ISO 30 405 Management Des Ressources Humaines [PDF]

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NORME INTERNATIONALE

ISO 30405 Première édition 2016-09-01

Management des ressources humaines — Lignes directrices relatives au recrutement Human resource management — Guidelines on recruitment

Numéro de référence ISO 30405:2016(F) © ISO 2016

ISO 30405:2016(F) 

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ISO 30405:2016(F) 

Sommaire

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Avant-propos............................................................................................................................................................................................................................... iv

Introduction...................................................................................................................................................................................................................................v 1 2 3 4

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Domaine d’application.................................................................................................................................................................................... 1 Références normatives.................................................................................................................................................................................... 1 Termes et définitions........................................................................................................................................................................................ 1

Lignes directrices relatives au recrutement............................................................................................................................. 3 4.1 Généralités................................................................................................................................................................................................... 3 4.2 Vivier de talents potentiels............................................................................................................................................................ 4 4.3 Vivier de talents...................................................................................................................................................................................... 5 4.3.1 Généralités............................................................................................................................................................................. 5 4.3.2 Identifier et/ou confirmer les caractéristiques du poste vacant/offre d’emploi...... 5 4.3.3 Élaborer un plan de recrutement....................................................................................................................... 6 4.3.4 Vivier interne de talents............................................................................................................................................. 7 4.3.5 Vivier externe de talents............................................................................................................................................ 8 4.3.6 Outils d’aide au suivi de flux de données de recrutement............................................................ 8 4.4 Vivier de demandeurs........................................................................................................................................................................ 8 4.5 Candidats pour évaluation complémentaire.................................................................................................................. 9 4.6 Management des candidats........................................................................................................................................................ 10 4.7 Pré-intégration (pre-boarding)............................................................................................................................................ 10 4.8 Intégration (boarding).................................................................................................................................................................. 11 Mesures, analyse et amélioration.....................................................................................................................................................12 5.1 Généralités................................................................................................................................................................................................ 12 5.2 Processus de mesure....................................................................................................................................................................... 12 5.3 Analyse des résultats....................................................................................................................................................................... 12 5.4 Amélioration........................................................................................................................................................................................... 13

Annexe A (informative) Marque employeur et recrutement.....................................................................................................14 Annexe B (informative) Outils de mesures quantitatives communément utilisés dans le processus de recrutement........................................................................................................................................................................17 Annexe C (informative) Outils couramment utilisés en sourcing/recrutement/recherche.....................19 Annexe D (informative) Outils couramment utilisés pour le suivi des flux de données de recrutement.....................................................................................................................................................................................................20 Bibliographie............................................................................................................................................................................................................................ 21

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Avant-propos L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique. Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www. iso.org/directives).

L’attention est appelée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).

Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement. Pour une explication de la signification des termes et expressions spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de l’ISO aux principes de l’OMC concernant les obstacles techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: Avant-propos — Informations supplémentaires. Le comité chargé de l’élaboration du présent document est l’ISO/TC  260, Management des ressources humaines.

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Introduction 0.1   Généralités Le recrutement représente une part importante du management des ressources humaines et comprend les activités nécessaires qu’une organisation entreprend pour attirer, rechercher, évaluer et recruter du personnel. Bien que les activités comprenant le recrutement empiètent également, dans une certaine mesure, sur les activités incluant la dotation en personnel, le recrutement constitue l’objectif premier du présent document.

L’incidence du recrutement sur les performances de l’organisation a été constatée lors d’une enquête sur 4 288 cadres issus de 102 pays réalisée par la Fédération mondiale des associations en ressources humaines (World Federation for People Management Associations [WFPMA]), qui a montré que les organisations classées parmi les 20 % les meilleurs pour leur aptitude en matière de recrutement, ont réussi à augmenter leurs recettes jusqu’à 3 fois et demie et à atteindre une marge bénéficiaire moyenne deux fois plus importante que celle d’autres organisations. Le présent document a pour objet d’aider les organisations à concentrer leurs efforts sur leurs objectifs de performances et à les atteindre, en fournissant des lignes directrices concernant les processus et les procédures efficaces nécessaires au recrutement du personnel. 0.2   Relation avec le management des ressources humaines dans le contexte de l’organisation

Le processus de recrutement est lancé dès lors qu’une demande est approuvée. Le recrutement est conçu pour attirer, identifier et rechercher, évaluer et recruter du personnel afin de mener à bien les activités de l’organisation. La Figure 1 illustre l’ensemble du processus de recrutement.

Figure 1 — Processus de recrutement au sein d’une organisation

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ISO 30405:2016(F)  La Figure 1 met en lumière le rôle fondamental de la marque employeur (employer brand), des activités liées au recrutement, et des quatre éléments déterminants (attirer, rechercher, évaluer et embaucher du personnel), ce qui a pour effet d’influencer les critères de qualité et de quantité des personnes disponibles pour l’organisation. Ce processus influe à son tour sur les résultats relatifs au management des ressources humaines qui ont, en dernier lieu, une incidence sur les performances de l’organisation. 0.3  Utilisation du présent document

Le présent document fournit des lignes directrices relatives au personnel en charge du recrutement. L’Article 4 décrit les processus et les procédures, ainsi que les critères pertinents qu’il est possible d’utiliser pour attirer, rechercher, évaluer et embaucher des personnes dans l’organisation. L’Article 5 fournit des lignes directrices servant à mesurer, analyser et améliorer l’évaluation de l’efficience, de l’efficacité et de l’impact relatifs au processus de recrutement. NOTE Dans certains pays, une autorisation est nécessaire en termes d’utilisation ou conservation de données à caractère personnel concernant les demandeurs d’emploi/candidats.

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Management des ressources humaines — Lignes directrices relatives au recrutement 1 Domaine d’application Le présent document fournit des lignes directrices concernant la manière d’attirer, rechercher, évaluer et recruter du personnel. Il est axé sur les processus et pratiques clés, y compris: — l’élaboration d’une politique au service du recrutement;

— le flux allant de la recherche de demandeurs potentiels à l’intégration de nouvelles recrues; — l’évaluation et les mesures à prendre.

