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Licence en Sciences Economiques Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Ain Sebaa

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE « L’IMPACT DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ET SA PERFORMANCE LOGISTIQUE DES ENTREPRISES AU MAROC CAS DE LA SOCIÉTÉ MAROCLEAR »

Réalisée par: Mlle Nada El Ouahabi Encadrée par: Madame Samira Oukarfi

Année académique: 2017-2018

Licence en Sciences Economiques Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Ain Sebaa Casablanca

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE L’IMPACT DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ET SA PERFORMANCE LOGISTIQUE DES ENTREPRISES AU MAROC CAS DE LA SOCIÉTÉ MAROCLEAR

Réalisée par : NADA ELOUAHABI Encadrée par : MADAME SAMIRA OUKARFI, PROFESSEUR HABILITÉ À LA FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES AIN SEBAA, UNIVERSITÉ HASSAN II

Année: 2017 – 2018

Remerciements Cette recherche est le fruit d’un long travail nourris de doutes, d’empêche mais surtout de joies. C’est aujourd’hui l’occasion de remercier les personnes qui m’ont accompagnée tout au long de ce chemin et qui m’ont aidé à mener à bien ce mémoire, ainsi qu’à la réussite de cette formidable année universitaire. Ces remerciements vont tout d’abord au corps professoral et administratif de la Faculté des Sciences Juridiques, Economique et Sociales Ain Sebaâ, pour la richesse et la qualité de leur enseignement et qui déploient de grands efforts pour assurer à leurs étudiants une formation actualisée. Je tiens à exprimer toute ma connaissance et mes sincères remerciements à mon ancadrante Madame Samira Oukarfi, professeur de la Faculté des Sciences Juridiques, Economique et Sociales Ain Sebaâ, pour le privilège qu'elle m'a fait en acceptant de diriger ce travail. Sa gentillesse, sa modestie, sa riche expérience et l'accueil cordial qu'elle m'a toujours réservé m'ont inspiré une grande admiration à son égard. Enfin, je remercier ma famille et mes amis de m’avoir soutenu pendant toute ma scolarité, pour leur soutien moral et encouragements dans la réalisation de ce mémoire. Ce travail leur est bien évidemment dédié.

LISTE DES FIGURES Figure 1 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .................................... 19 Figure 2: Les activités du processus logistique d'une chaine logistique (Stadler 2005) ...................................................................................... 21 Figure 3: Les deux courants structurants le concept de gestion de la chaine logistique (Tan 2001) ............................................................... 24 Figure 4: Les axes de critères de performance .................................. 32 Figure 5: Les buts du Balanced Scorecard de la stratégie aux objectifs (Kaplan et Norton 1991) ....................................................... 36 Figure 6 : Synthèse de la méthode ECOGRAI (Ducq et Al 2003) ...... 38 Figure 7 : Les facteurs de la performance des coûts de transaction . 45 Figure 8 : Organigramme de MAROCLEAR ..................................... 52

SOMMAIRE

LISTE DES FIGURES ................................................................... 4 SOMMAIRE .................................................................................... 5 INTRODUCTION ........................................................................... 8 Première partie : Historique et évolution de la SCM .................. 11 Introduction de la partie I ............................................................ 12 CHAPITRE 1: CONCEPT ET HISTOIRE DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT............................................................. 13 Section 1 : La supply Chain management un concept plus large que la logistique ............................................................................ 14 1- L’évolution du concept de la fonction logistique .................... 14 2- Le concept de la chaine logistique ........................................... 15 Section 2 : Concept et évolution du Supply Chain Management (SCM)............................................................................................. 18 1. L’apparition du Supply Chain Management........................... 18 2. Définitions du Supply Chain Management ............................. 19 3. L’évolution du SCM .................................................................. 22 4. Enjeux et défis du SCM ............................................................ 24 5- Le possisionnement de la supply chain management au maroc ........................................................................................................ 27 Conclusion chapitre 1 ................................................................... 28

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Chapitre 2: Performance logistique et supply chain management « une analyse théorique » ............................................................. 29 Section 1 : La performance dans la chaine logistique .............. 30 1- La notion de performance ........................................................ 30 2- La performance logistique ....................................................... 32 Section 2 : Le pilotage de la scm ; indicateurs de performance . 39 1- Les indicateurs de performance du supply chain management ........................................................................................................ 39 2- THÉORIES: Explication et relation avec le SCM ................. 41 Conclusion Chapitre 2 .................................................................. 46 Deuxièmes partie : La SCM chez la société MAROCLEAR ...... 47 Introduction de la partie II ........................................................... 48 Chapitre 3: Présentation de la société : «MAROCLEAR » ........ 49 Section1 : MAROCLEAR société marocaine au service des entreprises...................................................................................... 50 1- Présentation générale de MAROCLEAR ................................ 50 2- Organisation de MAROCLEAR .............................................. 51 3- Domaines d’activités ................................................................. 53 4- Mission de la société ................................................................. 53 Chapitre 4 : Analyse des résultats de l’enquête auprès de la société : « MAROCLEAR » .......................................................... 54 Section 2 : La Supply chain management au niveau de la société MAROCLEAR ............................................................................... 54 1-Approche de travail .................................................................... 54 6

2- Analyse des données : ............................................................... 55 Conclusion de la partie II:............................................................ 59 Conclusion générale ..................................................................... 60 REFERANCES BIBLIOGRAPHIQUE ...................................... 62 ANNEXE ....................................................................................... 65

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INTRODUCTION 1-Contexte L’économie marocaine a connu plusieurs changements ces dernières années avec son ouverture progressive et l’avènement des firmes multinationales. Le marché est devenu instable et oblige les entreprises à satisfaire la demande des clients en réalisant une commercialisation efficace et rapide à travers les différentes fonctions de la chaine logistique globale « supply chain ». La gestion optimale de cette chaine nécessite une intégration fonctionnelle qui implique l'imbrication entre les quatre fonctions (approvisionnement, production, distribution et commercialisation) tout en prenant en compte les autres fonctions de soutien de l'entreprise telles que les finances, ressources humaines,…etc. L’ensemble joue un rôle essentiel dans le management de la chaine logistique « Supply Chain Management ». Cette gestion doit devenir une partie intégrante de la stratégie de l’entreprise afin de maintenir ses objectifs de chiffre d’affaire et la faisabilité et l’exécution des offres dans le but de satisfaire ses clients.

2-Problématique et Justification du choix du projet De nos jours, l’introduction de la Supply Chain Management (SCM) dans le processus de management des grandes firmes et entreprises s’avère une nécessité vu l’impact que peut générer cette approche innovante sur la performance logistique des entreprises au Maroc. Le concept de la SCM a vu le jour en 1982 par deux consultants : Oliver et Webber1, dans le but de permettre une gestion collaborative des relations au sein du système tout en créant une valeur à la fois pour le client et pour l’entreprise. L’objectif de chaque entreprise est de diminuer ses coûts et satisfaire ses clients tout en s’adaptant à son environnement.

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Remy LEMOGNE « Supply Chain Management : Achat, production, logistique, transport, vente », édition II, 2017. 8

Alors, due à une concurrence de plus en plus rude, et une demande plus exigeante de la part des clients, les entreprises s’orientent vers la supply chain management afin d’assurer leur survie dans le marché. Néanmoins, l’application de la chaine logistique au Maroc exige plusieurs critères, et se confronte à de nombreux enjeux. C’est dans cette perspective que la problématique de notre thèse s’articule autour de l’impact de la supply chain et sa performance logistique. Le choix de mon sujet de thèse émane de ma conviction que ce travail de recherche qui consiste à étudier l’impact de la SCM sur la performance des entreprises pourrait contribuer au changement des paradigmes de celles-ci, ou du moins à inciter les entreprises à mener une réflexion quant à l’introduction de ce concept du SCM au sein de l’organisation. En outre, étant en relation avec mon cursus universitaire, ce travail de recherche me permettra de m’initier au domaine de la logistique et d’acquérir des connaissances qui me seront d’une grande utilité dans ma vie professionnelle au sein d’une entreprise. C’est ainsi qu’au cours de cette étude, il m’appartient d’appréhender la problématique en abordant les questionnements suivants :  Quels sont les difficultés et les enjeux que rencontre la supply chain management au Maroc ?  Quelle est la stratégie à adopter pour exécuter la chaine logistique ?  Quel est l’impact de la SCM sur les entreprises

3- Approche de travail Pour répondre à ces diverses interrogations, nous avons dans un premier temps, envisagé de mener une étude bibliographique sur le concept de la Supply chain Management, sa définition, son historique et l’environnement le plus approprié à l’utilisation de la SCM. 9

Par la suite, il convient de faire le choix d’un cas d’étude en vue de mener une évaluation de l’impact sur la base de questionnaires et/ou interviews avec les personnes concernées. Enfin, il convient de proposer des pistes de réflexions et/ou des recommandations permettant de mieux utiliser et appréhender la SCM dans l’entreprise étudiée.

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PREMIÈRE PARTIE : HISTORIQUE ET ÉVOLUTION DE LA SCM

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INTRODUCTION DE LA PARTIE I Afin de répondre à notre problématique, nos recherches dans la littérature nous ont conduits vers une multitude de champs théoriques et d’explications concernant le Supply Chain Management. Ainsi, nous allons choisir quelques définitions du SCM tout en expliquant l’histoire de son apparition et en suivant son évolution durant ces dernières années. Mais avant d’aborder le SCM, il est indispensable de parler de la fonction logistique et de son importance dans la stratégie de l’entreprise pour mieux comprendre la structuration moderne des entreprises sous forme de chaines logistiques. Au niveau théorique, nous mobiliserons trois théories du SCM soit la théorie des réseaux, la théorie des ressources et la théorie des coûts des transactions. Cette première partie est consacrée à l’approche théorique de la logistique et du Supply Chain Management dans le but de donner des définitions précises et des explications sur différents aspects, et nous permettre d’entamer la partie empirique de la thèse. Elle est composée de deux chapitres. Le premier chapitre nous présente trois concepts soit la fonction logistique, la chaine logistique et le Supply Chain Management. Le deuxième chapitre met en exergue l’étendue du Supply Chain Management et ses indicateurs de performance en expliquant les champs théoriques.

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CHAPITRE 1: CONCEPT ET HISTOIRE DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT En premier lieu, ce chapitre entend retracer l’évolution de la fonction logistique qui s’explique par le passage d’une logistique traditionnelle à une logistique intégrée. Puis, nous enchainerons avec le concept de chaine logistique en le définissant selon deux approches : approche intra-organisationnelle et approche inter-organisationnelle. Par la suite, nous étalerons les différentes définitions du Supply Chain Management selon la revue de la littérature, ainsi expliquer son apparition et tracer son évolution tout en présentant ses enjeux et ses défis.

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SECTION 1 : LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT UN CONCEPT PLUS LARGE QUE LA LOGISTIQUE

1- L’ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA FONCTION LOGISTIQUE La logistique a connu plusieurs changements au cours des années avant de passer d’un rôle secondaire à une véritable arme stratégique dans le fonctionnement des entreprises. Elle est considérée comme une fonction transversale qui influence la performance de l’ensemble de l’entreprise. La notion de logistique est apparue dès les années 1960, où elle suivait une approche transversale inter-fonctionnelle, et ce n’est que durant les années 1980, qu’elle adopté une gestion des flux logistiques inter-organisationnelle. Cependant, il convient de préciser que c’est au cours des années 1990 que la logistique est passée à une approche tenant compte des interfaces inter-organisationnelles en gagnant une place à part dans l’entreprise. L’évolution de la fonction logistique est liée à l’évolution du marché. Ce dernier a subi et continue à subir plusieurs transitions à cause des variations de l’offre et de la demande. L’environnement économique était stable avec une demande supérieure à l’offre (1960), ce qui poussait les entreprises à produire pour vendre tout en réduisant leurs coûts, ce qui définit le modèle fordien et taylorien. Avec l’accroissement de l’offre et la variation de la demande, les entreprises étaient forcées à s’adapter à leur nouvel environnement et à répondre aux exigences des clients. On constate une grande influence de la relation entre l’offre et la demande sur la production et en générale, l’organisation de l’entreprise. Le but maintenant de chaque entreprise est d’améliorer la flexibilité et la productivité en prenant en compte les besoins des clients pour répondre à la demande de façon efficace. Mais de nos jours, l’offre est devenue hétérogène et la demande est plus complexe avec un marché mondialisé. On considère que la concurrence n’est plus entre les producteurs, elle est entre les chaines logistiques.

