Proiect Final Management Comparat [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea Ștefan cel Mare Suceava FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ MASTER MANAGEMENT SI AUDIT IN ADMINISTTIE SI AFACERI ANUL I

PROIECT MANAGEMENT COMPARAT

Coordonator, Prof.Dr. Burciu Aurel

Masterand, SUCEAVA 2017 CUPRINS

Tema nr. 1. Analizaţi cultura naţională din România şi cultura unei organizaţii româneşti utilizând abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede.

Tema nr. 2. Evidenţiaţi implicaţiile culturale, sociale şi economice de care trebuie să ţină cont antreprenorii/întreprinzătorii români care doresc să-şi extindă afacerile în exterior în două situaţii: a) într-o ţară cu o cultură relativ similară cu cea autohtonă; b) într-o ţară cu o cultură foarte diferită de a noastră. - Specificaţi, în ambele cazuri, tipul afacerii întreprinse/obiectul de activitate, produse şi/sau servicii oferite, cadrul legislativ ce reglementează activităţile comerciale (facilităţi/restricţii pentru investitorii străini) etc.

- Diferenţele, dar şi asemănările culturale pe care trebuie să le aveţi în vedere vor porni de la cele sintetizate de Geert Hofstede în ampla sa cercetare, precum şi cele constatate de Fons Trompenaars în studiile sale, dar aveţi în vedere şi alte surse de informare.

Note: 1.Site-ul http://www.everyculture.com/ este destul de bogat în informaţii privind cultura ţărilor din întreaga lume. Pentru temele voastre vă interesează mai mult chestiunile mai actuale – sau, dacă sunt mai vechi (de exemplu, religia, tradiţiile, obiceiurile de consum etc.), în ce măsură se reflectă în practicile organizaţionale actuale –, respectiv aspecte legate de economia statelor, cultura organizaţiilor, relaţiile dintre guvern şi companii, politicile de angajare, relaţiile sociale în general etc., după cum le găsiţi punctate în abordările lui Hofstede şi, respectiv, Trompenaars. 2. Pentru a identifica ţările pe care le consideraţi relativ asemănătoare, respectiv, diferite de România din punct de vedere cultural, vă puteţi orienta după sinteza prezentată în Anexa 1. 2

Anexa 1.

Primele patru dimensiuni din modelul lui G. Hofstede (distanţa faţă de putere, evitarea incertitudinii, individualism – colectivism, masculinitate - feminitate) au fost integrate două câte două, ajungându-se la rezultatele din tabelul următor:

3

Distanţă faţă de

Distanţă faţă de putere

Distanţă faţă de putere

Distanţă faţă de putere

individualism

mare, individualism

mică, individualism

ridicat

scăzut

ridicat

mare, individualism ridicat

Costa Rica

Guatemala, Panama, Ecuador, Venezuela, Malaezia, Filipine,

Australia, Israel, Finlanda, Germania, Norvegia, Elveţia, Suedia, Irlanda, Danemarca, Olanda, Canada, Marea Britanie,

putere mică,

Singapore, Indonezia, Columbia, Pakistan, Peru, Thailanda, Grecia,

Spania, Franţa, Belgia, Italia, Africa de Sud

SUA, Australia

Turcia, Uruguai, Brazilia, Iran, Japonia, Argentina Distanţă faţă de putere mică, evitarea mică a

Distanţă faţă de putere

Distanţă faţă de mică,

Distanţă faţă de putere

mare, evitarea

evitarea puternică a

mare, evitarea puternică a

incertitudinii

incertitudinii

Elveţia, Finlanda, Germania, Austria, Argentina, Israel,

Iran, Pakistan, Thailanda, Taiwan, Ecuador, Brazilia, Columbia, Chile, Turcia, Venezuela, Mexic, Spania, Coreea, Peru, Franţa, Belgia, Japonia, Uruguai,