Le présent document peut être utilisé par toute organisation, indépendamment de son type ou de sa taille.

NOTE Dans des organisations de plus grande taille, la fonction de recrutement est en général confiée à des professionnels en ressources humaines ou à des spécialistes du recrutement. Dans des organisations de plus petite taille, le recrutement peut se faire par des personnes sans formation ou expérience particulières en matière de ressources humaines. Le présent document peut être utilisé aussi bien par toute personne exerçant cette fonction que par des formateurs et des consultants en ressources humaines qui déterminent, analysent et fournissent un rapport sur le recrutement.

2 Références normatives

Le présent document ne contient aucune référence normative.

3 Termes et définitions

Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 30400 ainsi que les suivants s’appliquent. L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en normalisation, consultables aux adresses suivantes: — ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse http://www.iso.org/obp — IEC Electropedia: disponible à l’adresse http://www.electropedia.org/

3.1 demandeur personne intéressée par un emploi et ayant soumis sa candidature pour postuler à un emploi 3.2 vivier de demandeurs personnes ayant officiellement soumis leur candidature pour un poste spécifique

3.3 évaluer apprécier les connaissances, les capacités, les aptitudes ou autres caractéristiques professionnelles d’un individu ou d’un groupe d’individus

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ISO 30405:2016(F)  3.4 évaluation méthode et procédure systématiques permettant d’apprécier les connaissances, les capacités, les aptitudes ou autres caractéristiques professionnelles de personnes ou d’un groupe de personnes, ou les performances de personnes ou d’un groupe de personnes EXEMPLE Tests, centres d’évaluation, instruments ou outils servant à évaluer (3.3) des personnes dans le cadre du lieu de travail.

[SOURCE: ISO 10667‑1:2011, 2.2, modifiée]

3.5 attirer susciter l’intérêt de demandeurs (3.1) potentiels ciblés

3.6 Intégration boarding activités succédant à la pré-intégration (pre-boarding) (3.13) et ayant lieu en général le premier jour de travail

Note 1 à l’article: le processus de recrutement (3.14) s’achève lorsque le candidat (3.7) se présente au travail et que la demande (3.15) est clôturée. Le candidat devient un employé le premier jour où il se présente au travail. L’intégration commence après que le candidat se soit présenté au travail et est considérée comme un processus distinct.

3.7 candidat demandeur (3.1) intéressé par et qualifié pour un emploi et qui présente un intérêt pour l’organisation 3.8 embaucher avoir recours aux services d’une personne, ou faire travailler une personne

3.9 marque employeur employer brand notoriété d’une organisation et ses caractéristiques distinctives en tant qu’employeur au sein et à l’extérieur de l’organisation

3.10 description de poste liste énumérant des tâches spécifiques ou générales, des fonctions et des objectifs ou des responsabilités relatifs à un poste ainsi que des conditions organisationnelles dans lesquelles ces tâches et ces fonctions doivent être effectuées Note 1 à l’article: une description de poste peut inclure la structure de l‘organisation.

3.11 profil de compétence profil de poste connaissances, capacités, aptitudes et autres caractéristiques qu’une personne doit posséder pour accomplir le travail

3.12 vivier de talents potentiels personnes ayant ou pouvant acquérir les connaissances, les capacités, les aptitudes et autres caractéristiques pour exercer une fonction pour l’organisation, qu’elles soumettent ou non leur candidature à l’organisation concernée

Note 1 à l’article: les membres du vivier de talents potentiels peuvent accéder au vivier de talents (3.20) si elles acquièrent les connaissances, les capacités, les aptitudes et autres caractéristiques qui leur font défaut à ce stade.

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ISO 30405:2016(F)  3.13 pré-intégration pre-boarding activités nécessaires permettant à un candidat (3.7) d’évoluer de l’acceptation de l’offre au premier jour d’embauche 3.14 recrutement processus consistant à identifier et rechercher (sourcing) (3.16), attirer (3.5), évaluer (3.3) et embaucher (3.8) un talent (3.18) pour occuper un poste existant ou nouveau au sein de l’organisation 3.15 demande demande de recrutement de personnes

3.16 rechercher identifier un groupe de demandeurs (3.1) potentiels

3.17 plan de relève processus permettant d’identifier et de former des employés en activité habilités à occuper des postes clés au sein de l’organisation 3.18 talent personne possédant ou pouvant acquérir les connaissances, les capacités et les aptitudes ou autres caractéristiques pour exercer une fonction, un travail ou un rôle, le cas échéant

3.19 carte des talents talent mapping cartographier les capacités, les connaissances et les aptitudes d’individus ou d’équipes exerçant des fonctions correspondantes au sein d’autres organisations 3.20 vivier de talents groupe identifié de personnes possédant les connaissances, les compétences, les aptitudes et autres caractéristiques requises pour un poste spécifique

Note 1 à l’article: les membres du vivier de talents potentiels (3.12) peuvent accéder au vivier de talents si elles acquièrent les connaissances, les capacités, les aptitudes et autres caractéristiques qui leur font défaut à ce stade.

4 Lignes directrices relatives au recrutement 4.1 Généralités

Ce paragraphe spécifie les processus et pratiques nécessaires au recrutement du personnel pour un poste vacant. Ces lignes directrices peuvent aider les organisations à attirer, rechercher, évaluer et embaucher du personnel de façon efficiente et efficace. La Figure 2 illustre le processus de recrutement, y compris les éléments déterminants et les principales activités.

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NOTE

Sur la base de la Référence [6].

