Rapport PFE MIM Youssef PDF [PDF]

Zitiervorschau

Dédicace À Mes

chers parents, je vous remercie pour tout le soutien et

l’amour que vous me portez depuis mon enfance, j’espère que votre bénédiction m’accompagne toujours. Que ce modeste travail soit l’exaucement de vos vœux, le fruit de vos innombrables sacrifices ;

À

Mes chers et adorables frères : Ismail le persévérant, Reda le

petit sympa, Abderrahmane mon petit frère que j’adore ;

À

Ma très chère sœur Amina, ma supportrice durant tous les

challenges ;

À

La mémoire de ma grande mère, j’aurais tant aimé que vous

soyez là pour vivre ces moments avec nous. Que Dieu ait vos âmes dans sa sainte miséricorde ;

À

Tous les membres de la grande famille MIM, qui attendent

avec impatience ma réussite, en espérant être à la hauteur de vos attentes et être capable d’honorer ce nom de famille ;

À

Mes chers amis, Soufiane FAIDI, Omar KRAFESS, Ayoub

MAACHI, Youssef EL-MORTAJY qui m’ont beaucoup inspiré pour construire le jeune homme Youssef d’aujourd’hui ;

Je dédie ce travail...

Youssef MIM

I

Remerciement Louange à Dieu, le tout clément, le très miséricordieux Au terme de ce travail qui était pour moi une expérience très enrichissante, je voudrais rendre mérite à tous ceux qui, à leur manière, m’ont aidé à mener à bien ce stage de fin d'études. Je m’adresse en premier lieu à M. Omar BOUATTANE, directeur de l’ENSET Mohammedia, Pr. L. ZAHIRI chef de département mécanique et Pr. E. ECHCHHIBAT chef de filière, à tout le corps administratif et professoral de l’école pour leurs efforts considérables afin d’assurer une formation de qualité. Je remercie vivement mes encadrants à l'École Normal Supérieur de l’Enseignement Technique Mohammedia, M. B. BAHRAR et Mme. S. KASSAMI pour m’avoir soutenu et encouragé durant toute la période le projet. Je les remercie pour leurs conseils précieux. Je tiens à remercier Mme Julianne M. FURMAN Directrice générale de la société Polydesign, de m’avoir accueilli autant qu’ingénieur stagiaire au sein de son entreprise. Mes sincères remerciements vont aussi à mon encadrant professionnel Mr. H. AFALLAH, responsable d'unité de production industrielle, pour son engagement et sa disponibilité malgré ses multiples occupations, pour son soutien et partage d’expériences à travers ses conseils et ses recommandations dotées d’une très grande valeur. Mes remerciements vont également à tous les ingénieurs, les cadres techniques et les opérateurs de la société Polydesign pour leur coopération et leurs contributions à la réussite de ce travail. À tous mes enseignants qui m’ont initié aux valeurs authentiques, en signe d'un profond respect et d'un profond amour. Finalement je remercie les membres du jury d’avoir bien voulu examiner et évaluer ce modeste travail.

Merci à vous tous

II

« Ce n’est pas le plus fort de l’espèce qui survit, ni le plus intelligent. C’est celui qui sait le mieux s’adapter au changement »

Charles Darwin

« Le Lean, c’est 20% d’outils et 80% de management. Il requiert de la discipline, non pas pour le mettre en œuvre mais pour le maintenir et l’améliorer continuellement. Le management est là pour supporter les opérationnels dont leur job est désormais de changer continuellement leurs manières de faire. »

David Schlappy

« Don’t look with your eyes, look with your feet. Don’t think with your head, think with your hands »

Taiichi Ohno

III

Résumé Le présent mémoire constitue la synthèse de mon travail qui s'inscrit dans le cadre du projet de fin d’études réalisé à la société Polydesign Exco Automotive Solutions. Il a pour objectif d’améliorer les flux physiques internes et réduire le niveau de stock d’encours dans le magasin des produits semi-finis en utilisant principalement les outils du Lean Manufacturing. Cet objectif s’inscrit dans le projet d'amélioration continue qui s’intitule : « Massirat Al-Ghad : Mise en place d’un système de production Lean PPS (Polydesign Production System) » que la société a décidé de réaliser en collaboration avec le centre INMAA pour maintenir sa position en tant que leader mondial dans le domaine de fabrication des équipementiers automobiles. Pour mener ce projet, nous avons adopté la démarche DMAIC qui s’articule autour de cinq phases : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler. Dans un premier volet, on a commencé par délimiter le projet et définir sa problématique. Par la suite, dans un deuxième volet, on a mesuré et analysé la situation actuelle. Un diagnostic profond nous a permis de mieux comprendre le fonctionnement des différents processus et les flux de matières au sein de la société. Nous avons procédé à faire un chronométrage des opérations après avoir choisi la famille de produit pilote pour mieux chiffrer et mesurer la performance dans son état actuel. L’étape d’analyse a permis sous la base des données résultantes de définir les différentes anomalies existantes dans le système de production de l’entreprise. Dans le dernier volet, on a proposé des pistes d’amélioration traduites en actions sur le terrain, en vue d'optimiser le flux d’alimentation des cellules d’assemblage et de transformer le flux poussé en un flux continu à chaque opportunité possible. Comme des solutions imposent l’investissement, nous avons effectué l’étude préliminaire à la réalisation du train logistique. Le gain prévu de ce projet est l’élimination de 30% de temps de non-valeur ajouté des Team Leaders, éliminer les stocks d’encours et optimiser l’espace de stockage dans le magasin de 6%. Mots clés : INMAA, flux physique, stock d’encours, Lean Manufacturing, DMAIC, flux poussés

IV

Abstract This dissertation is the synthesis of my end-of-study project at Polydesign Exco Automotive Solutions. It aims to improve internal physical flows and reduce the stock level of WIP in the semifinished product store mainly using Lean Manufacturing tools. This objective is part of the continuous improvement project entitled: "Massirat Al-Ghad: Establishment of a Lean PPS (Polydesign Production System)" which the company has decided to carry out in collaboration with the INMAA center to maintain its position as a world leader in domain of Manufacturing of automotive accessories. To carry out this project, I adopted the DMAIC approach which is articulated around five phases: Define, Measure, Analyze, Improve and Control. In the first step, we started by delimiting the project and defining its problematic. Subsequently, in the second step, we measured and analyzed the current situation. A deep diagnosis helped us to provide a better understanding of how processes and material flows works. We proceed to an operations timing, after choosing the pilot product family, to better quantify and measure the global performance in its current state. The analysis step of the resulting data allowed us to define any possible anomalies. In the last part, suggestions for improvement have been proposed, translated into actions in the field, in order to optimize the supply flow of the assembly cells and to transform the pushed flow into a continuous flow at each opportunity possible. As some solutions require invest, I have realized the preliminary study for logistic train. The expected gain is the elimination of 30% of non-value time added Team Leaders, eliminate stocks of outstanding and optimize the storage space in the store by 6% Key words: INMAA, physical flow, WIP, Lean Manufacturing, DMAIC, pushed flows

V

‫ملخص‬

‫‪VI‬‬

VII

Table des matières Dédicace ................................................................................................................... I Remerciement ............................................................................................................ II Résumé ............................................................................................................... IV Abstract ............................................................................................................... V ‫ ملخص‬................................................................................................................... VI Table des matières .......................................................................................... VIII Introduction générale ........................................................................................ 16 Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil......................................... 18 Présentation de l’entreprise .................................................................................. 19

1.1.

1.1.1.

Le groupe Exco Automotive Solutions ........................................................................19

1.1.2.

Domaines d’activité de la société Polydesign ..............................................................20

a)

Coupe ...............................................................................................................................20

b) Work Cells .......................................................................................................................20 c)

Machinerie .......................................................................................................................21

d) Injection plastique............................................................................................................21 1.1.3. a)

Structure hiérarchique de la société .............................................................................22 La Direction des Opérations et du Site ............................................................................23

b) Le département Qualité ...................................................................................................23 c)

La Direction Financière ...................................................................................................23

d) La Direction des Ressources Humaines ..........................................................................23 e)

La Direction Supply Chain ..............................................................................................23

1.1.4.

Processus de fabrication des produits à base de la maille ............................................23

Chapitre II : Cadre conceptuel et cahier des charges du projet .................... 25 2.1.

Présentation de l’Initiative Marocaine d’Amélioration « INMAA » ................ 26

2.1.1.

INMAA Usine modèle .................................................................................................26

2.1.2.

Les ambitions et objectifs de « INMAA » ...................................................................26

2.1.3.

L’approche de « INMAA » ..........................................................................................27

2.2.

Contexte général du projet .................................................................................... 27

VIII

2.2.1.

Cahier des charges et objectifs .....................................................................................28

2.2.2.

Indicateurs de pilotage du projet ..................................................................................28

2.2.3.

Charte du projet............................................................................................................29

2.2.4.

Analyse SWOT pour l'entreprise : pourquoi déployer le Lean ? .................................30

2.3.

Planning du projet ................................................................................................. 31

2.4.

Méthodologie et outils de projet ........................................................................... 32

2.4.1. a)

Présentation de la démarche Lean Manufacturing .......................................................32 Définition du LEAN ........................................................................................................32

b) Les piliers du Lean ..........................................................................................................32 c)

Les 14 principes du Lean .................................................................................................33

d) Le Lean et la chasse aux gaspillages ...............................................................................34 i.

La chasse aux gaspillages ............................................................................................34

ii.

Typologies des gaspillages ..........................................................................................34

e)

Les outils du Lean Manufacturing ...................................................................................36 i.

Le QQOQCP ................................................................................................................36

ii.

Diagramme Pareto .......................................................................................................36

iii. Diagramme SIPOC ......................................................................................................37 iv. La VSM : Value Stream Mapping ou cartographie de la chaîne de valeur .................37 v.

Diagramme SPAGHETTI ............................................................................................39

vi. Diagramme d’Ishikawa ................................................................................................40 vii. f)

L’outil Kanban .........................................................................................................40

Indicateurs de performance du Lean ...............................................................................41 i.

Le taux de rendement synthétique (ou TRS) ...............................................................41

ii.

Tact time ......................................................................................................................42 L’approche DMAIC ........................................................................................................42

g)

Chapitre III : Etude du projet par la démarche DMAIC ............................... 44 3.1.

Phase définir ........................................................................................................... 45

3.1.1.

La méthode QQOQCP .................................................................................................45

3.1.2.

Processus d’alimentation des cellules d’assemblage ...................................................45

3.1.3.

Processus d’alimentation des cellules d’assemblage ...................................................48

3.1.4.

Implantation par zones et définition des boucles de déplacements .............................49

a)

Détail des boucles de déplacements ................................................................................49

IX

3.1.5. a)

Elaboration de la carte VSM état actuel ......................................................................50 Choix de la famille de produit .........................................................................................50

b) Diagramme PARETO relatif au choix de la famille pilote .............................................51 c)

Description du projet AUDI ............................................................................................51

d) Positionnement des cellules d’assemblage pour la famille de produit choisie ................52 e)

3.2.

Construction de la cartographie état actuel pour la famille des produits AUDI..............52

Phase mesurer ........................................................................................................ 56

3.3.1. Les Muda de transport chez les Teams Leaders des deux postes : cellules d’assemblage et coupe à chaud .....................................................................................................................................56

a)

Chronométrage des déplacements des Teams Leaders du poste assemblage ..................56 i.

Répartition des tâches du TL des cellules ....................................................................58

ii.

Calcul de la productivité des Team Leaders des cellules d’assemblage ......................58

b) Chronométrage des déplacements des Teams Leaders du poste coupe à chaud .............60 i.

Répartition des tâches du Team Leader du poste coupe à chaud .................................61

ii.

Calcul de la productivité des Teams Leaders du post coupe à chaud ..........................61

c)

Elaboration du diagramme Spaghetti ..............................................................................61

3.3.2.

a)

Les Muda de sur stock de la maille coupée (produits S-F) dans le magasin .....................62

Evaluation du stock des produits S-F dans le magasin ....................................................62

b) Calcul du taux d’occupation du stock de la maille semi finis et composants plastiques 63

3.3.

Phase analyser ........................................................................................................ 65

3.4.1.

Analyse financière des Mudas de surstock : Sur stockage de la maille S-F ......................65

Répartition des taux d’occupation dans le magasin des produits S-F .............................65

a)

b) Calcul des charges financières liées à la possession du stock de la maille S-F ...............66 c)

Identification des causes principales de sur stockage des produits S-F ..........................66

3.4.2.

a)

Analyse des muda de circulation des Teams Leaders .........................................................67

Identification des causes principales de déplacement au magasin ..................................68

b) Synthèse ...........................................................................................................................68

3.4.

Phase Innover ......................................................................................................... 70

3.4.1.

Construction de la VSD état futur ........................................................................................70

3.4.2.

Mise en place du JAT entre le poste coupe à chaud et cellules d’assemblage ..................72

a)

Définition du besoin de poste aval (cellules d’assemblage) ............................................72

b) Choix et dimensionnement des bacs utilisés (conteneurs des produits S-F) ...................72 c)

Calcul de nombre des cartes Kanban ...............................................................................73

X

d) Dimensionnement et conception des chariots d’alimentation des cellules......................74 i.

Dimension des bacs dédiés pour le stockage de la maille coupée ...............................74

ii.

Conception des chariots de cellule sous le logiciel Catia ............................................74

e)

Dimensionnement du rayonnage du stockage des bacs pour le poste coupe à chaud .....75 i. Les spécifications dimensionnelles de la surface au bord de ligne du poste coupe à chaud ...................................................................................................................................75 ii.

Conception du rayonnage sous le logiciel Catia ..........................................................76

f)

Réalisation des cartes kanban ..........................................................................................76

g)

Equipement des bacs par des roulettes ............................................................................77

h) Standards de travail .........................................................................................................77 i)

Déploiement final de la solution sur le terrain ................................................................79

3.4.3.

a)

Etude de Mise en place d’un petit train logistique pour l’alimentation des postes ..........79

Introduction sur le Mizusumashi .....................................................................................80

b) Mise en situation ..............................................................................................................80 c)

Bilan des actions mise en place dans la phase de réalisation du juste à temps ...............81

d) Chronométrage des déplacements des Team Leaders des cellules pour amener les pièces plastiques & consommables ....................................................................................................81 e) Diagramme causes effets des déplacements pour amener les composants et consommables .........................................................................................................................83 f)

Synthèse ...........................................................................................................................85

g)

Identification des différents composants et consommables pour les cellules .................85

h) Classification des composants et consommables "High Runner" ...................................86 i)

Dimensionnement du supermarché .................................................................................86

j)

Conception des supermarchés .........................................................................................87

k) Conception du train et des circuits ..................................................................................88 l)

Scénarios de circulation ...................................................................................................88

m)

Conception du train ......................................................................................................89

n) Elaboration du planning de livraison pour le logisticien .................................................89 o) Contact du fournisseur .....................................................................................................90

3.5.

Phase contrôler ....................................................................................................... 91

3.5.1.

Réalisation des check-lists pour le suivi et contrôle de la boucle Kanban ........................91

3.5.2. Mise en place d’un indicateur de suivi de performance pour post amont Machinerie ‘‘Netting’’................................................................................................................................................91

XI

a)

Diagramme bête à cornes relatif au besoin ......................................................................92

b) Gestion de la performance du poste machinerie par rendement des conducteurs ...........92 Réalisation du nouveau fichier de l’indicateur TRS ........................................................93

c) i.

Les équipements du poste Machinerie Netting ............................................................93

ii.

Collection des différents arrêts possible depuis le service maintenance .....................93

d) Structure du nouveau fichier Excel de saisie ...................................................................94 e)

Automatisation du fichier ................................................................................................94 i.

L’outil VBA utilisé ......................................................................................................94

ii.

Réalisation de l’interface et programmation du formulaire .........................................94 Test de l’indicateur sur le terrain .....................................................................................96

f)

Chapitre IV : Bilan des Gains technico-économiques ..................................... 97 4.1.

Résultat et gains apportés par la mise en place du JAT..................................... 98

4.1.1.

Sur le niveau organisationnel : .................................................................................98

4.1.2.

Sur le niveau financier ...............................................................................................98

4.1.3.

Productivité des Teams Leaders ...............................................................................99

4.1.4.

La valeur financière du WIP ....................................................................................99

4.1.5.

