Les Politiques de GRH Et L'innovation PDF [PDF]

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ARTICULER LES POLITIQUES DE GRH ET LES STRATÉGIES D’INNOVATION : DES MODÈLES À L’ÉPREUVE DES FAITS Christian Defélix, Ingrid Mazzilli, Alain Gosselin

2015/2 N° 96 | pages 60 à 72 ISSN 1163-913X ISBN 9782747224567 Document téléchargé depuis www.cairn.info - University of British Columbia - - 142.103.160.110 - 31/07/2018 06h30. © ESKA Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

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ESKA | « Revue de gestion des ressources humaines »

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ArticulEr lEs politiquEs dE GrH Et lEs strAtéGiEs d’innovAtion : dEs modèlEs à l’éprEuvE dEs fAits Christian DEFELIX Univ. Grenoble Alpes CERAG-CNRS F 38000 Grenoble, France

Alain GOSSELIN HEC Montréal Document téléchargé depuis www.cairn.info - University of British Columbia - - 142.103.160.110 - 31/07/2018 06h30. © ESKA

INTRODUCTION

« L’innovation n’a rien à voir avec les dollars que vous investissez en R&D. Quand Apple est apparu avec le MAC, IBM dépensait au moins 100 fois plus en R&D. Ce n’est pas une histoire d’argent. Il s’agit des gens que vous avez, comment vous les dirigez et à quel point vous êtes impliqués.  » cette phrase de steve Jobs1 va à contre-courant d’une représentation courante de l’innovation, qui assimile celle-ci aux efforts de recherche et à l’importance des moyens financiers qu’elle est censée requérir. mais elle aborde aussi une réalité qu’il est utile de rappeler : ce sont bien des salariés qui améliorent les produits, changent la relation de service et/ou font évoluer l’organisation interne afin de réussir la mise sur le marché d’une offre nouvelle. plusieurs facteurs semblent aujourd’hui se conjuguer pour masquer cette dimension humaine de l’innovation. le premier d’entre eux 1

est l’assimilation de l’innovation en général à l’innovation technologique en particulier, et, partant, l’excessive concentration du regard sur les seuls personnels de recherche et développement, au détriment de capacités collectives à mailler les savoir-faire en recherche, marketing et production. une autre difficulté réside dans le durcissement des modes de management, des pratiques de contrôle et de formalisation excessive des processus au détriment d’une confiance minimale dans les collaborateurs (dupuy, 2011), alors que la « fabrique de l’innovation » nécessite un vrai management de la créativité (Garel et mock, 2012), voire de la liberté des salariés (Getz et carney, 2013).

à contre-courant, plusieurs voix se sont élevées pour reconnaître à cette dimension humaine sa juste place dans les processus d’innovation. dans le champ académique, le management stratégique a ainsi établi l’importance du capital humain et de l’apprentissage dans l’innovation, facteur de compétitivité des firmes (Hatch et

Extrait d’un entretien donné au journal Fortune, 1998.

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Ingrid MAZZILLI CRET-LOG EA 881 Aix Marseille Université

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l’importance des ressources humaines dans l’innovation globale que génère une entreprise semble donc être un objet de consensus. mais si l’on veut dépasser le stade du catalogue empirique des bonnes pratiques et ne pas se contenter des icônes régulièrement citées comme Apple ou dyson, sur quelles connaissances peut-on s’appuyer pour articuler une stratégie d’innovation  en une politique de GrH cohérente ? Et surtout, les modélisations disponibles, souvent génériques, résistent-elles à l’épreuve des faits ? sur la base des travaux existants et d’une étude de cas, cet article propose un regard critique et constructif sur l’articulation des politiques de GrH avec les stratégies d’innovation. un état de l’art nous permettra d’abord de repérer la progressive mise en lumière du facteur humain dans l’innovation (1)  ; nous confronterons ensuite l’une des modélisations disponibles à l’étude du cas d’une entreprise de haute technologie (2), avant de mettre en lumière les apports et les tensions propres à cette quête d’articulation (3).

1. ÉTAT DE L’ART : LE FACTEUR HUMAIN DANS L’INNOVATION, UNE MISE EN LUMIÈRE PROGRESSIVE

de nombreux observateurs et chercheurs se sont penchés sur la place du facteur humain dans l’innovation. Alors qu’en économie les analyses ont surtout visé à connaître, suite aux célèbres travaux de Becker (1993), l’impact du capital humain sur la croissance ou la productivité, les recherches en management ont tenté d’ouvrir la « boîte noire » des différents leviers en termes d’organisation et/ou de pratiques de GrH. cette longue quête a connu un déplacement : le regard initial posé sur les seuls services de recherche et développement (1.1.) s’est élargi à la GrH de l’ensemble des salariés de l’entreprise (1.2.), et plus récemment aux stratégies ressources humaines pouvant induire davantage d’innovation (1.3.).