Figure 2 — Processus de recrutement sous forme de chaîne logistique de talents

L’attraction décrit l’ensemble du processus permettant de susciter l’intérêt parmi les demandeurs correspondant aux opportunités potentielles d’emploi dans l’organisation. Le processus de recherche (sourcing) permet de constituer un vivier de demandeurs. L’évaluation porte sur la vérification des connaissances, des capacités, des aptitudes et autres caractéristiques requises afin d’accomplir un travail. L’embauche est le processus qui consiste à permettre au candidat retenu d’être embauché. Certaines des activités associées à chacune des fonctions empiètent sur d’autres fonctions. Il convient d’aligner les activités liées au recrutement sur le flux des talents pour faire en sorte que l’expérience du candidat soit concluante.

4.2 Vivier de talents potentiels

Identifier un vivier de talents potentiels a pour objet de sensibiliser (marque employeur) et d’éveiller l’intérêt de ces demandeurs potentiels envers l’organisation. Cette étape du processus de recrutement n’identifie pas habituellement les caractéristiques de postes spécifiques vacants ou à pourvoir. La marque employeur (employer brand) reflète la notoriété passée, présente et future souhaitée de l’organisation en tant que lieu de travail ainsi que l’image qu’elle véhicule. Ces activités ont pour but de faciliter l’accès du talent potentiel au vivier de talents. Une des activités majeures est de définir clairement et de transmettre des informations pertinentes aussi bien aux employés en activité qu’aux candidats au recrutement, et de veiller à ce que ces informations soient cohérentes autant pour les uns que pour les autres. La marque employeur (employer brand) fait référence aux perceptions que des personnes ont d’une organisation en tant qu’employeur. La marque employeur (employer brand) a une incidence sur l’aptitude d’une organisation à attirer des candidats, engager et fidéliser ses employés en activité.

Les communications portant sur la marque employeur peuvent comprendre, mais sans toutefois s’y limiter, les éléments suivants: — une description des objectifs, de la stratégie, de la culture et des valeurs de l’organisation;

— une description des rétributions tangibles et intangibles accordées aux employés en contrepartie de leurs contributions. Pour de plus amples informations sur la marque employeur (employer brand), voir l’Annexe A. 4



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ISO 30405:2016(F)  4.3 Vivier de talents 4.3.1 Généralités Le vivier de talents est composé de personnes possédant des connaissances, des compétences, des aptitudes et autres caractéristiques requises pour un poste spécifique. Le but des activités de recrutement à l’égard du vivier de talents est, notamment: — d’alerter les employés en activité des opportunités d’emploi existantes au sein d’une organisation; — d’informer en externe de l’existence de postes vacants dans l’organisation.

Le présent paragraphe fournit des lignes directrices sur les activités et sur les décisions nécessaires pour que les candidats du vivier de talents puissent accéder au vivier de demandeurs. NOTE Le vivier de talents est parfois désigné comme étant une offre externe de travail, par exemple, tous les diplômés en ingénierie, ou tout individu possédant un diplôme en sciences infirmières et ayant le droit d’exercer.

4.3.2

Identifier et/ou confirmer les caractéristiques du poste vacant/offre d’emploi

L’objectif, à ce stade, est d’identifier et/ou de confirmer la mission, les fonctions et caractéristiques du poste pour lequel une organisation recrute. Il convient de consulter les personnes informées à ce sujet afin de s’assurer de l’exactitude de ces informations. S’il s’agit, pour le poste vacant, d’un remplacement, il convient, le cas échéant, de vérifier et mettre à jour la description de poste. Si celle-ci fait défaut, il est nécessaire d’en élaborer une. Il convient d’inclure les éléments suivants: a) date de l’avis de vacance; b) intitulé du poste;

c) description du poste (y compris les exigences de déplacement/mobilité); d) positionnement dans la hiérarchie; e) lieu de travail;

f) profil de compétences requises;

g) profil de compétences souhaitées mais non exigées (compétences, aptitudes et capacités spécifiques); h) relations direction/équipe (production de rapports, travail en réseau ou collaboration requise pour le poste); i) horaires de travail et rotations;

j) salaires et autres prestations (y compris établir un équilibre entre les rétributions tangibles et intangibles);

k) nombre d’ouvertures de postes avec classifications (le cas échéant) (par exemple classifications des diversités); l) type d’emploi (à plein temps/à temps partiel, permanent/temporaire, contrat à durée déterminée (CDD), sous-traitant/indépendant, suppléance/nouveau poste); m) date souhaitée d’entrée en fonction;

n) justification professionnelle pour pourvoir le poste;

o) périodes d’essai et autres conditions connexes requises (le cas échéant); p) autres conditions.

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ISO 30405:2016(F)  NOTE L’organisation détermine quel est le type d’informations réservé à un usage strictement interne, et le type d’informations à transmettre aux candidats.

4.3.3

Élaborer un plan de recrutement

Il convient d’élaborer, à l’aide des informations recueillies en 4.3.2, un plan de recrutement, pouvant inclure les éléments suivants:

a) examiner les résultats et le retour d’information de recherches antérieures sur des postes équivalents des parties prenantes; b) établir un budget;

c) identifier un vivier de talents;

d) identifier les conditions du marché (par exemple taux de chômage, barème des salaires du marché); e) déterminer le personnel concerné;

f) décider d’une séquence temporelle;

g) déterminer si le talent sera recherché en interne et/ou en externe (voir  4.3.4 pour les outils de recherche (sourcing) interne et 4.3.5 pour les outils de recherche (sourcing) externe); h) identifier les activités et les supports utilisés pour la recherche (sourcing) basés sur les besoins de l’organisation et les exigences du poste proposé (par exemple support papier, numérique, travail en réseau);

i) concevoir un message spécifique conforme aux valeurs, à la marque employeur, aux exigences du poste proposé, ainsi qu’à la proposition de valeur employeur de l’organisation (comment un employé perçoit les récompenses et les avantages qui lui sont offerts en échange de ses performances); j) identifier les critères liés à l’emploi et à l’organisation afin de rechercher des profils;

k) identifier les outils pour évaluer dans quelle mesure les candidats répondent aux exigences de l’organisation et du poste proposé, ou les dépassent (le choix de la méthode dépend de l’objectif du mode de sélection, du nombre de demandeurs et du nombre de candidats qualifiés présents dans le vivier de demandeurs); les outils d’évaluation peuvent inclure, mais sans toutefois s’y limiter, les éléments suivants: 1) tests:

— tests de connaissances professionnelles; — tests de culture générale; — tests d’aptitude;

— tests de mise en situation; — tests de personnalité;

2) simulations du travail (exercices de simulation) (par exemple tests de performance, études de cas, jeux de rôles, etc.): — activités des centres d’évaluation; — études de cas; — jeux de rôles; — simulations; 6

— échantillons des tâches effectuées;



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ISO 30405:2016(F)  — activités de groupes;

3) autres instruments éprouvés (par exemple, questionnaires structurés, analyse de renseignements personnels, etc.):

— vérification des antécédents/des données relatives aux candidats (par exemple emploi, études);

— examens des antécédents (par exemple médias sociaux, vérification des antécédents judiciaires, consultation des registres publics, dossiers pédagogiques);

— entretiens (pouvant varier en fonction de leur structure et se présenter sous forme d’entretiens en tête-à-tête, téléphoniques ou au moyen d’autres supports numériques); — examens médicaux/de santé (y compris l’évaluation des prises de médicaments); — présentations des candidats;

NOTE Il est possible que l’application de certains de ces outils exige le consentement des candidats pour être conforme au droit en matière de protection des données ou autres règlements.

4) outils d’évaluation après embauche (par exemple périodes d’essai), supports et plates-formes, y compris: — téléphone; — Internet;

— logiciels de «ludification» (gamification software) (concevoir un concept permettant d’impliquer les utilisateurs dans la recherche de solutions à des problèmes professionnels);

l) déterminer s’il est nécessaire de réaliser plusieurs séries d’évaluations pour déterminer les candidats qualifiés; m) établir les critères de succès selon lesquels les stratégies et les outils de recherche (sourcing) et d’évaluation seront déterminés (l’Annexe B fournit des exemples couramment utilisés de méthodes quantitatives d’évaluation de l’efficience, de l’efficacité, des résultats et des impacts);

n) s’assurer que le plan de recrutement est aligné sur la vision, les valeurs, les objectifs et les stratégies de l’organisation et qu’il est conforme aux pratiques juridiques et déontologiques. 4.3.4

Vivier interne de talents

Les étapes à suivre pour l’identification du vivier interne de talents sont les suivantes:

a) identifier la personne responsable (par exemple recruteur de l’organisation, généraliste des ressources humaines, responsable de rapports d’activité (reporting manager), administrateur, externalisation du processus de recrutement); b) choisir le mode de sélection des candidats en fonction des exigences de l’organisation et du poste proposé: 1) procéder à des affichages en interne; 2) préparer un plan de relève;

3) rechercher en interne dans la base de données de carrières des employés.

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ISO 30405:2016(F)  4.3.5

Vivier externe de talents

Les étapes à suivre pour l’identification du vivier externe de talents sont les suivantes:

a) identifier les personnes responsables; cela peut inclure une partie ou l’ensemble des structures fonctionnelles/du personnel de l’organisation, le cas échéant: — recherche (sourcing);

— recrutement/renouvellement du personnel (resourcing); — ressources humaines;

— achat/approvisionnement;

— administration/appui administratif;

— autre(s) responsable(s) de l’acquisition de talents;

b) identifier les parties prenantes ou la (les) organisation(s) externe(s) concernées; cela peut inclure une partie ou l’ensemble des acteurs suivants: — agents de recherche de profils (sourcing);

— cabinets de recrutement/sociétés de recrutement de personnel; — listes des fournisseurs agréés;

— agences spécialisées dans la recherche de cadres; — externalisation du processus de recrutement; — externalisation des ressources humaines;

— structure fonctionnelle/service de carte de talents (talent mapping);

NOTE L’organisation veille à ce que les partenaires de renouvellement de personnel possèdent une bonne compréhension des exigences, des valeurs et de la culture de l’organisation.

c) choisir la ou les options de recherche (sourcing)/recrutement/recherche/sélection en fonction des exigences de l’organisation, du poste proposé et des dispositions contractuelles (le cas échéant): les options de recherche de candidats/demandeurs d’emploi sont comprises dans l’Annexe C. 4.3.6

Outils d’aide au suivi de flux de données de recrutement

Identifier ou choisir l’outil d’aide au suivi des candidats à mesure qu’ils évoluent tout au long du processus de recrutement. Certaines options d’outils pouvant être utilisées sont énumérées dans l’Annexe D.

4.4 Vivier de demandeurs

Le vivier de demandeurs est composé de candidats ayant officiellement soumis leur candidature pour un poste spécifique. À ce stade du processus de recrutement, le but est d’obtenir un vivier de talents intéressés par et qualifiés pour un poste spécifique: a) examiner les dossiers de candidature par rapport aux exigences et aux compétences relatives à l’organisation et au poste concerné, en les segmentant au minimum en trois groupes: 1) les demandeurs non qualifiés: ces demandeurs ne répondent pas aux exigences et aux compétences personnelles, relatives au poste ou à l’organisation;

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ISO 30405:2016(F)  2) les demandeurs qualifiés mais non retenus: candidats possédant un niveau minimal de qualifications et de compétences mais pour lesquels l’organisation a décidé de ne pas donner suite;

3) les demandeurs qualifiés et retenus: les demandeurs passent à l’étape suivante pour d’autres évaluations; NOTE Il est important de déterminer les mesures claires et objectives à prendre pour lesquelles les personnes qualifiées ou compétentes seraient susceptibles d’être exclues de toute évaluation complémentaire.

b) communiquer aux demandeurs les étapes du processus de recrutement lors de l’accusé de réception de la demande (candidature).

4.5 Candidats pour évaluation complémentaire

4.5.1 Ce vivier de candidats se rapporte aux personnes intéressés par et qualifiés pour un poste spécifique. À ce stade du processus de recrutement, le but est d’évaluer les candidats sur leurs connaissances, capacités, aptitudes et autres caractéristiques afin d’affiner davantage le vivier de candidats à ce poste. 4.5.2 Avant le premier entretien d’embauche du candidat:

a) procéder à des évaluations préliminaires préétablies et établir un calendrier d’entretiens; b) obtenir un complément d’information sur le candidat.

