Le Referentiel Aslog [PDF]

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Le référentiel logistique de l’ASLOG

Evaluation de l’aptitude à la performance logistique

Association française pour la logistique 119 rue Cardinet - 75017 PARIS 1

Le référentiel logistique de l’ASLOG

Evaluation de l’aptitude à la performance logistique Préparé par la Commission du référentiel de l’ASLOG, Association française pour la logistique. Dominique BONNINGUE Michel JOURNET Jean LAURENTIE Yves LE DENN Président de la Commission: Pascal EYMERY

Avec le soutien et la contribution du ministère de l’Industrie et de l’AFNOR

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INTRODUCTION a logistique, de plus en plus d’entreprises la découvrent comme un nouvel atout pour leur compétitivité: offrir un meilleur service aux clients, réaliser des économies sur le capital immobilisé dans les stocks et sur des postes de coûts que l’on peut encore fortement réduire. Le but du présent référentiel d’audit logistique est d’aider à perfectionner l’ensemble de la logistique pour améliorer les performances de l’entreprise. Auditer la logistique, cela peut présenter quelques points communs avec les démarches d’audits de la qualité, en ce sens qu’il s’agit de structurer une approche, de définir les manières de travailler autour des processus clé, pour ensuite développer des plans de progrès continu, dans un esprit de qualité totale. La spécificité de ce référentiel réside sa finalité et son contenu. Sa finalité, c’est d’améliorer les performances de l’entreprise sur le plan de la logistique: service aux clients, fiabilité des livraisons, meilleurs délais, meilleure réactivité, stocks mieux optimisés, coûts logistiques plus compétitifs. Le contenu spécifique, c’est le ou plutôt les métiers logistiques: les questions, élaborées et expérimentées par les logisticiens professionnels de l’ASLOG, Association Française pour la Logistique, constituent une véritable «check-list » de la performance logistique. Ce référentiel peut alors aider les personnes de l’entreprise impliquées dans la logistique. Une fois qu’elles en ont bien compris le contenu, elles peuvent identifier la situation actuelle de leurs pratiques et envisager des voies de progrès. Des auditeurs extérieurs au fonctionnement habituel peuvent en outre aider à prendre du recul. S’il est possible d’utiliser ce référentiel directement dans un grand nombre de cas d’entreprises industrielles et commerciales, toutes les questions ne sont pas toujours applicables: on ne retiendra donc que celles qui le sont. On peut même, si l’on souhaite aller plus loin, se servir de ce référentiel comme d’une base pour créer le référentiel logistique propre à l’entreprise, où certaines questions seront éliminées, d’autres au contraire développées ou renforcées dans les exigences. Après un premier chapitre pour situer la démarche logistique globale dans l’entreprise, le plan de ce référentiel suit le cycle de vie du produit: conception, approvisionnement et production, commercialisation, après vente. Le système de cotation comprend quatre niveaux: 0 s’il manque le minimum pour un point, 1,2 et 3 si toutes les exigences sont réunies. Pour chaque question sont décrites les exigences minimum pour l’obtention des points, une exigence non réalisée entraînant l’impossibilité d’obtenir le nombre de points correspondant. Les exigences du ou des niveaux inférieurs doivent toutes être satisfaites pour l’obtention d’un niveau donné.

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TABLE 1. La démarche logistique globale 1.1 Les objectifs de la performance logistique 1.2 Le plan industriel et commercial 11 1.3 La motivation des femmes et des hommes 1.4 La conduite du progrès 15

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2. La logistique dans la conception 2.1 Conception et développement du produit 19 2.2 Le système de distribution et de production 21 2.3 La conduite et la réalisation du projet de développement 22 3. La logistique dans l’approvisionnement et la production 3.1 Le suivi de la performance logistique 24 3.2 La planification 26 3.3 La saisie des flux et des stocks 28 3.4 La flexibilité 29 3.5 La fiabilité des flux 30 3.6 Le système d’information logistique 31 3.7 La gestion des approvisionnements 33 3.8 Les fournisseurs 34 3.9 La manutention et le transport interne 35 3.10 Le plan de progrès logistique 37 4. La logistique dans la commercialisation 4.1 Le service des clients 38 4.2 La gestion des stocks de produits finis 41 4.3 La gestion des opérations de service des commandes 4.4 La gestion des échanges physiques 46 4.5 Le plan de progrès logistique 49 5. La logistique de l’après-vente 5.1 Stratégie et organisation du service après-vente (SAV)

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5.2 Déroulement des opérations de service 52 5.3 Le système d’information 54 5.4 Le plan de progrès logistique 56

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RÉFÉRENTIEL DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

ASPECTS

JURIDIQUES

e présent référentiel d'audit logistique est conçu dans le but d'améliorer les performances des entreprises. Il concerne l'ensemble de leur dispositif logistique. Un nombre croissant d'entre elles prennent conscience du fait que la logistique est un atout majeur, singulièrement en ce qui concerne la compétitivité et ses impératifs (améliorer le service offert à la clientèle, gérer le capital immobilisé par les stocks de la manière la plus judicieuse et la plus économique, réduire au plus juste le coût de postes divers…).

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L'audit logistique et l'audit de qualité présentent nombre de similitudes. Il s'agit dans les deux cas de mettre en place une structure d'approche des problèmes, de concevoir une manière d'aborder et de régir les travaux qui devront concerner les processus clés et d'établir un plan d'action destiné à assurer un progrès continu et une qualité optimale. La finalité de ce référentiel, est de stimuler le développement des entreprises au mieux de leurs possibilités et de leurs intérêts (qu'il s'agisse de service clientèle, de fiabilité des livraisons, de délais, de gestion financière des stocks ou de compétitivité des coûts logistiques…), son contenu concerne le ou plutôt les métiers logistiques. Les questions ont été formulées et leur expérimentation mise au point par des logisticiens professionnels de l'ASLOG (Association française pour la logistique). L'ensemble constitue une véritable check-list de la performance logistique, un outil précieux susceptible d'aider efficacement les personnels impliqués dans la logistique des entreprises. Une formation adaptée, dispensée par l'Aslog, permet de prendre la mesure de l'utilisation de cet outil, puis d'en acquérir la maîtrise à travers les audits en entreprise, que ce soit à l'intérieur d'une entité autonome, d'un groupe, voire dans le cadre d'une activité de conseil. Une fois son contenu assimilé, il sera facile de confronter les situations et les pratiques particulières à une entreprise donnée aux problèmes similaires abordés par ce référentiel. Des modifications, des réaménagements, des améliorations pourront alors être envisagés en fonction de nouveaux points de vue qui découleront de cette confrontation. Par ailleurs, le recul qu'implique un audit extérieur au fonctionnement habituel d'une entreprise peut être aussi un facteur important d'ouverture et de progrès. Ce référentiel peut être utilisé directement par un grand nombre d'entreprises industrielles ou commerciales. Pour le cas où il ne correspondrait pas à tous les cas de figure, chaque entreprise retiendra exclusivement ce qui la concerne. Par ailleurs, chaque entreprise aura la possibilité de créer

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à partir de ce référentiel et sur ses bases un référentiel personnel spécialement adapté à la singularité de sa situation. Certains éléments seront ainsi développés et d'autres éliminés selon les exigences particulières. Le plan de ce référentiel, après un premier chapitre destiné à situer la démarche logistique globale dans le management et la stratégie d'une entreprise, s'intéresse en suite à la relation avec les clients, à la Supply Chain par elle-même, ensuite aux ressources nécessaires au fonctionnement de la chaîne logistique et aborde en parte finale, la démarche de progrès. Le système de cotation comporte 4 niveaux : 0 - en l'absence du minimum nécessaire à l'obtention d'un point. 1-2-3

- 3 étant la meilleure cotation.

A chaque question, mention est faite du minimum exigé pour l'obtention d'un point. Une exigence non satisfaite entraîne l'impossibilité d'obtenir le nombre de points correspondants. Pour atteindre un niveau donné, toutes les exigences du ou des niveaux inférieurs doivent être satisfaites. Supply Chain ne peut être littéralement traduit en français. Une équivalence possible est chaîne logistique, une autre est démarche logistique globale, une troisième peut être chaîne étendue d'approvisionnements. Il n'y a pas de traduction exacte, en raison du fait qu'en anglais, " to supply " veut à la fois dire approvisionner et fournir, c'est-à-dire deux notions antagonistes. Nous nous en tiendrons, même si cela est un peu arbitraire, à la notion de chaîne logistique. Il s'agit de couvrir l'ensemble du processus, qui va du client au fournisseur, que ce processus soit soutenu par différentes ressources (stocks, flux physiques, flux financiers, flux humains), ressources qui seront examinées par ailleurs, avec les nécessaires déclinaisons. Par son impact sur l'image de l'entreprise, la logistique renforce la politique commerciale. Par sa préoccupation constante des coûts, elle participe à la compétitivité. Par son exigence en matière de communication, elle contribue à la modification des comportements du personnel et des tiers à l'entreprise. Dans ce chapitre seront examinés les aspects à dominante stratégique, les responsabilités dévolues à la fonction logistique, le découpage par catégories, les objectifs, la planification proprement dite, puis les aspects industriels et distribution, Internet, la traçabilité, le service après-vente au sens d'une activité spécifique dans l'entreprise, enfin, à travers les aspects financiers, les investissements, le capital immobilisé, les coûts et le reporting associé. Sont également abordés la gestion des ressources humaines, la sécurité, l'environnement, les conditions de travail et la formation.

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1 - MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE La logistique doit être une composante majeure de la stratégie d'une entreprise. Le service logistique, quant à lui, doit être structuré et avoir des objectifs cohérents par rapport à cette stratégie. Ces objectifs, même s'ils sont proposés par des éléments opérationnels de l'entreprise, sont validés par sa Direction, après consultation des autres fonctions, afin de garantir la cohérence de l'ensemble. La recherche de la satisfaction des clients s'exprime par des objectifs qui ont trait à la qualité du service offert : disponibilité des produits, respect des délais, fiabilité et rapidité des informations. La recherche de l'amélioration des coûts passe par des objectifs de maîtrise du niveau des stocks, d'optimisation des flux physiques et un souci de recherche d'économie et de productivité pour ce qui concerne l'ensemble des processus. Des stocks fiables permettent en outre de réduire les stocks de sécurité. La fiabilité lors des saisies de mouvements et l'efficacité des inventaires permettent de garantir la qualité des informations disponibles sur le système informatique de suivi des stocks. Il s'agit aussi de la possibilité d'assurer le " FIFO " ou le " FEFO " pour que les pièces présentes en stock soient effectivement utilisables.Par système d'information on entend également à la fois les procédures et le système informatique. Il est bon de favoriser des automatismes qui permettent d'éviter les reprises d'information génératrices d'erreurs. L'utilisation de systèmes d'échange de données informatisé, de codes à barres, pour saisir l'information est un atout supplémentaire si l'on veut améliorer les performances. Bien sûr, l'utilisation des étiquettes dites à radio fréquence est un point où l'innovation caractérisera l'efficacité.

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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.1 LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la logistique est-elle intégrée dans l'élaboration de la stratégie ? Pour avoir 1 point : Les principaux indicateurs de performance logistique et les postes de coûts logistiques sont identifiés et intégrés dans les objectifs budgétaires. Pour avoir 2 points : Outre l'impact des coûts logistiques, les éléments du service apporté aux clients sont intégrés à partir d'informations dispensées à ces clients et par rapport à la situation du marché. Pour avoir 3 points : Pour les grandes décisions que doit prendre l'entreprise, une étude de leurs conséquences logistiques (service, stocks, transport, flexibilité,...) est menée avec soin et systématiquement. Elle est ensuite réellement prise en compte.

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.2 LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment les responsabilités logistiques sont-elles réparties dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point : Les domaines de responsabilité sont clairement définis en matière d'administration commerciale, d'approvisionnement, de planification, de gestion des stocks, de manutention, de distribution physique. Les responsables de ces secteurs ont des objectifs clairement définis en matière de service, délais et coûts, et sont dotés de moyens adaptés dans le but d'atteindre ces objectifs. Pour avoir 2 points : En charge de tout ou partie d'une des fonctions opérationnelles ci-dessus, le responsable logistique assume un rôle d'interface entre les différents services de l'entreprise et les membres du comité stratégique ou de direction. Il influe sur les choix stratégiques de l'entreprise. Pour avoir 3 points : Sous l'impulsion et le contrôle d'une autorité placée au plus haut niveau, un membre de l'équipe de direction ou du comité stratégique est Responsable Logistique.Tous les éléments qui constituent la démarche logistique sont maîtrisés et participent à l'élaboration de la stratégie et à la planification des opérations physiques. Ces éléments sont entre autres : la conception, l'approvisionnement et la production, le traitement des commandes et la distribution physique, l'après vente et le soutien à la vente.

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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.3 LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la composante logistique de la stratégie s'adapte-t-elle aux catégories de produits, de services et de clients ? Pour avoir 1 point : Des règles de priorité existent pour les produits et les clients, concernant les éléments principaux de performance : stocks, délais, service, coûts. Pour avoir 2 points : Des catégories ont été définies en fonction de critères précis dont la pertinence est établie. Des règles de gestion et des objectifs sont instaurés pour chaque catégorie. Pour avoir 3 points : Les catégories des produits et des services sont définies dans les contrats, et gérées en commun avec les partenaires, les clients et les fournisseurs toutes les fois que c'est possible.

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.4 LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment les objectifs logistiques sont-ils fixés ? Pour avoir 1 point : Les objectifs logistiques sont définis par chaque responsable assisté de ses collaborateurs. Pour avoir 2 points : La définition des objectifs de chacun des membres de l'équipe logistique est élaborée en cascade à partir des objectifs généraux de l'entreprise. Le service commercial participe à la définition des objectifs de service. Pour avoir 3 points : La mise au point des objectifs logistiques fait l'objet d'allers et retours multiples afin que chaque objectif soit cohérent et réaliste. Des informations sur les sites analogues et/ou sur la concurrence existent et sont utilisées pour fixer les objectifs.

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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.5 LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Quelles sont les pratiques de l'entreprise en matière de planification ? Pour avoir 1 point : L'entreprise construit sa planification, soit en utilisant l'historique récent, soit en intégrant le carnet de commandes fermes. Des outils adaptés et validés sont utilisés ; la planification ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque semaine. Pour avoir 2 points : En outre, des informations d'origine commerciale permettent d'avoir une vision plus étendue sur le futur à moyen terme. Ces informations sont par exemple utilisées pour la du PDP, voire du PIC et la construction budgétaire. La planification ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque mois. Pour avoir 3 points : De plus, des informations d'origine marketing permettent d'avoir une vue la plus large possible. Les orientations et évaluations potentielles du marché sont réellement prises en compte et permettent l'établissement d'un plan stratégique, ou business plan à 3 ou 5 ans. La planification ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent une fois par an. La pertinence du plan précédent est prise en compte pour améliorer le dispositif de planification.

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.6 LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Quelles sont les pratiques de l'entreprise en matière de risques ? Pour avoir 1 point : L'entreprise a clairement identifié les risques auxquels elle peut être confrontée ; des dispositions sont prises en matière d'assurances (incendie, dégâts des eaux, perte d'exploitation, …). Sur un plan pratique, une procédure indique les démarches à entreprendre. Pour avoir 2 points : De plus une approche logistique de ces risques a été soigneusement étudiée ; des dispositions sont prévues pour ce qui concerne les clients, les stocks, les fournisseurs et prestataires. Des procédures dégradées sont prévues et tenues à jour. Pour avoir 3 points : En outre, ces procédures dégradées font en permanence l'objet d'améliorations, même si elles n'ont pas encore été utilisées ; les dispositions prises par la concurrence sont connues.

