Comunicare Si Negociere Organizationala [PDF]

Zitiervorschau

COMUNICARE ŞI NEGOCIERE ORGANIZAŢIONALĂ

Conf. univ. dr. Romulus VANCEA

1

CUPRINS CAP 1. DEFINIREA COMUNICĂRII 1.1. Puţină istorie 1.2. Ce este comunicarea umană? 1.3. Niveluri de comunicare umană 1.4. Contextul şi etica comunicării umane 1.5. Comunicarea ca proces tranzacţional 1.6. Comunciarea voluntară şi involuntară. Ireversibilitatea comunicării CAP 2. DEFINIREA NEGOCIERILOR 2.1. Definirea conceptului de negociere. Tipologia negocierilor 2.2. Caracteristicile negocierii CAP 3. ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE 3.1. Pregătirea negocierilor (prenegocierea) 3.2. Desfăşurarea negocierii propriu-zise 3.3. Finalizarea negocierilor 3.4. Greşeli frecvente întâlnite în negocieri şi posibilităţi de remediere a acestora CAP 4. OBIECTIVELE ŞI CLASIFICAREA NEGOCIERILOR INTERNAŢIONALE 4.1. Obiectivele negocierilor internaţionale 4.2. Specificitatea negocierilor internaţionale

2

CAP 5. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR 5.1. Logistica şi locul de desfăşurare a negocierilor 5.2. Modelarea negocierii şi pregătirea variantelor de negociere 5.3. Echipa de negociere şi alegerea conducătorului acesteia 5.4. Clasificarea informaţiilor necesare în procesul de negociere şi modalităţi de obţinere a acestora 5.5. Întocmirea dosarelor de negociere şi elaborarea planului de negociere 5.6. Realizarea comunicării în timpul negocierilor. Reguli de comportament CAP 6. STRATEGIA DE NEGOCIERE 6.1. Definirea şi clasificarea strategiilor de negociere 6.2. Modelul strategic al negocierii constructive 6.3. Strategiile majore de negociere CAP 7. TACTICA DE NEGOCIERE 7.1. Definirea tacticii de negociere. Principalele tipuri de tactici de negociere 7.2. Alte tactici de negociere 7.3. Apărarea faţă de tacticile partenerilor CAP 8. TEHNICA DE NEGOCIERE 8.1. Definirea tehnicii de negociere. Tehnici de negociere de bază 8.2. Alte tehnici de negociere

3

CAP I. DEFINIREA COMUNICĂRII

Motto: „Întrebat fiind în ce măsură oamenii comunicativi şi instruiţi sunt superiori celor închişi şi neinstruiţi, se spune că Aristotel ar fi spus: «în aceeaşi măsură în care cei vii sunt superiori celor morţi»” (Dionysos din Halicarnas)

1.1. Puţină istorie

Cu 2500 de ani în urmă, prin secolul V î.e.n., în Grecia antică, mai întâi în Siracuza şi apoi în Atena, cetăţenii liberi răsturnau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli de convieţuire democratică. Legile acelor vremuri prevedeau ca fiecare cetăţean să fie propriul său avocat şi să-şi pledeze singur cauza în procese, indiferent dacă era acuzat sau acuzator. Nu puteau fi angajaţi avocaţi profesionişti, iar pledoariile trebuiau susţinute public, în faţa a zeci sau sute de juraţi. Cetăţenii care stăpâneau arta comunicării convingătoare se afirmau mai uşor în societate şi îşi apărau mai bine interesele. În plus, ei puteau deveni, şi chiar deveneau, lideri politici, militari sau religioşi, dobândind noi privilegii pe această cale. Arta de a comunica convingător s-a numit, atunci, retorică. Interesul pentru însuşirea acestei arte şi studiul comunicării umane au devenit predominante în epocă, alături de arta şi ştiinţa războiului. S-ar părea că primele elemente de teorie a comunicării umane au fost elaborate de Corax din Siracuza. El a scris „Arta retoricii”, în care prezenta concetăţenilor săi diverse moduri şi tehnici de comunicare, utile în procesele de recuperare a averilor. Ulterior, Tisias, fost student al lui Corax, a introdus această teorie în Atena, teren fertil în care teoria comunicării umane a cunoscut o dezvoltare înfloritoare. Apar repede specialiştii în retorică, cunoscuţi sub numele de sofişti. Primul sofist renumit a fost Protagoras (sec. V î.e.n.). Prima accepţiune a noţiunii de retorică, cuvânt de origine greacă, a fost aceea de „ştiinţa şi arta de a convinge”. Retorica viza, cu precădere, comunicarea în sfera juridică şi politică. Există, astăzi, opinii autorizate după care „retorica este cea mai înaltă expresie a culturii greceşti” (Marron, H.I., „A History of Education in Antiquity”, New York, 1956). Importanţa discursului politic în vechea democraţie greacă face să apară noţiune de logograf, dată specialiştilor în evaluarea cuvântărilor. Acest atribut este acordat sofistului 4

Antiphon. În concepţia acestuia, o cuvântare este construită pe şase niveluri: introducerea, expunerea de motive, prezentarea faptelor, argumentaţia, probele şi concluziile. Construcţia rămânea aceeaşi, indiferent dacă era vorba de cuvântări cu caracter politic, juridic sau ceremonial. Un secol mai târziu, Platon (427-347 î.e.n.) a introdus retorica în viaţa academică greacă, aşezând-o alături de filosofie. Ea nu era considerată neapărat o ştiinţă pentru că nu urmărea cunoaşterea a ceea ce este corect sau incorect, raţional sau iraţional, ci cunoaşterea slăbiciunilor umane, pentru a le putea controla şi folosi în atingerea scopurilor propuse. Pentru Platon, retorica a însemnat chiar ştiinţa comunicării umane. În procesul comunicării umane, el a delimitat cinci etape: conceptualizarea, simbolizarea, clasificarea, organizarea şi realizarea. Prima se ocupă cu studiul cunoaşterii, a doua cu studiul sensului cuvintelor, a treia cu studiul comportamentului uman şi a modului lor de viaţă, a patra cu aplicarea acestora în practică, iar ultima se ocupă cu studiul tehnicilor şi instrumentelor de influenţare a oamenilor. Aristotel (384-322 î.e.n.), studentul lui Platon, scrie celebra sa lucrare „Rhetorika”, care deschide noi drumuri în studiul sistemelor de comunicare umană. Totodată, Aristotel elaborează primul tratat de logică („Organon”), în care descoperă silogismul şi construieşte tipul de raţionament şi argumentaţie bazate pe silogism. Urmează progresele realizate de filosofii romani şi distincţia făcută între teoria şi practica comunicării umane: teoria este retorica, practica este oratoria. Unul dintre teoreticienii şi marii practicieni ai timpului rămâne Cicero (106-43 î.e.n.). După epoca greco-romană, teoria comunicării umane nu a mai cunoscut progrese considerabile timp de mai multe secole, până la Renaştere. Începând cu anul 1600, în epoca modernă studiul comunicării umane a fost readus în centrul preocupărilor mai multor categorii de gânditori: filosofi, semioticieni, lingvişti, psihologi, sociologi, epistemologi, stilişti şi, în cele din urmă, oamenii de marketing, diplomaţii, comunicatorii, animatorii, creatorii de publicitate, agenţii publicitari şi de relaţii publice, moderatorii, mediatorii şi negociatorii contemporani. În ultimele decenii, ştiinţele comunicării umane cunosc o dezvoltare explozivă. Apare şi se dezvoltă Analiza Tranzacţională (Eric Berne, anii ’60), Programarea NeuroLingvistică (Richard Bandler şi John Grinder, anii ’70), ca şi tehnicile şcolii de psihologie şi comunicare de la Palo Alto sau concepţia revoluţionară a lui Marshall McLuhan, pentru care „media este mesajul”, iar comunicarea „electrică” provoacă retribalizarea structurii conştiinţei psihice şi sociale.

1.2. Ce este comunicarea umană?

5

Educaţia şi învăţarea nu pot exista în afara comunicării umane. Chiar dacă, prin absurd, cuiva i s-ar putea „turna” învăţătura de-a dreptul în cap, actul în sine ar fi tot o formă de comunicare, adică un proces de emisie-recepţie a unor mesaje, sub formă de cunoştinţe, sentimente, emoţii, deprinderi şi abilităţi de un fel oarecare. A comunica înseamnă a pune ceva în comun, a pune în relaţie. Latinescul communicare, preluat în mai toate limbile europene (nu doar în cele romanice), alături de semnificaţia de contact şi legătură, include şi pe aceea de „a pune în comun, a împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni” (C.Noica, „Rostirea filosofică românească”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970, p.17). Noica insistă asupra cuvintelor communicare, cuminecătură, împărtăşanie, grijanie, legate de ritualul împărtăşirii tainei creştine, pentru a deosebi comunicarea umană de cea dintre maşini. Comunicarea precisă şi integrală, de date, de semne şi semnale este posibilă între maşini care pot retransmite exact ceea ce primesc. Oamenii îşi comunică semnificaţii şi subînţelesuri. Între oameni, a comunica înseamnă a pune în comun senzaţii, afecte, emoţii, sentimente, idei, opinii şi fapte. Aceasta înseamnă mai mult decât „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune” sau „a vorbi cu, a se pune în contact cu, a fi în legătură cu”. (DEX, p.179) În orice caz, a comunica înseamnă a emite şi recepţiona mesaje, a trimite stimuli şi colecta răspunsuri. Odată emis şi recepţionat, mesajul va aparţine, în comun, atât celui care a „dat”, cât şi celui care a „primit”. Omul emite mesaje atunci când vorbeşte, când scrie, când gesticulează, când indică un obiecte cu degetul, ca şi atunci când zâmbeşte, se încruntă, se îmbracă elegant sau răspândeşte un anumit miros. Când ascultă, citeşte, priveşte, miroase, pipăie sau bâjbâie prin întuneric, el recepţionează mesaje. Comunicarea umană este un proces de tip tranzacţional, prin care oamenii transferă energii, emoţii, sentimente şi schimbă semnificaţii. Are întotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anume fel. Scopul există şi atunci când partenerii de comunicare nu-l conştientizează, stimulii aşteptând un răspuns. Comunicarea există în măsura în care se emit şi recepţionează stimulii senzoriali, simboluri, semne şi semnale care poartă, la plecare, semnificaţia ce li se atribuie, la sosire. Mai întâi, interlocutorii au în comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul şi distorsiunile. Studiul comunicării vizează trei obiective importante: explicarea teoriilor şi conceptelor proprii diverselor forme de comunicare; dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor de comunicator, moderator, negociator, orator şi auditor; dezvoltarea spiritului critic şi crearea de norme etice în materie de comunicare, pentru a proteja individul şi comunităţile umane de manipularea şi de spălarea creierilor.

6

Mesajele subliminale, hipnoza, narcoanaliza, Analiza Tranzacţională, Programarea neurolingvistică, hipermediatizarea, falsa publicitate şi tehnicile de manipulare, negociere şi vânzare pot deveni abuzive.

1.3. Niveluri de comunicare umană

Comunicarea umană se poate desfăşura pe patru niveluri relativ distincte: intrapersonal, interpersonal, în grup şi de masă. Comunicarea intrapersonală este consilierea individului uman cu sine însuşi atunci când ascultă „vocea interioară”. Astfel, se cunoaşte şi se judecă pe sine. Se întreabă şi îşi răspunde. Gândeşte, analizează şi reflectează. Evaluează decizii sau reperă mesajele destinate altora. Este necesară şi importantă pentru echilibrul psihic şi emoţional. Comunicarea interpersonală este dialogul cu celălalt. Ne ajută să-i cunoaştem pe semeni şi pe noi înşine, prin imaginea lor despre noi. Graţie comunicării interpersonale, se stabilesc, se întreţin şi, uneori, se distrug relaţii umane, fie că este vorba de cunoştinţe noi, de vechi prieteni, iubiţi sau de membrii ai familiei. Comunicarea în grup este cea care asigură schimburile în interiorul echipei, a organizaţiei, în micile colectivităţi umane. În cadrul acestora, individul îşi petrece cea mai mare parte din viaţa socială şi profesională. Aici se împărtăşesc cunoştinţe şi experienţe, se rezolvă probleme şi se dezvoltă idei noi, fie că este vorba de un consiliu de administraţie, fie de cercul de prieteni în care ne bem cafeaua. Comunicarea de masă este orice ansamblu de mijloace şi tehnici care permite difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale către un auditoriu mai mult sau mai puţin vast şi eterogen. Formularea generică este aceea de „comunicare prin massmedia”. Ne putem închipui milioane de oameni aşezaţi în faţa televizorului, radioului sau monitorului unui computer, absorbind simultan un discurs electoral. După McLuhan, este vorba de o formă de retribalizare a structurii conştiinţei sociale şi de configurare a „satului global”. În plus, în „era electrică” se ajunge acolo unde „media este mesajul”, în sensul că media ne afectează fizic şi psihic, modificând activitatea senzorială. După clasificarea lui McLuhan, există media fierbinţi (radio, fotografia, cinematograful) şi media reci (telefonul, televiziunea). Un media fierbinte atinge un singur simţ şi-l alimentează bine cu date de înaltă definiţie, lăsând prea puţin loc pentru implicarea senzorială a auditoriului. Media reci implică mai profund, pentru că lasă mai mult loc de completat în seama receptorului.

7

1.4. Contextul şi etica comunicării umane

Întotdeauna comunicarea umană are loc în interiorul unui anumit context concret şi specific. Contextul influenţează atât ceea ce se comunică, cât şi maniera în care se comunică. Contextul general al comunicării comportă cel puţin patru aspecte relativ distincte: - contextul fizic – se referă la mediul fizic concret şi imediat tangibil: incinta sau spaţiul deschis, microclimatul, ambianţa sonoră, lumina, culoarea etc. O discuţie în amfiteatru, de exemplu, se va desfăşura într-o manieră diferită decât exact aceeaşi discuţie purtată într-un cavou sau pe un stadion. - contextul cultural – priveşte credinţele, tradiţiile, tabuurile, stilurile de viaţă, valorile împărtăşite de grup sau de comunitate, normele morale, legale şi regulile după care se stabileşte ce este bine şi ce este rău, ce este permis şi ce este interzis etc. Spre exemplu, nu se cade să vorbeşti de drac în biserică sau de porc în casa unui islamist; - contextul sociopsihologic – se referă la statutul social al partenerilor, la caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre ei, la situaţia concretă şi ipostaza specifică în care are loc comunicarea. O discuţie cu şeful, purtată la crâşmă, de exemplu, va fi altceva decât aceeaşi discuţie purtată în sala de consiliu; - contextul temporal – priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat mesajul, într-o secvenţă de alte mesaje succesive. După anunţul decesului mamei, nu vom putea comunica în aceeaşi manieră ca după anunţul unui mare câştig la pronosport. Elementele care intervin în procesul de comunicare pot fi configurate într-un model general al comunicării umane. Ele sunt conectate într-o manieră care sugerează dinamica procesului de comunicare umană şi traiectoriile mesajelor.

Emiţător-receptor Acest element semnifică dubla ipostază a comunicatorului, chiar şi atunci când comunică cu sine însuşi. Ori de câte ori comunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostaza de emiţător, cât şi în cea de destinatar (receptor) al mesajului. Este motivul pentru care folosim ambii termeni, legaţi printr-o liniuţă de unire. Atunci când vorbim, scriem, gesticulăm, zâmbim etc. ne aflăm în ipostaza de emiţător. Când ascultăm, citim, pipăim, mirosim etc. ne aflăm în ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recepţionăm unele mesaje în acelaşi timp în care emitem altele. În plus, recepţionăm propriile noastre mesaje, în sensul că luăm act de mişcările sau gesturile

8

noastre, ne auzim vorbind, ne strâmbăm în oglindă şi câte altele. În timp ce vorbim, urmărim reacţiile interlocutorului, încercând să descifrăm mesajele sale non-verbale, în care căutăm aprobarea, simpatia sau înţelegerea.

Codificarea-decodificarea Codificarea reprezintă actul de a produce mesaje, adică de a vorbi, a scrie, gesticula, desena etc. A codifica înseamnă a traduce gândurile şi sentimentele în sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise, desene, gesturi, mirosuri etc. Decodificarea reprezintă actul de a recepţiona şi interpreta mesaje, ascultând, citind, privind, gustând. A decodifica înseamnă a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare alte semna şi semnale, în afecte, emoţii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii şi comportamente umane. Informaţiile nu pot fi recepţionate altfel decât într-un limbaj recunoscut de receptor. Considerate în sine, ca unde sonore, mirosuri, gusturi, desene, culori etc., ele nu sunt purtătoare de semnificaţii. Cheia unui proces de comunicare este aceea de a face să se regăsească o concordanţă între ceea ce a vrut să transmită expeditorul şi ceea ce a recepţionat destinatarul. Dacă ei nu vorbesc aceeaşi „limbă” şi nu sunt acordaţi pe aceeaşi „frecvenţă”, nu vor putea codifica-decodifica mesajul care circulă între ei. Acţiunea de a codifica este complementară şi simultană cu ceea aceea de a decodifica. În timp ce vorbim, de exemplu, încercăm să descifrăm reacţiile pe care mesajul nostru le provoacă interlocutorului.

Etica comunicării umane Comunicarea produce efecte asupra oamenilor şi, în mod necesar, dar nu şi inevitabil, comportă un aspect moral. Din perspectiva moralei, oportunitatea comunicării nu poate fi apreciată doar în raport cu eficacitatea sa, ci trebuie evaluată prin prisma unor criterii şi norme etice. Un vânzător excepţional sau un clip publicitar reuşit, de pildă, nu trebuie lăsaţi să convingă clienţii pentru a cumpăra produse proaste sau dăunătoare, în afara normelor şi standardelor existente. Postulatul de la care se pleacă în abordarea principiilor etice ale comunicării umane este acela că „oamenii au dreptul să facă propriile lor alegeri”. Din acest punct de vedere, un act de comunicare rămâne corect şi acceptabil în plan moral atâta timp cât lasă libertatea de alegere a destinatarului mesajului, oferindu-i informaţiile necesare şi ajutându-l să exerseze libertatea de a alege. Din contra, actul de comunicare devine imoral atunci când furnizează informaţii false, ascunde adevărul şi împiedică exerciţiul liberei opţiuni. Câteva dintre marile întrebări pe care le indică etica comunicării umane ar putea fi următoarele:

9

♦ Este corect să minţi partenerul pentru a evita cearta şi ranchiuna? (Abordând această problemă, Aristotel a afirmat că avem de ales între minciuni agreabile şi adevăruri dure). ♦ Este moral să divulgăm secretele pe care ni le-a încredinţat o altă persoană? ♦ Este moral să exagerăm calităţile şi să minimalizăm defectele cuiva pentru a-i câştiga prietenia, simpatia şi aprobarea? ♦ Este acceptabil să prezentăm munca altcuiva ca fiind a noastră atunci când scriem o carte sau ţinem o prelegere cu public? ♦ Este moral să constrângi partenerul pentru a-l convinge să facă ce vrei? ♦ Este moral să preiei conducerea unui grup uman pentru a-l manipula şi orienta în direcţia pe care tu o doreşti? ♦ Este moral să impui altuia credinţele şi filosofia ta de viaţă? ♦ Este moral să manipulezi?

