Minicas Ressources Humaines [PDF]

Zitiervorschau

                                                                           

L’ETUDE DE CAS  Assistant de Gestion en Ressources Humaines  Niveau Licence / Bachelor / DEES           

 

 

                            Dans le cadre de son activité, plus particulièrement en vue du développement de ses formations DEES et Prépa  DEES,  FEDUCA  SA  souhaite  proposer  à  sa  clientèle  (étudiants,  écoles,  centres  de  formations…)  des  supports  pédagogiques présentés sous forme de mini études de cas      Ces supports pédagogiques appelés mini études de cas, à partir d’un dossier composé de documents empruntés à  la réalité professionnelle et imposant des contraintes précises, permettent d’entrainer l’étudiant :    ‐ à analyser la situation proposée  ‐

à proposer les objectifs à atteindre et les moyens d’y parvenir 

‐

à proposer une stratégie cohérente avec les résultats de l’analyse et les objectifs. 

    Les  mini  études  de  cas  proposées  sont  construites  autour  d’une  entreprise  et  de  son  environnement,  dont  les  paramètres sont définis en annexe 1 

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PRESENTATION DE LA SOCIETE X. SA      Le groupe X. SA est un groupe français dont le siège se trouve à Paris. Il s’est construit à l’origine, en 1971, autour  de l’activité d’édition.   Il est implanté aujourd’hui dans 10 pays et s’est très fortement diversifié autour de cinq activités principales :   ‐ Formation  ‐ Edition  ‐ Télécommunications et médias  Informatique et réseaux  ‐ ‐ Développement durable et raisonné, énergies renouvelables    Le groupe X. SA est côté en Bourse.  X. SA est un des leaders mondiaux dans le domaine du e‐Learning avec sa filiale « X. SA online ».  En  intégrant  progressivement  dans  sa  politique  de  diversification  une  démarche  ambitieuse  et  structurée  en  matière    de  développement  durable  et  raisonné,  X.  SA  s’engage  à  concilier  les  impératifs  de  rentabilité  économique  et  les  impératifs  environnementaux  de  l’ensemble  de  ses  activités.  A  cet  effet,  l’innovation  et  la  recherche, comme moteurs essentiels du développement de l’entreprise font parties intégrantes du système de  management de la qualité mis en place dans toutes les entités constitutives du groupe X.SA.       Activités du groupe :    CA consolidé : 3 753 millions d’euros      Activité 

Services/produits 

Formation 

services de formation, e‐Learning, activités de conseil 

Edition 

production éditoriale (papier, on line, audiovisuelle),  activités de conseil 

Télécommunications, médias 

téléphonie mobile, production publicitaire et Internet,  activités de conseil 

Informatique et réseaux 

recherche et ingénierie, produits informatiques et réseaux,  commercialisation de produits informatiques, activités de  conseil 

Développement durable et raisonné,   énergies renouvelables 

Grande consommation, activités de conseil, ingénierie et  recherche 

    Capital X. SA :    Le capital de X. SA est détenu à 53% par le groupe Y. SA , le public 31%, les salariés du groupe 15,9% et 0,1% en  autocontrôle.  

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Chiffre d’affaires  en millions d’euros :     Exercice 

Chiffre d'affaires (CA) 

N 

3 753 

N‐1 

3 115 

    Chiffre d’affaires par activité :    ‐ La formation représente 12% du CA du groupe X. SA  ‐

L’édition : 24% 

‐

Les télécommunications et médias : 32% 

‐

L’informatique et réseaux : 28% 

‐

Les énergies renouvelables  et développement durable et raisonné : 4% 

    Nombre total de collaborateurs :   4 900    dont   France :   1500    International :   3400      Cinq filiales principales :    Luxembourg  X. SA On line (e‐Learning)    Allemagne  ALSA (énergies renouvelables)    Maroc    CaSA (informatique et réseaux)   Inde    InSA (télécommunication, médias)  USA    UsSA (énergies renouvelables)     

250 salariés  160 salariés    80 salariés  120 salariés  280 salariés   

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Bilan Consolidé au 31/12/n de X. SA  (normes comptables internationales IAS/IFRS) 

   ACTIF        ‐ Immobilisations corporelles  ‐ Immobilisations incorporelles (dont goodwill : 177)  ‐ Entités associées  ‐ Autres actifs financiers non courants  ‐ Impôts différés actifs et créances fiscales long terme    

Millions d'euros  31/12/n  31/12/n‐1  Net  Net        223  166  207  145  38  29  69  39  35  29        Actifs non courants 572  408                    ‐ Stocks  88  83  ‐ Avances et acomptes versés sur commandes  38  34  ‐ Clients et comptes rattachés  1 024  951  ‐ Actif d'impôt (exigible)  3  3  ‐ Autres créances  272  257  ‐ Trésorerie et équivalents de trésorerie  1 316  1 094  ‐ Instruments financiers (1)  ‐  ‐  ‐ Autres actifs financiers courants  8  2           Actifs courants 2 749  2 424           ‐ Actifs disponibles à la vente ou activités en cours de cession   ‐  ‐           TOTAL ACTIF 

3 321 

2 832 

  (1) Couverture des dettes financières en juste valeur   

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Bilan Consolidé au 31/12/n de X. SA  (normes comptables internationales IAS/IFRS)     PASSIF 

  

       

Millions d'euros  31/12/n  31/12/n‐1 

   ‐ Capitaux propres                       ‐ Intérêts minoritaires    

           capital     Primes réserves     Réserves de conversion     Actions propres détenues     résultat consolidé de l'exercice     capitaux propres (part du groupe)           Capitaux propres                  ‐ Dettes financières long terme     ‐ Provisions non courantes     ‐ Impôts différés passif et dettes fiscales long terme        Passif non courant                  ‐ Avances et acomptes reçus     ‐ Dettes financières (part à moins d'un an)     ‐ Impôts courants     ‐ Fournisseurs et comptes rattachés     ‐ Provisions courantes    

Net     57  127  (1)  5  128  316     4     320        160  354  1     515        252  4  32  1 125  97 

Net      57  85  1  5  94  238     2     240        103  262  1     366        243  2  29  880  107 

‐ Autres passifs courants            bancaires courants et soldes créditeurs de banque (1)  ‐ Instruments financiers     ‐ Autres passifs financiers courants           Passif courant            ‐ Passif disponible à la vente ou activités en cours de cession       

930  45  ‐  1     2 486     ‐ 

917  47  ‐  1     2 226     ‐ 

TOTAL PASSIF 

3 321 

2 832 

  

    

NB : Les normes comptables internationales IAS/IFRS sont entrées en vigueur depuis le 01/01/2005  pour les comptes consolidés des groupes faisant Appel Public à l'Epargne (APE).  La  règlementation  française  permet  leur  adoption  optionnelle  pour  les  P.M.E  (à  l'exception  des  comptes sociaux).     

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Compte de résultats consolidé de X. SA    

                

CHIFFRES D'AFFAIRES (1)  Autres produits de l'activité  Achats consommés  Charges de personnel  Charges externes  Impôts et taxes  Dotations nettes aux amortissements  Dotations nettes aux provisions et dépréciation  Variations des stocks de production  Autres produits et charges d'exploitation (2) 

                            

Millions d'euros  n  3 573     (2 057,00)  (900,00)  (616,00)  (45,00)  (57,00)  (63,00)  (1,80)    

Résultat opérationnel courant          

  

Autres produits et charges opérationnelles 

  

produits financiers  Charges financières 

         

Autres produits et charges financières  Charges d'impôt  Quote‐part du résultat net des entités associées 

          

74,20                       57,00 

139,20    

  

  

9,40  (19,30)  144,00 

  

119,90    

  

  

45,90        (6,70) 

35,60 

29,70     23,00 

  

   (54,90)    

  

  

4,90        (53,50)  3,10    

Résultat des activités poursuivies              Résultat net d'impôt des activités arrêtées ou en cours de  cession              

132,70 

Résultat net          

132,70 

  

128,70  4,00  75,00 

  

Résultat net part du groupe Résultat net part des intérêts minoritaires Résultat par action  (en euros)           Résultat dilué par action (en euros)          

75,00 

  

(1) dont chiffre d'affaires réalisé à l'international     (2) dont reprises de provisions et dépréciations non utilisées              

   (1 671,00)  (772,00)  (527,00)  (39,00)  (46,00)  (52,00)  ‐    

134,60 

   (10,30) 

Produit de l'excédent financier      

  

59,40                       62,00 

  

Résultat opérationnel          

  

n‐1  3 115 

4,00     3,60 

97,00    

  

  

  

  

  

‐ 

   ‐     97,00     94,00  3,00  54,00 

  

  

  

  

  

  

1 194,00  42,70       

54,00 

1 529,00  44,50 

  

   

 

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SOMMAIRE      Partie 1 : Connaissance des métiers RH, droit du travail    Cas n°1 : Connaissance des métiers RH  .............................................................................................................  10    Cas n°2 : Droit du travail  ....................................................................................................................................  19    Partie 2 : Recrutement, rémunération    Cas n°3 : Le recrutement  ....................................................................................................................................  32    Cas n°4 : La rémunération  ..................................................................................................................................  51    Partie 3 : Evaluation du personnel, formation    Cas n°5 : Evaluation du personnel  .....................................................................................................................  62    Cas n°6 : Formation  ............................................................................................................................................  75    Partie 4 : Administration du personnel, SIRH    Cas n°7 : Administration du personnel  ..............................................................................................................  92    Cas n°8 : S.I.R.H. et droit social européen  ........................................................................................................  111    Partie 5 : Communication interne des RH    Cas n°9 : La communication interne des RH 1 ..................................................................................................  125    Cas n°10 : La communication interne des RH 2 ................................................................................................. 134    Parti 6 : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences    Cas n°11 : GPEC 1  .............................................................................................................................................  143    Cas n°12 : GPEC 2  .............................................................................................................................................  152      Boîte à Outils : Connaissance des métiers des RH et droit du travail  .............................................................  162    Boîte à Outils : Le recrutement et la rémunération  ........................................................................................  167    Boîte à Outils : L’évaluation du personnel et la formation ..............................................................................  180    Boîte à Outils : L’administration du personnel, SIRH et droit social européen  ...............................................  194    Boîte à Outils : La communication des RH  .......................................................................................................  203    Boîte à Outils : GPEC  ........................................................................................................................................  210              © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Partie 1 : Connaissance des métiers RH,  droit du travail      CAS N°1 : CONNAISSANCE DES METIERS RH      Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’adjoint(e) du DRH.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous souhaitez tout d’abord :  - comprendre le rôle et les enjeux de la fonction RH.  - mesurer l’importance de l’évolution des RH dans les organisations et plus particulièrement dans le groupe  X S.A.    Consignes :  - recherchez des informations sur internet et sur l’intranet du groupe (ANNEXE 1).  - interviewez le Directeur du Pôle RH (ANNEXE 2).  - utilisez des outils (Boîte à outils) ainsi que vos propres connaissances.      Missions :       Le directeur des Ressources humaines vous demande :    1. De définir la fonction et les missions :   du DRH,    des responsables du recrutement et de la formation.    2. De créer la fiche descriptive de poste votre fonction.    3. De  rédiger  une  synthèse  sur  les  grands  domaines  de  la  fonction,  les  enjeux  et  les  nouveaux  défis  auxquels les RH sont confrontées.       

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ANNEXE 1    EXTRAIT DE L’INTRANET  PRESENTATION DU POLE RESSOURCES HUMAINES      Sur notre site, vous trouverez vos interlocuteurs pour les questions RH (organigramme, correspondants pour les  différentes missions, etc.) et les informations de portée générale (livret d'accueil, réglementation, etc.).     Le Pôle Ressources Humaines est un service qui a pour mission de mettre en œuvre la politique nationale définie  par la Direction Générale.      Le Pôle RH est votre interlocuteur privilégié pour toutes les questions d'emploi, de carrière, de mobilité interne  ou externe. Il est à votre disposition pour tous les aspects liés à votre vie professionnelle.  Il  apporte  aux  Directeurs  d'unités  soutien  et  expertise  pour  la  gestion  des  ressources  humaines  et  assure  la  gestion  individualisée  des  personnels  en  accompagnant  les  parcours  de  carrières  et  le  suivi  de  la  vie  professionnelle.     Le Pôle Ressources Humaines de Paris est constitué de plusieurs services :     ‐     Direction des ressources humaines.  ‐     Gestion administrative et paye.  ‐     Politique et gestion des RH (appréciation, rémunération, emploi et compétences).  ‐     Recrutement.  ‐     Formation.  ‐     Relations avec les partenaires sociaux et  gestion sociale.  ‐     Communication.  - SIRH.    La direction des Ressources Humaines est assistée d’un juriste en droit social.    Le  Directeur  des  Ressources  Humaines  (DRH)  coordonne  le  Pôle  RH.  Il  a  également  une  fonction  de  conseil  et  d'accompagnement auprès des directeurs des différents pôles et filiales, des ingénieurs et des techniciens : aide à  l'élaboration de profils d'emploi et aide au recrutement, assistance et évaluation des moyens, accompagnement  individuel (bilan professionnel et projet), encadrement (organisation et management).      

