Outils de Strategie (FR) 2003 [PDF]

Zitiervorschau

Demonchy Janssen Levy

Outils de Stratégie

Sanogo Dimercurio

Projet de fin d’étude 2003 EISTI option ICO

STRATEGIE

OUTILS

SOMMAIRE Introduction

3

I L’environnement

5

Matrice de segmentation Analyse PEST Matrice d’orientation Forces de la concurrence Evaluation externe II La capacité stratégique

8 12 14 16 18 19

Cycle de vie produit Modèle PIMS Evaluation interne Matrice technologique Décomposition du coût La chaine de valeur La courbe d’expérience

22 26 28 30 34 36 40

III Les analyses multicritères

43

Le diagnostic Analyse SWOT SWOT classique Modèle RBV Tableau de bord stratégique Méthode du BCG Méthode McKinsey Méthode A. D. Little Clarke et Brennan Benchmarking IV La prospective Méthode DELPHI

46 52 54 56 59 62 66 72 76 79 83 86

STRATEGIE

OUTILS

Méthode des scénarios V Les manoeuvres stratégiques Expansion et contraction Le diamant de PORTER Domination par les coûts Stratégie politique Levier opérationnel Levier financier Levier marketing Levier de production Diversification Diversification de la clientèle L’horloge stratégique VI La plannification stratégique Business Plan Contrôle du plan Plan opérationnel VII Work programs Objectifs Leadership L’envergure Analyse environnementale Positionnement concurrentiel Surveillance macro-environnementale Portefeuille de domaine

88 91 94 96 98 100 102 104 106 107 108 109 110 113 116 118 120 123 126 127 128 129 130 131 132

STRATEGIE

OUTILS

INTRODUCTION

3

STRATEGIE

OUTILS

INTRODUCTION

INTRODUCTION

La conception de cet ouvrage est entièrement consacrée à la description et l’utilisation des outils de stratégie destinés à des personnes n’ayant pas le même niveau dans le domaine. Sa structure s’organise autour d’un modèle précis emprunté aux théories des organisations : 1. Les outils d’analyse de l’environnement 2. Les outils d’analyse de la capacité d’une entreprise 3. Les outils regroupant l’analyse de l’environnement et l’analyse de la capacité 4. Les outils destinés aux manoeuvres stratégiques 5. Les outils de la gestion stratégique Ces outils interviennent dans le cadre de l’aide à la réalisation des objectifs dessinés par l’entreprise. Cet ouvrage n’a pas la prétention d’être exhaustif de même il ne pourrait être tenu pour responsable des mauvaises applications des modèles suggérés.

4

STRATEGIE

OUTILS

I L’ENVIRONNEMENT

5

STRATEGIE

OUTILS

ANALYSE ENVIRONNEMENTALE

INTRODUCTION

ENVIRONNEMENT

Introduction sur l’environnement : menaces et opportunités

6

STRATEGIE

OUTILS

ANALYSE ENVIRONNEMENTALE

ENVIRONNEMENT 7

STRATEGIE

OUTILS

ANALYSE STRATEGIQUE

Michael E. PORTER

MATRICE DE SEGMENTATION

Professeur a la Havard Business School, a recu en 1979 le McKinsey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review Extrait de “Competitive Strategy” 1980

UTILITE Pour savoir où lutter dans un secteur et determiner quelle stratégie de concentration sera viable.

DESCRIPTION Veritable outil d’analyse et de segmentation d’un secteur.

CONSTRUCTION 1 Identifier les variables de segmentation

2 Réduire leur nombre 3 Identifier les catégories importantes d’une variable

4 Tracer des matrices de segmentation à deux dimensions

8

5 Eliminer les segments inutiles

6 Combiner ces matrices en une ou deux globales du secteur

7 Eliminer les segments inutiles 8 Tester ces matrices en y portant la

position occupée par les concurrents

Variables de segmentation: Variété du produit La dimension physique Le niveau des prix Les caractéristiques Les technologies Les moyens de production utilisés Le conditionnement Les performances Produits neufs et pièces de rechange Produits, services annexes ou équipements Produits bottelés et produit vendu séparément Le type de client Le secteur du client Ce qu’il compte faire du produit Processus d’achat et responsable d’achat La taille du client Régime de propriété Puissance financière Structure des commandes Démographie Profil psychologique ou style de vie Langue L’occasion d’achat Circuit de distribution Vente directe ou par des distributeurs Vente par correspondance ou grossistes Distributeurs ou courrier Type des distributeurs ou détaillants Distributeurs exclusifs ou non Circuits potentiels

STRATEGIE OUTILS

ANALYSE STRATEGIQUE

La localisation géographique du client Les localités, régions ou pays Les zones climatiques Les stades de développement

