Mercator 20 Cas Entreprises 13e [PDF]

Zitiervorschau

Sommaire Introduction à la 13e édition

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Mini cas Le marketing et la diversité...................................................................... 3 Mini cas House of Cards et le Big Data................................................................... 4 Mini cas Les hommes politiques sont-ils des savonnettes ?............................. 6 Mini cas Twitch, quand les internautes payent Mini cas Mini cas Mini cas Mini cas Mini cas Mini cas Mini cas

Mini cas Mini cas Mini cas Mini cas Mini cas Mini cas Mini cas Mini cas Mini cas

pour regarder des parties de jeux vidéo................................................. 7 Free déclenche la guerre des prix............................................................ 8 Une politique de prix originale : la vente par abonnement de produits de rasage.................................. 9 La théâtralisation des points de vente d’Abercrombie & Fitch.......... 10 Le mix de communication de Decathlon............................................... 12 La galaxie Google dans la publicité en ligne......................................... 13 British Airways............................................................................................ 15 Les cas Garnier SkinActive et Café Royal : Améliorer les campagnes de communication par des campagnes de User Generated Content...................................................................... 16 La stratégie du groupe Volkswagen : avantage coût dans la production, avantage de différenciation sur le marché........ 18 Valrhona : « Le fondement d’une stratégie c’est choisir ce qu’il ne faut pas faire ».................................................. 20 Comment générer un milliard et demi de dollars de chiffre d’affaires grâce à des avis de clients ?....................................................................... 21 Le repositionnement d’Axe....................................................................... 22 La DS : de la marque-produit à la marque ombrelle............................ 24 Intel, pionnier de l’utilisation de la communication grand public La conversion de McDonald’s au marketing global............................. 28 HSBC, le choix de la communication globale....................................... 29 Danone et le protectionnisme chinois................................................... 30

Introduction à la 13e édi­­tion Jacques Lendrevie, après avoir obtenu un diplôme d’HEC, a intégré cette école en tant qu’assistant puis Professeur pour créer avec quelques autres le département marketing. Cette discipline, alors nouvelle, apportait toutes les promesses de la modernité. Quelques années plus tard, une étape était franchie avec la publication de la première édition du Mercator en 1974, qui devint le manuel de marketing le plus vendu en langue française. Si le lecteur – souvent né des décennies plus tard – pouvait lire la première édition aujourd’hui, il serait sans doute étonné de constater que les concepts majeurs du marketing étaient déjà affirmés, comme la segmentation, les 4P et le marketing-mix, ou qu’ils émergeaient, comme le positionnement des marques. Mais il constaterait également que ces concepts ont profondément évolué, et surtout que leur mise en œuvre s’est radicalement transformée. Les treize éditions du Mercator ont annoncé ou accompagné ces évolutions. Cette dernière édition fait naturellement une très large place à la révolution numérique dont l’impact sur le marketing est déterminant depuis plusieurs années. Du reste, il devient difficile de distinguer le marketing du marketing digital : le marketing est digital, autant pour la multitude des offres en ligne que pour des offres hors ligne qui – ne serait-ce que sous les aspects des services associés, de la communication ou de la commercialisation – ont désormais une dimension numérique. Le marketing est de plus en plus complexe et technique dans sa mise en œuvre. C’est pourquoi il est plus que jamais nécessaire d’être clair et créatif en matière de stratégie. Plus le monde est complexe et plus les outils d’action sont nombreux, plus une bonne capacité d’analyse et une vision claire sont indispensables pour ne pas se perdre. Comme toujours, nous nous sommes attachés à expliquer les fondamentaux et les évolutions du marketing le plus clairement et le plus simplement possible, en faisant le tri entre les changements majeurs et pérennes d’un côté, et les vieilles idées maquillées dans un jargon anglo-saxon, les conceptualisations fragiles ou inexistantes, les recettes miracles, etc., de l’autre. Cette édition papier se double d’une version digitale qui permet de consulter le Mercator n’importe où sur PC, Mac et tablette. Nous avons actualisé les compléments numériques de chaque chapitre. Ils sont accessibles sur le site mercator.fr et réservés aux acheteurs du Mercator : résumés des chapitres, quiz, liens vers des études et des articles, sélections d’ouvrages majeurs, d’études et de ressources digitales sur les thèmes de chaque chapitre. Le Mercator, depuis son origine, porte l’empreinte de Jacques Lendrevie : un grand souci pédagogique consistant à intéresser le lecteur et à lui expliquer le plus clairement possible les concepts, une exigence intellectuelle qui évite les à-peu-près, et enfin une orientation pragmatique – le marketing a toujours été pour Jacques une discipline qu’on pratique et sa vocation est d’être utile aux managers dans la

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Introduction

façon dont ils conduisent leurs actions. Nous espérons que cette nouvelle édition reste fidèle à la mémoire d’un homme qui fut notre mentor et dont la personnalité chaleureuse, éruptive et créative nous aura durablement marqués, comme elle l’a fait pour des générations d’étudiants, et qui nous manque aujourd’hui.

Remerciements Nous remercions tout particulièrement Alice  Wu, Directrice Associée chez Digital Value, qui a enrichi de nombreux chapitres pour que le Mercator reste à la pointe des bonnes pratiques mises en œuvre par les champions de la data et du digital, et qui a coordonné la mise à jour de cette 13e édition, avec la rigueur, la ténacité et l’esprit critique qu’on lui connaît. Merci aux collaborateurs de Digital  Value pour leur contribution dans l’élaboration de cette nouvelle édition  : Romain  Bury et Mathilde  Juhué sur le data marketing, Abdellah Moutaçalli et Marwane Benachir sur la distribution et la reconfiguration de la chaîne de distribution à l’ère digitale, Lucy Purves sur la planification marketing, Louise Rzasa sur le marketing relationnel et les politiques de fidélisation, Paul-Henri Magnien sur la politique de prix, Sophie-Laetitia Roux et ­Arthur Legrand sur la publicité et la promotion des ventes. Merci à toutes les marques qui nous ont autorisés à publier des visuels ou qui nous ont donné accès à leurs études. Le Mercator n’existerait pas sans la contribution de nombreux professionnels et  sans le talent de toute l’équipe de  Dunod, notre éditeur. Merci à  Delphine  Levêque, directrice éditoriale, à nos efficaces et aimables éditeurs Chloé Schiltz, Louis Ramac et Lucie Vanherpen, et à Martine Pierron qui a piloté la fabrication. Merci enfin à tous les commerciaux de Dunod qui visitent grandes écoles, universités et librairies et qui soutiennent ainsi efficacement cet ouvrage. Paris, juillet 2021 Arnaud de Baynast et Julien Lévy

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Le marketing et la diversité Dans un pays fondé sur un modèle communautaire comme les États-Unis, la représentation de la diversité est un fait acquis : soit des annonces destinées à une communauté mettent en scène des membres de cette communauté, soit on inclut un ou plusieurs membres d’une minorité visible dans la représentation des clients. La France a pendant longtemps résisté à cette pratique en faveur d’un consommateur type et stéréotypé : blanc, hétérosexuel, évoluant dans une famille « traditionnelle ». Des pionniers, comme Eram, ont mis en scène dès 2011 des familles « alternatives » suscitant à l’époque une vive polémique.

