Erfolgsfaktoren von Banken im Firmenkundengeschäft : empirische Analyse und konzeptionelle Anwendung 9783835091740, 3835091743 [PDF]

Zitiervorschau

Marc-R. Straul~

Erfolgsfaktoren von Banken im Firmenkundengeschiift

GABLER EDITION WlSSENSCHAFT

Marc-R. Straul~

Erfolgsfaktoren von Banken im Firmenkundengesch~ift Empirische Analyse und konzeptionelle Anwendung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christoph J. BSrner

Deutscher Universit~its-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet 5ber abrufbar.

Dissertation Universit~it D~isseldorf, 2005 D61

1. Auflage M~irz 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universit~ts-Verlag I GWV Fachverlage GmbH,Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Stefanie Brich Der Deutsche Universit~its-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de

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Geleitwort

V

Geleitwort Das Firmenkundengesch~ifi ist der Nukleus des Bankgesch~ifts. Dies gilt in besonderer Weise f'tir die deutsche Bankwirtschafi, deren Firmenkunden mehr als Unternehmen in anderen, vor allem den angels~ichsischen Volkswirtschaften, auf die Kreditfinanzierung von Banken angewiesen sind. Wenn vor diesem Hintergrund derzeit h~iufig eine Strategiekrise der Banken im Allgemeinen trod eine Orientierungslosigkeit vieler Banken im Firmenkundengesch~ifl im Besonderen konstatiert werden, wird die Aktualit~it der vorliegenden Arbeit von Herrn Dipl.Kfm. Dr. Marc StrauI3, MBA sofort deutlich.

Herr Straug unternimmt in der Arbeit den gelungenen Versuch, Erfolgsfaktoren von Banken im Firmenkundengesch~ift zu identifizieren. Er kntipft hierbei an die betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung an, wendet deren Konzepte aber auf ein Gebiet an, das bislang wenig untersucht wurde. Er betrachtet das Gesch~iftsfeld ,,Mittelstand" der Banken und fokussiert dabei kleinere und mittlere Institute, um einerseits Vergleichbarkeit und andererseits eine hinreichende empirische Basis zu gew~.hrleisten. Durch seinen methodischen Ansatz einer ,,semi-explorativen" Studie leistet die Arbeit aber nicht nur einen erheblichen Beitrag zum besseren Verst~indnis der kritischen Erfolgsfaktoren im Geschaft der Banken mit mittelst~dischen Firmenkunden, sondem sie entwickelt das Konzept der Erfolgsfaktorenforschung ein ganzes StOck weit fort. Zudem bleibt die Arbeit nicht auf der Ebene der Bestandsaufnahme, sondern verkntipft die empirischen Ergebnisse mit anwendungsbezogenen Oberlegungen zur Integration von Erfolgsfaktoren in die strategische Gesch~iftsfeldplanung von Banken. Damit betreibt Herr Strauf3 die Erfolgsfaktorenanalyse nicht als ,,l'art pour l'art", sondern er arbeitet - kritisch und differenziert - den praktischen Nutzen solcher Analysen heraus.

Die vorliegende Arbeit leistet mithin sowohl forschungsmethodische, empirische und anwendungsorientierte Beitdige. Ich wiinsche ihr die gute Annahme in Wissenschaft und Praxis, die sie verdient.

Prof. Dr. Christoph J. B6mer

Vorwort

VII

Vorwort Die vorliegende Arbeit ist im Rahmen einer extemen Promotion am Lehrstuhl far Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzdienstleistungen, an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultat der Heinrich-Heine-Universit~it Dtisseldorf parallel zu meiner beruflichen T~itigkeit entstanden. Sie ist im Juli 2005 als Dissertation angenommen worden.

Meinem Doktorvater Prof. Dr. Christoph J. B6mer gilt mein herzlicher Dank far die hervorragende Betreuung der Arbeit und das mir entgegengebrachte Vertrauen als externem Doktoranden. Er hat diese Arbeit mit sehr wertvollen und weiterbringenden Anmerkungen untersttitzt. Ebenso bedanke ich mich bei Professor Dr. Klaus-Peter Franz far die 0bemahme des Zweitgutachtens.

An der Entstehung der Arbeit war eine Reihe von Personen beteiligt. So m6chte ich mich bei Ralph U. Erhard und Sven C. Sixt, Gesch~iftsfiihrer der crossconsulting GmbH, Dtisseldorf, far die MOglichkeit einer berufsbegleitenden Promotion bedanken. Besondere Anerkennung gebiihrt Patrick Kok far die umfassende Unterstiitzung bei der Konzeption der empirischen Befragung, den statistischen Auswertungen sowie der Ergebnisdarstellung. Karsten Wiessner sei Dank gesagt far die Durchfahrung der nicht unerheblichen Formatierungsarbeiten. Michael Meier, Markus Duschat sowie Ingo Ktipper geNihrt Dank far die kritische Durchsicht des Manuskripts und ihre sehr konstruktiven inhaltlichen Anregungen. Herzlichen Dank auch meiner Schwester Alrun StrauB far die umfassenden Korrekturhilfen.

Vor allem danke ich meiner Freundin Dessy Spirova far ihr sehr groges Mag an Geduld und Verst~dnis sowie Rtickhalt auch in schwierigeren Phasen. Ihre wertvolle konzeptionelle und inhaltliche Unterstiitzung hat entscheidend zum Gelingen der Arbeit beigetragen.

Mein herzlicher Dank gilt insbesondere meinen Eltem Dr. Wulf-Rtidiger und Renate StrauB, die meine akademische Ausbildung immer untersttitzt und somit die Anfertigung der vorliegenden Schrift erst ermOglicht haben. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Marc-R. Straug

Inhaltstibersicht

IX

Inhaltsiibersicht Geleitwort ................................................................................................................................. V V o r w o r t ................................................................................................................................. VII Inhaltsiibersicht ...................................................................................................................... IX Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... XI Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis ............................................................................................................. XIX Abkiirzungsverzeichnis ....................................................................................................... XXI 1

E i n l e i t u n g ............................................................................................................................

1

2

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle G r u n d l a g e n .............................................. 17

3

Stand der Forschung ....................................................................................................... 59

4

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung bei Banken im Gesch~ift mit mittelstfindischen F i r m e n k u n d e n ........................................ 81

5

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung ............................... 195

6

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen P l a n u n g auf Geschfiftsfeldebene ......................................................................................................... 253

7

Z u s a m m e n f a s s u n g u n d A u s b l i c k .................................................................................. 291

Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 297 Anhang ................................................................................................................................... 329

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis G e l e i t w o r t .................................................................................................................................

V

V o r w o r t .................................................................................................................................

VII

I n h a l t s i i b e r s i c h t ......................................................................................................................

IX

I n h a l t s v e r z e i c h n i s ...................................................................................................................

XI

Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis

......................................................................................................

.............................................................................................................

Abkiirzungsverzeichnis 1

XVII

.......................................................................................................

XIX XXI

E i n l e i t u n g ............................................................................................................................

1

1.1

Ausgangslage und Problemstellung ............................................................................. 1

1.2

Zielsetzung ...................................................................................................................

1.3

Forschungsmethodik und Untersuchungsansatz .......................................................... 7

1.4

Aufbau der Arbeit .......................................................................................................

Begriffsbestimmungen

2.1

5

13

u n d k o n z e p t i o n e l l e G r u n d l a g e n ..............................................

17

Spezifizierung des Untersuchungsobjekts ,,mittelstandisches Firmenkundengesch/aft". ............................................................................................

17

2.1.1

Abgrenzung des Betrachtungsobjekts ,,Strategisches Gesch/~ftsfeld". .............. 17

2.1.2

Abgrenzung der untersuchungsrelevanten Kundengruppe ................................ 21

2.2

Abgrenzung der untersuchungsrelevanten Bankengruppen ....................................... 23

2.2.1

Sparkassen-Finanzgruppe .................................................................................. 24

2.2.2

Genossenschaftliche Bankengruppe .................................................................. 25

2.3

Erfolgsfaktoren als Erkenntnisobjekt ......................................................................... 26

2.3.1

Begriffsabgrenzung ............................................................................................

2.3.2

Ans/~tze der Strukturierung von Erfolgsfaktoren ............................................... 30

2.3.3

Wirkungszusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenzialen und dem Erfolg ................................................................... 32

2.4

26

Erfolg als zentrales und differenzierendes Kriterium ................................................ 37

2.4.1

Konzeptualisierung des Erfolgs ......................................................................... 37

2.4.1.1

Grundlegende Ans/itze der Erfolgsmessung ................................................ 37

2.4.1.2

Ableitung und Konkretisierung des Erfolgskonstrukts ................................ 40

2.4.2

2.4.1.2.1

Konkretisierung des 6konomischen Erfolgs und Festlegung von TeilerfolgsmaBen ................................................................................. 42

2.4.1.2.2

Konkretisierung des auBer6konomischen Erfolgs und Festlegung von TeilerfolgsmaBen .......................................................................... 45

Operationalisierung des Erfolgs ......................................................................... 47

XII

Inhaltsverzeichnis

2.5

2.4.2.1

Ableitung von Messgr6Ben des/3konomischen Erfolgs ............................... 48

2.4.2.2

Ableitung von MessgrtiBen des auBer6konomischen Erfolgs ...................... 52

2.4.2.3

Konstruktion des GesarnterfolgsmaBes ........................................................ 54

Zusammenfassung des Kapitels ................................................................................. 56

Stand der Forschung ....................................................................................................... 3.1

59

Allgemeiner Uberblick ~iber die Forschungsrichtung ................................................ 59

3.1.1

Grundlagen und Ziele ........................................................................................ 59

3.1.2

Historie und Teilgebiete ..................................................................................... 59

3.2

Stand der Erfolgsfaktorenforschung im Bankbereich ................................................ 61

3.2.1

Obersicht bankspezifischer Erfolgsfaktorenstudien .......................................... 63

3.2.2

Generelle Problemfelder in der empirischen Erfolgsfaktorenforschung und Abgleich mit der Bestandsaufnahme bankspezifischer Studien ................. 73

3.2.3

Einordnung der eigenen Untersuchung in die bestehende Studienlandschaft ............................................................................................... 77

3.3

Zusammenfassung des Kapitels ................................................................................. 79

Entwicklung eines eigenen Ansatzes der Erfolgsfaktorenforschung bei Banken im Geschiift mit mittelst~indischen Firmenkunden ........................................ 81 4 1

Konzeption eines allgemeinen Bezugsrahmens ......................................................... 81

4.1.1

Marktorientierter Ansatz zur Abbildung der gesch~iftsfeldextemen Sichtweise .......................................................................................................... 87

4.1.1.1

Grundlagen und Zielsetzung des marktorientierten Ansatzes ...................... 88

4.1.1.2

Branchenstrukturanalyse nach PORTER als Basis der Ableitung gesch~iflsfeldextemer Erfolgsfaktoren ......................................................... 88

4.1.2

Ressourcenorientierter Ansatz zur Abbildung der gesch~iftsfeldintemen Sichtweise .......................................................................................................... 93

4.1.2.1

Grundlagen und Zielsetzung des ressourcenorientierten Ansatzes .............. 93

4.1.2.2

Analyse der Gesch~iftsfeldstmktur auf Basis des Resource-based View zur Ableitung interner Erfolgsfaktoren und -indikatoren ................... 99

4.1.3

4.2

Strategische Sichtweise- Strategien ............................................................... 103

4.1.3.1

Grundlagen und Zielsetzung ...................................................................... 103

4.1.3.2

Darstellung untersuchungsrelevanter Strategieoptionen zur Ableitung von Erfolgsfaktoren ................................................................... 105

Konkretisierung der Erfolgsfaktoren durch Ableitung von Erfolgsindikatoren und Diskussion auf vermutete Erfolgswirkung ......................... 109

4.2.1

Konkretisierung der gesch~iftsfeldextemen Erfolgsfaktoren ........................... 110

4.2.1.1

Konkretisierung des Erfolgspotenzialbereichs ,,Wettbewerbssituation" als zentrales Element des Marktumfelds ............ 110

4.2.1.1.1

Erfolgsindikator ,,Konkurrenzsituation". ........................................... 113

4.2.1.1.2

Erfolgsindikator ,,Relative r~iumliche Prgsenz". ................................. 115

Inhaltsverzeichnis

XIII

4.2.1.2

Konkretisierung der ,,Verhandlungsstarke der Kunden" als weiterer externer Erfolgsfaktor ................................................................................ 116

4.2.1.3

Konkretisierung der Elemente des Ftihrungspotenzialbereichs ................. 120

4.2.1.3.1

Erfolgsfaktor ,,Organisation". ............................................................. 120

4.2.1.3.2

Erfolgsfaktor ,,Personal". ................................................................... 127

4.2.1.3.3

Erfolgsfaktor ,,Planung". .................................................................... 133

4.2.1.3.4

Erfolgsfaktor ,,(Vertriebs-)Steuerung". .............................................. 135

4.2.1.3.5

Erfolgsfaktor ,,Risikomanagement". .................................................. 139

4.2.1.4

Konkretisierung der Elemente des Leistungspotenzialbereichs ................. 146

4.2.1.4.1

Erfolgsfaktor ,,Vertrieb (Betreuungskonzeption)". ............................ 146

4.2.1.4.2

Erfolgsfaktor ,,Produktion (Kreditbearbeitung)". ............................... 154

4.2.1.4.3

Marketing ........................................................................................... 158

4.2.1.4.3.1

4.2.2

4.3

Erfolgsfaktor ,,Kundensegmentierung". ..................................... 158

4.2.1.4.3.2

Erfolgsfaktor ,,Kundenbindung". ................................................ 161

4.2.1.4.3.3

Erfolgsfaktor ,,Produkt- und Leistungsdimension". ................... 165

4.2.1.4.3.4

Erfolgsfaktor ,,Distributionsdimension". .................................... 168

4.2.1.4.3.5

Erfolgsfaktor ,,Preisdimension". ................................................. 176

4.2.1.4.3.6

Erfolgsfaktor ,,Kommunikationsdimension". ............................. 179

Konkretisierung der Erfolgsfaktoren aus dem Bereich der Strategie .............. 184

4.2.2.1

Erfolgsfaktor ,,Marktfeldstrategie". ........................................................... 185

4.2.2.2

Erfolgsfaktor ,,Marktparzellierungsstrategie". ........................................... 188

4.2.2.3

Erfolgsfaktor ,,Marktstimulierungsstrategie". ............................................ 189

4.2.2.4

Erfolgsfaktor ,,Strategiestil". ...................................................................... 191

Zusammenfassung des Kapitels ............................................................................... 194

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung ............................... 195 5.1

Aufbau und Methodik der Erhebung ........................................................................ 195

5.1.1

Auswahl der Untersuchungseinheiten ............................................................. 195

5.1.2

Datenerhebung ................................................................................................. 197

5.1.2.1 5.1.2.2 1.3 5.1.3.1

5.2

Erhebungsprozess ....................................................................................... 197 Gtitekriterien der Erhebung ........................................................................ 200 Statistische Auswertungsmethoden ................................................................. 203 Verteilungsanalysen ................................................................................... 203

5.1.3.2

Mittelwertanalysen ..................................................................................... 204

5.1.3.3

Zusammenhangsanalysen ........................................................................... 205

Analyse der Erfolgsgr6Ben zur Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren und -indikatoren ....................................................................................................... 206

5.2.1

Prtifung der Teilerhebung auf Repr~isentativit~it und Darstellung der Charakteristika der Untersuchungs- und Erhebungseinheiten ......................... 206

5.2.2

A b h ~ g i g e Variable ,,Erfolg". ......................................................................... 209

5.2.3

Grunds~itzliches Vorgehen bei der Ermittlung der Einflussgr6Ben ................. 213

XIV

Inhaltsverzeichnis

5.2.4

Zum Einfluss ausgewahlter ErfolgsgrtiBen der Gesch~iftsfeldumwelt ............. 214

5.2.4.1

Verhandlungsst~ke der Kunden ................................................................ 215

5.2.4.2

Wettbewerbsintensit~it ................................................................................ 216

5.2.4.2.1

Konkurrenzsituation ........................................................................... 216

5.2.4.2.2

Relative r~iumliche Pr~isenz ................................................................ 217

5.2.5

Zum Einfluss ausgew~ihlter Erfolgsgr613en innerhalb des Gesch~iftsfelds (Ftihrungs- und Leistungspotenzialbereich) ............................ 218

5.2.5.1

Organisation ............................................................................................... 221

5.2.5.2

Personal ...................................................................................................... 221

5.2.5.3

Planung ....................................................................................................... 223

5.2.5.4

(Vertriebs-)Steuerung ................................................................................. 224

5.2.5.5

Risikomanagement ..................................................................................... 226

5.2.5.6

Vertrieb (Betreuungskonzeption) ............................................................... 230

5.2.5.7

Produktion (Kreditbearbeitung) ................................................................. 231

5.2.5.8

Marketing ................................................................................................... 231

5.2.6

Zum Einfluss ausgew~lter Erfolgsgr6gen aus dem Bereich der Strategie ........................................................................................................... 237

5.2.6.1

Marktfeldstrategien .................................................................................... 238

5.2.6.2

Marktparzellierungsstrategien .................................................................... 239

5.2.6.3

Marktstimulierungsstrategien ..................................................................... 240

5.2.6.4

Strategiestil ................................................................................................. 242

5.3

Kritische Wtirdigung der empirischen Ergebnisse und Ableitung von Schlussfolgerungen .................................................................................................. 245

5.4

Zusammenfassung des Kapitels ............................................................................... 249

Einsatz kritischer Erfolgsfaktoren in der strategischen Planung auf GescMiftsfeldebene ......................................................................................................... 253 6.1

Grundlagen des strategischen Managements auf Gesch~iftsfeldebene ..................... 254

6.1.1

Strategische Planung als Kemelement des Strategischen Managements ........ 255

6.1.2

Einordnung des Erfolgsfaktorenkonzepts in die strategische Planung auf Gesch~,ftsfeldebene .................................................................................... 258

6.1.3

Ausgew~hlte bankbetriebliche Planungsinstrumente ...................................... 261

6.2

Entwicklung eines idealtypischen Planungsprozesses mit Integration kritischer Erfolgsfaktoren in das Planungsinstrumentarium .................................... 263

6.2.1

Prozessschritt ,,Strategische Analyse". ............................................................ 266

6.2.1.1

Exteme Analyse: Analyse der Markt- und Branchensituation des Gesch~,flsfelds ............................................................................................ 268

6.2.1.2

Interne Analyse: Analyse der Gesch~fftsfeldressourcen ............................. 270

6.2.1.3

Erfolgsfaktorenanalyse: Ermittlung extemer und intemer Erfolgsfaktoren ........................................................................................... 271

6.2.1.4

Zusammenfiihrung der Analyseergebnisse zum Zwischenergebnis .......... 274

6.2.1.5

Konkurrenzanalyse auf Gesch~iftsfeldebene .............................................. 276

Inhaltsverzeichnis

6.2.1.6

Zusammenf'tihrtmg des Zwischenergebnisses und des Ergebnisses der Konkurrenzanalyse ............................................................................... 278

6.2.2

Prozessschritt ,,Strategieentwicklung". ............................................................ 279

6.2.3

Prozessschritt ,,Strategiebewertung". ............................................................... 284

6.3 7

XV

Zusammenfassung des Kapitels ............................................................................... 288

Z u s a m m e n f a s s u n g und Ausbliek .................................................................................. 291 7.1

Zusammenfassung der Arbeit und Beantwortung der Forschungsfragen ................ 291

7.2

Ansatzpunkte for zuktinftige Forschungsaktivit/aten ................................................ 295

Literaturverzeiehnis .............................................................................................................297 A n h a n g ...................................................................................................................................

329

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildungsverzeichnis Abbildung I:

Aufbau der Arbeit ........................................................................................

15

Abbildung 2:

Dimensionen der Gesch~iftsfeldabgrenzung im Markt fttr Finanzdienstleistungen unter besonderer BerOcksichtigung des Gesch~iflsfelds ,,mittelst~.ndische Firmenkunden". ...................................... 18

Abbildung 3:

Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenzialen und Erfolg ............................................................................................................

36

Abbildung 4:

Ableitung der Erfolgsgr6Ben aus den bankbetrieblichen Zielsystemen ....... 47

Abbildung 5:

Konzeptionelles Vorgehen zur Darstellung des aktuellen Standes der Erfolgsfaktorenforschung im Bankbereich und Einordnung der eigenen Studie ..............................................................................................

63

Abbildung 6:

Darstellung des allgemeinen Bezugsrahmens der Arbeit (BR I) ................. 85

Abbildung 7:

Vorgehen zur Ableitung der extemen Erfolgsfaktoren ................................ 93

Abbildung 8:

Transformationsvorgehen zur Ableitung intemer Erfolgsfaktoren .............. 99

Abbildung 9:

Wertkette des Gesch~iftsfelds als Bezugsrahmen zur Ableitung intemer Erfolgsfaktoren ............................................................................. 103

Abbildung 10:

Logik der ErfolgsgrNSenableitung for das Segment der Strategie ............. 107

Abbildung 11:

Zusammenfassende Darstellung der untersuchungsrelevanten Erfolgssegmente, -potenzialbereiche und -faktoren im Bezugsrahmen II .................................................................................................................

109

Abbildung 12:

Konkretisierung des extemen Erfolgsfaktors ,,Wettbewerbsintensit~it" .... 116

Abbildung 13:

Konkretisierung des extemen Erfolgsfaktors ,,Verhandlungsstarke der Kunden". ....................................................................................................

119

Schema zur Ableitung der Erfolgsindikatoren des Erfolgsfaktors ,,Risikomanagement". ................................................................................

