Market Driving-Konzept : Modellierung und empirische Prüfung von Erfolg und Erfolgsfaktoren 9783835055605, 3835055607, 9783835009837, 3835009834 [PDF]

Zitiervorschau

Markus Stolper Market Driving-Konzept

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung Editorial Board: Prof. Dr. Dieter Ahlert, Universität Münster Prof. Dr. Heiner Evanschitzky, University of Strathclyde/UK Dr. Josef Hesse, Schäper Sportgerätebau GmbH Prof. Dr. Gopalkrishnan R. Iyer, Florida Atlantic University/USA Prof. Dr. Hartmut H. Holzmüller, Universität Dortmund Prof. Dr. Gustavo Möller-Hergt, Technische Universität Berlin Prof. Dr. Lou Pelton, University of North Texas/USA Prof. Dr. Arun Sharma, University of Miami/USA Prof. Dr. Florian von Wangenheim, Technische Universität München Prof. Dr. David Woisetschläger, Universität Dortmund

The book series ”Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung“ is designated to the transfer of top-end scientific knowledge to interested practitioners. Books from this series are focused – but not limited – to the field of Marketing Channels, Retailing, Network Relationships, Sales Management, Brand Management, Consumer Marketing and Relationship Marketing / Management. The industrial focus lies primarily on the service industry, consumer goods industry and the textile / apparel industry. The issues in this series are either edited books or monographs. Books are either in German or English language; other languages are possible upon request. Book volumes published in the series ”Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung“ will primarily be aimed at interested managers, academics and students of marketing. The works will not be written especially for teaching purposes. However, individual volumes may serve as material for marketing courses, upper-level MBA- or Ph.D.-courses in particular.

Markus Stolper

Market Driving-Konzept Modellierung und empirische Prüfung von Erfolg und Erfolgsfaktoren

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Hartmut H. Holzmüller

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Dortmund, 2007

1. Auflage Dezember 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0983-7

Meiner Familie

Geleitwort

VII

Geleitwort In der strategischen Marketingforschung stand über einen sehr langen Zeitraum die Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit an der Marktorientierung im Mittelpunkt des Interesses. Erst jüngst hat sich eine Diskussion entwickelt, welche die Marktorientierung als eine strategische Herangehensweise an die Unternehmensführung versteht, die zu kurz greift, weil sie im Kern reaktiv ist. Unter dem SchlagZRUW Ä0DUNHW 'ULYLQJ³ EHIDVVt sich ein immer größerer Kreis von Forschern mit Fragen der antizipativen und marktgestaltenden Unternehmensführung. Die Diskussion war bislang überwiegend konzeptionell und deskriptiv geprägt. Die Dissertationsschrift von Markus Stolper greift diese Forschungslücke auf und zielt auf die empirisch-analytischen Weiterentwicklung des Konzepts ab. Eine solide Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstrukts ermöglicht eine gültige und zuverlässige Messung des Konstrukts. Es wird gezeigt, dass eine höhere Market Driving Orientierung zu einem größeren Unternehmenserfolg führt. Darüber hinaus entwickelt Herr Stolper empirisch gestützt Strategien und Aktivitäten, die sich zur Implementierung einer Market Driving Orientierung eignen. Ein weiteres praktisch unmittelbar relevantes Ergebnis ist die Identifikation unternehmensinterner Erfolgsfaktoren des Market Driving, die Unternehmen als Stellhebel zur Erhöhung des Market Driving Potentials nutzen können. Die vorliegende Arbeit ist als überaus aktuell und bedeutsam einzustufen, da sie einen wesentlichen Beitrag zur wettbewerbsorientiertHQ8QWHUQHKPHQVIKUXQJGHUÄ]ZHLWHQ*HQHUDWL RQ³OLHIHUW'LHVLVWXDGXUFKGDV,QWHUHVVHund den Zuspruch renommierter Fachvertreter im Rahmen der Präsentation der Arbeit bei internationalen Doktorandenseminaren und Konferenzen belegt. Gleichermaßen wurden die Konzeption der Arbeit und die erarbeiteten Einsichten von Unternehmern und Führungskräften im Rahmen von Weiterbildungsveranstaltungen gewürdigt und mit Interesse aufgenommen. Die Arbeit von Markus Stolper ist ein wichtiger Meilenstein in der Forschung zur antizipativen Unternehmensführung und ich wünsche dem Werk, das es entsprechend seiner Qualität in den Zielgruppen wahrgenommen wird und so zur Stimulation der Befassung mit Market Driving Orientierung in Wissenschaft und Praxis beiträgt. Prof. Dr. Hartmut H. Holzmüller

Vorwort

IX

Vorwort Das Gelingen eines Promotionsvorhabens ist neben dem eigenen Antrieb in erster Linie abhängig von den Menschen, die einem im beruflichen und privaten Umfeld unterstützen und begleiten. Themenfindung, Aufarbeitung der Literatur und empirisches Studie-zwischen diesen scheinbar reibungslos ineinander greifenden Meilensteinen liegen Phasen des Zweifelns XQGGHUGURKHQGHQhEHUIRUGHUXQJGLHDOVÄ(LQ]HONlPSIHU³QLFKW]XPHLVWHUQVLQG$XVGLH sem Grund möchte ich mich im Rahmen dieses Vorwortes bei einigen Personen herzlich beGDQNHQ =XQlFKVWLVWPHLQ'RNWRUYDWHU3URI'U+DUWPXW++RO]POOHU]XQHQQHQ1HEHQGHUIDFK NXQGLJHQ%HJOHLWXQJGXUFKGHQ3URPRWLRQVSUR]HVVGDQNHLFKLKPEHVRQGHUVIUGDV9HUWUDX HQ ZHOFKHV HU PLU ZlKUHQG PHLQHU =HLW DOV ZLVVHQVFKDIWOLFKHU 0LWDUEHLWHU DP 0DUNHWLQJ Lehrstuhl entgegengebracht hat. Das zahlreiFKH Ä:DFKNVVHQ³ YRQ 8QWHUQHKPHQ ZLUG PLU HEHQVRLQJXWHU(ULQQHUXQJEOHLEHQZLHGHUDEHQteuerliche Lehrausflug QDFK0LQVN3URI'U $QGUHDV (JJHUW YRQ GHU 8QLYHUVLWlW 3DGHUERUQ GDQNH LFK IU GLH VFKQHOOH $QIHUWLJXQJ GHV =ZHLWJXWDFKWHQV VRZLH IU GLH WDWNUlIWLJH Unterstützung im Rahmen des PLS-Auswertung. :HLWHUGDQNHLFK3URI'U3HWHU:LWWIUGLHVRIRUWLJH%HUHLWVFKDIW]XUhEHUQDKPHGHV'ULWW SUIHUV'HUJXWHQ6HHOHXQG6HNUHWlULQGHV/HKUVWXKOV)UDX%DUEDUD.UH\HQIHOG.XQL‰JLOW PHLQ 'DQN IU GLH FKDUPDQWH 8QWHUVWW]XQJ EHL GHU %HZlOWLJXQJ YRQ XQ]lKOLJHQ EURNUDWL VFKHQ+UGHQXQGGLHÄPWWHUOLFKH³8PVRUJXQJYRQXQV$VVLVWHQWHQ (EHQVRJLOWPHLQ'DQNGHQEHVWHKHQGHQXQGHKHPDOLJHQ .ROOHJHQYRP/HKUVWXKOIU0DU NHWLQJLQVEHVRQGHUH'U$UQR/DPPHUWVIUVHLQHÄ0HQWRUHQUROOH³ZlKUHQGGHUHUVWHQ6FKULW WHGHV$VVLVWHQWHQOHEHQV'U3DWULFN/HQW]IUVHLQH+LOIHVWHOOXQJEHLVWDWLVWLVFKHQ)UDJHQXQG GHQ 6SRUWVJHLVW EHLP 7LSS.LFN 'LSO.IIU 'HEELH 1HXPDQQ IU LKUH +LOIH EHL hEHUVHW zungsfragen und das ziellose Philosophieren überGDV6WDU:DUV8QLYHUVXPVRZLH'LSO.IIU 9DQHVVD+HVVHQNDPSIULKUKROO\ZRRGUHLIHV7DOHnt als Regisseurin. Auch den studentischen +LOIVNUlIWHQGHV/HKUVWXKOVGDQNHLFKIU,KUHQ(LQVDW]EHLGHU9RUEHUeitung der empirischen 6WXGLHVRZLHEHLGHU%HDUEHLWXQJGHU*UDILNHQ 'DQNJHEKUWIHUQHUGHU :LONKDKQ *PE+&R.* VRZLH GHU 6:«@ LQ GLH 0lUNWH LUJHQGZLH HLQ]XGULQJHQ >«@:LU EUDXFKHQ-lJHUKLHUXQGNHLQH)DUPHU³,1 HLQLQWHQVLYHU$Xstausch mit den Konkurrenten stattfindet. Die Verhaltensänderung der Wettbewerber geschieht also zum eigenen Vorteil, was dem Grundprinzip des Market Driving entspricht. In Bezug auf die Vertriebspartner steht der Aufbau einer partnerschaftlichen Beziehung im Vordergrund. Die Prinzipien gegenseitiger Rücksichtnahme und des ständigen Dialogs schlagen sich darin nieder, dass offen über unternehmenspolitische Aspekte diskutiert wird. Vertriebspartner werden nicht nur als reines Verkaufsmittel betrachtet, sondern sind wichtige Fürsprecher für das eigene Unternehmen.

Das Konzept des Market Driving

Market Driving Objekt

Realisierte Veränderungen durch SWYX

Kunden

Direkte Verhaltensänderung der Kunden durch Umkehr existierender bzw. das Schaffen neuer Kundenpräferenzen Æ Vereinfachung bestehender Prozesse (z.B. Rufnummerwechsel) Æ Verbesserung der Prozessqualität durch das Nutzen neuer technischer Möglichkeiten (z.B. Verknüpfung des Anrufers mit Kundeninformationen im Rahmen des CRM)

57

Abbauen von Kundenzwängen durch die neue Lösung der IPTelefonie Æ Keine langfristige Bindung mehr an Verträge Æ Wartungsmaßnahmen wie z.B. der Austausch von Hardware können selbständig durchgeführt werden Wettbewerb

Direkte Verhaltensänderung durch neue Lösung der IPTelefonie Æ Nachahmungsbemühungen des Wettbewerbs führen zu einer allgemein höheren Akzeptanz der IP-Telefonie Indirekte Verhaltensänderung durch den Abbau von Markteintrittsbarrieren Æ Wachsende Anzahl an Nachahmern führt zu einer allgemeine Erhöhung der Attraktivität der Branche

Vertriebspartner

Funktionelle Modifikation durch ständigen Dialog und gegenseitige Rücksichtnahme Æ Erhöhung der Beziehungsqualität durch den Aufbau langfristiger Beziehungen, Vertriebspartner werden zu Fürsprechern des Unternehmens

Tabelle 7: Market Driving Aktivität der SWYX SOLUTIONS AG

Betrachtet man die Market Driving Aktivität von SWYX im Überblick, so ist die innovative Lösung der IP-Telefonie das primäre Mittel des Market Driving. Neben der Innovationsorientierung auf der Leistungsebene spielen aber auch Faktoren wie der Aufbau von langfristigen Beziehungen zu Vertriebspartner und die effiziente Kundenkommunikation eine Rolle. So hat es die SWYX SOLUTIONS AG geschafft, zahlreiche Veränderungen am Markt zu realisieren. Nach der einzelnen Beschreibung der Fälle folgt nun die inhaltliche Zusammenführung, die in der detaillierten konzeptionellen Bestimmung von Market Driving gipfelt. 2.3.4 Cross-Case-Synthese Allen vier Fallstudienunternehmen ist eine Veränderung des Marktes zum eigenen Vorteil gelungen. Nach der weitestgehend isolierten Beschreibung soll nun gezeigt werden, dass viele der von Jaworski et al. (2000) vorgestellten Wege des Market Driving empirisch durch die

Das Konzept des Market Driving

58

Fallstudien bestätigt werden können. Eine zusammenfassende Darstellung der verschiedenen Market Driving Strategien und ihre Existenz in den Fallstudien gibt Tabelle 8 wieder.

Veränderung der Marktstruktur

Reduktion der Marktteilnehmer

Indirekte Verhaltensänderung der Marktteilnehmer

Kundenzwänge aufbauen

Direkte Verhaltensänderung der Marktteilnehmer

Ausprägungen markttreibenden Verhaltens nach Jaworski et al. (2000)

Neue Kundenpräferenzen schaffen

DE BEERS

IKEA

WILKHAHN

SWYX

X

X

X

X

Addition von Marktteilnehmern Funktionelle Modifikation

Kundenzwänge abbauen Wettbewerbszwänge aufbauen

X X

X

X

Wettbewerbszwänge abbauen

Umkehr existierender Kundenpräferenzen Neue Wettbewerbspräferenzen schaffen Umkehr existierender Wettbewerbspräferenzen

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Tabelle 8: Facetten des Market Driving und ihre Übereinstimmung mit den Fallstudien

Eine nähere Analyse dieser Tabelle verdeutlicht zunächst einmal die Vielschichtigkeit markttreibenden Verhaltens. Alle Unternehmen haben eine unterschiedliche Konstellation von marktbezogenen Veränderungen realisiert. Die Anzahl der bestätigten Strategien je Fall variiert dabei zwischen vier (DE BEERS) und acht (IKEA). Diese Tatsache bestätigt zum einen den graduellen Charakter des Market Driving Konzepts, wonach markttreibendes Verhalten unterschiedlich stark ausgeprägt sein kann. Weiter fällt aber auch auf, dass immer mehrere Wege der Verhaltensänderung gleichzeitig verfolgt werden. Trotz der nachgewiesenen Vielschichtigkeit lassen sich eindeutige Schwerpunkte identifizieren. Diesbezüglich fällt auf, dass alle vier Fallstudienunternehmen die Marktstruktur mittels einer funktionellen Modifikation von Marktteilnehmern zum eigenen Vorteil verändert haben. DE BEERS hat die Juweliere von ihrer reinen Verkaufsfunktion zu Absatzhelfern ausgebildet. In ähnlicher Art und Weise hat WILKHAHN eine partnerschaftliche Beziehung zu Architek-

Das Konzept des Market Driving

59

ten aufgebaut, so dass diese oftmals ihre Objektivität aufgeben und die Entscheidung der Bauherren zu Gunsten von WILKHAHN beeinflussen. Für SWYX sind die eigenen Vertriebspartner nicht nur reines Mittel zum Verkauf, der ständige Dialog dient als Inspiration für neue Entwicklungen und erhöht die Bindung der Vertriebspartner an das Unternehmen. Im Gegensatz zu diesen funktionellen Modifikationen im Vertriebsbereich hat IKEA die Rolle der russischen Lieferanten verändert, indem diese bei der Verwirklichung der hohen Anforderungen IKEAs aktiv unterstützt worden sind. Ohne IKEA hätten sich die russischen Hersteller größtenteils nur als Rohstofflieferant geeignet, durch IKEA ist eine qualitativ hochwertige Produktion ganzer Elemente bis hin zum Endprodukt möglich. Die identifizierten funktionellen Modifikationen auf der Vertriebs- und der Lieferantenebene decken sich mit der Argumentation von Jaworski et al. (2000), die auch explizit auf diese beiden Formen eingehen. Auf der Distributionsseite scheinen neben den direkten Vertriebspartnern aber auch branchenfremde Absatzhelfer wichtig zu sein, die von Jaworski et al. (2000) nicht explizit erwähnt werden. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der direkten Veränderung des Marktverhaltens durch das Schaffen neuer bzw. durch die Umkehr existierender Wettbewerbspräferenzen. Hierbei fällt auf, dass die Unterscheidung zwischen diesen beiden Formen schwierig ist, da das Schaffen neuer Präferenzen meistens mit der Wandlung existierender Präferenzen einhergeht. Eine Veränderung des Kundenverhaltens konnte bei allen vier Fallstudienunternehmen beobachtet werden. In Einklang mit der Literatur kann bestätigt werden, dass innovative Produkte bzw. Leistungen, die für die Kunden einen hohen Neuheitsgrad besitzen, wesentliches Mittel der Verhaltensänderung sind. Alle Unternehmen teilen die Gemeinsamkeit, dass das Anbieten von innovativen Leistungen alleine nicht genügt. Vielmehr ist es auch nötig, die Kunden von der Vorteilhaftigkeit zu überzeugen. So musste SWYX den Kunden erst beibringen, wie IPTelefonie funktioniert und welche Vorteile sie für das Unternehmen bietet. Gleiches gilt für Diamanten in China, die erst durch die Aktivitäten DE BEERS als Statussymbol anerkannt wurden. Dieser Aspekt deckt sicht mit der von Jaworski et al. ( HUZlKQWHQÄ.XQGHQHU ]LHKXQJ³ ,Q %H]XJ DXI GHQ :HWWEewerb zielt die in den Fallstudien am häufigsten zu beobachtende Verhaltensänderung auf die Entwicklung von Nachahmungsprodukten oder ±VWUDWHJLHQ DE ,PLWDWLRQHQ GXUFK GHQ :HWWEHZHUE stellen auf den ersten Blick alles andere dar, als eine Veränderung des Marktverhaltens zum eigenen Vorteil. Ein näherer Blick gibt aber zu Verstehen, dass die Fallstudienunternehmen durchaus von den Imitationen profitieren. In zwei Fällen (SWYX und WILKHAHN) sorgen Me-Too Produkte dafür, dass die eigenen Produkte allgemein an Akzeptanz beim Kunden gewinnen. WILKHAHN nimmt diese Imita-

60

Das Konzept des Market Driving

tionen sogar als Grundlage von Marketingbemühungen, indem anhand der Me-Too Produkte die Überlegenheit der eigenen Produkte gezeigt wird. Somit bringt dieses Setzen von Standards auf der Produktebene durchaus positive Aspekte. Jaworski et al. (2000) weisen darauf hin, dass eine Veränderung des Marktverhaltens nicht zwangsläufig nur durch Produktinnovationen erreicht werden kann. Das Fallbeispiel IKEA zeigt, dass auch Prozessinnovationen (kostengünstige Herstellung) und Marketinginnovationen (Kundenservice) eine Rolle spielen. Neben diesen beiden Schwerpunkten (Marktstrukturveränderung durch funktionelle Modifikation und direkte Veränderung des Marktverhaltens) können vereinzelt noch weitere Facetten bestätigt werden. Das Abbauen von Kundenzwängen soll nach Angaben in der Literatur den Handlungsspielraum der Kunden erhöhen. Diese sehr vage Aussage wird konkreter, wenn man bedenkt, dass IKEA die auf dem russischen Markt zur Verfügung stehende Auswahl an Möbeln drastisch erhöht hat. SWYX hingegen hat es geschafft, dass Kunden nicht mehr an langfristige Verträge mit Telekommunikationsunternehmen gebunden sind. Somit hat sich in beiden Fällen der Handlungsspielraum für die Kunden erhöht. Der Abbau von Wettbewerbszwängen bezieht sich laut Jaworski et al. (2000) vor allem auf die Beeinflussung von Regulierungen. In der Tat sucht SWYX den Dialog mit politischen Interessensvertretern, um gesetzliche Telekommunikationsrichtlinien zu Gunsten der Anbieter von IP-Telefonie zu beeinflussen. Der Aufbau von Wettbewerbszwängen ist insbesondere für Unternehmen mit hoher Marktmacht realisierbar, was mit den Fällen IKEA und DE BEERS gestützt werden kann. Anderen Wettbewerbern wird der Zugang zum Markt durch das Setzen von hohen Standards und durch Marktdominanz erschwert. Neben diesen vielen Übereinstimmungen der Fallstudienergebnisse mit den theoretischen Erkenntnissen, können einige Facetten nicht bestätigt werden. So ist eine Veränderung der Markstruktur durch Reduktion oder Addition von Marktteilnehmern in keiner der Fallstudien zu beobachten. Eine mögliche Ursache dafür ist, dass die Akquise von anderen Unternehmen, welche laut Literatur die Hauptform der Reduktion darstellt, in der Praxis relativ selten ist. Gleiches gilt für den gezielten Aufbau neuer Marktteilnehmer, was in der Regel in Verbindung mit der Erschließung neuer Geschäftsfelder relevant sein dürfte. Eine weitere Facette, die nicht bestätigt werden kann, ist der Aufbau von Kundenzwängen. Jaworski et al. (2000) sprechen von einer Einengung des Handlungsspielraums der Kunden und führen als Beispiel die Einkaufsroute bei IKEA an. Eine solche Einschränkung des Handlungsspielraums entspricht nicht dem Naturell von Konsumenten und birgt die Gefahr der Reaktanzbildung