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LES FLUX D'INFORMATION Un système d'information adapté à la complexité des flux, doté d'une capacité de calcul suffisante et correctement utilisé est indispensable pour une réactivité et une visibilité suffisantes des autres flux, tout en permettant l 'optimisation du niveau des stocks. Cette section concerne l'évaluation de l'activité de collecte des mouvements de flux de marchandises tout au long du processus de distribution. Le but étant de s'assurer que le flux d'information est cohérent et suit bien le flux physique des produits. Il s'agit aussi de la méthode utilisée pour enregistrer de façon rapide tout mouvement de stock de produits finis (entrées et sorties de stock). Pour que le statut des produits dans les systèmes d'information (pièces au contrôle, stock bloqué pour raison qualité, stock disponible, stock retour,…) corresponde à la réalité physique, il est préférable que les mouvements soient saisis le plus rapidement possible, voire en temps réel. Ainsi, les produits réputés disponibles le sont effectivement au moment du besoin. Ceci concerne également les stocks " hors la vue " de l'entreprise (stocks déportés, stocks consignation). Des informations de stock dépendent des décisions importantes : lancer des approvisionnements ou des fabrications, autoriser des livraisons. Ce qui est déclaré dans le système d'information doit correspondre effectivement au nombre de pièces présentes à différents statuts, dans les différents lieux de stockage.

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LES FLUX D'INFORMATION 1.2.1 LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE Quel est le système d'information logistique industriel utilisé ? Pour avoir 1 point : Un système d'information de gestion logistique industrielle est installé et il est utilisé pour : connaître les stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage, gérer les appels de livraison et lancer les ordres de fabrication et d'approvisionnement en vérifiant les niveaux de stocks et les règles de décalage et de groupage. Un manuel et des procédures d'utilisation clairs et documentés sont disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement.Tous les utilisateurs du système ont reçu une véritable formation, des modules étant prévus pour les nouveaux arrivants. Pour avoir 2 points : Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des ordres de fabrication et d'approvisionnement. Il calcule la charge des équipements et des principales ressources nécessaires, calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités (planification à capacité finie). Les responsabilités sont définies pour l'introduction des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données des produits existants : nomenclatures, paramètres de gestion (délais, seuils de stocks, stocks de sécurité, lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et documentée. La fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues. Si un système kanban ou similaire est en place, les règles en sont documentées. Les méthodes de détermination des paramètres de fonctionnement (nbre de cartes) sont décrites et les méthodes de leur mise à jour documentées. Pour avoir 3 points : Ce système à dominante industrielle est en fait un sous-système d'un système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l'entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement aisément accessible.

LES FLUX D'INFORMATION 1.2.2 LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE Quel est le système d'information logistique utilisé sur le flux aval ? Pour avoir 1 point : Un système d'information de gestion logistique est installé et il est utilisé pour : connaître les stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage, gérer et lancer les ordres de préparation et de livraison en vérifiant les niveaux de stocks et les règles de groupage. Un manuel et des procédures d'utilisation clairs et documentés sont 13

disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement.Tous les utilisateurs du système ont reçu une véritable formation, des modules étant prévus pour les nouveaux arrivants. Pour avoir 2 points : Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des ordres lancés. Il calcule la charge des équipements et des principales ressources nécessaires, calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités. Les responsabilités sont définies pour l'introduction des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données des produits existants : nomenclatures, paramètres de gestion délai, seuils de stocks, stocks de sécurité, lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et documentée. La fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues. Pour avoir 3 points : Ce système à dominante distribution est en fait un sous-système d'un système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l'entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement aisément accessible.

LES FLUX D'INFORMATION 1.2.3. LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Comment l'entreprise se comporte-t-elle avec ce nouveau mode de communication et de transfert d'informations ? Pour avoir 1 point: L'entreprise utilise le courrier électronique et dispose d'un site internet. Pour avoir 2 points: L'accès à Internet est libre dans le cadre professionnel, l'entreprise, dotée de son propre site, utilise ces technologies pour les achats, le commerce, les relations journalières clients fournisseurs. En outre, la transmission des commandes en provenance des clients et celle des commandes vers les fournisseurs utilisent ces nouvelles technologies de façon privilégiée. Le site Internet de l'entreprise sert de relais à cette partie du flux d'information. Les éventuels surplus, stocks obsolètes, éléments non utilisés de l'outil de production et/ou de distribution sont mis en vente grâce à ce nouvel outil par exemple. Pour avoir 3 points: L'entreprise a mis également en place les outils adaptés permettant de connecter son site avec son système d'informations principal. Des techniques, telles que le " web EDI ", échange de données informatisé utilisant le support Internet, sont utilisées pour permettre la transmission immédiate des ordres des clients et leur répercussion immédiate vers les fournisseurs concernés. L'ordonnancement à moyen et long terme est également incrémenté par ces données. La gestion partagée des approvisionnements est au moins partiellement en place avec les principaux clients. 14

LES FLUX D'INFORMATION 1.2.4. LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Comment l'entreprise se comporte-t-elle pour assurer la traçabilité de ses flux ? Pour avoir 1 point: Lorsque cela est requis, tant pour le produit, ses composants que pour le process, des moyens d'identification sont utilisés, et une procédure du système qualité de l'entreprise est en place. Elle est réellement prise en compte et correctement appliquée. Pour avoir 2 points: Toute défaillance, non-conformité relative à l'application de cette procédure fait l'objet d'actions correctives, dont la mise en œuvre, le suivi et l'efficacité sont décrites dans le système qualité de l'entreprise. Pour avoir 3 points: Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont décidées, appliquées ; leur efficacité est mesurée, comme il est indiqué et pratiqué selon le système qualité de l'entreprise.

LES FLUX D'INFORMATION 1.2.5. LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Comment l'entreprise se comporte-t-elle pour assurer la traçabilité du flux d'information concernant les commandes des clients et celles passées à ses principaux fournisseurs ? Pour avoir 1 point : Un système de gestion des informations permet à tout moment de connaître le statut et l'état d'avancement d'une commande d'un client. Pour avoir 2 points : Tout évènement qui empêcherait la menée à bonne fin d'une commande d'un client est immédiatement identifiable, des actions peuvent être menées pour revenir au niveau de service attendu par le client. Pour avoir 3 points : Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont décidées, appliquées; leur efficacité est mesurée, le SI évolue en conséquence.

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LE SOUTIEN A LA VENTE 1.2.6. LE SYSTEME D'INFORMATION DU SAV Comment la planification prend-elle en compte les besoins et ressources du SAV ? Pour avoir 1 point : Un système permet de calculer les besoins et de gérer les stocks, selon des règles spécifiques. Pour avoir 2 points : Le système permet, de plus, de gérer les équilibres charges / capacités. Pour avoir 3 points : Ce système à dominante gestion de garantie et d'après vente est en fait un sous système d'un système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l'entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement aisément accessible.

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LES FLUX FINANCIERS Les flux financiers logistiques doivent être maîtrisés. Les coûts logistiques doivent être mesurés, y compris les coûts " cachés ", c'est-à-dire non seulement les coûts de transport, mais aussi ceux d'entreposage, de non-qualité... Il faut également y adjoindre un objectif permettant de contrôler toute dérive. Si l'on suit bien le taux de service et les stocks par ailleurs, on dispose alors d'un " tableau de bord " très sensible permettant d'évaluer les progrès réels.

LES FLUX FINANCIERS 1.3.1. LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur la programmation des investissements logistiques ? Pour avoir 1 point : Les investissements logistiques font l'objet d'une planification à court, moyen et long terme (délai, montant, retour sur investissement), comme tous les autres projets d'investissement de l'entreprise. Ils sont clairement identifiés en tant que tels. Pour avoir 2 points : Les projets d'investissements logistiques sont étudiés, et le calcul de retour sur investissement fait, non seulement en prenant en compte les immobilisations (sens comptable), mais aussi l'ensemble des autres frais et charges, liés au projet, et qui ne pourront être immobilisés. Le calcul de retour sur investissement tient réellement compte de tous les paramètres, tels que le temps, les économies ou suppléments d'impôts, la rémunération du capital immobilisé, le financement, … Pour avoir 3 points : De plus, après mise en place, des " post audits " sont pratiqués afin de vérifier le bien fondé des informations fournies au moment de la présentation et de l'acceptation du projet.

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LES FLUX FINANCIERS 1.3.2. LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur la rotation du capital immobilisé dans les stocks ? Pour avoir 1 point : Un plan de gestion du capital immobilisé dans les stocks existe. Il donne une vision globale des temps d'écoulement de chacun des postes du stock (matières premières, en-cours, produits finis, autres éléments de l'actif circulant). Les principales catégories, composantes des stocks, sont suivies également. Une norme définissant le réel coût financier (frais financiers d'exploitation) est utilisée. Un objectif est défini, un indicateur est en place. Pour avoir 2 points : Des actions clairement identifiées permettent de réduire l'immobilisation de ce capital (coût du stock immobilisé, calculé par l'entreprise), leurs effets sont visibles sur l'indicateur. Pour avoir 3 points : Des analyses similaires sont pratiquées sur les méthodes des entreprises analogues et/ou sur les concurrents. En outre, la fonction Achat pour ce qui concerne la gestion du crédit fournisseurs réel, la fonction Commerciale, pour ce qui concerne le crédit client réel, sont associées au plan d'actions concernant la gestion du capital immobilisé dans les stocks. La notion de cycle de rotation des liquidités est comprise par l'encadrement ; un indicateur global et un objectif associé mesure la performance en la matière.

LES FLUX FINANCIERS 1.3.3 LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment est organisé le reporting financier et budgétaire concernant les dépenses logistiques ? Pour avoir 1 point : Un système de contrôle budgétaire (écart entre réel et prévisionnel) est en place pour ce qui concerne l'ensemble des charges logistiques d'exploitation. Il est diffusé régulièrement et rapidement. Pour avoir 2 points : Des actions clairement identifiées permettent de contenir les dépenses dans les niveaux prévus, leurs effets sont visibles sur des indicateurs. Pour avoir 3 points : Grâce à des actions d'amélioration permanente, des ratios sont établis afin de garantir que chaque année, dans les limites de ce qui est acceptable, les coûts logistiques sont en baisse à taux de service et périmètre constants.

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LES FLUX FINANCIERS 1.3.4 LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur les coûts logistiques ? Pour avoir 1 point : Les coûts de manutention, transport, stockage et administration logistique sont évalués au moins annuellement. Pour avoir 2 points : Des objectifs sont fixés, dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions concrètes. Une norme de coût de stockage (% des frais annuels sur la valeur des stocks) existe pour l'entreprise : elle prend en compte les frais financiers, de surface, bâtiments, équipements, conditionnements, manutention, gestion, inventaires, risques de détérioration, sinistres et obsolescence. Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de dérive. Des suivis spécifiques pertinents permettent d'affiner l'analyse (transports exceptionnels, traitement des litiges, traitement des retours). Pour avoir 3 points : A partir des résultats enregistrés, un plan d'amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de coût de la concurrence est connu ou évalué. Ce facteur contribue à la définition des objectifs.

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LES RESSOURCES HUMAINES La question suivante aborde essentiellement des aspects généraux concernant les ressources humaines, tels que le logisticien souhaite les voir idéalement appréhendés. Elle vise à apprécier les mesures prises pour que le 4ème des flux, le " flux humain ", comme il commence à être de coutume de l'appeler, puisse être aussi performant et maîtrisé que les 3 autres (physique, information, financier) et qu'il soit également intégré dans la démarche de progrès de l'entreprise.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.1 LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE Comment le personnel de manutention, de réception, de préparation et d'expédition est-il géré ? Pour avoir 1 point : Un personnel en nombre suffisant est formé et habilité à la manutention des marchandises ainsi qu'aux tâches administratives. Les procédures de saisie sont connues et appliquées. Pour avoir 2 points : Les besoins en personnel pour ces différentes catégories sont étudiés avec soin. Des mesures sont prévues pour faire face aux pics d'activité. La polyvalence est prévue ainsi qu'un dispositif de formation systématique. Pour avoir 3 points : Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l'efficacité dans le domaine des expéditions. Les réceptions et expéditions sont planifiées pour lisser la charge.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.2. GESTION DE L'ACTIVITE Comment le personnel est-il géré ? Pour avoir 1 point : Le personnel est accueilli et formé (personnel temporaire compris). Les règles de sécurité, d'hygiène et d'environnement sont connues et appliquées avec rigueur. Pour avoir 2 points : La polyvalence est évaluée et développée. Il est possible de modifier de façon suffisamment rapide le temps d'ouverture des sites. Le programme de formation du personnel comprend une information aux objectifs de l'entreprise et à la qualité. 20

Pour avoir 3 points : Une analyse de charge prévisionnelle, permet de connaître de façon fiable, à l'avance, les besoins en personnel logistique. Des actions préventives sont mises en place de façon à lisser la charge et réduire l'amplitude des écarts d'activité. Le personnel est motivé et participe au progrès.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.3. GESTION DE L'ACTIVITE Comment le travail en équipe est-il mis en avant ? Pour avoir 1 point : L'organisation de l'entreprise est telle que le travail en équipes autonomes est privilégié. Pour avoir 2 points : En outre, les équipes autonomes sont mises en avant, par le biais des résultats qu'elles obtiennent. Pour avoir 3 points : De plus, en allant au delà de leur mission de base, les équipes contribuent à l'évolution de leur propre mission et ainsi font progresser le travail sur les différents flux logistiques.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.4. PREPARATION DES COMMANDES ET DES EXPEDITIONS Quelle maîtrise exercez-vous sur les délais ? Pour avoir 1 point : Il existe des ratios utilisant des unités d'œuvre reconnues permettant la détermination de l'effectif requis. Un suivi des performances générales, et individuelles est réalisé. Pour avoir 2 points : Le résultat de la performance est analysé. Des actions sont menées en cas de dérive. La formation du personnel, y compris du personnel temporaire, est assurée. Pour avoir 3 points : A partir des résultats constatés, un plan d'amélioration a été défini et est mis en œuvre. Des actions sont menées pour mieux apprécier la charge de travail et les moyens nécessaires ainsi que pour renforcer la flexibilité.

