155 64 2MB
German Pages 308 Year 2007
Holger Birl Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
GABLER EDITION WISSENSCHAFT Schriften des Center for Controlling & Management (CCM), Band 24 Herausgegeben von Universitätsprofessor Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar
Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Forschung im Bereich Controlling und Führung. Sie basiert auf einer akteursorientierten Sicht des Controlling, in der die Rationalitätssicherung der Führung einen für die Theorie und Praxis zentralen Stellenwert einnimmt.
Holger Birl
Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision Messung, Auswirkungen, Determinanten
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber
Deutscher Universitäts-Verlag
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.
Dissertation WHU – Otto Beisheim School of Management Vallendar, 2006
1. Auflage März 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Stefanie Loyal Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0724-6
Meinen Eltern für ihre liebevolle Unterstützung gewidmet
Geleitwort
VII
Geleitwort Die Arbeit von Birl ist eingebettet in einen Forschungsstrang am Lehrstuhl, der sich mit Fragen der strategischen Positionierung des Controllerbereichs innerhalb von Unternehmen beschäftigt. Konzeptionelle Ausgangsbasis sind die Dissertation von David 2005 einerseits und mehrere empirische Arbeiten zu Erfolgsfaktoren der Controllerarbeit (z. B. die Dissertationen von Bauer 2002 und Spillecke 2006) andererseits. Hinter diesen Arbeiten liegt die Hypothese, dass Controllerbereiche – obwohl in der Hierarchie verankert bzw. vom Management eingerichtet – in Grenzen eigenständigen Handlungsspielraum besitzen, ihr Leistungsspektrum selbst festzulegen bzw. auf dieses gestalterischen Einfluss auszuüben. Diese – zunächst hypothetisierte – Möglichkeit ist inzwischen auch in zwei weiteren empirischen Studien am Lehrstuhl bestätigt worden.
Wenn Controllerbereiche einen – begrenzten – aufgabenbezogenen Handlungsspielraum besitzen, dann können sie diesen zum einen nutzen, um sich besser auf die Bedürfnisse des Managements – als ihren Kunden – auszurichten. Zum anderen steht die Frage zur Entscheidung an, wie die Interaktion mit potentiellen internen Wettbewerbern um die Aufmerksamkeit des Managements gestaltet werden soll. Als solche Wettbewerber werden in der aktuellen Literatur insbesondere die Strategen bzw. Unternehmensentwickler, die Accountants und die internen Revisoren genannt. Ob zu diesen eher eine wettbewerbliche Grundposition eingenommen werden soll im Sinne des Versuchs der Übernahme bisher von diesen wahrgenommener Aufgaben, oder ob eine Kooperationsstrategie für den Erfolg der Controller zu besseren Ergebnissen führt, ist bislang weder konzeptionell noch empirisch untersucht worden. Exakt an dieser Stelle setzt die vorliegende Dissertation an, die Teil eines größeren Forschungsprojekts des Lehrstuhls ist. In parallelen Dissertationen werden die Beziehungen der Controller zu den oben genannten „Hauptwettbewerbern“ untersucht, wobei auch die dezentralen Controllingbereiche in die Analyse einbezogen werden. Die resultierenden vier Dissertationen haben die Möglichkeit zu einer gemeinsamen empirischen Erhebung genutzt, die neben einem von allen verwendeten Basisteil spezifische Fragenbereiche für jede betrachtete Schnittstelle enthält.
VIII
Geleitwort
Die vorliegende Dissertation beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen Controllern und der Internen Revision, die in der einschlägigen Literatur als besonders problembehaftet gesehen wird. Insbesondere von Seiten der Internen Revision finden sich diverse Aussagen darüber, dass sich diese Funktion in angestammte Aufgabendomänen der Controller ausdehnen müsse. Damit ist eine hinreichende Aktualität und theoretische wie praktische Bedeutung der vorliegenden Arbeit gegeben.
Die Arbeit liefert im Ergebnis wichtige neue Erkenntnisse. Nur eine sei hervorgehoben: In der einschlägigen Literatur wird zumeist eine aktive Konkurrenzsituation zwischen den beiden Bereichen Controlling und Interne Revision konstatiert, die entsprechende wettbewerbliche Konsequenzen nach sich ziehen müsse. Birl kann nun zumindest für den Controllerbereich zeigen, dass eine enge Kooperation mit der Internen Revision die eigene Leistungsfähigkeit (deutlich) steigern kann. Angesichts des insgesamt relativ niedrigen Kooperationsniveaus zwischen beiden Abteilungen zeigt sich damit auch eine praktisch sehr bedeutsame Erkenntnis. Die Arbeit bringt insgesamt betrachtet sowohl die Forschung im Bereich des strategischen Managements der Controllerbereiche voran, wie sie Beiträge zur Schnittstellenforschung liefert. Auch die für eine empirische Arbeit bemerkenswerte ungewöhnlich sorgfältige theoretische Fundierung gehört, positiv hervorgehoben zu werden. Damit ist der Arbeit ein breiter Leserkreis zu wünschen.
Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber
Vorwort
IX
Vorwort Die Untersuchung innerbetrieblicher Kooperationsformen hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Bereits seit Mitte der 80er Jahre untersucht insbesondere die Marketingforschung
Kooperationen
zu
anderen
Funktionsbereichen.
Derartige
Forschungserkenntnisse fehlten für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision gänzlich und dies, obwohl aktuelle Beiträge zur Controllerbereichsforschung und zur Revisionsforschung die Vorteilhaftigkeit einer Kooperation nahe legen. Das Ziel der vorliegenden Untersuchung bestand darin, ein besseres Verständnis einer Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision zu entwickeln.
Bei der Entstehung dieser Arbeit habe ich vielfältige Unterstützung erfahren. An erster Stelle möchte ich meinem verehrten Doktorvater, Herrn Professor Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, für seine inhaltliche und persönliche Unterstützung herzlich danken. Seine menschlich sehr angenehme Art sowie sein Vertrauen und die großzügig gewährten Freiräume waren für mich stets große Motivation. Seine Anregungen und Ideen haben zum Gelingen meiner Arbeit beigetragen und mein Interesse an der Forschung maßgeblich gefördert.
Herrn StB Professor Dr. Rolf Uwe Fülbier danke ich für die engagierte Übernahme des Zweitgutachtens, die hilfreichen Gespräche und seinen sehr unkomplizierten und freundlichen Umgang.
Ein aufrichtiger Dank gilt auch meinen Lehrstuhlkollegen, die mich inhaltlich unterstützt und für die notwendige Abwechslung auch außerhalb des Lehrstuhls gesorgt haben; ich werde diese Zeit in bester Erinnerung behalten. Ganz besonders danke ich hierbei der Forschungsgruppe um Hendrik Grieshop, Ramon Knollmann und Carsten Sieber, der auch ich angehören durfte. Ihre vielfältigen und wertvollen Hilfestellungen im Rahmen einer sehr engen und freundschaftlichen Zusammenarbeit waren für das Gelingen meiner Arbeit von großem Wert. Neben Herrn Professor Dr. Bernhard Hirsch, der fachkundig und auf sehr angenehme Weise die Forschungsgruppe leitete, danke ich auch Manuel Weller für seine zahlreichen Anregungen und Hendrik Schlüter für die gute Zusammenarbeit im
X
Vorwort
CCM-Team. Ebenso gilt mein Dank dem Sekretariat um Fotini Noutsia, Beata KobylarzWinn und Sonja Schmitt für ihre große Hilfsbereitschaft.
Auch möchte ich mich für die große emotionale Unterstützung bedanken, die ich in den letzten beiden Jahren immer wieder durch Freunde meiner Bamberger Hochschulzeit erfahren durfte und für die ich zukünftig hoffentlich wieder etwas mehr Zeit finden werde.
Einen ganz wesentlichen Anteil an der Fertigstellung meiner Arbeit und von besonderer Bedeutung war für mich das große Verständnis meiner Freundin Kristin Jung, die mich in einmaliger Weise unterstützt hat. Ich danke ihr vor allem für ihre Geduld und Rücksichtnahme an vielen Abenden und Wochenenden sowie für ihre Liebe.
Den Grundstein für all das haben meine Eltern Hedwig und Raimund Birl gelegt. Für ihre uneingeschränkte und vorbehaltlose Unterstützung über all die vielen Jahre hinweg und für den in der Familie erfahrenen grenzenlosen Rückhalt bin ich ihnen für immer dankbar. Ihnen ist diese Arbeit gewidmet.
Holger Birl
Inhaltsübersicht
XI
Inhaltsübersicht Geleitwort ...........................................................................................................................VII Vorwort................................................................................................................................ IX Inhaltsübersicht.................................................................................................................... XI Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. XIII Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... XIX Abbildungsverzeichnis .................................................................................................. XXIII Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................XXV 1 Einführung .......................................................................................................................... 1 2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion ...................................................... 7 3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung ............................................................... 41 4 Theoretische Bezugspunkte.............................................................................................. 66 5 Methodische Konzeption.................................................................................................. 87 6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation ........................................ 114 7 Auswirkungen der Kooperation ..................................................................................... 138 8 Determinanten der Kooperation ..................................................................................... 162 9 Zusammenfassung und Implikationen............................................................................ 228 Anhang .............................................................................................................................. 239 Literaturverzeichnis ........................................................................................................... 251
Inhaltsverzeichnis
XIII
Inhaltsverzeichnis Geleitwort ...........................................................................................................................VII Vorwort................................................................................................................................ IX Inhaltsübersicht.................................................................................................................... XI Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. XIII Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... XIX Abbildungsverzeichnis .................................................................................................. XXIII Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................XXV 1 Einführung .......................................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung der Untersuchung.............................................................................. 1 1.2 Zielsetzung der Arbeit ................................................................................................. 2 1.3 Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 4 2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion ...................................................... 7 2.1 Das Controllingverständnis der Arbeit ........................................................................ 8 2.2 Der Controllerbereich ................................................................................................ 10 2.3 Die Innenrevision....................................................................................................... 14 2.4 Die Corporate Governance ........................................................................................ 17 2.4.1 Grundlagen....................................................................................................... 18 2.4.2 Das Interne Überwachungssystem ................................................................... 19 2.4.3 Das Risikomanagementsystem......................................................................... 23 2.5 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision.............................. 24 2.5.1 Grundlagen....................................................................................................... 24 2.5.2 Die Anwendbarkeit des Konzepts der horizontalen Koordination .................. 26 2.5.3 Das Wertenetz als Strukturierungsraster der Beziehung von Controllerbereich und Innenrevision ............................................................... 27
XIV
Inhaltsverzeichnis
2.5.4 Die vertikale Betrachtungsdimension des Wertenetzes ................................... 29 2.5.4.1 Der Controllerbereich als Lieferant der Innenrevision........................ 30 2.5.4.2 Der Controllerbereich als Kunde der Innenrevision............................ 32 2.5.5 Die horizontale Betrachtungsdimension des Wertenetzes ............................... 34 2.5.5.1 Der Controllerbereich als Konkurrent der Innenrevision .................... 35 2.5.5.2 Der Controllerbereich als Komplementor der Innenrevision .............. 37 2.5.6 Zusammenfassung............................................................................................ 40 3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung ............................................................... 41 3.1 Systematik der Darstellung........................................................................................ 41 3.2 Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung ........................................................ 44 3.2.1 Informationsorientierte Perspektive ................................................................. 44 3.2.2 Verhaltensbezogene Perspektive...................................................................... 48 3.2.3 Integrierte Perspektive ..................................................................................... 53 3.2.4 Zusammenfassung der Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung.......... 57 3.3 Erkenntnisbeiträge der Controlling- und Revisionsforschung................................... 59 4 Theoretische Bezugspunkte.............................................................................................. 66 4.1. Grundlagen ............................................................................................................... 66 4.2 Ressourcenabhängigkeitsperspektive ........................................................................ 68 4.2.1 Wesentliche Aspekte........................................................................................ 68 4.2.2 Erklärungsgehalt für die vorliegende Arbeit.................................................... 71 4.3 Situativer Ansatz........................................................................................................ 72 4.3.1 Wesentliche Aspekte........................................................................................ 72 4.3.2 Erklärungsgehalt für die vorliegende Arbeit.................................................... 75 4.4 Sozialpsychologische Ansätze................................................................................... 75 4.4.1 Soziale Austauschtheorie ................................................................................. 75
Inhaltsverzeichnis
XV
4.4.1.1 Wesentliche Aspekte ........................................................................... 75 4.4.1.2 Erklärungsgehalt für die vorliegende Arbeit ....................................... 78 4.4.2 Theorie des realistischen Konflikts.................................................................. 79 4.4.2.1 Wesentliche Aspekte ........................................................................... 79 4.4.2.2 Erklärungsgehalt für die vorliegende Arbeit ....................................... 80 4.4.3 Theorie der sozialen Identität........................................................................... 80 4.4.3.1 Wesentliche Aspekte ........................................................................... 80 4.4.3.2 Erklärungsgehalt für die vorliegende Arbeit ....................................... 84 4.5 Zusammenfassung und kritische Würdigung der theoretischen Beiträge ................. 84 5 Methodische Konzeption.................................................................................................. 87 5.1 Methodische Grundüberlegungen und Ablauf der empirischen Untersuchung......... 87 5.1.1 Untersuchungsmethode, Untersuchungsbereich und Personenkreis der Befragung ........................................................................................................ 87 5.1.2 Datenerhebung ................................................................................................. 89 5.1.3 Datengrundlage ................................................................................................ 93 5.1.3.1 Umfang der Datengrundlage................................................................ 93 5.1.3.2 Charakteristika der berücksichtigten Unternehmen............................. 93 5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse ...................................................................... 95 5.2.1 Konstruktmessung............................................................................................ 95 5.2.1.1 Grundlegende Aspekte der Konstruktmessung ................................... 95 5.2.1.2 Reliabilitität und Validität ................................................................... 97 5.2.1.3 Gütebeurteilung für reflektive Messmodelle ....................................... 99 5.2.1.3.1 Gütebeurteilung anhand von Kriterien der ersten Generation ........................................................................... 100 5.2.1.3.2 Gütebeurteilung anhand von Kriterien der zweiten Generation ........................................................................... 102 5.2.1.4 Gütebeurteilung für formative Messmodelle..................................... 108
XVI
Inhaltsverzeichnis
5.2.2 Dependenzanalyse.......................................................................................... 110 6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation ........................................ 114 6.1 Die integrierte Sichtweise als Ausgangspunkt der Konzeptualisierung .................. 114 6.2 Modellierung der Dimensionen ............................................................................... 117 6.2.1 Informationsorientierte Dimension ................................................................ 117 6.2.1.1 Grundlagen ........................................................................................ 117 6.2.1.2 Operationalisierung und empirische Validierung.............................. 120 6.2.1.2.1 Güte des formellen Informationsaustauschs........................ 120 6.2.1.2.2 Güte des informellen Informationsaustauschs .................... 121 6.2.2 Verhaltensorientierte Dimension ................................................................... 124 6.2.2.1 Grundlagen ........................................................................................ 124 6.2.2.2 Operationalisierung und empirische Validierung.............................. 125 6.3 Untersuchung des Gesamtmodells........................................................................... 127 6.3.1 Gütebeurteilung des Gesamtmodells.............................................................. 128 6.3.2 Beurteilung der Inhaltsvalidität...................................................................... 130 6.4 Status quo der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision .... 132 6.4.1 Generelle Ergebnisse...................................................................................... 132 6.4.2 Branchenbezogene Ergebnisse....................................................................... 133 6.4.3 Unternehmensgrößenbezogene Ergebnisse.................................................... 134 6.5 Zusammenfassung ................................................................................................... 137 7 Auswirkungen der Kooperation ..................................................................................... 138 7.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Ergebnisqualität ......................... 139 7.1.1 Grundlagen..................................................................................................... 139 7.1.2 Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben ................................. 141 7.1.3 Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben .................................. 145
Inhaltsverzeichnis
XVII
7.2 Hypothesenformulierung ......................................................................................... 148 7.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ......................................................................... 157 8 Determinanten der Kooperation ..................................................................................... 162 8.1 Grundlagen .............................................................................................................. 162 8.2 Strukturelle Einflussfaktoren ................................................................................... 165 8.2.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung................................................. 165 8.2.1.1 Formalisierungsgrad der Interaktionen.............................................. 165 8.2.1.2 Nutzung interfunktionaler Teams ...................................................... 168 8.2.1.3 Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen......................... 170 8.2.1.4 Nutzung des interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs....................... 172 8.2.1.5 Räumliche Nähe................................................................................. 174 8.2.2 Hypothesenformulierung................................................................................ 176 8.2.2.1 Formalisierungsgrad der Interaktionen.............................................. 177 8.2.2.2 Nutzung interfunktionaler Teams ...................................................... 179 8.2.2.3 Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen......................... 181 8.2.2.4 Nutzung interfunktionaler Mitarbeiteraustausch ............................... 183 8.2.2.5 Räumliche Nähe................................................................................. 185 8.2.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ............................................................... 186 8.3 Relationale Einflussfaktoren.................................................................................... 190 8.3.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung................................................. 190 8.3.1.1. Organisationsvertrauen ..................................................................... 190 8.3.1.2 Rivalitätsgrad..................................................................................... 194 8.3.1.3 Abhängigkeit...................................................................................... 197 8.3.2 Hypothesenformulierung................................................................................ 201 8.3.2.1 Organisationsvertrauen ...................................................................... 202
XVIII
Inhaltsverzeichnis
8.3.2.2 Rivalitätsgrad..................................................................................... 203 8.3.2.3 Abhängigkeit...................................................................................... 203 8.3.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ............................................................... 205 8.4 Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder .......................................................................... 209 8.4.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung................................................. 209 8.4.1.1 Role Making des Controllerbereichs ................................................. 209 8.4.1.2 Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision.......................................... 212 8.4.2 Hypothesenformulierung................................................................................ 213 8.4.2.1 Role Making des Controllerbereichs ................................................. 213 8.4.2.2 Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision.......................................... 213 8.4.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ............................................................... 217 8.5 Unsicherheit der Unternehmensumwelt................................................................... 219 8.5.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung................................................. 219 8.5.2 Hypothesenformulierung................................................................................ 224 8.5.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung ............................................................... 225 9 Zusammenfassung und Implikationen............................................................................ 228 9.1 Zentrale Ergebnisse der Arbeit ................................................................................ 228 9.2 Implikationen für die Praxis .................................................................................... 231 9.3 Implikationen für die Wissenschaft ......................................................................... 232 9.3.1 Inhaltliche Bewertung .................................................................................... 233 9.3.2 Methodische Bewertung................................................................................. 235 9.3.3 Weiterer Forschungsbedarf ............................................................................ 236 Anhang .............................................................................................................................. 239 Literaturverzeichnis ........................................................................................................... 251
Tabellenverzeichnis
XIX
Tabellenverzeichnis Tabelle 1:
Gütekriterien zur Beurteilung der reflektiven Messmodelle ........................ 108
Tabelle 2:
Gütekriterien zur Beurteilung der formativen Messmodelle ........................ 110
Tabelle 3:
Gütekriterien zur Beurteilung des Strukturmodells ...................................... 113
Tabelle 4:
Informationen zum Faktor „Güte des formellen Informationsaustauschs“ .. 121
Tabelle 5:
Informationen zum Faktor „Güte des informellen Informationsaustauschs“............................................................................... 123
Tabelle 6: Tabelle 7:
Informationen zum Faktor „Güte der Collaboration“................................... 127 Beurteilung der Diskriminanzvalidität der Faktoren zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ................................ 128
Tabelle 8:
Gütekriterien des Messmodells zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ............................................................ 129
Tabelle 9:
Informationen zum Faktor „Direkte Messung zurGüte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision“ ................................................... 131
Tabelle 10: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben“.............................................................. 142 Tabelle 11: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Planungsaufgaben“ ......... 143 Tabelle 12: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben“ .......... 144 Tabelle 13: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben“ ............................................................... 145 Tabelle 14: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität kritischer Counterpartaufgaben“................................................................................... 146 Tabelle 15: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben“ ....... 147 Tabelle 16: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben“................................................................. 148 Tabelle 17: Informationen zum Strukturmodell der Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ................................ 158 Tabelle 18: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ................................ 161 Tabelle 19: Informationen zum Faktor „Formalisierungsgrad der Interaktionen“ .......... 167 Tabelle 20: Informationen zum Faktor „Nutzung interfunktionaler Teams“ .................. 170
XX
Tabellenverzeichnis
Tabelle 21: Informationen zum Faktor „Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen“............................................................................. 172 Tabelle 22: Informationen zum Faktor „Nutzung des interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs“.................................................................................. 174 Tabelle 23: Informationen zum Faktor „Räumliche Nähe“............................................. 176 Tabelle 24: Informationen zum Strukturmodell der Auswirkungen der strukturellen Determinanten auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ................................................................................................ 187 Tabelle 25: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den strukturellen Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ......... 190 Tabelle 26: Informationen zum Faktor „Organisationsvertrauen“ .................................. 193 Tabelle 27: Informationen zum Faktor „Rivalitätsgrad“ ................................................. 196 Tabelle 28: Informationen zum Faktor „Abhängigkeit des Controllerbereichs“............. 199 Tabelle 29: Informationen zum Faktor „Abhängigkeit der Innenrevision“..................... 200 Tabelle 30: Informationen zum Faktor „Interdependenz“ ............................................... 201 Tabelle 31: Informationen zum Strukturmodell der Auswirkungen der relationalen Determinanten auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ................................................................................................ 206 Tabelle 32: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den relationalen Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ........... 208 Tabelle 33: Informationen zum Faktor „Role Making des Controllerbereich“ ............... 211 Tabelle 34: Informationen zur Wirkung der Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ......... 218 Tabelle 35: Ergebnis der Hypothesenprüfung zur Wirkung der Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ......................................................................................... 219 Tabelle 36: Informationen zum Faktor „Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes“...... 221 Tabelle 37: Informationen zum Faktor „Großzügigkeit des Absatzmarktes“ ................. 222 Tabelle 38: Informationen zum Faktor "Direkte Messung der externen Großzügigkeit".............................................................................................. 223 Tabelle 39: Gütekriterien zum Messmodell der externen Großzügigkeit........................ 224
Tabellenverzeichnis
XXI
Tabelle 40: Informationen zur Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ................................ 226 Tabelle 41: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Wirkung der Determinante externe Goßzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ............................................................ 227
Abbildungsverzeichnis
XXIII
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:
Aufbau des zweiten Kapitels zu den begrifflichen Grundlagen und der Schnittstellendiskussion ....................................................................... 7
Abbildung 2:
Das Wertenetz........................................................................................... 28
Abbildung 3:
Verteilung der Stichprobe......................................................................... 94
Abbildung 4:
MIMIC-Modell der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ................................................................................... 130
Abbildung 5:
Bestandsaufnahme der Güte der Kooperation von Controllerbereich
Abbildung 6:
Branchenunterschiede bei den verschiedenen Dimensionen der Güte
und Innenrevision ................................................................................... 132
der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision.................... 133 Abbildung 7:
Unterschiede in der Güte der Kooperation in Abhängigkeit vom jährlichen Umsatzvolumen ..................................................................... 135
Abbildung 8:
Unterschiede in der Güte der Kooperation in Abhängigkeit von der Anzahl der Beschäftigten ....................................................................... 136
Abbildung 9:
Strukturmodell zur Wirkung der Güte der Kooperation von Controller- bereich und Innenrevision auf die einzelnen Bestandteile der Teildimensionen der Ergebnisqualität des Controllerbereichs......... 157
Abbildung 10: Strukturmodell zur Messung der Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Teildimensionen der Leistungsqualität des Controllerbereichs ......................................... 158 Abbildung 11: Strukturmodell zur Messung der Auswirkungen der strukturellen Determinanten auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ................................................................................... 187 Abbildung 12: Strukturmodell zur Messung der Auswirkungen der relationalen Determinanten auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ................................................................................... 206 Abbildung 13: Strukturmodell zur Wirkung der Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision .......................................................................................... 217
XXIV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 14: Strukturmodell zur Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ........... 226
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis AC AGFI AktG allg. ARGEIR bzgl. CFI d. h. DEV et al. etc. F&E f. ff. GFI ggf. h. M. HR Hrsg. i. d. R. i. e. S. i. R. IIA IIR IKS insb. insg. IÜS Jr. KapAEG KonTraG MA m. E. MIMIC mind. m. u. NFI resp. PLS R&D RMSEA S. sog. SVIR
Advanced Controlling Adjusted Goodness-of-Fit-Index Aktiengesetz allgemein Arbeitsgemeinschaft Interne Revision bezüglich Comparative-Fit-Index das heißt durchschnittlich erfasste Varianz Et alii (und andere) Et cetera Forschung und Entwicklung folgende fortfolgende Goodness-of-Fit-Index gegebenenfalls herrschende Meinung Human Research Herausgeber in der Regel im engeren Sinne im Rahmen Institut für Interne Revision Österreich Deutsches Institut für Interne Revision Internes Kontrollsystem insbesondere insgesamt Internes Überwachungssystem Junior Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich Mitarbeiter mit Einschränkung Multiple-Indicators-and-Multiple-Causes-Modell mindestens mitunter Normed Fit-Index respektive Partial Least Squares Research and Developement Root Mean Squared Error of Approximation Seite sogenannte/n Schweizerischer Verband für Interne Revision
XXV
XXVI
TLI u. a. U. S. VIF vgl. WHU z. B. z. T.
Abkürzungsverzeichnis
Tucker/Lewis-Index unter anderem United States Variance Inflation Factor vergleiche Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung zum Beispiel zum Teil
1.1 Problemstellung der Untersuchung
1
1 Einführung “New opinions are always suspected and usually opposed without any other reason but because they are not already common.”1 1.1 Problemstellung der Untersuchung Die Globalisierung der Märkte und der Wegfall von Grenzbarrieren in gemeinsamen Binnenmärkten haben in den letzten Jahrzehnten zu einer Verschärfung des Wettbewerbsdrucks geführt.2 Immer mehr Unternehmen begreifen strategische Allianzen und interorganisationale Kooperation als eine bedeutende Chance, im Wettbewerb zu bestehen und sich neu positionieren zu können. Kooperation hat somit gerade im sich verschärfenden Wettbewerb an Bedeutung gewonnen.3 Kooperationsaspekte sind allerdings nicht nur im interorganisationalen Kontext von Bedeutung. Vielmehr gewinnt auch die Diskussion um innerbetriebliche Kooperationsformen seit Jahren an Gewicht, wobei internen Service- und Zentralbereichen hier eine besondere Stellung beigemessen wird.4 Vor allem die Marketingforschung befasst sich seit den 80er Jahren verstärkt mit dieser Thematik und untersucht die Kooperation zu anderen Funktionsbereichen an der Schnittstelle zum Marketing.5 Auch der Controllerbereich bleibt von dieser Entwicklung nicht unberührt. Der steigende interne Wettbewerbsdruck und der Legitimationszwang, dem Controllerbereiche ausgesetzt sind, fordern eine verstärkte interne Kundenorientierung und strategische Allianzen.6 Die Kooperation des Controllerbereichs mit anderen unternehmensinternen Funktionsbereichen kann in diesem Kontext als Komponente eines von DAVID (2005) entwickelten strategischen Managements von Controllerbereichen angesehen werden.7
1 2 3
4 5
6
7
Locke (1685), zitiert aus Souder (1987), S. 179. Vgl. Balling (1998), S. 7. Backhaus/Meyer (1993), S. 330; Backhaus/Piltz (1990), S. 2; Harrigan (1987), S. 69. Schrader (1993) weist auch auf die große wissenschaftliche Relevanz der Kooperation hin, die sich u. a. in einer stark wachsenden Anzahl empirischer Arbeiten zu diesem Thema widerspiegelt. Vgl. Schrader (1993), S. 224. Vgl. Schuster (1998); Reckenfelderbäumer (2001). Vgl. vor allem Cespedes (1993); Griffin/Hauser (1992); Gupta/Raj/Wilemon (1986); Ruekert/Walker Jr. (1987); Fisher/Maltz/Jaworski (1997). Vgl. David (2005); Spillecke (2006); Weber (2002a), S. 496, 559 f.; Mosiek (2002), S. 191 ff.; Trilse (2001); Controllerverein (2001); Homburg et al. (2000), S. 241 ff.; Steinle/Thiem/Rohden (2000); Otto (1999); Homburg/Weber (1999); Währisch (1989), S. 331; Reiß/Höge (1995), S. 1721 ff. Vgl. David (2005).
2
1 Einführung
Neben den Schnittstellen zum externen Rechnungswesen und zur Strategieabteilung weist der Controllerbereich auch „Überschneidungen, Ergänzungen und Aufgabenübertragungen“8 mit der Innenrevision auf. Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis existiert allerdings keine einheitliche und präzise Abgrenzung der beiden Funktionsbereiche.9 So bedingt die inhaltliche Nähe von Kontroll- und Prüfungsaufgaben traditionelle Berührungspunkte, wohingegen die Neuregelung der Corporate Governance zu neuen Schnittstellen führt.10 Darüber hinaus weisen Controllerbereich und Innenrevision mit der geforderten Rolle eines betriebswirtschaftlichen Beraters und kritischen Counterparts ein ähnliches Selbstverständnis auf, wodurch ebenfalls mit Berührungspunkten zu rechnen ist.11 Aufgrund der festgestellten Überschneidungen gewinnen Kooperationsaspekte zwischen den beiden Funktionsbereichen an Bedeutung.12 So ist z. B. davon auszugehen, dass durch eine Kooperation mit der Innenrevision der Controllerbereich das eigene Aufgabenbündel qualitativ verbessern kann.13 Bis heute existieren allerdings große Defizite bzgl. des theoretischen und praktischen Wissensstandes einer Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision, so dass sich die vorliegende Untersuchung diesem Themenkomplex widmet. 1.2 Zielsetzung der Arbeit Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zu einem besseren Verständnis der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision beizutragen und Handlungsempfehlungen für den Controllerbereich zu geben, wie die an der Schnittstelle stattfindende Kooperation im Sinne eines strategischen Managements von Controllerbereichen optimal ausgestaltet werden kann. Folglich zielt die Arbeit nicht nur auf einen Erkenntnisfortschritt der Controllingforschung, sondern durch seinen Schwerpunkt auf der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auch auf einen Erkenntnisgewinn im Bereich der Kooperationsforschung ab. Die hier vorgestellte Zielsetzung wird durch eine großzahlige empirische Untersuchung
8 9 10
11
12
13
Heigl (1989), S. 4. Vgl. vor allem Schweer (1982), S. 149. Vgl. insb. Berens/Schmitting (2003), S. 363. Zu den inhaltlichen Berührungspunkten von Controllerbereich und Innenrevision aufgrund der Corporate Governance-Neuregelung vgl. Lück (2003a), S. 99 ff. Zur steigenden Bedeutung von Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben der Innenrevision vgl. Füss (2005), S. 62 f.; Hunecke (2002), S. 155 ff.; Peemöller/Richter (2000), S. 79; Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 3 ff.; Blohm (1991), S. 16. Zu typischen Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben des Controllerbereichs vgl. Spillecke (2006), S. 158 f.; Bauer (2002), S. 188; Weber/Schäffer/Prenzler (2001), S. 30 ff. Vgl. vor allem Füss (2005), S. 282 f.; Schneider (2003), S. 40; Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 32; Peemöller (1995), S. 1251 f.; Rossow (1994), S. 261 f.; Blohm (1991), S. 11; Schmid (1990), S. 389. Vgl. hierzu insb. die Ausführungen der Kapitel 2.5.4.2 und 2.5.5.2 sowie Kapitel 7.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
3
gestützt. Aufbauend auf dieser Zielsetzung lassen sich nachfolgende Forschungsfragen ableiten. In den letzten Jahren waren sowohl der Controllerbereich als auch die Innenrevision nachhaltigen Veränderungen unterworfen. Aufgrund von Entwicklungen im Umfeld und innerhalb von Unternehmen hat sich die Schnittstelle zwischen den beiden Bereichen gewandelt. Zwar weisen viele Autoren seit längerem auf die Bedeutung dieser Schnittstelle hin, eine ganzheitliche und systematische Betrachtung erfolgte jedoch bisher nicht.14 Insbesondere fehlt eine ganzheitliche Strukturierung unter Einbezug der jüngsten Entwicklungen in beiden Bereichen. Da eine systematische Strukturierung der Schnittstelle auf der einen Seite eine wesentliche Basis der Arbeit darstellt, auf der anderen Seite diese Leistung bisher noch nicht erbracht wurde, wird dieser Arbeitsschritt als forschungsleitende Frage aufgenommen. Forschungsleitende Frage: Wie lässt sich die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision systematisch strukturieren und welche Aussagen lassen sich hieraus ableiten? Die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist – wie in Kapitel 3.3 gezeigt wird – inhaltlich nur unzureichend präzisiert. Eine Kernaufgabe dieser Arbeit liegt demnach in der theoriegestützten Präzisierung des Begriffs der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Danach wird ein Messmodell auf der Basis der Auswertung empirischer Beiträge zu Kooperationsbeziehungen in Unternehmen und auf der Basis der Kooperationsforschung entwickelt. Damit ein Messmodell zur Kooperation zwischen Controllerbereich und Innenrevision entworfen werden kann, muss der Begriff der Kooperation zwischen den betreffenden Bereichen konzeptualisiert und operationalisiert werden. Hierzu werden die inhaltlichen Dimensionen der Kooperation modelliert und in ein entsprechendes Messmodell überführt. Die Forschungsfrage ist wie folgt zu formulieren: Forschungsfrage 1: Wie lässt sich die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision konzeptualisieren und operationalisieren? Die Kooperation zwischen Controllerbereich und Innenrevision ist nur dann von praktischer Relevanz für den Controllerbereich, wenn sie einen Beitrag zum strategischen Management
14
Vgl. vor allem Lück (2003a), S. 99 ff.; Berens/Schmitting (2003), S. 36. Grundlegend vgl. auch Heigl (1989). Heigl (1989), S. 4.
4
1 Einführung
von Controllerbereichen liefern kann, d. h., wenn die Kooperation zwischen den beiden Bereichen sich auf die wahrgenommene Qualität der Controllerleistung positiv auswirkt. Somit lässt sich die zweite Forschungsfrage wie folgt formulieren: Forschungsfrage 2: Welchen Einfluss hat die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die wahrgenommene Ergebnisqualität der Controllerleistung? Die Ausprägung der Kooperation zwischen Controllerbereich und Innenrevision lässt sich nicht per se bestimmen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass die Güte der Kooperation von situativen Rahmenbedingungen beeinflusst wird. Folglich wird in dieser Arbeit auch die Frage erörtert, welche Kontextfaktoren die Kooperation bestimmen. Forschungsfrage 3: Welche Faktoren bestimmen die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision? Nachdem die Zielsetzung der Arbeit und die daraus abgeleiteten Forschungsfragen vorgestellt wurden, werden im Folgenden der Aufbau und die Vorgehensweise der Arbeit zur Erreichung der gesetzten Ziele dargestellt. 1.3 Aufbau der Arbeit Die Arbeit gliedert sich inhaltlich in neun Kapitel. Diese orientieren sich maßgeblich an den vorgestellten Forschungsfragen. Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen der Untersuchung vorgestellt. Zuerst wird das Controllingverständnis der Arbeit näher erörtert, um darauf aufbauend die Begriffe des „Controllerbereichs“ und der „Innenrevision“ zu präzisieren. Aufgrund der besonderen Relevanz der Neuregelung der Corporate Governance für Controllerbereich und Innenrevision, geht Abschnitt 2.4 auf die Auswirkungen der Neuregelung für die beiden Funktionsbereiche gesondert ein. Abschließend wird im Rahmen der umfangreichen Schnittstellenanalyse die forschungsleitende Frage beantwortet. Im dritten Kapitel wird der aktuelle Stand der empirischen Kooperationsforschung aufbereitet. Hierbei wird insbesondere auf die empirischen Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung Bezug genommen. Diese Beiträge lassen sich wiederum mittels der jeweiligen Perspektivenwahl strukturieren. So wird die Kooperation sowohl aus einer informationsorientierten als auch aus einer verhaltensorientierten und einer integrierten Perspektive heraus untersucht. Im Anschluss an eine kurze Zusammenfassung der
1.3 Aufbau der Arbeit
5
wesentlichen Forschungserkenntnisse wird hierauf aufbauend eine Auswahl relevanter Arbeiten aus der Controllingforschung und der Revisionsforschung zu kooperativem Verhalten vorgestellt. Das vierte Kapitel widmet sich der Aufbereitung der theoretischen Bezugspunkte dieser Arbeit. Hierbei wird sowohl auf sozialpsychologische als auch auf organisationstheoretische Erklärungsansätze zurückgegriffen. Zu den entsprechenden Theorien werden die wesentlichen Aspekte herausgestellt und auf ihren Erklärungsgehalt für die Studie hin untersucht. Im fünften Kapitel werden in einem ersten Schritt die methodischen Grundüberlegungen sowie der Ablauf der empirischen Untersuchung vorgestellt. Hierbei wird näher auf die Datenerhebung und die Datengrundlage eingegangen. Danach erfolgt die Darstellung der Grundlagen der quantitativen Analyse anhand der Themenblöcke der Konstruktmessung und der Dependenzanalyse. Hauptanliegen des Abschnitts zur Konstruktmessung ist es, näher auf die der Gütebeurteilung der Messmodelle zugrundeliegenden Aspekte der Reliabilität und Validität einzugehen, wohingegen die Dependenzanalyse die Beziehung zwischen Konstrukten untersucht. Im sechsten Kapitel wird ein Messmodell zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision entwickelt und empirisch validiert. Dadurch erfolgt die Beantwortung der ersten Forschungsfrage. Die Modellierung des Messmodells orientiert sich dabei vor allem an den drei Perspektiven zur Kooperation, die im Rahmen der Aufbereitung der Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung vorgestellt wurden. Im Anschluss an die Operationalisierung und empirische Validierung der einzelnen Dimensionen der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision erfolgt die Untersuchung des Gesamtmodells der Güte der Kooperation. Abgeschlossen wird das sechste Kapitel durch eine kurze Darstellung des Status quo der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision anhand einer Aufbereitung branchen- und unternehmensgrößenbezogener Ergebnisse. Das siebte Kapitel widmet sich der Untersuchung der zweiten Forschungsfrage (Auswirkungen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision). Hierzu erfolgt die Modellierung der Ergebnisqualität der durch den Controllerbereich erbrachten Leistungen. Im Anschluss an die Operationalisierung und empirische Validierung der Messmodelle zur Ergebnisqualität werden die Wirkungszusammenhänge zwischen Kooperation und Ergebnisqualität hypothetisiert. Abschließend werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung vorgestellt.
6
1 Einführung
Das achte Kapitel geht auf die Determinanten der Güte der Kooperation zwischen Controllerbereich und Innenrevision ein (dritte Forschungsfrage). Die Untersuchung der wesentlichen Einflussfaktoren erfolgt mittels einer Strukturierung in strukturelle und relationale Größen. Im Anschluss an die Operationalisierung und empirische Validierung werden die Hypothesen zur Wirkung der Determinanten abgeleitet und empirisch überprüft, wobei die abgeleiteten Hypothesen einer kausalanalytischen Prüfung unterzogen werden. Das neunte Kapitel bildet mit der Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse und Implikationen der Studie den Abschluss dieser Arbeit. Die Bewertung der Studie erfolgt entlang der Dimensionen „Implikationen für die Praxis“ und „Implikationen für die Wissenschaft“, wobei die Ausführungen zur zweiten Dimension unter inhaltlichen und methodischen Gesichtspunkten erfolgen. Abschließend wird der zukünftige Forschungsbedarf näher betrachtet.
1.3 Aufbau der Arbeit
7
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion In diesem Kapitel werden die begrifflichen Grundlagen der Untersuchung dargestellt und die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision analysiert. Wenn von Controlling gesprochen wird, ist vielfach nicht klar, ob die funktionale Sicht des Controllings gemeint ist oder ob auf die institutionelle Ausprägung rekurriert wird. Oft wird Controlling gesagt, aber der Controller gemeint.15 Um Missverständnisse zu vermeiden, wird in dieser Arbeit zwischen der funktionalen und der institutionellen Ausprägung des Controllings unterschieden. Im Fokus dieser Arbeit steht die institutionelle Controllingsichtweise. Die institutionelle und die funktionale Sichtweise sind eng miteinander verknüpft. Ein umfassendes Verständnis der institutionellen Sicht setzt daher eine Diskussion der funktionalen Controllingperspektive voraus. Der erste Abschnitt dieses Kapitels geht auf das funktionale Controllingverständnis der Arbeit näher ein. Anschließend erfahren die Begriffe „Controllerbereich“ und „Innenrevision“ eine erste tiefer gehende Erörterung, bevor dann die Auswirkungen der Neuregelung der Corporate Governance für den Controllerbereich und die Innenrevision dargestellt werden.
Controllingverständnis
Controllerbereich
Begriffliche Grundlagen der Arbeit
Innenrevision
Corporate Governance
Das Wertenetz als Strukturierungsraster Vertikale Betrachtungsdimension
Horizontale Betrachtungsdimension
Schnittstellendiskussion
Abbildung 1: Aufbau des zweiten Kapitels zu den begrifflichen Grundlagen und der Schnittstellendiskussion
15
Vgl. Weber (2004), S. 5.
8
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
Wie Abbildung 1 entnommen werden kann, wird das zweite Kapitel mit einer Erörterung der Schnittstelle der beiden Funktionsbereiche abgeschlossen. 2.1 Das Controllingverständnis der Arbeit Ziel ist es, in diesem Abschnitt das Controllingverständnis dieser Arbeit vorzustellen. Wenn hierbei von Controlling gesprochen wird, so geschieht dies aus einem funktionalen Betrachtungswinkel. Zwar kann auf bedeutende Fortschritte bzgl. der Ordnung der verschiedenen Controllingphilosophien aufgebaut werden,16 dennoch existiert nach h. M. bis heute kein einheitliches Controllingverständnis.17 In Anlehnung an BECKER (1990) kann hierzu festgestellt werden: „Auch heute noch ist … vielfach ein gewisses Rätselraten darüber vorzufinden, was Controlling ist [und] was es sein könnte.“18 Ein gewisses „Definitionswirrwar“ in der deutschsprachigen Controlling-Community ist die Folge.19 Einen Überblick über die bedeutendsten Controllingphilosophien bieten WEBER (2004), HORVÁTH (2003), KÜPPER (2001), und ZENZ (1998).20 Hier wird zwischen traditionellen Sichtweisen unterschieden, die Controlling entweder im Wesentlichen als Informationsversorgung, als Koordination oder als eine spezielle Form der Unternehmensführung begreifen.21 In dieser Arbeit wird Controlling in Anlehnung an WEBER (2004) als Rationalitätssicherung der Führung verstanden.22 Demnach ist es die Aufgabe des Controllings, die Rationalität von Führungspersonen bzw. der Führungsfunktion insgesamt sicherzustellen und somit positiv auf die Qualität des Führungszyklus einzuwirken. Rationalität wird im Folgenden „als herrschende Meinung von Fachleuten hinsichtlich einer bestimmten Zweck-Mittel-Situation“ verstanden.23 Dementsprechend ist Rationalität nie absolut sondern stets relativ zu begreifen. „Was gestern rational war, muss es morgen nicht mehr sein! Lernen schiebt die Grenzen des Wissens – und damit auch die Rationalität – immer weiter hinaus.“24 Hohe interne und externe Komplexität, steigende Dynamik der Unternehmensumwelt und ein nicht zuletzt
16 17 18 19 20 21 22
23 24
Vgl. Amshoff (1993), S. 1 ff. Vgl. Weber (2004), S. 22, David (2005), S. 12. Becker (1990), S. 296. Ähnlich auch Preißler (2000), S. 12. Vgl. Weber (2004), S. 22. Vgl. Weber (2004), S. 22 ff.; Horváth (2003), S. 72 ff.; Küpper (2001), S. 5 ff.; Zenz (1998), S. 27 ff. Vgl. für die sich anschließende konzeptionelle Einteilung auch Spillecke (2006), S. 8 ff. Vgl. Weber (2004), S. 47 ff.; Weber/Schäffer (1999b); Weber/Schäffer (1999a); Weber/Schäffer/Prenzler (2001); Weber/Schäffer/Langenbach (1999). Weber (2004), S. 51. Weber (2004), S. 52.
2.2 Der Controllerbereich
9
durch die Globalisierung verstärkter Wettbewerbsdruck stellen Unternehmen – und damit auch das Controlling – vor immer neue Herausforderungen. Die Grenzen des Wissens müssen kontinuierlich überschritten werden, wenn Unternehmen nicht Gefahr laufen möchten, im globalen Wettbewerb auf Dauer nicht bestehen zu können. Mit den neuen Herausforderungen der Unternehmen verschieben sich auch die Engpässe in Führungszyklen und somit die Perspektive des Controllings. Das Ziel eines jeden Unternehmens ist die Nutzenmaximierung. Für marktwirtschaftlich orientierte Unternehmen ist der entscheidende Faktor hierbei der Gewinn.25 Die Unternehmensführung ist wiederum für diese Zielerreichung verantwortlich und beeinflusst sie durch den Führungszyklus. Der Führungszyklus lässt sich in Anlehnung an WEBER/SCHÄFFER (1998b) in die Phasen der Willensbildung, der Willensdurchsetzung und der Kontrolle unterteilen.26 In jeder dieser Phasen können Rationalitätsengpässe auftreten. Diese können ihren Ursprung sowohl in Könnens- als auch in Wollensdefiziten der handelnden Akteure haben. Die Controllingfunktion besteht darin, diese Rationalitätsengpässe in den einzelnen Phasen des Führungszyklus zu erkennen und zu beseitigen. Dieses Controllingverständnis kann die drei traditionellen Controllingsichtweisen vereinigen, die als kontextbezogene Ausprägungen des Rationalitätssicherungsansatzes angesehen werden können. Dem Controllingverständnis als Rationalitätssicherung der Führung kann somit eine integrative Klammerfunktion zugesprochen werden, und es eignet sich deshalb als Handlungsrahmen.27 Aus funktionaler Betrachtungsperspektive kann dem Controlling eine durchaus viel versprechende Zukunft bescheinigt werden. Als wesentliche Gründe für diese zu erwartende positive Entwicklung des Controllings führt WEBER (2001a) insb. die verstärkte Marktorientierung von Unternehmen, wachsende Unternehmenskooperationen, das vermehrt geforderte bewusste Management von Wissen sowie eine stärkere Zukunftsorientierung von Unternehmen an.28
25
26 27 28
Vgl. Wöhe (1993), S. 3. Vgl. auch Rappaport (1986): „Business strategies should be judged by the economic return.” Rappaport (1986), S. 11. „If the company does not satisfy the financial claims of its constituents, it will cease to be a viable organization.” Rappaport (1986), S. 12. Vgl. Weber/Schäffer (1998b), S. 15. Vgl. Weber/Schäffer (1998a), S. 23 ff.; Weber/Schäffer (1999a), S. 732. Vgl. Weber (2001a), S. 237 ff.
10
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
2.2 Der Controllerbereich Ziel dieses Abschnitts ist es, den Begriff „Controllerbereich“ inhaltlich zu präzisieren, um die organisatorische Verankerung von Controllern in Unternehmen darstellen zu können. Seit Beginn der 70er Jahre haben sich Controller in Deutschland zu einem festen Bestandteil von Unternehmen entwickelt.29 Heute haben sie in vielen mittelgroßen und fast allen großen Unternehmen maßgeblichen Einfluss, so dass sie als etablierte und anerkannte unternehmensinterne Akteure betrachtet werden können.30 In Analogie zum Controllingbegriff existiert bis heute kein einheitliches Bild darüber, wie die institutionelle Ausgestaltung des Controllings durch Controller erfolgt.31 HORVÁTH (2003) spricht in diesem Zusammenhang sogar von einer „gewissen Ratlosigkeit“.32 Auch FRESE (1993) verweist darauf, dass vor allem die inhaltliche Abgrenzung der Aufgaben der Controller nach wie vor strittig ist.33 Die organisatorische Einheit eines Unternehmens, in der Mitarbeiter mit der Bezeichnung „Controller“ zusammengefasst sind, wird in dieser Arbeit in Anlehnung an DAVID (2005) als Controllerbereich bezeichnet.34 In Abgrenzung zum funktionalen Begriff des Controllings erfährt der Begriff Controllerbereich somit eine institutionelle Ausprägung. In Anlehnung an die traditionellen Controllingverständnisse lassen sich auch die wesentlichen traditionellen Aufgaben der Controller untergliedern in die Informationsversorgung, in die Unterstützung im Rahmen der Planung und Kontrolle sowie in „sonstige Aufgaben“, unter denen weitere unterstützende und beratende Tätigkeiten subsumiert werden.35 Im Folgenden wird auf diese traditionelle Untergliederung der Controlleraufgaben Bezug genommen, da sie
29
30
31 32
33
34 35
Vgl. Hahn (1978). In einer empirischen Erhebung stellen Horváth/Gaydoul (1978) fest, dass über 90 % der Großunternehmen einen Controllerbereich besitzen. Vgl. Horváth/Gaydoul (1978), S. 7 ff. Vgl. Kosmider (1994), S. 132 ff.; Landsberg v./Mayer (1988), S. 57 ff.; Amshoff (1993), S. 286 ff., 328; Stoffel (1995), S. 139; Küpper/Winckler/Zhang (1990), S. 439. Vgl. Mosiek (2002), S. 1. Horváth (2003), S. 836. „Kennzeichnend für die meisten Veröffentlichungen zu diesen Fragestellungen war eine gewisse Ratlosigkeit: Man hat ein bestimmtes … ‚ideales’ Controllerbild vor Augen … und muß [sic!] feststellen, daß [sic!] es in der Praxis Controller gibt, die diesem Bild nicht entsprechen.“ Horváth (2003), S. 834, 836 [auf Seite 835 befinden sich Abbildungen]. Vgl. Frese (1993), S. 191. Ähnlich auch Herzog (1999), der keine allgemeingültigen Aussagen zur optimalen Ausprägung feststellen kann. Vgl. Herzog (1999), S. 4. Vgl. Weber (2004), S. 539; David (2005), S. 12. Vgl. vor allem Weber (2004), S. 15 ff.; Serfling (1992), S. 21; Benz (1998), S. 177 f., sowie die Ausführungen bei Spillecke (2006), S. 12 ff. Zu den „sonstigen Aufgaben“ des Controllerbereichs zählen u. a. unterstützende Tätigkeiten im Rahmen der Budgeterstellung sowie die Controlleraufgaben im Rahmen des Investitionscontrollings. Vgl. hierzu die empirischen Erkenntnisse von Weber et al. (2006b).
2.2 Der Controllerbereich
11
auch für diese Arbeit eine wichtige inhaltliche Dimension des Aufgabenspektrums in diesem Bereich abbildet. Die Informationsversorgung ist eine wichtige Aufgabe des Controllerbereichs und lässt sich konzeptionell in Anlehnung an AMSHOFF (1993) in die Dimensionen der systemorientierten und der prozessorientierten Informationsversorgung untergliedern.36 Die systemorientierte Informationsversorgung beinhaltet systembildende und systemkoppelnde Aspekte, wohingegen die Dimension der prozessorientierten Informationsversorgung die Prozessschritte der Informationsbeschaffung, -aufbereitung und -vermittlung an das Management umfasst.37 Hierbei ist es insbesondere die Aufgabe der Controllerbereiche, die Daten des Finanz- und Rechnungswesens zu verdichten und die Zahlen zu interpretieren. Des Weiteren hat der Controller die Transparenz und Übersichtlichkeit der Berichte sicherzustellen.38 Im Rahmen von Kennzahlensystemen weist SANDT (2004) in diesem Zusammenhang auf die steigende Bedeutung qualitativer Informationen hin, die neben den rein quantitativen Daten vom Management vermehrt angefordert werden. Hier sieht SANDT (2004) die größten Handlungspotentiale für den Controllerbereich.39 Analog der Informationsversorgungsfunktion können die Planungsaufgaben des Controllerbereichs aus systemorientierter und aus prozessorientierter Perspektive betrachtet werden.40 WEBER/SCHÄFFER/PRENZLER (2001) sprechen von den Bereichen des Planungsmanagements und der Planungsunterstützung.41 Zu den wesentlichen Aufgaben des Planungsmanagements zählt neben der Gestaltung des Planungssystems insbesondere die methodische und instrumentelle Unterstützung des Planers.42 Aus einer systemorientierten Perspektive ist es die Hauptaufgabe der Controllerbereiche, die Koordination durch Pläne im Unternehmen zu gewährleisten und darüber hinaus auch für die Sicherung und Optimierung der Planungssysteme zu sorgen.43 Aus prozessorientierter Perspektive kann die Planungsunterstützung des Controllerbereichs inhaltlich in die operative Planung, die Mittelfristplanung und die
36
37
38 39 40
41
42 43
Vgl. Amshoff (1993), S. 267. Zur großen Bedeutung der Informationsversorgungsaufgaben für den Controllerbereich vgl. Weber (2004), S. 99 ff.; Horváth (2003), S. 345 ff.; Schmidt (1995), S. 110 ff. Vgl. Amshoff (1993), S. 267. Ähnlich auch Reichmann/Kleinschnittger/Kemper (1988), S. 38 ff.; Eschenbach/Niedermayr (1996), S. 75; Küpper (2001), S. 110; Weber (2004), S. 105 ff. Vgl. Gaydoul (1980), S. 227; Kraege (1997), S. 239; Schäffer/Steiners (2005), S. 209 f. Vgl. Sandt (2004), S. 108 ff. Vgl. Spillecke (2006), S. 14. In Anlehnung an Gutenberg (1952) lässt sich Planung als die aktive Gestaltung der Zukunft umschreiben. Vgl. Gutenberg (1952), S. 675 f. Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2001), S. 6 f. Ähnlich auch Horváth (2003), S. 199 ff.; Küpper (2001), S. 69; Amshoff (1993), S. 249. Vgl. Weber (2002a), S. 338. Vgl. Hahn (1978), S. 109.
12
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
strategische Planung unterteilt werden.44 Der Controllerbereich kann hierbei sowohl bei der Suche und Aufbereitung entscheidungsrelevanter Informationen als auch bei der Erarbeitung von Entscheidungsalternativen und der Bewertung der Alternativen unterstützend tätig werden. Auch die Kontrollaufgaben des Controllerbereichs können in systemorientierte und prozessorientierte Aufgaben untergliedert werden.45 Der Wesenskern der Kontrolle ist dabei im Vergleich zu sehen.46 Analog zur Planung wird den Controllerbereichen aus systemorientierter Betrachtung auch die Sicherung und Optimierung der Kontrollsysteme zugeschrieben. Aus prozessorientierter Sicht identifiziert WEBER (2004) insbesondere die Soll-Ist-Abweichung, die Analyse der Abweichungsursachen sowie die Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen.47 Hierbei finden Kontrollen durch den Controllerbereich besonders in den Bereichen Kosten, Erlöse und Absatz, statt. Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Kontrolltätigkeit nach wie vor den Schwerpunkt der Leistungen der Controllerbereiche darstellt.48 Die Tätigkeitsfelder von Controllern haben sich im Verlauf der Zeit weiterentwickelt, so dass in Anlehnung an WEBER (2004) dieser traditionelle Gliederungsansatz nicht mehr sämtliche Controlleraufgaben adäquat abdeckt. Die heutigen Controllertätigkeiten lassen sich nach WEBER (2004) zweckmäßiger in Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben untergliedern.49 Diese neue Perspektive auf das Aufgabenspektrum der Controllerbereiche erlaubt es, sowohl die traditionellen Aufgaben der Controller als auch die an Bedeutung gewinnenden Aufgabenfelder der betriebswirtschaftlichen Beratung und des kritischen Hinterfragens gesamthaft abzubilden. Das Management delegiert aus Effizienz- und Kapazitätserwägungen Entlastungsaufgaben an den Controller.50 Unter Entlastungsaufgaben werden in dieser Arbeit Tätigkeiten verstanden,
44
45 46 47
48 49
50
Vgl. Küpper (2001), S. 68; Hahn/Hungenberg (2002), S. 96; Eschenbach/Niedermayr (1996), S. 73. Zur steigenden Bedeutung der strategischen Planung für den Controllerbereich vgl. Weber (2004), S. 40; David (2005), S. 146. Zu den klassischen Tätigkeitsschwerpunkten des Controllerbereichs im Rahmen der operativen Planung und der Mittelfristplanung vgl. Stoffel (1995), S. 155; Niedermayr (1994), S. 215; Amshoff (1993), S. 308 ff. Vgl. Spillecke (2006), S. 15. Vgl. Weber (2004), S. 312 ff.; Schäffer (2001), S. 11, 16; Mag (1998), S. 54 f.; Pfohl/Stölzle (1997), S. 12. Vgl. Weber (2004), S. 352 ff. Ähnlich auch Schäffer (2001), S. 16. Die Unterbreitung der Verbesserungsvorschläge zählt Weber (2004) nicht mehr zur Kontrolle i. e. S. Vgl. Weber (2004), S. 355. Ähnlich auch Schäffer (2001), der die „Ableitung von Anpassungsmaßnahmen“ als „subsidiär der Kontrolle zuzurechnende Phase“ umschreibt. Schäffer (2001), S. 16. Vgl. Reichmann/Kleinschnittger/Kemper (1988), S. 38 ff.; Kosmider (1994), S. 96 ff. Vgl. Weber (2004), S. 41 ff. Ähnlich auch David (2005), S. 53 ff.; Weber/Schäffer/Prenzler (2001), S. 28 ff.; Weber (2001b), S. 156. Vgl. hierfür und für die folgenden Ausführungen Weber (2004), S. 41.
2.2 Der Controllerbereich
13
die das Management grundsätzlich selbst wahrnehmen könnte und daher vollständig beurteilen kann. Hierunter fallen insb. zeitlich aufwendige Aufgaben wie das Sammeln, Analysieren und Aufbereiten von Informationen.51 Des Weiteren machen kognitive Beschränkungen und opportunistisches Verhalten seitens des Managements Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben notwendig, um die Qualität von Führungshandlungen zu gewährleisten. Ergänzungsaufgaben haben zum Ziel, qualitative Könnensdefizite des Managements zu minimieren, und werden in der Regel von den entsprechenden Stellen aktiv nachgefragt.52 Mit der Wahrnehmung von Begrenzungsaufgaben sollen wiederum Wollensdefizite von Akteuren aufgedeckt und minimiert werden.53 Der Controller wird daher meist von einer hierarchisch übergeordneten Stelle aufgefordert, bei einer hierarchisch untergeordneten Stelle Begrenzungsaufgaben durchzuführen. Sowohl bei Ergänzungs- als auch Begrenzungsaufgaben handelt es sich im Wesentlichen um Aufgaben, die das Management „nicht in toto hinsichtlich Umfang, Inhalt und Ergebnis einschätzen“54 kann. Unter Entlastungsaufgaben werden im Folgenden Führungsunterstützungsaufgaben (i. e. S.),55 unter Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben Rationalitätssicherungsaufgaben verstanden. Als typische Entlastungsaufgaben des Controllers können die bereits erörterte Informationsversorgung sowie die Unterstützung im Rahmen der Planung und der Kontrolle angesehen werden. In Anlehnung an WEBER/SCHÄFFER/PRENZLER (2001) lässt sich die Rationalitätssicherungsaufgabe in die Funktion eines kritischen Counterparts (Begrenzung) und in die Funktion eines betriebswirtschaftlichen Beraters (Ergänzung) untergliedern.56 „Als kritischer Counterpart fordern Controller … ihre Manager heraus, z. B., indem sie Planansätze kritisch hinterfragen. Als interne Berater entlasten Controller das Management nicht nur von gegebenen Aufgaben, sondern ergänzen dieses proaktiv.“57 Auch das Aufdecken und Korrigieren fehlerhafter Planungen, z. B. aufgrund von falschen Grundannahmen und Bewertungsfehlern, kann hierbei exemplarisch als Aufgabenfeld des kritischen Counterparts
51
52 53
54 55
56 57
Vgl. David (2005), S. 56. In Anlehnung an David (2005) dienen Entlastungsaufgaben der Vermeidung von quantitativen Könnensdefiziten. Vgl. David (2005), S. 53. Vgl. David (2005), S. 54. Vgl. David (2005), S. 56 f. Die Begrenzungsaufgaben können in Anlehnung an Weber (2002b) auch als ein Spezialfall der Ergänzungsaufgaben angesehen werden. Vgl. Weber (2002b), S. 34. Weber (2002b), S. 33. Grundsätzlich dienen sämtliche Aufgaben des Controllerbereichs der Unterstützung des Managements. Vgl. hierzu vor allem Weber (2004), S. 43; Weber/Schäffer (1999a), S. 731 ff.; Deshalb wird zur Unterscheidung von Führungsunterstützungsaufgaben i. e. S. gesprochen, wenn die klassischen Unterstützungsaufgaben im Bereich der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung gemeint sind. Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2001), S. 30 ff. Weber (2004) S. 583.
14
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
genannt werden.58 Die Erarbeitung und Implementierung operativer Verbesserungsmaßnahmen sowie insb. die Erarbeitung und Unterstützung bei der Implementierung von Geschäftsfeldstrategien können wiederum als weitere typische Beratungsaufgaben von Controllerbereichen angesehen werden.59 Wie bereits dargestellt, kann aus funktionaler Betrachtungsperspektive dem Controlling auch in Zukunft eine große Bedeutung beigemessen werden. Aus heutiger Sicht ist allerdings nicht klar, welche Rolle hierbei dem Controller zukommen wird.60 Zwar gelten Controller traditionell (noch) als die wichtigsten Aufgabenträger der Controllingfunktion, jedoch bedeutet die Verschiebung der Controllinginhalte auch eine zunehmende Öffnung für andere interne und externe Akteure, wodurch sich neue Schnittstellen ergeben.61 2.3 Die Innenrevision Nachdem der Controllerbereich inhaltlich präzisiert wurde, ist es das Ziel dieses Abschnitts, das Begriffsverständnis der Innenrevision zu erörtern. Entgegen den Ausführungen zum Controlling und zum Controllerbereich findet hierbei keine Unterscheidung in eine funktionale und in eine institutionale Sichtweise statt.62 Analog zum Tätigkeitsspektrum der Controllerbereiche kann auch für die Innenrevision festgehalten werden, dass diese „im Verlauf ihrer Entwicklung verschiedene Phasen durchlaufen [hat] und damit der dynamischen Anpassung an die sich ständig ändernden Anforderungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen gefolgt“63 ist. Auch für die Innenrevision können traditionelle Aufgabenbereiche und „neuere“ Tätigkeitsschwerpunkte unterschieden werden. Eine wichtige Aufgabe der Innenrevision besteht auch heute noch in der Generierung von Rückmeldungen in Form von Soll-Ist-Vergleichen.64 Diese Erwartungshaltung bedient die Innenrevision i. d. R. durch Prüfungen, die unabhängig und objektiv durchzuführen sind.65 Zu den traditionellen Aufgabenbereichen der Innenrevision zählt daher „die objektive Erbringung
58 59
60 61
62
63 64 65
Spillecke (2006), S. 158. In Anlehnung an Weber/Schäffer/Prenzler (2001), S. 30 ff. Vgl. Spillecke (2006), S. 159 f. Grundlegend zu den Möglichkeiten und Grenzen einer internen Beratung durch den Controllerbereich vgl. Caroli (2006), S. 232 f. Vgl. Weber (2001a), S. 250 f. Vgl. Weber (2004), S. 43; Weber/Schäffer (1999a), S. 743; Weber (2001a), S. 249 f.; Weber (2004), S. 541 ff. Kronast (1989) stellt hierzu fest: „Controlling entwickelt sich unter Berücksichtigung der im Prozeß [sic!] involvierten Controllerpersönlichkeiten, deren Interaktionspartner und den situativen strukturellen Gegebenheiten.“ Kronast (1989), S. 143. In dieser Arbeit wird von einer weitestgehenden Deckungsgleichheit von der Funktion der Innenrevision und den Aufgabenbereichen der Institution Innenrevision ausgegangen. Füss (2005), S. 36. Vgl. Peemöller/Richter (2000), S. 28 f. Vgl. Heigl (1989), S. 173.
2.3 Die Innenrevision
15
von Prüfungsnachweisen, um eine unabhängige Beurteilung des Risikomanagements, der Kontrollen sowie der Führungs- und Überwachungsprozesse des Unternehmens zu erreichen.“66 Die traditionellen Aufgaben der Innenrevision wurden in den letzten Jahren um „Consulting Services“ ergänzt.67 Diese beinhalten „Beratungs- und ähnliche Kundendienstleistungen, deren Art und Umfang mit dem Kunden vereinbart sind und zur Wertschöpfung und Verbesserung der Geschäftsprozesse des Unternehmens dienen sollen. Beispielhaft seien Beratungen, Moderationen, Prozessgestaltungen und Schulungen genannt.“68 Um die aufgezeigten Entwicklungen der Innenrevision in den letzten Jahrzehnten adäquat berücksichtigen zu können, wurde nicht auf die traditionelle Abgrenzung der Prüfungsansätze in Financial Auditing, Operational Auditing, Management Auditing und Internal Consulting zurückgegriffen. Die veränderten Strukturen lassen eine Untergliederung in diese Aufgabenbereiche als „gegenwärtig wenig operational“69 erscheinen.70 Stattdessen lehnt sich diese Arbeit bei der Darstellung des aktuellen Aufgabenspektrums der Innenrevision an das Systematisierungsraster von LÜCK/HENKE/HUNECKE (2000) an. Im Rahmen dieser Arbeit wird zwischen folgenden Prüfungstätigkeiten unterschieden: 71 x
Ordnungsmäßigkeitsprüfungen
x
Zweckmäßigkeitsprüfungen
x
Wirtschaftlichkeitsprüfungen
Aus dem Sicherheitsbedürfnis von Unternehmen lassen sich sowohl die Ursprünge der Innenrevision herleiten als auch die heute noch wichtigen Ziele und Aufgaben i. R. der Ordnungs-
66 67
68
69 70
71
Lück (2003b), S. 12. Zur steigenden Bedeutung von Beratungstätigkeiten der Innenrevision vgl. exemplarisch Füss (2005), S. 62 f.; Hunecke (2002), S. 155 ff. Standard 1000.C1-2 der Practice Advisories. In diesem Standard werden die Grundsätze für die Durchführung von Beratungsaufgaben der Innenrevision geregelt. Füss (2005), S. 66. Insb. die erwartete weitere Verschiebung der Aufgabenschwerpunkte von einer vergangenheits-orientierten Prüfung zu einer gegenwarts- und zukunftsorientierten Prüfung und Beratung, die veränderten Strukturen sowie die zunehmende Verzahnung der einzelnen Teilaufgaben der Innenrevision können durch die traditionelle Einteilung nicht adäquat wiedergegeben werden. Zu einer Kritik der traditionellen Einordnung der Aufgabenbereiche der Innenrevision und der sich hieraus ergebenden Probleme vgl. Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 18 ff. Ähnlich auch Füss (2005), S. 66 f. Vgl. Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 18 ff. Ähnlich auch Lück (2003b), S. 13 f. Lück/Henke/Hunecke (2000) führen zudem noch Sicherheitsprüfungen und Risikoprüfungen auf. In Anlehnung an Füss (2005) können diese Aufgabenbereiche der Ordnungsmäßigkeitsprüfung zugesprochen werden. Vgl. Füss (2005), S. 67. Ähnlich auch Peemöller (2004), S. 154 f.; Lück (1997), S. 430. Peemöller/Richter (2000), S. 76.
16
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
mäßigkeitsprüfungen ableiten.72 Ordnungsmäßigkeitsprüfungen umfassen die Prüfung der Einhaltung gesetzlicher und unternehmensinterner Normen, das Unterbinden doloser Handlungen sowie der Schutz des Unternehmens vor Vermögensverlust.73 Derartige Prüfungen sind durch vergangenheitsorientierte Prüfungen der Buchführung und die Prüfung der Zuverlässigkeit des Finanz- und Rechnungswesens geprägt.74 Das vorzufindende Unternehmensgeschehen entspricht hierbei dem Ist-Zustand; Regelungen und Normen fungieren als Soll-Zustand. Dominierten lange Zeit Fragen zur Ordnungsmäßigkeit gegenüber Problemstellungen der Effizienz und Zweckmäßigkeit im Leistungsangebot der Innenrevision, so geben Innenrevisoren heute vermehrt an, dass sie neben der Einhaltung von Regelungen insb. die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und der Effizienz von Geschäftsprozessen und des Risikomanagements sowie die Sicherstellung der Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems (IKS) als ihre wesentlichsten Ziele ansehen.75 Vor allem in Großunternehmen wird heute mehrheitlich die Zweckmäßigkeitsprüfung als Schwerpunkttätigkeit der Innenrevision erachtet.76 Im Rahmen von Zweckmäßigkeitsprüfungen spielen insb. verfahrensorientierte Prüfungen eine wichtige Rolle.77 Die Innenrevision hat hierbei die Aufgabe, die Funktionsfähigkeit und die Zweckmäßigkeit von Abläufen, Prozessen und Systemen im Unternehmen zukunftsorientiert sicherzustellen.78 Das IKS wird in diesem Rahmen als ein bedeutendes, von der Innenrevision zu prüfendes System erachtet. Hierbei sieht sich die Innenrevision zunehmend auch in der Verantwortung, konstruktive Kritik zu üben und bei der Beseitigung von Schwachstellen beratend mitzuwirken.79 Zweckmäßigkeitsprüfungen verfolgen demnach das Ziel, einen Ist-Zustand mit abgeleiteten Optimalitätskriterien zu vergleichen. Wird als Soll-Zustand das ökonomische Prinzip zugrunde gelegt, so spricht man von einer Wirtschaftlichkeitsprüfung. Die Wirtschaftlichkeitsprüfung kann daher als Spezialfall der Zweckmäßigkeitsprüfung angesehen werden.80
72 73 74 75
76 77 78 79 80
Vgl. Potocnik (1987), S. 2 ff. Vgl. Grögler (1989), S. 139 ff. Vgl. Peemöller (2004), S. 154 f.; Lück (1997), S. 430; Hofmann (1985), S. 107. Vgl. IIR/IIA/SVIR (2004), S. 5; IIR/ARGEIR/SVIR (1996), S. 14. Ein ähnliches Bild vermittelt u. a. auch Horváth (1992), Sp. 882 ff.; Wanik (1992), Sp. 896 ff. Vgl. Schmid (1988), S. 210 ff. Vgl. Hofmann (1992), S. 85. Vgl. vor allem Hofmann (1993), S. 144 f. Vgl. vor allem bereits Blohm (1977), S. 88 ff., sowie Schneider (2003) , S. 33. Vgl. Heigl (1989), S. 174. Der Trend, verstärkt Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen durchzuführen, bedingt eine Verschiebung in der Intensität der angewandten Prüfungsverfahren. Systemprüfungen gehören heute zu den wichtigsten Prüfungsverfahren der Innenrevisoren, wohingegen die traditionelle Einzellfallprüfung immer mehr an Bedeutung verliert. Vgl. auch hierzu grundlegend Heigl
2.4 Die Corporate Governance
17
Die Aufgabenverlagerung in Richtung vermehrter Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen führt auch zu einer zunehmenden Bedeutung von Beratungsaufgaben seitens der Innenrevision.81 PEEMÖLLER/RICHTER (2000) stellen hierzu fest, dass das Fehlen eindeutig formulierter Prüfungsnormen und Soll-Größen im Bereich von Zweckmäßigkeitsund Wirtschaftlichkeitsprüfungen die Innenrevision zwingen, auch vermehrt betriebswirtschaftliche Analysen durchzuführen.82 Durch den Einblick der Innenrevision in verschiedenste Unternehmensbereiche sowie die notwendige Erarbeitung von Soll-Vorstellungen erlangen Innenrevisoren ein fundiertes betriebswirtschaftliches Fachwissen, das durch „Consulting Services“ dem gesamten Unternehmen sowie speziell der Unternehmensführung zugänglich gemacht werden kann.83 Neben den vorgestellten Beratungsaufgaben ermöglicht es das Fachwissen der Innenrevision, auch „Auge und Gewissen der Leitung“84 zu sein. Die Innenrevision hinterfragt hierbei sowohl Strukturen, Verhaltensmuster und Entscheidungshilfen als auch die Entscheidungen des Managements und sieht sich selbst als „eine kritische Denkergruppe“85.86 Folglich nimmt auch die Innenrevision kritische Counterpartaufgaben wahr. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass auch die Innenrevision in Analogie zum Strukturierungsraster von WEBER (2004) Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben wahrnimmt.87 Die Ausführungen zum Aufgabenspektrum des Controllerbereichs und der Innenrevision sowie die hierbei herausgearbeiteten Ähnlichkeiten lassen erkennen, dass die Innenrevision ein interessanter Interaktionspartner des Controllerbereichs sein kann. 2.4 Die Corporate Governance Die Ausführungen zu den begrifflichen Grundlagen haben ergeben, dass der Controllerbereich und die Innenrevision sich in teilweise sehr ähnlichen Aufgabenfeldern betätigen.88 So neh-
81 82 83
84 85 86 87 88
(1989), S. 174. Bei der Systemprüfung stellt die Gesamtheit der Regelungen, Prozesse und Abläufe den Prüfungsgegenstand dar. Vgl. Leffson (1985), S. 218 ff. Vgl. vor allem Füss (2005), S. 69; Peemöller/Richter (2000), S. 79. Vgl. Peemöller/Richter (2000), S. 79. Vgl. Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 18 ff.; Peemöller/Richter (2000), S. 34 ff.; Rossow (1994), S. 145 f.; Hofmann (1993), S. 148 ff.; Heigl (1989), S. 176; Peemöller (1978), S. 252. Zu den Beratungsaufgaben der Innenrevision im Einzelnen vgl. Hunecke (2004), S. 25 ff.; Schwager (2003), S. 244 ff. Nicht zuletzt durch die Wahrnehmung derartiger „Consulting Services“ erlangen die Ergebnisse der Innenrevision ein steigendes Interesse auf Seiten des Managements. Vgl. IIR/ARGEIR/SVIR (1996), S. 39. Blohm (1991), S. 16. Blohm (1991), S. 16. Vgl. Peemöller/Richter (2000), S. 13 ff.; Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 3 ff. Vgl. Weber (2004), S. 41 ff., sowie die Ausführungen zum Controllerbereich (Kapitel 2.2). Vgl. nochmals die Kapitel 2.2 und 2.3.
18
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
men beide Funktionsbereiche neben Überwachungsaufgaben auch zunehmend interne Beratungs- und kritische Counterpartaufgaben wahr. In diesem Kontext wird jüngst vermehrt auf die besondere Relevanz der Corporate Governance verwiesen.89 So können zum einen anhand der aktuellen Corporate Governance-Diskussion exemplarisch bedeutende Schnittmengen, aber auch Unterschiede der Aufgabenschwerpunkte von Controllerbereich und Innenrevision herausgearbeitet und dargestellt werden. Zum anderen erlangten Themenstellungen der Corporate Governance aufgrund der gesetzlichen Neuregelung und der sich hieran anschließenden Diskussion einen bemerkenswerten Bedeutungszuwachs in Theorie und Praxis, so dass die Beschäftigung mit Fragestellungen der Corporate Governance auch aus strategischer Sicht sowohl für den Controllerbereich als auch für die Innenrevision von Bedeutung ist.90 Im Folgenden sollen daher die Tätigkeitsschwerpunkte von Controllerbereich und Innenrevision i. R. der Corporate Governance näher erörtert werden. Diese Ausführungen dienen neben den begrifflichen Grundlagen zu Controllerbereich und Innenrevision als wichtige inhaltliche Basis der sich anschließenden Erörterungen des Verhältnisses der beiden Bereiche. 2.4.1 Grundlagen Durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) unternahm der Gesetzgeber einen bedeutenden Schritt, die Corporate Governance, d. h., die Führung, Verwaltung und Überwachung eines Unternehmens, neu zu regeln und gesetzlich zu verankern. Ein Hauptziel des Gesetzgebers war es hierbei, den festgestellten Schwächen und Verhaltensfehlsteuerungen des deutschen Aktienrechts durch eine stärkere Kontrolle von Unternehmen sowie eine Erhöhung der Transparenz entgegenzuwirken.91 Um die Unternehmensüberwachung zu stärken, wird der Vorstand in § 91 (2) AktG angehalten, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“
89
90
91
Vgl. Berens/Schmitting (2003), S. 363; Lück (2003a), S. 99; Lück (1999), S. 29. Lück (2003a) merkt hierzu an: „Die Bedeutung von Interner Revision und Controlling wird durch das KonTraG besonders hervorgehoben.“ Lück (2003a), S. 90. Zudem stellt er auch auf die besonderen Kooperationspotentiale aufgrund von Aufgabenüberschneidungen im Rahmen der Corporate Governance ab. Vgl. Lück (2003a), S. 99 und S. 101. Zur strategischen Bedeutung der Corporate Governance für den Controllerbereich und die Innenrevision stellen Berens/Schmitting (2003) zudem fest: „Bei der Rezeption von Wortmeldungen im Rahmen der Corporate Governance-Debatte darf im Weiteren niemals vergessen werden, dass diese nicht abstrakt geführt wird, sondern von Vertretern oft widerstreitender Interessengruppen, für welche jeweils handfeste Vorteile auf dem Spiel stehen.“ Berens/Schmitting (2003), S. 362. Ähnlich auch Nippa (2002), S. 27 ff.; Bernhardt (2002), S. 1841 ff. Vgl. Baetge/Schulze (1998), S. 937; BDO (1998), S. 11. Das Teilziel der Erhöhung der Transparenz soll in Anlehnung an den Gesetzgeber durch eine verbesserte externe Berichterstattung und eine erhöhte Unternehmenspublizität erreicht werden.
2.4 Die Corporate Governance
19
Aus der Formulierung des § 91 (2) AktG sowie aus den Begründungen zu dieser Vorschrift lässt sich ableiten, dass dem Internen Überwachungssystem (IÜS) im Allgemeinen und dem Risikomanagement im Besonderen im Rahmen einer vom Gesetzgeber geforderten verbesserten Kontrolle eine herausragende Bedeutung zukommt.92 Die Sonderrolle, die hierbei wiederum sowohl dem Controllerbereich als auch der Innenrevision zugesprochen wird, lässt sich durch die explizite Erwähnung der beiden Funktionsbereiche in der Begründung zum KonTraG erkennen: „Das deutsche Aktienrecht hat ein vielschichtiges Kontrollsystem. Überwachung findet auf mehreren Ebenen statt. Entscheidend ist zunächst die Einrichtung einer unternehmerischen Kontrolle durch den Vorstand (Interne Revision, Controlling).“93 Zwar macht der Gesetzgeber auf die Sonderrolle von Controllerbereich und Innenrevision im Rahmen der Stärkung der Unternehmensüberwachung aufmerksam, allerdings unterlässt er eine inhaltliche Präzisierung. Dieser Umstand bedingt nicht nur potentielle Aufgabenüberschneidungen zwischen Controllerbereich und Innenrevision, sondern lässt auch Raum für kontextgeprägte Abstimmungsprozesse zwischen den beiden Funktionsbereichen.94 Im Folgenden werden ausgehend von der Neuregelung der Corporate Governance, das IÜS sowie das Risikomanagement hinsichtlich der von Controllerbereich und von Innenrevision wahrgenommenen Aufgaben untersucht. 2.4.2 Das Interne Überwachungssystem In Anlehnung an LÜCK (2001) wird in dieser Arbeit das IÜS definiert als „ein mehrstufiger Informations- und Entscheidungsprozeß [sic!], der alle Maßnahmen umfasst, durch die festgestellt werden soll, ob Zustände oder Vorgänge einer Norm entsprechen und/oder normgerecht durchgeführt wurden.“95 Folglich umfasst die Überwachungsfunktion eine Informations- und eine Sicherungsfunktion, wobei die Informationsfunktion Dokumentations- und Rechenschaftsaufgaben und die Sicherungsfunktion Präventiv- und Korrekturmaßnahmen beinhaltet.96 Die wesentlichen Ziele des IÜS sind:97
92 93 94 95 96 97
Langenbucher/Blaum (1994), S. 2197; „Allgemeine Begründung zum KonTraG“ (1989), S. 15. „Allgemeine Begründung zum KonTraG“ (1998), S. 11 Vgl. Lück (1999), S. 29. Lück (2001b), S. 326. Vgl. Lück (2003b), S. 11. Vgl. Füss (2005), S. 61.
20
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
x
das Sicherstellen der Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der Rechnungslegung,
x
das Erreichen operativer Zielsetzungen und
x
die Einhaltung der für das Unternehmen maßgeblichen rechtlichen Vorschriften.
Das IÜS lässt sich idealtypisch in Anlehnung an LÜCK/HENKE (2004) in ein prozessabhängiges Internes Kontrollsystem (IKS) und in ein prozessunabhängiges Revisionssystem untergliedern,98 wobei sich das IKS aus organisatorischen Sicherungsmaßnahmen und internen Kontrollen zusammensetzt. Das prozessunabhängige Revisionssystem besteht wiederum aus internen und externen Prüfungen.99 Nachfolgend werden die einzelnen Bestandteile des IÜS in Anlehnung an LÜCK/HENKE (2004) dargestellt. Zuerst wird das IKS (organisatorische Sicherungsmaßnahmen, interne Kontrollen) beschrieben, bevor die internen Prüfungen erörtert werden. Organisatorische Sicherungsmaßnahmen haben zum Ziel, Fehler zu verhindern und eine vorgegebene Sicherheit im Unternehmen zu gewährleisten.100 Es handelt sich hierbei um automatisch durchgeführte Kontrollen, die sowohl in der Aufbau- als auch in der Ablauforganisation fest verankert sind.101 Typische organisatorische Sicherungsmaßnahmen sind Arbeitsanweisungen zur Sicherstellung der einheitlichen Abwicklung von Vorgängen, die Durchsetzung des Prinzips der Funktionstrennung, die Sicherstellung einer ausreichenden Dokumentation der Arbeitsergebnisse sowie Regelungen wie z. B. Unterschriftenberechtigungen und Belegzwang.102 Sowohl der Controllerbereich als auch die Innenrevision können zur Erfüllung ihrer Präventivfunktion bereits bei der Implementierung organisatorischer Sicherungsmaßnahmen beratend tätig werden. Darüber hinaus obliegt es der Innenrevision, die Einhaltung der Sicherungsmaßnahmen in unregelmäßigen Abständen stichprobenartig zu überprüfen. Neben den organisatorischen Sicherungsmaßnahmen besteht das prozessabhängige Kontrollsystem auch aus internen Kontrollen. Diese lassen sich dadurch charakterisieren, dass der zuständige Überwachungsträger für das Ergebnis der Überwachung verantwortlich und
98
99
100 101 102
Vgl. Lück/Henke (2004), S. 9. Ähnlich auch Buderath/Amling (2000), S. 130 f. Teilweise wird in der Literatur das IKS auch mit dem IÜS gleichgesetzt. Diesem sehr weiten Begriffsverständnis des IKS folgt diese Arbeit nicht. Auf externe Prüfungen wird im Folgenden nicht weiter eingegangen, da kein direkter Bezug zur Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision besteht. Vgl. Lück (2003a), S. 93. Vgl. Lück/Hunecke (1998), S. 180. Vgl. Euler (1992), S. 13.
2.4 Die Corporate Governance
21
integraler Bestandteil des Arbeitsablaufes ist.103 Der Wesenskern der Kontrolle ist nach h. M. der Vergleich.104 FRESE (1968) stellt hierzu fest: „Der überwiegende Teil der deutschsprachigen Autoren versteht unter ‚Kontrolle’ die Durchführung eines Vergleichs.“105 Um einen Vergleich durchführen zu können, müssen in Anlehnung an DIEMER (1962) u. a. mehrere voneinander unterscheidbare Vergleichsgegenstände vorhanden sein.106 In der betriebswirtschaftlichen Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass es sich bei diesen Vergleichsgrößen um einen Soll- und einen Ist-Wert handelt.107 In Anlehnung an SCHÄFFER (2001) lässt sich das Kontrollverständnis aus prozessualer Sicht idealtypisch in drei Gruppen untergliedern:108 x
Kontrolle als Gegenüberstellung,
x
Kontrolle als Gegenüberstellung und Abweichungsanalyse,
x
Kontrolle als Gegenüberstellung, Anpassungsmaßnahmen.
Abweichungsanalyse
und
Ableitung
von
Auf der Basis einer Literaturanalyse zum Kontrollverständnis stellt SCHÄFFER (2001) schließlich zusammenfassend fest: „Der Soll-Ist-Vergleich ergibt sich als Wesenskern der Kontrolle. Kontrolle wird somit prozessual definiert. Sie besteht nach hier vertretener Auffassung aus den Phasen Gegenüberstellung und Analyse der Vergleichswerte als Kern und den Phasen Soll- und Ist-Festlegung sowie Ableitung von Anpassungsmaßnahmen als subsidiär der Kontrolle zuzurechnende Phasen.“109 Interne Kontrollen sind nicht nur wichtiger Bestanteil des IKS, sondern gehören auch zu den traditionellen Tätigkeitsschwerpunkten des Controllerbereichs.110 Durch seine Führungsunterstützung im Rahmen der internen Kontrollen leistet der Controllerbereich einen wichtigen Beitrag zur Funktionsfähigkeit und Effizienz des IKS (und hierdurch auch zur Funktionsfähigkeit und Effizienz des IÜS). Die Kontrollfelder der Controller lassen sich in systemorientierte und prozessorientierte Tätigkeitsschwerpunkte untergliedern. Insb. bei der Sicherung und Optimierung der Kontrollsysteme durch den Controllerbereich kann es zu Überlappungen mit Revisionsaufgaben kommen (verfahrensorientierte Sichtweise). Dies ist immer dann um
103 104 105 106 107
108 109 110
Vgl. Lück (1991), S. 25. Vgl. Weber (2004), S. 312 ff.; Schäffer (2001), S. 11; Mag (1998), S. 54 f.; Pfohl/Stölzle (1997), S. 12. Frese (1968), S. 49. Vgl. Diemer (1962), S. 457. Vgl. auch die Argumentation bei Schäffer (2001), S. 11 ff. Vgl. Weber (2004), S. 313; Schäffer (2001), S. 11 ff.; Hahn (1996), S. 47; Grochla (1978), S. 315 f.; Kosiol (1962), S. 56. Vgl. Schäffer (2001), S. 13. Ähnlich auch Thieme (1982), S. 9; Osterloh (1974), S. 11 ff. Schäffer (2001), S. 16. Vgl. Kapitel 2.2.
22
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
so mehr gegeben, je eher die Innenrevision im Rahmen ihrer internen Prüfungen Zweckmäßigkeits- und Effizienzprüfungen als Teil ihres Aufgabenspektrums wahrnimmt. Aus prozessorientierter Sicht identifiziert der Controllerbereich Soll-Ist-Abweichungen und unterbreitet Verbesserungsvorschläge, wobei WEBER (2004) hierbei insb. die Bereiche Kosten, Erlöse und Absatz als Tätigkeitsschwerpunkte der Controller sieht.111 Im Gegensatz hierzu lassen sich interne Prüfungen durch ihren prozessunabhängigen Charakter umschreiben. Die Überwachungsträger sind nicht Bestandteil des Arbeitsablaufes und übernehmen keine Verantwortung für das Ergebnis der Überwachung. In Anlehnung an LEFFSON/MEYER ZU LÖSEBECK (1992) wird Prüfung definiert „als Prozess zur Gewinnung eines vertrauenswürdigen Urteils über gegebene wirtschaftliche Sachverhalte durch Vergleich eines vom Prüfer nicht selber herbeigeführten Ist-Objekts mit einem vorgegebenen oder zu ermittelnden Soll-Objekt und anschließender Urteilsbildung.“112 Folglich ist analog dem Begriffsverständnis der Kontrolle auch für die Prüfung die wichtigste Charakterisierung der Soll-Ist-Vergleich. Aus prozessualer Sicht werden für die Prüfung folgende Prozessschritte unterschieden:113 x
Ermittlung des Ist-Objekts,
x
Ermittlung des Soll-Objekts,
x
Vergleich der beiden Größen,
x
Abweichungsanalyse
x
sowie Beurteilung der Abweichungen.
Die Innenrevision wird als der wichtigste Träger interner Prüfungen angesehen.114 Die Hauptaufgabe der Innenrevision liegt hierbei in der Ausübung von Überwachungsaufgaben, die die Unternehmensleitung an sie delegiert. Folglich leistet auch die Innenrevision im Zuge ihrer internen Prüfungen einen bedeutenden Beitrag zur Funktionsfähigkeit und Effizienz des IÜS. In Anlehnung an DEPPE (1987) kann für das IÜS zusammenfassend festgehalten werden, dass Controllerbereich und Innenrevision im Rahmen der internen Kontrollen und der internen Prüfungen ähnliche Ziele verfolgen:115
111 112 113 114 115
Vgl. Weber (2002a), S. 352, sowie Kapitel 2.2. Leffson/Meyer zu Lösebeck (1992), S. 1645. Vgl. Leffson/Meyer zu Lösebeck (1992), S. 1647. Vgl. Lück (1993), S. 584 f., sowie Kapitel 2.3. Vgl. Deppe (1987), S. 128.
2.4 Die Corporate Governance
23
x
Beide Bereiche sollen zu ordnungsmäßigem Handeln beitragen und erfüllen hierdurch eine Präventivfunktion.
x
Des Weiteren haben sie auch die „Aufgabe, abgeschlossene Sachverhalte aufzudecken, insbesondere Abweichungen aufzuzeigen, diese zu analysieren und geeignete Vorschläge für Gegenmaßnahmen zu machen“.116
2.4.3 Das Risikomanagementsystem Neben dem IÜS erfuhr auch das Risikomanagement durch das KonTraG eine Aufwertung und gesetzliche Verankerung.117 Risikomanagement wird in dieser Arbeit definiert als die „Sicherstellung der Rationalität der Unternehmensführung im Umgang mit Unsicherheit“,118 wobei sich die Maßnahmen des Risikomanagements idealtypisch in die Phasen der Chancen-/RisikoStrategieentwicklung, -Identifikation, -Analyse, -Berichterstattung, -Überwachung sowie die Prüfung des Risikomanagementprozesses untergliedern.119 Neben Vorstand, Linienmanagement, Kapitalmarkt, Aufsichtsrat und Abschlussprüfern treten insb. Controllerbereich und Innenrevision als wichtige Aufgabenträger des Risikomanagements in Erscheinung.120 Dem Controllerbereich kommt bei der Sicherstellung eines rationalen Umgangs der Unternehmensführung mit Unsicherheit eine zentrale Rolle zu. In Analogie zu den „nicht-unsicherheitsbezogenen“ Aufgaben des Controllerbereichs untergliedert LIEKWEG (2003) die unsicherheitsbezogenen Aufgaben des Controllerbereichs in die drei Klassen der Entlastung, Ergänzung und Begrenzung.121 Konkret fallen dem Controllerbereich hierbei je nach unternehmensspezifischer Ausgestaltung des Risikomanagementprozesses die Aufgaben zu, Wesentlichkeitsgrenzen festzulegen, relevante Einflussfaktoren zu identifizieren und zu analysieren, regelmäßige sowie ad-hoc Berichte zu erstellen (bzw. die Berichte des Linienmanagements kritisch zu hinterfragen) und die operative Planung und Kontrolle des Risikomanagementprozesses kritisch zu prüfen.122 Des Weiteren stellt der Controllerbereich eine effiziente Informationsversorgung an den Schnittstellen von Risikoidentifikation, -analyse
116 117
118
119 120
121 122
Deppe (1987), S. 128. Vgl. Füss (2005), S. 51 ff.; Lück/Henke (2004), S. 9; Langenbucher/Blaum (1994), S. 2197, sowie den IDWPrüfungsstandard „Die Prüfung des Risikomanagementsystems nach § 317 (4) HGB (IDW PS 340)“ und „Allgemeine Begründung zum KonTraG“ (1989), S. 15. Liekweg (2003), S. 14; Weber/Liekweg (2001), S. 457 ff. Zu einem Überblick über die verschiedenen in der Literatur diskutierten Begriffsverständnisse zum Risikomanagement vgl. insb. Liekweg (2003), S. 4 ff. Vgl. vor allem Liekweg (2003), S. 299 ff. Vgl. Liekweg (2003), S. 342. Zu empirischen Befunden vgl. insb. auch PwC (2000), S. 10. Zu Arbeiten, die die Rolle und Aufgaben des Controllerbereichs im Rahmen des Risikomanagements näher untersuchen vgl. vor allem Reichmann (2001), S. 621 f.; Lück (2001a), Krystek (1999), S. 146 f. Für die Innenrevision vgl. Saitz/Braun (1999). Vgl. Liekweg (2003), S. 345. Vgl. Liekweg (2003), S. 342. Vgl. hierzu und im Folgenden ähnlich auch PwC (2000), S. 10.
24
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
und -steuerung sicher, führt dezentrale Einzelrisikopositionen zu aggregierten Risikoposten zusammen, stellt Methoden und Instrumente zur Analyse und Bewertung von Risiken bereit, sorgt für deren einheitliche Anwendung im Unternehmen, deckt Interdependenzen zwischen verschiedenen Risiken auf und führt prozessimmanente Kontrollen durch.123 Demgegenüber ist die Innenrevision primär eine Überwachungs- und Prüfungsinstanz,124 so dass sie schwerpunktmäßig die prozessexogene Überwachung des Risikomanagementprozesses sicherzustellen hat.125 Hierbei kommt der Innenrevision eine Präventivfunktion (Risiken vorab minimieren bzw. reduzieren) und eine Korrekturfunktion (Sicherstellen der Funktionsfähigkeit der Maßnahmen des Risikomanagementsystems) zu.126 Die Innenrevision kommt diesen Aufgaben durch unregelmäßig stattfindende, prozessunabhängige Ordnungsmäßigkeitsprüfungen nach. Des Weiteren wird der Innenrevision auch die Aufgabe zugesprochen, die Effektivität und Adäquanz des Risikomanagementprozesses zu gewährleisten (Zweckmäßigkeitsprüfung).127 Wichtige Tätigkeiten der Innenrevision im Rahmen des Risikomanagements sind daher die kritische Prüfung der Festlegung der Wesentlichkeitsgrenzen, der Identifikation relevanter Einflussfaktoren, der Berichterstattung sowie der operativen Planung und Kontrolle des Risikomanagementprozesses.128 Die Untersuchung von PwC (2000) zeigt zudem, dass die Innenrevision – wie der Controllerbereich – auch selbst Risiken identifiziert und bewertet sowie umfangreiche beratende Aufgaben wahrnimmt (z. B. Aufbau und Verbesserung des Risikomanagements, Unterstützung bei der Erkennung und Bewertung von Risikopotentialen).129 2.5 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision 2.5.1 Grundlagen Nachdem die Begriffe des Controllings, des Controllerbereichs sowie der Innenrevision inhaltlich präzisiert wurden und die Auswirkungen der Neuregelung zur Corporate Governance auf Controllerbereich und Innenrevision dargestellt wurden, soll in einem
123 124 125
126 127
128 129
Vgl. Füser (1999), S. 34 f. Vgl. vor allem Peemöller/Richter (2000), S. 27 ff.; Coenenberg/Hill (1989), Sp. 1731 f. Vgl. vor allem Liekweg (2003), S. 346 f.; Zimmer/Sonneborn (2001), S. 54 f.; PwC (2000), S. 10; KPMG (2000), S. 24; Janke (1997), S. 842. Vgl. Lück (1998), S. 1928 f. Vgl. Vogler/Engelhard/Gundert (2000), S. 1430; Amling/Bischof (1999), S. 58f.; Krystek (1999), S. 147. Vgl. auch die Ausführungen des IIA: „Internal auditing … helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic and disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management.” IIA (1999), S. 5. Vgl. Liekweg (2003), S. 342; Peemöller/Richter (2000), S. 77. Vgl. PwC (2000), S. 10. Vgl. Auch Ruud/Jenal (2004), S. 1048; Bozem (1999), S. 311; PerformanceStandard 2100-Risikomanagement.