140

Abbildung 14: Abbildung 15:

Konkretisierung des Erfolgsfaktors ,,Produktion" mit Schwerpunkt auf der Kreditbearbeitung ................................................................................. 155

Abbildung 16:

Strukturierung der Vertriebskan~ile im Firmenkundengesch~ifl ................. 169

Abbildung 17:

Ausgestaltung der station~en Betreuungskonzeption ............................... 172

Abbildung 18:

Ausgestaltung des station~en Vertriebs im FirmenkundengescNifl in Abh~gigkeit der Betreuungskonzeption ................................................... 172

Abbildung 19:

Oberf'tihrung ausgew~lter Bausteine des marketingstrategischen Grundrasters in die Erfolgsgr~fSensystematik ............................................ 185

Abbildung 20:

Darstellung des Forschungsdesigns ........................................................... 197

Abbildung 21:

Vergleich der Bilanzsummen-Gr6fSenklassen von Grundgesamtheit und Teilerhebung ....................................................................................... 208

Abbildung 22:

Darstellung erfolgreicher und weniger erfolgreicher Gesch~iftsfelder g e m ~ Gesamterfolgsmal3 und Teilerfolgsmal3en...................................... 211

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 23:

Darstellung der Zielbedeutungsgrade je TeilerfolgsmaB fiir erfolgreiche und weniger erfolgreiche Gesch~iftsfelder ............................. 212

Abbildung 24:

Darstellung der Zielerreichungsgrade je TeilerfolgsmaB flit erfolgreiche und weniger erfolgreiche Gesch~iftsfelder ............................. 212

Abbildung 25:

Darstellung der verfolgten Grundausrichtungen im Rahmen der Entwicklung des Gesch~iftsfeldes ............................................................... 238

Abbildung 26:

Zusammenfassende Darstellung der Zusammenh/inge zwischen den ErfolgsgrOBen und dem Gesamterfolg ....................................................... 249

Abbildung 27:

Grunds~itzlicher Aufbau des sechsten Kapitels .......................................... 254

Abbildung 28:

Phasenschema der strategischen Planung als Kemelement des strategischen Managements ....................................................................... 257

Abbildung 29:

Schematische Darstellung des Prozessschritts ,,Strategische Analyse". .... 267

Abbildung 30:

Schematische Darstellung des Prozessschritts ,,Strategieentwicklung" .... 283

Abbildung 31:

Schematische Darstellung des Prozessschritts ,,Strategiebewertung". ...... 288

Tabellenverzeichnis

XIX

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Unterscheidungsmerkmale von strategischen Gesch~iflsfeldem und strategischen Gesch/fftseinheiten ................................................................. 20

Tabelle 2:

Darstellung der Gr6Benklassen im Segment mittelst~'adischer Firmenkunden gem/il3 der Definition der Europ~iischen Kommission ......... 22

Tabelle 3:

Bestandsaufnahme empirischer Erfolgsfaktorenstudien im Bankbereich .................................................................................................. 69

Tabelle 4:

Kombinierte Studiendarstellung hinsichtlich Datenerhebungsmethodik und Untersuchungsansatz ............................................................................. 70

Tabelle 5:

Zusammenfassung der Erfolgsgr6Ben des Fiahrungspotenzialbereichs ..... 145

Tabelle 6:

Zusammenfassung der Erfolgsgr6f3en des Leistungspotenzialbereichs ..... 183

Tabelle 7:

Zusammenfassung der Erfolgsgr6Ben des Strategieelements .................... 193

Tabelle 8:

Ergebnisse der Auswertung fiir den Bereich der extemen Erfolgsfaktoren und -indikatoren .............................................................. 214

Tabelle 9:

Ergebnisse der Auswertung fftir den Bereich der intemen Erfolgsfaktoren und -indikatoren (Ftihnmgspotenzial) .............................. 220

Tabelle 1O:

Ergebnisse der Auswertung fiJr den Bereich der intemen Erfolgsfaktoren und -indikatoren (Leistungspotenzial) ............................. 229

Tabelle 11:

Ergebnisse der Auswertung for den Bereich der Strategie ........................ 237

Tabelle 12:

Klassifizierung der Differenzierungskriterien der Marktstimulierungsstrategie ....................................................................... 242

Tabelle 13:

Vergleich der H/aufigkeiten signifikanter positiver Zusammenh/ange der Erfolgsgr6Ben je Gruppe ...................................................................... 248

Yabelle 14:

Ausgew/ahlte Arbeiten zur strategischen Planung in Banken .................... 260

Tabelle 15:

Relevante Instrumente der strategischen Planung im Bankbereich ........... 262

Tabelle 16:

Beispielhafte Darstellung einer Nutzwertanalyse der ausgew~lten Gesch~iftsfeldstrategien ftir das Firmenkundengesch~ift ............................. 286

Abkilrzungsverzeichnis

Abkiirzungsverzeichnis ABER

Akron Business and Economic Review

Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

AER

American Economic Review

AMJ

Academy of Management Journal

AMR

Academy of Management Review

Anm.

Anmerkung

Aufl.

Auflage

B.BI.

Betriebswirtschaftliche Bl~itter

BdB

Bundesverband deutscher Banken

BI/GF

Betriebswirtschaftliche Information/Genossenschaftsforum

BR

Bezugsrahmen

BS

Bankstelle

bspw.

beispielsweise

bum

bank und markt

BVR

Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken

bzgl.

beziiglich

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CMR

California Management Review

CSF

Critical Success Factor

DB

Die Bank

DB S

durchschnittliche Bilanzsumme

DBW

Die Betriebswirtschaft

ders.

derselbe

DSGV

Deutscher Sparkassen- und Giroverband

DU

Die Unternehmung. Schweizerische Zeitung ftir Betriebswirtschaft

durschschn, durchschnittliche/r/s EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EJoM

European Journal of Marketing

et al.

et alteri

etc.

et cetera

XXI

XXII

Abktirzungsverzeichnis

evtl.

eventuell

f., ff.

folgende, fortfolgende

GB

Gesch~iftsgebiet

gem.

gems

GenG

Genossenschaftsgesetz

GF

Geschiiftsfeld

ggf.

gegebenenfalls

GQ

Geschiiftsstellenquote

GS

Geschiiftsstelle(n)

H

Hypothese

HBR

Harvard Business Review

HH

Haushalte

HWB

Handw6rterbuch der Betriebswirtschaft

HWFti

Handw6rterbuch der Ftihrung

HWO

Handw/3rterbuch der Organisation

IfM

Institut ftir Mittelstandsforschung

i.d.R.

in der Regel

i.S.d.

im Sinne des

IuK

Informations- und Kommunikationstechnologie

i.w.S.

im weiteren Sinne

hrsg.

herausgegeben

Jg.

Jahrgang

JfB

Journal l~ Betriebswirtschaft

JMark

Journal of Marketing

JMR

Journal of Marketing Research

JoAMS

Journal of"the Academy of Marketing Sciences

JoBR

Journal of Bank Research

JoEB

Journal of Economics and Business

JoF

Journal of Finance

JoM

Journal of Management

JoORS

Journal of the Operational Research Society

JoR

Journal of Retailing

JoRB

Journal of Retail Banking

JO

Jahrestiberschuss

Abkiirzungsverzeichnis KEF

kritische Erfolgsfaktoren

KEF-Konzept Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren KMU

kleine und mittlere Unternehmen

LRP

Long Range Planning

MA

Mitarbeiter

MAI

Marktattraktivit/itsindikator

MaK

Mindestanforderungen an das Kreditgeschaft

max.

maximal

MBV

Market-Based View

mind.

mindestens

Mio.

Millionen

MIR

Management International Review

MISQ

Management Information Science Quarterly

MKQ

McKinsey Quarterly

MP

Managerial Planning

Mrd.

Milliarden

MSc

Management Science

no.

Number

Nr.

Nummer

0BA

0sterreichisches Bank Archiv

O.~i.

oder ~.nliches

o.g.

oben genannt

p.a.

per annum

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

RBV

Resource-Based View

RCP

Resource-Conduct-Performance

resp.

respektive

ROE

Return on Equity

S.

Seite(n)

SCP

Structure-Conduct-Performance

SGE

strategische Geschaftseinheit

SGF

strategisches Gesch~iftsfeld

SMJ

Strategic Management Journal

SMR

Sloan Managment Review

XXIII

XXIV

Abktirzungsverzeichnis

sog.

sogenannt

Sp.

Spalte

Tab.

Tabelle

Tsd.

Tausend

tw.

teilweise

u.a.

und andere

u.ii.

und ahnliches

u.U.

unter Umstiinden

Verf.

Verfasser(s)

vgl.

vergleiche

vs.

versus

WiSt

Wirtschaftwissenschaftliches Studium

WISU

Das Wirtschaftsstudium

WK

Wettbewerber-Konzentration

Z2

Chi-Quadrat

z.B.

zum Beispiel

ZfB

Zeitschrifl ftir Betriebswirtschaft

ZfbF

Zeitschrift fiir betriebswirtschaflliche Forschung

ZfgK

Zeitschrift fiir das gesamte Kreditwesen

ZFP

Marketing- Zeitschrift fiir F orschung und Praxis

Z6gU

Zeitschrift fiir ~Sffentliche und gemeinwirtschaftliche Untemehmen

ZW.

zwischen

z.T.

zum Teil

Einleitung

1

1 Einleitung 1.1 Ausgangslage und Problemstellung Die Bankenbranche befindet sich aktuell in einer Phase nachhaltiger Ver~inderungen. Der tiefgreifende Strukturwandel und das zunehmend dynamischere und komplexere Wettbewerbsumfeld sind gekennzeichnet durch die tibergeordneten Trends Globalisierung, Technologisierung und Ver~derungen im Nachfrageverhalten. Diese Trends stehen stellvertretend f'ttr den Strukturwandel im Bankensektor allgemein und im Teilbereich des Firmenkundengesch~ifts speziell. 1

Die Globalisierung im Sinne eines Zusammenwachsens der weltweiten Gtiter- und Finanzm~irkte2 hat das Wettbewerbsumfeld im Finanzdienstleistungssektor merklich ausgeweitet. Der vermehrte Eintritt neuer Wettbewerber- aus dem Bankensektor ebenso wie aus bankfremden oder -femen Bereichen 3 - ftihrt zu deutlich erh6htem Wettbewerbsdruck. 4 Diese Untemehmen k6nnen durch Spezialisierung auf Teilbereiche der Wertsch6pfungskette bei entsprechender Konzentration auf die jeweiligen Kemf~ihigkeiten eine bessere Bedtirfnisbefriedigung bei geringeren Kosten als etablierte Kreditinstitute leisten. Eine Auswirkung der Globalisierungstendenzen zeigt sich ebenfalls im rechtlichen und regulatorischen U m f e l d - hier sei als eine zentrale Konsequenz der intemationalen Regulierungsaktivit~iten die als ,,Basel II ``5 bezeichnete Reform der Baseler Eigenkapitaltibereinkunfi genannt.

Die rasant zunehmende

Technologisierung erm6glicht

durch neue Informations- und Kom-

munikationstechniken eine effizientere Beschaffung von Informationen tiber elektronische Medien. Neben einer Verbesserung der Informationslage der Kunden in Bezug auf entscheidungsrelevante Informationen ftihrt der freie Zugang zu Informationen zu einer Verringerung

Vgl. u.a. Rolfes (2002), S. 140ff., Hamm-Beckmann/Kohl(2001), S. 25ff. Vgl. Biischgen (1998), S. 600f., Doerig (1997), S. 76ff. Hierunter fallen die sog. Non-Banks (Industrie- und Handelsunternehmen) und Near-Banks (Kreditkartenorganisationen, Kapitalbeteiligungsgesellschaftenetc.); vgl. auch Btischgen (1999), S. 28f. Vgl. u.a. Btirkner/Grebe(2001), S. 118ff., Heintzeler (2002), S. 112f., Rolfes (2002), S. 141 Basel Committee on Banking Supervision (2001). Ziel des ,,New Basel Capital Accord" ist die Sicherstellung der Stabilit~t des internationalen Bankensystems. Dies soil durch drei sog. ,,S~iulen", d. h. Regulierungskomplexe, erreicht werden: Strengere Offenlegungspflichten der Banken (S~iule 3), ISlberwachung durch die jeweilige AufsichtsbehOrde(S~iule2) sowie quantitative Vorschriften ftir die Steuerung von Kredit- und operationellen Risiken (S~iule 1). Insbesondere soil die Eigenkapitalhinterlegungder Gesch~ifteund damit in der Konsequenz die Eigenkapitalbelastungder Kreditinstitute - in eine unmittelbare Beziehung zum Risikogehaltder get~itigtenGesch~iftegebracht werden.

2

Einleitung

von Transaktionskosten 6 fiir die (Firmen-)Kundschafl. Auf Bankenseite ergeben sich in diesem Zusammenhang teilweise erhebliche Preis- und Margenreduzierungen insbesondere ftir Standardprodukte und-leistungen. 7

Diese h6here Transparenz bzgl. Leistung und Preis auf dem Markt ftir Finanzdienstleistungen wird verstarkt durch Ver/inderungen im Naehfrageverhalten der Kunden, charakterisiert durch die Trends der ,,Individualisierung", ,,Sophistizierung" und ,,Dynamisierung" der Nachfrage. 8 Aufgrund des zunehmenden Informationsstands, gestiegener Erfahrung und damit Erwartungshaltung, eines verbesserten ,,6konomischen Verst~dnisses" sowie ver~nderter Ziele der (Firmen-)Kunden nimmt das Bedtirfnis nach kundenspezifischen ProblemlOsungen zu (Individualisierung). Da diese Nachfrage kaum noch mit herk6mmlichen Bankleistungen bzw. Finanzprodukten zu befriedigen ist, besteht der Zwang, komplexe und individuell zugeschnittene Finanzdienstleistungen und -produkte zu entwickeln (Sophistizierung). Ftir den Bankensektor folgt daraus, dass klassische Produkte wie einfache Kredite zu ,,commodities", d. h. Standardprodukten, werden und aufgrund der zwischen allen Wettbewerbern nahezu identischen Ausgestaltung kaum noch Differenzierungskraft entfalten. 9 Zus~itzlich treten Turbulenzen bzw. Ungleichm/al3igkeiten der Nachfrage (Dynamisierung) auf, welche sich in einem situativ angepassten, schwer voraussagbaren Kaufverhalten ausdrticken (,,CherryPicking"l~

Neben den dargestellten, als Meta-Faktoren den gesamten Bankensektor betreffenden Einflussgr6Ben, ist insbesondere im Gesch/fft mit mittelst~dischen Untemehmen auf weitere zentrale Sachverhalte hinzuweisen: Zum einen verNgen mittlere und kleine Untemehmen in Deutschland im europ/iischen wie intemationalen Vergleich nur tiber eine vergleichsweise schwache Eigenkapitalbasis ll, was sie gerade in konjunkturell angespannten Zeiten finanziell

7 8

9 l0 11

Transaktionskosten bezeichnen Informations- und Kommunikationskosten eines zwischen zwei Parteien geschlossenen Vertrags und umfassen beispielsweise Kosten der Anbahnung, Vereinbarung oder Anpassung bei Finanzkontrakten,vgl. hierzu auch SUchting/Paul(1998), S. 12. Vgl. Wemer (2002), S. 509 Vgl. hierzu und zum FolgendenB6mer (2000), S. 198 Vgl. Hailer (2000), S. 56 Vgl. M611er(2000), S. 62, FN 103. Mit dem Begriff ,,Cherry Picking" ist das Kundenverhaltengemeint, bei Auswahl mehrererm6glicherProdukte zur L6sung des gleichen Kundenproblemsstets das mit den besten KonditionenverseheneAngebotunabhangig vom Anbieter zu w~len; vgl. Hailer (2000), S. 56. So lag die durchschnittliche Eigenmittelquote deutscher kleiner und mittelst~ndischer Untemehmen (KMU) tiber alle Wirtschaftsbereichehinweg per 2001 bei 7,5%; vgl. Deutsche Bundesbank (2003), S. 44.

Einleitung

3

anf~illig macht. 12 Die aus diesem Grund in den letzten Jahren im Zuge des eingetrtibten Konjunkturklimas stark angestiegenen Insolvenzzahlen im Mittelstand waren der Ausl6ser fiir gestiegene Risikokosten der Banken in ihrer Funktion als wichtigsten Fremdkapitalgebem. Zum anderen ist generell eine geringe Profitabilitiit im mittelst~indischen Firmenkundengesch~ifl festzustellen. Diese erw~chst aus dem Zusammenspiel geringer Margen im Kreditgesch~ift- u.a. bedingt durch eine ausgepr~igte Wettbewerbsintensit~it im Bereich attraktiver Schuldner-, geringer Cross Selling-Ertr~ige 13 und hoher Kosten in der Bearbeitung insbesondere von Klein- und Kleinstkrediten. 14 Dies erkl~irt, dass das Gesch~ift mit kleinen und mittleren Firmenkunden oftmals keinen positiven Wertbeitrag zum Gesamtinstitutsergebnis liefert und gar als ,,Wertvemichter ''15 oder ,,Wertfalle ''16 bezeichnet wird. Gleichzeitig zeigt sich jedoch dessen bank- und volkswirtschaftliche Bedeutung anhand der Zahl von mehreren Millionen Firmenkunden sowie einem aktuellen Kreditvolumen von tiber 2.200 Mrd. Euro. 17

Die beschriebenen strukturellen Bedingungen und herausfordemden Umfeldentwicklungen im Bankensektor sowie speziell im mittelst~dischen FirmenkundengescNift erzeugen hohen Handlungsdruck auf die Institute. Dies bedingt eine sorgf~iltige und ganzheitliche, d. h. sowohl das Gesch~iftsfeld selbst als auch das Markt- und Wettbewerbsumfeld betreffende Analyse ~s der gegenw~irtigen Situation sowie zuktinftiger Chancen und Gefahren im Rahmen der Planung. Die Auswirkungen des Strukturwandels veranlassen die Institute, aktuelle (Gesch~iftsfeld-)Strategien zu fiberpNfen und ggf. anzupassen und entsprechende Magnahmen zur Bew~iltigung der Situation abzuleiten. Allerdings wird die erforderliche Identifikation entsprechender Ansatzpunkte in der Planung durch die Dynamik und Komplexit~it der Umwelt erschwert. 19 In derartigen Entscheidsituationen neigen Verantwortliche aus einem Vereinfa-

12 13 14

15 16 17

18 19

Im internationalen Vergleich weisen beispielsweise allein KMU in Italien eine ebenso geringe Eigenkapitalquote auf; vgl. Lichtblau/Utzig (2002), S. 329f., Mittelstandsmonitor (2003), S. 56. Vgl. Lautersack (2000), S. 15 Vgl. Krabichler (2005), S. 38 Vgl. zur Kostensituation u.a. Kurritzkes et al. (2000), S. 46, Duhnkrack (2002), S. 154, GroB/Michaelis (2002), S. 165f., Rolfes (2002), S. 147f. So werden kleine Firmenkunden im allgemeinen wegen hoher Vertriebskosten, geringer Volumina und hoher Ausfallrisikokosten als ein bankseitig vergleichsweise unattraktives Kundensegment angesehen; vgl. Grol3/Michaelis(2002), S. 170. Rometsch(1999), S. 810, Dreyer (2001), S. 44, Priewasser/Kleinbrod(2002), S. 465 Stehmann (1999), S. 23, BenOlken (2002), S. 26, Duhnkrack (2002), S. 157f. Vgl. Deutsche Bundesbank (2004), S. 26ff. Vgl. Wagner (1999), S. 87 Das Merkmal der Komplexitdtbezieht sich auf die Anzahl und Unterschiedlichkeit der Elemente der Umwelt und deren Verflechtungen, wohingegen Dynamikdie Ver~inderungender Elemente und deren Interde-

4

Einleitung

chungsbestreben heraus - resultierend aus der Kombination von Informationsiaberfluss und mangelnder Informationsverarbeitungskapazit~it- im allgemeinen zu intuitiven L6sungsans~itzen, die jedoch mit nicht zu untersch~itzenden Risiken behaflet sind. 2~

Somit erfordem sowohl die aktuelle Situation im mittelstandischen Firmenkundengesch/afl als auch die unter erschwerten Bedingungen stattfindenden Planungsbemtihungen L6sungsans/atze zur zielgerichtete Bew~iltigung der daraus entstehenden Herausforderungen. In beiden F/allen bietet sich der Einsatz yon Erfolgsfaktoren als Mittel der Bew~iltigung an. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass es Untemehmen bzw. Untemehmensteilbereiche gibt, die erfolgreicher als andere am Markt agieren, wobei diese Unterschiede auf den ersten Blick oflmals nicht identifizierbar sind. Dies Risst darauf schlieBen, dass bestimmte, den Erfolg entscheidend beeinflussende Faktoren fttr untemehmerische Performance-Unterschiede verantwortlich zeichnen und deren Identifikation eine wichtige Voraussetzung ~ r erfolgreiche Untemehmens~hrung darstellt. Dariaber hinaus sind Erfolgsfaktoren beim Problem der Planung unter Ungewissheit nutzbringend, indem sie als Instrumente zur Komplexit~itsbeherrschung der sich aus einer dynamischen und komplexen Umwelt ergebenden Anforderungen dienen k6nnen. Die Kenntnis und das Verst~dnis kritischer Faktoren kann als eine Orientierungshilfe - im Sinne einer komplexit~itsreduzierenden Heuristik- bei der strategischen Planung auf Gesch~iftsfeldebene angesehen werden.

Die Frage nach den Ursachen des Gesch~iftsfelderfolgs, der Wirkung und insbesondere der Beeinfluss- und Beherrschbarkeit der daftir verantwortlichen Faktoren stellt deshalb sowohl in der Untemehmenspraxis als auch der betriebswirtschaftlichen Forschung ein zentrales Problemfeld dar. 21 Allerdings sind Studien, welche sich speziell mit der Identifikation von Firmenkundengesch~iftsfeld-spezifischen Erfolgsfaktoren im Bankbereich befassen, rar. 22 )khnliches gilt fiar Konzeptionen und Verfahren, in welchen Erfolgsfaktoren in der bankbetrieblichen Planung auf Gesch~iftsfeldebene (konsequent) eingesetzt werden. 23 Hieraus lassen sich zwei konkrete Problemstellungen ableiten:

2o 21 22 23

pendenz im Zeitablaufbeschreibt. Aus beiden Merkmalen resultiert das Ph~inomender Ungewissheit; vgl. Bea/Haas (2001), S. 87. Vgl. Priewasser (1994), S. 95 Vgl. GOttgens(1996), S. 2 und die dort angegebene Literatur. Vgl. hierzu die Studientibersichtin Abschnitt 3.2.1. Vgl. auch Abschnitt 6.1.2.

Einleitung 9

5

Vergleichsweise schmale Informationsgrundlage hinsichtlich Art und Einfluss spezifischer Erfolgsfaktoren im mittelst~dischen Firmenkundengesch/iftsfeld der Banken sowie

9

Ausbaufiihige Erkenntnisbasis hinsichtlich der spezifischen Nutzung von Erfolgsfaktoren in der bankbetrieblichen Planung auf Gesch~iftsfeldebene.

1.2 Zielsetzung Die vorliegende Arbeit untemimmt daher den Versuch, die angesprochene Forschungs- sowie ,,Anwendungs"-Lficken zu verringern. Hieraus leiten sich die im Folgenden zu konkretisierenden Zielsetzungen ab. Das Ziel der Forschungsrichtung der (empirischen) Erfolgsfaktorenforschung - dem diese Arbeit zuzuordnen ist - besteht darin, die zentralen Bestimmungsgfiinde zu identifizieren, die den unternehmerischen Erfolg mal3geblich beeinflussen. So k6nnen entsprechende Forschungsbemtihungen konkrete Orientierungspunkte liefem, deren Beeinflussung positiven unternehmerischen Erfolg erm6glicht. Dieses grunds~itzliche Ziel der Erzielung eines Erkenntnisgewinns hinsichtlich Art und Einfluss von Erfolgsfaktoren liegt auch der vorliegenden Arbeit zugrunde.