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LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.5. STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE Comment le personnel de réparation est-il géré ? Pour avoir 1 point : Le personnel de l'entreprise ou du prestataire est formé à intervenir dans un délai réduit et sa performance est mesurée par un taux de service. Pour avoir 2 points : Un système de planification est mis en place. Ce système permet de calculer la charge à venir. Ce système permet aussi un ordonnancement à court terme. Dans le cas de soustraitance, un système de contrôle a été mis en place en accord avec le prestataire, pour garantir la qualité de la performance. La polyvalence préside au choix et à la formation du personnel. Pour avoir 3 points : Les équipes sont formées aux principes de la qualité et sont dotées d'une autonomie à la fois nécessaire et suffisante. Une procédure qui permet de traiter leurs suggestions d'améliorations et leur traitement est comprise et utilisée par tous. La polyvalence du personnel est systématiquement recherchée. Des choix importants sont à faire à ce stade si, dès le départ, on souhaite se donner les meilleures chances d'un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en question. Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de production, standardisation, utilisation de pièces ou éléments communs, emballage, produits de substitution : des sujets d'étude à envisager au plus tôt. Une organisation rigoureuse, réellement comprise et appliquée par tous, donnera à l'entreprise la force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en réduisant ses coûts.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.6. LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quel est le système de motivation mis en place ? Pour avoir 1 point : Un système général existe dans l'entreprise qui permet, au vu de résultats représentatifs de la situation générale, de distribuer, une ou plusieurs primes dans le cadre d'un accord négocié. Pour avoir 2 points : De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, perçoit un complément de rémunération, calculé uniformément pource groupe, sur la base de valeurs

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logistiques, telles que, par exemple, le taux de service ou de rupture, la baisse des coûts logistiques, l'amélioration de la rotation des stocks. Pour avoir 3 points : En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les valeurs de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière sont connues et servent de référence. D'autres pratiques en matière de motivation existent en plus, telles que visites, salons, …

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.7. LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l'entreprise en matière de sécurité ? Pour avoir 1 point : L'engagement général de la Direction d'aller dans le sens de la prise en compte de ce critère de façon stratégique est clairement formalisé. Des indicateurs concrétisent les résultats obtenus et à atteindre. Pour avoir 2 points : De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit décliner les aspects spécifiques de la politique sécurité, sur la base de critères spécifiquement logistiques. Des indicateurs adaptés sont en place qui montrent le progrès en la matière. Pour avoir 3 points : En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière sont connues et servent de référence.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.8. LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l'entreprise en matière de conditions de travail ? Pour avoir 1 point : L'engagement général de la Direction d'aller dans le sens de la prise en compte de ce critère de façon stratégique est clairement formalisé. Des indicateurs concrétisent les résultats obtenus et à atteindre. Pour avoir 2 points : De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit décliner les aspects spécifiques de la politique en matière de conditions de travail, sur la base de critères spécifiquement logistiques. Des indicateurs adaptés sont en place qui montrent le

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progrès en la matière. Du personnel logistique est systématiquement intégré, à chaque fois que cela est possible dans les groupes de travail qui sont constitués dans l'entreprise sur ce sujet. Pour avoir 3 points : En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matière sont connues et servent de référence.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.9. LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l'entreprise en matière de gestion de l'environnement ? Pour avoir 1 point : L'entreprise a entamé une démarche pour être certifiée selon les normes internationales de gestion de l'environnement. Pour avoir 2 points : L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales de gestion de l'environnement pour l'ensemble de ses activités ou seulement pour certains sites ou activités. Pour avoir 3 points : Certifiée aux normes ISO série 14000, l'entreprise s'est dotée d'une démarche stratégique globale en la matière.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.10. LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l'entreprise en matière de formation ? Pour avoir 1 point : Les besoins en formation émis par le personnel logistique, comme par les autres catégories de personnel, sont pris en compte lors de l'établissement du plan annuel de formation. Pour avoir 2 points : Pour ce qui concerne la satisfaction de ces besoins émis, une discussion ou un entretien individuel a lieu pour validation ou infirmation justifiée, à l'occasion de la rédaction finale du plan de formation.

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Pour avoir 3 points : Le plan de formation de l'entreprise comprend systématiquement un " volet " formation logistique, visant à satisfaire soit les besoins exprimés par le personnel logistique, soit ceux exprimés par l'encadrement ou la Direction, dans le cadre des orientations stratégiques et tactiques de l'entreprise. Le plan comprend également des ressources pour assurer l'information et la sensibilisation de l'ensemble du personnel de l'entreprise à la logistique en général, ainsi qu'à son évolution.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.11. LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la culture sociétale de l'entreprise ? Pour avoir 1 point : Les rapports humains sont basés sur le respect mutuel et les échanges d'expériences multiculturelles. Pour avoir 2 points : Le travail en équipes autonomes développe non seulement la performance collective, mais aussi la performance individuelle des membres du groupe. La notion d'éthique d'entreprise est comprise de chacun. Pour avoir 3 points : L'entreprise a développé des modèles de management, ou bien utilise des modèles existants, qui sont issus de pratiques privilégiant l'excellence à travers l'implication des salariés (EFQM par exemple). Une charte sociale existe et est mise en application. Enfin, l'entreprise se préoccupe des pratiques des entreprises remarquées en la matière.

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2 - CONCEPTION ET PROJET Des choix importants sont à faire à ce stade si, dès le départ, on souhaite se donner les meilleures chances d'un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en question. Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de production, standardisation, utilisation de pièces ou éléments communs, emballage, produits de substitution : des sujets d'étude à envisager au plus tôt. Une organisation rigoureuse, réellement comprise et appliquée par tous, donnera à l'entreprise la force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en réduisant ses coûts. La conception sera regardée tout au temps à travers l'activité traditionnelle d'un bureau d'études qui définit, qu'à travers celle d'un service industrialisation (ou méthodes) qui va définir comment et à quel coût industriel. Le délicat équilibre entre standardisation et innovation sera également abordé. La gestion par projet, transversale s'il en est, sera également observée.

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.1 CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Comment prend-on en compte les moyens de production lorsqu'on envisage de nouveaux produits ? Pour avoir 1 point : On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation. Pour avoir 2 points : Plusieurs scénarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisagés pour déterminer les moyens de production. Pour avoir 3 points : En ce qui concerne la production, une alternative (au moins) est étudiée pour chaque hypothèse.

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LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.2 CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Comment prend-on en compte les moyens disponibles lorsqu'on envisage de nouveaux services ou contrats ? Pour avoir 1 point : On prend en compte les moyens existants et leur taux d'occupation. Pour avoir 2 points : Plusieurs scénarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisagés pour déterminer les moyens à mettre en oeuvre. Pour avoir 3 points : En ce qui concerne les moyens de réalisation, une alternative (au moins) est étudiée pour chaque hypothèse.

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.3 CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Dans quelle mesure cherche-t-on la standardisation des composants et la modularisation ? Pour avoir 1 point : Toutes les fois que cela est possible, sans inconvénient majeur identifié, on utilise des pièces du marché ou des composants qui existent déjà pour d'autres produits de sa fabrication. Pour avoir 2 points : La structure du produit et l'enchaînement des opérations sont conçus pour retarder au maximum la différenciation des produits (création de la variété). La diminution des temps non productifs est recherchée. Pour avoir 3 points : Les moyens nécessaires ont étés mis en place pour identifier les possibilités de standardisation et créer des modules (codification, structure de nomenclature, base de données générale). La prise en compte des moyens disponibles des fournisseurs et prestataires potentiels pour optimiser la chaîne de valeur à apporter au client, concourent également à la réalisation du produit (P.L.M., product life management).

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LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.4 CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Dans quelle mesure cherche-t-on à développer l'innovation ? Pour avoir 1 point : L'entreprise a mis en œuvre une stratégie et une politique visant à réaliser les arbitrages nécessaires entre standardisation et innovation. Pour avoir 2 points : Des moyens sont mis en œuvre pour que cette politique soit effective, notamment à travers la formation, la recherche et le développement de produits nouveaux et de techniques et méthodes innovantes. Pour avoir 3 points : Les effets de cette stratégie et de cette politique sont mesurables, l'efficacité en est démontrée. Le progrès se constate tant dans la baisse des coûts de revient que dans le rythme de lancement de nouveaux produits, ou bien dans l'évolution technologique des produits existants.

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.5 CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Comment conçoit-on les emballages et conditionnements (primaires et secondaires)? Pour avoir 1 point : On prend en compte : les souhaits des clients, la réglementation, les quantités, les moyens de transport et le magasinage. Pour avoir 2 points : On prend en compte : les manutentions internes et externes, le transport, l'implantation des postes de travail, la réduction des stocks et des en-cours. L'analyse de la valeur est pratiquée. Pour avoir 3 points : La standardisation des emballages est étudiée avec soin, ainsi que la possibilité de ré-emploi. Si l'on doit dimensionner un parc d'emballages ré-employables, une méthodologie précise est appliquée. L'emballage permet une personnalisation après coup si elle est nécessaire. Dans les cas ou des emballages perdus sont concernés, l'impact environnemental de leur destruction est étudié avec soin et pris en compte.

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LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.6 LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT Comment la gestion par projet est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Le déroulement des différents projets logistiques menés dans l'entreprise fait l'objet d'une information générale. Communication et sensibilisation sont des pratiques courantes. Pour avoir 2 points : Les différentes activités pour toutes les fonctions concernées génèrent une information détaillée, largement diffusée, y compris la prise en compte du déroulement des formations en cours et/ou l'annonce de celles à venir. Pour avoir 3 points : Chaque secteur utilise une méthode de collecte d'information en retour, qui lui permet de progresser dans le cadre des projets concernés.

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.7 LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT Comment la coordination des projets de conception est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Les développements sont conduits sous forme de projets avec : un chef de projet, un planning mis à jour, des réunions d'avancement.Toutes les fonctions impliquées sont informées de façon continue. Pour avoir 2 points : Les différentes activités sont jalonnées de manière cohérente pour toutes les fonctions et elles sont suivies pour prévenir les dérives concernant les délais : marketing, ventes, publicité industrialisation, engineering, production, formation, après-vente, distribution, achats. Pour avoir 3 points : Chaque secteur jalonne sa propre activité de manière à prévenir à l'avance tout risque et à l'empêcher par des mesures appropriées. En cas de retard non rattrapable, toutes les conséquences sont évaluées et traitées au plus tôt. Des procédures dégradées sont en place.

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LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.8 L'INDUSTRIALISATION Comment les processus de production et les outillages sont-ils conçus et/ou pris en compte ? Pour avoir 1 point : On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation lors de l'écriture des gammes de fabrication; le passage du produit sur des machines non spécialisées est privilégié ; l'utilisation ou la réutilisation d'outillages existants est favorisée; le coût de production étant par ailleurs minimisé. Pour avoir 2 points : Pour chaque ressource de production régulièrement considérée comme critique ou en surcharge, une gamme de " délestage " existe ; les aspects " délestage " sont pris en compte également pour les aspects outillages. Pour avoir 3 points : De plus, pour chaque gamme de fabrication, le service étude, industrialisation, ou similaire, prévoit systématiquement une gamme de " délestage ", afin de laisser toute latitude d'organisation à très court terme aux services lancement, ordonnancement, planification, ainsi qu'à la fabrication. Pour ce qui concerne les fournisseurs, une relation de partenariat réel permet une conception en commun (co-design). Le progrès est tel que les temps de développement se réduisent régulièrement.

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.9 LES PROCEDURES Comment la coordination des procédures est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Une personne assure la coordination de l'ensemble de procédures de l'entreprise, logistiques ou autres; il est chargé de s'assurer, principalement, que chacun dispose bien des derniers éléments à jour. Pour avoir 2 points : Ce coordinateur vérifie régulièrement, par des audits adaptés, à fréquence appropriée, que les dispositions ci-dessus décrites sont correctes; des actions correctives sont menées en cas de dérive.

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Pour avoir 3 points : En outre, l'ensemble des procédures, logistiques et/ou autres, n'existent que sous forme virtuelle, sont disponibles sur un réseau interne, de sorte que seule la version électronique est réputée à jour, et que toute version papier est de facto réputée sans aucune garantie, partout où cela est possible. De plus, un message est publié sur le réseau qui informe des modifications successives.

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LE PILOTAGE Connaître le taux de service offert au client est d'une importance capitale en matière de performance logistique. C'est un des indicateurs permettant de juger le plus efficacement de la pertinence des actions entreprises en amont. Sa sévérité doit être au moins égale aux attentes clients pour qu'il puisse jouer un rôle de " révélateur ". Bien sûr, seul et global il serait inutile. L'entreprise doit disposer d'un ensemble d'indicateurs synthétiques comme détaillé, permanents comme temporaires. Ils doivent en permanence être cohérents entre eux, et permettre une construction structurée des indicateurs utilisés par la Direction Générale. Cette cohérence s'applique également vis-à-vis de la stratégie (le marché) et de la politique (clients); l'opérationnel (produits) n'étant pas oublié dans cette construction pyramidale.

LE PILOTAGE 2.2.1. FLUX AMONT Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux amont ? Pour avoir 1 point : L'intégration des fournisseurs dans la chaîne logistique est suffisante pour que les éléments clés traditionnels, coûts, délais et niveau de service soient parfaitement connus, et reconnus par chacune des parties. Pour avoir 2 points : La connaissance du fournisseur, interne ou externe, par le donneur d'ordres est telle que les actions correctives et préventives logistiques sont discutées simplement, comme peuvent l'être l'ensemble des éléments constituant la relation commerciale au sens le plus habituel du terme. Pour avoir 3 points : De plus, le fournisseur et son donneur d'ordre conviennent, formellement ou non, de chercher par tout moyen, de façon régulière et continue, à réduire les délais, faire baisser les coûts et améliorer le niveau du service, dans un véritable esprit collaboratif, pour autant que des limites pratiques, commerciales, économiques ne soient pas atteintes.

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LE PILOTAGE 2.2.2. FLUX INTERNE Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux interne ? Pour avoir 1 point : L'intégration de la production, comme étant un fournisseur interne, dans la chaîne logistique est suffisante pour que les éléments clés traditionnels, coûts, délais et niveau de service, soient parfaitement connus et reconnus par chacune des parties. Pour avoir 2 points : La parfaite connaissance de la production par la fonction " Approvisionnements ", est telle que les actions correctives et préventives logistiques sont discutées simplement, comme peuvent l'être l'ensemble des éléments constituant la relation quasi journalière au sens le plus habituel du terme. Les fonctions de planification, ordonnancement et lancement sont parties prenantes de ces discussions. Pour avoir 3 points : De plus, la Production et la fonction " Approvisionnement " conviennent, formellement ou non, de chercher par tout moyen, de façon régulière et continue, à réduire les délais, faire baisser les coûts et améliorer le niveau du service, dans un esprit de progrès permanent, pour autant que des limites pratiques, commerciales, économiques ne soient pas atteintes.

LE PILOTAGE 2.2.3. FLUX AVAL Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux aval ? Pour avoir 1 point : Un suivi des performances en matière d'erreurs de préparation et d'expédition est réalisé: erreurs de code de produit, de quantité, d'étiquetage, produit détérioré … Des indicateurs sont publiés. Pour avoir 2 points : Les erreurs sont traitées dès qu'elles ont été identifiées. L'analyse faite génère des actions correctives et de formation du personnel. Pour avoir 3 points :Un plan d'amélioration a été établi. Il vise à identifier clairement les causes d'erreurs et à mener les actions appropriées : modification du processus, des procédures, de l'adressage, utilisation de nouveaux moyens (lecteur de code à barres, transmission radio, dispositif de pesage…). Le personnel est appelé à participer à ces travaux.

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LE PILOTAGE 2.2.4 LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la performance de la Supply Chain est-elle mesurée ? Pour avoir 1 point : Le tableau de bord global existe, il est suivi au plus haut niveau de l'entreprise, et le personnel est informé régulièrement des performances logistiques. Pour avoir 2 points : Le tableau de bord global est accompagné d'indications qui précisent les écarts entre les réalisations et les objectifs et les dispositions correctives prises ou proposées et l'évolution des facteurs qui concourent à la réalisation des objectifs. Pour avoir 3 points : Le tableau de bord global est conçu de façon pyramidale pour pouvoir prendre en compte en détail à chaque étape du flux dans la mesure du possible le taux de service et/ou le délai, ainsi que le stock et les coûts de transport et de la manutention s'ils sont significatifs. Le système de diffusion est fiable et régulier, tant vers les secteurs d'exécution que vers la direction, et cela contribue au progrès.

LE PILOTAGE 2.2.5 LA CONDUITE DU PROGRES Comment est assurée l'information sur la performance logistique ? Pour avoir 1 point : Les objectifs logistiques sont considérés et pris en compte, comme les objectifs qualité, les objectifs financiers ou sociaux. Pour avoir 2 points : Le système d'information et les procédures utilisées permettent de garantir la fiabilité des indicateurs de façon objective et indépendante. Pour avoir 3 points : La fiabilité des indicateurs de performance logistique est également vérifiée auprès des clients et des fournisseurs, qui sont informés régulièrement des indicateurs les concernant.

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3 - APPROVISIONNER L'objet de ce qui va suivre concerne le fonctionnement général des approvisionnements. Nous aborderons les aspects concernant les fournisseurs, les prestataires logistiques. La planification des approvisionnements est également abordée par ses spécificités. LES FOURNISSEURS Bien choisir ses fournisseurs et développer un partenariat efficace avec les principaux d'entre eux : ce doit être un atout en faveur de la performance logistique. Dans ce chapitre, il s'agit clairement, dans un premier temps, des fournisseurs de matières premières et de composants, nous sommes sur les maillons amonts de la chaîne logistique. Ensuite, nous prendrons en considération les prestataires logistiques, plutôt situés, mais ce ne peut être systématique, du coté aval de la chaîne.