1.1. Un regard initial posé sur les seuls services de Recherche et Développement

l’innovation peut être définie comme un changement délibéré dans les produits, les processus existants ou l’organisation, afin d’obtenir un avantage compétitif (leede et looise, 2005). pourtant, l’innovation est très souvent assimilée à la seule innovation technologique, et par ce biais rapprochée ou pour ainsi dire affectée aux laboratoires et services de recherche et développement (r&d). même si l’on sait aujourd’hui qu’une telle assimilation est très réductrice, ce biais a pesé sur les travaux relatifs aux ingrédients managériaux de l’innovation, longtemps polarisés sur ces seules entités. la littérature sur le management de ces services particulières utilise des termes variés pour désigner les catégories de personnel en jeu : chanal et al. (2005) parlent de «  personnes innovantes  », Gastaldi et Gilbert (2006) de « chercheurs », et ferrary (2008) de « chercheurs R&D ». l’appellation récente de « travailleurs du savoir » (traduction du « knowledge workers » anglo-saxon) s’impose néanmoins de plus en plus (Bouchez, 2006 ; chaher et dhen, 2007) et permet ainsi de regrouper sous un même vocable « les travailleurs dont les activités sont principalement centrées, à des degrés variables, sur la création, la production, la capitalisation, la préservation, la diffusion et la transmission du savoir » (Bouchez, 2006, p.38). Au sein de cet ensemble de travailleurs du savoir, on peut néanmoins opérer une distinction en plusieurs catégories, certains personnels traitant le savoir, d’autres le créant. tandis que les premiers seraient davantage confrontés à un type de management hiérarchique (logique managériale, c’est-à-dire régie par l’autorité hiérarchique), les seconds seraient plutôt enclins à évoluer selon une logique dite professionnelle, régie par l’autorité des pairs et la compétence. l’observation des pratiques managériales pour ces travailleurs du savoir a fait clairement apparaître un dilemme s’agissant de la manière de gérer ces populations. s’agit-il de les gérer de manière spécifique, comme ces professionnels eux-mêmes le réclament souvent, ou fautil aligner leur gestion avec celle des autres salariés (chanal et al. 2005) ? cette oscillation « entre spécificité et normalisation », comme le notent Gastaldi et Gilbert (2006), conduit à des pratiques de GrH peu créatives et encore peu adaptées aux chercheurs. Ainsi, la célèbre

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dyer, 2004). Et dans le champ des pratiques, plusieurs organisations, souvent citées en exemples, montrent la voie d’un réel alignement global de la politique de gestion des ressources humaines (GrH) à la stratégie d’innovation, dont l’inspiration peut être puisée dans les « industries de la création » parfois éloignées des entreprises traditionnelles (paris, 2010).

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1.2. Un élargissement progressif à la GRH de l’ensemble des salariés

si les personnels de r&d ont ainsi longtemps capté l’attention des spécialistes de l’innovation, ceux-ci considèrent désormais que c’est l’ensemble des ressources humaines d’une organisation qui doit être mobilisé. tandis que certains chercheurs vont jusqu’à ouvrir le débat en annonçant l’avènement controversé des «  classes créatives  » (florida, 2002), la recherche dans les organisations s’intéresse peu à peu de manière plus ouverte à la génération d’ « idées créatives » et à leur mise en œuvre (Baer, 2012). il s’agit donc de penser et de développer des pratiques de GrH plus générales pour susciter une contribution à l’innovation chez le plus grand nombre. on trouve dans cette perspective non seulement des recherches relatives au secteur particulier de la haute technologie (Barrette et al. 2002), mais également tout

un ensemble d’études repérant les pratiques de GrH s’adressant à l’ensemble du personnel, quel que soit le secteur. nous pouvons les regrouper selon trois grandes familles d’actions de GrH  : l’acquisition des ressources humaines (identification du besoin, sélection, intégration), leur stimulation (évaluation des collaborateurs et rétribution), et leur régulation (i.e. l’adaptation des effectifs et des compétences : flexibilité, formation, gestion des compétences). l’état de l’art nous apporte ainsi :

– la mise en lumière de l’importance de l’acquisition des ressources humaines : leede et looise (2005) intègrent le recrutement comme une variable importante permettant de connecter innovation et GrH ; cabellomedina et al. (2011), à partir d’une étude quantitative menée sur 85 firmes, concluent qu’en particulier une sélection basée sur le potentiel d’apprentissage et les capacités interpersonnelles contribue à « l’unicité » du capital humain, laquelle a un effet direct et positif sur l’innovation de l’entreprise ; – une focalisation sur les enjeux de stimulation des ressources humaines. dans leur revue de littérature, cooke et saini (2010) notent qu’une conclusion récurrente est que la responsabilisation des salariés, mais aussi de hauts niveaux d’autonomie et de flexibilité, ainsi que des systèmes de reconnaissance et de rétribution liés à la performance, contribuent à favoriser l’innovation. selon cavagnoli (2011), c’est le système de rétribution qui encourage les salariés à adopter des comportements innovants. de manière plus particulière, shipton et al. (2006), à partir d’une étude longitudinale de 22 entreprises industrielles anglaises, mettent en valeur l’importance du travail en groupe, tandis que de saa-perez et diaz-diaz (2010), en étudiant 157 entreprises canariennes, insistent sur le rôle que joue la stabilité de l’emploi et la formalisation ;

– un regard complémentaire sur les pratiques de régulation des ressources humaines. il s’agit bien entendu de la formation en tant que telle (shipton et al. 2006), mais plus généralement d’un climat d’apprentissage (shipton et al. 2005) et de la connaissance prise de manière globale. l’engagement des salariés favorise en effet l’échange du savoir, contribuant ainsi à développer l’innovation (camelo-ordaz et al. 2011). plus générale-

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échelle de carrière propre aux experts, si elle existe dans de nombreuses multinationales industrielles, manque encore de légitimité interne, et les nouveaux critères de performance liés à l’activité de recherche (brevets, publications, valorisation) sont souvent mis en débat et objets de tâtonnements internes. pourtant, certaines pratiques de GrH comme la gestion des carrières, l’appréciation, la rémunération ou la responsabilisation peuvent jouer un rôle déterminant : Brian et al. (2002) ont confirmé l’enjeu majeur d’un recrutement sélectif pour ces populations ; Horwitz et al. (2006) ont insisté sur la liberté de s’organiser et de travailler de manière indépendante ; et de leur côté chaher et dhen (2007) ont montré par exemple l’impact que peuvent avoir « quatre pratiques de GRH à savoir, la responsabilisation, le recrutement, la formation et le système de rémunération » sur l’échange et le partage du savoir. cependant, de telles pratiques sont à considérer avec discernement, du fait de l’existence de biais culturels (Horwitz et al. 2006), mais aussi du poids plus ou moins fort du contexte organisationnel. dans certains cas, comme ferrary (2008) l’a analysé, l’essaimage constitue une nouvelle voie permettant de renoncer à contrôler et de parvenir à mieux inciter les chercheurs. les communautés de pratique sont également souvent présentées comme une manière de développer le partage de connaissances, favorable à l’innovation (chanal, 2000).

