28 0 14MB
Demonchy Janssen Levy
Outils de Stratégie
Sanogo Dimercurio
Projet de fin d’étude 2003 EISTI option ICO
STRATEGIE
OUTILS
SOMMAIRE Introduction
3
I L’environnement
5
Matrice de segmentation Analyse PEST Matrice d’orientation Forces de la concurrence Evaluation externe II La capacité stratégique
8 12 14 16 18 19
Cycle de vie produit Modèle PIMS Evaluation interne Matrice technologique Décomposition du coût La chaine de valeur La courbe d’expérience
22 26 28 30 34 36 40
III Les analyses multicritères
43
Le diagnostic Analyse SWOT SWOT classique Modèle RBV Tableau de bord stratégique Méthode du BCG Méthode McKinsey Méthode A. D. Little Clarke et Brennan Benchmarking IV La prospective Méthode DELPHI
46 52 54 56 59 62 66 72 76 79 83 86
STRATEGIE
OUTILS
Méthode des scénarios V Les manoeuvres stratégiques Expansion et contraction Le diamant de PORTER Domination par les coûts Stratégie politique Levier opérationnel Levier financier Levier marketing Levier de production Diversification Diversification de la clientèle L’horloge stratégique VI La plannification stratégique Business Plan Contrôle du plan Plan opérationnel VII Work programs Objectifs Leadership L’envergure Analyse environnementale Positionnement concurrentiel Surveillance macro-environnementale Portefeuille de domaine
88 91 94 96 98 100 102 104 106 107 108 109 110 113 116 118 120 123 126 127 128 129 130 131 132
STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
3
STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
INTRODUCTION
La conception de cet ouvrage est entièrement consacrée à la description et l’utilisation des outils de stratégie destinés à des personnes n’ayant pas le même niveau dans le domaine. Sa structure s’organise autour d’un modèle précis emprunté aux théories des organisations : 1. Les outils d’analyse de l’environnement 2. Les outils d’analyse de la capacité d’une entreprise 3. Les outils regroupant l’analyse de l’environnement et l’analyse de la capacité 4. Les outils destinés aux manoeuvres stratégiques 5. Les outils de la gestion stratégique Ces outils interviennent dans le cadre de l’aide à la réalisation des objectifs dessinés par l’entreprise. Cet ouvrage n’a pas la prétention d’être exhaustif de même il ne pourrait être tenu pour responsable des mauvaises applications des modèles suggérés.
4
STRATEGIE
OUTILS
I L’ENVIRONNEMENT
5
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
INTRODUCTION
ENVIRONNEMENT
Introduction sur l’environnement : menaces et opportunités
6
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
ENVIRONNEMENT 7
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
Michael E. PORTER
MATRICE DE SEGMENTATION
Professeur a la Havard Business School, a recu en 1979 le McKinsey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review Extrait de “Competitive Strategy” 1980
UTILITE Pour savoir où lutter dans un secteur et determiner quelle stratégie de concentration sera viable.
DESCRIPTION Veritable outil d’analyse et de segmentation d’un secteur.
CONSTRUCTION 1 Identifier les variables de segmentation
2 Réduire leur nombre 3 Identifier les catégories importantes d’une variable
4 Tracer des matrices de segmentation à deux dimensions
8
5 Eliminer les segments inutiles
6 Combiner ces matrices en une ou deux globales du secteur
7 Eliminer les segments inutiles 8 Tester ces matrices en y portant la
position occupée par les concurrents
Variables de segmentation: Variété du produit La dimension physique Le niveau des prix Les caractéristiques Les technologies Les moyens de production utilisés Le conditionnement Les performances Produits neufs et pièces de rechange Produits, services annexes ou équipements Produits bottelés et produit vendu séparément Le type de client Le secteur du client Ce qu’il compte faire du produit Processus d’achat et responsable d’achat La taille du client Régime de propriété Puissance financière Structure des commandes Démographie Profil psychologique ou style de vie Langue L’occasion d’achat Circuit de distribution Vente directe ou par des distributeurs Vente par correspondance ou grossistes Distributeurs ou courrier Type des distributeurs ou détaillants Distributeurs exclusifs ou non Circuits potentiels
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
La localisation géographique du client Les localités, régions ou pays Les zones climatiques Les stades de développement
EXEMPLE D’UTILISATION Demonstration pour le secteur des equipements petroliers
Localisation géographique
Complexité de la technologie du client Complexe
Simple
Pays développés
Pays en développement
Inutile
MATRICE DE SEGMENTATION