Evaluation des gains ................................................................................................100

Conclusion générale ........................................................................................ 101 Bibliographie et Webographie ........................................................................ 102 Annexes ............................................................................................................ 103

XII

Liste des figures Figure 1 : Sociétés filiales du groupe EXCO automotive solutions ..................................................19 Figure 2 : Fiche signalétique de la société Polydesign ......................................................................20 Figure 3 : Les différents produits d'injection plastiques ....................................................................21 Figure 4 : Organigramme de Polydesign Systems .............................................................................22 Figure 5 : Les étape de fabrication de la maille .................................................................................24 Figure 6 : Impact visé- Evolution de la capacité de production ........................................................27 Figure 7 : Impact visé-Diminution des coûts .....................................................................................27 Figure 8 : Diagramme Bête à corne du besoin du département de production NET .........................28 Figure 9 : Charte de projet de mise en place d'un système de production Lean ................................29 Figure 10 : Matrice SWOT ................................................................................................................30 Figure 11 : Analyse SWOT du déploiement du Lean au sein de la société .......................................31 Figure 12 : Diagramme Gantt des tâches du projet............................................................................32 Figure 13 : Les piliers du Lean ..........................................................................................................33 Figure 14 : Les différents sources de gaspillage (les 7 mudas) .........................................................34 Figure 15 : Symboles du VSM...........................................................................................................38 Figure 16 : les étapes d’élaboration d’une carte VSM .......................................................................39 Figure 17 : Exemple d'un diagramme SPAGHETTI .........................................................................39 Figure 18 : Structure d'un diagramme ISHIKAWA ..........................................................................40 Figure 19 : Fonctionnement du système Kanban ..............................................................................40 Figure 20 : Méthodologie de calcul du TRS ......................................................................................42 Figure 21 : Diagramme SIPOC de processus d'alimentation des cellules .........................................46 Figure 22 : Types des bacs utilisés ....................................................................................................46 Figure 23 : Type du carton utilisé ......................................................................................................47 Figure 24 : Flux physique d'alimentation des cellules d'assemblage .................................................48 Figure 25 : les boucles de déplacements entre les zones ...................................................................49 Figure 26 : Produit fini Maille de sécurité pour les véhicules AUDI ................................................51 Figure 27 : Lay-out des cellules d'assemblage AUDI........................................................................52 Figure 28 : Diagramme de la VSM état actuel ..................................................................................54 Figure 29 : Répartition des tâches des Teams Leaders des cellules d'assemblage ............................58 Figure 30 : Répartition des tâches des Teams Leaders du poste coupe à chaud ................................61 Figure 31 : Diagramme SPAGHETTI des déplacements des Teams Leaders...................................62 Figure 32 : Répartition des taux d'occupation de stock dans le magasin des S-F..............................65 Figure 33 : Le stock de la maille S-F dans le magasin ......................................................................66 Figure 34 : Diagramme causes effet de sur stockage de la maille S-F ..............................................67 Figure 35 : Pourcentage des tâches de VA et NVA pour les TL des cellules....................................67 Figure 36 : Pourcentage des tâches de VA et NVA pour les TL du poste coupe à chaud .................68 Figure 37 : Diagramme Causes effet des déplacements inutiles des Team Leaders .........................68 Figure 38 : VSD état futur .................................................................................................................71 Figure 39 : Les nouveaux conteneurs utilisés ....................................................................................72 Figure 40 : Stock disponibles des bacs vides de type caisse palette ..................................................73 Figure 41 : Conception des chariots des cellule.................................................................................75

XIII

Figure 42 : Illustration de la structure du rayonnage .........................................................................75 Figure 43 : Conception des rayonnages de stockage pour le poste coupe à chaud ............................76 Figure 44 : Montage des chariots et rayonnages ................................................................................76 Figure 45 : Elaboration des cartes kanban .........................................................................................76 Figure 46 : Impression et mise en place des cartes ............................................................................77 Figure 47 : Equipement des bacs par des roulettes ............................................................................77 Figure 48 : Standard de stockage pour le poste coupe à chaud .........................................................78 Figure 49 : Standard de stockage pour les cellules d'assemblage ......................................................78 Figure 50 : Déploiement et suivi de la solution .................................................................................79 Figure 51 : Exemple du petit train dans l'industrie ............................................................................80 Figure 52 : Bilan des actions réalisé par le JAT ................................................................................81 Figure 53 : Chronométrage des déplacements des TL pour amener les composants et consommables ............................................................................................................................................................82 Figure 54 : Diagramme de répartition des tâches pour les TL des cellules .......................................83 Figure 55 : Diagramme causes effet des déplacements pour amener les composants et consommables ....................................................................................................................................84 Figure 56 : Supermarché de stockage des composants ......................................................................87 Figure 57 : Identification des zones ayant besoin du petit train ........................................................88 Figure 58 : Premier scénario de circulation .......................................................................................89 Figure 59 : Design rapproché sous Catia du petit train ou "Mizusumashi" .......................................89 Figure 60 : Check-List Kanban ..........................................................................................................91 Figure 61 : Diagramme Bête à cornes de l'indicateur TRS ................................................................92 Figure 62 : Fiche de saisie de rendement pour le poste Netting ........................................................92 Figure 63 : Photos illustratif du poste machinerie NETTING ...........................................................93 Figure 64 : Construction de l'interface du formulaire de saisie sous VBA ........................................95 Figure 65 : Code VBA pour lier les cellules avec le formulaire ........................................................95 Figure 66 : Test du fichier avec les superviseurs ...............................................................................96 Figure 67 : Espace libérer dans le magasin après la mise en place des actions .................................99 Figure 68 : Variation de la valeur des WIP avant et après le projet ..................................................99

XIV

Liste des tableaux Tableau 1 : Récapitulatif des produits de Polydesign Systems..........................................................22 Tableau 2 : Description du problème par l’outil QQOQCP ..............................................................45 Tableau 3 : Les produits et composants nécessaire pour les cellules ................................................47 Tableau 4: Répartition des produits selon le temps de production ....................................................50 Tableau 5 : Analyse du diagramme PARETO des famille de produits .............................................51 Tableau 6 : Les types des Mudas de transport ...................................................................................56 Tableau 7 : Chrono Analyse des tâches des Team Leaders ...............................................................57 Tableau 8 : Chrono Analyse des tâches des Team Leaders ...............................................................60 Tableau 9 : Taux d’occupation du stock des produits S-F et consommables ....................................63 Tableau 10 : Plan d'action des problèmes majeurs ............................................................................69 Tableau 11 : Tableau récapitulatif des besoins des cellules d’assemblage ........................................72 Tableau 12 : Calcul des cartes Kanban pour les références AUDI ....................................................74 Tableau 13 : 2ème Plan d'action des problèmes majeurs ...................................................................85 Tableau 14 : Besoin des cellules d'assemblage en termes de composants et consommables ............85 Tableau 15 : Classification des composants et consommables pour la construction du supermarché ............................................................................................................................................................86 Tableau 16 : Les quantité de couverture pour les différents composants ..........................................87 Tableau 17 : Nombre des machines du poste selon chaque catégorie ...............................................93 Tableau 18 : Les différents arrêts planifiés et non planifiés du poste NETTING .............................94 Tableau 19 : Récapitulatif des gains apportés par le projet .............................................................100

XV

Introduction générale Le secteur de l'industrie automobile a connu de nos jours une forte concurrence dure expliquée par le développement technologique accru et les exigences clientèles. Cela oblige les entreprises à être plus en plus réactives, performantes et proactives, pour garder une place dans le marché. Ces défis obligent plusieurs entreprises à changer leur mode de gestion interne et développer une nouvelle vision fondée sur l’amélioration continue des systèmes de production en instaurant la culture Lean qui vise la chasse de tous les types de gaspillages, afin de rendre les processus plus productifs avec un minimum de moyens. Ce concept est appelé ‘Le Lean Manufacturing’ qui s'est apparu au Japon, vise la performance globale et permet de produire uniquement le juste nécessaire, au bon moment et avec la qualité optimale. Dans ce contexte, la société Polydesign Exco Automotive Solutions, a lancé un projet d'amélioration continue en collaboration avec le centre INMAA, un projet qui vise la chasse aux gaspillages et la montée en performance, et contient six modules : -

Module 1 : diagnostic d'état actuel

-

Module 2 : vision - gestion de la performance

-

Module 3 : standards de travail

-

Module 4 : gestion des flux physiques internes

-

Module 5 : qualité - maintenance

-

Module 6 : pérennisation

Chaque module, sera présenter sous forme d’un livrable lors de sa fin. Ainsi, la société m’a confié, dans le cadre de mon Projet de Fin d’Etudes, d'assurer le déploiement du quatrième module, qui concerne l’amélioration des flux physiques internes, pour optimiser le flux d'alimentation des cellules d'assemblage et réduire le niveau de stock d'encours dans le magasin des produits semi-finis. Le travail que j’ai effectué est présenté dans ce rapport sous forme de quatre chapitres : ➢ Le premier chapitre consacré à la présentation de l'organisme d'accueil : Il décrit brièvement la société Polydesign autant que leader mondial dans l’équipementier automobile et filiale du grand groupe Exco Automotive Solutions ;

16

➢ Le deuxième chapitre présente le cadre conceptuel du projet : Il donne en premier lieu une présentation sur le centre d’Initiative Marocaine d’Amélioration INMAA, après, il présente les grandes lignes du projet sous forme d’un cahier des charges fonctionnel, ainsi la méthodologie et les outils déployés dans ce projet ; ➢ Un troisième chapitre portant sur l'étude du projet par la démarche DMAIC : Il aborde la méthodologie adoptée pour définir le problème traité, mesurer son impact à travers des indicateurs clés et pertinents, analyser ses causes racines et mettre en place les actions d’amélioration nécessaire, ainsi, il présente une étude de mise en place d’un petit train logistique appelé ‘Mizu’ pour l’alimentation des postes, et illustre le suivie et contrôle pour assurer la pérennisation des solutions mise en place ; ➢ Le dernier chapitre dédié aux gains technico-économiques : Il présente les différents gains tangibles du projet sur le niveau organisationnel et financier.

17

Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil

18

Présentation de l’organisme d’accueil

1.1.

Présentation de l’entreprise

1.1.1. Le groupe Exco Automotive Solutions Le groupe EXCO Automotive Solutions est un fournisseur mondial de technologies innovantes dans le domaine du moulage, d’extrusion et des accessoires internes pour l’industrie automobile. Polydesign Systems, société filiale du groupe EXCO installé au Canada, créée en septembre 2001, son activité principale est la fabrication des équipementiers et accessoires à base de tissus de cuir et plastique pour les constructeurs et les équipementiers automobiles.

Figure 1 : Sociétés filiales du groupe EXCO automotive solutions

Les sociétés filiales du groupe EXCO Automotive Solutions (Figure 1) sont comme suit : ▪ Polydesign : développe et fabrique des produits en injection plastique, tissage, couture et assemblage ▪ Neocon : spécialisée dans le développement et la fabrication des produits plastiques en thermoformage pour l’aménagement des coffres de voitures ▪ ALC (Automotive Leather Company) : un fabricant mondial spécialisé dans les intérieurs en cuir automobiles / housses de sièges et de composants. ▪ AFX Industries : fournisseur principal indépendant au monde de composants d'habillage intérieur enveloppés à la main. AFX Industries a été fondée dans le but de devenir la source sélectionnée pour les produits cousus à la main et cousus à la machine sur le marché automobile. ▪ Polytech : Fabrique aussi des produits d’injection plastique et de tissage. Les produits de Polydesign Systems sont destinés à couvrir le besoin des clients européens tandis que ceux de NeoCon et Polytech alimentent le marché américain.

19

Présentation de l’organisme d’accueil

Polydesign est une filiale internationale du groupe Automotive solutions. Elle est rattachée à la direction générale du groupe centralisée au Canada. Implantée à Tanger Free Zone, cette entité offshore travaille en tant que sous-traitant et fournisseur direct des clients importants autour du monde entier en produisant des biens dédiés à l’exportation. Grâce au savoir-faire exceptionnel de la société, de nombreuses grandes marques internationales de véhicules ont désigné Polydesign comme fournisseur de 1er choix. POLYDESIGN SYSTEMS

Raison sociale

Société A Responsabilité Limitée (S.A.R.L.)

Statut juridique Activité Certifications Récompenses récentes Superficie Adresse Téléphone Fax Sites web

Fabrication des accessoires et équipementiers automobiles à base de textile, cuir et plastique ISO TS16949, ISO 14001, OHSAS 18001 Prix Nationale de la Qualité 2012 Prix d’Excellence de la Qualité de General Motors 2012 Prix de Performance JCI 2013 de Johnsons Controls ...etc Score « Gold » obtenu au niveau du concours EcoVadis 18 000 m² couverte sur un terrain de 27 000 m² Zone Franche Boukhalef – Lot 18 B Tanger - Maroc 05 39 39 94 00 05 39 39 35 24 http://www.excoautomotive.com/polydesign/ Figure 2 : Fiche signalétique de la société Polydesign

1.1.2.

Domaines d’activité de la société Polydesign

L’entreprise a démarré son activité par la production de filets pour les voitures après elle s’est spécialisée dans la fabrication des garnitures automobile à base de textile et de plastique. Actuellement le site de production est réparti suivant 4 fonctions : a) Coupe Cette zone repose sur des machines automatiques qui coupent des pièces dans un matelas suivant un tracé. Ce tracé définit l’ensemble des pièces entreposées de façon à recouvrir entièrement le tissu à couper. Après la coupe, ses pièces sont ramassées par des opérateurs en vue d’alimenter la zone des ″Work-Cells″ pour la suite du processus de production. b) Work Cells Egalement appelées « cellules de fabrication », c’est un ensemble de cellules où se fait l’assemblage des produits semi-finis. Chacune de ces unités de fabrication se compose d’un

20

Présentation de l’organisme d’accueil

nombre limité d’opérateurs, qui disposent des outils (Exemple : machine à coudre, presse, machine de coupe, etc.…) pour l’exécution d’une tâche bien précise. c) Machinerie Dans la zone Machinerie les articles produits sont les suivants : la maille (étoffe constituée par l’entrelacement des boucles de fils appelées maille), la bande tissée (étoffe constituée par l’entrecroisement perpendiculaire des ensembles de fils), le Bungee (Fil élastique), le fil guipé (fil constitué de 2 fils et un élastique, les deux fils sont enroulés autour de l’élastique, pour constituer une sorte de fil élastique). La production étant automatique, le conducteur de la machine la supervise en s’occupant des réglages de l’enfilage machine et du contrôle de la conformité des produits. d) Injection plastique Equipé de cinq presses d’injection fabricant une multitude de pièces en plastique. L’atelier fabrique deux grandes familles de produits : ✓ Les produits semi-finis destinés aux autres zones de productions de l’entreprise telles que les ″work cells″. ✓ Les produits finis destinés à la satisfaction des besoins des clients dans le secteur automobile. Ainsi, une fois fabriqués à l’atelier ces produits sont acheminés vers les clients.

Figure 3 : Les différents produits d'injection plastiques

Polydesign Systems fabrique une multitude de produits destinés au secteur automobile. Elle a réussi grâce à cette large diversification des gammes à attirer des clients importants et à occuper une place de leader mondialement. Ci-dessous, nous exposerons quelques produits :

21

Présentation de l’organisme d’accueil

Article

Description

Aperçu

Les mailles d’accessoires

Des filets d’accessoires pour le retenus des bagage

Les couvrants du levier de vitesse

Des tissus à base de cuir pour la couverture du levier de vitesse

Appui-tête

Élément de garnissage intérieur des véhicules à base de tissu ou semi-cuire

Volants

L’entreprise intervient seulement au niveau du gainage des volants.

Accessoires moulés Des éléments intérieurs à base de résine par injection plastique thermoplastique et thermodurcissable

Les pare-soleils

Accessoire orientable protégeant les yeux du conducteur d'un véhicule des rayons du soleil à base de cuir

Les panneaux de porte

A base des matériaux synthétique, notamment les composants thermoplastique

Habillage inférieur centrale

Accessoire pour les portes de voiture à base de cuir et plastique

Tableau 1 : Récapitulatif des produits de Polydesign Systems

1.1.3.

Structure hiérarchique de la société General Manager

Directeur des operations

Directeur qualité

Directeur Supply chain

Directeur ressources humaines

Département d’ingénierie Département de maintenance Département de production Figure 4 : Organigramme de Polydesign Systems

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Présentation de l’organisme d’accueil

En résumé les missions sont attribuées comme suit : a) La Direction des Opérations et du Site Elle constitue le pilier de la structure de Polydesign Systems. Elle a pour mission de coordonner et superviser l'organisation de toutes les fonctions qui lui sont assignées en matière d’ingénierie, de maintenance, de production, de gestion des stocks ainsi que d’installations et de sécurité afin d’atteindre les objectifs escomptés à tous les niveaux dans des conditions optimales de volume, de qualité, de coût et de service au client ; b) Le département Qualité Il supervise la mise en place et l’application du système qualité au sein de la société conformément, au manuel qualité et veille aux exigences des clients pour atteindre le niveau de qualité souhaité sur le plan du processus et des produits ; c) La Direction Financière Son rôle est de diriger les opérations financières, développer et implanter les pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion interne qui affectent les résultats financiers et la santé financière de la compagnie et qui permettent l’accroissement du projet et veiller à la préservation du patrimoine financier de l’entreprise ; d) La Direction des Ressources Humaines Elle assure une gestion performante des ressources humaines de l’entreprise y compris l’organisation des effectifs, le recrutement, la formation, la politique salariale, la gestion des carrières, la gestion du social ainsi que la politique administrative ; e) La Direction Supply Chain Supervise les services Achats, Planning et Logistique et son rôle est d’alimenter les lignes de production avec les produits et matières nécessaires dans les délais, établir les plans de production et assurer la livraison à temps et en bonne situation des produits finis. Créer des relations de partenariat avec les clients et fournisseurs. 1.1.4.

Processus de fabrication des produits à base de la maille

L’industrie Netting ou textile comprend l’ensemble du processus en partant des fils jusqu’au produit fini.