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ment, les politiques rH, lorsqu’elles sont adossées aux pratiques de management des connaissances, ont une influence positive sur l’innovation (lopez-cabrales et al. 2009). comme l’écrivent de Winne et sels (2010), «L’innovation dépend de la capacité de l’entreprise à créer, gérer et maintenir la connaissance. Parce que la connaissance est créée et conservée par ces individus, les ressources humaines et la gestion des ressources humaines jouent le rôle important de moteur de l’innovation.”.2 quelques études, moins nombreuses, attirent l’attention sur des effets de contingence pouvant affecter l’efficacité de ces pratiques de GrH : l’état des lieux des pratiques de GrH au sein d’entreprises innovantes en france, Allemagne et pays-Bas, réalisé par Everaere et mérignac (2003), indique ainsi une nette préférence pour le choix d’un modèle de GrH individualisant (pichault et nizet, 2000). sur le plan sociétal : cooke et saini (2010) ont étudié le contexte institutionnel indien en rencontrant 54 managers locaux dans différentes firmes, pour conclure que leurs pratiques ne soutiennent pas assez la stratégie d’innovation dans ce contexte.

1.3. Un appel plus récent en faveur de stratégies ressources humaines cohérentes pour l’innovation

Bien des entreprises ont tenté de s’inspirer de ces travaux ou de l’exemple d’une organisation célèbre pour mettre en place telle ou telle de ces pratiques de GrH. Et de fait, des leviers de GrH existent à différents stades d’un processus d’innovation : inciter monétairement ou non les employés à relever les problèmes (pas seulement les solutions) et organiser une complémentarité entre différents types de profils individuels (Bilton, 2007), développer leur compétence d’analyse de ces problèmes, récompenser les idées soumises, favoriser un environnement de travail qui valorise l’expérimentation et tolère un nombre important d’essais (paris, 2010), utiliser la formation ou la rotation de personnel pour faciliter la diffusion des nouvelles façons de faire… 2 3

le retour d’expérience est en général peu concluant, à l’image du destin souvent décevant des boîtes à idées et autres appels à la créativité envers les salariés. car c’est moins une pratique isolée qui compte qu’un ensemble cohérent de pratiques et de processus3 formant alors une politique de GrH, plus efficace en terme de performance pour l’entreprise, que la mise en œuvre de pratiques de GrH développées séparément (macduffie, 1995). de fait, nombreuses sont les recherches qui ont précisément insisté sur la nécessité de placer ou replacer les pratiques de GrH favorisant l’innovation dans une approche systémique ou stratégique (Allani et al. 2003). Besseyre des Horts y consacra un passage dans son ouvrage dédié aux stratégies rH dès 1988. schuler et Jackson (2002) ont de leur côté développé le lien entre la stratégie d’innovation et l’ensemble des pratiques de GrH cohérentes avec une telle stratégie. Et dans leur approche de la gestion stratégique des ressources humaines, Guérin et Wils (2002) plaidaient, il y a dix ans déjà, pour une approche systémique et intégrée : les organisations innovatrices ou virtuelles, comme les entreprises de haute technologie, recourent selon eux au modèle dit du « free agent » combinant tâches complexes, engagements d’experts ou de professionnels fortement qualifiés, grande autonomie, évaluation et récompense selon les résultats, co-responsabilité de la formation et de la carrière. plus récemment, de leede et looise ont proposé un modèle intégré pour l’innovation et la GrH (2005, p. 114) : pour ces auteurs, la stratégie de l’organisation se décline en stratégie rH, en pratiques rH, objectifs GrH puis en performance organisationnelle ; ensuite, au niveau des processus de l’innovation (projets de r&d par exemple), la stratégie de l’organisation se compose elle-aussi en différentes pratiques en fonction de l’avancée du processus d’innovation (traitement d’un signal, mise en œuvre d’une stratégie, développement, implémentation de l’innovation). cependant, l’observation empirique fait apparaître que, souvent, ces appels à une approche stratégique des ressources humaines pour l’innovation n’ont été que peu entendus. searle et

citation originale en anglais : « Innovation is a function of a firm’s ability to create, manage and maintain knowledge. Because knowledge is created by and stored within individuals, human resources as well as HRM may play an important role as drivers of innovation” (de Winne et sels, 2010). le vocable de « bundle » est utilisé dans les revues anglo-saxonnes, il peut être traduit par « grappes de pratiques ».

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faits, et que nous apprend-elle sur la pertinence et les limites des modèles disponibles ?

2. TRADUIRE UNE STRATÉGIE D’INNOVATION EN POLITIQUE RH COHÉRENTE : LE CAS TOPTEK

à la suite de cet état de l’art, nous proposons de conduire notre questionnement par une focalisation sur quatre enjeux prioritaires (2.1.). leur application au cas d’une entreprise industrielle de haute technologie (2.2) nous permettra de questionner la cohérence de la stratégie d’innovation avec la politique de GrH (2.3).