4.5.3 Au cours du premier entretien d’embauche d’un candidat:

a) accueillir le candidat et décrire les étapes du processus de recrutement;

b) répondre à toute question susceptible d’être posée par le candidat sur ce processus; c) procéder aux évaluations;

d) enregistrer avec précision les informations acquises lors des activités d’évaluation au moyen d’un modèle commun prédéfini à compléter par chaque enquêteur (interviewer) afin d’assurer une comparaison juste entre tous les candidats; e) mettre un terme à l’évaluation;

f) décrire l’étape suivante dans le processus de recrutement.

4.5.4 À la suite du premier entretien d’embauche du candidat:

a) exploiter les résultats de l’évaluation pour décider si le candidat accèdera à l’étape d’évaluation suivante ou s’il sera désigné comme le candidat final; b) communiquer les résultats de l’évaluation aux parties prenantes internes chargées du retour d’information sur les résultats du processus et du recrutement. NOTE 1 Ceci est un processus d’«entonnoir» ou de filtrage. Les activités successives dans le processus d’évaluation conduisent progressivement des viviers de candidats de plus en plus restreints vers des évaluations ultérieures. Le but de l’évaluation est d’analyser, pour chaque candidat, les qualifications inhérentes au poste, en conformité avec les besoins de l’organisation. NOTE 2

Les évaluateurs et enquêteurs sont tenus de faire preuve de compétence.

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ISO 30405:2016(F)  4.6 Management des candidats L’étape du management des candidats met l’accent sur les prises de décisions finales concernant les candidats intéressés et qualifiés. L’objectif de cette étape est de proposer des postes aux candidats intéressés et visés, tandis que ceux qui sont qualifiés pour d’autres emplois sont acheminés vers d’autres viviers de demandeurs, si nécessaire. Les candidats restants sont remerciés et informés des décisions finales. Les étapes relatives au management des candidats peuvent être déclinées comme suit: a) classer les candidats par ordre;

b) déterminer les candidats auxquels les offres seront proposées; c) proposer une offre en:

1) déterminant le contenu de l’offre, y compris (sans toutefois s’y limiter), les éléments suivants: — date d’entrée en fonction; — type d’emploi;

— désignation du poste; — durée du contrat; — rémunération;

— salaires et prestations; — horaires de travail;

— informations détaillées relatives à l’insertion et à la formation; — primes;

— autres termes et conditions (par exemple conditions d’intégration); — conditions d’acceptation;

2) soumettant l’offre au(x) candidat(s);

3) traitant l’acceptation de l’offre d’emploi (prévoir les étapes suivantes pour le candidat); 4) traitant le rejet de l’offre d’emploi (déterminer les étapes suivantes);

d) vérification de l’admissibilité à l’emploi/signature du contrat.

NOTE Il s’agit du processus qui permet de décider quels sont les demandeurs retenus qui se verront proposer les offres d’emploi, de rester en contact avec ceux qui ont accepté l’offre, ainsi que d’informer tous les autres candidats de cette décision.

4.7 Pré-intégration (pre-boarding)

4.7.1 Cette étape met l’accent sur l’accomplissement des activités nécessaires pour permettre au candidat ayant accepté une offre d’emploi d’accéder au premier jour de sa prise de poste. L’objectif de cette étape est de retenir l’intérêt et susciter le désir du candidat de joindre l’organisation, tout en veillant à ce que la documentation requise soit complète et en initiant le processus d’intégration sociale et culturelle du candidat dans l’organisation. 4.7.2 Préparer le kit du nouvel employé, notamment: a) une lettre de bienvenue; 10



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ISO 30405:2016(F)  b) le programme de la première semaine;

c) la vision, la mission et les valeurs de l’organisation et du service; d) l’organigramme;

e) le code de conduite et le guide pratique des règles et des règlements, y compris (sans toutefois s’y limiter), la confidentialité et la sécurité de l’information; f) la ligne téléphonique du service/l’annuaire des courriers électroniques;

g) les procédures en cas d’urgence et/ou les informations relatives à la santé et sécurité. 4.7.3 Activités de pré-intégration (pre-boarding):

a) informer le représentant du service du personnel/de paie/des prestations du nouvel employé;

b) informer la personne concernée au sein du service informatique de ce nouvel employé et lui fournir la liste des logiciels et matériels nécessaires; c) demander une adresse de courrier électronique;

d) aviser le service de télécommunications afin de procéder au branchement du téléphone et la messagerie vocale; e) préparer le poste de travail de l’employé (c’est-à-dire fournitures, mobilier, plaque nominative, clés, ou codes d’accès); f) prévoir un déjeuner pour le premier jour de travail de l’employé;

g) identifier l’employé exerçant des responsabilités analogues pour qu’il accompagne et oriente le nouvel employé dans les processus et procédures professionnels;

h) ajouter les coordonnées de l’employé aux listes de contacts et de routage du service et ou de l’unité administrative; i) préparer la documentation relative à un nouvel employé (informations relatives à la paie et aux prestations); j) préparer les informations/la documentation relative(s) à l’autorisation de stationnement; k) mettre en place des feuilles de temps, si nécessaire;

l) informer le responsable et l’équipe en charge d’accueillir le nouvel employé de ménager du temps libre pour le présenter à la personne qui va l’orienter. NOTE Ce processus comprend toutes les activités à partir du moment où un candidat accepte l’offre d’emploi et s’achève au moment où il se présente au travail.

