Recenzie Excelența În Management [PDF]

Zitiervorschau

Recenzie “Excelența în management” Autori: Linda A. HILL, Kent LINEBACK Publicat in 2015 de Litera Data aparitiei: Septembrie 2015 Format: 140x200 Tip coperta: Brosata Numar pagini: 336

Cartea “Excelența în management” are doi autori Linda A.Hill şi Kent Lineback şi mai multe persoane cu notorietate care au citit manuscrisul şi au oferit comentariile lor bine gândite. Meritele manuscrisului se datorează în mare parte timpului şi efortului investit, precum şi sfaturilor oferite cu generozitate de către alții. Linda Hill, profesoară la catedra de Leadership Initiative din cadrul Harvard Business School, timp de aproape treizeci de ani a cercetat modul în care acționează managerii eficienți şi felul în care au învățat să facă ceea ce fac. Kent Lineback, un director executiv experimentat şi un coleg generos, a propus scrierea unei cărți despre calitățile esențiale unui rol de conducere în organizațiile din prezent. “Excelența în management” reprezintă un program de pregatire pentru managerii in formare. Drumul spre dobândirea poziției de manager eficient este unul obositor și dificil. Te confrunți cu asteptări contradictorii din partea subordonaților, a superiorilor, a colegilor cu același statut ca al tău și a clienților. Cum ai putea stăpâni arta de a conduce? Cum să faci față dificultăților zilnice din activitatea de management? “Excelența în management” este un ghid indispensabil pentru autoevaluarea celor care ocupă poziții de conducere și pentru înțelegerea lucrurilor pe care le pot face pentru a-și îmbunătăți performanțele. Cartea cuprinde sfaturile inteligente și practice, conceptele esențiale și exemplele pe care le conține le vor permite atât șefilor aflați la început de carieră, cât și celor cu experiență să-și atingă potențialul maxim de lider.

Cartea “Excelența în management” se ocupă de fundamentele managementului. Nu este doar o carte pentru un novice. Se adresează şi managerilor cu mai multă experiența, manageri care doresc să se descurce

mai

bine

în

munca

cu

alți

oameni

şi

în

conducerea

acestora. Această carte încurajează introspecția şi analiza modalităților de a continua drumul către destinația dorită. Este concepută să te ajute să-ți transpui cunoştiințele în acțiuni productive. Nu este doar o carte despre un management bun, ci este o carte despre tine, despre modul în care îti poți evalua abilitățile de manager şi despre cum poți deveni un şef extraordinar. Noțiunea de a deveni manager presupune o tranziție dificilă în viață, echivalentă cu plecarea din casa parinților, căsătoria şi alte evenimente majore. Managementul este o practică, o disciplină şi, mai presus de toate, un proces. Managerii buni sunt cei care găsesc întotdeauna căi prin care să se achite de responsabilități. Kent Lineback consideră că esența managementului sunt managerii catre structurează sarcinile de muncă în moduri care îi ajută pe cei ce execută sarcinile să se dezvolte. Managementul este o activitate care poate şi studiată şi învățată. Volumul reprezintă o revenire la aspirațiile inițiale ale lui Kent Lineback, de a explica, a preda şi a-i ajuta pe alții să reuşească. Urmăresc cu interes încercările prin care trece Jason Pedersen, care tocmai a ocupat o poziție nouă ce îi va pune la încercare abilitățile manageriale. Mai devreme sau mai târziu majoritatea managerilor îşi dau seama că a deveni un manager eficient este o provocare enormă iar absolvirea unui curs sau obținerea unei diplome nu reprezintă o pregătire suficientă. Dacă într-o zi îți dai seama că te-ai împotmolit, că nu te mai îndrepți nicăieri sau că nu mai avansezi, înseamnă că mai ai multe de învățat. Mulți manageri cred la început că arta de a-i conduce pe alții va fi o extensie a artei de a se conduce pe ei înşişi. Cred că rolul managerial nu este decât o versiune lărgită a managementului propriei persoane. Prin intermediul unor experiențe dureroase vom descoperi că realitatea este total diferită. Pentru a deveni un manager eficient nu este suficient să dobândeşti deprinderi şi cunoştințe noi, ci să treci printr-o schimbare personală dificilă. Este vorba de o transformare personală. Transformarea într-un manager va cere din partea ta să acționezi, să gândeşti şi să simți în moduri noi, să descoperi surse noi de satisfacție, să renunți la roluri şi autoconcepții vechi şi depăşite. Pentru a evolua ca şi manager este nevoie de ani întregi. Avansezi în călătoria ta pe măsură ce înveți şi te schimbi pas cu pas.