1.5. Comunicarea ca proces tranzacţional

Partenerii de comunicare umană sunt parteneri de schimb: expediază idei şi emoţii sub forma unor stimuli pentru a recepţiona, în schimb, primesc răspunsuri reprezentând alte idei şi emoţii. Cel mai simplu act de comunicare este o tranzacţie, în măsura în care reprezintă o relaţie stimul-răspuns, o predare primire, un schimb de „stroke”. Ca orice alt proces tranzacţional, elementele procesului de comunicare sunt interdependente. Fiecare dintre ele există doar în relaţie cu altele. Expeditorul, de pildă, nu poate exista fără destinatar şi reciproc. Mesajul nu există fără emiţătorul său. Nu există retroacţiune fără destinatar ş.a.m.d. Tranzacţiile pot fi simetrice sau complementare. Tranzacţiile simetrice sunt relaţii între acei parteneri de comunicare care îşi reflectă sau imită reciproc comportamentele. Dacă unul este agresiv, de exemplu, celălalt îi răspunde prin agresivitate. Dacă unul este pasiv, celălalt devine pasiv, la rândul său. La gelozie, se răspunde cu gelozie. La dragoste, cu dragoste, la ură, cu ură ş.a.m.d. În cadrul unei tranzacţii simetrice, se instituie o relaţie de egalitate, iar accentul este pus pe minimizarea diferenţelor dintre parteneri. Tranzacţiile de acest fel sunt dificil de contrariat, pentru că fiecare vrea să fie celălalt. Cuplurile conjugale prinse în tranzacţii simetrice ajung uşor la conflict: atunci când unul se înfurie, se înfurie şi celălalt. Furia celui de-al doilea sporeşte furia primului, iar furia primului sporeşte furia celui de-al doilea. Conflictul escaladează. Tranzacţiile complementare sunt acelea în care partenerii de comunicare adoptă comportamente diferite şi compatibile. Comportamentul unuia provoacă celuilalt un comportament complementar. Accentul cade pe maximizarea diferenţelor dintre parteneri. Ei tind să ocupe poziţii cât mai diferite – când unul este activ, celălalt devine pasiv; când

10

unul este slab, celălalt devine puternic; când unul se înfurie, celălalt se calmează; când unul se laudă, celălalt rămâne modest. În acest mod, relaţiile se consolidează şi cuplurile devin stabile. Adesea, normele morale şi tradiţiile culturale încurajează tranzacţiile complementare, pentru a conferi un plus de stabilitate relaţiilor interumane. Exemple bune în acest sens sunt relaţiile profesorelev, preot-credincios sau relaţia bărbat-femeie, în cultura japoneză, în care poziţia bărbatului este dominantă în interiorul cuplului conjugal. Pe de altă parte, relaţiile bazate pe tranzacţii complementare pot duce la abuzuri grave, atunci când devin dezechilibrate şi rigide. Între mamă şi micuţul de câteva luni, de exemplu, se stabileşte în mod natural o relaţie complementară. Dacă rămâne neschimbată şi atunci când copilul ajunge la douăzeci de ani, va fi un obstacol în calea formării adultului de mai târziu.

1.6. Comunicarea voluntară şi involuntară. Ireversibilitatea comunicării

Când spunem „comunicarea este voluntară”, înţelegem că în spatele fiecărui act de comunicare se ascunde o voinţă, o intenţie, un scop. Atunci când vorbeşte, scrie sau pictează, cineva vrea să lanseze un mesaj către altcineva şi vizează un obiectiv mai mult sau mai puţin precis şi conştient. Există patru obiective principale în faţa actului de comunicare: descoperirea unei noutăţi, apropierea cuiva, convingerea cuiva şi jocul psihologic. Când spunem „comunicarea este involuntară”, înţelegem că omul comunică şi atunci când nu vrea să o facă. De pildă, vecinul mi-a inundat bucătăria. Când l-am întâlnit pe stradă, a întors capul şi a privit în altă parte. Din jenă şi, poate, din sentiment de culpă, nu voia o discuţie cu mine. Prin comportamentul său, mi-a trimis acest mesaj, fără voia lui. La fel se întâmplă cu un student care se aşează în ultima bancă şi se uită absent şi voit inexpresiv pe fereastră, încercând să eludeze comunicarea cu profesorul. Dacă cei doi vor interacţiona, profesorul îl va privi şi va recepţiona mesaje pe care studentul nu vrea să le emită. Concluzia ar fi aceea că, în situaţii de interacţiune, oamenii nu pot să nu comunice. Pentru a evita comunicarea, trebuie evitate situaţiile de interacţiune dintre parteneri.

Ireversibilitatea comunicării Mesajul, odată emis şi recepţionat, nu mai poate fi luat înapoi. Dacă s-a comunicat ceva, nu se mai poate reveni la starea existentă înainte de lansarea mesajului. 11

Putem transforma gheaţa în apă, apa în aburi, aburii în apă şi, din nou, apa în gheaţă. Putem face ca un obiecte în mişcare mecanică să treacă de oricâte ori prin acelaşi punct. Putem reveni oricând la starea iniţială într-un sistem sau un proces reversibil, precum sistemele mecanice. Pe de ală parte, putem transforma strugurii în vin, dar nu şi vinul în struguri, lemnul în cenuşă, dar nu şi cenuşa în lemn. Înaintăm în vârstă şi nu ne mai putem întoarce la starea copilăriei ş.a.m.d. este vorba de procese şi sisteme ireversibile (termodinamice), în care transformările se produc în sens unic, fără posibilitatea unei reveniri la o stare anterioară. Un astfel de proces ireversibil este şi cel de comunicare. Ceea ce s-a făcut cu un mesaj bun sau rău, practic, nu mai poate fi desfăcut. Se pot atenua şi îndulci efectele mesajului, dar mesajul nu poate fi luat înapoi. Putem spune: „Am greşit...” sau „M-a luat gura pe dinainte...”, dar nu putem şterge totul pentru a reveni la starea iniţială. Când este vorba de o gafă publică, în mass-media, orice încercare de retragere publică a mesajului are ca efect doar un plus de publicitate asupra gafei iniţiale. Principiul ireversibilităţii comunicării are câteva implicaţii importante în viaţa cotidiană:  este periculos să spunem lucruri pe care le putem regreta ulterior. Când nu putem păstra calmul şi stăpânirea de sine, este recomandabil să amânăm sau să evităm comunicarea;  ori de câte ori lansăm mesaje care ne angajează profund, merită să le cântărim cu atenţie şi luciditate;  în comunicarea publică, unde mesajul este recepţionat de mai mulţi destinatari, ireversibilitatea comunicării obligă la măsuri de siguranţă speciale.

12

CAP II. DEFINIREA NEGOCIERILOR

2.1. Definirea conceptului de negociere. Tipologia negocierilor

În cele mai diverse situaţii din viaţă, omul este un negociator, fiind nevoit să se confrunte cu argumentele aduse de alt partener, de societate în ansamblu, de o anumită instituţie etc. În aceste condiţii, ei se văd obligaţi să poarte tratative să-şi expună punctul de vedere, să-şi modifice opinia, să cedeze în abordarea divergentă a unei probleme. Din acest punct de vedere, în sensul cel mai larg, negocierea poate fi definită ca fiind soluţionarea unei probleme comune pentru doi sau mai mulţi oameni pe cale amiabilă. Definirea negocierii în sens restrâns este mai dificilă, fiecare tip de problemă negociabilă presupune un tip corespunzător de negociere, în literatura de specialitate formulându-se un număr apreciabil de definiţii atribuite conceptului. În general, negocierea reprezintă un proces complex în care doi sau mai mulţi parteneri ce au interese comune – convergente sau divergente, dar conciliabile – se angajează în discutarea unor propuneri explicite, care vizează condiţiile specifice ce pot conduce la încheierea unei înţelegeri ori a unui acord. Apoi, negocierea se poate defini ca fiind o formă principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unor înţelegeri. În fapt, declanşarea unui proces de negociere este justificată numai de dorinţa sinceră a atingerii unor obiective – realiste şi bine definite – ce nu ar putea fi realizate în alt mod sau într-o manieră la fel de eficientă. În ce priveşte tipologia negocierilor, circumscrise în cadrul unor domenii specifice, ele pot avea în vedere obiective economice, politice, militare, cultural-sportive, sociale etc. În domeniul politic, negocierile se referă atât la cele diplomatice, cât şi la cele politice interne. Apoi, în funcţie de nivelul de desfăşurare, negocierile pot fi interstatale (sau guvernamentale) sau neguvernamentale, iar luând drept criteriu numărul participanţilor, negocierile sunt împărţite în negocieri bilaterale şi multilaterale. În domeniul economic, cele mai frecvente sunt negocierile comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile referitoare la afacerile economice internaţionale.

În general, în cadrul negocierile comerciale, în funcţie de felul tranzacţiei, există următoarele tipuri: 13



A. După obiect, negocierile pot fi:  de vânzare-cumpărare;  de comision;  de cooperare economică şi tehnico-ştiinţifică;  de consignaţie;  de service.  de factoring, franchising, leasing, lohn;  de servicii, turism etc. B. După nivel, negocierile pot avea loc:  între grupări economice;  interguvernamentale, comisii mixte etc.;  interdepartamentale;  între guvern şi firme;  între firme. C. După scop, negocierile sunt: pentru noi tranzacţii; de prelungire, de modificare; de normalizare; sterile. D. După numărul de participanţi, ele pot fi:  bilaterale;  multilaterale.

o o o

 

E. După modul cum se poartă, negocierile pot fi: a) directe: între membrii prezenţi; prin corespondenţă; prin telefon. b) indirecte (prin intermediari); c) în timp: succesive; simultane. F. După felul mărfurilor ce fac obiectul negocierii, acestea pot fi: de bursă; 14

    

sezoniere, de modă; de tehnologie înaltă; de bunuri de consum, electrotehnice; maşini, utilaje, echipamente; de materii prime etc. Din punct de vedere teoretic, în cadrul negocierilor se pot identifica patru forme, sisteme sau categorii, respectiv:  negocierea distributivă – în care resursele sunt limitate şi câştigul uneia dintre părţi se va reflecta în pierderea celeilalte; o astfel de negociere se desfăşoară în tensiune şi lasă un gust amar;  negocierea integrativă – în care se cere rezolvarea problemelor şi se caută să se identifice punctele de contact convenabile ambelor părţi;  negocierea structurală – în care se urmăreşte modificarea atitudinilor de bază ale părţilor, nici una dintre acestea neputând reuşi fără cooperarea celeilalte;  negocierea internă – specifică relaţiilor sindicate-patronat, în care negociatorii se străduiesc să aibă acordul unanim al organizaţiei din care provin. În practică, aceste categorii se întrepătrund; mai mult, în unele cazuri, o asemenea clasificare nici nu se aplică în totalitate. Privitor la negocierea în afaceri – termen general folosit pentru a desemna atât negocierea comercială, cât şi pe cea de afaceri, interne sau internaţionale – se impun câteva precizări legate atât de localizarea procesului de negociere, cât şi de factorii de influenţă specifici relaţiilor interne şi externe ale unei firme:  negocierea are rolul fundamental de a armoniza interesele tuturor părţilor implicate într-o anumită activitate ori înlănţuite în cadrul unui circuit economic;  rezultatul dorit şi posibil de realizat prin intermediul negocierilor este de amplificare a eforturilor depuse de o firmă în vederea creşterii propriei profitabilităţi;  negocierea se constituie într-o activitate complexă şi dinamică. Complexitatea negocierii rezidă în diversitatea relaţiilor existente într-un proces sau într-o activitate economică, precum şi în multitudinea de condiţionări şi factori de influenţă ce trebuie respectaţi sau avuţi în vedere. Dinamicitatea negocierii este cauzată, pe de o parte, tocmai de mulţimea factorilor de influenţă şi de interdependenţa acestora, iar, pe de altă parte, de caracterul de durată al unei activităţi economice – ce presupune asigurarea continuă a condiţiilor necesare desfăşurării acesteia –, precum şi de permanentele fluctuaţii şi mutaţii intervenite la nivelul factorilor de influenţă.

2.2. Caracteristicile negocierii

15

Indiferent de modul cum este definită negocierea – întrucât ea poate fi circumscrisă în domenii specifice de activitate – caracteristicile sale de bază se referă la: Negocierea este un fenomen social, ce presupune existenţa unei comunicări între cele două părţi, constituindu-se într-un instrument şi o metodă de conlucrare (de colaborare) ce implică consensul de voinţă. De fapt, negocierile sunt întâlnirile sociale în care părţile – de cele mai multe ori reprezentanţii acestora, numiţi negociatori – se străduiesc să găsească o rezolvare mutual acceptabilă a unor probleme în care iniţial ei au avut păreri diferite. De remarcat este faptul că negocierea nu trebuie asociată cu o stare obligatoriu conflictuală, şi aceasta pentru că:  contradicţiile, conflictele, lupta de idei şi de interese, sunt stări de neevitat, fiind caracteristice lumii puternic interdependente de azi; indiferent dacă se manifestă violent sau voalat, direct sau indirect, priorităţile, criteriile, preferinţele unui individ, intră în dispută cu cele ale celorlalţi indivizi, cu care acesta vine în contact;  diversitatea opiniilor sau a intereselor nu implică şi faptul că negocierea trebuie să fie, inerent, un proces „sângeros”; de fapt, dacă ar fi cu adevărat aşa, atunci nu a fi un proces reuşit: cu rare excepţii, prin negocieri sincere se vor găsi, întotdeauna, soluţii unanim acceptate şi benefice pentru toate părţile interesate. Negocierea este un proces competitiv în care partenerii urmăresc satisfacerea atât a unor interese comune, cât şi a unor interese contradictorii, care reclamă, în mod logic, eforturi spre un compromis, respectiv evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. În acelaşi timp, negocierea este un proces organizat, ce se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. În cazul în care ea se realizează în afara unui cadru formal, părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului. Negocierea este un proces cu finalitate precisă, şi anume, armonizarea intereselor, respectiv ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus, negocierea se încheie cu succes când ambele părţi sunt mulţumite de rezultate, fapt ce presupune prezentarea poziţiei proprii, cunoaşterea poziţiei celeilalte părţi, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea cu atenţie a contraargumentelor, efectuarea unor judecăţi pe cât posibil imparţiale şi, în final, ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. De asemenea, pentru a fi considerată ca fiind competentă, negocierea trebuie să fie eficace şi eficientă, ceea ce înseamnă că: 1. Negocierea este eficace dacă produce un acord care:

16

 satisface interesele legitime ale părţilor în măsura posibilului;  rezolvă interesele conflictuale în mod echitabil;  este durabil;  ia în considerare şi interesele grupului, comunităţii, societăţii. 2. Negocierea este eficientă dacă minimalizează costurile umane (efort, timp), materiale şi financiare implicate în procesul de negociere eficace. 3. Negocierea, prin modul de desfăşurare şi prin soluţiile la care se ajunge, trebuie să îmbunătăţească (sau cel puţin să nu deterioreze) relaţiile dintre părţile care negociază. În procesul de negociere se pot adopta atitudini şi comportamente diferite şi, în funcţie de acestea, procesul va decurge diferit, negocierea putând fi, în sensul cel mai larg:

◊ competitivă – dacă se bazează pe „apărarea” poziţiilor proprii şi „atacarea”

poziţiilor celeilalte părţi (negocierea poziţiilor); ◊ prin colaborare – dacă se bazează pe identificarea unui acord înţelept, cu ajutorul unor principii sau alte criterii obiective, stabilite de comun acord (negocierea principală). Adepţii stilului competitiv în negociere pornesc de la premisa că negocierea este un act de folosire a informaţiei, puterii şi presiunii timpului pentru a afecta comportamentul adversarului, într-o „urzeală de tensiune”. Conform acestui punct de vedere, abilitatea de a negocia bine ar consta în capacitatea de a analiza informaţia şi de a folosi puterea şi presiunea timpului în propriul avantaj. În acest context, capacitatea de negociere este caracterizată prin următoarele comportamente:  fiecare negociator îşi asumă (reprezintă) în cadrul discuţiilor de negociere o anumită poziţie şi  aduce argumente în favoarea poziţie sale, făcând concesii pentru a atinge compromisul între ceea ce vrea fiecare negociator. Are loc deci o negociere a poziţiilor în scopul maximizării avantajului propriu. Însă, lupta de apărare a poziţiilor poate pune în primejdie o relaţie existentă, deoarece se poate transforma într-o întrecere între ceea ce vrea să facă şi ceea ce nu vrea să facă fiecare. Rezultatul este adesea o înţelegere care lasă un sentiment de nemulţumire ambelor părţi sau un sentiment de mulţumire unei părţi şi de înfrângere celeilalte părţi. În acest caz, negocierea poziţiilor poate fi extrem de dăunătoare, întrucât nu rezolvă problema (negocierea este ineficace), se consumă resurse (negocierea este ineficientă), se strică relaţia. Pe de altă parte, dacă în procesul de negociere se adoptă o poziţie de colaborare la rezolvarea problemei, adică se depun eforturi pentru a identifica interesele şi nevoile care stau în spatele poziţiilor, se generează mai multe soluţii reciproc avantajoase în problema negociată şi se alege soluţia cea mai bună evaluând alternativele cu ajutorul unor criterii

17

sau principii stabilite de comun acord de la început, comportamentul şi stilul de negociere vor fi complet diferite.

CAP III. ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE

3.1. Pregătirea negocierii (prenegocierea)

Succesul negocierilor depinde într-o măsură considerabilă de pregătirea riguroasă a acestora, respectiv de alegerea locului de desfăşurare a negocierilor, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor şi primirea cererilor. Organizarea negocierilor presupune o temeinică pregătire prealabilă, date fiind actualele condiţii social-economice, caracterizate printr-o sporire accentuată a volumului de cunoştinţe, a diversităţii şi circulaţiei rapide a informaţiilor. Astfel, prenegocierea se constituie din două faze extrem de importante – întrucât condiţionează reuşita viitoarei negocieri – şi anume: planificarea şi pregătirea sistematică a negocierilor. Planificarea presupune un complex de activităţi precontractuale. Înainte de a fi făcută propunerea de începere a unor negocieri, este necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de informaţii, de analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a se asigura sau a se obţine rezultatele scontate. În această perioadă au loc o serie de sondaje şi de tatonări, cu persoane sau grupuri interesate, la niveluri diferite, se fac informări şi comunicări colaterale, se primesc sau se caută semnale referitoare la obiectul negocierii, informaţiile culese în această fază având un caracter colateral, orientativ. Pregătirea sistematică a negocierilor este o sarcină de mare extensie, context în care se reţin următoarele direcţii principale de activitate în pregătirea specifică a unei tranzacţii comerciale la nivelul firmei: 1) Analiza poziţiei propriei firme; 2) Cunoaşterea poziţiei celeilalte părţi; 3) Cunoaşterea concurenţei; 4) Cunoaşterea propriilor limite de negociere (elaborarea de variante viabile, până la varianta limitei minime de rentabilitate acceptabile); 5) Stabilirea listei de control prealabil pentru negociere; 6) Elaborarea strategiei şi tacticii în domeniul negocierii (cu toate elementele lor de flexibilitate, adaptare, repliere etc., în funcţie de interese).