Aujourd’hui, de plus en plus de publicités qui mettent en scène des couples intègrent des couples gay ou lesbiens et des « minorités visibles », illustrant ainsi la diversité en France. L’évolution pointe vers une certaine banalisation de cette diversité, comme le montre la campagne de prévention de la Covid-19 du ministère de la Santé, qui réunit « Selim » et sa grand-mère. Le choix de ce prénom musulman est d’autant plus significatif qu’il ne s’agit pas d’une publicité communautaire : des Français musulmans représentent ici des « Français comme les autres ». Cette plus grande visibilité des minorités se traduit en France par la représentation de couples mixtes dans de très nombreuses publicités. Outre l’aspect plus « branché » et plus moderne dont bénéficie alors la marque, cela traduit également un autre idéal que celui de la société américaine (ou la mixité est peu représentée) : un idéal universaliste et métissé qui correspond à une réalité sociologique – la France étant un des pays d’Europe où la mixité inter-ethnique ou inter-religieuse (mariages exogames) est la plus forte.

Selim et sa grand-mère par temps de Covid-19 : « Quand on aime ses proches, on ne s’approche pas trop » (© agence MullenLowe Paris)

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House of Cards et le Big data1

Netflix est une entreprise qui diffuse des films et des séries en ligne sur un modèle d’abonnement mensuel. Son chiffre d’affaires est de 25 milliards de dollars en 2020, avec 200 millions d’abonnés à travers le monde2. Mais Netflix est sans doute la première entreprise dans les médias à prendre très au sérieux le traitement de masses de données. À chaque fois que vous, en tant que client, faites quelque chose sur Netflix (un événement), l’entreprise le sait, l’enregistre et le traite. Par exemple : – le type de films ou séries que vous regardez, – lorsque vous mettez sur pause, revenez en arrière ou passez rapidement, – la façon dont vous regardez une série (premier visionnage sans lendemain, visionnage dans son intégralité, visionnage boulimique3, visionnage étalé, etc.), – le jour et l’heure de votre visionnage, – l’appareil de visionnage utilisé, – votre évaluation, – le type de recherche que vous faites sur leur moteur, – le comportement que vous avez sur l’application…

1. Sources : David Carr, « Giving viewers what they want, » New York Times, 24 février 2013, Zach Bulygo, « How Netflix Uses Analytics To Select Movies, Create Content, and Make Multimillion Dollar Decisions, » Kissmetrics, 2013. 2. Source : Rapport annuel de Netflix, 2020. 3. Les anglo-saxons utilisent le terme binge-watching pour désigner le visionnage compulsif.

Ces masses de données sont importantes pour chaque utilisateur et chaque contenu : elles sont colossales quand on les multiplie par le nombre d’abonnés et de contenus. Ces informations ne permettent pas de comprendre immédiatement les raisons pour lesquelles vous avez ce comportement. Mais tout le travail des analystes consiste à passer du descriptif à l’explicatif. Les contenus diffusés sur Netflix sont « tagués », c’est-à-dire qu’on a identifié les acteurs, le metteur en scène, le type de film et de nombreux qualificatifs détaillés de contenu, séquence par séquence. En mettant en relation ces données, on peut savoir le type de film qu’aime chaque client, mais plus encore ce qui l’incite à regarder, à cesser de regarder, à s’arrêter, à reprendre. À l’exception des évaluations, l’ensemble de ces données sont comportementales (un abonné qui regarde l’ensemble d’une série l’a sans doute beaucoup plus appréciée qu’un autre qui s’est arrêté au premier épisode…). Cette analyse des comportements rend très efficace les recommandations et les mises en avant de contenu par Netflix. Plus la plateforme vous propose un contenu que vous appréciez, plus vous utiliserez le service, et plus vous lui serez fidèle, ce qui est essentiel pour Netflix, car l’abonnement mensuel se fait sans engagement de durée. Mais ce travail d’analyse de masses de données ne s’arrête pas aux recommandations, il aide également Netflix à financer la production de contenu propre. Les deux premières saisons de House of Cards ont coûté 100 millions de dollars à produire. Un pari très lll

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risqué pour tout producteur… et beaucoup moins pour Netflix : – la version originale britannique de House of Cards a eu du succès sur Netflix ; – les thrillers politiques sont populaires sur Netflix ; – Kevin Spacey est un acteur très apprécié par les abonnés, dont les profils sont proches de ceux qui apprécient les thrillers politiques. Une même analyse est faite sur les autres acteurs principaux et sur le réalisateur David Fincher : ceux qui ont vu et apprécié le House of Cards britannique ont de fortes chances d’apprécier Kevin Spacey et les films de David Fincher. Netflix s’est donc appuyé sur une expertise relative aux goûts et préférences de ses utilisateurs pour valider un projet de série, choisir les acteurs et le réalisateur, et

définir le type de produit susceptible de plaire à des segments de clients spécifiques. Plus encore, Netflix a pris en compte le coût de la série en modélisant son impact possible sur le recrutement et la fidélisation de ses abonnés. Enfin, en vue d’attirer les abonnés, Netflix a diffusé dix versions de bandes-annonces adaptées à chaque segment de clients visé. La série événement a totalisé 33 nominations aux Emmy Awards et 8 nominations aux Golden Globe. Netflix a considéré par ailleurs que la série lui avait apporté plus de 2 millions de nouveaux abonnés lors du trimestre de lancement. L’entreprise a aujourd’hui un budget d’investissement dans ses propres productions (17 milliards de dollars en 2021, soit presque trois fois plus qu’en 2017) et utilise toujours le Big data pour sélectionner les projets qui sont susceptibles de plaire à son public.

© Featureflash Photo Agency - Shutterstock.com

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Les hommes politiques sont-ils des savonnettes ? analysait les élections dans une démocratie : il décrivait les chefs de parti comme des entrepreneurs sur un marché1. De la même façon, les artistes vendent leur création sur un marché et les œuvres d’art sont l’objet de transactions financières dans les galeries ou les salles de vente.

Donald Trump (Shutterstock.com)

Lors de chaque élection politique importante, le débat revient sur les vertus, et plus souvent sur les méfaits, du marketing politique. Celui-ci traiterait les hommes et les femmes politiques « comme des savonnettes », c’est-à-dire comme un produit sur un marché. Ce débat existe également pour ce qu’on appelle les biens culturels, avec une distinction tranchée entre ce qui relève de l’art et de la création et ce qui relève du marketing. D’un point de vue purement technique, l’homme ou la femme politique et l’œuvre d’art peuvent être étudiés comme des produits dès lors qu’ils sont sur un marché où se rencontrent une offre et une demande. Les élections sont un moment de rencontre entre une offre politique et une demande des électeurs qui conduit à sélectionner des candidats concurrents et à en écarter d’autres. C’est selon ces termes que l’économiste Joseph Schumpeter

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Mais si le marché crée le produit, tout ce qui tient lieu d’offre sur le marché ne peut pas pour autant être compris dans sa seule dimension de produit parce que le marché n’est lui-même qu’un aspect partiel, secondaire ou marginal des échanges sociaux. Réduire une œuvre d’art à sa seule dimension de produit sur le marché de l’art, ou l’homme ou la femme politique à sa dimension de produit sur le marché électoral revient sans doute à passer à côté de l’essentiel. Dans le domaine de la politique et des biens et services culturels, la tâche du responsable marketing est souvent de présenter son « produit » sous son meilleur jour. Le marketing politique et culturel exclut généralement la conception du produit de son champ de compétence. C’est pourtant un aspect fondamental d’une politique marketing : on devrait ainsi plus justement parler de communication que de marketing.

