Mihaela Vlasceanu, Organizatiile Si Cultura Organizationala [PDF]

Zitiervorschau

Politici publice ºi administraþie publicã

MIHAELA VLÃSCEANU

ORGANIZAÞIILE ªI CULTURA ORGANIZÃRII

3 EDITURA TREI

CUPRINS

EDITORI

MARIUS CHIVU, SILVIU DRAGOMIR, VASILE DEM. ZAMFIRESCU COPERTA

DAN STANCIU Prefaþã Lucrare apãrutã cu sprijinul Comisiei Europene. Programul Tempus

Partea I: ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEA ORGANIZAÞIILOR Capitolul 1: Noi, organizaþiile ºi societatea organizaþiilor Organizaþiile ca surse ale schimbãrii sociale Patologii sociale induse de organizaþii Dominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum? Capitolul 2: Înþelegând organizaþia: definiþii ºi metafore Sã definim organizaþia Metafora în analiza organizaþiilor Capitolul 3: Diversitatea organizaþiilor Surse ale diversificãrii Organizaþii publice, organizaþii private Partea a II-a: DEZVOLTÃRI TEORETICE ÎN ANALIZA ORGANIZAÞIILOR

© EDITURA TREI, 1999 ISBN 973–9419–30–5

Capitolul 4 : Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi închise Managementul ºtiinþific Organizare ºi administraþie Weber despre birocraþie H. Simon despre comportamentul administrativ

Capitolul 5: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi închise Relaþiile umane Comportamentul cooperator Iniþierea analizei instituþionale

PREFAÞÃ

Capitolul 6: Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi deschise Contingenþa Costurile tranzacþionale Capitolul 7: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi deschise Organizarea ca proces natural Dependenþa de resurse Ecologia populaþiei Analiza instituþionalã Capitolul 8: Postmodernismul ºi raþionalitãþile multiple Distanþarea faþã de modernitate: opþiuni ºi principii Organizarea postmodernã Partea a III-a: STRUCTURÃ ªI PROIECTARE ORGANIZAÞIONALÃ Capitolul 9: Structurã organizaþionalã ºi variante funcþionale de organizaþii Componente ale structurii organizaþionale Relaþii între componentele unei organizaþii Capitolul 10 : Organizaþiile ºi mediul ambiant Relaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalã Mediul ºi organizaþiile Bibliografie

6

Se ºtie cã performanþele unei societãþi depind de gradul ºi modul sãu de organizare, pentru ca acestea, la rândul lor, sã fie influenþate de instituþii ºi constrângeri instituþionale, adicã de regulile care reglementeazã relaþiile dintre oameni ºi distribuþia drepturilor de proprietate. Implicaþia este simplã: pentru a atinge performanþe înalte în dezvoltare este nevoie nu numai de resurse naturale, tehnice ºi umane, ci ºi de forme eficiente de organizare ºi conducere. Dar cât de mult investim în identificarea celor mai adecvate ºi eficiente instituþii ºi organizaþii? A organiza eficient înseamnã a aplica o structurã unicã, indiferent de context, activitate ºi mediu sau a prospecta structuri alternative cu grad înalt de adaptabilitate? Rãspunsurile date unor asemenea întrebãri au propria lor istorie. La apogeul revoluþiei industriale, odatã cu dezvoltarea marilor industrii ºi cu iniþierea procesului de transformare a eficienþei în cult, Max Weber, Fr. Taylor sau H. Fayol, explorând modelele optime de organizare socialã, au susþinut ºi au promovat raþionalitatea socialã instrumentalã, concretizatã într-un tip unic de organizaþie ca sistem raþional eficient. De la sfârºitul secolului al XIX-lea ºi mai ales în secolul XX, organizaþia raþionalã de tip instrumental — legal s-a rãspândit în toate domeniile de activitate, migrând din industrie în educaþie, sãnãtate, culturã sau protecþie socialã, pentru a consacra acelaºi tip de organizare ºi de organizaþie. Societatea a devenit treptat o „societate a organizaþiilor“, iar persoanei umane individuale i se cerea cu insistenþã sã se afirme ca „om organizaþional“. 7

Modernitatea s-a identificat astfel ºi cu organizarea, impunând generalizarea unui tip unic de organizaþie. Numai cã în vremurile mai recente industria ºi-a schimbat echipamentele ºi tehnologia în mod radical, iar economia, cultura, politica sau educaþia au explorat ºi consacrat alternative pe cât de diferite pe atât de concurente cu cele clasicizate. Raþionalitatea unicã a început a fi înlocuitã cu raþionalitãþile multiple, iar organizarea bazatã pe structura unicã ºi universalã de organizaþie a trebuit sã facã loc unor noi alternative. Organizaþia virtualã sau reþelele de organizaþii ce transcend graniþe geografice ºi culturale într-o erã a globalizãrii crescânde se multiplicã tot mai rapid. Profesionalizarea, mobilitatea, participarea, descentralizarea sau individualizarea consacrã tipuri noi de persoane care solicitã deschiderea organizaþiilor cãtre experienþe diverse ºi funcþionarea lor ca sisteme „naturale“ ºi nu doar „raþionale“. Oricare ar fi schimbãrile ºi oricât ar fi de radicale, ele probeazã încã odatã cã organizarea ºi conducerea continuã a fi factori ai accelerãrii sau frânãrii transformãrilor, pentru cã împreunã dau seama de modul în care sunt concretizate ºi dezvoltate marile opþiuni instituþionale. De ajuns sã privim în jurul nostru ºi la noi înºine. Trãind într-o societate în tranziþie, observãm cum apar ºi opereazã noi instituþii în economie, politicã sau culturã, dar mai ales cât de inerþiale sunt formele trecute de organizare ºi conducere a producþiei, distribuþiei sau consumului. Constatãm cum avem nevoie nu numai de o nouã culturã instituþionalã, ci ºi de o nouã culturã corespunzãtoare unor noi forme de organizare ºi conducere. Instituþiilor democraþiei politice le corespund forme ºi practici specifice de organizare ºi participare individualã; instituþiilor economiei de piaþã trebuie sã le corespundã modele ºi practici adecvate de organizare ºi funcþionare. Toate acestea sunt însã numai structuri pe care fiecare din noi trebuie sã le particularizeze prin moduri cotidiene de a fi ºi a acþiona. Decalajele dintre opþiunile instituþio-nale ºi structurile de organizare/ conducere sau dintre acestea ºi modurile noastre concrete de a fi ºi a acþiona nu fac altceva decât

sã inducã tulburãri sau tensiuni sociale, ineficienþã ºi, pânã la urmã, nivel scãzut de dezvoltare. Pentru a evita sau elimina o asemenea stare este necesar sã construim corespondenþe în locul decalajelor. Propun aceastã lucrare pentru a contribui, în contextul nostru specific ºi pe baza experienþelor cunoscute, la dezvoltarea unei noi culturi a organizãrii ºi conducerii. Referinþele ei instituþionale sunt implicite. În schimb, codurile culturale ale organizãrii ºi conducerii sunt de descifrat individual ºi social. O descifrare care presupune reflecþie, imaginaþie ºi construcþie. Ieºirea din constrângerile ºi comoditatea simplei copieri nu este posibilã în absenþa înþelegerii aprofundate, a gândirii critice, imaginaþiei creative ºi construcþiei consecvente. Lucrarea este astfel elaboratã încât sã rãspundã acestor exigenþe ale profesionalismului construcþiei, ale organizãrii ºi conducerii eficiente. Explorãm mai întâi organizaþiile ºi societatea organizaþiilor pentru a delimita cadrul la care se referã întreaga analizã. Apoi ne concentrãm pe teoriile despre organizare ºi organizaþii. Este partea în care informaþia analiticã solicitã gândirea criticã ºi imaginaþia creatoare. În sfârºit, invitãm la construcþie în partea a treia a lucrãrii, unde oferim posibilitãþi de proiectare a unor structuri alternative de organizaþii în funcþie de cerinþele mediului în care acestea sunt aºteptate sã funcþioneze. Dezvoltarea, fie ea economicã, socialã, politicã sau culturalã, este dependentã de organizare ºi conducere întrucât acestea fixeazã scopuri, mobilizeazã resurse, elaboreazã, aplicã ºi finalizeazã strategii care genereazã rezultate scontate. Luciditatea construcþiei trebuie însã sã se bazeze pe luciditatea analizei ºi proiectãrii. Lucrarea de faþã propune o astfel de alternativã.

8

9

August 1999

Autoarea

PARTEA I ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEA ORGANIZAÞIILOR

10

Dacã fiecare dintre noi am fi invitaþi sã ne gândim atent la istoria vieþii personale ºi sã desemnãm printr-un singur cuvânt contextul ce ne-a influenþat ºi ne-a marcat întreaga existenþã, rãspunsurile ar fi în mod firesc foarte diferite de la o persoanã la alta. Sursele acestei variaþii ar fi de gãsit nu numai în caracteristicile persoanei care formuleazã rãspunsul, ci ºi în cristalizãrile, formele sau procesele specifice mediului (contextului) în care aceasta a trãit sau trãieºte. Sigur cã persoana ºi mediul de viaþã sunt în strânsã relaþie; numai cã adesea ne gândim la noi sau la mediu, punându-le în relaþie doar atunci când vrem sã formulãm o explicaþie. Întrebarea noastrã de debut solicitã tocmai un gen de explicaþie, iar referirea la mediu (context) este de neevitat. Mediul este însã eterogen ºi schimbãtor, favorabil sau ostil, uºor de înþeles sau aproape incomprehensibil. Încercãm atunci diverse reducþii, cum ar fi cea de a menþiona un singur cuvânt care sã caracterizeze contextul care ne-a marcat cel mai profund existenþa. Printr-o astfel de reducþie ajungem sã spunem cã, dintre multiplele rãspunsuri alternative, probabil cã pentru lumea modernã, pentru viaþa noastrã de astãzi în societate, cel mai nimerit cuvânt ar fi organizaþia. Continuând acest exerciþiu al înþelegerii retrospective, vom remarca de îndatã cã aproape tot ceea ce ni s-a întâmplat sau am înfãptuit de-a lungul vieþii a fost în cadrul sau prin intermediul organizaþiilor. Cei mai mulþi dintre noi am fost nãscuþi în organizaþii, crescuþi, educaþi, instruiþi, modelaþi de organizaþii, într-un cuvânt pregãtiþi de acestea sã lucrãm tot restul vieþii în interiorul sau în con12

13

textul lor. Dupã unele estimãri se apreciazã de altfel cã majoritatea oamenilor îºi petrece o treime de viaþã în cadrul organizaþiilor. Legãturile noastre cu organizaþiile sunt atât de profunde ºi inseparabile încât este suficient sã ne gândim la cele mai variate aspecte ale existenþei personale care au fost influenþate sau modelate de apartenenþa noastrã la organizaþii. Felul în care muncim, învãþãm, ne relaxãm, ne îmbrãcãm, mâncãm ºi nu în ultimul rând felul în care gândim, toate acestea se aflã sub semnul influenþei organizaþiilor. Ca angajaþi, cetãþeni, consumatori, alegãtori ºi, în general, în cele mai multe „calitãþi“ pe care le deþinem de-a lungul vieþii ne aºteptãm ca organizaþiile, fie ele economice, politice, sociale sau de alte tipuri, sã ne serveascã, sã ne sprijine, sã ne reprezinte, sã ne faciliteze eforturile. Influenþându-ne viaþa, fie ea publicã sau personalã, uneori într-un mod copleºitor, organizaþiile ajung, prin mecanisme mai mult sau mai puþin vizibile, mai mult sau mai puþin subtile, sã o ºi controleze. Intrãm astfel, paradoxal, într-un cerc vicios generat ºi întreþinut de înseºi miriadele de fire þesute de-a lungul timpului între noi, constructorii, ºi obiectul/subiectul construcþiilor noastre — organizaþiile. Cãile prin care încercãm sã controlãm organizaþiile ºi prin care acestea, la rândul lor, ajung sã ne controleze pe noi ar trebui sã reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru fiecare dintre noi. Totuºi, orice încercare de înþelegere a comportamentului organizaþional sau de descoperire a unor repere personale privind implicarea în organizaþii ºi care s-ar dori a fi bazatã exclusiv pe experienþa individualã este de la bun început sortitã eºecului. Experienþa personalã de viaþã este extrem de îngustã, limitatã ºi, în ultimã instanþã, puþin semnificativã dacã o raportãm nu doar la experienþele altora dar ºi la propriile noastre experienþe cu care nu încetãm sã ne întâlnim ºi sã ne confruntãm de-a lungul vieþii. Ca atare, pentru a depãºi nivelul simplei înþelegeri intuitive, este necesar sã asimilãm acele informaþii, idei, cunoºtinþe sau reflecþii sistematice care sã ne ofere posibilitatea de a face generalizãri ºi de a ne orienta com-

portamentul în confruntarea cu cele mai variate, schimbãtoare, provocatoare sau necunoscute situaþii. Iar acest corp de informaþii ºi analize sistematice privind logica organizãrii ºi a funcþionãrii organizaþiilor ne este oferit de teoria ºi analiza organizaþionalã. Direcþionarea vieþii personale în lumea diversã ºi solicitantã a organizaþiilor este necesarã, chiar fundamentalã pentru obþinerea ºi consacrarea unei vieþi de calitate. Totuºi, fiecare dintre noi, într-o mãsurã mai mare sau mai micã, suntem ºi persoane publice, adicã solicitate sã ne aducem contribuþia la mersul spre mai bine al treburilor sociale, politice, economice sau culturale din comunitatea cãreia îi aparþinem. Iar astfel de treburi se deruleazã în organizaþii. Fie cã ne raportãm la partide politice, la organe ale administraþiei locale ºi centrale, la întreprinderi economice sau la altele, acþiunile noastre nu pot fi întâmplãtoare sau în necunoºtinþã de cauzã decât cu riscul de a avea efecte ce ne vor fi profund ºi constant nefavorabile sau pur ºi simplu de a trãi într-o lume care ne este strãinã pentru cã nu o înþelegem ºi se constituie în jurul nostru dupã o logicã ostilã sau strãinã. În calitatea noastrã de membri ai unei comunitãþi organizate trebuie sã ajungem sã înþelegem valorile, raþiunile, principiile organizãrii ºi sã contribuim la conservarea sau schimbarea lor. În acest sens ne putem afirma, în ton cu spiritul vremii, ca „oameni organizaþionali“. Obiectivul acestei pãrþi este de a oferi premisele de bazã pentru înþelegerea problematicii organizaþiilor ºi a comportamentului organizaþional prin considerarea rolului sau menirii organizaþiilor într-o societate marcatã de perpetua cãutare a noi valori, sensuri ºi construcþii.

14

15

Capitolul 1

NOI, ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEA ORGANIZAÞIILOR

A spune cã trãim într-o societate a organizaþiilor înseamnã a recunoaºte, nu doar implicit, cã organizaþiile reprezintã unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane. Cu siguranþã, forme specifice de organizaþii ºi chiar unele caracteristici ale organizãrii moderne pot fi regãsite ºi în epoci ce au precedat Revoluþia Industrialã. Cu toate acestea, numai în vremurile recente proliferarea, extensia ºi, în cele din urmã, omniprezenþa ºi dominanþa organizaþiilor în cele mai diverse spaþii sociale au devenit atât de vizibile ºi semnificative pentru întreaga dezvoltare socialã încât mulþi analiºti tind sã aprecieze cã o societate contemporanã dezvoltatã este o „societate a organizaþiilor“ (P. Drucker, H. Mintzberg, W. R. Scott etc.). Iar dacã acceptãm aceastã aserþiune am putea infera, probabil fãrã riscul de a greºi, cã societatea în care trãim aratã exact aºa cum aratã organizaþiile ce o compun. Bunã sau rea, cu cele bune ºi cu cele rele, societatea noastrã reflectã în mare mãsurã ceea ce existã, se întâmplã, se dezvoltã sau se schimbã în spaþiul organizaþional. Urmând aceastã logicã devine evident cã dacã dorim sã transformãm ceva la nivelul societãþii, dacã aspirãm spre construcþia unui alt echilibru sau a unei alte realitãþi decât cea în care trãim acum este necesar înainte de toate sã chestionãm propriile noastre forme sau structuri de organizare, practicile de conducere asociate acestora ºi, nu în ultimul rând, legitimitatea proiectului raþionalist pe care se fundamen-teazã acestea. Desigur, o astfel de întreprindere nu este deloc simplã, mai Societatea de astãzi este o societate a organizaþiilor

16

ales dacã admitem cã înseºi integrarea ºi prezenþa noastrã în organizaþii ne influenþeazã profund nu numai modul în care ne raportãm la ele, în care înþelegem sau interpretãm ce se întâmplã înlãuntrul lor sau în relaþiile dintre ele, dar ºi stilurile noastre de gândire sau cadrul general în care tindem sã promovãm soluþii sau sã încurajãm schimbarea. Totuºi, chiar ºi simpla recunoaºtere a capacitãþii de influenþã ºi control a organizaþiilor asupra vieþii sociale sau personale oferã o premisã suficientã pentru provocarea curiozitãþii sau interesului de a le explora mai atent mecanismele de constituire, funcþionare sau schimbare.

Organizaþiile ca surse ale schimbãrii sociale O societate a organizaþiilor, remarcã Henry Mintzberg (1989), este cea în care organizaþiile se infiltreazã ºi se insinueazã în vieþile noastre într-un mod atât de subtil încât deseori ajung nu numai sã le controleze sau sã le influenþeze, dar sã le ºi domine. Este, se pare, o ironie a soartei cã organizaþia, probabil una din cele mai importante creaþii ale omului, desemnatã iniþial sã-i serveascã obiectivele, interesele ºi scopurile, ajunge, în ultimã instanþã, nu sã-l sprijine, ci sã-l exploateze, nu sã-i ofere beneficii ºi satisfacþii, ci nemulþumiri ºi suferinþe, nu sã-i ofere un spaþiu generos de gândire ºi acþiune, ci, dimpotrivã, sã i-l limiteze pânã la punctul în care uneori sunt ameninþate înseºi libertatea ºi demnitatea individualã. Apare deci cu forþa evidenþei cã singura ºansã de a contracara toate aceste posibile consecinþe ale potenþialului conflict dintre om ºi organizaþie este de a înþelege „raþionalitatea“ existenþei ºi funcþionãrii organizaþiei. Resemnându-ne cu ideea cã cei mai mulþi dintre noi suntem prinºi de-a lungul întregii vieþi în capcana organizaþiilor, probabil cã nu existã altã cale de a relaxa strânsoarea captivitãþii decât aceea a cunoaºterii ºi interpretãrii critice, descoperindu-ne astfel propriile mecanisme de protecþie ºi control. Oamenii într-o societate a organizaþiilor

17

Importanþa organizaþiilor pentru cele mai diferite aspecte ale vieþii sociale a fost analizatã ºi evidenþiatã din diferite perspective. Peter Drucker (1993), de exemplu, argumenteazã cã emergenþa organizaþiilor a reprezentat o adevãrat㠄schimbare de paradigm㓠în istoria societãþii umane, dar ºi în istoria gândirii despre societate, în mãsura în care a contrazis tot ceea ce ºtiau analiºtii politici ºi sociali. O explicaþie a faptului cã însuºi conceptul de organizaþie a fost ignorat atât în lucrãrile fondatorului sociologiei, August Comte, cât ºi ale altor teoreticieni ºi critici influenþi ai societãþii moderne, dupã cum este ignorat încã în lucrãri mai recente de ºtiinþe sociale, este aceea cã astfel de autori s-au detaºat, în numele unei presupuse obiectivitãþi, de propriul lor mod de viaþã constituit în organizaþii de un gen sau altul. Numai cã organizaþia influenþeazã profund atât societatea ºi organizarea ei politicã, pe cât influenþeazã pe cei care le aparþin, inclusiv pe analiºtii sociali ºi politici. Iar aceastã influenþã implicã o spargere a normei, respectiv a ceea ce analiºtii politici ºi sociali considerã a fi o societate „normalã“, unitarã, profund integratã. Societatea organizaþiilor, argumenteazã Drucker, este nu una unitarã, ci una profund pluralistã, în care cele mai variate structuri de organizare se vor afla într-o stare de co-existenþã, dar ºi de concurenþã. Existã apoi ºi un alt motiv pentru care organizaþia a fost atât de mult timp ignoratã ºi chiar consideratã o „anormalitate“ sau, în cel mai bun caz, un mare pericol social. Spre deosebire de toate celelalte instituþii sociale, organizaþia este un destabilizator. În timp ce familia, comunitatea ºi societatea sunt toate instituþii conservatoare, în sensul funcþiei lor misionare de menþinere a stabilitãþii ºi de preîntâmpinare sau încetinire a schimbãrii, organizaþia ca instituþie fundamentalã a societãþii organizaþiilor este construitã pe ideea de schimbare continuã ºi de inovare. Organizaþiile unei astfel de societãþi reprezintã o breºã în tradiþia ce accentueazã beneficiile continuitãþii din moment ce rolul lor fundamental este acela de a submina continuitatea prin provocarea unor schimbãri ce au drept efect

tulburarea, dezorganizarea ºi destabilizarea status-quo-ului. Construite fiind pe ideea de distanþare ºi despãrþire sistematicã faþã de ceea ce reprezintã obiºnuitul, norma, familiarul, confortabilul (fie cã acestea se referã la produse, servicii, abilitãþi, procese sau relaþii sociale ºi chiar la organizaþiile înseºi), organizaþia se constituie ca o sursã generatoare de tensiuni la nivelul comunitãþilor ºi al societãþilor în care funcþioneazã. Organizaþiile sunt astfel surse ºi forme ale schimbãrii sau inovãrii sociale. Totuºi, în ciuda faptului cã organizaþia modernã funcþioneazã înlãuntrul comunitãþii, ea nu se poate nici contopi cu aceasta ºi nici nu i se poate subordona. Întrucât „cultura“ (sistemul de norme ºi valori) a organizaþiei este determinatã de misiunea pe care o are de îndeplinit ºi nu de comunitatea în care este aceasta îndeplinitã, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizaþia va transcende comunitatea. Dacã se va produce o „ciocnire“ între valorile comunitãþii ºi cele ale organizaþiei va triumfa cultura organizaþiei. Dacã nu s-ar întâmpla aºa ar însemna cã organizaþia nu-ºi poate îndeplini misiunea ºi deci nu-ºi va putea aduce propria contribuþie socialã în sprijinul comunitãþii ºi al societãþii, o contribuþie de care depind însã toþi membrii ei. Implicaþia cea mai importantã a acestui raþionament este cã fiecare organizaþie, prin însãºi structura sa, trebuie sã-ºi fundamenteze orice tip construcþie pe ideea de management al schimbãrii. Reiese deci cã, din perspectiva propusã de Drucker, importanþa, dominanþa ºi puterea organizaþiei prin raportare la alte instituþii sociale sunt date tocmai de capacitatea acesteia de a induce schimbarea prin acþiune. Sau, aºa cum se exprimã însuºi autorul, spre deosebire de societate, comunitate sau familie care sunt, organizaþiile fac.

18

19

Organizaþiile sunt surse ale schimbãrii ºi inovãrii sociale

În principiu, argumentaþia lui Drucker în sprijinul societãþii organizaþiilor ºi a beneficiilor pe care le-am putea obþine de la aceasta pare extrem de rezonabilã. Nu mai este nici o îndoialã cu privire la triumful Organizaþiile sunt responsabile nu numai de succese, dar ºi de eºecuri sociale

organizaþiei, în special în epoca modernã, asupra altor forme de organizare sau ordine socialã. Deasemenea nu mai este chestionabilã nici capacitatea organizaþiilor de a îndeplini funcþii, de a genera acþiunea ºi schimbarea, de a domina, de a servi, de a crea sau, pentru a folosi termenul lui Drucker, de a face. Problema este însã mai degrabã ce fac ºi mai ales cum fac. O astfel de întrebare schimbã întrucâtva perspectiva optimistã promovatã de Drucker. Altfel spus, semnificaþia ºi importanþa socialã a organizaþiilor pot fi evidenþiate nu numai prin potenþialul lor constructiv, dar ºi prin cel distructiv, respectiv prin eºecurile, relele sau consecinþele nefaste produse de ele. Dacã admitem cã semnul distinctiv al epocii moderne a fost organizaþia ºi cã în mare mãsurã ceea ce s-a obþinut în orice domeniu al vieþii sociale, politice, economice etc. a fost prin intermediul structurilor ºi mecanismelor ei de funcþionare ºi deci datoritã ei, atunci este probabil sã transferãm toate problemele, de orice gen ar fi acestea, la nivel organizaþional. Prin urmare, sursa problemelor sociale este una fundamental organizaþionalã. Acest raþionament schimbã în mod evident perspectiva de abordare ºi analizã a organizaþiilor, chestionând atât temeiurile construcþiei organizaþionale cât ºi efectele acestei construcþii. Dacã importanþa organizaþiilor poate fi relevatã prin analize menite a le evidenþia nu numai beneficiile dar ºi eºecurile sau consecinþele nefaste produse la nivel social ºi personal, atunci meritã sã menþionãm proliferarea în ultimele decenii a unei vaste literaturi consacrate în principal analizei critice a organizaþiilor. Problematica supusã discuþiei diferã, desigur, de la un autor la altul în funcþie de premisele propuse sau de centrarea analizei pe un aspect sau altul al comportamentului organizaþional ºi/sau al consecinþelor produse de acesta. Cu toate acestea existã câteva teme reluate aproape obsesiv în majoritatea raportãrilor critice la organizaþii, teme ce vizeazã în principal discutarea implicaþiilor determinate de creºterea numãrului ºi mãrimii organizaþiilor sau a „politizãrii“ lor, precum ºi a consecinþelor extensiei „raþionalitãþii“ organizãrii birocratice în cele mai diferite sectoare ale societãþii. 20

Patologii sociale induse de organizaþii Nu mai este nici o îndoialã cã poziþia privilegiatã a organizaþiilor ca instituþii dominante ale timpurilor noastre a fost câºtigatã în mare parte prin derularea unui proces aparent natural, organic, incrementalist, de proliferare a lor, pe de o parte, ºi de creºtere în dimensiuni (mãrime), pe de altã parte. Tendinþa acesta, s-ar putea spune fireascã, de creºtere ºi dezvoltare nu a fost totuºi nici pe departe atât de nesemnificativã sau lipsitã de implicaþii pe cât s-ar putea bãnui din moment ce tocmai ea a hrãnit, stimulat ºi potenþat forþa de influenþã ºi control a organizaþiilor asupra întregii societãþi. Aceasta este de altfel una din temele de reflecþie ºi analizã ce a preocupat mulþi autori, orientându-le interesul de explorare ºi descoperire a mecanismelor prin care înseºi caracteristicile organizaþiilor moderne au ajuns sã schimbe societatea. „Cine spune organizaþie spune oligarhie“ afirma cu amãrãciune Robert Michels, într-o lucrare dedicatã analizei partidelor politice ºi apãrutã încã la începutul secolului (1911). Preocupat iniþial de studierea democraþiei interne a partidelor politice, Michels sesizeazã o contradicþie profundã între structura lor de organizare ºi modul de funcþionare, între birocraþie ºi democraþie. Încercând sã descrie logica prin care organizaþiile cu forme aparent democratice de organizare ajung sã producã adevãrate sisteme de dominaþie, prin care unii oameni dobândesc ºi exercitã o influenþã impresionantã asupra altora, autorul argumenteazã cã esenþa procesului se aflã în însãºi structura lor de organizare, respectiv în tendinþele oligarhice ale organizaþiilor de tip birocratic. Creºterea mãrimii organizaþiilor este asociatã cu dezvoltarea birocraþiei, ceea ce implicã o accentuare a ierarhiei autoritare ºi a specializãrii funcþionale care vor determina, mai departe, o concentrare a mijloacelor de informare, cunoaºtere ºi comunicare la vârful ierarhiei. Se Organizaþiile birocratice ca „oligarhii“ sociale ce afecteazã funcþionarea optimã a democraþiilor

21

ajunge astfel la o dominaþie a elitelor, exercitatã tocmai prin intermediul structurii birocratice de organizare, potenþându-se, în mod firesc, interesul elitei de prezervare a birocraþiei. Aceasta înseamnã cã înseºi privilegiile oferite de structura de organizare vor transforma organizaþia din mijloc pentru atingerea unor scopuri non-organizaþionale, cum ar fi egalitatea sau democraþia, într-un scop în sine. Iatã cum organizaþiile birocratice produc, prin înseºi caracteristicile modului lor de organizare, acele tendinþe oligarhice desemnate de Michels sub numele de „legea de fier a oligarhiei“. Aceste tendinþe, remarcã autorul, se aplicã nu numai organizaþiilor politice sau voluntare ci tuturor organizaþiilor ce sunt supuse procesului de dezvoltare ºi creºtere în dimensiuni. Din aceastã perspectivã, Michels împãrtãºeºte pesimismul lui Weber cu privire la superioritatea organizaþiilor moderne, din moment ce însuºi procesul de dezvoltare organizaþionalã are drept consecinþã crearea, proliferarea ºi dominaþia structurilor birocratice aflate, se pare, într-un opoziþie ireconciliabilã cu cele democratice. Din nefericire, existã destule mãrturii oferite de întreaga istorie a dezvoltãrii organizaþiilor ce par sã confirme teoria avansatã de Michels. Câte asociaþii voluntare, organizaþii sindicale sau partide politice iniþiate ºi declamate ca structuri de organizare tipic democratice nu au sfârºit prin dezvoltarea unor structuri oligarhice de conducere? Desigur, existã mecanismele democratice desemnate a preveni tocmai astfel de situaþii ºi a proteja, în esenþã, valorile democraþiei. Sã ne amintim însã de câte ori astfel de mecanisme sunt folosite ca simple instrumente ce permit membrilor de rând s㠄aprobe“ deciziile conducerii ºi sã-ºi „aleag㓠reprezentanþii dintre personalitãþile nominalizate de conducãtori pe lungi liste electorale ºi vom avea o imagine mai clarã despre impactul oligarhiei organizaþionale asupra celei societale. Chiar ºi studiile ce analizeaz㠄cazuri deviante“, de genul unei organizaþii sindicale condusã democratic, sugereazã cã, în ciuda faptului cã astfel de procese nu sunt inevitabile, condiþiile (atât interne cât ºi externe) ce determinã preluarea puterii de la membrii de rând ai organizaþiei de cãtre cei ce se aflã în poziþii superioare sunt

suficient de rãspândite pentru a justifica generalizarea fãcutã de Michels (Lipset, Trow ºi Coleman, 1956, apud R. Scott). Un alt argument în sprijinul afirmaþiei de mai sus este adus de C. Wright Mills, promotorul teoriei „elitei puterii“ care, chestionând afirmaþia conform cãreia societãþile democratice sunt cele ce au instituþii politice democratice, atrage atenþia asupra emergenþei unei elite conducãtoare a cãrei putere este datã de ocuparea celor mai înalte poziþii în trei ierarhii organizaþionale suprapuse, respectiv în corporaþiile de afaceri, în instituþiile militare ºi în cele politice. „Elita puterii, afirmã Mills, este alcãtuitã din oameni ale cãror poziþii le permit sã se ridice deasupra mediilor obiºnuite ale bãrbaþilor obiºnuiþi ºi femeilor obiºnuite. Ei se aflã în poziþiile de a lua decizii ce au consecinþe majore. Ei dominã organizaþiile ºi ierarhiile importante ale societãþii moderne. Ei conduc marile corporaþii. Ei conduc aparatul de stat.... Ei dirijeazã instituþia armatei. Ei ocupã posturile strategice de comandã ale structurii sociale...“ (Wrigt Mills, 1956, p. 4, citat în W. Kornblum, 1988, p. 453). Alãturi de alþi factori ce þin de similaritatea socialã ºi psihologicã a membrilor elitei conducãtoare, structura ºi mecanismele ierarhiilor instituþionale constituie, în concepþia lui Mills, o condiþie importantã prin care pot fi explicate dominanþa, puterea ºi unitatea acestei elite. Extinderea ºi cuplarea ierarhiilor centralizate în fruntea cãrora guverneazã elita conducãtoare au schimbat însã ºi echilibrul de forþe specific oricãrei societãþi democratice. Politica, observã Mills, nu mai reprezintã un spaþiu în care asociaþiile ºi organizaþiile independente (menite în fapt a constitui punþi de legãturã între nivelele decizionale înalte ale societãþii ºi cele mijlocii sau inferioare) sã mai poatã avea un loc important (Mills, 1963, 1981). Pe mãsurã ce se accentueazã tendinþele de expansiune ºi centralizare a organizaþiilor, cu tot cortegiul mijloacelor mai vechi sau mai noi de exercitare a puterii, individul va fi din ce în ce mai subordonat acestora, iar puterea lui de influenþã se va micºora în aceeaºi mãsurã.

22

23

Organizaþiile birocratice Alãturi de aceste analize care vipot influenþa negativ ºi zeazã în principal implicaþiile dezmodul nostru de gândire ºi voltãrii organizaþiilor în schimbarea acþiune

fundamentelor puterii sau a stratificãrii sociale, alte critici se raporteazã la consecinþele produse de extensia raþionalitãþii birocratice în cele mai diferite domenii ale vieþii sociale. (K. Mannheim, 1950, J. Galbraith, 1967, T. Peters ºi R. Watermann, 1982, G. Morgan, 1986, H. Mintzberg, 1989). Din aceastã perspectivã sunt evidenþiate acele caracteristici sau presupuse „virtuþi“ ale structurilor birocratice de organizare care, în numele eficienþei, au penetrat nu numai în marile sisteme sociale, economice sau politice de organizare dar ºi în stilurile noastre de gîndire, reuºind astfel sã elimine orice gest de spontaneitate sau încercare de manifestare creativã. Dac㠄raþionalizare“ a fost cuvântul de ordine ºi soluþia birocraþiei pentru orice problemã atunci de ce nu ar funcþiona acest principiu ºi în alte domenii? Iar preluarea, promovarea ºi aplicarea lui în cele mai diferite tipuri de activitãþi sau aspecte ale vieþii sociale ºi personale au produs forme de gândire ºi organizare atât de „eficiente“ ºi „raþionale“ încât uneori s-a ajuns la performanþa înlãturãrii oricãrei forme sau dimensiuni specifice a umanitãþii noastre profunde. Din aceastã perspectivã, efectele proiectului raþionalist de organizare sunt cu atât mai dramatice cu cât ele s-au produs nu doar la nivelul vieþii sociale cât ºi, sau mai ales, la cel al vieþii personale, deformând uneori înseºi mecanismele noastre de gândire. Sau, aºa cum remarcã Morgan (1986), tendinþele sociale spre mecanizare, planificare, specializare, birocratizare pot fi regãsite nu numai pe terenurile de fotbal, în ºcoli, în corporaþiile de afaceri sau în agenþiile guvernamentale dar ºi în modul în care raþionalizãm ºi rutinizãm vieþile noastre personale. Altfel spus, sub influenþa raþionalitãþii instrumentale specifice structurilor moderne de organizare am ajuns sã ne modelãm sistemele de gândire ºi acþiune în aºa fel încât sã poatã corespunde ideilor preconcepute. 24

Dominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum? Dominaþia proiectului raþionalist de organizare atât la nivel social cât ºi personal, ca ºi rãspândirea lui dincolo de orice bariere geografice sau ideologice reclamã totuºi o explicaþie cu privire la forþa de atracþie sau popularitatea sa. Una dintre cele mai consistente analize dedicate acestei probleme este realizatã de H. Mintzberg (1989) care, pornind de la observaþia cã structura de organizare a birocraþiei mecanice reprezintã nu doar un mod de organizare al societãþii noastre de mari organizaþii ci este însuºi modul de organizare, încearcã sã identifice forþele ce genereazã aceastã stare de fapt. Organizaþiile tind sã O primã explicaþie, sugereazã Mintzdevinã tot mai mari, berg, ar fi cã pentru anumite sarcini generând impersonalizare, sau tipuri de activitãþi (ce necesitã formalizare ºi centralizare

formalizarea, standardizarea ºi raþionalizarea comportamentului) birocraþia mecanicã reprezintã modul cel mai natural de organizare. Totuºi, aceasta nu este o explicaþie satisfãcãtoare din moment ce descoperim forme de organizare de tipul birocraþiei mecanice nu numai în industria automobilelor sau a serviciilor poºtale, dar ºi în departamentele guvernamentale, ºcoli sau agenþii de servicii sociale. O altã forþã ce ar putea presa organizaþiile sã adopte structura birocraticã poate fi identificatã în ceea ce J. K. Galbraith numea „puterea de contracarare“. Aceasta înseamnã cã tendinþa organizaþiilor de dezvoltare ºi creºtere în dimensiuni genereazã reacþia altor organizaþii de a deveni ºi mai mari. Mãrimea înseamnã însã impersonalizare, formalizare ºi centralizare, deci birocraþie mecanicã. Se ajunge astfel la o societate de mari organizaþii în care simbolul puterii este dat de mãrimea însãºi. O organizaþie trebuie sã se dezvolte, sã devinã mai mare ºi sã domine alte organizaþii, contracarând în acest fel tendinþa altora de dominaþie. Puterea de contracarare se pare totuºi cã se aflã în umbra unui alt factor ce preseazã organizaþiile spre adoptarea structurii birocratice, ºi anume obsesia controlului. Dacã 25

existã o forþã ce conferã substanþã structurilor birocratice, explicând totodatã ºi atracþia aproape instinctivã pentru ele, atunci aceasta este cea a controlului. Controlul înseamnã putere, iar dacã existã o structurã de organizare ce accentueazã necesitatea controlului, ce tip de motivaþie ar putea justifica indiferenþa, nepãsarea sau lipsa de interes pentru adoptarea ei?

instrumentalã, care presupune implicit o formã îngustã a raþionalitãþii. Iar dacã birocraþiile acceptã doar aceastã formã mãrginitã a raþionalitãþii, argumenteazã Mintzberg, atunci ele trebuie considerate organizaþii iraþionale. Accentuarea obsesivã ºi favorizarea acestui tip de raþionalitate „convenþional㓠au lipsit însã organizaþiile de considerarea unei alte forme de raþionalitate, mai consistentã, mai subtilã ºi mai nuanþatã, netemãtoare de cãutarea firescului lucrurilor ºi de apelul la intuiþie, sentimente sau judecatã cu discernãmânt. Este vorba, în termenii lui Mannheim, de acea „raþionalitate substanþialã“, reflexivã ºi auto-organizatoare, prin care oamenii sunt încurajaþi sã caute ºi sã descopere, sã se raporteze critic la ei ºi la alþii, sã-ºi foloseascã, alãturi de gândirea analiticã, ºi intuiþia, imaginaþia sau sentimentele.

Existã însã alte câteva forþe, poate ºi mai importante, ce sunt responsabile pentru generarea ºi reproducerea la scarã de masã a birocraþiei mecanice. Iar una dintre acestea trebuie cãutatã într-o anume iraþionalitate a „raþionalitãþii“ convenþionale. Pentru a înþelege mai bine mecanismele de generare ºi susþinere ale structurilor birocratice este important sã vedem ce semnificaþii sunt asociate în general noþiunii de raþionalitate. În limbajul uzual „a fi raþional“ înseamnã înainte de toate a avea control mental, iar controlul mental presupune adoptarea unei forme de raþionare strict logicã, analiticã ºi explicitã. La nivel organizaþional, accentuarea acestei forme de control echivaleazã cu insistenþa planificãrii în detaliu, a proiectãrii, programãrii ºi, pe cât posibil, a fundamentãrii oricãrei acþiuni pe calcule numerice, astfel încât ulterior sã poatã fi demonstratã sau probat㠄raþionalitatea“ demersului. Este ºtiut faptul cã într-o birocraþie a deþine controlul înseamnã a acumula dosare ºi documente scrise. De exemplu, „o piaþã este controlatã dacã în dreptul coloanei ’acþiuni pe piaþ㒠apare o cifrã mare; calitatea este controlatã dacã în dreptul coloanei ’lipsuri’ apare o cifrã micã; munca este controlatã dacã realizarea ei a fost marcatã la timp pe o foaie de hârtie; oamenii sunt controlaþi dacã în organigramã fiecare este asociat unui ºef; întregul sistem este controlat dacã orice s-ar putea întâmpla este înregistrat într-un document numit ’plan’. Nu conteazã cã lumea adevãratã îºi urmeazã voioasã propriul drum atâta timp cât mintea controleazã pe hârtie documentele acelei lumi“ (Mintzberg, 1989, p. 342). Este evident cã aceastã formã de control este raportabilã la o raþionalitate formalã, funcþionalã,

tã, în urma a numeroase cercetãri, de un numãr din ce în ce mai mare de analiºti ai organizaþiilor. De exemplu, în bine cunoscuta lor lucrare „In Search of Excellence“, T. Peters ºi R. Waterman Jr. (1982), propunându-ºi sã descopere „secretele“ companiilor de succes, afirmã c㠄problema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare a oamenilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali“ (p. 55). Apelând la datele cercetãrilor psihologice cu privire la contradicþiile naturii umane, cei doi autori aduc argumente în favoarea ideii cã oamenii „raþioneaz㓠cu emisfera dreaptã a creierului, respectiv partea intuitivã, creativã, simbolicã, la fel de mult dacã nu chiar mai mult decât cu cea logicã, deductivã, raþionalã. O astfel de constatare are numeroase implicaþii organizaþionale, iar semnul companiilor de succes este dat de modul în care au asimilat aceastã descoperire. Acceptând cã organizaþiile sunt pline de fiinþe umane emoþionale, extrem de „iraþionale“ (dupã standardele emisferei stângi a creierului), aceste firme nu numai cã au permis dar au ºi „profitat“ de existenþa pãrþii emo-

26

27

Iraþionalitãþi ale organizãrii „raþionale“

Sã transformãm Necesitatea recunoaºterii ºi recon„iraþionalitatea“ în sursã a siderãrii celei de-a doua forme a rafunctionãrii eficiente a þionalitãþii este de altfel revendicaorganizaþiilor

þionale a naturii umane. De exemplu, ºtiindu-se cã în procesul de autoevaluare oamenii tind sã se centreze pe calitãþile lor ºi sã se cread㠄vârfuri“, organizaþiile au creat oportunitãþile prin care ei sã se simtã cei mai buni, respectiv acel context al cãutãrii calitãþii ºi excelenþei prin care aceºtia sã se poatã manifesta creativ ºi sã simtã cã pot fi „învingãtori“ ºi nu perdanþi. Aceasta înseamnã de fapt accentuarea unor atitudini pozitive faþã de oameni precum ºi potenþarea unei imagini de sine pozitive. Mai mult, sistemele din firmele de succes sunt astfel proiectate încât sã ºi „sãrbãtoreasc㓠(mai ales prin stimulente nonmonetare) performanþele sau „micile victorii“ atunci când acestea apar. O altã implicaþie organizaþionalã a conºtientizãrii legãturii dintre intuitiv ºi raþional în comportamentul oamenilor vizeazã necesitatea de a acorda atenþia cuvenitã instinctului ºi experienþei. În cercetãrile sale asupra inteligenþei artificiale, Herbert Simon (1979) a ajuns la concluzia cã semnul adevãratului profesionist, în orice domeniu de activitate, este o memorie pe termen lung mai bine dezvoltatã. În esenþã, aceastã memorie se manifestã sub forma unor modele pe care oamenii ºi le reamintesc prin subconºtient, sau a ceea ce Simon numeºte vocabularul de modele, dezvoltat de-a lungul anilor de educaþie formalã ºi în special de experienþã practicã. Aceastã descoperire, argumenteazã Peters ºi Waterman, demonstreazã valoarea realã a experienþei în activitatea de afaceri. Noþiunea „vocabularului de modele“ ar trebui sã ne ajute „sã avem mai des încredere în instinctul nostru în luarea unor decizii cheie în activitatea afaceri. Ar trebui sã ne determine sã cerem mai frecvent sfatul clienþilor ºi angajaþilor. ªi în sfârºit ar trebui sã ne încurajeze pe toþi sã gândim intens cu privire la valoarea experienþei prin contrast cu studiul detaºat pur ºi simplu“ (p. 67). În acelaºi spirit al raportãrii critice faþã de cultul raþionalitãþii, considerat semnul distinctiv al epocii moderne, Mintzberg dezvoltã un adevãrat rechizitoriu la adresa organizaþiilor ºi managementului acestora care, în numele eficienþei ºi al insistenþei pentru abordarea „raþionalã“, impersonalã, neutrã, de-

taºatã, bazatã pe calcule numerice ºi pe dovezi formale, au distrus înseºi angajamentul uman, iniþiativa, intuiþia, învãþarea spontanã, energia sau simþul moralitãþii. Nu este de mirare în acest context cã oamenii, fie ei angajaþi, clienþi sau pur ºi simplu cetãþeni, au devenit atât de alienaþi de marile lor organizaþii, atât publice cât ºi private, întrebându-se tot mai frecvent dacã organizaþiile au rolul de a-i servi sau de a-i înrobi.

28

29

Cercul vicios al politizãrii organizaþiei

Existã însã ºi o altã forþã ce poate explica dorinþa de conservare a maºinii birocratice, iar aceasta trebuie cãutatã în însãºi capacitatea ei de se constitui ca un „tampon“ faþã de forþele mediului, de a se izola de perturbaþiile externe în virtutea raþionalizãrii activitãþilor ºi a atingerii eficienþei. Prin aceastã tendinþã de izolare sunt generate mecanismele de concentrare a puterii la nivelul administratorilor, a acelor birocraþi executivi ce conduc sistemele de autoritate ºi control. Puterea este însã corupãtoare, astfel cã administratorii încep sã obþinã satisfacþii nu din servirea „binelui comun“, a clienþilor sau proprietarilor, ci din construcþia unor imperii personale ce le justificã salarii excesive sau alte tipuri de beneficii. ªi cum astfel de aranjamente cu greu pot fi obþinute fãrã o creºtere în mãrime , apar presiunile de dezvoltare a organizaþiilor în scopul satisfacerii cât mai multor cerinþe fãrã prea multe conflicte. ªtiut fiind cã un exces permite alte excese, totul se sfârºeºte nu prin corectarea exceselor ci prin politizarea organizaþiei. Aceasta înseamnã cã organizaþiile, în ciuda faptului cã ºi-au pierdut sensul misiunii iniþiale, continuã sã supravieþuiascã ºi sã prospere prin exploatarea propriei puteri politice. Se ajunge astfel într-un cerc vicios din care cu greu se mai poate ieºi. Iatã cum explicã Mintzberg logica acestei deveniri: „O obsesie iraþionalã pentru ‘raþionalitate’ produce o societate de organizaþii mari, birocratice, conduse de un management „profesional“ care se dovedeºte inconsistent, superficial ºi uneori imoral. Aceasta eliminã angajamentul uman, ceea ce în schimb conduce la politizarea organizaþiei.Aceasta ar trebui sã le distrugã, însã nu se în-

tâmplã aºa întrucât ele încep sã-ºi foloseascã puterea politicã pentru a se susþine în mod artificial. Prin urmare organizaþiile devin mai mari, mai birocratice ºi mai politice, iar managementul lor, drept consecinþã, mai inconsistent, mai superficial ºi mai puþin moral. Este o ironie a societãþii contemporane cã marile organizaþii, proiectate sã se serveascã pe ele însele ca sisteme închise, sunt atât de stabile, iar cele dominate de politic sunt atât de protejate, în timp ce organizaþiile mai tinere care reacþioneazã la conducerea creativã sau care dovedesc un sens puternic al misiunii sunt inerent atât de vulnerabile. Nu s-ar cuveni sã încurajãm decesul marilor noastre organizaþii vlãguite astfel încât sã poatã fi înlocuite într-un ciclu natural al re naºterii cu cele mai tinere, mai mici, mai puþin nenaturale ºi mai viguroase? Nu riscã societatea care descurajeazã decesul organizaþiilor sale vlãguite sã asiste la propriul sãu deces? (pp. 368-369).

de realizare a interdependenþelor dintre organizaþii se creaz㠄un mediu din ce în ce mai structurat ºi sincronizat, coordonat, alcãtuit din organizaþii din ce în ce mai mari ºi concentrãri din ce în ce mai mari ale puterii sociale“ (Pfeffer ºi Salancik, 1997, p. 158). Ca atare, într-un sistem social cei lipsiþi de putere sunt tocmai cei care au cea mai scãzutã capacitate de a organiza ºi structura activitãþile altor actori sociali în spiritul propriilor interese. Totul devine astfel un mare joc al puterii în care aranjamentele reciproce pentru obþinerea unor poziþii invulnerabile, pentru captarea centrelor de influenþã ºi control sau a resurselor ºi beneficiilor echivaleazã cu crearea unor medii din ce în ce mai perfect reglate ºi controlate politic.

Creºterea în mãrime ºi politizarea reprezintã aºadar douã din mecanismele importante prin care organizaþiile îºi dezvoltã capacitatea de autosusþinere, dominaþie ºi concentrare a puterii. Avantajele mãrimii au fost evidenþiate ºi în alte tipuri de explicaþii ale comportamentului organizaþional. De exemplu, J. Pfeffer ºi G. Salancick (1978, 1997), dintr-o perspectivã ce accentueazã relaþia dintre organizaþii ºi mediu, argumenteazã cã organizaþiile mai mari au mai multã putere asupra mediilor întrucât au o capacitate crescutã de a rezista presiunilor imediate pentru schimbare, dispunând totodatã de mai mult timp pentru a recunoaºte ameninþãrile externe ºi a se adapta acestora. Totuºi, puterea este asociatã nu numai cu mãrimea unei singure organizaþii ci mai degrabã cu abilitatea organizaþiilor mari de a-ºi cupla activitãþile între ele în scopul influenþãrii activitãþilor altor organizaþii ºi al concentrãrii puterii în propriul beneficiu. Este evident cã astfel de aranjamente organizaþionale echivaleazã cu ceea ce Mintzberg numea politizarea organizaþiilor. Aceasta înseamnã cã prin însuºi procesul

Revãzând explicaþiile prezentate pânã acum de diferiþi autori cu privire la mecanismele prin care organizaþiile ajung într-o poziþie dominantã, de influenþã ºi control atât asupra actorilor individuali cât ºi asupra societãþii în ansamblul ei, nu putem sã nu remarcãm o trãsãturã comunã tuturor, ºi anume centrarea analizei pe abuzul de putere. Existã însã ºi un alt tip de explicaþie care se raporteazã nu atât la consecinþele nefaste produse de însãºi existenþa sau deficienþele de funcþionare ale organizaþiilor cât la aspectele patologice ale activitãþilor organizaþionale „normale“. W. R. Scott (1998), de exemplu, argumenteazã cã organizaþiile, chiar ºi atunci când acþioneazã eficient, pot genera dificultãþi pentru societate tocmai datoritã tendinþelor lor de a se constitui ca susþinãtori ºi mobilizatori ai unor scopuri relativ înguste. Aceastã interpretare este fundamentatã pe analiza lui Coleman (1974) privind relaþia ºi diferenþele dintre persoanele reale (naturale) ºi actorii colectivi — organizaþiile. Actorii individuali, respectiv persoanele reale, au perspective, interese ºi mijloace de acþiune diferite de cele ale actorilor colectivi (organizaþiilor). De exemplu, din punctul de vedere al persoanei reale organizaþiile sunt instituþii ce au drept scop realizarea obiectivelor dorite. Din perspectiva actorului colectiv, indivizii sunt consideraþi

30

31

Mãrimea organizaþiei ca sursã a puterii ei în societate

Existã ºi patologii ale funcþionãrii normale a organizaþiilor

agenþi angajaþi pentru îndeplinirea scopurilor actorului colectiv. Implicaþiile practice ale acestei abordãri vizeazã însuºi modul în care se structureazã ºi se ierarhizeazã interesele în societate sau, aºa cum specificã Coleman, din varietatea de interese pe care le au oamenii, vor ajunge sã domine societatea doar acele interese ce au putut fi adunate ºi concentrate pentru a crea actori colectivi. Într-o societate dominatã însã de actori colectivi, interesele neorganizate ale persoanelor reale vor fi neglijate tocmai datoritã focalizãrii pe interesele specializate ºi organizate ale actorilor colectivi. Consecinþa este cã interesele individuale care vor coincide accidental cu cele organizaþionale vor putea fi bine servite, pe când cele ce se distanþeazã de ele vor fi serios desconsiderate. Nu este deci de mirare cã într-o lume atât de complexã, dominatã deja de interesele bine organizate ºi îngust specializate ale actorilor colectivi, el, actorul individual, persoana realã, va fi din ce în ce mai mult subjugatã de aceºtia ºi împovãratã de sentimentul lipsei de putere ºi control. Sau, dupã cum remarcã Scott, interesele noastre ca persoane individuale pot fi alienante nu numai ca urmare a acþiunilor altora puternici ce ne storc resursele ºi ne limiteazã drepturile, dar ºi ca urmare a funcþionãrii normale a organizaþiilor impersonale cãrora le cedãm resursele ºi asupra cãrora nu mai avem nici un control. Probabil cã aceasta este una din cele mai serioase probleme legate de existenþa ºi funcþionarea organizaþiilor atâta vreme cât mesajul transmis de o astfel de analizã ne trimite cu gândul la o anumitã fatalitate ce trebuie asumatã în relaþia dintre om ºi caracterul necruþãtor al organizaþiilor.

relaþiilor dintre om ºi organizaþie decât prin asumarea cunoaºterii sistematice a problematicii organizaþiilor ºi, pe acest fundament, a interpretãrii critice în vederea gãsirii cãilor de schimbare. Dacã admitem într-adevãr cã facem parte integrantã din societatea organizaþiilor, atunci singura cale de a nu fi copleºiþi de ele este aceea a explorãrii ºi chestionãrii permanente a status-quo-ului. Cuvinte cheie • • • • • • •

societatea organizaþiilor birocraþie putere ºi control social democraþie raþionalitate ºi iraþionalitate socialã cultura organizaþiilor actori individuali ºi actori colectivi

Întrebãri ºi subiecte de comentat

Recurgând la prezentarea unor analize ce accentueazã, pe de o parte, funcþiile ºi beneficiile organizaþiilor în societatea contemporanã ºi, pe de altã parte, consecinþele negative produse de multiplicarea, dezvoltarea ºi funcþionarea lor, am dorit sã relevãm importanþa organizaþiilor pentru viaþa fiecãruia dintre noi, dar ºi ca domeniu de studiu. Motivaþia unui astfel de demers este datã de credinþa cã nu poate fi gãsit un echilibru al

F De ce putem afirma cã societatea contemporanã este o societate a organizaþiilor? F Ce consecinþe are societatea organizaþiilor asupra oamenilor? F În ce sens organizaþiile sunt surse ale schimbãrii ºi inovãrii sociale? Dar ale problemelor (eºecurilor) sociale? F Comentaþi afirmaþia lui R. Michels: „ Cine spune organizaþie spune oligarhie“. F Menþionaþi forþe care genereazã birocratizãri excesive în organizaþii. Ce semnificaþii deduceþi din afirmaþia: „problema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare a oamenilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali“? F Ce se înþelege prin ºi ce consecinþe are „politizarea organizaþiei“? F Ce raporturi se pot stabili între interesele individuale ºi cele colective într-o organizaþie?

32

33

Capitolul 2

ÎNÞELEGÂND ORGANIZAÞIA: DEFINIÞII ªI METAFORE

de abordare ºi definire a organizaþiilor, vom recurge într-o primã etapã a discuþiei la ceea ce am putea numi o definiþie de lucru, pentru ca apoi sã ne referim la câteva din cele mai importante perspective de definire a organzaþiilor.

Sã definim organizaþia

Aparent, a specifica ce este o organizaþie ºi a propune o definiþie prin precizarea sau însumarea câtorva caracteristici considerate indispensabile apariþiei ºi existenþei sale par a fi întreprinderi simple. În fond, fiecare dintre noi am fãcut sau facem parte din una sau mai multe organizaþii, astfel cã ar fi suficient sã ne raportãm la propria experienþã sau a altora ºi apoi sã identificãm acele elemente apreciate ca fiind vitale în constituirea ºi funcþionarea unei organizaþii. Totuºi, un astfel de exerciþiu nu este deloc atât de simplu pe cât pare. Este surprinzãtor sã constaþi cã aproape fiecare persoanã pusã într-o astfel de situaþie va tinde sã evidenþieze acele aspecte ce au relevanþã pentru propria persoanã, pentru propria experienþã de viaþã organizaþionalã ºi, nu în ultimul rând, pentru propriul sistem de valori.Totodatã, nici în literatura consacratã analizei organizaþionale nu vom gãsi o modalitate unicã de raportare la organizaþii ºi cu atât mai puþin ne putem aºtepta la o definiþie unitarã sau acceptatã de toþi analiºtii. Pe de o parte se poate constata un specific al definiþiilor în funcþie de perspectiva, fie ea sociologicã, ecologicã, economicã, a psihologiei sociale etc., din care sunt analizate organizaþiile. Pe de altã parte, însãºi evoluþia analizei organizaþionale a consacrat noi modalitãþi de definire a organizaþiilor, în funcþie de contribuþiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetãri teoretice ºi practice. Ca atare, pentru a introduce o oarecare coerenþã în multitudinea ºi diversitatea modurilor

Cea mai frecvent utilizatã definiþie a organizaþiilor, consideratã de altfel încã perspectiva dominantã de analizã, se fundamenteazã pe imaginea clasicã a organizaþiei, ºi anume cea a unei entitãþi sociale întemeiatã cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice. În lucrarea sa „Imagini ale organizaþiilor“, Morgan (1986, p. 23) ne reaminteºte cã originea cuvântului organizaþie derivã din grecescul organon, ceea ce înseamnã unealtã sau instrument. Dat fiind cã instrumentele sau uneltele sunt dispozitive mecanice inventate pentru a facilita realizarea unei sarcini sau activitãþi, nu este de mirare cã exact aceastã semnificaþie a fost transferatã la nivelul organizaþiilor ºi a modului în care au fost ele conceptualizate. Din aceastã perspectivã teoreticã se considerã, prin urmare, cã organizaþiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice ºi clare, iar structura lor internã este astfel proiectatã încât sã poatã contribui la realizarea obiectivelor. Acest tip de raportare la organizaþii ºi de definire a lor este specific abordãrii raþionaliste ce a dominat o lungã perioadã de timp întregul domeniu al teoriilor ºi analizei organizaþionale ºi care continuã încã sã reprezinte un punct de referinþã pentru mulþi analiºti. Desigur, fiecare autor ce a adoptat aceastã perspectivã a oferit propria expresie sau formulare, esenþa rãmânând însã aceeaºi. Pentru a ilustra aceastã modalitate de definire sã oferim câteva exemple de definiþii pentru a putea apoi sã evidenþiem similitudinile: O organizaþie formalã este „un sistem de activitãþi sau forþe a douã sau mai multe persoane, coordonate conºtient“ (Chester Barnard, 1938, apud D.S. Pugh et al., 1985, p. 68).