4 variables de segmentation: - Localisation géographique - Complexité de la technologie client - Régime de propriété - Type de client
Type de client
Régime de propriété
Grandes sociétés pétrolières
Sociétés indépendan- Petites sociétés intes importantes dépendantes
Prive
Public
Inutile
Inutile
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STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
Type de client / Régime de propriété
Régime de propriété
MATRICE DE SEGMENTATION
Grandes sociétés pétrolières privé
Grandes sociétés pétrolières public
Pays développés Complexe
Inutile
Pays développés Inutile Simple
Pays en voie de développement simple
Inutile
Inutile
Inutile
Inutile
Segmentation du secteur des équipements pétroliers
ANALYSE Une fois la segmentation réalisé il faut maintenant analyser la matrice de segmentation pour savoir sur quel segment lutter. L’attrait du segment se juge suivant : - la vigueur des 5 forces - la dimension et la croissance - Objectifs et ressources de la firme - Interconnexions avec d’autres segments 10
Sociétés inPetites sociétés dépendantes indépendantes importantes privé privé
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
Stratégie de concentration
Nombre de segments
Avantages
Inconvénients
Un
Différenciation Spécialisation
La surspécialisation
Cible large Coûts
Coûts additionnels
Stratégie visant une Plusieurs cible plus large
La segmentation est plus un art qu’une
science, il est difficile de savoir s’il s’agit de : ü Segment stratégique autonome ü Sous segment d’un segment stratégique plus large Le modèle n’explique jamais entièrement l’ordre économique constaté. Souvent un concurrent leader permet d’identifier un segment stratégique. La segmentation stratégique est difficile à concevoir souvent une spécialisation étroite dans un segment stratégique vaste explique la position concurrentiel.
NOTRE OPINION En période de croissance la segmentation est une solution stratégique viable cependant dans le contexte d’une crise un diagnostic interne sera préférable.
MATRICE DE SEGMENTATION
LIMITES
La représentation de la réalité en segments stratégique n’est qu’un instantanée d’un processus évolutif constant. La domination d’un segment stratégique ne préserve nullement contre la non compétitivité face à des concurrents adoptant une segmentation stratégique différente.
11
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery
1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ? 2. Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ?
ANALYSE PEST
LIMITES Extrait de «STRATEGIQUE» traduit de «Exploring Corporate Strategy» 2002
UTILITE Analyse de l’environnement
ENVIRONNEMENT Audit des influences environnementales
POUR QUI Entreprise ou Organisation donnée
DESCRIPTION Recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques influant sur l’organisation
UTILISATION
12
On utilise le tableau suivant qui permet de contrôler que les influences environnementales ont toutes été prises en compte.
Cette analyse ne se contente que de fournir un inventaire.
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
Politique / Légale · · · · · ·
Lois sur les monopoles Lois sur la protection de ’environnement Politique fiscale Régulation du commerce extérieur Droit du Travail Stabilité gouvernementale
Economique · · · · · · · ·
Socioculturel
· ·
Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumérisme Niveau d’éducation
Technologique · · · · ·
Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence
ANALYSE PEST
· · · · ·
Cycles économiques Evolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible Disponibilité et coût de l’énergie
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STRATEGIE
OUTILS
INTERNATIONNAL
Jean-Pierre BRECHET 1996
MATRICE D’ORIENTATION
Professeur Agrégé des Universités, IAE, Université de Nantes Directeur de l’IAE de mars 1997 à juin 2002 Président de l’Association nationale des IAE de juin 1999 à 2002 UTILITE Apprécier la possibilité d’une ouverture vers l’étranger…
PROVENANCE J.P. Bréchet - 1996
POUR QUI A priori, toutes les entreprises ayant des échanges internationaux (ou souhaitant en avoir) sont susceptibles d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)…
DEFINITION ET CONSTRUCTION
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Principe : un raisonnement matriciel proche de ceux pratiqués pour l’analyse des portefeuilles d’activités peut être proposé en ce qui concerne le développement
international. On considèrera ici les dimensions suivantes : -
L’attrait des pays ou des zones ;
-
La position concurrentielle sur ces pays ou ces zones d’activités envisagées.