2.5 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision
25
nächsten Schritt die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision erörtert werden. Die Analyse der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision genießt bereits eine gewisse Tradition. Bereits HEIGL (1989) stellt fest, dass die beiden Funktionsbereiche gekennzeichnet sind durch „Überschneidungen, Ergänzungen und Aufgabenübertragungen [Hervorhebung nicht im Original]“.130 Ähnlich äußert sich auch SCHWEER (1982), der feststellt, dass es zwischen Controllerbereich und Innenrevision weder in der Literatur noch in der Praxis eine einheitliche und präzise Abgrenzung gibt.131 Auch BERENS/SCHMITTING (2003) sprechen von vermehrt konstatierten Konvergenztendenzen zwischen Controllerbereich und Innenrevision und verweisen hierbei auf die gesetzlichen Neuregelungen zur Corporate Governance.132 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision wird in der Literatur rege diskutiert. Regelmäßig werden folgende Gründe für die Schnittstellen angeführt: x
Beide Bereiche haben ihre Ursprünge im Rechnungswesen.
x
Das persönliche und fachliche Anforderungsprofil der Mitarbeiter der beiden Funktionsbereiche ist sehr ähnlich.
x
Sowohl Controllerbereich als auch Innenrevision weisen mit ihrer jeweils propagierten Funktion eines betriebswirtschaftlichen Beraters und eines kritischen Counterparts ein ähnliches Selbstverständnis auf.
x
Die inhaltliche Nähe von Kontrolle und Prüfung bedingt traditionelle Berührungspunkte zwischen den beiden Bereichen.
x
Die Neuregelung der Corporate Governance führt zu neuen Schnittstellen zwischen Controllerbereich und Innenrevision.
Ziel der nachfolgenden Ausführungen ist es, die Beziehung an der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision näher zu erörtern. Hierzu wird in einem ersten Schritt die Anwendbarkeit des Konzepts der horizontalen Koordination auf den Kontext dieser Studie untersucht, bevor in einem zweiten Schritt ein Strukturierungsraster der Schnittstelle von Controllerbereich und Innenrevision vorgestellt wird. Hierauf aufbauend wird die Beziehung von Controllerbereich und Innenrevision an der Schnittstelle analysiert.
130 131 132
Heigl (1989), S. 4. Vgl. Schweer (1982), S. 149. Vgl. Berens/Schmitting (2003), S. 363.
26
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
2.5.2 Die Anwendbarkeit des Konzepts der horizontalen Koordination In Anlehnung an SCHÄFFER (1996) kann zwischen zwei grundsätzlichen Koordinationsformen unterschieden werden. Hierbei handelt es sich um die vertikale und die horizontale Koordination, wobei sich die erste auf die Hierarchie und die zweite auf die Selbstabstimmung und interne Märkte als Koordinationsinstrumente fokussiert.133 Kooperation zwischen unternehmensinternen Akteuren findet im Rahmen einer horizontalen Kooperation statt und setzt ein ausreichendes Maß an Handlungs- und Entscheidungsautonomie der Akteure voraus.134 Ob diese Voraussetzung für den Controllingkontext gegeben ist, soll im Folgenden kurz erörtert werden. Heute wird der mangelnden Flexibilität und Anpassungsfähigkeit hierarchischer Koordinationsformen durch verstärkte Delegation und Partizipation entgegengewirkt. FRESE (2002) verweist darauf, dass eine beträchtliche Anzahl von Untersuchungen den Schluss nahe legen, dass für Unternehmen die Delegation, Partizipation und ein hohes Maß an Eigeninitiative vermehrt an Bedeutung gewinnen.135 Vor allem in Großunternehmen ist eine Entscheidungsdelegation aufgrund der internen Komplexität meist unumgänglich.136 Ein hoher Delegationsgrad führt wiederum zu einer Ausweitung der Autonomie der entsprechenden Funktionsbereiche. Für den Controllerbereich stellt BAUER (2002) hierzu fest: „Mit dem Grad an Delegation innerhalb der Führung erhöhen sich tendenziell die Handlungsautonomie und die Gestaltungsfreiheit für die Controller“.137 Zwar sind Ziele nach wie vor meist durch Pläne vorgegeben, dennoch ermöglicht es eine durch die Unternehmensleitung zuerkannte Teilautonomie den Funktionsbereichen, den Weg der Zielerreichung in größerem Umfang selbst zu wählen.138 Die Betrachtung horizontaler Koordinationsinstrumente ist daher grundsätzlich möglich. Diese Arbeit baut auf den konzeptionellen Überlegungen von DAVID (2005) auf, der ein strategisches Management von Controllerbereichen entwickelte und dieses wie folgt definiert: 133
134 135 136 137 138
Vgl. Schäffer (1996), S. 1097 f. Eine horizontale Koordination durch Selbstabstimmung wird häufig auch als laterale Koordination bezeichnet. Vgl. Röder (2001), S. 13. Ähnlich auch Wunderer/Walser (1986), S. 233. Wunderer/Walser (1986) verstehen unter einer lateralen Koordination „die zielorientierte Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern verschiedener Organisationseinheiten …, bei der die gemeinsamen Arbeitsbeziehungen nicht durch direkte Weisungsbefugnisse gesteuert, sondern im Hinblick auf übergeordnete Ziele prinzipiell abstimmungsobligatorisch und konsensorientiert gestaltet werden.“ Wunderer/Walser (1986), S. 233. Vgl. ähnlich Brockhoff/Hauschild (1993), S. 400. Vgl. Frese (2002), S. 23. Vgl. David (2005), S. 64 f. Vgl. Bauer (2002), S. 98. Diese Teilautonomie stellt bereits die Grundlage einiger jüngerer Arbeiten zum Controllerbereich dar. Vgl. Spillecke (2006); Mosiek (2002).
2.5 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision
27
„Ein strategisches Management von Controllerbereichen will … durch die geeignete langfristige Gestaltung der Leistungen und Ressourcen des Controllerbereichs dafür sorgen, dass die Ziele des Controllerbereichs erreicht werden können und die Existenz und Überlebensfähigkeit des Controllerbereichs gesichert ist.“139 Ein strategisches Management von Controllerbereichen erlaubt es dessen Leitung, auch die Koordination zu anderen Funktionsbereichen mitzugestalten. Konkret kann die Kooperation mit anderen Funktionsbereichen aus Controllersicht als Komponente eines strategischen Managements von Controllerbereichen erachtet werden.140 Die Anwendbarkeit des Konzepts der horizontalen Koordination an der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision kann folglich grundsätzlich bejaht werden, so dass im Folgenden die verschiedenen Ausprägungen einer horizontalen Koordination näher untersucht werden. 2.5.3 Das Wertenetz als Strukturierungsraster der Beziehung von Controllerbereich und Innenrevision Zur Strukturierung der Untersuchung der Beziehungen von Controllerbereich und Innenrevision wird auf das Wertenetz von BRANDENBURGER/NALEBUFF (1995) zurückgegriffen.141 Nach einer einführenden Darstellung des Wertenetzes wird das Strukturierungsraster auf die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision angewandt. Das in dieser Arbeit verwendete Wertenetz basiert auf den konzeptionellen Überlegungen von BRANDENBURGER/NALEBUFF (1995, 1996).142 Entgegen dem Ansatz der „Five Forces“ von PORTER (1985) stellt das Wertenetz ein Analyseraster bereit, das den Einbezug kooperativen Verhaltens vorsieht,143 und überwindet somit die Mängel traditioneller
139
140 141
142
143
David (2005) identifiziert mit der Möglichkeit autonomen Handelns, der Verfolgung eigenständiger Ziele und der Existenz einer Wettbewerbs- und Interaktionssituation drei Voraussetzungen für ein strategisches Management von Controllerbereichen. Vgl. David (2005), S. 62. Die grundsätzliche Anwendbarkeit des Konzepts eines strategischen Managements von Controllerbereichen wurde bereits bei David (2005) ausführlich erörtert und bejaht, so dass im Folgenden nicht näher darauf eingegangen wird. Vgl. hierfür David (2005), S. 62 ff. Grundlegend vgl. auch Weber/David/Prenzler (2001). Vgl. David (2005), S. 180; Mosiek (2002), S. 221 ff. Vgl. Brandenburger/Nalebuff (1995). Zu einer ähnlichen Herangehensweise vgl. auch Weber (2006), der das Verhältnis zwischen zentralem und dezentralem Controllerbereich untersucht und hierzu feststellt: „Die Perspektive eines internen Wettbewerbs innerhalb einer kooperativen Zusammenarbeit gewinnt zunehmend an Bedeutung.“ Weber (2006), S. 212. Weber (2006) verweist in diesem Kontext auf die Arbeit von Brandenburger/Nalebuff (1996). Vgl. Brandenburger/Nalebuff (1995); Brandenburger/Nalebuff (1996). Brandenburger/Nalebuff (1995, 1996) verwenden hierfür die Bezeichnung „Coopetition“. Vgl. Porter (1985), S. 4 ff. Porter (1979), S. 11 ff. Vgl. hierzu auch Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 198; Hungenberg (2000), S. 93.
28
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
Strategiekonzepte, die das Auftreten kooperativen Verhaltens bei gleichzeitiger Konkurrenzsituation nicht adäquat erklären können.144 Neben den bei PORTER (1985) verwendeten Akteuren Kunden, Lieferanten und Konkurrenten berücksichtigt das Wertenetz noch einen zusätzlichen Akteur, der als Komplementor bezeichnet wird.145 Komplementoren werden in dieser Arbeit definiert als Akteure „from whom customers buy complementary products or to whom suppliers sell complementary resources.”146 Der Abbildung 2 kann der grundsätzliche Aufbau des Wertenetzes entnommen werden.
Kunde
Konkurrent
Unternehmen
Komplementor
Lieferant
Abbildung 2: Das Wertenetz
Wie aus Abbildung 2 hervorgeht, weist das Wertenetz eine horizontale und eine vertikale Dimension auf. Auf der vertikalen Dimension des Wertenetzes werden sowohl die Kundenals auch die Lieferantenbeziehungen des Unternehmens abgebildet. Die horizontale
144 145 146
Vgl. Sjurts (1999), S. 707. Vgl. auch Müller-Stewens/Lechner (2003) S. 198; Hungenberg (2000), S. 93. Vgl. Brandenburger/Nalebuff (1995), S. 60.
2.5 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision
29
Dimension widmet sich wiederum der Analyse von Konkurrenten- und Komplementorenbeziehungen.147 Der Wertenetzansatz zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass Kooperation, Wettbewerb und Kunden-/Lieferantenbeziehungen zwischen zwei Akteuren gleichzeitig auftreten können: „Es widerspricht dem Zweck des Wertenetzes, jemand auf ein einziges Rollenfach nur als Kunde, nur als Lieferant, nur als Konkurrent oder nur als Komplementor festzulegen.“148 Folglich eignet sich das Wertenetz dazu, komplexe, mehrschichtige Beziehungen zu untersuchen, weshalb es insb. im Rahmen eines strategischen Managements als Analyseinstrument eingesetzt wird. Die Anwendbarkeit des Wertenetzes auf die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision lässt sich neben der herausgearbeiteten grundsätzlichen Bedeutung eines strategischen Managements für Controllerbereiche auch durch bisherige Anwendungsbeispiele des Wertenetzes im intraorganisationalen Kontext ableiten.149 Im Folgenden wird in einem ersten Schritt die vertikale Betrachtungsdimension (Kunden-/ Lieferanten-Schnittstelle) analysiert. In einem zweiten Schritt erfolgt die Analyse der horizontalen Betrachtungsdimension (Konkurrenten-/Komplementoren-Schnittstelle). Grundsätzlich wird im Folgenden die Betrachtungsperspektive des Controllerbereichs eingenommen. 2.5.4 Die vertikale Betrachtungsdimension des Wertenetzes Controllerbereich und Innenrevision können als interne Servicebereiche aufgefasst werden. Nach SCHUSTER (1998) treten interne Servicebereiche allerdings nicht nur als Anbieter, sondern auch als Empfänger von Serviceleistungen in Erscheinung.150 Sowohl der Controllerbereich als auch die Innenrevision sind in Abhängigkeit von unternehmensindividuellen Kontextfaktoren Kunde des jeweils anderen Bereichs. Controllerbereich und Innenrevision tauschen demnach wechselseitig Unterstützungsleistungen aus.
147 148 149 150
Vgl. Brandenburger/Nalebuff (1996), S. 33 f.; Brandenburger/Nalebuff (1995), S. 59 f. Brandenburger/Nalebuff (1996), S. 40. Vgl. Luo (2005), S. 72 ff.; Tsai (2002), S. 179; Jansen (2000), S. 45 f. Vgl. hierzu und im Folgenden Schuster (1998), S. 166 ff.
30
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
2.5.4.1 Der Controllerbereich als Lieferant der Innenrevision Als Lieferant stellt der Controllerbereich der Innenrevision Leistungen zur Verfügung, die die Innenrevision zur Erfüllung ihrer Aufgaben nutzen kann. Die bisherigen Ausführungen haben ergeben, dass die Innenrevision insb. zur Erfüllung ihrer Prüfungsaufgaben, aber auch zur Erfüllung ihrer Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben auf die Leistungen des Controllerbereichs zurückgreifen kann. Die Prüfungstätigkeiten der Innenrevision lassen sich idealtypisch in die Phasen der Prüfungsprogrammplanung, der Prüfungsdurchführung sowie der Berichterstattung untergliedern.151 Ziel der Prüfungsprogrammplanung ist die systematische und realistische Abstimmung der Prüfungserfordernisse zur Erstellung des Revisionsprogramms.152 Das Jahresrevisionsprogramm kann in Anlehnung an HEIGL (1989) in einen unveränderlichen Teil (z. B. Dauerprogramme) und in einen veränderlichen Teil untergliedert werden. Der veränderliche Teil setzt sich aus Sonderprüfungen (z. B. Deliktprüfungen) und „Prüfungen, die mittels einer Prioritätenanalyse“ ausgewählt werden, zusammen.153 Insb. für diesen veränderlichen Teil der Prüfungsprogrammplanung, basierend auf Prioritätenanalysen, kann die Innenrevision auf Leistungen des Controllerbereichs (z. B. den Kontrollbericht) zurückgreifen, um die eigenen Prüfungshandlungen zu optimieren.154 Des Weiteren kann der Controllerbereich im Rahmen formeller und informeller Treffen die Innenrevision auf Schwachstellen im Unternehmen hinweisen, die er durch seine Kontrolltätigkeiten festgestellt hat. Die Innenrevision kann hierauf mit entsprechenden Prüfungen reagieren und folglich die eigenen Prüfungshandlungen noch zielgerichteter und effizienter gestalten. Diese Annahmen werden auch durch empirische Studien gestützt, aus denen hervorgeht, dass die Innenrevision zur Prüfungsvorbereitung neben Datenbanken, Vorbesprechungen und einer entsprechenden Prüfungssoftware auch vermehrt revisionsfremde Experten (wie z. B. den Controller) mit hinzuzieht.155 In einer anderen Untersuchung stellt in rund 80 % der befragten Unternehmen der Controllerbereich eine Informationsquelle für die Innenrevision dar, wobei er in rund einem
151
Vgl. Heigl (1989), S. 236. Ähnlich auch Hofmann (1992), S. 858. Die Phase der Planung wird bei Heigl (1989) in die Teilphasen der Prüfungsplanung und der Prüfungsprogrammplanung untergliedert. Der Prüfungsplanung obliegt die „quantitative und qualitative Personalaustatttung der Revisionsabteilung“ und wird im Folgenden nicht weiter untersucht. Heigl (1989), S. 239. 152 Vgl. Heigl (1989), S. 239. 153 Heigl (1989), S. 239. 154 Vgl. hierzu und im Folgenden Peemöller (1995), S. 1251; Schmid (1990), S. 389. „Abweichungen, das Ergreifen von korrigierenden Maßnahmen und das Aussetzen von Steuergrößen können als Hinweise auf Schwachstellen gewertet werden, die Anlaß [sic!] für eine Prüfung sein können.“ Peemöller (1995), S. 1251. 155 Vgl. IIR/IIA/SVIR (2004), S. 23.
2.5 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision
31
Drittel der untersuchten Fälle explizite Prüfungsvorschläge für die Innenrevision unterbreitet.156 Auch im Rahmen der Prüfungsdurchführung kann die Innenrevision auf Leistungen des Controllerbereichs zurückgreifen. So ist z. B. denkbar, dass die Innenrevision auf Informationen des Controllerbereichs angewiesen ist, um bei der Messung der Ist-Objekte zeitnah über Änderungen und Abweichungen im Betriebsgeschehen informiert zu werden.157 Darüber hinaus eröffnen die Ähnlichkeiten von Prüfung und Kontrolle weitere Kooperationspotentiale für die Innenrevision. Die Prüfungsdurchführung der Innenrevision vollzieht sich i. d. R. entlang den Prozessschritten der Ermittlung von Soll- und Ist-Objekt, dem Vergleich der beiden Größen sowie einer hierauf aufsetzenden Abweichungsanalyse.158 Der Controllerbereich führt aus prozessualer Sicht ähnliche Handlungen im Rahmen seiner Kontrolltätigkeiten aus.159 Ein reger Erfahrungsaustausch bietet sich daher insb. bei Fragestellungen rund um den adäquaten Instrumenteneinsatz sowie bei typischen Problemen im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen an.160 Neben den Prüfungsaufgaben stellen Beratungs- und kritische Counterpartaufgaben weitere Betätigungsfelder der Innenrevision dar.161 Hierbei zählen die Verbesserung von Geschäftsprozessen, die Mitwirkung bei der Prozessgestaltung, betriebswirtschaftliche Analysen sowie Moderationen und Schulungen zum möglichen Leistungsangebot der Innenrevision.162 Auch der Controllerbereich führt als originärer Träger der Controllingfunktion eine Vielzahl an Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben aus,163 so dass die Innenrevision im Rahmen dieses Aufgabenbündels auf Leistungen des Controllerbereichs zurückgreifen kann. Darüber hinaus wird vermutet, dass der Zugriff auf Leistungen und das Fachwissen des Controllerbereichs die Wissensbasis der Innenrevision vergrößert, was wiederum unterstützend bei den Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben der Innenrevision wirkt.
156
Vgl. Löber/Großmann (1996), S. 233 ff., 281 ff. Vgl. Peemöller (1995), S. 1251. Peemöller (1995) weist darauf hin, dass diese Leistungserbringung des Controllerbereichs im Rahmen einer regelmäßigen Berichterstattung erfolgen kann. Peemöller (1995), S. 1251. 158 Vgl. Leffson/Meyer zu Lösebeck (1992), S. 1647, sowie Kapitel 2.4.2. 159 Vgl. Weber (2004), S. 352; Schäffer (2001), S. 16, sowie Kapitel 2.2 und 2.4. 160 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.5.4.2. 161 Zur steigenden Bedeutung von Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben der Innenrevision vgl. vor allem Füss (2005), S. 62 f.; Hunecke (2002), S. 155 ff.; Peemöller/Richter (2000), S. 79. 162 Vgl. Standard 1000.C1-2 der Practice Advisories. Ähnlich auch Peemöller/Richter (2000), S. 74. Vgl. auch Kapitel 2.3. 163 Zu typischen Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben des Controllerbereichs vgl. Spillecke (2006), S. 158 ff.; Bauer (2002), S. 188; Weber/Schäffer/Prenzler (2001), S. 30 ff. 157
32
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
2.5.4.2 Der Controllerbereich als Kunde der Innenrevision In der vertikalen Betrachtungsdimension des Wertenetzes kann der Controllerbereich auch als Kunde der Innenrevision in Erscheinung treten. Dann baut der Controllerbereich zur eigenen Aufgabenerfüllung auf Leistungen der Innenrevision auf,164 insb. im Rahmen der Erfüllung seiner Informationsversorgungs- und Kontrollaufgaben. Des Weiteren kann der Controllerbereich auch bei seinen Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben auf Leistungen der Innenrevision zurückgreifen.165 Die Informationsversorgungsaufgaben des Controllerbereichs lassen sich in systemorientierte und prozessorientierte Aufgaben unterteilen.166 Im Rahmen beider Teilbereiche kann der Controllerbereich auf Leistungen der Innenrevision rekurrieren. Aufgrund der breit angelegten Prüfungstätigkeiten der Innenrevision in allen Unternehmensbereichen kann der Controllerbereich zur Erfüllung seiner Aufgaben auf die quantitative Datenbasis der Innenrevision aufbauen,167 so dass Synergieeffekte bei den zeitaufwändigen Tätigkeiten der Informationssammlung und -aufbereitung erzielt werden können.168 Des Weiteren kann sich der Controllerbereich auch im Rahmen seiner qualitativen Informationsversorgungsaufgaben auf die Leistungen der Innenrevision stützen,169 da die zunehmend strategische Ausrichtung der Innenrevision (Risikofrüherkennung, Risikomanagement, Corporate Governance) auch eine verstärkte Auswertung qualitativer Daten erfordert.170 Nicht nur im Rahmen einer prozessualen Betrachtung, sondern auch bei systemorientierten Informationsversorgungsaufgaben kann der Controllerbereich auf die Unterstützung durch die Innenrevision zurückgreifen.171 Eine Hauptaufgabe des Informationsversorgungssystems besteht in der Komprimierung und Standardisierung entscheidungsrelevanter Informationen. Die
164
165
166 167
168 169
170 171
Deyhle (1975) spricht sogar vom Controller als dem Hauptkunden der Innenrevision. Vgl. Deyhle (1975), S. 72. Die separate Darstellung und Erörterung der Kunden- und Lieferantenbeziehungen wurde aus Gründen einer bestmöglichen Komplexitätsreduktion und Strukturierung gewählt. Eine derartige separate Analyse der vertikalen Betrachtungsdimension führt allerdings zwangsläufig zu gewissen Wiederholungen in der Argumentation in Kapitel 2.5.4.2, verglichen mit Kapitel 2.5.4.1. Dieser Umstand wurde aufgrund der Vorteile einer separaten Vorgehensweise bewusst in Kauf genommen. Vgl. Amshoff (1993), S. 267, sowie die Ausführungen in Kapitel 2.2. Vgl. Schmid (1990), der darauf hinweist, dass die Innenrevision eine „gute Kenntnis der verschiedenen Unternehmensbereiche“ besitzt, von der auch der Controllerbereich profitieren kann. Schmid (1990), S. 390. Ähnlich auch Euler (1992), der der Innenrevision in diesem Zusammenhang eine „Katalysatorfunktion“ zuschreibt. Vgl. Euler (1992), S. 13. Zur Informationsversorgungsfunktion als Entlastungsaufgabe vgl. David (2005), S. 55 Zur zunehmenden Bedeutung einer qualitativen Informationsversorgung vgl. Sandt (2004), S. 108. Auf die Defizite, die der Controllerbereich hierbei noch aufweist vgl. Weber (2005), S. 16; Herzog (1999), S. 81; Serfling (1992), S. 335. Vgl. Lück (2003a), S. 99 f.; Lück (1999), S. 29. Zu verfahrens- und systemorientierten Verbesserungsvorschlägen der Innenrevision, von denen der Controllerbereich profitieren kann, vgl. Schmid (1990), S. 388.
2.5 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision
33
Innenrevision stellt hierbei durch Prüfungshandlungen die Ordnungsmäßigkeit und Richtigkeit der verwendeten Daten sowie deren Standardisierung sicher.172 Der Controllerbereich kann folglich von der Erfahrung der Innenrevision bei der Verbesserung des Informationsversorgungssystems profitieren.173 Eine Behebung von Schwachstellen sowie eine grundsätzliche Verbesserung des Informationsversorgungssystems führen mittelfristig wiederum zu einer Verbesserung der prozessualen Informationsversorgungsaufgaben des Controllerbereichs. In Analogie zu den Informationsversorgungsaufgaben kann der Controllerbereich auch bei der Erbringung prozessualer und systembezogener Kontrollaufgaben auf Leistungen der Innenrevision aufbauen.174 Die prozessualen Kontrollaufgaben des Controllerbereichs lassen sich idealtypisch in den Soll-Ist-Vergleich und die Abweichungsanalyse untergliedern.175 Die Innenrevision führt aus prozessualer Sicht im Rahmen ihrer Prüfungsaufgaben vergleichbare Aufgaben aus.176 Ein ähnlicher Instrumenteneinsatz, vergleichbare Probleme im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen und bei der Analyse von Abweichungsursachen ermöglichen es dem Controllerbereich, von der Wissensbasis und der Sachkunde der Innenrevision im Rahmen von Überwachungsaufgaben zu profitieren.177 Neben diesem allgemeinen Erfahrungsaustausch kann der Controllerbereich auch auf konkrete Leistungen der Innenrevision (z. B. den Prüfungsbericht) zurückgreifen, um die eigenen Kontrollaufgaben zu verbessern. Darüber hinaus kann die Innenrevision im Rahmen formeller und informeller Treffen den Controllerbereich auf Schwachstellen im Unternehmen hinweisen, die sie durch ihre Prüfungshandlungen aufgedeckt hat. Darauf kann der Controllerbereich mit entsprechenden Kontrollen reagieren, so dass er seine Kontrollaufgaben noch zielgerichteter und somit effizienter erfüllen kann. Neben den prozessualen Kontrollaufgaben kann der Controllerbereich auch auf Leistungen der Innenrevision im Rahmen seiner systembezogenen Kontrolltätigkeiten zurückgreifen. Die systembezogenen Kontrollaufgaben des Controllerbereichs sind die Sicherung und die Optimierung der Kontrollsysteme.178 Analog
172 173
174 175
176
177
178
Vgl. vor allem Blohm (1991), S. 12; Schmid (1990), S. 388; Deyhle (1975), S. 73 ff. Vgl. Peemöller (1995), der feststellt, dass die Innenrevision die Qualität der Informationsversorgung des Controllerbereichs verbessern kann. Peemöller (1995), S. 1251. Ähnlich auch Blohm (1991), S. 12; Schmid (1990), S. 388; Deyhle (1975), S. 73 ff. Zur Untergliederung in prozessorientierte und systemorientierte Kontrollaufgaben vgl. Kapitel 2.2. Vgl. Weber (2004), S. 352; Schäffer (2001), S. 16. Zur Sonderrolle, die der Prozessphase „Ableitung von Verbesserungspotentialen“ zugeschrieben wird, vgl. Weber (2004), S. 355; Schäffer (2001), S. 16. Vgl. auch Kapitel 2.2 sowie Kapitel 2.4. Vgl. zu den Prüfungsaufgaben vor allem Leffson/Meyer zu Lösebeck (1992), S. 1645 ff. Zu den sehr ähnlichen Zielen von Controllerbereich und Innenrevision im Rahmen von Kontrolle und Prüfung vgl. Deppe (1987), S. 128. Vgl. Füss (2005), S. 282. Schmid (1990) spricht in diesem Zusammenhang von der „instrumentellen Sachkunde“ der Innenrevision. Vgl. Schmid (1990), S. 390. Zur Überwachung als Überbegriff zur Kontrolle und Prüfung vgl. Schäffer (2001), S. 26; Theisen (1987), S. 13, sowie Kapitel 2.4.1. Vgl. Kapitel 2.2.
34
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
zur Argumentation im Rahmen der Informationsversorgungsaufgaben lässt sich auch für die Kontrollaufgaben annehmen, dass der Controllerbereich durch einen regen Informationsaustausch mit der Innenrevision systembezogene und methodische Schwachstellen des Kontrollsystems besser erkennen und beheben kann. Auch dies dürfte mittelfristig eine Verbesserung der prozessualen Kontrollaufgaben nach sich ziehen. Neben den traditionellen Aufgaben von Planung, Informationsversorgung und Kontrolle bietet der Controllerbereich auch Beratungs- und kritische Counterpartaufgaben an. Unter die kritischen Counterpartaufgaben des Controllerbereichs fallen exemplarisch das kritische Hinterfragen von Plansätzen und Entscheidungen des Managements sowie die kritische Prüfung von Aussagen zur Ergebniswirkung geplanter Entscheidungen,179 wobei die Erarbeitung und Implementierung operativer Verbesserungsmaßnahmen sowie die Erarbeitung und Unterstützung bei der Implementierung von Geschäftsfeldstrategien wiederum als Beratungsaufgabe des Controllerbereichs angesehen werden.180 Zur Erfüllung seiner Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben kann er auf Leistungen der Innenrevision zurückgreifen. Diese hat aufgrund ihres Aufgabenbündels Einblick in verschiedenste Unternehmensbereiche und erarbeitet sich regelmäßig Soll-Vorstellungen zur Durchführung von Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen. Besitzt die Innenrevision daher ein fundiertes betriebswirtschaftliches Fachwissen, so kann sie Beratungs- und kritische Counterpartaufgaben anbietet.181 Eine Kooperation mit der Innenrevision kann folglich dem Controllerbereich helfen, Synergieeffekte zu erschließen und seine eigene Informationsbasis zu vergrößern, so dass seine angebotenen Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben verbessert und das Angebotsbündel vergrößert werden können. 2.5.5 Die horizontale Betrachtungsdimension des Wertenetzes Neben Kunden-/Lieferantenbeziehungen kann der Controllerbereich auch in Beziehungen zur Innenrevision treten, die sich am besten durch Konkurrenten- und KomplementorenBeziehungen umschreiben lassen. Diese sind vor allem dann zu beobachten, wenn Akteure den gleichen Kunden ähnliche Dienstleistungen anbieten. Kunden werden verstanden als Abnehmer von Dienstleistungen, die der Controllerbereich bzw. die Innenrevision erbringen. Als Kunden kommen demnach Akteure in Betracht, die Führungsunterstützungs- und
179 180 181
Vgl. Spillecke (2006), S. 158 ff.; Bauer (2002), S. 188; Weber/Schäffer/Prenzler (2001), S. 30 ff. Vgl. Spillecke (2006), S. 159 f. Vgl. insb. Hunecke (2004), S. 25 ff.; Schwager (2003), S. 244 ff., Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 18 ff.; Peemöller/Richter (2000), S. 34 ff.; Rossow (1994), S. 145 f.; Hofmann (1993), S. 148 ff.; Heigl (1989), S. 176; Peemöller (1978), S. 252. Vgl. auch Kapitel 2.3.
2.5 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision
35
Rationalitätssicherungsleistungen anfordern. Der zentrale Führungsbereich (Vorstand, Geschäftsführung) wird hierbei als wichtigster gemeinsamer interner Kunde identifiziert.182 Im Folgenden werden zuerst potentielle Konkurrenzsituationen beschrieben, bevor im Anschluss die Komplementor-Schnittstelle erörtert wird. 2.5.5.1 Der Controllerbereich als Konkurrent der Innenrevision Aufgrund der Überschneidungen in den Aufgaben von Controllerbereich und Innenrevision können beide Funktionsbereiche in einen Leistungswettbewerb zueinander treten. Überschneidungen sind vor allem in den Tätigkeitsfeldern der Beratung und des kritischen Hinterfragens denkbar; bei Führungsunterstützungsaufgaben stellen sie die Ausnahme dar,183 so dass hierauf im Folgenden nicht näher eingegangen wird. Zudem stellt das Risikomanagement ein zusätzliches Aufgabengebiet dar, das im Zuge der Corporate Governance-Diskussion für beide Funktionsbereiche an Bedeutung gewinnt und Schnittmengen hervorruft, auf die gesondert eingegangen wird. Die jüngsten Entwicklungen im Umfeld von Unternehmen (so z. B. die steigende Internationalisierung und Globalisierung der Märkte) machen die Umsetzung flexibler und lernender Organisationen sowie die Verkürzung von Reaktionszeiten zu wichtigen strategischen Erfolgsfaktoren von Unternehmen.184 Hieraus ergibt sich, dass Strukturen, Verhaltensmuster, Entscheidungshilfen und Prozesse ebenso immer häufiger und schneller kritisch hinterfragt und ggf. angepasst werden müssen, wie auch die Entscheidungen der Manager selbst. Genau hier sehen sowohl Controllerbereich als auch Innenrevision einen Schwerpunkt ihrer
182
183
184
Im Rahmen dieser Studie wird nicht näher auf die Beziehungen zum Aufsichtsrat eingegangen, da sämtliche Aufträge, die der Aufsichtsrat vergibt, in Deutschland über die Unternehmensleitung abgewickelt werden. Folglich ist die Unternehmensleitung Lieferant und der Aufsichtsrat Kunde. Die Unternehmensleitung wird die Aufträge des Aufsichtrats i. d. R. an entsprechende interne Akteure – wie z. B. den zentralen Controllerbereich oder auch die zentrale Innenrevision – weitergeben. Demnach ist aus der Sicht des Controllerbereichs und der Innenrevision auch hier die Unternehmensführung der Kunde. Die inhaltliche Nähe von Kontroll- und Prüfungsaufgaben eröffnet zwar Potentiale im Bereich von Kunden/Lieferantenbeziehungen (gegenseitiges Lernen, Erfahrungsaustausch), jedoch kommt es in der Regel zu keinen nennenswerten Aufgabenüberschneidungen. Vgl. Peemöller/Richter (2000), S. 20 ff. Zur steigenden Bedeutung flexibler und lernender Organisationen vgl. zudem Picot/Reichwald (1994), S. 547 ff. Albach (1997) stellt fest, dass durch die verkürzten Reaktionszeiten der Unternehmensführung Entscheidungen vermehrt unter Zeitdruck zu treffen sind. Stahl/Hejl (1997) sehen die Zeit zunehmend als Wettbewerbsfaktor. Vgl. Stahl/Hejl (1997), S. 517 ff.
36
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
zukünftigen Betätigung in Form von Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben,185 so dass Rivalitäten entstehen können.186 MOSIEK (2001) stellt hierzu fest, dass es „eine entscheidende Rolle [spielt], wie artverwandt Kernleistungen anderer interner Anbieter mit denen des Controlling sind. Insbesondere die Revision … [ist] in diesem Zusammenhang als alternativer Anbieter und damit potentieller Konkurrent zu nennen.“187 Des Weiteren führt MOSIEK (2001) aus, dass die Innenrevision dank ihres „vorhandenen ganzheitlichen Überblicks über die Strukturen und Abläufe des Unternehmens … als alternativer Anbieter [zum Controllerbereich] für Beratungsleistungen im Bereich der Prozessoptimierung gesehen wird.“188 BLOHM (1991) merkt hierzu an: „Ein ernstzunehmender potentieller Konkurrent des Internen Revisors ist der Controller. ‚Konkurrent’ bedeutet in diesem Zusammenhang eine Gestaltungsalternative zur institutionellen Verwirklichung der Grundidee der Internen Revision, ‚Auge und Gewissen’ der oberen Führungsebene zu sein.“189 Ähnlich stellen auch PEEMÖLLER/RICHTER (2000) fest: „Der Wettbewerbsdruck und der damit verbundene Legitimationszwang [der Innenrevision] ist durch die Propagierung des Controllings in den 80er Jahren ausgelöst worden … [Der Controllerbereich bleibt] für die Interne Revision eine latente Bedrohung, insbesondere wenn es um die Verteilung knapper Ressourcen im Unternehmen und den Zugang zur Unternehmensleitung geht.“190 Auch für das Risikomanagement sind Spannungen zwischen den beiden Akteuren möglich. Im Rahmen der Implementierung und des Betriebs eines Risikomanagementsystems kann es zu organisatorischen, prozessualen und systembezogenen Überschneidungen zwischen Controllerbereich und Innenrevision kommen. So liegt zwar die Verantwortlichkeit für das Risikomanagement in den meisten Fällen bei der Unternehmensführung, jedoch weisen mehrere empirische Studien nach, dass neben der Unternehmensführung und speziellen Risk Managern sowohl dem Controllerbereich als auch der Innenrevision regelmäßig die Verantwortung für die organisatorische Einbindung und Umsetzung des Risikomanagements
185
186
187 188 189 190
Für die Innenrevision vgl. vor allem Füss (2005), S. 62 ff.; Hunecke (2002), S. 155 ff.; Schwager (2003), S. 244 ff.; Peemöller/Richter (2000), S. 13 ff.; Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 3 ff., sowie Kapitel 2.3 und die vorangegangenen Ausführungen des Kapitels 2.5.4. Für den Controllerbereich vgl. exemplarisch Spillecke (2006), S. 158 f.; Bauer (2002), S. 188; Weber (2001a), S. 237 ff.; Weber/Schäffer/Prenzler (2001), S. 30 ff., sowie Kapitel 2.3 und die vorangegangenen Ausführungen des Kapitels 2.5.4. Vgl. Peemöller (1995), der auf die Ähnlichkeiten in den Beratungsaufgaben von Controllerbereich und Innenrevision eingeht. Die Innenrevision soll demnach die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen durch die Verbesserung von Sachverhalten sicherstellen, wohingegen der Controllerbereich Erfolgspotentiale entdecken, generieren und aufrecht erhalten soll. Vgl. Peemöller (1995), S. 1250. Ähnlich auch Peemöller/Richter (2000), S. 66 f.; Blohm (1991), S. 16. Mosiek (2002), S. 163. [Im Original mit kursiven Hervorhebungen]. Mosiek (2002), S. 163. [Im Original mit kursiven Hervorhebungen]. Blohm (1991), S. 10. Peemöller/Richter (2000), S. 66 f.
2.5 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision
37
übertragen wird.191 Ebenso wie diese organisatorischen Überschneidungen können auch prozessuale Überlappungen zu Rivalitäten zwischen Controllerbereich und Innenrevision führen. Aus prozessualer Sicht überwacht die Innenrevision nicht nur das Risikomanagement,192 sondern identifiziert vermehrt auch selbst Risiken und bewertet sie.193 Dies kann zu Spannungen mit dem Controllerbereich führen, da neben der Unternehmensleitung primär der Controllerbereich diese Aufgaben wahrnimmt.194 Aus systemorientierter Sicht kann neben dem Controllerbereich auch die Innenrevision Verbesserungspotentiale im Rahmen des Risikomanagementsystems erkennen und anstoßen, so dass Kompetenzstreitigkeiten auftreten können.195 2.5.5.2 Der Controllerbereich als Komplementor der Innenrevision Demgegenüber ist es auch denkbar, dass Controllerbereich und Innenrevision gemeinsam Leistungen erbringen und sich als Komplementoren wahrnehmen. Analog zur Argumentation für das Auftreten von Konkurrenzsituationen wird auch für die Komplementorenbetrachtung auf Beratungs- und kritische Counterpartaufgaben sowie das Risikomanagement fokussiert, da hier die bedeutendsten Aufgabenüberschneidungen existieren. Zudem lassen sich Kooperationspotentiale im Rahmen des IÜS erkennen, so dass indirekt auch für die Kontroll- und Prüfungsaufgaben Komplementorbeziehungen auftreten können.196 Das ähnliche Selbstverständnis von Controllerbereich und Innenrevision sowie die sich angleichenden Tätigkeitsschwerpunkte im Rahmen von Beratungs- und kritischen Counterpartaufgaben können nicht nur zu spannungsgeladenen Beziehungen führen, sondern
191
192 193 194 195
196
Für Aktiengesellschaften vgl. insb. PwC (2000). PwC (2000) stellt fest, dass neben der Unternehmensführung und zentralen Risk Managern vor allem die Innenrevision und der Controllerbereich für die Umsetzung des Risikomanagements verantwortlich sind. PwC (2000), S. 9. Ähnlich auch Wolz (2001), S. 798. Für den Mittelstand vgl. Henschel (2003), S. 334. Neben der Geschäftsführung, der kaufmännischen Leitung und speziellen Risk Managern übernehmen mit dem Controllerbereich, der Innenrevision und dem externen Rechnungswesen auch drei Funktionsbereiche die Verantwortung für das Risikomanagement. Vgl. Henschel (2003), S. 334. Vgl. vor allem die empirischen Belege bei PwC (2000), S. 10; KPMG (2000), S. 24. Vgl. insb. PwC (2000), S. 10. Sowie IIA (2001), 2110.A1, 2110.A2, sowie Kapitel 2.4.3. Vgl. PwC (2000), S. 10, sowie Kapitel 2.4.3. Vgl. IIA (2001), S. 11. In Analogie zu den Ausführungen über traditionelle Controllertätigkeiten in Kapitel 2.2 beinhaltet die systemorientierte Betrachtung des Risikomanagements auch Aspekte seiner Gestaltung. Ähnlich den Ausführungen zur vertikalen wurde auch für die horizontale Betrachtungsdimension aus Gründen einer bestmöglichen Strukturierung und Komplexitätsreduktion eine separate Darstellung der beiden Ausprägungen (Konkurrenz, Komplementorbeziehung) gewählt. Hierdurch kommt es in Kapitel 2.5.5.2 zu gewissen Wiederholungen in der Argumentation verglichen, mit Kapitel 2.5.5.1, da die Voraussetzungen einer Komplementorbeziehung denen einer Konkurrentenbeziehung in weiten Teilen ähnlich oder gar gleich sind (z. B. Aufgabenüberlappungen).
38
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
eröffnen auch bedeutende Potentiale für beide Akteure.197 Diese Potentiale können durch das Zusammenfassen ähnlicher Leistungen von Controllerbereich und Innenrevision zu einem integrierten Gesamtpaket optimal ausgeschöpft werden.198 Die wesentlichen Vorteile kooperativ gestalteter Service-Pakete liegen in der Vermeidung von Qualitätsverlusten an Schnittstellen (z. B. hervorgerufen durch fehlende oder unzureichende Abstimmungen) sowie in der verbesserten Ausrichtung integrierter Gesamtpakte auf die Kundenwünsche (z. B. durch das gemeinsame Formulieren und kundenindividuelle Anpassen von Angeboten). Darüber hinaus können sich auch Kostenvorteile (z. B. durch die Reduktion von Transaktionskosten oder die Vermeidung von Leerkosten) ergeben.199 Exemplarisch lassen sich diese Überlegungen auf die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision anwenden. So stellt die Metaplanung des Planungs-, Informations- und Kontrollsystems ebenso wie die Metaplanung des Risikomanagementsystems und des IKS ein übergreifendes Kooperationsfeld für den Controllerbereich und die Innenrevision dar.200 Controllerbereich und Innenrevision können durch ihre Erfahrungen und ihr Wissen auf die zukünftige Gestaltung in Unternehmen einwirken.201 Sie können durch eine entsprechende Kooperation der Unternehmensführung Vorschläge unterbreiten, wie die funktionale, aber auch die organisatorische Ausgestaltung von Systemen aussehen sollte. Hierbei können zum Beispiel Empfehlungen erarbeitet werden, wie in den einzelnen Prozessschritten die Aufgabenverteilung zweckmäßigerweise zu erfolgen hat, wie die Abläufe optimal zu standardisieren sind, welche Instrumentarien anzuwenden sind und welche Informationsbedürfnisse vorliegen. Somit kann hier eine Beratung der Unternehmensführung in Form einer Kooperation erfolgen.
197
198
199 200
201
Blohm (1991) merkt hierzu an, dass die von ihm festgestellte Konkurrenzsituation zwischen Controllerbereich und Innenrevision nur durch Zusammenarbeit zufriedenstellend gelöst werden kann: „Mit einer zunehmenden Verantwortung für die Sicherheit der Funktionsfähigkeit, der Wirtschaftlichkeit, Ordnungsmäßigkeit und Sicherheit der Abläufe dringt das Controlling … in den Verantwortungsbereich einer fortschrittlichen Revision. Die Lösungsempfehlung: Zusammenarbeit, Partnerschaft.“ Blohm (1991), S. 11. Auch Schneider (2003) stellt fest, dass „nur eine partnerschaftliche Zusammenarbeit die Lösung sein kann.“ Schneider (2003), S. 40. Ähnlich auch Peemöller (1995), S. 1251; Schmid (1990), S. 389; Peemöller/Schmid/Meister (1989), S. 227. Forst (1997) spricht in diesem Zusammenhang von kooperativ gestalteten Service-Paketen verschiedener Servicebereiche mit ähnlichen Leistungen. Vgl. Forst (1997), S. 30 ff. Vgl. Forst (1997), S. 30 f. Vgl. analog hierzu Schuster (1998), S. 178 f. Für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision vgl. IIR/IIA/SVIR (2004), S. 37; Schneider (2003), S. 35 ff. Weitere Kooperationsfelder ergeben sich im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen und Unternehmensbewertungen. Vgl. hierzu insb. Deppe (1987), S. 137. Vgl. auch Lück/Henke/Hunecke (2000): „Controlling und Interne Revision sind Partner zur Zukunftssicherung des Unternehmens. Die Zusammenarbeit der Internen Revision mit dem Controlling wird sich verstärken.“ Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 32.
2.5 Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision
39
Speziell für das IKS wird eine Zusammenarbeit von Controllerbereich und Innenrevision als sinnvoll erachtet, da beide Akteure ein gemeinsames Interesse an einem funktionsfähigen und effizienten IKS haben. Konkret möchte die Innenrevision statt Einzelfallprüfungen im Rahmen eines risikoorientierten Prüfungsansatzes vermehrt Systemprüfungen durchführen. Ein funktionsfähiges IKS stellt eine wichtige Bedingung hierfür dar. Der Controllerbereich möchte wiederum mithilfe des IKS die Informationsversorgung sicherstellen.202 Speziell für das Tätigkeitsfeld des Risikomanagements kann zudem neben seiner steigenden Bedeutung auch auf die Vielzahl der noch ungelösten bzw. unbefriedigend gelösten Problemstellungen hingewiesen werden, die Kooperationspotentiale für den Controllerbereich und die Innenrevision eröffnen.203 Ein reger Informationsaustausch und eine intensive Zusammenarbeit zwischen Controllerbereich und Innenrevision können dazu beitragen, diese zukunftskritischen Herausforderungen des Risikomanagements zu meistern.204 Zu den wesentlichen Herausforderungen, denen Controllerbereich und Innenrevision gemeinsam begegnen können, zählen die Implementierung neuer Strukturen für die Risikokommunikation,205 die Verbesserung der kontinuierlichen Risikoerfassung durch Frühwarnindikatoren206 sowie der Umgang mit kumulativen Risiken.207 Die Kooperationspotentiale im Bereich des IKS und des Risikomanagements gewinnen durch die Neuregelung der Corporate Governance zusätzlich an Bedeutung. LÜCK (2003a) merkt hierzu an: „Die Unternehmensleitung delegiert Aufgaben zur Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens sowohl an die Interne Revision als auch an das Controlling. Interne Revision und Controlling sind dabei Partner zur Zukunftssicherung des Unternehmens … Die Zusammenarbeit von Interner Revision und Controlling [muss sich] vor dem Hintergrund des KonTraG in Zukunft verstärken.“208 Zur Wirkung der Kooperation auf die Ergebnisqualität der Leistungen von Controllerbereich und Innenrevision stellt LÜCK (2003a) des Weiteren fest: „Nur wenn die Zusammenarbeit von Interner Revision und Controlling … in Zukunft
202 203 204
205 206
207 208
Vgl. Peemöller (1995), S. 1251. Ähnlich auch IIR/IIA/SVIR (2004), S. 37; Füss (2005), S. 283. Vgl. die empirischen Befunde in KPMG (2000), S. 9; PwC (2000), S. 6. Vgl. hierzu und im Folgenden auch IIR/IIA/SVIR (2004), die feststellen, dass die Sicherstellung der Effizienz des Risikomanagements und die Förderung des Chancenmanagements ein bedeutendes Kooperationsfeld von Controllerbereich und Innenrevision darstellen. Vgl. IIR/IIA/SVIR (2004), S. 37. Vgl. PwC (2000), S. 6. Vgl. PwC (2000), S. 16. Ähnlich Peemöller (1995), der das gemeinsame Interesse von Controllerbereich und Innenrevision am Früherkennungssystem herausstellt, um hierdurch die „Prognosesicherheit“ zu verbessern. Vgl. Peemöller (1995), S. 1251. Vgl. PwC (2000), S. 18. Vgl. Lück (2003a), S. 99.
40
2 Begriffliche Grundlagen und Schnittstellendiskussion
verstärkt wird, können sie ihren Anforderungen als integrale Bestandteile des Risikomanagements und des Überwachungssystems in vollem Umfang gerecht werden.“209 2.5.6 Zusammenfassung Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Kunden-/Lieferantenschnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision geprägt ist durch Führungsunterstützungs- und Rationalitätssicherungsleistungen,210 wohingegen die Konkurrenten-/KomplementorenSchnittstelle primär Aspekte der Rationalitätssicherung umfasst.211 An den Dimensionen der Kunden-/Lieferanten-Schnittstellen wird mehrheitlich von kooperativem Verhalten ausgegangen, wohingegen bezüglich der horizontalen Schnittstellendimensionen der Konkurrenten-/Komplementoren-Schnittstelle kein einheitliches Bild zu erkennen ist und demnach neben kooperativem auch kompetitives Verhalten ausgemacht wird. Da aufgrund der angestellten Überlegungen dieses Kapitels das größere Potential in einem kooperativen Verhalten von Controllerbereich und Innenrevision gesehen wird (Kunden-, Lieferanten-, Komplementorenbetrachtung), stellt die Kooperation der beiden Bereiche im Folgenden den Fokus der Untersuchung dar.212 Wie die Ausführungen zeigen, spielen allerdings auch Aspekte des Wettbewerbs und der Rivalität zwischen den beiden Bereichen eine wichtige Rolle,213 so dass diese Erkenntnisse explizit mit in die Modellierung des Forschungsmodells integriert werden.214
209 210 211 212
213 214
Vgl. Lück (2003a), S. 101. Vgl. Kapitel 2.5.4. Vgl. Kapitel 2.5.5. Zur Dominanz der Kooperation über den Wettbewerb zwischen Funktionsbereichen vgl. auch Schäffer (1996), der darauf hinweist, dass Selbstabstimmung stets die Kooperationsbereitschaft der Teileinheiten voraussetzt. Vgl. Schäffer (1996), S. 1098. Wiswede (1992) spricht sogar von einem Zwang zur Kooperation an Schnittstellen innerhalb von Unternehmen. Vgl. Wiswede (1992), Sp. 737. Ähnlich auch Wunderer/Walser (1986); S. 233; Steinmann/Schreyögg (1997), S. 572 ff. Zu den Vorteilen kooperativen Verhaltens speziell an der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision vgl. auch Füss (2005), S. 282; IIR/IIA/SVIR (2004), S. 22; Schneider (2003), S. 35 ff.; Peemöller (1995), S. 1251 f.; Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 32. Zur geringen Bedeutung von Wettbewerbsaspekten an den Schnittstellen zum Controllerbereich vgl. auch insb. Weber et al. (2006a), S. 48 ff. Vgl. Kapitel 2.5.5.1. Vgl. Kapitel 8.
3.1 Systematik der Darstellung
41
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung Das Ziel der Bestandsaufnahme ist es, bedeutende empirische Beiträge zur Kooperationsforschung zu identifizieren und aufzubereiten. Bevor die Literaturdiskussion zum aktuellen Stand der Kooperationsforschung betrachtet wird, soll zunächst im ersten Abschnitt ein Systematisierungsraster vorgestellt werden, das die Einordnung der relevanten Literatur erleichtert. Der zweite Abschnitt ist geprägt durch die Diskussion der bedeutendsten Arbeiten zur Kooperation aus dem Blickwinkel des Schnittstellenmanagements unter Bezug auf die neuesten Erkenntnisse der Marketingforschung. Die Aufbereitung des aktuellen Stands der Controlling- und der Revisionsforschung zu diesem Themenkomplex erfolgt im dritten Abschnitt. Ein ausschließlicher Rückgriff auf die Literaturbeiträge zur Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision zur Beantwortung der Forschungsfragen ist nicht möglich, da – insbesondere der empirisch belegte – Erkenntnisstand hierzu noch sehr gering ist. 3.1 Systematik der Darstellung Ziel dieses Abschnitts ist es, das Vorgehen der sich anschließenden Literaturdiskussion zu systematisieren. Hierzu findet in einem ersten Schritt eine kurze Aufarbeitung der bedeutendsten Forschungsströme zur Kooperation statt. Um sämtliche Arbeiten, die für die Forschungsfragen von Bedeutung sind, erfassen zu können, wurde „Kooperation“ zunächst sehr weit gefasst und der Zusammenarbeit zwischen organisatorischen Gruppen gleichgesetzt. Literaturrecherchen haben ergeben, dass sich die Fülle von Beiträgen und Arbeiten grob in drei Forschungsströme einteilen lässt, auch wenn nicht jede Studie eindeutig einer Richtung zugeordnet werden kann. In Anlehnung an WEINKAUF et al. (2005) findet in dieser Arbeit eine Unterteilung in die Intergruppen-Forschung, die Forschungsrichtung des Schnittstellenmanagements und den noch jungen Forschungsansatz des sog. Boundary Spanning statt.215 Die Intergruppen-Forschung ist ein stark sozialpsychologisch geprägter Ansatz, der seine Überlegungen sowohl auf Identitätsgruppen wie soziale Schichten und ethnische Gruppen als auch auf organisatorische Einheiten bezieht. Neben TAJFEL/TURNER (1986; 1979) gilt SHERIF (1966; 1961) als der wichtigste Vertreter dieser Forschungsrichtung.216 SHERIF (1966) definiert die Zusammenarbeit zwischen Gruppen wie folgt: „Whenever individuals
215 216
Vgl. hierzu und im Folgenden Weinkauf et al. (2005). Vgl. Sherif (1958); Sherif (1966); Sherif et al. (1961); Tajfel (1978a); Tajfel/Turner (1979); Tajfel/Turner (1986).
42
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
belonging to one group interact, collectively or individually, with another group or its members in terms of their group identification, we have an instance of intergroup behaviour”.217 Folglich haben Theorien dieser Forschungsrichtung gemein, dass sie Individuen als Vertreter von Gruppen ansehen. Damit findet eine Abgrenzung von der traditionellen Verhaltensforschung statt, die den Bezug zur Gruppe nicht herstellt.218 Für das in dieser Arbeit verfolgte Forschungsdesign ergibt sich allerdings der Nachteil, dass fast alle empirischen Erkenntnisbeiträge dieser Forschungsrichtung auf Feldexperimenten beruhen. Deshalb scheidet der Rückgriff auf diese Forschungsrichtung im Rahmen der Konzeptualisierung und insb. im Rahmen der Operationalisierung von Konstrukten aus. Aufgrund ihres guten Erklärungsgehalts bzgl. der Wirkung von Einflussfaktoren auf die Kooperation ist diese Forschungsrichtung allerdings für die Ableitung von Hypothesen zur Wirkung der Determinanten zweckmäßig. Eine tiefer gehende Auseinandersetzung mit dieser Forschungsrichtung erfolgt daher im Rahmen der Aufbereitung der theoretischen Bezugspunkte. Der Forschungsstrom zum Schnittstellenmanagement wird als weitere bedeutende Forschungsrichtung bei der Untersuchung der Zusammenarbeit zwischen organisatorischen Gruppen angesehen. Der Schwerpunkt des Schnittstellenmanagements liegt auf der Untersuchung der Zusammenarbeit von Abteilungen in Unternehmen und zeichnet sich daher durch seine unmittelbare Nähe zur Themenstellung dieser Arbeit aus. Eine Vielzahl empirischer Studien der Marketingforschung basiert seit den 70er Jahren auf Erkenntnissen dieser Forschungsrichtung.219 Seinen Ursprung findet der Forschungsstrom des Schnittstellenmanagements in der Arbeit von LAWRENCE/LORSCH (1967). Eine ihrer Kernaussagen ist, dass Organisationen dann besonders effizient sind, wenn die Integration ihrer spezialisierten Abteilungen hoch ist. Da sich nach LAWRENCE/LORSCH (1967) Differenzierung und Integration diametral gegenüber stehen, bedarf es eines Sets an Instrumenten, die die Integration fördern.220 Diese Kernaussage von LAWRENCE/LORSCH (1967) kann noch heute als Grundannahme des Schnittstellenmanagements erachtet werden. Anders als in der Intergruppen-Forschung basieren Forschungsbeiträge zum Schnittstellenmanagement folglich primär auf Erkenntnissen der Organisationstheorie. Aufgrund der großen Bandbreite an großzahligen empirischen Arbeiten zum Schnittstellenmanagement eignet sich diese Forschungsrichtung besonders gut für die Konzeptualisierung und Operationalisierung von Konstrukten.
217 218 219
220
Sherif (1966), S. 12. Vgl. Sherif (1966), S. 12; Guzzo/Shea (1992), S. 298. Wesentliche Vertreter dieser Forschungsrichtung sind u. a. Menon/Jaworski/Kohli (1997); Kahn (1996); Moenaert/Souder (1990a); Moenaert/Souder (1996); Gupta/Raj/Wilemon (1986); Souder (1981). Vgl. Lawrence/Lorsch (1967), S. 3.
3.1 Systematik der Darstellung
43
Der Forschungsstrom des Boundary Managements ist die jüngste der drei hier vorgestellten Richtungen. Das Boundary Management hat sich aus dem Boundary Spanning (i. e. S.), das auf KATZ/KAHN (1966) zurückgeht,221 entwickelt. Die Arbeit von KATZ/KAHN (1966) untersucht Interaktionen von Individuen mit unternehmensexternen Gruppen. Das Boundary Management baut auf diesen Überlegungen auf, sieht seinen Schwerpunkt allerdings auf einem Boundary Spanning von Projektteams. GLADSTEIN (1984) kann als einer der ersten und wichtigsten Vertreter dieses Ansatzes angesehen werden.222 Die auf ANCONA/CALDWELL (1992) zurückgehenden Boundary Management-Strategien stellen heute den Kern der Forschungsrichtung dar.223 Demnach können Projektteams politische, ressourcenbezogene Strategien sowie technische, problembezogene Strategien durch die Implementierung eines Ambassador, eines Task Coordinator, eines Scout und eines Guard am besten erreichen.224 Dieser Forschungsstrang liefert zwar interessante Denkanstöße für die Beantwortung der Forschungsfragen dieser Arbeit, jedoch befindet sich dieser Ansatz noch am Anfang hinsichtlich der empirischen Fundierung der Erkenntnisbeiträge, so dass von einer expliziten Berücksichtigung im Rahmen dieser Arbeit abgesehen wird. Es kann folglich festgehalten werden, dass durch seine inhaltliche Nähe zur Themenstellung dieser Arbeit und aufgrund der bereits vorhandenen Erkenntnisse bzgl. der zweckmäßigen Operationalisierung relevanter Konstrukte zur Kooperation das Schnittstellenmanagement besonders geeignet ist, die Forschungsfragen dieser Arbeit bestmöglich zu beantworten. Die Literaturanalyse von Erkenntnisbeiträgen zur Kooperation fokussiert daher im Folgenden auf den Forschungsstrang des Schnittstellenmanagements. Auf die Frage, was Kooperation konkret ist, findet das Schnittstellenmanagement unterschiedliche Antworten. Nach h. M. können allerdings grundsätzlich drei Perspektiven unterschieden werden, anhand derer die Beiträge zur Kooperation im Rahmen der Forschungsrichtung des Schnittstellenmanagements systematisiert werden können. Im Einzelnen sind dies die informationsorientierte, die verhaltensbezogene und eine integrierte Perspektive, die die informationsorientierte und die verhaltensbezogene Sichtweise verbindet.225 Seit langem ist die informationsorientierte Perspektive der Kooperation in der Literatur weit verbreitet. Diese Perspektive versteht unter Kooperation den Austausch von Informationen im
221 222 223 224 225
Vgl. Katz/Kahn (1966). Vgl. Gladstein (1984). Vgl. Ancona/Caldwell (1992). Vgl. auch die empirischen Arbeiten von Ancona (1990); Yan/Louis (1999). Vgl. Kahn (1996), S. 138; Kahn/Mentzer (1998), S. 53 ff.; Stank/Daugherty/Ellinger (1999), S. 12.
44
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
Zuge kommunikativer Prozesse. In der informationsorientierten Perspektive ist daher die Kommunikation das entscheidende Instrumentarium zum Erlangen und Aufrechterhalten kooperativen Verhaltens. Ein Mangel an Kommunikation an der Schnittstelle führt zu einer schlechten Kooperation und zu ineffizienten Prozessen an der Schnittstelle. In der angloamerikanischen Literatur wird diese Form der Kooperation meist als „Interaction“ oder „Information Sharing“ bezeichnet. Die verhaltensbezogene Perspektive hingegen versteht unter Kooperation eine Zusammenarbeit, die durch gemeinsame Ziele und Wertevorstellungen, ein gutes gegenseitiges Verständnis sowie gemeinsame Einstellungen geprägt ist. In der angloamerikanischen Literatur wird diese Form der Kooperation meist als Collaboration bezeichnet. Gelegentlich wird in diesem Zusammenhang auch von Involvement gesprochen. Befürworter der integrierten Perspektive subsumieren unter Kooperation sowohl Aspekte der Interaction als auch der Collaboration; es handelt sich demnach um ein zusammengesetztes Konstrukt mit mindestens zwei Dimensionen. 3.2 Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung Die drei vorgestellten Kooperationsperspektiven dienen im Folgenden als Strukturierungsraster bedeutender Arbeiten des Schnittstellenmanagements, wobei insb. auf die Erkenntnisbeiträge der Marketingforschung zurückgegriffen wird, da hier der mit Abstand größte Forschungsfortschritt festzustellen ist. Großzahlige empirische Untersuchungen zur Kooperation des Controllerbereichs fanden dagegen bisher noch nicht statt. Die Literaturdiskussion erfolgt anhand folgender Leitfragen: x
Welche Schnittstelle wird betrachtet?
x
Wer wurde befragt?
x
Welches Kooperationsverständnis liegt der jeweiligen Arbeit zugrunde?
x
Wie wurde die Kooperation konzeptualisiert und wie operationalisiert?
x
Auf welcher theoretischen Fundierung basiert die Arbeit?
Die Leitfragen wurden idealtypisch formuliert. Ein Großteil der Studien erlaubt es nicht, sämtliche Fragen zufriedenstellend zu beantworten. 3.2.1 Informationsorientierte Perspektive Eine erste Auswertung der Beiträge der informationsorientierten Perspektive ergab, dass die meisten Arbeiten Kooperation anhand eines Standardsets von Merkmalen modellieren. Neben
3.2 Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung
45
der Art der Kommunikation226 und der Untergliederung in eine formelle und eine informelle Kommunikation227 ist hierbei die Unterscheidung eines quantitativen und eines qualitativen Ansatz228 von Bedeutung. Auf diese drei Modellierungsmöglichkeiten wird im Folgenden besonders geachtet, um die inhaltliche Ausgestaltung relevanter empirischer Arbeiten erörtern zu können. Die meisten Arbeiten, denen eine informationsorientierte Perspektive der Kooperation zugrundeliegt, greifen auf ein Organisationenverständnis, wie es u. a. durch TUSHMAN/NADLER (1978) und DAFT/WEICK (1984) geprägt wurde, zurück.229 Demnach werden Organisationen als informationsverarbeitende Systeme verstanden. Der Kommunikation kommt hierbei die zentrale Aufgabe zu, die verschiedenen Akteure in Organisationen miteinander zu verbinden.230 In Anlehnung an RUEKERT/WALKER (1987) wird im Rahmen der informationsorientierten Perspektive Kooperation definiert als „communication flows between the people in the two areas“.231 RUEKERT/WALKER (1987) untersuchen in ihrer Studie die Interaktionen, die zwischen Marketingmitarbeitern und Mitarbeitern anderer Abteilungen existieren. Hierzu wurden 95 Marketingmitarbeiter und insg. 56 Mitarbeiter der Bereiche Produktion, F&E sowie Rechnungswesen eines Unternehmens befragt. Die Konzeptualisierung stützt sich im Wesentlichen auf die Ressourcenabhängigkeitsperspektive, wobei Interaktionen als eine spezielle Form offener sozialer Systeme erachtet werden.232 RUEKERT/WALKER (1987) unterscheiden in ihrer Arbeit zwischen einer situativen, einer strukturellen und prozessualen Dimension sowie einer Outcome-Dimension. Die stattfindenden Interaktionen werden im Rahmen der zweiten Dimension abgebildet, die sich in Anlehnung an die Forschungserkenntnisse zu offenen Systemen in die Konstrukte der Transaktion, der Kommunikation und der Koordination untergliedert.233 Das Konstrukt „Kommunikation“ wird durch die Häufigkeit des
226 227
228
229 230 231 232
233
Wie z. B. Telefongespräche, Meetings, schriftliche Kommunikation, Informationsaustausch per E-Mail. Ein formeller Informationsaustausch ist durch Richtlinien und Dokumente festgelegt. Ein informeller Informationsaustausch findet außerhalb der eigentlichen Tätigkeit statt (z. B. Flurgespräche, beim Mittagessen, nach Dienstschluss). Bei einem quantitativen Ansatz wird auf die absolute Häufigkeit des Informationsaustauschs abgestellt. Ein qualitativer Ansatz berücksichtigt besonders die Relevanz und Qualität der ausgetauschten Informationen. Vgl. Tushman/Nadler (1978); Daft/Weick (1984). Vgl. Rogers/Agarwala-Rogers (1976). Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 4. Vgl. Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 1. In Anlehnung an Ruekert/Walker Jr. (1987) besteht ein „open social system … of a group of two or more individuals or organizational entities … that interact and exchange things of value on a regular basis.” Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 2. Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive wird in Kapitel 4.1 ausführlich vorgestellt. Vgl. Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 2 f. Grundlegend vgl. auch die Arbeiten von Astley/Van de Ven (1983); Zey-Ferrell (1981).
46
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
stattfindenden Informationsaustausches (quantitativer Ansatz) sowie durch die Probleme, die im Rahmen dieses Informationsaustausches auftreten (qualitativer Ansatz), abgebildet. Die Konzeptualisierung der Problem-Dimension basiert vor allem auf der Überlegung, dass sowohl die Kontaktaufnahme als auch die Übermittlung von Ideen zwischen zwei verschiedenen Funktionsbereichen mit Problemen behaftet sein können. Bzgl. der Kommunikationshäufigkeit wird zudem unterschieden, wie die Kommunikation zustande gekommen ist. Hierbei wird auf schriftliche Memos, Briefe, Telefongespräche, Face-to-Face-Konversationen sowie Gruppentreffen rekurriert.234 Kritisch anzumerken ist die mangelnde Übertragbarkeit der Ergebnisse, da sich die Forschungserkenntnisse lediglich auf das Antwortverhalten von Mitarbeitern eines Unternehmens stützen. Des Weiteren wenden RUEKERT/WALKER (1987) die konzeptionellen Überlegungen offener Systeme erstmals auch auf horizontale Interaktion an. Bisherige Studien, die dieses Forschungsmodell wählten, untersuchten ausschließlich vertikale Interaktionen.235 MOENAERT/SOUDER (1990a, b) konzeptualisieren den Informationsaustausch mittels der Dimensionen Relevanz, Neuigkeit, Glaubwürdigkeit und Verständlichkeit (qualitativer Ansatz).236 Aufbauend auf diesen konzeptionellen Erkenntnissen untersuchen MOENAERT/SOUDER (1996) die Informationsnutzung an der F&E-Marketing-Schnittstelle.237 Insg. nahmen 386 Respondenten aus den Bereichen F&E sowie Marketing aus 40 belgischen Unternehmen an der Befragung teil.238 Die vier Dimensionen des Informationsaustausches wurden durch 13 Indikatoren operationalisiert.239 MOENAERT/SOUDER (1996) fassen diese vier Dimensionen zu einem Gesamtkonstrukt zusammen. Des Weiteren wurden unterschiedliche Kommunikationsarten mit in das Forschungsdesign aufgenommen und ihre Bedeutung bzgl. der Nutzung des Informationsaustausches untersucht. Es wurde zwischen einer „Face-to-Face“-Konversation, Telefongesprächen, Meetings, schriftlicher Kommunikation sowie einem Informationsaustausch via E-Mail unterschieden.240
234 235 236
237 238 239
240
Vgl. Zey-Ferrell (1981), S. 7. Vgl. Astley/Van de Ven (1983); Zey-Ferrell (1981). Vgl. Moenaert/Souder (1990b); S. 213 ff.; Moenaert/Souder (1990a), S. 91 ff. Grundlegend vgl. Larcker/Lessig (1980); Bailey/Pearson (1983). Vgl. Moenaert/Souder (1996). Vgl. Moenaert/Souder (1996), S. 1596. Vgl. Moenaert/Souder (1996), S. 1598. Die Operationalisierung basiert auf folgenden Indikatoren: Validity, familiarity, project relatedness, timeliness, actionability, understandability, completeness, synthesis, contextuality, clarity, surprise, recency, accuracy of the message. Vgl. Moenaert/Souder (1996), S. 1599.
3.2 Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung
47
MALTZ/KOHLI (1996) untersuchen in ihrer Studie den Informationsaustausch zwischen Marketingmanagern und Managern anderer Funktionsbereiche. Befragt wurden 788 Manager, die mit der Marketingabteilung interagieren. Diese stammen größtenteils aus den Bereichen Produktion, F&E sowie Finanzen. Die Datenerhebung konzentriert sich auf Geschäftseinheiten der Hightech-Branche,241 wobei die Konzeptualisierung des Informationsaustausches anhand der Dimensionen „Häufigkeit des Informationsaustausches“ (quantitativer Ansatz) und „Formalisierungsgrad des Informationsaustausches“ erfolgt. Unter der Häufigkeit des Informationsaustausches wird die Anzahl von Interaktionen zwischen Sender und Empfänger innerhalb einer vorgegebenen Zeit verstanden.242 Der Formalisierungsgrad wird wiederum mittels der Dimensionen „Nachprüfbarkeit“ und „Spontanität“ modelliert.243 Ist ein Informationsaustausch nachprüfbar und nicht spontan, dann handelt es sich um einen formellen Informationsaustausch; ansonsten ist von einem informellen Informationsaustausch auszugehen. Die Auswertungen zeigen, dass ein Mix aus formellen und informellen Informationswegen die besten Ergebnisse liefert.244 Kritisch anzumerken ist, dass die Ergebnisse aufgrund der Besonderheiten der Hightech-Branche verzerrt sein könnten und somit allgemeingültigen Aussagen nur eingeschränkt möglich sind.245 FISHER/MALTZ/JAWORSKI (1997) untersuchen in ihrer empirischen Erhebung die Kommunikation zwischen Marketing und Technikabteilung. Die Untersuchung gliedert sich in zwei Studien, wobei die zweite als Replikation der ersten zu verstehen ist. Um die Verlässlichkeit der Ergebnisse der ersten Studie zu überprüfen, wurden der zweiten Studie zusätzlich mehrere Kontrollvariablen beigefügt und die Untersuchung in einem anderen Unternehmensumfeld durchgeführt.246 FISHER/MALTZ/JAWORSKI (1997) stützen ihre Überlegungen auf Erkenntnisbeiträge der Sozialpsychologie.247 Der Informationsaustausch wird bei FISHER/MALTZ/JAWORSKI (1997) anhand der Dimensionen Kommunikationshäufigkeit (quantitativer Ansatz), Grad der „Bidirectionallity“ und Grad der „Coerciveness of influence attempts“ (beide qualitativer Ansatz) modelliert.248 Kommunikationshäufigkeit definieren FISHER/MALTZ/JAWORSKI (1997) als die Häufigkeit des stattfindenden Informationsaus-
241 242 243 244
245 246 247 248
Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 53. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 48. Ähnlich auch Anderson/Weitz (1989). Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 48. Grundlegend vgl. Stohl/Redding (1987). Des Weiteren legen die Auswertungen von Maltz/Kohli (1996) den Schluss nahe, dass die alleinige Steigerung der Häufigkeit des Informationsaustausches nicht angestrebt werden sollte, da eine umgekehrt Uförmige Beziehung zwischen der Häufigkeit des Informationsaustausches und der wahrgenommenen Qualität festgestellt wurde. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 57. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 58. Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 60. Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 54. Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 55.
48
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
tausches innerhalb einer vorgegebenen Zeit.249 Da die Kommunikation allerdings durch unterschiedliche Sprachregelungen in den verschiedenen Funktionsbereichen gestört sein kann, erweitern FISHER/MALTZ/JAWORSKI (1997) das Konzept des Informationsaustauschs um die „Bidirectionallity“, die den Grad an Kommunikation, die in zwei Richtungen verläuft, ausdrückt.250 Unter „Coerciveness of influence attempts“ wird der Grad verstanden, zu dem durch den Informationsaustausch der andere Akteur in seinem Verhalten beeinflusst wird.251 MALTZ (2000) untersucht anhand von 504 Respondenten aus den Bereichen Produktion und F&E unterschiedliche Typologien der Kommunikation und deren Erfolgswirkung. Die Berücksichtigung der aus 262 Geschäftseinheiten stammenden Respondenten setzte eine Interaktion mit der entsprechenden Marketingabteilung der Geschäftseinheit voraus. Neben der unterschiedlichen Wirkung der jeweiligen Kommunikationsart wurde auch der Einfluss der Häufigkeit des Informationsaustauschs (quantitativer Ansatz) untersucht. Die durch MALTZ (2000) identifizierten Kommunikationsarten gliedern sich in die schriftliche Kommunikation, die elektronische Kommunikation, in Telefonkonversationen und in eine „Faceto-Face“-Kommunikation.252 MALTZ (2000) stellte fest, dass sich sowohl ein zu seltener als auch ein zu häufiger Informationsaustausch negativ auf die wahrgenommene Informationsqualität auswirken.253 Des Weiteren wurde gesondert auf die steigende Bedeutung einer Korrespondenz via E-Mail hingewiesen. Hierzu stellten MALTZ (2000) fest, dass lediglich EMails, die mit Dokumenten versehen sind, beim Empfänger die wahrgenommene Informationsqualität positiv beeinflussen.254 3.2.2 Verhaltensbezogene Perspektive Arbeiten, die auf der verhaltensbezogenen Perspektive aufbauen, modellieren Kooperation anhand einer Reihe von Merkmalen, die idealtypisch klassifiziert werden können. Die Konzeptualisierung erfolgt anhand von Normen- und Wertesystemen, Einstellungen sowie Aktivitäten und Handlungen. Arbeiten, die einen Erkenntnisgewinn bzgl. der inhaltlichen Ausgestaltung dieser Modellierungsmöglichkeiten bringen, werden im Folgenden eingehender untersucht.
249 250
251
252
253 254
Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 55. Grundlegend auch Van de Ven/Ferry (1980). Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 55, 68. Vgl. grundlegend Mohr/Fisher/Nevin (1996); Mohr/Nevin (1990). Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 55, 68. Ähnlich auch Gundlach/Cadotte (1994); Frazier/Summers (1984). Vgl. Maltz (2000), S. 113 ff. Maltz (2000) baut auf den Forschungserkenntnissen von Allen (1986); Draft/Lengel (1986); Doll/Torkzadeh (1988); Huber (1990) auf. Vgl. Maltz (2000), S. 122. Maltz (2000), S. 122.
3.2 Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung
49
In Anlehnung an SOUDER (1977) wird im Rahmen der verhaltensbezogenen Perspektive Kooperation definiert als „state of high degree of shared values, mutual goal commitments, and collaborative behaviors.“255 Die Arbeiten der verhaltensorientierten Perspektive der Kooperation können zudem in „harmonieorientierte“ und „konfliktorientierte“ Ansätze untergliedert werden, wobei konfliktorientierte Ansätze nicht die Kooperation, sondern den Konflikt zwischen Funktionsbereichen als konzeptuelle Basis aufweisen. Diese Arbeit untersucht die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision, so dass der Schwerpunkt der nachfolgenden Erörterungen auf Arbeiten, die den harmonieorientierten Ansatz verfolgen, gelegt wird. Trotzdem liefern auch Arbeiten, die den Konflikt zwischen Funktionsbereichen näher untersuchen, teils interessante Erkenntnisse, so dass dieser Abschnitt mit einer kurzen Diskussion der – für diese Studie – bedeutenden Arbeiten endet. Als eines der wichtigsten Grundlagenwerke der verhaltensorientierten Perspektive gilt die Arbeit von LAWRENCE/LORSCH (1967). LAWRENCE/LORSCH (1967) definieren Integration als einen Prozess zur Erzielung von Einigkeit unter den verschiedenen Funktionsbereichen zur Erreichung der Ziele der Organisation.256 LAWRENCE/LORSCH (1967) untersuchen anhand von sechs Unternehmen der Chemieindustrie wesentliche Merkmale einer Integration und identifizierten u. a. die Zielausrichtung sowie die Einstellungen gegenüber Mitgliedern des jeweils anderen Funktionsbereichs.257 LAWRENCE/LORSCH (1967) weisen hierbei auf die große Bedeutung der normativen Orientierungen der Mitglieder von Funktionsbereichen hin.258 In einer großzahligen empirischen Studie diskutiert SOUDER (1981) Probleme, die an der Schnittstelle zwischen F&E- und Marketingabteilung auftreten können, und leitet aus diesen Erkenntnissen Lösungsvorschläge ab.259 Die Verbesserungsvorschläge sollen Disharmonien an der Schnittstelle beseitigen und eine harmonische Beziehung zwischen F&E- und Marketingabteilung sicherstellen.260 Die Studie basiert auf 296 Tiefeninterviews im Rahmen von 116 Neuproduktentwicklungsprozessen in 20 verschiedenen U. S.- Unternehmen.261 Die wahrgenommene Harmonie zwischen den Abteilungen wurde durch folgende Dimensionen konzeptualisiert:262
255 256 257 258 259 260 261 262
Souder (1977), S. i. Lawrence/Lorsch (1967), S. 4. Vgl. Lawrence/Lorsch (1967), S. 7 ff. Vgl. Lawrence/Lorsch (1967), S. 5. Vgl. Souder (1981). Vgl. Souder (1981), S. 76. Vgl. Souder (1981), S. 67. Vgl. Souder (1981), S. 67 f. Ähnlich bereits Souder et al. (1977) sowie Jones/James (1979), die Kooperation, Esprit de Corps, Wärme, Zuneigung sowie Freundlichkeit als entscheidende Faktoren für das Umfeld von
50
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
x
Kooperation mit der anderen Partei,
x
Gefühl der Wärme, das gegenüber der anderen Partei ausgedrückt wird,
x
Gespür für ein gegenseitiges Commitment.
SOUDER (1981) stellte fest, dass eine negative Grundhaltung und Misstrauen gegenüber dem Kooperationspartner einer effektiven Kooperation im Wege stehen, wohingegen sich harmonische Zustände zwischen F&E- und Marketing-Abteilungen im Wesentlichen durch einen hohen Grad an gegenseitigem Vertrauen und Offenheit charakterisieren lassen.263 Folglich greift SOUDER (1981) primär auf die Einstellungen der Kooperationspartner gegenüber dem jeweils anderen Akteur zur Modellierung der Kooperation zurück. Aspekten der Gegenseitigkeit (gegenseitiges Vertrauen, gegenseitiges Commitment) wird hierbei eine besondere Relevanz beigemessen. PARRY/SONG (1993) untersuchen in ihrer Studie Einflussfaktoren der Integration von F&Emit Marketing-Abteilungen in japanischen Unternehmen der Hightech-Branche. Die Auswertungen basieren auf 274 Antworten von Marketingleitern.264 Konzeptionalisiert wurde der Integrationsgrad anhand der Aktivitäten, die F&E- als auch Marketing-Abteilungen im Rahmen eines Neuproduktentwicklungsprozesses für gewöhnlich durchführen. PARRY/SONG (1993) unterscheiden zwischen den Phasen der Budgetierung, der Planung, der Screening-Phase, der Produktentwicklung und der Post-Kommerzialisierung.265 Für jede dieser Phasen befragten PARRY/SONG (1993) die Marketingleiter, wie stark sie ihre Tätigkeiten gemeinsam bzw. unter Mitwirkung der F&E-Abteilung durchführen.266 NORBURN et al. (1995) untersuchen in ihrer Studie die Qualität der interfunktionalen Beziehung zwischen der Marketing- und der Produktionsabteilung. Befragt wurden insg. 131 Marketingverantwortliche in Unternehmen des produzierenden Gewerbes. NORBURN et al. (1995) verfolgen das Ziel, Konflikte und Rivalitäten, die zwischen Funktionsbereichen auftreten können, mit in das Forschungsdesign zu integrieren.267 Um dies zu ermöglichen, wählen NORBURN et al. einen verhaltensorientierten Ansatz und lehnen ihre Überlegungen an die Erkenntnisbeiträge der sozialen Austauschtheorie an.268 Das Konstrukt der interfunktio-
263 264 265 266 267
268
Arbeitsgruppen identifizierten. Vgl. Jones/James (1979), S. 211 ff. Jones/James (1979) bauen wiederum auf den Forschungserkenntnissen von Farris (1971); Hackman/Lawler (1971) und Hall (1971) auf. Vgl. Souder (1981), S. 68 ff. Parry/Song (1993), S. 9. Parry/Song (1993), S. 10. Vgl. Parry/Song (1993), S. 11 f. Vgl. Norburn et al. (1995), S. 216. Die inhaltliche Berücksichtigung von Konflikten und Rivalitäten beruht auf den Forschungserkenntnissen von Anderson (1982); Saghafi/Gupta/Sheth (1990). Vgl. Norburn et al. (1995), S. 217.
3.2 Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung
51
nalen Beziehung zwischen Marketing- und Produktionsabteilung berücksichtigt vor allem Aspekte des gegenseitigen Verständnisses, der gegenseitigen Achtung und des Respekts sowie der gegenseitigen Unterstützung (Einstellungen).269 LIEDTKA (1996) weist darauf hin, dass Akteure, die „Collaboration“ aktiv praktizieren, einen strategischen Vorteil gegenüber potentiellen Wettbewerbern erlangen können.270 Unter „Collaboration“ versteht LIEDTKA (1996) den gemeinsamen Prozess der Entscheidungsfindung (Handlungen) unter interdependenten Gruppen.271 Eine solche Beziehung wird laut LIEDTKA (1991) insb. durch „a partnering mindset“ und „a partnering skillset“ gefördert.272 Der erste Aspekt zeichnet sich u. a. durch Vertrauen unter den Partnern und eine Bereitschaft, vom anderen Akteur zu lernen, aus (Einstellungen). Der Aspekt des „partnering skillset“ ist geprägt durch die produktive Nutzung von Konflikten und die Erreichung gemeinsamer Ziele.273 Auch STANK/DAUGHERTY/ELLINGER (1999) untersuchen in ihrer fragebogen-basierten Studie die Kooperation an der Schnittstelle zwischen Marketing und Logistik aus einer verhaltensbezogenen Perspektive. Die Auswertungen der Arbeit basieren auf 309 Respondenten aus dem Bereich Logistik.274 STANK/DAUGHERTY/ELLINGER (1999) verstehen unter „Collaborative Integration Behaviors“ „predominantly informal processes that occur between departments, based on trust and mutual respect, reflecting joint ownership of decisions, and collective responsibility for outcomes.”275 Folglich greifen STANK/DAUGHERTY/ ELLINGER (1999) sowohl auf Einstellungen (Vertrauen, gegenseitiger Respekt) als auch auf Aktivitäten und Handlungen der Kooperationspartner (gegenseitige Beteiligung am Entscheidungsprozess sowie der gemeinsamen Verantwortung von Ergebnissen) zurück, um die Güte der Kooperation zu evaluieren. Abschließend werden drei Arbeiten vorgestellt, die die Konzeptualisierung eines interfunktionalen Konflikts zum Ziel hatten.
269
270 271
272 273 274 275
Vgl. Norburn et al. (1995), S. 220, 231 f. Ähnlich bereits Graen/Novak/Sommerkamp (1982), Scandura/Graen (1984). Vgl. Liedtka (1996), S. 21. Vgl. Liedtka (1996), S. 21; Gray (1991), S. 227. Schrage (1990) definiert „Collaboration“ wiederum als „the process of shared creation: two or more individuals with complementary skills interacting to create a shared understanding that none had previously possessed or could have come to on their own. Collaboration creates a shared meaning”. Schrage (1990), S. 40. Weitere wichtige Beiträge zur inhaltlichen Modellierung des Collaboration-Begriffs liefern Kahn (1996); Kahn/Mentzer (1996). Vgl. hierzu Kapitel 3.2.3. Liedtka (1996), S. 24. Vgl. Liedtka (1996), S. 25. Vgl. Stank/Daugherty/Ellinger (1999), S. 16. Stank/Daugherty/Ellinger (1999), S. 14; vgl. auch Gray (1989); Kahn (1996); Liedtka (1996).
52
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
BARCLAY (1991) greift in seiner Untersuchung zum interfunktionalen Konflikt in Organisationen auf die Erkenntnisbeiträge der Verhaltenstheorie zurück.276 Sein Forschungsmodell modelliert Organisationen als soziale Systeme.277 Näher untersucht wird in der Studie die Schnittstelle zwischen Verkauf und Produktion. Die Konzeptualisierung des Gesamtmodells unterscheidet zwischen einer organisatorischen, einer funktionalen und einer interfunktionalen Dimension.278 BARCLAY (1991) fokussiert besonders. auf beratende Interaktionen zwischen den Funktionsbereichen sowie auf ein gegenseitiges Beteiligen im Entscheidungsprozess (Handlungen) und diie Bereitschaft, Vorschläge des anderen Funktionsbereichs aufzunehmen (Einstellungen), so dass die Beziehung alles in allem mit einem „useful give and take“279 umschrieben werden kann.280 Je stärker diese einzelnen Aspekte verneint werden, desto eher ist von einer konfliktgeladenen interfunktionalen Beziehung auszugehen. Im Umkehrschluss bieten die Indikatoren des Konstrukts Konflikt erste Anhaltspunkte auf mögliche Komponenten einer Kooperation. MENON/BHARADWAJ/HOWELL (1996) untersuchen in ihrer fragebogenbasierten Erhebung einen intraorganisationalen Konflikt aus dem Blickwinkel der Marketingabteilung am Beispiel von Implementierungsprozessen neuer Strategien. Die Auswertungen basieren auf 236 Antworten von Marketingleitern.281 MENON/BHARADWAJ/HOWELL (1996) unterscheiden in ihrer Arbeit zwischen funktionalen und dysfunktionalen Konflikten. MENON/BHARADWAJ/HOWELL (1996) verstehen unter einem dysfunktionalen Konflikt ein aus Gesamtunternehmenssicht „ungesundes Verhalten“ der beteiligten Akteure, das durch Misstrauen und Feindseligkeit geprägt ist (Einstellungen).282 Unter funktionalen Konflikten verstehen MENON/BHARADWAJ/HOWELL (1996) hingegen die Bereitschaft der Akteure, neue Ideen und Vorschläge des anderen in die eigenen Überlegungen mit einzubeziehen (Einstellungen).283 Dies setzt u. a. auch einen offenen Austausch von Meinungen voraus.284 Die Konzeptualisierung des funktionalen Konflikts durch MENON/BHARADWAJ/ HOWELL (1996) lässt folglich auch einige nützliche Aspekte für die Modellierung kooperativen Verhaltens erkennen.
276 277 278 279 280
281 282 283 284
Vgl. Barclay (1991), S. 145. Zu einem ähnlichen Vorgehen vgl. auch Thomas (1990); Smith (1966) Vgl. Barclay (1991), S. 145. Vgl. Barclay (1991), S. 146. Ähnlich bereits Jones/James (1977). Barclay (1991), S. 157. Die Konzeptualisierung des Konstrukts Konflikt basiert auf den Forschungserkenntnissen von Thomas/Walton/Dutton (1972). Barclay (1991), S. 150. Vgl. Menon/Bharadwaj/Howell (1996), S. 304. Vgl. Menon/Bharadwaj/Howell (1996), S. 303. Ähnlich auch Zillmann (1988). Vgl. Menon/Bharadwaj/Howell (1996), S. 303. Vgl. grundlegend Baron (1991); Tjosvold (1982). Vgl. Menon/Bharadwaj/Howell (1996), S. 303. In Anlehnung an Bourgeois/Eisenhardt (1988).
3.2 Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung
53
MALTZ/KOHLI (2000) untersuchen, welche Einflussfaktoren auf Konflikte an Schnittstellen zwischen Marketing und drei weiteren Funktionsbereichen einwirken.285 Hierbei steht für MALTZ/KOHLI (2000) die unterschiedliche Wirkung der Determinanten auf die verschiedenen Schnittstellen im Vordergrund. Ausgangslage der Untersuchung von MALTZ/KOHLI (2000) ist die Annahme, dass die Marketingabteilung die Schnittstellen zu wichtigen Kooperationspartnern harmonisch gestalten sollte.286 In Anlehnung an die Arbeit von BARCLAY (1991) definieren MALTZ/KOHLI (2000) einen interfunktionalen Konflikt als Grad, zu dem sich eine Abteilung in einer Art verhält, die die andere Abteilung frustriert (Handlung).287 MALTZ/KOHLI (2000) verstehen hierunter besonders Situationen, in denen die Abteilungen Probleme haben, miteinander zu arbeiten.288 3.2.3 Integrierte Perspektive Arbeiten der integrierten Perspektive berücksichtigen sowohl informationsorientierte als auch verhaltensorientierte Aspekte der Kooperation. Folglich greifen auch diese Arbeiten im Rahmen der Modellierung der Kooperation auf die typischen Merkmale der jeweiligen Sichtweise zurück.289 In Anlehnung an KAHN/MENTZER (1996) wird Kooperation hierbei definiert als „process of interdepartmental interaction and interdepartmental collaboration.“290 Auch innerhalb der integrierten Perspektive der Kooperation lassen sich unterschiedliche Forschungsstränge erkennen. Eine Aufbereitung sämtlicher Strömungen ist allerdings nicht zielführend. Im Folgenden wird vielmehr der Schwerpunkt der Ausführungen auf den Forschungsstrang um KAHN (1996) und KAHN/MENTZER (1996) gelegt. Diese Arbeiten zeichnen sich besonders durch ihre guten und stabilen Messmodelle und durch die grundsätzliche empirische Übertragbarkeit des Forschungsdesigns auf die Themenstellung dieser Studie aus. Vorangestellt sind Erkenntnisbeiträge weiterer bedeutender Arbeiten zur Themenstellung dieses Abschnitts.291 PINTO/PINTO (1990) untersuchen in ihrer fragebogenbasierten Studie sowohl die Wirkung der Kommunikation als auch die Wirkung einer verhaltensorientiert modellierten 285 286 287 288 289
290 291
Vgl. Maltz/Kohli (2000). Vgl. Maltz/Kohli (2000), S. 479. Vgl. Maltz/Kohli (2000), S. 480; Barclay (1991). Vgl. auch Pondy (1967). Vgl. Maltz (2000), S. 484, 489. Für die informationsorientierte Perspektive: quantitativer/qualitativer Ansatz, Kommunikationsart, formeller/informeller Informationsaustausch. Für die verhaltensbezogene Perspektive: Normen- und Wertesysteme, Einstellungen, Handlungen. Kahn/Mentzer (1996), S. 9. Der Forschungsstrom, der Kooperation teils als Bestandteil der Kunden- und Marktorientierung, teils als Determinante der Kunden- und Marktorientierung auffasst, wird hier nicht weiter verfolgt. Der Großteil dieser Arbeiten weist nur mittelmäßige bis schlechte Gütekriterien auf, was auf grundlegende Probleme bzgl. der inhaltlichen Modellierung hindeutet.
54
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
interfunktionalen Kooperation.292 Die Untersuchung verfolgt das Ziel, einen Beitrag zur Überwindung der Kluft zwischen der informationsorientierten und der verhaltensorientierten Perspektive der Kooperation zu leisten.293 PINTO/PINTO (1990) modellieren das Konstrukt Kommunikation durch die folgenden drei Dimensionen:294 x
Art der Kommunikation,
x
Häufigkeit der Kommunikation und
x
Grund für die Kommunikation.
Die Art der Kommunikation wird durch einen formellen und einen informellen Informationsaustausch konzeptualisiert.295 Bei den Gründen für eine Kommunikation unterscheiden PINTO/PINTO (1990) die Kategorien „Problemlösung“, „Administration“ und „Leistungsfeedback“.296 Die interfunktionale Kooperation konzeptualisieren PINTO/PINTO (1990) mittels der Dimensionen Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen und Aufgabenorientierung eines Individuums bzw. einer Gruppe.297 Die verhaltensbezogene Sicht wird in der Studie durch den konzeptionellen Einfluss der zwischenmenschlichen Beziehung berücksichtigt. Somit kommt die integrierte Perspektive durch Aspekte der offenen Kommunikation relevanter Informationen, des offenen Austausches von Ideen, eines gegenseitigen Unterstützens, eines Ressourcenpoolings sowie Aspekten der Teamarbeit zum Ausdruck.298 AYERS/DAHLSTROM/SKINNER (1997) erörtern in ihrer Studie Determinanten des Neuprodukterfolgs.299 Hierzu wurden 19 Neuproduktentwicklungsprozesse eines Unternehmens der Hightech Branche untersucht. Die Auswertungen beziehen sich auf 115 fragebogenbasierte Antworten von Respondenten des Marketing- und des F&E-Bereichs.300 In diesem Zusammenhang untersuchen AYERS/DAHLSTROM/SKINNER (1997) auch die Integration zwischen Marketing und F&E. Die Integration setzt sich in der Arbeit von AYERS/DAHLSTROM/SKINNER (1997) aus den Komponenten der gegenseitigen
292 293 294 295 296
297 298
299 300
Vgl. Pinto/Pinto (1990). Vgl. Pinto/Pinto (1990), S. 201. Vgl. Pinto/Pinto (1990), S. 206. Vgl. Pinto/Pinto (1990), S. 202. Vgl. grundlegend auch Allen (1970). Vgl. Pinto/Pinto (1990), S. 206. Pinto/Pinto (1990) basieren ihre Überlegungen wiederum auf den Forschungserkenntnissen von Katz/Tushman (1979); Warren (1983) und Ashford/Cummings (1983). Vgl. Pinto/Pinto (1990), S. 206. Vgl. hierzu auch Tjosvold (1984). Vgl. Pinto/Pinto (1990), S. 212. Eine bedeutende Folgeuntersuchung ist die Arbeit von Pinto/Pinto/Prescott (1993), die Kooperation in Anlehnung an Pinto/Pinto (1990) konzeptualieren. Vgl. Pinto/Pinto/Prescott (1993) S. 1290. Vgl. Ayers/Dahlstrom/Skinner (1997). Vgl. Ayers/Dahlstrom/Skinner (1997), S. 111.