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EXTRAIT DU SITE INTERNET X. SA  CHARTE DES RESSOURCES HUMAINES DU GROUPE     

     

 

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EXTRAIT DU SITE INTERNET :  WWW.INTELLIGENCERH.FR   

  Evolution de la fonction RH : moins d’administratif, plus de valeur ajoutée  La fonction RH évolue vers plus de valeur ajoutée dans l’entreprise, selon la dernière édition de l’étude Fonction  Ressources Humaines de l’Observatoire.  Des effectifs en légère augmentation depuis 10 ans    Selon les premiers résultats de cette étude, les services RH représentent 1,60% de l’effectif total de l’entreprise et  3,6% de la masse salariale, des chiffres quasi stables par rapport à 2006. Cependant, le nombre de collaborateurs  augmente  lentement  et  régulièrement  depuis  2000,  époque  à  laquelle  les  services  RH  représentaient  1,46%  de  l’effectif total, soit une augmentation de +0,14 point en 10 ans.    Parmi ces effectifs, la place des cadres est de plus en plus grande. En 2009, 52% des collaborateurs RH sont des  cadres et 48% des agents de maîtrise ou des employés. « Ce phénomène illustre le besoin de renforcer l’expertise  des équipes sur les travaux à plus forte valeur ajoutée… », indique l’Observatoire Cegos dans un communiqué. Par  ailleurs, l’effectif RH varie sensiblement d’un secteur à l’autre.    Ainsi, les RH ne représentent que 1,5% des effectifs dans l’industrie, alors qu’elles culminent pratiquement à 2%  dans les sociétés de services. Pour la Cegos, cet écart important s’explique principalement par « la présence de  cadres plus nombreux qui implique un investissement supérieur en matière de recrutement et de formation ».    Un rôle qui évolue vers plus de valeur ajoutée     Au‐delà des effectifs, c’est leur répartition au sein de la fonction RH qui évolue. Ainsi, même si les fonctions Paie  et Administration mobilisent encore le plus d’effectifs RH (39%), l’étude montre un recul de ces fonctions depuis  10 ans (‐ 4 points par rapport à 2000) au profit du Management et de la gestion des RH, domaine qui progresse le  plus sur une décennie (+ 9 points par rapport à 2000).     Ceci s’explique en partie par le fait que la sécurisation des parcours professionnels est devenue l’un des rôles les  plus importants des RH en 2009, selon 45% des DRH interrogés dans le cadre de l’étude Cegos.     Pour Nathalie Esnault Piot, en charge de cette étude, l’évolution de la fonction RH fût la suivante : « Les équipes  RH ont gagné en productivité dans le domaine administratif grâce au développement des systèmes d’information,  à la réorganisation des process de traitement, et pour les grands groupes, à la mutualisation des services RH. Les  moyens ont été réinjectés dans la stratégie et le pilotage de la gestion RH afin de répondre aux grands enjeux du  moment que sont la GPEC, la fidélisation des talents et les accords seniors notamment. »    « Les DRH prisonniers des contraintes légales »     Selon les propres termes du communiqué Cegos, les DRH s’estiment prisonniers des contraintes légales. Lorsque  l’on  demande  aux  DRH  de  faire  le  point  sur  les  projets  en  cours  ou  à  venir,  ils  se  focalisent  sur  les  contraintes  réglementaires qui se sont multipliées ces dernières années.    Arrivent ainsi en tête de l’actualité légale, le déploiement de la GPEC (81%) et la mise en place des accords seniors  (76%).        © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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ANNEXE 2    EXTRAIT DE L’INTERVIEW DU DIRECTEUR DU POLE RH    Quelle est votre mission dans le cadre de votre  fonction ?  J'ai  en  charge  la  direction  des  ressources  humaines  au  sein  de  X  S.A.  composée  de  5  activités  principales  (formation, édition, télécommunication et médias, informatique  et réseaux, développement durable) en France  et à l’étranger (Luxembourg, Allemagne, Maroc, Inde, Etats‐Unis). Le rôle de notre département  est d’assister ces  activités dans la gestion de leurs ressources humaines : du recrutement à l’intégration, administration et gestion  de la paye, formation, gestion des compétences, relations sociales ‐ négociations des accords avec les délégués  syndicaux, (CE, DP, CHSCT) ‐, conseil auprès des managers.    Quelle est l’activité de votre entreprise ?  Outre  l’édition,  notre  métier  de  base,  X.  S.A.  s’est  diversifiée  dans  les  communications  et  les  médias,  l’informatique  et  les  réseaux,  ainsi  que  dans  la  formation.  D’ailleurs,  nous  sommes  devenus  un  des  leaders  mondiaux  du  e‐Learning  avec  notre  filiale  X  S.A.  Online.    Nous  avons  intégré  récemment  une  politique  de  développement  durable  et  raisonné  afin  de  concilier  rentabilité  économique  et  impératifs  environnementaux  (RSE).    Quel développement prévoyez‐vous cette année ?  Comme beaucoup de sociétés, X S.A. a été affectée par la crise économique, d’autant que nous travaillons pour  des entreprises en France, en Europe et aux Etats‐Unis, elles‐ mêmes très touchées.  Nous avons  réussi à maintenir l’emploi dans un contexte difficile et à faire progresser notre CA.  Pour  les  années  suivantes,  et  compte  tenu  du  manque  de  visibilité  sur  ces  marchés,  il  est  difficile  de  parler  de  développement  et  la  reprise  est  difficile.  Néanmoins,  même  dans  un  contexte  difficile,  X  S.A.  a  consacré  et  consacre encore une part importante de ses investissements en recherche et développement pour innover sur  son marché et proposer à ses clients des solutions toujours plus efficaces.    Quels sont les grands thèmes Rh qui seront traités chez vous cette année ?   La mise en œuvre de notre accord sur l’emploi des seniors avec un accent mis sur le maintien dans l’emploi  des seniors et des actions en conséquence.   La  nécessité  d’anticiper  et  d’accompagner  la  reprise  économique  (recrutements,  formations,  mobilités)  après une période de « gel » !   La  mise  en  œuvre  de  tous  les  dispositifs  législatifs  (emploi  des  séniors,  égalité  Hommes  /Femmes,  prévention du stress professionnel, etc.)   La  rationalisation  maximale  des  taches  administratives  pour  pouvoir  se  concentrer  sur  nos  fondamentaux  (accompagnement et suivi des salariés, compétences, motivations).    Au vu du secteur d’activité de votre entreprise, avez‐vous des priorités en termes de Ressources Humaines ?  Gérer les  compétences et les faire évoluer pour accompagner l’entreprise dans sa reprise.    Pourquoi venir travailler pour votre entreprise ?  Les points forts qui sont souvent relevés par les nouveaux salariés sont les suivants :   Société  à  taille  humaine  avec  une   culture  « attachante »  et  un  choix  d’organisation  en  petits  business  à  taille humaine.   Organisation centrée sur le client.   Travail  en  mode  projet  et  possibilité  de  participer  à  des  projets  intéressants  dans  un  environnement  européen avec pour certains postes des contacts internationaux.   Responsabilisation et autonomie.   Pragmatisme et simplicité.       

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CAS N°1 : CONNAISSANCE DES METIERS RH  CORRIGE      Le directeur des Ressources humaines vous demande :    1. De définir la fonction et les missions :   du DRH,   des responsables du recrutement et de la formation.    a. Directeur des ressources humaines.    Fonction   Son rôle est d'assurer la conduite de la gestion du personnel (gestion de l'emploi, recrutement, formation) et de  l'application de la réglementation sociale. A ce titre, il assiste les responsables hiérarchiques dans cette gestion. Il  a fréquemment un rôle de représentation auprès des instances représentatives du personnel. La fonction  nécessite une grande disponibilité et une capacité constante à définir des priorités.     Missions   - Superviser,  conduire  et  contrôler  la  gestion  administrative  du  personnel  (effectifs,  mouvements  de  personnels, temps de travail, dossiers individuels, rémunérations et charges sociales).  - Gérer les ressources humaines (besoins quantitatifs et qualitatifs).  - Gérer les carrières (promotions, mutations, formation).  - Participer au développement de l'information et de la communication dans l'entreprise.  - Veiller aux conditions générales de travail et à l’application de la législation sociale.  - Assurer  les  relations  avec  les  organismes  sociaux,  administratifs  et  les  institutions  représentatives  du  personnel.    b. Le responsable du recrutement.    Fonction   Il mène les plans de recrutement définis par la direction des ressources humaines. Il doit évaluer les compétences  des candidats, il doit, plus que jamais, détecter les potentiels.    Missions   - Déterminer la politique de recrutement.  - Déterminer en liaison avec les responsables hiérarchiques les profils types de postes.  - Formuler les besoins.  - Etablir les processus de recrutement avec les hiérarchies opérationnelles.  - Gérer les candidatures et les entretiens de recrutement.  - Intégrer les nouvelles recrues.     c. Le responsable de formation.    Fonction   Il recherche les formations correspondant aux besoins de l’entreprise et en détermine les budgets.    Missions   - Etablir le diagnostic des besoins afin de mettre en place des actions de formation appropriées.  - Participer à la définition précise de la politique de formation de l'entreprise.  - Contribuer à mettre en place cette politique en traitant ses aspects administratifs et financiers (négociation  des achats de formation avec les fournisseurs, gestion de l'administration et du budget fixé avec la direction  et les partenaires sociaux).  - Elaborer le plan de formation de l'entreprise.  - Développer et suivre les actions de formation.  - Coordonner la réalisation des formations.  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Analyser le rapport coût/qualité du plan de formation par la pratique d'audits de formation.  Gérer les aspects logistiques. 

2. De créer la fiche de poste de votre fonction.    Les éléments seront formalisés selon la méthodologie appliquée à la fiche de poste (Outil : la fiche de description  de poste).      Fonctions   L'adjoint(e) Ressources Humaines dépend directement du DRH qui définit la politique de gestion des relations  humaines et de management social dans l'entreprise. Il/elle assure les fonctions administratives de la gestion des  ressources humaines et les fonctions de communication interne et externe.      Missions   - Assister le DRH dans la définition de la politique humaine et dans son application (paie, congés, statistiques,  suivi des plans de formation, etc.).  - Participer à des projets conduits par la DRH (plans de formation, programmes qualité, etc.).  - Suivi  du  bilan  social,  de  l’'organisation  du  travail,  de  l’intégration  des  candidats  recrutés,  de  politique  de  prévention des risques et d'amélioration des conditions de travail.  - Communication interne (relations avec le personnel, conseils, etc.) et externe.  - Conduire les opérations liées aux élections professionnelles.      Savoir  Niveau bac + 3 en ressources humaines.    Savoir faire  Polyvalence (communication interne et externe, gestion sociale, etc.).  Bonnes connaissances de la législation sociale et du monde de l'entreprise et de son fonctionnement.  Maîtrise des outils informatiques (TIC).  Maîtrise de l’anglais.        3. De  rédiger  une  synthèse  sur  les  grands  domaines  de  la  fonction,  les  enjeux  et  les  nouveaux  défis  auxquels les RH sont confrontées.    Cette  fonction  s’est  progressivement  développée  et  aujourd’hui  elle  est  présente  dans  toutes  les  organisations  (de la TPE au groupe multinational). Elle englobe un ensemble croissant de domaines et de missions et le profil  des  cadres  de  RH  évolue  (les  responsables  hiérarchiques  deviennent  les  responsables  des  RH  qui  leur  sont  confiées).    I. Les grands domaines de la fonction.    L’importance  accordée  par  les  entreprises  au  management  des  RH  est  relativement  récente.  La  fonction  Personnel a émergé lentement dans la première moitié du 20ème siècle et s’est professionnalisée dans la seconde  moitié. Elle n’est devenue fonction Ressources Humaines et reconnue comme fonction stratégiques qu’à la fin du  20ème siècle.    1. L’inventaire des RH, leur affectation et leur évolution, les besoins actuels et prévisionnels   Evolution des effectifs.   Prévision et évolution des emplois.   Pyramide des âges, structure des effectifs, etc.  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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2. L’adaptation des ressources (hommes) et des besoins (emplois)   Gestion prévisionnelle des emplois et des hommes (GPE).   Recrutement.   Systèmes d’appréciation.   Formation.   Carrière.    3. Mobilisation des ressources   Frais de personnel (salaires, compléments, charges, etc.).   Fixation du salaire et politique de rémunération.   Evolution de la masse salariale.   Dialogue social.   Aménagement du temps et conditions de travail.   Information et communication.    II. Les enjeux et les nouveaux défis de la fonction Ressources Humaines.    1. Les mutations technologiques  Ces mutations et en particulier les NTIC ou TIC ont des conséquences importantes :   Gestion anticipatrice de l’emploi et modalités d’adaptation adéquates.  L’accroissement de la productivité est souvent supérieur aux débouchés, ce qui entraîne des sureffectifs  nécessitant la mise en place de plans sociaux.   Modification des qualifications.   Augmentation  de  la  durée  d’utilisation  des  équipements  afin  de  réduire  les  coûts  par  l’adoption  de  diverses  formes  d’aménagement  du  travail  (travail  posté,  équipe  de  suppléance  de  fin  de  semaine,  temps partiel, semaine comprimée, etc.).    2. L’internationalisation de la concurrence  Pour  conserver  une  productivité  compétitive  dans  un  contexte  où  les  innovations  technologiques  franchissent  sans délai les frontières, les entreprises doivent disposer de référentiels internationaux leur permettant de suivre  les principaux paramètres de compétitivité (veille) : productivité, coûts salariaux, durée du travail, etc.    3. Les incertitudes économiques  Les  entreprises  doivent  s’adapter  rapidement  à  des  variations  de  forte  amplitude  et  élaborer  des  outils  de  prévision fiables dans un contexte où le manque de visibilité à court et moyen terme concerne un grand nombre  d’activités.    4. Les évolutions démographiques  L’analyse  de  la  pyramide  des  âges  fait  ressortir  un  vieillissement  accentué  pour  de  nombreuses  entreprises  (génération  des  « baby  boomers » âgés  de  46  à  55  ans).  Les  entreprises  doivent  mettre  au  point  des  outils  de  gestion adaptés en termes de carrière, de rémunération, de mobilité et de formation pour ces personnels.    5. Les mutations sociologiques  Les salariés ont des attentes très diverses en fonction de leur âge, leur ancienneté, leur qualification, leur sexe,  etc. Les entreprises doivent donc adapter une politique sociale personnalisée capable de satisfaire ces demandes.    6. Les autres défis  L’évolution  de  syndicalisme,  les  attentes  des  actionnaires,  le  raccourcissement  des  lignes  hiérarchiques  et  l’évolution  de  l’image  de  l’entreprise  créent  de  nouvelles  contraintes  pour  les  entreprises.  Elles  doivent  également  s’adapter  aux  évolutions  réglementaires  spécifiques  à  la  France  dans  le  cadre  d’un  espace  social  européen.       

