Rsik Amanagement Arabic [PDF]

Zitiervorschau

‫‪1‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪2‬‬ ‫السياق والمفاهيم األساسية إلدارة المخاطر‬ ‫المخاطر موجودة بطبيعتها في جميع المنظمات‪ .‬تمثل المخاطر للمنظمات تحديات ولكنها قد تقدم أيضًا ميزة‬ ‫تنافسية عندما تتم إدارة كل من التهديدات والفرص بشكل استباقي‪ .‬توفر إدارة المخاطر أطار شامل ومتكامل‬ ‫لمعالجة وإدارة المخاطر على جميع مستويات المنظمة ‪ ،‬من المحافظ و من ثم من خالل البرامج والمشاريع‬ ‫والعمليات‪.‬‬

‫‪ 1-2‬المفاهيم والتعاريف الرئيسية‬ ‫تواجه جميع المنظمات عدم اليقين نتيجة األحداث الداخلية والخارجية‪ .‬و الن تحديات الحاضر والمستقبل غير‬ ‫مؤكدة يمكن التعامل معها من خالل صياغة وتطبيق إستراتيجية عمل سليمة نحو تحقيق مجموعة من األهداف و‬ ‫إدارة المخاطر‪ .‬توفر إدارة المخاطر نظرة ثاقبة للمخاطر التي يجب معالجتها لدعم الوصول الى األهداف‬ ‫واالستفادة من الفرص‪ .‬عندما تحدث الفرص ‪ ،‬فإنها تسمى الفوائد‪.‬‬

‫‪ 1-1-2‬المخاطر )‪(RISK‬‬ ‫الخطر الفردي هو حدث أو حالة غير مؤكدة ‪ ،‬في حالة حدوثها ‪ ،‬يكون لها تأثير إيجابي أو سلبي على واحد أو‬ ‫أكثر من األهداف‪ .‬الخطر العام هو تأثير عدم اليقين الذي يؤثر على األهداف التنظيمية على مستويات أو جوانب‬ ‫مختلفة‪ .‬تنشأ المخاطر من جميع مصادر عدم اليقي ن ‪ ،‬بما في ذلك المخاطر الفردية في مجاالت المحفظة‬ ‫والبرنامج والمشروع‪ .‬تمثل هذه المخاطر تعرض المنظمة وأصحاب المصلحة لعواقب عدم اليقين في تحقيق‬ ‫استراتيجية المنظمة وأهداف العمل‪ .‬بمجرد حدوث الخطر ‪ ،‬يتم إدارته داخل طبقات الحوكمة المختلفة (المؤسسة‬ ‫‪ ،‬المحفظة ‪ ،‬البرنامج ‪ ،‬المشروع) من خالل دفع النتائج المتحصلة‪.‬‬ ‫عدم اليقين متأصل في طبيعة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬تنشأ المخاطر من عدم اليقين و تولد عدم اليقين‪ .‬كلما‬ ‫زادت المخاطر التي يمكن تحديدها ‪ ،‬كلما زاد عدم اليقين‪ .‬أحد العوامل الرئيسية هو الغموض الذي يحدد القدرة‬ ‫على تحديد المخاطر‪ .‬عندما يكون الغموض منخفضًا ‪ ،‬يكون مستوى المعلومات المتاحة عالية ‪ ،‬مما يسمح بتحديد‬ ‫المخاطر‪ .‬عدم اليقين والغموض هي عوامل تقدير و كشف تقييم جهود إدارة المخاطر‪ .‬التقديرات والتقييمات‬ ‫المفتوحة تسمح بتحديد استراتيجية و كيفية مناسبة إلدارة المخاطر في جميع مراحل دورات حياة المحفظة‬ ‫والبرنامج والمشروع‪ ,‬وتكرارات دورات الحياة هذه‪ ،‬وتفاعالتها‪.‬‬

‫‪ 2-1-2‬الفرص )‪(OPPORTUNITIES‬‬ ‫الفرص هي مخاطر لها تأثير إيجابي على هدف واحد أو أكثر‪ .‬إدارة الفرص تساعد على تحديد وفهم الطرق‬ ‫الممكنة التي يمكن من خاللها تحقيق األهداف بشكل أكثر نجا ًحا‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يتطلب تجاوز الرؤية التقليدية للمخاطرة كمدمر للقيمة إلى رؤية المخاطرة على أنها معزز للقيمة المحتملة يتطلب‬ ‫األبداع و بصيرة‪ ،‬ونظام يسمح لهذه الفرص باالزدهار ويؤدي الى النجاح التنظيمي‪.‬‬ ‫يساعد نظام إدارة المحفظة و البرنامج و المشروع المتناسق على‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تحديد وتقييم الفرص التي غالبا ما تكون مرتبطة ‪ ،‬و‬ ‫تحسين قدرة المنظمة على قبول الفرص ومتابعتها‪.‬‬

‫‪ 3-1-2‬التهديدات )‪(THREATS‬‬ ‫التهديدات هي مخاطر قد يكون لها تأثير سلبي على هدف واحد أو أكثر‪ .‬تتضمن إدارة التهديد استخدام موارد‬ ‫إدارة المخاطر من أجل‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫وصف المخاطر‪،‬‬ ‫تحليل سمات المخاطر‪،‬‬ ‫تقييم احتمالية وقوع المخاطر وتأثيرها باإلضافة إلى الخصائص األخرى‪ ،‬و‬ ‫تنفيذ االستجابة المخطط لها ‪ ،‬عند الحاجة‪.‬‬

‫على غرار إدارة الفرص‪ ،‬تعد إدارة التهديدات عملية مرحلية‪ .‬كالهما يستخدم إطار دورة حياة منظم للتأكد من أن‬ ‫العملية قوية وكاملة كما هو موضح في القسم ‪ . 4‬في حالة حدوث تهديدات ‪ ،‬يتم تسميتها بالمشاكل ويتم سردها في‬ ‫سجل المشاكل‪.‬‬

‫‪ 4-1-2‬سلوك المخاطرة )‪(RISK ATTITUDE‬‬ ‫سلوك المخاطرة هو نزعة نحو عدم اليقين ‪ ،‬يتم تبنيها صراحة أو ضمنا ً من قبل األفراد والجماعات ‪ ،‬مدفوعة‬ ‫من خالل اإلدراك ‪ ،‬وتتضح من خالل التصرف الملحوظ‪ .‬يمثل سلوك المخاطرة نهج المنظمة للتقييم وفي النهاية‬ ‫السعي وراء المخاطر أو االحتفاظ بها أو أخذها أو االبتعاد عنها‪ .‬يمكن أن يتراوح سلوك المخاطر من تجنب‬ ‫المخاطرة إلى البحث عن المخاطر‪.‬‬ ‫تسعى المنظمات إلى إنشاء طريقة منسقة لتقييم ا لمخاطر واالستجابة لها عبر المؤسسة‪ .‬تتمثل إحدى العقبات التي‬ ‫تحول دون تطوير هذا النسق الى المواقف المختلفة أو المتعارضة للفرد تجاه المخاطر – و قد تختلف هذه‬ ‫المواقف حسب الظروف‪.‬‬ ‫باختصار ‪ ،‬سلوك المخاطرة هو تفضيل الفرد أو المجموعة لتقييم حالة المخاطرة بشكل إيجابي أو سلبي‬ ‫والتصرف وفقًا لذلك‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن سلوك المخاطرة ليس بالضرورة مستقرا أو متجانسا‪.‬‬

‫‪ 5-1-2‬الرغبة في المخاطر )‪(RISK APPETITE‬‬ ‫الرغبة في المخاطرة هي درجة عدم اليقين التي تكون المنظمة أو الفرد على استعداد لقبولها مع توقع للربح‪ .‬تقبل‬ ‫المخاطر يقود إدار ة المخاطر والمعايير التي تستخدمها المنظمة في تقرير ما إذا كان يمكن المخاطرة من عدمه‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تحدد الرغبة في المخاطرة أنواع المخاطر التي تنتهجها المنظمة‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يمثل تحديد الرغبة في المخاطرة بداية احتضان المخاطر‪ .‬يوضح الشكل ‪ 1-2‬العالقة المتبادلة بين الرغبة في‬ ‫المخاطرة وتأثيرها المباشر على إستراتيجية العمل وإطار إدارة المخاطر والسياسة األساسية وسير العمليات‪.‬‬ ‫الناتج من الرغبة في المخاطرة يحدد مقدار ونوع المخاطر التي تكون المنظمة على استعداد التخاذها من أجل‬ ‫تحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬

‫اإلستراتيجية ومحركات قيمة‬ ‫العمل‬

‫إطار إدارة المخاطر‬ ‫سياسة إدارة المخاطر‬ ‫الشكل ‪ :1-2‬الرغبة باللمخاطر و عالقتها باألستراتيجية التنظيمية‬

‫تعبر الرغبة في المخاطرة عن مستوى المخاطر التي ترغب المؤسسة في تحملها اثناء السعي وراء اهداف‬ ‫محفظتها وبرنامجها و مشروعها‪ .‬إن مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع ليست مفهوما ً منفردًا ‪ ،‬بل مفهوم‬ ‫متعدد األوجه‪.‬‬ ‫مع نمو المنظمات وتوسعها وتطورها ‪ ،‬تزداد المخاطر التي تواجهها‪ .‬حيث ان النوع و األهمية و الرغبة‬ ‫بالمخاطر تتغيير في مراحل مختلفة من دورة حياة المنظمة وخالل دورة حياة برامجها ومشاريعها‪.‬‬

‫‪ 6-1-2‬عتبة المخاطر )‪(RISK THRESHOLD‬‬ ‫عتبة المخاطر هي مقياس االختالف المقبول حول هدف يعكس رغبة المخاطرة في المنظمة وأصحاب المصلحة‬ ‫فيها‪ .‬العنصر الرئيسي في استراتيجية المخاطر هو إنشاء ومراقبة عتبة المخاطر للمؤسسة ‪ ،‬و المحفظة‬ ‫والبرنامج والمشروع‪ .‬تتضمن أمثلة عتبة المخاطر ما يلي‪:‬‬

‫‪4‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫الحد األدنى من مستوى التعرض للمخاطر إلدراجها في سجل المخاطر‪،‬‬ ‫التعاريف النوعية أو الكمية لتصنيف المخاطر‪ ،‬و‬ ‫أقصى مستوى للتعرض للمخاطر يمكن إدارته قبل بدء التصعيد‪.‬‬

‫يعد تحديد عتبات المخاطر خطوة أساسية في ربط إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع بأستراتيجية‬ ‫متوافقة ويتم إجراؤها كجزء من التخطيط المبكر‪ .‬بنا ًء على الرغبة في المخاطرة في المنظمة ‪ ،‬الحوكمة‬ ‫)‪ (Governance‬كذلك يمكن ان تكون مسؤولة عن ضمان وضع عتبة المخاطر ومراعاتها ‪ ،‬ومتى يجب أن يتم‬ ‫تصعيد المخاطر إلى مستوى حوكمة أعلى‪.‬‬

‫‪ 2-2‬إدارة المخاطر في المنظمات‬ ‫هيئة حوكمة المؤسسة هي المسؤولة في النهاية عن تحديد وتأكيد وفرض الرغبة في المخاطرة ومبادئ إدارة‬ ‫المخاطر كجزء من الرقابة على الحوكمة‪ .‬تحدد حوكمة المنظمة أيضًا ما هي عمليات إدارة المخاطر المناسبة من‬ ‫حيث اإلستراتيجية التنظيمية والنطاق والسياق والمحتوى‪.‬‬ ‫العمل المتعلق بالمخاطر في المؤسسة غالبًا ما يوجد في هيئة اإلدارة التنفيذية بسبب العالقة المباشرة بين نجاح‬ ‫تحقيق األهداف االستراتيجية التنظيمية وتوظيف عملية إدارة مخاطر فعالة‪.‬‬ ‫عند تقييم جدية الخطر أو مجموعة من المخاطر‪ ,‬عدم اليقين و التأثير على المساعي أو األهداف يجب ان يؤخذ‬ ‫بعين االعتبار‪ .‬يوصف بُعد عدم اليقين عادة ً باالحتمال ‪ ،‬و يشار للنتيجة غالبًا بالتأثير‪.‬‬ ‫يتضمن تعريف المخاطر كالً من (أ) األحداث المميزة غير المؤكدة ولكن يمكن وصفها بوضوح و (ب) و الكثير‬ ‫من الظروف العامة التي تكون أقل تحديدًا ولكنها قد تؤدي أيضًا إلى عدم اليقين‪.‬‬ ‫يشمل تعريف المخاطر أيضًا األحداث غير المؤكدة التي يمكن أن يكون لها تأثير سلبي أو إيجابي على األهداف‪.‬‬ ‫من الضروري معالجة كلتا الحالتين داخل المؤسسة ‪ ،‬والمحفظة ‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬وضمن الية إدارة مخاطر‬ ‫المشروع‪ .‬معالجة التهديدات والفرص معًا (أي معالجة كليهما في نفس الوقت ب تحليل وتنسيق االستجابات لكليهما‬ ‫عند تداخلهما) يسمح بأوجه التضافر والكفاءة‪.‬‬ ‫من المهم التمييز بين المخاطر والميزات المتعلقة بالمخاطر‪ .‬األسباب هي األحداث أو الظروف التي في الوقت‬ ‫الحالي موجودة أو مؤكد وجودها في المستقبل ‪ ،‬مما قد يؤدي إلى مخاطر‪ .‬التأثيرات هي أحداث مستقبلية‬ ‫مشروطة أو ضروف قد تؤثر بشكل مباشر على هدف واحد أو أكثر في حالة حدوث المخاطر المرتبطة‪.‬‬ ‫قد يكون للمخاطر سبب أو أكثر ‪ ،‬وفي حالة حدوثها ‪ ،‬فقد يكون لها تأثير واحد أو أكثر‪ .‬عندما يقع حدث خطر‪،‬‬ ‫يتوقف الخطر عن كونه غير مؤكد‪ .‬تسمى التهديدات التي تحدث بالمشكالت ‪ ،‬والفرص التي تحدث هي منافع‬ ‫ل لمؤسسة‪ .‬يتحمل مديرو المحفظة والبرامج والمشاريع مسؤولية حل هذه المشكالت وإدارتها بكفاءة وفعالية‪ .‬قد‬ ‫تستلزم القضايا إجراءات خارج نطاق المحفظة والبرنامج والمشروع عند عملية إدارة المخاطر‪ ,‬لذلك يتم تصعيد‬ ‫هذه المشكالت إلى مستوى إدارة أعلى وفقًا لسياسة حوكمة المنظمة‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪ 3-2‬مجاالت إدارة المخاطر‬ ‫إدارة المخاطر هي إطار متكامل يمتد عبر المستويات التنظيمية‪ .‬بصرف النظر عن مجرد توقع ماذا يمكن أن‬ ‫يحدث ‪ ،‬الهدف من إدارة المخاطر هو تطوير وسائل لدعم تحقيق أهداف المنظمة وتحقيق الرؤية اإلستراتيجية و‬ ‫انتاج القيمة‪.‬‬ ‫تؤثر إدارة المخاطر بشدة على اتخاذ القرار على مستوى المؤسسة والمحفظة والبرنامج والمشروع‪ .‬في مستوى‬ ‫المؤسسة ‪ ،‬فإن اإلستراتيجية التنظيمية بأكملها هي مجموعة اإلجراءات اإلستراتيجية وإدارة األعمال لمواجهة‬ ‫التهديدات التجارية واستغالل الفرص التجارية‪ .‬غالبًا ما يتم تنفيذ هذه القرارات واإلجراءات ضمن المحفظة‬ ‫كجزء من مكوناتها الفردية‪ :‬البرامج والمشاريع والعمليات‪.‬‬ ‫التصورات ووجهات النظر المختلفة فيما يتعلق بإدارة المخ اطر في كل محفظة وبرنامج ومشروع يغذي بعضها‬ ‫البعض بطريقة تكرارية وتفاعلية وديناميكية‪ .‬قد تكون المخاطرمترابطة ولديها تبعيات وتتفاعل عبر حلقات‬ ‫التغذية الراجعة (انظر الشكل ‪ .)2-2‬تفاصيل هذا التفاعل المنصوص عليها في األقسام ‪ 5‬و ‪ 6‬و ‪.7‬‬

‫إستراتيجية‬ ‫تحديد مخاطر العمل‬ ‫(التهديدات والفرص)‬ ‫ترجمة استراتيجية إدارة‬ ‫المخاطر إلى أفعال‬

‫المحافظ‬ ‫ترجمة األهداف اإلستراتيجية الى‬ ‫قيمة وقدرات تنظيمية‬

‫البرامج‬ ‫تحديد الفوائد الملموسة ومحفزات‬ ‫القدرة‬

‫المشاريع‬ ‫تصعيد إلى مستويات أعلى عند‬ ‫الضرورة‬

‫الشكل ‪ : 2-2‬تعاقب إستراتيجية إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪6‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪ 1-3-2‬المؤسسة )‪(ENTERPRISE‬‬ ‫الغرض األساسي من إدارة المخاطر هو أنتاج وحماية القيمة‪ .‬إدارة المخاطر المؤسسية )‪ (ERM‬هي نهج لتحديد‬ ‫المخاطر الرئيسية التي تواجه المنظمة والتنبؤ بأهمية تلك المخاطر لسير األعمال‪ .‬الطريقة التي تدار بها المخاطر‬ ‫تعكس ثقافة المنظمة وقدرتها واستراتيجيتها ألنتاج وأ ستدامة القيمة‪ .‬تتناول إدارة المخاطر المؤسسية المخاطر‬ ‫على المستوى التنظيمي بما في ذلك تجميع جميع المخاطر المرتبطة بمحافظ و برامج ومشاريع المؤسسة‪.‬‬ ‫عند اكت شاف استراتيجيات بديلة ‪ ،‬تتيح إدارة المخاطر المؤسسية التوفيق بين كل محفظة وبرنامج ومكون مشروع‬ ‫مع االستراتيجية التنظيمية‪ .‬تؤسس إدارة المخاطر المؤسسية الروابط بين مختلف مستويات الحوكمة من خالل‬ ‫التصعيد من اسفل الى أعلى للمخاطر المحددة والتعريف بأستراتيجيات إدارة المخاطر من اعلى الى اسفل‪ .‬سير‬ ‫العملية من أعلى إلى أسفل ي ؤدي إلى إنشاء برامج ومشاريع وأنشطة أخرى تهدف إلى استغالل فرص محددة و‬ ‫معالجة التهديدات التجارية‪.‬‬ ‫توفر إدارة المخاطر المؤسسية طريقة منهجية ومنظمة ومهيكلة من أجل‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تحديد وتقييم جميع المخاطر التي تواجهها المنظمة‪،‬‬ ‫تطوير استجابات مناسبة‪،‬‬ ‫حالة التواصل مع أصحاب المصلحة‪ ،‬و‬ ‫إسناد المسؤولية لرصد وإدارة المخاطر بما يتماشى مع األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫إدارة المخاطر المؤسسية )‪ (ERM‬هي عملية مستمرة تدعم تسلسل (‪ )Plan-do-check-act‬للتحسين المستمر‪.‬‬ ‫إدارة المخاطر المؤسسية ال تقتصر على متطلبات االمتثال واإلفصاح وال تعتبر إدارة المخاطر المؤسسية بديالً‬ ‫عن الضوابط الداخلية والتدقيق‪ .‬يختلف تطبيق إدارة المخاطر المؤسسية باختالف المنظمة وقد يختلف من سنة‬ ‫إلى أخرى بنا ًء على الرغبة االجمالية بالمخاطرة ‪ ،‬وتوقعات أصحاب المصلحة ومتطلباتهم ‪ ،‬والبيئة الداخلية‬ ‫والخارجية‪.‬‬ ‫ال يوجد نهج واحد يناسب الجميع ألداء إدارة المخاطر المؤسسية‪ .‬تختلف وظيفة وهيكل وأنشطة إدارة المخاطر‬ ‫المؤسسية مع كل منظمة‪ .‬إدارة المخاطر المؤسسية هي المسؤولة عن ضمان معالجة جميع المخاطر التنظيمية‬ ‫وإدارتها بشكل صحيح ومراقبتها‪.‬‬

‫إدارة المخاطر في سياق إدارة المؤسسة تتضمن ادارة متكاملة للمحفظة ‪ ،‬والبرامج ‪ ،‬والمشاريع وتتكون من‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪7‬‬

‫تفصيل إطار حوكمة المخاطر؛‬ ‫تحديد المخاطر التشغيلية والسياقية في كل مستوى من مستويات إطار الحوكمة المتكامل‪ ،‬بما في ذلك‬ ‫كل من المخاطر السلبية (التهديدات) والمخاطر اإليجابية (الفرص)؛‬ ‫تحليل المخاطر المحددة من كال الجانبين النوعي والكمي وتحديد طبقة الحوكمة األنسب إلدارتها وفقًا‬ ‫لقواعد التصعيد المعمول بها داخل المحفظة ‪ ،‬و البرنامج ‪ ،‬وإطار إدارة المشروع؛‬ ‫تحديد استراتيجية مناسبة إلدارة المخاطر على أساس زيادة احتمالية و‪ /‬أو التأثير اإليجابي للمخاطر‬ ‫(الفرص) وتقليل احتمالية و‪ /‬أو التأثير السلبي للمخاطر (التهديدات)؛‬ ‫تحديد صاحب الخطر وتحديد المخاطر؛‬ ‫تنفيذ االستراتيجيات واألنشطة المقابلة المتعلقة باإلجراءات االستباقية و‪ /‬أو أجراءات االستجابة؛‬ ‫مراقبة فعالية وكفاءة استراتيجيات إدارة المخاطر المطبقة داخل المؤسسة ‪ ،‬و ضمن إطار عمل إدارة‬ ‫المحفظة والبرنامج والمشاريع؛‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬

‫ضمان التوافق بين نماذج إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع و استراتيجية إدارة المخاطر‬ ‫المؤسسية؛ و‬ ‫تعزيز اإلدارة الفعالة للمخاطر داخل المؤسسة بأكملها من خالل ثقافة إدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪ 2-3-2‬المحفظة )‪(PORTFOLIO‬‬ ‫تصنف إدارة مخاطر المحفظة المخاطر على أنها مخاطر هيكلية و مخاطر مكونات ومخاطر شاملة‪ .‬المخاطر‬ ‫الهيكلية هي مخاطر المرتبطة بتكوين مجموعة من المشاريع والترابط المحتمل بين المكونات‪ .‬مخاطر المكونات‬ ‫على مستوى المحفظة هي المخاطر التي يقوم مدير المكون بتصعيدها إلى مستوى المحفظة لألطالع او اتخاذ‬ ‫األجراء‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬تأخذ مخاطر المحفظة في االعتبار الترابط بين المكونات ‪ ،‬وبالتالي ‪ ،‬هي ليست مجرد‬ ‫مجموع مخاطر المكونات الفردية‪ .‬كفاءة المخاطر هي عنصر أساسي في إدارة المخاطر على مستوى المحفظة‪.‬‬ ‫تتحقق الكفاءة من خالل تنظيم تداخل مكونات المحفظة لموازنة المخاطر واألرباح و بذلك يتم إدارة التعرض‬ ‫العام لمخاطر المحفظة‪.‬‬ ‫يعتمد تخطيط وتصميم وتنفيذ نظام فعال إلدارة مخاطر المحفظة على الثقافة المنظيمية ‪ ،‬والتزام اإلدارة العليا ‪،‬‬ ‫وإشراك أصحاب المصلحة ‪ ،‬وعمليات االتصال المفتوحة النزيهة‪ .‬تعتبر إدارة مخاطر المحفظة مهمة لنجاح‬ ‫إدارة المحافظ حيث فقدان القيمة يكون كبيرا نتيجة فشل المكون‪ ،‬أو عندما تؤثر مخاطر أحد المكونات على‬ ‫المخاطر لمكون آخر‪.‬‬ ‫كما هو محدد في معيار إدارة المحافظ [‪ ، (The Standard for Portfolio Management) ]2‬تضمن‬ ‫إدارة مخاطر المحفظة تحقيق تلك المكونات أفضل نجاح ممكن بنا ًء على اإلستراتيجية التنظيمية ونموذج العمل‪.‬‬ ‫إدارة مخاطر المحفظة يمكن اعتبارها أنشطة أدارية متعلقة بتبني التداخل بين مكونات المحفظة مع التطور في‬ ‫بيئة أعمال المؤسسة‪ .‬على غرار استراتيجية المؤسسة‪ ،‬نتيجة إدارة مخاطر المحفظة االستراتيجية هي تحديد‬ ‫وإطالق مكونات جديدة أو إغالق أخرى‪ .‬يمكن أن تكون مكونات المحفظة ردودًا على تحديد التهديدات أو‬ ‫الفرص بما يتماشى مع استراتيجية العمل الشاملة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 3-3-2‬البرنامج )‪(PROGRAM‬‬ ‫تضمن استراتيجية إدارة مخاطر البرنامج اإلدارة الفعالة ألي مخاطر يمكن أن تسبب عدم التوافق بين خارطة‬ ‫طريق البرنامج وأهدافه الدا عمة لالستراتيجية التنظيمية‪ .‬يتضمن تعريف عتبة مخاطر البرنامج‪ ،‬وإجراء التقييم‬ ‫األولي لمخاطر البرنامج‪ ،‬وتطوير استراتيجية االستجابة لمخاطر البرنامج‪.‬‬ ‫تحدد إدارة مخاطر البرنامج كيفية نقل المخاطر إلى طبقات الحوكمة والمستويات االستراتيجية للمؤسسة‪ .‬يتطلب‬ ‫هذا المستوى من التوافق االستراتيجي أن تأخذ عتبات مخاطر البرنامج في عين االعتبار االستراتيجية التنظيمية‬ ‫و أسلوب المخاطرة‪ .‬تتجاوز مخاطر البرنامج مجموع المخاطر في كل مشروع ضمن البرنامج‪ .‬تطبق إدارة‬ ‫مخاطر البرنامج مفاهيم إدارة مخاطر المحفظة على مجموعة مكونات البرامج‪.‬‬ ‫يصف معيار إدارة البرنامج [‪ (The Standard for Program Management) ]3‬استراتيجية إدارة‬ ‫مخاطر البرنامج على النحو التالي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪8‬‬

‫تحديد عتبات مخاطر البرنامج‪،‬‬ ‫إجراء تقييم أولي لمخاطر البرنامج‪،‬‬ ‫تطوير استراتيجية عالية المستوى لالستجابة للمخاطر في البرنامج‪ ،‬و‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬

‫تحديد كيفية اإلبالغ عن المخاطر وإدارتها كجزء من الحوكمة‪.‬‬

‫تقوم إدارة مخاطر البرنامج بتجميع المخاطر التشغيلية للمشاريع واألنشطة المكونة ومعالجة مخاطر محددة على‬ ‫مستوى البرنامج ‪ ،‬والتي تعتمد على مستويات المسؤولية المحددة في المحفظة ‪ ،‬و البرنامج ‪ ،‬ونماذج إدارة‬ ‫المشروع‪ .‬كما أن منظور المخاطر على مستوى البرنامج يركز بشكل أكبر على تأثير المخاطر الفوري على‬ ‫الفائدة المتوقعة‪.‬‬

‫‪ 4-3-2‬المشروع )‪(PROJECT‬‬ ‫إدارة مخاطر المشروع هي مجال معرفي ضمن إدارة المشروع يحدد و يدير مخاطر المشروع التي يمكن أن‬ ‫تؤثر على التكلفة أو الجدول الزمني أو الخطوط األساس لنطاق المشروع‪.‬‬ ‫يصف دليل الهيئة المعرفية إلدارة المشاريع ]‪ (PMBOK Guide) [4‬إدارة مخاطر المشروع كعمليات إلجراء‬ ‫تخطيط إدارة المخاطر وتحديد وتحليل وتخطيط االستجابة وتنفيذ االستجابة ‪ ،‬ورصد المخاطر في المشروع‪.‬‬ ‫تتمثل أهداف إدارة مخاطر المشروع في زيادة احتمال و‪ /‬أو تأثير الفرص وتقليل احتمالية و‪ /‬أو تأثير التهديدات‬ ‫من أجل تحسين فرص نجاح المشروع‪ .‬ينص دليل )‪ )PMBOK‬على أن عدم إدارة المخاطر تنطوي على‬ ‫احتمالية قد تسبب انحراف المشروع عن الخطة والفشل في تحقيق أهداف المشروع المحددة‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬نجاح‬ ‫المشروع يرتبط بشكل مباشر بفاعلية إدارة مخاطر المشروع‪.‬‬ ‫تدعم إدارة مخاطر المشروع أهداف المشروع من خالل تكييف أو تنفيذ مسارات العمل و أنشطة المشاريع‬ ‫لالستفادة من التغييرات الناشئة في بيئة المشروع‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن خطوط األساس للمشروع (أي النطاق ‪ ،‬الجدول‬ ‫الزمني والتكلفة) على علم ب المخاطر‪ .‬تخضع جميع المخاطر للتحليل النوعي ‪ ،‬وتخضع بعض المخاطر للتحليل‬ ‫الكمي عندما تؤثر المخاطر على خط األساس و ‪ /‬أو عندما يتطلب تحليل التأثير المشترك لمخاطر متعددة‪.‬‬

‫‪ 4-2‬عوامل النجاح الرئيسية‬ ‫المؤسسة (التي تشمل إدارة المشروع التنظيمي [‪، )Organizational Project Management ]OPM‬‬ ‫وإدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع تتم بطريقة تتفق مع الممارسات والسياسات‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪،‬‬ ‫إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشاريع يتم إجراؤها بطريقة تتناسب مع خصائص المسعى‪ .‬معايير محددة‬ ‫لنجاح كل عملية إدارة مخاطر مسرودة في األقسام التي تتناول تلك العمليات‪ .‬عوامل النجاح الرئيسية ألدارة‬ ‫المخاطر تمكن من أدراك المبادئ التي تمت مناقشتها في القسم ‪ 3-1‬والموضحة في الشكل ‪.3-2‬‬

‫تشمل عوامل النجاح الرئيسية ما يلي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪9‬‬

‫األعتراف بقيمة إدارة المخاطر‪ ,‬إدارة مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع يعترف بها من قبل‬ ‫اإلدارة التنظيمية وأصحاب المصلحة وأعضاء الفريق كنظام قيم يوفر عائد إيجابي على االستثمار‪.‬‬ ‫االلتزام ‪ /‬المسؤولية الفردية‪ .‬المحفظة ‪ ،‬و البرنامج ‪ ،‬والمشاركين وأصحاب المصلحة يتقبلون‬ ‫المسؤولية عن القيام باألنشطة المتعلقة بالمخاطر كما هو مطلوب‪ .‬إدارة المخاطر هي مسؤولية الجميع‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬

‫•‬

‫•‬ ‫•‬

‫االتصال المفتوح و النزيه ‪ .‬يشارك الجميع في عملية إدارة المخاطر‪ .‬أي إجراءات أو مواقف تعيق‬ ‫التواصل حول المخاطر تقلل من فعالية إدارة المخاطر فيما يتعلق بالمناهج االستباقية واتخاذ القرارات‬ ‫الفعالة‪.‬‬ ‫االلتزام التنظيمي ‪ .‬يتم إنشاء االلتزام التنظيمي فقط عندما تكون إدارة المخاطر تتماشى مع أهداف‬ ‫المنظمة وقيمها وسياسات إدارة المخاطر المؤسسية‪ .‬قد تتطلب إجراءات إدارة المخاطر موافقة أو‬ ‫استجابة من اآلخرين على مستويات أعلى من مدير المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬ ‫تصميم جهد المخاطرة‪ .‬تتوافق أنشطة إدارة المخاطر مع قيمة المسعى للمؤسسة ومستوى مخاطرها‬ ‫وحجمها والقيود التنظيمية األخرى‪.‬‬ ‫التكامل في إدارة المشاريع التنظيمية‪ .‬إدارة المخاطر ال توجد في فراغ معزولة عن عمليات إدارة‬ ‫المشاريع التنظيمية األخرى‪ .‬تتطلب إدارة المخاطر الناجحة التنفيذ المناسب إلدارة المشروع التنظيمية‬ ‫وعمليات إدارة المخاطر المؤسسية ‪ ،‬بما في ذلك تخصيص الموارد الالزمة للتطبيق الفعال إلدارة‬ ‫المخاطر‪.‬‬

‫األعتراف‬ ‫بقيمة إدارة‬ ‫المخاطر‬ ‫التكامل في‬ ‫إدارة‬ ‫المشاريع‬ ‫التنظيمية‬

‫االلتزام ‪/‬‬ ‫المسؤولية‬ ‫الفردية‬

‫نجاح‬ ‫إدارة‬ ‫المخاطر‬ ‫االتصال‬ ‫المفتوح و‬ ‫النزيه‬

‫تصميم جهد‬ ‫المخاطرة‬

‫االلتزام‬ ‫التنظيمي‬

‫الشكل ‪ :3-2‬عوامل النجاح الرئيسية إلدارة المخاطر‬

‫‪10‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪3‬‬ ‫إطار إدارة المخاطر في المحفظة ‪ ،‬و البرامج و إدارة المشروع‬ ‫المخاطر موجودة في كل نشاط تنظيمي ‪ ،‬وخاصة عبر مساعي مثل المحافظ والبرامج ‪ ،‬والمشاريع‪ .‬الجمود‬ ‫التنظيمي محفوف بالمخاطر بطبيعته ألن المنتجات والخدمات تصبح قديمة بمرور الوقت و قد تفقد المنظمات‬ ‫قدرتها التنافسية بسبب التغيرات المجتمعية والتكنولوجية‪ .‬يمكن أن تكون المخاطر صعبة اإلدارة ألن خطر واحد‬ ‫يمكن أن يكون له تأثير مختلف على مكونات مختلفة من المحافظ والبرامج ‪ ،‬و عبر المستويات المختلفة‬ ‫للمؤسسة‪ .‬تحتاج المنظمات والمهنيين إلى موازنة التهديدات والفرص ومعضالت التراخي مقابل العمل‪ .‬يعالج‬ ‫هذا القسم هذه المعضلة من خالل توفير إطار عمل إلدارة المخاطر عبر المؤسسة وأنشطة إدارة المحفظة‬ ‫والبرامج والمشاريع الخاصة بها‪.‬‬

‫‪ 1-3‬سياق األعمال إلدارة المخاطر في المحفظة ‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬و ادارة مشروع‬ ‫تواجه جميع المنظمات عوامل داخلية وخارجية تؤثر على قدرتها على تحقيق األهداف المرجوة‪ .‬نادرا ما يتم‬ ‫ضمان تحقيق هذه األهداف‪ .‬جميع األنشطة التنظيمية تنطوي على مخاطر ‪ -‬حتى التقاعس عن العمل‪.‬‬ ‫تدير المؤسسة المخاطر من خالل األشخاص وسير العمليات والتكنولوجيا والمعلومات‪ .‬المحفظة والبرنامج و‬ ‫مديرو المشاريع مسؤولون عن المخاطر المرتبطة بمساعيهم‪ .‬هؤالء المديرين مسؤولون عن العمل مع أصحاب‬ ‫المصلحة على مختلف مستويات المنظمة وتطبيق نهج منظم ومتكامل إلدارة المخاطر‪.‬‬ ‫يمثل الشكل ‪ 1-3‬سياق األنشطة التنظيمية ‪ ،‬من الخالصة (أو الجزء العلوي من المنظمة) إلى الجزء المحدد (أو‬ ‫السفلي) حيث يتم إكمال المهام المنفصلة‪ .‬تتخلل المخاطر جميع أنحاء الهرم‪ .‬اإلستراتيجية التنظيمية تحدد االتجاه‬ ‫من خالل الرؤية والرسالة ‪ ،‬و اإلستراتيجية تحدد أهدافًا و غايات دقيقة للمنظمة‪ .‬هذا يشمل كل األنشطة التشغيلية‬ ‫والتغييرية‪.‬‬ ‫األهداف والغايات تتماشى مع االستراتيجيات‪ .‬يتطلب تحقيق الفوائد التجارية والقيمة تنفيذ الخطط التشغيلية‬ ‫والتغييرية‪ .‬تدرك المنظمات فوائد التغيير من خالل تنفيذ الخطط و األنشطة المرتبطة بها ‪ ،‬والتي تؤدي إلى‬ ‫تحقيق أهداف المحفظة والبرامج والمشروع بنجاح‪ .‬التغيير بط بيعته يمكن أن يكون غير مؤكد‪ .‬بالنسبة لمعظم‬ ‫المنظمات ‪ ،‬التغيير أمر ال مفر منه وضروري لألستمرارية و الحفاظ على القدرة التنافسية‪ .‬إلدارة التغيير بنجاح‬ ‫‪ ،‬يتطلب من المنظمات تنفيذ خطة استراتيجية قوية ومدروسة جيدًا ألنجاز المحافظ والبرامج والمشاريع بطريقة‬ ‫متناسقة مع مرور الوقت‪ .‬هذا يتطلب اعتماد إدارة المشاريع التنظيمية الفعالة (‪ OPM. (OPM‬هو اإلطار الذي‬ ‫تتماشى إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع مع اإلستراتيجية ومتكاملة مع عوامل التمكين التنظيمية من أجل‬ ‫تحقيق األهداف االستراتيجية‪ .‬تهدف إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع إلى تحقيق أهداف العمل التي تدعم‬ ‫اإلستراتيجية التنظيمية‪ .‬تظهر بعض التهديدات عندما ال تتماشى اإلستراتيجية او أهداف العمل مع رؤية‬ ‫المنظمة‪ ,‬مهمتها‪ ,‬وقيمها األساسية‪ .‬تنشأ تهديدات إضافية كذلك عندما ال تدعم أهداف العمل االستراتيجية‪ ,‬أو‬ ‫عندما ال تتماشى المساعي ‪ ،‬مثل المحافظ والبرامج والمشاريع ‪ ،‬مع أهداف العمل‪ .‬يمكن تعزيز الفرص عندما‬ ‫تكون اإلستراتيجية وأهداف العمل متوافقة بشكل جيد‪.‬‬

‫‪11‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الرؤية‬

‫إدارة المخاطر‬

‫سياق األنشطة‬ ‫التنظيمية‬ ‫المهمة‬

‫اإلستراتيجية واألهداف التنظيمية‬ ‫أدارة المحافظ‬ ‫التخطيط االستراتيجي وإدارة البرامج والمشاريع والعمليات‬ ‫إدارة العمليات الجارية‬ ‫(األنشطة المتكررة)‬ ‫إنتاج القيمة‬

‫إدارة البرامج والمشاريع المعتمدة‬ ‫(األنشطة المتوقعة)‬ ‫زيادة القدرة على إنتاج القيمة‬

‫الموارد التنظيمية‬

‫الشكل ‪ :1-3‬المخاطر عبر مختلف مستويات المنظمة‬

‫‪ 1-1-3‬اإلطار التنظيمي‬ ‫كما هو مبين في الشكل ‪ ، 2-3‬تشمل إدارة المخاطر جميع مجاالت المنظمة‪ :‬المؤسسة ‪ ،‬المحفظة ‪ ،‬البرنامج ‪،‬‬ ‫والمشروع‪ .‬إدارة المخاطر المؤسسية هي منهج إلدارة المخاطر يعكس ثقافة المؤسسة وقدرتها واستراتيجيتها في‬ ‫أنتاج القيمة والحفاظ عليها‪ .‬ويغطي السياسات والعمليات واألساليب التي تدير بها المؤسسات المخاطر (كالهما‬ ‫التهديدات والفرص) لتعزيز مهمة المنظمة ورؤيتها‪ .‬إدارة مخاطر المحفظة تستمدها السياسات والعمليات‬ ‫واألساليب و مستوى السماحية من إطار عمل إدارة المخاطر المؤسسية وتكييفه إلدارة المحافظ‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬تتبنى‬ ‫البرامج والمشاريع ممارسات إدارة المخاطر الخاصة بكل منها من إطار عمل المحفظة‪.‬‬ ‫يشرف مجلس اإلدارة عادة ً على إدارة المخاطر المؤسسية من حيث توجيه سير العمليات بفعالية واستباقية‬ ‫بمشاركة األدارة‪ .‬يقوم مديرو المحفظة والبرنامج و المشاريع بإدارة ومراقبة االتصاالت مع أصحاب المصلحة‬ ‫الداخليين و الخارجيين ‪ ،‬وهو المطلوب لغرس أهمية وقيم إدارة المخاطر والثقافة المتوقعة‪ ,‬و سلوك المخاطرة‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫إدارة المخاطر‬

‫المشروع‬

‫البرنامج‬

‫المحفظة‬

‫المؤسسة‬

‫العمليات‬

‫الشكل ‪ :2-3‬إدارة المخاطر عبر مجاالت األنشطة التنظيمية‬

‫‪ 2-1-3‬السياق التنظيمي‬ ‫يتأثر تطبيق إدارة المخاطر المؤسسية بالصناعة واللوائح والسياق التنظيمي‪ .‬من خالل فهم السياق الذي توجد فيه‬ ‫المنظمة ‪ ،‬يمكن لمديري المحفظة والبرنامج والمشاريع تصميم النهج األمثل إلدارة المخاطر لمساعيهم ومساعدة‬ ‫المنظمة في الوقت نفسه في التقييم واالستجابة لهذه المخاطر‪ .‬يمكن أن تؤثر العديد من العوامل أيضًا على مدى‬ ‫ممارسات إدارة المخاطر‪ .‬بعض هذه العوامل تشمل توفر رأس المال والمشهد التنافسي و سلوك المخاطرة‪.‬‬

‫‪ 3-1-3‬التخطيط االستراتيجي والتنظيمي‬ ‫تتوافق إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع مع وضع الرؤية االستراتيجية‪ ,‬والمهمة‪ ,‬الغايات ‪ ،‬و القيم‬ ‫و أهداف العمل‪ .‬حيث توفر المدخالت للبحث عن بدائل مختلفة‪ .‬الغايات االستراتيجية و أهداف العمل يتم‬ ‫تطويرها لتحقيق رؤية المنظمة ورسالتها بما يتماشى مع القيم األساسية‪ .‬متى ما تم تحديد هذه الغايات و األهداف‬ ‫‪ ،‬تصبح مدخالت إلدارة المخاطر‪ .‬إذا كانت هناك تعارضات محتملة بين الغايات االستراتيجية ومحفظة العمل ‪،‬‬ ‫ثم يتم تصعيد المخاطر إلى المستوى المناسب لإلدارة‪ .‬انظر الشكل ‪.1-3‬‬

‫‪ 4-1-3‬ربط التخطيط بالتنفيذ من خالل المحفظة ‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬و ادارة مشروع‬ ‫يشار الى إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع على انها مجاالت ضمن إطار إدارة المشاريع التنظيمية (‪)OPM‬‬ ‫إلدارة القدرات وتعزيز القيمة الحالية أو أنتاج قيمة جديدة‪ .‬تخدم إدارة المحافظ كجسر يربط بين التخطيط‬ ‫االستراتيجي وتنفيذ األعمال‪ .‬من خالل التركيز على اختيار المحفظة المناسبة (على سبيل المثال ‪ ،‬البرامج‬ ‫والمشاريع والمبادرات التشغيلية) ‪ ،‬إدارة المحافظ تمكن الم نظمات من تحقيق التوافق مع االستراتيجية واستثمار‬ ‫مواردها بحكمة وفعالية‪ .‬ثم تكون إدارة البرامج والمشاريع مسؤولة عن التنفيذ‪.‬‬

‫‪13‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يتم تنفيذ هذه األنشطة في بيئة مليئة بالمخاطر‪ .‬بينما تمكن الـ (‪ (OPM‬المنظمة من االستفادة من نتائجها و تنفيذ‬ ‫النجاح ودعم منظمة مزدهرة ضمن بيئة تنافسية و متغيرة بسرعة ‪ ،‬فهي ليست خالية من المخاطر‪ .‬لذلك ‪ ،‬فمن‬ ‫الضروري للقادة التنظيميين والمديرين التعرف على أهمية إدارة المخاطر لمواجهة التهديدات وتمكين الفرص‪.‬‬ ‫يعمل مديرو المحفظة والبرنامج و المشاريع بشكل شامل من أجل (أ) تحديد المخاطر وتحليلها وتقييمها وتحديد‬ ‫أولوياتها والتوصية بها وتخطيطها وتنفيذ استجابات لها ؛ (ب) رصد التقدم ؛ و (ج) تعديل االستجابات للمخاطر‬ ‫حسب االقتضاء‪.‬‬

‫‪ 2-3‬نطاق المساءلة والمسؤولية والسلطة‬ ‫يتم تقاسم المساءلة والمسؤولية والسلطة إلدارة المخاطر من قبل أصحاب المصلحة المشاركين في المحفظة ‪ ،‬و‬ ‫البرنامج وإدارة المشاريع‪.‬‬ ‫• ال ُمساءلة )‪ (Accountability‬فردية بطبيعتها ومستمدة من منصب في المنظمة‪ .‬المساءلة ذات صلة‬ ‫بالسلطة في أن المرء عادة ما يكون مساءال ضمن حدود سلطته الفردية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬ال يزال يمكن‬ ‫مساءلة الفرد بما يتجاوز سلطته الفردية في التصرف‪.‬‬ ‫• تكمن المسؤولية )‪ (Responsibility‬للفرد من خالل التعيين في وظيفة أو مهمة‪ .‬بقبول المهمة ‪،‬‬ ‫يتحمل الفرد المسؤولية المرتبطة‪ .‬حقيقة أن اآلخرين األعلى في المنظمة قد يكونون مسؤولين أو‬ ‫خاضعين للمساءلة ال يقلل من المسؤولية التي يتحملها الفرد‪ .‬الفرد ال ُمكلف ال يزال مساءال عن المهمة‬ ‫المفوضة‪ ،‬لكن المسؤولية انتقلت إلى الفرد المكلف‪.‬‬ ‫• قد يتم تفويض السلطة )‪ ,(Authority‬مثل المسؤولية ‪ ،‬وتمنح الفرد القدرة على اتخاذ القرارات ضمن‬ ‫حدود محددة‪.‬‬