23

Présentation de l’organisme d’accueil

Dans le département Netting ou Machinerie, une maille passe par le processus suivant : Réception du fil + Rubber

Bobinage

Netting (Textile industriel)

Coupe

Couture + CQ

Figure 5 : Les étape de fabrication de la maille

Après la réception des bobines de fil et de l’élastique (Rubber), les techniciens les places sur une machine appelée « Menegato Ratera » afin de rembobiner le fil sur des bobines adéquates à la machine « Menegato », cette dernière permet de réunir le fils et le Rubber pour donner des bobines de fil élastiques. Une fois ces bobines prêtes, une personne est chargée d’enfiler le fils dans la machine « RD3 » où se fait le tissage ou le tricotage des mailles. Ces mailles passent après au poste coupe à chaud pour être découpée sous des dimensions définies et passent par la suite à la zone couture ou le work-cells afin qu’elles soient cousues et prêtes à l’emballage et l’expédition.

Conclusion Ce chapitre a permis d’identifier d’une manière globale la société d’accueil Polydesign Systems autant au niveau de sa structure interne qu’au niveau de ses clients, ses gammes de produits et ses activités. Dans ce qui suit nous présentons le projet sur lequel on a travaillé sous forme d’un cahier des charges ainsi qu’une idée sur les outils et méthodes utilisés durant ce projet industriel de fin d’études.

24

Chapitre II : Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

25

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

Pour se démarquer par rapport à ses concurrents, la société Polydesign, a décidé d’améliorer sa performance industrielle en agissant sur son système de production, elle s’est orientée vers l’instauration de la politique Lean qui vise la chasse à tous les gaspillages, pour ce faire, la société a initié une transformation Lean en collaboration avec l’Initiative Marocaine d’Amélioration, qui va accompagner la société pour réussir ce défi.

2.1.

Présentation de l’Initiative Marocaine d’Amélioration « INMAA »

2.1.1. INMAA Usine modèle INMAA est une Usine Modèle qui forme des responsables d’entreprises aux principes et à la maitrise de l’excellence opérationnelle qui réfèrent au « Lean management » Ce modèle d'unité industrielle, tel que pensé dans le cadre du PNEI (Pacte national pour l'Emergence industrielle), a été officiellement lancée, le samedi 7 mai 2011 à Casablanca, en marge de la visite effectuée par SM le Roi sur le site, à Bouskoura. INMAA offre un programme structurel combinant théorie et pratique destiné à améliorer durablement la compétitivité des entreprises du tissu industriel marocain, et propose un environnement industriel réel à travers un atelier de production et d’assemblage de « skateboard » pour la mise en pratique des théories du « Lean management ». Le concept de l’usine-modèle est déjà éprouvé à l’international. Il se développe comme un moyen novateur et efficace de diffusion du Lean Management. Cette approche est de plus en plus copiée par des pays développés pour améliorer leur compétitivité de leur tissu industriel. 2.1.2. Les ambitions et objectifs de « INMAA » ➢ Transformation opérationnelle effective du tissu de PME : - Assurer des impacts significatifs suite au programme +20% de capacité et -15% de coûts sur les lignes transformées (sur la base d’expériences passées dans le Lean) en moyenne. - Se focaliser sur le suivi d’impact à travers des mécanismes innovants de suivi sur site et de labellisation. ➢ Accélération de la mise en œuvre du Pacte National pour l’Emergence Industrielle : - Impulsion complémentaires aux programmes déjà existants visant à généraliser l’accès au Lean des PME marocaines industrielles et de garantir l’impact du pacte. - Mutualisation des efforts et des ressources en se basant sur un programme de transformation adapté au Maroc et qui s’inspire des meilleures pratiques au Maroc et dans le monde. Les entreprises ciblées sont : 500-600 PME industrielles représentant :

26

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

• •

75% du CA total du tissu 50% du nombre d’employés.

Les impacts majeurs de la transformation sont illustrés dans les figures ci-dessous :

Figure 6 : Impact visé- Evolution de la capacité de production

Figure 7 : Impact visé-Diminution des coûts

2.1.3. L’approche de « INMAA » INMAA offre un programme articulé autour de 6 modules théoriques et pratiques de 2 jours pendant une période de 6 mois. Le programme INMAA instaure dans la durée la culture et la maitrise de l’excellence opérationnelle, en considérant trois piliers de la transformation opérationnelle : « Système Opérationnel », « Système de Management » et « Etat d’Esprit et Comportement ».

2.2.

Contexte général du projet

Polydesign Automotive Solutions est l’une des sociétés constituant le tissu du secteur de l’industrie automobile au Maroc. Ce secteur qui se caractérise par une forte concurrence, et une grande exigence des clients en termes de coût, qualité et délai.

27

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

Ces facteurs ont poussé la société à se lancer dans les défis d’amélioration continue dans le but de produire au moins cher et avec une qualité irréprochable, pour être plus compétitive face aux autres concurrents dans le marché des accessoires automobile, et garder sa place dans le marché. De ce fait, la société essaye de mettre en place des méthodes scientifiques et réalistes pour améliorer sa performance et être à la demande de ses clients, d’où vient la pensée de mettre en place un système de production Lean qui vise la chasse au gaspillage et la montée en performance en collaboration avec le programme INMAA. 2.2.1. Cahier des charges et objectifs Afin de réussir le déploiement du Lean Manufacturing au sein de la société Polydesign et dans le cadre du programme INMMA, il m’a été assigné de : -

Participer au suivi quotidien de la performance en choisissant des indicateurs clés et pertinents Assurer le déploiement du module 4 qui concerne l’amélioration des flux physiques internes en éliminant les Mudas Diminuer les stocks tampons Améliorer l’efficience de la zone d’assemblage 2.2.2. Indicateurs de pilotage du projet

-

Taux de rebut PPM Temps de VA par rapport à la NVA Taux d’occupation de stock Taux d’efficience

Le diagramme bête à cornes ci-dessous exprime les besoins du département de production NET en termes de fonctions à réaliser :

Figure 8 : Diagramme Bête à corne du besoin du département de production NET

28

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

2.2.3. Charte du projet Avant de commencer notre travail sur le terrain, il est nécessaire d’établir un document de démarrage du projet, ce document appelé ‘Charte de projet’, va présenter la vision globale du projet à savoir : le périmètre, les objectifs du projet, ses indicateurs de suivi, ses livrables, son organisation et son plan de mise en œuvre. Ce document, auquel on se réfère tout au long de la période de notre stage, confirme officiellement l’existence du projet, et nous confère le pouvoir d’utiliser les ressources organisationnelles de l’entreprise dans le cadre des activités liées au projet. Cette charte engage aussi le groupe de travail tant dans les délais prévus et les résultats attendus Projet : Mise en place d'un système de production Lean CEO Pilote de proje t

Année : 2018

Mme Julianne Furman

Se cte ur d'activité

Industrie Automobile

-MIM Youssef -AFALLAH HICHAM

Fonction

- Ingénieur Stagiaire - Responsable de production

Nom de proje t

Massirat Al Ghad: PPS (Polydesign Production System)

Date dé but

Le 20/09/2017

DESCRIPTION Layout Encombré, Efficience, Flux poussé, Stock d'encours 1. Problè matique non maîtrisé 2. Pé rimè tre de transformation: Magasin produit S-F, poste Coupe à chaud et assemblage 3. Obje ctifs du proje t : Base line Mesures Objectif Améliorer la qualité et la compétitivité de l'entreprise (Avant) Etat actue l 4. Impact financie r pour l'e ntre prise

4. Indicate ur de pilotage : - Productivité des Teams Leaders % 56% - Temps de VA par rapport à la NVA % 57% - Taux d'occupation de stock / valeur du WIP % ; € 6% ; 320 k€ CALENDRIER DU PROGRAMME

Modules Module 0 - CEO: Module 1 - DIAGNOSTIC: Module 2 - VISION - GESTION DE LA PERFORMANCE Module 3 - STANDARDS Module 4 - FLUX Module 5 - QUALITE MAINTENANCE Module 6 - PERENNISATION

Obje ctif

Assemblage : A chiffrer d'après le CA:158,400.00 eur/an bilan financier annuel

Dates 20/09/2017 28/09/2017 29/10/2017 09/11/2017 10/12/2017 14/12/2017 15/01/2018 02/02/2018 12/06/2018 18/06/2018 31/08/2018 01/09/2018 02/11/2018

80% 75% 250 k€

Nom & Prénom Mme Julianne Furman Hicham AFALLAH Hicham AFALLAH Hicham AFALLAH Hicham AFALLAH/Youssef MIM Hicham AFALLAH/Youssef MIM Hicham AFALLAH/Youssef MIM

Figure 9 : Charte de projet de mise en place d'un système de production Lean

29

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

Après l'établissement de la charte du projet, une analyse SWOT est obligatoire pour identifier et analyser tous les facteurs qui peuvent influencer le déroulement ou le résultat de notre projet. 2.2.4. Analyse SWOT pour l'entreprise : pourquoi déployer le Lean ? L’analyse ou la matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), ou en français Analyse FFPM pour forces, faiblesses, possibilités, menaces, est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options offertes dans un domaine d'activité stratégique. On parle aussi d'analyse FFOM (Forces Faiblesses - Opportunités - Menaces) ou AFOM (Atouts - Faiblesses - Opportunités - Menaces). Cette analyse va mettre en avant le "pourquoi nous devons changer" et les conséquences si nous ne changeons pas. Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics : -

-

Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que l'analyse PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter, ou encore une analyse de scénarios Un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel.

Figure 10 : Matrice SWOT

Pour bien mener cette analyse, il faut collecter tous les facteurs d'origine interne et externe.

30

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

Or ce prochain travail qui vise le déploiement du Lean Manufacturing au sein de Polydesign Systems nécessite en profondeur d’identifier de manière objective tous les facteurs qui influent sur le projet dans sa totalité, cela mérite une analyse détaillée pour considérer tous les points possibles

- Le marché automobile au Maroc a connu l'année 2017 une croissance de 3.3 % comparativement à l'an dernier - Les opportunités des marchés sud-Américain (Mexique, et Brésil).

FAIBLESSES

- Une image de marque connue dans le secteur automobile - Système de qualité avec une certification ISO TS 16949 - Ecoute active des clients, - Système de production très flexible - Main d’œuvre qualifié, flexible et bien encadré

- Pas de standards de travail - Manque de communication efficace - Problèmes de visibilité des flux - Planification non cohérente entre les postes - Stocks et encours non maîtrisés

MENACES

OPPORTUNITES

EXTERNE

FORCES

Diagnostic interne et externe pour la société Polydesign

INTERNE

-

- Fluctuation non justifiée de la demande - La perte du savoir et de la compétence - Un détournement de l’objectif du déploiement du Lean Manufacturing (résistance aux changements, grèves, syndicats...)

Figure 11 : Analyse SWOT du déploiement du Lean au sein de la société

2.3.

Planning du projet

Pour garantir un bon déroulement du projet et permettre un suivi permanent de son avancement, un planning des tâches principales est mis au point, dans lequel sont représentées et classées toutes les étapes principales par lesquelles passera le projet. Le diagramme de GANTT est un outil de suivi très pratique permettant de modéliser la planification des tâches nécessaires à la réalisation d’un projet. Il nous a permis d’éviter les dérives et de maîtriser la gestion du temps alloué pour la réalisation de ce projet.

31

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

Figure 12 : Diagramme Gantt des tâches du projet

2.4.

Méthodologie et outils de projet

2.4.1. Présentation de la démarche Lean Manufacturing a) Définition du LEAN ➢ Définition 1 : Le Lean est un "système" visant à générer, au plus vite, la valeur ajoutée maximale au moindre coût, en employant les ressources justes nécessaires pour fournir aux clients ce dont ils ont besoin. ➢ Définition 2 : Le Lean est une approche systémique pour concevoir et améliorer les processus en visant un état idéal centré sur la satisfaction du client, par l’implication de l’ensemble du personnel. Ces deux définitions se réfèrent à un système, qui est un ensemble d'éléments en interaction dynamique. Sa finalité, c’est satisfaire les clients, afin d’assurer la prospérité durable de l’entreprise. b) Les piliers du Lean Dans la littérature, le Lean est présenté comme une philosophie, un mode de pensée (Lean Thinking) ou de management (Lean management) répondant à un souci global d’amélioration de la performance industrielle.

32

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

Le modèle économique, sous-tendu par cette approche, consiste à éliminer tout ce qui n’apporte pas directement, selon le client, de la valeur ajoutée au produit. Ainsi, pour rester compétitive, les entreprises doivent engager une réelle chasse aux « gaspillages ». La recherche de l’excellence opérationnelle est souvent comparée à la construction d’un édifice qui a comme fondations :

Figure 13 : Les piliers du Lean

c) Les 14 principes du Lean •

Fonder les décisions sur une philosophie à long terme ;

• Arrêter la production dès l’émergence d’un problème de façon à produire de la qualité du premier coup ; • Lisser la production et la charge de travail : supprimer les tâches jugées inutiles ; • Faire participer les salariés à la résolution immédiate des problèmes ; • Utiliser uniquement des technologies fiables qui servent les collaborateurs et les processus ; • Former des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail ; • Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation ; • Devenir une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique et à l’amélioration continue ; • Standardiser les tâches ; • Former des individus et des équipes qui appliquent stricto sensu ; • Utiliser des systèmes tirés pour éviter la surproduction et les surstocks ;

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Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

• Utiliser des contrôles visuels pour qu’aucun problème ne reste caché ; • Tirer les sous-traitants vers la même démarche stricto sensu ; • Appliquer rapidement les décisions. d) Le Lean et la chasse aux gaspillages i.

La chasse aux gaspillages

L’élimination des gaspillages conduit systématiquement à améliorer les performances et satisfaire les clients en termes de qualité, délais et coût. La chasse aux gaspillages n’est donc pas une activité marginale que l’on réserve aux périodes de sous-charge mais bien un moyen offensif pour améliorer la position concurrentielle de l’entreprise. ii.

Typologies des gaspillages

Les gaspillages sont les activités sans valeur ajoutée, qui consomment des ressources sans ajouter aucune valeur au produit. Une analyse scrupuleuse a révélé trois familles de gaspillages :

➢ Muda : Le gâchis Les muda décrivent une classification des pertes de l’organisation industrielle. En pratique, il est presque toujours équivalent de chercher à réduire le temps de passage que de chercher à réduire les pertes. C’est pour cette raison que lorsqu’on parle de programme d’amélioration Lean, on préfère souvent axer la communication sur la réduction du lead time plutôt que sur la réduction des gaspillages ou l’amélioration de la productivité. ▪

Surproduction

▪

Mouvements inutiles

▪

Transports

▪

Attentes

▪

Sur-stockage

▪

Processus ou méthodes inadaptés

▪

Non-qualité

Figure 14 : Les différents sources de gaspillage (les 7 mudas)

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Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

▪

Surproduction

On considère comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une production non vendue. Les matières, la main-d’œuvre, l’usure des équipements et l’énergie ne doivent être engagés que pour ce que le client est prêt à acheter. ▪

Mouvements inutiles

Les mouvements inutiles sont de la même nature que les transports : ils traduisent une mauvaise organisation des postes de travail. La distinction entre les pertes dues au transport et celles dues aux mouvements inutiles est parfois difficile à faire. ▪

Transports

On considère comme une perte l’ensemble des mouvements internes à l’usine, entre les postes de travail ou entre les différents ateliers. Lors d’un chantier d’amélioration Lean, les distances seront donc un indicateur spécifique à mettre en place pour évaluer les différentes solutions. ▪

Attentes

Les actions de réduction des stocks de produits finis et d’en-cours répondent au problème des pièces qui attendent leur tour devant la machine ou sur le quai d’expédition. ▪

Sur-stockage

Les stocks apparaissent dans la liste des pertes, non pour signifier que tous les en-cours et stocks de produits finis doivent tendre vers zéro mais pour que ces derniers soient maitrisés quel que soit le type d’industrie. ▪

Processus et méthodes inadaptés

Pour réduire les pertes des processus et méthodes inadaptés, le Lean s’appuie tout particulièrement sur la notion de standardisation des opérations. ▪

Non-qualité

La non-qualité comprend, les rebuts, les retouches, ainsi que l’ensemble des activités de traitement des réclamations. La non-qualité peut être considérée comme une grande perte : –

Elle double le coût de la pièce (la pièce refusée doit être remplacée) ;

–

Elle terni l’image de l’entreprise chez le client ;

–

Elle détourne les techniciens des activités de développement sur des activités de réparation.

35

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

➢ Muri & Mura : L’excès et l’irrégularité Ces deux concepts sont moins souvent mis en avant dans les descriptions du système Toyota. Pourtant, lorsqu’on travaille concrètement sur la réduction des gaspillages, et qu’on en cherche les causes profondes, on tombe souvent sur des travers de l’entreprise qui peuvent être classifiées comme excès ou surcharge (muri) ou comme manque de régularité (mura). e) Les outils du Lean Manufacturing La réalisation du projet a nécessité le recours à certains outils, d’identification, d’analyse et de résolution des problèmes. Dans cette revue de littérature on va expliquer le principe des différents outils et méthodes utilisés. i.

