La Théorie de La Firme Japonaise [PDF]

Zitiervorschau

Université Mohamed 1er Faculté des Sciences Juridique Economiques et Sociales Oujda

Master économie et management des organisations

Exposé Sous le thème :

La théorie de la firme japonaise

Année universitaire 2013/2014 1

Plan Introduction I. Fondement de la théorie japonaise 1.La pensée japonaise 2.Le Toyotisme II. La firme J 1. Définition et comparaison de la firme j/A 2. L’opposition de la firme japonaise et la firme américaine 3. Les trois principes de dualité 4. Évaluation critique de l’apport d’Aoki Conclusion

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Introduction La théorie de la firme japonaise est une théorie que l'on doit à l'économiste japonais Masahiko Aoki. Elle consiste à analyser la structure d'une entreprise et ses performances à l'aune de la structure d'échange de l'information. La firme de type A (américain, aussi appelé dans les travaux ultérieurs d'Aoki le modèle H pour hiérarchique) possède une structure rigide. Ses règles et ses fonctions sont préétablies de façon précise. La firme de type J (japonais, aussi appelé modèle horizontal) au contraire possède une organisation du travail souple et sans fonction figée. Chacune possède ses domaines et conditions d'efficacité. Selon Aoki, la firme J est plus efficiente dans un univers incertain que la firme A. L'apport principal de cette distinction est de montrer qu'il existe une cohérence entre les mécanismes de coordination et les mécanismes d'incitation. La structure d'échanges de l'information renvoie d'une part, au processus de division et d'allocation des fonctions et d'autre part, au mode de coordination de ces fonctions. Le processus de division et d'allocation des fonctions n'est pas le même dans la firme A et dans la firme J. En effet, si dans la firme A on a une organisation taylorienne avec une définition précise et a priori des fonctions, dans la firme J les fonctions sont spécialisées de façon plus souples, on pratique la rotation du personnel et les rémunérations sont déconnectées des fonctions. Quant au mode de coordination des fonctions, dans la firme A, la préférence va au contrat qui définit des objectifs de performance sur lesquels une rémunération individuelle est fixée, alors que dans la firme J, on favorise la recherche d'une compétence collective au niveau des équipes de travail. Afin de mieux comprendre cette notion on est dans l’obligation d’éclaircir les origines de cette théorie, dans un premier temps on va parler de la pensée japonaise, et on va donner une définition du toyotisme et son rôle dans la création de la puissance économique japonaise qu’on connaît aujourd’hui.

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I.Fondement de la théorie japonaise 1. La pensée japonaise Les deux premiers auteurs japonais significatifs sont des américains. Il s'agit de Joseph JURAN (1904- ) et d'Edward DEMING (1900-1993) qui sont les inventeurs du concept de " qualité totale ". JURAN montre la façon dont la " philosophie qualité " affecte les différents niveaux d'activité de l'entreprise et souligne l'importance de la " trilogie de la qualité " que sont : planification, contrôles et améliorations techniques permanentes. Le comble de l’horreur, c’est d’être à bord d’un grand navire, de savoir qu’il va sombrer, de connaître la façon exacte de le sauver et de ne pas être écouté. C’est la malédiction qui frappe depuis un quart de siècle William Edwards Deming, ce personnage légendaire qui a montré aux Japonais comment faire des produits de très haute qualité à très bas prix. Les années 1941-1945 ont appris à Deming une chose importante. Il a réalisé que son expérience lui permettait de créer une philosophie de management nouvelle et unique, une philosophie dont les principes de base pouvaient être appliqués dans tous les secteurs de l’économie, notamment dans les services. Les moyens devaient être différents de ceux mis en oeuvre pendant la deuxième guerre mondiale. Nous comprenons rétrospectivement pourquoi les Américains ne l’ont pas écouté. Le reste du monde était dévasté par la guerre. Les Américains aidaient l’Europe par le plan Marshall, faisaient exploser des bombes à hydrogène, gagnaient des prix Nobel et développaient leur économie de façon explosive. Croyant que l’expansion était sans limites, ils n’acceptaient pas de conseils sur la façon de produire des biens de qualité et d’améliorer la productivité. Première puissance mondiale, l’Amérique n’avait aucun problème avec la productivité, l’innovation ou la concurrence ; elle cherchait seulement à occuper ses loisirs le mieux possible. L’histoire des Japonais est totalement différente. Leur pays était vaincu ; leur économie en ruine. Le rêve du « Grand Extrême Orient Prospère » fondé sur les conquêtes militaires du Japon s’était envolé. Leur archipel, plus petit que la Californie mais dix fois plus peuplé, dépourvu de ressources naturelles, devait relever un important défi. Avec l’aide du commandement des forces alliées dirigé par le général MacArthur, l’Association des Ingénieurs et Scientifiques Japonais (JUSE) a invité le Dr. Deming à donner des conférences au Japon sur la maîtrise de la qualité. Ce fut pour eux une chance monumentale.