1. Joseph Schumpeter, Capitalisme, socialisme et démocratie [1941], Payot, 1990.

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Twitch, quand les internautes payent pour regarder des parties de jeux vidéo

Sur la plateforme de streaming Twitch, les utilisateurs appelés viewers peuvent suivre des streamers, professionnels ou non, jouer à des jeux vidéo en direct ou commenter les parties d’autres joueurs. La quasitotalité des contenus sont accessibles gratuitement. Les viewers peuvent soutenir leurs streamers favoris : • En s’abonnant à leur communauté pour quelques euros par mois. Cela leur permet de communiquer avec les streamers ou d’obtenir des badges1. • En leur faisant des dons, volontaires. Dans le langage de Twitch, cela se traduit par l’envoi de

Cheers, constitués de Bits, la devise monétaire virtuelle de Twitch… à acheter bien évidemment en monnaie réelle ! La crise sanitaire de 2020 a considérablement accéléré le développement de Twitch. Sur cette période, la plateforme a compté en moyenne plus de 2 millions de viewers simultanés pour 1,5 milliard d’heures visionnés par mois. La plateforme, qui a été rachetée en 2014 par Amazon pour 970 millions de dollars, pourrait aujourd’hui être valorisée 15 milliards de dollars2. Twitch cherche aujourd’hui à étendre son audience au-delà des jeux vidéo et de l’e-Sport, notamment en développant des contenus en lien avec l’actualité : le Premier Ministre Jean Castex a répondu en direct aux questions des viewers en mars 2021.

Capture du site internet de Twitch, en date du 22 mars 2021

1. Les badges sont des insignes de loyauté. Les premiers abonnés d’une chaîne reçoivent par exemple le badge « fondateur ». Les abonnés fidèles sont récompensés avec des badges personnalisés (abonnés depuis plus de 3 mois, 6 mois, etc.).

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2. « Twitch is the undisputed champion of video game streaming », Quartz.

MINI CAS

Free déclenche la guerre des prix Le 10 janvier 2012, Free casse les prix en proposant deux forfaits, l’un à 2 € pour une heure par mois1 (0 € pour les abonnés Freebox), l’autre à 19,99 € en illimité (15,99 € pour les abonnés Freebox). Free a attaqué frontalement le cœur du marché. Les opérateurs historiques ont répondu, d’une part, en baissant rapidement leurs tarifs sur leurs gammes low cost, et, d’autre part, par des campagnes de publicité sur la qualité du service. Orange a, par exemple, effectué une importante campagne de publicité à la télévision et sur Internet, qui met en scène une foule symbolisant les milliers de collaborateurs d’Orange au service de leurs abonnés. Cette riposte n’a pas été que partiellement efficace. La pénétration des offres low cost des opérateurs historiques est restée limitée par rapport à Free. Ceci est notamment lié au fait que les opérateurs historiques ne poussent pas la vente de leurs produits dits low cost de peur de cannibaliser leurs offres premium beaucoup plus rentables. Ainsi, en 2019, Sosh d’Orange comptait 3,9 millions d’abonnés2 contre plus 13 millions pour Free Mobile. Cette guerre des prix a permis à Free Mobile de prendre des parts de marché aux opérateurs historiques. Durant l’année 2012, l’opérateur gagne plus de 2,5 millions d’abonnés, terminant l’année avec 5 millions d’abonnés3. Depuis, Free Mobile poursuit sa conquête du marché jusqu’à devenir le 3ème opérateur télécom en France, derrière Orange et SFR, et devant Bouygues Telecom4. En 2021, Bouygues Telecom repasse devant Free Mobile grâce au rachat d’Euro Information Telecom, alors 5ème opérateur télécom en France.

1. Depuis, ce forfait est passé à deux heures pour 2 €. 2. « Coup de mou pour Orange », Livebox-news.com 3. « Free Mobile confirme qu’il a 5 millions d’abonnés dont un quart à zéro euro », La Tribune, 17 janvier 2013, en ligne.

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Figure 6.6 Nombre d’abonnés par opérateur mobile Orange 21,5 M SFR 14,6 M Bouygues Telecom 14,0 M Free mobile 13,5 M

Une guerre des prix touche tous les acteurs d’un marché mais elle affaiblit surtout les plus faibles. Elle a donné lieu à un mouvement de concentration du secteur avec le rachat de SFR par Numericable en 2016, et les négociations (finalement avortées) pour un rachat de Bouygues Telecom par Orange. Vers une nouvelle guerre des prix ? En 2020, Free déclare être « le seul opérateur à inclure la 5G au prix de la 4G »5, en proposant la 5G sans surcoût dans son abonnement à 19,99 € (15,99 € pour les abonnés Freebox). Quelques heures après le lancement de la 5G sans surcoût chez Free Mobile, RED by SFR annonce son forfait 5G… avec un surcoût de 5 € !

© Free mobile

4. « Bouygues Telecom dépasse désormais Free Mobile en nombre d’abonnés », Univerfreebox.com 5. « Free Mobile : la 5G arrive sur le Forfait Free… sans surcoût ! », Portail.free.fr

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Une politique de prix originale : la vente par abonnement de produits de rasage Dollar Shave Club propose de s’abonner pour recevoir régulièrement à domicile des lames de rasoir à petit prix et des produits de rasage (mousse à raser, après-rasage, etc.). Le manche du rasoir est offert lors de la première commande. Les clients choisissent la fréquence de livraison qui leur convient, et peuvent rompre leur abonnement à tout moment. Le succès du club tient à son marketing efficace, mais également à un modèle de pricing permettant aux utilisateurs de réaliser des économies. Pour agrandir sa communauté, Dollar Shave Club offre des réductions aux clients qui invitent leurs amis à « rejoindre le club », et propose des cartes cadeaux pour offrir des abonnements.

un duopole : Gillette (plus de 65 % de part de marché en France3) et Wilkinson. Ces modèles par abonnement se sont également développés pour d’autres biens de consommation (cosmétiques, couches, etc.). Ils sont indéniablement efficaces pour attirer et fidéliser les consommateurs les plus impliqués (qui sont souvent les plus rentables !), mais deviennent rarement dominants. Les abonnements pour le rasage ne représenteraient aujourd’hui que 1 % du marché français4.

La société, fondée en 2011, a réalisé près de 250 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2016, soit environ 5 % du marché du rasoir américain. Dollar Shave Club a été rachetée en juillet 2016 par Unilever pour un milliard de dollars1, alors que le club comptait 3,2 millions de membres2. Grâce à ses petits prix et à sa politique de prix originale, Dollar Shave Club et d’autres acteurs comme Harry’s, qui revendique 20 millions de membres en 2021, ont secoué un marché mature dominé par © Dollar Shave Club

1. « You Sell Your Company For $1 Billion Cash, What Do You Do Next? Insights from Dollar Shave Club Co-Founder Michael Dubin », Forbes, 22 octobre 2019, en ligne. 2. « Unilever acquires Dollar Shave Club », Unilever, 20 juillet 2016, en ligne.