18

De asemenea, organizarea în bune condiţii a negocierii presupune stabilirea cu claritate a scopului negocierii, a obiectivelor şi finalităţii acesteia. Astfel, este necesară atât stabilirea cât mai exactă a obiectivelor proprii, cât şi anticiparea obiectivelor partenerului. Obiectivele proprii trebuie să fie cât mai complete şi detaliate, negociatorul trebuind să ştie: ◊ ce se urmăreşte prin afacerea negociată; ◊ care va fi sfera de cuprindere; ◊ ce acţiuni concrete de colaborare urmează să fie folosite; ◊ ce consecinţe de durată are succesul sau eşecul negocierii asupra schimburilor economice dintre parteneri. Dacă obiectul negocierii îl constituie o afacere comercială, trebuie avute în vedere: ∆ volumul vânzărilor (cumpărărilor); ∆ calitatea mărfurilor şi serviciilor oferite sau solicitate; ∆ preţul; ∆ condiţiile de livrare, cele de finanţare şi cele de plată; ∆ riscurile posibile; ∆ metodele şi căile de asigurare; ∆ modalităţile de rezolvare a eventualelor litigii; ∆ rata maximă şi cea minimă a rentabilităţii urmărite; ∆ mijloacele necesare în vederea atingerii acestor obiective. Anticiparea obiectivelor partenerului este necesară pentru apropierea şi concentrarea poziţiilor. În acest sens, simularea, care constă în reproducerea în condiţii cât mai apropiate de realitate a unor acţiuni viitoare, cu scopul de a identifica diferite dificultăţi şi de a ajunge la mijloacele cele mai adecvate pentru înlăturarea lor, are un câmp larg de acţiune în pregătirea negocierilor. Prin simulări se face o verificare a programului de management al negocierii, pentru descoperirea eventualelor neajunsuri şi perfecţionarea acestui program. Practic, se constituie echipe care interpretează rolurile fiecăruia dintre parteneri, căutând să se identifice cât mai probleme divergente şi soluţii pentru rezolvarea lor. Simulările sunt cu atât mai eficiente cu cât se vor imagina propuneri şi situaţii noi, soluţii inventive la diverse probleme preconizate. O altă etapă în pregătirea negocierilor o constituie elaborarea planului de negociere ce trebuie să conţină următoarele elemente: ♦ definirea şi susţinerea scopului negocierii; ♦ obiectivele maxime şi minime ale negocierii; ♦ modul şi poziţiile de tratare desfăşurate pe momente de interes reciproc şi pe cele de divergenţă; ♦ variante de ofertă de negociere; ♦ variante de formulări, argumente, contraargumente; ♦ posibilităţile de compromis, responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere în totalitate şi individuale.

19

Printre avantajele unui plan de negociere se numără şi următoarele:  permite ca pe parcursul negocierilor să se urmărească devierea de la gândirea originală şi reorientarea în structura acesteia pentru rundele următoare de tratative;  negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze un plan;  redarea gândurilor în scris permite sintetizarea problematicii şi evitarea unor contradicţii de exprimare. Informaţiile selecţionate, prelucrate, sistematizate şi completate sunt transpuse în următoarele dosare:  dosarul cu specificaţia tehnică – se referă la elaborarea unor documentaţii tehnice ce cuprind parametrii tehnici şi de calitate, toleranţele, garanţiile tehnice etc.;  dosarul comercial – are în vedere clauzele esenţiale din contract: condiţia de livrare, felul ambalajului, mijloacele şi căile de transport, asigurarea transportului, modul de rectificare a preţurilor de vânzare pe termen lung, garantarea plăţii în cazul vânzării pe credit etc.;  dosarul cu situaţia conjuncturală a pieţei – acesta face trimiteri la alte tranzacţii încheiate anterior şi la diferite surse de informaţii despre aspectele tehnice şi comerciale, impozite, facilităţi acordate de stat, posibilităţi de transport etc.;  dosarul privind concurenţa – trebuie să cuprindă elementele tehnicoeconomice semnificative ale concurenţei pentru a se putea stabili o poziţie proprie;  dosarul cu bonitatea partenerului – din acesta trebuie să rezulte sediul partenerului, situaţia bunurilor materiale pe care le are, creditele primite şi încă neachitate, băncile care îi garantează solvabilitatea, relaţiile pe care le are cu diverse firme de pe piaţă, situaţia bilanţului pe ultimul an şi la zi, relaţiile pe care le are cu autorităţile statului;  dosarul cu sursele de finanţare – trebuie să precizeze mai multe surse potenţiale de finanţare în situaţia în care partenerul nu şi-a asigurat mijloacele de plată necesare prin propriile eforturi şi relaţii. Agenda de lucru reprezintă un plan schematic al procesului de negociere, la elaborarea căreia participă toate părţile implicate în procesul de negociere. În întocmirea agendei de lucru se ia în considerare faptul că poziţiile participanţilor la tratative sunt definite de: • scopurile negocierii; • locul şi importanţa produselor destinate tranzacţiei date în cadrul schimburilor internaţionale; • interesele negociatorilor; • posibilităţile de realizare a unei atitudini mai flexibile, de obţinere şi acordare a unor concesii; • elemente de contraofertă ale părţilor; • finalizarea tranzacţiei prin angajament temporar sau de durată. Agenda de lucru poate contribui la realizarea a numeroase obiective, şi anume: ♦ ordonarea activităţilor pentru sesiunea de negocieri ;

20

♦ selectarea priorităţilor; ♦ informarea negociatorilor despre problemele care urmează a fi discutate şi evitarea reacţiilor emoţionale generate de surprize; ♦ cunoaşterea de principiu a succesiunii activităţilor, ceea de permite ca pe măsură ce fiecare capitol al agendei este convenit de negociatori încrederea să crească. O altă etapă importantă în pregătirea negocierii o constituie întocmirea calendarului negocierii, ce cuprinde orarul acesteia, programarea pe ore a întâlnirilor participanţilor, cu specificarea discuţiilor ce se preconizează. De asemenea, o parte integrantă a procesului de pregătire a negocierii o constituie formarea şi pregătirea echipei de negociere, participarea concomitentă a specialiştilor din diverse domenii (mai ales economişti, jurişti, sociologi, psihologi) fiind obligatorii, dată fiind multitudinea de aspecte presupuse de un proces complex cum este negocierea. Mandatul de negociere este un document pregătit în formă scrisă în care se precizează limitele în cadrul cărora negociatorul poate lua decizii, începând cu promisiunile sau concesiile pe care le poate face şi terminând cu nivelul cererii sau al ofertei negociate. În general, mandatul de negociere cuprinde următoarele: 1) precizarea conducătorului echipei; 2) precizarea persoanelor care fac parte din echipa de negociere şi problemelor pe care acestea trebuie să le rezolve; 3) definirea problemelor ce trebuie discutate, respectiv obiectul negocierii; 4) sintetizarea informaţiilor cu privire la: a) produs, calitate, cantitate; b) piaţă şi partener; c) preţ minim, respectiv maxim acceptat; d) credit, modalităţi de plată, transport, termenul de livrare, penalităţi etc. 5) fixarea perioadei de desfăşurare şi finalizare a negocierilor. Mandatul de negociere stabileşte nivelul de autoritate de care poate dispune negociatorul, putând fi vorba de o autoritate deplină (totală), ascendentă sau limitată. Autoritatea deplină – este acordată mai rar, întrucât există riscul de a nu se obţine rezultatele scontate şi aceasta deoarece, de obicei, oamenii de la baza piramidei sunt cei mai buni profesionişti. Dacă se recurge la acordarea autorităţii totale negociatorilor, este necesar să se aibă în vedere o serie de contramăsuri, cum ar fi:  încercarea de a cunoaşte cât mai multe atât despre omul cu care se negociază, cât şi despre organizaţia pe care acesta o reprezintă;  cererea de la partener a descrierii cât mai clare a autorităţii pe care acesta o deţine, neacceptându-se răspunsuri parţiale sau evazive;  explicarea neclară a autorităţii de care se dispune prin mandat, nedeclararea acesteia decât dacă se fac presiuni sau nu există posibilitate de refuz; 21

 convingerea şefului partenerului de negociere să spună dacă există anumite limite de autoritate;  părăsirea mesei tratativelor în cazul unor schimbări de autoritate de ultim moment. Autoritatea limitată – este acordată în majoritatea situaţiilor, un negociator cu o astfel de autoritate putându-se dovedi destul de puternic şi obţine rezultatele scontate. Astfel, se poate amâna luarea unei decizii, câştigând timp pentru a regândi afacerea sau pentru a ieşi dintr-o situaţie dificilă. De asemenea, există posibilitatea de a spune mai uşor „nu”, întrucât acest „nu” spus în numele altcuiva nu denotă lipsă de politeţe, ci pur şi simplu faptul că „altcineva” reprezintă „ceva peste care nu se poate trece”. În general, limitarea autorităţii oferă avantaje întrucât: ♦ în negocierea cu persoanele ce nu dispun de autoritate deplină mai repede se renunţă la unele pretenţii decât să se rişte o confruntare la un nivel înalt; ♦ precizarea limitelor de autoritate poate contribui în mare măsură la obţinerea rezultatului dorit; ♦ se oferă un timp preţios de revedere a tacticii adoptate, de reformulare a întrebărilor sau a răspunsurilor şi, implicit, de forţare a partenerului de negociere în a accepta condiţiile impuse; ♦ există posibilitatea de a testa capacitatea şi clarviziunea oponentului şi, în ultimă instanţă, de a-i oferi acestuia o cale onorabilă de a ceda. Autoritatea ascendentă – reprezintă, de fapt, o escaladare a autorităţii, scopul fiind acela de a pasa aprobarea la niveluri ierarhice superioare, situaţie în care negociatorul este obligat să-şi repete argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte. De exemplu, în negocierea cu un şef de compartiment al unei firme, se ajunge la o înţelegere ce trebuie aprobată însă şi de şeful unităţii. Ajungându-se la acesta, se reiau discuţiile, în fapt, are loc o nouă negociere. Însă înţelegerea la care s-a ajuns trebuie aprobată şi de directorul societăţii, care va relua problemele de la capăt. Evident, un asemenea, procedeu uzează fizic şi psihic, punând în dificultate pe ambii ofertanţi. Mai mult, negociatorul îşi pierde credibilitatea raportând după negocierea de la fiecare nivel ierarhic că afacerea este încheiată pentru ca, de fapt, să se afle că acest lucru nu este adevărat. Există şi în acest caz câteva contramăsuri, cum ar fi: • asigurarea celui ce mandatează negocierea că nu se va obţine în mod cert rezultatul dorit; • avertizarea celui reprezentat că s-ar putea să se folosească o escaladare a autorităţii împotriva sa, în vederea limitării aspiraţiilor sale; • nu este indicată repetarea argumentelor la fiecare nivel în parte, lăsând în sarcina oponentului să facă acest lucru; • părăsirea negocierii, în caz de nevoie. Aspectele menţionate se regăsesc (alături de altele) în special în cadrul pregătirii negocierilor în afacerile economice internaţionale, întrucât asemenea negocieri necesită un

22

volum mai mare de date şi informaţii şi, în general, sunt mai complexe şi vizează obiective de anvergură. În principiu, prenegocierea cuprinde tatonarea reciprocă a partenerilor, evidenţiind astfel interesul mutual de a stabili contacte, cu scopul declarat de încheiere a unui acord; totodată, părţile iau notă de calităţile, potenţialul, natura problemelor şi a pretenţiilor partenerilor; în acest sens, se procedează mai întâi la discuţii, dezbateri, schimburi de păreri, convorbiri, care vizează definirea cadrului general, reciproc acceptat, de desfăşurare a negocierii propriu-zise.

3.2. Desfăşurarea negocierii propriu-zise

Desfăşurarea negocierii propriu-zise se referă la derularea efectivă a procesului, implicând angajarea formală a părţilor în discutarea obiectivelor, precizarea – prin analize de clarificare, concesii succesive şi mutuale – a problemelor de interes şi a clauzelor acordului ce urmează a fi redactat. Desfăşurarea negocierii propriu-zise presupune parcurgerea mai multor etape succesive, şi anume:

I. Deschiderea negocierilor Această etapă se desfăşoară relativ diferit în funcţie de locul în care va avea loc negocierea. Astfel, dacă negocierea are loc la sediul partenerului, din prima şedinţă nu trebuie să lipsească aspecte cum ar fi: o se fac prezentările de către şefii echipelor şi se specifică scopul vizitelor; o se face schimbul cărţilor de vizită între cele două echipe; o se mulţumeşte gazdei pentru ospitalitate şi eventual pentru invitaţia de a negocia la sediul său; o se vor purta discuţii amabile, nelegate de scopul vizitei; o se va face referire la corespondenţa purtată anterior; o se arată dorinţa de cooperare în problema supusă negocierii. În cazul în care negocierea are loc la sediul propriu, prima şedinţă se va derula astfel: ∆ se acordă participanţilor 3-4 minute pentru a se aşeza şi a-şi pregăti hârtiile; ∆ se face schimbul cărţilor de vizită; ∆ are loc prezentarea membrilor echipei de negociere; ∆ se dă cuvântul şefului echipei partenere pentru a arăta scopul vizitei şi eventual pentru a face propuneri pentru ordinea de zi;

23

∆ se ascultă cu atenţie propunerile partenerului; ∆ se depistează problemele cele mai dificile de rezolvat şi se compară mental cu variantele pregătite anterior; ∆ se testează dacă toţi membrii echipei adverse sunt sau nu de aceeaşi părere, notându-se răspunsurile şi persoanele care le-au dat; ∆ se mulţumeşte partenerului pentru expunerea făcută; ∆ se comunică dorinţa de cooperare şi de realizare a obiectivului comun, subliniindu-se punctele de acord folosind un limbaj cât mai clar. Obiectivele principale ale acestei prime şedinţe se referă la: 1) estimarea distanţei care separă cele două echipe şi identificarea punctelor în dezacord, păstrându-se o poziţie relativ neutră în raport cu dorinţele exprimate de parteneri; 2) ascultarea dorinţelor partenerilor fără a se arăta punctul de vedere propriu faţă de solicitarea acestora; 3) formularea de către parteneri a unor întrebări de informare şi clasificare a unor probleme mai puţin clare; 4) punerea în prim plan a simpatiei, înţelegerii şi dorinţei de cooperare, scopul acestei etape fiind cunoaşterea cât mai exactă a poziţiei partenerului şi nu rezolvarea imediată a problemelor.

II. Pauza pentru analiza şi crearea unor binoame de concesii După prima etapă se face, de regulă, o pauză a cărei durată variază în funcţie de importanţa negocierii, acceptarea ei trebuind a fi menţionată în ordinea de zi a şedinţei de negociere. Trebuie subliniată importanţa stabilirii ordinii de zi a negocierii, întrucât ea:  poate stabili reguli corecte pentru ambele părţi sau poate fi părtinitoare întro singură direcţie;  poate păstra discuţiile la obiect sau poate permite digresiunile;  poate forţa o decizie rapidă sau poate permite o explorare răbdătoare a faptelor. Astfel, în situaţia unei negocieri a ordinii de zi, ce reprezintă, în fond, o şansă de a păstra iniţiativa, şi, în ultimă instanţă, de a câştiga, se vor avea în vedere cel puţin următoarele:  nu se vor accepta propunerile partenerului înainte de a se gândi consecinţele; în acest sens, trebuie cercetat, în mod foarte atent, ce nu cuprind, în mod deliberat, aceste propuneri;  discutarea problemelor trebuie programată astfel încât să existe timp de gândire;  partenerul nu trebuie să înţeleagă că propunerile ce le prezintă ca „absolut necesare” pot fi negociate.

24

Tranziţia de la prima etapă a negocierii la cea de-a doua se poate recunoaşte prin faptul că atmosfera devine mai destinsă, luările de cuvânt sunt mai scurte şi numărul de vorbitori creşte. Pe timpul pauzei, negociatorii trebuie să utilizeze acest „time out” pentru: ◊ evaluarea distanţei ce separă cele două poziţii; ◊ reajustarea limitelor inferioare şi superioare în funcţie de solicitările partenerului şi în limitele mandatului primit; ◊ crearea unor binoame de concesii care urmează să fie schimbate cu partenerul având valori relativ similare. De asemenea, pe parcursul negocierii se pot face una sau mai multe pauze. Dat fiind că oricând poate să apară ceva neprevăzut, pauzele sunt deosebit de utile întrucât oferă posibilităţi cum ar fi: • primirea de noi informaţii; • revederea reglementărilor legale şi eventual consultarea experţilor; • efectuarea de analize privind modificările de preţ, specificaţii, termene sau alte clauze; • dezvoltarea de noi argumente şi pledoarii, discutarea eventualelor concesii; • explorarea unor noi alternative.

III. Evaluarea concesiilor reciproce posibile Obiectivul principal al acestei etape este acela de a cunoaşte care sunt concesiile imposibile, sens în care fiecare echipă trebuie să prezinte binoame cu propuneri de schimb, fără însă a confirma schimbul. Etapa presupune ca negociatorul să aibă o mare capacitate de analiză pentru a judeca oferta şi contra-oferta primită. Comunicarea în această etapă este de tipul „dacă ..., atunci ...” pentru a evita orice angajament şi a pregăti corespunzător etapa următoare. Negociatorul trebuie să prevadă cu suficientă claritate ceea ce poate obţine de la partener, dar să rămână vag în ceea ce poate oferi în schimb partenerului, ţinând seama şi de variantele de negociere pregătite în prealabil. Exemplu de binom: „dacă ... dumneavoastră sunteţi gata să ne livraţi produsul înainte de 15 ale lunii viitoare în cele două locuri de destinaţie, atunci ... noi vom lua în considerare participarea la o parte din costul transportului”. Dacă binomul nu este acceptat de partener, acesta poate face o contra-propunere, iar dacă nici la aceasta nu se găseşte o soluţie convenabilă ambelor părţi, se va trece la negocierea unui alt punct de pe ordinea de zi, urmând a se reveni asupra binomului nesoluţionat.

25

Negociatorul nu va face concesii gratuite, ci va aplica permanent dictonul „do ut des” (dau dacă îmi dai) şi nu va fi precis în ce priveşte concesiile pe care le poate face, ci le va condiţiona tot timpul. Fiecare concesie ipotetică făcută partenerului, cu toate că nu va fi explicită, va constitui un gest de bunăvoinţă pentru cealaltă parte care, desigur, va fi nevoită să facă efortul de reciprocitate.