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CAS N°2 : DROIT DU TRAVAIL      Vous  venez  d’obtenir  le  DEESARH  et  vous  intégrez  l’entreprise  X  S.A.  au  poste  d’assistant(e)  du  juriste  en  droit  social, Monsieur Y. (pôle RH, direction des ressources humaines).    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Connaître les sources du droit du travail et les juridictions compétentes en cas de litige au travail.  - Pouvoir  choisir  et  rédiger  un  type  de  contrat  de  travail  en  fonction  des  besoins  de  l’entreprise  et  de  la  législation en vigueur.  - Connaître les cas de suspension et de rupture du contrat de travail.  - Evaluer l’impact du droit social européen et de l’OIT sur la législation française.    Pour comprendre les missions d’un juriste en droit social :  - Vous utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).  - Vous analyser la fiche descriptive du poste de Monsieur Y (ANNEXE 1).      Missions :       Monsieur Y vous demande de :    1. Hiérarchiser  les sources  du droit du  travail,  décrire le processus de négociation collective ainsi que la  procédure  au  conseil  de  prud’hommes.  Vous  devez  aussi  lister  les  différents  types  de  rupture  du  contrat de travail.    2. Créer le contrat de travail de Madame Z. qui va d’être embauchée en tant que secrétaire comptable au  service comptabilité (ANNEXE 2).    3. Répondre  à  des  questions :  quelles  sont  les  motifs  de  recours  possibles  à  un  CDD  ?  Quelles  sont  les  clauses  obligatoires  et  les  clauses  facultatives  dans  un  contrat  de  travail  ?  Quelles  sont  les  causes  de  suspension du contrat de travail ?    4. Rédiger  une  synthèse  sur  le  rôle  de  l’OIT  et  sur  l’impact  du  droit  social  européen  sur  la  législation  sociale française.     

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ANNEXE 1    EXTRAIT DE LA FICHE DE POSTE DU JURISTE EN DROIT SOCIAL      JURISTE DROIT SOCIAL    Rattaché(e) au Responsable droit social, vos principales missions sont les suivantes :   Assister et conseiller la Direction Générale et les opérationnels sur toute question de droit social.   Adapter les propositions et solutions proposées au contexte social.   Fournir des orientations quant à la façon de prévenir les litiges et les résoudre juridiquement.   Etre présent sur le terrain et participer à des réunions entre partenaires sociaux dans les filiales.   Assurer  la  veille  juridique  et  un  rôle  de  conseil  aux  structures  RH  (relations  individuelles  et  collectives,  gestion des contrats de travail).   Sécuriser les process RH du groupe du point de vue du droit du travail.    PROFIL    Titulaire d'un troisième cycle en droit social (DEA, DESS, etc.), 3 ans d'expérience en Droit et Relations Sociales en  entreprise ou en cabinet d'avocat.       

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ANNEXE 2    INDICATIONS SUR LE POSTE ET LES RAISONS DE LA CONCLUSION DU CONTRAT      Madame Z. remplace Mademoiselle V. qui part en congé maternité (naissance de son troisième enfant). Madame  Z. est agent de maîtrise (AM1) et possède 5 ans d’expérience. Elle est la secrétaire de Madame B.     Ses tâches sont les suivantes :  - Réaliser  la  saisie,  la  mise  en  page  de  tout  document  (courrier,  dossier,  fichier,  rapport  etc.)  et  le  traitement du courrier électronique.  - Assurer l’accueil téléphonique et la transmission des messages.   - Réaliser le classement des documents, l’archivage et la diffusion interne.   - Assurer la gestion de la documentation (y compris les stocks de la réserve) et l’envoi de documents.   - Organiser  la  préparation  des  dossiers  liés  aux  réunions  des  instances  de  la  réserve  (y  compris  les  photocopies).   - Gérer le traitement des opérations de comptabilité générale et la paie du personnel.     Son poste est à temps complet (horaires de travail : de 9 h à 13 h et 14 h à 17 h), son salaire est de 1 350 euros  par mois, sur treize mois + une prime mensuelle de 50 euros.    Son contrat débute le 10 janvier 201N.     Indications sur Madame Z :     Nationalité française.   Numéro de SS : 2 75 06 75 006 254   Adresse : 228 rue de la Clé, 75008, Paris.   Arcco : 28 rue Janie, 75006, Paris.    Indications sur la société :     Monsieur A. est le directeur général.   Adresse du siège social : 170 bd saint germain, 75006 Paris.   RCS : 123 456 789  0001   Arcco : 28 rue Janie, 75006, Paris.   Convention collective de l’Edition (http://www.sne.fr/pdf/ConventionCollective.pdf)       

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CAS N°2 : DROIT DU TRAVAIL  CORRIGE      1. Hiérarchiser les sources du droit du travail, de décrire le processus de négociation collective ainsi que la  procédure  au  conseil  de  prud’hommes.  Vous  devez  aussi  lister  les  différents  types  de  rupture  du  contrat de travail.    a. Les sources du droit du travail.                     Sources supranationales           Sources nationales            Sources    Sources   Sources     Sources          internationales      européennes   générales        professionnelles           •Conventions    •Traités        •Constitution         •Conventions et          •Traités    •Directives        •Lois         accords collectifs      •Règlements        •Ordonnances         •Contrat de travail      •Jurisprudence        •Jurisprudence         •Usage professionnel            •Doctrines, usages,         •Règlement intérieur            coutumes          Le droit du travail est l’ensemble des règles qui régissent   les rapports entre les employeurs et leurs salariés du secteur privé.                   Droit évolutif          Droit protecteur                Droit contractuel           Droit jeune           Droit jeune : naît au milieu du 19e siècle.  Droit évolutif : car la société et l’économie évoluent.  Droit  protecteur :  car  le  salarié  est  en  état  de  dépendance  par  rapport  à  l’employeur,  il  est  nécessaire  de  le  protéger.  Droit contractuel : c’est un droit négocié. Les accords et les conventions collectives sont des contrats collectifs.       

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b.  Le processus de négociation collective.   

 

     

 

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c. La procédure au conseil de prud’hommes. 

Source : Ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité.  NB.  Le  conseil  juge  en  premier  et  dernier  ressort  sans  possibilité  d'appel  pour  les  demandes  inférieures  ou  égales à 4 000 euros.    Pour aller plus loin  Ce  tribunal  est  composé  de  juges  non  professionnels  élus,  les  "conseillers  prud'homaux",  représentant,  en  nombre égal et pour moitié, les employeurs et les salariés. Les conseillers employeurs et salariés se prononcent  sur une affaire à égalité des voix. Cependant, en cas de partage des voix, le conseil de prud'hommes se réunit à  nouveau  sous  la  présidence  d'un  magistrat  du  tribunal  d'instance,  juge  départiteur  :  cette  nouvelle  audience  permet de départager les conseillers.    Chaque conseil de prud'hommes est divisé en 5 sections spécialisées dans les principaux secteurs du monde du  travail (encadrement, industrie, commerce et services commerciaux, agriculture, activités diverses). Chacune de  ces  sections  comprennent  au  moins  un  bureau  de  conciliation  et  un  bureau  de  jugement.  Le  bureau  de  conciliation comprend 2 conseillers, 1 représentant des salariés et 1 représentant des employeurs ; le bureau de  jugement comprend théoriquement 2 représentants des salariés, 2 représentants des employeurs et 1 magistrat  professionnel qui préside l'audience, lorsqu'il y a départage.   Une formation de référé commune au conseil de prud'hommes peut intervenir en cas d'urgence.  Le conseil de prud'hommes comprend également un greffe, composé de greffiers et personnels de greffe.       

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d. Les différents types de rupture de contrat de travail.       

  On peut également noter :  - La force majeure.  - L’accord des parties (rupture transactionnelle).  - La résolution judiciaire du contrat.  - Le départ en retraite. 

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2. Créer le contrat de travail de Madame Z. qui va d’être embauchée en tant que secrétaire comptable au  service comptabilité (ANNEXE 2).    Le contrat est un CDD avec terme imprécis (la salariée peut revenir après la date prévue de fin de son congé de  maternité).    Contrat de travail à durée déterminée pour le remplacement d’un salarié temporairement absent    Entre les soussignés :  Monsieur  A  représentant  de  la  société,  immatriculée  au  RCS  sous  le  numéro  123  456  789    0001  située  au  170  boulevard Saint‐Germain, 75006 Paris, en qualité de  directeur général.  et  Madame  Z.,  de  nationalité  française  immatriculée  à  la  Sécurité  sociale  sous  le  numéro  2  75  06  75 006 254  demeurant 228 rue de la Clé, 75008, Paris, ci‐après dénommée la salariée, Il a été arrêté et convenu ce qui suit :     Article 1 : Engagement    La  salariée  est  engagée  en  vue  d’assurer  le  remplacement  de  Mademoiselle  V.,  absente  en  raison  de  congé  maternité et habituellement employée dans la société en qualité de Secrétaire Comptable (AM1).    Ce contrat prend effet à compter du 10 janvier 201N, à neuf heures. Il est conclu pour la durée suivante de 28  semaines (nb 28 semaines pour le congé maternité 3ème enfant)  sous réserve des résultats de la visite médicale  d’embauche à passer le 10 janvier 201N.    Ce contrat prend effet à compter du 10 janvier 201N, à neuf heures. Il est conclu pour la durée minimale suivante  de 28 semaines sous réserve des résultats de la visite médicale d’embauche à passer le 10 janvier 201N.    Si l’absence de la salariée devait se prolonger au‐delà de la période minimale, la fin du contrat aurait pour objet le  retour du salarié remplacé.    Les  coordonnées  de  la  caisse  de  retraite  complémentaire  et  de  l’organisme  de  prévoyance  sont  les  suivantes  :  Arcco, 28 rue Janie 75006, Paris.    Article 2 : Fonctions et attributions    La  salariée  est  engagée  en  qualité  de  secrétaire  comptable  et  exercera  les  fonctions  de  saisie,  mie  en  page  de  documents,  accueil,  classement,  archivage,  diffusion  interne,  gestion  de  la  documentation,  préparation  des  dossiers, gestion du traitement de la comptabilité générale et paie au coefficient AM1.  La convention collective applicable est celle de l’Edition.    Article 3 : Période d’essai    Il est convenu entre les parties au contrat de travail une période d’essai de deux semaines au cours de laquelle  chacune des parties pourra rompre sans préavis, ni indemnités et sans avoir à motiver sa décision.    En  cas  de  suspension  du  contrat  de  travail,  cette  période  d’essai  sera  prolongée  d’une  durée  égale  à  ladite  suspension.    Article 4 : Lieu de travail    La salarié exercera ses fonctions dans les locaux situés à 170 bd St‐Germain, 75006, Paris.    Article 5 : Rémunération    En contrepartie de son activité, la salarié percevra une rémunération mensuelle brute totale de 1 350 euros pour  une durée hebdomadaire de 35 heures sur 13 mois.  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Article 6 : Congés payés    La salariée bénéficiera de 30 jours de congés payés par an. Les dates de congés seront arrêtées par l’employeur.    Si elle n’a pu prendre ses congés payés, la salarié bénéficiera d’une indemnité compensatrice de congés payés à la  fin de son contrat.    Article 7 : Droits collectifs    Le présent contrat est soumis à la convention collective de l’Edition applicable à l’entreprise.    Article 8 : Fin du contrat    Au terme de son contrat, la salariée percevra une indemnité de fin de contrat aux conditions légales en vigueur  qui lui sera versée en même temps que son salaire.    Fait en double exemplaire   À Paris, le 10 janvier 201N.  Signature à faire précéder de la mention manuscrite « lu et approuvé »  L’employeur Monsieur A  .    La salariée Madame Z.      3. Répondre  à  des  questions  :  quelles  sont  les  motifs  de  recours  possibles  à  un  CDD  ?  Quelles  sont  les  clauses  obligatoires  et  les  clauses  facultatives  d’un  contrat  de  travail  ?  Quelles  sont  les  causes  de  suspension du contrat de travail ?    Les motifs de recours à en CDD sont :     Remplacement d’un salarié :   - Absent, ce qui n’exclut pas la possibilité d’un remplacement partiel.   - Provisoirement passé à temps partiel.   - Ayant son contrat de travail suspendu   - Dont  le  départ  définitif  précède  la  suppression  de  son  poste  de  travail  :  le  recours  est  autorisé  si  l’employeur a préalablement consulté le comité d’entreprise ou, à défaut, les délégués du personnel.   - Dans  l’attente  de  l’entrée  effective  du  nouveau  salarié  recruté  en  contrat  à  durée  indéterminée  (CDI)  pour le remplacer.     Accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise :   - Accroissement temporaire d’activité.   - Réalisation d’une tâche occasionnelle (définie et non durable) ne relevant pas de l’activité habituelle de  l’entreprise.   - Survenance  d’une  commande  exceptionnelle  à  l’exportation  nécessitant  la  mise  en  œuvre  de  moyens  exorbitants.   - Nécessité d’effectuer des travaux urgents pour des mesures de sécurité.      Emploi à caractère saisonnier :   L’activité saisonnière se distingue de l’accroissement temporaire d’activité par son caractère régulier, prévisible et  cyclique.      Cas de recours spécifiques au contrat à durée déterminée :  - Favoriser le retour à l’emploi des salariés grâce au CDD senior.  - Assurer un complément de formation professionnelle.   - Favoriser  l’embauche  dans  le  cadre  de  la  politique  de  l’emploi  (ces  contrats  s’adressent  à  certaines  catégories  de  personnes  sans  emploi  et  favorisent  l’insertion  professionnelle  et  la  formation  en  alternance).      © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Cas d’interdiction de recours au CDD :  - Remplacement d’un salarié gréviste.   - Exécution de travaux particulièrement dangereux.   - Embauche sur un même poste à la suite d’un licenciement économique.    Quelles sont les clauses obligatoires et les clauses facultatives dans un contrat de travail ?    Les clauses obligatoires dans un CDI sont :  - L’identité des parties.  - Le lieu de travail.  - Le titre, grade, qualité et ou catégorie d’emploi du salarié et/ou description sommaire du travail.  - Date de début du contrat et durée de la période d’essai.  - Durée hebdomadaire du travail et horaires.  - Rémunération.  - Modalités d’attribution et de détermination du congé payé.  - Conventions collectives.  Les clauses obligatoires dans un CDD sont :  - Les mêmes que celles du CDI.  - + motif du recours utilisé avec justification précise.  - + nom et qualification de la personne remplacée s’il y a lieu.  - + date d’échéance du terme (si terme précis) et durée minimale (si terme incertain).  Le défaut d’une de ces mentions, ou même une imprécision peut entraîner la requalification du CDD en CDI.    Les clauses facultatives dans un CDI et dans un CDD sont :  - Les éléments accessoires au contrat (assurances, véhicules de fonction, etc.).  - Clauses  de  mobilité,  de  remboursement  des  frais,  de  dédit‐formation,  de  détachement  et  de  non‐ concurrence.    Quelles sont les causes de suspension du contrat de travail ?    Le contrat de travail peut cesser de produire des effets pendant un temps limité sans être rompu.    Le salarié continue à faire parti de l’entreprise, mais il ne perçoit plus son salaire et ne fournit plus de travail.    La suspension du fait du salarié  Les causes principales de la suspension du fait du salarié sont des absences dues :  - à la maladie.  - à la maternité.  - à un accident du travail.  - à un congé de formation (Cif, dif, etc)  - une grève.    La suspension du fait de l’entreprise  Elle a pour cause principale :  - Une raison de force majeure (incendies, effondrement, etc.).  - Des circonstances économiques graves (conflits politiques, etc.).  - Le  lock‐out  (l’employeur  ferme  l’entreprise  car  une  grève  perturbe  tellement  son  fonctionnement  qu’il  est impossible de la laisser ouverte sans risquer un accident, par exemple).     