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3. « Les rasoirs révolutionnaires de Harry’s arrivent en France », Le Figaro, 2 mars 2021, en ligne. 4. « Comment Gillette veut rester leader en e-commerce », LSA, 31 octobre 2018, en ligne.

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La théâtralisation des points de vente d’Abercrombie & Fitch la photo est de rigueur) ; l’obscurité règne ce qui rend difficile de se repérer. • L’exacerbation des simulations sensorielles On y découvre « fragrance entêtante, musique techno extrêmement forte, quasi­obscurité et micro­éclairage concentré sur certains produits, sollicitations tactiles via les matières des vête­ ments, du mobilier et des corps », selon les auteurs de l’étude. © Northfoto - Shutterstock.com

Fondée en 1892, Abercrombie & Fitch (A & F) est une enseigne qui a connu de multiples transforma­ tions et qui a fait faillite, avant d’être reprise par le groupe Limited Brands (Victoria’s Secret) en 1988. À rebours de son histoire et du positionnement de l’enseigne, A & F est transformée en une chaîne de vente de vêtements casual et sportswear qui vise les adolescents et jeunes adultes. Toute la stratégie de l’enseigne a consisté à se différencier par la marque et le concept, résumé par son slogan : « All about sex ». Trois leviers sont particulièrement utilisés (nous reprenons ici une étude ethnographique amusante et stimulante de J­F Lemoine et O. Badot)1. • La ritualisation du parcours-client Les points de vente sont difficilement visibles de l’extérieur (pas d’enseigne, pas d’ouverture sur l’ex­ térieur) ; l’entrée se fait par un sas imprégné d’une odeur très forte et sucrée où se trouve un homme­ objet bodybuildé, torse nu et aguicheur (avec lequel 1. Jean­François Lemoine et Olivier Badot, « Gestion tribale de la marque et distribution spécialisée : le cas Abercrombie & Fitch », Cahier de recherche PRISM-Sorbonne, CR 10­06.

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• La redéfinition du personnel en contact Celui­ci est moins là pour vendre que pour faire vivre le concept, servir de support d’identification aux visiteurs et créer une atmosphère désinhibante en provoquant le contact, avec le déhanchement (certains dansent) et l’apostrophe notamment (la fameuse tagline « Hey guys, what’s going on? »). Ils sont jeunes, hommes ou femmes de 18 à 25 ans, beaux, lascifs (à l’égard des clients ou entre eux). Cette politique de recrutement des vendeurs a fait l’objet de nombreuses attaques – polémiques ou judiciaires – arguant de pratiques discriminantes à l’égard de minorités visibles, de personnes handica­ pées, de personnes d’âge mûr, etc. Quant au PDG de l’entreprise, Mike Jeffries, il déclarait déjà dans une interview en 2006 : «… nous recrutons des gens au physique attractif dans nos magasins. Parce que les gens beaux attirent les gens beaux et on veut vendre à des gens beaux et cool. On ne vend à personne d’autre… » (sic). La théâtralisation du point de vente ne suffit pas pour assurer le succès d’une enseigne sur le long terme. Après avoir connu une importante croissance (le chiffre d’affaires a augmenté de 53 % entre 2010 et 2013), les résultats de l’entreprise ont connu une lll

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chute libre. Entre 2013 et 2016, Abercrombie & Fitch a fermé près de 300 magasins (l’enseigne en comptait un peu plus de 1 000 dans le monde en 2013), et son chiffre d’affaires a diminué de 22 %, à 3,3 milliards de dollars. Son résultat net, quant à lui, a diminué de 85 % en trois ans. De 2016 à 2018, le chiffre d’af­ faires de l’entreprise a légèrement augmenté, pour atteindre 3,6 milliards de dollars (+4 % par an)1.

Les clients reprochent à la marque le manque de renouvellement de ses collections, les prix de ses articles jugés trop élevés, et ses scandales répétés (notamment le retrait des grandes tailles dans les rayons femme de ses magasins aux États-Unis, qui a provoqué un tollé sur les réseaux sociaux).

1. Chiffre d’affaires net du groupe Abercrombie & Fitch entre 2012 et 2018, Statista.

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Le mix de communication de Decathlon

Decathlon est l’entreprise la plus admirée des consommateurs français1. Les Français saluent notamment son implication sur les problématiques environnementales, sa capacité à proposer des produits innovants, et estiment que l’entreprise a un impact positif sur l’économie en France, ainsi que sur le rayonnement du pays à l’international.

La communication de marque et la communication produit one to many fait largement appel à la publicité dans les médias de masse et au sponsoring sportif. La communication vendeuse en direction des particuliers et des professionnels prend la forme d’actions one to few et one to one.

Dans la figure suivante, on a recensé les principales actions de communication de Decathlon dans les trois registres : one to many, one to few, one to one. Figure 8.8 Les actions de communication de Decathlon

One to one • Collecte d’avis clients • Programme de fidélité permettant notamment de gagner des cartes cadeaux. • Application mobile de coaching (Decathlon coaching)

One to many • Publicité médias − Image de marque, − Promotion des nouveaux produits (masque de snorkeling easybreathou le windsurf gonflable par exemple). • Sponsoring (sponsoring de la NBA et de la Danone Nations Cup, tournoi de football mondial pour les 10-12 ans par exemple)

One to few • Organisation d’événements − Evénements pour les entreprises (Decathlon Evènements Entreprises), − Stage sportif pour les enfants. • Opérations de RP : organisation d’événements dans les magasins en partenariat avec des fédérations, etc. • Publication de contenus ciblés sur certains profils sur les réseaux sociaux (vidéos de crash tests de produits par exemple). • Séminaires et formations pour les collaborateurs (une formation « leadership au féminin » est organisée sur 3 jours pour les collaboratrices du groupe), etc.

1. « Les entreprises françaises les plus admirées – Vague 2 », Ifop en partenariat avec Eight Advisory et Le Journal du Dimanche, octobre 2020, en ligne

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La galaxie Google dans la publicité en ligne

• Chiffre d’affaires 2020 d’Alphabet Inc., la maison mère de Google1 182,5 milliards de dollars (+13 % vs 2019). • Bénéfices 2020 d’Alphabet Inc.2 40,2 milliards de dollars (+17 % vs 2019). • Chiffre d’affaires 2020 issu des activités publicitaires du Groupe3 146,9 milliards de dollars (+9 % vs 2019) – dont 104 milliards de dollars (+6 % vs 2019) issus de Google Search et des services associés4 ; – dont 19,8 milliards de dollars (+30 % vs 2019) issus des YouTube Ads ; – dont 23,1 milliards de dollars (+7,2 % vs 2019) issus des sites éditeurs partenaires de Google, qui utilisent AdMob, AdSense ou Google Ad Manager. • Premier moteur de recherche Google.com est le premier moteur de recherche dans tous les pays sauf la Chine (Baidu), la Russie (Yandex), le Japon (Yahoo) et la Corée du Sud (Naver).

1. Source : Rapport annuel d’Alphabet Inc. pour l’année 2020. 2. Ibid. 3. Ibid. 4. Cela comprend les revenus générés par les services de recherche de Google (y compris les revenus générés par les partenaires de distribution utilisant le moteur de recherche de Google) et d’autres services détenus et exploités par Google comme Gmail, Google Maps et Google Play.