IV. Negocierea fiecărei clauze din contract În această etapă se urmăreşte obţinerea acordului partenerului pentru fiecare punct în discuţie. Acest lucru se va face luând fiecare binom în parte, calculând şi încercând găsirea unui compromis acceptabil pentru ambele părţi. Compromisul nu înseamnă „50%50%”, ci trebuie să facă apel la soluţii din cele mai diverse, etapa presupunând creativitate, intuiţie şi capacitate de a decide sub presiunea timpului. Tactul de care dă dovadă fiecare negociator, concesiile reciproce, susţinerea justificată a unor detalii, adaptarea la motivaţia şi interesul ce-l caracterizează pe partener sunt de natură a apropia treptat poziţiile negociatorilor şi de a mări încrederea reciprocă cu privire la onestitatea afacerii negociate şi prezumarea avantajului de fiecare parte într-o măsură echilibrată. În această etapă, fiecare din părţi apelează la o serie de strategii, tehnici şi tactici de negociere, care, deşi nu pot fi înglobate într-o „reţetă” universal valabilă, odată cunoscute teoretic, pot fi aplicate în majoritatea cazurilor concrete şi pot garanta succesul. De asemenea, un element esenţial în această etapă îl constituie argumentaţia, principiile unei argumentaţii judicioase în negocieri fiind următoarele: ♦ prezentarea partenerului de negocieri a tuturor elementelor importante, nici mai multe, nici mai puţine decât cele strict necesare; ♦ prezentarea de probe suficiente în spijinul fiecărei afirmaţii susţinute; ♦ formularea argumentelor într-o formă clară şi logică astfel încât acestea să fie cât mai uşor de înţeles de către parteneri şi care să se bazeze pe o cunoaştere cât mai exactă a intereselor urmărite de ambele părţi; ♦ formularea întrebărilor şi a răspunsurilor în aşa fel încât să se evite discuţiile nedorite, tensiunile; ♦ evitarea formulărilor artificiale, a superlativelor, a unor recomandări prea generale. Aceste principii îi vor ghida pe negociatori pe tot parcursul procesului de negociere, scopul final fiind acela de a determina partenerul să se angajeze în realizarea colaborării, a tranzacţiei dorite. Argumentarea presupune, la rândul său, o serie de etape, care sunt, de regulă, următoarele: ∆ delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniţia dialogul; 26

∆ identificarea cunoştinţelor partenerului asupra scopului şi obiectului argumentării; ∆ recapitularea cunoştinţelor proprii asupra partenerului pentru a le integra în compunerea comportamentului în timpul argumentării; ∆ stabilirea posibilităţilor şi limitelor în ceea ce priveşte compromisurile pe care partenerii le pot face; ∆ prefigurarea obiecţiilor, a acceptării sau respingerii acestora; ∆ alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii acestor condiţii; ∆ adoptarea unei noi argumentări care să faciliteze încheierea tranzacţiei. O strategie de argumentare eficientă trebuie să fie bine construită din punct de vedere logic, dar şi să vizeze starea emotivă a partenerului, să trezească şi să menţină atenţia pentru produsul oferit, să-l ajute să descopere şi să-şi precizeze cerinţele, să-l convingă că oferta este o soluţie posibilă pentru rezolvarea problemei sale. Există o serie de tipuri de argumentare valabile şi în cazul negocierilor în afaceri, cum ar fi: inducţia, deducţia, explicaţia, analogia, ipoteza, alternativa, paradoxul, motivaţia. Inducţia – constă în realizarea de generalizări posibile pe baza experienţelor trăite. Pentru a rezulta concluzii concrete şi utile, raţionamentul inductiv trebuie să se bazeze pe exemple suficient de multe, tipice, caracteristice situaţiei ce se negociază. Deducţia – reprezintă un raţionament pe baza căruia, având la dispoziţie unele date reale, unele cauze, semna distinctive posibile, se pot extrapola unele fenomene, fapte legate direct de obiectul negocierilor. Explicaţia – reprezintă cea mai simplă modalitate de argumentare, putându-se realiza prin naraţiune, descriere, comparaţie, clasificare, prezentarea unor operaţiuni etc.:  naraţiunea – constă într-o prezentare în ordine cronologică a evenimentelor, faptelor produse;  descrierea – rezidă într-o prezentare a aspectului obiectului explicaţiei, insistând asupra caracteristicilor şi atribuţiilor sale în aşa fel încât să se constituie într-o pledoarie, un rechizitoriu sau o trecere în revistă cât mai exactă;  comparaţia – se realizează prin dirijarea raţionamentelor spre punerea în valoare a caracteristicilor comune, punând în vedere asemănări şi deosebiri între fapte, evenimente, produse, servicii etc. Analogia – constă în stabilirea unor asemănări de raporturi constante cu ajutorul clasamentului şi a comparaţiei. Pe baza acestora, ea trebuie să vizeze esenţialul problemei supuse negocierii, să fie în relaţie efectivă cu ceea ce se doreşte a se obţine prin argumentare. Ipoteza – reprezintă o angajare a gândirii pe calea unei prezumţii ce pare a avea şanse de a fi utilizată pentru a conduce la o soluţie pertinentă. Alternativa – constă în prezentarea partenerului de negociere a mai multor variante posibile de rezolvare a unei probleme, dându-i posibilitatea de a alege. Paradoxul – „fiind un enunţ contradictoriu, dar în acelaşi timp demonstrabil”, constă dintr-un raţionament abil ce permite identificarea unui adevăr în mod direct şi indirect în acelaşi timp.

27

Motivaţia – ca modalitate de argumentare, constă într-un raţionament ce grupează cauzele unei alegeri posibile pentru o clauză, produs sau acţiune, urmând apoi a se compara efectele favorabile probabile care susţin alegerea optimă. Pentru ca argumentaţia să fie cât mai convingătoare, este necesar ca ea să fie sprijinită de probe, mai mult sau mai puţin palpabile, cum ar fi: fotografii, grafice, reviste, publicaţii de specialitate, cazuri concrete de utilizare a produsului ce face obiectul negocierii de către diverse firme, demonstraţii. Condiţiile care duc la reuşita unei demonstraţii sunt:  să nu fie superficială, ci cât mai convingătoare;  să fie pregătită prin exersări în faţa colectivului de muncă până când forma şi fondul vor fi perfecte, să solicite observaţii şi să le accepte dacă sunt întemeiate;  să se asigure cunoaşterea de către client, cum îi vor servi diferite caracteristici ale produsului, să se remarce fiecare din avantajele folosirii acestuia pe măsură ce demonstraţia avansează;  să fie pus în evidenţă materialul necesar pentru demonstraţie în momentul în care se poate utiliza;  produsul să fie manevrat cu deosebită grijă , delicateţe şi vioiciune;  prezentarea schiţelor sau graficelor să fie însoţită de explicaţii amănunţite;  în cursul demonstraţiei să se încerce să se integreze produsul în cadrul activităţii clientului;  în măsura posibilităţilor clientul să fie lăsat să efectueze singur demonstraţia.

V. Redactarea finală a contractului Obiectivul acestei etape este obţinerea unor formulări clare care să fie scrise în contract, fiecare punct sau clauză fiind formulate sau reformulate cu acordul celeilalte părţi. Marile contracte (în multe cazuri şi cele de importanţă medie) sunt supuse, de regulă, ratificării într-un anumit termen de către organele competente, condiţie exprimată printr-o clauză specială inclusă în partea finală a înscrisului contractual. După expirarea acestui termen şi informarea reciprocă, contractul intră în vigoare şi se trece la aplicarea prevederilor lui.

VI. Tehnoredactarea şi semnarea contractului După ce conducătorii celor două echipe de negociere vor verifica şi citi contractul tehnoredactat membrilor acestora, se va trece la parafarea şi semnarea acestuia. De regulă, contractul se semnează de către şefii echipelor de negociere pe baza mandatului cu care au fost împuterniciţi de către firmele pe care le reprezintă. Există, însă, şi situaţii în care contractele prezintă o importanţă mai deosebită, trebuind a fi semnate de înşişi directorii consiliilor de administraţie ale organizaţiilor respective.

VII. Întocmirea raportului de activitate a echipei de negociere 28

Raportul de negociere, indiferent de rezultatele obţinute, trebuie să fie elaborat cu multă grijă şi competenţă de către şeful echipei de negociere. Raportul trebuie să menţioneze derularea evenimentelor şi a rezultatelor obţinute sau, în caz de insucces, a cauzelor care l-au provocat. De asemenea, raportul trebuie să fie sobru şi fidel, clar şi concis şi să aibă un caracter confidenţial. În afară de raportul final al echipei de negociere, în cursul dezbaterilor, în situaţii complicate, echipa va trimite centrului coordonator rapoarte periodice pe canale confidenţiale sau chiar strict confidenţiale. Ca regulă generală, raportările intermediare se vor face numai de către şeful echipei de negociere, neadmiţându-se raportările paralele ale membrilor echipei. Informaţii suplimentare tehnice, juridice etc. necesare specialiştilor vor fi furnizate numai prin intermediul şefului de echipă. Desfăşurarea cu succes a unui proces de negociere, câştigarea respectului şi a încrederii partenerilor, cu scopul asigurării unei colaborări durabile şi în perspectivă, necesită cunoaşterea şi aplicarea unor principii de bază, dintre care se pot menţiona: ♦ în negociere nu există adversari, ci parteneri, deoarece obiectivul principal al unui asemenea proces îl constituie ajungerea la o înţelegere – unanim şi sincer acceptată – şi nu la înfrângerea sau „desfiinţarea” interlocutorului; ♦ partenerii trebuie să ţină cont, în mod tacit, de dorinţele reciproce şi, astfel, să fie capabili de a face concesii; ♦ trebuie evitată specularea exagerată a slăbiciunilor conjuncturale ale partenerului, pentru a nu se ajunge la acel punct critic de la care discuţiile pot degenera, devenind necontrolabile şi distructive; ♦ nu există negocieri identice, ci doar, cel mult, similare, fiecare asemenea proces având un puternic caracter de unicitate; ♦ negocierea fiind o formă de comunicare, de cele mai multe ori verbală, se recomandă utilizarea de formulări explicite şi de reluări sau sublinieri frecvente ale aspectelor deja convenite, până la confirmarea scrisă a acordului, confirmare ce trebuie realizată imediat ce este posibil.

3.3. Finalizarea negocierilor (postnegocierea)

Negocierea se încheie numai odată cu semnarea contractului, până atunci putând fi încheiate acorduri, înţelegeri, proceduri etc. Se impune sublinierea că în timp ce procedura se referă la modul în care se face ceva, înţelegerea reprezintă expresia unui punct de vedere sau a unei atitudini faţă de o problemă acceptată, relativ în aceiaşi termeni, de către ambii parteneri. Pe de altă parte, acordul nu se obţine exclusiv pe baza unor înţelegeri. Fiind un compromis conclusiv asupra unor termeni reciproc acceptaţi, acordul negociat nu se poate încheia dintr-o varietate de motive. De exemplu, nici una din părţi nu ştie cum să-l pună în 29

practică sau cei responsabili cu punerea în practică a acordului negociat nu înţeleg atitudinile şi motivaţiile care au dus la încheierea acordului. În aceste condiţii, acordul trebuie să aibă prevederi clare, să fie susţinut de o serie de înţelegeri şi proceduri expuse în detaliu, întrucât negocierea este un proces de continuă descoperire, în cadrul căruia apar tot timpul noi întrebări şi se aduc argumente şi contraargumente. Un rol important revine, atât pe parcursul negocierilor, cât mai ales în etapa de finalizare a acestora, modalităţilor în care sunt abordate obiecţiile partenerului de negociere. În primul rând, trebuie făcută, pe cât posibil, distincţie între:  obiecţiile de formă – care nu exprimă poziţii insurmontabile, dar se fac din raţiuni tacite, inclusiv din dorinţa partenerului de a obţine anumite concesii sau de a promova mai bine, în contrapondere, propriile interese;  obiecţiile reale – care în lipsa unor contraargumente solide pot efectiv să ducă la insucces (de exemplu: partenerul de negociere poate ridica unele obiecţii datorită lipsei unor informaţii corespunzătoare). Indiferent de tipul de obiecţii, acestea trebuie tratate cu toată atenţia, aducându-se argumente solide, bazate pe fapte reale. Aceasta cu atât mai mult cu cât, de multe ori, reuşita unei negocieri depinde într-o măsură semnificativă de modul în care sunt manevrate obiecţiile. Există numeroase metode de combatere a obiecţiilor, printre care se numără şi următoarele: ♦ folosirea obiecţiilor ca punct de plecare pentru lansarea de noi argumente solide; ♦ eludarea, adică oferirea unui „time-out” care dă prilejul amânării temporare a rezolvării obiecţiei ridicate; discuţiile vor fi reluate la un moment ulterior, insistându-se asupra aspectelor în care există consens reciproc; ♦ ignorarea obiecţiilor atunci când există suspiciunea unor obiecţii formale, apelându-se la tactica tăcerii şi a ascultării; ♦ reformularea obiecţiilor în termeni mai accesibili; se recurge la abordarea graduală, începând cu problemele uşoare (de exemplu: o obiecţie uşor de combătut va fi reformulată sub formă de întrebare, care are un „da” în răspuns) şi sfârşind cu cele considerate mai dificile (situaţie în care se vor menţiona alte aspecte favorabile, de o mai mare importanţă pentru partener); ♦ compensarea, adică oferirea de recompense şi avantaje echivalente care privesc alte părţi şi secvenţe din cadrul acordului final (Este vorba despre negocierile pachet, în care participanţii leagă exprimarea poziţiei finale faţă de o componentă sau alta a problemei negociate de modul în care vor fi rezolvate alte componente); ♦ anticiparea obiecţiei, respectiv formularea acesteia înaintea partenerului pentru a evidenţia lipsa de fundament a acesteia. Oricare dintre aceste metode va fi aplicată având în vedere următoarele: ◊ localizarea exactă a obiecţiei şi aflarea motivelor care se ascund în spatele acesteia; 30

◊ păstrarea calmului, a amabilităţii şi evitarea manifestării surprizei; ◊ evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului întrucât aceasta ar duce

la concluzia că partenerul nu este cinstit şi nu spune adevărul; ◊ respectarea opiniei partenerului, chiar dacă pare eronată; ◊ acordarea unei valabilităţi obiecţiei formulate, încercându-se diminuarea ei prin utilizarea de cifre, fapte, argumente solide; ◊ abordarea cu tact a obiecţiilor cauzate de dorinţa partenerului de a se impune; ◊ evitarea formulării unor răspunsuri puţin analizate; ◊ verificarea înţelegerii şi acceptării răspunsului de către partener. Abordarea cu succes a obiecţiilor, arta de a răspunde acestora, constă în a da partenerului satisfacţia că a fost ascultat, înţeles şi tratat cu seriozitate. De asemenea, prin reformularea obiecţiilor sub formă de întrebări, partenerului i se oferă atenţia necesară, solicitându-se din partea lui un mod de gândire pozitiv. Finalizarea negocierilor presupune un punct de criză în adoptarea deciziei, reprezentând, în fapt, un punct culminant al procesului îndelungat şi de multe ori extenuant care este negocierea. Negociatorii au nevoie de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. Uneori, acest punct poate fi identificat prin faptul că ambii parteneri încep să se refere la probleme colaterale negocierii propriu-zise (de exemplu: unde se vor semna documentele, la ce restaurant se va sărbători evenimentul). Alteori, dincolo de acest punct critic, reacţia unei a din părţi poate deveni necontrolată şi distructivă, caz în care negociatorii trebuie să analizeze oportunitatea continuării discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi reluării lor ulterioare. Există câteva situaţii din care se poate afla punctul în care partenerul acceptă finalizarea negocierii. De fapt, este vorba de tehnici de finalizare a negocierii: a) finalizarea condiţionată – atunci când cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate mai mare sau de o calitate inferioară, dacă preţul va fi redus. Acum reîncepe negocierea în noile condiţii de cantitate şi preţ; b) oferta adecvată – atunci când vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să plătească cumpărătorul pentru o marfă „ideală” şi apoi încearcă să vândă la acest preţ produsul real de care dispune; c) tehnica comparaţiei – se aduce în discuţie o tranzacţie asemănătoare, încheiată la un anumit preţ, după care, în funcţie de reacţia partenerului, se iau măsuri corespunzătoare de continuare a discuţiilor; d) tehnica concesiilor legate – se propune o posibilă concesie, legată de o altă concesie a partenerului. Dacă se agreează ideea, se porneşte negocierea de la noul nivel; e) tehnica „ultima ofertă” – este, de fapt, un ultimatum. Deşi eficientă, este riscantă, revenirea însemnând afectarea credibilităţii şi prestigiului celui care o utilizează.

31

Dacă se doreşte într-adevăr finalizarea negocierii, este bine ca întrebările să fie formulate în aşa fel încât să conducă la răspunsuri afirmative, dând posibilitatea partenerului de a spune mai uşor „da”. Aceasta întrucât punerea lui în situaţia de a spune „nu” necesită noi argumente în acest sens, revenindu-se la dificultăţile iniţiale. În orice caz, există şi o serie de metode de compromis în etapa de finalizare a negocierii, cum ar fi: 1) rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi formularea unei propuneri de armonizare reciproc avantajoasă; 2) introducerea unei formule de compromis, cu date noi, ţinute ca atuuri; 3) minimalizarea diferenţelor dintre punctele de vedere şi prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferenţe în avantajul ambelor părţi; 4) prezentarea unui anumit punct de vedere şi sublinierea caracterului de compromis al acestuia: ∆ se va încerca renunţarea la asocierea unei sinteze care ar scoate în evidenţă neînţelegerile; ∆ se va plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener şi se va încerca disocierea acestuia de rezultatul negativ; ∆ se va încerca obţinerea acordului în vederea unor noi la o dată ce urmează a fi convenită; ∆ se va încheia negocierea cu un alt subiect decât cel al negocierii, creându-se premisele pentru o despărţire amicală; ∆ se va avea în vedere faptul că menţinerea negocierilor pe termen lung a importantă, avându-se în vedere dictonul „s-a pierdut o bătălie, dar nu războiul”. Funcţie de situaţia concretă şi, mai ales, de scopul negocierii, există mai multe metode de finalizare a negocierilor, metode ce pot fi utilizate separat sau mai multe deodată, şi acestea sunt: • întrebarea directă – duce la o formulare de genul: „sunteţi de acord şi deci începem livrarea?”; • aprobarea tacită – o simplă înclinare a capului face uneori mai mult decât un răspuns direct; • opţiunea maximă – se utilizează pentru un partener ezitant; se va cere partenerului să aleagă între două opţiuni pozitive; • afirmaţia continuă – se va face un rezumat al elementelor convenite; suma acestora va conduce la concluzia semnării contractului; • naraţiunea unei situaţii asemănătoare – se va povesti partenerului o situaţie asemănătoare cu cea în care se găseşte acesta, subliniind avantajele pe care le-a obţinut un alt partener pe o altă piaţă; • referinţele – se va prezenta partenerului o listă de parteneri importanţi a căror satisfacţie e probată de scrisori, contracte etc.; • bilanţul – este o prezentare bazată pe cifre, având rolul de a realiza o comparaţie a tuturor rezultatelor pozitive ce vor decurge din achiziţionarea produsului;

32

• surprinderea – în momentul în care partenerul crede că negocierea s-a încheiat fără vreun rezultat anume, se va prezenta argumentul ţinut în rezervă, argument ce trebuie să fie foarte puternic; • stimularea – când se ajunge în situaţii critice, se vor introduce elemente care să stimuleze partenerul, să-i inducă fie dorinţa de a câştiga, fie teama de a pierde. În principiu, postnegocierea se rezumă la semnarea acordurilor, a convenţiilor sau a tratatelor, prin care părţile se angajează la respectarea obligaţiilor asumate.

