Comunicare Si Cultura Organizationala [PDF]

Zitiervorschau

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE Comunicare şi cultură organizaţională – influenţe reciproce Studiu de caz la cotidianul „România liberă”

Student: Prof. univ. dr. Dumitru Iacob

2005

COMUNICARE ŞI CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ INFLUENŢE RECIPROCE STUDIU DE CAZ LA COTIDIANUL „ROMÂNIA LIBERĂ”

CUPRINS CAPITOLUL 1. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor……………….… Importanţa domeniului……………………………………………….... Teorii – concept şi definire…………………………………………..… CAPITOLUL 2. Comunicarea organizaţională…………………………………………. Comunicarea internă. Tipologia modurilor de comunicare (forme şi mijloace de comunicare)………………………………………………... Categorii de bariere în procesul de comunicare………………………… Posibilităţi de creştere a eficienţei procesului de comunicare………..… Responsabilităţi privind comunicarea internă………………………….. Comunicarea externă…………………………………………………… CAPITOLUL 3. Cultura organizaţiei……………………………………………………… Semnificaţie şi misiune………………………………………………… Elementele culturii organizaţionale……………………………………… Obiectivele culturii organizaţionale……………………………………… Etica şi managementul organizaţional. Etica în organizaţie. Etica în afaceri. Managerii şi etica……………………………………………… CAPITOLUL 4. Studiu de caz la cotidianul „România liberă”…………………………… CAPITOLUL 5. Comunicare şi cultură organizaţională – influenţe reciproce……………

2

Moto „Majoritatea oamenilor culţi îşi vor folosi ştiinţa ca membrii unor organizaţii. De aceea, omul cult va trebui să fie pregătit să trăiască simultan în două culturi – cea a intelectului, a specialiştilor care se concentrează asupra cuvintelor şi ideilor şi cea a managerului care se concentrează asupra oamenilor şi asupra procesului muncii. Intelectualii au nevoie de o organizaţie ca instrument; ea le permite să-şi pună în aplicare cunoştinţele lor specializate. Managerii privesc ştiinţa ca un mijloc prin care organizaţia obţine rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezintă mai curând polii aceleiaşi entităţi, decât o contradicţie. Evident ele au nevoie una de cealaltă.” Peter F. Drucker

3

Introducere Istoria relevă că încă de la începuturile sale, fiinţa umană a avut în permanenţă dimensiuni comunicaţionale şi culturale, care s-au îmbogăţit continuu pe multiple coordonate de evoluţie: individuală şi societală, locală, regională, unilaterală şi multilaterală. Comunicarea şi cultura sunt manifestări umane care formează obiectul managementului întrucât managementul ştiinţific determină, în toate domeniile şi întotdeauna, o amplificare a performanţelor. În ciuda acestei axiome tot mai larg răspândite sunt încă multe domenii majore ale activităţii umane în care manifestarea ştiinţei managementului profesionist se află într-un stadiu incipient. Faptul că lucrez într-o instituţie de media unde posturile manageriale sunt deţinute de specialişti care provin din ţări şi, implicit culturi diferite m-a determinat să studiez modul cum acest aspect, cultura, influenţează procesul de comunicare managerială. Studierea culturii organizaţionale şi a impactului acesteia asupra comunicării într-o instituţie de presă din România a relevat aspectele dramatice pe care le poate declanşa şi dezvolta lipsa de înţelegere a culturii partenerului de afaceri. Conflictul cultural la nivel managerial, cu evoluţie complicată, chiar dură, şi găsirea unor soluţii optime de rezolvare a crizei au reprezentat elementele care m-au îndemnat să cercetez lucrările publicate pe plan internaţional şi naţional despre această temă. După căderea regimului comunist în România au apărut primii investitori străini şi s-a declanşat un proces rapid de înfiinţare şi dezvoltare a numeroase organizaţii de afaceri. Crizele la nivel managerial şi-au făcut în mod implacabil apariţia acest fapt fiind uşor vizibil, mai ales prin intermediul mass-media. Nevoia de performanţă managerială şi necesitatea stringentă a rezolvării acestor probleme a determinat dezvoltarea cercetării managementului în învăţământul românesc deoarece s-a dovedit că soluţiile aplicabile pe plan internaţional aceloraşi probleme, nu pot fi întotdeauna o rezolvare de succes a crudelor realităţi româneşti.

4

În special particularităţile aspectelor socio-economice şi legislative ale ţării noastre dar şi mentalităţile românilor după o lungă şi grea perioadă de regim comunist au dus la concluzia că se impune o amplă cercetare a managementului organizaţiilor româneşti, în general, şi a managementului comunicării şi culturii acestora, în special. Această lucrare doreşte să atragă atenţia asupra interdependenţelor dintre comunicarea şi cultura managerială în cadrul organizaţiilor din România. Scopul lucrării este găsirea soluţiilor viabile, aplicabile în cazul unei crize culturale şi comunicaţionale în managementul organizaţiilor româneşti care aspiră la performanţă. Subiectul abordat porneşte de la viziunea managementului organizaţiilor la modul general şi îşi restrânge gradual aria de cercetare spre managementul comunicării şi culturii organizaţiilor ajungând la planul particular: studiul de caz. Bazele teoretice ale demersului cercetării constituie un sistem de referinţă pentru partea practic-aplicativă şi ajută la soluţionarea concretă a problemei dezbătute în penultimul capitol. În realizarea lucrării am întâmpinat şi dificultăţi atât din cauza noutăţii temei insuficient teoretizate în lucrările autorilor români (lucrări destul de puţine la număr) cât şi din cauza dificultăţilor de comunicare cu membrii cheie ai organizaţiei studiate. Una din gravele consecinţe ale comunismului în România este că oamenii, cu cât au petrecut mai mulţi ani de regim totalitar, cu atât sunt mai reticenţi atunci când trebuie să ofere informaţii. Le este frică să ofere datele necesare analizării organizaţiei pentru a nu fi găsiţi răspunzători de divulgarea secretelor manageriale, chiar şi atunci când informaţiile respective nu constituie un secret. Mulţumiri.

5

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR Conducerea, înţeleasă ca dirijare a eforturilor umane – convergente şi solidare – s-a relevat de-a lungul istoriei, îndeosebi ca o artă aparte. Aceasta s-a evidenţiat prin practica şi măiestria conducătorilor de a mobiliza oameni şi resurse, de a orienta, organiza, coordona şi finaliza acţiuni de mare amploare, conferindu-le astfel, reuşită şi eficienţă. O perioadă îndelungată, iniţiaţii în arta conducerii şi-au transmis acumulările conceptuale într-o manieră, mai curând, ezoterică iar preocupările pentru edificarea unei argumentaţii temeinice, ştiinţifice au fost sporadice şi inconsistente. Apariţia ştiinţei managementului, la începutul secolului al XX, este determinată de atingerea unui anumit nivel de maturizare a societăţii şi denotă un salt evident dinspre fenomenologic înspre legic. Concomitent cu dezvoltarea ştiinţei managementului, homo sapiens operaţionalizează în practică noile elemente teoretico-metodologice, obţinând astfel managementul ştiinţific. El se relevă ca un mediu consistent faţă de conducerea empirică – haotică şi „resursofagă”. În primii ani ai secolului al XX-lea, s-au consolidat cel puţin două condiţionări majore care au impus, ca necesitate obiectivă, accelerarea conceptualizării în domeniul conducerii. Pe de o parte, restricţiile mediului, determinate de puţinătatea şi dispersia resurselor, aduc în prim plan cerinţa folosirii lor judicioase, precum şi a eficientizării eforturilor solidare. Pe de altă parte, diletantismul în conducere este perceput de către un număr crescând de factori interesaţi (patroni, salariaţi, acţionari, autorităţi publice, bănci) ca fiind deosebit de dăunător pentru prezentul şi viitorul organizaţiei economice. Ştiinţa managementului apărea astfel, ca un răspuns, în plan teoretic, la noul val de complexitate care inunda realitatea economico-socială a începutului de veac. Frederick W. Taylor şi Henry Fayrol, întemeietorii săi, imprimă ansamblului teoretic ce se năştea din imperativele momentului, dar şi din experienţa şi strădania lor, abordări fundamentale care, în timp s-au dovedit inspirate şi pline de conţinut.

6

Primele cristalizări în ştiinţa managementului, evidenţiind o serie de principii şi reguli privind „organizarea ştiinţifică a muncii”, au apărut ca o consecinţă a investigării proceselor şi fenomenelor conducerii din cadrul firmei. Prin specificul său unitatea economică (firma) reprezintă un teritoriu generos pentru studierea managementului, deoarece: a) reclamă o disciplinizare accelerată, date fiind imperativele maximizării profitului şi/sau evitării pierderilor; b) reprezintă un domeniu propice efectuării de experimentări şi inovări manageriale; c) reuneşte o concentraţie considerabilă de fenomene, procese şi structuri semnificative; d) corespunde cel mai bine orientării pragmatic empirice pe care acesta, în mod pragmatic, şi-o propune; e) necesită costuri relativ rezonabile privind cercetarea fenomenului conducerii. La scurt timp de la apariţie, ştiinţa managementului devine un univers aflat într-o continuă expansiune. Dezvoltarea sa rapidă şi fără precedent a putut fi posibilă graţie unui efort multidisciplinar, absolut remarcabil. Rând pa rând, ştiinţele sociale, ştiinţele exacte şi cele umaniste au contribuit la alcătuirea unui conglomerat pluridisciplinar, pe cât de eclectic, la prima vedere, pe atât de viabil şi de necesar. La ora actuală ştiinţa managementului se prezintă ca o entitate teoretică deplin închegată, validată de practică şi cu mari disponibilităţi privind aplicabilitatea în orice sector de activitate. Peter F. Drucker numeşte apariţia managementului „…evenimentul pivot al timpului nostru” şi apreciază că istoria umanităţii a cunoscut rar un asemenea fenomen cu o evoluţie atât de spectaculoasă. Pornind de la definiţia managementului ca fiind „ştiinţă, artă, stare se spirit specifică, profesie şi funcţie de conducere” a oamenilor, managementul organizaţional, în calitatea sa de disciplină de studiu în domeniul managementului utilizează metodele şi tehnicile ştiinţifice de conducere. În literatura de specialitate se prezintă mai multe definiţii cu caracter operaţional sau eseistic, având la bază harul, experienţa, cunoştinţele conducătorului şi arta de a le valorifica: „Managementul este o artă grea care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi măsură.” (Henry Fayol) „Managementul este mai repede practică decât ştiinţă sau profesiune, deşi conţine elemente din ambele” (Peter Drucker)

7

„Managementul este mai mult decât o ştiinţă care se poate învăţa, este o artă care necesită angajarea în performanţă a unui proces de autoformare.” (H. Mintzberg) În ansamblul lor, lucrările de specialitate prezintă managementul ca fiind un mod de a conduce şi de a gestiona raţional (întreprinderi, organizaţii, instituţii), de a organiza activităţi, de a stabili scopuri şi obiective, de a construi strategii, de a utiliza cu eficienţă resursele umane, materiale, financiare, informaţionale şi timpul de a realiza o convergenţă a acţiunilor personale cu ale celorlalţi, de a aduce oamenii în situaţia de a da tot ce au mai bun şi tot ce pot mai mult în activitatea lor. Sintetizând aceste elemente, managementul poate fi definit ca ştiinţă, artă, stare de spirit şi cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode şi tehnici care formează cadrul structural al unei metaştiinţe a gândirii şi practicii aferente funcţiei de conducere, cu o deosebită importanţă în viaţa socială şi economică. Conceptul de management este foarte complex şi are o multitudine de sensuri: 1) managementul, privit ca ştiinţă, constituie un ansamblu organizat şi coerent de elemente: concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaţiilor şi se stabilesc principiile şi metodele conducerii lor ştiinţifice; 2) managementul constituie o artă ce constă în măiestria şi talentul de a aplica metodele şi tehnicile ştiinţifice de conducere în concordanţă cu cerinţele reale ale diferitelor situaţii, în condiţii de eficienţă; 3) managementul reprezintă o stare de spirit care se manifesta printr-un anumit fel de a vedea, de a dori, de a căuta, şi de a accepta progresul; 4) managementul constituie o profesie în cadrul căreia persoanele specializate în tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe ce apar în cadrul activităţilor de realizare a obiectivelor. Managerii profesionişti oferă consultanţă, întocmesc studii, proiecte şi studii strategice şi propun soluţii, activând fie în mod individual, în cabinete de consultanţă fie ca profesionişti şi experţi, sau ocupând funcţii de manageri; 5) managementul se referă la funcţiile de conducere ce presupun atribuţii de previziune, organizare, comandă, coordonare şi control-evaluare pentru managerii care le exercită. 1.3. Specializarea managementului

8

Vasile Zecheru în lucrarea „Management în cultură consideră că „pilotarea unui submarin şi pilotarea unei aeronave sunt procese total diferite, chiar dacă, şi într-un caz şi în celălalt, procesul în sine conţine o serie de elemente comune (trasarea drumului, calculul resurselor, identificarea factorilor de mediu care pot influenţa traiectul, luarea deciziilor, monitorizarea şi reglarea evoluţiei în funcţie de finalitatea prestabilită). Particularităţile celor două tipuri de pilotare sunt date de determinanţii: a) endogeni navei considerată ca entitate alcătuită din echipaj şi un anumit sistem tehnico-material; b) exogeni, specifici câmpului în care evoluează nava. În mod similar, managementul îşi exercită funcţiile asupra obiectului muncii sale – organizaţia (nava), care la rându-i, este amplasată şi evoluează într-un anumit mediu ambiant.” Distincţia între obiectul managementului şi mediul său face posibilă stabilirea unor particularităţi ale conducerii, în funcţie de contextul concret în care acesta îşi exercită prerogativele/responsabilităţile şi, totodată, deschide perspectiva unor necesare şi oportune delimitări conceptuale. Se poate spune că, deşi esenţa managementului rămâne aceeaşi, indiferent de obiectul conducerii şi câmpul în care el se derulează, conţinutul acestuia, substanţialitatea sa, variază atât în funcţie de obiect cât şi în funcţie de mediul ambiant. „Managementul este deci indispensabil şi aceasta explică de ce, odată apărut, el s-a dezvoltat atât de rapid şi a întâmpinat o rezistenţă atât de minoră” (Drucker, P. F. Managing for the Future, Dutton, New York 1992). Procesul de conceptualizare a managementului în unităţile non-profit, început în S.U.A., în urmă cu peste 25 de ani, se află azi în plină desfăşurare. În acest context, Mike Hudson identifică, în câmpul de aplicabilitate al managementului, un „sector nedescoperit” (Hudson, M. Managing Without Profit, Penguin Books, London 1995). Alături de sectorul privat (unităţile economice) şi de sectorul public (autorităţile administrative şi instituţiile subordonate), autorul distinge un „al treilea sector”, cel alcătuit din „organizaţiile călăuzite de valoare” (value-led organizations). Comparaţia dintre cele trei sectoare apare elocvent în schema adaptată după lucrarea amintită. Criteriul principal prin prisma căruia se face distincţia între sectoare este natura tranzacţiilor dintre organizaţie şi mediu. În sectorul privat, raţiunile dominante sunt cele de natură economică; participanţii la tranzacţii urmăresc cu prioritate maximizarea

9

profitului şi evitarea pierderilor. În sectorul public perspectivele sunt preponderent politice: autorităţile promit şi furnizează servicii publice şi reglementări iar electoratul/ contribuabilii oferă voturi şi fonduri. În al treilea sector, tranzacţiile se efectuează prin prisma valorilor care animă organizaţia: furnizorii de fonduri alocă resurse financiare iar „organizaţia călăuzită de valoare” oferă bunuri şi servicii cu totul speciale (valori), diferite radical de cele din sfera economicului. SECTORUL PRIVAT

Acţionari

Fonduri

AL TREILEA SECTOR

Electorat Contribuabili

Dividende

Firme Bunuri & Servicii

SECTORUL PUBLIC

Voturi & Fonduri

Furnizori de fonduri Servicii

Autorităţi publice Plăţi

Consumatori

Servicii

Plăţi

Utilizatori de servicii publice

Fonduri

Organizaţii Bunuri Servicii

Utilizatori/ consumatori

Nu există o delimitare fermă între cele trei sectoare. Ele se suprapun pe anumite porţiuni, generând astfel zone hibrid, compuse din organizaţii cu trăsături mixte. În cultură, spre exemplu, întâlnim inclusiv un sector „profitabil” (show-business-ul, editurile, galeriile de artă etc.) care produce atât valori spirituale, estetice, artistice etc. cât şi venituri substanţiale; vom întâlni, de asemenea, instituţii culturale, subvenţionate de la bugetul de stat, organizaţii activând în sectorul public, fără însă a se încadra în tipicul „tranzacţiilor” specifice unităţilor din acest domeniu de activitate. Creşterea gradului de profesionalism în conducere, indiferent de câmpul socioeconomic în care acesta este chemat să se manifeste, reprezintă una din liniile de forţă ale dezvoltării generale, actuale. 10

Peter F. Drucker sublinia: „Managementul In forma sa actuală, a apărut într-adevăr mai întâi în marile organizaţii economice. Ne-am dat însă curând seama că managementul este necesar în toate organizaţiile moderne, indiferent dacă acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat că acesta este mai necesar, cu atât mai mult în organizaţiile care nu au caracter economic, precum cele care nu urmăresc profitul financiar (aşa-zisul sector social), sau în instituţiile de stat. Ele au nevoie de management tocmai pentru faptul că nu sunt supuse disciplinei impuse de câştig şi pierdere.” (Drucker, P. F. Managing the Non-Profit Organization, ButterworthHeinemann, 1990) Fenomenul denumit aici „expansiunea managementului” cunoaşte şi o spectaculoasă dezvoltare pe plan calitativ, prin aceea că se remarcă preocupări susţinute pentru implicarea şi specializarea managementului în derularea unor fenomene aferente problematicii conducerii. Se vorbeşte astăzi frecvent de managementul schimbării, al riscului, al imaginii publice, al informaţiei, al factorului timp, al resurselor umane etc. Această evoluţie este determinată de două trăsături esenţiale ale managementului modern: 1) amplificarea continuă a spiritului de inovare, prin dezvoltarea sistematică a creativităţii; 2) orientarea constantă pe direcţia sporirii productivităţii muncii fizice şi intelectuale. În prezent managementul este reprezentat, tot mai adesea, ca un proces complex de pilotare a organizaţiei, în ansamblul său, către o finalitate predeterminată urmărindu-se, în acelaşi timp, minimizarea efortului şi maximizarea rezultatului. Rolul său de vector al acţiunii umane, şi în plan mai larg, al dezvoltării şi prosperităţii generale, este astăzi pe deplin validat şi recunoscut. În esenţă, managementul este conducerea ştiinţifică; în realitate însă, el înseamnă cu mult mai mult şi, de aceea, depăşeşte înţelesul restrâns de administrare, gestionare, îndrumare, antrenare etc. şi chiar suma tuturor acestor noţiuni. Acesta a devenit şi va rămâne pentru multă vreme, evenimentul esenţial al istoriei omenirii (Drucker, P. F. Managing for the Future, Dutton, New York 1992), instituţia dominantă care defineşte reperele dezvoltării economico-sociale viitoare, combină în mod fecund şi eficient resursele prin acţiunile sale conştient direcţionate şi modifică frecvent circumstanţele în care evoluează organizaţia. În consecinţă, s-a dezvoltat o stare de spirit aferentă, deosebit