Das Konzept des Market Driving

61

(Kroeber-Riel/Weinberg, 2003). Erfolgreiche Market Driving Aktivität über diesen Weg dürfte daher in der Gesamtheit schwierig und relativ selten sein. Die vergleichende Darstellung der Fallstudienergebnisse und die Konsensprüfung mit der Literatur haben gezeigt, dass das theoretische Konzept des Market Driving tatsächlich in den meisten Aspekten der Unternehmensrealität entspricht. Somit kann nun im Rahmen eines Fazits die konzeptionelle Bestimmung von Market Driving abgeschlossen werden. 2.4

Fazit

Aufbauend auf den existierenden Erkenntnissen wurde markttreibendes Verhalten in Kapitel 2.2.4 definiert als der Grad, zu dem ein Unternehmen Strategien und Aktivitäten realisiert, die für die Branche einen Neuheitsgrad besitzen und die zu einer Veränderung der Marktstruktur und/oder des Marktverhaltens führen, so dass sich die eigene Wettbewerbsposition verbessert. Dieser Begriffsbestimmung folgend handelt es sich bei Market Driving um ein Konstrukt mit den zwei Facetten (1) Veränderung der Marktstruktur und (2) Veränderung des Marktverhaltens. Market Driving beinhaltet zudem eine Erfolgskomponente, d.h. das Verbessern der Wettbewerbsposition besitzt konstituierenden Charakter für das Konstrukt. Die existierenden und eigenen Fallstudien haben die Existenz dieser beiden Dimensionen bestätigt1. Unternehmen, die Märkte zu ihrem eigenen Vorteil prägen, nehmen tatsächlich erfolgreich Einfluss auf die Marktstruktur und das Marktverhalten und verbessern so ihre Wettbewerbsposition. Weiter konnten die verschiedenen Aktivitäten und Strategien, die nach Jaworski et al. (2000) hinter diesen beiden Dimensionen stehen (vgl. Kapitel 2.2.1.2), größtenteils durch die Fallstudien nachgewiesen werden. Lediglich drei Facetten (Addition von Marktteilnehmern, Reduktion von Marktteilnehmern, Aufbau von Kundenzwängen) konnten nicht empirisch bestätigt werden. Dabei ist es offensichtlich, dass die Einflussnahme auf die Anzahl der Wettbewerber durch Addition oder Reduktion eine mögliche, wenn auch seltene Möglichkeit des Market Driving ist. So kann zum Beispiel die Übernahme eines Wettbewerbers oder eines Lieferanten zu Wettbewerbsvorteilen führen kann. Daher ist es sinnvoll, die Facetten Addition und Reduktion von Marktteilnehmern weiter als Teil des Market Driving Konzepts zu beachten. Gleiches gilt für den Aufbau von Kundenzwängen. Diese von Jaworski et al. (2000) sehr abs-

1

Auf Basis der theoretischen Erkenntnisse wäre auch eine Aufspaltung in weitere Dimensionen denkbar. So könnte die Dimension Verhaltensänderung der Marktteilnehmer in die Unterdimensionen indirekte und direkte Verhaltensänderung aufgeteilt werden. Auf diese weitere Unterteilung wird aber verzichtet, da die direkte und indirekte Verhaltensänderung häufig miteinander in Verbindung stehen.

Das Konzept des Market Driving

62

trakt formulierte Market Driving Option tritt immer dann auf, wenn Kunden in ihrer Entscheidungsfreiheit eingeschränkt werden, z.B. durch eine Systembindung. Einige sehr erfolgreiche Geschäftsmodelle wie z.B. die NESPRESSO Kaffeemaschinen oder die WINDOWS Plattform basieren auf diesem Aufbau von Kundenzwängen. Ein Ausschluss dieser Facette aus dem Market Driving Konzept ist daher nicht ratsam. Abbildung 9 veranschaulicht noch einmal das Konzept des Market Driving mit den beiden Dimensionen und den dahinter liegenden Strategien und Verhaltensweisen.

Veränderung der Marktstruktur

‡5HGXNWLRQGHU0DUNWWHLOQHKPHU ‡$GGLWLRQYRQ0DUNWWHLOQHKPHUQ ‡)XQNWLRQHOOH0RGLILNDWLRQ INDIREKTE VERHALTENSÄNDERUNG

Verhaltensänderung der Marktteilnehmer

MARKET DRIVING

‡.XQGHQ]ZlQJHDXIEDXHQ ‡.XQGHQ]ZlQJHDEEDXHQ ‡:HWWEHZHUEV]ZlQJHDXIEDXHQ ‡:HWWEHZHUEV]ZlQJHDEEDXHQ DIREKTE VERHALTENSÄNDERUNG ‡1HXH.XQGHQSUlIHUHQ]HQVFKDIIHQ ‡8PNHKUH[LVWLHUHQGHU.XQGHQSUlIHUHQ]HQ ‡1HXH:HWWEHZHUEVSUlIHUHQ]HQVFKDIIHQ ‡8PNHKUH[LVWLHUHQGHU:HWWEHZHUEVSUlIHUHQ]HQ

Abbildung 11: Konzeptioneller Rahmen für Market Driving als Konstrukt (in Anlehnung an Jaworski et al., 2000)

Die auf der rechten Seite der Abbildung dargelegten Verhaltensweisen sind von den Fallstudienunternehmen in unterschiedlicher Anzahl und Kombination ausgeübt worden. Damit kann auch der graduelle Charakter des Market Driving Konzepts nachgewiesen werden. Das nun folgende Kapitel geht auf den ressourcenbasierten Ansatz der Unternehmensführung ein. Es wird dargelegt, dass sich die Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch markttreibendes Verhalten durch den Resource-based View erklären lässt. In Kapitel 4 erfolgt dann eine Zusammenführung der beiden Themenbereiche, indem ein ressourcenbasiertes Modell zur Erklärung von markttreibendem Verhalten entwickelt wird.

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

3

63

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving als Quelle von Wettbewerbsvorteilen

Im letzten Kapitel ist dargelegt worden, dass die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen mit markttreibendem Verhalten verankert ist. Das Bemühen um eine Veränderung des Marktes ist fest mit dem Ziel verbunden, sich gegenüber dem Wettbewerb in eine vorteilhafte Position zu bringen. Um das Verhältnis zwischen Market Driving und Wettbewerbsvorteilen näher zu betrachten, ist zunächst ein tieferes Verständnis über die Quellen Wettbewerbsvorteile notwendig. Dieses Kapitel beginnt daher mit einer Einführung in das Konzept der Wettbewerbsvorteile, wobei die Kerngedanken und die wesentlichen Begrifflichkeiten im Mittelpunkt stehen. Im Anschluss daran werden mit dem Market-based View (Kapitel 3.2) und dem Resource-based View (Kapitel 3.3) die beiden wesentlichen theoretischen Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen vorgestellt. Während der Market-based View versucht, WettbewerbsYRUWHLOH GXUFK 0DUNWPHFKDQLVPHQ XQG ±FKDUDNWHULVtika zu erklären, sind bei dem Resourcebased View die unternehmensinternen Fähigkeiten und Ressourcen ausschlaggebend für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Auf Basis dieser Ausführungen wird in Kapitel 3.4 gezeigt, dass sich der Resource-based View als Erklärung markttreibendes Verhalten eignet. Es wird veranschaulicht, dass die Fähigkeit eines Unternehmens zum Market Driving ein Ressourcenbündel darstellt, welches über eine Veränderung der Markstruktur und/oder des Marktverhaltens zu Wettbewerbsvorteilen führt. 3.1

Einführung in das Konzept der Wettbewerbsvorteile

Die Theorie der Wettbewerbsvorteile steht seit Jahrzehnten im Mittelpunkt des strategischen Managements und des Marketings. Erst seit den späten 80er Jahren existiert aber ein gemeinsames und allgemein anerkanntes Verständnis des Begriffs. Demnach dienen Wettbewerbsvorteile als Erklärungsgröße für unternehmerischen Erfolg (z.B. Porter, 1985; Coyne, 1986; Ghemawat, 1986). Zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen existieren zwei grundsätzliche Wege. Erstens entstehen Wettbewerbsvorteile durch Strategien, die zu einem einzigartigen Kundennutzen führen und nicht gleichzeitig von bestehenden oder potentiellen Wettbewerbern realisiert werden können (Fahy/Smithee, 1999). Die Erfolgswirksamkeit solcher Wettbewerbsvorteile konnte in verschiedenen Studien nachgewiesen werden (z.B. Bharadwaj et al., 1993; Hunt/Morgan, 1995). Zweitens können Wettbewerbsvorteile realisiert werden, wenn ein Unternehmen zwar die gleichen Strategien wie der Wettbewerb verfolgt, diese aber überlegen (z.B. im Hinblick auf die Kosten) ausgeführt werden (Porter, 1980). Im Zusam-

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

64

menhang mit Wettbewerbsvorteilen wird oft der Begriff Nachhaltigkeit diskutiert. Ein Wettbewerbsvorteil gilt als nachhaltig, wenn existierende oder potenzielle Wettbewerber nicht die Möglichkeit haEHQGLHVH:HWWEHZHUEVYRUWHLOHDXV]XJOHLFKHQÄA firm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitor and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy´ %DUQH\   /LSSPDQQ XQG 5XPHOW EH]HLFKQHQHLQHQ:Httbewerbsvorteil als nachhaltig, Ä«LILWFRQWLQXHVWRH[LVW DIWHUHIIRUWVWRGXSOLFDWHWKLVDGYDQWDJHKDYHFHDVHG´/LSSPDQ5XPHOW $XFKQDFK haltige Wettbewerbsvorteile können allerdings verloren werden, ]%GXUFKUDGLNDOH9HUlQGH rungen in der Unternehmensumwelt oder in deU %UDQFKHQVWUXNWXU %DUQH\   6LH VLQG JHQHUHOOHKHUVHOWHQ:LJJLQV5XHIOL XQG stellen die Basis füUODQJIULVWLJHQXQGEHU durchschnittlichen Erfolg eines UnternehmensGDU%DUQH\'D\:HQVOH\  Für Unternehmen und Wissenschaft ist gleichermaßen die Fragestellung relevant, worin die Quellen für Wettbewerbsvorteile liegen und wie diese identifiziert weUGHQ N|QQHQ 'LHVEH züglich wurden verschiedene theoretische Konzepte entwickelt, die das Zustandekommen von Wettbewerbsvorteilen auf jeweils unterschiedlicKH$UWXQG:HLVHHUNOlUHQ'LHEHLGHQGRPL QLHUHQGHQ$QVlW]HVLQG]XPHLQHQGLHPDUNWRULHQWLHUWH6LFKWGHU8QWHUQHKPHQVIKUXQJ0DU NHWEDVHG9LHZ XQG]XPDQGHUHQGHU5HVVRXUFHQDQVDW]5HVRXUFHEDVHG9LHZ  3.2

Market-based View

'LH :XU]HOQ GHV 0DUNHWEDVHG 9LHZ OLHJHQ LQ GHU ,QGXVWULDO 2UJDQL]DWLRQ ,2 )RUVFKXQJ GLHVLFKLP5DKPHQGHVÄ6WUXFWXUH&RQGXFW3HUIRUPDQFH3DUDGLJPD³ LQWHQVLYPLWGHP(LQ IOXVV GHV :HWWEHZHUEVXPIHOGHV DXI GHQ 8QWHUQHKPHQVHUIROJ DXVHLQDQGHUJHVHW]W KDW 'HP QDFKEHVWLPPWGLH6WUXNWXUHLQHU%UDQFKHVWUXFWXUH GDVXQWHUQHKPHULVFKH+DQGHOQZHOFKHV ZLHGHUXPDXVVFKODJJHEHQGIUGHQ8QWHUQHKPHQVHUIROJLVW%DLQ0DVRQ %DLQ  JHKWGDYRQDXVGDVVGDVXQWHUQHKPHULVFKH+DQGHOQDOV(UNOlUXQJVJU|‰HYHUQDFKOlV sigt werden kann, da sich Unternehmen immeU GHP DOOJHPHLQHQ 9HUKDOWHQ GHU %UDQFKH DQ passen. Die Unternehmensrentabilität ist demnach abhängig YRQXQWHUQHKPHQVH[WHUQHQ)DN toren, insbesondere von der Branchenattraktivität und der WettbewerbsposLWLRQYJO/DGRHW DO   'LHVH 6LFKWZHLVH ZXUGH PD‰JHEOLFK YRQ 3RUWHU       ZHLWHUHQWZLFNHOWGHUDXIGLH:LFKWLgkeit der Unternehmensstrategie hinweist: Ä«WKHUH are some fundamental parameters of industry dictated by the basic product characteristics and technology, but within those parameters, LQGXVWU\ HYROXWLRQ FDQ WDNH PDQ\ SDWKV >«@

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

65

depending among other things on the strategic choices firms actually make that follow from WKHLUVWUDWHJLFJRDOV´ (Porter, 1981). Nach diesem Verständnis hängt der Unternehmenserfolg zum einen von der allgemeinen Attraktivität der Branche, und zum anderen von der Wahl einer Strategie, die eine möglichst gute Anpassung des Unternehmens an die Branchenbedingungen gewährleistet, ab. Zur Bewertung der allgemeinen Attraktivität einer Branche eignet sich Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte (auch Branchenstrukturanalyse). Nach diesem Modell hängt die Rentabilität einer Branche von folgenden fünf Faktoren ab: (1) Bedrohung durch neue Anbieter, (2) Bedrohung durch Ersatzprodukte, (3) Verhandlungsmacht der Lieferanten, (4) Verhandlungsmacht der Abnehmer und (5) die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen einer Branche (Porter, 1980; Porter, 1985). Porters Modell berücksichtigt somit ausschließlich Strukturelemente des Absatzmarktes als Erklärungsgrößen (vgl. Abbildung 12).

Neue Anbieter

Wettbewerber der Branche Lieferanten

Abnehmer Intensität der Rivalität

Ersatzprodukte Abbildung 12: Die Branchenstrukturanalyse nach Porter (1980)

Dem Market-based View liegen die Annahmen zugrunde, dass sich die Unternehmen einer Branche hinsichtlich ihrer strategisch relevanten Ressourcen nicht unterscheiden. Unterschiede in der Ressourcenausstattung sind ausschließlich kurzfristiger Natur, da strategisch relevante Ressourcen uneingeschränkt mobil sind (Barney, 1991; Hunt/Morgan, 1995; Porter, 1985; Porter, 1980). Ressourcen können daher nicht Quelle für Wettbewerbsvorteile sein. Vielmehr ist es das strategische Verhalten eines Unternehmens, das Unternehmen in eine vorteilhafte Wettbewerbsposition bringen kann. Für ein vorteilhaftes strategisches Verhalten innerhalb einer Branche weist Porter auf die Existenz von zwei grundsätzlichen Wettbewerbs-

66

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

strategien (generic competitive strategies) hin. Demnach können Unternehmen Vorteile gegenüber dem Wettbewerb erzielen, wenn sie entweder die Strategie der Kostenführerschaft oder die Strategie der Differenzierung konsequent verfolgen (Porter, 1985). Bei der Strategie der Kostenführerschaft steht das Streben nach Kostenminimierung im Vordergrund, so dass selbst bei niedrigen Preisen noch überdurchschnittliche Gewinne generiert werden können. Eine Kostenführerschaft ist vor allem dann realisierbar, wenn ein Unternehmen einen breiten Markt bedient und sich nicht auf einzelne Nischen konzentriert (vgl. Hax/Majluf, 1991). In diesem Fall führen hohe Stückzahlen zu Kostensenkungseffekten. Bei einer Differenzierungsstrategie sollen Produkte bzw. Dienstleistungen auf dem Markt platziert werden, die branchenweit als einzigartig angesehen werden. Der Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn diese Einzigartigkeit (z.B. besonders hohe Qualität, einzigartiges Image etc.) von Kunden mit einer höheren Zahlungsbereitschaft belohnt wird. Eine Modifizierung dieser beiden Strategien stellt die Nischenstrategie dar. Bei dieser Strategie konzentriert sich das Unternehmen auf bestimmte Kundensegmente, um die Wünsche und Bedürfnisse dieser Kunden präziser als die Konkurrenz zu erfüllen. Innerhalb der Nische kann das Unternehmen entweder die Kostenführerschaft anstreben oder eine Differenzierungsstrategie verfolgen. Der Market-based View gehört bis heute zu den wichtigsten Konzepten der Strategietheorie und liefert auch für die Praxis leicht handhabbare Ansätze und Denkmuster (Rühli, 1994). Die Kritik am Market-based View bezieht sich vor allem auf die einseitige Fokussierung auf den Absatzmarkt. Es existieren zwar Ansätze, die den aktiven Aufbau von Markteintritts- und Wettbewerbsbarrieren thematisieren (Caves, 1984; Caves/Porter, 1977), die internen Strukturen sowie die Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens werden aber vernachlässigt (Mintzberg, 1987; Miles, 1978). Dieser Aspekt wird von den Vertretern des Resource-based View aufgegriffen, wie die folgenden Ausführungen zeigen werden. 3.3

Resource-based View

Das Verhältnis zwischen dem Market-based View und dem Ressourcenansatz (Resourcebased View) kann anschaulich mittels der Logik der Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken Analyse (SWOT-Analyse) abgebildet werden (Barney, 1991). Der Market-based View erklärt Wettbewerbsvorteile durch die Unternehmensumwelt mit ihren Chancen und Risiken, der Ressourcenansatz erklärt Vorteile gegenüber der Konkurrenz durch Stärken und Schwächen in der Ressourcenausstattung (Abbildung 13).