LES FOURNISSEURS 3.1.1 LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux d'implantation des fournisseurs (flux amont) ? Pour avoir 1 point : La localisation des fournisseurs est choisie en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les délais voulus. Pour avoir 2 points : Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La configuration géographique est étudiée en vue d'optimiser le service, la flexibilité et la rentabilité. Pour avoir 3 points : Un plan complet est établi. Il prévoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.

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LES FOURNISSEURS 3.1.2 LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux d'implantation des prestataires ? Pour avoir 1 point : La localisation des prestataires est choisie en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la facilité de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les délais voulus. Pour avoir 2 points : Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La configuration géographique est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité. Pour avoir 3 points : Un plan complet est établi. Il prévoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.

LES FOURNISSEURS 3.1.3 LA FIABILITE DES FLUX PHYSIQUES Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Les défaillances d'approvisionnement sont identifiées immédiatement. Pour les fournisseurs dont la fiabilité n'est pas suffisante, des dispositions de sécurité (stock, règle de décalage) sont en place. Pour avoir 2 points : En outre, les fournisseurs défaillants, ou générant régulièrement des non-conformités en termes de quantités et/ou délais sont clairement identifiés. Des actions sont engagées avec eux pour améliorer leur performance. Si les progrès ne sont pas significatifs dans un délai raisonnable, de nouveaux fournisseurs sont recherchés pour les remplacer. Pour avoir 3 points : Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de mesures est préparée pour chacun d'eux, dispositions de sécurité, double source, par exemple. Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques.

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LES FOURNISSEURS 3.1.4 LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES Comment travaillez-vous sur les contrats et cahiers des charges qui doivent régir les relations logistiques avec les fournisseurs, sous-traitants et prestataires ? Pour avoir 1 point : Les collaborateurs chargés d'établir et/ou de négocier les contrats et cahiers des charges logistiques ont été formés à cela. Pour avoir 2 points : De plus, en attention particulière est donnée pour garantir que toutes les obligations contractuelles pourront faire l'objet de contrôles et de mesure de performance. Pour avoir 3 points : En outre les bases, modèles, de ces contrats et cahiers des charges logistiques sont améliorées en permanence, essentiellement par utilisation de retour d'expériences.

LES FOURNISSEURS 3.1.5 LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES Comment les fournisseurs et les prestataires sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ? Pour avoir 1 point : La performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesurée par un taux de service. Les éléments logistiques clés sont clairement spécifiés dans les cahiers des charges avec les principaux fournisseurs et prestataires : capacités, délais, transport, quantité minimales.. Pour avoir 2 points : Des audits internes sont régulièrement réalisés pour évaluer le respect des conditionnements, les quantités, la fiabilité de l'étiquetage et des documents de livraison, par exemple. Pour choisir les fournisseurs, les critères logistiques sont pris en compte : performance logistique, coûts de transport et de stockage liés à la distance. Pour choisir les prestataires, les critères sont essentiellement orientés vers l'obligation de résultat. Pour avoir 3 points : Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires afin d'évaluer leur organisation et le niveau de performance de leur logistique. Des matrices d'évaluation sont utilisées à cet effet. Un dialogue multi-niveaux a lieu avec les principaux fournisseurs et prestataires de manière à progresser dans la façon de mieux travailler ensemble (ex : prévisions, échange de données informatisé, délais, communication, transfert d'informations, … ). Le fournisseur propose des actions de progrès.

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LES FOURNISSEURS 3.1.6 LES FOURNISSEURS Comment exprimez-vous vos besoins auprès de vos fournisseurs de matières premières et composants ? Pour avoir 1 point : Des commandes fermées et prévisions globales, sont en place et utilisées. Néanmoins, des aspects contractuels, régulièrement tenus à jour existent et sont utilisés. Pour avoir 2 points : Des commandes ouvertes, appels de livraisons et /ou prévisions à intervalle régulier, avec partie ferme et partie objet de variations éventuelles existent avec les principaux fournisseurs et prestataires. Pour avoir 3 points : A chaque changement de besoin selon des règles définies en commun, les fournisseurs et prestataires sont régulièrement informés de l'évolution des facteurs qui les concernent. Une réelle optimisation du risque de changement sur ou pour le produit fini existe et fait en permanence l'objet d'actions visant à être ressenti, pour le client, comme étant au niveau d'excellence La performance logistique est une composante de la compétitivité et de l'efficacité d'une entreprise. Elle se concrétise dans la phase d'approvisionnement. Il convient donc d'organiser une animation et un travail d'amélioration autour des objectifs de service, de stocks, de coûts logistiques. Les pratiques utilisées pour les approvisionnements doivent permettre d'optimiser tout à la fois le service, la productivité, le niveau des stocks et les coûts.

L'APPROVISIONNEMENT 3.2.1 LA PLANIFICATION Comment déterminez-vous les besoins ? Pour avoir 1 point : Les ordres des clients sont pris en compte rapidement et de manière fiable. On vérifie d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantité et des délais pour traiter les besoins.

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Pour avoir 2 points : Une méthode fiable (famille MRP, famille kanban, lean manufacturing par exemple) permet de s'assurer que la demande pour chaque produit est répercutée afin qu'il puisse être fabriqué ou approvisionné de même que chacun de ses composants en prenant en cpte : le niveau des stocks par rapport à des seuils éventuels, aux temps de production, aux délais d'obtention, aux regroupements éventuels par lots, par exemple. Pour avoir 3 points : La manière de déterminer les besoins, à chaque niveau, est formalisée : méthode appliquée, responsable, fréquence de détermination. Grâce à une démarche qui vise un progrès continu, on cherche à améliorer le dispositif de détermination des besoins.

L'APPROVISIONNEMENT 3.2.2 LA PLANIFICATION Comment les paramètres de gestion de production et des approvisionnements sontils revus ? Pour avoir 1 point : Des procédures sont formalisées et appliquées en ce qui concerne la méthode à employer pour déterminer : les temps de production, les éventuels seuils de stocks ou stocks de sécurité, la taille des lots, …, là où il y en a. Pour avoir 2 points : Ces procédures précisent la fréquence et le responsable des révisions. Les méthodes de détermination reposent sur une optimisation de la performance globale : service, stocks, productivité, délais, …, en relation cohérente avec les objectifs. Pour avoir 3 points : Des audits réguliers sont organisés pour s'assurer du bon fonctionnement des procédures. Des actions correctives et/ou préventives sont prévues pour garantir la maîtrise du paramétrage. Des moyens permettent de s'assurer que la performance est en progrès.

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L'APPROVISIONNEMENT 3.2.3 LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS Comment les approvisionnements sont-ils gérés ? Pour avoir 1 point : En ce qui concerne l'approvisionnement pour chaque type de produit une méthode de détermination des besoins est définie (MRP ou renouvellement de consommation, le plus généralement). Les Incoterms sont utilisés pour définir les responsabilités et les coûts. Pour avoir 2 points : Les délais de réapprovisionnement pour chaque produit sont définis et pris en compte. Les fréquences et les quantités d'approvisionnement pour chaque produit sont optimisées en fonction du volume global livré par le fournisseur et des frais de transport. Les éventuels seuils ou stocks de sécurité sont définis avec une méthode qui prend en compte les délais de réapprovisionnement, la valeur des produits et la fréquence des livraisons ainsi que leur régularité et leur fiabilité. La disponibilité prochaine des approvisionnements est connue de façon anticipée. Pour avoir 3 points : La responsabilité du transport est maîtrisée, ainsi que la façon de comprendre le jour et l'heure de la demande de livraison. Des relations de type collaboratif avec les fournisseurs permettent de chercher à généraliser l'utilisation de l'Incoterm EXW . Le transport est optimisé en partenariat avec plusieurs fournisseurs.

L'APPROVISIONNEMENT 3.2.4 LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS Comment les approvisionnements influent-ils sur l'activité de réception ? Pour avoir 1 point : Les réceptions sont vérifiées selon des pratiques adaptées, et tout produit non commandé, livré en avance ou en excès fait l'objet de négociation ou de dispositions contractuelles avec le fournisseur. Les réceptions sont organisées de manière à réguler la charge de manutention et à permettre une intégration rapide des produits. L'étiquetage des produits permet un repérage fiable. Pour avoir 2 points : L'organisation des réceptions contribue à réguler l'activité des zones de réception. Pour avoir 3 points : Les conditionnements des produits reçus sont optimisés pour diminuer les stocks, les coûts de stockage et de transport, les coûts de manutention (éviter les changements de conditionnement).

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4 - PRODUIRE

L'entreprise industrielle présente le plus souvent une complexité logistique différente de celle de l'entreprise de distribution. Parfois même, elle est à la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de marchés, avec lesquels elle est amenée à travailler. Dans ce qu'il est convenu d'appeler le flux interne, des points spécifiques sont abordés dans ce qui suit. Certaines activités se déroulant dans une entité de distribution, chez un prestataire, devront être assimilées à des activités de production. La performance logistique est, là également, une composante de la compétitivité et de l'efficacité d'une entreprise. Elle se concrétise dans la phase de production. Il convient donc, là encore, d'organiser une animation et un travail d'amélioration autour des objectifs de service, de stocks, de coûts logistiques. Une planification appropriée de la production est indispensable si l'on veut avoir à la fois la maîtrise des stocks et des taux de service aux bons standards. Disposer à tout instant de données fiables sur les mouvements des produits et les stocks est la condition indispensable d'une gestion précise et efficace. Afin de garantir un niveau de service satisfaisant, il importe de détecter les principaux risques de rupture et de prendre des mesures préventives et correctives adaptées pour en limiter les effets. L'antagonisme historique entre la productivité intrinsèque de l'outil de production et les exigences du client qui sont de plus en plus draconiennes, notamment en matière de délais n'est plus de mise. L'optimum global, meilleur que la somme d'optima individuels est une règle régulièrement appliquée.

LA PRODUCTION 4.1.1 LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur les taux de service ? Pour avoir 1 point : Le taux de service de production, ou de livraison si l'entreprise travaille à la commande, est défini avec la précision appropriée. Il est suivi au moins mensuellement et communiqué aux personnes concernées.

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Pour avoir 2 points : Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions concrètes. Les délais de production et d'approvisionnement sont suivis et analysés, ainsi que les différents facteurs risquant de provoquer des ruptures de livraison. Pour avoir 3 points : Les taux de services des entreprises analogues et/ou des principaux concurrents sont connus. Des taux de services intermédiaires sont définis, taux d'approvisionnement, taux de respect du planning de production par exemple.

LA PRODUCTION 4.1.2 LA PLANIFICATION Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ? Pour avoir 1 point : Les ordres sont planifiés en fonction de règles définies et la production réalisée est suivie avec précision. Des réunions régulières ont lieu pour suivre la production, vérifier l'avancement des ordres, détecter les risques et les problèmes à traiter Pour avoir 2 points : Une méthode d'ordonnancement adaptée à l'activité permet de connaître rapidement : le délai de mise à disposition des produits, l'impact d'une défaillance sur le délai final, le délai d'un nouvel ordre introduit. Pour avoir 3 points : Cette méthode fait l'objet d'améliorations, et les résultats de ces améliorations sont connus et largement diffusées, elles ont pour but de chercher à se placer dans un contexte où le délai exprimé par le client est de plus en plus court, les méthodes utilisées par des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus. La tension extrême des flux permet d'envisager la suppression de l'ordonnancement.

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LA PRODUCTION 4.1.3 LA FLEXIBILITE Comment une flexibilité du personnel de production est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Il doit être possible de modifier de façon rapide le temps d'ouverture des ateliers. Pour avoir 2 points : La polyvalence du personnel est évaluée et développée. Pour avoir 3 points : Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité. Les principaux éléments qui ont trait à la flexibilité des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.

LA PRODUCTION 4.1.4 LA FLEXIBILITE Comment une flexibilité du process industriel est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Les temps que nécessitent les changements de fabrication sont évalués et s'ils sont pénalisants, des interventions tentent de les améliorer. Pour avoir 2 points : L'implantation qui concerne les différents ateliers, mais aussi la réception, la manutention, le stockage et l'expédition, est à rationaliser de manière à réduire les distances et à simplifier la gestion des flux. Pour avoir 3 points : Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité du process. Les principaux éléments qui ont trait à la flexibilité du process des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.

LA PRODUCTION 4.1.5 LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects maintenance) ? Pour avoir 1 point : La réparation des pannes peut pour éviter les ruptures de livraison être assurée par un personnel ayant les compétences nécessaires, et disponible en nombre approprié pendant les heures consacrées à la production. 43

Pour avoir 2 points : Les équipements destinés à la réparation des machines sont suffisants, ou bien des contrats sont passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai des réparations. Pour les pièces de rechange, des règles de gestion adaptées ont été définies et sont appliquées. Elles garantissent la disponibilité des pièces courantes. Le vieillissement du stock est analysé et le stock épuré régulièrement des pièces inutiles. Des programmes de fiabilisation des équipements sont prévus. La maintenance préventive est organisée, planifiée à l'avance et cette planification est respectée. Pour avoir 3 points : Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de mesures est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée dans le temps, l'acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon le taux de service, de rupture, et/ou les taux de rendement visés.

LA PRODUCTION 4.1.6 LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects outillage) ? Pour avoir 1 point : La réparation des bris d'outillages peut pour éviter les ruptures de livraison être assurée par un personnel ayant les compétences nécessaires, et disponible en nombre approprié pendant les heures consacrées à la production. Pour avoir 2 points : Les équipements destinés à la réparation des outillages sont suffisants, ou bien des contrats sont passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai de la réalisation de pièces d'outillages. La maintenance préventive est organisée, planifiée à l'avance et cette planification est respectée. Pour avoir 3 points : Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de mesures est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée dans le temps, l'acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon les taux de service, de rupture, et/ou les taux d'utilisation visés.

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LA PRODUCTION 4.1.7 LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE Comment les implantations sont-elles optimisées ? Pour avoir 1 point : L'implantation des sites est globalement cohérente. Pour avoir 2 points : Chaque fois que l'occasion d'une réimplantation se présente, on améliore l'implantation en recherchant la réduction des temps d'écoulement. Pour avoir 3 points : Les flux sont systématiquement simplifiés au maximum avec, par exemple, une préférence pour l'orientation en ligne de flux plutôt que par pôles technologiques.

LA PRODUCTION 4.1.8 LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux de localisation de la production ? Pour avoir 1 point : Les lieux de production sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, de la qualification du personnel, afin d'obtenir la qualité de service et les délais voulus. Pour avoir 2 points : Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks, …. La position géographique des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité. Pour avoir 3 points : Un plan complet est établi. Il prévoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilités alternatives d'affectation. Les éléments concernant l'environnement général, les infrastructures, la réglementation, les possibilités offertes par les collectivités locales, le bassin d'emploi, les engagements politiques,…, sont connus et réellement pris en compte.

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LA PRODUCTION 4.1.9 LE TEMPS D'ECOULEMENT INTERNE Comment le flux de production interne, et externe pour ce qui concerne la soustraitance, est-il maîtrisé ? Pour avoir 1 point : Les délais d'écoulement moyens sont mesurés régulièrement, statistiquement. Les délais remis au client tiennent compte de ces mesures et de leurs évolutions. Pour avoir 2 points : Des actions tentent de les réduire, ou bien d'améliorer les choix possibles s'il s'agit de soustraitance à dominante technique. Pour avoir 3 points : Dans le but de raccourcir les délais d'écoulement tout au long de la Supply Chain, des programmes permanents sont en vigueur afin de réduire le temps d'immobilisation des encours; les pratiques d'entreprises analogues, et/ou bien celles des concurrents sont connues et analysées régulièrement.