11

de favorabilă şi chiar o veritabilă filozofie centrată pe tematica managementului, conferindu-se astfel acestuia, pe bună dreptate, aura de inovaţie socială majoră a timpurilor noastre. Ascensiunea managementului nu se limitează doar la dezvoltarea proceselor de conceptualizare. În egală măsură, se poate constata şi o extindere spectaculoasă a aplicării sale. Transferul şi adaptarea legităţilor, principiilor şi instrumentelor metodologice, proprii ştiinţei conducerii, în sectoare de activitate total diferite ca specificitate, marchează un proces evident şi generos. Domeniul tradiţional de aplicare a managementului (firma) şi-a pierdut, în mod evident şi irevocabil, singularitatea. Managementul modern manifestă o vădită tendinţă de a renunţa la patronajul exclusiv al „stăpânului” său iniţial şi tradiţional – profitul; el se angajează acum din ce în ce mai pregnant în slujba valorii (de ordin moral, umanitar, social, cultural) adică, în serviciul non-profitului. Toate aceste argumente, desprinse din practica socială a ultimului sfert de veac, se pot constitui într-o mărturie convingătoare despre existenţa unui veritabil proces de universalizare a managementului. 1.2. CONCEPTUALIZAREA PROBLEMATICII CONDUCERII 1.3. Specializarea managementului

CAPITOLUL 2 COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Comunicarea oferă posibilităţi în viaţa socială, implicit în cea organizaţională, ea jucând un rol imens în existenţa umană. Ideea comunicării ca element şi mijloc esenţial al vieţii individuale şi sociale este larg acceptată atât de sociologi şi antropologi, cât şi de psihologi. Comunicarea este considerată ca reprezentând chiar un factor sociogenetic, fără comunicare societatea umană neputând exista. „Organizarea socială este imposibilă

12

fără comunicare.” (Miller, 1954, p. 337). Comunicarea a fost repede inclusă printre funcţiile importante ale organizaţiilor, alături de alte funcţii (de organizare, conducere, decizie etc.). Organizaţiile au început să fie din ce în ce mai mult interesate de imaginea lor faţă de public, clienţi, furnizori, cumpărători etc. De asemenea, fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic, a început să ţină la imaginea sa în ochii superiorilor, egalilor şi subordonaţilor. S-a remarcat la un moment dat că ceea ce se numeşte capitalulimagine este mai important chiar decât capitalul economic, financiar. Studiul comunicării organizaţionale a intrat demult în preocupările cercetătorilor sau ale practicienilor interesaţi de bunul mers al organizaţiilor. Începând cu teoriile clasice, continuând cu cele neoclasice şi terminând cu cele moderne, aproape că nu a existat gânditor care să nu se refere într-o formă sau alta la rolul comunicării organizaţionale. Pentru Taylor, o foarte mare importanţă o avea comunicarea plan ierarhic, în timp ce pentru Fayol, era esenţială comunicarea în plan orizontal realizate intre persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic, dar aparţinând unor linii ierarhice diferite, aşa numitele „Gang Plank”. Dacă pentru ambii esenţială era comunicarea dintre şefi şi subordonaţi, pentru reprezentanţii curentului relaţiilor şi resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert etc.) covârşitoare devin relaţiile de comunicare dintre membrii grupurilor. Se deschide astfel drumul studierii comunicării informale, multă vreme neglijată. Teoriile moderne aduc cu ele o perspectivă integrativă în studiul comunicării, care este extinsă la nivelul întregii organizaţii. Se conştientizează rolul factorilor externi, de mediu (mai ales tehnologici) precum

şi nevoia corelării sau contingenţei unor fenomene diferite (sociale şi

psihologice). Orientările mai noi (postmodernismul, psihologia critică, feminismul) propun alternative pentru viaţa organizaţională, centrate pe sublinierea puterii şi dominaţiei şi pe sublinierea puterii şi dominaţiei şi pe accentuarea flexibilităţii şi trecerii la autoconducere. Noul context în care este abordată comunicarea organizaţională este radical modificat faţă de cel în care au evoluat multe dintre concepţiile şi teoriile amintite. Natura societăţii şi a muncii s-au schimbat atât de mult încât cu greu vechile concepţii mai corespund. Conceptul de societate industrială a fost înlocuit cu cel de societate informatizată. Două caracteristici ale noii societăţi – globalizarea şi tehnologia informaţiei – au produs şi vor produce încă modificări majore în distribuţia cunoaşterii şi puterii (Toffler, 1995).

13

Societatea actuală este însă nu doar informatizată, ci chiar suprainformatizată, fapt care sar putea dovedi extrem de periculos la un moment dat. Suprainformatizarea şi informarea oarbă bazată pe mistificarea participanţilor, iluzia transparenţei, saturaţia informaţională pot avea efecte incontrolabile şi întârziate. „Informaţia are tot mai mari şanse de a deveni un soi de bombă neexplodată în sensul că informaţiile nu au efectul scontat, ele nu doar că nu rezolvă problemele, dar provoacă noi probleme, se recurge la pseudoinformaţii – informaţii fără destinatar şi fără semnificaţii” (Cuilenburg, Scholten, Noomen, 1998, p. 72). Cele de mai sus sunt specifice mai mult pentru informaţiile vehiculate în massmedia, dar pot fi sugestive şi pentru mediile organizaţionale, care tind, şi ele, spre suprainformatizare. Este un fapt curent, vizibil şi cu ochiul liber, că milioane de slujbe rutiniere, mai ales manuale, au dispărut, lăsând locul slujbelor noi ce presupun utilizarea tehnologiilor sofisticate. Trăim astăzi într-o „eră a comunicaţiilor”, computerele invadându-ne viaţa. S-a conturat chiar ipoteza că, pe cât este mai sofisticată tehnologia, pe atât este mai mare eficienţa. Aceasta deoarece noile tehnologii informaţionale oferă organizaţiilor oportunitatea de a lua în considerare problemele comunicaţionale asociate cu difuzia geografică a forţei de muncă. Teleconferinţa sau poşta electronică (e-mail) ajută la îmbunătăţirea fluxului de informaţii şi la facilitarea coordonării oamenilor din diferite localităţi (Langan-Fox, 2001, p.188). „Ne mişcăm dinspre o eră în care oamenii caută conexiuni unul cu altul spre o eră în care va trebui să decidă când şi unde să se deconecteze – în ambele cazuri: electronic şi social” considera Apgar (Apgar,1998, p.121) referindu-se la beneficiile pe care le aduc noile tehnologii infornaţionale şi insistând şi asupra unora dintre problemele create de ele. Deşi respectiva idee nu e absolut nouă, ea fiind regăsită încă în celebra lucrare a lui Chester Bernard, The Functions of The Executive, apărută în 1938, cercetătorii actuali o preiau şi o fundamentează sub raport ştiinţific. Excelenţa organizaţională este definită ca fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia pentru rezolvarea creativă a problemelor complexe. O asemenea abilitate este necesară pentru oamenii la orice nivel ierarhic, dar cu precădere pentru manageri. Or, excelenţa organizaţională în afara comunicării efective nu poate fi concepută. Etape în studiul comunicării organizaţionale

14

Într-o accepţie foarte largă, prin comunicare înţelegem schimbul de informaţii, mesaje, semnificaţii dintre două sau mai multe surse cu scopul influenţării uneia dintre ele. În studiul comunicării, în general, şi al comunicării organizaţionale, în special, au fost parcurse trei etape distincte, consideră Mielu Zlate în lucrarea „Tratat de psihologie organizaţional-managerială”. Într-o primă etapă, comunicarea era concepută după o schemă simplificată de tip cibernetic. Această schemă conţine câteva elemente (emiţător, receptor, mesaj, canal de comunicare, sursă de zgomote) şi relaţiile dintre ele (esenţială fiind relaţia de feedback)

Zgomot

EMIŢĂTOR (codare)

(canal) transmisie

RECEPTOR decodare

feedback Figura Schema simplificată a comunicării Schema cibernetică a comunicării a fost formulată, într-o manieră sau alta, prin anii 1948-1949 de către Norbert Wiener, Harold Laswell, Claude Shannon şi Weawer. Wiener (1948), creatorul ciberneticii, a insistat mai ales pe relaţia de feedback dintre emiţător şi receptor. Laswell (1948) a propus câteva întrebări ce pot fi formulate în legătură cu comunicarea: cine comunică?; ce anume?; cui?; prin ce mijloace?; cu ce efecte?, care rezumă foarte bine modalitatea cibernetică de interpretare a comunicării. Poate însă că modelul cel mai influent a fost propus de Shannon şi Weawer (1949, 1952) în cadrul teoriei informaţiei, ei bucurându-se de succes şi printre lingviştii vremii (Jacobson, 1963). Modelul lui Shanon şi Weawer arată cum „un mesaj, elaborat de o sursă, este codificat de un transmiţător sub forma unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul căruia se confruntă cu primejdia distorsionării lor ca urmare a intervenţiei unei surse de zgomot,

15

după care parvin la receptorul ce le decodifică, restituind mesajului forma iniţială şi încredinţându-l astfel destinatarului” (Dinu, 1999, p. 24). Schema propusă de Shannon şi Weawer,

deşi

elaborată

în

scopul

explicării

unor

aspecte

specifice

sferei

telecomunicaţiilor, oferă posibilitatea înţelegerii esenţei comunicării. Foarte curând însă, au apărut cu claritate câteva limite ale ei, semnalează Mielu Zlate în lucrarea mai sus menţionată. Luminiţa Iacob, într-un studiu dedicat cercetării comunicării astăzi arată ca modelul clasic „nu mai poate satisface. Emiţătorul este fie o abstracţie, fie este tratat mecanicist, fără statut psihosocial, receptorul este văzut ca maşină de reacţionat, sub rezerva de a fi bine stimulat, iar mesajul este o transparenţă codată care asigură reversibilitatea perfectă a operaţiilor de codificare şi de decodificare fiind axiomatizată, fapt inexistent în realitate”. (Iacob, 1996, p.185). Modelul prezentat „ignoră total faptul că în comunicare sunt implicaţi indivizi (sau grupuri), care nu sunt altceva decât operatori supuşi unei influenţe din partea factorilor psihologici, a constrângerilor de natură socială, a sistemelor de norme şi de valori” (Abric, 2002, p. 14). Se simţea deci nevoia de a lua în considerare încărcătura psihologică a comunicării, atât la nivelul procesualităţii, cât şi la cel al mecanismelor. Mielu Zlate consideră în lucrarea „Tratat de psihologie organizaţional-managerială” că într-o a doua etapă, comunicarea nu mai este interpretată ca un fapt general, reductibilă la o schemă de tip cibernetic, ci ca un fapt particular, concret, ce implică fenomene de natură psihologică. Nu mai este oarba de contactul a două cutii negre, ci de contactul a două persoane, cu statute şi roluri distincte, cu sisteme de cunoştinţe, atitudini, credinţe asemănătoare sau diferite, cu intenţii şi scopuri convergente sau divergente. Aşadar, în locul unor entităţi vagi, incolore, impersonale sunt amplasate conştiinţe – cu toate consecinţele favorabile sau mai puţin favorabile care decurg de aici. Se renunţă chiar şi la termenii de emiţător şi receptor pe considerentul că persoana care emite este chiar în actul emiterii şi receptoare, cu atât mai mult într-o altă secvenţă când rolurile celor doi se schimbă total. Termenii de locutor şi interlocutor par a fi preferaţi de cercetători. Cel mai mare câştig al acestei etape îl reprezintă însă introducerea masivă a proceselor şi mecanismelor psihologice în explicarea comunicării.

16

Managerii nu-şi pot exercita rolul lor primordial, cel decizional fără crearea şi întreţinerea unui sistem informaţional performant care să asigure o comunicare eficientă. Într-o organizaţie de nivel naţional şi/sau internaţional (mai ales în cea din domeniul presei) această axiomă este cu atât mai valabilă cu cât aici se centralizează un volum impresionant de date şi informaţii de o mare varietate şi complexitate. Informaţia de bună calitate, promptă şi relevantă, stă la baza oricărui proces decizional performant; în timp ce, decizia constituie „esenţa” managementului, informaţia este, fără îndoială, substanţa, „materia primă” a acestuia. Raportul informaţie-decizie se prelungeşte în mod firesc, în planul acţiunilor bifurcându-se, fie în direcţia declanşării/dinamizării acestora, fie în cea a stopării/inhibării/frânării lor. Subsistemul informaţional reprezintă ansamblul elementelor de natură informaţională (date, informaţii, fluxuri, proceduri şi mijloace de prelucrare etc.) împreună cu „filosofia” aferentă acestei problematici, proprie echipei manageriale. Subsistemul informaţional este specializat în culegerea, transmiterea, recepţionarea, prelucrarea şi interpretarea informaţiilor provenite din mediul organizaţional şi din cel ambiant, astfel încât managementul să poată elabora prompt „răspunsuri” adecvate (decizii şi acţiuni) menite să asigure, pe de o parte echilibrul intern şi funcţionalitatea organizaţiei în ansamblul său iar, pe de altă parte, adaptarea acesteia la exigenţele mediului ambiant. Subsistemul informaţional reprezintă „cureaua de transmisie” dintre sistemul conducător şi cel condus. El se suprapune peste structura organizatorică asigurând astfel legătura dintre componentele acesteia şi, concomitent, coeziunea întregului sistem de conducere şi a organizaţiei însăşi. Subsistemul informaţional presupune două direcţii principale privind vehicularea informaţiilor interne: a) direcţia ascendentă care furnizează managementului datele şi informaţiile necesare în luarea deciziilor; b) direcţia descendentă care transmite sistemului condus deciziile elaborate de către management. În subsidiar, subsistemul informaţional rezolvă inclusiv cerinţele privind documentarea personalului propriu, prin aceea că, odată cu trecerea timpului, determină stocarea de date şi informaţii utilizabile în procesele interne ulterioare ce urmează a fi accesate, atunci când situaţia o cere. Se constituie astfel, în interiorul instituţiei, o veritabilă bancă specializată de date, care

17

arhivează documente privind experienţa acumulată în timp, de către agentul cultural, în rezolvarea problematicii sale specifice. Sfera informaţionalului constituie sistemul nervos al organizaţiei; informaţia – definită deseori ca fiind un plus de cunoaştere – reprezintă suportul incontestabil al raţionalităţii superioare, impuls pentru acţiunea umană, în general, şi pentru management, în special; ea

restrânge

incertitudinea,

stimulează

necontenit

creativitatea

în

procesele

comunicaţionale interne şi, deopotrivă, în procesul conducerii. Funcţionarea organizaţiei şi, implicit, realizarea obiectivelor pe care aceasta şi le propune nu ar putea fi posibile fără o componentă informaţională capabilă să ofere prompt şi în condiţii calitativ superioare, „substanţa” necesară actului decizional – informaţia. Raţionalizarea continuă a sistemului informaţional reprezintă o sarcină de prim rang a managementului organizaţiei. Acest proces comportă parcurgerea unei etape preliminare, cu caracter de diagnostic, menită să stabilească obiectivele şi priorităţile, să definească cu exactitate starea de fapt, la un moment dat, în ce priveşte circulaţia informaţiilor, calitatea proceselor de prelucrare/interpretare şi să formuleze recomandări pertinente care să conducă la ameliorarea performanţelor. În etapa următoare se va efectua o analiză critică a sistemului informaţional, insistându-se asupra deficienţelor sale şi asupra identificării cauzelor acestora. Pe baza concluziilor şi recomandărilor obţinute, se poate trece la proiectarea noului sistem informaţional, determinat prin: a) stabilirea informaţiilor necesare procesului decizional intern, a surselor şi destinaţiilor; b) nominalizarea şi descrierea circuitelor şi fluxurilor informaţionale; c) definirea procedurilor de prelucrare/interpretare şi a mijloacelor de tratare; d) stabilirea principiilor şi regulilor interne privind circulaţia şi protecţia informaţiilor. Ultima etapă a procesului de raţionalizare constă în implementarea propriu-zisă a măsurilor preconizate; ea cuprinde pregătirea

climatului

organizaţional,

asigurarea

premiselor

tehnico-materiale,

operaţionalizarea circuitelor, procedurilor etc., monitorizarea procesului şi evaluarea eficienţei măsurilor de perfecţionare. În prezent, un sistem informaţional care nu include, în componenţa sa, un subsistem informatic, nu poate fi categorisit ca modern şi performant. Sistemul informatic are, ca principale atribuţii, culegerea, transmiterea şi prelucrarea, cu ajutorul mijloacelor automatizate, a datelor şi informaţiilor necesare proceselor specifice derulate în cadrul

18

organizaţiei şi contribuie, prin mijloacele sale specifice, la creşterea gradului de acurateţe, la obţinerea unei viteze sporite privind tratarea şi vehicularea informaţiei, la înregistrarea mai fidelă şi mai sigură a bazelor de date etc. Documentele provenite din afara instituţiei vor fi, în mod obligatoriu înregistrate la secretariat şi prezentate în cel mai scurt timp managerului general sau înlocuitorului acestuia. În calitatea pe care o are, conducătorul instituţiei consemnează rezoluţia sa şi termenul de soluţionare, după care, documentul în cauză va fi predat, pe bază de semnătură şefului compartimentului căruia i-a fost repartizat. Secretarul ţine evidenţa celor nominalizaţi pentru ducerea la îndeplinire a sarcinilor trasate prin rezoluţia managerului, precum şi a termenului de finalizare consemnat în mod expres. Documentele provenite de la departamentele interne ale instituţiei vor avea, în principiu, acelaşi circuit ca şi documentele provenite din afară. În plus, ele vor purta obligatoriu propunerea şefului de departament în care au fost emise. Această procedură constituie un cadru formal minim prin care şeful ierarhic îşi exercită responsabilităţile sale privind legalitatea, regularitatea, oportunitatea şi necesitatea soluţiilor pe care le înaintează şi le susţine spre aprobare. Documentele emise în instituţie pentru a fi expediate altor persoane fizice sau juridice vor fi redactate pe hârtie cu antet, vor purta semnătura managerului general sau a înlocuitorului desemnat de acesta, vor fi ştampilare ci ştampila rotundă şi vor avea un număr de înregistrare distinct.

COMUNICAREA INTERNĂ. TIPOLOGIA MODURILOR DE COMUNICARE Comunicarea managerială poate fi privită din două puncte de vedere: cantitativ şi calitativ. În primul caz, comunicarea se referă la sistemul informaţional (date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor al unei organizaţiilor etc.), iar în cel de al doilea caz, comunicarea se referă la conţinutul ideatic al informaţiei, la modul de transmitere şi de recepţionare a mesajului. Pentru a-şi realiza menirea, managementul organizaţiei are nevoie de o multitudine de elemente de ordin informaţional cuprinse într-un ansamblu coerent şi unitar care are rolul de a contribui la stabilirea şi realizarea obiectivelor specifice, şi cu deosebire prin aportul

19

său special, la fundamentarea, luarea şi aplicarea deciziilor. Hiperspecializarea angajaţilor în cadrul unei organizaţii face ca procesele specifice care au loc în interiorul acestor entităţi organizaţionale, să se deruleze într-o continuă şi tot mai strânsă interdependenţă ce presupune conexiuni intraorganizaţionale rapide şi consistente menite să facă posibilă combinarea eficientă a resurselor şi atingerea obiectivelor prestabilite. Aceste legături devin realizabile numai prin mijlocirea unui sistem informaţional eficient şi performant, capabil să vehiculeze corespunzător informaţiile necesare în vederea luării deciziilor. Existenţa unui sistem informaţional adecvat, ca parte componentă a sistemului de management nu constituie un scop în sine; ea este dictată de considerentul asigurării „materiei prime” necesare procesului decizional – informaţia de bună calitate, pertinentă şi oportună. Proiectarea şi raţionalizarea sistemului informaţional al organizaţiei reprezintă procese complexe care vizează elaborarea unui ansamblu unitar şi coerent de elemente informaţionale destinate să asigure suportul necesar pentru definirea obiectivelor şi îndeplinirea acestora, precum şi pentru culegerea, transmiterea şi prelucrarea, în mod operativ, a datelor şi informaţiilor. Proiectarea şi raţionalizarea subsistemului presupune efectuarea unui studiu preliminar care să permită analizarea condiţiilor organizatorice existente, să releve punctele forte şi carenţele şi să nominalizeze documentele care vor circula, în mod curent şi obişnuit în cadrul organizaţiei, macheta acestora, „traseele” informaţionale, procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiilor etc. Studiul va evidenţia, de asemenea, frecvenţa, structura şi modalităţile de prezentare, transmitere şi arhivare a documentelor, deficienţele cele mai frecvente privind conţinutul activităţilor informaţionale, metode inadecvate de tratare a informaţiilor, circuitele informaţionale sinuoase şi nesigure/inutile etc. Literatura de specialitate recomandă o serie de instrumente metodologice utilizabile pentru colectarea datelor necesare analizei sistemului informaţional, între care: interviul, chestionarul, observarea, schema-bloc, diagrama de relaţii etc. Nicolescu O. Verboncu, I. Management, Editura Economică, Bucureşti 1999 Se au în vedere în mod deosebit, de asemenea, identificarea deficienţelor caracteristice sistemului informaţional (distorsionarea, redundanţa, filtrajul etc.), precum şi a modalităţilor de eradicare sistematică a acestor „viruşi”.