34

35

Abordarea raþionalistã

Surse de variaþie a semnificaþiilor ataºate organizaþiei

„Organizaþiile sunt unitãþi sociale (sau grupãri umane) construite ºi reconstruite în mod intenþionat pentru a urmãri obiective specifice“ (Amitai Etzioni, 1964, apud W.R. Scott, 1998, p. 25). O organizaþie reprezint㠄coordonarea planificatã a activitãþilor unui numãr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau þeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii ºi activitãþii ºi printr-o ierarhie de autoritate ºi responsabilitate“ (E. H. Schein, 1988, p. 15). „Pentru mine, organizaþiile înseamnã acþiunea colectivã de urmãrire a unei misiuni comune, o modalitate mascatã de a spune cã un mãnunchi de oameni se adunã sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu“ (H. Mintzberg, 1989, p. 2). Se observã cã, indiferent de formularea datã de fiecare din autorii citaþi, existã câteva elemente comune: l Organizaþiile sunt grupuri de persoane care interacþioneazã în vederea realizãrii unor obiective comune ºi specifice. Implicaþia acestei cerinþe este cã în absenþa unor scopuri comune este greu de presupus cã se va produce interacþiunea sau acþiunea socialã de cooperare. Deºi în unele situaþii este posibil ca nu orice persoanã sã fie conºtientã de prezenþa acestor obiective comune (întrucât integrarea într-o organizaþie poate fi animatã de urmãrirea unor scopuri individuale), în principiu importantã este capacitatea de a deveni conºtient de acestea odatã ce te-ai alãturat altor persoane din organizaþie. Totodatã, scopurile trebuie sã fie specifice, respectiv sã fie clar formulate ºi explicite, adicã sã aibã relevanþã atât pentru organizaþie cât ºi pentru participanþii la realizarea lor. Prioritatea scopurilor în iniþierea unei organizaþii este evidentã. Deºi acestea nu ar putea fi realizate fãrã acþiunea ºi interacþiunea indivizilor, în absenþa unor obiective comune ºi specifice acþiunea cooperatoare a oamenilor nu ar putea fi calificatã ca determinând o organizaþie. De altfel, atât în istoria dezvoltãrii organizaþiilor cât ºi în studiul acestora, obiectivele au avut aproape întotdeauna prioritate.

O condiþie importantã pentru existenþa organizaþiilor este ca acþiunea cooperatoare prin care grupurile sau colectivitãþile de oameni contribuie la realizarea obiectivelor sã fie coordonatã. În principiu, acceptarea de cãtre o persoanã a necesitãþii cooperãrii ºi coordonãrii înseamnã renunþarea la acþiunea individualã ºi la conducerea personalã. Aceasta înseamnã cã fiecare participant la viaþa organizaþionalã îºi asumã în mod deliberat condiþia de a coopera prin coordonare. În definiþia propusã de Barnard, de exemplu, cerinþa este formulatã explicit atunci când accentueazã necesitatea coordonãrii conºtiente. Etzioni, deasemenea, se referã la construcþia ºi reconstrucþia deliberatã a structurii de relaþii prin care se asigurã cooperarea. l În sfârºit, o altã implicaþie a acestei modalitãþi de definire a organizaþiilor este cã prin însãºi acþiunea de cooperare ºi coordonare se creazã o structurã formalã de relaþii ce specificã principiile de funcþionare ale organizaþiei ca întreg, ca ºi relaþiile dintre diferitele sale subunitãþi sau dintre poziþiile ocupate de persoane individuale. Pornind de la aceste elemente comune modelului raþionalist de definire a organizaþiilor vom oferi, pentru scopurile discuþiei de faþã, o definiþie de lucru a organizaþiilor într-o formulare cât se poate de simplã:

O astfel de definiþie are avantajul de a fi suficient de concisã pentru a reþine caracteristicile cu adevãrat importante pentru constituirea ºi existenþa organizaþiilor, dar ºi destul de cuprinzãtoare pentru a accentua modul în care se diferenþiazã aceastã formã de organizare socialã de alte forme, aparent similare. De exemplu, prin asocierea cuvântului structurat sintagmei „sistem de interacþiune a oamenilor“ specificãm de fapt cã este vorba de o organizaþie formalã, cu scopuri explicite ºi cu o delimitare precisã a normelor, poziþiilor, rolurilor sau relaþiilor dintre membrii organizaþiei. Într-o organizaþie de acest

36

37

l

O organizaþie este un sistem structurat de interacþiune a oamenilor în scopul realizãrii unor obiective comune ºi specifice.

tip este de aºteptat ca întrega activitate sã fie guvernatã de reguli ºi reglementãri formale iar poziþiile organizaþionale sã fie ordonate într-o structurã ierarhicã autoritarã. În acest fel distingem aceastã formã de organizare de sistemele informale de interacþiune a oamenilor, ce sunt caracterizate prin existenþa unor relaþii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Aceasta nu înseamnã cã în astfel de structuri nu pot exista scopuri comune, norme, reþele de comunicare sau modele de coordonare a activitãþilor. De exemplu, un grup de prieteni poate avea scopuri comune dupã cum poate avea ºi propriile mecanisme de coordonare a acþiunilor. Cu toate acestea el nu se constituie ca o organizaþie formalã tocmai datoritã caracterului neexplicitat al scopului ºi gradului scãzut de structurare a acþiunilor de coordonare. Pe de altã parte, chiar ºi la nivelul organizaþiilor formale putem întâlni grade diferite de formalizare a comportamentului sau de specificitate a scopurilor, acestea fiind în general determinate de mãrimea organizaþiei, complexitatea ei, domeniul în care funcþioneazã etc. Definirea organizaþiilor din perspectiva raþionalistã reprezintã, aºa cum remarcam mai devreme, doar o modalitate, chiar dacã larg rãspânditã, de înþelegere ºi interpretare a organizaþiilor. Evoluþia cercetãrilor teoretice ºi practice axate pe studiul comportamentului organizaþional a consacrat noi tipuri de abordãri, referinþe ºi definiþii ale organizaþiilor. Revizuind aceastã evoluþie a gândirii despre organizaþii, W. R. Scott (1998), sintetizeazã contribuþiile aduse de cei mai semnificativi autori la definirea organizaþiilor prin asocierea acestora cu una sau alta din trei perspective dominante de abordare a organizaþiilor: cea raþionalistã la care ne-am referit, organizaþiile ca sisteme naturale ºi organizaþiile ca sisteme deschise. Argumentaþia lui Scott este cã în cadrul fiecãreia din cele trei perspective organizaþiile au fost definite ºi analizate prin accentuarea unor caracteristici diferite, ceea ce a determinat, în mod firesc, interpretãri diferite. Cele trei perspective

abordeazã aºadar organizaþiile fie ca sisteme raþionale, fie ca sisteme naturale, fie ca sisteme deschise. Întrucât principalele caracteristici ale abordãrii raþionaliste a organizaþiilor au fost deja discutate, vom oferi în continuare doar definþia propusã de Scott (1998, p. 26) pentru ca apoi sã ne referim la celelalte douã perspective:

38

39

Organizaþiile sunt colectivitãþi orientate pe urmãrirea unor scopuri relativ specifice ºi care prezintã structuri sociale relativ înalt formalizate. Perspectiva ce abordeazã organizaþiile ca sisteme naturale s-a dezvoltat în mare mãsurã ca o reacþie criticã la abordãrile raþionaliste, ceea ce nu înseamnã cã nu ºi-a promovat propriile idei ºi interpretãri originale în analiza organizaþiilor. Astfel, spre deosebire de abordarea raþionalistã care este preocupatã în principal de evidenþierea acelor caracteristici ale organizaþiilor ce le diferenþiazã de alte forme sau tipuri de grupãri sociale, promotorii perspectivei organizaþiilor ca sisteme naturale revendicã importanþa altor caracteristici, ºi anume a celor comune cu alte grupãri. Distanþându-se de înþelegerea ºi interpretarea organizaþiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale accentueazã importanþa studierii organizaþiilor ca organisme sau colectivitãþi sociale, respectiv ca una dintre multiplele forme ale comportamentului social structurat. O astfel de perspectivã deplaseazã însã centrul de interes dinspre studierea structurilor formale ale organizaþiei sau a relaþiilor dintre scopuri, structurã ºi eficienþã spre probleme mai generale legate de supravieþuire, structuri informale ºi interpersonale sau ceea ce s-ar putea numi „faþa uman㓠a organizaþiilor. Desigur, teoreticienii acestei perspective nu neagã existenþa structurilor formale sau a scopurilor specifice, deci a acelor caracteristici ce au constituit preocuparea prioritarã pentru modelul raþional. Ceea ce chestioneazã ei se referã la acceptarea unei perspective unitare asupra scopurilor sau structurii. De exemplu, în cele mai multe organizaþii existã o neconcordanþã între scopurile declarate ºi Organizaþiile ca sisteme naturale

cele „reale“, respectiv între cele statuate oficial ºi cele operative care ghideazã într-adevãr activitatea participanþilor. Pe de altã parte, chiar ºi atunci când sunt urmãrite cu adevãrat scopurile statuate, ele nu sunt niciodatã singurele scopuri ce orienteazã comportamentul membrilor organizaþiei. Dacã existã într-adevãr un scop fundamental ce guverneazã întreaga organizaþie, argumenteazã promotorii acestei perspective, atunci acela poate fi desemnat cu un singur cuvânt: supravieþuirea. Sintetizând contribuþiile aduse de principalii teoreticieni ai acestei perspective, Scott (1998, p. 26) oferã urmãtoarea definiþie a organizaþiilor ca sisteme naturale: Organizaþiile sunt colectivitãþi ai cãror participanþi urmãresc interese multiple, atât diferite cât ºi comune, dar care recunosc însemnãtatea perpetuãrii organizaþiei ca reprezentând o resursã importantã. Structura informalã de relaþii ce se dezvoltã între participanþi oferã un ghid informativ mai precis pentru înþelegerea comportamentului organizaþional decât este cel oferit de structura formalã.

trul de interes deplasându-se pe analiza populaþiilor de organizaþii ºi a contextelor în care evolueazã acestea. Noile teme de reflecþie ºi analizã aduse în discuþie de teoreticienii acestei abordãri sunt sintetizate de Scott (1998, p.28) în urmãtoarea definiþie, relevantã pentru perspectiva organizaþiilor ca sisteme deschise: Organizaþiile sunt sisteme de activitãþi interdependente ce leagã coaliþiile schimbãtoare ale participanþilor; sistemele sunt întipãrite în – , dependente de schimburile continue cu –, ºi formate de – mediile în care funcþioneazã.

Metafora în analiza organizaþiilor Sã comparãm cele trei Comparând cele trei definiþii ale moduri de definire a organizaþiilor se poate constata cã organizaþiilor. Metafore în fiecare dintre ele evidenþiazã anuteoria organizaþiilor

În ciuda diferenþelor existente între abordarea raþionalistã a organizaþiilor ºi cea a sistemelor naturale existã totuºi o caracteristicã ce le este comunã: ambele se raporteazã la organizaþii ca la sisteme închise, izolate de lumea exterioarã. Considerarea organizaþiilor ca sisteme închise a implicat centrarea analizei exclusiv pe ce se întâmplã sau pe ce trebuie fãcut în interiorul organizaþiei, fãrã nici o legãturã cu ceea ce se aflã în afara ei. Aceastã perspectivã a dominat analiza organizaþionalã pânã prin apropierea anilor ’60, când mai mulþi teoreticieni preocupaþi de studierea dinamicii organizaþionale au constatat cã aceasta era în mare mãsurã modelatã de mediul exterior. Într-un fel, abordarea organizaþiilor ca sisteme deschise, implicând necesitatea studierii relaþiilor dintre organizaþii sau dintre mediu ºi organizaþii, a constituit o adevãratã provocare la adresa teoriilor tradiþionale, centrate doar pe analiza relaþiilor din cadrul organizaþiilor. De asemenea, studierea unei singure organizaþii îºi pierde relevanþa acceptatã pânã atunci, cen-

mite aspecte sau cararacteristici ale comportamentului organizaþional considerate mai importante decât altele. Din acest punct de vedere credem cã cele trei perspective de abordare a organizaþiilor ar trebui apreciate în special prin raportare la utilitatea lor teoreticã ºi practicã sau la contribuþiile aduse în domeniul teoriei ºi analizei organizaþionale ºi mai puþin prin accentuarea limitelor ºi neajunsurilor. Desigur, aceasta nu înseamnã cã evitãm sau ignorãm importanþa raportãrii critice la teorii sau, eventual, necesitatea unei evaluãri comparative.Totuºi, credem cã demersul critic este productiv mai ales în mãsura în care atenþioneazã odatã în plus cã nu existã un singur punct de vedere, o singurã voce sau o singurã perspectivã în înþelegerea ºi interpretarea fenomenelor sociale. Fiecare nouã teorie, cercetare practicã sau model explicativ reliefeazã o altã faþã a lucrurilor, aruncã o luminã pe un aspect ce se afla pânã atunci într-un con de umbrã. Sau, aºa cum remarcã pe bunã dreptate Gareth Morgan (1998) în fermecãtoare lui lucrare „Images of organizations“, adevãrata

40

41

Organizaþiile ca sisteme deschise

provocare este de a recunoaºte ºi accepta ideea c㠄toate teoriile organizãrii ºi managementului sunt bazate pe metafore implicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã acþionãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare“ (p. 9). O altã provocare, continuã autorul, este de „a învãþa sã îmbrãþiºãm numeroase ºi diferite perspective întrucât nu poate exista o singurã teorie sau metaforã care sã ne ofere un punct de vedere atotcuprinzãtor ºi nu poate exista o „teorie corect㓠care sã organizeze tot ceea ce facem“ (p. 10). Apelul la metafore este echivalent cu îndemnul de a învãþa sã ne confruntãm cu complexitatea, ambiguitatea ºi chiar paradoxurile organizaþiilor pentru cã, în ultimã instanþã, acestea sunt înseºi caracteristicile realitãþii. Utilitatea metaforelor în analiza organizaþiilor poate fi apreciatã din mai multe puncte de vedere. În primul rând, acceptând cã însãºi metafora are un caracter paradoxal (în sensul cã perspectiva pe care o reliefeazã implicã în mod inerent ignorarea alteia), prin folosirea ei devenim conºtienþi de fragilitatea, limitele, incompletitudinea sau subiectivitatea modului nostru de interpretare. În al doilea rând, dincolo de utilitatea teoreticã, folosirea metaforei are ºi o serie de avantaje practice. Aceasta înseamnã cã odatã ce am dobândit deprinderea de a folosi diferite metafore, acceptând deci cã fiecare are o capacitate limitatã de explicaþie, vom fi stimulaþi sã le utilizãm ca puncte de pornire pentru explorarea ºi descoperirea altor perspective. În sfârºit, este de presupus cã exerciþiul folosirii metaforelor ne va modela stilul de gândire, învãþându-ne cã lumea nu este neapãrat ceea ce vedem sau credem noi cã este ºi deschizându-ne astfel noi perspective de înþelegere ºi interpretare a complexitãþii realitãþii organizaþionale. Sã ilustrãm prin câteva exemple demersul metaforic de definire ºi interpretare a organizaþiilor, aºa cum este el sugerat în lucrarea lui Morgan. Raþionalitatea ºi metafora maºinii

Dupã cum remarcam mai sus, perspectiva raþionalistã de abordare a organizaþiilor accentueazã caracterul instrumental al acestora, 42

respectiv funcþia lor de organizare a unor grupuri de oameni ce urmãresc atingerea unor obiective comune ºi specifice. Este evident cã o astfel de viziune asupra organizaþiilor presupune considerarea lor ca maºini desemnate sã realizeze scopuri sau obiective predeterminate ºi sã opereze cât se poate de stabil ºi eficient. Acest mod de gândire ºi înþelegere a organizaþiilor a generat formele de organizare mecanice ºi birocratice care au dominat sistemele de organizare a muncii din prima jumãtate a acestui secol ºi, într-o oarecare mãsurã, încã mai dominã ºi în zilele noastre. Implicaþiile acestei metafore sunt evidente atât din punct de vedere teoretic cât ºi practic. Teoretic, cei care au îmbrãþiºat aceastã perspectivã asupra organizaþiilor au fost preocupaþi în special de studierea structurilor formale, normative sau de aspecte ce privesc raþionalitatea comportamentului. Însãºi limbajul folosit în cadrul acestui model de analizã a organizaþiilor îþi creazã imaginea calculului raþional. Termenii ce abundã în întreaga literaturã de acest gen sunt: eficienþã, eficacitate, optimizare, implementare, raþionalitate, control, performanþã, autoritate, reguli etc. Metafora organizaþiilor ca maºini are însã ºi implicaþii practice, raportabile la modul concret de organizare ºi conducere a organizaþiilor. Câþi organizatori sau manageri ai diferitelor organizaþii ce ºi-au asimilat acest mod de gândire nu tind sã proiecteze activitãþile într-un mod mecanicist, strict tehnic ºi ingineresc, tratându-i pe oameni ca pe niºte instrumente desemnate sã realizeze obiectivele? Probabil însã cã cel mai nefericit rezultat al acestui mod de gândire trebuie cãutat, aºa cum remarcã Morgan, nu atât la nivelul vieþii sociale cât la cel al vieþii peronale. Este de ajuns doar sã ne gândim cu câtã perseverenþã ne instruim ºi ne dezvoltãm abilitãþi specializate de gândire ºi acþiune, ne modelãm viaþa în aºa fel încât sã corespundã unor idei preconcepute sau „raþionalizãm“ fiecare activitate prin calcule de genul „cost-beneficiu“, pentru ca sã avem o imagine destul de cuprinzãtoare asupra modului în care am interiorizat metafora mecanicistã. 43

O altã metaforã extrem de frecvent folositã în analiza organizaþionalã este cea a organizaþiilor ca organisme, asociabilã perspectivelor de definire a organizaþiilor ca sisteme naturale ºi ca sisteme deschise. Prin aceastã metaforã interesul de cercetare este orientat spre înþelegerea acelor caracteristici ale organizaþiilor ce þin de capacitatea de adaptare în scopul supravieþuirii, de relaþiile între „specii“ organizaþionale sau de relaþiile între „necesitãþile“ organizaþionale ºi mediu. Considerarea organizaþiilor ca organisme ne determinã sã înþelegem ºi sã acceptãm ideea cã nu existã o singurã formã de organizare potrivitã oricãrei situaþii. Exact aºa cum în naturã existã mai multe specii de organisme a cãror supravieþuire depinde de capacitatea lor de adaptare la condiþiile specifice ale mediului fizic, ºi în mediul organizaþional existã variate tipuri de organizaþii al cãror succes va depinde de adecvarea dintre structura lor internã ºi cerinþele mediului. O astfel de perspectivã ne îndeamnã sã acordãm atenþie evoluþiei sau ciclurilor de viaþã ale organizaþiilor, cu alte cuvinte sã studiem ºi sã înþelegem cum se nasc, cresc, se dezvoltã, intrã în declin sau ce relaþii dezvoltã cu ecosistemul. Din punct de vedere practic, folosirea unei astfel de metafore are rolul de a potenþa flexibilitatea în gândire ºi spiritul inovator, din moment ce ne conºtientizeazã varietatea de opþiuni existente pe scena lumii organizaþionale, oferindu-ne totodatã un ghid al schimbãrii în organizaþii. Alãturi de metaforele menþionate deja, o altã metaforã extrem de popularã ºi atractivã, nu numai pentru analiºtii organizaþiilor dar ºi pentru oamenii obiºnuiþi, este cea politicã. Sã ne gândim numai de câte ori se invocã atât în limbajul uzual cât ºi în cel de specialitate, atunci când se fac referiri la viaþa organizaþionalã, termeni ca „politica organizaþiei“, coaliþii, grupuri de interese etc. Metafora organizaþiilor ca sisteme politice focalizeazã atenþia pe acele caracteristici ale organizaþiilor considerate în principiu a fi inerente sistemelor politice. Morgan ne

reaminteºte cã semnificaþia originalã a termenului de politicã pornea de la ideea cã atunci când apar interese divergente societatea ar trebui sã gãseascã un mijloc de reconciliere a diferenþelor prin consultare ºi negociere. Aceasta este de altfel concepþia fundamentalã pe care se bazeazã atât ºtiinþele politice cât ºi multe sisteme de guvernare ce promoveazã ºi susþin ideea cã singura modalitate de creare a unei forme noncoercitive a ordinii sociale este aceea a recunoaºterii existenþei ºi interacþiunii intereselor conflictuale. Din aceastã perspectivã organizaþiile, ca ºi sistemele de guvernare, folosesc un anumit sistem de reguli pentru crearea ºi menþinerea ordinii în rândul propriilor membri. Observãm astfel cum analiza politicã se constituie într-un suport important al analizei organizaþionale. Metafora politicã ne sugereazã cã organizaþiile pot fi înþelese ca reþele difuze de oameni animaþi de interese divergente, a cãror asociere este susþinutã de un anumit beneficiu, fie cã acesta se referã la bani, urmãrirea unei cariere, dobândirea unui centru de putere ºi influenþã etc. Conform acestui raþionament , politica unei organizaþii se exprimã în modul cel mai evident atunci când trebuie rezolvatã tensiunea ce apare din interesele divergente ale oamenilor. Diversitatea ºi divergenþa de opinii privind modul de gândire sau cãile alternative de acþiune reprezintã însã sursa conflictelor, a intrigilor interpersonale ºi a jocurilor de putere, vizibile sau mai puþin vizibile. În fapt, politica organizaþiei este raportabilã la modul de abordare ºi soluþionare a acestor divergenþe, abordare ce poate fi de tip autocratic („facem aºa“), birocratic („este de aºteptat sã facem aºa“), tehnocratic („cel mai bine este sã facem aºa“) sau democratic („cum sã facem?“), în fiecare caz alternativa aleasã depinzând de relaþiile de putere dintre actorii implicaþi (Morgan, 1998). Implicaþiile practice ale acestei metafore sunt evidente. În primul rând, ea ne conºtientizeazã faptul cã cele mai multe caracteristici ale comportamentului organizaþional, fie cã acestea se referã la structurã, scopuri, relaþii interumane sau stil de conducere, au o dimensiune politicã. Aceasta înseamnã cã însãºi raþionalitatea consideratã a sta la baza proiectelor tradiþionale

44

45

Sistemele naturale ºi deschise ºi metafora organismului

Metafora politicã

de organizare poate fi interpretatã ca o raþionalitate politicã, adicã lipsitã de neutralitate ºi prin urmare impusã ºi legitimatã de interesele prioritare ale unor coaliþii dominante. În al doilea rând, prin accentuarea rolului jucat de seturile de interese, conflicte sau jocuri de putere ce modeleazã activitãþile organizaþionale , metafora politicã ne sugereazã o altã cale de înþelegere ºi interpretare a consensului, echilibrului sau unitãþii considerate de mulþi analiºti ºi manageri ca principii importante de guvernare a organizaþiilor. Totodatã, recunoscând existenþa unei palete extrem de variate de preocupãri ºi interese personale prin care se raporteazã oamenii la muncã, avem posibilitatea unei înþelegeri mai nuanþate a factorilor motivatori ce animã stiluri diferite de angajament în muncã, carierism, zel, rigiditate, detaºare, indiferenþã, prudenþã etc. În sfârºit, metafora politicã se poate constitui într-un ghid important pentru acei manageri preocupaþi de coordonarea, integrarea sau gãsirea unui echilibru între multiplele interese divergente, astfel încât, indiferent de acestea, oamenii sã poatã contribui la realizarea obiectivelor organizaþionale. În strânsã legãturã cu metafora politicã, o altã perspectivã de interpretare ºi analizã a organizaþiilor este cea care le considerã instrumente de dominaþie. O astfel de perspectivã este, aºa cum remarcam ºi în capitolul precedent, specificã raportãrii critice la organizaþii. Sau, aºa cum sugereazã Morgan (1998), atunci când vedem organizaþiile ca sisteme de exploatare a angajaþilor, a mediului natural ºi economiei globale în vederea atingerii propriilor interese, suntem deja orientaþi spre critica virulentã a celor mai multe aspecte ale managementului organizaþiilor. Aceastã metaforã ne atenþioneazã cã organizaþiile induc nu numai raþionalitate în muncã ºi relaþii, dar ºi forme de dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama costurilor altora. Sã considerãm, de exemplu, corporaþiile multinaþionale care nu ezitã sã deposedeze o populaþie autohtonã de propria-i proprietate, sã-i modifice tradiþiile ºi modul de viaþã,

sã-i exploateze resursele ºi sã-i exporte profitul. Referiri se pot face ºi la organizaþiile naþionale orientate spre maximizarea profitului cu orice preþ economic, social sau cultural. Relaþiile asimetrice de putere, asociate cu o distribuþie inegalã a privilegiilor ºi cu raporturi de dominaþie ºi exploatare, nu pot fi ignorate decât cu riscul de a ignora în acelaºi timp conflicte latente care, mai devreme sau mai târziu, pot izbucni în forme profund distructive la nivelul unei organizaþii sau al unei comunitãþi mai largi. De altfel, separarea, orientarea diferitã sau opoziþia dintre interesele muncii ºi capitalului sau dintre cele ale managementului ºi sindicatelor au condus la aºa numita „organizaþie radicalizatã“, caracterizatã prin confruntarea ºi lupta deschisã dintre cele douã grupãri. O astfel de organizaþie ajunge sã fie consideratã mai degrabã ca un „câmp de lupt㓠între management ºi muncitori, în care fiecare din pãrþile oponente va tindã sã obþinã cât mai multe avantaje sau unde confruntarea se realizeazã prin negociere. Este evident cã acest mod abordare ºi înþelegere a relaþiilor dintre cele douã pãrþi va conduce la dezvoltarea unor strategii diferite de acþiune. Pe de o parte, cei ce se considerã dominaþi ºi exploataþi vor tinde sã se solidarizeze, conform principiului „numai împreunã vom câºtiga“. Pe de altã parte, strategia opusã, angajatã de management, va reflecta dorinþa acestuia de a submina unitatea ºi solidaritatea angajaþilor, fie prin acordarea de privilegii unor subgrupuri ale celor dominaþi, fie prin atragerea de partea sa a comunitãþii mai largi (demonstrând cã, pentru aceasta, consecinþele gratificãrii celor revoltaþi vor avea efecte dezastruase), fie pur ºi simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea integralã a revoltaþilor datoritã sprijinului corporatist obþinut din alte pãrþi sau prin alte mijloace. Apare deci cu forþa evidenþei cã una dintre implicaþiile cele mai importante ale metaforei dominaþiei vizeazã însãºi chestionarea legitimitãþii proiectului raþionalist de organizare socialã, îndemnându-ne la reconsiderarea permanentã a întrebãrii weberiene „raþional pentru cine ºi în ce fel?“. Utilitatea acestei metafore pentru analiza organiza-

46

47

Metafora dominaþiei

O ultimã metaforã la care ne vom referi (fãrã pretenþia de a fi epuizat paleta extinsã a abordãrilor metaforice) este cea a organizaþiilor ca fenomene culturale. „Când vedem organizaþiile ca ºi culturi, sugereazã Morgan, le vedem ca minisocietãþi cu propriile lor valori, ritualuri, ideologii ºi credinþe caracteristice“ (p. 111). Folosirea metaforei culturale ne orienteazã atenþia pe aspectele mai subtile sau nuanþate ale comportamentului organizaþional, raportabile în principal la interpretãrile ºi semnificaþiile pe care le dau actorii (fie cã sunt aceºtia membri de rând sau conducãtori) vieþii organizaþionale. Deºi nu existã un punct de vedere unitar în abordarea interpretativã a organizaþiilor, majoritatea analiºtilor acceptã ca premisã de studiu ideea cã viaþa oamenilor în organizaþii depinde de capacitatea lor de a da sens lucrurilor. Ca atare, pentru a înþelege cu adevãrat ce se întâmplã în cadrul organizaþiilor, este important sã studiem aspectele expresive ale participãrii care sunt la fel de importante, dacã nu chiar mai importante, decât cele structurale. Modalitatea de studiu diferã însã în funcþie de perspectiva adop-

tatã. Meyerson ºi Martin (1987), într-o încercare de revizuire a principalelor teme ce pot fi regãsite în abordarea interpretativã, au identificat trei perspective dominante de abordare a culturii organizaþionale. O primã perspectivã, denumitã de autori perspectiva unitarã sau integrativã, defineºte cultura organizaþionalã în termenii valorilor sau interpretãrilor împãrtãºite de toþi membrii organizaþiei. Metafora folositã în aceastã abordare este cea a culturii unitare, considerându-se cã elementele culturale au o singurã interpretare, cea dominantã, furnizatã de obicei de liderii importanþi ai organizaþiei. Aceastã metaforã este centratã pe studierea miturilor, simbolurilor, ceremoniilor sau ritualurilor ca expresii ale coerenþei culturale. Tom Peters ºi Robert Waterman, doi dintre cei mai proeminenþi adepþi ai acestei perspective, argumenteazã în celebra lor lucrare In Search of Excellence (1982) cã organizaþiile de succes sunt cele care au reuºit sã construiascã culturi puternice ºi coezive prin accentuarea unui mãnunchi de valori, norme ºi idei, induse de obicei de lideri ºi valorizate de toþi membrii organizaþiei. În acelaºi spirit, Charles Handy (1993) afirmã cã puterea unei culturi determinã puterea organizaþiei, însã aceastã putere trebuie construitã cu rãbdare, de-a lungul anilor, de grupurile dominante din organizaþie. Pe de altã parte, succesul unei organizaþii este raportabil nu numai la puterea culturii ci ºi la tipul de culturã pe care ºi-o integreazã. Aceasta înseamnã cã oricât de puternicã ar fi o culturã, dacã ea nu se potriveºte caracteristicilor structurale sau contextului în care funcþioneazã organizaþia, îºi va pierde orice relevanþã. Prin opoziþie cu perspectiva unitarã, a doua perspectivã, denumitã a diferenþierii ºi semnificaþiilor multiple, accentueazã lipsa de consens între diferitele unitãþi sau subunitãþi ale organizaþiei, acceptând însã consensul în cadrul subculturilor. Argumentând cã este aproape imposibil sã gãseºti aceleaºi manifestãri culturale în toate sectoarele organizaþiei, promotorii acestei perspective admit posibilitatea apariþiei sau existenþei unor insule de claritate la nivelul acelor grupãri ce împãrtãºesc

48

49

þionalã poate fi discutatã ºi din perspectiva evidenþierii aspectelor ideologice ºi etice ale organizaþiilor, aspecte ce au fost mult timp ignorate în abordãrile tradiþionale. Dacã o lungã perioadã de timp discursul promovat ºi acceptat în cele mai multe teorii ºi analize ale comportamentului organizaþional era considerat neutru din punct de vedere ideologic, devenim acum din ce în ce mai conºtienþi cã neutralitatea este o noþiune extrem de relativã atunci când o asociem teoriilor noastre despre organizare. Altfel spus, teoria îºi relevã valoarea nu prin acurateþea ei (reflectarea realitãþii) sau prin generalitatea ei (posibilitatea de a fi folositã în multiple ºi diferite scopuri) ci mai degrabã prin activitãþile ºi practicile pe care le permite sau le îndreptãþeºte. În sfârºit, prin aspectele pe care le accentueazã, metafora dominaþiei se poate constitui ºi ca un suport sau instrument al schimbãrii sociale. Metafora culturalã

valori ºi semnificaþii asemãnãtoare. Implicaþia acestei perspective vizeazã existenþa unor culturi multiple care reprezintã de altfel ºi sursa conflictelor sau a schimbãrii organizaþionale. Când indivizii se îndepãrteazã de grupãrile iniþiale, modificându-se astfel mixul grupurilor sau când subculturile încep sã distoneze apare ambiguitatea ce se constituie într-o presiune pentru schimbare. A treia perspectivã de abordare a culturii organizaþionale accentueazã ambiguitãþile intrinseci oricãrei culturi, motiv pentru care a ºi fost definitã perspectiva ambiguitãþii. Premisa de bazã a acestei paradigme este cã semnificaþiile pe care oamenii le dau lucrurilor se aflã într-un flux continuu, respectiv se modificã ºi se transformã în funcþie de probleme, situaþii, indivizi sau cicluri de viaþã organizaþionalã. Prin urmare, în organizaþii totul se aflã sub semnul efemerului ºi al schimbãrii, chiar dacã aceasta este de obicei destul de lentã. Întrucât indivizii ºi grupurile se adapteazã continuu situaþiilor cu care se confruntã iar relaþiile din cadrul organizaþiilor depind în ultimã instanþã de acordul dintre participanþi, aceastã perspectivã a mai fost definitã ºi a „ordinii negociate“ (Fine ,1984). Dupã cum se observã, metafora culturii ambiguitãþii tinde sã respingã însãºi ideea de culturã în sensul convenþional, respectiv al unui set dat de valori, credinþe,ideologii etc. Din aceastã perspectivã, cultura nu este o insulã de claritate într-o junglã de semnificaþii, ci este însãºi jungla (Aldrich, 1992). Accentuând semnificaþia simbolicã a vieþii organizaþionale, metafora culturalã oferã o alternativã interesantã de explicare a modului în care este creatã ºi modelatã activitatea în organizaþii. Folosirea acestei metafore ne stimuleazã sã reconsiderãm interpretãrile ce se centreazã în explicarea organizaþiilor pe modul de proiectare ºi organizare a structurilor formale ºi proceselor adaptative. Mesajul transmis de abordarea culturalã a organizaþiilor este cã în spatele acestori structuri se aflã un întreg univers de semnificaþii ºi interpretãri ce orienteazã acþiunile ºi relaþiile dintre oameni. Chestionând stilurile tradiþionale de organizare ºi conducere, metafora culturalã ne oferã un in-

strument important de înþelegere a rolului pe care îl joacã sistemul de credinþe, valori, ideologii, norme, ceremonii etc. în construcþia socialã a realitãþii organizaþionale. O astfel de abordare are implicaþii importante ºi pentru managementul organizaþiilor, oferindu-i un alt temei pentru înþelegerea modului de influenþare a fenomenelor, proceselor sau schimbãrilor organizaþionale. De exemplu, recunoaºterea faptului cã sistemul de valori, credinþe, interpretãri specifice unui grup sau organizaþii nu este un „dat“ ºi nu este nici imuabil implicã necesitatea unei deschideri sau disponibilitãþi crescute din partea managementului pentru înþelegerea noilor elemente ce se pot constitui fie în premise de menþinere ºi accentuare a unei culturi date fie în premise de schimbare a acesteia. De asemenea, înþelegerea mecanismelor de construcþie a culturii organizaþionale are implicaþii importante ºi pentru modul de formulare a strategiei manageriale. Lecþia cea mai relevantã oferitã managementului de metafora culturalã este cã adoptarea unei strategii de schimbare organizaþionalã presupune o abordare subtilã ce vizeazã orientarea generalã a evenimentelor sau viitorului organizaþiei ºi care nu poate ignora ethosul colectiv ca temei al schimbãrii.

50

51

Cuvinte cheie • • • • • • • • • • •

organizaþie formal ºi informal acþiune colectivã, acþiune individualã, interacþiune misiune, scopuri, obiective structurã ºi sistem; sistem închis ºi sistem deschis metaforã mecanicism politicã ºi guvernare autocraþie ºi tehnocraþie dominaþie culturã, culturã organizaþionalã

Întrebãri ºi subiecte de comentat F Comentaþi definiþia urmãtoare: „O organizaþie este un sistem structurat de interacþiune a oamenilor în scopul realizãrii unor obiective comune ºi specifice“. F În ce sens pot fi considerate organizaþiile ca sisteme naturale ºi ca sisteme deschise? F Sintetizaþi ºi comparaþi implicaþiile considerãrii organizaþiilor ca sisteme raþionale, naturale sau deschise. F Cine ºi în ce lucrare a formulat enunþul: „toate teoriile organizãrii ºi managementului sunt bazate pe metafore implicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã acþionãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare“? Ce metafore propune autorul pentru caracterizarea diversã a organizaþiilor? Detaliaþi implicaþiile teoretice ºi practice ale fiecãrei metafore.

Capitolul 3

DIVERSITATEA ORGANIZAÞIILOR

Aºadar, trãim într-o societate a organizaþiilor, iar teoreticienii urmãresc în mod sistematic sã distingã acele caracteristici care le apar ca reprezentative, care indicã în ce fel sã deosebim organizaþiile de alte forme constitutive ale societãþilor în care trãim. Explorând punctele de vedere ale sociologilor, o concluzie a rezultat cu pregnanþã: dincolo de anumite caracteristici distincte ºi comune ale organizaþiilor, oricare ar fi acestea, existã o varietate de semnificaþii care li se ataºeazã. Acestea constituie un caleidoscop metaforic care se aflã în strânsã legãturã cu scopurile practice ale organizãrii ºi conducerii vieþii sociale. Fiecãrei metafore îi corespund nu numai semnificaþii specifice, ci ºi scopuri pragmatice distincte, care indicã moduri de acþiune dirijate de anumite valori.

Surse ale diversificãrii Sã privim însã mai atent în jurul nostru pentru a descoperi organizaþiile care existã ca atare, cãrora eventual le aparþinem simultan sau alternativ sau la care ne raportãm pentru a da un sens mai adecvat existenþei noastre: partide politice ºi întreprinderi economice, primãrii, ministere ºi agenþii ofertante de servicii, ºcoli, biserici ºi staþii de radio-TV, magazine, restaurante, pieþe ºi multe altele, în care se desfãºoarã activitãþi culturale, economice, educaþionale, religioase, sanitare, comerciale etc. Ele solicitã nu numai atenþia noastrã, ci ºi abilitãþi potrivite pentru a le înþelege modul de funcþionare, a beneficia de pro52

53

dusele sau serviciile lor, a diminua costurile de folosire ºi a ne satisface optim cerinþele unui trai decent. Fiecare dintre noi are o viaþã publicã, interferentã la fiecare pas cu organizaþiile, ºi o viaþã privatã, ruptã de orice organizaþie. Numai cã organizaþiile sunt expansioniste, urmãrind sã ne ofere ºi acele servicii care ar face viaþa noastrã privatã cât mai confortabilã, relaxantã ºi recompensatoare. Pentru a ne face „bine“, organizaþiile tind sã îngusteze la maximum spaþiul de libertate personalã al vieþii private. În acest fel societatea organizaþiilor se extinde ºi ne solicitã sã fim noi înºine organizaþionali. Cum se spune, omul contemporan este un om organizaþional. Organizaþiile se etaleazã social într-o varietate debordantã în termeni de forme, mãrime sau scopuri. Când avem în vedere mãrimea, unele dintre ele sunt imense: organizaþiile militare, ºcolare, sanitare, sindicale includ zeci, sute de mii sau chiar milioane de persoane. Sigur cã stabilirea mãrimii unei organizaþii depinde de modul de trasare a graniþelor sau de delimitare a sa în spaþiul social. Sã luãm ca exemplu învãþãmântul superior. Include acesta numai comunitãþile personalului didactic, de cercetare ºi studenþesc sau ºi personalul tehnic ºi administrativ ce oferã servicii primelor? Aceeaºi întrebare o putem formula ºi cu privire la organizaþiile militare sau sanitar-medicale. Dacã ne referim la sectorul economic-productiv, statisticile curente relevã cã 5–7% din organizaþiile care-i aparþin includ circa 55–75% din populaþia activã. Dintre acestea, cele mai numeroase tind sã fie organizaþiile (întreprinderile) mici ºi mijlocii, pe când în anii 60–70 predominau cele mari. Dacã le diferenþiem dupã scopuri, varietatea lor nu este mai micã, extinzându-se de la minerit la industria de maºini, de la agriculturã la turism. Unele organizaþii combinã scopurile, de exemplu sub forma agroturismului. Omul organizaþional

De la organizaþiile reale la cele virtuale

Unele organizaþii apar, altele dispar, unele îºi diminueazã ponderea, altele 54

cresc rapid, iar altele luptã sã supravieþuiascã. În 1960, în S.U.A., 50% din posturile de muncã disponibile se aflau în sectorul producþiei manufacturiere, iar 50% în servicii, pe când în 1992 unul din cinci posturi se aflã în sectorul serviciilor. În România anilor optzeci, ponderea locurilor de muncã din sectorul serviciilor era sistematic diminuatã în favoarea celor din sectorul aºa-zis productiv, pe când în prezent sectorul serviciilor este în expansiune concomitent cu diminuarea sectorului industriei manufacturiere. În interiorul fiecãrui sector (productiv sau al serviciilor), organizaþiile diferã în funcþie de: gradul de dotare tehnicã, tipul de muncã desfãºuratã, tipul de relaþii dintre oameni sau dintre conducere ºi personal. Mediul în care organizaþia îºi desfãºoarã activitatea de asemenea îi influenþeazã structura ºi performanþele. Noile mijloace de informare ºi comunicare au generat organizaþii care funcþioneazã în reþele ce transcend graniþele clasice stabilite în timp ºi spaþiu. Mai mult, au apãrut „organizaþiile virtuale“ care se constituie sub forma reþelelor de comunicare rapidã intermediatã de noile tehnologii informatice. Unele organizaþii îºi asigurã toate serviciile de care au nevoie pentru îndeplinirea scopurilor fixate, altele externalizeazã pe baze contractuale multe servicii pentru a se concentra asupra celor care le definesc profilul specific. Sursele generatoare de diversitate a organizaþiilor sunt deci numeroase: mãrime, sector, trãsãturi structurale, relaþii cu mediul, relaþii cu alte organizaþii similare sau diferite în profil etc. Aceste surse au o dinamicã schimbãtoare în timp, astfel cã ºi organizaþiile configurate nu îºi conservã trãsãturile pe perioade lungi. Actualmente, timpul de supravieþuire a unei organizaþii în aceeaºi formã, mãrime, profil etc. s-a redus considerabil, dupã unele estimãri la circa 5–10 ani. Regula dominantã este a accelerãrii schimbãrii organizaþiilor ca urmare a transformãrilor produse în relaþiile cu mediul în schimbare ºi a efectelor generate de globalizarea crescândã a relaþiilor ºi pieþelor. Varietatea organizaþiilor trebuie astfel estimatã nu numai cu referire la spaþiul social integrator, ci ºi cu privire la timpul social al schimbãrilor în organizaþii. 55

Axa public-privat a Criteriul fundamental de diferenþiere diferenþierii organizaþiilor a organizaþiilor este reprezentat de în spaþiul social axa public-privat. Domeniul public se

referã la lumea „bunurilor colective“, adicã a celor utilizate în comun, imposibil sau dificil a fi oferite de „jocul pieþei“ sau pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare (e. g. taxa pentru respirarea aerului curat), pe când domeniul privat este cel al separãrii, al punerii de o parte sau al executãrii cu costuri personale a unui bun. Nu numai „bunul colectiv“ sau „interesul public“ sunt invocate pentru a distinge organizaþiile publice de cele private, ci ºi alte criterii cum ar fi: drepturile de proprietate, modul de distribuire a profiturilor, relaþiile cu mediul, constrângerile legale sau cultura ce le este specificã (Perry ºi Rainey, 1988; Benn ºi Gaus, 1983). Domeniul public aparþine poporului ºi este gestionat de stat (guvern), pe când cel privat se constituie în cadrul general al pieþei, presupunând proprietatea privatã ºi obþinerea de profit. Rezultã astfel douã sectoare mari ale societãþii din punctul de vedere al organizãrii sociale: sectorul public ºi sectorul privat. Totodatã, ca urmare a unei „revoluþii globale a asociativitãþii“ (L. M. Salamon ºi H. K. Anheier, 1994), prin care oamenii se asociazã pe baze voluntare în organizaþii ofertante de servicii sau protectoare/ realizatoare ale unor scopuri de grup, s-a constituit cel de al treilea sector, numit sectorul independent sau nonprofit. Organizaþiile existente într-o societate aparþin astfel celor trei sectoare: public, privat pentru profit ºi privat nonprofit. Organizaþiile nonprofit se constituie de fapt la intersecþia dintre sectorul public ºi cel privat, întrucât ele sunt private din perspectiva proprietãþii ºi a generãrii profitului, dar publice prin finalitãþi, întrucât oferã spre consum „bunuri colective“. Totodatã, profitul obþinut din vânzare este supus restricþiei nondistribuþiei pentru a-l investi în producerea calitativ superioarã ºi eficientã a „bunului colectiv“.

56

Organizaþii publice, organizaþii private Pentru a ilustra unele efecte ale distincþiei public-privat asupra funcþionãrii organizaþiilor, propunem mai departe sã ne referim la acestea din perspectiva a trei criterii: eficienþa, valorile de referinþã ºi procesele organizaþionale. Eficienþa funcþionãrii organizaþiilor din cele trei sectoare este diferit evaluatã în diverse perioade de timp prin raportare la criterii variabile. Organizaþiile publice ºi nonprofit au fost vreme îndelungatã apreciate ca eficiente în mãsura în care au servit publicul, pe când cele private ºi-au probat eficienþa prin mãrimea profitului. Sectorul public a fost unul al non-pieþei, adicã excludea competiþia între organizaþiile ce-i erau specifice sau între acestea ºi organizaþiile din alte sectoare, de exemplu cele private pentru profit sau nonprofit care ar fi oferit aceleaºi servicii, dar la un nivel superior de calitate ºi mai ieftine. Dupã anii optzeci, aceastã abordare s-a schimbat. Pentru organizaþiile publice, eficienþa a început a fi mãsuratã nu numai prin gradul de servire a cetãþeanului, ci ºi prin plasarea acestuia (cetãþeanului) în centrul atenþiei în ipostaza de client. Un nou management al organizaþiilor publice a început sã se dezvolte, bazat pe responsabilizare financiarã, creºtere a calitãþii serviciilor, împuternicire a cetãþeanului în raport cu organizaþia solicitatã a da seamã în permanenþã de performanþe. Organizaþiile publice sunt dependente de organisme statale (guvernamentale) de supraveghere în cadrul unei ierarhii legal constituite. Cum ar spune Max Weber, funcþionarea lor este una raþional-legalã; principiul separãrii puterilor în stat (executive, legislative ºi judecãtoreºti) are o incidenþã directã asupra constituirii, funcþionãrii ºi evaluãrii organizaþiilor publice. Acestea aparþin sau se constituie într-un domeniu sau altul al societãþii, corespunzând filierei unei „puteri“ distincte. Cele mai multe se încadreazã în filiera executivã a guvernului ºi au menirea de Criterii diferite de eficienþã: între profit ºi bun public

57

a elabora, aplica ºi evalua politici de dezvoltare în domenii cum ar fi educaþia, sãnãtatea, protecþia socialã, mediul înconjurãtor etc. În unele þãri, toate organizaþiile din aceste domenii sunt publice, atât cele coordonatoare, cât ºi cele distribuitoare de servicii. Aceasta înseamnã cã întreg sistemul educaþional sau al sãnãtãþii, de exemplu, includ ºcoli, respectiv spitale, publice, pe lângã organismele coordonatoare centrale. În alte þãri, în astfel de sectoare, ca ºi în altele (industrie, agriculturã etc.) se constituie atât organizaþii publice cât ºi private (e.g. universitãþi publice ºi particulare, spitale publice ºi particulare etc.), în funcþie de modul de distribuire a dreptului de proprietate. Reglementarea legalã a funcþionãrii organizaþiilor publice are douã niveluri: cel central sau global, prin care se statueazã cadrul general sau coordonatele de principiu, ºi nivelul organizaþional specific, concretizat în statute sau charte care detaliazã structura de organizare, tipul de servicii sau activitãþi ºi modul de participare a oamenilor la viaþa unei organizaþii. Statutele sau chartele sunt astfel expresia mandatãrii legale a unor organizaþii publice de a îndeplini anumite funcþiuni într-un sector anume de activitate. Dacã am considera sistemul învãþãmântului superior sau al sãnãtãþii publice, legile care le corespund statueazã cadrul ºi principiile de funcþionare a organizaþiilor publice din sector, pentru ca pe aceastã bazã fiecare spital sau instituþie de învãþãmânt superior sã elaboreze propriile statute sau charte. În felul acesta, organizaþiile publice sunt supuse anumitor constrângeri, externe ºi interne, care afecteazã atât ofertanþii cât ºi beneficiarii serviciilor publice. Autonomia lor este una limitatã ºi delegatã. Finanþarea organizaþiilor publice se asigurã din fondurile bugetului de stat prin aplicarea unor formule financiare specifice. De exemplu, o universitate este finanþatã printr-o formulã ce are ca parametri fundamentali numãrul de studenþi (echivalenþi) ºi tipul programului de studiu (inginerie, medicinã, social-economic, universitar sau postuniversitar etc.). Fiecãrui program de studii îi este asociat un coeficient de multiplicare care este determinat în funcþie de istoria cheltuielilor, volumul

materialelor necesare unei instruiri de calitate, locul programului în ansamblul prioritãþilor formulate în politica de dezvoltare a învãþãmântului superior. Finanþarea organizaþiilor publice are astfel o determinare istoricã (volumul cheltuielilor anterioare) ºi una actualã (volumul ºi calitatea serviciilor pentru perioada de referinþã). Fiind finanþate din fonduri bugetare, organizaþiile publice dau seama ºi sunt legal responsabile de modul cheltuirii acestora. Formula responsabilizãrii organizaþiilor publice pentru modul de gestionare a fondurilor bugetare este esenþialã atât legal cât ºi pentru stabilirea nivelului de eficienþã a cheltuirii fondurilor publice. Totodatã, aceastã responsabilizare face dependentã organizaþia publicã de criterii ce sunt instituite din afara lor ºi controlate de organisme supraorganizaþionale. Întrucât cuantumul bugetului unei organizaþii publice este dependent de cuantumul bugetului de stat, organizaþiile publice sunt supuse constrângerilor bugetului de stat. Un buget restrâns, datoritã nefuncþionãrii performante a economiei, afecteazã negativ toate organizaþiile publice. Pentru a contracara o astfel de situaþie sau, în general, pentru a le reduce dependenþa de bugetul de stat ºi a le diversifica resursele financiare, organizaþiilor publice li se dã uneori dreptul instituirii de taxe pentru unele servicii speciale. Aceste taxe sunt sursele constituirii fondurilor extrabugetare. Numai cã ºi cheltuirea acestora este reglementatã de reguli specifice organizaþiilor publice, reguli ce pot fi mai restrictive sau mai flexibile. Oricum, este esenþial ca fondurile extrabugetare sã contribuie, împreunã cu cele bugetare (publice), la creºterea calitãþii „bunurilor colective“ oferite, fiind astfel supuse regulii nondistributivitãþii sub formã de dividende. Diversificarea resurselor financiare prin acceptarea introducerii unor taxe percepute pentru oferta anumitor servicii a condus mai recent la crearea unei pieþe specifice sau a unei cvasipieþe a organizaþiilor publice într-un anume sector. De exemplu, în domeniul sãnãtãþii sau al învãþãmântului superior, organizaþiile publice aparþinãtoare pot percepe taxe pentru anumite servicii, creându-se un gen de piaþã sau un gen de competiþie interinstituþionalã pentru beneficiarii serviciilor ofe-

58

59

rite. De regulã, calitatea serviciilor, dar ºi alte criterii, stimuleazã organizaþiile publice sã concureze pe piaþã pentru cumpãrãtorii sau consumatorii acestor servicii. În sectorul privat, organizaþiile funcþioneazã exclusiv dupã regulile pieþei, tinzând spre maximizarea profitului. Comportamentul de cumpãrãtor al clienþilor genereazã ºi reglementeazã piaþa, iar competiþia defineºte cadrul de funcþionare al fiecãrei organizaþii ºi raporturile dintre acestea. Autonomia ºi flexibilitatea funcþionalã ale organizaþiilor private sunt limitate doar în termeni juridici ºi þinând cont de consensul managerial intern. Influenþa politicã asupra organizaþiilor private este doar indirectã, pe când în organizaþiile publice efectele puterii politice pot fi induse prin reþelele de autoritate politicã în care sunt implicaþi unii beneficiari ai serviciilor. Eficienþa ºi eficacitatea funcþionalã sunt fundamentale pentru organizaþiile private, astfel încât o mare parte a activitãþii este dedicatã descoperirii ºi promovãrii strategiilor considerate ca adecvate. Inovaþia ajunge sã fie cãutatã, experimentatã ºi promovatã. În timp ce organizaþiile publice tind sã fie conservatoare, cele private sunt inovatoare în numele eficienþei. Organizaþiile nonprofit au ca trãsãturã distinctivã flexibilitatea. Producând ºi distribuind „bunuri colective“, ele funcþioneazã ca organizaþiile private pe o piaþã dinamicã, schimbãtoare ºi adeseori aglomeratã cu ofertele organizaþiilor publice ºi private. Relativ mici, cu un personal propriu redus ºi cu (eventual) cât mai mulþi voluntari, organizaþiile nonprofit sunt uºor adaptabile la variate contexte. Sursele lor de finanþare sunt parþial publice, prin contractare cu organisme guvernamentale sau publice, parþial private, prin perceperi de taxe de la beneficiari sau prin contractare cu donatori privaþi în regim filantropic sau de sponsorizare. Controlul financiar în organizaþiile nonprofit este în principal reglementat contractual cu donatorii sau finanþatorii serviciilor. Calitatea ºi generozitatea socialã a serviciilor oferite sunt criteriile de supravieþuire ale unei organizaþii nonprofit. În acest sens dependenþa de client este una indirectã sau amânatã. Centrarea exclusiv pe client

este regula de bazã a organizaþiilor private, pe când în organizaþiile publice clientul are puþine ºanse de sancþionare a calitãþii serviciilor oferite.