• Premier site internet le plus visité dans le monde5 et en France6 Google.com (2,2 milliards de visites mensuelles en France). • Second site internet le plus visité dans le monde7 et en France8 Youtube.com (950 millions de visites mensuelles en France). • Comparateurs de prix – Google Flights – Google Hotel Search – Google Shopping • Plateformes de gestion des campagnes et régies publicitaires de Google – Display & Video 360 (consolidation des outils DoubleClick Bid Manager, Studio et Audience Center) – Google Ads • Plateformes de commercialisation et de gestion de publicités pour les éditeurs – AdSense (plateforme de commercialisation) : permet aux éditeurs de sites internet ainsi qu’aux propriétaires de chaînes YouTube d’intégrer le réseau publicitaire AdSense et d’y vendre des emplacements publicitaires. 5. « The top 500 sites on the web », Alexa, en date du 20 mai 2021. 6. « Principaux sites web français par trafic [Mars 2021] », Semrush 7. Ibid. 8. Ibid. lll

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–– AdMob (plateforme de commercialisation et de gestion publicitaire) : permet aux éditeurs d’applications mobiles de vendre des emplacements publicitaires et de gérer la publicité diffusée sur leurs supports. AdMob peut être connecté à des réseaux publicitaires tiers, c’est-à-dire autres que le réseau AdMob. –– Google Ad Manager : plateforme de gestion publicitaire pour les éditeurs de sites internet

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et d’applications mobile, interconnectée avec AdSense et AdMob, ainsi que des réseaux tiers. • Premier système d’exploitation mobile Android • Cartographie et navigation Google Maps, Google Earth, Waze

Partie 3

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British Airways

© British Airways

Les programmes de fidélité des compagnies aériennes (Frequent Flyers Programs) illustrent parfaitement ces grands principes. L’Executive Club de British Airways en est l’un des meilleurs exemples.

services comme le choix de leur siège et de leur menu.

Premier principe : récompenser les bons clients (dimension transactionnelle)

En plus des miles, les voyageurs cumulent des points qui leur permettent d’atteindre des statuts Bronze, Silver, puis Gold, qui ouvrent l’accès à des services supplémentaires, tels que les comptoirs d’enregistrement dédiés, la priorité sur les listes d’attente ou l’accès à des salons privés, réservés à ceux qui voyagent le plus souvent. Si la fréquence de leurs voyages diminue, les voyageurs peuvent faire l’objet d’un déclassement, ou downgrading, et voir leurs avantages supprimés. Une fois l’habitude prise de ne plus attendre dans les halls bondés, les hommes et femmes d’affaires ont de grandes difficultés à renoncer à ce privilège.

Les voyageurs accumulent des miles, échangeables en billets d’avion ou en nuits l’hôtel, au fur et à mesure de leurs voyages. Deuxième principe : accompagner les clients (dimension relationnelle) Les membres de l’Executive Club bénéficient d’informations régulières (newsletters) sur la compagnie (ouvertures et fermetures de lignes, modifications de fréquences et d’horaires) et sur les infrastructures aéroportuaires. On leur offre également des

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Troisième principe : créer une zone de nonretour (dimension statutaire)

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Les cas Garnier SkinActive et Café Royal : Améliorer les campagnes de communication par des campagnes de User Generated Content Par Delphine Benedic, International Marketing Director chez Territory Influence Cas Garnier SkinActive (L’Oréal) – Nano & Micro-Influence En janvier 2021, Garnier souhaite stimuler la recommandation de ses nouveaux Eco Pads lavables et réutilisables. Parmi les 700 000 membres de sa communauté trnd.fr, l’agence Territory Influence a sélectionné 1 000 consommatrices de cotons, curieuses de découvrir une alternative qui leur propose de prendre soin à la fois de leur peau, de l’environnement et de leur porte-monnaie.

démaquillage grâce à l’expérimentation du produit. Une box Garnier gratuite, livrée à leur domicile, leur a permis d’adopter la routine de nettoyage avec le combo Eco Pads et eau micellaire dans un flacon 100 % recyclable. En contrepartie de cette découverte, les participantes – 50 % de nano (moins de 1 000 abonnés) et 50 % de micro-Influenceuses (entre 1 000 et 10 000 abonnés) – se sont engagées à partager leurs conseils beauté et avis produits à leur communauté Facebook, Instagram, Twitter, etc., en utilisant le hashtag #EcoPadsGarnier. Cette campagne n’étant pas rémunérée, les influenceuses participantes étaient totalement libres dans leurs créations. • Résultats : Après un mois d’activation marketing, plus de 3 500 publications ont été recensées sur la toile – représentant environ 3,5 UGC par personne. Au-delà de la viralisation, la marque peut désormais s’appuyer sur un vivier de témoignages, de photos et de vidéos pour enrichir son plan de communication et apporter de la caution à ses messages publicitaires. Cas Café Royal (Delica AG) – Macro & Star Influence

@ Lesjolieschoses

• Guidées par e-mail et avec des articles de blog sur TRND, les 1 000 consommatrices sont devenues en quelques semaines des expertes du

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Durant l’été 2020, Café Royal a lancé la gamme de café en grains Honduras avec un fort enjeu de visibilité sur l’engagement pris par la marque en Amérique centrale pour améliorer durablement la qualité de vie et les conditions de travail des caféiculteurs. lll

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générer du contenu (UGC) et des retours d’expérience de qualité sur une plateforme affinitaire à la cible marketing, à savoir Instagram. L’expertise et l’engagement de Café Royal ont été transmis aux créateurs – sélectionnés pour leurs valeurs et leurs centres d’intérêt communs avec la marque. Ils ont pu déguster les différentes références à domicile, se faire leur propre opinion sur la gamme et la relayer. Au-delà de quelques hashtags de campagne et d’un lien « swipe up » à utiliser, le briefing était volontairement léger pour respecter leur créativité et tonalité.

@ Ellesenparlent

• Pour répondre à l’objectif de visibilité, l’agence a recruté six macros et star influenceurs avec des communautés engagées de 200 000 à 3,6 millions d’abonnés. Leur mission consistait à

• Résultats : Cette confiance accordée par la marque a permis de maximiser les performances de l’opération : 1,43 million d’impressions pour cinq posts et 44 séquences de stories, avec un engagement moyen de 13,4 % (contre 6 % en général sur ces profils). Les UGC ont aussi été un bon moyen de recueillir l’adhésion au projet Café Royal – non seulement via les influenceurs mais également via l’audience exposée à leurs posts avec plus de 700 commentaires et insights positifs. Une réussite pour la marque qui a poursuivi avec la mise en rayon de son innovation

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La stratégie du groupe Volkswagen : avantage coût dans la production, avantage de différenciation sur le marché

VW Passat GTE

Le groupe allemand Volkswagen se classe régulièrement dans les trois premiers constructeurs mondiaux avec Toyota et General Motors. Volkswagen exploite 12 marques et est présent sur tous les marchés mondiaux et tous les segments produits (véhicules pour particuliers, utilitaires, poids lourds). Trois marques sont sur les marchés grandes séries pour particuliers (Volkswagen, Seat et Skoda) et une marque (Audi) est sur le segment premium ; quatre marques sont sur le segment sport et grand luxe (Bugatti, Lamborghini, Bentley et Porsche)1. S’y ajoutent deux marques de poids 1. Ces marques sont contrôlées par Volkswagen. 