Bevor jedoch detailliert auf die Zielstellungen eingegangen wird, soll eine generelle Darstellung der wesentlichen Zielsetzungen im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre als relevanter Wissenschaftsrichtung vorausgeschickt werden, welche als struktureller Rahmen dienen: 24 9

Das deskriptive Wissenschaftsziel hat die Beschreibung von in der betrieblichen Realit~it vorkommenden Strukturen zum Inhalt.

9

Das theoretische Wissenschaftsziel bezweckt die Erkl~'ung der Zusammenh~nge der identifizierten Strukturen auf empirisch-analytischem Wege. 25

9

Das pragmatische Wissenschaftsziel der Betriebswirtschaftslehre als angewandter Wissenschaft besteht in der Ableitung praktisch verwertbarer Handlungsempfehlungen und L6sungshilfen f'tir die Gestaltung der untemehmerischen Praxis 26, d. h. einem anwendbaren Erkenntnisfortschritt. Die spezielle Leistung der Bankbetriebslehre besteht darin, all-

24

25 26

Vgl.~r die Ausf't~hrungenzu den WissenschaftszielenBea/Haas (2001), S. 21. Vgl.u.a. KOhler(1978), S. 186f. Vgl. Ulrich (1981), S. 10f. Die ,,Betriebswirtschaftlehre"wie auch der Zweig der ,,Bankbetriebslehre" gelten dabei heutzutage als angewandte,d. h. praktisch-normativeWissenschaften;vgl. u.a. Ftilbier(2004), S. 267.

6

Einleittmg gemeine betriebswirtschaftliche Ans~itze auf die Verfeinerung von Methoden und Instrumenten zur praxiskonformeren Nutzung anzuwenden. 27

Legt man die Annahme zugrunde, dass ohne Beschreibung und insbesondere Erkl~xung von Zusammenh~gen realwissenschaflliches Handeln nicht m6glich ist, sollten die Entscheidungstr~iger in der (bank-)betrieblichen Praxis zur optimalen Planung und Steuerung die Wirkungszusammenh~inge zwischen der betrieblichen Einheit und deren Umwelt sowie die Abhangigkeiten zwischen den verschiedenen Elementen kennen und verstehen. 28 Aus diesem Grund ist die Erftillung von deskriptivem und theoretischem Wissenschaflsziel als Voraussetzung der Erreichung des pragmatischen Wissenschaftsziels anzusehen. 29

Die erste Zielsetzung der Arbeit untergliedert sich in drei Teilziele: 9 Aufzeigen und Schlief3ung ggf. bestehender Forschungslticken der Erfolgsfaktorenforschung speziell im Bereich des mittelstandischen Firmenkundengesch~ifts der Banken (deskriptives Wissenschaftsziel) 9 Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren im mittelst~indischen Firmenkundengesch~ift der Banken (deskriptives Wissenschaflsziel) 9 Ermittlung der Wirkungszusammenh~inge zwischen den Erfolgsfaktoren und dem Erfolg 3~ (theoretisches Wissenschaftsziel) Die zweite Zielsetzung liegt im Aufzeigen eines m6glichen Einsatzes kritischer Erfolgsfaktoten in der strategischen bankbetrieblichen Gesch~iflsfeldplanung, konkret in der Entwicklung eines erfolgsfaktoren-basierten Planungsmodells (pragmatisches Wissenschaftsziel).

Die genannten Ziele lassen sich in konkrete Forschungsfragen transformieren, die im Verlauf der Untersuchung zu beantworten sind: 9 Forschungsfrage l a: Bestehen Forschungslticken hinsichtlich des aktuellen Stands der empirischen Erfolgsfaktorenforschung im Bankbereich und welche Ans/~tze zu deren Schliel3ung bietet die eigene Studie? (Kapitel 3) 9 Forschungsfrage lb: Wie k6nnen forschungsmethodische Defizite empirischer Erfolgsfaktorenstudien im Untersuchungsdesign der eigenen Studie vermieden werden? (Kapitel 3) 27 28 29 3o

Vgl. Schuster (1996), S. 4 und derselbe (2000), S. 103 Vgl. Albach (1985), S. 170f. Vgl. Grochla (1978), S. 61 f. Soweit auf Basis des Untersuchungsdesigns, speziell der korrelativen Auswertungsmethodik, m6glich.

Einleitung

7

9 Forschungsfrage 2: Welche sind die kritischen Erfolgsfaktoren im mittelst~indischen Firmenkundengesch/fft? (Kapitel 5) 9

Forschungsfrage 3: Welche Wirkungszusammenh~inge bestehen zwischen den Erfolgsfaktoren und dem Erfolg eines Gesch/fftsfelds? (Kapitel 5)

9 Forschungsfrage 4: Wie k6nnen Erfolgsfaktoren im Rahmen der Gesch/fftsfeldplanung bei Banken eingesetzt werden? (Kapitel 6)

1.3 Forschungsmethodik und Untersuchungsansatz Zur Realisierung einer theoretisch-konzeptionell gesttitzten Forschung ist ein ad~iquates Forschungsdesign zu entwerfen. Dieses legt Art und Weise der Durchftihrung der Untersuchung fest und erm6glicht eine effiziente und effektive Erreichung des Untersuchungsziels, d. h. der Beantwortung der Forschungsfragen.

In der Erfolgsfaktorenforschung existieren mit dem qualitativen und dem quantitativen Forschungsstil zwei, in vielf'~ltiger Weise diskutierte Forschungsans~tze bzw. -paradigmen. 31 Welcher Zugangsweg in welcher Ausgestaltung im vorliegenden Fall angemessen ist, h~ngt von den Forschungszielen bzw. -fragen sowie dem Stand der aktuellen Forschung ab. Im Folgenden werden beide Ans~itze empirischer Erfolgsfaktorenforschung einander gegentibergestellt und auf ihre Anwendbarkeit f~r die vorliegende Arbeit evaluiert: 32

Im Rahmen einer

qualitativen Forschungsstrategiewird versucht, ein konkretes und plasti-

sches Bild vonder Alltagswelt der Untersuchungseinheiten zu gewinnen. Dabei erfolgt eine starke Orientierung am Einzelfall, der dark m6glichst detailliert erfasst und untersucht werden soil. 33 Als methodischer Schwerpunkt wird deshalb oftmals die Fallstudienforschung gew~hlt, wo in Interviews oder einer Analyse von Sekund~irliteratur eine grtindliche und sorgf'altige Erhebung von Daten (im Sinne qualitativer, inhaltlicher Aussagen) auf einem niedrigen Abstraktionsniveau erfolgt. 34 Diese Erkenntnisse auf Einzelfallebene werden dann auf andere Untersuchungsobjekte durch Verallgemeinerung tibertragen, um so im Sinne eines ,,Indukti-

31 32

33 34

Vgl. u.a. Tomczak (1992), S. 77 und S. 82 Die Darstellung der ,,Forschungsparadigmen" zeigt, dass ein bestimmter Ansatz oftmals mit einer spezifischen Theorieleitung korrespondiert, vgl. hierzu auch B0ing (2001), S. 17f. Der Begriff der ,,Theorieleitung" beschreibt den Umfang, in dem eine Untersuchung sich auf bestehende theoretische Erkenntnisse Uber Erfolgsfaktoren abs~tzt. Vgl. Lettau/Breuer (o.Jg.), S. 4 Vgl. Patt (1990), S. 6f., Jacobs (1992), S. 6, Tomczak (1992), S. 81, B0ing (2001), S. 15

8

Einleitung

onsprinzips" zum Nachweis von Gesetzm~igkeiten zu gelangen. 35 Qualitative Verfahren finden in der Regel in einem friLhen Stadium des Forschungsprozesses Anwendung, wenn es gilt, noch weitgehend unerforschte Tatbest~.nde zu untersuchen (Grundlagenforschung). Diesem Erklarungsanspruch tr~igt oftmals ein exploratives Vorgehen Rechnung. Unter einem explorativen Untersuehungsansatz wird die breit angelegte Sammlung einer Vielzahl potenzieller Erfolgsfaktoren mit statistischer Identifikation der maBgeblich erfolgsbeeinflussenden Variablen verstanden. 36 Explorative Untersuchungen haben die Erforschung bzw. Entdeckung von Zusammenh~ingen und Strukturen zum Ziel. 37 Sie dienen als strukturerkundende Verfahren der Mustererkennung und sp~iteren Hypothesengenerierung mit dem grunds~itzlichen Zweck des Erkenntnisgewinns. 38 Eine quantitative Forsehungsstrategie st~itzt sich auf die standardisierte Erhebung quantitativer und quantifizierbarer Daten in groBzahligen empirischen Untersuchungen mittels strukturierter Befragungen auf hohem Abstraktions- bzw. Skalenniveau. 39 Im Rahmen dieser Untersuchungsform werden statistische Auswertungen quantifizierbarer Unternehmensdaten wie Strukturgr/313en, Elemente, Instrumente oder Eigenschaften mit dem Ziel der Identifikation von Wirkungsrelationen zwischen tmabh~.ngigen externen oder intemen Variablen und den ErfolgsmaBen durchgefOhrt. 4~ Eine derartige Analyse vieler F~ille ermtiglicht die Obertragung der Ergebnisse auf den Einzelfall (deduktives 41 Vorgehen). Im Rahmen einer quantitativen Strategie wird oftmals, aber nicht zwingend, ein konfirmatorisehes Vorgehen gew~lt. 42 Dazu leitet man auf Basis von theoretischen Voriiberlegungen, Metaanalysen bestehender Studien oder den Erkenntnissen der o.g. qualitativexplorativen Forschungsans~itze begriindete Hypothesen fiber Strukturen und Zusammenh~inge ab, die anschlieBend mittels statistischer Verfahren (kausal-)analytisch iaberprtift werden. 43 Hierbei werden zahlenm~ig weniger Faktoren als beim explorativen Verfahren betrachtet, diese jedoch einer tiefgreifenderen Analyse mittels teilweise sehr fortgeschrittener statisti-

36 37 38 39 40 41 42 43

Vgl. Tomczak (1992), S. 77. Bei der Induktion wird auf Basis konkreter Erfahrungen oder Beobachtungen auf allgemeine Hypothesen und Theorien geschlossen, somit ein ,,Erweiterungsschluss" vom Spezifischen zum Allgemeinenvorgenommen. Vgl. u.a. Kube (1991), S. 36, B6ing (2001), S. 17 Vgl. B6ing (2001), S. 17, Fritz (1995), S. 60 Vgl. u.a. Tomczak (1992), S. 83 Vgl. u.a. B6ing (2001), S. 15f. Vgl. Jacobs (1992), S. 31, Patt (1990), S. 6f. Durchdas logische Schlussverfahrender Deduktion lassen sich aus einer vorhandenen Theorie iaberp~fbare Hypothesen ableiten. Dies gilt insbesondere bei Erfolgsfaktorenstudienjtingeren Ursprungs wie z.B. in den Studien von B0ing (2001) oder Riekeberg (2003). Vgl. u.a. G~nig et al. (1996), S. 8f., B6ing (2001), S. 17

Einleitung

9

scher Analysemethoden unterzogen. Zweck solcher Untersuchungen ist die Best~itigung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhangen 44 bzw. die Anpassung des aufgestellten Hypothesensystems bei Ablehnung der Annahmen, mithin zum Zweck der Erkenntnissicherung. 45

Die Auswahl eines angemessenen Forschungsdesigns hat unter Berticksichtigung der Forschungsziele, der Beschaffenheit des Untersuchungsobjekts sowie des aktuellen Stands der Forschung zu erfolgen. Vor diesem Hintergrund l~isst sich feststellen, dass zur Erreichung der Untersuchungsziele der vorliegenden Arbeit die genannten Ans~itze bzw. deren Kombinationen in ihren jeweiligen Reinformen nicht in hinreichendem MaBe beitragen k6nnen: 9

Gegen ein rein qualitatives Vorgehen spricht die zu erwartende Homogenit~it der Untersuchungsobjekte (6ffentlich-rechtliche sowie genossenschaftliche Kreditinstitute bzw. innerhalb der jeweiligen Organisation das Segment des ,,mittelst~dischen Firmenkundengesch~ifts"). Die Objekte (Gesch~iftsfelder) befinden sich innerhalb der gleichen Branche und sind dartiber hinaus durch die Festlegung des spezifischen Kundensegments als konstitutives Abgrenzungsmerkmal als vergleichsweise homogen anzusehen. Zwar sind gr6Benbedingt unterschiedliche Umfg.nge und Komplexit~itsgrade bspw. hinsichtlich der organisationalen, strukturellen und personellen Ausgestaltung zu erwarten, diese werden jedoch durch die Festlegung einer bestimmten MindestgrOBe der Untersuchungseinheiten beschr~qkt. 46 Eine Forschungsmethodik, die mittels einer detailgenauen Fallstudienanalyse eher das Ziel der Suche nach Einzigartigkeiten, Kontrasten und Extremf~illen verfolgt, erscheint in diesem Kontext weniger angebracht. Ein an allgemeinen Prinzipien orientiertes und somit auf die Suche nach zentralen Tendenzen innerhalb einer Gruppe gerichtetes quantitatives Vorgehen stellt hier den geeigneteren Ansatz dar. 47

9

Zieht man den Forschungsstand als ein Kriterium zur Ableitung des Untersuchungsansatzes heran, ist ebenfalls ein ausschliefSlich exploratives Verfahren zu verwerfen. Weder werden unbekannten Sachverhalte untersucht, noch fehlen gesichertes Wissen und theoretische Grundlagen, die zu einer ausreichenden Hypothesenbildung herangezogen werden k6nnen. Es kann aufgrund der Existenz einer Reihe von Erfolgsfaktorenstudien mit bankbetrieblichem Schwerpunkt bereits auf eine relativ breite Basis an Vorwissen zurtickge-

44 45 46 47

Vgl. u.a. Part (1990), S. 8 Vgl. ebenda, S. 83 Vgl. zur Auswahl der Untersuchungseinheiten detailliert Abschnitt 5.1.1. Ein qualitativ-exploratives Forschungsdesign mit der Orientierung am Besonderen, Einmaligen oder Originellen ware beispielsweise im Falle einer Untersuchung der - rein zahlenm~iBig beschr~inkten - Gruppe global agierender Investmentbanken angebrachter.

10

Einleitung griffen werden48, was es unwahrscheinlich erscheinen 1/isst, v/511ig neue, bislang unentdeckte Erfolgsfaktoren zu identifizieren.

9 Gegen ein rein konfirmatorisches Vorgehen l/asst sich als Begrtindung anfiihren, dass trotz des bestehenden Vorwissens in bestimmten Teilbereichen noch nicht in ausreichender Menge und Qualit~it Hypothesen vorliegen, die in einem strukturprtifenden Ansatz getestet werden kOnnen. Insbesondere auf dem hier interessierenden hohen Spezifit/itsniveau des Untersuchungsobjekts ,,Gesch~iftsfeld" fehlen entsprechende empirische Untersuchungen, aus denen Hypothesen abgeleitet werden k/Snnten, nahezu vollstandig. 49

Vor diesem Hintergrund erscheint es als erforderlich, ein auf die spezielle Untersuchungssituation zugeschnittenes Verfahren zu entwickeln: So soil in der vorliegenden Arbeit mit der Wahl eines quantitativen, semi-explorativen Forschungsdesigns ein forschungsmethodischer Mittelweg eingeschlagen werden. Der Begriff ,,semi-explorativ'~ bezeichnet dabei eine hypothesenorientierte, d. h. durch Anlehnung an ausgew~.hlte Hypothesen strukturierte Uberprtifung plausibler Erfolgszusammenh~ge mit darauf aufbauender statistischer Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren. So bestanden einerseits im Vorfeld bereits f'tir Teilaspekte literaturbasierte Vorstellungen und Annahmen bezfiglich der zu erwartenden Wirkungszusammenh/inge, so dass zumindest in Ans/atzen der traditionelle Weg der empirischen Sozialforschung (theoriegeleitete Hypothesengenerierung und Prtifung an der Realit/it) anwendbar ist. Anderseits konnten einige Erfolgsbereiche bzw. Faktoren trotz Literaturstudiums und Plausibilit/atsvermutungen in ihren Wirkungszusammenh~ingen im speziellen Untersuchungskontext nicht oder kaum erkl~irt werden, weshalb es erforderlich war, diese Objektbereiche n/iher zu erkunden. Die Methodik verbindet somit die bezugsrahmengeleitete, breit angelegte Sammlung einer Vielzahl potenzieller Erfolgsgr6Ben mit deren statistischer l]berpriifung anhand einer groBzahligen empirischen Untersuchung.

Dem beschriebenen Vorgehen wird von einigen Autoren ein hohe Eignung fiir Zwecke der Erfolgsfaktorenidentifikation und -nutzung zugesprochen: Zum einen finden die wesentlichen Perspektiven Berticksichtigung, weiterhin liegt ein ausgepr/agter Nutzen for die Strategieformulierung vor, und drittens sind die Kriterien hoher Objektivitat, Reliabilit~it und Theorielei-

48 49

Vgl. hierzu die l]bersichtsdarstellung in Abschnitt 3.2.1. Vgl. ebenda

Einleitung

11

tung weitgehend erftillt. 5~ Auch besteht keine Abh~gigkeit von existierenden Untersuchungen wie bei konfirmatorischen Studien, deren praktischer Nutzen stark von den Resultaten frfiherer Untersuchungen und zugrundegelegter Theorien beeinflusst wird. 51

Nach Festlegung der methodischen Vorgehensweise gilt es noch den Ansatz der Arbeit vorzustellen. Zur Erreichung des Untersuchungsziels ist eine semi-explorative Forschungsmethodik als geeignet erachtet worden. Bei dieser erfolgt die Identifikation der Variablen mit der h6chsten Erfolgswirkung hypothesenorientiert aus einer grol3en Menge potenzieller Variablen. Dieser Vielzahl von denkbaren Erfolgsfaktoren soil mit einem umfassenden Untersuchungsansatz entsprochen werden, der durch e i n e n - das Suchfeld fiJr die Variablenauswahl absteckenden und entsprechend weit aufgespannten- Bezugsrahmen zur m6glichst vollst~digen Erfassung der relevanten Faktoren strukturiert wird. Hierbei kommt der Selektionsfunk-

tion des Bezugsrahmens die Abgrenzung des zu untersuchenden Problems v o n d e r Menge bekannter Probleme, der Steuerungsfunktion die Systematisierung der Suche nach potenziellen Erfolgsfaktoren und Strukturierung der empirischen Analyse zu. 52

In der Erfolgsfaktorenforschung k6nnen Hypothesen tiber die Einflussfaktoren des Erfolgs bzw. potenzielle Erfolgsfaktoren selbst aufgrund der Komplexit/it und Vielfalt der Herkunftsbereiche nicht auf Basis einer einzigen Theorie oder eines einzigen Ansatzes abgeleitet werden, sondem nur durch die Kombination verschiedener Ans~itze: Der methodologische Leitgedanken eines ,,theoretischen Pluralismus ''53 entspricht dem Rtickgriff auf erkl~'ungsrelevante Ans/itze und Theorien aus unterschiedlichen Forschungsrichtungen im Rahmen der Erkenntnissuche. 54 Ziel dieses Vorgehens ist die umfassende Berficksichtigung aller potenziellen Erfolgssegmente zur ganzheitlichen Ableitung der Erfolgsfaktoren und Reduzierung der Gefahr einer isolierten Erfassung yon Faktoren. In der vorliegenden Arbeit wird aus diesem Grund auf industrie6konomische, markt- und ressourcenorientierte sowie marketingtheoretische Ans/itze, als auch auf Erkenntnisse der betriebswirtschaftlichen Zielforschung zurtickge-

51 52 53

54

Vgl. Grtlnig et al. (1996), S. 10, Heckner (1998), S. 81ff. Eine zusammenfassendeDarstellung der Kriterien - auf Basis der genannten Autoren- findet sich bei Haenecke (2002), S. 174. Vgl. Grianig et al. (1996), S. 12. So ist in strukturp~fenden Untersuchungen nur eine Oberpriafung, aber kaum das Ersetzen bestehenderdurch bessere Hypothesenm6glich; vgl. ebenda, S. 9. Vgl. u.a. Kubicek (1975), S. 39, Kubicek (1977), S. 18, Patt (1990), S. 36 Vgl. zum Begriffdes ,,theoretischenPluralismus" Schanz (2000), S. 90f. Vgl.Grabner-Krfiuter(1993), S. 278ff.

12

Einleitung

griffen. Bei der Konkretisierung des Bezugsrahmens finden dartiber hinaus auch organisations- und fiihnmgstheoretische Konzepte Anwendung.

Zwar ist angestrebt, das Spektrum potenzieller Erfolgsfaktoren m6glichst umfangreich zu untersuchen, allerdings k6nnen nicht alle denkbaren Erfolgsdeterminanten beriacksichtigt werden. Die Zahl der Einflussfaktoren ist zu hoch und die Wirkungsrelationen sind zu komplex, um eine ltickenlose und vollst~dige Abdeckung zu gew~rleisten. 55 Es kann argumentiert werden, dass mit steigender Zahl an Schltisselvariablen mit einer Zunahme der Abhangigkeiten zwischen den Erfolgsfaktoren zu rechnen ist, so dass die Qualit/~t der Ergebnisse aufgrund der Mehrdimensionalit/it der Wirkungsbeziehungen der Erfolgsfaktoren untereinander eingeschr~xtkt sein kann. Die Forderung nach vollst~ndiger Erfassung aller wesentlichen Einflussgr613en 1/asst sich daher auf die Einbeziehung der strategischen SchlOsselfaktoren beschr~n.ken, durch welche die Erfolgspotenziale bereits weitgehend bestimmt werden. 56 Zum einen ist ,,die Betrachtung aller m6glichen Erfolgseinflussgr6Ben aufgrund der Komplexit/it der Beziehungen praktisch nicht m6glich", zum anderen ,,aber aufgrund der offensichtlich vorhandenen ,Schliassel'-Erfolgsfaktoren auch nicht n6tig ''57. Alle bestimmbaren Erfolgsfaktoren vollst/indig und umfassend zu berticksichtigen- und somit eine genaue Abbildung der Wirklichkeit zu schaffen- wiarde die Komplexit/at des Erfolgsfaktorenmodells zu sehr erh6hen. 58 Aus Grianden der Handhabbarkeit und Transparenz der Untersuchung wird darauf verzichtet. Der Vorstellung, dass es eine t~berschaubare Anzahl von maBgeblichen Erfolgsfaktoren gibt, wird in dieser Arbeit durch Anlehnung an das ,,Konzept der kritisehen Erfolgsfaktoren" (KEF-Konzept) entsprochen, welches handlungsleitend ftir die Identifikation und Analyse der empirisch ermittelten Erfolgsgr613en der eigenen Untersuchung ist. 59

56 57

58 59

Vgl. Jacobs (1992), S. 34. Dies trifft insbesondere auf immaterielle Erfolgsfaktoren bzw. -indikatoren zu, auf deren Einbeziehung in den Bezugsrahmen aus Grtinden der Nicht-Quantifizierbarkeit verzichtet wird. Ebenfalls findet bei der Bezugsrahmengestaltungeine tiberwiegende Konzentrationauf interne Erfolgsfaktoren statt. FUr eine Begrtindungzu beiden Einschr~inkungenvgl. Abschnitt 4.1.2. Vgl.Wilde (1989), S. 56. Die in diesem Zusammenhanginteressierende Interdependenzzwischen Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenzialenund dem unternehmerischenErfolg wird in Abschnitt 2.3.3 ausftihrlich dargestellt. Daschmann (1994), S. 12, in Anlehnung an Kreikebaum/Grimm(1983), S. 7 und Wilde (1989), S. 61. AuBerdem Lange (1982, S. 29), der die Berticksichtigungaller bestimmbaren Faktoren als nicht zwingend ansieht, da tendenziell steigenden Zurechnungs-,Mess- und Bewertungsproblemennicht notwendigerweise eine hOhereQualit/itder Analyseergebnissegegentibersteht. Vgl.Lange (1982), S. 29 Das KEF-Konzept wird im Rahmen der Darlegung der konzeptionellenGrundlagen des Erfolgsfaktorenbegriffs in Abschnitt 2.3.1 n/ihererl~iutert.

