité, nous avons adressé nos interrogations en matières de la qualité des services que cette section de la banque offert aux mêmes personnes qui sont régulières dans cette banque, les quelles sont les sociétaires, et les déposants. Notre question était la suivante sur l'état de la qualité de ces services : Les réponses sur cette question ont, encore une fois été synthétisée dans le tableau que nous présentons ci-après. Tableau 10: Appréciation des enquêtés sur le service de comptabilité Réponses

Sociétaire

Déposant

effectif En % effectif En % Très rapides

24

35.3

19

67.9

Moins rapides

37

54.4

6

21.4

Lent

7

10.3

3

10.7

Total

68

100

28

100

Source : Résultats de notre enquête, Kigali 2009 Nous avons constaté que parmi les 68 sociétaires enquêtes ,35.3% disent que les services qui leur sont offerts, sont très rapides, 54.4% disent que c'est moins rapides et 10.3% disent que c'est lent ; pour les déposants 67.9%ont approuvé que c'est très rapides, 21.4% autres ont affirmé que c'est moins rapides ; par ailleurs 10.7% restant ont le consentement qu'ils sont lents. 2.4.2.5. L'attitude du personnel à l'égard des clients Parmi les éléments qui influencent la qualité du service, se trouve l'attitude du personnel à l'égard des clients : pendant l'accueil, la prise des commandes, et pendant l'offre de service proprement dit. Les réponses aux questions du tableau suivant comment se présente l'accueil à la BPR SA, Branche de Muhima.

Tableau 11 : Le comportement du personnel en contact. Comment trouvez-vous le comportement du personnel de la BPR SA, Branche de Muhima à votre égard ? effectif

Pourcentage

Très accueillant

70

74

Moyennement accueillant

25

26

Total

95

100

Source : Résultat de notre enquête, Kigali, Décembre 2009 Les données de ce tableau nous montrent que 70% des clients de la BPR SA, Branche de Muhima sont satisfaits de l'accueil et du comportement du personnel en contact. 25% des clients enquêtés jugent le personnel de la BPR SA, Branche de Muhima moyennement accueillant. Nous pouvons affirmer sans erreur que plus on est proche de son client, mieux on le comprend et on le qualifie intimement et mieux ça vaut c'est presque une évidence. Par ailleurs , au delà des considérations objectives qu'un client peut avoir sur un service, ses caractéristiques techniques et ses performances, son prix, son rapport qualité/performance/prix, etc. on observe qu'une grande majorité des clients mettent aussi implicitement ou explicitement, l'accent sur la qualité de la relation avec le fournisseur : ils veulent du respect, de la considération, de la personnalisation, de l'humour, du sourire, etc. Dans notre monde un peu fou, l'on maintient que le consommateur est très souvent prêt à payer un peu plus cher pour cette petite lueur d'humanité.

2.5. Conclusion partielle. Nous arrivons à la fin de ce deuxième chapitre intitulé « analyse du niveau de satisfaction des clients de la Banque populaire de Muhima». Ce chapitre a débuté par la breve présentation de la BP Muhima et nous nous sommes donné la tache d'analyser les différentes sections des services au sein de cette banque à partir des avis de nos enquêtés, pour appréhender le niveau de satisfaction basés sur la qualité de services qui leur offerts par cette banque. Les questions posées ont été divisées en deux variables : celles réservées aux responsable de la banque et celle réservées aux clients. De la part de la banque, leurs réponses ont été presque identiques. Les questions posées ont été divisées en trois variables : la stratégie d'une politique qualité, les mesures d'amélioration continues de la qualité, et la sensibilisation du personnel à la nécessite de la qualité et l'attachement d'ordre d'importance aux ayant droits de la qualité. 100% des répondants avancent l'idée de la création d'une structure interne appropriée pour la mise en application de la politique qualité. En effet, après le planning, c'est l'organisation qui suit. En organisant, on doit prévoir tous les moyens nécessaires pour faciliter la réussite des objectifs fixés. 100% répondent qu'il y a la création d'une équipe d'audit de la qualité comme un outil indispensable à l'amélioration de la qualité. C'est cette équipe qui suit la mise en application

de la politique qualité et signale chaque anomalie constatée aux responsables concernés comme c'est recommandé par l'ISO certification. L'autre mesure prise comme l'ont signalé le Gérant et l'agent de crédit, est la formation continue et l'évaluation des agents : En effet, la Banque Populaire du Rwanda sa organise des formations ou des séminaires pour son personnel L'autre mesure d'amélioration de la qualité du service à la BPR SA, Branche de Muhima est des réunions à tous les niveaux : Il est prévu des réunions chaque semaine, des réunions des chefs de service et des réunions de tout le personnel de l'entreprise chaque fin du mois. Les résultats que nous avons recueillis sur l'amélioration continue de la qualité des services , 100% des cadres de la Banque interrogés répondent en faveur du fait d'être toujours à l'écoute des clients comme moyen d'améliorer la qualité du service. L'écoute -client est une mission assignée à la direction afin de prendre connaissance des souhaits des clients et de s'assurer de la conformité des exigences et donc s'assurer de la satisfaction des clients vis à vis des services qui leur sont offerts. Toujours en faveur des clients, le Gérant de la Branche de Muhima et l'agent de crédit déclarent qu'ils augmentent les heures de service à la clientèle pour améliorer leur satisfaction. Contrairement à ses concurrents, La Banque ouvre ses portes à 7h30' du matin et ferme à 19h30' sans interruption du lundi au vendredi. 50% des répondants présentent le contrôle par fiche de suivi de chaque dossier du client comme un moyen d'amélioration de la qualité du service rendu à la clientèle :En effet, il existe une fiche sur laquelle chaque agent est obligé de mentionner l'heure d'arrivée du dossier dans son bureau et celle de départ pour connaître l'itinéraire de chaque dossier et où il y a eu un retard. Ainsi, chacun essaie dans les limites du possible, de ne pas faire trainer un dossier dans son bureau. Grâce à cette mesure, la BPR SA, Branche de Muhima a réussi à régler les payements des clients dans les 15 jours au plus tard comme prévu. De la part des clients, en vue de mesurer la qualité des services offerts par la BPR SA, Branche de Muhima nous avons mené aussi une enquête par échantillonnage auprès des clients qui ont bénéficié des services de la Banque (Retrait, dépôts et crédit) et nous avons posé des questions aux clients de la Banque. Les résultats que nous avons recueillis sur la qualité des services à la clientèle montrent que 66.2% des sociétaires considèrent que la qualité des services offerts par la BP Muhima est bonne, 64.3% des déposants jugent que la qualité des services offerts par cette banque est bonne. Par ailleurs, le niveau médiocre de la qualité est soutenu par 14.7% de sociétaire ,10.7% des déposants. Le niveau très bon qualité est l'avis des 19.1% des sociétaires, 25.0% des déposants. Ce service est généralement bon au sein de la BP Muhima .Par doléances, il faut attendre des réclamations, des plaintes et des souhaits. La façon dont elles sont accueillies et résolues a été apprécie de manière suivante : Les résultats que nous avons récoltés sur l'accueil des doléances et leur règlements au près de nos enquêtes montre que 58.8% des sociétaires considèrent que l'accueil des doléances et leur règlements n'est que bonne, un avis partagé par 57.1% des déposants, affirmé aussi le même avis.