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

Interne Analyse

Externe Analyse

Stärken

Chancen

Schwächen

Risiken

Resource-based View

Market-based View

67

Abbildung 13: Gegenüberstellung von Resource-based View und Market-based View

Der Ressourcenansatz basiert auf dem Grundgedanken, dass sich die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens gegenüber anderen Anbietern durch die Qualität der innerhalb der Organisation vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten erklären lassen (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Während beim Market-based View also in erster Linie die Unternehmensumwelt als Erklärungsgröße dient, stellt der Resource-based View das Innenleben einer Organisation in den Vordergrund. In Anlehnung an den marktorientierten Ansatz wird daher auch von einem Ä5HVRXUFHV&RQGXFW3DUDGLJPD³ JHVSURFKHQ 5ühli, 1994). Die strategischen Entscheidungen eines Unternehmens richten sich demnach nicht nach den Marktgegebenheiten, sondern RULHQWLHUHQVLFKSULPlUDQGHQLQWHUQYRUhandenen Ressourcen (MaKRQH\3DQGLDQ $XV unternehmerischer Sicht steht somit die FragH LP 0LWWHOSXQNW ZHOFKH LQWHUQHQ 5HVVRXUFHQ und Fähigkeiten Quelle für einen Wettbewerbsvorteil sein können. Der Resource-based View unterscheidet sich grundlegend vom Market-based View im Hinblick auf die zugrunde liegenden Annahmen. Während der Market-based View von einer identischen Ressourcenausstattung der Unternehmen einer Branche ausgeht, basiert der Ressourcenansatz auf den Annahmen der Ressourcenheterogenität und Ressourcenimmobilität. Die theoretische Fundierung hierfür stellt die Unvollkommenheit der Faktormärkte dar (vgl. $PLW6FKRHPDNHU  $PLW6FKRHPDNHU  %DUQH\  %DUQH\   $XI GHQ Faktormärkten begegnen sich Angebot und NachIUDJH EH]JOLFK GHU EHWULHEOLFKHQ 3URGXNWL onsfaktoren. Unvollkommene Faktormärkte lassen sich dadurch erklären, dass bestimmte Ressourcen aufgrund ihrer UnternHKPHQVVSH]LILWlW QLFKW KDQGHOEDr bzw. transferierbar sind, sondern fest zu einem Unternehmen gehören. Es ist daher möglich, dass Unternehmen einer Branche über heterogene Ressourcen verfügen %DUQH\5DVFKH $XFKLPSOL]LHUW die Unvollkommenheit der Faktormärkte, dass Ressourcen unter Umständen nur eingeschränkt mobil sind und Ressourcenheterogenität somit dauerhaft existieren kann. Wäre diese Ressourcenimmobilität nicht gegeben, könnten alle Unternehmen in den Besitz der gleichen

68

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

Ressourcen gelangen, womit die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen nach dem Resourcebased View nicht mehr möglich wäre. Die Historie des Ressourcenansatzes reicht weit zurück. Seit den 50er Jahren sind unzählige Arbeiten erschienen, die den Ansatz in verschiedenster Hinsicht weiterentwickelt haben. Dabei existiert bis heute keine einheitliche Grundauffassung hinsichtlich der Elemente und der Begrifflichkeiten des Ressourcenansatzes. Ursache hierfür sind zum einen die unterschiedlichen verwendeten Begrifflichkeiten (Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen etc.), zum anderen ist der Ressourcenansatz sowohl in der Industrieökonomik als auch im strategischen Management verankert. Dies führt zu einer Fülle von theoretischen Arbeiten, die aber jeweils andere Schwerpunkte wählen. Es ist daher sinnvoll, die Entstehungsgeschichte des Ressourcenansatzes darzulegen sowie die wichtigsten Begrifflichkeiten aus der Managementperspektive zu diskutieren und zu bestimmen. 3.3.1 Entstehungsgeschichte Der Ressourcenansatz geht zurück auf die ökonomischen Theorien von Selznick (1957) und Penrose (1959)1. Während Selznick (1957) auf die allgemeine Bedeutung des Topmanagements für die Erzielung von Vorteilen gegenüber dem Wettbewerb hinweist und dabei Fähigkeiten wie Visionsstärke und Verwaltungseffizienz ausmacht, wählt Penrose (1959) einen weiter gefassten Rahmen. Bei der Analyse der Wachstumstreiber von Unternehmen stellt sie fest, dass das Wachstum eines Unternehmens von zwei zentralen Faktoren abhängt. Dies sind zum einen die vorhandenen Produktionsmöglichkeiten, die durch die im Unternehmen vorhandenen produktiven Ressourcen bestimmt werden, und zum anderen der administrative Rahmen, der die Nutzungseffizienz der Ressourcen bestimmt: Ä$ILUPLVPRUHWKDQDQDGPL QLVWUDWLYHXQLWLWLVDOVRDFROOHFWLRQRISURGXFWLYHUHVRXUFHVWKHGLVSRVDORIZKLFKEHWZHHQ GLIIHUHQWXVHVDQGRYHUWLPHGHWHUPLQHGE\DGPLQLVWUDWLYHGHFLVLRQ:KHQZHUHJDUGWKHIXQF WLRQVRIWKHSULYDWHEXVLQHVVILUPIURPWKLVSRLQWRIYLHZWKHVL]HRIWKHILUPLVEHVWJDXJHGE\ VRPH PHDVXUH RI WKH SURGXFWLYH UHVRXUFHV LW HPSOR\V´ (Penrose, 1959). Nicht der alleinige Besitz der Ressourcen ist also relevant, sondern vor allem die Fähigkeit, die vorhandenen Ressourcen zum Zwecke der Erstellung von Leistungen effizient einzusetzen. In diesem Zu-

1

Barney und Arikan (2001) weisen darauf hin, dass auch schon frühe Theorien von Ricardo (1817) Elemente des Ressourcenansatzes enthalten. So sind nach Ricardo (1817) jene Unternehmen erfolgreicher, die einerseits mehr Produktionsfaktoren und anderseits geringere Produktionskosten besitzen.

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

69

sammenhang sind nach Penrose (1959) vor allem jene Ressourcen von Bedeutung, die auf verschiedene Art und Weise genutzt werden können. Eine wichtige Rolle bei der Identifikation dieser Nutzungsmöglichkeiten spielt das vorhandene Wissen: ³LWLVOLNHO\WKDWLQFUHDVH LQNQRZOHGJHFDQDOZD\VLQFUHDVHUDQJHRUDPRXQWRIVHUYLFHVDYDLODEOHIURPDQ\UHVRXUFH³ (Penrose, 1959). Mit der Aussage, dass Unternehmen einer Branche über unterschiedliche Ressourcen verfügen können, schafft Penrose die theoretische Basis für den späteren Resource-based View. Auch die erste Kategorisierung in physische Ressourcen und Humanressourcen wird später von vielen Forschern aufgegriffen: Ä7KHSK\VLFDOUHVRXUFHVRIDILUPFRQVLVW RI WDQJLEOHWKLQJV±SODQW HTXLSPHQW ODQG DQGQDWXUDOUHVRXUFHVUDZPDWHULDOV>«@$OORI WKHPDUHWKLQJVWKDWWKHILUPEX\VOHDVHVRURUSURGXFHVSDUWDQGSDUFHORIDILUPVRSHUD WLRQVDQGZLWKWKHXVHVDQGSURSHUWLHVRIZKLFKWKHILUPLVPRUHRUOHVVIDPLOLDU7KHUHDUH DOVRKXPDQUHVRXUFHVDYDLODEOHLQDILUP±XQVNLOOHGDQGVNLOOHGODERXU FOHULFDODGPLQLVWUD WLYHILQDQFLDOOHJDOWHFKQLFDODQGPDQDJHULDOVWDII´ (Penrose, 1959). Trotz der deutlichen Abgrenzung von Market-based View und dem einhergehenden Konfliktpotenzial finden die Erkenntnisse von Selznick und Penrose erst Anfang der 80er Jahre stärkere Beachtung. Zwar greifen einige Arbeiten der 70er Jahre die Gedanken des Ressourcenansatzes auf (z.B. Demsetz, 1973; Rumelt, 1974), der eigentliche Durchbruch und die Einführung des Begriffes Resource-based View in die Managementforschung gelingt aber erst 1984 durch einen Beitrag von Wernerfelt im Strategic Management Journal. Interessanterweise baut Wernerfelt (1984) seine Argumentation aber nicht auf den Erkenntnissen von Penrose und Selznick auf. Hitt et al. (2001) sprechen in diesem Zusammenhang von einem klassischen )DOOYRQÄGXDOLVtic reasoning³, der Herleitung der gleichen Theorie auf unterschiedliche Argumentationsweisen. Nach Wernerfelt (1984) ist die Marktposition der Produkte eines Unternehmens abhängig von dem Portfolio der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Der Wettbewerb am Produktmarkt kann somit auch als Wettbewerb zwischen Ressourcenpositionen interpretiert werden. Das Verständnis des Ressourcenbegriffs ist dabei sehr breit: Ä%\ D UH VRXUFHLVPHDQWDQ\WKLQJZKLFKFRXOGEHWKRXJKWRIDVDVWUHQJWKRUZHDNQHVVRIDJLYHQILUP 0RUHIRUPDOO\DILUPVUHVRXUFHVDWDJLYHQWLPHFRXOGEHGHILQHGDVWKRVHWDQJLEOHDQGLQ WDQJLEOH DVVHWVZKLFKDUHWLHGVHPLSHUPDQHQWO\WRWKHILUP´ (Wernerfelt, 1984). In Konsequenz bestimmen also die Ressourcen über den Erfolg eines Unternehmens. Daher ist es für Unternehmen von besonderer Wichtigkeit, Barrieren um die eigenen erfolgswirksamen Ressourcen aufzubauen oder aber den Aufbau solcher Ressourcenbarrieren bei der Konkurrenz zu verhindern. Ziel solcher Barrieren ist es, den Erwerb oder die Substitution solcher Ressourcen

70

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

durch die Konkurrenz zu verhindern. Der Aufbau von Ressourcenbarrieren kann einerseits durch gezielte Investitionen oder durch die Aktivität auf wettbewerbsschwachen Märkten erfolgen (Wernerfelt, 1984). Eine ähnliche Argumentation findet man auch bei Rumelt (1984), der auf die Bedeutung von Isolationsmechanismen zur Einschränkung der Imitierbarkeit von Ressourcen hinweist. Mit diesem Hinweis wird die Basis für die Bildung von Merkmalen geschaffen, die Ressourcen besitzen müssen, um zu Wettbewerbsvorteilen zu führen (vgl. Kapitel 3.3.5). Nach diesen frühen konstituierenden Arbeiten haben sich Wissenschaftler mit den verschiedensten Aspekten des Resource-based View auseinandergesetzt. Zu den wichtigen Arbeiten gehören die Ausführungen von Barney (1991), der die Prämissen des Ressourcenansatzes näher betrachtet und darauf aufbauend Kriterien für die Identifikation von erfolgswirksamen Ressourcen entwickelt (vgl. Kapitel 3.3.5). Im gleichen Jahr gelingt Rumelt (1991) die empirische Bestätigung des Resource-based View, indem er zeigen kann, dass der Erfolg von Unternehmen tatsächlich stärker von firmenbezogenen Faktoren als von branchenbezogenen Aspekten beeinflusst wird. In den darauf folgenden Jahren sind zahlreiche Arbeiten erschienen, die sich schwerpunktmäßig entweder mit der Terminologie und den Grundsätzen des Ressourcenansatzes (z.B. Grant, 1991; Mahoney/Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Shrivastava et al., 1994; Hunt/Morgan, 1996; Eisenhardt/Martin, 2000; Freiling, 2002; Friedrich et al., 2002) oder dessen empirischer Bestätigung (z.B. Bourne et al., 2003; Carmeli/Tishler, 2004; Eng, 2005; Bates/Flynn, 1995) befassen. 3.3.2 Existierende empirische Arbeiten zum Ressourcenansatz Neben den konzeptionellen Ausarbeitungen gibt es innerhalb des Ressourcenansatzes auch eine Reihe von empirischen Arbeiten mit verschiedenen Schwerpunkten. Erstaunlicherweise hat der Resource-based View dabei Anwendung in den unterschiedlichsten Disziplinen gefunden. Während zwar der Großteil der Arbeiten dem strategischen Management zugeordnet werden kann, sind auch einige Arbeiten in den Bereichen Human Resources, Entrepreneurship und Innovationsmanagement angesiedelt (vgl. Barney/Arikan, 2001). Eine Reihe von Forschern sind der Frage nachgegangen, ob der Erfolg eines Unternehmens wirklich stärker durch unternehmensspezifische Faktoren als durch Branchenfaktoren bestimmt wird. Überprüft wurde somit eine der wesentlichen Aussagen des Ressourcenansatzes. Erste Arbeiten durch Schmalansee (1985) und Wernerfelt und Montgomery (1988) konnten

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

71

diese Annahme nicht bestätigen, die Brancheneffekte hatten einen deutlich höheren Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Rumelt (1991) führt dies jedoch auf methodische Unzulänglichkeiten zurück und kommt seinerseits zu einem anderen Ergebnis. Diese Studie von Rumelt (1991), die eine der zentralen Aussagen des Ressourcenansatzes belegt, ist in verschiedenen Untersuchungskontexten repliziert worden. Alle diese Studien stützen das Ergebnis, dass unternehmensspezifische Faktoren einen stärkeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben als Branchenfaktoren. Der Unterschied des Verhältnisses variiert jedoch von Branche zu Branche relativ stark. Die mit Abstand meisten empirischen Arbeiten im Feld des Resource-based Views beschäftigen sich mit dem Zusammenhang zwischen den zur Verfügung stehenden Ressourcen und dem Erfolg eines Unternehmens. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Ressourcen und Fähigkeiten einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Zu den Methoden, die zur Erreichung dieser Zielsetzung eingesetzt worden sind, gehören quantitative Untersuchungen mit großen und kleinen Stichproben, Fallstudien und Simulationen (Barney/Arikan, 2001). Der Großteil der empirischen Ergebnisse bestätigt die grundlegenden Aussagen und Annahmen des Ressourcenansatzes, wonach wertvolle, seltene, schwer zu imitierende und nicht substituierbare Ressourcen und Fähigkeiten zu einem Wettbewerbsvorteil und zu überlegenem Erfolg führen können. Insgesamt fällt auf, dass in der empirischen Forschung intangible Ressourcen die wichtigste Rolle spielen. So belegen Studien, dass die Reputation eines Unternehmens Quelle für Wettbewerbsvorteile ist (Hall, 1993; Rao, 1994; de Castro et al., 2006). Weitere Ressourcen und Fähigkeiten, die positiv auf den Unternehmenserfolg wirken sind u.a.: x

das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter (Hall, 1993; Hall, 1992; Glunk/Wilderom, 1998),

x

die Innovationsorientierung eines Unternehmens (Bates/Flynn, 1995; McGrath et al., 1996),

x

die Unternehmenskultur (1998; Carmeli/Tishler, 2004),

x

die interne und externe Vernetzung eines Unternehmens (McEvily/Zaheer, 1990; Eng, 2005),

x

und das organisationale Lernen (Smith et al., 1996; vgl. Hult/Ketchen Jr., 2001),

72

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

Der Vollständigkeit halber muss an dieser Stelle erwähnt werden, dass es auch einige Studien gibt, die zu Ergebnissen kommen, die im Widerspruch zu dem Ressourcenansatz stehen. Beispielhaft sei hier die Studie von Shenkar et al. (1998) genannt, in der gezeigt wird, dass umweltbezogene Faktoren einen wesentlich höheren Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben als die unternehmensspezifischen Ressourcen. Priem und Putler (2001) betonen daher, dass Forscher sich verstärkt um die Klärung der Rahmenbedingungen bemühen sollten, unter denen bestimmte Ressourcen zu Wettbewerbsvorteilen führen (Priem/Butler, 2001). 3.3.3 Derivate des Ressourcenansatzes Darüber hinaus gibt es einige Ableger des Ressourcenansatzes, die zwar vom Grundsatz her gleich bzw. ähnlich argumentieren, aber andere Begrifflichkeiten und Schwerpunkte wählen. Von diesen Derivaten haben insbesondere der Competence-based View, das Konzept der dynamischen Fähigkeiten (dynamic capabilities) sowie der Knowledge-based View breite Beachtung gefunden. Diese werden daher kurz vorgestellt. Competence-based View Der Competence-based View rückt die intangiblen, nicht-monetär erfassbaren Ressourcen eines Unternehmens in den Mittelpunkt. Ausgangspunkt ist die Überlegung von Prahalad und Bettis (1986), dass es in jedem Unternehmen eine Art herrschende Logik (dominant logic) gibt, die Geschäftsprozesse in einer gewissen Art und Weise steuert. Genauer wird der Begriff ÄGRPLQDQWORJLF´GHILQLHUWDOVÄDPLQGVHWRUDZRUOGYLHZRUFRQFHSWXDOL]DWLRQRIWKHEXVL QHVVDQGWKHDGPLQLVWUDWLYHWRROVWR DFFRPSOLVK JRDOV DQG PDNH GHFLVLRQVLQWKDWEXVLQHVV´ (Prahalad/Bettis, 1986). Dieses Verständnis betont die Bedeutung von intangiblen und insbesondere kognitiv verankerten Ressourcen als Quelle für Differenzierungspotentiale, da diese im Vergleich zu tangiblen Ressourcen schwieriger zu imitieren sind. Eine Ausweitung dieser Gedanken präsentieren Prahalad und Hamel (1990) mit dem Konzept der Kernkompetenzen. Mit einem sehr einflussreichen Beitrag in der Harvard Business Review (1990), der vor allem auch in der Managementpraxis viel Beachtung gefunden hat, stellen sie den Ressourcenansatz auf eine allgemeinere Ebene. Dabei wird der Resource-based View nicht explizit als theoretische Basis genannt. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens werden definiert als ÄWKHFROOHFWLYHOHDUQLQJLQWKHRUJDQL]DWLRQHVSHFLDOO\KRZWRFR RUGLQDWH GLYHUVH SURGXFWLRQ VNLOOV XQG LQWHJUDWH PXOWLSOH VWUHDPV RI WHFKQRORJLHV´ (Prahalad/Hamel, 1990). Der Fokus liegt also erneut auf den intangiblen Ressourcen wie

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

73

Lernorientierung, Commitment und Harmonisierungsfähigkeiten. Es wird betont, dass immaterielle Ressourcen im Gegensatz zu physischen (materiellen, tangiblen) Ressourcen durch Nutzung nicht an Wert verlieren, sondern durch Nutzung und Teilung innerhalb des Unternehmens an Wert gewinnen (Prahalad/Hamel, 1990). Insgesamt bilden Kompetenzen somit einen Teil der Ressourcen eines Unternehmens ab (Tuominen, 1997). Prahalad und Hamel (1990) legen dar, dass Kompetenzen die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens darstellen, da sie entscheidend für die Entwicklung von überlegenen Kernprodukten sind. Unter Kernprodukten wird die physische Umsetzung von einer oder mehreren Kernkompetenzen verstanden. So schlägt sich z.B. die KeUQNRPSHWHQ] Ä$QWULHEV WHFKQRORJLH³YRQ7R\RWDLQLQQRYDWLYHQ0RWRUHQnieder. Diese Kernprodukte bilden schließOLFKGLH%DVLVIUGLH(QGSURGXNWH$EELOGXQJ 

ENDPRODUKTE 1

2

3

SGE 1



5

6

SGE 2

7

8

9

SGE 3

10 11 12

SGE 4

Kernprodukt 2

Kernprodukt 1

Kompetenz 1

Kompetenz 2

Kompetenz 3

Kompetenz 4

$EELOGXQJ.RPSHWHQ]HQDOV:XU]HOQGHUWettbewerbsfähigkeit (Prahalad/Hamel, 1990)

Zur Identifikation von Kernkompetenzen innerhalb des Unternehmens werden drei Kriterien vorgestellt. Erstens sollten Kernkompetenzen den Zugang zu einer Vielzahl verschiedener 0lUNWH HUP|JOLFKHQ $OV %HLVSLHO ZLUG GLH 'Lsplaytechnologie genannt, die sowohl in Taschenrechnern und Fernsehern als auch in Mobiltelefonen, Laptops und Monitoren anwendbar ist. Zweitens sollten Kernkompetenzen sich in einem direkten Kundennutzen niederschlagen %HLVSLHO VSDUVDPH $QWULHEVWHFKQRORJLH YRQ Honda). Drittens sollten Kernkompetenzen für den Wettbewerb schwer imitierbar sein. Damit greifen Prahalad und Hamel die Gedanken von

74

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

Wernerfelt (1984) und Rumelt (1986) auf, die auch auf die Bedeutung der NichtImitierbarkeit von Ressourcen hingewiesen haben. Insgesamt sind die Gemeinsamkeiten zum klassischen Ressourcenansatz offensichtlich. Kernkompetenzen gehören zu den intangiblen, nicht materiellen Ressourcen eines Unternehmens und führen zu Wettbewerbsvorteilen (Freiling, 2002). Mit Aspekten der Operationalisierung sowie mit der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Kernkompetenzen und dem Unternehmenserfolg haben sich nach der Pionierarbeit von Hamel und Prahalad (1990) zahlreiche Forscher befasst (Collis, 1991a; Amit/Schoemaker, 1992; z.B. Rasche, 1994; Robins/Wiersema, 1995; z.B. King/Zeithaml, 2001; Wang et al., 2004; Faix/Kupp, 2002). Dynamische Fähigkeiten Die Idee der dynamischen Fähigkeiten (dynamic capabilities) stellt ein weiteres Unterkonzept des Resource-based View dar (Eisenhardt/Martin, 2000). Es basiert im Kern auf einem Beitrag von Teece et al. (1997), der allgemein viel Beachtung in der Managementforschung gefunden hat. Ausgangspunkt ist die Feststellung, dass im Rahmen des Resource-based View zwar die Wichtigkeit von Isolationsmechanismen für erfolgswirksame Ressourcen betont wird, es aber unklar ist, wie Unternehmen solche Ressourcen bei turbulenten Umweltbedingungen schützen können. Mit der Berücksichtigung von Umweltbedingungen greift das Konzept der dynamischen Fähigkeiten einen der Hauptkritikpunkte des Ressourcenansatzes, die Vernachlässigung der Unternehmensumwelt, auf. Dynamische Fähigkeiten fungieren als eine Art Brücke zwischen der Unternehmensumwelt und dem Unternehmen, indem sie gewährleisten, dass sich die Unternehmensressourcen und deren Konfiguration ständig den vorherrschenden Umweltbedingungen anpassen. Nur so können bestimmte (dynamische) Ressourcen dauerhaft Quelle für einen Wettbewerbsvorteil sein, der ansonsten aufgrund der Umweltentwicklungen rasch verschwinden kann (Eisenhardt/Martin, 2000; Winter, 2003; Teece et al., 1997). In Anlehnung an das Konzept der schöpferischen Zerstörung von Schumpeter (1984) stützen Teece et al. (1997) ihre Argumentation auf die Feststellung, dass vor allem jene Unternehmen weltweit erfolgreich sind, die zum einen schnell und innovativ auf Marktveränderungen reagieren können, und die zum anderen die Managementkompetenz besitzen, die eigenen Ressourcen zu koordinieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Ressourcen werden also nicht als statisch angesehen, sondern sollen sich dynamisch immer wieder selbst erneuern, um