Einleitung 1.4

13

Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel wird zun~chst die gegenw~rtige Situation im Bankensektor und speziell im Bereich des mittelst~dischen Firmenkundengesch~ifls beschrieben. Darauf aufbauend ist die Problemstellung der Arbeit abgeleitet worden: Die ermittelten Forschungs- und Anwendungslticken im Bereich der Erfolgsfaktorenforschung legen die Basis zur Ableitung der Zielsetzung. Diese wird durch die Formuliemng entsprechender Forschungsfragen konkretisiert. Aus dem Forschungsziel erfolgt die Ableitung yon Ansatz und Methodik: Unter Zugrundelegung eines ganzheitlichen Untersuchungsansatzes wird im Rahmen einer quantitativen Forschungsstrategie ein bezugsrahmengeleiteter, semi-explorativer Forschungsansatz verfolgt. Das zweite Kapitel dient der terminologischen Festlegung zentraler Begrifflichkeiten. Nach einer Spezifizierung des Untersuchungsobjekts ,,mittelst/indisches Firmenkundengesch~ifi" folgt die Darstellung der untersuchungsrelevanten Bankengruppen. Im Anschluss wird eine Begriffsabgrenzung des zentralen Erkenntnisobjekts ,,Erfolgsfaktor" vorgenommen. Dem schlieBt sich dessen Einordnung in den konzeptionellen Zusammenhang ,,ErfolgsfaktorErfolgspotenzial-Erfolg", insbesondere der Darlegung der vielfiiltigen Wirkungszusammenh~inge, an. Das Kapitel endet mit der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstrukts ,,Erfolg" durch Ableitung zielad/~quater Messgr6Ben und deren Uberftihrung in ein Gesamterfolgsmag. Der erste Teil des dritten Kapitels ist einem allgemeinen 0berblick der empirischen Erfolgsfaktorenforschung gewidmet und stellt deren Grundlagen und Zielsetzung sowie Historie und zentrale Teilgebiete dar. Im zweiten Teil wird der derzeitige Forschungsstand im Bankbereich vorgestellt. Aufbauend auf der Beschreibung der Synopse sowie einem Abgleich allgemeiner Problemfelder der Forschungsrichtung mit den Befunden der Gesamtdarstellung erfolgt eine Einordnung der eigenen Studie in die Untersuchungslandschaft.

Das vierte Kapitel dient der Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens zur Strukturierung des Untersuchungsfelds und zur Ableitung der Erfolgsfaktoren far die Analyse. Das Aufspannen des Bezugsrahmens erfolgt mehrstufig: Zuerst wird ein allgemeiner Rahmen basierend auf verschiedenen konzeptionellen Ans~itzen erarbeitet, welcher in einem zweiten Schritt unter Berficksichtigung zus~itzlicher Plausibilit~itstiberlegungen und Expertenwissen weitere Detaillierung erfiihrt, um die untersuchungsrelevanten Erfolgsfaktoren abzuleiten. Die

14

Einleitung

Konkretisierung der Erfolgsfaktoren durch entsprechende Erfolgsindikatoren sowie deren theoretisch-konzeptionelle Diskussion auf vermutete Erfolgswirkungen stellt den letzten Schritt dar.

Der erste Teil des fiinften Kapitels ist dem Forschungsdesign der Studie gewidmet und beschreibt die Auswahl der Untersuchungseinheiten sowie den Datenerhebungs- und Auswertungsprozess. Der zweite Abschnitt umfasst die statistische Analyse der abgeleiteten Erfolgsgr6Ben im Rahmen der eigenen Untersuchung. Unter Berticksichtigung bereits vorhandener empirischer Erkenntnisse sowie der im vierten Kapitel dargestellten theoretischen 0berlegungen erfolgt die Darstellung und Interpretation der Ergebnisse. Deren kritische WiJrdigung sowie eine Ableitung von Handlungsempfehlungen fiar die Praxis beschlieBen das Kapitel.

Das seehste Kapitel beginnt mit einer Einordnung der strategischen Planung in den Rahmen des strategischen Managements sowie des Konzepts der Erfolgsfaktoren in die strategische Planung auf Gesch/iftsfeldebene. Daraufhin werden ausgew~thlte bankspezifische Planungsans/itze in der Literatur einer kritischen Wtirdigung hinsichtlich der Verwendung des Erfolgsfaktorenkonzepts unterzogen. Auf Basis der Befunde erfolgt abschlieBend die Entwicklung eines idealtypischen Planungsprozesses fiir das strategische Gesch/iftsfeld ,,Firmenkunden" unter besonderer BerOcksichtigung kritischer Erfolgsfaktoren in ausgesuchten und in den Prozess integrierten Planungsinstrumenten.

Kapitel sieben beschlieBt die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf zuktinfiige Forschungsfelder.

Abbildung 1 stellt den Gang der Arbeit im 0berblick dar.

Einleitung

15

Kapitel 1 Darstellung von Ausgangslage und Problemstellung, Zielsetzung, Forschungsdesign und Gang der Arbeit

Kapitel 2 9 9 9 9 9

Spezifizierung des Untersuchungsobjekts ,,mittelst~indisches Firmenkundengeschaft" Darstellung untersuchungsrelevanter Bankengruppen Begriffsabgrenzung des zentralen Erkenntnisobjekts ,,Erfolgsfaktor" Einordnung des Konstrukts ,,Erfolgsfaktor" in den Untersuchungszusammenhang Konzeptualisierung und Operationalisierun~; des Erfol~;skonstrukts

Kapitel 3 9 Allgemeiner (Jberblick fiber die Forschungsrichtung ,,empirische Erfolgsfaktorenforschung" 9 Aufzeigen des Forschungsstands im Bankbereich o Darstellung Studiensynopse o Diskussion genereller Problemfelder der Forschungsrichtung o Einordnung der eigenen Untersuchung als Voraussetzung zur Identifikation von Ans~itzen und zur Schliel3ung eventuell bestehender Forschungslticken

Kapitel 4 9 Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens (allgemeiner und spezifischer Teil) zur Ableitung der Erfolgsfaktoren aus den Erfolgssegmenten o ,,marktliche Umwelt" o ,,gesch~ftsfeldinterne Strukturen" o ,,Strategie" 9 Ableitung der Erfolgsfaktoren aus dem Bezugsrahmen 9 Konkretisierung der Erfolgsfaktoren durch Erfolgsindikatoren sowie Entwicklung von Mess~r/JSen und Bewertunsskriterien 9 9 9 9

Kapitel 5 Darstellung der Konzeption der empirischen Untersuchung Quantitative Analyse der Erfolgsgr613en Darstellung und Interpretation der Ergebnisse Kritische Wtirdi~un~ der Resultate sowie Ableitung von Handlungsempfehlungen

Kapitel 6 9 Einordnung der strategischen Planung auf GescMftsfeldebene in den Rahmen des strategischen Managements 9 Einordnung des Erfolgsfaktorenkonzepts in die strategische Planung 9 Kritische Wiirdigung der strategischen Bankplanung im Hinblick auf die Verwendung kritischer Erfolgsfaktoren 9 Entwicklung eines idealtypischen Planungsprozesses auf Gesch~iftsfeldebene unter expliziter Integration von Erfol~sfaktoren in aus~ew~ihlte Planun~sinstrumente Kapitel 7 9 Zusammenfassung der Ergebnisse und Beantwortung der Forschungsfragen 9 Ausblick

Abbildung 1:

Aufbau der Arbeit

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

17

2 Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen 2.1 Spezifizierung des Untersuchungsobjekts ,,mittelst~indisches Firmenkundengesch~ift" Das Gesch~iftsfeld ,,mittelst~indisches Firmenkundengesch~ifi" bildet den Forschungsbereich, der dieser Arbeit zugrunde liegt. Im Folgenden werden das damit zusammenh~_ngende Betrachtungsobjekt ,,strategisches Gesch~iftsfeld" sowie die Charakteristika der Gruppe der ,,mittelstiindischen Firmenkunden" als Grundlage der weiteren Ausf'tihrungen dargestellt und erl~iutert.

2.1.1 Abgrenzung des Betrachtungsobjekts ,,Strategisches Gesch~iftsfeld" Zur Einordnung des Firmenkundengesch~ifts in den Kontext der Bankleistungen bzw. -organisation kann das Instrument der Marktsegmentierung herangezogen werden. Universalbanken wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken sehen sich in der Regel verschiedenen Kundensegmenten gegentiber. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, tiberschau- und bearbeitbare Teilm~kte zu bilden. Dieser als Marktsegmentierung bezeichnete Vorgang hat zum Ziel, weitgehend homogene Abnehmergruppen mit gleichartigen Bedtirfnisstrukturen zu bilden. Stellvertretend soll an dieser Stelle dem allgemein anerkannten Ansatz yon ABELL gefolgt werden, der einen dreidimensionalen Bezugsrahmen zur Operationalisierung der Gesch~ifisfelddefinition vorschl~igt. 6~ Abell grenzt ein

strategisches Gesch~iftsfeld tiber

die Ka-

tegorien ,,customer groups" (potenzielle Abnehmergruppen, Kundensegmente), ,,function" (Kundenbedtirfnis) und ,,technology" (eingesetzte Technologie) 61 ab. 62 Hierbei wird die traditionelle Sichtweise eines strategischen Gesch~iftsfelds als einer spezifischen Produkt-/MarktKombination erweitert, indem die Produktkomponente in einen Problembezug und die zu

60 61

62

Vgl. Abell (1980), S. 14-18 und S. 169ff. FUr Finanzdienstleistungsunternehmen wird teilweise die Dimension der ,,Technologie" durch ,,Ressourcen" ersetzt. Eine Begrtindung ist, dass aufgrund der Immaterialit~it der Dienstleistung eine Technologie nicht Teil einer Dienstleistung sein und somit auch nicht als Abgrenzungskriterium fungieren kann. Dienstleistungen basieren auf Ressourcen, Technologien werden dagegen im Rahmen des Erstellungsprozesses untersttitzend eingesetzt, um Gesch~iftsvorfalle schneller und sicherer zu machen; vgl. hierzu auch Grtinig/Ktihn (2000), S. 187ff. In der vorliegenden Schrift geniel3t die Dimension ,,Kundengruppe" (Segment der kleinen und mittleren Unternehmen) besondere Relevanz. Dies kann u.a. damit begrtindet werden, dass eine entsprechende Orientierung bei den Kreditinstituten im Rahmen der Gestaltung strategischer Gesch~iftsfelder vorherrschend ist; vgl. K0ppen (1998), S. 83. lm Rahmen der gew/ihlten Vorgehensweise soll hinsichtlich der weiteren Dimensionen angenommen werden, dass die ,,Technologie" sowohl das Aktiv- als auch Passivgesch~ift,das ,,Kundenproblem bzw. -bedtirfnis" sowohl die Bereiche der Finanzierung als auch der Anlage und Beratung umfasst.

18

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

dessen L6sung m6glichen Technologien aufgespaltet wird. 63 Gesch~iftsfelder k6nnen anhand der strategischen Ausrichtung an einer der drei genannten Dimensionen oder Kombinationen gebildet werden. In der bankbetrieblichen Praxis dominieren situativ die Abgrenzungskriterien Leistungsarten, Kundengruppen oder regionale Aspekte. 64 Abbildung 2 zeigt exemplarisch Dimensionen der Gesch~iflsfeldabgrenzung unter besonderer Berticksichtigung des Gesch~iflsfelds ,,mittelst~dische Firmenkunden" auf.

Kundensegmente

~-~

~

ot~.

Fondsgeselischaften

MiHdstand Kleingewerbe

VermOgende Privatkunden~ Standardkunde ""

Aussen- Filiale dienst

Mail-/Brief- Internet Call Fremd- Center " " ~ .

Technologie

Preissensibler Privatkunde Finanzierung Zahlungsverkehrsabwicklung VermOgenssicherung Risikoabsicherung Immobilien Kundenbediirfnis

Abbildung 2."

Dimensionen der Gesch~tfisfeldabgrenzung im Markt fiir Finanzdienstle&tungen unter besonderer Beriicksichtigung des Gesch~tfisfelds ,, mittelstOndische Firmenkunden ,,65

Zur Bestimmung strategischer Gesch/fftsfelder werden in der Literatur folgende Kriterien bzw. Voraussetzungen genannt: 66 9

eine eigenst~ndige Marktaufgabe, d. h. das Angebot einer eindeutig definierbaren L6sung mr einen abgrenzbaren Abnehmerkreis. Zwar kann bei komplexen, aus einer Mehrzahl

64

65 66

Vgl. Birkelbach (1988), S. 232. Bei Kreditinstituten kann analog auch von einer ,,LeistungsbtindelZielgruppenkombination"gesprochenwerden; vgl. Weigele(1983), S. 180 (im Originalkursiv). Vgl. Btlschgen(1999), S. 179 Quelle:In Anlehnungan Meffert (2000), S. 237, Abbildung 3-2 Vgl. u.a. Kreilkamp(1987), S. 319ff., Kreikebaum(1997), S. 197

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

19

von Leistungskomponenten zusammengesetzten Probleml6sungsbtindeln nicht von einer ,,eindeutigen" L6sung gesprochen werden, allerdings liegen firmenkundenspezifische L6sungen mr entsprechende Kundenprobleme vor. Ein weiterhin erforderlicher ,,abgegrenzter Kundenkreis" kann als gegeben angesehen werden. 67 9

ein ausreichendes Marktpotenzial, d. h., eine hinreichende Gr6f3e fi~r die Entwicklung eigenst~diger Strategien sollte gegeben sein. Diese Voraussetzung ist aufgrund der Kundenzahl sowie des Kreditvolumens im Firmenkundensektor erfOllt.

9

identifizierbare Konkurrenten; Hintergrund ist die Fordemng, dass jedes Gesch~ftsfeld in der Lage sein sollte, in Bezug auf seine Marktaufgabe Wettbewerbsvorteile zu erringen. Wettbewerbsvorteile wiederum k6nnen als ein relativer Faktor nur hinsichtlich der Konkurrenten am Markt bestimmt werden. Sowohl aus den verschiedenen Institutsgruppen im Bankensektor als auch aul3erhalb dessen lassen sich entsprechende Wettbewerber identifizieren. 68

9

die relative Autonomie der organisatorischen Einheit, d. h. eine Unabh~gigkeit der Entscheidungen in Bezug auf andere Gesch/fftsfelder im Sinne eines eigenverantwortlich zu handeln befugten Managements (z.B. bei der Formulierung und Realisierung strategischer Entscheidungen). Eine wesentliche Voraussetzung sind dabei geringe lJberschneidungen zu anderen Gesch~iflsbereichen. 69 Die Eigenst~ndigkeit ist vonder jeweiligen gesch~iflspolitischen Ausrichtung des Instituts abh/~ngig und kann an dieser Stelle nur unterstellt werden.

9 zeitliche Stabilit/~t. d. h., im Mittelpunkt des Gesch~.flsfelds steht ein zumindest l~ngerfristiges, wenn nicht andauerndes Kundenproblem. Finanzierungsvorhaben jedweder Art und Fristigkeit sollten vor dem Hintergrund teilweise nicht ausreichender Eigenfinanzierungsoptionen auch zuk0nflig von den Firmenkunden in Zusammenarbeit mit der Bank angegangen werden mtissen. Allenfalls Leistungen im Bereich der Verm6gensanlage und -beratung k6nnten dem Gesch~iflsfeld ,,Firmenkunden" entzogen werden.

Somit k6nnen ftir das strategische Gesch~.ftsfeld ,,mittelst~disches Firmenkundengeschiifl" die genannten Kriterien als weitgehend erftillt angesehen werden.

67 68 69

Vgl. speziell fur die Abgrenzung des Kundensegments in der vorliegenden Arbeit Abschnitt 2.1.2. Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.1 (insb. FN 3) sowie Abschnitt 2.2 zur Abgrenzung der untersuchungsrele-

vanten Bankengruppen. Vgl. Kreikebaum (1997), S. 197, Staehle (1999), S. 653f.

20

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

Das organisationsinteme Pendant zu strategischen Gesch~iftsfeldem als Segmenten der Unternehmensumwelt stellen die strategisehen Gesehiiftseinheiten dar. Entstehen erstere durch eine umweltbezogene Segmentierung, sind strategische Gesch~iftseinheiten eine darauf basierende Innensegmentierung des Instituts im Sinne einer organisatorischen Umsetzung umweltbezogener Ver~derungen. 7~ Die Unterscheidungsmerkmale von strategischen Gesch/fftsfeldem und strategischen Gesch~iftseinheiten sind in Tabelle 1 gegentibergestellt:7~

Strategisches GescMiftsfeld (SGF) Segmentierungsform Umsetzungsgrad

Tabelle 1"

Uberwiegend AuBensegmentierung; SGF als marktanalytische Einheit gedankliche Abgrenzung (zu Planungszwecken)

StrategischeGeschiiftseinheit (SGE) Innensegmentierung real-organisatorische Abgrenzung

Unterscheidungsmerkmale von strategischen Geschdfisfeldern und strategischen Geschdfiseinheiten

Eine Gesch~iftseinheit stellt ein Untemehmenssegment dar, das far die Bearbeitung eines oder mehrerer Gesch~iftsfelder verantwortlich ist. Strategische Gesch~iftseinheiten k6nnen sich in der aufbauorganisatorischen Struktur des Kreditinstituts wiederfinden und identisch mit bestehenden Organisationseinheiten sein, miassen es aber nicht. 72 In dieser Arbeit soil vereinfachend davon ausgegangen werden, dass die Augensegmentierung in Gesch~iftsfelder der Innensegmentierung in Gesch~iftseinheiten entspricht. 73

Die vorangegangenen Ausftthrungen zur Natur und Abgrenzung strategischer Gesch~iftsfelder sollen die Relevanz dieses Betrachtungsobjekts Ftir den weiteren Fortgang der Arbeit unterstreichen. Der VorteiI einer solchen Abgrenzung liegt grunds~itzlich in der MOglichkeit begriindet, strategische Fragen nicht nur in Bezug auf das Gesamtinstitut, sondern auf spezielle Teilbereiche zu stellen. Diesbeztigliche l]berlegungen k/Jnnen sich dabei u.a. auf die Art und Ausgestaltung der zentralen, den Erfolg oder Misserfolg eines Gesch~iftsfelds maBgeblich beeinflussenden Faktoren beziehen. TM Im Vorgriff auf die l]berlegungen des dritten Abschnitts dieses Kapitels sei angemerkt, dass durch die Bildung bzw. das (unterstellte) Vorhandensein strategischer Gesch~iftsfelder im Sinne homogener Aktivit~itenfelder die Vorausset70 71 72 73 74

Vgl. KUspert (1991), S. 50 Vgl. Link (1985), S. 52 Vgl. u.a. MUller-Stewens/Lechner (2001), S. 122 Strategisches Gesch~iftsfeld = Strategische Gesch~iftseinheit ,,Firmenkunden". Eine zwangsl~iufige Identit~it ist dagegen abzulehnen, da dies die implizite Annahme enth~ilt, mit einer Strukturierung der Umwelt ginge eine Einteilung des Unternehmens einher. Vg. Dunst (1989), Sp. 1894

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

21

zungen far den gezielten Aufbau von Erfolgspotenzialen geschaffen werden bzw. worden sind. 75

2.1.2 Abgrenzung der untersuchungsrelevanten Kundengruppe Der Kundenbezogenheit des strategischen Gesch~iftsfelds als zentralem strukturbildendem Kriterium soll mit der Darstellung der wesentlichen Kundengruppe ,,mittelst~zldische Firmenkunden" Rechnung getragen werden. In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition des Begriffs ,,Mittelstand" bzw. ,,mittelst~indische Untemehmen", sondem das Segment weist eine Reihe charakteristischer Strukturmerkmale auf und wird tiber verschiedene Kriterien abgegrenzt. Grunds~itzlich kann eine Unterteilung in quantitative und qualitative Kriterien vorgenommen werden. Zu den h~iufig verwendeten quantitativ messbaren Kriterien geh6ren Besch~iftigtenzahl, Bilanzsumme oder Jahresumsatz. Qualitative Merkmale umfassen u.a. die Rechtsform oder die Einheit yon Eigentum, Leitung und untemehmerischer Hafiung in der Person des Unternehmers. 76

In Deutschland ist die Definition des Instituts ftir Mittelstandsforschung (IfM) zur Einteilung der kleinen und mittleren Untemehmen sehr gebr/auchlich, welche die beiden quantitativen Merkmale Umsatz und Besch/fftigtenzahl kombiniert. Nach dieser Definition fallen unter die Gruppe der kleinen Unternehmen diejenigen mit weniger als neun Besch/fftigten und einem Jahresumsatz von unter einer Million Euro. Als mittlere Untemehmen gelten Firmen mit bis zu 499 Besch/fftigten und einem Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen Euro. 77 Die ebenfalls gebr/~uchliche Definition der Europ/aischen Kommission umfasst zus/~tzlich das Kriterium der Bilanzsumme. 78 Insgesamt hat diese Untergliederung gegentiber der IfMMittelstandsdefinition den Vorteil einer detaillierteren Darstellung der Gr613enklassen, insbesondere im Bereich der kleinen und sehr kleinen Betriebe (vgl. Tabelle 2; Parameter der im Fokus der Arbeit befindlichen Untemehmen in kursiver Schrift):

75 76 77 78

Vgl. u.a. Becker/Fallgatter(2002), S. 153 Vgl. Pfohl (1997), S. 19ff. Vgl. Ganterberg/Kayser (2004), S. 3 Vgl. EU-Kommission (2003)

22

Begriffsbestimmungen und konzeptionelle Grundlagen

Unternehmenstyp

Mitarbeiter

Umsatz

Bilanzsumme

Mittelgroge Unternehmen

< 250

< 50 Mio. Euro

< 43 Mio. Euro

Kleine Untemehmen

< 50

< 10 Mio. Euro

p > 0,05, * for 0,05 > p > 0,01 und ** farp < 0,01. d) Die Erfolgsindikatoren wurden zu Erfolgsfaktoren verdichtet. Die Indikatoren wurden gleichm~ig skaliert und fOr ausgesuchte Werte gewichtet. Die dar~estellten FuBnoten ~elten enl~prechend far die Tabellen 9,10 und I 1.