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lourds (Man et Scania)1, une marque de véhicules utilitaires (Volkswagen Véhicules Utilitaires), et une marque de moto (Ducati). La valeur perçue des marques de Volkswagen est très forte et leurs produits se vendent plus chers que les concurrents à prestations semblables, ce qui assure une excellente rentabilité. On est donc dans un cas typique de stratégie de différenciation réussie. Comme d’autres constructeurs, Volkswagen diminue ses coûts de production en concevant ses produits de telle sorte qu’ils soient des assemblages de composants communs à de nombreux modèles

vendus sous des marques différentes. Ainsi, les véhicules des marques de grande série ont en commun des plateformes (châssis), des moteurs, des boîtes de vitesses, des suspensions, des freins, des composants électroniques, etc. Volkswagen mutualise les coûts de R & D et profite d’un effet coût/volume pour toutes ces pièces qui ne sont pas visibles par le client. En revanche, le design, le mobilier intérieur (tableaux de bord, sièges, garnitures) et tout ce qui fait l’apparence et l’ambiance d’un véhicule sont soigneusement adaptés au positionnement de chaque marque.

© Audi

1. Idem.

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Valrhona : « Le fondement d’une stratégie, c’est choisir ce qu’il ne faut pas faire » Valrhona est une entreprise du groupe Savencia, leader mondial des spécialités fromagères (Caprice des dieux, Chaumes, Etorki, Cœur de Lion, etc.) et qui a, entre autres, une division « produits sucrés » avec une forte dominante chocolat (marques La Maison du Chocolat, Valrhona, de Neuville, Mademoiselle de Margaux, Révillon chocolatier, etc.). Valrhona s’est spécialisé dans la production de « couvertures » de chocolat de très grande qualité qui servent de base aux artisans chocolatiers, pâtissiers et restaurateurs pour réaliser et créer leurs propres recettes de bonbons de chocolat, de pâtisserie et autres desserts chocolatés.

Le marché mondial du chocolat de couverture est dominé par le groupe suisse Barry Callebaut dont la stratégie est fondée sur un avantage concurrentiel coût/volume permettant d’afficher des prix compétitifs avec une bonne qualité. La culture du groupe Savencia est différente, les stratégies marketing aussi. On y privilégie le marketing segmenté, parfois concentré sur des niches, toujours à forte différenciation et avec des marques multiples, chacune ne couvrant qu’une gamme de produits avec un positionnement très clair. Valrhona s’est positionné comme la marque de référence pour les meilleurs artisans chocolatiers et chefs cuisiniers, tant pour ceux qui inventent leurs produits et qui ont besoin des meilleurs ingrédients que pour ceux qui cherchent à perfectionner sans cesse leur savoir-faire. Valrhona choisit ses clients

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et a développé depuis plus de quinze ans un partenariat avec eux. L’entreprise renonce ainsi à une diffusion plus large qui, compte tenu de la notoriété de marque, assurerait un accroissement substantiel des volumes vendus. Pour s’approvisionner en fèves de cacao, les « sourceurs » de Valrhona parcourent les meilleurs terroirs du monde produisant des cacaos de très grande qualité en faible quantité, comme la République Dominicaine, le Venezuela ou Madagascar. Valrhona développe des partenariats avec les planteurs locaux et a initié le concept du chocolat millésimé. La stratégie de Valrhona s’apparente à celle des grands crus de vins de Bordeaux ou de Bourgogne : terroirs rares, quantités limitées, savoir-faire dans les assemblages de crus, distribution sélective, marque prestigieuse et prix élevés. Valrhona apporte de la valeur à ses clients par ses produits, comme l’École Valrhona qui organise à Tain l’Hermitage (lieu de la chocolaterie) et à Tokyo des séminaires de perfectionnement pour des artisans chocolatiers et des chefs qui viennent du monde entier. Cette activité essentiellement B to B est complétée par du B to C.

Shutterstock.com

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Comment générer un milliard et demi de dollars de chiffre d’affaires grâce à des avis de clients ?

Capture du site internet TripAdvisor, en date du 31 mai 2021

TripAdvisor est un site sur le voyage qui collecte les avis des consommateurs et classe les établissements en fonction de ces évaluations. Le service est gratuit et financé par la publicité et l’affiliation. Lancé en 2000, le site a recueilli plus de 890 millions d’avis et opinions portant sur plus de 8,6 millions d’hôtels et de restaurants présents dans 188 pays, le tout en 28 langues. Il accueille 460 millions de visiteurs uniques par mois. L’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 604 millions de dollars en 20201. La raison de son succès ? Les clients se font une idée des hôtels et de leur service non pas en fonction

de ce que l’entreprise en dit, mais de ce que les clients en disent. L’information apparaît ainsi plus impartiale et plus complète. Le service que rend TripAdvisor consiste à réduire le risque, pour les clients, de se tromper. L’entreprise a depuis évolué vers un site de vente de voyages se fondant sur les avis des clients. Son slogan est passé de « Reviews you can trust » (« Des avis auxquels vous pouvez avoir confiance ») à « Know better. Book better. Go better » (« Mieux s’informer. Mieux réserver. Mieux voyager »).

1. Source : Rapport annuel de TripAdvisor.

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Le repositionnement d’Axe Axe (Lynx dans certains pays) est une marque de déodorants lancée en France par Unilever en 1983, puis étendue en Europe et dans le monde. Suivant le succès d’Impulse, un spray déodorant destiné aux femmes permettant « d’attirer l’attention des hommes », Axe a ciblé les adolescents et les jeunes hommes (15-25 ans) hétérosexuels avec un positionnement sur la séduction. À ce public, jugé souvent peu assuré de soi-même et de sa capacité à plaire, Axe fait la promesse de séduire sans effort, même de « tomber les filles sans effort », ou encore, après un saut créatif vers le second degré : avec Axe, les filles vont vous courir après.

parce que les odeurs corporelles sont socialement gênantes dans nos cultures. Si on en met pour ne pas repousser les autres, pourquoi ne pas en mettre alors pour attirer, d’autant plus qu’on cible les adolescents et jeunes hommes dont une préoccupation majeure, à cet âge, est la sexualité. Axe a donc misé avec grand succès pendant des décennies sur la drôlerie pour satisfaire un besoin latent de son public et jouer avec ses fantasmes.

La marque a toujours joué le registre de l’humour décalé, mettant en scène des garçons banals devenant tout à coup irrésistibles grâce à l’effet Axe, et va jusqu’à adopter un slogan jouant sur l’absurdité de la promesse : « Plus t’en mets, plus t’en as ».

Mais à l’époque du me too et de la lutte contre la « masculinité toxique » et le « sexisme prédateur », Axe s’est retrouvé en contradiction avec ce qui est attendu des nouvelles générations. Le second degré est considéré avec suspicion, voire dénoncé : « Plus t’en mets, plus t’en as » devient un slogan dégradant pour les femmes réduites à la fonction d’objet sexuel. Le positionnement traditionnel devient un repoussoir socialement inacceptable.