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5 - DEPLACER Il s'agit ici d'une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et des intentions de commandes pour les jours à venir dans le cas de production sur stock. Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport à la capacité effectivement disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre en évidence les possibles sources de problèmes à venir. La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu'un responsable est en mesure de maîtriser les opérations et de prévenir les difficultés. La procédure doit être vue comme un moyen de prévention et de communication d'autant plus important que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent n'avoir qu'une source et tous les partenaires doivent les utiliser.

LES FLUX PHYSIQUES 5.1.1 LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AMONT Comment les transporteurs assurant les approvisionnements sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ? Pour avoir 1 point : Pour les principaux fournisseurs, le transporteur est connu, même si l'approvisionnement est fait selon l'Incoterm DDU ou DDP. Pour avoir 2 points : En outre, l'entreprise connaît ses coûts de transport sur le flux amont grâce à des pratiques de facturation détaillée avec ses fournisseurs, lorsqu'elle ne peut approvisionner sur la base de l'Incoterm EXW. Dans le cas contraire, l'entreprise adresse ses ordres d'enlèvement aux transporteurs dans des conditions ayant fait l'objet de négociations préalables et incluses dans des cahiers des charges avec les fournisseurs. Pour avoir 3 points : Les procédures du service de planification des livraisons permettent de réserver la capacité nécessaire auprès du transporteur, pour un laps de temps suffisant et selon des accords convenus. Des indicateurs d'efficacité et de performance du transport sont définis, suivis, et générateurs de progrès. L'obligation de résultat est recherchée systématiquement.

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LES FLUX PHYSIQUES 5.2.1 LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL Comment les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou prestataires intermédiaires sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ? Pour avoir 1 point : Le choix des transporteurs s'effectue selon une procédure précise qui prévoit entre autres la rédaction préalable d'un cahier des charges, une réponse claire, complète et sans ambiguïté du transporteur, et des moyens de contrôle conçus pour évaluer les réalisations par rapport aux engagements. Pour avoir 2 points : Au delà de cette procédure de choix, un contrôle préalable à chaque chargement permet de s'assurer de la conformité du véhicule qui se présente (aspects légaux, réglementaires, contractuels, …). Pour avoir 3 points : En outre, les principaux transporteurs sélectionnés sont préalablement audités, dans le but d'analyser et de vérifier la faisabilité des opérations qui peuvent leur être confiées, ainsi que celle concernant les évolutions potentielles attendues.

LES FLUX PHYSIQUES 5.2.2 TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL Quelle maîtrise exercez-vous sur les opérations de transport ? Pour avoir 1 point : Un programme de transport est établi, qui tient compte des jours et horaires d'ouverture des clients. Ce programme est établi avec le transporteur et permet de livrer dans les délais toutes les commandes traitées. Si une commande ne peut être acheminée correctement, le service chargé de l'administration des ventes est avisé pour que le client puisse en être informé. Pour avoir 2 points : Tous les moyens sont mis en œuvre pour que les commandes soient systématiquement livrées dans les délais. Si un retard de transport survient, le transporteur prend contact avec le client ou l'administration des ventes pour le prévenir et fixer une autre date ; en même temps le service chargé de l'administration des ventes est avisé. Un étiquetage approprié, sur les envois, permet au transporteur de prendre tous les contacts, rapidement.Un contrôle des délais et un état des retards est tenu à jour et publié aux intéressés avec qui il est régulièrement analysé pour contribuer au progrès

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Pour avoir 3 points : Les délais et les coûts de transport sont maîtrisés comme en attestent les indicateurs publiés.A partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour éviter les retards. Un plan général d'amélioration inclus la réduction des délais et des coûts de transport. Des appels d'offres sont émis et traités à périodicité régulière de manière à répertorier les meilleurs opérateurs de transports répondant au schéma de distribution souhaité.

LES FLUX PHYSIQUES 5.2.3. TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL Quelle maîtrise exercez-vous sur la qualité du transport et de la livraison ? Pour avoir 1 point : Le service chargé de l'administration des ventes est avisé dès que l'anomalie est constatée en sorte qu'il puisse réagir auprès du client et amoindrir l'effet des erreurs de livraison ou fautes de la part du livreur. Pour avoir 2 points : Un état analytique permet de suivre les dommages et les erreurs de livraison. Des enquêtes ponctuelles sont renseignées par les clients qui indiquent la qualité de service perçue ; les résultats de ces enquêtes sont régulièrement publiés. Pour avoir 3 points : Des enquêtes systématiques sont effectuées auprès des clients pour mesurer leur niveau de satisfaction en matière de transports et de livraison ont été mis en place périodiquement avec le transporteur et le service client de façon à éviter la répétition des erreurs. L'efficacité de ces moyens est attestée par les résultats. Un plan de formation, des moyens de prévention existent, en rapport avec ce qui précède.

LES FLUX PHYSIQUES 5.2.4. LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL Comment le traitement des commandes, l'ordonnancement des ordres de livraisons émis, le lancement du transport sont-ils effectués ? Pour avoir 1 point : Le lancement de la préparation de commande est effectué à partir des ordres de livraison et est mis en œuvre pour que les délais convenus avec le client soient respectés.

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Pour avoir 2 points : Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes à expédier ce jour le soient effectivement. Lorsqu'un problème se pose, le ou les clients sont avisés du retard et informés de la date probable de livraison. La même information est donnée à l'administration des ventes. Pour avoir 3 points : Le respect des délais étant maîtrisé, leur réduction fait l'objet d'une étude constante.

LES FLUX PHYSIQUES 5.2.5. LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL Comment la programmation des opérations est-elle réalisée ? Pour avoir 1 point : Les opérations de magasinage, entrées, sorties, préparation des commandes, expédition et transport font l'objet d'une programmation régulière avant le lancement des ordres de livraison. Pour avoir 2 points : La programmation des activités logistiques de distribution et transport fait l'objet d'une procédure formalisée. Les résultats de cette programmation sont systématiquement fournis aux responsables des opérations. Cette programmation s'appuie sur le PDP ou le PDL, ou, à défaut, sur le programme de livraison des fournisseurs et sur le programme des ventes. Pour avoir 3 points : Un responsable est chargé d'optimiser l'utilisation des ressources et de proposer des améliorations qui permettent de progresser à la fois sur le service promis au client et sur la rentabilité de l'utilisation de ces ressources.

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6 - STOCKER La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks. Les paragraphes et questions qui suivent tentent de cerner l'ensemble de cette ressource, qui est toujours associée à un ou plusieurs coûts (possession, rupture, gestion, …) Un soin particulier devra être apporter à ces coûts ; non seulement par nature, mais en tenant également compte du fait qu'à partir d'un certain niveau, la course à la performance atteint ses limites, et qu'il existe TOUJOURS un seuil d'allocation au delà duquel les gains en performance seront marginaux, voire inexistants. Cette fonction et sa gestion sont d'une importance capitale ! Même si le taux de service aux clients revêt un caractère de priorité, il faut essayer de limiter le capital immobilisé en stock de produits finis afin d'améliorer la rentabilité de l'entreprise. Il faut donc se doter d'un objectif ambitieux mais réaliste sur ce stock, permettant néanmoins de ne pas dégrader le service aux clients. L'évaluation porte sur les méthodes mises en œuvre pour garantir un délai de livraison correspondant aux objectifs de l'entreprise. Pour cela il est nécessaire que le " découpage " assuré par le stock ou le portefeuille de produits finis entre le marché et la production ou l'approvisionnement pour le cas de produits achetés, soit géré d'une manière rationnelle afin de garantir le taux de service désiré. Il est à remarquer que l'approvisionnement du magasin central, dans le cas d'un magasin unique ou d'un réseau est d'autant mieux assuré qu'il y a intégration entre le système de gestion de production du fournisseur et le système de distribution des produits finis. Cette intégration crée une continuité dans l'approvisionnement de la chaîne que ne permettent pas les systèmes traditionnels. En règle générale pour cette étape, il est nécessaire de bien évaluer si le système général de gestion interne des réapprovisionnements des produits finis fait appel à une méthode traditionnelle " indépendante ", Seuil de Commande, ou Commande Périodique, ou à une méthode " dépendante ", telle le " Time Phased Order Point System ", ou à des outils tels que le DRP. La méthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilité, donc le taux de service. La remise en cause des méthodes utilisées est une des voies de progrès dans le domaine. Si l'approvisionnement du stock de produits finis se fait à partir d'une usine propre, le mécanisme de réapprovisionnement devrait être réalisé à partir d'un Programme Directeur de Production, ou à défaut d'un système à la Kanban. Par ailleurs, surtout s'il y a plusieurs niveaux dans le système de distribution, le choix d'un système de type DRP pour gérer les niveaux de stocks dans le réseau de distribution, qui a pour conséquence de rendre " dépendants " les besoins jusqu'au plus près du marché, est un élément de progrès également. Il ouvre en outre la voie à ce qu'il est aujourd'hui convenu d'appeler " un bon management de la Supply Chain ", tout particulièrement à l'ECR. Si l'utilisation d'une méthode traditionnelle est justifiée, il y a lieu de contrôler que la formule est correctement appliquée, tout particulièrement dans le cas où le système de commande périodique a été choisi. Mais, l'application de méthodes tendant à rendre " dépendants " les besoins en produits finis 51

jusqu'au plus près du marché, et de gérer les paramètres d'approvisionnement avec rigueur permet seule d'associer la maîtrise de la qualité du taux de service aux coûts les plus faibles. Si dans le cas de production sur stock la disponibilité est un élément important du service client, dans le cas de production à la commande le délai ne peut être extensible à l'infini, et, mieux, un délai court peut représenter un avantage compétitif décisif. Le délai dépend en partie de la manière dont la capacité est gérée, dont l'ordonnancement est réalisé. D'un autre côté, de même qu'il peut être intéressant de connaître les disponibilités futures en produits, de même il est utile de connaître la capacité disponible dans les périodes à venir et il peut être nécessaire de l'utiliser au mieux. La pénurie, qui a déjà été traitée pour ce qui concerne la Relation Client, et qui s'entend habituellement pour la production sur stock, peut exister lors d'une production sur commande, et dans ce cas au lieu de ruptures on verra les délais s'allonger exagérément. Elle peut être consécutive à un manque même passager de capacité ou à des ruptures d'approvisionnement en matières ou composants, c'est le cas qui nous intéresse. Si dans tout ce qui précède, le stock de produits finis, le plus proche du client, a été évoqué, la transposition s'impose pour aborder également le traitement et la gestion des en-cours de production, et les matières premières et composants.

LES STOCKS 6.1.1 LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur les niveaux de stock ? Pour avoir 1 point : Des indicateurs de stocks sont définis et détaillés par catégories de produits. Ils sont évalués au moins mensuellement et communiqués aux personnes concernées. Pour avoir 2 points : Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration concrète. L'analyse du vieillissement des stocks est faite régulièrement (tous les 3 mois environ). Des propositions sont faites pour déterminer la provision pour dépréciation des stocks, et des mesures sont prises pour les traiter, puis les éliminer. Pour avoir 3 points : Les niveaux de stocks des entreprises analogues et des concurrents sont connus.

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LES STOCKS 6.1.2 LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la fluidité des entrées en stock est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Des règles existent pour favoriser cette fluidité. Pour avoir 2 points : Les implantations et l'activité sont gérées de manière à réduire les temps d'attente. Pour avoir 3 points : Il existe un objectif qui concerne la réduction du délai d'écoulement et la fiabilité des flux.

LES STOCKS 6.1.3 LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment gérez-vous l'affectation des stocks ? Pour avoir 1 point : La gestion de toutes les affectations est assurée. Pour avoir 2 points : Cette gestion est informatique, couverte par une procédure dont la connaissance et l'application sont vérifiées régulièrement. Pour avoir 3 points : De plus, le système utilisé rend impossible tout mouvement physique, s'il n'a pas été préalablement permis par une autorité supérieure. Nous allons aborder la saisie, les transactions et les autres typologies de stocks.

LES STOCKS 6.2.1 LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS A quel moment les transactions de stock sont-elles enregistrées ? Pour avoir 1 point : Une procédure est définie qui précise que tout mouvement doit être régulièrement enregistré.Le personnel autorisé à effectuer des mouvements de stock est formé.Tout écart constaté, en cours d'exploitation entre le physique et le système d'information fait l'objet d'une correction immédiate dans le système.

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Pour avoir 2 points : Que ce soit par déclaration directe, ou que ce soit en différé, le moment de prise en compte du mouvement a été choisi judicieusement afin d'éviter les écarts entre la réalité physique et le système d'information. Pour des raisons de rapidité et de fiabilité, le système de saisie utilise des moyens automatiques (échange de données informatisé, codes à barres, etc.). Pour avoir 3 points : L'intégration des systèmes (interfaces avec d'autres systèmes de gestion) évite la reprise de données, et permet par simple validation, la mise à jour rapide du niveau des stocks lors des mouvements. Des dispositions sont prises pour faire en sorte qu'aucun mouvement physique ne puisse avoir lieu sans que le SI en ait eu connaissance. L'analyse des non-conformités est faite et des indicateurs montrent que leur nombre régresse ou bien a atteint un niveau jugé comme satisfaisant.

LES STOCKS 6.2.2 LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS Comment une saisie fiable des mouvements et des stocks est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Les mouvements sont traités rapidement et de manière fiable par saisie directe ou déclaration de production entraînant la consommation automatique des composants. Pour avoir 2 points : Des inventaires tournants sont réalisés de manière systématique et organisée. Pour avoir 3 points : Les causes d'écart sont recherchées systématiquement et analysées. Des mesures correctives et préventives sont prises.

LES STOCKS 6.2.3 LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS Comment une gestion des stocks de matières premières, composants, en cours et semi-ouvrés est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Des règles existent, qui définissent l'arbitrage à faire entre le niveau des stocks, ou leur couverture, et le taux de service attendu, ou le taux de rupture. Des indicateurs mesurent cet arbitrage à une fréquence au moins mensuelle.

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Pour avoir 2 points : Des mesures sont faites par catégories pertinentes, et des actions sont menées afin de corriger les dérives, qui ont pu être constatées. Pour avoir 3 points : Une démarche continue, volontaire, cherche à optimiser sans cesse l'arbitrage, et la notion de la nécessité de travailler sur le couple de paramètres au lieu d'un seul d'entre eux est comprise de tous, jusqu'au plus haut niveau de la hiérarchie.

LES STOCKS 6.2.4 LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée dans le site de production ? Pour avoir 1 point : A l'exception des produits pour lesquels des dispositions particulières ont été prises avec les clients, le stationnement des produits finis en sortie de production est strictement limité au temps que nécessitent les opérations techniques de transport, enlèvement client ou expédition. Pour avoir 2 points : Toute production en excès, consécutive à un déroulement du process, est proposée au client, même si cela va au delà des dispositions conventionnelles avec ce dernier.Tout produit fini immobilisé en stock fait l'objet d'un traitement rapide (dépréciation, offre commerciale, …). Des actions sont menées pour améliorer les paramètres de production (quantités à lancer) et réduire la survenance de tels évènements. Pour avoir 3 points : Une action régulière et volontaire existe, qui permet d'atteindre un objectif idéal proche de stock zéro, aux exceptions déjà mentionnées près, et qui permet de libérer des surfaces et des ressources qui pourront être allouées à d'autres activités logistiques et ou de production. Des indicateurs permettent de mesurer ces progrès. Des stocks qui ne sont pas à la vue directe des gestionnaires existent, ils doivent être traités avec la même rigueur que ceux qui sont présents sur le site. Des objectifs spécifiques doivent exister, tant le sujet est d'importance.

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LES STOCKS 6.3.1. LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée à l'extérieur du site de production ? Pour avoir 1 point : La méthode utilisée permet d'assurer la disponibilité dans des conditions suffisantes tant économiques que pour le taux de service visé. Le taux de rupture ou de disponibilité est régulier et satisfaisant. Pour avoir 2 points : D'autres méthodes d'approvisionnement et de gestion des stocks sont envisagées, et un groupe de travail existe sous la direction d'une personne formée à cette fonction. Pour avoir 3 points : Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée se révèle la mieux adaptée. L'évolution des marchés sur lesquels l'entreprise est active et celles d'éventuelles nouvelles contraintes d'approvisionnement sont suivies afin d'améliorer en permanence l'efficacité des outils utilisés.