3.2 Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung
55
Beteiligung an den jeweils eigenen Aktivitäten und des Informationsaustauschs zusammen.301 Konzeptualisiert wird das Konstrukt der Integration zwischen Marketing und F&E anhand der folgenden Dimensionen:302 x
Beteiligung (involvement) der Marketingabteilung an Aktivitäten der F&E-Abteilung,
x
Beteiligung der F&E-Abteilung an Aktivitäten der Marketingabteilung und
x
Umfang der durch die Marketing- an die F&E-Abteilung bereitgestellten Informationen.
Da der Neuprodukterfolg im Zentrum der Überlegungen steht, orientiert sich die Operationalisierung der drei Dimensionen an den einzelnen Phasen bzw. Aktivitäten des Neuproduktentwicklungsprozesses.303 In ihrer konzeptionellen Arbeit weisen KAHN/MENTZER (1996) auf die steigende Bedeutung einer interfunktionalen Integration und auf ein in diesem Zusammenhang noch in weiten Teilen unklares Begriffsverständnis hin. KAHN/MENTZER (1996) erarbeiten hierauf aufbauend einen konzeptionellen Rahmen zur interfunktionalen Integration und verstehen hierunter ein Konstrukt, das aus den Dimensionen „Interaction“ und „Collaboration“ besteht.304 KAHN/MENTZER (1996) leiten die Interaktionssicht aus der Transaktionskostentheorie ab.305 Die Collaborationsicht basiert auf Beiträgen zum „Relationship Marketing“.306 Demnach liegt der Collaborationsicht die Auffassung zugrunde, dass vornehmlich andauernde Beziehungen zwischen Abteilungen und somit nicht die stattfindenden Transaktionen betont werden.307 In Anlehnung an SOUDER (1977) beinhaltet bei KAHN/MENTZER (1996) Collaboration Aspekte der gegenseitigen Einstellung der Akteure.308 Konkret definieren KAHN/MENTZER (1996) Interdepartmental Collaboration „as the willingness of departments to work together, which emphasizes working together, having mutual understanding, having common vision, sharing resources, and achieving collective goals.”309 Unter Interdepartmental Interaction verstehen KAHN/MENTZER
301 302 303 304 305 306 307 308
309
Vgl. Ayers/Dahlstrom/Skinner (1997), S. 111. In Anlehnung an Gupta/Raj/Wilemon (1985) Vgl. Ayers/Dahlstrom/Skinner (1997), S. 111. Vgl. Ayers/Dahlstrom/Skinner (1997), S. 114. Vgl. Kahn/Mentzer (1996), S. 9. Vgl. Kahn/Mentzer (1996), S. 7. Vgl. Kahn/Mentzer (1996), S. 8. Vgl. Kahn/Mentzer (1996), S. 8. Vgl. Kahn/Mentzer (1996), S. 9. Souder definiert seinerseits Integration als „a state of high degree of shared values, mutal goal commitments, and collaborative behaviours”. Souder (1977), S. i. Kahn/Mentzer (1998), S. 9.
56
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
(1996) wiederum „communication aspects associated with interdepartmental activities. Such activities address verbal and documented information exchange between departments”.310 In seiner fragebogenbasierten Untersuchung modelliert KAHN (1996) „Interdepartmental Integration“ aufbauend auf den konzeptionellen Erkenntnissen von KAHN/MENTZER (1996) durch die Konstrukte „Interaction“ und „Collaboration“.311 Mit Verweis auf aktuelle Forschungsbeiträge konstatiert KAHN (1996), dass es nicht zweckmäßig ist, sich entweder für eine informationsorientierte Perspektive oder aber für eine verhaltensbezogene Perspektive zu entscheiden, da beide sowohl Vor- als auch Nachteile aufweisen. Vielmehr sind beide Perspektiven komplementär zu begreifen. „Therefore, interaction and collaboration are distinguished as two distinct processes, subsumed under the process of integration.”312 Die Auswertungen der Studie basieren auf insg. 514 Managerantworten aus Unternehmen der Elektrobranche, wobei die Respondenten aus den Funktionsbereichen Produktion, Marketing und F&E stammen.313 KAHN (1996) definiert Interaktion zwischen Funktionsbereichen als „formally coordinated activities between departments, including routine meetings, planned teleconferencing, routine conference calls, memoranda, and the flow of standard documentation.”314 KAHN (1996) berücksichtigt folglich lediglich den formellen Informationsaustausch im Rahmen seiner Arbeit. KAHN (1996) versteht unter „Collaboration“ „an affective, volitional, mutual/shared process where two or more departments work together, have mutual understanding, have a common vision, share resources, and achieve collective goals.”315 Dieses Collaboration-Verständnis liegt u. a. auch den Arbeiten von KAHN (2001), ERNST (2001), KAHN/MENTZER (1998) und SOUDER (1987) zugrunde.316 Im Rahmen einer Studie zu Erfolgsfaktoren neuer Produkte widmet sich ERNST (2001) u. a. auch den Konstrukten der Zusammenarbeit und der Kommunikation. Der empirische Teil der Studie basiert auf zwei Befragungsrunden, an deren Ende auf eine Datenbasis von 129 Respondenten aus der Leitungs- und Projektebene und 86 Respondenten aus den Bereichen F&E, Marketing und Produktion aus insg. 43 Unternehmen zurückgegriffen werden kann.317 Die Konzeptualisierung der Kommunikation lehnt sich an die Arbeit von 310 311 312 313 314
315 316
317
Kahn/Mentzer (1998), S. 9. Vgl. Kahn (1996), S. 141. Kahn (1996), S. 140 f.; vgl. auch Kahn/Mentzer (1998), S. 56. Vgl. Kahn (1996), S. 142. Kahn (1996), S. 139. Vgl. auch Ruekert/Walker Jr. (1987). Die Operationalisierung des Konstrukts Interaktion lehnt sich an die Skalen von Van de Ven/Ferry (1980) an. Kahn (1996), S. 139. Konzeptionelle Grundlagen bei Appley/Winder (1977) und Schrage (1990). Zu einer identischen Definition des Collaboration-Begriffs vgl. Kahn/Mentzer (1998), S. 55, und Ernst (2001), S. 185. Zu einer sehr ähnlichen Definition des Collaboration-Begriffs, so, wie er durch Kahn (1996) geprägt wurde, vgl.. Kahn (2001), S. 317; Souder (1987), S. i. Vgl. Ernst (2001), S. 191.
3.2 Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung
57
JAWORSKI/KOHLI (1993) und deren Konstrukt der „Interdepartmental Connectedness“ an.318 Bei JAWORSKI/KOHLI (1993) stehen insb. Aspekte des direkten Kontakts zwischen Auch ERNST (2001) konzeptualisiert die Akteuren im Vordergrund.319 Kommunikationsbeziehung anhand der „Enge der Verbindung“320 zwischen den Akteuren. Des Weiteren stellt ERNST (2001) fest, dass „die durch unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen bzw. Interpretationsschemata (Subkulturen; ‚thought worlds’) ausgelösten Wahrnehmungsunterschiede nicht allein auf Interaktionseffekte zurückzuführen sind.“321 Deshalb wird neben der Kommunikation auch das Konstrukt der Zusammenarbeit berücksichtigt, das sich inhaltlich sehr stark an das Konstrukt der Collaboration von KAHN (1996) anlehnt.322 Die empirische Arbeit von KAHN/REIZENSTEIN/RENTZ (2004) überträgt Erkenntnisse zur Kooperation von der Marketingschnittstelle auf die Absatz-/Vertriebs-Schnittstelle und beantwortet somit die Forschungsfrage der Studie hinsichtlich der Übertragbarkeit der Erkenntnisse der Marketingforschung auf andere unternehmensinterne Schnittstellen positiv. In Anlehnung an KAHN (1996) und KAHN/MENTZER (1998) betrachten auch KAHN/REIZENSTEIN/RENTZ (2004) die Kooperation zwischen den beiden Funktionsbereichen aus einer integrierten Betrachtungsperspektive.323 KAHN/REIZENSTEIN/RENTZ (2004) modellieren das untersuchte Konstrukt „Interfunctional Atmosphere” durch die beiden Dimensionen „Interfunctional Communication Ease“ und „Interfunctional Cooperation“.324 Unter „Interfunctional Cooperation“ verstehen KAHN/REIZENSTEIN/RENTZ (2004) „the interdependency between functions within a work environment predicated on ‚esprit de corps’”.325 Die Konzeptualisierung basiert auf Aspekten des gegenseitigen Respekts, des gegenseitigen Verständnisses, der Teamarbeit und gemeinsamer Ziele.326 3.2.4 Zusammenfassung der Erkenntnisbeiträge der Schnittstellenforschung x
318 319 320 321 322
323 324 325 326
Es kann zwischen einer informationsorientierten, einer verhaltensorientierten und einer integrierten Perspektive der Kooperation unterschieden werden.
Vgl. Ernst (2001), S. 186. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 67. Ernst (2001), S. 186. Ernst (2001), S. 185. Vgl. Ernst (2001), S. 185. Vgl. ausführlich zum Konstrukt der Collaboration die Literaturdiskussion bei Kahn (1996). Vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1087. Vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1087. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1087. Vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1087, in Anlehnung an die Forschungsergebnisse von Lawrence/Lorsch (1986); Souder et al. (1977) und Clark/Fujimoto (1991).
58
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
x
Die informationsorientierte Perspektive der Kooperation kann auf unterschiedliche Arten modelliert werden. o Es wird zwischen einem quantitativen und einem qualitativen Ansatz unterschieden. Bei einer quantitativen Messung des Informationsaustausches wird auf die absolute Häufigkeit des Austausches rekurriert. Ein qualitativer Ansatz berücksichtigt die Relevanz und Qualität der ausgetauschten Informationen. o Des Weiteren unterscheiden Literaturbeiträge zur informationsorientierten Perspektive die Art der Kommunikation. Eine Möglichkeit der Untergliederung ist demnach die Einteilung in einen schriftlichen, einen elektronischen, einen telefonischen sowie einen direkten Informationsaustausch. o Eine Berücksichtigung der Art der Kommunikation wird häufig mit einem quantitativen Ansatz kombiniert. o Die Literaturdiskussion hat zudem ergeben, dass der Informationsaustausch in einen formellen und in einen informellen Teil unterteilt werden kann. Ein formeller Informationsaustausch ist durch Richtlinien und Dokumente festgelegt. Im Rahmen einer informellen Kommunikation findet der Informationsaustausch außerhalb der eigentlichen Tätigkeit der Interagierenden statt (z. B. Flurgespräche, beim Mittagessen, nach Dienstschluss). o Es wird ein ausgeglichener Mix von formellen und informellen Informationswegen gefordert.
x
Des Weiteren lässt die Literaturdiskussion idealtypisch drei Modellierungsschemata der verhaltensorientierten Perspektive der Kooperation erkennen. o Zum einen kann eine Konzeptualisierung der verhaltensorientierten Perspektive anhand des Normen- und Wertesystems der beteiligten Parteien erfolgen. Hierbei wird der Fokus auf Gemeinsamkeiten im Bereich von Normen, Werten und übergeordneten Zielen der Kooperationspartner gelegt. Je größer die Gemeinsamkeiten, desto besser kann die Kooperation der betrachteten Funktionsbereiche sein. o Eine weitere Möglichkeit der Konzeptualisierung der verhaltensorientierten Perspektive eröffnet die Evaluierung der Einstellungen der Kooperationspartner gegenüber dem jeweils anderen Akteur. Diese Form der Modellierung stellt auf den Aspekt der Gegenseitigkeit auf solchen Dimensionen wie dem Verständnis, der Offenheit, dem Vertrauen oder auch dem Commitment ab. o Abschließend ermöglicht auch der Rückgriff auf Aktivitäten und Handlungen der Kooperationspartner eine sinnvolle Konzeptualisierung der verhaltensorientierten Perspektive. Die Modellierung berücksichtigt hierbei insb. Aspekte
3.3 Erkenntnisbeiträge der Controlling- und Revisionsforschung
59
der aktiven gegenseitigen Unterstützung, des Ausmaßes der gegenseitigen Beteiligung am Entscheidungsprozess sowie den Integrationsgrad der Aktivitäten. Dieser eruiert, inwieweit die Kooperationspartner gemeinsam oder unter Mitwirkung des jeweils anderen Akteurs ihren Aufgaben im Rahmen der Unternehmung nachkommen. o Die meisten Studien unterscheiden nicht explizit zwischen diesen Gruppen. Vielmehr findet eine Konzeptualisierung der verhaltensorientierten Perspektive der Kooperation unter Berücksichtigung verschiedenster Elemente aus allen drei genannten Modellierungsmöglichkeiten statt. Die Präferenz einer Gruppe konnte nicht festgestellt werden. x
Basis aller Arbeiten, die auf der integrierten Perspektive aufbauen, ist stets die unterstellte Komplementarität der informationsorientierten und der verhaltensorientierten Perspektive. Um sämtliche Aspekte der Kooperation abdecken zu können, müssen beide Perspektiven Berücksichtigung finden. Die Fokussierung auf nur eine Perspektive lässt wichtige Aspekte der Kooperation unberücksichtigt. Die verschiedenen Möglichkeiten und Aspekte der Konzeptualisierung der beiden Dimensionen der integrierten Perspektive wurden bereits für die informationsorientierte und die verhaltensorientierte Perspektive erörtert.
x
Eine theoretische Fundierung der Kooperation findet in der Regel nicht statt.
x
Die Übertragbarkeit der Forschungserkenntnisse zur Kooperation von Funktionsbereichen, die vor allem der Marketingliteratur entstammen, konnte in empirischen Studien grundsätzlich bestätigt werden.
3.3 Erkenntnisbeiträge der Controlling- und Revisionsforschung Dieser Abschnitt widmet sich der Literaturdiskussion zur Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Eine Unterteilung der Erkenntnisbeiträge zur Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision in die drei Perspektiven des Schnittstellenmanagements ist aufgrund der unzureichenden Durchdringung der Themenstellung nicht zweckmäßig. Dennoch soll – soweit möglich und sinnvoll – auf die den Arbeiten jeweils zugrundeliegende Perspektive Bezug genommen werden. Des Weiteren wird neben einer kurzen Darstellung des Inhalts der jeweiligen Arbeit auch auf das Begriffsverständnis der Kooperation, auf erörterte Charakteristika sowie auf weitere wesentliche Erkenntnisse der jeweiligen Studie eingegangen. Im Folgenden werden zuerst Arbeiten vorgestellt, die eher der informationsorientierten Perspektive der Kooperation zugeordnet werden können, und dann Arbeiten, die im weitesten Sinne der verhaltensorientierten oder der integrierten Perspektive nahe stehen.
60
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
SPILLER (1975) konzentriert sich in seiner Arbeit als einer der ersten auf die Gemeinsamkeiten von und nicht auf die oft zitierten Unterschiede zwischen Controllerbereich und Innenrevision, denn laut SPILLER (1975) erfordern konjunkturell und strukturell veränderte Rahmenbedingungen eine verstärkte Zusammenarbeit der beiden Bereiche.327 SPILLER (1975) sieht im Controllerbereich und in der Innenrevision „Funktionen, die sich gegenseitig ergänzen, in mancher Hinsicht sogar gleichen“.328 Deshalb hält er es für unabdingbar, dass die Funktionsbereiche Informationen austauschen, um den neuen Herausforderungen, wie z. B. dem „Zwang zu mehr Informationen“, erfolgreich begegnen zu können.329 Zwar fehlt eine explizite Definition des Begriffs Kooperation, jedoch ergibt sich aus den Ausführungen, dass SPILLER (1975) in seiner Arbeit eine informationsorientierte Perspektive der Kooperation verfolgt. SPILLER (1975) stellt einen fließenden Übergang von der Kommunikation zur Kooperation der beiden Bereiche fest und verweist auf die durch die Kooperation verbesserte Qualität der Informationen.330 Ähnlich argumentiert auch DEYHLE (1975), der besonders die Aspekte der Kommunikation im Rahmen eines Kooperationsverhältnisses zwischen Controllerbereich und Innenrevision heraushebt.331 DEPPE (1987) stellt die Möglichkeiten und Grenzen der Zusammenarbeit von Interner Revision und Controlling in das Zentrum seiner Studie.332 Er kommt zu dem Schluss, dass sowohl der Controllerbereich als auch die Innenrevision über ein ausgeweitetes Aufgabenspektrum verfügen und mit der Unterstützung der Unternehmensleitung bei zukunftsbezogenen Entscheidungen die gleichen Ziele verfolgen. Da die beiden Funktionsbereiche zudem unterschiedliche Mittel und Möglichkeiten zur Zielerreichung anwenden, ist „eine Zusammenarbeit in Teilbereichen … möglich und notwendig, beide Bereiche sollten eine sinnvolle Zusammenarbeit anstreben.“333 Auch bei DEPPE (1987) liegt dem Begriff der Zusammenarbeit keine eindeutige Definition zugrunde. Trotzdem sieht DEPPE (1987) das größte Potential der Zusammenarbeit in dem gegenseitigen Austausch von Informationen. So sollten z. B. beide Funktionsbereiche einander über die festgestellten Abweichungen und über Prüfungsergebnisse unterrichten.334 Als Standardwerk zu Fragestellungen, die das Controlling und die Innenrevision betreffen, kann die Arbeit von HEIGL (1989) angesehen werden. HEIGL (1989) beschäftigt sich 327 328 329 330 331 332 333 334
Vgl. Spiller (1975), S. 67. Spiller (1975), S. 72. Spiller (1975), S. 66. Vgl. Spiller (1975), S. 71. Vgl. Deyhle (1975). Vgl. Deppe (1987), S. 127. Deppe (1987), S. 127. Vgl. Deppe (1987), S. 137.
3.3 Erkenntnisbeiträge der Controlling- und Revisionsforschung
61
intensiv mit der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision. Allerdings steht bei HEIGL (1989) weniger die Untersuchung der Kooperation selbst im Mittelpunkt als vielmehr Gründe, die eine Kooperation zwischen beiden Bereichen als zweckmäßig erscheinen lassen. HEIGL (1989) arbeitet insbesondere anhand der Charakteristika Aufgaben, Einsatzgebiete und organisatorische Verankerung die Überschneidungen heraus, und stellt hierzu fest, dass „eine Zusammenarbeit der Einrichtungen zweckmäßig sein kann“.335 HEIGL (1989) versteht unter der Zusammenarbeit von Controllerbereich und Innenrevision eine „enge Abstimmung“ der beiden Bereiche.336 Aufbauend auf den Erkenntnisbeiträgen von HEIGL (1989) widmet sich SCHMID (1990) u. a. der Zusammenarbeit von Controllerbereich und Innenrevision und stellt fest, dass „außer einer möglichst genauen Abgrenzung von Kompetenz und Verantwortung eine Zusammenarbeit zwischen Controlling und Interner Revision fruchtbar sein dürfte“.337 SCHMID (1990) definiert die Zusammenarbeit der beiden Bereiche als Informationsaustausch, wobei er zwischen einem fallweisen und einem laufenden Informationsaustausch unterscheidet.338 Die positive Wirkung des Informationsaustausches sieht SCHMID (1990) insb. durch eine bessere Identifikation von Schwachstellen gegeben.339 Demnach geht SCHMID (1990) davon aus, dass eine Zusammenarbeit von Controllerbereich und Innenrevision es ermöglicht, „die jeweils eigene Arbeit besser und/oder effizienter zu erledigen“ und „zu umfassenderen und dadurch fundierten Problemlösungen“ zu gelangen.340 PEEMÖLLER (1995) thematisiert neben den Unterschieden auch die Gemeinsamkeiten zwischen Controllerbereich und Innenrevision.341 Aufbauend auf diesen Überlegungen identifiziert er folgende Gründe für eine Zusammenarbeit der beiden Bereiche:342
335 336 337 338 339 340 341 342
x
Gewährleistung der Ordnungsmäßigkeit des Zahlenmaterials,
x
Informationsaustausch über das Betriebsgeschehen,
x
gegenseitige Hinweise auf Schwachstellen,
x
gegenseitige Hinweise Kontrollsystem sowie
Heigl (1989), S. 15. Heigl (1989), S. 184. Schmid (1990), S. 389. Vgl. Schmid (1990), S. 389. Vgl. Schmid (1990), S. 390. Schmid (1990), S. 390. Vgl. Peemöller (1995). Vgl. Peemöller (1995), S. 1251.
auf
Verbesserungsmöglichkeiten
im
Planungs-
und
62
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
x
ein gemeinsames Interesse am innerbetrieblichen Kontrollsystem.
Auch bei PEEMÖLLER (1995) kommt dem Informationsaustausch eine entscheidende Bedeutung bei der Beschreibung der Zusammenarbeit zu.343 In den empirischen Erhebungen, die regelmäßig und federführend durch das Deutsche Institut für Interne Revision (IIR) zum aktuellen Stand der Innenrevision durchgeführt werden, wird das Verhältnis von Controllerbereich und Innenrevision gesondert betrachtet.344 Bereits die Feststellung, dass insb. im Rahmen der Prüfungsvorbereitung dem Hinzuziehen revisionsfremder Experten aus der Sicht der Revisoren eine steigende Bedeutung beizumessen ist, deutet auf eine größere Bereitschaft zur Kooperation hin.345 Des Weiteren stellt das IIR (2004) fest: „Am intensivsten arbeitet die Interne Revision mit dem Controlling und den Abschlussprüfern zusammen.“346 Zu einem gleichlautenden Ergebnis kommt das IIR bereits in seiner empirischen Erhebung aus dem Jahre 1996.347 Und weiter heißt es: „Nach Einschätzung der befragten Revisionsleiter wird sich auch zukünftig die Kooperation mit … dem Controlling weiter verstärken.“348 Auch in diesem Punkt werden die Ergebnisse der „Enquete 1996“ voll bestätigt.349 Interessant ist auch die Erkenntnis des IIR (2004), dass Unternehmen, die effizienzorientierte Ziele verfolgen, eine besonders intensive Zusammenarbeit von Controllerbereich und Innenrevision erkennen lassen.350 Konkret betrifft diese Aussage zur Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision laut IIR (2004) folgende Aspekte der Tätigkeiten der beiden Funktionsbereiche:351
x Unterstützung der Führungs- und Unternehmensverantwortung der Unternehmensleitung,
x Sicherstellung der Wirksamkeit des IKS, x Sicherstellung der Effizienz des Risikomanagements und Förderung des Chancenmanagements sowie
x Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz der Geschäftsprozesse.
343 344 345 346 347 348 349 350 351
Vgl. Peemöller (1995), S. 1251 f. Vgl. IIR/IIA/SVIR (2004); IIR/ARGEIR/SVIR (1996). IIR/IIA/SVIR (2004), S. 22. IIR/IIA/SVIR (2004), S. ii. Vgl. IIR/ARGEIR/SVIR (1996), S. 15. IIR/IIA/SVIR (2004), S. 34. Vgl. IIR/ARGEIR/SVIR (1996), S.15. IIR/IIA/SVIR (2004), S. 37. Vgl. IIR/IIA/SVIR (2004), S. 37.
3.3 Erkenntnisbeiträge der Controlling- und Revisionsforschung
63
Aufbauend auf den Erkenntnissen der Studie des IIR (2004) stellt auch FÜSS (2005) fest, dass „in vielen Unternehmen … die Zusammenarbeit zwischen Interner Revision und Controlling durch die Verwandtschaft beider Tätigkeiten sehr ausgeprägt sein“352 dürfte. Als bedeutendste Gründe hierfür führt FÜSS (2005) an:353 x
Sowohl Controllerbereich als auch Innenrevision haben eine „am Rechnungswesen ausgerichtete Grundhaltung“.
x
Beide Bereiche haben ein „gemeinsames Interesse an der Funktionsfähigkeit des IKS“.
FÜSS (2005) sieht vor allem beim Informationsaustausch eine sinnvolle Zusammenarbeit der beiden Bereiche, so dass auch FÜSS (2005) eher auf einer informationsorientierten Perspektive der Kooperation aufbaut.354 Demnach sollten sich beide Funktionsbereiche regelmäßig über die im Rahmen ihrer Tätigkeiten erlangten Erkenntnisse austauschen.355 Auf Arbeiten, die die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision thematisieren und denen eher eine verhaltensorientierte oder eine integrierte Perspektive zugrunde gelegt werden kann, wird nachfolgend näher eingegangen. BLOHM (1991) analysiert in seiner Studie die neuen Herausforderungen, die auf den Controllerbereich und die Innenrevision zukommen, und stellt fest, dass es trotz aller Konfliktpotentiale, die die zunehmenden Überschneidungen der beiden Funktionsbereiche zwangsläufig mit sich bringen, keine sinnvolle Alternative zur Zusammenarbeit von Controllerbereich und Innenrevision gibt.356 BLOHM (1991) argumentiert aus der verhaltensorientierten Perspektive der Kooperation und sieht somit die „Zusammenarbeit der beiden Institutionen im Sinne [einer] echte[n] Partnerschaft [Hervorhebung nicht im Original]“.357 Laut BLOHM (1991) können „Konkurrenzsituationen … eigentlich nur bei schwachstellenbehafteten Organisationen entstehen“.358 Als Indiz von Schwachstellen in der Organisation identifiziert BLOHM (1991) eine unklare Arbeitsteilung zwischen Controllerbereich und Innenrevision.359 Aus einer ähnlichen verhaltensorientierten Perspektive heraus argumentieren auch LÜCK/HENKE/HUNECKE (2000): „Controlling und Interne Revision sind Partner [Hervor-
352 353 354
355 356 357 358 359
Füss (2005), S. 282. Vgl. Füss (2005), S. 282. Vgl. Füss (2005), S. 283. Um die Potentiale einer Kooperation darzustellen, verwendet Füss (2005) Begriffe wie „informieren“ und „unterrichten“; vgl. Füss (2005), S. 282 f. Vgl. Füss (2005), S. 283. Blohm (1991), S. 11 f. Blohm (1991), S. 12. Blohm (1991), S. 12. Vgl. Blohm (1991), S. 11.
64
3 Bestandsaufnahme zur Kooperationsforschung
hebung nicht im Original] zur Zukunftssicherung des Unternehmens.“360 Wie BLOHM (1991) weisen auch LÜCK/HENKE/HUNECKE (2000) darauf hin, dass die Aufgabengebiete der beiden Funktionsbereiche klar voneinander abgegrenzt sein müssen, um eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zu gewährleisten.361 ROSSOW (1994) kommt im Rahmen seiner empirischen Erhebung zu dem Ergebnis, dass eine Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision als üblich einzustufen ist.362 ROSSOW (1994) versteht unter einer Zusammenarbeit von Funktionsbereichen in erster Linie eine „vertrauensvolle Kommunikation“.363 Diese begriffliche Spezifizierung der Zusammenarbeit beinhaltet neben einer informationsorientierten auch eine verhaltensbezogene Komponente, so dass er in weiten Teilen eine integrierte Perspektive der Kooperation vertritt. Für SCHNEIDER (2003) stellt sich vorrangig die Frage, wie die Zusammenarbeit von Controllerbereich und Innenrevision im Rahmen des IKS optimiert werden kann. Hierbei arbeitet er besonders die Überschneidungen in den Aufgabenbereichen der „Sicherheit, Zuverlässigkeit und Genauigkeit der Geschäftspolitik“, der „Effizienz der Geschäftsprozesse“ sowie der „Metakontrolle des Geschäftsprozesses“ heraus.364 SCHNEIDER (2003) stellt schließlich auf die zunehmende Bedeutung der Vermarktung von Leistungen der einzelnen Funktionsbereiche ab und kommt zu dem Schluss, dass sowohl der Controllerbereich als auch die Innenrevision durch ein „offensives Marketing der eigenen Aufgaben die Bedeutung für den Unternehmenserfolg“ aufzeigen müssen.365 Hierzu stellt er fest: „Nur eine partnerschaftliche Zusammenarbeit (aber auch eindeutige Unterscheidung) kann die Lösung sein.“366 Wie die meisten Arbeiten, die sich mit Fragestellungen zur Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision näher auseinandersetzen, fehlt allerdings eine genaue Definition, was unter Kooperation bzw. Zusammenarbeit zu verstehen ist. Die Ausführungen legen eine verhaltensorientierte Perspektive nahe. Aus der Literaturdiskussion zur Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision lassen sich zusammenfassend folgende Schlüsse ziehen:
360 361 362 363 364 365 366
Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 32. Vgl. Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 32; Blohm (1991), S. 11. Vgl. Rossow (1994), S. 201 f. Vgl. Rossow (1994), S. 125 f. Schneider (2003), S. 35 ff. Schneider (2003), S. 40. Schneider (2003), S. 40.
3.3 Erkenntnisbeiträge der Controlling- und Revisionsforschung
65
x
Die zunehmende Bedeutung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision wird sowohl in sachanalytischen als auch empirischen Arbeiten hervorgehoben.
x
Das Konzept der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist bisher theoretisch nicht fundiert. Eine Definition dessen, was genau unter einer Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision zu verstehen ist, fehlt.
x
Eine nähere Erörterung der Beiträge zur Themenstellung ergab, dass die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision sowohl aus einer informationsorientierten als auch aus einer verhaltensorientierten Perspektive untersucht wurde, ohne dass die Perspektivenwahl allerdings explizit thematisiert wurde.
66
4 Theoretische Bezugspunkte
4 Theoretische Bezugspunkte 4.1. Grundlagen Ziel dieses Kapitels ist es, eine umfassende theoretische Fundierung der Kooperation abzuleiten, die es ermöglicht, die Forschungsfragen der Arbeit zu beantworten. Die Literaturdiskussion zum aktuellen Stand der Kooperationsforschung hat ergeben, dass Kooperation nicht hinreichend theoretisch fundiert ist.367 Auf eine in sich geschlossene und einheitliche Theorie zur Kooperation kann nicht zurückgegriffen werden.368 Die Notwendigkeit, mehrere Theorien zu berücksichtigen, wird vielfach mittels Verweis auf die Vielschichtigkeit des Phänomens der Kooperation begründet.369 COOK (1977) stellt hierzu fest: „No single theoretical perspective will enable us to explain everything about organizational interaction.”370 Auch diese Untersuchung basiert auf mehreren einander ergänzenden Theorien. Die bewusste Beschränkung der Anzahl an verwandten Theorien auf ein Minimum soll allerdings eine eklektische Theorienansammlung verhindern und zur Übersichtlichkeit beitragen. Die Basis der theoretischen Überlegungen dieser Arbeit stellt die Ressourcenabhängigkeitsperspektive dar, der im Rahmen der Schnittstellenforschung eine besondere Bedeutung zukommt.371 Darüber hinaus lässt sich auch für den Controllingkontext feststellen, dass der Handlungsrahmen von Controllerbereichen maßgebend durch Ressourcenabhängigkeiten beeinflusst wird.372 Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive eignet sich insb. dazu, neben der grundsätzlichen Notwendigkeit auch die Wirkung kooperativen Verhaltens zwischen Funktionsbereichen zu erklären. Darüber hinaus lassen sich mittels der Ressourcenabhängigkeit Einflussfaktoren der Kooperation (wie z. B. die einseitige und die wechselseitige Abhängigkeit) ableiten.373 Der alleinige Rückgriff auf die Ressourcenabhängigkeitsperspektive scheidet im
367 368
369
370 371 372
373
Vgl. Kapitel 3. Vgl. Röder (2001), S. 55. Vgl. hierzu auch Balling (1998): „Eine allgemein anerkannte ‚Kooperationstheorie‘ mit geschlossenem Denkgebäude zur Erklärung der vielschichtigen Wirkungsmechanismen [der Kooperation] existiert nicht.“ Balling (1998), S. 7 f. Vgl. Cook (1977), S. 77. Vgl. auch Smith/Carroll/Ashford (1995), S. 15. Zu einer ähnlichen Argumentation im Rahmen der Untersuchung des Phänomens der Kundenbindung vgl. Wallenburg (2004), S. 85. Cook (1977), S. 77. Vgl. vor allem Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 1. Vgl. vor allem David (2005), S. 141 ff. David (2005) führt eine strategische Analyse von Ressourcen für Controllerbereiche durch und betrachtet hierbei insb. die spezifischen Ressourcen von Controllerbereichen, woraus er Vor- und Nachteile gegenüber anderen Akteuren ableitet. Zusammenfassend stellt David (2005) fest: „Kompetenzen entwickeln sich aus dem Zusammenspiel unterschiedlicher Ressourcen und bilden die Basis für Kernkompetenzen.“ David (2005), S. 147 f. Vgl. ausführlicher Kapitel 4.1 zur Ressourcenabhängigkeitsperspektive. Neben der Ressourcenabhängigkeitsperspektive greifen einige Arbeiten auch auf die Transaktionskostentheorie zur Erklärung kooperativen Verhaltens zurück. Vgl. insb. Kahn/Mentzer (1996), S. 7; Kahn (1996), S. 140. Wie anhand der Ressourcenabhängigkeitsperspektive können auch mittels der Transaktionskostentheorie kooperatives Verhalten erklärt und Determinanten abgeleitet werden. Allerdings wird ein Rückgriff auf die
4.1. Grundlagen
67
Rahmen des umfassenden Forschungsmodells dieser Arbeit allerdings aus, da der organisationstheoretische Ansatz der Ressourcenabhängigkeitsperspektive nicht in der Lage ist, Verhaltens- und Beziehungsaspekte adäquat als potentielle Einflussfaktoren der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision zu berücksichtigen. Das theoretische Modell dieser Arbeit wurde daher um Erklärungsansätze der Sozialpsychologie erweitert.374 In einem ersten Schritt wurde das theoretische Modell um die soziale Austauschtheorie ergänzt, um ökonomische Kosten-Nutzen-Erwägungen von Individuen und Gruppen abbilden zu können.375 Um neben diesen Kosten-Nutzen-Überlegungen auch die für Gruppen typischen Zugehörigkeits- und Kategorisierungsaspekte als potentielle Einflussfaktoren kooperativen Verhaltens in der Arbeit untersuchen zu können, wurde das theoretische Modell abschließend um die Theorie der sozialen Identität ergänzt.376 Die Theorie des realistischen Konflikts stellt eine wichtige Basis der Theorie der sozialen Identität dar, so dass den Ausführungen zur Theorie der sozialen Identität in Kapitel 4.3.3 eine kurze Erörterung der Theorie des realistischen Konflikts in Kapitel 4.3.2 vorangeht. Auch mit Hilfe des Wertenetzes als Strukturierungsraster von Beziehungen (vgl. hierzu Kapitel 2.5.3) kann die Vorteilhaftigkeit der Erweiterung des theoretischen Modells um die Theorie der sozialen Identität erörtert werden. Die Diskussion der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision ergab, dass sowohl Kooperations- als auch Konfliktaspekte zwischen den beiden Funktionsbereichen von Bedeutung sind.377 Mit der Ressourcenab-
Transaktionskostentheorie bei der Untersuchung kooperativen Verhaltens vielfach als problematisch angesehen. Vor allem vgl. hierzu Schuster (1998), S. 35 f., der zur Verwendung der Transaktionskostentheorie feststellt: „Schwierigkeiten bereiten allerdings bei einer solchen theoretischen Fundierung die typischen Schwachstellen der Transaktionskostentheorie, die gerade bei Betrachtung interner Kooperationsprozesse besonders schwer wiegen.“ Schuster (1998), S. 35. Derartige Schwachstellen sind in Anlehnung an Schuster (1998): Die einseitig kostenorientierte Betrachtung, die geringe Operationalisierbarkeit von Transaktionskosten, die fehlende Integration von Machtaspekten, die sehr eng gefassten Verhaltensannahmen sowie die fehlende Berücksichtigung von Interdependenzen. Vgl. Schuster (1998), S. 35. Ähnlich auch Powell (1996), S. 217 f. 374 Zu einem ähnlichen Vorgehen vgl. auch Röder (2001), S. 23 ff. Röder (2001) stellt zu IntergruppenBeziehungen fest: „Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre stellt die durch Arbeitsteilung und die damit verbundene Zuweisung von Teilaufgaben zu Teileinheiten determinierenden Kooperations-Prozesse in den Vordergrund … Die Organisationspsychologie betont besonders die soziale Interaktion in IntergruppenBeziehungen.“ Röder (2001), S. 23. Zu den Erklärungsbeiträgen der verhaltensorientierten Ansätze vgl. grundlegend Cook (1977), S. 63. 375 Der Rückgriff auf die soziale Austauschtheorie bietet sich an, da sich diese, ebenso wie die Ressourcenabhängigkeitsperspektive, stark an frühen Arbeiten der Soziologie orientiert. Vgl. hierzu Homburg (2000), S. 52 f. Demnach greift die Ressourcenabhängigkeitsperspektive zur Erklärung von Macht und Abhängigkeit auf Emerson (1962) zurück. Emerson (1962) gilt wiederum als einer der Begründer der sozialen Austauschtheorie, so dass sich die Ressourcenabhängigkeitsperspektive und die soziale Austauschtheorie sehr gut ergänzen. 376 Zur großen Bedeutung der Theorie der sozialen Identität im Rahmen der Erklärung von Kooperationsprozessen vgl. vor allem Röder (2001), S. 39 ff. 377 Vgl. Kapitel 2.5.6.
68
4 Theoretische Bezugspunkte
hängigkeitsperspektive und der sozialen Austauschtheorie stehen der Arbeit zwei Theorien zur Verfügung, die kooperatives Verhalten erklären. Die Theorie der sozialen Identität erlaubt im Sinne des Wertenetzes die Erweiterung des Betrachtungsrahmens um Aspekte der Rivalität und des Konflikts (Gleiches gilt auch für die Theorie des realistischen Konflikts). Im Folgenden werden die ausgewählten Theorien näher beschrieben. Zunächst werden die wesentlichen Aspekte der jeweiligen Theorie beleuchtet, bevor der Erklärungsgehalt der Theorie für diese Arbeit herausgearbeitet wird. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse nochmals kurz zusammengefasst und die verwendeten Theorien hinsichtlich ihrer grundsätzlichen Kompatibilität hin untersucht. Die ausgewählten theoretischen Ansätze lassen sich in organisationstheoretische und verhaltenswissenschaftliche Ansätze untergliedern. Diese Unterscheidung begründet die Struktur der nachfolgenden Ausführungen zur theoretischen Basis dieser Arbeit. Aus der Organisationstheorie wird im Rahmen dieser Arbeit auf die bereits angesprochene Ressourcenabhängigkeitsperspektive und den situativen Ansatz zurückgegriffen. Dem situativen Ansatz kommt in dieser Arbeit die Funktion einer Rahmen gebenden Komponente zu, so dass er sich in seiner ihm zugedachten Funktion wesentlich von den bereits vorgestellten theoretischen Bezugspunkten unterscheidet.378 Ergänzt werden diese organisationstheoretischen Ansätze um die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze der sozialen Austauschtheorie, der Theorie des realistischen Konflikts sowie der Theorie der sozialen Identität. 4.2 Ressourcenabhängigkeitsperspektive 4.2.1 Wesentliche Aspekte Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive verfolgt das Ziel, mittels zu beobachtender Ressourcenabhängigkeiten die Beziehungen von Organisationen zu ihren Umweltakteuren zu erklären.379 Zu den bedeutendsten grundlegenden Arbeiten der Ressourcenabhängigkeitsperspektive gehören MENDELOW (1983), ANDERSON (1982), PFEFFER/SALANCIK (1978) und ALDRICH/PFEFFER (1976).380 Die folgenden Ausführungen zur Ressourcenabhängigkeitsperspektive orientieren sich an diesen Arbeiten.
378 379 380
Zu einem ähnlichen Vorgehen vgl. besonders Spillecke (2006), S. 64 ff. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 257. Vgl. Mendelow (1983); Anderson (1982); Pfeffer/Salancik (1978); Aldrich/Pfeffer (1976). Für eine Übersicht zur Ressourcenabhängigkeitsperspektive vgl. auch Spillecke (2006), S. 57; Homburg (2000), S. 51 ff.; Utzig (1997), S. 74 ff.
4.2 Ressourcenabhängigkeitsperspektive
69
Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive sieht die Sicherstellung des Überlebens von Organisationen und die Beherrschung der Unsicherheit als die Kernaufgaben von Organisationen an,381 wobei unter Ressourcen alles subsumiert wird, was zum Überleben einer Organisation benötigt wird.382 So hängt in Anlehnung an PFEFFER/SALANCIK (1978) das Überleben von Organisationen entscheidend von deren Fähigkeit ab, adäquat auf Umweltzustände reagieren zu können und durch Verhandlungen die Verfügbarkeit benötigter Ressourcen sicherzustellen.383 Die Unsicherheit, mit der Organisationen konfrontiert werden, ergibt sich zum einen aus der Abhängigkeit von anderen Umweltakteuren, von denen Ressourcen bezogen werden, und zum anderen aus der Umweltdynamik, die Vorhersagen über zukünftige Umweltzustände erschweren. PFEFFER/SALANCIK (1978) stellen hierzu fest: „Problems arise not merely because organizations are dependent on their environment, but because this environment is not dependable. Environment can change, new organizations enter and exit, and the supply of resources becomes more or less scarce.”384 Der Ressourcenabhängigkeitsperspektive liegt somit die Annahme zugrunde, dass Organisationen von ihrer Umwelt abhängig sind, weil sie nicht sämtliche Ressourcen, die sie benötigen, besitzen bzw. aus sich heraus erzeugen können. Folglich sind sie auf Ressourcen, die durch Umweltakteure bereitgestellt werden, angewiesen. Um Ressourcen zu beschaffen, müssen Organisationen mit Umweltakteuren in Kontakt treten und mit diesen interagieren.385 Organisationen werden in diesem Zusammenhang als offene Systeme aufgefasst.386 Um das Verhalten von Organisationen zu verstehen, müssen daher insb. die Beziehungen zu relevanten Umweltakteuren untersucht werden.387 Eine weitere Annahme der Ressourcenabhängigkeitsperspektive besteht darin, dass nicht alle Ressourcen für eine Organisation von gleicher Wichtigkeit sind. Als Folge kann auch die Abhängigkeit einer Organisation von einem Umweltakteur variieren.388 Wie stark eine Organisation von anderen
381 382
383
384 385 386 387 388
Vgl. Anderson (1982), S. 19; Aldrich/Pfeffer (1976), S. 420. Hierzu zählt alles von finanziellen Mitteln über Lizenzen und Know-how bis hin zu bestimmten geforderten Verhaltensweisen. Vgl. Freeman (1984), S. 59; Pfeffer/Salancik (1978), S. 43. Zum Organisationsverständnis der Ressourcenabhängigkeitsperspektive vgl. insb. Anderson (1982), S. 19; Pfeffer/Salancik (1978), S. 36, 257. Pfeffer/Salancik (1978) stellen hierzu fest: „Survival of the organization is partially explained by the ability to cope with environmental contingencies; negotiate exchange to ensure the continuation of needed resources is the focus of much organizational action”. Pfeffer/Salancik (1978), S. 258. Vgl. hierzu auch Casciaro/Piskorski (2005), S. 167. Pfeffer/Salancik (1978), S. 3. Ähnlich auch Utzig (1997), S. 78. Vgl. Aldrich/Pfeffer (1976), S. 83. Ähnlich Utzig (1997), S. 77. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 36. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 257. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 259.
70
4 Theoretische Bezugspunkte
Akteuren abhängig ist, lässt sich im Wesentlichen an den Antworten auf die folgenden drei Fragen ablesen:389 x
Welche Bedeutung hat die Ressource für das Überleben einer Organisation?
x
Welchen Einfluss kann die Organisation auf die Verteilung und Verwendung der Ressource ausüben?
x
In welchem Umfang existieren alternative Bezugsquellen für die benötigte Ressource?
Organisationen versuchen die geschilderten Abhängigkeiten gegenüber anderen Akteuren zu beherrschen. Hierbei lassen sich in Anlehnung an HOMBURG (2000) insb. sechs Maßnahmen identifizieren:390 x
Die gestellten Forderungen werden erfüllt,
x
eine signifikante Einflussnahme auf die eigene Organisation wird vermieden,
x
die Determinanten der Einflussnahme werden ihrerseits beeinflusst,
x
eine Veränderung der Abhängigkeitsstruktur durch Wachstum, Fusion oder Diversifikation wird herbeigeführt,
x
die Schaffung von Mustern interorganisationaler Verhaltensweisen Beziehungen, Verbände, Koordinationsgremien) wird verfolgt,
x
eine Einflussnahme auf Gesetzgebung und Politik wird angestrebt und
x
Kooperationen mit anderen Umweltakteuren zur Reduktion von Unsicherheiten werden eingegangen.391
(durch
Folglich existiert eine Fülle möglicher Verhaltensweisen, um Abhängigkeiten zu reduzieren, so dass es nicht die eine optimale Strategie gibt. Dies führt dazu, dass für eine bestimmte Abhängigkeitssituation mehrere effektive Organisationsformen existieren. ALDRICH/PFEFFER (1976) stellen hierzu fest: „The possibility that there are a variety of internal structures and actions consistent with the survival of the organization means that while the organization may have the goal of survival, survival does not imply only a single or very limited set of social structural forms.”392 Die besondere Relevanz, die kooperativem Verhalten beigemessen wird, lässt sich mithilfe von PFEFFER/SALANCIK (1978) feststellen: „The typical solution to problems of interdependence and uncertainty involves increasing coordination, which means
389 390
391 392
Vgl. Utzig (1997), S. 81; Mendelow (1983), S. 72 f.; Pfeffer/Salancik (1978), S. 45 ff. Vgl. insb. Homburg (2000), S. 54. Ähnlich auch Mendelow (1983), S. 73 f.; Pfeffer/Salancik (1978), S. 18 f., 95 ff. Vgl. hierzu Casciaro/Piskorski (2005), S. 167 f.; Pfeffer/Salancik (1978), S. 43. Aldrich/Pfeffer (1976), S. 84.
4.3 Situativer Ansatz
71
increasing the mutual control over each other’s activities, or in other words, increasing the behavioural interdependence of the social actors.”393 4.2.2 Erklärungsgehalt für die vorliegende Arbeit In Anlehnung an UTZIG (1997) können die wesentlichen Aspekte der Ressourcenabhängigkeitsperspektive auch auf interorganisationale Beziehungen angewandt werden.394 Insb. die Schnittstellenforschung greift regelmäßig auf die Ressourcenabhängigkeitsperspektive zur Erklärung des Verhaltens interdependenter Akteure in Organisationen zurück.395 Der Erklärungsgehalt, den die Ressourcenabhängigkeitsperspektive für diese Arbeit liefert, lässt sich in Anlehnung an HOMBURG (2000) in drei wesentliche Punkte untergliedern:396 Zum einen kann in Anlehnung an die Ressourcenabhängigkeitsperspektive die positive Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision abgeleitet werden. Kooperation ermöglicht den Zugriff auf die Wissensbasis und auf die personellen und materiellen Ressourcen anderer Akteure, wodurch sich positive Effekte auf die Ergebnisqualität vermuten lassen. Zum anderen leistet die Ressourcenabhängigkeitsperspektive wichtige Erklärungsansätze zur Bedeutung und Wirkung des Einflussfaktors der einseitigen und wechselseitigen Abhängigkeit. Einseitige und wechselseitige Abhängigkeiten bedingen Unsicherheit. Eine bedeutende Strategie zur Bewältigung dieser Unsicherheit stellt im Rahmen der Ressourcenabhängigkeitsperspektive wiederum kooperatives Verhalten dar.397 Zudem liefert die Ressourcenabhängigkeitsperspektive auch Erklärungsansätze, die das kooperative Verhalten von Akteuren allgemein betreffen. Wie gezeigt wurde, ist eine bedeutende Strategie zur Bewältigung von Unsicherheiten und zur Verbesserung der Ergebnisqualität der eigenen Leistungen kooperatives Verhalten. Diese Einschätzung ist mitverantwortlich für die grundsätzliche Bereitschaft unternehmensinterner Akteure, sich kooperativ zu verhalten.
393 394 395 396 397
Pfeffer/Salancik (1978), S. 43. Ähnlich auch Casciaro/Piskorski (2005), S. 167 f. Vgl. Utzig (1997), S. 116. Vgl. Chimhanzi (2004), S. 716; Utzig (1997), S. 116 ff.; Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 2 f. Vgl. Homburg (2000), S. 55. Hierauf aufbauend, ähnlich auch Spillecke (2006), S. 59 f. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 144.
72
4 Theoretische Bezugspunkte
4.3 Situativer Ansatz 4.3.1 Wesentliche Aspekte Der situative Ansatz genießt heute in der Organisationsforschung einen hohen Verbreitungsgrad und findet auch in der empirischen Controllingforschung eine immer größere Anwendung.398 Die steigende Relevanz für empirische Forschungsbeiträge lässt sich vor allem durch die hohe Flexibilität und Bandbreite der Anwendungsmöglichkeiten des situativen Ansatzes begründen.399 WOLF (2005) spricht sogar von einem „Metakonzept“400 der Betriebswirtschaftslehre. Der situative Ansatz verfolgt das Ziel, mittels „empirischer Forschung Unterschiede zwischen den Organisationsstrukturen verschiedener Unternehmen durch Unterschiede in deren Kontext (Situation) zu erklären.“401 In Anlehnung an den situativen Ansatz ist die erfolgreiche Sicherstellung der Effizienz von Organisationen maßgeblich durch eine situationsspezifische Anpassung des Aufbaus und des Verhaltens von Organisationen geprägt.402 Wie eine derartige situationsspezifische Anpassung optimal zu erfolgen hat, ist insb. von situativen Einflüssen bzw. Faktoren abhängig.403 Diese situativen Faktoren lassen sich in unternehmensinterne (z. B. Größe der Organisation) und unternehmensexterne (z. B. Wettbewerbssituation, Umweltdynamik) Faktoren untergliedern.404 Die Anwendung des situativen Ansatzes beruht im Wesentlichen auf folgendem empirischen Vorgehen: Die für die Themenstellung wichtigsten Merkmale der Organisationsstruktur werden erfasst und messbar gemacht. Im Anschluss daran werden die situativen Faktoren, anhand derer die festgestellten Unterschiede in den Organisationen erklärt werden können,
398
399
400 401 402
403
404
Zur Bedeutung des situativen Ansatzes in der Organisationsforschung vgl. exemplarisch Kieser/Walgenbach (2003), S. 43 ff.; Bea/Göbel (2002), S. 83 ff. Zur Relevanz in der Controllingforschung vgl. vor allem Spillecke (2006); Hunold (2003); Karlshaus (2000); Aust (1999); Welge (1988). Der situative Ansatz wird in der Literatur auch gelegentlich als Kontingenzansatz bezeichnet. Vgl. Wolf (2005), S. 154; Schreyögg (1996), S. 322; Drazin/Van de Ven (1985), S. 514. Ein Überblick empirischer Forschungsbeiträge, die auf den situativen Ansatz zurückgreifen, gibt Kieser (2001), S. 176 ff. Wolf (2005), S. 154. Bea/Göbel (2002), S. 86. Vgl. Kieser (2001), S. 169; Frese (1992), S. 112 ff.; Zeithaml/Varadarajan/Zeithaml (1988), S. 39 f.; Galbraith (1973), S. 2. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 43 f.; Bea/Göbel (2002), S. 86. Für einen grundlegenden Forschungsbeitrag zu situativen Einflussfaktoren vgl. Galbraith (1973), S. 2. Die situativen Einflussfaktoren werden auch als Kontext- oder Kontingenzvariablen bezeichnet. Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 44.
4.3 Situativer Ansatz
73
identifiziert. Hierauf aufbauend wird abschließend die Frage erörtert, wie die Organisationseffizienz am zweckmäßigsten sichergestellt werden kann.405 In Anlehnung an WOLF (2005) kann der situative Ansatz zwar auf der einen Seite als eine der am weitesten verbreiteten, aber auf der anderen Seite auch als eine der umstrittensten Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorien angesehen werden.406 Nicht zuletzt deshalb ist es zur Sicherstellung der Anwendbarkeit des situativen Ansatzes im Rahmen dieser Arbeit wichtig, auch auf die bedeutendsten Kritikpunkte des Ansatzes näher einzugehen.407 Zunächst sehen viele Kritiker in den Prämissen des situativen Ansatzes Schwächen.408 So beruht der situative Ansatz auf der Annahme, dass es stets nur eine optimale Struktur für eine Organisation in einer bestimmten Situation gibt. Des Weiteren wird postuliert, dass die entsprechende Situation nicht durch die Organisation beeinflusst werden kann. Die dritte wesentliche Prämisse besagt, dass jede Organisation ein bestimmtes ökonomisches Effizienzniveau besitzt, das die Organisation ebenfalls nicht beeinflussen kann. Empirische Studien konnten allerdings nachweisen, dass die Prämissen in dieser Form nicht immer haltbar sind.409 So konnten sowohl in ähnlichen Situationen unterschiedliche optimale Organisationsstrukturen nachgewiesen werden als auch auf Grundlage der empirischen Befunde eine gewisse Einflussnahme der Organisationen auf die jeweilige Situation. Des Weiteren zeigte sich auch, dass suboptimale Organisationsstrukturen nicht unüblich und vor allem auf unvollkommenen Märkten anzutreffen sind. Einer der häufigsten Kritikpunkte am situativen Ansatz ist dessen unterstellte Theorielosigkeit.410 WOLF (2005) sieht im situativen Ansatz deshalb auch weniger eine eigenständige Theorie als vielmehr ein „formalanalytisches Grundgerüst“.411 In dieser Arbeit wird der Kritik dadurch Rechnung getragen, dass in Anlehnung an HOMBURG (2000) der situative Ansatz nicht als eigenständige Theorie, sondern vielmehr, als ein Forschungsansatz aufgefasst wird, dessen Inhalte gestaltbar sind.412 Die inhaltliche Ausgestaltung des Forschungsansatzes
405
406 407
408 409 410 411 412
Vgl. Wolf (2005), S. 155; Kieser (2001), S. 171. Ähnlich vgl. auch Kieser/Walgenbach (2003), S. 215; Dehler (2001), S. 57. Vgl. Wolf (2005), S. 168. Vgl. zu den bedeutendsten Kritikpunkten insb. Homburg (2000), S. 70. Hierauf aufbauend auch Spillecke (2006), S. 66 f.; Hunold (2003), S. 40; Dehler (2001), S. 57 f. Vgl. zu den bedeutendsten Prämissen vor allem Schreyögg (1996), S. 348; Schreyögg (1978), S. 229. Vgl. hierzu und im Folgenden besonders Wood (1979), S. 353; Child (1972), S. 18. Vgl. Wolf (2005), S. 169; Hunold (2003), S. 40; Schreyögg (1996), S. 344; Picot (1991), S. 51. Wolf (2005), S. 169. Ähnlich bereits Aldrich (1972), S. 40. Vgl. Homburg (2000), S. 70.
74
4 Theoretische Bezugspunkte
erfolgt im weiteren Verlauf der Untersuchung mittels der Forschungserkenntnisse, die im Rahmen der Schnittstellendiskussion zu Controllerbereich und Innenrevision gewonnen wurden.413 Ein weiterer Kritikpunkt des situativen Ansatzes besteht in dessen Vergangenheitsorientierung.414 So werden in den meisten Fällen in der Vergangenheit liegende Situationen und organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten evaluiert. Konservative Organisationsformen werden hierdurch besonders gefördert. Das Potential innovativer Gestaltungselemente wird oft nicht in ausreichendem Maße erkannt.415 Diese Kritik ist allerdings per Definition auf die meisten empirischen Arbeiten anwendbar. Der Forschungsschwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Die hieraus abgeleiteten Forschungsfragen sind bisher wenig untersucht. Des Weiteren wird der Kooperation der beiden Funktionsbereiche in Theorie und Praxis trotz der herausgearbeiteten hohen Relevanz noch vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Eine Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision im Rahmen eines strategischen Managements von Controllerbereichen kann unter den gegebenen Gesichtspunkten als eine sehr innovative Gestaltungsmöglichkeit erachtet werden, so dass die an dem situativen Ansatz geäußerte Kritik für die Forschungsfragen dieser Arbeit nicht greift. Abschließend sei noch auf die dem situativen Ansatz oft vorgeworfene fehlende Methodentiefe hingewiesen.416 Insb. werden Arbeiten, die auf dem situativen Ansatz beruhen, kritisiert, mit einer wenig durchdrungenen Konzeptualisierung zu arbeiten, aufgrund zu niedriger Stichproben keine gute Repräsentativität erzeugen zu können und nur unzureichende Validitätsund Reliabilitätsprüfungen durchzuführen. Die dem Forschungsmodell zugrundeliegende Konzeptualisierung wurde sorgfältig aus den Forschungserkenntnissen zur Kooperationsforschung und der Schnittstellenforschung der beiden Funktionsbereiche abgeleitet. Des Weiteren wurde – soweit zweckmäßig – auf bereits etablierte Messmodelle zurückgegriffen. Zudem basieren die Validitäts- und Reliabilitätsprüfungen in dieser Arbeit auf den neuesten Forschungserkenntnissen, so dass sowohl Gütekriterien der ersten als auch der zweiten Generation herangezogen werden.417 Die Repräsentativität der Ergebnisse der Studie kann u. a. aufgrund des sehr hohen Stichprobenumfangs als gegeben angesehen werden.418
413
414 415 416 417 418
Vgl. zu einem analogen Vorgehen insb. Spillecke (2006), S. 67 f.; Homburg (2000), S. 70. Zu den Erkenntnissen der Schnittstellendiskussion vgl. Kapitel 2.5. Vgl. Wolf (2005), S. 175. Vgl. Spillecke (2006), S. 67. Für die folgenden Kritikpunkte zur fehlenden Methodentiefe vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 44. Vgl. Kapitel 5.2.1.3. Vgl. hierzu insb. Kapitel 5.1.3.1.
4.4 Sozialpsychologische Ansätze
75
4.3.2 Erklärungsgehalt für die vorliegende Arbeit Trotz der zahlreichen Kritikpunkte, die an dem situativen Ansatz regelmäßig vorgebracht werden, überwiegen dessen Vorteile. Er ermöglicht es, die unterschiedlichen Situationen, die auf Organisationen einwirken, mit in die Betrachtung einzubeziehen, und schafft somit einen Mehrwert bei der Erörterung relevanter Einflussfaktoren auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Der situative Ansatz wird in dieser Arbeit nicht als eine eigenständige Theorie aufgefasst, sondern vielmehr als ein konzeptioneller Bezugsrahmen, der die Auswahl relevanter Einflussfaktoren der Kooperation unter Rückgriff auf die aktuellen Forschungserkenntnisse des Schnittstellenmanagements und unter Einbezug der Besonderheiten an der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision ermöglicht.419 Insb. wird darauf geachtet, dass die kausalen Zusammenhänge von Einflussfaktoren auch theoretisch begründet werden. 4.4 Sozialpsychologische Ansätze Im Zuge der Untersuchung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision kommt dem Verhalten der Kooperationspartner eine wichtige Rolle zu. Ansätze der Sozialpsychologie können hierzu Erklärungsbeiträge liefern. Im Folgenden werden die für diese Arbeit relevanten sozialpsychologischen Ansätze näher betrachtet. 4.4.1 Soziale Austauschtheorie 4.4.1.1 Wesentliche Aspekte Die soziale Austauschtheorie geht auf HOMANS (1958) zurück, der soziales Verhalten von Individuen mittels des untereinander stattfindenden sozialen Austauschs erklärt.420 Als weitere wichtige Begründer der Theorie werden vor allem EMERSON (1962), BLAU (1964) sowie THIBAUT/KELLEY (1959) und KELLEY/THIBAUT (1969, 1978) angesehen.421
419 420
421
Vgl. vor allem für die empirische Controllingforschung Spillecke (2006), S. 67 f.; Dehler (2001), S. 58. Vgl. Homans (1958). Die soziale Austauschtheorie ist der sozialpsychologischen Interaktionsforschung zuzurechnen. Vgl. Emerson (1962); Blau (1964); Thibaut/Kelley (1959); Kelley/Thibaut (1969); Kelley/Thibaut (1978). Begrifflich wurde die soziale Austauschtheorie geprägt durch Blau (1964). Für einen Überblick zum aktuellen Forschungsstand zur sozialen Austauschtheorie vgl. Lambe/Wittmann/Spekman (2001), S. 4 ff. Die soziale Austauschtheorie taucht in der Literatur auch unter den Begriffen „sozialpsychologische Interaktionstheorie“ oder „Interdependenzentheorie“ auf. Vgl. hierzu vor allem Wallenburg (2004), S. 77; Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 62.
76
4 Theoretische Bezugspunkte
Ziel der sozialen Austauschtheorie ist es, sowohl das Zustandekommen als auch die Entwicklung mittel- und langfristiger Austauschbeziehungen zwischen Individuen zu erklären.422 Hierzu greift die soziale Austauschtheorie auf relationale Verträge zurück, die sich im Verlaufe wiederkehrend stattfindender Interaktionen zwischen den Individuen herausbilden.423 Zwar beruhen die Konzepte der sozialen Austauschtheorie im Wesentlichen auf den Interaktionen zwischen zwei Individuen, jedoch können die Forschungserkenntnisse auch auf Gruppen und Organisationen übertragen werden.424 Die soziale Austauschtheorie basiert in Anlehnung an LAMBE/WITTMANN/SPEKMAN (2001) im Wesentlichen auf den vier folgenden Annahmen:425 x
Soziale Austauschbeziehungen generieren einen ökonomischen und sozialen Nutzen, verursachen allerdings auch ökonomische und soziale Kosten für die beteiligten Akteure.426
x
Die erwarteten Erträge werden den Erträgen alternativer Austauschbeziehungen gegenübergestellt.
x
Positiv bewertete Erträge führen zu einer verbesserten Vertrauensbasis und zu einer intensiveren Beziehung mit dem Interaktionspartner. Eine Beziehung wird daher fortgesetzt und im weiteren Verlauf vertieft, wenn der Abgleich mit einer alternativen Beziehung für die bestehende Austauschbeziehung vorteilhaft ausfällt.427
x
Positiv bewertete Austauschbeziehungen fördern langfristig die Herausbildung von Normen, die den sozialen Austausch regeln. Diese sich hieraus ableitenden Governance-Strukturen bedingen eine zusätzliche Stabilität der Beziehungen.
Die beschriebenen Vergleichsprozesse basieren auf den Vergleichsstandards des „Comparison Level“ und des „Comparison Level for Alternatives“. In einem ersten Schritt wird näher auf den durch THIBAUT/KELLEY (1959) geprägten Vergleichsstandard des „Comparison Level“ eingegangen.428 Dieser ist in hohem Maße von der „Beziehungsgeschichte“ der beteiligten Akteure abhängig und kann demnach je nach zu untersuchender Austauschbezie-
422 423 424
425
426 427 428
Vgl. Chia-Hui/Chang-Jung (2006), S. 203; Bruhn (2001), S. 32. Vgl. Lambe/Wittmann/Spekman (2001), S. 2. Vgl. Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 63. Zu einem ähnlichen Vorgehen vgl. statt vieler Wallenburg (2004), S. 77 f.; Spillecke (2006), S. 71 f. Vgl. hierzu insb. Lambe/Wittmann/Spekman (2001), S. 6. Vgl. auch Wallenburg (2004), S. 77; Spillecke (2006), S. 71. Vgl Klee (2000), S. 36; Houston (1987), S. 6; Blau (1964), S. 14. Vgl. Bierhoff (1994), S. 137; Blau (1964), S. 98 ff. Vgl. Thibaut/Kelley (1959), S. 21 ff. Der Vergleichsstandard wird als Nutzenstandard aufgefasst und vielfach auch so bezeichnet.
4.4 Sozialpsychologische Ansätze
77
hung variieren.429 Der Vergleichsstandard gibt den Ertrag an, den ein Individuum mindestens aus einer Austauschbeziehung erwartet. Liegen die tatsächlichen Erträge unterhalb dieses Niveaus, so wird die Austauschbeziehung als unbefriedigend wahrgenommen. Erträge über dem Vergleichsniveau werden als befriedigend angesehen. Mit Hilfe dieses Vergleichsstandards lassen sich somit Rückschlüsse auf die Zufriedenheit mit einer Beziehung ziehen.430 Neben der Zufriedenheit mit einer bestehenden Beziehung sind die erwarteten Erträge aus einer alternativen Austauschbeziehung entscheidend für das Verhalten der Individuen.431 Immer dann, wenn eine alternative Austauschbeziehung einen höheren Ertrag erwarten lässt als dies für die bestehende Austauschbeziehung der Fall ist, wird das Individuum die bestehende Beziehung zu Gunsten der alternativen Beziehung beenden.432 Das Vergleichsniveau des erwarteten Ertrags der alternativen Austauschbeziehung wird als „Comparison Level for Alternatives“ bezeichnet, wobei die Wahrscheinlichkeit, dass ein Individuum eine bestehende Beziehung beendet, desto geringer ist, je niedriger das alternative Vergleichsniveau ist.433 Konkret kann es also durchaus sein, dass ein Individuum eine Austauschbeziehung trotz Unzufriedenheit fortführt, da keine alternative Austauschbeziehung mit höheren zu erwartenden Erträgen identifiziert werden kann. Die soziale Austauschtheorie basiert auf der Annahme, dass Individuen ihren eigenen Nutzen maximieren möchten. In Anlehnung an RUSBULT/VAN LANGE (1996) können für Abweichungen von der Grundmaxime dieser Nutzenmaximierung mit interpersonalen Dispositionen, beziehungsspezifischen Motiven und Normen drei Gründe identifiziert werden:434 x
429 430
431 432 433 434
Bei interpersonalen Dispositionen handelt es sich um situationsübergreifende Neigungen, die vor allem auf persönlichen Erfahrungen beruhen. Diese Neigungen lassen Individuen in bestimmten Situationen mit einem bestimmten Verhalten reagieren. Dieses Verhalten kann von der Grundmaxime der Nutzenmaximierung abweichen. So kann z. B. ein Individuum aufgrund seiner Wert- und Transaktionsorientierung eine spezielle interpersonale Disposition entwickeln, die dazu beiträgt, dass das Individuum auch die Interessen des Interaktionspartners in das eigene Kalkül mit einbezieht. Folglich kann das Verhalten nicht nur von den Vergleichsstandards
Vgl. Wallenburg (2004), S. 78. Vgl. Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 64; Lambe/Wittmann/Spekman (2001), S. 8 f.; Klee (2000), S. 38. Wallenburg (2004), S. 78. Vgl. Lambe/Wittmann/Spekman (2001), S. 9. Vgl. Bruhn (2001), S. 32; Lambe/Wittmann/Spekman (2001), S. 4; Klee (2000), S. 36; Blau (1964), S. 93. Vgl. Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 64 f. Vgl. Rusbult/Van Lange (1996), S. 581 ff.
78
4 Theoretische Bezugspunkte
abhängen, sondern auch von dem Verhalten des Interaktionspartners einer bestehenden oder alternativen Austauschbeziehung.435 x
Insb. in langfristigen Beziehungen kommt beziehungsspezifischen Motiven wie dem Commitment und dem Vertrauen eine besondere Bedeutung zu.436 Ein großes Commitment und Vertrauen in den Interaktionspartner bedingt eine hohe Stabilität der Beziehung.437 Dies kann dazu führen, dass Interaktionspartner in bestimmten Situationen von ihrer eigenen Nutzenmaximierung Abstand nehmen, um die Stabilität und das Vertrauen in die Beziehung nicht zu gefährden.
x
Des Weiteren können auch beiderseits akzeptierte Normen positiv auf die Stabilität einer Beziehung einwirken, wobei in diesem Kontext unter Normen Verhaltensregeln verstanden werden, die die Beziehungen zwischen Individuen regeln.438 Derartige Verhaltensregeln stabilisieren eine Beziehung vor allem durch die Reduktion der Unsicherheit zwischen den Interaktionspartnern und führen somit zu den bereits im Rahmen der beziehungsspezifischen Motive angesprochenen Effekte.439
4.4.1.2 Erklärungsgehalt für die vorliegende Arbeit Mit der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision werden nicht nur rein wirtschaftliche, sondern auch soziale Austauschbeziehungen untersucht. Die soziale Austauschtheorie leistet einen Beitrag, diese Beziehungen besser zu verstehen und erklären zu können. Mit Hilfe der Theorie können sowohl relationale als auch strukturelle Einflussfaktoren abgeleitet und deren unterstellte Wirkung aufgezeigt werden. Neben dem relationalen Einflussfaktor Vertrauen werden die strukturellen Einflussfaktoren Formalisierungsgrade der Interaktionen, Nutzung interfunktionaler Teams, interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen und eines interfunktionalen Mitarbeiteraustausches sowie der räumlichen Nähe hinsichtlich Bedeutung und Wirkung durch die soziale Austauschtheorie erörtert.440
435 436 437 438 439 440
Vgl. Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 71 ff. Vgl. Chu/Fang (2006), S. 224 ff.; Morgan/Hunt (1994), S. 23 f. Vgl. vor allem Spekman (1988), S. 79; Berry/Parasuraman (1991), S. 139. Vgl. Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 73. Vgl. Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 73 f.; Lambe/Wittmann/Spekman (2001), S. 12. Zur Gruppe der strukturellen Determinanten vgl. Kapitel 8.2.
4.4 Sozialpsychologische Ansätze
79
4.4.2 Theorie des realistischen Konflikts 4.4.2.1 Wesentliche Aspekte Die auf SHERIF (1951; 1966) zurückgehende Theorie des realistischen Konflikts stellt eine wichtige theoretische Grundlage zur Erklärung von Intergruppenbeziehungen dar und nimmt bis heute eine wichtige Rolle in der Kooperationsforschung ein.441 Die Theorie des realistischen Konflikts beruht auf der Unterscheidung zwischen intragruppalem und intergruppalem Verhalten.442 Demnach können Erkenntnisse zum intragruppalen Verhalten nicht unreflektiert auf das intergruppale Verhalten übertragen werden. Handlungen, Einstellungen und Meinungen einer Person sind folglich auch davon abhängig, ob die Person sich als Mitglied einer Gruppe wahrnimmt oder ob sie sich als eigenständiges Individuum in einer bestimmten Situation begreift.443 Intergruppales Verhalten liegt in Anlehnung an SHERIF (1966) immer dann vor, wenn Individuen einer Gruppe mit einer anderen Gruppe auf der Basis der jeweiligen Gruppenidentifikation agieren.444 Eine Kernaussage der Theorie des realistischen Konflikts besteht darin, dass das Verhalten von Gruppen von den Beziehungen zwischen den Gruppen abhängt.445 Die Beziehung zwischen den Gruppen wird in der Theorie des realistischen Konflikts wiederum entscheidend durch die unterschiedlichen Ausprägungen der Gruppenziele beeinflusst.446 Werden diese als vereinbar mit den Zielen der Vergleichsgruppe angesehen, so entwickelt sich ein kooperatives intergruppales Verhältnis heraus. In Anlehnung an MUMMENDEY/OTTEN (2002) ist dies dann anzunehmen, wenn die Gruppen einheitliche übergeordnete Ziele verfolgen und eine gegenseitige Abhängigkeit besteht, um diese Ziele zu erreichen.447 Für den Fall, dass die eigenen Gruppenziele und Gruppeninteressen als unvereinbar mit den Zielen der Vergleichsgruppe angesehen werden, gestaltet sich die Beziehung zur Fremdgruppe kompetitiv und das Verhältnis wird eher unter dysfunktionalen Wettbewerbsgesichtspunkten wahrgenommen.448 Unter Wettbewerb erfolgt eine systematische Verzerrung der Wahrnehmung der Eigen- und
441
442 443 444 445 446 447 448
Vgl. Sherif (1951); Sherif (1966). Zur Entwicklung der Theorie des realistischen Konflikts vgl. insb. Sherif (1951); Sherif/Sherif (1953); Sherif/White/Harvey (1955); Sherif et al. (1961). Zur aktuellen Bedeutung der Theorie des realistischen Konflikts für die Kooperationsforschung vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 96; Röder (2001), S. 33. Die Theorie des realistischen Konflikts lässt sich der sozialpsychologischen Intergruppenforschung zurechnen. „Intragruppal“ bedeutet innerhalb einer Gruppe; „intergruppal“ steht für zwischen Gruppen. Vgl. Sherif (1966), S. 8. Vgl. Sherif (1966), S. 12. Vgl. Echebarrai-Echabe/Guede (2003), S. 763; Mummendey/Otten (2002), S. 97. Vgl. Taylor/Moghaddam (1994), S. 35; Sherif (1966), S. 12. Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 97. Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 97; Sherif/Sherif (1979), S. 10.
80
4 Theoretische Bezugspunkte
der Fremdgruppe. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer Ingroup-Favorisierung und einer Outgroup-Diskriminierung. Aus sozialpsychologischer Sicht äußert sich diese systematische Verzerrung u. a. in der Ausbildung von Stereotypen.449 Die Untersuchungen von BLAKE/MOUTON (1961a,b; 1962; 1979) übertragen die Forschungserkenntnisse der Theorie des realistischen Konflikts erstmals auch auf den Kontext von Organisationen,450 so dass die größtenteils durch Feldexperimente gewonnenen Erkenntnisse im Grundsatz auch auf die Forschungsfragen dieser Arbeit anwendbar sind. 4.4.2.2 Erklärungsgehalt für die vorliegende Arbeit In Unternehmen stellen Controllerbereich und Innenrevision in der Regel zwei selbständige (teilautonome) organisatorische Gruppen dar. Die stattfindende Interaktion kann als Intergruppenverhalten interpretiert werden, so dass die Erklärungsansätze der Theorie des realistischen Konflikts auch für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision herangezogen werden können. Die Theorie des realistischen Konflikts dient in dieser Arbeit der Ableitung des Einflussfaktors Rivalität und der Begründung seines unterstellten negativen Wirkungszusammenhangs mit der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Die Forschungserkenntnisse der Theorie des realistischen Konflikts sind zudem Basis der weiterführenden Überlegungen zur Theorie der sozialen Identität, die im Folgenden vorgestellt wird. 4.4.3 Theorie der sozialen Identität 4.4.3.1 Wesentliche Aspekte Aufbauend auf den Forschungserkenntnissen der Theorie des realistischen Konflikts wurde das Minimalgruppen-Paradigma entwickelt. Im Gegensatz zur Theorie des realistischen Konflikts ist die Kernaussage des Paradigmas, dass eine Kategorisierung in zwei oder mehr Gruppen ausreicht, um eine verzerrte Wahrnehmung der Eigen- und der Fremdgruppe zu erlangen.451
449 450
451
Vgl. Taylor/Moghaddam (1994), S. 35. Vgl. Blake/Mouton (1979), S. 20 f.; Blake/Mouton (1962), S. 237 f.; Blake/Mouton (1961b), S. 420 ff.; Blake/Mouton (1961a), S. 177. Für eine jüngere Arbeit, welche die Forschungserkenntnisse der Theorie des realistischen Konflikts zur Erklärung des Verhaltens von Gruppen in Unternehmen anwendet, vgl. insb. Echebarrai-Echabe/Guede (2003). Nach dem Minimalgruppen-Paradigma verstärkt eine kompetitive Beziehung zur Fremdgruppe lediglich die Verzerrung. Vgl. Brewer/Brown (1998), S. 554 ff.
4.4 Sozialpsychologische Ansätze
81
Das Minimalgruppen-Paradigma sowie die Kernaussagen der Theorie des realistischen Konflikts stellen wiederum wichtige Ausgangspunkte der Theorie der sozialen Identität dar. Die Theorie der sozialen Identität kann als die aus heutiger Sicht bedeutendste sozialpsychologisch geprägte Theorie zur Erklärung von Intergruppenverhalten angesehen werden und geht auf die Forschungsbeiträge von TAJFEL (1978; 1982) und TAJFEL/TURNER (1979; 1986) zurück.452 Wie dem Minimalgruppen-Paradigma liegt auch der Theorie der sozialen Identität die Annahme zugrunde, dass bereits die alleinige Existenz verschiedener Gruppen Individuen dazu bewegt, die eigene Gruppe zu bevorzugen und zwar auch dann, wenn kein Wettbewerb mit der betreffenden Fremdgruppe feststellbar ist.453 Das Ziel der Theorie der sozialen Identität ist es, sozial diskriminierendes Verhalten gegenüber Vergleichsgruppen zu erklären.454 Um dies zu erreichen, greift die Theorie auf die Konzepte der sozialen Kategorisierung, der sozialen Identität, des sozialen Vergleichs und der sozialen Distinktheit zurück.455 Das Konzept der sozialen Kategorisierung basiert auf der Eigengruppen-Favorisierung und der Fremdgruppen-Diskriminierung in Anlehnung an die Theorie des realistischen Konflikts. Demnach versuchen Personen ihren beschränkten kognitiven Fähigkeiten dadurch zu begegnen, dass sie die relevante Umwelt systematisieren und vereinfachen. Auf der Grundlage von Merkmals- und Wertdimensionen erfolgt eine Kategorisierung in eine überschaubare Anzahl sozialer Gruppen. Akteure unterscheiden somit zwischen einer Eigengruppe (Ingroup), der sie selbst angehören, und Fremdgruppen (Outgroups).456 In Anlehnung an TAJFEL/TURNER (1979) handelt es sich bei der sozialen Kategorisierung um „cognitive tools that segment, classify, and order the social environment, and thus enable the individual to undertake many forms of social action [and] also provide a system of orientation for selfreference: they create and define the individual’s place in society.”457 Verbunden mit der Kategorisierung der relevanten Umwelt und der sich daraus ableitenden Mitgliedschaft zu einer oder mehreren sozialen Gruppen ist das Verlangen nach positiver 452
453 454 455 456 457
Zur Bedeutung der Theorie der sozialen Identität vgl. vor allem Röder (2001), S. 39 ff., besonders S. 52. Güttler (2000) stellt fest, dass mit der Theorie der sozialen Identität „ein umfassender Rahmen für die zukünftige Forschung sowie ein Interpretationsgebäude für Intergruppenbeziehungen entwickelt“ wurde. Güttler (2000) S. 147. Grundlegend zur Theorie der sozialen Identität vgl. Tajfel/Turner (1986); Tajfel (1982); Tajfel/Turner (1979); Tajfel (1978a). Die Theorie der sozialen Identität ist der sozialpsychologischen Intergruppenforschung zuzuordnen. Vgl. Tajfel (1982), S. 24. Vgl. Tajfel (1982), S. 13. Vgl. Hogg/Abrams (1990) S. 19 ff. Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 100; Röder (2001), S. 42 ff. Tajfel/Turner (1979), S. 34.
82
4 Theoretische Bezugspunkte
sozialer Identität. TAJFEL (1978) versteht unter sozialer Identität „that part of an individual’s self concept which derives from his knowledge of his membership of a social group (or groups) together with the value and emotional significance attached to that membership“458. Die soziale Identität einer Person ist somit sowohl von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe als auch von der Art der Beziehung der Eigengruppe zur Fremdgruppe abhängig.459 Soziale Identität wird durch einen sozialen Vergleich der Eigengruppe mit einer oder mehreren relevanten Fremdgruppen und den hieraus erhaltenen Informationen geschaffen.460 Es kommen grundsätzlich solche Fremdgruppen für einen sozialen Vergleich in Frage, die aus der Sicht der Eigengruppe relevante Vergleichsdimensionen besitzen. Um den Wunsch nach positiver sozialer Identität zu entsprechen, versuchen Individuen, auf wichtigen Vergleichsdimensionen eine positive soziale Distinktheit zu erreichen. Das Herbeiführen einer positiven sozialen Distinktheit beinhaltet u. a. die Betonung der Gemeinsamkeiten innerhalb der Eigengruppe und das Hervorheben der Intergruppen-Unterschiede.461 Die Ausführungen legen nahe, dass ein sozialer Vergleich zwischen Gruppen grundsätzlich kompetitive Züge beinhaltet, da die Vergleichsgruppen auf für beide relevante Vergleichsdimensionen positive soziale Distinktheit anstreben. Dies ist meist nur auf Kosten der jeweiligen Fremdgruppe zu erreichen. Eine wesentliche Voraussetzung der Eigengruppen-Favorisierung und der Fremdgruppen-Diskriminierung sind die soziale Kategorisierung sowie das Streben nach positiver sozialer Identität. Überlegungen zur Verbesserung der Intergruppenbeziehungen setzen folglich an einer Verringerung der Salienz der Kategorisierung in Eigenund Fremdgruppe sowie an einer Erweiterung der Möglichkeiten, eine soziale Identität zu erlangen, an.462 Grundsätzlich werden in der Literatur drei Wege aufgezeigt, dies umzusetzen. Es wird hierbei unterschieden zwischen einer Dekategorisierung, einer Rekategorisierung und einer wechselseitigen Differenzierung.463 Mit der Dekategorisierung wird das Ziel verfolgt, eine Verbesserung der Intergruppenbeziehungen infolge einer Reduktion der Bedeutung der Gruppenzuordnungen zu erreichen. Dekategorisierungen können entweder über die Personalisierung der Fremdgruppe oder über eine
458
459 460
461 462 463
Tajfel (1978b), S. 63. Die Identität eines Individuums setzt sich aus der persönlichen und der sozialen Identität zusammen. Im Rahmen dieser Arbeit interessiert lediglich die gruppenphänomenologisch relevante Dimension der sozialen Identität. Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 100. Hier greift die Theorie der sozialen Identität auf die Theorie des sozialen Vergleichs zurück. Die Theorie des sozialen Vergleichs untersucht lediglich Intragruppen-Beziehungen. Dieser Gedanke wurde in der Theorie der sozialen Identität auf Intergruppen-Beziehungen angewandt. Vgl. Taylor et al. (1987), S. 79. Vgl. Mummendey/Otten (2002), S.108. Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 109 ff.
4.4 Sozialpsychologische Ansätze
83
Mehrfachkategorisierung stattfinden.464 Bei einer Mehrfachkategorisierung nehmen sich Individuen gleichzeitig als Mitglieder verschiedener Gruppen wahr. Dies führt zu einer sinkenden Bedeutung der einzelnen Gruppenzugehörigkeiten. Im Zuge einer Personalisierung wird die Identität weniger über die soziale als vielmehr über die persönliche Identität definiert. Dies hat zur Folge, dass Vorurteile und Stereotypen durch den regelmäßigen persönlichen Kontakt zu Mitgliedern der Fremdgruppe abgebaut werden. In letzter Konsequenz wird erwartet, dass dies auch auf die Wahrnehmung der gesamten Fremdgruppe „abfärbt“ und somit die Intergruppen-Beziehung verbessert wird.465 Im Unterschied zur Dekategorisierung strebt die Rekategorisierung kein Aufweichen der sozialen Kategorisierungen an, sondern eine Neukategorisierung auf der nächsthöheren Ebene – die oftmals als sog. „Inklusionsebene“ bezeichnet wird –, um somit eine neue Eigengruppe zu erhalten.466 Diese macht sich ihrerseits die Eigengruppenfavorisierung zunutze. Empirische Befunde deuten in diesem Zusammenhang auf eine Verbesserung der Interaktionen zwischen den ursprünglichen Gruppen und eine Verbesserung der Bewertung der jeweiligen ursprünglichen Fremdgruppe durch die erfolgreiche Rekategorisierung auf der nächsthöheren Inklusionsebene hin.467 Sowohl die Dekategorisierung als auch die Rekategorisierung verfolgen beide das Ziel, die negativen Effekte einer Fremdgruppen-Diskriminierung zu verhindern bzw. abzumildern. Dies setzt allerdings die Bereitschaft der Akteure zur De- bzw. Rekategorisierung voraus.468 Das Modell der wechselseitigen Differenzierung nimmt hingegen die soziale Kategorisierung als gegeben hin und versucht stattdessen, die negativen Folgen des Strebens nach positiver sozialer Distinktheit zu verringern, indem die Anzahl der Vergleichsdimensionen erhöht wird und folglich der Zwang zu kompetitivem Verhalten abnimmt.469 Negative Konsequenzen eines Strebens nach positiver sozialer Distinkheit können insb. durch eine spezifische Verteilung unterschiedlicher Rollen zur Lösung gemeinsamer Probleme abgemildert werden.
464
465 466
467
468 469
Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 109; Tajfel (1982), S. 82. Statt von Mehrfachkategorisierung wird gelegentlich auch von einer Kreuzkategorisierung gesprochen. Vgl. hierzu z. B. Mummendey/Otten (2002), S. 109. Zu einer empirischen Überprüfung der Dekategorisierungseffekte vgl. insb. Pettigrew (1998). Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 110. Vgl. auch die Forschungsergebnisse von Crisp/Stone/Hall (2006), S. 230 f. Vgl. Gaertner/Dovidio/Bachmann (1996); Gaertner et al. (1994); Gaertner et al. (1990). Für den Kontext dieser Untersuchung stellt das Gesamtunternehmen, aber z. B. auch ein Projektteam, bestehend aus Controllern und Innenrevisoren, eine höhere mögliche Inklusionsebene von Controllern und Innenrevisoren dar. Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 110 f. Vgl. Mummendey/Schreiber (1983), S. 389 ff.
84
4 Theoretische Bezugspunkte
Infolgedessen ist die Vergleichsgruppe nicht „besser“ oder „schlechter“, sondern „anders“.470 Gleichwohl muss hierzu konstatiert werden, dass, wie MUMMENDEY/OTTEN (2002) feststellen, die Output-Diskriminierung teilweise lediglich subtiler wird.471 Auch MUMMENDEY/SCHREIBER (1983) weisen darauf hin, dass bei der Anwendung des Modells der wechselseitigen Differenzierung die Gefahr besteht, dass die Eigengruppe sich auf solchen Dimensionen besser bewertet, die entscheidend für die Erfüllung der Aufgaben sind, und die Fremdgruppe lediglich gut auf Dimensionen bewertet wird, die für die Durchführung der Aufgabe eine untergeordnete Rolle spielen.472 4.4.3.2 Erklärungsgehalt für die vorliegende Arbeit Die Theorie der sozialen Identität geht von einem grundsätzlich dysfunktionalen Wettbewerbsverhältnis zwischen organisatorischen Gruppen aus. Ziel der Theorie der sozialen Identität ist es, sozial diskriminierendes Verhalten zwischen Gruppen zu erklären und Möglichkeiten aufzuzeigen, dieses Verhalten zu verbessern. Die Konzepte der Dekategorisierung, der Rekategorisierung sowie der wechselseitigen Differenzierung können als organisatorische Maßnahmen zur Verbesserung der Beziehungsqualität zwischen organisatorischen Gruppen aufgefasst werden. Die in dieser Arbeit untersuchten strukturellen Einflussfaktoren können folglich mittels der Theorie der sozialen Identität abgeleitet und deren unterstellte positive Wirkung auf die Güte der Kooperation begründet werden. 4.5 Zusammenfassung und kritische Würdigung der theoretischen Beiträge Die Forschungsfragen dieser Untersuchung sollen einen Erkenntnisfortschritt zur Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ermöglichen. Die Diskussion der aktuellen Beiträge zur Kooperationsforschung hierzu hat ergeben, dass derzeit keine einheitliche und in sich geschlossene Theorie erkennbar ist. Mit Hilfe eines theoriepluralistischen Ansatzes werden im Folgenden die Forschungsfragen der Arbeit erörtert. In dieser Studie wird sowohl auf organisationstheoretische als auch auf verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansätze zurückgegriffen. Aus der Organisationstheorie kommen insb. Forschungserkenntnisse der Ressourcenabhängigkeitsperspektive und des situativen Ansatzes zum Tragen. Die Verhaltenswissenschaft kann durch die soziale Austauschtheorie, die Theorie des realistischen Konflikts und die Theorie der sozialen Identität wichtige Erklärungsansätze liefern.
470 471 472
Vgl. Brown/Wade (1987), S. 131 ff. Vgl. Mummendey/Otten (2002), S. 113. Vgl. Mummendey/Schreiber (1983), S. 389 ff.
4.5 Zusammenfassung und kritische Würdigung der theoretischen Beiträge
85
Zu den einzelnen verwendeten Theorien kann zusammenfassend Folgendes festgehalten werden: Die Ausführungen dieses Kapitels haben ergeben, dass die Ressourcenabhängigkeitsperspektive sich zur Erklärung des Phänomens der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision eignet. Darüber hinaus können mittels dieses Ansatzes sowohl die Wirkung der Kooperation selbst untersucht werden als auch Rückschlüsse auf die Wirkung der Determinanten zur Dependenz und Interdependenz gezogen werden. Der situative Ansatz wiederum bildet den konzeptionellen Rahmen dieser Arbeit. Die soziale Austauschtheorie leistet einen wichtigen Beitrag zur näheren Analyse der Beziehungen zwischen Controllerbereich und Innenrevision. Mit ihrer Hilfe kann die Bedeutung und Wirkung von Vertrauen auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision erörtert werden. Des Weiteren leistet die soziale Austauschtheorie Erklärungsansätze zur Wirkung der strukturellen Determinanten. Die Theorie des realistischen Konflikts eignet sich wiederum zur Ableitung des relationalen Einflussfaktors der Rivalität. Im Rahmen der inhaltlichen Ausgestaltung der Rivalität kommt unter dem Blickwinkel der Theorie des realistischen Konflikts insb. Zielkonflikten zwischen Controllerbereich und Innenrevision eine hohe Relevanz zu. Die Theorie der sozialen Identität ist in dieser Untersuchung im Rahmen der Erörterung der strukturellen Determinanten von zentraler Bedeutung. So lassen sich die Determinanten der Interaktionen, die Nutzung interfunktionaler Teams, interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen und eines interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs sowie die räumliche Nähe durch die Konzepte der Dekategorisierung, der Rekategorisierung sowie der wechselseitigen Differenzierung ableiten. Die positiven Verhaltenseffekte, die mit einer De- und Rekategorisierung verbunden sind, werden wiederum durch den Formalisierungsgrad beeinflusst. Nachdem die verwendeten Theorien inhaltlich erörtert und hinsichtlich ihres Erklärungsgehalts für diese Studie untersucht wurden, lässt sich auch die grundsätzliche Vereinbarkeit der Theorien im hier betrachteten Kontext der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision bestätigen. Insb. die Ressourcenabhängigkeitsperspektive und die soziale Austauschtheorie weisen durch den Rückgriff der Ressourcenabhängigkeitsperspektive auf Erkenntnisbeiträge der Soziologie eine ganze Reihe von Berührungspunkten auf.473 Aspekten von Unsicher-
473
Vgl. die einführenden Ausführungen dieses Kapitels sowie Kapitel 4.1 und Kapitel 4.3.1.
86
4 Theoretische Bezugspunkte
heit, Macht und Abhängigkeit kommen sowohl bei der Ressourcenabhängigkeitsperspektive als auch bei der sozialen Austauschtheorie eine große Bedeutung zu. Darüber hinaus kann festgehalten werden, dass in allen verwandten Theorien langfristige Beziehungen betrachtet werden und Egoismen sowie Aspekte des Eigennutzes als wesentliche Motivation der handelnden Akteure dienen. Kooperatives Verhalten rekurriert auf eine mittel- bis langfristige Beziehungsgeschichte der beteiligten Akteure. Für den untersuchten Kontext der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision eignen sich die verwendeten Theorien daher sehr gut. Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive zielt auf eine mittel- bis langfristige Ressourcenbeschaffung ab. Die soziale Austauschtheorie untersucht wiederum, inwiefern Kosten-Nutzen-Erwägungen zur Aufrechterhaltung bzw. zur Beendigung einer Beziehung beitragen. Auch die Theorie der sozialen Identität basiert mit der Untersuchung diskriminierenden Verhaltens gegenüber Vergleichsgruppen und der Erörterung der Konzepte der sozialen Kategorisierung, der sozialen Identität, des sozialen Vergleichs sowie der sozialen Distinktheit auf längerfristigen Beziehungen. Die Erörterungen der Prämissen und Annahmen der verwendeten Theorien haben zudem ergeben, dass keine wesentlichen „Kompatibilitätsstörungen“ zwischen den Theorien ausgemacht werden konnten. Lediglich der situative Ansatz basiert teilweise auf Annahmen, die denen der Ressourcenabhängigkeitsperspektive widersprechen.474 Da der situative Ansatz allerdings ausschließlich als konzeptioneller Bezugsrahmen dient, werden die teils unterschiedlichen Prämissen als nicht störend erachtet.
474
Insb. die Annahmen des situativen Ansatzes, dass weder die Situation noch das ökonomische Effizienzniveau einer Organisation durch die entsprechende Organisation beeinflusst werden können widersprechen den Prämissen der Ressourcenabhängigkeitsperspektive. Vgl. hierzu Kapitel 4.1 und 4.2.
5.1 Methodische Grundüberlegungen und Ablauf der empirischen Untersuchung
87
5 Methodische Konzeption Die Forschungsfragen dieser Arbeit werden mittels einer empirischen Erhebung beantwortet. In diesem Kapitel wird die hierzu notwendige methodische Konzeption vorgestellt. Der erste Abschnitt geht näher auf die methodischen Überlegungen und den Ablauf der empirischen Untersuchung ein. Inhalt des zweiten Abschnitts ist die Darstellung der quantitativen Analyse. 5.1 Methodische Grundüberlegungen und Ablauf der empirischen Untersuchung 5.1.1 Untersuchungsmethode, Untersuchungsbereich und Personenkreis der Befragung Ziel der Studie ist es, zu einem besseren Verständnis der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision beizutragen und Handlungsempfehlungen zu geben, wie die an der Schnittstelle stattfindende Kooperation im Sinne eines strategischen Managements von Controllerbereichen optimal ausgestaltet werden kann.475 Der Schwerpunkt der Untersuchung liegt daher auf der Entwicklung eines adäquaten Messmodells der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision sowie auf der Prüfung der Wirkung ausgewählter Determinanten auf die Kooperation. Des Weiteren wird der Ergebnisbeitrag der Kooperation empirisch getestet. Die angesprochenen Ziele dieser Studie determinieren die in Frage kommende Untersuchungsmethode. Der Untersuchungsgegenstand der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist komplex und vielschichtig, so dass die verwendeten Konstrukte in dieser Arbeit nicht direkt gemessen werden können. Man spricht in diesem Zusammenhang von theoretischen Konstrukten476 bzw. von latenten Variablen477. Die Untersuchungsmethode muss folglich in der Lage sein, theoretische Konstrukte zu erfassen sowie kausale Beziehungen zwischen theoretischen Konstrukten abzubilden. Des Weiteren muss die Untersuchungsmethode Interdependenzen zwischen Konstrukten erkennen können und eine simultane Prüfung der Hypothesen erlauben, damit insb. die Wirkungen der unterschiedlichen Determinanten auf die Kooperation adäquat erfasst werden können.478 Die Kausalanalyse ist in besonderem Maße geeignet, diesen Anforderungskatalog zu erfüllen, weshalb sie in dieser Arbeit als Untersuchungsmethode gewählt wurde.479
475 476 477 478 479
Vgl. Kapitel 1.2. Vgl. Bagozzi/Fornell (1982), S. 24; Bagozzi/Phillips (1982), S. 465. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6. Zu den geforderten Kriterien vgl. auch Matthes (2006), S. 80 f. Zur Bedeutung der Kausalanalyse in der Marketingforschung vgl. Homburg/Hildebrandt (1998). Zur zunehmenden Bedeutung der Kausalanalyse in der Controllingforschung vgl. Spillecke (2006); Sandt (2004); Hunold (2003); Bauer (2002).