60

61

Valorile reprezentative pentru cultura organizaþiilor publice ºi a celor private pentru profit sau nonprofit sunt diferite. Valoarea centralã a organizaþiilor publice este echitatea, concretizatã în oferirea de servicii publice, de bunuri colective accesibile tuturor, în numele interesului general. Cetãþenia, adicã afirmarea nediscriminatoare a fiecãrei persoane nu numai ca plãtitoare de taxe publice ci ºi ca beneficiarã a serviciilor publice, împreunã cu grija generalã a statului faþã de propriii cetãþeni prin serviciile oferite, aserteazã echitatea publicã. Totuºi, realizarea echitãþii publice nu este automatã, mai ales când sunt avute în vedere ºi interesele politice diferite ale celor ce conduc treburile publice. De aceea, descentralizarea serviciilor publice pentru apropierea acestora de beneficiari direcþi ºi pentru implicarea cetãþenilor în formularea celor mai adecvate strategii de ofertare a serviciilor au devenit soluþii manageriale pentru organizaþiile publice. Numai astfel se considerã cã echitatea în general poate deveni o echitate în funcþie de nevoile cetãþenilor. Valoarea centralã a organizaþiilor private pentru profit este eficienþa, concretizatã în maximizarea profitului. Echitatea în funcþie de nevoile cetãþeanului din organizaþiile publice apare ca o echitate a oportunitãþilor pe piaþã în cazul organizaþiilor private pentru profit. În organizaþiile nonprofit valoarea fundamentalã de referinþã este flexibilitatea. Relaþia directã cu cetãþeanul ºi nevoia presantã de ocupare a unei niºe în spaþiul social aglomerat cu alte organizaþii determinã organizaþiile nonprofit sã opteze pentru flexibilitate ca valoare centralã. Orice rigidizare a opþiunilor strategice ºi a acþiunilor din mediul social ar lipsi organizaþiile nonprofit de ºanse reale de supravieþuire. Prezenþa ºi afirmarea unei valori centrale diferenþiate pe tipuri de organizaþii nu exclud alte grupãri valorice inclusive. Oricãrei societãþi sau comunitãþi îi este specificã o culturã cu Centralitãþi valorice diferite

Procesele organizaþionale interne reprezintã un alt criteriu de diferenþiere a organizaþiilor pe axa public-privat. Aceste procese se referã la modul de formulare a obiectivelor organizaþionale, la manifestãrile constitutive ale autoritãþii, la stimulentele utilizate ºi la aºteptãrile faþã de performanþele organizaþiei (P. C. Nutt ºi R. W. Backoff, 1992). În organizaþiile publice scopurile (obiectivele) nu pot fi formulate decât în termeni vagi, lãsând destul de mult loc ambiguitãþilor, întrucât acesta este singurul mod de a face faþã solicitãrilor concurente ale diferitelor grupuri de interese economice ºi politice. De exemplu, dacã am considera scopurile unei organizaþii specializate în protecþia mediului, am constata cum valorile ecologiste solicitã mãsuri protectoare riguroase. care însã intrã în conflict cu nevoia de direcþionare a fondurilor de investiþii cãtre echipamente de producþie ºi nu cãtre cele de protecþie; sau intrã în conflict cu nevoia de menþinere a locurilor de muncã în ciuda efectelor poluante ale unor tehnologii. În asemenea contexte, scopurile nu pot fi clar ºi tranºant formulate întrucât conflictele imediate sau mai târzii ar bloca realizarea lor, iar organizaþia publicã ar fi caracterizatã ca ineficientã. Nici scopurile sau obiectivele organizaþiilor nonprofit nu sunt mai puþin ambigue în condiþiile în care trebuie sã îmbine cerinþele sau aºteptãrile finanþatorilor, beneficiarilor, voluntarilor ºi ale propriului personal. Numai organizaþiile private pentru profit pot formula scopuri/obiective clare ºi precise în funcþie de care poate fi stabilit nivelul eficienþei organizaþionale ºi manageriale. S-a ajuns astfel la constatarea cã, odatã cu accentuarea caracterului public al unei organizaþii, creºte ambiguitatea obiectivelor ce-i sunt specifice, scade nivelul eficienþei ºi

creºte importanþa echitãþii ca valoare de referinþã pentru concilierea perspectivelor ºi cerinþelor diferite ale celor interesaþi. Ambiguitatea scopurilor în organizaþiile publice impieteazã asupra direcþiilor lor de dezvoltare ºi asupra calitãþii managementului. Autoritatea managerialã în organizaþiile publice, ca ºi în cele nonprofit, este mult mai limitatã decât în organizaþiile private pentru profit datoritã intervenþiilor organismelor ierarhic superioare sau ale celor de supraveghere, precum ºi datoritã prevederilor legale. Mai mult, ºansa de intervenþie a relaþiilor informale de tipul favoritismului sau nepotismului este net superioarã în organizaþiile publice comparativ cu cele private. Autoritatea publicã este una simplu delegatã ºi atent supravegheatã, fiind astfel limitatã, pe când cea din organizaþiile private, deºi delegatã, este constitutivã ºi substanþialã, bazatã pe competenþã ºi periodic sancþionatã de performanþe. Aºa cum autonomia organizaþiilor publice este relativizatã de intervenþia operatorie a ierarhiilor administrative, tot astfel autoritatea este una limitatã, pe când în organizaþiile private ierarhiile sunt aplatizate iar autoritatea competenþei puternic stimulatã. De fapt, o deosebire fundamentalã între organizaþiile publice ºi cele private rezidã în modul de aplicare a stimulentelor pentru recompensarea performanþelor. Organizaþiile publice dispun de un evantai redus de stimulente ale performanþelor, iar activarea stimulentelor existente este îngreunatã de mecanisme birocratice. În organizaþiile private funcþioneazã relaþii directe ºi permanente între acþiunile individuale, performanþele obþinute ºi recompensele financiare sau de alt gen acordate. De regulã, organizaþiile publice oferã mai multã siguranþã postului de muncã ºi diminueazã riscul intrãrii în ºomaj. Siguranþa slujbei pe termen lung se cupleazã cu un nivel mai redus al salarizãrii. În organizaþiile private nivelurile de risc asociate locului de muncã, în termeni de pãstrare a postului indiferent de performanþe, sunt superioare celor din organizaþiile publice. Pe cale de consecinþã, intensitatea motivaþiei personalului din organizaþiile private este de regulã superioarã celei din organiza-

62

63

propriile valori care se transferã ºi în culturile organizaþionale într-un mod integrat. Valorile de referinþã pe care le-am menþionat ilustreazã doar centralitatea unei valori cu funcþie de structurare a celorlalte într-o culturã datã. De aici rezultã variaþii intraculturale ºi interculturale între organizaþiile publice ºi private. Proiectele ºi funcþionarea organizaþiilor publice ºi private sunt diferite

þiile publice, fiind predominant extrinsec pozitivã, centratã pe performanþe recompensate financiar. De altfel, aºteptãrile personalului faþã de performanþã diferã în cele douã tipuri de organizaþii. În timp ce în cele private performanþele sunt sistematic urmãrite ºi sancþionate de piaþã, în cele publice funcþioneazã un gen de amânare a performanþelor fie datoritã întreruperilor induse de ciclurile electorale ºi a dificultãþilor de circulaþie a informaþiilor în ierarhiile birocratice, fie datoritã neangajãrii sau lipsei de motivare a acþiunilor centrate pe performanþe. Apoi agenda birocraþiilor publice este puternic influenþatã de agenda actorilor politici, între cele douã neexistând compatibilitãþi fireºti, naturale, ci doar ierarhic induse. Preeminenþa agendei politice are efecte perturbatoare (întreruperi, amânãri etc.) asupra activitãþilor curente din organizaþiile publice. Mai recent, multe dintre regulile care au reglementat funcþionarea organizaþiilor publice sunt chestionate ºi chiar schimbate. Raþionalitatea birocraticã weberianã, bazatã pe specializarea funcþionalã ºi autoritatea ierarhicã ºi-a pierdut din prestigiu ºi eficienþã, sau eficienþa este mai recent definitã ºi dupã alte criterii ce þin de calitatea serviciilor, opþiunea cetãþeanului pentru oferte dintr-un evantai de alternative sau controlul cetãþenesc asupra funcþionãrii organizaþiilor publice. Descentralizarea serviciilor oferite de organizaþiile publice creazã cadrul de responsabilizare directã a ofertanþilor de servicii faþã de beneficiarii imediaþi. Organizaþiile publice sunt aºteptate sã devinã, ca ºi cele private, antreprenoriale, inovatoare ºi eficiente. David Osborne ºi Ted Gaebler (1993), referindu-se la organizaþiile publice actuale de tip guvernamental, considerã c㠄cea mai mare parte a instituþiilor guvernamentale îndeplinesc sarcini din ce în ce mai complexe, în medii competitive ºi rapid schimbãtoare, cu clienþi care vor calitate ºi alegere. Aceste noi realitãþi au fãcut ca viaþa instituþiilor noastre publice sã fie foarte dificil㠗 în sistemul public de învãþãmânt, pentru programele din domeniul sãnãtãþii pu-

blice, virtual pentru orice program birocratic de dimensiuni mari...“ (p. 16). Se produc astfel sau ar trebui sã se producã schimbãri nu numai în funcþionarea organizaþiilor publice, ci ºi în structura de organizare a modului de ofertare a serviciilor publice de educaþie, sãnãtate, protecþie a mediului etc. Organizaþiile private au început sã ofere servicii similare cu cele publice, iar cele publice tind sã adopte comportamente tipice mai înainte pentru organizaþiile private. Eficienþa financiarã devine criteriu de evaluare a organizaþiilor publice alãturi ºi împreunã cu eficienþa funcþionalã, iar consumatorul serviciilor publice este perceput ºi de organizaþiile publice drept client ca în organizaþiile private. Astfel de tendinþe ºi-au gãsit expresia în ceea ce în SUA se numeºte „reinventarea guvernãrii“, în sensul introducerii unei noi raþionalitãþi a elaborãrii politicilor publice ºi a aplicãrii lor prin organizaþii. În special organizaþiile publice au început sã se schimbe, fie funcþionând ca cele private, fie contractând unele servicii cu organizaaþii private pentru profit sau nonprofit. Graniþele dintre tipurile de organizaþii distinse pe axa public-privat tind sã devinã tot mai estompate, întrucât comunicarea dintre ele s-a intensificat iar cele publice se comportã tot mai mult ca cele private. Stilul managerial preluat de organizaþiile publice din cele private a generat chiar un nou managerialism social pe care societãþile americanã ºi britanicã l-au experimentat ºi generalizat pe scarã largã (C. Pollitt, 1993). O schimbare importantã constã ºi în aplatizarea ierarhiilor, respectiv în descentralizarea serviciilor. Administraþia tradiþionalã este organizatã geografic (pe judeþe ºi comunitãþi, de exemplu) ºi funcþional (e. g. agriculturã, sãnãtate, apãrare etc.). De acum se propune organizarea unor administraþii integrate, cu relaþii orizontale puternice ºi ierarhii aplatizate, cu centre informatice flexibile ºi conectate pentru prelucrarea informaþiei, cu centrarea pe performanþe clare ºi mãsurabile asociate cu stimulente proporþional distribuite, cu afirmarea cetãþeanului ca ºi client. Organizaþiile publice ºi cele private intrã în reþele flexibile, adaptabile la probleme. Organizaþia clasicã bazatã pe principiile de tipul „comand㠗 controleaz㓠este înlocuitã de

64

65

Interferenþe de stiluri manageriale între organizaþiile publice ºi private

organizaþia centratã pe procese, cu echipe bine sudate ºi eterogene funcþional, orientate de nevoile clienþilor. Aranjamentul contractual devine calea de intensificare a colaborãrii responsabile dintre organizaþii, înlocuindu-se astfel comanda presupusã de ierarhii. Accentul este pus nu pe inputs ci pe outputs. În mod tradiþional, dacã se identificã o problemã urmeazã sã se specifice resursele financiare, cele umane ºi în genere parametrii soluþiei. Prea puþinã atenþie ar fi acordatã calitãþii propriu-zise a serviciilor (outputs) ce vor fi fãcute disponibile sau performanþelor ºi stimulentelor asociate. În prima variantã (accent pe inputs), în confruntarea cu o problemã, se cautã sau se solicitã mai întâi resurse ºi apoi se trece la cheltuire pentru a produce servicii. A pune accent pe output înseamnã a porni de la performanþele finale aºteptate pentru a ajunge apoi la resurse. Numai astfel organizaþiile pot fi centrate pe finalitãþi realizate în contexte competitive de tipul pieþei sau cvasipieþei. Organizaþiile sunt cadrele în care acþiunile umane se structureazã pentru a ajunge la anumite rezultate. Diversitatea lor nu exclude convergenþele ºi compatibilitãþile. Dezvoltãrile mai recente demonstreazã în fapt cã tocmai convergenþele, ºi nu distincþiile, devin mai proeminente. Cuvinte cheie • • • • • • • • • • •

public/privat organizaþii publice organizaþii private pentru profit organizaþii nonprofit eficienþã autonomie ºi dependenþã organizaþionalã flexibilitate organizaþionalã valori constrângeri echitate procese organizaþionale interne 66

Întrebãri ºi subiecte de comentat F Care sunt cele trei sectoare ale unei societãþi? F În funcþie de ce criterii aþi demonstra diversitatea organizaþiilor? F Caracterizaþi pe scurt organizaþiile publice, pe cele private pentru profit ºi pe cele nonprofit. F Indicaþi diferenþe ºi asemãnãri între cele trei tipuri de organizaþii în funcþie de eficienþa funcþionalã, modul de finanþare a activitãþilor, gradul de autonomie, valorile reprezentative ºi procesele organizaþionale interne. F Ce influenþã au stilurile manageriale din organizaþiile private asupra funcþionãrii organizaþiilor publice?

PARTEA a II-a DEZVOLTÃRI TEORETICE ÎN ANALIZA ORGANIZAÞIILOR

Aceastã parte a lucrãrii este dedicatã prezentãrii celor mai semnificative teorii ºi modele explicative dezvoltate de-a lungul timpului în analiza organizaþionalã, astfel încât sã poatã fi relevate principalele schimbãri privind modul în care a fost conceptualizatã organizaþia precum ºi implicaþiile acestora în practica de raportare la ºi de interpretare a organizaþiilor. Demersul pe care îl vom adopta în aceastã prezentare este întrucâtva similar celui folosit în definirea organizaþiilor, ºi anume prin raportarea la cele trei perspective dominante de abordare a organizaþiilor: ca sisteme raþionale, naturale ºi deschise. De data aceasta însã, vom recurge la o clasificare a principalelor etape din evoluþia teoriilor ºi practicilor de organizare ºi conducere prin combinarea celor trei perspective ºi nu prin considerarea fiecãreia în parte. Printr-un exerciþiu combinatoriu, R. Scott (1998) a ajuns la identificarea a patru etape importante, fiecare dintre ele fiind localizatã la intersecþia dintre douã axe ale unei grile bidimensionale. O primã axã se deplaseazã de la „închis“ spre „deschis“, iar a doua de la „raþional“ spre „social“. La nivelul primei axe se urmãreºte evoluþia modelelor teoretice de la gândirea mecanicã (organizaþiile ca „sisteme închise“) spre cea gestaltistã (organizaþiile ca „sisteme deschise“). Este evident cã aceastã perspectivã de analizã are în vedere prezumþiile diferitelor modele cu privire la relaþiile dintre orO tipologie istoristã a teoriilor despre organizaþii

71

ganizaþii ºi mediu. A doua axã a grilei urmãreºte evoluþia teoriilor dinspre abordarea ºi înþelegerea organizaþiilor ca “ sisteme raþionale“ (proiectate deliberat ºi normativ sã realizeze obiective clare ºi specifice) spre interpretarea lor „ca sisteme sociale“ (asemãnãtoare mai degrabã organismelor vii).

iii) Teoria organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale iv) Teoria organizaþiilor ca sisteme deschise ºi naturale

Teorii despre organizaþii i) Teoria organizaþiilor ca sisteme închise ºi raþionale ii) Teoria organizaþiilor ca sisteme închise ºi naturale

Prin intersecþia celor douã axe apar patru etape distincte în evoluþia istoricã a teoriilor organizaþionale. Prima etapã include cele mai importante modele teoretice dezvoltate în primele trei decenii ale secolului nostru (1900–1930), fiind identificatã la intersecþia dintre abordarea organizaþiilor pe de o parte ca sisteme închise ºi pe de altã parte ca sisteme raþionale. Este etapa analizei organizaþiilor ca „sisteme închise ºi raþionale“. A doua etapã se întinde între anii 1930 ºi 1960, ºi este caracterizatã prin schimbarea paradigmei mecaniciste cu cea a organizaþiilor ca organisme sau ca sisteme naturale. Întrucât pespectiva de analizã a organizaþiilor ca sisteme închise rãmâne neschimbatã, aceastã etapã este desemnatã ca fiind cea a organizaþiilor ca „sisteme închise ºi naturale“. O altã schimbare fundamentalã de paradigmã în analiza organizaþionalã se remarcã în jurul anilor ’60, prin înlocuirea perspectivei de abordare a organizaþiilor ca sisteme închise cu cea a organizaþiilor ca sisteme deschise. Totuºi, modelele teoretice dezvoltate între anii 1960 ºi 1970 au revenit întrucâtva la perspectiva abordãrii organizaþiilor ca sisteme raþionale, motiv pentru care aceastã a treia etapã a fost consideratã ca fiind specificã abordãrii organizaþiilor ca „sisteme deschise ºi raþionale“. În sfârºit, a patra etapã reprezentativã pentru modul de evoluþie al teoriilor ºi analizei organizaþionale începe în jurul anilor ’70 ºi continuã ºi astãzi, fiind desemnatã ca era „sistemelor deschise ºi naturale“. Tipologia sugeratã de Scott are un dublu avantaj. Pe de o parte, introducând douã criterii relevante de diferenþiere a variatelor modele teoretice promovate în analiza organizaþiilor, ne oferã un instrument important de ordonare a informaþiilor ºi de sistematizare a cunoaºterii. Pe de altã parte, accentuând ºi evoluþia istoricã a teoriilor organizaþionale, aceastã clasificare ne oferã posibilitatea de a identifica atât convergenþe sau diferenþieri în abordãri, cât ºi accentuãri, dezvoltãri, reveniri sau aplicaþii. Sã prezentãm în continuare cele patru etape princi-

72

73

Fig. 1: Criterii ºi consecinþe ale unei tipologii istoriste a organizãrii sociale ºi a organizaþiilor (adaptare dupã R. Scott, 1998) Criterii i) Relaþia dintre organizaþii ºi mediu ii) Funcþionarea organizaþiilor ca sisteme Tipuri de organizaþii rezultate din intersectarea celor douã criterii Organizaþiile ºi mediul

Funcþionarea organizaþiilor

Sisteme închise

Sisteme deschise

Sisteme raþionale

Organizaþii închise ºi raþionale

Organizaþii deschise ºi raþionale

Sisteme sociale (naturale)

Organizaþii închise ºi naturale

Organizaþii deschise ºi naturale

Capitolul 4

pale în dezvoltarea teoriilor ºi practicilor organizãrii ºi conducerii, identificând, în cadrul fiecãrei etape, cele mai reprezentative modele explicative, interpretãri sau tipuri de analize.

ORGANIZAÞIILE CA SISTEME RAÞIONALE ªI ÎNCHISE

Primele contribuþii teoretice ºi practice în analiza organizaþiilor pot fi identificate la începutul secolului nostru, mai precis în perioada cuprinsã între anii 1900–1930. Semnul distinctiv al acestei etape este dat de imaginea, devenitã deja clasicã, a organizaþiilor ca instrumente („maºini“) proiectate deliberat sã realizeze sarcini (scopuri) specifice. Din perspectiva promovatã de teoreticienii acestei perioade se considerã cã organizaþiile dispun de un set de obiective clare, specifice ºi uºor determinabile, a cãror realizare va necesita proiectarea raþionalã a unei structuri interne. O astfel de abordare are, desigur, implicaþii pe mai multe planuri. În primul rând, accentul pus pe raþionalitatea sistemului presupune înþelegerea proceselor propriu-zise de organizare ca fiind strict raþionale, tehnice, mecanice, ignorându-se astfel aspectele umane ale organizãrii. În al doilea rând, însuºi comportamentul organizaþional, marcat fiind de raþionalitate, este analizat din perspectiva acþiunilor actorilor organizaþionali, acþiuni coordonate de reguli, norme ºi reglementãri formale. În al treilea rând, presupoziþia referitoare la existenþa scopurilor clare ºi precise implicã limitarea activitãþii manageriale la abilitatea de alegere a mijloacelor prin care vor fi urmãrite în modul cel mai eficient scopurile propuse. Principalele modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei etape sunt: managementul ºtiinþific (promovat de Frederick Organizarea ca proiect raþional, organizaþiile ca maºini

74

75

Taylor), teoria organizãrii ºi administraþiei (dezvoltatã de Henry Fayol), teoria birocraþiei (elaboratã de Max Weber) ºi teoria comportamentului administrativ (dezvoltatã de Herbert Simon).

Managementul ºtiinþific Abordarea managementului ºtiinþific accentueazã, în esenþã, necesitatea analizãrii ºi raþionalizãrii organizaþiilor complexe prin studiul sistematic al principiilor de organizare ºi conducere. Perioada managementului ºtiinþific este marcatã de cãutarea unor modalitãþi de creºtere a eficienþei producþiei printr-o organizare optimã, „ºtiinþificã“. Unul din reprezentanþii cei mai influenþi ai acestei abordãri este Fr. W. Taylor (1856–1917), recunoscut de altfel ºi ca „pãrintele managementului ºtiinþific“. Mecanic de profesie, lucrând el însuºi într-un atelier mecanic în anii tinereþii, Taylor era conºtient de faptul cã exista o mare ineficienþã în realizarea tuturor activitãþilor ºi sarcinilor de muncã la nivelul atelierelor. De aici preocuparea sa permanentã pentru gãsirea unor modalitãþi „ºtiinþifice“ de creºtere a productivitãþii muncii, ºi, prin aceasta, de realizare a progresului ºi prosperitãþii. În lucrarea sa, Principiile managementului ºtiinþific (1911), Taylor porneºte de la constatarea cã atât întreprinderile din America, precum ºi cele din „întreaga lume civilizat㓠(respectiv þãrile din Europa afectate de revoluþia industrialã) se confruntã cu o problemã majorã, ºi anume, limitarea deliberatã a productivitãþii muncii. Încercând sã explice acest fenomen, Taylor ajunge sã identifice douã cauze responsabile de producerea lui: a) teama de ºomaj; b) teama cã o creºtere a productivitãþii muncii ar conduce la mãrirea normelor de muncã, fãrã ca aceasta sã fie însoþitã de o creºtere corespunzãtoare a salariilor. Introducerea „managementului ºtiinþific“

76

Propunându-ºi sã combatã aceastã mentalitate pãgubitoare pentru creºterea eficienþei muncii, Taylor revendicã necesitatea transformãrii managementului clasic într-o ºtiinþã. Semnificaþia datã de el termenului de „ºtiinþ㓠vizeazã studiul sistematic, respectiv observarea ºi mãsurarea riguroasã a tuturor operaþiilor prin care se realizeazã o anumitã activitate pentru a se ajunge la o organizare optimã a fiecãrei sarcini de muncã. Pentru o înþelegere adecvatã a conþinutului managementului ºtiinþific, Taylor începe prin a indica ce nu este acesta. Astfel, el „nu este un proiect de eficienþã, ... nu este o schemã nouã pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este un sistem de muncã în acord, nu este o metodã nouã de calculare a costurilor... Nu este studiul timpului ºi nici studiul omului“ (Taylor, 1980, p. 18). În concepþia autorului, managementul este o „revoluþie mentalã“, o „mare schimbare spiritual㓠ce trebuie înfãptuitã în rândul tuturor celor ce lucreazã în condiþiile acestui nou tip de management. Scopul managementului ºtiinþific ar fi prin urmare acela de a depãºi inerþia ºi ineficienþa asociate vechiului tip de management. Iar acest scop poate fi cel mai bine servit printr-un studiu sistematic al fiecãrei activitãþi, în vederea descoperirii celor mai eficiente metode de realizare a ei. Totodatã, este necesarã ºi o analizã sistematicã a problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere ºi control. În concepþia lui Taylor, studiul sistematic al muncii ºi conducerii va determina o creºtere importantã a eficienþei ºi, prin aceasta, a prosperitãþii în beneficiul tuturor: atât al muncitorilor, cât ºi al patronilor. Principiile Pentru a ilustra modalitãþile prin care managementului ºtiinþific trebuie dezvoltat ºi aplicat noul tip de

management, Taylor defineºte patru principii fundamentale ale managementului ºtiinþific: a) Dezvoltarea ºtiinþei, respectiv adunarea sistematicã ºi deliberatã a tuturor cunoºtinþelor care „în trecut erau þinute în capetele muncitorilor, înregistrarea lor, tabelarea lor, reducerea lor în cele mai multe cazuri la reguli, legi ºi în multe cazuri 77

la formule matematice“ (p. 20). În concepþia lui Taylor, colectarea ºi sistematizarea tuturor cunoºtinþelor existente cu privire la diferitele tipuri de activitãþi poate fi numitã cu adevãrat ºtiinþã, iar instrumentele cu care se ajunge la aceastã ºtiinþã sunt studiul miºcãrii, studiul timpului ºi al celei mai bune modalitãþi („one best way“) de a realiza o anumitã activitate. Prin urmare, accentueazã Taylor, nici o sarcinã de muncã, oricât de simplã ar fi ea, nu trebuie realizatã intuitiv. Existã miºcãri precise (optime) cu care trebuie realizatã fiecare operaþie, existã un timp optim pentru îndeplinirea ei ºi o modalitate optimã de a o face. Pentru a se ajunge la aceastã organizare optimã a muncii este necesarã o investigare ºtiinþificã aprofundatã prin obsevaþie ºi experimente. Sau, în cuvintele lui Taylor, „orice fleac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi; ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului“ (p. 23). Odatã ce muncitorului i s-au creat condiþiile optime pentru realizarea sarcinii este datoria lui sã atingã performanþele scontate. Iar pentru aceste performanþe va primi un salariu mare — mult mai mare decât primea muncitorul în fabricile „neºtiinþifice“. Desigur, conform logicii acestei argumentãri, este de aºteptat ca lipsa de performanþe sã fie ºi ea reflectatã în pierderile la salariu. b) Selecþia ºtiinþificã ºi dezvoltarea progresivã a muncitorilor. În condiþiile managementului ºtiinþific, apreciazã Taylor, pentru ca muncitorii sã ajungã la performanþe înalte ºi astfel sã poatã fi bine plãtiþi, este necesarã o selecþie ºtiinþificã prin care sã se determine corespondenþa dintre calitãþile fizice ºi intelectuale ale acestora ºi cerinþele muncii. Selecþia trebuie urmatã de un proces sistematic de instruire a muncitorilor, astfel încât ei sã ajungã lucrãtori „de mâna întâi“. Potenþial, fiecare persoanã are aceastã capacitate. De aceea, este sarcina managementului de a selecta muncitorii dupã criterii ºtiinþifice ºi apoi de a-i instrui astfel încât sã ajungã sã-ºi realizeze sarcinile mai bine decât au fãcut-o înainte. c) „Apropierea“ dintre ºtiinþã ºi muncitorul selectat ºtiinþific ºi instruit. Taylor explicã termenul de „apropiere“ prin ne-

cesitatea de a induce dorinþa sau interesul muncitorilor pentru „ºtiinþã“. Aceasta presupune cã cineva trebuie sã se ocupe de acest aspect. Altfel spus, selecþia ºtiinþificã ºi instruirea muncitorilor nu au nici o relevanþã practicã din perspectiva lor. Atâta vreme cât nu va exista cineva care sã-i apropie de ºtiinþã, ei vor sta departe de ea. Cel mai important ºi rãspândit mijloc de a realiza aceast㠄apropiere“ este „de a face ceva drãguþ pentru omul pe care vrei sã-l apropii de ºtiinþã. Oferã-i un stimulent, ceva folositor. Existã multe stimulente oferite celor ce se alãturã managementului ºtiinþific — un tratament mai bun, mai amabil, mai multã consideraþie pentru dorinþele lor ºi crearea posibilitãþii de a-ºi exprima dorinþele în mod liber“ (p. 20). d) Principiul diviziunii muncii, cunoscut ºi ca principiul „cooperãrii constante ºi strânse dintre conducere ºi oameni“. Taylor considerã cã în condiþiile managementului ºtiinþific munca trebuie divizatã în douã pãrþi: o parte de care este responsabilã conducerea ºi o altã parte care revine muncitorilor. Conducãtorilor le revin sarcini de genul specificãrii metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, control etc., iar muncitorilor cele de execuþie. În fapt, sugereazã Taylor, aproape orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este precedatã ºi urmatã de o altã activitate realizatã de management. Aceast㠄cooperare real㓠între cele douã pãrþi ar reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte dintre ele, ceea ce îl determinã pe Taylor sã afirme cã în condiþiile managementului ºtiinþific nu vor mai exista niciodatã greve. Sau, în formularea datã de Taylor, managementul ºtiinþific „reprezintã o democraþie, cooperarea, o diviziune veritabilã a muncii care nu a mai existat niciodatã în aceastã lume“ (p. 21).

78

79

Din succinta prezentare a celor patru principii ale managementului ºtiinþific apare cu claritate cã principala preocupare a lui Taylor a fost aceea de creºtere a eficienþei prin îmbunãtãþirea tehnicilor de planificare ºi control ale producþiei. Încercând sã gãseasc㠄soluþii Eficienþa productivã ca o consecinþã a separãrii conducerii de execuþie

ºtiinþifice“ pentru organizarea eficientã a muncii, Taylor a fost prea puþin preocupat de unele efecte pe care aceste principii le-ar avea asupra oamenilor. Ei erau consideraþi mai mult sau mai puþin unitãþi-standard de producþie ºi animaþi doar de stimulentele economice. Este evident cã supoziþia motivaþionalã pe care s-a fundamentat întreaga teorie a lui Taylor era cã oamenii pot fi stimulaþi sã munceascã numai prin acordarea unor recompense financiare corespunzãtoare muncii depuse ºi prin controlul permanent ºi detaliat al modului de îndeplinire a sarcinilor. De altfel, însuºi principiul diviziunii muncii, aºa cum a fost promovat de Taylor, se baza exact pe acest mod de înþelegere a naturii umane ºi a factorilor motivatori în muncã. Acest principiu echivaleazã de fapt cu ideea specializãrii muncii în sensul separãrii activitãþilor de proiectare, planificare, control (într-un cuvânt conducere) de cele de execuþie. Printr-un astfel de principiu se promoveazã de fapt ideea separãrii intelectului de trup, a gândirii de acþiune, a creierului de mînã. Gândirea este apanajul conducãtorilor, execuþia este misiunea muncitorilor. În „maºina organizaþional㓠oamenii nu mai reprezintã altceva decât acele piese ce o propulseazã pe drumul indicat de conducãtori. Probabil cã teoria lui Taylor reprezintã ilustrarea cea mai veridicã a modului în care apelul la o metaforã poate determina un anumit tip de construcþie (teoreticã ºi practicã). De fapt, întreaga viziune a lui Taylor asupra lumii în general, ºi asupra organizaþiilor în special, nu a fãcut altceva decât sã-l stimuleze, sã-l orienteze ºi sã-l încurajeze spre un tip de construcþie organizaþionalã pe care, de altfel, a sperat ºi a luptat toatã viaþa sã o impunã în numele „eficienþei“. Este, din acest punct de vedere, interesant de menþionat efortul lui Taylor de a convinge „lumea“ cã adoptarea principiului diviziunii muncii va conduce la „democraþie“, „cooperare“ sau conciliere între management ºi muncitori, exact într-o perioadã în care managementul lui ºtiinþific a declanºat cea mai profund㠄neliniºte industrialã“. Rezistând atacurilor ºi acuzaþiilor aduse inclusiv de membrii Camerei Reprezentanþilor ( în faþa cãrora, de altfel, a

ºi trebuit sã-ºi argumenteze principiile),Taylor ºi-a pãstrat pânã la moarte convingerea cã încercarea lui de organiza ºi controla lumea este în folosul ºi spre binele ei. Tot aºa, în ciuda consecinþelor pe care le-a declanºat raportarea lui autoritarã ºi agresivã la muncitori, el nu a încetat sã se revendice drept prietenul lor, identificându-se cu ei ºi reafirmându-ºi în permanenþã statutul de muncitor. Abordarea mecanicistã a organizaþiilor, ilustratã în modul cel mai strãlucit în teoria lui Taylor, îºi relevã însã adevãrata semnificaþie nu atât din punct de vedere teoretic, cât mai ales prin implicaþiile sale practice. ªi aceasta întrucât, aºa cum remarcã cei mai mulþi analiºti, dar ºi destui manageri, teoria managementului ºtiinþific s-a dovedit a fi piatra de temelie pe care au fost construite toate proiectele de organizare a muncii din prima jumãtate a secolului ºi, în multe cazuri, chiar de mai târziu. Poate cã o astfel de afirmaþie nu poate fi argumentatã mai bine decât citând cuvintele unui manager japonez, deseori amintite în literaturã, care, încercând sã ofere o explicaþie pentru declinul productivitãþii din industria Statelor Unite ale Americii ºi a Marii Britanii (în perioada recesiunii economice din anii 70–80) face urmãtoarea apreciere:

80

81

„Noi vom câºtiga ºi voi veþi pierde. ªi nu puteþi face nimic fiindcã eºecul vostru þine de o boalã lãuntricã. Companiile voastre se bazeazã pe principiile (managementului ºtiinþific) ale lui Taylor. Mai rãu, mintea voastrã este ºi ea taylorizatã. Voi credeþi cu tãrie cã managementul sãnãtos înseamnã conducãtorii, pe de o parte, ºi muncitorii, pe de alta, pe de o parte oameni care gândesc ºi pe de alta oameni care doar muncesc. Pentru voi, managementul este arta transferului lin al ideilor conducãtorilor în mîinile muncitorilor (citat în M. Best, 1990, apud D. Goss, 1994). Într-o analizã menitã a descifra conMetafora organizaþiilor ca maºini: secinþele cele mai tulburãtoare ale mecanicismul organizãrii abordãrii mecaniciste a organizaþiilor, Morgan (1998) menþioneazã în primul

rând forþa de influenþã a principiilor lui Taylor. Ceea ce este într-adevãr remarcabil la managementul ºtiinþific vizeazã capacitatea sa de a traversa orice bariere ideologice, fiind aplicat atât în þãrile capitaliste cât ºi în cele socialiste. Probabil cã forþa de atracþie a taylorismului, sugereazã autorul, se aflã în puterea conferitã celor ce se aflã în poziþiile de influenþã ºi control, respectiv în capacitatea sa de a întãri ºi susþine modele specifice de putere ºi control. Prin urmare, metafora organizaþiilor ca maºini tinde sã fie extrem de atractivã pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îºi obþin satisfacþii prin controlul minuþios al altor oameni sau al activitãþilor realizate de aceºtia. O altã consecinþã importantã produsã de taylorism se referã nu atât la mecanizarea propriu- zisã a organizaþiilor ºi a muncii cât la mecanizarea vieþii în general. Iar mecanizarea este raportabilã la predictibilitate, rutinã, eficienþã, certitudine etc. Nu este deci de mirare cã aplicarea acestor principii în organizaþii, ca ºi în viaþã, conduce la descurajarea iniþiativei, obedienþã, conformare, dezinteres pentru provocãri, indiferent de unde vin acestea etc. Pe mãsurã ce oamenii învaþã sã se înregimenteze, sã nu chestioneze, sã se supunã, sã se adapteze, pe scurt sã se simtã lipsiþi de orice control asupra lucrurilor se instaureazã apatia ºi începe dominaþia. Implicaþiile abordãrii mecaniciste a organizaþiilor sunt analizate ºi de Mintzberg (1989), de data aceastã însã din perspectiva managementului sau, în propria-i formulare, a „marii invenþii a acestui secol“ — „managementul profesional“. Argumentând cã asocierea cuvântului „profesional“ termenului de management nu are altã semnificaþie decât înarmarea oamenilor cu un set arbitrar de tehnici cu care ar putea conduce orice, Mintzberg indicã teoria lui Taylor ca inspiratoare a acestui mod de gândire specific managementului modern. Totuºi, prin aceastã interpretare, Mintzberg se dovedeºte mai critic la adresa acestuia din urmã decât este faþã de Taylor care, specificã el, nu ºi-a propus niciodatã sã programeze munca pe care nu o înþelegea pe deplin. Experimentele lui Taylor erau extrem

de riguroase ºi el nu a încercat niciodatã sã prescrie înainte de a descrie. Acest lucru, din nefericire, nu a fost niciodatã înþeles de imitatorii lui moderni, respectiv de „planificatorii strategici“, care oferã prescripþii aflîndu-se într-o totalã ignoranþã cu privire la modul în care lucreazã strategiile. Chiar dacã ideea eficienþei organizaþionale îºi are rãdãcinile în teoria lui Taylor, modul în care a fost ea înþeleasã ºi aplicatã în managementul modern este responsabilitatea exclusivã a acestuia. Sau, dupã cum precizeazã Mintzberg, recugând la studiul timpului ºi al miºcãrii „s-a dovedit eficient sã tratezi muncitorii ca pe maºini, cu mîini ºi picioare, dar fãrã creiere... Prin managementul profesional, abordarea lui Taylor a fost extinsã în toate domeniile activitãþii profesionale, de la planificarea producþiei ºi selecþia angajaþilor la formularea strategiei. Dar nu ºi mesajul sãu fundamental, întrucât acesta a fost în fapt rãstãlmãcit“ (pp. 349–350).

82

83

Succinta prezentare a teoriei lui Taylor, precum ºi a celor câteva referinþe, critice sau mai puþin critice, la abordarea promovatã de el, credem cã a evidenþiat cel puþin un lucru: impactul covârºitor pe care l-au avut personalitatea ºi ideile sale atât în etapa incipientã a organizãrii moderne cât ºi asupra organizaþiilor ºi managementului din societatea contemoporanã. Aºa cum a reieºit, majoritatea referinþelor la teoria lui Taylor sunt critice, el fiind fãcut într-un fel responsabil pentru multe din neajunsurile ºi disfuncþionalitãþile construcþiei organizaþionale moderne. În ultimul timp însã, o serie de analiºti au început sã promoveze interpretãri diferite cu privire la semnificaþia sau mesajul teoriei lui Taylor. De exemplu, P. Drucker (1993), într-o încercare de reabilitare a operei tayloriste, apreciazã c㠄puþine figuri din istoria intelectualã au avut un impact mai mare decât Taylor — ºi puþine au fost atât de intenþionat greºit înþelese sau atât de perseverent greºit citate. În parte, Taylor a suferit fiindcã istoria a demonstrat cã el avea dreptate ºi intelectualii greºeau. În parte, a fost ignorat întrucât dispreEste concepþia lui Taylor sursa tuturor neajunsurilor din organizaþiile contemporane?

þul faþã de muncã mai dãinuie încã, mai presus de toate, printre intelectuali“ (pp. 34-35). Revizuind opera lui Taylor dintr-o altã perspectivã decât cea practicatã de majoritatea criticilor, Drucker apreciazã cã adevãrata contribuþie adusã de acesta în teoria managemntului constã în promovarea unui principiu, pe care se fundamenteazã, de altfel, acuala „societate post-capitalistã a cunoaºterii“, ºi anume aplicarea cunoaºterii la studiul muncii. Prin aplicarea acestui principiu, productivitatea a crescut de cincizeci de ori în toate þãrile dezvoltate ºi pe aceastã bazã s-a putut ajunge la nivelul actual atât al standardului de viaþã cât ºi al calitãþii vieþii din aceste þãri. Aºa încât, din aceastã perspectivã, Taylor este mult mai îndreptãþit, în comparaþie cu alþi teoreticieni, sã fie considerat un precursor ºi întemeietor al lumii moderne. Sau, în formularea lui Drucker: „Darwin, Marx, Freud formeazã trinitatea deseori citatã ca ’fãuritori ai lumii moderne’. Dacã ar exista o oarecare dreptate în lumea asta, Marx ar trebui scos ºi înlocuit cu Taylor“ (p. 39).

nagementului, considerate a oferi liniile directoare în procesul de raþionalizare a activitãþilor organizaþionale. Le vom prezenta pe scurt: a) Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecãrei persoane sã lucreze într-un domeniu limitat, ceea ce determinã posibilitatea creºterii competenþei ºi prin aceasta, a eficienþei.

b) Autoritate ºi responsabilitate: dreptul ºi puterea de a da ordine sunt contrabalansate de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare. c) Disciplina, înþeleasã ca „supunere, sârguinþã, energie ºi respect“. În cazul în care disciplina nu este respectatã, sancþionarea lipsei de performanþã va trebui asociatã cu supravegherea corectã ºi competentã. d) Unitate de comandã. Conform acestui principiu, un subordonat trebuie sã primeascã ordine de la un singur superior. Fayol accentueazã cã dacã acest principiu este violat, „autoritatea este subminatã, disciplina este primejduitã, ordinea deranjatã ºi stabilitatea ameninþatã“. Acesta este unul din principiile cele mai populare ale lui Fayol, managerii fiind primii care l-au îmbrãþiºat. e) Unitatea de direcþie: oamenii angajaþi în acelaºi tip de activitãþi ar trebui sã aibã aceleaºi obiective cuprinse într-un singur plan. f) Subordonarea interesului individual celui general: intereresele organizaþiei ar trebui sã se afle înaintea intereselor indivizilor. Interesul suprem este cel al organizaþiei. g) Remunerarea personalului este consideratã de Fayol ca un motivator important al muncii ºi de aceea trebuie fãcutã corect. Cu toate cã nu existã un sistem perfect de remunerare, trebuie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai bunã dintre ele. h) Gradul de centralizare sau descentralizare trebuie decis în funcþie de tipul de organizaþie ºi de calitatea personalului angajat.În organizaþiile mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de descentralizare, adicã de delegare a autoritãþii luãrii deciziilor cãtre nivelurile inferioare. i) Lanþul scalar se referã la descrierea fluxului comunicaþional, care se realizeazã atât pe verticalã cât ºi pe orizontalã. Existã un lanþ neîntrerupt care descrie fluxul autoritãþii dinspre nivelurile superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, specificã Fayol, existã cazuri în care o acþiune poate fi realizatã mai rapid prin comunicarea directã dintre persoanele de la ace-

84

85

Organizare ºi administraþie O a doua abordare, alternativã celei promovate de Taylor, este datoratã francezului Henry Fayol care ºi-a concentrat analiza mai mult asupra funcþiilor managementului ºi organizãrii conducerii decât asupra sistemelor ºi tehnicilor de organizare a muncii ºi producþiei. Raþionalizarea În lucrarea sa, Administration Indusactivitãþilor de conducere: trielle et Generale (1916), Fayol a principii ºi reguli propus 14 principii generale ale ma-

laºi nivel, fãrã ca deciziile respective sã mai meargã în sus ºi în jos pe lanþul de comandã. j) Ordine: organizaþia trebuie sã se bazeze pe un plan raþional care sã includã atât ordinea materialã cât ºi cea socialã. Ordinea materialã asigurã folosirea eficientã a timpului ºi materialelor. Ordinea socialã este asiguratã prin organizare ºi selecþie. Sau, dupã cum se exprimã Fayol, „un loc pentru fiecare ºi fiecare pe locul sãu“. k) Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii sã-ºi trateze subordonaþii cu amabilitate ºi imparþialitate. Numai în felul acesta vor obþine de la ei supunere ºi loialitate. l) Stabilitatea (personalului). Fayol considerã cã eficienþa poate fi obþinutã numai prin existenþa unei forþe de muncã stabile, iar organizaþiile prospere tind sã aibã un persoanl de conducere mai stabil. m) Iniþiativa. O sursã a succesului ºi puterii unei organizaþii o reprezintã stimularea membrilor sãi în prezentarea propriilor iniþiative, chiar cu sacrificarea „vanitãþii personale“ a multor conducãtori. n) „Esprit de corp“. Fayol afirmã cã puterea se aflã în unitate. Pentru a fi puternicã, organizaþia trebuie sã funcþioneze ca o echipã în care fiecare membru sã acþioneze astfel încât sã realizeze obiectivele organizaþionale în cele mai bune condiþii. Aceasta presupune un efort susþinut pe care conducãtorii trebuie sã-l facã pentru creºterea moralului angajaþilor. Fayol a dezvoltat cele 14 principii generale ale managementului fãrã sã pretindã cã ele ar avea o aplicaþie universalã. Dimpotrivã, el accentueazã necesitatea considerãrii ºi adoptãrii lor în funcþie de diferitele circumstanþe schimbãtoare. Mai mult, Fayol avertizeazã cã însãºi selectarea termenului de principiu dintre mulþi alþii ce puteau fi folosiþi (lege, regulã etc) reprezintã o opþiune personalã ºi, ca atare, termenul nu trebuie sã sugereze nici rigiditate, nici perfecþiune. Cu toate aceste avertismente, principiile lui au fost considerate o bunã perioadã de timp, în special de cãtre manageri, un instrument de lucru

preþios, fiind chiar asimilate ca principii fundamentale ale organizãrii.

86

87

Weber despre birocraþie Contemporan cu Taylor ºi Fayol, sociologul german Max Weber ºi-a adus propria contribuþie în domeniul teoriei organizaþionale, alegând însã o cale diferitã de cea a teoreticientilor din acea epocã, al cãror interes era centrat mai ales pe gãsirea unor modalitãþi ºtiinþifice de organizare a muncii sau conducerii. Preocupat de înþelegerea ºi explicarea procesului de raþionalizare (ca trãsãturã distinctivã a societãþii occidentale), Weber a ajuns sã dezvolte teoria organizaþiilor birocratice pornind de la studierea structurilor autoritare din diferite forme de organizare administrativã. Încercând sã identifice temeiurile pentru care oamenii acceptã legitimitatea autoritãþii, Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri „pure“ de organizaþii: a) organizaþia centratã pe lider (tipul charismatic); b) organizaþia patriarhalã (tipul tradiþional); c) organizaþia birocraticã (tipul raþional-legal). Organizaþia centratã pe lider este tipul de organizaþie în care exercitarea autoritãþii se bazeazã pe calitãþile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul charisma în sensul harului, al acelor trãsãturi de personalitate sau calitãþi excepþionale care distanþeazã un conducãtor de omul obiºnuit.În acest tip de organizaþie ierarhia organizaþionalã constã dintr-un lider ºi adepþii sau discipolii lui. Discipolii au rolul de mediere între lideri ºi mase. Devoþiunea ºi supunerea totalã faþã de lider reprezintã criteriile pentru numirea personalului în acest tip de organizaþie. Administrarea unei astfel de organizaþii se bazeazã în micã mãsurã pe reguli ºi reglementãri; ordinele ºi comenzile se bazeazã pe inspiraþia liderului, iar deciziile iraþionale sunt mai degrabã o regulã decât o excepþie. Deþinerea unei funcþii Birocraþia ºi autoritatea legitimã

în acest tip de organizaþie depinde cu totul de decizia liderului, iar aceastã dependenþã totalã de lider determinã o sensibilitate crescutã a adepþilor faþã de acþiunile ºi dorinþele liderului. Liderul reprezintã conducerea organizaþiei. Acest tip de organizaþie are o mare instabilitate. Probleme dificile apar în legãturã cu succesiunea ºi preluarea autoritãþii la moartea liderului. Întrucât este puþin probabil cã va apare un alt lider charismatic, organizaþia îºi poate pierde forma sa charismaticã ºi se poate transforma fie într-o organizaþie tradiþionalã (dacã succesiunea devine ereditarã), fie într-una birocraticã (dacã succesiunea este determinatã de reguli). Organizaþia patriarhalã (tradiþionalã) se caracterizeazã prin existenþa unui sistem de autoritate acceptatã în virtutea tradiþiei, a datinilor, a faptului c㠄întotdeauna a fost aºa“. Tradiþia este glorificatã, rangul sau poziþia în societate au o importanþã deosebitã, iar relaþiile existente într-o astfel de organizaþie sunt mai mult de tipul „stãpân-supus“. Deºi exemplele lui Weber sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte bine ºi organizaþiilor moderne. Poziþiile de conducere în astfel de organizaþii sunt deseori transmise de la tatã la fiu, iar selecþia ºi numirea personalului se fac de cele mai multe ori pe criterii de rudenie sau rang al persoanei ºi familiei sale ºi mai puþin pe criteriul competeneþei. Organizaþia birocraticã este al treilea tip de sistem de autoritate, cel raþional-legal, pe care Weber îl considerã ca reprezentând instituþia dominantã în societatea modernã. Sistemul este numit raþional fiindcã mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindcã autoritatea este exercitatã pe baza unui sistem de reguli ºi proceduri specifice poziþiei pe care individul o ocupã într-o anumitã perioadã de timp. Pentru o astfel de organizaþie Weber foloseºte termenul de birocraþie. În limbajul uzual, birocraþia este sinonimã cu ineficienþa, cu excesul de documente, adeverinþe, certificate etc. ªi în mod special este identificatã cu administraþia publicã ineficientã. Dar în spiritul definiþiei datã de Weber, organizaþia birocraticã poate fi consideratã din punct

de vedere tehnic ca fiind cea mai eficientã formã de organizare socialã, întrucât se bazeazã pe reguli ºi proceduri clar definite. „Precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoaºterea dosarelor, continuitatea, discernãmântul, unitatea, subordonarea strictã, reducerea fricþiunii ºi a costurilor materiale ºi personale — acestea sunt aduse la un nivel optim într-o administraþie birocraticã tipic㓠(Weber, 1970, p. 214). Principalele caracteristici ale organizaþiilor birocratice, aºa cum au fost ele definite de Weber, sunt urmãtoarele: • Specializare, respectiv o diviziune clarã a muncii între membrii organizaþiei. Într-o birocraþie, responsabilitãþile fiecãrei funcþii sunt precis definite, astfel încât existã o descriere detaliatã a datoriilor, rãspunderii, autoritãþii ºi locului ei în ierarhie.“ Activitãþile curente realizate pentru îndeplinirea scopurilor organizaþiei birocratice sunt distribuite într-o modalitate prestabilitã ca datorii oficiale“ (p. 196). • Structurã ierarhicã autoritarã. Poziþiile organizaþionale sau funcþiile sunt ordonate „dupã principiile ierarhiei ºi ale nivelurilor de autoritate gradatã“, respectiv „fiecare funcþie inferioarã se aflã sub conducerea ºi controlul celei superioare“. Într-o astfel de organizaþie, autoritatea este datã de funcþie, iar ordinele sunt ascultate deoarece regulile statueazã competenþa unei anumite funcþii de a da ordine. Weber aratã cã principiul ierarhiei autoritãþii poate fi gãsit în toate structurile de tip birocratic: în organizaþiile statale ºi ecleziastice, ca ºi în organizaþiile marilor partide sau în întreprinderile private. Nu are deci importanþã pentru caracterul unei birocraþii dacã autoritatea sa este numitã publicã sau privatã. • Sistem de reguli ºi reglementãri formale. Funcþionarea birocraþiei este guvernatã de un sistem consistent de „reguli privind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen care se aflã la dispoziþia funcþionarilor“ ºi de aplicarea acestor reguli la cazuri specifice (p. 196). Toate acþiunile ºi deciziile administrative se supun acestui sistem de reguli ºi reglementãri formale.

88

89

• Impersonalitate ºi imparþialitate . Autoritatea este impersonalã, ea fiind dependentã de regulile organizaþionale. Autoritatea unei persoane corespunde rangului ierarhic al funcþiei sale. Astfel, acceptarea autoritãþii ºi acceptarea persoanei nu sunt identice. Membrii organizaþiei trebuie sã aibã o atitudine impersonalã în contactele lor cu clienþii sau cu alþi funcþionari. „Funcþionarul ideal se comportã... într-un spirit de impersonalitate formalistã... fãrã urã sau pasiune ºi deci fãrã afecþiune sau entuziasm“ (p. 216). • Promovare în carierã. Activitatea într-o birocraþie „constituie o carierã“. Promovarea membrilor organizaþiei se face fie în funcþiune de vechime, fie de competenþa doveditã în realizarea activitãþilor, fie printr-o combinaþie a celor douã criterii. Cariera unui funcþionar se referã la ascensiunea sa de la poziþiile inferioare cãtre cele superioare. • Eficienþa organizaþiilor birocratice decurge tocmai din caracteristicile prezentate mai sus. În concepþia lui Weber, tipul de organizare pur birocratic este capabil, din punct de vedere tehnic, de a atinge cel mai înalt grad de eficienþã: „Motivul decisiv pentru progresul organizaþiei birocratice a fost întotdeauna cel al superioritãþii sale tehnice faþã de orice altã formã de organizare“ (p. 214). Aºadar, în concepþia lui Weber, raþiunea eficienþei birocraþiei se aflã tocmai în forma sa de organizare, o formã ce s-a dovedit din punct de vedere tehnic superioarã sistemelor administrative tradiþionale. De aceea, conceptul de tip ideal pe care Weber l-a asociat birocraþiei trebuie înþeles în acest spirit ºi nicidecum în sensul superioritãþii absolute sau al perfecþiunii întruchipate în birocraþie. El a folosit conceptul de „tip ideal“ ca un instrument metodologic prin care a încercat sã capteze caracteristicile distinctive ale unui model specific de organizare socialã-birocraþia. Din aceastã perspectivã, „raþionalitatea“ birocraþiei este raportabilã la acele caracteristici ale structurii sale administrative care îi confer㠄superioritate tehnic㓠faþã de alte forme de organizare. De exemplu, regulile, impersonalitatea, specializarea, sunt câteva din trãsãturile ce genereazã

raþionalitatea birocraþiei, dar reprezintã totodatã ºi mijloace prin care birocraþiile „raþionalizeaz㓠societãþile umane. Într-un sistem de organizare birocraticã, autoritatea este datã de funcþie, iar ordinele sunt ascultate întrucât regulile impun competenþa unei funcþii de a da ordine.Supunerea personalã nu este datoratã nimãnui. Ea este datoratã regulilor ºi reglementãrilor. Raþionalitatea organizaþiei presupune totodatã capacitatea sa de „a calcula“ consecinþele acþiunilor sale. Datoritã ierarhiei autoritãþii ºi sistemului de reguli, controlul acþiunilor membrilor organizaþiei este asigurat. Iar aceasta înseamnã depersonalizare sau acþiune impersonalã, apreciatã de Weber drept o virtute a sistemului birocratic de organizare. Este evident cã toate aceste potenþiale „virtuþi“ ale birocraþiei au fost valorizate de Weber prin raportare la celelalte modele (non-raþionale) de organizare, astfel încât teoria birocraþiei ar putea fi apreciatã ºi ca un tip de „reacþie împotriva subjugãrii personale, a nepotismului, cruzimii, vicisitudinilor emoþionale ºi judecãþilor subiective din perioada de început a revoluþiei industriale“ (Bennis, 1969, p. 435).

90

91

Dincolo de interpretarea datã de Weber raþionalitãþii organizaþiilor birocratice, el nu a încetat sã vadã birocraþia ca un instrument de dominaþie socialã, prin care sunt create ºi susþinute structurile de autoritate ºi putere în societatea modernã. De altfel, aºa cum menþionam la început, Weber a ajuns la formularea teoriei organizaþiilor birocratice nu plecând de la un interes special în studiul organizaþiilor formale, ci datoritã preocupãrii sale de a explica procesul prin care diferite forme de dominaþie socialã ajung sã fie legitimate ca relaþii de putere normale, acceptate social. În concepþia lui, fiecare formã de dominaþie este asociatã unei structuri specifice de organizare administrativã. Abordând organizaþiile din aceastã perspectivã (ca sisteme de dominaþie), Weber a ajuns la identificarea ºi definirea birocraþiei ca formã de dominaþie prin raþionalizare ºi, în acelaºi timp, ca expresie a unui proces mai geneBirocraþia ca instrument de dominare socialã

ral de raþionalizare socialã prin accentuarea relaþiilor mijloacescopuri. Teoria lui Weber, ºi în special analiza structurii birocratice, a constituit mult timp ºi încã mai constituie un punct central de referinþã pentru mai toþi teoreticienii ºi analiºtii organizaþiilor. Mulþi dintre comentatorii operei lui Weber s-au raportat la el fie critic, fie încercând o reinterpretare, din perspectivã modernã, a teoriei sale. De exemplu, din ce în ce mai mulþi analiºti tind sã admitã acum cã, accentuând raþionalitatea formalã a birocraþiei, Weber a fost conºtient de posibilitatea apariþiei unui conflict potenþial între formalismul abstract al procedurilor legale pe de o parte ºi comportamentul real de realizare, pe de altã parte. Altfel spus, el a intuit posibilitatea ca formalizarea sã degenereze în formalism sau ca formele birocratice, ce-ºi urmeazã propria logicã de dezvoltare, sã conducã la concentrarea puterii în mâinile conducãtorilor, reducând în acelaºi timp participanþii de rând la statutul de „simpli slujbaºi“. Într-o discuþie despre birocraþie, el comenta cu amãrãciune sentimentul de disperare la care te poate duce perspectiva unei societãþi formatã din „acei mici slujbaºi neînsemnaþi, oameni mici ce se agaþã de micile lor slujbe ºi care luptã sã obþinã unele mai mari“ (cf. R. Bendix, 1960, p. 455). Dincolo de variatele critici, interpretãri sau controverse legate de opera lui Weber, existã un consens general privind locul lui de frunte în teoria ºi analiza organizaþionalã, fiind apreciat ca un „gigant intelectual“ ale cãrui idei continuã sã modeleze ºi sã îmbogãþeascã cunoaºterea ºi înþelegerea noastrã privind cauzele apariþiei organizaþiilor sau modul în care funcþionarea lor influenþeazã structura socialã mai cuprinzãtoare.

în 1978, a premiului Nobel pentru economie. Interesul sãu de cercetare s-a concentrat în principal pe studierea proceselor de luare a deciziei ºi a relaþiei dintre inteligenþa artificialã ºi cea umanã.