Par ailleurs, le niveau médiocre de l'accueil des doléances et leurs règlements est soutenu par 16.2% de sociétaire, 25.0% des déposants en disant que leur besoin ne sont pas clairement énoncés et exprimés dans les réunions du conseil d'administration, au cours des assemblée générale tenues régulièrement avec tous les membres. Le niveau très bon qualité est l'avis des 25.0% des sociétaires, 17.9% des déposants. Nous avons récolté l'appréciation de la qualité des services que la section de crédit octroie aux personnes qui fréquentent la banque populaire de Muhima. 29.4% des sociétaires considéraient que ces services sont très satisfaisants, 28.6% de la part des déposants. Pour d'autres considérations ,57.4% des sociétaires ont prouvé que c'est satisfaisant ,53.6%pour les déposants, et seulement 13.2% de sociétaires ont dit que ces services sont insatisfaisants.cet avis était partagé par 17.9% par les déposants. Vu ces résultats, nous concluons que notre première hypothèse est vérifiée et confirmée.

CHAPITRE 3 : IMPACT DES SERVICES OFFERTS PAR LA BANQUE POPULAIRE DE MUHIMA SUR SA PERFOMANCE. Le présent chapitre est consacré essentiellement à décrire l'impact des services offerts par la banque populaire de Muhima sur sa performance en considérant ces états financiers publiés pour une période allant de 2005 jusqu' à 2008.Les indicateurs de performance tels que l'évolution des clients et de dépôts, fonds propres, chiffres d'affaires, résultat,...nous ont permis de vérifier notre deuxième hypothèse.

3.1 Analyse de la performance de la B.P.de Muhima 3.1.1 Evolution de la clientèle de la Banque populaire de Muhima L'analyse de l'évolution de la clientèle de cette banque nous permis de voir si elle est liée à la qualité des services que bénéficie cette dernière. Cette information est présentée dans le tableau ci- dessous pour une période de 4 ans : Tableau 12 : Evolution de la clientèle de la Banque populaire de Muhima Année

2005

2006

2007

2008

Effectif 13.168 15.632 15.785 22138 Source : BP de Muhima, états financiers de 2005 à 2008 Le tableau ci-dessus nous montre respectivement l'effectif des clients durant la période d'étude. La banque populaire de Muhima avait 13.168 sociétaires en 2005, 15.632 sociétaires pour 2006 ,15.785 sociétaires pour 2007 et 22.138 clients dont 15.785 sont des sociétaires et

6.353 sont des déposants. On remarqu'en 2008, la banque populaire de Muhima a connu une augmentation considérable des clients comme le tableau montre. Cette augmentation est justifiée par les services de qualités rendus par cette Banque à ses clients d'une part et son emplacement au centre de NYABUGOGO d'autre part.

3.1.2. Evolution des dépôts de la Banque populaire de Muhima. Les dépôts sont le montant total des fonds investis sur les comptes de dépôts dans une coopérative d'épargne et de crédit et remboursables aux membres sur demande .Dans la banque populaire de Muhima on trouvé trois sortes de dépôts : dépôts à vue, dépôts à terme, et compte d'épargne. L'épargne est nécessaire pour la sécurité des emprunteurs afin de subvenir à leur engagements en cas du coup dur et afin d'assurer de bons remboursements .Ces ressources collectées permettent de consentir des crédits, sources de produits financiers, nécessaires à la viabilité et à la pérennité d'une institution financière tout en développant l'esprit coopératif. Les dépôts sont une source importante pour la Banque populaire de Muhima car ils assurent la stabilité et la liquidité de sa performance .Aussi, ils illustrent la confiance que les clients ont envers leur banque et la pertinence des services financiers qui leur sont offerts. Le tableau ci-dessous nous montre la croissance continue des dépôts dans la Banque populaire de Muhima : Tableau 13 : Evolution des dépôts dans la Banque populaire de Muhima Forme de dépôts

Années 2005

Dépôt à vue Dépôt à terme Compte d'épargne Total Variation en %

2006

2007

2008

1.262.649.877 2.027.056.263 3.588.984.437 4.123.987.519 71.909.200

127.361.999

115.735.686

159.680.925

7.030.000

5.527.124

13.550.000

10.962.957

1.341.589.077 2.159.945.386 3.718.270.123 4.294.631.401 -

61.0

72.1

15.5

Source : BP de Muhima, états financiers de 2005 à 2008 Selon le tableau ci -dessus, nous remarquons qu'il y a une augmentation croissante des dépôts ; de 2005 à 2006 la banque a connu une variation positive de dépôts représentant de 61%, de même pour les autres années, de 72.1% à 2006 et 15.5% pour 2008.Cela constitue un indicateur pour la performance de la Banque populaire de Muhima. Plusieurs raisons peuvent être à l'origine de cette performance, nous citons à titre indicatif la gestion de la qualité qui a permis d'atteindre un nombre assez important de bénéficiaires de services de la Banque populaire de Muhima.

3.1.3. Evolution du portefeuille de crédits de la B.P de Muhima La Banque populaire de Muhima comme toute autre institution financière, considère la gestion du portefeuille de crédit, comme un facteur indispensable pour la croissance durable

de la banque .D'une manière générale, la Banque populaire de Muhima octroie de crédit de diverses sortes à ses clients tels que le crédit de trésorerie, le crédit d'équipement, les crédits immobilier et de consommation,... Le tableau ci-dessous nous montre l'évolution du portefeuille dans la Banque populaire de Muhima : Tableau 14 : Evolution du portefeuille de crédits de 2005 à 2008 Types de crédit

Année 2005

Crédit de trésorerie

2006

2007

2008

310.113.926

452.048.238

33.226.492

40.201.610

462.677.430

675.641.930

Crédit à la consommation

265.811.937

383.169.567

576.058.866

673.448.238

Crédit immobilier

498.397.381

721.967.055 1.408.771.466 2.247.717.705

Crédit d'équipements

Total

971.400.622 1.125.338.493

1.107.549.736 1.597.386.470 3.486.844.687 4.890.788.942

Variation en%

-

44.2

118.3

40.3

Source : BP de Muhima, états financiers de 2005 à 2008 D'une manière générale, les crédits octroyés par la Banque populaire de Muhima ,selon le type ont suivi une évolution croissante .En 2006, le portefeuille de crédit a augmenté de 44.2% comparativement à l'année précédente ,En 2007, le portefeuille de crédit a connu une augmentation considérable allant 118.3% par rapport à celui de 2006.En 2008, l'encours effectif du portefeuille de crédit a augmenté de 40.3%.Ceci vient de justifier le rôle du portefeuille de crédit sur la performance de la Banque populaire de Muhima.