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4.  Rédiger  une  synthèse  sur  le  rôle  de  l’OIT  et  sur  l’impact  du  droit  social  européen  sur  la  législation  sociale française.    NB. Cette synthèse est très détaillée et peut être beaucoup plus concise.    L’impact du droit social sur la législation sociale française et le rôle de l’OIT    I. Le droit du travail européen.     Le droit du travail est un corpus législatif qui définit les droits et devoirs des travailleurs et des employeurs sur le  lieu de travail.    Au niveau communautaire, le droit du travail couvre deux domaines principaux:  - Les  conditions  de  travail,  qui  comprennent  le  temps  de  travail,  le  travail  à  mi‐temps,  le  travail  à  durée  déterminée et le détachement de travailleurs.  - L'information et la consultation des travailleurs, notamment dans les cas de licenciements collectifs ou de  reprises d'entreprises.    A. Fonctionnement.    Depuis  cinquante  ans,  la  Communauté  européenne  s'efforce  d'atteindre  un  niveau  d'emploi  et  de  protection  sociale  élevé,  d'améliorer  les  conditions  d'existence  et  de  travail,  et  de  renforcer  la  cohésion  économique  et  sociale.    Dans ce cadre, la Communauté européenne soutient et complète les activités des États membres dans le domaine  de la politique sociale, conformément aux dispositions du traité CE, en particulier les articles 136 à 139.    Elle  adopte  à  cette  fin  des  actes  qui  définissent  des  exigences  minimales  au  niveau  de  l'Union  européenne  en  matière  de  conditions  de  travail  et  d'emploi,  d'une  part,  et  d'information  et  de  consultation  des  travailleurs,  d'autre part. Les États membres transposent alors le droit communautaire dans leur droit national et se chargent  de  sa  mise  en  œuvre,  garantissant  ainsi  le  même  niveau  de  protection  des  droits  et  devoirs  dans  toute  l'Union  européenne.     Les autorités nationales, dont des juridictions, veillent à l'application des mesures nationales de transposition. La  Commission  contrôle  la  transposition  de  la  législation  européenne  et  s'assure,  par  un  suivi  systématique,  de  sa  mise  en  œuvre  correcte.  La  Cour  de  justice  des  Communautés  européennes  joue  un  rôle  important  en  cas  de  litige  et  fournit  des  avis  juridiques  sur  les  questions  formulées  par  les  juridictions  nationales  à  propos  de  l'interprétation du droit.    B. Domaines couverts par le droit du travail européen.    1. Les conditions de travail    Les conditions de travail sont l’un des principaux domaines couverts par le droit du travail européen. Il propose  notamment  des  dispositions  relatives  au  temps  de  travail,  au  travail  à  temps  partiel  et  au  travail  à  durée  déterminée,  aux  travailleurs  intérimaires  et  au  détachement  de  travailleurs.  Tous  ces  domaines  sont  essentiels  pour garantir de bons niveaux d’emploi et de protection sociale dans l’ensemble de l’UE.    Dans son traité, l’UE définit des exigences minimales en matière de conditions de travail pour l’Europe. Le traité  confère aux partenaires sociaux européens un rôle spécial dans la préparation des initiatives inhérentes au droit  du travail sur la scène européenne.     La  Commission  encourage  les  partenaires  sociaux  à  conclure  des  accords  dans  ce  domaine.  La  Commission  est  également habilitée à soumettre des propositions législatives au Parlement et au Conseil.      © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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2. La participation active des travailleurs    Depuis les années 1970, le droit européen a établi des droits et des obligations sur l’information et la consultation  des  salariés  et  de  leurs  représentants.  Une  série  de  directives  ont  formulé  des  mesures  d’information  et  de  consultation des travailleurs à intervalles réguliers, et ce à l’échelle nationale et transnationale.    3. La lutte contre la discrimination au travail    Des lois garantissant des droits égaux entre hommes et femmes existent depuis les tout débuts de la Commission  européenne.    Les  lois  en  matière  d’égalité  de  traitement  entre  hommes  et  femmes  ont  été  complétées  en  2000  par  une  nouvelle  législation  européenne  qui  interdit  les  discriminations  pour  d’autres  motifs.  En  vertu  de  ces  nouvelles  lois, il est illégal de discriminer quelqu’un en raison de :     - Son origine raciale ou ethnique.  - Sa religion ou ses convictions.  - Un handicap.  - Son orientation sexuelle.  - Son âge.    C. Résultats.    L'adoption d'une législation fixant des conditions minimales a amélioré les normes de travail et renforcé les droits  des  travailleurs.  Il  s'agit  de  l'une  des  plus  grandes  réalisations  de  l'Union  européenne  en  matière  de  politique  sociale.    À l'origine, le droit du travail de la Communauté européenne était conçu pour éviter que la création du marché  unique n'entraîne un amenuisement des normes de travail ou des distorsions de concurrence.     De nos jours, le droit du travail joue également un rôle essentiel en faisant en sorte qu'un niveau d'emploi élevé  et une croissance économique durable aillent de pair avec une amélioration continue des conditions d'existence  et de travail dans l'Union européenne.    II. L’OIT.    L’Organisation  internationale  du  Travail  (OIT)  se  consacre  à  améliorer  l’accès  des  hommes  et  des  femmes  à  un  travail décent et productif, dans des conditions de liberté, d’équité, de sécurité et de dignité. Elle a pour principal  objectif  de  promouvoir  les  droits  au  travail,  d’encourager  la  création  d’emplois  décents,  de  développer  la  protection sociale et de renforcer le dialogue social dans la gestion des problèmes liés au monde du travail.    L’OIT a pour vocation de promouvoir la justice sociale et les droits internationalement reconnus de la personne  humaine et du travail. Elle remplit ainsi sa mission première qui consiste à œuvrer en faveur de la paix sociale,  condition  essentielle  à  la  prospérité.  Une  des  priorités  actuelles  de  l’OIT  est  de  favoriser  la  création  d’emplois  décents et l’émergence d’un contexte économique et de conditions de travail permettant aux travailleurs et aux  chefs d’entreprise de participer aux efforts visant à assurer une paix durable, la prospérité et le progrès social.    A. Domaines d’action.    L’OIT  promeut  la  création  d’organisations  d’employeurs  et  de  travailleurs  indépendantes  et,  à  cet  effet,  elle  fournit les activités de formation et les services consultatifs. Les programmes d’assistance technique qu’elle met  en œuvre couvrent de nombreux domaines, notamment :  - La formation professionnelle et la réadaptation professionnelle.   - Les politiques de l’emploi.  - L’administration du travail.   - La législation du travail et les relations professionnelles.  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Les conditions de travail.  Le renforcement des capacités de gestion.  Les coopératives.   La sécurité sociale.   Les statistiques du travail.   La sécurité et la santé au travail. 

  B. le fonctionnement.     1. La Conférence internationale du Travail    Les Etats membres de l’OIT se réunissent lors de la Conférence internationale du Travail en juin de chaque année,  à  Genève.  Deux  délégués  gouvernementaux,  un  délégué  des  employeurs  et  un  délégué  des  travailleurs  représentent  chaque  Etat  membre.  Des  conseillers  techniques  assistent  les  délégations,  qui  sont  généralement  conduites par des ministres. Ces derniers prennent la parole au nom de leur gouvernement.    Les délégués des employeurs et des travailleurs peuvent s’exprimer en toute liberté et voter selon les instructions  reçues de leurs organisations respectives. Ils votent parfois les uns contre les autres et parfois même contre les  représentants de leur gouvernement.    La Conférence élabore et adopte les normes internationales du travail et constitue un forum de discussion pour  les  questions  clés  en  matière  de  travail  et  de  problèmes  sociaux.  Elle  adopte  également  le  budget  de  l’Organisation et élit le Conseil d’administration.    2. le Conseil d’administration    Le  Conseil  d’administration  est  l’organe  exécutif  de  l’OIT  et  se  réunit  trois  fois  par  an  à  Genève.  Il  prend  des  décisions relatives à la politique de l’OIT. Il établit le programme et le budget qu’il soumet ensuite à la Conférence  pour adoption. Il élit également le Directeur général.    Le Conseil d’administration de l’OIT est composé de 28 membres gouvernementaux, 14 membres employeurs et  14 membres travailleurs. Les 10 premiers Etats industriels détiennent des sièges gouvernementaux permanents  et les autres représentants des gouvernements sont élus par la Conférence tous les trois ans, compte tenu d’une  répartition  géographique  équitable.  Employeurs  et  travailleurs  élisent  respectivement  leurs  propres  représentants.    3. le Bureau international du Travail    Le Bureau international du Travail est le secrétariat permanent de l’Organisation internationale du Travail. Il est le  quartier  général  pour  l’ensemble  des  activités  de  l‘OIT  qu’il  met  en  œuvre  sous  le  contrôle  du  Conseil  d’administration et sous la direction d’un directeur général, élu pour un mandat renouvelable de cinq ans.    Le  Bureau  emploie  quelque  1900  fonctionnaires  de  plus  de  110  nationalités  au  siège  de  Genève  et  dans  40  bureaux  dans  le  monde.  En  outre,  quelque  600  experts  effectuent  des  missions,  dans  toutes  les  régions  du  monde,  dans  le  cadre  du  programme  de  coopération  technique.  Le  Bureau  comprend  également  un  centre  de  documentation  et  de  recherche  ainsi  qu’une  imprimerie  qui  publie  grand  nombre  d’études  spécialisées,  de  rapports et de revues.     

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Partie 2 : Recrutement, Rémunération      CAS N°3 : LE RECRUTEMENT      Vous  venez  d’obtenir  le  DEESARH  et  vous  intégrez  l’entreprise  X  S.A.  au  poste  d’assistant(e)  RH,  service  Recrutement.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Maîtriser la politique de recrutement de X S.A.  - Connaître les différentes étapes d’un recrutement ainsi que les outils utilisés.  - Savoir évaluer les besoins de l’entreprise et sélectionner le candidat le plus adapté pour le poste proposé.  - Pouvoir gérer les candidatures et mener un entretien de recrutement.    Vous décidez donc de :  - Rechercher des informations sur le site internet du groupe  (ANNEXE 1).  - Interviewer le Directeur du service Recrutement (ANNEXE 2).  - Mobiliser vos connaissances et les outils disponibles (Boîte à outils).      Missions :       Le directeur du service Recrutement, Monsieur B. vous demande de réaliser plusieurs missions :    1. Décrire  les  différentes  phases  d’un  recrutement,  les  phases  de  sélection  d’un  candidat  et  les  étapes  d’un entretien d’embauche.    2. Créer  des  outils  d’aide  au  recrutement :  grille  de  sélection  des  CV,  modèle  de  lettre  de  refus,  grille  d’évaluation du candidat et lettre de promesse d’embauche.     3. Rédiger une annonce d’offre d’emploi (ANNEXE 3).    4. Recenser les moyens mis à la disposition du recruteur pour trouver un collaborateur.    5. Trois  candidats  ont  répondu  à  l’annonce  (ANNEXE  4).  Monsieur  B.  vous  demande  de  l’aider  à  sélectionner  un  candidat :  remplir  la  grille  de  sélection  des  CV  et  la  commenter,  déterminer  le  ou  les  candidat(s) à convoquer pour un entretien d’embauche et les questions à lui poser.     6. Rédiger un document synthétisant le processus d’intégration.     

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ANNEXE 1    EXTRAIT DU SITE INTERNET DE L’ENTREPRISE X. SA    Nos offres d’emploi     [ Accès standard ] [ Accès mal voyants ]  Tout au long de l’année, le groupe X S.A. propose de nombreuses offres d’Emploi, offres d’Alternance, offres de  Stages ou VIE.    Nous vous invitons à consulter nos offres et à présenter vos candidatures directement en ligne.    Après  avoir  précisé  vos  critères  de  recherche,  vous  pourrez  demander  à  recevoir  des  alertes,  en  temps  réel  et  directement sur votre messagerie, lors de la mise en ligne d’offres susceptibles de vous intéresser.    Actuellement, nous proposons :    30 Offres d'Emploi ‐ 5 Offres d'Alternance – 10 offres de Stage ‐ 1 Offres de VIE  Vous recherchez :  Dans le domaine : 

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Dans la zone géographique :    Vous  pouvez  également  effectuer  une  recherche  par  mots  clefs  (pour  chercher  une  offre  contenant  plusieurs  mots clés en même temps, veuillez tous les saisir ci‐après en les séparant par un espace).    Mot(s) clef(s) ou référence :      Candidatures spontanées  Afin de vous donner les meilleures chances de réussite, nous vous conseillons :    - de  vous  porter  candidat(e)  sur  les  offres  d'emploi  actuellement  publiées  sur  notre  site  (onglet  "Nos  offres"),  - de  vous  inscrire  au  module  d'alertes  email  pour  être  informé(e)  de  la  publication  de  nouvelles  offres  d'emploi correspondant à votre projet professionnel.    A partir de Bac + 5   Recherche & Développement    Ingénierie    Exploitation & Maintenance    Informatique & Télécoms    Commercial    Métiers Support    Bac + 2 / Bac + 3   Recherche & Développement    Ingénierie    Assistanat   Informatique & Télécoms    Commercial    Métiers Support        