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Pendant les années 1960, la logistique était considérée comme un ensemble de méthodes, d’outils et de techniques visant la gestion des flux physiques de l’entreprise. Cette période est marquée par l’optimisation de chaque fonction à fin de dégager la meilleure efficience et optimum possible, ce qu’on appelait une recherche opérationnelle. Mais vu l’impact du marché, cet outil a connu des limites car les solutions logistiques ne correspondaient pas à toutes les fonctions. Ce qui nous amène à une deuxième période (1980) où la logistique va devenir une fonction de l’entreprise en ayant pour mission la coordination et l’amélioration des flux internes. Etant une fonction de l’entreprise, la logistique s’est armée des systèmes d’informations et de nouvelles technologies en vue de permettre le contrôle et l’organisation des activités de la chaine. Pendant les années 1990, la logistique va connaitre une certaine maturité puisqu’elle va mobiliser toutes les ressources internes et externes. A ce niveau, on parle d’une approche tenant compte des interfaces inter-organisationnelles, ce qui implique l’intégration des processus dans et entre les entreprises membres. Une intégration qui permettra le développement de la compétitivité qui concerne tous les acteurs de la chaine logistique globale (fournisseurs, sous-traitants, producteurs, distributeurs, groupements d’achats, détaillant). D’où l’avènement de la supply chain management. Cet outil va servir à gérer la complexité de toute la chaine globale, et va permettre au gestionnaire de concentrer ses opérations à l’extérieure de la firme.

2- LE CONCEPT DE LA CHAINE LOGISTIQUE On peut considérer la chaine logistique comme un réseau d’organisations ou d’acteurs qui collaborent ensemble grâce à des flux d’informations, financiers et physiques dont l’objectif principal est l’amélioration de la performance collective et individuelle et la satisfaction du client, tout en réduisant les coûts et en augmentant la vitesse des flux de matière et d’informations entre les acteurs de la chaine. La structuration des entreprises actuelles est sous forme de chaine logistique. Cette dernière a émergé pour bénéficier aux entreprises de réaliser des économies d’échelles, de partager les coûts et l’information, de réduire les stocks et la durée des cycles de production et de répondre aux besoins du consommateur et sa satisfaction. 15

La chaine logistique compte sur deux approches importantes: on parle de chaine logistique intra-organisationnelle et chaine logistique inter-organisationnelle. Chaine logistique intra-organisationnelle: il s’agit d’une succession de fonctions pouvant être assimilée à une chaine logistique de fonction ou chaine logistique interne. Cette logistique interne se construit entre les différents ateliers d’une même usine, qui pouvant être chacun client et fournisseurs les uns des autres. En suivant la dimension intra-organisationnelle, les chaines logistiques internes deviennent successives et divergentes, ce qui provoque des turbulences en ayant une influence négative sur chacune des chaines, ainsi un gros risque de désagrégation. Ces limites expliquent l’apparition d’une nouvelle dimension qui va inclure l’ensemble des partenaires externes de la chaine. On passe alors à une approche inter-organisationnelle. Chaine logistique inter-organisationnelle: dans ce cas de figure, On se retrouve face à une démarche plus étendue de la chaine contrairement à la première approche. C’est une approche qui s’étend à plusieurs acteurs notamment les entreprises, les prestataires de services, les clients des clients, les fournisseurs des fournisseurs. On peut la définir comme un ensemble d’entreprises coopérant ensemble grâce à des flux physiques, informationnels et financiers en travaillant et coordonnant leur processus dans le but d’améliorer la performance. Il convient de mentionner que chaque entreprise possède une chaine intraorganisationnelle et appartient à au moins une chaine logistique interorganisationnelle. La chaine logistique suit des processus logistiques en se basant sur quatre grande famille d’activités: approvisionnement – production – distribution – livraison. Elle se distingue également par deux structures, la première est une structure convergente qui signifie l’absence d’un réseau de distribution, et la deuxième est une structure divergente qui signifie l’absence d’un réseau de production. La plupart des chaines logistiques combinent ces deux structures car se passer d’un réseau de distribution affecte la vente des produits, et se passer d’un réseau de production signifie que le produit ne découle que d’un fournisseur amont.

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De plus, une chaine logistique est composée de flux d’informations qui représente l’ensemble des transferts ou échanges de données entre les différents acteurs de la chaine, de flux financiers qui représente la gestion pécuniaire de l’entreprise (vente de produits, achats de matières premières…), et de flux physiques constitué par le mouvement des marchandises transportées et transformées depuis les matières premières jusqu’aux produits finis.

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SECTION 2 : CONCEPT ET ÉVOLUTION DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) 1. L’APPARITION DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Le terme de Gestion de Chaines Logistiques ou Supply Chain Management a été utilisé pour la première fois en 1982 par deux consultants: Oliver et Webber 2 . Depuis la fin des années 1990, ces notions se retrouvent dans différents domaines de recherche (logistique, production …). En effet, les entreprises cherchent à répondre à la concurrence et aux changements de l’environnement, et à prendre en compte la chaine logistique externe comme gisement de compétitivité. Le développement des chaines logistiques est parallèle à celui des NTIC (Nouvelle Technologies de l’Information et de la Communication) qui permettent la communication commerciale et technique entre partenaires industriels. Le but de la SCM est de permettre une gestion collaborative des relations au sein du système tout en créant une valeur à la fois pour le client et pour l’entreprise. Cependant, le concept de SCM demeure jeune et ambigu car il varie selon les théories et reste très complexe, ce qui nous laisse devant un bon nombre de définitions et de théories. On constate une certaine insuffisance de la littérature au niveau des éclaircissements du concept. Aujourd’hui, la notion SCM est perçue comme un moyen bénéfique et lucratif en termes de profit et d’avantages compétitif, et il est considéré comme une fonction stratégique clé de l’entreprise.

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Remy LEMOGNE « Supply Chain Management : Achat, production, logistique, transport, vente », édition II, 2017 18

FIGURE 1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2. DÉFINITIONS DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Selon la revue de la littérature de Belin-Munier (2008) 3 , il existe différentes définitions du SCM puisqu’il apparait tantôt comme une fonction, un processus ou une combinaison, et aussi comme une démarche. Dans l’objectif d’expliquer ce concept, nous présentons plusieurs définitions du supply chain management: Selon Cooper et Ali (1997)4, le SCM est une philosophie qui tend vers une gestion intégrée de l’ensemble des flux du canal de distribution des fournisseurs à l’utilisation finale. Cette définition nécessite l’intégration des flux et des acteurs. Aussi, selon Fabbe-Costes et Jahre (2008)5, le SCM est une démarche intégrative qui doit s’adapter à la forme d’organisation que revêt la firme. Pour eux, sans intégration on ne peut pas parler de supply chain management.

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Berlin-Munier, Christine. (2008) « Etat de la recherche sur la supply chain management et sa performance : une revue de la littérature récente ». Logistique & Management 16 (2) : 17-29. 4 file:///C:/Users/acer/Desktop/PFE%20NADA%202018/32999_WANG_YIMIAO_2012_archivage.pdf 5 Fabbe-Costes, Nathalie, et Marianne Jahre. 2008. « Supply Chain Integration and Performance : A Review of the Evidence ». Édit par Matthew Waller – one of the usual editors. The International Journal of Logistic Management 19 (2) : 130-54. Doi : 10.1108/09574090810895933. 19

Selon Tan et AL (1998) 6 , le SCM comprend le management des approvisionnements depuis la matière première de base jusqu’à la mise à disposition du produit final. IL se focalise sur l’avantage compétitif et les modalités liés à l’utilisation par firme des processus, technologies et capacités gérés par les fournisseurs. Il représente une technologie intra-organisationnelle traditionnelle des partenaires commerciaux vers un objectif commun d’optimisation et d’efficacité. Cette définition sous-entend la nécessité d’une vision partagée intra et inter organisationnelle permettant de créer de la valeur relationnelle. D’après les travaux de Genin (2003)7, le SCM est une approche intégrée de la gestion, qui consiste à piloter dans leur ensemble, les flux de matières et d’informations depuis les fournisseurs jusqu’aux utilisateurs finaux. Ainsi, le but est de satisfaire le client en mettant à sa disposition une quantité de produits au moment de la demande. Selon François Julien (2007) 8 , l’objectif principal du SCM est d’améliorer la compétitivité industrielle en minimisant les coûts, en assurant le niveau de service requis par le client et en allouant les activités sur les acteurs de production, distribution, transport et d’information. Selon Amrani, le SCM se distingue bien de la supply chain (SC) grâce à aux outils et méthodes de management qui veillent à l’optimisation de l’ensemble de la chaine. Pour Belin-Munier (2010) 9 , le SCM est souvent associé soit à la coordination, soit à la coopération soit encore à la collaboration.

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LOGISTIQUE MAGAZINE, Octobre 2007, n° 221, p72. Genin, Patrick 2003. Patrick Genin, « planification tactique robuste avec usage d’un APS : Proposition d’un mode de gestion par le plan de référence », thèse, Ecole des Mines de paris, 2003. 8 François, Julien. 2007. « Planification des chaines logistiques : Modélisation du système décisionnel et performance ». Université Sciences et Technologies-Bordeaux I. https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00267825/. 9 Berlin-Munier, 2010. « Du SCM au SCM durable : concept, pratiques des entreprises et performances telles qu’elles ressortent des études internationales depuis 2004 ». In XIXème conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique, 25p. https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00767194/. 7

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Stadler (2005) 10 définit le SCM comme une démarche permettant l’intégration d’unités organisationnelles le long de la chaine logistique et la coordination des flux physiques, informationnels, et financiers dans le but de satisfaire le consommateur final et d’améliorer la compétitivité de la supply chain dans son ensemble.

Approvisionner

Produire

Distribuer

Vendre

FIGURE 2 LES ACTIVITÉS DU PROCESSUS LOGISTIQUE D'UNE CHAINE LOGISTIQUE (STADLER 2005) Au final, nous distinguons plusieurs catégories de définitions du supply chain management, mais elles possèdent un point commun au niveau de la vision intégrative. C’est une intégration du « fournisseur du fournisseur au client du client »; elle cherche à piloter et planifier l’ensemble de la chaine globale. Le concept SCM permet le passage d’une gestion par grandes fonctions à un management globale et transversale orienté vers le client de l’amont à l’aval. Il nécessite l’interdépendance des maillons de la chaine logistique en les intégrants dans un processus, et en prenant en compte les priorités de chacune d’elles qui peuvent être incompatibles avec celles des autres maillons. De ce fait, la réalisation de l’intégration en interne permettra à celle-ci d’être étendue au fournisseur et eu client. Alors, on peut définir le SCM comme étant une multitude de méthodes et d’outils dans un ensemble de processus managériaux permettant l’intégration des activités et des fonctions, la coordination et l’optimisation des flux informationnels, physiques et financiers tout le long de la chaine.