4.8 Intégration (boarding)

Le processus de recrutement s’achève lorsque le candidat rejoint l’organisation. L’objectif de cette étape est le transfert du candidat (à présent un employé) vers le processus d’intégration (on-boarding), lui facilitant ainsi une insertion et une intégration en douceur dans la culture de l’organisation et sur le lieu de travail. Les activités suivantes facilitent la transition du nouvel employé du processus de recrutement vers le processus d’intégration (on-boarding):

a) envoyer un message de bienvenue au personnel en annonçant l’arrivée du nouvel employé et son lieu d’affectation;

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ISO 30405:2016(F)  b) présenter le nouvel employé au représentant des ressources humaines/de paie/des prestations pour compléter toute documentation relative à un nouveau recrutement et prendre connaissance des diverses prestations;

NOTE Ce processus comprend les activités liées à la présentation du nouvel employé au représentant chargé de l’aider à se socialiser au sein de l’organisation.

5 Mesures, analyse et amélioration 5.1 Généralités

Mesurer la qualité du processus de recrutement est essentiel et le recrutement englobe inévitablement également des aspects du processus de dotation en personnel. Par souci de cohérence, le terme «recrutement» est utilisé dans le présent document, tout en reconnaissant que le processus de mesures empiète sur la dotation en personnel.

Reconnaissant le fait que la valeur est créée grâce à la qualité du talent recruté, au même titre que les coûts engagés pour se procurer ce talent, trois grandes catégories de mesures sont proposées: efficience, efficacité et impact. Les améliorations relatives au processus de recrutement peuvent être apportées en effectuant un suivi des résultats des mesures, ainsi qu’en recherchant les écarts par rapport aux résultats souhaités. Recueillir, analyser et agir sur les résultats des mesures permet de s’assurer que ce talent de haut niveau est utilisé en optimisant l’utilisation utilisation efficiente des ressources.

5.2 Processus de mesure

Une approche globale de mesure du processus de recrutement atteste de son efficacité, efficience et impact, et permet une analyse du processus dans son ensemble et/ou à différents niveaux durant ou à la suite du processus (par exemple à l’issue de la période d’essai d’un employé). Les étapes suivantes ont pour but d’accompagner ce processus: a) sélectionner les métriques clés de recrutement concordant avec les besoins de l’organisation (l’Annexe B fournit des méthodes quantitatives d’évaluation du processus de recrutement couramment utilisées et des résultats basés sur l’efficience, l’efficacité et l’impact); b) recueillir les données et réaliser une évaluation comparative; 1) recueillir les données de manière cohérente;

2) élaborer un processus permettant d’effectuer un suivi des métriques (les organisations de grande taille utilisent généralement un système de suivi des candidats; les organisations de plus petite taille peuvent utiliser un logiciel tableur); 3) traiter les données brutes;

4) effectuer un suivi des données pour une évaluation comparative interne des données; 5) identifier les sources pour une évaluation comparative externe des données;

6) fixer un objectif en indiquant un intervalle régulier pour chaque mesure particulière; 7) recueillir les données.

5.3 Analyse des résultats Une fois les données recueillies, il est nécessaire de confronter les résultats des données avec l’objectif préétabli. Il convient de poser les questions suivantes: a) Quelle est la mesure actuelle? 12



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ISO 30405:2016(F)  b) Comment la situation actuelle se situe-t-elle par rapport à la situation antérieure et à la situation visée?

c) Comment la situation actuelle se situe-t-elle par rapport aux évaluations comparatives externes des données? d) Les principales parties prenantes impliquées dans le processus ont-elles toutes reçu les résultats pertinents? e) Une action est-elle nécessaire?

f) En cas d’écart important par rapport à l’objectif voulu, quels sont les facteurs internes et externes qui y contribuent?

g) Quelles métriques clés doivent être associées pour une compréhension exhaustive de la situation actuelle?

5.4 Amélioration

L’objectif de collecte de données est d’évaluer l’efficience, l’efficacité et l’impact relatifs au processus de recrutement. Prendre des mesures en vue d’améliorer ce processus est essentiel pour créer de la valeur à l’ensemble du système des ressources humaines et à l’organisation dans son ensemble. Il convient que l’organisation:

a) identifie les causes potentielles d’écarts;

b) élabore un plan d’action pour obtenir de meilleurs résultats; c) confronte les résultats des processus futurs;

d) identifie toute autre donnée pouvant aider à la correction des défaillances; e) poursuive ses efforts d’amélioration jusqu’à ce que son but soit atteint.

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Annexe A (informative)

Marque employeur et recrutement

A.1 Généralités La marque employeur fait référence à la notoriété d’une organisation en tant que lieu de travail; elle est, par conséquent, essentielle au programme de recrutement. La marque employeur, ou identité ou image, comprend les avantages fonctionnels, économiques et psychologiques octroyés à un employé ou à un candidat potentiel dans le cadre de leur emploi potentiel ou effectif au sein de cette organisation (voir Référence [4]). La marque employeur influence et est influencée par la quasi-totalité des pratiques et processus de management de ressources humaines. La présente Annexe a pour objet d’aider l’organisation à mieux appréhender la manière d’évaluer sa marque employeur actuelle ainsi que l’impact de cette marque sur ses objectifs en matière de recrutement.

A.2 Niveaux de marque employeur

Les employeurs possédant des marques fortes, positives, sont mieux à même d’attirer des candidats que les organisations dont les marques sont perçues comme négatives, méconnues, ou insignifiantes. En matière de recrutement, le degré d’attractivité véhiculé par la marque employeur agit sur le vivier de demandeurs dans lequel l’employeur peut puiser, définissant en dernier ressort les personnes qui seront amenées à travailler pour une organisation, ainsi que l’importance des ressources nécessaires requises pour pourvoir l’organisation en personnel de façon appropriée.