LES STOCKS 6.3.2. LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment garantissez-vous au client que le taux de service ou de disponibilité convenu sera respecté ? Pour avoir 1 point : Un niveau de stock moyen est déterminé pour l'ensemble des produits, basé sur l'expérience passée et la capacité de l'entreprise à maintenir économiquement et physiquement ce stock. Pour avoir 2 points : Une méthode est utilisée pour garantir le niveau de disponibilité de chacun des produits en fonction du taux de rupture accepté. Si ce taux diffère d'une classe d'articles à l'autre, une classification est opérée et un niveau de disponibilité est déterminé par classe de produits, à partir d'une méthode adaptée. Pour avoir 3 points : L'analyse des stocks et des taux de disponibilité permet d'améliorer la rotation ou la couverture des stocks, par une meilleure maîtrise des délais de réapprovisionnement par exemple.

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LES STOCKS 6.3.3. LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Existe-t-il des objectifs de niveau de stock de produits finis ? Pour avoir 1 point : Il existe un objectif de niveau de stock, et l'indicateur associé est mesuré régulièrement. Dans le cas d'une gestion à la commande, un objectif existe concernant le temps d'écoulement entre la sortie de production et l'arrivée chez le client.Ambition, précision, fréquence et diffusion sont appropriées. L'objectif est cohérent avec le taux de service recherché. Pour avoir 2 points : Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de dérive. Des suivis spécifiques pertinents permettent d'affiner l'analyse (répartition par familles de pièces, par source d'approvisionnement…) Pour avoir 3 points : A partir des résultats enregistrés, un plan d'amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de stock (ou le temps d'écoulement en distribution, pour une gestion à la commande) de la concurrence est connu ou évalué. Ce facteur contribue à la définition des objectifs. Parmi les stocks qui ne sont pas visibles, voire qui n'appartiennent pas à l'entreprise, ceux qui sont chez les fournisseurs doivent être regardés avec une grande attention.

LES STOCKS 6.4.1. LA GESTION DES STOCKS DES FOURNISSEURS Quelles sont les règles qui régissent les stocks de vos fournisseurs pour les produits qui vous sont destinés ? Pour avoir 1 point : Des stocks existent et ils remplissent leur rôle d'effacer les aléas quels qu'ils soient. Pour avoir 2 points : Ces stocks sont déterminés selon une méthode que vous connaissez.Vous êtes informés de chacune de ses évolutions. Pour avoir 3 points : La méthode a été mise au point en commun, et elle est mise à jour régulièrement afin de faire tendre les stocks concernés vers un niveau minimum, sans altérer le taux de service du fournisseur, et le fournisseur vous a délégué la gestion de ces stocks.

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LES STOCKS 6.4.2. LA GESTION DES STOCKS DE MATIERES PREMIERES Comment une gestion des stocks de matières premières est-elle assurée à l'extérieur du site de production ? Pour avoir 1 point : Une méthode existe qui permet d'assurer la disponibilité dans des conditions suffisantes tant économiques que pour le taux de service et le délai visés. Le taux de rupture ou de disponibilité est régulier et satisfaisant. Pour avoir 2 points : D'autres méthodes de gestion sont envisagées, et un groupe de travail existe sous la direction d'une personne formée à cette fonction. Pour avoir 3 points : Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée se révèle la mieux adaptée. L'évolution des marchés sur lesquels l'entreprise est active et celles d'éventuelles nouvelles contraintes d'approvisionnement sont suivies afin d'améliorer en permanence l'efficacité des outils utilisés.

LES STOCKS 6.4.3. LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour ce qui concerne les stocks entreposés temporairement chez des prestataires ? Pour avoir 1 point : Une procédure est établie qui précise dans quelles conditions physiques tant qu'économiques, sont choisis d'une part les produits et d'autre part les prestataires pour ce qui concerne les actions de stockage extérieur, temporaires, quelles que soient les raisons qui ont prévalues à cette décision. Pour avoir 2 points : En outre, les stocks concernés sont gérés comme s'ils étaient toujours au sein de l'entreprise, le SI permet cette gestion. Une optimisation des coûts existe, comme le montrent les calculs préalables à la prise de chaque décision de ce type. Pour avoir 3 points : De plus, la procédure de choix est améliorée en permanence dans le but de limiter le recours à cette alternative, tout autant que de garantir une gestion sans cesse améliorée. Des indicateurs de coûts montrent le progrès en la matière.

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LES FLUX PHYSIQUES Les flux physiques ont une influence importante sur la performance logistique : transport et manutention représentent non seulement une part souvent prépondérante des coûts logistiques, mais ils conditionnent aussi la réactivité et la fiabilité du service offert aux clients. La nécessité de protéger les produits au cours des opérations de manutention et de transport détermine le choix de certains articles dont les cartons et les palettes. Mais un matériel spécifique peut être retenu selon les canaux de distribution, le type de clientèle ou les demandes du client. L'étiquetage adopté doit être fiable et permettre un bon acheminement au cours de la livraison. Par ailleurs, de même qu'en production, les opérations de distribution nécessitent des ressources, que les opérations soient réalisées par le donneur d'ordre ou par un sous-traitant. Surtout dans ce dernier cas, seules une bonne procédure et une communication étroite entre donneur d'ordre et sous-traitant (de distribution, transport, ou autre activité logistique) permettent de garantir que le moment venu, les ressources seront disponibles. La question première est de savoir à partir de quelles données cette évaluation des ressources est faite. Il s'agit ici d'une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et des intentions de commandes pour les jours à venir dans le cas de production sur stock. Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport à la capacité effectivement disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre en évidence les possibles sources de problèmes à venir. La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu'un responsable est en mesure de maîtriser les opérations et de prévenir les difficultés. La procédure doit être vue comme un moyen de prévention et de communication d'autant plus important que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent n'avoir qu'une source et tous les partenaires doivent les utiliser. Dans la mesure ou un sous-traitant réalise des opérations à caractère industriel pour son donneur d'ordre, marquage, emballage, ou encore assemblage, ces opérations sont à traiter comme des opérations industrielles et les questions du référentiel destinées à évaluer la qualité de la logistique industrielle dans la Supply Chain doivent alors être appliquées. Des moyens doivent être mis en œuvre pour éviter que des erreurs au cours des opérations de préparation et d'expédition des commandes ne soient commises. Cela concerne la maîtrise des moyens mis en œuvre, des opérations de transport, et de livraison, de la qualité de la réalisation, ainsi que des opérations d'installation (s'il y a lieu). Une flotte de véhicules possédée en propre par l'entreprise est à considérer comme un fournisseur interne. Il s'agit pour le donneur d'ordre et le transporteur, de la maîtrise des délais et des coûts de transport, ainsi que l'ensemble des moyens mis en œuvre pour y parvenir. Une attention particulière est à apporter concernant les transports express qui peuvent être un signe de mauvaise organisation et une source de coûts, même si elles peuvent être destinées à compenser des 59

erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise exécution d'opérations ailleurs que dans le transport. La gestion des transports repose sur une analyse précise des schémas de distribution, des flux, du service requis et des opérations exécutées, et naturellement des besoins à satisfaire et de leur typologie. On évoquera la casse et les erreurs de livraison, mais aussi la qualité de la livraison et de l'installation s'il y a lieu ; compétence, propreté et amabilité du livreur comprises. Les deux premiers éléments sont faciles à suivre, pas les deux suivants qui nécessitent une organisation déjà plus sensible au service client. Pour être en mesure d'offrir un bon service aux clients, il est capital de gérer convenablement le dimensionnement des moyens matériels et humains ainsi que l'organisation associée. Il convient également d'analyser les défaillances du système qui se traduisent le plus souvent par des réclamations, des retours clients, voire des pertes de marchés, afin de tenter d'y remédier. Pour assurer une flexibilité maximale lors des opérations d'entreposage, il convient de gérer convenablement la capacité disponible au niveau des moyens matériels, de garantir qu'ils sont adaptés aux besoins et d'en assurer la maintenance. De la qualité de la gestion des différents magasins résulte la qualité de la réponse aux besoins de préparation de commandes. Les flux doivent être rapides et fiables. Il s'agit essentiellement du système de gestion physique des entrées et des sorties et des emplacements et de la possibilité de garantir FIFO ou FEFO et la traçabilité des lots, du suivi de la capacité du magasin, des calculs de charge.

LES FLUX PHYSIQUES 6.5.1. TENUE DES STOCKS Quelle implantation avez-vous étudiée pour assurer les opérations de magasinage ? Pour avoir 1 point : L'implantation est conçue de façon rationnelle pour éviter les déplacements longs, et les manutentions compliquées. Les emplacements selon leur situation, sont destinés à un type de pièce selon des critères bien précis (classe ABC selon la fréquence des mouvements, poids ou volume …). Le croisement des flux (entrées et sorties), est soigneusement réduit, pour éviter à la fois les ralentissements et les risques d'accident. Le FIFO , ou le FEFO est assuré. Les manutentionnaires peuvent facilement expliquer les raisons de la localisation de chaque type de produit. Les temps d'ouverture du magasin sont cohérents tant avec les contraintes de l'amont que des besoins de l'aval. Pour avoir 2 points : Les emplacements sont gérés, et le système informatique donne ou conseille systématiquement dans les zones conseillées, une adresse d'emplacement disponible. Les trajets sont directs, et faciles à gérer par les manutentionnaires eux-mêmes. Lors de l'introduction de nouvelles références, une méthode documentée permet d'aider à définir rapidement les caractéristiques et donc la zone idéale de stockage.

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Pour avoir 3 points : L'informatique embarquée permet aux manutentionnaires de gérer le flux des pièces dans le magasin sans descendre de leur engin. Ceux-ci sont polyvalents et ont la responsabilité totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). L'équipe gère elle-même l'introduction des nouvelles références dans le magasin. Les indicateurs permettent de vérifier que les ratios de productivité sont respectés, et toute anomalie est étudiée avec les manutentionnaires et au besoin modifie la procédure d'implantation. Une revue régulière du magasin et des implantations est effectuée (relocalisation, évacuation des stocks morts…) Une alerte est émise dès que le taux de remplissage atteint le seuil critique de façon à ce que des mesures soient prises pour préserver les ratios, ou que les équipements restent capacitaires.

LES FLUX PHYSIQUES 6.5.2. TENUE DES STOCKS Comment la fiabilité des stocks et la cohérence avec les fichiers est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Le personnel autorisé à effectuer des mouvements de stock est formé afin d'éviter les négligences pouvant causer des écarts d'inventaire (oubli de saisies, détériorations de pièces, mauvais adressage, quantités erronées…). Les anomalies de quantité ou d'adressage relevées en période d'activité sont corrigées sans délai. Des inventaires tournants sont réalisés et les écarts d'inventaire sont traités systématiquement. Une politique d'amélioration est en place pour réduire la fréquence et l'importance de ces écarts. Pour avoir 2 points : Il est procédé régulièrement à une vérification des quantités en entrées et en sorties par rapport à ce qui est déclaré. Une méthode d'inventaire général a été définie et formalisée. La fréquence et l'objet de ces inventaires prennent en compte les critères jugés pertinents pour l'entreprise ainsi que les résultats des précédents inventaires et les anomalies relevées en période d'activité. Une remise en cohérence des fichiers est effectuée systématiquement en cas d'écart. La cause est recherchée et un plan d'action est en cours qui montre l'amélioration de la fiabilité des stocks. Pour avoir 3 points : Un système d'assurance qualité du fournisseur garantit que les quantités déclarées en entrée sont fiables et que l'étiquetage correspond à la pièce. Des moyens automatiques (code barres…) permettent d'éviter les erreurs de saisie, ou bien les systèmes de gestion de commande de l'entreprise sont entièrement intégrés de sorte qu'il n'y ait pas de reprise d'information. Le système gère et verrouille les localisations pour éviter les erreurs d'adressage. Il assure le FIFO ou le FEFO pour limiter les écarts d'inventaires dus à la péremption. Les inventaires tournants sont ciblés pour obtenir à moindre coût la fiabilité souhaitée. Ils permettent également de mettre en évidence la non-performance (stocks morts, pièces périmées, pièces abîmées… 61

LES FLUX PHYSIQUES 6.5.3. GESTION DE L'ACTIVITE Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage ? Pour avoir 1 point : La quantité et la qualité des moyens de manutention et de stockage disponibles permettent de répondre aux besoins. Un personnel de maintenance compétent est présent sur le site pendant les horaires d'ouverture. La surface et l'organisation des espaces de stockage sont satisfaisantes et évitent la saturation. Les règles de sécurité sont respectées. Pour avoir 2 points : L'implantation est rationalisée et révisée régulièrement (zones de réception, de stockage, d'expédition, plans de circulation, emplacement des produits suivant le taux de rotation par exemple…) Si toutes les compétences de réparation ne sont pas présentes sur le site, des contrats de maintenance sont signés, avec des délais de réparation garantis. En cas d'indisponibilité prolongée, un matériel de rechange est disponible. En cas de surcharge momentanée, on a prévu des moyens de stockage exceptionnels. Pour avoir 3 points : Les installations et matériels font l'objet d'un plan de maintenance préventive. Le taux de remplissage du magasin est suivi. Une analyse régulière des besoins permet la gestion préventive des ressources en surface, moyens de manutention et de stockage. Des mesures préventives sont prises pour lisser l'activité du magasin afin d'optimiser l'utilisation des ressources.

LES FLUX PHYSIQUES 6.5.4. LES CONDITIONNEMENTS Comment les conditionnements sont-ils gérés ? Pour avoir 1 point : L'entreprise privilégie de façon visible et contrôlable, l'utilisation de conditionnements normalisés, de grande diffusion. Pour avoir 2 points : Un programme de réduction du nombre de références (types, variétés) de conditionnement existe et régulièrement, la standardisation est recherchée. Pour avoir 3 points : En outre, l'entreprise cherche de façon permanente à utiliser partout où cela est possible, des conditionnements réutilisables (en navette).

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LA DISTRIBUTION Certes, l'entreprise qui travaille " à la commande " peut ne pas être concernée par ce qui suit ; on sait bien néanmoins que rares sont ceux de cette catégorie qui peuvent clamer que leur poste de stock produits finis est égal à zéro en permanence. Les questions suivantes concernent essentiellement ceux qui doivent livrer leurs clients à travers des entités de distributions quelles qu'elles soient. Ces maillons de la chaîne logistique sont ceux qui sont les plus proches du client ; un soin particulier doit donc leur être apporté.

LA DISTRIBUTION 6.6.1 LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux d'implantation des entités de distribution, ou des partenaires qui en assurent la fonction ? Pour avoir 1 point : Les lieux de distribution sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la facilité de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les délais voulus. Pour avoir 2 points : Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La configuration des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité. Pour avoir 3 points : Un plan complet est établi. Il prévoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.

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LA DISTRIBUTION 6.6.2 LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT Existe-t-il une procédure permettant d'évaluer les besoins en ressources de distribution et transport ? Pour avoir 1 point : Une procédure existe, qui fixe pour chacune des entités et/ou chacun des partenaires, à partir des éléments prévisionnels d'entrées, de sorties et de livraison, la manière de traiter les besoins et se charge de faire en sorte que les ressources nécessaires soient disponibles au moment le plus approprié. Pour avoir 2 points : La procédure est formalisée. Cette procédure est intégrée dans la planification Industrielle et Commerciale (PIC) ou une procédure du même genre s'il n'y a pas d'activité industrielle. Des réunions régulières ont lieu entre les différents partenaires intéressés, commerçants, industriels ou fournisseurs, magasin, transporteurs, même s'il s'agit de sous-traitants, dans le but de réévaluer à partir des prévisions de vente, de stock et d'approvisionnement, les besoins en ressources (personnel, équipement), et veiller à leur acquisition ou disponibilité. Pour avoir 3 points : Un responsable est chargé de préparer les réunions, de simuler des solutions de façon à optimiser la gestion de la chaîne logistique. Ce même responsable est habilité à faire les arbitrages nécessaires entre les différents partenaires.