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Stadler, Hartmut. 2005. « Supply Chain Mangement and Advanced Planning ?? Basics, Overview and Challenges ». European Journal of operational Research 163 (3) : 575-88, doi : 10.1016/j.ejor.2004.03.001. 21

L’objectif est de créer la valeur pour satisfaire les clients, et améliorer la compétitivité et la performance de toute la chaine globale. Ainsi, assurer une coordination, une coopération et une collaboration étroite entre les différents acteurs de la chaine. Un processus d’intégration qui nécessite un partage d’informations, un partage de risques et de bénéfices au sein du système tout en regroupant les maillons de l’approvisionnement, de la fabrication, de la distribution et des ventes.

3. L’ÉVOLUTION DU SCM L’évolution du Supply Chain Management est marquée par la diversité des approches qui tentent de l’expliquer. Nous éclaircirons l’évolution du SCM de manière générale, et de manière particulière en se penchant sur les travaux de Tan (2001)11. Durant les années 80, l’excellence fonctionnelle était le centre de focalisation du Supply Chain Management. Le but est d’accélérer le temps de rotations des stocks allant de plusieurs mois à plus plusieurs semaines avec une intégration globale et une organisation divisée en compartiments. Dans les années 90, le SCM s’est penché vers une approche transactionnelle avec une globalisation des échanges et une forte externalisation conduisant à la fragmentation des processus et à la spécialisation des acteurs. Une approche basée sur une organisation intra-entreprise et une gestion de la hiérarchie et des contrôles. Mais, on se retrouve face à une complexité des flux de matières entre les usines et les points de consommation, ce qui met en péril la coordination des systèmes logistiques. Aujourd’hui, le SCM insiste sur la contribution des fonctions et des acteurs à la création de la valeur pour le client final, dans l’objectif d’améliorer la gestion des processus et des activités. La performance s’élargie sur des perspectives internes comme l’acuité de la planification et l’efficacité du processus d’acquisition, et sur des perspectives externes comme les progrès des fournisseurs et le respect d’objectifs sociétaux (la préservation de l’environnement).

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Tan, Keah Choon. 2001. « A framework of supply chain management literature ». European Journal of Purchasing & Supply Mangement 7 (1) : 39-48. 22

La maitrise globale du processus génère trois problématiques qui appartiennent à trois écoles du supply chain management:  Les problématiques d’intégration organisationnelle relatives aux études des flux et des comportements associés appartenant au (Linkage / Logistics School)  Les problématiques associées au management des systèmes d’information, le long de la Supply Chain Management (Information School)  Les problématiques liées au management des processus et à la modélisation des outils d’aide à la décision (Intégrations / Process School) On peut distinguer deux champs d’intervention: le management des activités logistiques et le management des achats. Selon Tan (2001) 12 , le SCM a connu deux courants qui ont contribué à son évolution: une approche « achat-approvisionnement » et une approche « transportlogistique ». La première se focalise sur la fonction achat et définit le SCM étant un ensemble de décisions relatives à la gestion et à la coordination d’une relation coopérative avec les fournisseurs. La deuxième se concentre sur la fonction logistique et définit le SCM comme la gestion des flux de matières, de produits et d’informations tout au long du système de valeur. La deuxième approche est plus équilibrée que la première, mais elle considère le SCM étant une perspective fonctionnelle traditionnelle. D’après Tan, l’apparition de nouveaux défis a entrainé une nouvelle approche qui tient compte tous les changements. On parle d’une troisième approche « approche par les processus et activités », qui se libère de la dimension fonctionnelle traditionnelle en se focalisant sur les processus et les activités. On parle d’une démarche qui permettra une gestion intégrée des processus, ainsi leur organisation et une création de la valeur tout au long du système, à fin d’améliorer la chaine logistique en évoluant les processus et leurs interfaces.

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Tan, Keah Choon. 2001. « A framework of supply chain management literature ». European Journal of Purchasing & Supply Mangement 7 (1) : 39-48. 23

Intégration des fournisseur/SCM Point de vue "achat et approvisionnement"

Tentatives par les productions d'intégrer et de s'associer avec leurs fournisseus pour plus d'efficience et gérer efficacement les fonctions achats et approvisionnement.

Logistique Intégrée/SCM

Point de vue "Transport et logistique"

Tentatives par les grossistes et les revendeurs d'intégrer. Les fonctions logistiques et de s'associer avec leurs transporteurs pour plus d'efficience et gérer efficacemant les fonctions de transport et de distribution.

objects -Réduire le nombre de fournisseurs. -Ingénierie concurrente. -Réduire le temps de cycle. -Réduire les stocks. -Satisfaire les clients.

objects -Donner de la visibilité. -Réduire l'incertitude de la demande. -Consolider les centres de distribution. -Réduire les coût de transport.

-Remplacer les stocks par l'information.

FIGURE 3 LES DEUX COURANTS STRUCTURANTS LE CONCEPT DE GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE (TAN 2001)

4. ENJEUX ET DÉFIS DU SCM « Ce ne sont pas les plus gros qui mangent les plus petits, mais les plus rapides qui mangent les plus lents ». Ce dicton dirige les entreprises de toutes tailles vers une gestion des chaines logistiques afin de répondre à la concurrence et éviter de se faire manger par le plus rapide.

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Les enjeux et les défis des entreprises demeurent similaires, mais les leviers pour y parvenir ont aujourd’hui changé. Désormais, toutes les entreprises ont accès aux technologies et aux capacités de production les plus performantes et les moins chères, ce qui a exacerbé le rôle différenciateur des services proposés aux clients et la capacité à maitriser l’ensemble de la chaine des opérations au moindre coût. Les avantages concurrentiels sont relatifs soit à des services fournis soit à la maitrise des couts opérationnels. On parle des coûts de transports (en amont « entre fournisseur et entreprise », en interne « entre des entités opérationnelles de l’entreprise », en aval « distribution »), le coût financier des stocks, des coûts de l’entreposage, le coût des systèmes d’information et le coût de l’organisation et des traitements administratifs. D’un côté stratégique, les entreprises s’appuient sur des stratégies de distribution ou industrielles dans le but de rendre la supply chain de plus en plus intimement lié à la stratégie globale de l’entreprise. Les fournisseurs ne livrent plus directement aux points de ventes, mais ils livrent aux plates-formes de groupage et de dégroupage à fin d’obtenir des diminutions des prix de vente. On parle de plate-forme cross docking qui réceptionnent sur des durées très brèves des livraisons provenant des livraisons multiples pour recomposer des chargements multifournisseurs à des destinations de points de vente. Les distributeurs mettent en place une solution supply chain en interposant ses points de vente et ses fournisseurs des entrepôts qu’ils gèrent. L’objectif d’une stratégie commerciale est de focaliser le point de vente sur ses missions commerciales. Le but est de bénéficier des meilleurs prix relatifs à des livraisons massives, et de trouver un palliatif à la disparition des surfaces de stockages au sein même des points de vente tout en développant les entrepôts et en permettant un approvisionnement a grande fréquences. D’un point de vue, le supply chain management est devenu un levier indispensable aux entreprises pour relever les différents défis en se reposant sur une approche purement informatique basées sur les systèmes et les progiciels. Les outils informatiques sont considérés comme des armes redoutables car ils répondent aux besoins fonctionnels et aux attentes initiales des utilisateurs de l’entreprise en apportant de réelles réponses et des améliorations.

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Mais, prendre en compte que les progiciels comme solution à tous les problèmes est une erreur fatale et conduit vers un échec puisant. Parmi les raisons de l’échec, on retrouve la multiplication des développements spécifiques, la mauvaise définition des processus cibles et la faible mobilisation de la direction générale. En fait, il ne faut pas négliger le facteur humain car une bonne gestion des aspects humains peut venir à bout des barrières technologiques, culturelles et organisationnelles. Il faut donner une certaine importance au développement des compétences individuelles et collectives, à la communication et la collaboration, et surtout à l’adhésion des équipes. Ainsi, adapter même sa politique de recrutement et définir une formation pour renforcer la cohérence entre les attentes et les objectifs de l’entreprise. L’optimisation de la gestion du changement consiste à adapter l’organisation pour répondre aux probations du marché, à formaliser des processus, à améliorer le management et le pilotage de l’activité et en se penchant vers un apprentissage de la gestion en mode projet. L’optimisation organisationnelle de l’entreprise passe inévitablement par la mise en place d’une véritable structure supply chain transversale à l’entreprise. Une culture supply chain nécessite des processus formalisés pour maintenir une acquisition et une maitrise des opérations, ce qui les implique dans le contrôle qualité et l’amélioration continue tout en collaborant avec les fournisseurs, les sous-traitants, les prestataires et les clients. Les principaux chantiers stratégiques sur lesquels les responsables supply chain engagent leur projet sont liés à l’amélioration de la flexibilité en volume et en diversités des produits traités qui passent par l’externalisation, à la mise en œuvre d’une approche service différenciée par segment de clientèle et d’une approche partagée entre plusieurs acteurs de la supply chain pour obtenir de meilleurs coûts, à un travail très intensif avec les fonctions de recherches et développement en marketing pour réduire le coût logistique et les temps de mise sur le marché des produits, aussi à l’importance du renforcement en matière d’environnement et de sécurité.

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5- LE POSSISIONNEMENT DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AU MAROC Il figure parmi les 20 premiers pays grâce au lancement des plates-formes logistiques installées près des zones industrielles. 2.75013 ha d’assiettes foncières sur les 3.300 ha prévus par le schéma national à l’horizon 2030 ont été identifiés. Malgré le retard accusé lors de son lancement, la stratégie nationale logistique a pu prendre le large. Les réalisations témoignent d’une avancée remarquable surtout au niveau des infrastructures et des textes de loi. «Le Maroc, qui ne comptait que quelques dizaines d’hectares aménagés de platesformes logistiques modernes, totalise aujourd’hui près de 600 ha aménagés à Casablanca, Tanger et dans plusieurs régions accueillant les plate-forme industrielles intégrées. Il a pu améliorer nettement son positionnement logistique et figure parmi les 20 premiers pays dans le monde», souligne Abdelaziz Rabah, ministre de l’Equipement, des Transports et de la Logistique. S’exprimant lors d’une conférence organisée à Rabat, Rabah a précisé que «l’apport des acteurs publics a été important en matière d’aménagement dans la mesure où ils ont procédé à la viabilisation de 87% de la surface aménagée sur la période 2010-2015. En revanche, la contribution des opérateurs privés était plus significative dans la construction de bâtiments logistiques avec une part de 74%». La stratégie a connu une évolution significative des services logistiques dont le chiffre d’affaire y afférent a connu une hausse importante. Cela est dû à l’émergence d’un tissu d’opérateurs performants en logistique suite à l’installation dans le marché marocain d’un grand nombre d’entreprises internationales spécialisées et le développement important qu’ont connu les entreprises marocaines dans ce secteur. Ces dernières ont commencé à se positionner au niveau international, en particulier sur le marché africain.

13

http://fnh.ma/article/economie/strategie-logistique-le-maroc-ameliore-son-positionnement-mondial 27

CONCLUSION CHAPITRE

1

Pour conclure, nous remarquons que la fonction logistique a évolué pendant ces dernières années dues principalement à l’évolution du marché. Cette évolution nous a permis de faire la distinction entre la Supply Chain et la Supply Chain Management. En effet, l’apparition du SCM a permis dans une gestion collaborative au sein du système de créer une valeur pour les clients et pour les entreprises. Le concept SCM est jeune et ambigu, et possède une multitude de définition dans la littérature avec une vision intégrative qui cherche à piloter et planifier l’ensemble de la chaine globale. L’objectif demeure d’assurer une coordination, une coopération et une collaboration étroite interentreprises entre les différents acteurs de la chaine. Aussi, nous soulignons les enjeux et les défis du SCM en le considérant comme un levier indispensable et capable de procurer plusieurs avantages concurrentiels. Nos recherches dans littérature nous ont permis de mieux comprendre le concept SCM, ainsi ses pratiques, ses avantages et ses limites vis-à-vis de l’entreprise. Notre analyse nous a menées vers l’importance de moduler le bon niveau de collaboration et de coordination avec les différents partenaires économiques. Dans le chapitre suivant, nous aborderons la notion de performance dans la chaine logistique et ses indicateurs, et les champs théoriques du Supply Chain Management.