Le QQOQCP

Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant d’aborder un problème. Il n’est en effet pas rare de se jeter tête baissée sur une solution sans avoir fait le tour de la question. C’est une fois la solution mise en œuvre que l’on s’aperçoit que l’on avait oublié un élément important qui remet en cause la solution choisie. Pour être sûr d’appréhender le plus complètement possible un problème, il faut se poser les questions QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?). La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects essentiels d’un problème. ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes impliquées ? QUOI : Quel est le problème ? OÙ : En quel lieu le problème se pose-t-il ? QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ? COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ? POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème ?

Enfin, ces questions peuvent chacune être utilement complétées par un COMBIEN ? qui permet de donner une réponse chiffrée. ii.

Diagramme Pareto

Le diagramme de Pareto est un outil graphique d’analyse, de communication et de prise décision très efficace. Il se présente sous la forme d’un histogramme trié avec superposition d'une courbe de cumul. Le but de ce diagramme étant de visualiser de la façon la plus claire l’importance hiérarchique des problèmes dans la gestion des projets. On divise donc les éléments en trois groupes :

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Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

• • •

Le groupe A est composé des éléments constituants 80% des sorties (représentant généralement 20% des éléments). Le groupe B est composé des éléments constituants 15% des sorties (représentant généralement 30% des éléments). Le groupe C est composé des éléments constituants 5% des sorties (représentant généralement 50% des éléments).

Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que variées, citons à titre d'exemples : ➢ Aider à la décision et déterminer les priorités dans des actions, ➢ Classer les articles à stocker et déterminer le mode de gestion (il est courant de s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent à 80% du chiffre d'affaires) ➢ Les suivis qualité ; 20% des causes représentent 80% de l'ensemble des défauts ➢ Analyse d'un processus : seuls 20% des opérations accumulent 80% de la valeur ajoutée ➢ etc... iii.

Diagramme SIPOC

Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. Il oblige à définir qui sont les fournisseurs et les clients. iv.

La VSM : Value Stream Mapping ou cartographie de la chaîne de valeur

La VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. C'est le meilleur moyen de pouvoir visualiser les différents flux physiques et informationnels au sein d'une société. Le Value Stream Mapping se traduit par Cartographie du flux de la valeur : -

Cartographier : • Visualiser le flux de création de la valeur le long d'un processus ; • Identifier et collecter les informations relatives aux diverses étapes.

-

Flux :

Un flux parcourt des tâches successives d'un point de départ jusqu'au point d'arrivée. Le concept Toyota a identifié 3 types de flux : • Flux physique de matières ; • Flux d'informations ; • Flux des personnes / processus.

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Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

-

Valeur : • Valeur Ajoutée : activité de transformation de la matière, d'une prestation ou information répondant aux attentes du client, • Non-Valeur Ajoutée : activité demandant du temps, des ressources, de l'espace n'apportant rien au produit ou service.

-

Les informations nécessaires à la VSM

La VSM demande à ce que l'on collecte des informations fiables et au plus proche de l'état actuel du processus. Différentes notions sont décrites dans cet outil, comme : • Les différentes tâches qui composent le processus ; • Les différents stocks et en-cours ; • Les flux d'informations et de matières ; • Les temps de cycle ; • Le délai d’exécution, temps de valeur ajoutée…etc. -

Les icônes utilisées dans un VSM

La VSM est devenue un langage international de telle sorte que toute personne qui maitrise le principe de cette méthode peut facilement comprendre une cartographie dessinée par une autre, grâce à des icones et des règles d’illustration standards. Client et fournisseurs

Processus ou activité

En-cours

Dépôt de stockage

Flux poussé

Opérateur

Produits finis livrés vers le client

Information manuelle/électronique

Point d’amélioation Kainzen

Livraison

Carte Kanban de production

Flux tiré

Figure 15 : Symboles du VSM

38

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

Etapes de construction d’une VSM

-

La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est donc pas une fin en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaine de production pour prétendre à un système Lean. Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des lieux jusqu’au réagencement, se déroule suivant les étapes de la figure ci-dessous : Se focaliser sur une seule famille de produit représentatif.

Etudier et comprendre la situation actuelle et l’organisation de l’usine en marchant le long des flux de matière et information.

Définir une vision représentant les flux de matériel et d’information répondant aux besoins du client.

Mettre en œuvre les plans d’actions nécessaires. Figure 16 : les étapes d’élaboration d’une carte VSM

v.

Diagramme SPAGHETTI

Le diagramme spaghetti est la représentation des déplacements du personnel dans un environnement de travail. Ce tracé, souvent complexe, fait de cheminements entremêlés, finit par ressembler à un plat de spaghetti, d’où il tire son nom

Figure 17 : Exemple d'un diagramme SPAGHETTI

39

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

vi.

Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa ou diagramme de causes et effets, ou encore diagramme en arêtes de poisson, est un outil développé par Kaoru Ishikawa en 196 qui représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de visualisation synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet.

Figure 18 : Structure d'un diagramme ISHIKAWA

vii.

L’outil Kanban

Le Kanban est un mécanisme permettant d’asservir la production ou l’approvisionnement d’un composant à la consommation qui en est faite. Le support de l’ordre de reconstitution est une étiquette accrochée à chaque lot qui est produit ou approvisionné. Le fonctionnement de ce système est très simple. On part du principe que chaque étape du cycle de production est à la fois client du poste en amont puis, fournisseur du poste en aval. De plus, le poste de production ne produira que ce que demande le poste aval ou ce qui est nécessaire pour recompléter le niveau de stock souhaité. L’ensemble du flux de production est donc piloté par la demande.

Figure 19: Fonctionnement du système Kanban

40

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

f) Indicateurs de performance du Lean Un indicateur de performance sert à évaluer la performance d'une activité, d'une pratique de gestion, d'un processus ou d'une ressource par rapport aux objectifs fixés. Ils représentent la synthèse des données clés de l’entreprise. Avec ces indicateurs, le dirigeant connaîtra rapidement si son entreprise se porte bien ou non. Puis il pourra agir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées, ou poursuivre et accroître son développement. Les indicateurs de performance doivent être : • • •

•

Pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de bord s'adresse. Obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. Synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l'entreprise ou du champ d'activité du responsable. Contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n'a donc pas un contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s'il doit présenter une certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le temps.

i. Le taux de rendement synthétique (ou TRS) Le taux de rendement synthétique (ou TRS est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation des équipements. Il est défini par la formule : 𝐓𝐑𝐒 =

𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐞 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐫𝐞𝐪𝐮𝐢𝐬

Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence normale (nombre de pièces bonnes * temps de cycle de la machine). Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place. Ainsi, on retrouve trois taux dans le calcul théorique du TRS : • • • •

•

Le taux de disponibilité (notamment influencé par les pannes et les changements d'outils) Le taux de performance (notamment influencé par les micro-arrêts et les baisses de cadences) Le taux de qualité (notamment influencé par les défauts et les pertes aux redémarrages) Le TRS correspond à la multiplication de ces trois taux. Chacun des trois taux étant compris entre 0 et 100 %, le TRS doit donc être compris entre 0 et 100 %. Plus un indice de TRS est proche de 100 %, meilleure est l'efficacité de la ligne. Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces bonnes produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement produites durant la même période.

41

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

On peut améliorer un TRS en utilisant différentes méthodes (SMED, TPM, 5S, démarche ergonomique...). Le TRS condense ces éléments en un seul chiffre exprimé en pourcentage pour faciliter le pilotage et aider à la prise de décision. C’est un indicateur pour le management qui se calcul comme suit :

Figure 20 Méthodologie de calcul du TRS

ii. Tact time Le tact time représente un taux de production basé sur le taux des ventes du client. Souvent, on ne prend pas les pauses en compte. Le tact time client aide à synchroniser le rythme de la fabrication et les ventes 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑎𝑟 é𝑞𝑢𝑖𝑝𝑒 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖è𝑟𝑒

g) L’approche DMAIC DMAIC est une méthode de résolution des problèmes structurée et largement utilisée dans les problèmes d’amélioration. Elle fournit une base de réflexion qui structure le travail d’une équipe de projet d’amélioration continue. La DMAIC est destinée à cadrer la résolution de problèmes et l’amélioration des produits et services dans les organisations.

42

Cadre conceptuel et cahier des charges du projet

Cette méthode est composée de cinq étapes ordonnancées et vise à fournir un diagnostic approfondi des problèmes rencontrés dans les organisations avant de les résoudre : Define, Measure, Analyze, Improve, Control.

Conclusion Avant d’entamer la première partie de la démarche DMAIC, nous avons présenté dans un premier temps l’organisme d’accueil : Polydesign Exco Automotive Solutions, le contexte général du projet, ainsi que les étapes de déroulement du stage. Ceci nous a permis de définir la problématique qui n’est autre que la réduction des gaspillages et l’amélioration de la productivité. Ensuite, nous avons présenté les notions de base du Lean ainsi que les différents outils clés à la réussite de notre analyse. Dans le chapitre suivant, nous entamerons notre projet de déploiement de la démarche Lean Manufacturing au sein de la société Polydesign qui débutera par un diagnostic détaillé.

43

Chapitre III : Etude du projet par la démarche DMAIC

44

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

3.1.

Phase définir

3.1.1. La méthode QQOQCP La méthode QQOQCCP est un outil adaptable à diverses problématiques, il permet la récolte d’informations précises et exhaustives d’une situation et d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède. Cette méthode de questionnement permet de décrire la situation de problème en répondant aux questions suivantes :

Qui ? Qui est concerné par le problème ?

Quoi ? C’est quoi le problème ?

Où ? Où apparaît-il ?

Quand ? Quand apparaît le problème ?

Comment ? Comment mesurer le problème ?

Pourquoi ? Pourquoi devons-nous résoudre ce problème ?

- Le département de production des accessoires de mailles « Netting » - Flux encombré et stocks tampons non maîtrisé - Déplacements inutiles des Team Leaders des cellules et poste coupe à chaud vers le magasin - Perte de temps dans les tâches de non-valeur ajoutée - Les cellules d’assemblage - Poste coupe à chaud - Magasin de stockage des produits S-F - Lors de l’alimentation des cellules par les composants plastique et produits semi-fini. - Le taux d’occupation du stock dans le magasin des produits S-F. - Temps de VA et temps de NVA des Team Leaders - Temps de déplacements au magasin. - Diminuer les stocks dans le magasin. - Eliminer les déplacements inutiles des opérateurs. - Organiser et visualiser les flux de produits - Eliminer les tâches de NVA - Améliorer l’ergonomie au travail

Tableau 2 : Description du problème par l’outil QQOQCP

3.1.2. Processus d’alimentation des cellules d’assemblage L’alimentation des cellules d’assemblage se faite comme suit : Les préparateurs des cellules (appelé les Teams Leaders) préparent deux types des produits pour les cellules d’assemblage : ➢ La maille et les bandes coupées (Produits semi fini) ; ➢ Les composants plastiques et métalliques (Composants) ;

45

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

➢ Ainsi, le fil d’assemblage, les cartons et sachet du conditionnement pour emballer le produit fini(Consommables). -

Le diagramme SIPOC ci-dessous décrit le processus d’assemblage des produits à base de la mailles et bandes dans les cellules :

SIPOC

Figure 21 : Diagramme SIPOC de processus d'alimentation des cellules

Notons que ces composants et produits semi finis peuvent être alimentés soit dans des cartons soit dans des bacs -

Type des bacs utilisés

Type A

Type B Figure 22 : Types des bacs utilisés

46

Type C

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

-

Type de carton utilisé

(X61) Figure 23 : Type du carton utilisé

Caractéristiques du carton : -

Une bonne résistance ; Format de : 600x400x400 cm ; 100% recyclable ; Prix unitaire depuis le fournisseur : 4.38 €.

Nous illustrons dans le tableau ci-dessous les différents composants et produits semi-finis constituant le flux d’alimentation des cellules d’assemblage :

Liste des produits semi finis et composants

Illustration

Maille coupée

Bandes coupées

Pièces plastiques

Pièces métalliques

Fil d’assemblage

Cartons d’emballage

Sachet de conditionnement Tableau 3 : Les produits et composants nécessaire pour les cellules

47

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

3.1.3. Processus d’alimentation des cellules d’assemblage

Figure 24 : Flux physique d'alimentation des cellules d'assemblage

1- Le Team Leader prépare un bon de commande avec les quantités requises des produits S-F et composants ; 2- Après un long déplacement au magasin, le TL dépose le bon de commande chez le magasinier pour faire le picking des produits S-F et prépare la commande (palettes des cartons), le TL retour vers les cellules d’assemblage pour gérer ses équipes (effectue le suivi des indicateurs journaliers, range les palettes des produits finis, récupère les données de production depuis les contrôleurs...) ;

48

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

3- Le magasinier prélève les articles (picking), et prépare la palette pour le Team Leader ; 4- Le Team Leader des cellules se déplace à nouveau au magasin avec un transpalette vide pour amener les composants et produits S-F aux cellules d’assemblage ; 5- Après son retour, il alimente les cellules d’assemblage par les produits S-F (Maille coupée + Bande) et les composants plastiques. 3.1.4. Implantation par zones et définition des boucles de déplacements Pour identifier les différents déplacements des Teams Leaders, nous avons tracer les différents circuits de matière au sein du département de production des mailles ‘Netting’. Nous avons les regrouper sous forme des boucles pour bien analyser tous les déplacements possibles :

-

Flux d’alimentations des cellules :

Figure 25 : les boucles de déplacements entre les zones

a) Détail des boucles de déplacements Boucle 1 : •

: La MP est transmise depuis le magasin vers le poste machinerie « NETTING » pour la production des mailles et bandes. Les produits S-F sont mis en vrac dans des bacs et des cartons ;

•

: Les mailles et bandes sont transportées et stockées dans le magasin des produits S-F ;

Boucle 2 : • •

: Les produits SF sont transportés vers le poste « Coupe à chaud » pour l’obtention d’unités des bandes et mailles (pièces coupées) ; : Les pièces coupées sont dirigées vers le magasin et stockées vers le magasin des PSF

49

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

Boucle 3 : •

: Les pièces coupées sont transportées vers le W-C pour effectuer les opérations d’assemblage. Enfin ces produits finis sont stockés dans le magasin des PF. 3.1.5. Elaboration de la carte VSM état actuel

Pour construire une carte VSM, il est nécessaire de choisir l’objet de l’étude. Lorsque l’entreprise est de taille modeste et possède un portefeuille de produits restreint, le choix se porte habituellement sur un produit qui représente les plus grosses ventes, dans notre cas l’entreprise se dispose d’une multitude de produits ce qui nous amène à choisir une famille de produit critique. Après l’analyse des données existantes de production et la discussion avec le responsable la classification des familles de produits à l’aide du diagramme Pareto a était faite selon les deux critères suivants : la quantité produite et le temps de cycle (ou appelé le Process Time) et qui est défini par le service ingénierie l’entreprise. a) Choix de la famille de produit Produit Qté des pièces Process time Qté*Proc time Fréquence 2160 13,15 28404 13% AUDI NET A491 1884 12,502 23553,768 11% AUDI NET A370 2644 5,148 13611,312 6% AUDI NET AU426 6000 2,198 13188 6% Volvo V526 1220 9,616 11731,52 5% NET ASSY VW 416 1800 6,108 10994,4 5% VW 416 NET 1320 8,138 10742,16 5% NET VW B7 3000 3,198 9594 4% Volvo V526 3600 2,598 9352,8 4% X52 Net Bezel 720 11,598 8350,56 4% VW326 MEXIQUE 960 6,882 6606,72 3% VW270 Net REF2 7800 0,804 6271,2 3% JCI- W246 NET 960 6 5760 3% VW270 Net REF1 2160 2,052 4432,32 2% BMW F60 900 4,674 4206,6 2% PSA MODUWORK 880 3,102 2729,76 1% V541 Volvo 1500 1,776 2664 1% BMW F57 LH 1320 1,998 2637,36 1% X87 Net profile 2500 0,948 2370 1% BMW F90 STRAP 2520 0,9 2268 1% W205 W.S LH 1200 1,8 2160 1% J92 FLOOR NET 150 9,4278 1414,17 1% FORD C214 1080 0,798 861,84 0% W205 W.S RH Tableau 4: Répartition des produits selon le temps de production

50

Cumul

13% 24% 30% 36% 41% 46% 51% 55% 59% 67% 74% 77% 79% 86% 88% 91% 92% 93% 95% 96% 97% 99% 100%

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

b) Diagramme PARETO relatif au choix de la famille pilote

30000

Diagramme Pareto Temps de production des pièces en min

100%

25000

80%

20000

60%

15000 40%

10000

20%

0

AUDI A491 AUDI A370 AUDI AU426 Volvo V526 NET ASSY… VW 416 NET NET VW B7 Volvo V526 X52 Net Bezel STRAP BMW VW326… ASSY MFA2 VW270 Net JCI- W246 VW270 Net… AUDI NET… AUDI NET… BMW F60 PSA… Tunnel Net… V541 Volvo BMW F57 LH X87 Net… X761 STRAP BMW F90… W205 W.S LH J92 FLOOR… FORD 214 BAGAGE L2 FILET… W205 RH

5000

0%

Qté*Process Time

Tableau 5 : Analyse du diagramme PARETO des famille de produits

Nous pouvons maintenant déduire l'ensemble des produits (ou famille de produits) sur lesquels on peut élaborer notre carte VSM état actuel et sur lesquels portera notre étude par la suite. Cet ensemble résulte de l'intersection de la ligne des 80% avec les bâtons qui représentent le temps de production des quantités de chaque référence, c’est-à-dire l'ensemble des produits qui représentent 80% du temps de production des cellules d’assemblage. Le choix porte finalement sur les mailles de la famille des Réfs AUDI c) Description du projet AUDI

Figure 26 : Produit fini Maille de sécurité pour les véhicules AUDI

51

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

Le projet AUDI se compose de six références : AUDI370, AUDI371, AUDI375, AUDI426, AUDI491 et AUDI492, ces produits sont des mailles de sécurité pour la fixation des bagages dans les véhicules. La chaine d’assemblage de ce projet se compose de trois cellules d’assemblage nécessitant 15 personnes au minimum. La matière première est divisée en deux catégories ➢ Produits semi-finis (Mailles et bandes coupées) ; ➢ Composants plastiques et consommables (fil d’assemblage, pièces plastiques et métalliques, sachet de conditionnement et carton d’emballage). -

Flow chart de la famille de produit Audi (Voir Annexe 1)

d) Positionnement des cellules d’assemblage pour la famille de produit choisie

Figure 27 : Lay-out des cellules d'assemblage AUDI

e) Construction de la cartographie état actuel pour la famille des produits AUDI Cette partie est consacrée au dessin de la carte VSM dans sa version courante pour les Réf AUDI. Nous avons choisi de travailler sur la famille de produits Audi, vu qu’elle est la référence qui représente la quantité produite plus grande (la Réf de produit la plus demandée) et nécessite le temps de production le plus important.