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7 - VENDRE

Afin d'assurer une prestation correcte aux clients, il est nécessaire de connaître leurs attentes et de définir les prestations qui seront fournies. Les objectifs doivent être cohérents entre eux et avec les objectifs généraux de l'entreprise. Il est bon de définir les règles relationnelles, afin d'éviter d'éventuels conflits et de préciser les attentes, les devoirs, les responsabilités et les engagements de chacun des partenaires de la chaîne logistique dans un document régulièrement mis à jour. La gestion des commandes clients concerne l'ensemble des opérations depuis la réception d'une demande de prix jusqu'à l'émission d'un ordre de livraison au magasin, puis du suivi de la commande jusque chez le client. Il s'agit donc de la méthode utilisée pour valider et enregistrer la commande, contrôler le crédit client, vérifier les délais de livraison. Il s'agit également de valider la possibilité offerte par le système, de garantir les informations de disponibilité des produits : disponible à la vente, disponible prévisionnel à la vente ou capacité prévisionnelle disponible. Entre le moment où il passe sa commande et celui où il reçoit effectivement, le client peut avoir besoin d'informations. Un système efficace permettra de satisfaire cette attente. Lors de la prise de commande (par l'opérateur si la commande est saisie manuellement ou par le biais d'une transaction automatique de système à système), il s'agit de s'assurer que l'on possède bien toutes les informations qui seront nécessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations nécessaires aux exportations, etc. Il s'agit également de déterminer la disponibilité des produits, leur localisation, et de vérifier comment le circuit et le calendrier de livraison permettent de respecter la date de livraison demandée et les contraintes de réception du client. Il s'agit en outre de pouvoir répondre au client qui s'enquiert sur l'état d'avancement de sa commande. Mais il peut aussi malheureusement s'agir de la possibilité d'annulation d'une commande déjà enregistrée.

RELATION CLIENT 7.1.1 LA CONNAISSANCE DES CLIENTS Comment sont maîtrisés les différents éléments issus du client, qui permettent de garantir le bon déroulement des opérations à venir ? Pour avoir 1 point : Une vue globale du réseau de la clientèle est disponible (cartographie par exemple), qui permet d'adapter les ressources et moyens logistiques à la configuration géographique, à la répartition des différents circuits de distribution, ainsi qu'à la topologie du portefeuille clients. 65

Pour avoir 2 points : De plus, à fréquence régulière, une optimisation des coûts logistique de distribution est pratiquée, qui permet de prendre en compte l'évolution des contraintes économiques et de service. Pour avoir 3 points : En outre, des actions sont menées de façon continue pour contribuer à la baisse permanente des coûts de la distribution, tant à périmètre et taux de service constant qu'à périmètre et taux de service réel, pour autant que des limites pratiques, économiques ou autres ne soient pas atteintes.

RELATION CLIENT 7.1.2 LA DEFINITION DE L'OFFRE LOGISTIQUE Comment indiquez-vous les prestations qui peuvent être fournies aux clients en matière logistique, lors de l'établissement de l'offre commerciale du futur couple produit/ client ? Pour avoir 1 point : Lorsque le client est amené à rédiger sa demande de prix ou son appel d'offre, il a déjà en sa possession les principaux éléments logistiques offerts par l'entreprise amenée à devenir son fournisseur. Pour avoir 2 points : Ces éléments ont déjà fait l'objet de discussions précises à l'occasion des contacts commerciaux préliminaires. Pour avoir 3 points : Il n'existe aucun point de désaccord potentiel avec le futur client, et la réception de l'offre de prix en réponse à sa demande ne provoque aucune réaction pour les domaines logistiques. Des enquêtes sont régulièrement réalisées dans ce domaine pour vérifier, même auprès de prospects non transformés en clients, afin d'améliorer sans cesse l'offre logistique de l'entreprise.

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RELATION CLIENT 7.1.3 LA DEFINITION DE L'OFFRE LOGISTIQUE Comment spécifiez-vous les prestations qui seront fournies aux clients en matière de distribution et de transport ? Pour avoir 1 point : Il existe un Cahier des Charges pour la majeure partie des relations clients fournisseurs concernant la distribution et le transport, et son application est vérifiée régulièrement. On cherche à mesurer le taux de respect de ce cahier des charges. Pour avoir 2 points : Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont menées en cas de dérive. Des enquêtes sont régulièrement menées vis-à-vis des clients pour connaître leur niveau de satisfaction. Pour avoir 3 points : On cherche de manière permanente à offrir une prestation sans cesse améliorée sur le plan de la qualité, du coût et du délai. Le niveau et le type de prestations offerts sur le marché sont connus. Ils contribuent à faire évoluer les cahiers des charges.

RELATION CLIENT 7.1.4 LA DEFINITION DE L'OFFRE LOGISTIQUE Comment la forme et la nature des informations échangées sont-elles préalablement définies avec le client ? Pour avoir 1 point : Il y a un engagement préalable de la part du fournisseur sur la nature des informations qu'il donnera à son client. Pour avoir 2 points : Un interlocuteur est spécifiquement désigné pour chaque client.Toute information relative à une livraison peut être donnée en quelques minutes par téléphone. Des interlocuteurs choisis et formés de façon adéquate sont susceptibles de faire face à d'éventuels problèmes de communication avec des clients de langue différente. Des suppléants sont également prévus. Pour avoir 3 points : Le choix des informations transmises et les modalités de ces transmissions sont convenues avec le client lors de négociations préalables. Des procédures précisent non seulement les conditions de ces échanges, mais également le suivi du respect des engagements. Ces procédures sont connues et appliquées.

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RELATION CLIENT 7.1.5 LA DEFINITION DE L'OFFRE LOGISTIQUE Comment les emballages de protection et les supports de manutention sont-ils choisis et étiquetés ? Pour avoir 1 point : Le client est préalablement informé de la nature des emballages utilisés et de l'étiquetage. Les procédures en matière de réserves à la réception ont été rappelées. Pour avoir 2 points : Une procédure précise les emballages et étiquetages à utiliser. Le client et son fournisseur conviennent d'un choix lors de négociations préalables. Pour avoir 3 points : La fiabilité de l'étiquetage et notamment les informations concernant des quantités annoncées est garantie et vérifiée par des audits réguliers. On prévoit systématiquement lorsque cela est nécessaire les modalités de retour, d'échange ou de consignation/déconsignation des emballages de protection ou des supports de manutention.

RELATION CLIENT 7.1.6 LE SUIVI LOGISTIQUE Comment la gestion du crédit client influe-t-elle sur les décisions logistiques concernant la relation avec le client ? Pour avoir 1 point : Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et une information concernant l'état de l'en-cours autorisé permet à l'opérateur de valider la commande dans le respect des règles en la matière.Tout dépassement nécessite obligatoirement l'accord d'une autorité supérieure. Pour avoir 2 points : De plus, le système d'information est capable de globaliser l'état de l'en-cours pour les clients ayant plusieurs adresse de facturation, ce qui rend impossible une opération détaillée si l'en cours total est atteint. (dans le cas où, par exemple, un dépassement exceptionnel a pu être autorisé sur une adresse), notamment en cas de crédits croisés sur plusieurs produits. Pour avoir 3 points : En outre, une autorité supérieure a la possibilité de bloquer toute prise de commande, pour des raisons particulières de risque, même si l'en-cours autorisé n'est pas atteint.

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RELATION CLIENT 7.1.7 LE SUIVI LOGISTIQUE Comment la gestion des recouvrements clients influe-t-elle sur les décisions logistiques concernant la relation avec le client ? Pour avoir 1 point : Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et un suivi des échéances est réalisé, qui permet de prévenir des risques de retards ou impayés habituels. Pour avoir 2 points : De plus, le système d'information est capable de permettre l'envoi de lettre de rappels, sur la base de modèles standardisés, selon la gravité du retard constaté ; à cet effet, des instructions, une procédure, uniques existent, suivi par le pôle juridique groupe, qui contient également toutes les instructions nécessaires en cas de cessation des paiements des clients. Pour avoir 3 points : En outre, pour certaines catégories de clients, un suivi préventif est organisé, qui vise à détecter dès livraison tout litige potentiel, réel ou fictif, qui aurait pour but de chercher à décaler des échéances de règlement. Nous allons maintenant examiner de près tout ce qui concerne la commande du client.

RELATION CLIENT 7.2.1 GESTION DES COMMANDES CLIENT Quelles sont les vérifications effectuées par l'opérateur lors de la prise de commande ? Pour avoir 1 point : L'opérateur dispose de toutes les informations nécessaires au traitement de la commande et s'assure qu'elles sont correctes. Ceci concerne les informations propres au client : adresse de livraison, circuit de livraison, délai, crédit autorisé ainsi que celles qui sont propres aux produits (quantité, volume, …) L'opérateur dispose de toutes les informations nécessaires dans le cas d'une exportation : monnaie, Incoterm CCI 2000, mode et moyen de règlement, etc. Pour avoir 2 points : Outre la disponibilité de toutes les informations nécessaires, l'opérateur dispose des moyens lui permettant de corriger les anomalies constatées. Dès qu'une erreur a été commise, on propose au client une réparation tandis que l'on étudie immédiatement avec le personnel y compris celui qui a commis l'erreur, les moyens d'éviter que cela ne se reproduise. De plus, une politique de responsabilisation permet au personnel de réparer luimême auprès du client les erreurs qu'il aurait pu commettre. Il prévient alors seul le client

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des modifications intervenues. Pour avoir 3 points : L'opérateur dispose de statistiques concernant les anomalies relevées. Les causes en sont systématiquement recherchées avec les services concernés et un plan d'action préventive est mis en place pour y remédie

RELATION CLIENT 7.2.2 GESTION DES COMMANDES CLIENT Comment la commande est-elle confirmée au client (accusé de réception de commande) ? Pour avoir 1 point : Lorsque cela est possible, le client reçoit systématiquement un accusé de réception de sa commande.Tous les écarts potentiels en matière de délais et de quantités ont déjà fait l'objet de négociations préalables. Ce document constitue la donnée d'entrée fondamentale dans le système d'information, quel qu'il soit. Pour avoir 2 points : En cas de modification de délai à l'initiative du client, et après d'éventuelles négociations, un nouvel accusé de réception est émis, et un historique des modifications significatives est conservé aux fins d'analyse. Si l'entreprise est à l'origine de la modification, les données de l'accusé de réception ou de la commande d'origine sont conservées et elles seules serviront de base au calcul du taux de service. Pour avoir 3 points : Pour ce qui concerne la gestion des reliquats de commandes non livrés dans le délai convenu, il existe un taux de service spécifique de ces reliquats, basé sur les délais donnés aux clients. Les objectifs sur ce taux de service secondaire sont naturellement plus ambitieux que sur le taux de service principal. Des analyses permettant des actions catégorielles sont disponibles et sont utilisées pour faire en sorte que le taux de service mesuré pour la commande complète tende vers celui qui est mesuré à la ligne de commande.

RELATION CLIENT 7.2.3 GESTION DES COMMANDES CLIENT De quelles informations l'opérateur dispose-t-il concernant l'état d'avancement de la commande ? Pour avoir 1 point : Un opérateur est capable de donner au client l'état d'avancement de la commande. 70

Pour avoir 2 points : Dans la mesure où il y a des manquants ou retards, l'opérateur est capable de donner une nouvelle date fiable de livraison des produits à la demande du client. Pour avoir 3 points : En cas de problème, l'opérateur peut annuler la commande enregistrée et proposer des produits de substitution.

RELATION CLIENT 7.2.4 LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment gérez-vous la pénurie ? Pour avoir 1 point : Des instructions sont données à l'opérateur pour qu'il en réfère à une autorité désignée chaque fois qu'une situation de pénurie se produit. Pour avoir 2 points : Une procédure prévoit une information et une négociation avec le client selon des règles de gestion clairement définies. Pour avoir 3 points : La procédure en place prévoit en outre, couplée avec le " Disponible Prévisionnel ", une information sur les disponibilités futures du produit manquant ainsi que des produits similaires, avec possibilité d'affectation des disponibilités futures et de réorganisation du portefeuille. Ce qui est dit au client concerné est connu de tous.

RELATION CLIENT 7.2.5 LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment suivez-vous le portefeuille client, comment maîtrisez-vous les délais ? Pour avoir 1 point : L'état du portefeuille client est connu. Il est possible d'indiquer au client un délai fiable de livraison de sa commande. Pour avoir 2 points : Les délais sont connus et maîtrisés. Il est possible d'agir sur le programme de fabrication de modifier l'ordre de traitement des commandes et, partant, des délais, au moment de la programmation, et cette possibilité est au moins hebdomadaire. Il est en outre possible de réserver de la capacité disponible pour un client.

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Pour avoir 3 points : Grâce à un outil de simulation, il est à tout instant possible d'évaluer la capacité disponible dans le temps et de calculer la date de livraison d'une commande nouvelle tout en garantissant l'optimisation de l'utilisation de cette capacité.A partir du même outil, il est possible de réordonnancer le programme si le client confirme sa commande.

RELATION CLIENT 7.2.6 GESTION DES COMMANDES CLIENT De quelles données dispose-t-on lors du traitement des commandes ? Pour avoir 1 point : Un opérateur, connu du client connaît le disponible en quantité (produits en stock) ou en capacité (production à la commande). Il dispose du calendrier de livraison et du circuit de livraison prévu. IL peut déterminer une date de livraison. Pour avoir 2 points : Outre le disponible, l'opérateur dispose de l'ensemble des informations concernant le disponible : le disponible à la vente, disponible prévisionnel, disponible en produits de substitution ou capacité disponible. Il est en mesure de proposer au client un produit de substitution, une autre date de livraison, tout en respectant l'ensemble des contraintes commerciales. Pour avoir 3 points : L'opérateur dispose en outre d'un outil d'interrogation et de re-programmation permettant d'évaluer les disponibilités futures en quantité ou en capacité. Cet outil agit sur les programmes de fabrication de façon à les adapter à cette nouvelle demande. La commande étant correctement prise et traitée, il faut maintenant se préoccuper de sa réalisation.

RELATION CLIENT 7.3.1 LA PREPARATION DES COMMANDES Comment suivez-vous la charge et l'activité de préparation de commandes ? Pour avoir 1 point : Un personnel en nombre suffisant est disponible pour faire face à l'activité planifiée. Pour avoir 2 points : Les besoins en personnels sont étudiés avec soin. Des mesures sont prévues pour faire face aux pointes ou creux d'activité. La polyvalence préside à la gestion du ratio charge/capacité.

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Pour avoir 3 points : Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l'efficacité. Une planification permet le lissage de la charge.

RELATION CLIENT 7.3.2 LA PREPARATION DES COMMANDES Comment réalisez-vous la préparation de commandes ? Pour avoir 1 point : Les préparations sont réalisées à partir d'informations transmises aux préparateurs. Des règles telles que FIFO ou FEFO par exemple, sont respectées. Pour avoir 2 points : Le processus a fait l'objet d'une recherche approfondie, dans le but de réduire le nombre d'erreurs et d'améliorer l'efficacité. Pour avoir 3 points : Les écarts, erreurs et/ou non-conformités qui pourraient subsister sont analysés en permanence, et des solutions techniques ou des modifications de processus sont recherchées puis mises en place. Réaliser la commande, certes, mais en respectant ce qui a été convenu avec le client.