20

Punctul cheie al studiului preliminar îl reprezintă analiza critică a subsistemului informaţional

existent

efectuată

prin

prisma

obiectivelor

specifice

instituţiei/administraţiei şi în lumina particularităţilor decizionale evidenţiate în literatura de specialitate, privind (re)proiectarea unui sistem informaţional performant. Acestea sunt: a) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional faţă de cerinţele esenţiale formulate de management; b)intercorelarea sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cu structura organizatorică; c) asigurarea unităţii metodologice de tratare şi prelucrare a datelor şi informaţiilor; d) asigurarea unui timp suficient de reacţie decizională şi operaţională pentru toţi beneficiarii de informaţii; e) concentrarea şi antrenarea sistemului informaţional pentru a furniza managementului informaţii pertinente privind abaterile esenţiale; f) obţinerea maximului de informaţii finale din fondul de informaţii primare; g) realizarea unui sistem informaţional caracterizat prin flexibilitate ridicată. Ultima etapă a (re)proiectării subsistemului informaţional o constituie perfecţionarea propriu-zisă a acestuia şi constă în: a) identificarea cu exactitate a principiilor, cerinţelor şi restricţiilor informaţionale, manageriale şi funcţionale, în corelaţie cu soluţiile preconizate; b) stabilirea configuraţiei de ansamblu a noului subsistem informaţional, cu accent pe nominalizarea principalelor elemente ale acestuia şi a conexiunilor dintre ele; c) proiectarea amănunţită a noului subsistem informaţional, cu accent pe definirea şi precizarea tuturor detaliilor privind perfecţionările ce se impun a fi operaţionalizate. Informarea reprezintă forma prin care se aduc la cunoştinţa oamenilor ştiri noi sub formă de informaţii, date, indicaţii, decizii prin intermediul unor note de serviciu, circulare, rapoarte şi altele numite mesaje. La nivel de organizaţie, comunicarea este de două tipuri: externă şi internă. Comunicarea externă se referă la relaţiile pe plan naţional şi internaţional ale organizaţiei cu mediul: autorităţi publice, instituţii publice, cu alte organizaţii, cu piaţa (marketing – mix), cu parteneri de afaceri: furnizori, clienţi, bănci, etc.; Comunicarea internă reprezintă forma de comunicare ce are loc între membrii unei organizaţii şi poate fi formală şi informală.

21

Comunicare managerială (formală) presupune participarea managerului in procesul de comunicare iar comunicarea la nivelul personalului (informală) are loc între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic sau în nivele şi compartimente diferite. Rolul comunicării interne este de a prezenta: rezultate, situaţii, rapoarte; de a transmite: informaţii, cunoştinţe, decizii; de a explica: metode, tehnici, procese etc. Comunicarea trebuie să asigure cerinţele şi aşteptările de informare ale membrilor organizaţiei, să contribuie la bunul mers la organizaţiei şi să furnizeze elementele informaţionale ce stau la baza motivării resurselor umane angajate. Comunicarea contribuie şi la promovarea imaginii organizaţiei creată şi difuzată în exterior de către salariaţi. Obiectivele comunicării interne sunt: asigurarea unei circulaţii cât mai bune a informaţiei în interiorul organizaţiei, operaţionalizarea funcţiilor manageriale, implicarea în procesul de motivare a salariaţilor, contribuirea la coeziunea grupurilor, formularea politicilor de personal şi evaluarea performanţelor. Tipologia modurilor de comunicare şi reţele specifice Modurile de comunicare pot fi structurare în raport cu mai multe criterii dintre care: 1) gradul de oficializare - comunicare formală şi informală; 2) direcţia în care circulă mesajul: a) comunicare descendentă (ierarhică): pentru formarea, informarea şi dirijarea personalului (decizii, note de serviciu, jurnale, telefoane); b) comunicare ascendentă (sau salarială): mesajele circulă de jos în sus, către nivelele superioare (cutie cu idei = sugestii, afişaj, scrisori, zvonuri); 3) modul de transmitere: scrisă, orală, audio-vizuală, nonverbală; 4) conţinutul mesajelor: operaţională şi motivantă. Reţelele de comunicare reprezintă diferite canale de comunicare ce pot fi legate între ele în diverse moduri, constituind reţele cu următoarele categorii de configuraţii: a) descentralizate: reţea în cerc (figura nr.1), reţea în lanţ (figura nr.2); b) centralizate: reţea în Y(figura nr.3), reţea în stea (figura nr.4); c) multiple.

22

Figura 1

Figura 2

Figura 3

Figura 4

Forme şi mijloace de comunicare Procesul de comunicare presupune alegerea dintre toate modurile şi mijloacele de comunicare pe acelea care sunt cele mai potrivite pentru fiecare tip de mesaj şi scop al acestuia. Astfel, în comunicarea internă se pot folosi o multitudine de posibilităţi. Pentru comunicarea sub formă scrisă pot fi utilizare următoarele mijloace (suporturi): memorandum, raport, instrucţiuni scrise, scrisoare adresată personalului, manifest, ziar, revista presei, sondajul de opinie, cutia de idei. Pentru comunicarea orală pot fi utilizare următoarele mijloace: discuţiile individuale, telefonul, reuniunile, conferinţe, vizite, cercuri de calitate. Pentru comunicarea audio-vizuală pot fi utilizare următoarele mijloace: mesaje transmise prin difuzor, poşta electronică, prezentări pe ecranul calculatoarelor, prin Internet, utilizarea retroproiectorului, înregistrări pe casete video, filme, diapozitive şi altele. COORDONAREA – ARMONIZAREA ŞI SINCRONIZAREA EFORTURILOR CURENTE Profesorul Ovidiu Nicolaescu subliniază că funcţia de coordonare managerială „…constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi

23

subsistemului organizatoric stabilite anterior.” Nicolescu O. & Verboncu, I. Management, Editura Economică, Bucureşti 1999 În alte lucrări, funcţia managerială de coordonare este definită ca fiind „…ansamblul acţiunilor prin care un manager creează şi menţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu ce se află într-o continuă mişcare.” Toffler, A. Consumatorii de cultură, Editura Antet, Bucureşti 1997 Coordonarea este prezentată, de asemenea, ca având drept conţinut „…asigurarea armonizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora spre îndeplinirea scopurilor organizaţiei.” Russu C. Management, Editura Tehnică, Bucureşti 1996 Coordonarea, ca funcţie a managementului instituţiei/administraţiei, rezidă în multitudinea proceselor prin care se realizează, pe de o parte, armonizarea/sincronizarea deciziilor managerului cu acţiunile personalului, întreprinse în plan organizaţional iar, pe de altă parte, corelarea /conjugarea eforturilor compartimentelor aflate în componenţa organizaţiei, toate acestea pe fundalul reperelor de ordin previzional şi organizatoric. Coordonarea se regăseşte la toate nivelurile ierarhice din structurile organizaţiei. Interacţiunea proprie macrosistemului organizaţional tinde spontan către entropie şi, în acest context, managementul, cu predilecţie prin funcţia sa cea mai dinamică, coordonarea, reprezintă unicul vector organizaţional conştient, care poate determina diminuarea „dezordinii” sau menţinerea acesteia la un anumit nivel, precum şi o atare stare de stabilitate, menită să susţină, prin ea însăşi, un echilibru între diversele tendinţe interne centrifuge, divergente, antagonice şi, în final, o dezvoltare globală armonioasă şi echilibrată a organizaţiei. ROLUL ŞI CONŢINUTUL COORDONĂRII Exercitarea cu profesionalism a funcţiei de coordonare de către managementul instituţiei/administraţiei conduce implicit la reducerea acţiunilor haotice, la diminuarea risipei de resurse şi, în final, la o dezvoltare bine proporţionată a organizaţiei. Coordonarea asigură, în mare măsură, conlucrarea armonioasă a resurselor umane angajate în organizaţie pentru realizarea scopurilor comune, eficienţa şi sinergia întregului sistem.

24

Numită de către unii autori „organizare în dinamică” (Nicolescu O. & Verboncu, I. Management, Editura Economică, Bucureşti 1999), coordonarea nu poate fi realizată corespunzător fără a se avea în vedere perfecţionarea continuă a proceselor de transmitere/receptare a datelor şi informaţiilor, codificarea/decodificarea mesajelor, utilizarea eficientă a tehnicilor şi mijloacelor moderne de comunicare etc. Ea presupune o preocupare constantă a managementului pentru amplificarea capacităţii sale de exprimare şi de ascultare empatică, precum şi pentru perfecţionarea stilului său de conducere, a deprinderilor de a fixa scopul fiecărei comunicări, de a-şi clarifica ideile şi de a exploata oportunităţile ce apar pe timpul dialogului. Eforturile de a se determina rolul şi conţinutul coordonării pornesc de la cele două mari categorii de considerente ce au în vedere atunci când se defineşte această funcţie a managementului. Cea dintâi dintre dimensiunile coordonării vizează ideea centrală potrivit căreia instituţia/organizaţia constituie o entitate organică, faţă de care toate celelalte compartimente sau persoane se află în raporturi de subordonare, fiind părţi ale acesteia. Cealaltă dimensiune a coordonării vizează procesele de muncă ce au loc în cadrul organizaţiei ca fiind compuse din activităţi eterogene şi inegale ce se impun a fi integrate, sincronizate, echilibrate, amortizate etc. În acest context, rolul esenţial al coordonării constă în contribuţia sa decisivă în planul menţinerii ordinii prestabilite în cadrul organizaţiei, a armoniei şi autoreglării proceselor de muncă. Conţinutul coordonării rezidă în activităţile sale specifice, între care menţionăm: sincronizarea (intervenţia managerului menită a determina producerea a două sau mai multe evenimente/procese/activităţi în acelaşi interval de timp), armonizarea (prestaţia managerului prin care diversele elemente ale sistemului/organizaţiei sunt determinate să conlucreze, în deplin acord, pentru realizarea unui obiectiv), integrarea (subordonarea eforturilor individuale interesului general al organizaţiei), cooperarea (conjugarea eforturilor individuale în cadrul unei activităţi comune) etc. Şedinţa reprezintă principala metodă utilizată de conducător pentru a armoniza/corela deciziile manageriale cu acţiunile personalului şi ale compartimentelor funcţionale, în cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric anterior stabilite sau, cu alte cuvinte, pentru a exercita funcţia de coordonare. Ea rezidă în convocarea/întrunirea mai multor angajaţi în cadrul organizaţiei, pentru un interval de timp, sub îndrumarea unui manager,

25

în vederea rezolvării problemelor curente, de ordin informaţional şi decizional. În plan general, calitatea şedinţelor influenţează întregul proces de management, toate funcţiile acestuia şi, îndeosebi, calitatea coordonării pe care o determină în mod special, direct şi nemijlocit. După conţinutul lor, şedinţele pot fi: a) de informare – managerul îşi propune obţinerea de informaţii, de la colaboratorii săi; b) decizionale – managerul are în vedere adoptarea unor decizii în cadrul unui climat participativ; c) de armonizare – managerul vizează realizarea unei corelări între acţiunile managerilor şi compartimentelor situate la acelaşi nivel ierarhic. Şedinţa, ca instrument managerial consacrat, presupune trei etape distincte: pregătirea, desfăşurarea şi finalizarea. Principalele operaţiuni care se au în vedere în etapa de pregătire a şedinţei sunt: definirea problemelor ce urmează a fi discutate, întocmirea ordinii de zi, desemnarea raportorului (dacă este cazul), nominalizarea/înştiinţarea participanţilor/invitaţilor, anunţarea locului de desfăşurare şi a orei de începere a lucrărilor, după ce, în prealabil, a avut loc o consultare a persoanelor vizate etc. Pe timpul desfăşurării şedinţei, conducătorul acesteia va avea în vedere o serie de reguli, între care: Preîntâmpinarea şi eliminarea stărilor tensionate astfel încât să se realizeze o ambianţă constructivă, stoparea excesului de argumentare, a divagaţiilor şi a etalării cunoştinţelor generale, stimularea participării la discuţii şi la formulări de soluţii etc. În ultima etapă a şedinţei, cea de finalizare, managerul va concluziona pe marginea celor discutate şi, în funcţie de scopul pe care şi l-a propus, va face recomandările ce se impun, va comunica deciziile care au fost adoptate, va sublinia termenele care se au în vedere pentru realizarea obiectivelor etc. COMUNICAREA – SUPORTUL ESENŢIAL AL COORDONĂRII „Dialogul” dintre sistemul conducător şi sistemul condus este singura cale posibilă de realizare a coordonării. În aceste condiţii, suportul esenţial al coordonării este comunicarea interumană. Prin prisma ştiinţei managementului, comunicarea reprezintă procesul transmiterii şi recepţionării informaţiilor sub forma unor mesaje simbolice, utilizându-se, în acest sens, o serie de canale specifice, determinate de structura

26

organizatorică şi având în vedere atingerea obiectivelor predeterminate. Comunicarea comportă existenţa unui „emiţător”, a unui „receptor” şi a unui „canal” specializat. Pentru a se realiza, în final, obiectivele organizaţiei, comunicarea este esenţială în munca unui manager, în efortul său privind coordonarea proceselor interne dintr-o organizaţie. Indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, un profesionist în management nu-şi poate permite luxul de a comunica la întâmplare cu colaboratorii săi şi, în general, cu cei din jur. Profesia pe care a îmbrăţişat-o şi responsabilităţile pe care şi lea asumat îl determină să înveţe a comunica eficient şi eficace în mediul organizaţional şi să se perfecţioneze continuu în utilizarea celui mai teribil „instrument” managerial: cuvântul. Un conducător consumă foarte mult din timpul său de muncă citind, ascultând, redactând diverse texte, discutând cu oamenii etc. şi, de aceea, în timp, pe baza cunoştinţelor şi aptitudinilor sale, el îşi formează deprinderi în acest sens şi chiar un anumit stil personal. Managerul trebuie să ştie, de asemenea, să ţină un discurs eficient, să utilizeze mijloacele audio-vizuale, să se exprime sintetic, clar şi concis, să-şi argumenteze, în mod adecvat, afirmaţiile etc. Pentru manager, importanţa comunicării este conferită de multiplele şi importantele roluri care i se atribuie acesteia în cadrul organizaţiei. „Disecarea” timpului de lucru, consumat

efectiv

de

către

manager,

în

exercitarea

atribuţiilor/responsabilităţilor/competenţelor sale specifice, precum şi stabilirea cu exactitate a ponderilor statistice aferente prestaţiilor manageriale cele mai importante, au relevat, fără dubii, că activităţile de comunicare (recepţionare, utilizare şi transmitere de informaţii) sunt preponderente şi predominante pentru mediul ambiant, managerul se informează

continuu

asupra

modului

cum

funcţionează

diversele

structuri

organizaţionale, este în măsură să intervină prompt prin deciziile adoptate, pentru a corecta disfuncţionalităţile şi devianţele, realizează în mod constant instruirea, influenţarea, îndrumarea, formarea şi perfecţionarea angajaţilor etc. Aferent structurii organizaţionale, comunicarea managerială capătă şi ea o dimensiune formală, oficială şi se realizează în cadrul şi prin intermediul sistemului informaţional al fiecărei instituţii/administraţii. Comunicarea formală presupune existenţa unor canale distincte, responsabilităţi, competenţe şi atribuţii strict nominalizate precum şi reguli,

27

proceduri, metodologii explicite de prelucrare/tratare a informaţiilor, raportarea, stocarea/arhivarea şi protejarea acestora. Structura informală a organizaţiei îşi creează, la rându-i, în complementaritatea sistemului formal, o anume varietate de comunicare, caracterizată prin aceea că utilizează cu predilecţie, canalele interumane spontane, preferenţiale, neoficiale. Comunicarea de tip informal se distinge prin viteza mare de reacţie la evenimentele din cadrul organizaţiei, utilizarea unor proceduri de tratare superficiale, bazate qvasi-exclusiv pe intuiţie şi pe aparenţe, lansarea de zvonuri, „etichete” moralizatoare, porecle, vehicularea unor informaţii referitoare la aspecte paraorganizaţionale privind viaţa particulară a diferiţilor angajaţi, sentimente şi prezumţii etc. Literatura de specialitate menţionează trei trepte distincte în procesul de perfecţionare a abilităţilor manageriale privind comunicarea interumană, şi anume: a) aptitudinea (abilitatea naturală, înnăscută de a transmite şi recepţiona mesaje): b) deprinderea (abilitatea

dobândită

prin

acumularea

de

cunoştinţe

şi

printr-o

continuă

autoperfecţionare); c) strategia comunicaţională (treaptă calitativ superioară care presupune conceptualizarea problematicii circumscrise comunicării şi aplicarea unui plan propriu, coerent şi unitar, menit să asigure, prin el însuşi, atingerea obiectivelor pe care şi le propune un manager în cadrul organizaţiei). Cândea R. & D. Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti 1996 Utilizată de manager pentru obţinerea unor numeroase şi variate informaţii din sfera sa de activitate, comunicarea se impune a fi gândită şi structurată în mod anticipat. Abordarea strategică a actului de comunicare presupune inclusiv luarea în consideraţie a tuturor determinanţilor, în interacţiunea lor simultană exercitată asupră emiţătorului, receptorului şi canalului de comunicare. Strategia de comunicare demarează cu determinarea precisă a scopului şi continuă cu derivarea principalelor obiective ce decurg din acesta, cu identificarea canalelor de comunicare, a căilor şi mijloacelor de acţiune (tactici, stratageme etc.) cele mai adecvate, menite să conducă la rezultatul scontat, cu structurarea şi organizarea mesajului şi, în fine, cu luarea în consideraţie a tuturor variabilelor conjuncturale care pot favoriza sau obtura/distorsiona comunicarea. Anterior iniţierii procesului comunicaţional, în scopul exercitării, în mod eficace, a prerogativelor cu care a fost învestit, managerul îşi va defini cu rigurozitate avantajul concurenţial vizat în raporturile sale cu ceilalţi „competitori”.