3.1.4. Taux de couverture du portefeuille de crédit Le ratio de crédit s'obtient en divisant l'encours du portefeuille brut par le total des dépôts. Il est considéré comme l'encours autorisé, c'est-à-dire le plafond maximum de crédit octroyé, exprimé en pourcentage de l'epoque.Il est calculé de la manière suivante : Taux de couverture = Total des crédits octroyés x 100 Total des dépôts Tableau 15 : Calcul du ratio de couverture Intitule

Année 2005

2006

2007

2008

Total du crédit octroyé 1.107.549.736 1.597.386.470 3.486.844.687 4.890.788.942 Total des dépôts Ratio de crédit

1.341.589.077 2.159.945.386 3.718.270.123 4.294.631.401 82.56

73.95

93.7

113.88

en % Source : Fait par nous même à partir des états financiers de la BP Muhima 2005 - 2008. Plus le ratio est élevé plus grandes sont les chances d'avoir un profit et plus grande est la satisfaction des membres à condition que les crédits soient bien octroyés et bien remboursés .Comme nous indique le tableau ci-dessus le ratio de crédit en 2005 est de 82.56%, En 2006 est 73.95%,2007 est 93.7% enfin 113.88% pour 2008. Normalement ce ratio ne doit pas dépasser 80% selon les normes de la BNR. Pour notre travail, ce ratio nous montre que durant les années de 2005,2007 et 2008 la Banque populaire de Muhima a atteint le plafond disponible sauf en 2006 qu'il a eu 73.95%. Cela veut dire que toutes les capacités d'octroi de crédit de la Banque populaire étaient utilisées, mais nous remarquons que cette dernière a essayé de satisfaire ses clients en donnant plusieurs crédits.

3.1.5. Evolution de la marge bénéficiaire au sein de la B.P Muhima. Ce ratio mesure le pourcentage restant des produits d'exploitation après paiement de toutes les charges financières et d'exploitation et de la dotation aux provisions pour créances douteuses. Marge bénéficiaire52(*) = Résultat net d'exploitation /Produit d'exploitation. Tableau 16 : Détermination de la marge bénéficiaire au sein de la BP Muhima Années Résultat net Produits d'exploitation Marge bénéficiaire en % 2005

13.137.475

162.489.910

8.09

2006

37.657.742

207.700.980

18.13

2007 127.762.026

363.089.998

35.19

2008 414.265.151

464.808.636

89.13

Source : Fait par nous même sur base des données tirées des états Financiers de la BP Muhima 2005 à 2008 Les ratios obtenus pour cette période justifient la performance durable de la Banque populaire de Muhima. La marge bénéficiaire est progressive durant cette période d'étude, avec respectivement 8.09% pour 2005 ; 18.13% pour 2006 ; 35.19% pour 2007 et 89.13% pour 2008.Comparativement aux années antérieurs de notre étude en 2008 la Banque populaire de Muhima a connus une évolution considérable de la marge bénéficiaire suite à des efforts fournis pour l'amélioration continue de la qualité de services et une bonne réputation vis-à-vis à ses clients.

3.1.6. Rendement de fonds propres Les fonds propres constituent l'indépendance de l'entreprise .De ce fait, son évolution positive signale la performance de cette entreprise et la diminution des fonds propres traduit la perte de certaine partie de l'actif pouvant être source ,même ,de la fermeture de portes de cette

institution financière .Le tableau suivant présente le rendement des fonds propres comparés avec le résultat d'exploitations.

Nous avons appliqué ce ratio dans le tableau suivant : Tableau 17 : Détermination de rendement des fonds propres. Intitule

Année 2005

Résultat d'exploitation [1] Fonds propres [2] Ratio de rendement 1/2

19.049.339

2006

2007

2008

54.603.726 185.254.938 600.684.469

238.932.046 290.406.108 435.118.164 849.383.315 0.08

0.19

0.43

0.71

Source : Bilans annuels de la Banque populaire de Muhima, de 2005 à 2008 Se référant au tableau ci - haut, La situation de l'année 2005 montre que la part du RBE dans les fonds propres était de 0.08frw. Tandis que l'année 2006 cette part est devenu 0.19 frw.Pour l'année 2007 et 2008 le ratio de RBE sur fonds propre nous montre que la part du RBE dans le fonds propre était respectivement de 0.43frw et de 0.71frw. D'une manière générale, la performance de la Banque populaire de Muhima a un lien avec l'évolution des fonds car certains clients qui ont évolué dans leurs activités ont pu accéder au crédit et de ce fait devenus membres de la Banque populaire de Muhima, engendrant une évolution du capital social de la banque.

3.2. Analyse de la rentabilité de la Banque populaire de Muhima La rentabilité est un objectif fondamental de l'entreprise quelque soit le système économique.Elle d'une part, un facteur de securité, d'epanouissement et de la paix sociale à l'interieur de l'entreprise, un facteur de confiance pour ses partenaires, actionnaires, preteurs, fournisseurs, clients, pouvoirs publics, et d'autre part, elle est une necessité financière pour assurer la survie ou le developpement de l'entreprise à preserver son independance. Ainsi définie, cette notion renvoie à l'appréciation de l'efficacité de l'entreprise mais privilégie une évaluation monétaire des performances. L'exploitation de l'entreprise doit dégager un bénéfice, ce qui est indispensable non seulement à son développement mais aussi à son bon fonctionnement, à sa survie et à l'amélioration de la qualité de services rendus. Un résultat positif permet à l'entreprise de rémunérer les capitaux propres dont elle dispose et de se doter des capitaux suffisamment abondants pour assurer son fonctionnement, préparer sa croissance ou faire face à une crise temporaire. En effet, étudier la rentabilité d'une entreprise, c'est apprécier le résultat dégagé à chacun des niveaux reconnus comme significatifs. Il est aussi possible de porter un jugement sur

l'éfficacité de la gestion courante par les dirigeants de l'entreprise et de prévoir le montant des capitaux propres auxquels la société pourrait avoir recours pour son fonctionnement et son développement. MOISSON définit le résultat comme « étant ce qui reste à l'entreprise lorsque les produits sont vendus et que sont payés toutes les charges de fabrication de vente, de gestion, de structure et de l'impôt sur les sociétés53(*) . Pour notre recherche, nous nous sommes limités à l'étude de la rentabilité financière, économique et commerciale.