incertitudinii

incertitudinii scăzută

Danemarca, Jamaica, Suedia, Irlanda, Marea Britanie, SUA

Singapore, Malaezia, Hong Kong, India, Indonezia

Canada, Norvegia, Olanda

Costa Rica

Grecia, Portugalia Evitarea scăzută a

Evitarea scăzută a

Evitarea puternică a

Evitarea puternică a

incertitudinii,

incertitudinii,

feminitate

masculinitate

incertitudinii, feminitate

incertitudinii, masculinitate

Danemarca, Suedia,

Jamaica, Singapore, Hong Kong, Irlanda, Malaezia, Marea

4Iran, Finlanda, Taiwan, Thailanda, Brazilia, Spania, Chile, Coreea, Peru,

Elveţia, Germania, Pakistan,

Norvegia, Olanda,

Austria, Ecuador,

Concluzii

Bibliografie TEMA 1 Analizaţi cultura naţională din România şi cultura unei organizaţii româneşti utilizând abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede Cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea care “leagă organizația” într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. În același timp este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Aspectele particulare rezultate din încadrarea culturii și a managementului organizațiilor din România, specifice abordării managementului structurilor multiculturale au fost elaborate în cinci dimensiuni culturale perechi, de către Geert Hofstede. „Popor latin la porţile Orientului, unde totul este luat în băşcălie” 1. Aceasta este părerea lui Mircea Eliade despre România. Prima dimensiune pe care o voi prezenta este dimensiunea culturală individualism/colectivism, în România se regăsc trăsături specifice ambelor laturi. Elementele specifice individualismului au apărut destul de recent, având origine interbelică, acestea și-au făcut simțită prezența odata cu deschiderea socială și economică dar și cu trecerea treptată la economia de piață. Elemetele specifice colectivismului sunt privite ca având trăsături caracteristice comunismului. Acestea au apărut ca rezultat al moștenirii culturale și ideologice din ultimii 60 de ani dar și ca urmare a unei mentalități specifice, care a fost foarte des confundată cu partea negativă a conceptului de balcanism. America de Nord și Europa de vest sunt părțile în care se regăsesc frecvent culturile individualiste, pe când în Asia și Europa de Est se regăsește predominant cultura colectivistă.

1Mircea Eliade 5

 Să luăm un exemplu în cazul SUA și Japonia. Dacă un american i-ar cere unui japonez un favor în care din ipostaze ar avea mai mult succes? a) Yukari, ai fost foarte promptă de fiecare dată când ți-am solicitat informații, așa că sper că și de data aceasta le voi primi la timp. b) Yukari, tu și colegii tăi ați fost foarte prompți de fiecare dată când v-am solicitat informa ții, a șa că, sper că și de data aceasta le voi primi la timp.2

Exemplele pe care le voi da sunt din firma la care lucrez SC COMTRANSPORT SA în această firmă se manifestă atât individualismul, prin faptul ca fiecare angajat își urmăre ște propriile interese aici pot zice că o parte din vină este a firmei deoarece aceasta face angajări din exterior și nu încearcă să își promoveze proprii angajati. Iar colectivismul apare deoarece aceștia lucrează în comun și țin cont de interesele de grupului . Cea de-a doua dimensiune este cea culturală distanța mare față de putere/ distanța mică față de putere iar în România găsim trăsături specifice ambelor laturi. Distanța mare față de putere este asociată colectivismului iar distanța mică fa ță de putere este asociată individualismului. De aici putem concluziona că distanța mare fa ță de putere este manifestată prin concentrarea informațiilor relevante a bogăției materiale și a puterii. Acest subiect a fost tratat mai amplu la orele de seminar în care a fost explicată aceasta dimensiune de exemplu prin dependen ța exagerată a copiilor de părinți și a salariaților de manageri sau de proprietari. În firma în care am ales să fac studiul de caz în mod domninant sunt deciziile unipersonale, foarte rar se întrunesc membrii într-o ședință pentru a discuta o problemă și pentru a lua decizii. În această firmă unul dintre actionari vine cu o propunere pe care o transmite sefului de echipă iar acesta o transmite muncitorilor pentru a le pune în practică. Firma este una de dimensiuni medii, aceasta nu se axează pe promovarea persoanelor tinere. Predominant este decizia individuală, nu este promovată competiția între angaja ți. Nu se acordă bonusuri dacă este depășit taget-ul. Sunt angajați foarte mulți muncitori necalifica ți, diferen țele salariale fiind foarte mici, de unde concluzionăm o distanță față de putere mică. A treia dimensiune culturală evitarea puternică a incertitudinii/ evitarea redusă a incertitudinii în țara noastră sunt prezente ambele laturi ale dimensiunii, de unde putem concluziona că evitarea incertitudinii este medie, în ansamblul societății și economiei române ști.În firmă nu sunt foarte 2http://www.andyszekely.ro/ 6

