QCM en Management Stratégique - Gestion Stratégique - A [PDF]

Zitiervorschau

30/06/2021

QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT

1) Une décision stratégique se caractérise par :

QCM en management stratégique 16)  La matrice des stratégies d’Ansoff recense:

  Son degré d’incertitude élevé     Sa répétitivité    Sa réversibilité    Son horizon temporel limité  2) Une activité dilemme dans la matri ce BC G :     Nécessite d’investir   massivement pour atteindre la taille critique    Peut devenir un poids mort    Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement    Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner     3) Pour le cabinet A. D. Little, une technologie très répandue qui ne peut







constituer un avantage concurrentiel est :

  Une vache à lait    Une technologie de base    Une technologie émergente    Une technologie clé 4) E st-il possible de dir e que :    La sous- traitance est une forme d’externalisation      Une stratégie de dégagement consiste à abandonner ou à céder une a ctivité    L’alliance entre deux entreprises concurrentes supprime la concurrence entre 

 

  les grandes options de croissance à la disposition de l’ entreprise.   les principales positions stratégiques des concurrents.    les critères d’attractivité d’un marché.   17)  La segmentation marketing consiste à:    regrouper les concurrents sur la base des stratégies suivies.    identifier des segments homogènes de consommateurs.    identifier des Domaines d’Activité Stratégiques (DAS).   18)  Une stratégie de marketing concentré consiste à:    développer un seul marketing mix pour l’ensemble du marché.      développer un marketing à mix spécifique pour chacun des segments ciblés



 par entreprise sur un marché donné.    développer un marketing spécifique à un seul segment sur un marché donné. 19)  L’analyse SWOT regroupe:      les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise.      les styles de vie (style), niveaux de revenu (wages), orientation culturelle (o), et types de consommation (T).    strengths, weaknesses, opportunities and threats.

 20)  Le positionnement correspond à: 

  la place recherchée par l’entreprise dans l’univers concurrentiel.   la place que le produit occupe dans l’esprit des consommateur 

  s du segment

elles





visé, par rapport aux offres concurrentes présentes sur le marché.    l’ensemble des marques présentes dans l’univer  s concurrentiel du DAS identifié.

  La domination globale par les couts entraine une baisse des couts et de la

qualité

 5) La croissance externe

  Est incompatible avec la croissance interne   Consiste en un regroupement intégral de deux ou plusieurs entreprises    Peut provoquer des synergies négatives    Entraine la hausse des cours boursiers des sociétés concernées   6) L’internationalisation    Consiste toujours à délocaliser la production    Est favorisée par une structure hiérarchique    Amène les entreprises à devenir des multinationales    Désigne le processus par lequel une entreprise se développe en dehors de son  

 pays d’origine  

7) La notion de compétence-clé, selon Hamel et P arahald, est :

  Une caractéristique de l’identité d’une organisation     A la base de l’avantage compétitif d’aujourd’hui      Un objectif stratégique    Un atout pour construire l’avantage compétitif de demain     segmentation stratégique est un outil de l’analyse stratégique 8) La qui permet :    D’élaborer des stratégies différenciées en fonction des différents métiers de  

l’entreprise      D’identifier les segments de clientèle sur lesquels va porter l’effort commercial    De définir l’étendue d’une gamme de produits      D’identifier au sein d’une même catégorie de produits ceux sur lesquels va  porter l’effort commercial     pilotage d’entreprise comprend l’ensemble des taches liées 9) Le  :    Au contrôle    A la prise de décision opérationnelle    A la détermination des objectifs stratégiques    Aux choix d’inv estissement

10)  Comme exemple de décisions stratégiques, on peut citer : 

       

La programmation de la recherche et développement L’optimisation des stocks    Le choix des supports pour une compagne de communication  Le choix des c ouples produit-marché 11)  Le métier d’une entreprise, c’est   :    Son secteur d’activité      Sa branche professionnelle    Les domaines dans lesquelles elle a un avantage concurrentiel    Les activités pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive 

12)  La croissance interne 

       

Augmente les dimensions de l’e ntreprise Améliore la rentabilité de l’entreprise    Ne nécessite pas d’autres ressources que l’autofinancement  Est plus sure que la croissance externe 13)  Au sein s’un groupe, le fait de constituer des filiales permet     De répartir les risques    De diminuer les couts de transaction    De donner plus d’autonomie aux unités stratégiques      D’améliorer le contrôle interne    

 

 

 :

14)  Un DAS correspond à:  

  la plus petite partie de la segmentation de l’offre.     un ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande

et un marché spécifiques, des concurrents identifiés sur une aire géographique déterminée.    une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution, même technologie, même concurrent).