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

75

auf sich verändernde Umweltbedingungen angemessen reagieren zu können. Eine besondere Rolle spielen dabei organisationale Prozesse. Unter organisationalen Prozessen wird die regelmäßige Koordination, Integration und Umgestaltung von Ressourcen durch Individuen oder Gruppen verstanden. In diesem Zusammenhang spielt auch das im Unternehmen vorhandene Wissen als wesentliches Gestaltungsmerkmal dieser organisationalen Prozesse eine wichtige Rolle. Die Bedeutung des Wissens als wichtige intangible Ressource wird bereits von Wernerfelt (1984) und Rumelt (1984) betont. Wissen ist aufgrund der Komplexität und der starken Bindung an das Unternehmen nur schwer imitierbar und transferierbar. Diese Argumentation bildet die Basis für den Knowledge-based View, der einen weiteren Ableger des Ressourcenansatzes darstellt (vgl. Spender, 1994; Grant, 1996; Grant/Grant, 1997; Venzin et al., 1998). Demnach besitzt das in einem Unternehmen vorhandene Wissen das Potential, Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sein: Ä2ZLQJWRWKHFRPSOH[DQGLGLRV\QFUDWLF QDWXUH RI NQRZOHGJHVWUDWHJ\ GHYHORSPHQW EDVHG RQ WKH FRPSDQ\V YDOXDEOH NQRZOHGJH LV OLNHO\WROHDGWRVXVWDLQDEOHFRPSHWLWLYHDGYDQWDJH´ (Venzin et al., 1998). Aus dieser Argumentation leitet sich auch die Forderung nach einem aktiven Wissensmanagement im Unternehmen ab (DeNisi et al., 2003). Innovativ an dem Konzept der dynamischen Fähigkeiten ist, dass der an sich statische Resource-based View um eine Prozesssicht angereichert wird. Dies mag auch der Grund dafür sein, dass das Konzept in vielen Arbeiten aufgegriffen wird (z.B. Eisenhardt/Martin, 2000; Winter, 2003; Bulent/Seigyoung, 2006). Kritisch anzumerken ist, dass Teece et al. (1997) zwar die Wichtigkeit des ständigen Erneuerungsprozesses von Fähigkeiten betonen, aber keine Ausführungen dazu machen, wie dieser Transformationsprozess genau abläuft und von Unternehmen umgesetzt werden kann. Fazit In der Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass sowohl das Konzept der Kernkompetenzen als auch das Konzept der dynamischen Fähigen stark mit dem Ressourcenansatz zusammenhängen (Barney/Arikan, 2001). Alle Ansätze basieren auf dem gleichen Grundgedanken, dass die Ressourcenausstattung eines Unternehmens die Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellt. Unterschiede bestehen hinsichtlich der Begrifflichkeiten, die für Ressourcen verwendet werden, die zu Wettbewerbsvorteilen und überlegenem Unternehmenserfolg führen. Während der klassische Ressourcenansatz von erfolgswirksamen Ressourcen spricht, werden in den ande-

76

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

ren Ansätzen die Begriffe Kernkompetenzen und dynamische Fähigkeiten für (hauptsächlich intangible) Ressourcen verwendet. Die dahinter stehende Logik, nämlich die Erklärung des Unternehmenserfolgs durch die internen Gegebenheiten, ist jedoch identisch. Diese Schwierigkeit der unterschiedlichen Begrifflichkeiten für ähnliche Zusammenhänge verdeutlicht die nun folgende Aufarbeitung der terminologischen Grundlagen. 3.3.4 Ressourcen- und Kompetenzbegriff Für den weiteren Gang der Arbeit ist es wichtig, dass zentrale Begriffe wie Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen klar definiert sind. Die bisherigen Ausführungen haben aber deutlich gemacht, dass die Findung einer gemeinsamen terminologischen Basis innerhalb der ressourcenbasierten Forschung schwierig ist. Es gibt nicht nur viele bedeutungsnahe Termini (Ressourcen, Fähigkeiten, (Kern-)kompetenzen), die Begriffe werden auch häufig unterschiedlich interpretiert (Freiling, 2002). So existieren allein für den Ressourcenbegriff zahlreiche Interpretationen, von denen eine Auswahl in Tabelle 9 abgebildet ist1. Autor :HUQHUIHOW 

Barney (1991)

Barney (1995)

*UDQW  Armit/Schoemaker (1993) %ODFN%RDO  +XQW0RUJDQ  0RQWJRPHU\ 

1

Definition von Ressourcen ÄDQ\WKLQJZKLFKFRXOGEH thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally, a firm´s resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied VHPLSHUPDQHQWO\WRWKHILUP´ Ä)LUPUHVRXUFHVLQFOXGHDOODVVHWV, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm the enable the firm to conceive of and implement strategies that LPSURYHLWVHIILFLHQF\DQGHIIHFWLYHQHVV´ ³$ILUP¶VUHVRXUFHVDQGFDSDELOLWLHs include all of the financial, physical, human, and organizational assets used by a firm to develop, manufacture, and deliver products RUVHUYLFHVWRLWVFXVWRPHUV´ ³5HVRXUFHVDUHLQSXWVLQWRWKHSURGXFWLRQSURFHVV« ´ 5HVRXUFHV³« ZLOOEHdefined as stocks of available factors that DUHRZQHGRUFRQWUROOHGE\WKHILUP´ ³5HVRXUFHVFDQEHYLHZHGDVa configuration or neWZRUNRIIDFWRUV³ ÄWKHWDQJLEOHDQGLQWDQJLEOe entities that enable the firm to produce efficiently and/or effectively a market offering that has value IRUVRPHPDUNHWVHJPHQWRUVHJPHQWV´ ³«VRPHWKLQJWKDWFDQEHXVHGIRUVXSSRUWRUKHOSDQDYDLODEOHVXS SO\WKDWFDQEHGUDZQDQZKHQQHHGHG´

Eine vollständige Abbildung aller existierenden Definition sowie eine tiefer gehende Diskussion findet man bei Freiling (2002).

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

77

Autor Wolfsteiner (1995)

Definition von Ressourcen Ressourcen sind all diejenigen Faktoren, die als Input in die Produktion von Gütern und Dienstleistungen eingehen [in Or. kursiv]. (...) Ressourcen gehören dem Unternehmen oder unterliegen zumindest seiner Kontrolle. Durch ihre Kombination mit anderen Ressourcen ZHUGHQVLH]X(QGSURGXNWHQYHUNQSIW³ 6DQFKH]HWDO  ³5HVRXUFHV are assets that are available and useful in detecting and responding to market opporWXQLWLHVRUWKUHDWV³ 7HHFHHWDO  ³5HVRXUFHVDUHILUPVSHFLILFassets that are difficult if not impossible WRLPLWDWH´ 7KLHOH  Ä«MHGHULPPDWHULHOOHRGHUPDWHULHOOH)DNWRUSRVWHQ« GHULQLU JHQGHLQHU)RUP]XHLQHU:HUWVFK|SIXQJEHLWUDJHQNDQQ³ Capron/Hulland ³«VWRFNVRINQRZOHGJHSK\VLFDODVVHWVKXPDQFDSLWDODQGRWKHU (1999) tangible and intangible factors thatDEXVLQHVVRZQVRUFRQWUROV«  ZKLFKHQDEOHWKHILUPWRSURGXFHHIILHFLHQWO\DQGRUHIIHFWLYHO\ PDUNHWLQJRIIHULQJVWKDWKDYHYDOXHIRUVRPHPDUNHWVHJPHQWV ´ Tabelle 9: Verschiedene Definitionen des Ressourcenbegriffs

Beim Vergleich der verschiedenen Definitionen fällt auf, dass der Ressourcenbegriff meistens recht weit interpretiert wird und dass einige Merkmale wiederkehrend auftauchen. So wird vielfach darauf verwiesen, dass die Ressourcenausstattung eines Unternehmens sowohl die materiellen (tangiblen) als auch die immateriellen (intangiblen) Vermögenswerte umfasst. Im Bereich der intangiblen Ressourcen werden u.a. das Humankapital sowie das vorhandene Wissen explizit erwähnt. Weiter zeichnen sich Ressourcen dadurch aus, dass sie in einer gewissen Art und Weise an das Unternehmen gebunden sind. Diese Bindung kann ein Besitzrecht sein, wie es z.B. materielle Ressourcen wie Produktionsanlagen oder Gebäuden der Fall ist. Bei immateriellen Ressourcen wie z.B. Wissen kommt die Bindung dadurch zustande, dass ein Vertragsverhältnis mit den ressourcenführenden Mitarbeitern des Unternehmens besteht. Ein weiteres wiederkehrendes Element in den aufgezeigten Definitionen ist, dass die Rolle von Ressourcen im Rahmen der Strategiebildung und Leistungserstellung mit Begriffen wie Effektivität, Effizienz oder Wert beschrieben wird. Hierdurch wird unterstrichen, dass Ressourcen das Potential beigemessen wird, Quelle für Wettbewerbsvorteile zu sein. 'LH ,QWHUSUHWDWLRQ YRQ %DUQH\   YHUHLQW alle der zuvor genannten Gemeinsamkeiten, findet in der Managementforschung breite Akzeptanz und dient daher als Grundlage für das Ressourcenverständnis in dieser Arbeit (vgl. Priem, 2001). Somit umfassen Ressourcen (in der deutschen Übersetzung) ÄDOOH 9HUP|JHQVZHUWH )lKLJNHLWHQ RUJDQLVDWLRQDOH 3UR]HVVH )LUPHQDWWULEXWH,QIRUPDWLRQHQ:LVVHQHWFGLHYRQHLQHP8QWHUQHKPHQNRQWUROOLHUWZHUGHQ XQGHVLQGLH/DJHYHUVHW]HQ6WUDWHJLHQ]XELOGHQXQG]XLPSOHPHQWLHUHQGLHGLH(IIL]LHQ]XQG (IIHNWLYLWlWGHV8QWHUQHKPHQVHUK|KHQ³%DUQH\ 

78

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

Nach der Definition von Ressourcen ist in einem nächsten Schritt zu klären, inwieweit eine terminologische Differenzierung zwischen Ressourcen und (Kern-)kompetenzen getroffen werden muss1. Dazu soll zunächst der Kompetenzbegriff näher betrachtet werden. Generell besteht auch bei Kompetenzen das Problem einer mangelnden eindeutigen Begriffsauffassung. Tabelle 10 zeigt eine Auswahl der existierenden Definitionen für den Kompetenzbegriff im Allgemeinen und dem Kernkompetenzbegriff im Besonderen: Autor Hofer/Schendel (1978) /DGRHWDO 

Definition von Kompetenzen bzw. Kernkompetenzen ³«WKHSDWWHUQRI>«@UHVRXUFHVDQGVNLOOGHSOR\PHQWWKDWZLOOKHOSLW >WKHILUP@WRDFKLHYHLVJRDOVDQGREMHFWLYHV´ ³«FDSDELOLWLHV>«@WKDWare advantageous channelled toward creatLQJYDOXHIRUFXVWRPHUVDQGWKDWVXEVHTXHQWO\PD\JHQHUDWHDVXV WDLQDEOHFRPSHWLWLYHDGYDQWDJHIRUWKHILUP´ -WWQHU:HKUOL  ³«EHLQJFRPSRQHQWVRIDKLJKHUOHYHOUHVXOWIURPWKHLQGLRV\Q FUDWLFFRPELQDWLRQRIYDULRXVUHVRXUFHV´ Thomson/Strickland Ä$FRPSHWLWLYHO\LPSRUWDQWLQWHUQDODFWLYLW\WKDWDFRPSDQ\SHU (2001) IRUPVEHWWHUWKDQRWKHUFRPSHWLWLYHO\LPSRUWDQWLQWHUQDODFWLYLWLHVLV termed a core competence. What distinguishes a core competence from a competence is that a core competence is central to a comSDQ\¶VFRPSHWLWLYHQHVVDQGSURILWDELOLW\UDWKHUthan peripheral. FreTXHQWO\DFRUHFRPSHWHQFHLVWKHproduct of effective collaboration among different parts of the organization, of individual resources WHDPLQJWRJHWKHU7\SLFDOO\FRUHcompetencies reside in a comSDQ\¶VSHRSOHQRWLQLWVDVVHWVRQWKHEDODQFHVKHHW´ Prahalad/Hamel ³Core competencies are the collective learning in the organization, (1990) HVSHFLDOO\KRZWRFRRUGLQDWHGLYHUVHSURGXFWLRQVNLOOVDQGLQWHJUDWH PXOWLSOHVWUHDPVRIWHFKQRORJLHV´ 'RVLHWDO  ³$ILUP¶VFRPSHWHQFHLV a set of differentiated technological skills, FRPSOHPHQWDU\DVVHWVDQGRUJDQL]DWLonal routines and capacities that SURYLGHWKHEDVLVIRUDILUP¶VFRPSHWLWLYHFDSDFLWLHVLQDSDUWLFXODU EXVLQHVV´ 'D\  ³«FRPSOH[EXQGOHVRIVNLOOVand collective learning, exercised through organizational processes, that ensure superior coordination RIIXQFWLRQDODFWLYLWLHV´

(LQH8QWHUVFKHLGXQJ]X)lKLJNHLWHQILQGHWQLFKWVWDWWGDGLHVHLQGHU'HILQLWLRQYRQ%DUQH\ H[SOL]LW erwähnt werden und zu den Ressourcen gezählt werden. Dies steht in Einklang mit der Argumentation von Freiling (2002) der in der begrifflichen Unterscheidung zwischen Fähigkeiten und Ressourcen keinen Erkenntnisgewinn sieht. Es soll aber erwähnt werden, dass z.B. Grant (1991) zwischen Ressourcen und Fähigkeiten differenziert und unter Fähigkeiten eine bestimmte Ressourcenkombination versteht.

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

Autor Rasche (1994)

6DQFKH]HWDO  6FKQHLGHU 

6HLVUHLQHU 

79

Definition von Kompetenzen bzw. Kernkompetenzen Eine Kompetenz ist in der Regel eine nicht-tangible, wissensbasierte Ressource. Für die auf Grund ihres einzigartigen Charakters keine oder nur sehr unvollständige Faktormärkte bestehen. ³&RPSHWHQFHLVDQDELOity to sustain the coordinated deployment of DVVHWVLQDZD\WKDWKHOSVDILUPDFKLHYHLWVJRDOV³ Ä.HUQNRPSHWHQ]HQKHL‰HQdabei die Fähigkeiten zu einem kollektiven Handeln der Mitarbeiter in einer Unternehmung, wie einzelne Ressourcen zu Produkten zu kombinieren sind, die anhaltende WettEHZHUEVYRUWHLOHYHUVSUHFKHQ³ Ä«VLQGGLHMHQLJHQ)lKLgkeiten eines Unternehmens, die aus der Selbstreferenz der Lenkungsaufgabe >«@LP+LQEOLFNDXIGLH6SKlUH des Sollens (Referenzpunkte: Erfolgssignale) zu erfolgswirksamen Aktivitäten des Unternehmens führen können. Kompetenzen stellen in ihrer Gesamtheit die Ausführungsfähigkeit des Unternehmens dar. D.h.: Kompetenzen beschreiben die Fähigkeit des Unternehmens, DNWXHOO]XKDQGHOQ´

Tabelle 10: Verschiedene Definitionen für die Begriffe Kompetenzen und Fähigkeiten

Vergleicht man die aufgeführten Definitionen, so wird mit Kompetenzen in den meisten Fällen eine Kombination von Ressourcen verbunden, die ein sehr hohes Potential im Hinblick auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen verspricht. Rasche (1994) spricht daher auch von Meta-Ressourcen bzw. Ressourcen höherer Ordnung. Bei der Gestaltung dieser Kombinationen spielen die Mitarbeiter eine besondere Rolle (Prahalad/Hamel, 1990). Ressourcen sollen mittels der Fähigkeiten der Mitarbeiter so kombiniert werden, dass daraus Kompetenzen entstehen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen. Die Qualität der Ressourcenkombination ist also abhängig von den Fähigkeiten der Mitarbeiter. Diese Fähigkeiten entstehen und verbessern sich in einem kollektiven Lernprozess, in dem zusätzliches Wissen generiert wird, welches die Fähigkeit der Ressourcenkombination erhöht (Rasche, 1994; Prahalad/Hamel, 1990). Anhand der Qualität der Ressourcenkombination lässt sich auch der Charakter der Kernkompetenzen erläutern. Demnach stellen Kernkompetenzen eine ÄVSH]LHOOH.DWHJRULHYRQ.RPSH WHQ]HQGDUGLHEHUGLH'HILQLWLRQVPHUNPDOHYRQ.RPSHWHQ]HQKLQDXVGDGXUFKJHNHQQ]HLFK QHWLVWGDVVVLHGHU8QWHUQHKPXQJ]XHLQHU%HKDXSWXQJJHJHQEHUGHU.RQNXUUHQ]GXUFKGLH +HUEHLIKUXQJ QDFKKDOWLJHU :HWWEHZHUEVYRUWHLOH YHUKLOIW³ (Freiling, 2002). Es handelt sich also um Kompetenzen für die eine besonders hohe Qualität der Ressourcenkombination charakteristisch ist. Vergleicht man nun den Ressourcen- mit dem (Kern-)kompetenzbegriff, so lässt sich folgendes festhalten. Die Vertreter des Ressourcenansatzes, die keine terminologische Differenzierung zwischen den Begriffen Ressourcen und Kompetenzen vornehmen, sprechen bei Res-

80

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

sourcen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen, von erfolgswirksamen Ressourcen. Dabei wird auch berücksichtigt, dass es in der Regel der kombinierte Einsatz von den immateriellen Ressourcen eines Unternehmens ist, der die Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellt (vgl. z.B. Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Wird hingegen zwischen Ressourcen und Kompetenzen unterschieden, so stellt der Ressourcenbegriff noch nicht auf die Tauglichkeit zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ab. Diese Erfolgswirksamkeit bleibt dem Kompetenz- und Kernkompetenzbegriff vorenthalten. Der Unterschied besteht also hauptsächlich in den gewählten Begrifflichkeiten. Während einige Autoren von erfolgswirksamen Ressourcen sprechen, verwenden andere die Begriffe Kompetenzen und Kernkompetenzen. Unabhängig von den gewählten Termini besteht aber Einigkeit darüber, dass Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen nur dann zu Wettbewerbsvorteilen führen können, wenn sie als strategisch relevante Schlüsselpotenziale im Sinne der Vorteilsgenerierung eingestuft werden können (Amit/Schoemaker, 1992; Amit/Schoemaker, 1993). Im weiteren Gang der Arbeit ist es daher zulässig, die Begriffe erfolgswirksame Ressourcen und (Kern-)kompetenzen synonym zueinander verwendet. In einem nächsten Schritt soll die Frage beantwortet werden, welche Merkmale Ressourcen besitzen müssen, um tatsächlich Quelle für einen Wettbewerbsvorteil zu sein. Dazu hat sich in der ressourcenbasierten Forschung ein Kriterienkatalog etabliert, der nun detailliert vorgestellt wird. 3.3.5 Bewertung von erfolgswirksamen Ressourcen Um mögliche Basis für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sein, müssen Ressourcen nach Barney (1991) vier Kriterien erfüllen. Diese leiten sich aus den Prämissen der RessourFHQKHWHURJHQLWlWXQG±LPPobilität ab (vgl. Kapitel 3.3) und sind in der Gesamtheit zu sehen. Sind einzelne Kriterien nicht erfüllt, so ist die Nachhaltigkeit des aus den Ressourcen resultierenden Wettbewerbsvorteils gefährdet. Die einzelnen Kriterien werden nun kurz erläutert (Barney, 1991; Rasche, 1994; Collis, 1991a). :HUW ÄYDOXDEOH³  Ressourcen können nur dann Quelle für einen Wettbewerbsvorteil sein, wenn sie wertvoll für das Unternehmen sind. Das heißt, es muss sich um eine Ressource handeln, die das Unternehmen dazu befähigt, Strategien zu implementieren oder zu entwickeln, die die Effizienz und Leistung des Unternehmens so verbessern, dass Wettbewerbsvorteile entstehen. Durch dieses Kriterium kann die Beziehung zu umweltbezogenen Modellen herge-