‫‪ 1-2-3‬المساءلة على مستوى الشركات‬ ‫الهدف من إدارة المخاطر هو تطبيق المعرفة والمهارات والممارسات الجيدة إلدارة المنطقة الخاضعة للتركيز‬ ‫ضمن عتبة المخاطر المقبولة للمؤسسة ‪ ،‬سواء في المنظمة أو المحفظة أو البرنامج أو على مستوى المشروع‪.‬‬ ‫الغرض هو تقليل تأثير التهديدات لحماية المنظمة من الخسارة واح تضانها الفرص التي تترجم إلى قيمة‪ .‬إدارة‬ ‫المخاطر عبر سلسلة من المحافظ والبرامج و المشاريع تتطلب التعاون على امتداد المؤسسة ‪ ،‬واالعتراف بأن‬ ‫الفشل في تخصيص حجم الموارد المناسب يمكن أن يعرض للخطر األهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬ ‫إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع مسؤولة عن دعم سياسات اإلدارة وتحديد األدوار والمسؤوليات وتحديد‬ ‫األهداف واإلشراف على التنفيذ‪ .‬مديرو العمل مسؤولون عن إبقاء اإلدارة العليا على علم مستمر بالمخاطر‬ ‫المكتشفة واإلجراءات ذات الصلة‪.‬‬

‫‪ 2-2-3‬المساءلة على مستوى المحفظة‬ ‫في بعض الحاالت ‪ ،‬قد توجد المحافظ لفترات وجيزة ؛ ومع ذلك ‪ ،‬فإن المحافظ غالبًا ما تكون موجودة طالما‬ ‫كانت المنظمة نفسها موجودة‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬قد يشرف مديرو المحافظ على األنشطة أو يأذنون بالمكونات التي قد‬ ‫تتطلب عدة سنوات حتى تدرك المنظمة قيمة االستثمار‪ .‬أي تغيير في هذا المشهد له آثار مباشرة على أهداف‬ ‫المنظمة االستراتيجية‪ .‬العوامل الخارجية الخاصة يمكن أن تشمل المتطلبات أو التفويضات األعتيادية ‪ ،‬ظروف‬ ‫السوق وإعادة الهيكلة التنظيمية‪.‬‬

‫‪14‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫تعالج إدارة مخاطر المحفظة المخاطر االستراتيجية والتنفيذية والهيكلية‪ .‬بينما برنامج إدارة المخاطر يقييم‬ ‫المخاطر عبر مجموعة من المكونات ذات الصلة ‪ ،‬إدارة مخاطر المحفظة واسعة وتأخذ في االعتبار المخاطر‬ ‫التي يمكن أن تأثر على مكونات غير ذات الصلة واألنشطة التشغيلية داخل المحفظة‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬يعنون مديرو‬ ‫المحافظ العديد من التحديات عند إدارة المخاطر ألن المخاطر على مستوى المحفظة تشمل العوامل الخارجية‬ ‫والداخلية و ربط اإلستراتيجية التنظيمية بالتنفيذ‪.‬‬

‫‪ 3-2-3‬المساءلة على مستوى البرنامج‬ ‫على مستوى البرنامج ‪ ،‬تشمل المخاطر التي يتم تقييمها المكونات ذات الصلة ‪ ،‬وإذا تم تحفيزها ‪ ،‬يمكن أن يكون‬ ‫لها تأثير إيجابي أو س لبي على واحد أو أكثر من المكونات األخرى‪ .‬العمل مع مديري المكونات ‪ ،‬هو مسؤولية‬ ‫مدير البرنامج لتحديد وإدارة هذه المخاطر‪ .‬بدالً من إدارة هذه المخاطر بشكل فردي ضمن المكون ‪ ،‬يضمن‬ ‫مديرو البرامج إدارة مخاطر البرنامج من خالل التنسيق‪.‬‬ ‫عند إدارة المخاطر اإلستراتيجية ‪ ،‬قد يحدد مديرو البرامج مخاطر جديدة تتجاوز رغبة المنظمة بالمخاطرة‬ ‫ويمكن أن تؤثر بشكل مباشر على البرنامج‪ .‬تمثل المخاطر اإلستراتيجية تهديدًا وفرصة على حد سواء‪ .‬يقوم‬ ‫مدير البرنامج بتقييم ومراجعة مجموعة من الخيارات و االستجابات للنظر فيها مع هيئة الحوكمة‪.‬‬ ‫داخل البرنامج ‪ ،‬يمكن أن تؤثر المخاطر على تسليم مكونات محددة‪ .‬ينصح مديرو البرنامج مدراء المكونات‬ ‫حول اي مخاطر مشتركة وخطط االستجابة التي تتعلق بالمكونات الفردية‪ .‬يمكن تحقيق وفورات في الحجم‬ ‫والنطاق عند إدارة المخاطر المشتركة من خالل أطالق استجابة واحدة للمخاطر على مستوى البرنامج‪.‬‬

‫‪ 4-2-3‬المساءلة على مستوى المشروع‬ ‫على مستوى المشروع ‪ ،‬الهدف من إدارة المخاطر هو (أ) تقليل احتمالية وتأثير المخاطر السلبية و (ب) زيادة‬ ‫احتمالية وتأثير المخاطر اإليجابية الخاصة بمخرجات المشروع أو أهدافه‪.‬‬ ‫مديرو المشاريع ُمساءلون عن تقييم المخاطر الفردية والعامة للمشروع وإعداد التقارير عنها وإدارتها ضمن‬ ‫حدود المشروع‪ .‬قد يقومون بتصعيد مخاطر معينة أو تلقي إرشادات من مصادر اخرى كمدير البرنامج ‪ ،‬ومدير‬ ‫ال محفظة ‪ ،‬ومكتب إدارة المشاريع ‪ ،‬ومجلس الحوكمة ‪ ،‬وقيادات أخرى حسب مدى تعقيد الخطوات االولى‬ ‫والمدخالت التنظيمية‪.‬‬ ‫يتحمل جميع أعضاء فريق المشروع مسؤولية إدارة المخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬تحديد المخاطر أثناء البدء أو‬ ‫توضيح أحداث التحفيز أو الوعي بالمخاطر الجديدة المحتملة التي يمكن أن تؤثر على المسعى‪.‬‬

‫‪ 3-3‬مناهج عامة إلدارة المخاطر‬ ‫نظرا النتشار المخاطر في جميع أنحاء أنشطة إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع ‪ ،‬فإن منهج منظم إلدارة‬ ‫ً‬ ‫المخاطر أمر ضروري للمنظمة لتحقيق أهدافها االستراتيجية‪ .‬في هذا السياق من إدارة المخاطر ‪ ،‬تشمل األمور‬ ‫التي يجب مراعاتها ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر ‪ ،‬ما يلي‪:‬‬ ‫•‬

‫‪15‬‬

‫األحداث أو الظروف التي قد تحدث في المستقبل (تقلبها وغموضها) ؛‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫األحداث التي يمكن أن يكون لها تأث ير إيجابي أو سلبي على واحد أو أكثر من أهداف المؤسسة أو‬ ‫المحفظة ‪ ،‬أو برنامج أو المشروع؛‬ ‫احتمال وقوع الحدث؛‬ ‫تأثير الحدث في حال وقوعه؛ و‬ ‫قدرة المنظمة على التأثير على النتائج اإليجابية أو تقليل العواقب السلبية‪.‬‬

‫‪ 1-3-3‬عوامل تقييم المخاطر‬ ‫عبر السلسلة المتصلة إلدارة مخاطر المؤسسة والمحفظة والبرنامج والمشروع ‪ ،‬توجد المخاطر على جميع‬ ‫إطارا لتصنيف المخاطر في أحد األرباع األربعة بنا ًء على المعلومات‬ ‫مستويات المنظمة‪ .‬يوفر الشكل ‪3-3‬‬ ‫ً‬ ‫المتاحة ودرجة الغموض والتباين‪ .‬انظر الملحق ‪ 8‬بشأن تصنيف المخاطر لمزيد من المعلومات‪.‬‬

‫غير معروف ‪ -‬غير‬ ‫معروف‬

‫غير معروف ‪ -‬معروف‬

‫(مخاطر ناشئة)‬ ‫المعرفة ال توجد في مجال‬ ‫التأثير‪.‬‬

‫(حقيقة خفية)‬ ‫المعرفة موجودة في‬ ‫المجتمع ولكن ليس مع‬ ‫الكيان الذي يعمل في‬ ‫المسعى‪.‬‬

‫معروف ‪ -‬غير معروف‬

‫معروف ‪ -‬معروف‬

‫(مخاطرة كالسيكية)‬ ‫هناك معرفة لتحديد‬ ‫االحتمالية والتأثير‪.‬‬

‫(حقائق ومتطلبات)‬ ‫تدار كجزء من النطاق‪.‬‬ ‫ليس مخاطرة‪.‬‬

‫الشكل ‪ :3-3‬تصنيف المخاطر‬

‫من أجل أن تتم إدارة المخاطر ‪ ،‬يحتاج مديرو المحفظة والبرنامج والمشاريع إلى تحديد احتمالية و تأثير‬ ‫المخاطر‪.‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫االحتمالية‪ .‬يمكن أن تتراوح فرصة حدوث مخاطر من أعلى بقليل من ‪ ٪0‬إلى أقل بقليل من ‪.٪100‬‬ ‫األثر‪ .‬يمكن أن يكون للمخاطر ‪ ،‬في حالة حدوثها ‪ ،‬نتائج إيجابية أو سلبية على المنظمة‪.‬‬

‫قد يكون لحجم أو أهمية التأثير آثار وتأثيرات متفاوتة‪ .‬هناك عوامل إضافية يجب مراعاتها عند تقييم المخاطر‪.‬‬ ‫بعضها مدرج في الملحق ‪ 6‬الخاص بالتقنيات إلطار إدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪16‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪4‬‬ ‫دورة حياة إدارة المخاطر في المحفظة ‪ ،‬و البرنامج ‪ ،‬وإدارة المشروع‬ ‫أطرا قالبة للتكيف لضمان التوافق مع البيئية التنافسية ولمواجهة زيادة التعقيد المرتبط بتحقيق‬ ‫تبني المنظمات ً‬ ‫الهدف واتخاذ القرار‪ .‬التعقيد سمة متأصلة في المحافظ والبرامج والمشاريع وبيئتها التي يصعب إدارتها بسبب‬ ‫تأثير جوانب متعددة في سير العمل‪ :‬ا لسلوك البشري وسلوك النظام وعدم اليقين والغموض‪ .‬التعقيد يؤثر على‬ ‫االستقرار ‪ ،‬القدرة على التنبؤ وقدرة كل من المنظمة وأنشطتها على استدامة أعمالها‪ .‬للحصول على معلومات‬ ‫إضافية‪ ،‬الرجوع إلى التنقل في التعقيد‪ :‬دليل الممارسة [‪(Navigating Complexity: A Practice ]5‬‬ ‫)‪.Guide‬‬ ‫مطلوب رؤية متكاملة إلدارة المخاطر لتحديد البنية الصحيحة في حوكمة المنظمة والعمليات‪ .‬من خالل إنشاء‬ ‫اإلطار المناسب ‪ ،‬تكون المنظمة قادرة على‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫أهداف واضحة‪،‬‬ ‫تحديد العوامل الخارجية والداخلية لمعالجة دورة حياة فعالة إلدارة المخاطر‪ ،‬و‬ ‫وضع معايير للمخاطر ضمن نطاق سير العمليات المتبقية من خالل األنشطة التكرارية‪.‬‬

‫الغرض من إنشاء إطار عمل هو لموافقة الموارد وسير العمليات مع استراتيجيات المنظمة و أهدافها‪ .‬تعمل دورة‬ ‫حياة إدارة المخا طر ضمن إطار عمل إدارة المخاطر لضمان إدارة المخاطر بطريقة منظمة بغض النظر عن نهج‬ ‫دورة حياة المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-4‬مقدمة في دورة حياة إدارة المخاطر‬ ‫توضح دورة حياة إدارة المخاطر الموضحة في هذا القسم نه ًجا منظ ًما للقيام برؤية شاملة للمخاطر طوال الوقت‬ ‫في مجاالت المؤسسة والحافظة والبرنامج والمشروع‪ .‬على الرغم من أن الطريق تختلف في إدارة المخاطر بين‬ ‫هذه المجاالت ومن منظمة إلى أخرى ‪ ،‬نهج دورة الحياة الشاملة يحدد سلسلة من المراحل المنطقية التي يمكن‬ ‫تكرارها وتتضمن العمليات التالية‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪17‬‬

‫خطة إدارة المخاطر‪،‬‬ ‫تحديد المخاطر‪،‬‬ ‫إجراء التحليل النوعي للمخاطر‪،‬‬ ‫إجراء التحليل الكمي للمخاطر‪،‬‬ ‫التخطيط الستجابات المخاطر‪،‬‬ ‫تنفيذ استجابات المخاطر‪ ،‬و‬ ‫مراقبة المخاطر‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫تظهر دورة حياة إدارة المخاطر في الشكل ‪ .1-4‬لديها سير عمل مخصص ‪ ،‬إجرائي ‪ ،‬وتكراري لألنشطة‬ ‫والعمليات ‪ ،‬مدعومة ومنفذة عبر المؤسسة وداخل مجاالت المحفظة والبرنامج والمشروع‪ .‬بسبب الطبيعة‬ ‫التطورية للمخاطر ‪ ،‬تضمن دورة حياة إدارة المخاطر عمل متكرر لسير العمليات التي تدعم اتخاذ القرار‬ ‫االستراتيجي‪ .‬يتم تنفيذ كل هذه األنشطة بطريقة متكاملة داخل و عبر مجاالت المحفظة والبرنامج والمشروع‪.‬‬ ‫يتم تضمين سير العمل التكراري لدورة حياة إدارة المخاطر في إطار تنفيذ استراتيجي حيث ترتبط المحفظة‬ ‫والبرنامج وإدارة المشروع باألسس والقدرات الثقافية التنظيمية واستخدام الوظائف التنظيمية أو مجاالت األداء‪.‬‬ ‫من المفهوم أنه بمجرد إغالق المحفظة أو البرنامج أو المشروع ‪ ،‬تنتهي عملية إدارة المخاطر ويتم توثيق‬ ‫الدروس المستفادة المناسبة‪ .‬يتيح إطار العمل تنفيذ عمليات المخاطر الشاملة من خالل خطة إدارة المخاطر داخل‬ ‫كل مجال كما هو موضح في األقسام ‪ 5‬و ‪ 6‬و ‪.7‬‬

‫خطة إدارة المخاطر‬

‫تحديد المخاطر‬

‫إجراء التحليل النوعي للمخاطر‬

‫إجراء التحليل الكمي للمخاطر‬

‫التخطيط الستجابات المخاطر‬

‫تنفيذ استجابات المخاطر‬

‫مراقبة المخاطر‬

‫الشكل ‪ :1-4‬إطار دورة حياة إدارة المخاطر‬

‫‪18‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪ 2-4‬إدارة مخاطر الخطة‬ ‫تتطلب اإلدارة الفعالة للمخاطر إنشاء خطة إلدارة المخاطر‪ .‬تصف هذه الخطة كيفية تنفيذ عمليات إدارة المخاطر‬ ‫وكيف تتناسب مع العمليات األخرى‪ .‬على مستوى أوسع ‪ ،‬تصف خطة إدارة المخاطر العالقات بين عمليات‬ ‫إدارة المخاطر ؛ المحفظة بشكل عام أو البرنامج أو إدارة المشروع ؛ وعمليات اإلدارة في بقية المنظمة‪ .‬يتم تنفيذ‬ ‫التخطيط األولي إلدارة المخاطر في وقت سابق من التخطيط العام للعمل ‪ ،‬ويتم دمج األنشطة المتماثلة في خطة‬ ‫اإلدارة الشاملة‪ .‬قد تحتاج خطة إدارة المخاطر إلى التكيف مع احتياجات العمل وأصحاب المصلحة لتصبح‬ ‫أوضح أو تتغير‪.‬‬ ‫تعتمد جدوى تخطيط إدارة المخاطر على مالمح المنظمة التي يتم تنفيذها الخطة فيها‪ .‬تعكس القواعد والمبادئ‬ ‫التوجيهية المحددة في خطة إدارة المخاطر (أ) ثقافة المنظمة ‪( ،‬ب) قدراتها فيما يتعلق باألفراد والمرافق ‪ ،‬و (ج)‬ ‫قيمها و غاياتها وأه دافها‪ .‬تحدد خطة إدارة المخاطر وتصف اإلجراءات التنظيمية ذات الصلة وأي عوامل بيئية‬ ‫مؤسسية أخرى تنطبق ‪ ،‬مثل إدارة المخاطر اإلستراتيجية ‪ ،‬وإدارة مخاطر المؤسسة (‪ ، )ERM‬وعمليات‬ ‫حوكمة الشركات‬

‫‪ 1-2-4‬الغرض من إدارة مخاطر الخطة‬ ‫تتمثل أهداف عملية إدارة المخاطر في التخطيط في‪ :‬تطوير استراتيجية إدارة المخاطر الشاملة ‪ ،‬واتخاذ القرار‬ ‫كيف سيتم تنفيذ عمليات إدارة المخاطر ‪ ،‬ودمج إدارة المخاطر مع جميع األنشطة األخرى‪ .‬الخطر تحدد خطة‬ ‫اإلدارة كالً من التردد العادي لتكرار العمليات باإلضافة إلى محددة أو استثنائية الشروط التي يتم بموجبها بدء‬ ‫اإلجراءات المقابلة‪ .‬أنشطة إدارة المخاطر المقابلة هي مدمج في خطة إدارة المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-1-2-4‬الرغبة في المخاطرة في التخطيط إلدارة المخاطر‬ ‫يعتمد مستوى المخاطر الذي يُعتبر مقبوالً على مدى تقبل المخاطر لدى أصحاب المصلحة المعنيين‪ .‬قد تتأثر‬ ‫قابلية أصحاب المصلحة للمخاطر بعدد من العوامل‪ .‬وتشمل هذه العوامل قدرة أصحاب المصلحة على تحمل عدم‬ ‫اليقين واألهمية النسبية لتحقيق أهداف محددة‪ .‬ثم يتم أخذ مخرجات هذا التحليل في االعتبار عند تطبيق عمليات‬ ‫إدارة المخاطر‬ ‫تعكس المبادئ التوجيهية والقواعد الخاصة بتصعيد المعلومات المتعلقة بالمخاطر إلى اإلدارة وأصحاب المصلحة‬ ‫اآلخرين رغبة أصحاب المصلحة في المخاطرة وتوقعاتهم‪ .‬مع تطور العمل ‪ ،‬يم ّكن الحفاظ على االتصاالت‬ ‫الفعالة مع أصحاب المصلحة مديري المحفظة والبرامج والمشاريع من إدراك أي تغييرات في مواقف أصحاب‬ ‫المصلحة وتكييف نهج إدارة المخاطر لمراعاة أي عوامل جديدة‪.‬‬ ‫توفر خطة إدارة المخاطر المصطلحات المستخدمة لوصف المخاطر ‪ ،‬مما يسمح للمشاركين بتبادل فهم مشترك‬ ‫للمصطلحات‪ .‬تحدد خطة إدارة المخاطر أيضًا القيم الحرجة إلدارة المخاطر والعتبات التي تعمل كمعايير بطريقة‬ ‫تتفق مع نطاق العمل ومواقف أصحاب المصلحة‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬تحدد خطة إدارة المخاطر القيم الرقمية األساسية‬ ‫المطلوبة في التحليل الكمي أو التخاذ القرار في تخطيط االستجابة للمخاطر أو مراقبة المخاطر‪.‬‬

‫‪19‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪ 2-1-2-4‬تصميم وتطوير خطة إدارة المخاطر‬ ‫تتعرض المحافظ والبرامج والمشاريع ألنواع مختلفة من المخاطر ‪ ،‬لذا فإن كل خطوة في دورة حياة إدارة‬ ‫المخاطر مصممة و ُمقَ َّومة لتلبية خصائص المخاطر المختلفة‪ .‬يتم أيضًا دمج عمليات اإلدارة بإحكام بين مجاالت‬ ‫المحفظة والبرنامج والمشروع‪.‬‬ ‫يتم توثيق نتائج هذه الخطوة األولية وإبالغها ‪ ،‬ومراجعتها الحقًا من قبل أصحاب المصلحة لضمان فهم مشترك‬ ‫لنطاق وأهداف عملية إدارة المخاطر‬ ‫تتضمن خطة إدارة المخاطر عمليات مخصصة إلدارة المخاطر ‪ ،‬والتي تستند إلى نضج سير العملية في‬ ‫المنظمة‪ .‬تتضمن عناصر العملية القابلة للتوسع والتي تعد جز ًءا من تخطيط إدارة المخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ال‬ ‫الحصر‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫الموارد المتاحة‪،‬‬ ‫مسارات التصعيد‪،‬‬ ‫المنهجية والعمليات المستخدمة‪،‬‬ ‫األدوات والتقنيات المستخدمة‪،‬‬ ‫دعم البنية التحتية‪،‬‬ ‫تكرار المراجعة والتحديث‪ ،‬و‬ ‫متطلبات اإلبالغ‪.‬‬

‫‪ 2-2-4‬عوامل النجاح إلدارة مخاطر الخطة‬ ‫تشمل معايير خطة إدارة المخاطر السارية المفعول ما يلي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫قبول أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫تحديد التحيز وتصحيحه ‪،‬التوفيق بين القيود واألولويات الداخلية والخارجية‪،‬‬ ‫التوازن بين التكلفة أو الجهد والفائدة‪ ،‬و‬ ‫االستيفاء فيما يتعلق باحتياجات عملية إدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪ 3-4‬تحديد المخاطر‬ ‫بمجرد االتفاق على نطاق وأهداف إدارة المخاطر ‪ ،‬تبدأ عملية تحديد المخاطر ‪ ،‬مع الحرص على التمييز بين‬ ‫المخاطر الحقيقية وغير المخاطر ‪ ،‬مثل المخاوف والقضايا‪ .‬من غير المحتمل أن يتم تحديد جميع المخاطر أو‬ ‫حتى يمكن تحديدها في البداية‪ .‬بمرور الوقت ‪ ،‬قد يتغير مستوى التعرض للمخاطر نتيجة للقرارات واإلجراءات‬ ‫المتخذة سابقًا والتغييرات المفروضة من الخارج‪.‬‬

‫‪ 1-3-4‬الغرض من تحديد المخاطر‬ ‫الغرض من تحديد الخطر هو تحديد المخاطر إلى الحد الممكن عمليا‪ .‬تتطلب الطبيعة الناشئة للمخاطر أن تكون‬ ‫عم لية إدارة المخاطر متكررة ‪ ،‬مع تكرار أنشطة تحديد المخاطر من أجل العثور على مخاطر لم تكن واضحة‬ ‫من قبل‪.‬‬

‫‪20‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫تتوفر مجموعة متنوعة من تقنيات تحديد المخاطر ‪ ،‬ولكل منها نقاط قوتها وضعفها (انظر الملحق ‪ 6‬حول تقنيات‬ ‫إطار إدارة المخاطر)‪ .‬يتم اختيار أسلوب واحد أو أكثر ‪ ،‬حسب االقتضاء ‪ ،‬لتلبية احتياجات محفظة أو برنامج أو‬ ‫مشروع معين‪ .‬والهدف من ذلك هو كشف وتوثيق جميع المخاطر المعروفة ‪ ،‬مع إدراك أن بعض المخاطر غير‬ ‫معروفة بطبيعتها وأن البعض اآلخر يظهر الحقًا في العمل‪ .‬يتم طلب المدخالت من مجموعة واسعة من أصحاب‬ ‫المصلحة عند تحديد المخاطر ‪ ،‬حيث قد يكون لكل صاحب مصلحة وجهة نظر مختلفة حول المخاطر التي تواجه‬ ‫المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪ .‬يمكن أيضًا مراجعة السجالت والوثائق التاريخية للمساعدة في تحديد‬ ‫المخاطر‪.‬‬ ‫عندما يتم تحديد الخطر ألول مرة ‪ ،‬يمكن تحديد االستجابات األولية في نفس الوقت‪ .‬يتم تسجيلها أثناء عملية‬ ‫تحديد المخاطر المخاطر ويتم أخذها في االعتبار التخاذ إجراءات فورية عندما يكون هذا اإلجراء مناسبًا‪ .‬عندما‬ ‫ال يتم تنفيذ هذه االستجابات على الفور ‪ ،‬يجب أخذها في االعتبار أثناء عملية خطة االستجابة للمخاطر‪.‬‬ ‫يتم تسجيل جميع المخاطر التي تم تحديدها ‪ ،‬ويمكن تحديد مالك المخاطر في نفس الوقت‪ .‬صاحب المخاطر هو‬ ‫الفرد المسؤول عن مراقبة المخاطر واختي ار وتنفيذ استراتيجية االستجابة المناسبة للمخاطر‪ .‬يتحمل صاحب‬ ‫المخاطر مسؤولية إدارة المخاطر المقابلة خالل عمليات إدارة المخاطر الالحقة‪.‬‬

‫‪ 2-3-4‬عوامل النجاح الرئيسية لتحديد المخاطر‬ ‫يشمل النجاح في تحقيق أهداف تحديد المخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التحديد المبكر‪،‬‬ ‫التحديد التكراري‪،‬‬ ‫تحديد طارئ‪،‬‬ ‫تحديد شامل‪،‬‬ ‫التحديد الصريح للفرص‪،‬‬ ‫وجهات نظر متعددة‪،‬‬ ‫المخاطر المرتبطة باألهداف‪،‬‬ ‫كامل بيان المخاطر‪،‬‬ ‫الملكية ومستوى التفاصيل‪،‬‬ ‫االتصال المتكرر والفعال‬ ‫الموضوعية لتقليل التحيز‪.‬‬

‫‪ 4-4‬إجراء تحليل نوعي للمخاطر‬ ‫يقيم التحليل النوعي للمخاطر أهمية كل خطر من أجل تصنيف المخاطر الفردية وتحديد أولوياتها لمزيد من‬ ‫االهتمام‪ .‬كما يوفر آلية لتقييم مستوى المخاطر الكلية للمحفظة أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-4-4‬الغرض من إجراء التحليل النوعي للمخاطر‬ ‫تستخدم التقنيات النوعية الكتساب فهم أفضل للمخاطر الفردية‪ .‬تأخذ التقنيات النوعية في االعتبار مجموعة من‬ ‫الخصائص مثل احتمال أو احتمالية الحدوث ‪ ،‬ودرجة التأثير على األهداف ‪ ،‬وإمكانية اإلدارة ‪ ،‬وتوقيت‬ ‫التأثيرات المحتملة ‪ ،‬والعالقات مع المخاطر األخرى ‪ ،‬واألسباب أو اآلثار الشائعة‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يعمل تقييم المخاطر الفردية باستخدام التحليل النوعي للمخاطر على تقييم احتمالية حدوث كل خطر ‪ ،‬في حالة‬ ‫حدوثه ‪ ،‬على المحفظة أو البرنامج أو أهداف المشروع‪ .‬على هذا النحو ‪ ،‬ال يتناول هذا التقييم بشكل مباشر‬ ‫المخاطر اإلجمالية التي تنتج عن التأثير المشترك لجميع المخاطر وتفاعالتها المحتملة مع بعضها البعض‪ .‬ومع‬ ‫ذلك ‪ ،‬يمكن تحقيق ذلك من خالل استخدام تقنيات التحليل الكمي للمخاطر‪.‬‬ ‫يتم تطبيق التحليل النوعي للمخاطر على قائمة المخاطر التي تم إنشاؤها أو تحديثها بواسطة عملية تحديد‬ ‫المخاطر لتزويد اإلدارة بخصائص المخاطر التي لها أكبر تأثير (إيجابي أو سلبي) على تحقيق األهداف‪ .‬يتم‬ ‫تسليط الضوء على المخاطر التي يتم تقييمها على أنها ذات أولوية عالية ‪ ،‬والتي إما تهدد أو تعزز تحقيق‬ ‫األهداف ‪ ،‬في عملية خطة االستجابة للمخاطر‪ .‬يمكن ت حليل هذه المخاطر بشكل أكبر باستخدام التحليل الكمي‬ ‫للمخاطر‪.‬‬

‫‪ 2-4-4‬عوامل النجاح الرئيسية ألداء تحليل المخاطر النوعية‬ ‫يشمل النجاح في تحقيق أهداف عملية تحليل المخاطر النوعية ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫استخدام النهج المتفق عليه ‪،‬‬ ‫استخدام التعاريف المتفق عليها لمصطلحات المخاطر‪،‬‬ ‫جمع معلومات موثوقة حول المخاطر‪ ،‬و‬ ‫إجراء تحليل مخاطر نوعي تكراري‪.‬‬

‫‪ 5-4‬أداء التحليل الكمي للمخاطر‬ ‫توفر عملية إجراء التحليل الكمي للمخاطر نظرة ثاقبة على التأثير المشترك للمخاطر المحددة على النتيجة‬ ‫المرجوة‪ .‬تأخذ هذه العملية في االعتبار التأثيرات االحتمالية أو التأثيرات على مستوى المكون ‪ ،‬مثل االرتباط بين‬ ‫المخاطر والترابط وحلقات التغذية الراجعة‪ .‬يوفر مؤشرا على درجة المخاطر اإلجمالية التي تواجهها المحفظة أو‬ ‫البرنامج أو المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-5-4‬الغرض من التحليل الكمي للمخاطر‬ ‫تقديرا رقميًا للتأثير الكلي للمخاطر على األهداف‪ .‬يتم استخدام نتائج‬ ‫توفر عملية إجراء التحليل الكمي للمخاطر‬ ‫ً‬ ‫هذا التحليل لتقييم احتمالية النجاح في تحقيق األهداف وتقدير أي احتياطيات للطوارئ‪.‬‬ ‫تقديرا أكثر واقعية من النهج غير االحتمالي‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن‬ ‫يوفر تحليل عدم اليقين باستخدام التقنيات الكمية‬ ‫ً‬ ‫التحليل الكمي للمخاطر ليس دائ ًما مطلوبًا أو ممكنًا‪ .‬لذلك ‪ ،‬أثناء عملية إدارة المخاطر في الخطة ‪ ،‬يجب موازنة‬ ‫فوائد التحليل الكمي للمخاطر مقابل الجهد المطلوب لضمان أن الرؤى والقيمة اإلضافية تبرر الجهد اإلضافي‪.‬‬ ‫ومع ذلك ‪ ،‬فإن التحليل الج زئي للمخاطر ‪ ،‬مثل التحليل النوعي للمخاطر ‪ ،‬يعطي األولوية للمخاطر الفردية فقط ‪،‬‬ ‫وبالتالي ال ينتج عنه مقاييس للمخاطر الكلية حيث يتم النظر في جميع المخاطر في وقت واحد‪ .‬إن حساب‬ ‫تقديرات المخاطر اإلجمالية هو محور عملية إجراء التحليل الكمي للمخاطر‪ .‬عادة ما يتم فهم المخاطر المحددة‬ ‫بشكل أفضل وتحديدها على مستوى مفصل‪ .‬على النقيض من ذلك ‪ ،‬يتم تحديد األهداف على مستوى أعلى‪ .‬يقدّر‬ ‫تحليل المخاطر الشامل ‪ ،‬مثل التحليل الذي يستخدم تقنيات كمية ‪ ،‬اآلثار المترتبة على جميع المخاطر الكمية‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫وبالتالي ‪ ،‬يتم تعزيز التحليل الكمي للمخاط ر والتقييمات الالحقة للمخاطر من خالل الفهم الشامل للمخاطر الفردية‬ ‫وأهميتها النسبية فيما يتعلق باألهداف‪ .‬قد تحدد المخاطر الكلية األولوية التي يجب أن تعطى لمخاطر فردية معينة‪.‬‬ ‫يساعد تقدير المخاطر اإلجمالية باستخدام األساليب الكمية على التمييز بين المخاطر الكمية التي تهدد األهداف بما‬ ‫يتجاوز تحمل أصحاب المصلحة من تلك المخاطر التي تقع ضمن التفاوتات المقبولة حتى عند النظر في‬ ‫المخاطر‪ .‬قد يتم استهداف المخاطر التي تهدد األهداف التي تتجاوز قدرة أصحاب المصلحة على االستجابات‬ ‫القوية للمخاطر التي تهدف إلى حماي ة األهداف األكثر أهمية ألصحاب المصلحة‪.‬‬

‫‪ 2-5-4‬عوامل النجاح الرئيسية ألداء التحليل الكمي للمخاطر‬ ‫يشمل النجاح في تحقيق أهداف التحليل الكمي للمخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التحديد المسبق للمخاطر والتحليل النوعي للمخاطر‪،‬‬ ‫نموذج مناسب‪،‬‬ ‫الكفاءة مع أدوات التحليل الفني المقابلة‪،‬‬ ‫االلتزام بجمع بيانات مخاطر موثوقة‪،‬‬ ‫البيانات غير المتحيزة‪ ،‬و‬ ‫العالقات المتبادلة بين المخاطر في التحليل الكمي للمخاطر‪.‬‬

‫‪ 6-4‬االستجابة للمخاطر المتعلقة بالخطة‬ ‫تحدد عملية خطة االستجابة للمخاطر إجراءات االستجابة الفعالة المناسبة ألولوية المخاطر الفردية والمخاطر‬ ‫الكلية‪ .‬تأخذ هذه العملية في االعتبار مواقف المخاطر ألصحاب المصلحة واالتفاقيات المحددة في خطة إدارة‬ ‫المخاطر ‪ ،‬باإلضافة إلى أي قيود وافتراضات تم تحديدها عند تحديد المخاطر وتحليلها‪ .‬بمجرد تحديد أولويات‬ ‫المخاطر الفردية ‪ ،‬يتم تط وير االستجابات المناسبة للمخاطر لكل من التهديدات والفرص‪ .‬تستمر هذه العملية حتى‬ ‫يتم تطوير مجموعة االستجابات المثلى‪ .‬توجد مجموعة من االستجابات المحتملة لكل من التهديدات والفرص‪.‬‬

‫يمكن النظر في خمسة ردود للتعامل مع التهديدات‪:‬‬

‫‪23‬‬

‫•‬

‫التصعيد )‪ ,(Escalate‬التصعيد مناسب عندما يكون التهديد خارج نطاق المحفظة أو البرنامج أو‬ ‫المشروع أو عندما تتجاوز االستجابة المقترحة سلطة مدير معين‪ .‬تتم إدارة المخاطر المتصاعدة في‬ ‫مجال المؤسسة أو مجال المحفظة أو مجال البرنامج أو أي جزء آخر ذي صلة بالمؤسسة‪ .‬قبول ملكية‬ ‫التهديدات المتصاعدة من قبل الطرف المعني في المنظمة‪ .‬عادة ً ما يتم تصعيد التهديد إلى المستوى‬ ‫المناسب الذي يتطابق مع الهدف الذي قد يتأثر إذا حدث التهديد‪.‬‬

‫•‬

‫التجنب )‪ ,(Avoid‬تجنب المخاطر هو عندما تعمل المحفظة أو البرنامج أو فريق المشروع للقضاء‬ ‫على التهديد أو حماية النشاط من تأثير المخاطر عندما يكون التهديد ذي أولوية عالية مع احتمال كبير‬ ‫لحدوثه وتأثير سلبي كبير‪ .‬قد يشمل التجنب تغيير بعض جوانب خطة اإلدارة أو تغيير الهدف المعرض‬ ‫للخطر من أجل القضاء على تأثير التهديد تما ًما‪ .‬إذا تحققت المخاطر ‪ ،‬فلن يكون لها أي تأثير فيما يتعلق‬ ‫بالهدف‪ .‬يجوز لصاحب المخاطر أيضًا اتخاذ إجراء لعزل الهدف عن تأثير الخطر إذا حدث‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬

‫التحويل (‪ ,)Transfer‬يتضمن النقل تحويل مسؤولية التهديد إلى طرف ثالث إلدارة المخاطر وتحمل‬ ‫األثر في حالة حدوث التهديد‪ .‬غالبًا ما يتضمن تحويل المخاطر دفع عالوة مخاطرة للطرف الذي يتحمل‬ ‫التهديد‪.‬‬

‫•‬

‫التخفيف )‪ ,)Mitigate‬في التخفيف من المخاطر ‪ ،‬يتم اتخاذ إجراءات لتقليل احتمالية حدوث و ‪ /‬أو‬ ‫تأثير التهديد‪ .‬غالبًا ما تكون إجراءات التخفيف المبكرة أكثر فعالية من محاولة إصالح الضرر بعد‬ ‫حدوث التهديد‪ .‬عندما ال يكون من الممكن تقليل االحتمالية ‪ ،‬قد تقلل استجابة التخفيف من التأثير من‬ ‫خالل استهداف العوامل التي تدفع الخطورة‪.‬‬

‫•‬

‫القبول (‪ ,)Accept‬يُقر قبول المخاطر بوجود تهديد ‪ ،‬ولكن ال يتم اتخاذ أي إجراء استباقي‪ .‬قد تكون‬ ‫هذه اإلستراتيجية مناسبة للتهديدات ذات األولوية المنخفضة ‪ ،‬ويمكن استخدامها أيضًا عندما يكون‬ ‫التعامل مع تهديد بأي طريقة أخرى غير ممكن أو فعال من حيث التكلفة‪ .‬يمكن أن يكون القبول إما‬ ‫إيجابيا أو سلبيا‪ .‬إستراتيجية القبول األكثر شيوعًا هي إنشاء احتياطي للطوارئ ‪ ،‬بما في ذلك مقدار‬ ‫الوقت أو المال أو الموارد األخرى للتعامل مع التهديد في حالة حدوثه‪ .‬ال يتضمن القبول السلبي أي‬ ‫إجراء استباقي بصرف النظر عن المراجعة الدورية للتهديد لضمان عدم تغيره بشكل كبير‪.‬‬

‫يمكن النظر في خمسة ردود للتعامل مع الفرص‪:‬‬

‫‪24‬‬

‫•‬

‫التصعيد (‪ ,(Escalate‬تعد إستراتيجية االستجابة للمخاطر هذه مناسبة عندما تكون الفرصة خارج‬ ‫نطاق المحفظة أو البرنامج أو المشروع أو عندما تتجاوز االستجابة المقترحة سلطة مدير معين‪ .‬تتم‬ ‫إدارة الفرص المتزايدة في مجال البرنامج أو مجال المحفظة أو أي جزء آخر ذي صلة بالمنظمة‪ .‬من‬ ‫المهم أن يتم قبول ملكية الفرصة المتزايدة من قبل الطرف المعني في المنظمة‪ .‬عادة ً ما يتم تصعيد‬ ‫الفرص إلى المستوى الصحيح الذي يتطابق مع األهداف التي قد تتأثر إذا حدثت الفرصة‪.‬‬

‫•‬

‫األستغالل )‪ ,)Exploit‬يمكن اختيار استراتيجية استغالل الفرص ذات األولوية العالية حيث تريد‬ ‫المنظمة ضمان تحقيق الفرصة‪ .‬تسعى هذه اإلستراتيجية إلى الحصول على الفائدة المرتبطة بفرصة‬ ‫معينة من خالل ضمان حدوثها بالتأكيد ‪ ،‬وزيادة احتمالية حدوثها إلى ‪.٪100‬‬

‫•‬

‫الحصة )‪ ,)Share‬تتضمن المشاركة نقل ملكية الفرصة إلى طرف ثالث بحيث يشارك الطرف الثالث‬ ‫بعض الفوائد في حالة حدوث الفرصة‪ .‬من المهم أن تختار بعناية المالك الجديد لفرصة مشتركة لضمان‬ ‫اقتناص الفرصة لصالح المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪ .‬غالبًا ما تتضمن مشاركة المخاطر دفع‬ ‫عالوة مخاطر للطرف الذي يغتنم الفرصة‪.‬‬

‫•‬

‫التعزيز (‪ ,(Enhance‬تُستخدم استراتيجية التعزيز لزيادة احتمالية و ‪ /‬أو تأثير الفرصة‪ .‬غالبًا ما يكون‬ ‫إجراء التعزيز المبكر أكثر فعالية من محاولة تحسين المنفعة بعد ظهور الفرصة‪ .‬يمكن زيادة احتمالية‬ ‫حدوث فرصة من خالل تركيز االنتباه على أسبابها‪ .‬عندما ال يكون من الممكن زيادة االحتمالية ‪ ،‬قد‬ ‫تؤدي استجابة التحسين إلى زيادة التأثير من خالل استهداف العوامل التي تدفع حجم الفائدة المحتملة‪.‬‬

‫•‬

‫القبول )‪ ,(Accept‬يُقر قبول الفرصة بوجودها ‪ ،‬ولكن ال يتم اتخاذ أي إجراء استباقي‪ .‬قد تكون هذه‬ ‫اإلستراتيجية مناسبة للفرص ذات األولوية المنخفضة ‪ ،‬ويمكن أيضًا اعتمادها عندما يكون من غير‬ ‫الممكن أو فعال من حيث التكلفة معالجة ال فرصة بأي طريقة أخرى‪ .‬يمكن أن يكون القبول إما إيجابيا أو‬ ‫سلبيا‪ .‬تتمثل استراتيجية القبول األكثر شيوعًا في إنشاء احتياطي للطوارئ ‪ ،‬بما في ذلك مقدار الوقت أو‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫المال أو الموارد األخرى لالستفادة من الفرصة إذا حدثت‪ .‬ال ينطوي القبول السلبي على أي إجراء‬ ‫استباقي بصرف النظر عن المراجعة الدورية للفرصة للتأكد من أنها ال تتغير بشكل كبير‪.‬‬ ‫يتم تخطيط الردود على مستوى عام واستراتيجي ‪ ،‬ويتم التحقق من صحة االستراتيجية واالتفاق عليها قبل‬ ‫تطوير النهج التكتيكي المفصل‪ .‬بمجرد تحقيق ذلك ‪ ،‬يتم توسيع االستجابات إلى إجراءات على المستوى التكتيكي‬ ‫ودمجها في خطط اإلدارة ذات الصلة‪ .‬قد يؤدي هذا النشاط إلى مخاطر ثانوية إضافية ‪ ،‬والتي يجب معالجتها في‬ ‫هذا الوقت‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى االستجابات الفردية للمخاطر ‪ ،‬يمكن اتخاذ إجراءات لالستجابة لمخاطر المحفظة أو البرنامج أو‬ ‫المشروع بشكل عام‪ .‬يتم توثيق جميع استراتيجيات وإجراءات االستجابة وإبالغ أصحاب المصلحة الرئيسيين بها‬ ‫وإدراجها في الخطط ذات الصلة‪.‬‬

‫‪ 1-6-4‬الغرض من االستجابات للمخاطر المخطط لها‬ ‫الغرض من عملية خطة االستجابة للمخاطر هو تحديد مجموعة اإلجراءات التي توفر أعلى فرصة للنجاح مع‬ ‫االمتثال للقيود المعمول بها‪ .‬بمجرد تحديد المخاطر وتحليلها وترتيبها حسب األولوية ‪ ،‬يتم تطوير الخطط لمعالجة‬ ‫كل خطر يعتبره الفريق مه ًما بدرجة كافية ‪ ،‬إما بسبب التهديد الذي يمثله على األهداف أو الفرصة التي توفرها‪.‬‬ ‫تصف الخطط اإلجراءات المتفق عليها الواجب اتخاذها والتغييرات المحتملة التي قد تسببها هذه اإلجراءات‪.‬‬ ‫يمكن أن يكون لالستجابة للمخاطر ‪ ،‬عند تنفيذها ‪ ،‬تأثيرات محتملة على األهداف وبالتالي يمكن أن تولد مخاطر‬ ‫إضافية‪ .‬تُعرف هذه بالمخاطر الثانوية ويتم تحليلها والتخطيط لها بنفس طريقة تلك المخاطر التي تم تحديدها في‬ ‫البداية‪ .‬قد تكون هناك مخاطر متبقية بعد تنفيذ االستجابات‪ .‬يتم تحديد هذه المخاطر المتبقية بوضوح وتحليلها‬ ‫وتوثيقها وإبالغها لجميع أصحاب المصلحة المعنيين حتى يتم أرضائهم‪.‬‬

‫‪ 2-6-4‬عوامل النجاح الرئيسية لخطة األستجابة للمخاطر‬ ‫يشمل النجاح في تحقيق أهداف خطة االستجابة للمخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تحديد األدوار والمسؤوليات المتعلقة بالمخاطر بوضوح؛‬ ‫تحديد توقيت االستجابة للمخاطر؛‬ ‫توفير الموارد والميزانية والجدول الزمني للردود؛‬ ‫معالجة تفاعل المخاطر واالستجابات مع مراعاة المخاطر الثانوية والمتبقية؛‬ ‫ضمان استجابات مناسبة وفي الوقت المناسب وفعالة ومتفق عليها؛ و‬ ‫معالجة كل من التهديدات والفرص‪.‬‬

‫‪ 7-4‬تنفيذ االستجابات للمخاطر‬ ‫بمجرد اكتمال التخطيط لالستجابة للمخاطر ‪ ،‬يتم تضمين وتحديد جميع إجراءات االستجابة غير المشروطة‬ ‫المعتمدة في خطط اإلدارة ذات الصلة‪ .‬قد يتم تفويض هذه اإلجراءات ألصحاب اإلجراءات حسب االقتضاء‪.‬‬ ‫يراقب صاحب المخاطر اإلجراءات لتحديد فعاليتها ولتحديد أي مخاطر ثانوية قد تنشأ بسبب تنفيذ استجابات‬ ‫المخاطر‪.‬‬

‫‪25‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يتم إطالع أصحاب المخاطر وأصحاب إجراءات المخاطر على أي تغييرات قد تؤثر على مسؤولياتهم‪ .‬يتم‬ ‫الحفاظ على االتصاالت الفعالة بين أصحاب المخاطر ومديري المحفظة أو البرنامج أو المشروع بحيث (أ) يقبل‬ ‫أصحاب المصلحة المعينون ال ُمساءلة عن السيطرة على النتائج المحتملة لمخاطر محددة ‪( ،‬ب) بذل قصارى‬ ‫جهدهم لتتبع ظروف التحفيز المرتبطة ‪ ،‬و (ج) تنفيذ االستجابات المتفق عليها في الوقت المناسب‬ ‫باإلضافة إلى إجراءات االستجابة وشر وط التحفيز ‪ ،‬يتم توفير آلية لقياس فعالية االستجابة كجزء من تخطيط‬ ‫االستجابة للمخاطر‪ .‬يبقي صاحب إجراء المخاطرة صاحب الخطر على علم بحالة إجراءات االستجابة‪ .‬يقرر‬ ‫صاحب المخاطر بعد ذلك ما إذا كان قد تم التعامل مع المخاطر بشكل فعال ‪ ،‬أو ما إذا كانت هناك حاجة إلى‬ ‫تخطيط وتنفيذ إجراءات إضافية‪ .‬يضمن ذلك تنفيذ اإلجراءات المتفق عليها ضمن اإلطار الطبيعي لتنفيذ المحفظة‬ ‫أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-7-4‬الغرض من تنفيذ االستجابات للمخاطر‬ ‫الهدف من عملية تنفيذ االستجابات للمخاطر هو تنفيذ إجراءات االستجابة للمخاطر المتفق عليها في حالة حدوث‬ ‫المخاطر‪ .‬يساعد االهتمام المناسب بسير عملية تنفيذ االستجابات للمخاطر على ضمان تنفيذ استجابات المخاطر‬ ‫المتفق عليها وفقًا لذلك‪.‬‬