RELATION CLIENT 7.4.1 LES OBJECTIFS ET LE SUIVI DE LA PERFORMANCE Existe-t-il des objectifs de service concernant la livraison ? Pour avoir 1 point : Il existe un objectif de taux de service sur le transport vers le client, et l'indicateur associé est mesuré régulièrement.Ambition, précision, fréquence et diffusion sont appropriées. On cherche à mesurer la réelle satisfaction des clients pour le dernier maillon de la Supply Chain. Pour avoir 2 points : Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont menées en cas de dérive. Des suivis spécifiques pertinents, permettent d'affiner l'analyse (taux de service préparation, répartition par famille de pièces, par client…) Pour avoir 3 points : A partir des résultats enregistrés, un plan d'amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de service du marché est connu : perception et besoin des clients, performance de la concurrence. Ces deux facteurs contribuent à la définition des objectifs. 73

RELATION CLIENT 7.4.2 LES OBJECTIFS ET LE SUIVI DE LA PERFORMANCE Comment les considérations logistiques pour ce qui concerne le lancement d'un nouveau produit ou le lancement d'une promotion sur un produit existant sont-elles prises en compte ? Pour avoir 1 point : L'ensemble des acteurs logistiques concernés sont avertis par avance de la survenance d'une telle opération. Pour avoir 2 points : De plus, l'information est disponible suffisamment tôt pour que des modifications éventuelles de programmation puissent être prises en compte pour le cas où l'un des acteurs logistiques concerné puisse identifier une difficulté qui pourrait remettre en cause le bon déroulement de l'opération prévue. Pour avoir 3 points : Enfin, une gestion du lancement de telles opérations est assurée sous forme de gestion de projet, tous les acteurs logistiques gèrent de la même façon les tâches dans lesquelles ils sont impliqués, les dérives éventuelles sont identifiées au plus tôt, et si elles sont critiques, des dispositions appropriées sont mises en place. L'expérience des lancements précédents montre que de telles dérives sont de moins en moins fréquentes. Malheureusement, servir un client avec un taux de service de 100% ne peut être réalisé que pendant un intervalle de temps très réduit. Des dysfonctionnements vont naturellement apparaître.

RELATION CLIENT 7.5.1. LE TRAITEMENT DES NON-CONFORMITES Comment cherchez-vous à éliminer les dysfonctionnements constatés voire perçus par les clients ? Pour avoir 1 point : Les principaux dysfonctionnements sont identifiés régulièrement (qualité de service, conditionnement, stocks, délais…), des indicateurs de mesure sont mis en place et suivis. Pour avoir 2 points : Les objectifs, les délais et les responsabilités sont fixés par un plan de progrès. Pour avoir 3 points : Les objectifs sont comparés aux meilleures performances et on cherche à les atteindre. Le taux de service offert à la clientèle doit également être comparé à la satisfaction exprimée par le client lui-même. 74

RELATION CLIENT 7.6.1. LA MESURE DE LA PERFORMANCE Comment le service global donné au client est-il mesuré ? Pour avoir 1 point : Un indicateur mesure en permanence la qualité du service; il est associé à un objectif ambitieux Pour avoir 2 points : Toutes les défaillances sont analysées, puis traitées. Pour avoir 3 points : La satisfaction du client est mesurée par des enquêtes régulières, ces enquêtes ont un contenu logistique suffisant, pour apprécier la perception du client sur le service donné. Le traitement de ces enquêtes est un facteur de progrès logistique important

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8 - RETOUR ET MAINTENANCE Nous abordons dans ce chapitre ce que certains nomment les éléments de la logistique des retours. Les aspects après-vente, au sens habituel, de même que le retour des produits vers le site de vente et/ou de production, à l'initiative du vendeur, quelle qu'en soit la raison. LE SOUTIEN A LA VENTE ET LA MAINTENANCE DES PRODUITS VENDUS Le service après-vente nécessite une logistique efficace pour remplir deux de ses missions essentielles, à savoir : - assurer dans le temps la fonctionnalité du produit vendu (ou loué), - être dans le cadre de la réglementation sur la protection de l'environnement ou d'une politique d'entreprise, l'opérateur logistique de la récupération du produit ou des emballages du recyclage du produit et des produits anciens. Pour évaluer la partie opérationnelle d'un service après-vente, il est nécessaire de savoir dans quel cadre stratégique, organisationnel et financier cette activité se déroule. Il s'agit en prenant en compte les directives générales d'une entreprise, ou même en l'absence de directives, d'évaluer la façon dont les activités opérationnelles sont menées. Concernant les pièces détachées, d'une manière ou d'une autre la responsabilité du " constructeur " est toujours engagée, qu'il assure lui-même les opérations de service, qu'elles soient sous-traitées ou confiées à un distributeur indépendant.

LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.1 STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES-VENTE Comment les objectifs et l'organisation du SAV sont-ils déterminés ? Pour avoir 1 point : Un service existe (proposé par l'entreprise elle-même ou sous traité) qui assure la disponibilité des pièces et des réparations pendant la période de garantie puis, hors garantie. Pour avoir 2 points : Des objectifs de délai de service et de disponibilité de pièces sont suivis : un plan d'amélioration des performances est établi. Des ressources et un plan de formation du personnel de réparation sont établis. Pour avoir 3 points : Des objectifs d'amélioration permanente sont fixés. Ils sont accompagnés d'enquêtes sur le taux de satisfaction perçue par le client final et d'un bench marking de la concurrence, conçu dans le but de prendre de l'avance sur cette concurrence.Toute information pertinente collectée sur le produit de l'entreprise, sur la concurrence est immédiatement communiquée aux services d'études. 76

LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.2 LE DEROULEMENT DES OPERATIONS DE SERVICE Comment le stock de pièces détachées destiné à l'entretien et à la réparation est-il géré ? Pour avoir 1 point : Il existe un objectif ambitieux de disponibilité, fixé et suivi. Des actions concrètes sont définies et conduites dans le but d'atteindre ces objectifs. Pour avoir 2 points : Le système de gestion des stocks de pièces est élaboré à partir de paramètres pertinents et adaptés. Ce système est d'un emploi facile. Le personnel est correctement formé pour l'utiliser. Il existe une procédure destinée à aviser la clientèle en cas de rupture de stock. Dans le cas d'une sous-traitance, il existe une procédure de contrôle de la qualité de la performance gérée par les deux partenaires. Pour avoir 3 points : Un dispositif d'amélioration permanente est mis en place qui permet de tendre vers une disponibilité à 100% et d'assurer un délai très court. Un suivi de la concurrence est assuré et exploité.

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LES RETOURS Les retours clients et les réclamations doivent être traités avec le plus grand soin. Il s'agit de cas où le client est mécontent. Ces produits ou ces manifestations de mécontentement, qui bien souvent perturbent les flux habituels et coûtent très cher à l'entreprise, devront donc faire l'objet d'études spécifiques permettant d'en éviter la réapparition. Par ailleurs, pour des raisons techniques, de sécurité, par exemple, l'entreprise peut être amenée à prendre l'initiative du retour des produits. Ces opérations doivent être menées avec le plus grand soin.

LES RETOURS 8.2.1 GESTION DE L'ACTIVITE Comment sont gérés les réclamations et les retours clients ? Pour avoir 1 point : Les réclamations et les retours clients sont traités avec soin et portés à la connaissance des personnes concernées.Tout prestataire logistique intermédiaire entre le client et l'entreprise doit garantir la bonne circulation des informations. Pour avoir 2 points : Les procédures permettent de réagir rapidement et de régler les litiges éventuels : transmission des informations, tri des produits, gestion spécifique des entrées et mises en stock, remplacement du produit. Pour avoir 3 points : Des analyses sont faites pour connaître les causes des réclamations et retours clients. Des mesures sont prises pour empêcher la réapparition des principales causes.A partir de statistiques, un plan d'amélioration avec des indicateurs pertinents a été établi concernant toutes les causes possibles.

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LES RETOURS 8.2.2 GESTION DE L'ACTIVITE Comment sont gérés les rappels et les retraits des produits de chez vos clients ? Pour avoir 1 point : Bien que présentant toutes les garanties, dans des conditions normales d'utilisation, le produit livré au client peut être rappelé par l'entreprise, en cas de doute, pour y être vérifié, voire soustrait au client ; une procédure prévoit cette éventualité. Pour avoir 2 points : Cette procédure a fait l'objet d'améliorations en fonction des situations déjà connues et l'historique est bien pris en compte. Pour avoir 3 points : Même si aucun rappel de produit n'a encore eu lieu, la procédure est en permanence améliorée, dans le but de minimiser l'impact sur le client, les risques d'existence de telles opérations, en cherchant à réduire

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9 - LA DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT La réussite d'une démarche logistique dépend de toutes les actions que l'entreprise mène dans la perspective d'un progrès. Ces actions doivent être coordonnées. Une démarche logistique ne se conçoit pas sans une démarche parallèle visant la qualité logistique. La mise en œuvre d'une démarche qualité nécessite la participation efficace de toute la logistique. Les interpénétrations entre les démarches logistique et qualité sont devenues multiples. La démarche qualité, quand elle existe, facilite la prise en considération des incidences et des conséquences logistiques par les services qui ne se sentent pas directement concernés. En production, pour assurer un progrès continu de la performance logistique tout en assurant une adaptation permanente aux évolutions de l'environnement, il importe de mettre au point un plan d'amélioration correctement piloté. Pour la commercialisation, les marchés évoluent, les données pour les pénétrer changent, les positions ne sont jamais garanties aussi les entreprises doivent s'adapter en permanence par la mise en œuvre d'une démarche d'amélioration continue : c'est le plan de progrès. Il s'applique sur les dysfonctionnements relevés ou perçus et permet à l'entreprise de garder le contact avec les attentes du marché et plus précisément des clients. C'est aussi un véritable levier pour entraîner et augmenter la motivation du personnel voire l'impliquer dans les résultats. En soutien à la vente, pour assurer un progrès continu de la performance logistique, tout en privilégiant une adaptation permanente aux évolutions de l'environnement, il importe d'organiser un plan d'amélioration correctement piloté. Il s'agit d'évaluer la capacité de l'entreprise à la mise en œuvre d'un plan d'action, continu, dans le but de satisfaire davantage ses clients en cherchant à le faire au moindre coût. Il s'agit d'évaluer l'organisation nécessaire qui supporte le pilotage du plan de progrès. La méthode de travail s'inspire d'une méthode de conduite de projet et le management en contrôle la réalisation.

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.1. LA CONDUITE DU PROGRES Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d'un plan de progrès ? Pour avoir 1 point : Un responsable est nommément désigné pour conduire les processus d'amélioration. Une revue des réalisations est assurée régulièrement par les responsables opérationnels. Pour avoir 2 points : Un comité de pilotage existe, il fixe les objectifs, régule les activités et contrôle la réalisation.

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Pour avoir 3 points : Les processus clés font l'objet d'un contrôle systématique lors de la revue régulière du comité de pilotage. Les meilleurs résultats en termes de performance sont reconnus avec pour objectif de les dépasser.

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.2 LA CONDUITE DU PROGRES Quel est le plan de progrès logistique dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point : Des actions spécifiquement logistiques, orientées sur le service, les délais et les coûts, concernant chacune des ressources (stocks, flux physiques, flux d'information, flux financiers, soutien à la vente, retours, conception, pilotage et ressources humaines) ont été menées avec des résultats positifs. D'autres sont prévues. Pour avoir 2 points : Un plan de progrès global concernant l'ensemble de la Supply Chain est en place. Le responsable du plan de progrès logistique est nommé explicitement. Il informe sa direction. Sa disponibilité lui permet de consacrer suffisamment de temps à cette activité. Pour avoir 3 points : Le plan est suivi avec pour chacune des actions entreprises : un objectif, une date d'échéance, un responsable des ressources. Des réunions régulières concernant le plan ont lieu. Selon le résultat des actions menées, le plan est constamment amélioré. On peut clairement évaluer les résultats par l'intermédiaire d indicateurs largement diffusés.

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.3 LA CONDUITE DU PROGRES L'entreprise est-elle dans une démarche qualité ? Pour avoir 1 point : L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales d'assurance qualité version 1994 pour l'ensemble de ses activités ou seulement pour certains sites ou activités. Pour avoir 2 points : L'entreprise a entamé une démarche pour être certifiée selon les normes internationales de qualité version 2000. Pour avoir 3 points : Certifiée aux normes ISO version 2000, l'entreprise s'est dotée d'une réelle démarche de Qualité Totale. 81

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.4 LA CONDUITE DU PROGRES Quels sont les audits sur la logistique pratiqués dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point : Des inspections formalisées évaluent la bonne application des procédures et des modes opératoires. Pour avoir 2 points : L'entreprise organise des audits internes logistiques dont les conclusions sont portées à la connaissance de tous les services. Ces audits donnent lieu à la mise en place de PAC pour améliorations. Pour avoir 3 points : Des audits externes réalisés régulièrement par les clients ou pour leur compte, ou à la demande de l'entreprise elle-même, complètent les audits internes et permettent de comparer le système de l'entreprise à un référentiel extérieur de bonnes pratiques.

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.5 LA CONDUITE DU PROGRES Comment est mesurée l'efficacité des éléments généraux de la politique de l'entreprise ? Pour avoir 1 point : L'impact des éléments mis en avant par l'entreprise en matière de sécurité, environnement, conditions de travail, motivation, qualité, et principalement formation, est mesuré par des indicateurs appropriés. Pour avoir 2 points : Cette mesure permet de contribuer avec efficacité à la démarche de progrès de l'entreprise ; la formation en particulier. Pour avoir 3 points : Enfin une large diffusion des résultats est assurée. Les dispositions des entreprises analogues, et/ou concurrentes sont connues et contribuent à faire progresser les éléments de la politique de l'entreprise.

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DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.6 LA CONDUITE DU PROGRES Comment est organisée la communication avec l'extérieur en ce qui concerne la logistique ? Pour avoir 1 point : Les réclamations ayant trait aux problèmes de prestation logistique sont traitées avec soin et portées à la connaissance des personnes concernées. Pour avoir 2 points : Les clients sont consultés régulièrement au sujet de leur perception globale du service. Des engagements et un suivi de réalisation sont demandés aux fournisseurs et prestataires. Pour avoir 3 points : Des contacts fréquents et des réunions régulières avec tous les partenaires de l'entreprise permettent de développer une recherche permanente d'amélioration de la chaîne logistique dans sa globalité.

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.7 LA CONDUITE DU PROGRES Comment l'information sur la performance logistique est-elle donnée dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point : Les informations concernant la performance logistique de l'entreprise sont données au moins une fois par mois. Pour avoir 2 points : Les fournisseurs, prestataires et clients reçoivent les mêmes informations à une fréquence trimestrielle. Pour avoir 3 points : Cet élément de la politique générale de communication de l'entreprise est réellement source de progrès permanent.

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DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.8 LA CONDUITE DU PROGRES Comment l'ouverture aux évolutions technologiques et méthodologiques est-elle assurée ? Pour avoir 1 point : Le personnel d'encadrement logistique est invité, de façon informelle, à participer aux salons, visites conférences, qui le concernent. Pour avoir 2 points : L'ensemble du personnel logistique participe régulièrement aux mêmes évènements. En outre, la lecture de revues spécialisées le tient informé des dernières innovations. Pour avoir 3 points : La participation à des évènements extérieurs, la circulation de livres et de revues, l'adhésion à des associations ou mouvements spécifiques, sont explicitement encouragés. Des réunions internes accélèrent une large diffusion des connaissances.

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CONCLUSION

L'outil de progrès que constitue le Référentiel de l'ASLOG est mis à disposition dans le but d'obtenir de tous et de chacun l'amélioration du service, la réduction des délais et la baisse des coûts. Pour atteindre ces objectifs, il faudra faire montre de : Intelligence logistique : exploiter toutes les informations disponibles, Réactivité : le système logistique de l'entreprise doit répondre rapidement à l'évolution de la demande, Agilité : le système logistique de l'entreprise doit adapter rapidement son coût et sa performance à l'évolution de la demande, Efficacité : le système logistique doit éliminer tous les gaspillages de temps et de coûts.

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