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Lors de ses premières visites au Japon, Deming étudia les habitudes des ouvriers et fut persuadé que ses méthodes pouvaient être appliquées dans leurs usines. En juillet 1950, dès son arrivée à Tokyo, il a invité à une réunion les quarante-cinq plus grands industriels du Japon ; ils sont tous venus. Il leur a expliqué ses méthodes et leur a promis que, s’ils les appliquaient, le Japon deviendrait en cinq ans un acteur important sur la scène internationale. Dans les six semaines qui ont suivi la réunion, des industriels signalaient déjà des gains de productivité de 30 % obtenus sans aucun investissement. En voyant ces résultats, ils ont compris que le chemin de pensée de Deming était réellement efficace. Alors ils ont consacré tout leur temps et leur énergie à le suivre.

2. Le Toyotisme Après la défaite du Japon face aux Américains au cours de la Seconde Guerre mondiale. Pour relancer leur économie, les japonais adoptent une forme d’organisation comme une vision stratégique afin de redémarrer leur l'économie et pour rattraper les américains au niveau de la production sinon risquer de disparaître. a. Dèfinition et origine

Également appelé « ohnisme », le toyotisme est une organisation du travail élaborée dans le début des années cinquante par le fondateur de Toyota Sakichi Toyoda, et l'ingénieur Taiichi Ohno qui sont inspirés des travaux de William Edwards Deming ainsi que de Ford et Taylor. Le toyotisme répond à une situation bien particulière de l’industrie automobile japonaise de l’après-guerre, qui était caractérisée par : • un faible marché intérieur et peu de débouchés extérieurs; • une grande diversité de producteurs vendant à une demande diversifiée; • l’existence d’un syndicalisme d’entreprise. Le tableau suivant retrace la différence entre le modèle d’organisation japonais et le modèle occidental( la firme A) : Entreprises japonaises :

Entreprises occidentales :

 emploi à vie

 emploi limité dans le temps

 carrières non spécialisées

 carrières spécialisées

 mécanismes de contrôle implicites

 mécanismes de contrôle explicites

 prise de décision collective

 prise de décision individuelle

 responsabilité collective

 responsabilité individuelle

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 intérêt global

 intérêt limité

b. Les principes du toyotisme

Le toyotisme repose sur deux principes fondamentaux afin d’éliminer les gaspillages : d’abord l’autonomisation, ensuite le « juste-à-temps » ou « à flux tendus » ou encore le Kanban.  L'autonomation et auto-activation: L’autonomation est une contraction de l’autonomie et d’automatisation. L’idée étant de doter les machines d’une certaine « autonomie » en introduisant un mécanisme d’auto-arrêt ou d’arrêt automatique en cas de fonctionnement défectueux.  Le juste-à-temps: Le juste à temps est un système de production qui vise à synchroniser et à ajuster exactement le flux et le nombre des pièces avec le rythme de montage. De ce fait, l'entreprise a toujours les stocks justes nécessaires et assure donc sa production selon les commandes, ce qui permet de diminuer des dépenses inutiles en achetant trop de stocks. La pièce doit arriver ni trop tôt, ni trop tard. L’objectif est d’atteindre une organisation optimale reposant sur le principe des cinq zéros à savoir zéro stock, zéro délai, zéro papier, zéro défaut, zéro panne.  Le kaizen: C’est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est « amélioration continue ». Par extension, on veut signifier « analyser pour rendre meilleur ».  Le cercle de qualité: Un cercle de qualité est définie comme un petit groupe d'employés effectuant des travaux similaires ou connexes qui se réunissent régulièrement afin d’identifier, analyser et résoudre les problèmes reliés à la production et d'améliorer son fonctionnement général. Les cercles de qualité permettent de réduire les coûts, d’augmenter la productivité et de motiver les employés qui reçoivent habituellement une formation formelle dans les méthodes de résolution de problèmes.