3.4. Greşeli frecvente întâlnite în negocieri şi posibilităţi de remediere a acestora

În orice proces de negociere există prea multe variabile care influenţează modul în care oamenii se percep şi reacţionează unii faţă de alţii pentru a putea prezice ce trebuie făcut în anumite situaţii. Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, ci strategia şi comportamentul trebuie adaptate nevoilor situaţiei în discuţie. Nu se poate pretinde de la o singură negociere ca aceasta să conducă la mutaţii radicale, răsturnări totale ale valorilor şi ale ierarhiilor, sau la progrese extraordinare în relaţiile umane. Acest lucru este motivat de faptul că orice proces de negociere se fundamentează pe nişte percepte morale, legi, convenţii şi – în special – tradiţii, fiind deci puternic influenţat atât de negocierile precedente, cât şi de valorile societăţii. Indiferent de tipul negocierilor – dacă acestea sunt mai mult sau mai puţin formale – este important de reţinut că: 1. Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunţa să intre în discuţii în orice moment. 2. O negociere porneşte de obicei de la motivul că cel puţin una din părţi doreşte să schimbe starea de fapt prezentă şi consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere reciprocă satisfăcătoare. 3. Intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părţi a necesităţii stabilirii unei înţelegeri comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată. Dacă problema în discuţie poate fi decisă în mod unilateral de către una din părţi, nu mai există motive pentru demararea unor negocieri. 4. Timpul este un factor esenţial în negocieri. El joacă un rol important în influenţarea climatului de ansamblu şi afectează direct rezultatul final al discuţiilor. 5. Progresul oricărei negocieri, chiar dacă aceasta este condusă de o terţă parte, este puternic influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi emoţiile persoanelor de la masa de negocieri.

33

Pornind de la aceste principii de bază se pot identifica cele mai frecvente greşeli întâlnite în negocieri, manifestate în tendinţe eronate de a aborda procesul de negociere. Acestea pot fi sintetizate astfel: 1) Tendinţa „câştig-pierdere” Negociatorii consideră discuţiile ca fiind un concurs sau o bătălie pe care trebuie să o câştige, această tendinţă manifestându-se prin refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a pretenţiilor şi argumentelor celeilalte părţi, precum şi prin exprimarea unui număr mare de critici, atacuri la persoană şi izbucniri emoţionale. Cauza fundamentală a acestei abordări se poate baza pe o idee preconcepută, susţinută de experienţa trecută, corespunzător căreia negocierea este mai degrabă un câmp de bătălie decât o modalitate de rezolvare a problemelor. Posibilităţile de remediere a acestei tendinţe sunt: adresarea mai multor întrebări deschise pentru a obţine punctul de vedere al celeilalte părţi; evitarea intrării în spirala ascendentă apărare-atac; încercarea de a rezista tentaţiei de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte părţi, chiar dacă aceasta nu are dreptate; căutarea unor subiecte de bază comune; întocmirea unei liste cu punctele asupra cărora s-a căzut de acord şi cu cele la care nu s-a ajuns la un consens. 2) Tendinţa „sensului unic” Apare atunci când negociatorii au decis deja, înainte ca negocierile să înceapă, care sunt problemele ce trebuie dezbătute şi soluţiile ce se impun, fiind convinşi că acestea vor fi acceptate de cealaltă parte. O formă de manifestare a acestei tendinţe o reprezintă situaţia în care unul din negociatori începe negocierile prin prezentarea într-o ordine aparent logică a unui număr de puncte-cheie ce trebuie discutate. Aceste puncte sunt apoi abordate într-un mod mecanic, cu viteză relativ mare, acoperind multe dintre ele, dar nici unul în profunzime, indiferent de părerile celeilalte părţi. O altă situaţie este aceea în care au loc întreruperi ale celeilalte părţi, în scopul de a o împiedica să dezbată prea mult timp subiectele „irelevante”, semnele de frustrare şi / sau neacceptarea din partea partenerilor de discuţii neîntârziind să apară. Aceste manifestări pot însemna lipsă de încredere în propriile forţe din partea unuia sau ambilor negociatori sau dorinţa de a acoperi prea multe aspecte în timpul disponibil. Împotriva consecinţelor negative ale acestei tendinţe pot fi luate câteva măsuri, cum ar fi: ∆ perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, folositor şi ca listă de verificare, dar care nu trebuie să fie respectat tot timpul într-un mod rigid; ∆ solicitarea din partea partenerilor de negociere a unor sugestii pentru ordinea de zi şi formularea unui plan mixt de lucru pentru discuţii; ∆ tratarea informaţiei mai degrabă ca pe o ipoteză şi nu ca pe un fapt;

34

∆ folosirea rezumărilor pe parcursul discuţiilor şi repetarea aspectelor importante la sfârşitul fiecărui subiect sau întâlnire, pentru a verifica gradul de înţelegere a problemelor ridicate de cealaltă parte; ∆ ascultarea activă şi căutarea atât a aluziilor non-verbale (de acord, dezacord, surpriză, frustrare etc.), cât şi a aluziilor verbale. 3) Tendinţa „evitării conflictului” În această situaţie, părţile nu vorbesc despre aspectele esenţiale ale conflictului sau fac promisiuni nesincere, această tendinţă având următoarele formele de manifestare: nestabilirea unei ordini de zi clare; folosirea întrebărilor deschise fără, însă, a urmări răspunsurile; propunerile sunt prezentate drept „cadou”; ajungerea la unele concesii necondiţionate; trecerea rapidă la subiecte mai „convenabile”. Cauzele apariţiei unei astfel de tendinţe pot fi: una din părţi nu consideră că problema este suficient de serioasă pentru a merita atâta atenţie şi / doreşte să-şi menţină imaginea de persoană plăcută; unii dintre negociatori doresc să aibă o interacţiune pe cât posibil lipsită de efort, fapt pentru care identifică ce doreşte cealaltă parte şi îi dă satisfacţie necondiţionat. Ca posibilităţi de remediere pot fi luate în considerare următoarele: ◊ în cazul în care conflictul este serios, încercarea de a influenţa motivaţiile părţilor, de exemplu, prin identificarea şi ierarhizarea problemelor; ◊ folosirea aptitudinilor de culegere a informaţiilor pentru a identifica şi a conveni asupra unor aspecte puse în discuţie; ◊ recunoaşterea faptului că renunţarea nu conduce neapărat la o soluţie mai bună; ◊ acolo unde este necesar, folosirea ameninţărilor şi a promisiunilor pentru a obţine o angajare în realizarea unei soluţii comune. 4) Tendinţa „mersului la întâmplare” Are loc atunci când în cadrul negocierilor se sare frecvent de la un subiect la altul, înainte de a se ajunge la o concluzie agreată de ambele părţi sau atunci când negocierile revin la acelaşi subiect fără a adăuga ceva nou discuţiei. Această tendinţă se manifestă în situaţia în care: nu există un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra cărora s-a convenit la sfârşitul întâlnirii; ori, dacă una dintre părţi încearcă să facă un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealaltă parte nu recunoaşte a se fi ajuns la o înţelegere în vreuna din problemele abordate. Cauza esenţială a acestui tendinţe este faptul că negociatorii nu s-au gândit suficient la ramificaţiile problemelor înainte de discuţii sau nu doresc să înfrunte conflictele ce pot să apară, dacă problemele se adâncesc. Există posibilităţi de evitare a manifestării acestei tendinţe, şi acestea se referă la următoarele: o reflectarea asupra aspectelor problemei ce face subiectul negocierii înainte de iniţierea discuţiilor; o amânarea încheierii unui subiect până se ajunge la o soluţie pe deplin acceptată; 35

o investirea unei perioade de timp suficiente pentru definirea problemei în discuţie; o alocarea timpului de gândire necesar pe parcursul discuţiilor sau obligarea celeilalte părţi să vorbească mai mult; o încercarea de a obţine mai multe informaţii despre subiectele ce urmează a fi discutate; o folosirea mai multor parafrazări şi concluzionări pe parcursul discuţiilor pentru asigurarea că cealaltă parte înţelege punctul de vedere exprimat; o obţinerea unor amânări pentru revizuirea discuţiilor şi continuarea negocierilor; o acordarea unei mai mari atenţii stabilirii punctelor de discuţie pe ordinea de zi înainte de începerea discuţiilor. 5) Tendinţa „capsulei timpului” Aceasta apare atunci când negociatorii nu iau în considerare circumstanţele sau contextul în care are loc negocierea, ca presiune manifestată asupra lor sau a celeilalte părţi sau a vechimii relaţiei dintre părţi. Ei tratează situaţia în izolare şi sunt surprinşi dacă o altă persoană nu percepe negocierea în acelaşi mod ca şi ei ori introduce elemente din întâlniri trecute, în special dacă acestea sunt considerate bătălii pierdute. Formele de manifestare a cestei tendinţe sunt: un negociator tratează întâlnirea cu mai multă gravitate decât celălalt şi devine frustrat dacă cealaltă parte nu priveşte lucrurile în aceeaşi lumină serioasă; ori, una dintre părţi aduce în discuţie un subiect despre care cealaltă parte consideră că nu are nici o legătură cu disputa în cauză; una din părţi este mult mai încărcată emoţional decât cealaltă. Motivele apariţiei unei astfel de tendinţe se referă la percepţiile diferite pe care le au părţile în legătură cu relaţia existentă între ele. Aceasta se datorează insuficientei revizuiri a subiectelor discutate în întâlnirile anterioare, lipsei de concentrare asupra evenimentelor recente sau pregătirii insuficiente pentru negocierea în cauză. Posibilităţile de remediere ce trebuie avute în vedere sunt: stabilirea clară a naturii relaţiei dintre părţi la începutul fiecărei sesiuni de negocieri; luarea în considerare a priorităţilor şi presiunilor celeilalte părţi înainte şi pe parcursul negocierii; verificarea continuă dacă punctele de vedere ale celeilalte părţi au fost bine înţelese; încercarea de a găsi soluţii care pot fi acceptate de ambele părţi. În pofida limitelor sale, a abuzurilor şi a hazardului, negocierea reprezintă un instrument de neînlocuit în zilele noastre, cu precădere în domeniul afacerilor întrucât ea este capabilă – într-o manieră mai eficace decât orice altă modalitate – să evidenţieze şi să materializeze interesele comune acolo unde, la început, părea a exista un conflict de interese.

36

CAP IV. OBIECTIVELE ŞI CLASIFICAREA NEGOCIERILOR INTERNAŢIONALE

4.1. Obiectivele negocierilor internaţionale

Obiectivele negocierilor internaţionale sunt următoarele: 1. Negocierea instrumentelor de politică comercială guvernamentală (acorduri, tratate, convenţii, protocoale etc.), cele mai cunoscute fiind: a) Acordurile de cooperare comercială şi tehnico-ştiinţifică – sunt negociate de împuterniciţi în numele guvernelor, reglementând modul de sprijinire a cooperării de către acestea. b) Acorduri comerciale – se negociază de împuterniciţi ai ministerelor de comerţ exterior şi reglementează modul de sprijinire a derulării schimburilor de mărfuri, servicii şi turism pe o perioadă dată (1-5 ani). c) Acorduri valutare – sunt negociate de delegaţi ai ministerelor de finanţe, sunt semnate în numele guvernelor şi reglementează raporturile dintre bănci (de plăţi, de clearing, de credit, scutire de dublă impunere etc.). d) Acorduri negociate de comisii mixte guvernamentale de colaborare comercială şi tehnico-ştiinţifică pentru examinarea periodică şi sprijinirea derulării acestora. 2. Negocierea contractelor comerciale internaţionale face obiectul negocierilor între comercianţi, întreprinderi producătoare şi alte organizaţii comerciale, fiecare având sediul în ţări diferite. Contractele se diferenţiază în funcţie de obiectul lor, de numărul părţilor, de perioada de valabilitate etc. şi conţin clauze specifice.

37

3. Negocieri pentru soluţionarea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor de politică comercială şi a contractelor comerciale internaţionale. În textul instrumentelor respective se stipulează posibilitatea negocierii litigiilor în cursul derulării lor, respectiv soluţionarea pe cale amiabilă, iar în caz de nereuşită, pe calea recurgerii la o instanţă de arbitraj internaţional. Spre deosebire de negocierile comerciale interne, cele internaţionale prezintă un grad sporit de dificultate datorită:  complexităţii structurii şi fenomenelor pe piaţa mondială;  concurenţei puternice şi calificate;  conflictelor între preţurile interne şi cele externe;  confruntării de legislaţii naţionale;  confruntării între monedele naţionale;  fluctuaţiei valutare;  transferabilităţii valutare interzise sau limitate;  condiţionării tehnice de adaptare;  confecţionării de ambalaje şi marcaje speciale;  dificultăţii în procurarea mijloacelor de transport;  finanţării exporturilor;  manipulării creditelor;  depăşirii măsurilor cu caracter protecţionist;  organizării activităţii de marketing. În orice negociere, cu atât mai mult în cazul celor internaţionale, este nevoie de diplomaţie. Aceasta este arta de a negocia într-o formă plăcută şi convingătoare care să amplifice interesul partenerului şi să ducă la consens. Astfel, diplomaţia comercială presupune ca negociatorul:  să aibă un pronunţat simţ al realităţii;  să manifeste tactul diplomatic necesar;  să intervină în discuţii în funcţie de argumentele aduse de partener;  să utilizeze un vocabular select şi expresii sugestive, capabile să capteze (sau să stârnească) interesul;  să creeze şi să întreţină o atmosferă optimă de înţelegere şi cooperare. De asemenea, diplomaţia comercială se bazează pe o cultură bogată, bună cuviinţă, înţelegere şi demnitate.

4.2. Specificitatea negocierilor internaţionale

În general, activităţile desfăşurate în vederea realizării unor operaţiuni de importexport se referă la: • activităţi de marketing; 38

• • • • • • • • •

obţinerea de informaţii şi organizarea materialului documentar; contactarea unor firme potenţiale şi emiterea unor oferte; formarea echipei de negociere şi obţinerea mandatului; pregătirea negocierilor de către echipa de negociere; desfăşurarea negocierilor; semnarea documentelor; prezentarea raportului echipei de negociere; derularea contractului; reluarea ciclului prin acţiuni de marketing.

Este necesară cunoaşterea şi respectarea legilor economice obiective care acţionează pe piaţa mondială, şi anume: a) Legea concurenţei – care îndeamnă pe producători la progres; b) Legea valorii – care defineşte baza formării preţurilor pe plan mondial; c) Legea competitivităţii – impune luarea în seamă a avantajelor comparative; d) Legea cererii şi a ofertei – care are un rol principal în formarea preţurilor; e) Legea profitului şi a riscului comercial – care presupune cunoaşterea şi stăpânirea diferitelor fenomene de pe piaţă. De asemenea, se impune cunoaşterea şi aplicarea normelor uniforme de drept ale comerţului internaţional, a uzanţelor internaţionale şi a legislaţiilor naţionale de comerţ exterior. Cele mai cunoscute documente elaborate în direcţia uniformizării normelor de drept internaţional sunt următoarele: ◊ Convenţia ONU privind contractelor internaţionale de vânzare de bunuri; ◊ Regulile uniforme ale creditului documentar; ◊ Regulile referitoare la cambie, bilet la ordin şi CEC; ◊ Convenţia privind dreptul tratatelor; ◊ Contractul internaţional pentru construcţii industriale şi civile; ◊ Contractele tip de vânzare-cumpărare; ◊ Convenţiile referitoare la transporturi internaţionale; ◊ Convenţia europeană de arbitraj comercial internaţional; ◊ Convenţia internaţională INCOTERMS 1990. În ce priveşte negocierile internaţionale, stabilirea cadrului general al negocierii presupune cunoaşterea: ∆ situaţiei de ansamblu şi a conjuncturii economice şi politice mondiale; ∆ cadrului juridic extern – norme de drept internaţional, uzanţe, acorduri multilaterale etc.; ∆ strategiei de dezvoltare şi situaţia balanţei comerciale a ţării noastre, taxe vamale de import, indicatori de rentabilitate, restricţii de echilibru valutar, acordare de licenţe etc.;

39

∆ situaţiei ţării din care provin partenerii de negocieri – din punct de vedere

politic, economic, valutar, resurse, reglementări financiare, vamale etc.; ∆ identificarea particularităţilor culturale ale ţării din care provin partenerii, precum şi a modului de comportament, a temperamentului şi educaţiei acestora. Apoi, trebuie avut în vedere cadrul specific al negocierii ce vizează următoarele aspecte:

1. Produsul în contextul pieţei exportatorului, respectiv: ♦ caracteristicile tehnico-calitative ale produselor similare; ♦ segmentele de piaţă accesibile produsului, informaţii cu privire la volumul şi structura consumului; ♦ evoluţia pieţei respective; ♦ taxe vamale, acordarea de licenţe de import, politica comercială; ♦ regimul mostrelor comerciale; ♦ restricţii privind cursul de schimb şi alte reglementări valutare; ♦ ambalarea, marcajul, etichetarea produselor; ♦ preţul practicat, rabaturi, comisioane, modalităţi de plată; ♦ asigurarea service-ului, modalităţi de transport, asigurare; ♦ sistemul de distribuţie utilizat. 2. Situaţia partenerului de negociere, respectiv: • cifra de afaceri a firmei; • forma juridică de organizare; • persoanele care fac parte din conducere; • poziţia firmei pe piaţă şi volumul vânzărilor; • bonitatea, solvabilitatea firmei etc. 3. Stabilirea poziţiei de negociere a partenerului, respectiv:  organizarea de discuţii neoficiale pentru obţinerea de informaţii;  întrebări indirecte prin terţe persoane etc.;  obţinerea unor informaţii despre persoanele cu care urmează să se negocieze (poziţia lor, pregătirea profesională, puterea de decizie etc.).