C gesamt 9

Tabelle 8:

Ergebnisse der Auswertungff~r den Bereich der externen Erfolgsfaktoren und -indikatoren

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung

215

5.2.4.1 Verhandlungsst~irke der Kunden Die Verhandlungsstarke der Kunden als erstem potenziellen Erfolgsfaktor ist tiber die Indikatoren ,,wirtschafiliches Umfeld" - anhand der subjektiven Einsch~itzung der wirtschafilichen Situation der Firmenkunden im Gesch~iftsgebiet- sowie die ,,Flexibilit~it des Kundenverhaltens"- tiber die Anzahl der von den Firmenkunden durchschnittlich im Rahmen der Verhandlungen zur Sprache gebrachten Konkurrenzangebote - operationalisiert worden. Die Analyse ergab, dass die Flexibilitat des Kundenverhaltens keinen nennenswerten Einfluss auf das Gesamterfolgsmaf5 oder die TeilerfolgsmafAe hat.

Dagegen weist das wirtschafiliche Umfeld im Geschdftsgebiet insgesamt eine sehr ausgepr~igte positive und hoch signifikante Korrelation mit dem Gesamterfolgsmaf5 auf (0,39 bei 1% Imumswahrscheinlichkeit). Bei Betrachtung der TeilerfolgsmafAe ergibt sich ebenfalls ein hoher Gleichlauf mit dem Teilziel ,,Gewinn" (0,32 bei 1%). Als mSgliche Erkl~irungsans~itze - g e m ~ der Argumentationskette im Rahmen der Ableitung des Erfolgsindikators - lassen sich zum einen gesteigerte Zinsertr~ige durch h6here, d. h. aus Gesch~iflsfeldsicht bessere Konditionen heranziehen. So k6nnen wirtschaftlich gestinderen Untemehmen eher h~here Kreditzinsen zugemutet werden, da diese aufgrund ihrer Ertragskrafl vermutlich fiber einen gr0fSeren finanziellen Spielraum verftigen. Zum anderen kann die positive Wirkung auf das Gewinnziel durch umfangreichere bzw. zunehmende Provisionsertr~ige aufgrund vermehrter Nachfrage nach Beratungsleistungen im Kredit- und/oder Anlagebereich dieser Untemehmen erklart werden. Interessant ist, dass beide Parameter tiber einen Preiseffekt wirken, wohingegender Volumeneffekt keine besondere Rolle spielt, h~_ngt doch der Indikator mit dem Teilziel ,,Wachstum" deutlich schw~icher und nicht signifikant zusammen.

Die wirtschaftliche Situation der Firmenkunden wurde von den erfolgreichen Gesch~iftsfeldem deutlich besser als von den weniger erfolgreichen eingesch~itzt (Mittelwert der Merkmalsauspr~igung: 2,00 zu 1,44).779 Trotz einer unterschiedlichen Detaillierung des Erfolgsindikators entspricht dieses Ergebnis den Erkenntnissen einer Studie von LENZ, der ebenfalls in einer unterschiedlich erfolgreiche Bankengruppen vergleichenden Studie herausfand, dass ,,Erfolgreiche" in einem sozio-~konomisch eher weniger entwickelten Umfeld (gemessen u.a. am Volumen an Wohnungsbauzusagen, der Bev~lkerungsdichte oder der Kaufkraft pro Bank779

Allerdings wird ein Kausalit~ttsanspruchder Wirkungsbeziehungendes Indikators zum Erfolg nicht untersttitzt, da der Zusammenhangder wenigererfolgreichenGesch/tttsfeldermit dem Gesamterfolgmit 0,28 zu 0,11 deutlichpositiver, allerdingsnicht signifikant, aus~llt (vgl. TabelleA 1 im Anhang).

216

Konzeption, DurchRihmng und Ergebnisse der Untersuchung

stelle) angesiedelt sind. 7s~ Ftir das Teilerfolgsmal3 ,,Sicherheit" konnte immerhin noch ein merklicher und signifikanter positiver Korrelationskoeffizient ermittelt werden (0,27 bei 5%). Untemehmen in wirtschaftlich vorteilhaften Regionen bzw. Umfeldem zeichnen sich tendenziell durch eine positive Verm6gens-, Finanz- und Ertragslage aus. Kredite an derartige Untemehmen kSnnen als vergleichsweise sicher im Hinblick auf die Rtic~ahlung und - sollte es doch zu einem Ausfall kommen- Werthaltigkeit der Sicherheitenpositionen eingesch~itzt werden. Der dadurch wahrscheinlich geringere Wertberichtigungs- trod Abschreibungsbedarf von Kreditengagements in wirtschaftlich prosperierenden Regionen wirkt sich damit positiv auf das Sicherheitsziel aus. Auf Basis der Analyse kann dem Erfolgsfaktor ,,Verhandlungsst~ke der Kunden" ein starker Einfluss auf den Gesch~iftsfelderfolg zugesprochen werden (0,33 bei 1%). 5.2.4.2 Wettbewerbsintensitit 5.2.4.2.1 Konkurrenzsituation Der Erfolgsfaktor Wettbewerbsintensit~it wird durch den Indikator ,,Konkurrenzsituation" konkretisiert, dessen MaBzahl die ,,Wettbewerber-Konzentration" ist (MaB der statischen Konzentration der Gesch~iftsstellen der Hauptwettbewerber). Die Analyse ergibt keine nennenswerte Korrelation mit dem GesamterfolgsmaB. TM Dieses Ergebnis weicht von den meisten bisher vorliegenden Studienresultaten ab. So attestiert CLAWSON der Anzahl an Hauptstellen der Wettbewerber im Gesch~iftsgebiet einen stark negativen Einfluss. 782 HEGGESTAD kommt zu dem Ergebnis, dass Banken mit monopolartiger Stellung in ihrem regionalen Umreid (d. h. mit geringer Wettbewerbsintensit;a't konfrontiert) eine geringere Profitabilita't aufweisen. Begrtindet wird dies mit einer risikoaverseren Gesch~iftspolitik, welche risikoreichere, daftir aber profitablere Gesch~ifte meidet. 783 DOYLE ET AL., welche den Wettbewerb fiber einen Index der Marktaussch/3pfung operationalisieren, zeigen ebenfalls einen vergleichsweise starken positiven Einfluss der Wettbewerbssituation auf die Erfolgsdimensionen. TM

780 Vgl.Lenz(1980), S. 216 781 Es ist daraufhinzuweisen,dass durch die vergleichsweisegeringeAnzahl gtlltigerDatensatze (nur rund die Halfte) im Rahmen der Berechnung der Kennzahlen ,,Wettbewerber-Konzentration" und ,,Geschaftsstellenquote" die Aussagekraftder Ergebnissekritisch zu betrachten ist. 782 Vgl.Clawson(1974), S. 11, Tabelle2 783 Vgl. Heggestad(1977), S. 1215 784 Vgl.Doyleet al. (1979), S. 108f.

Konzeption, Durchfiihnang und Ergebnisse der Untersuchung

217

Es ist bemerkenswert, dass die erfolgreichen Untersuchungseinheiten- wenn auch nicht signifikant unterschiedlich- mit einer leicht h6heren Wettbewerberkonzentration konfrontiert sind. In eine entgegengesetzte Richtung geht beispielsweise die Aussage von LENZ, der den h/Sheren Erfolg ,,erfolgreicher" Institute zum Teil der geringeren Anzahl direkter Wettbewerber zuschreibt. 785 5.2.4.2.2 Relative r~iumliche Priisenz

Die physische Pr/asenz, d. h. die St~ke eines betrachteten Instituts im Verh~iltnis zur gesamten Konkurrenz im Gesch~iftsgebiet, ist tiber die sog. ,,Gesch~iftsstellenquote" gemessen worden. Diese besagt, dass, je geringer die Anzahl der Sttitzpunkte des betrachteten Instituts im Verh~iltnis zu allen Sttitzpunkten der Konkurrenz ist, der GQ-Wert und damit die Wettbewerbsintensit~it ftir das Institut als desto ausgepr~igter einzusch~itzen ist und umgekehrt. G e m ~ der empirischen Analyse besteht keine nennenswerte Korrelation mit dem GesamterfolgsmaB. Dieses Ergebnis korrespondiert mit den Erkenntnissen von CLAWSON, der dem Anteil an der Zahl der Hauptstellen der Wettbewerber im Gesch~iftsgebiet nur einen vergleichsweise geringen Einfluss beimisst. TM Die Untersuchung zeigt, dass sich die erfolgreichen (Gesch~ifisstellenquote von durchschnittlich 3,47) und weniger erfolgreichen (3,83) Gesch~iftsfelder hinsichtlich der relativen r~iumlichen Pr~isenz kaum unterscheiden, erstere weisen sogar eine im Durchschnitt leicht geringere Pr~isenz in der Fl~iche auf. In diesem Zusammenhang kommt LENZ zu dem Ergebnis, dass sog. ,,High Performance"-Institute eher in einem Umfeld angesiedelt sind, in dem die betrachteten S&L-Bankstellen (Savings and Loans Institutions, vergleichbar mit den Sparkassen in Deutschland) verh~iltnism~ig zu anderen Institutsgruppen unterdurchschnittlich vertreten sind 787, welches tendenziell den o.g. empirisch festgestellten Sachverhalt sttitzt.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der Erfolgsfaktor ,,Wettbewerbsintensit~it" nicht nennenswert mit dem Gesamterfolg korreliert. Dies best~itigt beispielsweise das Ergebnis der Studie von FENWICK, die besagt, dass nur eingeschr~.nkt von der Relevanz des Wettbewerbs im Gesch~iftsgebiet auf den Erfolg geschlossen werden kann. 788 Eine ~ihnliche Schlussfolgerung zieht PRIEWASSER, der den Erfolg eines Instituts nicht unbedingt den (giinstigen)

785 Vgl.Lenz (1980), S. 219 786 Vgl. Clawson (1974), S. 11, Tabelle 2. In einer Regressionsanalyse findet sich der o.g. Indikator an sechster Stelle von zehn mit einem zus~itzlichenErkl/irungswertvon unter 5%. 787 788

Vgl. Lenz (1980), S. 216

Vgl. Fenwick (1979), S. 336

218

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Umweltbedingungen zuschreibt. Auch objektiv ungtinstige Konstellationen mtissen- allerdings bei entsprechend hohem Er~llungsgrad anderer, intemer Erfolgsfaktoren- nicht zu schwachen Gesch~iftsergebnissen ftihren. 789 Allerdings ist ein sehr positiver Zusammenhang mit dem WachstumsmaB (0,36 bei 5%) zu erkennen: Demnach hinge eine geringe Anzahl an Sttitzpunkten im Firmenkundengesch~ift und somit unterdurchschnittliche Pr~isenz des betrachteten Instituts positiv mit dem entsprechenden Einlagen- und Kreditwachstum zusammen. Korrespondierend mit dieser Erkenntnis identifizieren OLSON/LORD die Variable ,,Extemer Wettbewerb" (operationalisiert tiber die Anzahl an Filialen vergleichbarer Banken in der n~eren Umgebung) als einen, wenn auch nur bedingt signifikanten, positiven Einflussfaktor auf das entsprechende TeilerfolgsmaB ,,Wachstum". 79~Jedoch ist zu konstatieren, dass aufgrund der Operationalisierung des Indikators in der vorliegenden Studie dieser Effekt kaum hinreichend erkl~irt werden kann.

Fazit der Ergebnisdiskussion fiJr das Erfolgssegment ,,marktliche Umwelt des Gesch~iftsfelds" ist, dass dieses einen vergleichsweise schwachen und nicht signifikanten Zusammenhang mit dem Gesamterfolg aufweist (0,13). Herauszuheben ist die starke positive und hoch signifikante Korrelation des Indikators ,,wirtschaftliches Umfeld im Gesch~iftsgebiet", welche die Ergebnisse anderer Studien best~itigt.

5.2.5 Zum Einfluss ausgewiihlter Erfolgsgr/iflen innerhalb des GeschMtsfelds (Fiihrungs- und Leistungspotenzialbereich) Fiir die gesch~iftsfeldintemen Erfolgsgr6f3en aus dem Bereich des Ftihrungspotenzials sind die in Tabelle 9 dargestellten empirischen Ergebnisse ermittelt worden:

789 790

Vgl. Priewasser(1992), S. 95 Vgl. Olsen/Lord (1979), S. 108, Tabelle 3. Der zusatzliche Erkl~'ungswertder Erfolgsgrt~Beim Rahmen der verwendetenRegressionsanalyseim Hinblick auf das Erfolgsmal3,,Wachstum" liegt bei 5%, allerdings statistisch nur gering signifikant. Dies reprasentiert den drittstarksten Einflussfaktor nach ,,Wohlstandder WohnbevSlkerung"und ,,wirtschattliche Attraktivit/Rder Umgebungder Bankstelle".

Konzeption, Durchflahnmg und Ergebnisse der Untersuchung

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Konzeption, Durchf~ahmngund Ergebnisse der Untersuchung

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Ergebnisse der Auswertungf~r den Bereich der internen Erfolgsfak~oren und-indikatoren (F~hrungspotenzial)

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung 5.2.5.1

221

Organisation

Bei weitem am h6chsten mit dem GesamterfolgsmaB korreliert der Indikator ,,Ausgestaltung

der Koordination im Geschdftsfeld" (0,27 bei 5%). In den ,,erfolgreichen" Gesch~iftsfeldem findet Koordination signifikant h~iufiger in Form einer Abstimmung zwischen den Beteiligten als durch einseitige Anweisung und Kontrolle durch den Vorgesetzten statt (Mittelwerte von 2,77 zu 2,15). Ein recht hoher und signifikanter Zusammenhang mit dem TeilerfolgsmaB ,,Sicherheit" ist flir die Ausgestaltung der organisatorischen Trennung erkennbar (0,24 bei 510%). Hier scheint sich eine strikte Aufgabenteilung in den Bereichen Markt und Marktfolge tiber eine gesteigerte Analysequalit~it der Kreditengagements positiv auf die Risikosituation auszuwirken. Positiv mit dem TeilerfolgsmaB ,,Gewinn" hangt der Indikator ,,Anzahl der Hie-

rarchieebenen im Firmenkundengeschafi" zusammen (0,25 bei 5-10%, wobei die erfolgreichen Gesch~iftsfelder eine kaum merklich geringere Anzahl von Ebenen aufweisen (2,4 zu 2,7). Dies scheint von der Tendenz her die allgemeine Ansicht wiederzuspiegeln, nach der gemeinhin flachere Hierarchien zu h6herer Flexibilit~it sowie Motivation der Mitarbeiter Rihren, w a s - wie in diesem Falle- eine ertragreiche Vertriebsleistung nach sich zieht. TM

Vor dem Hintergrund, dass alle in die Untersuchung einbezogenen Indikatoren einen mehr oder weniger positiven Beitrag zum Gesamterfolgsmal3 aufweisen, kann dem Erfolgsfaktor ,,Organisation" ein vergleichsweise hoher positiver Zusammenhang mit dem Erfolg des Gesch~iftsfelds attestiert werden (0,30 bei 5%). 5.2.5.2 Personal

Bis auf den Indikator ,,Personalftihrung", operationalisiert durch den Ff~hrungsstil des bzw.

der Geschafisfeldverantwortlichen sind keine nennenswerten positiven Korrelationen mit den ErfolgsmaBen zu erkennen. Dafiar weist die genannte Gr6Be zu den Teilerfolgsmal3en ,,Gewinn" (0,28) und ,,Sicherheit" (0,25) sowie zum Gesamterfolgsmaf3 (0,30) ausgepr~igte und signifikante (5%-iges Signifikanzniveau) statistische Beziehungen auf. Einen gewissermaBen ,,kausalen Anstrich" erhalten die dargestellten Ergebnisse bei n~erer Betrachtung der beiden Gruppen: So tiberwiegt bei den weniger Erfolgreichen ein gem~iB der Ftihrungsstiltypologie eher patriarchalischer Ftihrungsstil (Mittelwert 2,63), w~ihrend die Erfolgreichen ein schwach

791

Auf eine detaillierteBetrachtungdes Itemsaufgrunddes nur schwach signifikantenMittelwertunterschieds in beiden Gruppenwurde wegenfehlenderSignifikanzder Korrelationenverzichtet.

222

Konzeption, DurchRihnang und Ergebnisse der Untersuchung

kooperatives Verhalten zeigen (Mittelwert 3,09). 792 Dieser scheint die positive Wirkung des Indikators auf das Teilerfolgsmag ,,Gewinn" noch einmal deutlich zu verst~ken (0,34 bei 5%). Die positiven und vergleichsweise hohen Korrelationen mit den genannten TeilerfolgsmaBen werden in Teilen durch die Ergebnisse einer von GEBERT/ULRICH durchgeftihrten Studie best~itigt. Diese analysierte, inwieweit der/Skonomische Erfolg- gemessen an den Kriterien Volumensteigerung im Kreditgesch~ift (Wachstumsziel), Risikosenkung (Sicherheitsziel), Produktivit~it und Rendite (Gewinnziel) - in der Kreditabteilung vom Verhalten der Ftihrungskraft abh~ingt.793 Die Autoren identifizieren sieben Aspekte des allgemeinen gesamterfolgsbezogenen Ftihrens, von denen in diesem Zusammerthang insbesondere der Aspekt des ,,intellektuellen Einbindens" als kooperatives Verhaltensattribut des Fiilarenden interessiert. TM Die vorliegende Untersuchung ergab, dass dieser Fiihrungsaspekt mit dem Teilerfolgsmag ,,Rendite" (0,34 bei 5%) und dem Gesamterfolg (0,35 bei 5%) vergleichsweise hoch und damit fast noch stoker als in der vorliegenden Studie korreliert. Signifikante Zusammenh~ge mit dem Volumens- oder Sicherheitsziel konnten dagegen nicht ermittelt werden. TM

Es ist zu konstatieren, dass dem Erfolgsfaktor ,,Personal" in der vorliegenden Konkretisierung nicht die gleiche positive Bedeutung wie in anderen Studien beigemessen werden kann. So weist beispielsweise RIEKEBERG kausalanalytisch einen starken und hoch signifikanten positiven Einfluss des Indikators ,,Personalqualifikation und -motivation ''796 auf die Erfolgsgr6Be ,,Rentabilit~it", sowie einen starken negativen und ebenfalls statistisch hoch abgesicherten Einfluss auf das ErfolgsmaB ,,Wachstum" nach. Letzterer Effekt wird durch die hohe fachliche Kompetenz der Mitarbeiter und dadurch die Tendenz, qualifiziertem, ertragreichem

DiesesResultat korrespondiertgrunds/Rzlich,d. h. ohne Betrachtung etwaiger Erfolgswirkungen, mit den Resultaten einer von Schinnerl durchgefflhrtenBefragung von 71 FUhrungskr/iftenin elf deutschen Banken. Diese ergab auf einer vierstufigenSkala (Stufe 1: autoritarerFtlhrungsstil- Stufe 4: Gruppensystem), dass in Banken im Durchschnitt ein im htiheren Grade partizipativerFilhrungsstil(Stufe 3) herrscht; vgl. Schinnerl (1981), S. 50. 793 Vgl. Gebert/Ulrich(1990), S. 47 und S. 62ff. Befragt wurden 656 Personen mit h~iufigemKundenkontakt aus 65 Sparkassen. Im Text sind in Klammerndie entsprechenden,in der vorliegendenArbeit verwendeten ErfolgsmaBezum Vergleichdargestellt. 794 Die Autoren weisen diesem Ftlhrungsaspektdie Verhaltensattribute,,zuganglich", ,,einfilhlsam" und ,,stimulierend" zu, welche in der Aggregation als ,,kooperativ" bezeichnet werden. Dieser Ftlhrungsaspekt wiederum ist mit der positiven Auspragung des Konstrukts ,,Ft~hrungsstil"in der vorliegendenArbeit (,,eher kooperativ")vergleichbar;vgl. ebenda, S. 66f. 795 Vgl.Gebert/Ulrich(1990), S. 62, Tabelle 15. 796 In der vorliegendenUntersuchung ist der gleiche Indikator durch die Messgr0Be,,Anteil Mitarbeiter mit akademischerAusbildung" operationalisiert.

792

Konzeption, Durchfiahnang und Ergebnisse der Untersuchung

223

Wachstum den Vorzug vor einem Wachstum um jeden Preis zu geben, begrthadet. 797 Auch ZIMMERMANN spricht die Bedeutung der Erfolgsgr613e ,,Ausbildung des Personals" an, die er konkretisiert, dass erfolgreiche Institute deutlich h6here Ausbildungskosten aufweisen als ihre weniger erfolgreichen Konkurrenten. 79s Gleiches gilt fiar PRIEWASSER, der h~iufig die sehr hohe Bedeutung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter erw~lnt. 799 KRUGER ET AL. schlieBlich kommen zu einem indifferenten Ergebnis: Ftir die Gruppe der erfolgreichen Institute ist die Komponente Ftihnmgssysteme (Personalentwicklung- und Anreizsysteme) ilberdurchschnittlich h~iufig vertreten, dagegen steht allerdings eine sehr geringe Bedeutung der Komponente Human Capital (Personal). In der Gruppe der sog. ,,Misserfolgsf~ille" kommt der Komponente ,,Ftihnmgssysteme" nur eine leicht unterdurchschnittliche Bedeutung zu, wahrend das Personal leicht tiberdurchschnittlich oft genannt wird. Die Autoren fiahren diesen Sachverhalt darauf zu~ck, dass in erfolgreicheren Instituten Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter eher als selbstverst~ndlich angesehen werden, s~176

5.2.5.3 Planung Der Bereich der Planung scheint keinen nennenswerten Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg der betrachteten Gesch/iftsfelder zu nehmen. Zwar sind alle drei Indikatoren positiv mit den verschiedenen (Teil-)Erfolgsmal3en korreliert, allerdings vergleichsweise schwach (0,02 bis 0,13) und in keinem Falle signifikant. Dies korrespondiert zum Teil mit den Ergebnissen bisheriger planungsspezifischer Erfolgsfaktorenstudien, die ebenfalls indifferente Ergebnisse hervorbrachten. So untersucht die Studie yon WOOD/LAFORGE, wie sich das Planungsverhalten von Banken auf den 6konomischen Erfolg auswirkt. Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, das Banken mit sehr hochentwickelter Planung signifikant erfolgreicher waren als Banken mit einem weniger ausgepr~igten strategischen Planungssystem. Zu ahnlichen Resultaten kommt die Studie von SAPP/SEILER, welche sich mit dem Einfluss strategischer Planung in Banken auf verschiedene ErfolgsmafSe (u.a. der Entwicklung des Einlagenwachstums (Wachstumsziel) und der Eigenkapitalrendite (Gewinn- bzw. Rentabilit~itsziel)) befasst. Auch bier deuten die Daten auf eine positive Wirkung der strategischen Planung auf den Erfolg hin. Ein abweichendes Bild zeichnet dagegen die Untersuchung von GUP/WHITEHEAD, d i e insbesondere bei gr6f3eren Instituten - einen signifikant negativen Zusammenhang zwischen 797

Vgl. Riekeberg(2003), S. 524f. und S. 538. Der Pfadkoeffizientflit die BeziehungPersonal -~ Rentabilit/it betragt 0,81 bei 1%, filr Personal~ Wachstum-0,58 bei 2%. 798 Vgl. Zimmermann(1988), S. 275ff. 799 Vgl. Priewasser(1992), S. 96ff. 800 Vgl. KrOgeret al. (1992), S. 257

224

Konzeption, Durchl'tihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Eigen- und Gesamtkapitalrentabilit~t (Gewinn- bzw. Rentabilitatsziel) und dem Umfang der Planungsaktivit~iten in Banken feststellen.