EXEMPLE D’UTILISATION Demonstration pour le secteur des equipements petroliers

Localisation géographique

Complexité de la technologie du client Complexe

Simple

Pays développés

Pays en développement

Inutile

MATRICE DE SEGMENTATION

4 variables de segmentation: - Localisation géographique - Complexité de la technologie client - Régime de propriété - Type de client

Type de client

Régime de propriété

Grandes sociétés pétrolières

Sociétés indépendan- Petites sociétés intes importantes dépendantes

Prive

Public

Inutile

Inutile

9

STRATEGIE

OUTILS

ANALYSE STRATEGIQUE

Type de client / Régime de propriété

Régime de propriété

MATRICE DE SEGMENTATION

Grandes sociétés pétrolières privé

Grandes sociétés pétrolières public

Pays développés Complexe

Inutile

Pays développés Inutile Simple

Pays en voie de développement simple

Inutile

Inutile

Inutile

Inutile

Segmentation du secteur des équipements pétroliers

ANALYSE Une fois la segmentation réalisé il faut maintenant analyser la matrice de segmentation pour savoir sur quel segment lutter. L’attrait du segment se juge suivant : - la vigueur des 5 forces - la dimension et la croissance - Objectifs et ressources de la firme - Interconnexions avec d’autres segments 10

Sociétés inPetites sociétés dépendantes indépendantes importantes privé privé

STRATEGIE

OUTILS

ANALYSE STRATEGIQUE

Stratégie de concentration

Nombre de segments

Avantages

Inconvénients

Un

Différenciation Spécialisation

La surspécialisation

Cible large Coûts

Coûts additionnels

Stratégie visant une Plusieurs cible plus large

La segmentation est plus un art qu’une

science, il est difficile de savoir s’il s’agit de : ü Segment stratégique autonome ü Sous segment d’un segment stratégique plus large Le modèle n’explique jamais entièrement l’ordre économique constaté. Souvent un concurrent leader permet d’identifier un segment stratégique. La segmentation stratégique est difficile à concevoir souvent une spécialisation étroite dans un segment stratégique vaste explique la position concurrentiel.

NOTRE OPINION En période de croissance la segmentation est une solution stratégique viable cependant dans le contexte d’une crise un diagnostic interne sera préférable.

MATRICE DE SEGMENTATION

LIMITES

La représentation de la réalité en segments stratégique n’est qu’un instantanée d’un processus évolutif constant. La domination d’un segment stratégique ne préserve nullement contre la non compétitivité face à des concurrents adoptant une segmentation stratégique différente.

11

STRATEGIE

OUTILS

ANALYSE ENVIRONNEMENTALE

Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery

1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ? 2. Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ?

ANALYSE PEST

LIMITES Extrait de «STRATEGIQUE» traduit de «Exploring Corporate Strategy» 2002

UTILITE Analyse de l’environnement

ENVIRONNEMENT Audit des influences environnementales

POUR QUI Entreprise ou Organisation donnée

DESCRIPTION Recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques influant sur l’organisation

UTILISATION

12

On utilise le tableau suivant qui permet de contrôler que les influences environnementales ont toutes été prises en compte.

Cette analyse ne se contente que de fournir un inventaire.

STRATEGIE

OUTILS

ANALYSE ENVIRONNEMENTALE

Politique / Légale · · · · · ·

Lois sur les monopoles Lois sur la protection de ’environnement Politique fiscale Régulation du commerce extérieur Droit du Travail Stabilité gouvernementale

Economique · · · · · · · ·

Socioculturel

· ·

Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumérisme Niveau d’éducation

Technologique · · · · ·

Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence

ANALYSE PEST

· · · · ·

Cycles économiques Evolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible Disponibilité et coût de l’énergie

13

STRATEGIE

OUTILS

INTERNATIONNAL

Jean-Pierre BRECHET 1996

MATRICE D’ORIENTATION

Professeur Agrégé des Universités, IAE, Université de Nantes Directeur de l’IAE de mars 1997 à juin 2002 Président de l’Association nationale des IAE de juin 1999 à 2002 UTILITE Apprécier la possibilité d’une ouverture vers l’étranger…

PROVENANCE J.P. Bréchet - 1996

POUR QUI A priori, toutes les entreprises ayant des échanges internationaux (ou souhaitant en avoir) sont susceptibles d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)…

DEFINITION ET CONSTRUCTION

14

Principe : un raisonnement matriciel proche de ceux pratiqués pour l’analyse des portefeuilles d’activités peut être proposé en ce qui concerne le développement

international. On considèrera ici les dimensions suivantes : -

L’attrait des pays ou des zones ;

-

La position concurrentielle sur ces pays ou ces zones d’activités envisagées.