28

Se insistă mult, în ultima vreme, pe ceea ce numim ascultare activă, empatică. Reversul medaliei în procesul comunicaţional, în antiteză cu emiterea mesajului, ascultarea empatică este reprezentată deseori ca fiind cheia de boltă în relaţia prin care managerul comunică eficient cu subalternii. Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel emitentul constată că este ascultat iar receptorul (managerul) îşi clarifică şi confirmă impresiile.” (Căprărescu, Gh. Metode şi tehnici moderne pentru managementul firmei. Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1999) Ascultarea activă presupune continua încurajare a partenerului de dialog, pentru ca acesta să-şi expună deschis părerea şi să treacă este reţinerile generate de diferenţa de statut, vârstă, experienţă de viaţă etc. Tratată, uneori, ca fiind instrument managerial, ascultarea activă comportă parcurgerea mai multor etape: a) pregătirea dialogului (stabilirea scopului comunicării, a obiectivelor derivate, definirea problemei pusă în discuţie, asigurarea unui climat relaxat, eliminarea tuturor factorilor perturbatori etc.); b) iniţierea discuţiei prin definirea/expunerea problemei, derularea acesteia şi continua încurajare de către manager a partenerului de dialog printr-un întreg „arsenal” de mesaje non-formale şi printr-o asistenţă emoţională adecvată, tact, amabilitate, atitudine prietenoasă, înţelegere etc.; c) concluzionarea, de către manager, asupra temei pusă în dezbatere, verificarea şi corectarea interpretării iniţiale. Un manager nu poate reduce comunicarea la simpla transmitere şi/sau recepţionare mecanică a unor mesaje. El trebuie să comunica în aşa fel încât, în final, să obţină ceea ce-şi propune. „Radiografierea” rapidă a interlocutorului şi a stării de spirit pe care acesta o traversează pe timpul discuţiei, deprinderea de a decodifica amănunte (fizionomice, comportamentale, lingvistice, non-formale etc.) relativ discrete dar, în acelaşi timp, deosebit de semnificative, utilizând, în acest sens, arsenalul subtil şi eficace, pus la dispoziţie de către teoriile comunicaţionale moderne, pot conferi avantaje spectaculoase celui iniţiat în astfel de abordări. Un ansamblu de metode şi tehnici de mare fineţe, menite să facă posibilă studierea comunicării interpersonale şi atingerea unui grad sporit de excelenţă în relaţiile cu semenii noştri, este relevat de teoria „Programării neuro-lingvistice”, fundamentată de către cercetătorii americani John Grinder şi Richard Bandler. Cunoaşterea premiselor

29

teoretico-metodologice şi, mai ales, deprinderea de a utiliza în mod curent „tehnicile” puse la dispoziţie de către programarea neuro-lingvistică (stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul, formularea celor mai adecvate întrebări astfel încât să fie clarificate rapid omisiunile, generalizările şi distorsiunile, continua adaptare a comportamentului la cel al partenerului de dialog etc.) reprezintă pârghiile de forţă în ceea ce astăzi este numită comunicarea globală. (Bandler, R. & Grinder, J. Les secrets de la communication, Le Jour Editeur 1996) O altă importantă teorie comunicaţională, fundamentată de către psihologul Eric Berne şi intitulată „Analiza tranzacţională”, odată aplicată în procesul de conducere, oferă managerului posibilitatea de a examina cu rapiditate manifestările umane care apar pe timpul discuţiilor (atitudinile, comportamentele, reacţiile fizice şi emoţionale, exprimările, ticurile verbale etc) şi de a adopta, pe baza concluziilor trase operativ, un comportament adecvat conjuncturilor, astfel încât să obţină rezultatele pe care şi le propune. Analiza tranzacţională permite identificarea rapidă a stării de spirit pe care o traversează interlocutorul, comportamentele deghizate ale acestuia, miniscenariile utilizate pentru a-şi atinge scopurile etc.; pe baza acestor constatări pot fi aplicate în mod eficace mecanismele de influenţare cele mai adecvate, la un anumit moment, în relaţiile interpersonale, astfel încât, în final, să se realizeze starea de metapoziţionare în raport cu partenerul de dialog. (Berne E. Que dites-vous après avoir dit bonjur? EditionsTchou 1993).

CATEGORII DE BARIERE ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

30

Barierele reprezintă acei factori care intervin în procesul de comunicare perturbând în mod parţial sau total mesajul ce se transmite de la emiţător la receptor. Din unele studii şi analize s-a ajuns la concluzia că, în general, dacă se exprimă procentual ca fiind 100% ceea ce are de transmis emiţătorul, acesta spune efectiv cam 70% din mesaj, la receptor ajunge cam 50% din care receptorul reţine circa 20% din conţinut, putând să reproducă apoi cam 10% din conţinutul mesajului. Aceste diferenţe se produc din cauza factorilor perturbatori care influenţează calitatea şi eficienţa procesului de comunicare. Aceştia pot fi factori perturbatori externi: mediul fizic, distanţa dintre emiţător şi receptor, circumstanţe nepotrivite (oră târzie, sfârşitul programului, etc.), întreruperi repetate (telefoane, intrări-ieşiri din încăpere), mijloace tehnice cu funcţionare defectuoasă, etc. şi factori perturbatori interni (ce ţin de emiţător şi receptor) factori fiziologici (stresul sau epuizarea fizică şi psihică, probleme de sănătate), formularea defectuoasă a mesajului, limite individuale de exprimare sau de înţelegere etc.

POSIBILITĂŢI

DE

CREŞTERE

A

EFICIENŢEI

PROCESULUI

DE

COMUNICARE Pentru

creşterea eficienţei procesului de comunicare trebuie depăşite barierele şi

înlăturate elementele perturbatoare prin adoptarea unei strategii de comunicare ce presupune parcurgerea a trei etape principale. 1) Stabilirea a cinci elemente de bază: mesajul (Ce transmitem?), emiţătorul (Cine spune?), receptorul (Cui spune?), impactul dorit (Cu ce efect?), durata mesajului (În cât timp trebuie transmis mesajul pentru a mai fi actual?). 2) Evaluarea exigenţelor (Ce se aşteaptă de la mesaj? Ce buget trebuie alocat?). 3) Alegerea unui suport de comunicare corespunzător. Trebuie instituit un sistem de autocontrol al comunicării care presupune ca participanţii la acest proces să fie rezonabili, să evite suprainformarea şi proasta informare, să evalueze periodic activitatea de comunicare.

31

Se disting trei principii de bază ale comunicării eficiente: principiul coerenţei, principiul schimbului permanent de informaţii între emiţător şi receptor, principiul percepţiei globale (corelarea comunicării verbale cu cea nonverbală).

RESPONSABILITĂŢI PRIVIND COMUNICAREA INTERNĂ

Într-o organizaţie este bine să existe un responsabil de comunicarea internă, un consilier sau consultant, care să aibă atribuţii specifice în acest sens, cum ar fi: definirea şi punerea în aplicare a politicii de comunicare, alegerea suporturilor de comunicare, asistarea managerilor în activitatea lor de comunicare, facilitatea dialogului dintre angajaţi şi manageri, ameliorarea climatului social etc. Consilierul în probleme de comunicare trebuie să aibă o serie de calităţi specifice cum ar fi: să dea dovadă de profesionalism, să aibă capacitate de organizare şi de ascultare, să fie polivalent (adică să cunoască tehnicile de management, de comunicare, de protocol, suporturile, canalele şi reţelele de comunicare, posibilităţile de verificare a mesajului), să ştie să asigure controlul feed-back-ului. COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ Pentru management, procesul de comunicare din interiorul oricărei organizaţii reprezintă o conditio sine qua non, dat fiind faptul că în cadrul fiecărei organizaţii informaţia trebuie să ajungă la instanţa potrivită şi la momentul necesar. În accepţia lui Goldhaber, comunicarea organizaţională este un proces care presupune crearea şi schimbul de mesaje în sânul unui sistem relaţional de interdependenţe (mai exact: „comunicarea organizaţională este un proces de creare şi schimb de mesaje în interiorul unei reţele de relaţii interdependente care să se conformeze incertitudinii mediului”). Goldhaber pune accentul pe schimbul de informaţii necesare organizaţiei. Schimb care poate fi vertical (de la vârf la bază ori invers) sau orizontal (conlucrare la acelaşi nivel ierarhic). Alături de acest schimb de informaţii utile, în interiorul fiecărei organizaţii are loc un trafic de

32

informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. Oricine ştie câtă informaţie circulă întro organizaţie fără nici o legătură cu activităţile specifice. Pentru comunicarea organizaţională este important de ştiut cum trebuie să funcţioneze procesul de comunicare: cine comunică şi cu cine, care instanţe ocupă un loc central şi care sunt marginale. În literatura de specialitate se vorbeşte despre două tipuri de reţele utile de comunicare: reţelele centralizate (în cadrul cărora informaţia merge spre centru şi se adecvează unor activităţi relativ simplu de executat) şi reţelele descentralizate (unde schimbul de informaţii nu are o matrice impusă, comunicarea fiind adecvată unor activităţi complexe). Acestea din urmă se bucură, de altfel, de preferinţa angajaţilor. Procedeele de comunicare Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare. Opţiunea se bazează, printre altele pe capacitatea lor informativă”. După Daft şi Lengel, capacitatea informativă de care dispune un sistem de comunicare se referă la „măsura în care acel sistem determină personalul unei organizaţii, într-un interval de timp oarecare, să accepte o schimbare de concepţie”. Cele mai „bogate” sisteme în această accepţie sunt face-toface-media, în special consfătuirile profesionale sau şedinţele de lucru. Percepţiile şi judecăţile participanţilor fac obiectul unei informări reciproce care creează cadrul referenţial al unei viziuni colective. Sistemele de comunicare pot fi foarte bine utilizate în rezolvarea problemelor dificile: atunci când situaţia nu se supune unei singure interpretări, când nu este foarte clar despre ce problemă este vorba şi care este informaţia necesară pentru a preconiza o rezolvare potenţial corectă. Sistemele de mare capacitate informativă sunt adecvate în abordarea problemelor nestructurate. În schimb, sistemele de capacitate redusă sunt aplicabile sistemelor simple, a căror rezolvare este deja presupusă. În acest din urmă caz, nu trebuie altceva decât să se adune informaţiile relevante pentru a se putea trece la rezolvare. Climatul comunicării

33

Pe lângă structură şi procedee specifice, comunicarea depinde de un anumit climat. Haney, autorul clasicului studiu Comunication and organizational behaviour (1960) descrie astfel „climatul comunicării”: O organizaţie din ziua de azi necesită o performanţă de ordin comunicativ la un nivel de realizare fără precedent. Iar principala solicitare la care este supusă organizaţia noastră este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un climat organizatoric corespunzător necesităţilor cărora le fac faţă membrii organizaţiei.

Demn de luat în consideraţie este faptul că, într-o organizaţie, funcţionează indivizi de provenienţă şi factură (cultură) diferită; diferite sunt originea socială, biografia, opiniile, idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este din această cauză, adesea îngreunat ori, mai mult decât atât, se face loc pseudo-comunicării: […] principalul obstacol al oricărei forme de comunicare[…] este pur şi simplu de ordinul diferenţei. În acest sens, studenţii bine pregătiţi în ştiinţa comunicării sunt de acord că între ei înşişi şi cei cu care vor să comunice există un clivaj care ţine de orizontul de plecare, de experienţă şi de motivaţie. Este un clivaj care persistă […]. Dar dacă clivajul nu poate fi anulat, trebuie măcar să se ţină seama de el. De această conştientizare a diferenţei depinde reuşita tuturor celorlalte eforturi ulterioare […].

Studiul proceselor de comunicare relevă un mod defensiv în care indivizii comunică între ei, neştiind prea bine ce trebuie făcut cu diferenţele de opinie. În general comunicarea dintre ei pleacă de la axioma că „lumea e aşa cum o văd eu”. Ceea ce reprezintă în fond o atitudine defensivă care se transformă într-o barieră de netrecut. Barieră care, într-o organizaţie poate juca un rol funest. Organizaţiile diferă din punctul de vedere al climatului pe care îl asigură comunicării. În anii `50, americanul Gibb semnala două tipuri de climat, „climatul defensiv” şi „climatul deschis”. În cadrul primului tip „ceilalţi” sunt consideraţi a fi un pericol pentru organizaţie, obligând-o la autoapărare. Singura lume care există este propria lume, lume care este mereu ameninţată. Din contra, cel de la doilea tip de climat asigură comunicarea deschisă cu „ceilalţi”, aici existând disponibilitatea de a învăţa din experienţa şi opiniile

34

celuilalt. În diagrama de mai jos, diferenţierea tipurilor de climat este extinsă pe baza unei întregi serii de contraste. Din cercetările efectuate rezultă că, în relativ multe organizaţii, domneşte un climat defensiv. Or, un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea managerului, subliniază Cf. Haney, este extrem de limpede: managerul cu adevărat eficient impune colaboratorilor săi un stil de comunicare. Acest stil depinde de felul în care managerul reacţionează la două condiţii: recunoaşterea propriei subiectivităţi (imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o imagine subiectivă, incompletă sau deformată sau singulară, de acelaşi ordin şi prin urmare comparabilă cu oricare altă imagine a realităţii) şi asumarea propriei sale poziţii administrative (acceptarea faptului că subalternii săi funcţionează într-un cadru dirijat de manager, în vreme ce el însuşi, ca manager, acţionează „fără şef”). Inserare anexă Elaborarea sistemelor informaţionale Noile probleme ale traficului de informaţii din interiorul unei organizaţii pot fi rezolvate prin elaborarea unui alt sistem informaţional. În lumea contemporană, există multe organizaţii în care domină ideea că acesta ar fi unicul remediu. În celebrul articol al lui Ackoff, prejudecăţile legate de sistemele informaţionale au fost catalogate astfel: 1. esenţa problemei ar ţine de lipsa de informaţie (prejudecată, dat fiind că, de cele mai multe ori, problema este declanşată de „supraîncărcarea” cu informaţii); Nelimitata ascensiune a creşterii ofertei informaţionale distrage atenţia de la valoarea informaţiei. „Abundenţa informaţiilor măreşte senzaţia de neputinţă şi, totodată, adversitatea faţă de obligaţia crescândă de a primi şi prelucra noi informaţii”.(Idenburg, Ph. A. 1985 – Informatie-overlast) Informaţia are tot mai multe şanse de a deveni un soi de „bombă neexplodată” în sensul că informaţiile nu au efectul scontat şi că, o dată cu informatizarea, tot mai multe informaţii, nu numai că nu răspund unei probleme în care trebuie luată o decizie, dar provoacă ele însele noi probleme.

35

2) sporul de informaţie ar permite decizii mai bune (prejudecată, dat fiind paradoxul informaţiei şi reducerea profitului informaţional); 3) procesul de luare a deciziilor s-ar ameliora după intrarea în funcţie a noului sistem informaţional (prejudecată , dat fiind faptul că noul sistem pretinde, înainte de toate, reciclarea personalului; mai mult decât atât, noile împrejurări solicită mereu alte tipuri de date şi de procedee informaţionale). Altfel spus, relaţia dintre introducerea unui nou sistem informaţional şi ameliorarea deciziilor este foarte problematică. Cu atât mai mult cu cât există unele modalităţi alternative de a rezolva dificultăţile care survin în traficul de informaţii. Dacă se optează totuşi pentru introducerea unui nou sistem informaţional, pretenţiile faţă de noul sistem trebuie foarte bine cântărite. În elaborarea acestuia trebuie să se ţină seama de doleanţele, nevoile, ideile, scopurile şi posibilităţile manageriale. Funcţionarea noului sistem informaţional depinde de respectarea următoarelor criterii: a) informaţiile oferite sunt relevante pentru deciziile pe care managerul trebuie să le ia; b) cantitatea de informaţie este cea necesară; c) fiecare compartiment dispune de informaţii suficiente despre funcţionarea celorlalte compartimente ale organizaţiei; d) adaptarea noului sistem la structura organizaţională existentă şi la tehnologia folosită în cadrul respectivei organizaţii.(Lawler şi Rhode, 1976) CAPITOLUL 3 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ DEFINIRE Numeroşi cercetători afirmă că nu există alt sector socio-uman care să creeze, asemenea culturii, o atât de persistentă stare de „clar-obscur”, atunci când se dezbate problematica definirii sale. Diversitatea şi complexitatea abordărilor şi concepţiilor privind cultura, nu pot fi egalate decât de abundenţa, varietatea şi ubicuitatea realităţilor din acest domeniu. În urma unei ample şi temeinice analize, Alfred Kroeber şi Klyde Kluckhohn propun un enunţ definitoriu, de referinţă, menit să sintetizeze toate elementele distinctive cunoscute

36

la un moment dat: „Cultura constă în modele implicite şi explicite de comportament şi pentru comportament, acumulate şi transmise prin simboluri. Esenţa culturii rezidă în idei tradiţionale apărute şi selectate istoric şi, cu deosebire, în valorile ce li se atribuie; sistemele de cultură pot fi considerate, pe de o parte, produse ale acţiunii, iar, pe de altă parte, determinanţi ai acţiunilor viitoare.” , Kluckhohn, K. şi Kroeber, A. Culture. A Critical Review of Concepts And Definitions, Harvard University 1952. Cei doi specialişti identifică de asemenea, cinci dimensiuni esenţiale ale fenomenului cultural, având, fiecare în parte, un pronunţat caracter operaţional. Acestea sunt: 1) modalităţile perceptive, reactive şi interpretative ale psihicului uman; 2) modelele de comportament, practicile, ritualurile, obişnuinţele; 3) patrimoniul spiritual (cunoştinţele, limbajul, simbolistica, codurile); 4) produsele creativităţii umane (operele literare, muzica, arhitectura); 5) ansamblul instituţiilor, al formelor şi regulilor de organizare. Văzută prin prisma managementului, suport al acţiunii programatice şi conştiente, cultura ar putea fi definită ca: a) produs specific al unei organizaţii culturale; b) proces având ca finalitate realizarea de valori cultural artistice, etice, spirituale şi circulaţia lor în societate; c) factor de mediu determinant pentru organizaţie în general şi pentru management, în special; d) sistem alcătuit dintr-o reţea de instituţii specializate, coordonate de către o administraţie profilată pe rezolvarea problemelor adiacente procesului de creaţie şi de circulaţie a valorilor culturale. Intersecţia decisivă a managementului cu fenomenul cultural se produce, fie în cadrul corporaţiei transnaţionale (organizaţie cu profil economic care are filiale ce funcţionează în alte ţări, adică în culturi diferite de cea în care funcţionează organizaţia mamă) fie, în cadrul instituţiei culturale (unitate producătoare de valori culturale şi/sau specializată în difuzarea acestora). Managementul transcultural (multicultural) reprezintă o realitate, din ce în ce mai pregnantă, a zilelor noastre cu imense perspective de dezvoltare în viitor. El desemnează managementul specializat în „pilotarea” corporaţiilor transnaţionale. Gh. Gh. Ionescu defineşte managementul transnaţional (transcultural) ca fiind „…un proces de îndeplinire a obiectivelor globale ale organizaţiei, prin: 1) coordonarea procurării, alocării şi utilizării resurselor umane şi financiare ale organizaţiei şi 2) menţinerea organizaţiei într-o stare de echilibru dinamic cu mediul global.” Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile

37

culturale ale managementului, Editura Economică 1996. Esenţa acestui tip de management este dată de transferul internaţional de know-how managerial pe fondul varietăţii contactelor cu angajaţii din filialele existente în arealul unor culturi diferite de cea în care s-a născut şi evoluează organizaţia mamă. Stimulat de acest fenomen, în plan teoretic, s-a dezvoltat conceptul intitulat cultură organizaţională, definit prin două coordonate fundamentale: 1) ansamblul valorilor specifice împărtăşite şi asumate de către majoritatea membrilor organizaţiei; 2) ansamblul mentalităţilor agreate/preferate de personalul acesteia. Se remarcă, de asemenea şi o abordare comparatistă în management şi chiar o şcoală de management comparat, axată pe rolul şi importanţa culturii ca determinant de prim rang al comportamentului uman şi al managementului deopotrivă. Se poate aprecia că toată această problematică porneşte de la premisa fundamentală potrivit căreia, în relaţia management-cultură, managementul reprezintă scopul, iar cultura, mijlocul. În mod implicit, în acest caz, managementul este presupus a avea valoare intrinsecă predominantă/absolută în comparaţie cu fenomenul cultural. În contrapartidă, cultura poate fi deci considerată ca având valoare de fundal (extrinsecă) în raport cu managementul, întrucât, prin acţiunea sa stimulativă, contribuie într-o manieră indirectă la realizarea obiectivelor şi la eficientizarea conducerii. Studierea şi exploatarea, în avantajul corporaţiei transnaţionale, a „echipamentelor culturale” concrete, aferente resurselor umane care activează în filiale, reprezintă una din preocupările primordiale ale managementului transcultural. Cultura organizaţională este (Diamond, M. „The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity” Quorum, New York 1993) „produsul inventivităţii sociale, care include creaţii materiale, construcţii conceptuale formale şi informale, socializare şi îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acţiunii enunţate şi practicate, personalităţi ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazdă, istoria organizaţiei, umorul şi luddismul în cadrul muncii, îşi are originea în modelele relaţionale subconştiente dintre membrii organizaţiei, care permit leaderilor şi celor care îi urmează să facă faţă cu succes stărilor de anxietate”. În viziunea lui (Pascale, R. T. „The Paradox of Corporate Culture” California Management Review, Winter 1985) cultura organizaţională reprezintă „aplicarea consecventă a unui model intern care determină comportamentul, valorile şi schemele de gândire, acţiune şi vorbire într-o organizaţie” însă (Jennings, M. P. in

38

Berman, M. A. (Editor) „Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc.” New York 1986) consideră că aceasta este . „un sistem de elemente materiale, valori, norme şi credinţe împărtăşite de membrii unui grup” – (Schein, E. „Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1985) În ultimă instanţă, factorul unificator al acestor definiţii este: „aşa cum se fac lucrurile pe la noi” (Bower Martin). Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie considerate pentru înţelegerea culturii organizaţionale este modul de conceptualizare a legăturii dintre cultură şi organizaţii. În principal există două perspective diferite (Fombrun, Ch. in Berman,, M. A. (Editor) „Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc. New York 1986) şi anume: 1) cultura este ceva ce organizaţia are (posedă) implicând posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba după dorinţă, de a-l „potrivi” cu o strategie şi de a-l utiliza ca pe un instrument de management; 2) cultura este ceva ce organizaţia este (perspectiva antropologică), cu alte cuvinte, realităţile experimentate în comun, ceva ce membrii acesteia generează prin efort colectiv, consens şi construirea de raporturi şi interconexiuni reciproce (autorul consideră că cea de a doua perspectivă este mai apropiată de ceea ce viaţa reală oferă organizaţiilor şi utilizează această perspectivă ca premisă pentru toate demersurile întreprinse). În scopul clarificării este util să se facă de la bun început diferenţierea între conceptele de cultură organizaţională şi climat organizaţional. Dacă cultura organizaţională poate fi privită ca „un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor şi semnificaţiilor, care a trecut cu succes testul timpului şi serveşte membrilor organizaţiei ca ghid pentru adaptare şi supravieţuire” (Denison D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York 1990), climatul organizaţional are o arie de întindere mult mai îngustă (Hughes R. L.; Ginnett.R. C.; Curphy, G. J. „Leadership. Enhancing the Lessons of Experience” Richard D. Irvin, Inc., Burr Ridge 1993) fiind parţial o funcţie a reacţiei subiective a membrilor organizaţiei la impactul culturii organizaţionale (Ibid.) şi determinând modul cum un

39

individ împărtăşeşte principalele valori şi credinţe şi participă la creaţia materială din cadrul sistemului. (Ibid.) Pentru a evalua corect cultura unei organizaţii este necesar să se efectueze un diagnostic detaliat al climatului organizaţional, dar acest lucru nu este şi suficient. Mai mult, confuzia dintre cele două concepte poate să ducă la concluzii greşite şi acesta este motivul pentru care separarea acestora este extrem de importantă. Modul paradoxal de a fi al culturii organizaţionale – „abstract şi mistic, deşi concret şi imediat; imposibil de schimbat, deşi permanent într-o rapidă schimbare; complex şi sofisticat, deşi bazat pe valori extrem de simple; ocazional irelevant pentru problemele afacerilor, deşi întotdeauna elementul central pentru stabilirea strategiei şi funcţionarea eficace şi eficientă a organizaţiei” – explică de ce demersul cultural este atât de dificil şi de ce, mult prea des, impactul cultural asupra tuturor aspectelor afacerii este ignorat sau tratat doar ca un instrument pentru management. (Denison D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York 1990) Pentru a înţelege mai complet cultura organizaţiilor, trebuie să se înţeleagă în prealabil că raţiunea existenţei sale este de a satisface o serie de necesităţi umane primordiale (Peters T. J.; Waterman, R. H. „In Search of Excellence. Lessons from America’s BestRun Companies”, Harper & Row, New York 1981): nevoia de semnificaţie, nevoia existenţei unui modicum de control, nevoia de feed-back pozitiv, nevoia de a crede în ceva care stabileşte direcţie, scop şi sens vieţii organizaţiei şi de a acţiona în conformitate, nevoia de stabilitate şi siguranţă. Aceste nevoi se manifestă extrem de divers în cadrul aceleiaşi organizaţii şi de la o organizaţie la alta, generând astfel culturi şi/sau subculturi foarte diferite. Dar, deşi este nevoie să se particularizeze de fiecare dată aceste diferenţe, există totuşi o serie de caracteristici comune care stau la baza oricărui efor coerent şi corect de identificare şi de analiză. (Kotter, J. P. şi Heskett, J. L. „Corporate Culture and Performance. The Free Press” New York 1992) descriu două niveluri ale culturii organizaţionale, în permanentă corelaţie şi influenţându-se reciproc. Primul nivel, invizibil, prin excelenţă conservator şi greu de schimbat, cuprinde valorile împărtăşite de membrii organizaţiei, care tind să modeleze comportamentul colectiv. Cel de-al doilea, vizibil, mai uşor de schimbat, se

40

referă la normele de comportament care se transmit noilor membrii ai organizaţiei şi sunt corelate cu un sistem de recompense şi sancţiuni care funcţionează în concordanţă cu sistemul de valori acceptat şi împărtăşit de membrii organizaţiei. Schein (Schein, E. „Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1985) identifică trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural. Prezumţiile fundamentale se referă la circumstanţe subînţelese ca „normale” în abordarea oricăror acţiuni care se desfăşoară în cadrul organizaţiei; acestea formează nivelul cel mai profund al culturii organizaţionale şi sunt cel mai greu de schimbat. Valorile semnifică ceea ce organizaţia „trebuie să fie” pentru ca să supravieţuiască şi să aibă succes; este nivelul cultural intermediar şi este relativ greu de schimbat. Cultura materială cuprinde comportamentele vizibile şi ale manifestării fizice, incluzând proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare etc. Este nivelul de suprafaţă al culturii organizaţionale; în general poate fi observat direct şi este mai uşor de schimbat decât categoriile precedente (ceea ce nu trebuie confundat cu o schimbare culturală de ansamblu, care, pentru a se produce, trebuie să conducă la schimbarea valorilor şi, preferabil, a prezumţiilor fundamentale). (Denison D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York 1990) propune patru niveluri ale culturii organizaţionale, pornind de la aspectele cele mai vizibile până la cele mai profunde credinţe. 1) Cultura materială reprezintă aspectele tangibile ale culturii: elementele verbale (limbaj, povestiri, mituri reprezentate de ritualuri şi ceremonii), elemente de comportament şi elemente fizice (tehnologie şi artă). 2) Perspectivele semnifică regulile şi normele împărtăşite de grupul social considerat (aplicabile unui context dat şi considerate ca soluţii pentru problemele uzuale), definiţii şi interpretări ale unor situaţii particulare, prescripţii pentru ceea ce se consideră comportament acceptabil în cadrul organizaţiei. 3) Valorile definesc baza de evaluare în judecarea situaţiilor, acţiunilor, obiectelor şi oamenilor, reflectând adevăratele obiective, idealuri şi standarde ale organizaţiei şi reprezentând modalităţile preferate de rezolvare a problemelor, împărtăşite de membrii organizaţiei. 4) Prezumţiile/modelele predictive determină credinţele tacite pe care membrii organizaţiei le au despre ei înşişi şi despre ceilalţi membrii ai comunităţii, despre relaţiile

41

reciproce şi despre natura organizaţiei; sunt atributele „subconştientului colectiv” şi sunt axiome abstracte care determină formarea unui sistem explicit de semnificaţii. (Deal, T. E. şi Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison- Wesley, Reading 1992) evidenţiază cinci elemente ale culturii organizaţionale: mediul extern al organizaţiei – factorul critic de influenţă în modelarea şi diferenţierea diferitelor culturi organizaţionale; valorile – concepte şi credinţe care definesc succesul, stabilesc standardele de comportament, sunt comunicate şi împărtăşite de toţi membrii organizaţiei; eroii – personificări ale valorilor organizaţiei, personaje care constituie modele de comportament pentru toţi membrii organizaţiei; riturile şi ritualurile – rutine programate şi sistematice, care se aplică în viaţa organizaţională de zi cu zi; „reţeaua culturală” – mijlocul primar şi informal de comunicare, „purtătorul” valorilor şi mitologiei organizaţiei. În ciuda variaţiilor conceptuale care se manifestă (fără divergenţe semnificative) între diferitele puncte de vedere ale unora dintre cei mai cunoscuţi specialişti în materie de cultură organizaţională, următoarele caracteristici fundamentale par a fi unanim acceptate: cultura organizaţională se manifestă atât la nivel vizibil, cât şi la nivelul „feţei întunecate” (Egan J. „Working the Shadow Side” Jossey-Bass, San Francisco, 1944) a organizaţiei; nivelul ascuns este cel mai dificil de schimbat din cauza caracterului ambivalent (conştient/subconştient) al modelelor predictive (prezumţiilor) fundamentale, credinţelor şi valorilor organizaţiei; există manifestări vizibile ale prezumţiilor fundamentale, credinţelor şi valorilor prin intermediul creaţiilor materiale, rutinelor sistematice, personificărilor, simbolurilor, limbajului etc.; caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferenţierea culturală a organizaţiilor. Complementar acestor caracteristici, cultura organizaţională mai prezintă încă o trăsătură esenţială: „inerţia culturală” (Fombrun, Ch. in Berman,, M. A. (Editor) „Corporate Culture and Change. The Conference Board, Inc.” New York 1986). Culturile se autoprotejază în faţa schimbării deoarece funcţia lor fundamentală este aceea de a-şi menţine status-quo-ul, de a asigura stabilitate organizaţiilor şi securitate membrilor acestora. Există trei elemente inerţiale caracteristice continuităţii culturale (Ibidem): 1) reproducerea sau „sistemul ereditar”, care pentru organizaţii înseamnă succesiunea executivă; cunoaşterea succesorilor la putere în decursul istoriei unei organizaţii implică

42

descoperirea valorilor ascunse şi modelelor predictive care stau la baza procesului de luare a deciziilor la nivel strategic, deci cu impact decisiv pentru viitorul sistemului; 2) instituţionalizarea sau rutinele formalizate în vederea susţinerii acţiunilor care decurg din sistemul de valori împărtăşit; 3) legitimizarea sau modul în care organizaţia îşi justifică activităţile – dacă apar presiuni interne şi/sau externe care cer această justificare, valorile şi prezumţiile de bază pot fi afectate, determinând o criză de legitimitate; în general organizaţia nu se va schimba decât după instalarea unei crize de legitimitate. Pentru mai buna înţelegere a culturii organizaţionale în România este necesar să se examineze mai detaliat trei condiţii fundamentale cu rol esenţial în crearea şi modelarea culturilor

organizaţionale:

sistemul

de

valori

împărtăşite,

caracteristicile

mediului/contextului de evoluţie a organizaţiei şi adaptabilitatea culturală. Sistemul de valori Valorile sunt „esenţa culturii” (Deal, T. E. şi Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison- Wesley, Reading 1982), esenţa filosofiei organizaţiei despre succes, elementul central ce dă sensul unei direcţii comune şi indică membrilor sistemului cum trebuie să lucreze împreună. Cu o singură condiţie: pentru ca această funcţie indispensabilă pentru funcţionarea performantă a sistemului să poată fi îndeplinită, valorile trebuie împărtăşite de toţi membrii organizaţiei. Organizaţiile devin instituţii în momentul în care sistemul de valori este cristalizat, comunicat, acceptat şi însuşit de către toţi participanţii la creaţia colectivă pentru că valorile produc o identitate distinctă şi construcţia de semnificaţie (Denison D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness”. J. Wiley & Sons., New York 1990) comună, implicând modelarea caracterului social al sistemului. Integrarea socială înseamnă mai mult decât comanda şi coordonarea cu caracter formal şi se reflectă în toate acţiunile şi interpretările individuale, pentru că valorile comune sunt legitime din punct de vedere social şi dau sens şi semnificaţie acţiunilor individuale (Deal, T. E. şi Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison- Wesley, Reading 1982).

43

Dacă cultura organizaţională este puternică, valorile vor capta atenţia generală. În caz contrar, valorile vor fi ignorate. Crearea unor culturi puternice – cu aportul critic al unor leaderi puternici, care au capacitatea de a comunica valorile esenţiale în întreaga organizaţie prin intermediul unor viziuni şi misiuni bine articulate – determină în mod direct performanţele organizaţiilor pe termen lung. Dar culturile puternice pot include simultan şi factori disfuncţionali alături de factorii favorabili performanţei, ceea ce, în funcţie de context, poate duce la succesul sau insuccesul organizaţiei. Succesul pe termen lung poate fi cauza sau poate fortifica culturile puternice, dar există „pericolul mortal” ca o cultură puternică să devină arogantă, focalizată intern, politicizată şi birocratică (Peters, T.; Austin, N. A. Passion for Excellence”, Random House, New York 1985), deci extrem de inerţială. Organizaţiile care prezintă performanţe la nivel scăzut pot, de asemenea, să aibă culturi puternice, dar disfuncţionale, centrate pe sisteme de valori care numai aparent definesc succesul. Oricum, culturile puternice demonstrează rolul sistemului de valori comune, pentru alinierea, motivarea şi controlul membrilor organizaţiei. Valorile joacă rolul unui sistem informal de valori, care este mai puternic decât orice alt sistem de control deoarece furnizează scop şi semnificaţie pentru tot ceea ce trebuie să fie realizat în vederea obţinerii de rezultate performante. Totodată, există multiple dovezi practice că, pentru a avea succes o organizaţie, premisa de bază este să-şi creeze o cultură puternică. Deal şi Kennedy (1982) descriu trei caracteristici ale sistemelor de valori aparţinând culturilor puternice: sunt expresia unei filosofii clare şi explicite, sunt comunicate în întreaga organizaţie şi cunoscute de toţi membrii acesteia, definesc caracterul formal al sistemului (creează un sens al identităţii, influenţează toate aspectele sistemului, indică ce este important în cadrul procesului de luare a deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respectaţi şi semnalează lumii exterioare la ce trebuie să se aştepte din partea unei organizaţii). O precizare este totuşi necesară: cu cât valorile acţionează mai puternic, cu atât cultura este mai inerţială. Din această cauză este bine să se semnaleze câteva dintre principalele neajunsuri ale sistemelor de valori puternice ca atribute ale culturilor puternice (Meyerson, D. E. „Interpretations of Stress in Institutions: The Cultural Production of Ambiguity and Burnout”, Administrative Science Quarterly, 39 (1994): 628-653): riscul

44

inconsecvenţei – în cazul în care comportamentele contrazic valorile stabilite în cadrul organizaţiei; riscul perimării – în cazul în care contextul se schimbă şi sistemul de valori nu mai este în concordanţă cu noile cerinţe; riscul stimulării rezistenţei la schimbare. Aceste riscuri, inerente sistemelor de valori puternice, care, în ultimă instanţă, influenţează gradul de inerţie culturală, cu impact dramatic asupra capacităţii unei organizaţii de a se schimba şi adapta la un anumit context, conduc la ideea existenţei unei alte dimensiuni critice, care condiţionează relaţia dintre cultură şi performanţă: mediul/contextul de evoluţie a organizaţiilor. Mediul/contextul de evoluţie a organizaţiilor Una dintre funcţiile cele mai importante ale culturii organizaţionale este să alinieze şi să motiveze membrii organizaţiei pentru a obţine performanţe notabile şi, astfel, succes. O condiţie – necesară, dar nu şi suficientă – este ca organizaţia să dezvolte o cultură puternică.

O altă condiţie necesară, dar, la rândul său, nu şi suficientă, este existenţa

compatibilităţii dintre cultură şi mediul/contextul organizaţiei, care se poate referi la condiţiile obiective ale industriei, la segmentul specificat prin strategie sau la însăşi strategia adoptată. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională trebuie să fie „adecvată strategic” (Denison, D. R. „Corporate Culture and Organizational Effectiveness” J. Wiley & Sons., New York 1990). În practică, există nenumărate evidenţe care demonstrează că numai culturile adecvate din punct de vedere al strategiei pot fi asociate pe termen lung cu un grad înalt de performanţă. (Deal, T. E. şi Kennedy, A. A. „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life” Addison- Wesley, Reading 1982) descriu patru tipuri genetice de culturi organizaţionale care sunt adecvate strategic/contextual. Cultura de tip „tough guy/macho” / „băiat dur” – este caracterizată prin asumarea unui nivel ridicat de risc şi rezultate rapide (feed-back rapid); este focalizată pe viteză mare de reacţie şi orientată pe termen scurt; mentalitatea este de tipul „totul sau nimic”, iar credinţa centrală este „să dăm lovitura”; tipică pentru industriile din sfera distracţiilor, capitalului, reclamei şi publicităţii.

45

Cultura de tip „work hard/play hard” / „muncă multă/distracţie multă” este caracterizată prin nivel de risc scăzut şi feed-back rapid, focalizată pe acţiune combinată cu plăcerea pentru activitate intensă şi orientată pe termen scurt; credinţa centrală este că succesul apare dacă procedeele se bazează pe persistenţă şi perseverenţă; valorile gravitează în jurul clienţilor, sub deviza „găseşte nevoia şi fă eforturi să o satisfaci” tipică pentru industria computerelor, industria echipamentelor de birou, comerţ. Cultura de tip „bet your company” / „pariază pe firma ta” este caracterizată prin asumarea unui nivel ridicat de risc şi feed-back lent, focalizată pe viitor şi orientată pe termen lung (este vulnerabilă la fluctuaţiile pe termen scurt); credinţele şi valorile reflectă concentrarea asupra viitorului prin intermediul filosofiei că ideile bune merită o şansă pentru a se dezvolta; tipică pentru industria energiei, băncile de investiţii, unităţile de cercetare-dezvoltare etc. Cultura de tip „proces” este caracterizată prin risc minimal şi feed-back lent, focalizată pe „cum” este de făcut, nu pe „ce” este de făcut şi orientată pe termen lung; credinţele şi valorile centrale sunt axate pe dictonul „acoperă-ţi spatele”; este manifestarea unor creaţii speciale pentru circumstanţe speciale; tipică pentru instituţiile guvernamentale, industriile de utilităţi, industriile care depind de reglementări legislative stricte şi/sau sunt sub directa supraveghere a statului etc. Mai mult, autorii citaţi subliniază că o organizaţie poate avea culturi/subculturi multiple, asociate diferitelor grupări funcţionale, sau poziţionării geografice, tipurilor diferite de activitate sau condiţiilor socio-economice şi educaţionale diferenţiate de la o grupare la alta. În cazul in care cultura întregii organizaţii este puternică şi diferenţele culturale legitime sunt bine echilibrate – prin focalizare pe filosofia că, pe ansamblu, cultura capătă multiple valenţe şi este astfel îmbogăţită dacă puterea şi diversitatea părţilor este bine valorificată – şi există un climat comun de încredere şi angajare, atunci rezultatul va fi sinergie şi performanţă. Dacă nu, pericolul dezintegrării pare să fie iminent. Alţi autori (Chatman J. A.; Jehn K. A. „Assessing the Relationship Between Industry Characteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be?” Academy of Management Journal. Vol. 37, No.3, 1994: 522-553) au găsit dovezi că: a) magnitudinea şi dimensiunile culturii organizaţionale variază mai mult de la o industrie la alta decât în

46

cadrul aceleiaşi industrii; b) organizaţiile aparţinând industriilor caracterizate prin tehnologii intensive şi nivel înalt de creştere care susţin mai intens creativitatea şi orientarea spre lucrul în echipă decât organizaţiile din industriile cu tehnologii extensive şi creştere lentă; c) organizaţiile aparţinând industriilor caracterizate prin tehnologii intensive şi nivel înalt de creştere au culturi focalizate mai intens pe problemele umane, creativitate şi lucrul în echipă decât pe profit, stabilitate şi execuţia detaliilor. Aceste constatări demonstrează importanţa de a promova în interiorul sistemului de practici care sunt în concordanţă cu condiţiile specifice în care operează organizaţia. De asemenea, ideea imitării culturale a celui mai bun dintr-o industrie poate să fie valoroasă în industriile cu mediu stabil. Dimpotrivă, a imita organizaţii de succes în industrii în care mediul se schimbă rapid şi gradul de incertitudine este mare poate să fie o decizie fatală. În acest context este nevoie să se analizeze a treia condiţie necesară, dar nu şi suficientă prin ea însăşi, pe care trebuie să o îndeplinească cultura organizaţională: adaptabilitatea la mediu/context.