28

CHAPITRE 2: PERFORMANCE LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT « UNE ANALYSE THÉORIQUE » Ce chapitre vise à définir d’abord la notion de performance dans la littérature, puis la notion de performance des chaines logistiques à travers une description de sémantiques utilisées par les auteurs (performance, efficacité, et efficience). Nous soulignons les principaux indicateurs de performance et quelques systèmes de mesure de performance (BSC, ECOGRAI), et également nous présentons les indicateurs de performance du Supply Chain Management. Aussi, nous consacrons ce chapitre pour entamer les théories du SCM (la théorie des réseaux, la théorie des ressources et la théorie des coûts de transaction) tout en expliquant les liens de ces théories avec la performance logistique.

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SECTION 1 : LA PERFORMANCE DANS LA CHAINE LOGISTIQUE 1- LA NOTION DE PERFORMANCE On peut définir la performance en étant une mesure des résultats obtenus par un groupe ou un individu. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer selon plusieurs niveaux (au niveau individuel, au niveau collectif, au niveau organisationnel). Certains auteurs définissent la performance comme un synonyme de productivité, et d’autres l’utilisent pour faire une distinction entre productivité et performance. L’analyse de la performance se décline en deux grands termes: l’efficacité et l’efficience.  L’efficacité est le degré de réalisation des objectifs en termes de production ou en termes d’exigences clients. Selon van der Meulen et al (1985) 14 , l’efficacité est considéré comme le ratio entre l’output réalisé et l’output standard. Pour que la performance gagne en matière d’efficacité, il faut diminuer l’écart entre l’objectif de production et la production réalisé. L’activité est considéré comme efficace si les résultats obtenus sont identiques aux objectifs définis. Quand on parle d’organisation efficace, on parle d’une organisation qui est en adéquation avec son environnement, et qui cherche à créer une valeur et des profits pour elle-même et aussi pour ses partenaires. Elle doit tenir compte des perceptions des divers intervenants et des groupes concernés par la vie de cette organisation. Alors, pour certains, l’efficacité est mesurable et liée au degré de satisfaction des objectifs, pour d’autres elle représente une démarche d’amélioration continue des entreprises.

14

Meulen, P.R.H. van der, et G. Spijkerman. 1985. « The Logistic Input ? Output Model and Its Application ». International Journal of Physical Distribution & Materials Management 15 (3) : 17-25. Doi : 10.1108/eb014607. 30

 L’efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints. Le but est d’optimiser les ressources pour obtenir un meilleur rendement que celui fixé au début. Elle se mesure avec un ratio: résultats obtenus / frais engagés, pour s’assurer l’utilisation de manière optimale des ressources. Aussi, elle peut porter sur deux aspects: financiers et opérationnels.  Financièrement, l’efficience est en rapport avec les marges d’exploitation et le besoin en fond de roulement, et au niveau opérationnel, elle mesure l’effet de produire une quantité définie avec un minimum de ressources et un minimum de pertes ou elle peut servir d’indicateur du degré avec lequel l’objectif est atteint. La performance est divisée en trois dimensions:  La performance de pilotage: elle permet de piloter l’entreprise en s’attardant à évaluer sa capacité à remplir sa mission et en ajustant en permanence son comportement. Parmi les critères les plus utilisés, on retrouve les coûts qui sont associés aux ressources utilisés, aux achats et aux matières transformés, également la qualité qui se définie en étant une aptitude d’une entité à satisfaire les besoins exprimés des utilisateurs, et aussi les délais qu’il faut respecter pour répondre à un besoin.  La performance d’adaptation: elle permet à l’entreprise de s’adapter et de réagir rapidement et efficacement face aux perturbations inattendues. Deux critères sont utilisés: la réactivité qui représente la capacité de l’entreprise à répondre très vite à des besoins en produits de plus en plus variés dans un marché concurrentiel, et la proactivité qui représente la capacité de l’entreprise à influencer l’évolution du marché.  La performance d’anticipation: C’est la capacité de l’entreprise à faire face aux perturbations prévues. Quatre critères sont utilisés: la flexibilité pour régir face aux perturbations probables, la standardisation pour faciliter la gestion des perturbations et des situations de crises prévues, la redondance statique pour évaluer la capacité à disposer des ressources qui assument le même rôle, la redondance dynamique et l’innovation pour apporter de nouvelles solutions ou des améliorations dans le but de rester compétitif. 31

Performance

Performance de pilotage

Coût

Quantité

Délai

Performance d'anticipation

Performance d'adaptation

Réactivité

Proactivité

Flexibilité

Innovation

Redandance

Standardisation

FIGURE 4 LES AXES DE CRITÈRES DE PERFORMANCE

2- LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Selon Chow et al (1994), la performance logistique peut être vue comme un sousélément de la notion élargie de performance de la firme ou de l’organisation. Pour Lo, Yeung et Cheng (2009), la performance est définie comme étant l’efficience et l’efficacité d’une action. Pour Shepherd et Günter (2006), la performance est l’ensemble de mesures utilisées dans la quantification de l’efficience et de l’efficacité d’une action. Selon Hausman (2003)15, la performance de la chaîne logistique fait référence à la capacité de cette chaîne à répondre aux demandes du client. Les définitions de la performance logistique se diffèrent d’un auteur à un autre, mais elles respectent les concepts d’efficacité et d’efficience qui apparaissent comme des synonymes de performance.

15

Hausman, Angela V. 2003. « Professional Service Relationships : A Multi Context Study of Factors Impacting Satisfaction, Re Patronization, anad Recommendations ». Journal of Services Marketing 17 (3) : 226-42. Doi : 10.1108/08876040310474792. 32

Cette dernière est marquée par son passage d’une performance qui ne s’intéresse qu’à la réduction des coûts « monocritère », à une performance « multicritère » qui se mesure à l’échelle de la chaîne logistique sur une ou plusieurs phases du cycle de vie de produit (conception, exploitation, distribution…). Les entreprises cherchent à évaluer leur performance de manière qualitative et quantitative pour assurer la gestion de leur chaîne logistique et pour rester flexible et agile au regard des changements du marché. Cette évaluation est l’une des priorités logistiques des organisations aux cotés de l’intégration des systèmes d’information et de l’utilisation de la sous-traitance logistique. Le gestionnaire logistique dispose de plusieurs outils permettant la mesure de sa performance notamment le benchmarking, les audits et les ratios, les fiches d’observation et les rapports d’appréciation, aussi les sondages et les analyses hiérarchiques…, ainsi l’utilisation de bon instrument assure un meilleur travail. Le but de cette mesure est de déterminer les points de succès et les problèmes, déterminer les clients satisfaits et les points d’améliorations, aider l’organisation à comprendre ces processus, ainsi l’entreprise établi des indicateurs de mesure de la performance. Ces indicateurs permettent la mesure de l’efficacité ou l’efficience de tout ou une partie des processus ou des systèmes par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé dans le cadre d’une stratégie globale d’entreprise. Le bon choix des indicateurs tout en évitant de tomber dans le piège d’être inondé par de l’information non pertinente et qui ne génère aucune plus-value à l’organisation garantie une bonne maitrise de la mesure de performance. On se retrouve face à une multitude d’indicateurs de mesure qui varient selon des échelles différentes. Par contre, ils s’intègrent tous aux différents niveaux de contrôle et de prise de décisions (niveaux stratégique, tactique et opérationnel), de la sorte que les objectifs s’établissent sur tous les niveaux de décisions dans le court ou le moyen terme.

33

On peut différencier deux types de performance dans la chaine logistique :  La performance globale de l’entreprise peut être exprimée par des indicateurs de résultats qui reflètent sa performance financière et sa compétitivité (Fitzgerald 1991)16. On parle des indicateurs situer au niveau stratégique et lier aux facteurs Clef de succès identifiés par l’entreprise.

 La performance locale se réfère à des facteurs d’influence ou à des déterminants de la performance globale. Elle est exprimée par des facteurs de processus qui sont associés aux facteurs de performance quand ils sont situés au niveau tactique et aux facteurs de progrès quand ils sont situés au niveau opérationnel. Par ailleurs, on distingue plusieurs types d’indicateurs: indicateurs orienter vers les clients et les fournisseurs, indicateurs basés sur la flexibilité, l’efficacité, la réactivité… Mais on remarque que la plupart des entreprises utilisent deux sortes de mesures: indicateurs de résultats et indicateurs des réalisations de ces résultats. Des chercheurs ont essayé de montrer l’impact des pratiques du supply chain management sur la performance en employant le coût, la qualité, la flexibilité et la livraison comme indicateur. Un meilleur supply chain management nécessite des processus bien définis et contrôlés, ce qui nous mène vers des modèles de références bien diffèrent permettant l’évaluation de la performance en supply chain. Vue la diversité des modèles, nous allons citer deux modèles qu’on a trouvé dans la littérature basés sur des indicateurs financiers et non financiers.

16

Fitzerald L., Johnston R., Brignall S., Silvestrino R., Voss C., « Performance Measurement in Service Business », London : CIMA, 1991. 34

 Le modèle Balanced Scorecards (BSC) Appelé aussi tableau de bord équilibré ou prospectif, le modèle Balanced Scorecards a vu naissance dans un contexte anglo-saxon à cause d’une remise en cause des systèmes d’évaluation de la performance exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers. Selon Kaplan (1994) 17 , la remise en cause de ce modèle a permis de d’instaurer un outil qui intègre des dimensions financières et non financières. Le principe est de mettre en œuvre un système global de clarification et de formalisation de la stratégie des organisations. Ainsi verrouiller le modèle organisationnel ultra hiérarchique dans la pure tradition du management d’entreprise. Kaplan et Norton nous propose une méthode dans le but d’élaborer et de déployer une stratégie en optant des indicateurs pertinents, définies en fonction des objectifs stratégiques. Le modèle Balanced Scorecards est établi autour de quatre axes : l’axe de performance financière, l’axe de processus interne, l’axe de la satisfaction des clients et l’axe d’apprentissage organisationnel. Le premier renferme des indicateurs notamment les prix des produits ou les coûts des fournitures, les salaires, les coûts de transports, la valeur ajoutée de la productivité et le taux de rotation de capitaux. La mesure des indicateurs financiers est relativement facile mais ne définit pas le déroulement des activités de la chaine logistique. Le deuxième axe comprend des indicateurs comme les prévisions de ventes, la qualité de production, la flexibilité de production et les temps des cycles internes. Ces derniers assurent l’évaluation de la performance opérationnelle. L’axe client est composé des indicateurs qui désignent la performance orientée client notamment la livraison à temps, le cycle d’exécution de la commande, le taux de satisfaction du client et la conformité d’exécution de la commande. Le dernier axe comprend des indicateurs qui établissent la satisfaction salariés.