O altã contribuþie importantã la teoria ºi analiza organizaþionalã îi este datoratã lui Herbert Simon (1957), a cãrui întreagã activitate de cercetare a fost de altfel încununatã cu obþinerea,

Raþionalitatea limitatã a omului administrativ în formularea deciziilor de conducere pornind de la critica teoreticienilor care au formulat ºi promovat principiile organizãrii ºi managementului ºtiinþific (în speþã Taylor ºi Fayol), Simon a argumentat cã principala limitã a acestor teorii este determinatã de centrarea lor pe modelul „omului economic“, un om motivat exclusiv de propriile-i interese ºi complet informat cu privire la alternativele posibile. Acest model se baza pe supoziþia raþionalitãþii „omului economic“ într-o lume complexã, respectiv a capacitãþii lui de a selecta în mod raþional cea mai bunã alternativã din mai multe posibile, în scopul „maximizãrii profitului“. Angajarea unui astfel de model al raþionalitãþii deductive în procesul decizional este însã apreciatã de Simon ca ruptã de realitate sau ca o aspiraþie de a transpune în practicã un ideal ºtiinþific. Dacã avem în vedere complexitatea lumii în care trãim sau existenþa unor moduri de gândire ºi tipuri de comportament care sunt în mare mãsurã non-raþionale sau emoþionale, atunci trebuie sã recunoaºtem ºi limitele practice ale raþionalitãþii umane. Limitele raþionalitãþii nu sunt însã fixe sau general determinabile, ci ele depind de mediul organizaþional în care se iau deciziile. Dat fiind cã procesul de luare a deciziilor este aspectul central al acþiunilor manageriale, însuºi managementul organizaþiei poate fi echivalat cu activitatea decizionalã. În acest context, Simon propune înlocuirea termenului de „om economic“ cu cel de „om administrativ“, un om care, în loc de a urmãri ºi alege alternativa cea mai bunã, va cãuta un curs de acþiune ce este considerat „satisfãcãtor“ sau „destul de bun“. În concepþia autorului, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau organizaþionale, sunt centrate nu pe descoperirea ºi selectarea alternativelor „optime“ ci pe a celor „satisfãcãtoare“. Ca atare, decizia poate fi luatã mai

92

93

H. Simon despre comportamentul administrativ

degrabã empiric, fãrã cãutarea tuturor alternativelor posibile, ceea ce simplificã într-un fel complexitatea universului de luare a deciziei. De exemplu, în termenii unei întreprinderi de afaceri, decizia va urmãri nu neapãrat „profitul maxim“ cât „profitul adecvat“, nu „preþul optim“, ci „preþul corect“. Conform acestei logici, însuºi termenul de „eficienþ㓠va cãpãta o altã conotaþie. Semnificaþia obiºnuitã a termenului de eficienþã, argumenteazã Simon, a fost generatã de miºcarea managementului ºtiinþific, fiind asociatã cu o teorie a administraþiei mecanicistã, orientatã de profit. Din perspectiva propusã de el, „problemele reale, aºa cum se prezintã ele administratorului, sunt întotdeauna legate de eficienþele relative ºi nu este niciodatã necesarã o unitate de mãsurã a eficienþei absolute. Mai mult, teoria nu necesitã o mãsurare numericã a eficienþei, ci doar o comparare a mai mult cu mai puþin între eficienþele a douã posibilitãþi alternative “ (1957, 1994, p. 37). Promovând ideea raþionalitãþii limitate în procesul de luare a deciziei, Simon avertizeazã cã intenþia lui nu trebuie vãzutã în nici un caz ca o criticã la adresa administratorului care trebuie sã acþioneze indiferent de disponibilitatea informaþiei ce i-ar fi necesarã pentru ca deciziile sã se afle sub semnul raþionalitãþii complete. Mai degrabã, critica lui vizeazã apologeþii raþionalitãþii certe care fac din ignoranþã o virtute, chestionând totodatã necesitatea unor programe extensive de cercetare în acest domeniu.

deciziei? În primul rând, sugereazã Simon, organizaþiile au capacitatea de a simplifica deciziile prin stabilirea unei structuri ierarhice de obiective, în care fiecare nivel al structurii este considerat un scop final din perspectiva nivelurilor inferioare ºi un mijloc din cea a nivelurilor superioare. Altfel spus, obiectivul general trebuie descompus în obiective subsidiare, acestea intrând în relaþii de tipul mij-

loc-scop. De altfel, argumenteazã Simon, însuºi principiul specializãrii organizaþionale implicã de cele mai multe ori trasarea unor linii funcþionale ºi stabilirea unor obiective subsidiare ce vor fi atribuite apoi fiecãrei unitãþi origanizaþionale. De exemplu, un departament de pompieri poate fi împãrþit într-un birou ce are responsabilitatea prevenþiei ºi un numãr de diviziuni ce se ocupã efectiv cu stingerea incendiilor. Funcþia sau obiectivul primului va fi definitã în termenii prevenþiei, pe când cea a diviziunilor în termenii activitãþii propriu-zise de stingere. În aceste circumstanþe, subliniazã Simon, va exista o ierarhie de funcþii ºi obiective corespunzãtoare ierarhiei diviziunilor ºi birourilor din agenþia respectivã. „În general, aranjamentul ierarhic de funcþii va corespunde unei relaþii mijloace-scopuri“ (1957, 1994, p. 48). Prin urmare, ierarhia unei organizaþii poate fi vãzutã ca un sistem coagulat de lanþuri mijloace-scopuri ce contribuie la integrarea ºi consistenþa activitãþilor ºi deciziilor din întreaga organizaþie. Dincolo de contribuþia ei în procesul de simplificare a deciziilor, organizaþia dispune ºi de mijloacele de sprijinire a participanþilor în luarea deciziilor prin disponibilizarea informaþiilor, resurselor sau echipamentelor ce le sunt necesare. Sau, aºa cum remarcã Scott (1998), rolurile ºi regulile specializate, canalele de informaþie, programele de instruire, procedurile standard de operare — toate pot fi vãzute ca mecanisme ce acþioneazã atât în sensul limitãrii evantaiului de decizii ale fiecãrui participant cât ºi pentru sprijinirea participanþilor în luarea unor decizii potrivite în cadrul acestui evantai. Referitor la tehnicile de luare a deciziei, Simon face distincþia între douã tipuri de decizii: cele programate ºi cele non-programate. Ele nu sunt reciproc exclusive, ci ar trebui mai degrabã considerate pe un continuum ce merge de la deciziile înalt programate la cele total neprogramate. Diferenþa dintre cele douã tipuri de decizii are în vedere mãsura în care ele sunt repetitive sau rutiniere (decizii programate) sau, dimpotrivã, sunt noi ºi nestructurate (decizii neprogramate). Deciziile programate, întrucât sunt luate prin raportare la o serie de proceduri

94

95

Dacã decidenþii sunt marcaþi de raDe la raþionalitatea completã la raþionalitatea þionalitate limitatã, care ar fi atunci limitatã: ierarhii ºi decizii mecanismele procesului de luare a

bine definite ºi cunoscute, nu trebuie analizate de fiecare datã când apar. De exemplu, procedura de servire a unui client sau orice altã operaþie de rutinã asociatã unei activitãþi obiºnuite nu implicã necesitatea unei analize atente ºi minuþioase, astfel de activitãþi putând fi realizate prin apelul la deciziile programate. În schimb, deciziile neprogramate vizeazã situaþii sau activitãþi cu un caracter specific de noutate, importanþã sau dificultate. De exemplu, introducerea unui nou produs sau extinderea activitãþii într-o altã arie geograficã presupun decizii neprogramate întrucât organizaþia nu dispune de o procedurã sau o strategie clarã de raportare la astfel de situaþii. Deºi oamenii au capacitatea de a se confrunta cu ºi a rezolva situaþii noi sau dificile, este probabil sã facã acest lucru cu mai puþinã eficienþã. De aceea, în vederea reducerii costurilor implicate de deciziile neprogramate, organizaþiile ar trebui sã încerce sã programeze cât mai multe decizii posibil. Tehnicile tradiþionale de luare a deciziei programate vizeazã apelul la abilitãþi, cunoºtinþe, proceduri standard de operare, rutine cunoscute, structura ºi cultura organizaþiei, respectiv canalele formale de transmitere a informaþiei, sub-scopurile definite, aºteptãri etc. Tehnicile tradiþionale de confruntare cu deciziile neprogramate, cunoscute de mii de ani, vizeazã selecþia ºi instruirea directorilor executivi ce dispun de capacitate creativã, intuitivã sau analiticã. Totuºi, argumenteazã Simon, în ultimul timp s-a produs o adevãratã revoluþie a tehnicilor de luare a deciziei, datoratã în special dezvoltãrilor din analiza matematicã, cercetarea operaþionalã, procesarea electronicã sau simularea pe computer. Progresul ºtiinþei, în special în domeniul tehnologiei informaþionale ºi al inteligenþei artificiale constituie, în viziunea lui Simon, o bazã importantã pentru reducerea sferei deciziilor neprogramate ºi, implicit, a lãrgirii sferei deciziilor programate. Viitorul, prevede Simon, va aparþine „fabricii automatizate“ ce va funcþiona pe baza deciziilor programate de birourile automatizate din apropierea lor (1965). Prin promovarea conceptului de raþionalitate limitatã ºi a teoriei privind comportamentul de luare a deciziei raportabil,

în principal, la structura formalã a organizaþiei (reguli, ierarhii funcþionale, ierarhii de obiective etc), Simon poate fi inclus, fãrã dubiu, în aceastã primã etapã a dezvoltãrilor teoretice din analiza organizaþionalã.

96

97

Dincolo de aspecte ce au diferenþiat teoriile prezentate în cadrul paradigmei „organizaþiile — sisteme închise ºi raþionale“, pot fi identificate câteva trãsãturi comune tuturor: • organizarea trebuie sã conducã neapãrat la creºterea eficienþei activitãþilor sociale; • eficienþa este dependentã de mijloace ºtiinþific organizate, de un management ºtiinþific performant; • structura organizaþiilor este consideratã a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri; • un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative, respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulãrii ºi aplicãrii regullor sau principiilor ºi formalizarea comportamentului individual. Astfel de accente au produs, desigur, o serie de rezultate comune tuturor acestor modele explicative. Totuºi, aºa cum remarcã Scott (1998), „prin concentrarea pe structura normativã, analiºtii sistemului raþional au trecut cu vederea structura comportamentalã a organizaþiilor. Aflãm multe de la ei despre planuri ºi programe ºi premise, despre roluri ºi reguli ºi reglementãri, dar foarte puþin despre comportamentul real al participanþilor organizaþionali. Structura este celebratã; acþiunea este ignorat㓠(p. 55). Cuvinte cheie • • • •

sisteme închise ºi deschise sisteme raþionale ºi naturale managementul ºtiinþific principii manageriale de raþionalizare a activitãþilor organizaþionale

• • • • • •

birocraþie legitimitate autoritate raþionalitate completã sau limitatã ierarhie decizie

Capitolul 5

ORGANIZAÞIILE CA SISTEME NATURALE ªI ÎNCHISE

Întrebãri ºi subiecte de comentat F Ce relaþii pot fi stabilite între tipurile de organizaþii ºi teoriile despre organizaþii? Particularizaþi relaþiile în funcþie de perioade istorice distincte. F Specificaþi caracteristicile organizaþiilor concepute ca sisteme raþionale ºi închise. F Comentaþi: „prin concentrarea pe structura normativã, analiºtii sistemului raþional au trecut cu vederea structura comportamentalã a organizaþiilor“. F Comparaþi teoriile prezentate una cu alta ºi apoi identificaþi similaritãþi ºi diferenþe.

Pe la sfârºitul anilor 1920, limitele, neajunsurile ºi insatisfacþiile legate de paradigma raþionalistã de analizã organizaþionalã au creat premisele unei schimbãri radicale în modul de înþelegere ºi interpretare a organizaþiilor.Devenise din ce în ce mai evident cã pentru a evada din cadrul de referinþã al ºtiinþei mecanice sau al preocupãrilor strict tehnice, inginereºti, era necesarã considerarea altor aspecte ce fuseserã total neglijate pânã atunci. În acest context se contureazã un nou model de înþelegere ºi explicare a organizaþiilor, centrat pe considerarea lor ca sisteme naturale. În opoziþie cu abordarea raþionalistã ce accentua caracterul instrumentalist al organizaþiilor ºi, prin aceasta, structura lor formalã, normativã, teoreticienii sistemelor naturale sunt interesaþi în special de studierea acelor caracteristici ce le definesc ca organisme sau colectivitãþi sociale. O astfel de perspectivã deplaseazã accentul, în mod inerent, spre considerarea vieþii comportamentale a acestor colectivitãþi sociale, respectiv spre studierea ºi explicarea acelor aspecte responsabile de apariþia, cristalizarea ºi varietatea formelor de manifestare ale comportamentului social în organizaþii. Preocupãrile centrale ale promotorilor acestui model sunt legate de analiza structurilor informale ºi a modului în care acestea influenþeazã organizarea formalã, de mecanismele de integrare a necesitãOrganizaþia este o colectivitate socialã

98

99

þilor individuale cu cele organizaþionale sau de probleme mai generale raportabile la „supravieþuirea“ organizaþiei.

Ei ºi-au început cercetãrile în 1924, la uzinele Hawthorne (aparþinând de Western Electric Company) care produceau materiale telefonice. Scopul iniþial al investigaþiilor lor a fost acela de a studia relaþia dintre condiþiile de muncã ºi productivitate. Pentru aceasta, într-o primã fazã, ei au inþiat o serie

de experimente prin care încercau sã determine relaþia dintre intensitatea iluminãrii ºi eficenþa muncii. Muncitorii au fost împãrþiþi în douã grupuri: grupul test (experimental) urma sã lucreze în condiþiile unor intensitãþi diferite de iluminare; grupul de control trebuia sã lucreze în condiþiile unei intensitãþi constante a iluminãrii. În experimentele realizate asupra grupului test, cercetãtorii au crescut progresiv ºi apoi au descrescut intensitatea luminii (pânã la un nivel aproape egal cu cel al luminii lunii), încercând sã observe efectele pe care diferitele intensitãþi ale iluminãrii le-ar avea asupra productivitãþii muncii. Rezultatele s-au dovedit însã neconcludente. Nu s-a putut dovedi cã ar exista o relaþie pozitivã între intensitatea iluminãrii ºi eficienþa muncii. Astfel, s-a observat cã, indiferent de creºterea sau descreºterea intensitãþii luminii, productivitatea a crescut atât în grupul test cât ºi în cel de control. Rezultatele negative obþinute au determinat cercetãtorii sã realizeze dificultatea testãrii efectului unei singure variabile într-o situaþie complexã în care existau mai multe variabile necontrolate. Ca atare, s-a considerat necesarã realizarea unui alt experiment în care sã poatã fi mai bine controlate variabilele care afecteazã productivitatea muncii. În proiectarea noului experiment s-a decis ca un grup de cinci fete sã fie plasat într-o camerã separatã („camera de testare“), astfel încât fetele sã fie atent observate, condiþiile de lucru bine controlate, iar productivitatea riguros mãsuratã. Acest grup de fete a fost studiat timp de cinci ani, supus observãrii sistematice ºi controlului riguros, atât în privinþa condiþiilor de muncã cât ºi a productivitãþii. În timpul experimentului au fost fãcute înregistrãri permanente cu privire la temperatura ºi umiditatea camerei, numãrul orelor de somn al fiecãrei fete, calitatea ºi cantitatea hranei servitã de fiecare fatã în ziua precedentã etc. Bineînþeles cã productivitatea era atent mãsuratã, respectiv timpul în care fiecare fatã asambla un releu telefonic compus din aproximativ 40 de pãrþi. Care au fost însã rezultatele? Dupã o perioadã de timp, un statistician a încercat sã stabileascã o relaþie între variaþiile din productivitatea muncii ºi cele din mediul fizic. Din pãcate, nu s-a putut gãsi nici mãcar

100

101

Totuºi, centrându-se pe studierea acelor aspecte ce þin mai degrabã de structura ºi procesele organizaþionale interne, cei mai mulþi teoreticieni ai acesui model au neglijat sau au fost puþin interesaþi de considerarea relaþiilor dintre organizaþie ºi mediu. Prin urmare, aceastã a doua etapã din evoluþia teoriilor organizaþionale este marcatã încã de paradigma de abordare a organizaþiilor ca sisteme închise, motiv pentru care a ºi fost identificatã drept etapa „organizaþiilor naturale ºi închise“. Desigur, ca ºi în cazul etapei dominatã de paradigma raþionalistã, perspectiva organizaþiilor ca sisteme naturale include mai multe tipuri de abordãri care, dincolo de aspectele comune, deja menþionate, au ºi destule caracteristici care le diferenþiazã. Vom prezenta în continuare principalele teorii sau modele explicative ce pot fi considerate reprezentative pentru aceastã a doua etapã din evoluþia gândirii ºi analizei organizaþionale: ºcoala relaþiilor umane, teoria lui Barnard cu privire la comportamentul cooperator în organizaþiile formale ºi teoria instituþionalã a lui Selznick. Comunicarea cu mediul exterior încã nu este analizatã

Relaþiile umane Cele mai importante contribuþii la dezvoltarea orientãrii cunoscute sub numele de „relaþiile umane“ au fost aduse de psihologul George Elton Mayo ºi sociologul Fritz Roethlisberger. Ce factori influenþeazã productivitatea muncii?

o singurã corelaþie care sã aibã semnificaþie statisticã. Din nou, deci, rezultate negative. În aceastã situaþie, s-a decis ca în „camera test de asamblare a releelor telefonice“ sã fie introduse o serie de schimbãri în condiþiile de muncã, respectiv condiþii experimentale diferite de lucru, în ideea de a determina efectele lor asupra productivitãþii muncii. Experimentul s-a realizat în 13 faze ºi a durat 2 ani. În fiecare din aceste faze s-au fãcut schimbãri legate de numãrul ºi durata pauzelor de odihnã, lungimea zilei ºi sãptãmânii de lucru, servirea unui prânz în timpul pauzei principale de odihnã etc. Dupã primul an ºi jumãtate, în noile condiþii experimentale, s-a constatat o creºtere substanþialã a productivitãþii muncii. Totodatã, fetele pãreau fericite datoritã atât îmbunãtãþirii condiþiilor de muncã, a salariilor mai mari pe care le obþineau în urma creºterii productivitãþii, cât ºi datoritã atenþiei considerabile de care se bucurau atât din partea conducerii cât ºi a cercetãtorilor. În faza a douãsprezecea a experimentului însã, unul dintre cercetãtori a sugerat revenirea la condiþiile iniþiale de muncã, respectiv la sãptãmâna de lucru de 48 de ore, fãrã pauze de odihnã ºi prânzuri speciale. Care a fost consecinþa acestei schimbãri fundamentale? S-a constatat cã deºi moralul fetelor a scãzut simþitor, productivitatea s-a menþinut la un nivel înalt. Interpretarea datã de cercetãtori acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este consideratã ca fiind „marea iluminare“ apãrutã din cercetare. Iatã cum explicã F. Roethlisberger aceast㠄iluminare“: „Ceea ce au demonstrat experimentele în mod dramatic ºi concluziv a fost importanþa atitudinilor ºi sentimentelor muncitorilor. În cele mai multe situaþii de muncã, semnificaþia unei schimbãri este probabil sã fie la fel de importantã, dacã nu mai importantã decât schimbarea însãºi“ (Roethlisberger, 1980, p. 33). Cu alte cuvinte, o productivitate înaltã nu se obþine neapãrat prin stimulente financiare ºi prin ameliorarea condiþiilor fizice de muncã. Omul economic este înlocuit de omul social integrat în relaþii umane

Experimentele Hawthorne au demonstrat cã nici deteriorarea, nici îmbunãtãþirea condiþiilor de muncã 102

nu au avut un efect semnificativ asupra productivitãþii. Ipoteza iniþialã de la care au pornit cercetãtorii — conform cãreia ar exista o relaþie simplã ºi directã între anumite schimbãri din mediul fizic de muncã ºi rãspunsul muncitorilor la aceste schimbãri — s-a dovedit greºitã. Rezultatele primelor experimente au demonstrat cã rãspunsurile muncitorilor la schimbãrile din mediul fizic de muncã pot fi înþelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin „semnificaþia“ pe care aceste schimbãri le au pentru ei. Iar semnificaþia pe care un muncitor o acordã schimbãrilor specifice din mediul de muncã nu este strict logicã; ea depinde, pe de o parte, de contextul social în care s-a dezvoltat individul ºi, pe de altã parte, de „tipul de satisfacþii umane pe care le are din participarea sa socialã împreunã cu alþi muncitori din grupul de muncã cãruia îi aparþine ºi, deci, de efectul schimbãrii asupra relaþiilor interpersonale“ (p. 36). Promovând aceastã explicaþie, cercetãtorii semnalizeazã de fapt importanþa considerãrii apartenenþei muncitorului la grupul sau grupurile de muncã, ceea ce îl determinã sã acþioneze într-o solidaritate naturalã cu colegii sãi. Individul nu reacþioneazã neapãrat numai la stimulente economice, el este totodatã un produs al sentimentelor personale ºi al implicãrilor emoþionale. În fapt, explicã cercetãtorii, atât modul de realizare al primelor experimente cât ºi interpretarea datã rezultatelor acestora erau în consens cu abordarea tayloristã a muncii ºi a oamenilor. Sau, dupã cum constatã Roethlisberger, în primele experimente s-a încercat manipularea unei situaþii umane în termeni nonumani. S-a dorit, cu alte cuvinte, obþinerea unor date cu semnificaþie umanã prin mânuirea unor becuri electrice ºi a reprezentãrii grafice a curbelor de productivitate. Probabil cã lecþia cea mai importantã oferitã de aceste experimente a fost c㠄soluþiile umane“ nu pot fi gãsite decât prin considerarea aspectelor umane ale unei situaþii. Oricum, devenise evident cã pentru interpretarea în acest spirit a rezultatelor cercetãrilor era necesarã înlocuirea conceptului taylorist de om economic (un om motivat în primul rând de interese economice) cu cel de om 103

social (un om motivat în primul rând de relaþiile cu semenii sãi). Aceastã nouã viziune asupra comportamentului uman, ce accentua importanþa necesitãþilor sociale, ale atitudinilor ºi semnificaþiilor ce orienteazã acþiunile oamenilor sau ale „relaþiilor umane“ pe care oamenii le stabilesc la locul de muncã, a condus la schimbarea radicalã a perspectivei de înþelegere ºi interpretare a organizaþiilor. Descoperind rolul interacþiunilor neplanificate, al grupurilor de prietenie sau al sentimentelor de solidaritate ce ghideazã relaþiile dintre oameni, pe scurt, descoperind rolul structurii sau „organizãrii informale“ în cadrul organizaþiei formale, ºcoala relaþiilor umane a contribuit la zdruncinarea principalelor supoziþii pe care se baza paradigma raþionalistã de abordare a organizaþiilor. Rezultatul cel mai semnificativ al experimentelor Hawthorne a constat în promovarea unei noi viziuni asupra organizaþiilor, înþelese de data aceasta ca sisteme sociale, respectiv ca sisteme în care existã nu numai structuri formale de organizare, ci ºi reþele sociale în care oamenii interacþioneazã, se implicã emoþional, cautã înþelegere ºi sprijin de la colegii de muncã, doresc sã obþinã satisfacþii nu numai prin muncã, dar ºi prin interacþiunile sociale ce apar în timpul muncii. Aceastã constatare a condus, de altfel, la formularea supoziþiei fundamentale a ºcolii relaþiilor umane, conform cãreia eficienþa organizaþionalã este funcþie de complementaritatea ºi congruenþa dintre scopurile organizaþiei ºi necesitãþile personale ale angajaþilor (Argyris, 1964). Sistemele sociale au ºi o organizare informalã, iar succesul lor depinde de armonizarea intereselor personale cu scopurile organizaþiei

crescut productivitatea datoritã satisfacþiei lor faþã de modul de supraveghere ºi conducere, cercetãtorii au formulat supoziþia cã performanþa ºi satisfacþia în muncã a angajaþilor sunt direct determinate de caracteristicile liderilor, respectiv de calitatea climatului de supraveghere ºi conducere. Efectul Hawthorne

În sfârºit, un alt rezultat interesant al experimentelor realizate de reprezentanþii ºcolii relaþiilor umane este cel cunoscut sub numele de efectul Hawthorne. Cercetãrile au demonstrat cã productivitatea muncii a crescut nu datoritã schimbãrilor introduse, respectiv ameliorãrii condiþiilor fizice de muncã, ci datoritã satisfacþiei ºi mulþumirii pe care le-au simþit fetele prin atmosfera mai caldã creatã cu prilejul experimentului. În procesul de realizare a experimentului — un aºa- numit experiment „controlat“ — cercetãtorii au introdus în mod neintenþionat o schimbare care s-a dovedit a fi mult mai importantã decât toate schimbãrile „controlate“ de ei. Iar aceastã schimbare s-a referit la noutatea situaþiei în care s-au aflat fetele datoritã atenþiei cu care au fost înconjurate. De aici, concluzia cã noutatea sau interesul determinat de o situaþie nouã vor conduce, cel puþin la început, la rezultate pozitive. Astãzi, termenul de efect Hawthorne se referã la orice efect neintenþionat determinat de atenþia datã subiecþilor într-un experiment. Depistarea efectului Hawthorne a ajutat ºi la explicarea cauzei pentru care schimbãrile introduse de management au determinat creºteri ale productivitãþii pe termen scurt, urmate de o revenire la situaþia iniþialã. Când noutatea ºi interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.

Un alt rezultat important al experimentelor Hawthorne se referã la evidenþierea rolului conducerii în stimularea ºi influenþarea comportamentului individual al membrilor organizaþiei.Constatând cã fetele supuse experimentului ºi-au

Perspectiva deschisã de ºcoala relaþiilor umane în înþelegerea ºi interpretarea comportamentului organizaþional a contribuit la stimularea unui mare numãr de alte cercetãri dedicate problematicii conducerii (Lewin, Likert, Halpin ºi Winer, Black ºi Mouton etc.) sau motivaþiei în muncã

104

105

Conducerea receptivã faþã de interesele ºi stãrile personale

ªcoala relaþiilor umane se extinde

(Maslow, Herzberg) ºi care au influenþat în mare mãsurã modul de raportare la practicile de organizare ºi conducere sau la mecanismele de schimbare organizaþionalã. Cele mai semnificative aspecte ce diferenþiazã ºcoala relaþiilor umane de paradigma raþionalistã de abordare a organizaþiilor sunt surprinse de Mc Gregor care, propunându-ºi sã identifice principalele supoziþii ale managementului din perspectiva înþelegerii naturii umane, defineºte, în lucrarea sa „The Human Side of Enterprise“ (1960), dou㠄filosofii“ sau concepþii manageriale ce ar ghida modul de raportare al conducãtorilor la oameni: teoria X ºi teoria Y. Fiecare din aceste teorii, bazate fiind pe o serie de supoziþii privind motivaþia muncii ºi conducerea, pot fi asociate cu una din cele douã perspective de înþelegere a organizaþiilor. Supoziþiile specifice teoriei X sunt urmãtoarele: • oamenii obiºnuiþi sunt, prin natura lor, indolenþi, lipsiþi de ambiþie, egoiºti, tinzând sã munceascã cât de puþin posibil; • datoritã aversiunii lor funciare faþã de muncã, oamenii trebuie constrânºi, controlaþi, dirijaþi, ameninþaþi ºi penalizaþi pentru a-i determina sã munceascã în vederea realizãrii obiectivelor organizaþionale; • persoana medie preferã sã fie dirijatã, evitã responsabilitatea ºi este dominatã de nevoia de securitate mai mult decât orice altceva. Acestea sunt supoziþiile de bazã ale managementului ºtiinþific sau, dupã cum afirmã Mc Gregor, ale concepþiei tradiþionale conform cãreia sarcina managementului este aceea de a utiliza energia umanã pentru realizarea cerinþelor organizaþionale. Este evident cã acceptarea acestor supoziþii de cãtre conducãtori are o serie de implicaþii privind adoptarea strategiilor de conducere. Astfel, în spiritul teoriei X, principiul fundamental al conducerii se referã la îndrumare ºi control prin exercitarea autoritãþii. Este evident cã inerþia, pasivitatea ºi chiar rezistenþa, specifice naturii umane, determinã necesitatea Teoria X ºi teoria Y în formularea lui McGregor

106

activãrii membrilor organizaþiei prin mijloace coercitive, punitive sau recompensatoare. Aceastã strategie motivaþionalã îºi are raþiunea în nerecunoaºterea altor necesitãþi umane decât cele fiziologice ºi de securitate. În opoziþie cu teoria X, supoziþiile teoriei Y cu privire la natura umanã sunt urmãtoarele: • oamenii îºi pot investi energia fizicã ºi mentalã în muncã cu aceeaºi uºurinþã cu care o cheltuie în distracþii sau odihnã; • oamenii nu reacþioneazã numai la ameninþãri ºi control permanent, ci au capacitatea de a se autocontrola. Angajarea în muncã se poate realiza ºi prin motivaþii intrinseci; • în condiþii favorabile, oamenii nu numai cã acceptã dar vor dori sã-ºi asume responsabilitãþi. Supoziþiile teoriei X sunt considerate de Mc Gregor a reprezenta chintesenþa abordãrii relaþiilor umane, prin opoziþie cu cea a managementului ºtiinþific. Evident, adoptarea acestei teorii are implicaþii importante ºi din perspectiva modului de abordare a problemelor conducerii. Conform teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crearea condiþiilor organizaþionale ºi a mecanismelor prin care oamenii sã-ºi poatã realiza cel mai bine propriile necesitãþi ºi scopuri, orientându-le în acelaºi timp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaþionale. Modalitatea cea mai eficientã de realizare a obiectivelor organizaþionale este deci aceea de a le armoniza cu necesitãþile ºi scopurile membrilor organizaþiei. Miºcarea relaþiilor umane a creat un interes deosebit atât în cercurile academice cât ºi în cele industriale. Aºa cum a reieºit, multe din ideile ºi supoziþiile avansate în cadrul acestei abordãri au fost preluate, aplicate, dezvoltate sau rafinate în cercetãri ulterioare. Totuºi, aºa cum se întâmplã de multe ori când apare o nouã teorie, mulþi dintre adepþii relaþiilor umane au exagerat importanþa conceptelor ºi ideilor dezvoltate în cadrul acestei orientãri. De exemplu, unii susþinãtori ai acestei teorii au pus în ecuaþie moralul dintr-o organizaþie cu ªcoala relaþiilor umane este criticabilã

107

Comportamentul cooperator

productivitatea, afirmând cã acestea sunt în mod necesar relaþionate. Cercetãri ulterioare au demonstrat cã nu existã o relaþie semnificativã între moral ºi productivitate, aceasta din urmã fiind legatã, în primul rând, de motivaþie ºi alþi factori fãrã tangenþã cu moralul. O altã criticã adusã orientãrii relaþiilor umane vizeazã concentrarea interesului exclusiv pe studierea factorilor personali ºi interpersonali sau limitarea explicaþiilor privind problemele organizaþiilor la consecinþele psihologice ale relaþiilor interpersonale defectuoase (Perrow, 1973, 1977). Dacã astfel de critici au în vedere mai degrabã aspectul empiric al cercetãrii, altele se constituie în adevãrate atacuri la adresa „ideologiei“ ce ar fundamenta abordarea relaþiilor umane. Sau, aºa cum remarcã R. Scott (1998), „în mod paradoxal, miºcarea relaþiilor umane, dezvoltatã aparent pentru a umaniza raþionalitatea rece ºi calculatã a fabricii ºi atelierului, a ajuns rapid sã fie atacatã pe motiv cã a reprezentat doar o formã de exploatare mai subtilã ºi rafinat㓠(p. 65). Se apreciazã, în acest context, cã însãºi încercarea de „umanizare“ a muncii trebuie înþeleasã nu ca un scop în sine, ci doar ca un mijloc de atingere a unui alt scop, ºi anume creºterea productivitãþii. Într-o altã formulare, „relaþiile umane au fost prea des propovãduite ºi percepute ca un mijloc de de a stoarce mai multã muncã de la subordonaþi prin angajarea lor într-o formã de «curtoazie industrial㻓 (J. B. Ritchie, 1976, p. 64). Totuºi, dincolo de aceste raportãri critice la conceptele, ideile sau supoziþiile avansate de ºcoala relaþiilor umane, este imposibil de trecut cu vederea impactul pe care l-a avut atât la nivel practic, prin reconsiderarea metodelor de organizare a muncii sau de conducere cât ºi la nivel teoretic, prin orientarea ºi stimularea cercetãrilor privind motivaþia ºi satisfacþia în muncã sau comportamentul de conducere.

Principala contribuþie a lui Barnard la dezvoltarea teoriei organizaþionale a constat în formularea principiului ce ar fundamenta existenþa ºi funcþionarea organizaþiilor, ºi anume acþiunea socialã cooperatoare. Definind organizaþiile formale ca „sisteme cooperatoare“ sau sisteme de activitãþi coordonate conºtient, Barnard este considerat a fi primul teoretician important ale cãrui idei s-au constituit ca o contrapondere la principiile formulate în cadrul managementului ºtiinþific (Perrrow, 1977). Prin acest mod de definire a organizaþiilor, Barnard a accentuat aspectul lor cooperator ºi implicit a dezavuat perspectiva mecanicistã de abordare a acestora. În elaborarea teoriei sale, Barnard porneºte de la premisa cã oamenii trebuie sã coopereze, întrucât individul singular are o putere limitatã de alegere ºi acþiune. Limitele unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care stau în calea dorinþei acestuia de a face ceea ce ºi-a propus sã facã. Iar limitele individului sunt determinate, pe de o parte, de situaþia în care acþioneazã (factorii fizici ai mediului cu care se confruntã) ºi, pe de altã parte, de capacitãþile sale biologice. Singura cale de a înfrânge aceste limite individuale este, în con-

108

109

Chester Barnard este cunoscut atât ca teoretician ºi analist al organizaþiilor cât ºi ca manager-practician, el fiind mai mulþi ani preºedinte al companiei de telefoane New Jersey Bell Telephone Company. Referindu-se la activitatea lui Barnard, Charles Handy (1993) apreciazã cã el era un om de afaceri ce a putut scrie cãrþi la fel de bine pe cât de clar gândea ºi acþiona. Aflându-se într-o funcþie executivã, Barnard era permanent preocupat de observarea ºi descrierea activitãþilor organizaþionale, precum ºi a relaþiilor sociale ºi personale în care erau implicaþi oamenii. Aceste observaþii au fost apoi integrate într-o lucrare publicatã în 1938 ºi intitulatã The Functions of Executive. Principiul acþiunii sociale cooperatoare stã la baza funcþionãrii organizaþiilor

cepþia lui Barnard, acþiunea socialã de cooperare. O organizaþie apare, aºadar, când sunt întrunite cel puþin douã condiþii: 1) existã persoane capabile sã comunice între ele ºi 2) acestea doresc sã contribuie, prin acþiune, la realizarea unui scop comun. În acest context, intenþia de a contribui prin acþiune la realizarea unui scop comun înseamnã, de fapt, acceptarea de cãtre individ a necesitãþii coordonãrii ºi cooperãrii prin renunþarea la controlul acþiunii ºi conduitei personale. Desigur, remarcã autorul, contribuþia fiecãrei persoane la acþiunea comunã nu este constantã, ci ea variazã în funcþie de mai mulþi factori raportabili la intensitatea angajamentului sau a dorinþei de participare, satisfacþia sau insatisfacþia obþinutã etc. Prin urmare, în orice sistem formal (organizaþie), nivelul consimþãmântului general privind angajarea în acþiunea cooperatoare va fi marcat de instabilitate, din moment ce este obþinut prin totalizarea dorinþelor individuale de participare.

membrilor individuali), Barnard accentueazã ºi rolul conducerii executive în determinarea angajamentului oamenilor faþã de scopurile organizaþiei.

O altã idee accentuatã de Barnard prin modul de definire a organizaþiilor vizeazã aspectul cooperator al scopului organizaþional. Toate organizaþiile au un scop, dar simpla lui existenþã nu conduce automat la activitatea de cooperare. Pentru ca membrii unei organizaþii sã coopereze este necesar ca scopul sã fie acceptat ºi considerat relevant atât pentru þelul organizaþiei ca întreg cât ºi pentru fiecare individ în parte. Prin aceastã formulare, Barnard evidenþiazã aspectul subiectiv al scopului organizaþional, la fel de important ca ºi aspectul cooperator. Implicaþia considerãrii scopului din aceastã dublã perspectivã este cã, în mãsura în care o persoanã acceptã scopul ca fiind relevant pentru organizaþie ºi pentru ea însãºi, este probabil sã se angajeze în acþiune ºi sã realizeze chiar ºi o activitate apreciatã ca dezagreabilã. Aceastã înseamnã cã temeiul acþiunii cooperatoare este reprezentat de un scop cooperator, apreciat de participanþi ca fiind cel al organizaþiei. Argumentând importanþa definirii scopului organizaþional din aceastã dublã perspectivã (a organizaþiei ºi a

În acest sens, el apreciazã cã o funcþie esenþialã a personalului managerial este aceea de a inculca credinþa în existenþa realã a unui scop comun. Aceastã responsabilitate implicã însã abilitatea managementului de a adopta permanent sau de a reînnoi scopurile organizaþionale astfel încât sã nu ajungã în capcana ce distruge multe organizaþii: îndeplinirea scopurilor poartã în sine germenii propriei dispariþii datoritã incapacitãþii de reînnoire a acestora. O altã funcþie esenþialã a managementului este aceea de a furniza un sistem de comunicare prin care se face legãtura, pe de o parte, dintre scopul comun ºi cei ce doresc sã coopereze în vederea realizãrii acestuia ºi, pe de altã parte, între scop ºi acþiune. Existã o paletã variatã a mijloacelor de comunicare, mergând de la limbaj (scris ºi oral) la sensibilitatea clarvãzãtoare. Aceasta înseamnã capacitatea (dezvoltatã de-a lungul anilor de experienþã, instruire ºi relaþionare cu alþi oameni) de a înþelege fãrã cuvinte sau de a intui nu doar situaþia ci ºi intenþia. Argumentând cã întreg sistemul de comunicare vizeazã în fapt formularea scopului ºi trasmiterea ordinelor de coordonare a acþiunii, Barnard accentueazã importanþa acestei funcþii a managementului de a stabili relaþii de comunicare cu cei ce doresc sã coopereze. Pe lângã funcþiile de formulare a obiectivelor ºi furnizare a sistemului de comunicare, Barnard menþioneazã încã o funcþie, consideratã de altfel a constitui un aspect critic ºi un element esenþial în determinarea succesului unei organizaþii. Aceastã funcþie se referã la „protejarea lucrurilor esenþiale“ prin crearea, animarea ºi apãrarea stãrii de spirit sau „moralului“ dintr-o organizaþie. Acceptând cã responsabilitatea principalã a managementului este aceea de a stabili o relaþie de cooperare între oameni ºi organizaþie, o astfel de funcþie presupune insu-

110

111

Scopul organizaþiei: sã inducã atât cooperarea cât ºi acceptarea sa subiectivã

Conducerea formuleazã scopuri comune, creºte comunicarea ºi menþine un tonus moral pozitiv

flarea unor puncte de vedere, atitudini fundamentale sau loialitãþi prin care se va ajunge la subordonarea interesului individual sau al cerinþelor minore ale codului personal binelui comun sau interesului cooperator. Dac㠄menþinerea moralului“ este un aspect esenþial în îndeplinirea acestei funcþii, existã ºi alte mijloace la care poate apela personalul executiv: sisteme de stimulente sau intimidãri, supraveghere ºi control sau educaþie ºi instruire.

Iniþierea analizei instituþionale La puþin peste un deceniu de la apariþia lucãrii lui Barnard, Philip Selznick publicã o lucrare, Leadership in Administration (1957), consideratã astãzi a reprezenta fundamentul abordãrii instituþionaliste a organizaþiilor.

Prin combinarea ideilor teoretice cu aspectele practice, teoria lui Barnard a avut, mai ales imediat dupã publicarea ei, un mare impact atât asupra gândirii managerilor cât ºi în lumea academicã. Desigur, ulterior ea a fost supusã unor critici mai mult sau mai puþin severe (cum este cea a lui Perrow, care îl acuzã de „imperialism moral“), dar a ºi fost reconsideratã din perspectiva unor noi teme de interes în analiza organizaþionalã. De exemplu, Peters ºi Waterman (1982) se raporteazã la teoria lui Barnard extrem de pozitiv, accentuând cã a fost primul teoretician ce a vorbit despre rolul crucial al directorului executiv ca modelator ºi manager al valorilor împãrtãºite de membrii organizaþiei. Este deci evident cã interesul stimulat de o teorie sau alta, precum ºi interpretãrile de care se bucurã de-a lungul timpului sunt determinate în mare mãsurã de propriul interes de cercetare al criticilor sau apologeþilor respectivei teorii. Perspectiva adoptatã de Barnard în formularea teoriei sale are multe elemente originale, dar ºi idei ce pot fi regãsite în concepþia raþionalistã de abordare a organizaþiilor. Ceea ce îl distanþeazã însã de aceasta este accentul pus pe aspectele nonmateriale, informale, interpersonale ºi morale ale cooperãrii (Scott, 1998). Totuºi, prin recunoaºterea forþei acþiunii de cooperare, a importanþei structurilor informale ºi mai ales a necesitãþii supravieþuirii, teoria lui Barnard poate fi inclusã fãrã îndoialã în paradigma abordãrii organizaþiilor ca sisteme naturale.

În elaborarea teoriei sale, Selznick porneºte de la acceptarea ideii (în spiritul în care au promovat-o adepþii abordãrii raþionaliste) cã organizaþiile sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor scopuri. Totuºi, argumenteazã el, a rãmâne blocat în aceastã viziune înseamnã a accepta raþionalitatea ºi instrumentalitatea organizaþiei ca un sistem „sterp“, lipsit de vlagã, al activitãþilor coordonate conºtient. Organizaþia însã este alcãtuitã din oameni care, prin însãºi prezenþa lor, coloreazã viaþa organizaþionalã cu accente nonraþionale determinate de atitudinile, obiceiurile, angajamentele sau perspectivele diferite, astfel încât raþionalitatea organizaþionalã ajunge sã fie constrânsã de „recalcitranþa instrumentelor acþiunii“ — oamenii. Pentru a evada din aceastã perspectivã limitatã de interpretare a organizaþiilor, Selznick propune termenul de instituþie, considerat a surprinde mai sugestiv caracteristicile organizaþiei ca produs natural al presiunilor ºi necesitãþilor sociale, respectiv ca un organism adaptativ ºi replicator. O astfel de abordare ar presupune schimbarea imaginii convenþionale despre organizaþii, ca aranjamente tehnice, inginereºti, de blocuri în construcþie, cu cea a unui organism. Pentru a surprinde ºi mai nuanþat acest proces de schimbare, Selznick introduce alte douã concepte considerate a susþine noua imagine: „competenþã distinctiv㓠(acea caracteristicã specificã sau unicã ce diferenþiazã o organizaþie de alta) ºi „pesonalitate organizaþional㓠(în sensul actual al conceptului de culturã organizaþionalã). În concepþia lui, atunci când organizaþia capãtã o identitate sau o personalitate distinctã prin infuzarea structurilor sau activitãþilor cu valori mai presus de

112

113

Barnard este un anticipator al teoriilor manageriale actuale

Instituþionalizarea valorilor umane în organizaþiile raþionale

cerinþele tehnice obiºnuite, se realizeazã instituþionalizarea. Aceasta înseamnã cã infuzia cu valori transformã organizaþiile în instituþii, oferindu-le o identitate distinctã. Iar când „instituþionalizarea este avansatã, perspective diferite, mentalitãþi ºi alte angajamente se unificã, colorând toate aspectele vieþii organizaþionale ºi oferindu-i o integrare socialã ce trece dincolo de coordonarea formalã ºi comandã (Selznick, 1957, p. 40). Prin procesul de instituþionalizare, „maºina social㓠poate fi apreciatã dincolo de rolul sãu strict tehnic, ea reflectând mai degrabã propria-i modalitate de a satisface necesitãþile personale sau de grup. Ori de câte ori se produce transformarea oamenilor ºi a grupurilor din entitãþi neutre, tehnice, în participanþi marcaþi de sensibilitate ºi angajament, sau ori de câte ori oamenii se ataºeazã de organizaþie sau de un mod de a face lucrurile ca persoane ºi nu ca tehnicieni, organizaþia se transformã dintr-un simplu instrument de folosinþã într-o sursã înalt valorizatã a satisfacþiei personale. Acest proces de transformare este însã, esenþialmente, un proces educaþional al cãrui succes depinde în mare mãsurã de modul de implicare al liderului, de capacitatea acestuia de a interpreta semnificaþiile ºi de a mânui tehnicile educaþiei. Asadar, ca ºi Barnard, Selznick accentueazã rolul decisiv al liderului în procesul evolutiv al organizaþiei. În viziunea sa, liderul instituþional este cel care dispune în cea mai înaltã mãsurã de capacitatea de a promova ºi proteja valorile. Prin îndeplinirea acestei misiuni el se distanþeazã de liderul organizaþiei tradiþionale a cãrui principalã preocupare era aceea de a gãsi calea cea mai bunã de adecvare a mijloacelor la scopuri. Viaþa administrativã, remarcã Selznick, este marcatã de tendinþa de separare a mijloacelor de scopuri, iar „cultul eficienþei“ nu înseamnã altceva decât „calea modern㓠de supraaccentuare a mijloacelor în defavoarea scopurilor, fie prin accentuarea tehnicilor de organizare, fie prin concentrarea eforturilor pe întreþinerea unei maºini ce ar trebui sã funcþioneze

fãrã probleme. O astfel de perspectivã asupra eficienþei implicã faptul cã scopurile sunt stabilite ºi resursele sunt disponibile. Totuºi, în cele mai multe situaþii, lucrurile nu sunt nici pe departe atât de certe. Aceasta înseamnã cã este posibil ca scopurile sã nu fi fost definite sau, dacã au fost definite, sã nu fi fost proiectate mijloacele necesare îndeplinirii lor. Iatã deci cã determinarea mijloacelor nu reprezintã o problemã strict tehnicã, ci este mai degrabã raportabilã la un proces complex de modelare a personalitãþii sociale a instituþiei. Din aceastã perspectivã, conducerea înseamnã mai mult decât accentuarea eficienþei tehnice, ea fiind responsabilã, pe de o parte, de statuarea misiunii fundamentale a instituþiei ºi, pe de altã parte, de crearea acelui „organism social“ prin care misiunea sã poatã fi îndeplinitã. Iatã, aºadar, cã însuºi procesul construcþiei instituþionale este dependent în cea mai mare mãsurã de creativitatea conducerii, de capacitatea ei de a remodela potenþialul uman ºi tehnologic astfel încât sã îl transforme într-un organism în care sunt întruchipate noile valori. Dacã principala responsabilitate a conducerii vizeazã construcþia unei identitãþi distincte prin procesul de infuzare a valorilor, care sunt tehnicile pe cale le-ar putea folosi conducãtorii în realizarea acestei funcþii? Existã mai multe tehnici, sugereazã Selznick, însã una din cele mai importante constã în elaborarea miturilor social integratoare. O astfel de tehnicã vizeazã concentrarea liderului pe formularea, într-un limbaj înãlþãtor ºi idealist, a acelor mesaje care transmit ceea ce este absolut unic cu privire la scopurile ºi metodele organizaþiei. Miturile convingãtoare, accentueazã Selznick, nu pot fi niciodatã cinice sau manipulatorii. Având în vedere cã miturile susþin realizarea necesitãþilor, este de aºteptat cã ele vor contribui la crearea unui sens al misiunii împãrtãºit de toþi membrii organizaþiei, obþinându-se în acest fel „armonia întregului“. Din aceastã perspectivã, miturile pot fi considerate ca elemente importante ale construcþiei instituþionale. Trecând în revistã principalele concepte ºi idei promovate de Selznick, se contureazã destul de clar specificul perspecti-

114

115

Liderul instituþional promoveazã ºi apãrã valorile

vei instituþionale de analizã a organizaþiilor: concentrarea pe analiza structurilor ºi proceselor interne ce contribuie la construcþia instituþionalã, importanþa acordatã liderului ca inþiator ºi modelator al identitãþii sau personalitãþii distinctive a organizaþiei precum ºi accentuarea acelei caracteristici inerente oricãrui organism social, ºi anume supravieþuirea. Dacã analiza instituþionalã din perspectiva preocupãrilor menþionate mai sus îl situeazã pe Selznick în paradigma de abordare a organizaþiilor ca sisteme naturale, este mai puþin probabil ca teoria sa sã poatã fi inclusã în paradigma sistemelor închise. Astfel, spre deosebire de ºcoala relaþiilor umane sau de teoria lui Barnard, care s-au concentrat aproape exclusiv pe studierea structurilor ºi proceselor interne din cadrul organizaþiei, Selznick a demonstrat un interes explicit pentru relaþia dintre organizaþii ºi mediu, chiar dacã perspectiva lui a fost „selectiv㓠(Scott,1988). Adicã, mediul a fost perceput mai degrabã ca o sursã de presiuni ºi probleme, astfel încât, de-a lungul timpului, multe din angajamentele instituþionale se dezvoltã tocmai pentru a face faþã constrângerilor impuse de acesta.Aflându-se într-o relaþie de ostilitate cu mediul, este probabil ca organizaþia sã cedeze în faþa tiraniei acestuia ca preþ al supravieþuirii. Chiar ºi adoptând o astfel de perspectivã privind relaþiile dintre organizaþie ºi mediu, Selznick se distanþeazã de ceilalþi reprezentanþi ai paradigmei sistemului natural ºi închis, putând fi considerat mai degrabã un precursor al abordãrii organizaþiilor ca sisteme deschise. Un prim pas spre deschiderea sistemelor naturale

Perspectiva de abordare a organizaþiilor ca sisteme naturale ºi închise, prin opoziþie cu abordarea raþionalistã, accentueazã acele caracteristici considerate specifice organismelor, respectiv colectivitãþilor sociale, ce vizeazã în principal existenþa anumitor necesitãþi ce trebuiesc satisfãcute în numele supravieþuirii sistemului. Ideea integrãrii necesitãþilor individuale cu 116

cele organizaþionale s-a constituit într-o puternicã forþã ce a declanºat ºi propulsat o serie de cercetãri dedicate studierii diferitelor mecanisme de satisfacere a necesitãþilor, rolului structurilor informale în organizaþia formalã, reproiectãrii activitãþilor de muncã sau stilurilor de conducere etc. Unii teoreticeni, cum sunt Barnard ºi Selznick, au extins multe din ideile ºi premisele inþiale ale acestei abordãri, concentrându-se asupra unor probleme de „cultur㓠organizaþionalã ºi accentuând importanþa considerãrii „întregului“ atât din perspectiva organizãrii cât ºi a conducerii. Totuºi, dupã cum s-a observat, majoritatea modelelor teoretice dezvoltate în aceastã perioadã au acordat prea puþinã importanþã relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu, din acest punct de vedere rãmânând prinse în aceeaºi paradigmã a organizaþiilor ca sisteme închise. Pe la începutul deceniului cinci devenise din ce în ce mai evident cã înseºi problemele de supravieþuire ale unui sistem capãtã relevanþã nu doar prin concentrarea pe structurile ºi mecanismele lui interne, ci prin considerarea a ceea ce se aflã în afara lui — mediul. Cuvinte cheie • • • • • • • • • • • • • •

sistem natural ºi închis structurã formalã ºi informalã om economic ºi om social efectul Hawthorne relaþii umane teoria X ºi teoria Y integrare cooperare (acþiune socialã cooperatoare) scopul organizaþiei instituþie socialã instituþionalizare lider instituþional culturã organizaþionalã valori împãrtãºite 117

Întrebãri ºi subiecte de comentat F În ce sens a fost conceputã organizaþia ca sistem natural ºi închis? Formulaþi rãspunsul referindu-vã la teoriile menþionate. F Cum au demonstrat Mayo ºi Roethlisberger importanþa relaþiilor umane în organizaþii? F Comentaþi enunþul: „În cele mai multe situaþii de muncã, semnificaþia unei schimbãri este probabil sã fie la de importantã, dacã nu mai importantã decât schimbarea însãºi“. F Cum ar trebui sã acþioneze conducerea conºtientã de importanþa relaþiilor umane într-o organizaþie? F Comparaþi teoria X ºi teoria Y. F Dupã Barnard, care sunt condiþiile esenþiale pentru constituirea unei organizaþii? Cum ar trebui sã acþioneze conducerea? F Cum poate instituþionalizarea sã depãºeascã raþionalitatea ºi instrumentalitatea organizaþiei? Ce consecinþe decurg pentru conducere? F Formulaþi puncte de vedere critice la adresa concepþiilor care analizeazã organizaþiile ca sisteme naturale ºi închise.

Capitolul 6

ORGANIZAÞIILE CA SISTEME RAÞIONALE ªI DESCHISE

În modele teoretice prezentate pânã acum s-a putut observa o evoluþie a gândirii ºi analizei organizaþionale din perspectiva modului de raportare la caracteristicile sau specificul (raþional sau natural) al organizaþiilor ca sisteme. Pe la mijlocul anilor 1950 se produce o altã schimbare radicalã ce vizeazã, de data aceasta, modul de abordare ºi interpretare a relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu. Este perioada în care teoreticienii ºi analiºtii organizaþiilor încep sã fie preocupaþi de studierea dinamicii ºi eficienþei organizaþionale prin raportare nu doar la componentele sau mecanismele interne ale sistemului ci ºi la cele ale suprasistemului, respectiv la cerinþele, presiunile sau exigenþele mediului din care fac parte. Începe astfel epoca abordãrii organizaþiilor ca“ sisteme deschise“, ghidatã de principiul cã eficienþa ºi supravieþuirea organizaþionalã depind de modul de adecvare a structurilor ºi proceselor interne cu forþele sau caracteristicile mediului, înþeles în termenii elementelor economice, politice, culturale, sociale, tehnologice ºi interorganizaþionale. Preocuparea centralã în cadrul acestei perspective este deci aceea de a studia schimburile reciproce sau interdependenþele dintre organizaþie ºi mediu, acesta fiind considerat o sursã esenþialã a informaþiilor, energiei ºi ordinii prin care se asigurã însãºi supravieþuirea sistemului. Specificul acestui mod de abordare constã în faptul cã în loc „de a trece cu vederea mediul, cum tinde sã Organizaþiile comunicã activ cu mediul lor exterior

118

119

fie cazul la cei mai mulþi din primii teoreticieni ai sistemelor raþionale ºi naturale, sau de a-l vedea ca strãin ºi ostil, cum este cazul unor teorii timpurii, perspectiva sistemului deschis accentueazã raporturile reciproce care leagã ºi relaþioneazã organizaþia cu acele elemente ce o înconjoarã ºi o penetreaz㓠(Scott, 1998, p. 100). Totuºi, ºi în cadrul acestei paradigme pot fi distinse douã tipuri de modele teoretice, promovate succesiv. Astfel, într-o primã etapã, cuprinsã între anii 1960 ºi 1970, perspectiva de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise este cuplatã cu o revenire la prezumþiile mecaniciste despre modul de funcþionare a organizaþiilor. Prin urmare, în conformitate cu aceastã viziune, etapa este definitã, prin raportare la paradigma dominantã, ca fiind cea a „sistemelor deschise ºi raþionale“. În sfârºit, în urmãtoarea etapã (dupã anii 1970 pânã în prezent), asistãm la o doua înlocuire a paradigmei raþionaliste cu cea a organizaþiilor ca sisteme naturale. În consecinþã, aceastã ultimã etapã din evoluþia teoriilor organizaþionale este caracterizatã prin promovarea modelelor de abordare a organizaþiilor ca „sisteme deschise ºi naturale“. Ne vom referi în continuare la cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate în cadrul perspectivei de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale, ºi anume: teoriile de contingenþã ºi analiza costurilor tranzacþionale promovatã de Williamson.