des conflicte iar în cazul în care are loc o restructurare a sarcinilor aceasta favorizează realizarea personală. Dimensiunea culturală feminitate/masculinitate în România în mod dominant sunt trăsături specifice masculinității. Acest aspect este larg răspândit în Europa, în țările latine dar și în tările situate în sudul continentului. În firma analizată sunt foarte puține persoane de sex feminin, majoritatea fiind bărbați doarece firma se ocupă cu ridicarea de clădiri, iar inginerii, paznicii, sefii de șantier to ți sunt de sex masculin, de unde putem trage concluzia că este un grad mai mare de masculinitate. Dimensiunea culturală- viziune asupra timpului, în România această dimensiune se menține constantă și nu există o abatere de șa abordare a fenomenelor economice și sociale pe termen scurt. La firma analizată șeful preferă rezultatele imediate, dacă sunt posibile, să creeze o imagine cât mai bună a firmei.

Tema nr. 2. Evidenţiaţi implicaţiile culturale, sociale şi economice de care trebuie să ţină cont antreprenorii/întreprinzătorii români care doresc să-şi extindă afacerile în exterior în două situaţii.

Un analist olandez în managementul comparat, Geert Hofstede cu o largă recunoaştere şi reputaţie internaţională a realizat diverse studii/anchete internaţionale în perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce are filiale, reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări). Astefl Hofstede compară patru dimensiuni culturale pentru un număr de 52 de ţări din 5 continente; au fost distribuite 116.000 chestionare traduse în 20 de limbi diferite. Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt următoarele (fiecare dintre aceste patru dimensiuni este abordată din anumite planuri/unghiuri distincte, anume norma generală şi familia – ce definesc orice persoană, respectiv raportarea ei în plan politic şi al evoluţiei ideilor)3  distanţa faţă de putere: mare / mică;  individualism / colectivism;  feminitate / masculinitate;  nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii. Ulterior, autorul a inclus în cercetarea făcută a 5-a dimensiune culturală, anume abordarea pe termen scurt /lung. 31.Hofstede G. – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly

Hills CA: Sage Publications 7

Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discută de “straturi de programare mentală corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”; fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale (funcţie de relaţia individ şi grup, individ şi autorităţi, modul de tratare a incertitudinii etc.):4 - un nivel naţional, corespunzător ţării de care aparţine persoana; - un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic; - un nivel de gen, funcţie de sex; - un nivel de generaţie, ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii; - un nivel de clasă socială, funcţie de educaţie, ocupaţie etc.; - un nivel organizaţional, uzual pentru cei care sunt salariaţi. Astfel, o dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, în fapt, indicate printrun studiu teoretic făcut cu două decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni culturale: - distanţa faţă de putere (de la mic la mare) ;