Ce positionnement historique repose sur une hyperbole du rôle du déodorant : on met du déodorant

En 2017, Unilever change de braquet et lance la campagne « Find Your Magic » et le hashtag lll

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#itisokforguys, autrement dit : « c’est ok pour les gars de... », afin d’inciter son public à trouver ses propres codes de masculinité. Le public est devenu « métrosexuel », à défaut d’être « gender fluid ». Les thèmes de la séduction font toujours partie de l’ADN de la marque mais cette dernière affirme : « Nous sommes une marque centrée sur l’attraction. Nous l’avons toujours été et cela ne changera jamais. Mais comme les temps ont changé, nous aussi. Et comme la définition de la masculinité s’est élargie et a évolué, nous aussi en tant que marque. Nous savons que nous n’avons pas toujours bien fait les choses dans le passé, mais nous essayons de tourner la page1 ».

Le message tente d’affirmer son un nouveau positionnement de la marque – « The new axe effect » porté sur l’inclusivité – et s’est recentré sur le principe du déodorant : « Lorsque vous sentez bon, de bonnes choses se produisent. Vous êtes un peu plus confiant et la vie vous ouvre un monde de possibilités2 ». Autrement dit, plutôt que de vous prendre la tête et de manquer de confiance en vous, assurez déjà avec Axe. La marque reste sur la cible des ados et jeunes hommes, les conforte toujours, mais les accompagnent désormais dans leur interrogation sur ce qu’est la séduction et la masculinité.

© Africa Studio (Shutterstock.com)

1. Traduction des auteurs – « We’re a brand that’s all about attraction. We always have been, and that will never change. But as times have changed, so have we. And so as our guys’ definition of masculinity has expanded and changed, so have we as a brand. We know that we didn’t always get it right in the past, but we are trying to move on from that. » Source : https://www.lynxformen.com 2. Traduction des auteurs – « When you smell good, good things happen. You’re a little more confident and life opens up a world of possibilities. » Source : https://www.lynxformen.com

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La DS : de la marque-produit à la marque ombrelle exotique, si on en croit la série américaine Mentalist, dont le personnage principal conduit une DS 20 Palace de 1972 bleu acier.

La DS est une automobile mythique dans l’imaginaire français. Roland Barthes l’a du reste évoqué dans son ouvrage sur les mythologies françaises1. Ce modèle de Citroën, lancé en 1955, a incarné toutes les promesses de la société de consommation et du progrès technologique. Révolutionnaire à l’époque avec ses lignes audacieuses, ses suspensions hydropneumatiques, sa direction assistée, ses freins à disque et sa boîte de vitesses à commande hydraulique, elle fut commercialisée pendant vingt ans jusqu’à la crise pétrolière de 1975 qui signa l’arrêt de mort de ce modèle très gourmand en essence. Elle entra ensuite dans l’univers des voitures de collection jusqu’à avoir une touche

© Citroën Communication/Georges Guyot

1. Roland Barthes, Mythologies, Seuil, 1957.

La DS connut pourtant une résurrection en 2009, lorsque Citroën décida de lancer un nouveau modèle sous ce même sigle (transformé à l’occasion en acronyme pour « Distinctive Series »). Citroën s’inscrivait-il dans la mode rétro qui avait vu naître de nouvelles versions de la Coccinelle, de la Mini, de la Fiat 500 ? Pas vraiment puisque le nouveau modèle avait peu de points communs avec le précédent. Mais l’entreprise est habituée à l’utilisation novatrice des marques (pensons à la Citroën Picasso) : il s’agissait de lancer une nouvelle gamme premium qui se distingue des gammes plus communes de Citroën. La marque DS bénéficiait d’une bonne notoriété et véhiculait des valeurs de modernité, d’innovation, de design audacieux et haut de gamme ce qui a permis à l’entreprise de développer une nouvelle gamme sur des bases solides.

© Citroën Communication/Jérôme Lejeune

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Cette ligne connut un très bon succès pour du haut de gamme automobile français, avec près de 400 000 véhicules vendus début 2014, déclinés en quatre grands modèles. La ligne DS a consacré ce succès en se séparant progressivement de Citroën. La DS devait aider Citroën à vendre des produits plus haut de gamme et Citroën, en tant que marque mère, devait rassurer les acheteurs. Mais la marque DS, soutenue par des produits innovants et de qualité, devient progressivement plus forte sur son segment que Citroën. Et la marque mère plutôt que d’être une aide limitait l’épanouissement de DS. Le logo de la DS, censé rappeler les chevrons de Citroën placés en quinconce, a une identité propre et les emblèmes

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de Citroën (la calandre, le nom de marque) ont vocation à disparaître des véhicules (c’est déjà le cas dans certains pays). Le 1er juin 2014, le nouveau patron de Peugeot-­ Citroën, Carlos Tavares, annonce la séparation progressive de DS et Citroën : DS devient la troisième marque du Groupe. Cette décision suit l‘initiative de la filiale chinoise du groupe qui traite DS en marque distincte depuis 2012. Ce qui était à l’origine un modèle s’est ainsi transformé en ligne sous forme d’une marque fille, pour devenir une marque autonome au niveau de Peugeot et de Citroën. L’ADN de la marque DS était composé de suffisamment de gènes actifs pour connaître une brillante résurrection.

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Intel, pionnier de l’utilisation de la communication grand public pour renverser le rapport de force avec ses clients industriels

Sticker Intel Pentium Inside (2009 – 2013)

Jusqu’au début des années 1990, le terme de « microprocesseur » était quasiment inconnu des consommateurs. Très peu d’entre eux savaient ce que c’était et moins encore son importance dans un ordinateur. Jusqu’à cette époque, le marketing des ordinateurs était conduit principalement par les marques d’ordinateurs et de logiciels, alors que les fabricants de microprocesseurs avaient une influence déterminante dans l’évolution de l’offre. Intel, leader incontesté du marché, dépensait des milliards de dollars pour le développement de ses produits et l’amélioration de leurs performances. En comparaison, ses budgets de communication orientés exclusivement vers ses clients, les fabricants d’ordinateurs, étaient très modestes. En 1989, un responsable marketing d’Intel, Dennis Carter, définit pour la première fois un plan marketing pour un microprocesseur (le 386SX) en dirigeant ses efforts vers les responsables informatiques des entreprises qui achètent des ordinateurs. Les premiers résultats l’encouragèrent à aller plus loin. La stratégie révolutionnaire qu’adopta Intel en 1990 fut de lancer une campagne de communication sans

Logo utilisé entre 2013 et 2020.

précédent auprès du grand public pour promouvoir sa marque. Suivant la suggestion de son agence de communication, Intel adopta le slogan : « Intel. The computer inside » puis, très vite : « Intel Inside ». Le positionnement de la marque était celui de la sécurité, de la technologie avancée et de la fiabilité. La première étape du plan d’actions consista à y associer les fabricants d’ordinateurs. Dennis Carter lança en juillet 1991 le programme de coopération marketing « Intel Inside ». L’entreprise prélevait un petit pourcentage du prix de vente de ses microprocesseurs pour créer une cagnotte permettant de cofinancer les campagnes de communication des fabricants d’ordinateur. En échange, ces derniers devaient mettre un sticker « Intel Inside » sur leurs machines et reproduire le logo et la signature de la campagne (« Intel Inside ») dans leurs publicités. Le bénéfice pour les fabricants était simple : cette aide accroissait sensiblement leur propre budget de communication mais l’opération pouvait aussi conforter l’image de fiabilité et de performance de leurs produits. La deuxième étape fut de lancer début 1992 une campagne de publicité mondiale destinée à expliquer le logo aux consommateurs. Un film réalisé par George Lucas faisait la promotion du microprocesseur i486. Ces investissements connurent un résultat spectaculaire avec le lancement des microprocesseurs Pentium (un nom un peu plus séduisant que les noms des microprocesseurs précédents d’Intel !), puis Celeron et Core.