52

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

Les chronométrages ont été réalisés avec une moyenne de 5 fois pour les trois postes de production de la Maille Audi : poste Machinerie Netting, poste coupe à chaud et poste d'assemblage Work-Cells. Ensuite, nous avons pris comme chiffre, la moyenne des durées chronométrés pour chaque poste. Afin de résoudre le maximum des problèmes modélisés, j’ai inscrit tous les dysfonctionnements répétitifs dans chaque poste dans le VSM représenté dans la page suivante.

53

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

Figure 28 : Diagramme de la VSM état actuel

54

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase définir)

Conclusion Dans cette première phase de la démarche DMAIC, nous avons décrie la situation du problème, le flux de matière ainsi que le processus d'alimentation des cellules d'assemblage. Nous avons été amenés aussi à élaborer un diagnostic approfondi de l'état actuel en utilisant la cartographie de la chaine de valeur pour bien détecter les points d'améliorations. Dans la phase qui suit, nous présentons les différentes données chiffrées liées aux problèmes que nous avons décrits dans la phase définir.

55

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

3.2.

Phase mesurer

Pour réussir cette phase, nous avons rassemblé les informations nécessaires pour choisir les différentes variables qui doivent être analysées dans la phase d’analyse, ainsi que les indicateurs pertinents à suivre, afin de mesurer la performance actuelle de notre système d’alimentation des cellules. 3.3.1.

Les Muda de transport chez les Teams Leaders des deux postes : cellules d’assemblage et coupe à chaud

•

Définition des Muda de transport

Les Mudas de transport représentent l’ensemble des transports d’informations, de personnes, de produits... d’une place à une autre ou d’un processus à un autre (transports de dossiers entre bureaux, transports vers la photocopieuse, transports vers l’emballage...). Il induit : •

Des pertes de temps

•

Augmentation des chances de pertes, de détérioration ou d’accident

Ces Muda de transport se manifestent comme suit : Dans les ateliers

Dans les bureaux

- Nombreux personnels en « mouvement » - Nombreux transferts de documents entre - Nombreux équipements de transports : bureaux transpalette, palettes… - Nombreux personnels en « mouvement » - Postes éloignés - Bureaux éloignés - Nombreux stockages intermédiaires et de zone de transfert - Flux de production pas clair Tableau 6 : Les types des Mudas de transport

a) Chronométrage des déplacements des Teams Leaders du poste assemblage Les Teams Leaders sont des chefs d'équipes qui ont pour rôle la gestion des effectifs, ils affectent les opérateurs à chaque cellule, alimentent les cellules par les produits S-F et les composants, et effectuent le suivi des objectifs de production. Leur rôle principal est d'assurer la réalisation des objectifs de production, chaque déplacement en dehors des cellules pour amener les produits S-F et les composants n'est qu'un gaspillage (Muda de transport et mouvements inutiles). Dans le tableau qui suit, nous avons procédé à faire un chronométrage pour toutes les tâches des Teams Leaders des cellules d'assemblage et poste coupe à chaud pour définir les tâches de valeur ajoutée et les tâches de non-valeur ajoutée pour chiffrer les gaspillages et visualiser les différent Mudas.

56

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

Tâches du Team Leader Cellule

Fréquence Chronométrage par shift (en min)

Temps total (min)

% par shift

Réunion début de poste avec le TL précédent (Passation des OF)

1

10

10

2,27%

Organisation des postes de travail pour les opérateurs

1

20

20

4,55%

Alimentation des cellules (Maille + Bande + composants plastiques)

8

4,7

37,6

8,55%

Remplissage du bon de commande des produits S-F

2

3

6

1,36%

Rangement des palettes de PF

6

5

30

6,82%

Déplacements au magasin pour amener les produits S-F

5

18,3

91,5

20,80%

Déplacements au magasin pour amener les composants plastiques et les consommables

6

16,52

99,12

22,53%

Récupération des données de production depuis les contrôleurs

1

10

10

2,27%

Réunion de fin de poste

1

30

30

6,82%

Pause

1

10

10

2,27%

Réunion Quotidienne de Performance RQP

1

20

20

4,55%

RQP Zone avec le responsable

1

5,2

5,2

1,18%

Préparation des palettes vides pour les P-F

5

5

25

5,68%

Rangement des cartons et suivi des 5S

3

6

18

4,09%

Autres

-

-

27,58

6,27%

440

100,00%

Temps de travail net/shift Tableau 7 : Chrono Analyse des tâches des Team Leaders

Nous avons déduit d’après ces chronométrages que les tâches de déplacement au magasin pour amener les produits S-F et les composants/consommable (les lignes mises en évidence dans le tableau) engendrent pour les Team leaders des cellules les temps de NVA suivants : -

Temps de déplacements/shift pour amener les produits S-F : 91,5 min Temps de déplacements/shift pour amener les composants et consommables : 99,12 min

Temps total de NVA pour le Team leader des cellules 91,5 + 99,12 min = 190,62 min/shift

57

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

i.

Répartition des tâches du TL des cellules Réunion début de poste avec le TL précédent (Passation des plannings) Organisation des postes de travail pour les opérateurs Déplacements pour amener les CP Remplissage du bon de commande des produits S-F Rangement des palettes de PF de l'équipe précédente Déplacements pour amener les Prod S-F Alimentation des cellules (Maille+ Bande+composants plastiques) Récupération des données de production depuis les contrôleus Réunion de fin de poste Pause RQP céllule RQP Zone Préparation des palettes vides pour les P-F Rangement des cartons et suivi des 5S Autres

22%

21 %

Figure 29 : Répartition des tâches des Teams Leaders des cellules d'assemblage

Interprétation : D'après le diagramme ci-dessus on peut remarquer que les déplacements inutiles pour amener les composants représentent un pourcentage 22% des tâches journalières du Team Leaders. De même pour le cas des produits semi finis, les déplacements au magasin représentent un pourcentage de 21%. Conclusion : 43% des tâches du Team Leader des cellules sont des tâches de NVA (des déplacements inutiles au magasin). Cela nous ramène à penser à calculer la productivité de ces Teams Leader afin de mettre en évidence leurs contributions à la réalisation des objectifs de production. ii.

Calcul de la productivité des Team Leaders des cellules d’assemblage

La productivité permet de mesurer le degré de contribution d'un ou de plusieurs facteurs (matériels ou humains) à la réalisation du résultat final, l’évaluation de cet indicateur se fait à travers le temps passés sur des activités productives et des activités non productives. Pour notre cas, la productivité des Teams leaders est liée à la gestion des cellules d’assemblage, de plus en plus les Teams Leaders passent du temps dans les cellules, de plus en plus les objectifs de production et d’efficience sont atteints Cet indicateur est calculé de la façon suivante : 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é 𝒅𝒆𝒔 𝑻𝑳 =

𝐒𝐨𝐦𝐦𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝𝐞 𝐟𝐨𝐧𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐓𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐫𝐞𝐪𝐮𝐢𝐬

Pour le Team Leader des cellules, le temps de fonctionnement est le temps passé sur des activités qui contribue à la production, il comprend : ✓ L’alimentation des cellules par les produits S-F et les consommables

58

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

✓ L’organisation des postes de travail pour les opérateurs ✓ Les temps des Réunions Quotidiennes de Performance RQP avec le superviseur ✓ Le temps de préparation des palettes vides pour les P-F ✓ Le temps de récupération des données de production depuis les contrôleurs ✓ Le temps des tâches de retouches ✓ Le temps de suivi des 5S Pour le temps requis il comprend le temps ouvert d’une Shift (8 heures ou 480 min) sauf : •

30 min de pause

•

10 min de réunion de fin de poste

Donc d’après les données récoltées au tableau ci-dessus la productivité est égale : 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é 𝒅𝒆𝒔 𝑻𝑳 =

𝟏𝟎 + 𝟐𝟎 + 𝟑𝟕. 𝟓 + 𝟑𝟔 + 𝟒𝟎 + 𝟑𝟎 + 𝟓. 𝟐 + 𝟐𝟓 + 𝟏𝟖 + 𝟐𝟕. 𝟓𝟖 𝟒𝟖𝟎 − (𝟑𝟎 + 𝟏𝟎)

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é 𝐝𝐞𝐬 𝐓𝐋 𝐝𝐞𝐬 𝐜𝐞𝐥𝐥𝐮𝐥𝐞𝐬 = 𝟓𝟔. 𝟔𝟕%

59

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

b) Chronométrage des déplacements des Teams Leaders du poste coupe à chaud Tâches du Team Leader (poste coupe à chaud)

Fréquence

Chronométrage Temps total (en min) (en min)

% par Shift

Réunion début de post (Passation des jobs)

1

10

10

2,25%

Distribution des tâches de coupe

3

15 à 20 min

60

13,51%

Préparation du bon de commande des Produits SF

4

3

12

2,70%

Dépôt du bon de commande chez les préparateurs du magasin

2

10,35

20,7

4,70%

Transport des palettes de la maille S-F

4

14,6

58,4

13,27%

Transport des grands bacs gris (6 bacs/jours)

6

12,4

74,4

16,91%

Dépôt des bons de sortie d’urgence

1

10,2

10,2

2,32%

Remplissage du bon de commande

1

5

5

1,13%

Remplacement des coupeurs (en cas d'absence)

1

60

60

13,51%

Dépôt des bons de sortie des pièces S-F coupées

1

12,6

12,6

2,86%

Pause

1

30

30

6 ,82%

Réunion de fin du poste

1

10

10

2,27%

Autres tâches (5S, Vérification des PN...)

--

Durant toute la journée

80,8

18,36%

440

100,00%

Temps de travail net/shift Tableau 8 : Chrono Analyse des tâches des Team Leaders

De la même manière, pour le Team Leader du poste coupe à chaud et d’après les chronométrages nous avons déduit que les tâches de déplacements au magasin, (les lignes mises en évidence dans le tableau), pour amener les produits S-F engendrent les temps de NVA suivants : - Temps de déplacement/shift pour déposer les bons de commande chez les préparateurs : 20,7 min - Temps de transport des palettes de la maille S-F : 58,4 min - Temps de transport des grands bacs gris : 74,4 min - Temps de déplacement pour déposer les bons d'urgence : 10,2 min - Temps de déplacement pour déposer les bons de sortie des pièces S-F coupées : 12,6 min Temps total de NVA pour le Team leader du poste coupe à chaud : 20,7 min + 54,4 min +74,4 min + 5,4 min + 12,6 min = 203,3 min/shift

60

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

i.

Répartition des tâches du Team Leader du poste coupe à chaud Réunion début de post Distribution des tâches de coupe Préparation du bon de CMD Remplissage du bon de CMD

Déplacements au magasin pour amener et stocker la maille coupée

40,07%

Déplacements au magasin pour amener et stocker la maille coupée Pause Réunion de fin du poste organisation et suivi des 5S

Figure 30 : Répartition des tâches des Teams Leaders du poste coupe à chaud

Interprétation : D’après le tableau et le diagramme ci-dessus on peut remarquer que la somme des déplacements inutiles pour amener la maille S-F depuis le magasin représente un pourcentage 40,07% des tâches journalières du Team Leaders du poste coupe à chaud. Conclusion : 43% des tâches du Team Leader du poste coupe à chaud sont des tâches de NVA ii.

Calcul de la productivité des Teams Leaders du post coupe à chaud

Et de la même façon, on calcule la productivité des teams leaders du poste coupe à chaud 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é 𝒅𝒆𝒔 𝑻𝑳 =

𝟏𝟎 + 𝟔𝟎 + 𝟏𝟐 + 𝟓 + 𝟔𝟎 + 𝟑𝟎 + 𝟏𝟎 + 𝟖𝟗. 𝟔 𝟒𝟖𝟎 − (𝟑𝟎 + 𝟏𝟎)

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é 𝐝𝐞𝐬 𝐓𝐋 𝐩𝐨𝐬𝐭𝐞 𝐜𝐨𝐮𝐩𝐞 à 𝐜𝐡𝐚𝐮𝐝 = 𝟔𝟐, 𝟖𝟔% c) Elaboration du diagramme Spaghetti Pour bien illustrer ces déplacements des Teams Leaders, on a procédé à tracer un diagramme Spaghetti entre les deux postes concernés et le magasin des produits S-F. Notons que le diagramme Spaghetti est une représentation claire des différents déplacements du personnel dans un environnement de travail. Ce tracé, souvent complexe et fait des cheminements entremêlés, tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors de son premier tracé, en général, les flux s’entremêlent.

61

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

La figure 23 représente le diagramme spaghetti établi après le suivi des déplacements des Teams Leaders des cellules d’assemblage et poste coupe à chaud :

Figure 31 : Diagramme SPAGHETTI des déplacements des Teams Leaders

3.3.2.

Les Muda de sur stock de la maille coupée (produits S-F) dans le magasin

a) Evaluation du stock des produits S-F dans le magasin Les stocks des produits S-F (mailles coupées) générés par le poste coupe à chaud représentent une perte en matière et en surface de stockage dans le magasin, car ils occupent plus de 30 m² de surface dans le rayonnage de stockage Dans le tableau qui suit nous montrons la répartition des taux d'occupation de stock pour tous les composants et produits S-F dans le magasin.

62

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

Type de prod ou Nbr des palettes Nbr d'alvéoles Rayonnage Surface totale composant stockées occupés occupé occupée en m² Maille non coupée 322 161 5,37 66,01 Pièces coupé 181 91 3,02 37,11 Composants plastiques 461 268 7,68 94,51 Tubes 16 8 0,27 3,28 Foam M2 2 1 0,03 0,41 Sunvasior M2 7 4 0,12 1,44 Seat-Nissan 36 18 0,60 7,38 Accessoires 54 51 0,90 11,07 Cartons 203 41 3,38 41,62 Fils 24 12 0,40 4,92 Foam M2 30 15 0,50 6,15 Gainage 73 37 1,22 14,97 Maille coupées (prod S-F) 130 81 2,47 30,34 Résine 178 89 2,97 36,49 Sachets plastiques 14 7 0,23 2,87 Sunvasior 129 65 2,15 26,45 Tissu-cuir 244 122 4,07 50,02 Prod S-F Trèves 80 40 1,33 16,40 Wire frame 42 21 0,70 8,61 Volant 166 76 2,77 34,03 Case rouge 36 9 0,30 3,69 Pièces obsolètes 80 18 0,60 7,38

Colis Total

12 2538

40 1272

1,33 42

16,40 521,52

Tableau 9 : Taux d’occupation du stock des produits S-F et consommables

b) Calcul du taux d’occupation du stock de la maille semi finis et composants plastiques Le taux d'occupation est un indicateur de performance mesurant le remplissage des rayonnages dans le magasin de stockage des produits S-F par rapport à sa capacité totale sur un instant T ou sur une période donnée et exprimée en pourcentage. 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′𝒐𝒄𝒄𝒖𝒑𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 =

(𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐳𝐨𝐧𝐞𝐬 𝐥𝐨𝐮é𝐞𝐬 𝐨𝐮 𝐨𝐜𝐜𝐮𝐩é𝐞𝐬) ∗ (𝟏𝟎𝟎) (𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐳𝐨𝐧𝐞𝐬)

Pour notre cas, le taux d’occupation de stock de la maille S-F et les composants représente : 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′ 𝒐𝒄𝒄𝒖𝒑𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒔 𝑺𝑭 =

𝟖𝟏 ∗ (𝟏𝟎𝟎) 𝟏𝟐𝟕𝟐

= 𝟔, 𝟑𝟔 % 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′ 𝒐𝒄𝒄𝒖𝒑𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒅𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒐𝒔𝒂𝒏𝒕𝒔 𝒑𝒍𝒂𝒔𝒕𝒊𝒒𝒖𝒆𝒔 =

𝟐𝟔𝟖 ∗ (𝟏𝟎𝟎) 𝟏𝟐𝟕𝟐

= 𝟐𝟏, 𝟎𝟔 %

63

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

Conclusion Dans cette phase de la démarche DMAIC, nous avons pu préciser l’état actuel du processus d’alimentation des cellules d'assemblage à travers des données chiffrées et qui nous a permet par la suite de calculer deux indicateurs pertinents. Avant de passer à l’analyse des données collectées, nous avons mis ces points avec l’équipe projet pour valider cette étape et procéder à l’analyse détaillée.