Le croisement de ces deux dimensions permet de mettre en avant les modalités souhaitables de développement international. Construction : La construction de cette matrice peut d’effectuer en 4 étapes, et la démarche est naturellement prospective car envisageant un développement durable, après détermination de chaque couple pays/prestations dont il s’agit d’évaluer le potentiel et la position concurrentielle : - Procéder à une distinction des pays ou groupes de pays pertinents comme zone de développement pour l’activité considérée. - Apprécier l’attractivité de chaque couple pays/prestations. On peut par exemple retenir comme critère : des facteurs environnementaux, économiques, politiques et sociaux (tels que le respect du droit de propriété, l’ouverture du marché, les données économiques, la stabilité politique, les rapports avec la France, etc.), des conditions d’offre et de concurrence dans le pays (telles que la présence de puissants concurrents, les caractéristiques des circuits de distribution, etc.), des conditions de la demande (telles que la taille et le potentiel du marché, l’attitudes vis-àvis des produits français, etc.). - Apprécier la capacité concurrentielle de l’entreprise pour chaque couple pays/prestations. Elle sera appréciée de façon classique, au regard de la capacité de se doter
STRATEGIE
OUTILS
INTERNATIONNAL
-
des ressources et des compétences requises pour le développement, de la capacité a maîtriser les facteurs clés de succès. Porter les couples pays/prestations sur la matrice au regard des évaluations des 2 dimensions de l’analyse. (cf. Utilisation)
Attractivité du pays
Position Concurrentielle de L’entreprise dans le ays
forte forte
moyenne
Engagement affirmé Modalités intégrées (filiales commerciales et/ou de production)
moyenne
Engagement affirmé Modalités intégrées (filiales commerciales et/ou de production)
faible
Sélectivité Partenariat
Engagement affirmé Modalités intégrées (filiales commerciales et/ou de production) Sélectivité Modalités marchandes (exportation) ou partenariales avec engagement limité de moyens Sélectivité prudente Engagement faible de moyens
faible Sélectivité Exportation
Sélectivité prudente Engagement faible de moyens
Sans intérêt
MATRICE D’ORIENTATION
UTILISATION
LIMITES Toujours s‘interroger quant à la pertinence des indications d’orientation.
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STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
Michael E. PORTER
FORCES DE LA CONCURRENCE
Professeur à la Havard Business School, a recu en 1979 le McKinsey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review
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Extrait de “Choix stratégiques et concurrence” 1980
UTILITE Elaboration de la stratégie pour mieux comprendre quelles sont les forces à l’œuvre dans l’environnement concurrentiel d’un domaine d’activité stratégique donné.
POUR QUI Quasi-totalité des organisations, publics ou privées, de services ou industrielles.
DESCRIPTION Déterminer les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie.
DETERMINANTS DES FORCES Obstacles à l’entrée économies d’échelle différences dans les produits protéges par des brevets coûts fixes (ou de stockage) / valeur ajoutée image de marque coûts de conversion besoins de capitaux accès aux circuits de distribution
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
avantages absolus par les coûts : -courbe d’expérience exclusive -accès aux moyens de production indispensables -conception exclusive de produits à coût réduit politique gouvernementale attente d’une riposte
Déterminants du pouvoir des clients Pouvoir de négociation concentration des clients par rapport à la concentration des firmes quantités achetées coûts de conversion des clients par rapport aux coûts de conversion de la firme information des clients capacité d’intégration en amont
Déterminants de la menace de produits de remplacement capacité à se tirer d’affaire niveau des prix relatifs des produits de remplacement coûts de conversion propension des clients à acheter des produits de remplacement
FORCES DE LA CONCURRENCE
Déterminants de la rivalité croissance du secteur surcapacité intermittente différences dans les produits image de marque coûts de conversion concentration et équilibre complexité des informations diversité des concurrents enjeux pour la société-mère obstacles à la sortie
coûts de conversion des fournisseurs et des firmes du secteur présence des moyens de production de remplacement concentration des fournisseurs importance de la quantité pour le fournisseur rapport entre le coût et le total des achats dans le secteur effet des moyens de production sur le coût ou la différenciation menace d’intégration en aval par rapport à la menace d’intégration en amont par les firmes du secteur produits de remplacement
Sensiblité au prix Prix / total des achats différences dans le produit image de marque quantités achetées profits des clients stimulants en faveur des responsables des décisions Déterminants du pouvoir des fournisseurs Différenciation des moyens de production
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STRATEGIE
OUTILS
FORMULATION STRATEGIQUE
Michel GERVAIS
EVALUATION EXETERNE
Professeur agrégé de sciences de gestion a l’universite de Rennes I, Directeur de la revue Finance Controle Strategie
Extrait de “Stratégie de l’entreprise” 2003 selon I. Ansoff
UTILITE L’évaluation stratégique externe est déclenchée, lorsque la logique d’expansion ne permet pas d’atteindre les objectifs, ou lorsque les dirigeants désirent regarder s’il n’y aurait pas d’opportunités de diversification plus intéressantes que les possibilités d’amélioration interne.