Intel a un nouveau logo depuis 2020, et son slogan n’y est plus associé.

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Grâce à ces investissements de plusieurs milliards de dollars, Intel implanta durablement sa marque, se différencia fortement de l’ensemble de ses concurrents et renversa en partie le rapport de force habituel entre fournisseur et clients. La marque a changé de signature en 2006 en faveur de « Leap ahead » (encore plus loin) et en 2013, elle est revenue vers le premier slogan an adoptant « Look Inside » (regardez à l’intérieur). Aujourd’hui, les stickers

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Intel sont toujours présents sur les ordinateurs, mais la signature de la marque n’y est plus affichée : Intel est une des marques les plus connues dans le monde et la plupart des consommateurs savent que les produits Intel se trouvent « à l’intérieur » des ordinateurs. Selon Interbrand, la marque Intel valait 37 milliards de dollars en 2020, ce qui en fait la douzième marque au monde en termes de valeur.

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La conversion de McDonald’s au marketing glocal Ray Kroc, le fondateur de l’enseigne, privilégiait la qualité du service, l’hygiène et les économies d’échelle. Ses restaurants, bâtis à l’identique, étaient rouges et blancs, immédiatement reconnaissables. En France, à ses débuts, McDonald’s a suivi la même ligne : il fallait qu’un McDonald’s ressemble à un McDonald’s. Plus de vingt ans ont passé. Le client réclame plus de chaleur et d’intimité à l’intérieur. Plus de discrétion à l’extérieur. La direction française de McDonald’s, rompant avec les habitudes de la marque, changea les codes couleur du restaurant, rendit le logo plus discret et fit appel à une équipe d’architectes pour créer des intérieurs plus chaleureux et design dans le but d’adapter la marque aux préférences locales. Les restaurants McDonald’s ont ainsi été adaptés au style « chalet » dans les Alpes et au style « balnéaire » sur les côtes. Ils ont parfois été construits dans des bâtiments anciens et restaurés. Dans tous les cas, le souci d’intégration a dominé. L’architecture des restaurants est loin de représenter le seul exemple d’adaptation locale de cette marque globale. McDonald’s concède ainsi une large autonomie à ses filiales dans leur stratégie d’animation commerciale, de création de nouveaux produits, de décoration des restaurants ou de plan de communication.

Les Croques McDo, les potatoes, le McDeluxe, les McSalad Shakers, le yaourt à boire pour les enfants sont ainsi des exemples d’initiatives françaises ayant par la suite été exportées dans d’autres pays. Certaines initiatives n’ont en revanche pas fait l’unanimité auprès des français : lancé pour la première fois en 2012, le McBaguette est de nouveau disponible dans les restaurants de l’hexagone depuis fin 2020, mais les retours consommateurs ne semblent pas plus positifs qu’il y a 10 ans. McDonald’s s’adapte ainsi dans chaque pays. On trouve par exemple un McVeggie Burger dans les restaurants ouverts en Inde (pays qui ne consomme quasiment pas de viande de bœuf).

Photo de Christian Wiediger sur Unsplash

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HSBC, le choix de la communication globale

Bien qu’ayant son siège à Londres, HSBC a été fondée à Hong Kong en 1865 sous le nom de The Hongkong and Shanghai Banking Corporation, d’où l’acronyme qui lui sert de nom. C’est, selon le classement S&P Global Intelligence de 2020, le sixième groupe bancaire mondial. Forte d’un produit net bancaire de 50 milliards de dollars en 20191, de 38 millions de clients et de 229 000 collaborateurs dans 70 pays2, l’entreprise est la plus internationale des banques. Le thème que la banque a choisi pour sa communication est la diversité des points de vue, des valeurs et des perceptions individuelles pour donner toute leur place aux pratiques et aux savoirs locaux. Son slogan souligne cette dimension à la fois globale et locale : « The World’s Local Bank » (littéralement, « la banque locale du monde », adapté en français par : « Votre banque, partout dans le monde »). 1. Bilan HSBC 2020. 2. Source : le Groupe HSBC.

Depuis 2005, une campagne publicitaire, signée par l’agence JWT Londres, montre comment une même image peut avoir des interprétations opposées. Outre la presse et les médias traditionnels, l’entreprise a opté pour un support original : l’affichage simultané des mêmes campagnes dans les aéroports internationaux. Un accord novateur de partenariat à long terme a été conclu avec 50 aéroports dans 23 pays du monde, de Londres à Hanoï et de São Paulo à Miami, pour affirmer la présence permanente d’HSBC dans ces lieux, fréquentés notamment par une population de CSP+ et de cadres internationaux. Cette campagne est ainsi la première et la dernière communication que l’on voit en visitant un pays. HSBC, tout en s’affirmant comme un joueur global qui défend un même positionnement et une même communication à travers le monde, souligne l’importance de respecter la diversité des points de vue et des valeurs.

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Danone et le protectionnisme chinois lance une action judiciaire, les autorités chinoises annoncent que des bouteilles d’eau Evian (marque Danone) ont des taux de bactéries anormalement élevés et les retirent du marché. La filiale chinoise de Danone devient incontrôlable et les cadres français, menacés, doivent s’entourer de gardes du corps. © Hannah Wong

En 1996, Danone acquiert 51 % de Hangzhou Wahaha, producteur de produits lactés et d’eau embouteillée, le PDG et fondateur de l’entreprise, Zong Qinghou, garde les 49 % restant. En 2006, l’entreprise française se rend compte que ce dernier a construit un réseau parallèle de fabrication et de vente de produits Wahaha. En 2007, alors que Danone exige qu’il mette fin à ces activités parallèles, le PDG dénonce unilatéralement l’accord de 1996 ainsi que l’impérialisme de Danone au nom du patriotisme chinois. Il déclare : « Nous ne sommes plus à l’époque de l’invasion de la Chine par des puissances étrangères1 ». Alors que Danone 1. Danone-Wahaha en 6 dates, Libération.

Début 2009, 39 filiales de Wahaha, réalisant 2,6 milliards de dollars de chiffre d’affaires, étaient en jeu. Trente procès dans sept pays étaient en cours tandis que les soutiens politiques de Zong Qinghou demeurent aussi forts. Danone développe aujourd’hui sa propre filiale dans ce pays, mais les pratiques protectionnistes de la Chine, sur fond de discours nationalistes et d’arrangements entre compagnies locales, rendent son développement délicat. Cependant, forte de son expérience, l’activité de Danone en Chine est repartie d’un bon pied : ce pays est devenu le deuxième en termes de chiffre d’affaires pour l’entreprise (10 % du CA)2 à travers des marques internationales (Evian, Badoit, Activia) ou locales comme Mizone. 2. « Danone : le bénéfice plonge, inquiétudes sur la Chine », Les Échos, 26 février 2020, en ligne.

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