64

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

3.3.

Phase analyser

Dans cette phase nous allons procéder à l’analyse des données collectées dans la phase précédente pour cibler et focaliser les efforts sur les vraies causes de notre problème et les paramètres influent, ainsi, on va analyser les solutions et les options possibles permettant de combler les attentes de notre département de production des mailles NET. 3.4.1.

Analyse financière des Mudas de surstock : Sur stockage de la maille S-F

L’existence de sur stockage génère des coûts supplémentaires. Pour les quantifier, il faudra savoir auparavant la valeur exacte du taux de possession de stock. Le taux de possession représente la part du coût de stockage dans la valeur du stock lors de la sortie marchandise, il est généralement exprimé en % de la valeur totale de l'article. Ce taux de possession exprime l’ensemble des coûts de stockage dus aux : ➢ Charges relatives au personnel (magasiniers, caristes, personnels de surveillance...) ; ➢ Charges relatives aux marchandises entreposées ; ➢ Charges relatives aux outils et autres matériels de travail utilisés ; ➢ Charges relatives à l’infrastructure logistique (charges de location des bâtiments, primes d’assurances, amortissements des installations de stockage, intérêts du capital investi dans l’implantation, charges d’entretien et de maintenance, électricité, eau…)

a) Répartition des taux d’occupation dans le magasin des produits S-F 6% 21%

73%

6% des produits S-F(maille coupées) 21% des composants plastiques 73% stock des autres produits Figure 32 : Répartition des taux d'occupation de stock dans le magasin des S-F

Interprétation : D’après les calculs de taux d’occupation de stock dans la phase Mesurer et le diagramme ci-dessus, on peut remarquer qu’il y a une occupation de 6% de la surface du magasin, dédié seulement pour le stockage des encours de la maille S-F, ainsi 21% représente le taux de

65

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

stockage des composants plastiques et consommables alors que 73% est dédié pour les autres produits et matières premières. Ces stocks génèrent des pertes au niveau de la surface de stockage (comme figuré ci-dessous) et des charges financières supplémentaires présentées dans le coût de possession de stock.

Le taux de stockage de 6% représente 130 palettes de la maille S-F stockées dans le magasin et occupe une surface de 30,34 m² Figure 33 : Le stock de la maille S-F dans le magasin

b) Calcul des charges financières liées à la possession du stock de la maille S-F Le taux de possession annuel, fixé par le service financer de la société Polydesign, vaut les 4% de la valeur totale des produits S-F et matières premières, et d’après l’inventaire du mois d’Avril 2018, la valeur globale du stock propre au département de production des mailles vaut 78 560, 85 €. D’où la perte annuelle due à l’existence de ce sur-stockage est égale à : 4 713,6 €/mois Pour l’espace de stockage, les produits S-F occupe une surface de 30,34 m². En tenant compte des charges de locale, on peut déduire les pertes suivantes : - Prix de location d’un m² : 88 €/mois - Pertes financières liées à la surface de stockage de 30,34 m² : 30,34 x 88 € = 2 669, 92 €/mois c) Identification des causes principales de sur stockage des produits S-F Après avoir identifié les pertes financières majeurs, nous réaliserons une analyse judicieuse des différentes causes principale du problème de sur stockage. Pour ce faire, nous avons utilisé l’un des outils efficaces d’analyse des problèmes, à savoir le diagramme Ishikawa ou diagramme causes/effets.

➢ Diagramme cause effets de sur stockage de la maille S-F

66

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

Figure 34 : Diagramme causes effet de sur stockage de la maille S-F

3.4.2.

Analyse des muda de circulation des Teams Leaders

Comme cité auparavant à la phase Mesurer, les déplacements inutiles au magasin génèrent des tâches de NVA pour les Teams Leaders des deux postes, coupe à chaud et cellules d’assemblage. Les diagrammes ci-dessous représentent un récapitulatif de répartition des temps de tâches pour les Teams Leaders des deux postes

56,68%

43,32%

Tâches de NVA (Déplacements au magasin pour amener les produits S-F) Tâche de VA (Gestion des cellules d'assemblage)

Figure 35 : Pourcentage des tâches de VA et NVA pour les TL des cellules

67

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

59,83%

40,07%

Tâches de NVA (Déplacements inutiles) Tâches de VA (Gestion du poste coupe à chaud)

Figure 36 : Pourcentage des tâches de VA et NVA pour les TL du poste coupe à chaud

a) Identification des causes principales de déplacement au magasin Nous réaliserons par la suite l’analyse des différentes causes principales du problème des déplacements inutiles des Team Leaders à travers l’outil ISHIKAWA :

Figure 37 : Diagramme Causes effet des déplacements inutiles des Team Leaders

b) Synthèse D’après ces résultats, nous pouvons remarquer la grande nécessité de mettre en place le JAT entre les cellules d’assemblage et le poste coupe à chaud, afin d’éliminer les stocks trompons de la maille, et optimiser l’espace de stockage dans le magasin des produits S-F. Le tableau ci-dessous résume les différents problèmes majeurs qu’on a identifiés et donne les différents plans d’action à suivre dans la phase Innover :

68

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase analyser)

Problèmes

Action

Stocks d’encours importants de la maille coupée Déplacements inutiles des Team Leaders des cellules et poste coupe à chaud Utilisation du carton pour les produits S-F Non Standardisation des quantité produites

Pilote

Mettre en place le JAT entre les deux postes : Cellules Y. MIM / H. AFALLAH d’assemblage et Coupe à chaud - Mettre en place le JAT - Etude de mise en place d’un - Y. MIM / H. AFALLAH petit train logistique de - Fournisseurs externes l’alimentation des postes Eliminer le carton et utiliser des Y. MIM / H. AFALLAH bacs spécifiques Mettre en place un indicateur de Y. MIM / H. AFALLAH suivi de poste amont

Tableau 10 : Plan d'action des problèmes majeurs

Conclusion Dans cette phase de la démarche DMAIC, nous avons pu analyser les différentes pertes et gaspillages de problème d’alimentation des cellules, ainsi que leurs causes racines. Nous avons élaboré un plan d’action qui regroupe l’ensemble des améliorations et solutions possibles qui vont être traitées dans la phase qui suit, afin d’optimiser le flux d’alimentation des cellules d’assemblage et éliminer le stock d’encours de la maille S-F dans le magasin

69

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

3.4.

Phase Innover

Après le diagnostic élaboré dans le chapitre précédent, ce chapitre est dédié à l’innovation et la proposition des solutions pour atteindre nos objectifs en termes d’optimisation et amélioration du processus d’alimentation des cellules d’assemblage au sein de Polydesign, à savoir : -

Mise en place du JAT entre le poste coupe à chaud et cellules d’assemblage ; Changement des cartons par des bacs spécifiques ; Définition d’un nombre optimal des bacs circulant dans le flux entre les deux postes ; Dimensionnement des chariots d’alimentation des cellules et mise en place d’un rayonnage ; de stockage pour le poste coupe à chaud ; Elaboration des standards de travail. 3.4.1.

Construction de la VSD état futur

La VSM état actuel, nous a permis d’identifier les sources de gaspillage et les points Kaizen sur lesquels on doit agir. Maintenant il est important de proposer les idées d’amélioration et d’étudier la possibilité de les appliquer sur le terrain pour résoudre les problèmes cités auparavant. Pour se faire on doit tracer une VSD (Value Stream Design) pour décrire la vision future de nos flux physiques et informationnels en éliminant tous les types des mudas. Cette cartographie d’état futur va nous permettre par la suite de tracer un plan d’action à suivre pour appliquer ses améliorations, elle représente une feuille de route listant l’ensemble des actions (chantiers Kaizen) à mener.

70

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Figure 38 : VSD état futur

71

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

3.4.2.

Mise en place du JAT entre le poste coupe à chaud et cellules d’assemblage

Pour éliminer les stocks d’encours dans le magasin des produits S-F, le poste amont (qui est, dans notre cas, le poste coupe à chaud), ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval (qui sont les cellules d’assemblage ou Work-Cells). Pour cela nous avons pensé à mettre en place un flux tiré assurer par les cartes Kanban. a) Définition du besoin de poste aval (cellules d’assemblage) Pour le poste coupe à chaud, les quantités des pièces sont mesurées en kg, vu que la réception de la maille S-F depuis le poste machinerie Netting est en vrac en kg dans des bacs, de ce fait on doit convertir les quantités en pièces pour déterminer le besoin des cellules d’assemblage. Le tableau ci-dessous regroupe les besoins en pièces et en kg pour les différentes références étudiées. Programmes AUDI 370 AUDI 371 AUDI 375 AUDI 491 AUDI 426 AUDI 492

Nbrs de Nbrs de Besoin Besoin total Poids d’une Besoin shift cellule/shift d'une cellule d’un shift pièce S-F converti en kg

2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1

360 460 380 380 460 350 300 200 300 300 350

720 920 760 760 920 700 300 200 300 300 400

0,2 0,136 0,162 0,139 0,102 0,232 0,3 VW B7 0,23 VW326 0,3 VW 270 0,105 VW416 0,224 VW416 USA Tableau 11 : Tableau récapitulatif des besoins des cellules d’assemblage

37 31,28 30,78 26,41 23,46 40,6 39 21,85 30 31,5 67,2

b) Choix et dimensionnement des bacs utilisés (conteneurs des produits S-F) Pour standardiser les quantités de la maille S-F et éliminer l’utilisation des cartons, nous avons décidé de remplacer les caisses de cartons par des conteneurs pour les produits S-F des deux familles : AUDI et VW

Les bacs emboitables pour les réfs Volkswagen (VW)

Les bacs gerbables de type caisse palette pour les réfs AUDI

Figure 39 : Les nouveaux conteneurs utilisés

72

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

-

Les bacs emboitables sont des bacs plastiques de taille moyenne, rigides et légés, facile à la manutention manuelle et il permet la protection du contenu intérieur ;

-

Les bacs de types caisse-palette sont des bacs plastiques rigides conçus pour les produits volumineux, ils se caractérisent par une bonne résistance et peuvent être superposés et gerbée facilement. Ces bacs sont disponibles au sein de la société et nous pouvons les récupérés depuis le magasin de la MP sans déposer un investissement dans l’achat des bacs pour notre boucle Kanban.

Figure 40 : Stock disponibles des bacs vides de type caisse palette

c) Calcul de nombre des cartes Kanban Le nombre de cartes Kanban peut être calculé à l’aide de la formule suivante :

𝑵=

𝐃. 𝐋 + 𝐆 𝐂

Où • • • •

D : représente la consommation moyenne de produits par les clients du poste aval ; L : le délai de mise à disposition des produits (temps de coupe en heure) ; G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les aléas et les changements de série ; C : le nombre de pièces contenues dans un container.

Exemple de calcul pour une réf Audi A370 :

-

Consommation d’une cellule d’assemblage pour le produit Audi 370 : D = 360 pièces Délai de mise à disposition des pièces par le poste amont coupe à chaud : L = 1.7 heure Coefficient de gestion fixé par le service planning 10% des quantités coupées : G = 360x0.1 = 18 pièces Capacité d’un bac : C = 185 pièces

Application numérique : 𝑵=

(𝟑𝟔𝟎𝐱𝟏. 𝟕) + (𝟑𝟔𝟎𝐱𝟎. 𝟏) = 𝟑. 𝟓 𝒄𝒂𝒓𝒕𝒆𝒔 𝒔𝒐𝒊𝒕 𝟒 𝒄𝒂𝒓𝒕𝒆𝒔 𝑲𝒂𝒏𝒃𝒂𝒏 𝟏𝟖𝟓

73

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover) Le tableau ci-dessous résume le calcul des cartes Kanban pour les références AUDI et Volkswagen (VW) Besoin de Capacité d’un Poids d’une Qté à couper Coef de Qté tolérée Délais Nbre des Réf prod la cellule dans un bac de MAD cartes bac en pièces pièce S-F gestion (kg) en kg en (h) Kanban AUDI 370 AUDI 371 AUDI 375 AUDI 491 AUDI 426 AUDI 492 VW B7 VW 326M VW 326N WV 270 VW416 VW 416 USA

360 460 380 380 460 350 300 200 300 300 350

185 230 190 190 230 175 130 95 150 300 300

0,2 0,136 0,162 0,139 0,102 0,232 0,3 0,23 0,3 0,105 0,224

37 31,28 30,78 26,41 23,46 40,6 39 21,85 30 31,5 67,2

10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%

40,7 34,408 33,858 29,051 25,806 44,66 42,9 24,035 33 34,65 73,92

1,7 1,7 1,5 1,6 1,9 1,8 2,6 1,6 2,2 2,1 3,1

4 4 3 3 4 4 6 4 5 2 4

360

175

0,22

38,5

10%

42,35

1,8

4

Tableau 12 : Calcul des cartes Kanban pour les références AUDI

d) Dimensionnement et conception des chariots d’alimentation des cellules Après avoir calculé le nombre de cartes nécessaires pour chaque référence, j’ai dimensionné les chariots dans lesquels seront placés les bacs des produits S-F pour chaque cellule d’assemblage afin d’organiser le stockage des bacs, et par la suite tracer un nouveau flux de matière entre les deux postes coupe à chaud et Work-Cells. i. Dimension des bacs dédiés pour le stockage de la maille coupée • • •

Largeur : 850 mm Longueur : 1200 mm Hauteur : 700 mm

ii. Conception des chariots de cellule sous le logiciel Catia Pour optimiser l’espace de stockage, j’ai exploité la hauteur du chariot pour stocker les pièces plastiques. Pour cette fin, j’ai ajouté deux niveaux de stockage dans le chariot, l’un pour le fil d’assemblage et l’autre pour les pièces plastiques et consommables comme mentionné dans la figure ci-dessous

74

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Figure 41 : Conception des chariots des cellule

e) Dimensionnement du rayonnage du stockage des bacs pour le poste coupe à chaud i.

Les spécifications dimensionnelles de la surface au bord de ligne du poste coupe à chaud

Après avoir effectué les mesures de la surface au bord de ligne du poste coupe à chaud et nous avons obtenu les dimensions suivantes • Longueur limite utile au bord du poste coupe à chaud : 3,75 m • Capacité de stockage des bacs type caisse-palette : 7 bacs La figure ci-dessous illustre la structure du rayonnage conçu pour le stockage des bacs de la maille S-F au bord du poste coupe à chaud

Figure 42 : Illustration de la structure du rayonnage

75

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

ii.

Conception du rayonnage sous le logiciel Catia

Figure 43 : Conception des rayonnages de stockage pour le poste coupe à chaud Après la conception on a procédé au coupage et montage des chariots et rayonnages à l’atelier ‘Facilities’ d’entretien et réparation mécanique, cet atelier qui est chargé de tout ce qui est réparation et maintenance des équipements internes de la société.

Figure 44 : Montage des chariots et rayonnages

f) Réalisation des cartes kanban Pour assurer la communication entre les deux postes, nous avons mettre en place les cartes kanban pour chaque référence de produit

Figure 45 : Elaboration des cartes kanban

76

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Figure 46 : Impression et mise en place des cartes

g) Equipement des bacs par des roulettes Lors du test de la solution sur le terrain, les Teams Leaders ont mentionné qu’il y a une difficulté de manipuler les bacs de type caisse palette lors de son placement dans les chariots des cellules, à cause du poids des bacs remplis (qui est entre 40 et 60 Kg) et l’espace étroit entre les cellules. Pour remédier à ce problème nous avons décidé d'équiper les bacs par des roulettes pour faciliter leur manutention. Cette action qui s'inscrit dans l'ergonomie industrielle va faciliter la manipulation des bacs par les Teams Leaders des cellules.

Figure 47 : Equipement des bacs par des roulettes

h) Standards de travail La dernière étape consiste à concevoir les standards de travail pour assurer un bon déroulement de notre boucle kanban. Nous avons essayé d’élaborer des standards simples et compréhensibles pour les Teams-Leaders afin qu’ils s’adaptent rapidement à la nouvelle méthode de travail

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Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Figure 48 : Standard de stockage pour le poste coupe à chaud

- Ainsi, j’ai mis des standards de travail pour les cellules d’assemblage pour chaque chariot des produits S-F et consommables comme mentionné dans la figure ci-dessous :

Figure 49 : Standard de stockage pour les cellules d'assemblage

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Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

i) Déploiement final de la solution sur le terrain La figure ci-dessous illustre le déploiement final du juste à temps en utilisant l’outil kanban, pour optimiser le flux physique et éliminer le stock d’encours des produits S-F :

Figure 50 : Déploiement et suivi de la solution

3.4.3.