‫‪ 2-7-4‬عوامل النجاح الرئيسية لتنفيذ االستجابات للمخاطر‬ ‫يشمل النجاح في تحقيق أهداف عملية تنفيذ االستجابات للمخاطر ‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مالك المخاطر مسؤول عن كل خطر‪،‬‬ ‫يلتزم أصحاب المصلحة بتنفيذ االستجابات للمخاطر وفقًا للخطة‪،‬‬ ‫استخدام إدارة االتصاالت الفعالة‪،‬‬ ‫يتم تحديد تكلفة استجابات المخاطر وحسابها كجزء من التخطيط‪ ،‬و‬ ‫توفير احتياطيات الطوارئ واإلدارة‪.‬‬

‫‪ 8-4‬مراقبة المخاطر‬ ‫تتيح عملية مراقبة المخاطر لفريق إدارة المحفظة أو البرنامج أو المشروع إعادة تقييم حالة المخاطر المحددة‬ ‫مسبقًا ؛ لتحديد المخاطر الناشئة والثانوية والمتبقية ؛ ولتحديد مدى فعالية عمليات إدارة المخاطر‪.‬‬ ‫قد تتغير المحفظة أو البرنامج أو بيئة المشر وع مع حدوث بعض المخاطر ‪ ،‬سواء كانت متوقعة أو غير متوقعة ‪،‬‬ ‫وتصبح المخاطر األخرى ذات صلة أو تتوقف عن كونها ذات صلة‪ .‬يضمن فريق اإلدارة تحديث مستندات‬ ‫التخطيط عند توفر معلومات إضافية‪ .‬يتم تكرار إعادة التقييم الدورية للمخاطر باستخدام دورة حياة إدارة‬ ‫المخاطر على فترات زمنية معقولة أو استجابة لألحداث ذات الصلة‪.‬‬ ‫في حالة حدوث تغييرات تنظيمية كبيرة ‪ ،‬قد يحتاج تخطيط إدارة المخاطر إلى إعادة النظر قبل إجراء إعادة تقييم‬ ‫المخاطر‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى مراجعات الحالة المنتظمة ‪ ،‬يتم إجراء عمليات تدقيق دورية للمخاطر لتحديد نقاط القوة والضعف‬ ‫في التعامل مع المخاطر داخل المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪ .‬يستلزم ذلك تحديد أي حواجز تحول دون‬

‫‪26‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الفعالية أو مفاتيح النجاح في إدارة المخاطر ‪ ،‬والتي يمكن أن يساعد التعرف عليها في تحسين إدارة المخاطر‬ ‫الحالية اوالمستقبلية للمحافظ أو البرامج أو المشاريع‪.‬‬ ‫في نهاية البرنامج أو المشروع ‪ ،‬يتم إجراء تحليل متكامل لعملية إدارة المخاطر مع التركيز على تحسينات‬ ‫العملية على المدى الطويل‪ .‬يدمج هذا التحليل نتائج عمليات التدقيق الدورية لتحديد الدروس التي يمكن تطبيقها‬ ‫على نسبة كبيرة من البرامج أو المشاريع المستقبلية للمنظ مة ‪ ،‬مثل المستويات المناسبة من الموارد ‪ ،‬والوقت‬ ‫الكافي للتحليل ‪ ،‬واستخدام األدوات ‪ ،‬ومستوى التفاصيل ‪ ،‬إلخ‪.‬‬ ‫يتم دمج نتيجة تدقيق عملية إدارة المخاطر بمعلومات محددة فيما يتعلق بتجربة المخاطر في المحفظة أو البرنامج‬ ‫أو المشروع‪ .‬يتم تسليط الضوء على النتائج ‪ ،‬ويتم اقتراح اإلجراءات المحتملة لتطبيقها في المستقبل‪ .‬يتضمن ذلك‬ ‫أي إرشادات قابلة للتطبيق بشكل عام للمنظمة ‪ ،‬ويمكن أن تؤدي النتائج إلى تحديث أصول العملية التنظيمية‬ ‫المقابلة‪.‬‬

‫‪ 1-8-4‬الغرض من مراقبة المخاطر‬ ‫تتمثل األهداف األساسية لعملية مراقبة المخاطر في تتبع المخاطر المحددة والحفاظ على جدوى خطط االستجابة‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى تتبع وإدارة إجراءات االستجابة للمخاطر ‪ ،‬تتم مراجعة فعالية جميع عمليات إدارة المخاطر بشكل‬ ‫دوري لتوفير تحسينات على إدارة العمل الحالي باإلضافة إلى العمل المستقبلي مع نشاط مثل الدروس المستفادة‪.‬‬ ‫لكل خطر أو مجموعة من المخاطر التي تم تحديد استجابة طارئة لها ‪ ،‬يتم تحديد المجموعة المقابلة من شروط‬ ‫التحفيز‪ .‬تقع على عاتق مالك المخاطر مسؤولية ضمان مراقبة هذه الظروف بشكل فعال وتنفيذ اإلجراءات‬ ‫المقابلة على النحو المحدد في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ 2-8-4‬عوامل النجاح الرئيسية لمراقبة المخاطر‬ ‫تشمل عوامل النجاح الرئيسية المتعلقة بالحفاظ على الوعي بالمخاطر طوال دورة الحياة‪ ،‬على سبيل المثال ال‬ ‫الحصر‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪27‬‬

‫المراقبة المتكاملة للمخاطر‪،‬‬ ‫المراقبة المستمرة لظروف تحفيز المخاطر‪ ،‬و‬ ‫الحفاظ على الوعي بالمخاطر‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪5‬‬ ‫إدارة المخاطر في سياق إدارة المحافظ‬ ‫الغرض من إدارة المخاطر في نطاق المحفظة هو تأمين تقديم قيمة تتسم بالكفاءة والفعالية ‪ ،‬والتي تتم متابعتها من‬ ‫خالل تحقيق األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة‪ .‬يتم تحقيقه من خالل الجمع بين إدارة الفرص والتهديدات‪.‬‬ ‫على مستوى المحفظة ‪ ،‬تأخذ إدارة المخاطر في االعتبار اإلطار التنظيمي بأكمله‪ .‬المحفظة هي مجموعة من‬ ‫المشاريع والبرامج والمحافظ الفرعية والعمليات التي تدار كمجموعة لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‪ .‬تضمن إدارة‬ ‫المخاطر في مجال المحفظة أن جميع المكونات تنفذ عمليات فعالة إلدارة دورة حياة إدارة المخاطر بأكملها‪.‬‬ ‫أحد األهداف الرئيسية إلدارة المحفظة هو بناء محفظة ذات كفاءة في إدارة المخاطر ‪ ،‬حيث تختار المنظمة أن‬ ‫قدرا مناسبًا من المخاطر داخل المحفظة من أجل تحقيق القيمة المطلوبة في االستراتيجية التنظيمية الشاملة‪.‬‬ ‫تأخذ ً‬ ‫يتم تحقيق ذلك عن طريق إضافة أو إزالة مكونات المحفظة ‪ ،‬بنا ًء على مساهماتها في التعرض العام للمخاطر‬ ‫والقيمة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 1-5‬دورة حياة إدارة مخاطر المحفظة‬ ‫تنطبق دورة حياة إدارة المخاطر كما هو موضح في القسم ‪ 4‬بشكل عام على إدارة المحفظة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬هناك‬ ‫عدد من االعتبارات اإلضافية للعمليات المقابلة التي يجب أن تؤخذ في االعتبار في هذا السياق‪.‬‬

‫‪ 1-1-5‬تحديد مخاطر المحفظة‬ ‫يركز تحديد المخاطر على مستوى المحفظة على (أ) تحديد المخاطر التي لها تأثير على تقديم أداء األعمال‬ ‫المتوقعة و (ب) قدرة المنظمة على تنفيذ استراتيجيتها وتحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬ ‫هناك مستويان من المخاطر‪:‬‬ ‫•‬

‫•‬

‫‪28‬‬

‫المخاطر االستراتيجية (‪ ,(Strategic risks‬المخاطر اإلستراتيجية هي المخاطر التي يتم تحديدها‬ ‫مباشرة على مستوى المحفظة وتنجم عن أنشطة المحفظة‪ .‬تشمل المخاطر االستراتيجية األنشطة‬ ‫المتعلقة بتوليد أداء األعمال من خالل مكونات المحفظة وتلك التي لها تأثير على قدرة المنظمة على‬ ‫تحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬ ‫المخاطر التكتيكية )‪ ,)Tactical risks‬المخاطر التكتيكية هي المخاطر التي يتم تحديدها إما من خالل‬ ‫عمليات اإلدارة على مستوى المحفظة أو تصعيدها من مكونات المحفظة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫تشمل المخاطر التي يمكن أن تؤثر على مكونات المحفظة عادة ً الفئات التالية‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تغيير احتياجات العمل أو البيئة أو السياق؛‬ ‫توافر الموارد؛‬ ‫التفاعالت بين المكونات؛ و‬ ‫األهداف المتضاربة للمكونات‪.‬‬

‫‪ 2-1-5‬التحليالت النوعية والكمية لمخاطر المحفظة‬ ‫يتم إجراء تقييم المخاطر على مستوى المحفظة من خالل مراعاة تأثير المخاطر على تحقيق أداء األعمال‬ ‫المتوقعة أو تنفيذ االستراتيجية التنظيمية‪ .‬أحد أسباب إجراء هذه التحليالت هو تقييم ما إذا كان يمكن احتواء‬ ‫مستوى التأثير في نطاق مسؤولية مدير المحفظة‪.‬‬ ‫عندما تؤثر النتائج على أداء أعمال المحفظة أو األهداف اإلستراتيجية ‪ ،‬يتم معالجة التأثير عادة ً على مستوى‬ ‫المحفظة بطريقة تشغيلية‪ .‬و عندما تؤثر النتائج على قدرة المؤسسة على تنفيذ اإلستراتيجية وتحقيق القيمة‬ ‫المرجوة ‪ ،‬يتم تصعيد المخاطر والمسؤولية لالستجابة للمخاطر إلى مستوى حوكمة أعلى‪.‬‬

‫‪ 3-1-5‬إستراتيجيات االستجابة لمخاطر الحافظة‬ ‫في إدارة مخاطر المحفظة ‪ ،‬يتم توجيه تركيز االستجابات للمخاطر نحو استغالل فرص األعمال وتعظيم خلق‬ ‫القيمة للمؤسسة وأصحاب المصلحة فيها‪ .‬حيث إنها تتجاوز معالجة التهديدات ‪ ،‬والتي ‪ ،‬في مجال المحفظة ‪،‬‬ ‫مجرد قيود على اإلجراءات‪ .‬تتضمن إدارة المحفظة أيضًا االستجابة للمخاطر المتصاعدة من مكوناتها من أجل‬ ‫ضمان معالجة هذه المخاطر بفعالية وكفاءة في المستوى المناسب‪.‬‬ ‫من حيث المبدأ ‪ ،‬يمكن استخدام جميع االستجابات المحتملة المدرجة في القسم ‪ 6-4‬عند االستجابة للمخاطر في‬ ‫على مستوى المحفظة‪.‬‬ ‫تتكون استراتيجيات االستجابة للمخاطر التي تم تطويرها على مستوى المحفظة من األنشطة الموثقة في خطة‬ ‫إدارة مخاطر المحفظة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تم تطوير بعض االستجابات نتيجة للتصعيد من مستوى المكون‪ .‬تم‬ ‫وضع الميزانية لهذه األنشطة وتمويلها من المصادر ذات الصلة‪ .‬أمثل ة على مصادر التمويل ذات الصلة هي‬ ‫ميزانية المحفظة أو المكون لالستجابات الوقائية ‪ ،‬أو احتياطيات الطوارئ ذات الصلة للتعامل مع حوادث‬ ‫المخاطر المعروفة ‪ ،‬أو احتياطيات اإلدارة للتعامل مع القضايا المتعلقة بالمخاطر غير المتوقعة‪.‬‬ ‫يمكن تخطيط االستجابات للمخاطر كمكونات إضافية للمحفظة مثل المشاريع أو البرامج أو المحافظ الفرعية أو‬ ‫عناصر إطار حوكمة المحفظة‪ .‬تهدف هذه المكونات إلى تعظيم أداء األعمال أو تعزيز تنفيذ االستراتيجية‬ ‫التنظيمية لتحقيق األهداف االستراتيجية‪ .‬في بعض الحاالت ‪ ،‬يمكن أن تؤدي االستجابة للمخاطر أيضًا إلى إزالة‬ ‫المكونات من المحفظة‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪ 4-1-5‬تنفيذ استجابات مخاطر الحافظة‬ ‫يشمل تنفيذ االستجابات للمخاطر داخل المحفظة ما يلي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تفعيل االستجابات للمخاطر كما تم تحديدها في خطة إدارة مخاطر المحفظة ‪،‬‬ ‫تحويل الميزانية المقابلة من احتياطي الطوارئ إلى الميزانية عند االنتهاء ‪ ،‬و‬ ‫تحديث خطوط األساس للحافظة وفقًا لذلك‪.‬‬

‫االستجابات للمخاطر المخطط لها كمكونات جديدة تصبح جز ًءا من المحفظة وتخضع لتطبيق عمليات تسليم‬ ‫المحفظة القياسية ونشرها‪.‬‬ ‫تصبح أي استجابة للمخاطر معتمدة رسميًا جز ًءا ال يتجزأ من خطة إدارة المحفظة‪ .‬إن تنفيذ مثل هذه االستجابة‬ ‫ليس تغييرا ً في المحفظة تم أنشائه من خالل اإلجراءات الرسمية إلدارة تغيير المحفظة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن أي‬ ‫استجابات جديدة مخطط لها لمعالجة المخاطر الناشئة تصبح جز ًءا من إجراءات إدارة تغيير الحافظة‪.‬‬

‫‪ 5-1-5‬مراقبة مخاطر المحفظة‬ ‫تعد مراقبة المخاطر على مستوى المحفظة نشا ً‬ ‫طا تكتيكيًا واستراتيجيًا ‪ ،‬كما هو موضح على النحو التالي‪:‬‬ ‫• النشاط التكتيكي (‪ ,)Tactical activity‬يشرف على الجوانب المتعلقة بتنفيذ اإلجراءات االستباقية و‬ ‫المتجاوبة مع األستجابات المتخذة للمخاطر المحددة‪ .‬يضمن أيضًا أن المخاطر التشغيلية أو مخاطر‬ ‫النظام التي يمكن أن تؤثر على المحفظة يتم التعامل معها بشكل صحيح‪.‬‬ ‫• النشاط االستراتيجي (‪ ,)Strategic activity‬يعالج تطور خصائص المخاطر لكل مكون من مكونات‬ ‫المحفظة ‪ ،‬والملف العام لمخاطر المحفظة ‪ ،‬وتأثير ذلك التطور على أداء األعمال‪ .‬ينصب التركيز على‬ ‫تطوير وتنفيذ االستراتيجية التنظيمية وتحقيق األهداف االستراتيجية‪ .‬يتم تحليل ملفات تعريف المخاطر‬ ‫هذه بانتظام من أجل تحديد أي اتجاهات محتملة قد تشير إلى مخاطر جديدة أو عدم كفاءة أو عدم فعالية‬ ‫استراتيجيات االستجابة‪.‬‬ ‫تتم مراقبة االستجابة للمخاطر وفقًا للمعايير الكمية واستخدام التقييمات النوعية‪ .‬تهدف هذه االستجابات للمخاطر‬ ‫إلى أن تكون فعا لة في معالجة المخاطر المحددة التي تعالجها من أجل تعزيز أو الحفاظ على تحقيق أداء األعمال‬ ‫المتوقع وتنفيذ االستراتيجية التنظيمية‪ .‬يتم إجراء التقييم النوعي من خالل مراجعة تحليل المخاطر للتأكد من أن‬ ‫هذه الخطط تتسم بالكفاءة والفعالية‪.‬‬ ‫تتضمن مراقبة المخاطر على م ستوى المحفظة التأكد من أن العناصر المتعلقة بالمخاطر في إطار الحوكمة يتم‬ ‫تنفيذها بشكل صحيح من خالل مكونات المحفظة وهي فعالة‪.‬‬

‫‪ 2-5‬دمج إدارة المخاطر في مجاالت أداء إدارة المحفظة‬ ‫من أجل تحقيق أهداف المحفظة ‪ ،‬هناك عدد من ممارسات إدارة المخاطر التي يمكن تطبيقها عبر دورة حياة‬ ‫المحفظة في جميع مجاالت األداء (انظر الشكل ‪ .)1-5‬تغطي هذه الممارسات عادة ً المجاالت الموضحة في‬ ‫الجدول ‪.1-5‬‬

‫‪30‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫قدرة المحفظة‬ ‫وإدارة‬ ‫القدرات‬

‫حوكمة‬ ‫المحفظة‬

‫مشاركة‬ ‫أصحاب‬ ‫المصلحة في‬ ‫المحفظة‬

‫دورة حياة‬ ‫المحفظة‬

‫التحسين‬

‫البدء‬ ‫اإلدارة‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫للمحفظة‬

‫التنفيذ‬ ‫إدارة قيمة‬ ‫المحفظة‬

‫إدارة مخاطر‬ ‫المحفظة‬

‫الشكل ‪ :1-5‬مجاالت أداء إدارة المحافظ (المصدر‪ :‬معيار إدارة المحافظ [‪)]2‬‬

‫‪31‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الجدول ‪ :1-5‬مجاالت نطاق أداء إدارة المحافظ التي تغطيها عادة ممارسات إدارة المخاطر‬

‫مجال األداء‬ ‫اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫للمحفظة‬

‫حوكمة المحفظة‬

‫قدرة المحفظة و‬ ‫إدارة القدرات‬

‫مشاركة أصحاب‬ ‫المصلحة في المحفظة‬

‫إدارة قيمة المحفظة‬

‫إدارة مخاطر المحفظة‬

‫المجاالت التي تغطيها ممارسات إدارة المخاطر‬ ‫• التوافق مع موقف المخاطر في المنظمة واستراتيجيتها‬ ‫• جودة استراتيجية المنظمة‬ ‫• تأثير التغييرات االستراتيجية داخل المنظمة‬ ‫• تفسير مهمة المحفظة ‪ ،‬والرؤية ‪ ،‬الغايات االستراتيجية ‪ ،‬واألهداف‬ ‫• تأثير الفرص والتهديدات الخارجية‬ ‫• هياكل حوكمة المحفظة والسياسات واإلجراءات‬ ‫• تعيين األفراد ألدوار الحوكمة الرئيسية‬ ‫• عمليات التدقيق على أساس المخاطر‬ ‫• استخدام تقارير المراجعة‬ ‫• تأثير المحفظة على األنشطة األخرى في المنظمة‬ ‫• تأثير األنشطة األخرى للمنظمة‬ ‫• رأس المال البشري والمالي والفكري الرئيسي‬ ‫• توافر األصول الرئيسية وصالحيتها لالستخدام‬ ‫• القدرة المطلوبة إلدارة المخاطر‬ ‫• تأثير الثقافة التنظيمية والهيكلية والعمليات الرئيسية‬ ‫• قدرة الشركاء والموردين‬ ‫• استخدام تقارير األداء‬ ‫• تأثير تحسين المحفظة على تسليم القيمة‬ ‫• طرق تحديد أصحاب المصلحة وتصنيفهم وتحليلهم‬ ‫• موقف أصحاب المصلحة الرئيسيين من المحفظة‬ ‫• التفاعالت وتضارب المصالح‬ ‫• طرق إشراك أصحاب المصلحة‬ ‫• النطاق والقنوات والتقنيات و تكرار االتصاالت‬ ‫• فرص زيادة قيمة التسليم‬ ‫• االتجاهات في بيئة المحفظة‬ ‫• توفيق أهداف القيمة مع سلوك المخاطرة‬ ‫• تأثير مخاطر المكونات على تسليم القيمة‬ ‫• االقتراب من مفاوضات القيمة المتوقعة‬ ‫• نهج إدارة المخاطر‬ ‫• مخاطر المحفظة العامة‬ ‫• اآلثار التراكمية لمخاطر المكونات‬ ‫• سياسات تصعيد المخاطر‬

‫‪ 1-2-5‬اإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة‬ ‫يتمثل جوهر اإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة في ضمان تعزيز ‪ /‬استغالل الفرص اإلستراتيجية وتجنب ‪ /‬تخفيف‬ ‫التهديدات التي قد تمنع المنظمة من تحقيق إمكاناتها الكاملة‪ .‬لذلك ‪ ،‬تركز إدارة المخاطر في سياق اإلدارة‬ ‫اإلستراتيجية للمحفظة على تحد يد وإدارة تلك الفرص والتهديدات التي يحتمل أن يكون لها تأثير كبير على تحقيق‬ ‫االستراتيجية التنظيمية‪.‬‬

‫‪32‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪ 2-2-5‬حوكمة المحفظة‬ ‫الغرض من حوكمة المحفظة هو ضمان إدارة المحفظة بطريقة مناسبة‪ .‬وهذا يشمل تلبية متطلبات الحوكمة‬ ‫القانونية و القياسية والتنظيمية‪ .‬يتمثل دور إ دارة المخاطر ضمن حوكمة المحفظة في استخدام إمكانات المنظمة‬ ‫من أجل (أ) تأمين ممارسات الحوكمة واإلدارة المناسبة بكفاءة و (ب) تجنب أو تخفيف التهديدات التي قد تؤدي‬ ‫إلى سوء السلوك أو اإلدارة غير الفعالة للمحفظة‪.‬‬

‫‪ 3-2-5‬قدرة المحفظة وإدارة القدرات‬ ‫تركز إدارة المخ اطر في سياق قدرة المحفظة وإدارة القدرات على التأثير المتبادل للمحفظة والعمليات ذات‬ ‫الصلة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬فإن إدارة المخاطر في سياق إدارة القدرات تضمن االستخدام السليم وتطوير رأس‬ ‫المال واألصول المعهود بها إلى مدير المحفظة للبرامج والمشاريع المكونة‪.‬‬

‫‪ 4-2-5‬مشاركة أصحاب المصلحة‬ ‫يشمل أصحاب المصلحة الرئيسيون على مستوى المحفظة عادة ً القادة التنفيذيين والمديرين في المؤسسة ومن في‬ ‫حكمهم في منظمات الشريك الرئيسي والمورد والعمالء‪ .‬أضافة الى هي مديري المكونات‪ .‬من هذا المنظور ‪،‬‬ ‫تركز إدارة مخاطر المحفظة على (أ) فرص ز يادة الفعالية في تحقيق استراتيجية المنظمة و (ب) التهديدات التي‬ ‫يمكن أن تقلل من القدرة على القيام بذلك‪.‬‬

‫‪ 5-2-5‬إدارة قيمة المحفظة‬ ‫تركز إدارة قيمة المحفظة على ضمان أن االستثمار في مكونات المحفظة يؤدي إلى تحقيق القيمة المتوقعة‪ .‬تركز‬ ‫إدارة المخاطر ‪ ،‬في هذا السياق ‪ ،‬على (أ) تعظيم الفرص لزيادة القيمة المقدمة و (ب) االستجابة للتهديدات التي‬ ‫يمكن أن تقلل من قيمة أو احتمالية تسليم القيمة‪.‬‬

‫‪ 6-2-5‬إدارة مخاطر المحفظة‬ ‫تركز إدارة مخاطر المحفظة على ضمان االعتراف بالمخاطر على المحفظة ومستوى مكوناتها وإدارتها بشكل‬ ‫نظرا ألن هذه الممارسات ضرورية‬ ‫فعال‪ .‬يتم تحقيق ذلك من خالل إدارة المخاطر وممارسات حوكمة المخاطر‪ً .‬‬ ‫للتعامل مع عدم اليقين على مستوى المحفظة ‪ ،‬يتم تحليلها أيضًا من منظور المخاطر‪ .‬ثم يتم اتخاذ التدابير‬ ‫المناسبة للتأكد من أن تطبيق إدارة المخاطر قوي وفعال‪.‬‬

‫‪33‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪6‬‬ ‫إدارة المخاطر في سياق إدارة البرنامج‬ ‫الغرض من إدارة المخاطر داخل مجال البرنامج هو تأمين التحقيق األمثل لفوائد البرنامج‪ .‬يتم تحقيق هذا الغرض‬ ‫من خالل الجمع بين إدارة الفرص والتهديدات‪.‬‬ ‫يعد التعقيد إحدى الخصائص الرئيسية للبرنامج ‪ ،‬وتتناول إدارة المخاطر هذا الجانب‪ .‬تستخدم ممارسات إدارة‬ ‫المخاطر ضمن البرنامج الفرص لتقليل التعقيد ومعالجة التهديدات التي تحدث نتيجة التعقيد‪.‬‬ ‫تتكون البرامج من المشاريع ذات الصلة والبرامج الفرعية وأنشطة البرامج التي تدار بطريقة منسقة للحصول‬ ‫على منافع ال تتوفر عند إدارتها بشكل فردي‪ .‬تضم ن إدارة المخاطر أن جميع هذه المكونات لديها عمليات فعالة‬ ‫إلدارة دورة حياة إدارة المخاطر بأكملها‪.‬‬

‫‪ 1-6‬دورة حياة إدارة مخاطر البرنامج‬ ‫تنطبق دورة حياة إدارة المخاطر كما هو موضح في القسم ‪ 4‬بشكل عام على إدارة البرنامج‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬هناك عدد‬ ‫من االعتبارات اإلضافية للعمليات المقابلة التي يجب أن تؤخذ بنظر االعتبار في هذا السياق‪.‬‬

‫‪ 1-1-6‬تحديد مخاطر البرنامج‬ ‫يركز تحديد المخاطر على مستوى البرنامج على تحديد المخاطر التي يمكن أن يكون لها تأثير على وصول‬ ‫المنافع المتوقعة‪ .‬كما أنه يركز على قدرة المنظمة على تولي واستخدام نتائج المكونات التي تعد جز ًءا من نطاق‬ ‫البرنامج‪.‬‬ ‫هناك ثالثة مستويات حيث يمكن تحديد المخاطر ذات الصلة بالبرنامج‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫المخاطر المتتالية من مستوى المحفظة أو المؤسسة التي يمكن أن تؤثر على تحقيق أهداف البرنامج ؛‬ ‫المخاطر المحددة مباشرة على مستوى البرنامج والتي تنجم عن أنشطة البرنامج ‪ ،‬وترابطها ‪ ،‬و‬ ‫األنشطة المتعلقة بتكامل نتائج المكونات لتوليد الفوائد المتوقعة ؛ و‬ ‫المخاطر المتصاعدة من مكونات البرنامج‪.‬‬

‫•‬

‫يتم تحديد مخاطر مجال البرنامج من منظورها التشغيلي والسياقي‪:‬‬ ‫•‬

‫‪34‬‬

‫المخاطر التشغيلية )‪ ,)Operational risks‬المخاطر على المستوى التشغيلي هي تلك المخاطر‬ ‫التي تنجم مباشرة عن أنشطة البرنامج ‪ ،‬مثل تكامل نتائج المشاريع وما يرتبط بها من انتقال ‪ ،‬وإدارة‬ ‫التغيير ‪ ،‬وبدء األنشطة التشغيلية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬قد تنجم بعض المخاطر التشغيلية عن تصعيد‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫مخاطر المكونات عندما يكون لهذه المخاطر تأثير يتعدى حدود ُمساءلة مديري المكونات أو‬ ‫ميزانياتهم المحددة‪.‬‬ ‫•‬

‫المخاطر السياقية )‪ ,)Contextual risks‬المخاطر السياقية هي تلك المخاطر الناتجة عن البيئة‬ ‫االستراتيجية والتنظيمية للبرنامج ‪ ،‬من أصحاب المصلحة ‪ ،‬واالختالفات في االستراتيجية أو تطور‬ ‫بيئة األعمال أو دراسة جدوى البرنامج‪ .‬يمكن أيضًا تصعيد بعض المخاطر السياقية من مكونات‬ ‫البرنامج عندما يتجاوز تأثيرها ومعالجتها حدود ُمساءلة مديري المكونات‪.‬‬

‫قد يلزم تصعيد بعض المخاطر التي تم تحديدها على مستوى البرنامج أو التصعيد من المشروع إلى مجال‬ ‫المؤسسة أو المحفظة‪ .‬هذه هي المخاطر التي يكون لها تأثير على األعمال واألداء التشغيلي الناتج عن استغالل‬ ‫قدرات العمل التي أنشأها البرنامج‪ .‬تتبع المخاطر المتصاعدة نفس عمليات التحليل مثل المخاطر األخرى المحددة‬ ‫على مستوى البرنامج (انظر القسم ‪.)6.1.2‬‬

‫‪ 2-1-6‬التحليالت النوعية والكمية لمخاطر البرنامج‬ ‫يتم إجراء تقييم المخاطر على مستوى البرنامج من خالل مراعاة عمق تأثير كل خطر على تحقيق الفوائد‬ ‫المتوقعة أو تطوير القدرة التنظيمية المتوقعة‪ .‬والهدف من هذه التحليالت هو تقييم ما إذا كان يمكن احتواء التأثير‬ ‫في حدود الميزانية البرنامجية أم ال‪.‬‬ ‫عندما تؤثر النتائج على قدرة البرنامج ل تقديم فوائده أو قدراته التنظيمية ‪ ،‬تتم معالجة المخاطر على مستوى‬ ‫البرنامج‪.‬‬ ‫عندما تؤثر النتائج على قدرة المنظمة على تقديم األداء والقيمة المتوقع الحصول عليها من الفوائد والقدرات التي‬ ‫أنشأها البرنامج ‪ ،‬يتم تصعيد المخاطر ومعالجتها في نطاق المؤسسة أو المحفظة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يتم تصعيد‬ ‫المخاطر ومعالجتها عندما تؤثر المخاطر على األدا ء المالي والتشغيلي المتوقعة من القدرات الجديدة التي تتجاوز‬ ‫الحدود المتفق عليها‪.‬‬

‫‪ 3-1-6‬استراتيجيات االستجابة لمخاطر البرنامج‬ ‫من حيث المبدأ ‪ ،‬يمكن استخدام جميع االستجابات المحتملة المدرجة في القسم ‪ 6-4‬عند االستجابة للمخاطر على‬ ‫مستوى البرنامج‪.‬‬ ‫تتكون االستر اتيجيات الموضوعة على مستوى البرنامج للتعامل مع المخاطر من األنشطة المتفق عليها في خطة‬ ‫إدارة المخاطر و الميزانية المدرجة في ميزانية البرنامج أو احتياطي الطوارئ‪ .‬تم تطوير بعض االستجابات‬ ‫أيضًا كنتيجة للتصعيد من مستوى المكون‪.‬‬ ‫تتكون استجابات المخاطر هذه من إضا فة أنشطة أو مكونات البرنامج ‪ ،‬أو تحديث خطوط األساس للبرنامج ‪ ،‬أو‬ ‫إزالة المكونات من البرنامج‪.‬‬ ‫تهدف هذه المكونات الجديدة إلى تعظيم إنشاء المزيد من الفوائد التجارية أو زيادة تعزيز تطوير القدرات‬ ‫التنظيمية‪ .‬بدالً من ذلك ‪ ،‬قد يكون القصد هو الحفاظ على مساهمة البرنامج أو تعزيزها لتحقيق األهداف‬ ‫االستراتيجية ذات الصلة أو تقليل التهديدات ألهداف المنظمة واستراتيجيتها‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪ 4-1-6‬تنفيذ االستجابات لمخاطر البرنامج‬ ‫يتكون تنفيذ االستجابات للمخاطر داخل البرنامج مما يلي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تفعيل االستجابات للمخاطر كما تم تحديدها في خطة إدارة المخاطر‪،‬‬ ‫تحويل الميزانية المقابلة من االحتياطيات إلى الميزانية عند االنتهاء‪ ،‬و‬ ‫تحديث خطوط األساس للبرنامج وفقًا لذلك‪.‬‬

‫عند إضافة مكونات جديدة ‪ ،‬فإنها تصبح جز ًءا من نطاق البرنامج العادي وتخضع لتطبيق عمليات تسليم البرامج‬ ‫القياسية ونشرها‪.‬‬ ‫يتم توفيق تنفيذ االس تجابات للمخاطر على مستوى المكون بالتنسيق مع االستجابات التي يتم تنفيذها في مجال‬ ‫البرنامج‪ .‬تصبح أي استجابة للمخاطر معتمدة رسميًا جز ًءا ال يتجزأ من خطة إدارة البرنامج‪ .‬ال يعتبر تنفيذ‬ ‫تغييرا في البرنامج تم أنشائه من خالل اإلجراءات الرسمية إلدارة تغيير البرنامج‪.‬‬ ‫االستجابة للمخاطر المعتمدة‬ ‫ً‬ ‫ومع ذلك ‪ ،‬فإن أي استجابات جديدة مخطط لها للتصدي للمخاطر الناشئة تصبح جز ًءا من إجراء إدارة تغيير‬ ‫البرنامج‪.‬‬

‫‪ 5-1-6‬مراقبة مخاطر البرنامج‬ ‫تعد مراقبة المخاطر على مستوى البرنامج نشا ً‬ ‫طا تكتيكيًا واستراتيجيًا‪:‬‬ ‫•‬

‫النشاط التكتيكي )‪ ,(Tactical activity‬يشرف على الجوانب المتعلقة بتنفيذ اإلجراءات االستباقية و‬ ‫المتجاوبة مع األستجابات المتخذة للمخاطر المحددة‪.‬‬

‫•‬

‫النشاط االستراتيجي (‪ ,)Strategic activity‬يعالج تطور خصائص المخاطر لكل مكون من‬ ‫مكونات البرنامج على حدة ‪ ،‬وملف المخاطر العام للبرنامج ‪ ،‬وتأثير ذلك التطور على فوائد األعمال‬ ‫أو القدرات التنظيمية التي يُزمع توليدها‪ .‬يتم تحليل ملفات تعريف المخاطر هذه بانتظام من أجل تحديد‬ ‫أي اتجاهات محتملة تشير إلى مخاطر جديدة أو عدم كفاءة أو عدم فعالية استراتيجيات االستجابة‬

‫تتم مراقبة االستجابات للمخاطر وفقًا لمعاييرها الكمية والنوعية ‪ ،‬على النحو المحدد في خطط اإلدارة مع مراعاة‬ ‫التأثير الكلي من المكون إلى مستوى المؤسسة‪.‬‬ ‫تهدف استجابات المخاطر هذه إلى أن تكون فعالة في معالجة المخاطر المحددة ذات الصلة والمساهمة في تعزيز‬ ‫أو الحفاظ على تحق يق الفوائد المتوقعة‪ .‬من المهم إجراء تقييم نوعي للتأكد من أن استجابات المخاطر تتسم‬ ‫بالكفاءة والفعالية‪.‬‬ ‫تشمل مراقبة المخاطر على مستوى البرنامج أيضًا التأكد من أن العناصر المتعلقة بالمخاطر في إطار الحوكمة‬ ‫يتم تنفيذها بشكل صحيح من قبل مديري مكونات البرنامج وأنها فعالة‪.‬‬

‫‪ 2-6‬تكامل إدارة المخاطر في مجاالت أداء إدارة البرنامج‬ ‫هناك عدد من ممارسات إدارة المخاطر التي يمكن تطبيقها عبر دورة حياة البرنامج في جميع مجاالت األداء من‬ ‫أجل تحقيق أهدافها (انظر الشكل ‪ .)1-6‬تغطي هذه الممارسات عادة ً المجاالت الموضحة في الجدول ‪.1-6‬‬

‫‪36‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫محاذاة‬ ‫استراتيجية‬ ‫البرنامج‬

‫إدارة فوائد‬ ‫البرنامج‬

‫إدارة دورة‬ ‫حياة البرنامج‬

‫حوكمة‬ ‫البرنامج‬

‫مشاركة‬ ‫أصحاب‬ ‫المصلحة في‬ ‫البرنامج‬

‫الشكل ‪ :1-6‬مجاالت أداء إدارة البرامج (المصدر‪ :‬معيار إدارة البرامج [‪)]3‬‬

‫‪37‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الجدول ‪ :1-6‬مجاالت نطاق أداء إدارة البرنامج التي تغطيها عادة ممارسات إدارة المخاطر‬

‫مجال األداء‬

‫المجاالت التي تغطيها ممارسات إدارة المخاطر‬

‫محاذاة استراتيجية‬ ‫البرنامج‬

‫• دراسة جدوى البرنامج‬ ‫• نهج إدارة مخاطر البرنامج‬ ‫• التقييمات البيئية‬

‫إدارة فوائد البرنامج‬

‫مشاركة أصحاب‬ ‫المصلحة في البرنامج‬

‫حوكمة البرنامج‬

‫إدارة دورة حياة البرنامج‬

‫• أهداف البرنامج‬ ‫• فرص للحصول على مزايا جديدة‬ ‫• كفاءة وفعالية تحقيق الفوائد‬ ‫• استدامة فوائد البرنامج‬ ‫• طرق تحديد أصحاب المصلحة وتصنيفهم وتحليلهم‬ ‫• موقف أصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج‬ ‫• التفاعالت وتضارب المصالح‬ ‫• طرق إشراك أصحاب المصلحة‬ ‫• النطاق والقنوات والتقنيات وتواتر االتصاالت‬ ‫• هياكل حوكمة البرنامج والسياسات واإلجراءات‬ ‫• تعيين األفراد ألدوار الحوكمة الرئيسية‬ ‫• تعقيد البرنامج‬ ‫• سياسات تصعيد المخاطر‬ ‫• فعالية إدارة المخاطر‬ ‫• أنشطة مرحلة تعريف البرنامج‬ ‫• إذن المكون والتخطيط‬ ‫• عنصر اإلشراف والتكامل‬ ‫• انتقال المكون‬

‫‪ 1-2-6‬محاذاة استراتيجية البرنامج‬ ‫تضمن محاذاة استراتيجية البرنامج أن يساهم البرنامج في االستراتيجية التنظيمية بالطريقة المتوقعة‪ .‬تتناول‬ ‫جهود إدارة المخاطر في هذا المجال الفرص والتهديدات اإلستراتيجية الجديدة‪ .‬عند الضرورة ‪ ،‬تؤدي هذه الجهود‬ ‫إلى إعادة تعريف مناسبة للبرنامج أو تغييرات في مكونات البرنامج ذات الصلة‪.‬‬

‫‪ 2-2-6‬إدارة فوائد البرنامج‬ ‫تضمن إدارة مزايا البرنامج تحقيق فوائد البرنامج الموضح ة في دراسة الجدوى ووثائق إدارة البرنامج األخرى‬ ‫بنجاح‪ .‬ينصب التركيز الرئيسي إلدارة المخاطر في هذا المجال على (أ) إدارة الفرص التي يمكن أن تزيد هذه‬ ‫الفوائد ‪( ،‬ب) توفير الفرص بشكل أكثر كفاءة ‪ ،‬و (ج) إدارة التهديدات التي يمكن أن تعرض جهود البرنامج‬ ‫للخطر لتحقيق فوائده‪.‬‬

‫‪ 3-2-6‬مشاركة أصحاب المصلحة في البرنامج‬ ‫يشمل أصحاب المصلحة الرئيسيون من منظور البرنامج عادة ً أعضاء مجلس إدارة البرنامج ‪ ،‬ومدير البرنامج ‪،‬‬ ‫ومديري مكونات البرنامج ‪ ،‬والشركاء ‪ ،‬والموردين الرئيسيين ‪ ،‬والمنظمين الذين يؤثرون أو يتأثرون بفوائد‬ ‫البرنامج‪ .‬من هذا المنظور ‪ ،‬تركز إدارة مخاطر البرنامج على الفرص المتاحة لزيادة الفعالية في تحقيق فوائد‬

‫‪38‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫البرنامج وتقليل التهديدات التي يمكن أن تقلل القدرة على القيام بذلك‪ .‬يتم تحقيقه من خالل المشاركة الفعالة‬ ‫ألصحاب المصلحة على مستوى البرنامج ويضمن تطابق استراتيجيات إدارة أصحاب المصلحة بين مكونات‬ ‫البرنامج‪.‬‬

‫‪ 4-2-6‬حوكمة البرنامج‬ ‫تستخدم حوكمة البرنامج اإلطار والوظائف والعمليات التي يتم من خاللها مراقبة البرنامج وإدارته ودعمه من‬ ‫أجل تلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة‪ .‬تعالج حوكمة البرنامج أيضًا تعقيد البرنامج في محاولة للحد‬ ‫منه‪ .‬هذه األنشطة مدعومة بممارسات إدارة المخاطر ‪ ،‬والتي تركز على تحليل مناهج الحوكمة المختلفة من‬ ‫منظور المخاطر‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يتم دعم اختيار األفراد ألداء أدوار الحوكمة الرئيسية من خالل تحليل‬ ‫المخاطر‪.‬‬ ‫من العناصر الرئيسية لحوكمة البرنامج من منظور إدارة المخاطر هي عملية تصعيد المخاطر ‪ ،‬والتي تتكامل مع‬ ‫العمليات داخل المكونات وتدعمها عمليات وهياكل حوكمة البرنامج‪.‬‬

‫‪ 5-2-6‬إدارة دورة حياة البرنامج‬ ‫تضمن إدارة دورة حياة البرنامج إدارة أنشطة تعريف البرنامج وتسليمه وإغالقه بشكل فعال‪ .‬يتم أنجاز ذلك‬ ‫بضمان تحقيق فوائد البرنامج باستخدام المجموعة الصحيحة من المكونات ‪ ،‬بالتسلسل الصحيح ‪ ،‬مع االلتزام‬ ‫بحالة عمل البرنامج ووثائق الحوكمة األخرى‪.‬‬ ‫تركز إدارة المخاطر في هذا المجال على تحديد ومعالجة المخاطر على مستوى البرنامج في أقرب وقت ممكن‪.‬‬ ‫يتم تحقيق ذلك من خالل الدمج الكامل لتحديد المخاطر وتحليلها وتخطيط االستجابة في جميع أنشطة البرامج‬ ‫والمكونات‪.‬‬

‫‪ 6-2-6‬دعم أنشطة البرنامج‬ ‫كبيرا عن مستوى المكون ‪ ،‬فإن‬ ‫على الرغم من أن إدارة األنشطة على مستوى البرنامج غالبًا ما تختلف اختالفًا‬ ‫ً‬ ‫عمليات إدارة المخاطر ألنشطة البرنامج الداعمة تشبه في طبيعتها المشاريع المكونة لها‪.‬‬ ‫تحدد حوكمة البرنامج سياسات إدارة المخاطر بين البرنامج ومكوناته ‪ ،‬بما في ذلك آليات التصعيد‪ .‬وهذا يضمن‬ ‫عدم وجود فجوات بين المكون ومستويات البرنامج التي ال تغطيها ممارسات إدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪39‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الجدول م‪ :1-6‬مصفوفة تقنيات إدارة المخاطر المعينة لمراحل دورة حياة إدارة المخاطر‬

‫تعريف‬ ‫المخاطر‬

‫التحليل‬ ‫النوعي‬

‫تحليل‬ ‫كمي‬

‫‪C‬‬

‫تخطيط‬ ‫االستجابة‬

‫مخططات التقارب‬ ‫عملية تحليل التسلسل الهرمي‬

‫‪S‬‬

‫مراقبة‬ ‫المخاطر‬

‫تقنية‬

‫‪S‬‬ ‫‪S‬‬

‫تقييم عوامل الخطر األخرى‬ ‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫تحليل االفتراضات والمعوقات‬ ‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫العصف الذهني‬ ‫‪C‬‬

‫مخططات السبب والنتيجة‬ ‫(إيشيكاوا)‬ ‫قوائم المراجعة‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫نقاط القوة‬

‫نقاط الضعف‬

‫• يسمح بتجميع األفكار حسب السمات المشتركة‬ ‫• يساعد في تطوير ترجيح نسبي لألهداف التي تعكس‬ ‫أولويات المنظمة‬ ‫• يساعد في إنشاء قائمة أولويات شاملة للمخاطر الناشئة عن‬ ‫أولوية المخاطر فيما يتعلق باألهداف الفردية‬ ‫• يعطي وجهات نظر إضافية حول المخاطر‬ ‫• يساعد على تخطيط اإلجراءات في الوقت المناسب‬ ‫• يساعد على تحديد االحتياجات اإلضافية آلليات الرصد‬ ‫• نهج بسيط ومنظم‬ ‫• يمكن أن تستند إلى افتراضات وقيود مدرجة بالفعل في‬ ‫الميثاق‬ ‫• يولد مخاطر خاصة بالعمل‬ ‫• يسمح لجميع المشاركين بالتعبير عن آرائهم والمساهمة في‬ ‫المناقشة‬ ‫• يمكن أن تشمل جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫• توليد األفكار اإلبداعية‬

‫• قد تفوت الفروق الدقيقة في المخاطر الفردية‬ ‫• غالبا ما تتخذ اللجان القرارات التنظيمية ‪ ،‬وقد ال يتفق‬ ‫األفراد على األولوية النسبية بين األهداف‬ ‫• من الصعب جمع المعلومات حول المقارنة الزوجية‬ ‫لألهداف من اإلدارة رفيعة المستوى‬ ‫• قد يجعل التحليل النوعي أكثر تعقيدًا‬

‫• التمثيل المرئي‪ .‬يعزز التفكير المنظم‬

‫‪S‬‬

‫• يلتقط الخبرة السابقة‬ ‫• يقدم قائمة مفصلة بالمخاطر‬

‫• االفتراضات أو القيود الضمنية ‪ /‬الخفية غالبًا ما يتم إغفالها‬

‫• يتطلب حضور أصحاب المصلحة الرئيسيين في ورشة‬ ‫العمل‪ .‬لذلك ‪ ،‬يمكن أن تكون مكلفة ويصعب ترتيبها‬ ‫• عرضة للتفكير الجماعي وديناميكيات المجموعة األخرى‬ ‫• قد ينتج عنه نتائج متحيزة إذا هيمن عليه شخص قوي‬ ‫• في كثير من األحيان غير ميسرة بشكل جيد‬ ‫• يولد افكار ليست المخاطر ومتكرارة‪ ,‬تتطلب التصفية‬ ‫• يمكن أن يصبح الرسم التخطيطي معقدًا بشكل مفرط‬ ‫بسرعة‬ ‫• يمكن أن تنمو قائمة المراجعة لتصبح غير عملية‬ ‫• سيتم تفويت المخاطر غير المدرجة في القائمة‬ ‫• غالبًا ما يتضمن فقط التهديدات والفرص الضائعة‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫تعريف‬ ‫المخاطر‬