Contingenþa Teoriile contingenþei argumenteazã, în esenþã, cã orice problemã (fie umanã, fie de structurã) a organizaþiilor trebuie abordatã nu la modul general, ci în funcþie de situaþia specificã. Nu existã o structurã unicã de organizare, motivare sau conducere, generatoare de eficienþã

Aceasta înseamnã cã nu existã o singurã sau „cea mai bun㓠structurã de organizare, formã de motivare sau practicã de conducere care sã fie po120

trivitã în orice situaþie. Modul de abordare a fiecãrei din aceste probleme trebuie adecvat cerinþelor situaþiei specifice, respectiv tipurilor de activitãþi, de oameni sau de mediu în care funcþioneazã organizaþia. Este evident cã o astfel de afirmaþie a presupus chestionarea ºi reconsiderarea ideilor promovate de teoreticienii clasici, al cãror interes era centrat pe gãsirea unor principii universal valabile, aplicabile tuturor organizaþiilor, indiferent de timp sau spaþiu social. O altã implicaþie a noului mod de abordare vizeazã problema eficienþei organizaþionale. Dacã nu existã o singurã cale, cea mai bunã, de organizare, înseamnã cã însãºi eficienþa organizaþiei va fi determinatã de modul de adecvare a structurii ºi proceselor interne ale organizaþiei cu natura mediului în care funþioneazã. Drept urmare, diferitele moduri de organizare nu pot produce acelaºi tip de eficienþã. Noua perspectivã de abordare chestioneazã însã ºi alte aspecte, raportabile, de exemplu, la stabilirea scopurilor sau schimbarea organizaþionalã, considerate în trecut a fi determinabile prin însuºi modul de proiectare a structurii organizaþionale. Constituindu-se ca o provocare la adresa interpretãrii organizaþiilor ca sisteme închise, teoriile de contingenþã promoveazã ºi accentueazã ideea c㠄o mare parte a «varianþei» din comportamentul unor firme depinde de mediu.Am devenit mai realiºti în ceea ce priveºte gradul limitat de schimbare ce poate fi determinat prin eforturile interne. Scopurile organizaþiilor, incluzând pe cele de profit ºi eficienþã, variazã în mare mãsurã între întreprinderi ºi variazã sistematic în funcþie de întreprinderi. Aceasta sugereazã cã impactul unei conduceri mai bune prin ea însãºi va fi limitat din moment ce atât de multe lucruri vor depinde de forþele pieþei, de competiþie, legislaþie, natura forþei de muncã, tehnologiile disponibile ºi inovaþiile promovate º.a.m.d.“ (Ch. Perow, 1977, p. 13). Adaptarea unei organizaþii este dependentã de caracteristicile ei interne ºi de mediul în care funcþioneazã

În cadrul abordãrii de contingenþã au fost promovate extrem de multe studii, analize ºi modele a cãror prezumþie fundamentalã era cã modul de adecvare dintre caracteristicile interne 121

ale organizaþiilor ºi cerinþele mediului va determina însãºi capacitatea lor de adaptare. De altfel, tocmai aceastã supoziþie conform cãreia organizaþiile, în mãsura în care urmãresc obþinerera eficienþei, vor trebui sã-ºi adapteze structurile de organizare la cerinþele mediului, trimite la argumentul raþionalist de analizã a sistemelor. Prin urmare, combinarea acestei perspective raþionaliste cu cea a organizaþiiilor ca sisteme deschise determinã includerea teoriilor de contingenþã în paradigma „sistem deschis ºi raþional“. Ne vom referi în continuare la câteva din cele mai influente teorii dezvoltate în cadrul abordãrii de contingenþã. Unul din studiile de referinþã în care este analizatã relaþia dintre structura organizaþiei ºi mediu aparþine englezilor Tom Burns ºi G. M. Stalker (1961). Pornind de la ipoteza cã organizaþiile care funcþioneazã în medii stabile iau forme structurale diferite de organizaþiile care funcþioneazã în medii dinamice (turbulente), cei doi cercetãtori au studiat o serie de firme din industrii diferite. Rezultatele cercetãrilor i-au condus la concluzia cã, în funcþie de cele douã tipuri diferite de mediu, organizaþiile se diferenþiazã în mod fundamental atât în ceea ce priveºte structura de organizare cât ºi modul de funcþionare. Burns ºi Stalker au definit cele douã tipuri de organizare ca sisteme mecanice ºi respectiv sisteme organice. Acestea trebuie înþelese însã ca „tipuri ideale“ de organizare care reprezintã extremele unui continuum de-a lungul cãruia pot fi plasate cele mai multe organizaþii. Tipul mecanic de organizare corespunde unor condiþii relativ stabile ºi este caracterizat printr-o diferenþiere foarte accentuatã a sarcinilor de realizat, ca ºi printr-o ierarhie foarte clarã a responsabilitãþii ºi autoritãþii. Se acordã o importanþã foarte mare comunicãrii ºi interacþiunii pe verticalã (între superiori ºi subordonaþi), ca ºi loialitãþii ºi supunerii faþã de superiori. Acest tip de organizare corespunde în mare parte sistemului birocratic weberian de tip raþional-legal. Mediul stabil sau cel turbulent solicitã organizare mecanicã, respectiv pe cea organicã, dacã se aºteaptã performanþe

122

Tipul organic de organizare corespunde condiþiilor instabile, specifice situaþiilor în care apar în permanenþã probleme noi, necunoscute ºi care nu pot fi nici împãrþite în subsarcini specifice, nici distribuite specializãrilor existente. Ca atare, existã o adaptare ºi o redefinire permanentã a sarcinilor individuale. De asemenea, procesul de comunicare ºi interacþiune dintre oameni se bazeazã mai mult pe informaþii ºi consultanþã decât pe ordine ºi el se poate produce la orice nivel, în funcþie de necesitãþi. Burns ºi Stalker considerã cã performanþa organizaþionalã va fi optimã atunci când sistemul mecanic este asociat cu un mediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu dinamic. Dacã nu existã o adecvare între tipul de sistem ºi mediu, atunci performanþa organizaþionalã va avea de suferit. Necesitatea adecvãrii dintre structura organizaþionalã ºi caracteristicile mediului pentru obþinerea unor performanþe înalte a fost confirmatã ºi de studiile realizate de P. Lawrence ºi J. Lorch (1967). Cei doi cercetãtori argumenteazã cã unor medii diferite le sunt specifice cerinþe diferite astfel cã, în confruntarea lor cu mediul, organizaþiile trebuie sã-ºi dezvolte structuri care sã fie contingente cu exigenþele variate ale diferitelor medii. Ei au studiat mai multe organizaþii din trei tipuri diferite de industrii: materiale plastice, produse alimentare ambalate ºi recipiente standardizate. Industria materialelor plastice a fost consideratã ca funcþionând într-un mediu dinamic, cu schimbare rapidã, în care atât natura tehnologiei cât ºi cerinþele clienþilor erau impredictibile. Întreprinderile din industria standardizatã a recipientelor(containerelor), pe de altã parte, funcþionau într-un mediu stabil ºi predictibil. Industria elementelor ambalate se afla între aceste douã extreme. Este evident cã cele trei tipuri de medii au fost diferenþiate în funcþie de gradul lor de certitudine. Pe de altã parte, Lawrence ºi Lorch au fost preocupaþi ºi de studierea Structurile organizaþionale sunt dependente de mediul în care funcþioneazã, presupunând diferenþierea ºi integrarea

123

unor caracteristici ale structurii organizaþionale. Ei au argumentat cã, pentru a se confrunta eficient cu mediul, organizaþiile trebuie sã-ºi dezvolte unitãþi compartimentate, fiecare dintre acestea având o sarcinã anume în relaþie cu cerinþele din afara firmei. De exemplu, într-o companie alcãtuitã din mai multe departamente (producþie, vânzãri, proiectare etc.), fiecare din acestea va avea sarcini specifice (de aprovizionare, cercetarea pieþei, adoptarea unei anumite tehnologii etc.). Aceastã diferenþiere a funcþiilor ºi sarcinilor este asociatã cu o serie de alte diferenþe privind orientãrile cognitive ºi emoþionale ale managerilor din diferite unitãþi, precum ºi cu cele din structura formalã a diferitelor departamente. De exemplu, departamentul de cercetare ºi dezvoltare poate avea mai degrabã o structurã informalã ºi o percepþie asupra timpului diferite de structura formalã ºi percepþia mai acutã privind presiunea timpului ce sunt caracteristice departamentului de producþie. Dincolo de aceste diferenþieri, organizaþia este totuºi un sistem ale cãrui structuri ºi activitãþi trebuie coordonate dacã se doreºte obþinerea unor beneficii în confruntarea cu mediul. Ca atare, este necesarã ºi o integrare a activitãþilor ºi subunitãþilor organizaþiei. Diferenþierea ºi integrarea reprezintã deci cele douã aspecte fundamentale ale structurii organizaþionale. În cadrul cercetãrii realizate pe organizaþiile din cele trei tipuri de industrii (medii), Lawrence ºi Lorch au pornit de la ipoteza conform cãreia, cu cât mediul în care funcþioneazã organizaþia este mai dinamic, cu atât mai mare va fi gradul de diferenþiere între subsistemele componente. Aceasta înseamnã cã într-o organizaþie care funcþioneazã într-um mediu stabil ar putea exista un set unitar de programe, scopuri ºi aºteptãri, valabile pentru toþi membrii organizaþiei. Într-un mediu dinamic însã, cerinþele de schimbare rapidã ºi flexibilitate pot fi dublate de unele cerinþe (atât ale mediului cât ºi ale administrãrii organizaþiei) pentru condiþii mai stabile. Din acest motiv, Lawrence ºi Lorch au sperat sã gãseascã un grad mai înalt de diferenþiere structuralã ºi normativã în industria materialelor plastice decât în cea a recipientelor. În plus, ei au argumentat cã într-un me-

diu dinamic, necesitatea diferenþierii este la fel de mare cu cea a integrãrii. Aceasta înseamnã cã o organizaþie bine structuratã în subunitãþi, dar care nu reuºeºte sã asigure coordonarea ºi integrarea lor va deveni cu timpul ineficientã. Rezultatele cercetãrii lui Lawrence ºi Lorch au validat ambele ipoteze. Ei au clasificat organizaþiile din cele trei tipuri de industrii în organizaþii cu performanþe înalte, medii ºi mici, putând testa astfel afirmaþia cã eficienþa organizaþionalã este determinatã de gradul de adecvare dintre structura unei organizaþii ºi cerinþele mediului. De exemplu, în industria materialelor plastice, organizaþiile cele mai eficiente s-au dovedit a fi cele care dispuneau atât de un grad înalt de diferenþiere cât ºi de integrare. În schimb, în industria standardizatã a recipienþilor, organizaþiile cele mai eficiente aveau un grad scãzut de diferenþiere ºi, în consecinþã, o mai micã nevoie de integrare. Paralel cu promovarea acestor modele teoretice au fost iniþiate o serie de alte cercetãri axate în principal pe analiza structurii organizaþionale (consideratã ca variabilã dependentã) prin raportarea la un numãr variat de alte variabile explicative (independente). Întrucât ipoteza de bazã a acestor cercetãri era cã eficienþa organizaþionalã depinde de gradul de adecvare dintre structura organizaþionalã ºi alþi factori importanþi precum tehnologia, sistemele de control, incertitudinea etc., astfel de cercetãri pot fi incluse în cadrul abordãrilor de contingenþã. Întrucât prezumþia acestor modele explicative era cã structurile organizaþionale pot fi proiectate raþional în vederea creºterii eficenþei este evident cã ele aparþin paradigmei sistem deschis ºi raþional.

124

125

Structura organizaþionalã Una din cele mai importante coneste dependentã de tribuþii pe aceastã direcþie de analizã tehnologia utilizatã în a structurilor organizaþionale aparþine organizaþie

cercetãtoarei britanice Joan Woodward (1958, 1965). Încercând sã determine factorii responsabili de adoptarea unui anumit tip de structurã organizaþionalã, cercetãtoarea a avansat iopteza cã adoptarea de cãtre o firmã a

regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strictã între muncitori ºi conducere, nu reprezintã o garanþie pentru succesul firmei, nici în ceea ce priveºte performanþa productivã ºi nici factorul uman. Aceasta presupunea cã ar trebui gãsite alte variabile care sã explice succesul sau eºecul firmei. Pornind de la aceastã ipotezã, Woodward a luat în considerare variabila tehnologie, iar analiza diferenþelor dintre tehnologii a condus-o la descoperirea existenþei unei relaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalã. Mai mult, aceastã legãturã nu era o simplã asociaþie a celor douã variabile, ci implica o relaþie cauzalã. Woodward nu a pretins cã tehnologia ar fi singurul factor important în determinarea structurii organizaþionale ci cã, din punct de vedere ºtiinþific, avea avantajul cã putea fi izolat ºi studiat cu mai multã uºurinþã decât orice alþi factori similari. Pentru a analiza variabilele tehnice, Woodward a selectat 100 de firme industriale pe care le-a clasificat în trei mari categorii, în funcþie de mãrimea ciclurilor de producþie: 1) firme cu producþie de unitãþi ºi de serie micã; 2) firme cu producþie pe scarã mare ºi producþie de masã ºi 3) firme cu producþie în flux continuu. Pe scala menþionatã, sistemele de producþie sunt ierarhizate atât în ordinea complexitãþii tehnice, cât ºi a dezvoltãrii istorice pentru cã, de obicei, ele coincid. Astfel, producþia articolelor unicat (la cererea clienþilor) este cea mai timpurie ºi mai simplã formã de fabricaþie, în timp ce întreprinderile cu producþie în flux continuu sunt cele mai recente ºi mai complexe. Legãtura dintre aceste douã extreme este fãcutã de producþia de masã sau producþia de serie mare, ilustratã cel mai frecvent prin industria de automobile cu linia sa tipicã de asamblare. Prin clasificarea celor 100 de firme în funcþie de tipul de tehnologie în care se încadreazã, cercetãtoarea a ajuns la identificarea unor relaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalã. De exemplu, ea a demonstrat cã numãrul nivelelor de autoritate creºte, iar necesitatea pentru coordonare frecventã descreºte pe mãsurã ce se trece de la tehnologia mai simplã a producþiei unicat spre cea mai complexã a fluxului continuu de

producþie. Trecerea de la tehnologia simplã la cea complexã conduce de asemenea la creºterea uºurinþei de evaluare a performanþei ºi la descreºterea conflictelor intraorganizaþionale. Totodatã, ea a demonstrat cã firmele cele mai eficiente sunt cele care au o structurã de organizare apropiatã de structura medianã de organizare pentru tipul respectiv de tehnologie. Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma medianã de organizare erau mai puþin eficiente. Pentru a exemplifica, tehnologia din producþia cu flux continuu specificã în mare mãsurã sarcinile de realizat, astfel încât conducãtorii dispun de mai mult timp pentru a se concentra pe menþinerea unor relaþii sociale pozitive între muncitori. În producþia de unicate, pe de altã parte, un conducãtor are atât sarcina de a controla fluxul de producþie cât ºi aceea de a menþine relaþii bune între oameni. Aceste sarcini ale conducãtorului sunt facilitate însã de natura muncii specifice acestui tip de tehnologie, care este foarte flexibilã, cu un feed-back rapid, astfel încât conducãtorii pot face schimbãri care sã rãspundã atât cerinþelor tehnologice cât ºi celor sociale. În tehnologiile specifice producþiei de masã, munca nu este atât de flexibilã încât sã ofere conducãtorului posibilitatea de a o adecva necesitãþilor sociale ºi nici atât de riguros controlatã tehnologic încât sã-l elibereze pe conduccãtor de necesitatea de a se ocupa de relaþiile interpersonale dintre oameni. În aceastã situaþie, coordonarea ºi controlul nu sunt suficient realizate, iar sursele de conflict sunt maxime. Firmele care s-au distanþat foarte mult de aceste tipuri „pure“ de control au ajuns neproductive. De aceea se poate argumenta cã existã o formã de organizare pentru fiecare sistem de producþie. Astfel, în producþia de unicate cea mai potrivitã formã este piramida scurtã de organizare, cu baza largã, în timp ce în producþia în flux continuu cea mai potrivitã formã este piramida înaltã de organizare, cu baza îngustã, cu multe niveluri ºi cu un interval redus de control la nivelurile de mijloc ºi cele inferioare conducerii.

126

127

Într-o lucrare ulterioarã, în colaborare cu T.K. Reeves, Woodward (1970) ºi-a revizuit critic cercetãrile anterioare ºi a prezentat unele idei noi cu privire la relaþia dintre tehnologie ºi structura organizaþionalã. Cei doi cercetãtori au arãtat cã ceea ce influenþeazã de fapt structura organizaþionalã se referã mai curând la metodele de control organizaþional decât la tehnologie în sine. Argumentând cã sistemele de control pot varia pe douã dimensiuni (de la controlul ierarhic, personal, la o extremã, la controlul mecanic, impersonal, la cealaltã extremã, ºi de la controlul unitar la cel fragmentat), cei doi cercetãtori afirmã cã fiecare din cele trei tipuri tehnologice identificate reflectã diferite combinaþii ale tipurilor de control. S-a demonstrat astfel cã firmele cu producþie de serie micã au tendinþa de a adopta un sistem de control fragmentat, diferenþiat (se aplicã standarde specifice la nivelul fiecãrei subunitãþi a organizaþiei), spre deosebire de firmele cu flux continuu care tind spre un control unitar. Rezultatul cel mai semnificativ se referã însã la faptul cã pe mãsurã ce se trece de la firmele cu producþie de serie micã spre cele cu producþie în flux continuu se produce ºi o schimbare vizibilã de la controlul personal spre cel mecanic. Aceastã nouã perspectivã sugereazã cã de fapt ceea ce influenþeazã cu adevãrat structurile organizaþionale sunt sistemele de control ºi nu tehnologia. Concluziile la care a juns J. Woodward sunt susþinute ºi de lucrãrile lui J. D. Thompson (1967), un alt autor care s-a preocupat îndeaproape de relaþiile dintre organizaþie, mediu ºi tehnologie. În analiza sa, Thompson porneºte de la constatarea cã abordarea organizaþiilor ca sisteme deschise implicã recunoaºterea faptului cã ele sunt influenþate de o mare varietate de forþe ce scapã controlului, contribuind astfel la apariþia incertitudinii. Cu cât schimbãrile din mediu sunt mai frecvente ºi mai rapide, respectiv cu

cât creºte complexitatea ºi impredictibilitatea lui, va creºte ºi gradul de incertitudine. Pe de altã parte, acceptând faptul cã misiunea organizaþiilor este aceea de a realiza obiective complexe printr-o diviziune raþionalã a muncii, apare cu forþa evidenþei cã însãºi raþionalitatea sistemului revendicã o certitudine crescutã. Ca atare, organizaþia va trebui sã-ºi schimbe ºi sã-ºi adapteze structurile astfel încât sã se poatã confrunta cu incertitudinea mediului, în ideea creºterii gradului de certitudine. În concepþia lui Thomson, variaþiile structurale ale organizaþiilor au scopul de a le proteja esenþa tehnologicã de complexitatea ºi incertitudinea mediului, asigurându-le astfel supravieþuirea ºi succesul. Aceasta implicã faptul cã structura organizaþiei va fi determinatã de ceea ce Thompson numeºte „esenþã tehnologicã“, respectiv procesul prin care organizaþia îºi determinã funcþia ei principalã. De exemplu, într-o întreprindere producãtoare de automobile, esenþa tehnicã este reprezentatã de linia de asamblare (esenþã mecanicã), pe când într-un departament de cercetare ºi dezvoltare ea este datã de ideile ºi competenþele analitice ale pesonalului (esenþã intelectualã). Cerinþele tehnologice ale unei organizaþii vor determina, prin urmare, anumite caracteristici ale structurii raportabile la gradul de interdependenþã ºi coordonare a activitãþilor sau la sistemele de evaluare ºi control. Din aceastã perspectivã, Thompson, ca ºi Woodward, afirmã cã influenþa tehnologiei asupra structurii organizaþionale trebuie analizatã prin prisma cerinþelor de control ºi coordonare pe care le reclamã sau le permit diferitele tehnologii. Aºadar, pentru protejarea esenþei tehnologice ºi pentru obþinerea unui anumit grad de stabilitate ºi certitudine în confruntarea cu mediul, organizaþiile trebuie sã-ºi dezvolte o serie de strategii structurale adaptative. De exemplu, sugereazã Thompson, în confruntarea cu medii de sarcinã eterogene, organizaþiile încearcã sã identifice segmentele omogene ºi sã-ºi stabileascã acele unitãþi structurale ce vor fi responsabile de relaþiile cu acestea. Mai departe, aceste unitãþi pot fi subdivizate la rândul lor, astfel încât sã poatã fi potenþatã capacitatea de suprave-

128

129

Structurile organizaþionale sunt dependente de metodele de control din organizaþie

Incertitudinea generatã de mediu trebuie contracaratã prin organizare

ghere ºi control asupra acþiunilor mediului. În schimb, atunci când au de a face cu un mediu de sarcinã stabil, unitãþile organizaþiei se pot baza pe reguli în scopul adaptãrii la mediu. În esenþã, opinia lui Thompson este cã pe mãsurã ce mediile devin mai eterogene ºi mai dinamice creºte ºi necesitatea creãrii unor unitãþi sau componente specializate. Aceste componente organizaþionale sunt de fapt acele sub-unitãþi care, în confruntarea cu mediul, încearcã sã obþinã un oarecare control asupra lui, fie prin manipulare directã, fie prin observare ºi învãþare, astfel încât sã poatã dobândi capacitatea de a-i anticipa cerinþele. Prin urmare, într-un mediu stabil, organizaþia poate sã foloseascã drept mijloace de coordonare ºi control regulile standardizate ºi centralizarea.În schimb, în confruntarea cu medii complexe ºi impredictibile, organizaþiile vor trebui sã devinã mai descentralizate, ceea ce va atrage dupã sine necesitatea uneii coordonãri crescute prin mijloace mai flexibile, respectiv prin adaptare reciprocã. Considerând modelele teoretice prezentate pânã acum, principala remarcã ce se poate face vizeazã accentul pus pe necesitatea adecvãrii dintre structurile ºi procesele interne ale organizaþiei ce reclamã raþionalitate, siguranþã ºi predictabilitate ºi condiþiile sau cerinþele unui mediu ce poate ameninþa înseºi stabilitatea, supravieþuirea sau eficienþa organizaþionalã.

Costurile tranzacþionale

ile economice ale pieþei ºi pe de altã parte la teoria organizaþionalã. Prin combinarea unor elemente specifice celor douã modalitãþi de analizã, Williamson a ajuns la dezvoltarea unei „economii instituþionale“, motiv pentru care este considerat un reprezentant al „noii teorii economice instituþionale“, însã în varianta raþionalistã (Scott,1998). Plecând de la ideea cã, în principiu, membrii unei societãþi au capacitatea de a alege în mod deliberat instituþiile pe care vor sã le stabileascã, Williamson explicã formarea instituþiilor prin costurile unor aranjamente contractuale alternative. În acest sens, el argumenteazã cã existenþa organizaþiilor poate fi explicatã prin avantajele sau costurile mai scãzute ale tranzacþiilor ce sunt fãcute la nivelul societãþii. Costurile de tranzacþie pot fi definite ca reprezentând acele costuri ce apar în pregãtirea ºi monitorizarea tranzacþiilor economice, ºi în special costurile de informare, de luare a deciziei ºi de control. Presupunând cã o serie de instituþii alternative oferã bunuri sau servicii la costuri de producþie comparabile, alegerea instituþionalã va fi determinatã de diferenþele dintre costurile de tranzacþie. Este deci evident cã prin introducerea acestei perspective privind modul în care se realizeazã tranzacþiile la nivelul societãþii, Williamson deplaseazã accentul dinspre costurile implicate de mãrime, producþie sau tehnologie (considerate în mod tradiþional a explica marile organizaþii) spre costurile de tranzacþie. Instituþiile ºi costurile de tranzacþie

Un alt model analitic ce îmbinã perspectivele de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise ºi ca sisteme raþionale este oferitã de Oliver Williamson (1975–1985), prin promovarea teoriei costurilor tranzacþionale. Ca ºi alþi teoreticieni, Williamson îºi dezvoltã teoria pornind de la încercarea de a explica originile ºi raþiunile existenþei organizaþiilor. Ca atare, rãspunsul oferit de el reprezintã, în principiu, o conceptualizare a formãrii ºi schimbãrii instituþionale, apelând în formularea explicaþiilor pe de o parte la teori-

Din multitudinea tranzacþiilor (contractelor) existente într-o societate, unele se realizeazã pe piaþã, iar altele în cadrul organizaþiilor. Alegerea cadrului sau modului de realizare a tranzacþiei depinde atât de informaþia disponibilã cât ºi de costurile presupuse de eventuala necesitate a obþinerii unor informaþii suplimentare. Aceasta înseamnã cã, în mãsura în care

130

131

Costurile de tranzacþie depind de cantitatea informaþiei disponibile ºi de costurile obþinerii informaþiei

apar noi cerinþe de informare, tranzacþiile vor putea fi direcþionate mai degrabã pe piaþã sau, dimpotrivã, mai mult în cadrul organizaþiilor. Conform acestei argumentaþii devine evident cã pieþele ºi ierarhiile sunt cele douã alternative pentru realizarea tranzacþiilor. De exemplu, când tranzacþionarea pe piaþã nu mai este eficientã, tranzacþiile se pot muta în cadrul structurilor ierarhice ale organizaþiilor, fiind astfel guvernate de regulile interne ale ierarhiei ºi nu de regulile pieþei.

favorabilã. Totuºi, ca ºi raþionalitatea limitatã, nici aceastã caracteristicã nu este relevantã prin ea însãºi, ci doar cuplatã cu o altã condiþie a mediulu, ºi anume existenþa unui numãr mic de parteneri în tranzacþie. Un numãr mai mare de parteneri ar zãdãrnici înclinaþiile oportuniste întrucât ar exista ameninþarea negocierii tranzacþiilor cu parteneri al cãror comportament este mai puþin oportunist. Organizaþia ca sursã de reducere a costurilor de tranzacþie

Alegerea modului de tranzacþionare (prin raportare la costurile implicate de fiecare alternativã) depinde de modul de combinare a douã seturi de factori. Primul set de factori (factorii umani) se referã la caracteristicile decidenþilor, ºi anume: raþionalitatea limitatã ºi oportunismul. Al doilea set de factori are în vedere condiþiile de mediu: complexitatea deciziilor ºi tranzacþiilor, incertitudinea decidenþilor privind aspecte importante ale tranzacþiilor ºi numãrul tranzacþiilor dintre parteneri. Modul de intersectare ºi combinare a celor douã seturi de factori va oferi cadrul de alegere a alternativei potrivite. Williamson preia din teoria lui Simon conceptul de raþionalitate limitatã în special pentru a accentua limitele individului ca procesor de informaþie. El dezvoltã însã aceastã idee, demonstrând cã limitele raþionalitãþii sunt atinse (devin evidente) în condiþii de incertitudine ºi complexitate. Dacã ar exista atât raþionalitate deplinã cât ºi certitudine totalã, atunci acþiunile contingente ar putea fi specificate de la bun început prin cuplarea alternativelor decizionale cu varietatea circumstanþelor în care acestea ar trebui luate. Cum însã acest lucru nu este posibil, important este sã ne concentrãm pe condiþiile determinate de cuplarea raþionalitãþii limitate cu incertitudinea ºi complexitatea situaþiilor. A doua caracteristicã umanã, oportunismul, se referã la tendinþa specificã actorilor umani de a-ºi urmãri propriul interes prin înºelãtorie, ameninþãri sau promisiuni, denaturarea informaþiei sau prezentarea ei într-o formã ce le este

Williamson argumenteazã cã sursa „eºecului pieþei“ în atragerea tranzacþiilor se aflã tocmai în modul de cuplare a factorilor umani cu cei specifici mediului. Cu alte cuvinte, ori de câte ori apar condiþiile de mediu specificate, este de presupus cã pieþele vor implica costuri mai mari de tranzacþii decât aranjamentele contractuale ce pot fi realizate în cadrul firmei ierarhice. Tranzacþiile vor fi transferate de la nivelul pieþei în ierahia organizaþionalã atunci când incertitudinile ºi neîncrederea (ce intervin în mod inerent în cadrul tranzacþiilor) vor ajunge la o cotã mult prea înaltã pentru ca preþurile sã poatã fi determinate la un nivel acceptabil. În astfel de situaþii, avantajele ierahiei sunt evidente. În primul rând, într-o organizaþie ierarhicã funcþioneazã principiul specializãrii care permite actorilor individuali, fiecare cu raþionalitatea sa limitatã, sã se ocupe de un aspect al unei probleme generale, în principiu suficient de îngust pentru a-l înþelege. Totuºi, prin mecanismele de coordonare ºi control, rezultatele tuturor activitãþilor sunt integrate la vârful ierarhiei, astfel încât organizaþia are capacitatea de a extinde limitele individuale ale raþionalitãþii. În al doilea rând, fiecare din unitãþile organizaþionale se poate confrunta cu un aspect dat al inceritudinii ºi complexitãþii unei situaþii, ajungându-se astfel la înþelegerea unei probleme ce se afla înainte sub semnul unei totale incertitudini. În al treilea rând, o ierarhie dispune de mecanismele de înfrânare a oportunismului. Prin folosirea sistemelor de premiere, promovare sau control, organizaþia are capacitatea, cel puþin într-o anumitã mãsurã, de a orienta eforturile spre îndeplinirea scopurilor

132

133

Factorii care influenþeazã alegerea modului de tranzacþionare

comune. Acþiunile actorilor într-o organizaþie sunt destul de atent monitorizate pentru ca aceºtia sã nu-ºi urmãreascã numai propriile interese. În al patrulea rând, respingând însãºi ideea de negociere, ierahia organizaþionalã are capacitatea de a limita oportunismul chiar ºi în situaþiile în care existã un numãr mic de parteneri implicaþi în tranzacþii. Urmând tradiþia celor mai multe teorii economice, abordarea costurilor tranzacþionale este centratã pe gãsirea modalitãþilor de creºtere a eficienþei prin invocarea paradigmei tranzacþionale. Analiza lui Williamson oferã un interesant model explicativ privind formarea ºi transformarea instituþiilor, precum ºi a mecanismelor de luare a deciziilor în condiþii de incertitudine. Demonstraþia lui Williamson, centratã atât pe explicarea condiþiilor de mediu cât ºi a caracteristicilor decidenþilor, conduce la concluzia cã, datoritã costurilor mai reduse ale tranzacþiilor, organizaþiile au avantaje vizibile comparativ cu pieþele în manevrarea tranzacþiilor economice marcate de complexitate ºi incertitudine. Modelele teoretice prezentate în cadrul perspectivei de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale au promovat, dupã cum s-a observat, modalitãþi diferite de analizã ºi uneori soluþii diferite. De exemplu, în timp ce teoriile de contingenþã s-au concentrat pe studierea structurilor organizaþionale ºi a relaþiilor lor cu mediul, accentuând necesitatea adecvãrii lor, teoria costurilor tranzacþionale a promovat un cadru mai general de analizã, abordând structurile organizaþionale din perspectiva aranjamentelor contractuale alternative prin care se urmãreºte reducerea costurilor tranzacþiilor. Totuºi, indiferent de soluþiile propuse, existã o caracteristicã definitorie ce reuneºte aceste teorii în paradigma discutatã, ºi anume considerarea organizaþiilor ca sisteme deschise ºi ca sisteme raþionale. 134

Cuvinte cheie • • • • • • • • • • • • • •

sistem raþional ºi deschis contingenþã mediu adaptare diferenþiere integrare control organizaþional incertitudine instituþie costuri de tranzacþie piaþã ierarhie oportunism raþionalitate limitatã Întrebãri ºi subiecte de comentat F Demonstraþi cã performanþele ( eficienþa) unei organizaþii sunt dependente de mediul în care aceasta funcþioneazã. F Într-un mediu diversificat se poate opta pentru o structurã unicã de organizare sau pentru structuri alternative? De ce ºi cum? F Comparaþi tipul mecanic cu cel organic de organizare prin raportare la condiþiile de mediu. F Cum pot fi promovate diferenþierea ºi integrarea structurilor, funcþiilor ºi sarcinilor de organizare þinând cont de factorii de mediu? F Consideraþi o organizaþie ºi specificaþi în ce ar consta costurile ei de tranzacþie? F În ce mãsurã organizaþia reduce costurile de tranzacþie? F Comparaþi organizaþia ca sistem raþional ºi deschis cu organizaþia ca sistem raþional ºi închis.

135

Prin ideile, conceptele ºi supoziþiile formulate în teoria sa, Karl Weick poate fi probabil considerat unul din cei mai influenþi teoreticieni ai acestei perioade ºi, mai ales, printre primii mesageri ai despãrþirii de trecut.

Mesajul cel mai relevant al acestei despãrþiri poate fi descoperit cu uºurinþã în invitaþia sa de chestionare a metaforelor folosite în abordarea ºi analiza organizaþiilor ºi, mai ales, de înlocuire a lor în spiritul unei viziuni mai cuprinzãtoare, mai subtile ºi mai nuanþate. Metaforele folosite pânã acum, afirmã Weick, au limitat capacitatea noastrã de a gândi altfel decât în termenii strategiilor, tacticilor, ierarhiilor, autoritãþii, disciplinei, controlului etc. Aceºtia sunt însã termenii folosiþi frecvent în lumea militarã, iar transferul lor în lumea organizãrii ºi managementului reprezintã o opþiune extrem de nefericitã întrucât îngusteazã sensibilitatea umanã de gândire ºi acþiune, atât de importante ºi necesare când este vorba despre conducerea unei întreprinderi comerciale. Dat fiind cã, de obicei, oamenii rezolvã problemele prin analogie, „folosirea cronicã a metaforei militare“ îi determinã sã recurgã la un set extrem de restrâns de soluþii ºi moduri de organizare, trecând astfel cu vederea acel tip de organizare ce valorizeazã mai degrabã improvizaþia ºi nu planificarea, oportunitãþile ºi nu constrângerile, descoperirea unor noi acþiuni ºi nu protejarea celor cunoscute, încurajarea îndoielilor sau contradicþiilor ºi nu a convin-gerilor (Weick, 1979). Pe de altã parte, analogia cu viaþa militarã sugereazã ideea unei diviziuni clare ºi tranºante între câºtigãtori ºi învinºi, ceea ce nu este nici pe de parte cazul în lumea afacerilor. Dacã rolul metaforelor este de a articula caracteristici ale organizaþiei care altminteri ar trece neobservate, este evident cã pentru a depãºi limitele impuse de metafora militarã va trebui sã ne îmbogãþim vocabularul cu alþi termeni ºi metafore care sã exprime mai nuanþat complexitatea ºi subtilitatea vieþii organizaþionale. Pentru cã, argumenteazã Weick, „cu cât mai amãnunþit începi sã studiezi subtilitãþile organizaþiei, cu atât mai mult începi sã chestionezi semnificaþia ordinii ºi cu atât eºti mai convins cã prejudecãþile dominante cu privire la ordine (cã este eficientã, planificatã, predictibilã ºi supravieþuitoare) sunt suspecte atunci când sunt considerate drept criterii pentru evoluþia spre succes“ (p. 120). Noul vocabular ar trebui sã in-

136

137

Capitolul 7

ORGANIZAÞIILE CA SISTEME NATURALE ªI DESCHISE

Pe la sfârºitul anilor 1970 ºi începutul anilor 1980 se produce o nouã schimbare în modul de abordare ºi analizã a organizaþiilor, de data aceasta prin înlocuirea paradigmei raþionaliste cu cea a sistemelor naturale. Asistãm, aºadar, la a doua chestionare ºi reconsiderare a prezumþiei privind comportamentul raþional al organizaþiilor, în condiþiile prezervãrii perspectivei de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise. Prin combinarea celor douã perspective se configureazã o nouã paradigmã, care a ºi determinat definirea acestei ultime etape din evoluþia teoriilor organizaþionale ca fiind etapa modelelor de analizã a organizaþiilor ca sisteme deschise ºi naturale. Vom prezenta în continuare principalele teorii ºi modele explicative dezvoltate în cadrul acestei perioade, ºi anume: teoria organizãrii elaboratã de K. E. Weick, modelul ecologiei populaþiei, abordarea dependenþei de resurse ºi teoria instituþionalã.

Organizarea ca proces natural

Chestionarea metaforelor clasice ºi înlocuirea lor

În formularea teoriei sale, Weick îºi concentrazã atenþia pe procesul propriu zis de „organizare“ ºi mai puþin pe analiza convenþionalã a organizaþiei, realizatã în principal prin examinarea structurilor de organizare. Însuºi cuvântul de organizaþie, argumenteazã autorul, „este un substantiv ºi totodatã un mit. Dacã cineva cautã o organizaþie nu o va gãsi. Ceea ce va descoperi este cã existã evenimente, înlãnþuite între ele, care se infiltreazã în cadrul pereþilor materiali ºi aceste secvenþe, traiectele lor, sincronizarea lor, sunt formele pe care le transformãm în mod eronat în substanþe atunci când vorbim de organizaþie (Weick, 1974, p. 358, citat de Scott, 1998). Ca atare, analiza lui Weick se focalizeazã pe examinarea proceselor cognitive responsabile de crearea ºi susþinerea organizaþiilor, respectiv pe acþiunile sau activitãþile prin care membrii organizaþiei instituie sau construiesc lumea (mediul) ce-i înconjoarã. Acest proces de instituire sau construcþie prin acþiune este surprins de Weick prin conceptul de „enactment“. Termenul de enactment, subliniazã autorul, este folosit pentru a surprinde ideea esenþialã cã atunci când oamenii acþioneazã, prin însuºi procesul de acþiune, ei creazã evenimente ºi structuri ce sunt puse în miºcare. Altfel spus, „oamenii ce acþioneazã în organizaþii produc deseori structuri, constrângeri ºi oportunitãþi care nu existau înainte de realizarea acþiunii“ (Weick, 1988, 1997, p. 401). Instituirea (enactment) implicã atât procesul propriu-zis de construcþie cât ºi produsul acestui proces, mediul construit (enacted environment). Instituirea (enactment) este „procesul social prin care

este pusã fundaþia unei înregistrãri (consemnãri, n.n.) materiale ºi simbolice a acþiunii“ (p. 401). Acest proces se deruleazã în douã faze. Într-o primã etapã sunt selectate ºi separate fragmente ale „câmpului de experienþ㓠pentru a fi supuse unei examinãri mai atente pe baza ideilor preconcepute. Într-o a doua etapã, oamenii, ghidaþi de prejudecãþi, acþioneazã în cadrul acestor elemente fragmentate, ajungând deseori sã le modeleze în direcþia ideilor preconcepute. În felul acesta, acþiunile tind sã confirme prejudecãþile. Produsul acestui proces este un mediu construit (“enacted environment“), definit de Weick drept „reziduul schimbãrilor produse prin instituire“ (p.401). Aceasta înseamnã cã produsul acþiunii de instituire, respectiv al schimbãrilor determinate prin realizarea acþiunii, este o „construcþie socialã“, materialã ºi ordonatã, supusã interpretãrilor multiple, ºi nu doar un produs secundar, accidental. Prin aceasta, autorul evidenþiazã rolul proceselor cognitive în crearea sau instituirea mediului, accentuînd ideea cã percepþia (cunoaºterea) se regãseºte în însãºi derularea acþiunii. Sau, în formularea lui Weick, „acþiunea precede cunoaºterea ºi focalizeazã cunoaºterea. Procesul înþelegerii, sugerat de fraza «Cum pot sã ºtiu ce gândesc pânã nu vãd ce spun?» implicã acþiunea de a vorbi, care oferã indicii ce sunt examinate, astfel încât percepþiile pot fi inferate. Aceste percepþii inferate devin apoi preconcepþii ce influenþeazã parþial urmãtorul episod al vorbirii, ceea ce înseamnã cã urmãtorul set de indicii sedimentate prin vorbire sunt influenþate parþial de etichetãrile anterioare ºi parþial de contextul actual. Aceste prime inferenþe influenþeazã deasemenea modul în care este examinat urmãtorul episod de vorbire ºi ceea ce este vãzut. Acest proces de înþelegere are potenþialul de a deveni circumscris ºi detaºat de contextul în care se produce.“ (p. 402). Este deci evident cã, în concepþia lui Weick, procesele cognitive se produc într-o manierã evolutivã, ce implicã experimentarea, încercarea ºi eroarea, etichetãrile ºi „înþelegerea retrospectiv㓠(retrospective sensemaking). Ele au un rol esenþial în construcþia mediului, astfel cã membrii organizaþiei nu sunt doar per-

138

139

cludã termeni care sã exprime mai elocvent ambiguitatea comportamentului organizaþional, „variaþia nejustificatã“, imprecizia, nevoia de acþiune cuplatã simultan cu absenþa unei direcþii clare de acþiune etc. Noile concepte sau metafore propuse de Weick sunt cele de „înþelegere retrospectivã“, instituire sau construcþie a mediului prin acþiune (enactment), evoluþie, experimentare etc. Organizarea ca instituire a mediului construit

soane ce reacþioneazã faþã de un mediu dat, ci sunt chiar iniþiatorii sau constructorii mediului prin acþiune ºi ai procesului de înþelegere sau creare a semnificaþiilor. În opoziþie cu concepþia tradiþionalã, ce afirmã cã scopurile ºi cunoaºterea preced acþiunea, Weick susþine cã mai întâi se produce acþiunea ce este apoi interpretatã printr-un proces de înþelegere retrospectivã.În acest sens, el citeazã o formulare a lui Bateson (1972, p. xvi) ce-i susþine aceastã afirmaþie, conform cãreia „un explorator nu poate ºti niciodatã ce exploreazã pânã ce nu a explorat“. Aceastã descriere a acþiunii de explorare, comenteazã Weick, reprezintã chintesenþa procesului de înþelegere. Altfel spus, nimeni nu poate ºti cu ce se confruntã pânã ce nu a intrat în acea situaþie. Odatã produsã acþiunea, actorul priveºte înapoi, încercând sã punã ordine în ceea ce s-a întâmplat, iar acest episod al procesului cognitiv implic㠄înþelegerea retrospectivã“. Pe de altã parte, acþiunea are ea însãºi un impact asupra obiectului acþiunii, ceea ce înseamnã cã fragmente ale descoperirii retrospective, în urma acþiunii, sunt consecinþe ale propriei construcþii ale actorului. Mai mult, acþiunea este ghidatã ºi de prejudecãþi de un tip sau altul, chiar dacã acestea sunt uneori generice, de genul „aceasta va cãpãta un sens dupã ce acþionez, deºi acum este lipsit de sens“. Toatã aceastã argumentaþie conduce la esenþa problemei, ºi anume c㠄înþelegerea este facilitatã de acþiune, însã acþiunea influenþeazã evenimentele ºi poate înrãutãþi lucrurile.“ (p. 400). Pentru a da greutate argumentului sãu, Weick citeazã, într-o altã lucrare, un experiment extrem de interesant realizat de Gordon Siu ºi care descrie într-un mod foarte sugestiv modul în care se realizeazã modificarea mediului prin acþiune: „… Dacã pui într-o sticlã o jumãtate de duzinã de albine ºi acelaºi numãr de muºte ºi aºezi sticla pe orizontalã, cu baza spre fereastrã, vei descoperi cã albinele vor persevera, pânã ce mor de obosealã ºi de foame, în efortul de a descoperi o portiþã

prin sticlã; muºtele, în schimb, în mai puþin de douã minute, se vor nãpusti toate spre gâtul sticlei din partea opusã... Este de fapt dragostea albinelor pentru luminã, este inteligenþa lor extraordinarã care le distrug în acest experiment. Ele îºi imagineazã în mod evident cã scãparea din orice închisoare trebuie sã existe acolo unde lumina strãluceºte cel mai puternic; ºi ele acþioneazã în consecinþã, perseverând într-o acþiune prea logicã. Pentru ele sticla este un mister supranatural, pe care nu l-au întâlnit niciodatã în naturã; ele nu au avut nici o experienþã cu o atmosferã atât de brusc impenetrabilã; ºi cu cât mai mare le este inteligenþa, cu atât mai inadmisibil, mai incomprehensibil le va apare acest obstacol ciudat. În acest timp, muºtele, mai prostãnace, lipsite de logicã ºi indiferente faþã de enigma cristalului, nedînd atenþie chemãrii luminii, zboarã aiurea, încoace ºi încolo, întâlnind marea ºansã, care deseori apare în ceea ce este simplu, ºi gãsind salvarea acolo unde cel mai isteþ eºueazã, sfârºind în mod evident prin descoperirea unei ieºiri prietenoase care le redã libertatea. Întâmplarea aceasta, explicã Weick mai departe, vorbeºte de experimentare, perseverenþã, încercare ºi eroare, riscuri, improvizaþie, one best way, ocoluri, confuzie, rigiditate ºi întâmplare, toate aflate în serviciul confruntãrii cu realitatea. Printre cele mai izbitoare contraste sunt cele dintre fermitate ºi imprecizie. Existã diferenþe referitoare la gradul în care mijloacele sunt legate de scopuri, acþiunile sunt controlate de intenþii, soluþiile sunt ghidate de imitarea vecinului, în care feedbackul controleazã cãutarea, acþiunile anterioare le determinã pe cele ulterioare, logica dominã explorarea, precum ºi la gradul în care înþelepciunea ºi inteligenþa influenþeazã comportamentul de confruntare cu o situaþie. În acest exemplu, legãturile imprecise furnizeazã unor actori mijloacele de a face faþã cu succes unei schimbãri serioase din mediu. Fiecare muscã individualã, fiind imprecis legatã de vecina ei ºi de propriul ei trecut, recurge la numeroase adaptãri particulare ce o conduc eventual la soluþionarea problemei evadãrii. În aceastã situaþie specificã, imprecizia este o valoare, însã cum ºi când contribuie în

140

141

O analogie: Interpretarea unui experiment cu muºte ºi albine

mod sigur imprecizia la o schimbare reuºitã ºi cum pot fi modificate operaþiile de schimbare pentru confruntarea cu realitatea impreciziei nu este clar“ (Weick, 1981, pp. 3-4, citat în Peters ºi Waterman Jr., 1982). Prin citarea acestui experiment, Weick doreºte sã evidenþieze încã odatã, într-un mod extrem de sugestiv, procesele cognitive ce acþioneazã evolutiv în modificarea mediului. Accentuând faptul cã aceste procese reprezintã esenþa adaptãrii, el crediteazã ideea cã evoluþia implicã de fapt legãturi imprecise, experimentare, încercare ºi eroare, ºanse, riscuri etc. Din aceastã perspectivã, evoluþia nu se referã neapãrat la perfecþionãri ale formelor de supravieþuire, ci la modificãrile produse prin adaptare, modificãri ce nu determinã în mod necesar o creºtere a productivitãþii sau viabilitãþii sistemului. Implicaþia managerialã a acestei observaþii este extrem de interesantã întrucât schimbã în mare mãsurã perspectiva convenþionalã de înþelegere a relaþiei dintre comandã ºi execuþie. Presupoziþia conform cãreia declararea unei politici sau formularea unei comenzi sunt urmate automat de îndeplinirea lor implica existenþa unei cuplãri strânse sau a unei legãturi precise între aceste douã comportamente. În viziunea lui Weick, sarcina principalã a managementului este de a selecta post factum, respectiv dupã producerea acþiunii, dintre „experimentãrile“ care se produc în mod firesc în organizaþie, pe cele considerate reuºite ºi care concordã cu scopurile managementului. Acestea sunt etichetate, prin procesul „înþelegerii retrospective“, ca soli ai unei noi direcþii strategice. Procesul de instituire (enactment) presupune, din punct de vedere managerial, c㠄managerii construiesc, rearanjeazã, selecteazã ºi demoleazã multe aspecte «obiective» ale mediului înconjurãtor“ (Weick, 1979, p. 164). Pentru a ilustra ºi mai sugestiv implicaþiile practice ale procesului de instituire, Weick propune compararea a douã tipuri de comportamente manageriale dezvoltate în situaþii de crizã. În mod obiºnuit, remarcã el, se considerã cã managementul

situaþiilor de crizã presupune dezvoltarea unor acþiuni de reacþie la problemele ce au scãpat deja de sub control. Vãzutã însã prin „lentilele instituirii“, activitatea de management se referã la iniþierea unor acþiuni de manevrare a crizei în sensul reducerii intensitãþii ei, a creºterii abilitãþilor ºi a conºtientizãrii existenþei acestor abilitãþi, precum ºi a creºterii capacitãþii de înþelegere ºi evaluare a modurilor în care micile intervenþii se pot amplifica. Modalitatea principalã de a contracara evenimentele catastrofice sau situaþiile de crizã se referã, prin urmare, la reducerea „cuplãrilor strânse“ (legãturilor precise) ºi a complexitãþii determinate de modul de combinare a multiplelor interacþiuni ºi nu la accentuarea lor. Aºadar, acþiunea iniþiatã în situaþii de criz㠄nu este doar o problemã de control, ci una epistemologic㓠(p. 400). Mai mult, dacã prin iniþierea acþiunii se realizeazã învãþarea, se obþine feedbackul ºi se construieºte o înþelegere a mediilor necunoscute, atunci lipsa acþiunii este o opþiune nefericitã din moment ce ea implicã imposibilitatea înþelegerii ºi, prin aceasta, creºterea numãrului de erori. Comparând consecinþele acþiunii cu cele ale inacþiunii, Weick ajunge sã sugereze cã acþiunea, chiar ºi haoticã, este preferabilã inacþiunii. „Perspectiva instituirii, conchide Weick, îndeamnã oamenii sã includã mai evident propriile acþiuni în experimentele mentale pe care le desfãºoarã pentru a descoperi crizele potenþiale ale cãror agenþi principali pot fi“ (Weick, 1997, 1988, p. 413). Prin promovarea teoriei sale cu privire la rolul ºi importanþa proceselor cognitive în instituirea ºi modelarea activitãþilor ºi mediului organizaþional, ºi mai ales prin accentuarea caracteristicilor evolutive ale acestor procese (ce implicã experimentarea, încercarea ºi eroarea, înþelegerea retrospectivã etc), Weick se situeazã, evident, printre teoreticienii care vãd organizaþiile ca sisteme naturale ºi nu raþionale, combinând totodatã aceastã perspectivã de abordare cu cea a organizaþiilor ca sisteme deschise. Analiza lui Weick este realizatã la nivelul psihologiei sociale, spre deosebire de celelalte abordãri, la care ne vom referi în continuare, ºi care deplaseazã analiza de la

142

143

Implicaþii manageriale ale înþelegerii retrospective

nivelul psihologiei sociale spre unul mai cuprinzãtor, ºi anume la cel ecologic.

Respingând validitatea perspectivei ce considerã organizaþiile ca actori sociali autonomi, autodeterminaþi, ce-ºi urmãresc propriile scopuri, Pfeffer ºi Salancick (1978) argumenteazã cã organizaþiile, aflate fiind în permanenþã sub influenþa constrângerilor ºi controlului extern, fie se supun „cerinþelor altora“, fie acþioneazã astfel încât sã manevreze dependenþele ce creazã aceste constrângeri asupra comportamentului organizaþional. Premisa de bazã a teoriei promovate de cei doi autori este cã supravieþuirea oricãrei organizaþii depinde de capacitatea ei

de a obþine resurse. Nevoia dobândirii de resurse implicã, mai departe, necesitatea interacþiunii cu cei ce controleazã resursele. În acest sens, afirmã Pfeffer ºi Salancick, organizaþiile depind de mediile lor. Mediul social sau contextul organizaþiei este reprezentat de alte organizaþii, grupuri de interese sau indivizi ce controleazã resursele critice necesare organizaþiei, aflându-se astfel în poziþia de a influenþa activitãþile ºi practicile organizaþiei. Reiese deci cã, în tranzacþiile pe care organizaþia le iniþiazã în vederea dobândirii resurselor, cei ce controleazã resursele vor obþine ºi putere asupra organizaþiei. Este deci evident cã în mãsura în care creºte dependenþa organizaþiei de resursele controlate de un factor extern, va creºte ºi influenþa acelui factor asupra organizaþiei. Totuºi, „controlulul social al organizaþiei“, respectiv puterea poziþiei de influenþã a unui actor social asupra activitãþilor organizaþiei este facilitatã de câteva condiþii, printre care: • importanþa resurselor ºi, mai ales, stringenþa sau caracterul de urgenþã al respectivelor resurse pentru activitãþile ºi supravieþuirea organizaþiei în cauzã; • incapacitatea organizaþiei de referinþã de a obþine resursele din altã parte; • vizibilitatea comportamentului sau activitãþilor controlate; • gradul de libertate al actorului social în alocarea ºi folosirea resurselor critice; • spaþiul de libertate ºi capacitatea organizaþiei de referinþã de a iniþia acþiunea doritã; • lipsa de control a organizaþiei asupra resurselor critice ale actorului social; • abilitatea actorului social de a-ºi face cunoscute preferinþele faþã de organizaþia de referinþã (Pfeffer ºi Salancick, 1978). Desigur, jocul relaþiilor dintre organizaþie ºi actorul social poate conduce oricând la modificarea acestor condiþii. Este evident cã organizaþia aflatã în nevoia de resurse va încerca sã evite pe cât posibil aceste condiþii, lãrgindu-ºi astfel spaþiul de libertate. Pe de altã parte, este de presupus cã ºi actorul social

144

145

Dependenþa de resurse Dependenþa de resurse este un model explicativ care accentueazã importanþa relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu din perspectiva capacitãþii de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului. Deºi reprezentanþii acestei abordãri au promovat formulãri diferite pentru descrierea poziþiei teoretice adoptate, ideea esenþialã ce fundamenteazã aceastã perspectivã este cã înþelegerea comportamentului organizaþional depinde în mod inerent de înþelegerea contextului sau a mediului în care este înrãdãcinatã ºi funcþioneazã organizaþia. Unii teoreticieni (Zald, 1970; Wamsley ºi Zald, 1973) ºi-au definit versiunea de analizã drept „model al economiei politice“,alþii (Thompson, 1967) ca „model al dependenþei de putere“ (Scott, 1998). Reprezentanþii cei mai semnificativi ai acestei abordãri, Pfeffer ºi Salancick (1978), ºi-au descris propria abordare sub numele „dependenþei de resurse“, accentuând în acest fel importanþa acordat㠄perspectivei externe“ în analiza comportamentului organizaþional. Organizaþiile sunt constrânse de dependenþa faþã de resurse

ce doreºte sã obþinã controlul asupra organizaþiei va acþiona astfel încât sã acutizeze condiþiile ce i-ar amplifica gradul de control. Dinamismul acþiunilor ºi interacþiunilor celor douã pãrþi reprezintã de fapt expresia încercãrilor de dezvoltare a unor strategii prin care se urmãreºte creºterea fie a controlului, fie a spaþiului de libertate. Pfeffer ºi Salancick argumenteazã cã prin însãºi explorarea situaþiilor ºi condiþiilor în care se realizeazã interacþiunile dintre pãrþi se pot prezice cu uºurinþã rãspunsurile organizaþionale. Pentru a demonstra validitatea argumentelor privind dependenþa organizaþiilor de mediu ºi mai ales mãsura în care sunt supuse controlului extern, cei doi autori citeazã, printre altele, un studiu privind atitudinile de conformare ale managerilor din Israel faþã de cerinþele guvernamentale ca reacþie la nevoia lor de adaptare ºi supravieþuire. O altã ilustrare a jocului interacþiunilor dintre mediu ºi organizaþie este oferitã de cercetarea lui Powell ºi Friedkin (1986) care au încercat sã analizeze relaþia dintre sursele multiple de finanþare ºi personalul unui departament de programe TV implicat în producerea unui serial de televiziune intitulat „Dansul în America“. Cercetarea a demonstrat cã atâta vreme cât a existat o abundenþã de resurse, personalul a avut capacitatea de a face faþã cerinþelor divergente ale diferiþilor finanþatori, prin realizarea unor emisiuni în care aceºtia erau prezentaþi fie separat, fie în confruntare. Când însã resursele s-au împuþinat, rãmânând numai câteva surse finanþatoare, personalul ºi-a pierdut spaþiul de manevrã, iar finanþatorii au avut un cuvânt mai greu de spus cu privire la conþinutul programelor.

o serie de implicaþii ºi la nivel managerial. ªi aceasta întrucât, aºa cum argumenteazã Pfeffer ºi Salancick, mediile nu sunt realitãþi obiective, ci ele ajung sã fie cunoscute ºi definite prin intermediul proceselor cognitive sau perceptuale, respectiv

prin modul în care participanþii, ºi în special managerii, le percep, le evalueazã ºi le interpreteazã. Aceste evaluãri sunt determinate, la rândul lor, de o serie de caracteristici interne ale organizaþiei ce vizeazã, în principal, structura organizaþionalã, sistemele informaþionale precum ºi modul de distribuþie a puterii ºi controlului înlãuntrul organizaþiei. De exemplu, atunci când o serie de caracteristici ale sistemului de prelucrare a informaþiei se cupleazã cu tendinþa de atribuire a rezultatelor organizaþionale acþiunilor individuale, se creazã posibilitatea ca organizaþia sã defineascã ºi sã rezolve problemele concentrându-se exclusiv pe scopurile, structurile sau procesele ei interne. Pe de altã parte, având în vedere cã organizaþiile sunt alcãtuite din „coaliþii de interese“ extrem de variate este de aºteptat ca lupta pentru dobândirea controlului în cadrul organizaþiei sã determine diferite persoane, grupãri sau subunitãþi sã instituie acele contexte care sã le favorizeze propriile poziþii. Este evident cã prin combinarea acestui complex de factori se poate ajunge la situaþia în care incongruenþele dintre modul de definire ºi evaluare a mediului, pe de o parte, ºi cerinþele lui reale, pe de altã parte, sã fie atât de accentuate încât sã fie ameninþatã însãºi capacitatea de reacþie ºi adaptare a organizaþiei la mediu. Drept urmare, procesul obþinerii de resurse va deveni extrem de anevoios. Existenþa unor cerinþe divergente, accentueazã Pfeffer ºi Salancick, chiar dacã sunt corect percepute, îngreuneazã extrem de mult sarcinile managementului. Pentru a-ºi menþine capacitatea de adaptare permanentã la cerinþele ºi contingenþele schimbãtoare ale mediului, organizaþiile încearcã sã limiteze ºi chiar sã evite, pe cât de mult posibil, influenþele ºi constrângerile externe. Câteva din strategiile ce pot fi adoptate în acest scop se referã la restrângerea fluxului de informaþii privind activitãþile lor, negarea legitimitãþii cerinþelor ce le sunt impuse sau manevrarea informaþiei în scopul creºterii propriei legitimitãþi. Încercarea de evita sau diminua controlul extern este dublatã de nevoia lor de a-ºi asigura un flux permanent de resurse, ceea ce echivaleazã de fapt cu nevoia de stabilitate ºi

146

147

Implicaþii manageriale Dependenþa organizaþiilor de mediu ale dependenþei prin controlul exercitat de acesta asuorganizaþiei faþã de mediu pra activitãþilor organizaþionale are

certitudine în scopul supravieþuirii. Organizaþia ajunge astfel sã se confrunte cu o dilemã, remarcã autorii. Pe de o parte, necesitatea de a-ºi menþine capacitatea de adaptare la schimbãrile ulterioare revendicã abilitatea de schimbare ºi deci libertatea de a-ºi modifica acþiunile. Pe de altã parte, cerinþele de stabilitate ºi certitudine implicã necesitatea dezvoltãrii unor structuri interorganizaþionale de comportamente coordonate, sau ceea ce autorii numesc „organizaþii interorganizaþionale“. Includerea într-o structurã colectivã se face astfel cu preþul pierderii spaþiului de libertate ºi control asupra propriilor activitãþi, ceea ce echivaleazã cu pierderea autonomiei. Dilema se referã deci la faptul c㠄organizaþiile cautã sã evite dependenþele ºi controlul extern ºi, în acelaºi timp, sã-ºi modeleze propriile contexte ºi sã-ºi menþinã autonomia pentru acþiunea independent㓠(1997, p. 134). Cerinþele de stabilitate ºi certitudine, cuplate cu nevoia de libertate ºi autonomie conduc la adoptarea unor strategii variate de schimbare ºi adaptare la mediu, cum ar fi fuziunile, alianþele de tip „joint ventures“, cooptarea, diversificarea, implicarea politicã etc. De exemplu, într-un studiu realizat pe 75 de organizaþii nonprofit din Marea Britanie, Susan K. E. Saxon-Harrolds (1990) a demonstrat cã pe mãsurã ce a crescut dependenþa de fondurile guvernamentale, organizaþiile au adoptat din ce în ce mai mai multe ºi variate strategii, predominând însã cea cooperatoare. Presiunea pentru cooperare a acþionat în special în cazul organizaþiilor ce s-au dovedit a fi puternic dependente de resurse, confruntate cu situaþia de a face faþã competiþiei sau influenþei unor interese externe. Alte douã studii realizate de Pfeffer pe optzeci de corporaþii nonfinanciare selectate aleator (1972) ºi pe cincizeci ºi ºapte de spitale din Illinois (1973) au validat empiric ipoteza cã numirea consiliului de administraþie este folositã de organizaþie ca modalitate de a stabili legãturi cu segmente importante din mediul de care sunt dependente.Aceastã strategie de încorporare a reprezentanþilor grupurilor externe în structura decizionalã sau consultativã a organizaþiei este cunoscutã sub numele de cooptare. Astfel, s-a 148

observat cã în corporaþiile în care s-a dovedit a exista o corelaþie mai puternicã între datorie ºi echitate exista ºi o proporþie mai mare de reprezentanþi ai instituþiilor financiare în consiliile lor de administraþie. În schimb, spitalele ce dispuneau de bugete mai mari, precum ºi cele a cãror principalã sursã de constituire a bugetelor era reprezentatã de donaþiile private, dar care erau lipsite în acelaºi timp de afiliaþii religioase, foloseau drept criteriu principal de selecþie a membrilor consiliului capacitatea acestora de a obþine fonduri. Principala contribuþie a modelului dependenþei de resurse în dezvoltarea teoriei organizaþionale este datoratã explicaþiilor privind influenþa strategiilor adaptative, dezvoltate în confruntarea cu dependenþa de mediu, asupra structurilor ºi proceselor organizaþionale interne. Totuºi, principalul neajuns, ce-i limiteazã în mare parte puterea de explicaþie, vizeazã neconsiderarea importanþei valorilor, normelor ºi ideologiilor care transcend uneori calculele puterii ºi ale banilor în modelarea comportamentelor organizaþionale (Y. Hasenfeld, 1992).