15)  Le diagnostic externe recense:    les forces et les faiblesses de l ’entreprise sur son marché.      les atouts et les inconvénients de l’entreprise sur son marché.    les opportunités et les menaces de l’entreprise sur son marché.

 21)  La matri ce Mc_Kinsey combine_:

  deux indicateurs composites évaluant, d’une part, l’attrait d’un marché et, d’autre  part, la position de force sur le marché.     profitabilité et position en termes de technologie.     part de marché relative et taux de croissance du marché.  22)  Michael Porter distingue comme types d’avantage concurrentiel:      l’avantag e de coût et l ’avantage de diff  érenciation.    l’avantage de coût- volume, l’avantage de différenciation et l’avantage de niche (ou spécialisation).    l’avantage technologique, l’avantage marketing et l’avantage de production.    23)  L’analyse de la segmentation stratégique d’une en trepri se se fait:    avant l’analyse de l’environnement      après l’analyse de l’environnement   

 24)  Un DA S est:

  un ensemble d’activités élémentaires qui partagent une attente client en commun    un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils d’attentes clients identiques    un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils d’attentes clients similaires 

 25)  I l est indispensable de faire une analyse de synergi es pour cr éer des Bases segmentation stratégique d’une industrie  Stratégique  quand  on  fait  une complète, tout comme on le fait pour la segmentation stratégique d’une

entreprise

  VRAI   FAUX  26)  L’analyse SWOT   :    Etudie, les concurrents directs, indirects et potentiels    Détermine le prix de vente d’un produit      Qualifie les produits de poids mort, dilemmes vedettes et vaches à lait    Définit l’offre, la demande et le secteur géographique du marché    27)  L’analyse externe      Consiste à essence les pays export    Détermine le plan marketing de l’entreprise      Recense les problèmes de cannibalisation sur les marchés export    Décrit et hiérarchise les menaces pour l’offre de l’entreprise    28)  L’analyse interne  :     Ne tient pas compte de l’environnement      Détermine les forces et faiblesses de l’entreprise      Est indépendante de l’analyse externe      Participe au diagnostic  29)  Le diagnostic :    Résume la situation concurrentielle de l’entreprise sur son marché      Propose des solutions issues de l’analyse SWOT      Prépare l’élaboration de la stratégie marketing       Nécessite l’assistance d’un consultant    30)  Le diagnostic de a situation concurrentielle d’une entreprise est réalisé   :    Juste après l’analyse externe      Juste après l’analyse interne      En même temps que le choix de positionnement    Pendant l’évaluation de la performance de la politique marketing mise en place  31)  Les objectifs d e l’analyse SWOT   :    Etablir des objectifs de la stratégie adaptés à la situation concurrentielle de  

 

l’entreprise      Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle des concurrents    Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle du leader du marché    Détecter les nouveaux marchés internationaux

 32)  Le manger utilise une analyse SWOT :

   



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  Par pays

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QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT

 

  Par domaine d’activité stratégique     Par niveau de prix    Par usine  33)  Une opportunité :    Est spécifique aux partenaires    Est favorable à la croissance du marché étudié    Détermine les intentions d’achat      Est un élément vis-à- vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement    34)  Une force :    Est spécifique aux partenaires    Est favorable à la croissance du marché étudié    Détermine les intentions d’achat    Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement    35)  Une variable n’est ni opportunité ni menace  :    Les prescripteurs    L’attitude des clients      La concurrence    Les fournisseurs  36)  Une variable ne permet pas de déterminer la concurrence    Les clients    La fonction du produit    La distribution    La technologie du produit  37)  Les concurrents directs :    Le sont toujours quel que soit le marché étudié    Le sont quel que soit le produit concerné    Le sont quelle que soit la c lientèle ciblée    Varient selon le DAS  38)  Un leader sur un marché    A adopté un marketing concentré    Est un suiveur proche    Est unique     Ne supporte pas les risques de l’innovation    39)  Un challenger sur un marché    A adopté un marketing concentré    Est un suiveur proche    Est unique     Ne supporte pas les risques de l’innovation   40)  Un sui veur sur un marché    A adopté un marketing concentré    Est un suiveur proche    Est unique     Ne supporte pas les risques de l’innovation   41)  Un spécialiste sur un marché    A adopté un marketing concentré    Est un suiveur proche    Est unique     Ne supporte pas les risques de l’innovation   42)  Une caractéristique ne concerne pas les concurr ents    Forts    Faibles    Hors du marché    Directs 43)  Concernant les concurrents, il semble plus logique :    D’attaquer les plus chers      D’attaquer ceux dont le positionnement est le plus proche      D’attaquer les plus faibles hors marché    De ne rien faire contre eux 44)  Une variable n’évalue pas la force des concurrents  :    Le taux de pénétration du marché    L’angle d’attaque à adopter       La part de marché relative    La part de marché 45)  Une variable ne définit pas l’équilibre des marchés  :    La force des positionnements    La similarité des positionnements    La clientèle ciblée    Le nombre des facteurs clés de succès (FCS) 46)  Les facteurs clés de succès sont des éléments :    Devant être maitrisés par l’entreprise      Dont la maitrise favorise la performance de l’entreprise      Variable selon la phase du cycle de vie    Du marketing-mix 47)  Les produits vedettes, vaches à lait,  dilemmes et produits poids mort font 