‫التحليل‬ ‫النوعي‬

‫تحليل‬ ‫كمي‬

‫تخطيط‬ ‫االستجابة‬

‫مراقبة‬ ‫المخاطر‬

‫تقنية‬

‫التخطيط للطوارئ‬ ‫‪S‬‬ ‫تقدير احتياطي الطوارئ‬ ‫تحليل البيانات‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫تحليل شجرة القرار‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫مراجعة الملفات‬

‫‪C‬‬

‫• يضمن أن اإلجراءات متاحة لمعالجة األحداث الهامة قبل‬ ‫حدوثها‬ ‫• يسمح باالستجابة السريعة والمركزة‬ ‫• تحسين صورة االحتراف للطريقة التي يدار بها العمل‬ ‫• يوفر األساس المنطقي لالحتياطيات‬ ‫• يأسس المناقشة البناءة مع الراعي )‪)Sponsor‬‬ ‫• تمكين التحليل المعقد‬ ‫• يوفر رؤى قد يتم تفويتها بخالف ذلك‬ ‫• يتسبب في قيام المنظمة بهيكلة تكاليف وفوائد القرارات‬ ‫عندما يتم تحديد النتائج جزئيًا عن طريق عدم اليقين‬ ‫والمخاطر‬ ‫• يساعد حل شجرة القرار في تحديد القرار الذي يوفر أعلى‬ ‫قيمة نقدية متوقعة أو فائدة متوقعة للمؤسسة‬

‫شعورا زائفًا بالثقة ‪ -‬كما لو تم تجنب‬ ‫• يمكن أن يعطي‬ ‫ً‬ ‫المخاطرة‬

‫‪C‬‬

‫تقنية دلفي‬ ‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫نقاط القوة‬

‫نقاط الضعف‬

‫‪S‬‬

‫• يلتقط المدخالت من الخبراء التقنيين‬ ‫• يزيل مصادر التحيز‬ ‫• يعرض تفاصيل المخاطر‬ ‫• ال يتطلب أدوات متخصصة‬

‫• جعل االحتياطي مرئيًا وبالتالي عرضة للتخفيض التعسفي‬ ‫• يتطلب استثمارات كبيرة من الموارد (البيانات) لألنشاء‬ ‫• يعتمد على تناسق إدخال البيانات‬ ‫• يصعب أحيانًا إنشاء هيكل القرار‬ ‫• قد يكون من الصعب تحديد احتمالية الحدوث في غياب‬ ‫البيانات التاريخية‬ ‫• قد يتغير القرار األفضل مع التغييرات المعقولة في بيانات‬ ‫اإلدخال ‪ ،‬مما يعني أن اإلجابة قد ال تكون على شكل جدول‬ ‫• قد ال تتخذ المنظمة قرارات تستند إلى أساس القيمة النقدية‬ ‫المتوقعة الخطية ‪ ،‬ولكن على أساس وظيفة المنفعة غير‬ ‫الخطية ؛ من الصعب تحديد وظائف المرافق‬ ‫• تحليل شجرة القرار للمواقف المعقدة يتطلب برامج‬ ‫متخصصة‬ ‫• قد تكون هناك بعض المقاومة الستخدام األساليب الفنية في‬ ‫صنع القرار‬ ‫• يقتصر على المخاطر الفنية‬ ‫• االعتماد على الخبرة الفعلية للخبراء‬ ‫• قد يستغرق وقتًا أطول مما هو متاح بسبب تكرار مدخالت‬ ‫الخبراء‬ ‫• يقتصر على المخاطر الواردة في الوثائق‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫• يعالج كال من األبعاد الرئيسية للمخاطر ‪ ،‬أي درجة عدم‬ ‫معبرا‬ ‫معبرا عنها كاحتمالية) وتأثيرها على األهداف ( ً‬ ‫اليقين ( ً‬ ‫عنها كتأثير)‬

‫تقنيات التقدير المطبقة على‬ ‫االحتمال والتأثير‬ ‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫• يسمح ‪ EMV‬للمستخدم بحساب قيمة المتوسط المرجح‬ ‫(المتوقع) لحدث يتضمن نتائج غير مؤكدة‬ ‫• مالئم تما ًما لتحليل شجرة القرار‬ ‫• تدمج ‪ EMV‬كالً من احتمالية وتأثير األحداث غير المؤكدة‬ ‫• ‪ EMV‬هي عملية حسابية بسيطة ال تتطلب برامج‬ ‫متخصصة‬

‫القيمة النقدية المتوقعة )‪(EMV‬‬

‫‪C‬‬

‫تحكيم الخبراء‬

‫‪C‬‬

‫تسهيل‬

‫‪C‬‬

‫تحليل شجرة الخطأ ‪FMEA /‬‬ ‫‪FMECA‬‬

‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫• منهج منظم؛ و فهم جيد من قبل المهندسين‬ ‫تقديرا لمصداقية شاملة باستخدام أدوات كمية‬ ‫• ينتج‬ ‫ً‬ ‫• أداة دعم جيدة‬ ‫• يخلق فهم عميق للعوامل التي تؤثر على األهداف‬

‫‪S‬‬

‫تحليل مجال القوى‬ ‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫معلومات تاريخية‬ ‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫مخططات التأثير‬ ‫المقابالت‬

‫‪C‬‬

‫• يوفر منظور تجريبي‬ ‫• خبراء متعددين لزيادة االتساع والعمق‬ ‫• تمكين مشاركة واسعة ووجهات نظر متنوعة‬

‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬

‫• االستفادة من الخبرة السابقة‬ ‫• يمنع ارتكاب نفس األخطاء أو تفويت نفس الفرص‬ ‫• يعزز أصول العملية التنظيمية‬ ‫• يعرض عوامل الخطر الرئيسية‬ ‫• يمكن أن تولد رؤى غير بديهية غير متوفرة من خالل‬ ‫التقنيات األخرى‬ ‫• يعالج المخاطر بالتفصيل‬ ‫• يولد مشاركة ألصحاب المصلحة‬

‫• يصعب معايرتها إذا لم تكن هناك قاعدة بيانات تاريخية‬ ‫ألحداث مماثلة‬ ‫• مصطلحات االحتمال (على سبيل المثال ‪ ،‬محتمل ‪ ،‬شبه‬ ‫مؤكد) والتأثير (على سبيل المثال ‪ ،‬غير مهم ‪ ،‬رئيسي)‬ ‫غامضة وذاتية‬ ‫• يمكن أن تكون التأثيرات غير مؤكدة أو يتم تمثيلها من‬ ‫خالل مجموعة من القيم التي ال يمكن وضعها في مستوى‬ ‫تأثير محدد مثل "التأثير المعتدل على الوقت"‬ ‫• قد يكون من الصعب القيام بتقييم احتمالية وقوع األحداث‬ ‫الخطرة وتأثيرها‬ ‫• توفر ‪ EMV‬فقط القيمة المتوقعة لألحداث غير المؤكدة‪.‬‬ ‫غالبًا ما تتطلب قرارات المخاطر معلومات أكثر مما يمكن أن‬ ‫توفره ‪EMV‬‬ ‫• تُستخدم ‪ EMV‬أحيانًا في المواقف التي تكون فيها محاكاة‬ ‫مونت كارلو أكثر مالءمة وتوفر معلومات إضافية حول‬ ‫المخاطر‬ ‫• يمكن أن تكون عرضة للتحيزات على أساس الخبرة‬ ‫• إمكانية منظور محدود‬ ‫• يمكن أن تستغرق وقتا طويال‬ ‫• تخضع لتحيز التفكير الجماعي‬ ‫• يركز على التهديدات ‪ ،‬وليس مفيدًا جدًا للفرص‬ ‫• تتطلب أدوات خبيرة ال تتوفر بشكل عام لآلخرين‬ ‫• تقنية معقدة تستغرق وقتا طويال‬ ‫• يطبق عادة على هدف واحد فقط ‪ ،‬لذلك ال يقدم وجهة نظر‬ ‫كاملة‬ ‫• مقصورة على تلك المخاطر التي حدثت سابقا ً‬ ‫• المعلومات غير كاملة في كثير من األحيان‪ :‬تفتقر إلى‬ ‫تفاصيل المخاطر السابقة وقد ال تتضمن تفاصيل الحل الناجح‬ ‫نادرا ما يتم توثيق االستراتيجيات غير الفعالة‬ ‫؛ ً‬ ‫• يتطلب التفكير المنضبط‬ ‫• ليس من السهل دائ ًما تحديد الهيكل المناسب‬ ‫• استهالك الوقت‬ ‫• يثير مخاوف‪ ،‬قضايا‪ ،‬هموم وما إلى ذلك؛ لذا يتطلب تصفية‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫تعريف‬ ‫المخاطر‬

‫التحليل‬ ‫النوعي‬

‫تحليل‬ ‫كمي‬

‫تخطيط‬ ‫االستجابة‬

‫مراقبة‬ ‫المخاطر‬

‫تقنية‬

‫محاكاة مونت كارلو‬ ‫)‪(Monte Carlo‬‬

‫‪C‬‬

‫تقنية االختيار متعدد المعايير‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫تقنية المجموعة االسمية‬ ‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫أسلوب تقييم ومراجعة البرنامج‬ ‫أو المشروع (‪(PERT‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫مصفوفة االحتماالت واألثر‬ ‫‪C‬‬ ‫القوائم الفورية‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫نقاط القوة‬

‫نقاط الضعف‬

‫• تستخدم في المقام األول لجدول المشروع وتحليل مخاطر‬ ‫التكلفة في القرارات االستراتيجية‬ ‫• يسمح لجميع المخاطر المحددة بالتنوع في وقت واحد‬ ‫• يحسب التقديرات الكمية للمخاطر الكلية‪ .‬يعكس حقيقة أن‬ ‫العديد من المخاطر قد تحدث معًا‬ ‫• يقدم إجابات ألسئلة مثل (‪ )1‬ما مدى احتمالية نجاح الخطة‬ ‫األساسية؟ (‪ )2‬ما مقدار الطوارئ في الوقت والتكلفة التي‬ ‫نحتاجها لتحقيق المستوى المطلوب من الثقة؟ (‪ )3‬ما هي‬ ‫األنشطة المهمة في تحديد المخاطر اإلجمالية؟‬

‫• الجداول ليست بسيطة وغالبًا ال يمكن استخدامها في‬ ‫المحاكاة دون تصحيح أخطاء كبيرة بواسطة مجدول خبير‬ ‫• تعتمد جودة البيانات المدخلة بشكل كبير على حكم الخبراء‬ ‫وجهد وخبرة محلل المخاطر‬ ‫• تقاوم اإلدارة أحيانًا المحاكاة باعتبارها غير ضرورية أو‬ ‫معقدة للغاية مقارنة بالتقنيات األخرى األكثر تقليدية‬ ‫• تتطلب محاكاة مونت كارلو برامج متخصصة ‪ ،‬والتي يجب‬ ‫اكتسابها وتعلمها ‪ ،‬مما يتسبب في إعاقة استخدامها‬ ‫• ينتج نتائج غير واقعية ما لم تتضمن بيانات اإلدخال كالً من‬ ‫التهديدات والفرص‬ ‫• يمكن أن يعطي نتائج غير بديهية‬

‫• يوفر وسيلة الختيار الردود التي تدعم أفضل مجموعة‬ ‫كاملة من األهداف‬ ‫• يشجع ويسمح لجميع المشاركين بالمساهمة‬ ‫• يسمح بمستويات مختلفة من الكفاءة في لغة مشتركة‬ ‫• يوفر قاعدة مثالية لرسم مخطط التقارب (التجميع حسب‬ ‫فئات المخاطر الستخدامه في هيكل تحليل المخاطر وتحليل‬ ‫السبب الجذري)‬ ‫• يوفر رؤية قائمة على الوقت للمخاطر‬ ‫• مفيد لمراقبة الدرجة التي يأخذ عندها الخطر أهمية أكبر في‬ ‫وقت معين‬ ‫• يسمح للمنظمة بتحديد أولويات المخاطر لمزيد من التحليل‬ ‫(على سبيل المثال ‪ ،‬الكمية) أو االستجابة للمخاطر‬ ‫• يعكس مستوى المنظمة لتحمل المخاطر‬ ‫• تضمن تغطية جميع أنواع المخاطر‬ ‫• تحفز اإلبداع‬

‫• يمكن أن يؤدي إلى اإلحباط لدى األعضاء المهيمنين الذين‬ ‫يشعرون أنها تتحرك ببطء‬

‫• ليس لديها مقياس محدد للتأثير‬ ‫• ال يتعامل بشكل صريح مع عوامل أخرى مثل االستعجال‬ ‫أو اإلدارة التي قد تحدد جزئيًا تصنيف المخاطر‬ ‫• قد يتداخل نطاق عدم اليقين في تقييم احتمالية الخطر أو‬ ‫تأثيره مع حد معين‬ ‫• يمكن أن تكون الموضوعات مجردة للغاية‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫تعريف‬ ‫المخاطر‬

‫التحليل‬ ‫النوعي‬

‫تحليل‬ ‫كمي‬

‫تخطيط‬ ‫االستجابة‬

‫مراقبة‬ ‫المخاطر‬

‫تقنية‬

‫استبيان‬ ‫‪C‬‬ ‫تحليل االحتياطي‬

‫تحليل األثر المتبقي‬ ‫تدقيق المخاطر‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪C‬‬

‫هيكل تفكيك المخاطر)‪(RBS‬‬ ‫‪C‬‬

‫تقييم جودة بيانات المخاطر‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫إعادة تقييم المخاطر‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫تحليل السبب الجذري‬ ‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫‪S‬‬

‫تحليل السيناريو‬

‫تحليل الحساسية‬

‫• يشجع على التفكير الواسع لتحديد المخاطر‬

‫• يعتمد النجاح على جودة األسئلة‬ ‫• مقصورة على الموضوعات التي تغطيها األسئلة‬ ‫• يمكن أن تكون إعادة صياغة بسيطة لقائمة مرجعية‬ ‫• يمكن أن يؤدي إلى تركيز غير مبرر على أبعاد التكلفة‬ ‫• قد يؤدي االنتباه إلى المقياس العام لنضوب االحتياطي إلى‬ ‫إخفاء مخاطر تفصيلية‬

‫‪S‬‬

‫‪C‬‬

‫‪C‬‬

‫نقاط القوة‬

‫نقاط الضعف‬

‫‪S‬‬

‫• توفير وسيلة لتتبع اإلنفاق واإلفراج عن مبالغ طارئة عند‬ ‫انتهاء المخاطر‪ .‬يمكن تطبيقه على جدول االحتياطيات بنفس‬ ‫الطريقة‬ ‫• اإلنذار المبكر بضرورة التواصل مع الراعي )‪(Sponsor‬‬ ‫• ينص على مزيد من التحليل للمخاطر المحتملة بعد تطبيق‬ ‫العالج األولي‬ ‫• تقديم تقييم رسمي لالمتثال لملنهج المحدد في خطة إدارة‬ ‫المخاطر‬ ‫• يقدم إطار عمل لتقنيات تحديد المخاطر األخرى مثل‬ ‫العصف الذهني‬ ‫• يضمن تغطية جميع أنواع المخاطر‬ ‫• اختبارات النقاط العمياء أو السهو‬ ‫• يعزز النظر في صحة خصائص المخاطر‬ ‫• يفرض مراجعة المخاطر عندما يصبح ذلك ضروريًا حتى‬ ‫يظل سجل المخاطر محدثًا‬ ‫• يسمح بتحديد المخاطر اإلضافية التابعة‬ ‫• يسمح للمنظمة بتحديد المخاطر التي قد تكون ذات صلة‬ ‫بسبب أسبابها الجذرية المشتركة‬ ‫• أسس تطوير االستجابات الوقائية والشاملة‬ ‫• يمكن أن يعمل على تقليل التعقيد الظاهر‬ ‫• تقديم عرض للتأثير المحتمل للمخاطر ذات الصلة‬ ‫واستراتيجية االستجابة المقابلة‬ ‫• يجبر المشاركين على تحليل تأثير أي استراتيجية‬ ‫• يساعد على تحديد المخاطر الثانوية‬ ‫• تمكن من اتباع منهج منظم لتقييم التأثير المحتمل للمخاطر‬

‫• قد يشجع التركيز على المخاطر التي ليس لها تأثير كبير‬ ‫محتمل‬ ‫• يمكن أن يكون معطالً ويؤخذ على أنه حكم للغاية على‬ ‫الفريق‬ ‫• يمكن أن يؤدي إلى الرضا عن النفس حيث يعتبر تسجيل‬ ‫المخاطر بمثابة إدارة مناسبة للمخاطر‬

‫• قد يكون من الصعب تحديد دقة البيانات‬ ‫• يستغرق الوقت والجهد‬ ‫• يتم تنظيم معظم تقنيات إدارة المخاطر حسب المخاطر‬ ‫الفردية‪ .‬هذا الهيكل ال يفضي إلى تحديد األسباب الجذرية‬ ‫• يمكن تبسيط وإخفاء وجود أسباب أخرى محتملة‬ ‫• قد ال تكون هناك استراتيجية صالحة متاحة لمعالجة السبب‬ ‫الجذري بمجرد تحديده‬ ‫• يضيف إلى قائمة االفتراضات‬ ‫• يمكن أن تستغرق وقتا طويال‬ ‫• يقترح أن النتائج مطلقة ألنها كانت كذلك‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫تحليل االتجاه‬ ‫تحليل التباين‬

‫تعريف‬ ‫المخاطر‬

‫ديناميات النظام‬

‫التحليل‬ ‫النوعي‬

‫تحليل ‪SWOT‬‬

‫تحليل‬ ‫كمي‬

‫اجتماع لمناقشة الوضع‬

‫تخطيط‬ ‫االستجابة‬

‫المحاكاة‬

‫مراقبة‬ ‫المخاطر‬

‫تقنية‬

‫نقاط القوة‬

‫نقاط الضعف‬

‫• يسمح لتحليل قوى متعددة حول خطر معين أو مجموعة من‬ ‫المخاطر‬ ‫• يوفر وسيلة للتحقق من المعلومات حول حالة المخاطر‬ ‫(نشطة ‪ ،‬حدثت ‪ ،‬متقاعد) والحفاظ على فهم الفريق‬ ‫• يضمن التركيز المتساوي على كل من التهديدات والفرص‬ ‫• يقدم نهج منظم لتحديد التهديدات والفرص‬ ‫• التركيز على الداخلية (نقاط القوة والضعف التنظيمية)‬ ‫والخارجية (الفرص والتهديدات)‬ ‫• الكشف عن العالقات المتداخلة غير المتوقعة بين العناصر‬ ‫(حلقات التغذية الراجعة والتغذية األمامية)‬ ‫• يمكن أن يولد رؤى غير متوقعة غير متوفرة‬ ‫• ينتج تأثيرات شاملة لجميع المخاطر المدرجة‬ ‫• يقدم مؤشرا على فعالية االستجابات السابقة‬ ‫• يمكن أن توفر ظروف تحريك لالستجابات‬

‫• قد يكون من الصعب بناء نموذج شامل‬ ‫• غالبًا ما يكون التنفيذ مكلفًا‬ ‫• قد يبدو غير ضروري لبعض المشاركين‬

‫• يسمح بإجراء مقارنة بين تأثيرات المخاطر المتوقعة‬ ‫والفعلية‬ ‫• يمكن أن توفر ظروف تحريك لالستجابات‬ ‫• توفير بيانات لتحليل القيمة المكتسبة ‪ ،‬والتي يمكن مقارنتها‬ ‫بنتائج التحليل الكمي للمخاطر‬

‫• التركيز على المخاطر المتولدة داخليا والناشئة عن نقاط‬ ‫القوة والضعف التنظيمية ‪ ،‬واستبعاد المخاطر الخارجية‬ ‫• تميل إلى إحداث مخاطر عامة عالية المستوى‬ ‫• يتطلب برامج وخبرات متخصصة لبناء النماذج‬ ‫• يركز على التأثيرات ‪ ،‬ولكن من الصعب تضمين مفهوم‬ ‫االحتمال‬ ‫• يتطلب فهم االختالف المهم مقابل االختالف غير المهم‬ ‫• ال تظهر عالقة مع البيانات السابقة‬ ‫• يمكن أن تؤخذ القيم خارج السياق‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪7‬‬ ‫إدارة المخاطر في سياق ادارة مشروع‬ ‫الغرض من إدارة المخاطر في مجال المشروع هو دعم التسليم األمثل لنتائج المشروع التي تؤدي إلى تحقيق‬ ‫الفوائد التي تم تنفيذ المشروع من أجلها‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تساعد إدارة المخاطر على ضمان أن يتم تسليم هذه‬ ‫النتائج ضمن قيود المشروع المحددة‪.‬‬ ‫تهدف المشاريع إلى إنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة‪ .‬تنجم مخاطر المشروع عن عدم اليقين في بعض‬ ‫األنشطة التشغيلية والعوامل البيئية للمؤسسة‪ .‬يتم تقدير نجاح المشروع وتقييمه على أساس القدرة على تقديم نتيجة‬ ‫ملموسة‪ .‬لذلك ‪ ،‬يتم تقييم المخاطر التي تتم إدارتها على مستوى المشروع والنظر فيها وفقًا لتأثيرها المحتمل على‬ ‫القدرة على تقديم نتيجة ملموسة‪ .‬يركز تقييم المخاطر وتحليلها على المستوى التكتيكي ‪ ،‬وكل اعتبار آخر من‬ ‫حيث التأثير على القيمة المتوقعة أو إن شاء الفوائد يتم تصعيده إلى مستوى إدارة المحفظة أو البرنامج‪.‬‬ ‫تحتاج فرق المشروع إلى رؤية األهداف اإلستراتيجية التي أدت إلى تفويضها‪ .‬يسمح هذا بإدارة فعالة واستباقية‬ ‫للمشروع واإلبالغ عن الفرص والتهديدات الرئيسية التي يمكن أن تؤثر على األهداف‪.‬‬

‫‪ 1-7‬دورة حياة إدارة مخاطر المشروع‬ ‫تنطبق دورة حياة إدارة المخاطر كما هو موضح في القسم ‪ 4‬بشكل عام على إدارة المشروع‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬هناك‬ ‫عدد من االعتبارات اإلضافية للعمليات المقابلة التي يجب أن تؤخذ في االعتبار في هذا السياق‪.‬‬

‫‪ 1-1-7‬تحديد مخاطر المشروع‬ ‫يعتمد تحديد المخاطر على مستوى المشروع على المدخالت التشغيلية والسياقية‪ .‬تأتي المدخالت التشغيلية من‬ ‫أنشطة المشروع نفسه‪ .‬من بين هذه المدخالت‪:‬‬

‫‪46‬‬

‫•‬

‫بيان نطاق المشروع )‪ ,)Project scope statement‬هناك عدد من المخاطر المتعلقة بالمواصفات‬ ‫وطرق التسليم المتفق عليها للمنتجات أو الخدمات أو النتائج األخرى التي يتوقع أن يقدمها المشروع‪.‬‬

‫•‬

‫دورة حياة المشروع )‪ ,)Project life cycle‬بغض النظر عن دورة الحياة المختارة ‪ ،‬تقدم دورة‬ ‫الحياة نفسها عددًا من المخاطر‪.‬‬

‫•‬

‫هيكل تقسيم العمل (‪ ,)Work breakdown structure - WBS‬هناك عدد من المخاطر المرتبطة‬ ‫ارتباطا مباشرا بتفكك أعمال المشروع والتي تنطلق عند تنفيذها‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬

‫التقديرات )‪ ,)Estimates‬يتم تنفيذ التقديرات من حيث الوقت والتكلفة والجهد والموارد‪ .‬الدقة‬ ‫المستهدفة ألي تقدير هي مستوى المخاطرة المسموح به لهذا التقدير‪.‬‬

‫•‬

‫التبعيات وتسلسل العمل )‪ ,)Dependencies and sequence of work‬االعتماد المتبادل وتسلسل‬ ‫العمل الناتج هي مصادر المخاطر‪ .‬يتم إيالء اهتمام خاص للمسار الحرج واالعتماد الخارجي الذي تم‬ ‫إنشاؤه من خالل تقاسم الموارد مع المشاريع األخرى‪ .‬إذا تغير المسار الحرج أثناء دورة حياة المشروع‬ ‫‪ ،‬فقد تكون أهمية المخاطر المتعلقة بالعناصر الموجودة على هذا المسار الحرج ديناميكية أيضًا‪.‬‬

‫•‬

‫خطط الشراء (‪ ,)Procurement plans‬قد يكون التعاقد من الباطن على أجزاء من نطاق المشروع‬ ‫إجرا ًء لنقل المخاطر ‪ ،‬لكنها قد يؤدي أيضًا إلى مخاطر جديدة‪.‬‬

‫•‬

‫طلبات التغيير (‪ ,)Change requests‬في كل مرة يتم فيها تنفيذ تغيير داخل المشروع ‪ ،‬قد يؤدي ذلك‬ ‫إلى القضاء على بعض المخاطر ولكن أيضًا إطالق مخاطر جديدة‪.‬‬

‫•‬

‫البيانات التاريخية (‪ ,)Historical data‬بنا ًء على الخبرة السابقة ‪ ،‬من المهم تحديد المخاطر النظامية‬ ‫وأتمتة معالجتها‪.‬‬

‫تنتج المخاطر السياقية من مراعاة العوامل البيئية للمؤسسة والجوانب االستراتيجية أو التنظيمية األخرى التي‬ ‫تشكل بيئة المشروع ‪ ،‬مثل‪:‬‬ ‫•‬

‫تحليل أصحاب المصلحة )‪ ,)Stakeholder analysis‬يمكن لجميع أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫توفير عدد من الفرص ليتم استغاللها ؛ ومع ذلك ‪ ،‬عندما يتم التعامل معها بشكل غير كافٍ ‪ ،‬فقد تؤدي‬ ‫إلى ظهور تهديدات تحتاج إلى التخفيف‪.‬‬

‫•‬

‫حالة العمل )‪ ,)Business case‬غالبًا ما تتضمن دراسة الجدوى عامل الربحية أو العائد اإليجابي‬ ‫على االستثمار الذي يتعرض لمستوى معين من عدم اليقين أو المخاطر‪ .‬تعد القدرة على تحقيق الفوائد‬ ‫والحفاظ عليها بعد اكتمال المشروع جز ًءا من تحديد المخاطر‪ .‬يمكن معالجة المخاطر التي تؤثر على‬ ‫تحقيق الفوائد أثناء تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫•‬

‫عوامل نجاح البرنامج أو الحافظة على مستوى الحوكمة ( ‪Program or portfolio‬‬ ‫‪ )governance-level success factors‬قد تختلف هذه العوامل بمرور الوقت وتتغير مستوى‬ ‫األولوية المشروع ضمن البرنامج أو المحفظة‪.‬‬

‫•‬

‫العوامل البيئية للمؤسسة )‪ ,)Enterprise environmental factors‬إن عوامل مثل استراتيجية‬ ‫المنظمة وهيكلها وديناميكيات بيئة أعمالها وتنوع بيئتها التنظيمية هي محفزات للمخاطر التي تؤثر‬ ‫بشكل مباشر على المشروع‪.‬‬

‫‪ 2-1-7‬تحليالت مخاطر المشروع النوعية والكمية‬ ‫يتم إجراء تقييم المخاطر على مستوى المشروع من خالل مراعاة درجة التأثير على أهداف المشروع واحتمال‬ ‫حدوثه‪ .‬الغرض من هذه التحليالت هو تقييم ما إذا كان يمكن احتواء التأثير ضمن حدود ميزانية المشروع وحدود‬ ‫ُمساءلة مدير المشروع أم ال‪ .‬يتم التعامل مع المخاطر التي لها تأثير و يتم تقييمها على أنها قابلة لالحتواء في‬

‫‪47‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫حدود مسؤولية مدير المشروع والفريق في خطة واستراتيجية إدارة مخاطر المشروع‪ .‬يتم تصعيد كل تأثير خطر‬ ‫يتجاوز حدود ال ُمساءلة إلى مستوى الحوكمة المناسب‪.‬‬ ‫عندما يتم تحديد تأثير المخاطر على أنه قابل لالحتواء في حدود ميزانية المشروع و ُمساءلة مدير المشروع‬ ‫والفريق ‪ ،‬يتم تناوله على مستوى المشروع‪.‬‬ ‫إذا كانت المخاطر تؤثر على قدرة المؤسسة على الحصول على الفوائد المتوقعة أو الحفاظ عليها ‪ ،‬فسيتم تصعيد‬ ‫المخاطر ومعالجتها إلى مستوى الحوكمة المناسب‪.‬‬

‫‪ 3-1-7‬استراتيجيات االستجابة لمخاطر المشروع‬ ‫من حيث المبدأ ‪ ،‬يمكن استخدام جميع االستجابات المحتملة المدرجة في القسم ‪ 6-4‬عند االستجابة للمخاطر على‬ ‫مستوى المشروع‪.‬‬ ‫تتكون االستراتيجيات الموضوعة للتعامل مع المخاطر على مستوى المشروع من األنشطة الموجهة بخطة إدارة‬ ‫المخاطر و ميزانيتها الممولة من ا حتياطي الطوارئ الخاص بالمشروع‪ .‬تتكون االستجابات للمخاطر من أنشطة‬ ‫إضافية أو حزم عمل لتحديث خطوط األساس للمشروع أو إزالة األنشطة من نفس خطوط األساس‪.‬‬ ‫عندما يكون المشروع جز ًءا من برنامج أو يُدار كجزء من محفظة ‪ ،‬فإن تصعيد المخاطر إلى مستوى حوكمة‬ ‫أعلى يكون دائ ًم ا أحد االستجابات‪ .‬يزيد التصعيد من فعالية أو كفاءة التعامل مع مخاطر محددة تؤثر على‬ ‫ً‬ ‫تمويال يزيد عن احتياطيات الطوارئ‪.‬‬ ‫البرنامج أو المحفظة أو مع المخاطر التي تتطلب‬

‫‪ 4-1-7‬تنفيذ االستجابات لمخاطر المشروع‬ ‫يتم تنفيذ االستجابات للمخاطر داخل المشروع وفقًا لخطة إدارة المخاطر ‪ ،‬ويستخدم المبالغ المخصصة من‬ ‫االحتياطيات في الميزانية ‪ ،‬ويتم تحديث خطوط األساس للمشروع وفقًا لذلك‪ .‬تصبح هذه األنشطة معًا جز ًءا من‬ ‫نطاق المشروع األعتيادي وتخضع لتطبيق عمليات تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫ال يبدأ تنفيذ خطة االستجابة للمخاطر من خالل إجراء رسمي إلدارة تغيير المشروع‪ .‬تعد االستجابة للمخاطر‬ ‫جز ًءا من خطة إدارة المشروع وال تتطلب عملية المراقبة تغييرات رسمية ألنه قد تمت الموافقة عليها بالفعل‬ ‫كجزء من خطة إدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪ 5-1-7‬مراقبة مخاطر المشروع‬ ‫تتكون مراقبة المخاطر على مستوى المشروع من‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التحقق من حالة المخاطر التي تم تحديدها بالفعل‪،‬‬ ‫التحقق مما إذا كانت أي مخاطر معروفة لم تحدث أو أنها على وشك الحدوث‪ ،‬و‬ ‫مراقبة حالة جميع اإلجراءات المنفذة للرد على اكتشاف أو حدوث خطر‪.‬‬

‫تؤدي هذه األنشطة عادة ً إلى تحديث ال خطط والسجالت والتحكم في المستندات‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يتم تحليل‬ ‫تقارير األداء بانتظام من أجل تحديد أي اتجاهات محتملة يمكن أن تشير إلى مخاطر جديدة أو عدم فعالية‬ ‫استراتيجيات االستجابة‪.‬‬

‫‪48‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يتم تنفيذ استجابات المخاطر لتوقع ومنع حدوث التهديدات أو االستغالل وتعزيز الفرص وف ًقا للمعايير الكمية‬ ‫للوقت والتكلفة والنطاق والمواصفات‪ .‬يقيم التقييم النوعي فعالية وكفاءة اسلوب معالجة المخاطر عند حدوث‬ ‫لمخاطر معينة‪.‬‬

‫‪ 2-7‬تكامل إدارة المخاطر في مجموعات عمليات إدارة المشروع‬ ‫يصف دليل الهيئة المعرفية إلدارة المشروع )‪ (PMBOK Guide‬منطقة معرفة إدارة مخاطر المشروع‪ .‬يتم‬ ‫تقديم تحليل للعالقة بين العمليات في إدارة مخاطر المشروع ومجاالت المعرفة األخرى بعد ذلك‪ .‬هناك عدد من‬ ‫ممارسات إدارة المخاطر العامة التي يمكن تطبيقها عبر دورة حياة المشروع‪ .‬تلخص األقسام التالية هذه‬ ‫الممارسات بطريقة عامة من حيث صلتها بمجموعات العمليات ومجاالت المعرفة الموضحة في الجدول ‪.1-7‬‬

‫‪ 1-2-7‬عمليات البدأ )‪(INITIATION PROCESSES‬‬ ‫يتم تنفيذ عمليات البدء لتحديد مشروع جديد أو مرحلة جديدة من مشروع قائم من خالل الحصول على إذن لبدء‬ ‫المشروع أو المرحلة‪ .‬يرتبط جزء أساسي من هذا العمل بفهم المخاطر عالية المستوى التي قد تؤثر على تحقيق‬ ‫األهداف المحددة في دراسة الجدوى‪ .‬من الضروري معالجة هذه المخاطر قبل التصريح بالمشروع أو المرحلة‪.‬‬ ‫أثناء بدء المشروع ‪ ،‬يعد اختيار دورة حياة المشروع المناسبة أحد القرارات األولى التي تدعمها إدارة المخاطر‪.‬‬ ‫لكل دورة حياة مشروع معروفة تأثير على جميع مجاالت إدارة المشروع من خالل المساعدة في تعزيز‬ ‫واستغالل الفرص أو تقديم عدد من التهديدات‪.‬‬ ‫جانب آخر مهم إلدارة المخاطر أثناء بدء المشروع هو فهم المخاطر المتعلق ة بأصحاب المصلحة الرئيسيين ‪،‬‬ ‫ومصالحهم ‪ ،‬والتعارض المحتمل بينهم ومع المشروع‪.‬‬

‫‪ 2-2-7‬عمليات التخطيط )‪(PLANNING PROCESSES‬‬ ‫تحدد عمليات التخطيط نطاق المشروع ‪ ،‬وتحسن األهداف ‪ ،‬وتحدد مسار العمل المطلوب لتحقيق األهداف التي‬ ‫تم تنفيذ المشروع لتحقيقها‪.‬‬ ‫يعد اختيار م نهج إدارة المخاطر العام أحد قرارات التخطيط الرئيسية‪ .‬يتضمن تحليل المخاطر التي يمكن أن تؤثر‬ ‫على فعالية عمليات إدارة المخاطر‪.‬‬ ‫المجاالت الرئيسية للتخطيط التي تشمل أيضًا ممارسات إدارة المخاطر هي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تكامل عمليات التخطيط والخطط الناتجة‪،‬‬ ‫اختيار مناهج اإلدارة في جميع مجاالت المعرفة ذات الصلة بالمشروع‪ ،‬و‬ ‫أنشطة التقدير‪.‬‬

‫من المعتاد أن يؤدي سير العمليات في مجموعة العمليات هذه إلى تحديد عدد كبير من المخاطر ألن هذه العمليات‬ ‫تتضمن عمالً تحليليًا ضروريًا للتخطيط‪ .‬من المهم التأكد من أن تحديد المخاطر يصبح جز ًءا طبيعيًا من كل عملية‬ ‫في مجموعة العمليات هذه‪.‬‬

‫‪49‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الجدول ‪ :1-7‬مجاالت مجموعات عمليات إدارة المشروع ومجاالت المعرفة التي تغطيها عادة ممارسات إدارة المخاطر‬

‫مناطق‬ ‫المعرفة‬ ‫إدارة تكامل‬ ‫المشروع‬

‫مجموعات عمليات إدارة المشروع‬ ‫مجموعة عمليات‬ ‫البدأ‬

‫مجموعة عمليات‬ ‫التخطيط‬

‫مجموعة عمليات‬ ‫التنفيذ‬

‫مجموعة عمليات‬ ‫المراقبة و التحكم‬

‫مجموعة عمليات‬ ‫األغالق‬

‫• مخاطر عالية التأثير‬ ‫• تحديد األهداف‬ ‫والنطاق العام‬ ‫• اختيار دورة الحياة‬

‫• نزاهة عمليات‬ ‫التخطيط‬ ‫• جودة البيانات‬

‫• عمليات التسليم‬ ‫• نقل المعرفة المتعلقة‬ ‫بالمخاطر‬ ‫• استخدام الدروس‬ ‫المستفادة والبيانات‬ ‫التاريخية‬

‫• نزاهة الرقابة‬ ‫• المخاطر المتعلقة‬ ‫بالتغييرات‬

‫• نتائج االنتقال‬ ‫• استدامة الفوائد‬

‫• منهج إدارة النطاق‬ ‫والمتطلبات‬ ‫• منهج التقسيم‬

‫إدارة نطاق‬ ‫المشروع‬

‫• منهج إدارة الجدول‬ ‫• التقدير‬

‫إدارة جدول‬ ‫المشروع‬

‫• التمويل‬ ‫• ادارة التكاليف‬ ‫• التقدير‬ ‫• منهج ومقاييس إدارة‬ ‫الجودة‬ ‫• تحسين سير‬ ‫العمليات‬ ‫• منهج إدارة الموارد‬ ‫• التقدير‬

‫إدارة تكلفة‬ ‫المشروع‬ ‫إدارة جودة‬ ‫المشروع‬ ‫إدارة موارد‬ ‫المشروع‬

‫• منهج االتصال‬ ‫والنطاق والتكرار‬

‫إدارة اتصاالت‬ ‫المشروع‬

‫• موقف المخاطرة‬ ‫• منهج إدارة المخاطر‬ ‫• التكيف مع دورة‬ ‫الحياة‬ ‫• التكامل مع خطط‬ ‫المشاريع األخرى‬ ‫• التسامح‬ ‫• المخاطر الثانوية‬ ‫والمتبقية‬ ‫• منهج إدارة‬ ‫المشتريات‬ ‫• أنواع العقود‬

‫إدارة مخاطر‬ ‫المشروع‬

‫إدارة مشتريات‬ ‫المشروع‬ ‫إدارة أصحاب‬ ‫المصلحة‬ ‫المشروع‬

‫‪50‬‬

‫•م نهج التحديد‬ ‫والتصنيف‬ ‫• أسلوب المخاطرة‬ ‫ألصحاب المصلحة‬ ‫الرئيسيين‬ ‫• تضارب المصالح‬

‫• استراتيجيات‬ ‫المشاركة‬

‫• ثقافة الجودة‬

‫• اكتساب الموارد‬ ‫• تطوير الفريق‬ ‫وإدارته‬ ‫• قنوات وتقنيات‬ ‫االتصال‬ ‫المساءلة عن عمليات‬ ‫إدارة المخاطر‬ ‫• المساءلة عن تنفيذ‬ ‫االستجابة‬

‫• معيار االختيار‬ ‫• منهج التفاوض‬ ‫• تطابق تنفيذ‬ ‫االستراتيجية‬

‫• منهج التحقق‬ ‫• منهج التحكم‬ ‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫العمل‬ ‫• منهج التحكم‬ ‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫العمل‬ ‫• منهج التحكم‬ ‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫العمل‬ ‫• منهج التحكم‬ ‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫العمل‬ ‫• منهج التحكم‬ ‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫العمل‬ ‫• منهج المراقبة‬ ‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫العمل‬ ‫• منهج الرصد‬ ‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫العمل‬ ‫• التحسين المستمر في‬ ‫إدارة المخاطر‬

‫• قدرة المورد‬ ‫• منهج التحكم‬ ‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫العمل‬ ‫• منهج المراقبة‬ ‫• استخدام بيانات أداء‬ ‫العمل‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪ 3-2-7‬عمليات التنفيذ (‪)EXECUTING PROCESSES‬‬ ‫يتم تنفيذ العمليات التنفيذية إلكمال العمل المحدد في خطة إدارة المشروع لتلبية متطلبات المشروع وتحقيق أهداف‬ ‫المشروع‪ .‬تعتمد اإلدارة الناجحة للمخاطر على تدفق المعرفة داخل المشروع والمنظمات المشاركة في تنفيذه‪.‬‬ ‫تكون ممارسات إدارة المخاطر أكثر فاعلية عندما تكون مدعومة بثقافة تتبنى السلوك االستباقي والتواصل‬ ‫المفتوح والتعلم التنظيمي والتحسين المستمر‪ .‬وهذا يعني أن التكامل مع بناء الفريق وإدارته ‪ ،‬وإدارة الجودة ‪،‬‬ ‫وتنفيذ استراتيجيات إشراك أصحاب المصلحة ‪ ،‬وعمليات االتصال ضرورية‪.‬‬

‫‪ 4-2-7‬عمليات المراقبة والتحكم (‪)MONITORING AND CONTROLLING PROCESSES‬‬ ‫تقوم عمليات المراقبة والتحكم بتتبع ومراجعة وتنظيم تقدم وأداء المشروع ‪ ،‬وتحديد المجاالت التي تتطلب‬ ‫تغييرات في الخطة ‪ ،‬والبدء في التغييرات المقابلة‪.‬‬ ‫تدعم إدارة المخاطر الجهود المبذولة لضمان سالمة وموثوقية التقارير‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬تستخدم عمليات تحديد‬ ‫المخاطر وتحليل المخاطر ومراقبة المخاطر بيانات األداء والمعلومات كمدخالت رئيسية تساعد في تحديد‬ ‫المخاطر وتحليلها ومراقبتها‪.‬‬

‫‪ 5-2-7‬عمليات اإلغالق (‪)CLOSING PROCESSES‬‬ ‫يتم تنفيذ عمليات اإلغالق إلكمال أو إغالق المشروع أو المرحلة أو العقد رسميًا‪ .‬عندما يتعلق األمر بإدارة‬ ‫المخاطر ‪ ،‬يتضمن جزء من ممارسات اإلغالق تأمين المعرفة التي قد تكون مفيدة في مراحل المشروع‬ ‫المستقبلية أو المشاريع أو األنشطة األخرى للمؤسسة‪ .‬يتم تسليم المخاطر المعروفة المتبقية التي يمكن أن تؤثر‬ ‫على تحقيق الفوائد قبل إغالق المشروع‪.‬‬

‫‪51‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الملحق ‪3‬‬ ‫ضوابط إدارة مخاطر المحفظة‬

‫م‪ 1-3‬الغرض من ضوابط إدارة مخاطر الحافظة‬ ‫المحفظة هي مجموعة من المشاريع والبرامج والمحافظ الفرعية والعمليات التي تدار كمجموعة لتحقيق األهداف‬ ‫اإلستراتيجية‪ .‬على مستوى المحفظة ‪ ،‬تتماشى المشاريع والبرامج والعمليات مع استراتيجية االستثمار للمؤسسة‬ ‫لضمان تحقيق األهداف االستراتيجية من خالل عمليات المحفظة‪ .‬ينصب تركيز إدارة المحافظ على توفيق‬ ‫البرامج والمشاريع والعمليات مع استراتيجية المنظمة وموازنة المخاطر لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‪ .‬يدير‬ ‫مديرو المحفظة الموارد و المحددات و الروابط بين البرامج والمشاريع واألنشطة التشغيلية التابعة‪.‬‬ ‫الهدف األساسي إلدارة مخاطر المحفظة هو ضمان تحقيق مكونات المحفظة ألفضل نجاح ممكن وفقًا‬ ‫الستراتيجية المنظمة ونموذج األعمال‪ .‬من منظور المخاطر ‪ ،‬يتم تحقيق ذلك من خالل الموازنة بين المخاطر‬ ‫اإليجابية والسلبية‪ .‬تساعد ضوابط إدارة المخاطر على تحقيق ذلك من خالل الدمج السلس لممارسات المخاطر‬ ‫في دورة حياة المحفظة في جميع مجاالت األداء‪ .‬يضمن هذا النهج أن تصبح إدارة المخاطر جز ًءا طبيعيًا من‬ ‫إدارة المحفظة وتساعد على تحقيق النجاح في تسليم القيمة‪.‬‬ ‫يعد اختيار ضوابط معينة وتصميمها وتنفيذها ورصدها في محفظة معينة جز ًءا من أنشطة الرقابة‪ .‬توفر األقسام‬ ‫من م‪ 2-3‬إلى م‪ 7-3‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المحفظة جنبًا إلى جنب مع أمثلة للعوامل التي يجب‬ ‫مراعاتها لبعض عناصر التحكم‪.‬‬

‫م‪ 2-3‬ضوابط إدارة المخاطر لإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة‬ ‫ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف اإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة في الجدول م‪.1-3‬‬ ‫الجدول م‪ :1-3‬ضوابط إدارة المخاطر وأهداف اإلدارة اإلستراتيجية للمحفظة‬

‫معرف التحكم‬ ‫‪PF.STR.1‬‬ ‫‪PF.STR.2‬‬ ‫‪PF.STR.3‬‬ ‫‪PF.STR.4‬‬ ‫‪PF.STR.5‬‬ ‫‪PF.STR.6‬‬