Introducere: Unde te afli pe drumul tău profesional? Mulți manageri se opresc înainte de a-şi încheia călătoria dată fiind dificultatea şi disconfortul implicat, timpul şi angajamentul cerut, precum şi sursele de ajutor disponibile. Stăpânirea deplină a rolului de manager vine lent, ca la orice meşteşug şi necesită o evoluție constantă într-o lume în continuă schimbare. Progresul necesită o înțelegere a managementului, de aceea este dificil. Nu poți face progrese fără să te evaluezi periodic şi fără să-ți identifici atât punctele tari, cât şi aspectele care trebuie încă dezvoltate. Deoarece este o călătorie, poți deveni ceea ce ai nevoie să fii. Managerii buni se creează, nu se nasc aşa. În primul rând, oamenii de care răspunzi au nevoie ca tu să nu te dai bătut. În al doilea rând, nu îți poți realiza aspirațiile dacă nu continui să faci progrese. Pe măsură ce progresezi, vei avea un sentiment tot mai pregnant că stapâneşti arta de a fi manager. A deveni manager este o călatorie dificilă de transformare personală, care îți cere să înveți din experiență de-a lungul unei perioade îndelungate, o călătorie pe care majoritatea managerilor n-o duc la bun sfârşit.

Capitolul 1. Cele trei imperative ale tale ca manager Acest capitol se referă la administrarea propriei persoane, se concentrează asupra relațiilor interpersonale pe care le stabileşti cu alții, în special cu cei care lucrează pentru tine, relații ce stau la baza modului în care îi influențezi pe alții. Managementul reprezintă responsabilitatea pentru performanțele unui grup. Pentru a îndeplini această responsabilitate, trebuie să-i influnețezi pe alții, să ai impact asupra acțiunilor lor şi asupra gândurilor şi sentimentelor care le motivează acțiunile. Managementul este dificil din cauza paradoxurilor lui inerente. Paradoxurile definesc natura fundamentală a managementului. Ele nu sunt niciodată pe deplin şi cu adevărat rezolvate. Din această cauză o anumită doză de fragmentare, conflict, tensiune, instabilitate şi dezordine generală e integrată în natura de bază a muncii manageriale. Un manager bun va genera un mediu de lucru caracterizat de o cooperare calmă constantă, ca un mecanism care funcţionează fără probelme, la infinit.

Un manager este răspunzător pentru ceea ce fac alţii. Dar nu ar trebui să facă munca altora. Munca făcută de grupul său este ţelul – performanţa. Noţiunea are sens numai dacă presupui că în fiecare situaţie managerul ştie ce ar trebui făcut şi că oamenii vor face exact ceea ce li se spune. A reuşi în această privinţă presupune a munci prin alţii, a-i include şi a munci împreună cu ei, nu a exprima directive. Managerii sunt răspunzători pentru muncă, dar rezolvă sarcinile influenţându-i pe cei care le execută. Când angajezi o mână de lucru, ea vine însoţită de un cap şi o inimă. Trebuie să acorzi multă atenţie întregii persoane – minte şi inimă. Majoritatea sarcinilor necesită acum cunoştinţe, judecată, gândirea şi putere de decizie pentru a putea fi efectuate. Prin urmare contează dacă oamenilor le pasă sau nu de ceea ce fac. Trebuie să-ţi dezvolţi şi, totodată, să-ţi evaluezi oamenii. Este responsabilitatea dublă a unui şef să susţină dezvoltarea oamenilor săi şi, în acelaşi timp, să decidă dacă şi când se pot achita de sarcini. Conflictul paradoxului se naşte atunci când şeful trebuie să renunţe la dezvoltarea profesională a subordonatului şi să acţineze doar in interesul grupului prin concedierea unei persoane care nu poate face munca de care are nevoie grupul. Îmbinarea rolurilor opuse de instructor

şi judecător va prezenta unele din cele mai dificile provocări emoţionale şi

manageriale cu care te vei confrunta ca şef. Trebuie să faci din grupul tău o echipă sudată, fără să pierzi din vedere indivizii care o alcătuiesc. O echipă adevarată reprezintă un grup de oameni care depun o muncă colectivă, având un angajament faţă de atingerea unui obiectiv comun. Fiecare echipă este un grup dar fiecare grup nu este echipă. Pentru a-ţi coordona grupul, trebuie să gestionezi contextul mai larg din afara grupului tău. Fiecare grup acţionează în cadrul unei organizaţii mai ample nu întru-un context compus din multe grupuri interdependente. Pentru că nu poţi impune altora ce doreşti tu şi nici ei nu îţi pot impune ţie, pentru a reuşi, trebuie să-ţi coordonezi grupul în contextul nevoilor şi intereselor celorlalţi. A reuşi înseamnă totodată că vor fi momente în care trebuie să influenţezi şi să lansezi provocări organizaţiei dincolo de sfera ta. Mulţi manageri se consideră ca fiind supuşi ai organizaţiei mai mari, care, pur şi simplu urmează ordine venite de sus. Eşti răspunzător pentru creearea condiţiilor necesare succesului tău.