3.2.1. Rentabilité financière La rentabilité financière exprime le rendement par rapport aux ressources propres. Elle met en jeu le rapport entre le résultat global de l'exercice revenant aux propriétés et le montant des capitaux propres qu'ils ont investis dans l'entreprise. L'expression la plus couramment utilisée de la rentabilité financière est égale : Rentabilité financière résultat net *100 / capitaux propres Pour notre cas, cette rentabilité peut être trouvée à partir du tableau suivant : Tableau 18: Détermination de la rentabilité financière Intitule

Année 2005

2006

2007

2008

Bénéfice net (1)

13.137.475 37.657.742

Capitaux propres (2)

238.932.046 290.406.108 435.118.164 849.383.315

rentabilité (1) 100 / (2)

5.50

12.97

127.762.026 414.265.151 29.36

48.77

Source : Nous-mêmes à partir des états financiers de la BP Muhima, 2005-2008 Il ressort de ce tableau que pendant notre periode d'etude la Banque populaire de Muhima a connus une evolution progressive de rentabilité financière. En années 2005 et 2006 il n'y avait pas de forte rentabilité financière tandis qu'en 2008, il y en avait. Ainsi, à chaque 100frw de fonds propres investi à la Banque popualire de Muhima a gagné 5.50; 12.97;29.36 et 48.77Frw respectivement pour les années 2005 à 2008. En général, la situation est tres bonne car chaque année la BP Muhima a expérimenté une amélioration. La faible rentabilité de 2005 et la trés grande rentabilité de 2008 sont expliquées par les memes raisons déjà susmentionnées.

3.2.2. Rentabilité économique Le ratio de rentabilité va nous permettre de relier le résultat de la Banque populaire de Muhima à l'ensemble de son activité mesuré par le total du bilan. Il s'agit de l'évolution du capital économique mis en oeuvre par la Banque populaire de Muhima. L'inconvénient de ce ratio est qu'il place tous les actifs sur un même plan, alors que leurs risques sont différents ainsi que leur productivité.

La rentabilité économique est obtenue en faisant une comparaison entre l'ensemble des actifs de l'entreprise et un résultat exprimant l'ensemble des activités de cette entreprise. Le tableau suivant permet de trouver cette rentabilité pour notre cas d'étude. Tableau 19: Détermination de la rentabilité économique Intitule

Années 2005

2006

2007

2008

Résultat net (1)

13.137.475

37.657.742

127.762.026

414.265.151

Actif total (2)

1.745.381.159 2.737.269.806 4.503.967.589 6.064.517.643

Rentabilité économique (1) 100 / (2)

0.75

1.38

2.84

6.83

Source: Nous-mêmes, à partir des états financiers de la BP Muhima, 2005-2008 Comme nous indique le tableau ci-haut le ratio de rentabilité économique en 2005 est de 0.75%,en 2006 est de 1.38 %,en 2007 est de 2.84% et en 2008 est de 6.83%.Ceci nous renseigne que la BP Muhima a été économiquement rentable d'une manière générale car nous constatons que tous les ratios de rentabilité économique ont été positifs pendant notre période d'étude. Entre 2005 et 2008 la rentabilité économique a fortement augmenté de 2.84 à 6.83 la raison est que le résultat de l'an 2008 était trop beaucoup a cause de la satisfaction des besoins de la clientèle par les services de qualité mise en disponibilité. Entre 2005 et 2006 la BP Muhima a connu une augmentation de 13.137.475 frw à 37.657.742 frw de résultat net, cette augmentation résulte de l'évolution de services permanente de la BP Muhima. De 2007 à 2008, le résultat a augmenté plus de trois fois car la BP Muhima a changé son statuts pour aller constituer la Banque populaire du Rwanda sa, ceci a contribué beaucoup par l'instauration des différents politiques et instruction menant à l'évolution. C'est pourquoi les années 2007 et 2008 100Frw de ressources totales de la BP Muhima ont produit 2.84Frw et 6.83Frw respectivement, comparablement à peu près 3.5 fois de plus.

3.2.3. Rentabilité commerciale La rentabilité financière a dans un premier temps montré l'évolution du rendement des seuls capitaux propres tandis que rentabilité économique nous a montré l'évolution du rendement global de tous les actifs. Elle est exprimée par le rapport du résultat net sur total des produits. Cette rentabilité est trouvée dans le tableau suivant durant la période de notre étude. Tableau 20: Détermination de la rentabilité commerciale Intitules Résultat net (1)

Années 2005

2006

2007

2008

13.137.475

37.657.742

127.762.026 414.265.151

Total produits (2) 188.896.832 263.298.835 460.352.503 826.765.655 Rentabilité

6.95

14.30

27.75

50.11

Commerciale Source : Fait par nous-mêmes à partir des états financiers de la BP Muhima Nous constatons que les rentabilités commerciales ont été positives pendant tous les quatre ans de notre étude. C'est-à-dire que la BP Muhima était dans de bonnes rentabilités. La trés faible rentabilité, en 2005, résulte du faible résultat net de cette année. Il est à noter que les ratios ont été 6.95, 14.30, 27.75 et 50.11 respectivement pour 2005 à 2008. De ce fait, de 100 frw du chiffres d'affaires, les propriètaires restent avec 6.95 frw, 14.30 frw, 27.75 frw et 50.11 frw après avoir payé les coûts et les charges.

3.3. Conclusion partielle. Nous arrivons à la fin de ce troisième chapitre intitulé « Impact des services offerts par la Banque populaire de Muhima sur sa performance». Ce chapitre a débuté par la présentation de la croissance de cette institution notamment l'évolution de la clientèle, l'évolution des depôts et l'évolution de fonds propres. En années 2005 et 2006 il n'y avait pas de forte rentabilité financière tandis qu'en 2008, il y en avait. Ainsi, à chaque 100frw de fonds propres investi à la Banque popualire de Muhima a gagné 5.50; 12.97;29.36 et 48.77Frw respectivement pour les années 2005 à 2008. En général, la situation est très bonne car chaque année la BP Muhima a expérimenté une amélioration. La faible rentabilité de 2005 et la trés grande rentabilité de 2008 sont expliquées par les memes raisons déjà susmentionnées. Ceci nous renseigne que la BP Muhima a été économiquement rentable d'une manière générale car nous constatons que tous les ratios de rentabilité économique ont été positifs pendant notre période d'étude. Entre 2005 et 2008 la rentabilité économique a fortement augmenté de 2.84 à 6.83 la raison est que le résultat de l'an 2008 était trop beaucoup a cause de la satisfaction des besoins de la clientèle par les services de qualité mise en disponibilité. Entre 2005 et 2006 la BP Muhima a connu une augmentation de 13.137.475 frw à 37.657.742 frw de résultat net, cette augmentation résulte de l'évolution de services permanente de la BP Muhima. De 2007 à 2008, le résultat a augmenté plus de trois fois car la BP Muhima a changé son statuts pour aller constituer la Banque populaire du Rwanda sa, ceci a contribué beaucoup par l'instauration des différents politiques et instruction menant à l'évolution. C'est pourquoi les années 2007 et 2008 100Frw de ressources totales de la BP Muhima ont produit 2.84Frw et 6.83Frw respectivement, comparablement à peu près 3.5 fois de plus. 0.86Frw et 3.1Frw respectivement, comparablement à peu près 3.5 fois de plus. Nous constatons que les rentabilités commerciales ont été positives pendant tous les quatre ans de notre étude. C'est-à-dire que la BP Muhima était dans de bonnes rentabilités. La trés faible rentabilité, en 2005, résulte du faible résultat net de cette année. Il est à noter que les ratios ont été 6.95, 14.30, 27.75 et 50.11 respectivement pour 2005 à 2008. De ce fait, de 100 frw du chiffres d'affaires, les propriètaires restent avec 6.95 frw, 14.30 frw, 27.75 frw et 50.11 frw après avoir payé les coûts et les charges.