Le croisement de ces deux dimensions permet de mettre en avant les modalités souhaitables de développement international. Construction : La construction de cette matrice peut d’effectuer en 4 étapes, et la démarche est naturellement prospective car envisageant un développement durable, après détermination de chaque couple pays/prestations dont il s’agit d’évaluer le potentiel et la position concurrentielle : - Procéder à une distinction des pays ou groupes de pays pertinents comme zone de développement pour l’activité considérée. - Apprécier l’attractivité de chaque couple pays/prestations. On peut par exemple retenir comme critère : des facteurs environnementaux, économiques, politiques et sociaux (tels que le respect du droit de propriété, l’ouverture du marché, les données économiques, la stabilité politique, les rapports avec la France, etc.), des conditions d’offre et de concurrence dans le pays (telles que la présence de puissants concurrents, les caractéristiques des circuits de distribution, etc.), des conditions de la demande (telles que la taille et le potentiel du marché, l’attitudes vis-àvis des produits français, etc.). - Apprécier la capacité concurrentielle de l’entreprise pour chaque couple pays/prestations. Elle sera appréciée de façon classique, au regard de la capacité de se doter

STRATEGIE

OUTILS

INTERNATIONNAL

-

des ressources et des compétences requises pour le développement, de la capacité a maîtriser les facteurs clés de succès. Porter les couples pays/prestations sur la matrice au regard des évaluations des 2 dimensions de l’analyse. (cf. Utilisation)

Attractivité du pays

Position Concurrentielle de L’entreprise dans le ays

forte forte

moyenne

Engagement affirmé Modalités intégrées (filiales commerciales et/ou de production)

moyenne

Engagement affirmé Modalités intégrées (filiales commerciales et/ou de production)

faible

Sélectivité Partenariat

Engagement affirmé Modalités intégrées (filiales commerciales et/ou de production) Sélectivité Modalités marchandes (exportation) ou partenariales avec engagement limité de moyens Sélectivité prudente Engagement faible de moyens

faible Sélectivité Exportation

Sélectivité prudente Engagement faible de moyens

Sans intérêt

MATRICE D’ORIENTATION

UTILISATION

LIMITES Toujours s‘interroger quant à la pertinence des indications d’orientation.

15

STRATEGIE

OUTILS

ANALYSE STRATEGIQUE

Michael E. PORTER

FORCES DE LA CONCURRENCE

Professeur à la Havard Business School, a recu en 1979 le McKinsey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review

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Extrait de “Choix stratégiques et concurrence” 1980

UTILITE Elaboration de la stratégie pour mieux comprendre quelles sont les forces à l’œuvre dans l’environnement concurrentiel d’un domaine d’activité stratégique donné.

POUR QUI Quasi-totalité des organisations, publics ou privées, de services ou industrielles.

DESCRIPTION Déterminer les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie.

DETERMINANTS DES FORCES Obstacles à l’entrée économies d’échelle différences dans les produits protéges par des brevets coûts fixes (ou de stockage) / valeur ajoutée image de marque coûts de conversion besoins de capitaux accès aux circuits de distribution

STRATEGIE

OUTILS

ANALYSE STRATEGIQUE

avantages absolus par les coûts : -courbe d’expérience exclusive -accès aux moyens de production indispensables -conception exclusive de produits à coût réduit politique gouvernementale attente d’une riposte

Déterminants du pouvoir des clients Pouvoir de négociation concentration des clients par rapport à la concentration des firmes quantités achetées coûts de conversion des clients par rapport aux coûts de conversion de la firme information des clients capacité d’intégration en amont

Déterminants de la menace de produits de remplacement capacité à se tirer d’affaire niveau des prix relatifs des produits de remplacement coûts de conversion propension des clients à acheter des produits de remplacement

FORCES DE LA CONCURRENCE

Déterminants de la rivalité croissance du secteur surcapacité intermittente différences dans les produits image de marque coûts de conversion concentration et équilibre complexité des informations diversité des concurrents enjeux pour la société-mère obstacles à la sortie

coûts de conversion des fournisseurs et des firmes du secteur présence des moyens de production de remplacement concentration des fournisseurs importance de la quantité pour le fournisseur rapport entre le coût et le total des achats dans le secteur effet des moyens de production sur le coût ou la différenciation menace d’intégration en aval par rapport à la menace d’intégration en amont par les firmes du secteur produits de remplacement

Sensiblité au prix Prix / total des achats différences dans le produit image de marque quantités achetées profits des clients stimulants en faveur des responsables des décisions Déterminants du pouvoir des fournisseurs Différenciation des moyens de production

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STRATEGIE

OUTILS

FORMULATION STRATEGIQUE

Michel GERVAIS

EVALUATION EXETERNE

Professeur agrégé de sciences de gestion a l’universite de Rennes I, Directeur de la revue Finance Controle Strategie

Extrait de “Stratégie de l’entreprise” 2003 selon I. Ansoff

UTILITE L’évaluation stratégique externe est déclenchée, lorsque la logique d’expansion ne permet pas d’atteindre les objectifs, ou lorsque les dirigeants désirent regarder s’il n’y aurait pas d’opportunités de diversification plus intéressantes que les possibilités d’amélioration interne.