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Notre processus de recrutement  Vous recherchez un emploi, un stage, une formation en alternance... Nous vous invitons à consulter nos offres et à  présenter vos candidatures directement en ligne.    Comment postuler en ligne ?  Toutes nos offres sont consultables dans la rubrique "Nous rejoindre ‐ Nos offres".   Après avoir sélectionné l'offre correspondant à votre projet professionnel, il vous suffit de cliquer sur le lien >>Je  postule, de compléter votre dossier, d'en valider l'ensemble des sections et de nous le transmettre en ligne.  Pour chaque candidature, vous recevrez un email vous confirmant la réception de votre dossier.    Puis‐je postuler à plusieurs offres ?   Il vous est possible de postuler à différentes offres. Nous vous conseillons pour cela de vous porter candidat(e)  sur  les  offres  sélectionnées,  l'une  après  l'autre.  Pour  initier  une  nouvelle  candidature,  assurez‐vous  que  la  précédente a été correctement complétée, validée puis transmise (statut "envoyée" dans votre Espace candidat).     Comment créer mon Espace candidat ?  Pour créer votre Espace candidat, il vous faut au préalable vous positionner sur une ou plusieurs offres d'emploi,  selon votre profil. Une fois votre dossier de candidature complété, validé et transmis, vous recevrez un email de  confirmation  dans  lequel  seront  mentionnés  votre  identifiant  et  votre  mot  de  passe.  Vous  aurez  ainsi  accès  en  permanence à votre Espace candidat en ligne.    Comment serai‐je contacté(e) et sous quel délai ?   Pour les offres d'emploi, le groupe X S.A. mandate des cabinets de recrutement pour l'étude et le traitement des  dossiers de candidature reçus par le biais de notre site Internet. Ces cabinets sont spécialisés dans les métiers du  groupe  et  dans  les  profils  recherchés  par  chaque  Direction.  Pour  chaque  offre  mise  en  ligne,  ils  étudient  les  dossiers reçus et s'engagent à apporter une réponse, par mail, à l'ensemble des candidats, dans un délai de trois  semaines après réception de la candidature.  Lorsque vous postulez à une offre de stage, d'alternance ou de VIE, votre candidature est traitée directement par  les managers de l'Unité concernée.    Serai‐je amené(e) à passer des entretiens, des tests ?  Si  votre  candidature est  retenue,  vous  serez  contacté(e)  dans  un  premier  temps  par  téléphone.  Si  ce  premier  entretien  téléphonique  est  concluant,  vous  serez  convié(e)  à  un  entretien  au  sein  du  cabinet  de  recrutement.  Vous  serez  également  amené(e)  à  passer  une  série  de  tests.  Si  ce  deuxième  entretien  s'avère  concluant,  vous  rencontrerez les managers de l'Unité, à qui reviendra la décision finale de la sélection du candidat.    Comment joindre une lettre de motivation ?  Notre processus de recrutement ne prévoit pas l'envoi de lettre de motivation lors du dépôt de candidature (*).  Seul votre CV vous sera demandé dans le formulaire en ligne. Les cabinets de recrutement opèrent en effet une  première  sélection  à  l'aide  du  CV  et  des  informations  transmises  dans  les  différentes  sections  du  dossier.  Les  candidat(e)s sélectionné(e)s sont amené(e)s, par la suite, à faire part de leurs motivations lors d'entretiens.   Toutefois,  si  vous  souhaitez  joindre  une  lettre  de  motivation  à  votre  dossier,  nous  vous  invitons  à  l'insérer  à  la  suite de votre CV et à joindre ainsi un seul et même fichier regroupant les deux documents.   (*) Uniquement dans le cadre d'offres d'emploi. Un champ "lettre de motivation" est à compléter lorsque vous  postulez à une offre de stage, d'alternance ou de VIE.     Ma pièce jointe n'est pas prise en compte. Que faire ?  Pour  que  votre  candidature en  ligne  soit  prise  en  compte  dans  notre  système  d'information,  assurez‐vous  que  votre pièce jointe n'excède pas 400 Ko. Privilégiez les fichiers au format Word (.doc), Excel (.xls) ou PDF (.pdf) en  évitant  les  fichiers  compressés  (Zip).  Nous  vous  invitons  également  à  supprimer  les  éléments  susceptibles  d'alourdir vos documents (images, schémas...)    Comment modifier mon profil ?  Pour modifier votre profil, il vous suffit de vous connecter à votre Espace candidat à l'aide de vos identifiant et  mot de passe.     © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Comment mettre à jour mon CV ?  Une  fois votre  candidature  transmise,  votre  CV  n'est  plus  accessible  en  ligne.  Il  est  toutefois  sauvegardé  dans  notre système d'information afin que les cabinets de recrutement y aient accès. Pour nous transmettre un CV mis  à jour, il vous faut postuler à une nouvelle offre et ainsi le joindre à une nouvelle candidature.     Comment m'inscrire au module d'alertes email ?  Pour  vous  inscrire  au  module  d'alertes  email,  connectez‐vous  à  la  page  de  recherche  des  offres. Précisez  vos  critères (offre, domaine, zone géographique) puis validez. Il vous suffit alors de saisir votre adresse email dans le  champ prévu à cet effet, en bas de page.    Intégration  L’intégration constitue un moment privilégié de votre parcours dans le groupe X S.A. Nous portons une attention  particulière à vous aider à réussir vos premiers pas au sein de notre Groupe.    Dès votre arrivée, votre manager et un référent RH vous accompagnent dans la découverte de votre poste mais  aussi de votre nouvel environnement professionnel. Intégrer un milieu industriel comme celui d’X S.A., c’est vous  ouvrir à un monde nouveau dont nous vous confions les clés, au travers de 2 rencontres :  - la découverte des process et de votre environnement métier,  - la journée de découverte du Groupe X S.A..    Selon votre lieu de travail, cet accueil est personnalisé. Ensuite, et tout au long de votre carrière, vous bénéficiez  d’un accompagnement personnalisé.     Son but : vous permettre d’évoluer, de valoriser vos compétences et vous faire découvrir toute la diversité des  métiers qu’offre le Groupe X S.A..      

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ANNEXE 2    EXTRAIT DE L’INTERVIEW DU DIRECTEUR DU SERVICE RECRUTEMENT      Quel est votre plan de recrutement pour 201N ?  Notre objectif était d'intégrer 50 nouveaux collaborateurs. La moitié a déjà été recrutée au premier semestre.    Les postes sont‐ils à pourvoir dans toute la France ? Quel niveau d'étude est exigé ?  Les  candidats  peuvent  postuler  sur  la  France  entière,  mais  50%  des  demandes  concernent  Paris  et  la  région  parisienne. On trouve également 25% des offres sur la région Rhône Alpes et 15% sur la région Ouest ‐ Rennes,  Nantes et Lannion. 10% pourront partir pour des missions à l'étranger, surtout au Luxembourg et aux Etats‐Unis,  à  condition  d'être  bilingue  ou  trilingue.  Nos  filiales  luxembourgeoises  et  américaines  recrutent  beaucoup  de  français actuellement, ce qui peut constituer une bonne opportunité pour les jeunes diplômés.    A  l'exception  du  métier  du  support  qui  requiert  un  niveau  Bac+2,  IUT,  BTS,  DUT,  tous  doivent  disposer  d'une  solide formation technique/commerciale/administrative… avec un niveau Bac +4/+5.    Tous  les  candidats  devront  passer  un  test  technique  afin  d'évaluer  leur  niveau  de  connaissance.  Ils  doivent  en  outre avoir un niveau satisfaisant en anglais, même s'il ne leur est pas demandé d'être totalement bilingue pour  les postes basés en France.    Quant  aux  stagiaires,  il  faut  savoir  que  nous  avons  une  politique  de  pré‐embauche.  Parmi  les  15%  de  jeunes  diplômés recrutés, 10% ont fait leur stage chez nous. Cette opportunité constitue une véritable passerelle pour le  1er emploi.    Après la crise en 2003, nous voulions redonner confiance et redynamiser les commerciaux. L'année dernière, nous  mettions l'accent sur l'aspect commercial, les négociations, etc. Cela a permis de donner un coup de pouce à nos  collaborateurs.  Aujourd'hui,  l'angle  est  différent.  Au  regard  des  évolutions,  nous  misons  d'avantage  sur  la  formation technique, notamment sur les plateformes .Net.    Quel est votre taux de turn over ?  Notre taux de turn over se situe autour de 12% pour cette année alors qu'il était de 17% en 201N. Il a donc baissé  de 5 points de pourcentage.     

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ANNEXE 3   

Besoins de l’entreprise  X.  S.A.  souhaite  développer  la  mise  en  place  de  nouvelles  applications  informatiques  dans  toutes  les  filiales  du  groupe.  Ces  technologies  vont  bouleverser  les  habitudes  de  travail  des  salariés  et  changer  l’organisation  de  l’entreprise.  Ces  changements  seront  plus  ou  moins  bien  acceptés  par  les  collaborateurs.  La  principale  cause  d’échec d’un projet est bien souvent le facteur humain. Prendre en compte la dimension humaine devient donc  essentiel.   La conduite du changement va aider à lutter contre les causes de résistance au changement et faire comprendre  et accepter la modification de l’environnement de travail de l’individu.    Ingénieur en Conduite du Changement  Le profil d’ingénieur en conduite du changement est apparu dans les années 1990 avec l’essor des progiciels de  gestion intégrés (PGI). Il s’est développé au cours de la décennie suivante pour pallier les échecs des entreprises  qui avaient négligé l’accompagnement des utilisateurs : la réussite d’un projet informatique passe par l’adhésion.     Fiche descriptive du poste  L’ingénieur  en  Conduite  du  Changement  a  pour  mission  d’accompagner  les  évolutions  stratégiques  des  entreprises  en  travaillant  sur  l’appropriation  du  projet,  la  planification,  l’organisation,  le  pilotage  et  enfin  son  intégration. La conduite du changement requiert surtout des compétences humaines (communication, ressources  humaines et organisation) et une importante force de proposition.   

Principales missions  • Analyser l’évolution de la société, de sa structure, de son organisation et de ses compétences.  • Mesurer l’impact du changement sur le travail des utilisateurs.  • Réaliser et exécuter un plan de communication auprès des acteurs concernés.  • Rédiger des manuels de formation.  •  Animer  des  formations  pour  les  différents  services  (utilisateurs,  administrateurs  fonctionnels,  formateurs,  managers).  • Assurer un suivi technique régulier de l’avancement des différentes étapes.   

Formation  Ce  poste  est  offert  à  des  personnes  expérimentées  (10  ans)  qui  viennent  de  divers  horizons  :  ressources  humaines, formation, conseil en management.  • Bac +4/5 : école de commerce, école d’ingénieurs.  • Une formation en management social et en ressources humaines est un atout.   

Compétences professionnelles  • Connaître le fonctionnement d’un système d’information.  • Avoir des compétences en ressources humaines.  • Posséder de bonnes notions en technologie.   

Profil  • Excellent communicateur, esprit d’équipe.  • Capacités de négociation.  • Force de persuasion et de proposition.  • Facultés d’écoute.  • Adaptabilité, diplomatie.  • Méthode et rigueur.   

Salaire  Fourchette de salaire comprise entre 35 k€ et 60 k€.   

Évolution professionnelle  Le responsable en conduite du changement peut tout d’abord évoluer vers des projets de plus grande ampleur  avec l’encadrement d’une équipe.  Il peut également s’orienter vers d’autres métiers, tels que la formation ou la qualité, à un poste de directeur.  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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ANNEXE 4  CV 1    Monsieur E.  70, r. Debat, 06000 Nice   Tel. : 06 44 13 65 34    Consultant bilingue en conduite du changement 

DOMAINES DE COMPÉTENCES Gestion du changement  Instigation du changement pour l'amélioration des performances par :   La refonte des processus, l'adaptation des structures et la révision des systèmes de gestion.   Le coaching et la formation au management, résolution de problèmes et maîtrise du changement.   La mise en place des outils de la Qualité Totale, de l’Amélioration Continue et du Lean Management.   Nombreux projets dans l'aéronautique, l'automobile, la métallurgie, la chimie, la logistique et les  services. 

Management et commercial  Coordination d’équipes, animation, formation et  recrutement.   Gestion des coûts (budgets de 5 à 50 millions €) et reporting.  Développement commercial, relations clients, analyses marketing. Exemples de management pratiqués :  Hiérarchique : 22 personnes.  Par projets : 2 à 10 intervenants.  Fonctionnel : réseau de 12 agences / 100 commerciaux.

Orgnisation, informatique et Web  Mise au point des plans projets et des cahiers des charges.   Réalisation des outils d'administration, interfaces et intégrations.   Spécification des besoins, expertises fonctionnelles et support utilisateur.  Exemples de réalisations :  Mise en place de l'application d'entreposage logistique "Geode".  Plus de 30 sites Web développés, référencés et exploités en propre.  Trafic de plusieurs dizaines de millions de visiteurs Web uniques généré.

PARCOURS PROFESSIONNEL 2004 – 2009

2002 – 2003 2000 – 2001 1999 1995 – 1998 1990 – 1995

1987 – 1990

Consultant freelance – 2 métiers du conseil en parallèle - Conduite du changement pour EARTH PARTNERSHIP – New New-York, USA. - Conception, développement et exploitation de sites Web pour mon propre compte. Responsable de Projets – Conseil en amélioration des performances et MOA. GFI CONSULTING – ISSY LES MOULINEAUX 92 - Branche conseil. Responsable de Missions – Conseil en amélioration des performances. AGAMUS CONSULT – PARIS 8 – Conseil aux entreprises. Investisseur – Bourse. Initiative individuelle, capital propre. Manager de Services – (ADV, Billing, Analyses) / Chef de Projets transverses. DHL FRANCE – VILLEPINTE 95 – Transport express international et logistique. Contrôleur des Ventes (durée 2 ans). Périmètre : ventes de 150 M€, frais de 20 M€, 60 commerciaux, 12 agences. Contrôleur de Gestion central (durée 1 an). Périmètre de consolidation de 400 M€, 7 filiales et divisions. Organisateur Senior (durée 2 ans). CABLES PIRELLI – SAINT-MAURICE 94 – Câbles industriels. Chargé d’études – Finance, stratégie et organisation. GROUPE GEODIS – PARIS 17 – Transport, entreposage et gestion des stocks.

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1984 – 1986

Consultant en Management - Amélioration des performances. P.A.R. (filiale de TOUCHE & ROSS) – NEUILLY 92 – Conseil aux entreprises.

FORMATIONS 1983 1981 1978 1984-2009

MBA Management program – University of Texas at Austin – USA. Bachelors Economics – University of Texas at Austin – USA. Associate degree in Psychology – MCC – Waco, Texas – USA. Formations continues : outils et méthodes informatiques, gestion de projets, planification industrielle et logistique, techniques commerciales, consolidation des comptes.

LANGUES ETRANGÈRES Anglais Espagnol

Parfaitement bilingue – 10 ans aux USA et en Angleterre. Pratique de la langue en Espagne dans le cadre professionnel.