II. La firme J 1. Définition et comparaison de la firme j/A 6

L’analyse d’aoki soulève une question suivante ; comment la structure d’échange d’information détermine la conception différente de chaque firme ?? Pour mener son analyse, aoki a procédé en suivant une méthode comparative entre les grandes firmes japonaises contemporaines et la grande firme fordienne américaine. Il a ainsi mis en évidence un ensemble de différences jugées importantes pour lui permettre de relever les principes de la théorie générale de la firme. a. La firme amèricaine La firme américaine se caractérise par des principes de spécialisation rigides, un mode hiérarchique et autoritaire de répartition des fonctions, une distinction entre conception et exécution. Il n'y a pas de partage de l'information, mais une circulation de l'information le long de la hiérarchie (ce sont les niveaux supérieurs de la hiérarchie qui détiennent l'information, d'où une coordination hiérarchisée de l'information). L'expérience acquise durant la gestion d'un événement imprévu sera parfaitement transmise à la hiérarchie grâce à la circulation verticale de l'information et permettra d'affiner les probabilités d'occurrence des événements, lesquelles s'intégreront dans le prochain exercice de planification. Cependant la compétence de la firme américaine n'est pas instantanément parfaite du fait de l'existence d'un délai d'exécution des décisions (rationalité limitée). b. la firme japonaise La firme japonaise présente une division du travail flexible, avec rotation des tâches, une coordination basée sur des méthodes incitatives, un partage du pouvoir entre propriétaires, gestionnaires et employés. Ce modèle favorise l'acquisition d'informations nouvelles, le partage de l'information et la décentralisation de la coordination de l'information. Aussi le "learning by doing" permet d'améliorer et d'élargir la connaissance des techniques de production des différentes unités opérationnelles. Les firmes américaines et japonaises se définissent ainsi comme des ensembles ordonnés de participants, coordonnant automatiquement leurs ressources informationnelles. L'activité économique ne résulte plus d'une sommation de rationalités contractuelles individuelles, mais d'un arrangement informationnel de groupes d'agents économiques dont la compétence collective est bien supérieure.

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Selon M. AOKI, la structure souple et horizontale du système d'information de la firme japonaise est la plus efficace et la mieux adaptée à l'environnement contemporain que celle de la firme américaine. Celle-ci, adaptée à la grande série standardisée, pour des marchés croissants, rencontre les plus grandes difficultés à atteindre ses objectifs dès lors que ceux-ci sont soumis à des ajustements permanents dans des univers changeants.

Incitation

centralisation

decentralisation

information

centralisation

decentralisation

Firme H

Firme O

2. L’opposition de la firme japonaise et américaine L’opposition entre la firme A et la firme J est présentée au niveau des cinq points suivants :

 Au niveau des ateliers : La répartition du travail dans la firme A, se fait selon des principes de spécialisation rigides en fonction des standards préétablis, c’est une une coordination hiérarchique. Dans la firme J, la coordination est plutôt horizontale et les échanges d’informations se font de manière plus au moins informelle en pratiquant la rotation des taches.

 Au niveau de l’entreprise : On procède dans la firme A à une répartition hiérarchique et autoritaire des fonctions, de manière à réaliser des gains en spécialisation. Alors que dans la firme J, on applique des procédures souples et « transfonctionnelles » de coordination

telle la participation des

ouvriers aux cercles de qualité ou la présence des ingénieurs dans les ateliers, atténuant la rigueur de l’opposition entre travaux de conception et d’exécution.