DESCRIPTION L’étude commence par la détermination d’une liste de critères permettant d’effectuer l’évaluation (14). Sont pris en compte : -

-

18

des critères économiques tels que : rentabilité, croissance, absence de fluctuation saisonnière des ventes, degré de maturité du secteur, diversité des technologies employées ; des critères de coûts d’accès à l’industrie, appréhendés par la taille des investissements à réaliser, le nombre et la distribution des firmes dans le secteur, l’importance des coûts de transport, l’existence de brevets ou

-

le nombre de firmes prêtes à accepter une fusion ; des critères de synergie tels que les compétences et les capacités indispensables pour réussir, le partage de frais généraux sur un plus grand nombre de produits ou l’effet d’une dimension accrue sur le coût de revient.

La deuxième étape consiste , à partir d’une liste générale de branches industrielles, à éliminer celles qui cadrent mal avec les critères de sélection retenus et les ressources disponibles pour la diversification. Subsiste ainsi une liste réduite. Pour les secteurs retenus on cherche ensuite à acquérir une information complémentaire sur leur potentiel économique, leurs caractéristiques concurrentielles et leurs facteurs cruciaux de succès (le profil compétitif de ceux qui réussissent) de façon à établir un diagnostic de type grille de Harvard. Une liste d’admissibilité apparaît alors. Si plusieurs industries sont admissibles, l’étape suivante consiste à les classer. I. Ansoff suggère de procéder à un classement multicritère sur la base des éléments définis à l’étape (14). La synergie peut toutefois être plus élevée, si des adaptations structurelles sont effectuées afin de mieux intégrer les activités nouvelles aux activités anciennes. Avant de hiérarchiser, il faut donc déterminer la liste structure qu’il serait souhaitable d’adopter, et savoir si la direction est prête à mettre en œuvre de telles modifications. La fusion des classements établis permet d’obtenir le classement final. La décision de diversification pourra être alors prise.

STRATEGIE

OUTILS

II LA CAPACITE STRATEGIQUE

19

STRATEGIE

OUTILS

INTRODUCTION

CAPACITE STRATEGIQUE

INTRODUCTION Nous avons précédemment vu les outils permettant d’analyser et de comprendre l’environnement. Les stratégies dites « gagnantes » dépendent aussi de la capacité de l’organisation à saisir les opportunités et éviter les menaces. Nous nous intéressons maintenant aux outils permettant d’analyser la « capacité stratégique » d’une organisation. Cette capacité va dépendre de 3 facteurs : · · ·

essentiellement

Les ressources disponibles Les compétences mobilisables L’équilibre entre les ressources

L’audit des ressources va permettre d’évaluer les ressources disponibles. L’analyse de la Chaîne de valeur, les analyses historiques, les normes sectorielles vont permettre d’évaluer les compétences, en les comparant. Il y aussi le benchmarking ou étalonnage pour comparer les compétences de l’organisation avec les meilleures pratiques connues dans d’autres industries.

Essayer d’établir la liste des points clés (forces et faiblesses) avant d’avoir mener ces analyses rend l’évaluation des ressources quasi impossible. La synthèse des points essentiels est cruciale via ces analyses. 20

STRATEGIE

OUTILS

INTRODUCTION

CAPACITE STRATEGIQUE 21

STRATEGIE

OUTILS

STRATEGIE PRODUITS

CYCLE DE VIE PRODUIT

Thomas J. DEAN Associate Professor of Strategy and Organization Management. B.S., Pennsylvania State University; M.B.A., Oklahoma State University; Ph.D., University of Colorado

Extrait de “” 1984

UTILITE Créer une représentation de l’évolution des caractéristiques du marché d’un produit au cours du temps depuis son introduction jusqu’à son retrait.

POUR QUI Entreprises avec peu de produits

DESCRIPTION Le cycle de vie d’un produit se définit par une succession de phases dont l’intitulé rappelle les principales étapes de la vie : lancement, croissance, maturité et déclin.

CONSTRUCTION

22

La plus classique de cette évolution est la courbe en forme de S. Elle est décomposée en quatre phases précédemment citées. Cette description suppose que l’on soit capable d’identifier les différentes phases.

En général on utilise par exemple une mesure de taux de croissance >10% pour caractériser une phase de croissance et