40

CAP V. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR

5.1. Logistica şi locul de desfăşurare a negocierilor

Logistica negocierilor cuprinde aspecte tehnico-organizatorice şi are în vedere următoarele:  alegerea locului de desfăşurare, constituirea echipei de negociere şi alegerea şefului acesteia;  fixarea datei – se ţine seama de uzanţe, sărbători legale, legături de avion, tren etc.;  invitarea partenerului – trebuie făcută în timp util, menţionând problemele care trebuie discutate;  momentul de desfăşurare – trebuie ales astfel încât partenerul să fie odihnit, deoarece tratativele comportă un consum mare de energie; ora începerii negocierilor trebuie astfel aleasă încât să nu coincidă cu contratimpul ritmului biologic (fus orar de 6-8 ore);  durata – variază între 15-19 minute; pentru limitarea duratei, tratativele pot fi programate astfel: ◊ cu o oră înaintea mesei de prânz; ◊ cu o oră înainte de terminarea programului instituţiei.  ambianţa – gazda trebuie să asigure o ambianţă plăcută, lumină suficientă, căldură etc.;  rangul de reprezentare – e de preferat ca partenerul cu care tratăm să nu fie la cel mai înalt nivel de la început;  îndeplinirea formalităţilor de deplasare – paşaport, vize necesare, valută, bilet de avion, cadouri, vaccinuri etc.;  acordarea asistenţei necesare pentru partener în vederea petrecerii timpului liber în mod plăcut;  întâmpinarea la aeroport sau la gară, asigurarea mijloacelor de transport necesare şi reţinerea unor camere la hotel;  distanţa cât mai mică între locul de cazare şi locul unde se poartă negocierile pentru a economisi timp şi bani. În ce priveşte locul de desfăşurare a negocierilor, există o serie de avantaje, astfel: a) Avantajele desfăşurării negocierii în România: o constituirea unei echipe de negociere mai numeroase; o luarea mai rapidă a deciziilor; o influenţarea partenerului de afaceri prin definiţii de poligon, vizite în uzină, expoziţii etc.; 41

o pregătirea sălii de negociere cu mostre, fotografii, eşantioane, grafice şi a unor acţiuni de protocol adecvate; o psihologic, negociatorii români sunt mai diguri, mai degajaţi „acasă”, într-o ambianţă cunoscută şi nepresaţi de timp. b) Avantajele desfăşurării negocierilor în străinătate, la sediul firmei partenere: posibilitatea obţinerii unor informaţii directe de pe piaţă asupra produselor şi serviciilor; posibilitatea formării unei imagini directe asupra partenerului (sediu, număr de salariaţi, dotări etc.); posibilitatea cunoaşterii directe a unor uzanţe, reglementări, autorităţi guvernamentale, alte firme potenţiale; posibilitatea cunoaşterii preţurilor practicate de concurenţă, a canalelor de distribuţie utilizate şi a formelor de comercializare practicate; posibilitatea întreruperii negocierilor în situaţii de criză sub pretexte că nu există mandat de negociere a unor anumite aspecte ale problemei. c) Locul de desfăşurare a negocierilor poate fi şi pe teren neutru (un târg internaţional), caz în care cei doi parteneri au de făcut faţă unor probleme similare. Poziţii de aşezare la masa negocierilor Cea mai obişnuită poziţie de aşezare la masa negocierilor este aceea în care delegaţiile sunt aşezate faţă în faţă, iar conducătorii echipelor de negociere sunt plasaţi în centru. De regulă, importanţa colaboratorilor este dată de distanţa acestora faţă de şeful echipei. Dacă o echipă este formată din doi negociatori, atunci poziţia este tot faţă în faţă. Variantele pot fi multiple, dat trebuie căutate acele poziţii care permit o comunicare eficientă între membrii celor două echipe. Spaţiul trebuie să fie suficient de mare, iluminarea corespunzătoare etc. Uneori, în mod deliberat echipa de negociere parteneră este aşezată cu faţa spre lumina unei ferestre pentru a se putea citi astfel mimica feţei membrilor acesteia.

5.2. Modelarea negocierii şi pregătirea variantelor de negociere Modelarea negocierii Prin modelarea negocierii se înţelege realizarea sub forma unui model a unei reprezentări simplificate a negocierii propriu-zise. Modelele pot fi:

42

1. Modelul logic – are ca scop realizarea sub forma unei anticipări mentale a ceea ce se va întâmpla în negocierile viitoare, pornind de la obiectivele proprii şi cele probabile ale partenerului. 2. Modelul matematic – este folosit în scopuri metodologice pentru a clarifica mecanismul negocierii şi factorii care pot interveni. 3. Simularea negocierii – reprezintă o repetiţie generală care are ca scop definitivarea tacticilor proprii şi pregătirea de contramăsuri pentru contracararea tacticilor adoptate de parteneri. Pregătirea variantelor de negociere Pregătirea variantelor de negociere este foarte importantă pentru negocierea propriu-zisă. Variantele trebuie formulate astfel încât să conţină: a) concesii de formă; b) concesii de fond; c) ierarhizarea problemelor în probleme principale şi probleme secundare. Pentru realizarea variantelor se va proceda astfel:

♦

1. Stabilirea elementelor ce urmează să fie negociate – în acest sens se vor întocmi două fişe care vor conţine: prima fişă: ◊ probleme de negociat bazate pe argumentele noastre (PN); ◊ contra-argumentele posibile ale partenerului; ◊ cum ar putea fi combătute acestea de către noi. a doua fişă: ◊ probleme şi argumente pe care anticipăm să le ridice partenerul (PNP); ◊ ce contra-argumente putem aduce; ◊ cum ar putea fi combătute de către partener. Problemele ce urmează să fie negociate vor fi clauzele contractuale de vânzarecumpărare sau clauzele altui tip de contract comercial internaţional. 2. Calcularea costurilor şi a valorilor Pentru fiecare PN şi PNP se vor calcula costurile şi valorile în cifre absolute. Costul este preţul ce trebuie plătit de noi când acordăm partenerului o concesie. Valoarea este suma primită de noi prin concesia partenerului. Se va avea în vedere faptul că este de preferat să facem o concesie care ne costă puţin, dar care reprezintă o valoare importantă pentru partener decât invers. Pentru costurile şi valorile subiective care nu pot fi cuantificate se va utiliza notarea cu 1-5 stele. 3. Calcularea limitelor inferioare şi superioare în funcţie de prevederile mandatului de negociere

43

PN şi PNP reprezintă dorinţele şi anticipările noastre şi fiecare element de negociat trebuie să aibă o limită inferioară şi una superioară (care, în general, sunt dictate de condiţiile practicate pe piaţa mondială). Variantele vor fi calculate astfel încât orice concesie de preţ să fie legată de celelalte elemente de negociat, în aşa fel încât la nivel global negocierea să ne fie favorabilă. 4. Elaborarea strategiei şi tacticii de negociere în funcţie de poziţia şi solicitările partenerului Aceasta va trebui să aibă în vedere efectul de sinergie al capacităţii membrilor echipei şi faptul că „nu există nici un substitut pentru o pregătire bună a negocierii”.

5.3. Echipa de negociere şi alegerea conducătorului acesteia

La formarea echipei de negociere se are în vedere mărimea şi structura sa, urmărind să se acopere următoarele domenii: a) comercial – preţ, politică comercială, livrare, transferul riscurilor şi al cheltuielilor; b) tehnic – calitate, specificaţie, ambalaj, know-how, service; c) juridic – condiţiile contractului, clauza, rezolvarea litigiilor, arbitraje; d) financiar – condiţii de plată, modalităţi, credit, garanţii, facilităţi financiare; e) transporturi – expediere, asigurări. Alegerea conducătorului echipei de negociere se face ţinând seama de: o întrunirea calităţilor cerute şi membrilor echipei sale; o capacitatea de a organiza şi conduce echipa de negociere; o funcţia pe care o îndeplineşte în cadrul întreprinderii, ministerului; o gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma în corelare cu mandatul primit; o sudura psihologică cu membrii echipei sale care să conducă la o conlucrare activă şi principală. Sarcinile şefului echipei de negociere sunt următoarele: a) să selecţioneze membrii echipei şi să-i pregătească corespunzător; b) să pregătească planul de negociere şi proiectul de contract; c) să se îngrijească de primirea mandatului de negociere şi a împuternicirii scrise ce reprezintă unitatea la negocieri; d) să organizeze şi să conducă negocierile; e) să finalizeze (semneze) contractul cu partenerii; f) să întocmească raportul asupra negocierii; g) să menţină permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce. 44

Principalele tipuri de şefi de echipă sunt: 1. Tipul autoritar – este un bun organizator, dar nu acceptă decât cu greu alte păreri; 2. Tipul cooperant – este un bun constructor al spiritului de echipă cu rezultate bune în negociere; 3. Tipul creativ – nu este un bun organizator, dar dublat bine poate să susţină punctul de vedere al firmei şi să găsească soluţii de ieşire din impas; 4. Tipul pesimist – este slab organizator, nu face uz de autoritate, acceptă scuze şi motivări şi nu rezistă la negocieri dificile. În general, calităţile membrilor echipei de negociere trebuie să fie următoarele: • pregătire profesională foarte bună în domeniul comerţului exterior şi purtării negocierilor; • capacitate de a analiza problemele în spirit practic; • să aibă trăsături complexe de personalitate, caracter integru şi experienţa unor negocieri anterioare; • să aibă o cultură generală bogată, inteligenţă peste medie; • să cunoască cât mai multe despre ţara partenerului; • să cunoască problema pusă în discuţie sub toate aspectele; • să fie temperat, neentuziast şi cu putere mare de concentrare a atenţiei; • să aibă spirit de cooperare, elasticitate în gândire; • să cunoască bine cel puţin o limbă de circulaţie internaţională şi, dacă este posibil, limba de negociere a partenerului; • să se poată integra în echipa de negociere şi să aibă capacitatea de a fi un bun colaborator; • să prezinte argumente concrete bazate pe cifre, fapte etc.; • să poată analiza obiectiv argumentele partenerului; • să se poată stăpâni în situaţii de criză, să fie calm, ponderat, să fie perfect sănătos şi să nu sufere de boli de stomac sau de nervi; • să aibă calitatea de a asculta partenerii, de a căuta soluţii de ieşire din impas; • să aibă capacitate de observare; • să poată comunica cu persoane aflate la diferite niveluri de pregătire, de diferite naţionalităţi, religii sau clase sociale şi apartenenţă politică; • să fie diplomat, convingător, cu simţul oportunităţii; • să fie înzestrat cu bun simţ, să ştie când să preseze şi când să se abţină; • să aibă o memorie bună, imaginaţie şi gândire politică; • să nu subaprecieze partenerul; • să aibă cunoştinţe de psihologie, putere de previziune; • să aibă uşurinţă în comunicare şi în redactarea unui text tehnicocomercial; • imaginaţie, prezenţă de spirit, tact, moderaţie, curaj, onestitate, discernământ, pasiune, capacitate de a face faţă conflictelor;

45

• să fie prezentabil, corect îmbrăcat şi cu simţul umorului pentru a putea depăşi situaţiile dificile apărute.

5.4. Clasificarea informaţiilor necesare în procesul de negociere şi modalităţi de obţinere a acestora

La baza oricăror negocieri comerciale stă în mod obligatoriu obţinerea de informaţii despre conjunctură, piaţă, partener, produs, preţ etc. Informaţiile necesare în procesul de negociere se clasifică astfel: A. După sursă informaţiile pot fi interne sau externe. a) Sursele interne de informare sunt: ∆ compartimentele de conjunctură – marketing şi servicii operative din cadrul întreprinderilor de comerţ exterior şi productive; ∆ institutul de economie mondială; ∆ institute de cercetări şi proiectări; ∆ banca de date a Centrului de Comerţ Exterior; ∆ direcţii de specialitate din Ministerul Comerţului şi Industriei; ∆ asociaţii ale exportatorilor şi camere de comerţ şi industrie; ∆ studii de produs: monografii, studii de piaţă, studii de conjunctură; ∆ studii de marketing (rezultatul unor anchete, sondaje, paneluri). b) Sursele externe de informaţii sunt: ONU cu organismele sale specializate (FMI, BIRD, BERD); publicaţii, organizaţii internaţionale (ONUDI, PNUD, CEE, OCDE, etc.); autorităţi centrale, locale din diferite ţări; organisme economice internaţionale (UNCTAD, GATT, OMC); camere de comerţ şi industrie, asociaţii ale exportatorilor (BOTB, JETRO), participare la târguri, expoziţii, simpozioane, misiuni de prospectare a pieţei; servicii de urmărire a presei, institute de marketing şi conjunctură; instituţii de învăţământ superior; redacţiile unor ziare, reviste, biblioteci. c) Surse ale partenerilor de pe piaţă: ◊ bănci, furnizori, clienţi; ◊ parteneri de afaceri; ◊ agenţi, brokeri, comisionari, intermediari; ◊ prospecte ale partenerilor în care sunt prezentate produsele; ◊ conducătorii şi organizarea firmei; ◊ bilanţuri contabile etc. 46

B. După obiect, informaţiile se diferenţiază având în vedere: situaţia economică mondială; ţara partenerului; piaţa produsului, taxe vamale; partenerul de negociere. C. După accesibilitate, informaţiile pot fi: ♦ comune (accesibile ambelor părţi); ♦ specifice (accesibile numai unei părţi). D. După precizie, informaţiile pot fi: precise, detaliate; incomplete; cu grad redus de detaliere; vagi. E. După veridicitate, informaţiile se împart în informaţii: în cea mai mare parte adevărate; parţial adevărate; false. G. După dificultatea obţinerii, informaţiile sunt:  oferite;  voalate;  de uz intern;  secrete. Informaţiile oferite se regăsesc în:  prospecte, cataloage;  comunicate de presă;  ştiri privind relaţiile de afaceri. Informaţiile voalate rezultă din: date privind cifra de afaceri; tehnologii de fabricaţie utilizate; intenţii viitoare de import sau export.



Informaţiile de uz intern se referă la : informaţii confidenţiale (agenţii en gros);

47



date asupra fenomenelor ce pot influenţa piaţa. Aceste informaţii pot fi obţinute prin: ∆ sondaje de opinie; ∆ cercetări de piaţă; ∆ discuţii cu parteneri de afaceri. Informaţiile secrete au în vedere:  metode de penetrare pe piaţă – politici, preţuri, ambalaje;  reţele de distribuţie folosite, comisioane plătite;  scheme de organizare;  strategii de marketing. Aceste informaţii pot fi obţinute prin: ∆ relatări ale foştilor angajaţi; ∆ oferirea de contraservicii sau cadouri.

5.5. Întocmirea dosarelor de negociere şi elaborarea planului de negociere

Dosarele de negociere se întocmesc pe baza sistematizării informaţiilor culese înaintea negocierii, şi anume: a) Dosarul cu date despre partener şi situaţia conjuncturală: Conţine informaţii cu privire la: statutul societăţii partenerului, bonitatea şi capitalul acesteia, credite primite, băncile care îi garantează solvabilitatea şi bilanţul anual; elemente ale contractelor încheiate de partener cu firme concurente pe aceeaşi piaţă pentru produse identice sau similare şi comportarea în consum (slăbiciunile acestora); măsuri de politică comercială (taxe vamale, impozite, suprataxe, bariere netarifare, reglementări, sisteme de preferinţe SGP şi SGPC acordate, proceduri antidumping); preţurile de distribuţie practicate şi aducerea preţurilor concurenţilor la o bază comună de comparabilitate (CIF, portul ţării importatoare sau loco, fabrica ţării exportatoare); acorduri comerciale şi de plăţi în vigoare între cele două ţări (liste de mărfuri, creditul tehnic); măsurile de protecţie a intereselor proprii (reexport); prognoza privind produsul şi piaţa respectivă în perioada următoare. 48

b) Dosarul cu specificaţia tehnică Conţine (în limba română şi în limba străină respectivă) următoarele:  denumirea tehnică a produsului solicitat şi oferit (norme tehnice, standarde, marca înregistrată, parametrii, analize, specificităţi);  documentaţia (cataloage, prospecte, desene, schiţe, mod de utilizare, machete, mostre, eşantioane), avantaje tehnice faţă de produsele firmelor;  condiţii specifice pentru instalaţii şi echipamente (montaj, puneri în funcţiune, recepţie, know-how);  asigurarea asistenţei tehnice (service, întreţinere, piese de schimb, şcolarizare personal ca număr şi durată, utilizarea de noutăţi tehnice după semnarea contractului etc.);  clauze privind transferul proprietăţii, utilizarea mărcii de fabrică, rezerve, protecţia brevetelor, garanţii etc. c) Dosarul cu specificaţia comercială şi juridică Conţine:  denumirea comercială a produsului corelată cu cea tehnică şi cea de pe piaţa partenerului;  preţul şi modul de stabilire a acestuia în funcţie de costul materiilor prime, materiale, salarii, energie, amortizări, condiţii de livrare, bonificaţii acordate;  clauze de revizuire a preţului (fix, revizuit periodic, glisant, indexat, în funcţie de substanţa utilă, perisabilitate etc.);  penalităţi în caz de întârziere (la livrare, la plată, la deschiderea acreditivului, la punerea în funcţiune, lipsa de fiabilitate etc.);  durata valabilităţii contractului (posibilitate de prelungire, modificare şi reziliere);  ambalaj (tip, costuri, returnare, norme obligatorii în ţara de destinaţie privind marcarea şi etichetarea etc.;  clauze de confidenţialitate privind utilizarea datelor şi informaţiilor;  clauze de forţă majoră;  reglementarea litigiilor (arbitraj, dreptul aplicabil);  firmele care doresc să coopereze prin echipamente de completare, automatizare, informatizare etc.;  documentaţii de preţ (oferte, contracte cu alţi parteneri, cataloage de preţuri, table cu indici de preţuri, preţuri de la licitaţii, burse etc. d) Dosarul cu probleme financiar-bancare, transporturi şi asigurări Conţine:

49

 condiţii, modalităţi şi instrumente de plată utilizate (credite, plăţi eşalonate etc.);

 cotaţii şi cursuri la burse, cursuri valutare, dobânzi, taxe de scont, reglementări valutare etc.;  surse potenţiale de finanţare şi acordare de credite;  modalităţi de protejare împotriva riscurilor valutare şi de protejare a creditului;  modalităţi şi mijloace de transport ce urmează a fi utilizate (rutier, feroviar, maritim, aerian, combinat, transport în containere; tarife, navluri, refacţii etc.);  calcule de preţ în funcţie de mijloace şi modalităţi de plată, credite acordate şi uzanţe internaţionale utilizate conform INCOTERMS 1990 etc.;  modalităţi de vămuire, taxe vamale de import, reglementări vamale;  asigurări şi reasigurări în funcţie de condiţiile prevăzute în contract. Elaborarea planului de negociere Prin acest plan echipa îşi fixează strategiile şi tacticile care urmează să fie utilizate în procesul de negociere. Planul constă dintr-o schemă personală a conducătorului echipei de negociere, bazată pe capacitatea sa profesională, pe cultura şi trăsăturile sale psihofiziologice. În plan sunt menţionate tacticile ce urmează să fie folosite, căile de urmat în limitele strategiei generale şi atitudinea pe care negociatorul o va adopta faţă de partenerul de negocieri. Conţinutul planului de negociere se bazează pe următoarele: a) informaţii cu privire la calităţile membrilor echipei de negociere adverse privind pregătirea profesională, gradul de cultură, experienţa, comportamentul psihic, tranzacţiile încheiate cu alţi parteneri etc.; b) experienţa negocierilor avute cu partenerul anterior, ca o premisă valoroasă; c) informaţiile cu privire la personalitatea membrilor echipei proprii de negociere pe baza cărora urmează să le încredinţeze sarcini adecvate posibilităţilor de care aceştia dispun; d) informaţii provenite din studierea dosarelor de negocieri pregătite în prealabil. Verificare planului de negociere. Planul de negociere trebuie să fie verificat şi supus discutării membrilor echipei de negociere. Ca urmare a analizei, se elaborează o schiţă de negociere colectivă, respectiv planul de gândire individual al fiecărui membru al echipei se transformă într-un plan de gândire colectivă. Comportamentul întreprinderii faţă de echipa de negociere constă în faptul că aceasta adoptă faţă de echipa sa o atitudine de sprijinire permanentă şi calificată. Comportamentul echipei faţă de realizarea mandatului de negociere constă în aceea că negociatorii trebuie să vadă în reuşita tranzacţiei un mijloc de împlinire a

50

aspiraţiilor proprii şi ale întreprinderii din care fac parte, apărând interesele globale ale acesteia şi obţinerea de avantaje maxime. Simularea negocierilor Simularea negocierilor este efectuată în scopul verificării şi definitivării planului de negociere. Ea constă în: 1. Efectuarea unui dialog între şeful echipei şi membrii acesteia de pe poziţii cât mai diferite: ♦ se recurge la întrebări şi răspunsuri pentru toate elementele din contractul ce urmează să fie negociat; ♦ fiecare participant va încerca să se substituie şefului sau membrilor echipei oponente, va acorda o atenţie maximă intereselor partenerilor spre a putea trage concluzii verosimile, elabora tactici adevărate, ajusta şi chiar modifica tactica proprie; ♦ simularea trebuie să se bazeze pe o analiză profundă a contrastelor imaginare presupuse în mod logic, contraste ce pot rezulta din confruntarea normativă şi psihologică a personalităţilor care negociază. 2. Efectuarea unei negocieri între echipa de negociere şi o altă echipă din întreprindere Se face pe baza unui scenariu elaborat în prealabil, luând în calcul pretenţiile probabile ale viitorului partener de negociere faţă de clauzele menţionate în proiectul de contract. 3. Efectuarea unor calcule complexe Pentru scurtarea şi precizia procesului de simulare se vor utiliza calculatoarele pentru efectuarea unor calcule complexe de eficienţă în diferite variante în vederea obţinerii unei rentabilităţi ridicate.