L'analyse de l'évolution de la clientèle de la banque populaire de Muhima nous permet de voir si l'évolution de sa clientèle se rapporte à la qualité des services que bénéficie cette dernière. La banque populaire de Muhima avait 13.168 sociétaires en 2005, 15.632 sociétaires pour 2006 ,15.786 sociétaires pour 2007 et 22.165 clients dont 15.785 sont des sociétaires et 6.380 sont des déposants. On remarqu'en 2008, la banque populaire de Muhima a connu une augmentation considérable des clients comme le tableau montre. Cette augmentation est justifiée par les services de qualités rendus par cette Banque à ses clients d'une part et son emplacement au centre de NYABUGOGO d'autre part. Dans la banque populaire de Muhima on trouvé trois sortes de dépôts : dépôts à vue, dépôts à terme, et compte d'épargne. L'épargne est nécessaire pour la sécurité des emprunteurs afin de subvenir à leur engagements en cas du coup dur et afin d'assurer de bons remboursements .Ces ressources collectées permettent de consentir des crédits, sources de produits financiers, nécessaires à la viabilité et à la pérennité d'une institution financière tout en développant l'esprit coopératif. Nous remarquons qu'il y a une augmentation croissante des dépôts ; de 2005 à 2006 la banque a connu une variation positive de dépôts représentant de 61%, de même pour les autres années, de 72.1% à 2006 et 15.5% pour 2008.Cela constitue un indicateur pour la performance de la Banque populaire de Muhima. Plusieurs raisons peuvent être à l'origine de cette performance, nous citons à titre indicatif ici que y la gestion de la qualité qui a permis d'atteindre un nombre assez important de bénéficiaires de services de la Banque populaire de Muhima. Les fonds propres constituent l'indépendance de l'entreprise .De ce fait, son évolution positive signale la performance de cette entreprise et la diminution des fonds propres traduit la perte de certaine partie de l'actif pouvant être source, même, de la fermeture de portes de cette institution financière Se référant aux ratios ci - haut, La situation de l'année 2005 montre que la part du RBE dans les fonds propres était de 0.08frw. Tandis que l'année 2006 cette part est devenu 0.19 frw.Pour l'année 2007 et 2008 le ratio de RBE sur fonds propre nous montre que la part du RBE dans le fonds propre était respectivement de 0.43frw et de 0.71frw. D'une manière générale, la performance de la Banque populaire de Muhima a un lien avec l'évolution des fonds car certains clients qui ont évolué dans leurs activités ont pu accéder au crédit et de ce fait devenus membres de la Banque populaire de Muhima, engendrant une évolution du capital social de la banque. Le ratio de la marge brute mesure le pourcentage restant des produits d'exploitation après paiement de toutes les charges financières et d'exploitation et de la dotation aux provisions pour créances douteuses. Les ratios obtenus pour cette période justifient la performance durable de la Banque populaire de Muhima. La marge bénéficiaire est progressive durant cette période d'étude, avec respectivement 8.09% pour 2005 ; 18.13% pour 2006 ; 35.19% pour 2007 et 89.13% pour 2008.Comparativement aux années antérieurs de notre étude en 2008 la Banque populaire de Muhima a connus une évolution considérable de la marge bénéficiaire suite à des efforts fournis pour l'amélioration continue de la qualité de services et une bonne réputation vis-à-vis à ses clients. Sur base des analyses faites, nous concluons que la Banque populaire de Muhima a été largement performante et rentable pendant la période de 2005 à 2008. En considérant tous les éléments évoqués ci haut, notre deuxième hypothèse a été verifiée et confirmée.

3.4 CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS 3.4.1 Conclusion générale Dans notre recherche nommée « Impact de la satisfaction des clients sur la performance de la banque populaire de Muhima (2005-2008) », il convient de rappeler les questions qui nous ont guidé à titre du fil conducteur. 1. Les clients de la Banque Populaire de Muhima sont-ils satisfaits des services qui leur sont offerts ? 2. Les services offerts par la Banque Populaire de Muhima à ses clients ont-ils un impact sur sa performance ? Ainsi nous avons émis deux hypothèses suivantes : 1. Les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits des services qui leur sont offerts. 2. Les services offerts par la Banque populaire de Muhima ont un impact sur sa performance. D'une manière générale, cette étude visait à faire une analyse financière et diagnostic de la performance de la Banque populaire de Muhima afin d'en dégager des failles et ou efficacités éventuelles et d'en proposer des suggestions. Spécifiquement notre étude se fixait les finalités suivantes : - Vérifier si les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits des services qui leur sont offerts. - Montrer si les services offerts par la Banque populaire de Muhima ont un impact sur sa performance. Mis à part l'introduction et la conclusion générales, notre travail est subdivisé en trois chapitres. Le premier chapitre est axé sur le cadre théorique et conceptuel. Dans ce chapitre, nous avons défini les concepts clés de notre sujet et présenté les théories y relatives. Le deuxième chapitre vérifie si les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits des services qui leur sont offerts. Le troisième chapitre montre les services offerts par la Banque populaire de Muhima ont un impact sur sa performance. Dans le premier chapitre, nous avons défini les concepts clés pour faciliter tous les lecteurs d'avoir une même compréhension et les différentes théories en rapport avec notre thème de travail. Nous arrivons à la fin de ce deuxième chapitre intitulé « analyse du niveau de satisfaction des clients de la Banque populaire de Muhima». Ce chapitre a débuté par la breve présentation de la BP Muhima et nous nous sommes donné la tache d'analyser les différentes sections des services au sein de cette banque à partir des avis de nos enquêtés, pour appréhender le niveau de satisfaction basés sur la qualité de services qui leur offerts par cette banque.