4Hofstede G. - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991 8

Astfel, el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D (dimensiuni culturale); pentru primele 4D sintezele se fac din două unghiuri distincte: a) - normă generală, familie, şcoală, loc de muncă; b) - politică şi evoluţia ideilor Pentru a a realiza analiza culturii organizaţionale in cadrul firmei SC COMTRANSPORT pe baza modelului cultural al lui Geert Hofstede. In cadrul acestei lucrări am urmărit atât prezentarea unor aspecte teoretice referitoare la conceptul de cultură, cît şi identificarea practică a unor elemente de cultură la nivelul organizaţiei SC COMTRANSPORT din România, prin aplicarea unui chestionar. Studiul de caz asupra culturii organizaţionale are la bază modelul lui Hofstede. Prin aplicarea acestui chestionar se încearcă identificarea trăsăturilor culturii organizaţionale existente in cadrul organizatiei, în raport cu cele patru dimensiuni. Chestionarul conţine 27 de întrebări, la care răspunsurile sunt oferite prin intermediul unei scale de notare: 5p. = acord total 4p. = de acord 3p. = nici acord, nici dezacord 2p. = dezacord 1p. = dezacord total 1. În general, sedinţele se desfăşoară mai eficient atunci când sunt prezidate de către un bărbat? 5p 2. Este mai important pentru un bărbat să aibă o carieră profesională decât este pentru o femeie? 2p 3. Femeile nu apreciază recunoaşterea meritelor şi promovarea în muncă la fel de mult ca bărbaţii? 1p 4. Femeile apreciază munca într-o atmosferă destinsă, caldă, într-omăsură mai mare decât bărbaţii? 4p 5. De obicei, bărbaţii rezolvă problemele folosind analize logice,iar femeile folosind intuiţia? 3p 6. Rezolvarea problemelor organizaţiei necesită, de obicei, o abordare activă, bazată pe forţa convingerii, tipic masculină? 3p 7. Este preferabil ca un bărbat să se afle pe o poziţie manageriala situată la un nivel mai înalt decât o femeie? 2p 8. Există anumite posturi în care, întotdeauna, bărbaţii se descurcă mai bine decât femeile? 5p 9. Femeile sunt mai preocupate de relaţiile interumane în activitatea profesională decât de cariera personală? 3p 10. Deciziile de grup sunt, de obicei, mai bune decât deciziile individuale? 5p 11. Indivizii nu ar trebui să manifeste prea multă iniţiativă pentru că efectul poate fi dăunător asupra bunăstării întregului grup de muncă? 2p 12. Este mai importantă încurajarea loialităţii şi simţului datoriei subordonaţilor, decât încurajarea iniţiativei individuale? 3p 9

13. A fi acceptat de către ceilalţi ca membru al unui anume grup de muncă este mai important decât să ai autonomie şi independenţă în muncă? 5p 14. Recompensele individuale nu sunt atât de importante ca bunăstarea grupului? 4p 15. Succesul grupului este mai important decât succesul individual? 5p 16. Este important ca cerinţele şi instrucţiunile să fie precizate în detaliu pentru ca oamenii să ştie întotdeauna ce se aşteaptă de la ei? 2p 17. Managerii aşteaptă ca muncitorii să execute întocmai instrucţiunile şi procedurile? 5p 18. Regulile şi regulamentele sunt importante pentru că îi informează pe salariaţi asupra aşteptărilor organizaţiei? 5p 19. Este mai bine să te afli într-o situaţie proastă pe care să o cunosti decât să te afli într-o situaţie incertă care ar putea fi periculoasă? 3p 20. Este mai bine ca o persoană mai în vârstă să ocupe un post la nivel înalt decât una mai tânără, chiar dacă au acelaşi nivel al capacităţii profesionale? 2p 21. Oamenii ar trebui să evite efectuarea unor schimbări pentru că lucrurile s-ar putea înrăutăţii? 1p 22. Pentru ca munca să se desfăşoare eficient este nevoie de autoritate şi putere din partea superiorilor? 3p 23. Managerii care cer prea des părerile subordonaţilor sunt slabi şi incompetenţi ? 2p 24. Comportamentul informal cu subordonaţii poate duce la reducerea capacităţii managerului de a fi obiectiv în relaţiile formale cu ei? 1p 25. Angajaţii de la nivel înalt ar trebui să aibă mai multe beneficii şi privilegii decât cei de la niveluri mai joase? 1p 26. Managerii ar trebui să ţină pentru ei muncile dificile şi importante şi să delege subordonaţilor lor sarcinile mai puţin importante? 1p 27. Cea mai mare parte a deciziilor ar trebui luată fără o consultare anterioară cu ceilalţi membrii? 1p Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este următoarea: 1.Punctele acordate la întrebările de la 1 la 9 se adună şi rezultatul se împarte la 9; acest rezultat se referă la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indică un nivel înalt al masculinităţii; 2.Se adună punctele pentru întrebările de la 10 la 15 şi rezultatul obţinut se împarte la 6;acest rezultat se referă la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1 indică un grad ridicat de individualism; 3.Se adună punctele pentru întrebările 16 – 21 şi rezultatul se împarte la 6; rezultatul astfel obţinut vizează dimensiunea evitarea incertitudinii; cu cât scorul este mai apropiat de 5, cu atât evitarea incertitudinii este mai mare( grad redus de acceptare a riscului);