88
5 Methodische Konzeption
Das Heranziehen der Kausalanalyse zur Überprüfung der Reliabilität und Validität der Konstrukte sowie die Analyse der Zusammenhänge zwischen den Konstrukten im Rahmen von Dependenzanalysen erfordern eine große Stichprobe.480 Eine standardisierte schriftliche Befragung bietet eine gute Möglichkeit, dies mit vertretbarem finanziellem und zeitlichem Aufwand zu erreichen,481 so dass eine fragebogenbasierte Datenerhebung als Untersuchungsmethode besonders geeignet ist.482 Die Forschungsfragen determinieren die Untersuchungsobjekte. Um auf die Forschungsfragen zur Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision näher eingehen zu können, wurde auf die Organisationseinheit Controllerbereich und die Organisationseinheit Innenrevision rekurriert. Als Untersuchungseinheit wurden Unternehmen in Deutschland mit mindestens 100 Mitarbeitern identifiziert. Weitere Einschränkungen wurden aus Repräsentativitätserwägungen nicht getroffen. Voraussetzung war lediglich, dass das Unternehmen bzw. die Unternehmenseinheit des Respondenten sowohl einen separaten Controllerbereich als auch eine separate Innenrevision aufweist. Es wurde in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass sämtliche Fragen zum Unternehmen immer auf den Teilbereich des Unternehmens bzw. der Unternehmenseinheit zu beziehen sind, für deren Controllerbereich der Respondent verantwortlich ist. Das strategische Management von Controllerbereichen bildet den Rahmen dieser Studie,483 so dass die Befragung von Ansprechpartnern des Controllerbereichs – und nicht von Ansprechpartnern der Innenrevision – gewählt wurde. Nur bei der Befragung von Führungspersonen kann zudem davon ausgegangen werden, dass die Ansprechpartner die Kooperation mit der Innenrevision aus einer ganzheitlichen Perspektive adäquat beurteilen können. Als sog. „key informants“ wurden daher Controllingleiter identifiziert. Des Weiteren wurde auf eine Minimierung eines Response Bias geachtet.484 Ein Response Bias wiederum wird immer dann unterstellt, wenn entweder Respondenten dazu neigen, einer
480 481
482 483
484
Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 1093; Bagozzi (1981), S. 380. Vgl. Matthes (2006), S. 81; Kinnear/Taylor (1991), S. 320 ff. Zu den Vorteilen einer schriftlichen Befragung gegenüber Interviews vgl. Schnell/Hill/Esser (1999), S. 336. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1996), S. 112 ff. Zur Bedeutung eines strategischen Managements von Controllerbereichen für diese Untersuchung und zu dessen inhaltlichem Verständnis vgl. Kapitel 2.5.2. Zu den Abhängigkeiten von Response Bias und Common Source Bias vgl. ausführlich Homburg/Klarmann (2003), S. 79; Podsakoff/Organ (1986), S. 531 ff.
5.1 Methodische Grundüberlegungen und Ablauf der empirischen Untersuchung
89
Frage eher zuzustimmen als sie abzulehnen,485 oder wenn Respondenten so antworten, wie sie glauben, dass es sozial erwünscht sei.486 Um einen Response Bias zu vermeiden, wurde in Anlehnung an BUSZ et al. (1972) darauf geachtet, sowohl emotional belegte als auch soziologisch unpräzise Formulierungen nicht in den Fragebogen aufzunehmen.487 Darüber hinaus wurden „Reverse Coded Items“ in die einzelnen Faktoren integriert. In Anlehnung an PETERSON/PETERSON (1976) wurden soweit möglich auch keine Negativformulierungen in dem Fragebogen verwandt.488 5.1.2 Datenerhebung Bevor die Datenerhebung durchgeführt werden konnte, musste ein Fragebogen erstellt werden. Der Fragebogen basiert auf dem Forschungsmodell dieser Studie. Das Forschungsmodell stützt sich wiederum auf umfangreiche Literaturanalysen sowie explorative Interviews. Die Literaturanalyse war breit angelegt, da es galt, aufgrund der Forschungsfragen mehrere Themengebiete abzudecken. Ziel war es, einen Überblick über relevante Forschungsbeiträge sowohl des Controllings, der Controllerbereiche und der Innenrevision zu erzielen als auch den aktuellen Forschungsstand zur Kooperation aufzubereiten.489 Eine erste Version des Fragebogens wurde im weiteren Verlauf der Untersuchung sowohl durch Experteninterviews mit Wissenschaftlern als auch im Rahmen eines Workshops zum Thema „Controller im Wettbewerb“ eingehend diskutiert und verfeinert. Bei den Experteninterviews wurden insb. Lehrstuhlinhaber befragt, die entweder im Bereich des Schnittstellenmanagements eine Vielzahl von Erfahrungen aufweisen oder aber aufgrund ihrer Forschungsschwerpunkte in empirischen Fragestellungen besonders bewandert sind. An dem Workshop nahmen insg. 22 Controller teil. Um ein „Framing“ der Controller zu gewissen Fragestellungen zu verhindern, wurde erst ein Pre-Test durchgeführt, bevor im Anschluss eine eingehende moderierte Diskussion stattfand.490 Im Rahmen der Diskussion wurde der Fragebogen auf Verständlichkeit, Vollständigkeit, Länge und Aufbau hin untersucht. Im Ergebnis wurde ein Indikator eliminiert, einige wenige Umformulierungen vorgenommen, zusätzliche
485 486
487 488
489 490
Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer „Akquieszenz“. Vgl. Esser (1977), S. 254 ff. Diese Ausprägung des Response Bias wird häufig als „soziale Erwünschtheit“ bezeichnet. Esser (1977), S. 254 ff. Vgl. Busz et al. (1972), S. 289 ff. Vgl. Peterson/Peterson (1976), S. 163 f. Für ein ähnlich gewähltes Vorgehen zur Vermeidung des Response Bias vgl. auch Matthes (2006), S. 85 f. Vgl. Kapitel 2 und Kapitel 3. Vgl. zu einem solchen Vorgehen auch Tränkle (1982), S. 289. Neben den 22 Controllern haben den Fragebogen auch sechs Wissenschaftler einem Pre-Test unterzogen.
90
5 Methodische Konzeption
Erläuterungen in den Fragebogen aufgenommen sowie der Grad der Zustimmung zu den einzelnen Fragen mittels einer fünfstufigen Likert-Skala abgefragt.491 In einem nächsten Schritt wurde die Befragungsform des Forschungsprojekts festgelegt. Neben der schriftlichen und mündlichen Befragung gewinnen Online-Befragungen zunehmend an Bedeutung. Dies lässt sich durch deren Vorteile in den Bereichen Effizienz und Zuverlässigkeit erklären. Online-Befragungen erfolgen in der Erhebungsphase schnell und unkompliziert. Des Weiteren werden die Rohdaten der Respondenten auf dem Server codiert und gespeichert und können jederzeit problemlos in verschiedene Datenformate (z. B. Excel, SPSS, PLS) exportiert werden. Erfassungsfehler treten folglich bei einer OnlineBefragung in deutlich geringerem Maße auf als bei einer schriftlichen (meist postalischen) oder mündlichen Befragung.492 Auch für die Erhebung im Rahmen dieser Studie wurde aufgrund der angesprochenen Vorteile eine Online-Befragung als Befragungsform gewählt.493 Bei der Online-Befragung kann zwischen einer personalisierten und einer anonymen Befragung unterschieden werden. Die Datenerhebung dieser Studie basiert auf einer personalisierten Befragung. Dadurch, dass dem Erhebenden der Befragte bekannt ist, kann durch personalisierte Einladungs-E-Mails und einen beigefügten individuellen Zugangscode von vorneherein gewährleistet werden, dass nur die für das Forschungsdesign relevanten Personenkreise Zugriff auf den Fragebogen hatten.494 Die Datenerhebung selbst erfolgte im Rahmen eines Forschungsprojekts zur „Zusammenarbeit des Controllings mit anderen Funktionsbereichen“. Insg. wurde die Zusammenarbeit des Controllerbereichs mit vier anderen Funktionsbereichen untersucht.495 Der Fragebogen wurde in zwei Teile gegliedert, wobei die Respondenten im ersten Teil gebeten wurden, neben persönlichen und unternehmensbezogenen Angaben auch allgemeine Aussagen zum Controllerbereich des Unternehmens bzw. der Unternehmenseinheit zu machen. Im zweiten Teil wurde schließlich die Kooperation des Controllerbereichs zu den anderen Funktionsbereichen abgefragt. Für die Teilnahme möglichst vieler Controllingleiter wurde insb. auf folgende Punkte im Rahmen der Erhebung geachtet: 491
492 493 494 495
Im Rahmen des Pre-Tests wurden einigen Probanden Fragebögen vorgelegt, die sowohl fünfstufige als auch siebenstufige Likert-Skalen beinhalteten. In der darauf folgenden Diskussion beurteilten die Probanden die fünfstufige Likert-Skala als angemessener. Vgl. Füss (2005), S. 39 f. Für eine umfassende Diskussion der Vorteile einer Online-Befragung vgl. Zerr (2001), S. 12 ff. Vgl. Füss (2005), S. 40. Neben der Innenrevision wurden die Schnittstellen zur Strategieabteilung, zum dezentralen Controllerbereich sowie zum externen Rechnungswesen untersucht.
5.1 Methodische Grundüberlegungen und Ablauf der empirischen Untersuchung
x
Anregung einer intrinsischen Motivation zur Teilnahme an dem Forschungsprojekt.
x
Setzen von attraktiven extrinsischen Anreizen.
x
Sicherstellen eines im zeitlichen Umfang überschaubaren Fragebogens.
x
Individuelle Betreuung der Respondenten während der Erhebungsphase.
91
Durch kurze Verweise in der Einladungsmail auf die Bedeutung der Umfrage bzgl. der zukünftigen Positionierung von Controllerbereichen wurden die Controllingleiter dazu motiviert, einen Beitrag zum „Wohl der eigenen Zunft“ zu leisten. Des Weiteren wurde darauf geachtet, durch eine möglichst positive und aktuelle Formulierung des Forschungsprojekts das Interesse der Controllingleiter für diese Erhebung zu wecken. Um die Bearbeitungszeit der Respondenten zu begrenzen, wurden im zweiten Teil des Fragebogens nicht alle vier Schnittstellen, sondern lediglich zwei Schnittstellen pro Respondent abgefragt. Die Auswahl der beiden Schnittstellen, die ein Respondent zu beantworten hatte, richtete sich neben der Existenz des entsprechenden Funktionsbereichs in dem befragten Unternehmen496 nach dem aktuellen Rücklauf an Antworten zu der entsprechenden Schnittstelle. Um dieses Vorgehen umsetzen zu können, bedurfte es einer Sonderprogrammierung (im Folgenden Leveling genannt). Um den Rücklauf weiter zu erhöhen, wurden folgende extrinsische Anreize gesetzt:497 x
Die Controllingleiter erhielten einen individuell und exklusiv erstellten Benchmarking-Bericht, aus dem sie Handlungsempfehlungen für ihr Controlling entnehmen konnten.
x
Des Weiteren wurde den Respondenten ein Gratisexemplar des Controlling-Standardwerkes von WEBER (2004) zugesandt.
x
Als einen zusätzlichen Anreiz erhielten die Controllingleiter eine Einladung zu einem kostenlosen, eintägigen Seminar an der WHU, an dem sie entweder selbst oder einer ihrer Mitarbeiter teilnehmen konnten.
Nachdem der Respondent am Ende des zweiten Fragebogenteils angekommen war, bestand für ihn neben der Beendigung des Fragebogens die Alternative, auch die Kooperation zu
496
497
Die Existenz einer separaten Innenrevision, einer separaten Strategieabteilung, einer separaten Organisationseinheit für externes Rechnungswesen sowie eines dezentralen Bereichscontrollings wurde gleich zu Beginn des Fragebogens erhoben. Vgl. zur Bedeutung von Anreizen bei fragebogenbasierten Erhebungen Diamantopoulos/Schlegelmilch (1996), S. 62.
92
5 Methodische Konzeption
einem dritten und auch einem vierten Funktionsbereich zu beurteilen.498 Als zusätzlicher Anreiz wurde den Respondenten für jede weitere beantwortete Schnittstelle ein Gratisexemplars aus der Reihe „Advanced Controlling“ angeboten. Die Reihenfolge, in der die Respondenten die Fragenblöcke zum dritten und vierten Funktionsbereich zur Beantwortung vorgelegt bekamen, richtete sich erneut nach dem Leveling-Verfahren. Die Betreuung der Respondenten der Studie wurde durch eine eigens eingerichtete E-MailAdresse499 und eine telefonische „Hotline“ sichergestellt. Die Erhebung dieser Studie konnte auf zwei Datensätze der Hoppenstedt Firmendatenbank zurückgreifen. Hierbei lag ein Datensatz vor, der die Namen der Controllingleiter nicht enthielt,500 und ein Datensatz, der auch die Namen der Controllingleiter auswies.501 Bzgl. des ersten Datensatzes wurde in einer E-Mail an die angegebene Kontaktadresse502 um Weiterleitung an den jeweiligen Controllingleiter des Unternehmens bzw. der Unternehmenseinheit gebeten. Alle antwortenden Controllingleiter wurden erfasst und in den zweiten Datensatz mit aufgenommen. Die eigentliche Einladung zur Teilnahme erfolgte Anfang Januar 2006 per E-Mail. In dieser persönlichen Einladung wurde den Controllingleitern die Zielsetzung und die praktische Bedeutung der Erhebung dargestellt sowie die streng vertrauliche Behandlung der Daten zugesichert. Der Zugriff auf den Fragebogen wurde durch einen in die E-Mail integrierten und codierten Link ermöglicht. Insgesamt wurden 4.304 Fragebögen per E-Mail versandt. Es wurde eine Nachfassaktion gestartet, in der die Controller, die noch nicht auf die Einladungsmail geantwortet hatten, erneut gebeten wurden, an der Befragung teilzunehmen. Diese Nachfassaktion wurde zwei Wochen nach der ersten Einladung zur Teilnahme an dem Forschungsprojekt verschickt. Das Fragebogenportal wurde Anfang März 2006 geschlossen. Die Benchmarking-Berichte wurden ebenso wie die Bücher den Respondenten im Juli 2006 zugesandt. Die angebotenen Seminare für die Controllingleiter fanden zu drei Terminen im August 2006 statt.
498
499 500 501 502
Dieses Vorgehen setzte voraus, dass im Unternehmen bzw. in der Unternehmenseinheit noch ein dritter bzw. vierter Funktionsbereich, der im Rahmen des Forschungsprojektes untersucht wurde, vorhanden war. [email protected]. Bestehend aus Unternehmen in Deutschland, die über mehr als 200 Mitarbeiter verfügen. Bestehend aus Unternehmen in Deutschland, die über mehr als 100 Mitarbeiter verfügen. Hierbei handelte es sich um Adressdatenstämme wie (exemplarisch) [email protected]; [email protected].
5.1 Methodische Grundüberlegungen und Ablauf der empirischen Untersuchung
93
5.1.3 Datengrundlage 5.1.3.1 Umfang der Datengrundlage Bis zum Ende der Erhebung wurden insg. 1.717 Fragebögen beantwortet. Das entspricht einer Rücklaufquote von 39,9 %. Eine Rücklaufquote von 39,9 % ist – unter Berücksichtigung vergleichbarer Studien ähnlichen Umfangs503 – als hoch einzustufen. Dies spricht für die hohe praktische Relevanz der Forschungsfragen sowie für die gewählten Incentivierungen und die Betreuung der Respondenten während der Erhebung. Besonders hervorzuheben ist auch der absolute Rücklauf. Es existiert derzeit keine empirische Arbeit zur Controllingforschung, die einen vergleichbar hohen Rücklauf aufweisen kann. Von den 1.717 antwortenden Unternehmen weisen 316 keine der im Rahmen des Forschungsprojekts untersuchten Schnittstellen auf. Diese Fragebögen wurden daher von der weiteren Untersuchung ausgeschlossen. Von den verbleibenden 1.401 Unternehmen bejahten 619 Controllingleiter die Existenz einer Schnittstelle zu einer separaten Innenrevision. Im Rahmen des zur Anwendung gekommenen Leveling-Verfahrens wurden 585 Fragenblöcke zu dieser Schnittstelle beantwortet. Von der im Online-Tool hinterlegten technischen Möglichkeit, den Respondenten zu zwingen, sämtliche Fragen zu beantworten, wurde kein Gebrauch gemacht, da teilweise sehr komplexe und kritische Zusammenhänge abgefragt wurden. Die Respondenten sollten daher ausdrücklich die Möglichkeit haben, einzelne Fragen nicht zu beantworten, wenn sie sich hierzu nicht in der Lage sahen. Der Qualität der Angaben wurde hier Vorrang vor einer noch höheren effektiven Rücklaufquote gegeben. Denn immer dann, wenn Faktoren aufgrund fehlender Angaben nicht ausgewertet werden konnten, wurde der gesamte Fragebogen von der weiteren Untersuchung ausgeschlossen. Einzelne in einem Fragebogen nicht beantwortete Fragen wurden mittels der sog. „Pattern-Matching Imputation“ ergänzt.504 Zur Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision konnten schließlich 517 Fragebögen ausgewertet werden. 5.1.3.2 Charakteristika der berücksichtigten Unternehmen Die in der Stichprobe berücksichtigten Unternehmen werden anhand der Kriterien Unternehmensgröße und Branchenzugehörigkeit charakterisiert.
503
504
Vgl. für einen Überblick über die Rücklaufquote in empirischen Studien insb. Gleich (2002); Rabinovich/Windler/Dresner (1999). Vgl. Byrne (2001).
94
5 Methodische Konzeption
Die Unternehmensgröße wird durch das Umsatzvolumen und die Zahl der Beschäftigten ausgedrückt und weist auf eine große Streuung der Stichprobe hin. Des Weiteren sind auch alle relevanten Branchen in der Stichprobe enthalten. Überproportional vertreten in der Stichprobe ist die Branche Banken/Kreditinstitute. Unterproportional vertreten sind hingegen die Branchen Chemie/Pharma/Kunststoffe und Maschinenbau/Elektrotechnik. Eine derartige Verteilung ist insb. für empirische Erhebungen im Bereich der Innenrevision typisch.505 Zudem ergab ein durchgeführter F 2 -Test zwischen der Branchenverteilung der Stichprobe und der Branchenverteilung aller antwortenden Unternehmen des Forschungsprojekts keine signifikanten Unterschiede.506 Abbildung 3 gibt einen Überblick über die wesentlichen Charakteristika der Stichprobe. Verteilung der Stichprobe nach Beschäftigten
Verteilung der Stichprobe nach Branchen
In Prozent
In Prozent
> 5.000
12%
2.001-5.000
< 200
18% 22%
13% 28%
12% 1.001-2.000
Andere
Konsum/Handel Automobil-/ Zulieferindustrie Chemie/Pharma 9% 3% 14% Maschinenbau/ 4% Elektrotechnik 5%
Sonstige Dienstleister 35%
201-500 8%
17%
Banken/ Kreditinstitute
Versicherungen 501-1.000
Abbildung 3: Verteilung der Stichprobe
Im Rahmen der weiteren Auswertungen wurde zudem untersucht, ob es zu systematischen Verzerrungen zwischen Unternehmen, die an der Erhebung teilgenommen haben, und Unternehmen, die nicht an der Untersuchung teilgenommen haben, gekommen ist. Je höher die Rücklaufquote einer empirischen Untersuchung, desto wahrscheinlicher ist es, dass keine systematischen Verzerrungen zwischen den antwortenden und den nicht antwor-
505 506
Vgl. vor allem IIR/IIA/SVIR (2004), S. 1. Eine direkte Beurteilung der Branchenrepräsentativität scheidet aus, da keine Angaben über die Branchenverteilung der Grundgesamtheit vorliegen.
5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse
95
tenden Controllingleitern existieren (sog. Non-Response-Bias).507 Deshalb wurde in dieser Studie ein besonderes Augenmerk auf die Rücklaufquote gelegt.508 Zusätzlich wurde das Datenmaterial auf einen Non-Response-Bias getestet. Hierzu wurde auf den Non-ResponseBias-Test nach ARMSTRONG/OVERTON (1977) zurückgegriffen.509 ARMSTRONG/ OVERTON (1977) argumentieren, dass die Respondenten, die spät antworten, ein ähnliches Antwortverhalten an den Tag legen wie diejenigen, die gar nicht antworten. Um auf einen Non-Response-Bias testen zu können, wurden die beantworteten Fragebögen anhand des Kriteriums „Zeitpunkt des erstmaligen Aufrufens des Fragebogens“ in drei gleichgroße Gruppen eingeteilt. Anschließend wurde das Antwortverhalten der Respondenten der ersten mit der letzten Gruppe verglichen.510 Die Auswertungen ergaben keine signifikanten Unterschiede in den Mittelwerten der Respondenten der beiden Gruppen. Dieses Ergebnis deutet darauf hin, dass kein Non-Response-Bias vorliegt. 5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse Ziel des folgenden Abschnitts ist es, die Grundlagen der quantitativen Analyse darzustellen. Wie bereits eingangs dargelegt, liegt der Schwerpunkt der Untersuchung auf der Entwicklung eines Messmodells der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision sowie auf der Prüfung der Wirkung ausgewählter Determinanten auf die Kooperation und die Erörterung der Erfolgswirkungen der Kooperation selbst.511 Deshalb werden im Folgenden in einem ersten Schritt Gütekriterien zur Beurteilung von Messmodellen512 und in einem zweiten Schritt Untersuchungsmethoden zur Überprüfung von Strukturmodellen513 vorgestellt.514 5.2.1 Konstruktmessung 5.2.1.1 Grundlegende Aspekte der Konstruktmessung Der Untersuchungsgegenstand der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist sehr komplex und vielschichtig, so dass die verwendeten Konstrukte in dieser Arbeit nicht direkt gemessen werden können. Man spricht in diesem Zusammenhang von theoretischen
507 508 509 510
511 512 513 514
Vgl. auch Matthes (2006), S. 92. Vgl. Kapitel 5.1.2. Vgl. Armstrong/Overton (1977), S. 397. Vgl. zu einem ähnlichen Vorgehen Wallenburg (2004), S. 134. Eine weitere Möglichkeit, auf einen NonResponse-Bias zu testen, ist, die verschiedenen Mailingwellen einem t-Test zu unterziehen. Vgl. Kapitel 1.2. Vgl. Kapitel 5.2.1. Vgl. Kapitel 5.2.2. Vgl. zur zweistufig aufgebauten quantitativen Analyse Corsten (2003), S. 52; Anderson/Gerbing (1988), S. 417 ff.
96
5 Methodische Konzeption
Konstrukten515 bzw. von latenten Variablen516. Unter (theoretischen) Konstrukten wird in dieser Arbeit in Anlehnung an BAGOZZI/FORNELL (1982) „an abstract entity which represents the ‚true’, nonobservational state or nature of a phenomenon“ verstanden.517 Grundsätzlich erfordert die Verwendung von theoretischen Konstrukten deren Konzeptualisierung und anschließende Operationalisierung. Im Rahmen der Konzeptualisierung werden die für das entsprechende Konstrukt relevanten inhaltlichen Dimensionen erarbeitet und erörtert. Im zweiten Schritt, der Operationalisierung, wird aufbauend auf den Erkenntnissen der Konzeptualisierung ein adäquates Messmodell für das Konstrukt entwickelt.518 Konstrukte können mittels mehrerer relevanter Merkmale charakterisiert werden. Zum einen unterscheiden sie sich hinsichtlich der Anzahl der Faktoren, die das Konstrukt bilden. Man spricht von ein- und mehrfaktoriellen Konstrukten. Ein einfaktorielles Konstrukt besteht aus genau einem Faktor, wohingegen ein mehrfaktorielles Konstrukt durch mehrere Faktoren abgebildet wird. Im Unterschied zu einem mehrfaktoriellen Konstrukt können sämtliche Indikatoren eines einfaktoriellen Konstrukts auf einen Faktor verdichtet werden.519 Das Untersuchungsdesign dieser Arbeit stützt sich für die Darstellung der Determinanten und der Erfolgswirkung auf einfaktorielle Konstrukte. Die Konzeptualisierung und Operationalisierung der Kooperation basiert hingegen auf einem mehrfaktoriellen Konstrukt. Mehrfaktorielle Konstrukte lassen sich nach der Anzahl der ihnen zugrundeliegenden inhaltlichen Dimensionen in eindimensionale und mehrdimensionale Konstrukte einteilen.520 Beziehen sich alle Faktoren auf die gleiche inhaltliche Dimension, so spricht man von einem eindimensionalen, ansonsten von einem mehrdimensionalen Konstrukt. Um die ganze Breite der inhaltlichen Ausprägungen der Kooperation zu erfassen, wurde in dieser Arbeit die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision mittels eines mehrfaktoriellen, mehrdimensionalen Konstrukts abgebildet. Auch auf der Ebene der Indikatoren lässt sich eine Reihe relevanter Charakteristika identifizieren. wobei die Anzahl der Indikatoren eines Faktors ein erstes Unterscheidungskriterium darstellt. Wird ein Faktor nur durch einen Indikator abgebildet, so handelt es sich hierbei um ein sog. Single-Item-Konstrukt, ansonsten spricht man von einem Multi-Item-
515 516 517 518 519 520
Vgl. Bagozzi/Fornell (1982), S. 24. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6. Bagozzi/Fornell (1982), S. 24. Ähnlich auch Bagozzi/Phillips (1982), S. 465. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 5. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6.
5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse
97
Konstrukt.521 Die bereits angesprochene hohe Komplexität des Untersuchungsgegenstands der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision erfordert für das Messmodell der Kooperation einen Multi-Item-Ansatz, um eine hohe Messvalidität sicherzustellen.522 Die Wirkungsrichtung der Indikatoren auf den entsprechenden Faktor ist ein weiteres Merkmal von Konstrukten. Wirken die Indikatoren auf den Faktor, so spricht man von formativen Faktoren.523 Sie können folglich als Funktion ihrer Indikatoren aufgefasst werden. In einem solchen Fall liegt den Indikatoren die Annahme einer fehlerfreien Messung zugrunde.524 Reflektive Indikatoren werden hingegen durch den Faktor verursacht, wobei die Messungen als fehlerbehaftet gelten.525 Die Wirkungsrichtung von formativen und reflektiven Indikatoren in Bezug auf den Faktor ist folglich entgegengesetzt. Die meisten empirischen Arbeiten beziehen in ihre Untersuchungen lediglich reflektive Indikatoren mit ein,526 obwohl u. a. BOLLEN (1989) auf die große Bedeutung formativer Indikatoren hinweist.527 In dieser Arbeit wird sowohl auf formative als auch auf reflektive Indikatoren zurückgegriffen. 5.2.1.2 Reliabilitität und Validität Die Güte der Messung wird in dieser Arbeit durch Reliabilitäts- und Validitätsprüfungen empirisch untersucht.528 Unter Reliabilität wird die formale Genauigkeit der Messung verstanden, wohingegen Validität auf die inhaltliche Richtigkeit der Messung abzielt.529 Eine hohe Reliabilität liegt immer dann vor, wenn ein Messmodell nur einen geringen Zufallsfehler530 aufweist und das Konstrukt einen großen Teil der Varianz der Indikatoren erklären kann.531 Die Reliabilität stellt folglich lediglich auf die formale Richtigkeit der Messung ab, die inhaltliche Richtig-
521 522 523 524 525 526 527
528
529 530
531
Vgl. Henseler (2005), S. 70 f. Ähnlich auch Jacoby (1978), S. 93. Vgl. eine ähnliche Argumentation zu komplexen Konstrukten Churchill Jr. (1979), S. 66. Vgl. Bagozzi/Fornell (1982), S. 34. Vgl. Hunt (1991), S. 386. Vgl. Hunt (1991), S. 386; Eggert/Fassot (2003), S. 1. Vgl. vor allem Eggert/Fassot (2003), S. 34. Vgl. Bollen (1989), S. 65. Eggert/Fassot (2003) gehen sogar von einer möglichen Fehlspezifikation von Messmodellen aus, wenn ausschließlich reflektive Messmodelle verwandt werden. Vgl. Eggert/Fassot (2003), S. 1. Zur grundlegenden Bedeutung der Gütebeurteilung von Messmodellen mittels Reliabilitäts- und Validitätsprüfungen vgl. Homburg/Giering (1996), S. 6. Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (1996), S. 87. Messfehler bestehen aus Zufallsfehlern und aus systematischen Fehlern. Unter Zufallsfehlern wird die zufällige Abweichung vom wahren Wert verstanden. Eine solche Abweichung kann sich durch situationsspezifische Besonderheiten im Unternehmen des Respondenten oder aber durch personelle Faktoren des Respondenten (z. B. Müdigkeit, Stress beim Beantworten des Fragebogens) ergeben. Vgl. Churchill Jr. (1999), S. 381. Vgl. Peter (1979), S. 7.
98
5 Methodische Konzeption
keit, sprich, ob auch wirklich das Richtige gemessen wurde, kann durch eine Reliabilitätsprüfung nicht geklärt werden. Die Reliabilität ist in der Regel desto höher, je standardisierter das verwendete Verfahren ist. Allgemein wird zwischen drei Formen der Reliabilität unterschieden:532 x
Test-Retest-Reliabilität: Es wird auf die Korrelation mit einer Vergleichsmessung mit demselben Messinstrument, allerdings zu einem späteren Zeitpunkt, abgestellt.
x
Parallell-Test-Reliabilität: Hierbei wird die Korrelation durch eine Vergleichsmessung mit einem äquivalenten Messinstrument als Maßstab herangezogen.
x
Interne-Konsistenz-Reliabilität: Diese Reliabilitätsprüfung Korrelation der Indikatoren eines Messinstruments.
berücksichtigt
die
Empirische Arbeiten greifen in der Regel auf die Interne-Konsistenz-Reliabilität zurück, da die Überprüfung der Reliabilität mittels der beiden anderen Ansätze als zu aufwändig erachtet wird.533 Auch in dieser Arbeit wird die Reliabilitätsprüfung unter Rückgriff auf den Ansatz der Internen-Konsistenz-Reliabilität durchgeführt. Sie erfolgt durch das Cronbachsche Alpha und die Item-to-Total-Korrelation. Anders als die Reliabilitätsprüfung bezieht sich die Validitätsprüfung nicht nur auf Zufallsfehler, sondern berücksichtigt auch systematische Fehler. Die Validitätsprüfung untersucht, ob das verwendete Verfahren auch das misst, was gemessen werden soll. Auch die Validität kann auf unterschiedliche Arten dargestellt werden:534 x
532 533
534 535
Die Inhaltsvalidität bezieht sich auf den Grad, zu dem die Indikatoren eines Messmodells dem inhaltlichen Bereich des gemessenen Konstrukts angehören. Es wird folglich danach gefragt, inwieweit die Indikatoren des Messmodells in der Lage sind, sämtliche Bedeutungsinhalte eines Konstrukts abzudecken.535 Die Inhaltsvalidität unterliegt subjektiven Einschätzungen und kann in der Regel nicht durch objektiv messbare Kriterien beurteilt werden. Der Inhaltsvalidität kommt daher in dieser Arbeit in Anlehnung an SCHNELL/HILL/ESSER (1993) die Funktion einer
Vgl. Stier (1999), S. 53; Hildebrandt (1998), S. 88; Friedrichs (1981), S. 102. Vgl. Hildebrandt (1998), S. 88. Die Test-Retest- und die Parallel-Test-Reliabiliät erfordern die Durchführung einer Vergleichsmessung. Vgl. Spillecke (2006), S. 82. Vgl. Bohrenstedt (1970), S. 92.
5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse
99
Leitidee zu.536 Inhaltsvalidität wird im Rahmen dieser Arbeit durch eine möglichst präzise inhaltliche Konzeptualisierung des Forschungsmodells gewährleistet.537 x
Mit der Konstruktvalidität wird hingegen auf das Verhältnis von Konstrukt und Messinstrument eingegangen. Die Konstruktvalidität lässt sich in die Konvergenzvalidität, die Diskriminanzvalidität und die nomologische Validität untergliedern:538 o Konvergenzvalidität wird immer dann angenommen, wenn zwischen den Indikatoren eines Konstrukts eine hohe Korrelation besteht.539 Die Prüfung erfolgt in dieser Arbeit anhand der konfirmatorischen Faktorenanalyse. o Die Diskriminanzvalidität bildet ab, inwieweit sich Konstrukte unterscheiden.540 Diskriminanzvalidität wird immer dann unterstellt, wenn die Assoziation von Indikatoren gleicher Faktoren höher ist als die Assoziation von Indikatoren verschiedener Faktoren.541 Auf Diskriminanzvalidität wird in dieser Arbeit mittels des Fornell/Larcker-Kriteriums geprüft.542 o Nomologische Validität liegt immer dann vor, wenn theoretisch abgeleitete Zusammenhänge zwischen Konstrukten in hohem Maße mit den empirisch abgeleiteten Zusammenhängen übereinstimmen.543 Können die theoretisch abgeleiteten Hypothesen bestätigt werden, so wird nomologische Validität bejaht.
Da diese Arbeit sowohl reflektive als auch formative Indikatoren berücksichtigt, wird im Folgenden getrennt auf die Prüfung der Validität und Reliabilität für reflektive und für formative Indikatoren eingegangen. 5.2.1.3 Gütebeurteilung für reflektive Messmodelle Die Methoden zur Beurteilung der Reliabilität und Validität können in Methoden der ersten und zweiten Generation unterteilt werden.544 Die Methoden der zweiten Generation wurden zeitlich später entwickelt und gelten als leistungsfähiger. In dieser Arbeit werden sowohl Methoden der ersten als auch der zweiten Generation verwandt, um die Güte der reflektiven Messmodelle zu beurteilen. Im Folgenden werden zuerst 536 537 538 539 540 541 542 543 544
Vgl. Schnell/Hill/Esser (1993), S. 163. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Response Bias in Kapitel 5.1.1. Vgl. Spillecke (2006), S. 82. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 7; Homburg (1995), S. 65; Bagozzi/Phillips (1982), S. 468. Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S. 469. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 7; Homburg (1995), S. 65; Bagozzi/Phillips (1982), S. 425. Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 46. Vgl. Ruekert/Churchill Jr. (1984), S. 231; Bagozzi (1979), S. 24. Vgl. Fornell (1986).
100
5 Methodische Konzeption
die Methoden der ersten Generation ausführlicher beschrieben, dann die der zweiten Generation. 5.2.1.3.1 Gütebeurteilung anhand von Kriterien der ersten Generation Die Beurteilung der Messmodelle erfolgt in einem ersten Schritt anhand der drei bedeutendsten Gütekriterien der ersten Generation:545 x
Explorative Faktorenanalyse,
x
Cronbachsches Alpha und
x
Item-to-Total-Korrelation.
Die explorative Faktorenanalyse wird eingesetzt, um die den Indikatoren zugrundeliegende Faktorenstruktur zu bestimmen.546 Die explorative Faktorenanalyse wird auch als sog. „Hypothesengenerierungsinstrument“ bezeichnet, um zum Ausdruck zu bringen, dass der „Anwender keine konkreten Vorstellungen über die Zusammenhänge zwischen Variablen“ besitzt bzw. besitzen muss.547 Das Ziel der explorativen Faktorenanalyse ist es, Indikatoren einzelnen Faktoren zuzuordnen.548 Ist dies möglich, so ist von einer ausreichenden Konvergenz- und Diskriminanzvalidität auszugehen.549 Ein Indikator wird dann als einem Faktor zugehörig angenommen, wenn der Indikator ausreichend hoch auf den entsprechenden Faktor lädt und gleichzeitig die Faktorladung dieses Indikators auf andere Faktoren signifikant niedriger ist. Folglich wird im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse die Faktorladung als entscheidendes Kriterium für die Zuordnung von Indikatoren zu Faktoren angesehen. Berechnet werden die jeweiligen Faktorladungen durch die Korrelation zwischen dem zu untersuchenden Indikator und dem entsprechenden Faktor. In dieser Arbeit wird auf den in der Literatur meist geforderten Mindestwert von 0,4 zurückgegriffen.550 Das Cronbachsche Alpha stellt ein verbreitetes Maß zur Prüfung der Reliabilität dar.551 Konkret wird mit Hilfe des Cronbachschen Alphas die Interne-Konsistenz-Reliabilität von
545
546
547 548 549 550 551
Vgl. Wong/Cheung (2005); Churchill Jr. (1979), S. 68. Bedeutende Vertreter der ersten Generation sind insb. Cronbach (1947); Cronbach (1951); Campbell/Fiske (1959); Campbell (1960). Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 330. Die Durchführung der explorativen Faktorenanalyse setzt sich aus drei Schritten zusammen: Prüfung der Korrelationsmatrix, Extraktion der Faktoren und Überprüfung der Faktorladungen. Auf eine nähere Darstellung wird verzichtet. Vgl. hierzu Backhaus et al. (2005), S. 269 ff.; Sandt (2004), S. 95 ff. Backhaus et al. (2005), S. 330. Vgl. Homburg/Giering (1998), S. 112 f. Vgl. Sandt (2004), S. 96; Homburg/Giering (1996), S. 8. Vgl. Homburg/Giering (1998), S. 8. Vgl. Peterson (1994), S. 382.
5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse
101
Indikatoren eines Faktors ermittelt.552 Die Berechnungen des Cronbachschen Alphas basiert auf der sog. „Split-Half-Methode“. Hierbei werden die Indikatoren eines Faktors in zwei Gruppen untergliedert und anschließend die Korrelation zwischen den beiden Gruppen bestimmt. Das Cronbachsche Alpha ergibt sich schließlich als arithmetisches Mittel aller Split-Half-Koeffizienten.553 Das Cronbachsche Alpha kann Werte von null bis eins annehmen, wobei Werte nahe der Eins eine hohe Reliabilität signalisieren und bei Werten nahe der Null von einer niedrigen Reliabilität auszugehen ist. Als Grenz- bzw. Mindestwert wird in der Literatur meist ein Wert von 0,7 angegeben.554 Handelt es sich um noch wenig erforschte Zusammenhänge, gilt auch ein Wert von 0,6 als akzeptabel.555 Wichtig bzgl. der Interpretation des Maßes ist, dass das Cronbachsche Alpha mit der Anzahl der Indikatoren eines Faktors ansteigt.556 Für diese Arbeit wird ein Mindestwert von 0,7 als maßgeblich angesehen. Das dritte Gütekriterium der ersten Generation stellt die Item-to-Total-Korrelation dar. Im Unterschied zum Cronbachschen Alpha stellt die Item-to-Total-Korrelation auf die Korrelation eines einzelnen Indikators mit der Summe der Indikatoren eines Faktors ab.557 Eine hohe Konvergenzvalidität wird angenommen, wenn eine hohe Item-to-Total-Korrelation errechnet wird.558 Für das Maß der Item-to-Total-Korrelation existiert in der Literatur kein anerkannter Mindestwert. In Anlehnung an CHURCHILL (1979) wird jedoch in dieser Arbeit bei einem Cronbachschen Alpha von unter 0,7 der Indikator mit der geringsten Item-to-Total-Korrelation eliminiert.559 Wird bei der Berechung der Korrelation zwischen Indikator und Faktor der entsprechende Indikator nicht in die Summenbildung des Faktors mit einbezogen, so spricht man von einer Corrected Item-to-Total-Korrelation.560 Im Rahmen der weiteren Untersuchungen wird auf dieses Maß abgestellt. Aus Vereinfachungsgründen wird allerdings nur von der Item-to-Total-Korrelation gesprochen.561 Die alleinige Gütebeurteilung anhand von Kriterien der ersten Generation weist einige Nachteile auf. So wird u. a. vielfach auf die restriktiven Annahmen, die den Methoden der
552
553 554 555 556 557 558 559 560 561
Vgl. Gerbing/Anderson (1988), S. 190; Carmines/Zeller (1979) S. 44 ff.; Churchill Jr. (1979), S. 68; Nunnally (1978), S: 229 ff. Grundlegend vgl. Cronbach (1951), S. 297 ff. Vgl. Carmines/Zeller (1979), S. 45. Vgl. Nunnally (1978), S. 245. Vgl. Nunnally (1967), S. 226. Vgl. Peterson (1994), S. 382. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8. Vgl. Nunnally (1978), S. 274. Vgl. Churchill Jr. (1979), S. 68. Vgl. Norusis (1993), S. 146. Vgl. für ein ähnliches Vorgehen Sandt (2004), S. 97.
102
5 Methodische Konzeption
ersten Generation zugrundeliegen, verwiesen.562 Beispielsweise ermöglichen die Methoden keine Schätzung von Messfehlern und keine inferenzstatistische Prüfung von Parametern.563 In Anlehnung an BAGOZZI/YI/PHILLIPS (1991) und GERBING/ANDERSON (1988) werden im Folgenden die Gütekriterien der ersten Generation um Gütekriterien der zweiten Generation ergänzt.564 5.2.1.3.2 Gütebeurteilung anhand von Kriterien der zweiten Generation Die Gütekriterien der zweiten Generation basieren auf der konfirmatorischen Faktorenanalyse.565 Im Unterschied zur explorativen Faktorenanalyse setzt diese umfangreiche theoretische Vorüberlegungen voraus, die es ermöglichen, „Hypothesen über die Beziehung zwischen direkt beobachtbaren Variablen und dahinter stehenden, nicht beobachtbaren Faktoren“566 aufzustellen. Grundlage der Gütebeurteilung von Messmodellen mittels der konfirmatorischen Faktorenanalyse ist die Parameterschätzung. Eine notwendige Voraussetzung dafür, dass eine Parameterschätzung vorgenommen werden kann, besteht darin, dass die Anzahl der zu schätzenden Modellparameter die Anzahl der empirischen Varianzen und Kovarianzen nicht übersteigt. Eine einfaktorielle konfirmatorische Faktorenanalyse benötigt daher mindestens drei Indikatoren.567 Die Gütekriterien der zweiten Generation lassen sich in Anlehnung an HOMBURG/BAUMGARTNER (1995a) in globale und lokale Anpassungsmaße einteilen, wobei globale Anpassungsmaße sich auf das Gesamtmodell beziehen und lokale Anpassungsmaße lediglich auf einzelne Modellteile Bezug nehmen.568 Bei den verwendeten globalen Anpassungsmaßen handelt es sich um globale Anpassungsmaße mit Vergleichsstandards. Auf globale relative Anpassungsmaße wird im Rahmen dieser Arbeit nicht zurückgegriffen. Sie werden verwandt, um die Güte mehrerer Modelle miteinander zu
562
563
564 565
566 567 568
Das Cronbachsche Alpha basiert z. B. auf der Annahme, dass alle Indikatoren eines Faktors die gleiche Reliabilität besitzen. Zu den einschränkenden Annahmen vgl. Fornell (1986). Die Methoden beruhen größtenteils auf Faustregeln, inferenzstatistische Prüfungen sind daher nicht möglich. Vgl. auch Homburg/Giering (1996), S. 9; Gerbing/Anderson (1988), S. 190. Vgl. Bagozzi/Yi/Phillips (1991); Gerbing/Anderson (1988). Die konfirmatorische Faktorenanalyse ist ein Sonderfall der Kausalanalyse. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 9. Die Kausalanalyse wird auch im Rahmen des Kapitels 5.2.2 zur Dependenzanalyse besprochen. Zu den Grundlagen der konfirmatorischen Faktorenanalyse vgl. Jöreskog (1969), S. 183 ff.; Jöreskog (1967), S. 443 ff.; Jöreskog (1966), S. 165 ff. Backhaus et al. (2005), S. 330. Vgl. insb. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 1093. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 165 ff.
5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse
vergleichen. Die in dieser Vergleichsstandards sind:
Arbeit
103
verwandten
globalen
x
F 2 -Test,
x
Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA),
x
Goodness-of-Fit-Index (GFI),
x
Adjusted Goodness-of-Fit-Index (AGFI),
x
Comparative-Fit-Index (CFI).
x
Tucker/Lewis-Index (TLI)
Anpassungsmaße
mit
Diese globalen Anpassungsmaße mit Vergleichsstandards lassen sich weiter in sog. standalone Maße und inkrementelle Anpassungsmaße untergliedern. Bis auf den Comparative-FitIndex (CFI) und den Tucker/Lewis-Index (TLI) handelt es sich bei den ausgewählten Anpassungsmaßen um stand-alone Maße, anhand derer eine isolierte Bewertung des Modells möglich ist. Beim CFI und TLI handelt es sich um inkrementelle Anpassungsmaße, die das Messmodell in Bezug zu einem Basismodell setzen. Weiterhin lassen sich die stand-aloneAnpassungsmaße in inferenzstatistische und deskriptive Maße untergliedern, wobei inferenzstatistische Anpassungsmaße ein Modell mittels statistischer Verfahren beurteilen. Deskriptive Anpassungsmaße basieren hingegen auf Heuristiken, wobei diese Verfahren sich noch hinsichtlich der Berücksichtigung bzw. Nicht-Berücksichtigung von Freiheitsgraden im Messmodell unterscheiden lassen. Nachfolgend werden zuerst die globalen stand-alone-Anpassungsmaße dieser Arbeit vorgestellt, dann werden die Charakteristika der inkrementellen globalen Anpassungsmaße näher betrachtet, bevor die lokalen Anpassungsmaße sowie die faktorbezogenen (indikatorübergreifenden) Gütekriterien vorgestellt werden. Innerhalb der Gruppe der globalen stand-alone-Anpassungsmaße werden zunächst die inferenzstatistischen Verfahren näher beleuchtet. Hierbei handelt es sich um den F 2 -Test und um den Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA). Dem F 2 -Test liegt die Nullhypothese zugrunde, dass die empirische Kovarianz-Matrix der modelltheoretischen Kovarianz-Matrix entspricht. Im Rahmen des F 2 -Tests wird die Wahrscheinlichkeit (p), dass die Ablehnung der Nullhypothese eine Fehlentscheidung darstellt,
104
5 Methodische Konzeption
berechnet. Hieraus lässt sich mit 1-p die Irrtumswahrscheinlichkeit, der sog. Fehler 1. Art, ableiten.569 In Anlehnung an HOMBURG/GIERING (1998) wird davon ausgegangen, dass das Gesamtmodell nicht abgelehnt werden kann, wenn der p-Wert mindestens 0,05 beträgt.570 Die Aussagekraft des F 2 -Tests ist allerdings eingeschränkt. Zum einen ist der F 2 -Test nicht geeignet Fehler 2. Art abzubilden. Somit können keine Aussagen über die Wahrscheinlichkeit getroffen werden, dass eine falsche Modellstruktur als wahr angenommen wird.571 Zum anderen setzt der F 2 -Test voraus, dass die Variablen normalverteilt sind; eine Voraussetzung, die in der Praxis i. d. R. nicht erfüllt ist.572 Des Weiteren ist das Ergebnis des F 2 -Tests abhängig vom Stichprobenumfang und der Modellgröße.573 Indem der F 2 -Wert in Bezug zu den Freiheitsgraden (df) gesetzt wird, kann auf die Modellgröße eingegangen werden.574 In Anlehnung an HOMBURG (1995a) wird auf einen Grenzwert von höchstens drei zurückgegriffen.575 Je größer die Stichprobe, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass das Gesamtmodell abgelehnt wird.576 Da diese Studie auf einem großen Stichprobenumfang aufbaut, kann dies zu vergleichsweise schlechten Gütekriterien bei der Anwendung des
F 2 -Tests führen; dies liegt in der Natur des Testverfahrens begründet. Wie bereits der F 2 -Test basiert auch der Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) auf inferenzstatistischen Beurteilungen. Er zeichnet sich dadurch aus, dass die erörterten Restriktionen, die im Rahmen des F 2 -Tests zu beachten sind, nicht auftreten.577 Unter dem RMSEA wird „die Wurzel aus dem um die Modellkomplexität bereinigten, geschätzten Minimum der Diskrepanzfunktion in der Grundgesamtheit“578 verstanden. Folglich wird nicht – wie noch beim F 2 -Test – auf die absolute Richtigkeit des Modells abgestellt, sondern vielmehr der Fit mit der Grundgesamtheit beurteilt.579 In der entsprechenden Fachliteratur werden Werte für den RMSEA von bis zu 0,08 als akzeptabel angesehen.580 Werte von unter 0,05 deuten auf einen sehr guten Modellfit hin, wohingegen bei Werten für
569 570
571 572 573 574 575 576 577 578 579
580
Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 379. Vgl. Homburg/Giering (1998), S. 123. Teilweise wird auch ein Wert von mind. 0,1 gefordert, damit das Gesamtmodell nicht verworfen wird. Vgl. Bagozzi (1980) S. 105. Vgl. Förster et al. (1984), S. 357 ff.; Jöreskog/Sörbom (1989), S. 25 ff. Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 379 f. Vgl. hierzu Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 386 ff. Vgl. Förster et al. (1984), S. 361; Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 398. Vgl. Homburg (1995), S. 84. Vgl. Boomsma (1982); Bearden/Sharma/Teel (1982), S. 425 ff. Vgl. Steigner (1990), S. 173 ff. Backhaus et al. (2005), S. 381. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 166. Homburg/Baumgartner (1995a) sprechen von der Beurteilung des Messmodells hinsichtlich der Anpassung an die Realität. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 167; Browne/Cudeck (1993), S. 144.
5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse
105
den RMSEA von über 0,1 ein nicht akzeptabler Modellfit unterstellt wird.581 Auf der Basis neuerer Untersuchungen wird z. T. auch bis zu einem Wert von 0,06 von einem guten Modellfit ausgegangen.582 In Anlehnung an BROWNE/CUDECK (1993) werden im Rahmen dieser Arbeit Werte für den RMSEA von unter 0,05 gefordert.583 Beim Goodness-of-Fit-Index (GFI) und dem Adjusted Goodness-of-Fit-Index (AGFI) handelt es sich um deskriptive stand-alone-Anpassungsmaße. Folglich beruhen der GFI und der AGFI nicht auf statistischen Tests, sondern auch Heuristiken. Mittels des Anpassungsmaßes Goodness-of-Fit-Index (GFI) wird eine Aussage darüber getroffen, wie gut die empirischen Varianzen und Kovarianzen durch das theoretische Modell abgebildet sind. Der GFI kann Werte zwischen null und eins annehmen, wobei ein Wert nahe der Eins signalisiert, dass ein sehr guter Modellfit vorliegt.584 Der AGFI baut auf den Überlegungen des GFI auf, berücksichtigt allerdings in den Berechnungen zusätzlich noch die Komplexität des Modells in Form der Freiheitsgrade.585 Wenn die Freiheitsgrade nicht in die Gütebeurteilung mit eingehen (GFI), ist der Gütewert von der Anzahl der Modellparameter abhängig und lässt sich folglich hierdurch beeinflussen.586 Sowohl der GFI als auch der AGFI können Werte zwischen null und eins annehmen, wobei Werte nahe der Eins auf einen hohen Modellfit hinweisen.587 In Anlehnung an BAGOZZI/YI (1988) wird in dieser Arbeit sowohl für den GFI als auch für den AGFI ein Grenzwert von 0,9 gefordert.588 Bei den inkrementellen Anpassungsmaßen wird in dieser Arbeit auf den Comparative FitIndex (CFI) und den Tucker/Lewis-Index (TLI) zurückgegriffen. Im Gegensatz zum Normed Fit-Index (NFI), einem weiteren inkrementellen Anpassungsmaß, berücksichtigt der CFI und der TLI die Freiheitsgrade des Modells.589 Der CFI beruht auf einem Vergleich des Minimalwerts der Diskrepanzfunktion eines spezifizierten Modells und dem Wert des Basismodells.590 Auch beim CFI handelt es sich um eine normierte Größe, die Werte von null bis eins annehmen kann, wobei hohe Werte auf eine gute Anpassung des Modells hinweisen. In dieser Arbeit wird ein Wert von mindestens 0,9 gefordert.591 Ein wesentlicher Unterschied von CFI
581 582 583 584 585 586 587 588 589 590 591
Vgl. Browne/Cudeck (1993), S. 136 ff. Backhaus et al. (2005), S. 382. Vgl. Hu/Peter (1999), S. 27. Vgl. Browne/Cudeck (1993), S. 136 ff. Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 380. Vgl. Jöreskog/Sörbom (1982), S. 404 ff. Ein Hinzufügen von Parametern führt daher stets zu einer Verbesserung des Gütekriteriums. Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 380. Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 79 ff.; vgl. auch Homburg (1995), S. 84. Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 381. Vgl. ausführlich Bentler (1990), S. 238 ff. Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 381; Hu/Bentler (1995), S. 91.
106
5 Methodische Konzeption
und TLI liegt in der Abhängigkeit vom Stichprobenumfang. Da der CFI auf dem F 2 -Test aufbaut, reagiert auch der CFI auf den Stichprobenumfang. Diese Eigenschaft des CFI führt – wie schon beim F 2 -Test – zu vergleichsweise schlechten Gütekriterien bei großen Stichproben. Der TLI hingegen ist vom Stichprobenumfang unabhängig. Wie bereits für den CFI werden auch für den TLI bei einem Wertebereich von null bis eins Werte größer/gleich 0,9 gefordert.592 Neben den globalen Anpassungsmaßen werden zur Gütebeurteilung auch lokale Anpassungsmaße herangezogen.593 Im Rahmen dieser Studie werden die folgenden lokalen Anpassungsmaße berücksichtigt: x
Indikatorreliabilität,
x
Signifikanzniveau der Faktorladung,
x
Faktorreliabilität,
x
durchschnittlich erfasste Varianz (DEV),
x
Fornell/Larcker-Kriterium.
Das Gütekriterium der Indikatorreliabilität misst die quadrierte Korrelation zwischen einem Indikator und dem entsprechenden Faktor.594 Mit Hilfe der Indikatorreliabilität sind somit Rückschlüsse auf den Anteil der Varianz des Indikators, der durch den Faktor erklärt wird, möglich.595 Meist wird in der entsprechenden Fachliteratur bei einem Wertebereich von null bis eins ein Mindestwert von 0,4 gefordert.596 Allerdings weist u. a. BALDERJAHN (1998) darauf hin, dass bei „großen“ Stichproben geringere Werte und bei „sehr großen“ Stichproben bereits ein Wert von 0,1 ausreichend ist.597 Neben der Indikatorreliabilität wird in dieser Arbeit auch das Signifikanzniveau der Faktorladung einzelner Indikatoren als indikatorbezogenes lokales Anpassungsmaß berücksichtigt. Mit Hilfe dieses lokalen Anpassungsmaßes wird überprüft, ob die Faktorladung signifikant
592 593
594 595 596 597
Vgl. Hu/Bentler (1995)S. 85. Wie bereits angesprochen, nehmen lokale Anpassungsmaße auf einzelne Modellteile Bezug. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 165 ff. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 10. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 170. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 170. Vgl. Balderjahn (1998), S. 117.
5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse
107
von null verschieden ist.598 Für einen t-Wert von mind. 1,645 wird dies in Anlehnung an HOMBURG/GIERING (1996) bejaht.599 Neben den indikatorbezogenen lokalen Anpassungsmaßen kommt auch den faktorbezogenen lokalen Anpassungsmaßen eine große Bedeutung zu. In dieser Arbeit wird hierbei auf die Faktorreliabilität und die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) zurückgegriffen.600 Diese beiden Gütekriterien beurteilen, wie gut ein Faktor durch die Gesamtheit seiner Indikatoren gemessen wird.601 Beide lokalen Anpassungsmaße haben einen Wertebereich von null bis eins, wobei für das Anpassungsmaß der Faktorreliabilität ein Grenzwert von mind. 0,6 und für das Anpassungsmaß der DEV ein Grenzwert von mind. 0,5 gefordert wird.602 Auf Diskriminanzvalidität wird in dieser Arbeit mittels des Fornell/Larcker-Kriteriums geprüft. Das Fornell/Larcker-Kriterium setzt die durchschnittlich erfasste Varianz in Bezug zur quadrierten Korrelation der Faktoren.603 Nur wenn die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors größer ist als alle quadrierten Korrelationen des entsprechenden Faktors mit anderen Faktoren, ist das Fornell/Larcker-Kriterium erfüllt. Grundsätzlich kann auch mit Hilfe des F 2 -Differenztests die Diskriminanzvalidität getestet werden. Das Fornell/LarckerKriterium gilt allerdings als das strengere Maß und wird daher in dieser Arbeit verwandt.604 Der Tabelle 1 können die Gütekriterien der ersten und zweiten Generation mit dem entsprechenden Anspruchsniveau, auf das in dieser Untersuchung zurückgegriffen wird, entnommen werden.
598 599
600 601 602 603 604
Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 383; Bagozzi/Yi/Phillips (1991), S. 434. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 11. Es handelt sich hierbei um einen einseitigen t-Test. Dieser ist bei einer Faktorladung von 1,645 auf dem 5 %-Niveau signifikant. Vgl. auch Backhaus et al. (2005), S. 383. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 170; Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 402. Vgl. Homburg (2000), S. 91 f. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 170; Bagozzi/Yi (1988), S. 80. Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 41. Vgl. Jöreskog/Sörbom (1982), S. 412 ff.
108
5 Methodische Konzeption
Kriterien der ersten Generation
Anspruchsniveau
Erklärte Varianz
t 0,4 t 0,7
Cronbachsches Alpha Item-to-Total-Korrelation
Kriterium zur Elimination von Indikatoren
Kriterien der zweiten Generation
Anspruchsniveau
F 2 / df
d3 d 0,05 t 0,9 t 0,9 t 0,9 t 0,9 t 0,4 t 1,645 t 0,6 t 0,5
RMSEA GFI AGFI CFI TLI Indikatorreliabilität Signifikanzniveau der Faktorladung Faktorreliabilität DEV
DEV ( [i ) > quadrierte Korrelation ( [i , [ J ); Fornell/Larcker-Kriterium für alle i = j Tabelle 1:
Gütekriterien zur Beurteilung der reflektiven Messmodelle
5.2.1.4 Gütebeurteilung für formative Messmodelle Wie in Abschnitt 5.2.1.1. bereits dargelegt, werden in dieser Arbeit sowohl reflektive als auch formative Konstrukte verwandt. Nachdem die Gütebeurteilung für reflektive Messmodelle im vorangegangenen Abschnitt erfolgt ist, geht dieser Abschnitt auf Gütekriterien für formative Messmodelle näher ein. Validitätsprüfungen, wie sie für reflektive Messmodelle existieren, können bei formativen Messmodellen nicht angewandt werden. Vielmehr ist darauf zu achten, dass bereits durch eine sorgfältige Konzeptualisierung eine hohe Inhaltsvalidität angenommen werden kann. Hierbei kommt der theoretischen Fundierung eine entscheidende Rolle zu. Formative Messmodelle lassen sich insb. dadurch charakterisieren, dass die entsprechenden Indikatoren sämtliche inhaltlichen Bedeutungen des Konstrukts erfassen müssen. Das Nichtberücksichtigen einer Inhaltsdimension führt bei formativen Konstrukten zu einer Bedeutungsänderung des ganzen Konstrukts.605 Neben der Inhaltsvalidität kann auch auf keines der im Rahmen der Prüfung der reflektiven Messmodelle vorgestellten Gütekriterien zurückgegriffen werden, um auf Diskriminanzvalidität und Konvergenzvaliditiät zu prüfen.606 In Anlehnung an
605 606
Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 307; Nunnally/Bernstein (1994), S. 484. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 21 ff.
5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse
109
REINARTZ/KRAFFT/HOYER (2004) wird die externe Validität eingesetzt, um die Güte formativer Messmodelle zu beurteilen.607 Insb. die Gütebeurteilung mehrfaktorieller Konstrukte ist nach h. M. nicht mittels einer Prüfung der internen Konsistenz möglich.608 Aufbauend auf den Überlegungen von DIAMANTOPOULUS/WINKELHOFER (2001) wird die Güte mehrfaktorieller Konstrukte mittels eines Multiple-Indicators-and-Multiple-CausesModells (MIMIC-Modell) untersucht.609 Auch die erörterten Reliabilitätsprüfungen für reflektive Messmodelle können auf formative Messmodelle nicht angewandt werden.610 Wie bereits angesprochen, müssen die Indikatoren formativer Konstrukte sämtliche Bedeutungsinhalte eines Konstrukts abdecken. Dies bedeutet allerdings auch, dass formative Indikatoren in der Regel keine hohe Korrelation aufweisen.611 In Anlehnung an GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004) wird in dieser Arbeit mit Hilfe der Indikatorgewichte stattdessen untersucht, wie stark die einzelnen formativen Indikatoren zur Konstruktbildung beitragen.612 Allerdings ist bei dieser Prüfung zu beachten, dass formative Indikatoren nicht nur deshalb eliminiert werden dürfen, weil sie ein geringes Gewicht aufweisen. Ein derartiges Vorgehen würde die Bedeutung des Konstrukts ändern.613 Ein Eliminieren von Indikatoren wird in dieser Arbeit vielmehr in Anlehnung an GÖTZ/LIEHRGOBBERS (2004) bei hoher Multikollinearität vorgenommen.614 Ob Multikollinearität vorliegt, kann bereits durch die Korrelationsmatrix der Indikatoren abgeschätzt werden, wobei Korrelationskoeffizienten nahe der Eins auf eine hohe lineare Abhängigkeit hinweisen.615 In dieser Arbeit wird zur Beurteilung von Multikollinearität in Anlehnung an BELSLEY/KUH/WELSCH (1981) zusätzlich auf den Variance Inflation Factor (VIF) und den Konditionsindex zurückgegriffen.616
607 608 609 610 611 612
613
614
615 616
Vgl. Reinartz/Krafft/Hoyer (2004), S. 298. Vgl. Nunnally/Bernstein (1994), S. 489; Diamantopoulos (1999), S. 448. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272. Zur Indikatorreliabilität vgl. Chin (1998), S. 306. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 728. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 728. Für das Signifikanzniveau der Gewichte wird analog der Faktorladung ein t-Wert von mind. 1,645 gefordert. Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 308. Ringle (2004b) vertritt die hiervon abweichende Meinung, dass bei Indikatorgewichten von unter 0,2 die Indikatoren grundsätzlich eliminiert werden sollten. Vgl. Ringle (2004b), S. 334. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 729. Unter Multikollinearität wird eine hohe Abhängigkeit zwischen Indikatoren verstanden. Rechnerisch ist immer dann von einer „perfekten Multikollinearität“ auszugehen, wenn sich ein Regressor als lineare Funktion aller übrigen Regressoren abbilden lässt. Vgl. insb. Backhaus et al. (2005), S. 89 ff. Zur geringen Bedeutung der Multikollinearität bei reflektiven Messmodellen vgl. insb. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272. Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 91; Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 20. Vgl. Belsley/Kuh/Welsch (1980), S. 104 f.
110
5 Methodische Konzeption
Der VIF basiert auf linearen Regressionen, mittels derer ein unabhängiger Indikator durch andere Indikatoren erklärt wird. Hierzu wird das Verhältnis der Varianz, den andere Indikatoren zur Erklärung der Gesamtvarianz einer Variablen beisteuern, ermittelt. Der hieraus abgeleitete VIF weist bei vollkommener linearer Unabhängigkeit den Wert eins auf (Minimalwert), wobei in dieser Arbeit in Anlehnung an aktuelle Literaturbeiträge ein Wert von unter zehn gefordert wird.617 Neben dem VIF, der Multikollinearität bezogen auf den einzelnen Indikator untersucht, fordern BELSLEY/KUH/WELSCH (1981) auch die Evaluierung der Multikollinearität mittels des Konditionsindex (KI), der ein Maß für den gesamten Faktor darstellt. In Anlehnung an GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004) wird in dieser Arbeit für den KI ein Wert von unter 30 gefordert.618 Gütekriterien
Anspruchsniveau
Signifikanz der Gewichte
t 1,645 d 10 d 30
VIF Konditionsindex Tabelle 2:
Gütekriterien zur Beurteilung der formativen Messmodelle
5.2.2 Dependenzanalyse Nachdem im vorherigen Abschnitt die Prüfung der einzelnen Messmodelle erörtert wurde, ist das Ziel dieses Abschnitts, auf die Methodik der Prüfung der Beziehungen zwischen den Konstrukten näher einzugehen (Prüfung der Strukturmodelle). Die Beziehungen zwischen den Konstrukten werden in dieser Arbeit mittels dependenzanalytischer Verfahren geprüft. Die Untersuchung kann grundsätzlich mit Hilfe der multiplen Regressionsanalyse oder aber durch die Kausalanalyse erfolgen. Da die Kausalanalyse gegenüber der multiplen Regression einige Vorteile aufweist, wird in dieser Arbeit auf dieses Verfahren zurückgegriffen. In Anlehnung an HOMBURG/BAUMGARTNER (1995b) und HOMBURG (1992) können folgende wesentlichen Vorteile der Kausalanalyse identifiziert werden:619 x
617 618 619
Verglichen mit der multiplen Regression lässt die Kausalanalyse eine genauere Parameterschätzung zu, da die Konstrukte indirekt gemessen werden und somit auf die entsprechenden Indikatoren rekurriert wird. Folglich ist die Kausalanalyse in der Lage, die in den Daten vorhandenen Messfehler zu berücksichtigen.
Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 20; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 21. Vgl. Homburg (1992), S. 499 f.; Homburg/Baumgartner (1995b), S. 1092.
5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse
111
x
Des Weiteren eignet sich die Kausalanalyse besser zur Darstellung komplexer Zusammenhänge. Konkret können sog. „kausale Ketten“ mittels der Kausalanalyse untersucht werden. Da neben den Determinanten der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auch die Erfolgswirkung der Kooperation untersucht wird, ist die Kausalanalyse besonders geeignet für die Untersuchung der Strukturmodelle dieser Arbeit.
x
Ein dritter Vorteil der Kausalanalyse gegenüber der multiplen Regression ist, dass die Kausalanalyse bessere Aussagen zur Multikollinearität der exogenen Variablen ermöglicht, da im Gegensatz zur multiplen Regression die Korrelationen zwischen den einzelnen exogenen Variablen untersucht werden.
Allerdings ist der Einsatz der Kausalanalyse auch mit einigen Nachteilen verbunden. Diese wirken sich jedoch nicht signifikant auf das gewählte Forschungsdesign aus, so dass die Vorteile der Kausalanalyse überwiegen und das Verfahren in Anlehnung an HOMBURG (1992) als für diesen Kontext leistungsfähiger eingestuft wird.620 Zur Untersuchung der Beziehungen zwischen den Konstrukten mittels der Kausalanalyse kann wiederum auf zwei verschiedene Gruppen von Verfahrensarten zurückgegriffen werden, wobei es sich hierbei um kovarianzbasierte und varianzbasierte Verfahren handelt.621 Ein bedeutendes varianzbasiertes Verfahren stellt der Partial Least Squares (PLS-) Ansatz dar. Der PLS-Ansatz ist aufgrund folgender Eigenschaften für die quantitativen Analysen dieser Studie besonders geeignet:622
620
621
622 623 624 625
x
PLS nimmt partielle Schätzungen vor, wodurch der PLS-Ansatz mit einem geringeren Stichprobenumfang auskommt.623
x
PLS basiert nicht auf der Annahme normalverteilter Daten.624
x
PLS kann sowohl reflektive als auch formative Konstrukte berücksichtigen.625
Vgl. Homburg (1992), S. 499 f. Ein möglicher Nachteil der Kausalanalyse ist, dass diese eine relativ hohe Stichprobe voraussetzt. Diese und weitere Anforderungen stellen allerdings für diese Studie keine nennenswerten Probleme dar. Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 82; Bagozzi (1981), S. 380. Diese beiden Verfahren unterscheiden sich hinsichtlich der verwendeten Algorithmen zur Parameterschätzung. Vgl. auch Backhaus et al. (2005), S. 368 ff.; Lohmöller (1989), S. 27 ff. Vgl. hierzu Hermann/Huber/Kressmann (2006), S. 38 ff.; Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 3 f. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 326 f.; Fornell/Bookstein (1982), S. 449. Vgl. Chin (1998), S. 316; Fornell/Bookstein (1982), S. 443. Vgl. Ringle (2004b), S. 315; Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 721.
112
5 Methodische Konzeption
Die Nachteile einer Auswertung mittels PLS sind:626 x
Es können keine Gütekriterien für das Gesamtmodell ermittelt werden, da PLS die Beziehung zwischen den Konstrukten partiell schätzt.
x
Die Schätzergebnisse der PLS-Auswertung werden positiv durch die Anzahl der reflektiven Indikatoren beeinflusst (sog. „Consistency at large“-Problem).
Insb. da das Forschungsdesign dieser Studie mit mehreren formativen Konstrukten arbeitet, weist der PLS-Ansatz eine höhere Eignung auf und wird im Rahmen dieser Arbeit verwendet.627 Die berechneten Schätzparameter des PLS-Algorithmus sind die Ladung, der Pfadkoeffizient sowie Konstanten.628 Bei der Beurteilung der Strukturmodelle durch PLS wird in Anlehnung an RINGLE (2004) in dieser Arbeit auf folgende Gütekriterien zurückgegriffen:629 x
Bestimmtheitsmaß R 2 ,
x
Stärke und Signifikanz der Pfadkoeffizienten und
x
Effektgröße f 2 .
Das Bestimmtheitsmaß R 2 gibt den Anteil der erklärten Varianz des Konstrukts an.630 Bei diesem Maß handelt es sich um eine normierte Größe, so dass auch hier der Wertebereich von null bis eins reicht. Je höher der Anteil der erklärten Varianz an der Gesamtvarianz ist, desto weiter nähern sich die Werte der Eins an, wobei Werte nahe der Eins auf eine hohe Anpassung hindeuten.631 Die Veränderung des Bestimmtheitsmaßes lässt wiederum Rückschlüsse auf die Bedeutung des Einflusses einer exogenen auf eine endogene Variable zu. Wird die Veränderung des Bestimmtheitsmaßes nach Ausschluss der zu untersuchenden Variable aus dem Strukturmodell
626 627 628
629 630 631
Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 329. Zur steigenden Bedeutung von PLS vgl. insb. Hulland (1999), S. 195 ff. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 315. Zu einer ausführlichen Beschreibung des PLS-Schätzalgorithmus vgl. Hermann/Huber/Kressmann (2006), S. 34 ff.; Henseler (2005), S. 71 ff.; Ringle (2004a), S. 8 ff.; Götz/LiehrGobbers (2004b), S. 5ff. Vgl. Ringle (2004a), S. 16. Vgl. Ringle (2004b), S. 305. Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 66.
5.2 Grundlagen der quantitativen Analyse
113
berechnet, so erhält man die Effektgröße f 2 .632 In Anlehnung an GÖTZ/LIEHR-GOBBERS (2004) wird für Werte größer null ein Einfluss unterstellt.633 Die Stärke der Pfadkoeffizienten gibt ebenfalls Aufschluss über die Güte des Strukturmodells. In Anlehnung an LOHMÖLLER (1989) werden in dieser Arbeit Werte von mind. 0,1 gefordert.634 Bzgl. des Signifikanzniveaus wird analog zu den Kriterien zum Signifikanzniveau der Faktorladung ein t-Wert von mind. 1,645 gefordert.635 Die Gütekriterien und die in dieser Arbeit jeweils geforderten Anspruchsniveaus können Tabelle 3 entnommen werden. Gütekriterien Strukturmodell
Anspruchsniveau
Effektgröße f 2
t0
Stärke der Pfadkoeffizienten
t 0,1 t 1,645
Signifikanzniveau der Pfadkoeffizienten Tabelle 3:
632 633 634 635
Gütekriterien zur Beurteilung des Strukturmodells
Vgl. Ringle (2004a), S. 15 f. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004a). Vgl. Lohmöller (1989), S. 60 f. Vgl. Kapitel 5.2.1.3.2.
114
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation Dieses Kapitel widmet sich der Erarbeitung eines branchenübergreifenden und kontextfreien Messmodells der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision und dient der Beantwortung der ersten Forschungsfrage. 6.1 Die integrierte Sichtweise als Ausgangspunkt der Konzeptualisierung Aufbauend auf den Erkenntnissen der Literaturdiskussion zum Schnittstellenmanagement können drei Perspektiven der Kooperation identifiziert werden. Neben der informationsorientierten Perspektive werden die verhaltensbezogene und die integrierte Perspektive unterschieden.636 Für die Themenstellung sind sowohl informationsorientierte als auch verhaltensbezogene Aspekte von Relevanz, so dass diese Arbeit auf den konzeptionellen Überlegungen der integrierten Perspektive aufbaut.637 Die integrierte Perspektive wird in Anlehnung an KAHN/MENTZER (1996) als die Summe von informationsorientierten und verhaltensorientierten Aspekten aufgefasst. Demnach wird Kooperation in dieser Arbeit definiert als „process of interdepartmental interaction and interdepartmental collaboration“.638 Nachfolgend wird zuerst auf die Bedeutung der informationsorientierten Dimension eingegangen, bevor die verhaltensbezogene Dimension und ihre besondere Relevanz für diese Arbeit dargestellt wird. Seit langem wird in der Literatur auf die große Bedeutung des Informationsaustausches zwischen Abteilungen hingewiesen (informationsorientierte Dimension). So wird die Kommunikation in vielen Studien als das entscheidende Instrumentarium zur Erzielung und Aufrechterhaltung einer effizienten Schnittstelle zwischen Funktionsbereichen angesehen. Ein Mangel an Kommunikation an den Schnittstellen führt regelmäßig zu Problemen und ineffizienten Prozessen.639 Der Kommunikation kommt die zentrale Aufgabe zu, die verschiedenen Akteure miteinander zu verbinden.640
636
Vgl. Kapitel 3. Die drei unterschiedlichen Kooperationssichten des Schnittstellenmanagements (informationsorientiert, verhaltensorientiert und integriert) werden in dieser Arbeit als Perspektiven bezeichnet. Die innerhalb der integrierten Perspektive auftretenden Sichten (informationsorientiert, verhaltensorientiert) werden zur Unterscheidung als Dimensionen bezeichnet. 638 Kahn/Mentzer (1996), S. 9. 639 Vgl. vor allem Pinto/Pinto (1990), S. 201, sowie die dort angegebene Literatur. 640 Vgl. Rogers/Agarwala-Rogers (1976). 637
6.1 Die integrierte Sichtweise als Ausgangspunkt der Konzeptualisierung
115
Aspekte der Informationsbedarfsermittlung sowie der Informationsbedarfsdeckung stehen seit einiger Zeit im Fokus der Controllingforschung,641 so dass der informationsorientierten Dimension auch für den Controllingkontext eine große Bedeutung beigemessen werden kann. Nicht nur durch die Führungsunterstützungsaufgabe der Informationsversorgung im engeren Sinne, sondern auch durch die Führungsunterstützungsaufgaben im Rahmen der Planung und Kontrolle sowie durch die wahrzunehmenden Rationalitätssicherungsaufgaben steht der Austausch von Informationen im Mittelpunkt des Wirkens von Controllerbereichen. Nur wenn Controllerbereiche selbst über eine ausreichende Informationsbasis verfügen, sind sie in der Lage, ihren Aufgaben im Rahmen der Führungsunterstützung und der Rationalitätssicherung nachzukommen. Der Informationsaustausch zwischen Controllerbereich und Innenrevision kann auf einer Reihe von relevanten Dimensionen stattfinden. So ist die Innenrevision z. B. auf Informationen angewiesen, die sie über Veränderungen und Abweichungen im Betriebsgeschehen unterrichten. Der Controllerbereich kann diesen Informationsbedürfnissen der Innenrevision durch seine Nähe zum Betriebsgeschehen nachkommen. Demnach können „Abweichungen, das Ergreifen von korrigierenden Maßnahmen und das Aussetzen von Steuergrößen … als Hinweise auf Schwachstellen gewertet werden“.642 Die Innenrevision ihrerseits kann dem Controllerbereich im Nachgang ihrer Prüfungen auch wichtige Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten im Informations-, Planungs- und Kontrollsystem geben. Die Innenrevision sollte folglich „die Aufmerksamkeit des Controllings auf Felder lenken, die mit Schwachstellen versehen sind“.643 Zusammenfassend wird mit PEEMÖLLER (1995) festgehalten, dass der Informationsaustausch zwischen Controllerbereich und Innenrevision einen wichtigen Aspekt der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision darstellt: „Eine gegenseitige Information sollte für Prüfungen der Internen Revision und Analysen der Controlling-Abteilung bestehen. Die Controlling-Abteilung ist über Prüfungen zu informieren, da sie dann Unterlagen vorbereiten kann, die dem Prüfer das Erkennen von Schwachstellen erleichtert und Doppelarbeiten verhindert. Analysiert und durchleuchtet der Controller im Rahmen der Kostensenkung einzelne Funktionsbereiche, sollte die Interne
641
642
643
Vgl. Weber (2004), S. 99 ff.; Horváth (2003), S. 357 ff.; Küpper (2001), S. 109 ff.; Schmidt (1995), S. 110 ff.; Amshoff (1993), S. 267. Peemöller (1995), S. 1251. Laut Schmid (1990) kann der Controllerbereich insb. im Rahmen der jährlich stattfindenden Prüfungsprogrammplanungen sowie im Zuge von Sonderprüfungen die Innenrevision mit Informationen versorgen. Vgl. Schmid (1990), S. 389. Schmid (1990), S. 390.
116
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
Revision verständigt werden, da sie in diesem Fall Informationen bereitstellen kann bzw. ein Interesse daran hat, an der Analyse mitzuwirken.“644 Zahlreiche empirische Studien der Kooperationsforschung belegen, dass es nicht ausreicht, Kooperation nur anhand des Informationsaustausches zu messen. Handlungsempfehlungen, die sich einzig auf den Informationsaustausch stützen, führen zu suboptimalen Strategien.645 Funktionale Unterschiede, die sich maßgeblich aus den Eigenheiten der Funktionsbereiche speisen, tendieren dazu, den Funktionsbereichen lediglich das sie Trennende vor Augen zu halten.646 Wahrgenommene Unterschiede und nicht gepflegte Gemeinsamkeiten können sich über die Einstellung gegenüber dem Kooperationspartner auf das Verhalten im Rahmen der Kooperation auswirken (verhaltensorientierte Dimension).647 Diese kausalen Zusammenhänge existieren auch für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision, da beide Funktionsbereiche den jeweils anderen oft mit Stereotypen überladen und Vorurteile nähren. Insb. im Bereich der betriebswirtschaftlichen Beratung und des kritischen Hinterfragens von Managerentscheidungen ist eine Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision jedoch nur möglich, wenn an der Schnittstelle ein partnerschaftliches, positives Klima vorherrscht. Nur wenn Controllerbereich und Innenrevision ein hohes Maß an gegenseitigem Verständnis aufbringen und bereit sind, sich gegenseitig bei ihren jeweiligen Zielen zu unterstützen, kann auch auf diesen Tätigkeitsfeldern Kooperation stattfinden. Ist die Beziehung geprägt durch Misstrauen, Missverständnisse oder Ignoranz, dann ist ein eher kompetitives Verhalten zu erwarten, da die potentiellen Kooperationspartner in einer Zusammenarbeit mehr die Gefahren für die eigene strategische Positionierung im Unternehmen sehen. Die Bedeutung der verhaltensorientierten Dimension für diese Arbeit ergibt sich auch aus dem Controllingverständnis der Rationalitätssicherung der Führung in Anlehnung an WEBER/SCHÄFFER (1998b).648 Der Ansatz der Rationalitätssicherung der Führung basiert auf der Annahme, dass Akteure neben Könnens- auch Wollensdefizite aufweisen. Diese Rationalitätsengpässe zu beseitigen, ist Aufgabe des Controllings.649 Es ist daher auch immer sein
644 645 646 647 648 649
Peemöller (1995), S. 1251. Vgl. vor allem Stank/Daugherty/Ellinger (1999), S. 1987, und die dort angegebene Literatur. Vgl. vor allem Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1086, und die dort angegebene Literatur. Vgl. vor allem Ruekert/Walker Jr. (1987). Vgl. Weber/Schäffer (1998a); vgl. auch Weber/Schäffer (1998b). Vgl. auch Kapitel 2.1. Controlling wird in dieser Arbeit als Funktion verstanden. Folglich treffen die Forschungserkenntnisse sowohl auf den Controllerbereich als auch auf die Innenrevision zu, und zwar immer dann, wenn sie eine Rationalitätssicherung der Führung verfolgen (z. B. betriebswirtschaftliche Beratung, kritischer Counterpart).
6.2 Modellierung der Dimensionen
117
Ziel, auf das Verhalten von Akteuren (rationalitätssichernd) einzuwirken. Folglich lässt sich von diesem Controllingverständnis auf die besondere Relevanz verhaltensorientierter Aspekte im Rahmen der Konzeptualisierung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision schließen. Als Zwischenfazit wird festgestellt, dass die integrierte Perspektive, die sowohl Aspekte der informationsorientierten als auch Aspekte der verhaltensbezogenen Perspektive berücksichtigt, als die zweckmäßigste Perspektive für den Untersuchungsbereich dieser Arbeit erscheint. 6.2 Modellierung der Dimensionen Ziel dieses Abschnitts ist es, die informationsorientierte und die verhaltensorientierte Dimension der integrierten Perspektive der Kooperation näher zu erörtern und anschließend zu operationalisieren. Konzeptionell findet in dieser Studie eine enge Anlehnung an die Arbeit von KAHN (1996) statt, der Kooperation anhand der beiden separaten Konstrukte „Collaboration“ und „Interaction“ modelliert.650 6.2.1 Informationsorientierte Dimension 6.2.1.1 Grundlagen Die Konzeptualisierung der informationsorientierten Dimension der integrierten Perspektive orientiert sich sowohl an den Erkenntnisbeiträgen der integrierten Perspektive selbst als auch an den Erkenntnisbeiträgen der informationsorientierten Perspektive. Die Modellierung der informationsorientierten Dimension der Kooperation lässt sich anhand mehrerer Merkmale idealtypisch unterscheiden.651 Das bedeutendste Unterscheidungsmerkmal ist die Modellierung anhand eines quantitativen oder eines qualitativen Ansatzes. Diese Studie basiert auf einer qualitativen Messung des Informationsaustauschs. Nur so kann die Relevanz und Qualität der ausgetauschten Informationen abgeschätzt werden.652
650 651
652
Vgl. Kahn (1996). Wie in Kapitel 3.2.4 erörtert, handelt es sich um die konzeptionellen Aspekte eines quantitativen vs. eines qualitativen Ansatzes, eines informellen vs. eines formellen Informationsaustauschs sowie einer expliziten vs. einer impliziten Berücksichtigung der verschiedenen Kommunikationskanäle. Vgl. auch Kapitel 3.2.1. Vgl. auch Moenaert/Souder (1990a, b), die zur Ermittlung der Informationsnutzung auf die Dimensionen Relevanz, Neuigkeit, Glaubwürdigkeit und Verständlichkeit zurückgreifen. Vgl. Moenaert/Souder (1990b), S. 213 ff.; Moenaert/Souder (1990a), S. 91 ff. Auf die Probleme des quantitativen Ansatzes wurde bereits in Kapitel 3.2.1 näher eingegangen. Vgl. auch Maltz/Kohli (1996), S. 57. Maltz/Kohli (1996) verstehen unter der Häufigkeit des Informationsaustauschs die Anzahl an Interaktionen zwischen Sender und Empfänger innerhalb einer vorgegebenen Zeit. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 48.
118
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
Eine wesentliche Herausforderung des qualitativen Ansatzes ist es zu erheben, inwieweit ein Akteur den Informationsbedarf des anderen Akteurs tatsächlich feststellen kann. Grundsätzlich können in der Literatur mit dem subjektiven Informationsbedarf, dem objektiven Informationsbedarf sowie der Informationsnachfrage drei Möglichkeiten unterschieden werden, wie der Informationsbedarf des jeweils anderen Akteurs ermittelt werden kann.653 Der objektive Informationsbedarf steht für den tatsächlichen Informationsbedarf, wohingegen der subjektive sich auf den durch den jeweiligen Akteur wahrgenommenen Informationsbedarf bezieht. Unter Informationsnachfrage wird der Teil des subjektiven Informationsbedarfs verstanden, der explizit artikuliert wird.654 Diese Arbeit erhebt die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision anhand der durch die Controllingleiter wahrgenommenen Qualität der Kooperation. Aufgrund des subjektiven Charakters dieser Größe scheidet der Rückgriff auf den objektiven Informationsbedarf zur Konzeptualisierung und Operationalisierung aus. Um im Folgenden auch den „nicht-artikulierten“ subjektiven Informationsbedarf mit in die Untersuchung aufnehmen zu können, wird auf den subjektiven Informationsbedarf – und nicht auf die Informationsnachfrage – rekurriert.655 Nachdem der subjektive Informationsbedarf für die Konzeptualisierung der informationsorientierten Perspektive der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ausgewählt wurde, wird im nächsten Schritt festgelegt, wie diese Form des Informationsbedarfs zweckmäßig erhoben und gemessen werden kann. Grundsätzlich kann ein induktives oder ein deduktives Vorgehen gewählt werden.656 Ein deduktives Vorgehen würde sich bei der zugrundeliegenden Fragestellung insb. auf die zu bewältigenden Aufgaben sowie den hierfür relevanten Kontext stützen. Ein deduktives Vorgehen wird insb. zur Bestimmung eines objektiven Informationsbedarfs verwandt. Für die Ermittlung des subjektiven Informationsbedarfs scheidet dieses Vorgehen jedoch i. d. R. aus. Als wesentliche auf Induktion beruhende Techniken zur Erhebung des subjektiven Informationsbedarfs gelten die Befragung und Beobachtung des Interaktionspartners.657 Die Beobachtung des Verhaltens des Kooperationspartners setzt einen intensiven und engen Kontakt zwischen den beiden Akteuren voraus.658 Forschungsbeiträge zum Verhältnis von Controllerbereich und Innenrevision lassen vermuten, dass ein derart intensiver und enger Kontakt allerdings eher noch die Ausnahme als die Regel darstellt. Deshalb wird im Folgenden auf die Befragung des Kooperationspartners abgestellt. Für diese Studie bedeutet dies, dass insb. das Bemühen, den anderen Bereich und dessen
653 654 655 656 657 658
Vgl. Weber (2004), S. 118 ff.; Horváth (2003), S. 363; Küpper (2001), S. 141. Vgl. Weber (2004), S. 118; Küpper (2001), S. 138. Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation und einem ähnlichen Vorgehen Spillecke (2006), S. 110 f. Vgl. Horváth (2003), S. 365; Küpper (2001), S. 144 ff. Vgl. Weber (2004), S. 118 ff. Vgl. Spillecke (2006), S. 112.
6.2 Modellierung der Dimensionen
119
Bedürfnisse zu verstehen, einen wichtigen Aspekt für die Operationalisierung der informationsorientierten Dimension einnimmt. Aus informationsorientierter Sicht wird folglich immer dann eine gute Kooperation angenommen, wenn der Informationsaustausch dazu dient, den Kooperationspartner besser zu verstehen und sich besser auf die Bedürfnisse des anderen Bereichs einstellen zu können. Eine weitere Klassifikation des Informationsaustauschs zwischen zwei Funktionsbereichen ist die Untergliederung in einen formellen und einen informellen Teil. Ein formeller Informationsaustausch ist durch Richtlinien und Dokumente festgelegt. Im Rahmen einer informellen Kommunikation findet der Informationsaustausch außerhalb der eigentlichen Tätigkeit der Interagierenden statt (z. B. Flurgespräche, beim Mittagessen, nach Dienstschluss). Es wird argumentiert, dass relevante Informationen sowohl im Rahmen geregelter und dokumentierter Prozesse als auch außerhalb der eigentlichen Tätigkeit der Interaktionspartner ausgetauscht werden. Die meisten Arbeiten zur Kooperation berücksichtigen bisher lediglich einen formellen Informationsaustausch.659 Jüngere Arbeiten machen allerdings vermehrt auf die große Bedeutung eines informellen Informationsaustausches aufmerksam.660 So fordern MALTZ/KOHLI (1996) einen ausgeglichenen Mix von formellen und informellen Informationswegen, da sich dies am positivsten auf die wahrgenommene Qualität auswirkt.661 Auch im Rahmen dieser Arbeit findet in Anlehnung an JAWORSKI/KOHLI (1993) eine konzeptionelle Untergliederung des Informationsaustausches in einen formellen und in einen informellen Teil statt.662 Folglich besteht die informationsorientierte Perspektive der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision in dieser Studie aus den Faktoren „Güte des formellen Informationsaustauschs“ und „Güte des informellen Informationsaustauschs“. Für beide Faktoren finden die Ausführungen zum qualitativen Informationsaustausch Anwendung. Auf die inhaltliche Ausgestaltung der beiden Faktoren wird nachfolgend in Abschnitt 6.2.1.2. näher eingegangen. Die Literaturdiskussion zur Kooperation hat weiter ergeben, dass sich einige Arbeiten konzeptionell an die Art der Kommunikation anlehnen.663 Eine Möglichkeit der Untergliederung ist die Einteilung in einen schriftlichen, einen elektronischen, einen telefonischen sowie einen direkten Informationsaustausch. Eine Berücksichtigung der Art der Kommunikation wird häufig mit einem quantitativen Ansatz kombiniert.664 Dieser konzeptionellen
659 660 661 662 663 664
Vgl. Pinto/Pinto (1990), S. 202. Vgl. Spillecke (2006), S. 112 f.; Kohli/Jaworski (1990), S. 4 f.; Pinto/Pinto (1990), S. 202. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 57. Vgl. Jaworski/Kohli (1993), S. 4. Vgl. Maltz (2000), S. 113 ff.; Moenaert/Souder (1996), S. 1599. Vgl. vor allem Maltz (2000); Ruekert/Walker Jr. (1987).
120
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
Untergliederung der informationsorientierten Dimension der Kooperation wurde zugunsten der expliziten Berücksichtigung eines qualitativen Ansatzes nicht gefolgt. 6.2.1.2 Operationalisierung und empirische Validierung Ziel der folgenden Ausführungen ist die Operationalisierung der informationsorientierten Perspektive der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision mittels des Konzepts eines subjektiven Informationsbedarfs. Es erfolgt eine Untergliederung in die Dimensionen „Güte des formellen Informationsaustauschs“ und „Güte des informellen Informationsaustauschs“. 6.2.1.2.1 Güte des formellen Informationsaustauschs Unter einem formellen Informationsaustausch zwischen Controllerbereich und Innenrevision wird in dieser Arbeit der Austausch von Informationen über Wege und mittels Methoden, die offiziellen bzw. formellen Charakter haben, verstanden.665 Die verwendeten Indikatoren beziehen sich auf Fragestellungen zum formellen Informationsaustausch zwischen beiden Bereichen und eruieren explizit das Erkennen von Änderungen im Informationsbedarf des anderen Bereichs und die Bereitschaft, die Informationsbedürfnisse des anderen Bereichs auch tatsächlich verstehen zu wollen. Bei der Operationalisierung der Indikatoren zur Güte des formellen Informationsaustauschs wird in dieser Arbeit auf die Skalen von LINGS/GREENLEY (2001) zurückgegriffen. LINGS/GREENLEY (2001) lehnen sich wiederum an die Operationalisierung durch JAWORSKI/KOHLI (1993) an.666 Die Übersetzung der Indikatoren des Faktors „Güte des formellen Informationsaustauschs“ aus dem Englischen ins Deutsche findet in dieser Arbeit in Anlehnung an SPILLECKE (2006) statt. Zwei Indikatoren zur Zufriedenheit und wahrgenommenen Qualität des formellen Informationsaustauschs wurden in dieser Arbeit nicht in den Faktor „Güte des formellen Informationsaustauschs“ aufgenommen, da diese bereits bei SPILLECKE (2006) aufgrund zu geringer Gütemaße eliminiert wurden und da die Indikatoren inhaltlich für den Faktor „Güte des formellen Informationsaustauschs“ im Rahmen dieses Forschungsdesigns als nicht wesentlich eingestuft werden.667 Stattdessen wurde die Frage erhoben, wie konstruktiv der formelle Informationsaustausch zwischen Controllerbereich und Innenrevision verläuft. Zusätzlich wurde ein Reverse Coded Item, das die Problembehaftetheit der Kommunikation eruiert, durch Eigenformulierung aufgenommen. Die einzelnen Indikatoren sind Tabelle 4 zu entnehmen. Die Messung des Faktors erfolgte reflektiv.
665 666 667
Vgl. Spillecke (2006), S. 113. Vgl. Lings/Greenley (2001), S. 28 f.; Jaworski/Kohli (1993), S. 66. Vgl. Spillecke (2006), S. 114 f.
6.2 Modellierung der Dimensionen
121
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Güte des formeller Informationsaustauschs“ Bezeichnung des Indikators
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
Die Mitarbeiter der Innenrevision erkennen Änderungen im Informationsbedarf des Controllings sehr schnell.
0,77
0,54
-
Die Mitarbeiter der Innenrevision versuchen aktiv, die Informationsbedürfnisse des Controllings zu verstehen.
0,78
0,56
23,51
Die Mitarbeiter der Innenrevision tauschen sich häufig mit den Mitarbeitern des Controllings aus, um zu verstehen, wie sie sich gegenseitig unterstützen können.
0,82
0,88
19,67
Die Mitarbeiter der Innenrevision treffen sich regelmäßig mit Mitarbeitern des Controllings, um herauszufinden, welche Informationen und Leistungen der jeweils andere Bereich in Zukunft benötigt.
0,76
0,71
18,93
Die Kommunikation zwischen Controlling und Innenrevision ist häufig mit Problemen behaftet.
Eliminiert
Der formelle Informationsaustausch zwischen Controlling und Innenrevision ist sehr konstruktiv.