OUTILS DE L'INFORMATIQUE Bureautique Planification SGBD Modélisation Web    

MS Office, Lotus Suite. MS Project, PSN, ARTEMIS. SQL, MySQL, Oracle, Business Object, Query, Access, Filemaker Pro, ZIM. Méthodes d’analyse Merise et Axial, logiciel Casewise. PHP, HTML, Javascript, Adobe Suites.  

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CV 2    Olivier GALIGNY    30 bis, rue des Roses  75012 Paris    25 ans  tel: 06 18 13 13 22    

Consultant en conduite du changement    EXPERIENCE PROFESSIONNELLE  Depuis octobre 2003  ‐ CONSULTANT CONDUITE DU CHANGEMENT: SOPREX    Conduite du Changement.  ‐Analyse d’impact du changement de SI sur les pratiques métiers de l’entreprise, et mise en  place du plan d'actions en collaboration avec la DRH.  ‐Gestion sociale du changement auprès des utilisateurs et du management.  ‐Coordinateur du déploiement des formations pour les Filiales USA et UK d'un groupe  français. Plan de formation: 800 utilisateurs.  Conseil dans la détermination de la stratégie de formation.  ‐Ingénierie pédagogique : Matra ,Soft Services, Synthelabo.  ‐Réalisation et animation des supports pédagogiques de formation des utilisateurs finaux.  Animation et Coaching de formations de formateurs.    ‐Encadrement d'une équipe de consultants.  ‐Assistance à Maîtrise d'ouvrage : France Telecom...  ‐ Etudes de cadrage;  Conseil sur les méthodes pédagogiques.  ‐Coauteur de la Formation PEOPLESOFT France: Formation au Rôle de Key‐User.  Jan‐Oct 2003  ‐ INGENIEUR D’AFFAIRES: PRENTOX LAB.    ‐ Business Development, Veille technologique, Analyse et Préconisation des solutions  adaptées aux clients dans le cadre du projet Réalité virtuelle Interactive en 3D.  2002                                           ‐ INSTRUCTEUR dans l’Armée de Terre : SERVICE NATIONAL.  1999 ‐ 2002                                  ‐ RESPONSABLE SUIVI CLIENTELE GRANDS COMPTES : AXA.   Analyse des attentes et motivation d’un réseau de plus de 600 prescripteurs.   Introduction d’une méthodologie orientée client: augmentation des résultats de 52%.  Juillet décembre 1997   ‐ CHARGE DE MISSION POUR RHONE POULENC A SINGAPOUR :       Détermination de l’adéquation technique d’un produit au marché local.       Définition des canaux de distribution adaptés au marché.   ETUDES et FORMATIONS – Bac+4 international.   2001‐2002  Formations ABAL et Organizational Change Management.    Formations au SAP SD LO150, LO650; mySAPcrm CR010.   Octobre 1998  Initiation à la Programmation Neurolinguistique (PNL)    1992‐1996  ICN Paris ‐ Double formation bilingue aux méthodes de Marketing.    Juin 1992   Baccalauréat C (Mathématiques et Sciences physiques).  COMPETENCES   Informatique   PAP R/3 Module SD.    Maîtrise de : Excel, Word, PowerPoint.   Langues     Anglais : excellent.  Espagnol : notions.     DIVERS   Judo (champion de France 1993). Danse classique. Lecture et Cinéma.  Webmaster www.integrale‐murart.com 

 

 

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CV 3  Membre du réseau freelance :

PIERRE LIMPO – Consultant 10 ans d’expérience Ingénieur en système informatique

Consultant Expert en Systèmes informatique et en conduite du changement Pôle de comptabilité, finance et gestion bancaire, informatiques, gestion de projets et de développement.

Direction de projets, Conduite du changement MAITRISEZ VOTRE ARCHITECTURE INFORMATIQUE & VOS DEPLOIEMENTS TRANSVERSAUX Assurez à votre projet une croissance constante, souple et consolidée Contact : 01.43.55.70.70

Domaines d'expertise Réglementations bancaires et financières IAS, BAFI, CRC, DREP, BALE 2, 97.02, Provisionnement statistique et individuel, Intégration et déploiement de progiciels de gestion bancaires et financiers, Architecture et urbanisation des systèmes d’information, Gestion financière, Crédits, Crédit bail à l’ équipement, LOA, Référentiels Bancaires, Instruments financiers, Comptabilité bancaire Française, Suisse, UEMOA, fiscalité Systèmes de synthèse Reporting de consolidation, ALM, Rentabilité, risque client, Fonction financières et modélisation d’algorithmes d’évaluation.

Référence Clients ARVAL Phh - Groupe BNP Paribas, Banque FINAMA (Groupama), CA-Leasing (Groupe Crédit Agricole), Banque de l’industrie Française GAN, Banque Chabrières - Groupe Intermarché, EFIPOSTE (La Banque Postale), Caixa de Catalunya, Banque Monétaire et Financière BMF (Groupe Banque Populaires), Banque Financière Groupama, Banca popolare di Bergamo, CBIP, Crédit Municipal de Paris, ISM (Crédit-bail Immobilier), A3C, IFABANQUE, Groupe Parfip, FIBA - Banque du groupe ELF, Banque Pouyanne, CDC IXIS, ODDO, Dresdner, CAI, Cardif, Banque Cantonale de Genève (France) SA, Banque Privée Quilvest, Franfinance SA Sogéfinancement, Sogelease (Groupe Société Générale), Fenwick Lease, Bull Finance, Compaq Lease, Compagnie Financière de Bourbon, Sagem Lease, StarLease (Crédit du Nord). © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

Les Missions Réalisées Déclinaison des normes IAS, BAFI, CRC en spécifications détaillées et cahiers des charges, Expression des besoins utilisateurs, Direction de projets avec des équipes comptables, informaticiens, MOA. Direction de projets de changements de systèmes d'information. Implémentation de progiciels bancaires, Reverse engineering de systèmes bancaires, Conception et réalisation d’applications métiers, Déploiement d’architectures transversales, Audit de progiciels, Assistance à l’Arbitrage et à la prise de décision, Coordination de fusions de SI, de migration, Coaching de mission, Analyse, intégration, Interfaces de progiciels bancaires et outils de reporting. Conseil et Recherche de fournisseurs. Re-Cadrage de projets. Conduite et accompagnement du changement.

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Compétences Informatiques & Architectures Techniques - Logiciels Windows NT, Oracle, Odbc, SQLBase (Centura Gupta), Visual Basic, MsProject, Business Object, Outils de bureautiques, MsAccess, WinRunner de Mercury (automatisation des tests), PHP, Apache, MySQL, SQL, Sql+ ,Toad - Connaissance des Système d’information architectures et dynamiques des traitements transversaux, performance des applications, évolution des SI, connaissance MVS, AS400, UNIX, NT… Progiciels Bancaires Cassiopee (ORFI), EKIP, Desys IF (Horus), ORION, SAB, SIGO, Salles de Marché SMF, DCM, KTP (Reuter) - Progiciels Réglementaires Carat Magnitude (Cartesys), Evolan Report (SOPRA), TFR, Quetzal (Temenos), SIT 4000 (LOGOS), RDJ, ETAFI - Plates-formes Comptables: Arcole, SmartStream (Geac), SAP

   

 

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CAS N°3 : LE RECRUTEMENT  CORRIGE      1. Décrire  les  différentes  phases  d’un  recrutement,  les  phases  de  sélection  d’un  candidat  et  les  étapes  d’un entretien d’embauche.         

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Les phases de sélection d’un candidat     

 

 

  Les étapes d’un entretien d’embauche  Il peut y avoir d’autres techniques d’entretien de recrutement    Les 6 phases de l’entretien de recrutement sont les suivantes (entretien structuré) :  -

-

-

 

Préparer l’entretien : relire le CV, préparer les questions à poser, réserver une salle tranquille, prévoir  le renvoi du téléphone, veiller à ne pas être dérangé.  Accueillir le candidat ou phase d’approche (5 min) : mettre le candidat à l’aise, se présenter, indiquer  le libellé du poste à pourvoir, présenter l’organisation de l’entretien, indiquer sa durée.  Faire  connaissance ou  phase  d’attente  réciproque  (35  min) :  présentation  du  candidat,  poser  des  questions  ouvertes,  de  précision  (CQQCOQP),  reformuler,  proposer  des  alternatives  (si  vous  aviez  à  choisir entre… et ….), présenter l’entreprise (organisation, métiers, produits, services, etc.).  Convaincre ou phase d’adhésion (15 min) : présenter le poste en utilisant la description préparée en  amont, inviter le candidat à réagir, etc.  Conclure ou phase d’accord (5 min) : donner au candidat votre ressenti et laisser le candidat exprimer  le sien, remercier, ne pas communiquer au candidat la décision surtout si elle est négative (éviter les  débordements).  Suivre  ou  phase  de  consolidation :  veiller  à  ce  que  les  engagements  pris  soient  tenus,  répondre  au  candidat rapidement.     

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2. Créer  des  outils  d’aide  au  recrutement :  grille  de  sélection  des  CV,  modèle  de  lettre  de  refus,  grille  d’évaluation du candidat et lettre de promesse d’embauche.     Grille de sélection des CV    CV

Formation

Expérience

Langues

Logiciels

Qualités

Observations

Total points

CV 1 CV 2 CV 3 CV 4

  Echelle : 0 = non pertinent 1 = proche du profil recherché 2 = très proche du profil recherché     Lettre de refus    Madame, Monsieur,  Vous avez posé votre candidature pour le poste de …. au sein de notre entreprise.  Nous  avons  examiné  avec  attention  votre  candidature.  Malgré  sa  grande  valeur,  elle  ne  correspond  pas  entièrement  à  nos  critères  de  sélection  pour  ce  poste.  Nous  conservons  tout  de  même  votre  curriculum  vitae  dans nos dossiers au cas où un poste correspondant à votre profil s’ouvre ou se libère.  Nous  vous  remercions  de  l’intérêt  porté  à  l’égard  de  notre  groupe  et  vous  souhaitons  de  trouver  un  poste  correspondant à votre profil.    Grille d’évaluation du candidat    Candidat 1

Qualifications - Formation - Expérience - Langues - Logiciels

Candidat 2

Candidat 3

Candidat 4

Points Affecter un nombre de point à chaque critère Exemple : 10 15 5 5

Compétences A sélectionner en fonction du profil recherché - Connaissances… - Communication - Sens de l’organisation - Diplomatie - Capacité d’adaptation Autres compétences A sélectionner en fonction du profil recherché - Connaissances particulières - ….. RESULTAT

   

 

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Lettre de promesse d’embauche    Madame, Monsieur,  C’est avec plaisir que nous vous annonçons que vous avez été retenu(e) pour occuper le poste de …. dans notre  entreprise.  Sous l’autorité de ….., vous aurez les responsabilités suivantes :  ‐…  La date de votre entrée en fonction a été fixée au…. à … heures.   Vous serez en période d’essai jusqu’au….  Votre  salaire  annuel  sera  de  ….  Ce  montant  pourra  être  révisé  à  la  fin  de  la  première  année.  De  plus  vous  bénéficiez d’avantages sociaux :  ‐…  Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans l’exécution de vos nouvelles fonctions.      3. Rédiger une annonce d’offre d’emploi (ANNEXE 3).    Le  Groupe  X  S.A.  est  un  groupe  français  dont  le  siège  est  situé  à  Paris.  Il  est  implanté  dans  dix  pays  et  s’est  fortement  diversifié  autour  de  cinq  activités  principales :  la  formation,  l’édition,  les  télécommunications  et  médias, l’informatique et réseaux et le développement durable.  Nous souhaitons développer la mise en place de nouvelles applications informatiques dans toutes les filiales du  groupe.  Dans ce cadre nous recrutons :    Un Ingénieur Conduite du Changement H/F    Pour notre siège à Paris.  Rattaché(e) à la Direction générale, vous intervenez auprès de l'ensemble des services sur l'accompagnement du  management à la conduite du changement.     Vos missions principales sont les suivantes :   - Concevoir et mettre en place les dispositifs des projets de conduite du changement, en adéquation des  objectifs stratégiques  - Prendre  en  charge  le  suivi  de  l'ensemble  du  dispositif  pour  chaque  projet  :  coordination  et  suivi  des  différents lots de projets (plan de communication, formation, animation, déploiement des actions, études  spécifiques d'impacts...)  - Définir la stratégie de communication interne et mobiliser l'ensemble des acteurs des projets.  - Assurer le suivi de l'analyse sociale et les enquêtes de qualité de vie au travail.    Profil souhaité :  Ingénieur  Généraliste  ou  diplômé  d’une  école  de  commerce  (H/F)  ayant  idéalement  une  spécialisation  en  Ressources Humaines, vous êtes expérimentés et vous  possédez de bonnes notions en technologie.  Force de proposition et rigoureux(se), vous vous distinguez par vos qualités relationnelles, votre sens de l'écoute,  votre aptitude à travailler en équipe et en mode projet.  Merci  d’envoyer  votre  CV  (sans  lettre  de  motivation)  par  mail  X  [email protected]  ou  directement  sur  notre  site  XSA.fr.     

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4. Recenser les moyens mis à la disposition du recruteur pour trouver un collaborateur       MODES  Cooptation 

Exploitation  d’un vivier  Affichage sur le  lieu  d’embauche et  sur l’Intranet  Recours à  l’ANPE et à  l’APEC  Candidatures  spontanées 

Recrutement  par les  organismes de  formation  Embauche  après mission  d’intérim ou  stage  Chasseurs de  têtes  Cabinets  spécialisés  Internet 

   

INTERETS DIFFICULTES  Candidature généralement bien adaptée  Il faut faire confiance à la personne qui  au poste à pourvoir.  présente le coopté.  Adaptation plus rapide  Coût moins élevé que les méthodes  classiques.  Moyen très rapide si le vivier a bien été  Période de validité réduite du vivier, surtout  constitué.   pour les spécialistes recherchés sur le  Coût relativement faible  marché  Voie la plus directe   Difficulté pour les spécialistes et les postes  Renforcement de la motivation des salarié  de haut niveau.  car ils ont des possibilités d’évolution.  Peut constituer une première voie à  exploiter pour les postes correspondant  aux qualifications les plus courantes.  Constitue une voie prioritaire pour nourrir  le vivier.  Donne une bonne idée de la notoriété de  l’entreprise  Voie prioritaire pour recruter des  débutants qualifiés.  Fonctionne souvent comme une opération  de présélection.  Cette solution est efficace car elle permet  de vérifier si le candidat correspond aux  besoins de l’entreprise. 