Adaptabilitatea culturală Literatura de specialitate oferă nenumărate exemple – Deal & Kennedy (1982); Denison (1990); Harari (1995); Jacobs (1995); Kotter & Heskett (1992); Luthans Hodgetts & Lee (1994); McGoon (1995); Mitroff, Mason & Pearson (1994); Nadler (1995); Neal (1995); Perry (1995); Peters & Austin (1985); Peters & Waterman (1981); Sheridan (1994); Tosti & Jackson (1995); Willer (1995); Zahra, Nash & Bickford (1995); Zammuto (1992) – care demonstrează că numai culturile ce ajută organizaţiile să anticipeze şi să se adapteze la schimbările mediului pot fi asociate cu succesul pe termen lung. Trăsăturile comune ale culturilor adaptabile, indiferent de caracteristicile industriei din care fac parte organizaţiile considerate, sunt determinate de următoarele elemente (Denison D. R. – Corporate Culture and Organizational Effectiveness; J. Willey & Sons. New York, 1990): abordare proactivă (anticipativă) a vieţii individuale şi organizaţionale;

47

asumarea unui nivel ridicat de risc; încredere şi susţinere reciprocă din partea membrilor sistemului; entuziasm, angajare şi implicarea membrilor în toate aspectele legate de viaţa organizaţiei; receptivitate pentru învăţare, creativitate şi inovare. În cazul culturilor adaptabile, pericolul principal este legat de faptul că pot încuraja schimbările radicale chiar dacă acestea se desfăşoară într-o direcţie greşită. Acesta este punctul în care valorile puternice, transmise prin intermediul unor viziuni şi misiuni bine articulate şi care constituie fundamentul pentru fixarea de obiective realiste, pot ajuta culturile adaptabile să se orienteze în direcţia cea bună. Cel mai important tip de mediu la care cultura organizaţională trebuie să se adapteze este format din „clienţii cheie”* (Ibid.). Valorile esenţiale ale culturilor adaptabile sunt centrate pe consumatori, acţionari, angajaţi şi comunităţile din care fac parte, toate aceste elemente fiind considerate „clienţi cheie”. De asemenea, aceste culturi pun un accent pronunţat pe oameni şi procese care pot să determine schimbări utile în scopul de a servi simultan pe toţi „clienţi cheie” (stakeholders) şi interesele lor legitime, chiar în condiţiile în care pentru aceasta trebuie să se asume un nivel ridicat de risc. Din acest motiv, culturile adaptabile dau o mare importanţă leadership-ului capabil să previzioneze corect schimbările care trebuie să aibă loc pentru a se obţine performanţă în contexte concurenţiale ce sunt, la rândul lor, în rapidă schimbare (leadership transformaţional) (Northcraft G. B.; Neale, M. „Organizational Behavior. A Management Challenge” The Dryden Press, Fort Worth 1994). Leadership-ul transformaţional, ca element critic al culturilor adaptabile, are ca preocupare centrală crearea şi dezvoltarea continuă de noi strategii care să asigure permanent un grad înalt de satisfacţie tuturor „clienţilor cheie” şi implementarea acestor strategii chiar dacă schimbarea trebuie făcută în cadrul nivelurilor culturale profunde (prezumţii fundamentale, credinţe, valori) atât de greu de modificat. Viaţa reală a demonstrat că, dacă nu există o preocupare constantă şi simultană pentru toţi „clienţii cheie” şi pentru transmiterea iniţiativelor leadership-ului în toată organizaţia, atunci adaptabilitatea tinde să fie mai puţin eficace Deal & Kennedy (1982); Peters & Waterman (1981) În final se ajunge la aceeaşi concluzie pe care Schein a menţionat-o deja (Schein, E. „Organizational Culture and Leadership”, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1985)

48

într-o manieră puţin diferită: „cultura este o funcţie de mediu/context, personalitatea mediului şi cerinţele strategice”. Deci, pentru a susţine un grad înalt de performanţă a organizaţiei pe termen lung, cultura organizaţională trebuie să fie simultan: puternică – prin intermediul unui sistem de valori coerent şi puternic, comunicat întregii organizaţii de leaderi puternici şi împărtăşit de toţi membrii sistemului; adecvată strategic şi adaptabilă.

CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE ÎN ROMÂNIA

„Aşa cum se fac lucrurile pe la noi…” Martin Bower România trăieşte în prezent experienţa unor transformări complexe, turbulente şi adesea paradoxale la toate nivelurile societăţii, incluzând toate tipurile de organizaţii. Aşa cum am mai menţionat, impactul resimţit atât la nivel de grup, cât şi la nivel individual poate fi considerat un şoc cultural. Confuzia între dorinţa de stabilitate şi cea de schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui să umple un gol de cincizeci de ani, nostalgia după „ce-a fost odată”, cu toate credinţele, miturile şi eroii, superstiţiile şi simbolurile care sunt încă funcţionale în subconştientul colectiv, nevoia de a descoperi noi semnificaţii, direcţie şi noi sensuri pentru muncă şi pentru viaţă, în general, dorinţa de a copia mecanismele democraţiilor vestice sunt în prezent câteva dintre cele mai importante caracteristici ale societăţii româneşti în general şi se regăsesc şi în cadrul organizaţiilor considerate ca sisteme sociale. Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaţionale în România este necesar să subliniem elementele culturii naţionale ce constituie un factor important de influenţă asupra culturii organizaţionale. Deci, ce „se pune pe masă” din punct de vedere cultural în România de azi, în momentul în care indivizii se integrează organizaţiilor? Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forţată, încă păstrează esenţa lor ţărănească, eminamente conservatoare şi încă funcţionând pe baza unor

49

prezumţii fundamentale şi credinţe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiţii şi simboluri vechi de două mii de ani. Oameni care încă trăiesc într-un timp „an-istoric” şi transmit informaţii printr-o comunicare de tip „high context”, cifrată, conservatoare şi care nu reuşesc să înţeleagă bine importanţa Timpului pentru succesul unei organizaţii deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile Naturii şi nu de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai alertă. Oamenii care, ca Meşterul Manole, au învăţat să accepte că ceea ce construiesc ar putea fi distrus în orice moment şi care, precum Eroul Mioritic, caută cu disperare să dea un sens sorţii lor. Şi oameni care, ce pasărea Pheonix şi Strămoşii Lupi, sunt gata să se lupte, să renască din propria cenuşă şi să construiască o lume nouă. Acestea sunt cele mai profunde valori şi credinţe pe care românii le aduc cu ei în organizaţii. Dar, bineînţeles, consecinţele anilor de îndoctrinare comunistă nu pot fi ignorate: a) credinţa, încă vie, că trebuie să existe cineva „acolo sus” care să ia deciziile, să controleze şi să judece ce este bine sau rău (de aici derivă carenţe serioase în abordarea comunicării interumane, care se desfăşoară în general vertical-descendent şi fără manifestarea de feed-back la nivel formal); b) frica, activă mai ales la nivel de subconştient, că, dacă cineva îşi exprimă deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecinţe grave; această tendinţă se transferă şi se extinde la nivelul tuturor relaţiilor interumane, de la suspiciune la nivel individual, la secretomanie în priinţa stocării şi manipulării unor date cărora li se dă o importanţă mai mare decât au în mod real (de exemplu, faptul că, în general, strategia firmei, dacă aceasta există, este considerată un secret important şi nu este dată publicităţii, aşa cum cere uzanţa într-o economie de piaţă, demonstrează o obsesie a secretului care poate conduce la pierderi importate atât în relaţiile interne cât şi în relaţiile cu mediul extern); c) lipsa de încredere în cuvântul spus (nevoia de a căuta sensuri ascunse în tot ceea ce se afirmă); d) nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în faţa factorilor de decizie şi control; e) dihotomia conceptuală evidentă între efortul în muncă

şi

succes,

între

muncă

şi

50

satisfacţie

şi

între

performanţă

şi

recunoaştere/recompense; f) credinţa distorsionată că toţi trebuie să fie egali în mizeria generală („sindromul caprei vecinului”) Din fericire, la nivelul conştientului, românii ştiu că aceste credinţe sunt contraproductive şi depun eforturi pentru a găsi noi semnificaţii şi modele pentru a se schimba. Dar, din nefericire, în timpul scurs din 1989 societatea românească a experimentat pe propria piele că schimbarea culturală nu poate fi nici uşoară, nici rapidă şi că aceasta (cultura) atât la nivel naţional, cât şi la nivel organizaţional, este poate factorul cel mai critic care îşi pune amprenta (de cele mai multe ori în mod negativ) pe modul de dezvoltate a economiei şi societăţii în general. Deşi de o mare diversitate şi complexitate, se pot identifica totuşi două tipuri distincte de cultură organizaţională în România actuală, acceptând ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuu cu o largă diversitate de expresie: cultura „birocratică”, (tipică pentru firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioade postprivatizare, regiile autonome, instituţiile educaţionale şi de sănătate patronate de stat, instituţiile publice, instituţiile similare) şi cultura „antreprenorială”, în curs de formare, tipică pentru firmele private constituite după 1989. Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind încă puternică, inerţială, arogantă, focalizată spre interiorul sistemului şi extrem de politicizată. Există variaţii „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există evidenţe clare în privinţa unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptării culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile şi total nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică şi adaptare. Este adevărat că pentru a se vorbi de adecvare strategică trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizaţiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate şi funcţionale la modul real. Reticenţa pentru planificarea de orice fel, cu implicaţii negative asupra performanţelor atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, provine mai ales din credinţa dezvoltată în era planificării centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că acestea din urmă gravitează în domeniul utopiei. Bariera psihologică

51

creată de această mentalitate acţionează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste şi, mai ales, în calea implementării lor eficiente în cadrul organizaţiilor. În aceeaşi manieră, lipsită de încredere, motivaţie şi implicare, lipsa de receptivitate pentru învăţare continuă, promovarea creativităţii şi inovării, lipsa de asumare a riscurilor şi a responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse, lipsa de preocupare conjugată pentru toţi „clienţii cheie” (care nu sunt încă percepuţi în totalitatea lor ca fiind „clienţi cheie”) sunt tot atâtea elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variaţiile contextuale, care devin din ce în ce mai incerte şi complexe şi în economia românească. Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a performanţelor organizaţiilor de tip birocratic (care nici la nivelul anului 1989, considerat ca an de bază, nu puteau fi considerate competitive pe piaţa occidentală), cu repercusiuni negative pentru întreaga economie românească: rată înaltă a inflaţiei şi şomajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor şi impozitelor, raport mare preţuri/salarii, cu consecinţe grave asupra nivelului de trai, etc. Dar, mai mult ca orice, se evidenţiază o nevoie pronunţată pentru promovarea valorilor reale şi pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru că, traversând acest şoc cultural, oamenii nu mai ştiu ce este important sau nu, care este semnificaţia apartenenţei lor la o anumită organizaţie şi care este scopul şi direcţia activităţii pe care o prestează. În cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea, o diferenţă semnificativă între valorile proclamate şi acţiunile reale. De exemplu, managementul la vârf este de obicei preocupat mai mult de gloria trecută a firmei, pe care o popularizează cu orice ocazie şi o transferă fără nici o reticenţă în prezent, decât de implementarea unor planuri eficiente care să conducă la performanţă în domeniul calităţii şi la satisfacerea clienţilor, elemente care ar putea în mod real susţine şi reclădi o reputaţie de cele mai multe ori pe cale de dispariţie (din păcate, multe dintre firmele în proprietatea statului nu sunt capabile însă să identifice corect care sunt clienţii lor, evident cu pierderi în consecinţă). Acest fapt nu face decât să conducă la şi mai multă confuzie, neîncredere şi lipsă de respect în cadrul organizaţiei şi la crearea unei prăpăstii comunicaţionale între management şi eşaloanele inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare culturală pozitivă, ca de altfel orice activitate performantă, nu se poate desfăşura în afara unui cadru comunicaţional biunivoc şi bazat pe respect, deschidere şi încredere.

52

Speranţa este că există un respect tradiţional pentru profesionalism, care are o arie largă de răspândire şi poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări reale. Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină reacţii ostile între membrii organizaţiei (şi mai ales între angajaţi şi management atunci când exponenţii conducerii nu dovedesc, prin performanţă, profesionalism) şi o atitudine de apatie faţă de muncă, cu impact dezastruos pentru productivitate. Sentimentul de neputinţă al angajaţilor privind procesul decizional şi acţiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate şi schimbare, combinat cu frica inconştientă de a avea încredere în colaboratori şi de a comunica deschis şi onest şi cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie, care, în buna tradiţie Mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea de semnificaţie şi posibilităţi de dezvoltare şi afirmare în afara sistemelor birocratica. În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piaţă liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulţi oameni părăsesc instituţiile birocratice în căutare de realizări şi prosperitate, semnificaţie şi direcţie. Majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoştinţele şi capabilităţile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicaţi firmei lor şi au o puternică intuiţie a direcţiei şi sensului spre care organizaţia lor trebuie să se orienteze. De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaţilor, determinând astfel un sens al apartenenţei (organizaţia ca „familie”), al implicării şi angajării în rezolvarea problemelor organizaţiei. Dacă baza de credinţe şi valori specifice începe să se contureze şi să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă pentru fixarea de obiective realiste şi crearea de strategii şi planuri de acţiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importanţă pentru momentul actual este efortul de construcţie a noi semnificaţii prin promovarea unor valori ca: respect şi consideraţie pentru clienţi, angajaţi şi comunităţi; preocupare pentru calitatea produselor şi/sau

53

serviciilor oferite; creativitate, contribuţie şi implicare; curaj, deschidere şi dezvoltare personală împreună ci dezvoltarea firmei. În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinţă şi lipsă de control asupra propriilor acţiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere şi participare, iar frica începe să dispară datorită recunoaşterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană şi oferirii de oportunităţi de a decide şi a acţiona şi de a prelua riscuri şi responsabilităţi. În acest fel, mândria de a aparţine comunităţii firmei, având, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combinată cu apariţia respectului de sine şi pentru toţi membrii sistemului, funcţionează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din nefericire, în ciuda tuturor eforturilor, problema interpretării timpului, acţionând la cele mai adânci şi mai subtile niveluri ale culturii, nu este încă identificată şi recunoscută ca atare şi persistă şi în cadrul culturilor antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivităţii şi calităţii întregii activităţi. Poate că necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această problemă în viitor. Oricum, baza pentru dezvoltarea în viitor a unei culturi puternice, adecvate strategic şi adaptabile a fost creată şi acesta este lucrul cel mai important, deoarece demonstrează că şi în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile comune şi consolidează încrederea în viitor. Pentru a argumenta, pe baza unor date reale, logica demersului precedent, în continuare va fi prezentat un studiu de caz care îşi propune identificarea tipului de cultură predominantă la ora actuală în România: cultura birocratică. SEMNIFICAŢIE ŞI MISIUNE Orice tip de entitate organizatorică, indiferent de statutul juridic, forma de proprietate, mărimea, domeniul de activitate şi obiectivele propuse, îşi formează o cultură organizaţională specifică, determinată de trăsăturile de personalitate şi caracteristicile comportamentale ale liderilor, managerilor şi angajaţilor ei. Totodată depinde şi de propria evoluţie, obiceiurile şi tradiţiile organizaţiei şi, în special, de codul de etică adoptat şi modul de instituţionalizare a lui.

54

Cultura organizaţională reflectă mix-ul tradiţiilor, obiceiurilor, normelor de conduită şi al stilurilor de leadership şi management, punându-şi amprenta asupra modului în care angajaţii vor participa la realizarea activităţilor, asupra modului cum se vor efectua schimbările, cum se va manifesta personalitatea organizaţională şi climatul psiho-social. Dimensiunile culturii organizaţionale sunt: cultura muncii (având ca elemente creativitatea, productivitatea, resursele necesare şi schimbările); cultura emoţională (reprezentată de satisfacţii, securitate, grad de necesitate, siguranţă, protecţie, armonie şi conflicte); cultura socială, exprimată prin elemente de socializare (simpatii, încredere, tradiţii, criterii de departajare a angajaţilor, relaţiile interne şi externe); cultura echipei (demnitatea grupului identificare, toleranţa faţă de abateri, aversiune faţă de dificultăţi, cooperare în activitate). În esenţă, cultura organizaţiei reflectă modul de gândire al liderilor şi managerilor ei, standardele etice instituite pentru toţi angajaţii, tipurile de politici şi strategii manageriale, tradiţiile, atitudinile, întâmplările şi evenimentele prin care a trecut şi trece organizaţia. Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale şi modalităţile de identificare a problematicii acesteia de către manageri, includ: leadershipul şi managementul (funcţiile lor critice); stilul (ce stil de leadership şi management va fi adoptat); etica (ce elemente vor fi determinante pentru comportamentul etic); atitudinea faţă de risc (cât de mare va fi riscul ce va fi acceptat); domeniul de activitate al organizaţiei (care sunt tipurile de activităţi, de produse sau servicii şi tipurile de pieţe); atitudinea faţă de competiţie (cât de ofensive, chiar agresive pot fi strategiile organizaţiei); atitudinea faţă de beneficiari (dacă sunt priviţi ca parteneri inteligenţi sau ca oameni care pot fi uşor manipulaţi); atitudinea faţă de salariaţi (dacă sunt consideraţi doar ca nişte roboţi sau sunt priviţi ca participanţi inteligenţi la activitatea şi managementul organizaţiei); atitudinea faţă de parteneri, faţă de instituţiile financiare etc.; propria imagine: cum consideră organizaţia că este privită de ceilalţi. Cultura organizaţională este în directă corelaţie cu misiunea strategică a liderilor şi managerilor, cu responsabilitatea lor de a o reprezenta şi de a o dezvolta, de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei. Pentru asta, trebuie să se creeze şi să se întreţină un climat general de muncă astfel încât, activităţile, produsele şi serviciile oferite să aibă o înaltă calitate şi să fie la un preţ competitiv, să fie în

55

concordanţă cu dorinţele beneficiarilor, standardele profesionale, motivaţionale şi etice ale angajaţilor să fie menţinute la un nivel înalt, astfel încât toţi să aibă un tratament corect şi să fie recompensaţi în concordanţă cu munca depusă şi cu rezultatele obţinute.

ELEMENTELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE Unele elemente sunt vizibile în afara organizaţiei, ca o reflectare a practicilor raportate la comunitatea, instituţiile guvernamentale, partenerii şi colaboratorii din ţară şi din străinătate, în timp ce alte elemente sunt sesizabile numai la o analiză atentă. Datorită acestui fapt, pot fi clasificate în: elemente de suprafaţă, observabile, cum sunt: sigla, antetul, ştampila şi alte simboluri fizice, prospecte, etichete, ambalaje, mascote ş.a.; elemente de adâncime: neobservabile în mod direct, care se concretizează în valori şi norme neoficiale ce ţin de comportament, respectiv norme de etică, limbaj, simboluri, întâmplări. Sistemul de valori constituie elementul esenţial al culturii organizaţionale. Datorită acestui fapt cultura mai poate fi definită şi ca un sistem de valori-cheie, de concepţii, modalităţi de înţelegere şi norme stabilite pentru membrii unei organizaţii şi îşi pune amprenta asupra concepţiei organizaţiei privind etica activităţii şi a afacerilor. Rezultă că între sistemul de valori şi principiile de etică există o corespondenţă care vizează, în principal, următoarele aspecte: angajarea pentru calitate, inovare, modernizare, tehnologii noi; interesul pentru motivarea şi remunerarea corespunzătoare a salariaţilor; importanţa acordată onestităţii, integrităţii, respectării standardelor etice; importanţa care se acordă beneficiarilor şi colaboratorilor; datoria faţă de acţionari, furnizori, comunitate; importanţa acordată protecţiei mediului; onestitatea şi respectarea legii; conflictele de interese şi modul de soluţionare al acestora; cinste în practicile de marketing; corectitudinea practicilor în domeniul preţurilor, al contractării şi al plăţii.

56

OBIECTIVELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE ETICA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL. ETICA ÎN ORGANIZAŢIE. ETICA ÎN AFACERI. MANAGERII ŞI ETICA

CAPITOLUL 4 STUDIU DE CAZ LA COTIDIANUL „ROMÂNIA LIBERĂ” IPOTEZE DE LUCRU Filosofia acceptată ca fundament pentru relaţia dintre cultură şi organizaţii: - cultura nu este ceva care organizaţiile au şi pot manipula şi schimba după bunul plac pentru a se încadra într-o anumită strategie; - cultura este ceva care organizaţiile sunt, adică realităţile trăite şi împărtăşite de membri, ceva ce membrii organizaţiei generează prin efort colectiv în procesul creării de valori şi interconexiuni cu valenţe multiple în cadrul sistemului. Ipoteze de lucru 1) Paradoxul cultural: deşi conservatoare prin excelenţă, cultura organizaţională este elementul fundamental care permite schimbarea şi transformarea radicală a organizaţiilor. Participarea, consecvenţă şi adaptabilitatea sunt principalele caracteristici ale culturii organizaţionale ce menţin echilibrul între flexibilitate/schimbare şi stabilitate. 2) Cultura organizaţională îşi are originile conectate la principalele trăsături caracteristice ale culturii naţionale. Aceste trăsături pot susţine performanţa sau, dimpotrivă, pot conduce la abordări contraproductive. 3) Există o relaţie de interdependenţă între tipul de cultură al unei organizaţii şi tipul industriei din care face parte organizaţia. 4) Există o legătură strânsă între cultura organizaţională, management, leadership şi performanţele viitoare ale unei organizaţii.

57

5) Cultura organizaţională poate fi transformată în sensul susţinerii comportamentelor care asigură o evoluţie pozitivă a sistemului. Pentru a crea premisele eficienţei şi succesului pe termen lung, cultura organizaţională trebuie să îndeplinească simultan trei condiţii fundamentale: să fie puternică, să fie adecvată (în acord/armonie cu strategia utilizată) şi să fie adaptabilă.

CAPITOLUL 5 COMUNICARE

ŞI

CULTURĂ

ORGANIZAŢIONALĂ

–

INFLUENŢE

RECIPROCE Credinţa fundamentală, pe care se bazează întregul demers, este că numai conştientizând, recunoscând şi tratând cultura organizaţională ca fenomen de maximă importanţă şi factor cheie în ecuaţia succesului într-o lume în care singura constantă a rămas schimbarea organizaţiilor româneşti vor putea să „capitalizeze” acele avantaje competitive care să le facă viabile în cadrul competiţiei globale. Un model de diagnoză pentru identificarea culturii organizaţionale Ca primă intervenţie în cadrul oricărui proces de schimbare planificată, diagnoza reprezintă factorul critic care oferă claritate şi înţelegere a fenomenelor complexe ce au loc în organizaţii. Pentru a putea oferi date reale şi utile, diagnoza trebuie să se bazeze pe un model conceptual clar şi adecvat necesităţilor concrete ale sistemului investigat. Noţiunea de mediu endogen (organizaţional) desemnează, ansamblul resurselor umane, aflate în strânsă corelaţie şi interdependenţă cu multitudinea elementelor de ordin tehnico-material şi financiar din dotare (terenuri, clădiri, maşini, instalaţii, aparatură,

58

fonduri etc.). Analiza mediului organizaţional necesită descrierea procesului intern specific, relevându-se: resursele participante (input-urile), ansamblul activităţilor specifice (procesul de conversie a resurselor în valori culturale), „produsele” rezultate (output-urile), precum şi cultura organizaţională şi climatul intern. Elementele enumerate mai sus împreună cu scopurile fundamentale, obiectivele derivate din acestea, responsabilităţile etc. reprezintă principalele variabile ale mediului organizaţional. Ele condiţionează şi influenţează, în mod decisiv, managementul organizaţiei care, prin rolul activ pe care şi-l asumă, constituie, la rându-i, un determinant independent, de mare calibru, în relaţia sa cu ceilalţi factori din mediul organizaţional. Deşi literatura de specialitate oferă o gamă largă de modele pentru diagnoza organizaţiilor, se consideră că fiecare proces în parte necesită propriul cadru de referinţă. Câteva dintre argumentele care stau la baza acestei afirmaţii se referă la: caracteristicile unice ale fiecărei organizaţii (gradul de complexitate, oamenii, cultura organizaţională, sistemele, procesele etc.); situaţii specifice la momentul realizării diagnozei; scopul diagnozei; caracteristicile individuale şi preferinţele persoanelor care efectuează diagnoza. Realizarea modelului de diagnoză s-a bazat pe abordarea sistemică: a fost utilizat sistemul cibernetic, bazat pe transmitere de informaţie şi feed-back/autoreglare, care integrează subsisteme şi elemente naturale şi artificiale. Acest tip de sistem prezintă un grad mare de flexibilitate, permiţând adaptarea la diferite contexte şi situaţii. Sistemul cibernetic este un sistem deschis, aflat în directă interacţiune cu mediul. Adiţional cu transferul de informaţie şi elemente materiale, în cadrul proceselor de transformare există interdependenţe multidimensionale între output-uri şi input-uri. Sistemul are un scop final: homeostaza (capacitatea de a-şi menţine identitatea şi echilibrul dinamic), iar, prin mecanismul de conexiune inversă (feed-back), acesta compară rezultatele cu intrările şi acţionează în sensul orientării şi direcţionării sistemului, în cadrul unui proces continuu, spre realizarea scopului final. Modelul de diagnoză propus (figura…) permite utilizarea flexibilă a unor părţi din alte modele, oriunde şi oricând este necesar. S-au utilizat elementele/subsistemele şi configuraţia sistemului cibernetic, transformând conceptele generale în concepte specifice organizaţiilor. De exemplu, viziunea, misiunea şi obiectivele joacă rolul

59

scopului final al sistemului cibernetic, dând astfel direcţie, sens şi motivaţie organizaţiei, în corelaţie cu cerinţele mediului intern şi extern. Semnalul de reglare se materializează prin management, leadership şi elementele centrale ale culturii organizaţionale, cum ar fi prezumţiile fundamentale, credinţele şi sistemul de valori. În domeniul strategic s-a adoptat cadrul conceptual prezentat de Nadler şi Tushman (1989), care subliniază că orice transformare eficientă şi eficace a unui sistem nu poate avea loc fără o dezvoltate strategică care presupune corelarea procesului cu resursele disponibile într-o direcţie „sensibilă la mediu” şi având ca standarde de performanţă obiectivele ca expresii concrete ale viziunii, misiunii şi sistemului de valori promovat de organizaţie. De asemenea, modelul este suficient de flexibil pentru a fi adaptat la diferite niveluri de analiză. Această facilitate derivă din proprietatea de incluziune a sistemului cibernetic: structura sistemului este bazată pe interconexiunea între subsisteme care, la rândul lor, sunt sisteme cibernetice ce pot fi integrate în sisteme mai mari. Singura trăsătură comună a tuturor sistemelor de analiză o constituie sistemul de informaţii realizat prin utilizarea a diferite forme de comunicare. Orice alt aspect poate fi definit corespunzător nivelului intenţionat de diagnoză (organizaţional, grup/unitate, individual). Pentru a ilustra modul de aplicare a modelului de diagnoză propus, la nivel individual, de exemplu, elementele principale pot fi detaliate astfel: Mediul. Specific: caracteristicile fizice ale spaţiului (configuraţie, zgomot, vibraţii, iluminat etc.). General: sistemul economic şi legislativ; nivelul tehnologic în domeniul considerat; caracteristicile familiei din care face parte subiectul; fondul cultural individual etc.. Input. Configuraţia organizaţiei şi a grupului din care face parte subiectul; profilul personal: fizic, psihologic, social, educaţie/formare profesională, atitudini, norme, prezumţii/credinţe/mentalităţi, nevoi etc.. informaţii; Strategie. Direcţii generale bazate pe viziune, misiune şi obiective personale (ca mijloace de supravieţuire şi adaptare la mediu) şi conduse pe baza valorilor individuale prin

60

management personal, cu sprijinul nivelului ierarhic imediat superior şi al leadership-ului (feed-back). Procesul de transformare. Obiective şi planuri individuale (ca elemente de organizare a procesului); poziţia individului în structura formală/informală; structura/tipul de personalitate a individului ca element fundamental ce modelează procesul; procese tehnologice (caracteristicile sarcinilor): identitatea şi semnificaţia sarcinilor; varietatea specializărilor; autonomie; feed-back cu privire la performanţă; ergonomie etc.; comportament/politici

(orientare

individuală):

motivaţie;

angajare;

implicare;

recunoaştere; atitudini şi comportamente specifice; norme personale; putere şi influenţă; jocuri politice; stil de conducere etc.; comunicare: formală/informală şi caracteristici individuale (scris, vorbit, limbajul nonverbal în termeni de frecvenţă, stiluri etc.); Output (a se compara cu viziunea, misiunea şi obiectivele personale şi organizaţionale). Performanţa în îndeplinirea sarcinilor; satisfacţia în muncă; dezvoltarea personală; absenteism etc.; informaţii; Viziune, misiune, obiective. Abordarea personală – se verifică compatibilitatea cu viziunea, misiunea şi obiectivele unui sistem mai mare în care este integrat individul (numărul de niveluri de comparaţie se va stabili după caz). Se poate observa că modelul nu oferă numai posibilitatea de a identifica diferenţele existente între starea curentă şi cea ideală a sistemului la nivelul de realizare a diagnozei, dar permite simultan şi identificarea zonelor de compatibilitate şi incompatibilitate cu alte niveluri ale organizaţiei şi cu mediul. În ceea ce priveşte identificarea şi evaluarea culturii organizaţionale la compania aleasă pentru exemplificarea practică, cadrul de referinţă utilizat a fost următorul: Obiective: identificarea relaţiilor, proceselor şi fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al firmei; aprecierea gradului de manifestare şi integrare a influenţei sistemului de valori, a adecvării strategice şi a adaptării culturale la mediul extern al firmei; determinarea factorilor endogeni şi exogeni care pot influenţa semnificativ crearea unei culturi organizaţionale care să permită evoluţia performantă a firmei pe termen lung; elaborarea coordonată a direcţiilor strategice de schimbare a culturii organizaţionale în concordanţă cu cerinţele de schimbare a organizaţiei;

61

sensibilizarea top managementului cu privire la rolul şi importanţa culturii organizaţionale pentru asigurarea performanţei pe termen lung şi a rolului crucial a conducerii la vârf în susţinerea, promovarea şi sponsorizarea continuă şi consecventă a demersului de transformare a culturii organizaţionale, ca factor fundamental pentru asigurarea succesului (a creşterii eficienţei şi eficacităţii întregii activităţi a firmei). Sumarul datelor colectate (propunere de organizare şi editare a datelor pe baza modelului descris anterior):

Identificarea şi evaluarea culturii organizaţionale la cotidianul „România liberă”, editat de Societatea „R” S.A., Societate cu un capital mixt româno-german. Informaţiile şi datele analizei s-au colectat prin intervievarea patronilor şi angajaţilor cheie ai societăţii, prin metoda observaţiei directe şi prin culegerea de informaţii privind performanţele societăţii. Modelul analizei a fost preluat din lucrarea Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie” scrisă de Aida-Carmen Huţu şi adaptat studiului de caz. Au fost stabilite obiectivele diagnozei culturale, acestea fiind următoarele: identificarea relaţiilor, proceselor şi fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al Societăţii „R” S.A.; aprecierea gradului de manifestate şi integrare la nivelul Societăţii „R” S.A. a influenţei sistemului de valori, a adecvării strategice şi a adaptării culturale la mediul extern al organizaţiei; determinarea factorilor endogeni şi exogeni ce pot influenţa semnificativ crearea unei culturi organizaţionale care să permită evoluţia performantă a organizaţiei pe termen lung; sondarea opiniilor personalului cu privire la elementele culturale critice care ar putea contribui la succesul organizaţiei pe termen lung; elaborarea coordonată a direcţiilor strategice de schimbare a culturii organizaţionale în concordanţă cu cerinţele impuse de proiectarea şi implementarea unei strategii care să asigure succes

62

organizaţiei într-un cadru concurenţial din ce în ce mai accentuat; sensibilizarea patronilor cu privire la rolul şi importanţa culturii organizaţionale pentru asigurarea performanţei pe termen lung şi a rolului lor crucial în susţinerea, promovarea şi sponsorizarea continuă şi consecventă a demersului de transformare a culturii organizaţionale, ca factor fundamental pentru asigurarea eficienţei şi eficacităţii întregii activităţi a organizaţiei. REZUMATUL DATELOR COLECTATE INPUT Cotidianul „România liberă” a fost fondat în anul 1877. Este primul cotidian care a apărut după revoluţia din decembrie 1989. Ziarul se distribuie la nivel naţional şi internaţional şi se doreşte a fi un veritabil „câine de pază” al societăţii româneşti prin semnalarea în articole extrem de agresive (în special, la adresa puterii) a neregulilor săvârşite de oamenii politici şi „afaceriştii” din România. Din cauza agresivităţii extreme a articolelor au apărut conflicte puternice atât între partenerul român şi cel german cât şi între reporterii ziarului şi puterea politică din România (chiar şi între jurnaliştii de la „România liberă” şi Preşedintele României). Pentru o mai bună înţelegere a situaţiei va fi reprodus parţial articolul publicat de către Karl-Peter Schwarz în cotidianul „România liberă” din data de 18 noiembrie 2004. Bucureşti, 16 noiembrie. Era stare de urgenţă în capitala României, iar pe străzi securitatea trăgea în studenţi. La miezul zilei de 22 decembrie 1989 Nicolae Ceauşescu mai păşea o dată pe balconul clădirii Comitetului Central, urmărind tăcut mulţimea de dedesubt adunată în piaţa centrală, iar apoi decola, împreună cu soţia sa, Elena, la bordul unui elicopter spre ceea ce avea să fie ultimul său zbor. Pe fundalul unei revoluţii populare se derula, de fapt, un puci al nomenclaturii, pregătit de luni de zile şi înscenat cu ajutorul camerelor de filmat, puci ce s-a încheiat cu un act criminal, dar şi cu instaurarea unui regim nou, pseudodemocratic. În aceste zile s-a scris şi istorie jurnalistică. În data de 22 decembrie 1989 ziaristul Petre Mihai Băcanu, proaspăt eliberat după un an de detenţie, revenea pentru prima oară în încăperile redacţiei cotidianului „România liberă”, a cărui conducere avea s-o preia în acele zile. În faţa giganticei Case a Presei, ce adăpostea întreaga presă a vremii într-un unic centru uşor de supravegheat – fiind construită în perioada lui Gheorghe Gheorghiu-Dej după modelul Universităţii Lomonosov din Moscova, trona o imensă statuie a lui

63

Lenin. În dimineaţa acelei zile, conducerile redacţionale primiseră ultimele indicaţii de la CC, dar dupăamiază produceau deja primele ziare libere după decenii de comunism. Sosirea lui Băcanu în Casa Presei a reprezentat o adevărată senzaţie – de pe toate culoarele şi etajele oamenii se îndreptau spre „România liberă” pentru a-l saluta pe omul care îndrăznise să se opună lui Ceauşescu. Astăzi Băcanu îşi primeşte vizitatorii într-un birou modest mobilat, aflat la etajul patru al Casei Presei. Dacă faci abstracţie de cele câteva calculatoare la care sunt culese textele redacţionale concepute la maşini antice de scris, ai senzaţia că şi timpul s-a oprit de 15 ani buni. Mobilierul redacţional e vechi, complet uzat, cabluri atârnă din pereţi. Redactorii nu dispun de laptop-uri – cu excepţia celor care şi le-au procurat pe propria cheltuială. Fotoreporterii acestui cotidian, ce prevede prin layout-ul său cel puţin două fotografii pentru majoritatea paginilor, nu dispun decât de un singur aparat foto digital, acesta fiind intrat în dotare abia acum şase luni. În Europa de Est, astfel de condiţii de producţie există doar la acele ziare care nu dispun de parteneri occidentali. Dar „România liberă” aparţine de grupul german Waz, unul dintre cele mai mari şi de succes concerne media din întreaga Europă. Acum patru ani Waz achiziţiona 49% din pachetul de acţiuni, în timp ce un grup de investitori britanici deţinea 22%, Băcanu 21%, iar restul participărilor era împărţit la peste 1300 de mici acţionari. Când britanicii şi unii mici acţionari şi-au vândut participările grupului Waz, Băcanu s-a bucurat, aşteptându-se la un angajament economic sporit al germanilor, povesteşte el, mai ales având în vedere că planurile investiţionale ale anului 2001 încă mai aşteptau a fi transpuse în fapte. Până la urmă nu s-a investit oricum nimic, dar lipsa investiţiilor a devenit între timp cea mai măruntă dintre probleme. Băcanu acuză grupul Waz de imixtiune masivă şi făţişă în treburile redacţionale. Unei presiuni politice ca celei exercitate de managerul Waz, Bodo Hombach, cât şi de reprezentantul grupului pentru România, Klaus Overbeck, ziarul nu a mai fost supus de la căderea lui Ceauşescu, respectiv de la vandalizarea redacţiei de către mineri. Waz minte atunci când susţine în comunicatele sale că „prin nimeni şi niciodată nu a fost influenţată linia politică a relatărilor jurnalistice a ziarelor” sale şi că grupul şi-ar apăra ziariştii „de atacuri politice”, adevărul fiind total opus. În ceea ce priveşte istoria de patru ani a parteneriatului cu Waz, Băcanu diferenţiază între două faze distincte. Cu managerii locali Zaumsegel şi Hessl s-a colaborat bine timp de trei ani, apoi Hombach l-a trimis pe Overbeck la Bucureşti. Noul manager local, care nu găsea de cuviinţă să se coboare prin a-şi saluta subalternii pe culoare, i-a făcut primele aluzii despre o atitudine redacţională mai prietenoasă faţă de Partidul Social-Democrat, fost comunist, încă din octombrie anul trecut (2003). „România liberă” este singurul cotidian din România care se bucură de reputaţia de a fi luat atitudine neîntrerupt şi consecvent faţă de cartelul politic şi economic format din foşti comunişti, agenţi ai securităţii sau „baroni” corupţi ai PSD. Când Overbeck şi-a dat seama că Băcanu nu se lasă impresionat a început cu presiuni asupra redactorului şef, a adjuncţilor acestuia precum şi a şefilor de secţie „pentru a încerca să ne dezbine”. Dar din cei aproximativ 150 de membri ai redacţiei şi cei 50 de corespondenţi locali, doar doi au trecut de partea lui Overbeck, spune Băcanu. Overbeck şi oamenii acestora au cerut în mod explicit redactorilor să