Intuitiv verst~dliche Vorteile systematischer Planung wie frtihzeitige Erkennbarkeit von Marktver~derungen oder verbesserte Einstellung der Leitung auf Umweltver~inderungen durch schnellere Identifikation von Daten~derungen aus dem In- und Umsystemen 8~ k/Snnen durch die Ergebnisse der Untersuchung nicht best~itigt werden. 5.2.5.4 (Vertriebs-)Steuerung Im Bereich der Vertriebssteuerung kann der Zielvereinbarungs- und -erreichungsprozess als die erfolgsbeeinflussende Kraft bezeichnet werden. Insbesondere die Beteiligung der Mitar-

beiter an der Festlegung ihrer Ziele ist hervorzuheben, ist dieser Indikator sowohl mit dem Erfolgsmal3 ,,Sicherheit" (0,31 bei 5%) als auch mit dem Gesamterfolgmag (0,25 bei 5-10%) hoch korreliert. Auch der Freiheitsgrad der Mitarbeiter bei der Erreichung der Ziele hS.ngt, wenn auch nicht signifikant, in einer Spanne von 0,03 bis 0,21 durchgehend positiv mit den verschiedenen Erfolgsmagen zusammen. Neben der somit grunds~itzlich bestehenden Erfolgswirkung ist die Handhabung des Zielvereinbarungs- und -erreichungsprozesses in den betrachteten Gruppen deutlich verschieden: So wird den Mitarbeitem im Vertrieb bei den ,,erfolgreichen" Gesch~iftsfeldem sowohl bei der Festlegung als auch der Erreichung der Ziele ein wesentlich h6herer Freiheitsgrad einger~iumt. Auf dieser Basis ergibt sich Rir die erfolgreichen Gesch~iftsfelder ein nochmals deutlich verst~kter positiver Zusammenhang mit dem Gesamterfolgsmag von dann 0,39 bei 5% s~ im Vergleich zu einem negativen in der anderen Gruppe (-0,08). Dies scheint die Motivations- und damit positive Erfolgswirkung einer konsequenten Einbindung der Mitarbeiter zu best~itigen, werden doch als zentrale Voraussetzungen bzw. Rahmenbedingungen ftir Untemehmertum im Vertrieb gerade ein hoher Kooperationsgrad im Rahmen der Zielbildung und ein hoher Freiheitsgrad bei der Erreichung genannt. 8~

Mit der Art der Steuerungsgroflen, die einen positiven Einfluss auf das Wachstumsziel haben (0,24 bei 5-10%), ist ein zweites wichtiges Element identifiziert worden. Eine Darstellung der

801 Vgl.Btlschgen(1998), S. 540 802 Zwar reduziert sich filr beide Indikatorendie Korrelationmit dem Sicherheitsziel,die Werte ttlr die restlichen ErfolgsmatSeallerdingsilberkompensierendiesen Effekt deutlich, so dass es in Summezu einer sichtbaren Erhtihungdes Gesamterfolgsm~eskommt. 803 Vgl.Schiltte/Htifle(1998), S. 238

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

225

Steuerungsgr013en (vor Gruppentrennung) gem~3 der H~iufigkeit ihrer Nennungen ergibt folgende Reihenfolge: Ertr~ige, Volumina, danach mit deutlichem Abstand Risiken, Sttick- und Kontaktzahlen sowie mit weiterem Abstand Kosten und qualitative GrSl3en.8~ Stellt man dieser deskriptiven Darstellung eine korrelative Analyse gegentiber, so lassen sich interessante Ergebnisse ableiten:805 9

Die von den Befragten am h~iufigsten genannte Gr613e ,,Ertr~ige" weist unter allen Ma.fSen den bei weitem ungiinstigsten Zusammenhang mit dem Erfolg auf (hohe negative Korrelation mit dem ,,Gewinnziel" (-0,29 bei 5%); vergleichsweise h6chste negative Beziehung zu Gesamterfolg (-0,12)).

9

Das nur durchschnittlich h~iufig verwendete Kriterium ,,Risiken" korreliert (plausiblerweise) hoch mit dem Teilerfolgsmaf5 ,,Sicherheit" (0,29 bei 5%) und zus~itzlich schwach mit dem Gesamterfolg (0,19). Das Thema Risiko bzw. dessen Reduktion scheint mittlerweile auch im Vertrieb in Form von entsprechenden Steuerungsgr6Ben- und deren, zwar nicht nachpriJfbaren, so doch anzunehmenden Nutzung - verankert zu sein.

9 Die in praxi eher selten verwendete Steuerungsgr6fSe ,,Kosten" weist einen positiven Zusammenhang mit dem Gesamterfolg auf (0,25 bei 5-10%).

In der Aggregation zeigt der Erfolgsfaktor ,,(Vertriebs-)Steuerung" einen hohen positiven Zusammenhang mit dem Gesch~iftsfelderfolg (0,31 bei 5%). Dies korrespondiert mit der Tatsache, dass der Einflussgr~ifSe Steuerung im allgemeinen, basierend auf den Oberlegungen verschiedener Untersuchungen, eine positive Wirkung auf den Erfolg unterstellt wird. ZIMMERMANN nennt in diesem Zusammenhang im Rahmen der Erfolgsdimension ,,Verkauf der Dienstleistungen" den Erfolgsfaktor ,,optimale Allokation der Ressourcen", womit die F~igkeit gemeint ist, den Ressourceneinsatz auf den ertragbringenden Absatz von Bankdienstleistungen zu konzentrieren. 8~ Eben dieses bedarf einer ad/aquaten Steuerung der Vertriebsaktivit~iten zur Aussch/Spfung des Marktpotenzials unter Berticksichtigung von Ertrags- und Risikoaspekten.

804

Siehe hierzu die graphische Darstellung in Abbildung A 5 im Anhang. Statistisch gesehen liegen keine signifikanten Unterschiedezwischen den beiden Geschaftsfeldernvor. 805 FUr eine detaillierte Darstellungder Korrelationender Steuerungsgr013enzum Erfolg siehe Tabelle A 5 im Anhang. 8o6 Vgl. Zimmermann(1988), S. 279ff.

226

Konzeption, DurchRihnang und Ergebnisse der Untersuchung

5.2.5.5 Risikomanagement Ein Indikator aus dem Bereich der Risikotiberwachung und zwei weitere bzgl. der Risikosteuerung haben den vergleichsweise deutlichsten Einfluss auf den Gesamterfolg. An der Spitze steht dabei die Qualitdit des Instrumentariums zur Risikofraherkennung mit einer ~iul3erst hohen Korrelation mit dem Gesamterfolg (0,40 bei 1%) sowie etwas schw~.cher mit den Erfolgsmal3en ,,Gewinn" (0,33 bei 1%), ,,Sicherheit" und dem ,,auBerSkonomischen Erfolg" (jeweils 0,30 bei 5%). Bei Einzelbetrachtung der Gruppen ergibt sich ein eher unplausibles Ergebnis, sch~itzen doch die ,,High-Performer" das Instrumentarium merklich h~iufiger als ,,ausreichend" ein (2,91 zu 2,48 bei 5%), trotzdem ist bei diesen nur eine m~ige, nicht signifikante Korrelation mit dem Gesamterfolg zu erkennen (0,16). Der Wert fiar die ,,LowPerformer" dagegen liegt bei aufSergew~hnlich hohen und hoch signifikanten 0,60.

Im Segment der Risikosteuerung ragt der Einsatz eines differenzierten Limitsystems als positiv erfolgsbeeinflussendes Element heraus (0,26 bei 5%). Dieses wird in den erfolgreichen Gesch/fftsfeldem deutlich h/iufiger eingesetzt. Der hohe und statistisch signifikante Einfluss zeigt sich dementsprechend noch starker, wenn man die Gruppen getrennt betrachtet: ,,Erfolgreiche" (0,30 bei 5-10%) tibertreffen die ,,weniger Erfolgreichen" (-0,07) deutlich. Der Einsatz innovativer Finanzinstrumente im Kreditportfoliomanagement zeigt einen relativ hohen

Gleichlauf mit dem Gesamterfolg (0,23 bei 5-10%) und dem TeilerfolgsmaB ,,Wachstum". Dieser auf den ersten Blick wenig intuitive Befund kann m6glicherweise mit einem indirekten Effekt erkl~krt werden: So k6nnen durchaus fiber den Einsatz von Derivaten oder Verbriefungskonstruktionen eigenkapitalbindende Risikoaktiva ausplatziert und Freiraum ftir neue Kreditvergaben geschaffen worden sein.

Der Erfolgsfaktor ,,Risikomanagement" hat in Summe einen sehr hohen positiven Einfluss auf das Gesamterfolgsma_f5 des Gesch~iftsfelds (0,36 bei 5%). Daneben besteht eine signifikante (und plausible) Korrelation mit dem Teilerfolgsmaf5 ,,Sicherheit" (0,21 bei 5-10%). Die Befragung von Experten deutscher Banken in der Studie von MERCER erbrachte ftir den Erfolgsfaktor Risikomanagement den dritten Platz (von acht) hinsichtlich der Bedeutung ~ das Bankgesch~ift und best~itigt so dessen zentrale Stellung. Ebenfalls, wenn auch nicht gleichermal]en ausgepr~igt, korrespondieren die Erkenntnisse mit den Ergebnissen von KROGER ET AL., die fiJr Systeme der Risikosteuerung jedoch nur eine unterdurchschnittliche Bedeutung ftir die erfolgreichen Untersuchungseinheiten identifizieren, Rir die Gruppe der Misserfolgsf~.lle allerdings eine sehr hohe H~iufigkeit der Nennungen zeigen. Sie folgem daraus, dass ins-

Konzeption, Durchfiihmng und Ergebnisse der Untersuchung

227

besondere Schw~ichen bei den im Rahmen der Erfolgskomponente ,,Planungs-, Steuerungsund Kontrollsysteme" erfassten Risikosteuerungssystemen ein ausgepr~igter Misserfolgsfaktor sind, deren Funktionieren somit eher als Voraussetzung denn als St~ke angesehen wird. 8~

Die abschlieBende Verdichtung aller intemen Erfolgsfaktoren zum Erfolgsbereich ,,Fiahrtmgspotenzial" zeigt dessen sehr hohe positive Korrelation (0,42 bei 1%) mit dem GesamterfolgsmaB auf. Nach Untersuchung des Fiihrungspotenzials als dem ersten Teil des Erfolgssegments der ,,gesch/iftsfeldintemen Struktur" wird im weiteren Verlauf des Abschnitts das ,,Leistungspotenzial", bestehend aus den Elementen bzw. Erfolgsfaktoren Vertrieb, Produktion und Marketing in gleicher Weise analysiert. Tabelle 10 bildet die empirischen Ergebnisse in einer Obersichtsdarstellung ab:

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Vgl. Krtlger et al. (1992), S. 258

Konzeption, Durchs

228

und Ergebnisse der Untersuchung

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Ergebnisse der Auswertungftir den Bereich der internen Erfolgsfaktoren und-indikatoren (Leistungspotenzial)

230

Konzeption, Durchfiihnang und Ergebnisse der Untersuchung

5.2.5.6 Vertrieb (Betreuungskonzeption) Im Bereich des Vertriebs mit Schwerpunkt auf der Ausgestaltung der Betreuungskonzeption im Firmenkundengesch~ift ist keiner der Erfolgsindikatoren nennenswert mit dem Gesamterfolgsmaf5 korreliert. Immerhin ergibt deren Verdichtung zum Erfolgsfaktor ,,Vertrieb" einen positiven und schwach signifikanten Zusammenhang (0,26 bei 5-10%). Zwar bestehen vereinzelt positive Zusammenh~ge zwischen Erfolgsindikatoren und bestimmten TeilerfolgsmafSen, allerdings bis auf eine Ausnahme auf schwach signifikantem Niveau und nicht durch deutliche Unterschiede in beiden Gruppen unterstOtzt. Deswegen wird auf diese Befunde nicht weiter eingegangen.

FOr den Aspekt der Zustandigkeit fi~r Themen der privaten Altersvorsorge lassen sich zwar aufgrund der Nominalskaliertheit der Daten keine korrelativen Zusammenh~ge ermitteln, jedoch Unterschiede in der organisatorischen Ausgestaltung identifizieren. 8~ Grunds~itzlich besteht ein statistisch signifikanter Unterschied zwischen den acht m~glichen Kombinationen von Betreuungskonzepten. 8~ Die am haufigsten vorkommenden Ausgestaltungsvarianten sind die Kombination von Firmenkundenbetreuer und Produktspezialist (45% der F~ille) sowie die alleinige Bearbeitung durch den Firmenkundenbetreuer (19%). Hierbei kommt die Kombinationsvariante bei den weniger erfolgreichen Gesch~iftsfeldem mehr als doppelt so h~iufig vor. Gerade umgekehrt verh~ilt es sich bei der o.g. Einzell/Ssung mit einem doppelt so hohen Anteil der ,,Erfolgreichen" sowie der Variante ,,Produktspezialist", der ausschliel31ich von diesen eingesetzt wird (dritth~iufigste Variante mit 11%).s~0 Aufgrund nicht ermittelbarer Korrelationen sind keine Aussagen zu den eventuellen Erfolgswirkungen zu machen, somit kann auf Basis der deskriptiven und inferenzstatistischen Resultate nur vermutet werden, dass eine Einzell/Ssung (Firmenkundenbetreuer oder Produktspezialist) einer KombinationslSsung vorzuziehen ist.

Ein interessanteres Ergebnis ist sicherlich die nicht nennenswerte Korrelation der Kompetenz

der Firmenkundenbetreuer als dem Ansprechpartner des Firmenkunden, welche intuitiv als ein zentraler Parameter genannt werden kann. Die wenig signifikanten (dafi2r bis auf eine Ausnahme positiven) Korrelationen der verschiedenen Kompetenzdimensionen zum Gesamt808 Vgl.AbbildungA 6 im Anhang. 809 Teststatistikx2-Test: X2= 18,175;p = 0,011 810 Statistischist der Unterschiedzwischen der Variante ,,FKB" und ,,FKB/Produktspezialist"einseitig signifikant auf 5%-Niveau, der zwischen der Variante ,,Produktspezialist" und ,,FKB/Produktspezialist" ist zweiseitig signifikantauf 1%-Niveau(gem. einesexaktenZweistichproben-Testsvon Fischer).

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

231

erfolgsmaB scheinen die postulierte hohe Bedeutung der durch den Kundenbetreuer personifizierten Betreuungsqualit~it- jedenfalls vor dem Hintergrund der Ergebnisse- zu relativieren. Der Erfolgsfaktor ,,Vertrieb" weist zusammenfassend nur einen m~igen Zusammenhang mit dem GesamterfolgsmaB auf (0,26 bei 5-10%).

5.2.5.7 Produktion (Kreditbearbeitung) Hinsichtlich der Erfolgswirkungen der Existenz verbindlicher Bearbeitungsstandards fiir differenzierte Kreditprozesse sowie von Service Levels zur Regelung der Zusammenarbeit zwischen Markt- und Marktfolgebereich ist kein Zusammenhang festzustellen.

5.2.5.8 Marketing In diesem Abschnitt werden die Erfolgsfaktoren aus dem Bereich des Marketing auf ihre Erfolgswirkungen hin untersucht und die Ergebnisse dargestellt.

(a) ErfolgsgrSBe Kundensegmentierung Die Ausgestaltung der Firmenkundensegmentierung zeigt keinen nennenswerten Zusammenhang mit dem GesamterfolgsmaB, lediglich das Teilziel ,,Sicherheit" weist eine signifikante Korrelation auf (0,27 bei 5%). Eine tiefergehende Analyse des Indikators in Bezug auf die einzelnen Segmentierungskriterien bringt hervor, dass nur eine Minderheit der verwendeten Kriterien (schwach) signifikant positiv erfolgsrelevant zu sein scheint. Konkret handelt es sich dabei um die Merkmale ,,Gr6Be (Firmenumsatz)" (0,24 bei 5-10%) und ,,Gesch~iftslage" (0,22 bei 5-10%) im Zusammenhang mit dem ,,Sicherheitsziel"; hinsichtlich der Einsch/itzung der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Gesch~iftsfelder ergeben sich keine Unterschiede. Interessant ist dagegen das Ergebnis der Priorisierung der Segmentierungskriterien durch die Befragten im Vergleich zur (kaum nennenswerten) Erfolgswirkung. In der Reihenfolge der von den ,,Erfolgreichen" - sozusagen im Sinne eines ,,Sollprofils"- eingestuften Kriterien ergibt sich folgendes Bild: TM

811

- Gr6Be (Firmenumsatz) (Priorit/at 1)

- Branche (6)

- Kreditvolumen (2)

- Aktueller Ergebnisbeitrag (7)

- Gesch~iftslage (3)

- Umfang des Beratungsbedarfs (8)

Eine detaillierte Darstellungder Priorisierung der Segmentierungskriterienist im Anhang in AbbildungA 7 aufgefllhrt. Grunds~itzlichgilt das o.g. Profil der erfolgreichen Gesch~lfisfelderauch flir die wenigererfolgreichen, denn statistisch unterscheidensich die beiden Gruppen nicht. Einzige Ausnahme ist das Kriterium ,,Art/Intensit~it der Produktnutzung" mit einem schwach signifikanten Unterschied (Teststatistik U-Test: Z = -1,827; p = 0,068).

232

Konzeption, Durchfiihnang und Ergebnisse der Untersuchung - Risikoklasse (4) -

(Ergebnis-)Potenzial (5)

-

Einlagevolumen (9)

- Art/Intensit~it Produktnutzung (10)

Es fiillt auf, dass zwei volumenbezogene Gr6Ben hinsichtlich der Verwendungsh~iufigkeit die ersten R ~ g e belegen, obwohl in Praxis und Literatur die Meinung vorherrscht, dass derartige Gr0Ben keine optimale Segmentierung im Firmenkundenbereich zulassen, sl2 Vielmehr werden potenzial- und bedarfsabhangige Segmentierungsans~itze propagiert. Diese finden sich in der Untersuchung allerdings erst an dritter, ftinfter trod letzter Stelle. Hieraus kann abgeleitet werden, dass bei den betrachteten Gesch~iftsfeldem 9

das Denken in Volumina noch immer einen hohen Stellenwert im Gesch~ift mit mittelst~dischen Firmenkunden darstellt;

9

,,ressourcenorientierte" Ans~itze aktuell keine grol3e Rolle spielen (Range acht und zehn);

9 bedarfs- bzw. potenzialorientierten Ansatzen (noch) kein herausragender Stellenwert beigemessen wird. Dieses Resultat korrespondiert mit den Ergebnissen von KRAUB, der daraus auf eine geringe Potenzialorientierung im Firmenkundengesch~ift schlieBt. Als Begrtindung ist angeftihrt, dass diese Art der Kriterien noch nicht in grofSem Umfang in die Segmentierungsans~itze mit eingeflossen sind, da entweder schwer ermittelbar, nicht vorliegend, oder als weniger wichtig im Vergleich zu anderen eingesch~itzt werden, s13

(b) E r f o l g s g r S f l e

Kundenbindung

Die Ergebnisse ergeben keine Korrelation mit dem Gesamterfolgsmal3 (-0,02). Allerdings liegt eine ausgepr~igte negative Korrelation mit dem Teilerfolgsm~ ,,Gewinn" vor (0,29 bei 5%), welche in der Hauptsache auf den Einfluss der Subindikatoren ,,Qualit~itsstandards" (-0,27 bei 5%) und (teilweise) ,,Beschwerdemanagement" (-0,20) zurtickgefiahrt werden kann. 814 Dieses eventuell unplausible Ergebnis mag damit zu erkl~en sein, dass beide Instrumente - unter der Voraussetzung, dass sie vom Kunden aufgrund fehlender Information bzw. Kommunikation nicht wahrgenommen und entsprechend honoriert w e r d e n - bez~glich des Gewirms im Gesch~.ftsfeld kontraproduktiv wirken k6nnen. Der eigentlich positive Gewinneinfluss durch u.a. h6here Wiederkaufraten, Mund-zu-Mund-Propaganda etc. wiarde dann durch die da~r erforderlichen personellen und technischen Aufwendungen negativ tiberkom-

DiesesErgebnis - nur in umgekehrterReihenfolge- ist auch bei KrauB flir ostdeutsche Genossenschaftsbanken zu finden; vgl. KrauB(2003), S. LXVIIIim Anhang. 813 Vgl.ebenda, S. 148 814 Vgl.TabelleA 7 im Anhang.

812

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

233

pensiert. Wegen der durchgangig nicht nennenswerten Zusammenh~ge hat ein Vergleich der H~iufigkeitsverteilung der Nennungen je Gruppe keinen erkenntnissteigemden Mehrwert. s15

(c) Erfolgsgriifle Produktdimension Die Einsch~itzungen der Befragten besagen, dass das Leistungsangebot des jeweiligen Gesch~ifisfelds sowohl hinsichtlich der Breite als auch der Tiefe leicht tiber Wettbewerbsniveau liegt. Zusammenh~ge mit dem Erfolg lassen sich jedoch auf Basis der Daten nicht identifizieren (0,00 for beide Indikatoren). So h/atte man beispielweise annehmen k~nnen, dass ein standardisierter Produktansatz (geringe Tiefe und Breite) sich negativ auf den Erfolg auswirkt, ,,da er nicht vollumf~glich dem individuellen, probleml~sungsorientierten Charakter des Firmenkundengesch~ifis entspricht. ''816 ,~hnlich sieht ENGELL in der Breite des Produktprogramms for mittelst~dische Firmen ein eher untergeordnetes Kriterium. Stattdessen steht die Tiefe des Angebots- im Sinne der F~higkeit zur mal3geschneiderten Finanzltisung in Verbindung mit Beratungs- und Serviceleistungen- im Fokus der Betrachtung. 817 Allerdings befindet sich letztere Aussage bzw. Hypothese im Gegensatz zum vorliegenden Untersuchungsergebnis, da gerade die Produkttiefe - obwohl in beiden Gruppen, wenn auch nicht signifikant unterschiedlich, geringer als der Wettbewerb eingestufi - einen negativen Zusammenhang zum Gesamterfolg fiir beide Cluster zeigt; dieser ist deutlich stoker ftir die weniger erfolgreichen Einheiten.