Ecologia populaþiei Dacã în analiza relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu modelul dependenþei de resurse s-a concentrat pe studiul organizaþiilor individuale, susþinând ideea capacitãþii lor reactive ºi adaptative, ecologia populaþiei contestã aceastã abordare, constituindu-se astfel ca o adevãratã provocare la adresa perspectivei adaptative în studiul organizaþiilor. Existã câteva supoziþii ce fundamenteazã ºi orienteazã analiza ecologicã într-o direcþie total diferitã de abordãrile tradiþionale. Inerþia structuralã a organizaþiei

Înainte de toate, susþin promotorii acestei abordãri, „nu existã nici un motiv de a crede cã marea variabilitate structuralã dintre organizaþii reflectã numai sau chiar în 149

principal adaptarea“, întrucât existã limite evidente ale capacitãþii lor adaptative (Hannan ºi Freeman, 1977, 1997, p. 185). Aceste limite decurg din „inerþia structural㓠ce este caracteristicã organizaþiilor, ea fiind generatã de o serie de presiuni interne ºi externe. Cu cât aceste presiuni sunt mai puternice, susþin cei doi autori, cu atât va fi mai scãzutã flexibilitatea adaptativã a organizaþiilor. Aceastã supoziþie se aflã de altfel la baza principiului ce fundamenteazã teoria lor, conform cãruia mediul selecteazã organizaþiile ºi nu acestea se adapteazã mediului. Prin urmare, modul de raportare la problema inerþiei structurale este esenþial pentru decizia de a accepta fie modelul selecþiei fie modelul adaptãrii. Pentru a-ºi argumenta opþiunea selecþiei, Hannan ºi Freeman listeazã câteva presiuni sau constrângeri, atât interne cât ºi externe, considerate responsabile pentru producerea inerþiei structurale.De exemplu, susþin autorii, la nivelul structurilor ºi proceselor interne ale organizaþiei, o serie de caracteristici ce þin de specializarea personalului sau a producþiei, investiþiile din tehnologie, informaþiile incomplete, constrângerile politice interne, forþele conservatoare ale tradiþiei ºi istoriei interne etc. se constituie în tot atâtea presiuni ce împiedicã organizaþia sã se angajeze în schimbãri eficiente în vederea adaptãrii. Presiunile externe sunt la fel de puternice, printre ele fiind amintite: barierele legale ºi fiscale ce împiedicã intrãrile în ºi ieºirile din pieþe, costurile înalte ale obþinerii informaþiilor importante despre mediile relevante, în special în cazul celor turbulente, dificultatea conservãrii ºi protejãrii sprijinului politic ºi social necesar legitimizãrii oricãrei schimbãri, imposibilitatea transferului strategiilor decizionale considerate raþionale pentru o organizaþie altor organizaþii. Considerarea tuturor aceste presiuni ce determinã inerþia structuralã a organizaþiilor, respectiv incapacitatea lor de face faþã sau de a rãspunde rapid schimbãrilor mediului, implicã, în concepþia celor doi autori, acceptarea faptului cã modelul selecþiei este cel adecvat pentru explicarea ºi înþelegerea schimbãrii organizaþionale.

Supoziþia inerþiei structurale are o altã implicaþie importantã în perspectiva ecologicã de abordare a relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu, ºi anume schimbarea nivelului de analizã. Dacã prezumþia modelului adaptativ a focalizat analiza pe organizaþia individualã, ecologiºtii îºi centreazã atenþia pe studierea relaþiilor dintre organizaþii, respectiv a grupãrilor acestora în populaþii de organizaþii. Termenul de populaþie este folosit în sensul agregãrilor de organizaþii (ºi nu de membri ai unei organizaþii) care împãrtãºesc „un destin comun cu privire la variaþiile din mediu“ (Hannan ºi Freeman, 1997, pp. 189-190). Populaþiile de organizaþii au o serie de caracteristici similare, raportabile la dependenþa comunã de combinaþiile specifice de resurse, precum ºi la relativa stabilitate ºi omogenitate structuralã, considerate în termenii vulnerabilitãþii faþã de mediu. Conceptul de populaþie este similar celui de specie care, în sens biologic, are semnificaþia de structurã geneticã sau matrice ce înmagazineazã regulile de transformare a energiei în structurã. Întreaga capacitate adaptativã a speciilor este surprinsã deci în aceastã matrice. În consecinþã, sugereazã Hannan ºi Freeman, dacã ar fi sã identificãm un analog al speciilor pentru organizaþii ar trebui sã cãutãm astfel de matrici. Din aceastã perspectivã, „ forma organizaþional㓠ar putea fi consideratã ca „o matrice pentru acþiunea organizaþionalã, pentru transformarea inputurilor în outputuri“. Matricea poate fi deobicei inferatã, chiar dacã în moduri oarecum diferite, prin examinarea oricãruia din urmãtoarele lucruri: (1) structura formalã a organizaþiei, în sensul îngust — indicatori ai organizaþiei, reguli scrise de funcþionare etc.; (2) modelele de activitãþi din cadrul organizaþiei — ce se face de cãtre cine; sau (3) ordinea normativ㠗 regulile de organizare considerate drept juste ºi adecvate atât de membri cât ºi de sectoare relevante ale mediului“ (pp. 190–191). Cu ajutorul conceptului de formã organizaþionalã poate fi definit mai precis ºi cel de populaþie de organizaþii ca reprezentând „forma, aºa cum existã sau este realizatã în cadrul unui sistem specificat“ (p. 191). Definiþia are avantajul

150

151

Populaþiile de organizaþii

de a face posibilã ºi identificarea proprietãþilor sau caracteristicilor populaþiilor, un aspect extrem de important pentru ecologiºtii populaþiei. Din aceastã perspectivã, principala preocupare a ecologiºtilor vizeazã cunoaºterea ºi explicarea numãrului ºi distribuþiei organizaþiilor prin raportare la condiþiile de mediu, precum ºi limitele structurilor organizaþionale în diferite medii. Sau, la modul mai general, întrebarea cea mai importantã ce-i frãmântã pe ecologiºti ºi cãreia încearcã sã-i gãseascã un rãspuns este: de ce existã aºa multe tipuri de organizaþii? Este evident cã, urmând linia de gândire trasatã de bioecologie, care foloseºte conceptul de specie pentru a surprinde evoluþia biologicã, ecologiºtii populaþiei folosesc conceptul de populaþie pentru a-i defini principalele carcateristici, raportabile la procesele de variaþie, selecþie, conservare ºi schimbare. Singh ºi Lumsden (1990, citaþi de Hasenfeld, 1992) formuleazã unul din principiile de bazã ale perspectivei ecologice astfel: „odatã întemeiate, organizaþiile sunt supuse unor puternice presiuni inerþiale, iar modificãrile din populaþiile organizaþionale sunt în mare parte datorate proceselor demografice de fondare (naºtere) ºi dispariþie (moarte)“ (p. 162). Creºterea iniþialã a numãrului de organizaþii are semnificaþia dobândirii legitimitãþii, ceea ce conduce la apariþia unui numãr din ce în ce mai mare de organizaþii. Pe mãsurã ce numãrul organizaþiilor continuã sã creascã, resursele devin insuficiente, iar supravieþuirea organizaþiilor va depinde atât de abilitatea lor de a dobândi sau reþine o niºã de resurse, cât ºi de capacitatea de a depãºi performanþele competitorilor. În mãsura în care unele organizaþii reuºesc sã facã faþã acestor împrejurãri se fortificã, pe când formele organizaþionale mai slabe sunt eliminate. Totuºi, insuficienþa resurselor ºi creºterea competiþiei vor marca sfârºitul perioadei de dezvoltare ºi intrarea în faza declinului. Urmând logica acestei argumentaþii reiese cã, într-un moment dat, caracteristicile, numãrul ºi distribuþia organizaþiilor sunt determinate de modul de exploatare

a resurselor oferite de mediu ºi de competiþia existentã atât în interiorul speciilor cât ºi între ele. Conform perspectivei adoptate de ecologiºtii populaþiei, cele mai importante schimbãri se vor produce prin înlocuirea unei forme organizaþionale cu alta, ceea ce înseamnã de fapt înlocuirea organizaþiilor lipsite de succes cu cele încununate de succes. Mediul este investit astfel cu forþa de a selecta organizaþiile mai puternice, eliminându-le pe cele mai puþin viguroase. Accentând aspectele ce þin de dinamica evoluþiei populaþiilor de organizaþii, ecologiºtii argumenteazã cã schimbarea organizaþionalã poate fi cel mai bine explicatã prin considerarea problemelor de demografie organizaþionalã, respectiv prin analiza ratelor de naºtere (fondãri), transformare ºi mortalitate (desfiinþãri) de la nivelul populaþiilor organizaþionale, precum ºi a factorilor ce influenþeazã ciclurile de viaþã organizaþionalã, respectiv dezvoltarea ºi declinul. Rezultatele unui numãr mare de studii dedicate acestor probleme au fost sintetizate ºi descrise de Aldrich (1993), Baum (1996), Scott (1997). De exemplu, cercetãrile au demonstrat cã în fazele imediat urmãtoare fondãrii, ratele de disoluþie ale organizaþiilor sunt foarte înalte. Pe mãsurã însã ce organizaþiile „îmbãtrânesc“, ratele de desfiinþare tind sã scadã. Totodatã, în etapele timpurii ale dezvoltãrii unei populaþii de organizaþii, ratele de înfiinþare tind sã fie scãzute, iar ratele de insucces înalte. Unul dintre factorii care explicã aceste constatãri a fost definit de Stinchombe (1965) drept „vulnerabilitatea celor noi“, respectiv tendinþa organizaþiilor mai noi ºi mai tinere de a eºua datoritã lipsei de experienþã a participanþilor, pe de o parte, ºi lipsei de soliditate ºi legitimitate caracteristice organizaþiei înseºi, pe de altã parte. Hannan ºi Freeman (1977) sugereazã o explicaþie suplimentarã pentru insuccesul organizaþiilor noi, ºi anume cã ele încearcã sã intre în niºe deja ocupate de acele organizaþii ce au acumulat resurse sociale, politice ºi economice dificil de dislocat. „Vulnerabilitatea celor mici“, respectiv tendinþa organizaþiilor mai mici de a eºua în proporþii mai înalte decât organizaþiile mai mari, este un alt factor ce explicã ratele înalte de mortalitate. O a treia

152

153

Principii ºi abordãri ale perspectivei ecologice

posibilã cauzã a insuccesului ºi ratelor mari de disoluþie este reprezentatã de confruntarea defectuoasã cu densitatea organizaþionalã. În acest sens, se considerã cã probabilitatea de eºec este mai mare dacã în momentul înfiinþãrii existã un numãr mare de organizaþii de acelaºi tip. Hannan ºi Freeman au promovat conceptul de „dependenþã de densitate“, pentru a explica traiectoria urmatã de populaþiile de organizaþii în ciclul lor de viaþã, de la înfiinþare pânã la maturitate ºi eventual disoluþie. Astfel, ciclul de viaþã se manifestã în mod tipic printr-o perioadã de dezvoltare, al cãrui ritm creºte gradual pânã la punctul (capacitatea de suportabilitate a mediului) în care se produce stagnarea, urmatã de un declin gradual. Dupã cum deja am specificat, în fazele iniþiale ale dezvoltãrii populaþiei, ritmul fondãrii organizaþiilor este scãzut, ceea ce echivaleazã cu o densitate organizaþionalã micã. În schimb, perioada de maturitate din viaþa populaþiilor presupune creºterea numãrului de organizaþii (rate mai înalte de înfiinþare) ºi deci o densitate organizaþionalã mai mare. Din aceastã perspectivã, densitatea organizaþionalã este o sabie cu douã tãiºuri, având efecte pozitive asupra ratelor de înfiinþare în primele stadii ale dezvoltãrii unei populaþii ºi efecte negative în stadiile mai târzii (Scott, 1998). În sfârºit, o altã idee importantã promovatã de ecologiºti vizeazã diferenþierea dintre organizaþiile de acelaºi tip în funcþie de aria de cuprindere a mediului în care îºi desfãºoarã activitatea ºi îºi revendicã propriile competenþe. Din aceastã perspectivã, o dimensiune deseori folositã pentru surprinderea acestor diferenþe este axa bipolarã specializare (specialism) versus generalitate (generalism). Organizaþiile specializate se concentreazã pe o arie mai îngustã a mediului, pe când celelalte se împrãºtie pe o arie mai largã (Aldrich, 1993). Rezultatele cercetãrilor au sugerat cã organizaþiile „generaliste“ au cerinþe diferite ºi un potenþial diferit de supravieþuire în comparaþie cu cele mai specializate. De exemplu, se argumenteazã cã existã o probabilitate mai mare de supravieþuire a organizaþiilor cu servicii generalizate într-un mediu variabil ºi cu fluctuaþii periodice.

Dimpotrivã, organizaþiile cu o strategie specializatã au o probabilitate mai mare de supravieþuire într-un mediu relativ stabil, cu fluctuaþii mici ºi regulate (Freeman ºi Hannan, 1983). Modelul ecologiei populaþiei a promovat o serie de supoziþii ºi idei pe cât de interesante ºi provocatoare pe atât de mult controversate în domeniul analizei organizaþionale. De exemplu, raportându-se critic la perspectiva adaptãrii organizaþiilor la mediu, ecologiºtii au formulat supoziþia presiunii inerþiale ca temei pentru un nou tip de explicaþii privind relaþiile dintre organizaþie ºi mediu sau schimbarea organizaþionalã. Totodatã, centrându-ºi analiza la nivelul populaþiilor de organizaþii, ei au deschis o perspectivã mai largã de înþelegere ºi interpretare a relaþiilor dintre organizaþii, precum ºi a factorilor responsabili de schimbãrile ºi transformãrile formelor organizaþionale de-a lungul timpului. Totuºi, dupã cum menþionam, abordarea ecologicã a provocat ºi multe discuþii ºi reacþii critice. Principala criticã formulatã la adresa modelului ecologiei populaþiei este cã, accentuând inerþia structuralã, deficitul de resurse ºi competiþia ca principale elemente generatoare ale procesului de schimbare, au fost neglijate alte tipuri de relaþii (de exemplu cele de cooperare), considerate la fel de importante în analiza relaþiilor organizaþii-mediu. O altã limitã se referã la îndepãrtarea din analizã a unor variabile extrem de importante în definirea mediului, ºi anume cele referitoare la putere, conflict sau clase sociale (Perow, 1986). Evidenþierea acestor aspecte neglijate a propulsat apariþia altor modele ce încearcã sã explice dinamica schimbãrilor din populaþiile de organizaþii prin studierea interacþiunilor dintre componentele ecologice ºi cele instituþionale ale mediului. De exemplu, promovând un model al „ecologiei instituþionale“, Singh, Tucker ºi Meinhard (1991) îºi propun sã explice modul în care schimbãrile din mediul instituþional influenþeazã ratele de înfiinþare ºi dispariþie ale organizaþiilor, ca ºi pe cele de schimbare organizaþionalã. Prin analiza unei populaþii de 451 de organizaþii voluntare de servicii sociale, ei au demonstrat cã, într-adevãr, schimbãrile din mediul instituþional au influenþat ratele de schimbare ale unor

154

155

caracteristici organizaþionale (referitoare la nume, sponsor, localizare, aria de serviciu, scop, clientelã, condiþii impuse clientelei pentru furnizarea serviciului, stabilitatea directorului executiv, structurã). Rezultatele cercetãrii au sugerat cã ratele de schimbare a caracteristicilor organizaþionale menþionate sunt influenþate atât de schimbãrile instituþionale favorabile cât ºi de cele nefavorabile.Aceste rezultate au susþinut, de altfel, ipoteza cercetãtorilor conform cãreia organizaþiile au tendinþa de a reflecta schimbãrile instituþionale ale mediului prin modificarea structurii ºi caracteristicilor organizaþionale. Deºi majoritatea modelelor ecologice continuã sã se preocupe de schimbarea pe termen lung prin mecanismele de selecþie, este posibil ca prin combinarea mai multor componente explicative ale dinamicii populaþiei de organizaþii, sã se ofere în viitor interpretãri mai productive cu privire la relaþiile dintre organizaþie ºi mediu.

Analiza instituþionalã Aºa cum am remarcat deja, dupã 1970 asistãm la înlocuirea treptatã a modelului de organizaþie ca sistem raþional de cãtre modelul organizaþiei ca sistem natural. Organizaþia este analizatã ca sistem natural deschis în sensul cã structura, funcþionarea, ºansele sale de dezvoltare sunt determinate de mediul în care se aflã. Analiza mediului organizaþiilor, concepute ca sisteme naturale deschise, mai este cunoscutã ºi sub numele de analizã ecologicã. Aceasta include, pe lângã ecologia populaþiei ºi dependenþa de resurse, teoriile instituþionale sau instituþionalismul. Semnificaþii ale termenului de instituþie ºi implicaþiile lor în analiza organizaþiilor

Pentru a înþelege contribuþiile teoriilor instituþionale, este fundamentalã clarificarea semnificaþiilor asociate conceptului de instituþie în relaþie cu studiul organizaþiilor. 156

1. Într-o primã accepþiune, instituþiile constau în legi, reguli ºi sancþiuni de impunere a acestora. Funcþia instituþiilor este de a reglementa comportamentele persoanelor ºi grupurilor, de a conferi legitimitate unora ºi nu altora. Pentru a deveni coercitive, legilor ºi regulilor le sunt ataºate pedepse ºi recompense. În mãsura în care comportamentele etalate sunt conforme cu cerinþele regulilor ºi prevederile legilor, ele sunt considerate ca legitime ºi atrag recompense. Actorii sociali nu chestioneazã regulile sau legile, ci le considerã ca fireºti; altfel spus, conþinuturile lor sunt de la sine înþelese ºi aplicate ca atare întrucât au fost asimilate în procesul de socializare ºi fac parte din procesele vieþii de zi cu zi. Când echilibrul ºi stabilitatea acestora sunt tulburate, trebuie sã intervinã pedepsele, tot aºa cum recompensele premiazã conformitatea. O variantã a acestei accepþiuni a termenului de instituþie este aplicatã în analizele economice sau de istorie economicã. Instituþiile sunt considerate ca sisteme de reguli, constând în „... reguli formale scrise ca ºi în mod tipic în coduri nescrise de conduitã care întãresc ºi suplimeteazã regulile formale“ (North, 1990, p. 4). Instituþiile creazã cadrul în care se deruleazã interacþiunile de zi cu zi, includ formulãri legale (juridice), dar ºi tradiþii, convenþii, coduri de conduitã moralã, adicã atât constrângeri formale cât ºi informale. Instituþiile modeleazã comportamente, definesc ºi limiteazã seturi de opþiuni individuale, fixeazã regulile jocu-rilor sau interacþiunilor sociale, reduc incertitudinea prin instituirea unei structuri stabile pentru interacþiunile umane. Din aceastã perspectivã, instituþiile fixeazã regulile de funcþionare a organizaþiilor sau pur ºi simplu genereazã organizaþiile care le corespund. Sã ne propunem douã întrebãri: a) cum se explicã diversitatea istoricã a societãþilor? ºi b) cum putem explica diferenþele dintre performanþele economice ale diverselor societãþi? Întrebãrile sunt puternic corelate: diversitatea istoricã a societãþilor este congruentã instituþional cu diferenþierea lor actualã în funcþie de performanþele economice, unele fiind dezvoltate iar altele subdezvoltate. Diversitatea istoricã ºi diferenþierea economicã pot fi însã explicate mai bine prin 157

operarea distincþiei dintre instituþii ºi organizaþii ºi apoi prin corelarea lor pentru a înþelege direcþia unei evoluþii a schimbãrii instituþionale. În termenii lui North: „Instituþiile, împreunã cu constrângerile tipice ale teoriei economice, determinã oportunitãþile dintr-o societate. Organizaþiile sunt create pentru a beneficia de avantajul acestor oportunitãþi ºi, întrucât organizaþiile evolueazã, ele schimbã instituþiile. Calea schimbãrii instituþionale care rezultã este modelatã (1) de blocul (lock-in) care rezultã din relaþia simbioticã dintre instituþii ºi organizaþiile care au evoluat ca urmare a structurii de recompense oferite de acele instituþii ºi (2) de procesul feed-back prin care oamenii percep ºi reacþioneazã la schimbãrile din setul de oportunitãþi“ (North, 1990, p. 7). Matricea instituþionalã, adicã amestecul de instituþii formale (e.g. legi, drepturi de proprietate etc.) ºi instituþii informale (e.g. convenþii, tradiþii, reguli morale etc.) genereazã acele organizaþii care corespund tipurilor de recompense ce sunt asociate instituþiilor ºi care astfel depind de ele pentru a atinge un anume nivel de profitabilitate a activitãþilor în care se angajeazã. Costurile activitãþilor sociale sunt dependente atât de instituþiile existente, de sistemele lor de premiere ºi pedepse, cât ºi de organizaþiile care s-au dezvoltat ca urmare a existenþei acestor instituþii. Instituþiile ºi organizaþiile oferã împreunã o structurã pentru interacþiunile umane. Numai cã instituþiile se referã la modul în care au fost create ºi evolueazã regulile interacþiunilor dintre oameni, pe când organizaþiile se centreazã asupra strategiilor ºi abilitãþilor necesare oamenilor pentru a aplica regulile. Instituþiile sunt referinþe ale acþiunilor ºi interacþiunilor, în funcþie de ele iniþiem activitãþi (pentru a fi recompensaþi) sau ne ferim de a le iniþia (pentru a nu fi pedepsiþi). Organizaþiile sunt grupuri politice (partide, consilii etc.), economice (firme, cooperative etc.), sociale (cluburi, biserici, asociaþii) sau educaþionale (ºcoli, universitãþi etc.) cu o anumitã structurã de conducere, care acþioneazã pentru atingerea anumitor obiective. Pentru a înþelege însã ce organizaþii existã sau se pot înfiinþa ºi cum evolueazã ele trebuie sã ne referim la sistemul instituþional existent, adicã la regulile formale ºi infor-

male dominante într-o societate. Sigur cã organizaþiile, prin cultura lor, pot genera schimbãri în instituþii, însã acestea sunt istoric dependente ºi conectate la o cale deja stabilitã. Dependenþa de cale ºi de istorie a organizaþiilor este instituþional indusã. Studiul organizaþiilor trebuie sã înceapã cu un studiu al instituþiilor care le-au generat ºi care le coordoneazã ºi sã continue cu analiza modului în care opereazã instituþiile în organizaþiile existente pentru a identifica eventuale surse de conformare dar ºi de schimbare instituþionalã. Referindu-ne, de exemplu, la starea de tranziþie din România actualã, vom putea observa, în spiritul teoriei lui North, cã oportunitãþile instituþionale existente oferã mesaje contradictorii antreprenorilor politici ºi economici. Totuºi, instituþiile dominante favorizeazã activitãþile redistributive ºi nu pe cele productive, tendinþele monopoliste ºi nu pe cele competitive. Organizaþiile care apar în acest cadru instituþional tind sã fie tot mai eficiente pentru a beneficia la maxim de oportunitãþile oferite, însã eficienþa lor se orienteazã astfel încât accentueazã activitãþile neproductive (redistributive) ºi monopoliste, conservând în acest fel un sistem instituþional ºi modele subiective ale actorilor care blocheazã dezvoltarea þãrii. Rezultã cã studiul organizaþiilor este atât un studiu al instituþiilor formal-legale pe care guvernarea le instituie, cât ºi al instituþiilor informale care funcþioneazã în organizaþii ca atare. 2) Cea de a doua accepþiune a termenului de instituþie nu diferã fundamental de prima, dar pune accentul pe o altã arie de semnificaþii, respectiv pe cea normativã. În timp ce în accepþiunea precedentã, instituþiile, adicã regulile ºi prevederile formale sau informale, erau exterioare actorilor sociali ºi de aceea trebuiau impuse printr-un sistem de sancþiuni, într-o nouã accepþiune, instituþiile sunt norme astfel interiorizate de actorii sociali încât sã le ghideze comportamentele, sã le ofere un sens al angajãrii ºi al adecvãrii conduitei la un set de valori compatibile cu normele. Din aceastã perspectivã, normele ºi valorile apar ca angajãri ºi credinþe morale interiorizate, sunt transformate în obligaþii interne care motiveazã ºi direcþio-

158

159

neazã acþiunile ºi conduitele individuale. Conform acestei accepþiuni, organizaþiile, ca ºi familiile sau comunitãþile, sunt entitãþi sociale stabile care rezultã din normele ºi valorile împãrtãºite ºi trãite în comun de oameni. Organizaþiile pot sã difere între ele în funcþie de angajãrile individuale ºi comune ale celor care lucreazã în cadrul lor, de credinþele dominante ale acestora. Structura distinctivã a unei organizaþii este produsul instituþiilor dominante din cadrul ei, respectiv al modurilor de interiorizare ºi etalare a normelor ºi valorilor trãite de membrii organizaþiei. A studia organizaþia înseamnã a-i studia instituþiile sau „cultura corporatist㓠care îi este specificã (Schein, 1992; Trice ºi Beyer, 1993). 3) În sfârºit, într-o ultimã accepþiune instituþiile sunt considerate ca pãrþi componente ale sistemelor simbolice comune, respectiv ale proceselor cognitive ºi culturale din viaþa socialã care produc aceste sisteme simbolice. Viaþa socialã nu-i altceva decât un ansamblu de acþiuni colective, iar acestea nu sunt posibile decât în mãsura în care actorii sociali, prin interacþiunile lor, creazã cadrele ºi înþelegerile comune care le fundamenteazã. Procesele prin care acþiunile ºi interacþiunile se repetã ºi ajung sã fie investite cu semnificaþii similare de cãtre diverºii actori individuali sunt procese de construcþie a realitãþii sociale sau procese de instituþionalizare. Instituþiile sunt constructe simbolice, adicã produse ale proceselor culturale de construcþie a realitãþii sociale. A studia instituþiile înseamnã a urmãri modul în care oamenii interacþioneazã pentru a dezvolta semnificaþii ºi înþelegeri similare ale situaþiilor cu care se confruntã, modul în care oamenii construiesc în comun realitatea lor socialã. Totodatã la un nivel mai cuprinzãtor, macrosocial, a studia instituþiile înseamnã a analiza modul în care se cristalizeazã ºi funcþioneazã cultura diverselor medii instituþionale. Pe baza acestei accepþiuni a termenului de instituþie s-a dezvoltat „noul instituþionalism“ în analiza organizaþiilor (Powell ºi Di Maggio, 1991). Ideile privind „construcþia realitãþii sociale“ sunt de sorginte fenomenologicã ºi etnometodologicã. Ele au fost aplicate

iniþial pentru studiul microsocial al organizaþiilor, adicã al modului în care membrii unei organizaþii interacþioneazã pentru a dezvolta înþelegeri comune ale situaþiei lor sociale în organizaþii. Ulterior, odatã cu Meyer ºi Rowan (1977), accentul a fost pus pe analiza regulilor culturale care opereazã în mediile instituþionale. Mai întâi, se admite cã societãþile moderne nu sunt omogene instituþional, ci includ o varietate de reguli ºi modele instituþionalizate ca urmare a existenþei diveselor grupuri profesionale, a statului sau a opiniei publice. În al doilea rând, regulile ºi modelele instituþionalizate, adic㠄realitãþile construite social“, oferã cadre pentru crearea ºi dezvoltarea organizaþiilor formale ºi funcþioneazã ca instituþii sub forma unor „mituri raþionalizate“. Instituþiile apar ca „mituri“ întrucât fiecare ºtie cã toþi ceilalþi cred în ele ºi, pe cale de consecinþã practicã, ele sunt considerate ca adevãrate. Instituþiile sunt „raþionalizate“ în reguli care specificã procedee sau strategii de atingere a unor scopuri. O lege, din punct de vedere instituþional, apare ca un complex de „mituri raþionalizate“ care oferã soluþii problemelor de organizare ºi de funcþionare a organizaþiilor. Meyer ºi Rowan considerã, astfel, c㠄multe din poziþiile, politicile, programele ºi procedeele organizaþiilor moderne sunt impuse de opinia publicã, de punctele de vedere ale celor importanþi care funcþioneazã în cadrul lor, de cunoaºterea legitimatã de sistemul educaþional, de prestigiul social, de legi ºi de definiþiile neglijenþei ºi prudenþei aºa cum sunt date ºi aplicate de tribunale. Asemenea elemente ale structurii formale sunt manifestãri ale puternicelor reguli instituþionale care funcþioneazã ca mituri înalt raþionalizate ce se impun anumitor organizaþii “ (Meyer ºi Rowan, 1977, p. 343). Normele contemporane, instituite de autoritãþi ºtiinþifice ºi de asociaþii profesionale, oferã sprijin ºi legitimitate organizaþiilor în mãsura în care acestea li se conformeazã. Cultura exterioarã organizaþiilor pãtrunde în interiorul lor ºi le legitimeazã. Organizaþia nu este un sistem raþional aflat în izolaþie culturalã. De fapt, raþionalitatea organizaþionalã este un construct social ºi cultural, un produs tipic al culturii vremii. A studia organizaþia înseam-

160

161

nã a studia cultura care a stat la baza structurii ei de organizare ºi de conducere. Organizaþia este un sistem deschis atât mediului tehnic, cât ºi celui simbolic sau instituþional. Mai mult, mediul tehnic este produsul intenþiilor ºi intereselor simbolice ºi el însuºi are astfel o bazã instituþionalã. Cadrele instituþionale definesc scopuri ºi modeleazã mijloace (inclusiv tehnice) prin care interesele sunt identificate ºi urmãrite. Ele oferã temeiuri de exercitare a controlului în organizaþie ºi de distribuþie a puterii în interiorul sãu. Din perspectiva analizei instituþionale, organizaþiile sunt sisteme deschise, puternic influenþate de mediul în care funcþioneazã. Iar acest mediu nu-i doar unul tehnic, ci ºi, sau mai ales, unul instituþional. Mediul instituþional este unul cultural care, pe cât îi este de exterior, fixând organizaþiei cadrul de referinþã funcþionalã, pe atât este de interiorizat prin modele adecvate de organizare ºi conducere. Organizaþia funcþioneazã într-o culturã datã, având instituþiile reprezentative ale acesteia drept referinþã, ºi are propria culturã organizaþionalã care contribuie la dezvoltarea instituþionalã a societãþii. Din aceastã perspectivã, analiza instituþionalã se distinge prin douã teme dominante ºi reprezentative, fiecare referindu-se la factorii care genereazã ºi menþin structura organizaþionalã: i) structurile organizaþionale sunt create pentru a rãspunde presiunilor variabile ale mediilor diverse; ii) mediile sunt sisteme culturale care definesc ºi legitimeazã, creazã ºi menþin structurile organizaþionale care le corespund. În ambele teme mediul organizaþiei deþine poziþia cheie. Cu referire la mediu, în tradiþia teoriei organizaþiilor, se disting douã componente principale: (a) componenta tehnicã include echipamente, tehnologii, stocuri de resurse naturale ºi umane, fluxuri energetice; (b) componenta instituþionalã include piaþa cu presiunile ei competitive, legislaþia ºi alte cerinþe ale statului, regulamentele asociaþiilor profesionale, cristalizãrile nor-

mative ale opiniei publice, tradiþii ºi credinþe culturale ale populaþiei. Pentru modelele raþionale, un anume tip de structurã organizaþionalã valorificã optimal, adicã eficient, tehnologiile existente ºi de aceea trebuie generalizatã în orice organizaþie, chiar ºi cu unele mici variaþii. Din perspectivã instituþionalã, componenta instituþionalã a mediului este cea care justificã numãrul ºi varietatea organizaþiilor. Tehnologia este ea însãºi un produs instituþional ºi ca atare mediul instituþional, reprezentat prin pieþe, legislaþie, cerinþe ale statului ºi alte reguli ºi norme formale ºi informale, este cel care genereazã o structurã organizaþionalã sau alta. De exemplu, Fligstein (1990) explicã varietatea firmelor americane prin invocarea presiunilor competitive ale pieþei, a prevederilor legale ce s-au schimbat de-a lungul timpului ºi a regulamentelor sau codurilor de funcþionare a asociaþiilor profesionale ºi a altor organisme ale societãþii civile. Pe lângã aceastã explicaþie instituþionalistã extinsã, existã însã una orientatã fenomenologic ºi mult mai restrânsã, care constituie nucleul analizei instituþionale ºi pune accentul pe rolul sistemelor simbolice, culturale în generarea ºi legitimarea structurilor organizaþionale. Astfel, în acest sens restrâns, organizaþiile se constituie în ºi sunt influenþate de „câmpuri“ sau „sectoare“ organizaþionale (Meyer ºi Scott, 1992). „Câmpul organizaþional“ se referã la „acele organizaþii care, împreunã, formeazã un domeniu recunoscut al vieþii instituþionale: furnizori principali, consumatori de resurse ºi produse, agenþii reglatoare ºi alte organizaþii care produc servicii sau produse similare“ (Di Maggio ºi Powell, 1991, pp. 64-65). Accentuarea „structurãrii“ câmpului organizaþional determinã procesul de creºtere a similaritãþii între organizaþii sau de omogenizare, surprins de instituþionaliºti prin conceptul de izomorfism instituþional. Câmpurile organizaþionale rezultã din relaþiile de schimb ºi din competiþia interorganizaþionalã, dar ºi din modurile culturale în care sunt definite produsele sau serviciile oferite de organizaþii. Structurile organizaþionale ºi sistemele manageriale sunt cultural constituite prin procese de invenþie ºi

162

163

Temele dominante ale analizei instituþionale

diseminare. În acest sens poate fi explicatã ºi influenþa statelornaþiune, cu propriile lor instituþii ºi culturi, asupra generãrii ºi menþinerii organizaþiilor ce-i sunt specifice. Mai mult, analiza poate fi extinsã pentru a da seama de tendinþe de globalizare a unor modele de organizare (e.g. generalizarea organizaþiilor pieþei ºi democraþiei din modelul liberal). Instituþionalizarea organizaþionalã a mediilor poate apare ca o consecinþã a impunerii unor organizaþii dominante prin reguli instituþionale care promoveazã interesele lor sau/ ºi ca urmare a acþiunii unor puternice grupuri profesionale care-ºi promoveazã propriile ideologii ºi coduri. De exemplu, în industria computerelor, compania IBM ºi asociaþia profesionalã a specialiºtilor în computere impun aceleaºi structuri de organizare ºi modele manageriale în întregul sector organizaþional prin instituþiile pe care le promoveazã. În analizele lor (neo)instituþionale, Di Maggio ºi Powell (1991) au considerat impactul social ºi psihologic al unor medii instituþionale asupra situaþiilor organizaþionale. Participanþii din aceste situaþii adoptã scheme instituþionalizate fie prin constrângere, fie prin imitaþie, fie prin interiorizarea normelor sub formã de obligaþii morale. Apar astfel procese de transmitere ºi reproducere instituþionalã care faciliteazã generalizarea unui sistem instituþional sau altuia. Analiza instituþionalã dã întâietate mediului instituþional ca generator al organizaþiilor ºi modelelor de organizare ºi conducere; eliminã raþionalitatea unicã ºi universalã ce ar fi indusã de mediul tehnologic ºi s-ar concretiza în acea structurã organizaþionalã care are caracteristici de unicitate, eficienþã ºi optimalitate funcþionalã; considerã organizaþia ca produs al culturii simbolice dominante ºi ca sistem cu propria culturã care contribuie la dezvoltarea culturii mediului instituþional. Prin aceasta, organizaþia este o entitate culturalã deschisã ºi natural constituitã într-un mediu instituþional în dezvoltare. Analiza instituþionalã a contestat existenþa unei raþionalitãþi unice ºi universale pentru a deschide calea afirmãrii unor raþionalitãþi alternative.

Teoriile care concep organizaþiile ca sisteme naturale ºi deschise se distanþeazã de cele raþionaliste nu neapãrat în sensul excluderii oricãrei raþionalitãþi a organizãrii. Orice organizare sau orice organizaþie are o raþionalitate proprie, dar aceasta nu este nici unicã ºi nici nu are pretenþii de universalizare. Organizaþiile sunt sisteme construite social ºi au raþionalitãþi multiple mai mult sau mai puþin izomorfe. Orice organizaþie funcþioneazã în cadrul unui mediu tehnic ºi instituþional, este deschisã la ºi dependentã faþã de resursele mediului, dar ºi induce schimbãri în mediu. Organizaþiile sunt produse ale mediului construit social, ale culturii existente, dar au ºi propria lor culturã organizaþionalã care se constituie într-un mod specific, comunicând în permanenþã cu cultura în care se dezvoltã. Implicaþiile unei astfel de analize a organizaþiilor vor deveni ºi mai clare atunci când ne vom referi, în capitolul urmãtor, la postmodernism.

164

165

Cuvinte cheie • • • • • • • • • • • • • • • • •

metaforã în analiza organizaþiilor densitate organizaþionalã instituire (construcþie) dependenþã de densitate mediu construit ciclu de viaþã al unei organizaþii înþelegere retrospectivã instituþie experimentare instituþionalizare dependenþã de resurse constrângere formalã sau informalã mediu organizaþional culturã instituþionalã control social în organizaþie culturã organizaþionalã strategii adaptative

Capitolul 8

Cuvinte cheie • • • • • • • • • • •

mediu tehnic inerþie structuralã a organizaþiilor mediu instituþional populaþii de organizaþii realitate construitã social formã organizaþionalã mit raþionalizat demografie organizaþionalã câmp organizaþional vulnerabilitate organizaþionalã izomorfism instituþional

POSTMODERNISMUL ªI RAÞIONALITÃÞILE MULTIPLE

F În concepþia lui Weick, cum sunt instituite organizarea ºi conducerea ca medii construite? F Ce semnificã la Weick expresia „managementul ca experimentare“? F Explicaþi enunþul: „analiza dependenþei de resurse este centratã pe organizaþia individualã în relaþie cu mediul exterior“. F Ce se înþelege prin control social al organizaþiei? F Ce strategii manageriale adaptative promoveazã organizaþiile puternic dependente de resurse? F Demonstraþi modul în care inerþia structuralã a organizaþiilor accentueazã rolul selectiv al mediului. F Cum se constituie populaþia de organizaþii ºi ce proprietãþi are ea? F Ce factori sunt invocaþi pentru a explica multiplicarea ºi respectiv desfiinþarea organizaþiilor? F Comparaþi consecinþele celor trei accepþiuni ale termenului de instituþie pentru analiza organizaþiilor? F Caracterizaþi temele dominante ale analizei instituþionale. F Ce semnificaþie are conceptul de „izomorfism instituþional“? Dar cel de „câmp organizaþional“?

Incursiunea în teoriile despre organizaþii a relevat deja atât succesiuni ale conceptelor ºi ale enunþurilor fundamentale, cât ºi indicii practice despre organizarea ºi conducerea organizaþiilor. Considerând o teorie sau alta, este inevitabil sã descoperim în fiecare un anume spirit al timpului concretizat în conceperea organizãrii ºi în practica de conducere. Dupã anii optzeci, intrãm într-o perioadã de timp în care despãrþirea de modernitate este cãutatã ºi adeseori instituitã cu perseverenþã. Mulþi au considerat ºi încã susþin cu tãrie cã ne aflãm nu numai în epoca postindustrialã, ci ºi în cea postmodernã. Postmodernismul este o orientare intelectualã, predominant culturalã, iniþiatã în Franþa ºi apoi extinsã global. Luând modernitatea ca referinþã, scopul sãu este dublu orientat. Pe de o parte, caracterizeazã noi dezvoltãri ce s-ar distanþa de cele consacrate în epoca modernã. Pe de altã parte, criticã acele dezvoltãri care nu mai sunt compatibile cu noile tendinþe sau exigenþe considerate ca postmoderne. Dacã am considera anii ºaizeci ºi începutul deceniului al optulea, structuralismul domina concepþiile europene din ºtiinþele sociale. Modelele raþionaliste, evoluþioniste ºi deterministe erau omniprezente. Împotriva acestora, M. Foucault (1977) ºi J. F. Lyotard (1979), preluând noþiuni, principii ºi chiar abordãri formulate cu mult mai înainte de F. Nietzsche în filosofia sa, parþial nihilistã, lanseazã orientarea postmodernitãþii.

166

167

Întrebãri ºi subiecte de comentat

Distanþarea faþã de modernitate: opþiuni ºi principii Pentru a înþelege implicaþiile analizelor ºi dezvoltãrilor postmoderne în lumea ºi teoriile organizaþiilor este mai întâi necesar sã considerãm câteva din ideile ancorã ale postmodernismului raportate la cele ale modernismului. i) Postmodernismul contestã singularitatea, unitatea ºi universalitatea ºtiinþei ca tip, mod sau proces de cunoaºtere. Adevãrul unic dintr-un câmp cognitiv dat trebuie înlocuit de „adevãruri“ asociate cu diferite localizãri sociale, geografice ºi temporale. Cunoaºterea ºtiinþificã nu poate fi prezentatã ca singura legitimã ºi cu pretenþii de universalitate în condiþiile în care este coexistentã cu alternative cognitive care au menirea ºi îºi derivã forþa din contextualizãri istorice ºi culturale. Magia ºi ºtiinþa pot astfel apare ca moduri alternative, contextualizate cultural, de cunoaºtere. Orice cunoaºtere este autoreferenþialã sau reflexivã, îºi constituie propria lume cognitivã ºi „adevãratã“, prezentându-se astfel ca o alternativã în raport cu altele coexistente. ii) Cunoaºterea ºi cultura în care este produsã sunt coextensive. Orice persoanã care aparþine unei culturi este „subiect interpretativ“, adicã interpreteazã ºi înþelege evenimentele din lumea înconjurãtoare nu numai prin relaþionarea lor ca evenimente externe ci ºi prin raportarea lor la propriul sine ca subiect interpretativ. Aºa cum se exprimã Rabinow ºi Sullivan: „Cultura — semnificaþiile, practicile ºi simbolurile împãrtãºite care constituie lumea uman㠗 nu se prezintã pe sine în mod neutral ºi cu o singurã voce. Ea, cultura, este întotdeauna multivocalã ºi supradeterminatã, ºi atât observatorul cât ºi observatul sunt întotdeauna inhibate de ea; aceasta-i situaþia noastrã. Nu existã poziþie privilegiatã, perspectivã absolutã sau asertare final㓠(P. Rabinow ºi W. M. Sullivan, 1987, pp. 7–8). iii) Cunoaºterea ºi puterea sunt profund corelate, înalt interdependente. A privilegia un mod de cunoaºtere înseamnã a-i conferi o forþã dominatoare, chiar absolutã. A recunoaºte însã

acest lucru înseamnã a face cunoaºterea, inclusiv cea ºtiinþificã, sã-ºi piardã sensul inocenþei sociale ºi al preusupusei neutralitãþi. Pentru postmoderni, alternativele cognitive se îmbinã cu coexistenþa puterilor alternative. iv) Linearitatea istoricã a modernitãþii, bazatã pe existenþa unui început ºi a unui traiect progresiv spre un punct final mereu amânat, este înlocuitã de multilinearitatea perspectivelor ºi dezvoltãrilor. Centrarea pe individualitate ºi mai ales pe reþele, ce se fac ºi se desfac, între individualitãþi, comunitãþi sau organizaþii este o opþiune postmodernã fundamentalã. v) Lumea socialã este construitã social, în sensul cã ceea ce „vedem“ ºi credem depinde de situaþia socialã în care ne aflãm. Din perspectiva situaþiei sociale în care suntem localizaþi interpretãm lumea, astfel cã vom avea tot atâtea interpretãri câte situaþii sociale putem diferenþia întrucât ne aflãm în ele. În timp ce scopul modernitãþii era de a formula explicaþii unitare cu vocaþie universalã, întrucât ar avea proprietatea cumulativitãþii progresive, scopul postmodernitãþii este de a conferi libertate interpretãrilor ºi traiectelor alternative de dezvoltare. vi) Postmodernismul este nu doar o nouã concepþie intelectualã, ci îºi gãseºte corespondenþe în modul de a fi al omului contemporan. Pentru Inglehart, pe baza cercetãrilor sale comparativ-empirice asupra lumii valorilor ºi a stilurilor de viaþã, cristalizãrile ce tind spre dominanþã în societãþile dezvoltate ºi chiar în cele în curs de dezvoltare sunt de tip postmodern: „Modernizarea nu este stadiul final al istoriei. Dezvoltarea societãþilor industriale avansate duce la o altã schimbare fundamental diferitã în valorile de baz㠗 una care reduce accentul pus pe raþionalitatea instrumentalã care caracteriza societatea industrialã. Valorile postmoderne devin prevalente, aducând o varietate de schimbãri societale, de la drepturile egale pentru femei la instituþiile politice democratice ºi la declinul regimurilor socialiste de stat (R. Inglehart, 1997, pp.5–6).

168

169

Organizarea postmodernã Postmodernismul a generat în mod firesc ºi noi concepte în analiza organizaþiilor ºi noi forme alternative de organizare sau de instituire a organizaþiilor. Într-un fel, acestea sunt coerente cu conceperea organizaþiilor ca sisteme deschise, organice sau naturale, cu accentuarea rolului puterii politice în modelarea instituþiilor sociale, cu contestarea modelelor raþionalist-legale ale organizaþiilor de sorginte modernistã ºi cu asertarea principiilor analizei instituþionale centrate pe importanþa proceselor simbolice ºi a cristalizãrilor culturale în viaþa ºi performanþele organizaþiilor. Totuºi, postmodernismul aduce încã ceva specific în analiza organizaþiilor ºi în elaborarea a noi forme de organizare. Pe de o parte, aceasta este critica modernitãþii, iar pe de altã parte am spune chiar cã proclamã un gen de „utopie“ a organizãrii opusã tranºant raþionalitãþii birocratice moderne sau, mai curând, integrând raþionalitatea într-o „emoþionalitate“ mai cuprinzãtoare: „Raþionalitatea nu este o stare obiectivã, neschimbabilã. Mai degrabã este construitã social ºi proclamatã ca mod dominant de organizare. Raþionalitatea ºi eficienþa tehnicã trebuie, deci, implicate într-un sistem mai cuprinzãtor al comunitãþii ºi interrelaþionãrii. Probabil cã organizaþiile viitorului ar putea oferi societãþii o nouã alternativã, una modelatã de creativitatea emoþional-conectatã ºi de înþelegerea mutualã ca elemente necesare pentru creºterea umanã (L. L. Putnam & D. K. Mumby, 1993, p. 55). Într-un fel, observãm cum postmodernii oscileazã între realismul pragmatic al raþionalitãþii moderne ºi vocaþia emoþionalistã a individualismului utopist din aºa-zisa epocã postmodernã. Ar fi însã prea simplificatorie o astfel de prezentare a postmodernismului organizaþional, fiind deci nevoie de juste completãri. De la raþionalitatea unicã la raþionalitãþile multiple

Întrebarea primã ºi fundamentalã care trebuie pusã este urmãtoarea: dispunem astãzi de o structurã unicã a organizãrii sau identificãm forme 170

alternative de organizare? Pentru perioada modernitãþii rãspunsul la aceastã întrebare era unic ºi evident: organizaþiile, ca structuri raþional-legale, ca expresii ale raþionalitãþii sociale, erau alternativa singularã de coordonare a activitãþilor pentru atingerea anumitor scopuri în mod eficient. Pentru a introduce ordine în „haosul“ real sau presupus, pentru a construi ordinea socialã, a elimina conflicte prin negocieri, a integra interese concurente, a ajunge la decizii unitare ºi constructive, în sfârºit pentru a atinge parametrii superiori de eficienþã economicã ºi socialã, soluþia modernitãþii a fost organizaþia raþionalã ºi instrumentalã. În ultima perioadã de timp constatãm însã o disjuncþie puternicã între modelul unic al raþionalitãþii sau organizãrii moderne ºi realitatea organizãrilor alternative sau a cãilor multiple de atingere a aceloraºi scopuri. Epoca pe care tot mai mulþi o numesc postmodernã, dupã ce mai înainte o numiserã postindustrialã, este una a fragmentãrii, decentrãrii, relativismului, diversitãþii, pluralismului, ambiguitãþii, dezierarhizãrii. Raþionalitatea unicã este înlocuitã de raþionalitãþi multiple; interesele ºi scopurile convergente sau forþate sã conveargã se manifestã acum ca interese ºi scopuri diverse, diferenþiate, contextualizate cultural; coerenþa ºi consistenþa sunt înlocuite de incoerenþe ºi inconsistenþe globale, regionale sau chiar locale; ordinea determinist-linearã este înlocuitã de cea a contingenþelor aleatorii ºi multiple. Dacã în modernitate eficienþa era sau se presupunea a fi legatã de o singurã structurã de organizare, astãzi eficienþa este atinsã pe cãi multiple ºi alternative. Capitalismul, ca un mod unic de organizare sau de „ordine socialã“, apare astãzi nu ca un sistem unic ºi integrat, ci, în termenii lui Offe (1985) ºi ai lui Lesh ºi Urry (1987) ca un „capitalism dezorganizat“, adicã divers ºi diferenþiat. Iar organizaþia modernã, unicã, raþionalã ºi legalã a încetat a fi unicã ºi universalã tot aºa cum nu mai existã familia, cariera sau afacerea unic standardizate. De aceea astãzi accentul este pus nu pe teoria ºi construcþia structurii organizaþionale unice, ci pe teoria ºi construcþia practicilor alternative de organizare, a acþiunilor ºi interacþiunilor sociale care construiesc raþional171

itãþi alternative. Tipul unic de organizare ºi organizaþii ale modernitãþii, structura de organizare impusã de puterea politicã pentru a integra interese, interpretãri ºi raþionalitãþi alternative sunt înlocuite de postmodernitatea raþionalitãþilor multiple, a intereselor ºi scopurilor diferenþiate ºi contextualizate, a individualitãþilor multiple ºi diferite. Organizarea, de fapt organizãrile postmoderne sunt deschise, naturale, organice, diverse, multiple, permanent create ºi prinse în reþele adesea virtuale. Competiþia raþionalitãþilor alternative Pe când în modernitate trebuia instituitã raþionalitatea uniformã ca garant ºi extinderea reþelelor

al succesului (eficienþei), în postmodernitate se admite competiþia raþionalitãþilor alternative, extinderea reþelelor, afirmarea organizaþiilor mici ºi dinamice sau dezvoltarea unei „adhocraþii“ matriceale. Organizaþia înceteazã sã mai fie entitatea ordonatoare ºi coordonatoare dominantã, pentru cã firma antreprenorialã micã va cãuta permanent sã se integreze în reþele tot mai largi ºi mai noi, mai dinamice ºi mai întreprinzãtoare. Reducerea mãrimii, externalizarea unor funcþii prin contractarea cu alþi furnizori mai eficienþi ºi participarea la mai multe reþele dinamice genereazã un flux de organizare mereu schimbãtor. În timp ce în modernitate logica, ºtiinþa, eficienþa ºi eficacitatea erau termeni cheie care purtau organizaþia pe o linie ascendentã a progresului continuu, în postmodernitate se înlãturã modelul unic ºi calea lui progresiv-infinitã pentru a face loc alternativelor ºi reþelelor care se fac ºi se desfac cu aceeaºi vitezã. Cultura instituirii ºi cultura organizaþiilor

vehiculate în interacþiuni pânã acolo încât genereazã sensuri ºi relaþii sociale cu o anume stabilitate. De aceea într-o organizaþie nu-i importantã doar structura formalã, raþionalã, ierarhicã ºi de control. Împreunã cu ea existã structurile informale cu propriile lor adevãruri ºi instituiri. Adevãrul structurii formale poate fi chiar ignorat de adevãrurile alternative ale structurilor informale, poate fi ºi (neintenþionat) sabotat, oricum nesusþinut. Raþionalitatea formalã este profund limitatã, pânã acolo încât sã fie înlocuitã de „iraþionalitatea informalã“. Atunci la ce bun sã impui unica raþionalitate formalã când ea este oricum suplinitã de (i)raþionalitãþile informale? Raþionalitatea postmodernã nu este datã, impusã, ci construitã ºi prin aceasta eficientã, contextualizatã de factori raþionali ºi non-raþionali ºi astfel lucrativã. Cultura organizaþionalã este lumea în care se modeleazã aceastã raþionalitate ºi de aceea trebuie înþeleasã, ea înlocuind lumea coerentã a principiilor, practicilor ºi structurii organizaþionale moderne. Cultura apoi este universul constitutiv al instituþiilor, adicã al acelor reguli, norme sau cristalizãri de semnificaþii care reglementeazã comportamentele individuale ºi relaþiile dintre oameni. Implicite sau explicite, legale sau morale, instituþiile sunt cele care genereazã tipuri de organizaþii ºi forme de organizare (M. Vlãsceanu, 1996). Aceleaºi instituþii în culturi diferite genereazã niveluri diferite de eficienþã. Atunci nu-i de ajuns sã impui prin putere o structurã de organizare ºi anumite instituþii, pentru cã oricum cultura în care funcþioneazã le re-construieºte ºi le re-contextualizeazã. Cultura devine mãsura eficienþei organizãrii ºi economiei unei societãþi.

Pentru postmoderni esenþialã este cultura organizaþionalã sau a organizãrii, înþeleasã ca un set de norme, simboluri, semnificaþii, motive, modele de comportare împãrtãºite de o colectivitate. Organizaþiile sunt culturi cu o ordine simbolicã distinctã ce rezultã din interacþiunile sociale ale actorilor în situaþii sociale delimitate în timpul ºi spaþiul social. Actorii opereazã cu interpretãri generate situaþional ºi

Postmodernii sunt critici ºi nu autori ai unui nou model de organizaþie. De fapt, însuºi conceptul de organizaþie devine irelevant din moment ce se admite cã modelul unic de organizaþie a murit, fiind înlocuit de practici de organizare. Ei se raporteazã critic la modernitate ºi la modelul ei de raþionalitate organizaþionalã, identificã noi mesaje ale realitãþii relaþiilor sociale de astãzi, dar nu propun ºi noi cupluri de prin-

172

173

De la organizaþii la practici de organizare

cipii, practici ºi structuri de organizare. Constatând cã în organizaþiile de astãzi predominã diversitatea, pluralismul intereselor ºi interpretãrilor sau ambiguitatea scopurilor ºi dezierahizarea structurilor sau importanþa reþelelor organizaþionale ºi imprecizia graniþelor de separare a organizaþiilor publice ºi private sau chiar a celor publice, respectiv private, postmodernii proclamã în cel mai ambiþios proiect o „utopie“ organizaþionalã ºi în cel mai practic o criticã a organizaþiei moderne. Decentrarea postmodernã se cupleazã cu globalizarea tot mai presantã; direcþia modernã unicã a progresului este înlocuitã de pluralitatea traiectelor concurente ºi coexistente; organizaþia este înlocuitã de organizarea centratã pe instituþii ºi culturã. O variantã a postmodernismului organizaþional este oferitã de abordarea feministã care a condus la constituirea aºa-zisului feminism postmodern. Adoptând o perspectivã general criticã faþã de raþionalitatea modernistã, abordarea feministã introduce genul social (gender) ca factor cheie al modelãrii practicilor rutiniere din organizaþiile contemporane de tip birocratic. În asemenea organizaþii sunt predominant sau chiar exclusiv promovate formele raþionale de cunoaºtere, excluzând experienþele emoþionale sau intuitive. Emoþiile sunt considerate ca având efecte destabilizatoare sau destructive ºi de aceea personalul este instruit sã-ºi stãpâneascã orice emoþii negative, etalând, inclusiv în situaþii critice, emoþii pozitive (zâmbete, ton catifelat al vocii etc.). Raporturile de putere social constituite induc genul ca o categorie de diferenþiere care favorizeazã patriarhatul direct conectat cu raþionalitatea birocraticã ºi cu efortul de dominare a emoþiilor ºi de stãpânire a intuiþiilor neraþionalizate. Conform cu perspectiva lui Pringle: „Punctul de vedere al lui Weber despre „raþionalitate“ poate fi interpretat ca un comentariu despre construcþia unui tip particular de masculinitate bazat pe excluderea a ceea ce este personal, sexual ºi feminin din orice definiþie a „raþionalitãþii“. Valorile raþionalitãþii instrumentale sunt puternic asociate cu individualitatea mascuFeminismul postmodern

174

linã, în timp ce feminitatea este asociatã cu „cealalt㓠lume a haosului ºi dezordinii“ (R. Pringle, 1988, p. 88). Birocraþia, ca raþionalitate instrumentalã, este opusã emoþionalitãþii ºi intuitivitãþii, reproducând relaþia patriarhalã ca relaþie asimetricã de putere. Chiar atunci când admite emoþia ca tip de practicã în organizaþie nu o face decât transformând-o în marfã, adicã incluzând-o în raþionalitatea instrumentalã prin pozitivare. Totuºi, emoþionalitatea nu trebuie opusã raþionalitãþii birocratice, ci consideratã ca un tip distinct ºi alternativ de raþionalitate, la fel de valabilã, eficientã sau legitimã întrucât contribuie la întãrirea sensului de comunitate în organizaþii ºi la dezvoltarea relaþiilor de încredere bazate pe reciprocitate. Pe baza propriilor cercetãri, Putnam ºi Mumby au demonstrat c㠄emoþia include sentimente despre ceea ce este bun, drept ºi posibil. Sensibilitatea faþã de ceea ce simt alte persoane este esenþialã pentru înþelegerea diversitãþii de la locul de muncã ºi poate oferi baza schimbãrii organizaþionale“ (p. 55). Iar aceastã bazã include ºi renunþarea la modelul patriarhal-tradiþional, atât de exclusivist, pentru a include feminitatea cu întregul sãu potenþial creativ. Organizaþia postmodernã este nu numai deschisã la mediu, ci ºi receptivã faþã de toþi actorii care opereazã în interiorul sãu. Constructivã ºi criticã, utopicã ºi realizatoare, postmodernitatea este când un proiect ce va fi cândva realizat, când un simplu cuvânt care vrea sã capteze distanþãri actuale faþã de trecut, când o construcþie în plinã desfãºurare. Martin Albrow are dreptate sã spunã: „Ideea postmodernitãþii s-a înrãdãcinat deja, dar trebuie sã recunoaºtem cã actuala stare a organizaþiilor în general nu ne mai permite sã identificãm un tip unic, dominant sau model de organizaþie aºa cum s-a întâmplat în trecut cu organizaþia modernã. Postmodernitatea este o stare în care presupoziþiile moderniste au fost subminate; în acelaºi timp nu genereazã o sociologie a organizãrii care sã reflecte realitãþile sociale ale timpului“ (M. Albrow, 1998, p. 167). 175

Cuvinte cheie • • • • • • •

postmodernism modernitate subiect interpretativ linearitatea progresului raþionalitãþi multiple emoþionalitate feminism postmodern Întrebãri ºi subiecte de comentat F Prezentaþi moduri în care postmodernitatea se distanþeazã de modernitate. F În ce constã accentul pus în postmodernitate pe practicile de organizare ºi nu pe organizaþie? F Faceþi o comparaþie între valorile masculinitãþii ºi cele ale feminitãþii în cultura organizaþionalã.