2.1. Le contenu de la GRH pour l’innovation : quatre dimensions prioritaires

la littérature abordant le levier humain des politiques d’innovation, nous l’avons vu, a progressivement élargi son regard des seuls acteurs de recherche et développement à l’ensemble des salariés, pour plaider in fine en faveur d’une approche stratégique des ressources humaines pour l’innovation. or, les modélisations disponibles en management stratégique des ressources humaines (Gosselin, le louarn et Wils, 2001) mettent en lumière quatre dimensions à prendre en compte prioritairement dans une stratégie ressources humaines : les compétences, les incitations, l’environnement de travail immédiat et le contexte de travail organisationnel (cf. schéma 1). que deviennent ces quatre dimensions prioritaires lorsqu’il s’agit de les orienter vers l’innovation ?

Schéma n°1 : une grille d’analyse des politiques de GRH pour l’innovation (adapté de Gosselin et al. 2001)

Compétences

Contexte organisationnel

Environnement de travail immédiat

Incitations

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Ball (2003) ont constaté que bien des organisations attachent officiellement de l’importance à l’innovation, mais ne parviennent pas à traduire cette importance au sein de politiques de GrH cohérentes. Jǿrgensen et al. (2007), sur la base d’une étude statistique, ont montré que la GrH n’a un effet significatif sur l’amélioration continue que lorsque les entreprises concernées alignent réellement leurs objectifs stratégiques avec leurs processus de gestion. Zankoa et al. (2008) ont à leur tour noté que, en l’occurrence et malgré des conditions favorables, le management des ressources humaines reçoit peu d’attention lors de la mise en place de pratiques d’innovation telles que l’ingénierie concourante et les projets transfonctionnels. Beugelsdijk (2009), au moyen d’une étude statistique auprès de 988 sociétés hollandaises, a affiné le diagnostic en montrant que les pratiques de GrH doivent être replacées dans une perspective de stratégie rH globale incluant les aspects organisationnels : en effet, si l’on observe que les pratiques de GrH peuvent susciter de l’innovation incrémentale, l’innovation radicale, elle, ne sera au rendez-vous que si l’organisation est décentralisée et centrée sur l’autonomie. cooke et saini (2010) ont récemment pointé des problèmes de non-alignement des pratiques de GrH et des buts organisationnels visés – par exemple, lorsque l’évaluation ne valorise que la performance à court terme –, ce qui va à l’encontre du développement de la créativité. il reste donc du chemin à parcourir pour que les entreprises concrétisent la pleine intégration du facteur humain à la stratégie d’innovation. que se passe-t-il donc exactement lorsque les dirigeants d’une organisation veulent déployer une politique rH cohérente avec leur stratégie d’innovation ? que révèle à cet égard l’épreuve des

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le succès d’une stratégie d’innovation ne peut d’abord se passer d’une gestion fine des compétences individuelles, au sens de leur acquisition, leur reconnaissance (defélix et Klarsfeld, 2005) et leur développement. les compétences dont il est question sont non seulement des combinaisons de ressources, issues de la formation et de l’expérience, relevant d’un domaine particulier, mais aussi des capacités à comprendre les autres professionnels et à interagir avec eux : autrement dit des compétences «  hybrides  » ou en forme de «  t  » (palmer, 1990). certains cabinets de conseil en innovation en ont fait une force particulière, à l’image d’ideo, ce bureau d’études américain travaillant en mode créativité à partir de mandats confiés par des clients (Brown, 2009), et rassemblant des ingénieurs, des psychologues, des linguistes… en l’occurrence capables de travailler en mode projet, ce qu’un recrutement par mise en situation détectera de façon plus sûre que les diplômes ou les entretiens. En fait, bien des pratiques de GrH peuvent en partie façonner plus ou moins les compétences favorables à l’innovation : par exemple, un recrutement axé sur une diversité de profils et d’origines (Grassman, 1991). une deuxième dimension à examiner concerne l’usage du levier des incitations pour amener les individus à mettre les efforts requis pour identifier les opportunités d’innovation, soumettre des idées, prendre des risques dans l’expérimentation, collaborer avec les autres, etc. loin des chemins classiques des incitations individuelles et financières, une stratégie d’incitation reliée à une stratégie d’innovation puise à la source des motivations intrinsèques, en jouant sur la reconnaissance individuelle d’une part, et sur les motivations extrinsèques grâce aux primes collectives de projet. Elle se construit sur la prise en compte d’un contrat psychologique particulier, de manière à associer au mieux confiance et contrôle, plaisir et limitations du travail (Auger, 2010). Au-delà du levier des compétences individuelles et des incitations, il est aussi essentiel de placer les individus innovants dans un contexte de travail stimulant, et ce à deux niveaux. il y a d’abord, et ce sera notre troisième dimension, l’environnement immédiat de travail. le rôle exercé par le supérieur immédiat dans la gestion de la performance est déterminant dans la réalisation des attentes à l’égard de l’innovation chez le personnel. comme en attestent d’ailleurs pi-

chault et picq (2013) à l’issue d’une revue de littérature, le management de proximité en mode non hiérarchique revêt un caractère fondamental dans l’entreprise innovante. c’est le supérieur immédiat qui fixe les attentes en termes d’innovation, exprime des feed-backs de façon continue, stimule et renforce les comportements appropriés, reconnaît les idées et les contributions. c’est aussi lui qui, souvent, assure la présence des compétences requises en composant son équipe d’individus créatifs. c’est aussi lui qui détermine les besoins de formation et facilite le transfert des nouvelles connaissances et habiletés acquises. il est ainsi difficile d’imaginer un groupe de salariés innovants sans un supérieur immédiat qui définit, demande, valorise, soutien et reconnaît les comportements d’innovation. or, puisque l’innovation est un phénomène qui se produit rarement de façon individuelle ou spontanée, un contexte immédiat de travail stimulant doit aussi tenir compte des collègues. ces derniers doivent avoir l’innovation comme priorité, partager entre eux les idées, soutenir les autres dans ces efforts, reconnaître les contributions, etc.