‫‪PF.STR.7‬‬

‫‪52‬‬

‫هدف التحكم‬ ‫يتم إعادة تقييم موقف المخاطر االستراتيجي للمؤسسة ومدى تقبلها بانتظام وينعكس ذلك في وثائق‬ ‫حوكمة المحفظة وغيرها من أصول عمليات المحفظة ذات الصلة‪.‬‬ ‫معايير اختيار مكونات المحفظة تعكس سلوك و رغبة المخاطر للمؤسسة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بصحة االستراتيجية التنظيمية وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة‬ ‫حياة المحفظة‪.‬‬ ‫تنعكس المخاطر المتعلقة بالتغييرات اإلستراتيجية داخل المؤسسة والتي يمكن أن تؤثر على الطريقة‬ ‫التي يتم بها إدارة المحفظة أو مكوناتها وتحديدها وتحليلها في وثائق حوكمة المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتفسير مهمة المحفظة ‪ ،‬والرؤية ‪ ،‬و الغايات اإلستراتيجية ‪ ،‬واألهداف ‪،‬‬ ‫وتحليلها ‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات بشأنها أثناء تطوير أو تغيير تلك العناصر‪.‬‬ ‫تتم مراقبة بيئة المنظمة بانتظام بحثًا عن الفرص والتهديدات التي قد تؤدي إلى تغييرات على‬ ‫مستوى المحفظة‪ .‬تحظى عوامل النجاح الحاسمة (‪ )Critical success factors CSFs‬لتحقيق‬ ‫اإلستراتيجية باهتمام خاص في هذا السياق‪.‬‬ ‫عند تحسين المحفظة ‪ ،‬يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتحقيق القيمة المتوقعة من البرامج المتأثرة‬ ‫والناتجة عن المشاريع داخل المحفظة وتحليلها واتخاذ إجراءات بشأنها‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند إعادة تقييم السلوك و الرغبة بالمخاطر االستراتيجية للمؤسسة وقبولها واختيار‬ ‫مكونات المحفظة بنا ًء على السلوك والرغبة التنظيمية (‪ Control PF.STR.1‬و ‪:)Control PF.STR.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫سلوك المخاطر اإلستراتيجية للمؤسسة بشكل عام ‪ ،‬مع األخذ في االعتبار أيضًا السياق السوقي‬ ‫والقانوني والسياسي؛‬ ‫درجة عدم اليقين التي تكون المنظمة على استعداد لقبولها ترقبا للربح؛‬ ‫درجة أو مقدار أو حجم المخاطر التي تكون المنظمة على استعداد لتحملها؛ و‬ ‫مستوى التعرض للمخاطر الذي يتم معالجة المخاطر أعاله والذي يمكن قبول المخاطر دونه‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بصحة استراتيجية المنظمة (‪:)Control PF.STR.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مستوى الخبرة والكفاءة للفريق الذي يصوغ االستراتيجية؛‬ ‫موثوقية وإمكانية تطبيق ودقة النماذج والبيانات المستخدمة في التحليل البيئي والتنبؤ؛‬ ‫وضوح الرؤية االستراتيجية واكتمالها؛‬ ‫تحديد األهداف االستراتيجية؛‬ ‫شمولية عمليات صنع القرار أثناء الصياغة اإلستراتيجية؛ و‬ ‫مراعاة اكتمال األبعاد االستراتيجية (على سبيل المثال ‪ ،‬كما هو مقترح بتقنية بطاقة األداء المتوازن)‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتغييرات اإلستراتيجية داخل المنظمة وعند تحديد‬ ‫المخاطر المتعلقة بالتحليل والتنفيذ والتغيير في مهمة المحفظة والرؤية واألهداف والغايات اإلستراتيجية‬ ‫(‪:)Control PF.STR.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التغييرات الجارية والمخططة في المنظمة؛‬ ‫التغييرات الجارية والمخطط لها في بيئة المنظمة (القانونية ‪ ،‬السوق ‪ ،‬العمالة)؛‬ ‫نظام التحكم في تغيير المحفظة وتفاعله مع المشاريع والبرامج والمكونات التشغيلية؛‬ ‫التفاعل بين المحافظ والكيانات األخرى خارج المؤسسة؛‬ ‫العوامل البيئية للمؤسسة وأصول العمليات التنظيمية؛‬ ‫إشراك أصحاب المصلحة؛ و‬ ‫ترابط المحفظة مع عمليات إدارة مخاطر المنظمة في المؤسسة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند مراقبة عوامل النجاح الحاسمة والفرص والتهديدات (‪:)PF.STR.6‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تقنيات أو مواد أو أدوات جديدة؛‬ ‫توفر أنواع جديدة أو كميات متزايدة من الموارد؛‬ ‫التغييرات في البيئات السياسية أو السوقية أو المالية أو القانونية؛ و‬ ‫الموازنة بين الفرص والتهديدات‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتحقيق مساهمة القيمة المتوقعة من البرامج‬ ‫والمشروعات والعمليات داخل الحافظة (‪:)PF.STR.7‬‬ ‫•‬

‫‪53‬‬

‫الدقة والتطبيق المستمر لحالة األعمال الخاصة بالمحفظة وحاالت األعمال للمكونات الثانوية‪،‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬

‫الروابط بين تسليم قيمة المحفظة وتحقيق األهداف اإلستراتيجية‬ ‫الروابط بين وعبر أي محافظ أخرى والمحفظة المدارة‪.‬‬

‫م‪ 3-3‬ضوابط إدارة المخاطر لحوكمة المحفظة‬ ‫ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف حوكمة المحفظة في الجدول م‪.2-3‬‬ ‫الجدول م‪ :2-3‬ضوابط وأهداف إدارة المخاطر لحوكمة المحفظة‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PF.GOV.1‬‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بهياكل وسياسات وإجراءات حوكمة المحفظة وإدارتها بفعالية خالل‬ ‫طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتعيين أفراد معينين ألدوار الحوكمة الرئيسية داخل المحفظة وإدارتها‬ ‫بفعالية في جميع أنحاء المحفظة بأكملها‪.‬‬

‫‪PF.GOV.3‬‬

‫تستند عمليات التدقيق التي تتم كجزء من حوكمة المحفظة إلى تحليل المخاطر من أجل ضمان‬ ‫التركيز الصحيح وتقليل التأثير على مكونات المحفظة‪.‬‬ ‫تُستخدم تقارير التدقيق كمدخالت لتحديد المخاطر على مستوى المحفظة والمكونات‪.‬‬ ‫يتم إجراء عمليات التدقيق كجزء من حوكمة المحفظة وفقًا لمعايير متفق عليها من قبل موظفين‬ ‫مؤهلين ومستقلين عن أدوار إدارة المحفظة والمكونات‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بالواجهة بين هيكل حوكمة المحفظة والسياسات واإلجراءات مع عمليات‬ ‫إدارة مخاطر المؤسسة وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬

‫‪PF.GOV.2‬‬

‫‪PF.GOV.4‬‬ ‫‪PF.GOV.5‬‬ ‫‪PF.GOV.6‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بهيكل حوكمة المحفظة و السياسات واإلجراءات‬ ‫(‪:)Control PF.GOV.1‬‬

‫‪54‬‬

‫•‬

‫بالنسبة لهياكل حوكمة الحافظة‪:‬‬ ‫▪ التعقيد‪,‬‬ ‫▪ وضوح المساءلة‪،‬‬ ‫▪ مستوى االعتماد المتبادل‪،‬‬ ‫▪ التكامل مع الهياكل األخرى داخل المنظمة‪ ،‬و‬ ‫▪ درجة تمثيل أصحاب المصلحة الرئيسيين‪.‬‬

‫•‬

‫بالنسبة لسياسات المحفظة وعمليات صنع القرار‪:‬‬ ‫▪ التعقيد‪,‬‬ ‫▪ الشفافية‪،‬‬ ‫▪ إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين‪،‬‬ ‫▪ العدل‪,‬‬ ‫▪ الوقت التخاذ القرارات‪ ،‬و‬ ‫▪ آليات الجودة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتعيين أفراد معينين ألدوار الحوكمة الرئيسية داخل‬ ‫المحفظة (‪:)Control PF.GOV.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫الكفاءات‪،‬‬ ‫مستوى القوة‪،‬‬ ‫الموقع في المنظمة‪،‬‬ ‫السمعة‪،‬‬ ‫التوافر‪ ,‬و‬ ‫المصالح المشتركة والمتضاربة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند التخطيط لعمليات التدقيق والتوظيف كجزء من حوكمة المحفظة ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PF.GOV.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫كفاءة جهة المراجعة‪،‬‬ ‫استعداد أصحاب المصلحة لقبول نتائج التدقيق‪،‬‬ ‫قابلية تطبيق نتائج التدقيق على عمليات الحافظة ومكوناتها‪ ،‬و‬ ‫قابلية تطبيق نتائج التدقيق على عمليات إدارة مخاطر المؤسسة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالترابط بين هياكل حوكمة المحفظة والسياسات‬ ‫واإلجراءات مع عمليات إدارة مخاطر المؤسسة (‪:)Control PF.GOV.6‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪55‬‬

‫عمليات الحوكمة التي تحددها إدارة مخاطر المؤسسة‪،‬‬ ‫قابلية تطبيق إدارة مخاطر المؤسسة على عمليات وإجراءات محفظة محددة‪ ،‬و‬ ‫الروابط بين عمليات حوكمة وإدارة المحفظة مع اإلدارة العليا و إدارة مخاطر المؤسسة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 4-3‬ضوابط إدارة المخاطر لقدرة الحافظة و إدارة القدرات‬ ‫يتم توفير ضوابط إدارة المخاطر وأهداف قدرة المحفظة وإدارة القدرات في الجدول م‪.3-3‬‬ ‫الجدول م‪ :3-3‬ضوابط وأهداف إدارة المخاطر لقدرة المحفظة وإدارة القدرة‬

‫معرف التحكم‬ ‫‪PF.CAP.1‬‬ ‫‪PF.CAP.2‬‬ ‫‪PF.CAP.3‬‬ ‫‪PF.CAP.4‬‬ ‫‪PF.CAP.5‬‬ ‫‪PF.CAP.6‬‬ ‫‪PF.CAP.7‬‬ ‫‪PF.CAP.8‬‬ ‫‪PF.CAP.9‬‬ ‫‪PF.CAP.10‬‬ ‫‪PF.CAP.11‬‬ ‫‪PF.CAP.12‬‬

‫‪PF.CAP.13‬‬

‫هدف التحكم‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتأثير المحفظة على األنشطة األخرى للمؤسسة وشركائها وإدارتها‬ ‫بفعالية خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة باألنشطة األخرى للمؤسسة وشركائها التي تؤثر على المحفظة وإدارتها‬ ‫بفعالية خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وأداء رأس المال البشري الرئيسي وإدارتها بفاعلية خالل كل‬ ‫طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر واستقرار رأس المال الرئيسي وإدارته بفعالية خال طول كل‬ ‫دورة حياة المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر األصول الرئيسية وصالحيتها الستخدامها وإدارتها بفعالية خالل‬ ‫طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر رأس المال الفكري الرئيسي وتطويره وإدارتها بفعالية خالل‬ ‫طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬ ‫القدرة المطلوبة إلدارة المخاطر في المحفظة ويتم تحديد مستوى مكوناتها بشكل منتظم ومراقبتها و‬ ‫(كلما دعت الحاجة) زيادتها أو تقليلها للحفاظ على المستوى األمثل‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بثقافة المؤسسة وشركائها وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة‬ ‫المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بهيكل المنظمة وشركائها وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة‬ ‫المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بالعمليات الرئيسية داخل المنظمة وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة‬ ‫حياة المحفظة‪.‬‬ ‫دورا مه ًما في توفير سعة المحفظة ‪ ،‬يتم تحديد المخاطر المتعلقة‬ ‫عندما يلعب الشركاء أو الموردون ً‬ ‫بمشاركتهم وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬ ‫تُستخدم تقارير أداء المحفظة والبرنامج والمشروع ‪ ،‬جنبًا إلى جنب مع مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫داخل المنظمة ‪ ،‬لتحديد المخاطر والتعرف على تأثيرها المحتمل على قدرة المحفظة وقدرتها في‬ ‫أقرب وقت ممكن‪.‬‬ ‫عند تحسين قدرة المحفظة ‪ ،‬يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتحقيق القيمة المتوقعة من البرامج المتأثرة‬ ‫والناتجة عن المشاريع داخل المحفظة وتحليلها واتخاذ إجراءات بشأنها‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بكل من تأثير المحفظة على األنشطة األخرى للمؤسسة‬ ‫وشركائها ‪ ،‬والمخاطر المتعلقة باألنشطة األخرى للمؤسسة وشركائها التي تؤثر على المحفظة ( ‪Control‬‬ ‫‪ PF.CAP. 1‬و ‪:)PF.CAP.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪56‬‬

‫الخطط اإلستراتيجية للمنظمة وشركائها‪،‬‬ ‫مؤشرات األداء الرئيسية داخل المنظمة وشركائها‪،‬‬ ‫المكونات داخل محافظ الشركاء التي يمكن أن تؤثر على مشاركة الشريك في أنجاز مكونات المنظمة‪,‬‬ ‫الحوكمة عبر المؤسسة‪،‬‬ ‫إدارة الروابط بين المحافظ ‪،‬‬ ‫إدارة الروابط بين المحفظة واإلدارة العليا‪،‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التعامل مع التعقيد عبر الهياكل التنظيمية‪،‬‬ ‫التعامل مع التعقيدات المتعلقة بالمنتج أو الخدمة أو القدرة كجزء من عمليات مكونات المحفظة‪ ،‬و‬ ‫تكامل العمليات مع إجراءات المشروع والبرامج داخل وخارج الحافظة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وأداء رأس المال البشري الرئيسي ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PF.CAP.3‬‬ ‫•‬

‫الفرص‪:‬‬ ‫▪‬ ‫▪‬ ‫▪‬ ‫▪‬

‫•‬

‫التهديدات‪:‬‬ ‫▪ التوزيع الجغرافي‪،‬‬ ‫▪ االختالفات الثقافية‪,‬‬ ‫▪ منحنيات التعلم‪،‬‬ ‫▪ عدم توفر المواهب الرئيسية‪,‬‬ ‫▪ المنافسة في سوق العمل‪.‬‬

‫تعلم مهارات جديدة‪،‬‬ ‫النمو الشخصي‪،‬‬ ‫الترويج‪ ،‬و‬ ‫تطوير الخلفاء‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وأداء رأس المال (‪:)Control PF.CAP.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تغير سعر العملة‪،‬‬ ‫توافر النقد في لحظات معينة من الزمن‪،‬‬ ‫توقيت ونتائج القرارات من قبل أصحاب المصلحة الرئيسيين الذين يقدمون رأس المال‪،‬‬ ‫الوضع المالي ألصحاب المصلحة الرئيسيين الذين يقدمون رأس المال‪ ،‬و‬ ‫تغيير القدرة االئتمانية ألصحاب المصلحة الرئيسيين الذين يقدمون رأس المال‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر وصالحية استخدام األصول الرئيسية ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PF.CAP.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مستخدمون آخرون وأولويات مهامهم‪،‬‬ ‫إجراءات المشاركة مع المستخدمين اآلخرين‪،‬‬ ‫التوافر‪،‬‬ ‫صالح لالستخدام‪ ،‬و‬ ‫منحنيات التعلم‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتوافر رأس المال الفكري الرئيسي وتطويره‬ ‫(‪:)Control PF.CAP.6‬‬ ‫•‬

‫‪57‬‬

‫تطوير رأس مال فكري فريد يمكن أن يؤدي إلى ميزة تنافسية‪،‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬

‫حماية رأس المال الفكري (مثل براءات االختراع وأمن المعلومات)‪ ،‬و‬ ‫استخدام رأس المال الفكري للحصول على مزايا إضافية (على سبيل المثال ‪ ،‬تراخيص البيع)‪.‬‬

‫يجب مراعاة األنواع التالية من األنشطة المتعلقة بإدارة المخاطر عند تحليل القدرة المطلوبة إلدارة المخاطر على‬ ‫ومستوى المحفظة مكوناتها (‪:)Control PF.CAP.7‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تحديد المخاطر وتحليلها ومراقبتها على مستوى المحفظة‪،‬‬ ‫االستجابات للمخاطر المتصاعدة من المكونات إلى مستوى المحفظة‪،‬‬ ‫االستجابات للمخاطر المحددة على مستوى المحفظة‪ ،‬و‬ ‫الردود على األحداث غير المعروفة التي قد تحدث للمحفظة ومكوناتها‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بثقافة المنظمة و ثقافتها الشركاء ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PF.CAP.8‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ثقافة صنع القرار‪،‬‬ ‫طرق العمل‪,‬‬ ‫أسلوب التعاون‪ ،‬و‬ ‫اإلبالغ عن بعد الثقافة والقوة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بهيكل المنظمة و شركائها (‪:)Control PF.CAP.9‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫موقع دور حوكمة وإدارة المحفظة الرئيسية ضمن هيكل المنظمة‪،‬‬ ‫وضوح أدوار صنع القرار الرئيسية‪،‬‬ ‫التعارضات واألهداف المشتركة بين أدوار المحفظة واألدوار األخرى داخل المنظمة‪،‬‬ ‫وضوح ملكية الموارد الرئيسية‪ ،‬و‬ ‫التكامل بين أقسام وأدوار المحفظة والعمليات‪.‬‬

‫يجب مراعاة ال مجاالت العملية التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالعمليات الرئيسية داخل المنظمة ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PF.CAP.10‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التخطيط االستراتيجي واتخاذ القرار‪،‬‬ ‫التخطيط عالي المستوى للعمليات‪،‬‬ ‫تخصيص الموارد‪،‬‬ ‫المشتريات‪ ،‬و‬ ‫إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بمشاركة الشركاء و الموردين ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PF.CAP.11‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪58‬‬

‫االتجاه االستراتيجي لتنميتها‪،‬‬ ‫القدرة على توفير ميزة تنافسية‪،‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫الوصول إلى المواهب والملكية الفكرية‪،‬‬ ‫االستقرار‪،‬‬ ‫القدرة على القياس‪،‬‬ ‫األهداف المتبادلة والمتضاربة‪،‬‬ ‫إمكانية التعاون والتعارض مع الهياكل الداخلية للمنظمة‪ ،‬و‬ ‫الموردين أو المنتجات ‪ /‬الخدمات البديلة‪.‬‬

‫ينبغي النظر إلى المؤشرات التالية من منظور المخاطر عند تحليل المحفظة ‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬و تقارير أداء‬ ‫المشروع ‪ ،‬مع مؤشرات األداء الرئيسية داخل المنظمة (‪:)Control PF.CAP.12‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫استخدام الموارد‪،‬‬ ‫سرعة التسليم‪،‬‬ ‫التكلفة وجدولة األداء ‪،‬‬ ‫نسبة الدوران‪،‬‬ ‫مهل استخدام الموارد والخدمات‪،‬‬ ‫مقدار المبيعات المفتوحة‪ ,‬و‬ ‫نسبة تحويل الرصاص‪.‬‬

‫يجب مراعاة ما يلي عند تحديد المخاطر المرتبطة بتحسين قدرة المحفظة على تحقيق القيمة وتحليلها واالستجابة‬ ‫لها (‪:)Control PF.CAP.13‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪59‬‬

‫موازنة حافظة المشاريع والبرامج واإلجراءات التشغيلية‪،‬‬ ‫الموازنة بين الفرص والتهديدات ذات الصلة‪ ،‬و‬ ‫عالقة فوائد البرنامج أو مخرجات المشروع بمحفظة األهداف اإلستراتيجية التي تدعم تسليم القيمة‬ ‫للمؤسسة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 5-3‬ضوابط إدارة المخاطر إلشراك أصحاب المصلحة في المحفظة‬ ‫ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف مشاركة أصحاب المصلحة في المحفظة في الجدول م‪.4-3‬‬ ‫الجدول م‪ :4-3‬ضوابط إدارة المخاطر وأهداف مشاركة أصحاب المصلحة في المحفظة‬

‫معرف التحكم‬ ‫‪PF.STK.1‬‬ ‫‪PF.STK.2‬‬ ‫‪PF.STK.3‬‬

‫‪PF.STK.4‬‬ ‫‪PF.STK.5‬‬ ‫‪PF.STK.6‬‬ ‫‪PF.STK.7‬‬

‫هدف التحكم‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين في المحفظة بشكل منتظم وإدارتها بفعالية‬ ‫خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تقييم قرارات إشراك بعض أصحاب المصلحة على مستوى المحفظة أو البرنامج أو المشروع‬ ‫من منظور المخاطر‪.‬‬ ‫يتم تقييم مدى تقبل المخاطر ‪ ،‬و السلوك ‪ ،‬والعتبة ألصحاب المصلحة الرئيسيين في المحفظة بشكل‬ ‫منتظم‪ .‬عندما تكون هناك اختالفات بين العوامل الفردية المدرجة للتو والعوامل التنظيمية المقابلة ‪،‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر ذات الصلة وإدارتها بفعالية‪.‬‬ ‫تؤخذ التفاعالت المحتملة وتضارب المصالح بين أصحاب المصلحة الرئيسيين في المحفظة بنظر‬ ‫االعتبار عند تحديد المخاطر‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج المختار للتحليل والتصنيف وتجميع أصحاب المصلحة ومعالجتها‬ ‫عند التخطيط لمشاركة أصحاب المصلحة في المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتقنيات االتصال المختارة والبنية التحتية لالتصاالت ذات الصلة‬ ‫وإدارتها بفاعلية خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بنطاق وتكرار وشكل االتصاالت على مستوى المحفظة وإدارتها بفعالية‬ ‫خالل طول كل دورة حياة المحفظة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين في المحفظة ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PF.STK.1‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫رغبة و سلوك وعتبة المخاطرة؛‬ ‫المصالح المتوافقة أو المتعارضة مع أهداف المحفظة؛‬ ‫وجهات النظر والتفضيالت الشخصية؛‬ ‫مجاالت الُمساءلة واألهداف ذات الصلة؛‬ ‫تأثير فوائد المحفظة على أهداف أصحاب المصلحة؛‬ ‫مستوى سلطة القرار؛‬ ‫القدرة على التأثير على أصحاب المصلحة اآلخرين؛‬ ‫ثقافة أصحاب المصلحة وتدريبهم وتعليمهم وخبراتهم؛‬ ‫تحيزات أصحاب المصلحة؛ و‬ ‫الثقة بين أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بقرارات إشراك بعض أصحاب المصلحة على مستوى‬ ‫المحفظة أو البرنامج أو المشروع (‪:)Control PF.STK.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪60‬‬

‫قدرة أصحاب المصلحة على التأثير في سعة وقدرة المحفظة‪،‬‬ ‫القدرة على إشراك وإدارة صاحب مصلحة معين على مستوى المحفظة أو المكون‪،‬‬ ‫الفرص والتهديدات من التعامل مع صاحب مصلحة معين على مستوى المحفظة‪ ،‬و‬ ‫الفرص والتهديدات من التعامل مع صاحب مصلحة معين على مستوى المكون‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بقطع االتصال بين أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫الفرديين وبين رغبة‪ ,‬و سلوك‪ ,‬و عتبة المخاطر التنظيمية (‪:)Control PF.STK.3‬‬ ‫• اهتمامات وأهداف أصحاب المصلحة والمنظمة‪،‬‬ ‫• االهتمامات الرئيسية ألصحاب المصلحة والمنظمة‪،‬‬ ‫• الفرص الرئيسية ألصحاب المصلحة والمنظمة‪،‬‬ ‫• استراتيجيات أصحاب المصلحة المحتملين للتخفيف من التهديدات التي أدخلتها المحفظة والتي ال‬ ‫يقبلونها‪،‬‬ ‫• استراتيجيات أصحاب المصلحة المحتملين الستغالل الفرص المتاحة لهم المتعلقة بالمحفظة التي ال‬ ‫تهتم بها مكونات المحفظة‪.‬‬ ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتفاعالت المحتملة وتضارب المصالح بين أصحاب‬ ‫المصلحة الرئيسيين في المحفظة (‪:)Control PF.STK.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫األهداف المشتركة والمتضاربة‪،‬‬ ‫التحالفات القائمة والمحتملة‪ ،‬و‬ ‫الصراعات الشخصية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج المختار للتحليل ‪ ،‬تصنيف وتجميع أصحاب‬ ‫المصلحة (‪:)Control PF.STK.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫دقة وحداثة البيانات المتعلقة بأصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫دقة واكتمال التقنيات التحليلية‪،‬‬ ‫القدرة على مخاطبة جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين بشكل مناسب‪،‬‬ ‫تأثير االفتراضات‪ ،‬و‬ ‫تأثير التحيزات‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتقنيات االتصال ال مختارة والبنية التحتية لالتصاالت‬ ‫ذات الصلة (‪:)Control PF.STK.6‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫القدرة على نقل أشكال معينة من المعلومات (على سبيل المثال ‪ ،‬مرئية أو صوتية أو نصية)‪،‬‬ ‫مستوى الضوضاء‪،‬‬ ‫إمكانية تتبع المعلومات‪،‬‬ ‫مستوى المصادقة‪،‬‬ ‫إلمام أصحاب المصلحة باستخدام التقنيات المطلوبة والتكنولوجيا ذات الصلة‪،‬‬ ‫الموثوقية وتوافر التكنولوجيا المطلوبة‪،‬‬ ‫وصول أصحاب المصلحة إلى التكنولوجيا المطلوبة‪ ،‬و‬ ‫ثقافة أصحاب المصلحة وتفضيالت االتصال‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بنطاق وتكرار وشكل االتصاالت على مستوى المحفظة‬ ‫(‪:)Control PF.STK.7‬‬

‫‪61‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ثقافة أصحاب المصلحة وتفضيالت التواصل؛‬ ‫تدريب أصحاب المصلحة وتعليمهم وخبراتهم؛‬ ‫القدرات الفنية ألصحاب المصلحة لتلقي االتصاالت وتحليلها واالستجابة لها؛‬ ‫تحيز أصحاب المصلحة؛‬ ‫نهج اإلدارة والحوكمة؛ و‬ ‫الثقة بين أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫م‪ 6-3‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة قيمة المحفظة‬ ‫ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف إدارة قيمة المحفظة في الجدول م‪.5-3‬‬ ‫الجدول م‪ :5-3‬ضوابط وأهداف إدارة المخاطر إلدارة قيمة المحفظة‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PF.VAL.1‬‬

‫يتم تحديد فرص زيادة تسليم القيمة بشكل منتظم وإدارتها بفعالية طوال دورة حياة المحفظة بالكامل‪.‬‬

‫‪PF.VAL.2‬‬

‫يتم تحليل االتجاهات في العوامل البيئية للمؤسسة والتغييرات في أصول العمليات التنظيمية بانتظام‬ ‫من أجل تحديد المخاطر التي يمكن أن تؤثر على تسليم القيمة‪.‬‬

‫‪PF.VAL.3‬‬

‫يتم إعادة تقييم المحفظة بانتظام وتوازنها من منظور المخاطر التنظيمية ومنظور الموقف من أجل‬ ‫ضمان المجموعة الصحيحة من مكونات المحفظة‪.‬‬

‫‪PF.VAL.4‬‬

‫يتم تقييم مخاطر مكونات المحفظة الرئيسية بانتظام من منظور تأثيرها على تقديم القيمة المتوقعة‪.‬‬

‫‪PF.VAL.5‬‬

‫يتم تقييم األساليب المستخدمة لتحسين أداء المكونات من منظور المخاطر التي يمكن أن تؤثر على‬ ‫قيمة المساهمة‪.‬‬

‫‪PF.VAL.6‬‬

‫يتم تقييم األساليب والعمليات المختارة لمفاوضات القيمة المتوقعة من منظور المخاطر‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بفرص زيادة القيمة المستلمة ونزعة العوامل البيئية‬ ‫للمؤسسة والتغييرات في أصول العمليات التنظيمية (‪ Control PF.VAL.1‬و ‪:)Control PF.VAL.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫موازنة التهديدات والفرص داخل المحفظة وعناصرها المكونة‪،‬‬ ‫طلب السوق‪،‬‬ ‫حصة السوق‪،‬‬ ‫أسعار فئات المنتجات ذات الصلة‪،‬‬ ‫تكاليف العمالة والمواد‪ ،‬و‬ ‫توريد المواهب والمواد الرئيسية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند إعادة تقييم المحفظة وتوازنها من منظور سلوك و رغبة المخاطر التنظيمية‬ ‫ألجل ضمان تشكيلة صحيحة من مكونات المحفظة لتعظيم القيمة المستلمة (‪:)Control PF.VAL.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪62‬‬

‫توافق المكون ورؤية المحفظة واألهداف والغايات؛‬ ‫توافق أصحاب المصلحة الفرديين مع الرغبة و السلوك بالمخاطر التنظيمية على مستوى المشروع‬ ‫والبرنامج والمحفظة؛ و‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬

‫تكامل مخاطر التشغيل في معادلة التوازن‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تقييم مخاطر مكونات المحفظة الرئيسية من منظور تأثيرها على وصول القيمة‬ ‫المتوقعة (‪:)Control PF.VAL.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫توافق نطاق المكون لتمكين تحقيق القيمة‪،‬‬ ‫استمرارية الرعاية على طول كل دورة حياة المكون‪،‬‬ ‫القدرة على تسليم مخرجات المكونات الرئيسية الالزمة لتحقيق القيمة‪،‬‬ ‫توقيت التسليم على مستوى المكون في سياق نوافذ فرصة القيمة‪ ،‬و‬ ‫التكاليف اإلجمالية على مستوى المكون فيما يتعلق بدراسة الجدوى‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تقييم التقنيات المستخدمة لتحسين أداء المكونات من منظور المخاطر التي يمكن‬ ‫أن تؤثر على مساهمة القيمة (‪:)Control PF.VAL.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التأثير على مساهمة القيمة‪،‬‬ ‫قابلية تطبيق التقنيات على العناصر المقيمة‪،‬‬ ‫قابلية تطبيق البيانات المستخدمة في التقنيات وحسن توقيتها‪,‬‬ ‫قبول التقنيات من قبل أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتقنيات والعمليات المختارة لمفاوضات القيمة المتوقعة‬ ‫(‪:)Control PF.VAL.6‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التركيز على القيمة الصحيحة‪،‬‬ ‫القدرة على مواكبة الرغبة و السلوك االستراتيجي للمخاطر‪ ،‬و‬ ‫إدراج أصحاب المصلحة المناسبين‪.‬‬

‫م‪ 7-3‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المحفظة‬ ‫ترد ضوابط إدارة المخاطر وأهداف إدارة مخاطر المحفظة في الجدول م‪.6-3‬‬ ‫الجدول م‪ :6-3‬ضوابط إدارة المخاطر وأهداف إدارة مخاطر المحفظة‬

‫معرف التحكم‬

‫‪63‬‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PF.RSK.1‬‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة باختيار نهج معين إلدارة المخاطر داخل المحفظة وتحليلها وأخذها في‬ ‫االعتبار عند تطوير إطار عمل إدارة مخاطر المحفظة وخطط اإلدارة‪.‬‬

‫‪PF.RSK.2‬‬

‫تتضمن إدارة المخاطر على مستوى المحفظة تحديد وإدارة المخاطر العامة للمحفظة واآلثار‬ ‫التراكمية لمخاطر المكونات‪.‬‬

‫‪PF.RSK.3‬‬

‫تم وضع سياسات تصعيد المخاطر من أجل ضمان اإلدارة المثلى للمحفظة ومخاطر المكونات‬ ‫ولضمان الرؤية الصحيحة للمخاطر على مستوى المكونات ‪ ،‬تنعكس هذه السياسة في خطط اإلدارة‬ ‫على مستوى المكونات‪.‬‬

‫‪PF.RSK.4‬‬

‫توجد سياسات واضحة لدمج أنشطة مخاطر المكونات مع إدارة مخاطر المؤسسة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة باختيار نهج معين إلدارة المخاطر داخل المحفظة‬ ‫(‪:)Control PF.RSK.1‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التوافق مع عمليات إدارة مخاطر المؤسسة‪،‬‬ ‫القدرة على مطابقة سلوك المخاطر اإلستراتيجية للمؤسسة‪،‬‬ ‫القدرة على التعامل مع التعقيد المتوقع للمحفظة‪،‬‬ ‫تتناسب مع الثقافة التنظيمية‪،‬‬ ‫مستوى شفافية المخاطر‪،‬‬ ‫القدرة على اتباع المنهج من قبل أصحاب المصلحة الرئيسيين‪،‬‬ ‫تناسب فئات ومستوى المخاطر المتوقعة في المحفظة‪،‬‬ ‫وضوح التكامل مع منهج إدارة المخاطر على مستوى المكون‪ ،‬و‬ ‫سرعة العمليات الرئيسية بالمقارنة مع ديناميكيات بيئة المحفظة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية لضمان إدارة المخاطر العامة للمحفظة واآلثار التراكمية لمخاطر المكونات‬ ‫(‪:)Control PF.RSK.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫إدارة المخاطر التي قد تحدث نتيجة ألمتزاج مخاطر المكونات الفردية‪ ،‬و‬ ‫إدارة المخاطر التي تظهر فقط على مستوى المحفظة وتتجاوز نطاق المكونات الفردية ‪ ،‬على الرغم من‬ ‫أن هذه المكونات قد تكون ضمن تأثيرها‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية لسياسات تصعيد المخاطر على مستوى المحفظة (‪:)Control PF.RSK.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مستوى التأثير المحتمل‪،‬‬ ‫الترابطات المحتملة بين مكونات المحفظة‪،‬‬ ‫فئات المخاطر المتعلقة بالكفاءات للتعامل مع أنواع معينة من المخاطر‪ ،‬و‬ ‫مستويات تفويض أصحاب المصلحة المعينين في الحافظة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند دمج أنشطة مخاطر المكونات ضمن إدارة مخاطر المؤسسة ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PF.RSK.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪64‬‬

‫وضع سلطات اتخاذ القرار المتعلقة بالمخاطر‪،‬‬ ‫خطوط االتصال مع أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫عمليات حوكمة المخاطر‪ ،‬و‬ ‫عمليات وإجراءات اإلدارة العليا‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الملحق ‪4‬‬ ‫ضوابط إدارة مخاطر البرنامج‬

‫م‪ 1-4‬الغرض من ضوابط إدارة مخاطر البرنامج‬ ‫الغرض من إدارة المخاطر داخل البرنامج هو تأمين التحقيق األمثل لفوائد البرنامج المقصودة‪ .‬تساعد ضوابط‬ ‫إدارة المخاطر على تحقيق ذلك من خالل الدمج السلس لممارسات المخاطر في دورة حياة البرنامج وفي جميع‬ ‫مجاالت األداء‪ .‬يضمن هذا المنهج أن تصبح إدارة المخاطر جز ًءا طبيعيًا من إدارة البرنامج وتساعد على تحقيق‬ ‫النجاح بأستالم الفوائد من خالل البرنامج‪.‬‬ ‫يعد اختيار وتصميم وتنفيذ ومراقبة ضوابط معينة في برنامج معين جز ًءا من أنشطة إدارة البرنامج‪ .‬توفر األقسام‬ ‫من م‪ 2-4‬إلى م‪ 7-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر البرنامج جنبًا إلى جنب مع أمثلة للعوامل التي يجب‬ ‫مراعاتها في بعض عناصر التحكم‪.‬‬

‫م‪ 2-4‬ضوابط إدارة المخاطر لمواءمة استراتيجية البرنامج‬ ‫يوفر الجدول م‪ 1-4‬ضوابط إدارة المخاطر بالتوافق مع استراتيجية البرنامج‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :1-4‬ضوابط إدارة المخاطر بالتوافق مع استراتيجية البرنامج‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PG.STR.1‬‬

‫يتم تحديد المخاطر اإلجمالية التي يمكن أن يكون لها تأثير كبير على دراسة جدوى البرنامج في‬ ‫وقت مبكر ومعالجتها في حالة عمل البرنامج‪.‬‬

‫‪PG.STR.2‬‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بنهج إدارة مخاطر البرنامج وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة‬ ‫البرنامج‪.‬‬

‫‪PG.STR.3‬‬

‫يتم إجراء التقييمات البيئية بانتظام من أجل تحديد المخاطر على مستوى البرنامج‪ .‬يتم إيالء اهتمام‬ ‫خاص لعناصر البيئة التي يمكن أن تؤثر على عوامل النجاح الحاسمة للبرنامج (‪.)CSFs‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الكلية المتعلقة بحالة عمل البرنامج (‪:)Control PG.STR.1‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫اتجاهات السوق‪،‬‬ ‫التقنيات الناشئة‪،‬‬ ‫بدائل المنتجات أو الخدمات الناشئة لتلك التي يقدمها البرنامج‪،‬‬ ‫التغييرات التنظيمية المحتملة‪ ،‬و‬ ‫االتجاهات في عناصر التكلفة الرئيسية (مثل العمالة أو المواد أو الخدمات األساسية)‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بنهج إدارة مخاطر البرنامج (‪:)Control PG.STR.2‬‬ ‫•‬

‫‪65‬‬

‫القدرة على التوافق مع رغبة المخاطرة االستراتيجية للمؤسسة‪،‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫القدرة على التعامل مع التعقيد المتوقع للبرنامج‪،‬‬ ‫تتناسب مع الثقافة التنظيمية‪،‬‬ ‫مستوى شفافية المخاطر‪،‬‬ ‫قدرة أصحاب المصلحة الرئيسيين على اتباع النهج‪،‬‬ ‫مناسبة لتحمل المخاطر في المنظمة‪،‬‬ ‫تناسب فئات ومستوى المخاطر المتوقعة في البرنامج‪،‬‬ ‫وضوح التكامل مع نهج إدارة المخاطر على مستوى المكون‪،‬‬ ‫وضوح التكامل مع نهج إدارة المخاطر على مستوى المحفظة‪ ،‬و‬ ‫دورة قرارات المنظمة من حيث صلتها بسرعة التغيير داخل بيئة البرنامج‪.‬‬

‫م‪ 3-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مزايا البرنامج‬ ‫يوفر الجدول م‪ 2-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة فوائد البرنامج‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :2-4‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة فوائد البرنامج‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PG.BNF.1‬‬

‫يتم تحديد فرص الفوائد الجديدة التي تساعد على تحقيق أهداف البرنامج بانتظام وإدارتها بفعالية‬ ‫طوال دورة حياة البرنامج بأكملها‪.‬‬

‫‪PG.BNF.2‬‬

‫يتم تحديد فرص تحقيق فوائد البرنامج بطريقة أكثر كفاءة و ‪ /‬أو فعالية بانتظام وإدارتها بفعالية‬ ‫طوال دورة حياة البرنامج بأكملها‪.‬‬

‫‪PG.BNF.3‬‬

‫يتم بانتظام تحديد التهديدات التي يمكن أن تؤثر على تحقيق فوائد البرنامج ومعالجتها كما هو‬ ‫مطلوب قبل إغالق البرنامج‪.‬‬

‫‪PG.BNF.4‬‬

‫يتم بانتظام تحديد التهديدات التي يمكن أن تؤثر على استدامة فوائد البرنامج ومعالجتها كما هو‬ ‫مطلوب قبل إغالق البرنامج‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر التي يمكن أن تؤثر على اإلدراك و استدامة فوائد البرنامج‬ ‫(‪ Controls PG.BNF.1‬و ‪ PG.BNF.2‬و ‪ PG.BNF.3‬و ‪:)PG.BNF.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪66‬‬

‫ظروف السوق‪،‬‬ ‫التغيرات في المناخ السياسي‪،‬‬ ‫االستمرارية في القيادة بعد استكمال المكون‪,‬‬ ‫توافر الموارد ألداء العمليات أو المكونات األخرى الالزمة لتحقيق الفوائد‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 4-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلشراك أصحاب المصلحة في البرنامج‬ ‫يوفر الجدول م‪ 3-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلشراك أصحاب المصلحة في البرنامج‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :3-4‬ضوابط إدارة المخاطر ألشراك أصحاب المصلحة في البرنامج‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PG.STK.1‬‬

‫يتم بانتظام تحديد المخاطر المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج وإدارتها بفعالية خالل‬ ‫طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬

‫‪PG.STK.2‬‬

‫يتم تقييم قرارات إشراك بعض أصحاب المصلحة على مستوى البرنامج أو المكون من منظور‬ ‫المخاطر‪.‬‬

‫‪PG.STK.3‬‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بالزحف المحتمل للنطاق الناجم عن أصحاب المصلحة الرئيسيين في‬ ‫المشروع بشكل منتظم وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬

‫‪PG.STK.4‬‬

‫يتم تقييم الموقف من المخاطر ألصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج بانتظام‪ .‬عندما تكون هناك‬ ‫اختالفات بين مواقف أصحاب المصلحة ومستويات مخاطر البرنامج المتوقعة ‪ ،‬يتم تحديد المخاطر‬ ‫ذات الصلة وإدارتها بفعالية‪.‬‬

‫‪PG.STK.5‬‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بالتفاعالت المحتملة وتضارب المصالح والمصالح المشتركة بين‬ ‫أصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج بشكل منتظم وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة‬ ‫البرنامج‪.‬‬

‫‪PG.STK.6‬‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بنهج التصنيف المختار وطرق تحليل أصحاب المصلحة ومعالجتها عند‬ ‫التخطيط إلشراك أصحاب المصلحة في البرنامج‪.‬‬

‫‪PG.STK.7‬‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بتقنيات االتصال المختارة والبنية التحتية لالتصاالت ذات الصلة‬ ‫وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬

‫‪PG.STK.8‬‬

‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بنطاق وتكرار وشكل االتصاالت على مستوى البرنامج وإدارتها بفعالية‬ ‫خالل طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بأصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج وتأثيرهم‬ ‫المحتمل على نطاق البرنامج (‪ Control PG.STK.1‬و ‪:)PG.STK.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫اهتماماتهم تتماشى أو تتعارض مع أهداف البرنامج‪،‬‬ ‫وجهات النظر والتفضيالت الشخصية‪،‬‬ ‫مجاالت ال ُمساءلة وأهداف البرنامج ذات الصلة‪،‬‬ ‫تأثير فوائد البرنامج على أهداف أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫نوع ومستوى سلطة القرار‪ ،‬و‬ ‫القدرة على التأثير على أصحاب المصلحة اآلخرين‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تقييم القرارات إلشراك بعض أصحاب المصلحة في مستوى البرنامج أو المكون‬ ‫من منظور المخاطر (‪:)Control PG.STK.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪67‬‬

‫قدرة أصحاب المصلحة على التأثير في تقديم المنافع للبرنامج‪،‬‬ ‫القدرة على إشراك صاحب مصلحة معين على مستوى البرنامج أو المكون‪،‬‬ ‫الفرص والتهديدات في التعامل مع صاحب مصلحة معين على مستوى البرنامج‪ ،‬و‬ ‫الفرص والتهديدات في التعامل مع صاحب مصلحة معين على مستوى المكون‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد االختالفات بين سلوك المخاطرة لدى أصحاب المصلحة والتعامل معها‬ ‫ومستويات مخاطر البرنامج المتوقعة (‪:)Control PG.STK.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫سلوك مخاطر المنظمة وأصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫نماذج أعمال المنظمة وأصحاب المصلحة في البرنامج‪،‬‬ ‫الفوائد والتهديدات المحتملة ألعمال المنظمة وأصحاب المصلحة‪ ،‬و‬ ‫عمليات الحوكمة داخل البرنامج وخارجه‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالتفاعالت المحتملة وتعارضات االهتمام والمصالح‬ ‫المشتركة بين أصحاب المصلحة الرئيسيين في البرنامج (‪:)Control PG.STK.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫األهداف المشتركة والمتضاربة‪،‬‬ ‫تحالفات قائمة أو محتملة‪،‬‬ ‫الصراعات الشخصية‪ ،‬و‬ ‫عمليات الحوكمة التنظيمية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتقنيات االتصال المختارة والبنية التحتية لالتصاالت‬ ‫ذات الصلة (‪:)Control PG.STK.7‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫القدرة على نقل أشكال معينة من المعلومات (على سبيل المثال ‪ ،‬مرئية أو صوتية أو نصية)‪،‬‬ ‫مستوى الضوضاء‪،‬‬ ‫إمكانية تتبع المعلومات‪،‬‬ ‫مستوى المصادقة‪،‬‬ ‫معرفة أصحاب المصلحة فيما يتعلق باستخدام التقنيات المطلوبة والتكنولوجيا ذات الصلة‪،‬‬ ‫الموثوقية وتوافر التكنولوجيا المطلوبة‪،‬‬ ‫وصول أصحاب المصلحة إلى التكنولوجيا المطلوبة‪ ،‬و‬ ‫عمليات الحوكمة التنظيمية‪.‬‬

‫م‪ 5-4‬ضوابط إدارة المخاطر لحوكمة البرنامج‬ ‫يوفر الجدول م‪ 4-4‬ضوابط إدارة المخاطر لحوكمة البرنامج‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :4-4‬ضوابط إدارة المخاطر لحوكمة البرنامج‬

‫معرف التحكم‬ ‫‪PG.GOV.1‬‬ ‫‪PG.GOV.2‬‬ ‫‪PG.GOV.3‬‬ ‫‪PG.GOV.4‬‬

‫‪68‬‬

‫هدف التحكم‬ ‫يتم تحديد المخاطر المتعلقة بهياكل وسياسات وإجراءات حوكمة البرنامج بشكل منتظم ‪ ،‬وتنعكس‬ ‫في وثائق حوكمة البرنامج وإدارته ‪ ،‬وتتم إدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر الناتجة عن تعقيد البرنامج بشكل منتظم ‪ ،‬وتنعكس في وثائق حوكمة البرنامج‬ ‫وإدارته ‪ ،‬وتتم إدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة البرنامج‪.‬‬ ‫جميع مكونات البرنامج لديها إدارة مخاطر فعالة في مكانها ويتم مراقبة فعاليتها على أساس منتظم‪.‬‬ ‫تم وضع سياسات واضحة لتصعيد المخاطر من أجل ضمان اإلدارة المثلى لمخاطر البرامج‬ ‫والمكونات‪ .‬تنعكس هذه السياسات في خطط اإلدارة على مستوى المكونات‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بهياكل إدارة البرنامج ‪ ،‬السياسات واإلجراءات‬ ‫(‪:)Control PG.GOV.1‬‬ ‫• بالنسبة لهياكل إدارة البرنامج‪:‬‬ ‫▪ تعقيد هيكل الحوكمة العام ‪ ،‬بما في ذلك عدد لجان الرقابة‪،‬‬ ‫▪ وضوح المساءلة‪،‬‬ ‫▪ مستوى االعتماد المتبادل‪،‬‬ ‫▪ درجة تمثيل أصحاب المصلحة الرئيسيين‪.‬‬ ‫• بالنسبة لسياسات البرنامج وعمليات صنع القرار‪:‬‬ ‫▪ تعقيد العمليات التخاذ قرار نهائي‪،‬‬ ‫▪ الشفافية‪،‬‬ ‫▪ إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين‪،‬‬ ‫▪ العدل‪,‬‬ ‫▪ وقت اتخاذ القرارات‪,‬‬ ‫▪ نظم إدارة المعلومات‪ ،‬و‬ ‫▪ اليات الجودة‪.‬‬ ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن تعقيد البرنامج (‪:)Control PG.GOV.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫الحكم واتخاذ القرار‪,‬‬ ‫عدد أصحاب المصلحة وتنوعهم ومصالحهم؛‬ ‫التوزيع الجغرافي‪,‬‬ ‫مقدار وطبيعة ودرجة االتفاق على تعريف المنافع؛‬ ‫مقدار وطبيعة وديناميكيات الترابط؛‬ ‫حجم الموارد وتوزيعها ودينامياتها؛‬ ‫كمية وطبيعة المخرجات؛‬ ‫تطور وديناميكيات العمليات الرئيسية؛ و‬ ‫حجم وطبيعة وديناميكيات العوامل الخارجية التي تؤثر على البرنامج‪.‬‬