17

Kaplan, Robert S. 1994. « Management Accounting (1984-1994) : Development of New Practice and Theory ». Management Accounting Research 5 (3-4) : 247-60. Doi : 10.1006/mare.1994.1015. 35

FIGURE 5 LES BUTS DU BALANCED SCORECARD DE LA STRATÉGIE AUX OBJECTIFS (KAPLAN ET NORTON 1991)

 Le modèle ECOGRAI La méthode GRAI est une méthode basée sur la modélisation d’entreprise avec pour but la conception ou la reconception des systèmes de production (industriels ou de service). Elle se focalise sur la partie décisionnelle (système de conduite), et elle s’applique dans une optique générale d’amélioration des performances en se basant sur les objectifs, variables de décisions et indicateurs de performance. La méthode GRAI est construite à partir d’un modèle de référence, le modèle GRAI, qui est un ensemble cohérent de concepts modélisant de manière générique et a priori tout système de production. 36

Elle s’appuie sur des langages de modélisation graphiques qui instancient les concepts du modèle GRAI pour construire le modèle spécifique du cas étudié en suivant une démarche structurée et participative dans laquelle les acteurs et les étapes sont définis, permettant efficacité et gain de temps. Aussi, elle composée de six phases basées sur une grille qu’on appelle la grille GRAI. Les fonctions de la grille représentent les fonctions de l’entreprise et les fonctions élémentaires de conduite. Le modèle ECOGRAI peut s’appliquer dans n’importe quel système de production, mais pour étudier la performance d’une entreprise, il faut être capable d’expliciter les concepts d’efficacité et d’efficience, ce qui n’est absolument pas le cas dans cette méthode car elle ne permet pas de définir les origines d’une déficience. Egalement, elle n’intègre pas réellement les processus mis en avant par les méthodes Balanced Scorecards pour la définition de systèmes d’indicateurs de performance.

37

FIGURE 6 SYNTHÈSE DE LA MÉTHODE ECOGRAI (DUCQ ET AL 2003) -

-

-

-

La première phase vise la modélisation de la structure de pilotage (contrôle) du système de production et la détermination des centres de décision où les indicateurs de performance seront définis. La deuxième phase vise à identifier puis à analyser la cohérence des objectifs après chaque phase de l’identification. Dans le but d’assurer la bonne coordination et la bonne synchronisation des prises de décision. La troisième phase sert à identifier les variables de décision qui sont les variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système, afin qu’il puise atteindre ses objectifs. La quatrième phase consiste les indicateurs de performance et à analyser la cohérence interne. La cinquième phase sert à concevoir le système d’information des indicateurs de performance. La dernière phase sert à intégrer le système d’information des indicateurs de performance dans le système de gestion de l’entreprise. 38

SECTION 2 : LE PILOTAGE DE LA SCM ; INDICATEURS DE PERFORMANCE

1- LES INDICATEURS DE PERFORMANCE DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- Les délais La maîtrise des délais est primordiale pour les entreprises pour répondre aux exigences des clients. Ces derniers, non seulement ils exigent une meilleure qualité avec un coût attrayant, mais aussi un délai raisonnable de mise à disposition. Les délais influencent le choix fait par le client de son fournisseur. Aussi, il faut prendre en considération le temps de réactivité qui tient au courant au délai entre la demande de livraison et la livraison réelle, et le temps d’écoulement qui représente le temps de traversées des produits du point d’entrée au point de sortie d’un site. L’entreprise fait face à la nécessité de maitriser le temps nécessaire d’approvisionnement, de fabrication et de livraison pour répondre à un marché très concurrentiel puisque la concurrence est axée sur les délais. Du point de vue du client, il existe qu’un seul délai : le temps écoulé entre la commande et la livraison. Aujourd’hui, les délais sont devenus infiniment précis que ça soit dans l’industrie ou la distribution. Sans oublier la consommation de toutes les chaines logistique d’un temps précis à cause des processus et des variations des commandes.

- Les composantes du délai global o Délais de gestion commerciale et de planification : ils englobent le délai de réception de la commande, délai de traitement et le délai de planification. o Délais de matières : les délais de matière regroupent le délai de planification des besoins de matières et d'achat, délai du fournisseur, délai de transport et délai de réception et d'inspection. o Délais de production : incluant le délai de déclanchement de la production et de la préparation de la commande, le temps d'attente, le temps de traitement. o Délais de distribution : constitués du temps de préparation de l'expédition (document, emballages) et le temps de transport vers le site du client. 39

- Le cycle commande livraison C’est le temps écoulé entre la commande du client et la livraison. La prise en considération des délais permet à l’entreprise de satisfaire son client mais également limiter les coûts. Mépriser les délais impact les achats ce qui implique un délai de production plus long que prévu, et un manque d'organisation dans l'enchaînement des taches. Ça impact aussi la production en désorganisant les plans de production et en entrainant un surcout administratif. Il y a aussi un impact au niveau de distribution en changeant de mode de transport (rapide et fiable) et en organisant un transport multimodal.

- La fiabilité du niveau de service On distingue quatre niveaux de service :  Le service d’initiation commercial : il comprend un ensemble d’activité qui joue un rôle dans l’initialisation de la vente du produit. On parle des envois d’échantillon, la mise en place des produits en démonstration et la qualité de service qui sont liées à la fonction commerciale et marketing.  Les services transitoires de lancements commerciaux : ils sont en relation avec l’ensemble des activités liées aux lancements commerciaux. ils correspondent généralement a une durée limité ; c'est l'opération dite de mise en place qui doit coïncider avec la démarche marketing.  Les services en régime permanent stable : ils permettent de faire face à l'activité régulière à laquelle l'entreprise est quotidiennement confrontée. Ils représentent un engagement sur les délais, la fiabilité, la disponibilité, l’homogénéité des prestations et la capacité moyenne.  Les services de réponse aux actions spot et aux aléas : l’obligation de mettre en place un processus à fin de faire face aux évènements limités dans le temps en s’engageant sur le délai de réponse et l’adaptation des fluctuations de volume généralement mal maitrisé. On peut définir le niveau de service en tant que pourcentage de cycles de commande pour lequel la demande est satisfaite. L’évaluation des niveaux de services consiste à définir et à cerner les composantes du service, ainsi pondérer les composantes de l’attente de service en hiérarchisant les attentes du client en matière de services produits par la chaine logistique globale, puis à établir un positionnement par rapport à la concurrence. 40

2- THÉORIES: EXPLICATION ET RELATION AVEC LE SCM  La théorie des réseaux L’évolution du concept réseau est marquée par le passage de la désignation d’éléments statiques à la description des entités dynamiques. Il est considéré aujourd’hui comme une notion générique puisqu’on peut l’utiliser dans différentes études telle que l’industrie, l’ingénierie, la sociologie ou encore les sciences de gestion. Il suit une dimension transactionnelle, coopérative et relationnelle avec une logique d’organisation des échanges. Ces derniers s’inscrivent dans la démarche du Supply Chain Management. Avant d’aborder la théorie des réseaux, il faut donner une définition claire et précise du réseau des entreprises.

Registres métaphoriques Métaphore du textile Métaphore de la médecine et du transport Métaphore de la société Métaphore des réseaux de communication

Logistique introduite

Dimension

Entrelacement

Statique

Circulation

Dynamique

Communauté, sociaux Circulation l’information

Métaphore des Organisation organisations échanges

liens Sociale de Dynamique transmission d'échange d'information des Transactionnelle, coopérative, relationnelle

de et

Tableau 1: Evolution du concept du réseau.18

18

Evolution du concept du réseau (Afaf Herelli 2008) 41

Vue la diversité des définitions, nous tiendrons celle de Thorelli qui pense que « le réseau est constitué de deux firmes (ou plus) liées par des relations d’échanges suffisamment fortes pour créer une sorte de sous-marché contractuel dans le marché global où se confrontent l’offre et la demande. Ces relations d’échange s’inscrivent dans la durée et leur stabilité exige un certain nombre d’accords minimum ainsi qu’une confiance réciproque entre agents ». Ces dernières années, les entreprises cherchent à mieux se positionner sur le marché en améliorant leur compétitivité. L’environnement des entreprises n’arrête plus de changer, et la concurrence est de plus en plus rude au niveau de la production et surtout au niveau de la distribution. Alors, plusieurs organisations penchent vers une gestion de relations partenariales dans le but de créer des liens avec d’autres organisations à fin de partager des connaissances et d’échanger des biens et des services, ou de coordonner leurs diverses activités créatrices de la valeur. Une coordination au niveau intra-organisationnelle et au niveau interorganisationnelle. Mais, n’importe quel défaut dans l’un de ces deux niveaux implique une menace directe envers le fonctionnement de plusieurs processus, ainsi mettre en doute la performance de la structure en réseau dans son ensemble. Cependant, l’approche réseau permet d’aborder la dimension organisationnelle du Supply Chain Management. En effet, l’organisation en réseau répond aux conditions modernes de compétitivité grâce à sa souplesse et sa réactivité. Ainsi, les entreprises se retrouvent face à la nécessité d’introduire le réseau dans leur système ou plutôt sa pyramide dans l’objectif de s’adapter à son environnement concurrentiel. Il existe quatre caractéristiques qui peuvent décrire les entreprises membres d’un réseau : la modalité, l’autonomie, l’interdépendance et l’éloignement. La première est liée à l’importance que peut avoir une organisation sur une autre, tant dis que la deuxième caractéristique est liée à la disposition d’une marge de manœuvre qui permette un ajustement du comportement des entreprises. L’interdépendance est liée aux relations nouées entre les firmes, et la dernière caractéristique est liée au fait que les nœuds sont séparés pas des distances matérielles et immatérielles.

42

Selon Ferrarry et Pesqeux (2004, p.39)19, l’organisation en réseau permettrait de construire « une représentation commune à des organisations hétérogènes, caractérisées par une forte dispersion et interconnexion dans l’espace, mais libérées d’un déterminisme géographique strict ». Selon Naphapiet et Ghoshal (1998)20, la théorie du réseau social institué dans une démarche de SCM, fait ressortir des liens forts existant entre les partenaires au cœur du système de valeur, caractérisés par l’existence d’interactions fréquentes et régulières, par un développement de relations étroites et durables, par une forte implication dans l’échange et par un partage d’informations riche et intensif. Le but est de mettre en avant l’importance de la collaboration entre les partenaires économiques et l’avantage de la coordination entre les différents acteurs pour bénéficier d’une certaine stabilité et une optimisation des ressources et des processus. Dans un contexte SCM, l’évolution de la performance de l’entreprise dépend de l’implantation des réseaux inter-organisationnels, ainsi améliorer la collaboration et la coordination à fin de créer un système de valeur capable de dynamiser la performance.

 La théorie des ressources L’étude de la théorie des ressources dans un Supply Chain Management a mené les firmes à mieux se situer dans leur environnement productif. En effet, l’approche par les ressources se base sur le principe de l’hétérogénéité des firmes même si elles appartiennent à une même industrie en considérant les ressources et les compétences comme les principaux facteurs qui déterminent la stratégie de l’entreprise. Les ressources de l’entreprise sont hétérogènes et garanties un avantage concurrentiel vis-à-vis des concurrents en gardant leur durabilité, leur valeur, leur rareté et leur caractère difficilement imitable. Ainsi elles influencent la stratégie de l’entreprise à la valorisation des ressources dont elle dispose.