Les questions posées ont été divisées en deux variables : celles réservées aux responsable de la banque et celle réservées aux clients. De la part de la banque, leurs réponses ont été presque identiques. Les questions posées ont été divisées en trois variables : la stratégie d'une politique qualité, les mesures d'amélioration continues de la qualité, et la sensibilisation du personnel à la nécessite de la qualité et l'attachement d'ordre d'importance aux ayant droits de la qualité. 100% des répondants avancent l'idée de la création d'une structure interne appropriée pour la mise en application de la politique qualité. En effet, après le planning, c'est l'organisation qui suit. En organisant, on doit prévoir tous les moyens nécessaires pour faciliter la réussite des objectifs fixés. 100% répondent qu'il y a la création d'une équipe d'audit de la qualité comme un outil indispensable à l'amélioration de la qualité. C'est cette équipe qui suit la mise en application de la politique qualité et signale chaque anomalie constatée aux responsables concernés comme c'est recommandé par l'ISO certification. L'autre mesure prise comme l'ont signalé le Gérant et l'agent de crédit, est la formation continue et l'évaluation des agents : En effet, la Banque Populaire du Rwanda sa organise des formations ou des séminaires pour son personnel L'autre mesure d'amélioration de la qualité du service à la BPR SA, Branche de Muhima est des réunions à tous les niveaux : Il est prévu des réunions chaque semaine, des réunions des chefs de service et des réunions de tout le personnel de l'entreprise chaque fin du mois. Les résultats que nous avons recueillis sur l'amélioration continue de la qualité des services , 100% des cadres de la Banque interrogés répondent en faveur du fait d'être toujours à l'écoute des clients comme moyen d'améliorer la qualité du service. L'écoute -client est une mission assignée à la direction afin de prendre connaissance des souhaits des clients et de s'assurer de la conformité des exigences et donc s'assurer de la satisfaction des clients vis à vis des services qui leur sont offerts. Toujours en faveur des clients, le Gérant de la Branche de Muhima et l'agent de crédit déclarent qu'ils augmentent les heures de service à la clientèle pour améliorer leur satisfaction. Contrairement à ses concurrents, La Banque ouvre ses portes à 7h30' du matin et ferme à 19h30' sans interruption du lundi au vendredi. 50% des répondants présentent le contrôle par fiche de suivi de chaque dossier du client comme un moyen d'amélioration de la qualité du service rendu à la clientèle :En effet, il existe une fiche sur laquelle chaque agent est obligé de mentionner l'heure d'arrivée du dossier dans son bureau et celle de départ pour connaître l'itinéraire de chaque dossier et où il y a eu un retard. Ainsi, chacun essaie dans les limites du possible, de ne pas faire trainer un dossier dans son bureau. Grâce à cette mesure, la BPR SA, Branche de Muhima a réussi à régler les payements des clients dans les 15 jours au plus tard comme prévu. De la part des clients, en vue de mesurer la qualité des services offerts par la BPR SA, Branche de Muhima nous avons mené aussi une enquête par échantillonnage auprès des clients qui ont bénéficié des services de la Banque (Retrait, dépôts et crédit) et nous avons posé des questions aux clients de la Banque. Les résultats que nous avons recueillis sur la qualité des services à la clientèle montrent que 66.2% des sociétaires considèrent que la

qualité des services offerts par la BP Muhima est bonne, 64.3% des déposants jugent que la qualité des services offerts par cette banque est bonne. Par ailleurs, le niveau médiocre de la qualité est soutenu par 14.7% de sociétaire ,10.7% des déposants. Le niveau très bon qualité est l'avis des 19.1% des sociétaires, 25.0% des déposants. Ce service est généralement bon au sein de la BP Muhima .Par doléances, il faut attendre des réclamations, des plaintes et des souhaits. La façon dont elles sont accueillies et résolues a été apprécie de manière suivante : Les résultats que nous avons récoltés sur l'accueil des doléances et leur règlements au près de nos enquêtes montre que 58.8% des sociétaires considèrent que l'accueil des doléances et leur règlements n'est que bonne, un avis partagé par 57.1% des déposants, affirmé aussi le même avis. Par ailleurs, le niveau médiocre de l'accueil des doléances et leurs règlements est soutenu par 16.2% de sociétaire, 25.0% des déposants en disant que leur besoin ne sont pas clairement énoncés et exprimés dans les réunions du conseil d'administration, au cours des assemblée générale tenues régulièrement avec tous les membres. Le niveau très bon qualité est l'avis des 25.0% des sociétaires, 17.9% des déposants. Nous avons récolté l'appréciation de la qualité des services que la section de crédit octroie aux personnes qui fréquentent la banque populaire de Muhima. 29.4% des sociétaires considéraient que ces services sont très satisfaisants, 28.6% de la part des déposants. Pour d'autres considérations ,57.4% des sociétaires ont prouvé que c'est satisfaisant ,53.6%pour les déposants, et seulement 13.2% de sociétaires ont dit que ces services sont insatisfaisants.cet avis est partagé par de 17.9% pour les déposants Après cette analyse du niveau de satisfaction des clients de la BP Muhima, nous disons que les clients de la Banque Populaire de Muhima sont satisfaits par des services qui leur sont offerts et c'est sur base de ces analyses que nous avons confirmées notre première hypothèse qui est vérifiée. Nous arrivons à la fin de ce troisième chapitre intitulé « Impact des services offerts par la Banque populaire de Muhima sur sa performance». Ce chapitre a débuté par la présentation de la croissance de cette institution notamment l'évolution de la clientèle, l'évolution des depôts et l'évolution de fonds propres. En années 2005 et 2006 il n'y avait pas de forte rentabilité financière tandis qu'en 2008, il y en avait. Ainsi, à chaque 100frw de fonds propres investi à la Banque popualire de Muhima a gagné 5.50; 12.97;29.36 et 48.77Frw respectivement pour les années 2005 à 2008. En général, la situation est très bonne car chaque année la BP Muhima a expérimenté une amélioration. La faible rentabilité de 2005 et la trés grande rentabilité de 2008 sont expliquées par les memes raisons déjà susmentionnées. Ceci nous renseigne que la BP Muhima a été économiquement rentable d'une manière générale car nous constatons que tous les ratios de rentabilité économique ont été positifs pendant notre période d'étude. Entre 2005 et 2008 la rentabilité économique a fortement augmenté de 2.84 à 6.83 la raison est que le résultat de l'an 2008 était trop beaucoup a cause de la satisfaction des besoins de la clientèle par les services de qualité mise en disponibilité. Entre 2005 et 2006 la BP Muhima a connu une augmentation de 13.137.475 frw à 37.657.742