‫عادة ً ما تستند سياسات تصعيد المخاطر (‪ )Control PG.GOV.4‬إلى‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪69‬‬

‫مستوى التأثير المحتمل‪،‬‬ ‫الروابط المحتملة بين مكونات البرنامج‪،‬‬ ‫فئات المخاطر المتعلقة بالكفاءات للتعامل مع أنواع معينة من المخاطر‪,‬‬ ‫مستويات التفويض ألصحاب المصلحة المعينين في البرنامج‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 6-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة دورة حياة البرنامج‬ ‫يوفر الجدول م‪ 5-4‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة دورة حياة البرنامج‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :5-4‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة دورة حياة البرنامج‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PG.LFC.1‬‬

‫تتضمن مرحلة تعريف البرنامج تحديد المخاطر على مستوى البرنامج ‪ ،‬والتحليل ‪ ،‬وتخطيط‬ ‫االستجابة‪ .‬يتم تناول جميع المخاطر الكبيرة التي تم تحديدها في هذه المرحلة من خالل وثائق إدارة‬ ‫وإدارة البرنامج وهي جزء ال يتجزأ من القرارات المتعلقة بصياغة البرنامج وأهدافه ونطاقه‪.‬‬

‫‪PG.LFC.2‬‬

‫تتضمن أنشطة تخويل المكونات والتخطيط تحديد المخاطر وتحليلها وتخطيط االستجابة‪ .‬يتم التعامل‬ ‫مع مخاطر المكونات الرئيسية في أقرب مرحلة ممكنة‪.‬‬

‫‪PG.LFC.3‬‬

‫تشمل أنشطة اإلشراف على المكونات والتكامل تحديد المخاطر بشكل منتظم ‪ ،‬والتحليل ‪ ،‬وتخطيط‬ ‫االستجابة ‪ ،‬والمراقبة‪ .‬يتم تحديد مخاطر البرنامج التي يحتمل أن تسببها المكونات ومعالجتها في‬ ‫أقرب وقت ممكن‪.‬‬

‫‪PG.LFC.4‬‬

‫تتم معالجة مخاطر انتقال المكونات في أقرب مرحلة ممكنة ‪ ،‬ويفضل قبل إغالق المكون‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تصميم سياسات وعمليات وهياكل إدارة المخاطر التي تغطي دورة حياة‬ ‫البرنامج على جميع المستويات (‪ Controls PG.LFC.1‬و ‪ PG.LFC.2‬و ‪ PG.LFC.3‬و ‪:)PG.LFC.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫المخاطر الناتجة عن دورة حياة البرنامج المقررة نفسها‪،‬‬ ‫طبيعة المخاطر التي يمكن أن تظهر داخل البرنامج والقدرة على التعامل معها في مختلف مستويات‬ ‫البرامج‬ ‫تعقيد البرنامج والقدرة على الحد منه من خالل التعامل مع المخاطر على أكثر المستويات فعالية ‪،‬‬ ‫الفعالية المحتملة للبرنامج وإدارة المكونات فيما يتعلق بالتعامل مع المخاطر‪،‬‬ ‫احتمال خطر غير معروف – غير معروف‪،‬‬ ‫احتمال المخاطر المتبقية والثانوية‪ ،‬و‬ ‫تأثير األحداث شديدة التأثير ومنخفضة االحتمال (البجعة السوداء)‪.‬‬

‫م‪ 7-4‬ضوابط إدارة المخاطر لدعم أنشطة البرنامج‬ ‫يقدم الجدول م‪ 6-4‬ضوابط إدارة المخاطر لدعم أنشطة البرنامج‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :6-4‬ضوابط إدارة المخاطر لدعم أنشطة البرنامج‬

‫معرف التحكم‬

‫‪70‬‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PG.SUP.1‬‬

‫توجد سياسات واضحة فيما يتعلق بمعالجة المخاطر في جميع أنشطة البرنامج الداعمة‪ .‬كجزء من‬ ‫هذه السياسات ‪ ،‬يتم وضع ضوابط إدارية ذات صلة في كل مجال من مجاالت األنشطة الداعمة‪.‬‬

‫‪PG.SUP.2‬‬

‫هناك سياسات واضحة بشأن المخاطر المتعلقة باألنشطة الداعمة التي يتم التعامل معها على مستوى‬ ‫المكون مقابل مستوى البرنامج ‪ ،‬بما في ذلك القواعد الفعالة لتصعيد المخاطر‪.‬‬

‫‪PG.SUP.3‬‬

‫توجد سياسات واضحة لدمج أنشطة مخاطر البرنامج مع إدارة مخاطر المؤسسة‪.‬‬

‫‪PG.SUP.4‬‬

‫توجد سياسات واضحة لدمج أنشطة مخاطر البرنامج مع إدارة مخاطر العمليات‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية فيما يتعلق بمعالجة المخاطر في جميع أنشطة البرنامج الداعمة سواء على مستوى‬ ‫البرنامج أو المكون أو ضمن عمليات إدارة مخاطر المؤسسة (‪ PG.SUP.1‬و ‪ PG.SUP.2‬و ‪PG.SUP.3‬‬ ‫‪.)Control‬‬ ‫من المهم وضع سياسات فعالة إلدارة المخاطر ضمن جميع أنشطة البرنامج الداعمة‪ .‬يتم إيالء اهتمام خاص‬ ‫للقواعد المتعلقة بمعالجة المخاطر بين البرنامج ومكوناته ‪ ،‬بما في ذلك آليات التصعيد‪ .‬وهذا يضمن عدم وجود‬ ‫فجوات بين المكون ومستوى البرنامج غير مغطاة بممارسات إدارة المخاطر‪.‬‬ ‫تشمل أنشطة البرنامج المساندة‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫إدارة تغيير البرنامج ‪،‬‬ ‫إدارة اتصاالت البرنامج‪،‬‬ ‫برنامج اإلدارة المالية‪،‬‬ ‫إدارة معلومات البرنامج‪،‬‬ ‫إدارة المشتريات البرنامج‪،‬‬ ‫إدارة جودة البرنامج‪،‬‬ ‫إدارة موارد البرنامج‪،‬‬ ‫إدارة مخاطر البرنامج‪،‬‬ ‫إدارة الجدول الزمني للبرنامج‪ ،‬و‬ ‫إدارة نطاق البرنامج‪.‬‬

‫كبيرا عن الطريقة التي تُدار‬ ‫على الرغم من أن إدارة هذه األنشطة على مستوى البرنامج غالبًا ما تختلف اختالفًا‬ ‫ً‬ ‫بها على مستوى المكون ‪ ،‬فإن ضوابط إدارة المخاطر ألنشطة البرامج الداعمة مماثلة في طبيعتها لتلك الموجودة‬ ‫في مجاالت المعرفة المقابلة للمشروع (انظر الملحق م‪.)5‬‬ ‫على الرغم من أن العمليات بشكل عام ليست جز ًءا من إدارة البرنامج ‪ ،‬إال أن المخاطر المرتبطة بالعمليات تتم‬ ‫معالجتها كجزء من إدارة مخاطر البرنامج‪ .‬يعد تكامل العمليات مع مشاريع مكونات البرنامج جز ًءا مه ًما من‬ ‫أمرا بالغ األهمية عند التعامل مع ممارسات رشيقة معينة حيث يتداخل عمل المكون‬ ‫معادلة تحقيق الفوائد ويصبح ً‬ ‫والمهام التشغيلية‪ .‬هذا صحيح بشكل خاص في بيئة التطوير والعمليات المختلطة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند إدارة المخاطر المرتبطة بالعمليات (‪:)Control PG.SUP.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪71‬‬

‫التأثير المتبادل للبرنامج على العمليات وخلق القيمة داخل المنظمة‪،‬‬ ‫تكامل عمل المشروع مع بيئة العمليات‪،‬‬ ‫سلطة اتخاذ القرار لفريق المشروع مقابل مدير العمليات‪ ،‬و‬ ‫سلطة اتخاذ القرار لمدير البرنامج مقابل مدير العمليات‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الملحق ‪5‬‬ ‫ضوابط إدارة مخاطر المشروع‬

‫م‪ 1-5‬الغرض من ضوابط إدارة مخاطر المشروع‬ ‫الغرض من إدارة المخاطر داخل المشاريع هو تأمين التسليم األمثل للمنتج أو الخدمة أو النتيجة الفريدة التي تم‬ ‫تنفيذ المشروع من أجلها‪ .‬تساعد ضوابط إدارة المخاطر على تحقيق التسليم األمثل من خالل دمج ممارسات‬ ‫المخاطر بسالسة في د ورة حياة المشروع وفي جميع مجاالت المعرفة‪ .‬يضمن هذا النهج أن تصبح إدارة‬ ‫المخاطر جز ًءا طبيعيًا من إدارة المشروع‪.‬‬ ‫يعد اختيار وتصميم وتنفيذ ومراقبة ضوابط معينة في مشروع معين جز ًءا من أنشطة الحوكمة‪ .‬في جميع الحاالت‬ ‫التي يتم فيها استخدام مصطلح الخطر ‪ ،‬ينبغي النظر في كل من المخاطر المتبقية والثانوية عند االقتضاء‪ .‬توفر‬ ‫األقسام من م‪ 2-5‬إلى م‪ 11-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المشروع جنبًا إلى جنب مع أمثلة للعوامل‬ ‫التي يجب مراعاتها في بعض عناصر التحكم‪.‬‬

‫م‪ 2-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة تكامل المشروع‬ ‫يوفر الجدول م‪ 1-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة تكامل المشروع‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :1-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة تكامل المشروع‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PR.INT.1‬‬

‫يتم تحديد مخاطر المشروع اإلجمالية عند بدء المشروع وتؤخذ في االعتبار عند تحديد أهداف‬ ‫المشروع ونطاقه ‪ ،‬وعادة ما يحدث هذا كجزء من تحليل حالة العمل ويتضمن تحليل العوامل البيئية‬ ‫للمؤسسة واالتجاهات المتعلقة بها‪ .‬كما تؤخذ الدروس المستفادة من المشاريع السابقة والحالية في‬ ‫االعتبار‪.‬‬

‫‪PR.INT.2‬‬

‫يتم تحليل تنظيم عمليات التخطيط لتحديد المخاطر المحتملة الناتجة عن تخطيط إدارة المشروع غير‬ ‫المتسق أو غير المكتمل و ‪ /‬أو خطوط األساس غير الدقيقة أو غير المكتملة‪.‬‬

‫‪PR.INT.3‬‬

‫يتم تحديد فرص التحسين المستمر لتسليم المشروع بشكل منتظم على جميع مستويات المشروع‪.‬‬

‫‪PR.INT.4‬‬

‫عند اتخاذ قرارات بشأن طلبات التغيير ‪ ،‬يتم أخذ المخاطر المتعلقة بتنفيذ أو رفض التغيير في‬ ‫االعتبار‪.‬‬

‫‪PR.INT.5‬‬

‫عند اتخاذ قرارات بشأن طلبات التغيير ‪ ،‬يتم أخذ المخاطر المتعلقة بتنفيذ مجموعات معينة من‬ ‫التغييرات في نفس الوقت أو تنفيذها بشكل منفصل في االعتبار‪.‬‬

‫‪PR.INT.6‬‬

‫عندما تؤدي الموافقة على طلبات التغيير أو رفضها إلى إدخال مخاطر جديدة على المشروع ‪ ،‬يتم‬ ‫التعامل مع هذه المخاطر وفقًا للعمليات المتفق عليها إلدارة مخاطر المشروع‪.‬‬

‫‪PR.INT.7‬‬

‫قبل إغالق المشروع ‪ ،‬يتم إعادة تقييم المخاطر المتعلقة بالقدرة على إدراك دراسة الجدوى ويتم‬ ‫ضمان استمرار إدارتها بعد إغالق المشروع‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتنظيم عمليات التخطيط والفرص المتاحة للتحسين‬ ‫المستمر لتسليم نواتج المشروع (‪ Controls PR.INT.2‬و ‪:)PR.INT.3‬‬

‫‪72‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫استخدام جهود التحسين المستمر للعملية كجزء من برنامج جودة متكامل‪،‬‬ ‫رد فعل أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫مستوى الخبرة ألعضاء الفريق‪،‬‬ ‫نضج فرق المشروع‪،‬‬ ‫نهج دورة حياة المشروع (على سبيل المثال ‪ ،‬تنبئي ‪ ،‬تكراري ‪ ،‬تدريجي ‪ ،‬أو رشيق)‪ ،‬و‬ ‫القدرة على معالجة تعقيد المشروع‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتنفيذ أو رفض التغيير (‪:)Control PR.INT.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫رد فعل أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫التأثير على الموافقات األخرى القابلة للتسليم‪,‬‬ ‫التأثير على األعمال األخرى‪،‬‬ ‫التكاليف اإلضافية غير المتوقعة أو احتماالت خفض التكاليف‪،‬‬ ‫العواقب التعاقدية‪ ،‬و‬ ‫العواقب التنظيمية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بتنفيذ مجموعات معينة من التغييرات في نفس الوقت أو‬ ‫تنفيذها بشكل منفصل (‪:)Control PR.INT.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التفاعل بين التغييرات‪،‬‬ ‫التأثير على تعقيد المشروع‪،‬‬ ‫توافر الموارد والقدرة‪ ،‬و‬ ‫القدرة على إدارة تغييرات متعددة في وقت واحد‪.‬‬

‫م‪ 3-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة نطاق المشروع‬ ‫يوفر الجدول م‪ 2-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة نطاق المشروع‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :2-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة نطاق المشروع‬

‫معرف التحكم‬

‫‪73‬‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PR.SCP.1‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة نطاق المشروع‪.‬‬

‫‪PR.SCP.2‬‬

‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة نطاق المشروع‬ ‫وتطوير خط األساس للنطاق‪.‬‬

‫‪PR.SCP.3‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج واألساليب المستخدمة في جمع وتوثيق وتحديث المتطلبات في‬ ‫االعتبار عند تخطيط إدارة المتطلبات‪.‬‬

‫‪PR.SCP.4‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتعريف نطاق المشروع والمنتج والتحليل‬ ‫والتحقق من الصحة والمراقبة في االعتبار عند التخطيط إلدارة نطاق المشروع‪.‬‬

‫‪PR.SCP.5‬‬

‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة النطاق بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة‬ ‫المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.SCP.1‬‬ ‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬ ‫▪ مستوى الخبرة لتحديد النطاق‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬ ‫▪ القدرة على توقع المتطلبات المستقبلية‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالعوامل البيئية للمؤسسة أو التحكم فيها‪،‬‬ ‫▪ التأثير على القدرة على االستجابة للفرص الجديدة التي قد تنشأ أثناء تنفيذ المشروع‪ ،‬و‬ ‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكرارية واإلضافية‪:‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل بتعريف محدود النطاق‪،‬‬ ‫▪ توافر صانعي القرار التخاذ قرارات النطاق بانتظام‪،‬‬ ‫▪ القدرة على االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات السابقة‪،‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتلقي نتائج جزئية‪.‬‬ ‫▪ القدرة على تحليل النطاق إلى حزم عمل يمكن تنفيذها ضمن دورات متفق عليها‪ ،‬و‬ ‫▪ التأثير على القدرة على اال ستجابة للفرص الجديدة التي قد تنشأ أثناء تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكيفية ‪ ،‬باإلضافة إلى دورات الحياة التكرارية والتزايدية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على إدا رة تعريف النطاق المستمر بفعالية‪،‬‬ ‫▪ االستعداد لقبول التغييرات الرئيسية المتكررة مع تقدم المشروع‪ ،‬و‬ ‫▪ القدرة على التعا مل مع االعتمادات المتبادلة في نطاق مطور بشكل تدريجي‪.‬‬ ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.SCP.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ظروف السوق المتغيرة‪،‬‬ ‫تغيير المناخ السياسي‪,‬‬ ‫المتطلبات التنظيمية المتغيرة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المستخدمة لجمع وتوثيق وتحديث‬ ‫المتطلبات (‪:)Control PR.SCP.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪74‬‬

‫مستوى مشاركة أصحاب المصلحة المعينين‪،‬‬ ‫مدى توافر أصحاب المصلحة واستعدادهم للتعاون‪،‬‬ ‫تجربة أصحاب المصلحة في المنطقة‪،‬‬ ‫قدرة أصحاب المصلحة على التنبؤ باحتياجاتهم المستقبلية‪،‬‬ ‫قدرة أصحاب المصلحة على التعبير عن احتياجاتهم‪،‬‬ ‫تأثير عملية جمع المتطلبات على توقعات أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫التحيزات المعرفية‪,‬‬ ‫قيود الشكل المختار من التوثيق‪،‬‬ ‫القدرة على تأكيد المتطلبات من قبل أصحاب المصلحة المعنيين بمجرد توثيقها‪،‬‬ ‫القدرة على فهم المتطلبات من قبل أولئك الذين يخططون وينفذون أعمال المشروع‪ ،‬و‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬

‫االختالف األساسي بين المستخدم رفيع المستوى أو المتطلبات التشغيلية وتصميم المستوى األدنى أو‬ ‫المتطلبات الهندسية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالم نهج والطريقة المختارة لتعريف نطاق المنتج‬ ‫والمشروع ‪ ،‬والتقسيم ‪ ،‬والتحقق من الصحة ‪ ،‬والتحكم (‪:)Control PR.SCP.4‬‬ ‫• تأثير نهج تحليل النطاق على القدرة على تحقيق ما يلي‪:‬‬ ‫▪ عمل التفويض‪،‬‬ ‫▪ تجميع العمل‪،‬‬ ‫▪ التعاون‪،‬‬ ‫▪ تحسين استخدام الموارد‪ ،‬و‬ ‫▪ مراقبة الجوانب األخرى للمشروع ‪ ،‬مثل الوقت والتكلفة‪.‬‬ ‫• تأثير نهج التوثيق على القدرة على إنجاز ما يلي‪:‬‬ ‫▪ االستجابة للتغييرات‪،‬‬ ‫▪ وصف المنتج والعمل بطريقة دقيقة ال لبس فيها‪ ،‬و‬ ‫▪ توزيع مستندات النطاق المحدثة على أصحاب المصلحة المعنيين‪.‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫القدرة على فهم النطاق من قبل أولئك الذين سينفذون أعمال المشروع‪،‬‬ ‫القدرة على مراقبة التقدم بشكل موضوعي ال لبس فيه‪ ،‬و‬ ‫القدرة على منع زحف النطاق و الصفيحة الذهبية )‪.(Golden Plating‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بمعلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة النطاق‬ ‫(‪:)Control PR.SCP.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪75‬‬

‫تقرير الصناعة‪ ،‬و‬ ‫قنوات توصيل المعلومات والبيانات‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 4-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة جدول المشروع‬ ‫يوفر الجدول م‪ 3-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة جدول المشروع‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :3-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة الجدول الزمني للمشروع‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PR.SCH.1‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة الجدول الزمني‬ ‫للمشروع‪.‬‬

‫‪PR.SCH.2‬‬

‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة الجدول الزمني‬ ‫للمشروع وتطوير خط األساس للجدول الزمني للمشروع‪.‬‬

‫‪PR.SCH.3‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتقدير مدة األنشطة في االعتبار عند التخطيط‬ ‫إلدارة الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬

‫‪PR.SCH.4‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتسلسل األنشطة في االعتبار عند التخطيط‬ ‫إلدارة الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬

‫‪PR.SCH.5‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتطوير الجدول الزمني والتحكم فيه في‬ ‫االعتبار عند التخطيط إلدارة الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬

‫‪PR.SCH.6‬‬

‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة الجدول الزمني بانتظام من أجل تحديد المخاطر‬ ‫الجديدة المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.SCH.1‬‬ ‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬ ‫▪ القدرة على تقدير المدة واالحتياجات من الموارد لألنشطة المستقبلية‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بتوافر الموارد وقدرتها‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالعوامل البيئية للمؤسسة والتحكم فيها‪ ،‬و‬ ‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة"‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكرارية واإلضافية‪:‬‬ ‫ً‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل وفقا لجدول المعالم العام‪،‬‬ ‫▪ توافر متخذي القرار التخاذ القرارات بانتظام وفي الوقت المناسب‪.‬‬ ‫▪ القدرة على تقديم زيادات ذات مغزى خالل المدة المتفق عليها لدورة الحياة‪،‬‬ ‫▪ القدرة على االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات السابقة‪،‬‬ ‫▪ قدرة أصحاب المصلحة الرئيسيين ‪ ،‬بما في ذلك الموردين ‪ ،‬على مواكبة الوتيرة المستدامة‪ ،‬و‬ ‫▪ القدرة على التعامل مع المهام التي‪ ،‬بسبب طبيعتها ‪ ،‬تستغرق وقتًا أطول من دورة الحياة المتفق‬ ‫عليها‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكيفية ‪ ،‬باإلضافة إلى دورات الحياة التكرارية والتزايدية‪:‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل في بيئة متغيرة‪ ،‬و‬ ‫▪ القدرة على التعامل مع التبعية المتبادلة في جدول مطور بشكل تدريجي‪.‬‬

‫‪76‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.SCH.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ظروف البيئة الطبيعية‪،‬‬ ‫توفر الموارد الرئيسية‪،‬‬ ‫دقة توقيت اتخاذ القرار الخارجي‪،‬‬ ‫التعارض مع المكونات األخرى للبرنامج أو الحافظة‪ ،‬و‬ ‫تضارب مع أحداث خارجية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لتقدير مدة األنشطة‬ ‫(‪:)Control PR.SCH.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مستوى اختيار وكفاءة الخبراء‪،‬‬ ‫توافر ومصداقية مصادر البيانات‪،‬‬ ‫اإللمام بأدوات وأساليب التقدير المختارة‪،‬‬ ‫كفاية نماذج التقدير‪،‬‬ ‫الدقة التاريخية للمدد المقدرة بالمثل‪ ،‬و‬ ‫نهج التقدير‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتسلسل األنشطة ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PR.SCH.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مستوى الترابط‪،‬‬ ‫مستويات الرغبة في المخاطرة لدى أصحاب المصلحة وموقفهم‪،‬‬ ‫احتمال حدوث تغييرات‪،‬‬ ‫تأثير التأخيرات المحتملة والتسليم السريع‪،‬‬ ‫تأثير قيود الموارد‪،‬‬ ‫تأثير زيادة تراكم العمل‪ ،‬و‬ ‫تأثير العمل الجاري‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج والطريقة المختارة لتطوير الجدول الزمني و‬ ‫التحكم فيه (‪:)Control PR.SCH.5‬‬ ‫• القدرة على تغطية الجوانب ذات الصلة بالجدولة في مشروع معين مثل‪:‬‬ ‫▪ التخطيط في الوقت المناسب‪،‬‬ ‫▪ إدارة الترابطات‪،‬‬ ‫▪ إدارة تخصيص الموارد‪،‬‬ ‫▪ إدارة الخدمات اللوجستية‪ ،‬و‬ ‫▪ التعامل مع االحتياطيات‪.‬‬ ‫• اإللمام باألدوات المستخدمة كقياس كما يلي‪:‬‬ ‫▪ القدرة على معالجة تعقيد المشروع‪،‬‬ ‫▪ القدرة على استخدام األدوات لتحسين الجدول‪،‬‬

‫‪77‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫▪‬ ‫▪‬ ‫▪‬

‫القدرة على دمج جهود التخطيط مع أصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين‪،‬‬ ‫القدرة على تقديم بيانات األداء ذات الصلة في الوقت ا لمناسب ألصحاب المصلحة الرئيسيين‪ ،‬و‬ ‫القدرة على تصور الجدول الزمني والتقدم‪.‬‬

‫م‪ 5-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة تكاليف المشروع‬ ‫يوفر الجدول م‪ 4-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة تكاليف المشروع‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :4-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة تكاليف المشروع‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PR.CST.1‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة تكلفة المشروع‪.‬‬

‫‪PR.CST.2‬‬

‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة تكلفة المشروع‬ ‫وتطوير خط األساس للتكلفة‪.‬‬

‫‪PR.CST.3‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتقدير التكلفة في االعتبار عند التخطيط إلدارة‬ ‫تكلفة المشروع‪.‬‬

‫‪PR.CST.4‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتحديد الميزانية ومراقبة التكاليف في االعتبار‬ ‫عند التخطيط إلدارة تكلفة المشروع‪.‬‬

‫‪PR.CST.5‬‬

‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة التكاليف بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة‬ ‫المحتملة والكشف عن تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.CST.1‬‬ ‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬ ‫▪ القدرة على تقدير المدة واالحتياجات من الموارد لألنشطة المستقبلية‪،‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتقديم تمويل بدون فوائد فورية‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالعوامل البيئية للمؤسسة والتحكم فيها‪ ،‬و‬ ‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة"‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكرارية واإلضافية‪:‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتقديم التمويل لمتطلبات العمالء أو المستخدمين التي تمت تلبيتها جزئيًا‬ ‫خالل فترة التنمية المتزايدة‪،‬‬ ‫▪ توافر متخذي القرار التخاذ القرارات بانتظام وفي الوقت المناسب‪.‬‬ ‫▪ مستوى التمويل غير المتكافئ المطلوب في تكرارات أو زيادات محددة‪ ،‬و‬ ‫▪ القدرة ع لى االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات أو الزيادات‬ ‫السابقة‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكيفية ‪ ،‬باإلضافة إلى دورات الحياة التكرارية والتزايدية‪:‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتقديم التمويل في بيئة متغيرة‪ ،‬و‬ ‫▪ القدرة على التعامل مع النفقات غير المتوقعة في ميزانية مطورة تدريجياً‪.‬‬

‫‪78‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.CST.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫حاجة الشركاء والموردين للتمويل‪،‬‬ ‫ظروف السوق‪،‬‬ ‫تكاليف المواد والموارد‪،‬‬ ‫أسعار العمالت‪،‬‬ ‫قدرة أصحاب المصلحة على توفير التمويل‪،‬‬ ‫سياسات منظمات التمويل‪ ،‬و‬ ‫الشروط التعاقدية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لتقدير التكلفة ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PR.CST.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مستوى اختيار وكفاءة الخبراء‪،‬‬ ‫توافر ومصداقية مصادر البيانات‪،‬‬ ‫اإللمام بأدوات وأساليب التقدير المختارة‪،‬‬ ‫كفاية نماذج التقدير‬ ‫الدقة التاريخية للتكاليف المقدرة بالمثل‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالم نهج والطرق المختارة لتحديد الميزانية والتحكم في‬ ‫التكاليف (‪:)Control PR.CST.4‬‬ ‫• القدرة على تغطية الجوانب ذات الصلة باإلدارة المالية في مشروع معين‪ ،‬مثل‪:‬‬ ‫▪ التخطيط لرزم العمل أو حزم التخطيط ومراقبتها وتخصيصها؛‬ ‫▪ التخطيط والمراقبة وتخصيص النفقات في الوقت المناسب‪.‬‬ ‫▪ تخطيط ومراقبة وتخصيص التدفق النقدي‪.‬‬ ‫▪ التعامل مع المستوطنات‪.‬‬ ‫▪ التعامل مع عمليات متعددة العمالت؛ و‬ ‫▪ التعامل مع االحتياطيات‪.‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪79‬‬

‫القدرة على مطابقة التكاليف مع النطاق وجدول األداء‪،‬‬ ‫اإللمام باألدوات المستخدمة‪،‬‬ ‫القدرة على معالجة تعقيد المشروع‪،‬‬ ‫القدرة على استخدام األدوات لتحسين الميزانية‪،‬‬ ‫القدرة على دمج جهود التخطيط مع أصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين‪،‬‬ ‫القدرة على تقديم بيانات األداء ذات الصلة في الوقت المناسب ألصحاب المصلحة الرئيسيين‪ ،‬و‬ ‫القدرة على تصور الميزانية وحالتها في المجاالت الرئيسية‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 6-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة جودة المشروع‬ ‫يوفر الجدول م‪ 5-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة جودة المشروع‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :5-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة جودة المشروع‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PR.QLT.1‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة جودة المشروع‪.‬‬

‫‪PR.QLT.2‬‬

‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة جودة المشروع‪.‬‬

‫‪PR.QLT.3‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة إلدارة الجودة في االعتبار عند التخطيط إلدارة‬ ‫جودة المشروع‪.‬‬

‫‪PR.QLT.4‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لمراقبة الجودة في االعتبار عند التخطيط‬ ‫إلدارة جودة المشروع‪.‬‬

‫‪PR.QLT.5‬‬

‫يتم تحديد فرص التحسين المستمر للعملية وإدارتها بفعالية خالل طول كل دورة حياة المشروع ‪ ،‬بما‬ ‫في ذلك تنفيذ عمليات صنع القرار التي يمكن الوصول إليها والفعالة في هذا المجال‪.‬‬

‫‪PR.QLT.6‬‬

‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة الجودة بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة‬ ‫المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.QLT.1‬‬ ‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬ ‫▪ القدرة على تحديد متطلبات الجودة ألصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫▪ قدرة صانعي القرار على اتخاذ قرارات ذات صلة بالجودة تدعم إدارة التغيير في المشروع النظام‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التقديم ضمن مقاييس الجودة المتفق عليها‪،‬‬ ‫▪ القدرة على تحديد أو التنبؤ بالمتطلبات التنظيمية المتعلقة بالجودة‪ ،‬و‬ ‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة"‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكرارية والتزايدية والتكيفية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على تحديد متطلبات الجودة مع وجود إمكانية محدودة للتنبؤ بالنطاق‪،‬‬ ‫▪ توافر صانعي القرار التخاذ القرارات المتعلقة بالجودة بانتظام وفي الوقت المناسب‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التسليم ضمن مقاييس الجودة المتفق عليها ودورات التسليم‪،‬‬ ‫▪ القدرة على تحديد المتطلبات التنظيمية في الوقت المناسب بشأن جودة النواتج المتطورة‪،‬‬ ‫▪ القدرة على ضمان تلبية المتطلبات التنظيمية المتعلقة بالنتائج كلما تم تسليم المخرجات أكثر من‬ ‫لالستخدام‪ ،‬و‬ ‫▪ القدرة على االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات أو الزيادات‬ ‫السابقة‪.‬‬ ‫يجب مراعاة العوامل ال تالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.QLT.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪80‬‬

‫التغييرات المحتملة على اللوائح والقواعد والمعايير؛‬ ‫ظروف البيئة الطبيعية التي يحتمل أن تؤثر على الجودة (المالئمة لالستخدام)؛‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬

‫قدرة األطراف الثالثة على تقديم الجودة والتكيف مع التغييرات المحتملة؛ و‬ ‫وجود أطراف ثالثة مستقلة لمراقبة الجودة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة إلدارة الجودة ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PR.QLT.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫توزيع االهتمام بين الوقاية (التأكيد) والكشف (السيطرة) واإلجراءات التصحيحية؛‬ ‫مدى مشاركة أصحاب المصلحة في جهود الجودة؛‬ ‫وسائل التحفيز أو التعبئة المستخدمة لدفع جهود الجودة؛‬ ‫توافر البيانات وصحتها إلدارة الجودة القائمة على البيانات؛ و‬ ‫توافر أدوات وتقنيات تصور الجودة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة إلدارة الجودة ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PR.QLT.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫القدرة على تحديد مقاييس الجودة الرئيسية وقياسها‪،‬‬ ‫دقة القياسات‪،‬‬ ‫فعالية أخذ العينات‪،‬‬ ‫القدرة على مراقبة االتجاهات في مقاييس الجودة‪ ،‬و‬ ‫وجود وفعالية طرق تحديد السبب الجذري‪.‬‬

‫يجب استخدام األساليب التالية لتحديد فرص تحسين العملية (‪:)Control PR.QLT.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪81‬‬

‫دورة ‪،)Plan-Do-Check-Act) PDCA‬‬ ‫دوائر الجودة‪،‬‬ ‫استعادات منتظمة للمشروع‪،‬‬ ‫الدروس المستفادة‪،‬‬ ‫اإلدارة المنهجية‪ ،‬و‬ ‫نظرية القيود‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 7-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة موارد المشروع‬ ‫يوفر الجدول م‪ 6-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة موارد المشروع‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :6-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة موارد المشروع‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PR.RES.1‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة موارد المشروع‬ ‫واالحتياجات من الموارد‪.‬‬

‫‪PR.RES.2‬‬

‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة موارد المشروع‬ ‫واالحتياجات من الموارد‪.‬‬

‫‪PR.RES.3‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتقدير الموارد في االعتبار عند التخطيط‬ ‫إلدارة موارد المشروع واحتياجات الموارد‪.‬‬

‫‪PR.RES.4‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة للحصول على الموارد في االعتبار عند‬ ‫التخطيط إلدارة موارد المشروع واحتياجات الموارد‪.‬‬

‫‪PR.RES.5‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتطوير الفريق وإدارته في االعتبار عند‬ ‫التخطيط إلدارة موارد المشروع وتتم إدارتها خالل طول كل دورة حياة المشروع‪.‬‬

‫‪PR.RES.6‬‬

‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة الموارد بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة‬ ‫المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.RES.1‬‬ ‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ باحتياجات الموارد‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بتوافر الموارد‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بقدرة الموارد‪،‬‬ ‫▪ القدرة على تغيير قدرة أو قدرة الموارد استجابة للتغيرات المحتملة‪ ،‬و‬ ‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة"‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكرارية والتزايدية والتكيفية‪:‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة الستخدام الموارد بمرونة‪،‬‬ ‫▪ توافر صانعي القرار التخاذ قرارات بشأن الموارد بانتظام‪،‬‬ ‫▪ استعداد فريق المشروع للعمل في بيئة متغيرة‪,‬‬ ‫▪ قدرة فريق المشروع على الحفاظ على وتيرة مستدامة‪.‬‬ ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.RES.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪82‬‬

‫التوافر العام للموارد الالزمة‪،‬‬ ‫دورات توافر الموارد التاريخية‪،‬‬ ‫المبادرات األخرى التي قد تؤثر على توافر الموارد‪،‬‬ ‫ظروف السوق بالنسبة للموارد الرئيسية مثل المواهب والمواد والمعدات‪ ،‬و‬ ‫التنافس على الموارد الرئيسية‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتقدير الموارد ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PR.RES.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مستوى اختيار وكفاءة الخبراء‪،‬‬ ‫توافر ومصداقية مصادر البيانات‪،‬‬ ‫اإللمام بأدوات وأساليب التقدير المختارة‪،‬‬ ‫كفاية نماذج التقدير‬ ‫الدقة التاريخية للمدد المقدرة بالمثل‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالم نهج والطريقة المختارة للحصول على الموارد‬ ‫(‪:)Control PR.RES.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫فعالية تقنيات االستحواذ في ظل ظروف معينة‪،‬‬ ‫تأثير جهود اقتناء المشروع على تكاليف الموارد‪،‬‬ ‫القدرة على التحقق من خصائص الموارد الرئيسية‪،‬‬ ‫أمن معلومات المشروع في سياق اتصاالت االستحواذ‪،‬‬ ‫القدرة على الحفاظ على المعرفة والملكية الفكرية في سياق الشروط التعاقدية‪ ،‬و‬ ‫مهل االستحواذ‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة لتطوير الفريق ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PR.RES.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪83‬‬

‫درجة معرفة أعضاء الفريق ببعضهم البعض بالفعل‪،‬‬ ‫العالقات الحالية في الفريق‪،‬‬ ‫الخصائص النفسية ألعضاء الفريق‪,‬‬ ‫أسلوب إدارة مدير المشروع وأصحاب المصلحة في المنظمة‪،‬‬ ‫مناخ الشركة وأصول العمليات التنظيمية‪،‬‬ ‫المحفزات الطبيعية ألعضاء الفريق‪،‬‬ ‫أنظمة التعبئة في المنظمة‪،‬‬ ‫الوقت والموارد المتاحة لبناء الفريق‪،‬‬ ‫التوزيع الجغرافي للفريق‪،‬‬ ‫مقدار الوقت الذي سيقضيه الفريق م ًعا‪،‬‬ ‫تقنيات االتصاالت المتاحة‪،‬‬ ‫القدرة على التعامل بفعالية مع النزاعات‬ ‫االختالفات الثقافية‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م ‪ 8-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة اتصاالت المشروع‬ ‫يوفر الجدول م ‪ 7-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة اتصاالت المشروع‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :7-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة أتصاالت المشروع‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PR.COM.1‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة اتصاالت المشروع‪.‬‬

‫‪PR.COM.2‬‬

‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة اتصاالت المشروع‪.‬‬

‫‪PR.COM.3‬‬

‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن التأثير المحتمل لبعض المعلومات أو البيانات التي يتم تسليمها أو‬ ‫حجبها عن أصحاب المصلحة المعينين في االعتبار عند التخطيط إلدارة اتصاالت المشروع‪.‬‬

‫‪PR.COM.4‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة إلدارة االتصاالت والمراقبة في االعتبار عند‬ ‫التخطيط إلدارة اتصاالت المشروع‪.‬‬

‫‪PR.COM.5‬‬

‫يتم تحليل بيانات أداء العمل من أنشطة مراقبة االتصاالت بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة‬ ‫المحتملة والكشف عن تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.COM.1‬‬ ‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ باحتياجات االتصاالت ألصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫▪ القدرة على االستجابة لألحداث والتغيرات غير المتوقعة‪ ،‬و‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتلقي االتصاالت والرد عليها على النحو المتفق عليه‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكرارية والتزايدية والتكيفية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على تكييف االتصاالت باستمرار مع بيئة المشروع المتغيرة‪ ،‬و‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتلقي االتصاالت والرد عليها بانتظام بما يتماشى مع ديناميكيات دورة‬ ‫التسليم‪.‬‬ ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.COM.2‬‬ ‫•‬

‫التواصل مع أصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين‪ ،‬بما في ذلك‪:‬‬ ‫▪ المنافسة‪،‬‬ ‫▪ الحكومة‪،‬‬ ‫▪ المنظمات غير الحكومية‪,‬‬ ‫▪ قادة المجتمع المحلي‪.‬‬

‫•‬ ‫•‬

‫المعلومات األساسية والضوضاء‪ ،‬و‬ ‫تأثير وسائل اإلعالم‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن التأثير المحتمل لمعلومات أو بيانات معينة يتم‬ ‫تسليمها أو حجبها عن بعض أصحاب المصلحة (‪:)Control PR.COM.3‬‬

‫‪84‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫أهمية المعلومات أو البيانات المقدمة من وجهة نظر أصحاب المصلحة‪،‬‬ ‫نطاق المعلومات أو البيانات الالزمة ألصحاب المصلحة للمشاركة بالطريقة المرغوبة‪،‬‬ ‫أهمية تقديم جزء معين من المعلومات أو البيانات من منظور المشروع‪،‬‬ ‫عواقب حجب المعلومات أو البيانات والتسليم الفوري للمعلومات‪،‬‬ ‫عواقب إخفاء المعلومات أو البيانات وتوصيلها‪ ،‬و‬ ‫المتطلبات والعواقب التنظيمية والتعاقدية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج والطرق المختارة إلدارة االتصاالت ومراقبتها‬ ‫(‪:)Control PR.COM.4‬‬ ‫نطاق المعلومات أو البيانات الالزمة ألصحاب المصلحة للمشاركة بالطريقة المرغوبة ؛‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫االختالفات والتفضيالت الثقافية الستخدام أساليب وطرق اتصال معينة؛‬ ‫تقنيات االتصال المتاحة والتقدم التكنولوجي المتوقع؛‬ ‫مزايا وقيود بعض قنوات وتقنيات وأدوات االتصال؛‬ ‫كفاءات االتصال ألصحاب المصلحة الرئيسيين في المشروع؛‬ ‫توافر المعلومات أو البيانات عند الحاجة من قبل أصحاب المصلحة؛ و‬ ‫إمكانية المعلومات أو البيانات الزائدة ‪ ،‬مع األخذ في االعتبار االتصاالت من المشاريع األخرى‬ ‫المتزامنة‪.‬‬

‫م‪ 9-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المشروع‬ ‫يوفر الجدول م ‪ 8-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مخاطر المشروع‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :8-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة مخاطر المشروع‬

‫معرف التحكم‬ ‫‪PR.RSK.1‬‬ ‫‪PR.RSK.2‬‬ ‫‪PR.RSK.3‬‬ ‫‪PR.RSK.4‬‬ ‫‪PR.RSK.5‬‬ ‫‪PR.RSK.6‬‬ ‫‪PR.RSK.7‬‬ ‫‪PR.RSK.8‬‬ ‫‪PR.RSK.9‬‬ ‫‪PR.RSK.10‬‬

‫‪85‬‬

‫هدف التحكم‬ ‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة مخاطر المشروع‪.‬‬ ‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالقدرة على تحديد مستوى قبول أو موقف أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫للمخاطر ومستويات شهيتهم أو موقفهم في االعتبار عند التخطيط إلدارة مخاطر المشروع‪.‬‬ ‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لتحديد المخاطر وتحليلها ومراقبتها في االعتبار‬ ‫عند التخطيط إلدارة مخاطر المشروع‪.‬‬ ‫تؤخذ الدروس المستفادة من المشاريع السابقة والحالية في االعتبار عند تحديد مخاطر المشروع‬ ‫وطرق االستجابة لها‪.‬‬ ‫يتم استخدام تقارير أداء العمل بشكل مستمر لتحديد المخاطر الجديدة المحتملة وإعادة تقييم المخاطر‬ ‫المحددة سابقًا‪.‬‬ ‫يتم تحديد المخاطر الثانوية والمتبقية وتحليلها ومعالجتها عند التخطيط لالستجابة للمخاطر‪.‬‬ ‫تنعكس االستجابات للمخاطر في جميع خطط إدارة المشروع وخطوط األساس ذات الصلة‪.‬‬ ‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة المخاطر بانتظام من أجل تقييم فعالية إدارة‬ ‫المخاطر ‪ ،‬وتحديد المخاطر الجديدة المحتملة ‪ ،‬وإعادة تقييم أو اكتشاف تجسيد المخاطر المحددة‬ ‫مسبقًا‪.‬‬ ‫تُستخدم المخرجات من أنشطة مراقبة المخاطر للتحسين المستمر لنهج المشروع واألساليب‬ ‫المستخدمة إلدارة المخاطر‪.‬‬ ‫تتوافر معلومات وبيانات المخاطر الالزمة التخاذ القرار الفعال وتتناسب مع مدى تعقيد المشروع‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.RSK.1‬‬ ‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق ‪،‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالعوامل البيئية للمؤسسة والتحكم فيها‪،‬‬ ‫▪ القدرة على تحديد وإدارة المخاطر في مجاالت المشروع الرئيسية‪،‬‬ ‫▪ رغبة أصحاب المصلحة في االستثمار في عناصر غير مؤكدة من المشروع يُتوقع أن تكون‬ ‫متوقع‪ ،‬و‬ ‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة"‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكرارية واإلضافية‪:‬‬ ‫▪ توافر صانعي القرار التخاذ القرارات المتعلقة بالمخاطر بانتظام وفي الوقت المناسب‪،‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لتوفير التمويل للمخاطر التي تم تحديدها أثناء تقدم المشروع‪ ،‬و‬ ‫▪ القدرة على االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات السابقة‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكيفية ‪ ،‬باإلضافة إلى دورات الحياة التكرارية والتزايدية‪:‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للتعامل مع مخاطر غير متوقعة إلى حد كبير‪ ،‬و‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل بدون تحليل مخاطر مفصل وطويل األجل‪.‬‬ ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالنهج والطريقة المختارة لتحديد المخاطر وتحليلها‬ ‫ومراقبتها (‪:)Control PR.RSK.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪86‬‬

‫القدرة على تحديد المخاطر في جميع المجاالت الرئيسية؛‬ ‫القدرة على التركيز على المخاطر الصحيحة؛‬ ‫دقة معلومات أو بيانات المخاطر من منظور القدرة على تخطيط استجابات دقيقة للمخاطر؛‬ ‫الخبرة الالزمة لتحديد وتحليل ورصد المخاطر بشكل فعال في مناطق معينة؛‬ ‫ال ُمساءلة عن إدارة المخاطر في المجاالت الرئيسية للمشروع؛ و‬ ‫استمرارية وانتظام عمليات التحديد والتحليل والمتابعة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 10-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مشتريات المشروع‬ ‫يوفر الجدول م‪ 9-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة مشتريات المشروع‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :9-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة مشتريات المشروع‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PR.PRO.1‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة مشتريات المشروع‪.‬‬

‫‪PR.PRO.2‬‬

‫تؤخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة مشتريات المشروع‪.‬‬

‫‪PR.PRO.3‬‬

‫تتضمن قرارات الشراء أو الشراء تحديد المخاطر وتحليلها ‪ ،‬وتدار المخاطر الناتجة عن هذه‬ ‫القرارات وفقًا لخطة إدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪PR.PRO.4‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بمعايير اختيار الموردين المقترحة في االعتبار عند التخطيط إلدارة‬ ‫مشتريات المشروع‪.‬‬

‫‪PR.PRO.5‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بأنواع العقود المقترحة في االعتبار عند التخطيط إلدارة مشتريات‬ ‫المشروع‪ .‬تدار المخاطر الناتجة عن االتفاقيات النهائية وفقًا لخطة إدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪PR.PRO.6‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة إلجراء المشتريات في االعتبار عند التخطيط‬ ‫إلدارة مشتريات المشروع‪.‬‬

‫‪PR.PRO.7‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالمنهج والطريقة المختارة للتحكم في المشتريات وطبيعة استراتيجيات‬ ‫المتابعة المحتملة المقترحة في االعتبار عند التخطيط إلدارة مشتريات المشروع‪.‬‬