L’intérêt de cette voie dépend de l’efficacité  de ces organismes. 

En fort développement pour les cadres  supérieurs.   Assurance d’un bon ciblage du candidat.  Pour les entreprises qui n’ont pas  intégrées un service recrutement.  Réservés aux cadres  Le processus le plus interactif  

Voie de recrutement la plus coûteuse. Réservée à quelques postes stratégiques. 

Recrutement limité à certains types de  postes. 

Participation active de l’entreprise afin de  faire le bon choix.  Ne correspond pas à tous les besoins 

 

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Leur nombre et leur qualité dépend de  l’image véhiculé par l’entreprise.  Les profils ne sont pas forcément adaptés  aux besoins.  Les écoles doivent être reconnues par les  entreprises et/ou l’Etat. 

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5. Trois  candidats  ont  répondu  à  l’annonce  (ANNEXE  4).  Monsieur  B.  vous  demande  de  l’aider  à  sélectionner  un  candidat :  remplir  la  grille  de  sélection  des  CV  et  la  commenter,  déterminer  le  ou  les  candidat(s) à convoquer pour un entretien d’embauche et les questions à lui poser.     Expérience 

Langues 

RH   

Logiciels  Technologie 

Qualités pour le  poste 

Observations  

Total  points  /12 

CV 1  2  CV 2  1 

2  0 

2  2 

1 0

2 1

2 1

11 5

CV 3  2 

2 

2 

0

2

1

Très expérimenté  Pas assez  expérimenté  (candidat trop  jeune)  Pas de  connaissance en  RH.  Très spécialisé en  informatique 

CV 

Formation 

9

  Le candidat N° 1 est celui qui paraît le plus adapté au poste, il faudrait le questionner lors de l’entretien sur ces  capacités dans le domaine des RH.    Le candidat N° 2 est trop jeune (peu d’expérience dans le domaine).     Le candidat N° 3 est très spécialisé dans le domaine informatique mais il faudrait mesurer lors de l’entretien ses  compétences en management et en RH. De plus son CV ne comporte pas de dates, il faudra donc le questionner  sur son parcours professionnel.    Il faudrait convoquer à un entretien les candidats 1 et 3 et envoyer une lettre de refus au candidat 2.    Questions :  Toutes autres questions pertinentes sont acceptées.    Communication / relations / esprit d’équipe :  Comment décririez‐vous votre personnalité ?  Dans quel genre d’environnement aimez‐vous travailler ?    Parcours professionnel / capacités de négociation :  Parlez‐ moi des entreprises avec lesquelles vous avez déjà collaboré ?   Quel est l’emploi qui vous a le plus satisfait ? Pour quelles raisons ?    Résultats obtenus / aptitudes à trouver des solutions :   Parlez‐moi d’un objectif que vous n’avez pas atteint ? Expliquez pourquoi ?  Qu’avez‐vous fait de novateur ?  Décrivez‐moi des situations où vous avez du travailler sous pression et respecter les échéances.  Quelles sont vos méthodes de travail ? (rigueur)    Autres questions :  Quelles sont vos compétences en RH ?     

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6. Rédiger un document synthétisant le processus d’intégration.    Les premières heures, les premiers jours d’un salarié sur un poste de travail sont des moments déterminants.    I . Intérêts d’une politique d’intégration.    A. Au niveau de l’entreprise.    - Valeurs de l’entreprise partagées.  - Gain en termes d’efficacité, d’organisation et de qualité.  - Aide aux recrutements futurs.  -   B. Au niveau des salariés déjà en poste.    La politique d’accueil éclaire les salariés en poste sur les rôles et les attentes par rapport au nouveau salarié.    C. Au niveau du nouveau salarié.    - Donner des repères géographiques et fonctionnels.  - Permettre au salarié d’être reconnu par le groupe qu’il intègre.  - L’aider à se sentir accepté.    II. Processus d’intégration.    A. Phase de pré‐accueil.    1. Auprès du salarié  Cette phase débute par l’envoi d’un courrier comprenant :  - L’intitulé du poste.  - La date d’embauche et l’heure à laquelle le salarié est attendu.  - La personne ou le service où il doit se présenter.  - Le plan d’accès et les moyens d’accessibilité.  - L’heure des repas et les horaires de travail.    2. Au sein de l’entreprise  2/3 jours avant l’arrivée du salarié il faut informer les salariés en diffusant les informations suivantes :  -  Nom du nouvel arrivant.  - Service.  - Poste de travail.  - Date d’arrivée.  Il faut aussi préparer son poste de travail (bureau, ordinateurs, logiciels, mots de passe, etc.).    B. Phase d’accueil : déroulement de la première rencontre.    - Remettre le livret d’accueil.  - Préciser les valeurs de l’entreprise et ses services/produits.  - Présenter l’organigramme de l’entreprise.  - Faire visiter le site.  - Montrer les lieux utiles (restaurant, toilettes, parc de stationnement, etc.).  - Présenter le salarié à chacun de ses collègues directs  - Décrire le poste de travail (tâches, moyens, résultats attendus, collègues, etc.).  - Détecter les signes positifs/négatifs.  Le jour même, ou quelques jours plus tard, organiser un pot d’accueil.       

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C. Formations éventuelles et accompagnement.    - Former le salarié sur des outils spécifiques à l’entreprise et/ou sur la santé et la sécurité au travail.  - Faire accompagner le salarié par un tuteur et/ou un parrain.    D. Evaluation de la période d’intégration.    A la fin de la période d’intégration (fin de la période d’essai ou davantage) demander au salarié d’évaluer à son  tour la période d’intégration afin de connaître les points positifs et les points à améliorer.     

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CAS N°4 : LA REMUNERATION      Vous  venez  d’obtenir  le  DEESARH  et  vous  intégrez  l’entreprise  X  S.A.  au  poste  d’assistant(e)  RH,  service  rémunération et paie.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Comprendre la politique de rémunération de X S.A et plus généralement les enjeux de la rémunération.  - Maîtriser les techniques et les outils en matière de rémunération et de paie.    Vous :  - Recherchez des ces informations sur le site intranet du groupe et sur internet (ANNEXE 1).  - Utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).      Missions :       Plusieurs missions vous sont confiées :    1. Schématiser la pyramide des rémunérations.    2. Définir  la  masse  salariale  et  ses  indicateurs  d’analyse  (effets  noria,  GVT,  de  structure,  de  report  et  d’effectif).    3. Evaluer  l’évolution  de  la  masse  salariale  du  service  commercial  pour  l’année  N+1   et  la  commenter   (ANNEXE 2). Analyser et calculer les effets report, GVT et noria.    4. Créer le bulletin de paie de Monsieur MARIE Paul (ANNEXE 3).        

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ANNEXE 1    EXTRAIT DU SITE INTRANET    La politique de rémunération du groupe X S.A.    Les filiales du groupe s’emploient à mettre en œuvre des pratiques de rémunération compétitives et cohérentes  par  rapport  aux  pratiques  de  leur  marché.  Ainsi  les  principes  communs  de  conformité,  de  compétitivité  et  d’équité des pratiques de rémunération sont partagés par l’ensemble des filiales de X S.A.     Certaines entités du Groupe participent périodiquement à des enquêtes salariales, afin de veiller au respect d’une  certaine  équité  en  matière  de  rémunération  tant  par  rapport  au  marché  que  vis‐à‐vis  de  l’ensemble  des  collaborateurs exerçant des fonctions similaires.     Les pratiques de rémunération sont également définies en fonction du contexte économique et social constaté  dans chaque pays et, le cas échéant, des accords négociés entre les partenaires sociaux du secteur d’activité en  matière d’augmentation générale.     Afin de prendre en compte les niveaux de compétence, de formation et de responsabilité des collaborateurs mais  également la spécificité des secteurs dans lesquels ils évoluent, l’individualisation des augmentations est de plus  en  plus  pratiquée.  L’évaluation  des  performances  individuelles  repose  sur  des  critères  quantitatifs  et  qualitatifs  définis par filiales.     Par  ailleurs, elles  intègrent  de  plus  en  plus,  au‐delà  du  salaire de  base,  des  éléments  complémentaires  liés  à  la  performance collective et à la performance individuelle tels que bonus, parts variables. Ces pratiques permettent  d’associer la rétribution des collaborateurs à la réalisation de leurs objectifs personnels et à l’atteinte de résultats  collectifs au niveau de la filiale, voire du Groupe dans son ensemble.    Composition de la rémunération    La rémunération globale des collaborateurs du groupe X S.A. se compose de trois éléments :    une  rémunération  fixe  liée  à  la  fonction  qui  valorise  les  compétences,  le  cursus  et  le  niveau  de  responsabilité ;    une rémunération variable qui rétribue la performance individuelle (bonus, parts variables…) ;    et  une  rémunération  collective  comprenant  un  intéressement  et  une  participation  aux  résultats  de  l'entreprise.     Les collaborateurs bénéficient également de la possibilité d'intégrer l'actionnariat salarié.    De plus, chaque entité du Groupe propose de façon obligatoire ou facultative une mutuelle complémentaire, qui  permet la prise en charge des frais de santé, en complément des remboursements effectués par les organismes  de Sécurité sociale.     Un régime de prévoyance est aussi à la disposition des collaborateurs du Groupe, qui couvre les arrêts de travail,  l'invalidité et/ou le décès.    http://www.guide‐des‐salaires.com  http://www.journaldunet.com/      Les critères pour établir une politique de rémunération    Une  politique  de  rémunération  s'aborde  sous  différents  angles  qui  impliquent  la  mise  en  œuvre  d'outils  différents. En effet, la rémunération doit être abordée sous l’angle social et sous l’angle économique.         © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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La rémunération sous l'angle social  Sous l’angle social, la rémunération doit prendre en compte les éléments suivants :    équité interne : existence d'une classification et d'une échelle des salaires   récompense de la performance, du mérite : mise en œuvre de l'individualisation des salaires    partage des bénéfices de l’entreprise : existence d'une formule de participation   implication  des  hommes  :  existence  de  systèmes  de  récompense  de  la  performance  d'équipe  et  de  la  performance individuelle (prime d'équipe, bonus, augmentations individuelles)   climat social : implication dans des négociations annuelles   gestion des carrières : mesure des capacités, analyse des potentiels    La rémunération sous l'angle économique  Sous l’angle économique, la rémunération doit prendre en compte les éléments suivants :    fidélisation des salariés occupant des  postes clés : suivi d'enquêtes de salaire  pour s'assurer de l'équité  externe    coût pour l'entreprise : pilotage et suivi de la masse salariale    Le salaire a aussi une autre fonction, plus subtile, comme contrepartie du travail effectué : c'est également une  manifestation de la reconnaissance de l’entreprise pour le travail effectué.   On relie également salaire à motivation et implication des salariés.    Motivation,  implication  et  reconnaissance  obéissent  à  des  facteurs  complexes  dont  l’argent  ne  constitue  pas  le  seul  moteur.  C'est  pourquoi  une  politique  salariale  ne  peut  être  déconnectée  de  la  politique  générale  de  l'entreprise dont ce n'est qu'un sous‐ensemble.    Quelques exemples de politique salariale    SAGE : FIXE PLUS VARIABLE ET DEUX CHALLENGES PAR AN  Chez Sage, un débutant touchera, la première année, 2 300 e brut, variable compris. Ce dernier est de 4 % et est  versé dans 95 % des cas. Au bout de 5 ans, le salaire sera de 4 200 e avec le même pourcentage de variable. «  Pour  agrémenter  cette  évolution  salariale  reposant  sur  des  critères  très  formalisés,  deux  challenges  sont  organisés  par  an,  précise  Véronique  Humbert,  directeur  adjoint  de  l'assistance  téléphonique  chez  Sage.  Un  challenge pour l'euro a ainsi été mené d'octobre à décembre, basé sur la productivité. Les meilleurs ont perçu soit  une prime soit des chèques cadeaux. »     PHONE MARKETING : UNE POLITIQUE SALARIALE "GAGANT‐GAGNANT"  Sur toutes les opérations en émission  d'appels, le téléconseiller  de Phone Marketing  perçoit un fixe agrémenté  d'un variable, de 10 à 100 % du salaire fixe. « Cela peut conduire à des salaires entre 2 300 et 3 050 e brut. C'est  "gagnant‐gagnant",  on  s'y  retrouve  car  cela  génère  un  vrai  enthousiasme,  estime  Didier  Briet,  directeur  de  division. Sur chaque opération, on multiplie les systèmes variables pour maintenir les leviers. La rémunération au  mérite associée à une rémunération à l'ancienneté renforce la motivation des salariés. »     BERTELSMANN ET CHRONOPOST : LE CHOIX D'UNE RÉMUNÉRATION FIXE  La rémunération est établie autour d'une configuration de fixe. « Nous sommes en train de mettre en place une  évolution des parcours en fonction de la polyvalence avec des échéances cible en termes de délai », précise Jean‐ Louis  Thévenard,  directeur  des  centres  de  Metz  et  Lazou  de  Bertelsmann  Services.  Chez  Chronopost,  Hafida  Babour évoque des salaires fixes assortis d'une évolution individuelle annuelle. « Nous ne mettons pas en place  des challenges, nous réfléchissons à la motivation des téléconsultants par le biais d'une gestion individualisée des  compétences. »     PHONE CITY : PAS DE PRIME AU RENDEMENT  «  Nous  n'avons  pas  de  politique  salariale  élitiste,  explique  Pascale  Nicolas,  directrice  générale  de  Phone  City,  filiale  de  l'Ifop.  La  question  est  de  savoir  si  on  veut  conserver  un  petit  noyau  fidèle  ou  un  plus  conséquent  qui  subit  un  fort  turn‐over.  Nous  avons  clairement  fait  le  choix  de  la  première  option.  Le  traitement  en  termes  de  salaire est égalitaire, une "primette" lui est associée. Il ne s'agit pas d'une prime au rendement mais d'assiduité  mensuelle. Il s'agit de ne pas rajouter au stress d'un nouveau travail celui de savoir quel sera le montant de la paie    en fin de mois. »  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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ANNEXE 2    TABLEAU REMUNERATIONS EN EURO : SOCIETE X. S.A (SERVICE COMMERCIAL)        Postes

Nombre

Directeur Commerciaux

1 1 1 1 2

Assistants Masse salariale globale

Rémunération N (par mois) 6000 2000 2500 2700 1800

Masse salariale N

Masse salariale année N+1

Ecarts

    Pour l’année N+1, la direction prévoit  :    - Une augmentation générale de 2 % (accords).  - Une augmentation supplémentaire des commerciaux de 100 Euros pour le premier commercial, 125 pour  le second et 135 pour le troisième (promotion) à compter du 1 juillet.  - De  recruter  à  compter  du  1er  janvier  un  nouvel  assistant  qui  remplacera  Monsieur  U.  Sa  rémunération  annuelle sera de  18000 euros par mois.       