DESCRIPTION L’étude commence par la détermination d’une liste de critères permettant d’effectuer l’évaluation (14). Sont pris en compte : -
-
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des critères économiques tels que : rentabilité, croissance, absence de fluctuation saisonnière des ventes, degré de maturité du secteur, diversité des technologies employées ; des critères de coûts d’accès à l’industrie, appréhendés par la taille des investissements à réaliser, le nombre et la distribution des firmes dans le secteur, l’importance des coûts de transport, l’existence de brevets ou
-
le nombre de firmes prêtes à accepter une fusion ; des critères de synergie tels que les compétences et les capacités indispensables pour réussir, le partage de frais généraux sur un plus grand nombre de produits ou l’effet d’une dimension accrue sur le coût de revient.
La deuxième étape consiste , à partir d’une liste générale de branches industrielles, à éliminer celles qui cadrent mal avec les critères de sélection retenus et les ressources disponibles pour la diversification. Subsiste ainsi une liste réduite. Pour les secteurs retenus on cherche ensuite à acquérir une information complémentaire sur leur potentiel économique, leurs caractéristiques concurrentielles et leurs facteurs cruciaux de succès (le profil compétitif de ceux qui réussissent) de façon à établir un diagnostic de type grille de Harvard. Une liste d’admissibilité apparaît alors. Si plusieurs industries sont admissibles, l’étape suivante consiste à les classer. I. Ansoff suggère de procéder à un classement multicritère sur la base des éléments définis à l’étape (14). La synergie peut toutefois être plus élevée, si des adaptations structurelles sont effectuées afin de mieux intégrer les activités nouvelles aux activités anciennes. Avant de hiérarchiser, il faut donc déterminer la liste structure qu’il serait souhaitable d’adopter, et savoir si la direction est prête à mettre en œuvre de telles modifications. La fusion des classements établis permet d’obtenir le classement final. La décision de diversification pourra être alors prise.
STRATEGIE
OUTILS
II LA CAPACITE STRATEGIQUE
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STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
CAPACITE STRATEGIQUE
INTRODUCTION Nous avons précédemment vu les outils permettant d’analyser et de comprendre l’environnement. Les stratégies dites « gagnantes » dépendent aussi de la capacité de l’organisation à saisir les opportunités et éviter les menaces. Nous nous intéressons maintenant aux outils permettant d’analyser la « capacité stratégique » d’une organisation. Cette capacité va dépendre de 3 facteurs : · · ·
essentiellement
Les ressources disponibles Les compétences mobilisables L’équilibre entre les ressources
L’audit des ressources va permettre d’évaluer les ressources disponibles. L’analyse de la Chaîne de valeur, les analyses historiques, les normes sectorielles vont permettre d’évaluer les compétences, en les comparant. Il y aussi le benchmarking ou étalonnage pour comparer les compétences de l’organisation avec les meilleures pratiques connues dans d’autres industries.
Essayer d’établir la liste des points clés (forces et faiblesses) avant d’avoir mener ces analyses rend l’évaluation des ressources quasi impossible. La synthèse des points essentiels est cruciale via ces analyses. 20
STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
CAPACITE STRATEGIQUE 21
STRATEGIE
OUTILS
STRATEGIE PRODUITS
CYCLE DE VIE PRODUIT
Thomas J. DEAN Associate Professor of Strategy and Organization Management. B.S., Pennsylvania State University; M.B.A., Oklahoma State University; Ph.D., University of Colorado
Extrait de “” 1984
UTILITE Créer une représentation de l’évolution des caractéristiques du marché d’un produit au cours du temps depuis son introduction jusqu’à son retrait.
POUR QUI Entreprises avec peu de produits
DESCRIPTION Le cycle de vie d’un produit se définit par une succession de phases dont l’intitulé rappelle les principales étapes de la vie : lancement, croissance, maturité et déclin.
CONSTRUCTION
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La plus classique de cette évolution est la courbe en forme de S. Elle est décomposée en quatre phases précédemment citées. Cette description suppose que l’on soit capable d’identifier les différentes phases.
En général on utilise par exemple une mesure de taux de croissance >10% pour caractériser une phase de croissance et