Bien que l’essentiel du travail d’un salarié se situe dans son environnement immédiat (son patron et ses collègues), la réalisation des attentes à l’égard de l’innovation sera aussi tributaire d’un environnement de travail stimulant à un niveau plus large : le contexte organisationnel global, qui constitue notre quatrième dimension. un tel contexte se définit entre autres par la culture organisationnelle : le roy et al. (2004) ont noté que le contexte des petites entreprises, marqué par une proximité du dirigeant et une faible formalisation de la structure, est propice aux innovations de rupture. des grandes organisations cherchent dès lors à recréer en leur sein des environnements de travail plus adhocratiques, voire à « projeter » hors de leur périmètre des entités dédiées à l’innovation (laviolette, 2005).

compétences, incitations, environnement de travail immédiat et contexte organisationnel : ces quatre dimensions, qui relèvent du champ d’action des services ressources humaines, entrent certainement dans la « fabrique de l’innovation », mais seraient inopérantes sans ligne stratégique claire. cela doit d’abord être vrai au niveau des discours stratégiques : l’innovation doit en effet être avancée comme le vecteur de succès de l’organisation et être clairement affichée par les dirigeants, inscrite dans le plan stra-

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tégique, mentionnée dans les discours aux investisseurs et au personnel.

2.2. Toptek, ou la passion affichée de l’innovation

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Encadré méthodologique les données et observations recueillies pour constituer le cas toptek proviennent de différentes sources : – des documents, à la fois internes (site internet, documents ressources humaines) et externes (mémoires de master réalisés suite à stage ou alternance dans cette entreprise) – une première enquête réalisée auprès d’un échantillon de 22 salariés de 2001 à 2003 – des rencontres régulières avec des représentants de la direction des ressources humaines de l’entreprise, de 2003 à 2010 – l’enregistrement et la discussion de témoignages des responsables rH lors de réunions université-entreprise dédiées au thème « capital humain et innovation », en 2011 et 2012 – et un entretien conduit auprès du drH france de l’entreprise, en octobre 2014.

toptek est une entreprise d’origine française fondée en 1992 dans le secteur des semi-conducteurs. à l’origine de la société se trouvent deux ingénieurs d’un centre de recherche public, qui souhaitent valoriser une technologie déposée sous forme de brevet par un de leurs collègues chercheurs : il s’agit d’un procédé permettant d’améliorer la capacité des circuits utilisés par les entreprises de micro-électronique. les deux ingénieurs décident alors de démarrer une société indépendante autour de ce procédé innovant : leur idée est alors de s’intercaler dans la chaîne de l’offre des fabricants de semi-conducteurs.

les cinq premières années de l’entreprise sont celles d’une « jeune pousse » aux moyens limités, mais dont les deux dirigeants-fondateurs sont habités par une vision et la conviction du potentiel qu’a leur procédé. tout en étant hébergée par le centre de recherches qui l’a vue naître, toptek commence à produire dès son démarrage

pour des clients asiatiques et développe en parallèle un second procédé. les dirigeants convainquent un grand fournisseur de silicium japonais d’investir dans leur technologie, et parviennent à lever des fonds pour construire une première usine. cette période est aujourd’hui décrite par l’actuelle drH comme « l’ère des pionniers : les vingt premiers salariés, le règne de l’informel, le travail 24 heures par jour, on tient les gens à l’affectif. » selon le directeur Général, à cette époque, il y avait des techniciens qui faisaient tout. » les dix années qui suivent, de 1997 à 2007, sont marquées par une très forte croissance de toptek. l’usine est inaugurée en 1998 et la société y rapatrie sa ligne-pilote de production encore hébergée au centre de recherches, mais conserve une collaboration forte avec ce dernier en finançant une équipe d’une dizaine de chercheurs. En 1999, alors qu’elle emploie près d’une centaine de salariés, toptek obtient la certification iso 9001 et entre sur le second marché de la Bourse de paris. l’entreprise connaît un premier résultat d’exploitation positif en 2000 et voit ses commandes s’envoler : une extension de l’usine initiale est mise en chantier et inaugurée en 2002, et la drH doit recruter près d’une centaine de personnes par an. tout en assurant la fourniture de silicium amélioré par son procédé originel, toptek investit dans la recherche-développement en faveur de nouveaux substrats comme le quartz. En 2007, l’entreprise réalise 475 millions d’euros de chiffre d’affaires, s’approche des 1000 salariés, et développe une nouvelle usine près de ses clients asiatiques, à singapour. les années 2007-2014 donnent à toptek de vivre les aléas de marché et les incertitudes que connaissent tôt ou tard toutes les entreprises. Entre 2007 et 2010, les commandes diminuent de 30% et l’entreprise doit diminuer ses effectifs de 10%. En 2010, toptek connaît une grève importante pour la première fois. mais alors qu’elle gère sa première crise sur son marché initial et met progressivement en veille son usine de singapour, la direction continue d’investir en recherche et développement, notamment dans le secteur de l’énergie solaire, en développant au sein d’un incubateur interne une nouvelle technologie permettant d’augmenter le rendement des panneaux solaires. En 2014, le chiffre d’affaires se situe à 331 millions d’euros, dont un tiers est dû à cette activité dans le solaire.

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Avec 40% de ses 1300 salariés détenant un diplôme d’ingénieur ou un doctorat et 20% de son personnel travaillant en recherche et développement, toptek revendique une stratégie d’innovation : « Nous concevons et produisons des matériaux révolutionnaires pour l’électronique et les industries de l’énergie », déclare le manager de l’unité d’affaires «  digital  », et « dans tous les business où nous sommes, nous essayons de créer un standard ». quelques chiffres permettent de constater qu’il ne s’agit pas seulement d’un discours : 10% au moins de son chiffre d’affaires ont été consacrés à la r&d en 2010 et 2011, avec 17% des effectifs dédiés ; toptek dispose aujourd’hui d’un portefeuille de 3000 brevets à travers le monde, et a signé 150 publications sur son dernier projet de r&d.