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

81

stellt werden. So geht die klassische Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken Analyse davon aus, dass Strategien erfolgreich sind, die entweder Chancen ausnutzen oder Risiken vermeiden. Folglich können Ressourcen oder Ressourcenkombinationen danach beurteilt werden, ob sie Chancen in der Unternehmensumwelt ausnutzen oder der Vermeidung von Risiken dienen. Man kann also festhalten, dass umweltbezogene Modelle eine unterstützende Funktion bei der Findung von erfolgswirksamen Ressourcen haben. 6HOWHQKHLWÄUDUH³ Würden alle Unternehmen einer Branche die gleichen Ressourcen besitzen, so könnten nach dem Ressourcenansatz alle Unternehmen die gleichen Strategien realisieren, Wettbewerbsvorteile wären nicht erzielbar. Das zweite Kriterium besagt daher, dass erfolgswirksame Ressourcen auch selten sein müssen. Barney (1991) betont jedoch, dass Ressourcen, die zwar wertvoll, aber nicht selten sind, von großer Bedeutung für den Unternehmenserfolg sein können. Dies gilt insbesondere dann, wenn sich eine Branche im Wettbewerbsgleichgewicht befindet und kein Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufweisen kann. Die Frage, wann eine Ressource als selten bezeichnet werden kann, wird von Barney (1991) kritisch beleuchtet. Er kommt zu dem Schluss, dass Ressourcen grundsätzlich dann das Potenzial zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils haben, wenn nicht alle anderen Wettbewerber auch über diese Ressource verfügen. Die Chancen, einen ressourcenbasierten Wettbewerbsvorteil zu erreichen, sinken jedoch mit der Anzahl der Wettbewerber, die ebenfalls im Besitz der Ressource bzw. dem Ressourcenbündel sind. Logischerweise sind Ressourcen, die einzig im Besitz von einer Unternehmung sind, am ehesten Basis für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. 1LFKW YROOVWlQGLJH ,PLWLHUEDUNHLW ÄLPSHUIHFWO\ LPLWDEOH³  Nachhaltige Ressourcen dürfen nicht vollständig durch den Wettbewerb imitierbar sein, da ansonsten die Seltenheit des Ressourcenbesitzes maßgeblich gefährdet ist. Das strategische Potenzial einer Ressource ist abhängig davon, inwieweit sich diese vor den Imitationsversuchen der Konkurrenz schützen lässt. Der Grad der Imitierbarkeit einer Ressource kann anhand von drei verschiedenen Kriterien bestimmt werden. Als erstes ist die Unternehmenshistorie zu nennen, die in der Regel einzigartig und somit nicht imitierbar ist. Beispiele für Ressourcen, die aufgrund der unternehmensspezifischen Vergangenheit kaum imitiert werden können, sind beispielsweise das Unternehmensimage, die Unternehmenskultur oder das über die Jahre akkumulierte Wissen der Mitarbeiter. Die Bedeutung der Geschichte eines Unternehmens ist schon in anderen Forschungszusammenhängen aufgezeigt worden. Schon in den sechziger Jahren haben verschie-

82

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

dene Strategieforscher zeigen können, dass die Unternehmensgeschichte als Erklärungsvariable für langfristigen Erfolg in Frage kommt (z.B. Ansoff, 1965; o.V., 1965). Des Weiteren wird der Unternehmenserfolg nicht nur von der Branchenstruktur, sondern auch maßgeblich durch getroffene Entscheidungen in der Vergangenheit und den damit manifestierten strategischen Weg bestimmt wird (Arthur et al., 1987; Arthur, 1984; David, 1985). Wenn Unternehmen auf diesem strategischen Weg wertvolle und seltene Ressourcen aufgebaut haben (z.B. ein spezielles Image bei den Abnehmern), so müssten Imitatoren die gleiche historische Entwicklung durchlaufen, was praktisch unmöglich ist (Rasche, 1994; Collis, 1991a). Während also die Unternehmensgeschichte Ursache für die Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen sein kann, besteht umgekehrt auch die Möglichkeit, dass die Historie von Wettbewerbern eine Imitierbarkeit unmöglich macht. Dieser Fall tritt beispielsweise auf, wenn auf Seiten des Wettbewerbs irreversible Investitionen getätigt worden sind. Der Zusammenhang zwischen Investitionsentscheidungen ist im Rahmen des Commitment-Ansatzes ausführlich diskutiert worden (z.B. Caves, 1984; Ghemawat, 1991; Collis, 1991b). Nach dieser Theorie können bestimmte Investitionsentscheidungen dazu führen, dass die strategische Route des UnterQHKPHQVIUHLQHEHVWLPPWH=HLWÄ]HPHQWLHUW³LVW(LQHÄ/RFN,Q³ Situation tritt auf, wenn ein Unternehmen aufgrund der getätigten Investitionen QLFKWLQGHU/DJHLVW einen erforderlichen Strategiewechsel, der z.B. durch radikale Veränderungen in der Unternehmensumwelt ausgelöst werden kann, umzusetzen (Ghemawat, 1991). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Zusammenhang zwischen der Unternehmenshistorie und der NichtImitierbarkeit von Ressourcen zwar nur in Ansätzen erforscht ist (vgl. Reed/DeFilippi, 1990), es aber eindeutige Anzeichen dafür gibt, dass unternehmenshistorische Bedingungen die Imitierbarkeit von Ressourcen stark einschränken.

Der zweite Aspekt, der im Zusammenhang mit der Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen zu nennen ist, bezieht sich auf kausale Ambiguitäten. Diese treten auf, wenn die kausalen Zusammenhänge zwischen unternehmensspezifischen Ressourcen und den daraus resultierenden :HWWEHZHUEVYRUWHLOHQXQGXUFKVFKDXEDUVLQG'LHGDKLQWHUVWHKHQGH/RJLNLVWNODUHUVLFKWOLFK Konkurrenten, die vorteilhafte Strategien kopieren möchten, aber die Zusammenhänge zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen nicht (vollständig) kennen, werden nur schwer wissen, welche Ressourcen sie für die Implementierung der gleichen Strategie überhaupt imitieren müssen. Kausale Ambiguitäten entstehen, weil die Zusammenhänge zwischen einzelnen Ressourcen sehr komplex sind und vielfältige Interdependenzen existieren. Verstärkt werden kausale Ambiguitäten auch durch den impliziten Charakter, der vor allem für wis-

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

83

sensbasierte Ressourcen kennzeichnend ist. D.h. die Personen, die im Besitz dieser Ressource sind, sind sich dessen oft gar nicht direkt bewusst. Die Rolle von kausalen Ambiguitäten ist in der Literatur bereits intensiv diskutiert worden (z.B. Lippman/Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Reed/DeFilippi, 1990). So vertreten Lippmann und Rumelt (1982) die gewagte These, dass Ressourcenvorteile nur dann nicht imitierbar sind, wenn nicht nur die Imitatoren, sondern auch das ressourcenbesitzende Unternehmen die Zusammenhänge zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen nicht (vollständig) kennt. Andernfalls können die Imitatoren den Wissensunterschied langfristig abbauen, indem sie z.B. Personal bei dem entsprechenden Unternehmen abwerben oder die Prozesse des anderen Unternehmens genau analysieren. Ist der Wissensunterschied abgebaut, können die Imitatoren in Konsequenz die erforderlichen Ressourcen erwerben und folgerichtig auch die relevanten Strategien implementieren (Lippman/Rumelt, 1982). Die Ausführungen von Lippmann und Rumelt (1982) erscheinen aufgrund der Komplexität der Ressourcenbeziehungen einerseits logisch, sind andererseits aber auch vielfach kritisiert worden. So beanstandet z.B. Rasche (1994), dass ein Unternehmen, welches die Bestimmungsfaktoren seiner Wettbewerbsvorteile nicht kennt, nicht in der Lage ist, ÄDXIGLHVH]LHOJHULFKWHWHLQ]XZLUNHQGLHVH]XVFKW]HQE]ZGLHVHDXIYHUlQGHUWH 5DKPHQEHGLQJXQJHQ QHX HLQ]XVWHOOHQ³ 5DVFKH   :HWWEHZHUEVvorteile sind in diesem )DOOQXUGDV5HVXOWDWHLQHUÄ9HUNHWWXQJJOFNOLFKHU8PVWlQGH³&ROOLVD  Der dritte Grund für eine mögliche Nicht-Imitierbarkeit liegt in der möglichen sozialen Komplexität bestimmter Ressourcen. Solche Ressourcen, die auf einem komplexen sozialen Phänomen beruhen, sind für den Wettbewerb nur sehr eingeschränkt imitierbar. Die Frage, welche Ressourcen als sozial komplex bezeichnet werden können, ist nur schwer eindeutig zu beantworten. Generell handelt es sich um Ressourcen, die durch soziale Interaktionen innerhalb des Unternehmens sowie mit anderen Anspruchsgruppen erstellt oder beeinflusst werden. Oft zitierte Beispiele sind die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Mitarbeitern, die Unternehmensreputation oder die Unternehmenskultur (Hambrick, 1987). Auf sozial komplexe Ressourcen kann das Unternehmen nur beschränkt Einfluss nehmen, die vollständige Imitierbarkeit ist folglich schwierig. 1LFKW6XEVWLWXLHUEDUNHLW Ä1RQ6XEVWLWXWDELOLW\³  Bestimmte Ressourcen können zwar die ersten drei Kriterien erfüllen, scheitern aber am Kriterium der Nicht-Substituierbarkeit. Nach diesem Kriterium dürfen erfolgswirksame Ressourcen nicht vollständig durch andere Ressourcen bzw. Ressourcenkombinationen, die weder selten noch schwer imitierbar sind, er-

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

84

setzbar sein. So kann zum Beispiel die charismatische Führerschaft einer Unternehmung zu einer klaren Vorstellung über die Zukunft des Unternehmens führen (vgl. z.B. Conger, 1987). Diese intangible Ressource kann durch einen systematischen strategischen Planungsprozess, der ebenfalls zu einer klaren Zukunftsvorstellung führt, ersetzt werden. Diesem Kriterium kommt insbesondere in Zeiten des rapiden technologischen Wandels besondere Bedeutung zu. So besteht insbesondere bei neuen Technologien eine starke Substitutionsgefahr (Tushman/Anderson, 1986). Diese Tatsache nimmt Barney (1991) zum Anlass, die Tauglichkeit von Technologien als erfolgswirksame Ressource anzuzweifeln. Vielmehr ist es die Fähigkeit der Mitarbeiter, diese Technologie zu nutzen und weiterzuentwickeln, die Quelle für einen Wettbewerbsvorteil sein kann (Barney, 1991). Es ist klar ersichtlich, dass zwischen den vier genannten Kriterien wechselseitige Beziehungen bestehen. Wenn zum Beispiel Ressourcen leicht imitierbar sind, so ist das Kriterium der Seltenheit verletzt. Für den Fall, dass eine Ressource substituierbar ist, so besteht kein Bedarf mehr, diese zu imitieren (Nolte, 1998). Der Zusammenhang zwischen den angeführten Kriterien und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen verdeutlicht Abbildung 15:

Prämissen des Ressourcenansatzes

Unterschiedliche Ressourcenausstattung der Unternehmen

Immobilität der Firmenressourcen

Kriterien erfolgswirksamer Ressourcen Wert Seltenheit Nicht-Imitierbarkeit -Unternehmensgeschichte -kausale Ambiguitäten -Soziale Komplexität

Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Nicht-Substituierbarkeit

Abbildung 15: Zusammenhang zwischen den Prämissen des Ressourcenansatzes, den Kriterien erfolgswirksamer Ressourcen und der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

Der vorgestellte Kriterienkatalog ermöglicht die Prüfung, ob bestimmte Ressourcen zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen können. Ist eines oder mehrere der genannten Kriterien nicht erfüllt, so ist die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils in Gefahr. 3.4

Integration von Market Driving in den Resource-based View

Nachdem mit dem Market-based View und dem Ressourcenansatz die beiden grundlegenden Modelle zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen beschrieben worden sind, stellt sich nun die

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

85

Frage, inwieweit das in Kapitel 2 vorgestellte Konzept des Market Driving in diese beiden Theorien integriert werden kann. Dabei legt der wesentliche Charakter des Market Driving Ansatzes die Vermutung nahe, dass sich der Market-based View nicht als Erklärungsansatz eignet. Market Driving Strategien werden nicht als Reaktion auf die Unternehmensumwelt realisiert, sondern werden primär durch unternehmensinterne Gegebenheiten bestimmt. In diesem Punkt besteht die grundlegende Unterscheidung zur reaktiv orientierten Marktorientierung (vgl. Kapitel 2.1.1). Im Gegensatz dazu ist die Einbettung der Market Driving Theorie in den Resource-based View möglich. Ein erster Anhaltspunkt hierfür findet sich in der in Kapitel 2.4 vorgestellten Definition von Market Driving, in der das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen explizit als grundlegendes Merkmal Erwähnung findet. Betrachtet man nun dieses markttreibende Verhalten aus einer unternehmensinternen Perspektive, so stellen Forscher wie Zeithaml et al. (1984), Clark et al. (1984), Jaworski (2000) und insbesondere Kumar et al. (2000) fest, dass die erfolgreiche Veränderung von Märkten und die einhergehende Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ihre Quelle in den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens hat. In der Sprache des Resource-based View gibt es also eine spezielle Market Driving Fähigkeit, die ein komplexes Bündel an Ressourcen/Fähigkeiten darstellt. Nur Unternehmen, die im Besitz dieses Ressourcenbündels sind, können Märkte zum eigenen Vorteil gestalten und so Wettbewerbsvorteile durch Market Driving Strategien erzielen (Abbildung 16).

Market Driving Fähigkeit (Komplexes Bündel an internen Ressourcen eines Unternehmens)

Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch Market Driving Strategien

Abbildung 16: Zusammenhang zwischen der Market Driving Fähigkeit und Market Driving

Die rechte Seite der Abbildung kann inhaltlich durch die im Rahmen der Konzeptualisierung vorgestellten Strategien und Aktivitäten des Market Driving gefüllt werden (Kapitel 2.4). Unklarheit herrscht hingegen hinsichtlich der genauen Struktur des auf der linken Seite abgebildeten Ressourcenbündels (Market Driving Fähigkeit). Die Gewinnung von Kenntnissen über die der Market Driving Fähigkeit zugrunde liegenden Ressourcen, ist Gegenstand des im nächsten Kapitel präsentierten Modells.

86

Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving

Zunächst kann aber festgestellt werden, dass die Market Driving Fähigkeit sämtliche der in 3.3.5 vorgestellten Kriterien von erfolgswirksamen Ressourcen erfüllt (Wert, Seltenheit, Nicht vollständige Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit). Für das diese Ressourcen besitzende Unternehmen ist die Market Driving Fähigkeit wertvoll, da sie die Realisierung von Strategien ermöglicht, welche die Wettbewerbsposition und somit auch die Leistungsfähigkeit sowie die Effizienz des Unternehmens erhöhen. Barney (1991) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass wertvolle Ressourcen entweder Chancen in der Unternehmensumwelt ausnutzen oder der Vermeidung von Risiken dienen und stellt damit eine Verbindung zum Marketbased View her. Im Fall der Market Driving Fähigkeit werden vor allem Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt genutzt, die der Konkurrenz nicht bekannt sind, von deren Existenz das markttreibende Unternehmen aber überzeugt ist. Auch das zweite Kriterium der Seltenheit kann als erfüllt angesehen werden. Erfolgreiches Market Driving ist im Gegensatz zur klassischen Marktorientierung eher selten zu beobachten, die Haltung von Unternehmen gegenüber dem Markt ist meist reaktiv (Kumar et al., 2000). Dies lässt vermuten, dass nur wenige Unternehmen die Fähigkeit zum Market Driving tatsächlich besitzen. Das allgemein hohe Risiko, welches nach der Argumentation in der Literatur stets mit markttreibendem Verhalten verbunden ist, hindert viele Unternehmen daran, sich überhaupt mit dem Aufbau oder der Erhöhung ihres Market Driving Potentials zu befassen (Jaworski et al., 2000).Ursache für das hohe Risiko von Market Driving Strategien ist vor allem die Unkenntnis der zugrunde liegenden Erfolgsfaktoren. Dies führt dazu, dass sich die Market Driving Fähigkeit nicht vollständig imitieren oder substituieren lässt. Hinzu kommt, dass in der Literatur vor allem intangible, stark personenbezogene Ressourcen als mögliche Inhalte des Ressourcenbündels diskutiert werden. Aufgrund der starken Personenbezogenheit ist eine Imitation oder Substitution erschwert. Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass sich der Ressourcenansatz als theoretische Basis für das Market Driving Konzept eignet. Die Fähigkeit zum Market Driving stellt eine erfolgswirksame Ressource (Kernkompetenz) dar, die zu einer Veränderung des Marktes zum eigenen Vorteil und somit zu Wettbewerbsvorteilen führt. Diese Tatsache bildet die Basis für das nun zu entwickelnde Modell zur Erklärung von markttreibendem Verhalten.

Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving

4

87

Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving

Nachdem Kapitel 3 gezeigt hat, dass sich der Resource-based View als theoretische Basis für das Market Driving Konzept eignet, wird in diesem Kapitel die Entwicklung eines Erklärungsmodells für markttreibendes Verhalten erarbeitet. Dieses Modell bildet die Basis für die spätere empirische Untersuchung (Kapitel 5). Ziel ist die Identifikation jener Ressourcen, die in Kombination die Market Driving Fähigkeit bilden und über eine Veränderung der Markstruktur und/oder des Marktverhaltens zu Wettbewerbsvorteilen führen. Es handelt sich also um Ressourcen, die aus einer praxisorientierten Perspektive interne Voraussetzungen und Stellhebel für erfolgreiches Market Driving darstellen. Die Schwierigkeit bei der Identifikation dieser Ressourcen besteht darin, dass es diesbezüglich keine empirisch bestätigten Wirkungszusammenhänge gibt. Um die einzelnen Ressourcen und somit die Konstrukte des Untersuchungsmodells zu spezifizieren, wird daher eine duale Herangehensweise gewählt. Zum einen dienen die im Zusammenhang mit Market Driving vermuteten relevanten Ressourcen aus der Literatur als Grundlage. Da dies aber aufgrund der geringen Anzahl an Forschungsarbeiten in diesem Gebiet und der fehlenden empirischen Bestätigung nicht ausreichend erscheint, wird zusätzlich auf die vorliegenden Fallstudienergebnisse zurückgegriffen. Im Rahmen der Modellbildung wird nun betrachtet, welche Ressourcen diese markttreibenden Unternehmen aus den Fallstudien besitzen. Auf Basis dieser Informationen ist es dann unter Berücksichtigung der empirischen Designs im Rahmen des Resource-based View möglich, die vermuteten Zusammenhänge in Hypothesen zu formulieren. 4.1

Grundstruktur des Untersuchungsmodells

Bevor die einzelnen, dem Modell zugrunde liegenden, Zusammenhänge erläutert werden, soll die Grundstruktur des Modells näher vorgestellt werden. Wie eine Meta-Analyse der existierenden empirischen Arbeiten innerhalb des Resource-based View von Barney und Arikan (2001) nahe legt, ist es vor allem sinnvoll, die zu Wettbewerbsvorteilen führenden Ressourcen in Kategorien einzuteilen, um die Anschaulichkeit von Erklärungsmodellen zu erhöhen. In diesem Zusammenhang ist festzustellen, dass sich viele Arbeiten mit den grundlegenden Möglichkeiten der Kategorisierung von Ressourcen auseinandersetzen (vgl. Freiling, 2000). Wie bereits erwähnt, findet die Einteilung in tangible (materielle) und intangible (immaterielle) Ressourcen breite Akzeptanz. In der ressourcenbasiertem Forschung herrscht Einigkeit darüber, dass es vor allem intangible Ressourcen sind, die den Kriterien von erfolgswirksa-

88

Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving

men Ressourcen entsprechen und zu Wettbewerbsvorteilen führen (Amit/Schoemaker, 1993). Auch die bisherigen Erkenntnisse zum Market Driving aus den Fallstudien und der Literatur legen die Vermutung nahe, dass Faktoren wie Größe und Kapitalausstattung offensichtlich nicht zu den Erfolgsfaktoren des Market Driving gehören1. Aus diesen Gründen werden für die Entwicklung des Market Driving Modells ausschließlich intangible Ressourcen in Betracht gezogen. Es muss aber darauf hingewiesen werden, dass zukünftige sich durchaus mit GHU%HGHXWXQJYRQÄKDUWHQ³)DNWRUHQLP=XVDmmenhang mit Market Driving befassen sollten, um die bisherigen Vermutungen zu bestätigen. Die vorliegende Arbeit mit ihrem Fokus auf den intangiblen Ressourcen stellt in diesem =XVDPPHQKDQJ HLQHQ HUsten Schritt zur Erkundung der Erfolgsfaktoren des Market Driving dar. =XU .DWHJRULVLHUXQJ YRQ LQWDQJLEOHQ 5HVVRXUFHQ NDQQ DXI GHQ $QVDW] YRQ +DOO   ]X rückgegriffen werden, der in der Management- und Marketingforschung breite Akzeptanz ILQGHW+DOO WHLOWGLHLQtangiblen Ressourcen eines Unternehmens in Vermögenswerte (assets) und Fähigkeiten (capabilities) auf. =X GHQ LQWDQJLEOHQ 9HUP|JHQVZHUWHQ JHK|UHQ sämtliche intellektuellen Besitzrechte wie Patente, Marken, Urheberrechte sowie Verträge, +DQGHOVJHKHLPQLVVH XQG 'DWHQEDQNHQ $XFK GLH Unternehmensreputation JHK|UW QDFK +DOO (1993) aufgrund ihrer langfristigen Bindung an das Unternehmen zu den Vermögenswerten. Fähigkeiten unterscheiden sich von Vermögenswerten dadurch, dass sie nicht ohne weiteres veräußert oder gehandelt werden können. Bei den intangiEOHQ 5HVVRXUFHQ GLH YRQ +DOO (1993) als Fähigkeiten bezeichnet werden, kann zwischen funktionalen Fähigkeiten (functional capabilities) und kulturellen Fähigkeiten (cultural capabilities) unterschieden werden. Funktionale Fähigkeiten beziehen sich auf das Wissen, die Fertigkeiten und die Erfahrung der Mitarbeiter und anderer Stakeholder (Lieferanten, Vertriebspartner, Werbeagenturen, UnterQHKPHQVEHUDWXQJHQ HWF  +LQJHJHQ ]LHOHQ NXOWXrelle Fähigkeiten auf Aspekte ab, die üblicherweise unter dem Begriff Unternehmenskultur zusammengefasst werden. Dazu gehören sämtliche Normen, Gewohnheiten, Einstellungen, Werte und Überzeugungen der Mitarbeiter. Die Klassifizierung der intangiEOHQ 5HVVRXUFHQ QDFK +DOO 1993) ist in folgender Tabelle nochmals zusammengefasst:

1

Die späteren Ergebnisse der empirischen Studie unterstützen diese Annahme. Der Grad des Market Driving wird in der durchgeführten Untersuchung nicht von der Größe des Unternehmens beeinflusst.

Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving

Personenabhängig

Fähigkeiten Funktional Kulturell Wissen, Fertigkeiten Unternehmenskultur; und Erfahrungen der gemeinsame Werte, Mitarbeiter, Zuliefe- Einstellungen etc. rer, Vertriebspartner etc.

Personenunabhängig

89

Vermögenswerte Reputation; Netzwerke

Datenbanken; Lizenzverträge; Handelsgeheimnisse

Tabelle 11: Klassifizierung von intangiblen Ressourcen (in Anlehnung an Hall (1993)).

Vermögenswerte können im Zusammenhang mit Market Driving sowohl in der Literatur als auch in den Fallstudien nicht nachgewiesen werden und spielen daher für das zu entwickelnde Erklärungsmodell keine Rolle. Somit sind es ausschließlich funktionale und kulturelle Ressourcen, aus denen sich die Market Driving Fähigkeit zusammensetzt. Die abhängige Variable des Modells stellt das Market Driving dar, welche nach der Konzeptualisierung aus Kapitel 2 für das Gewinnen von Wettbewerbsvorteilen durch eine Veränderung der Marktstruktur und/oder des Marktverhaltens steht. Nur wenn sich die Wettbewerbsposition eines Unternehmens auch wirklich durch proaktives Verhalten verändert, kann von markttreibendem Verhalten gesprochen werden. Der Ressourcenansatz basiert auf dem Grundgedanken, dass erfolgswirksame Ressourcen zu Wettbewerbsvorteilen führen, die sich in einem überlegenen Unternehmenserfolg niederschlagen (vgl. Kapitel 3.3). Wettbewerbsvorteile durch Market Driving sind die direkte Konsequenz der funktionalen und kulturellen Ressourcen, die zusammen die Market Driving Fähigkeit bilden. Der Erfolg eines Unternehmens wird hingegen von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Market Driving stellt in diesem Zusammenhang nur einen dieser Einflussfaktoren dar. Die Stärke der Beziehung zwischen dem Market Driving Konstrukt und dem Unternehmenserfolg wird von zwei Umweltvariablen moderiert. Damit wird der von Jaworski et al. (2000) formulierten Forschungslücke Rechnung getragen, dass die Stärke der Beziehung zwischen markttreibendem Verhalten und dem Unternehmenserfolg abhängig von der vorherrschenden Marktturbulenz und dem Grad des technologischen Wandels in einer Branche ist.

Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving

Ergebnis

Funktionale Ressourcen

Kulturelle Ressourcen

Market Driving

Ressourcen

Market Driving Fähigkeit

Unternehmenserfolg

90

Umweltvariablen Abbildung 17: Grundstruktur des Untersuchungsmodells

Nach dieser Vorstellung der Grundstruktur des Untersuchungsmodells wird nun auf die funktionalen und kulturellen Ressourcen der Market Driving Fähigkeit eingegangen. 4.2

Funktionale Ressourcen der Market Driving Fähigkeit

Als funktionale Ressourcen der Market Driving Fähigkeit konnten im Rahmen der LiteraturXQG )DOOVWXGLHQDQDO\VH GLH 5HVVRXUFHQ Ä6HQVLWLYLWlW IU 8PZHOWYHUlQGHUXQJHQ³ XQG GLH Ä.ODUKHLWGHU9LVLRQ³DOV(OHPHQWHGHU0DUNHW'ULYLQJ)lKLJNHLWLGHQWLIL]LHUWZHUGHQ 4.2.1 Klarheit der Vision Begriffsbestimmung Die erste Ressource, die als Bestandteil der Market Driving Fähigkeit gesehen wird, ist die Klarheit der Vision. Im Gegensatz zu den später vorgestellten unternehmenskulturellen Ressourcen bezieht sich die Klarheit der Vision in erster Linie auf die Fähigkeiten der UnternehPHQVOHLWXQJGLHIUGLH)RUPXOLHUXQJXQG,PSOHPHQtierung einer Vision verantwortlich ist. Aus diesem Grund ist die Klarheit der Vision bei den funktionalen Ressourcen einzuordnen. Der grundlegende Charakter einer Vision ist, dass sie auf Wissen und Voraussicht basiert &XPPLQJV'DYLHV 6LHVWHOOWHLQHQJHZQVFKWHQ=XVWDQGLQGHU=XNXQIWGDUXQGNDQQ in ihrem Detaillierungsgrad entweder mehr oder weniger konkret sein (Rice/O´Connor, 1998). Weit verbreitet ist der Visionsansatz von Hamel und Prahalad (1989), wonach eine Vision klar, stabil und in der Organisation anerkannt sein sollte. bKQOLFKH$XVIKUXQJHQEHLGHQHQ EHVRQGHUV GLH :LFKWLJNHLW GHU 8QWHUVWW]XQJ LQQHrhalb der Organisation betont wird, findet man z.B. bei Giordan (1995), Lipton (1996) und Vaughan (1997). Die Klarheit einer Vision bezieht sich zum einen auf die allgemeine Verständlichkeit und zum anderen auf die Qualität der Formulierung. Bei fehlender Klarheit einer Vision ist die Akzeptanz innerhalb der Organi-

Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving

91

sation in Gefahr, die mit der Vision verbundenen Ziele werden dann nicht einheitlich verfolgt. Für die Unterstützung innerhalb der Organisation wird der Visionsimplementierung besondere Bedeutung beigemessen. Die Kommunikation der Vision und die Diskussion mit den Mitarbeitern sind in diesem Zusammenhang zentral. Die Stabilität einer Vision sorgt für eine klare und langfristige Orientierung. Eine häufige Veränderung der Vision würde in der Konsequenz zu Verwirrung und Frustration bei den Mitarbeitern und Kunden führen (Lynn/Akgün, 2001). Theoretische Begründung des Zusammenhangs Die Klarheit der Vision einer Unternehmung stellt eine erfolgswirksame Ressource dar, die die in Kapitel 3.3.5 genannten Kriterien erfüllt und somit eine mögliche Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellt (Lado/Wilson, 1994; Zaccaro/Banks, 2004). Der Wert einer starken Klarheit der Vision ergibt sich nicht nur durch die höhere interne (Ziel-)orientierung, sondern auch durch die höhere Innovationsstärke (Larwood/Falbe, 1995; Lynn/Akgün, 2001). Weiter ist auch das Kriterium der Seltenheit erfüllt, da die Formulierung einer Vision ein schwieriges und komplexes Unterfangen darstellt, welches in hohem Maße von den intellektuellen und antizipativen Fähigkeiten der Unternehmensleitung abhängt (Lipton, 1996). Diese starke Personenbezogenheit macht auch die Substitution und Imitierbarkeit unmöglich. Neben der allgemeinen Tauglichkeit für Wettbewerbsvorteile kann auch ein direkter Bezug zwischen der Klarheit der Vision und Wettbewerbsvorteilen durch Market Driving hergestellt werden. So verweisen Collins und Porras (1991) auf die zentrale Bedeutung einer Vision für proaktives Verhalten: Ä«ZLWKRXW YLVLRQ RUJDQL]DWLRQV KDYH QR FKDQFH RI FUHDWLQJ WKHLU IX WXUHWKH\FDQRQO\UHDFWWRLW´ (Collins/Porras, 1991). Entscheidend für erfolgreiches Market Driving ist es, die eigene Vision in Angebote oder Aktivitäten zu transferieren, die sich nicht an den existierenden Kundebedürfnissen bzw. Marktbedürfnissen orientieren, sondern neue Bedürfnisse auslösen bzw. bestehende Bedürfnisse verändern (Jaworski et al., 2000). Allgemein kann festgehalten werden, dass sich markttreibende Unternehmen stärker von ihrer eigenen Vision als von aktuellen Marktgegebenheiten und klassischer Marktforschung leiten lassen (Kumar, 2004). Als Beispiel können der Erfolg des Uhrenherstellers SWATCH angeführt werden. Dessen modische Uhren fielen in Marktforschungstest komplett durch, das Unternehmen glaubte aber an die eigene Vision von Uhren als modische Accessoires und war damit überaus erfolgreich (Kumar et al., 2000).

92

Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving

Qualitative Stützung durch Fallstudien Die Bedeutung der Klarheit der Vision als Komponente der Market Driving Fähigkeit lässt sich durch die Fallstudien belegen. Das anschaulichste Beispiel stellt in diesem Zusammenhang der Büromöbelhersteller WILKHAHN dar. Der Unternehmensgründer Friedrich Hahne entwickelte eine klare Vision darüber, wie sich das Leben im Allgemeinen und das Büroleben im Speziellen in der Zukunft entwickeln werden. Nicht nur er selbst glaubt bis heute an diese Vision, sie wird auch von seinen Mitarbeitern, von seinen Kunden und von anderen Anspruchsgruppen mitgetragen und kommuniziert Ä«HUKDWHVJHVFKDIIW dass die Leute an seiQH,GHHQRGHUDQVHLQH9LVLRQHLQHUSRWHQ]LHOOHQ:HOWJODXEHQ'LHVHU*ODXEHQKDW¶VGDQQ ELV LP 8QWHUQHKPHQ VR]XVDJHQ JHVFKDIIW %HUJH ]X YHUVHW]HQ ,FK JODXEH GDVV HV LQ VROFK HLQHP8QWHUQHKPHQVHKUZLFKWLJLVWGDVVGHU*ODXEHDQGDVZDVSDVVLHUHQVROOYRUKDQGHQ LVW³, IN1.2). Viele Elemente der Vision (Bedeutung des Designs, Flexibilisierung des Büroalltags) sind in konkrete Produkte umgemünzt, die eine Veränderung des Kundenverhaltens ausgelöst haben. Auch bei dem Telekommunikationsunternehmen SWYX spielt die Klarheit der Vision eine große Rolle für das erfolgreiche Market Driving. Dies gilt vor allem für die frühen Entwicklungsphasen des Unternehmens, wo eine klare Vorstellung darüber herrschte, wie sich der Telekommunikationsmarkt entwickeln könnte und wie SWYX davon profitieren kann. Auch heute wird der Klarheit der Vision immer noch eine große Bedeutung beigemessen. Die Vorstellungen über die Zukunft werden innerhalb des Unternehmens klar kommuniziert Ä:LUKDEHQHLQHNODUH9RUVWHOOXQJZRZLUKLQZROOHQ³, IN2.6). Auf Basis der theoretischen und empirischen Erkenntnisse aus den Fallstudien kann die folgende Hypothese formuliert werden: H1: Je stärker die Klarheit der Vision der Unternehmensleitung ist, desto höher ist auch der Grad des Market Driving.

4.2.2 Sensitivität für Veränderungen %HJULIIVEHVWLPPXQJ Unter der Sensitivität für Umweltveränderungen wird die spezielle Fähigkeit der Unternehmensleitung verstanden, schwache Signale in der Unternehmensumwelt zu identifizieren, aus der sich Einschränkungen oder Chancen für das eigene Unternehmen ergeben können (Conger, 1987; Conger/Kanungo, 1994). Der Unterschied zur Marktorientierung (vgl. Kapitel

Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving

93

4.3.3) liegt darin, dass die Sensitivität für Veränderungen eine Fähigkeit der Unternehmensleitung darstellt und nicht Teil der Unternehmenskultur ist. Folgt man der Argumentation von Conger und Kanungo (1987) und ihrer Theorie des transformationalen Führungsverhaltens, so dient diese Fähigkeit dazu, die eigenen Visionen nicht blind zu verfolgen, sondern auf die eigenen Ressourcen Rücksicht zu nehmen und den richtigen Moment, z.B. im Hinblick auf konjunkturelle Entwicklungen, abzuwarten. Die Sensitivität für Veränderungen ist eng mit der Identifikation von so genannten schwachen Signalen verbunden. Schwache Signale sind kleine Veränderungen in der Realität, die nur von denjenigen entdeckt werden können, die systematisch nach ihnen Ausschau halten und ihre Signifikanz richtig einschätzen (Johnson, 2006). Sie werden oft nicht erkannt, da sie von herrschenden Einstellungen und offensichtlicheren Entwicklungen verdeckt werden (Harris/Zeisler, 2002). Auch aus diesem Grund stoßen klasVLVFKH9RUKHUVDJHV\VWHPHXQG±PHWKRGHQZLHGLH Szenarioanalyse schnell an ihre Grenzen, wenn es um die Identifikation schwacher Signale geht. Zum Empfang von schwachen Signalen spielen unternehmensexterne Netzwerke eine besondere Rolle (Julien et al., 2004). Persönliche Netzwerke, zu denen z.B. Freunde oder Bekannte der Führungskräfte gehören, sind für das Gewinnen schwacher Signal bedeutender als geschäftliche Netzwerke, zu denen unter anderem die Lieferanten, Kunden und Konkurrenten gehören. Grund hierfür ist, dass diese Personen eine höhere Distanz zum Unternehmen und zur entsprechenden Branche aufweisen (Fine/Kleinman, 1979). Theoretische Begründung des Zusammenhangs Die Fähigkeit, solche schwachen Signale zu erkennen, kommt aus verschiedenen Gründen als Quelle für einen Wettbewerbsvorteil in Frage und erfüllt somit die Kriterien einer erfolgswirksamen Ressource. Zunächst einmal gibt es in der Literatur zahlreiche Hinweise dafür, dass die Fähigkeit, schwache Signale zu erkennen positiv mit der Entwicklung bahnbrechender Innovationen zusammenhängt (Harris/Zeisler, 2002; Julien et al., 2004). Darüber hinaus ist diese Fähigkeit in der Managementpraxis nicht weit verbreitet, womit das Kriterium der Seltenheit als erfüllt angesehen werden kann (Conger, 1987). Die schwierige Imitier- und Subsituierbarkeit ergibt sich daraus, dass das Erkennen schwacher Signale kaum mittels formaler Planungstechniken realisierbar ist. Vielmehr sind es oft die persönlichen Netzwerke sowie die daraus gezogenen Schlüsse, die das Erkennen der schwachen Signale und das entsprechende Handeln ermöglichen (Julien et al., 2004).

94

Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving

Im Market Driving Kontext wird diese Fähigkeit als zentral angesehen. Kumar et al. (2000) sprechen von der FähigkeLWGHVÄIRUZDUGVHQVLQJ³XQGZHLVHQDXIGLHLQGLHVHP=XVDPPHQ hang eingeschränkte Tauglichkeit der klassiscKHQ 0DUNWIRUVFKXQJ VRZLH GLH %HGHXWXQJ GHU externen Vernetzung hin. Schwache Signale siQGVRPLWDOV$QVWR‰IUPDUNWWUHLEHQGHV9HU halten zu sehen. Die Tatsache, dass markttreiEHQGH8QWHUQHKPHQ&KDQFHQVHKHQGLH.RQNXU UHQWHQQLFKWVHKHQELOGHWGLH%DVLVIUmarkttreibendes Verhalten (Harris/Cai, 2003). Qualitative Stützung durch Fallstudien 'LH5HVVRXUFH6HQVLWLYLWlWIU9HUlQGHUXQJHQLQGHU8PZHOWNDQQDXFKEHLGHQPDUNWWUHLEHQ den Unternehmen aus den Fallstudien nachgeZLHVHQZHUGHQ'(%((56VFKHQNWGHP$XI VSUHQ YRQ VFKZDFKHQ 6LJQDOHQ EHVRQGHUH $XIPHUksamkeit. Dies schlägt sich darin nieder, GDVVHLQLJH)KUXQJVNUlIWHH[SOL]LWPLWGLHVHU$XIJDEHEHWUDXWZHUGHQ+DUULV&DL %HL :,/.+$+1LVWHVRIIHQVLFKWOLch, dass die Netzwerke einzelneU)KUXQJVNUlIWHHLQHEHVRQ dere Rolle spielen. Dabei sind es vor allem PeUVRQHQDX‰HUKDOEGHUHLJHQHQ%UDQFKHGLHIU die Gewinnung schwacher SiJQDOHZLFKWLJVLQGÄIch habe mir mit der Zeit ein Netzwerk aufgebaut an Gesprächspartnern. Wo ich in erster Linie unternehmensextern auf der Suche nach Gesprächen bin und diese auch führe. Das sind meine Leute, die sich draußen in der Welt mit ganz anderen Themen beschäftigen, das sind Ärzte, Philosophen, Betriebswirte, aber es sind wichtige Kontakte, mit denen ich darüber rede, was bestimmte Dinge bedeuten.³,1 (LQH gIIQXQJGHV8QWHUQHKPHQVQDFKDX‰HQLVWDXFKEHL6:0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

...Einschränkungen in der sozialen und kulturellen Unternehmensumwelt zu erkennen, die uns bei dem Erreichen unserer Ziele hindern könnten.