10

4. Se adună punctele pentru întrebările 22 – 27 şi se împarte la 6; acesta este rezultatul referitor la distanţa ierarhica, iar cu cât scorul este mai apropiat de 5, cu atât distanţa ierarhică este mai mare. Acest chestionar a fost aplicat unui eşantion compus din 25 persoane care fac parte din cadrul organizatiei SC COMTRANSPORT. Structura eşantionului este următoarea: 1. Personal administrativ: managerul general, 1 director tehnic,1 economist, 5 ingineri, o secretara. Acesta reprezinta, de asemenea principalul personal administrativ al organizatiei. 2. Personal direct productiv: 5 sefi de echipa si 12 muncitori, din care: 8 femei cu vârste între 20–35 ani si 17 bărbaţi cu vârste între 19–45 ani. S-a încercat realizarea unui eşantion cât mai echilibrat din punct de vedere al: pregătirii profesionale (numărul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cu cel din producţie); identificarea de angajaţi cu vârste cât mai variate numărul majoritar al bărbaţilor încearcă să respecte proporţia existentă la nivelul întregii organizaţii, bărbaţii reprezentând circa 80% din personalul total. Interpretarea rezultatelor obţinute. În urma completării chestionarului de către persoanele cuprinse în eşantionul selecţionat, rezultatele obţinute au fost următoarele: 1.Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,11 p. 2.Dimensiunea individualism-colectivism: 4 p. 3.Dimensiunea evitarea incertitudinii: 3,50 p. 4.Dimensiunea distanţa puterii: 1,5 p. Prin urmare, cultura organizaţională a acestei organizaţii este caracterizată prin caracter mai mult masculin decât feminin, înclinaţie către colectivism, evitarea incertitudinii foarte pronunţatăşi, surprinzător,o distanţă a puterii foarte mică. Prin observarea activităţilor desfăşurate în firmă şi a caracterelor umane, pentru toate aceste rezultate pot fi găsite justificări. 1.Caracterul masculin poate fi cu uşurinţă argumentat prin faptul ca aproximativ 80% din angajaţii organizaţiei sunt bărbaţi, iar managerul organizaţiei este tot un bărbat. De asemenea, cele 3 femei chestionate sunt cele care au inclinat balanţa şi către feminitate, având în vedere nivelul lor de pregătire profesională care le-a permis să înţeleagă conţinutul întrebărilor referitoare la aceasta dimensiune, spre deosebire de bărbaţii de pe santier, care nu aveau nici un pic de deschidere în faţa acestui subiect sau nu îl înţelegeau pe deplin. 2.Tendinţa catre colectivism poate fi justificată prin faptul că, în cadrul organizaţiei, în procesul de producţie, angajaţii lucrează în echipe bine stabilite şi echilibrate, iar, la nivel administrativ, angajaţii sunt nevoiţi, în permanenţă, să colaboreze unii cu ceilalţi 11