Trebuie să te concentrezi asupra zilei de azi şi de mâine. Concentrarea pe ziua de azi şi de mâine necesită compromisuri, deoarece resursele limitate te vor împiedica să te concentrezi concomitant pe amândouă. Trebuie să execuţi şi să inovezi. Abilităţile şi mentalităţile de grup cerute de schimbarea şi inovarea temeinică diferă de cele necesare pentru continuitate. Satisfacerea ambelor cerinţe necesită un manager profesionist care poate acţiona atât ca agent al schimbării, cât şi ca girant al continuităţii. Sarcina unui manager este să discearnă când este nevoie de un rol şi când este nevoie de celălalt. Managementul, execuţia statornică, se concentrează asupra realizării sarcinilor la timp, în limitele bugetului şi cu focalizare pe obiectiv. Leadeshipul se concentrează pe schimbare şi pe inovaţie. Termenul de management înseamnă pentru noi, toate eforturile necesare pentru a-i influenţa pe alţii în aşa fel încât ei să fie mai productivi, atât în cee ace priveşte execuţia, cât şi în cee ace priveşte inovaţia, continuitatea şi schimbarea, managementul şi leadershipul. Uneori trebuie să faci rău pentru a face un bine mai mare. Odată cu influenţa şi autoritatea managerială vine capacitatea, adesea necesitatea, de a face alegeri pentru binele comun care rănesc unii indivizi şi unele grupuri implicate. De exemplu când trebuie să reduce costurile, să concediezi oameni sau să promovezi doar unul din trei candidaţi. Ca manager, nu poţi evita luarea deciziilor care afectează înmoduri profunde munca şi vieţile altora. Sunt o corvoadă a pozitiei de şef. Dificil este faptul că trebuie să pui în balanţă considerente rivale, ceea ce face ca opţiunile tale să nu fie prea clare şi evidente. “Nimic nu e alb şi negru. Totul e gri. Sarcina mea e să mă ţin de compromisuri.” Aceste dileme etice fac parte integrantă a activităţii zilnice de şef. Probabil nu te vezi ca fiind cineva care răneşte conştient alte persoane, astfel încât confruntarea cu necesitatea de a provoca rău, chiar şi din neglijenţă, te va forţa să-ţi examinezi identitatea şi să te gândeşti serios la ce eşti şi ce nu eşti dispus să faci. Îţi trebuie competenţă emoţională, cât şi un set de valori personale dezvoltat în timp prin experienţă. Din cauza paradoxurilor, acţiunea “corectă” de management va fi mereu o chestiune de judecată. Paradoxurile explică de ce managementul este atât de stresant, de ce lumea are nevoie de management, de ce pentru a deveni manager reprezintă o călătorie personală, lungă, dificilă, de ce managementul presupune autocunoaştere.

Ca şi cum paradoxurile nu ar fi de ajuns, mediul de lucru şi forța de muncă sunt într-o continua schimbare şi îți fac meseria de manager şi mai dificilă. În zilele noastre ți se cere să-ți asumi tot mai multe responsabilități, să răspunzi de tot mai mulți oameni, să te adaptezi la multe schimbări. Managerii trebuie să învețe să producă tot mai multe rezultate în ciuda schimbărilor constante , a complexității tot mai mari, a diferențelor fundamentale determinate de cultură şi generație. Cele trei imperative ale managerului eficient care redau esența a ceea ce trebuie să faci pentru a-ți împlini responsabilitatea ca manager sunt: 1. Administrează-¬te pe tine însuți: implică schimbări în privința felului în care te gândeşti la tine şi la rolul tău, a felului în care te raportezi la alții ca şef şi în special, a felului în care încerci să-I influențezi pe alții; 2. Administrează-ți rețeaua: “în loc să fii musca prinsă în plasa păianjenului, trebuie să devii păianjenul care țese plasa”- propria rețea – şi care se mişcă abil prin ea; 3. Administrează-ți echipa: se referă la a construe o echipă cu performanțe înalte, care este mai mult decât suma indivizilor implicați. Aceste trei imperative dau sens călătoriei tale. Stăpânirea lor înseamnă capacitatea de a împlini cele trei imperative la un nivel înalt de competență. Fiecare imperativ dezvăluie cum să administrezi bine, în ce fel trebuie să te schimbi dacă vrei să acționezi, să gândeşti şi să simți ca un manager.