PARTEA a III-a STRUCTURÃ ªI PROIECTARE ORGANIZAÞIONALÃ

O distincþie importantã a stat la baza separãrii capitolelor precedente în unitãþi succesive. Este vorba de distincþia epistemologicã clasicã dintre „obiectul cunoaºterii“ (organizarea ºi organizaþiile, în cazul nostru) ºi „cunoaºterea obiectului“ (teoriile despre organizare ºi organizaþii). Astfel, ne-am putut referi, pe de o parte, la diversitatea organizaþiilor în societãþile moderne ºi la ceea ce este specific oricãrei organizaþii, iar pe de altã parte, am prezentat teoriile despre organizare într-o succesiune istoricã ºi epistemologicã pentru a evidenþia schimbãrile care s-au produs în cunoaºterea despre organizaþii. Deºi de fiecare datã am urmãrit sã formulãm consecinþe practice pentru acþiunea socialã de construcþie sau conducere a organizaþiilor, indiciile erau fie asociate unui anume tip de organizaþie, fie derivate dintr-o anume teorie despre organizaþii. În continuare ne propunem ca, pe fundamentele cognitive oferite de capitolele precedente, sã ne concentrãm asupra proiectãrii organizaþionale. Scopul este unul eminamente practicconstructiv, rãspunzând întrebãrii: cum putem organiza o anumitã activitate pentru a ajunge la performanþele aºteptate? În formularea rãspunsului la o asemenea întrebare, este firesc sã facem abstracþie de conþinutul concret al activitãþilor sau al performanþelor dintr-o organizaþie sau alta. În definitiv, diversitatea realã sau potenþialã a activitãþilor este enormã, fiind funcþie, între altele, de timpul istoric ºi de contextul social în care acestea se desfãºoarã. 179

Teoria organizaþiilor a demonstrat însã cã, punând între paranteze diversitatea activitãþilor ºi finalitãþile sau performanþele aºteptate, este posibilã focalizarea atenþiei pe un set de parametri care individualizeazã un tip anume de organizare, respectiv de organizaþii care îi corespund. Acest tip ia forma structurii organizaþionale care rezultã din douã surse: diviziunea muncii ºi coordonarea. Diviziunea muncii constã în diferenþierea, ordonarea, clasificarea ºi ierarhizarea sarcinilor de muncã în funcþie de specificul ºi contribuþia lor la realizarea unui scop (a unui produs). Diviziunea sarcinilor de muncã se poate realiza pe orizontalã, atunci când se disting sarcini specializate ºi ordonate într-un anume flux, sau pe verticalã, atunci când accentul este pus pe ierarhizarea sarcinilor în funcþie de gradul de importanþã a contribuþiei la realizarea scopului sau produsului final. De exemplu, o organizaþie economicã profilatã pe producþia de automobile nu îºi poate atinge scopul decât dacã se bazeazã pe o anumitã diviziune a muncii realizatã sub forma sarcinilor specializate (pe verticalã sau orizontalã) pe care diverse persoane urmeazã sã le practice. Pe orizontalã putem distinge sarcini de asamblare, vopsire etc., iar pe verticalã sarcini de ordonare ºi de coordonare a operaþiilor. Coordonarea constã în armonizarea sarcinilor specializate dupã criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple ºi puþin numeroase, coordonarea nu este complicatã, putând fi realizatã individual. Odatã cu multiplicarea sarcinilor diferenþiate, reintegrarea acestora într-un mod consistent presupune mecanisme speciale de coordonare (atât a sarcinilor cât ºi a persoanelor). Astfel, coordonarea se poate realiza în cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate ºi cu reguli clare de acþiune sau în mod informal, prin consultãri succesive sau colaborãri deschise bazate pe o circulaþie liberã a informaþiilor. H. Mintzberg (1993) distinge cinci tipuri de „mecanisme de coordonare“: a) adaptarea reciprocã atunci când coordonarea se realizeazã prin comunicarea informalã dintre persoanele care lucreazã

împreunã; b) supravegherea directã în cazul în care o persoanã formuleazã instrucþiuni de muncã ºi supravegheazã aplicarea acestora, fiind astfel responsabilã de activitatea unui grup; c) standardizarea proceselor de muncã atunci când operaþiile sau acþiunile sunt precis delimitate ºi repartizate pe persoane, ca în cazul lucrului la o bandã de montaj al unui aparat; d) standardizarea produsului muncii (outputului) în cazul în care se defineºte structura produsului final al muncii ºi lucrãtorii sunt solicitaþi sã o realizeze; e) standardizarea calificãrilor (inputurilor) celor care participã într-un proces de muncã în comun pentru fi compatibili ºi complementari. Organizaþiile au evoluat dinspre primul nivel de coordonare (adaptare reciprocã) spre urmãtoarele, astfel cã în organizaþiile moderne standardizarea de un tip sau altul joacã un rol fundamental, deºi nu exclusiv.

180

181

Sursele de generare a unei structuri organizaþionale

În funcþie de modul de concretizare a diviziunii muncii în acþiuni ºi sarcini specializate ºi de realizare a coordonãrii acestora pentru realizarea scopului propus, se constituie structuri organizaþionale distincte. În societãþile moderne structurile organizaþionale nu sunt instituiri spontane. Ele sunt rezultate dintr-o activitate specificã de proiectare organizaþionalã. Aceasta constã în conceperea ºi aplicarea acelei structuri organizaþionale consideratã ca optimã pentru atingerea performanþelor programate într-un mediu social dat. Rezultã cã proiectarea organizaþionalã este dublu orientatã, respectiv cãtre structura de organizare ºi cãtre mediul în care organizaþia urmeazã sã funcþioneze. Aceasta coincide cu excluderea atât a existenþei unui model unic, universal de organizare ºi organizaþie ce poate fi aplicat ca atare, cât ºi a unui model rezultat dintr-o combinaþie de componente variabile ce pot fi armonizate prin coordonare. Mai degrabã, admitem existenþa unor structuri organizaþionale alternative ºi concurente a cãror optimalitate poate fi definitã ºi asiguratã prin raportare la mediul în care funcþioneazã. În acest sens, proiectarea organizaProiectarea organizaþionalã

þionalã este focalizatã atât pe structurile de organizare, cât ºi pe mediul în care o structurã ar urma sã funcþioneze. Întrucât aceastã parte este consacratã structurilor ºi proiectãrii organizaþionale, capitolele se vor succeda astfel încât mai întâi sã se refere la modurile de generare a unei structuri organizaþionale, iar apoi la importanþa mediului pentru funcþionarea unor structuri alternative, respectiv la parametrii ce trebuie avuþi în vedere pentru a proiecta ºi aplica o structurã organizaþionalã ce se aºteaptã sã funcþioneze optimal. Trebuie menþionat cã analiza care urmeazã nu se referã la o serie de procese tehnice sau socio-umane ce se deruleazã într-o organizaþie, ci pur ºi simplu la cadrul ºi mecanismele de instituire a unei structuri organizaþionale în relaþie cu mediul.

Capitolul 9

STRUCTURÃ ORGANIZAÞIONALÃ ªI VARIANTE FUNCÞIONALE DE ORGANIZAÞII

Sociologii clasici, cum ar fi V. Pareto, sau contemporani, în special R. Boudon, au distins între acþiuni logice ºi nonlogice, în funcþie de gradul de corespondenþã dintre intenþionalitatea acþiunii ºi rezultatele obþinute, sau între efectele aºteptate, respectiv produse ca urmare a acþiunii programate ºi realizate, ºi efectele perverse, care nu au nici o legãturã cu intenþionalitatea acþiunii întreprinse, ci apar chiar în pofida acesteia. Organizarea urmãreºte instituirea de „acþiuni logice“, sistematic programate ºi realizate, pentru atingerea în mod optim a unor performanþe aºteptate. Acþiunile logice sunt derivaþii ale unei structuri organizaþionale, adicã ale acelei totalitãþi de elemente specializate în realizarea unei anumite activitãþi ºi de fluxuri de relaþii între pãrþile componente.

Componente ale structurii organizaþionale Cum se disting Componentele structurii organizaþiocomponentele unei nale pot varia în funcþie de gradul de structuri organizaþionale detaliere a diviziunii muncii ºi de in-

tensitatea coordonãrii, aºa cum acestea rezultã din numãrul nivelelor ierarhice ºi din gradul de formalizare a poziþiilor în ierarhie. Cele douã criterii (diviziunea muncii ºi intensitatea coordonãrii muncii) se concretizeazã prin: 182

183

Distingem astfel între componente repartizate pe trei niveluri funcþionale: • Nivelul central, cãruia îi corespunde funcþia de conducere strategicã a organizaþiei; • Nivelul intermediar, care include trei categorii de funcþii: – dezvoltare ºi comunicare prin care organizaþia se dezvoltã ºi comunicã activ cu mediul ambiant; – conducerea intermediarã prin care se asigurã supravegherea ºi controlul efectiv în organizaþie;

– administraþia prin care se oferã sprijin de gestionare financiarã, logisticã ºi personal; • Nivelul domeniului operativ corespunde activitãþilor de producere a produselor sau a serviciilor care dau profilul organizaþiei. Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de bazã al organizaþiei într-un dublu sens. Pe de o parte, aici se constituie profilul definitoriu, se elaboreazã produsele sau serviciile care dau specific organizaþiei. O organizaþie poate fi industrialã sau agricolã, medicalã, culturalã sau educaþionalã, de producþie economicã, de servicii sau de concepþie (cercetare), profilul sãu rezultând din tipurile de activitãþi desfãºurate ºi de produse finale pe care le oferã pieþii. Într-o întreprindere industrialã domeniul operativ este reprezentat de procesele de muncã ºi de operatorii care lucreazã efectiv în halele ºi atelierele de producþie; într-un spital, domeniul operativ este reprezentat de activitatea medicilor ºi a asistenþilor lor în relaþie cu pacienþii; într-o unitate ºcolarã avem în vedere activitãþile efective de predare, învãþare ºi evaluare care implicã elevii/ studenþii ºi personalul didactic în sãlile de curs etc. Pe de altã parte, diferenþierea de la nivelul operativ între servicii, acþiuni sau operaþii de muncã consacrã dimensiunea sau amploarea organizaþiei. Dacã privim istoric la diviziunea muncii ºi considerãm mai întâi meºteºugarul ca realizator al tuturor operaþiilor integrate de muncã pentru finalizarea unui produs ºi apoi întreprinderea industrialã modernã cu operatori specializaþi în realizarea unui automobil, putem constata cum a evoluat domeniul operativ al unei organizaþii. În cadrul domeniului operativ al organizaþiei sunt procurate materiile prime ºi se angajeazã forþa de muncã specializatã care, prin operaþii succesive ºi integrate, ajunge la obþinerea anumitor rezultate. Aici sunt activate echipamentele ºi tehnologiile necesare proceselor de muncã ºi se oferã o infrastructurã specificã de lucru pentru operatori. Standardizarea ºi integrarea operaþiilor de muncã sunt asigurate în mod riguros, iar poziþiile operatorilor în sistemul de muncã sunt precis definite. Proporþional, cea mai mare parte a personalului din

184

185

• poziþii existente în organizaþie; • relaþii între poziþii ºi grupãrile de poziþii în unitãþile specializate; • ierahizãri ale poziþiilor ºi grupãrilor de-a lungul unui flux de autoritate. Poziþiile ºi gruparea acestora pe unitãþi se constituie în funcþie de unul din trei factori de referinþã: i) tipul de activitate (diferenþiere funcþionalã þinând cont de specificul muncii desfãºurate); ii) tipul de produse sau servicii (diferenþiere bazatã pe produsul final al activitãþii); iii) localizare geograficã (diferenþiere geograficã) Uneori aceºti trei factori sau numai doi dintre ei sunt combinaþi într-una ºi aceeaºi organizaþie. De exemplu, o organizaþie cu filiale în diverse zone geografice ºi/sau specializate în producerea unei varietãþi de produse/servicii va aplica o combinaþie a derivaþiilor rezultate din cei trei factori menþionaþi. În baza celor de mai sus, putem considera cã o organizaþie relativ complexã include în structura sa componentele menþionate în tabelul din fig. 2. Conducerea strategicã Dezvoltare ºi comunicare Conducerea intermediarã Administraþia Domeniul operativ

Fig. 2 Componentele de bazã ale unei organizaþii

organizaþie se aflã localizat în acest domeniu operativ. Totuºi, în organizaþiile moderne, datoritã schimbãrilor tehnice ºi tehnologice, mai ales ca urmare a introducerii tehnologiilor computerizate, aceastã proporþie tinde sã se schimbe. Asistãm la configurarea tendinþei de trecere de la organizaþiile bazate pe munca intensivã la cele focalizate pe utilizarea tehnologiilor superioare bazate pe procesarea informaþiei ºi a cunoaºterii. Într-o astfel de situaþie, deºi profilul organizaþiei se defineºte încã în funcþie de domeniul operativ, ponderea sa în organizaþie se reduce în favoarea altor componente. Conducerea strategicã. Aceasta se aflã la polul opus domeniului operativ. Aceasta nu semnificã neapãrat existenþa unei opoziþii între cele douã componente. În mod normal, conducerea strategicã se aflã în vârful piramidei autoritãþii din organizaþie, deþine responsabilitatea ultimã a tuturor acþiunilor propuse ºi realizate, defineºte misiunea organizaþiei ºi strategiile de realizare a acesteia, asigurã, direct sau prin intermediari, conducerea, supravegherea ºi controlul executãrii sarcinilor, stabileºte relaþiile optime cu mediul în care funcþioneazã organizaþia. Mai pe scurt, în aceastã componentã se defineºte strategia organizaþiei, direcþiile de acþiune, obiectivele de atins ºi nivelurile aºteptate de performanþã. Prin strategie se plaseazã organizaþia în mediul ambiant, ceea ce presupune o anume concepþie despre mediu ºi proiectarea unui mod specific de funcþionare a organizaþiei în cadrul acestuia. În unele organizaþii conducerea strategicã este asiguratã de o singurã persoanã (preºedinte, director, patron), pe de-a întregul responsabilã de performanþe. În acest caz persoana respectivã este ºi proprietarã, ºi conducãtoare, linia de autoritate începând ºi sfârºindu-se în acelaºi centru. Cel mai adesea însã, conducerea strategicã trebuie sã þinã cont de relaþia de proprietate în care funcþioneazã ºi de tipul de distribuþie a autoritãþii. În funcþie de relaþia de proprietate, organizaþia poate fi publicã sau privatã, iar conducerea strategicã este respectiv responsabilã fie faþã de guvern ca autoritate publicã, fie faþã de proprietarul privat (mai mult sau mai puþin personalizat sau socia-

lizat). Indiferent de proprietarul organizaþiei, conducerea strategicã este asiguratã de un consiliu director sau de conducere sau de administraþie. Acesta elaboreazã ºi adoptã strategia organizaþiei, delegând-o apoi spre execuþie unui conducãtor (preºedinte, director) ce este sprijinit de un comitet de execuþie ºi de un aparat administrativ propriu. Conducãtorul aplicã strategia ºi raporteazã despre performanþe consiliului director, care este singurul responsabil strategic.Conducãtorul deþine autoritatea delegatã de consiliul director ºi o aplicã astfel încât sã obþinã cele mai bune rezultate. Este imposibil însã ca el, conducãtorul, sã controleze, sã supravegheze ºi sã evalueze tot ce se întâmplã în organizaþie. Autoritatea sa este mai degrabã delegatã nivelului intermediar de conducere. Conducerea intermediarã. Conducerea centralã se realizeazã printr-un lanþ de control ºi supraveghere de-a lungul liniei de autoritate din organizaþie în forma conducerii intermediare. Aceastã linie de autoritate poate sã corespundã unei ierarhii detaliate ºi strict formalizate sau poate sã includã un numãr mic de niveluri ierarhice care sunt precis delimitate dar care pun accentul pe informalitatea participãrii democratice la conducere a unui numãr cât mai mare de persoane. Prima variantã corespunde ierarhiei detaliate ºi extinse, iar a doua ierarhiei aplatizate. Oricare ar fi abordarea, pentru raþiuni de supraveghere ºi control sunt definite poziþii ierarhice de autoritate în raport cu un numãr de persoane. Poziþia de autoritate împreunã cu subordonaþii acesteia constituie o unitate organizaþionalã. Numãrul acestor unitãþi este, de regulã, direct proporþional cu mãrimea organizaþiei. La rândul lor, unitãþile organizaþionale sunt integrate în compartimente mai cuprinzãtoare care au propria conducere, subordonatã ºi aceasta poziþiei ierarhice urmãtoare, pânã se ajunge la nivelul superior de autoritate. Efectele creºterii mãrimii organizaþiei asupra structurii organizaþionale sunt desemnate prin termenul de dilemã organizaþionalã. În acest sens, creºterea mãrimii unei organizaþii conduce inevitabil la diferenþierea ei în mai multe niveluri ierarhice ºi în mai multe unitãþi. Fiecare unitate devine mai specializatã ºi cu un

186

187

grad mai ridicat de autonomie în luarea deciziilor pentru a realiza rezultatele aºteptate. Totuºi, numãrul mare de unitãþi organizaþionale specializate genereazã dificultãþi de comunicare ºi coordonare. Pentru a surmonta asemenea dificultãþi, creºte personalul de control ºi se accentueazã gradul de formalizare a regulilor ºi procedurilor de supraveghere care, la rândul lor, au efecte negative asupra eficienþei organizaþiei. Altfel spus, dincolo de un punct optim, eforturile suplimentare de control, coordonare ºi supraveghere depãºesc beneficiile diferenþierii ºi specializãrii, iar organizaþia înceteazã sã se dezvolte. Gradul de aplatizare sau de extindere a ierarhiilor de autoritate trebuie sã se combine cu „intervalele optime de control“ ºi cu cerinþa de participare ºi de realizare personalã a fiecãrui membru al organizaþiei. Conducerea intermediarã se realizeazã mai întâi în relaþie directã cu profilul operativ al organizaþiei, concurând la obþinerea produselor sau serviciilor sale specifice. În acest sens, ea este ierarhic structuratã ºi asigurã: • controlul ºi supravegherea intermediarã; • colectarea, prelucrarea ºi transmiterea informaþiei pe fluxul vertical de circulaþie a acesteia; • difuzarea deciziilor luate de conducerea centralã ºi formularea de decizii specifice operaþiilor din unitatea constitutivã proprie. În al doilea rând, conducerea intermediarã se realizeazã ºi în componentele de dezvoltare-comunicare, respectiv administrare. În felul acesta se asigurã o unitate de nivel, dar ºi o convergenþã a acþiunilor specializate pe componente organizaþionale. Dezvoltare ºi comunicare. În componenta dezvoltare ºi comunicare sunt concentrate activitãþile ºi personalul care asigurã creºterea performanþelor organizaþiei. Aici sunt incluse unitãþi specializate în: • cercetare — dezvoltare pentru propunerea, asimilarea sau permanenta îmbunãtãþire a produselor;

• planificarea strategicã pentru a studia în permanenþã stadiul în care se aflã organizaþia ºi a formula propuneri privind perspectivele ei de dezvoltare, date fiind schimbãrile de pe piaþã ºi din mediu; • controlul calitãþii produselor ºi serviciilor; • marketing pentru evaluarea vandabilitãþii mãrfurilor produse, dupã diferite criterii; • consiliere juridicã pentru a dispune de propriul serviciu juridic, evitându-se dependenþa de forþe externe care sunt fie prea scumpe, fie greu disponibile ºi prea puþin atente cu interesele organizaþiei; • relaþii publice pentru îmbunãtãþirea comunicãrii cu mediul ºi pentru promovarea imaginii organizaþiei în mediul social ºi al afacerilor, în sistemul mass-media ºi în relaþie cu beneficiarii actuali sau virtuali; • programarea producþiei, studiul ºi organizarea muncii pentru creºterea eficacitãþii ºi eficienþei în organizaþie. În oricare din aceste unitãþi nu se desfãºoarã activitãþi direct legate de domeniul operativ al organizaþiei, ci numai indirect. Personalul lor proiecteazã, planificã sau modificã acþiuni ºi operaþii din domeniul productiv propriu-zis, dar fãrã a se implica direct în producþie. Într-un fel, aceastã componentã menþine viabilitatea organizaþiei într-un mediu în schimbare, propunând mereu noi direcþii de acþiune ºi asigurând comunicarea organizaþiei cu mediul în care funcþioneazã. Menirea personalului din unitãþile acestei componente organizaþionale este de a descoperi noi cãi de acþiune ºi de a le standardiza pentru a le propune aplicãrii în domeniul productiv (operativ) propriu-zis. Sunt standardizate noi produse ºi cãile de producere a acestora, noi acþiuni ºi procese de muncã, noi forme de planificare ºi control ale muncii, noi sisteme de conducere ºi coordonare ale muncii, noi modalitãþi de comunicare cu mediul ºi beneficiarii. Activitãþile din domeniul dezvoltãrii ºi comunicãrii prospecteazã alternative, înlãturã inerþii ºi asigurã adaptarea organizaþiei într-o lume competitivã. În ansamblul organizaþiei, aceastã componentã rãspunde solicitãrilor conducerii strategice ºi pro-

188

189

Relaþii între componentele unei organizaþii

pune noi direcþii pentru strategia organizaþiei. Totodatã, colaboreazã cu conducerea intermediarã ºi cu administraþia curentã în mod cât mai informal pentru a identifica blocaje sau neajunsuri ºi pentru a propune soluþii de ameliorare. Componenta dezvoltare-comunicare asigurã inovarea organizaþiei, fiind componenta ei reflexiv-criticã. Administraþia organizaþiei. Aceasta este componenta prin care se oferã sprijin gestionãrii financiar-contabile ºi logistice a organizaþiei. Fãrã a fi parte a universului operativ-productiv al organizaþiei, aceastã componentã contribuie la realizarea misiunii sale fundamentale. Acesta este domeniul în care se þine evidenþa contabilã a organizaþiei ºi se fac analize financiare specifice, în care se desfãºoarã activitãþi de recrutare, formare ºi dezvoltare a personalului, în care se aplicã formule de salarizare a personalului ºi se þine legãtura cu sindicatele, în care se oferã servicii medicale ºi culturale pentru personal, de transport, hranã, curãþenie, corespondenþã etc. Componenta administrativã concentreazã serviciile care existã într-o organizaþie pentru a-i asigura funcþionarea optimã. De exemplu, este cumva preferabil sã se ofere personalului facilitãþi de servire a mesei în interiorul organizaþiei sau acestea trebuie sã fie exterioare? Serviciile de corespondenþã sau cele de menþinere a curãþeniei etc. sã fie asigurate din interiorul sau din exteriorul organizaþiei? Contractarea externã sau externalizarea unor servicii organizaþionale s-au dovedit soluþii viabile ºi eficiente în unele cazuri, dar oricum existenþa unor asemenea servicii nu poate fi ignoratã decât cu riscul scãderii puternice a rezultatelor sau performanþelor organizaþiei. Unitãþile administrative se constituie la diferite niveluri ale ierarhiei organizaþionale. De exemplu, cele financiar-contabile, de personal-salarizare ºi de relaþii cu sindicatele funcþioneazã în raporturi strânse cu conducerea strategicã, pe când cele medicale, de transport, curãþenie, corespondenþã etc. sunt servicii înalt standardizate ºi stabilesc relaþii la baza ierarhiei organizaþionale.

1. Gradul de ierarhizare. Cea mai comunã ºi clasicã formã de concepere a unei organizaþii considerã ierarhia drept criteriu de structurare. Componentele unei structuri organizaþionale sunt distribuite într-o ierarhie care are la vârf conducerea strategicã iar la bazã domeniul operativ, între acestea situându-se componentele specializate în dezvoltare-comunicare, conducere intermediarã ºi administrare. Fiecãrei componente îi este asociatã o anumitã autoritate, în funcþie de poziþia ocupatã în ierarhie. Reguli precise ºi distincte reglementeazã raporturile ierarhice dintre componente, dintre unitãþi în cadrul fiecãrei componente ºi dintre poziþiile individuale în cadrul unitãþilor. Ierarhiei îi corespunde, dinspre vârf spre bazã, un flux uniform descrescãtor de autoritate a controlului ºi supravegherii. Aceasta este autoritatea formalã, adicã este instituitã prin ierarhia susþinutã de reguli. La cealaltã extremã vom distinge autoritatea competenþei, derivatã din abilitãþile probate în sesizarea, analiza ºi soluþionarea de probleme. Aceasta este o autoritate sub-

190

191

În fig. 2 am prezentat componentele fundamentale ale unei organizaþii pentru ca apoi sã procedãm la descrierea pe scurt a fiecãreia. Funcþionarea unei organizaþii ca întreg rezultã însã din relaþiile care se stabilesc între toate componentele, nefiind deloc reductibilã la funcþionarea unei singure componente sau la funcþionarea independentã a fiecãrei componente. Totodatã, nu existã un model unic de funcþionare integralã a organizaþiei, ci, cum spuneam mai înainte, modele alternative sau alternative funcþionale de organizaþii. Exerciþiul pe care îl propunem în continuare este unul fundamental ºi constã în: (a) specificarea criteriilor de identificare a alternativelor funcþionale de organizaþii; (b) caracterizarea celor mai frecvente alternative funcþionale. Criterii de distingere a Alternativele funcþionale din organialternativelor funcþionale zaþii se disting în funcþie de urmãdin organizaþii toarele criterii:

stanþialã, care nu este asumatã în virtutea poziþiei ocupate, ci a rezultatelor obþinute în muncã ºi recunoscute ca atare. Autoritatea formalã este una conferitã, pe când cea substanþialã este dobânditã. Cele douã tipuri de autoritate pot coincide, parþial sau total, dar pot fi ºi despãrþite. În acest din urmã caz, autoritatea formalã este paralelã cu cea informalã, ceea ce poate genera tensiuni, chiar conflicte în organizaþie. 2. Tipul de comunicare între componente ºi în cadrul acestora este un alt criteriu de diferenþiere a alternativelor funcþionale. Comunicarea dintre poziþii poate fi formalã, în sensul cã este reglementatã de reguli care indicã direcþia ºi intensitatea fluxurilor de comunicare din organizaþie, sau informalã, atunci când fluxurile de comunicare se constituie în funcþie de necesitãþi sau de problemele ivite. Cel mai adesea aceste fluxuri se constituie în reþele care transgreseazã graniþele dintre componente sau dintre unitãþile care le aparþin. Într-o organizaþie existã ºi comunicare formalã, dar ºi comunicare informalã. Totuºi, ponderea ºi rolul lor diferã de la o organizaþie la alta. Într-o organizaþie se poate considera cã orice comunicare informalã este disfuncþionalã, adicã submineazã autoritatea formalã ºi reduce randamentul muncii, sau, din contrã, se încurajeazã extinderea comunicãrii informale. 3. Distribuþia sarcinilor de muncã se realizeazã fie prin concentrarea acestora pe unitãþi specializate în structura de organizare, fie prin asocieri între poziþii în funcþie de competenþele individuale ºi de obiectivul de îndeplinit.Prima alternativã este prestabilitã ºi nu oferã ºanse de constituire a unor asocieri spontane, pe când a doua ia obiectivul muncii ca referinþã ºi oferã posibilitãþi asociative multiple. 4. Adoptarea inovaþiilor tinde sã devinã un criteriu tot mai important pentru funcþionarea eficientã a organizaþiilor actuale. Într-un mediu în care schimbarea este permanentã ºi acceleratã, organizaþiile pot adopta fie o strategie inerþialã, adeseori conservatoare, lipsitã de receptivitate faþã de schimbãri, fie una centratã pe inovaþie, în sensul instituirii acelor mecanisme de 192

organizare care faciliteazã procese ad-hoc de adoptare ºi aplicare a inovaþiilor. Invocând criteriile menþionate, putem obþine câteva alternative funcþionale de organizaþii. În virtutea unei reguli aritmetice simple, având patru criterii dihotomice, ar rezulta 42 adicã ºaisprezece alternative organizaþionale. Mai mult, având în vedere cã noi am considerat numai extremele constitutive ale criteriilor, deja am indus o simplificare. Dacã am considera mai multe puncte pe continuumul fiecãrui criteriu, numãrul alternativelor funcþionale de organizaþii ar creºte foarte mult. Totuºi nu intenþionãm sã ne angajãm într-un astfel de demers teoretic. Mai degrabã vom distinge un set de, cum ar spune Max Weber, „tipuri ideale“ de alternative funcþionale care sunt oarecum reprezentative pentru experienþele existente ºi pe care H. Mintzberg (1993, pp. 157-282) le considerã a avea valoare referenþialã pentru proiectarea organizaþionalã curentã: 1. Organizaþia ca structurã ierarhicã simplã; 2. Organizaþia ca birocraþie mecanicã; 3. Organizaþia ca birocraþie profesionalã; 4. Organizaþia ca formã compartimentalizatã (divizionalã); 5. Organizaþia adhocraticã. Delimitarea alternativelor funcþionale în funcþie de combinarea criteriilor

Având în vedere criteriile mai sus menþionate ºi, într-o oarecare mãsurã, urmându-l pe Mintzberg, sã le caracterizãm pe fiecare. Aceastã alternativã funcþionalã corespunde organizaþiilor de dimensiuni mici ºi/sau nou înfiinþate. Când considerãm componentele standard ale unei organizaþii, constatãm cã în structura ierarhicã simplã sunt reprezentative numai conducerea strategicã ºi domeniul operativ, celelalte fiind sau inexistente sau foarte slab dezvoltate. Ca atare, ierarhia Structura ierarhicã simplã

193

este aplatizatã iar conducerea strategicã este concentratã/centralizatã în jurul unui singur conducãtor care, de regulã, este ºi proprietarul organizaþiei. Acest conducãtor este fie autocratic, deþinând întreaga putere ºi autoritate de decizie ºi evitând formularea oricãror reguli de formalizare a comportamentelor în organizaþie, fie charismatic, atrãgând ataºamentul celor care lucreazã în organizaþie în virtutea calitãþilor sale manageriale ºi a spiritului întreprinzãtor. Ierarhia aplatizatã ºi conducerea unicã autocraticã ºi/sau charismaticã faciliteazã adaptarea rapidã a acestui tip de organizaþie la cerinþele mediilor turbulente, tensionate, în schimbare rapidã. Organizaþia tinde sã se afirme ca una antreprenorialã, adicã ocupând rapid o niºã în mediu pentru a rãspunde cu succes unor cerinþe sau nevoi sociale. Astfel de organizaþii cu structurã ierarhicã simplã apar în economii cu un nivel scãzut de industrializare, în perioade de tranziþie sau de schimbãri/transformãri sociale mari ºi în condiþii de redusã manifestare sau de latenþã a antreprenoriatului datoritã dominãrii monopoliste exercitate de întreprinderi mari. Este clar cã în þara noastrã acest tip de organizaþie este frecvent prezentã astãzi pe piaþa industrialã, agricolã sau a serviciilor. Conducerea unicã faciliteazã rapiditatea deciziilor ºi o receptivitate iniþialã maximã faþã de inovaþii, fãcând organizaþia antreprenorialã. Numai cã ea nu dispune de mecanisme interne de dezvoltare, singurul receptor ºi iniþiator de inovaþii fiind conducãtorul. De aceea timpul de supravieþuire a acestei alternative funcþionale este relativ scurt. Organizaþia cu structurã ierarhicã simplã fie se transformã ºi evolueazã cãtre o altã alternativã funcþionalã, fie devine ineficientã ºi se autodesfiinþeazã. Comunicarea este eminamente informalã, deºi centratã pe conducãtorul unic. Acesta adesea se implicã în sistemul operativ ºi încurajeazã comunicarea dintre operatori, având însã grijã sã intermedieze ºi sã concentreze toate informaþiile relevante. Asocierile între poziþii se stabilesc cu uºurinþã în funcþie de problemele ivite în organizaþie, dar ele se aflã sub controlul ºi supravegherea conducãtorului unic.

În structura ierarhicã simplã centralizarea deciziilor ºi informaþiilor este regulã ºi mod de operare, ceea ce are avantajul claritãþii misiunii ºi a strategiei de realizare a acesteia. Dezavantajul rezidã în amestecarea confuzã a modului de operare ºi a modului de instituire a strategiei, conducãtorul identificându-se adesea fie cu operarea propriu-zisã în dauna construcþiei strategiei vizionare, fie cu elaborarea strategiei pe costul operãrii defectuoase. Dependenþa de conducãtorul unic induce riscuri majore de identificare a organizaþiei cu conducãtorul. Adaptabilã ºi flexibilã în medii turbulente, dinamice, tranzitorii, structura simplã poate fi consideratã ca maxim dezirabilã pentru economiile ºi societãþile în tranziþie. Totuºi, cantonarea în propria stare sau evitarea evoluþiei spre o standardizare inevitabilã în condiþii de creºtere organicã au efecte negative asupra organizaþiei ºi o pot transforma chiar într-o frânã a dezvoltãrii accelerate. Conducãtorul unic, autocratic ºi/sau charismatic, tinde sã devinã paternalist în raporturile cu operatorii, împiedicându-i pe aceºtia sã dobândeascã independenþã în gândire ºi acþiune. Pe un plan social mai larg, structurile ierarhice simple împiedicã dezvoltarea unei culturi democratice întrucât nu faciliteazã o distribuþie echitabilã a puterii organizaþionale. Considerând situaþia actualã din þara noastrã, organizaþiile mici, noi, antreprenoriale, bazate pe structuri ierarhice simple ar reprezenta alternativa funcþionalã cea mai adecvatã. Cu condiþia însã, fundamentalã, ca într-adevãr cele eficiente sã fie adaptabile, evoluând spre organizaþii în care standardizarea birocraticã sã se afirme. Altfel, pot apare efecte negative nu numai în plan economic, ci ºi în cel al culturii politice de tip democratic. Structura ierarhicã simplã trebuie consideratã ca o alternativã funcþionalã de iniþiere antreprenorialã ºi nu ca singura cale de dezvoltare substanþialã ºi de amploare, macrosocialã ºi pe termen lung.

194

195

Multe din organizaþiile publice actuale, de la poºtã la sistemul sanitar ºi de educaþie, dar ºi din domeniul industrial, cel agricol sau al serviciilor, relevã cu claritate existenþa unei ierarhii desfãºurate multinivelar care funcþioneazã în conformitate cu reguli relativ precise, moºtenite, transmise prin experienþe directe sau prin imitarea altor organizaþii similare, dar mai eficiente. Ele funcþioneazã asemenea unei maºini ale cãrei mecanisme sunt bine unse ºi asamblate. Max Weber a considerat aceastã alternativã funcþionalã de organizare ca „tipul ideal“ al raþionalitãþii birocratice, iar Taylor a propus o tehnicã de rafinare a funcþionãrii ei mecanice sub forma „managementului ºtiinþific“. În birocraþia mecanicã, luatã ca alternativã funcþionalã de organizare, ierarhia multinivelarã este asociatã cu responsabilitãþi bine standardizate, cu calificãri precis definite ºi cu canale de comunicare formalã atent instituite. Sunt stabilite poziþiile investite cu autoritate ºi este precizat pentru fiecare conducãtor intervalul sãu de control ºi supraveghere. Diviziunea muncii se concretizeazã în sarcini standardizate care solicitã calificãri standardizate. Comunicarea ºi relaþiile de autoritate sunt formalizate prin reguli ºi regulamente uºor invocabile pentru cã sunt scrise. Conducerea strategicã este investitã cu funcþii de elaborare a strategiei de dezvoltare ºi de aplicare a acesteia conform unor criterii precise de performanþã. Ea, conducerea strategicã, centralizeazã puterea ºi autoritatea în organizaþie într-un mod cât mai formal cu putinþã. Administratorii au menirea distinctã de a oferi informaþii despre funcþionarea maºinii birocratice într-un mod cât mai impersonal cu putinþã. Sistemul operator funcþioneazã pe baza diviziunii sarcinilor de muncã în operaþii simple ºi repetitive, înlãnþuite conform unui program mãsurabil în timp ºi deci standardizat, nelãsând loc pentru iniþiative. Comunicarea este strict formalã, întrucât se realizeazã de-a lungul canalelor deschise de reguli. Munca, fiind standardizatã, este cea care în principal supravegheazã fiecare operator. Atunci când apar tulburãri de flux, chiar conflicte, intervine conducerea intermediarã, care este eminamente admi-

nistrativã. Birocraþia mecanicã nu se preocupã în mod insistent de probleme manageriale întrucât este condusã prin mecanisme administrative ºi astfel presupune un aparat administrativ extins, chiar dacã prea fragmentat. Fundamentalã pentru birocraþia mecanicã este componenta de dezvoltare-comunicare, pentru cã aici sunt elaborate standardele, schemele de personal, canalele de comunicare, criteriile de eficienþã a muncii. Ea, componenta de dezvoltare, este sursa ºi resursa standardizãrii muncii ºi rezultatelor. Aici se colecteazã ºi se prelucreazã informaþia de bazã, transformatã apoi în reguli de operare, deci de formalizare. Birocraþia mecanicã se bazeazã pe standardizare ºi formalizare în aºa fel încât ierarhia, comunicarea, asocierea sau inovarea sunt strict formale. Întâmplarea, contingenþa, spontanul, chestionarea a ceea ce se face sunt considerate disfuncþionalitãþi sau semne ale unei patologii organizaþionale care trebuie identificate ºi înlãturate. Birocraþia mecanicã aplicã principiile clasice ale „managementului ºtiinþific“ sau ale raþionalitãþii instrumentale, urmând prescripþiile formulate de Taylor, Fayol sau Max Weber. Existentã încã pe scarã extinsã în societãþile actuale, unii o considerã a fi tipul ideal ºi unic de organizaþie. Istoric vorbind, alternativa funcþionalã a birocraþiei mecanice, de tipul sistemului raþional închis, a ºi fost propusã ºi susþinutã de iniþiatori ºi de adepþi ca soluþie unicã ºi universalã pentru toate problemele organizãrii. Totuºi, dezvoltãrile ulterioare ºi mai ales cele actuale, atât teoretice cât ºi practice, au demonstrat cã birocraþia mecanicã nu este decât una din alternativele funcþionale de organizare ºi nu organizaþia ca atare. Eliminarea oricãrei surse de incertitudine, controlul exhaustiv ºi riguros, supravegherea sistematicã, ierarhia multinivelarã ºi formalã, comunicarea reglementatã ºi fluidizatã de canale precis definite sunt condiþii funcþionale reprezentative pentru birocraþia mecanicã. Aceste condiþii nu se dovedesc însã funcþionale în termeni de eficienþã în orice context sau mediu ºi pentru orice activitate.

196

197

Birocraþia mecanicã

Ca alternativã funcþionalã, birocraþia mecanicã este de identificat în organizaþii mari ºi mature, în societãþi stabile cu medii uºor predictibile ºi în sectoare unde munca poate fi uºor divizatã în operaþii rutiniere. Statul-naþiune ºi revoluþia industrialã târzie au consacrat birocraþia mecanicã drept alternativa funcþionalã reprezentativã pentru organizarea socialã. De aici a rezultat o situaþie importantã. Deºi funcþioneazã în societãþile stabile, birocraþia mecanicã devine ea însãºi condiþie sau sursã a stabilitãþii sociale. Altfel spus, avem douã posibilitãþi: a) Birocraþia mecanicã este alternativa de funcþionare a organizaþiilor în societãþi sau medii stabile. Ordinea socialã este cea care oferã condiþii optimale standardizãrii ºi ierarhizãrii, respectiv autoritãþii ºi comunicãrii formale, pentru cã numai aici regulile ºi regulamentele sunt investite cu prestigiu ºi respect social. Spunem astfel cã birocraþia mecanicã din organizaþii este variabila dependentã, iar ordinea socialã din societãþile stabile este variabila independentã, adicã factorul care genereazã în organizaþii alternativa funcþionalã a birocraþiei mecanice. b) Atunci când într-o societate existã ºi funcþioneazã organizaþii în forma birocraþiei mecanice, aceasta devine sursã de ordine ºi stabilitate socialã. Din variabilã dependentã, birocraþia devine variabilã independentã, adicã factor generator de ordine socialã. Cu cât este mai mare numãrul organizaþiilor care funcþioneazã dupã principiile birocraþiei mecanice, cu atât societatea respectivã are ºanse mai mari de stabilitate. Mai mult, birocraþiile mecanice, întrucât au nevoie de stabilitate, tind sã militeze pentru generarea stabilitãþii în mediul lor înconjurãtor. În aceastã tentativã, ele pot sã intre în conflict cu cei care au interesul sã inducã un mediu turbulent sau instabil. Pentru a ieºi din conflict, birocraþia mecanicã îºi extinde controlul asupra domeniilor de interes. Atunci când este suficient de puternicã, organizaþia tinde sã acapereze acele componente din mediu care o tulburã. De exemplu, un combinat metalurgic organizat dupã principiile birocraþiei mecanice va tinde sã acapareze surse de energie ºi materii prime ºi organizaþii de dis-

tribuþie pe care sã le includã în propria structurã pentru a le controla ºi a elimina efectele perturbatoare. Alteori însã organizaþiile mecanic-birocratice nu pot face faþã instabilitãþii induse social. În perioada de tranziþie, caracteristicã societãþii noastre actuale, regulile, oricare ar fi ele, sunt chestionate ºi contestate, controlul nu este impus cu rigoare, supravegherea este laxã. Birocraþia devine instabilã ºi generazã instabilitate socialã. Cum sectorul public are o pondere socialã ºi economicã mare ºi este istoric dominat de formele organizatorice ale birocraþiei mecanice, din sursã de stabilitate devine astfel factor de instabilitate. Statul, de exemplu, prin organizaþiile sale ºi mai ales prin modul în care acestea funcþioneazã, tulburã ordinea socialã, deºi ar trebui sã fie apãrãtorul ei. Birocraþia mecanicã este forma tipicã ºi clasicã de funcþionare a organizaþiilor din sectorul public, asigurând astfel predictabilitate, stabilitate, transparenþã. De asemenea, ea este adecvatã pentru sectoarele în care mãsurile stricte de siguranþã (pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare. Exemple sunt destule: transportul aerian, mineritul, producþia ºi distribuþia de energie etc. Dar ºi în sectoare cum ar fi hotelurile, magazinele alimentare ºi alte organizaþii comerciale, unde numai standardizarea serviciilor asigurã temeiuri sigure calitãþii, birocraþia mecanicã este consideratã ca alternativã funcþionalã optimã ºi eficientã. Pe de altã parte, nici o altã formã de funcþionare a unei organizaþii nu a cunoscut o analizã criticã mai asprã decât birocraþia mecanicã. Produs al primei revoluþii industriale, deºi consacratã în fazele târzii ale acesteia, produs al statului-naþiune care a instituit maºina birocraticã extinsã a sectorului public greoi ºi neinventiv, organizaþia birocraþiei mecanice este virulent criticatã din toate pãrþile. Mecanicã aºa cum este ºi cum a fost de la început definitã de cei mai strãluciþi teoreticieni ai ei, Max Weber ºi Fr. Taylor, birocraþia este modul de organizare al producþiei ºi consumului de masã, întrucât conduce la produse standardizate, dar ºi la un control la fel de standardizat. Numai cã o astfel de maºin㠗 umanã cum este — genereazã ºi se confruntã atât cu probleme

198

199

umane, cât ºi cu probleme de administrare ºi instituire strategicã. Într-un capitol precedent ne-am referit la teoriile care au criticat birocraþia mecanicã ºi nu mai reluãm în detaliu consideraþiile lor. Trebuie doar menþionat cã existã condiþii sociale care solicitã funcþionarea, chiar ºi parþialã, a birocraþiei mecanice în anumite organizaþii, fie ele publice sau private. Birocraþia mecanicã funcþioneazã în ºi pentru medii stabile; este incapabilã sã-ºi asume riscuri pentru cã predictibilitatea maximã este una din regulile ei de rutinã; nu este ºi nu-ºi propune sã fie inovatoatre pentru cã standardizarea este principiu ºi mod de funcþionare; este adaptabilã ºi are resurse de dezvoltare, dar numai în cadrul propriei raþionalitãþi funcþionale. Altfel spus, birocraþia mecanicã este asemenea unei maºini proiectate pentru un scop care este încã actual în lumea noastrã. Cum spune Mintzberg,: „Atâta vreme cât solicitãm produse ºi servicii standardizate, ieftine, ºi atâta vreme cât oamenii sunt — ºi încã doresc sã rãmân㠗 mai eficienþi decât maºinile automate în producerea lor, Birocraþia Mecanicã va rãmâne cu noi, cu toate problemele ei“ (H. Mintzberg, 1993, p. 187). Totuºi, „a rãmâne cu noi“ nu înseamnã deloc a fi unicã. Nu este decât o alternativã funcþionalã pentru organizaþii ºi nu organizaþia ca atare. Birocraþia profesionalã este alternativa funcþionalã potrivitã pentru organizaþiile ºcolare ºi medicale, contabile, juridice, de asistenþã socialã. De asemenea, apare în organizaþiile din sectorul producþiei meºteºugãreºti. Ceea ce este comun tuturor acestor organizaþii constã în producþia de servicii ºi de bunuri standardizate de cãtre o forþã de muncã înalt calificatã sau profesionalizatã. Atributul de „profesional“ ilustreazã tocmai faptul cã domeniul operativ al acestui tip de organizaþii este ocupat de specialiºti înalt profesionalizaþi. Toþi sunt formaþi în învãþãmântul superior, au o culturã a învãþãrii continue ºi un ethos profesional temeinic structurat. Abilitãþile lor profesionale sunt atât de standardizate încât pot uºor comunica formal ºi infor-

mal ºi pot iniþia standarde de muncã. Activitatea lor este centratã pe client, iar cunoaºterea este aplicatã, dar ºi produsã, din perspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocraþia mecanicã, unde standardele erau iniþiate de componenta centratã pe dezvoltare/comunicare ºi impuse de conducerea intermediarã a organizaþiei, birocraþia profesionalã îºi elaboreazã ºi impune propriile standarde pe baza cooperãrii cu asociaþiile profesionale de specialitate. Autoritatea din birocraþia profesionalã este una substanþialã, bazatã pe competenþe, ºi mult mai puþin una formalã, bazatã pe reguli. Comunicarea informalã este regula, iar cea formalã excepþia. Inovaþia este cãutatã ºi rapid asimilatã atâta vreme cât corespunde standardelor profesionale. Puterea competenþei dominã puterea poziþiei din ierarhia birocraticã. Expertiza profesionalã este una diagnosticã ºi aplicativã, adicã analizeazã probleme, formuleazã soluþia ºi o aplicã. Supravegherea este realizatã prin ºi de cãtre rezultate, întrucât acestea consacrã performanþele valorizate în funcþie de care se face avansarea în ierarhia profesionalã, care este mult mai importantã decât autoritatea birocraticã. În acest sens se poate spune cã domeniul operativ este cea mai importantã componentã a organizaþiei, întrucât concentreazã operatorii profesionali pentru care conducerea strategicã ºi intermediarã sau componenta administrativã au numai sau mai ales funcþii de sprijin pentru funcþionarea profesionalã optimã. Sã considerãm exemplul unei universitãþi. Conducerea academicã este una colegialã, realizatã prin comitete în care participã direct universitarii pentru a formula cea mai bunã strategie. Administraþia universitarã este cea care aplicã strategia adoptatã colegial de conducerea academicã. Ea, administraþia, nu are competenþe în evaluarea ºi promovarea universitarilor sau în controlul acestora, întrucât acestea sunt realizate de colegi în mod colegial, conform propriilor standarde. Acelaºi sistem funcþioneazã ºi în organizaþiile medicale sau în cele juridice. În birocraþia profesionalã structura de conducere este descentralizatã, iar administraþia oferã servicii pentru sprijinirea activitãþilor profesionale. Birocraþiile profesionale sunt deseori

200

201

Birocraþia profesionalã

considerate a fi organizaþii colegiale, în care domeniul operativ se aflã de fapt la vârf, iar administraþia ºi chiar conducerea strategicã la bazã, în calitate de componente suportive. Atunci când birocraþiile profesionale funcþioneazã ca birocraþii mecanice, accentuând puterea conducerii centrale ºi a administraþiei, randamentul lor profesional scade odatã cu diminuarea gradului de profesionalism al operatorilor. Birocraþiile profesionale funcþioneazã cel mai bine ca „oligarhii profesionale“. Spre deosebire de birocraþia mecanicã, unde administratorii controlau ºi conduceau într-adevãr organizaþia, în birocraþia profesionalã administratorii oferã doar servicii de sprijin pentru profesioniºti. Este posibil ca într-o organizaþie ce se bazeazã pe alternativa funcþionalã a birocraþiei profesionale multe servicii administrative sã funcþioneze ca birocraþii mecanice. De exemplu, biblioteca, editura, serviciile studenþeºti din cadrul unei universitãþi sau cantina dintr-un spital pot ºi trebuie sã funcþioneze ca birocraþii mecanice asociate birocraþiei profesionale a organizaþiei ca întreg. Singura poziþie importantã ºi cu o evidentã distincþie în birocraþia profesionalã este ocupatã de „administratorul profesional“ sau managerul organizaþiei, adicã de persoana care asigurã conducerea integralã sau sectorialã a organizaþiei, dar prin interacþiunea cât mai directã cu grupul de profesioniºti (de exemplu decanul ºi ºeful de catedrã în universitãþi sau ºeful de secþie în spitale). Aceºtia reprezintã interfaþa dintre diferite grupuri de profesioniºti ºi asigurã, între altele, administraþia fondurilor ºi a canalelor de distribuire a competenþelor. Autoritatea este doar parþial administrativã, dublatã de cele mai multe ori de una profesionalã, iar puterea îi este conferitã de colegi în numele unor interese comune. Profesionistul care investeºte în construcþie autoritatea competenþei profesionale este, de regulã, dezinteresat de administraþia birocraticã, pe care o considerã marginalã sau neimportantã pentru realizarea sa profesionalã. Dar aceasta numai în mãsura în care administraþia realmente îi asigurã libertatea propriei dezvoltãri. Administratorul profesional care utilizeazã poziþia sa ierarhicã pentru a-ºi

atribui competenþe profesionale nereale sau nerealizate prin propriile eforturi, ci prin ale colegilor, ajunge mai devreme sau mai târziu sã probeze sau sã i se demonstreze c㠄împãratul este gol“. Distribuþia puterii ºi autoritãþii în birocraþiile profesionale se face, în ultimã instanþã, dupã criterii eminamente profesionale, aceasta fiind una din caracteristicile ei reprezentative. Odatã cu extinderea în societãþile actuale a sectorului serviciilor ºi mai ales a organizaþiilor bazate pe activarea cunoaºterii ºi a competenþelor profesionale asociate acestora, birocraþia profesionalã este ea însãºi în expansiune. Ea se instituie atât în tipurile de organizaþii cu localizãri ºi sedii distincte, cât ºi în forma organizaþiilor „virtuale“ bazate pe noile tehnologii ale informaþiei. De exemplu, în învãþãmântul superior se dezvoltã universitãþile transnaþionale, care au specificã mobilitatea programelor de studiu distribuite prin noile canale de comunicare ºi nu mobilitatea personalului didactic ºi a studenþilor. Altfel spus, în loc ca studentul sã se deplaseze dintr-o localitate în alta sau într-o altã þarã pentru a studia, programul de studii ajunge la student graþie noilor tehnologii ale informaþiei ºi comunicãrii. Firmele specializate de consultanþã sunt organizate de asemenea în reþele virtuale ce acoperã teritorii transnaþionale. Birocraþia profesionalã este alternativa funcþionalã modernã pentru un numãr din ce în ce mai mare de organizaþii. Ea este democraticã, adicã bazatã pe distribuþia puterii ºi autoritãþii printre operatorii profesioniºti; conferã individualitãþilor autonomie ºi ºanse maxime de realizare personalã; este centratã pe standarde clare ale calificãrilor, competenþelor ºi performanþelor în funcþie de care se realizeazã recunoaºterea socialã. Ea este în expansiune, cucerind noi activitãþi ºi teritorii. În acelaºi timp, birocraþiile profesionale se confruntã ºi cu dificultãþi. Una se referã la tensiunea dintre operatorii profesioniºti ºi administraþie. Profesioniºtii sfideazã cel mai adesea administratorii. Aceºtia din urmã invocã însã linia verticalã a autoritãþii, mai ales în organizaþiile din sectorul public. De exemplu, spitalele, ºcolile, universitãþile sau agenþiile de servicii sociale sunt adesea integrate în sistemul administraþiei

202

203

publice, care are propria sa ierarhie de putere ºi autoritate pe care administratorii din organizaþii nu înceteazã sã o invoce, opunând-o ierarhiei ºi autoritãþii profesionale. Conflictul latent poate deveni uneori cronic, având repercusiuni negative asupra performanþelor organizaþionale. Mai mult, profesioniºtii sunt adeseori egocentrici, ignorând interesele organizaþiei cãreia îi aparþin sau interesele propriilor colegi. Birocraþia profesionalã presupune structural cooperarea pentru standardizarea calificãrilor, competenþelor ºi propriilor programe de acþiune, dar profesioniºtii preferã competiþia ºi afirmarea personalã. De aceea noile standardizãri îºi fac loc cu relativã greutate, fiecare profesionist tinzând sã-ºi impunã propriile standarde considerate a fi cele mai bune. Centratã pe inovaþie ºi dispunând de un puternic potenþial inovator, birocraþia profesionalã este totuºi, ca ºi birocraþia mecanicã, prea puþin potrivitã pentru promovarea inovaþiilor. Ea este mai degrabã conservatoare. Din aceastã cauzã birocraþia profesionalã se aflã, ca alternativã funcþionalã, sub presiunea schimbãrilor. Uneori se considerã cã trebuie amplificate controlul ºi supravegherea ierarhicã venite din afarã pe cale administrativã. Nimic însã nu poate fi mai nepotrivit, cunoscutã fiind tensiunea dintre profesioniºti ºi administratori. Mai degrabã, schimbarea poate fi indusã de cãtre profesioniºtii înºiºi atunci când vor tinde sã evadeze din egocentrismul lor funciar pentru a da atenþie ºi organizaþiei în care funcþioneazã. Cultura organizaþionalã a profesioniºtilor trebuie ea însãºi îmbogãþitã cu noi elemente ale modernitãþii ºi schimbatã în tradiþionalismul sãu, odatã cu aceasta birocraþia profesionalã devenind mai competitivã. Aºa cum birocraþia profesionalã include profesioniºtii individualizaþi care tind sã-ºi aserteze autonomia funcþionalã, forma divizatã (sau structura de organizare diversificatã) constã în existenþa mai multor compartimente sau „diviziuni administrative“ operatorii, rãspândite geografic ºi sectorial, relativ autonome, dar ºi conectate între ele funcþional prin intermediul unei „cen-

trale“ sau „cartier general“. Ca alternativã funcþionalã apare în special în organizaþiile industriale (mai ales în cele multinaþionale), când o companie dispune de un centru ºi de filiale specializate care sunt rãspândite în teritoriu. Totuºi, ea poate fi regãsitã ºi în alte sectoare de activitate. De exemplu, în învãþãmântul superior, când o universitate centralã dispune de filiale (facultãþi ºi/sau colegii) dispersate în diverse localitãþi din þarã sau strãinãtate, ea împrumutã acea formã cunoscutã sub denumirea de multiversitate, adicã de organizaþie cu o structurã diversificatã. În principiu, organizaþiile din orice sector pot funcþiona sub formã divizionalã sau compartimentalizatã atunci când opteazã pentru expansiune, dispunând de resurse ºi de piaþã. Ceea ce se descentralizeazã sub forma filialelor este de fapt conducerea intermediarã, care îºi asociazã propria administraþie ºi propriul sistem operator. Conducerea strategicã ºi aparatul de dezvoltare ºi administrare rãmân concentrate în centralã. Descentralizarea prin ramificare în filiale se cupleazã astfel cu o centralitate distinctã a conducerii strategice ºi administrative. În funcþie de cerinþele mediului local, filialele dispun de o relativã autonomie, funcþionând ca birocraþii mecanice. Conducerea strategicã are însã grijã sã introducã mecanisme clare de standardizare a rezultatelor finale pentru evaluarea nivelului de eficienþã funcþionalã ºi pentru coordonarea internã a organizaþiei ca întreg. Filialele sunt supuse presiunilor pieþei ºi comunicã între ele fie direct, fie prin intermediul centralei. Funcþionând ca birocraþii mecanice, filialele rãspund cerinþelor statuate sub forma indicatorilor cantitativi de performanþã monitorizaþi de conducerea strategicã ºi adminstraþia centralã. În virtutea acestei monitorizãri, filialele apar ca efecte ale unei descentralizãri în raport cu centrala, dar tind sã impunã presiuni de centralizare în interiorul lor pentru a creºte certitudinea atingerii cerinþelor formulate de centralã prin indicatorii cantitativi de performanþã. De altfel, forma divizionalã de organizare nu apare ca rezultat al descentralizãrii în filiale a unei organizaþii unice, ci mai degrabã ca urmare a concentrãrii într-o organiza-

204

205

Forma divizionalã

þie unicã a unor organizaþii dispersate, care funcþionau în condiþii specifice de mediu ºi de piaþã ºi care au fost puse sub aceeaºi „umbrel㓠organizaþionalã pentru raþiuni de competitivitate globalã. Ca atare, ramificarea (compartimentalizarea) nu trebuie neapãrat identificatã cu descentralizarea, ci mai degrabã cu coordonarea funcþionalã pentru a rãspunde mai bine provocãrilor pieþei. Puterea ºi controlul ierarhic sunt exercitate de centralã, prin aceea cã elaboreazã strategia globalã, defineºte indicatorii de performanþã, numeºte directorii de filialã, monitorizeazã activitãþile din filialã ºi administreazã întreaga organizaþie pe baza colaborãrii dintre administraþia centralã ºi cea localã. Forma divizionalã de organizaþie corespunde tendinþelor de globalizare economicã. Unei pieþe diversificate, dar cu tendinþe globale comune, îi corespunde organizaþia divizionalã în care fiecare filialã face faþã cerinþelor locale ale pieþei în condiþii de cunoaºtere a miºcãrilor globale. Aceastã formã de organizare rãspunde cel mai bine pieþei diversificate. Numai cã uneori aceastã tendinþã se menþine doar în planul organizãrii, fãrã a afecta standardizarea produselor ºi serviciilor. Fiecare filialã produce aceleaºi bunuri sau servicii, numai cã le plaseazã pe pieþe diferite. Compania McDonald este un exemplu cunoscut în aceastã privinþã. Uneori ramificarea se cupleazã cu diversificarea produselor ºi serviciilor pe filiale. De data aceasta, filialele paralele (adicã birocraþiile mecanice întru totul similare, dar dispersate în funcþie de diversitatea pieþelor) sunt înlocuite de filiale complementare (produsele unei filiale le complementeazã pe cele ale altei filiale, împreunã putând contribui la finalizarea unui produs mai complex). Filialele complementare solicitã ºi mai mult controlul strategic central pentru coordonare ºi eficienþã globalã. În orice variant㠗 paralelism sau complementaritate- forma divizionalã este o alternativã funcþionalã adecvatã pentru organizaþiile de dimensiuni mari ºi cu vechime, care funcþioneazã mai ales ca organizaþii multinaþionale pe o piaþã globalã.