frw de résultat net, cette augmentation résulte de l'évolution de services permanente de la BP Muhima. De 2007 à 2008, le résultat a augmenté plus de trois fois car la BP Muhima a changé son statuts pour aller constituer la Banque populaire du Rwanda sa, ceci a contribué beaucoup par l'instauration des différents politiques et instruction menant à l'évolution. C'est pourquoi les années 2007 et 2008 100Frw de ressources totales de la BP Muhima ont produit 2.84Frw et 6.83Frw respectivement, comparablement à peu près 3.5 fois de plus. 0.86Frw et 3.1Frw respectivement, comparablement à peu près 3.5 fois de plus. Nous constatons que les rentabilités commerciales ont été positives pendant tous les quatre ans de notre étude. C'est-à-dire que la BP Muhima était dans de bonnes rentabilités. La trés faible rentabilité, en 2005, résulte du faible résultat net de cette année. Il est à noter que les ratios ont été 6.95, 14.30, 27.75 et 50.11 respectivement pour 2005 à 2008. De ce fait, de 100 frw du chiffres d'affaires, les propriètaires restent avec 6.95 frw, 14.30 frw, 27.75 frw et 50.11 frw après avoir payé les coûts et les charges. L'analyse de l'évolution de la clientèle de la banque populaire de Muhima nous permet de voir si l'évolution de sa clientèle se rapporte à la qualité des services que bénéficie cette dernière. La banque populaire de Muhima avait 13.168 sociétaires en 2005, 15.632 sociétaires pour 2006 ,15.786 sociétaires pour 2007 et 22.165 clients dont 15.785 sont des sociétaires et 6.380 sont des déposants. On remarqu'en 2008, la banque populaire de Muhima a connu une augmentation considérable des clients comme le tableau montre. Cette augmentation est justifiée par les services de qualités rendus par cette Banque à ses clients d'une part et son emplacement au centre de NYABUGOGO d'autre part. Dans la banque populaire de Muhima on trouvé trois sortes de dépôts : dépôts à vue, dépôts à terme, et compte d'épargne. L'épargne est nécessaire pour la sécurité des emprunteurs afin de subvenir à leur engagements en cas du coup dur et afin d'assurer de bons remboursements .Ces ressources collectées permettent de consentir des crédits, sources de produits financiers, nécessaires à la viabilité et à la pérennité d'une institution financière tout en développant l'esprit coopératif. Nous remarquons qu'il y a une augmentation croissante des dépôts ; de 2005 à 2006 la banque a connu une variation positive de dépôts représentant de 61%, de même pour les autres années, de 72.1% à 2006 et 15.5% pour 2008.Cela constitue un indicateur pour la performance de la Banque populaire de Muhima. Plusieurs raisons peuvent être à l'origine de cette performance, nous citons à titre indicatif ici que y la gestion de la qualité qui a permis d'atteindre un nombre assez important de bénéficiaires de services de la Banque populaire de Muhima. Les fonds propres constituent l'indépendance de l'entreprise .De ce fait, son évolution positive signale la performance de cette entreprise et la diminution des fonds propres traduit la perte de certaine partie de l'actif pouvant être source, même, de la fermeture de portes de cette institution financière Se référant aux ratios ci - haut, La situation de l'année 2005 montre que la part du RBE dans les fonds propres était de 0.08frw. Tandis que l'année 2006 cette part est devenu 0.19 frw.Pour l'année 2007 et 2008 le ratio de RBE sur fonds propre nous montre que la part du RBE dans le fonds propre était respectivement de 0.43frw et de 0.71frw. D'une manière générale, la performance de la Banque populaire de Muhima a un lien avec l'évolution des fonds car certains clients qui ont évolué dans leurs activités ont pu accéder au

crédit et de ce fait devenus membres de la Banque populaire de Muhima, engendrant une évolution du capital social de la banque. Le ratio de la marge brute mesure le pourcentage restant des produits d'exploitation après paiement de toutes les charges financières et d'exploitation et de la dotation aux provisions pour créances douteuses. Les ratios obtenus pour cette période justifient la performance durable de la Banque populaire de Muhima. La marge bénéficiaire est progressive durant cette période d'étude, avec respectivement 8.09% pour 2005 ; 18.13% pour 2006 ; 35.19% pour 2007 et 89.13% pour 2008.Comparativement aux années antérieurs de notre étude en 2008 la Banque populaire de Muhima a connus une évolution considérable de la marge bénéficiaire suite à des efforts fournis pour l'amélioration continue de la qualité de services et une bonne réputation vis-à-vis à ses clients. Sur base des analyses faites, nous concluons que la Banque populaire de Muhima a été largement performante et rentable pendant la période de 2005 à 2008. En considérant tous les éléments évoqués ci haut, notre deuxième hypothèse a été verifiée et confirmée.

3.4.2 Suggestions Compte tenu des résultats obtenus dans notre recherche, nous formulons des suggestions suivantes : a) Banque populaire de Muhima - La banque populaire de Muhima devrait, planifier une formation de son personnel en vue de s'assurer une amélioration continue des services offerts. - La banque populaire de Muhima devrait, essayer de faire une innovation en créant des nouveaux produits car le secteur tertiaire spécialement ces des institutions financières est très concurrence dans ses jours. - La banque devrait essayer d'alléger les conditions d'octroi de crédit qui créent quelque fois des barrières à certains sociétaires et clients pour que chaque membre se sente capable de demander le crédit et atteindre les objectifs visés lors de la demande. b) Aux bénéficiaires des services - De se sentir capable, de vaincre la peur, d'oser s'engager dans la demande de crédit car on constate que le crédit jouir un rôle important sur le développement des ménages. - De reconnaître la valeur qui est en elle, entant qu'un client ou cliente de la banque populaire de Muhima. - De faire confiance à la banque, de n'avoir aucun souci de collaborer avec la banque. - D'être toujours à la page, de s'informer, d'avoir toujours le souci d'accéder à l'information. c) Aux futurs chercheurs

Au terme de notre travail de recherche, nous ne prétendons pas avoir épuisé tout aspect relatif à la satisfaction des clients et son impact sur la performance de la Banque populaire de Muhima. De ce fait, nous proposons aux autres chercheurs dans les études subséquentes d'approfondir les sujets entre autres : - Amelioration de la qualité de service comme outil de la fidelisation de la clientèle et - Analyse de la gestion des risques des crédits de la cooperative d'epargne et de crédit .

BIBLIOGRAPHIE 1. Ouvrages générales 1. BOUCHARD A., Cours de méthodologie de recherches, Butare, UNR, 1990, inédit. 2. DESROCHE H, Le projet coopératif, éd. éco mica. et Humanisme, Paris, 1976, p.57. 3. GRAWITZ.M.J.Méthodes de sciences sociales,11ème éd.,Dalloz,Paris,2001, CFRC,Stratégie d'appui à la structuration coopérative et associative,Centre Iwacu,Kigali , 1989,p.6. 4. HENRI, F, Administration générale et industrielle, éd I.Paris ,1970,p.2. KINT J et GODIN M., Les sociétés coopératives, éd. Maison Ferdinand Larcier, Bruxelle, 1968, p.1. 5. KOTLER P et DUBOIS P.B. ; Marketing management ,10eme éd.Publi-union, Paris 1998.P.37 6. LAMBIN, J.J : La recherche marketing,Mc Graw hill, Paris P.1990,P25. 7. LEMEUNIER,F, Pourquoi et comment constituer une société coopérative, 2ème éd. J. Delmas, Paris,1972, p.16. 8. MOISSON M., Etude de la rentabilité des entreprises, éd. Organisation. 10. N'da, P. : Méthodologie de la recherche de la problématique à la discussion des résultats, PUCI, Abidjan 2000,P.15 11. PAMEF,« Programme de Formation à la gestion des coopératives d'épargne et de crédit Module A..»: Nature et particularité des coopératives d'épargne et de crédit, 2ème éd., DID, 1997, p.67 12. PLANCHON, A. Introduction à l'analyse financière, édition Foucher, Paris, 1999, P127. 2. Rapports et Travail de fin d'étude 1. B I T,> résolution 127,1966