In Bezug auf die WertschOpfungstiefe im Firmenkundengesch~ift sind zwischen beiden Gruppen hinsichtlich der Zusammensetzung der Produktpalette als auch eventueller Erfolgswirkungen kaum nennenswerte Unterschiede identifiziert worden. Zu nennen w~e hier vielleicht der ,,Anteil der Verbundprodukte" im Leistungsprogramm, welcher recht hoch und signifikant mit dem Wachstumsziel korreliert. Interessant ist allerdings die Tatsache, dass generell der Anteil der Verbundprodukte geringer ist als der Anteil der Fremdprodukte. Hier stellt sich die Frage nach einer eventuell h6heren Qualit~itsvermutung (i.S.v. Bedtirfnisbefriedung oder Kostengtinstigkeit) externer Leistungen.

Insgesamt kann dem Erfolgsfaktor ,,Marketing - Produkt-/Leistungsdimension" kein Zusammenhang mit dem Erfolg attestiert werden. Vgl.hierzu Tabelle A 7 (Korrelationen)und AbbildtmgA 8 (Haufigkeiten)im Anhang. 816 Kraul3(2003), S. 158 817 Vgl.Engell(1997), S. 18 815

234

Konzeption, Durchfiahrung und Ergebnisse der Untersuchung

(d) ErfolgsgrSfle Distributionsdimension Obwohl die untersuchten Erfolgsindikatoren ein breites Feld des Distributionsaspekts im Firmenkundenbereichs abdecken, konnten kaum nennenswerte Ergebnisse im Hinblick auf deren Erfolgswirksamkeit ermittelt werden. Dies g i l t - sowohl in aggregierter Form als auch bei Einzelbetrachtung- ftir die Erfolgsindikatoren ,,Vertriebswegestruktur" (Art der Vertriebswege) sowie ,,Ausgestaltung des station~en Vertriebs" (strukturelle Ausgestaltung der station~en Vertriebsorganisation, insbesondere hinsichtlich der Betreuungskonzeption). Um der Relevanz des Vertriebsaspekts in Literatur und Praxis gerecht zu werden, sollen hier altemativ interessant erscheinende deskriptive Resultate dargestellt werden.

Bei der Betrachtung der Vertriebswegestruktur stellt ftir die Befragten unabhangig vonder Gruppeneinteilung der stationare Vertrieb tiber die Filiale den aktuell wichtigsten Vertriebskanal von Bankleistungen dar, mit deutlichem Abstand gefolgt von einer Distribution tiber den bankeigenen AufAendienst. Die weiteren Vertriebswege in der Reihenfolge ihrer Nennung sind: Telefon/Call Center, Brief-/Mail-Banking, Kooperationspartner und das Intemet. Dabei hat fiir die erfolgreichen Gesch~iftsfelder der Vertriebsweg ,,Brief-/Mail-Banking" eine signifikant h6here Relevanz 818, allerdings ohne nennenswerte Erfolgswirkung. Vor dem Hintergrund der hohen und in Literatur und Praxis als weiter zunehmend eingesch~itzte Bedeutung des Intemets ist die diesem in der Erhebung zugewiesene sehr geringe Bedeutung auffallend. Aufgrund der nahezu vollst~h-adig fehlenden Erfolgsrelevanz macht auch hier eine vertiefte Analyse wie etwa ein Vergleich mit der H~iufigkeitsverteilung der Nennungen je Gruppe keinen Sinn und soil daher unterbleiben. Fttr die Ausgestaltung der Organisation der Firmenkundenbetreuung im station~en Vertrieb sind aufgrund der Abfragesystematik keine Erfolgsbeziehungen korrelativ zu ermitteln, so dass eine Betrachtung unter deskriptiven Gesichtspunkten zu erfolgen hat. Zwei Aspekte sind erw~menswert: Die Variante der ,,eigenen Vertriebsschiene" tiber Betreuungs- bzw. Kompetenz-Center wird in fast 92% der Gesch~iftsfelder praktiziert, wohingegen ein Vertrieb von Bankleistungen tiber den ,,klassischen Filialvertrieb" nur bei 8% der Einheiten erfolgt. 8~9 Dartiber hinaus unterscheidet sich die Ausgestaltung der in der Teilerhebung vorkommenden Betreuungskonzepte (statistisch) mr die Gruppen ,,Erfolgreiche" und ,,weniger Erfolgreiche"

818 TeststatistikU-Test:Z = -2,107; p = 0,035 819 So nutzen 57 von 62 Gesch/tftsfeldemden Kompetenz-Center-Ansatz.Vgl. AbbildungA 10 im Anhang.

Konzeption, Durchfiihnang und Ergebnisse der Untersuchung

235

nicht s2~ so dass aus dieser Perspektive nicht vorbehaltlos bestimmte Ausgestaltungsformeninsbesondere hinsichtlich der Betreuungs-Center-Konzeption- als im Sinne der Erfolgsrelevanz tiberlegen einzustufen sind.

Die entsprechende Beurteilung des Internetaufiritts speziell fftr Firmenkunden im Wettbewerbsvergleich brachte ebenfalls keine nennenswerten Zusammenhange mit dem Erfolg. A1lerdings ist interessant, dass bei den Auspr~igungen ,,Information" und ,,Interaktion" die erfolgreichen Gesch~iftsfelder sich einerseits weniger attraktiv als der Wettbewerb und andererseits ebenfalls signifikant unattraktiver als die Gegengruppe einsch/~tzen. Die Analyse der Beziehungen zum Erfolg zeigt ein indifferentes Bild, aus dem sich allenfalls ablesen Risst, dass die Komponenten ,,Interaktion" und ,,Transaktion" fiber alle Untersuchungseinheiten hinweg eine teilweise deutlich positive Beziehung zum Gesamterfolg aufweisen. TM

In Summe zeigt der Erfolgsfaktor ,,Marketing- Distributionsdimension" keine Beziehung zum ErfolgsmaB.

(e) Erfolgsgriifle Preisdimension Auch der Erfolgsfaktor ,,Preis" als weitere Auspr/igung des Marketing-Mix weist keine direkt wahrnehmbare Auswirkung auf den Gesch~iftsfelderfolg auf. Lediglich die HOhe des Spiel-

raums des Kundenbetreuers bei der Preisgestaltung (wobei Preis sowohl das zu entrichtende Entgelt Rir Zinsen, als auch Provisionen umfasst) hat eine hohe und signifikante positive Beziehung zum TeilerfolgsmaB ,,Wachstum" (0,32 bei 5%). Dies Risst sich m6glicherweise dadurch erkl~en, dass tiber attraktivere Konditionengestaltung, bspw. kunden- oder wettbewerbsbezogene Sonderkonditionen 822 bzw. Zinsnachl/isse zus/itzliches Gesch~ift sowohl im Anlage- als auch im Finanzierungsbereich generiert werden konnte. Jedoch ist eher unwahrscheinlich, dass im Betrachtungs- bzw. Berechnungszeitraum der ErfolgsmaBe (2001 bis 2004), der u.a. aufgrund von ,,Basel II" eigentlich durch eine vergleichsweise starke Verhandlungsposition der Banken und somit eher geringe Neigung oder Erfordemis zu Zinszugest~adnissen gepr/igt war, eine solche Art der Konditionenpolitik durchgeftihrt worden ist.

Teststatistikz2-Test: )~2 = 1,244;p = 0,742 Vgl.TabelleA 3 im Anhang. 822 Vgl.auch Dolff/Tobler(1993), S. 666

820 821

236

Konzeption, Durchftihrung und Ergebnisse der Untersuchung

Schwach ausgepr~igte Unterschiede liegen beim allgemeinen Preisniveau vor: Generell sch~itzen die Befragten beider Gruppen das Zins- und Provisionsniveau als vergleichbar mit dem Wettbewerb ein. Die Erfolgreichen lassen dabei ein leicht geringeres Zinsniveau (2,2 zu 2,4 bei max. 4,0), daftir ein leicht h~heres Provisionsniveau (2,1 zu 1,8) erkennen. Daraus resultierende deutlich h/Shere (0,28 bzw. 0,25), wenn auch nicht signifikante, Beziehungen zum Gesamterfolg der erfolgreichen im Vergleich zu den weniger erfolgreichen Einheiten lassen hierin eine zielfiahrende Preisgestaltung vermuten.

Resiirnierend ist eine nennenswerte Beziehung der ,,Preisdimension" zum Gesamterfolg nicht festzustellen. Bemerkenswert ist, dass der Erfolgsfaktor ftir die weniger erfolgreichen Geschaftsfelder einen sehr hohen negativen Zusammenhang erkennen l~isst (-0,43 bei 5%) im Vergleich zu einem nicht signifikanten Wert von 0,17. Dies scheint den Preis nicht zu einem Erfolgs- sondem- bei ungtinstiger Ausgestaltung der gesch~iftsfeldpolitischen Preispolitikvielmehr zu einem ,,Misserfolgsfaktor" zu machen.

(f) Erfolgsgriifle Kommunikationsdimension Es ist keine bedeutungsvolle Korrelation der Einzelindikatoren mit den Erfolgsma6en erkennbar. Immerhin erbrachte die detaillierte Betrachtung des Einsatzes firmenkundenspezifischer

Marketinginstrumente, dass ,,Informationsveranstaltungen" und ,,Prospekte/Broschtiren" mit jeweils zwischen ca. 70% und 90% der Nennungen die mit Abstand am h~iufigsten genutzten Kommunikationsmittel sind. 823 Zeigt in der Einzelbetrachtung (tiber alle Untersuchungseinheiten) keines der Instrumente einen signifikanten Zusammenhang zum Gesamterfolg, so weist insbesondere das Kommunikationsmittel ,,Prospekte/Broschtiren" eine stark negative Beziehung mit dem Teilerfolgsmaf5 ,,Wachstum" auf (-0,31 bei 5%). Eine schwach negative Korrelation mit dem Gewinnziel (-0,21 bei 5-10%) liegt dartiber hinaus noch beim Instrument des ,,Telefon-Marketings" vor. Die deutlich seltener eingesetzten Instrumente ,,Anzeigen" (0,20) und vor allem ,,Sponsoring" (0,24 bei 5-10%) stehen dagegen in positiver Beziehung zum (plausiblen) Subziel ,,Wachstum". 824 M6glicherweise ist aufgrund deren potenzieller Eignung, zur Steigerung des Gesch~iftsvolumens beizutragen, an einen verst~kten Einsatz in der Praxis zu denken.

823 824

Vgl.TabelleA 11 im Anhang. Vgl.TabelleA 9 im Anhang.

Konzeption, Durchfiihrung und Ergebnisse der Untersuchung

237

Dem Faktor ,,Marketing- Kommunikationsdimension" ist keine erw~menswerte Korrelation mit dem Gesamterfolg nachzuweisen. Ebenso ist abschliel3end zu konstatieren, dass trotz der vereinzelt deutlichen Erfolgszusammenh/~nge verschiedener Indikatoren keine beachtenswerte Korrelation der sieben einzelnen Erfolgsfaktoren sowie des gesamten Erfolgsfaktors ,,Marketing" als verdichteter Gr6Be mit dem GesamterfolgsmaB zu erkennen ist.

5.2.6 Zum Einfluss ausgew~ihiter Erfolgsgr6flen aus dem Bereich der Strategie Die Analyse der ErfolgsgrfBen aus dem Bereich der Strategie erbrachte die in Tabelle 11 dargestellten Resultate: Korrelationsmalle

i

Teilerfolgsmafle i I Bezeichnung Erfolgsfaktoren Beschreibung max. und -indikatoren (inkl. MessVariable gr0Ben/Bewertungslaiterien) IndikatorenAuspragung . gemal] Fragebogen i FI

Existenz einer Geschifts-

9 feldstrategie

.

4 --triffl voll zu

Gesamt- Erfolgreiche erfoigsmaB GeschaRsfelder

Weniger erfolgreiche Geschaftsfelder

renzstatistik

n

U-Test

|

.

Infe-

Deskriptive Statistiken

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

Aul]er6konomisch

Gesamterfolg

n

0,00

-0,09

0,02

0,18

0,04

35

3,03 0,16 27

3,19 0,13

0,67

-0,258*

-0,10

-0,20

-0,20

-0,294'

35

1,06 0,17 27

1,37 0,17

0,1 !

35

2,43 0,18 27

2,37

0,19

0,82

0,21

0,68

la

SF

la

SF

Grundausrichtung im 172

F3 F4 F3-F4

F5

F6 F5-F6

Rahmen der Geschiftsfeld- Detailinformationen entwicklung (Marktfeldim Anhang strategie) /. 9 .

Grad der Marktabdeckung

/

0 = vollstandig; 4 = teilweise

.

Art der Differenzierung der ! 0 = undifferenziert; !Marktbearbeimng ! 4=differenziert Marktparzellierungsstrate-i,

9 gie

Grad der Originalitat des Geschattsfeldverhaltens 9 gegen0ber der Konkurrenz Grad der Aktivitat des Geschattsfeldverhaitens 9 gegent~ber der Konkurrenz

0,05

0,04

0,11

0,33**

0,19

~ -0,15

-0,04

-0,06

0,12

-0,06

0,283*

0,00

0,06

0,15

35

1,97 0,17 27

!,81

! ] 0,249 T 0,222 T

0,11

0,20

0,281'

34

2,59 0,14 27

2,04 0,20 0,021'

35

1,60 0,10 25

1,55 0,12

0 = konventionell; i 0,11 4 = innovativ 0 = defensiv; .

Strategiestil

Differenzierungskriterien des Geschiftsfelds gegenF7-FI8 fiber dem Wettbewerb (Ma rktstimulierungsstra= tegie)

Erfoigsindiziert

4 = offensiv Erfolgsindiziert

0,19

0,281 *

0,06

0,14

0,234 T

4 = ausschlieBlich ,, ja"

0,10

0,09

0,15

0,265"

0,227 T

0,12

0,23

0,10

0,254 v

0,270 T

|

Faktor F Erfolgssegment ,,Strategie"

Tabelle 11."

0,95

|

Erfolgsindiziert d

Ergebnisse der Auswertung fiir den Bereich der Strategie

Bei der Erfragung der Existenz einer verbindlichen Strategie im Firmenkundengesch/ift als erstem Erfolgsindikator steUte sich heraus, dass fast 80% der Befragten diese Frage positiv beantwortet hatten, im Durchschnitt sogar Niufiger aus den ,,weniger erfolgreichen" Gesch/fftsfeldem. Dabei trat eine kaum merkliche und nicht signifikante Korrelation mit dem GesamterfolgsmaB auf, weshalb sich vermuten 1/asst, dass die Existenz einer Strategie allein noch nicht f'tir einen erfolgreiches Agieren am Markt ausreicht, sondern die Ausgestaltung bzw. Umsetzung derselben eine weitere, notwendige Voraussetzung darstellt. Die weite

238

Konzeption, DurchRflarung und Ergebnisse der Untersuchung

Verbreitung einer Gesch~ftsfeldstrategie steht dabei beispielweise in einem deutlichen Gegensatz zu einer Untersuchung von KRAUB bei 74 ostdeutschen Kreditgenossenschaften, in der lediglich 20% die Existenz einer- allerdings dokumentierten- Strategie im Firmenktmdengesch~ift angaben, s25 5.2.6.1

Markffeldstrategien

Marktfeldstrategien bilden den zentralen Ausgangspunkt des strategischen Agierens eines Untemehmens bzw. Gesch~.ftsfelds826, weshalb deren Art und Ausgestaltung eine erfolgsbeeinflussende Wirkung unterstellt werden kann. Vor diesem Hintergrund wurden als erstes die

strategischen Grundausrichtung im Rahmen der Entwicklung des Geschdfisfelds auf ihre potenzielle Erfolgswirkung i~berprtift.

Grunds~itzlich wurden von den 15 maximal m6glichen Strategien bzw. Strategiekombinationen neun Auspr~igungen genannt, von denen wiederum die Strategien Marktdurchdringung (31 Nennungen) und Marktentwicklung (acht), die Kombination Marktdurchdringung/Produktentwicklung (sechs) sowie die Kombination aller vier Strategieauspr~igungen (Rinf) als am h~iufigsten vorkommende Typen eingehender untersucht werden. Abbildung 25 zeigt die H~iufigkeitsverteilung der Strategietypen. Grundausrichtungen der Geschiftsfelder

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60*/', 50%

.~

40%

30% I

20%

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10% 0%

i

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~

~

.~

++

Abb. A 7:

Priorisierte Darstellung der Kundensegmentierungslwiterien

Teilerfolgsmal3e Regelmfiliger Einsatz Kundenbindungsinstrumente im Firmenkundenbereich

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

E24: Kundenzufriedenheitsmessun~ E25: Kundenbeirat/-forum E26: Kundenzeitschrift E27" Kundenveranstaltun~;en E28: Qualititsstandards E29: Beschwerdemanagement

-0,20 0,09 -0,08 -0,14 -0,273* -0,20

0,06 0,271 * 0,08 0,12 -0,20 -0,09

0,05 -0,03 0,17 -0,08 -0,04 0,07

Tab. A 7:

Auler8konomischer Erfolg -0,02 -0,10 -0,07 -0,07 -0,17 -0,04

Korrelation der Kundenbindungsinstrumente mit den Erfolgsmaflen

Gesamterfolgsmal

-0,03 0,12 0,14 -0,08 -0,20 -0,11

Anhang

339

Antworten mit ,,Ja" je Kriterium (im Verh~iltnis zu allen Antworten) 100% 90% 80% 70% 60%

50% 40% 30% 20% 10% 0%

/, /

/ 9,eAbb. A 8."

/

Hgiufigkeit des regelmdifligen Einsatzes der Kundenbindungsinstrumente

Teilerfolgsmage Aktuelle Bedeutung der Vertriebswege im Firmenkundenbereich E36: Filiale/Gesch~iftsstelle E37: Internet E38: Bankei~ener AuBendienst E39: Telefon/Call Center E40: Kooperationspartner E41: Brief-/Mail-Banking

Tab. A 8."

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

-0,05 0,01 0,03 0,10 -0,02 0,08

0,08 0,04 0,03 0,12 0,02 -0,09

0,12 -0,16 -0,10 -0,10 0,00 0,05

AuBer6konomischer Erfol~ 0,10 -0,13 -0,11 -0,16 -0,02 0,19

Korrelation der Vertriebswegenutzung mit den Erfolgsmaflen

Gesamterfolgsmaf3

0,11 -0,10 -0,12 -0,01 0,09 0,12

340

Anhang

Mittlere Riinge pro Kriterium (1 = wichtigstes, 10 = unwichtigstes Kriterium)

II wenigererfolgreicheGeschaftsfelder

ii~i!':,iiiiii',~,iiii'i',:~'iiili , lilil!ii:iiii!i

!!',

'~i i

!!ii~!!~!i i~i!i!ilii~ iIi,lili!~ii?ii!i!iI~ii~!il~i!!i~i~!ii~!ii~ii!i~!i!i

ii!~

/ Abb. A 9."

~

Q Erfolgreiche GeschNtsfelder

/

~i~i]!

,

Aktuelle Bedeutung der Vertriebswege im Firmenkundenbereich

l~ li~!i:i!!!i!!! iiliiiiiiiii~ii~iiiii iilili i ~iil i~iill i !iii iilil 16 ~ 14 If! iiiiilli:iiiiilii:;i ii~!iii~ili ii !ii:.illii~i~ilii!i i::!iii I }iii i iilill iii! 1111 i!!-ill ii~iiiii{ ~we~lig::~ffo~ich~raftsfelder & 12 l0 8 6 ~ 4

/

/

J

/

/

/

li!ii:i[

J

J Klassischer Filiaivertrieb

Eigene Vertriebsschiene

Abb. A I 0."

Ausgestaltung der Organisation der Firmenkundenbetreuung

TeilerfolgsmafSe Einsatz M a r k e t i n g i n s t r u m e n t e im Firmenkundenbereich

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

E51: Anzeigen (Print, H6rfunk, TV) E52: Prospekte/Broschtiren E53: Sponsorin~ E54: Telefon-Marketing E55: Informationsveranstaltungen

-0,06 -0,05 0,10 -0,214 T 0,00

0,20 -0,309* 0,236 T -0,08 0,11

0,11 -0,11 -0,05 -0,14 0,00

Tab. A 9."

Aul3er6konom. Erfolg 0,19 -0,03 0,01 0,03 -0,09

Korrelation der Marketinginstrumente mit den Erfolgsmaflen

Gesamterfolgsmal3 0,14 -0,16 0,08 -0,18 0,02

Anhang

341

Anteil der Antworten mit ,,Ja" (im Verh~iltnis zu allen Antworten) 100% 90% .. o

80%

..

70% 60% 50%

~a

40%

30% 20% 10% 0%

/ A bb. A 11."

/

Einsatz Marketinginstrumente im Firmenkundenbereich

Teilerfol~;smaBe Differenzierungskriterien des FirmenkundenGeschiiftsfelds gegeniiber dem Wettbewerb

Gewinn

Wachstum

Sicherheit

F7: Preis (Zinskonditionen, GebUhren) F8: Kreativit~it bei ProblemlOsungen F9: Raumliche Erreichbarkeit (Lage, Parkplatzangebot) F10: Zeitliche Erreichbarkeit (Offnungszeiten) F11: Beschwerdehandhabung (insb. Schnelligkeit) F12: Engagement/Proaktivit~it der Mitarbeiter F 13: Schnelli~keit der Kreditentscheidung F 14: Schnelligkeit der Gesch~iftsabwicklung F 15: Individualitat der Beratung (Bedarfsgerechtigkeit) F 16: Fachliche Kompetenz der Mitarbeiter F 17: Flexibilitfit F 18: Umfang des Produkt-/Dienstleistungsangebots

0,05 0,26 -0,20 -0,15 0,09 0,08 0,307* 0,08 0,12 0,11 0,14 -0,11

-0,07 0,10 -0,17 0,09 0,14 0,01 -0,07 0,00 0,20 0,09 0,00 0,04

-0,07 0,280* -0,07 0,05 0,07 0,15 0,11 0,00 0,09 0,15 0,01 -0,03

Tab. A I0."