Il est difficile de développer ou maintenir une marque employeur forte, positive, en l’absence d’une marque entreprise éprouvée (voir Référence  [14]). Selon le Corporate Leadership Council (voir Référence  [8]), les éléments destinés à figurer dans l’élaboration de messages en termes de marque employeur, sont: la culture de l’organisation, l’équilibre travail/vie personnelle, l’environnement de travail, la rémunération et les avantages associés. Il convient également de considérer la valeur que l’organisation offre/apporte à sa communauté. Des marques employeurs efficaces permettent aux organisations de se distinguer par rapport aux autres organisations en s’appuyant sur leurs offres en tant qu’employeurs. Il existe trois niveaux communément acceptés d’une marque forte, qui répondent aux questions suivantes: a) Les employés potentiels ont-ils entendu parler de l’organisation?

b) Les employés potentiels envisageraient-ils de travailler pour cette organisation?

c) Les employés potentiels considèreraient-ils l’organisation comme un «employeur de choix», la positionnant de ce fait au-dessus d’autres employeurs potentiels?

Une marque employeur forte d’une organisation a un impact indéniable sur l’aptitude de l’organisation à attirer continuellement les meilleurs demandeurs d’emploi/candidats tout au long du processus de recrutement.

A.3 Intégrer la marque employeur au processus de recrutement

Intégrer la marque employeur au processus de recrutement constitue une des clés du succès. Il convient, au minimum, que les informations concernant l’organisation et le poste concerné soient incorporées 14



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ISO 30405:2016(F)  dans le processus de recrutement. Dans le cadre de recherches à l’échelle nationale et internationale, il convient également d’inclure des informations inhérentes à la collectivité: a) recueillir des communications, des informations actuelles externes à l’organisation (par exemple dessins, logos, slogans, expressions); b) identifier les aspects positifs de la culture d’entreprise;

c) identifier les perceptions extérieures (les clients, la société et autres parties prenantes concernées); d) vision de leadership et déclarations de valeurs; e) informations réalistes sur le poste proposé;

f) autres informations susceptibles d’offrir à l’organisation un positionnement de choix aux yeux du demandeur;

g) bâtir un programme de recrutement authentique et probant: il est important de veiller à ce que les messages en matière de recrutement ne contredisent pas les messages provenant d’autres services de l’organisation (il convient plutôt qu’ils viennent renforcer ces messages); h) élaborer un plan de communication pour les demandeurs/candidats ciblés comprenant des informations détaillées sur la manière dont le message lié à la marque sera déployé à travers les canaux de communications existants (y compris les circuits de commercialisation, les relations publiques, les expériences personnelles vécues par les employés, et le publipostage): le plan de communication indique le public cible, le message et comment il est transmis.

A.4 Mesures relatives à la marque employeur liées au recrutement

La marque employeur peut être évaluée de nombreuses façons. Afin d’évaluer l’incidence de la marque employeur sur le recrutement, les exemples suivants de mesures courantes peuvent être considérés (des informations complémentaires concernant ces mesures figurent également dans l’Annexe B): a) le nombre de demandeurs d’emploi;

b) le nombre de candidatures spontanées;

c) le pourcentage de demandeurs accédant aux viviers de candidats;

d) le nombre de demandeurs, dont les connaissances, les capacités et les aptitudes rejoignent ou dépassent le profil du poste vacant; e) le nombre de demandeurs donnant suite à des campagnes spécifiques; f) la durée moyenne pour pourvoir un poste vacant;

g) la proportion d’acceptations de l’offre d’emploi pour chaque poste vacant;

h) le pourcentage de candidats retenus qui se sont présentés à leur travail le premier jour d’entrée en fonction pour chaque poste vacant; i) le nombre de recommandations des employés pour chaque poste vacant;

j) le maintien en emploi des nouveaux employés embauchés après une période donnée (6 mois, 1 an): afin d’obtenir des résultats statistiquement fiables, il convient d’utiliser la même durée pour calculer le nombre et/ou le pourcentage de candidats maintenus dans leur emploi pour tous les postes vacants; k) le nombre de nouveaux employés ayant obtenu une promotion dans un délai déterminé propre à l’organisation. © ISO 2016 – Tous droits réservés



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ISO 30405:2016(F)  NOTE Il est important de comparer et de réaliser une évaluation comparative des outils de mesures quantitatives avec d’autres organisations du même secteur d’activité pour être en mesure de porter un jugement.

Les deux mesures suivantes sont essentielles dans l’appréciation de la force de la marque employeur d’une organisation par rapport aux autres marques employeurs présentes sur le marché:

— enquête menée par l’organisation sur les demandeurs et portant sur l’influence de la marque employeur sur leur décision de chercher un emploi auprès d’une quelconque organisation;

— enquête menée par l’organisation sur les candidats retenus mais ayant décliné l’offre d’emploi, afin de déterminer si ce refus est le fait d’un changement du lieu de travail, d’un choix porté vers une autre organisation en tant qu’employeur, ou d’une décision de conserver leur emploi actuel, ainsi que le raisonnement sous-jacent à cette décision.

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ISO 30405:2016(F) 

Annexe B (informative)

Outils de mesures quantitatives communément utilisés dans le processus de recrutement

B.1 Généralités Les outils de mesures quantitatives de la présente Annexe sont communément utilisés dans le processus de recrutement. Il est possible que certaines organisations choisissent de mesurer d’autres éléments pour saisir les indicateurs clés de performance applicables à leur situation particulière. On distingue trois types de mesures: — l’efficience; — l’efficacité; — l’impact.

Les besoins d’une organisation peuvent influer sur la décision de l’employeur sur les mesures à prendre; néanmoins, les métriques propres à chacune des trois catégories sont nécessaires pour s’assurer que le processus de recrutement offre le meilleur talent tout en préservant les ressources organisationnelles. Les paragraphes B.2 à B.4 traitent des trois catégories de métriques.