Eliminiert
Informationen zum Faktor „Güte des formellen Informationsaustauschs“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität: Tabelle 4:
0,90 0,25 1,00 1,00 0,89
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz:
0,78 1,00 0,99 0,00 0,68
Informationen zum Faktor „Güte des formellen Informationsaustauschs“
Das ursprüngliche Messmodell wies zu geringe Werte für den F 2 / df und den RMSEA auf, so dass die Indikatoren fünf und sechs aufgrund der niedrigsten Werte der Indikatorreliabilität und der Item-to-Total-Korrelation eliminiert wurden. Das angepasste Messmodell besteht aus vier reflektiven Indikatoren und weist sehr gute indikatorindividuelle und -übergreifende Gütekriterien auf, so dass von einer hohen Reliabilität und Validität ausgegangen werden kann. 6.2.1.2.2 Güte des informellen Informationsaustauschs Ein informeller Informationsaustausch zwischen Controllerbereich und Innenrevision liegt immer dann vor, wenn dabei Wege und Methoden verwandt werden, die außerhalb der eigentlichen Tätigkeiten von Controllerbereich und Innenrevision liegen. Deshalb wurde bei der Wahl der Indikatoren darauf geachtet, dass der persönliche Charakter des Treffens bzw. des Informationsaustauschs im Mittelpunkt steht. Beispiele eines informellen Informationsaustausches, die diesen Charakter aufweisen, sind Flurgespräche, ein gemeinsames Mittagessen oder
122
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
auch persönliche Treffen nach Feierabend.668 Die Operationalisierung des informellen Informationsaustausches wird in dieser Arbeit analog dem Vorgehen zum formellen Informationsaustausch in Anlehnung an LINGS/GREENLEY (2001) und JAWORSKI/KOHLI (1993) vorgenommen.669 Die Übersetzung der Indikatoren des Faktors „Güte des informellen Informationsaustauschs“ aus dem Englischen ins Deutsche findet wiederum in Anlehnung an SPILLECKE (2006) statt.670 Ein weiterer Indikator, der die persönliche Vernetzung der Mitarbeiter von Controllerbereich und Innenrevision abfragt, wurde zusätzlich aufgenommen, da dies dem Gedanken des informellen Informationsaustauschs sehr nahe kommt. Ein Indikator, der bei SPILLECKE (2006) aufgrund einer geringen Item-to-Total-Korrelation eliminiert wurde, wird in dieser Arbeit wieder in den Faktor integriert (in dieser Arbeit Indikator 1 des Faktors „Güte des informellen Informationsaustauschs“), da die Frage nach dem engen persönlichen Kontakt als wesentliches Charakteristikum des informellen Informationsaustauschs angesehen wird. Die indikatorindividuellen Gütekriterien von Indikator 1 stützen diese Annahme. Ein Überblick der Indikatoren ist Tabelle 5 zu entnehmen.
668 669 670
Vgl. Spillecke (2006), S. 114 f. Vgl. Lings/Greenley (2001), S. 28 f.; Jaworski/Kohli (1993), S. 66. Vgl. Spillecke (2006), S. 115.
6.2 Modellierung der Dimensionen
123
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Güte des informellen Informationsaustauschs“ Bezeichnung des Indikators Die Mitarbeiter des Controllings und der Innenrevision haben persönlich sehr engen Kontakt.
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
0,76
0,75
-
Die Mitarbeiter des Controllings und der Innenrevision diskutieren oftmals auch außerhalb der offiziellen Treffen (z. B. abends bei einem Bier/auf dem Flur) über aktuelle Themen. Die Mitarbeiter des Controllings und der Innenrevision nutzen auch informelle Treffen, um die Fragestellungen des jeweils anderen Bereichs zu verstehen (z. B. während des Mittagessens). Die Mitarbeiter des Controllings und der Innenrevision tauschen sich sehr häufig in Flurgesprächen zu aktuellen Problemen des
Eliminiert
0,81
0,79
21,01
0,79
0,78
20,86
Unternehmens aus. Die Mitarbeiter des Controllings und der Innenrevision sind auch persönlich untereinander sehr gut vernetzt.
Eliminiert
Die Mitarbeiter des Controllings und der Innenrevision sprechen auch informell regelmäßig miteinander.
0,89
0,88
24,54
Ein informeller Informationsaustausch zwischen beiden Bereichen findet selten statt.
0,72
0,72
19,18
Informationen zum Faktor „Güte des informellen Informationsaustauschs“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität: Tabelle 5:
0,92 2,49 0,99 1,00 0,91
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz:
0,75 0,99 0,97 0,05 0,68
Informationen zum Faktor „Güte des informellen Informationsaustauschs“
Von den sieben Indikatoren wurden zwei aufgrund zu geringer Werte der Indikatorreliabiliät und der Item-to-Total-Korrelation eliminiert. Die verbleibenden fünf Indikatoren weisen sehr gute Gütekriterien auf. Auch das Gesamtkonstrukt überzeugt mit guten indikatorübergreifenden Gütekriterien.
124
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
6.2.2 Verhaltensorientierte Dimension 6.2.2.1 Grundlagen Neben einer informationsorientierten Dimension berücksichtigt die integrierte Perspektive der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auch eine verhaltensorientierte Dimension.671 Die Konzeptualisierung der verhaltensorientierten Dimension orientiert sich analog zum Vorgehen zur informationsorientierten Dimension sowohl an den Erkenntnisbeiträgen der integrierten Perspektive als auch an den Erkenntnisbeiträgen der verhaltensorientierten Perspektive.672 Wie bereits den Beiträgen zur verhaltensorientierten Perspektive der Kooperationsforschung entnommen werden konnte, existiert kein einheitliches Meinungsbild darüber, was genau unter einer Verhaltenskomponente der Kooperation zu subsumieren ist.673 Die Literaturdiskussion ergab, dass eine Konzeptualisierung der verhaltensorientierten Perspektive idealtypisch unter Rückgriff auf das Normen- und Wertesysteme der beteiligten Parteien, die Einstellungen gegenüber der anderen Partei sowie die Aktivitäten und Handlungen der beteiligten Parteien vorgenommen werden kann.674 Weiterhin konnte herausgearbeitet werden, dass die meisten Studien nicht explizit zwischen diesen verschiedenen Formen der Konzeptualisierung unterscheiden. Vielmehr findet meist eine Modellierung unter Berücksichtigung verschiedenster Elemente aus allen drei genannten Modellierungsmöglichkeiten statt. Auch im Rahmen dieser Arbeit erfolgt daher die Konzeptualisierung unter Rückgriff auf alle drei erörterten Aspekte der verhaltensorientierten Perspektive. Zwischen den drei „Konzeptualisierungs-Gruppen“ bestehen idealtypisch kausale Abhängigkeiten. So beeinflussen Gemeinsamkeiten bei den Normen- und Wertesystemen die gegenseitige Einstellung der Kooperationspartner. Im Rahmen der Berücksichtigung gemeinsamer Normen- und Wertevorstellungen greift DEUTSCH (1949) zudem die besondere Bedeutung gemeinsamer (bereichsübergreifender) Ziele heraus. Die grundlegende Annahme seiner Arbeit ist hierbei, dass das Ausmaß an Zielinterdependenz sich positiv auf die Kooperationsbereitschaft von Akteuren auswirkt.675 Die Einstellungen wiederum sind
671 672 673
674 675
Vgl. Kapitel 3.2.3. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.2.2 und 3.2.3. Vgl. Kapitel 3.2.2 sowie die tabellarische Auflistung der verschiedenen Begriffe, unter denen die verhaltensorientierte Perspektive in der Literatur diskutiert wird, bei Pinto/Pinto (1990), S. 203. Vgl. Kapitel 3.2.4. Vgl. Deutsch (1949), S. 131 f.
6.2 Modellierung der Dimensionen
125
ausschlaggebend sowohl für den Integrationsgrad der Aktivitäten als auch für die wechselseitige Beteiligung an Entscheidungsprozessen der Kooperationspartner und für das Ausmaß gegenseitiger Unterstützung. Je besser die Einstellung gegenüber dem jeweiligen Kooperationspartner ist, desto größer ist die Bereitschaft, sich gegenseitig aktiv zu unterstützen (z. B. auch durch den Austausch relevanter Ressourcen), gemeinsam zu agieren (z. B. zur gemeinsamen Erfüllung von Aufgaben) und den anderen am eigenen Entscheidungsprozess zu beteiligen.676 Wird in Arbeiten kooperatives Verhalten durch die Einstellung von Akteuren modelliert, so kommt der Empathie und der Reziprozität ein besonderes Gewicht zu.677 Empathie umschreibt die Fähigkeit eines Akteurs, die Bedürfnisse und Probleme eines anderen Akteurs zu erkennen.678 Reziprozität rekurriert wiederum auf die Ausgewogenheit der Beziehung,679 wobei eine derartige Modellierung der verhaltensbezogenen Perspektive insb. auf den Aspekt der Gegenseitigkeit auf Dimensionen wie Verständnis, Offenheit, Vertrauen oder Commitment abstellt.680 Aufbauend auf der Literaturdiskussion dieser Arbeit erfolgt die Konzeptualisierung der verhaltensbezogenen Perspektive in Anlehnung an die Begriffsbestimmung der sog. Collaboration bei KAHN (1996):681 „Collaboration represents the unstructured, affective nature of interdepartmental relationships. Collaboration is defined as an affective, volatile, mutual/shared process where two departments work together, have mutual understanding, have a common vision, share resources, and achieve collective goals. Such activities are intangible, not easily regulated, difficult to sustain without joint efforts, and represent a higher level of interrelationship.”682 6.2.2.2 Operationalisierung und empirische Validierung Ziel der folgenden Ausführungen ist die Operationalisierung der verhaltensorientierten Dimension der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision unter Berücksichtigung der dargestellten konzeptionellen Aspekte.
676
677 678 679 680 681
682
Auf die Friktionen und Reibungsverluste, die insb. durch wahrgenommene Rivalitäten auftreten können, wird ebenso im Rahmen der Erörterung der Einflussfaktoren auf die Kooperation ausführlich eingegangen, wie auch auf die Interdependenzen und Abhängigkeiten. Vgl. Kapitel 8. Vgl. De Ruyter/Wetzels (2000b), S. 210 f.; De Ruyter/Wetzels (2000a), S. 260 f. Vgl. Eisenberger (2005), S. 74 ff.; Nelson/Klein/Irvin (2003), S. 37 f. Vgl. De Ruyter/Wetzels (2000a), S. 260 f. Vgl. auch Kapitel 3.2.4. Ähnlich auch Appley/Winder (1977), S. 285. Vgl. zu einem ähnlichen Vorgehen Ernst (2001), S. 185. Auch Ernst (2001) übernimmt die Definition zur Collaboration wörtlich für seine empirische Arbeit von Kahn (1996). Kahn (1996), S. 139.
126
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
Die Operationalisierung des Faktors „Güte der Collaboration“ lehnt sich an die Skalen von KAHN (1996) sowie KAHN/REIZENSTEIN/RENTZ (2004) an.683 Von den sechs Indikatoren des Collaboration-Faktors bei KAHN (1996) wurden alle bis auf einen Indikator übernommen. Der Indikator „Work together as a team“ wurde abgewandelt in „Arbeiten eng zusammen“. Dies war notwendig, um Überlappungen mit der Determinante „Gemeinsame Teams“ zu verhindern.684 Gegen eine vollständige Eliminierung des Indikators sprachen die sehr guten indikatorindividuellen Gütekriterien in der Studie von KAHN (1996).685 Die Übersetzung der Indikatoren des Faktors „Güte der Collaboration“ von KAHN (1996) aus dem Englischen ins Deutsche findet in Anlehnung an ERNST (2001) statt.686 Die Umschreibung bei ERNST (2001) „Wir arbeiten oft auch informell zusammen“ wurde durch die für Praktiker verständlichere Formulierung „Arbeiten auch abseits von Regularien und Richtlinien zusammen“ ersetzt.687 Zudem wurde das Konstrukt noch um zwei Indikatoren einer neueren Studie von KAHN/REIZENSTEIN/RENTZ (2004) ergänzt.688 Hierbei stand zum einen die wahrgenommene gegenseitige Unterstützung im Mittelpunkt. Des Weiteren wurde ein Reverse Coded Item übernommen.689 KAHN/REIZENSTEIN/RENTZ (2004) lehnen sich konzeptionell sehr stark an die Studie von KAHN (1996) an, so dass die Integration der Indikatoren in den Faktor von KAHN (1996) als unproblematisch einzustufen ist.690 Eine Übersicht der Indikatoren des Faktors „Güte der Collaboration“ kann Tabelle 6 entnommen werden. Wie auch in den dieser Arbeit zugrundeliegenden Studien erfolgte die Messung des Faktors reflektiv.
683 684
685 686 687 688 689 690
Vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004); Kahn (1996). Diese Überlappungen treten bei Kahn (1996) nicht auf, da er von einer expliziten Berücksichtigung des Einflussfaktors „Gemeinsame Teams“ absieht. Aufgrund der Erkenntnisse zur Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision (vgl. Kapitel 8.2.2.2) sowie aufgrund der großen Bedeutung gemeinsamer Teams in der Schnittstellenforschung (vgl. Kapitel 8.2.1.2), wurde in dieser Arbeit abweichend von Kahn (1996) nicht darauf verzichtet, einen Einflussfaktor „Gemeinsame Teams“ abzubilden. Vgl. Kahn (1996), S. 151. Vgl. Ernst (2001), S. 185. Die Umformulierung basiert u. a. auf Erkenntnissen des Pre-Tests mit Controllern. Vgl. Kapitel 5.1.2. Vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004). Vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1088. Vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1087.
6.3 Untersuchung des Gesamtmodells
127
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Güte der Collaboration“ Bezeichnung des Indikators Controlling und Innenrevision versuchen, Ziele gemeinsam zu erreichen.
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
0,73
0,60
-
Controlling und Innenrevision haben ein gutes gegenseitiges Verständnis.
Eliminiert
Controlling und Innenrevision arbeiten auch abseits von Regularien und Richtlinien zusammen.
0,80
0,76
20,63
Controlling und Innenrevision teilen Ideen, Informationen und/oder Ressourcen.
0,83
0,75
19,93
Controlling und Innenrevision arbeiten eng zusammen.
0,82
0,71
19,14
Controlling und Innenrevision unterstützen sich gegenseitig bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.
Eliminiert
Bei der Zusammenarbeit von Controlling und Innenrevision kommt es häufig zu Konflikten.
Eliminiert
Informationen zum Faktor „Güte der Collaboration“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität Tabelle 6:
0,91 2,65 1,00 1,00 0,91
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz
0,79 0,99 0,97 0,05 0,71
Informationen zum Faktor „Güte der Collaboration“
Das ursprüngliche Messmodell wies zu geringe Werte für den F 2 / df und den RMSEA auf. Auf der Basis der indikatorindividuellen Gütekriterien wurden daraufhin drei Indikatoren eliminiert. Das angepasste Messmodell weist sehr gute indikatorindividuelle und gute indikatorübergreifende Gütekriterien auf. Es ist daher auch für dieses Konstrukt von einer hohen Reliabilität und Validität auszugehen. 6.3 Untersuchung des Gesamtmodells Im Anschluss an die Konzeptualisierung und Operationalisierung der einzelnen Komponenten der Kooperation erfolgt nun die ganzheitliche Beurteilung des Messinstruments. Somit wird in den beiden folgenden Abschnitten die Gütebeurteilung sowie die Beurteilung der Inhaltsvalidität des Gesamtmodells vorgenommen. Die Beurteilung eines Gesamtmodells zur Güte der Kooperation findet in dieser Arbeit erstmals statt. KAHN (1996) geht zwar davon aus, dass es sich bei den Teildimensionen
128
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
seines Gesamtkonstrukts um eigenständige und unabhängige Dimensionen handelt.691 Da eine Gütebeurteilung des Gesamtkonstrukts allerdings nicht stattfindet (insb. wird keine Prüfung auf Diskriminanzvalidität durchführt), wird diese Aussage in der Literatur immer wieder angezweifelt.692 Deshalb wird im Folgenden auch die Güte des Gesamtmodells evaluiert. 6.3.1 Gütebeurteilung des Gesamtmodells Zur Beurteilung der Güte des Gesamtmodells wird in einem ersten Schritt die Diskriminanzvalidität der Faktoren geprüft. Im Anschluss werden die indikatorübergreifenden Gütemaße mittels eines sog. Multiple-Indicators-and-Multiple-Causes-Modells (MIMIC-Modell) abgeschätzt. Diskriminanzvalidität wird dann angenommen, wenn die quadrierte Korrelation eines Faktorenpaars unterhalb der durchschnittlichen Varianz der jeweiligen Faktoren liegt. Zur Evaluierung der Diskriminanzvalidität wurde auf das Fornell/Larcker-Kriterium zurückgegriffen. Die Ergebnisse der Auswertung können Tabelle 7 entnommen werden, und deuten auf Diskriminanzvalidität des Gesamtmodells hin. Faktor
Faktor 1
Faktor 2
Faktor 3
DEV
0,68
0,68
0,71
Faktor 1: Formeller Informationsaustausch
0,68
-
Faktor 2: Informeller Informationsaustausch
0,68
0,50
-
Faktor 3: Collaboration
0,71
0,63
0,52
Tabelle 7:
-
Beurteilung der Diskriminanzvalidität der Faktoren zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Bei dem Messmodell zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision handelt es sich um ein sog. „reflective first-order, formative second-order construct“.693 Dies bedeutet, dass die Faktoren der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision zwar auf der ersten Ebene reflektiv gebildet wurden, es sich allerdings auf der zweiten Ebene um ein formatives Konstrukt zur Güte der Kooperation von Controllerbereich
691 692 693
Vgl. Kahn (1996). Vgl. exemplarisch Ernst (2001), S. 186; Giering (2000), S. 107. Vgl. Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 205.
6.3 Untersuchung des Gesamtmodells
129
und Innenrevision handelt.694 Die Güte des Gesamtmodells wurde mittels des MIMICModells evaluiert.695 Aus Tabelle 8 lassen sich die Gütekriterien des Modells entnehmen. Die Werte des Dreifaktorenmodells zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision sind gut, so dass sich das Gesamtmodell durch eine hohe Validität und Reliabilität auszeichnet. Alternative Dreifaktorenmodell
X 2 / df
RMSEA
GFI
AGFI
CFI
TLI
2,58
0,05
0,95
0,93
0,98
0,98
Informationen zu den Teildimensionen zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision Bezeichnung der Teildimension
Ursprünglicher Schätzwert
Mittelwert der erzeugten Fälle
Standardabweichung
t-Wert
Güte des formellen Informationsaustauschs
0,16
0,16
0,03
4,69
0,03
Güte des informellen Informationsaustauschs
0,09
0,08
0,03
2,95
0,01
Güte der Collaboration
0,65
0,64
0,04
18,36
0,49
Tabelle 8:
Effektgröße f
2
Gütekriterien des Messmodells zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Die Faktorgewichte geben die Bedeutung des jeweiligen Faktors bzgl. der Bildung des Gesamtmodells wieder und können sowohl Tabelle 8 als auch Abbildung 4 entnommen werden. Die t-Werte zeigen, dass alle drei Dimensionen der Güte der Kooperation signifikant zum Gesamtkonstrukt beitragen. Die Werte der Pfadkoeffizienten sowie die Effektgrößen deuten darauf hin, dass die Teildimension der Güte der Collaboration das mit Abstand höchste Gewicht bei der Bildung des Gesamtkonstrukts der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision aufweist.
694
695
Argumentation und Vorgehen in Anlehnung an Spillecke (2006), S. 122 ff. Spillecke (2006) greift zur Operationalisierung der internen Kundenorientierung auf ein MIMIC-Modell zurück. Zur Bedeutung und Interpretation von MIMIC-Modellen vgl. insb. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272 f.; Schlegelmilch/Diamantopoulos/Kreuz (2003), S. 126 ff.; Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 214.
130
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
H1
H2
Reflektiver Indikator A
Reflektiver Indikator B
O2
O1
Güte der innerbetrieblichen Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
0,16****
0,09***
Faktor 1: Güte des formellen Informationsaustauschs Legende: Signifikanzniveau der standardisierten Koeffizienten (einseitiger t-Test)
]
0,65****
Faktor 2: Güte des informellen Informationsaustauschs
r12
* 10% (t-Wert 1,282) ** 5% (t-Wert 1,645) *** 1% (t-Wert 2,326) **** 0,1% (t-Wert 3,090)
Faktor 3: Güte der Collaboration
r23 r13
Abbildung 4: MIMIC-Modell der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
6.3.2 Beurteilung der Inhaltsvalidität Die Beurteilung der Inhaltsvalidität des Messmodells zur Güte der Kooperation wird mittels des Faktors „Direkte Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision“ vorgenommen. Dieser Faktor besteht aus zwei Indikatoren, die den Grad der Kooperation zwischen Controllerbereich und Innenrevision direkt abfragen. Die Gütekriterien des Faktors „Direkte Messung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision“ lassen sich Tabelle 9 entnehmen.
6.3 Untersuchung des Gesamtmodells
131
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Direkte Messung zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision“ Bezeichnung des Indikators
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
Controlling und Innenrevision arbeiten insgesamt sehr gut zusammen.
0,94
-*
-*
Die Kooperation zwischen Controlling und Innenrevision funktioniert insgesamt sehr gut.
0,94
-*
-*
Informationen zum Faktor „Direkte Messung zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität
0,97 -* -* -* -*
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz
0,97 -* -* -* -*
* Die Berechung der Maße ist nicht möglich, da hierfür mindestens drei Indikatoren notwendig sind. Tabelle 9:
Informationen zum Faktor „Direkte Messung zurGüte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision“
Je höher der Anteil der Varianz, den das Messmodell der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision an dem direkt gemessenen Faktor erklärt, desto besser ist die Inhaltsvalidität des Messmodells. Um folglich die Inhaltsvalidität beurteilen zu können, muss der Varianzerklärungsgrad festgestellt werden. Dies geschieht mittels eines Strukturmodells, in dem der Faktor „Direkte Messung zur Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision“ als endogene Variable und der aus den drei Faktoren gebildete Kooperationsindex als exogene Variable modelliert wird. Die eigentliche Prüfung der Inhaltsvalidität wird schließlich mit Hilfe eines Pfadmodells in PLS vorgenommen. Der Pfadkoeffizient zwischen dem direkten Faktor und dem Index beträgt 0,856. Der t-Wert liegt bei 62,75. Das zugrundeliegende Kausalmodell weist ein R 2 von 73,2 Prozent auf.696 Folglich liegt eine sehr gute Inhaltsvalidität vor.
696
Vielfach wird als Referenzmaß auf die Werte der SERVQUAL-Skala zurückgegriffen. Hier werden im Durchschnitt lediglich 36 Prozent erklärte Varianz erzielt. Für den Controllingkontext kann auf die Arbeit von Spillecke (2006) verwiesen werden. Spillecke (2006) erreicht das Gesamtkonstrukt der internen Kundenorientierung ein R 2 von 40 %. Vgl. Spillecke (2006), S. 125. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass sowohl die SERVQUAL-Skala als auch die Werte bei Spillecke (2006) nur erste Hinweise sein können, da sich beide auf das Konstrukt der Kundenorientierung beziehen.
132
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das entwickelte Messmodell in der Lage ist, alle wesentlichen Aspekte der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision abzudecken. 6.4 Status quo der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision Ziel dieses Abschnitts ist es, den aktuellen Stand der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision darzustellen. Dies wird mittels deskriptiver Statistiken vorgenommen. Insb. wird auch auf Unterschiede der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision in Abhängigkeit von der Branche und der Unternehmensgröße eingegangen. 6.4.1 Generelle Ergebnisse Der durchschnittliche Indexwert der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision beträgt 46,91.697 Insgesamt lässt die Auswertung den Schluss zu, dass derzeit die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf einem leicht unterdurchschnittlichen bis durchschnittlichen Niveau stattfindet, wodurch auf mögliche Verbesserungspotentiale geschlossen werden kann. Die Indexwerte für die einzelnen Dimensionen sowie für das Gesamtkonstrukt der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision können Abbildung 5 entnommen werden.
Index der Güte der innerbetrieblichen Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00
Güte des formellen Informationsaustauschs 42,95
Güte des informellen Informationsaustauschs 39,82
Güte der Collaboration 48,79
Güte der Kooperation 46,91
40,00 30,00 20,00 10,00 0,00
Abbildung 5: Bestandsaufnahme der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
697
Zur Veranschaulichung der Auswertungen wurden die 5er-Skalen in einen Index von 0 bis 100 transformiert, wobei 100 die maximale Ausprägung widerspiegelt.
6.4 Status quo der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
133
Nachdem die Unterschiede der drei Kooperationsdimensionen dargestellt wurden, ist es das Ziel der folgenden beiden Abschnitte, zusätzlich die Unterschiede in Abhängigkeit von der untersuchten Branche und der Unternehmensgröße darzustellen. 6.4.2 Branchenbezogene Ergebnisse Die branchenbezogenen Ergebnisse können Abbildung 6 entnommen werden. Hierbei wurde sowohl zwischen den drei unterschiedlichen Kooperationsdimensionen als auch zwischen den verschiedenen untersuchten Branchen unterschieden. Branchenunterschiede wurden mittels einfaktorieller Varianzanalyse (ANOVA) und paarweisen t-Tests auf Signifikanz geprüft. Signifikante Unterschiede sind in der Abbildung besonders hervorgehoben.698
100
Index
90
n.s.1
**1
n.s.1
n.s.1
**2
**2
80 70
**2
59
60 50 40
56
55 47
45
44
53
51
51
50
38
44 44
44 38
41 36
45
49 45
41
46
45
43
43 44
36
29
30 20 10 0 Formell
Informell
Collaboration
Kooperation
Konsum/Handel
Automobil-/Zulieferindustrie
Chemie/Pharma
Maschienenbau/Elektrotechnik
Banken/Kreditinstitute
Versicherungen
Branche
Sonstige Dienstleister 1 Signifikanz
der einfaktoriellen Varianzanalyse: n.s. = nicht signifikant, ** = signifikant auf dem 5%-Niveau; 2 Signifikanz paarweiser t-Tests zwischen den Gruppen: ** = signifikant auf dem 5%-Niveau
Abbildung 6: Branchenunterschiede bei den verschiedenen Dimensionen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
698
Bei der einfaktoriellen Varianzanalyse werden mehr als zwei Mittelwerte auf signifikante Unterschiede miteinander verglichen. Dies geschieht, indem der Quotient der Streuung der Variablen zwischen den Gruppen und der Streuung innerhalb der Gruppe gebildet wird (F-Ratio).
134
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
Die Auswertungen zeigen, dass die Unterschiede in den Branchen bis auf wenige Ausnahmen als nicht signifikant eingestuft werden können. Auffällig ist, dass für die Branchen Konsumgüter/Handel sowie Maschinenbau/Elektrotechnik der formelle Informationsaustausch und die interfunktionale Collaboration deutlich besser funktionieren als im Branchendurchschnitt. Dies wirkt sich auch auf das Gesamtkonstrukt der wahrgenommenen Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision aus, die in diesen Branchen als besser einzustufen ist. Des Weiteren fällt die Automobilbranche durch eine vergleichsweise sehr niedrige Güte des informellen Informationsaustauschs auf. Aufgrund der durchschnittlichen Werte im Rahmen der Güte des formellen Informationsaustauschs sowie im Rahmen der Güte der interfunktionalen Collaboration wirkt sich dies allerdings nicht auf das Gesamtkonstrukt der Güte der Kooperation aus. 6.4.3 Unternehmensgrößenbezogene Ergebnisse Der Abschnitt geht auf die unternehmensgrößenbezogenen Ergebnisse der Untersuchung des Kooperationsniveaus ein. Hierbei wird zwischen Unterschieden in Abhängigkeit vom jährlichen Umsatzvolumen (Abbildung 7) und von der Anzahl der Beschäftigten (Abbildung 8) differenziert. Auf signifikante Unterschiede wird in den jeweiligen Abbildungen gesondert eingegangen.
6.4 Status quo der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
135
100
Index
90
n.s.1
n.s.1
n.s.1
n.s.1
80
70
**2
50
**2 52 51
49 46
44 38
40
41
50
49
48 46
40 41
40
**2
**2
60
50 50
43
41
49
47
47
45
43
44 41
39
36 34
30
20
10
0 Formell
bis 50
Informell
51-100
101-250
Collaboration
251-500
501-1000
1001-5000
Kooperation
über 5000 Umsatz in Mio. Euro/Jahr
1 Signifikanz
der einfaktoriellen Varianzanalyse: n.s. = nicht signifikant, ** = signifikant auf dem 5%-Niveau; 2 Signifikanz paarweiser t-Tests zwischen den Gruppen: ** = signifikant auf dem 5%-Niveau
Abbildung 7: Unterschiede in der Güte der Kooperation in Abhängigkeit vom jährlichen Umsatzvolumen
Die Auswertungen der Unterschiede in der Güte der Kooperation in Abhängigkeit vom jährlichen Umsatzvolumen haben ergeben, dass die Unterschiede zwischen den einzelnen Größenklassen bis auf wenige Ausnahmen nicht signifikant sind. Das niedrigste Kooperationsniveau weist hierbei die Gruppe der Unternehmen mit einem jährlichen Umsatzvolumen von einer bis fünf Milliarden Euro auf.
136
6 Konzeptualisierung und Messung der Güte der Kooperation
100
Index
90
n.s.1
n.s.1
n.s.1
n.s.1
80
70
**2
60
51
50
45 41
40
41
39 39 36
51
49 47 46
45 45
43
45
49
48
47 45 45
43
40 40
34
30
20
10
0 Formell
bis 200
Informell
201-500
501-1000
Collaboration
1001-2000
2001-5000
Kooperation
über 5000
Anzahl Beschäftigte
1 Signifikanz
der einfaktoriellen Varianzanalyse: n.s. = nicht signifikant, ** = signifikant auf dem 5%-Niveau; 2 Signifikanz paarweiser t-Tests zwischen den Gruppen: ** = signifikant auf dem 5%-Niveau
Abbildung 8: Unterschiede in der Güte der Kooperation in Abhängigkeit von der Anzahl der Beschäftigten
Auch die Untergliederung des Antwortverhaltens der Respondenten nach der Anzahl der Beschäftigten ergibt keine signifikanten Unterschiede. Auffällig ist allerdings, dass mit der Anzahl der Beschäftigten das Kooperationsniveau insgesamt, genauso wie die einzelnen Teildimensionen der Güte der Kooperation, leicht abzunehmen scheint. Eine Ausnahme von dieser Regel betrifft die Teildimension der Güte der interfunktionalen Collaboration. Hier ist auffällig, dass die Unternehmen mit den meisten Mitarbeitern auch die am besten funktionierende Collaboration aufweisen.
6.5 Zusammenfassung
137
6.5 Zusammenfassung Im sechsten Kapitel wurde ein Messmodell für die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision entwickelt. Dieses Messmodell baut auf den konzeptionellen Überlegungen einer integrierten Perspektive zur Kooperation auf. Die identifizierten Komponenten der Güte der Kooperation sind die Güte des informellen und des formellen Informationsaustauschs sowie die Güte der Collaboration, wobei die Collaboration-Dimension am stärksten zum Konstrukt der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision beiträgt. Zudem konnte festgestellt werden, dass das Kooperationsniveau von Controllerbereich und Innenrevision lediglich durchschnittlich ausgeprägt ist, so dass die Schnittstelle ein großes „Kooperationspotential“ nahe legt. Schließlich weist die Gütebeurteilung des Modells auf eine sehr gute Reliabilität und Validität hin, so dass das vorgestellte Messmodell zur Güte der Kooperation von Funktionsbereichen grundsätzlich auch auf andere Schnittstellen anwendbar ist.
138
7 Auswirkungen der Kooperation
7 Auswirkungen der Kooperation Nachdem im sechsten Kapitel mit der Konzeptualisierung und Operationalisierung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision die erste Forschungsfrage beantwortet wurde, geht das siebte Kapitel näher auf die zweite Forschungsfrage ein (Auswirkungen der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision). Die Literaturdiskussion zum Schnittstellenmanagement hat ergeben, dass die meisten empirischen Arbeiten als Erfolgsgröße kooperativen Verhaltens Qualitätsaspekte heranziehen.699 Im Mittelpunkt dieser Studie steht der Controllerbereich, so dass die Erfolgsgröße kooperativen Verhaltens auf ihn abstellt. Als relevante Erfolgsgröße wurde die Qualität der durch ihn erbrachten Leistungen identifiziert. Die Leistungsqualität wirkt positiv auf die Zufriedenheit mit dem Controllerbereich. Zudem bewirkt eine Verbesserung der Leistungsqualität einen Zugewinn an Einfluss, Prestige und Macht im Unternehmen.700 Je besser die Controllerleistungen sind, desto mehr wird der Controllerbereich akzeptiert und desto mehr werden seine Leistungen nachgefragt. Kann eine positive Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Leistungsqualität des Controllerbereichs nachgewiesen werden, so ist ein kooperatives Verhalten gegenüber der Innenrevision als eine Handlungsoption im Rahmen eines strategischen Managements von Controllerbereichen anzusehen. Bevor die Wirkungszusammenhänge zwischen Kooperation und Ergebnisqualität der Controllerleistungen hypothetisiert (Kapitel 7.2) und anschießend empirisch geprüft werden (Kapitel 7.3), wird die Konzeptualisierung, Operationalisierung und empirische Validierung der Messmodelle der Ergebnisqualität des Controllerbereichs vorgenommen (Kapitel 7.1).
699 700
Vgl. exemplarisch Moenaert et al. (2000); Griffin/Hauser (1992); Gupta/Raj/Wilemon (1986). Vgl. Spillecke (2006), S. 185; Bauer (2002), S. 241.
7.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Ergebnisqualität
139
7.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Ergebnisqualität 7.1.1 Grundlagen Die Qualität der Controllerleistung wird in dieser Arbeit unter Dienstleistungsaspekten dargestellt. Folglich wird auf die Qualitätskonzeption für Dienstleistungen zurückgegriffen. Die Übertragbarkeit der Dienstleistungskonzeption auf die Controllerleistung wurde u. a. durch BAUER (2002) und SPILLECKE (2006) bestätigt, so dass im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter darauf eingegangen wird.701 Mit dem merkmalsorientierten und dem ereignisorientierten Ansatz unterscheidet die Marketingliteratur zwei Ansätze zur Erhebung der Dienstleistungsqualität. Die Messung der wahrgenommenen Qualität der Controllerleistung wird in Anlehnung an BAUER (2002) anhand eines merkmalsorientierten Ansatzes vorgenommen.702 Wie sich bereits aus dem Namen ableiten lässt, erfolgt hierbei die Beurteilung der Qualität mittels einzelner, die Dienstleistung des Controllerbereichs besonders kennzeichnender Merkmale.703 Der ereignisorientierte Ansatz basiert demgegenüber auf der Berücksichtigung erfolgskritischer Ereignisse mit Kunden.704 Ein Rückgriff auf den ereignisorientierten Ansatz zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage scheidet aus, da hierzu in Anlehnung an SOLOMON et al. (1985) eine Standardinteraktion zwischen Controllerbereich und Kunde identifiziert werden müsste.705 Dies ist aufgrund der Komplexität und Vielschichtigkeit der Interaktionen zwischen Controllerbereich und Management nicht möglich. Konzeptionell kann die merkmalsorientierte Dienstleistungsqualität in Anlehnung an DONABEDIAN (1980) in die Dimensionen der Potentialqualität, der Prozessqualität sowie der Ergebnisqualität unterteilt werden.706 Die drei Dimensionen lassen sich wie folgt charakterisieren:707
701
702 703 704 705 706
707
Vgl. Bauer (2002), S. 130 f.; Spillecke (2006), S. 141 f. Zu den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 32 ff.; Zeithaml/Parasuraman/Berry (1985), S. 34. Vgl. Bauer (2002), S. 132. Vgl. Aust (1999), S. 88; Bruhn (1995), S. 613 ff.; Stauss/Hentschel (1990), S. 3 ff. Vgl. Spillecke (2006), S. 141; Bauer (2002), S. 132; Aust (1999), S. 88; Stauss/Hentschel (1990), S. 10. Vgl. Solomon et al. (1985), S. 94 ff. Vgl. Donabedian (1980), S. 79 ff. Es handelt sich hierbei um eine der meistgenutzten Konzeptualisierungen der Dienstleistungsqualität. Vgl. vor allem die empirischen Arbeiten von Bauer (2002), S. 133; Promberger (1995), S. 25 f.; Meyer/Mattmüller (1987), S. 187. Eine (ältere) Übersicht bietet auch Aust (1999), S. 90. Vgl. Donabedian (1980), S. 79 ff.
140
7 Auswirkungen der Kooperation
x
Die Potentialqualität beinhaltet „sachliche, organisatorische und persönliche Leistungsvoraussetzungen des Dienstleistungsanbieters“.708 Bezogen auf den Kontext der Arbeit wird hier insb. auf den Umfang und die Qualität des Controllerpersonals und der technischen Systeme sowie auf den Umfang finanzieller Ressourcen des Controllerbereichs rekurriert.
x
Die Prozessqualität umfasst „die Qualität aller Aktivitäten, die dem Prozess der Leistungserstellung angehören“.709
x
Die Ergebnisqualität „soll das für den Kunden erstellte Dienstleistungsergebnis beurteilen“.710
BAUER (2002) konzeptualisiert die Leistungsqualität des Controllerbereichs anhand der drei Dimensionen der Potential-, Prozess- und Ergebnisqualität. Das negative Ergebnis der bei BAUER (2002) durchgeführten Prüfung der Diskriminanzvalidität711 stützt die Vermutung, dass die einzelnen Teildimensionen in einem engen Bezug zueinander stehen. Es ist zu vermuten, dass die einzelnen Teildimensionen inhaltliche Überlappungen aufweisen,712 so dass eine separate Konzeptualisierung mit Problemen verbunden ist. Entgegen der Konzeptualisierung bei BAUER (2002) wird in dieser Arbeit folglich in Anlehnung an SPILLECKE (2006) die Dienstleistungsqualität lediglich anhand der Ergebnisqualität konzeptionalisiert.713 Die Konzeptualisierung der Ergebnisqualität der Controllerleistung erfolgte bisher meist unter alleiniger Zugrundelegung der Informationsversorgungsaufgaben des Controllerbereichs.714 Dieses Vorgehen lässt allerdings die Führungsunterstützungsleistungen der Planung und der Kontrolle sowie die Rationalitätssicherungsleistungen der Controllerbereiche unberücksichtigt. Um eine „übergreifende Qualitätswahrnehmung“ abbilden zu können, untersucht SPILLECKE (2006) deshalb sämtliche Controllerleistungen.715 Allerdings konzeptionalisiert er die Ergebnisqualität in Anlehnung an HOMBURG (2000),716 der lediglich allgemein von „den Arbeitsergebnissen“ spricht. Zwar werden durch eine derartige Formulierung auch die Leistungen des Controllerbereichs in den Feldern der
708 709 710 711 712
713 714 715 716
Stauss/Hentschel (1990), S. 90. Spillecke (2006), S. 142. Bauer (2002), S. 134. Bauer (2002), S. 218 f. Die Potentialqualität beeinflusst die Prozessqualität, die wiederum entscheidend auf die Ergebnisqualität wirkt. Vgl. Spillecke (2006), S. 143. Vgl. Bauer (2002), S. 130 ff.; Aust (1999), S. 76 ff. Vgl. Spillecke (2006), S. 143. Vgl. Homburg et al. (2000), S. 100.
7.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Ergebnisqualität
141
Rationalitätssicherung und der Führungsunterstützung der Planung und Kontrolle in die Befragung mit aufgenommen, jedoch lassen sich weder Rückschlüsse auf mögliche Unterschiede in der Wirkung der Führungsunterstützungs- und Rationalitätssicherungsleistungen ziehen, noch können die einzelnen Bestandteile der Ergebnisqualität (Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Beratung und kritischer Counterpart) separat untersucht werden. Diese Defizite werden in dieser Arbeit durch den expliziten Bezug auf die unterschiedlichen Kernleistungen der Controllerbereiche ausgeräumt. Aufbauend auf den konzeptionellen Grundlagen wird in dieser Arbeit zwischen Führungsunterstützungsleistungen und Rationalitätssicherungsleistungen des Controllerbereichs unterschieden.717 Im folgenden Kapitel wird zuerst die Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben operationalisiert und anschließend empirisch geprüft, dann wird auf die Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben betrachtet. 7.1.2 Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben Wie bereits dargestellt, werden unter Führungsunterstützungsleistungen die Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollaufgaben subsumiert. Diese lassen sich wiederum idealtypisch in systemorientierte und prozessorientierte Aufgaben untergliedern.718 Systemorientierte Aufgaben wurden im Rahmen der Operationalisierung der Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsleistungen nicht berücksichtigt, da diese in Anlehnung an SPILLECKE (2006) vom Management i. d. R. nicht direkt wahrgenommen werden können.719 Des Weiteren wirkt sich die Qualität systemorientierter Aufgaben auf die Qualität der prozessorientierten aus, so dass auch systemorientierte Aufgaben indirekt erfasst werden.720 Die typischen prozessorientierten Controllertätigkeiten im Zuge der Informationsversorgung lassen sich in Informationsbeschaffung, -aufbereitung und -vermittlung untergliedern. Dem Controllerbereich kommt hierbei insb. die Aufgabe zu, Informationen des Finanz- und Rechnungswesens zu komprimieren und zu interpretieren. Neben einer Verdichtung und Interpretation des Datenmaterials wird vom Controllerbereich auch erwartet, dass er im Rahmen der Informationsversorgung zur Transparenzschaffung beiträgt.721 Bei der Operationalisierung der
717 718 719 720
721
Vgl. Kapitel 2.1 und 2.2. Vgl. Kapitel 2.2. Vgl. für die Nutzungsintensität der Controllerleistungen analog Spillecke (2006), S. 154 ff. Z. B. wirkt sich die Qualität des Informationsversorgungssystems auch auf die Qualität der prozessualen Informationsversorgungsaufgaben des Controllerbereichs aus. Eine analoge Argumentation kann für das Planungs- und das Kontrollsystem angestellt werden. Vgl. Kapitel 2.2.
142
7 Auswirkungen der Kooperation
Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben wird auf die Bereitstellung von Informationen Bezug genommen. Es wird demnach auf den Prozessschritt der Informationsvermittlung an das Management rekurriert. Die Prozessschritte der Informationsbeschaffung und der Informationsaufbereitung stehen in keinem direkten Zusammenhang zur Messung der Ergebnisqualität der Informationsversorgungsfunktion. In Anlehnung an die empirischen Forschungsergebnisse von SANDT (2004) wird argumentiert, dass neben der Bereitstellung monetärer Informationen als Kernaufgabe der Controllerbereiche im Rahmen der Informationsversorgung die Bereitstellung nicht-monetärer Informationen eine steigende Relevanz erfährt.722 Deshalb wird jeweils ein Indikator zur Bereitstellung monetärer und nichtmonetärer Informationen in den Faktor „Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben“ aufgenommen. Die Qualität der Controllerleistung im Rahmen der Informationsversorgung wird durch zwei Indikatoren formativ abgefragt (vgl. Tabelle 10). Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben“ Bezeichnung des Indikators
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
Bereitstellung von monetären Informationen
0,76
0,76
0,06
13,11
1,11
Bereitstellung von nicht-monetären Informationen
0,46
0,46
0,07
6,15
1,11
Konditionsindex: 17,15 Tabelle 10: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben“
Schätz- und t-Werte zeigen, dass beide Indikatoren signifikant zur Bildung des Faktors „Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben“ beitragen, wobei der Bereitstellung von monetären Informationen ein etwas größeres Gewicht zugesprochen werden kann. Die Werte des Variance Inflation Factor und des Konditionsindex deuten darauf hin, dass keine Multikollinearität vorliegt. Aus der Führungsunterstützungsfunktion des Controllerbereichs im Rahmen der Planung lassen sich die prozessorientierten Unterstützungstätigkeiten der operativen Planung, der Mittelfristplanung und der strategischen Planung ableiten. Die Controllertätigkeiten im Rahmen der strategischen Planung (z. B. die Erarbeitung von Geschäftsfeldstrategien) werden in dieser Studie den Beratungsaufgaben des Controllerbereichs zugeschrieben. Die
722
Vgl. Sandt (2004), S. 108 ff.
7.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Ergebnisqualität
143
Operationalisierung der Ergebnisqualität der Planungsaufgaben erfolgte daher mittels der operativen Planung und der Mittelfristplanung. Das Konstrukt der „Ergebnisqualität der Planungsaufgaben“ wird formativ gebildet. Die t-Werte der Tabelle 11 zeigen, dass beide Indikatoren signifikant zur Bildung des Faktors „Ergebnisqualität der Planungsaufgaben“ beitragen, wobei der Durchführung der operativen Planung ein größerer Erklärungsbeitrag bzgl. der Ergebnisqualität der Planungsaufgaben des Controllerbereichs zugesprochen werden kann. Die Auswertungen deuten auf keine Multikollinearität hin. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Ergebnisqualität der Planungsaufgaben“ Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
Durchführung der operativen Planung
0,67
0,66
0,08
8,47
1,58
Durchführung der Mittelfristplanung
0,44
0,45
0,09
5,03
1,58
Bezeichnung des Indikators
Konditionsindex: 17,13 Tabelle 11: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Planungsaufgaben“
Wie die Ausführungen im Grundlagenteil gezeigt haben, sind die relevanten prozessorientierten Aufgaben des Controllerbereichs im Rahmen der Kontrolle der Soll-Ist-Vergleich, die Analyse der Abweichungsursachen sowie die Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen. Letzteres wird im Folgenden jedoch nicht als Kernaufgabe der Kontrolle betrachtet. Vielmehr handelt es sich hierbei bereits um eine Beratungstätigkeit. Um keine Überschneidungen mit der Rationalitätssicherungsaufgabe der Beratung zu erzeugen, wird daher lediglich auf die beiden erstgenannten Aufgabengebiete näher eingegangen. Die Operationalisierung der Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben wird folglich durch die Indikatoren eines Soll-IstVergleichs sowie die Analyse von Abweichungsursachen vorgenommen. Dies geschieht wiederum formativ. Die Gütekriterien können Tabelle 12 entnommen werden.
144
7 Auswirkungen der Kooperation
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben“ Bezeichnung des Indikators
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
Durchführung von Soll-IstVergleichen
0,51
0,51
0,09
6,01
1,45
Ermittlung und Analyse von Abweichungsursachen
0,62
0,62
0,08
7,60
1,45
Konditionsindex: 18,45 Tabelle 12: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben“
Variance Inflation Factor und Konditionsindex deuten auf keine Multikollinearität des Faktors Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben hin. Die Schätz- und t-Werte zeigen, dass beide Indikatoren signifikant sind und in etwa gleich stark zur Bildung des Faktors „Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben“ beitragen. Neben der Analyse des Einflusses der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Leistungsqualität der einzelnen Aspekte der Führungsunterstützungsaufgaben des Controllerbereichs wird nachfolgend untersucht, wie die Güte der Kooperation auf die Qualität der Gesamtheit der Führungsunterstützungsaufgaben des Controllerbereichs wirkt. Um dies untersuchen zu können, werden die einzelnen Konstrukte zur Ergebnisqualität der Informationsversorgung, der Planung und der Kontrolle zu einem Konstrukt höherer Ordnung, der Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben, zusammengefasst. Bei diesem Konstrukt höherer Ordnung handelt es sich um ein Konstrukt, das sowohl auf der ersten als auch auf der zweiten Ebene formativ gebildet wurde. Deshalb erfolgt die Operationalisierung dieses Konstrukts in Anlehnung an LOHMÖLLER (1989) nach der Methode der „wiederholten Indikatoren“, die sich dadurch auszeichnet, dass das Konstrukt höherer Ordnung durch sämtliche Indikatoren der unteren Ebene gemessen wird.723 Die Gütekriterien zu dem Konstrukt „Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben“ sind Tabelle 13 zu entnehmen.
723
Vgl. Lohmöller (1989), S. 130 ff.
7.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Ergebnisqualität
145
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben“ Bezeichnung des Indikators
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
Bereitstellung von monetären Informationen
0,33
0,32
0,02
13,18
1,31
Bereitstellung von nicht-monetären Informationen
0,19
0,19
0,03
6,07
1,24
Durchführung der operativen Planung
0,28
0,28
0,03
8,57
1,80
Durchführung der Mittelfristplanung
0,19
0,19
0,03
4,97
1,67
Durchführung von Soll-IstVergleichen
0,22
0,27
0,04
6,10
1,60
Ermittlung und Analyse von Abweichungsursachen
0,27
0,27
0,04
7,44
1,67
Konditionsindex: 29,42 Tabelle 13: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben“
Die Auswertungen weisen einen Konditionsindex aus, der nur unwesentlich unterhalb des von der Literatur geforderten Höchstwertes von 30,00 liegt. Die Werte des Variance Inflation Factor liegen hingegen deutlich unter dem geforderten Höchstwert von 10,00, so dass keine Multikollinearität vorliegt. Die Schätz- und t-Werte zeigen, dass alle Indikatoren einen signifikanten Beitrag zur Erklärung der Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben leisten, wobei der Bereitstellung von monetären Informationen, der Durchführung der operativen Planung sowie der Analyse und Ermittlung von Abweichungsursachen die größte Bedeutung zukommt. 7.1.3 Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben Neben den Führungsunterstützungsleistungen bietet der Controllerbereich auch Rationalitätssicherungsleistungen an. Die inhaltlichen Teildimensionen der Rationalitätssicherungsaufgaben sind betriebswirtschaftliche Beratungsaufgaben und kritische Counterpartaufgaben. Diese beiden Aspekte der Rationalitätssicherung werden im Folgenden operationalisiert. Anschließend werden die Messmodelle empirisch überprüft. Die Operationalisierung der Ergebnisqualität der kritischen Counterpartaufgaben berücksichtigt, inwiefern der Controllerbereich Aussagen zur Ergebniswirkung von geplanter Maßnahmen des Unternehmens einer kritischen Prüfung unterzieht und inwieweit der Controllerbereich als konstruktiver Sparringspartner des Managements bei wichtigen
146
7 Auswirkungen der Kooperation
Entscheidungen auftritt. Die Funktion des kritischen Counterparts wird in Anlehnung an SPILLECKE (2006) operationalisiert. Dieser wiederum greift auf die Operationalisierung durch BAUER (2002) zurück.724 Die einzelnen Indikatoren sowie die Gütekriterien sind Tabelle 14 zu entnehmen. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Ergebnisqualität kritischer Counterpartaufgaben“ Bezeichnung des Indikators
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
Herausfordern/kritisches Hinterfragen von Entscheidungen des Managements
0,51
0,52
0,08
6,10
1,96
Konstruktiver Sparringspartner des Managements bei wichtigen Entscheidungen
0,35
0,33
0,08
4,18
2,13
Kritische Prüfung der Aussagen zu Ergebniswirkungen von geplanten Maßnahmen
0,31
0,31
0,06
5,00
1,59
Konditionsindex: 15,49 Tabelle 14: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität kritischer Counterpartaufgaben“
Aus der Tabelle geht hervor, dass alle drei Indikatoren signifikant zur Bildung des Faktors „Ergebnisqualität kritischer Counterpartaufgaben“ beitragen und dass keine Multikollinearität vorliegt. Die Ergebnisqualität der betriebswirtschaftlichen Beratungsaufgaben wird ebenfalls in Anlehnung an SPILLECKE (2006) operationalisiert.725 Neben der Erarbeitung und der Implementierung operativer Verbesserungsmaßnahmen wird insb. die Erarbeitung und Unterstützung bei der Implementierung von Geschäftsfeldstrategien als Beratungsaufgabe angesehen und durch entsprechende Indikatoren abgefragt. Die Indikatoren sowie die Gütekriterien finden sich in Tabelle 15 wieder.
724 725
Vgl. Spillecke (2006), S. 160; Bauer (2002), S. 188. Vgl. Spillecke (2006), S. 160.
7.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Ergebnisqualität
147
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben“ Bezeichnung des Indikators
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
Erarbeitung von operativen Verbesserungsmaßnahmen
0,48
0,49
0,06
7,56
1,80
Unterstützung der Implementierung von operativen Verbesserungsmaßnahmen
-0,02
-0,03
0,08
0,21
2,23
Erarbeitung von Geschäftsfeldstrategien
0,18
0,20
0,06
2,87
1,56
0,58
0,57
0,06
9,01
2,02
Unterstützung der Implementierung von (Unternehmens- bzw. Geschäftsfeld-)Strategien
Konditionsindex: 18,28 Tabelle 15: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben“
Wie der Tabelle zu entnehmen ist, tragen nur zwei der vier Indikatoren maßgeblich zum Konstrukt „Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben“ bei. Hierbei handelt es sich um die Erarbeitung operativer Verbesserungsmaßnahmen und die Unterstützung der Implementierung von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien. Die Schätz- und t-Werte zum Indikator „Erarbeitung von Geschäftsfeldstrategien“ weisen auf einen nur mäßigen Erklärungsbeitrag für das Gesamtkonstrukt hin. Der Beitrag des Indikators „Unterstützung der Implementierung von operativen Verbesserungsmaßnahmen“ zum Konstrukt ist nicht signifikant. Da es sich um ein formatives Konstrukt handelt, wird allerdings auch dieser Indikator im Indikatorverbund belassen. Es wird argumentiert, dass alle vier Indikatoren für sich jeweils wichtige inhaltliche Teildimensionen des Gesamtkonstrukts abbilden und sich durch die Eliminierung eines Indikators die inhaltliche Interpretation des Konstrukts „Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben“ verändern würde. Die Werte deuten zudem auf keine Multikollinearität hin. Analog zum Vorgehen zur Führungsunterstützung werden auch die einzelnen Konstrukte der Ergebnisqualität der Rationalitätssicherung zu einem Konstrukt höherer Ordnung zusammengefasst. Die Ergebnisse können Tabelle 16 entnommen werden.
148
7 Auswirkungen der Kooperation
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben“ Bezeichnung des Indikators
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
Erarbeitung von operativen Verbesserungsmaßnahmen
0,28
0,28
0,04
7,53
1,90
Unterstützung der Implementierung von operativen Verbesserungsmaßnahmen
-0,01
-0,01
0,05
0,21
2,24
Erarbeitung von Geschäftsfeldstrategien
0,10
0,11
0,04
2,87
2,12
Unterstützung der Implementierung von (Unternehmens- bzw. Geschäftsfeld-) Strategien
0,33
0,32
0,04
8,90
2,08
Herausfordern/kritisches Hinterfragen von Entscheidungen des Managements
0,29
0,29
0,05
6,15
2,19
Konstruktiver Sparringspartner des Managements bei wichtigen Entscheidungen
0,20
0,19
0,05
4,13
1,65
Kritische Prüfung der Aussagen zu Ergebniswirkungen von geplanten Maßnahmen
0,29
0,29
0,05
6,15
1,59
Konditionsindex: 23,74 Tabelle 16: Informationen zum Faktor „Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben“
Analog den Auswertungen zur Leistungsqualität der Beratungsaufgaben und der kritischen Counterpartaufgaben kann festgehalten werden, dass bis auf die Unterstützungsaufgaben im Rahmen der Implementierung operativer Verbesserungsmaßnahmen alle Indikatoren signifikant zur Bildung des Gesamtkonstrukts beitragen. Variance Inflation Factor und Konditionsindex deuten auf keine Multikollinearität hin. 7.2 Hypothesenformulierung Nach der Konzeptualisierung und Operationalisierung der Ergebnisqualität der Controllerleistungen werden in diesem Abschnitt die Wirkungsbeziehungen zwischen der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf der einen Seite und der Ergebnisqualität der Controllerleistungen auf der anderen Seite hypothetisiert. Die Erfolgswirkung kooperativen Verhaltens ist in der Literatur weitgehend einhellig akzeptiert. Im Folgenden werden im ersten Schritt die Literaturbeiträge zur Wirkung kooperativen Verhaltens in Anlehnung an die Literaturdiskussion zum Forschungsstand der
7.2 Hypothesenformulierung
149
Kooperation in Kapitel 3.1 strukturiert. Demnach werden die Forschungserkenntnisse nach der Zugehörigkeit zur Intergruppen-Forschung, zur Forschungsrichtung des Schnittstellenmanagements sowie zum Forschungsstrom des Boundary Managements unterschieden. Auch hierzu kann festgehalten werden, dass die Forschungserkenntnisse des Schnittstellenmanagements dank zahlreicher Studien der Marketingforschung am umfangreichsten sind. Der Literaturüberblick bei WEINKAUF et al. (2005) weist auf die noch sehr geringe Durchdringung von Fragestellungen zur Kooperationswirkung in der Intergruppenforschung hin.726 Analog hierzu konstatieren GUZZO/SHEA (1992), dass zur Wirkung von Kooperation in der Intergruppenforschung bisher kaum nennenswerte Forschungserkenntnisse vorliegen.727 In einer der wenigen Studien der Intergruppenforschung, die sich intensiver mit der Wirkung der Kooperation befasst, können BROWN/ABRAMS (1986) durch Laborstudien nachweisen, dass die Leistung einer Gruppe durch Kooperation mit einer anderen Gruppe gesteigert wird.728 Analog hierzu weisen auch die wenigen empirischen Arbeiten des Boundary Management eine positive Wirkung der Zusammenarbeit auf.729 Die Forschungserkenntnisse des Schnittstellenmanagements zur Wirkung der Kooperation sind vergleichsweise umfangreich, wobei das Schnittstellenmanagement fast durchgehend auf die positive Wirkung der Kooperation abstellt. Dies gilt sowohl für konzeptionelle730 als auch für empirische Untersuchungen.731 WEINKAUF et al. (2005) merken hierzu an: „Die große Vielzahl an Studien bezeugt, dass Integration (gemessen durch Kommunikation, Kooperation, Konsens, Qualität der Beziehung) zwischen Abteilungen einen starken Einfluss auf den Erfolg hat und zum Wettbewerbsvorteil werden kann.“732 Konkret stellt z. B. TJOSVOLD (1988) in seiner Studie fest, dass die Kooperation von Abteilungen zu einer größeren messbaren Zufriedenheit der Kunden, einer verbesserten Produktivität und einer gesteigerten Kompetenz der Kooperationspartner führt. Darüber hinaus konnte eine verbesserte Moral der beteiligten Abteilungen sowie ein gesteigertes gegenseitiges Vertrauen festgestellt werden.733
726 727
728 729 730 731
732 733
Vgl. Weinkauf et al. (2005), S. 91 ff. Vgl. Guzzo/Shea (1992), S. 269 ff. Dies liegt u. a. an der bisher in der Intergruppenforschung vorherrschenden Fokussierung auf die Wirkung von Konflikt und Wettbewerb. Vgl. hierzu die Arbeiten von Mulvey/Ribbens (1999); Thomas (1990); Hennessy/West (1999); Steinmann/Schreyögg (1997). Vgl. Brown/Abrams (1986), S. 78 ff. Vgl. Scott (1987); Ancona/Caldwell (1992). Vgl. Smith/Carroll/Ashford (1995); Schrage (1990); Ruekert/Walker Jr. (1987). Vgl. Salomon/Gemünden/Billing (2003); Millson/Wilemon (2002); Ayers/Gordon/Schoenbachler (2001); Kahn/Mentzer (1998); Menon/Jaworski/Kohli (1997); Kahn (1996); Griffin/Hauser (1992); Carlsson (1991). Weinkauf et al. (2005), S. 95. Vgl. Tjosvold (1988), S. 284.
150
7 Auswirkungen der Kooperation
Auch die Auswertungen bei SOUDER (1987) lassen den Schluss zu, dass die Güte der Kooperation von Marketing und F&E zu erfolgreicheren Produkten führt. SOUDER (1987) unterscheidet in seiner Erhebung drei Beziehungszustände, die an der Schnittstelle zwischen Marketing und F&E vorherrschen können. Neben einer starken und schwachen Disharmonie wird als dritter Zustand eine harmonische Beziehung modelliert. SOUDER (1987) kommt im Rahmen seiner Auswertungen zu folgendem Ergebnis: „The harmony state resulted in significantly more successful projects than either the mild or the severe disharmony states. Thus, the date makes it clear that R&D/marketing disharmony severely reduces new product development success rates.”734 Für die Schnittstelle zwischen Marketing und Logistik konnten STANK/DAUGHERTY/ ELLINGER (1999) vergleichbare Wirkungszusammenhänge feststellen, indem sie nachweisen, dass die Kooperation von Marketing und Logistik sich positiv auf den Logistikerfolg auswirkt.735 Des Weiteren kommen KAHN/REIZENSTEIN/RENTZ (2004) zu dem Ergebnis, dass sich Kooperation positiv auf die wahrgenommene Effizienz der Beziehung auswirkt.736 Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass eine positive Wirkung der Kooperation auf die Leistungsqualität der an der Kooperation beteiligten Akteure anerkannt ist. Die in der Marketingliteratur angeführten Gründe für diesen positiven Zusammenhang sind im Einzelnen folgende Effekte an den Schnittstellen: x
Durch Absprachen können Doppelarbeiten reduziert werden.
x
Die Kopplung von Aktivitäten führt zu einer verbesserten Zielerreichung bei einander gleichenden oder ergänzenden Zielen.
x
Eine intensive Zusammenarbeit erhöht die Fähigkeit der kooperierenden Abteilungen, komplexe Situationen und Problemstellungen zu bewältigen.
x
Durch Kooperation wird die Isolation von Abteilungen unterbunden.
x
Die Zusammenarbeit Fehlinterpretationen.
verringert
die
Gefahr
von
Missverständnissen
und
Zusammenfassend kann im Rahmen der Erörterung der Erkenntnisbeiträge des Schnittstellenmanagements insb. auf KAHN/MENTZER (1998) verwiesen werden. KAHN/MENTZER
734 735 736
Souder (1987), S. 169. Ähnlich auch Song/Montoya-Weiss/Schmidt (1997), S. 43. Vgl. Stank/Daugherty/Ellinger (1999), S. 17 ff. Vgl. Kahn/Reizenstein/Rentz (2004), S. 1089; Ballou (1985).
7.2 Hypothesenformulierung
151
(1998) stellen fest, dass Kooperation positiv auf den Erfolg der kooperierenden Abteilungen wirkt. Daneben wird auch ein positiver Effekt für den Unternehmenserfolg konstatiert. 737 Die Erkenntnisbeiträge der Marketingforschung lassen sich grundsätzlich auch auf die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision übertragen. Zwar existieren zu dieser Schnittstelle bisher keine empirischen Belege, jedoch weisen Aussagen einer Reihe von Autoren auf eine positive Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität des Controllerbereichs hin.738 Die unterstellte positive Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Controllerleistungen lässt sich auch theoretisch mittels der Ressourcenabhängigkeitsperspektive begründen. Der Ressourcenabhängigkeitsperspektive liegt die Annahme zugrunde, dass Akteure auf Umweltakteure angewiesen sind. Analog zu den Erkenntnissen der Ressourcenabhängigkeitsperspektive kann es auch an der Schnittstelle zur Innenrevision aus der Sicht des Controllerbereichs zu Ressourcen-, Handlungs- und Leistungsabhängigkeiten kommen.739 Die Abhängigkeit des Controllerbereichs von der Innenrevision bedingt eine erhöhte Unsicherheit. Durch kooperatives Verhalten gegenüber der Innenrevision kann der Controllerbereich die Unsicherheit in dem Maße reduzieren, wie die Innenrevision die Beschaffung der für den Controllerbereich notwendigen Ressourcen sicherstellen kann. Die Sicherstellung der Beschaffung notwendiger Ressourcen steigert bzw. sichert ihrerseits wiederum die Ergebnisqualität der Controllerleistungen. Ressourcen sind hier weit zu fassen. Der Controllerbereich kann z. B. durch kooperatives Verhalten von der Wissensbasis, dem Fachwissen und der Kompetenz der Innenrevision profitieren. Ebenso kann der Controllerbereich im Rahmen einer guten Kooperation bei Bedarf auch auf personelle und materielle Ressourcen der Innenrevision zurückgreifen. Die Basishypothese lautet daher, dass die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision die Ergebnisqualität der Controllerleistungen steigert. Die Controllerleistungen lassen sich strukturieren in Führungsunterstützungsleistungen und Rationalitätssicherungsleistungen.740 Ausgehend von der Basishypothese werden zuerst die unterstellten positiven Wirkungen der Güte der Kooperation auf die Ergebnisqualität der einzelnen Teildimensionen der Führungsunterstützungsaufgaben des Controllerbereichs
737 738 739
740
Vgl. Kahn/Mentzer (1998), S. 55. Vgl. Kapitel 3.3. Auf Interdependenzen und Dependenzen zwischen Controllerbereich und Innenrevision wurde bereits im Rahmen des Grundlagenteils eingegangen. Vgl. Kapitel 2.5. Vgl. Kapitel 2.2.
152
7 Auswirkungen der Kooperation
abgeleitet. Anschließend wird der Wirkungszusammenhang zwischen der Güte der Kooperation und der Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben untersucht. Die Bereitstellung monetärerer Informationen wird als Kernkompetenz des Controllerbereichs erachtet.741 Defizite weisen Controllerbereiche allerdings insb. bei der Aufbereitung und Bereitstellung qualitativer Informationen auf.742 Durch eine Kooperation mit der Innenrevision kann der Controllerbereich seine monetäre Informationsversorgung durch die Nutzung von Synergieeffekten noch effizienter gestalten und seine qualitative Informationsversorgung verbessern. So besitzt auch die Innenrevision – neben dem Controllerbereich – durch ihre Prüfungstätigkeiten im gesamten Unternehmen eine breite monetäre Datenbasis. Der Austausch dieser monetären Informationen zwischen Controllerbereich und Innenrevision kann dazu beitragen, die zeitaufwändigen Tätigkeiten der Informationssammlung und -aufbereitung effizienter zu gestalten und Synergiepotentiale zu heben. Zudem erfordert die zunehmend strategische Ausrichtung der Innenrevision (Risikofrüherkennung, Risikomanagement, Internes Überwachungssystem, Corporate Governance) auch eine vermehrte Auswertung qualitativer Informationen, so dass durch eine Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auch die Ergebnisqualität einer qualitativen Informationsversorgung verbessert werden kann. Darüber hinaus kann die Innenrevision auch positiv auf die Qualität der Informationsversorgung einwirken, indem sie durch Financial und Operational Audits die Richtigkeit und Zuverlässigkeit der durch den Controllerbereich verwandten Daten sicherstellt.743 Eine über die reine Prüfung hinausgehende Kooperation kann es dem Controllerbereich ermöglichen, die Informationsversorgung zusätzlich zu verbessern. Die Innenrevision kann auf Schwachstellen im Informationsversorgungssystem hinweisen. Eine Behebung von Schwachstellung führt wiederum zu einer Qualitätssteigerung der prozessualen Informationsversorgungsaufgaben des Controllerbereichs. Es ist daher zu erwarten, dass die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision die Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben des Controllerbereichs verbessert. Die Hypothese zur Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision lautet daher wie folgt: H1: Je besser die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist, desto besser ist die Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben des Controllerbereichs.
741 742 743
Vgl. Spillecke (2006), S. 154; David (2005), S. 14 f.; Herzog (1999), S. 79; Serfling (1992), S. 334 f. Vgl. Weber (2005), S. 16; Herzog (1999), S. 81; Serfling (1992), S. 335. Vgl. Kapitel 2.5.5.
7.2 Hypothesenformulierung
153
Des Weiteren wird angenommen, dass sich die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision leicht positiv auf die Ergebnisqualität der Planungsaufgaben des Controllerbereichs auswirkt. Zur positiven Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Planungsaufgaben des Controllerbereichs kann auf DEPPE (1987) verwiesen werden: „Die Interne Revision [kann] im Rahmen des Operational Auditing den Controllerbereich unter verfahrentechnischen Gesichtspunkten prüfen, d. h. die vom Controller angewandten Planungstechniken und -verfahren, die Planungsinhalte und die Richtigkeit der Prämissen.“744 Wird eine solche Prüfung des Controllerbereichs nicht als Zwang, sondern als Chance begriffen, im Zuge einer (parallel oder sich anschließenden) Kooperation von Prüfer und Geprüftem ein besseres Verständnis unternehmensinterner Prozesse und Abläufe zu erlangen und hierdurch auch die Planungsaufgaben zu optimieren, so kann die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auch positiv auf die Ergebnisqualität der Planungsaufgaben des Controllerbereichs wirken. Ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch ermöglicht es dem Controllerbereich, das Planungsvorgehen zusammen mit der Innenrevision kritisch zu hinterfragen und Verbesserungspotentiale zu erkennen. Auch die nachfolgend unterstellte positive Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben des Controllerbereichs sollte einen positiven Einfluss auf die Ergebnisqualität der Planungsaufgaben haben, da eine gute Planung immer eine gute Kontrolle voraussetzt.745 Zusammenfassend wird eine leicht positive Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision angenommen, was in der folgenden Hypothese zum Ausdruck kommt. H2: Je besser die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist, desto besser ist die Ergebnisqualität der Planungsaufgaben des Controllerbereichs. Aufgrund der inhaltlichen Nähe von Kontroll- und Prüfungstätigkeiten (ähnlicher Instrumenteneinsatz, vergleichbare Probleme im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen und der Analyse von Abweichungsursachen) ist auch von einer positiven Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben des Controllerbereichs auszugehen. Dieser kann von den Erfahrungen und der Sachkunde der Innenrevision bei diesen und ähnlichen Themenstellungen durch die Inanspruchnahme personeller und materieller Ressourcen sowie durch einen regen Informationsaustausch profitieren.746 Des Weiteren kann die Innenrevision den Controllerbereich auf prozessuale und methodische
744 745
746
Deppe (1987), S. 135. Vgl. hierzu die Ausführungen von Wild (1980): „Planung ohne Kontrolle ist … sinnlos. Kontrolle ohne Planung unmöglich.“ Wild (1980), S. 44. Vgl. hierzu und im Folgenden Kapitel 2.5.4.2.
154
7 Auswirkungen der Kooperation
Schwachstellen im Unternehmen hinweisen, die sie durch ihre Prüfungshandlungen festgestellt hat. Der Controllerbereich kann darauf mit entsprechend ausgerichteten Kontrollen reagieren und diese noch zielgerichteter einsetzen. Neben einer prozessualen Verbesserung der Kontrollaufgaben ist die Innenrevision auch in der Lage, das Kontrollsystem durch ihre Prüfungserfahrung nachhaltig zu verbessern, wodurch sich wiederum eine indirekte Verbesserung der prozessualen Kontrollaufgaben des Controllerbereichs einstellt. Es kann folglich davon ausgegangen werden, dass der Wirkungszusammenhang zwischen der Güte der Kooperation und der Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben des Controllerbereichs positiv ausfällt. Hypothese H3 bringt dies zum Ausdruck: H3: Je besser die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist, desto besser ist die Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben des Controllerbereichs. Im Kapitel 7.1.2 wurden die Konstrukte zur Ergebnisqualität der Planungs-, Informationsund Kontrollaufgaben des Controllerbereichs formativ zum Gesamtkonstrukt der Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben des Controllerbereichs zusammengefasst. Da in den Hypothesen H1 bis H3 eine positive Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der einzelnen Teildimensionen abgeleitet wurde, ist auch zu vermuten, dass die Güte der Kooperation positiv auf die Ergebnisqualität der gesamten Führungsunterstützungsaufgaben des Controllerbereichs wirkt. Folglich wird in Anlehnung an FÜSS (2005) argumentiert, dass die Innenrevision dem Controllerbereich wichtige Informationen liefern kann, die eine Verbesserung der Controlleraufgaben im Rahmen der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung bewirken, so dass von einem positiven Effekt der Güte der Kooperation der beiden Bereiche auf die Ergebnisqualität der Führungsunterstützung auszugehen ist. Dieser unterstellte Wirkungszusammenhang kommt in Hypothese H4 zum Ausdruck: H4: Je besser die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist, desto besser ist die Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben des Controllerbereichs. Es ist ferner davon auszugehen, dass die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision positiv auf die Ergebnisqualität der kritischen Counterpartaufgaben des Controllerbereichs wirkt. Eine Kooperation mit der Innenrevision sollte die Fähigkeit des Controllerbereichs, komplexe Situationen und Problemstellungen zu bewältigen, erhöhen. Kritische Counterpartaufgaben sind sehr vielschichtig und stellen an den Controllerbereich hohe Ansprüche. Durch eine intensive Kooperation mit der Innenrevision kann der Controllerbereich eigene Könnensdefizite in diesem Bereich ausgleichen und somit seine Dienstleistungsqualität in diesem Tätigkeitsfeld verbessern. Konkret führt eine Kooperation des
7.2 Hypothesenformulierung
155
Controllerbereichs mit der Innenrevision zu einer erweiterten Informationsbasis des Controllerbereichs, so dass er die Maßnahmen und Entscheidungen des Managements noch besser einschätzen und kritisch hinterfragen kann. Die Innenrevision ist aufgrund ihrer Prüfungstätigkeit im kritischen Hinterfragen von Abläufen und Prozessen geübt, so dass auch unter diesem Blickwinkel ein reger Informationsaustausch und die Inanspruchnahme personeller und materieller Ressourcen der Innenrevision die Leistungsqualität des Controllerbereichs bei kritischen Counterpartaufgaben verbessern kann. Zudem fordert eine hohe Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt ein immer schnelleres kritisches Hinterfragen getroffener Managemententscheidungen. Da neben dem Controllerbereich auch die Innenrevision diesen neuen Herausforderungen von Unternehmen proaktiv begegnet, eröffnet auch die Dienstleistung eines kritischen Counterparts durch den Controllerbereich Kooperationspotentiale mit der Innenrevision.747 H5: Je besser die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist, desto besser ist die Ergebnisqualität der kritischen Counterpartaufaben des Controllerbereichs. Auch für die Beratungsaufgaben des Controllerbereichs wird angenommen, dass diese sich durch eine intensive Kooperation mit der Innenrevision verbessern lassen. Durch Systemprüfungen und den Einblick in verschiedenste Unternehmensbereiche ist die Innenrevision in der Lage, Verbesserungspotentiale zu erkennen und zu beschreiben. Wie im Grundlagenteil dargelegt, rückt das Aufdecken von Verbesserungspotentialen sowie das Initiieren von Verbesserungsmaßnahmen die Innenrevision immer mehr in die Rolle eines internen Beraters.748 Der Controllerbereich kann daher durch eine enge Kooperation mit der Innenrevision Synergieeffekte nutzen und seine Informationsbasis erweitern. Kooperativ gestaltete Servicepakete (z. B. im Bereich des Risikomanagements), die auf das gepoolte Wissen und den sich ergänzenden Erfahrungsschatz von Controllerbereich und Innenrevision aufbauen, sind zudem geeignet, eine bessere Berücksichtigung von Kundenwünschen zu gewährleisten. Ein reger Informationsaustausch und der Rückgriff auf personelle und materielle Ressourcen der Innenrevision sind daher für den Controllerbereich sinnvoll, um die eigenen Beratungsaufgaben zu verbessern. Exemplarisch sei an dieser Stelle auf SCHMID (1990) verwiesen, der feststellt, dass eine Zusammenarbeit von Controllerbereich und Innenrevision es ermöglicht, „die jeweils eigene Arbeit besser und/oder effizienter zu erledigen“ und „zu umfassenderen und dadurch fundierteren Problemlösungen“ zu gelangen.“749 Die unterstellte positive Wirkung
747 748 749
Vgl. Kapitel 2.5.4.2, sowie Kapitel 2.5.5.2. Vgl. Kapitel 2.3, sowie insb. die Ausführungen in den Kapiteln 2.5.4.2 und 2.5.5.2. Schmid (1990), S. 390.
156
7 Auswirkungen der Kooperation
der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben wird in der Hypothese H6 festgehalten. H6: Je besser die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist, desto besser ist die Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben des Controllerbereichs. Auch die Konstrukte zur Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben und der kritischen Counterpartaufgaben wurden in Kapitel 7.1.3 formativ zu einem Gesamtkonstrukt zusammengefasst. In den Hypothesen H5 und H6 wurde argumentiert, dass die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision sowohl auf die Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben als auch auf die Ergebnisqualität der kritischen Counterpartaufgaben positiv wirkt. Folglich ist anzunehmen, dass auch das Gesamtkonstrukt der Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben positiv durch die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision beeinflusst wird. H7: Je besser die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist, desto besser ist die Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben des Controllerbereichs. Die Anforderungsprofile zur Erfüllung der Führungsunterstützungs- und der Rationalitätssicherungsaufgaben lassen abschließend auch Rückschlüsse auf die unterschiedliche Wirkung der Güte der Kooperation auf die beiden Leistungsdimensionen des Controllerbereichs zu.750 Bei den Führungsunterstützungsaufgaben handelt es sich im Wesentlichen um Entlastungsaufgaben, die das Management auch selbst wahrnehmen könnte. Diese Aufgaben sind meist wenig komplex, so dass der Controllerbereich i. d. R. nur wenig Unterstützung benötigt. Des Weiteren wird angenommen, dass der Controllerbereich aufgrund der komplexen Rationalitätssicherungsaufgaben in diesem Bereich stärker auf Ressourcen der Innenrevision angewiesen ist. Folglich wird hypothetisiert, dass sich die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision stärker auf die Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben als auf die Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben des Controllerbereichs auswirkt. Dieser Zusammenhang wird durch die Hypothese H8 zum Ausdruck gebracht: H8: Die Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Qualität der Rationalitätssicherungsleistungen ist größer als die Wirkung auf die Qualität der Führungsunterstützungsleistungen durch den Controllerbereich.
750
Vgl. auch Spillecke (2006), S. 227.
7.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung
157
7.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung
H1: 0,08
***
H2: -0,07ns
H3: 0,07**
Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben
Ergebnisqualität der Planungsaufgaben
Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben
Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben
Im Folgenden werden die Hypothesen zur Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision empirisch überprüft. Als Analyseverfahren wird auf den PLS-Ansatz zurückgegriffen.751 Das Strukturmodell zur Wirkung der Güte der Kooperation auf die einzelnen Bestandteile der Teildimensionen ist Abbildung 9 zu entnehmen.
H6: 0,25****
Ergebnisqualität der kritischen Counterpartaufgaben
Legende: Signifikanzniveau der standardisierten Koeffizienten (einseitiger t-Test) * 10 % ** 5% *** 1 % **** 0,1 %
(t-Wert (t-Wert (t-Wert (t-Wert
1,282) 1,645) 2,326) 3,090)
Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben
Stärke der Effektgrößen
f 2 t 0,35
Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben
H5: 0,20****
0,15 d f 2 0,35 0,02 d f 2 0,15 f 2 0,02
Abbildung 9: Strukturmodell zur Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die einzelnen Bestandteile der Teildimensionen der Ergebnisqualität des Controllerbereichs
Das Strukturmodell zur Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Dimensionen der Führungsunterstützung und Rationalitätssicherung kann Abbildung 10 entnommen werden.
751
Vgl. Kapitel 5.2.2.
158
7 Auswirkungen der Kooperation
Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben H4/H8: 0,12**
Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben
H7/H8: 0,27****
Legende: Signifikanzniveau der standardisierten Koeffizienten (einseitiger t-Test) * 10 % ** 5% *** 1 % **** 0,1 %
(t-Wert (t-Wert (t-Wert (t-Wert
Stärke der Effektgrößen
1,282) 1,645) 2,326) 3,090)
f 2 t 0,35 0,15 d f 2 0,35 0,02 d f 2 0,15 f 2 0,02
Abbildung 10: Strukturmodell zur Messung der Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Teildimensionen der Leistungsqualität des Controllerbereichs
Eine Übersicht der Gütekriterien zu den Strukturmodellen ist in Tabelle 17 zusammengestellt. Informationen zum Strukturmodell Bezeichnung des Indikators
Ursprünglicher Schätzwert
Mittelwert der erzeugten Fälle
Standardabweichung
t-Werte
Effektgröße f
2
Kooperation Î Informationsversorgung
0,08
0,09
0,03
2,38
Kooperation Î Planung
-0,07
-0,02
0,08
0,85
0,01
Kooperation Î Kontrolle
0,07
0,08
0,04
1,77
0,01
0,01
Kooperation Î Führungsunterstützung
0,12
0,14
0,06
2,12
0,02
Kooperation Î Counterpart
0,20
0,21
0,04
5,74
0,04
Kooperation Î Beratung
0,25
0,25
0,04
7,03
0,06
Kooperation Î Rationalitätssicherung
0,27
0,28
0,04
7,71
0,06
Tabelle 17: Informationen zum Strukturmodell der Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
7.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung
159
Hypothese H1 geht von einer positiven Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben aus. Der Pfadkoeffizient der Wirkung der Güte der Kooperation auf die Ergebnisqualität der Informationsversorgungsaufgaben ist mit einem Wert von 0,08 auf dem 1 %-Niveau signifikant. Wie der Pfadkoeffizient deutet auch die Effektgröße mit einem Wert von 0,01 auf eine nur schwache Wirkung hin. Insg. kann Hypothese H1 noch bestätigt werden. Hypothese H2 unterstellt eine positive Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Planungsaufgaben des Controllerbereichs. Der auch auf dem 10 %-Niveau nicht signifikante Pfadkoeffizient führt allerdings zum Verwerfen von Hypothese H2. Es wird vermutet, dass die Innenrevision zwar durch Financial und Operational Audits sowohl die Ordnungsmäßigkeit der Standardisierung der Daten als auch die Richtigkeit und Zuverlässigkeit der verwendeten Informationen sicherstellt und somit die Qualität der Controllerleistung im Bereich der Planung durchaus positiv beeinflusst, diese Revisionsleistung allerdings keinen direkten Kontakt zum Controllerbereich voraussetzt. Eine Verbesserung der Ergebnisqualität der Planungsaufgaben des Controllerbereichs lässt sich folglich in der Regel nicht durch eine Verbesserung der Kooperation mit der Innenrevision erreichen. Hypothese H3 unterstellt eine positive Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben des Controllerbereichs. Der Pfadkoeffizient ist auf dem 5 %-Nievau signifikant und mit einem Wert von 0,07 nur gering ausgeprägt. Ebenso wie der Pfadkoeffizient deutet auch die Effektgröße von 0,01 auf eine nur schwache Wirkung der Güte der Kooperation auf die Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben des Controllerbereichs hin. Zusammenfassend kann Hypothese H3 noch bestätigt werden. Aufgrund der inhaltlichen Nähe von Kontrolle und Prüfung und die dadurch zu erwartenden Lerneffekte verwundert die nur schwache Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben des Controllerbereichs. Auch die vielfach in wissenschaftlichen Arbeiten getroffene Feststellung, die Innenrevision könne durch ihre Prüfungserfahrung auf Schwachstellen hinweisen und hierdurch die Kontrollqualität verbessern helfen, konnte durch die empirischen Ergebnisse dieser Studie nicht in dem zu erwartenden Maße bestätigt werden. Diese Ergebnisse deuten vielmehr auf ein Overemphazising der Ähnlichkeiten im Rahmen des Prozessablaufes von Kontrollen und Prüfungen und einer systematischen Unterschätzung der unterschiedlichen Tätigkeitsfelder hin. Zudem weisen die Kontrolltätigkeiten meist einen relativ hohen Standardisierungsgrad
160
7 Auswirkungen der Kooperation
auf. Routinemäßig und standardisiert durchgeführte Tätigkeiten eröffnen meist nur wenig Raum für eine effektive Kooperation. Hypothese H4 unterstellt eine positive Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben des Controllerbereichs. Für Hypothese H4 deuten der auf dem 5 %-Niveau signifikante Pfadkoeffizient von 0,12 sowie die Effektgröße von 0,02 auf eine insg. nur schwache Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben hin. Alles in allem kann Hypothese H4 jedoch bestätigt werden. Es ist zu vermuten, dass ein Großteil der kooperationsinduzierten Verbesserungen im Bereich der Führungsunterstützungsaufgaben systembezogenen Charakter hat, nur indirekt auf die prozessuale Ergebnisqualität des Controllerbereichs einwirkt und erst mittel- bis langfristig ihre positive Wirkung entfalten kann. Ein ursächlicher Zusammenhang zwischen der Kooperation mit der Innenrevision und der Verbesserung der Ergebnisqualität des Controllerbereichs ist dann vom Respondenten deutlich schwerer einzuschätzen bzw. wird nicht gesehen. Hypothese H5 unterstellt eine positive Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der kritischen Counterpartaufgaben, wohingegen Hypothese H6 eine positive Wirkung der Güte der Kooperation für die Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben des Controllerbereichs annimmt. Die Pfadkoeffizienten sind für beide Hypothesen auf dem 0,1 %-Niveau signifikant, wobei die Effektgrößen eine moderate bis mittlere Wirkung vermuten lassen. Insg. sind sowohl Hypothese 5 als auch Hypothese 6 zu bestätigen. Aus den empirischen Ergebnissen geht hervor, dass sowohl die Ergebnisqualität der Beratungsaufgaben als auch die der kritischen Counterpartaufgaben durch die Güte der Kooperation mit der Innenrevision positiv beeinflusst wird. Zur Optimierung der Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben bietet sich aus Controllersicht eine verstärkte Kooperation mit der Innenrevision in Themenfeldern der Metaplanung (und Verbesserung) von Gesamtsystemen wie dem Risikomanagementsystem, aber auch dem Internen Überwachungssystem oder dem Planungs-, Informations- und Kontrollsystem an. Hypothese H7 geht davon aus, dass die Güte der Kooperation positiv auf die Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben wirkt. Die positive Wirkung der Güte der Kooperation auf die Ergebnisqualität des gesamten Aufgabenspektrums der Rationalitätssicherung durch den Controllerbereich lässt sich durch den auf dem 0,1 %-Niveau signifikanten Pfadkoeffizienten von 0,27 sowie durch die Effektgröße von 0,06 bestätigen.
7.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung
161
Hypothese H8 unterstellt, dass die positive Wirkung der Güte der Kooperation auf die Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben stärker ist als die positive Wirkung der Güte der Kooperation auf die Ergebnisqualität der Führungsunterstützungsaufgaben des Controllerbereichs. Sowohl die Effektgrößen von 0,06 (Rationalitätssicherung) gegenüber 0,02 (Führungsunterstützung) als auch die Pfadkoeffizienten von 0,27 (Rationalitätssicherung) gegenüber 0,12 (Führungsunterstützung) bestätigen die Hypothese. Hypothese H8 wird folglich angenommen. Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung lassen den Schluss zu, dass aufgrund der hohen immanenten Komplexität der Rationalitätssicherungsaufgaben und der unterstellten Könnensdefizite der die Rationalität sichernden Akteure selbst eine Kooperation mit unternehmensinternen Umweltakteuren zweckmäßig ist. Eine Kooperation mit der Innenrevision kann demnach die Könnensdefizite des Controllerbereichs ausgleichen und zu einer signifikanten Verbesserung der Ergebnisqualität in diesem Aufgabenfeld führen. Zusammenfassend ist entgegen der vorherrschenden Meinung nicht eine Kooperation in den Bereichen Kontrolle und Prüfung besonders zielführend, sondern insb. in den Bereichen der internen Beratung und des kritischen Hinterfragens von Managemententscheidungen. Die Hypothesenprüfung hat gezeigt, dass die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision eine signifikant positive Wirkung auf die wahrgenommene Ergebnisqualität des durch den Controllerbereich angebotenen Leistungsbündels hat. Es konnte des Weiteren festgestellt werden, dass die Kooperation des Controllerbereichs mit der Innenrevision vor allem im Bereich der Rationalitätssicherungsaufgaben positiv auf die wahrgenommene Qualität der Controllerleistungen wirkt. Eine zusammenfassende Übersicht der Ergebnisse der Hypothesenprüfung ist in Tabelle 18 dargestellt. Ergebnisse der Hypothesenprüfung H1: Kooperation (+) Î Informationsversorgung
Bestätigt
H2: Kooperation (+) Î Planung H3: Kooperation (+) Î Kontrolle
Abgelehnt
X X X
H4: Kooperation (+) Î Führungsunterstützung
X
H5: Kooperation (+) Î Counterpart
X
H6: Kooperation (+) Î Beratung
X
H7: Kooperation (+) Î Rationalitätssicherung
X
H8: Die Wirkung der Güte der Kooperation auf die Ergebnisqualität der Rationalitätssicherung ist stärker als auf die Ergebnisqualität der Führungsunterstützung.
X
Tabelle 18: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Wirkung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
162
8 Determinanten der Kooperation
8 Determinanten der Kooperation Nachdem die Bedeutung der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision für die Ergebnisqualität der vom Controllerbereich angebotenen Leistungen theoretisch abgeleitet und empirisch nachgewiesen wurde, ist es das Ziel dieses Kapitels, näher auf die Einflussfaktoren der Güte der Kooperation der beiden Bereiche einzugehen. Zunächst werden die für diese Arbeit relevanten Einflussfaktoren identifiziert. Hierbei wird sowohl auf Determinanten, die die Kooperation zwischen den beiden Abteilungen fördern, als auch auf Determinanten, die sich negativ auf die Kooperation auswirken, zurückgegriffen. Hierauf aufbauend werden die ausgewählten Einflussfaktoren konzeptualisiert, operationalisiert und empirisch validiert. Dann erfolgt die theoriegeleitete Aufstellung entsprechender Forschungshypothesen. Diese Hypothesen werden abschließend mittels dependenzanalytischer Verfahren überprüft. 8.1 Grundlagen Das Verhalten an funktionsübergreifenden Schnittstellen in Organisationen ist von vielen verschiedenen Einflussfaktoren abhängig. BROCKHOFF (1994) stellt hierzu fest, dass die „hohe Komplexität der Schnittstellen-Probleme zu einer – auch nach Ausschluß [sic!] hierarchischer Regelungen und reiner Marktverhältnisse – nahezu unüberschaubaren Vielzahl definitionsgemäß zulässiger Instrumente geführt [hat], deren Einsatz zur Reduktion empfohlen wird“.752 Basierend auf den Erkenntnissen der Schnittstellenforschung und in Anlehnung an den situativen Ansatz lautet daher die Basishypothese, dass die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision von einer Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren abhängt. 753 Die in der Kooperationsforschung identifizierten Einflussfaktoren kooperativen Verhaltens können in einem ersten Schritt in unternehmensexterne und unternehmensinterne Determinanten untergliedert werden. Darüber hinaus lassen sich in Anlehnung an CHIMHANZI (2004) die unternehmensinternen Faktoren in strukturelle und relationale Einflussfaktoren unterscheiden.754 Zur optimalen Strukturierung der Arbeit und aus Gründen der Komplexitätsreduktion wird auch für diese Untersuchung auf das gängige Strukturierungsraster der Schnittstellenforschung zurückgegriffen. Ergänzend werden in dieser Studie auch
752 753
754
Brockhoff (1994), S. 33. Zum situativen Charakter der Kooperation vgl. Griffin/Hauser (1996), S. 202. Für einen Überblick einer großen Auswahl an verschiedensten Einflussfaktoren kooperativen Verhaltens vgl. Weinkauf et al. (2005), S. 98. Vgl. Chimhanzi (2004), S. 717 ff. Zu einer vergleichbaren Einteilung der unternehmensinternen Einflussfaktoren der Kooperation vgl. Smith/Carroll/Ashford (1995), S. 15; Moenaert/Souder (1990a), S. 96.