‫‪PR.PRO.8‬‬

‫يتم تحليل معلومات أداء العمل من أنشطة مراقبة المشتريات ‪ ،‬وخاصة أداء الموردين وطبيعة‬ ‫المطالبات ‪ ،‬بانتظام من أجل تحديد المخاطر الجديدة المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة‬ ‫مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.PRO.1‬‬ ‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالنطاق‪،‬‬ ‫▪ استخدام حزم التخطيط وتخطيط "الموجة المتدحرجة" ‪ ،‬و‬ ‫▪ القدرة على التنبؤ بالعوامل البيئية للمؤسسة والتحكم فيها ‪ ،‬وخاصة ظروف السوق‪ ،‬وتوافر‬ ‫الموردين عند الحاجة‪ ،‬وتوافر السلع والخدمات عند الحاجة‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكرارية والتزايدية والتكيفية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على شراء السلع والخدمات التي تستغرق وقتًا طويالً‪،‬‬ ‫▪ القدرة على شراء السلع والخدمات مع وجود معلومات محدودة النطاق مسبقًا‪،‬‬ ‫▪ توافر صانعي القرار التخاذ القرارات المتعلقة بالمشتريات بانتظام وفي الوقت المناسب‪،‬‬ ‫▪ القدرة على تقييم الموردين الجدد واستخدامهم في غضون مهلة قصيرة‪،‬‬ ‫▪ القدرة على إجراء المشتريات في الوقت المناسب لضمان عدم إبطاء تنفيذ المشروع بسبب العملية‪،‬‬ ‫▪ مرونة عقود الموردين‬ ‫▪ القدرة على االستجابة في الوقت المناسب للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات السابقة‪.‬‬

‫‪87‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.PRO.2‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التوفر العام للسلع والخدمات المطلوبة‪،‬‬ ‫توافر البائعين‪،‬‬ ‫دورات توفر السلع والخدمات التاريخية‪،‬‬ ‫المبادرات األخرى التي قد تؤثر على توافر السلع والخدمات‪،‬‬ ‫شروط السوق للحصول على السلع والخدمات الرئيسية‪،‬‬ ‫المنافسة على السلع والخدمات الرئيسية‬ ‫المتطلبات التنظيمية عند شراء سلع وخدمات معينة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة و الناتجة لقرارات الصنع او الشراء ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PR.PRO.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫الكفاءة واحتياجات الملكية الفكرية‪،‬‬ ‫توافر القدرة والقدرة‪،‬‬ ‫درجة التحكم في التسليم‪،‬‬ ‫التأثير على أنشطة المشروع األخرى ونتائجها‪ ،‬و‬ ‫المخاطر المتعلقة بأطراف ثالثة محددة يتم النظر فيها في العملية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بمعايير اختيار الموردين المقترحة ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PR.PRO.4‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫القدرة على تحقيق التوازن بين التكلفة ومتطلبات الجودة‪،‬‬ ‫القدرة على معالجة رغبة المورد وقدرته على توثيق التعاون‪،‬‬ ‫القدرة على التعرف على األداء التاريخي للمورد‪،‬‬ ‫القدرة على االندماج في اإلجراءات على مستوى الفريق لدعم العمل الجماعي الصغير في الوقت‬ ‫الفعلي تقريبًا‪،‬‬ ‫القدرة على التعرف على ثقافة المورد‪ ،‬و‬ ‫الدرجة التي تغطي فيها المعايير مناطق المخاطر المخطط نقلها إلى المورد‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل الت الية عند تحديد المخاطر المتعلقة بأنواع العقود (‪:)Control PR.PRO.5‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪88‬‬

‫رغبة العميل والمورد وقدرته على إدارة أنواع معينة من المخاطر‪،‬‬ ‫مستوى توازن المخاطر بين األطراف‪،‬‬ ‫كفاية نطاق العقد الحتياجات المشروع‪،‬‬ ‫المخاطر الثانوية لنقل بعض المخاطر تعاقديا‪،‬‬ ‫المخاطر المتبقية من جانب العميل بعد نقل جزء من المخاطر تعاقديًا‪ ،‬و‬ ‫كفاية العقد لدورة حياة المشروع ‪ ،‬ال سيما النظر في المسؤوليات ونهج إدارة النطاق ومقاييس األداء‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بنهج وطرق إجراء المشتريات ( ‪Control‬‬ ‫‪:)PR.PRO.6‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫القدرة على خلق تكافؤ الفرص بين الموردين‪،‬‬ ‫القدرة على إنهاء المشتريات في الوقت المحدد‪،‬‬ ‫القدرة على جذب الموردين المناسبين‪،‬‬ ‫المرونة للتعامل مع الفرص والتهديدات التي تنشأ أثناء العملية‪،‬‬ ‫فرصة الستخدام خبرة الموردين لتقديم الحل األمثل‪،‬‬ ‫القدرة على التعرف على الجودة الفعلية للسلع أو الخدمات المشتراة‪ ،‬و‬ ‫القدرة على تلبية المتطلبات التنظيمية عند شراء سلع أو خدمات معينة‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد ال مخاطر المتعلقة بالنهج والطرق المختارة للتحكم في المشتريات وطبيعة‬ ‫استراتيجيات المتابعة المحتملة المقترحة (‪:)Control PR.PRO.7‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫أهمية السلع أو الخدمات من منظور المشروع؛‬ ‫مستوى خبرة وكفاءة المورد؛‬ ‫طبيعة السيطرة مع التركيز على التوازن بين اإلجراءات الوقائية ‪ ،‬واالستقصائية ‪ ،‬والتصحيحية؛‬ ‫كفاية مقاييس األداء لدورة حياة المشروع المختارة؛‬ ‫مستوى الثقة؛ و‬ ‫التأثير على العالقات‪.‬‬

‫م ‪ 11-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة أصحاب المصلحة في المشروع‬ ‫يوفر الجدول م ‪ 10-5‬ضوابط إدارة المخاطر إلدارة أصحاب المصلحة في المشروع‪.‬‬ ‫الجدول م‪ :10-5‬ضوابط إدارة المخاطر ألدارة أصحاب المصلحة في المشروع‬

‫معرف التحكم‬

‫هدف التحكم‬

‫‪PR.STK.1‬‬

‫تؤخذ المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع في االعتبار عند التخطيط إلدارة أصحاب المصلحة‬ ‫في المشروع‪.‬‬

‫‪PR.STK.2‬‬

‫يتم أخذ المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية في االعتبار عند التخطيط إلدارة أصحاب المصلحة في‬ ‫المشروع‪.‬‬

‫‪PR.STK.3‬‬

‫يتم أخذ المخاطر المتعلقة بالنهج والطريقة المختارة لرصد وإدارة مشاركة أصحاب المصلحة في‬ ‫االعتبار عند التخطيط إلدارة أصحاب المصلحة في المشروع‪.‬‬

‫‪PR.STK.4‬‬

‫يتم تحليل المعلومات المستمدة من أنشطة مراقبة إدارة أصحاب المصلحة في المشروع بانتظام من‬ ‫أجل تحديد المخاطر الجديدة المحتملة واكتشاف تجسيد المخاطر المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بدورة حياة المشروع (‪:)Control PR.STK.1‬‬ ‫• لدورات الحياة التنبؤية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على تحديد وإشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين في وقت مبكر‪،‬‬ ‫▪ قدرة أصحاب المصلحة واستعدادهم للتنبؤ بمتطلباتهم المستقبلية‪،‬‬

‫‪89‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫▪‬ ‫▪‬ ‫▪‬

‫استعداد أصحاب المصلحة الستثمار الوقت في جهود التخطيط‪،‬‬ ‫قدرة أصحاب المصلحة واستعدادهم للتعامل مع األخطاء المحتملة في مرحلة التخطيط للمشروع‪،‬‬ ‫و‬ ‫فهم أصحاب المصلحة واستعدادهم للتعامل مع المخاطر المحتملة التي يمكن أن تزعج القدرة على‬ ‫التنبؤ‪.‬‬

‫• لدورات الحياة التكرارية واإلضافية‪:‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة لقبول تعريف غير كامل لنطاق المنتج‪،‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل مع مخرجات محددة جزئيًا وغير مكتملة‪ ،‬و‬ ‫▪ قدرة أصحاب المصلحة على االستجابة للنتائج والدروس المستفادة من التكرارات السابقة في‬ ‫الوقت المناسب‪.‬‬ ‫• لدورات الحياة التكيفية ‪ ،‬باإلضافة إلى دورات الحياة التكرارية والتزايدية‪:‬‬ ‫▪ القدرة على التعامل مع أصحاب المصلحة الجدد غير المتوقعين الذين يظهرون مع تطور‬ ‫المشروع‪،‬‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل مع مخرجات غير محددة إلى حد كبير‪ ،‬و‬ ‫▪ استعداد أصحاب المصلحة للعمل بدون ميزانية وجدول زمني تنبؤي طويل األمد مرتبطين بنتائج‬ ‫محددة‪.‬‬ ‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر الناتجة عن العوامل البيئية (‪:)Control PR.STK.2‬‬ ‫• التأثير المتبادل المحتمل ألصحاب المصلحة الخارجيين الرئيسيين ‪ ،‬بما في ذلك‪:‬‬ ‫▪ الموردين‪،‬‬ ‫▪ المنافسة‪،‬‬ ‫▪ الحكومة‪،‬‬ ‫▪ المنظمات غير الحكومية‪،‬‬ ‫▪ قادة المجتمع المحلي‪ ،‬و‬ ‫▪ وسائل اإلعالم‪.‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫الهياكل التنظيمية؛‬ ‫تحمل المخاطر التنظيمية والقدرات والرغبة؛‬ ‫االتجاهات في ظروف السوق؛‬ ‫االتجاهات في المناخ السياسي؛ و‬ ‫االتجاهات في المتطلبات التنظيمية‪.‬‬

‫يجب مراعاة العوامل التالية عند تحديد المخاطر المتعلقة بالمنهج والطرق المختارة لرصد وإدارة مشاركة‬ ‫أصحاب المصلحة (‪:)Control PR.STK.3‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪90‬‬

‫استعداد أصحاب المصلحة للمشاركة بالطريقة المرغوبة‪،‬‬ ‫التأثير على قدرة أصحاب المصلحة على تقديم‬ ‫ثقافة التعاون‪،‬‬ ‫التأثير على العالقات الشاملة‪،‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪91‬‬

‫مستوى الثقة‪،‬‬ ‫نضج األفراد‪،‬‬ ‫نضج الفريق‪،‬‬ ‫موقف المخاطرة وشهية األفراد‪،‬‬ ‫االختالفات الثقافية‪،‬‬ ‫مزايا وقيود بعض أساليب المشاركة‪ ،‬و‬ ‫توافر الموظفين إلدارة مشاركة أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الملحق ‪6‬‬ ‫تقنيات إطار إدارة المخاطر‬

‫يتم استخدام العديد من التقنيات على نطاق واسع لدعم عمليات إدارة المخاطر‪ .‬يقدم هذا الملحق أمثلة ويسلط‬ ‫الضوء على بعض األساليب األكثر شيوعًا وفعالية التي تدعم دورة حياة إدارة المخاطر‪ .‬ال تهدف هذه المعلومات‬ ‫إلى شرح التقنيات بالتفصيل ولكن تهدف إلى سرد أهم خصائصها‪ .‬أولئك الذين يرغبون في معرفة المزيد يتم‬ ‫تشجيعهم على البحث عن مصادر إضافية للمعلومات‪.‬‬ ‫هناك ثالثة أنواع رئيسية من التقنيات‪ :‬القوالب والقوائم ‪ ،‬وتقنيات المعالجة ‪ ،‬والتقنيات الكمية‪ .‬تم تصميم القوالب‬ ‫والقوائم لتعكس الصناعة والمعايير الداخلية وأفضل الممارسات باإلضافة إلى الدروس المستفادة‪ .‬تسهل تقنيات‬ ‫العملية إدارة عملية إ دارة المخاطر وتتراوح من المستندات األساسية وجداول البيانات إلى العمليات اآللية‪ .‬تدعم‬ ‫التقنيات الكمية الجانب التحليلي للنظر في الخيارات والنتائج بمصطلحات نهائية‪.‬‬ ‫تصف األقسام التالية بعض األساليب األكثر شيوعًا لكل مرحلة من مراحل إطار عمل إدارة المخاطر‪ .‬هذه القائمة‬ ‫ليست شاملة ‪ ،‬والعديد من التقنيات مفيدة ألكثر من مرحلة واحدة‪ .‬يوضح القسم م‪ 8-6‬األساليب لمراحل إدارة‬ ‫المخاطر حيث قد تكون مفيدة‪ .‬بعض التقنيات مفيدة ألكثر من مرحلة‪.‬‬

‫م ‪ 1-6‬تخطيط إدارة المخاطر‬ ‫تحدد إدارة مخاطر الخطة المنهج الذي يجب اتباعه إلدارة المخاطر طوال دورة حياة المحفظة أو البرنامج أو‬ ‫المشروع المقابل‪ .‬يوصى بجلسات التخطيط من أجل بناء فهم مشترك لمنهج المخاطر بين أصحاب المصلحة‬ ‫والحصول على اتفاق بشأن التقنيات التي سيتم استخدامها إلدارة المخاطر‪ .‬عادة ما يتم دعم مرحلة تخطيط إدارة‬ ‫المخاطر بواسطة ال نماذج‪ .‬يتم توثيق نتائج تخطيط إدارة المخاطر في خطة إدارة المخاطر‪ .‬ويرد نظرة عامة على‬ ‫مجاالت التركيز الرئيسية في الشكل م ‪1-6‬‬

‫اشخاص‬

‫أدوات‬

‫اعمال‬

‫االتجاهات‬

‫صندوق األدوات‬

‫القيود‬

‫األدوار والمسؤوليات والسلطة‬

‫المعلمات‬

‫مقدار التفصيل والجهد‬

‫مجال االتصاالت‬

‫تعريفات‬ ‫الشكل م‪ :1-6‬المجاالت الرئيسية للتركيز على خطة إدارة المخاطر‬

‫اعتمادًا على حجم العمل وتعقيده ‪ ،‬توجد بعض أو كل العناصر التالية في خطة إدارة المخاطر‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪92‬‬

‫مقدمة‪،‬‬ ‫وصف الحافظة أو البرنامج أو المشروع‪،‬‬ ‫منهجية إدارة المخاطر‪،‬‬ ‫منظمة إدارة المخاطر‪،‬‬ ‫األدوار والمسؤوليات والسلطة‪،‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫قابلية أصحاب المصلحة للمخاطر‪،‬‬ ‫معايير النجاح‪،‬‬ ‫تقنيات إدارة المخاطر والمبادئ التوجيهية لالستخدام‪،‬‬ ‫العتبات والتعاريف المقابلة‪،‬‬ ‫قوالب‪،‬‬ ‫خطة إدارة االتصاالت‪،‬‬ ‫االستراتيجية و‬ ‫هيكل توزيع المخاطر‪.‬‬

‫هناك العديد من األدوات البرمجي ة المتاحة للمساعدة في تخطيط إدارة المخاطر‪ .‬على الرغم من عدم مناقشتها هنا‬ ‫‪ ،‬تم دمج العديد من التقنيات المدرجة في األقسام التالية في برامج إدارة المخاطر‪.‬‬

‫م‪ 2-6‬تحديد المخاطر‬ ‫يتم تحديد المخاطر من أجل وضع قائمة شاملة لجميع أوجه عدم اليقين المعروفة التي يمكن أن يكون لها تأثير‬ ‫على المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪ .‬جميع تقنيات تحديد المخاطر لها نقاط قوة ونقاط ضعف‪ .‬تقترح أفضل‬ ‫الممارسات استخدام أكثر من أسلوب واحد لتحديد المخاطر للتعويض عن أوجه القصور في أي تقنية ولزيادة‬ ‫معدالت تحديد المخاطر‪ .‬االفتراض الرئيسي في تحديد المخاطر هو أن التحيزات ومجموعة من أنماط السلوك‬ ‫البشري تقف في طريق تحديد المخاطر غير المعروفة أو تحديد المخاطر الخاطئة أو التأكيد على المخاطر‬ ‫الخاطئة أو تحديد أولوياتها‪ .‬بعض تقنيات تحديد المخاطر أكثر فائدة في تحديد التهديدات من الفرص أو العكس‪.‬‬ ‫من الم هم تحقيق التوازن بين التقنيات المستخدمة الستهداف كل من التهديدات والفرص‪.‬‬ ‫أيًا كانت تقنيات تحديد المخاطر المستخدمة ‪ ،‬فمن المهم أن يتم وصف المخاطر المحددة بشكل ال لبس فيه من‬ ‫أجل ضمان أن عملية المخاطر تركز على المخاطر الفعلية وال تشتت انتباهها أو تخففها بسبب عدم وجود‬ ‫مخاطر‪ .‬يمكن أن يضمن استخدام أوصاف المخاطر المنظمة الوضوح‪ .‬تقدم لغة المخاطرة طريقة مفيدة لتمييز‬ ‫الخطر عن سبب (أسباب) وتأثير (آثار) من خالل وصف كل خطر باستخدام بيان من ثالثة أجزاء في الشكل‬ ‫التالي‪" :‬نتيجة للسبب ‪ ،‬قد تحدث المخاطر ‪ ،‬مما قد يؤدي إلى ليؤثر‪ ".‬تظهر العالقة بين السبب والمخاطر‬ ‫والنتيجة في الشكل م ‪2-6‬‬ ‫السبب‬ ‫(حقيقة أو شرط)‬

‫المخاطرة‬ ‫(عدم اليقين)‬

‫التأثير‬ ‫(نتيجة محتملة)‬ ‫الشكل م‪ :2-6‬العالقة بين السبب و المخاطرة و النتيجة‬

‫‪93‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يمكن تحديد المخاطر بنا ًء على قوائم المراجعة والنماذج والتقييمات الفردية وتقييمات المخاطر الجماعية وتحديد‬ ‫خبيرا أو صاحب‬ ‫المخاطر الخارجية وما إلى ذلك‪ .‬يتم إجراء التقييمات الفردية بواسطة فرد واحد ‪ ،‬سواء كان‬ ‫ً‬ ‫مصلحة أو مشار ًكا آخر‪ .‬يمكن دمج تقييمات المخاطر الفردية إلنشاء سجل المخاطر العام‪.‬يمكن إنشاء تقييمات‬ ‫المخاطر الخارجية من خالل وظيفة إدارة مخاطر المؤسسة (‪ )ERM‬داخل المؤسسة أو التي يوفرها مصدر‬ ‫خارجي ‪ ،‬مثل العميل أو المورد‪.‬‬ ‫تصف األقسام من م‪ 1-2-6‬إلى م‪ 14-2-6‬بعض األساليب الشائعة لتحديد المخاطر‪ .‬راجع القسم م‪ 8-6‬لمعرفة‬ ‫مراحل إطار عمل إدارة المخاطر األخرى حيث قد تكون التقنية مفيدة أيضًا‪.‬‬

‫م‪ 1-2-6‬االفتراضات وتحليل القيود )‪(ASSUMPTIONS AND CONSTRAINTS ANALYSIS‬‬ ‫يتم استخدام االفتراضات لتحديد تأثير المخاطر‪ .‬يتم قبول البيانات على أنها صحيحة ولكنها تحتاج إلى التحقق من‬ ‫ص حتها ومراجعتها باستمرار أثناء عملية التكرار وطوال أعمال إدارة المخاطر المتعلقة بالمحفظة والبرنامج‬ ‫ودورات حياة المشروع‪ .‬تتطلب هذه التقنية ثالث خطوات‪ )1( :‬قائمة ؛ (‪ )2‬اختبار الصالحية ؛ و (‪ )3‬تحديد‬ ‫التأثيرات على المشروع أو البرنامج أو المحفظة‪ .‬يظهر مثال في الشكل م ‪3-6‬‬

‫االفتراض أو القيد‬

‫هل يمكن أن يثبت خطأ‬ ‫هذا االفتراض ‪ /‬القيد؟‬ ‫(نعم ‪ /‬ال)‬

‫إذا كان خطأ ‪ ،‬هل سيؤثر‬ ‫على المشروع؟‬ ‫(نعم ‪ /‬ال)‬

‫تحول إلى خطر؟‬

‫الشكل م‪ :3-6‬مثال على تحليل القيد بأستخدام حقول للوصف و نتائج التحليل‬

‫هناك طريقة أخرى للتعامل مع تحليل االفتراضات والقيود وهي استخدام التسلسل المنطقي التالي‪:‬‬ ‫• ضع قائمة باالفتراض أو القيد‪.‬‬ ‫• اختبر االفتراضات أو القيد بطرح سؤالين‪:‬‬ ‫▪ هل يمكن أن يكون االفتراض ‪ /‬القيد خاطئًا؟‬ ‫▪ إذا كانت خاطئة ‪ ،‬فهل سيتأثر هدف واحد أو أكثر (إيجابًا أو سلبًا)؟‬ ‫•‬

‫عندما يتم الرد على كال السؤالين بـ "نعم" ‪ ،‬تولد مخاطرة ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬في الشكل‪ :‬قد يثبت‬ ‫خطأ ‪ ،‬مما يؤدي إلى ‪.‬‬

‫م‪ 2-2-6‬التفكير )‪(BRAINSTORMING‬‬ ‫العصف الذهني هو أسلوب لتوليد األفكار العفوية إما بشكل فردي أو من مجموعة من الناس‪ .‬عندما يتم استخدام‬ ‫العصف الذهني كطريقة لتحديد المخاطر الجماعية ‪ ،‬فإن أفكار وأفكار فرد واحد تعمل على تحفيز األفكار لدى‬ ‫المشاركين اآلخرين‪.‬‬

‫‪94‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م ‪ 3-2-6‬مخططات السبب والفعالية (‪)CAUSE AND EFFECT (ISHIKAWA) DIAGRAMS‬‬ ‫يستخدم مخطط السبب والنتيجة أو مخطط هيكل السمكة (انظر الشكل ‪ )4-6‬لعرض األسباب الجذرية للمخاطر‬ ‫بصريًا ‪ ،‬مما يسمح بفهم أعمق للمصدر واحتمال حدوث مشاكل محتملة‪ .‬يتم تنظيم المحتوى في مخطط متفرع‬ ‫حيث قد يكون لألسباب نفسها مصادر محتملة متعددة بحيث تحفز النظرة العامة على المخاطر على التفكير‬ ‫اإلضافي‪ .‬يستخدم مخطط السبب والنتيجة أيضًا لتحديد المشكالت المتعلقة بالجودة‪.‬‬

‫الشكل م‪ :4-6‬مثال على السبب والنتيجة أو مخطط إيشيكاوا‬

‫م ‪ 4-2-6‬قوائم المراجعة (‪)CHECKLISTS‬‬ ‫يمكن تطوير قوائم التحقق من تحديد المخاطر بنا ًء على المعلومات والمعرفة التاريخية التي تم تجميعها من‬ ‫المحافظ أو البرامج أو المشاريع السابقة المماثلة ومن مصادر المعلومات األخرى‪ .‬يمكن أيضًا استخدام أدنى‬ ‫مستوى لهيكل تحليل المخاطر كقائمة مراجعة للمخاطر‪ .‬يظهر مثال على قائمة مرجعية في الشكل م ‪.5-6‬‬

‫درجة الخطوره‬

‫تصنيف فرعي‬

‫مخاطر على سبيل المثال‬

‫‪ .1‬المخاطر الفنية‬

‫‪ 1.1‬تعريف النطاق‬

‫قد تظهر تغييرات النطاق‬ ‫أثناء المشروع‪.‬‬ ‫قد يتم اكتشاف النطاق‬ ‫الزائد‪.‬‬ ‫إلخ‪...‬‬ ‫إلخ‪...‬‬

‫‪ 1.2‬واجهات فنية‬

‫هل يمكن أن يؤثر هذا‬ ‫الخطر على مشروعنا؟‬ ‫نعم ‪ /‬ال‬ ‫ال أعرف ‪ ،‬ال ينطبق‬

‫الشكل م‪ :5-6‬مثال (جزئي) لقائمة ذات بنية نموذجية للفئة والفئة الفرعية والمخاطر المحددة والتأثير‬

‫في حين أن القائمة المرجعية يمكن أن تكون سريعة وبسيطة ‪ ،‬إال أنه من المستحيل بناء قائمة شاملة‪ .‬يجب توخي‬ ‫الحذر الستكشاف العناصر التي ال تظهر في قائمة التحقق‪ .‬يجب مراجعة قائمة المراجعة أثناء اإلغالق لتحسينها‬ ‫الستخدامها في المستقبل‪.‬‬

‫‪95‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 5-2-6‬تقنية دلفي )‪(DELPHI TECHNIQUE‬‬ ‫يسرا للخبراء في الموضوع لتحديد المخاطر في مجال خبرتهم‪ .‬يجمع الميسر‬ ‫تستخدم تقنية دلفي اقتراعًا مجهوالً ُم ً‬ ‫الردود األولية للخبراء ويوزعها دون اإلسناد إلى المجموعة بأكملها‪ .‬يمكن ألعضاء المجموعة بعد ذلك مراجعة‬ ‫مساهماتهم بنا ًء على مساهمات اآلخرين‪ .‬غالبًا ما تولد العملية إجماعًا من الخبراء بعد عدة تكرارات‪.‬‬

‫م‪ 6-2-6‬مراجعة المستندات )‪(DOCUMENT REVIEW‬‬ ‫يمكن إجراء مراجعة منظمة للوثائق ‪ ،‬بما في ذلك الخطط واالفتراضات والحافظة السابقة وملفات البرنامج أو‬ ‫المشروع وغيرها من المعلومات‪ .‬يمكن أن تكون جودة الخطط ‪ ،‬وكذلك االتساق بين تلك الخطط واالفتراضات ‪،‬‬ ‫مؤشرات على المخاطر‪.‬‬

‫م‪ 7-2-6‬حكم الخبراء )‪(EXPERT JUDGMENT‬‬ ‫حكم الخبراء هو المساهمة المقدمة في تحديد المخاطر بنا ًء على الخبرة في مجال الموضوع ‪ ،‬وقطاع الصناعة ‪،‬‬ ‫والعمليات التنظيمية ‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫م‪ 8-2-6‬تسهيالت )‪(FACILITATION‬‬ ‫التيسير هو القدرة على توجيه حدث جماعي بفعالية إلى قرار أو حل أو نتيجة ناجحة‪ .‬يضمن الميسر وجود‬ ‫مشاركة فعالة وأخذ جميع المساهمات في االعتبار‪.‬‬

‫م‪ 9-2-6‬معلومات تاريخية )‪(HISTORICAL INFORMATION‬‬ ‫تساعد السجالت والبيانات التاريخية من المشاريع والبرامج والمحافظ السابقة في تحديد المخاطر المشتركة ومنع‬ ‫تكرار األخطاء‪.‬‬

‫م‪ 10-2-6‬المقابالت )‪)INTERVIEWS‬‬ ‫يمكن لمقابلة المشاركين ذوي الخبرة في المشروع أو البرنامج أو المحفظة وأصحاب المصلحة والخبراء في‬ ‫الموضوع تحديد المخاطر‪ .‬المقابالت هي أحد المصادر الرئيسية لجمع بيانات تحديد المخاطر‪.‬‬

‫م‪ 11-2-6‬قوائم فورية )‪)PROMPT LISTS‬‬ ‫تعدد القوائم الفورية فئات المخاطر بغرض الكشف عن أكثرها صلة بالمشروع أو البرنامج أو المحفظة‪ .‬يمكن أن‬ ‫تكون القائمة السريعة مفيدة كإطار عمل للعصف الذهني والمقابالت‪ .‬تشمل فئات المخاطر ما يلي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪96‬‬

‫المخاطر الفنية‪،‬‬ ‫المخاطر التنظيمية‪ ،‬و‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬

‫المخاطر الخارجية‪.‬‬

‫هناك أنواع مختلفة من قوائم المطالبات‪ .‬يقدم الشكل ‪ 6-6‬أمثلة لبعض أشهرها‪.‬‬

‫‪PESTLE‬‬

‫‪TECOP‬‬ ‫فني )‪(Technical‬‬ ‫بيئي )‪(Environmental‬‬ ‫تجاري )‪(Commercial‬‬ ‫التشغيل )‪(Operational‬‬ ‫سياسي )‪(Political‬‬

‫سياسي )‪(Political‬‬ ‫اقتصادي )‪(Economic‬‬ ‫اجتماعي )‪(Social‬‬ ‫التكنولوجية )‪(Technological‬‬ ‫قانوني )‪(Legal‬‬ ‫بيئي )‪(Environmental‬‬

‫‪SPECTRUM‬‬ ‫االجتماعية الثقافية )‪(Socio-cultural‬‬ ‫سياسي )‪(Political‬‬ ‫اقتصادي )‪(Economic‬‬ ‫منافس )‪(Competitive‬‬ ‫تقنية )‪)Technology‬‬ ‫تنظيمي ‪ /‬قانوني )‪)Regulatory/legal‬‬ ‫عدم اليقين ‪ /‬المخاطر )‪(Uncertainty/risk‬‬ ‫سوق )‪(Market‬‬

‫الشكل م‪ :6-6‬ثالثة أمثلة معروفة لقوائم فورية يمكن أن تكون مفيدة لتحديد المخاطر‬

‫م‪ 12-2-6‬استبيان )‪(QUESTIONNAIRE‬‬ ‫تشجع تقنيات االستبيان على التفكير الواسع لتحديد المخاطر؛ ومع ذلك ‪ ،‬فإنه يتطلب أسئلة الجودة لتكون فعالة‪.‬‬

‫م‪ 13-2-6‬تحليل السبب الجذري )‪(ROOT-CAUSE ANALYSIS‬‬ ‫يساعد تحليل السبب الجذري في تحديد المخاطر اإلضافية المعتمدة‪ .‬قد تكون المخاطر المحددة ذات صلة بسبب‬ ‫سا لتطوير استجابات وقائية وشاملة ويمكن‬ ‫أسبابها الجذرية المشتركة‪ .‬يمكن أن يكون تحليل السبب الجذري أسا ً‬ ‫أن يعمل على تقليل التعقيد الظاهر‪ .‬تظهر إحدى طرق رسم السبب الجذري في الشكل م ‪.7-6‬‬

‫معنويات‬ ‫منخفضة‬

‫تكلفة‬ ‫إضافية‬

‫انزالق‬ ‫الجدول‬

‫إعادة‬ ‫العمل‬

‫المراجعات‬ ‫المتكررة‬

‫عدم الثقة‬

‫تقارير غير‬ ‫صحيحة‬

‫متطلبات غير‬ ‫مكتملة‬

‫تجاهل المتطلبات‬ ‫األساسية لدخول المرحلة‬ ‫الشكل م‪ :7-6‬مثال على تحليل السبب الجذري‬

‫‪97‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م ‪ 14-2-6‬تحليل )‪(SWOT‬‬ ‫‪( SWOT‬القوة والضعف والفرصة والتهديد) هي تقنية تختبر المبادرة من كل منظور ‪ SWOT‬لزيادة اتساع‬ ‫المخاطر المدروسة‪ .‬يضمن التركيز المتساوي على كل من التهديدات والفرص‪ .‬تركز هذه التقنية على العوامل‬ ‫الداخلية (نقاط القوة والضعف التنظيمية) والعوامل الخارجية (الفرص والتهديدات)‪ .‬يتم عرض طريقة لهيكلة‬ ‫نتائج تحليل ‪ SWOT‬في الشكل م ‪.8-6‬‬ ‫نقاط الضغف‬

‫نقاط القوة‬

‫الخطوة ‪ :1‬تحديد نقاط القوة والضعف‬ ‫التنظيمية وإدراجها باستخدام العصف الذهني‬

‫التهديدات‬

‫الفرص‬

‫الخطوة ‪ :2‬استخالص الفرص من نقاط القوة‬ ‫والتهديدات من نقاط الضعف باستخدام لغة‬ ‫المخاطرة‬

‫الشكل م‪ :8-6‬مثال على هيكل تحليل ‪SWOT‬‬

‫م‪ 3-6‬تحليل المخاطر النوعية‬ ‫يعطي التحليل النوعي للمخاطر األولوية لقائمة المخاطر غير المتمايزة التي تم تحديدها في عملية تحديد المخاطر‬ ‫لمزيد من التقييم أو للتعامل معها‪ .‬تميل المنظمات إلى تطبيق الموارد على تلك المصنفة على أنها عالية المخاطر‬ ‫بنا ًء على أولويتها ‪ ،‬والتي يشار إليها غالبًا ب خصائص احتمالية وتأثير المخاطر‪ .‬عادة ما تعتمد تقنيات التحليل‬ ‫النوعي للمخاطر على االحتمالية والتأثير ولكن يمكن أن تشمل أيضًا متغيرات إضافية لتحديد األولويات‪ .‬من‬ ‫المستحسن أن يكون لديك تقنية ترتيب أولويات متسقة ومحددة جيدًا للحفاظ على االتساق بين المراجعين‪ .‬يظهر‬ ‫مثال على مخطط تعريف التصنيف في الشكل م‪9-6‬‬

‫القياس‬

‫األحتمالية‬ ‫الوقت‬

‫‪ +‬التأثير على أهداف المشروع‬ ‫النوعية‬ ‫الكلفة‬ ‫تأثير كبير جدا على الوظائف العامة‬

‫‪VHI‬‬

‫‪%99 –61‬‬

‫> ‪ 40‬يو ًما‬

‫> ‪ 200‬ألف‬

‫‪HI‬‬

‫‪%60 –41‬‬

‫‪ 40-21‬يو ًما‬

‫‪ 200 - 101‬ألف‬

‫تأثير كبير على الوظائف العامة‬

‫‪MED‬‬

‫‪%40 –21‬‬

‫‪ 20 - 11‬يو ًما‬

‫‪ 100 - 51‬ألف‬

‫بعض التأثير في المجاالت الوظيفية‬ ‫الرئيسية‬

‫‪LO‬‬

‫‪%20 –11‬‬

‫‪ 10-6‬أيام‬

‫‪ 50 - 11‬ألف‬

‫تأثير طفيف على الوظائف العامة‬

‫‪VLO‬‬

‫‪%10 –1‬‬

‫‪ 5-1‬يوم‬

‫من ‪ 1‬إلى ‪ 10‬آالف‬

‫تأثير طفيف على الوظائف الثانوية‬

‫‪NIL‬‬

‫< ‪%1‬‬

‫ال تغيير‬

‫ال تغيير‬

‫ال تغيير في الوظائف‬

‫الشكل م‪ :9-6‬مثال على تعريفات لمستويات االحتمالية واألثر على ثالثة أهداف محددة مستخدمة لتقييم المخاطر الفردية‬

‫‪SWOT‬‬

‫‪98‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يصف القسمان م ‪ 1-3-6‬و م ‪ 7-3-6‬بعض األساليب الشائعة لتحليل المخاطر النوعي‪.‬‬ ‫م ‪ 1-3-6‬مخططات التقارب )‪(AFFINITY DIAGRAMS‬‬ ‫يتم استخدام مخطط التقارب لتنظيم أفكار أو عوامل محددة تساهم في المخاطرة‪ .‬يساعد في تصنيف المخاطر‬ ‫حسب أوجه التشابه أو فئات المخاطر العامة‪.‬‬

‫م‪ 2-3-6‬عملية التحليل الهرمي )‪(ANALYTIC HIERARCHY PROCESS‬‬ ‫عملية التسلسل الهرمي التحليلي (‪ ) AHP‬هي تقنية تعتمد على أسلوب المصفوفة تستخدم لدعم عملية صنع القرار‬ ‫متعددة المعايير‪ .‬يمكن استخدامه أيضًا لتحديد المخاطر‪ .‬على الرغم من وجود تصنيف موضوعي حيث يتم تقليل‬ ‫الذاتية ‪ ،‬إال أن التجميع تعسفي‪ .‬يظهر مثال في الشكل م‪.10-6‬‬ ‫عوامل التفضيل‬ ‫‪1‬‬

‫يفضل على قدم المساواة‬

‫‪2‬‬

‫مفضل باعتدال‬

‫‪3‬‬

‫يفضل بشكل معتدل‬

‫‪4‬‬

‫مفضل إلى حد كبير‬

‫‪5‬‬

‫يفضل دائما‬

‫مصفوفة اإلدخال (عوامل التفضيل)‬ ‫كلفة )‪)Cost‬‬

‫كلفة )‪)Cost‬‬ ‫‪1.00‬‬

‫وقت )‪(Time‬‬ ‫‪0.25‬‬

‫نظاق )‪(Scope‬‬ ‫‪0.33‬‬

‫جودة )‪(Quality‬‬ ‫‪0.20‬‬

‫وقت )‪(Time‬‬

‫‪4.00‬‬

‫‪1.00‬‬

‫‪1.00‬‬

‫‪0.25‬‬

‫نظاق )‪(Scope‬‬

‫‪3.00‬‬

‫‪1.00‬‬

‫‪1.00‬‬

‫‪0.25‬‬

‫جودة )‪(Quality‬‬

‫‪5.00‬‬

‫‪4.00‬‬

‫‪4.00‬‬

‫‪1.00‬‬

‫مالحظة‪ :‬إدخال عوامل التفضيل في منطقة الرمادي الداكن‪ .‬القطر الرئيسي هو ‪ 1.0‬حسب التعريف‪.‬‬ ‫الخاليا األخرى المحسوبة على أنها ‪ / 1‬عامل التفضيل لنفس األهداف‪.‬‬

‫العوامل المحسوبة (عامل التفضيل ‪ /‬إجمالي العمود)‬ ‫نظاق )‪(Scope‬‬ ‫‪0.05‬‬

‫عوامل الترجيح‬ ‫جودة )‪(Quality‬‬ ‫‪0.12‬‬

‫متوسط الصف‬ ‫‪0.1‬‬

‫كلفة )‪)Cost‬‬

‫كلفة )‪)Cost‬‬ ‫‪0.08‬‬

‫وقت )‪(Time‬‬ ‫‪0.04‬‬

‫‪0.15‬‬

‫‪0.2‬‬

‫وقت )‪(Time‬‬

‫‪0.31‬‬

‫‪0.16‬‬

‫‪0.16‬‬

‫‪0.2‬‬

‫نظاق )‪(Scope‬‬

‫‪0.23‬‬

‫‪0.16‬‬

‫‪0.16‬‬

‫‪0.15‬‬

‫جودة )‪(Quality‬‬

‫‪0.38‬‬

‫‪0.64‬‬

‫‪0.63‬‬

‫‪0.59‬‬

‫‪0.6‬‬

‫المجموع‬

‫‪13.00‬‬

‫‪6.25‬‬

‫‪6.33‬‬

‫‪1.70‬‬

‫‪1.0‬‬

‫الشكل م‪ :10-6‬مثال على حسابات عملية التسلسل الهرمي التحليلي لتحديد الترجيح النسبي ألربعة أهداف متعلقة‬ ‫بالمشروع ‪SWOT‬‬

‫‪99‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 3-3-6‬مخططات التأثير)‪(INFLUENCE DIAGRAMS‬‬ ‫مخطط التأثير هو تمثيل تخطيطي للموقف يوضح الكيانات الرئيسية ونقاط القرار والشكوك والنتائج ‪ ،‬مما يشير‬ ‫إلى العالقات (التأثيرات) فيما بينها‪ .‬عند دمجه مع تحليل الحساسية أو محاكاة مونت كارلو ‪ ،‬يمكن لمخطط التأثير‬ ‫تحديد المخاطر للكشف عن مصادرها‪.‬‬

‫م‪ 4-3-6‬تقنية المجموعة االسمية )‪(NOMINAL GROUP TECHNIQUE‬‬ ‫أسلوب المجموعة االسمية هو تكيف ل لعصف الذهني حيث يشارك المشاركون ويناقشون جميع القضايا قبل التقييم‬ ‫‪ ،‬مع مشاركة كل مشارك بالتساوي في التقييم‪.‬‬

‫م‪ 5-3-6‬مصفوفة االحتمال والتأثير )‪(PROBABILITY AND IMPACT MATRIX‬‬ ‫تسمح مصفوفة االحتماالت والتأثير للمستخدم بتحديد أولويات المخاطر لمزيد من التحليل أو االستجابات‪ .‬يساعد‬ ‫على التمييز بين تلك المخاطر التي سيكون لها تأثير طفيف على األنشطة التجارية وتلك التي سيكون لها تأثير‬ ‫كبير‪ .‬عادة ً ما يصنف المخاطر وفقًا الحتمالية تأثيرها ‪ ،‬مثل عالية جدًا وعالية ومتوسطة ومنخفضة ومنخفضة‬ ‫جدًا‪ .‬يظهر مثال على مصفوفة االحتماالت والتأثير في الشكل م ‪.11-6‬‬ ‫تصنيف مخاطر االحتمالية والتأثير‬ ‫التهديدات )‪(Threats‬‬

‫احتمالية‬

‫احتمالية‬

‫الفرص )‪(Opportunities‬‬

‫‪VH‬‬

‫‪L‬‬

‫‪M‬‬

‫‪M‬‬

‫‪H‬‬

‫‪H‬‬

‫‪H‬‬

‫‪H‬‬

‫‪M‬‬

‫‪M‬‬

‫‪L‬‬

‫‪VH‬‬

‫‪H‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪M‬‬

‫‪H‬‬

‫‪H‬‬

‫‪H‬‬

‫‪H‬‬

‫‪M‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪H‬‬

‫‪M‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪M‬‬

‫‪H‬‬

‫‪H‬‬

‫‪H‬‬

‫‪H‬‬

‫‪M‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪M‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪M‬‬

‫‪H‬‬

‫‪H‬‬

‫‪M‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪VL‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪M‬‬

‫‪M‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪L‬‬

‫‪VL‬‬

‫‪VH‬‬

‫‪VL‬‬

‫‪L‬‬

‫‪M‬‬

‫‪H‬‬

‫‪VH‬‬

‫‪VH‬‬

‫‪H‬‬

‫‪M‬‬

‫‪L‬‬

‫‪VL‬‬

‫‪VH‬‬

‫تأثير التهديدات‬

‫تأثير الفرص‬

‫الشكل م‪ :11-6‬مثال على مصفوفة االحتمالية والتأثير المستخدمة لفرز المخاطر إلى فئات عالية جدًا (‪ )VH‬وعالية‬ ‫(‪ )H‬ومتوسطة (‪ )M‬ومنخفضة (‪ )L‬ومنخفضة جدًا (‪)VL‬‬

‫م‪ 6-3-6‬تحليل جودة بيانات المخاطر )‪(RISK DATA QUALITY ANALYSIS‬‬ ‫نتائج تحليل المخاطر جيدة فقط مثل البيانات التي تم جمعها‪ .‬مراجعة موثوقية وكفاية البيانات يضمن أن التحليل‬ ‫يعتمد على معلومات عالية الجودة‪ .‬يمكن إجراء مزيد من البحث أو استبعاد البيانات التي تعتبر أقل جودة من‬ ‫تحليل المخاطر‪ .‬يجب توخي الحذر عند استبعاد البيانات ذات الجودة الرديئة لتجنب التحليل النوعي األقل من‬ ‫القوة‪.‬‬

‫‪100‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 7-3-6‬تقييم معلمات المخاطر األخرى)‪)ASSESSMENT OF OTHER RISK PARAMETERS‬‬ ‫يمكن مراعاة الخصائص األخرى للمخاطر (باإلضافة إلى االحتمالية والتأثير) عند تحديد أولويات المخاطر لمزيد‬ ‫من التحليل واتخاذ اإلجراءات‪ .‬قد تشمل هذه الخصائص على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬

‫•‬

‫االستعجال )‪ (Urgency‬الفترة الزمنية التي يتم خاللها تنفيذ االستجابة للمخاطر من أجل أن تكون‬ ‫فعالة‪ .‬تشير الفترة القصيرة إلى إلحاح شديد‪.‬‬ ‫القرب )‪ (Proximity‬الفترة الزمنية التي تسبق الخطر قد يكون لها تأثير على هدف واحد أو أكثر‪.‬‬ ‫فترة قصيرة تشير إلى القرب العالي‪.‬‬ ‫قابلية الكشف (‪ )Detectability‬يمكن اكتشاف والتعرف على السهولة التي تظهر بها نتائج الخطر‪،‬‬ ‫أو على وشك الحدوث‪ .‬عندما يمكن اكتشاف حدوث الخطر بسهولة ‪ ،‬تكون قابلية الكشف عالية‪.‬‬ ‫السكون )‪ (Dormancy‬الفترة الزمنية التي قد تنقضي بعد حدوث الخطر قبل اكتشاف تأثيره‪ .‬تشير‬ ‫فترة قصيرة إلى سكون منخفض‪.‬‬ ‫سهولة اإلدارة )‪ )Manageability‬السهولة التي يمكن بها لمالك المخاطر (أو المؤسسة المالكة)‬ ‫إدارة حدوث أو تأثير المخاطر‪ .‬عندما تكون اإلدارة سهلة ‪ ،‬تكون قابلية اإلدارة عالية‪.‬‬ ‫القدرة على التحكم (‪ )Controllability‬الدرجة التي يستطيع بها مالك المخاطر (أو المؤسسة‬ ‫المالكة) التحكم في نتائج المخاطر‪ .‬عندما يمكن التحكم في النتيجة بسهولة ‪ ،‬تكون إمكانية التحكم‬ ‫عالية‪.‬‬ ‫االتصال (‪ (Connectivity‬مدى ارتباط المخاطر بالمخاطر الفردية األخرى‪ .‬عندما يرتبط الخطر‬ ‫بالعديد من المخاطر األخرى ‪ ،‬يكون االتصال مرتفعًا‪.‬‬ ‫األثر االستراتيجي )‪ (Strategic impact‬أحتمالية أن يكون للمخاطر تأثير إيجابي أو سلبي على‬ ‫األهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪ .‬عندما يكون للمخاطر تأثير كبير على األهداف االستراتيجية ‪ ،‬يكون‬ ‫التأثير االستراتيجي مرتفعًا‪.‬‬ ‫تأثير أصحاب المصلحة )‪ )Stakeholder impact‬الدرجة التي ينظر عندها إلى الخطر من قبل‬ ‫واحد أو أكثر من أصحاب المصلحة‪ .‬عندما يُنظر إلى المخاطر على أنها كبيرة جدًا ‪ ،‬يكون تأثير‬ ‫كبيرا‪.‬‬ ‫أصحاب المصلحة ً‬

‫م‪ 8-3-6‬ديناميكيات النظام )‪(SYSTEM DYNAMICS‬‬ ‫ديناميكيات النظام (‪ ) SD‬هي تطبيق خاص لمخططات التأثير ويمكن استخدامها لتحديد المخاطر في موقف معين‪.‬‬ ‫يمثل نموذج ‪ SD‬الكيانات وتدفقات المعلومات ‪ ،‬ويمكن أن يكشف تحليل النموذج عن ردود الفعل وحلقات التغذية‬ ‫األمامية التي تؤدي إلى عدم اليقين أو عدم االستقرار‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يمكن أن تظهر نتائج تحليل ‪ SD‬تأثير‬ ‫أحداث المخاطر على النتائج اإلجمالية‪ .‬يمكن أن تشير تحليالت التغييرات في النموذج أو االفتراضات إلى‬ ‫حساسية النظام ألحداث معينة ‪ ،‬قد يكون بعضها مخاطر‪.‬‬ ‫تكشف ديناميكيات النظام عن العالقات المتبادلة غير المتوقعة بين العناصر (حلقات التغذية الراجعة والتغذية‬ ‫األمامية)‪ .‬يمكن أن تولد وجهات نظر غير متوقعة غير متوفرة من خالل التقنيات األخرى‪ .‬والنتيجة هي عرض‬ ‫لألثر العام لجميع المخاطر المدرجة‪.‬‬