Capitolul 11. Îndeplinește-ți sarcinile de manager prin intermediul activității tale zilnice Acest capitol abordează teme precum eficientizarea timpului ca manager, controlul zilnic asupra situațiilor și planificarea atentă. Pregătirea înainte de acțiune este un factor foarte important, precedat de efectuare și evaluare. Abordarea pregătire-efectuare-evaluare necesită abilități fundamentale, pe care toți managerii eficienți le posedă din plin. În continuare, este prezentat modelul pregătire-efectuare-evaluare și aplicarea sa în activitatea zilnică, exemple de administrare a sinelui, a rețelei, a echipei. De asemenea, această

colaborare poate fi folosită ca instrument de coordonare a oamenilor subordonați, pentru a delega mai eficient. La finalul capitolului sunt prezentate delegarea de nivel 1 - nivel scăzut de delegare, nivel scăzut de control; delegare de nivel 2 – nivel ridicat de delegare, nivel moderat de control; delegare de nivel 3 – nivel ridicat de delegare, nivel scăzut de control, când se folosesc, pregătirea, efectuarea și de asemenea evaluarea ulterioare a activităților. Cap. 12 Finalul călătoriei tale. Învață din experiențele și relațiile tale Linda A. Hill și Kent Lineback încep capitolul 12 “Finalul călătoriei tale. Învață din experiențele și relațiile tale” cu o autoevaluare în urma căreia managerii pot stabili cât de eficientă este munca lor. Cunoașterea punctelor tari și a aspectelor ce trebuie îmbunătățite trebuie să primeze în activitatea oricăruia dintre aceștia. În acest sens, întrebările răspund la următoarele aspecte: - cât de capabil este un manager să se administreze? - cum își exersează autoritatea și cum influențează oamenii în mod etic? - dacă inspiră încredere oamenilor? - cât de capabil este să creeze și să administreze o echipă? - cum conduce oamenii atât ca indivizi, cât și ca echipă? În urma acestei evaluări, legătura dintre punctele forte și punctele slabe poate duce la stabilirea de obiective pentru dezvoltarea personală, acestea generând procesul pe parcursul profesional. Instruirea din cadrul organizației trebuie luată în serios întrucât în cadrul acesteia, pe lângă faptul că se pot dobândi cunoștințe și informații noi, de asemenea se pot cunoaște noi colegi, unii dintre aceștia putând deveni membri ai rețelei managerului. Autorii descriu apoi cum un manager își poate îmbunătăți activitatea plecând de la o mai bună organizare zilnică și o delegare eficientă. De asemenea, evaluarea sarcinilor efectuate este extrem de importantă, iar în urma feedback-ului din partea celor din jur se pot obține informații prețioase ce pot fi folosite pentru îmbunătățirea activității și a relației managerului cu aceștia. Mai departe, este prezentată importanța creări unei rețele de dezvoltare. Nu se poate progresa de unul singur, astfel, este nevoie de munca unei întregi echipe și de o rețea strategică formată din

cei implicați în munca zilnică. Formând o rețea de dezvoltare se poate progresa pe drumul personal către stăpânirea artei managementului. Membrii din rețeaua de dezvoltare pot să provină de oriunde, inclusiv din rândul angajaților și al superiorilor. Întrebările din cadrul autoevaluării de la începutul capitolului pot fi utilizate pentru a obține feedback de la membrii rețelei. În final, sfaturile, exemplele și opiniile se pot transpune în manieră proprie de lucru. Deși, procesul de învățare este un proces dureros, pentru că nimănui nu îi face plăcere sentimentul de incompetență cauzat de eforturile de început, este un proces necesar evoluției, un rol esențial în dezvoltare. Asumarea de sarcini extinse reprezintă experiențe noi din care, de asemenea se poate învăța. Această călătorie este una dificilă, necesitând experiență, reflexie, maturitate emoțională, competență, rezistență, ambiție. Satisfacția din creșterea impactului pozitiv pe care un manager îl are asupra muncii și vieții celorlalți ar trebui să primeze în fața satisfacției din recompensele primite. Acest parcurs managerial necesită conștientizare de sine, autocontrol, disciplină și nu în ultimul rând, curajul personal.

Dospinescu Gabriela Maria Pîrleală Andra Răducan Andreea