64

renunţe la articolele negative la adresa PSD, în loc de „investigaţii negative” colectivul redacţional urmând să prezinte doar „investigaţii pozitive”. Când şefei redacţiei de politică internă i s-a reproşat că admite „încă prea multă critică la adresa PSD”, paharul lui Băcanu se umpluse. La începutul lunii iunie a avut loc o discuţie între el şi Overbeck, în cadrul căreia acesta din urmă a afirmat din nou că ziarul pomeneşte PSD prea des şi doar în spirit negativ: „Atunci am realizat că nu am voie să cedez”. Încercările de depolitizare forţată a „României libere” au fost însoţite în paralel de încercarea de scoatere

a ziarului din segmentul cotidianelor de calitate, împingându-l spre cel bulevardier, cu poze mari şi text puţin, cu multe relatări „pozitive”, pagina trei urmând a fi dedicată în întregime evenimentelor mondene. Drept exemplu, redacţiei i-a fost citat ziarul britanic de scandal „News of the World”, pentru că „cititorii bine dispuşi sunt de preferat celor prost dispuşi”. Echipa lui Hombach a fost deranjată în mod special de reportajele publicate pe teme sociale, care ar fi urmat să fie înlocuite, la rândul lor, cu „sfaturi utile” pentru un mod de viaţă mai „pozitiv”. Conflictul dintre redacţie şi patronii majoritari s-a acutizat pe parcursul ultimei săptămâni din octombrie, când o Adunare Generală a Acţionarilor convocată de Waz l-a demis pe Băcanu din funcţia de preşedinte al Consiliului de Administraţie, înlocuindu-l cu Overbeck. Despre legalitatea acestei rocade vor trebui să se pronunţe oricum instanţele. În data de 28 octombrie Overbeck ordona tipografiei să procedeze la înlocuirea primelor trei pagini ale ediţiei cu altele, produse de o redacţie paralelă, aflată în solda sa. Băcanu a dat ordine opuse. Deoarece Overbeck nu este (încă) înregistrat la Registrul Comerţului, şeful tipografiei a ascultat în cele din urmă de Băcanu. „Iar redacţia paralelă dispunea deja de o dotare adecvată, o încăpere a tipografiei fiind utilată în acest sens cu calculatoare nou-nouţe, ne relatează o redactoare, martoră laolaltă cu ceilalţi colegi la conflictul încleştării dramatice ale celor doi preşedinţi ai Consiliului de Administraţie desfăşurat la tipografia situată l marginea Bucureştiului. Întreaga afacere a trezit până şi interesul Parlamentului României. Partidele de opoziţie, sindicatele, asociaţiile de jurnalişti din ţară şi din străinătate, nenumărate organizaţii neguvernamentale, până şi Adunarea Generală a Greco-Catolicilor din Bucureşti au protestat împotriva echipei lui Hombach. Renumele grupului Waz în România a scăzut la zero. Overbeck şi-a urcat în cap nu numai pe Băcanu cu toată echipa sa, dar şi majoritatea celorlalte ziare, cu excepţia celor controlate de PSD. Întreaga situaţie este apreciată total diferit de cele două părţi. Băcanu bănuieşte că „România liberă” este la rândul ei doar un pion pe tabla unui joc mult mai amplu… Aceasta nu este însă şi opinia lui Bodo Hombach… Întregul conflict „România liberă” a apărut doar în urma faptului că Băcanu a dorit să-şi vândă pachetul de acţiuni contra sumei de nouă milioane de euro, iar Waz nu s-a arătat dispus să plătească mai mult de două milioane. De atunci a început întreaga campanie, în cadrul căreia adevărul a fost total pierdut din vedere. Acum este vorba de „ameninţări, falsuri, şantaj şi fraudă”, iar Waz nu are altă cale decât să pună la încercare statul de drept român: „Vom vedea dacă în această ţară candidată la aderarea la UE un investitor poate fi furat de averea sa”.

65

Disidentul Băcanu, conştient că se bucură de sprijinul întregului colectiv redacţional, nu se sperie de astfel de acuze. La sfârşitul vizitei noastre zâmbeşte cu blândeţe şi ne spune: „În fond, nu am nimic împotriva germanilor de la Waz. Dar am împotriva alor noştri, care au reuşit să-i balcanizeze într-un timp atât de scurt”. Întregul caz a ajuns unul pentru instanţe

Societatea „R” S.A este caracterizată prin profesionalismul angajaţilor şi este condusă în spirit excesiv autoritar. „Parteneriatul” româno-german, generator a numeroase dispute, a determinat crearea în anul 2004 a sindicatului Iniţiativa „R” şi organizarea de mişcări sindicale care au protestat atât în România cât şi în Germania faţă de imixtiunea părţii germane în activitatea redacţională a ziarului şi faţă de politica managerială a acesteia. Structurarea angajaţilor Numărul angajaţilor este adecvat solicitărilor sarcinilor de serviciu. Structura pe sexe este de 2,1/1(bărbaţi/femei). Vârsta medie este de aproximativ 40 de ani. Programul de lucru este rigid, se lucrează într-o tură iar absenţe nemotivate nu există. Perioada medie pe timpul căreia un angajat îşi păstrează postul este de peste 10 de ani la aproximativ 50% din personal iar fluctuaţia de personal este redusă. Aproximativ 85% dintre angajaţii redacţiei au studii superioare iar ceilalţi au studii medii. In general, personalul are o experienţă îndelungată în activitatea publicistică. Programele de formare şi perfecţionare sunt limitate la maxim datorită exigenţei condiţiilor de recrutare a resurselor umane. Cunoştinţele necesare îndeplinirii sarcinilor trebuie să fie extrem de solide (în afara cunoştinţelor din domeniul publicistic trebuie acumulate şi cunoştinţe privitoare la legislaţia în vigoare care vizează consecinţele actului jurnalistic sub diferite aspecte).

66

OUTPUT Acesta este determinat de calitatea articolelor de fond şi a faptului că este un ziar complet conţinând rubrici permanente care acoperă un spectru larg de domenii: cultură, politică internă şi externă, economie, social, sănătate, investigaţii, sport precum şi numeroase ghiduri săptămânale şi suplimentul „Timpul liber”. ELEMENTE ALE MEDIULUI EXTERN CU CONSECINŢE NEGATIVE ASUPRA CULTURII ORGANIZAŢIONALE Cultura naţională diferită a acţionarilor joacă un rol extrem de important în această organizaţie. De asemenea, trăsăturile caracteristice industriei presei (mentalităţi legate de calitatea conţinutului articolelor, îndeplinirea obligaţiilor contractuale, timpul de reacţie, asumarea de responsabilităţi şi riscuri, etc.) îşi pun amprenta asupra organizaţiei. Condiţiile socio-economice, politice şi cele legislative necesare desfăşurării activităţilor specifice mass-media sunt neprielnice în România. Presa a devenit, după decembrie 1989, un puternic factor dinamizator al conştiinţelor, ceea ce îi face pe mulţi analişti să afirme că este o „a patra putere în stat”. De fapt, massmedia a devenit o interfaţă, în general, între societate şi individ, în particular, între sistemul autorităţilor publice şi cetăţean. Deşi în forma cea mai simplă comunicarea are drept rol transmiterea către persoana (persoanele) receptoare a conţinutului unui mesaj, în practică s-a modificat această accepţiune. Se poate afirma că prin media se urmăreşte influenţarea şi determinarea gândirii şi acţiunii receptorului prin îmbrăcarea conţinutului mesajului într-o anumită formă de exprimare. Astfel se urmăreşte stimularea receptorului „să dea propriul conţinut unei teme”, astfel încât dintr-o temă „nesemnificativă” mass-media poate face o temă „semnificativă”, dar pe care individul să o dezvolte în propriul sens. (Dan Claudiu Dănişor, Drept constituţional şi instituţii publice, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1997, p. 103). Media poate influenţa cetăţeanul în legătură cu orice problemă existenţială deci implicit şi referitor la procesul electoral, la exerciţiul puterii.

67

Media poate constitui şi o cauză de apariţie a unor „distorsiunii în aplicarea regulii de drept”. (Dan Claudiu Dănişor, Drept constituţional şi instituţii publice, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1997, p. 103). La rândul său, puterea politică poate influenţa media chiar dacă printre principiile sistemului românesc de drept se află libertatea de exprimare, dreptul la informaţie, libertatea presei. Practic, între media, autorităţile publice şi cetăţean există relaţii de interdependenţă, media având rol de interfaţă între autorităţi şi cetăţean. În ceea ce priveşte accesul la putere media influenţează puternic procesul electoral. Presa, radioul, televiziunea au un important impact asupra cetăţeanului, astfel încât, ca în orice stat democratic, o campanie electorală este un proces complex, bine gândit şi atent regizat. În cadrul campaniei electorale se produce o personalizare a vieţii politice, mai exact personalitatea politică rezultă din utilizarea media în campania electorală este sintetizarea ca imagine a unei mişcări politice, astfel încât viaţa politică este percepută, datorită acestei personalizări, ca o înfruntare între persoane, electoratul pierzând din vedere partidele şi identificându-le cu conducătorii lor. (Rolan Cayrol citat de Dan Claudiu Dănişor, în op. cit., p. 104) La acest proces de personalizare al vieţii politice contribuie toate tehnicile de difuzare în masă, dar influenţa fundamentală o au, evident în proporţii diferite, televiziunea şi ziarele, care au ca principale mijloace de influenţare a opiniei publice imaginea şi tehnicile interviului. Media intervine şi în exerciţiul puterii în special în ceea ce priveşte faptul că oamenii politici alocă tot mai mult timp creării propriei imagini prin intermediul mass-mediei şi faptul că se creează o „inflaţie juridică”. (Dan Claudiu Dănişor în op. cit., p.106) Inflaţia juridică este creşterea importantă a numărului de acte normative elaborate şi adoptate. Teoretic, o astfel de creştere ar trebui să fie benefică. Problemele apar de la faptul că actele normative sunt adoptate şi elaborate în grabă, pentru a impresiona cetăţeanul, ştiut fiind că, în general, actele normative creează comentarii în mijloacele de comunicare în masă şi implicit influenţează imaginea omului politic. Astfel, se ajunge la adoptarea unor acte normative cu deficienţe atât în modul de reglementare cât şi în modul de redactare.

68

Se impune subliniat faptul că nu numai media influenţează puterea politică, dar şi reciproc, în sensul că puterea politică are puterea de a ţine sub control, prin modul de reglementare juridică, audio-vizualul, presa scrisă şi celelalte segmente ale media cu scopul manipulării mai mult sau mai puţin directe a informaţiei. Departamentul pentru politici în domeniul legislaţiei şi Departamentul pentru relaţia cu mass-media din Partidul Social Democrat (PSD) au organizat în data de 14 ianuarie 2002 o dezbatere privind proiectul de modificare a Codului Penal, ocazie în care Ministrul Justiţiei, Rodica Stănoiu, a insistat pe caracterul istoric al întâlnirii cu Clubul Român de Presă declarând: „Faptul că am dezbătut Codul Penal cu presa reprezintă un moment istoric, eu nu îmi aduc aminte ca un proiect de Cod Penal să fi fost dezbătut cu ziariştii, cu societatea civilă, cu ONG-urile. Există reproşuri întemeiate la unele articole. Dacă un text dă naştere la mai multe interpretări, e bine să reducem din interpretările posibile, să revedem acele pasaje. Ceea ce am reuşit să înlăturăm la această întâlnire este faptul că nu avem absolut nici un fel de intenţie de a pedepsi mai aspru ziarişti sau de a le pune îngrădiri, dimpotrivă.” Bogdan Ficeac, redactor şef al cotidianului „România liberă”, a declarat că explicaţiile primite în legătură cu prevederile restrictive la adresa ziariştilor cuprinse în proiectul Codului Penal „au fost logice”. Ni s-au adus argumente că acele prevederi întăresc libertatea de exprimare, nu o reduc. El a adăugat că prevederile legate de amenzi au fost justificate de cerinţele Uniunii Europene şi de faptul că, prin presă, poate apărea fenomenul spălării de bani. Secretarul general al PSD la acea vreme (ianuarie 2002), Cosmin Guşă a subliniat că presa nu trebuie să se simtă încorsetată, adăugând: „Cu obiectivitate şi cu probe, mass-media trebuie să poată relata despre toate aspectele nocive din societatea românească, dându-ne nouă astfel posibilitatea ca, de la nivel politic, să putem îndrepta cele sesizate.” Date mai concrete au fost prezentate în Comunicatul Clubului Român de Presă: „S-a căzut de acord că nu se poate menţine ca atare incriminarea penală a insultei, precum şi punerea ei pe acelaşi nivel de pedeapsă cu mult mai grava calomnie. Reprezentanţii Ministerului Justiţiei au acceptat să modifice specificarea cuantumului amenzii pentru calomnie, punând-o în relaţie cu veniturile persoanei găsite vinovate. Tot aceştia au promis că vor medita asupra păstrării noţiunii de interes legitim al acţiunii unui jurnalist, nu ca o precondiţie pentru proba verităţii în cazuri de calomnie. Va fi reformulat

69

paragraful cu privire la sancţionarea persoanei juridice - editor de presă pentru a se înlătura confuziile şi neînţelegerile identificate. În ce priveşte sancţiunile penale pentru ofensa adusă naţiunii sau însemnelor autorităţii şi României se vor face precizările necesare sau se va renunţa la termeni ambigui, care pot atenta la dreptul la opinie – de pildă „eroi consacraţi ai neamului.” De fapt, indiferent de modul de organizare socio-politică a unui stat, media nu poate fi total independentă. Acolo unde media este un serviciu public, dependenţa de puterea politică este evidentă, finanţarea fiind asigurată de la bugetul statului (în principal), dar acest fapt nu conduce obligatoriu la concluzia că media, ca „antrepriză privată”, este total independentă de puterea politică, rămâne dependentă de finanţe, deci apar constrângerile dictate de piaţă.

CHESTIONAR Diagnoza a fost realizată cu ajutorul chestionarului prezentat în continuare, utilizat ca element de structurare în cadrul interviurilor cu membrii-cheie ai Societăţii „R”: 1.

Când a fost înfiinţată Societatea „R” şi care au fost evenimentele relevante legate de începuturi (cine a fost implicat, figuri marcante în istoria firmei, ce era important pentru aceştia, care erau obiectivele lor etc.)?

2.

Ce alte evenimente critice marchează istoricul firmei (aici se încadrează orice eveniment care a ameninţat existenţa firmei sau a cauzat reexaminarea sau reformularea strategiilor sau a metodelor de lucru sau au implicat mişcări/reduceri drastice de personal etc.)?

3.

Societatea „R” este profitabilă în prezent? Care a fost tendinţa performanţelor financiare în ultimii trei ani?

4.

Puteţi descrie pe scurt încotro se îndreaptă organizaţia şi cum va arăta peste trei ani?

5.

Puteţi creiona pe scurt cum se va ajunge acolo?

6.

Puteţi exprima pe scurt cum definiţi elementele fundamentale (valorile) care aduc succes organizaţiei?

70

7.

Valorile ghidează alocarea resurselor?

8.

Chiar dacă balanţa se înclină din când în când, se menţine un echilibru între valorile legate de productivitate şi cele legate de calitatea condiţiilor de muncă?

9.

Valorile afacerii sunt complementate de un set solid de valori etice şi morale?

10. Comportamentul personalului la toate nivelurile este în concordanţă cu valorile organizaţiei? 11. Ce fel de comportare conduce la câştigarea respectului în organizaţie? 12. Care sunt lucrurile/comportările care pur şi simplu nu sunt acceptate în firmă? 13. Angajaţii sunt mulţumiţi că lucrează la această organizaţie? 14. Care sunt „obiceiurile” cele mai relevante acceptate în firmă? 15. Care sunt faptele/comportamentele/caracteristicile care conduc la acceptarea sau excluderea în/din firmă? 16. Spaţiul fizic permite interacţiunea directă între cei care au de rezolvat sarcini comune? 17. Conducătorii firmei trebuie să aprobe toate deciziile care se iau? 18. Angajaţii au acces la conducere ori de câte ori au nevoie? 19. Conducerea se preocupă de instituirea unui climat de încredere în sine şi în colaboratori? 20. Conducerea se comportă consecvent cu ceea ce comunică angajaţilor? 21. Conducerea este dispusă să împartă puterea? 22. Care este stilul de comunicare al conducerii? 23. Există probleme de distribuţie a puterii în firmă? 24. Care sunt punctele tari ale conducerii? 25. Dar cele slabe? 26. Care sunt trăsăturile necesare unui conducător sau angajat al firmei care să-i confere rolul de model pentru cei din jur? 27. Conducătorii firmei sunt văzuţi de personal ca modele de comportament? 28. Aveţi o filosofie a afacerii şi o viziune pentru organizaţie? În ce măsură este comunicată şi cunoscută la nivelul firmei?

71

29. Există o misiune a organizaţiei? Aceasta este precizată clar (scrisă) sau rezultă implicit din activitatea curentă? În ce măsură este comunicată şi cunoscută la nivelul organizaţiei? 30. Personalul împărtăşeşte valorile şi direcţia strategică exprimate în misiune? 31. Există o strategie a firmei care determină cadrul de funcţionare? Se regăseşte într-un document scris? 32. Care sunt factorii esenţiali care stau la baza strategiei firmei (clienţii, performanţele financiare, extinderea pieţelor actuale şi cucerirea de noi pieţe etc.)? 33. Strategia firmei este un secret deţinut de top management? Dacă nu, cât, cum şi cui se diseminează? 34. Obiectivele strategice incluse în strategie reflectă clar direcţiile de dezvoltare a firmei? 35. Strategia a fost comunicată tuturor celor care au un interes în funcţionarea performantă a firmei (de exemplu: bănci, angajaţi, clienţi furnizori? 36. Există misiuni şi planuri strategice la nivel departamental? În ce măsură se integrează acestea în misiunea şi strategia globală a firmei? 37. Ce metode şi mijloace folosiţi pentru a explora mediul extern? Cât de repede şi cu câtă acurateţe obţineţi informaţii? Cât de repede reacţionaţi/acţionaţi/preveniţi schimbările din mediu? 38. În ce măsură înţelegeţi clienţii de azi şi, mai ales, pe cei de mâine? 39. Vă axaţi pe acţiuni sigure sau abordaţi acţiuni care comportă risc? 40. Cum se rezolvă conflictele în organizaţie? 41. Cum obţineţi informaţii despre ce se întâmplă în firmă? 42. Care este structura generală a organizaţiei? Cum înlesneşte sau împiedică aceasta îndeplinirea obiectivelor? 43. Ce fel de sistem de recompense funcţionează în firmă? Credeţi că este echitabil pentru toţi angajaţii? 44. Cât de satisfăcut sunteţi în privinţa muncii dv. (estimaţi utilizând o scală 1-10)? De ce? 45. Cum este recunoscut succesul individual şi/sau colectiv în cadrul firmei?

72