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 Au niveau de relation de sous-traitance : La firme A se caractérisant par la rigidité, la sous- traitance demeure aussi hiérarchique et pratiquée le plus souvent comme report des risques vers le sous traitant contrairement à la firme J dans laquelle elle assure l’autonomie des Cocontractants et un certain partage de risque grâce à sa déconcentration et sa décentralisation.

 Au niveau de la structure financière : La nature des rapports entre les institutions financières et la firme J, lui assure l’autonomie de gestion, tandis que le poids des contraintes financières et de rentabilité

à court terme sont si

importants que les actionnaires et les banquiers disposent d’un véritable pouvoir hiérarchique dans la firme A.

 Au niveau du partage du pouvoir : Contrairement à la firme A où le poids des propriétaires (actionnaires) est très important, la firme J se caractérise par une certaine équivalence entre propriétaires et salariés en leur accordant une certaine autonomie à travers leur participation au conseil d’administration. Toutefois, les salariés ont le droit d’être représentés par le syndicat de l’entreprise. Les gestionnaires sont des médiateurs entre propriétaire et salarié qui défendent les intérêts des employés et de propriétaires.

Cette opposition peut être résumée dans le tableau suivant : Ateliers

Entreprise

Modèle A - spécialisation rigide - standards préétablis - coordination hiérarchique

Modèle J - flexibilité et souplesse - rotation des taches - coordination par incitation

- répartition en fonction - séparation conceptionexécution -hiérarchie autoritaire

-coordination transfonctionnelle -échanges conceptionexécution -participation encouragée

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Sous-traitance

- intégration rigide - report de risque sur le sous traitant -relation hiérarchique

-déconcentration et décentralisation - autonomie relative - relation d’association

Structure financière

- contraintes financières - objectif de rentabilité à court terme - pouvoir des actionnaires et des banques

- liaison avec une banque du groupe - participations croisées - autonomie de gestion à long terme

Partage du pouvoir

- soumises au contrôle des propriétaires - s’opposant aux organisations de salariés - les gestionnaires construisent leur carrière - recherche du profit maximum

- les gestionnaires sont des médiateurs - ils défendent les intérêts des employés et de propriétaires (défense de l’emploi) - recherche de la croissance la plus forte

3. Les trois principes de dualité Aoki va faire finalement la différence entre deux types de firmes : la firme hiérarchique ( le modèle H) et la firme horizontale ( le modèle J), sur la base de ce qu’il désigne les trois principes de dualité de l’entreprise qui sont les suivants .

 Coordination, hiérarchie et incitations : Ce principe traite le mode de coordination et « les méthodes de stimulation » interne de la firme. Le modèle H présente une séparation hiérarchique entre les opérations de conception et celles d'exécution. L’accent est mis sur les gains tirés de la spécialisation. Ainsi, les opportunités d’apprentissage sont faibles. Ce type de firme n’établit pas de lien durable avec le salarié qui reste écarté de la gestion et qui répète une tâche particulière puisque les tâches irrégulières sont traitées par la hiérarchie. Le modèle J, quant à lui, est caractérisé par une coordination horizontale entre les unités opérationnelles ce qui favorise le partage des informations dans le cadre des efforts de coordination. La plus value apportée par la prise en compte de l’impertinence acquise et la coordination horizontale organisée au niveau des exécutants peut plus que compenser la perte d’efficacité 10

par le sacrifice de temps et de l’énergie des unités officielles due à l’abandon de la spécialisation organisationnelle. Aoki insiste sur le fait que les apprentissages se font pour l’essentiel suivants des procédures informelles et tacites, c’est le caractère même qui rend difficile la mise en place

de

la coordination horizontale, sans faire référence à des méthodes de stimulation particulière c’est alors à ce niveau qu’intervient le système de la hiérarchie des grades comme instrument de stimulation. Ce système consiste à affecter un garde à chaque salarié « suivant une grille », chaque grade correspond à un niveau donné de salaire, mais non à une fonction particulière, de sorte à ce que les employés ayant le même grade peuvent exercer des fonctions différentes. L’application de ce système incite fortement les salariés à développer leurs compétences et leur savoir-faire à travers les possibilités multiples d’apprentissage qui leurs sont offertes dans le cadre de la coordination horizontale. L’incitation que représente le système de la hiérarchie de grade joue un rôle moteur pour assurer l’efficience de la coordination et de la firme dans son ensemble.