8.1 Grundlagen
163
die bisher in der Schnittstellenforschung nicht näher untersuchten unternehmensinternen Determinanten des „Role Making des Controllerbereichs“ und der „Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision“ analysiert.755 Diese Einflussfaktoren lassen sich weder der Gruppe der strukturellen noch der Gruppe der relationalen Determinanten zuordnen und werden daher separat untersucht. Unter strukturellen Einflussfaktoren werden im Rahmen dieser Arbeit in Anlehnung an KLIMECKI (1985) organisatorische Maßnahmen zur Verbesserung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision verstanden.756 CHIMHANZI (2004) spricht in diesem Zusammenhang von sog. „administrative tools“.757 Es handelt sich hierbei um organisatorische Maßnahmen, die in Organisationen eingesetzt werden können, um die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision unmittelbar zu verbessern. Die Schnittstellenliteratur diskutiert eine große Bandbreite an möglichen strukturellen Einflussfaktoren,758 wobei in dieser Arbeit der Formalisierungsgrad der Interaktion, die Nutzung interfunktionaler Teams, die Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen und die Nutzung des interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs sowie die räumliche Nähe untersucht werden. Die Kriterien für die Auswahl dieser Einflussfaktoren waren die nachgewiesene empirische Relevanz in der Schnittstellenliteratur, die Übertragbarkeit auf den Controllingkontext sowie die unterstellte grundsätzliche Bedeutung für die hier betrachtete Schnittstelle.759 Neben den aufgeführten Determinanten wird im Rahmen der Schnittstellenforschung auch regelmäßig auf Verrechnungspreise sowie (gemeinsame) Anreizsysteme bzw. Entlohnungssysteme als weitere bedeutende strukturelle Einflussfaktoren rekurriert.760 Derartige strukturelle Determinanten wurden im Rahmen dieser Studie nicht weiter berücksichtigt, da ihnen für den Kontext der Erhebung eine nur untergeordnete Bedeutung zugeschrieben wurde. So handelt es sich sowohl beim Controllerbereich als auch bei der Innenrevision i. d. R. um Gemeinkostenbereiche mit Stabsstellencharakter. Eine Verrechnung von Controllerbereichsoder Revisionsleistungen sowie eine gemeinsame Anreizgestaltung/Entlohnungssysteme sind heute in deutschen Unternehmen noch die Ausnahme, so dass diesen Determinanten keine
755
Vgl. zu einer Erörterung der Bedeutung dieser Determinanten für den Kontext der Studie Kapitel 8.4. Vgl. Klimecki (1985), S. 140. Chimhanzi (2004), S. 717. 758 Vgl. vor allem Brockhoff (1994) S. 33; Brockhoff/Hauschild (1993), S. 402. 759 Zur Erörterung der Relevanz der jeweiligen strukturellen Einflussfaktoren in der Schnittstellenforschung und speziell für den untersuchten Kontext der Schnittstelle von Controllerbereich und Innenrevision sowie zu entsprechenden Literaturverweisen vgl. Kapitel 8.2. 760 Vgl. hierzu Brockhoff (1994), S. 34, sowie Crittenden (1992), S. 42. 756 757
164
8 Determinanten der Kooperation
große Wirkung auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision zugeschrieben wird.761 Weitere strukturelle Einflussfaktoren, denen in der Schnittstellenforschung eine gewisse Relevanz beigemessen wird, die aber im Rahmen dieser Untersuchung keine Berücksichtigung fanden, sind insb. Einflussfaktoren, die Kommunikationsbarrieren und Kommunikationsschwierigkeiten untersuchen762 oder aber einen speziellen Schnittstellenbezug aufweisen. Ausschlaggebend für die Nichtberücksichtigung kommunikationsorientierter Einflussfaktoren waren zu vermutende Probleme mit der Diskriminanzvalidität, da der Kommunikation mit dem formellen und informellen Informationsaustausch im Rahmen der Operationalisierung der Kooperation bereits eine wichtige Bedeutung zukommt.763 Einen speziellen Schnittstellenbezug, der sich nicht auf die Themenstellung dieser Arbeit übertragen lässt, weist wiederum exemplarisch der Einflussfaktor des Ausbildungshintergrunds auf.764 So scheint dieser insb. an Schnittstellen von Relevanz, an denen die Mitarbeiter der beiden Funktionsbereiche mehrheitlich auf unterschiedliche Ausbildungshintergründe zurückgreifen (z. B. BWL- oder Ingenieurshintergrund für die Schnittstelle zwischen Marketing und F&EAbteilung). Dies ist i. d. R. für Controller und Revisoren nicht zu vermuten.765 Neben den erörterten strukturellen Einflussfaktoren wirken auch relationale Einflussfaktoren auf die Güte der Kooperation ein. Relationale Einflussfaktoren sind im Gegensatz zu strukturellen Einflussfaktoren i. d. R. nicht direkt durch organisatorische Maßnahmen beeinflussbar.766 In Anlehnung an DAVID (2005) kann relationalen Determinanten ein überwiegend informeller Charakter zugeschrieben werden.767 Analog dem Vorgehen zu den strukturellen Einflussfaktoren erfolgte die Auswahl der untersuchten Determinanten mittels der Kriterien der nachgewiesenen empirischen Relevanz in der Schnittstellenforschung, der Übertragbarkeit auf den Controllingkontext und der zu vermutenden grundsätzlichen Bedeutung für die Themenstellung der Arbeit. Näher untersucht wurden im Rahmen dieser
761
762 763 764 765
766 767
Zudem konnten Parry/Song (1993) für den Marketingkontext nur eine begrenzte Wirkung von gemeinsamen Anreizsystemen nachweisen. Parry/Song (1993), S. 16. Vgl. hierzu De Ruyter/Wetzels (2000b), S. 213; Shaw/Shaw/Enke (2003), S. 495 ff. Vgl. nochmals Kapitel 6.2.1. Vgl. hierzu Shaw/Shaw/Enke (2003), S. 495. Ein weiterer struktureller Einflussfaktor, der vornehmlich an der Schnittstelle Marketing/F&E anzutreffen ist und nur schwer auf den Kontext dieser Arbeit übertragen werden kann ist die Determinante der „Joint Customer Visits“. Vgl. hierzu insb. Maltz/Kohli (1996), S. 55. Vgl. hierzu auch die Ausführungen von Chimhanzi (2004), S. 717 ff. Vgl. David (2005), S. 79.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
165
Studie schließlich die relationalen Einflussfaktoren des Organisationsvertrauens, des Rivalitätsgrades sowie der einseitigen und wechselseitigen Abhängigkeit.768 Analog zur Argumentation der strukturellen Einflussfaktoren existieren auch für die Klasse der relationalen Einflussfaktoren Determinanten, denen zwar in der Schnittstellenforschung grundsätzlich eine gewisse Relevanz bescheinigt wird, die allerdings im Rahmen dieser Untersuchung keine Berücksichtigung finden. So werden in der Schnittstellenforschung gelegentlich Einflussfaktoren untersucht, die umschrieben werden mit Begriffen wie „Social Orientation“, „Interfunctional Climate“, „Organisational Climate“ oder auch „Esprit de Corps“.769 Die inhaltlichen Dimensionen dieser Einflussfaktoren überschneiden sich mit denen der Teildimension der „Collaboration“, so dass mit Diskriminanzvaliditätsproblemen zu rechnen ist.770 Auf eine Berücksichtigung derartiger relationaler Determinanten wurde daher im Rahmen dieser Untersuchung verzichtet. Im Folgenden werden zuerst die unternehmensinternen Einflussfaktoren untersucht, bevor dann auf den unternehmensexternen Einflussfaktor näher eingegangen wird. Im Rahmen der Untersuchung der unternehmensinternen Einflussfaktoren werden zuerst die strukturellen, dann die relationalen und abschließend die Einflussfaktoren des „Role Making des Controllerbereichs“ und der „Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision“ analysiert. Jeder Einflussfaktor wird nachfolgend zuerst konzeptualisiert und operationalisiert, bevor dann eine empirische Prüfung der hypothetisierten Wirkungszusammenhänge erfolgt. 8.2 Strukturelle Einflussfaktoren 8.2.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung 8.2.1.1 Formalisierungsgrad der Interaktionen In einer Vielzahl wissenschaftlicher Arbeiten zum Schnittstellenmanagement wird dem Formalisierungsgrad der Interaktionen zwischen Funktionsbereichen für die Ausprägung der Kooperation zwischen den zu untersuchenden Bereichen eine entscheidende Bedeutung zugesprochen.771 PINTO/PINTO/PRESCOTT (1993) stellen hierzu fest: „Rules and
768
769 770 771
Zur besonderen Relevanz dieser relationalen Einflussfaktoren in der Schnittstellenforschung und für den Untersuchungsgegenstand der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision vgl. Kapitel 8.3. Vgl. Maltz/Kohli (2000), S. 486; Moenaert et al. (1994a), S. 37 f.; Barclay (1991), S. 153; Zur Konzeptualisierung und Operationalisierung des Faktors „Collaboration“ vgl. Kapitel 6.2.2. Vgl. vor allem Maltz/Kohli (2000), S. 482; Moenaert et al. (1994b), S. 32 f.; Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 6.
166
8 Determinanten der Kooperation
procedures are central to any discussion of cross-functional cooperation.“772 RUEKERT/WALKER JR. (1987) weisen zudem darauf hin, dass der Formalisierungsgrad des Austausches von Ressourcen, Arbeit und Unterstützung maßgeblich durch die organisatorischen Kosten bestimmt wird. Je eher diese Kosten durch besonders effektive, wiederkehrende Transaktionen amortisiert werden können, desto ausgeprägter sollte der Einsatz von Instrumenten zur Steigerung der Formalisierung sein.773 Allgemein kann unter einem Formalisierungsgrad in Anlehnung an AIKEN/HAGE (1966) der Grad verstanden werden, zu dem organisatorische Regelungen, Prozesse und Instruktionen niedergeschrieben sind und durchgesetzt werden.774 Der Formalisierungsgrad der Interaktionen von Funktionsbereichen wird in dieser Arbeit in Anlehnung an VAN DE VEN/FERRY (1980) definiert als der Grad, zu dem das Verhalten der Funktionsbereiche zueinander beschrieben und festgeschrieben ist.775 Die Konzeptualisierung des Formalisierungsgrades der Interaktionen zwischen Controllerbereich und Innenrevision findet in dieser Arbeit unter Rückgriff auf PUGH et al. (1968) statt. Diese unterscheiden zwischen den drei Teildimensionen der Strukturformalisierung, der Formalisierung des Informationsflusses und der Formalisierung der Leistungserbringung:776
772 773 774 775
776
777 778
x
Die Strukturformalisierung umschreibt unternehmensinterne, organisatorische Regelungen, die das Verhältnis zwischen Funktionsbereichen regeln. Der Formalisierungsgrad hängt folglich u. a. vom Umfang an schriftlich fixierten Organigrammen, Richtlinien, Arbeits- und Verfahrensanweisungen sowie Stellenbeschreibungen ab.
x
Die Formalisierung des Informationsflusses bezieht sich hingegen auf die zwischen Demnach ist der Funktionsbereichen stattfindende Kommunikation.777 Formalisierungsgrad desto höher, je mehr schriftlich fixierte Formulare, Protokolle und Dienstanweisungen zur Regelung der Kommunikation zwischen zwei Funktionsbereichen existieren.778 In den letzten Jahren erfuhr diese Form der Formalisierung insb. durch den Einsatz elektronischer Hilfsmittel eine immer größere Bedeutung.
Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1284. Vgl. Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 6. Vgl. Aiken/Hage (1966), S. 497 ff. Vgl. Van de Ven/Ferry (1980), S. 326; ähnlich auch Kieser/Walgenbach (2003), S. 169; Kieser/Kubicek (1992), S. 159. Vgl. Pugh et al. (1968), S. 76; ähnlich auch Kieser/Walgenbach (2003), S. 169 ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 160 ff. Vgl. Amshoff (1993), S. 302 f. Vgl. Al-Laham (1997), S. 298.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
167
Vielfach kommt der Formalisierung des Informationsflusses Kontrollaspekten eine große Bedeutung in Unternehmen zu.779 x
auch
unter
Die dritte Dimension des Formalisierungsgrades umfasst die schriftliche Dokumentation der Leistungserbringung der Funktionsbereiche sowie die hierauf aufbauende anschließende Bewertung und wird als Formalisierung der Leistungserbringung bezeichnet.
Die Operationalisierung des Formalisierungsgrades der Interaktionen zwischen Controllerbereich und Innenrevision basiert auf der Arbeit von RUEKERT/WALKER JR. (1987), die schwerpunktmäßig die Strukturformalisierung sowie die Formalisierung des Informationsflusses abfragen.780 Das Konstrukt des Formalisierungsgrades der Interaktionen wurde reflektiv gebildet und kann Tabelle 19 entnommen werden. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Formalisierungsgrad der Interaktionen“ Bezeichnung des Indikators
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
Zur Koordination der Aufgaben der beiden Bereiche existieren Regelungen, Formulare, Richtlinien etc.
0,53
0,33
-
Zur Koordination der Aufgaben der beiden Bereiche werden vorgegebene Kommunikationswege stets eingehalten.
0,68
0,59
12,82
Zur Koordination der Aufgaben der beiden Bereiche existieren keine formalen Vorgaben.
0,79
0,83
13,49
Die Arbeitsbeziehungen zwischen beiden Bereichen sind explizit formuliert und/oder besprochen worden. Die Arbeitsbeziehungen zwischen beiden Bereichen sind im Detail festgelegt.
Eliminiert 0,66
0,52
12,33
Informationen zum Faktor „Formalisierungsgrad der Interaktionen“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität:
0,83 0,61 1,00 1,00 0,85
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz:
0,67 1,00 0,99 0,00 0,59
Tabelle 19: Informationen zum Faktor „Formalisierungsgrad der Interaktionen“
Aufgrund einer zu geringen Indikatorreliabilität und der im Messmodell niedrigsten Item-toTotal-Korrelation wurde Indikator vier eliminiert. Auch Indikator eins weist eine niedrige
779 780
Vgl. Amshoff (1993), S. 303; Kieser/Kubicek (1992), S. 166. Vgl. Ruekert/Walker Jr. (1987). Der Leistungsdokumentation wird hierbei kein direkter Bezug zur Kooperation zugesprochen.
168
8 Determinanten der Kooperation
Indikatorreliabilität auf. Die sehr guten indikatorübergreifenden Gütekriterien, die mit Indikator eins erreicht werden, gaben den Ausschlag, Indikator eins in dem Messverbund zu belassen. 8.2.1.2 Nutzung interfunktionaler Teams BROCKHOFF/HAUSCHILD (1993) sehen in der Teambildung eines der bedeutendsten Instrumente des Schnittstellenmanagements.781 BROCKHOFF (1994) unterscheidet zwischen einer Teambildung durch Kommissionen, Neuproduktteams, Projektteams und Task Forces.782 HOEGL (1998) untergliedert den Teambegriff wiederum nach den Aufgaben in Arbeitsteams, Entscheidungsteams und Innovationsteams.783 In Anlehnung an SPIECKER (2004) lassen sich Arbeitsgruppen und Teams vor allem anhand folgender Eigenschaften charakterisieren:784 x
Die Teammitglieder stehen in direktem wechselseitigem Kontakt.
x
Das Teamverständnis bedingt, dass dem Team mindestens zwei Personen angehören (Untergrenze).
x
Die Obergrenze an Teammitgliedern ist dann erreicht, wenn die Interaktion zwischen den Mitgliedern aufgrund der Gruppengröße beeinträchtigt wird oder nicht mehr sichergestellt werden kann. In einem solchen Fall ist meist die Bildung von Subgruppen/-teams zu beobachten.
x
Es ist für externe Dritte ersichtlich, wer dem Team angehört. Gleichzeitig verstehen sich die Teammitglieder auch als der jeweiligen Gruppe zugehörig. Dies bewirkt die Herausbildung einer Gruppenidentifikation.
x
Die Mitglieder der Gruppe verfolgen im Rahmen ihrer Mitgliedschaft gemeinsame Aufgaben und Ziele.
Aufbauend auf diesem Teamverständnis werden interfunktionale Teams in dieser Arbeit definiert als Teams, deren Teammitglieder aus unterschiedlichen Funktionsbereichen stammen,785 wobei die Besonderheit interfunktionaler Teams in ihrer höheren Komplexität begründet liegt. DENISON/HART/KAHN (1996) stellen hierzu fest: „The context of cross-
781
782 783 784 785
Vgl. Brockhoff/Hauschild (1993), S. 403; ähnlich Denison/Hart/Kahn (1996), S. 1005; Souder (1978), S. 306. Vgl. Brockhoff (1994), S. 33. Vgl. Hoegl (1998), S. 17 f. Vgl. Spiecker (2004), S. 7 ff. Vgl. Maltz/Souder/Kumar (2001), S. 72. Ähnlich auch Maltz/Kohli (2000), S. 481; Griffin/Hauser (1996), S. 207.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
169
functional teams is complex and differs from that of more conventional teams in that it includes hierarchical, lateral, and interteam dependencies that require continuous negotiation.”786 Speziell für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision verweisen ZÜND (1989), SCHMID (1990) und PEEMÖLLER (1995) in ihren Arbeiten auf die Zweckmäßigkeit der Bildung gemeinsamer Projektteams von Controllerbereich und Innenrevision,787 wobei ZÜND (1989) zwischen sog. „Controller-orientierten Problemlösungsteams und Prüfungsteams“ unterscheidet und feststellt: „Die Integrierung interner Revisoren in eine Projektgruppe mit Nicht-Revisoren ist dann angebracht, wenn von der Revision ein konstruktiver Beitrag bei der Lösung nicht-alltäglicher Probleme zu erwarten ist.“788 Diese Einschätzung deckt sich mit dem Forschungsstand der Teamforschung, die bei der Komposition von Teams auf die Vorteile komplementärer Wissenshintergründe hinweist.789 Die Konzeptualisierung interfunktionaler Teams basiert auf den Erkenntnissen von ZÜND (1973): „Teams können dauernden oder vorübergehenden Charakter haben; sie können institutionalisiert oder ad hoc gebildet sein oder nur informalen Charakter haben.“790 Die Arbeit von ZÜND (1973) untersucht Aspekte der Kontrolle und Revision in multinationalen Unternehmen, so dass die Konzeptualisierung des Teambegriffs einen sehr engen Bezug zur Schnittstelle von Controllerbereich und Innenrevision aufweist und sich daher besonders anbietet. Die einzelnen Indikatoren des Konstrukts sowie die relevanten Gütekriterien können Tabelle 20 entnommen werden.
786 787
788 789 790
Denison/Hart/Kahn (1996), S. 1011. Vgl. Zünd (1989), S. 82; Schmid (1990), S. 389 f.; Peemöller (1995), S. 1251 f. Füss (2005) merkt hierzu kritisch an, dass gemischte Teams bei unterschiedlichen Arbeitsschwerpunkten nur in Ausnahmefällen sinnvoll sind. Vgl. Füss (2005), S. 283. Ähnlich auch Deppe (1987), S. 137. Zünd (1989), S. 82. Vgl. vor allem Holland/Gaston/Gomes (2000), S. 235; Cohen/Bailey (1997), S. 244. Zünd (1973), S. 182. Hierauf aufbauend auch Welge (1988), S. 428.
170
8 Determinanten der Kooperation
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Nutzung interfunktionaler Teams“ Bezeichnung des Indikators
Item-to-TotalKorrelation
Es existieren kontinuierlich eine oder mehrere gemeinsame Arbeitsgruppen.
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
Eliminiert
Mitarbeiter beider Bereiche bilden oft spontan gemeinsame Arbeitsgruppen. Häufig werden bei Bedarf gemeinsame Arbeitsgruppen durch die Leiter der beiden Bereiche oder die
0,63
0,55
-
0,60
0,50
13,15
0,64
0,61
13,01
Unternehmensführung eingesetzt. Teamarbeit zwischen beiden Bereichen findet in unserem Unternehmen nur selten statt.
Informationen zum Faktor „Nutzung interfunktionaler Teams“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität:
0,78 -* -* -* 0,82
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz:
0,70 -* -* -* 0,60
* Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Eine Berechnung dieser Maße ist daher nicht sinnvoll. Tabelle 20: Informationen zum Faktor „Nutzung interfunktionaler Teams“
Das ursprüngliche Messmodell wies zu niedrige Werten für den F 2 / df und den RMSEA auf. Indikator eins wurde aufgrund der geringsten Werte der Indikatorreliabilität und der Item-toTotal-Korrelation eliminiert. Das angepasste Messmodell weist zufriedenstellende indikatorübergreifende und -individuelle Gütekriterien auf, so dass von einer hohen Reliabilität und Validität auszugehen ist. 8.2.1.3 Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen Auch die interfunktionale Mitarbeiterfortbildung wird in der Kooperationsforschung als eine wichtige Determinante kooperativen Verhaltens eingestuft.791 Der Nutzungsgrad an interfunktionaler Mitarbeiterfortbildung von Mitarbeitern des Controllerbereichs und der Innenrevision wird definiert als die Häufigkeit, mit der Mitarbeiter des Controllerbereichs und der Innenrevision an Fortbildungsmaßnahmen teilnehmen, mit deren
791
Vgl. Kieser (1991), S. 169.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
171
Hilfe sie neue Einblicke in die Arbeits- und Aufgabenschwerpunkte des jeweils anderen Bereichs erhalten.792 Aufbauend auf dieser Definition findet die Konzeptionalisierung der Nutzung der interfunktionalen Mitarbeiterfortbildung von Controllerbereich und Innenrevision in Anlehnung an MALTZ/KOHLI (2000) statt. Demnach können drei Teildimensionen der interfunktionalen Mitarbeiterfortbildung unterschieden werden:793 x
Seminare, an denen sowohl Controller als auch Revisoren teilnehmen (gemeinsame Seminare), dienen in erster Linie der Verbesserung der fachlichen und sozialen Kompetenz der Teilnehmer.794 Durch die Verbesserung der Kommunikationswege zwischen den Abteilungen und die Förderung des Verständnisses für die Tätigkeiten des anderen Bereichs stärken gemeinsame Seminare und Schulungen ein kooperatives Verhalten zwischen dem Controllerbereich und der Innenrevision.
x
Die zweite Teildimension umfasst funktionsspezifische Fortbildungen, in denen die Mitarbeiter eines Bereichs über die Tätigkeitsschwerpunkte eines anderen Bereichs unterrichtet werden. So fallen hierunter u. a. Schulungen, aber auch Vorträge, in deren Rahmen z. B. Controller über Veränderungen und neue Schwerpunkte der Aufgaben, verwendeten Instrumente und benötigten Informationen der Innenrevision unterrichtet werden.795
x
Die dritte Teildimension umfasst Aspekte der sog. Job Rotation. Hierbei werden Mitarbeiter des Controllerbereichs und der Innenrevision für befristete Zeit dem jeweils anderen Bereich „ausgeliehen“.796
Im Rahmen dieser Arbeit wird die Teildimension der Job Rotation als ein formativer Indikator des separaten Konstrukts der Nutzung eines interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs angesehen (vgl. Abschnitt 8.2.1.4.). Folglich besteht die interfunktionale Mitarbeiterfortbildung von Controllerbereich und Innenrevision in dieser Arbeit aus den ersten beiden Teildimensionen. Auf den interfunktionalen Mitarbeiteraustausch wird nachfolgend gesondert eingegangen.
792 793 794 795 796
Vgl. ähnlich Maltz/Kohli (2000), S. 481. Vgl. Maltz/Kohli (2000), S. 481. Vgl. Deeter-Schmelz/Ramsey (1995), S. 58; Gerpott (1991), S. 217. Vgl. auch Gerpott (1991), S. 212 f. Vgl. auch Cespedes (1993), S. 49.
172
8 Determinanten der Kooperation
Die Operationalisierung des Konstrukts der Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen sowie die entsprechenden Gütekriterien des formativen Konstrukts können Tabelle 21 entnommen werden. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen“ Bezeichnung des Indikators
Die Mitarbeiter beider Bereiche nehmen regelmäßig an gemeinsamen
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
0,11
0,11
0,05
2,21
1,30
0,94
0,94
0,03
29,79
1,30
Fortbildungsmaßnahmen oder Seminaren teil. Mitarbeiter beider Bereiche werden regelmäßig über den jeweils anderen Bereich unterrichtet, z. B. über Aufgaben, Funktionen und Methoden.
Konditionsindex: 4,92 Tabelle 21: Informationen zum Faktor „Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen“
Die Evaluierung des Messmodells zeigt, dass beide Indikatoren signifikant zur Bildung des Faktors „Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen“ beitragen, wobei der Unterrichtung der eigenen Mitarbeiter über die Aufgaben, Funktionen und Methoden ein deutlich höherer Beitrag bescheinigt werden kann. Die niedrigen Werte des Variance Inflation Factor sowie des Konditionsindex deuten darauf hin, dass keine Multikollinearität vorliegt. 8.2.1.4 Nutzung des interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs Auch die Bedeutung eines abteilungsübergreifenden Personalaustausches wird seit längerem in Beiträgen zum Schnittstellenmanagement diskutiert. So schreibt beispielsweise ORTEGA (2001) dem Personalaustausch eine wichtige Rolle i. R. einer zweckmäßigen Arbeitsstrukturierung zu.797 Speziell für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision kann festgestellt werden, dass ein gegenseitiger Personalaustausch schon alleine aufgrund der sehr ähnlichen Anforderungsprofile von Controllern und Revisoren problemlos möglich ist.
797
Vgl. Ortega (2001), S. 1361.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
173
Allgemein kann unter Personalaustausch in Anlehnung an CAMPION/CHERASIN/ STEVENS (1994) ein „lateral transfer of employees between jobs in an organization“ verstanden werden.798 Der wesentliche Unterschied zwischen einem Personalaustausch (i. e. S.) und einem interfunktionalen Personalaustausch besteht in der Überwindung von Abteilungsgrenzen. XIE/SONG/STRINGFELLOW (2003) stellen hierzu fest, dass „the extent to which employees are assigned to areas outside their functional specialities” den Grad des interfunktionalen Personalaustausches widerspiegelt.799 XIE/SONG/STRINGFELLOW (2003) weisen darauf hin, dass in der Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation ein wichtiges Ziel des Mitarbeitertransfers zu sehen ist. So eröffnet ein Wechsel des Arbeitsplatzes dem Mitarbeiter neue Möglichkeiten. Er kann sich in neue Tätigkeitsgebiete einarbeiten, neue Aufgaben kennen lernen und somit seine Fähigkeiten erweitern.800 Neben den Könnensaspekten kommt den Wollensaspekten der Mitarbeiter im Rahmen des Personalaustausches eine große Bedeutung zu. Ein weiteres Ziel des Mitarbeiteraustausches besteht in der Verbesserung der Arbeitsmotivation und Arbeitsmoral des Angestellten durch gezieltes Reduzieren der Monotonie des Tätigkeitenspektrums.801 In der Literatur wird regelmäßig zwischen einem zeitlich begrenzten Mitarbeiteraustausch und einem zeitlich unbefristeten Mitarbeiteraustausch unterschieden. In dieser Arbeit wird unter Job Rotation ein zeitlich befristeter und unter Karrierewechsel ein zeitlich unbefristeter interfunktionaler Mitarbeiteraustausch verstanden.802 Die Konzeptualisierung und Operationalisierung der Nutzung eines interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs vollzog sich in bisherigen Studien unter alleiniger Berücksichtigung einer der beiden Dimensionen. Diese Arbeit verfolgt das Ziel, mit der Konzeptualisierung der Nutzung des interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs beide Dimensionen zu berücksichtigen. Der Nutzungsgrad des interfunktionalen Mitarbeiteraustausches hängt folglich von der Häufigkeit ab, mit der Mitarbeiter befristet und unbefristet in den jeweils anderen Bereich wechseln. Das Messmodell der Nutzung des interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs besteht aus zwei Indikatoren, die diese beiden Dimensionen abbilden. Das Messmodell wurde formativ gebildet und kann Tabelle 22 entnommen werden.
798 799 800 801 802
Campion/Cherasin/Stevens (1994), S. 1518 f. Xie/Song/Stringfellow (2003), S. 237. Vgl. Bea/Göbel (2002), S. 367; Ortega (2001), S. 1361; Xie/Song/Stringfellow (2003) , S. 237. Vgl. insb. Tharmmaphornphilas/Norman (2004), S. 251; Ortega (2001), S. 1361. Zur zeitlich begrenzten Job Rotation vgl. insb. Campion/Cherasin/Stevens (1994), S. 1519; Brockhoff/Hauschild (1993), S. 400; Gerpott (1991), S. 213. Zum zeitlich unbefristeten Karrierewechsel vgl. insb. Gerpott (1991), S. 2133 f.
174
8 Determinanten der Kooperation
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Nutzung des interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs“ Bezeichnung des Indikators
Controlling und Innenrevision tauschen häufig für einen befristeten Zeitraum Mitarbeiter untereinander aus (Job Rotation).
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
0,87
0,87
0,08
11,39
1,28
0,23
0,23
0,12
1,95
1,28
Mitarbeiter aus dem Controlling und der Innenrevision wechseln häufig dauerhaft in den jeweils anderen Bereich (Karrierewechsel).
Konditionsindex: 5,08 Tabelle 22: Informationen zum Faktor „Nutzung des interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs“
Wie den t-Werten zu entnehmen ist, tragen beide Indikatoren signifikant zur Bildung des Faktors „Nutzung des interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs“ bei. Ein Vergleich der Schätzwerte zeigt zudem, dass der Job Rotation eine höhere Erklärungskraft für den Faktor bescheinigt werden kann. Die geringen Werte des Variance Inflation Factor und des Konditionsindex weisen darauf hin, dass keine Multikollinearität vorliegt. 8.2.1.5 Räumliche Nähe In Anlehnung an PINTO/PINTO/PRESCOTT (1993) lassen sich Organisationen als materielle Gebilde bestehend aus Gebäuden und Büroräumen auffassen. Innerhalb dieser materiellen Gebilde sind einzelne Abteilungen in Abhängigkeit von situativen Kontextfaktoren unterschiedlich weit voneinander entfernt.803 Eine Abteilung kann daher räumlich in unmittelbarer Nähe (z. B. auf dem gleichen Flur) oder aber weit von einer anderen Abteilung entfernt (z. B. im Extremfall auf unterschiedlichen Kontinenten) angesiedelt sein.804 Sowohl die Sozialwissenschaft als auch die Schnittstellenforschung widmen sich seit längerem dem potentiellen Einfluss, den die räumliche Entfernung auf das Kooperationsverhalten von Individuen, Gruppen und Abteilungen haben kann.805 Die räumliche Entfernung kann als Gegenpart zur räumlichen Nähe angesehen werden, so dass die
803 804 805
Vgl. Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1285. Vgl. Maltz/Kohli (2000), S. 482; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1285. Zu sozialwissenschaftlichen Beiträgen vgl. vor allem Sorenson/Stuart (2001), S. 1546. Zu Forschungsbeiträgen des Schnittstellenmanagements vgl. vor allem Chimhanzi (2004), S. 723; Ottum/Moore (1997), S. 264 f.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
175
Argumentation wissenschaftlicher Beiträge zur räumlichen Entfernung hier angewandt werden kann. Eine Literaturanalyse zum Einflussfaktor der räumlichen Entfernung ergab, dass konzeptionell drei Klassen von Arbeiten identifiziert werden können: x
Der Grad an räumlicher Entfernung wird objektiv durch die tatsächliche Entfernung zwischen zwei Abteilungen gemessen (z. B. in Metern).806
x
Eine weitere Möglichkeit, die räumliche Entfernung anhand objektiver Angaben zu bestimmen, ergibt sich durch die Abfrage von Entfernungsstufen (z. B. gleicher Flur, gleiches Gebäude, gleiche Stadt, gleiches Land).807
x
Neben einer objektiven Ermittlung der räumlichen Entfernung zwischen Abteilungen gewinnen auch subjektive Messmethoden an Relevanz. Diese rekurrieren auf die Einschätzung von Vertretern der Abteilungen bzgl. der räumlichen Entfernung. Von besonderem Interesse ist hierbei, wie die Respondenten die Erreichbarkeit des anderen Bereichs einschätzen.808 Studien, die auf objektive Kriterien zur Messung der räumlichen Entfernung abstellen, können vielfach keine eindeutigen Ergebnisse aufweisen. So konnten z. B. MALTZ/SOUDER/KUMAR (2001) ähnlich wie KELLER (1986) keine Wirkung einer durch objektive Kriterien gemessenen Distanz feststellen.809 Aufgrund der konstatierten Schwierigkeiten mit objektiven Messkriterien wird im Rahmen dieser Studie auf die Konzeptualisierung durch HOEGL/PROSERPIO (2004) zurückgegriffen, die die räumliche Entfernung in Anlehnung an die Forschungserkenntnisse von PINTO/PINTO/PRESCOTT (1993) mittels subjektiver Kriterien messen.810 Die Gütekriterien des reflektiv gebildeten Messmodells sowie dessen Indikatoren können Tabelle 23 entnommen werden.
806 807
808
809 810
Vgl. insb. Hansen/Lovas (2004), S. 808 f.; Sorenson/Stuart (2001), S. 1563 f.; Keller (1986), S. 718. Vgl. insb. Maltz/Kohli (2000), S. 489; Maltz/Kohli (1996), S. 60. Die Abfrage erfolgt anhand von Binärvariablen. Die räumliche Distanz ergibt sich folglich als Summe der Binärvariablen. Vgl. Hoegl/Proserpio (2004), S. 1162; Xie/Song/Stringfellow (2003), S. 250; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1290. Vgl. Maltz/Souder/Kumar (2001), S. 78; Keller (1986), S. 722. Vgl. Hoegl/Proserpio (2004), S. 1162; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1291 f.
176
8 Determinanten der Kooperation
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Räumliche Nähe“ Bezeichnung des Indikators
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
Die meisten Mitarbeiter der beiden Bereiche arbeiten in unmittelbarer Nähe beieinander.
0,75
0,66
-
Die Mitarbeiter beider Bereiche arbeiten zu weit voneinander entfernt, um sich schnell persönlich treffen zu können.
0,82
0,87
21,74
0,72
0,60
19,53
Nur wenige Mitarbeiter des jeweils anderen Bereichs sind leicht zu Fuß zu erreichen. Von Zeit zu Zeit ist es schwierig, Mitarbeiter beider Bereiche spontan an einem Ort zu versammeln.
Eliminiert
Informationen zum Faktor „Räumliche Nähe“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität
0,88 -* -* -* 0,88
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz
0,80 -* -* -* 0,71
* Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Eine Berechnung dieser Maße ist daher nicht sinnvoll. Tabelle 23: Informationen zum Faktor „Räumliche Nähe“
Indikator vier wurde aufgrund zu geringer Werte der Indikatorreliabilität und der Item-toTotal-Korrelation eliminiert. Die verbleibenden drei Indikatoren bilden ein Messmodell, dessen indikatorindividuelle als auch indikatorübergreifende Gütekriterien zufriedenstellend sind. 8.2.2 Hypothesenformulierung Das Schnittstellenmanagement liefert zahlreiche Hinweise auf die positive Wirkung der in dieser Studie untersuchten strukturellen Einflussfaktoren. Die Basishypothese lautet, dass alle untersuchten strukturellen Einflussfaktoren die Kooperation an der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision verbessern, da sie als integrationsfördernde Maßnahmen angesehen werden können. Derartige Maßnahmen leisten einen wichtigen Beitrag zur Bewältigung vielfach konstatierter Schnittstellenprobleme und zur Verbesserung der Beziehungsqualität.811
811
Vgl. Röder (2001), S. 1; Spieß/Nerdinger (1998), S. 7.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
177
8.2.2.1 Formalisierungsgrad der Interaktionen Der erste untersuchte Wirkungszusammenhang zwischen strukturellen Einflussfaktoren und Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision widmet sich dem Formalisierungsgrad der Interaktionen. Durch die zunehmenden Verschiebungen und Überlappungen der Aufgabenbereiche von Controllerbereich und Innenrevision und die hierdurch ansteigenden wiederkehrenden Transaktionen können an dieser Schnittstelle durch die Formalisierung der Interaktionen neu auftretende Zuordnungsprobleme und damit einhergehende Reibungsverluste und Unsicherheiten reduziert werden. Hierzu wurde folgende Hypothese abgeleitet: H9: Je höher der Formalisierungsgrad der Interaktionen zwischen Controllerbereich und Innenrevision ist, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Die Annahme einer positiven Wirkung des Formalisierungsgrades der Interaktionen zwischen Controllerbereich und Innenrevision auf die Güte der Kooperation der beiden Bereiche lässt sich theoretisch und empirisch begründen. Im Folgenden werden zuerst die Theorie der sozialen Identität und der soziale Austauschtheorie näher untersucht, dann wesentliche empirische Arbeiten des Schnittstellenmanagements. Die Theorie der sozialen Identität hat zum Ziel, diskriminierendes Verhalten gegenüber einer Vergleichsgruppe zu erklären. Die Ausführungen zur Theorie der sozialen Identität ergaben, dass die Beziehung zweier Gruppen, die relevante Vergleichsdimensionen besitzen, grundsätzlich kompetitive Züge beinhaltet.812 Festgeschriebene und für beide Bereiche gültige Interaktionsbeziehungen können hierbei den regelmäßigen Kontakt von Controllern und Innenrevisoren erleichtern. Vorurteile können so auf individueller Ebene abgebaut und Gemeinsamkeiten identifiziert werden. MALTZ/KOHLI (2000) stellen hierzu fest: „By encouraging managers to adhere to established operating procedures, languages, and jargons, vocabulary differences between functions can be reduced.”813 Zudem signalisiert ein hoher Formalisierungsgrad den Mitgliedern der beiden Bereiche eine gewisse Verbundenheit und macht die Bedeutung des anderen Bereichs für die eigene Arbeit deutlich. Auch diese Effekte sollten eine Verbesserung der Beziehungsqualität und eine intensivere Kooperation der beiden Bereiche bewirken. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Erlangung einer positiven sozialen Identität i. d. R. über einen positiven sozialen Vergleich, der zu Ungunsten
812 813
Vgl. Kapitel 4.3.3. Maltz/Kohli (2000), S. 482.
178
8 Determinanten der Kooperation
der Vergleichsgruppe erfolgt, stattfindet. Durch die Formalisierung von Interaktionen können die positiven Verhaltenseffekte von De- und Rekategorisierung erreicht bzw. erleichtert werden. Neben der Theorie der sozialen Identität eignet sich auch die soziale Austauschtheorie zur Ableitung einer positiven Wirkung des Formalisierungsgrades der Interaktionen auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Ziel der sozialen Austauschtheorie ist es, die Entstehung und Entwicklung mittel- und langfristiger Austauschbeziehungen zu erklären.814 Im Zentrum der Theorie stehen relationale Verträge, die sich im Verlauf von wiederkehrend stattfindenden Interaktionen herausbilden. Die Formalisierung von Interaktionen stellt hierbei eine Form relationaler Verträge dar. Die soziale Austauschtheorie interpretiert das Verhältnis zwischen Akteuren mittels der sozialen Kosten und des sozialen Nutzens der Beziehung. Soziale Kosten entstehen u. a. durch die Unbestimmtheit und Unsicherheit von Interaktionen. Beiderseits akzeptierte Normen in Form verbindlicher Vorschriften zur Interaktion der Bereiche regeln Verantwortlichkeiten und Prozessabläufe zwischen Controllerbereich und Innenrevision und tragen hierdurch zu einer Reduzierung der Unsicherheit an der Schnittstelle sowie zu einer Stabilisierung der Beziehung bei.815 Dies wiederum führt zu einem besseren Verhältnis von sozialen Kosten zu sozialem Nutzen der Beziehung, so dass die Stabilität der Interaktionsbeziehung gefördert wird. Neben den theoretischen Befunden liefern auch empirische Forschungserkenntnisse der Schnittstellenforschung Hinweise auf einen positiven Zusammenhang von Formalisierungsgrad und Kooperation. So konnten PINTO/PINTO/PRESCOTT (1993) die positive Wirkung des Formalisierungsgrades auf das Kooperationsverhalten innerhalb von Projektteams nachweisen.816 Des Weiteren stellen RUEKERT/WALKER (1987) ebenso wie MOENAERT et al. (1994) in ihren empirischen Arbeiten einen positiven Zusammenhang zwischen dem Formalisierungsgrad und dem beobachteten Kommunikationsverhalten fest.817 Analog hierzu bescheinigen BARCLAY (1991) und MALTZ/KOHLI (2000) der Formalisierung von Interaktionen eine signifikant negative Wirkung auf die Konfliktbereitschaft an der Schnittstelle zweier Funktionsbereiche.818
814 815 816 817 818
Vgl. Kapitel 4.3.1. Vgl. Barclay (1991), S. 147; Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 6. Vgl. Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1292. Vgl. Moenaert et al. (1994b), S. 38; Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 11. Vgl. Maltz/Kohli (2000), S. 486; Barclay (1991), S. 153.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
179
8.2.2.2 Nutzung interfunktionaler Teams Auch die Wirkung interfunktionaler Teams auf die Beziehungsqualität der an der Teamarbeit beteiligten Gruppen wird in der Literatur als positiv angenommen.819 In der Schnittstellenforschung wird der Einsatz funktionsübergreifender Teams sogar als eine der bedeutendsten Maßnahmen zur Verbesserung interfunktionaler Kooperation angesehen.820 In der Teamforschung wird davon ausgegangen, dass der Einsatz von Teams entscheidend zur Komplexitätsreduktion in Organisationen beiträgt und somit ein wichtiges strategisches Instrument darstellt.821 Auch für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision wird regelmäßig die Forderung nach mehr Team- und Gruppenarbeit gestellt, um die Kooperation der beiden Funktionsbereiche zu verbessern.822 So identifiziert SPILLER (1975) Teamarbeit und ein zweckmäßiges Projektmanagement als entscheidende Determinanten einer guten Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision.823 Ähnlich wie SPILLER (1975) stellt auch DEYHLE (1975) fest, dass Teamarbeit und Projektarbeit Kompetenzfragen zwischen den beiden Servicebereichen in den Hintergrund drängen, was wiederum die Kooperation zwischen den beiden Bereichen verbessern hilft.824 Konkret weist SCHMID (1990) darauf hin, dass Projektgruppen, bestehend aus Controllern und Revisoren, insb. „bei größeren Rationalisierungsvorhaben oder Unternehmensbewertungen gebildet werden“ können.825 Die hypothetisierte Wirkung interfunktionaler Teams auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision lässt sich daher wie folgt zusammenfassen: H10: Je häufiger interfunktionale Teams eingesetzt werden, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Dieser Wirkungszusammenhang lässt sich auch durch die soziale Austauschtheorie und die Theorie der sozialen Identität begründen. Des Weiteren liefern empirische Befunde der Schnittstellenforschung zahlreiche Hinweise einer positiven Wirkung einer interfunktionalen Teamarbeit auf die Kooperation.
819 820
821 822 823 824 825
Vgl. vor allem Kieser (1991), S. 168; Klimecki (1985) , S. 141 f.; Zünd (1973), S. 182. Vgl. vor allem Guzzo/Dickson (1996), S. 307 ff.; Katzenbach/Smith Tannenbaum/Beard/Salas (1992), S. 118; Guzzo (1986), S. 35 f.; Souder (1978), S. 306. Vgl. Knyphausen-Aufseß (1995), S. 333 ff. Vgl. Zünd (1989), S. 82; Schmid (1990), S. 389 f.; Peemöller (1995), S. 1251 f. Vgl. Spiller (1975), S. 71. Vgl. Deyhle (1975), S. 73 ff. Schmid (1990), S. 390.
(1993),
S. 164;
180
8 Determinanten der Kooperation
Gemeinsame Arbeitsgruppen von Controllerbereich und Innenrevision begünstigen einen offenen und intensiven Austausch von Controllern und Revisoren.826 Aufbauend auf den Erkenntnissen der Theorie der sozialen Identität ermöglicht der direkte Kontakt der Teammitglieder eine schrittweise Dekategorisierung der beiden Bereiche in Form eines Abbaus von Vorurteilen und Stereotypen. So wird durch den persönlichen Umgang das Verständnis der Teammitglieder für die Interessen, Ziele und Motivationen des anderen Bereichs verbessert. Gleichzeitig tritt die Identifikation mit dem Controllerbereich respektive der Innenrevision zu Gunsten der gemeinsamen Teammitgliedschaft in den Hintergrund. Es kommt zu einer Rekategorisierung, die die Gemeinsamkeiten zwischen Controllern und Innenrevisoren betont. Beide Berufsgruppen müssen gemeinsame Aufgaben lösen und gemeinsame Ziele erreichen. Interessen und Motivation von Controllern und Innenrevisoren nähern sich einander an. Je häufiger Arbeitsgruppen mit Controllern und Innenrevisoren eingerichtet werden, desto besser kommen die angesprochenen Effekte zur Wirkung und desto größere Auswirkungen hat dies auf den alltäglichen Umgang mit dem anderen Bereich. Durch die Arbeit in gemeinsamen Teams wird den Teammitgliedern die Möglichkeit gegeben, sich gegenseitig besser kennen zu lernen und somit das Verhalten des jeweils anderen Akteurs besser abschätzen zu können. Folglich eignen sich gemeinsame Teams auch dazu, die Unsicherheit im Umgang mit der anderen Abteilung zu reduzieren. In Anlehnung an die soziale Austauschtheorie lassen sich hierdurch wiederum die sozialen Kosten senken und die Interaktionsbeziehung stabilisieren. Zwar entstehen durch Teamarbeit auch zusätzliche Kosten in Form von zusätzlichem Abstimmungs- und Diskussionsaufwand. Dennoch wird in dieser Arbeit in Anlehnung an SPIEß/NERDINGER (1998) argumentiert, dass die Vorteile der Teamarbeit bzgl. der Reduktion der sozialen Kosten überwiegen.827 Zudem entstehen durch gemeinsame Teams i. R. von gewonnenen persönlichen Erfahrungen der Teammitglieder interpersonale Dispositionen, die dazu führen können, dass die Bereiche aufgrund beziehungsspezifischer Motive von der Grundmaxime der eigenen Nutzenmaximierung abweichen. Des Weiteren kann auch aufgrund der empirischen Befunde der Schnittstellenforschung ein positiver Einfluss interfunktionaler Teamarbeit auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision angenommen werden. So stellen SOUDER (1981) die interfunktionale Teamarbeit als ein entscheidendes Merkmal kooperierender Funktionsbereiche heraus,828
826 827 828
Vgl. auch Klimecki (1985) , S. 141 f. Vgl. Spieß/Nerdinger (1998) , S. 175 f. Vgl. Souder (1981), S. 70.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
181
während MALTZ/SOUDER/KUMAR (2001) und MALTZ/KOHLI (2000) auf die konfliktreduzierende Wirkung interfunktionaler Arbeitsgruppen hinweisen.829 Die Förderung interfunktionaler Teamarbeit, bestehend aus Mitgliedern des Controllerbereichs und der Innenrevision, wird in der Literatur zur Schnittstelle von Controllerbereich und Innenrevision am häufigsten genannt, wenn es darum geht, die Beziehungsqualität der beiden Bereiche zu verbessern.830 Für den Personalbereich konnte SCHUSTER (1998) durch die Befragung von Personalmanagern die interfunktionale Teamarbeit als das wichtigste Instrument zur Verbesserung der Kooperation der Personalabteilung mit anderen Bereichen identifizieren.831 Auch für das Schnittstellenmanagement allgemein gilt die Aussage, dass der Einsatz interfunktionaler Teams als eine der bedeutendsten Integrationsmaßnahmen angesehen werden kann.832 Analog zum aktuellen empirischen Forschungsstand wird in dieser Arbeit hypothetisiert, dass von allen strukturellen Einflussfaktoren die interfunktionale Teamarbeit am stärksten positiv auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision wirkt. Die hierzu formulierte Hypothese lautet daher: H11: Von allen strukturellen Determinanten wirkt die Nutzung interfunktionaler Teams am stärksten positiv auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. 8.2.2.3 Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen Zur Verbesserung der Beziehungsqualität an Schnittstellen werden vielfach auch verschiedene Formen interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen diskutiert. Grundannahme der positiven Wirkung interfunktionaler Fortbildungsmaßnahmen ist, dass teils erhebliche Wahrnehmungsund Wissensdefizite zwischen Funktionsbereichen existieren.833 OTTUM/MOORE (1997) stellen hierzu fest: „One reason for the poor integration between the functions … is a lack of understanding of each other’s job.”834 Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt WUNDERER (1991), der eine mangelnde Kenntnis des anderen Bereichs als die bedeutendste Ursache für Konflikte an der Schnittstelle identifiziert.835 Folglich können sich Weiterbildungsmaßnah-
829 830 831 832
833 834
835
Vgl. Maltz/Souder/Kumar (2001), S. 76; Maltz/Kohli (2000), S. 486. Vgl. die einleitenden Ausführungen dieses Abschnitts. Vgl. Schuster (1998), S. 243. Ähnlich auch Souder (1981), S. 70. Vgl. insb. Guzzo/Dickson (1996), S. 307 ff.; Katzenbach/Smith (1993), S. 164; Tannenbaum/Beard/Salas (1992), S. 118; Guzzo (1986), S. 35f; Souder (1978), S. 306. Vgl. Brockhoff/Hauschild (1993), S. 400. Ottum/Moore (1997), S. 261. Vgl. auch Maltz/Kohli (2000), S. 481; Brockhoff (1994), S. 24; Brockhoff/Hauschild (1993), S. 400. Vgl. Wunderer (1991) , S. 207.
182
8 Determinanten der Kooperation
men, die explizit das Ziel verfolgen, eine funktionsübergreifende Fortbildung der Mitarbeiter zu fördern, positiv auf die Kooperation der Bereiche auswirken.836 Für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision kann festgestellt werden, dass die sich immer mehr abzeichnenden Überlappungen in verschiedensten Tätigkeitsfeldern (z. B. Risikomanagement, IKS) dazu führen, dass Controller und Revisoren ein ähnliches Fach-Know-how benötigen. Eine gemeinsame Aus- und Weiterbildung in diesen Themenbereichen ist daher besonders zweckmäßig. PEEMÖLLER (1995) fordert in diesem Zusammenhang vermehrt stattfindende gemeinsame Schulungen und Seminare von Controllern und Revisoren, „um die positiven Effekte wesensverwandter Tätigkeiten zu realisieren“.837 Die sich hieraus ableitende positive Wirkung der Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen auf die Güte der Kooperation von Funktionsbereichen konnte bereits in einigen empirischen Arbeiten bestätigt werden,838 so dass auch für diese Arbeit eine positive Wirkung unterstellt wird. H12: Je häufiger eine interfunktionale Mitarbeiterfortbildung stattfindet, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Wie im Rahmen der Konzeptualisierung erörtert wurde, kann zwischen gemeinsamen Fortbildungsmaßnahmen, an denen sowohl Controller als auch Revisoren teilnehmen, und funktionsspezifischen Fortbildungsmaßnahmen, die die Mitarbeiter eines Bereichs über die Tätigkeitsschwerpunkte eines anderen Bereichs unterrichten, unterschieden werden. Die Theorie der sozialen Identität eignet sich zur Ableitung der positiven Wirkung der gemeinsamen Fortbildungsmaßnahmen, wohingegen die positiven Effekte funktionsspezifischer Fortbildungsmaßnahmen sich durch die Soziale Austauschtheorie hypothetisieren lassen. Im Rahmen gemeinsamer Fortbildungsmaßnahmen treten die Mitarbeiter von Controllerbereich und Innenrevision in direkten gemeinsamen Kontakt. Wie bereits für die gemeinsame Teamarbeit erörtert, können hierdurch in Anlehnung an BROCKHOFF (1994) Wahrnehmungs- und Wissenskonflikte reduziert werden.839 Stereotypen und Vorurteile gegenüber dem anderen Bereich werden vermieden und die Interessen, Ziele und Handlungsmotive des ande-
836 837 838
839
Vgl. Kieser (1991), S. 169. Peemöller (1995), S. 1250. Vgl. Shaw/Shaw (1998), S. 283; Souder (1981), S. 70. Die positive Wirkung einer interfunktionalen Mitarbeiterfortbildung ist allerdings umstritten. So konnte in einigen empirischen Arbeiten kein signifikant positiver Einfluss nachgewiesen werden. Vgl. exemplarisch Ottum/Moore (1997), S. 268. Vgl. Brockhoff (1994), S. 36.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
183
ren Akteurs besser verstanden. Folglich lässt sich durch gemeinsame Fortbildungsmaßnahmen diskriminierendes Verhalten vermeiden (Dekategorisierung) und ein gemeinsames Gruppenbewusstsein (Rekategorisierung) stärken.840 Funktionsspezifische Fortbildungsmaßnahmen greifen insb. die Wissensdefizite bzgl. der Aufgabenschwerpunkte des anderen Bereichs auf und finden in Abgrenzung zu den gemeinsamen Fortbildungsmaßnahmen meist ohne direkten Kontakt zu den Mitarbeitern der anderen Abteilung statt. Mit Hilfe der sozialen Austauschtheorie kann daher hypothetisiert werden, dass funktionsspezifische Fortbildungsmaßnahmen durch die Förderung eines besseren Verständnisses der Aufgaben des anderen Bereichs die Unsicherheit an der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision reduzieren. Hierdurch lassen sich die sozialen Kosten der Beziehung abbauen und die Kooperation verbessern.841 8.2.2.4 Nutzung interfunktionaler Mitarbeiteraustausch Neben der interfunktionalen Mitarbeiterfortbildung weisen empirische Befunde der Schnittstellenforschung auch dem interfunktionalen Mitarbeiteraustausch eine positive Wirkung auf das Kooperationsverhalten zweier Funktionsbereiche zu. Nach BROCKHOFF (1994) kann z. B. ein interfunktionaler Mitarbeiteraustausch helfen, durch das „Lernen der unterschiedlichen Handlungsbedingungen und Handlungsweisen“ Schnittstellenprobleme zu reduzieren,842 denn durch die Erfahrungen und die Erlangung neuer persönlicher Bindungen mit Mitarbeitern des anderen Bereichs können Ressort- und Rollenkonflikte vermieden bzw. gelöst werden.843 SOUDER (1981) stellt hierzu fest, dass ein harmonisches Verhältnis zwischen zwei Abteilungen besonders dann gegeben ist, wenn diese beiden Bereiche viele Mitarbeiter aufweisen, die zu einem früheren Zeitpunkt bereits für die jeweils andere Abteilung gearbeitet haben.844 Analog hierzu können die empirischen Befunde von XIE/SONG/STRINGFELLOW (2003) interpretiert werden. So konnten sie in ihrer Arbeit einen negativen Zusammenhang zwischen der Intensität der praktizierten Job Rotation und dem Ausmaß an Zielkonflikten zwischen den Funktionsbereichen feststellen.845 Für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision verweisen u. a. FÜSS (2005) und DEPPE (1987) auf die positive Wirkung, die ein gegenseitiger Personalaustausch der beiden Bereiche auf die Kooperation
840 841
842 843 844 845
Vgl. die Argumentation für den Einflussfaktor interfunktionale Teams (Kapitel 8.2.2.2). Vgl. Gerpott (1991), S. 217. Analog der Argumentation zum Einflussfaktor von gemeinsamen Teams können auch für die interfunktionale Mitarbeiterfortbildung zusätzliche Kosten entstehen. Diese zusätzlichen Belastungen werden allerdings durch die Vorteile mehr als kompensiert. Vgl. hierzu auch Kahn/Mentzer (1996), S. 8. Brockhoff (1994), S. 34. Vgl. Brockhoff (1994), S. 34. Ähnlich Brockhoff/Hauschild (1993), S. 400; Griffin/Hauser (1996), S. 205. Vgl. Souder (1981), S. 70. Vgl. Xie/Song/Stringfellow (2003), S. 242.
184
8 Determinanten der Kooperation
hat.846 FÜSS (2005) propagiert den gegenseitigen Personalaustausch zwischen Controllerbereich und Innenrevision vor allen Dingen aufgrund der zu erwartenden beidseitigen Kompetenzerweiterung.847 Der hypothetisierte Zusammenhang zwischen der Nutzung eines interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs und der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision lautet daher: H13: Je häufiger der interfunktionale Mitarbeiteraustausch ist, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Dieser unterstellte Wirkungszusammenhang lässt sich auch mittels der Theorie der sozialen Identität sowie der sozialen Austauschtheorie begründen. Durch einen befristeten Bereichswechsel wird den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, die Arbeitsweisen und Handlungsmuster des anderen Bereichs näher kennen und verstehen zu lernen, wodurch Vorurteile schwerer überdauern. Des Weiteren eignet sich der befristete Mitarbeiteraustausch zur Knüpfung neuer persönlicher Kontakte, die auch nach der Rückkehr zum eigenen Bereich in gewissem Umfang aufrecht erhalten werden können, so dass auftretende Probleme und Missverständnisse durch einen unbürokratischen Informationsfluss bereits im Keim erstickt werden können. BROCKHOFF (1994) macht in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung des Networking aufmerksam, das in der Lage ist, Schnittstellenprobleme zu reduzieren.848 GRIFFIN/HAUSER (1996) stellen hierzu fest: „These links reduce the barriers errected by differences in cultural thought worlds and languages across the groups, improve the probability of both information utilization and cross-functional coordination”.849 Auch bei einem dauerhaften Wechsel in einen anderen Bereich stellen sich nach MOENAERT/SOUDER (1990b) positive Effekte auf die Beziehungsqualität der an dem Austausch personeller Ressourcen beteiligten Funktionsbereiche ein. MOENAERT/SOUDER (1990b) weisen diesen Mitarbeitern die Funktion eines potentiellen „Gatekeepers“ zu, der in der Lage ist, soziale Barrieren zwischen Funktionsbereichen zu überbrücken.850 Der interfunktionale Mitarbeiteraustausch reduziert folglich die negativen Effekte sozialer Kategorisierungen und trägt zu einer Stabilisierung der Beziehung durch den Abbau von Unsicherheit bei.
846 847 848 849 850
Vgl. Füss (2005), S. 283; Deppe (1987), S. 137. Vgl. Füss (2005), S. 283. Vgl. Brockhoff (1994), S. 34. Vgl. auch Kieser (1991), S. 170. Griffin/Hauser (1996), S. 205. Vgl. Moenaert/Souder (1990a), S. 101.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
185
8.2.2.5 Räumliche Nähe Als letzte strukturelle Determinante wird nachfolgend die räumliche Nähe untersucht. Auch hierzu kann auf eine Reihe empirischer Arbeiten der Schnittstellenforschung zurückgegriffen werden.851 So stellen PINTO/PINTO/PRESCOTT (1993) fest, dass die Interaktionsbeziehung zwischen Akteuren im Wesentlichen durch die räumliche Entfernung der Interagierenden beeinflusst wird. Je größer die Entfernung ist, desto weniger Interaktionen und desto weniger Informationsaustausch finden statt.852 Vielfach wird die Bedeutung der räumlichen Entfernung für das kooperative Verhalten an Schnittstellen durch die Evaluierung der Kommunikation an der Schnittstelle hervorgehoben. Demnach sind mit steigender Distanz eine Zunahme der Kommunikationshindernisse und eine Abnahme der Kommunikationshäufigkeit festzustellen.853 MALTZ/KOHLI (1996) heben hierbei hervor, dass mit zunehmender räumlicher Entfernung die Möglichkeit eines spontanen Informationsaustauschs bzw. Treffens sehr gering ist.854 Die Hypothese H14 zur Wirkung der räumlichen Entfernung lautet daher wie folgt: H14: Je näher Controllerbereich und Innenrevision räumlich beieinander liegen, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Die hypothetisierte Wirkung lässt sich wiederum mittels der sozialen Austauschtheorie und der Theorie der sozialen Identität begründen. Die räumliche Entfernung zwischen zwei Funktionsbereichen ist mit höheren sozialen Kosten durch zusätzliche Reisen, Zeit und Koordination verbunden. Diese sozialen Kosten steigen tendenziell mit zunehmender räumlicher Entfernung an, obwohl der erwartete soziale Nutzen sich i. d. R. nicht verändert. Folglich nimmt die Bereitschaft der mittel- bis langfristigen Aufrechterhaltung einer sozialen Austauschbeziehung mit der räumlichen Entfernung ab (soziale Austauschtheorie).855 Mit zunehmender räumlicher Entfernung nimmt auch der direkte, persönliche Kontakt zwischen den Mitarbeitern von Controllerbereich und Innenrevision ab.856 Mit Hilfe der Theorie der sozialen Identität kann argumentiert werden, dass dies zur Nährung von
851
852 853 854 855 856
Vgl. Hoegl/Proserpio (2004), S. 1159; Xie/Song/Stringfellow (2003), S. 242; Ottum/Moore (1997), S. 268; Maltz/Kohli (1996), S. 55; Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1292. Vgl. Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1290. Vgl. vor allem Albach (1994), S. 133. Allen/Fusfeld (1976), S. 64 ff. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 52. Vgl. De Ruyter/Wetzels (2000a), S. 262; Maltz/Kohli (1996), S. 52. Vgl. vor allem Xie/Song/Stringfellow (2003), S. 238; Griffin/Hauser (1996), S. 197; Gerpott (1991), S. 227.
186
8 Determinanten der Kooperation
Vorurteilen beitragen kann. So wird z. B. eine Rekategorisierung auf der nächsthöheren Inklusionsebene (Controllerbereich und Innenrevision als eine Gruppe höherer Ordnung) i. d. R. durch die räumliche Entfernung und den hierdurch selteneren persönlichen Kontakt erschwert. Ein gemeinsames Gruppenbewusstsein kann folglich nur schwer aufgebaut werden.857 Die Identität mit der eigenen Abteilung ist daher vergleichsweise hoch. GIERSCH (1994) stellt zur psychologischen Wirkung räumlicher Entfernung fest: „Im engsten Kern dominieren Elemente der Kleingruppenmoral, der engen Kooperation, des reziproken Altruismus, der Solidarität, des Teamgeistes. Über größere Entfernungen, die bewirken, daß [sic!] man sich weniger gut kennt und weniger vertraut und kontrolliert, herrscht eine Effizienzmoral … Über weite Entfernungen schließlich … gelten die Marktgesetze des harten Wettbewerbs, gilt das kalte Prinzip der relativen Knappheit – ungnädig, gnadenlos.“858 BROCKHOFF (1994) weist in diesem Zusammenhang auch darauf hin, dass eine Verringerung der räumlichen Distanz opportunistisches Verhalten abbaut,859 so dass zusammenfassend eine positive Wirkung räumlicher Nähe auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision angenommen wird. 8.2.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Nachdem die einzelnen strukturellen Einflussfaktoren der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision erörtert und deren Wirkungen hypothetisiert wurden, ist es das Ziel dieses Abschnitts, diese Hypothesen empirisch zu prüfen. Die Hypothesenprüfung erfolgte mittels des PLS-Ansatzes. Das Strukturmodell der Auswirkungen der strukturellen Determinanten auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist in Abbildung 11 dargestellt.
857 858 859
Vgl. ähnlich Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1286. Giersch (1994), S. 23. Vgl. Brockhoff (1994), S. 36.
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
Formalisierungsgrad der Interaktionen
Nutzung interfunktionaler Teams
187
H9: -0,03ns
H10/H11: 0,50****
R2= 48 %
Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildlungen
Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
H12: 0,25****
H13: 0,02ns Nutzung des interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs
H14: 0,08*** Legende: Stärke der Effektgrößen
Signifikanzniveau der standardisierten Koeffizienten (einseitiger t-Test)
Räumliche Nähe
* 10 % ** 5% *** 1 % **** 0,1 %
(t-Wert (t-Wert (t-Wert (t-Wert
f 2 t 0,35
1,282) 1,645) 2,326) 3,090)
0,15 d f 2 0,35 0,02 d f 2 0,15 f 2 0,02
Abbildung 11: Strukturmodell zur Messung der Auswirkungen der strukturellen Determinanten auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Die Ergebnisse der Analyse des Strukturmodells können Tabelle 24 entnommen werden. Informationen zum Strukturmodell Ursprünglicher Schätzwert
Mittelwert der erzeugten Fälle
Formalisierungsgrad Î Kooperation
-0,03
-0,02
0,03
1,00
0,00
Teams Î Kooperation
0,50
0,49
0,03
16,46
0,31 0,07
Bezeichnung des Indikators
Standardabweichung
t-Werte
Effektgröße f
2
MA-Fortbildung Î Kooperation
0,25
0,24
0,04
7,05
MA-Austausch Î Kooperation
0,02
0,02
0,02
0,74
0,00
Räumliche Nähe Î Kooperation
0,08
0,08
0,03
2,90
0,01
Tabelle 24: Informationen zum Strukturmodell der Auswirkungen der strukturellen Determinanten auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Hypothese H9 unterstellt eine positive Wirkung des Formalisierungsgrades der Interaktionen von Controllerbereich und Innenrevision auf die Güte der Kooperation dieser Bereiche. Ein nicht signifikanter Pfadkoeffizient von -0,03 sowie eine Effektgröße von 0,00 führen
188
8 Determinanten der Kooperation
allerdings zum Verwerfen der Hypothese. Einen möglichen Erklärungsansatz hierfür liefern PINTO/PINTO/PRESCOTT (1993), die in ihrer Arbeit darauf hinweisen, dass der Formalisierungsgrad von Interaktionen vor allem dann eine besonders positive Integrationswirkung entfaltet, wenn es sich um wiederkehrende, standardisierte Routineaufgaben in einer stabilen Umwelt handelt.860 Derartige Transaktionsmuster können für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision i. d. R. nicht angenommen werden. Diese Aussage trifft insb. für die Rationalitätssicherungsfunktion zu. Folglich liegt der Schluss nahe, je komplexer das Kooperationsfeld, desto geringere Bedeutung kommt dem Formalisierungsgrad von Interaktionen zu. Hypothese H10 geht von einer positiven Wirkung interfunktionaler Teams, bestehend aus Controllern und Revisoren, auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision aus. Der Pfadkoeffizient von 0,50 ist auf dem 0,1 %-Niveau signifikant und weist mit einer Effektgröße von 0,31 eine starke Wirkung der interfunktionalen Teams auf die Kooperation auf. Folglich kann die Hypothese bestätigt werden. Die große Anzahl wissenschaftlicher Arbeiten, die der Teambildung über Funktionsgrenzen hinweg eine große Bedeutung im Rahmen der Verbesserung der Beziehungsqualität bescheinigen, können folglich durch die empirischen Ergebnisse auch für die hier untersuchte Schnittstelle bestätigt werden. An der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision führt Teamarbeit demnach insb. zu einem besseren Verständnis bzgl. der Interessen, Ziele und Motivationen des anderen Bereichs und folglich zu einer Reduktion der Unsicherheit an der Schnittstelle selbst. Des Weiteren wird der Teamarbeit eine komplexitätsreduzierende Wirkung zugesprochen, was im Rahmen von Rationalitätssicherungsaufgaben ein entscheidender Vorteil sein kann. Hypothese H12 unterstellt eine positive Wirkung der interfunktionalen Mitarbeiterfortbildung auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Der Pfadkoeffizient von 0,25 ist auf dem 0,1 %-Niveau signifikant. Auch die Effektgröße von 0,07 bestätigt einen moderaten Einfluss der strukturellen Determinante. Hypothese H12 kann bestätigt werden. Die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision ist vielfach geprägt durch Unwissenheit, Ignoranz, Vorurteile und Stereotypen. Sowohl theoretische als auch empirische Beiträge argumentieren, dass eine interfunktionale Mitarbeiterfortbildung dazu beitragen kann, Wahrnehmungs- und Wissensdefizite zu reduzieren. Die empirischen Befunde dieser Arbeit deuten darauf hin, dass dies auch für die untersuchte Schnittstelle zwischen
860
Vgl. Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1284 f., basierend auf den Galbraith/Nathanson (1978).
Forschungserkenntnissen von
8.2 Strukturelle Einflussfaktoren
189
Controllerbereich und Innenrevision der Fall ist, so dass zur Verbesserung der Beziehungsqualität die interfunktionale Mitarbeiterfortbildung ein adäquates Mittel sein kann. Die Wirkung des interfunktionalen Mitarbeiteraustausches auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision (Hypothese H13) ist hingegen auch auf dem 10 %-Niveau nicht signifikant. Des Weiteren konnte auch mit Hilfe der Effektgröße (0,00) kein Einfluss der Determinante nachgewiesen werden. Hypothese H13 wird somit verworfen. Ein interfunktionaler Mitarbeiteraustausch von Controllerbereich und Innenrevision erscheint aufgrund der großen Ähnlichkeiten in den Anforderungsprofilen der beiden Funktionsbereiche naheliegend. Die sich einstellenden persönlichen Bindungen über die Funktionsgrenzen hinweg sowie die unterstellten Kompetenzerweiterungen der betroffenen Mitarbeiter führen allerdings anscheinend nicht dazu, dass derartige Maßnahmen auch eine Verbesserung der Beziehungsqualität der gesamten Funktionsbereiche nach sich ziehen. Die positiven, auf individueller Ebene stattfindenden Effekte sind offensichtlich nicht ausreichend, um nachhaltig auf die gesamthafte Beziehung der Funktionsbereiche auszustrahlen. Die interfunktionale Mitarbeiterfortbildung zum Vergleich bewirkt zwar ähnliche Effekte, allerdings sind diese im Rahmen von Fortbildungsmaßnahmen und Schulungen eher institutionalisiert und einer größeren Gruppe von Menschen zugänglich, so dass diese dort initialisierten positiven individuellen Effekte eher auch auf die Beziehungsqualität für die Funktionsbereiche als Ganzes wirken können. Hypothese H14 unterstellt einen positiven Einfluss der räumlichen Nähe zwischen Controllerbereich und Innenrevision auf die Güte der Kooperation der beiden Funktionsbereiche. Der Pfadkoeffizient von 0,08 ist auf dem 1 %-Niveau signifikant. Die Effektgröße von 0,01 deutet auf einen schwachen Einfluss der Determinante hin. Zusammenfassend ist Hypothese H14 zu bestätigen. Folglich lässt sich auch für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision nachweisen, dass die räumliche Nähe den spontanen Informationsaustausch ebenso fördert wie spontane Treffen. Unter Berücksichtigung der geringen Effektgröße im Strukturmodell ist einschränkend anzumerken, dass die räumliche Nähe zwar grundsätzlich dem kooperativen Verhalten an der Schnittstelle zuträglich ist, die von ihr ausgehende positive Wirkung für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision allerdings nicht überschätzt werden sollte. Hypothese H11 unterstellt, dass von allen strukturellen Determinanten der Einfluss der interfunktionalen Teamarbeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision am stärksten ausgeprägt ist. Mit einem auf dem 0,1 %-Niveau signifikanten Pfadkoeffizienten von 0,50 und einer Effektgröße von 0,31 ist dies gegeben, so dass abschließend auch Hypothese H11 bestätigt werden kann.
190
8 Determinanten der Kooperation
Eine Übersicht der Ergebnisse der Hypothesenprüfung ist in Tabelle 25 dargestellt. Ergebnisse der Hypothesenprüfung
Bestätigt
H9: Formalisierungsgrad (+) Î Kooperation
Abgelehnt X
H10: Teams (+) Î Kooperation
X
H11: Von allen strukturellen Determinanten wirkt der Einflussfaktor der interfunktionalen Teamarbeit am stärksten positiv auf die Kooperation
X
H12 MA-Fortbildung (+) Î Kooperation
X
H13 MA-Austausch (+) Î Kooperation
X
H14: Räumliche Nähe (+) Î Kooperation
X
Tabelle 25: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den strukturellen Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass insb. die Nutzung interfunktionaler Teams sowie interfunktionaler Fortbildungsmaßnahmen die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision positiv beeinflusst. Die Nutzung eines interfunktionalen Mitarbeiteraustausches hat ebenso wie der Formalisierungsgrad der Interaktionen keinen messbaren Effekt auf die Güte der Kooperation. Eine vergleichsweise schwach positive Wirkung geht von der räumlichen Nähe aus. Die strukturellen Einflussfaktoren sind in der Lage, ca. 48 % der Varianz der Güte der Kooperation zu erklären.861 8.3 Relationale Einflussfaktoren 8.3.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung 8.3.1.1. Organisationsvertrauen Durch die steigende Relevanz des Relationship Marketings gewinnen Vertrauensaspekte in wirtschaftswissenschaftlichen Beiträgen zunehmend an Bedeutung.862 Hierbei wird insb. auf (Geschäfts-)Beziehungen, Kunden-Lieferantenbeziehungen und Beziehungen von Organisationseinheiten abgestellt.863 Obwohl Vertrauen heute eine zentrale Rolle in der Erforschung sowohl unternehmensexterner als auch -interner Beziehungsaspekte einnimmt, existiert bis heute – insb. für den Bereich der Wirtschaftswissenschaften – keine einheitliche Definition dessen, was unter Vertrauen zu
861
862
863
2
Eine der wenigen Arbeiten der Kooperationsforschung, die einen R -Wert für strukturelle Einflussfaktoren ausweist, kommt ebenfalls auf 48 % erklärter Varianz. Vgl. Pinto/Pinto/Prescott (1993), S. 1292. Bei Pinto/Pinto/Prescott (1993) werden fünf strukturelle Einflussfaktoren untersucht. Vgl. Spillecke (2006), S. 149; Wallenburg (2004), S. 104 f. Grundlegend zur zunehmenden Bedeutung von Vertrauen vgl. Kenning (2002), S. 18; Doney/Cannon (1997), S. 35. Vgl. Engelbrecht (2004), S. 160 f.; Spekman (1988), S. 79; Dasgupta (1988), S. 49.
8.3 Relationale Einflussfaktoren
191
verstehen ist.864 Grundsätzlich besteht jedoch Einigkeit darüber, dass Vertrauen als „eine besondere Art der Einstellung verstanden [wird], die in bestimmten situativen Kontexten einen Einfluss auf das Verhalten einer Person haben kann.“865 Vielfach wird in Anlehnung an DONEY/CANNON (1997) Vertrauen definiert als „perceived credibility and benevolence of a target of trust”.866 Demnach setzt sich Vertrauen aus den beiden Dimensionen einer sog. wahrgenommenen Glaubwürdigkeit und dem unterstellten Wohlwollen des anderen Akteurs zusammen.867 In Anlehnung an LINDSKOLD (1978) gibt die wahrgenommene Glaubwürdigkeit den Grad an, in dem gemachte Äußerungen als wahr angenommen werden.868 ANDERSON/NARUS (1986) beschreiben Wohlwollen als den Grad, zu dem das Interesse einer Unternehmenseinheit durch eine andere Einheit mitberücksichtigt wird.869 Die Existenz von Vertrauen ist an mehrere Voraussetzungen gebunden:870 x
Vertrauen dient dazu, Risiko und Unsicherheit zu beherrschen. Liegen kein nennenswertes Risiko und keine Unsicherheit vor, so hat Vertrauen für sich genommen keinen Wert und entfaltet keine Wirkung.871
x
Liegen Risiko und Unsicherheit vor, so hat Vertrauen nur dann einen besonderen Wert, wenn der Vertrauensnehmer bei Vertrauensbruch einen Verlust erleidet (Verlustgefahr).872
x
Vertrauen setzt zudem voraus, dass das eigene Handeln von dem Handeln des anderen Akteurs abhängt (Interdependenz des Vertrauensnehmers vom Vertrauensgeber).873
Für die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision sind die drei erörterten Voraussetzungen von Vertrauen erfüllt, so dass im Folgenden näher auf die verschiedenen
864
865
866 867 868 869 870 871 872 873
Vgl. die Literaturübersicht bei Spillecke (2006), S. 149, sowie die Übersicht gängiger Definitionen bei Matthes (2006), S. 21 ff. Kenning (2002), S. 21. Zu einer ähnlichen Einschätzung vgl. auch Spillecke (2006), S. 149; Wallenburg (2004), S. 107. Doney/Cannon (1997), S. 36. Vgl. zu einem ähnlichen Vorgehen auch Geyskens/Steenkamp/Kumar (1999), S. 225; Ganesan (1994), S. 3. Vgl. Lindskold (1978), S. 772 ff. Vgl. Anderson/Narus (1986), S. 326. Vgl. Wallenburg (2004), S. 105 f.; Kenning (2002), S. 11 f.; Bruhn (2001), S. 69; Lane (2000), S. 3. Vgl. Ripperger (1998), S. 13 ff.; Mayer/Davis/Schoormann (1995), S. 714; Luhmann (1989), S. 16. Vgl. Moorman/Desphandé/Zaltman (1993), S. 82; Deutsch (1962), S. 276. Vgl. Mayer/Davis/Schoormann (1995), S. 23 f.
192
8 Determinanten der Kooperation
Konzeptualisierungsmöglichkeiten von Vertrauen eingegangen werden kann. Die Schnittstellenforschung unterscheidet konkret drei Konzeptualisierungsklassen von Vertrauen:874 x
Die erste Art von Vertrauen wird mit dem Begriff „generalisiertes Vertrauen“ umschrieben und meint „die grundsätzliche Vertrauensbereitschaft eines Akteurs, die unabhängig von den Spezifika einer bestimmten Situation vorliegt.“875 Folglich ist das generalisierte Vertrauen ein nur schwer zu beeinflussendes Persönlichkeitsmerkmal, auf dessen Basis die beiden anderen Vertrauensarten aufbauen.876
x
Mit affektivem Vertrauen wird das Vertrauen umschrieben, das auf einen bestimmten Vertrauensnehmer gerichtet ist. „Affektives Vertrauen entsteht aus den kumulierten emotionalen Erfahrungen eines Menschen.“877 Aufgrund dieser kumulativen emotionalen Effekte ist auch diese Vertrauensart i. d. R. kurzfristig nur schwer zu beeinflussen. Ereignisse und Vorkommnisse zwischen Vertrauensnehmer und Vertrauensgeber, die stark mit Emotionen belastet sind, können allerdings das affektive Vertrauen auch kurzfristig signifikant ändern.878
x
Reputationsvertrauen und Erfahrungsvertrauen werden meist zum kognitiven Vertrauen zusammengefasst. Beide Vertrauensarten werden durch das Verhalten der Akteure maßgeblich beeinflusst. Hat ein Akteur noch keine bedeutenden eigenen Erfahrungen mit dem Verhalten eines potentiellen Interaktionspartners gemacht, so setzt sich das kognitive Vertrauen maßgeblich aus den kommunizierten Erfahrungen anderer Akteure zusammen (Reputationsvertrauen). Durch vermehrte eigene Erfahrungen wird das Reputationsvertrauen sukzessive durch das Erfahrungsvertrauen ersetzt.879
Eine Konzeptualisierung unter Rückgriff auf ein affektives oder auch kognitives Vertrauensverständnis erscheint problematisch.880 Zum einen wird affektives und kognitives Vertrauen in einigen Arbeiten als Bestandteil der Kooperation erachtet,881 so dass eine Konzeptualisierung von Vertrauen als Einflussfaktor mittels dieser Vertrauensverständnisse zu Problemen bei der Diskriminanzvalidität führen kann. Zudem basiert ein kognitives und affektives Vertrauen auf Erfahrungen und Emotionen, die relativ einfach zu beeinflussen sind und teils
874
Ripperger (1998), S. 99 ff. Kenning (2002), S. 13; ähnlich auch Ripperger (1998), S. 101. Vgl. Spillecke (2006), S. 152. 877 Spillecke (2006), S. 152. 878 Vgl. Kenning (2002), S. 14; Ripperger (1998), S. 105; Grund (1998), S. 109. 879 Vgl. Kenning (2002), S. 15; Grund (1998), S. 109. 880 Zu Arbeiten, die auf einem solchen Vertrauensverständnis beruhen vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 49 ff.; Smith/Carroll/Ashford (1995), S. 15; Moenaert et al. (1994b), S. 33 ff. 881 Vgl. De Ruyter/Wetzels (2000b), S. 211 ff.; De Ruyter/Wetzels (2000a), S. 259 ff. 875 876
8.3 Relationale Einflussfaktoren
193
erheblichen kurzfristigen Schwankungen unterliegen. Derartige Schwankungen machen die Messung des Konstrukts Vertrauen schwierig. Die Konzeptualisierung des Konstrukts Vertrauen basiert in dieser Arbeit daher auf der ersten vorgestellten Konzeptualisierungsklasse, die Vertrauen als ein allgemein im Unternehmen vorherrschendes Organisationsvertrauen konzeptualisiert. Zur Operationalisierung des Organisationsvertrauens baut diese Arbeit auf den Forschungserkenntnissen von WILLAUER (2005) auf.882 Sie lehnt sich an das Vertrauensverständnis von DONEY/CANNON (1997) an, so dass auch sie auf die beiden inhaltlichen Dimensionen der Glaubwürdigkeit und des Wohlwollens rekurriert.883 Die Operationalisierung erfolgte reflektiv. Die Indikatoren sowie die entsprechenden Gütekriterien können Tabelle 26 entnommen werden. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Organisationsvertrauen“ Bezeichnung des Indikators
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
Vertrauen wird bei uns groß geschrieben.
0,74
0,74
-
Vorsicht und gegenseitiges Misstrauen sind bei uns weit verbreitet.
0,67
0,55
16,96
Wichtige Informationen werden bei uns sofort offen kommuniziert.
Eliminiert
Die Zusammenarbeit in unserem Unternehmen ist von gegenseitigem Vertrauen geprägt.
0,71
0,66
17,96
Informationen zum Faktor „Organisationsvertrauen“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität:
0,84 -* -* -* 0,82
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz:
0,76 -* -* -* 0,61
* Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Eine Berechnung dieser Maße ist daher nicht sinnvoll. Tabelle 26: Informationen zum Faktor „Organisationsvertrauen“
Das ursprüngliche Messmodell wies mit dem F 2 / df sowie dem RMSEA zwei indikatorübergreifende Gütekriterien auf, die unter den in der Literatur geforderten Grenzwerten lagen. Indikator drei wurde aufgrund der geringsten Werte der Indikatorreliabilität und der Item-toTotal-Korrelation eliminiert. Das neue Messmodell weist zufriedenstellende indikatorindivi882 883
Vgl. Willauer (2005). Vgl. Willauer (2005), S. 204 ff. Doney/Cannon (1997).
194
8 Determinanten der Kooperation
duelle und -übergreifende Gütekriterien auf, so dass für das Messmodell eine gute Reliabilität und Validität anzunehmen ist. 8.3.1.2 Rivalitätsgrad Wie in Kapitel 2.5.5.1 erörtert, kann die Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision auch durch Wettbewerb gekennzeichnet sein. Die sich gleichenden Ursprünge der beiden Bereiche sowie insb. die beträchtlichen Übereinstimmungen in der bisherigen Entwicklung und den prognostizierten zukünftigen Entwicklungen der beiden Bereiche sind ursächlich für die vielen Überschneidungen. Zukunftsorientierte Rationalisierungsüberlegungen und Schwachstellenanalysen, das Aufdecken von Verbesserungspotentialen und das aktive Propagieren einer Berater- und Counterpart-Rolle sind Tätigkeiten, die beide Bereiche für sich in Anspruch nehmen und bei denen Rivalitäten insb. auf der Angebotsseite entstehen können.884 Der Rivalitätsgrad wird in dieser Untersuchung in Anlehnung an MALTZ/KOHLI (1996) definiert als „extent to which members of two different functions perceive each other as competitors“.885 Folglich gibt der Rivalitätsgrad Auskunft über die Intensität, mit der sich Controllerbereich und Innenrevision gegenseitig als Wettbewerber wahrnehmen. Die Konzeptualisierung des Rivalitätsgrades zwischen Controllerbereich und Innenrevision basiert auf den drei bedeutendsten in der Literatur diskutierten Charakteristika des Wettbewerbs:886 x
884 885 886 887 888 889
Das Auftreten von Wettbewerb zwischen zwei Akteuren setzt die Existenz eines Marktes bzw. marktähnlicher Strukturen voraus. Grundsätzlich kann zwischen einem externen und einem internen Markt unterschieden werden,887 wobei sich bisher noch kein einheitliches Verständnis dessen herausgebildet hat, was unter einem internen Markt zu verstehen ist.888 Eine vollständige marktorientierte Koordination, wie sie auf externen Märkten beobachtet werden kann, ist allerdings für interne Märkte nicht möglich, da Akteure dort meist nur eine eingeschränkte Entscheidungsautonomie besitzen. Als Teil einer übergeordneten Organisation unterliegen sie hierarchischen Koordinationsinstrumenten wie z. B. der Planung und der Weisung.889
Vgl. Kapitel 2.5.5.1. Maltz/Kohli (1996), S. 52. Vgl. Schmidt (1999), S. 1 f.; Herdzina (1999), S. 10 f. Vgl. auch Frese (1992), S. 134 ff. Vgl. vor allem David (2005), S. 71 f. Vgl. David (2005), S. 72 f.; Witt (1985), S. 163.
8.3 Relationale Einflussfaktoren
195
x
Damit wettbewerbsähnliche Verhaltensmuster beobachtet werden können, müssen die internen Akteure zudem in den marktähnlichen Strukturen als weitgehend unabhängige Anbieter und Nachfrager in Erscheinung treten. Konkurrenz auf der Angebotsseite kann zu Leistungswettbewerb und Konkurrenz auf der Nachfrageseite zu Ressourcenwettbewerb zwischen Controllerbereich und Innenrevision führen.890
x
Als drittes Merkmal von Wettbewerb wird ein antagonistisches Verhalten identifiziert. In Anlehnung an SCHMIDT (1999) setzt antagonistisches Verhalten voraus, dass die Zielerreichung eines Akteurs zu Lasten eines anderen Akteurs vollzogen wird.891
Das erste Merkmal von Wettbewerb, die Existenz marktähnlicher Strukturen, ist eine Grundvoraussetzung dieser Arbeit.892 Um Rückschlüsse auf den Rivalitätsgrad ziehen zu können, wird dieser mithilfe der beiden verbleibenden Merkmale modelliert. Ein hoher Rivalitätsgrad zwischen Controllerbereich und Innenrevision ist folglich gekennzeichnet durch einen intensiven Ressourcen- und Leistungswettbewerb und antagonistische Einstellungen gegenüber der jeweils anderen Abteilung. Die Operationalisierung der inhaltlichen Dimensionen basiert auf den Forschungserkenntnissen von MALTZ/KOHLI (1996), die sich wiederum an das Messmodell von VAN DE VEN/FERRY (1980) anlehnt.893 Drei der sieben Indikatoren von MALTZ/KOHLI (1996) wurden durch Formulierungen ersetzt, die den Besonderheiten der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision besser Rechnung tragen. Die Messung des Faktors „Rivalitätsgrad“ erfolgte reflektiv. Das Messmodell sowie die entsprechenden Gütekriterien sind in Tabelle 27 abgebildet.
890 891 892 893
Vgl. Tsai (2002), S. 185; Schuster (1998), S. 204; Brandenburger/Nalebuff (1996), S. 30 f. Vgl. Schmidt (1999), S. 2. Vgl. Kapitel 2.5.2. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 60; Van de Ven/Ferry (1980).
196
8 Determinanten der Kooperation
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Rivalitätsgrad“ Bezeichnung des Indikators
Item-to-TotalKorrelation
Das Verhältnis zwischen den Leitern der beiden Bereiche ist häufig angespannt.
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
Eliminiert
Beide Bereiche behindern sich häufig gegenseitig bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.
0,50
0,33
-
Beide Bereiche konkurrieren häufig um dieselben Ressourcen (z. B. Personal, Informationen).
0,66
0,67
11,28
Beide Bereiche haben häufig bereichsbezogene Ziele, die miteinander vereinbar sind.
Eliminiert
Beide Bereiche konkurrieren häufig um die Aufmerksamkeit derselben internen Leistungsempfänger (z. B. Manager).
0,57
0,44
10,73
Die Innenrevision bietet viele gleichartige Leistungen wie das Controlling an.
0,51
0,37
10,11
Wenn sich Aufgabenträger zwischen den beiden Bereichen verschieben, kommt es oftmals zu Spannungen.
Eliminiert
Informationen zum Faktor „Rivalitätsgrad“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität:
0,76 1,43 1,00 1,00 0,77
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz:
0,58 0,99 0,99 0,03 0,46
Tabelle 27: Informationen zum Faktor „Rivalitätsgrad“
Das ursprüngliche Messmodell wurde aufgrund zu niedriger Werte für den F 2 / df und den RMSEA angepasst. Die Indikatoren vier und sieben wurden eliminiert, da diese die niedrigsten Werte der Indikatorreliabilität und der Item-to-Total-Korrelation aufwiesen. Es konnten zudem hohe Korrelationen zwischen der Messfehlervariable des Indikators eins und mehreren weiteren Indikatoren festgestellt werden, so dass auch Indikator eins eliminiert wurde. Die indikatorübergreifenden Gütekriterien des angepassten Messmodells weisen sehr gute Werte auf, so dass von einer hohen Reliabilität und Validität auszugehen ist. Die indikatorindividuellen Gütekriterien weisen vor allem für Indikator zwei und Indikator sechs nach wie vor nur unterdurchschnittliche Werte auf. Um allerdings die freiheitsgradabhängigen Gütekriterien der zweiten Generation berechnen zu können und aufgrund der sehr guten indikatorübergreifenden Gütekriterien wurden die Indikatoren im Messverbund belassen. Die unterdurchschnittlichen Werte des Messmodells deuten auf Probleme im Rahmen der Operationalisierung hin, so dass hier weiterer Forschungsbedarf besteht. In diesem Kontext muss zukünftig die Übertragbarkeit des Messmodells von MALTZ/KOHLI (1996) auf andere
8.3 Relationale Einflussfaktoren
197
Schnittstellen kritisch hinterfragt werden. Zwar wurden drei Indikatoren des ursprünglichen Messmodells entsprechend umformuliert, um den Besonderheiten der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision Rechnung zu tragen, jedoch deuten die vergleichsweise schlechten Werte auf grundsätzliche Probleme einer derartigen Operationalisierung hin. Denkbar ist folglich auch, dass das Messmodell zur Rivalität zwischen Funktionsbereichen vielfach ein politisches Antwortverhalten der Respondenten hervorruft. Zukünftig erscheint es daher auch angebracht, die vergleichsweise sehr guten Validitäts- und Reliabilitätswerte bei MALTZ/KOHLI (1996) kritisch zu hinterfragen. 8.3.1.3 Abhängigkeit Die Ausführungen im Rahmen der Literaturdiskussion zur Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision deuteten auf gewisse Abhängigkeiten zwischen den beiden Bereichen hin. Sowohl der Controllerbereich als auch die Innenrevision sind zur optimalen Erbringung ihrer jeweiligen Aufgaben auf Informationen, Arbeitsergebnisse sowie eine methodische und inhaltliche Unterstützung der anderen Abteilung angewiesen.894 Das Konstrukt der Abhängigkeit wird in der Literatur mittels mehrerer Dimensionen erörtert und analysiert. So lassen sich aus einem inhaltlichen Betrachtungswinkel die Dimensionen der Ziel- und der Aufgabenabhängigkeit unterscheiden:895
894 895 896 897
x
Zielabhängigkeiten entstehen in der Regel durch die Zuweisungen von Teilaufgaben auf verschiedene Funktionsbereiche in Organisationen, wobei die Zielbeziehungen geprägt sein können durch Identität, Komplementarität, Indifferenz und Konflikt der Ziele.
x
Aufgabenabhängigkeiten setzen sich zusammen aus den Teildimensionen der Ressourcen-, der Handlungs- und der Leistungsabhängigkeit.896 Hierbei wird unter Ressourcenabhängigkeit der gemeinsame Rückgriff auf die gleichen knappen Ressourcen verstanden. Handlungsabhängigkeit liegt immer dann vor, wenn die Erfüllung einer Aufgabe das (methodische oder inhaltliche) Zusammenwirken zweier Akteure voraussetzt, wohingegen eine Leistungsabhängigkeit dann vorliegt, wenn zur Bewältigung der Aufgabe der Rückgriff auf die Arbeitsergebnisse (z. B. Berichte, Analysen) des anderen Akteurs notwendig ist.897
Vgl. Kapitel 2.5. Röder (2001), S. 113 ff. Vgl. Brummond (1983), S. 21 ff. Vgl. Röder (2001), S. 119. Zur Unterscheidung in Ressourcen- und Outputabhängigkeit vgl. auch Luo (2005), S. 76.
198
8 Determinanten der Kooperation
Die inhaltliche Modellierung der Abhängigkeit des Controllerbereichs von der Innenrevision sowie die Modellierung der Abhängigkeit der Innenrevision vom Controllerbereich basiert in dieser Arbeit auf der inhaltlichen Teildimension der Aufgabenabhängigkeit.898 Die in der Literatur ebenfalls anzutreffende Zielabhängigkeit wird im Rahmen dieser Arbeit weniger als eine Dimension der Abhängigkeit, sondern vielmehr als eine Teildimension des Rivalitätsgrades verstanden, wobei Konflikte in den bereichsbezogenen Zielen auf einen hohen Rivalitätsgrad und Identität in den bereichsbezogenen Zielen auf einen niedrigen Rivalitätsgrad hinweisen.899 Neben den inhaltlichen Dimensionen kann die Abhängigkeit auch mittels des Ausmaßes der Abhängigkeit charakterisiert werden. Grundsätzlich können hierbei einseitige und wechselseitige Abhängigkeiten unterscheiden werden:900 x
Von einseitigen Abhängigkeiten (Dependenzen) wird immer dann gesprochen, wenn nur ein Akteur für die Bewältigung seiner Aufgaben auf den anderen Akteur angewiesen ist.901 RUEKERT/WALKER (1987) definieren den Abhängigkeitsgrad daher als „the importance to a member of one functional area of obtaining resources from another area to accomplish his or her objectives“.902
x
Eine wechselseitige Abhängigkeit (Interdependenz) wird hingegen in Anlehnung an KUMAR/SCHEER/STEENKAMP (1995) als die Summe zweier einseitiger Abhängigkeiten definiert.903 WALTON/DUTTON (1969) verstehen unter dem Grad an wechselseitiger Abhängigkeit „the extent to which two units depend on each other for assistance, information, compliance or other coordinative acts in the performance of their respective tasks”.904
Die Operationalisierung der Abhängigkeit des Controllerbereichs von der Innenrevision basiert auf der Arbeit von VAN DE VEN/FERRY (1980). Sie stützen ihr Messmodell auf die inhaltlichen Dimensionen der Input-, der Handlungs- und der Outputebene.905 Ein hoher Abhängigkeitsgrad liegt folglich immer dann vor, wenn der Controllerbereich zur Erfüllung 898
Röder (2001) stellt fest, dass die meisten Arbeiten des Schnittstellenmanagements auf die Aufgabendependenzen zur Konzeptualisierung von Abhängigkeitsverhältnissen rekurrieren. Vgl. Röder (2001), S. 155 ff. 899 Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen zum Rivalitätsgrad und das Messmodell in Tabelle 27. 900 Vgl. Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 69; Casciaro/Piskorski (2005), S. 170. 901 Vgl. Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 69. 902 Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 6. 903 Kumar/Scheer/Steenkamp (1995), S. 349; ähnlich auch Athenstaedt/Freudenthaler/Mikula (2002), S. 69. 904 Walton/Dutton (1969), S. 73; ähnlich auch Van de Ven/Ferry (1980), S. 166. 905 Vgl. Van de Ven/Ferry (1980), S. 252 f.
8.3 Relationale Einflussfaktoren
199
seiner Aufgaben in hohem Maße auf die Ressourcen, die Handlungsunterstützung und die Arbeitsergebnisse der Innenrevision angewiesen ist. Das Messmodell deckt diese drei Dimensionen mittels dreier Indikatoren ab und ist formativ gebildet (vgl. zu den Gütekriterien auch Tabelle 28). Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Abhängigkeit des Controllerbereichs“ Bezeichnung des Indikators
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Ressourcen (z. B. Personal, Informationen) der Innenrevision.
0,40
0,39
0,19
2,16
1,66
Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Unterstützung (z. B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) der Innenrevision.
0,46
0,45
0,15
3,03
2,05
Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Arbeitsergebnisse (z. B. Analysen, Berichte) der Innenrevision.
0,30
0,30
0,25
1,32
1,85
Konditionsindex: 7,13 Tabelle 28: Informationen zum Faktor „Abhängigkeit des Controllerbereichs“
Die Werte des Variance Inflation Factor und des Konditionsindex weisen nicht auf Multikollinearität hin. Die t-Werte der drei Indikatoren belegen, dass die Indikatoren eins und zwei den Faktor abbilden. Die Gütekriterien weisen auf einen guten Erklärungsbeitrag der Indikatoren hin, wobei die Arbeitsergebnisse der Innenrevision am geringsten zur Faktorbildung beitragen. So wie der Controllerbereich von der Innenrevision abhängig sein kann, haben die Ausführungen im Grundlagenteil zur Schnittstelle zwischen den beiden Bereichen auch ergeben, dass die Innenrevision in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Controllerbereich stehen kann.906 Konzeptionell liegt dem Konstrukt „Abhängigkeit der Innenrevision“ die gleiche Argumentation wie dem Konstrukt „Abhängigkeit des Controllerbereichs“, zugrunde, so dass auch für dieses Messmodell auf die Operationalisierung durch VAN DE VEN/FERRY (1980) zurückgegriffen wurde. Das formative Messmodell kann Tabelle 29 entnommen werden.
906
Vgl. Kapitel 2.5.4.
200
8 Determinanten der Kooperation
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Abhängigkeit der Innenrevision“ Bezeichnung des Indikators
Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist die Innenrevision angewiesen auf die Ressourcen (z. B. Personal,
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
0,66
0,64
0,14
4,60
1,63
0,30
0,29
0,20
1,73
2,03
0,17
0,18
0,24
0,71
1,97
Informationen) des Controllings. Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist die Innenrevision angewiesen auf die Unterstützung (z. B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) des Controllings. Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist die Innenrevision angewiesen auf die Arbeitsergebnisse (z. B. Analysen, Berichte) des Controllings.
Konditionsindex: 10,04 Tabelle 29: Informationen zum Faktor „Abhängigkeit der Innenrevision“
Auch hier lassen die Gütekriterien keine Multikollinearität erkennen. Sie zeigen, dass analog zur Abhängigkeit des Controllerbereichs von der Innenrevision auch für die Abhängigkeit der Innenrevision vom Controllerbereich die Arbeitsergebnisse eher von untergeordneter Bedeutung sind (vgl. t-Wert des Indikators drei). Wie dargelegt, lässt sich Interdependenz als Summe einseitiger Abhängigkeiten auffassen.907 Die Operationalisierung der Interdependenz basiert daher auf einer Zusammenführung der separaten Konstrukte der einseitigen Abhängigkeiten. Folglich beruht die Operationalisierung des Konstrukts der Interdependenz auf der Methode der wiederholten Indikatoren.908 Die Gütekriterien des Faktors Interdependenz können Tabelle 30 entnommen werden.
907 908
Vgl. Kumar/Scheer/Steenkamp (1995), S. 349. Zum methodischen Vorgehen vgl. auch Kapitel 7.1.2.
8.3 Relationale Einflussfaktoren
201
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Interdependenz“ Bezeichnung des Indikators
Ursprüngliche Schätzwerte
Mittelwert der erzeugten Schätzwerte
Standardabweichung
t-Werte
Variance Inflation Factor
0,24
0,23
0,11
2,15
1,76
0,28
0,27
0,11
3,07
2,13
Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Arbeitsergebnisse (z. B. Analysen, Berichte) der Innenrevision.