2.3. Des pratiques inégalement cohérentes avec la stratégie d’innovation

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toptek a très tôt cherché à se doter de pratiques de GrH orientées vers l’innovation, mais à l’examen ce sont surtout les enjeux de gestion individuelle qui ont été jusqu’ici privilégiés. En effet, deux dimensions importantes d’une politique de GrH pour l’innovation sont au rendezvous dès le démarrage de l’entreprise : il s’agit des compétences et des incitations. du côté des compétences, on note non seulement le ciblage des capacités techniques, mais aussi la forte valorisation des habiletés relationnelles, au moyen de multiples entretiens, de tests de personnalité individuels, mais aussi de sessions de test collectives visant à jauger les capacités d’écoute et de compréhension. une politique affirmée de mobilité interne permet également de favoriser des promotions internes (par exemple d’opérateur vers technicien, ou de technicien vers ingénieur) ainsi que des mobilités horizontales (d’un département à l’autre ou d’une filiale à l’autre). Grâce aux compétences ainsi acquises et développées, toptek développe une articulation GrH-stratégie que l’on peut qualifier d’émergente : l’entreprise construit peu à peu son avantage concurrentiel à partir des compétences détenues par les salariés, i.e. les fondateurs disposant d’un nouveau savoir-faire associé au brevet d’origine, mais aussi l’ensemble des talents acquis dans le cadre d’une politique de recrutement visant systématiquement à dépasser les stricts besoins de l’instant t : « Nous recrutons des personnes qui en ont sous la pédale  !  »,

comme aime à le dire à cette époque la direction des ressources humaines. d’émergente, cette articulation de la stratégie rH avec la politique générale d’innovation a de plus en plus fait l’objet d’un pilotage par le haut : face aux exigences du marché et aux demandes croissantes des clients, toptek a recensé de nouvelles compétences requises et s’est peu à peu équipée des compétences de production industrielle et de marketing qui apparaissaient nécessaires. Jusqu’au jour où, au milieu des années 2000, les dirigeants de toptek prennent conscience de la nécessité d’investir à nouveau dans des segments et des technologies inexploitées, à partir de son savoir-faire de base de traitement des matériaux : c’est alors que l’entreprise conduit des projets d’innovation en interne sur l’optimisation des panneaux solaires, pour se lancer sur ces nouveaux marchés de l’énergie. on retrouve ici les liens variés que le Boulaire et retour (2008) ont modélisés entre management des compétences et stratégie d’entreprise : la formulation de la stratégie rH peut résulter soit d’un processus d’investissement ex ante dans les compétences (approche « émergente»), soit d’un processus d’alignement ex post de ces compétences (approche « délibérée »). du côté des incitations, toptek met l’accent sur la valorisation des succès : soirée annuelle pour tous les salariés, « Techno awards » pour récompenser les contributeurs de la recherche et développement, mais aussi distinction des collaborateurs hors r&d ayant été porteurs d’améliorations, quel que soit leur domaine. pour autant, l’examen des deux autres dimensions-clefs laisse pointer des zones de moindre articulation avec la stratégie d’innovation. En effet, si la culture organisationnelle a été, dans les premières années de la société, frappée au sceau de la jeune pousse innovante, une telle culture a évolué et s’est nécessairement fragmentée avec le temps et la croissance : la montée en régime de la production industrielle et l’acquisition de sociétés étrangères (à singapour et en Allemagne) ne permettent pas de conserver une seule et même culture homogène. de la même manière, les environnements de travail se sont complexifiés : si au départ les salariés se connaissent tous et se considèrent sur un pied d’égalité, le développement des effectifs et la division du travail ont tôt fait d’étouffer en certaines zones l’autonomie et la souplesse qui caractérisaient l’environnement de travail initial. la montée des conflits sociaux, et en particulier

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une grève symptomatique au printemps 2010, illustrent la difficulté de maintenir ainsi culture et environnement de travail en phase totale avec la stratégie d’innovation. étant devenue une entreprise à taille intermédiaire, toptek connaît la difficulté qu’ont toutes les grandes organisations à faire en sorte que le management intermédiaire soit partout l’acteurclef concrétisant et crédibilisant les dimensions citées et la politique globale. consciente du défi, l’entreprise a récemment institué de nouveaux rôles de « partenaires rH », censés apporter un soutien aux managers mais aussi, comme le dit le discours interne actuel, « les challenger ». l’avenir dira si des résultats probants pourront ainsi être atteints.

3. DISCUSSION ET PERSPECTIVES : DES CONTEXTES ET DES TENSIONS À PRENDRE EN COMPTE POUR « ALIGNER » LA GRH SUR L’INNOVATION Document téléchargé depuis www.cairn.info - University of British Columbia - - 142.103.160.110 - 31/07/2018 06h30. © ESKA

le cas longitudinal de toptek nous permet de mettre en lumière le caractère nécessairement contextuel et donc évolutif de la cohérence entre politique de GrH et stratégie d’innovation (3.1). le cas donne ainsi à comprendre que les stratégies rH pour l’innovation sont soumises à des contextes qui évoluent et à des tensions à identifier (3.2), sur la base desquelles nous pouvons revisiter la connaissance disponible sur le sujet (3.3).

