Lean 5s PDF [PDF]

Zitiervorschau

LEAN MANUFACTURING „18h00

- 18h10 : Ouverture de M.THOS

„18h10

– 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean.

„18h40-19h20

: Godefroy Beauvallet « Le Point sur le Lean en France ». Résultats d’une enquête réalisée au près de 163 établissements en France.

„19h20-19h50

: Pascal Pernot : Témoignage de huit années d’expériences en Lean Manufacturing

„19h50-20h00 „20h-20h30:

: Lilian Tremblay : Présentation Relais Lean Centre

Cocktail

© Consulting Centre

LEAN MANUFACTURING Conférence 23 Octobre 2008 Philippe Boissenot Retrouvez cette présentation sur le site www.consulting-centre.com © Consulting Centre

Plan de cette présentation

Origine du LEAN

Exemple d’une mission LEAN

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Conclusion

LEAN MANUFACTURING Toyota Production System 1890

Toyoda

1940 Lean Entreprise Institute T. Ohno

S. Shingo

1990

1999 Cho

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J. Womack & D. Jones

Plan de cette présentation

Le LEAN est le système de production TOYOTA

Exemple d’une mission LEAN

© Consulting Centre

Conclusion

Exemple d’une mission LEAN „

„

„

Produits : Bobines d’acier (20kT) laminées, galvanisées, peintes, emballées Société leader sur son marché national Son problème : Limiter l’impact du coût de la matière première sur sa trésorerie.

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Quel est le but du 5S ?

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Le but du 5S est le même que le Lean : Gagner de l’argent © Consulting Centre

On gagne de l’argent en supprimant les 7 gaspillages (Non valeur Ajoutée)

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5S = 5 étapes pour éliminer les gaspillages 1er S : Éliminer – Éliminer les opérations inutiles à non valeur ajoutées – éliminer les temps d’attentes… 2ème S : Ranger – Réduire les mouvements inutiles, les transports inutiles, éliminer les erreurs… 3ème S : Nettoyer et inspecter - Éliminer les sources de salissures / détecter les anomalies / Réparer les anomalies pour réduire les rebuts et les temps d’attente 4ème S : Standardiser - Définir les standards de travail 5S pour éviter les erreurs, les reworks… 5ème S : Faire respecter et progresser - Améliorer les standards de travail. Supprimer le gaspillage de la non utilisation des talents © Consulting Centre

Démarrer par une VSM : Value Stream Mapping pour voir les problèmes VSM simplifié, limité au flux de produit (avant) Client Fournisseur

Découpe int

I

I

Profileuse

I

TC/O=1h

Emballage

Découpe ext

I

I

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I

4 pers

Pourquoi y a t-il des stocks entre les machines ?

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Des machines trop éloignées entraînent des stocks inutiles et donc des mouvements et transports inutiles

Avant : 4 zones de stockage dont 3 « inutiles »

Après: rapprochement des machines = 1 zone de © Consulting Centre stockage + one piece flow

Mettre en évidence les gaspillages : Le diagramme spaghetti avant/après

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Pourquoi les stocks débordent ?

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Les stocks débordent car le flux est poussé (Stock en excès = gaspillage manipulation …)

Débordement des stocks de cornières © Consulting Centre

Passer d’un flux poussé à un flux tiré. Utilisation d’un rack dynamique FIFO

Pourquoi on manque de place pour stoker plusieurs références différentes ?

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La taille des lots est trop grande et entraîne de la surproduction et donc des gaspillages

Réduire les temps de changement de série avec le SMED et augmenter le nombre de changement de série pour réduire la taille des © Consulting Centre lots. Fiabiliser les équipements avec la TPM

Pourquoi les opérateurs doivent se déplacer pour aller chercher leurs composants ?

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Il faut positionner les machines pour que les composants arrivent « dans les mains » des opérateurs

- Zéro métallique à côté Les cornières et les des emballeurs. tôles sont à portée des - Benne à côté des zéro mains des emballeurs© Consulting Centremétallique et du pliage.