3. In ceea ce priveşte evitarea incertitudinii mari, scorul obţinut nu este unul surprinzător deoarece, în organizaţie, întreaga activitate se desfăşoară după direcţiile indicate şi regulile impusede managerul general. Din această cauză, oamenii sunt obisnuiţi să facă întocmai ceea ce li se spune, iar daca nu li se oferă directive, aceştia pierd complet controlul asupra situaţiei. 4. Scorul referitor la distanţa puterii indică o distanţă redusă faţă de putere. Aceasta deoarece, stilul de mangement al managerului general este unul de colaborare. Acesta ia deciziile dupa ce consulta angajatii, pe cei de la nivel administrativ si pe cei de pe santier . Recomandări : In situaţia rezultată, recomandările pentru această organizaţie ar putea fi următoarele: - acordarea de mai multă atenţie culturii organizationale, în ideea construirii unei culturi care să asigure satisfacerea nevoilor angajaţilor, şi, in acelaşi timp, să contribuie la sporirea performanţei organizaţionale; - construirea unei mentalităţi colectiviste sănătoase, care să reziste atât in situaţiile liniştite, cât şi in cele de criză , in care grupul să fie cel cu adevarat important, indiferent de provocări; - continuarea stilului de management participativ 2. Produse traditionale româneşti in strainatate se numără printer preferintele locuitorilor marilor ţări europene, cu economie dezvoltată. Originile populaţiei britanice explică apropierea culturală, lingvistică şi istorică de ţările germane şi cele din nordul continentului. Pe parcursul ultimilor două decenii cultura afacerilor în Franta, a doua putere economică europeană și a cincea putere economică mondială s-a dezvoltat continuu. Economia sa de tip capitalist o face să fie unul dintre liderii mondiali în sectoarele agroalimentar, al automobilelor, al produselor de lux, al turismului și în cel al energiei nucleare , aceasta în ciuda unor politici de intervenționism destul de puternice. Pe fondul proceselor socio-economice, cultura şi mentalitatea de afaceri pe piaţa franceze tind a se moderniza rapid. Intrucat sunt multi români care trăiesc şi muncesc legal în toata Franta, m-am gândit la o fabrică de procesare a lactatelor, cu delicatese tradiţionale româneşti. De la preparate din lapte, branzaturi, specialităţi tradiţionale. Reţetele de diverse branzeturi , sunt moldovenesti autentice, pentru prepararea produselor fiind adus un expert din România. Nu este o afacere care are ca ţintă doar comunitatea românească, ci se încearcă şi atragerea a cât mai multor francezi. Ideea de a deschide o fabrică de mezeluri tradiţionale a pornit din dorinţa de a aduce o mică parte din Moldova românilor in Paris, dar şi de a le oferi francezilor oportunitatea de a încerca bunătăţile româneşti . 12