Forma divizionalã de organizare este reprezentativã pentru economiile puternice ale unui numãr redus de þãri. Rãspunzând tendinþelor de globalizare, se dovedeºte a fi o adaptare specificã a birocraþiei mecanice la cerinþele contemporane. Puterea se concentreazã în câteva centrale economice care ajung sã fie mai puternice decât multe state-naþiuni. Uneori efectele sociale locale sunt contradictorii. Pe de o parte, forma divizionalã de organizare rãspunde cerinþelor de integrare a filialelor într-o entitate mai puternicã, pe de altã parte este calea de evitare a dezintegrãrii unei organizaþii care funcþiona ca o birocraþie mecanicã unicã. Ambele tendinþe sunt prezente în structura funcþionalã a acestui tip de organizaþie ºi ea trebuie sã le facã faþã.

206

207

Nici una din alternativele funcþionale menþionate pânã în prezent nu se dovedeºte pe de-a întregul capabilã sã rãspundã rapid ºi eficient cerinþelor de inovare. Structura simplã este antreprenorial inovatoare, dar numai pe scarã restrânsã. Forma divizionalã oferã ºansa de întâmpinare a presiunilor globalizãrii prin inovaþii introduse în filiale ºi prin standardizarea pe scarã largã a produselor. Totuºi ºi ea este pânditã de birocraþia mecanicã pe care o practicã în fiecare filialã, ca ºi în centralã, deºi într-o formã specificã. Birocraþia profesionalã are un mare potenþial inovator în profesioniºtii din sistemul sãu operativ, dar nu dispune de mecanisme interne propice promovãrii unor inovaþii concertate. Birocraþia mecanicã este prea greoaie în adoptarea ºi promovarea inovaþiei. Adhocraþia este alternativa funcþionalã de organizare care îºi propune în principal sã promoveze inovaþiile, ea însãºi fiind novatoare, adicã despãrþitã de orice formã de standardizare pentru scopuri coordonatoare. Ea este organizaþia specialiºtilor sau profesioniºtilor, care însã nu se bazeazã, precum birocraþia profesionalã, pe standardizarea calificãrilor, ci pe combinarea unor profesioniºti cât mai diverºi, integraþi în echipe temporare, centrate pe probleme ºi deci înalt flexibile. H. Mintzberg o caracterizeazã astfel: „structurã superior organicã, cu o formalizare redusã a conduitei; înaltã specializare profesionalã pe orizontalã bazatã pe instruire formalã; o tendinþã de a grupa specialiºtii pe unitãþi funcþionale pentru Adhocraþia

scopuri de gospodãrire a resurselor umane dar prin distribuirea lor pe echipe mici, lucrative, centrate pe proiecte cerute de piaþã; sprijinirea pe legãturile care încurajeazã adaptarea reciprocã în cadrul echipelor ºi între echipe, ca mecanism de coordonare; ºi descentralizarea selectivã în ºi între echipe, localizate în locuri diverse ale organizaþiei ºi implicând mixãri variate de conducãtori intermediari ºi de experþi administrativi ºi operaþionali“ (H. Mintzberg, 1993, p. 254). Consecinþele organizãrii adhocratice iau forma flexibilitãþii maxime: dispariþia structurii birocratice, înlãturarea diviziunii detaliate a muncii, a unitãþilor diferenþiate ºi a comportamentelor formalizate. Problema este cea care structureazã echipa de specialiºti ce comunicã informal, fãrã planificare, control, supraveghere sau standardizare. Spre deosebire de individualismul specialistului din birocraþiile profesionale, în adhocraþie esenþialã este cooperarea interdisciplinarã, centratã pe inovare, sau structura matricealã bazatã pe adaptarea reciprocã ºi informalã a specialiºtilor. Numãrul conducãtorilor creºte spectaculos, intervalul de control se reduce la maximum, dar conducãtorii nu sunt controlorii sau supraveghetorii clasici, ci negociatorii din cadrul ºi dintre echipele centrate pe probleme alternative. De aici descentralizarea puterii ºi operarea în ierarhii puternic aplatizate, autoritatea aparþinând de fapt competenþelor. Dacã am considera televiziunea publicã drept organizaþie, cea mai potrivitã alternativã funcþionalã nu poate fi decât adhocraþia. Ea ar include echipe centrate pe proiecte de emisiuni, echipe mixate de specialiºti care se fac ºi se desfac în funcþie de emisiuni. La nivel central ar exista o administraþie redusã ca dimensiune, pentru cã administrarea realã se înfãptuieºte în echipa de specialiºti constituitã pentru un proiect de emisiune. Acest tip de organizare poate fi adoptat pentru probleme de mediu, social-economice, industriale etc., adicã ori de câte ori problema este clarã dar soluþiile nu pot fi identificate decât din perspectivã novatoare ºi interdisciplinarã. Adhocraþia este organizaþia inovãrii, iar pentru a funcþiona astfel trebuie sã se elibereze de standardizarea administrativã clasicã. Administratorii sunt ei înºiºi specialiºti incluºi în echipa adhocraticã alãturi ºi împre-

unã cu ceilalþi specialiºti. Centratã pe proiecte, adhocraþia este mereu în schimbare, cãutând noi proiecte, cât mai inovatoare. Organizaþia adhocraticã ia astfel forma unei constelaþii de proiecte, funcþionând într-un mediu dinamic ºi turbulent. Ea este prin excelenþã o organizaþie tânãrã. Dacã se menþine o perioadã mai lungã de timp, atunci tinde sã se transforme în birocraþie profesionalã sau chiar mecanicã. Locul lãsat liber va fi însã ocupat de o altã organizaþie adhocraticã. Pentru cã organizarea adhocraticã este tipicã pentru producþia tehnologicã de vârf, pentru cercetare, consultanþã sau mass media, adicã pentru bunurile ºi serviciile ce au apãrut în vremurile cele mai recente. Birocraþiile clasice sunt ºi s-au dovedit a fi inadecvate funcþional pentru astfel de tehnologii ºi sectoare în care inovaþia ºi competitivitatea sunt fundamentale. Ca atare, adhocraþia este alternativa funcþionalã a organizaþiilor tipice pentru epoca de astãzi ºi de mâine. Ea, totuºi, este asociatã cu un grad înalt de incertitudine ºi ambiguitate, aflându-se la polul opus al birocraþiilor clasice în care predictabilitatea era nota esenþialã. Conflictul ºi agresivitatea apar uºor în sau între echipele care includ personalitãþi puternice ºi înalt motivate pentru gândirea divergentã, novatoare. Adhocraþia nu se poate institui pentru proiecte minore cu fonduri, salarizare ºi mize ordinare. Adhocraþia este organizaþia mizelor extra-ordinare. Altfel, ea alunecã în birocraþia clasicã, fie ea mecanicã sau profesionalã, încetând sã mai fie novatoare.

208

209

Componentele unei organizaþii complexe sunt standardizate. La rândul sãu, fiecare componentã include poziþii ºi grupãri de poziþii investite cu funcþii specifice, intrã în relaþie cu celelalte componente ºi împreunã consacrã o alternativã funcþionalã sau alta. Structura ºi alternativa funcþionalã ale unei organizaþii nu sunt însã predefinite, întrucât în societãþile contemporane nu existã o raþionalitate unicã ci raþionalitãþi multiple ale organizãrii. În funcþie de tipul de activitate, tipul de produse sau servicii, indicatorii de performanþã ºi mediu în care funcþioneazã, putem opta pentru un tip de organizaþie cu propria sa structurã ºi alternativã funcþionalã. Totodatã, organiza-

þia trebuie sã dispunã de propriile mecanisme de dezvoltare ºi inovare, trecând de la o structurã ºi alternativã funcþionalã la alta. Societatea contemporanã este o societate a organizaþiilor diversificate.

Capitolul 10

ORGANIZAÞIILE ªI MEDIUL AMBIANT

Cuvinte cheie • • • • • • • • • •

structurã organizaþionalã diviziune a muncii coordonare ierarhie standardizare supraveghere control proiectare organizaþionalã mediu conducere strategicã

• conducere intermediarã

• • • • • • • • • •

dezvoltare comunicare administraþie domeniu operativ dilemã organizaþionalã inovaþie alternativã funcþionalã birocraþie mecanicã birocraþie profesionalã formã divizionalã (compartimentalizatã) • adhocraþie

Întrebãri ºi subiecte de comentat F În ce sens diviziunea muncii ºi coordonarea sunt surse ale definirii unei structuri organizaþionale? F Caracterizaþi componentele principale ale unei structuri organizaþionale. F În funcþie de ce criterii putem distinge alternative funcþionale de organizare? F Proiectaþi o alternativã funcþionalã de organizaþie, precizând activitatea, tipul de produse sau servicii, mediul de funcþionare ºi criteriile de performanþã ale organizaþiei. F Prin raportare la alternativele funcþionale de organizare prezentate, identificaþi diverse cicluri succesive de viaþã ale unei organizaþii, considerând inovaþia organizaþionalã ºi adaptarea la mediu drept criterii. F Stabiliþi corespondenþe între alternativele funcþionale prezentate ºi tipuri de organizaþii considerate ca sisteme raþionale ºi ca sisteme naturale cu subdiviziunile lor. 210

A vorbi despre organizaþii ºi structura lor fãcând abstracþie de mediul în care funcþioneazã este o simplificare intolerabilã ºi de fapt artificialã. Organizaþiile se aflã în relaþie unele cu altele ºi cu mediul în care funcþioneazã, induc schimbãri în mediu, iar mediul, la rândul sãu, influenþeazã opþiunea pentru activarea unei structuri organizaþionale sau alteia, tot aºa cum are efecte puternice asupra performanþelor organizaþiei. În proiectarea unei structuri organizaþionale, este necesar sã avem în vedere acei factori care sunt exteriori organizaþiei ca atare, dar care inevitabil sunt internalizaþi integral sau parþial influenþându-i astfel nivelul de eficienþã funcþionalã. Studiul organizaþiilor s-a referit cu precãdere la trei tipuri de factori: tehnologici, de mediu ºi cei referitori la distribuþia relaþiilor de putere. În continuare vom avea ºi noi în vedere aceºti factori, deºi referinþele la puterea politicã vor fi implicite.

Relaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalã Tehnologiei i se conferã, de regulã, un dublu sens. Pe de o parte se referã la cunoaºterea sistematicã activatã într-o structurã organizaþionalã. Istoric vorbind, mediul de cunoaºtere în care funcþioneazã o organizaþie este schimbãtor ca urmare a creºterii cantitãþii de cunoaºtere elaborate ºi utilizate social. Mediul tinde sã devinã, din punct de vedere cognitiv, mai complex, iar organizaþiile, pentru a fi eficiente, trebuie sã þinã cont de aceastã complexitate. Pe de altã parte, tehnologia se referã 211

la instrumentele utilizate în producþie pentru transformarea unor „materii prime“ în produse sau servicii cu o anumitã utilitate. Acest sens instrumental se referã la uneltele ºi tehnicile folosite într-o organizaþie pentru scopuri productive. Sigur cã în instrumente este încorporatã cunoaºterea specializatã, care astfel ia forma cunoaºterii tehnice. Distingem astfel între instrumentele tehnice ºi cunoaºterea necesarã pentru utilizarea acestora. Cu cât gradul de elaborare tehnicã a instrumentelor este mai înalt, cu atât creºte nevoia de cunoaºtere pentru utilizarea acestora. Întrebarea la care trebuie sã rãspundem este deci urmãtoarea: ce efecte au cunoaºterea tehnicã ºi gradul de automatizare tehnologicã asupra funcþionãrii structurii organizaþionale? Pentru a rãspunde la aceastã întrebare, trebuie sã avem în vedere consecinþele sociale ale aplicãrii unei tehnologii anume. Instrumentele tehnice ºi cunoaºterea necesarã utilizãrii lor variazã în funcþie de gradul de automatizare ºi de mãsura în care detaliazã sarcinile de muncã ale operatorilor. Cu cât automatizarea este mai accentuatã cu atât nevoia de cunoaºtere pentru operarea sistemului creºte, solicitând operatori înalt calificaþi. Totodatã, tehnologia aplicatã are efecte asupra diviziunii tehnice a muncii, întrucât utilizarea ei presupune operatori specializaþi în îndeplinirea anumitor sarcini de muncã. În utilizarea tehnologiilor clasice, mai puþin automatizate, operatorii trebuiau sã îndeplineascã, de regulã în mod rutinier, anumite sarcini de muncã, înalt divizate ºi precis corelate în succesiunea lor. O simplã greºealã într-un punct al lanþului de operare avea efecte negative asupra întregului flux de producþie. De aceea erau necesare activitãþi intense de control ºi supraveghere. Domeniul operativ al organizaþiei trebuia sã includã operatori de producþie ºi operatori de control ºi supraveghere în mod proporþional, iar conducerea intermediarã era compusã dintr-o ierarhie detaliatã a poziþiilor pentru control ºi supraveghere. În utilizarea tehnologiilor automatizate, sarci-

nile detaliate de muncã sunt preluate de maºini, fiind în schimb nevoie de operatori cu cunoºtinþe tehnice aprofundate pentru a fi capabili sã supravegheze ºi sã diagnosticheze cu uºurinþã ºi precizie funcþionarea optimã a maºinilor. În acest caz, scade proporþia operatorilor rutinieri ºi creºte cea a specialiºtilor din componenta de dezvoltare ºi comunicare, capabili sã controleze sistemele tehnologice complicate ºi mai ales sã le dezvolte. Ponderea personalului din componenta operativã scade, crescând în schimb componenta de dezvoltare/comunicare ºi chiar cea administrativã. Revenind la întrebarea formulatã anterior privind relaþia dintre tehnologie ºi structura organizaþionalã, putem acum sã rãspundem în mod sintetic: i) sistemul tehnologic influenþeazã diviziunea tehnicã a muncii ºi modalitãþile de instituire a controlului ºi supravegherii procesului de muncã; ii) cu cât nivelul tehnologiei, în termeni de automatizare, este mai redus, cu atât diviziunea muncii este mai detaliatã ºi necesitã executarea unor operaþii rutiniere ºi a unor sisteme elaborate de control ºi supraveghere; în consecinþã, se extind ierarhiile organizaþionale, se accentueazã controlul ºi supravegherea ºi se extinde, în termeni de personal, domeniul operativ al organizaþiei; iii) cu cât nivelul de automatizare a tehnologiei este mai ridicat, cu atât se aplatizeazã ierarhia ºi se accentueazã descentralizarea, se extinde ponderea personalului din sectorul de dezvoltare/comunicare ºi creºte nevoia pentru personal înalt calificat; iv) structura organizaþionalã deschisã, flexibilã, organicã se asociazã cu tehnologiile automatizate, pe când birocraþiile mecanice sunt contemporane cu tehnologiile mai puþin sofisticate care detaliazã ºi rutinizeazã operaþiile de muncã fãrã a solicita o bazã cognitivã elaboratã. Tehnologia este un factor care influenþeazã în mod direct ºi generativ tipul de structurã organizaþionalã aplicatã într-o organizaþie. Implicaþia este cã nu putem proceda la proiectarea

212

213

Efecte ale tehnologiei asupra structurii organizaþionale

unei structuri organizaþionale pentru o organizaþie decât având în vedere gradul de automatizare a instrumentelor tehnice utilizate, cunoaºterea necesarã operãrii acestora ºi consecinþele acestora asupra diviziunii tehnice a muncii, asupra standardizãrii procesului de muncã, a produselor ºi calificãrilor, respectiv asupra ierarhiei ºi sistemelor de supraveghere ºi control organizaþional. Totuºi, aceastã implicaþie nu trebuie sã genereze reducþia exageratã cã organizaþiile sunt pur ºi simplu sisteme tehnice sau cã tehnologia determinã în mod linear ºi direct structura unei organizaþii. Cele mai multe experienþe sau practici de organizare au dovedit cã organizaþiile tind sã eludeze în funcþionarea lor implicaþiile sau influenþele mediilor tehnologice ºi cã administraþia dintr-o organizaþie are o influenþã foarte redusã asupra activitãþilor productive. Dintr-o astfel de perspectivã devine de înþeles accentul crescând pus pe efectele mediului asupra organizãrii ºi asupra organizaþiilor.

factori din mediu. Apoi este greu de admis existenþa unui mediu unic sau uniform structurat, cu factori care se îmbinã într-un mod decelabil ºi comprehensibil. Mai degrabã putem vorbi de medii, fiecare dintre ele având o anumitã specificitate care într-adevãr poate interfera cu a celorlalte. Distingem astfel mediul economic, politic, juridic, social sau tehnologic, respectiv mediul natural cu factorii sãi geografici, climaterici, referitori la resursele naturale etc. Dacã adãugãm ºi dinamica specificã fiecãrui factor, ecuaþia relaþiei dintre mediu ºi organizaþie se complicã într-atât încât este greu, aproape imposibil de demonstrat cum sã consideri mediul în proiectarea ºi evaluarea funcþionãrii unei organizaþii.

În sensul cel mai larg, mediul unei organizaþii include lucruri, persoane, condiþii sau influenþe care interfereazã cu funcþionarea sa. Numai cã unele interferenþe sunt directe, întrucât organizaþia intrã sau se aflã deja în relaþie cu acei factori, pe când altele sunt induse indirect de diverºi alþi

Pentru a ieºi din aceastã situaþie, teoria organizaþiilor a identificat un set de dihotomii pentru a caracteriza un mediu de referinþã, oricare ar fi acesta. i) Predictabilitatea se referã la gradul de anticipare a modului de structurare a mediului într-un anume moment din timp. Un mediu predictibil oferã posibilitatea anticipãrii la un nivel accesibil de probabilitate a modului sãu de structurare ºi evoluþie, pe când unul impredictibil este greu, chiar imposibil de prezis. ii) Diversitatea se referã la varietatea factorilor de mediu care interfereazã direct sau indirect cu funcþionarea unei organizaþii. În timp ce mediul unei organizaþii poate fi uniform ºi integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este divers întrucât intervine direct sau indirect o varietate de factori. De exemplu, o organizaþie poate funcþiona într-un mediu geografic ºi cultural divers sau într-o piaþã în care clienþii, produsele sau serviciile sunt diverse, pe când alta se confruntã cu un mediu uniform, fãrã oscilaþii importante. iii) Orientarea mediului faþã de organizaþie poate fi ostilã sau prietenoasã, dupã cum împiedicã sau faciliteazã funcþionarea ºi dezvoltarea ei. Un mediu juridic ostil este, de exemplu, cel care îºi schimbã conþinuturile ºi abordãrile la intervale scurte

214

215

Mediul ºi organizaþiile Mediul este o noþiune destul de vagã. Într-un fel, toþi ºtim la ce se referã, dar fiecare avem interpretarea noastrã. De aici rezultã diferenþe notabile, uneori atât de mari cã nu ne mai înþelegem. Când însã avem în vedere o organizaþie, ºansa de a-i delimita mediul ambiant este mare. Sau cel puþin aºa se pare. Spunem „se pare“ pentru cã nu întotdeauna este simplu sã delimitezi ºi sã analizezi mediul unei organizaþii formulând astfel cele mai bune cãi de proiectare ºi aplicare a structurii organizaþionale. A stabili mediul unei organizaþii

Indicatori de caracterizare a mediului unei organizaþii

de timp ºi, între altele, opereazã cu „prezumþii tacite de vinovãþie“, în sensul cã suspiciunea faþã de organizaþii motiveazã legiuitorii în abordãrile lor. iv) Stabilitatea se referã la gradul de perpetuare a aceleiaºi stãri a mediului pe un interval mediu ºi chiar lung de timp. Un mediu în schimbare este acela în care apar fluctuaþii mono sau multidirecþionate. Aceste patru axe de caracterizare a mediului unei organizaþii pot fi considerate: – dihotomic-polare: • predictibil-impredictibil; • uniform-divers; • ostil-prietenos; • stabil-schimbãtor (dinamic);

Distincþiile anterioare referitoare la efectele mediului se bazeazã pe o presupoziþie fundamentalã: mediul este al unei organizaþii ºi efectele sale sunt singularizate, respectiv diferenþiate în funcþie de organizaþia luatã ca referinþã. Totuºi, aºa cum deja am spus, mediul nu este unitar ºi omogen ci profund diferenþiat în funcþie de conþinuturile sale (juridice, politice, culturale, naturale etc.). De aceea este normal a vorbi de mediile ºi nu de mediul unei organizaþii. Mai departe, concepþiile despre efectele mediilor variazã în funcþie de selecþia nivelului sau a referinþei de bazã a analizei. În acest sens, Richard Scott (1998) a identificat trei nivele de analizã: Diferenþieri ale mediilor organizaþionale

Nivele de analizã a mediilor organizaþionale

Este important de subliniat cã axele menþionate nu se referã în primul rând la mediul ca atare. Adicã mediul nu este în sine ostil sau prietenos, respectiv stabil sau schimbãtor, ci prin referinþã la o organizaþie anume. Se poate întâmpla chiar ca mediul prietenos pentru o organizaþie sã fie ostil pentru alta. Organizaþiile elaboreazã propriile structuri de organizare ºi strategii de funcþionare þinând cont de caracteristicile mediului aºa cum acestea îi apar ei, organizaþiei, cu propria sa misiune.

i) nivelul social-psihologic se referã la strategiile dezvoltate de o organizaþie pentru a se delimita într-un mediu dat, adicã pentru a-ºi fixa graniþele ºi a se aserta pe sine, cu propriul specific, în mediul cãruia îi aparþine; ii) nivelul structural vizeazã modul în care organizaþiile se adapteazã la mediile cãrora le aparþin prin strategii organizaþionale ºi prin schimbãri structurale specifice; iii) nivelul ecologic ia ca referinþã mediile organizaþionale ca atare, adicã mediile constituite din organizaþiile care funcþioneazã într-un timp ºi într-un spaþiu social dat. Sã analizãm în continuare implicaþiile fiecãrui nivel de analizã asupra relaþiei dintre mediu ºi organizaþie. Nivelul social-psihologic. Acest nivel de analizã a efectelor mediului asupra structurilor organizaþionale este astfel fixat încât sã conducã la identificarea mecanismelor prin care o organizaþie îºi stabileºte graniþele propriului „teritoriu“ într-un cadru dat ºi prin care îºi menþine starea, se extinde sau se restrânge. De regulã aceste mecanisme sunt în numãr de trei. Primul mecanism este centrat pe membrii organizaþiei, adicã pe persoanele care se identificã, prin apartenenþã, cu aceasta. Teritoriul social al unei organizaþii include toate persoanele care îi aparþin ºi care realmente se identificã profund cu sco-

216

217

– continue atunci când fiecãrei axe îi corespunde o variabilitate care nu-i de tip polar, ci care ia valori diferite de-a lungul continuumului dintre cei doi poli, astfel cã, de exemplu, un mediu nu-i predictibil sau impredictibil, ci mai mult sau mai puþin predictibil/impredictibil; – combinatorice atunci când îmbinãm axele între ele pentru a caracteriza dupã mai multe criterii mediul unei organizaþii. De exemplu, pentru o organizaþie mediul sãu poate fi predictibil, divers, prietenos, schimbãtor, pe când al alteia este predictibil, uniform, ostil ºi stabil.

purile ºi strategiile organizaþiei. Dacã gradul de identificare personalã este redus, „teritoriul“ organizaþiei este eluziv iar ºansele sale de supravieþuire tind sã fie reduse. Pentru a evita o asemenea stare, unele organizaþii promoveazã acele strategii sociale care sã accentueze nu numai apartenenþa ci ºi identificarea personalã cu scopurile organizaþiei. Un alt mecanism de delimitare a graniþelor unei organizaþii este centrat pe reþeaua de relaþii sociale dintre membrii sãi. Accentul este pus pe frecvenþa interacþiunilor ºi pe consistenþa reþelei de relaþii din interiorul organizaþiei. Extinderea sau restrângerea reþelei de relaþii induc dezvoltarea sau respectiv reducerea dimensiunilor unei organizaþii. În sfârºit, un alt mecanism rezultã din natura ºi modul de desfãºurare a activitãþilor în organizaþie. Reducerea sau multiplicarea activitãþilor coincid cu restrângerea sau extinderea graniþelor organizaþiei. Uneori se poate realiza o combinare a acestor mecanisme, de exemplu între interacþiuni ºi activitãþi, urmãrind efectele sub forma barierelor sociale ale organizaþiei în cadrul mediului de apartenenþã sau a ariei de recrutare a forþei de muncã ºi a persoanelor cu funcþii de conducere. Modul de stabilire a graniþelor unei organizaþii în cadrul mediului are consecinþe asupra funcþionãrii interne a propriei culturi organizaþionale ºi asupra relaþiilor exterioare pe care o organizaþie le stabileºte cu alte organizaþii. Pentru structurarea internã a propriei culturi, din perspectiva cerinþelor mediului, organizaþia dezvoltã sisteme normative de reglementare birocraticã a relaþiilor dintre actori ºi a relaþiilor organizaþiei cu mediul. Aceste sisteme normative intermediazã raporturile organizaþiei cu mediul uman, social ºi tehnic care îi este exterior. De aceea se mai numesc ºi strategii de intermediere. Funcþia acestora este nu numai de a asigura supravieþuirea organizaþiei în cadrul mediului dat, ci ºi de a crea condiþii optime pentru o posibilã dezvoltare continuã. De exemplu, în termeni tehnici, orice organizaþie trebuie sã codifice inpu-

turile înainte de a le include în propria structurã deja codificatã, sã elaboreze strategii previzionale privind dinamica mediului ºi a consecinþelor acesteia asupra propriei stabilitãþi ºi dezvoltãri, sã considere modalitãþile optime de adaptare la schimbãrile din mediu etc. Din perspectiva relaþiilor pe care o organizaþie le stabileºte cu altele în condiþii de creºtere a interdependenþelor organizaþionale, strategiile sunt orientate cãtre exterior. Acestea sunt profund dependente de poziþia de putere pe care o organizaþie o ocupã în raport cu partenerii sãi de schimb. Emerson a demonstrat c㠄puterea lui A asupra lui B este egalã cu, ºi se bazeazã pe, dependenþa lui B faþã de A“ (R. M. Emerson, 1962, p. 33). Puterea ca atare nu este o capacitate generalizatã ºi nediferenþiatã, ci este funcþie de nevoile ºi resursele specifice partenerilor implicaþi într-o relaþie de schimb. În consecinþã, orice organizaþie trebuie sã þinã cont atât de relaþiile de interdependenþã în care intrã cu alte organizaþii ºi cu diverse alte componente ale mediului sãu organizaþional, cât ºi de modul de distribuire a puterii în cadrul acestor relaþii, elaborându-ºi propriile strategii de relaþionare. J. Pfeffer ºi G. R. Salancick (1978) considerã c㠄soluþia tipicã pentru problemele interdependenþei ºi incertitudinii implicã o coordonare crescândã, care rezidã într-o creºtere a controlului reciproc asupra activitãþilor unuia sau altuia“ ( p. 43). Strategiile de coordonare interorganizaþionalã sunt foarte diverse: negocierea, contractarea, cooptarea, alianþa strategicã, joint-venture, unificarea sau asocierea. Aplicarea unei strategii sau alteia depinde de natura relaþiei dintre organizaþiile implicate, iar pe un plan mai larg de baza legislativã (instituþionalã) existentã într-un stat sau altul. Oricum, în definirea relaþiei dintre organizaþie ºi mediul sãu trebuie sã intervinã atât strategii interne de funcþionare normativã a organizaþiei (strategii de intermediere), cât ºi strategii de stabilire a relaþiilor cu alte organizaþii în condiþii de accentuare a interdependenþelor organizaþionale (strategii de coordonare). Nivelul structural. Acest nivel de analizã a efectelor induse de medii are în vedere atât nucleul tehnologic al organizaþiei

218

219

Strategii de intermediere, strategii de coordonare

cât ºi sectoarele ei periferice, inclusiv aspectele manageriale ºi instituþionale. În mare parte, efectele structurale se referã la modul în care se constituie structura unei organizaþii ºi întrucât la acest aspect ne-am referit în capitolul 9 nu mai reluãm argumentele respective. Ne vom referi în schimb la aspectele ce þin de ecologia organizaþionalã. Nivelul ecologic. Acest nivel este astfel instituit încât sã statueze „mediile organizaþionale“, adicã mediile relevante sau efectiv interferente cu o organizaþie sau mai multe. Importantã în specificarea acestui nivel de analizã este afirmaþia conform cãreia mediul nu este un dat obiectiv, exterior, existent ca atare, ci unul a cãrui relevanþã organizaþia o instituie prin însãºi existenþa ei în mediul respectiv. Astfel, dacã în acelaºi mediu existã alternativ douã tipuri diferite de organizaþii, mediul are o relevanþã care diferã de la o organizaþie la alta ºi în acest sens mediul este organizaþional cu referire la organizaþia avutã în vedere. Pentru a pune în evidenþã relevanþa mediului (sau mediilor) din perspectiva organizaþiei de referinþã, se are în vedere fie o organizaþie unicã fie mai multe organizaþii. Considerând o organizaþie unicã, este necesar sã distingem domeniul acesteia, respectiv produsele sau serviciile oferite ºi tipurile de clienþi sau consumatori pe care îi serveºte. Prin produsele sau serviciile oferite orice organizaþie intrã în relaþie cu o mulþime de alte organizaþii, ele însele ofertante de produse /servicii ºi clienþi /consumatori sau concurente într-un spaþiu competitiv dat. În funcþie de identitatea fiecãrui partener, organizaþia practicã un gen sau altul de relaþii.Este întru totul impropriu ca organizaþia sã instituie acelaºi gen de relaþie cu ofertanþii de materii prime sau servicii ºi cu beneficiarii produselor sale. Varietatea relaþiilor stabilite cu partenerii din mediu induce setul organizaþiei respective. Setul ºi domeniul organizaþiei pot coincide ca dimensiune ºi orientare, dar pot apare ºi distanþãri atunci când între orientarea organizaþiei spre mediu ºi orientarea mediului cãtre organizaþie nu existã coincidenþe. Adepþii teoriei dependenþei de resurse sau cei centraþi pe costurile de Setul organizaþiei

220

tranzacþie considerã setul organizaþiei ca referinþã întrucât au în vedere cu prioritate impactul fluxurilor ºi relaþiilor informaþionale ºi de resurse asupra organizaþiei. Totuºi, aceºtia neglijeazã sistemul mai cuprinzãtor de relaþii în care organizaþia este implicatã împreunã cu alte organizaþii. Pentru a corecta acest neajuns, s-au dezvoltat analizele de ecologie a populaþiei organizaþiilor. Aceasta se referã la acea grupare a organizaþiilor care sunt asemãnãtoare dintr-unul sau mai multe puncte de vedere. Putem considera astfel populaþia instituþiilor de învãþãmânt superior, a ziarelor, a uzinelor siderurgice sau de ciment. Pentru a stabili asemãnarea ºi a delimita populaþia de organizaþii se iau ca referinþe „elementele competenþei dominante“ din aceste organizaþii, adicã nucleul tehnic ºi activitãþile prin care anumite inputuri sunt transformate în outputuri similare. Odatã populaþia delimitatã, se procedeazã apoi la analiza concurenþei ºi a strategiilor competitive dintre organizaþiile similare sau la analiza efectelor selective ale schimbãrilor din mediile organizaþionale. O implicaþie a acestui gen de analizã este cã aceeaºi schimbare din mediu este diferit selectatã de organizaþii similare ce aparþin aceleeaºi populaþii. Ca ºi în domeniul biologic, apare un fenomen de selecþie a organizaþiilor din aceeaºi populaþie ca urmare a efectelor induse de mediu, supravieþuind cele care au strategii optime de adaptare la mediu. Populaþia de organizaþii

Comunitatea interorganizaþionalã

Aceasta include organizaþii similare ºi diferite dintr-o arie geograficã delimitatã aflate în asemenea relaþii unele cu altele încât formeazã o reþea sau o comunitate. Mediile organizaþiilor implicate diferã în funcþie de modurile de distribuire a resurselor ºi de gradul în care organizaþiile aflate pe acelaºi teritoriu sunt obligate sã aibã în vedere comportamentele lor diferenþiate. În acest sens, F. E. Emery ºi E. L. Trist (1965) au identificat patru tipuri de medii organizaþionale: 221

i) placide ºi aleatoare, în care resursele solicitate de organizaþiile dintr-un teritoriu sunt neschimbãtoare ºi distribuite aleator; ii) placide ºi grupate, în care resursele sunt neschimbãtoare dar grupate, astfel cã localizarea unei organizaþii în raport cu resursele este un factor important al supravieþuirii organizaþiei; iii) reactive, în care disponibilitatea resurselor este parþial determinatã de acþiunile organizaþiilor, astfel cã supravieþuirea unei organizaþii depinde de mãsura în care strategia aplicatã þine cont de cerinþele concurenþilor; iv) turbulente, în care toate organizaþiile sunt interconectate într-o reþea de care depinde viitorul fiecãrei organizaþii. Dintr-o astfel de perspectivã mediul organizaþional nu rezultã din referinþa la o organizaþie unicã, ci la grupãri de organizaþii similare ºi /sau diferite pe un teritoriu geografic dat. Numai cã mijloacele actuale de comunicare conecteazã organizaþii distribuite pe teritorii vaste, iar relaþiile dintre acestea se stabilesc nu numai pe orizontalã ci ºi pe verticalã.

organizaþia. Totuºi, cele douã tipuri de elemente sunt profund interdependente, întrucât cele tehnice sunt modelate de elementele instituþionale.

Pentru a da seamã de o astfel de tendinþã, un alt nivel de analizã este reprezentat de „câmpul organizaþional“ (P.J. DiMaggio ºi W. W. Powell, 1983). Acesta delimiteazã pentru analizã un sistem de organizaþii care opereazã în acelaºi domeniu definit de relaþiile dintre organizaþii, regulile culturale ºi sistemele de semnificaþii pe care acestea le practicã. Funcþionând în aceleaºi condiþii, organizaþiile relevã caracteristici structurale ºi tipuri de relaþii similare, adicã sunt izomorfe sau echivalente structural. Câmpul organizaþional intermediazã relaþia dintre mediu ºi organizaþia individualã, indicând modul în care organizaþia interiorizeazã cerinþele mediului ºi influenþeazã ea însãºi mediul în care se aflã. Totodatã, faciliteazã analiza elementelor tehnice ºi a celor instituþionale din mediile organizaþionale. În timp ce elementele instituþionale se referã la factorii simbolici sau culturali care afecteazã o organizaþie, cele tehnice sunt materiale sau se referã la modul în care resursele mediului influenþeazã

Mediile organizaþionale nu existã ca atare, în mod obiectiv ºi exterior organizaþiei, ci ele sunt percepute ºi instituite, astfel cã ajung sã aibã efecte asupra organizaþiei. Într-un mediu pot acþiona mulþi factori, dar numai cei percepuþi pot avea efecte asupra modului în care este definitã strategia unei organizaþii sau în care se formuleazã decizii de cãtre conducãtor. Iar dintre factorii percepuþi numai unii pot fi instituiþi, adicã efectiv consideraþi prin deciziile strategice ale organizaþiei. Totuºi, chiar dacã dinamica mediilor trebuie perceputã ºi instituitã pentru a ajunge sã influenþeze acþiunile iniþiate ºi dezvoltate de membrii unei organizaþii, nu este mai puþin adevãrat cã aceastã dinamicã poate influenþa rezultatele sau performanþele unei organizaþii, indiferent dacã au fost sau nu percepute ºi instituite. În definitiv, rezultatele sau performanþele unei organizaþii sunt produse ale organizãrii însãºi ºi ale mediului în care organizaþia funcþioneazã. Mediile înseºi influenþeazã direct sau indirect performanþele unei organizaþii. În concluzie, mediile ºi organizaþiile sunt interdependente în termenii sistemelor informaþionale ºi ai proceselor cognitive, dar ºi ai efectelor pe care un mediu dat le are asupra performanþelor organizaþiei. Mediile influenþeazã structurile ºi performanþele organizaþiilor, fie pentru cã toate organizaþiile se adapteazã la mediu, fie pentru cã intervine un proces de selecþie prin care cele competitive supravieþuiesc, iar celelalte sunt înlocuite de alte organizaþii ce rãspund mai bine factorilor din mediul existent. Totodatã, organizaþiile influenþeazã mediile lor. De exemplu, ele influenþeazã prin publicitate cererile pentru propriile produse, reduc incertitudinea indusã de mediu prin sistemul instituþional al contractãrii sau prin asocieri sau unificãri cu alte organizaþii ºi chiar tind sã-ºi selecteze mediile care sunt propice propriei dezvoltãri. Pe scurt, mediile produc orga-

222

223

Câmpul organizaþional

Percepþie, instituire, rezultate

nizaþiile care le corespund în aceeaºi mãsurã în care organizaþiile influenþeazã mediile în care funcþioneazã. Cuvinte cheie • tehnologie • • • • • • • • • • •

• nivel de analizã a mediilor organizaþionale cunoaºtere • strategii de intermediere automatizare • strategii de coordonare sarcinã de munc㠕 adaptare diviziune tehnicã a muncii • putere structurã organizaþional㠕 setul organizaþiei mediu • populaþie de organizaþii mediu organizaþional • competenþã dominantã a organizaþiei predictibilitate • selecþie a organizaþiilor diversitate • comunitate interorganizaþionalã orientare • câmp organizaþional stabilitate

F Cum se constituie domeniul unei organizaþii? F Ce deosebiri sunt între populaþia de organizaþii, comunitatea interorganizaþionalã ºi câmpul organizaþional? F Caracterizaþi organizaþiile sistemului de învãþãnânt superior din România folosind alternativ sau împreunã expresiile: setul organizaþiei, populaþia de organizaþii, comunitatea interorganizaþionalã ºi câmpul organizaþional. Introduceþi în analizã ºi indicatori de caracterizare a mediului unei organizaþii.

Întrebãri ºi subiecte de comentat F Ce efecte are tehnologia asupra structurii organizaþionale? F Comentaþi enunþul: “ organizaþiile sunt sisteme tehnice“. F De ce este preferabil a vorbi despre mediile decât despre mediul unei organizaþii? F Formulaþi indicatorii de caracterizare a mediului unei organizaþii. F Caracterizaþi nivelele de analizã a mediilor organizaþionale identificate de Richard Scott. F Ce diferenþe existã între strategiile de intermediere ºi strategiile de coordonare instituite de o organizaþie în raport cu mediul? F Daþi exemple de bariere sociale ale unei organizaþii. F Sintetizaþi semnificaþiile asociate expresiei „mediu organizaþional“. 224

225

BIBLIOGRAFIE

Albrow, Martin, Do Organizations Have Feelings?, London, Routledge, 1997. Aldrich, Howard E., Incommensurable Paradigms? Vital Signs from Three Perspectives, în: M. Reed ºi M. Hughes (eds.), Rethinking Organization. New Directions in Organization Theory and Analysis, London, Sage, 1993. Alvesson, Mats ºi Yvonne Due Billing, Understanding Gender and Organizations, London, Sage, 1997. Argyris, Chris, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness, Homewood, Illinois, Dorsey, 1962. Argyris, Integrating the Individual and the Organization, New York, John Wiley & Sons, 1964. Barnard, Chester, The Functions of the Executive, Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1938. Bateson, Gregory, Steps to an Ecology of Mind, New York, Ballantine, 1972. Baum, Joel A. C., Organizational Ecology, în: Stuart R. Clegg, Cynthia Hardy ºi Walter Nord (eds.), Handbook of Organization Studies, Thousand Oaks, CA: Sage, 1996. Bendix, Reinhard, Max Weber: An Intellectual Portrait, Garden City, New York, Doubleday, 1960. Benn, S. I., ºi Gaus, G. F., Public and Private in Social Life, New York, St. Martin’s Press, 1983. Bennis, Waren G., Organizational Developments and the Fate of Bureaucracy, în: L. L. Cummings ºi W. E. Scott Jr. (eds.), Readings in Organizational Behavior and Human Performance, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc. and the Dorsey Press, 1969. Berevoescu, I., D. Chiribucã, M. I. Comºa, N. Grigorescu, A. A. Lãzãroiu, S. Lãzãroiu, M. Panã, L. Pop, S. M. Stãnculescu,

Feþele schimbãrii. Românii ºi provocãrile tranziþiei, Bucureºti, Editura Nemira, 1999. Best, M., The New Competition, Cambridge, Polity Press, 1990. Burns, Tom R.. ºi George M. Stalker, The Management of Innovation, London, Tavistock, 1961. Buzãrnescu, ªtefan, Bovarismul instituþional ºi reforma româneascã, Timiºoara, Editura Augusta, 1998. Chelcea, Septimiu ºi Adrian Neculau (coord), Elemente de sociologie industrialã (note de curs), Universitatea Iaºi, 1975. Chelcea, Septimiu, M. Motescu ºi V. Tighel, „Locul controlului“ ºi receptarea valorilor sociale, Revista de Psihologie, 2, 1994. Chiricã, Sofia, Psihologie organizaþionalã. Modele de diagnozã ºi intervenþie, Cluj-Napoca, Editura SO, 1996. Coleman, James, Power and the Structure of Society, New York, Norton, 1974. Cornescu, Viorel, Mihãilescu, I ºi Stanciu S, Management. Teorie ºi Practicã, Bucureºti, Editura Actami, 1994. Crozier, Michel, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago, University of Chicago Press, 1964. Cyert, Richard M. ºi James G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, New, Jersey, Prentice – Hall, 1963. DiMaggio, Paul, State Expansion and Organizational Fields, în: R. H. Hall ºi R. E. Quinn (eds.), Organizational Theory and Public Policy, Beverly Hills, California, Sage, 1983. DiMaggio, Paul J. ºi Walter W. Powell, The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields (1983), în: The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press, 1991. DiMaggio, Paul J. ºi Walter W. Powell, Introduction, în: The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press, 1991. Drucker Peter, Post- Capitalist Society, New York, Harper Business, 1993.

226

227

Emerson, Richard M., Power – Dependence Relations, American Sociological Review, 27, pp. 31-40, 1962. Emery, Fred E. ºi E. L. Trist, The Causal Texture of Organizational Environments, Human Relations, 18, pp. 21–32, 1965. Etzioni, Amitai, Modern Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1964. Fayol, Henry, General and Industrial Management, London, Pitman, 1949 (ediþia originalã în francezã publicatã în 1916). Fine, Gary, Negotiated Order and Organizational Cultures, Annual Review of Sociology, 10, pp. 239 — 262, 1984. Fligstein, Neil, The Transformation of Corporate Control, Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1990. Foucault, Michel, Discipline and Punish, New York, Pantheon, 1977. Freeman, John H. ºi Michael T. Hannan, Niche Width and the Dynamics of Organizational Populations, American Journal of Sociology, 88, pp. 1116 — 1145, 1983. Galbraith, John Kenneth, The New Industrial State, Boston, Houghton Mifflin, 1967. Gergen, Kenneth J., Organizational Theory in Postmodern Era, în: Michael Reed ºi Michael Hughes (eds.), Rethinking Organizations. New Directions in Organization Theory and Analysis, London, Sage, 1993. Goss, David, Principles of Human Resource Management, London, Routledge, 1994. Gouldner, Alvin W., Patterns of Industrial Bureaucracy, Glencoe, Illinois, Free Press, 1954. Handy, Charles, Understanding Organizations, London, Penguin Books, 1993 (prima ediþie publicatã în 1976). Handy, Charles, Gods of Management, London, Business Books, 1991 (prima ediþie publicatã în 1978). Hannan, Michael T. ºi John Freeman, The Population Ecology of Organization (1977), republicat în: Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings, fourth edition, London, Penguin Books, 1997.

Hannan, Michael T. ºi John Freeman, Organizational Ecology, Cambridge, Harvard University Press, 1989. Hasenfeld, Yeheskel, Theoretical Approach to Human Service Organizations, în: Y. Hasenfeld (ed.), Human Services as Complex Organizations, London, Sage, 1992. Herseni, Traian, Psihosociologia organizãrii întreprinderilor industriale, Bucureºti, Editura Academiei, 1969. Hofstede, Geert, Cultures and Organizations. Software of the Mind, New York, Mc Graw-Hill, 1997 Inglehart, Ronald, Modernization and Postmodernization, New Jersey, Princeton University Press, 1997. Kornblum, William, Sociology in a Changing World, New York, Holt, Rinehart and Winston, Inc., 1988. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaþiilor, Iaºi, Polirom, 1998. Lash, S. ºi J. Urry, The End of Organized Capitalism, Cambridge, Polity, 1987. Lawrence, Paul R. ºi Jay W. Lorch, Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Boston, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967. Lefter, V. ºi A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureºti. EDP, 1995. Lipset, Seymour Martin, Martin A. Trow ºi James S. Coleman, Union Democracy, Glencoe, Illinois, The Free Press, 1956. Lyotard, J-F, Condiþia postmodernã, Bucureºti, Editura Babel, 1993 ( ediþia originalã în francezã, La condition postmoderne. Rapport sur le savoir, 1979). Mannheim, Karl, Man and Society in an Age of Reconstruction, New York, Harcourt Brace Jovanovich, 1950 (prima ediþie publicatã în 1935). Martin, Joanne, Cultures in Organizations: Three Perspectives, New York, Oxford University Press, 1992. Mayo, Elton, Hawthorne and the Western Electric Company, în: D. S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings, fourth edition, London Penguin Books, 1997 (repro-

228

229

dus din Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization, 1949). Mc Gregor, Douglas, The Human Side of Entreprise, New York, Mc Graw–Hill, 1960. Mereuþã, C., L. Pop, C. Vlaicu, L. Pop, Culturi organizaþionale în spaþiul românesc. Valori ºi profiluri dominante, Bucureºti, FIMAN, 1998. Meyer, John W. ºi Brian Rowan, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, 1977, republicatã în: Walter W. Powell ºi Paul DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press, 1991. Meyer, John W. ºi W. Richard Scott (eds.), Organizational Environments. Ritual and Rationality, updated edition, Newbury Park, CA: Sage, 1992. Michels, Robert, Political Parties,ediþie tradusã de Eden ºi Cedar Paul, cu o introducere de S. M. Lipset, New York, 1962 (ediþia originalã în 1911, prima ediþie în englezã în 1915). Mills, C. Wright, The Power Elite, New York, Oxford University Press, 1956. Mills, C. Wright, The Power Structure in American Society, în: Patrick McGuire (ed.), Toward a Second Dimension: A Sociology Reader, Dubuque, Iowa, Kendall/Hunt, 1981, (studiu reprodus din I. L. Horowits-ed., Power, Politics and People: The Collected Essays of C. Wright Mills, New York, Oxford University Press, 1963). Mintzberg, Henry, Mintzberg on Management, New York, The Free Press, 1989. Mintzberg, Henry, Structure in Fives, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1993. Morgan Gareth, Images of Organization, London, Sage, 1986. Morgan Gareth, Images of Organization, executive edition, San Francisco, Berrett- Kochler, 1998. Naisbitt, John, Megatendinþe. Zece noi direcþii care ne transformã viaþa, Bucureºti, Editura Politicã, 1989.

Neculau, Adrian, Reprezentãrile sociale, Bucureºti, Editura ªtiinþificã ºi Tehnicã, 1995. Neculau, Adrian (coord.), Psihologie socialã. Aspecte contemporane, Iaºi, Polirom, 1996. Nicolescu, O. ºi I. Verboncu, Management ºi eficienþã, Bucureºti, Editura Nova, 1994. North, Douglas C., Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge, Cambridge University Press, 1990. Nutt, Paul C ºi Robert W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1992. Offe, C., Disorganized capitalism, Cambridge, Polity, 1985. Osborne, David ºi Ted Gaebler, Reinventing Government: How the Entreprenorial Spirit is Transforming the Public Sector, New York, Penguin Books, 1992. Perrow, Charles, The Short and Glorious History of Organizational Theory, în: S. J. Carroll Jr., F. T. Paine ºi J. B. Miner (eds), The Management Process. Cases and Readings, New York, Macmillan, 1977 (studiu reprodus din Organizational Dynamics, II, nr. 1, 1973). Perrow, Charles, Compex Organizations: A Critical Essay, 3rd ed., New York, Random House, 1986. Perry, J. L. ºi Rainey, H. G., The Public Private Distinction in Organization Theory: A Critique and Research Strategy, Academy of Management Review, 13, pp. 182–201, 1988. Peters, Thomas J. ºi Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence, New York, Harper &Row, 1982. Petrescu, Ion, Profesiunea de manager, Braºov, Editura Lux Libris, 1997. Pfeffer, Jeffrey, Size and Composition of Corporate Boards of Directors: The Organization and Its Environment, Administrative Science Quarterly, 17, pp. 218-228, 1972. Pfeffer, Jeffrey ºi Gerald R. Salancick, The Design and Management of Externally Controlled Organizations, în: Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings,

230

231

London, Penguin Books, 1977 ( reprodus din Pfeffer ºi Salancick, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, New York, Harper & Row, 1978). Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Mãsurarea performanþelor, Bucureºti, Editura All, 1994. Pollitt, Cristopher, Managerialism and the Public Services, second edition, Cambridge, Mass: Blackwell, 1993. Powell, Walter W. ºi Rebecca Friedkin, Organizational Change in Nonprofit Organizations, în W. W. Powell (ed.), The Nonprofit Sector. A Research Handbook, New Haven, Yale University Press, 1987. Powell, Walter W. ºi Paul DiMaggio, eds., The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, University of Chicago Press, 1991. Pringle, R., Secretaries Talk, London, Verso, 1988. Putnam, Linda L. ºi Dennis K. Mumby, Organizations, Emotion and the Myth of Rationality, în: Emotion in Organizations, London, Sage, 1993. Rabinow, Paul ºi William M. Sullivan, The Interpretive Turn: A Second Look, în: Paul Rabinow ºi William Sullivan (eds.), Interpretive Social Science: A Second Look, Berkeley, University of California Press, 1987. Reeves, T., K. ºi Joan Woodward, The Study of Managerial Control, în: J. Woodward (ed.), Industrial Organization: Behavior and Control, London, Oxford University Press, 1970. Ritchie, J. B., Supervision, în: G. Strauss, R. E. Miles, Ch. Snow, A. Tannenbaum (eds.), Organizational Behavior, Belmont, California, Wadsworth, 1976. Roethlisberger, F., The Hawthorne Experiments, în: D. Mankin, R. E. Ames Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and Organizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore, 1980. Rusu, C., Management. Concepte, metode ºi tehnici, Bucureºti, Editura Expert, 1993.

Salamon, Lester ºi Helmut K. Anheier, The Emerging Sector. An Overview, Baltimore, The Johns Hopkins University, Institute for Policy Studies, 1994. Sandu, Dumitru, Sociologia tranziþiei. Valori ºi tipuri sociale în România, Bucureºti, Editura Staff, 1996. Saxon-Harrold, Susan K. E., Competition, Resources and Strategy in British Nonprofit Sector, în: H. K. Anheier ºi W. Seibel (eds.), The Third Sector: Comparative Studies of Nonprofit Organizations, Berlin, de Gruyter, 1990. Schein, H. Edgar, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992. Schein, H. Edgar, Organizational Psychology,3rd edition, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1998. Scott, W. Richard, Organizations. Rational, Natural and Open Systems, fourth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1998. Selznick, Philip, Leadership in Administration, New York, Harper & Row, 1957. Simon, Herbert A., The Criterion of Efficiency, în: David McKevitt ºi Allan Lawton (eds.), Public Sector Management, London, Sage, 1994 (studiu reprodus din H. Simon, Administrative Behavior, New York, Macmillan, 1957). Simon, Herbert A., The Shape of Automation, New York, Harper & Row, 1965. Simon, Herbert A., Information Processing Models of Cognition, Annual Review of Psychology, vol 30, Palo Alto, California, Annual Reviews, 1979. Singh, J. V. ºi C. J. Lumsden, Theory and Research in Organizational Ecology, Annual Review of Sociology, 16, pp. 161–195, 1990. Singh, J. V., David J. Tucker ºi Agnes Meinhard, Institutional Change and Ecological Dynamics, în: W. W. Powell ºi P. DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press, 1991.

232

233

Stinchombe, Arthur L., Social Structure and Organizations, în: James G. March (ed.), Handbook of Organizations, Chicago, Rand McNally, 1965. Taylor, W. Fr., The Principles of Scientific Management, New York, Harper, 1911, reprodus în D. Mankin, R.E. Ames, Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and Organizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore Publishing, 1980. Thompson, James D., Organizations in Action, New York, McGraw-Hill, 1967. Trice, Harrison M. ºi Janice M. Beyer, The Cultures of Work Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1993. Ullmann, A. A. ºi R. M. Romano, Studiile de caz în managementul românesc, Bucureºti, Editura Actami, 1996. Vlãsceanu, Lazãr, Metodologia cercetãrii sociologice. Orientãri ºi probleme, Bucureºti, Editura ºtiinþificã ºi enciclopedicã, 1982. Vlãsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaþiilor ºi conducerii, Bucureºti, Editura Paideia, 1993. Vlãsceanu, Mihaela, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare conducere, Bucureºti, Editura Paideia, 1996. Vlãsceanu Mihaela, Instituþii ºi organizaþii, în: A. Neculau, Psihologie socialã. Aspecte contemporane, Iaºi, Polirom, 1996. Wamsley, Gary L. ºi Mayer N. Zald, The Political Economy of Public Organizations, Lexington, MA: Heath, 1973. Weber, Max, Bureaucracy, în H.Gerth ºi G. W. Mills (eds.), From Max Weber: Essays in Sociology, London, Routledge & Kegan Paul, 1970. Weick, Karl E., Middle Range Theory of Social Systems, Behavioral Science, 19, pp. 357-367, 1974. Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, 2nd edition, Reading, Mass: Addison-Wesley, 1979. Weick, K. E., Enacted Sensemaking in Crisis Situations, Journal of Management Studies, 1988, vol. 25, pp. 305-317

(reprodus în D. Pugh, ed., Organization Theory. Selected Readings, 4th edition, London, Penguin Books, 1997). Weick, K. E., The Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements, 1981. Williamson, Oliver E., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York, Free Press, 1975. Williamson, Oliver E., The Modern Corporation, în D. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings, London, Penguin Books, 1997 (reprodus din O. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, The Free Press, 1985). Woodward, Joan, Management and Technology, London, H.M.S.O., 1958. Woodward, Joan, Industrial Organizations: Theory and Practice, London, Oxford University Press, 1965. Zald, Mayer N., Political Economy: A Framework for Comparative Analysis, în M. N. Zald (ed.), Power in Organizations, Nashville, TN: Vanderbitt University Press, 1970. Zamfir, Cãtãlin, Psihosociologia organizãrii ºi conducerii, Bucureºti, Editura politicã, 1974. Zamfir, Cãtãlin ºi Lazãr Vlãsceanu (coord.), Dicþionar de sociologie, Bucureºti, Editura Babel, 1993. Zlate, Mielu, Psihologie socialã ºi organizaþionalã industrialã, Bucureºti, Editura politicã, 1975.

234

235