5.6. Realizarea comunicării în timpul negocierilor. Reguli de comportament

Rolul comunicării în negociere se referă la: o obţinerea şi transmiterea de informaţii; o elaborarea unor propuneri şi exprimarea opţiunilor; o atenuarea şi chiar eliminarea dezacordurilor; o înlănţuirea logică a întrebărilor şi răspunsurilor într-o formă spontană şi flexibilă; o clasificarea punctelor de dezacord prin întrebări şi răspunsuri.

51

Specialiştii au ajuns la concluzia că în cadrul negocierilor comerciale partenerii reţin numai o parte din elementele aduse în discuţie. (În medie, putem rosti 125 cuvinte pe minut, dar putem asculta 500 de cuvinte pe minut, ceea ce ne permite să notăm în scris unele puncte de vedere). Trebuie deci să avem în vedere următoarele aspecte: ce dorim cu adevărat să comunicăm; ce comunicăm în mod real; ce aude partenerul din ceea ce comunicăm; ce înţelege partenerul; ce acceptă din cele apuse de noi; ce reţine după terminarea negocierii. Rezultă că numai circa o treime din ceea ce dorim să comunicăm este reţinută de partener, de aici şi necesitatea unei exprimări cât mai clare a punctului de vedere şi revenirea asupra unor aspecte mai puţin clare (datorită exprimării noastre sau traducerii în limba străină). Regulile de comportament pe parcursul negocierii Aceste reguli se referă la: educarea voinţei de a asculta cu calm argumentele partenerului; păstrarea stimei şi respectului faţă de partener, fără a-l subestima; nici o acuzaţie sau reproş să nu fie lăsate fără răspuns diplomatic cuvenit; să nu se admită ştirbirea demnităţii propriei echipe de negociere; exprimarea bucuriei cu privire la concesiile făcute de partener sau la înţelegerea sa să nu se transforme în entuziasm; acţiunile protocolare să fie sobre, evitând generarea de suspiciuni; să nu existe discuţii contradictorii în propria echipă; intervenţia în discuţie să se facă cu acordul şefului de echipă; echipa parteneră să nu fie lăsată să greşească în probleme majore care ar conduce la imposibilitatea derulării contractului; să nu se pornească de la idei preconcepute; partenerul nu trebuie întrerupt în timpul intervenţiei; pe cât posibil nu trebuie să se întrerupă brusc negocierile, ci să se propună amânarea lor. De asemenea, realizarea legăturilor de comunicaţie între echipa de negociere (uneori aflată în străinătate) şi centrul de coordonare este recomandabil să fie făcută prin convenirea prealabilă a unor modificări care să facă aproape imposibilă descifrarea acestora. Motivele utilizării acestui procedeu sunt:  legăturile de comunicaţie sunt nesigure;  comunicarea presupune întârziere în luarea deciziilor;

52

 chiar dacă informaţia este detaliată, este greu pentru cei de acasă să-şi facă o imagine precisă asupra situaţiei. Convorbirile telefonice sunt cele mai riscante, deoarece:  iniţiativa rămâne de partea celui care a făcut chemarea;  înţelegerea parţială sau greşită a celor comunicate;  costul uneori prea mare al convorbirii. Atenuarea acestor riscuri se face astfel: ∆ să asculţi, dar să nu vorbeşti dând răspunsul prea târziu; ∆ să se noteze instrucţiunile primite telefonic şi să se confirme ulterior telegrafic.

CAP VI. STRATEGIA DE NEGOCIERE 6.1. Definirea şi clasificarea strategiilor de negociere

o o o

Strategia de negociere constă în modul de combinare şi realizare a unui ansamblu de tactici şi tehnici comerciale în vederea realizării obiectivelor propuse. Strategiile răspund la întrebarea „Ce trebuie făcut?”. Elementele strategiei se referă la: obiectivele urmărite; căile (modalităţile) de atingere a acestor obiective; mijloacele utilizate pentru realizarea obiectivelor. Factorii de alegere a strategiei sunt: ∆ conjunctura în care se desfăşoară negocierea; ∆ acţiunile posibile ale partenerului; ∆ resursele proprii; ∆ situaţia de dominare sau de dependenţă faţă de piaţă. Elaborarea strategiei are loc în etapa pregătirii negocierii şi trebuie să ţină seama: • de viitorul tranzacţiei; • de schimbările strategice de care s-ar putea folosi partenerul în fiecare etapă a negocierii. Conţinutul gândirii strategice cuprinde:

53

1) Fixarea priorităţilor şi a obiectivelor Priorităţile pot fi organizate într-o „scală de utilitate” care poate ierarhiza obiectivele în obiective principale şi obiective secundare. După fixarea priorităţilor, pasul următor îl constituie selectarea unor tehnici preferenţiale, adaptate acestora. 2) Orientarea negocierii sau viziunea de ansamblu Aceasta depinde de diagnosticul situaţiei ce precede negocierea, de opţiunile posibile, de riscurile şi constrângerile unei afaceri. Orientarea negocierii se referă la fixarea comportamentului echipei de negociere (ambianţa, modul de desfăşurare a negocierilor, forma şi conţinutul mesajelor, evitarea unor tactici etc.). 3) Alegerea mijloacelor de acţiune şi a cadrului negocierii Se referă la:  planul de campanie sau „scenariile negocierii”;  alegerea cadrului potrivit negocierii, adică locul, momentul, procedura,  alegerea argumentării şi bazarea ei pe principii sau pe fapte;  compunerea unei echipe de negociatori. 4) Găsirea soluţiilor de schimbare sau de repliere Este legată de posibilele schimbări de orientare pe parcursul negocierii şi determină decizia negociatorului de a întrerupe negocierea.

Principalele tipuri de strategii de negociere sunt: 1. Strategia ofensivă – înseamnă a alege procedeele, locul, momentul şi a conduce negocierea după propriul „scenariu”. 2. Strategia defensivă – poziţia este una de aşteptare sau chiar de eschivare şi este complet lipsită de contraatac. 3. Strategia directă – abordarea promptă, fără ocol. 4. Strategia indirectă – se bazează pe decupaje în timp. Aici apare strategia „paşilor mici” care segmentează dificultăţile apărute. Nu trebuie confundată cu tehnica „salam” şi are în vedere atitudinea de conciliere sau intransigenţa. Diferenţierea se face în funcţie de:  natura situaţiei (de obiect, context, mize, raporturi de forţă etc.);  stilul negociatorului;  personalitatea negociatorului. În acest sens, negociatorul acceptă să discute orice propunere a partenerului, el trebuind să fie foarte creativ şi flexibil.

54

5. Strategia „închisă” – negociatorul nu acceptă abateri de la punctele pe care le-a fixat, şi nici extinderea perioadei de timp stabilite. 6. Răspunsul simetric sau asimetric Unii negociatori răspund sistematic şi simetric folosind aceleaşi strategii cu acre operează partenerul. Strategia cunoscută este „teeth for teeth” (dinte pentru dinte). 7. Acordul complet sau parţial Acordurile pot fi:  acord global sau parţial;  acord scris sau verbal;  acord cu clauze amănunţite sau acord reflectat în termeni mai generali;  acord pe termen lung sau condiţionat de o anumită conjunctură. 8. Decizia strategică în funcţie de risc Decizia strategică este legată de categoria în care se încadrează produsul, şi anume:  produse strategice – cu o rată a riscului ridicată, caz în care negocierea este de tip interogativ;  produse determinante – cu o rată a riscului ridicată, când negocierea este mixtă;  produse banale – cu o rată scăzută a riscului, situaţie în care negocierea este distributivă.

6.2. Modelul strategic al negocierii constructive

Modelul strategic psiho-metodologic al celor 3C (şi anume: a consulta, a se confrunta şi a concilia) se bazează pe: o un plan de acţiune în şapte etape: contactul, punerea întrebărilor, reformularea, propunerea, discuţia, bilanţul şi relaxarea; o pe trei categorii de atitudini: ajustarea, angajarea şi angajamentul. 1. Crearea contactului între protagonişti Stilul adoptat pentru „prima impresie” trebuie să fie simplu şi sobru, importante fiind: locul ocupat la masa tratativelor, decorul şi ţinuta. Mai întâi se precizează obiectul şi locul negocierii, după care urmează câteva indicaţii despre derularea negocierii, despre durata şi numărul întâlnirilor prevăzute etc. 2. Utilizarea întrebărilor pentru a-i ajuta pe protagonişti „să se ajusteze” întrebările pe care le punem, întrebări ce vor fi pregătite din timp, trebuie să fie precise, directe şi deschise, arătând că înţelegem exact punctul de vedere al partenerului. Dacă unul din parteneri nu are încredere, atunci climatul convenţional este compromis de întrebări indiscrete, de contestări ale răspunsurilor, care duc la dispută. 55

3. Reformularea selectivă a argumentelor închide faza consultării Reformularea nuanţează, aprofundează şi consolidează spusele negociatorului prin utilizarea unor fraze ca:  „Din tot ce s-a spus aici reiese că ...”  „Am pute rezuma ...”. Acordul participanţilor trebuie cerut pentru fiecare punct al negocierii astfel: „Sunteţi de acord cu formularea ...”. 4. Faza „propunerii” marchează începutul angajării în negociere şi presupune factori de risc Propunerile trebuie să fie enunţate clar. Acest lucru se poate realiza în două moduri: ♦ fie să enunţăm cu convingere şi îndrăzneală propunerea care să fie rezonabilă, dar neapărat favorabilă nouă, în raport cu interesele puse în joc; ♦ fie să cerem cu convingere şi îndrăzneală propunerea partenerilor, ceea ce va permite evaluarea marjei de manevră între cerere şi ofertă. Aici contraargumentele joacă un rol important.

5. Faza „discuţiei” induce o tensiune fructuoasă sau frustrantă Propunerile sunt susţinute cu ajutorul cifrelor şi raţionamentelor, iar avansarea în discuţie este bine să se facă prin compensări şi comparaţii şi nu prin opoziţie sistematică şi exprimări negative. Argumentele care nu au putut fi respinse trebuie reluate de mai multe ori. Pentru ca discuţia să fie eficientă, trebuie căutate punctele de acord posibile prin:  repetarea mărimii divergenţelor;  relativizarea poziţiilor;  coerenţa argumentării;  reevaluarea avantajelor şi câştigurilor în raport cu argumentele părţii opuse. 6. Faza „angajamentului” marchează voinţa şi posibilitatea apropierii punctelor de vedere şi concretizării acordului Obţinerea profitului reciproc va confirma sau nu buna cooperare în negociere. În această fază, nu mai este o confruntare între cei doi parteneri, ci are loc reducerea „distanţelor” şi întărirea punctelor de acord, scopul fiind găsirea unei soluţii bune. Aici profitul, eficienţa şi satisfacţia nu sunt determinate nici de raportarea egocentrică, nici de supunere şi aliniere, ci de asimilarea unei atitudini echilibrate, situată între egoism şi altruism. 7. Destinderea în relaţia cu partenerul Tensiunea provocată de orice negociere se poate dezamorsa cu câteva cuvinte sincere, o invitaţie la un pahar şi chiar un mic cadou care confirmă respectul faţă de partener. 56

o o o

Condiţiile de reuşită prin utilizarea modelului 3C presupun: a) Trei timpi specifici: consultarea; confruntarea; concilierea. b) Trei condiţii indispensabile:  luarea iniţiativei;  prevederea;  marcarea. c) Trei tipuri de comportamente câştigătoare:  pentru consultare;  pentru confruntare;  pentru conciliere.

6.3. Strategiile majore de negociere

  

Strategiile majore de negociere sunt următoarele: 1) Stimulare-reacţie – urmăreşte atingerea obiectivelor: trezirea atenţiei clientului potenţial; crearea dorinţei de a poseda acel produs; determinarea clientului de a-l cumpăra. 2) Necesitate-satisfacţie – urmăreşte atingerea obiectivelor:  aflarea necesităţilor clienţilor potenţiali;  oferirea a ceea ce doreşte clientul;  asigurarea satisfacţiei clientului şi stabilirea de relaţii durabile. 3) Strategia activă – urmăreşte achiziţionarea produsului în perioade conjuncturale optime. 4) Strategia pasivă – urmăreşte cumpărarea în mod eşalonat în funcţie de necesităţile de consum. 5) Strategia mixtă – îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii ale produsului în perioade conjuncturale optime. 57

6) Strategia deciziei rapide – urmăreşte contractarea imediată a produsului când aşteptarea ar duce la condiţii dezavantajoase (preţuri în creştere pe piaţă). 7) Strategia de aşteptare – este urmată când condiţiile pot fi îmbunătăţite prin trecerea timpului şi majorarea numărului ofertanţilor (preţuri cu tendinţă de scădere pe piaţă). 8) Strategia „când” – este aplicată atunci când capacitatea de a delimita timpul optim pentru luarea deciziei ar următoarele forme de punere în practică:  abţinerea de a lua o decizie – preţul de piaţă este în creştere şi vânzătorul speră să vândă la preţul cel mai mare posibil;  surpriză – prin schimbarea bruscă a argumentelor, schimbare bazată pe lipsa de informaţii a partenerului;  faptul împlinit – producerea de marfă peste capacitatea de absorbţie a pieţei, livrarea unei cantităţi mai mari decât cea convenită;  retragerea aparentă – pentru a forţa acordarea de concesii de către partener, care se teme că negocierile nu se vor mai relua;  limitarea timpului de negociere – exercitarea de presiuni psihologice, partenerul forţează luarea deciziei până la o anumită dată sau oră (ultimatum);  simulacrul – creează impresia de posedare a mai multor debuşee decât în realitate, iar cererea depăşeşte mult oferta. 9) Strategia „cum” şi „unde” – înglobează următoarele forme:  participarea – obţinerea sprijinului unor terţi (în cazul unor negocieri multilaterale sau acordare de credite, investiţii, desfacere etc.);  asocierea şi dezasocierea – condiţionarea vânzării sau cumpărării unor produse de cumpărarea sau vânzarea altor mărfuri în sortimente mai slabe sau de prestarea de servicii, şcolarizarea gratuită, credite etc.;  intersecţia – condiţionarea unui import de exportul unor mărfuri în barter sau obţinerea unor condiţii avantajoase de credit;  pătura – diversificarea în mare măsură a surselor de aprovizionare, operaţiuni de hedging sau semnarea contractului de cumpărare după ce şi-a asigurat în prealabil revânzarea mărfii cu profit;  hazardarea – utilizarea legilor probabilităţii matematice „ori câştigi totul ori pierzi totul”, adică strategia norocului, speculaţii de tipul „a la hausse” sau „a la baisse”;  testarea reacţiei – expunerea unor exponate create special, la târguri şi expoziţii.

58

59

CAP VII. TACTICA DE NEGOCIERE

7.1. Definirea tacticii de negociere. Principalele tipuri de tactici de negociere

Tactica de negociere este acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele, metodele şi formele de acţiune comercială utilizabile pentru realizarea obiectivelor. Ea constituie elementul flexibil şi dinamic al conducerii tratativelor, adaptându-se la situaţiile noi apărute în diversele etape ale negocierii, ţinând seama de acţiunile partenerului şi de conjunctură. Tacticile de negociere răspund la întrebările: „Cum trebuie procedat la un moment dat?”. Elementele pe care le are în vedere tactica sunt: o ordinea în care urmează să fie discutate problemele; o subiectele asupra cărora urmează să se exercite presiuni; o gradul de intensitate a presiunii de exercitat; o inventarierea argumentelor pentru fiecare problemă de negociat; o timpul disponibil pentru argumentare şi contraargumentare. Tacticile majore de negociere sunt următoarele: 1. Tactici ofensive – utilizează întrebările, urmărind descoperirea punctelor slabe ale oponentului. Ele trebuie să fie de tipul „De ce?...”. Ordinea întrebărilor de atac este următoarea:  punerea întrebărilor pentru a obţine informaţii;  pe baza informaţiilor date de partener, punerea unor întrebări astfel încât răspunsul partenerului să fie o recunoaştere;  pe baza confirmării obţinute de la partener, se pune întrebarea de „atac” prin care se solicită o concesie. 2. Tactici defensive – urmăresc ca partenerii să repete expunerea sub pretextul că punctul de vedere al acestuia nu a fost bine înţeles. Repetarea expunerii de către partener va avea următoarele consecinţe:  va crea un respiro pentru o analizare mai profundă a problemei;  va conduce la obosirea partenerului;  la reluare partenerul s-ar putea să nu fie atât de convingător sau să facă omisiuni;  va da posibilitatea depistării punctelor slabe neconcordante.