Francezii sunt conservatori şi în mare parte, consumă produse procesate din laptele lor care sunt si ele de o delicatete si un gust desavarsit. Având în vedere că francezii sunt mai reticenţi atunci când vine vorba despre bucătăria altei culturi, laptele folosit este 100% din fermele romanesti, detinute in suburbiile francize, de la vacile si oile autohtone, aceasta fiind unadintre condiţiile pentru care produsele să fie acceptate de francezi. Generaţiile mai tinere de salariaţi se adaptează mai repede la cerinţele unui mediu multicultural al afacerilor. Profesionalismul este la un nivel foarte ridicat, gradul de emotivitate neexprimat, mascat substanţial, comunicarea non-verbală nefiind utilizată ci controlată de cele mai multe ori. Francezii iau decizii pe termen scurt bazate pe relaţii pe termen lung. Ritmul afacerilor la Francezii am putea spune că este lent în cazul negocierilor cu companiile tradiţionale franceze şi alert în cazul tinerilor antreprenori. De aceea antreprenorul român trebuie să se concentreze asupra eficienței, să aibă mai mult o orientare pe termen scurt în procesul de corectare a diferitor modalități de lucru, șiorientarea mai mult spre căutarea unor soluții practice și mai puțin contemplare. Puterea deţinută de femei în afaceri este aproximativ egală cu cea a bărbaţilor, deşi unele femei încă ezită în ocuparea funcţiilor de conducere. În eventualitatea unei călătorii de afaceri, o femeie de afaceri din exteriorul Parisului nu ar trebui să întâmpine problem referitoare la statutul ei profesional, bărbaţii şi femeile fiind percepuţi ca şi categorii sociale egale. În Franta funcţionează perfect "vechea reţea a bărbaţilor". Însă, femeile ajung în poziţii manageriale aici mai mult decât în alte ţări ale Uniunii Europene, mai ales în industriade servicii private şi publice. Orientarea către individualism se identifică mai mult cu acţiunile și standardele devalori proprii, indivizii sunt apreciaţi prin capacităţi, abilităţi şi rezultate proprii. Distanța redusă față de putere se explică prin orientarea lor către diminuarea inegalită ților dintre membrii societății prin încurajarea și recompensarea celor valoroși, prin asigurarea de șanse egale pentru toți. Cele mai importante aspecte care îi motivează pe managerii britanici sunt: independenţa în gândire şi acţiune, posibilităţi de autorealizare, recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul de muncă. Peste tot românii sunt nu doar bine integraţi, ci contribuie la viaţa economică, socialăşi culturală britanică. Şi statisticile britanice spun că românii din Franta contribuie cu 30% mai mult decât scot. 13

Pentru reuşita acestei afaceri trebuie să se ţină seama de particularităţile acestei culturi prin prisma dimensiunilor culturale. De altfel, în contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european, domeniul managementului dintr-o ţară înalta a Uniunii va facilita determinarea şi implementarea unui nou sistem de valori.

Concluzii

Din cele prezentate la Tema 1 putem concluziona câteva aspecte importante care fac referire la cele cinci dimensiuni prezentate de Geert Hofstede. În România după cum bine se știe a fost prezent colectivismul datorită sistemului colectiv de dinainte de 1989 în care economia era centralizată. În zilele de astăzi se constată o tendință de manifestare a individualismului, aceasta nu trebuie numai constatată ci și apreciată și încurajată. Distanța față de putere este destul de legată de colectivism de unde putem trage o simplă concluzie cum că în România distanța față de putere este mare în România. Această distan ță este datorată grijii excesive a copiilor de către părinți, aceștia devin dependen ți ca și subordonații de șef. Pe de altă parte, putem afirma că, în România, există o tendinţă spre reducerea distanţei faţă de putere, ca urmare a constituirii unor organisme democratice la toate nivelurile şi în toate sferele vieţii economice şi sociale. Un bun exemplu este cel de acceptare a ideii de învățare permanentă. Masculinitatea este preferată în România și nu numai, aceasta are o vastă răspândire în toată Europa. Această preferință a masculinității este datorită diferențierii clare a rolurilor în via ța economică și socială a femeilor respectiv bărbaților. Un exemplu foarte clar în acest sens este ponderea scăzută a persoanelor de sex feminin în viața politică, un procent foarte redus al femeilor întreprinzător sau manager. În concluzie aș putea face o remarcă și anume faptul că toate aspectele particulare care au fost evidențiate în cazul României sunt parțial specifice, acestea fiind generate de contextul specific al țării noastre. Aceste aspecte sunt parțial asemănătoare cu aspectele observate în unele țări latine din Europa (Italia, Spania, etc.) dar și unele țări din sudul continentului.

14

Bibliografie

1. 2. 3. 4.

Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001 Curs-management comparat Studiul de caz 1,2,3. Hofstede G. – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications

5. Hofstede G. - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991

6. http://www.observatorcultural.ro/ 7. http://www.andyszekely.ro/ 8. http://geert-hofstede.com 9. http://www,everyculture.com

15