49)  La matrice Mc K insey





 partie de la matrice :    

       

 

 50)  La matrice A D Little 

       

 N’est basée que sur des variables quantitatives   Propose 5 options stratégiques selon les situations du marché  Augmente sa fiabilité en intégrant le cycle de vie  Est basée sur le cycle de vie et la position compétitive  51)  Parmi ces stratégies qu’elles sont celles proposées par la matrice Little    Réorienter l’activité      Investir pour favoriser la croissance    Renforcer les produits dilemmes    Abandonner l’activité   

 ?

 52)  Dans la matrice BC G, les produits à forte part de marché sur un marché à  forte croissance sont des produits : 

       

Dilemmes Poids morts  Vedettes  Vaches à lait  53)  Selon  la matrice  BCG,  les produits  intéressants pour  l’entreprise sont  les 

 produits    

       

Dilemmes Poids morts Vedettes Vaches à lait

 54)  La matrice BCG

  Analyse l a gamme d’une entreprise en fonction du taux de croissance du DAS, de la génération de liquidité et de leur utilisation    Fait un focus sur les producteurs et a nalyse la concurrence    Estime le potentiel du marché    Représente le niveau de définition du marché 

 55)  La matrice B CG préconise  

  De ne conserver que les produits vedettes et vaches à lait   De faire porter tout l’effort marketing sur les produits dilemmes pour les

transformer en vedettes    De réduire au minimum la consommation des liquidités    D’équilibrer la rép artition des activités vedettes, vaches à lait et dilemmes  56)  Les trois matrices d’analyse des activités stratégiques      Sont adaptées à tous les produits et marchés    Convergent toutes toujours vers les mêmes solutions    Forcent à la diversification des offres des entreprises    Sont les seuls outils d’analyse stratégique du marché  

 57)  Dans la matri ce Mc K insey la superfi cie des cercles indique : 

       

La proximité du leader du marché La taille de la part de marché  La taille du marché  L’urgence à réagir     58)  L’intérêt de la matrice M  c Kinsey par rapport à la matrice BCG est :    D’incorporer des indicateurs qui engendrent une évaluation subjective      D’envisager les activités potentielles      De déterminer les caractéristiques des clients à cibler    De rassurer le manager sur ses choix stratégiques  59)  La phase de maturité d’un produit, c’est quand ses ventes  :    Croissent lentement    Croissent au rythme de l’économie      Décroissent    Croissent à un rythme inférieur à celui de l’économie   60)  Les premiers acheteurs d’une innovation sont   :    Les adopteurs précoces    Les plus riches    Les plus expérimentés    Les possesseurs de voitures rapides 61)  Les ventes d’un produit en phase de déclin    Croissent    Déclinent    Progressent au même rythme que le secteur économique de référence    Croissent fortement 

62)  Pour une innovation en phase de lancement, le marché est plutôt   

       

Unique Monopolistique Oligopolistique Concurrentiel

63)  Le cycle de vie comporte 

64)  Des investi ssements marketing et  commerciaux élevés associés à  des investissements techniques caractérisent la phase de 

rise pour y réussir

       

2 phases : vie et déclin du produit 3 phases : naissance, vie et déclin du produit  4 phases : lancement, croissance, maturité et déclin du produit  5 phases : lancement, croissance, maturité, déclin du produit et éventuellement une relance 

  Repose sur les mêmes variables que la matrice BCG   Privilégie des critères quantifiables de positionnement   Représente l’importance qu’accorde l’entreprise à une activité selon la taille

des cercles représentés sur la matrice    Est basée sur les attraits du marché et les atouts de l’entrep

  Recommande de favoriser les produits vedettes   Fait trois propositions stratégiques selon les atouts que possède l’entreprise

sur son marché    Tient compte de la synergie commerciale entre les produits    Est adaptée à tous les produits et marchés



BCG Mc Kinsey Little ou Shell Ansoff

48)  La matrice Mc K insey 





https://www.scribd.com/document/410660980/QCM-en-Management-Strategique

  Lancement   Croissance

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