60

3. Tactica „da, dar...” – la o întrebare directă la care negociatorul nu doreşte să răspundă negativ va da acest răspuns condiţionând acordul său. Răspunsul poate să însemne „da”, „poate” sau „nu”. 4. Contra-întrebarea – permite păstrarea iniţiativei în situaţiile tipice de încordare şi punerea partenerului în defensivă, solicitând noi explicaţii faţă de unele întrebări dure la care nu dorim să răspundem nediplomatic. 5. Probleme „de paie” – pretenţii exagerate şi nefondate ridicate cu intenţia de a fi oferite în schimbul unor concesii reale. 6. Întreruperea tactică – se utilizează când cursul negocierii nu este favorabil, în dorinţa de a câştiga timp pentru analiză. În acest sens, se aranjează servirea de cafele, răcoritoare sau se solicită una sau mai multe pauze. 7. Obosirea partenerului – prin prelungirea deliberată a negocierilor, absenţa momentelor de relaxare, prelungirea mesei de seară la bar după miezul nopţii, lipsa de căldură, ore nepotrivite de şedinţă, aşezarea partenerului cu faţa spre lumină puternică, alegerea unei săli zgomotoase de negocieri, aşezarea pe scaune neconfortabile, cazare necorespunzătoare, vizite prelungite în uzine, folosirea abuzivă a băuturilor alcoolice etc. 8. Raporturi de încredere reciprocă – arătarea deschisă a greutăţilor întâmpinate în satisfacerea unor cerinţe ale partenerului datorită legislaţiei, conjuncturii, forţei majore etc. 9. Amânarea discuţiilor – se aplică când apar probleme greu de rezolvat sau partenerul este incorect. Se va face sub pretextul că este necesară reanalizarea mandatului în „lumina” argumentelor şi propunerilor aduse de partener. Nu se va recurge la întreruperea bruscă a negocierilor. ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

10. Tacticile care nu au drept scop manipularea interlocutorului sunt: angajamentul (o promisiune credibilă şi fermă), jocul cu cărţile pe faţă; întrebarea; reciprocitatea în acordarea avantajelor; reformularea; propunerile constructive; abţinerea (reprezintă amânarea unui răspuns). 11. Tacticile de convingere a partenerului sunt:  promisiunea condiţionată folosind „dacă”;  aprecierea pozitivă a partenerului;  apelul la norme de standardizare;  propunerea unei testări privind oferta;  oferirea unei garanţii; 61

 propunerea unui arbitru sau mediator;  căutarea unor alianţe;  punerea între paranteze a unei dificultăţi. 12. Tacticile folosite în negocierea distributivă – numite tactice de presiune, coercitive, destabilizatoare, conflictuale, ele sunt alcătuite din iniţiative, intervenţii şi propuneri ale părţilor în scopul de a orienta negocierea către un acord. Acestea sunt: invocarea negativă a normelor; supralicitarea sistematică; „totul sau nimic”; contestarea afirmaţiilor partenerului; forţarea partenerului pentru a-l obliga să ia o decizie; utilizarea surprizei prin invocarea unor fapte noi; schimbarea planului decizional; schimbarea bruscă a situaţiei.

7.2. Alte tactici de negociere

Alte tactici utilizate în procesul de negociere sunt: 1) Tactici axate pe factorul „timp”: a. timpul este utilizat ca o „frână” în dinamica negocierii (temporizarea):  găsirea unui alibi pentru a întrerupe negocierea;  consultarea cu superiorul înainte de a lua o decizie;  retragerea sau „scaunul gol”;  diversiunea, întoarcerile la punctele deja discutate;  cererea de a se repeta ceea ce s-a spus deja, mimarea ignoranţei. b. timpul utilizat ca accelerator:  ultimatumul;  tactici de încheiere rapidă a negocierii;  mimarea propunerii că acordul parţial a fost deja obţinut. c. alte tactici temporale: tăcerea sau tactica non-verbală a abţinerii; eschivarea; punerea sistematică între paranteze a unei probleme;

62

aşteptarea prelungită; întâlnirea anulată sau amânată; concesiile simetrice: „am putea ... dacă ...”; ameninţările; avertismentul; disuadarea (contrară convingerilor partenerului); ameninţarea directă; remarca „Renunţaţi la asemenea pretenţii, altfel veţi regreta!”. 2) Tactici emoţionale:  afectivitatea simulată;  discursul-fluviu (învăluirea partenerului cu multe cuvinte).

  

  

3) Tactici axate pe distorsiuni în comunicare: a. bluff-ul („praful în ochi”); b. dezinformarea sistematică prin: refuzul de a informa; refuzul de a asculta; ocolirea problemei;  mascarea problemei: „Trebuie să avem în vedere şi alte aspecte, de alt ordin); c. atacul la persoană; d. limbajul agresiv; e. lansarea unor zvonuri false; f. argumentarea incorectă prin: obiecţiile sistematice; reaua credinţă: „Nu ne-am înţeles aşa!”; reproşul cu reacţie întârziată; g. minciuna sistematică prin:  nerecunoaşterea angajamentelor luate;  fentarea partenerului;  mesaje contradictorii; h. manifestarea dispreţului: ironizarea sistematică a partenerului; refuzarea legitimităţii partenerului; i. adoptarea unei atitudini destabilizatoare pentru partener prin tactici non-verbale ca:  gesturi;  mimică;  postura corpului. 4) Tactica tăcerii

63

Tăcerea este resimţită ca o situaţie jenantă, care îi împinge pe oameni să vorbească cu orice preţ, uneori mai mult decât trebuie. Răbdarea de a aştepta reacţiile partenerului la afirmaţiile, propunerile şi ofertele proprii, inhibarea dorinţei de a vorbi este esenţială pentru reuşita negocierii. Regula de aur a negocierii este: „să nu iei niciodată cuvântul atunci când poţi păstra tăcerea”. Atunci când partenerul nu găseşte cuvântul potrivit în limba străină nu trebuie să-i „suflăm” pentru că s-ar putea să nu aflăm ce gândeşte cu adevărat. Tăcerea poate fi un instrument de acţiune, fie pentru a provoca un moment de criză, fie pentru a ieşi dintr-un moment de criză.

7.3. Apărarea faţă de tacticile partenerilor

Există câteva metode de apărare faţă de tacticile partenerilor de negociere, cum ar fi: 1. Tergiversarea – partenerul evită luarea unei decizii. Se va arăta regretul de a nu finaliza operaţiunea şi intenţia de a finaliza contractul cu o firmă concurentă. 2. Politeţea exagerată – poate ascunde desconsiderarea sau dispreţul. Se evidenţiază merite reale sau imaginare. Se va răspunde ce aceeaşi monedă. 3. Prezentarea unor cuvinte scoase din contextul iniţial – se va arăta că afirmaţia sa făcut în alt context, care va fi repetat. 4. Apelul la simţuri şi corupţia – face trimitere la colaborarea anterioară, mândria personală sau naţională, momente plăcute petrecute. Sunt oferite cadouri de valoare mare, sume de bani în valută forte, în vederea obţinerii unor concesii majore. 5. Reproşuri în legătură cu omisiuni sau greşeli anterioare – se va replica arătând că aceasta vizează o situaţie trecută şi nu are legătură cu problema analizată. 6. Constrângerea sau intimidarea – este utilizată când lipsesc argumentele convingătoare sau se urmăreşte exercitarea de presiuni. Se va propune amânarea negocierilor şi reluarea acestora la o dată şi o oră convenabilă ambilor parteneri. 7. Şantajul – ameninţarea cu dezvăluirea anumitor fapte reprobabile din viaţa sau activitatea partenerului, menite să-l compromită moral sau profesional în cazul în care nu va accepta punctul său de vedere.

64

CAP VIII.TEHNICA DE NEGOCIERE

8.1. Definirea tehnicii de negociere. Tehnicile de negociere de bază

Tehnica de negociere reprezintă instrumentul practic utilizat de negociator, folosind procedee, forme şi scheme de acţiuni pentru realizarea tacticilor preconizate. Tehnicile de negociere răspund la întrebarea „Cum trebuie să se acţioneze?”. Tehnicile de bază utilizate în procesul de negociere sunt: 1. Tehnica posibilităţilor limitate – partenerul este informat că bugetul la dispoziţie este mai mic decât solicitările acestuia. 2. Tehnica amplificării concurenţei – prin organizarea unor negocieri simultane cu mai mulţi parteneri. 3. Tehnica negocierii rigide – se aplică în cazul produselor de tehnologie înaltă, când vânzătorul domină piaţa cu produse noi. 4. Tehnica „scurt-circuitării” – constă în ocolirea unui negociator dificil prin ridicarea nivelului negocierii. 5. Tehnica falselor concesii – constă în inventarierea unor obiecţii şi obstacole mari care apoi sunt „vândute” partenerului drept concesii majore. 6. Tehnica întreruperii negocierilor (time out) – în scopul temperării unui partener iritat, dezorganizării argumentaţiei sale sau obţinerea unor concesii. 7. Tehnica solicitării unor variante – privind durata contractului, garanţiile acordate, variaţii de specificaţie tehnică, mărimea comenzii, mijloacele de plată, transport etc. 8. Tehnica negocierii „sterile” – urmăreşte semnarea contractului cu alt partener, solicitând concesii imposibile, evocând reglementări inexistente.

65

9. Tehnica falsei concurenţe – constă în înşelarea partenerului privind numărul şi puterea concurenţilor săi prin prezentarea unor oferte cu preţuri reduse (pentru loturi de introducere pe piaţă), simularea unor negocieri cu alţi parteneri etc. 10. Tehnica negocierii în spirală – constă în reluarea negocierii la un nivel superior, unde aceasta „se reia de la capăt”, solicitându-se condiţii mai avantajoase. 11. Tehnica ofertei aparent atractive – prin care se acceptă iniţial o ofertă, iar ulterior se solicită alte specificaţii tehnice, condiţii de livrare şi de plată mai avantajoase etc. 12. Tehnica falsei comenzi de probă – prin care se cumpără o cantitate „de probă” cu preţ redus (fără intenţia unei comenzi importante) pentru a folosi contractul în negocierea cu alţi parteneri. 13. Tehnica faptului împlinit – prin care sunt oprite livrările de materii prime, piese de schimb, asistenţă tehnică etc., forţând încheierea unui nou contract la un preţ majorat. 14. Tehnica „ostatecului” – prin care sunt oferite echipamente fără piese de schimb, asistenţă tehnică etc. pentru care se negociază ulterior separat faţă de preţul convenit iniţial. 15. Tehnica alternării negociatorului – prin introducerea în negociere, pe parcurs, a unor contabili, jurişti, ingineri etc. care printr-o poziţie „dură” să creeze o presiune asupra partenerului cu scopul acceptării propunerii „mai blânde” avansate de şeful de negociere. 16. Tehnica actorului – prin exprimarea deliberată a unor trăiri afective de mare intensitate, urmărind impresionarea partenerului, exprimarea disperării, pierderea poziţiei sau a slujbei pe care o are. 17. Tehnicile de „decupare” a. Negocierea „salam” – constă în înaintarea punct cu punct, prin mici compromisuri paralele, spre încheierea acordului. Avantajele sunt: o dacă problemele sunt de mai mică anvergură, partenerul poate spune „da” mai des; o apare investiţia de ordin emoţional atunci când între cei prezenţi se creează o relaţie impersonală; o obţinerea unor succese mici tinde să faciliteze comunicarea şi încrederea între părţi. b. Tehnica bilanţului La început, partenerul îşi formulează pretenţiile pe care negociatorul le reformulează, arătând marile dezavantaje în ceea ce îl priveşte. După cum se ştie din contabilitate, într-un bilanţ activul trebuie să fie egal cu pasivul şi deci avantajele trebuie

66

să fie egale cu dezavantajele; pentru aceasta, partenerul va trebui fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să ofere contrapartida. c. Negocierea „pachet” sau „laşi tu, las şi eu” În acordul „pachet” există mai multe şanse ca fiecare să-şi atingă obiectivele. Această tehnică reclamă o bună cunoaştere a intereselor reciproce sau dacă nu, stăpânirea tacticii întrebărilor adecvate. 18. Tehnicile de lărgire şi de transformare Câmpul unei negocieri poate fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectivului negocierii din alt unghi, adică: adăugarea unor clauze prin intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii etc. a. Tehnica transformării Aceasta presupune o deosebită creativitate, precum şi voinţa de cooperare a ambelor părţi. b. Tehnica apelării la un terţ Prin aceasta, părţile sunt puse într-un context psihologic care facilitează înţelegerea dintre ele pentru ca abordările şi compromisurile care le sugerate pot fi mai uşor acceptate atunci când nici una din părţi nu-şi spune punctul de vedere. 19. Tehnici distributive (manipulatoare) Negociatorul manipulator încalcă regula încrederii reciproce, iar viitorul relaţiei va avea de suferit sau va fi compromis. Se consideră că există trei clauze de natură psihologică care-i incită pe negociatori să-şi manipuleze partenerii de afaceri, şi anume:  teama de eşec, lipsa de încredere în sine;  lipsa de încredere în oameni;  o înclinaţie spre „combinaţii” şi o confuzie specifică tipului care vrea să reuşească fără a-şi dezvălui propriile intenţii. În negocierile în care miza este mare şi conflictele de interes sunt complexe, mânuirea abilă a tehnicilor competitive contribuie la succesul în afaceri. 20. Tehnicile manipulării timpului a. Trecerea timpului – poate fi folosită pentru a-l obişnui pe partener cu propunerile făcute, negocierea desfăşurându-se în mai multe etape. Această tehnică se aplică prin:  tragerea de timp care uzează răbdarea partenerului;  pauzele utilizate pentru a formula o nouă strategie, pentru a evalua progresele realizate, pentru a obţine informaţii etc.;  tehnica „bel ami”, ce presupune formularea propriilor pretenţii cu multă precizie, iar partenerul nu trebuie să răspundă imediat.

67

b. Tehnica scurtării perioadei de negociere Se realizează prin fixarea sau existenţa unui moment limită, făcând pe partener să creadă că trebuie să profite repede de ocazie.

8.2. Alte tehnici de negociere

Alte tehnici utilizate pe parcursului negocierilor sunt: 1) Tehnicile falselor concesii a. Tehnica concesiei limitate Pentru că nu există ici o metodă pentru a afla dacă concesia limită a partenerului este reală sau falsă, concentrarea acestei tehnici reclamă examinarea motivelor care se află în spatele ofertei şi nu a ofertei în sine.

b. Tehnica celor patru trepte După ce analizează situaţia, negociatorul îşi fixează patru soluţii, ierarhizate după propriul interes şi după şansele de acceptabilitate din partea partenerului:  treapta IV: soluţie inacceptabilă pentru sine şi prezentată numai de formă;  treapta III: soluţie nu prea avantajoasă pentru sine, dar cu siguranţă acceptată în caz de repliere;  treapta II: soluţie nu prea avantajoasă pentru sine şi pentru partener;  treapta I: soluţie ideală pentru sine, dificil de schimbat pentru partener. c. Tehnica „prafului în ochi” Un negociator poate obţine un avantaj de la partener manifestând o falsă dorinţă. Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaţiilor partenerului. d. Tehnica „deplasării atenţiei” Această tehnică invocă pretenţii şi acţiuni secundare sau chiar inventate, formulate cu maxime exigenţe, pentru ca în urma refuzului partenerului acesta să se mulţumească cu obiectivele principale urmărite de la început. 2) Tehnicile emoţionale a. Tehnica „învăluirii”

68

Vorbind sentimentelor, negociatorul versat „adoarme” spiritul critic al partenerului de afaceri. Crearea unui climat de apropiere afectivă de partener se realizează vorbindu-i acestuia pe un ton cald, amical. Atitudinea celuilalt negociator se schimbă, acesta devenind binevoitor şi înclinând să facă concesii. b. Tehnica „enervării partenerului” Aici partenerul profită uneori de o ambianţă tensionată, cu scopul de a cuceri avantaje pe care într-o ambianţă calmă nu le-ar putea obţine. Sursele de stres pot fi de la crearea unor condiţii improprii până la comportarea agresivă a partenerului dată de dorinţa de răzbunare, de duşmănia personală între parteneri etc. c) Tehnica culpabilizării Într-o negociere, partenerul poate să te învinovăţească pentru o greşeală pe care ai comis-o, dramatizând la maximum „daunele” pe care le-ai provocat. Partenerii de afaceri încearcă această tehnică pentru a te face să te simţi vinovat, iar tu încerci să repari făcând concesii. Regula este „nu trebuie niciodată să-ţi asumi o vină care nu a fost demonstrată”. 3) Tehnicile duale a. Tehnica celor două feţe ale lui „Ianus” Presupune cunoaşterea locului partenerului de negociere în ierarhia firmei. Un rol important pentru succesul negocierii este să ştii dacă partenerul are autoritate decizională pentru că altfel negocierea va fi foarte dificilă. b. Tehnica scoaterii „din mânecă” a şefului instituţiei Cunoaşterea gradului de autoritate a negociatorilor parteneri are o mare importanţă în contracararea acestei tehnici. Cea mai bună contracarare a acestei stratageme este să se cunoască de la bun început cine este factorul decizional. c. Tehnica „da, dar ...” Contracararea acestei tehnici se poate face prin prevenirea partenerului că punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate în cazul în care se introduce un punct nou. d. Tehnica implicării altor parteneri în negociere Este utilizată când partenerul nu vrea să facă o concesie, dar nici nu este în poziţia de a o respinge. El poate decide să aducă şi alte părţi la masa negocierilor, care să aibă motive întemeiate împotriva acceptării concesiei. 4) Tehnicile extremiste a. Tehnica ultimativă În această tehnică unul dintre parteneri acţionează împotriva aşteptărilor şi chiar a intereselor celeilalte părţi, fără să ştie care va fi reacţia partenerului. b. Tehnica faptului împlinit

69

În majoritatea cazurilor este dăunătoare relaţiilor dintre părţi. c. Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acesteia Această tehnică este uşor d recunoscut pentru că partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspire teamă, profitând astfel de o eventuală lipsă de siguranţă a partenerului. Indicat este să ignoraţi ameninţările şi să adoptaţi o atitudine credibilă, de încredere în propriile forţe. Răspunsuri posibile la ameninţări:  să pui la îndoială credibilitatea ameninţării;  să pui la îndoială faptul că ai pierde ceva dacă ea ar fi îndeplinită;  să ignori ameninţarea sau să te faci că nu o înţelegi;  să pui tu însuţi în practică ameninţarea partenerului;  să ameninţi la rândul tău. Tacticile verbale indicate:  propunerea de a face o pauză;  evidenţierea naturii neprincipiale a ameninţării;  ignorarea ameninţării sau afirmarea că nu o înţelegi. Important este să vă menţineţi poziţia şi să nu vă lăsaţi intimidaţi.

70