 Managers, actionnaires, banquiers : Cette dualité incitation / hiérarchie s’applique ici aux relations entre l’entreprise et les acteurs qui interviennent dans sa structure financière à savoir les actionnaires et les banquiers. L’organisation interne et le contrôle financier de la firme japonaise sont doublement caractérisés par : 

le rôle limité de la hiérarchie dans la prise de décision. Les managers disposent d’une certaine autonomie qui représente en elle-même une forte incitation.



Le rôle accru de la hiérarchie dans les mécanismes d’incitation : ce n’est qu’en cas de mise en danger de la rentabilité de l’entreprise que les actionnaires et les banques interviennent, d’abord de manière discrète, puis directement. Les financiers ne pilotent l’entreprise que par incitation indirecte avec un faible pouvoir de décisions.

D’ailleurs, déjà compte tenu de la réglementation japonaise, les banques et les institutions financières ne sont pas autorisés à détenir chacune plus de 5% à la fois des titres d’une entreprise non financière. Les managers disposent donc d’un pouvoir effectif dans la conduite des affaires. Ce système est qualifié de WDIR c'est-à-dire faible pouvoir de décision / forte incitation

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 Le principe du double contrôle : Ce principe a trait au partage du pouvoir général entre les différents centres de décisions qui composent la firme. Les décisions des managers sont soumises alors au double contrôle, celui des détenteurs du capital ainsi que celui des employés. En effet, Aoki considère que les salariés représentent un actif spécifique dont la firme doit maintenir la cohérence et s’y attacher à long terme. Ainsi, le syndicat d’entreprise exerce un contrôle équivalent à celui des actionnaires, et les managers agissent comme médiateurs de ce double intérêt contrairement à la forme H, qui est soumise principalement au contrôle des actionnaires. Le tableau suivant résume les trois principes de dualité dans le modèle A et J : Modèle A Modèle J Coordination Spécialisation rigide Recherche des gains de Hiérarchie communication Recherche de gains de Coordination horizontale Incitation spécialisation Hiérarchie dans la gestion Hiérarchie des gardes Managers Actionnaires Banquiers

Principe du double contrôle

Instabilité des équipes dirigeantes Très forte mobilité

Managers stables

Forte capacité de contrôle

La banque joue un rôle particulier Relations de partenaires Identité d’intérêts employésactionnaires Les salariés sont un actif spécifique Les gestionnaires sont des médiateurs

Les actionnaires veulent des profits élevés, distribués rapidement Les salariés veulent des salaires élevés Les gestionnaires font leur carrière

Décentralisation du capital

Le mode H, typiquement occidental selon Aoki, propose une solution hiérarchique à la coordination par la planification. Alors que le mode J plus horizontal dont le principe d’incitation fonctionne à l’inverse : En Occident, l’incitation est décentralisée au sens du marché, car les acteurs sont recrutés et font carrière sur les marchés internes ou externes du travail. La sanction de leur efficacité et

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de leur bonne volonté se fait lors des recrutements ou des licenciements et parfois par des systèmes incitatifs assez précis jouant sur leur revenu. Les salariés ont aussi pour tradition de changer d’employeur selon les rémunérations et les conditions de travail offertes. Dans l’entreprise japonaise traditionnelle, le salarié reste au contraire attaché à l’entreprise, souvent à vie, et sa rémunération ne varie pas aussi nettement en fonction des résultats. Curieusement, c’est la hiérarchie des grades qui est au Japon une forme d’incitation où l’on progresse plus ou moins vite selon les résultats et les preuves de dévouement à l’entreprise. Comme au Japon le statut social en général est très lié au statut de l’entreprise, l’enjeu pour l’individu est particulièrement fort sans qu’il soit nécessaire d’en passer systématiquement par des systèmes incitatifs financiers. Aoki conclut que la firme J, caractérisée par son esprit d'équipe, par sa formation collective est probablement plus efficace lorsque les fluctuations sur le marché sont négligeables, de même que lorsque le processus de production est d'une certaine complexité avec des produits diversifiés. Pour sa part, la firme A serait plus adaptée à un contexte de stabilité ou de très fortes fluctuations de la demande, ou encore lorsque le processus de production comporte peu d'étapes 4.Evaluation critique de l’apport d’Aoki