0,18
0,18
0,15
1,27
1,98
Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist die Innenrevision angewiesen auf die Ressourcen (z. B. Personal, Informationen) des Controllings.
0,40
0,38
0,09
4,64
1,72
Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist die Innenrevision angewiesen auf die Unterstützung (z. B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) des Controllings.
0,18
0,17
0,12
1,69
2,15
Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist die Innenrevision angewiesen auf die Arbeitsergebnisse (z. B. Analysen, Berichte) des Controllings.
0,10
0,11
0,13
0,78
2,10
Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Ressourcen (z. B. Personal, Informationen) der Innenrevision. Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf die Unterstützung (z. B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) der Innenrevision.
Konditionsindex: 13,57 Tabelle 30: Informationen zum Faktor „Interdependenz“
8.3.2 Hypothesenformulierung Analog dem Vorgehen zu den strukturellen Einflussfaktoren werden im Folgenden die Wirkungszusammenhänge zwischen den relationalen Einflussfaktoren und der Güte der Kooperation abgeleitet und anschließend empirisch geprüft. Es wird davon ausgegangen, dass das Organisationsvertrauen sowie die einseitigen und wechselseitigen Abhängigkeiten positiv auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision wirken, wohingegen dem Rivalitätsgrad eine negative Wirkung unterstellt wird.
202
8 Determinanten der Kooperation
8.3.2.1 Organisationsvertrauen Vertrauen wird in der Literatur als einer der bedeutendsten relationalen Einflussfaktoren der Kooperation von Funktionsbereichen angesehen.909 Empirische Befunde der Schnittstellenforschung untermauern diesen angenommenen positiven Wirkungszusammenhang zwischen Vertrauen und Kooperation. So stellen MALTZ/KOHLI (1996) in ihrer empirischen Erhebung eine stark positive Wirkung von Vertrauen auf die Kooperation von Marketing mit anderen Funktionsbereichen fest.910 Auch MOENAERT et al. (1994) weisen die kooperationsfördernde Wirkung eines vertrauensvollen Klimas nach,911 während CHU/FANG (2006) dem Vertrauen eine positive Wirkung auf das Commitment in eine Beziehung bescheinigen.912 Für diese Studie wird daher folgender Wirkungszusammenhang zwischen Vertrauen und Kooperation hypothetisiert: H15: Je ausgeprägter das Organisationsvertrauen ist, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Hypothese H15 lässt sich zudem theoretisch durch die soziale Austauschtheorie begründen. In der sozialen Austauschtheorie wird Unsicherheit als eine Form sozialer Kosten aufgefasst. Das Verhältnis von sozialen Kosten zu sozialem Nutzen bestimmt wiederum die Stabilität einer Austauschbeziehung. Vertrauen kann durch die Reduktion von Unsicherheit an der Schnittstelle zum Abbau sozialer Kosten und somit zur Stabilisierung und Verbesserung der Austauschbeziehung beitragen,913 denn in Anlehnung an SCHUSTER (1998) bedingt ein hoher Grad an Vertrauen die Erwartungshaltung eines gerechten Verhaltens des Kooperationspartners an der Schnittstelle.914 Diese Erwartungshaltung wirkt komplexitätsreduzierend, da gewisse Handlungen des Kooperationspartners zwar nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden können, man allerdings auf ein ausgewogenes und faires Verhalten des anderen Akteurs vertraut. Folglich trägt Vertrauen zu einer verringerten Unsicherheit an der Schnittstelle bei. Neben reinen Kosten-/Nutzenerwägungen steigert Vertrauen das Commitment in die Beziehung, so dass auch bei einem kurz- bis mittelfristig ungünstigen Kosten-/Nutzen-Verhältnis die Austauschbeziehung fortgesetzt wird. Das Commitment in die bestehende Austauschbeziehung kann als eine Art soziale Verpflichtung gegenüber dem Kooperationspartner 909 910 911 912 913 914
Vgl. vor allem Schuster (1998), S. 246; Smith/Carroll/Ashford (1995), S. 15. Vgl. Maltz/Kohli (1996), S. 55. Vgl. Moenaert et al. (1994b), S. 38. Vgl. Chu/Fang (2006), S. 227. Vgl. vor allem Matthes (2006), S. 26 f.; Willauer (2005), S. 205; Luhmann (1989), S. 16. Vgl. Schuster (1998), S. 247.
8.3 Relationale Einflussfaktoren
203
aufgefasst werden, auch dann an der Austauschbeziehung festzuhalten, wenn sich eine günstigere Austauschbeziehung ergibt.915 8.3.2.2 Rivalitätsgrad Neben der positiven Wirkung relationaler Einflussfaktoren wird in der empirischen Schnittstellenforschung dem Rivalitätsgrad als negativ wirkender Determinante eine bedeutende Rolle zuerkannt.916 Der unterstellte Wirkungszusammenhang lässt sich Hypothese H16 entnehmen. H16: Je höher der Rivalitätsgrad ist, desto schlechter ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Der Rivalitätsgrad von Gruppen hängt wesentlich von der Beziehung zwischen den Gruppen ab. Eine Kernaussage der Theorie des realistischen Konflikts liegt darin, dass das Verhalten von Gruppen von der Beziehung zur jeweils anderen Gruppe geprägt ist. Folglich eignet sich die Theorie des realistischen Konflikts besonders zur Ableitung des Wirkungszusammenhangs zwischen Rivalitätsgrad und Kooperation. Die Beziehung zwischen Gruppen wird in der Theorie des realistischen Konflikts wiederum entscheidend durch die unterschiedlichen Ausprägungen der Gruppenziele beeinflusst. Werden die Gruppenziele mit den Zielen der Vergleichsgruppe als vereinbar angesehen, so entwickelt sich ein kooperatives intergruppales Verhältnis. Für den Fall, dass die eigenen Gruppenziele und Gruppeninteressen als unvereinbar mit den Zielen der Vergleichsgruppe angesehen werden, gestaltet sich die Beziehung zur Fremdgruppe kompetitiv und das Verhältnis wird eher unter dysfunktionalen Wettbewerbsgesichtspunkten wahrgenommen. 8.3.2.3 Abhängigkeit Eine Vielzahl empirischer Arbeiten macht auf die große Bedeutung der Abhängigkeit eines Funktionsbereichs von einem anderen Funktionsbereich für die Beziehungsqualität an Schnittstellen aufmerksam.917 UTZIG (1997) stellt in diesem Zusammenhang fest, dass der Grad der Kooperation wesentlich von der Abhängigkeit und den ausgetauschten Ressourcen beeinflusst wird,918 wobei VAN DE VEN/FERRY (1980) sowie FISHER/MALTZ/
915 916
917
918
Vgl. Spillecke (2006), S. 175. Vgl. vor allem De Ruyter/Wetzels (2000b), S. 213; De Ruyter/Wetzels (2000a), S. 266 f.; Maltz/Kohli (1996), S. 55; Jaworski/Kohli (1993), S. 61. Vgl. vor allem De Ruyter/Wetzels (2000a), S. 213; Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 64; Barclay (1991), S. 153; Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 11. Vgl. Utzig (1997), S. 117.
204
8 Determinanten der Kooperation
JAWORSKI (1997) eine positive Wirkung nachweisen konnten.919 Analog lassen die empirischen Befunde von BARCLAY (1991) auf einen den Konflikt mindernden Einfluss von Abhängigkeiten schließen.920 Die festgestellten Abhängigkeiten von Controllerbereich und Innenrevision bedingen für beide Bereiche Unsicherheit. Eine wichtige Strategie zur Bewältigung dieser Unsicherheit ist kooperatives Verhalten.921 Grundsätzlich lässt sich ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen Controllerbereich und Innenrevision in beide Richtungen modellieren, so dass im Rahmen dieser Untersuchung zwei entsprechende Hypothesen abgeleitet wurden: H17: Je höher die Abhängigkeit des Controllerbereichs von der Innenrevision ist, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. H18: Je höher die Abhängigkeit der Innenrevision vom Controllerbereich ist, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Die positive Wirkung der Abhängigkeit auf die Güte der Kooperation lässt sich mittels der Ressourcenabhängigkeitsperspektive begründen. Um Ressourcen zu beschaffen, müssen Organisationen mit Umweltakteuren in Kontakt treten und mit diesen interagieren. Als eine bedeutende Strategie zur Bewältigung von Abhängigkeiten wird im Rahmen der Ressourcenabhängigkeitsperspektive kooperatives Verhalten angesehen. Durch eine Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision können beide Funktionsbereiche die Beschaffung der für Die ihre jeweiligen Tätigkeiten notwendigen Ressourcen sicherstellen.922 Ressourcenabhängigkeitsperspektive lässt ferner den Schluss zu, je stärker die Abhängigkeit ist, desto größer das Interesse des Akteurs, diese Abhängigkeit durch Kooperation zu minimieren bzw. zu beherrschen.923 Analog zur Argumentation zur einseitigen Abhängigkeit ist davon auszugehen, dass sich auch eine wechselseitige Abhängigkeit positiv auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auswirkt. Die Hypothese hierzu lautet wie folgt:
919 920 921 922 923
Vgl. Van de Ven/Ferry (1980), S. 311; Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 64. Vgl. Barclay (1991), S. 153. Pfeffer/Salancik (1978), S. 144. Angewandt auf den Controllerkontext vgl. David (2005), S. 168. Vgl. Casciaro/Piskorski (2005), S. 167 f. Vgl. vor allem Casciaro/Piskorski (2005), S. 167 f.; Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 6 f.; Van de Ven/Ferry (1980), S. 310 f.
8.3 Relationale Einflussfaktoren
205
H19: Je höher die wechselseitige Abhängigkeit zwischen Controllerbereich und Innenrevision ist, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Im Unterschied zur einseitigen Abhängigkeit kann zudem in Anlehnung an CASCIARO/PISKORSKI (2005) davon ausgegangen werden, dass der Anreiz dysfuktionalen Verhaltens bei gegenseitiger Abhängigkeit stark reduziert ist. So kann der Controllerbereich z. B. darauf bauen, dass er bei kooperativem Verhalten nicht durch die Innenrevision ausgenutzt wird, da diese wiederum selbst vom Controllerbereich abhängig ist (für die Innenrevision kann die gleiche Argumentation vorgebracht werden). Dieser Umstand bedingt ein stärkeres Vertrauen in den Kooperationspartner sowie eine geringere Unsicherheit in der Wirkung kooperativen Verhaltens.924 Diese Überlegungen münden in folgender Hypothese: H20: Die positive Wirkung der wechselseitigen Abhängigkeit zwischen Controllerbereich und Innenrevision auf die Qualität der Kooperation der beiden Bereiche ist stärker als die Wirkung, die von den einseitigen Abhängigkeiten ausgeht. 8.3.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Ziel dieses Abschnitts ist es, die aufgestellten Hypothesen empirisch zu prüfen. Die Hypothesenprüfung erfolgte mittels des PLS-Ansatzes. Das Strukturmodell der Auswirkungen der relationalen Determinanten auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ist in Abbildung 12 dargestellt.
924
Vgl. Casciaro/Piskorski (2005), S. 168 f.
206
8 Determinanten der Kooperation
Organisationsvertrauen
Rivalitätsgrad
H15: 0,13****
H16: -0,22***
R2=30 % Abhängigkeit des Controllerbereichs von der Innenrevision
H17/H20: 0,37****
Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
H118/H20: 0,23****
Abhängigkeit der Innenrevision vom Controllerbereich
H19/H20: 0,51**** Legende: Stärke der Effektgrößen
Signifikanzniveau der standardisierten Koeffizienten (einseitiger t-Test)
Interdependenz
* 10 % ** 5% *** 1 % **** 0,1 %
(t-Wert (t-Wert (t-Wert (t-Wert
f 2 t 0,35
1,282) 1,645) 2,326) 3,090)
0,15 d f 2 0,35 0,02 d f 2 0,15 f 2 0,02
Abbildung 12: Strukturmodell zur Messung der Auswirkungen der relationalen Determinanten auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Die Ergebnisse der Analyse des Strukturmodells können Tabelle 31 entnommen werden. Informationen zum Strukturmodell Bezeichnung des Indikators
Ursprünglicher Schätzwert
Mittelwert der erzeugten Fälle
Standardabweichung
t-Werte
Organisationsvertrauen Î Kooperation
0,13
0,13
0,03
4,26
0,02
Rivalitätsgrad Î Kooperation
-0,22
-0,21
0,07
2,99
0,06
Abhängigkeit Controllerbereich Î Kooperation
0,37
0,38
0,03
12,66
0,17
Abhängigkeit Innenrevision Î Kooperation
0,23
0,23
0,03
7,23
0,06
Interdependenz Î Kooperation
0,51
0,51
0,03
19,95
0,37
Effektgröße f
2
Tabelle 31: Informationen zum Strukturmodell der Auswirkungen der relationalen Determinanten auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
8.3 Relationale Einflussfaktoren
207
Hypothese H15 unterstellt eine positive Wirkung des Organisationsvertrauens auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Der Pfadkoeffizient von 0,13 ist auf dem 0,1 %-Niveau signifikant. Des Weiteren bestätigt die Effektgröße von 0,02 einen moderaten Einfluss auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Hypothese H15 kann somit bestätigt werden. Die negative Wirkung des Rivalitätsgrades zwischen Controllerbereich und Innenrevision auf die Güte der Kooperation der beiden Funktionsbereiche (Hypothese H16) ist auf dem 0,1 %Niveau signifikant. Zudem lässt die Effektgröße von 0,06 einen moderaten Einfluss erkennen. Hypothese H16 wird ebenfalls angenommen. Die Hypothesen H17 und H18 widmen sich dem Einfluss der Abhängigkeit auf die Güte der Kooperation. Hypothese H17 unterstellt eine positive Wirkung der Abhängigkeit des Controllerbereichs von der Innenrevision auf die Güte der Kooperation zwischen den beiden Funktionsbereichen. Der Pfadkoeffizient von 0,37 ist auf dem 0,1 %-Niveau signifikant. Auch mittels der Effektgröße von 0,17 kann der starke Einfluss der relationalen Determinante auf die Kooperation nachgewiesen werden. Folglich kann Hypothese H17 bestätigt werden. In Anlehnung an die inhaltliche Argumentation zu Hypothese H17 unterstellt auch Hypothese H18 eine positive Wirkung der Abhängigkeit der Innenrevision vom Controllerbereich. Auch hier ist der Pfadkoeffizient von 0,23 auf dem 0,1 %-Niveau signifikant. Die Effektgröße von 0,06 weist auf einen moderaten Einfluss der relationalen Determinante hin. Zusammenfassend kann auch Hypothese H18 angenommen werden. Hypothese H19 unterstellt eine positive Wirkung der Interdependenz von Controllerbereich und Innenrevision auf die Güte der Kooperation der beiden Funktionsbereiche. Der Pfadkoeffizient von 0,51 ist auf dem 0,1 %-Niveau signifikant. Die Effektgröße von 0,37 deutet ebenfalls auf einen starken Einfluss der Interdependenz auf die Kooperation hin, so dass die Hypothese H19 bestätigt werden kann. Der Vergleich der Stärke der Pfadkoeffizienten und der Höhe der Effektgrößen weist darauf hin, dass der Rivalitätsgrad einen deutlich geringeren Einfluss auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision hat, als dies für die Dependenzen und Interdependenzen der Fall ist. Diese empirischen Ergebnisse legen den Schluss nahe, dass trotz eines möglichen Konkurrierens um die Aufmerksamkeit der gleichen internen Leistungsempfänger und trotz des Anbietens gleichartiger Leistungen (vgl. hierzu nochmals die Operationalisierung des Faktors Rivalitätsgrad in Kapitel 8.3.2.1) bestehende Ressourcen-, Handlungs- und Leistungsabhängigkeiten (vgl. auch hierfür nochmals die Operationalisierung der Abhängigkeitskonstrukte in Kapitel 8.3.2.3) dazu führen, dass ein kooperatives Verhalten stattfindet.
208
8 Determinanten der Kooperation
Hypothese H20 geht davon aus, dass die positive Wirkung einer Interdependenz zwischen Controllerbereich und Innenrevision signifikant stärker ist als die Wirkung der einseitigen Abhängigkeiten. Unter Berücksichtigung der vorangestellten empirischen Auswertungen kann auch diese Hypothese bestätigt werden. Eine Übersicht der Ergebnisse der Hypothesenprüfung ist in Tabelle 32 dargestellt. Ergebnisse der Hypothesenprüfung
Bestätigt
H15: Organisationsvertrauen (+) Î Kooperation
X
H16: Rivalitätsgrad (-) Î Kooperation
X
H17: Abhängigkeit Controllerbereich (+) Î Kooperation
X
H18: Abhängigkeit Innenrevision (+) Î Kooperation
X
H19: Interdependenz Controllerbereich/Innenrevision (+) Î Kooperation
X
H20: Die Wirkung der Interdependenz ist stärker als die Wirkung der einzelnen Abhängigkeiten
X
Abgelehnt
Tabelle 32: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zu den relationalen Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass alle untersuchten relationalen Einflussfaktoren einen signifikanten Beitrag zur Erklärung der Güte der Kooperation leisten. Insb. einseitige und wechselseitige Abhängigkeiten wirken stark positiv auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Der Rivalitätsgrad wirkt, verglichen mit den Abhängigkeiten, schwächer und negativ. Die geringste Wirkung konnte für das Organisationsvertrauen nachgewiesen werden, das wiederum leicht positiv auf die Güte der Kooperation einwirkt. Insg. erklären die relationalen Determinanten rund 30 % der Varianz des Kooperationsindex. Einschränkend ist anzumerken, dass das zentrale Anliegen dieser Untersuchung die Erklärung kooperativen Verhaltens von Controllerbereich und Innenrevision ist. Folglich wurde insb. auf die Wirkung der Determinanten auf die Kooperation näher eingegangen. Nicht Gegenstand des Forschungsprojekts war es, mögliche Wechselwirkungen zwischen den Einflussfaktoren kooperativen Verhaltens zu identifizieren und empirisch zu erheben. Grundsätzlich können derartige Wechselwirkungen zwischen den Einflussfaktoren nicht ausgeschlossen werden, so dass insb. die empirisch erhobenen Erklärungsbeiträge der relationalen und der strukturellen Determinanten nicht addiert werden dürfen.
8.4 Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder
209
8.4 Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder Eine Kernaussage jüngerer Arbeiten zum Controllerbereich ist, dass sich Controllerbereiche verstärkt als interne Dienstleister begreifen, die eigenständig ihre Dienstleistungen anbieten und optimieren.925 Hierauf aufbauend und in Anlehnung an die Forschungserkenntnisse von WEBER/DAVID/PRENZLER (2001) entwickelt DAVID (2005) ein strategisches Management von Controllerbereichen.926 Grundlage dieser Arbeiten ist die Annahme, dass diese Bereiche über eine gewisse Handlungsautonomie verfügen. Mit unterstellter relativer Handlungsautonomie gewinnen auch Aspekte des Selbstverständnisses des Controllerbereichs an Bedeutung, denn das Rollenverständnis kann bei einer relativen Handlungsautonomie die Beziehung an der Schnittstelle zur Innenrevision mit beeinflussen. Neben dem Selbstverständnis des Controllerbereichs kann, aus dem dieser Arbeit zugrundeliegenden Blickwinkel eines strategischen Managements von Controllerbereichen, auch die Ausgestaltung des Tätigkeitsfeldes der Innenrevision die Kooperation an der Schnittstelle entscheidend beeinflussen. Insb. die jeweiligen Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision beeinflussen die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision nachhaltig, so dass ein Einbezug derartiger Einflussfaktoren und eine empirische Evaluierung zweckmäßig ist. Neben den strukturellen und relationalen Einflussfaktoren sollen daher nachfolgend auch die unterschiedliche Wirkung des Selbstverständnisses des Controllerbereichs und die Ausgestaltung des Tätigkeitsfeldes der Innenrevision auf die Kooperation untersucht werden. 8.4.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung 8.4.1.1 Role Making des Controllerbereichs Wie in diesem Abschnitt erörtert wird, eignet sich das Rollenverständnis in Anlehnung an KRONAST (1989) besonders gut zur Konzeptualisierung des Selbstverständnisses des Controllerbereichs. Anschließend lässt sich eine Unterscheidung in die grundsätzlichen Perspektiven des Role Taking und des Role Making treffen.927
925
926 927
Vgl. Mosiek (2002); Trilse (2001); Controllerverein (2001); Steinle/Thiem/Rohden (2000); Otto (1999); Homburg/Weber (1999); Währisch (1989). Vgl. Weber/David/Prenzler (2001); David (2005). Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 2.5.2. Vgl. Kronast (1989), S. 169 ff. Ähnlich auch Weber (2004), S. 541. Grundlegend vgl. auch Katz/Kahn (1978).
210
8 Determinanten der Kooperation
x
Nimmt ein Akteur primär die Perspektive des Role Taking ein, so richtet er seine Handlungen schwerpunktmäßig an der Erwartungshaltung und den Anforderungen anderer Akteure aus.928 Seine eigenen Ansprüche und Bedürfnisse spielen aus dieser Perspektive nur eine untergeordnete Rolle, so dass i. d. R. keine selbstständige Gestaltung des eigenen Aufgabenbereichs stattfindet. Vielmehr nimmt der Akteur einzig die ihm übertragenen Aufgaben wahr.929 Die Perspektive des Role Taking ähnelt daher sehr stark dem klassischen, durch Hierarchie geprägten Organisationsverständnis.930
x
Im Gegensatz hierzu umschreibt die Perspektive des Role Making ein Rollenverständnis, bei dem die Bedürfnisse des Akteurs im Vordergrund stehen. Er nimmt daher nicht nur die ihm zugewiesenen Aufgaben wahr, sondern versucht, sie aktiv in seinem eigenen Interesse zu gestalten.931 Das Role Making setzt folglich zum einen voraus, dass der Akteur die Fähigkeit besitzt, seinen eigenen Aufgabenbereich mitzugestalten, und zum anderen, dass ihm die notwendigen Gestaltungsfreiräume gegeben werden. Je stärker ein Unternehmen eine Koordination durch interne Märkte verfolgt, desto eher können einzelne Akteure bzw. Akteursgruppen die Perspektive eines Role Making einnehmen.
Controllerbereiche treten sowohl als Role Maker als auch als Role Taker in Unternehmen auf. Das optimale Verhältnis von Role Making zu Role Taking ist vom unternehmensindividuellen Kontext abhängig.932 Im Zuge der sich verstärkenden Diskussion eines strategischen Managements von Controllerbereichen wird in dieser Studie die Perspektive eines Role Making von Controllerbereichen eingenommen.933 Die Operationalsierung des Konstrukts Role Making basiert auf den konzeptionellen Ausführungen von DAVID (2005), WEBER (2004) und KRONAST (1989).934 Eine Operationalisierung von Role Making fand bisher nicht statt. Ein hoher Grad an praktiziertem Role Making wird immer dann unterstellt, wenn der Controllerbereich seinen Aufgabenbereich weitgehend unabhängig vom Management gestalten kann. Das Messmodell wurde reflektiv gebildet. Die einzelnen Indikatoren können zusammen mit den maßgeblichen Gütekriterien der Tabelle 33 entnommen werden.
928 929 930 931 932 933 934
Vgl. David (2005), S. 80. Vgl. David (2005), S. 81. Vgl. Weber (2004), S. 541. Vgl. Kronast (1989), S. 153. Vgl. Weber (2004), S. 542. Vgl. David (2005), S. 94 f. Vgl. David (2005), S. 80 f.; Weber (2004), S. 541 f.; Kronast (1989), S. 169 ff.
8.4 Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder
211
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Role Making des Controllerbereichs“ Bezeichnung des Indikators Das Controlling definiert seine Aufgaben größtenteils selbst. Das Controlling nutzt konsequent Freiheiten zur Gestaltung des eigenen Tätigkeitsgebiets. Das Controlling nimmt nur Aufgaben wahr, die ihm vom Management zugewiesen worden sind.
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
0,54
0,52
-
0,52
0,45
9,03
0,47
0,34
8,98
Das Controlling bietet insbesondere Leistungen an, mit denen es sich am besten unternehmensintern positionieren kann.
Eliminiert
Das Controlling hält es für notwendig, den eigenen Aufgabenbereich aktiv zu gestalten.
Eliminiert
Informationen zum Faktor „Role Making des Controllerbereichs“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität:
0,70 -* -* -* 0,69
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz:
0,62 -* -* -* 0,62
* Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Eine Berechnung dieser Maße ist daher nicht sinnvoll.
Tabelle 33: Informationen zum Faktor „Role Making des Controllerbereich“
Das ursprüngliche Messmodell wies zu geringe indikatorübergreifende Gütekriterien auf, so dass die Indikatoren mit den geringsten indikatorindividuellen Gütekriterien eliminiert wurden (Indikator 4 und 5). Auch das angepasste Messmodell weist zwar bessere, aber nach wie vor keine guten Werte auf, so dass die nachfolgenden Ausführungen zur Wirkung des Faktors Role Making unter Berücksichtigung dieser Einschränkung zu evaluieren sind. Für nachfolgende Untersuchungen bleibt zudem festzuhalten, dass das im Rahmen dieser Untersuchung erstmals operationalisierte Messmodell auf weitere Anpassungs- und Verbesserungspotentiale hin kritisch zu untersuchen ist.
212
8 Determinanten der Kooperation
8.4.1.2 Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision Für den Controllerbereich ist es aus Schnittstellengesichtspunkten von Interesse, wie die Innenrevision ihr Tätigkeitsfeld ausgestaltet. Je nach Ausprägung sind unterschiedliche Wirkungen auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision zu erwarten.935 Für die Erhebung der Ausgestaltung des Tätigkeitsfeldes der Innenrevision bieten sich EinItem-Faktoren an, da die untersuchten Prüfungsschwerpunkte inhaltlich eindeutig definiert sind. Analog zu den Ausführungen im Grundlagenteil wird zwischen Ordnungsmäßigkeits-, Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen unterschieden.936 Ordnungsmäßigkeitsprüfungen sollen sicherstellen, dass gesetzliche und unternehmensinterne Regelungen und Normen eingehalten, dolose Handlungen unterbunden werden und das Unternehmen vor Vermögensverlust bewahrt wird.937 Die Operationalisierung des Faktors erfolgt in Anlehnung an LÜCK/HENKE/HUNECKE (2000), die Ordnungsmäßigkeitsprüfungen definieren als „Prüfungen, durch die festgestellt werden soll, ob Zustände oder Vorgänge einer Norm entsprechen bzw. normgerecht durchgeführt werden“.938 Zweckmäßigkeitsprüfungen verfolgen wiederum das Ziel, einen Ist-Zustand mit Optimalitätskriterien (Soll-Zustand) zu vergleichen. LÜCK/HENKE/HUNECKE (2000) definieren Zweckmäßigkeitsprüfungen als „Prüfungen, die durchgeführt werden, um sowohl Führungsaufgaben als auch das Zusammenwirken sämtlicher Systeme des Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Zweckmäßigkeit zu prüfen.“939 Bei der Wirtschaftlichkeitsprüfung handelt es sich um einen Spezialfall der Zweckmäßigkeitsprüfung, da dem Soll-Zustand das ökonomische Prinzip zugrundeliegt.940 Operationalisiert wird der Faktor durch „Prüfungen, die durchgeführt werden, um sowohl Führungsaufgaben als auch das Zusammenwirken sämtlicher Systeme des Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit zu prüfen“.941
935
936 937 938 939 940 941
Ein Rückgriff auf das Rollenverständnis von Katz/Kahn (1966) und Kronast (1989) scheidet aufgrund der alleinigen Befragung der Controller aus. Dieses Rollenverständnis ist aus dem Blickwinkel des Controllerbereichs für die Innenrevision nicht objektivierbar. Anders verhält es sich hinsichtlich der in dieser Arbeit abgefragten Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision. Vgl. Kapitel 2.3. Vgl. Kapitel 2.3. Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 55. Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 58. Vgl. Kapitel 2.3. Lück/Henke/Hunecke (2000), S. 59.
8.4 Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder
213
8.4.2 Hypothesenformulierung 8.4.2.1 Role Making des Controllerbereichs Wie bereits MOSIEK (2002) feststellt, besteht für den Controllerbereich bei unterstellter Handlungsautonomie grundsätzlich die Wahl, sich kooperativ oder kompetitiv zu verhalten. Folglich kann ein Role Making des Controllerbereichs grundsätzlich sowohl kooperationsfördernde als auch kooperationsmindernde Wirkung entfalten. Auf der einen Seite kann der Controllerbereich seine Handlungsautonomie dazu nutzen, sich strategisch gegen die Innenrevision zu positionieren. Hierdurch würde sich der Controllerbereich bewusst gegen eine Kooperation mit der Innenrevision entscheiden und stattdessen eher den Wettbewerb mit diesem Funktionsbereich suchen. Das konsequente Nutzen von Freiheitsgraden zur Gestaltung der eigenen Tätigkeiten sowie das Anbieten von Leistungen, mit denen sich der Controllerbereich am besten unternehmensintern positionieren kann, lässt eine negative Wirkung des Role Making auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision grundsätzlich möglich erscheinen. Auf der anderen Seite ist der Controllerbereich auch in der Lage, sich bewusst kooperativ zu verhalten. Je größer der Grad an praktiziertem Role Making des Controllerbereichs ist, desto nachhaltiger kann er sich folglich für eine Kooperation mit der Innenrevision einsetzen. Diese positive Wirkung des Role Making ist naheliegend, da die Arbeit auf der Grundannahme beruht, dass aus einer ganzheitlichen Betrachtungsperspektive heraus kooperatives Verhalten kompetitivem Verhalten vorzuziehen ist.942 Eine aktive Gestaltung des eigenen Aufgabenbereichs des Controllers sollte daher zu einer positiven Wirkung auf die Kooperation mit der Innenrevision führen. H21: Je stärker der Controllerbereich die Rolle eines Role Makers einnimmt, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. 8.4.2.2 Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision Durch die Wahrnehmung von Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen dringt die Innenrevision in das Aufgabenfeld der Rationalitätssicherung und damit in ein Kerngebiet des Controllerbereichs vor. Aus Controllersicht wird die Innenrevision, die in das Tätigkeitsfeld des Controllerbereichs eindringt, zuallererst einmal als Konkurrent wahrgenommen. Aus strategischer Sicht muss der Controllerbereich daher entscheiden, wie er mit einer solchen
942
Vgl. Kapitel 2.5.6.
214
8 Determinanten der Kooperation
Situation umgehen will. MOSIEK (2002) stellt hierzu fest: „Je größer der Anteil der Controlling-Leistungen ist, die einer potentiellen Wettbewerbsgefährdung ausgesetzt sind, um so eher gilt es, sich … Gedanken über eine konkurrenzorientierte Strategie zu machen.“943 Eine derartige Wettbewerbsanalyse impliziert in Anlehnung an MOSIEK (2002) allerdings nicht zwangsläufig eine Konfrontation mit dem Konkurrenten.944 Vielmehr kann nach MEFFERT (2000) konkurrenzgerichtetes Verhalten durch eine wettbewerbsvermeidende und eine wettbewerbsstellende Verhaltensdimension typologisiert werden.945 So hat ein eher geringer Konkurrenzdruck auf Controllerbereichsleistungen in der Vergangenheit zu meist wettbewerbsvermeidenden Strategien (ausweichen, anpassen) der Controllerbereiche beigetragen.946 Nimmt die Innenrevision jedoch vermehrt Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen wahr, so dringt diese in das Aufgabenfeld der Rationalitätssicherung ein. Eine wettbewerbsstellende Strategie erscheint hier aus Controllersicht zweckmäßiger. MEFFERT (2000) unterscheidet mit dem Konflikt und der Kooperation zwei mögliche Ausprägungen einer wettbewerbsstellenden Verhaltensdimension. Für den Controllerbereich kommt MOSIEK (2002) zu dem Schluss, dass eine offene Konfrontation in der Regel nicht wünschenswert ist. Ein derartiges Vorgehen führt nicht nur zu Nachteilen für die Gesamtorganisation, sondern kann auch mit Reputationsverlusten des Controllerbereichs verbunden sein.947 Insb. wenn kognitiven Beschränkungen, Kapazitätsengpässen und noch nicht ausgeschöpften Wachstumspotentialen eine bedeutende Rolle bei der Wahl der Strategie beizumessen ist, erscheint eine Kooperation sinnvoller als eine Konfrontation. MOSIEK (2002) weist darauf hin, dass dies insb. für Beratungsobjekte anzunehmen ist, und stellt daher die Alternative der Kooperation im Rahmen eines konkurrenzgerichteten Verhaltens gegenüber der Konflikt-Option in den Vordergrund.948 Eine effektive und effiziente Rationalitätssicherung der Führung stellt an Controllerbereich und Innenrevision hohe Ansprüche. Um die eigenen Könnensdefizite im Bereich komplexer Rationalitätssicherungsaufgaben zu kompensieren, kann kooperatives Verhalten sowohl für den Controllerbereich als auch für die Innenrevision eine wichtige Handlungsoption darstellen. Folglich kann auch mittels der Ressourcenabhängigkeitsperspektive argumentiert werden, dass vielfach weder der Controllerbereich noch die Innenrevision alleine in der Lage sind, eine effektive und effiziente Rationalitätssicherung zu gewährleisten. Vielmehr ist denkbar, dass beide Bereiche in Teilen auf die Ressourcen des jeweils anderen Bereichs
943 944 945 946 947 948
Mosiek (2002), S. 221. Mosiek (2002), S. 221. Vgl. Meffert (2000), S. 284. Vgl. Mosiek (2002), S. 222. Vgl. Mosiek (2002), S. 223. Vgl. Mosiek (2002), S. 224.
8.4 Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder
215
angewiesen sein können, um die angestrebten Ergebnisse zu erzielen.949 Je stärker sich die Innenrevision mit Themenstellungen beschäftigt, die denen des Controllerbereichs im Rahmen seiner wahrzunehmenden Rationalitätssicherungsfunktion ähneln, desto eher kann es sinnvoll sein, die Kooperation zum jeweils anderen Bereich zu suchen und zu verbessern, um von der Wissensbasis des jeweils anderen Akteurs profitieren zu können. Diese inhaltliche Nähe ist insb. dann anzunehmen, wenn die Innenrevision Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen durchführt, so dass von einer positiven Wirkung auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auszugehen ist. Auch die Theorie der sozialen Identität eignet sich zur Bestätigung des unterstellten positiven Wirkungszusammenhangs. Sie geht davon aus, dass soziale Identität durch einen sozialen Vergleich der Eigengruppe mit der Fremdgruppe geschaffen wird. Um den Wunsch nach positiver sozialer Identität zu erreichen, versuchen die Akteure, auf wichtigen Vergleichsdimensionen eine positive soziale Distinktheit zu erzielen. Grundsätzlich beinhaltet dieses Streben nach positiver sozialer Distinktheit kompetitive Ausprägungen. Mittels des Modells der wechselseitigen Differenzierung kann allerdings erklärt werden, weshalb diese bei einer starken Aktivität der Innenrevision in den Feldern der Zweckmäßigkeitsprüfungen und der Wirtschaftlichkeitsprüfungen nicht zwangsläufig zum Tragen kommen. Das Modell der wechselseitigen Differenzierung nimmt die soziale Kategorisierung als gegeben hin und versucht, die negativen Effekte des Strebens nach sozialer Distinktheit durch eine Erweiterung der Vergleichsdimensionen zu vermeiden. Negative Folgen des Strebens nach sozialer Distinktheit können daher durch eine spezifische Verteilung unterschiedlicher Rollen zur Lösung eines gemeinsamen Problems umgangen werden. Exemplarisch kann hier auf die Tätigkeitsfelder im Rahmen der Corporate Governance verwiesen werden.950 Der Bedeutungszuwachs und das weite Feld der Corporate Governance beinhalten vor allem für die Funktionsbereiche Controllerbereich und Innenrevision noch nicht ausgeschöpfte Wachstumspotentiale und eine steigende Management Attention. Der derzeitige – niedrige – Umsetzungsgrad der Corporate Governance führt dazu, dass für beide Funktionsbereiche ein kooperatives Verhalten mehr Wachstumspotentiale und damit mehr Vorteile als Nachteile verspricht. Zudem eröffnet das Tätigkeitsfeld der Corporate Governance für den Controllerbereich und die Innenrevision eine Vielzahl unterschiedlicher Schwerpunktsetzungen, so dass eine direkte Konfrontation in der Regel vermieden werden kann.
949 950
Vgl. hierzu die Kapitel 2.5.4 und 2.5.5. Vgl. hierzu und im Folgenden Kapitel 2.4.
216
8 Determinanten der Kooperation
Folglich wird argumentiert, dass der Grad, zu dem die Innenrevision Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen durchführt, eine positive Wirkung auf die Qualität der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision hat. Die Hypothesen hierzu sind wie folgt formuliert: H22: Je stärker die Innenrevision im Tätigkeitsfeld der Zweckmäßigkeitsprüfung aktiv ist, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. H23: Je stärker die Innenrevision im Tätigkeitsfeld der Wirtschaftlichkeitsprüfung aktiv ist, desto besser ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Diese Argumentation kann für das traditionelle Tätigkeitsfeld der Innenrevision, die Ordnungsmäßigkeitsprüfungen, nicht übernommen werden. Zwar sind auch hier Überlappungen mit den Kontrolltätigkeiten des Controllerbereichs grundsätzlich denkbar, jedoch handelt es sich bei diesen Schnittmengen meist um standardisierte und routinemäßige Tätigkeiten, für deren erfolgreiche Durchführung weder der Controllerbereich noch die Innenrevision auf die inhaltliche Unterstützung durch den jeweils anderen Bereich angewiesen ist. Im Zuge der Ressourcenabhängigkeitsperspektive bietet eine starke Aktivität der Innenrevision im Bereich der Ordnungsmäßigkeitsprüfungen daher wenig Potential für eine gute Kooperation. Vielmehr legt die Theorie der sozialen Identität eine negative Wirkung der Ordnungsmäßigkeitsprüfungen der Innenrevision auf die Kooperation nahe. So ist anzunehmen, dass die beschriebenen negativen Effekte des Strebens nach sozialer Distinktheit in diesem Kontext eher zum Tragen kommen können. Ein Ausweichen auf unterschiedliche Vergleichsdimensionen, wie es das Modell der wechselseitigen Differenzierung nahe legt, kommt für die hier – verglichen mit dem Tätigkeitsfeld der Corporate Governance – sehr engen, standardisierten und routinemäßig abgearbeiteten Aufgabenfelder der Ordnungsmäßigkeitsprüfung eher weniger in Betracht. Folglich wird argumentiert, dass ein starker Fokus der Innenrevision auf dem Tätigkeitsfeld der Ordnungsmäßigkeitsprüfungen sich analog zur Argumentation der Theorie der sozialen Identität negativ auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auswirkt. Die Hypothese hierzu lautet wie folgt: H24: Je stärker die Innenrevision im Tätigkeitsfeld der Ordnungsmäßigkeitsprüfung aktiv ist, desto schlechter ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision.
8.4 Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder
217
8.4.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Im Folgenden werden die Hypothesen zur Wirkung des Selbstverständnisses des Controllerbereichs sowie der Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision mittels des PLS-Ansatzes empirisch geprüft. Das hierfür verwandte Strukturmodell ist Abbildung 13 zu entnehmen.
Role Making des Controllerbereichs H21: 0,10**
Ausmaß der Zweckmäßigkeitsprüfungen
H22: 0,21**** R2= 14 % Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision H23: 0,16****
Ausmaß der Wirtschaftlichkeitsprüfungen
H24: -0,12****
Legende:
Ausmaß der Ordnungsmäßigkeitsprüfungen
Signifikanzniveau der standardisierten Koeffizienten (einseitiger t-Test) * 10 % ** 5% *** 1 % **** 0,1 %
(t-Wert (t-Wert (t-Wert (t-Wert
1,282) 1,645) 2,326) 3,090)
Stärke der Effektgrößen
f 2 t 0,35 0,15 d f 2 0,35 0,02 d f 2 0,15 f 2 0,02
Abbildung 13: Strukturmodell zur Wirkung der Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
218
8 Determinanten der Kooperation
Die Ergebnisse der Strukturanalyse können Tabelle 34 entnommen werden. Informationen zum Strukturmodell Ursprünglicher Schätzwert
Mittelwert der erzeugten Fälle
Standardabweichung
t-Werte
Role Making Controllerbereich Î Kooperation
0,10
0,10
0,05
2,06
0,02
Ausmaß Zweckmäßigkeitsprüfungen Î Kooperation
0,21
0,22
0,04
4,94
0,04
Ausmaß Wirtschaftlichkeitsprüfungen Î Kooperation
0,16
0,16
0,04
4,08
0,04
Ausmaß Ordnungsmäßigkeitsprüfungen Î Kooperation
-0,12
-0,12
0,04
3,44
0,02
Bezeichnung des Indikators
Effektgröße f
2
Tabelle 34: Informationen zur Wirkung der Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Es wurde eine positive Wirkung des Role Making auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision angenommen (Hypothese H21). Der auf dem 5 %-Niveau signifikante Pfadkoeffizient von 0,10 deutet ebenso wie die Effektgröße von 0,02 auf einen schwach positiven Einfluss der Determinante Role Making des Controllerbereichs auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision hin. Hypothese H21 kann folglich angenommen werden. Die empirischen Erkenntnisse bestätigen die Dominanz kooperativen Verhaltens gegenüber kompetitiven Überlegungen. Je stärker der Controllerbereich imstande ist, die Schnittstelle zur Innenrevision eigenverantwortlich zu gestalten, desto stärker entscheidet er sich für kooperatives Verhalten. Analog zu einer Vielzahl wissenschaftlicher Beiträge kann verallgemeinernd Wettbewerb zwischen Funktionsbereichen als unerwünschte Ausnahmeerscheinung angesehen werden.951 Hypothese H22 unterstellt ebenso wie Hypothese H23 eine positive Wirkung der Zweckmäßigkeits- bzw. der Wirtschaftlichkeitsprüfungen der Innenrevision auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Beide Pfadkoeffizienten sind auf dem 0,1 %-Niveau signifikant und weisen eine Effektgröße von jeweils 0,04 auf. Eine positive Wirkung von Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen auf die Kooperation kann daher angenommen werden. Die Hypothesen H22 und H23 werden bestätigt.
951
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 572 ff.; Schäffer (1996), S. 1098; Wunderer/Walser (1986), S. 233. Unberührt hiervon sind die mitunter positiven Effekte kompetitiven Verhaltens zwischen verschiedenen Unternehmenseinheiten.
8.5 Unsicherheit der Unternehmensumwelt
219
Hypothese H24 geht davon aus, dass sich eine Fokussierung der Innenrevision auf Ordnungsmäßigkeitsprüfungen negativ auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auswirkt. Der auf dem 0,1 %-Niveau signifikante negative Pfadkoeffizient sowie die Effektgröße von 0,02 deuten auf eine moderat negative Wirkung der Determinante „Ordnungsmäßigkeitsprüfungen der Innenrevision“ hin. Auch die Hypothese H24 kann daher angenommen werden. Ergebnisse der Hypothesenprüfung H21: Role Making Controllerbereich (+) Î Kooperation
Bestätigt
Abgelehnt
X
H22: Ausmaß Zweckmäßigkeitsprüfungen (+) Î Kooperation
X
H23: Ausmaß Wirtschaftlichkeitsprüfungen (+) Î Kooperation
X
H24: Ausmaß Ordnungsmäßigkeitsprüfungen (-) Î Kooperation
X
Tabelle 35: Ergebnis der Hypothesenprüfung zur Wirkung der Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
8.5 Unsicherheit der Unternehmensumwelt Bei den untersuchten strukturellen und relationalen Einflussfaktoren handelt es sich um unternehmensinterne Determinanten. Dann untersucht die Schnittstellenforschung auch die Wirkung der Unternehmensumwelt auf die Kooperation in Unternehmen.952 Im Folgenden wird die Wirkung der unternehmensexternen Unsicherheit mittels des Konstrukts der externen Großzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision untersucht. 8.5.1 Konzeptualisierung und Operationalisierung Ziel der nachfolgenden Überlegungen ist es, die Wirkung von Umwelteinflüssen auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision zu beschreiben. Um derartige Effekte abbilden zu können, greifen empirische Arbeiten meist auf ein „Standardset“ an Kontextfaktoren zurück,953 wobei der Dynamik und Komplexität hierbei eine besondere Bedeutung zugesprochen wird.954
952
953 954
Vgl. Fisher/Maltz/Jaworski (1997), S. 62 ff.; Maltz/Kohli (1996), S. 49 ff.; Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 3 ff.; Gupta/Raj/Wilemon (1986), S. 8 ff. Vgl. Bauer (2002), S. 101. Vgl. für die Controllingforschung Niedermayr (1994), S. 144 ff.; Amshoff (1993), S. 370 ff.; Ruekert/Walker Jr. (1987), S. 3; Gaydoul (1980), S. 34 ff. Weitere Umweltfaktoren, die in Arbeiten regelmäßig Berücksichtigung finden, sind rechtliche Rahmenbedingungen, die Wettbewerbsintensität oder die Lage auf den Beschaffungsmärkten; vgl. hierzu Gaydoul (1980), S. 34 ff.
220
8 Determinanten der Kooperation
Einen zufriedenstellenden Beitrag zur Erklärung der latenten Variablen konnten diese Konstrukte für den Controllingkontext bisher allerdings i. d. R. nicht liefern.955 Einen möglichen Erklärungsansatz hierfür stellt BAUER (2002) vor.956 BAUER (2002) argumentiert, dass insb. der aus Controllersicht wichtige Rationalitätssicherungsbedarf der Führung weniger von den Faktoren Dynamik und Komplexität als vielmehr von dem Konstrukt der externen Großzügigkeit abhängt. Als Veranschaulichung dient BAUER (2002) ein Unternehmen, das auf einem reifen Markt mit alter Technologie, aber hartem Verteilungskampf agiert. Einem derartigen Unternehmensumfeld würde man für gewöhnlich sowohl eine geringe Dynamik als auch eine geringe Komplexität bescheinigen. Nichtsdestotrotz zeichnet sich dieses Unternehmensumfeld aufgrund des harten Wettbewerbes durch eine geringe Großzügigkeit aus. Die Unternehmensführung eines in einem solchen Umfeld agierenden Unternehmens weist einen besonders hohen Bedarf an Rationalitätssicherung auf. Zur Modellierung der aus Controllingsicht relevanten Unternehmensumwelt greifen daher insb. jüngere Arbeiten der Controllingforschung auf das Konstrukt der externen Großzügigkeit zurück.957 Eine der frühesten Konzeptualisierungen von Großzügigkeit als eine Dimension der Umweltunsicherheit stammt von DESS/BEARD (1984).958 GOLL/RASHEED (1997) stellen hierzu fest, dass die Großzügigkeit des Unternehmensumfeldes die Wirkung der Rationalität von Entscheidungen auf den Erfolg von Unternehmen positiv moderiert.959 Auch für den Controllingkontext konnten empirische Arbeiten die Bedeutung dieses Konstrukts nachweisen. So stellt z. B. KOBERG (1987) bei einer abnehmenden Großzügigkeit Auswirkungen auf Planungs- und Kontrollsysteme fest.960 CASTROGIOVANNI (1991) definiert Großzügigkeit als „the scarcity or abundance of critical resources needed by (one or more) firms operating within an environment”.961 Nach BAUER (2002) gibt der Grad externer Großzügigkeit an, in welchem Ausmaß die Unternehmensumwelt Fehler der Unternehmensführung toleriert, was wiederum von den Marktbedingungen auf der Absatz- und Beschaffungsseite abhängt. Die inhaltliche Modellierung der externen Großzügigkeit basiert daher auf einer Absatz- und einer
955 956 957 958
959
960 961
Vgl. Karlshaus (2000), S. 160; Aust (1999), S. 181; Niedermayr (1994), S. 160. Vgl. Bauer (2002), S. 103. Vgl. Spillecke (2006), S. 214 ff.; Bauer (2002), S. 101 ff. Vgl. Dess/Beard (1984), S. 55. Das Konstrukt der Unsicherheit bestand aus den drei Dimensionen Dynamik, Komplexität und Großzügigkeit. Vgl. Goll/Rasheed (1997), S. 588. Vgl. auch Castrogiovanni (1991), S. 542; Yasai-Ardekani (1989), S. 132 ff. Vgl. Koberg (1987), S. 804. Castrogiovanni (1991), S. 542 f.
8.5 Unsicherheit der Unternehmensumwelt
221
Beschaffungsdimension.962 Im Rahmen dieser Studie werden aufbauend auf den Forschungserkenntnissen von BAUER (2002) und SPILLECKE (2006) die Teildimensionen der Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes und der Großzügigkeit des Absatzmarktes zur Konzeptualisierung der externen Großzügigkeit herangezogen. Mit der Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes wird zum Ausdruck gebracht, wie leicht oder wie schwer Ressourcen, die das Unternehmen benötigt, beschafft werden können. Unter Ressourcen werden sowohl Rohstoffe als auch Personal und Finanzmittel subsumiert. Hierbei werden Aspekte der Zeit zur Beschaffung, der Qualität der Ressource und der Menge der verfügbaren Ressource berücksichtigt. Je kürzer die Zeit zur Beschaffung und je besser die Qualität und Verfügbarkeit der Ressource, als desto großzügiger wird der Beschaffungsmarkt eingeschätzt.963 Das reflektiv gebildete Messmodell des Konstrukts „Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes“ ist in Tabelle 36 abgebildet. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes“ Bezeichnung des Indikators
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
Die von unserem Unternehmen benötigten Ressourcen (Rohstoffe, Personal, Finanzmittel) können sehr schnell beschafft werden.
0,81
0,81
-
Die von unserem Unternehmen benötigten Ressourcen (Rohstoffe, Personal, Finanzmittel) können sehr leicht in der benötigten Qualität beschafft werden.
0,75
0,66
21,79
Die von unserem Unternehmen benötigten Ressourcen (Rohstoffe, Personal, Finanzmittel) können sehr leicht in der benötigten Menge beschafft werden.
0,77
0,70
22,46
Informationen zum Faktor „Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität:
0,89 -* -* -* 0,89
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz:
0,81 -* -* -* 0,73
* Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Eine Berechnung dieser Maße ist daher nicht sinnvoll.
Tabelle 36: Informationen zum Faktor „Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes“
962 963
Vgl. Bauer (2002), S. 102 f. Vgl. Spillecke (2006), S. 216 f.
222
8 Determinanten der Kooperation
Sowohl die indikatorindividuellen als auch die -übergreifenden Gütekriterien weisen sehr gute Werte auf, so dass eine hohe Reliabilität und Validität des Messmodells angenommen werden kann. Die zweite Dimension der externen Großzügigkeit stellt die Großzügigkeit des Absatzmarktes dar. Die Großzügigkeit des Absatzmarktes gibt Auskunft über die Marktbedingungen auf der Absatzseite. Eine besonders ausgeprägte Großzügigkeit des Absatzmarktes wird dann angenommen, wenn der Absatz der Produkte (resp. der Dienstleistungen) eines Unternehmens nur schwach auf Preisänderungen, Werbemaßnahmen und Produktverbesserungen der Wettbewerber reagiert.964 Die Gütekriterien des reflektiven Messmodells „Großzügigkeit des Absatzmarktes“ können Tabelle 37 entnommen werden. Anzumerken ist hierbei, dass weder die indikatorindividuellen noch die indikatorübergreifenden Gütekriterien als besonders gut einzustufen sind. Der in der Literatur geforderte Mindestwert für das Cronbachsche Alpha von 0,70 konnte in dem Messmodell für die Großzügigkeit des Absatzmarktes nicht ganz erreicht werden. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Großzügigkeit des Absatzmarktes“ Bezeichnung des Indikators
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
Der Absatz der Produkte unseres Unternehmens reagiert sehr stark auf Preisänderungen unserer Wettbewerber.
0,54
0,51
-
Der Absatz der Produkte unseres Unternehmens reagiert sehr stark auf Werbemaßnahmen unserer Wettbewerber.
0,51
0,42
9,04
Der Absatz der Produkte unseres Unternehmens reagiert sehr stark auf Produktverbesserungen unserer Wettbewerber.
0,48
0,37
9,03
Informationen zum Faktor „Großzügigkeit des Absatzmarktes“ Cronbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität:
0,69 -* -* -* 0,70
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz:
0,62 -* -* -* 0,44
* Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Eine Berechnung dieser Maße ist daher nicht sinnvoll.
Tabelle 37: Informationen zum Faktor „Großzügigkeit des Absatzmarktes“
964
Vgl. Spillecke (2006), S. 217 f.
8.5 Unsicherheit der Unternehmensumwelt
223
In Anlehnung an SPILLECKE (2006) wird argumentiert, dass es sich bei dem Konstrukt der externen Großzügigkeit um ein sog. „reflective first-order, formative second-order construct“ handelt.965 Analog den Ausführungen zum Gesamtkonstrukt der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision bedeutet dies, dass die Faktoren der Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes und der Großzügigkeit des Absatzmarktes zwar auf der ersten Stufe reflektiv gebildet wurden, es sich allerdings auf der zweiten Ebene um ein formatives Konstrukt handelt. Die Beurteilung des Messinstruments der externen Großzügigkeit erfolgt daher mittels des Multiple-Indicators-and-Multiple-Causes- (MIMIC-)Modells. Zur Berechnung des MIMIC-Modells erfolgte in einem ersten Schritt die reflektive Messung der externen Großzügigkeit in Anlehnung an die durch BAUER (2002) entwickelten Indikatoren.966 Die Informationen zur direkten Messung der externen Großzügigkeit können Tabelle 38 entnommen werden. Informationen zu den einzelnen Indikatoren des Faktors „Direkte Messung der externen Großzügigkeit“ Bezeichnung des Indikators
Item-to-TotalKorrelation
Indikatorreliabilität
t-Wert der Faktorladung
Das Ergebnis unseres Unternehmens ist gegenüber Schwankungen allgemeinwirtschaftlicher Faktoren (z. B. Konjunktur) recht stabil.
0,94
-*
-*
In allgemeinwirtschaftlich schwierigen Zeiten (z. B. Rezession) kann unser Unternehmen trotzdem ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielen.
0,94
-*
-*
Informationen zum Faktor „Direkte Messung der externen Großzügigkeit“ Conbachsches Alpha: Chi-Quadrat-Wert/df: GFI: CFI: Faktorreliabilität
0,97 -* -* -* -*
Erklärte Varianz: TLI: AGFI: RMSEA: Durchschnittlich erfasste Varianz
0,97 -* -* -* -*
* Bei zwei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Eine Berechnung dieser Maße ist daher nicht sinnvoll.
Tabelle 38: Informationen zum Faktor "Direkte Messung der externen Großzügigkeit"
Die Gütekriterien des Gesamtmodells der externen Großzügigkeit können Tabelle 39 entnommen werden. Die berechneten globalen Gütekriterien befinden sich alle innerhalb der durch die Literatur geforderten Grenzwerte, so dass von einer zufriedenstellenden Reliabilität
965 966
Vgl. Spillecke (2006), S. 219. Vgl. Bauer (2002), S. 182.
224
8 Determinanten der Kooperation
und Validität auszugehen ist. Die t-Werte zeigen, dass beide Teildimensionen signifikant zur Bildung des Gesamtkonstrukts der externen Großzügigkeit beitragen. Pfadkoeffizienten und Effektgrößen deuten darauf hin, dass die Großzügigkeit einen größeren Beitrag zur Erklärung des Konstrukts leistet. Alternative Zweifaktorenmodell
X 2 / df
RMSEA
GFI
AGFI
CFI
TLI
2,63
0,06
0,98
0,95
0,98
0,97
Informationen zu den Teildimensionen der externen Großzügigkeit Bezeichnung der Teildimension
Ursprünglicher Schätzwert
Mittelwert der erzeugten Fälle
Standardabweichung
t-Wert
Großzügigkeit des Beschaffungsmarktes
0,16
0,16
0,03
4,88
0,03
Großzügigkeit des Absatzmarktes
0,26
0,27
0,04
7,24
0,07
Effektgröße f
2
Tabelle 39: Gütekriterien zum Messmodell der externen Großzügigkeit
8.5.2 Hypothesenformulierung Vereinzelte Beiträge haben bereits die Bedeutung der externen Großzügigkeit für den Controllerkontext empirisch untersucht.967 SPILLECKE (2006) konnte u. a. eine negative Wirkung der externen Großzügigkeit auf die interne Kundenorientierung des Controllerbereichs feststellen.968 Für den Kontext dieser Untersuchung wird ebenfalls von einer negativen Wirkung der externen Großzügigkeit ausgegangen. Dies wird im Folgenden erläutert. Auch unter Rückgriff auf die Theorie der sozialen Identität lässt sich die negative Wirkung der externen Großzügigkeit erörtern. Eine geringe externe Großzügigkeit bedeutet, dass Ressourcen auf dem Beschaffungsmarkt nur schwer zu bekommen und Produkte und Dienstleistungen auf einem volatilen Absatzmarkt nur schwer zu verkaufen sind. In einem solchen Unternehmensumfeld können Fehlentscheidungen der Unternehmensführung besonders negative Folgen für das Gesamtunternehmen haben. Dieser mitunter hohe unternehmensexterne Wettbewerbsdruck führt dazu, dass sich die unternehmensinternen Akteure verstärkt mit dem eigenen Unternehmen identifizieren. Die soziale Identität eines unternehmensinternen Akteurs speist sich infolgedessen verstärkt aus der Zugehörigkeit zur nächsthöheren Inklusionsebene (dem Gesamtunternehmen) und weniger aus der Zugehörigkeit zu einer der unternehmensinternen sozialen Gruppen (wie z. B. dem Controllerbereich oder der 967
968
Zum Einfluss der externen Großzügigkeit auf die wahrgenommenen Controllerrollen im Unternehmen vgl. Bauer (2002), S. 109 ff. Vgl. Spillecke (2006), S. 221.
8.5 Unsicherheit der Unternehmensumwelt
225
Innenrevision). Die durch den unternehmensexternen Wettbewerbsdruck geförderte Rekategorisierung der unternehmensinternen Akteure führt folglich zu einem kooperativeren Verhalten an den unternehmensinternen Schnittstellen. Darüber hinaus bedingt eine geringe externe Großzügigkeit einen größeren Druck auf das Management und dessen Entscheidungen. Fehlentscheidungen schlagen stärker zu Buche und werden vom Markt schlechter toleriert, so dass die Rationalitätssicherung grundsätzlich an Bedeutung gewinnt. Anbieter von Rationalitätssicherungsleistungen rücken folglich zunehmend in den Fokus der Unternehmensführung, so dass die verstärkte Nachfrage nach Rationalitätssicherung keine Notwendigkeit einer feindseligen Haltung anderen Anbietern gegenüber in diesem Tätigkeitsfeld erfordert. H25: Je größer die externe Großzügigkeit ist, desto schlechter ist die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. 8.5.3 Ergebnisse der Hypothesenprüfung Im Folgenden wird die Hypothese zur Wirkung des Konstrukts „externe Großzügigkeit“ überprüft. Das Ergebnis der Analyse lässt sich Abbildung 14 und Tabelle 40 entnehmen.
226
8 Determinanten der Kooperation
H25: -0,03ns
Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Externe Großzügigkeit
Legende: Stärke der Effektgrößen
Signifikanzniveau der standardisierten Koeffizienten (einseitiger t-Test) * 10 % ** 5% *** 1 % **** 0,1 %
(t-Wert (t-Wert (t-Wert (t-Wert
f 2 t 0,35
1,282) 1,645) 2,326) 3,090)
Abbildung 14: Strukturmodell zur Wirkung der externen Großzügigkeit Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
0,15 d f 2 0,35 0,02 d f 2 0,15 f 2 0,02
auf
die
Güte
der
Informationen zum Strukturmodell Bezeichnung des Indikators Externe Großzügigkeit Î Kooperation
Ursprünglicher Schätzwert
Mittelwert der erzeugten Fälle
Standardabweichung
t-Werte
-0,03
-0,03
0,04
0,86
Effektgröße f
2
0,00
Tabelle 40: Informationen zur Wirkung der externen Großzügigkeit auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
Es wurde angenommen, dass die Wirkungsrichtung der externen Großzügigkeit auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision negativ verläuft (Hypothese H25). Sowohl die Effektgröße von 0,00 als auch der nicht signifikante Pfadkoeffizient deuten jedoch darauf hin, dass die externe Großzügigkeit keinen Einfluss auf die Kooperation ausübt (vgl. Tabelle 41 ). Hypothese H25 ist zu verwerfen.
8.5 Unsicherheit der Unternehmensumwelt
227
Dieses Ergebnis ist auf den ersten Blick überraschend, da davon auszugehen ist, dass die inhaltlichen Dimensionen der externen Großzügigkeit so gut wie kein anderes bestehendes Konstrukt dazu geeignet sind, die für den Controllerbereich relevanten externen Faktoren abzudecken. Die nicht signifikante Wirkung lässt zwei Erklärungsansätze zu: Zum einen kann entgegen oben angeführter Argumentation geschlussfolgert werden, dass eine Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision grundsätzlich unabhängig von unternehmensexternen Faktoren stattfindet. Zum anderen besteht auch die Möglichkeit, dass Controller nicht in der Lage sind, die ihr Unternehmen betreffenden Marktverhältnisse adäquat einzuschätzen, was folglich zu falschen Ergebnissen führen kann. Die relativ schlechten Gütemaße des Faktors Großzügigkeit des Absatzmarktes stützen diesen Erklärungsansatz. Dies würde bedeuten, dass die Berücksichtigung der externen Großzügigkeit für den Controlling- und den Controllerkontext nur dann zweckmäßig ist, wenn das Konstrukt von besser geeigneten Respondenten (wie z. B. der Unternehmensleitung) evaluiert wird. Ergebnisse der Hypothesenprüfung H25 : Externe Großzügigkeit (-) Î Kooperation
Bestätigt
Abgelehnt X
Tabelle 41: Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Wirkung der Determinante externe Goßzügigkeit auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision
228
9 Zusammenfassung und Implikationen
9 Zusammenfassung und Implikationen Das abschließende Kapitel fasst die wesentlichen Ergebnisse und Erkenntnisse der Arbeit zusammen. Zudem werden Implikationen für Theorie und Praxis abgeleitet. 9.1 Zentrale Ergebnisse der Arbeit Ausgangspunkt der Arbeit war die Feststellung, dass in Theorie und Praxis der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision zwar eine große Relevanz beigemessen wird, diese Schnittstelle allerdings bisher inhaltlich nur sehr unzureichend untersucht war. Des Weiteren verweisen zahlreiche wissenschaftliche Arbeiten auf das Potential, das in einer Zusammenarbeit von Controllerbereich und Innenrevision gesehen wird, ohne diese Zusammenarbeit inhaltlich näher zu erörtern. Eine umfassende Literaturanalyse hierzu ergab, dass es bisher keine empirischen Arbeiten gibt, die die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision näher untersucht haben. Ziel der Arbeit war es daher, zu einem besseren Verständnis der Kooperation an der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision beizutragen. Zur Zielerreichung wurden folgende Forschungsfragen gestellt: x
Wie lässt sich die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision konzeptualisieren und operationalisieren? (Forschungsfrage 1)
x
Welchen Einfluss hat die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die wahrgenommene Qualität der Controllerleistung? (Forschungsfrage 2)
x
Welche Faktoren bestimmen die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision? (Forschungsfrage 3)
Zur Beantwortung der Forschungsfragen wurde neben einer sachanalytischen Vorgehensweise eine empirische Online-Erhebung durchgeführt. Aufbauend auf den Erkenntnissen der Schnittstellendiskussion und in Anlehnung an ausgewählte organisationstheoretische und verhaltenswissenschaftliche Ansätze wurden sowohl die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision als auch die Erfolgsgrößen und Einflussfaktoren der Kooperation inhaltlich modelliert und die Wirkungszusammenhänge hypothetisiert. Die Überprüfung der Hypothesen erfolgte mittels einer empirischen Online-Erhebung von Controllingleitern. Bis zum Ende der Erhebungsphase nahmen insg. 1.717 Controllingleiter
9.1 Zentrale Ergebnisse der Arbeit
229
an dem Forschungsprojekt teil, was einer Rücklaufquote von 39,9 % entspricht. Von den 619 Controllingleitern, die eine Schnittstelle zur Innenrevision bejahten, beantworteten insg. 585 die Fragen zur Schnittstelle. Hiervon konnten 517 Fragebögen ausgewertet werden. Die bereinigte Rücklaufquote der Untersuchung liegt bei 12,0 %. Zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage wurde auf die integrierte Perspektive des Schnittstellenmanagements zurückgegriffen. Dieses sehr umfassende Kooperationsverständnis beinhaltet neben informations- auch verhaltensorientierte Aspekte. Auf der Basis dieses Begriffsverständnisses wurde ein Dreifaktorenmodell zur Kooperation entwickelt. Die einzelnen Faktoren des Kooperationskonstrukts beschreiben den formellen und informellen Informationsaustausch sowie die Collaboration. Das Gesamtkonstrukt wurde in einem ersten Schritt durch insg. 20 reflektive Indikatoren abgebildet. In einem zweiten Schritt wurden die drei Faktoren formativ zu einem Gesamtkonstrukt zusammengeführt. Die Gütebeurteilung erfolgte durch Gütekriterien der ersten und zweiten Generation und lässt auf eine hohe Reliabilität und Validität sowohl der einzelnen Faktoren als auch des Gesamtkonstrukts schließen. Die Auswertungen ergaben zudem, dass die Collaboration-Sicht den größten Beitrag zur Bildung des Kooperationskonstrukts liefert. Mittels kausalanalytischer Auswertungen wurde schließlich die Erfolgswirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision untersucht (2. Forschungsfrage). Die Erfolgswirkung der Kooperation wurde anhand der wahrgenommenen Ergebnisqualität des Controllerbereichs gemessen. Die Controllerleistungen wurden zu diesem Zweck in die Teildimensionen der Führungsunterstützung und der Rationalitätssicherung untergliedert. Die Auswertungen ergaben, dass die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision positiv auf beide Teildimensionen der Controllerleistung wirkt. Ein Vergleich von Pfadkoeffizienten und Effektgrößen ergab, dass die positive Wirkung der Güte der Kooperation auf die Qualität der Rationalitätssicherung deutlich stärker ausgeprägt ist als die positive Wirkung der Güte der Kooperation auf die Qualität der Führungsunterstützung. Mittels der durchgeführten Untersuchung der einzelnen Bestandteile der Rationalitätssicherung konnte zudem eine stark positive Wirkung der Kooperation auf die Funktionen eines internen Beraters und eines kritischen Counterparts festgestellt werden. Ein differenziertes Bild ergab sich für die Kooperationswirkung auf die einzelnen Bestandteile der Führungsunterstützung. Für die Qualität der Führungsunterstützung des Controllerbereichs im Rahmen der Planung konnten keine positiven Effekte der Güte der Kooperation mit der Innenrevision nachgewiesen werden. Des Weiteren stellte sich eine nur schwache Wirkung der Güte der Kooperation auf die Ergebnisqualität der Führungsunterstützung im Rahmen der Kontrolle und im Zuge der Informationsversorgung heraus.
230
9 Zusammenfassung und Implikationen
In einem nächsten Schritt wurden die wesentlichen Einflussfaktoren auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision untersucht (3. Forschungsfrage). Hierfür wurde zwischen strukturellen und relationalen Einflussfaktoren unterschieden. Darüber hinaus wurden auch der Einfluss der Ausgestaltung der Tätigkeitsfelder von Controllerbereich und Innenrevision, die Wirkung der Umweltunsicherheit sowie die Bedeutung der Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision untersucht. Als wichtigster struktureller Einflussfaktor konnten interfunktionale Teams, bestehend aus Controllern und Revisoren, identifiziert werden. Daneben entfaltet auch eine interfunktionale Mitarbeiterfortbildung eine positive Wirkung auf die Qualität der Kooperation. Nur sehr geringe Bedeutung kommt der räumlichen Nähe zu. Der Formalisierungsgrad ist ebenso irrelevant für die Qualität der Kooperation wie ein interfunktionaler Mitarbeiteraustausch zwischen den beiden Bereichen. Dependenzen und Interdependenzen stellen wiederum die bedeutendsten relationalen Einflussfaktoren einer Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision dar. Das Organisationsvertrauen hingegen wirkt nur schwach positiv auf die Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision. Der Rivalitätsgrad wirkt signifikant negativ auf die Beziehungsqualität. Die Qualität der Kooperation der beiden Funktionsbereiche ist folglich entscheidend von den einseitigen und wechselseitigen Abhängigkeiten geprägt. Je mehr Abhängigkeiten bestehen, desto eher erkennen die Akteure die Notwendigkeit einer regen und intensiven Kooperation und verhalten sich entsprechend. Die Analyse der Wirkungszusammenhänge zwischen dem Grad des praktizierten Role Making des Controllerbereichs und dem Kooperationsniveau hat ergeben, dass das Role Making positiv auf die Qualität der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision einwirkt. Der Controllerbereich nutzt folglich seine Handlungsautonomie u. a. dazu, die Beziehungsqualität an der Schnittstelle zur Innenrevision zu verbessern. Die Untersuchung der Wirkung der Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision auf die Qualität der Kooperation ergab, dass eine Schwerpunktlegung der Innenrevision auf Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen positiv auf die Güte der Kooperation, eine Schwerpunktlegung auf Ordnungsmäßigkeitsprüfungen hingegen leicht negativ auf die Güte der Kooperation wirkt. Eine Wirkung der externen Großzügigkeit konnte nicht nachgewiesen werden.
9.2 Implikationen für die Praxis
231
9.2 Implikationen für die Praxis Die Implikationen für die Praxis lassen sich aus den zentralen Aussagen der Studie zur Messung, Wirkung und den Einflussfaktoren der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision ableiten. Zum einen konnte festgestellt werden, dass die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision positiv auf die Führungsunterstützungs- und Rationalitätssicherungsaufgaben des Controllerbereichs wirkt. Die positive Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität sollte den Controllerbereich auch in der Praxis dazu ermuntern, vermehrt mit der Innenrevision zu kooperieren. Die Auswertungen zum Status quo der Kooperation der beiden Bereiche ergaben zudem, dass die Kooperation bisher nur unterdurchschnittlich ausgeprägt ist. Anders als an Schnittstellen, an denen die Kooperation bereits rege gelebt wird, beinhaltet dieser Umstand ein besonderes Kooperationspotential. Eine Kooperation der beiden Funktionsbereiche ist aus Controllersicht grundsätzlich wünschenswert. Ein weiteres wesentliches Ergebnis der Untersuchung für die Praxis besteht in der Erkenntnis, dass die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision insb. die Ergebnisqualität der Rationalitätssicherungsaufgaben des Controllerbereichs verbessert. Dieser sollte daher eine gute Zusammenarbeit mit der Innenrevision bei Themenstellungen des internen Beratens und kritischen Hinterfragens anstreben. Weitere Praktikerimplikationen ergeben sich aus der Feststellung, dass die Wirkung der Güte der Kooperation auf die einzelnen Bereiche der Führungsunterstützung nur sehr schwach bzw. gar nicht wirkt. So konnte keine Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die Ergebnisqualität der Planungsaufgaben des Controllerbereichs nachgewiesen werden. Eine Kooperation mit der Innenrevision ist daher i. d. R. nicht geeignet, die Ergebnisqualität in diesem Tätigkeitsfeld zu verbessern. Darüber hinaus lassen die empirischen Befunde eine nur schwache Wirkung der Güte der Kooperation auf die Ergebnisqualität der Kontroll- und Informationsaufgaben des Controllerbereichs erkennen. Deshalb sollten Kooperationen, die schwerpunktmäßig auf eine Verbesserung der Führungsunterstützungsaufgaben des Controllerbereichs abzielen, aus Controllersicht kritisch hinterfragt werden. Ist es die Zielsetzung des Controllerbereichs, die Güte der Kooperation mit der Innenrevision zu verbessern, dann sollten die Maßnahmen sowohl den formellen und informellen Informationsaustausch als auch die Collaboration verbessern. Die empirischen Erkenntnisse dieser Arbeit liefern mehrere Ansätze dazu:
232
9 Zusammenfassung und Implikationen
Die Auswertungen zu den strukturellen Einflussfaktoren lassen mehrere Handlungsimplikationen für die Praxis erkennen. So empfiehlt sich zur Verbesserung der Beziehungsqualität zwischen Controllerbereich und Innenrevision die Bildung gemeinsamer Projektteams zur Lösung komplexer und akuter Problemstellungen sowie die Implementierung von Seminaren und Schulungen zur Förderung des gegenseitigen Verständnisses von Controllern und Revisoren. Konkret kann Teamarbeit zu einem besseren Verständnis bzgl. der Interessen, Ziele und Motivationen des anderen Bereichs und folglich zu einer Reduktion der Unsicherheit an der Schnittstelle selbst beitragen. Darüber hinaus wird der Teamarbeit eine komplexitätsreduzierende Wirkung zugesprochen, was insb. im Bereich von Rationalitätssicherungsaufgaben ein entscheidender Vorteil sein kann. Die angesprochenen Seminare können zudem Wahrnehmungs- und Wissensdefizite gegenüber dem anderen Funktionsbereich reduzieren und somit die Qualität der Beziehung an der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision ebenfalls nachhaltig verbessern. Darüber hinaus lassen sich auch aus den empirischen Befunden zur Wirkungsweise der Prüfungsschwerpunkte der Innenrevision auf die Qualität der Kooperation Handlungsempfehlungen ableiten. Es konnte nachgewiesen werden, dass Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen positiv, Ordnungsmäßigkeitsprüfungen hingegen negativ auf die Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision wirken. Hat der Controllerbereich folglich ein strategisches Interesse an einer guten Kooperation mit der Innenrevision, so könnte er die Innenrevision in der Durchführung von Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen bestärken bzw. die Implementierung derartiger Prüfungen im Unternehmen anstoßen. Die Auswertungen ergaben zudem, dass auch relationale Einflussfaktoren signifikant auf die Güte der Kooperation einwirken. Konkret deuten die Ergebnisse darauf hin, dass der Controllerbereich sich um ein vertrauensvolles Klima und ein möglichst moderates Rivalitätsdenken gegenüber der Innenrevision bemühen sollte, um die Güte der Kooperation der beiden Funktionsbereiche zu verbessern. 9.3 Implikationen für die Wissenschaft Die Implikationen für die Wissenschaft lassen sich in inhaltliche und methodische Aspekte untergliedern. Zunächst wird der inhaltliche Beitrag der Arbeit für die Wissenschaft näher betrachtet, an den sich eine methodische Bewertung der Untersuchung anschließt. Aufbauend auf der inhaltlichen und methodischen Bewertung wird abschließend noch auf den weiteren Forschungsbedarf hingewiesen.
9.3 Implikationen für die Wissenschaft
233
9.3.1 Inhaltliche Bewertung Die vorliegende Arbeit leistet einen inhaltlichen Beitrag zur Controlling- und Schnittstellenforschung, der im Folgenden entlang der Forschungsfragen zur Messung, Wirkung und den Determinanten dargestellt wird. Erstmals wurde im Rahmen des Forschungsprojekts zur „Zusammenarbeit des Controllings mit anderen Funktionsbereichen“ ein Messmodell entwickelt, das die Kooperation des Controllerbereichs mit einem weiteren unternehmensinternen Funktionsbereich abbildet. Die Controllingforschung gewinnt folglich erste Einblicke in die Wirkungsweisen kooperativen Verhaltens an der Schnittstelle zu anderen Funktionsbereichen. Diese Erkenntnisse können die Basis weiterführender Überlegungen der Controllingforschung sein. Die Modellierung der Kooperation basierte in dieser Arbeit auf der integrierten Perspektive. Zwar existieren im Bereich der Kooperationsforschung bereits mehrere Arbeiten, die ebenfalls im Rahmen der inhaltlichen Modellierung der Kooperation auf die integrierte Perspektive aufbauen, dennoch ist dieses Forschungsprojekt das erste, das die Operationalisierung der Kooperation als Konstrukt höherer Ordnung, bestehend aus reflektiven Indikatoren auf der ersten und formativen Indikatoren auf der zweiten Ebene, durchführt. Somit konnte erstmals ein Kooperationskonstrukt empirisch validiert werden, das in einem Messmodell sowohl informationsorientierte als auch verhaltensorientierte Aspekte berücksichtigt. Bisherige Arbeiten stellen lediglich die informationsorientierte der verhaltensorientierten Dimension gegenüber. Eine Integration beider Aspekte in ein Gesamtkonstrukt fand bisher nicht statt. Die Evaluierung der Gütekriterien der ersten und der zweiten Generation zu diesem Messmodell ergab sehr gute Werte. Da die Operationalisierung durch Indikatoren vorgenommen wurde, die problemlos auf andere Schnittstellen übertragen werden können, wurde mit dem Konstrukt höherer Ordnung über die Controlling- und Revisionsforschung hinaus ein Beitrag zur Kooperationsforschung geleistet. Die Evaluierung der einzelnen Teildimensionen des Kooperationskonstrukts lieferte zudem erstmals Hinweise auf die Bedeutung informationsorientierter und verhaltensorientierter Aspekte im Rahmen der Kooperation an der Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision, wobei sich eine besonders hohe Relevanz verhaltensorientierter Aspekte herausstellte. Diese neuen Erkenntnisse untermauern die Forderung nach einer verstärkten verhaltensorientierten Ausrichtung der Controlling- und Controllerforschung. Des Weiteren konnte durch die Arbeit erstmals die Erfolgswirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision nachgewiesen werden. Bisherige Arbeiten begnügten sich mit der Feststellung, dass kooperatives Verhalten an der Schnittstelle „wünschenswert“
234
9 Zusammenfassung und Implikationen
bzw. „zweckmäßig“ sei. Eine genaue Evaluierung der Wirkungen, die von einer als wünschenswert erachteten Kooperation ausgehen, fand bisher allerdings nicht statt. Die Vorteilhaftigkeit einer Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision wurde durch diese Arbeit erstmals empirisch belegt. Aus wissenschaftlicher Sicht ist auch die Untergliederung der Erfolgswirkung in die Ergebnisqualität der Führungsunterstützung und der Rationalitätssicherung von Bedeutung. Die Konzeptualisierung der Ergebnisqualität unter expliziter Berücksichtigung dieser beiden Dimensionen wurde in dieser Form erstmals durchgeführt. Bisherige Arbeiten bildeten die Leistungsqualität des Controllerbereichs lediglich gesamthaft ab. Die vorgenommene Unterscheidung ermöglichte es erstmals, Einblicke in die unterschiedliche Wirkung kooperativen Verhaltens von Controllerbereich und Innenrevision zu erhalten. Die Evaluierung der Gütekriterien der Ergebnisqualität des Controllerbereichs lieferte gute Werte, so dass zukünftige Arbeiten, die auf die Ergebnisqualität des Controllerbereichs rekurrieren, auf diese Messmodelle zurückgreifen können. Die Ergebnisse zur Wirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision auf die einzelnen Bestandteile der Führungsunterstützung können dazu beitragen, die Schnittstellendiskussion unter einem neuen Blickwinkel zu beleben. So widersprechen die Ergebnisse doch der vorherrschenden Meinung, dass eine Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision insb. aufgrund der inhaltlichen Nähe von Kontrolle und Prüfung zweckmäßig ist. Die nur schwache Wirkung, die von einer Kooperation der beiden Funktionsbereiche auf die Ergebnisqualität der Kontrollaufgaben des Controllerbereichs ausgeht, spricht eine andere Sprache. Zukünftige Arbeiten zu dieser Schnittstelle können auf diesen neuen Erkenntnissen aufbauen. Zudem wurde erstmals eine Vielzahl struktureller und relationaler Einflussfaktoren der Schnittstellenforschung auf den Controllingkontext angewandt. Des Weiteren wurden auch Einflussfaktoren neu konzeptualisiert und operationalisiert. Die Gütekriterien der ersten und zweiten Generation weisen für alle Einflussfaktoren gute Werte auf, so dass auch für zukünftige Studien diese Einflussfaktoren auf den Controllingkontext angewandt werden können. Für zukünftige Arbeiten zur Schnittstelle zwischen Controllerbereich und Innenrevision können zudem vor allem die empirischen Befunde dieser Arbeit zur Wirkung des Ausmaßes der Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen der Innenrevision auf die Qualität der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision von Interesse sein. Die Ergebnisse hierzu sind auf den ersten Blick kontra-intuitiv und überraschend. Obwohl die Innenrevision mit Zweckmäßigkeits- und Wirtschaftlichkeitsprüfungen in das Aufgabenfeld der Rationali-
9.3 Implikationen für die Wissenschaft
235
tätssicherung und folglich in ein wichtiges Kerngebiet des Controllerbereichs eindringt und somit ein bedeutender Konkurrent des Controllerbereichs sein kann, ist die Konsequenz nicht etwa Konfrontation oder gar Konflikt, sondern eine Verbesserung der Qualität der Kooperation zwischen den beiden Akteuren. Dieses „Phänomen“ hat mehrere Gründe: Zum einen kann eine Kooperation mit einer Innenrevision, die selbst Rationalitätssicherungsaufgaben wahrnimmt, hilfreich sein, um eigene Könnensdefizite in diesem Bereich auszugleichen. Zum anderen stellt die Rationalitätssicherung ein sehr breites Aufgabenspektrum dar, so dass die Akteure unterschiedliche Schwerpunkte setzen können. Exemplarisch soll an dieser Stelle auf das Aufgabenfeld der Corporate Governance (und somit auf eine der bedeutendsten Schnittstellen der beiden Akteure) verwiesen werden. Das weite Feld an Betätigungsmöglichkeiten und der in vielen Unternehmen geringe Umsetzungsgrad der Corporate Governance lässt die Notwendigkeit einer scharfen Konfrontationsstrategie sowohl auf Seiten des Controllerbereichs als auch auf Seiten der Innenrevision meist nicht erkennen. Die Vorteile einer Zusammenarbeit scheinen zu überwiegen, so dass zusammenfassend festgestellt werden kann: Eine bedeutende konkurrenzorientierte Strategie des Controllerbereichs gegenüber der Innenrevision ist Kooperation. Aus wissenschaftlicher Sicht stellt sich daher auch für zukünftige Arbeiten der Schnittstellenforschung die Frage nach den Möglichkeiten und Grenzen kooperativen Verhaltens in Konkurrenzsituationen. 9.3.2 Methodische Bewertung Aus methodischer Sicht sind vor allem die Verwendung des PLS-Ansatzes zur Evaluierung der Strukturmodelle und der Rückgriff sowohl auf reflektive als auch auf formative Konstrukte erwähnenswert. Der PLS-Ansatz ist in der Controllingforschung noch nicht verbreitet und weist daher aus methodischer Sicht einen hohen Neuigkeitsgrad auf. Zudem entspricht die Arbeit aufgrund der Berücksichtigung von Gütekriterien der ersten und zweiten Generation hohen methodischen Ansprüchen. Darüber hinaus existieren nur wenige Arbeiten der Controllingforschung, die neben reflektiven auch formative Messmodelle berücksichtigen. Der erzielte Rücklauf ist sowohl absolut als auch relativ betrachtet als sehr gut einzuschätzen. Eine Rücklaufquote von 39,9 % ist unter Berücksichtigung vergleichbarer Studien ähnlichen Umfangs als hoch einzustufen. Zudem existieren bisher keine empirischen Arbeiten der Controllingforschung, die mit einem absoluten Rücklauf von 1.717 Antworten überzeugen können. Allerdings ergeben sich aufgrund des gewählten Forschungsdesigns auch eine Reihe methodischer Restriktionen:
236
9 Zusammenfassung und Implikationen
Die Aussagekraft der Ergebnisse kann durch die Methodik der Datenerhebung beeinträchtigt sein. Die Auswertungen der Studie basieren ausschließlich auf den Einschätzungen von Controllingleitern, so dass die Möglichkeit eines Informant Bias besteht. Des Weiteren wurden in der Untersuchung lediglich bundesdeutsche Unternehmen berücksichtigt. Folglich lassen sich keine Aussagen über die Gültigkeit der Ergebnisse im internationalen Kontext machen. Abschließend soll auch darauf hingewiesen werden, dass es sich bei der Untersuchung um eine zeitpunktbezogene Querschnittserhebung handelt. Dynamische Anpassungseffekte können folglich aus den Ergebnissen nicht entnommen werden. Hierzu wäre eine Längsschnittstudie erforderlich. 9.3.3 Weiterer Forschungsbedarf Aufbauend auf der Bewertung der inhaltlichen und methodischen Implikationen für die Wissenschaft wird abschließend der weitere Forschungsbedarf benannt. Das Ziel der Untersuchung war es, zu einem besseren Verständnis der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision beizutragen. Das verwendete Gesamtkonstrukt der Kooperation wurde neu entwickelt, so dass es keine Vergleichsmöglichkeiten gibt. Insb. ergeben sich hieraus Schwierigkeiten bei der Evaluierung der Indexausprägungen. Um eine verlässliche Einschätzung der Güte der Kooperation abgeben zu können, sollten zukünftige Studien zur Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision daher auf den Ergebnissen dieser Studie zur Messung der Kooperation aufsetzen. Die Wirkung kooperativen Verhaltens wurde in dieser Studie einzig durch die Ergebnisqualität der Controllerleistungen abgebildet. Zukünftige Arbeiten sollten sowohl die Nutzungsintensität des Controllerbereichs als auch die Ergebnisqualität und Nutzungsintensität der Innenrevision als Erfolgsgröße kooperativen Verhaltens untersuchen, um noch einen besseren Eindruck von der Wirkung der Kooperation zu erhalten. Zwar deuten die hohen Werte der Bestimmtheitsmaße zur Güte der Kooperation darauf hin, dass mit den untersuchten Einflussfaktoren die wesentlichen Determinanten der Güte der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision berücksichtigt wurden, aber es besteht dennoch die Möglichkeit, dass mit Hilfe zusätzlicher Einflussfaktoren aus der Schnittstellenforschung die Güte der Kooperation noch besser erklärt werden kann.
9.3 Implikationen für die Wissenschaft
237
Um einen Informant Bias auszuschließen, könnten zukünftige Studien ein dyadisches oder triadisches Forschungsdesign wählen. Bei einem dyadischen Vorgehen bietet sich die Befragung von Controlling- und Revisionsleitern an. Bei einem triadischen Vorgehen könnte zusätzlich auch ein Mitglied der Unternehmensführung zur Erfolgswirkung der Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision befragt werden. Abschließend bietet auch eine Untersuchung im internationalen Kontext die Möglichkeit, länderübergreifende Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Kooperation des Controllerbereichs aufzudecken. Das Aufsetzen einer Längsschnittstudie zu diesem Themenkomplex könnte zudem interessante neue Erkenntnisse zur Erfolgswirkung der Kooperation und zu den Einflussfaktoren der Kooperation im Zeitverlauf ergeben.
Anhang
239
Anhang
WHU – Otto Beisheim School of Management
Burgplatz 2 56179 Vallendar Tel.: 0261-6509-472 Fax: 0261-6509-479 http://www.whu.edu/control
Die Zusammenarbeit des Controllings mit anderen Funktionsbereichen Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weber Dr. Bernhard Hirsch Dipl.-Kfm. Holger Birl Dipl.-Kfm. Hendrik Grieshop Dipl.-Kfm. Ramon Knollmann Dipl.-Kfm. Carsten Sieber Lehrstuhl für Controlling und Telekommunikation - Stiftungslehrstuhl der Deutschen Telekom AG -
240
Anhang
Wir bitten Sie um ca. 20 Minuten Ihrer Zeit. Dafür bieten wir Ihnen: einen individuellen und exklusiv erstellten Benchmarking-Bericht, aus dem Sie Handlungsempfehlungen für Ihr Controlling erhalten, ein Gratisexemplar des Controlling-Standardwerkes „Einführung in das Controlling“ von Prof. Dr. Jürgen Weber (aktuelle, 10. Auflage, 650 Seiten) sowie eine Einladung für eine eintägige Fortbildung an der WHU für Sie oder einen Mitarbeiter aus Ihrer Abteilung.
Alle Daten werden anonym und streng vertraulich behandelt! Wir bedanken uns für Ihr Vertrauen und Ihre Mitarbeit!
Bitte vor Ausfüllen des Fragebogens lesen! Allgemeine Hinweise zum Fragebogen x
Dieser Fragebogen befasst sich mit der Zusammenarbeit des Controllings mit anderen Funktionsbereichen. Ziel ist es, die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Wirkungszusammenhänge für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu identifizieren.
x
Der Fragebogen dient rein wissenschaftlichen Zwecken im Rahmen unserer Forschung. Grundsatz unserer wissenschaftlichen Arbeit ist es, konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis zu erarbeiten. Eine kommerzielle Auswertung der Ergebnisse wird nicht stattfinden.
x
Wir sichern Ihnen ausdrücklich zu, dass alle Angaben streng vertraulich behandelt werden. Alle Antworten werden anonym ausgewertet.
x
Sollten Sie nicht der richtige Ansprechpartner sein, leiten Sie den Fragebogen bitte an eine geeignete Person in Ihrem Unternehmen weiter.
x
Für Rückfragen stehen Ihnen Dipl.-Kfm. Holger Birl Dipl.-Kfm. Hendrik Grieshop Dipl.-Kfm. Ramon Knollmann Dipl.-Kfm. Carsten Sieber
unter der Telefonnummer 0261-6509-472 oder per E-Mail unter [email protected] zur Verfügung.
Anhang
241
Wichtige Hinweise zur Beantwortung der Fragen x
Im Verlauf des Fragebogens werden verschiedene Sachverhalte durch ähnliche Fragestellungen erfasst. Wir bitten Sie hierfür um Verständnis, da dies aus methodischen Gründen erforderlich ist.
x
Die Vollständigkeit Ihrer Antworten ist für den Erfolg der Studie von größter Bedeutung. Sollten Ihnen zu einer Frage gesicherte Informationen fehlen, so bitten wir Sie bewusst um Ihre subjektive Einschätzung. Bitte überspringen Sie eine Frage nur dann, wenn Sie diese in keinem Fall sinnvoll beantworten können.
Vielen Dank für Ihre Unterstützung!
242
Anhang
Funktionsbereiche Ihres Unternehmens
Inwieweit existieren in Ihrem Unternehmen neben Ihrem Controllingbereich … {
… eine separate Strategieabteilung bzw. Unternehmensentwicklung (ein bzw. mehrere Mitarbeiter, die sich schwerpunktmäßig mit strategischen Fragestellungen beschäftigen)?
{
… eine separate Innenrevision (ein bzw. mehrere Mitarbeiter, die sich schwerpunktmäßig mit Aufgabenstellungen der Innenrevision beschäftigen)?
{
… ein dezentrales Bereichscontrolling (Geschäftsbereichs-, Sparten-, Werks- bzw. Divisionscontrolling), das unterhalb Ihrer Controllingabteilung angesiedelt ist?
{ … eine separate Organisationseinheit für externes Rechnungswesen (z. B. für Buchführung und/oder Jahresabschluss)? {
In unserem Unternehmen existiert keiner der oben angegebenen Funktionsbereiche.
Anhang
243
Persönliche und unternehmensbezogene Angaben Bitte beantworten Sie folgende Fragen zu Ihrer Person: Seit wie vielen Jahren sind Sie in Ihrer derzeitigen Funktion tätig?
____
Seit wie vielen Jahren sind Sie in Ihrem Unternehmen tätig?
____
Bitte beziehen Sie die folgenden Fragen auf Ihr gesamtes Unternehmen. Sollte das Controlling, für das Sie (mit)verantwortlich sind, für eine bestimmte Unternehmenseinheit (z. B. Geschäftsbereich, Teilkonzern) zuständig sein, so beziehen Sie auch die folgenden Fragen nur auf die entsprechende Einheit. Welcher Branche gehört Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmenseinheit an? (Bitte nur eine Branche ankreuzen.) {
Konsumgüterindustrie
{
Maschinen- und Apparatebau
{
Logistik-/ Transport
{
Handel
{
Elektrotechnik/Feinmechanik/Optik
{
Sonstige Dienstleister
{
Automobil-/ Zulieferindustrie
{
Banken/Kreditinstitute
{
Andere
{
Chemie/Pharma/Kunststoff
{
Versicherungen/Sonst. Finanzdienstleister
Wie groß ist das Umsatzvolumen Ihres Unternehmens/Ihrer Unternehmenseinheit derzeit ungefähr (in Mio. €/Jahr)? { bis 10
{ 11-25
{ 26-50
{ 51-100
{ 101-250
{ 251-500
{ 501-1.000
{ 1.001-2.500
{ 2.501-5.000
{ 5.001-10.000
{ über 10.000
Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmenseinheit derzeit ungefähr? { bis 200
{ 201-500
{ 501-1.000
{ 1.001-1.500
{ 1.501-2.000
{ 2.001-5.000
{ 5.001-10.000
{ 10.001 und mehr
Inwieweit treffen die folgenden Aussagen auf Ihr Unternehmen/Ihre Unternehmenseinheit zu? Beziehen Sie bitte sämtliche Leistungsbeziehungen mit Kunden bzw. Lieferanten ein! Die von unserem Unternehmen benötigten Ressourcen (Rohstoffe, Personal, Finanzmittel) …
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
… können sehr schnell beschafft werden.
{ { { { {
… können sehr leicht in der nötigen Qualität beschafft werden.
{ { { { {
… können sehr leicht in der nötigen Menge beschafft werden.
{ { { { {
244
Anhang
Der Absatz der Produkte unseres Unternehmens reagiert sehr stark auf … … Preisänderungen unserer Wettbewerber.
{ { { { {
… Werbemaßnahmen unserer Wettbewerber.
{ { { { {
… Produktverbesserungen unserer Wettbewerber.
{ { { { {
Das Ergebnis unseres Unternehmens ist gegenüber Schwankungen allgemeinwirtschaftlicher Faktoren (z. B. Konjunktur) recht stabil.
{ { { { {
In allgemeinwirtschaftlich schwierigen Zeiten (z. B. Rezessionen) kann unser Unternehmen trotzdem ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielen.
{ { { { {
Inwieweit treffen folgende Aussagen zum Vertrauen in Ihrem Unternehmen/Ihrer Unternehmenseinheit zu?
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
Vertrauen wird bei uns groß geschrieben.
{ { { { {
Vorsicht und gegenseitiges Misstrauen sind bei uns weit verbreitet.
{ { { { {
Wichtige Informationen werden bei uns sofort offen kommuniziert.
{ { { { {
Die Zusammenarbeit in unserem Unternehmen ist von gegenseitigem Vertrauen geprägt.