GesamtAuBer- erfolgsmal3 Okonomischer Erfol~; -0,13 -0,04 0,230 T 0,36** -0,03 -0,18 0,10 -0,02 0,20 0,18 0,215 "r 0,12 0,46** 0,242 "r 0,272* 0,10 0,07 0,12 0,00 0,06 -0,07 0,06 0,11 -0,03

Korrelation mOglicher Differenzierungskriterien im Rahmen der Marktstimulierungsstrategie mit den Erfolgsmaflen

~oploJStj.V.rlOSaD otto/Oa~lOJ.~oa.n.j aopuvuloaolun uoaot~lVJS~lOJa~ aop uouolwlaaao)I t.~ t.~ r'~ "" ~

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C 1: Verhandlungsst/irke der Kunden

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C2: Wettbewerbsintensit/it im Geschliftsgebiet

* C: Erf01gssegment ~ ,,Geschiiftsfeldextern ~ Marktliche Umwelt"

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D1: Organisati0n

..~ D2: Personal

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D3: Planung

D4:(Vertriebs-)Steuerung

D I-5: Erf01gsbereich ,,Fiihrungsp0tenzial"

El" Vertrieb (Betreuungsk0nzepti0n) E2:Pr0dukti0n (Kreditbearbeitung)

E l-7:Erf01gsbereich ,,Leistungsp0tenzial" D undE:Erf01gssegment ,,GeschMtsfeldinterne Strukturen"

~, F3-4:Marktparzellierungs~ strategie

~

~, F5-6:Strategiestil

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D5"Risik0p0tenzial

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Marketing

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Fgesamt:Erf0lgssegment ,,Strategie"

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343

Anhang

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Korrelationen der Erfotg~faktoren untereinander fiir weniger erfolgreiche Gesch4fisfetder

344

Anhang Ermittlung von Erfolgsfaktoren im mittelst~indischen Firmenkundengesch~ift IA

AIIgemeine Angaben zum Kreditinstitut/Gesc, h~ftsfeld

1

1

Position des AusfOllenden

2

Bitte geben Sie grob an, welche der aufgef0hrten "klassischen" Kundensegmente in Ihrem Institut dem Segment "mittelstSndische Firmenkunden" zugeordnet sind. ['-]

Freiberufler

F]

Individualkunden

[

F]

I

Geschafts-/Gewerbekunden

[--]

Firmenkunden

Sonstige:

3

Wie haben Sie in etwa i~. L,nsatzgrenzen (d.h. Firmenumsatz) fordas Segment "mittelst~ndische Firmenkunden" definiert?

4

In welcher Umgebung befinden sich die Hauptstelle und die Mehrheit der GeschSftsstellen des Instituts?

5

Sind in den letzten 3 Jahren gr01~ere Reorganisationen im Gesch~tflsfeld Firmenkunden erfolgt?

yon

O

IB

I O

Stadtzentrum

I

(Tsd. EUR)

bis [

Randlage

i

(Mio. EUR)

O

l~ndlicheRegion

Einschiitzung des Gesch~iftsfelderfolgs

~

nein

[~

ja

..............

Bitte sch~tzen Sie ein. inwiefern die aufgef0hrten Ziele for das Gesch~ftsfeld innerhalb der letzt~n :~ ~ahr~ erreicht wurden und welche Bedeutung den Zielen beigemessen wird. (Die Angaben in Klammern dienen der Operationalisierung der Ziele.) Zielerreichung roll erreicht 1

Gewinnziel (Summe aus Zins- und Provisionsergebnis) Wachstumsziel (WachstumderSummeausbilanziellem Kreditvolumen und Einlagenvolumen)

Zlelbedeutung nicht er,eicht

extrem hoch

keine Bedeutur~

O O O O O

r-qoooo

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O O

O r-]

O O O O O

O

O

O

O

O O O O O

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O O O O O

Si~herh~it~:ie!

~s.......Ei..:e,we.~.~ht~g~

O

und direkten Abschreibungen auf Kredite) Aul~er0kqnomis9he Ziele (z.B."Festhaltenamaittelstand",F0rd . . . . g der mittelstSndischen Kunden)

I

Gesch,~ftsfeldextern - Marktliche Umwelt Wie sch~ttzen Sie die 0be~iegende wirtschaftliche Situation der Firmenkunden im Gesch~flsgebiet ein? Auf wie viele Konkurrenzangebote verweist ein Firmenkunde im Beratungsgesprach (Kredit und Geldanlage) dumhschnittlich?

ehergut

eher schlecht

O O O O O 1-2

6

o

6und mehr

Fq

Bitte geben $ie die Anzahl der relevanten Wettbewerber im Firmenkundengesch~ift im Gesch~ftsgebiet an: Bitte geben Sie for maximal drei Hauptwettbewerber - beginnend mit dem aus Ihrer Sicht starksten. die Anzahl der GeschSftsstellen mit Firmenkundenaesch~tft (i,nsb. Beratun,q) im Geschaftsgebiet an: Wettbewerber 1 ~

Wettbewerber 2 ~

Wettbewerber 3

Wie viele Gesch~ftsstel!en mit Firmenkundenqeschaft (insb. Bc.ratuna) Ihres Instituts beflnden sich im Vergleich zu allen ~hnlichen Gesch~ftsstellen der Konkurrenz im GeschSftsgebiet? (ungefahre Sch~tzung ist ausreichend) Anzahl eigene Gesch:~ftsstellen

~

Anzahl aller ~hnlich~n Konkurrenz-Gesch=~ftsstellen

I

D Gesch~ftsfeldintern - FQhrur~gspotenzial DI Organisation

S

Nimmt die Geschaftsleitun 9 (GL) groEen Einfluss oder trifft der Geschaftsfeldverantwortliche seine Entscheidungen unabhangig? 2 3

Eine klare organisatorische Trennung yon Markt- und Markffolget~ttigkeiten - wie von den MaK getordert, wird (bereits) im Gesch8ftsfeld "gelebr'.

hoherEinflussGL

~ EinflussGL

D I--I D D I--I trifft v~zu

trifft nichtzu

D O O O O

Wie viele Hierarchieebenen liegen im Firmenkundengeschaft vor? (z.B. AbteJlungsleiter - Gruppenleiter - Kundenbetreuer = 3 Ebenen)

Abb. A 12."

g,

Fragebogen, Seite 1

[ZZ3 Ao~ah,F-b~oe~

Anhang

345

Ermittlung von Erfolgsfaktoren im mittelstiindischen Firmenkundengeschiift 4

Welcher Anteil der Kreditantrage kann auf der nieddgsten Bearbeitungsebene entschieden werden?

5

Erfolgt die KoordinatiQn im Gesch~ftsfeld eher durch Anweisunq und Kontrolle oder durch Abstimmunq zwischen den Beteiligten?

[D2

Anwe,sung r-] D

D

(%)

Abstimmung E-~ D

Personal

] 0-10 !1-20 21.30 31-40 >40 (%)

Wie hoch liegt in etwa der Anteil an Mitarbeitern mit akademischer Ausbildung (Universit~ltsabschluss) im Firmenkundenbereich?

DDDDD sehr umfangreich

Wie sch~tzen Sie das Angebot an Weiter- und FortbildungsmaP,,nahrnen (bankintem und -extern) for Firmenkundenbetreuer ein?

weniger umfangteich

DDDDD

Sofern leistungsorientierte Verg0tungssysteme vorliegen, wie hoch bemisst sich in etwa der yari.able monet~tre Anteil (PrSmien, Boni)?

0-10 10-20 20-30 30-40 >40 (%)

DDDDD

Es existiert eine institutionalisierte Personalentwicklung (Karnerekonzepte, Laufbahnplanung etc.) fiJr Firmenkundenbelreuer.

5

~

trifft voHzu

triffl nicht zu

DDDDD

Wie kann man den F(~hrungsstil des Gesch~ftsfeldverantwodlichen beschreiben?

eher autoritar r]

eher kooperativ

DDDD

[O3 planung ' 1

2

Im Rahmen der (insb. turnusmal~igen ) Geschaftsfeldplanung werden routinem~ll~ia Planungsinstrumente eingesetzt (z.B. Markt- und Konkurrenzanalysen, Starken-Schw~chen-Vergleiche, Benchmarks).

trifft voll ZU

Wie schatzen Sie den Umfancl der gesammelten Informationen im Vorfeld yon Entscheidungen im Gesch~ftsfeld ein (z.B. zum Wettbewerberverhalten)?

eher hoch

eher hoc.,h

Bitte beurteiten Sie folgende Aussagen:

-

3

trifft yogizu

trifft nicht zu

I-1 D r-I N l-] D r-I ~ [3 D

Der Freiheitsgrad der Mitarbeiter bei der Zielerreichun~q ist hoch,

Welche ..S..t.e.u_erunqsQr013enwerden im Vertriebsbereich verwendet? [~

StUckzahlen

r-]

Volumina

~

Risiken

['-7

Kontaktzahlen

r-]

Ertr=~ge

['7

Kosten

r--]

Qualitative Grol~en (z.B. Kd.-Zufdedenheit)

Sonstiges

Wie beurteilen Sie die EDV-Untersti~tzunq der Mitarbeiter im Vertrieb im Hinblick auf die Aussagekraft -

sehr gut

- der Steuerungsobjekte (Kunden, Produkte etc.)? .........

Im Rahmen tier Bonitatspr0fung wird rQutinem~ig ein Risikoklassifizierungssystem (Scoring/Rating) eingesetzt: -

wen~gergut

1-11-11-11-11-1 Dr-qFlDr--]

tier Messgr0r~en (Ertr~ige, Volumina, Risiken etc.)?

[ b 5 R i s - i k o m a nage m e nt 1

eher gedf~g

CJ I-1 r-] r-I I-1

- Die Mitarbeiter sind an der .F...e.._s.tJ.e...q.'u..n~ ihrer Ziele beteiligt.

2

eher gering

r-] I-I N I-1 D

3 Wie beurteilen Sie die Inl..e.n...s..i.t...a...t(d.h. GrUndlichkeit und Tiefe) tier Analyse yon Informationen im Rahmen der Planung? .... [D4 (Vertriebs-)Steuerung ...................................... 1

trifft nicht zu

1-11-11-11-189

trifft voll zu

im Mengengeschaff (kleinteiliges, eher risikoarmes Gesch~ft)

- im quaiifizierten Gesch~ft (komplexes, risikorelevantes Gesch~ift)

DDDDD DDDDD

2

Die Festlegung der Konditionen im KreditgeschMt erfolgt konsequent auf Basis der Risikoeinstufung (Risk-Adjusted Pricing).

DDDDD

3

Irn Rahmen der Risikosteuerung im Firmenkundengesch~ft wird ein differenzierte,~ Limit,~vslem (Risiko-/Branchen-/GrO~enklassen etc.) eingesetzt.

DDDDD

4

Das Firmenkundenkreditportfolio wird aktiv div .ersifiziert (z.B, "Einkauf" nur ausgew~lhlter Kreditarten bzw. -risiken).

DDDDD

5

Im Rahmen des Kreditportfoliomanagements werden in.n0vi~tive Finanzinstrumente (u.a. Derivate, ABS-Konstruktionen) eingesetzt,

DDDDD

6

Das eingesetzte Instrumentarium zur Fr0herkeqnun..,q yon Kreditrisiken tr~gt ausreichend zur Identifikation von Risikopotenzialen bei. Seite 2 / 5

Abb. A 13."

Fragebogen, Seite 2

tri~ ni~t zu

346

Anhang Ermittlung von Erfolgsfaktoren im mittelst~indischen Firmenkundengesch~ift

!

'E;' " Gesch~iftsfeldlntem - Leistun~]spotenzial El ..V.e..~r!eb (Betreuungskonzeption) 1

Wie schatzen Sie die Auspr~tgung der aufgefOhrten Kompetenz~n der Fin~enkundenbetreuer im AIIgemeinen ein?

s~ au~epr~gt

ODDDD OOODO ODDDD []OOOO DDDDD

- fachlich (z.B. Markt-/Produktkenntnis, bank-/betriebswirtschaftliches Wissen) -

sozial (z.B. Teamf~ihigkeit, Einf0hlungs- und Kommunikationsverm~:jen)

- personal (z.B. Belastbarkeit, Lern- und Einsatzbereitschaft, Motivation) - unternehmedech (z.B. Ziel- und Erfolgsbezogenheit, Kreativit8t, Flexibilit;~t) - methodisch (z.B. Gespr;~chsf0hrung, Problemlbsungs-/Analysetechniken)

trifft roll zu

Bei der Kundenberatung wird durch die EDV 0ber die reine Informationsbereilstellung hinaus auch qualitative Beratungsunterstutzung gegeben (z.B. Generierung yon 8eratungsanlassen, zus~tzliche Anregungen). 3

4

voll verwirklk-.h!

kaum verwirklicht

DDDDD

Welche Stellen sind in Ihrem Institut zustandig for Themen der Privaten Altersvor~;prq(~ v0n Ei,rmen.k....u.n...den? D

Produktspezialist

['-]

Spezialabteilung ["-]

Sonstige 15

[--]

D

[-1

~

D

Es sind verbindliche Bearbeitunasstandards for differenziede (Kredit-)prozesse festgelegt.

trifft roll zu D

[~

[-'-] L~J

Die Zusammenarbeit zwischen Markt und Markffoige ist dutch verbi..ndJ.ic.he, Service Leve! (Bearbeitungszeiten, Lieferpflichten etc.) geregelt.

trifft vo#zu []

rl

[-]

5

Wie lange besteht in etwa eine durc;hs~;hnittlich~ Kunde-Berater-Seziehung?

6

Wie viele Kunden betreut ein Firmenkundenbetreuer im Durchschnitt?

IE2

K r e d it I ~ a r-be-itun-g -

im Mengensch~ft

2

trifft nicht zu

OOE]DD

Wie beurteilen Sie die Umsetzung eines qanzheit!ichen Beratunasa ,n,satzes (Abdeckung betrieblicher und privater Bed0rfnisse)?

FK-Betreuer

1

~niger ausgepr~

I~}

1.5

(in Jahren)

im qualifizierten Gesch~tft _

......................................

[E3 Marketillg: 0bergreifende Themen

trifft nichtzu

trifft nichtzu r]

~

....

Nach welchen Kriterien werden die Firmenkunden segmentiert? Bitte ordnen Sie die zutreffenden SeflmentierunQsansatze hierarchisch (1 = Hauptkriterium; 2 = zweitwichtigstes Kriterium etc.)

2

[]

Branche

D

GrO~e(Firmenumsatz)

r-l

Art/Intensit~tt der Produktnutzung

[-]

Kreditvolumen

E1

(Ergebnis-)Potenzial

r]

UmfangdesBeralungsbedarfs

I-"]

Einlagevolumen

[~

aktueller Ergebnisbeitrag

["7

Geschaftslage (zB. $anierungsfall, ExistenzgrOnder)

D

Kundenzufriedenheitsmessungen

~

Kundenzeitschrift

["]

Qualit~tsstandards(Garantienetc.)

E]

KundenbeiraU.forum

['-']

Kundenveranstaltungen

[-7

Beschwerdemanagement

...................................................

Bitte geben Sie Ihre Einsch~ttzung zum Produkt- und Leistungsprogramm im Firmenkundengesch~tft im Vergleich zum Wettbewerb an:

deullich hbher

. bzgl, der Anzahl der Varianten der einzelnen Produkte/Leistungen Es liegen kundensegmentspezifische Anaebotsb0nd(~l vor (z.B. kombinierte Finanzierungs- und Versicherungsprodukte for Firmen bestimmter Branchen).

deutlich niedfigef

DDDDD DDDDD

- bzgl. der Anzahl der angebotenen Produkte/Leistungen

3

Risikoklasse

Welche der folgenden .Kundenbindun.qsinstrument~ werden reqelm~tl~icl im Firmenkundenbereich eingesetzt?

IE4 Produkt-/Leistungsdimension

2

~

trifft voll zu

u'ifft nicht Zu

DDDDD

Wie setzt sich die Produkt-I Leistungspalette zusammen? (Addition auf 100%) ~'--'1(%) Eigenprodukte

[-"-'1(%) Verbundprodukte

D(%)

Seite 315

Abb. A 14."

Fragebogen, Seite 3

Fremdprodukte

Anhang

347

Ermittlung von Erfolgsfaktoren im mittelstiindischen Firmenkundengesch~ift [E5 Distributionsdimen$ion 1

]

Welche VertriebsweQ~ haben for Ihr Institut aktuell die h0chsto Bedeutuna im Firmenkundenbereich? (Bitte ordnen Sie die Vertriebswege hierarchisch: t = ht,~hste Bedeutung, 2 = zweithOchste Bedeutung, usw.) [-]

Filiale/Gesch~ftsstelle

~_~ Internet

[~

bankeigener Aul~endienst

m]

Kooperationspartner

m]

Telefon/Call Center

~

Brief-/Mail-Banking

Bitte geben Sie die Art der Organisation der Firmenkundenbetreuung (FKB) an: - (1) die FKB erfolgt innerhalb des klassischen Filialvertriebs

[-}

- (2) die FKB erfolgt auf einer eigenen Vertriebsschiene ("Betreuungs-Center")

F]

Wie ist die Vertriebsorganisation im Firmenkundengesch~ft ausgestaltet? wenn (1)

E1

"universalfiliale"/"Vollservice"-Filiale

E1

"zielgruppenfiliale"

wenn (2)

m]

Regionale Kompetenz-Cenler

[~

Zentrales Kompetenz-Center

beides

beides

Wie beurteilen Sie den Intemetauffritt fL~rFirmenkunden im Vergleich zum retevanten Wettbewerb hinsichtlich tier MOglichkeit zur ...

deutlich attraktiver

Information (Ansprechpartner, Preise, Produkte etc.)

-

Interaktion (Berechnungsprogramme, regionale Marktpl~ttze etc.)

-

Transaktion (MOglichkeit zum Geschaftsabschluss etc.)

deutlich unattra)~tiver

00000 00000 00000

IE6 Preisdimension trifft roll zu

Es wird eine diff(~r~nziert~ Preispolitik betrieben (mOgliche Kriterien: Art der Leistung (Kern-, Zusatz-), Art des Vellriebswegs etc.),

trifft f~ichtzu

00000 eher aktiv

Wie schatzen Sie die Preisgestattung fur Firmenkundenleistungen gg0, clem Wettbewerb ein: aktiv (Preis"setzer") oder passiv (Preis'folger"}?

eher passiv

00000 eherhoc~

3

Wie hoch ist der Spielraum des Kundenbetreuers bei der Preisgestaltung?

4

Wie w~rden Sie im Firmenkundengesch~ft im Vergleich zu den relevanten Wettbewebem die folgenden Aspekte einsch,~tzen?

eher gering

00000 deu~tich h6her

deutl~ch geringe0"

- das Zinsniveau im klassischen Kreditgesch~ft (Betriebsmittelkredit, Darlehen)

~-~ O

- die Hohe der Provisi. . . . bei sonstigen Dienstleistungen (Beratung etc.)

~

O

[-7

O~

m] El 0 m]

[E7 Kom munikationsdlmension Welche Marketinginstrumente (Kommunikationsmittel) werden eiQenstan~iq im Firmenkundenmarketing eingesetzt? O

Anzeigen (Print, HOrfunk, TV)

F]

Sponsoring

O

[]

Prospekte/Brosch0ren

O

Telefon-Marketing

Sonstiges:

Informationsveranstaltungen

Werclen die Aktivit,~ten im Rahmen der Kommunikation mit Firmenkunden systematisch geplant und/oder nachgehalten? Pian~Jng:

[]

ja

[]

nein

Kontrolle:

[]

ja

trifft voHzu FOr das Geschaftsfeld existiert eine verbindliche, klar formulierte Strategie.

00000

Welche Grundausrichtung im Rahmen der EntwicklunQ des Ge,schaftsfel~s liegt vor? - Marktdurchdringung (gegenw~rtige Produkte/Leistungen und bestehende M~rktel Kunden) . Marktentwicklung (gegenw~rtige Produkte/Leistungen und neue M~rkteJ Kunden) - Produktentwicklung (neue Proclukte! Leistungen und bestehende Marktel Kunden) - Oiverslfikation (neue Produkte/Leistungen und neue Marktel Kunden)

Seite 415

Abb. A 15."

Fragebogen, Seite 4

[]]]]nein trifft nichtzu

348

Anhang Ermittlung von Erfoigsfaktoren im mittelst~indischen Firmenkundengesch~ift Bitte schatzen Sie den Grad der Marktabdeckun~ und die Aft der Differenzierun,q der Marktbea.rl;Peitung im Geschaftsfeld ein: - vollst~ndige Abdeckung des Firmenkundenmarktes (alle geschaftspolitisch mOglichen Kundengruppen) oder teilweise Abdeckung (ausgesuchte Gfuppen)

volls~ndig

- differenzierte Bearbeitung des Firmenkundendenmarktes (segmentspezifische Ausgestaltung des Marketing-Mix) oder undifferenzierte Bearbeitung (keine Unlerschiede in der Kundenbedienung)

differenziert

teilweise

O [] O I--] I~ und~fferenziert

l-J O O I--1 I-I

Wie w(lrden Sie das Verhalten des Gesch~ftsfelds gegen0ber der Konkurrenz beschreiben? - eher innovaUv (z.B. dufch neuartige Preis-, Vertriebs- oder Produktmodifikationen) oder eher konventionell (den bestehenden Wettbewerbs-"usancen" folgend)

innovativ I-"] [ ]

- eher offensiv (z.B. durch Ausbau der eigenen Marktposition; konfliktfreudiges Verhalten) oder eher defensiv (Verteidigung der erreichten Position; Vermeidung von Konfrontationen)

offensiv [--'] !--]

[-7

[]

konventionelt r-]

O

[-7

defensiv [-'-]

Bitte geben Sie an, wodurch sich das Firmenkunden-Gesch~ftsfeld vor allem vom Wettbewerb differenziert: (Mehrfachnennungen sind m6glich) [-7

Preis (Zinskonditionen, Geb0hren)

[~

Schnelligkeitder Kreditentscheidung

[]

Kreativit&tbei Probleml6sungen

I'-]

Schnelligkeit der Gesch~tftsabwicklung

[-"]

R~iumliche Erreichbarkeit (Lage, Parkplatzangebot)

[-"]

Individualit~itder Beratung (Bedarfsgerechtigkeit)

I--]

ZeitUcheErreichbarkeit (Offnungszeiten)

E]

Fachliche Kompetenz der Mitarbeiter

[~

Beschwerdehandhabung (insb. Schnelligkeit)

I--]. Flexibilitat

[-"]

Engagement/Proaktivit~t der Mitarbeiter

[--]

Umfangdes Produkt-/Dienstleistungsangebots

Ausf011hinweis" Bitte beantwoden Sie mOglichst alle Fragen. Schicken Sie den Fragebogen abet auch zur0ck, wenn Sie nicht alle Fragen beantwortet haben.

Vielen Dank fLir lhre Mitarbeit! Bitte schicken Sie mir nach Abschluss der Erhebung eine vergleichend~, anonymisierte Auswertung der Ergebnisse zu: Meine E-MaiI-Adresse lautet:

I

I

Seite 5 / 5

Abb. A 16."

Fragebogen, Seite 5

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