19

Ferrary , M. ; Pesqueux, Y. L’organisation et réseau, mythes et réalités Paris : PUF, 2004. Nahapiet, Janine, et Sumantra Ghoshal. 1998. « Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage ». Academy of management review 23 (2) : 242-266. 43 20

D’après C.Hofer et D.Schendel, elles peuvent être classées selon cinq catégories :    

Financières : le cash-flow disponible… Humaines : le nombre de salariés, leur niveau de qualification… Physiques : sites de production, machines disponibles, stock… Organisationnelles : système d’information de contrôle de la qualité, procédures…  Technologiques : savoir-faire, brevets… Si l’utilisation des ressources permet de réaliser une activité, elle caractérise alors une compétence. Cette dernière est développée par le SCM via la relation qui lie l’entreprise à ses partenaires du système de valeur, donnant ainsi l’importance à la gestion partenariale et au management de la relation « client-fournisseur ». Une gestion qui va générer une compétence qui contribue à la compétitivité de la firme en termes de coûts, de qualité et de réactivité.

 la théorie des coûts de transaction La théorie des coûts de transaction est présentée par Oliver Williamson, l’un des grands auteurs du management, qui a construit les fondements de la théorie des coûts de transaction, basée sur le principe normatif qu’économiser sur les coûts de transaction est préférable au gaspillage résultant de choix guidés par le hasard ou l’intuition managériale. Elle s’intéresse au management interne de l’entreprise au même titre qu’aux autres institutions de l’économie. Puisque les transactions peuvent être véhiculées par des institutions (ou modes de gouvernance) comme le marché (système de prix), des formes hybrides (contrats) ou bien par l’entreprise (au sein même de l’organisation), chacun des modes doit être analysé avec les mêmes concepts, de façon à pouvoir être ensuite comparé à d’autres avec les mêmes instruments de mesure. Les transactions sont l’objet et l’unité d’analyse, ce qui permet une amélioration des connaissances sur les formes hybrides qui représentent la plus grande partie des transactions (Hennart, 1993), dont les alliances qui continuent de croître. Dunning (1995) considère que nous vivons une époque de « capitalisme d’alliance ». Les transactions possèdent des attributs dont l’intensité, mesurée en coûts de transaction, varie selon les modes de gouvernance, ou institutions de l’économie, utilisés comme supports permettant de s’adapter aux variations de paramètres de l’environnement institutionnel. 44

L’objectif normatif est d’économiser sur les coûts de transaction, en choisissant le mode de gouvernance approprié. En effet, l’arbitrage entre l’intégration et l’externalisation d’une transaction se fait dans une optique de minimisation des coûts de transaction.

coûts de transaction Incertitude et complexité de l'environnem ent

Spécificités des actifs

Rationalité limitée des acteurs

Asymétrie d'information

Opportunisme

Fréquence des relations contractuelles

Petit nombre d'acteurs

Sélection adverse

Hasard moral Hold-up

FIGURE 7 LES FACTEURS DE LA PERFORMANCE DES COÛTS DE TRANSACTION21

21

Les facteurs de la formation des coûts de transaction d’après Joffre 1999. 45

CONCLUSION CHAPITRE 2 Dans ce chapitre, nous avons tenté de fournir quelques théories en relation avec le Supply Chain Management selon la littérature pour définir la problématique de recherche. Nos recherches nous ont permis de distinguer quelques indicateurs pour mesurer la performance la logistique, et ainsi faire ressortir les variables explicatives majeures. On parle alors de la théorie des réseaux, la théorie des ressources et la théorie des couts de transaction. Ces dernières nous ont permis de comprendre le rôle du SCM dans la performance logistique des entreprises. La théorie des réseaux souligne l’importance des liens entre les acteurs de la chaine en assurant une bonne circulation des informations et des connaissances. Egalement, la théorie des ressources consiste à la création de la valeur en réalisant une allocation le long de la chaine logistique. Aussi, la théorie des couts de transaction assure une bonne gouvernance des opérations à l’intérieure de l’entreprise en insistant sur la communication entre les partenaires de la chaine.

46

DEUXIÈMES PARTIE : LA SCM CHEZ LA SOCIÉTÉ MAROCLEAR

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INTRODUCTION DE LA PARTIE II La revue de littérature exposée dans la première partie de la recherche a permis de repérer des variables explicatives du phénomène de la performance logistique. La démarche de raisonnement hypothético-déductive adoptée nous permettra de tester dans une seconde partie les liens entre les variables du modèle conceptuel. Ces liens sont évalués à l’aide d’analyses quantitatives après l’opérationnalisation de l’ensemble des concepts, c’est-à-dire après la traduction des variables « non observables » en indicateurs empiriques autorisant l’administration du questionnaire à l’ensemble de nos répondants. La seconde partie comporte les chapitres trois et quatre, dont le prolongement des deux premiers constituant la première partie.

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CHAPITRE 3: PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ

:

«MAROCLEAR » A fin de réponde aux questionnements posés lors de premier chapitre nous avons opté pour le choix de la société MAROCLEAR comme cas d’étude. Pour cela, dans un premier temps nous allons donner un bref aperçu sur l’organisation, ses domaines d’activités, la dernière partie sera, quant à elle, consacrée à l’analyse de l’impact de la supply chain management sur la performance de l’entreprise.

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SECTION1 : MAROCLEAR SOCIÉTÉ MAROCAINE AU SERVICE DES ENTREPRISES

1- PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE MAROCLEAR MAROCLEAR est une société anonyme de droit privé, créée en juillet 1997, en vertu des dispositions du Dahir n°1-96-246 du 9 janvier 1997 22 portant promulgation de la loi n°35-96 relative à la création d’un Dépositaire Central et à l’Institution d’un régime général de l’inscription en compte de certaines valeurs tel que modifié et complété par la loi n°43-02. MAROCLEAR est soumis au contrôle du Ministère de l’Économie et des finances ainsi qu’au Gouvernement, en vertu des dispositions de la loi n°69-00 relative au contrôle financier de l’Etat sur les entreprises publiques et autres organismes. Il est également soumis au contrôle de Bank Al-Maghreb dans le cadre de ses prérogatives de surveillance des systèmes de paiement. Les états de synthèse de MAROCLEAR sont soumis à un audit légal et contractuel exercé respectivement par le cabinet Coopers Audit, en sa qualité de commissaire aux comptes, et par le cabinet BDO en sa qualité d’auditeur externe. Le capital social de MAROCLEAR (100 Millions de Dirhams) 23 est principalement détenu par l’Etat Marocain, les principaux usagers de ses services et quelques institutionnels. En tant qu’infrastructure du marché financier marocain jouant un rôle dans le développement de la place financière, MAROCLEAR détient 12,5% du capital social de Casablanca Finance City Authority, soit une participation totale de 50 Millions de dirhams. MAROCLEAR offre à ses affiliés les services de conservation, de dénouement administration, de codification et de dématérialisation des titres des sociétés non cotée.

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https://www.unglobalcompact.org/system/attachments/cop_2018/460611/original/MCL_RAP_Communic ation_on_progress_MAROCLEAR-2017_20180104_v2.1.pdf?1518167850 23

https://www.maroclear.com/qui-sommes-nous-3 50

2- ORGANISATION DE MAROCLEAR La gouvernance de la société objet de notre étude se base sur 4 piliers structurants notamment :  Une communication fiable et périodique ;  Des dispositifs de contrôle interne et des audits ;  Des systèmes objectifs de nomination, d’évaluation et de rémunération des dirigeants liés à des critères de performance mesurables ;  L’équité fonctionnelle et informationnelle des actionnaires. En outre, il convient de noter que Maroclear dispose d’organes internes également garants de sa bonne gouvernance. Ainsi, le Comité d’audit assiste le Conseil d’administration dans son rôle de surveillance en lui apportant une assurance concernant la fiabilité de l’information fournie aux actionnaires et la qualité du contrôle interne qui permet d’assurer une bonne maîtrise des risques.

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L’organigramme de la société se présente comme suit :

Figure 8 Organigramme de MAROCLEAR24

24

https://www.maroclear.com/qui-sommes-nous-3 52

3- DOMAINES D’ACTIVITÉS MAROCLEAR est le Dépositaire Central des valeurs mobilières au Maroc. Il assure trois principales missions :  La dématérialisation et la conservation des titres qui sont admis à ses opérations.  L’administration des comptes courants des valeurs mobilières ouverts au nom de ses affiliés.  Le dénouement de toute transaction réalisée sur les valeurs mobilières admises à ses opérations selon le principe de règlement contre livraison. MAROCLEAR assure également toutes activités connexes permettant de faciliter la réalisation de ses missions notamment, la codification des valeurs mobilières. Il s’agit en l’occurrence de mettre en œuvre toute procédure en vue de faciliter à ses affiliés l’exercice des droits attachés aux titres et l’encaissement des produits qu’ils génèrent.

4- MISSION DE LA SOCIÉTÉ MAROCLEAR en tant que dépositaire Central, a pour mission la conservation des titres et la réalisation des transactions dans un cadre entièrement fiable et sécurisé. MAROCLEAR met ainsi à la disposition de ses affiliés un système d’information de dernière génération et des ressources humaines hautement qualifiées. Ils permettent de répondre à la complexité et à la vitesse de développement des actifs gérés sur la place financière de Casablanca.

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CHAPITRE 4 : A NALYSE DES RÉSULTATS DE L ’ENQUÊTE AUPRÈS DE LA SOCIÉTÉ : « MAROCLEAR »

SECTION 2 : LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AU NIVEAU DE LA SOCIÉTÉ MAROCLEAR 1-APPROCHE DE TRAVAIL Afin de pouvoir recueillir des données relatives à l’utilisation de la SCM et de son impact sur les performances de la société Maroclear, nous avons établi un questionnaire (voir annexe ) comportant 8 sections se rapportant essentiellement à: Section 1 : Identification de l’entreprise. Section 2 : Connaissance sur le supply chain management (SCM). Section 3 : Gestion de la relation fournisseur. Section 4 : La communication dans la chaine logistique. Section 5 : La coordination dans la chaine logistique. Section 6 : Gestion relation client. Section 7 : Performance logistique. Section 8 : La culture de la performance dans la chaine logistique.

Le questionnaire englobe au total 36 questions que nous analyserons par axes thématiques. Nous avons également tenu des entretiens téléphoniques avec le Directeur du Contrôle interne et de l’Audit afin de compléter notre approche. L’objectif de ce travail était de ressortir les grandes lignes de l’évolution de la société avant et après l’intégration de la SCM. 54

2- ANALYSE DES DONNÉES :  Identification de l’entreprise : Maroclear est une société de services qui œuvre sur tout le territoire marocain, elle est constituée d’un capital 100% marocain et dont la taille est considérée comme moyenne, faisant employer entre 50 à 100 personnes. Afin d’améliorer sa productivité et ses performances notamment en matière de satisfaction de ses clients, Maroclear a envisagé dès septembre 2016 à intégrer la SCM. Il convient de préciser également que les montants estimatifs des coûts de logistiques constituent 20% du chiffre d’affaire.

 Connaissance sur le supply chain management : Selon la direction de la société Maroclear le management de la chaine logistique est considéré comme un enjeu stratégique, particulièrement la direction de production et la direction administrative ou financière qui accordent beaucoup d’importance à la responsabilité logistique par rapport aux autres directions. Cependant on remarque que Maroclear n’a pas encore une stratégie logistique propre à la société. Ce manque de vision claire avec des objectifs précis et des indicateurs de suivi, pourrait avoir des répercussions négatives sur toute l’opération logistique est de facto sur le supply chain management de la société. Il convient toutefois, de préciser que les responsables de la société accordent une grande importance à ce dispositif logistique SCM. L’enquête révèle qu’ils sont conscients de l’ensemble des fonctions qui affectent l’efficacité dans l'organisation de la SCM, notamment :    

l’inventaire. le transport. les délais de mise en œuvre. l’achat ainsi que la planification de la production.

55

Par ailleurs, et selon la même enquête, Maroclear semble être consciente de l’importance des facteurs qui pourraient contribuer au développement d’une collaboration dans la SCM, à savoir : l’amélioration de services à la clientèle, la réduction des coûts ainsi que l’amélioration de l'assurance qualité. Néanmoins, la même enquête révèle que la réduction de la bureaucratie et des procédures administratives ne contribuent pas forcément au développement de la SCM, ce qui n’est pas tout à fait vrai, à mon sens, si l’on se base sur les constats de la recherche bibliographique développée dans la première section de notre étude. Autrement dit, la réduction des procédures administratives et de la bureaucratie, entraine la réduction des délais ce qui impacte positivement les délais de livraison et donc le respect de l’engagement vis-à-vis des clients.