Etude de Mise en place d’un petit train logistique pour l’alimentation des postes

L'un des points faibles dans notre flux d'alimentation des cellules d’assemblage est l'irrégularité des quantités approvisionnées des composants plastiques et consommables, ce problème qui cause soit l'excès soit la rupture de ces produits et engendre encore des déplacements inutiles. Cela est dû au fait que l'alimentation des cellules est réalisée avec des fréquences aléatoires et non planifiées. Cette instabilité engendre des problèmes de rupture et de déplacement inutiles, ainsi elle influence sur la santé physique des Team Leaders (Poids lourd des cartons des composants). La solution proposée est d'étudier la possibilité de mettre en place un petit train logistique appelé ‘Mizusumashi’ entre le magasin et les cellules d'assemblage chargé seulement de l'alimentation des composants plastiques et consommables. Cet outil est un moyen performant pour éliminer les déplacements restants et ajuster les quantités demandées ainsi améliorer l'ergonomie au travail chez les Team Leaders

79

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

a) Introduction sur le Mizusumashi Le Mizusumashi, petit train ou Water Spider, signifie littéralement « rendre l’eau propre ». Il est entendu pour permettre de : ✓ Mieux faire s'écouler le flux par la suppression des arrêts pour manque de pièces ; ✓ Ne permet pas la naissance de stock d'encours ; ✓ Enlève des tâches aux flux de valeur ajoutée et donc réduit les gaspillages. Ce concept, développé dans les années 50 par Toyota au départ entre usines, consiste à réunir en une fonction l’ensemble des approvisionnements aux postes évitant ainsi les déplacements des opérationnelles pour aller chercher ses propres pièces. Cette fonction s’effectue dès lors via un « petit train ». Son rôle est donc de garantir l’approvisionnant les pièces demandées, là où elles sont demandées, et quand elles sont nécessaires.

Figure 51 : Exemple du petit train dans l'industrie

b) Mise en situation Comme cité auparavant, pour alimenter les cellules d’assemblage, il faut amener deux familles de produits : -

Les produits S-F : Mailles coupées et bandes Les composants et consommables : Les pièces plastiques, fil d’assemblage, sachets de conditionnement, carton d’emballage...

Pour les produits S-F, les quantités approvisionnées sont maîtrisées par l’outil Kanban entre les deux postes coupe à chaud et assemblage W-C, les déplacements inutiles au magasin pour les produits S-F sont éliminés et le poste coupe à chaud coupe les mailles et les bandes selon la demande des cellules en respectant le juste à temps et le flux d’information géré par l’outil kanban.

80

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Pour les produits consommables, (qui sont les composants plastiques/métalliques, le fil d’assemblage, carton d’emballage, sachet de conditionnement…), les Teams leaders sont obligés de les amenés depuis le magasin S-F quotidiennement avec des quantités irrégulières selon la demande. Cela influence la santé physique des Teams Leaders (Poids lourds des composants) et engendre des énormes déplacements inutiles. Pour cela, nous avons proposé de faire une étude qui a pour objectifs de : • • • •

Eliminer 22% des temps de NVA pour les TL des cellules pour amener les composants et les consommables ; Réduire les délais de livraison en interne (de 12,6 min à 3 min) Etablir un stock de couverture d’une semaine, des composants et consommables, pour les cellules d’assemblage en utilisant des supermarchés de stockage Améliorer l’ergonomie et les conditions de travail

c) Bilan des actions mise en place dans la phase de réalisation du juste à temps

Alimentation des cellules

Préparation des produits semi fini (Maille coupée, Bande, Bungee...)

- Changement du mode d’approvisionnement - Mise en place du Kanban - Lieu de stockage des bacs : Au bord du poste coupe à chaud - Elimination du carton et utilisation des bacs de stockage

Préparation des composants (Pièces plastiques, Steel Wire Ring, Wire frame...)

Besoin d’un super marché des composants et consommables alimenté par un logisticien

Figure 52 : Bilan des actions réalisé par le JAT

d) Chronométrage des déplacements des Team Leaders des cellules pour amener les pièces plastiques & consommables Nous avons remarqué qu’après la mise en place du Kanban (qu’avait pour but d’éliminer les déplacements inutiles au magasin pour amener les produits S-F), les Teams Leaders restent en vat et vient pour amener les composants plastiques et consommables. Ces composants, qui sont d’origine des fournisseurs externes, sont nécessaires pour l’assemblage des mailles AUDI et VW. Nous présentons dans le tableau ci-dessous les différents chronométrages réalisés pour chiffrer les déplacements restants des TL :

81

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Les déplacements pour amener les composants & consommables

Chronométrage (en min)

Fréquence /semaine

Temps total /semaine en min

Hook cap/Hook body (pièces plastiques)

15,3

3

45,9

Sachets plastique d’emballage

15,3

3

45,9

15,3

6

91,8

Fil d'assemblage

15,3

3

45,9

Steel Wire ring

15,3

2

30,6

Hook Large

14,6

3

43,8

Wire Hook short

14,6

3

43,8

Sachets plastique d'emballage

14,6

3

43,8

Carton d'emballage

14,6

6

87,6

Fil d'assemblage

14,6

3

43,8

Steel Wire ring

14,6

2

29,2

Composants plastiques (pour VW 326)

14,6

2

29,2

Hook pour les réf B20 & B15

14,6

6

87,6

Snop Hook

14,6

1

14,6

Palettes vides

14,6

2

29,2

Dépôts des bons de commandes des composants VW chez le magasinier

6,3

6

37,8

AUDI Carton d'emballage

VW

Temps 750,5 perdu/semaine Figure 53 : Chronométrage des déplacements des TL pour amener les composants et consommables

Les chronométrages ont été réalisé par famille des composants pour les deux références de produits : AUDI et VW, cela est dû à l’irrégularité des consommations des composants, c’est pour cela que nous avons mis les fréquences de déplacements par semaine et le temps perdu par semaine pour obtenir des mesures de pertes réelles et précises. Et pour visualiser ces pertes restantes, nous présentons dans le diagramme ci-dessous un récapitulatif la répartition de la répartition des tâches des TL des cellules :

82

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Figure 54 : Diagramme de répartition des tâches pour les TL des cellules

Nous remarquons d’après ce diagramme que les déplacements pour amener les composants et consommables représentent 22 % des tâches globales des Team Leaders des cellules alors que 78 des tâches sont des tâches de VA réparties entre 57% pour la gestion des cellules et 21% comme gains après la mise en place du kanban entre le poste coupe à chaud et les cellules d’assemblage. e) Diagramme causes effets des déplacements pour amener les composants et consommables Après la collecte et l’analyse de ces données, nous devons identifier les différentes causes possibles de ces déplacements, pour cela un diagramme ISHIKAWA à était élaboré, comme mentionné dans la figure ci-dessous :

83

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Figure 55 : Diagramme causes effet des déplacements pour amener les composants et consommables

84

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

f) Synthèse Après l’analyse des causes du problème, nous présentons dans le tableau ci-dessous les différentes actions à mettre en place pour commencer l’étude préliminaire de mise en place du petit train logistique :

Problèmes

Action

Variété des composants et irrégularité des quantités consommées Localisation du magasin par rapport aux cellules Manque d’un agent chargé de l’alimentation

Pilote

Classer les composants High Y. MIM / H. AFALLAH Runners et Low Runners Concevoir un supermarché des Y. MIM / H. AFALLAH composants et consommables Etablir un programme de logisticien dédié pour Y. MIM / H. AFALLAH l’alimentation des cellules

Tableau 13 : 2ème Plan d'action des problèmes majeurs

g) Identification des différents composants et consommables pour les cellules La première action que nous avons effectué dans cette étude consiste à identifier les différents types des composants et consommables nécessaires pour l’alimentation des cellules : Réfs

Type des composants

Consommation des cellules/jours

Unité

AUDI

Hook Cap Hook body Sachets de conditionnement Carton d'emballage Fil d'assemblage Palettes vides Steel Wire ring

1500 1500 50 5 Bobine 5 10 400

Pièce Pièce Paquet Pièce Bobine Palettes Pièce

Wire Hook large Wire Hook short Cartons d'emballage Ring VW B7 Steel Wire ring VW B7 Curseur VW 326 Snap Hook VW 326 Mexique Plastic Hook VW 326 Snop Hook VW 416 USA

1500 1200 25 200 280 400 1500 1200 800

Pièce Pièce Pièce Pièce Cartons Cartons Cartons Cartons Cartons

VW

Palettes vides 10 Palette Tableau 14 : Besoin des cellules d'assemblage en termes de composants et consommables

85

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

h) Classification des composants et consommables "High Runner" Après l’identification du besoin, nous avons classé ces composants et consommables par catégories (High Runners et Low Runners) Parmi les composants consommés dans les cellules d’assemblage, certains sont plus demandés que les autres en termes de quantité et fréquence de demande. C'est pour cela qu'ils sont appelés "High Runners", le tableau ci-dessous résume la classification des différents composants et consommables :

Réf

Composants/Consommables

Quantité consommée par jour

Fréquence de consommation par semaine

Classification

Hook cap/Hook body 1500 6 High Runner (composants plastiques) Sachets plastique d'emballage 50 6 High Runner AUDI Carton d'emballage 20 6 High Runner Fil d'assemblage 5 bobines 3 High Runner Steel Wire ring 400 2 Low Runner Hook Large 1500 6 High Runner Wire Hook short 1200 6 High Runner Sachets plastique d'emballage 60 6 High Runner Carton d'emballage 25 6 High Runner Fil d'assemblage 10 bibines 3 High Runner VW Steel Wire ring 400 2 Low Runner Composants plastiques (VW 326) 1500 3 High Runner Hook pour les réf B20 & B15 1200 6 High Runner Snop Hook 800 3 High Runner Palettes vides 10 3 High Runner Tableau 15 : Classification des composants et consommables pour la construction du supermarché

Pour éviter les cas de rupture ou de sur-stockage, nous avons proposé de concevoir et mettre en place des supermarchés pour ces composants et consommables près des cellules d'assemblage pour satisfaire leurs besoins. Ces supermarchés seront alimentés par un logisticien pendant des durées prédéterminées et selon un planning de tournées de livraison prédéfinies. i) Dimensionnement du supermarché En exploitant les informations collectées sur les quantités des composants High Runners, nous avons calculé le besoin nécessaire pour chaque référence pour une couverture de trois jours au minimum. Quantité pour une couverture de 3 jours = 3 × Consommation journalière Quantité pour une couverture d’une semaine = 6 × Consommation journalière

86

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover) Le tableau ci-dessous résume le besoin des cellules pour chaque composant pour une couverture de trois jours jusqu’à une semaine : Réfs

AUDI

VW

Besoin du poste d'assemblage depuis le magasin

Besoin

Hook Cap Hook body Sachets de conditionnement Carton d'emballage Fil d'assemblage Palettes vides

15 15 2 240 10 24

Steel Wire ring Wire Hook large Wire Hook short Cartons d'emballage Ring VW B7 Steel Wire ring VW B7 Curseur VW 326 Snap Hook VW 326 Mexique Plastic Hook VW 326 Snop Hook VW 416 USA

Unité

Qté à livrer

Fréquence de livraison/semaine

Cartons 1 palette de 15 cartons Cartons 1 palette de 15 cartons Paquet 2 Pièce Palette de 120 Cartons 10 Palettes 24

2 2 1 2 1 1

4

Cartons

4 cartons

1

2 3 320 1 1 1 6 7 6

Cartons Cartons Cartons Cartons Cartons Cartons Cartons Cartons Cartons

2 cartons 3 Palette de 120 1 1 1 6 7 6

Palettes vides 24 Palette 24 Tableau 16 : Les quantité de couverture pour les différents composants

1 2 1 1 1 1 1 1 1

j) Conception des supermarchés La deuxième action consiste à concevoir les supermarchés de stockage des composants. La figure ci-dessous montre la conception des supermarchés réalisé sous le logiciel Catia :

Figure 56 : Supermarché de stockage des composants

87

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

k) Conception du train et des circuits •

Identification des postes ayant besoin du train

La troisième action consiste à déterminer les lignes ou les zones d'intégration nécessitant le petit train. Dans notre cas, ce sont les cellules qui seront alimentées par le Mizusumashi, et elles sont situées dans les deux zones d’assemblage comme mentionné au Lay-out ci-dessous :

Figure 57 : Identification des zones ayant besoin du petit train

l) Scénarios de circulation •

Proposition de circuit du petit train

La première proposition de circuit consiste à faire une seule tournée de livraison, dans laquelle le petit train va livrer les cellules d’assemblages par les composants et consommables, et transporter les produits S-F depuis le poste de machinerie Netting vers le magasin lors de son retour. La figure ci-dessous montre le premier scénario possible :

88

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Figure 58 : Premier scénario de circulation

: Déplacement du train en charge : Déplacement du train sans charge m) Conception du train Par la suite nous avons établi un design rapproché au model du petit train souhaité en respectant la longueur des allés de circulation qui vaut à 1,5 m :

Figure 59 : Design rapproché sous Catia du petit train ou "Mizusumashi"

n) Elaboration du planning de livraison pour le logisticien Cette étape consiste à définir les tâches pour le logisticien qui va être chargé par l’alimentation des cellules (conducteur du petit train), ces tâches constituent la boucle de travail du train entre le magasin S-F et les cellules d’assemblage. Le tableau ci-dessous représente le planning des tâches et des tournées de livraison

89

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Tâches

Durée nécessaire

Début

Fin

Départ du travail du logisticien (Déplacement au magasin avec les bons de commande consommables AUDI)

15 min

07 :15

07 :30

Préparer les commandes (prédéfinies) Audi

2h

07 :30

09 :30

1ère tournée de livraison Work-Cells Audi

20 min

09 :45

10 :05

Pause

30 min

10 :10

10 :40

2ème déplacement au magasin avec les bons de commande des consommables VW

15 min

10 :45

11 :00

Préparer les commandes VW prédéfinies

2h

11 :00

13 :00

2ème tournée de livraison Work-Cells VW

20 min

13 :00

13 :20

o) Contact du fournisseur La dernière étape consiste à faire l’étude financière du projet et choisir le fournisseur du petit train pour étudier la durée du retour sur investissement par la suite. Cette étape qui est en cours de réalisation, et elle va être poursuite lors de la période de prolongation du stage. Pour plus d’informations sur le contact des fournisseurs, vous pouvez consulter l’annexe 7 et 8.

Conclusion Dans cette phase de la démarche DMAIC, nous avons présenté les solutions élaborées pour remédier aux problèmes de déplacements inutiles des Teams Leaders au magasin, en mettant en place le juste à temps entre le poste coupe à chaud et les cellules d’assemblage à l’aide de l’outil Kanban. Ainsi, nous avons étudié la possibilité de mettre en place un petit train de livraison pour les composants plastiques et consommables. Dans la phase qui suit, nous présentons les différentes actions mises en place pour standardiser et pérenniser ces solutions.

90

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

3.5.

Phase contrôler 3.5.1.

Réalisation des check-lists pour le suivi et contrôle de la boucle Kanban

Pour bien maîtriser le flux des bacs et des cartes kanban dans les cellules et le poste coupe à chaud, nous avons mis des check-lists pour s’assurer que le Just à temps est bien respecté par les Team Leaders. (Vous trouviez le modèle de la fiche sur l’annexe 2)

Figure 60 : Check-List Kanban

3.5.2.

Mise en place d’un indicateur de suivi de performance pour post amont Machinerie ‘‘Netting’’

Afin de garantir un approvisionnement en juste à temps des produits semi-finis pour les cellules d’assemblage, un suivi rigoureux de la production du poste amont doit être fait pour assurer la disponibilité des produits semi-finis. Pour cette raison, et pour éviter la rupture de nos cellules d’assemblage, on a décidé de mettre en place un indicateur de suivi TRS pour le poste amont appelé « Poste Machinerie Netting ». Cet indicateur, qui a pour objectif le suivi journalier de la performance du poste de production des mailles et bandes, va permettre les superviseurs du poste d’être en veille sécuritaire et prévenir toute anomalie qui peut impacter les équipements de production afin de garantir la disponibilité des produits S-F et par la suite le bon déroulement de notre boucle de juste à temps Kanban.

91

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

a) Diagramme bête à cornes relatif au besoin

Figure 61 : Diagramme Bête à cornes de l'indicateur TRS

b) Gestion de la performance du poste machinerie par rendement des conducteurs Auparavant, la gestion de performance du poste Netting était basée seulement sur l’analyse du rendement des conducteurs de machines (les opérateurs de fabrication). Cet indicateur qui exprime seulement les quantités produites des pièces bonnes par rapport aux objectifs de production planifiés, ne reflète pas le taux de rendement des équipements, ni le niveau de leur utilisation et même ne tient pas en compte des types des arrêts machines qui peuvent être apparus.