a. des faits stylisés : L’analyse en termes de « faits stylisés » et de « structure d’échange d’information » fait référence sur le plan méthodologique aux « faits stylisés » a permis une description synthétique de la firme japonaise tout en s’inscrivant dans une démarche théorique nonculturaliste, qui met l’accent sur une série de dimensions décisives au fonctionnement des firmes à travers la notion de structure d’échange d’information et des rapports entre les incitations et la hiérarchie.

b. des principes de dualité : Concernant le premier principe dual « hiérarchie /incitation », il n’est intelligible que sur la base d’innovations organisationnelles puissantes .Or, la structure des échanges d’informations ne représente qu’un dérivé des innovations organisationnelles. Il fallait donc mettre en évidence le contenu technique et les modes de contrôles qu’elles mettent en œuvre. Le deuxième principe de dualité qui implique une faible intervention des actionnaires et surtout des banquiers , est lié à des caractéristiques institutionnelles propres au japon dans une phase historique déterminée alors que dans la décennie 1980 , la plupart de ces caractéristiques ont disparu, entre autres, les taux d’intérêt étaient fixés par la banque du 13

japon, il ne pouvaient donc être utilisés dans la concurrence interbancaire . Ce sont les banques qui étaient en position de faiblesse pour garantir leurs portefeuilles de clients émanant des entreprises industrielles. Les caractéristiques institutionnelles prises en compte par Aoki expliquent le fonctionnement particulier des rapports entre industrie et finance japonaise, plus efficacement que les considérations relatives aux structures d’échange d’information entre banquiers et industriels. Quant au principe du double contrôle également contesté du fait que le syndicalisme japonais reste le plus intégré du monde d’une part, et que d’autre part l’actualité témoigne au contraire de son faible pouvoir depuis le début de la décennie 1990. Depuis, on constate une réduction drastique d’effectif qui se manifeste. En définitive, la théorie de la firme n’intègre pas les innovations organisationnelles et les contextes intentionnels.

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Conclusion AOKI, qui suppose l’existence d’une structure organisationnelle, introduit une conception contractuelle et coopérative de la firme compatible avec l’Économie des coûts de transaction en développant un modèle d’analyse de la firme japonaise qui place la question de la circulation de l’information au cœur de l’analyse. Aoki se rapproche de la théorie de l’agence tout en interrogeant son « universalité » : • Rôle central est attribué aux incitations qui assurent l'efficacité du mode de coordination horizontal. • Néanmoins, les incitations du modèle J conduisent à des comportements coopératifs, alors que dans la théorie de l'agence, les incitations permettent de limiter les comportements opportunistes. • Alors que la théorie de l’agence voit la firme comme un « nœud de contrats », la firme selon AOKI est un lieu de coordination horizontale, de coopération et d’apprentissage des unités opérationnelles entre elles, voire un « jeu coopératif » (Aoki, 1984) porté par un système d’incitation, l’ensemble conduisant à l’efficience organisationnelle.

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Bibliographie  Benjamin Coriat, Penser à l’envers, Christian Bourgois Editeur, 1991  T.Ohno, L’esprit Toyota, Masson, 1990.  Par Muriel Bellivier, Le juste-à-temps: naissance d'un nouveau système de production, L'Harmattan ,1996.  Masahiko Aoki, Economie Japonaise : Information, motivations et marchandage Economica  Benjamin Coriat et Olivier Weinstein : Les nouvelles théories de l’entreprise, Livre de poche, 1995  H Sumiko-Hirata, Autour du "modèle" japonais: Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations de travail, L'Harmattan, 1993  Paul Milgrom, John Roberts : Economie, organisation et management

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