 Gestion de la relation fournisseur : Maroclear accorde une grande importance au partenariat avec les fournisseurs, et confirme que les accords passés avec ces fournisseurs passent toujours par un cahier des charges formalisé. De plus, Maroclear est consciente de l’importance des facteurs qui contribuent au développement d'une relation de chaîne logistique réussie avec un fournisseur, notamment :      

Date de livraison fiable. Livraison à l'heure spécifiée. Traitement des plaintes. La flexibilité. Qualité des matériaux. Qualité de service.

Aussi, les responsables de Maroclear confirment le fait qu’ils adoptent des valeurs de transparence et de partage vis-à-vis des fournisseurs. Dans ce sens, ils nous confirment que cette culture de transparence et de partage d’informations permet d’améliorer les relations avec les fournisseurs et facilite les transactions. Ainsi, qu’ils aident les fournisseurs pour amélioration de la qualité de leurs produits. Les fournisseurs sont à leurs tours réactifs aux demandes et font l’effet d’aider la société pendant les urgences.

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 La communication dans la chaine logistique : Comme précisé précédemment Maroclear adopte une culture de transparence de partage et d’échange d’information, dispose d’une stratégie de communication interne.

 La coordination dans la chaine logistique : La coordination inter-organisationnelle demeure un maillon faible au sein de la société qu’elle convient de développer d’avantage, on note l’absence de collaboration avec les employés pour une intégration inter fonctionnelle, manque de coordination entre les comités de planification, absence de partage d’idées des fournisseurs au sein des équipes transversales.

 Gestion relation client : A contrario la relation avec le client est fondée sur des liens solides notamment sur des accords de partenariat et sur la contractualisation, ces accords de partenariat existent depuis 5 ans. Afin d’améliorer d’avantage les relations avec le client la société adopte les procédures d’innovation et des nouvelles technologies de formation et de communication qui se base sur l’évaluation des performances, sur la recherche de la satisfaction des clients, l’évaluation des plaintes formelles et informelles des clients, ainsi que le suivi de la qualité des produits et des services.

 Performance logistique : A fin de mieux mesurer ces résultats, la société Maroclear adopte une culture de performance dans la chaine logistique, ainsi, elle établit des enquêtes de performance de la satisfaction vis-à-vis de ces clients. La performance logistique sert à mesurer la performance opérationnelle qui se base sur un dispositif décliné en tableau de bord et d’indicateurs de performance définis par la direction générale, notamment des indicateurs financiers et des indicateurs opérationnels, cette mesure de performance permet de mener des actions collectives afin de s’améliorer.

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Parmi ces indicateurs de mesure on peut citer :     

Coût de traitement de l’information. Fiabilité des techniques de prévisions. Qualité des produits livrés. Pourcentage des produits livrés. Coûts logistique globaux.

 Analyse comparative des indicateurs de performance utilisés :

Avant utilisation de SCM

2015 Coûts 22% logistiques globaux Pourcentage 87% des produits livrés Fiabilité des 70% techniques de prévisions

2016

Après utilisation de SCM

21%

2017 19%

90%

95%

80%

80%

2018*

Suite à l’étude du tableau susmentionné, nous avons constaté que les coûts logistiques globaux diminuent en 2017 et cela peut être dû à l’intégration de la SCM. Le pourcentage des produits livrés est augmenté par un pourcentage approximatif de 10% après l’utilisation de la SCM, la même chose pour la fiabilité technique de prévisions qui est passée de 70% en 2015 à 80% en 2016 année de début de l’utilisation de la SCM. D’après cette analyse, nous pouvons confirmer que l’intégration de la SCM améliore le rendement de l’entreprise et permet une réduction des coûts.

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CONCLUSION DE LA PARTIE II : Afin d’améliorer son rendement, et d’assurer la réalisation de ces objectifs, la société Maroclear accorde une importance particulière à la responsabilité logistique, et au dispositif SCM ainsi qu’au partenariat avec les fournisseurs en formalisant les accords passés avec ces fournisseurs par un cahier des charges et en adoptant des valeurs de transparence et de partage vis-à-vis de ces derniers. Maroclear considère que la communication interne assure la transparence et le partage au sein de la société, aussi une bonne relation avec le client est primordiale Et a fin de mieux mesurer ces résultats, la société Maroclear adopte une culture de performance dans la chaine logistique, ainsi, elle établit des enquêtes de performance de la satisfaction vis-à-vis de ces clients. En revanche, la société n’a pas une stratégie logistique propre à elle, aussi, la coordination inter-organisationnelle est considérée comme un maillon faible vue la non collaboration avec les employées. Ces deux éléments doivent être développés davantage pour une meilleure organisation de l’entreprise.

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CONCLUSION GÉNÉRALE

Dans les circonstances actuelles, l'attention du top management se porte sur la chaîne logistique « Supply Chain» et surtout sur la gestion de la chaîne logistique « Supply Chain Management », pour faire face à une concurrence accrue présente sur le marché local, et répondre aux exigences hétérogènes des clients, assortie d’un gain en termes de cout pour l’entreprise. La démarche méthodologique adoptée lors des travaux entrepris pour l'élaboration de notre mémoire de fin d'étude, nous a permis d’analyser le concept du Supply Chain Management et ainsi faire la distinction entre ce dernier et la Supply Chain. Aussi, elle nous a permis de mettre en évidence l’importance du SCM en tant que levier indispensable pour une entreprise dans le but de se procurer des avantages concurrentiels dans le marché par le biais d’une bonne maitrise des données logistique et des composantes de la chaine, une optimisation de l’organisation, et une prise de conscience des défis et des enjeux de cette activité. Egalement, elle nous a permis de souligner l’impact de la performance logistique à travers les différents indicateurs de mesure qui contribuent au niveau du contrôle et au niveau de prise de décision. Ainsi, nous avons pu désigner deux indicateurs de mesure « le délai » et « la fiabilité du niveau de service ». Dans une approche purement théorique, nos recherches nous ont menées vers plusieurs champs théoriques expliquant le concept étudié et son rôle dans l’optimisation d’une entreprise. A travers notre travail, nous avons tenté d’apporter certains éclaircissements concernant la stratégie logistique d’une entreprise. Une stratégie tout à fait nouvelle au Maroc. Pour y parvenir, nous avons pu étudier le cas particulier de la société Maroclear dans laquelle la supply chain management est considérée comme un enjeu stratégique pour la réalisation des objectifs de la société. Par ailleurs, afin d’assurer l’amélioration de la société, cette dernière mène des actions corrective notamment l’utilisation des indicateurs de performances ce qui permet de mesurer les résultats obtenus par la société. Cependant, la non adoption d’une stratégie logistique propre à la société peut avoir des répercussions négative sur l’opération logistique et sur le supply chain management de la société.

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Le Supply Chain Management demeure un défi logistique important pour les entreprises qui désire réduire leurs coûts, réaliser une commercialisation efficace et rapide et optimiser la gestion des flux physiques au sein de leur organisme dans l’objectif de créer une valeur à la fois pour l’organisation et pour le client. Donc il est temps d’accorder une grande importance au dispositif logistique SCM vue son efficacité dans l’amélioration de l’entreprise.

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REFERANCES BIBLIOGRAPHIQUE Articles, communication, ouvrages, web graphie et rapports :  Berlin-Munier, 2010. « Du SCM au SCM durable : concept, pratiques des entreprises et performances telles qu’elles ressortent des études internationales depuis 2004 ». In XIXème conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique, 25p.  Berlin-Munier, Christine. (2008) « Etat de la recherche sur la supply chain management et sa performance : une revue de la littérature récente ». Logistique & Management 16 (2) : 17-29.  Evolution du concept du réseau (Afaf Herelli 2008)  Fabbe-Costes, Nathalie, et Marianne Jahre. 2008. « Supply Chain Integration and Performance : A Review of the Evidence ». Édit par Matthew Waller – one of the usual editors. The International Journal of Logistic Management 19 (2) : 130-54. Doi : 10.1108/09574090810895933.  Ferrary , M. ; Pesqueux, Y. L’organisation et réseau, mythes et réalités Paris : PUF, 2004.  file:///C:/Users/acer/Desktop/PFE%20NADA%202018/32999_WANG _YIMIAO_2012_archivage.pdf.  file:///C:/Users/acer/Searches/Gestion%20de%20la%20cha%C3%AE ne%20de%20la%20logistique,%20logiguide%20GCL.html.  file:///C:/Users/acer/Searches/La%20Cha%C3%AEne%20Logistique %20Globale%20%E2%80%93%20Abdelkebir%20Charkaoui.html.  file:///C:/Users/acer/Searches/Supply%20Chain%20_%20Un%20d% C3%A9fi%20%C3%A0%20relever%20au%20Maroc%20_%20Aujou rd%27hui%20le%20Maroc.html. 62

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ANNEXE

Questionnaire sur la performance de la chaine logistique Section 1 : Identification de l’entreprise 1-Secteur économique 1. Industrie 2. Service 3.Distribution Vous pouvez cocher plusieurs cases. 2- Effectif salarié en 2018 1. Moins de 10 personnes 3. De 50 à 100

2. De 11 à 50 4. Plus de 100

3- Nature de l’activité 1. Concepteur de produits. 2. Transformateur de matière. 3. Assembleur de composants. 4. Distributeur de produits. 5. Autres. Vous pouvez cocher plusieurs cases. Si autres, précisez 4. Géographie Activité Vente 1. Régionale 2. Nationale 4. Mondiale Vous pouvez cocher plusieurs cases.

3. Européenne

5. Quelle est la nationalité de votre Entreprise? 1. 100% marocaine. 2. 100% étrangère. 3. Une partie marocaine et une partie étrangère. 6. Quelle est la forme juridique de votre Entreprise 1 .SA 2. SARL 3. Autres 65

Si autres, précisez : 7. Utilisez-vous la supply chain management dans votre Entreprise ? 1. Oui 2. Non Si oui, depuis combien de temps existe-t-il? 8. A combien évaluez – vous le montant approximatif de vos coûts logistiques globaux en pourcentage de votre chiffre d’affaire

Section 2 : Connaissance sur le supply chain management (SCM) 9. D’après vous, le management de la chaine logistique es t-il considéré comme un enjeu stratégique par votre entreprise? 1. Oui 2. Non 10. Quelles entités à la responsabilité logistique? 1. La direction générale. 2. La direction industrielle. 3. La direction de production. 4. La direction de vente. 5. La direction d’achat. 6. La direction administrative ou financière. 7. Le service transport. 8. Direction logistique. 9. La direction commerciale. Vous pouvez cocher plusieurs cases. 11. Intégration stratégique logistique 1. Notre stratégie logistique est partagée avec nos partenaires de la chaine logistique. 2. Notre stratégie logistique est intégrée à notre stratégie d’affaires. 3. Notre stratégie logistique est comprise dans toute l’entreprise. 4. Notre stratégie logistique est développée et mise en œuvre au niveau de notre division. 6. Notre stratégie logistique est développée et mise en œuvre au niveau de notre département. 66

6. Nous sommes entrain de développer une stratégie logistique. 7. Nous n’avons pas encore de stratégie logistique. Vous pouvez cocher plusieurs cases. 12. Quelle est l'importance des concepts de la supply chain management (SCM) avec les clients et les fournisseurs pour la réalisation des objectifs de votre entreprise? 1. Sans importance 2. Moins d'importance 3. Normal 4. Important 5. Très important 13. Dans quelle mesure estimez-vous que les fonctions suivantes affectent votre efficacité dans l'organisation de la SCM? Faible étendue Haute portée 1 2 3 4 5 •Inventaire. •Transport. •Délai de mise en œuvre. •Achat. •La planification de la production. Veuillez encercler la réponse choisie. 14. Quelle est l'importance des facteurs suivants pour votre organisation lorsque vous songez à développer une collaboration dans la SCM? Sans importance Très important 1 2 3 4 5 •Service à la clientèle amélioré. •Réduction globale de la chaîne logistique. •Rentabilité accrue. •Réduire la bureaucratie / la paperasserie. •Compétitivité accrue du marché. •Réduction des coûts au sein de votre organisation. •Avantages pour le client. •Avantages pour votre fournisseur. •Amélioration de l'assurance qualité.