Rendement Netting (Mois Avril) Date/Matricule 01/04/2018 02/04/2018 03/04/2018 04/04/2018 05/04/2018 06/04/2018 07/04/2018 08/04/2018 09/04/2018 10/04/2018 11/04/2018 12/04/2018 13/04/2018 14/04/2018 15/04/2018

3525

4302

4656

4338

4384

3672

3812

3972

4655

4170

3678

3677

94,00% 93,00% 94,50% 94,00% 93,50% 94,50%

97,00% 97,00% 95,00% 95,50% 96,00% 96,50%

94,00% 95,00% 94,00% 94,00% 93,00% 95,00%

92,00% 92,00% 96,00% 97,00% 90,30% 91,00%

93,00% 91,00% 96,00% 92,00% 92,00% 95,00%

94,00% 96,00% 95,50% 95,00% 93,00% 95,00%

95,00% 92,00% 92,50% 96,50% 96,00% 96,00%

94,00% 94,50% 95,00% 94,00% 90,00% 92,00%

90,00% 87,00% 81,00% 80,00% 92,00% 90,00%

90,00% 88,00% 82,00% 90,00% 86,00% 90,00%

100,00% 92,00% 93,00% 94,00% 96,00% 90,00%

94,00% 94,00% 94,00% 93,50% 92,00% 90,00%

95,00% 98,78% 96,00% 92,86%

100,00% 91,21% 99,73% 97,00% 97,00% 97,00%

91,49% 92,46% 98,33% Maladie Maladie Maladie

90,76% 93,83% 93,09%

90,87% 96,06% 97,61%

94,50% 97,63% 92,47% 94,63% 94,90% 95,30%

96,50% 60,30% 95,00%

95,00% 94,70% 88,26%

90,00% 77,77% 91,91%

97,00% Abs 78,12%

94,00% 96,49% 96,44%

90,33% 96,50% 90,00%

93,70% 97,33% 100,00%

93,48% 97,40% 93,60%

97,25%

93,00%

95,30%

84,22%

96,25% 96,70%

94,50% 97,90%

90,00%

91,06%

89,15%

86,01%

94,04% Abs

93,07% 93,80%

86,75% 96,10%

76,75% 86,20%

Figure 62 : Fiche de saisie de rendement pour le poste Netting

92

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Cela nous a poussé à élaborer et mettre en place un indicateur clé tel que le TRS, qui va permettre l’évaluation de la performance globale de la zone machinerie et mettre en évidence les causes de perte de productivité des machines pour assurer le bon déroulement du juste à temps, dans un premier temps, nous avons réalisé un fichier de saisie TRS sous Microsoft Excel. c) Réalisation du nouveau fichier de l’indicateur TRS i.

Les équipements du poste Machinerie Netting

Le parc machine Netting contient trois catégories des équipements, les machines de tricotage de la maille, les bobinoirs des fils et les machines spéciales pour la réalisation des bandes. Machines de Tricotage de la maille

-

RD3 (6 machines) GWM (4 machines)

Bobinoir du fil

- MENEGATTO RATTI (2 machines)

Machines de réalisation des bandes

-

NF (2 machines)

Tableau 17 : Nombre des machines du poste selon chaque catégorie

Figure 63 : Photos illustratif du poste machinerie NETTING

ii.

Collection des différents arrêts possible depuis le service maintenance

Par la suite nous avons collecté tous les types des arrêts possibles depuis l’historique de service maintenance afin de les intégrer au fichier de saisie de l’indicateur pour le calcul des taux de disponibilité, qualité et performance.

93

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Arrêts non planifiés -

Arrêts planifiés

Rupture matière première Arrêt électrique Rupture d’air comprimé Panne Arrêt de lancement

- Formation des opérateurs - Maintenance préventive - Essais d’échantillonnage

Tableau 18 : Les différents arrêts planifiés et non planifiés du poste NETTING

d) Structure du nouveau fichier Excel de saisie (Voir Annexe 6) e) Automatisation du fichier Pour faciliter et éliminer les erreurs de saisie, nous avons équipé le fichier Excel de l’indicateur par un formulaire de saisie avec une interface simple et pratique pour les superviseurs. Ce formulaire qui a était programmé avec l’outil de programmation VBA va servir les superviseurs du poste Netting à : i.

L’outil VBA utilisé

Visual Basic for Applications (VBA) est une implémentation de Microsoft Visual Basic qui est intégrée dans toutes les applications de Microsoft Office. Il remplace et étend les capacités des langages macro spécifiques aux plus anciennes applications comme le langage WordBasic, et peut être utilisé pour contrôler la quasi-totalité des applications hôtes, ce qui inclut la possibilité de manipuler les fonctionnalités de l'interface utilisateur comme les menus, les barres d'outils et le fait de pouvoir personnaliser les boîtes de dialogue et les formulaires utilisateurs. ii.

Réalisation de l’interface et programmation du formulaire

Nous avons commencé dans un premier temps, en utilisant cet outil, à établir une interface graphique pour notre formulaire de saisie. La figure ci-dessous illustre la réalisation des différentes icônes du formulaire :

94

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

Figure 64 : Construction de l'interface du formulaire de saisie sous VBA

Par la suite nous avons affecté les cellules du fichier Excel aux onglets de saisie du formulaire à travers le programme mentionné dans la figure ci-dessous :

Figure 65 : Code VBA pour lier les cellules avec le formulaire

95

Etude du projet par la démarche DMAIC (Phase Innover)

f) Test de l’indicateur sur le terrain Après avois terminé la réalisation du ficher, nous avons été amener à faire des tests et des essais sur le terrain pour être sûr que le fichier et l’application VBA fonctionne correctement. Ainsi, nous avons consacré des séances de formation pour les superviseurs pour qu’ils se familiarisent avec la nouvelle méthode de saisie et comprennent l’intérêt de travailler avec cet indicateur de suivi.

Figure 66 : Test du fichier avec les superviseurs

Conclusion Dans cette dernière phase de la démarche DMAIC, nous avons pu mettre en place des standards de travails et des indicateurs de suivi pour le contrôle et la pérennisation de nos solutions de juste à temps réalisées dans la phase précédente. Les standards vont permettre aux superviseurs du poste aval (les cellules d’assemblage) de suivre au quotidien le déroulement de la boucle kanban, et l’indicateur TRS va aider les superviseurs du poste amont (poste machinerie Netting) d’être en veille sécuritaire des équipements de production pour assurer la disponibilité des produits semi-fini.

96

Chapitre IV : Bilan des Gains technicoéconomiques

97

Bilan des Gains technico-économiques

4.1.

Résultat et gains apportés par la mise en place du JAT 4.1.1.

Sur le niveau organisationnel :

✓ Flux global optimisé (élimination des boucles de déplacements des Teams Leaders) ; ✓ Alimentation des cellules avec des quantités et fréquences déterminées ; ✓ Lieu de stockage des bacs dans le poste coupe à chaud : fin de ligne ; ✓ Changement du mode de travail du flux poussé en flux tiré par le poste avale ✓ Maîtrise du système de production à travers des indicateurs clés de suivi de la performance

4.1.2.

Sur le niveau financier

✓ Diminution du taux de stockage dans le magasin des produits S-F de 6% : Gain de 4 713,6 €/mois étant des charges de possession de stock des produits S-F ✓ Optimisation de l’espace dans le magasin de stockage : Surface totale du magasin avant la mise en place du juste à temps entre les poste coupe à chaud et cellules d’assemblage : 521.52 m² dont 30.34 m² est occupée par la maille S-F Prix de location d’un m² : 88 €/mois soit un gain de 2 669, 92 €/mois ✓ Économisation de stockage de 130 palettes au niveau magasin produit S-F

98

Bilan des Gains technico-économiques

Figure 67 : Espace libérer dans le magasin après la mise en place des actions

4.1.3.

Productivité des Teams Leaders

Diminution du 50 % du Temps de NVA pour le Team leader du poste coupe à chaud de soit un gain de 83,7 min/shift Diminution de 60 % du Temps de NVA pour le Team leader des cellules, soit une réduction de 70,32 min/shift 4.1.4.

La valeur financière du WIP

A la fin de notre projet, nous avons consulté les variations financières du WIP dans le magasin des produits S-F pour tous les produits de la société depuis le mois de février jusqu’à le mois de juin, pour voir si nos actions ont influencé la valeur globale du WIP par rapport à l'objectif fixé dans la charte de projet qui est de 250 K€. La figure ci-dessous montre une comparaison de la valeur globale du WIP entre le mois de février et le mois de juin 2018 : 350,000 €

300,000 € 250,000 € 200,000 € 150,000 € 100,000 € 05/02/2018

05/03/2018

05/04/2018

Valeur globale du WIP

05/05/2018 Objectif

Figure 68 : Variation de la valeur des WIP avant et après le projet

99

05/06/2018

Bilan des Gains technico-économiques

On remarque que la valeur financière du WIP a considérablement diminuée en mois de juin. Nous avons atteint notre objectif en 12/05/2018 avec une valeur de 246K€. La moyenne obtenue pour le mois de juin est de 241 K€, soit une diminution de 94 K€ par rapport à la moyenne du mois de février qui est de 335 K€. 4.1.5.

Evaluation des gains

Le tableau ci-dessous nous montre le bilan des gains qu'on a obtenus suite aux chantiers d'améliorations effectués Indicateur

Valeur avant

Valeur après

Lead time WIP Temps de VA par rapport au NVA pour les Teams Leaders des cellules Temps de VA par rapport au NVA pour les Teams Leaders du poste coupe à chaud Productivité des Teams Leaders des cellules Productivité des Teams Leaders du poste coupe à chaud

48,38 j 335 K€

28,258 j 241 K€

249,38 min/shift (Shift = 440 min)

341,4 min/shift (Shift = 440 min)

236,7 min/shift (Shift = 440 min)

328,3 min/shift (Shift = 440 min)

56,67%

75,8%

62,86%

83,4 %

Tableau 19 : Récapitulatif des gains apportés par le projet

100

Conclusion générale Pour faire face aux concurrents, Polydesign a décidé d’implémenter la culture Lean au sein de son usine en collaboration avec le centre INMA pour optimiser ses charges et pertes et garantir sa pérennité. Elle a pointu ses efforts sur l’optimisation de son système de production ainsi que la valorisation du facteur humain. L’objectif de ce projet, intitulé « Mise en place d'un système de production Lean pour l'amélioration des flux physiques internes », est d'optimiser les flux d'alimentation des cellules d'assemblage, en mettant en place des solutions et des outils de Lean Manufacturing permettant d’éliminer toute sorte de gaspillage. Afin d’atteindre cet objectif, nous avons commencé par une description et formalisation du besoin, puis nous avons effectué une étude approfondie sur les flux d’alimentation des cellules à travers des outils d’analyse d’état actuel des flux tels que la VSM pour détecter les différents points d’amélioration. Ensuite, nous avons mesuré les différentes pertes des gaspillages présentés dans les déplacements inutiles des Teams Leaders et le taux d’occupation de stock de la maille S-F dans le magasin. Nous avons analysé les différentes causes racines des problèmes de déplacement inutiles et du stock tampon de la maille S-F dans le magasin afin de les combattre à la source. Ensuite, dans la phase d’innovation, nous avons mis en place des solutions d’amélioration telles que le juste à temps entre les deux postes, coupe à chaud et cellules d’assemblage pour éliminer complétement les déplacements inutiles au magasin pour amener la maille coupée (produits S-F). Ensuite nous avons proposé une étude de mise en place d’un petit train logistique pour éliminer les déplacements pour amener les composants plastiques et consommables. Enfin et pour assurer la pérennisation de ces solutions, nous avons mis en place des check-lists de suivi et un indicateur de gestion de la performance pour le poste amont ‘Machinerie Netting’ automatisé par un formulaire de saisie sous VBA. Ce projet a permis à la société Polydesign d'optimiser ces flux physiques internes et de réduire le niveau de stock dans le magasin de 6 %, d’éliminer les déplacements des Teams Leaders pour amener les produits S-F et de réduire des charges financières de 4 713,6 €/mois liées à la possession de stock de la maille coupée. En conclusion, ce Projet de Fin d’Etudes a été une occasion très enrichissante pour achever ma formation en Génie Industriel et Logistique, en analysant de près un système de production au sein d'une grande boîte multinationale comme Polydesign Systems. Entre autres, cette expérience a été une occasion de développement d’un esprit méthodique et rigoureux dans la résolution des problèmes liés à la gestion des flux physiques, ainsi de développer des compétences managériales à travers le pilotage d'un projet d'amélioration continue.

101

Bibliographie et Webographie -

Cours Outils d'amélioration continue M. Idriss BENNIS

-

Livre GESTION DE PRODUCTION : Les fondamentaux et les bonnes pratiques 5ème édition

-

Flux de production : les outils d’amélioration, AFNOR, 2003

-

Pratique de la maintenance préventive (Jean Heng)

-

http://leleanmanufacturing.com/presentation_sur_les_8_gaspillages/

-

https://wikilean.com/articles-juste-a-temps-kanban/

-

https://wikilean.com/articles-heijunka-mizusumashi/

-

Cours Visual Basic : www.siteduzero.com

-

Cours Visual Basic : http://vb.developpez.com

102

Annexes Annexe 1 : Flow chart produit

103

Annexes

Annexe 2 : Check-List/Suivi Kanban Semaine : Jours

Lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Samedi

Réfs Audi Programmées Nombre des cartes kanbans reçues Nombre des bacs mobiles reçues Nombre des bacs mobiles sortis

Contrôle des retours : Jours Réf reçu en retour

Lundi

Mardi

Mercredi

Quantité

Justification

Commentaire

104

Jeudi

Vendredi

Samedi

Annexes

Annexe 3 : Lay-out usine

105

Annexes

Annexe 4 : Fiche projet : Mise en place du juste à temps

106

Annexes

Annexe 5 : Fiche projet : Etude de mise en place d’un petit train logistique

107

Annexes

Annexe 6 : Fichier Excel de saisie pour l’indicateur TRS M ac hin

e

A

Equipe Matricule

Part number

Arrêts Nbre Qté Qté Arrêt non planifiés Arrêts planifiés Vitesse To min de conforme non- Lancement Réglage Panne Air Distribution Rupture Absence Divers Formati Maint prév Essais machine bandes (kg) conforme produit prod comprimé électrique MP on

RD3 N°1

Eq A Total 1

0

0

0

Total 1

0

0

0

Total 1 Total

0 0

0 0

0 0

Total 1

0

0

0

Total 1

0

0

0

Total 1 Total

0 0

0 0

0 0

Total 1

0

0

0

Total 1

0

0

0

Total 1 Total

0 0

0 0

0 0

Eq B

Eq C

RD3 N°2

Eq A

Eq B

Eq C

RD3 N°3

Eq A

Eq B

Eq C

108

B/A

C/B

Taux de Taux de disponibilité Td performance Tf

D/C Taux de qualité Tq

TRS

Annexes

Annexe 7 : Contact du fournisseur

109

Annexes

Annexe 8 : Renvoi du CDC pour la réception du Devis depuis le fournisseur www.manuline.fr [email protected] T el. 03.89.37.54.22 Fax. 03.89.37.50.87

CAHIER DES CHARGES Merci de remplir les champs suivis d'un astérisque (*) de manière détaillée. PARTIE I - DONNEES SOCIETE

31/05/2018

Date

Polydesign Exco Automotive Solutions

Nom Société*

Automobile

Secteur d'activité*

Zone franche Tanger Maroc

Adresse*

Tanger

Ville*

Maroc

Pays*

MIM Youssef (Ingénieur Stagiaire)

Contact (Nom et Responsabilité)*

"+212627095624"

T éléphone*

_

Fax

[email protected]

E-mail* D’où nous connaissez-vous ?*

Reseau LinkedIn

PARTIE II - ENVIRONNEMENT

T ype de sol (béton lisse, asphalte, peint, autre)*

lisse

Largeur des allées (mètre)*

1,5 m

Pente (%)*

0,1

Utilisation à l'intérieur*

Oui

Utilisation à l'extérieur*

Non Joindre un schéma ou plan de parcours en indiquant toutes les largeurs d'allées du circuit

Parcours PARTIE III - CHARGES A TRANSPORTER (palettes, caisses grillagées, etc.)

T ype de charges*

Palettes

Palettes

1*1,2

1*1,2

1*1,2

100 < > 600kg

100 < > 600kg

100 < > 600kg

Dimensions (m x m)* Poids de la charge (kg)*

Caisses grillagées

PARTIE IV - TRAIN

Vitesse en ligne droite souhaitée (km/h)*

6km/h

Alimenter les postes de travail en composants

Manutention à réaliser

Evacuer les produits finis du poste de travail au magasin Evacuer les produits en cours vers un autre poste Eloignement de la charge au poste de travail - s'il y a lieu (m) Dépose d'une base vide

Postes de travail

Dépose d'une base pleine Reprise d'une base vide Reprise d'une base pleine

273

Longueur du circuit (m)*

Flux

Oui Oui Non Non Non Non Non Non

Quantité de postes de travail avec échanges de palettes ou conteneurs sur ce circuit* Quantité totale de palettes ou conteneurs à changer par équipe pour la totalité des postes de travail* Quantité de palettes en place sur l'ensemble du circuit* Quantité de palettes dans le(s) magasin(s) disposées sur les bases roulantes Quantité d'équipes par semaine*

3 postes 40 60 0 18 (3équipes/jours)

PARTIE V - SOLUTION ACTUELLEMENT EN UTILISATION

Distributions des palettes

Quantité de caristes/ manutentionnaires

Chariot élevateur

Oui

Tire palette / Transpalette

Non

Gerbeur

Non

Train de bases roulantes standards ou remorque

Non

Par équipe

2

Au total

6

PARTIE VI - COMMENTAIRES (description du projet, …)*

La solution proposée est l'étude de mise en place d'un petit train logistique entre un magasin des produits semifini et des cellules d'assemblage. Ce train qui va être chargé seulement de l'alimentation des composants plastiques et consommables pour éliminer les déplacements inutils des opérateus et ajuster les quantités demandées ainsi améliorer l'ergonomie au travail

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