Il faut dimensionner les stocks à partir de l’ensemble des éléments clés Stock Cycle ou Stock dépôt :

Nombre de Bobines emballées par jour (avril, mai, juin 2008) Test de normalité d'A nderson-Darling A au carré V aleur de P M oy enne E cTy p V ariance A sy métrie A platissement N

0

30

60

90

120

0,35 0,475

M inimum 1er quartile M édiane 3e quartile M aximum

150

Niveau pour couvrir une demande normale

63,850 31,549 995,321 0,540476 0,575988 100 2,000 41,000 64,000 82,750 171,000

Stock Buffer : Niveau pour couvrir une variation client

Interv alle de confiance = 95 % pour la moy enne 57,590

70,110

Interv alle de confiance = 95 % pour la médiane

Qté Moyenne = 64 65

70

Analyser la typologie des commandes pour dimensionner les stocks

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Sem 3

60

Délai pour re-remplir Variation des demandes Erreur des prévisions

Stock Sécurité :

Sem 2

55

Demande moyenne

36,649

Sem 1

27,700

Écart type = 32

Médiane

71,000

Interv alle de confiance = 95 % pour l'écart ty pe

Inter valles de confiance = 9 5 % Moyenne

56,000

Éléments Clés

Niveau pour couvrir une variation interne

Pannes Rebuts

Si les stocks débordent malgré le dimensionnement, c’est qu’il y a un problème ! Et donc une opportunité de progresser ! „

Le Lean c’est rendre visuel les problèmes pour les résoudre avec les 5W : – Pourquoi les stocks débordent ? „

Parce qu’il y a une forte quantité à produire

– Pourquoi il y a une forte quantité à produire ? „

Parce qu’il y a une forte commande

– Pourquoi il y a une forte commande ? „

Parce que l’ADV n’a pas utilisé le « watch dog » lors de la prise de commande.

– Pourquoi l’ADV n’a pas utilisé le « watch dog » ? © Consulting Centre

VSM : Organisation après

VSM simplifié, limité au flux de produit (après) Client Fournisseur

SMED Profileuse + Découpe ext & int

Emballage

One piece flow

U 1 pers TC/O=1h

3 pers

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Plan de cette présentation

Le LEAN c’est Le LEAN est supprimer les 7 le système de production gaspillages TOYOTA

© Consulting Centre

Conclusion

Il faut mesurer la performance pour pouvoir célébrer les améliorations Avant 5 opérateurs

Après 4 opérateurs

En cours = En cours = 600 pièces 240 pièces Surface = 615 Surface = 480 m² m² © Consulting Centre

% Productivité +20% Stock -60% Surface -22%

Le projet 5S a permis d’augmenter la productivité de 20% et de réduire les encours de 60% et les surfaces de 22% Ces gains ont été réalisés via la suppression des gaspillages en : 1. Rapprochant les machines 2. Créant un flux tiré 3. Faisant du SMED pour réduire la taille des lots de composants 4. Dimensionnement les stocks par rapport aux éléments clés 5. Mettant les composants « dans les mains » des opérateurs. … Et la zone de travail est maintenant rangée, avec des marquages au sol, des standards de travail © Consulting Centre et un audit 5S.

LEAN MANUFACTURING synthétisé par la « Maison Toyota »

Qualité – Coût – Délai - Motivation

JIDOKA :

JIT :

•Andon •Arrêt machine automatique ou manuel •Séparation Homme-Machine •Poka Yoke

Takt Time •One Piece Flow •Heijunka •Kamban •Flux tiré

Chaîne de valeur , 5S, Travail Standardisé, TPM, SMED (10%) , élimination des gaspillages (7 muda) © Consulting Centre

La Maison Toyota de Taiichi Ohno

Le Lean c’est la suppression de la Non Valeur Ajouté ou gaspillage Exemple d’un flux de valeur : Avant Activité à Valeur Ajoutée Activité Non Valeur Ajoutée Nécessaire (Réduction)

Après

Non nécessaire (Élimination)

Le Lean Manufacturing focalise les améliorations ici

Réduction des coûts / Productivité © Consulting Centre

Le Lean est un système où tous les outils sont liés

Travail standardisé 5S Maintenance préventive

Cellule en U Flux tirés Kanban Management visuel © Consulting Centre

SMED

Heijunka Kaizen

CONCLUSION : Le but du Lean est gagner de l’argent Comment gagner de l’argent ? „ „

„

Supprimer les gaspillages Faire apparaître les problèmes pour les résoudre Développer les gens (On Job Training) dans la résolution de problème © Consulting Centre

Merci de votre attention

Vos Questions Retrouvez cette présentation sur notre site dans l’espace Conférence

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