,613

,554

0,745

3,733

...Einschränkungen in der physischen Unternehmensumwelt (technische Grenzen, Ressourcenknappheit) zu erkennen, die uns bei dem Erreichen unserer Ziele hindern könnten.

,611

,560

0,582

2,870

...Barrieren/Kräfte innerhalb unseres Unternehmens zu erkennen, die uns bei dem Erreichen unserer Ziele hindern könnten.

,548

,490

0,486

2,295

...die Fähigkeiten und Kenntnisse unserer Mitarbeiter richtig einzuschätzen.

,620

,572

0,646

3,235

...neue Gelegenheiten zu erkennen, die sich aus Umweltveränderungen ergeben (z.B. für uns vorteilhafte soziale Entwicklungen) und uns bei dem Erreichen unserer Ziele helfen.

,522

,447

0,787

4,124

...neue Gelegenheiten wahrzunehmen, die uns bei dem Erreichen unserer Ziele helfen.

,632

,579

0,905

4,576

Es ist einfach für uns frühzeitig...

Eliminiertes Item

...zu erkennen, wann Mitarbeiter an ihre Grenzen stoßen. Cronbach´s Alpha (>0,7): 0,849 Durchschnittlich erfasste Varianz t 0,5: 0,498 Tabelle 19: Messung und Güte des KonstrXNWVÄ6HQVLWLYLWlWIU9HUlQGHUXQJHQ³

6RPLWEHVWlWLJWVLFKLQVJHVDPWGDVVGLH6NDODYRQ&RQJHUXQG.DQXQJR HLQJHHLJQHWHV ,QVWUXPHQWGDUVWHOOWGLH6HQVLWLYLWlWYRQ8Qternehmen gegenüber Veränderungen zu messen. 5.3.2.3 Innovationsorientierung

Die Messung der Innovationsorientierung wird in der Marketing- und Managementliteratur kontrovers diskutiert. Es existieren eine Reihe von Messinstrumenten. Einige Forscher betonen die Überlegenheit objektiver Kriterien (z.B. der Anteil des Umsatzes der mit Produkten, die nicht älter als zwei Jahre sind erzielt wird) (vgl. Jin et al., 2004;:DONHU 6ROFKH Kriterien beinhalten aber bereits eine Erfolgskomponente. Im vorliegenden Fall steht hingegen Innovationsorientierung als Teil der Unternehmenskultur im Mittelpunkt. Es geht also nur indirekt um den tatsächlichen Erfolg der Innovationsbemühungen, sondern eher um die Tatsache, inwieweit Innovationsorientierung Teil der geteilten Werte und Überzeugungen innerhalb des Unternehmens ist. Da diese Überzeugen durchaus losgelöst sein können von objektiven Erfolgskriterien scheint im vorliegenden Fall die subjektive Messung besser geeignet zu sein. Für die Messung der Innovationsorientierung als Teil der Unternehmenskultur wurde

150

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

eine etablierte und in der Marketingforschung bereits vielfach eingesetzte Skala von Hurt und Teigen (1977) sowie Hurt et al. (1977) verwendet, die aus insgesamt fünf Indikatoren besteht. Eine Überprüfung der Kommunalitäten im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse legt RIIHQGDVVHLQ,WHPÄ,QQRYDWLRQZLUGLQXQVHrem Unternehmen als zu riskant angesehen und ZHQLJ JHI|UGHUW³  QLFKW GHQ $QIRUGHUXQJHQ JHnügt (Kommunalität=0,213) und daher eliminiert werden muss. Interessanterweise handelt es sich um den einzigen Indikator, der in einem XPJHNHKUWHQ9HUKlOWQLVÄUHYHUVHFRGHG³ ]XGHn restlichen Indikatoren steht. Nach der Löschung dieses Items liegt das Cronbach´s $OSKD PLW HLQHP :HUW YRQ  EHU GHP NULWL VFKHQ*UHQ]ZHUW$XFKGDV(UJHEQLVGDVVGHU9DULDQ]GHU,QGLNDWRUHQDXIGHQ)DNWRU zurückzuführen sind, kann als zufrieden stellend bezeichnet werden. Da auch die Faktorladungen über dem Mindestwert von 0,4 liegen, kann zunächst (die Überprüfung der Diskriminanzvalidität in Kapitel 5.3.2.12 steht noch aus) von einer reliablen und validen Messung der Innovationsorientierung ausgegangen werden.

Item-toTotal

Kommunalität (>0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

Unser Unternehmen probiert oft neue Ideen aus.









8QVHU8QWHUQHKPHQVXFKWQDFKQHXHQ:HJHQ'LQJH]XWXQ









Unser Unternehmen ist mit neuen Produkten und Leistungen oft als Erstes am Markt.









'LH$Q]DKOGHU1HXSURGXNWHLQIKUXQJHQKDEHQVLFKLQGHQ letzten fünf Jahren deutlich erhöht.

,422

,414

0,491

4,509

Eliminiertes Item

Innovation wird in unserem Unternehmen als zu riskant angesehen und wenig gefördert. &URQEDFKV$OSKD!  Durchschnittlich erfasste Varianz t 7DEHOOH0HVVXQJXQG*WHGHV.RQVWUXNWVÄ,QQRYDWLRQVRULHQWLHUXQJ³

Das nächste Konstrukt, welches auf die Erfüllung der Gütekriterien geprüft wird, stellt die Bereitschaft eines Unternehmens zur Kannibalisierung dar. 5.3.2.4 Bereitschaft zur Kannibalisierung

'LH WKHRUHWLVFKH $XVHLQDQGHUVHW]XQJ PLW GHU %Hreitschaft eines Unternehmens, bestehende Produkte oder Leistungen durch neXH$QJHERWH]XHUVHW]HQXQGGLese somit zu kannibalisieUHQJHKW]XUFNDXIGLH$UEHLWYRQ&KDQG\ 6HLQH6NDODZXUGHDXFK]XU0HVVXQJGHV Konstrukts genutzt. Im Original besteht die Skala aus insgesamt acht Indikatoren. Im Rahmen

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

151

des Pre-Tests zeigte sich, dass zwei Indikatoren von den Probanden als sehr abstrakt und redundant bewertet wurden. Aus diesem Grund wurde in der Hauptstudie auf diese beiden Items verzichtet und die Bereitschaft zur Kannibalisierung nur mit sechs Indikatoren gemessen. Die explorative Faktorenanalyse führt zunächst zu einer sehr niedrigen erklärten Varianz (39,5%), außerdem wird eine Zwei-Faktorenlösung produziert. Bei einer näheren Betrachtung wird deutlich, dass diese Ergebnisse auf zwei Indikatoren zurückzuführen sind. So besitzt das Item Ä,QXQVHUHP8QWHUQHKPHQVLQGZLUGD]XEHUHLW einen geringeren Verkauf von existierenden Produkten zu Gunsten des Verkaufs von neuen 3URGXNWHQ LQ .DXI ]X QHKPHQ³ QXU HLQH Kommunalität von 0,170 und wird daher entfernt. (LQZHLWHUHU,QGLNDWRUÄ,QXQVHUHP8QWHU nehmen werden wir keine neuen Technologien unterstützen, die den Wert unserer existierenden Investitionen beeinträchtigenN|QQWHQ³ PXVVHQWIHUQWZHUGHQ, weil er einzig für die Extraktion eines zweiten Faktors verantwortlich ist. Nach der Elimination dieser beiden Indikatoren liegen die Messergebnisse über den erforderlichen Mindestwerten (Cronbach´s Alpha=0,787; DEV=51,8%; Faktorladungen signifikant und größer 0,4).

Item-toTotal

Kommunalität (>0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

...können wir unsere Organisation leicht an Anforderungen, die neue Produkte mit sich bringen, anpassen.

,593

,649

0,758

6,810

«ILQGHQZLUHVVFKZLHULJHWDEOLHUWH+DQGOXQJVZHLVHQ]X ändern, damit sie den Anforderungen neuer Produkte entsprechen.

,393

,383

0,496

3,140

«N|QQHQZLUXQVOHLFKW)lKLJNHLWHQDQHLJQHQGLHIUGLH Einführung neuer Technologien notwendig sind.

,475

,527

0,831

9,927

«N|QQHQZLUGLH$UWXQG:HLVHZLHZLU$XIJDEHQHUOHGL gen, leicht an die Anforderungen neuer Produkte anpassen.

,588

,668

0,686

7,582

,QXQVHUHP8QWHUQHKPHQ«

Eliminierte Items

«VLQGZLUGD]XEHUHLWHLQHQJHULQJHUHQ9HUNDXIYRQH[LVWLHUHQGHQ3URGXNWHQ]X*XQVWHQGHV9HUNDXIVYRQ neuen Produkten in Kauf zu nehmen. ...werden wir keine neuen Technologien unterstützen, die den Wert unserer existierenden Investitionen beeinträchtigen könnten. Cronbach´s Alpha (>0,7): 0,787 Durchschnittlich erfasste Varianz t 0,5: 0,518 7DEHOOH0HVVXQJXQG*WHGHV.RQVWUXNWVÄ%HUHLWVFKDIW]XU.DQQLEDOLVLHUXQJ³

Kritisch anzumerken ist, dass exakt jene beiden Indikatoren eliminiert werden, die sich konkret auf die Kannibalisierungseffekte von neuen Produkten auf alte Produkte beziehen. Die restlichen Indikatoren vernachlässigen diesen Aspekt und fokussieren mehr die Fähigkeit ei-

152

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

ner Organisation, sich an die Anforderungen neuer Produkte anzupassen. Dieser Aspekt sollte später im Rahmen der Hypothesenüberprüfung Berücksichtigung finden. 5.3.2.5 Marktorientierung

Zur Messung der MarktorientiHUXQJ ZLUG GLH Ä0DUNHW 2ULHQWDWLRQ 6XPPDU\ 6FDOH³ YRQ Deshpande und Farley (Deshpande/Farley, 1998a) genutzt. Diese Messskala wurde in der Marketingwissenschaft bereits oft mit guten Ergebnissen hinsichtlich Reliabilität und Validität eingesetzt (z.B. Narver et al., 2000; Liu et al., 2002; Green et al., 2005). So weist das Cronbach´s Alpha in der internationalen Studie von Deshpande und Farley (1998) einen sehr guten Wert von 0,88 auf. Im Original besteht die Skala aus acht Items, zwei Items wurden als Ergebnis des Pre-Tests aufgrund der hohen Ähnlichkeit nach Übersetzung entfernt. Diese guten Messwerte bestätigen sich in der eigenen Untersuchung zunächst nicht. Die erste Evaluierung mit Hilfe der explorativen Faktorenanalyse extrahiert zwei Faktoren, zudem liegt die durchschnittlich erfasste Varianz mit 38,25% weit unter dem kritischen Wert von 50%. Eine Betrachtung der Inhalte der Indikatoren legt den Schluss nahe, dass sich die zweifaktorielle Struktur aber inhaltlich begründen lässt. Während der erste Faktor eher eine allgemeine Grundhaltung beschreibt (5 Items), beschreibt der zweite Faktor Marktforschungsaktivitäten, die mit einer hohen Marktorientierung verbunden sind (3 Items). Interessanterweise kommen Green und Inman (2007) bei ihrem Einsatz der Ä0DUNHW2ULHQWDWLRQ6XPPDU\6FDOH³EHLGHU Untersuchung produzierender Unternehmen zu dem exakt gleichen Ergebnis. Es ist daher sinnvoll, die Marktorientierung in die zwei FaNWRUHQÄ0DUNWRULHQWLHUXQJ*UXQGKDOWXQJ³XQG Ä0DUNWRULHQWLHUXQJ$NWLYLWlWHQ³DXI]XVSDOWHQDie Güteprüfung für den neu gebildeten Faktor Ä0DUNWRULHQWLHUXQJ*UXQGKDOWXQJ³ ]HLJWGDVVGDV,WHPÄ8QVHU8QWHUQHKPHQLVWLQHUVWHU/L QLH GD]X GD GHP .XQGHQ ]X GLHQHQ³ DXIJUund von zu niedriger Kommunalität (0,285) entfernt werden muss. Nach dieser Elimination zeigen sich sowohl auf der Indikator- als auch auf der Konstruktebene zufrieden stellende Werte hinsichtlich der Gütekriterien (Cronbach´s Alpha=0,744; DEV=57,9%; Faktorladungen signifikant und größer 0,4).

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

153

Item-toTotal

Kommunalität (>0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

Unser Unternehmen wird in erster Linie vom Grundsatz der Kundenzufriedenheit gesteuert.

0,567

,634

0,795

14,721

Wir achten ständig darauf, ob wir uns ausreichend an den Bedürfnissen unserer Kunden orientieren.

0,663

,711

0,816

14,050

Unsere Strategie für das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen basiert auf dem Verstehen der Bedürfnisse unserer Kunden.

0,561

,606

0,830

17,834

Wir sind kundenorientierter als unsere Wettbewerber.

0,449

,433

0,574

4,259

0,353

0,285

---

---

Eliminiertes Item

Unser Unternehmen ist in erster Linie dazu da, dem Kunden zu dienen. Cronbach´s Alpha (>0,7): 0,744 Durchschnittlich erfasste Varianz t 0,5: 0,579

Tabelle 22: Messung und Güte des KonstrXNWVÄ0DUNWRULHQWLHUXQJ*UXQGKDOWXQJ³

Die drei Indikatoren, die sich auf die mit einer hohen Marktorientierung verbundenen Aktivitäten beziehen, führen ebenfalls zu einem ausreichend hohen Cronbach´s Alpha (0,757). Die durch den Faktor erklärte Varianz der Indikatoren genügt mit 51,7% den Anforderungen. Gleiches gilt für die Faktorladungen und deren Signifikanz, wie Tabelle 23 illustriert.

Item-toTotal

Kommunalität (>0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

Wir messen systematisch und häufig die Zufriedenheit unserer Kunden.

0,558

0,833

0,568

3,308

Wir haben Routine darin, die Qualität unseres Kundenservices regelmäßig zu messen.

0,566

0,833

0,708

4,368

Wir kommunizieren offen und unternehmensweit über die erfolgreichen und nicht erfolgreichen Praktiken unserer Wettbewerber.

0,412

0,486

0,852599

8,881

Cronbach´s Alpha (>0,7): 0,757 Durchschnittlich erfasste Varianz t 0,5: 0,517 Tabelle 23: Messung und Güte des KonstrXNWVÄ0DUNWRULHQWLHUXQJ$NWLYLWlWHQ³

Insgesamt bestätigt sich die EindimensionalLWlWGHUÄ0DUNHW2ULHQWDWLRQ6XPPDU\6FDOH³YRQ Deshpande und Farley (Deshpande/Farley, 1998a) nicht. Die Aufspaltung in zwei Faktoren, deren Diskriminanzvalidität in Kapitel 5.3.2.12 noch zu prüfen ist, führt auch dazu, dass zwei Hypothesen zu formulieren sind. Der Argumentation folgend, dass eine hohe Marktorientie-

154

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

rung positiv mit dem Grad des Market Driving verbunden ist, wird für beide Marktorientierungsfaktoren von einem positiven Zusammenhang ausgegangen. 5.3.2.6 Formalisierung

Eine weitere im Zusammenhang mit markttreibendem Verhalten bedeutende Ressource ist der Formalisierungsgrad. Inhaltlich sollte eine Operationalisierung erfassen, inwieweit Abläufe und Zuständigkeiten eines Unternehmens fest und formal geregelt sind. Eine in dieser Hinsicht etablierte Skala stammt von Ferrell und Skinner (1988). Sie gilt als zeitgemäßer als die in früheren Arbeiten sehr häufig genutzte Skala von Aiken und Hage (1968). Die in Summe fünf Indikatoren beziehen sich inhaltlich auf die Freiheiten eines jeden Mitarbeiters bei der Erfüllung der Aufgaben sowie den Kontrollgrad von Seiten der Unternehmensleitung. In der vorliegenden Untersuchung zeigen die fünf Indikatoren zunächst keine guten Werte, die erklärte Varianz der Indikatoren durch den erhaltenen Faktor liegt nur bei 47,2%. Dies ist auf GHQ,QGLNDWRUÄ,QXQVHUHP8QWHUQehmen wird ständig geprüft, ob die Mitarbeiter Vorschriften YHUOHW]HQ³]XUFN]XIKUHQGHUDOVHLQ]LJHU,QGLkator für die Extraktion eines zweiten Faktors verantwortlich ist. Wie schon bei der Innovationsorientierung, muss folglich der einzige IndiNDWRUGHUÄUHYHUVHFRGHG³LVWHOLPLQLHUWZHrden. Die Eliminierung führt zu deutlich verbesserten Ergebnissen (Cronbach´s Alpha=0,758; DEV=57,5%; Faktorladungen signifikant und größer 0,4).

Item-toTotal

Kommunalität (>0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

...haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass sie in den meisten Angelegenheiten ihr eigener Chef sind.

,619

,688

0,889

14,604

...können Mitarbeiter in der Regel ihre eigenen Entscheidungen treffen, ohne sich bei jemand anderem absichern zu müssen.

,608

,683

0,856

10,512

...ist es den zuständigen Mitarbeitern erlaubt, sich so zu verhalten, wie es ihnen richtig erscheint.

,513

,518

0,644

5,269

...stellen die Mitarbeiter bei der Erledigung der Arbeit ihre eigenen Regeln auf.

,456

,441

0,602

4,302

,QXQVHUHP8QWHUQHKPHQ«

Eliminiertes Item

...wird ständig geprüft, ob die Mitarbeiter Vorschriften verletzen. Cronbach´s Alpha (>0,7): 0,758 Durchschnittlich erfasste Varianz t 0,5: 0,575 7DEHOOH0HVVXQJXQG*WHGHV.RQVWUXNWVÄ)RUPDOLVLHUXQJ³

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

155

Nach den akzeptablen Ergebnissen der Güteprüfung für das Konstrukt Formalisierungsgrad, soll nun die Messqualität für die Risikobereitschaft begutachtet werden. 5.3.2.7 Risikobereitschaft

Die Risikofreude von Unternehmen wurde mit einer Skala von Jaworski und Kohli (1993) gemessen. Die Autoren entwickelten diese Skala im Zusammenhang mit der Erforschung der Marktorientierung und kommen dabei zu guten Werten hinsichtlich der Reliabilität und Validität. Die ursprüngliche Skala besteht aus fünf Indikatoren, zwei Indikatoren wurden im Rahmen des Pre-Tests durch Experten als unverständlich identifiziert und daher nicht berücksichtigt. Somit wurde die Risikobereitschaft in der Studie mit nur drei Indikatoren gemessen. Wie Tabelle 25 zeigt, führen diese drei Indikatoren zu guten Werten. Die erklärte Varianz liegt bei 62,8% und ein Cronbach´s Alpha von 0,715 weist auf eine hohe Konstruktreliabilität hin.

Item-toTotal

Kommunalität (>0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

...glauben wir, dass es sich lohnt, höhere finanzielle Risiken einzugehen, um höhere Erträge zu erzielen.

,611

,711

0,764

13,223

...scheuen wir große finanzielle Risiken nicht.

,594

,696

0,792

13,023

...ermutigen wir die Entwicklung von innovativen Marketingstrategien, auch wenn wir wissen, dass einige davon fehlschlagen könnten.