2. Banque Populaire de Muhima, Rapport du conseil d'administration, Kigali, 2007,p16 3. Conseil mondial des Coopec, Pourquoi les coopératives d'épargne et de crédit ont été fondées à l'origine?, Genève, octobre.1991, p.2. 4. MUKANSORO B., Etude de la rentabilité des crédits dans les coopératives d'épargne et de crédits, cas de la Banque Populaire de Kabuye, période 1999-2002, mémoire, ULK, 2003, inédit 5. MUKANZIZA J,.Le rôle des coopératives d'épargne et de crédit dans la lutte contre la pauvreté ;Kigali, Décembre 2006,p12 6. MUTABAZI,A,Cours de Contrôle de Gestion, 2ème Licence Gestion, ULK,Kigali,2002,inédit. 7. NDOKASSIKA, Florent, Situation des Banques Populaires et leur impact sur le développement socio-économique, Kigali, Juin 1984,p.8. 8. NIYONAGIZE J.P,la nécessite d'extension d'un réseau des coopératives d'épargne et de crédit au Rwanda : cas de l'ex-commun shyanda, Kigali,2000, p.12. 9. NYABANIKA, Gratien, Impact des Banques Populaires sur le développement rural et la promotion des coopératives: Analyse à partir du cas du Rwanda., Mémoire, SESG, UNR, 1981, p.57. 10. UBPR, Instruction sur Cahier de charges des employées, 1998, p23 11. UBPR/WOCCU, La politique de crédit des Banques populaires au Rwanda, Kigali, 2006, inédit 3. Dictionnaire et Références électroniques 1. BERNARD.Y et COLLI JC. : Vocabulaire économique et financier,1998,P69 2. www.bpr.com,consulté le17 janvier 2010

ANNEXES * 1 KOTLER P et DUBOIS. B. Marketing management, 10ème éd. Publi-union, Paris 1998.P. 37 * 2N'DA, P. , Méthodologie de la recherche de la problématique à la discussion des résultats, PUCI, Abidjan 2000,P.15 * 3 LAMBIN, J.J. La recherche marketing, Mc Graw hill, Paris P.1990p.25 * 4GRAWITZ M., Méthodes de sciences sociales, 11ème éd., Dalloz, Paris, 2001, p.352 * 5Idem.

* 6 BERNARD Y et COLLI JC. : Vocabulaire économique et financier, 1998, P.69 * 7 KUBWAYO C.la gestion de la qualité des services comme facteur de la performance d'une institution de microfinance, Kigali, 2009, p.19. * 8 CFRC, Stratégie d'appui à la structuration coopérative et associative, Centre IWACU, Kigali, 1989, p.6. * 9 PAMEF,« Programme de Formation à la gestion des coopératives d'épargne et de crédit Module A..»: Nature et particularité des coopératives d'épargne et de crédit, 2ème éd., DID, 1997, p.67 * 10 B I T, Résolution 127,1966 * 11 PAMEF,« Programme de Formation à la gestion des coopératives d'épargne et de crédit Module A..»: Nature et particularité des coopératives d'épargne et de crédit, 2ème éd., DID, 1997, p.69 * 12 PAMEF,« Programme de Formation à la gestion des coopératives d'épargne et de crédit Module A..»: Nature et particularité des coopératives d'épargne et de crédit, 2ème éd., DID, 1997, p.8 * 13 BIT, La coopération, Genève,1956,pp.19-20 * 14 Idem * 15 NIYONAGIZE J.P,la nécessite d'extensiond'un réseau des coopératives d'épargne et de crédit au Rwanda : cas de l'ex-commun shyanda,Kigali,2000, p.12. * 16 Idem * 17 RAYMOND, Jacques, op.cit., p.297. * 18 Idem, op.cit., p.20. * 19 HENRI, F, Administration générale et industrielle, éd I. Paris, 1970, p.2. * 20 KINT J et GODIN M., Les sociétés coopératives, éd. Maison Ferdinand Larcier, Bruxelle, 1968, p.1. * 21 DESROCHE H, Le projet coopératif, éd. éco mica. et Humanisme, Paris, 1976, p.57. * 22 BIT, Chronologie coopératif, Genève, 1973, p.14. * 23 Idem

* 24 RAYMOND, Jacques, op.cit p.296. * 25 Idem * 26 BIT, op.cit., p.30. * 27 LEMEUNIER,F, Pourquoi et comment constituer une société coopérative, 2ème éd. J. Delmas, Paris,1972, p.16. * 28 Conseil mondial des coopec, Pourquoi les coopératives d'épargne et de crédit ont été fondées à l'origine?, Genève, octobre.1991, p.2. * 29 Idem * 30 MUKANZIZA J,.Le rôle des coopératives d'épargne et de crédit dans la lutte contre la pauvreté ;ULK, Kigali ,Décembre 2006,p12,inédit * 31 NDOKASSIKA, Florent, Situation des Banques Populaires et leur impact sur le développement socio-économique, Kigali, Juin 1984,p.8. * 32 PAMEF, op. cit., p.20. * 33 NYABANIKA, Gratien, Impact des Banques Populaires sur le développement rural et la promotion des coopératives: Analyse à partir du cas du Rwanda., Mémoire, SESG, UNR, 1981, p.57.inédit * 34 NDOKASSIKA, F. op.cit., p. 8. * 35 GIGUERE, Pierre, La coopérative d'épargne et de crédit: Structure, fonctionnement, enjeux, Cahier 2, Lévis, Développement International Desjardins, 1992, p.1 , cité par PAMEF, op.cit, p.78 * 36 MUKANSORO B., Etude de la rentabilité des crédits dans les coopératives d'épargne et de crédits, cas de la Banque Populaire de Kabuye, période 1999-2002, mémoire, ULK, 2003, inédit * 37 BERNARD,C.,Gestion des ressources humaines,Dunod,4eme ed,Paris,1988,p150 * 38 NAULLAEU,G et ROUACH M, Contrôle de Gestion dans la banque ,éd d'organisation ,Paris 1998,p15 * 39MUTABAZI,A, Cours de Contrôle de Gestion, 2ème Licence Gestion, ULK, Kigali, 2002,inédit. * 40 B P de Muhima, Rapport du conseil d'administration, Kigali, 2007,p16

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