{ { { { {
Angaben zu Ihrem Controlling Mit Controlling ist im Folgenden der Controllingbereich Ihres Unternehmens bzw. Ihrer Unternehmenseinheit gemeint, für den Sie unmittelbar (mit)verantwortlich sind. Wie beurteilen Sie die Qualität der von Ihrem Controlling für das Management erbrachten Leistungen? Folgende von unserem Controlling erbrachten Leistungen erfüllen die Qualitätsansprüche des Managements stets in jeglicher Hinsicht:
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
Keine Controllingaufgabe
Bereitstellung von monetären Informationen
{{{{{
{
Bereitstellung von nicht-monetären Informationen
{{{{{
{
Durchführung der operativen Planung
{{{{{
{
Durchführung der Mittelfristplanung
{{{{{
{
Erarbeitung von (Geschäftsfeld-)Strategien
{{{{{
{
Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen
{{{{{
{
Ermittlung und Analyse von Abweichungsursachen
{{{{{
{
Erarbeitung von operativen Verbesserungsmaßnahmen
{{{{{
{
Unterstützung der Implementierung von operativen Verbesserungsmaßnahmen
{{{{{
{
Unterstützung der Implementierung von (Unternehmens- bzw. Geschäftsfeld-) Strategien
{{{{{
{
Herausfordern/kritisches Hinterfragen von Entscheidungen des Managements
{{{{{
{
Anhang
245
Konstruktiver Sparringspartner des Managements bei wichtigen Entscheidungen Kritische Prüfung der Aussagen zu Ergebniswirkungen von geplanten Maßnahmen
Inwieweit kann Ihr Controlling seinen Aufgabenbereich unabhängig vom Management selbst gestalten? Bitte beziehen Sie sämtliche Aufgabenbereiche ein!
{{{{{
{
{{{{{
{
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
Das Controlling definiert seinen Aufgabenbereich größtenteils selbst.
{ { { { {
Das Controlling nutzt konsequent Freiheiten zur Gestaltung des eigenen Tätigkeitsgebietes.
{ { { { {
Das Controlling nimmt nur Aufgaben wahr, die ihm vom Management zugewiesen worden sind.
{ { { { {
Das Controlling bietet insbesondere Leistungen an, mit denen es sich am besten unternehmensintern positionieren kann.
{ { { { {
Das Controlling hält es für notwendig, den eigenen Aufgabenbereich aktiv zu gestalten.
{ { { { {
Wichtige Hinweise zur Beantwortung der folgenden Fragen x
Die folgenden Fragestellungen beziehen sich auf die Zusammenarbeit zwischen Ihrem Controllingbereich und der Innenrevision (ein bzw. mehrere Mitarbeiter, die sich schwerpunktmäßig mit Aufgabenstellungen der Innenrevision beschäftigen).
x
Bitte berücksichtigen Sie bei Ihren Antworten Ihre Erfahrungen während der letzten zwölf Monate sowie alle Berührungspunkte zur Innenrevision.
Kooperation zwischen Ihrem Controlling und der Innenrevision Die Zusammenarbeit zwischen Controlling und Innenrevision hat sich aufgrund der folgenden Einflüsse deutlich verbessert. (Wenn die entsprechende Frage auf Ihr Unternehmen nicht anwendbar ist, so markieren Sie bitte „Findet keine Anwendung“)
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
Findet keine Anwendung
Sarbanes-Oxley-Act
{{{{{
{
Regelungen zur Corporate Governance
{{{{{
{
Wie beurteilen Sie den Informationsaustausch zwischen Controlling und Innenrevision? Die Mitarbeiter der Innenrevision …
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
... erkennen Änderungen im Informationsbedarf des Controllings sehr schnell.
{ { { { {
… versuchen aktiv, die Informationsbedürfnisse des Controllings zu verstehen.
{ { { { {
… tauschen sich häufig mit den Mitarbeitern des Controllings aus, um zu
246
Anhang
verstehen, wie sie sich gegenseitig unterstützen können.
{ { { { {
… treffen sich regelmäßig mit Mitarbeitern des Controllings, um herauszufinden, welche Informationen und Leistungen der jeweils andere Bereich in Zukunft benötigt.
{ { { { {
Die Kommunikation zwischen Controlling und Innenrevision ist häufig mit Problemen behaftet.
{ { { { {
Der formelle Informationsaustausch zwischen Controlling und Innenrevision ist sehr konstruktiv.
{ { { { {
Die Mitarbeiter des Controllings und der Innenrevision …
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
… haben persönlich sehr engen Kontakt.
{ { { { {
… diskutieren oftmals auch außerhalb der offiziellen Treffen (z. B. abends bei einem Bier/auf dem Flur) über aktuelle Themen.
{ { { { {
… nutzen auch informelle Treffen, um die Fragestellungen des jeweils anderen Bereiches zu verstehen (z. B. während des Mittagessens).
{ { { { {
… tauschen sich sehr häufig in Flurgesprächen zu aktuellen Problemen des Unternehmens aus.
{ { { { {
… sind auch persönlich untereinander sehr gut vernetzt.
{ { { { {
… sprechen auch informell regelmäßig miteinander.
{ { { { {
Ein informeller Informationsaustausch zwischen beiden Bereichen findet selten statt.
{ { { { {
Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit zwischen Controlling und Innenrevision? Controlling und Innenrevision …
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
… versuchen, Ziele gemeinsam zu erreichen.
{ { { { {
… haben ein gutes gegenseitiges Verständnis.
{ { { { {
… arbeiten auch abseits von Regularien und Richtlinien zusammen.
{ { { { {
… teilen Ideen, Informationen und/oder Ressourcen.
{ { { { {
… arbeiten eng zusammen.
{ { { { {
… unterstützen sich gegenseitig bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.
{ { { { {
Bei der Zusammenarbeit von Controlling und Innenrevision kommt es häufig zu Konflikten.
{ { { { {
Wie beurteilen Sie die Kooperation zwischen Controlling und Innenrevision insgesamt?
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
Controlling und Innenrevision arbeiten insgesamt sehr gut zusammen.
{ { { { {
Die Kooperation zwischen Controlling und Innenrevision funktioniert insgesamt sehr gut.
{ { { { {
Anhang
247
Verhältnis zwischen Ihrem Controlling und der Innenrevision Wie beurteilen Sie die räumliche Entfernung zwischen Controlling und Innenrevision? Die meisten Mitarbeiter der beiden Bereiche arbeiten in unmittelbarer Nähe beieinander. Die Mitarbeiter beider Bereiche arbeiten zu weit voneinander entfernt, um sich schnell persönlich treffen zu können.
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
{ { { { { { { { { {
Nur wenige Mitarbeiter des jeweils anderen Bereiches sind leicht zu Fuß erreichbar.
{ { { { {
Von Zeit zu Zeit ist es schwierig, Mitarbeiter beider Bereiche spontan an einem Ort zu versammeln.
{ { { { {
Wie beurteilen Sie die Abhängigkeit des Controllings von der Innenrevision in Ihrem Unternehmen? Zur Erfüllung seiner Aufgaben ist das Controlling angewiesen auf …
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
... die Ressourcen (z. B. Personal, Informationen) der Innenrevision.
{ { { { {
... die Unterstützung (z. B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) der Innenrevision.
{ { { { {
... die Arbeitsergebnisse (z. B. Analysen, Bericht) der Innenrevision.
{ { { { {
Wie beurteilen Sie die Abhängigkeit der Innenrevision vom Controlling in Ihrem Unternehmen? Zur Erfüllung ihrer Aufgaben ist die Innenrevision angewiesen auf …
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
... die Ressourcen (z. B. Personal, Informationen) des Controllings.
{ { { { {
... die Unterstützung (z. B. methodische oder inhaltliche Ratschläge) des Controllings.
{ { { { {
... die Arbeitsergebnisse (z. B. Analysen, Berichte…) des Controllings.
{ { { { {
Inwieweit arbeiten Mitarbeiter des Controllings und der Innenrevision Ihres Unternehmens in gemeinsamen Arbeitsgruppen/Teams?
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
Es existieren kontinuierlich eine oder mehrere gemeinsame Arbeitsgruppen.
{ { { { {
Häufig werden bei Bedarf gemeinsame Arbeitsgruppen durch die Leiter der beiden Bereiche oder die Unternehmensführung eingesetzt.
{ { { { {
Mitarbeiter beider Bereiche bilden oft spontan gemeinsame Arbeitsgruppen.
{ { { { {
Teamarbeit zwischen beiden Bereichen findet in unserem Unternehmen nur selten statt.
{ { { { {
248
Anhang
Inwieweit werden Mitarbeiter des Controllings und der Innenrevision gemeinsam fortgebildet?
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
Die Mitarbeiter beider Bereiche nehmen regelmäßig an gemeinsamen Fortbildungsmaßnahmen oder Seminaren teil.
{ { { { {
Mitarbeiter beider Bereiche werden regelmäßig über den jeweils anderen Bereich unterrichtet, z. B. über Aufgaben, Funktionen und Methoden.
{ { { { {
Bitte beantworten Sie folgende Aussagen zum Mitarbeiteraustausch zwischen Controlling und Innenrevision
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
Controlling und Innenrevision tauschen häufig für einen befristeten Zeitraum Mitarbeiter untereinander aus (Job Rotation).
{ { { { {
Mitarbeiter aus dem Controlling und der Innenrevision wechseln häufig dauerhaft in den jeweils anderen Bereich (Karrierewechsel).
{ { { { {
Inwieweit sind die Arbeitsbeziehungen zwischen Controlling und Innenrevision in Ihrem Unternehmen eindeutig geregelt? Zur Koordination der Aufgaben zwischen beiden Bereichen …
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
... existieren Regelungen, Formulare, Richtlinien etc.
{ { { { {
... werden vorgegebene Kommunikationswege stets eingehalten.
{ { { { {
… existieren keine formalen Vorgaben.
{ { { { {
Die Arbeitsbeziehungen zwischen beiden Bereichen sind … ... explizit formuliert und/oder besprochen worden.
{ { { { {
... im Detail festgelegt.
{ { { { {
Inwieweit bestehen in Ihrem Unternehmen Rivalitäten zwischen Controlling und Innenrevision? Das Verhältnis zwischen den Leitern der beiden Bereiche ist häufig angespannt.
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
{ { { { {
Beide Bereiche … … behindern sich häufig gegenseitig bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.
{ { { { {
… konkurrieren häufig um dieselben Ressourcen (z. B. Personal, Informationen).
{ { { { {
… haben häufig bereichsbezogene Ziele, die miteinander vereinbar sind.
{ { { { {
… konkurrieren häufig um die Aufmerksamkeit derselben internen Leistungsempfänger (z. B. Manager).
{ { { { {
Die Innenrevision bietet viele gleichartige Leistungen wie das Controlling an.
{ { { { {
Wenn sich Aufgabenfelder zwischen den beiden Bereichen verschieben, kommt es oftmals zu Spannungen.
{ { { { {
Anhang
Bitte beantworten Sie die folgende Frage zur organisatorischen Unterstellung Ihres Controllings und der Innenrevision.
249
Derselbe Vorgesetzte
Anderer Vorgesetzter
{
{
Haben die Leiter des Controllings und der Innenrevision denselben direkten Vorgesetzten?
Die Innenrevision in Ihrem Unternehmen ist sehr stark in den folgenden Tätigkeitsfeldern aktiv. Ordnungsmäßigkeitsprüfungen (Prüfungen, durch die festgestellt werden soll, ob Zustände oder Vorgänge einer Norm entsprechen bzw. normgerecht durchgeführt werden.) Zweckmäßigkeitsprüfungen (Prüfungen, die durchgeführt werden, um sowohl Führungsaufgaben als auch das Zusammenwirken sämtlicher Systeme des Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Zweckmäßigkeit zu prüfen.) Wirtschaftlichkeitsprüfungen (Prüfungen, die durchgeführt werden, um sowohl Führungsaufgaben als auch das Zusammenwirken sämtlicher Systeme des Unternehmens unter dem Gesichtpunkt der Wirtschaftlichkeit zu prüfen.)
Trifft gar nicht zu
Trifft voll zu
{ { { { { { { { { { { { { { {
Literaturverzeichnis
251
Literaturverzeichnis Aiken, M./Hage, J.: Organizational Alienation, in: American Sociological Review, (1966), S. 497-507. Albach, H.: Cultural and Technical Innovation. A Cross-Cultural Analysis and Policy Recommendations, Berlin/New York 1994. Albach, H.: Flexible und lernende Organisationen: Vom strategischen Management zum Chancenmanagement, in: Claussen, C. P./Hahn, O./Kraus, W. (Hrsg.), Umbruch im Wandel: Herausforderungen zur Jahrhundertwende, München/Wien 1997, S. 321-334. Aldrich, H. E.: Technology and Organizational Structure: A Reexamination of the Findings of the Aston Group, in: Administrative Science Quarterly, (1972), S. 26-43. Aldrich, H. E./Pfeffer, J.: Environments of Organizations, in: Inkeles, A./Coleman, J./Smelser, N. (Hrsg.), Annual Review of Sociology, Band 2, Palo Alto 1976, S. 79-105. Al-Laham, A.: Strategieprozesse in deutschen Unternehmen - Verlauf, Struktur und Effizienz, Wiesbaden 1997. Allen, T. J.: Communication networks in R&D labs, in: R&D Management, (1970), S. 1421. Allen, T. J.: Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technology Information Within the R&D Organization, Cambridge 1986. Allen, T. J./Fusfeld, A. K.: Design for Communication in the Research and Developement Lab, in: Technology Review, (1976), S. 64-71. Amling, T./Bischof, S.: KonTraG und Interne Revision - unter besonderer Berücksichtigung der Internationalisierung des Berufsstandes, in: Zeitschrift Interne Revision, (1999), S. 44-60. Amshoff, B.: Controlling in deutschen Unternehmen: Realtypen, Kontext und Effizienz, Wiesbaden 1993. Ancona, D. G.: Outward boundary. Strategies for team survival in an organization, in: Academic Management Journal, (1990), S. 334-365. Ancona, D. G./Caldwell, D. F.: Bridging the Boundary: External activity and performance in organizational teams, in: Administrative Science Quarterly, (1992), S. 634665.
252
Literaturverzeichnis
Anderson, E./Weitz, B.: Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channel Dyads, in: Marketing Science, (1989), S. 310-323. Anderson, J. C./Gerbing, D. W.: Structural Equation Modeling in Practice: A Review and Recommended Two-Step Approach, in: Psychological Bulletin, (1988), S. 411-423. Anderson, J. C./Narus, J. A.: Toward a Better Understanding of Distribution Channel Working Relationships, in: Backhaus, K./Wilson, D. (Hrsg.), Industrial Marketing: A German-American Perspective, Berlin 1986, S. 320-336. Anderson, P. F.: Marketing, strategic planning, and the theory of the firm, in: Journal of Marketing, (1982), S. 15-26. Appley, D. G./Winder, A. E.: An evolving definition of collaboration and some implications for the world of work, in: Journal of Applied Behavioral Science, (1977), S. 279-291. Armstrong, S./Overton, T.: Estimating Nonresponse Bias in Mail Surveys, in: Journal of Marketing Research, (1977), S. 396-402. Ashford, S. J./Cummings, L. L.: Feedback as an individual resource: personal strategies of creating information, in: Organizational Behavior and Human Performance, (1983), S. 370-398. Astley, W. G./Van de Ven, A. H.: Central Perspectives and Debates in Organization Theory, in: Administrative Science Quarterly, (1983), S. 245-273. Athenstaedt, U./Freudenthaler, H. H./Mikula, G.: Die Theorie sozialer Interdependenz, in: Frey, D./Irle, M. (Hrsg.), Theorien der Sozialpsychologie - Band II: Gruppen-, Interaktions- und Lerntheorien, Bern 2002, S. 62-91. Aust, R.: Kostenrechung als unternehmensinterne Dienstleistung, Wiesbaden 1999. Ayers, D.
J./Gordon, G. L./Schoenbachler, D. D.: Integration and new product
developement success: The role of formal and informal controls, in: Journal of Applied Business Research, (2001), S. 133-148. Ayers, D./Dahlstrom, R./Skinner, S. J.: An Exploratory Investigation of Organizational Antecendents to New Product Success, in: Journal of Marketing Research, (1997), S. 107116. Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W./Weiber, R.: Multivariate Analysemethoden - Eine anwendungsorientierte Einführung, Berlin 2005.
Literaturverzeichnis
253
Backhaus, K./Meyer, M.: Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, (1993), S. 330-334. Backhaus, K./Piltz, R.: Strategische Allianzen - eine neue Form kooperativen Wettbewerbs, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, (1990), S. 1-10. Baetge, J./Schulze, D.: Möglichkeiten der Objektivierung der Lageberichterstattung über "Risiken der künftigen Entwicklung", in: Der Betrieb, (1998), S. 937-948. Bagozzi, R. P.: The Role of Measurement in Theory Construction and Hypothesis Testing: Toward a Holistic Model, in: Ferrell, O./Brown, S./Lamb, C. (Hrsg.), Conceptual and Theoretical Developements in Marketing, Chicago 1979, S. 15-32. Bagozzi, R. P.: Causal Models in Marketing, New York 1980. Bagozzi, R. P.: Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error: A Comment, in: Journal of Marketing Research, (1981), S. 375-381. Bagozzi, R. P./Baumgartner, H.: The Evaluation of Structural Equation Models and Hypothesis Testing, in: Bagozzi, R. P. (Hrsg.), Principles of Marketing Research, Cambridge 1994, S. 386-422. Bagozzi, R. P./Fornell, C.: Theoretical Concepts, Measurements, and Meaning, in: Bagozzi, R. P. (Hrsg.), A Second Generation of Multivariate Analysis, New York 1982, S. 24-38. Bagozzi, R. P./Phillips, L.: Representing and Testing Organizational TheorieS. A Holistic Construal, in: Administrative Science Quarterly, (1982), S. 459-489. Bagozzi, R. P./Yi, Y.: On the Evaluation of Structural Equation Models, in: Journal of Academic Marketing Science, (1988), S. 74-94. Bagozzi, R. P./Yi, Y./Phillips, L.: Assessing Construct Validity in Organizational Research, in: Administrative Science Quarterly, (1991), S. 421-458. Bailey, J. E./Pearson, S. W.: Developement of a Tool for Measuring and Analyzing Computer User Satisfaction, in: Management Science, (1983), S. 530-545. Balderjahn, I.: Die Kreuzvalidierung von Kausalmodellen, in: Hildebrandt, L./Homburg, C. (Hrsg.), Die Kausalanalyse - Ein Instrument der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, Stuttgart 1998, S. 371-398. Balling, R.: Kooperation - Strategische Allianzen, Netzwerke, Joint Ventures und andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis, Frankfurt a. M. 1998.
254
Literaturverzeichnis
Ballou, R. H.: Business logistics management, New York 1985. Barclay, D. W.: Interdepartmental Conflict in Organizational Buying: The Impact of Organizational Context, in: Journal of Marketing Research, (1991), S. 145-160. Baron, R.: Positive Effects of Conflict: A Cognitive Perspective, in: Employee Responsibilities and Rights Journal, (1991), S. 25-36. Bauer, M.: Controllership in Deutschland, Wiesbaden 2002. BDO, Deutsche Warentreuhand Aktiengesellschaft: Auswirkungen des Gesetzes zur Kontrolle
und
Transparenz
im
Unternehmensbereich
(KonTraG)
und
des
Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetzes (KapAEG), Hamburg 1998. Bea, F. X./Göbel, E.: Organisation, Stuttgart 2002. Bearden, W. O./Sharma, S./Teel, J. E.: Sample Size Effects on Chi Share and Other Statistics Used in Evaluating Causual Models, in: Journal of Marketing Research, (1982), S. 425-430. Becker, W.: Funktionsprinzipien des Controlling, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, (1990), S. 295-318. Belsley, D. A./Kuh, E./Welsch, R. E.: Regression Diagnostics: Identifying Influential Data and Sources of Collinearity, New York 1980. Bentler, P. M.: Comparative Fit Indexes in Structural Models, in: Psychological Bulletin, (1990), S. 238-246. Benz, K.: Effizienz des Controlling. Analytische und empirische Ableitung von Merkmalen der Controlling-Effizienz, Bamberg 1998. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P.: Marktforschung, Wiesbaden 1996. Berens, W./Schmitting, W.: Zum Verständnis von Controlling, Interner Revision und Früherkennung vor dem Hintergrund der Corporate Governance, in: Zeitschrift für Planung, (2003), S. 353-357. Bernhardt, W.: Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Zuwahl (comply) oder Abwahl (explain)? - Unternehmensführung zwischen "muss", "soll", "sollte" und "kann", in: Der Betrieb, (2002), S. 1841-1846. Berry, L. L./Parasuraman, A.: Marketing Services, New York 1991. Bierhoff, H. W.: Austauschtheorien, in: Frey, D./Grief, S. (Hrsg.), Sozialpsychologie: Ein Handbuch in Schlüsselbegriffen, Weinheim 1994, S. 136-141.
Literaturverzeichnis
255
Blake, R. R./Mouton, J. S.: Loyalty of representatives to ingroup positions during intergroup competition, in: Sociometry, (1961a), S. 177-183. Blake, R. R./Mouton, J. S.: Reactions to intergroup competition under win-lose conditions, in: Management Science, (1961b), S. 420-435. Blake, R. R./Mouton, J. S.: Overevaluation of own group's product in intergroup competition, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, (1962), S. 237-238. Blake, R. R./Mouton, J. S.: Intergroup Problem Solving in Organizations: From Theory to Practice, in: Austin, W. G./Worchel, S. (Hrsg.), The Social Psychology of Intergroup Relations, Monterery 1979, S. 19-32. Blau, P. M.: Exchange and Power in Social Life, New York 1964. Blohm, H.: Systemrevision - Herausforderungen und Verpflichtungen für die Interne Revision, in: Zeitschrift Interne Revision, (1977), S. 88-98. Blohm, H.: Interne Revision - quo vadis?, in: Zeitschrift Interne Revision, (1991), S. 3-17. Bohrenstedt, G.: Reliability and Validity Assessment in Attitude Measurement, in: Summers, G. (Hrsg.), Attitude Measurment, London 1970, S. 80-99. Bollen, K. A.: Structural Equations with Latent Variables, New York 1989. Bollen, K. A./Lennox, R.: Conventional Wisdom on Measurement: A Structural Equation Perspective, in: Psychological Bulletin, (1991), S. 305-314. Boomsma, A.: The Robustness of LISREL against Small Sample Sizes in Factor Analysis Models, in: Jöreskog, K. G./Wold, H. (Hrsg.), Systems under indirect observations, Part 1, Amsterdam 1982, S. 149-173. Bourgeois, L. J., III./Eisenhardt, K.: Strategic Decision Process in High-Velocity Environments: Four Cases in the Microcomputer Industry, in: Management Science, (1988), S. 816-835. Bozem, K.: Risikomanagement bei Energieunternehmen, in: Energiewirtschaftliche Tagesfragen, (1999), S. 306-311. Brandenburger, A. M./Nalebuff, B. J.: The right game: use game theory to shape strategy, in: Harvard Business Review, (1995), S. 57-71. Brandenburger, A. M./Nalebuff, B. J.: Coopetiton - kooperativ konkurrieren, Frankfurt/New York 1996. Brewer, M. B./Brown, R. J.: Intergroup relations, in: Gilberts, D. T./Fiske, S. T. /Linzdey, G. (Hrsg.), The Handbook of Social Psychology, New York 1998, S. 554-594.
256
Literaturverzeichnis
Brockhoff, K.: Management organisatorischer Schnittstellen - unter besonderer Berücksichtigung der Koordination von Marketingbereichen mit Forschung und Entwicklung, Hamburg 1994. Brockhoff, K./Hauschild, J.: Schnittstellen-Management - Koordination ohne Hierarchie, in: Zeitschrift für Führung und Organisation, (1993), S. 396-403. Brown, R./Abrams, D.: The effects of intergroup similarity and goal interdependence on intergroup attitudes and task performance, in: Journal of Experimental Social Psychology, (1986), S. 78-92. Brown, R./Wade, G.: Superordinate goals and intergroup behaviour - The real effect of role ambiguity and status on intergroup attitudes and task performance, in: European Journal of Social Psychology, (1987), S. 131-142. Browne, M./Cudeck, R.: Alternative Ways of Assessing Model Fit, in: Bollen, K. A./Long, S. J. (Hrsg.), Testing Structural Equation Models, Newbury Park 1993, S. 136162. Bruhn, M.: Verfahren zur Messung der Qualität interner Dienstleistungen: Ansätze für einen Methodentransfer aus dem (externen) Dienstleistungsmarketing, in: Bruhn, M. (Hrsg.), Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung; Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele, Wiesbaden 1995, S. 611-649. Bruhn, M.: Relationship Marketing: Das Management von Kundenbeziehungen, München 2001. Brummond, W.: Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten in soziotechnischen Systemen, Essen 1983. Buderath, H. M./Amling, T.: Das Interne Überwachungssystem als Teil des Risikomanagementsystems, in: Dörner, D./Horváth, P./Kagermann, H. (Hrsg.), Praxis des Risikomanagements: Grundlagen, Kategorien, branchenspezifische und strukturelle Aspekte, Stuttgart 2000, S. 127-152. Busz, M./Cohen, R./Poser, U./Schümer, A./Sonnenfeld, C.: Die soziale Bewertung von 880 Eigenschaftsbegriffen sowie die Analyse der Ähnlichkeitsbeziehungen zwischen einigen dieser Begriffe, in: Zeitschrift für experimentelle und angewandte Psychologie, (1972), S. 282-308. Byrne, B. M.: Structural Equation Modeling with AMOS - Basic Concepts, Applications, and Programming, New Jersey 2001.
Literaturverzeichnis
257
Campbell, D. T.: Recommendations for APA Test Standards Regarding Construct, Trait, or Discriminant Validity, in: American Psychologist, (1960), S. 546-553. Campbell, D. T./Fiske, D. W.: Convergent and Discriminant Validation by the MultitraitMultimethod-Matrix, in: Psychological Bulletin, (1959), S. 81-105. Campion, M. A./Cherasin, L./Stevens, M. J.: Career-Related Antecendents and Outcomes of Job Rotation, in: Academic Management Journal, (1994), S. 1518-1542. Carlsson, M.: Aspects of the integration of technical functions for efficient product development, in: R&D Management, (1991), S. 55-66. Carmines, E. G./Zeller, R. A.: Reliability and Validity Assessment, Newsbury Park 1979. Caroli, T. S.: Beratung gibt es überall - nun auch durch Controller?, in: ZfCM, (2006), S. 228-233. Casciaro, T./Piskorski, M. J.: Power Imbalance, Mutual Dependence, and Constraint Absorption: A Closer Look at Resource Dependence Theory, in: Administrative Science Quarterly, (2005), S. 167-199. Castrogiovanni, G. J.: Environmental Munificence: A theoretical assessment, in: Academy of Management Review, (1991), S. 542-565. Cespedes, F. V.: Coordinating Sales and Marketing in Consumer Goods Firms, in: Journal of Consumer Marketing, (1993), S. 37-55. Chia-Hui, H./Chang-Jung, C.: Exchange-based Value Creation System for Networking Relationships Management, in: The Journal of American Academy of Business, (2006), S. 202-209. Child, J.: Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, in: British Sociological Association, (1972), S. 1-22. Chimhanzi, J.: The Impact of Integration Mechanisms on Marketing/HR Dynamics, in: Journal of Marketing Management, (2004), S. 713-740. Chin, W. W.: The Partial Least Squares Approach for Structural Equation Modeling, in: Marcoulides, G. A. (Hrsg.), Modern Methods for Business Research, Mahwah 1998, S. 295-336. Chin, W. W. /Newsted, P. R.: Structural Equation Modeling Analysis with Small Samples Using Partial Least Squares, in: Hoyle, R. (Hrsg.), Statistical Strategies for Small Sample Research, Thousand Oak 1999.
258
Literaturverzeichnis
Chu, S.-Y./Fang, W.-C.: Exploring the Relationships of Trust and Commitment in Supply Chain Management, in: The Journal of American Academy of Business, (2006), S. 224228. Churchill Jr., G. A.: A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs, in: Journal of Marketing Research, (1979), S. 64-73. Churchill Jr., G. A.: Marketing Research: Methodological Foundations, Fort Worth 1999. Clark, K. B./Fujimoto, T.: Product development performance: strategy, organization, and management in the world auto industry, Boston 1991. Coenenberg, A. G./Hill, K.: Revision und Planung, in: Szyperski, N./Winand, U. (Hrsg.), Handwörterbuch der Planung: Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1989, Sp. 1731-1743. Cohen, S. G./Bailey, D. E.: What makes groups work: Group effectiveness form the shop floor to the executive suite, in: Journal of Management, (1997), S. 239-290. Controllerverein: Controller-Statements, Philosophie, Leitbild Controller, Gauting 2001. Cook, K. S.: Exchange and Power in Networks on Interorganizational Relations, in: Sociological Quarterly, (1977), S. 62-82. Corsten, D.: Zur empirischen Methode in der Logistikforschung - Bestandsaufnahme und Leitfaden zur Konzeptualisierung und Operationalisierung von Logistikkonstrukten, in: Logistik Management, (2003), S. 49-60. Crisp, R. J./Stone, C. H./Hall, N. R.: Recategorization and Subgroup Identification: Predicting and Preventing Threats From Common Ingroups, in: Personality and Social Psychology Bulletin, (2006), S. 230-342. Crittenden, V. L.: Close the Marketing/Manufacturing Gap, in: Sloan Management Review, (1992), S. 41-52. Cronbach, L.: Test 'Reliability': Its Meaning and Determinants, in: Psychometrika, (1947), S. 1-16. Cronbach, L.: Coefficient Alpha and the Internal Structure of Tests, in: Psychometrika, (1951), S. 297-334. Daft, R. L./Weick, K. E.: Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems, in: Academic Management Review, (1984), S. 284-295. Dasgupta, P.: Trust as a Commoditiy, in: Gambetta, D. (Hrsg.), Trust-Making and Breaking Cooperative Relations, New York 1988, S. 49-72.
Literaturverzeichnis
259
David, U.: Strategisches Management von Controllerbereichen, Wiesbaden 2005. De Ruyter, K./Wetzels, M.: Determinants of a Relational Exchange Orientation in the Marketing-Manufacturing Interface: An Empirical Investigation, in: Journal of Management Studies, (2000a), S. 257-276. De Ruyter, K./Wetzels, M.: The Marketing-Finance Interface: A Relational Exchange Perspective, in: Journal of Business Research, (2000b), S. 209-215. Deeter-Schmelz, D. R./Ramsey, R.: A Conceptualization of the Functions and Roles of Formalized Selling and Buying Teams, in: Journal of Personal Selling & Sales Management, (1995), S. 47-60. Dehler, M.: Entwicklungsstand in der Logistik:
Messung - Determinanten -
Erfolgswirkungen, Wiesbaden 2001. Denison, D. R./Hart, S. L./Kahn, J. A.: From Chimneys to Cross-Functional Teams: Developing and Validating a Diagnostic Model, in: Academy of Management Journal, (1996), S. 1005-1023. Deppe, Hermann: Möglichkeiten und Grenzen der Zusammenarbeit von Interner Revision und Controlling, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, (1987), S. 127-138. Dess, G. G./Beard, D. W.: Dimensions of Organizational Task Uncertainty, in: Administrative Science Quarterly, (1984), S. 52-73. Deutsch, M.: A Theory of Cooperation and Competition, in: Human Relations, (1949), S. 129-152. Deutsch, M.: Cooperation and Trust: Some theoretical notes, in: Jones, M. R. (Hrsg.), Nebraska Symposium on Motivation, Lincoln 1962, S. 275-319. Deyhle, A.: Controller-Funktionen und Interne Revision, in: Zeitschrift Interne Revision, (1975), S. 73-84. Diamantopoulos, A.: Export Performance Measurement: Reflective versus Formative Indicators, in: International Marketing Review, (1999), S. 444-457. Diamantopoulos, A./Schlegelmilch, B. B.: Determinants of Industrial Mail Survey Response: A Survey-on-Survey Analysis of Researchers and Managers View, in: Journal of Marketing, (1996), S. 505-531. Diamantopoulos, A./Winklhofer, H. M.: Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development, in: Journal of Marketing Research, (2001), S. 269277.
260
Literaturverzeichnis
Diemer, A.: Grundriß der Philosophie, Band I: Allgemeiner Teil, Meisenheim am Glan 1962. Doll, W. J./Torkzadeh, G.: The measurement of end-user computing satisfaction, in: MIS Quarterly, (1988), S. 259-273. Donabedian, A.: The Definition of Quality and Approaches to Its Assessment Explorations in Quality Assessment and Monitoring, Ann Arbor 1980. Doney, P./Cannon, J. P.: An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationships, in: Journal of Marketing, (1997), S. 35-51. Draft, R. L./Lengel, R. H.: A proposed integration among organizational information requirements, in: Management Science, (1986), S. 191-233. Drazin, R. /Van de Ven, A. H.: Alternative forms of fit in contingency theory, in: Administrative Science Quarterly, (1985), S. 514-539. Echebarrai-Echabe, A./Guede, E. F.: Extending the Theory of Realistic Conflict to Competition in Institutional Settings: Intergroup Status and Outcome, in: The Journal of Social Psychology, (2003), S. 763-782. Eggert, A./Fassot, G.: Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen:
Ergebnisse
einer
Metaanalyse
und
Anwendungsempfehlungen, Arbeitspapier, Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern 2003. Eisenberger, N.: The Development of Emphathy-Related Responding, in: Nebraska Symposium on Motivation, (2005), S. 73-117. Emerson, R. M.: Power-Dependence Relations, in: American Sociological Review, (1962), S. 31-41. Engelbrecht, C.: Logistikoptimierung durch Outsourcing - Erfolgswirkung und Erfolgsfaktoren, Wiesbaden 2004. Ernst, H.: Erfolgsfaktoren neuer Produkte - Grundlagen für eine valide empirische Forschung, Wiesbaden 2001. Eschenbach, R./Niedermayr, R.: Die Konzeption des Controlling, in: Eschenbach, R. (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1996, S. 65-94. Esser, E.: Response Set - Methodische Problematik und soziologische Interpretation, in: Zeitschrift für Soziologie, (1977), S. 253-263.
Literaturverzeichnis
261
Euler, A.: Interne Kontrollen im Unternehmen - Konzepte zur Vermögenssicherung und Effizienzsteigerung, Berlin 1992. Farris, G. F.: A predictive study of turnover, in: Personnel Psychology, (1971), S. 311328. Fisher, R. J./Maltz, E./Jaworski, B. J.: Enhancing Communication between Marketing and Engineering: The Moderating Role of Relative Functional Identification, in: Journal of Marketing, (1997), S. 54-70. Fornell, C.: A Second Generation of Multivariate AnalysiS. Classification Methods and Implications for Marketing Research, Ann Arbor 1986. Fornell, C./Bookstein, F. L.: Two Structural Equation Models: LISREL and PLS Applied to Consumer Exit-Voice Theory, in: Journal of Marketing Research, (1982), S. 440-452. Fornell, C./Larcker, D. F.: Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error, in: Journal of Marketing Research, (1981), S. 39-50. Forst, L. I.: Fulfilling the strategic promise of shared services, in: Strategy & Leadership, (1997), S. 30-34. Förster, F./Fritz, W./Silberer, G./Raffée, H.: Der LISREL-Ansatz der Kausalanalyse und seine Bedeutung für die Marketing-Forschung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, (1984), S. 346-367. Frazier, G. L./Summers, J.: Interfirm Influence Strategies and Their Application Within Distribution Channels, in: Journal of Marketing, (1984), S. 43-55. Freeman, R. E.: Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston 1984. Frese,
E.:
Kontrolle
und
Unternehmensführung
-
Entscheidungs-
und
organisationstheoretische Grundlagen, Wiesbaden 1968. Frese, E.: Organisationstheorie - Historische Entwicklung - Ansätze, Perspektiven, Wiesbaden 1992. Frese, E.: Grundlagen der Organisation - Konzept - Prinzipien - Strukturen, Wiesbaden 1993. Frese, E.: Der Glaube an die organisatorische Weisheit des Marktes, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, (2002), S. 23. Friedrichs, J.: Methoden empirischer Sozialforschung, Opladen 1981.
262
Literaturverzeichnis
Füser, K.: Anforderungen an ein integriertes Risikomanagementsystem, in: Institute for International Research: Materialien zur Fachkonferenz "Integriertes Risikomanagement", (1999), S. Füss, R.: Die Interne Revision, Berlin 2005. Gaertner, S. L./Dovidio, J. F./Bachmann, B. A.: Revisiting the contact hypothesis: The induction of common ingroup identity, in: International Journal of Intercultural Relations, (1996), S. 271-290. Gaertner, S. L./Mann, J. A./Dovidio, J. F./Murrell, A. J./Pomare, M.: How does cooperation reduce intergroup bias?, in: Journal of Personality & Social Psychology, (1990), S. 692-704. Gaertner, S. L./Rust, M. C./Dovidio, J. F./Bachmann, B. A./Anastasio, P. A.: The contact hypothesiS. The role of a common ingroup identity on reducing intergroup bias, in: Small Group Research, (1994), S. 224-249. Galbraith, J. R.: Designing Complex Organizations, Reading 1973. Galbraith, J. R./Nathanson, D. A.: Strategic Implementation. The Role of Structure and Process, Dallas 1978. Ganesan, S.: Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationships, in: Journal of Marketing, (1994), S. 1-19. Gaydoul, S.: Controlling in der deutschen Unternehmenspraxis, Darmstadt 1980. Gerbing, D. W./Anderson, J.: An Updated Paradigm for Scale Development Incorporating Unidimensionality and its Assessment, in: Journal of Marketing Research, (1988), S. 186-192. Gerpott, H.: F&E
und Produktion - Theoretische und empirische Analysen zu
Schnittstellenproblemen im Innovationsmanagement unter besonderer Berücksichtigung personalwirtschaftlicher Aspekte, München 1991. Geyskens, I./Steenkamp, J.-B. E. M./Kumar, N.: A Meta-Analysis of Satisfaction in Marketing Channel Relationships, in: Journal of Marketing Research, (1999), S. 223-238. Giering, A.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität Eine Untersuchung moderierender Effekte, Wiesbaden 2000. Giersch, A.: Die Volkswirtschaftslehre im Glanz und Dämmerschein, Kiel 1994. Gladstein, D. L.: Groups in context: A model of task group effectiveness, in: Administrative Science Quarterly, (1984), S. 499-517.
Literaturverzeichnis
263
Gleich, R.: Performance Measurement als Controlling-Aufgabe, in: Gleich, R./Möller, K./Seidenschwarz, W. (Hrsg.), Controlling-Fortschritte, München 2002, S. 49-76. Goll, I./Rasheed, A. M. A.: Rational Decision-Making and Firm Performance: The Moderating Role of Environment, in: Strategic Management Journal, (1997), S. 583-591. Götz, O./Liehr-Gobbers, K.: Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe der Partial-Least-Squares-(PLS-)Methode, in: Der Betriebswirt, (2004a), S. 714-738. Götz, O./Liehr-Gobbers, K.: Der Partial-Least-Squares-(PLS-)Ansatz zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen, IfM-Arbeitspapiere, Münster 2004b. Graen, G./Novak, M./Sommerkamp, P.: The effects of leader-member exchange and job design on productivity and satisfaction: testing a dual attachment model, in: Organizational Behavior and Human Performance, (1982), S. 109-131. Gray, B.: Collaboration, San Francisco 1989. Gray, B.: Collaborating, San Francisco 1991. Griffin, A./Hauser, J. R.: Patterns of communication among marketing, engineering and manufacturing - A comparison between two new product teams, in: Management Science, (1992), S. 360-373. Griffin, A./Hauser, J. R.: Integrating R&D and Marketing: A Review and Analysis of the Literature, in: Journal of Product Innovation Management, (1996), S. 191-215. Grochla, E.: Einführung in die Organisationstheorie, Stuttgart 1978. Grögler, H.: Die Interne Revision in Europa im Jahre 2000, in: Zeitschrift Interne Revision, (1989), S. 137-144. Grund, M.: Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungsmarketing: Zusammenhänge zwischen Zufriedenheit und Bindung von Kunden und Mitarbeitern, Wiesbaden 1998. Gundlach, G. T./Cadotte, E. R.: Exchange Interdependence in Interfirm Interaction: Research in a Simulated Channel Setting, in: Journal of Marketing Research, (1994), S. 516-532. Gupta, A. K./Raj, S. P./Wilemon, D.: R&D and Marketing Dialogue in High-Tech Firms, in: Industrial Marketing Management, (1985), S. 289-300. Gupta, A. K./Raj, S. P./Wilemon, D.: A model for studying R&D-marketing interface in the production innovation process, in: Journal of Marketing, (1986), S. 7-17. Gutenberg, E.: Planung im Betrieb, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, (1952), S. 669684.
264
Literaturverzeichnis
Güttler, P.: Sozialpsychologie, München, Wien 2000. Guzzo, R. A.: Group decision making and group effectiveness in organizations, in: Goodman, P. S. (Hrsg.), Designing effective work groups, San Francisco 1986, S. 34-71. Guzzo, R. A./Dickson, M. W.: Teams in Organizations: Recent Research on Performance and Effectiveness, in: Annual Review of Psychology, (1996), S. 307-338. Guzzo, R. A./Shea, G. P.: Group performance and intergroup relations in organizations, in: Dunnette, M. D./Hough, L. M. (Hrsg.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto 1992, S. 269-313. Hackman, J. R./Lawler, E. E.: Employee reaction to job characteristics, in: Journal of Applied Psychology Monography, (1971), S. 259-286. Hahn, D.: Hat sich das Konzept des Controllers in Unternehmungen der deutschen Industrie bewährt?, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, (1978), S. 101-128. Hahn, D.: PuK Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung, Controllingkonzepte, Wiesbaden 1996. Hahn, D./Hungenberg, H.: Planungsorganisation, in: Küpper, H.-U./Wagenhofer, A. (Hrsg.), Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, Stuttgart 2002, S. 14571468. Hall, D. T.: A theoretical model of career subidentity development in organizational settings, in: Organizational Behavior and Human Performance, (1971), S. 50-76. Hansen, M. T./Lovas, B.: How Do Multinational Companies Leverage Technological Competencies? Moving from Single to Interdependent Explanations, in: Strategic Management Journal, (2004), S. 801-822. Harrigan, K. R.: Strategic Alliances: Their New Role in Global Competition, in: Columbian Journal of World Business, (1987), S. 67-69. Heigl, A.: Controlling - Interne Revision, Stuttgart 1989. Hennessy, J./West, M.: Intergroup behavior in organizations: A field test of social identity theory, in: Small Group Research, (1999), S. 361-382. Henschel, T.: Risikomanagement im Mittelstand - Eine empirische Untersuchung, in: Zeitschrift für Controlling & Management, (2003), S. 331-337. Henseler, J.: Einführung in die PLS-Pfadmodellierung, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, (2005), S. 70-75. Herdzina, K.: Wettbewerbspolitik, Stuttgart 1999.
Literaturverzeichnis
Hermann,
265
A./Huber,
F./Kressmann,
F.:
Varianz-
und
kovarianzbasierte
Strukturgleichungsmodelle - Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, (2006), S. 34-66. Herzog, A.: Gestaltung der Controllership, Wiesbaden 1999. Hildebrandt, L.: Kausalanalytische Validierung in der Marketingforschung, in: Hildebrandt, L./Homburg, C. (Hrsg.), Die Kausalanalyse. Instrumente der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, Stuttgart 1998, S. 85-110. Hoegl, M.: Teamarbeit in innovativen Projekten: Einflussgrößen und Wirkungen, Wiesbaden 1998. Hoegl, M./Proserpio, L.: Team member proximity and teamwork in innovative projects, in: Research Policy, (2004), S. 1153-1165. Hofmann, R.: Unternehmensüberwachung, Berlin 1985. Hofmann, R.: Interne Revision, Aufgaben, in: Coenenberg, A./Wysocki v., K. (Hrsg.), Handwörterbuch der Revision, Stuttgart 1992, S. 855-864. Hofmann, R.: Unternehmensüberwachung - Ein Aufgaben- und Arbeitskatalog für die Revisionspraxis, Berlin 1993. Hogg, M. A./Abrams, D.: Social Identifications, New York 1990. Holland, S./Gaston, K./Gomes, J.: Critical success factors for cross-functional teamwork in new product development, in: International Journal of Management Reviews, (2000), S. 231-259. Homans, G. C.: Social Behavior as Exchange, in: American Journal of Sociology, (1958), S. 597-606. Homburg, C.: Die Kausalanalyse - Eine Einführung, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, (1992), S. 499-508. Homburg,
C.:
Kundennähe
von
Industriegüterunternehmen:
Konzeption
-
Konzeption
-
Erfolgswirkungen - Determinanten, Wiesbaden 1995. Homburg,
C.:
Kundennähe
von
Industriegüterunternehmen:
Erfolgswirkungen - Determinanten, Wiesbaden 2000. Homburg, C./Baumgartner, H.: Beurteilung von Kausalmodellen. Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, in: Marketing, (1995a), S. 162-176. Homburg,
C./Baumgartner,
H.:
Die
Kausalanalyse
als
Instrument
Marketingforschung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, (1995b), S. 1091-1108.
der
266
Literaturverzeichnis
Homburg, C./Giering, A.: Konzeptionalisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte. Ein Leitfaden für die Marketingforschung, in: Marketing, (1996), S. 5-24. Homburg, C./Giering, A.: Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte - Ein Leitfaden für die Marketingforschung, in: Hildebrandt, L./Homburg, C. (Hrsg.), Die Kausalanalyse - Instrumente der betriebswirtschaftlichen Forschung, Stuttgart 1998, S. 111-146. Homburg,
C./Hildebrandt,
L.:
Die
Kausalanalyse:
Bestandsaufnahme,
Entwicklungsrichtung, Problemfelder, in: Hildebrandt, L./Homburg, C. (Hrsg.), Die Kausalanalyse - Instrumente der betriebswirtschaftlichen Forschung, Stuttgart 1998, S. 1543. Homburg, C./Klarmann, M.: Empirische Controllingforschung - Anmerkungen aus der Perspektive des Marketing, in: Weber, J./Hirsch, B. (Hrsg.), Zur Zukunft der Controllingforschung - Empirie, Schnittstellen und Umsetzung in der Lehre, Wiesbaden 2003, S. 65-88. Homburg, C./Weber, J.: Kundenorientiertes Rechnungswesen als Beispiel für interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen, in: Bruhn, M. (Hrsg.), Internes Marketing, Wiesbaden 1999, S. 577-599. Homburg, C./Weber, J./Karlshaus, J. T./Aust, R.: Interne Kundenorientierung der Kostenrechnung?
Ergebnisse
einer
empirischen
Untersuchung
in
deutschen
Industrieunternehmen, in: Die Betriebswirtschaft, (2000), S. 241-256. Horváth, P.: Internes Kontrollsystem, allgemein, in: Coenenberg, A. G./Wysocki v., K. (Hrsg.), Handwörterbuch der Revision, Stuttgart 1992, Sp. 882-896. Horváth, P.: Controlling, München 2003. Horváth, P./Gaydoul, P.: Bestandsaufnahme zur Controllingpraxis in deutschen Unternehmen, in: Der Betrieb, (1978), S. 1989-1994. Houston, F. S.: Marketing and Exchange, in: Journal of Marketing, (1987), S. 3-18. Hu, Li-tze/Bentler, P. M.: Evaluating Model Fit, in: Hoyle, R. (Hrsg.), Structural Equation Modeling: Concepts, Issues and Applications, Thousand Oaks 1995, S. 76-99. Hu, Li-tze/Peter, M.: Cutoff Criteria for Fit Indexes in Covariance Structure Analysis: Conventional Criteria Versus New Alternatives, in: Structural Equation Modeling, (1999), S. 1-55.
Literaturverzeichnis
267
Huber, G. P.: A theory of the effect of advanced intelligence technologies on organizational design, intelligence and decision making, in: Academy of Management Review, (1990), S. 47-71. Hulland, J.: Use of parial least squares (PLS) in Strategic Management Research: A Review of Four Recent Studies, in: Strategic Management Journal, (1999), S. 195-204. Hunecke, J.: Interne Beratung durch die Interne Revision, in: Der Schweizer Treuhänder, (2002), S. 155-160. Hunecke, J.: Innerbetriebliche Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, (2004), S. 25-38. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen - Ziele - Prozesse Verfahren, Wiesbaden 2000. Hunold, C.: Kommunale Kostenrechnung - Gestaltung, Nutzung und Erfolgsfaktoren, Wiesbaden 2003. Hunt, S. D.: Modern Marketing Theory: Critical Issues in the Philosophy of Marketing Science, Cincinnati 1991. IIA, Institut of Internal Auditors: Standards for the Professional Practice of Internal Auditing, Altamonte Springs 1999. IIA, Institut of Internal Auditors: Standards for the Professional Practice of Internal Auditing, Altamonte Springs 2001. IIR, Deutsches Institut für Interne Revision /ARGEIR, Arbeitsgemeinschaft Interne Revision/SVIR, Schweizerischer Verband für Interne Revision: Interne Revision ´96: Ergebnisse einer Umfrage in Deutschland, Österreich und der Schweiz, Frankfurt a. M./Wien/Zürich 1996. IIR, Deutsches Institut für Interne Revision /IIA, Institut für Interne Revision Österreich/SVIR, Schweizerischer Verband für Interne Revision: Die Interne Revision in Deutschland, in Österreich und in der Schweiz 2004, Frankfurt a. M./Wien/Zürich 2004. Jacoby, J.: Consumer Research, in: Journal of Marketing, (1978), S. 87-96. Janke, G.: Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich - tauglich fürs 21. Jahrhundert?, in: Betrieb und Wirtschaft, (1997), S. 841-846. Jansen, S. A.: Konkurrenz und Kooperation, in: Jansen, S. A./Schleissing, S. (Hrsg.), Konkurrenz und Kooperation, Marburg 2000, S. 13-63.
268
Literaturverzeichnis
Jarvis, C. B./Mackenzie, S. B./Podsakoff, P. M.: A Critical Review of Construct Indicators and Measurement Model Misspecification in Marketing and Consumer Research, in: Journal of Consumer Research, (2003), S. 199-218. Jaworski, B. J./Kohli, A. K.: Market Orientation: Antecendents and Consequences, in: Journal of Marketing, (1993), S. 57-70. Jones, A. P./James, L. R.: Relationship between psychological climate and a VIE model for work motivation, in: Personnel Psychology, (1977), S. 229-254. Jones, A. P./James, L. R.: Psychological Climate: dimensions and relationships of individual and aggregated work environment perceptions, in: Organizational Behavior and Human Performance, (1979), S. 201-250. Jöreskog, K. G.: Testing a Simple Structure Hypothesis in Factor Analysis, in: Psychometrika, (1966), S. 165-178. Jöreskog, K. G.: Some Contributions to Maximum Likelihood Factor Analysis, in: Psychometrika, (1967), S. 443-482. Jöreskog, K. G.: A General Approach to Confirmatory Maximum Likelihood Factor Analysis, in: Psychometrika, (1969), S. 181-202. Jöreskog, K. G./Sörbom, D.: Recent Developments in Structural Equation Modeling, in: Journal of Marketing Research, (1982), S. 404-416. Jöreskog, K. G./Sörbom, D.: LISREL 7 - User's Reference Guide, Mooresville 1989. Kahn, K. B.: Interdepartmental Integration: A Definition with Implications for Product Development Performance, in: The Journal of Product Innovation Management, (1996), S. 137-151. Kahn, K. B.: Market orientiation, interdepartmental integration, and product developement performance, in: The Journal of Product Innovation Management, (2001), S. 314-323. Kahn, K. B./Mentzer, J. T.: Logistics and interdepartmental integration, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, (1996), S. 6-14. Kahn, K. B./Mentzer, J. T.: Marketing`s Integration with Other Departments, in: Journal of Business Research, (1998), S. 53-62. Kahn, K. B./Reizenstein, R. C./Rentz, J. O.: Sales - distribution interfunctional climate and relationship effectiveness, in: Journal of Business Research, (2004), S. 1085-1091.
Literaturverzeichnis
269
Karlshaus, J. T.: Die Nutzung von Kostenrechnungsinformationen im Marketing: Bestandsaufnahme, Determinanten und Erfolgswirkungen, Wiesbaden 2000. Katz, D./Kahn, R. L.: The Social Psychology of Organizations, New York 1966. Katz, D./Kahn, R. L.: The Social Psychology of Organizations, New York 1978. Katz, R./Tushman, M.: Communication patterns, project performance, and task characteristics: an empirical evaluation and integration in an R&D setting, in: Organizational Behavior and Human Performance, (1979), S. 139-162. Katzenbach, J. R./Smith, D. K.: The Discipline of Teams, in: Harvard Business Review, (1993), S. 111-120. Keller, R. T.: Predictors of the Performance of Project Groups in R&D Organizations, in: Academic Management Journal, (1986), S. 715-726. Kelley, H. H./Thibaut, J. W.: Group problem solving, in: Lindzey, G./Aronson, E. (Hrsg.), Handbook of social psychology, Reading 1969, S. 1-101. Kelley, H. H./Thibaut, J. W.: Interpersonal relations: A theory of interdependence, New York 1978. Kenning, P.: Customer Trust Management: Ein Beitrag zum Vertrauensmanagement im Lebensmittelhandel, Wiesbaden 2002. Kieser, A.: Innovation und Kooperation, in: Wunderer, R. (Hrsg.), Kooperation Gestaltungsprinzipien
und
Steuerung
der
Zusammenarbeit
zwischen
Organisationseinheiten, Stuttgart 1991, S. 159-174. Kieser, A.: Der situative Ansatz, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, Stuttgart 2001, S. 169-198. Kieser, A./Kubicek, H.: Organisation, Berlin 1992. Kieser, A./Walgenbach, P.: Organisation, Stuttgart 2003. Kinnear, T. C./Taylor, J. R.: Marketing Research - An Applied Approach, New York 1991. Klee, A.: Strategisches Beziehungsmanagement: Ein integrativer Ansatz zur Steuerung der Qualität von Geschäftsbeziehungen auf industriellen Märkten, Aachen 2000. Klimecki, R. G.: Laterale Kooperation - Zur Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit von Abteilungen in der Unternehmung, Bern/Stuttgart 1985. Knyphausen-Aufseß, D. z.: Theorie der strategischen Unternehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven, München 1995.
270
Literaturverzeichnis
Koberg, C. S.: Resource scarcity, environmental uncertainty, and adaptive organizational behavior, in: Academy of Management Journal, (1987), S. 798-807. Kohli, A. K./Jaworski, B. J.: Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, in: Journal of Marketing, (1990), S. 1-18. Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962. Kosmider, A.: Controlling im Mittelstand, Eine Untersuchung der Gestaltung und Anwendung des Controllings in mittelständischen Industrieunternehmen, Stuttgart 1994. KPMG: Integriertes Risikomanagement:
Stand und Umsetzung in der betrieblichen
Praxis, Frankfurt a. M. 2000. Kraege, R.: Controlling strategischer Unternehmenskooperationen. Aufgaben, Instrumente und Gestaltungsempfehlungen, München/Mering 1997. Kronast,
M.:
Controlling
-
Notwendigkeit
eines
unternehmensspezifischen
Selbstverständnisses, München 1989. Krystek, U.: Neue Controlling-Aufgaben durch neue Gesetze, in: Kostenrechnungspraxis, (1999), S. 145-151. Kumar, N./Scheer, L. K./Steenkamp, J.-B. E. M.: The effects of perceived interdependence on dealer attitudes, in: Journal of Marketing Research, (1995), S. 348-356. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeptionen, Aufgaben und Instrumente, Stuttgart 2001. Küpper, H.-U./Winckler, B./Zhang, S.: Planungsverfahren und Planungsinformationen als Instrumente des Controlling, in: Der Betriebswirt, (1990), S. 435-458. Lambe, C. J./Wittmann, C. M./Spekman, R. E.: Social Exchange Theory and Research on Business-to-Business Relational Exchange, in: Journal of Business-to-Business Marketing, (2001), S. 1-36. Landsberg v., G./Mayer, E.: Berufsbild des Controllers, Stuttgart 1988. Lane, C.: Theories and Issues in the Study of Trust, in: Lane, C./Bachmann, R. (Hrsg.), Trust within and between organizations, New York 2000, S. 1-30. Langenbucher, G./Blaum, U.: Audit Committees - Ein Weg zur Überwindung der Überwachungskrise?, in: Der Betrieb, (1994), S. 2197-2206. Larcker, D. F./Lessig, V. P.: Perceived Usefulness of Information: A Psychometric Examination, in: Decision Science, (1980), S. 121-134. Lawrence, P. R./Lorsch, J. W.: Differentiation and integration in complex organizations, in: Administrative Science Quarterly, (1967), S. 1-47.
Literaturverzeichnis
271
Lawrence, P. R./Lorsch, J. W.: Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Boston 1986. Leffson, U.: Wirtschaftsprüfung, Wiesbaden 1985. Leffson, U./Meyer zu Lösebeck, H.: Revision, begriffliche Abgrenzung, in: Coenenberg, A. G./Wysocki v., K. (Hrsg.), Handwörterbuch der Revision, Stuttgart 1992, S. 1638-1657. Liedtka, J. M.: Collaborating Across Lines of Business for Competitive Advantage, in: Academy of Marketing Executive, (1996), S. 20-37. Liekweg, A.: Risikomanagement und Rationalität, Wiesbaden 2003. Lindskold, S.: Trust development, the GRIT Proposal and the Effects on Conciliatory Acts on Conflict and Cooperation, in: Psychological Bulletin, (1978), S. 772-793. Lings, I. N./Greenley, G. E.: The Development and Validation of a Measure of Internal Market Orientation, Birmingham 2001. Löber, H./Großmann, D.: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenuntersuchung, in: Zeitschrift Interne Revision, (1996), S. 233-243; 281-288. Lohmöller, J.-B.: Latent Variable Path Modeling with Partial Least Squares, Heidelberg 1989. Lück, W.: Wirtschaftsprüfung und Treuhandwesen, Stuttgart 1991. Lück, W.: Stichwort "Interne Revision", in: Lück, W. (Hrsg.), Lexikon der Betriebswirtschaft, Landsberg am Lech 1993, S. 584-586. Lück, W.: Internes Überwachungssystem (IÜS). Organisatorische Sicherungsmaßnahmen - Kontrolle - Prüfung, in: Die Steuerberatung, (1997), S. 424-431. Lück,
W.:
Der
Umgang
mit
unternehmerischen
Risiken
durch
ein
Risikomanagementsystem und durch ein Überwachungssystem, in: Der Betrieb, (1998), S. 1925-1930. Lück, W.: Risikomanagementsysteme und Überwachungssysteme einrichten. Neue Anforderungen an Vorstand, Aufsichtsrat, Interne Revision und Abschlußprüfer, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, (1999), S. 29. Lück, W.: Elemente eines Risikomanagementsystems, in: Lück, W. (Hrsg.), Risikomanagementsystem und Überwachungssystem - KonTraG: Anforderungen und Umsetzungen in der betrieblichen Praxis, München 2001a, S. 19-50. Lück, W.: Überwachung, in: Lück, W. (Hrsg.), Lexikon der Internen Revision, München/Wien 2001b, S. 326-327.
272
Literaturverzeichnis
Lück, W.: Interne Revision und Controlling, in: Seicht, G. (Hrsg.), Bilanztheorie, Maßgeblichkeit, Unternehmensbewertung, Controlling, Corporate Governance, Balanced Scorecard, Wien 2003a, S. 89-103. Lück, W.: Zusammenarbeit von Interner Revision und Abschlußprüfer: Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft, Berlin 2003b. Lück, W./Henke, M.: Die Interne Revision als zentraler Bestandteil der Corporate Governance, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, (2004), S. 1-14. Lück,
W./Henke,
M./Hunecke,
J.:
Die
Zukunft
der
Internen
Revision
-
Entwicklungstendenzen der unternehmensinternen Überwachung, Berlin 2000. Lück,
W./Hunecke,
J.:
Das
Interne
Überwachungssystem (IÜS)
im Risiko-
Managementsystem (Teil II), in: Die Steuerberatung, (1998), S. 180-182. Luhmann, N.: Vertrauen - Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, Stuttgart 1989. Luo, Y.: Toward coopetition within a multinational enterprise: a perspective from foreign subsidiaries, in: Journal of World Business, (2005), S. 47-61. Mag, W.: Planung und Kontrolle, in: Bitz, M./Dellmann, K./Domsch, M. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Band 2, München 1998, S. 1-65. Maltz, E.: Is all Communication created equal?: An Investigation into the Effects of Communication Mode on Perceived Information Quality, in: Journal of Product Innovation Management, (2000), S. 110-127. Maltz, E./Kohli, A. K.: Market Intelligence Dissemination Across Functional Boundaries, in: Journal of Marketing Research, (1996), S. 47-61. Maltz, E./Kohli, A. K.: Reducing Marketing`s Conflict With Other Functions: The Differential Effects of Integrating Mechanisms, in: Journal of the Academy of Marketing Science, (2000), S. 479-492. Maltz, E./Souder, W. E./Kumar, A.: Influencing R&D/marketing integration and the use of market information by R&D managers: intended and unintended effects of managerial actions, in: Journal of Business Research, (2001), S. 69-82. Matthes, A. K.: Die Wirkung von Vertrauen auf die Ex-Post-Transaktionskosten in Kooperation und Hierarchie, noch nicht veröffentlicht 2006. Mayer, R. C./Davis, J. H./Schoormann, F. D.: An Integrative Model of Organizational Trust, in: Academy of Management Review, (1995), S. 709-735.
Literaturverzeichnis
273
Meffert, H.: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden 2000. Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen - Konzepte - Methoden, Wiesbaden 2003. Mendelow, A. L.: Setting corporate goals and measuring organizational effectiveness - a practical approach, in: Long Range Planning, (1983), S. 70-76. Menon, A./Bharadwaj, S. G./Howell, R.: The Quality and Effectiveness of Marketing Strategy: Effects of Functional and Dysfunctional Conflict in Intraorganizational Relationships, in: Journal of the Academy of Marketing Science, (1996), S. 299-313. Menon, A./Jaworski, B. J./Kohli, A. K.: Product Quality: Impact of interdepartmental interactions, in: Journal of Academic Marketing Science, (1997), S. 187-200. Meyer,
A./Mattmüller,
R.:
Qualität
von
Dienstleistungen:
Entwurf
eines
praxisorientierten Qualitätsmodells, in: Marketing, (1987), S. 187-195. Millson, M. R./Wilemon, D. L.: The impact of organizational integration and product development proficiency on market success, in: Industrial Marketing Management, (2002), S. 1-23. Moenaert, R. K./Souder, W. E.: An information transfer model for integrating marketing and R&D personnel in new product development projects, in: Journal of Product Innovation Management, (1990a), S. 91-118. Moenaert, R. K./Souder, W. E./De Meyer, A./Deschoolmeester, D.: R&D-Marketing Integration Mechanisms, Communication Flows, and Innovation Success, in: The Journal of Product Innovation Management, (1994a), S. 31-45. Moenaert, R. K./Caeldries, F./Lievens, A./Wauters, E.: Communication Flows in International Product Innovation Teams, in: Journal of Product Innovation Management, (2000), S. 360-377. Moenaert, R. K./Souder, W. E.: An Analysis of the Use of Extrafunctional Information by Marketing and R&D Personnel Review and Model, in: Journal of Product Innovation Management, (1990b), S. 213-229. Moenaert, R. K./Souder, W. E.: Context and antecendents of information utility at R&D/marketing interface, in: Management Science, (1996), S. 1592-1610.
274
Literaturverzeichnis
Moenaert, R. K./Souder, W. E./DeMeyer, A./Deschoolmeester, D.: R&D-marketing integration mechanisms, communication flows, and innovation success, in: Journal of Product Innovation Management, (1994b), S. 31-45. Mohr, J. J./Fisher, R. J./Nevin, J. R.: Collaborative Communication in Interfirm Relationships: Moderating Effects of Integration and Control, in: Journal of Marketing, (1996), S. 103-115. Mohr, J. J./Nevin, J. R.: Communication Strategies in Marketing Channels: A Theoretical Perspective, in: Journal of Marketing, (1990), S. 36-50. Moorman, C./Desphandé, R./Zaltman, G.: Factors Affecting Trust in Market Research Relationships, in: Journal of Marketing, (1993), S. 81-101. Morgan, R. M./Hunt, S. D.: The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, in: Journal of Marketing, (1994), S. 20-38. Mosiek, T.: Interne Kundenorientierung des Controlling, Frankfurt a. M. 2002. Müller-Stewens, G./Lechner, C.: Strategisches Management - Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Stuttgart 2003. Mulvey, P. M./Ribbens, B. A.: The effects of intergroup competition and assigned group goals on group efficiency and group effectiveness, in: Small Group Research, (1999), S. 651-677. Mummendey, A./Otten, S.: Theorien intergruppalen Verhaltens, in: Frey, D./Irle, M. (Hrsg.), Theorien der Sozialpsychologie - Band II - Gruppen-, Interaktions- und Lerntheorien, Bern 2002, S. 95-119. Mummendey, A./Schreiber, H. J.: Better or different? Positive social identity by discrimination against or by differentiation from outgroups, in: European Journal of Social Psychology, (1983), S. 389-397. Nelson, D. W./Klein, C. T. F./Irvin, J. E.: Motivational Antecendents of Empathy: Inhibiting Effects of Fatigue, in: Basic & Applied Social Psychology, (2003), S. 37-50. Niedermayr, R.: Entwicklungsstand des Controlling - System, Kontext und Effizienz, Wiesbaden 1994. Nippa, M.: Alternative Konzepte für eine effiziente Corporate Governance: Von Trugbildern, Machtansprüchen und vernachlässigten Ideen, in: Nippa, M./Petzold, K./Kürsten, W. (Hrsg.), Corporate Governance - Herausforderungen und Lösungsansätze, Heidelberg 2002, S. 3-40.
Literaturverzeichnis
275
Norburn, D./Dunn, M. G./Birley, S./Boxx, W. R.: Corporate Values and Marketing Concept: Examining Interfunctional Relationships, in: Journal of Strategic Marketing, (1995), S. 215-232. Norusis, M.: SPSS for WindowS. Professional StatisticS. Release 6.0, Chicago 1993. Nunnally, J. C.: Psychometric Theory, New York 1967. Nunnally, J. C.: Psychometric Theory, New York 1978. Nunnally, J. C./Bernstein, I.: Psychometric Theory, New York 1994. Ortega, J.: Job Rotation as a Learning Mechanism, in: Management Science, (2001), S. 1361-1370. Osterloh, B. W.: Probleme der Kontrolle berieblicher Investitionen unter besonderer Berücksichtigung der Kontrolle der Investitionsplanung, Berlin 1974. Otto,
A.:
Return
on
Controlling
-
Attraktivität
des
Controlling
von
Logistikdienstleistungen, in: Kostenrechnungspraxis, (1999), S. 99-107. Ottum, B. D./Moore, W. L.: The Role of Market Information in New Product Success/Failure, in: Journal of Product Innovation Management, (1997), S. 258-273. Parry, M. E./Song, X. M.: Determinants of R&D-Marketing Integration in High-Tech Japanese Firms, in: Journal of Product Innovation Management, (1993), S. 4-22. Peemöller,
V.
H.:
Management
Auditing.
Unternehmensführung
und
betriebswirtschaftliches Prüfungswesen, Berlin 1978. Peemöller, V. H.: Controlling und Interne Revision, in: Versicherungswirtschaft, (1995), S. 1250-1253. Peemöller, V. H.: Interner Revisor, in: Förschle, G./Peemöller, V. H. (Hrsg.), Wirtschaftsprüfung und Interne Revision, Heidelberg 2004, S. 151-197. Peemöller, V. H./Richter, M.: Entwicklungstendenzen in der Internen Revision Chancen für die unternehmensinterne Überwachung, Berlin 2000. Peemöller, V. H./Schmid, R./Meister, U.: Anforderungsprofil von Controllern und Internen Revisoren, in: Der Betriebswirt, (1989), S. 227-231. Peter, J.: Reliability: A Review of Basics and Recent Marketing Practices, in: Journal of Marketing Research, (1979), S. 6-17. Peterson, C. C./Peterson, J. L.: Linguistic Determinants of the Difficulty of True-False Test Items, in: Educational and Psychological Measurement, (1976), S. 161-164.
276
Literaturverzeichnis
Peterson, R.: A Meta-Analysis of Cronbach`s Alpha, in: Journal of Consumer Research, (1994), S. 381-391. Pettigrew, T. F.: Reactions toward the new minorities of western europe, in: Annual Review of Sociology, (1998), S. 77-103. Pfeffer, J./Salancik, G. R.: The external control of organizations: a resource dependence perspective, New York 1978. Pfohl, H.-C./Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, München 1997. Picot, A.: Ökonomische Theorien der Organisation - Ein Überblick über neuere Ansätze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential, in: Ordelheide, D./Rudolph, B./Büsselmann, E. (Hrsg.), Ökonomische Theorie und Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1991, S. 143-170. Picot, A./Reichwald, R.: Auflösung der Unternehmung? Vom Einfluß der IuK-Technik auf
Organisationsstrukturen
und
Kooperationsformen,
in:
Zeitschrift
für
Betriebswirtschaft, (1994), S. 547-570. Pinto, M. B./Pinto, J. K.: Project Team Communication and Cross-Functional Cooperation in New Program Development, in: Journal of Product Innovation Management, (1990), S. 200-212. Pinto, M. B./Pinto, J. K./Prescott, J. E.: Antecendents and Consequences of Project Team Cross-functional Cooperation, in: Management Science, (1993), S. 1281-1297. Podsakoff, P. M./Organ, D. W.: Self-Reports in Organizational Research: Problems and Prospects, in: Journal of Management, (1986), S. 531-544. Pondy, L. R.: Organizational Conflict, in: Administrative Science Quarterly, (1967), S. 296-320. Porter, M. E.: How Competitive Forces Shape Strategy, in: Porter, M. E./Montgomery, C. A. (Hrsg.), Strategy - Seeking and Securing Competitive Advantage, Boston 1979, S. 1125. Porter, M. E.: Competitive Strategy -Creating and Sustaining Superior Performance, New York 1985. Potocnik, R.: Strategische Überlegungen zur Weiterentwicklung der Internen Revision in Europa, in: Zeitschrift Interne Revision, (1987), S. 1-16.
Literaturverzeichnis
277
Powell, W. W.: Weder Markt noch Hierarchie: Netzwerkartige Organisationsformen, in: Kenis, P./Schneider, V. (Hrsg.), Organisation und Netzwerk: Institutionelle Steuerung in Wirtschaft und Politik, Frankfurt a. M./New York 1996, S. 213-271. Preißler, P.: Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, München/Wien/Oldenburg 2000. Promberger, K.: Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung, Wien 1995. Pugh, D. S./Hickson, D. J./Hinings, C. R./Turner, C.: Dimensions of Organization Structure, in: Administrative Science Quarterly, (1968), S. 65-105. PwC,
PriceWaterhouseCoopers
Deutsche
Revision:
Entwicklungstrends
des
Risikomanagements von Aktiengesellschaften in Deutschland, Hannover 2000. Rabinovich, E./Windler, R./Dresner, M.: Outsourcing of Integrated Logistics Functions - An Examination of Industry Practices, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, (1999), S. 363-373. Rappaport, A.: Creating Shareholder Value - The New Standard for Business Performance, New York 1986. Reckenfelderbäumer, M.: Die Gestaltung der Interaktion zwischen Zentralbereichen in Unternehmungen und ihre internen Kunden - Probleme und Lösungsansätze, in: Bruhn, M. (Hrsg.), Jahrbuch Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 2001, S. 249-275. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, München 2001. Reichmann, T./Kleinschnittger, U./Kemper, W.: Empirische Untersuchung zur Funktionsbestimmung und Funktionsabgrenzung des Controlling, in: Reichmann, T. (Hrsg.), Controlling-PraxiS. Erfolgreiche Unternehmenssteuerung, München 1988, S. 1659. Reinartz, W./Krafft, M./Hoyer, W. D.: The CRM Process: Its Measurement and Impact on Performance, in: Journal of Marketing Research, (2004), S. 293-305. Reiß,
M./Höge,
R.:
Controlling-Unterstützung
für
Center-Organisationen
und
Marktkoordination, in: Der Betrieb, (1995), S. 1721-1725. Ringle, C. M.: Gütemaße für den Partial Least Squares-Ansatz zur Bestimmung von Kausalmodellen, Arbeitspapier Nr. 16, Hamburg 2004a. Ringle, C. M.: Kooperation in Virtuellen Unternehmen: Auswirkungen auf die strategischen Erfolgsfaktoren der Partnerunternehmen, Wiesbaden 2004b. Ripperger, T.: Ökonomik des Vertrauens: Analyse eines Organisationsprinzips, München 1998.
278
Literaturverzeichnis
Röder, R.: Kooperation an Schnittstellen: Eine empirische Untersuchung, Frankfurt a. M. 2001. Rogers, E. M./Agarwala-Rogers, R.: Communication in Organizations, New York 1976. Rossow, H.: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems, Berlin 1994. Ruekert, R. W./Churchill Jr., G. A.: Reliability and Validity of Alternative Measures of Channel Member Satisfaction, in: Journal of Marketing Research, (1984), S. 226-233. Ruekert, R. W./Walker Jr., O. C.: Marketing's interaction with other functional units: a conceptual framework and empirical evidence, in: Journal of Marketing, (1987), S. 1-19. Rusbult, C. E./Van Lange, P. A. M.: Interdependence Processes, in: Higgins, E. T. /Kruglanski, A. W. (Hrsg.), Social psychology: Handbook of basic principles, New York 1996, S. 564-596. Ruud, T. F./Jenal, T.: Internal Control: Ganzheitliche Interne Steuerung und Kontrolle (ISK), in: Der Schweizer Treuhänder, (2004), S. 1145-1150. Saghafi,
M.
M./Gupta,
A./Sheth,
J.:
R&D/marketing
interfaces
in
the
telecommunications industry, in: Industrial Marketing Management, (1990), S. 87-94. Saitz, B./Braun, F.: Das Kontrollgesetz und Transparenzgesetz - Herausforderungen und Chancen für das Risikomanagement, Wiesbaden 1999. Salomon, S./Gemünden, H. G./Billing, F: Dynamisches Schnittstellenmanagement radikaler Innovationsvorhaben, in: Herstatt, C./Verworn, B. (Hrsg.), Management der frühen Innovationsphasen: Grundlagen - Methoden - neue Ansätze, Wiesbaden 2003, S. 169-194. Sandt, J.: Management mit Kennzahlen und Kennzahlensystemen, Wiesbaden 2004. Scandura, T. A. /Graen, G.: Moderating effects of initial leader-member exchange statuts on the effects of a leadership intervention, in: Journal of Applied Psychology, (1984), S. 428-436. Schäffer, U.: Koordination durch Selbstabstimmung, in: Das Wirtschaftsstudium, (1996), S. 1096-1101. Schäffer, U.: Kontrolle als Lernprozess, Wiesbaden 2001. Schäffer, U./Steiners, D.: Controllinginformationen für das Top-Management deutscher Industrieunternehmen. Angebot und Nutzung im Spiegel empirischer Erhebung, in: Zeitschrift für Controlling & Management, (2005), S. 209-225.
Literaturverzeichnis
279
Schlegelmilch, B. B./Diamantopoulos, A./Kreuz, P.: Strategic Innovation: the construct, its drivers, and its strategic outcomes, in: Journal of Strategic Marketing, (2003), S. 117132. Schmid, R.: Die Prüfungsplanung der Internen Revision. Eine Gestaltungskonzeption zur Auswahl der Prüfungsobjekte für das Jahresprogramm, Berlin 1988. Schmid, R.: Abgrenzung von Controlling und Interner Revision, in: Mayer, E./Weber, J. (Hrsg.), Handbuch Controlling, Stuttgart 1990, S. 381-391. Schmidt, I.: Wettbewerbspolitik und Kartellrecht, Stuttgart 1999. Schmidt, R.: Grundfunktionen des Controlling: Eine Analyse der betriebswirtschaftlichen Literatur zum Stand der aufgabenorientierten Controlling-Diskussion, Frankfurt a. M. 1995. Schneider, T.: Controlling und Interne Revision im Internen Kontrollsystem - Wie wird die Zusammenarbeit im Rahmen des IKS optimiert?, in: Schweizer Treuhänder, (2003), S. 33-40. Schnell, R./Hill, P. B./Esser, E.: Methoden der empirischen Sozialforschung, München 1993. Schnell, R./Hill, P. B./Esser, E.: Methoden der empirischen Sozialforschung, München 1999. Schrader, S.: Kooperation, in: Hauschild, J./Grün, O. (Hrsg.), Ergebnisse empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung: Zu einer Realtheorie der Unternehmung, Stuttgart 1993, S. 221-254. Schrage, M.: Shared Minds: The New Technologies of Collaboration, New York 1990. Schreyögg, G.: Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur. Eine Analyse des kontingenztheoretischen Ansatzes, Bern/Stuttgart 1978. Schreyögg, G.: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden 1996. Schuster, H.: Kooperation zwischen internen Service-Bereichen, Wiesbaden 1998. Schwager, E.: Beratung durch die Interne Revision: Ihre Rolle, ihre Risiken, ihre Chancen, in: Zeitschrift Interne Revision, (2003), S. 244-252. Schweer, H.: Revision und Controlling, in: Zeitschrift Interne Revision, (1982), S. 149163. Scott, R: Organizations: Rational, Natural, and Open Systems, Englewood Cliffs 1987.
280
Literaturverzeichnis
Serfling, K.: Controlling, Stuttgart 1992. Shaw, V./Shaw, C. T.: Conflict between engineers and marketers: the engineers` perspective, in: Industrial Marketing Management, (1998), S. 279-291. Shaw, V./Shaw, C. T./Enke, M.: Conflict between engineers and marketers: the experience of German engineers, in: Industrial Marketing Management, (2003), S. 489499. Sherif, M.: A preliminary experimental study of inter-group relations, in: Roher, J. H. /Sherif, M. (Hrsg.), Social Psychology at the crossroads, New York 1951, S. 388-424. Sherif, M.: Superordinate Goals in the Reduction of Intergroup Conflict, in: American Journal of Sociology, (1958), S. 356-394. Sherif, M.: Group conflict and co-operation: Their social psychology, London 1966. Sherif, M./Harvey, O. J./White, B. J./Hood, W. R./Sherif, C. W.: Intergroup Conflict and Cooperation: The Robbers Cave Experiment, 1961. Sherif, M./Sherif, C. W.: Groups in harmony and tension, New York 1953. Sherif, M./Sherif, C. W.: An Overview of Theory on Intergroup Relations, in: Austin, W. G./Worchel, S. (Hrsg.), The Social Psychology of Intergroup Relations, Monterey 1979, S. 7-18. Sherif, M./White, B. J./Harvey, O. J.: Status in experimentally produced groups, in: American Journal of Sociology, (1955), S. 370-379. Sjurts, I.: Kooperation und Konkurrenz bei kollektivem strategischen Handeln. Anmerkungen zu Dowling/Lechner: "Kooperative Wettbewerbsbeziehungen: Theoretische Ansätze und Managementstrategien, in: Der Betriebswirt, (1999), S. 707-712. Smith, C. G.: A Comparative Analysis of Some Conditions and Consequences of Intraorganizational Conflict, in: Administrative Science Quarterly, (1966), S. 504-529. Smith, K. G. /Carroll, S. J./Ashford, S. J.: Intra- and interorganizational cooperation: Toward a research agenda, in: Academic Management Journal, (1995), S. 7-23. Solomon, M. R./Surprenant, C./Czepiel, J. A./Gutman, E. G.: A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter, in: Journal of Marketing, (1985), S. 94-111. Song, X. M./Montoya-Weiss, M. M./Schmidt, J. B.: Antecendents and consequences of cross-functional cooperation: a comparison of R&D, manufacturing, and marketing perspectives, in: Journal of Product Innovation Management, (1997), S. 35-47.
Literaturverzeichnis
281
Sorenson, O./Stuart, T. E.: Syndication Networks and the Spatial Distribution of Venture Capital Investments, in: American Journal of Sociology, (2001), S. 1546-1588. Souder, W. E.: An exploratory study of the coordinating mechanisms between R&D and marketing as an influence on the innovation process, Washington, D. C. 1977. Souder, W. E.: Effectiveness of product developement methods, in: Industrial Marketing Management, (1978), S. 299-307. Souder, W. E.: Disharmony between R&D and marketing, in: Industrial Marketing Management, (1981), S. 67-73. Souder, W. E.: Managing New Product Innovations, Lexington 1987. Souder, W. E./Chakrabarti, A. K./Bonoma, T. V./Avery, R. W./Cicchinelli, R. D.: An Exploratory Study of the Coordinating Mechanisms Between R&D and Marketing as an Influence on the Innovation ProcesS. Final Report to the National Science Foundation, Washington, D. C. 1977. Spekman, R. E.: Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term Buyer Relationships, in: Business Horizons, (1988), S. 75-81. Spiecker, M.: Entscheidungsqualität in Gründerteams - Determinanten, Parameter und Erfolgswirkungen, Wiesbaden 2004. Spieß, E./Nerdinger, F. W.: Kooperation in Organisationen - zur Einführung in den Sonderband, in: Spieß, E./Nerdinger, F. W./Friedmann, W. (Hrsg.), Kooperation in Unternehmen, München 1998, S. 7-11. Spillecke, D.: Interne Kundenorientierung des Controllerbereichs, Wiesbaden 2006. Spiller, K.: Interne Revision und Controlling - Praktische Erfahrungen in einem deutschen Unternehmen, in: Zeitschrift Interne Revision, (1975), S. 65-72. Stahl, H. K./Hejl, P. M.: Zeitbewußte Unternehmensführung: Grenzen und Möglichkeiten der Handhabung von Zeit aus der systemtheoretischen Perspektive, in: Die Betriebswirtschaft, (1997), S. 517-528. Stank, T. P./Daugherty, P. J./Ellinger, A. E.: Marketing/Logistics Integration and Firm Performance, in: The International Journal of Logistics Management, (1999), S. 11-24. Stauss, B./Hentschel, B.: Die Qualität von Dienstleistungen: Konzeption, Messung und Management,
in:
Diskussionsbeiträge
der
Wirtschaftswissenschaftlichen
Ingolstadt, Nr. 10; Katholische Fakultät Eichstätt, (1990).
Fakultät
282
Literaturverzeichnis
Steigner, J. H.: Structural Model Evaluation and Modification: An Internal Estimation Approach, in: Multivariate Behavioral Research, (1990), S. 173-180. Steinle, C./Thiem, H./Rohden, H.: Controlling als interne Serviceleistung, in: Controlling, (2000), S. 281-286. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte - Funktionen - Fallstudien, Wiesbaden 1997. Stier, W.: Empirische Forschungsmethoden, Berlin 1999. Stoffel, K.: Controllership im internationalen Vergleich, Wiesbaden 1995. Stohl, C./Redding, W. C.: Messages and Message Exchange Processes, in: Jablin, F. M./Putnam, L. L./Roberts, K. H./Porter, L. W. (Hrsg.), Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective, Beverly Hills 1987, S. 451-502. Tajfel, H.: Differentiation between Social Groups: Studies in the social psychology of intergroup relations, London 1978a. Tajfel, H.: Social Categorization, Social Identity and Social Comparison, in: Tajfel, H. (Hrsg.), Differentiation between social groups - Studies in the Social Psychology of intergroup relations, London 1978b, S. 61-76. Tajfel, H.: Social Psychology of Intergroup Relations, in: Annual Review of Psychology, (1982), S. 1-39. Tajfel, H./Turner, J. C.: An integrative theory of intergroup conflict, in: Austin, W. G./Worchel, S. (Hrsg.), The social psychology of intergroup relations, Monterey 1979, S. 33-47. Tajfel, H./Turner, J. C.: The social identity theory of intergroup behavior, in: Worchel, S./Austin, W. G. (Hrsg.), Psychology of intergroup relations, Chicago 1986, S. 7-24. Tannenbaum, S. I./Beard, R. L./Salas, E.: Team building and its influence on team effectiveness: An examination of conceptual and empirical developements, in: Kelley, K. (Hrsg.), Issues, theory and research in industrial/organizational psychology, Amsterdam 1992, S. 117-153. Taylor, D./Moghaddam, F. M.: Theories of intergroup relations - International social psychological perspectives, Westport 1994. Taylor, S. E./Fiske, S. T./Etcoff, N. L./Ruderman, A. J.: Categorical and contextual bases of person memory and stereotyping, in: Journal of Personal Social Psychology, (1987), S. 778-793.
Literaturverzeichnis
283
Tharmmaphornphilas, W./Norman, B. A.: A Quantitative Method for Determining Proper Job Rotation Intervals, in: Annals of Operations Research, (2004), S. 215-266. Theisen, M. R.: Überwachung der Unternehmensführung, Stuttgart 1987. Thibaut, J. W./Kelley, H. H.: The Social Psychology of Groups, New York 1959. Thieme,
H.-R.:
Verhaltensbeeinflussung
durch
Kontrolle
-
Wirkung
von
Kontrollmaßnahmen und Folgerungen für die Kontrollpraxis, Berlin 1982. Thomas, K. W.: Conflict and conflict management, in: Dunnette, M. D./Hough, L. M. (Hrsg.), Handbook of Industrial Organizational Psychology, Palo Alto 1990, S. 889-935. Thomas, K. W./Walton, R. E./Dutton, J. M.: Determinants of Interdepartmental Conflict, in: Tuite, M./Chisholm, R./Radnor, M. (Hrsg.), Inter-organizational Decision Making, Chicago 1972, S. 45-69. Tjosvold, D.: Effects of Approach to Controversy on Superiors` Incorporation of Subordinates` Information in Decision Making, in: Journal of Applied Psychology, (1982), S. 189-193. Tjosvold, D.: Cooperation Theory and Organization, in: Human Relations, (1984), S. 743767. Tjosvold, D.: Cooperative and Competitive Interdependence - Collaboration between departments to serve customers, in: Group & Organization Studies, (1988), S. 274-289. Tränkle, U.: Über die Zusammenarbeit zwischen der sprachlichen Schwierigkeit von Fragebogenitems,
teststatistischen
Gütekriterien
und
Beantwortungsverhalten,
in:
Diagnostica, (1982), S. 289-306. Trilse, I.: Weiterentwicklung von Controlling-Bereichen - ein Erfahrungsbericht aus der Bankenpraxis, in: Kostenrechnungspraxis, (2001), S. 105-109. Tsai, W.: Social Structure of "Coopetition" within a Multiunit Organization: Coordination, Competition, and Intraorganizational Knowledge Sharing, in: Organizational Science, (2002), S. 179-190. Tushman, M. L./Nadler, D. A.: Information Processing as an Integrating Concept in Organization Design, in: Academic Management Review, (1978), S. 613-624. Utzig, B. P.: Kundenorientierung strategischer Geschäftseinheiten, Wiesbaden 1997. Van de Ven, A. H./Ferry, D. L.: Measuring and Assessing Organizations, New York 1980.
284
Literaturverzeichnis
Vogler, M./Engelhard, S./Gundert, M.: Risikomanagementsysteme - Stand und Umsetzung, in: Der Betrieb, (2000), S. 1425-1431. Währisch, M.: Organisation der Kostenrechnung als internes Dienstleistungszentrum, in: Kostenrechnungspraxis, (1989), S. 331-342. Wallenburg, C. M: Kundenbindung in der Logistik - Eine empirische Untersuchung zu ihren Einflussfaktoren, Bern 2004. Walton, R. E./Dutton, J. M.: The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review, in: Administrative Science Quarterly, (1969), S. 73-84. Wanik, O.: Internes Kontrollsystem, Prüfung, in: Coenenberg, A. G./Wysocki v., K. (Hrsg.), Handwörterbuch der Revision, Stuttgart 1992, S. 896-908. Warren, E. J.: The interface between R&D, marketing and marketing research in newproduct development, in: Journal of Consumer Marketing, (1983), S. 80-90. Weber, J.: Controlling - Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspektiven, in: Weber, J./Schäffer, U. (Hrsg.), Rationalitätssicherung der Führung - Beiträge zu einer Theorie des Controllings, Wiesbaden 2001a, S. 233-251. Weber, J.: Neue Perspektiven des
Controlling, in: Weber, J./Schäffer, U. (Hrsg.),
Rationalitätssicherung der Führung - Beiträge zu einer Theorie des Controlling, Wiesbaden 2001b, S. 152-170. Weber, J.: Einführung in das Controlling, Stuttgart 2002a. Weber, J.: Was machen Controller wann warum? - Ein Überblick, in: Weber, J. (Hrsg.), Advanced Controlling, Band 30, Vallendar 2002b. Weber, J.: Einführung in das Controlling, Stuttgart 2004. Weber, J.: Strategisches Controlling - Wie Controller auf diesem Spielfeld wettbewerbsfähig werden, Weinheim 2005. Weber, J.: Zum Zusammenspiel von zentralem und dezentralem Controlling, in: ZfCM, (2006), S. 211-217. Weber, J./David, U./Prenzler, C.: Controller Excellence - Strategische Neuausrichtung der Controller, Vallendar 2001. Weber, J./Hirsch, B./Rambusch, R./Schlüter, H./Sill, F./Spatz, A.: Controlling 2006 Stand und Perspektiven, Vallendar 2006a. Weber, J./Liekweg, A.: Risikomanagement und Rationalität der Führung in unterschiedlichen Kontexten, in: Lange, K. W./Wall, F. (Hrsg.), Risikomanagement nach
Literaturverzeichnis
285
dem KonTraG - Aufgaben und Chancen aus betriebswirtschaftlicher und juristischer Sicht, München 2001, S. 457-503. Weber,
J./Meyer,
M./Birl,
H./Knollmann,
R./Schlüter,
H./Sieber,
C.:
Investitionscontrolling in deutschen Großunternehmen - Ergebnisse einer BenchmarkingStudie, Weinheim 2006b. Weber,
J./Schäffer,
U.:
Sicherstellung
der
Rationalität
von
Führung
als
Controllingaufgabe?, in: WHU-Forschungspapier Nr. 49, (1998a). Weber, J./Schäffer, U.: Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Führung als Funktion des Controlling, in: WHU-Forschungspapier Nr. 48, (1998b). Weber, J./Schäffer, U.: Sicherstellung der Rationalität von Führung als Aufgabe des Controlling?, in: Die Betriebswirtschaft, (1999a), S. 731-747. Weber, J./Schäffer, U.: Sicherung der Rationalität in der Willensbildung durch Nutzung des fruchtbaren Spannungsverhältnisses von Reflexion und Intuition, in: Zeitschrift für Planung, (1999b), S. 205-224. Weber, J./Schäffer, U./Langenbach, W.: Gedanken zur Rationalitätskonzeption des Controlling, in: WHU-Forschungspapier Nr. 70, (1999). Weber, J./Schäffer, U./Prenzler, C.: Zur Charakterisierung und Entwicklung von Controlleraufgaben, in: Zeitschrift für Planung, (2001), S. 25-46. Weinkauf, K./Högl, M./Gemünden, H. G./Hölzle, K.: Zusammenarbeit zwischen organisatorischen Gruppen: Ein Literaturüberblick über die Intergroup Relations-, Schnittstellen- und Boundary Spanning-Forschung, in: Journal für Betriebswirtschaft, (2005), S. 85-111. Welge, M. K.: Unternehmensführung, Band 3: Controlling, Stuttgart 1988. Wild, J.: Grundlagen der Unternehmensplanung, Opladen 1980. Willauer, B.: Consensus as a key success factor in strategy-making, Wiesbaden 2005. Wiswede, G.: Gruppen und Gruppenstrukturen, in: Frese, E. (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1992, S. 735-754. Witt, F.-J.: Marketing für innerbetriebliche Leistungen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, (1985), S. 162-175. Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1993. Wolf, J.: Organisation, Management, Unternehmensführung, Wiesbaden 2005.
286
Literaturverzeichnis
Wolz, M.: Zum Stand der Umsetzung von Risikomanagementsystemen aus der Sicht börsennotierter Aktiengesellschaften und ihrer Prüfer - Eine empirische Studie, in: Die Wirtschaftsprüfung, (2001), S. 789-801. Wong, P. S. P./Cheung, S. O.: Structural Equation Model of Trust and Partnering Success, in: Journal of Management in Engineering, (2005), S. 70-80. Wood, S.: A Reappraisal of the Contingency Approach to Organization, in: Journal of Management Studies, (1979), S. 334-354. Wunderer, R.: Laterale Kooperation als Selbststeuerungs- und Führungsaufgabe, in: Wunderer, R. (Hrsg.), Kooperation - Gestaltungsprinzipien und Steuerung der Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten, Stuttgart 1991, S. 205-219. Wunderer, R./Walser, F.: Laterale Kooperation zwischen Marketing und F+E - ein strategisches Innovationspotential, in: Belz, C. (Hrsg.), Realisierung des Marketing, St. Gallen 1986, S. 229-250. Xie, J./Song, M./Stringfellow, A.: Antecendents and Consequences of Goal Incongruity on New Product Development in Five Countries: A Marketing View, in: Journal of Product Innovation Management, (2003), S. 233-250. Yan, A./Louis, M. R.: The migration of organizational functions to the work unit level: Buffering, spanning, and bringing up boundaries, in: Human Relations, (1999), S. 25-47. Yasai-Ardekani, M.: Effects of Environmental Scarcity and Munificence on the Relationship of Context to Organisational Structure, in: Academy of Management Journal, (1989), S. 131-156. Zeithaml, V. A./Parasuraman, A./Berry, L. L.: Problems and Strategies in Services Marketing, in: Journal of Marketing, (1985), S. 33-46. Zeithaml, V. A./Varadarajan, P./Zeithaml, C. P.: The Contingency Approach: Its Foundations and Relevance to Theory Building and Research in Marketing, in: European Journal of Marketing, (1988), S. 37-64. Zenz, A.: Bestandsaufnahme und konstruktive Kritik bestehender Ansätze, in: Ahn, H. (Hrsg.), Produktentwicklung, Controlling und Umweltschutz, Heidelberg 1998, S. 27-60. Zerr, K.: Online-Marktforschung - Erscheinungsformen und Nutzungspotentiale, in: Theobald, A./Dreyer, M./Starsetzki, T. (Hrsg.), Online-Marktforschung - Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Wiesbaden 2001, S. 7-26.
Literaturverzeichnis
287
Zey-Ferrell, M.: Criticisms of the Dominant Perspective on Organization, in: Sociological Quarterly, (1981), S. 181-205. Zillmann, D.: Cognition-Excitation Interdependencies and Aggressive Behavior, in: Aggressive Behavior, (1988), S. 51-64. Zimmer, D./Sonneborn, A. M.: § 91 AbS. 2 - Anforderungen und gesetzgeberische Absichten, in: Lange, K. W./Wall, F. (Hrsg.), Risikomanagement nach dem KonTraG: Aufgaben und Chancen aus betriebswirtschaftlicher und juristischer Sicht, München 2001, S. 38-59. Zünd, A.: Kontrolle und Revision in der multinationalen Unternehmung, Bern/Stuttgart 1973. Zünd, A.: Unternehmensüberwachung als Managementaufgabe, in: Controlling, (1989), S. 76-92.