B.2 Outils de mesures quantitatives de l’efficience

L’efficience décrit le lien entre le recrutement et les programmes relatifs au talent et les pratiques qu’elle génère. Le Tableau B.1 fournit une liste non exhaustive de critères quantitatifs souvent utilisés pour mesurer l’efficience dans le processus de recrutement. Tableau B.1 — Outils de mesures quantitatives de l’efficience pour des éléments majeurs du recrutement Outil de mesures quantitatives de l’efficience

Dimension Attirer Rechercher Évaluer

Embaucher

Volume Nombre de demandeurs

Nombre de demandeurs issus d’une ou de plusieurs sources particulières Nombre de demandeurs évalués Nombre de recrues

Durée

Coût

Nombre de jours définis pour un processus de recrutement Coût par candidat spécifique Nombre de jours à compter de la date d’offre d’emploi publiée jusqu’à la clôture des candidatures

Coût par personne

Nombre de jours définis pour Coût par personne un processus d’évaluation

Coût du recrutement (par Nombre de jours définis pour embauche) (voir l’ISO/ pourvoir un poste vacant TS 30407)

B.3 Outils de mesures quantitatives de l’efficacité

L’efficacité définit la relation entre le recrutement et les variations en termes de qualité de talents (par exemple dans quelle mesure les nouveaux employés favorisent la montée en compétences dans

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ISO 30405:2016(F)  l’organisation). Le Tableau B.2 fournit une liste non exhaustive des outils de mesure couramment utilisés pour l’efficacité dans le processus de recrutement. Tableau B.2 — Outils de mesure de l’efficacité de chacun des critères clés du recrutement Dimension Attirer

Rechercher Évaluer

Embaucher

Outil de mesures quantitatives de l’efficacité Qualité

Satisfaction des parties prenantes

Pourcentage de demandeurs possédant un niveau minimal de qualifications

Nombre de jours entre l’expression de la demande et le démarrage d’une campagne de recrutement

Pourcentage de candidats ayant donné satisfaction aux évaluations

Exactitude des outils d’évaluation

Pourcentage de demandeurs qualifiés par provenance

Efficacité des outils de recherche (sourcing) pour fournir des candidats qualifiés

Pourcentage d’employés ayant accompli Indice de performance de la fin de la période avec succès la période d’essai (le succès de d’essai (certains pays optent pour l’option cette période d’essai peut être mesuré en réussite/échec) termes de réussite/échec ou d’une manière continue)

B.4 Outil de mesures de l’impact

L’impact définit la relation entre les évolutions de profils des recrutements et la réussite stratégique de l’organisation (à titre d’exemple, en fonction des compétences intégrées, les processus et l’organisation sont de meilleure qualité ce qui permet à la stratégie d’être gagnante). Le Tableau B.3 fournit une liste non exhaustive de mesures quantitatives de l’impact couramment utilisées dans le processus de recrutement. Tableau B.3 — Outils de mesures quantitatives de l’impact pour des éléments majeurs du recrutement Dimension Attirer Rechercher Évaluer Embaucher

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Outil de mesures quantitatives de l’impact Impact stratégique Nombre de jours pendant lesquels le poste est resté vacant au-delà de la durée initialement prévue Pourcentage des recrues par provenance

Augmentation/diminution nette de ventes/production, le cas échéant



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Annexe C (informative)

Outils couramment utilisés en sourcing/recrutement/recherche Il convient de choisir la ou les option(s) de sourcing/recrutement/recherche en fonction des exigences de l’organisation, du poste proposé et des dispositions contractuelles (le cas échéant). Les options pour trouver des candidats/demandeurs d’emploi peuvent inclure (sans toutefois s’y limiter) les éléments suivants:

a) annonces publicitaires, par exemple, annonce publicitaire unique et/ou campagne publicitaire, radiodiffusion (radio/TV), numérique, courrier électronique, dépliants/prospectus, panneaux publicitaires, imprimés (magazines, journaux), clips vidéo; b) apprentissage;

c) salons de l’emploi;

d) réseaux des anciens étudiants de l’employé; e) recommandations de l’employé;

f) événements tels que conférences, réunions de réseaux; g) agences publiques de l’emploi/bureaux de placement;

i) groupes (de défense/sociaux/de soutien/de passe-temps/d’intérêts particuliers pour individus); i) sites d’emplois (généralistes, spécialistes, mixtes); j) filières universitaires, locales et régionales;

k) manifestations de l’organisation et par secteur ouvertes au public; l) application de recrutement mobile;

m) rubrique «carrières & emplois» du site Internet de l’organisation; n) organisations professionnelles de l’emploi; o) associations professionnelles;

p) cabinets de recrutement/agences de recrutement de personnel; q) agences spécialisées dans la recherche de cadres;

r) recherche directe à l’aide d’un logiciel de recherche et de sourcing et techniques pour identifier les professionnels spécialisés via Internet; s) adepte (fan) de réseaux sociaux, «suiveurs» ( followers), réseaux de consommateurs de marques;

t) plates-formes de réseaux sociaux pertinents pour l’organisation et pour son public ciblé; u) candidatures spontanées;

v) activités universitaires de recrutement par le biais de services d’orientation professionnelle, de réseau d’anciens étudiants et autres canaux. © ISO 2016 – Tous droits réservés



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Annexe D (informative)

Outils couramment utilisés pour le suivi des flux de données de recrutement De nombreux outils sont mis à disposition pour aider au suivi des demandeurs d’emploi à mesure qu’ils évoluent tout au long du processus de recrutement, y compris les outils couramment utilisés suivants: a) systèmes de suivi des demandes d’emploi ou candidatures; b) logiciel de management de la relation candidat; c) logiciel de recherche de candidats;

d) logiciel et services universitaires de recrutement;

e) services de conception de sites de carrières en entreprise; f) hébergement de sites de carrières en entreprise; g) agences de marque employeur;

h) logiciel et services de messagerie à gros volume de candidat; i) outils et services d’offres d’emplois; j) plates-formes mobiles;

k) agences publicitaires de recrutement;

l) cabinets de recrutement/agences de recrutement et de recherche de personnel; m) services logiciels de références; n) logiciel de planification;

o) services d’optimisation des moteurs de recherche et d’outils de recherche marketing; p) tableaux de bord de «sourcing»;

q) logiciel de management des tiers fournisseurs; r) services de suivi de réseaux sociaux.

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ISO 30405:2016(F) 

Bibliographie [1]

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1) À publier.

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ICS 03.100.30 Prix basé sur 19 pages

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