‫م ‪ 4-6‬التحليل الكمي للمخاطر‬

‫‪101‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫يستخدم التحليل الكمي للمخاطر لتحديد المخاطر الكلية لألهداف عندما تعمل جميع المخاطر في وقت واحد‪.‬‬ ‫التقنيات المستخدمة بشكل مناسب للتحليل الكمي للمخاطر لها العديد من الخصائص‪ :‬التمثيل الشامل للمخاطر ‪،‬‬ ‫والحساب الشامل لتأثير المخاطر ‪ ،‬ونماذج االحتماالت ‪ ،‬وقدرات جمع البيانات ‪ ،‬والعرض الفعال لنتائج التحليل‬ ‫الكمي ‪ ،‬وقدرات التكرار‪ .‬تتيح تقني ات التحليل الكمي للمخاطر تمثيل كل من الفرص والتهديدات لألهداف‪.‬‬ ‫تصف األقسام من م ‪ 1-4-6‬إلى م ‪ 7-4-6‬بعض األساليب الشائعة المفيدة في التحليل الكمي للمخاطر‪.‬‬

‫م ‪ 1-4-6‬تقدير احتياطي الطوارئ‬ ‫جميع خطط االستجابة المشروطة ‪ ،‬وكذلك أي من المخاطر المتبقية ‪ ،‬إذا حدثت ‪ ،‬سيكون لها تأثير على األهداف‪.‬‬ ‫يجب تخصيص مبلغ (الوقت والتكلفة) للسماح بهذه االحتماالت‪ .‬يتكون هذا المبلغ من عنصرين‪ )1( :‬مبالغ‬ ‫لتغطية االستجابات المشروطة المحددة والمعتمدة (على سبيل المثال ‪ ،‬خطط الطوارئ) و (‪ )2‬مبالغ لمعالجة‬ ‫المخاطر غير المحددة أو المقبو لة بشكل سلبي‪ .‬يمكن استخدام الطرق الكمية لتحديد المبالغ التي يجب وضعها‬ ‫جانباً‪ .‬يتم تتبع هذه االحتياطيات وإدارتها كجزء من عملية مراقبة المخاطر‪.‬‬

‫م ‪ 2-4-6‬تحليل شجرة القرار‬ ‫يستخدم تحليل شجرة القرار لتحديد االحتماالت الجزئية والعالمية لحدوثها‪ .‬إنه نموذج يشبه الشجرة يحسب القيمة‬ ‫النقدية المتوقعة (انظر القسم م ‪ ) 4-4-6‬من االحتماالت المختلفة من خالل احتمال الحدوث‪ .‬يظهر مثال بسيط‬ ‫لشجرة القرار في الشكل م ‪.12-6‬‬ ‫تعريف القرار‬ ‫يجب اتخاذ القرار‬

‫عقدة القرار‬ ‫المدخالت‪ :‬تكلفة كل قرار‬ ‫المخرجات‪ :‬القرار المتخذ‬

‫عقدة الفرصة‬ ‫المدخالت‪ :‬احتمالية السيناريو‪،‬‬ ‫األرباح إذا حدثت‬ ‫المخرجات‪ :‬القيمة النقدية المتوقعة‬ ‫(‪)EMV‬‬ ‫‪%60‬‬

‫طلب قوي‬ ‫(‪ 200‬مليون)‬

‫بناء أو ترقية؟‬

‫عقدة القرار‬

‫‪102‬‬

‫‪%40‬‬

‫طلب ضعيف‬ ‫(‪ 90‬مليون)‬

‫‪( EMV‬قبل التكاليف) للبناء‬ ‫مصنع جديد‪ :‬النظر في الطلب‬ ‫‪%60‬‬

‫القرار ‪ 46 =EMV‬مليون‬ ‫اكبر من ‪ 46‬و ‪ 36‬مليون‬ ‫ترقية المصنع‬ ‫(استثمر ‪ 50‬مليون)‬

‫عقدة الفرصة‬

‫‪ 46‬مليون=‪ 70( 0,6‬مليون)‬ ‫‪ 10( 0,4‬مليون)‬

‫نهاية الفرع‬

‫‪( EMV‬قبل التكاليف) الترقية‬ ‫مصنع‪ :‬النظر في الطلب‬

‫محسوبة‪ :‬المدفوعات مطروحًا‬ ‫منها التكاليف على طول المسار‬

‫‪ 80‬مليون‬ ‫‪ 80‬مليون = ‪ 120- 200‬مليون‬

‫بناء مصنع جديد‬ ‫(استثمر ‪ 120‬مليون)‬ ‫‪ 36‬مليون=‪ 80( 0,6‬مليون)‬ ‫‪ 30-( 0,4‬مليون)‬

‫صافي قيمة المسار‬

‫طلب قوي‬ ‫(‪ 120‬مليون)‬

‫‪ 30‬مليون‬‫‪ 30-‬مليون = ‪ 120- 90‬مليون‬

‫‪ 70‬مليون‬ ‫‪ 70‬مليون = ‪ 50- 120‬مليون‬

‫‪%40‬‬

‫طلب ضعيف‬ ‫(‪ 60‬مليون)‬

‫‪ 10‬مليون‬ ‫‪ 10‬مليون = ‪ 50- 60‬مليون‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫مالحظة ‪ :1‬جميع القيم النقدية المدرجة بالدوالر األمريكي‪.‬‬ ‫مالحظة ‪ :2‬تُظهر شجرة القرار كيفية اتخاذ قرار بين استراتيجيات رأس المال البديلة (ممثلة باسم "عقد القرار") عندما تحتوي البيئة على عناصر غير مؤكدة (يتم تمثيلها‬ ‫على أنها "عقد فرصة")‪.‬‬ ‫مالحظة ‪ :3‬هنا ‪ ،‬يتم اتخاذ قرار بشأن استثمار ‪ 120‬مليون دوالر لبناء مصنع جديد أو استثمار ‪ 50‬مليون دوالر فقط بدالً من ذلك لتحديث المصنع الحالي‪ .‬لكل قرار ‪،‬‬ ‫يجب حساب الطلب (الذي هو غير مؤكد ‪ ،‬وبالتالي يمثل "عقدة فرصة")‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يؤدي الطلب القوي إلى إيرادات ‪ 200‬مليون دوالر مع المصنع الجديد ولكن‬ ‫‪ 120‬مليون دوالر فقط للمحطة التي تمت ترقيتها ‪ ،‬ربما بسبب محدودية قدرة المصنع الذي تمت ترقيته‪ .‬تظهر نهاية كل فرع التأثير الصافي للمكافآت مطروحًا منها‬ ‫التكاليف‪ .‬لكل فرع قرار ‪ ،‬تتم إضافة جميع التأثيرات (انظر المناطق المظللة) لتحديد القيمة النقدية اإلجمالية المتوقعة ( ‪ )EMV‬للقرار‪ .‬تذكر أن تحسب تكاليف االستثمار‪.‬‬ ‫من الحسابات في المناطق المظللة ‪ ،‬فإن المصنع الذي تمت ترقيته لديه ‪ EMV‬أعلى يبلغ ‪ 46‬مليون دوالر ‪ -‬وكذلك ‪ EMV‬للقرار العام‪( .‬يمثل هذا االختيار أيضًا أقل‬ ‫المخاطر ‪ ،‬وتجنب أسوأ نتيجة ممكنة لخسارة ‪ 30‬مليون دوالر)‪.‬‬

‫والتأثير‬ ‫م‪ 3-4-6‬تقنيات التقدير‬ ‫شجرة القرار (المصدر‪ :‬دليل ‪)PMBOK‬‬ ‫االحتمالمخطط‬ ‫علىمثال على‬ ‫المطبقة‪:12‬‬ ‫الشكل م‪-6‬‬ ‫يمكن تحديد احتمالية حدوث خطر بعدة طرق مختلفة‪ .‬إحدى الطرق الشائعة هي تعيين مستويات احتمالية‬ ‫المخاطر من خالل نطاقات االحتمال‪ .‬تتمثل إحدى فوائد هذا النهج في أن الخبراء المتخصصين في الموضوع‬ ‫يحتاجون فقط إلى تقييم احتمالية المخاطر ضمن نطاق وليس كقيمة محددة‪.‬‬ ‫أمثلة التعريفات على مستوى التأثير محددة جدًا للعمل‪ .‬القيم المستخدمة لتحديد مستوى التأثير من جدا‬ ‫من األقل إلى المرتفع جدًا (في حالة استخدام مصفوفة ‪ )5 × 5‬يجب أن تكون‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تم تحديده على أنه تأثير أعلى للتهديدات أو الفرص حيث تنتقل من منخفض جدًا إلى مرتفع جدًا لهدف‬ ‫محدد‪،‬‬ ‫تم تعريفها من قبل المنظمة على أنها تسبب نفس القدر من األلم أو المكاسب لكل مستوى عبر‬ ‫األهداف‪ ،‬و‬ ‫مصممة أو معدلة من قبل أصحاب المصلحة للعمل المحدد‪ .‬يمكن استخدام التعاريف ‪ ،‬المصممة بشكل‬ ‫مناسب للفرص والتهديدات‪.‬‬

‫إذا كان تأثير الخطر غير مؤكد ويمكن تخصيصه ألكثر من مستوى واحد من التأثير (على سبيل المثال ‪ ،‬من‬ ‫متوسط إلى مرتفع) ‪ ،‬فقد يختار المحلل تعيين المخاطر إلى مستوى التأثير الذي يمثل التأثير المتوقع أو المتوسط‪.‬‬ ‫بدالً من ذلك ‪ ،‬يمكن تمييز الخطر إلجراء تحليل إض افي من أجل تقليل نطاق عدم اليقين ليتناسب مع نطاق واحد‪.‬‬

‫م‪ 4-4-6‬القيمة النقدية المتوقعة‬ ‫القيمة النقدية المتوقعة (‪ )EMV‬هي تقنية إحصائية تُستخدم لتحديد المخاطر ‪ ،‬والتي بدورها تساعد المدير في‬ ‫حساب احتياطي الطوارئ‪ EMV .‬عبارة عن حساب لقيمة ‪ ،‬مثل المتوسط الثماني أو التكلفة أو الفائدة المتوقعة ‪،‬‬ ‫عندما تكون النتائج غير مؤكدة‪ .‬يتم تحديد جميع النتائج البديلة المعقولة‪ .‬يتم تقدير احتماالت حدوثها (جمعها إلى‬ ‫‪ )٪100‬وقيمها‪ .‬يتم إجراء حساب ‪ EMV‬للحدث بأكمله عن طريق ترجيح النتائج الفردية المحتملة من خالل‬ ‫احتماالت حدوثها‪ .‬الصيغة هي‪:‬‬ ‫القيمة النقدية المتوقعة (‪ = )EMV‬االحتمال × التأثير‬

‫م‪ 5-4-6‬تحليل شجرة خطأ‬ ‫يستخدم تحليل أنماط الفشل وآثاره (‪ )Failure modes and effects analysis FMEA‬أو تحليل شجرة‬ ‫األخطاء نموذ ًجا منظ ًما لتحديد العناصر المختلفة التي يمكن أن تسبب فشل النظام من تلقاء نفسها ‪ ،‬أو باالشتراك‬ ‫مع اآلخرين ‪ ،‬بنا ًء على منطق النظام‪ .‬غالبًا ما يستخدم تحليل شجرة األعطال في السياقات الهندسية‪ .‬يمكن تكييفه‬ ‫لالستخدام لتحديد المخاطر من خالل تحليل كيفية ظهور آثار المخاطر ‪ ،‬أو احتمال فشل (أو الموثوقية ‪ ،‬متوسط‬

‫‪103‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الوقت بين الفشل ‪ ،‬وما إلى ذلك) للنظام ككل ‪ ،‬مما يشير إلى مستوى جودة النظام أو المنتج ‪ .‬إذا كان مستوى‬ ‫الموثوقية غير مقبول ‪ ،‬يمكن أن تشير شجرة األعطال إلى المكان الذي يمكن فيه جعل النظام أكثر موثوقية ؛‬ ‫لذلك ‪ ،‬فهي مفيدة في مرحلة التصميم والهندسة لبرنامج أو مشروع‪.‬‬ ‫يقوم تحليل تأثير نمط الفشل بتقييم وتحليل الموثوقية المحتملة للنظام و ‪ /‬أو المنتجات‪ .‬يتم استخدامه مع تأثير‬ ‫وضع الفشل وتحليل األهمية كجزء من البرنامج العام لتقييم موثوقية النظام وأنماط الفشل المحتملة‪.‬‬ ‫قد يؤدي استخدام البيانات التاريخية ‪ ،‬وتحليل المنتجات ‪ /‬الخدمات المماثلة ‪ ،‬وبيانات الضمان ‪ ،‬وشكاوى بيانات‬ ‫العمالء ‪ ،‬وأي معلومات أخرى متاحة إلى استخدام اإلحصائيات االستداللية ‪ ،‬والنمذجة الرياضية ‪ ،‬والمحاكاة ‪،‬‬ ‫والهندسة المتزامنة ‪ ،‬وهندسة الموثوقية لتحديد وتعريف األعطال المحتملة ‪.‬‬ ‫تأثير وضع الفشل وتحليل األهمية (‪ )FMECA‬هو االمتداد المنطقي لـ ‪ .FMEA‬يقوم بتقييم مدى أهمية‬ ‫واحتمال حدوث أنماط الفشل‪.‬‬

‫م‪ 6-4-6‬محاكاة مونتكارلو )‪(MONTE CARLO‬‬ ‫محاكاة مونت كارلو هي تقنية لمحاكاة توزيع االحتماالت لمخاطر على هدف‪ .‬الطريقة اإلحصائية عينات‬ ‫األحداث لتحديد متوسط سلوك النظام‪.‬‬ ‫محاكاة مونت كارلو هي تقنية تحليل إحصائي يمكن تطبيقها في المواقف التي توجد فيها تقديرات غير مؤكدة ‪،‬‬ ‫بهدف تقليل مستوى عدم اليقين من خالل سلسلة من عمليات المحاكاة‪ .‬بهذا المعنى ‪ ،‬يمكن تطبيقه في تحليل‬ ‫تقديرا واحدًا ‪ ،‬ولكن مجموعة‬ ‫المخاطر المرتبطة بهدف معين‪ .‬لكل من المتغيرات ‪ ،‬ال تقدم محاكاة مونت كارلو‬ ‫ً‬ ‫من التقديرات المحتملة المرتبطة بكل تقدير ومستوى احتمالية أن هذا التقدير دقيق (مستوى الثقة) كما هو موضح‬ ‫في الشكل م ‪13-6‬‬

‫مدى عدم اليقين‬

‫االحتمال التراكمي (‪)%‬‬

‫الهدف‬ ‫‪ 2.2‬مليون‬ ‫‪ ٪23‬فرصة‬ ‫تحقيق الهدف‬

‫االحتمال التراكمي (‪)%‬‬

‫‪ ٪85‬فرصة تكلف‬ ‫‪ 2.45‬مليون دوالر‬ ‫أو أقل‬

‫القيمة المتوقعة‬ ‫‪ 2.3‬مليون‬

‫التكلفة اإلجمالية المتوقعة للمشروع‬ ‫الشكل م‪ :13-6‬مثال على الرسم البياني من محاكاة مونت كارلو لجدول المشروع‬ ‫(مالحظة ‪ -‬جميع القيم النقدية معطاة بالدوالر األمريكي)‬

‫‪104‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م‪ 7-4-6‬تقييم البرنامج أو المشروع وتقنية المراجعة )‪(PERT‬‬ ‫تقنية قائمة على الوقت يمكن استخدامها لتقدير المخاطر عند نقطة معينة في تطوير مشروع أو برنامج‪.‬‬ ‫م‪ 5-6‬خطة االستجابة لمخاطر‬ ‫تعمل خطة االستجابة للمخاطر على تطوير مجموعة اإلجراءات المطلوبة للنظر في المخاطر وخصائصها‬ ‫ودمجها في الخطط والميزانيات المقابلة‪ .‬يجب أن تلبي الخطة الناتجة شهية المخاطر ومواقف أصحاب المصلحة‬ ‫الرئيسيين‪ .‬هناك ثالث فئات من التقنيات ‪ ،‬على النحو التالي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تقنيات اإلبداع لتحديد االستجابات المحتملة‪،‬‬ ‫تقنيات دعم القرار لتحديد االستجابة المحتملة المثلى‪ ،‬و‬ ‫تقنيات التنفيذ المصممة لتحويل االستجابة للمخاطر إلى عمل‪.‬‬

‫على التوالي ‪ ،‬يمكن استخدام هذه الفئات من التقنيات لتحديد االستجابات المحتملة ‪ ،‬واختيار االستجابة األكثر‬ ‫مالءمة لترجمة االستراتيجية إلى تخطيط ‪ ،‬وتعيين اإلجراءات المقابلة‪.‬‬ ‫إن تحديد االستجابات المحتملة من خالل مجموعة متنوعة من تقنيات اإلبداع تشبه إلى حد بعيد تقنيات تحديد‬ ‫المخاطر (انظر القسم م ‪ .) 2-6‬تساعد تقنيات دعم القرار في فحص المفاضلة بين استراتيجيات االستجابة‬ ‫للمخاطر‪ .‬تساعد هذه التقنيات أيضًا في االختيار بين الوقاية الوقائية واالستجابات الطارئة على أساس المحفزات‪.‬‬ ‫تصف األقسام من م ‪ 1-5-6‬إلى م ‪ 5-5-6‬بعض تقنيات دعم القرار التي يمكن استخدامها في خطة عملية‬ ‫االستجابة للمخاطر‪.‬‬

‫م‪ 1-5-6‬التخطيط الطارئ‬ ‫بالنسبة لمخاطر محددة (عادة ً ما تكون عالية التأثير) ‪ ،‬قد يختار صاحب المخاطر تجميع فريق لتطوير استجابة‬ ‫كما لو أن الخطر قد حدث بالفعل‪ .‬ثم يتم توثيق الخطة المقابلة ‪ ،‬مع المعلومات الداعمة ‪ ،‬والموافقة عليها من قبل‬ ‫اإلدارة أو الراعي‪ .‬تتضمن هذه الموافقة اإلذن بنشر الموارد المقابلة إذا ظهرت شروط التشغيل المحددة مسبقًا‪.‬‬

‫م‪ 2-5-6‬تحليل مجال القوة‬ ‫يستخدم تحليل مجال القوة عادة في سياق إدارة التغيير‪ .‬يمكن تكييفها لتخطيط االستجابة للمخاطر من خالل تحديد‬ ‫القوى الدافعة (قوى التغيير) والقوى التقييدية (القوى ضد التغيير) التي تؤثر حاليًا على تحقيق الهدف‪ .‬يمكن بعد‬ ‫ذلك نمذجة استجابات المخاطر بنا ًء على النتيجة الصافية للقوى كما هو موضح في الشكل م ‪14-6‬‬

‫‪105‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫قوى التغيير‬

‫قوى ضد التغيير‬

‫‪3‬‬

‫فقدان الموظفين للعمل‬ ‫اإلضافي‬

‫العمالء يريدون‬ ‫منتجات جديدة‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬

‫الموظفين خائفون من‬ ‫التكنولوجيا الجديدة‬

‫خطة‬

‫تحسين سرعة اإلنتاج‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫األثر البيئي‬ ‫للتكنولوجيا الجديدة‬

‫ترقية المصنع‬ ‫بمعدات تصنيع‬ ‫جديدة‬

‫رفع األحجام الناتجة‬

‫‪3‬‬

‫‪3‬‬

‫الكلفة‬

‫السيطرة على ارتفاع‬ ‫تكاليف الصيانة‬

‫‪1‬‬

‫‪1‬‬

‫اضطراب‬

‫المجموع ‪11‬‬

‫المجموع ‪10‬‬

‫الشكل م‪ :14-6‬مثال على تحليلي مجال القوة و توازن القوى مع التغيير و ضده‬

‫م‪ 3-5-6‬تقنية اختيار الوسائط المتعددة‬ ‫تشمل معايير تحديد ما إذا كان سيتم اختيار استجابة محددة للمخاطر من بين عدة خيارات التكلفة والجدول الزمني‬ ‫والمتطلبات الفنية وما إلى ذلك ‪ ،‬باإلضافة إلى سمات المخاطر ‪ ،‬مثل نوع المخاطر وحجم االحتمالية والتأثير‪.‬‬ ‫يمكن ترجيح االختيار متعدد المعايير ليعكس أهمية المعايير المختلفة كما هو موضح في الشكل م‪.15-6‬‬

‫‪106‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫المعيار‬

‫وزن‬

‫السعر‬ ‫وظائف‬ ‫سهولة االستعمال‬ ‫المهلة‬ ‫درجات‬

‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬

‫األختيار الثاني‬

‫األختيار األول‬ ‫تقييم‬

‫نقاط‬

‫تقييم‬

‫نقاط‬

‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪72‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪234‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪90‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪246‬‬

‫الشكل م‪ :15-6‬مثال على الترجيح والتحليل متعدد المعايير‬

‫م‪ 4-5-6‬تحليل السيناريو‬ ‫يتضمن تحليل السيناريو لتخطيط االستجابة للمخاطر تحديد عدة سيناريوهات بديلة معقولة‪ .‬قد يتطلب كل سيناريو‬ ‫استجابات مختلفة للمخاطر يمكن وصفها وتقييمها من حيث التكلفة والفعالية‪ .‬إذا كان بإمكان المنظمة االختيار من‬ ‫بين عدة سيناريوهات ‪ ،‬فيمكن مقارنة البدائل ‪ ،‬بما في ذلك االستجابات‪ .‬إذا كانت السيناريوهات خارجة عن‬ ‫سيطرة المنظمة ‪ ،‬يمكن أن يؤدي التحليل إلى تخطيط طوارئ فعال وضروري‪.‬‬ ‫تتضمن السيناريوهات عادة ً تقييمات متفائلة ‪ ،‬وعلى األرجح ‪ ،‬ومتشائمة‪ .‬يمكن أن يكون تمثيل السيناريوهات‬ ‫المتفائلة والمتشائمة مفيدًا في تزويد المديرين بحساسية معينة تجاه الجوانب اإليجابية والسلبية المحتملة المرتبطة‬ ‫بمحفظة أو برنامج أو مشروع‪.‬‬

‫م‪ 5-5-6‬محاكاة‬ ‫المحاكاة هي تقنية لتقدير الفوائد واآلثار المترتبة على خطط االستجابة المختلفة مقابل الجهود والتكاليف المطلوبة‬ ‫لتنفيذها‪ .‬يمكن أن تساعد المحاكاة أيضًا في تحليل اآلثار المحتملة للسلسلة الحرجة في المشاريع عند تنفيذ خيارات‬ ‫االستجابة للمخاطر المختلفة‪.‬‬

‫م‪ 6-6‬تنفيذ خطة االستجابة‬ ‫األسلوب األكثر شيوعًا لتحويل خطط االستجابة الوقائية إلى عمل هو إضافتها إلى خطة إدارة المحفظة أو‬ ‫البرنامج أو المشروع‪ .‬في حين أن بعض تقنيات التخطيط يمكن أن تتعقب وتفرق بين المهام واإلجراءات التي‬ ‫نشأت من خطط االستجابة ‪ ،‬فإن بعض تقنيات التخطيط لن تفرق بين مهام االستجابة للمخاطر والمهام األخرى‪.‬‬

‫م‪ 7-6‬مخاطر مراقبة‬ ‫توفر مر اقبة المخاطر التأكيد على تطبيق استجابات المخاطر ‪ ،‬والتحقق مما إذا كانت فعالة ‪ ،‬وعند الضرورة ‪،‬‬ ‫تبدأ اإلجراءات التصحيحية‪ .‬تصف األقسام من م ‪ 1-7-6‬إلى م ‪ 10-7-6‬تقنيات مراقبة المخاطر خالل دورة‬ ‫حياة المحفظة أو البرنامج أو المشروع بالكامل‪.‬‬

‫م‪ 1-7-6‬تحليالت البيانات‬ ‫تدعم تحليالت البيانات استكشاف أنواع المخاطر المعروفة من خالل تحليل الوثائق ذات الصلة والبيانات ذات‬ ‫الصلة للتطبيق على محفظة أو برنامج أو مشروع معين‪ .‬في تحليالت البيانات المباشرة ‪ ،‬يتم تحديد السؤال‬

‫‪107‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫وأنواع المخاطر التي تم استكشافها مسبقًا ‪ ،‬وكذلك العالقات بين األنواع المختلفة من المخاطر والسبب والنتيجة‪.‬‬ ‫يعد استخدام البيانات الضخمة أو التحليالت المتقدمة أو قدرات الذكاء االصطناعي الستكشاف أنواع غير معروفة‬ ‫من المخاطر من أشكال تحليالت البيانات المتقدمة‪.‬‬

‫م‪ 2-7-6‬تحليل االحتياطي‬ ‫تحليل االحتياطي هو أسلوب تحليلي لتحديد السمات األساسية وعالقات المكونات في خطة إدارة العمل إلنشاء‬ ‫احتياطي لمدة الجدول الزمني أو الميزانية أو التكلفة المقدرة أو األموال‪ .‬يوفر تتبع حالة االحتياطي من خالل‬ ‫التنفيذ معلومات موجزة عن تطور حالة المخاطر المقابلة‪ .‬يمكن أن تكون هذه المعلومات مفيدة عند اإلبالغ عن‬ ‫هيكل إدارة المنظمة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬بمجرد حدوث الخطر أو توقفه عن كونه حاليًّا (أي عندما ال يعود‬ ‫بإمكانه التأثير) ‪ ،‬يجب مراجعة االحتياط ي المقابل لتقييم ما إذا كان ال يزال يوفر مستوى الثقة المتفق عليه‪.‬‬

‫م‪ 7-3-6‬تحليل األثر المتبقي‬ ‫قد يؤدي تنفيذ خطة االستجابة إلى مخاطر متبقية أو مخاطر طارئة‪ .‬يستخدم تحليل األثر المتبقي لتحديد اآلثار‬ ‫الجانبية لتنفيذ خطة االستجابة‪.‬‬

‫م‪ 7-4-7‬مراجعة المخاطر‬ ‫يتم إجراء عمليات تدقيق المخاطر من أجل تقييم ما يلي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫يتم تنفيذ قواعد إدارة المخاطر على النحو المحدد‪ ،‬و‬ ‫تعتبر قواعد إدارة المخاطر مناسبة للتحكم في العمل‪.‬‬

‫تناقش المالحق م ‪ 3‬و م ‪ 4‬و م ‪ 5‬المقاييس المفيدة لتطوير وتحديد ضوابط اإلدارة لحوكمة إدارة مخاطر‬ ‫المحفظة والبرنامج والمشروع‪ .‬تصبح ضوابط اإلدارة هذه معايير يتم على أساسها إجراء التدقيق‪.‬‬

‫م‪ 5-7-6‬هيكل تفصيل المخاطر‬ ‫هيكل تحليل المخاطر (‪ )RISK BREAKDOWN STRUCTURE- RBS‬هو إطار هرمي للمصادر‬ ‫المحتملة للمخاطر‪ .‬قد تقوم المنظمة بتطوير ‪ RBS‬عام أو محدد‪ .‬يساعد ‪ RBS‬على تحديد مخاطر معينة فيما‬ ‫إطارا لتقنيات تحديد المخاطر األخرى مثل العصف الذهني‪ .‬يساعد ‪ RBS‬على ضمان تغطية‬ ‫يتعلق بفئته ويوفر‬ ‫ً‬ ‫جميع أنواع المخاطر واختبارات النقاط العمياء أو السهو‪ .‬يظهر مثال على ‪ RBS‬عام لمشروع ما في الشكل‬ ‫م‪16-6‬‬

‫‪108‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫مستوى )‪RBS (1‬‬

‫مستوى )‪RBS (0‬‬

‫‪ .1‬المخاطر الفنية‬

‫‪ .2‬مخاطر اإلدارة‬ ‫جميع مصادر مخاطر المشروع‬

‫‪ .3‬المخاطر التجارية‬

‫‪ .4‬المخاطر الخارجية‬

‫مستوى (‪RBS (2‬‬ ‫‪ 1.1‬تعريف النطاق‬ ‫‪ 1.2‬تعريف المتطلبات‬ ‫‪ 1.3‬التقديرات واالفتراضات والقيود‬ ‫‪ 1.4‬العمليات الفنية‬ ‫‪ 1.5‬التكنولوجيا‬ ‫‪ 1.6‬واجهات فنية‬ ‫إلخ‪.‬‬ ‫‪ 2.1‬إدارة المشروع‬ ‫‪ 2.2‬إدارة البرنامج ‪ /‬المحفظة‬ ‫‪ 2.3‬إدارة العمليات‬ ‫‪ 2.4‬التنظيم‬ ‫‪ 2.5‬توفير الموارد‬ ‫‪ 2.6‬االتصاالت‬ ‫إلخ‪.‬‬ ‫‪ 3.1‬الشروط واألحكام التعاقدية‬ ‫‪ 3.2‬المشتريات الداخلية‬ ‫‪ 3.3‬الموردون والبائعون‬ ‫‪ 3.4‬العقود من الباطن‬ ‫‪ 3.5‬استقرار العميل ‪ /‬العميل‬ ‫‪ 3.6‬الشراكات والمشاريع المشتركة‬ ‫إلخ‪.‬‬ ‫‪ 4.1‬التشريع‬ ‫‪ 4.2‬أسعار الصرف‬ ‫‪ 4.3‬الموقع ‪ /‬المرافق‬ ‫‪ 4.4‬البيئة ‪ /‬الطقس‬ ‫‪ 4.5‬المنافسة‬ ‫‪ 4.6‬تنظيمية‬ ‫إلخ‪.‬‬

‫الشكل م‪ :16-6‬مثال على هيكل تقسيم المخاطر العام لمشروع‬

‫م ‪ 6-7-6‬تقييم المخاطر‬ ‫تتطلب إعادة تقييم المخاطر تقدير األنشطة التالية والتحقق من صحتها مرة أخرى لضمان السيطرة الفعالة‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪109‬‬

‫تحديد المخاطر الجديدة‪،‬‬ ‫تقييم المخاطر الحالية‪،‬‬ ‫تقييم عمليات إدارة المخاطر‪ ،‬و‬ ‫إغالق المخاطر‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫م ‪ 7-7-6‬تحليل الحساسية‬ ‫تحليل الحساسية هو تقييم التأثير على متغير بواسطة واحد أو أكثر من المتغيرات المؤثرة‪ .‬غالبًا ما تستخدم‬ ‫كأسلوب لرصد المخاطر ‪ ،‬فهي تعمل على تحدي د التأثير المحتمل على هدف معين في حالة حدوث واحد أو أكثر‬ ‫من المخاطر‪.‬‬ ‫تحليل الحساسية هو تقييم التأثير على متغير بواسطة واحد أو أكثر من المتغيرات المؤثرة‪ .‬غالبًا ما تستخدم‬ ‫كأسلوب لرصد المخاطر ‪ ،‬فهي تعمل على تحديد التأثير المحتمل على هدف معين في حالة حدوث واحد أو أكثر‬ ‫من المخاطر‪.‬‬ ‫م‪ 8-7-6‬اجتماعات الحالة‬ ‫تشمل اجتماعات الحالة مراجعة جميع المخاطر المفتوحة وظروف التحفيز التي حدثت ‪ ،‬مما أدى إلى تحول‬ ‫المخاطر إلى مشكالت‪ .‬تم الرد على المخاطر في الفترة الماضية ‪ ،‬وفعالية اإلجراءات المتخذة ‪ ،‬واآلثار على‬ ‫الحافظة أو البرنامج أو المشروع ‪ ،‬والدروس المستفادة بشكل رسمي في نظام إدارة المعرفة‪.‬‬

‫م‪ 9-7-6‬تحليل االتجاه‬ ‫يقوم تحليل االتجاه بتقييم كيفية تغير ملف تعريف المخاطر بمرور الوقت ‪ ،‬سواء أدت اإلجراءات السابقة إلى‬ ‫التأثير المتوقع أم ال ‪ ،‬وما إذا كانت اإلجراءات اإلضافية مطلوبة أم ال‪.‬‬

‫م‪10-7-6‬تحليل التباين‬ ‫يقارن تحليل الفروق النتائج المخطط لها مقابل النتائج الفعلية‪ .‬عندما تتزايد الفروق ‪ ،‬هناك زيادة في عدم اليقين‬ ‫والمخاطر‪ .‬قد تتنبأ نتائج هذا التحليل بأي انحراف محتمل في المستقبل عن خطة األساس قبل اإلكمال‪ .‬قد يشير‬ ‫االنحراف عن خط ة خط األساس إلى التأثير المحتمل للتهديدات أو الفرص‪.‬‬

‫م‪ 8-6‬موجز لتقنيات إدارة المخاطر‬ ‫يسرد الجدول م ‪ 1-6‬تقنيات تنفيذ إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬القائمة ليست شاملة ‪ ،‬وليس‬ ‫من الضروري استخدام جميع التقنيات‪.‬‬ ‫تسرد عناوين األعمدة عمليات إدارة المخاطر التي تمت مناقشتها في القسم ‪ 4‬من المعيار وتشير إلى عدد قليل من‬ ‫نقاط القوة والضعف في كل تقنية‪ .‬داخل كل خلية ‪ ،‬تشير الرسائل إلى تقييم شخصي لمدى مالءمة كل تقنية لعملية‬ ‫إدارة المخاطر‪ .‬في الجدول م ‪ ، 1-6‬يشير الحرف "‪ "C‬إلى جوهر ويعني أن استخدام هذه التقنية معترف به‬ ‫على أنه مفيد في سياق عملية معينة ؛ يشير الحرف "‪ " S‬إلى الدعم ويعني أن التقنية يمكن أن توفر بعض‬ ‫المعلومات المفيدة لعملية معينة‪.‬‬

‫‪110‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الملحق ‪7‬‬ ‫اعتبارات إدارة مخاطر المؤسسة الخاصة بإدارة مخاطر المشاريع والبرنامج والمحفظة‬

‫تعتبر إدارة مخاطر المؤسسة (‪ ) ERM‬جميع مخاطر المؤسسة بمثابة مجموعة مترابطة‪ .‬إنها منهجية منهجية‬ ‫ومنظمة ومن ّ‬ ‫ظمة لفحص وقياس جميع المخاطر التي تواجه المنظمة ‪ ،‬وتطوير االستجابات المناسبة ‪ ،‬والتواصل‬ ‫‪ ،‬والمراقبة ‪ ،‬و اإلدارة لتتماشى مع األهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪ .‬لكي تحقق إدارة المخاطر المؤسسية أقصى‬ ‫قدر من الفوائد ‪ ،‬من الضروري استخدام نهج مشترك إلدارة المخاطر عبر المؤسسة‪....‬‬ ‫يسمح نهج إدارة المخاطر المشترك لجميع المخاطر ‪ ،‬سواء كانت مخاطر المحفظة أو البرنامج أو المشروع ‪،‬‬ ‫بأن يتم تطبيعها وتجميعها‪ .‬يسمح تجميع المخاطر بتحديد موقف المخاطرة ألي جزء من المؤسسة‪ .‬هذا ضروري‬ ‫لفهم قرب المنظمة من درجة تحملها للمخاطر المعلن عنها‪.‬‬ ‫يجب أن تكون عملية إدارة المخاطر المستخدمة في كل مستوى من مستويات المؤسسة مناسبة وقابلة للتطوير‬ ‫وقابلة لل تخصيص‪ .‬بمعنى آخر ‪ ،‬يجب أن يكون للعملية نهج متدرج للمخاطر‪ .‬في أدنى مستويات المنظمة أو‬ ‫للمؤسسات الصغيرة جدًا ‪ ،‬قد تكون عملية إدارة المخاطر بسيطة جدًا ونوعية تما ًما‪ .‬في أعلى مستويات المؤسسة‬ ‫‪ ،‬قد تحتاج عملية إدارة المخاطر إلى أن تكون معقدة للغاية ‪ ،‬بسبب القرار ات القائمة على المخاطر التي يتم‬ ‫اتخاذها على هذا المستوى‪ .‬وبقدر اختالف هذين السياقين ‪ ،‬فمن الممكن لهما استخدام عملية مشتركة يتم قياسها‬ ‫وتكييفها وفقًا الحتياجاتهم‪.‬‬ ‫بالنسبة للمؤسسات األكبر حج ًما ‪ ،‬عادة ً ما تكون إدارة المخاطر المؤسسية عملية من أعلى إلى أسفل ومن أسفل‬ ‫إلى أعلى ‪ ،‬حيث تعمل لوحات مراجعة المخاطر على مستويات متعددة في المؤسسة‪ .‬كل مستوى مؤجر بمعايير‬ ‫تصعيد محددة لتحديد المخاطر التي يتم تصعيدها إلى المستوى التالي‪ .‬عادة ما يتم تنفيذ التصعيد لواحد من سببين‪:‬‬ ‫الوعي الظرفي أو لتفعيل سلسلة المساعدة الضرورية لم واجهة المخاطر‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن أن يحدث هذا‬ ‫خطرا ال يهدد فقط الناتج المخطط له للمشروع ‪ ،‬ولكن لديه أيضًا إمكانية التأثير‬ ‫إذا واجه أحد مشاريع البرنامج‬ ‫ً‬ ‫على فوائد البرنامج‪ .‬بالمقابل ‪ ،‬قد تنتقل المخاطر من أعلى المؤسسة إلى مستوياتها األدنى عبر قنوات االتصال‬ ‫نفسها‪.‬‬ ‫تعكس المحافظ والبرامج والمشاريع الجوانب األساسية إلدارة المخاطر المؤسسية ألنها تدعم وضع وإدارة‬ ‫االستراتيجيات وأهداف العمل‪ .‬يجب أن تنعكس المخاطر من المحافظ والبرامج والمشاريع على أنها مخاطر‬ ‫إدارة المخاطر المؤسسية التي قد تؤدي إلى تغييرات في أهداف العمل أو حتى االستراتيجيات‪ .‬يمكن أن تؤدي‬ ‫عملية المواءمة بين إدارة المخاطر المؤسسية وحافظة البرامج والمشاريع إلى رفع مخاطر الحافظة أو البرامج‬ ‫والمشاريع إلى مستوى إدارة المخاطر المؤسسية أو تؤدي إلى إضافات مخاطر إدارة المخاطر المؤسسية من‬

‫‪111‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫أعلى إلى أسفل إلى حاف ظة البرامج والمشاريع‪ .‬يمكن أن تكون مخاطر البرامج الداخلية والمشاريع المشتركة‬ ‫أيضًا نتيجة لعملية المواءمة‪ .‬قد يختلف تحديد األولويات واالحتماالت وآثار المخاطر المتصاعدة أو المتتالية أو‬ ‫المحددة أثناء عملية المواءمة من مستوى إلى آخر ‪ ،‬ويمكن أن تنخفض أو تزيد أو تظل كما هي‪ .‬يجب إعادة‬ ‫فحص المواءمة بين إدارة المخاطر المؤسسية ومخاطر الحافظة والبرنامج والمشروع عند إجراء تغييرات على‬ ‫إدارة المخاطر المؤسسية ‪ ،‬وعلى حافظة البرامج والمشاريع ‪ ،‬وكجزء من عمليات التحكم في المخاطر‪.‬‬

‫الممارسات اإلدارية‬

‫إدارة مخاطر‬ ‫المؤسسة‬

‫نضج مخاطر المؤسسة‬

‫المتطلبات الخارجية‬

‫إدارة مخاطر المحفظة‬ ‫والبرنامج والمشاريع‬

‫ثقافة المخاطر‬

‫الشكل م‪ :1-7‬العناصر التي تساهم في درجة التوافق بين إدارة المخاطر المؤسسية وإدارة المحفظة والبرنامج‬ ‫وإدارة مخاطر المشروع‬

‫يعتمد االرتباط بين مؤشرات إدارة المخاطر المؤسسية ومؤشرات مخاطر المحفظة والبرنامج والمشروع على‬ ‫درجة التكامل والمواءمة‪ .‬يمكن تحويل المؤشرات التي تعكس االستراتيجية وأهداف العمل إلى مخاطر المحفظة‬ ‫لتعزيز تكامل مؤشرات إدارة المخاطر المؤسسية واالرتباط بأهداف المؤسسة وأهدافها‪.‬‬ ‫إدارة المخاطر المؤسسية هي منهج إلدارة المخاطر يعكس ثقافة المؤسسة وقدرتها واستراتيجيتها لخلق القيمة‬ ‫والحفاظ عليها (الشكل ‪ .) 1-7‬العديد من فوائد إدارة المخاطر المؤسسية مشتركة بين فوائد إدارة مخاطر المحفظة‪.‬‬ ‫تدعم إدارة المخاطر المؤسسية مهمة المنظمة ورؤيتها وقيمها األساسية واستراتيجيتها‪ .‬تعتمد إدارة المخاطر‬ ‫المؤسسية على قابلية المؤسسة للمخاطر وتدعم جوانب واسعة من اإلستراتيجية واألهداف باإلضافة إلى أهداف‬ ‫وغايات محددة قد تكون ذات صلة بنجاح المنظمة‪ .‬تشمل األهداف األخرى إلدارة المخاطر المؤسسية ‪ ،‬على‬ ‫سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪112‬‬

‫تحديد أولويات الموارد‪،‬‬ ‫تشكيل اإلستراتيجية‪،‬‬ ‫حماية األهداف االستراتيجية‪،‬‬ ‫حماية القيمة الحالية‪،‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫•‬ ‫•‬

‫دفع الربحية والنمو باستخدام تقنيات إدارة المخاطر لتوليد القيمة‪ ،‬و‬ ‫ضمان االمتثال التنظيمي ‪ ،‬الذي يحمي المنظمة من التدخل التنظيمي السلبي ويتجنب العقوبات‪.‬‬

‫تؤكد إدارة المخاطر المؤسسية على المفاضالت بين الفوائد ومستوى التعرض للمخاطر المرتبط بها‪ .‬تقوم إدارة‬ ‫المخاطر المؤسسية بفحص السيناريوهات المختلفة ومستوى المخاطر المرتبطة بها‪ .‬عرض إدارة المخاطر‬ ‫المؤسسية للحافظات والبرامج والمشاريع هو سيناريو مختار بين مجموعة متنوعة من خيارات نتائج المخاطر ‪،‬‬ ‫ولكل منها مستوى الثقة الخاص بها والمخاطر المرتبطة بها‪ .‬عندما يتم دمج إدارة المخاطر المؤسسية بشكل كامل‬ ‫في إدارة المنظمة وثقافتها ‪ ،‬فإنها تضفي الوضوح على المنظمة ‪ ،‬ومعالجة جميع حاالت عدم اليقين فيها‪.‬‬

‫الملحق ‪8‬‬ ‫تصنيف المخاطر‬

‫يمكن تصنيف المخاطر المحتملة في واحد من أربعة أرباع بنا ًء على درجة المعلومات المتاحة والغموض والتنوع‬ ‫(انظر القسم ‪ 3.3.1‬والشكل ‪ .) 3-3‬تعمل المنظمات على تقليل درجة العوامل غير المعروفة بحيث يمكن تحويلها‬ ‫تدريجيا ً إلى عوامل معروفة أو على األقل معروفة غير معروفة‪ .‬يوضح هذا الملحق تفاصيل هذا المفهوم ‪ ،‬والذي‬ ‫تم تقديمه في القسم ‪ 3‬من هذا المعيار‪.‬‬ ‫•‬

‫•‬

‫•‬

‫•‬

‫‪113‬‬

‫معروف‪ -‬معروف (‪ (Known-known‬المعلومة هي حقيقة وليست مخاطرة‪ .‬يتم تحديد هذه عادة‬ ‫كجزء من المتطلبات والنطاق‪ .‬الكيان الذي يعمل في المسعى على دراية بهذه الحقائق ‪ ،‬والتي تم‬ ‫دمجها في نطاق المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪.‬‬ ‫معروف‪ -‬غير معروف )‪ )Known-unknown‬هو خطر محدد‪ .‬الكيان الذي يعمل في المسعى على‬ ‫دراية بالحدث غير المؤكد والعواقب المحتملة‪ .‬يتم تحديد المخاطر المعروفة وغير المعروفة وإدارتها‬ ‫بشكل استباقي‪.‬‬ ‫غير معروف‪ -‬معروف )‪ (Unknown-known‬هو حقيقة خفية‪ .‬قد توجد معرفة حول الحقيقة ؛ ومع‬ ‫ذلك ‪ ،‬قد ال يكون الكيان على علم به في وقت المحاولة‪ .‬مثال على مجهول معروف افتراض خفي أو‬ ‫متجاهل‪ .‬إن تحديد وتقييم وتطوير الفهم القوي للمخاطر غير المعروفة المعروفة تحدث بمرور الوقت‪.‬‬ ‫بال نسبة لألنشطة المعقدة والمبتكرة ‪ ،‬هناك درجة عالية من التخمين يمكن من خاللها تحديد المخاطر ‪،‬‬ ‫ولكن مع رؤية محدودة‪ .‬عادة ما يتم التعامل مع األمور غير المعروفة من خالل تطوير المخاطر‬ ‫التدريجي المتكامل مع تنفيذ المسعى‪.‬‬ ‫غير معروف‪ -‬غير معروف (‪ (Unknown-unknown‬قد تكون المخاطر غير المعروفة‬ ‫سا في سياق إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع‪ .‬هذا‬ ‫والمجهولة مخاطر ناشئة ال يمكن معرفتها أسا ً‬ ‫ً‬ ‫النقص في المعرفة يجعل أي نوع من التقييم أو االستكشاف مستحيال‪ .‬يمكن إدارة المجهول المجهول‬ ‫من خالل المرونة التنظيمية‪ .‬بسبب عدم القدرة على التنبؤ ‪ ،‬تشجع المنظمات المرنة البحث ‪ ،‬وتزيد‬ ‫الوعي ‪ ،‬وتشجع الفرق على التساؤل عن الوضع الراهن ‪ ،‬وتزيد من تدفق المعلومات‪ .‬تعمل هذه‬ ‫اإلجراءات على توسيع حدود التأثير وإعداد المنظمات لالستجابة بشكل أفضل لهذه األحداث والتعافي‬ ‫منها‪.‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪114‬‬

‫معيار إدارة المخاطر في المحافظ والبرامج والمشاريع‬