3.1. Une articulation entre GRH et stratégie d’innovation évolutive dans le temps

l’histoire de toptek est riche d’enseignement sur la manière dont l’entreprise a piloté sa politique de GrH de manière évolutive, en cherchant à maintenir une cohérence avec sa stratégie d’innovation. Ainsi, dans un premier temps (1992-1997), la jeune pousse s’est construite autour d’un modèle de GrH arbitraire (pichault et nizet, 2000), caractérisé par l’absence de critères prédéfinis et par la dominance de pratiques de GrH informelles. ce modèle de GrH arbitraire semblait tout à fait convenir à la culture du « bouillonnement innovant » de l’époque. si les contextes de travail immédiats et organisationnels étaient stimulants, cela était le fait d’un processus émergent et l’entreprise ne ressentait

pas encore la nécessité d’investir de manière délibérée sur ces dimensions afin de créer l’émulation. à partir de 1997, et pendant une dizaine d’années ensuite, l’entreprise a connu une phase de forte croissance, source inévitable de bureaucratisation. dans ce contexte, même si le souci affiché restait de soutenir l’innovation, l’organisation et les pratiques de GrH se sont concentrées sur une gestion délibérée des compétences et des incitations, pertinente pour aligner la production sur le plan stratégique, mais moins efficace pour faire émerger de nouveaux projets. c’est à partir de 2007 que les dirigeants ont compris que la GrH pouvait à nouveau renforcer l’innovation. des actions délibérées vont alors venir renforcer les dimensions de l’environnement de travail organisationnel, tout en maintenant une politique de gestion des compétences et la prégnance d’incitations. deux dispositifs innovants de gestion des ressources humaines sont en effet développés. le premier consiste à développer un incubateur interne, afin de « protéger » (sic) les salariés innovants des contraintes managériales classiques. formalisé dans l’organigramme, il est destiné à faciliter la mise sur le marché des innovations portées en interne. sélectionnés par un comité ad hoc, quelques projets jugés à potentiel sont officiellement « incubés » en interne, c’est-à-dire en l’occurrence affranchis des règles habituelles de la gestion de projet : leurs porteurs n’ont par exemple plus forcément de délais stricts à respecter, et sont suivis directement par le directeur général en personne. la nouvelle activité de toptek en matière de panneaux solaires a ainsi fait l’objet de ce processus d’incubation. le second dispositif manifeste l’engagement de toptek dans un partenariat de mise à disposition des salariés pour conserver les talents sur le territoire. En effet, en 2009, confrontée à une chute temporaire et brutale de son carnet de commandes, toptek ne met pas en œuvre de licenciements collectifs, mais co-organise sur le territoire une mise à disposition temporaire d’une vingtaine de ses salariés auprès d’un organisme de recherche disposant de postes à pourvoir. dix-huit mois plus tard, les salariés concernés reviennent alors que le marché a repris une orientation favorable : non seulement l’entreprise retrouve toutes ses compétences d’origine, mais celles-ci se sont enrichies au contact d’un nouvel environnement de travail, fût-il temporaire. ces deux innovations organi-

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sationnelles illustrent l’investissement de toptek dans ses ressources humaines lors d’une période difficile.

3.2. Des « contenus » de GRH qui évoluent selon les contextes

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le défi actuel d’une société comme toptek est donc de parvenir à consolider sa politique de GrH pour que, dans les différentes phases qu’elle traverse, cette politique s’articule le mieux possible avec la stratégie d’innovation. cette observation nous conduit à revenir de manière critique sur le modèle de management stratégique des ressources humaines construit plus haut, qui présentait quatre dimensions-clés de la GrH pour l’innovation. En effet, l’étude de cas toptek montre toute la limite d’un modèle générique et révèle la nécessité de le confronter au contexte et à l’évolution dans le temps, autrement dit à adopter une lecture contextualiste. proposée par pettigrew (1987) puis adaptée pour la GrH par Brouwers et al. (1997), celleci permet d’analyser le changement à l’aide de trois dimensions : le contenu, le contexte et les processus. le contenu se réfère à l’objet sur lequel porte le changement  ; dans notre cas, il s’agit des politiques de GrH pour l’innovation. le contexte permet d’appréhender les variations internes (structure, politiques, culture) et externes (environnement politique, social et économique) à l’organisation. chez toptek, on retiendra la transformation progressive de l’entreprise, de start-up à organisation industrielle implantée mondialement, tandis que le contexte externe fera référence aux difficultés économiques rencontrées par la firme ces dernières années suite aux fluctuations des marchés. En intégrant de cette manière la question du contexte et de la temporalité à l’analyse des politiques de GrH pour l’innovation, il est alors possible de proposer un modèle évolutif et de peser la contribution de chacune des quatre dimensions-clés au fil du temps. l’examen du contexte interne, d’abord, nous enseigne que l’évolution de la structure de l’entreprise a joué un rôle dans la mise en œuvre de certaines dimensions rH, plutôt que d’autres : au départ, la start-up s’est contentée d’un contexte organisationnel et d’un environnement de travail immédiat, de fait stimulant. Elle s’est, dans un deuxième temps, dotée de pratiques de

gestion des compétences et d’incitations au cours de la phase d’industrialisation, mais celleci a également induit une bureaucratisation préjudiciable en termes d’environnement de travail, cloisonnant et séparant les univers internes de conception et de production. lors de la troisième phase, les « actions, réactions et interactions des différentes parties intéressées  » (pettigrew, 1987, p.657-658) se caractérisent à la fois par une différenciation interne des conditions de travail (l’incubateur interne constituant une sorte de sanctuaire pour l’innovation) et un renoncement temporaire aux actions générales de soutien à l’innovation. l’entreprise prend pour ainsi dire acte des tensions inhérentes au management de l’innovation et tente de les résoudre via une « ambidextrie structurelle », au risque de cloisonner l’entreprise (chanal et al. 2008). un autre élément de contexte interne, l’internationalisation du groupe, a fait émerger une tension supplémentaire, cette-fois ci entre la cohérence d’ensemble de l’entreprise et de ses pratiques de GrH, et sa réalité nécessairement différenciée entre des sites relevant de pays différents. toptek s’interroge alors sur la conservation d’une seule et même stratégie de GrH d’ensemble dans ce contexte. Enfin, les difficultés économiques rencontrées par toptek l’ont conduite à diminuer l’investissement sur la politique rH et à envisager un partenariat de mise à disposition avec des acteurs locaux. ceci révèle l’influence du contexte externe de crise sur le contenu « rH ». on retient finalement de l’étude de cas toptek que les quatre dimensions clés permettant de soutenir une stratégie d’innovation ne sont pas forcément mobilisées simultanément, mais le sont à des degrés divers et sur fond de tensions organisationnelles.