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15. Parmi les éléments suivants, prononcez vous sur votre degrés d’accord 1 2 • La direction générale soutient nos efforts pour améliorer le service des achats. • La direction générale considère les achats comme un élément essentiel de notre stratégie d’entreprise. • Les points de vue des clients sont importants pour la direction générale. • La direction générale met l’accent sur le rôle stratégique de la fonction achat. • La direction générale soutient la nécessité de l’utilisation des systèmes d’information partagés avec nos partenaires logistiques. • La direction générale considère la fonction logistique comme un élément essentiel de notre stratégie d’entreprise. • La direction générale met l’accent sur le rôle stratégique de la fonction logistique. Pas d’accord du tout (1), Tout à fait d’accord (2). Section 3 : Gestion de la relation fournisseur 16. Formalisation contrat 1. Les accords passés avec nos fournisseurs passent toujours par un cahier des charges formalisé. 2. Les contrats passés avec nos fournisseurs sont toujours très précis et très complets. 3. Les accords passés avec nos fournisseurs font toujours l’objet d’un contrat écrit. 4. Nous ne formalisons jamais nos contrats par écrit. Vous pouvez cocher plusieurs cases. 17. Comment appréciez-vous le partenariat avec vos fournisseurs? 1. Sans importance 2. Moins important 4. Important 5.Très important Veuillez encercler votre choix.

3.Ordinaire

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18. relation à long terme 1

2

• Nous croyons que sur une longue durée, notre relation avec nos fournisseurs seront profitable. • Maintenir une relation sur le long terme avec nos fournisseurs est important pour nous. • Dans la relation avec nos fournisseurs, nous nous concentrons sur la réalisation d’objectifs de long terme. • Nous sommes disposés à faire des sacrifices pour aider de temps en temps nos fournisseurs. • Nous sommes seulement intéressés par nos résultats dans cette relation. • Nous nous attendons à ce que nos fournisseurs travaillent avec nous longtemps. • Toutes les concessions que nous faisons pour aider nos fournisseurs seront compensées à long terme. • Nous nous attendons à ce que notre relation avec les principaux fournisseurs dure longs. • Nous travaillons avec des fournisseurs clés pour améliorer leur qualité à longs termes. • Les fournisseurs se voient dans notre relation à longs termes. • Nous considérons nos fournisseurs comme une extension de notre entreprise. • La relation que nous entretenons avec les principaux fournisseurs est essentiellement persistante. Pas d’accord du tout (1), tout à fait d’accord (2).

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19. Quelle est l'importance des facteurs suivants lors du développement d'une relation de chaîne logistique réussie avec un fournisseur? Sans importance Très important 1 2 3 4 5 •Date de livraison fiable. •Exécution des commandes précise. •Niveau de plaintes / retours. •Livraison à l'heure spécifiée. •La flexibilité. •Temps de cycle de commande rapide. •Traitement des plaintes. •Valeur ajoutée. •Qualité des matériaux. •Qualité de service. •Confiance. •Simplifier tout le processus de construction. 20. Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les facteurs suivants lorsque vous partagez des informations avec vos clients ou vos fournisseurs? 1 2 •Un avantage concurrentiel est recherché en partageant l'information avec nos fournisseurs ou clients. •Un avantage concurrentiel est recherché par la planification de la production ou des décisions d'inventaire pour vos fournisseurs ou clients. •Avantage concurrentiel est recherché en effectuant une partie de vos fournisseurs ou clients travaillent pour eux. •Proportion du processus de production global sous-traité à des entreprises extérieures. Pas d’accord du tout (1), tout à fait d’accord (2).

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21. Partenariat fournisseurs (Vous pouvez cocher plusieurs cases) 1. Nous travaillons main dans la main avec nos fournisseurs pour résoudre les problèmes. 2. Nous aidons les fournisseurs dans l’amélioration de la qualité de leurs produits. 3. Nous considérons nos fournisseurs comme un prolongement de Notre entreprise. 4. Nous donnons une juste part de nos profits à nos fournisseurs clés. 5. Nous espérons que notre relation avec les fournisseurs clés de l’entreprise durera longtemps. 6. Nos fournisseurs clés sont réactifs à nos demandes. 7. Les fournisseurs clés font l’effet de nous aider pendant les urgences. 8. Nous mettons en place des techniques de juste à temps avec nos fournisseurs. 9. Quand un accord est conclu, nous pouvons toujours compter sur le fournisseur clés pour satisfaire nos exigences. 10. Nous associons nos principaux fournisseurs à la fixation de nos objectifs. 11. Nous nous contentons juste du réapprovisionnement de nos fournisseurs. Section 4 : La communication dans la chaine logistique 22. Partage et échange d’information 1. Nous partageons des informations sensibles (financière, de production, de conception, de recherche et / ou de concurrence). 2. Les fournisseurs sont fournis avec toute information qui pourrait les aider. 3. L’échange d’informations a lieu fréquemment avec nos partenaires logistiques, de façon informelle et / ou en temps opportun. 4. Nous nous informons mutuellement des événements ou des changements qui peuvent affecter l’autre partie. 5. Nous avons fréquemment des rencontres face à face planification / communication. 6. Nous échangeons des commentaires sur les performances. Vous pouvez cocher plusieurs cases. 71

Section 5 : La coordination dans la chaine logistique 23. Coordination inter-organisationnelle 1. Nous collaborons avec les employés pour intégration inter fonctionnelle. 2. Nous coordonnons des comités de planification. 3. Nous encourageons les équipes de travail avec nos fournisseurs. 4. Nous partageons des idées des fournisseurs par l’entremise d’équipes transversales. 5. Nous utilisons des équipes ad hoc impliquées par des fournisseurs en fonction de nos objectifs stratégiques. Section 6 : Gestion relation client 24. Avez-vous des accords de partenariat avec l'un de vos clients? 1. Oui. 2. Non. Si oui, depuis combien de temps existe-t-il? 25. Ces partenariats sont-ils des accords contractuels? 1. Oui. 2. Non. 26. Innovation et changement technologique des TIC 1

2

• Nous mesurons et évaluons en performance plus de satisfaction de nos clients. • Nous recherchons en permanence plus de satisfaction de nos clients. • Nous cherchons à impliquer le client dans notre activité. • Nous permettons à nos clients d’avoir accès à notre assistance en cas de besoin. • Nous avons une relation de confiance avec nos clients. • Nos clients nous considérants comme fiable et crédible. • La coordination de nos services avec ceux de nos clients est une priorité. • Notre relation avec les clients mérite toute notre attention. • Nous interagissons avec les clients pour établir la fiabilité, la Réactivité et d’autres normes. • Nous travaillons sur la construction de relation à long terme 72

avec nos clients. • Nous insistons sur l’évaluation des plaintes formelles et informelles des clients. • Nous suivant avec nos clients les retours concernant la qualité des produits et des services. • Nous interagissons très régulièrement avec nos clients. • L’orientation vers le client se reflète dans notre planification d’affaires. Pas d’accord du tout (1), tout à fait d’accord (2). Section 7 : Performance logistique 27. Performance fournisseur 1

2

• Flexibilité du volume. • Flexibilité de planification. • Délais de livraison respectés. • Flexibilité de livraison. • Consistance de livraison. • Qualité. • Coûts. Très faible (1) très forte (2).

28. Performance de la satisfaction client 1

2

• Qualité du service au client. • La satisfaction client. • Délai de livraison. • Performance de livraison. • Efficacité des méthodes de facturations des livraisons. • La fiabilité des livraisons. • Réactivité aux livraisons urgentes. • Efficacité du calendrier de planification de la distribution. • Coût d’information. • Réalisation de livraison sans défauts. • Qualité de la documentation de livraison. • Qualité des produits livrés. • Fiabilité des conducteurs pour les performances. 73

• Flexibilité des systèmes de service pour répondre. • Temps de requête client. • Niveau de perception de la valeur du produit par le client. Très faible (1) très forte (2). Section 8 : La culture de la performance dans la chaine logistique 29. Quel type de performance mesurez-vous ? 1. Performance individuelle. 2. L’impact de la logistique sur la performance. 3. La performance opérationnelle. 4. La performance logistique. 5. Aucune. Vous pouvez cocher plusieurs cases. 30. Disposez-vous d’un tableau de bord ou indicateurs de performance ? 1. Oui

2. Non

31. Quel type d’indicateurs utilisez-vous dans votre tableau de bord ? 1. Indicateurs stratégiques. 2. Indicateurs financières. 3. Indicateurs opérationnels. 4. Indicateurs de suivis de la performance fournisseurs. 5. Indicateurs de la satisfaction client. 6. Indicateurs de résultats. 7. Indicateurs de performance individuel. 8. Autres. Vous pouvez cocher plusieurs cases. Si autres, précisez :

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32. A quoi vous sert la mesure de la performance? 1. Améliorer la stratégie globale de l’entreprise. 2. Mener des actions correctives afin de s’améliorer. 3. Allouer les ressources / budget en fonction des résultats. 4. Evaluer vos partenaires logistiques. 5. Autres. Vous pouvez cocher plusieurs cases. Si autres, précisez : 33. Qui définit les indicateurs dans votre organisation : 1. La direction générale 2. La direction logistique 3. La direction d’exploitation 4. Le contrôle de gestion 4. Autres Vous pouvez cocher plusieurs cases. 34. Utilisez-vous des indicateurs de mesure de performance suivants : 1. Niveau de perception de la valeur du produit par le client. 2. Variance par rapport au budget. 3. Temps de commande. 4. Coût de traitement de l’information. 5. Temps de requête du client. 6. Temps de cycle de développement. 7. Fiabilité des techniques de prévisions. 8. Productivités des ressources humaine. 9. Flexibilité du système de service pour répondre aux besoins des clients. 10. Efficience du plan de distribution. 11. Efficacité des méthodes de facturation. 12. Qualité des produits livrés. 13. Pourcentage des produits livrés. 14. Fiabilité des performances de livraison. 15. Pourcentage des livraisons urgentes. 16. Nombre de facture livrés sans fautes. 17. Taux de fiabilité des prévisions de vente. 75

18. Taux de service client. 19. Taux de réclamation client. 20. Taux de service en production. 21. Taux de service fournisseurs. 22. Taux de fiabilité des prévisions d’achat. 23. Coûts logistique globaux. 24. Autres. Vous pouvez cocher plusieurs cases. Si autres, précisez :

35. Analyse comparative des indicateurs de performance utilisés : Avant utilisation de SCM (préciser les années) Année 1 Année 2

Après utilisation de SCM (préciser les années) Année 4 Année 5

Indicateur 1 Indicateur 2 Indicateur 3 Indicateur n 36. A votre avis, l’amélioration de la performance de votre entreprise estelle liée uniquement à l’utilisation de SCM ou à d’autres facteurs supplémentaires ? : ______________

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