,479

,554

0,821

14,548

Cronbach´s Alpha (>0,7): 0,715 Durchschnittlich erfasste Varianz t 0,5: 0,628 7DEHOOH0HVVXQJXQG*WHGHV.RQVWUXNWVÄ5LVLNREHUHLWVFKDIW³

Unter Vorbehalt der ausstehenden Prüfung auf Diskriminanzvalidität kann in Konsequenz die Messung der Risikobereitschaft als reliabel und valide bezeichnet werden. 5.3.2.8 Organisationales Commitment

Die Untersuchung der Bindung von Mitarbeitern an eine Organisation gilt als sehr gut erforscht. Dies schlägt sich darin nieder, dass es für dieses Konstrukt eine Reihe verschiedener Messansätze gibt (vgl. Swailes, 2002). Die Auswahl der geeigneten Skala für diese Untersuchung orientierte sich an zwei wesentlichen Kriterien. Erstens sollte die Skala möglichst kurz sein, um den aufgrund der Fülle an betrachteten Konstrukten ohnehin schon sehr umfangreichen Fragebogen nicht unnötig zu verlängern. Zweitens wurde berücksichtigt, dass organisa-

156

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

tionales Commitment als kulturelle Ressource interpretiert wird. Dies hat zur Folge, dass eher die gefühlsmäßige Bindung an die Organisation als die rational geprägte Verbundenheit betrachtet werden sollte. Die Anwendung dieser Kriterien auf die existierenden MessinstrumenWH IKUWH ]XU $XVZDKO GHU Ä$IIHFWLYH2UJDQL]DWLRQDO&RPPLWPHQW 6NDOD³ YRQ 0H\HU XQG Allen (1991) die aus insgesamt sechs Indikatoren besteht und bei der die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen im Vordergrund steht. Die Durchführung der exploratiYHQ)DNWRUHQDQDO\VHEHVWlWLJWGLHYLHOIDFKbewiesene gute Eignung diesHU6NDOD]XU0HVVXQJ des Commitments. Der Reliabilitätskoeffizient Cronbach´s Alpha liegt deutlich über dem geforderten Mindestwert von 0,7. Auch die durch den Faktor erklärte Varianz der Indikatoren ist mit 65,3% ausgezeichnet. Die hohen und signifikanten Faktorladungen runden den positiven Gesamteindruck der Messung ab.

Item-toTotal

Kommunalität (>0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

«VWRO]VLQGEHLXQV]XDUEHLWHQ

,769

,755

0,860

10,132

«VLFKPLWGHP8QWHUQHKPHQHPRWLRQDOYHUEXQGHQIKOHQ

,794

,776

0,884

10,572

...dem Unternehmen eine hohe Bedeutung für ihr Leben beimessen.

,685

,636

0,797

8,592

...gerne den Rest ihrer Karriere bei uns verbringen möchten.

,560

,468

0,644

5,211

«JHUQHPLW3HUVRQHQDX‰HUKDOEGHU2UJDQLVDWLRQEHUXQVHU Unternehmen sprechen.

,592

,497

0,789

9,590

«GLH3UREOHPHGHV8QWHUQHKPHQVDOVLKUHHLJHQHQEHWUDFK ten.

,623

,549

0,852

12,966

Ich habe den Eindruck, dass unsere Mitarbeiter...

Cronbach´s Alpha (>0,7): 0,902 Durchschnittlich erfasste Varianz t 0,5: 0,653 Tabelle 26: Messung und Güte des KonstrXNWVÄ2UJDQLVDWLRQDOHV&RPPLWPHQW³

Mit dem organisationalen Commitment sind sämtliche kulturellen und funktionalen Ressourcen der Market Driving Fähigkeit auf ihre Güte hin überprüft worden. Bevor nun die Untersuchung auf Diskriminanzvalidität Auskunft über die Unterschiedlichkeit der Messungen gibt, werden jene Konstrukte, die Umweltfaktoren und den Gesamterfolg beschreiben, auf ihre Gütekriterien hin untersucht. 5.3.2.9 Marktturbulenz

Die erste Umweltvariable, die es zu operationalisieren gilt, ist die Marktturbulenz. Dabei kann auf eine von Jaworski und Kohli (1993) entwicNHOWH 6NDOD ]XUFNJHJULIIHQ ZHUGHQ ,Q GHU

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

157

Originalskala messen fünf Indikatoren, wie schnell sich die Präferenzen und Konsumgewohnheiten im Zeitablauf ändern. Die Skala gilt als besonders robust, was eine Reihe von empirischen Arbeiten bestätigen (z.B. Hult et al., 2004; Baker/Sinkula, 2005). Umso überraschender ist es zunächst, dass sich zwar die einfaktorielle Struktur bestätigt, Cronbach´s Alpha jedoch mit einem Wert von 0,581 weit unter dem erforderlichen Mindestwert liegt. Aus diesem Grund werden sukzessive die Items mit der niedrigsten Item-to-Total Korrelation entfernt, bis ein genügender Cronbach´s Alpha Wert erreicht wird. Dies führt dazu, dass insgesamt drei der fünf Items eliminiert werden müssen. Die Marktturbulenz wird demnach nur mit zwei Indikatoren gemessen, deren durch den Faktor erklärte Varianz bei 82,2% liegt. Da auch die restlichen Werte nach der umfassenden Elimination den Anforderungen genügen (Cronbach´s Alpha=0,797; Faktorladungen signifikant und größer 0,4) wird der Faktor weiter innerhalb des Untersuchungsmodells beachtet.

Item-toTotal

Kommunalität (>0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

In unsere Branche ändern sich die Präferenzen unserer Kunden im Zeitablauf ziemlich oft.

0,623

0,812

0,880

5,671

Unsere Kunden neigen dazu, ständig nach neuen Produkten Ausschau zu halten.

0,623

0,812

0,939

5,740

Eliminierte Items

Manchmal sind unsere Kunden sehr preisempfindlich, bei anderen Anlässen ist der Preis hingegen relativ unwichtig. Wir verzeichnen Nachfrage nach unseren Produkten und Leistungen von Kunden, die diese nie zuvor gekauft haben. Neue Kunden neigen dazu, Anforderungen an Produkte zu haben, die sich von den Anforderungen unserer bisherigen Kunden unterscheiden. Cronbach´s Alpha (>0,7): 0,797 Durchschnittlich erfasste Varianz t 0,5: 0,828 7DEHOOH0HVVXQJXQG*WHGHV.RQVWUXNWVÄ0DUNWWXUEXOHQ]³

Mögliche Ursache für die insgesamt wenig zufrieden stellende Eignung der Skala könnte sein, dass die eliminierten Items zum Teil sehr abstrakt formuliert sind. So markierte ein Proband auf dem Fragebogen, dass er den Inhalt des InGLNDWRUVÄ0DQFKPDOVLQGXQVHUH.XQGHQVHKU preisempfindlich, bei anderen Anlässen ist der Preis hingegen reODWLYXQZLFKWLJ³LQYHUVFKLH dene Richtungen interpretieren könne und daher von einer Beantwortung absieht.

158

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

5.3.2.10 Technologischer Wandel

Die Indikatoren zur Messung des technologischen Wandels wurde ebenfalls von Jaworski und Kohli (1993) übernommen. Die fünf Indikatoren beschreiben, wie schnell sich die Technologien in einer Branche ändern. Daraus kann die Bedeutung von technologischen Aspekten für das Unternehmen abgeleitet werden. Im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse zeigt sich, GDVVHLQ,QGLNDWRUÄ(VLVWVHKUVFKZLHULJYRUKHrzusagen, welche Technologien in den nächsten Jahren eine Rolle in unserer Branche spieOHQZHUGHQ³ ]XU([WUDNWLRQHLQHV]ZHLWHQ)DN tors führt. Erneut ist es das entgegengesetzt skalierte Item, das eliminiert werden muss. Eine erneute Durchführung der explorativen Faktorenanalyse bestätigt die einfaktorielle Struktur bei ausreichend hohen Kommunalitäten und Faktorladungen. Auch die weiteren Kriterien fallen nach der Eliminierung des Indikators positiv aus (Cronbach´s Alpha=0,784; DEV=0,579).

Item-toTotal

Kommunalität (>0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

Die verwendeten Technologien ändern sich in unserer Branche schnell.

,519

,554

0,794

3,997

Aus technologischen Veränderungen können in unserer Branche große Chancen resultieren.

,605

,651

0,787

3,627

Viele unserer neuen Produkte beruhen auf sehr neuen bzw. bahnbrechenden Entwicklungen.

,533

,564

0,865

3,995

Technologische Entwicklungen spielen in unserer Branche eine untergeordnete Rolle.

,469

,484

0,564

2,475

Eliminiertes Item

Es ist sehr schwierig vorherzusagen, welche Technologien in den nächsten Jahren eine Rolle in unserer Branche spielen werden. Cronbach´s Alpha (>0,7): 0,784 Durchschnittlich erfasste Varianz t 0,5: 0,579 Tabelle 28: Messung und Güte des KRQVWUXNWVÄ7HFKQRORJLVFKHU:DQGHO³

Nachdem auch die beiden moderierenden Umweltvariablen im Hinblick auf ihre Gütekriterien beurteilt worden sind, steht nur noch die Beurteilung der zweiten abhängigen Variable (Unternehmenserfolg) aus. 5.3.2.11 Unternehmenserfolg

Die Messung des Unternehmenserfolgs ist grundsätzlich auf verschiedene Arten möglich. Besonders attraktiv scheinen in diesem Zusammenhang auf den ersten Blick objektive Er-

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

159

folgsgrößen wie der innerhalb eines Jahres erzielte Gewinn, Umsatz oder ROI. Problematisch ist jedoch, dass Probanden aus Datenschutzgründen vielfach die Beantwortung solcher Fragen verweigern. Im vorliegenden Fall wurde von einer objektiven Erfolgsmessung zu Gunsten einer subjektiven Einschätzung durch die Probanden Abstand genommen. Hierfür gab es zwei Gründe. Zum einen wurde mit der Personengruppe der obersten Leitungsebene eine Zielgruppe kontaktiert, die ohnehin schon sehr schwer erreichbar ist. So sollte vermieden werden, dass Auskunftspersonen aus Datenschutzgründen bei der Erfolgsmessung die gesamte Befragung verweigern. Zum anderen zeigen Untersuchungen, dass eine subjektive Erfolgsgröße im hohen Maße mit objektiven Kriterien korreliert und sich daher gut zur Messung des Unternehmenserfolgs eignet (Dawes, 1999; Hoffman et al., 1991). In den aufgeführten Gründen dürfte auch die Ursache dafür liegen, dass subjektive Erfolgsmessungen in der Management- und Marketingwissenschaft weit verbreitet sind. Letztendlich wurde zur Messung des Unternehmenserfolgs eine Skala von Deshpande et al. (1993) verwendet. Sie besteht aus vier Indikatoren mit Selbstbewertungen, die sich inhaltlich auf die Profitabilität, die Größe, den Marktanteil und die Wachstumsrate beziehen. Alle Angaben berücksichtigen das Verhältnis zum stärksten Wettbewerber. Deshpande et al. (1993) weisen darauf hin, dass die theoretische Fundierung ihrer Skala in der PIMS Studie liegt (vgl. Buzzell/Gale, 1987; Kotabe et al., 1991). In der Anwendung zeigt die Skala gute Messergebnisse. Im Rahmen der explorativen Hypothese wird wie angenommen ein Faktor extrahiert. Die durch den Faktor erklärte Varianz der Indikatoren beträgt 61,7% und liegt damit deutlich über dem Mindestwert. Gleiches gilt für den Reliabilitätskoeffizienten Cronbach´s Alpha, dessen Wert bei 0,792 liegt.

Item-toTotal

Kommunalität (>0,4)

Faktorladung (>0,4)

t-Wert der Faktorladung (>1,96)

...sind wir profitabler.

,499

,711

0,765

13,529

«VLQGZLUJU|‰HU8QWHUQHKPHQVJU|‰H 

,535

,884

0,770

13,287

...ist unser Marktanteil größer.

,686

,847

0,875

23,221

...wachsen wir schneller.

,397

,788

0,724

10,159

,P9HUJOHLFK]XXQVHUHPVFKlUIVWHQ:HWWEHZHUEHU«

Cronbach´s Alpha (>0,7): 0,792 Durchschnittlich erfasste Varianz t 0,5: 0,617 Tabelle 29: Messung und Güte des KRQVWUXNWVÄ8QWHUQHKPHQVHUIROJ³

160

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

Neben der isolierten Betrachtung jedes einzelnen Faktors ist in einem nächsten Schritt auch die übergreifende Diskriminanzvalidität der Messungen auf Faktorebene zu überprüfen. 5.3.2.12 Gesamtbeurteilung (Diskriminanzvalidität)

Mit der Diskriminanzvalidität wird festgestellt, ob die verwendeten Messmodelle der Faktoren auch tatsächlich inhaltlich verschiedene Aspekte messen. Wie in Kapitel 5.2.5 ausgeführt, kann die Diskriminanzvalidität mit dem Fornell-Larcker-Kriterium geprüft werden (vgl. Fornell/Larcker, 1981). Nach diesem strengen Kriterium liegt Diskriminanzvalidität vor, wenn die Quadratwurzel der durchschnittlich erklärten Varianz größer ist als die Korrelation zwischen den Variablen. Wie aus Tabelle 30 zu erkennen ist, wird das Fornell-Larcker Kriterium von allen Faktoren erfüllt. Somit liegt Diskriminanzvalidität der Faktoren vor, d.h. die Messmodelle der einzelnen Faktoren messen auch tatsächlich inhaltlich verschiedene Aspekte.

0,705

0,873

0,719 0,758 0,792 0,808 0,910 0,761 0,786 2

Marktorientierung-Aktivitäten (MO-A)

Geringe Formalisierung (FO)

Risikobereitschaft (RB)

Organisationales Commitment (OC)

Marktturbulenz (MT)

Technologischer Wandel (TW)

Unternehmenserfolg (UE)

0,198 0,278

0,360

0,506

0,595 0,277

0,176

0,266

0,235

0,272

0,275

0,306

0,172

0,372

0,750

0,210

0,350

0,198

0,480

0,356

0,203

0,624

0,311

0,510

1,000

IO

Tabelle 30: Ergebnisse der Überprüfung des Fornell-Larcker-Kriteriums für die reflektiven Konstrukte

DEV

0,206

0,241

0,761

Marktorientierung-Grundhaltung (MO-G)

0,458 0,427

0,415

0,518

Kannibalisierungsbereitschaft (KBS)

1,000

0,750

Innovationsorientierung (IO)

0,606

0,705

Sensitivität für Veränderungen (SfV) 0,632

1,000

0,873

Klarheit der Vision (KV)

SfV

KV

Faktoren

MO-G

MO-A

FO

RB

0,518

0,153

0,222

0,315

0,397

0,277

0,258

0,166

0,368

1,000

0,761

0,080

0,168

0,132

0,317

0,073

0,292

0,257

1,000

0,719

0,166

0,115

0,104

0,268

0,028

0,158

1,000

0,758

0,116

0,133

0,020

0,234

0,220

1,000

0,792

0,167

0,157

0,082

0,236

1,000

OC

0,802

0,340

0,366

0,279

1,000

Korrelation zwischen den latenten Variablen

KBS

0,910

0,132

0,463

1,000

MT

0,761

0,171

1,000

TW

0,786

1,000

UE

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving 161

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

162

Insgesamt hat die Gütebeurteilung der Messmodelle zur Elimination einiger Indikatoren aus den Itembatterien der Konstrukte geführt. Den angepassten Messmodellen konnte aber insgesamt eine hohe Güte bescheinigt werden. Die Überprüfung des Fornell-Larcker-Kriteriums hat außerdem die Diskriminanzvalidität der Messungen bestätigt. Nach der Gütebeurteilung auf der Messmodellebene sollen nun die wesentlichen deskriptiven Ergebnisse der Untersuchung beschrieben werden. Im Anschluss daran findet die Prüfung des Strukturmodells statt. 5.4

Prüfung auf einen eventuellen Common Method Bias

Ein eventuelles Vorliegen eines Common Method Bias wird anhand des in Kapitel 5.2.10 vorgestellten Harman´s Single Factor-Test geprüft. So führt die die explorative Faktorenanalyse über alle Indikatoren zur Extraktion von 21 Faktoren (Faktorenbildung auf Basis des Eigenwertkriteriums). Dabei weist der erste Faktor einen erklärten Varianzanteil von 14,15% auf. Somit kann festgehalten werden, dass die Extraktion zu mehr als einem Faktor führt und dass der erste Faktor deutlich weniger als die Hälfte der erklärten Varianz auf sich vereint. Beide Kennzeichen für das Vorliegen eines Common Method Bias lassen sich somit entkräften. Auch die Korrelationen zwischen den Faktoren (vgl. Kapitel 5.3.2.12), die keine Werte nahe Eins aufweisen, können als Argument gegen einen Common Method Bias angeführt werden. Trotz dieser Ergebnisse ist darauf hinzuweisen, dass das Vorliegen eines Common Method Bias für die vorliegende Studie nicht mit absoluter Gewissheit ausgeschlossen werden kann. So weisen Podsakoff et al. (2003) darauf hin, dass mit steigender Anzahl der Indikatoren auch die Wahrscheinlichkeit sinkt, dass im Rahmen des Harman´s Single Factor-Test eine EinFaktor-Lösung produziert wird. Dennoch erscheint es aufgrund der Ergebnisse sowie der Maßnahmen bei der Fragebogenentwicklung unzweckmäßig, weitere Prüfungen zum Common Method Bias durchzuführen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Wahrscheinlichkeit von Verzerrungen durch die Untersuchungsmethode als gering zu betrachten ist. 5.5

Deskriptive Ergebnisse

Die deskriptiven Ergebnisse dienen der Erklärung des allgemeinen Market Driving Grads in der Elektroindustrie sowie der Bewertung der immateriellen Ressourcenausstattung. Darüber hinaus soll auch die Frage beantwortet werden, ob sich die Ergebnisse in Abhängigkeit von den erhobenen deskriptiven Merkmalen (Mitarbeiteranzahl, Tätigkeitsgebiet, Alter des Unter-

Empirische Überprüfung des Modells zur Erklärung von Market Driving

163

nehmens) unterscheiden. Auf die Betrachtung von Unterschieden zwischen den einzelnen Fachverbänden wird verzichtet, da die geringe Fallanzahl für die einzelnen Fachverbände (vgl. Tabelle 12) die Aussagefähigkeit stark einschränkt. 5.5.1 Market Driving Grad

Über den allgemeinen Market Driving Grad in der Elektroindustrie geben die Mittelwerte auf Indikatorebene Aufschluss. So ist anhand der Abbildung 26 auch zu erkennen, welche der aufgeführten Market Driving Strategien zur Veränderung der Marktstruktur bzw. des Marktverhaltens in der Elektroindustrie von besonderer Bedeutung sind.

Veränderung der Marktstruktur

Einfluss auf die Anzahl der Wettbewerber am Markt nehmen Neue Vertriebsformen nutzen Distributionskanäle durch Kooperationen mit Handelspartnern beeinflussen Distributionskanäle durch Kooperationen mit anderen Unternehmen beeinflussen Rollen und Aufgaben unserer Lieferanten verändern Wettbewerbern den Zugang zum Markt erschweren

Veränderung des Marktverhaltens

Politische Entscheidungsprozesse beeinflussen Produkte zu entwickeln, die Kunden dazu bringen, ihre Vorlieben/Abneigungen zu überdenken Produkte entwickeln, welche die unbewussten Kundenwünsche ansprechen Produkte mit einem sehr hohen Neuheitsgrad entwickeln Kunden ermutigen, die Bedeutung bestimmter Produkteigenschaften zu überdenken Regelmäßig Ideen aus anderen Branchen zu übernehmen, die Wettbewerber überraschen Neue Produkt-/Technologiestandards in der Branche setzen Entwicklung innovativer Produkte/Leistungen, die häufig von Wettbewerbern kopiert werden Entwicklung innovativer Marketingstrategien, die häufig von Wettbewerbern imitiert werden

1

stimme voll und ganz zu

2

3

4

Mittelwerte

5

6

7

stimme überhaupt nicht zu

Abbildung 26: Market Driving Grad in der Elektroindustrie (n=181; Skala 1=stimme voll und ganz zu, 7=stimme überhaupt nicht zu)

Die allgemeine Betrachtung legt offen, dass der überwiegende Teil der Werte im positiven Bereich (