3.3. Un équilibrage subtil à réaliser

cette recherche s’est donnée pour ambition d’illustrer l’articulation de la dimension rH à la stratégie d’innovation d’une entreprise. le cas de l’entreprise toptek a effectivement permis de mettre en lumière les dimensions-clés repérées dans la littérature et présentées dans la grille d’analyse : acquisition et gestion des compétences individuelles requises, mise en place d’incitations, présence d’un contexte de travail immédiat et d’un environnement organisationnel stimulant. En particulier, il a été constaté l’im-

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mais le véritable apport de ce travail est de pouvoir apporter un regard distancié sur les modèles mettant en lien innovation et GrH, déjà disponibles dans la littérature. dans le cas des entreprises créatives, la mise en tension permanente de l’organisation et de ses membres a été illustrée par pichaut et picq (2013), qui ont d’ailleurs identifié plusieurs paradoxes dans l’entreprise créative. dans le cas de toptek, d’autres tensions ont pu être repérées à partir de la grille d’analyse présentant quatre dimensions clés. si ces tensions sont certes inhérentes à la gestion des ressources humaines, comme l’attestent plusieurs travaux antérieurs (louart, 1993), elles doivent cependant faire l’objet d’un équilibrage subtil, voire d’une gestion des contradictions (Brabet, 1993), dans le cas d’entreprises mettant en œuvre une stratégie d’innovation.

certes, l’entreprise doit pouvoir articuler la politique rH avec la stratégie d’innovation, mais elle doit être capable de le faire selon l’évolution du contexte et dans le temps. Alors que les travaux disponibles permettant de penser l’articulation de la GrH et de la stratégie d’innovation privilégient des approches « en coupe » et des modèles de GrH génériques, notre travail longitudinal met en valeur les dimensions temporelles et contextuelles, encore trop peu abordées par les modèles de GrH soutenant l’innovation. nos observations renforcent ainsi celles de leede et looise (2005), qui plaident en faveur d’un modèle dynamique de GrH en lien avec la stratégie d’innovation. dans une première phase, la politique rH est peu formalisée, elle relève d’un modèle arbitraire  ; au cours de la phase d’industrialisation, la politique rH se consolide et investit surtout le champ de la gestion individuelle des compétences, tout en mettant en place des incitations ; enfin, dans une phase de ralentissement de la croissance et de

diversification de l’entreprise, la politique rH est mise à mal et doit pouvoir trouver un subtil équilibre entre un système de GrH à l’épreuve des tensions. dès lors, les contextes de travail immédiats et organisationnels sont à prendre en compte afin de rassembler les forces et garder le cap.

CONCLUSION

Au-delà des incantations de rigueur sur l’importance du facteur humain dans l’économie en général et pour l’innovation en particulier, la construction d’une politique de GrH cohérente avec la stratégie d’innovation reste un chantier ouvert. En effet, même s’il apparaît clair que l’innovation doit venir de tous les salariés, et même si nous disposons aujourd’hui d’un catalogue assez nourri de « bonnes pratiques », façonner et mettre en œuvre une politique de GrH pour l’innovation passe par la remise en cause de certaines pratiques « évidentes » et surtout par la confrontation des dimensions-clefs au contexte et à son évolution. à partir des tensions observées, notre travail invite à considérer les équilibrages subtils à envisager au fil du temps, afin de maintenir une politique rH en phase avec la stratégie d’innovation tout en tenant compte de l’évolution du contexte.

d’un point de vue théorique et méthodologique, nous avons ainsi cherché à alerter sur la limite des recommandations génériques et intemporelles des « enjeux ressources humaines prioritaires pour l’innovation », et mis en valeur un besoin d’études longitudinales. il reste à présent à affiner ce modèle par des investigations auprès des managers et des salariés, pour nourrir ultérieurement de véritables hypothèses sur les incidences des dimensions que nous avons recensées.

parmi les voies de prolongement de ce travail réside certainement une piste de recherche relative à la mise en lumière des compétences collectives. cette «  nouvelle dimension  » des compétences (retour et al. 2009), à la condition qu’on soit bien en mesure de l’identifier puis de la gérer, porte en elle les germes de l’innovation : cette dernière est en effet un processus essentiellement collectif, où il s’agit de faire en sorte que le tout dépasse la somme des parties. une belle ambition pour les acteurs de la GrH, que les chercheurs peuvent mettre à leur agenda pour questionner et éclairer les pratiques.

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portance accordée aux pratiques d’acquisition des compétences individuelles, attestée par la mise en œuvre de processus de recrutement exigeants. cette observation s’ajoute à la littérature déjà fournie sur le poids des pratiques d’acquisition des compétences dans une stratégie d’innovation (leede et looise, 2005  ; cabello-medina et al. 2011). de même, le poids des pratiques de stimulation des rH dont fait partie l’incitation, dimension relativement peu traitée dans la littérature, a été mis en lumière et rejoint les travaux de cooke et saini (2010), qui ont montré l’importance de l’autonomie et de la responsabilisation.

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72 REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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Articuler les politiques de GRH et les stratégies d’innovation : des modèles à l’épreuve des faits