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ANNEXE 3    TABLEAU DES COTISATIONS SOCIALES AU 1ER JANVIER 2010 (REGIME GENERAL)           

Cotisations sociales 

Part  salariale Taux 

Part  patronal e  Taux 

      Assurance maladie  0,75 % 12,80 %    Contribution solidarité autonomie     0,30 %    Assurance vieillesse :          – plafonnée  6,65 % 8,30 %    – déplafonnée  0,10 % 1,60 %    Allocations familiales     5,40 %    Accident du travail     3,20 %      FNAL (tous employeurs)     0,10 %    FNAL (20 salariés et plus)     0,40 %    Versement de transport     1,60 %    Chômage tranches A + B  2,40 % 4,00 %    FNGS     0,40 %    ARRCO (tranche 1)  3 % 4,50 %    AGFF (tranche 1)  0,80 % 1,20 %      CSG/CRDS non déductibles  2,90 %      CSG déductible  5,10 %      CSG/CRDS sur heures supp. exo.  8 %   Réduction cotis. salariales   21,46 %   Réduction cotis. Patronales     0,50    Réduction Fillon       Montant du plafond : 1/1‐31/12/2010 : 2 885 € par mois, soit 34 620 € annuels.      Réduction de cotisations sociales patronales Fillon :    régime général plus 20 salariés    

 

  Salaire imposable :    Salaire brut – retenues salariales + CSG/RDS non déductibles – heures supplémentaires défiscalisées      Majoration des heures supplémentaires :    8 premières heures : 125 % (sauf accord entreprise = 10 %)  Au‐delà : 150 %        © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Exonération de cotisations patronales et salariales pour les heures supplémentaires :    Pour l’employeur :  •1,50 € par heure supplémentaire pour les entreprises d’au plus 20 salariés    •0,50 € par heure supplémentaire pour les entreprises de plus de 20 salariés    Pour le salarié :  21,46 % du montant total des heures supplémentaires    De plus, le salarié est exonéré de l’impôt sur le revenu (IR) pour les heures supplémentaires effectuées.      Fiche salarié pour préparation du bulletin de paie du 30/04/201N :    Monsieur MARIE Paul  152 rue des Rosiers, 75004 Paris  N° de sécurité sociale : 1662867891011  Emploi : Technicien qualifié  Coefficient : 238  Compte : BNP N° 1258758N28    Nombre heures : 151,67  Salaire de base (taux) : 9,00  Heures supplémentaires : 13 heures  Cumul imposable des mois précédents : 3 412,39     

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56 

Modèle bulletin de paie X S.A à compléter :    X S.A  170, boulevard St‐Germain, 75006 Paris    Code APE : 2432Z     N° SIRET : 39 B 411 892 786  N° URSSAF : 421901886 

BULLETIN DE PAIE   NOM        Prénom   Adresse :   N° SS :    Emploi :   Coefficient :  

Période de la paie : du 

Convention : Edition

Détail du salaire brut

 

Nombre

Taux

Montant

Salaire de base 

  

 

Heures supplémentaires à 125 % (exonérées d’IR) 

  

 

Heures supplémentaires à 150 % (exonérées d’IR) 

  

 

  SALAIRE BRUT TOTAL 

Cotisations sociales  Assurance maladie  Contribution solidarité autonomie  Assurance vieillesse :  – plafonnée  – déplafonnée  Allocations familiales  Accident du travail 

Part salariale 

Base 

Taux     

 

FNAL (tous employeurs)  FNAL (20 salariés et plus)  Versement de transport  Chômage tranches A + B  FNGS 

Part patronale 

Montant     

Taux 

Montant     

 

 

   

   

       

     

     

     

 

   

 

ARRCO (tranche 1)  AGFF (tranche 1) 

   

CSG/CRDS non déductibles  CSG déductible  CSG/CRDS sur heures supp. exo.  Réduction cotis. salariales  Réduction cotis. Patronales  Réduction Fillon 

   

   

 

   

TOTAL DES COTISATIONS  Salaire brut – Cotisations Net imposable  Indemnités non imposables  Acompte  SALAIRE NET À PAYER  Salaire de base  Brut total  Net à payer 

         

  Payé le   par virement bancaire sur le compte         

     

     

 

 

Dans votre intérêt, conservez ce bulletin de salaire sans limitation de durée. 

   

 

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CAS N°4 : LA REMUNERATION  CORRIGE      1. Schématiser la pyramide des rémunérations.      

 

 

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58 

2. Définir  la  masse  salariale  et  ses  indicateurs  d’analyse  (effet  noria,  GVT,  de  structure,  de  report  et  d’effectif).    I. La masse salariale.    C’est l’ensemble des sommes consacrées par l’entreprise à la rémunération des salariés.  Il s’agit des :  - Salaires bruts.  - Charges sociales patronales.  - Indemnités et primes non imposables et non soumises à cotisation.    II. Les indicateurs d’analyse et de prévision de l’évolution de la masse salariale et leur mode de calcul :    - L’effet  noria :  allègement  de  la  masse  salariale  du  au  remplacement  d’un  collaborateur  par  un  jeune  salarié (rémunération inférieure).  (MS nouveaux embauchés – MS salariés remplacés) / MS    - L’effet GVT  (glissement,  vieillesse,  technicité) :  traduit  les  effets  des  augmentations  individuelles  sur  la  masse salariale. Le GVT négatif est aussi appelé effet noria.  Par  exemple  le  calcul  de  l’effet  de  vieillissement  correspond  à  la  prime  d’ancienneté.  On  calcul  alors :  augmentation MSV N – MSV N‐1    - L’effet de structure : à effectif constant, si la structure catégorielle est modifiée, la masse salariale le sera  aussi.  Par exemple, analyser l’écart entre le salaire moyen des hommes et celui des femmes :   Salaire moyen homme – salaire moyen femme    - L’effet de report : mesure l’impact des augmentations appliquées au cours d’une année sur l’évolution de  la masse l’année suivante.  MS année N  / MS année N‐1    - L’effet effectif : mesure l’incidence de l’effectif sur la masse salariale d’une période à l’autre.  (MS N / effectif)  ‐ (MS N‐1 / effectif)    - L’effet de niveau : mesure l’évolution du salaire nominal des salariés sur une période.  Evolution de niveau = rémunération N/rémunération N‐1    - L’effet de masse : mesure le pourcentage d’évolution de la masse salariale sur l’année entière.  (MS N – masse salariale N‐1) / MS N         

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3. Evaluer  l’évolution  de  la  masse  salariale  du  service  commercial  pour  l’année  N+1   et  la  commenter   (ANNEXE 2). Analyser et calculer les effets report, GVT et noria.    Tableau rémunérations en Euro : Société X. S.A (Service Commercial)    Postes

Nombre 1 1 1 1

Rémunération N (par mois) 6000 2000 2500 2700

Masse salariale N 72000 24000 30000 32400

Masse salariale année N+1 73400 25704 32130 34700,4

Directeur Commerciaux

Ecarts + 1440 + 1704 +2130 +2300,4

Assistants

2

1800

86400 21600 21600

92534,4 22032 18000

+ 6134,4 +432 -3600

Masse salariale globale

6

16800

43200 201600

40032 205966,4

-3168 + 4366,4

    Calculer la masse salariale N pour chaque poste :    Directeur :  6000 x 1,02 x 12 = 73400     Commerciaux :   (2000 +100) x 1,02  x 12 = 25704  (2500 + 125) x 1,02 x 12 = 32130  (2700 + 135) x 1,02 x 12 = 34700,4    Assistants :  1800 x 1,02 x 12 = 22032  Nouvel embauché : 18000    Calculer la masse salariale globale et son évolution :    Masse salariale globale N+1 = 205966,4  Ecart : + 4366,4  Evolution : (205966,4)‐(201600) / 201600 = 0,0216 soit 2,16 %     Mesurer les effets report, GVT et noria :    - Effet report = évolution de la masse salariale soit : 2,16 %  - Effet GVT : on prendra en compte  l’augmentation de salaire des commerciaux (T)  (92534,4 – 86400) / 201600 = 0,0304 soit 3,04 %  - Effet noria : on prendra en compte le salaire du nouvel assistant  (18000‐21600) / 201600 = ‐ 0,157 soit – 1,5 %       

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4. Créer le bulletin de paie de Monsieur MARIE Paul (ANNEXE 3).     

X S.A  170, boulevard St‐Germain, 75006 Paris    Code APE : 2432Z     N° SIRET : 39 B 411 892 786  N° URSSAF : 421901886 

BULLETIN DE PAIE   MARIE Paul  152 rue des Rosiers  75004 Paris    N° SS : 1662867891011   Emploi : Technicien qualifié  Coefficient : 238  

Période de la paie : du 01 avril N au 30 avril N

Convention : Edition

Détail du salaire brut

 

Salaire de base 

  

Nombre 151,67

Heures supplémentaires à 125 % (exonérées d’IR) 

  

8

11,25 

Heures supplémentaires à 150 % (exonérées d’IR) 

  

 5

13,5 

67,50

SALAIRE BRUT TOTAL 

1 522,53

Cotisations sociales  Assurance maladie  Contribution solidarité autonomie  Assurance vieillesse :  – plafonnée  – déplafonnée  Allocations familiales  Accident du travail 

Montant 1 365,03 90,00

Part salariale 

Base 

Taux 

Part patronale 

Montant 

1 522,53 0,75 % 1 522,53             1 522,53 6,65 % 1 522,53 0,10 % 1 522,53       1 522,53      

  

Taux 9,00 

Taux 

11,42

Montant 

12,80 %  0,30 %    

101,25 1,52

   8,30 %  1,60 %  5,40 %  3,20 % 

126,37 24,36 82,22 48,72

0,10 %  0,40 %  1,60 % 

1,52 6,09 24,36

FNAL (tous employeurs)  FNAL (20 salariés et plus)  Versement de transport 

1 522,53    1 522,53    1 522,53   

Chômage tranches A + B  FNGS 

1 522,53 2,40 % 1 522,53      

36,54

4,00 %  0,40 % 

60,90 6,09

ARRCO (tranche 1)  AGFF (tranche 1) 

1 522,53 1 522,53

45,68 12,18

4,50 %  1,20 % 

68,51 18,27

CSG/CRDS non déductibles  CSG déductible  CSG/CRDS sur heures supp. exo.  Réduction cotis. salariales  Réduction cotis. Patronales  Réduction Fillon 

1 324,08 2,90 % 1 324,08 5,10 % 152,78 8 %  157,50  21,46 %  14            

  

        

194,88 4,57

3 % 0,80 %

TOTAL DES COTISATIONS  Salaire brut – Cotisations Net imposable  Indemnités non imposables    Acompte  SALAIRE NET À PAYER  Salaire de base  Brut total  Net à payer 

 

 

38,40    67,53    12,22 – 33,80

            0,50 

– 7,00 – 379,11

292,94   280,75 1 229,59 Payé le 30 avril N  1 110,49 par virement bancaire sur le compte BRED n° 145458125654  1 229,59  

1 365,03  1522,53  1 229,59 

        

Net imposable du mois       1 110,49  Cumul net imposable  4 522,88       

Dans votre intérêt, conservez ce bulletin de salaire sans limitation de durée. 

   

 

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Partie 3 : Evaluation du personnel, formation      CAS N°5 : EVALUATION DU PERSONNEL      Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH, service Politique  et Gestion des RH.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Connaître les méthodes et les outils d’évaluation dans l’entreprise X S.A.  - Comprendre les enjeux d’un système d’évaluation.    Vous :  - Recherchez des informations sur Internet (ANNEXE 1).  - Utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).      Missions :       Un  questionnaire  d’opinion  (anonyme)  a  été  remis  à  tous  les  cadres  à  l’issu  de  leur  dernier  entretien  annuel  d’évaluation.  Le  dépouillement  a  permis  à  la  Direction  de  constater  que  le  système  d’évaluation  n’était  pas  efficace (ANNEXE 2). C’est pourquoi, Monsieur D. vous confie les tâches suivantes :    1. Comparer les méthodes d’évaluation (auto‐évaluation, 360°, assessment center).    2. Analyser les différences entre entretien d’évaluation et entretien professionnel.    3. Créer des outils pour formaliser l’entretien d’évaluation : fiche préparatoire à l’entretien pour le salarié  et l’évaluateur et fiche d’entretien d’évaluation.     4. Lister les règles de recours aux entretiens d’évaluation.    5. Impliquer les salariés en créant un document d’accompagnement à la fiche préparatoire de l’évalué.     

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ANNEXE 1    EXTRAIT D’UN SITE INTERNET    http://www.journaldunet.com   

Construire une politique d’évaluation    L'évaluation est la colonne vertébrale qui soutient la gestion de carrière et des compétences : elle a une influence  sur  la  mobilité,  la  rémunération,  l'employabilité,  la  fidélisation…  Process  RH  essentiel,  elle  donne  aux  collaborateurs  la  visibilité  dont  ils  ont  besoin  sur  leur  parcours  dans  l'entreprise.  Mais  si  elle  est  véritablement  cruciale,  c'est  aussi  et  surtout  parce  que  les  critères  d'évaluation  vont  orienter  le  travail  des  salariés  et  ainsi  fonder ‐ ou non ‐ la réussite de l'entreprise.    Une tendance de fond dans la pratique de l'évaluation des collaborateurs consiste à ne plus évaluer uniquement  leurs performances ‐ la réalisation de leurs objectifs ‐ mais également la façon dont ils obtiennent leurs résultats.    La première chose à faire lors de l'élaboration d'une politique d'évaluation est donc d'examiner la stratégie de la  société en termes d'enjeux et de priorités. On la décline ensuite en valeurs clés, puis en compétences.   Dans un deuxième temps, on établit un référentiel des compétences :    compétences techniques,    compétences  transversales  comme  les  comportements  (engagement  pour  l'entreprise,  orientation  résultat...).     1. Créer une cartographie des métiers    Il faut lister pour chaque métier des compétences, des comportements et des valeurs que doit posséder le salarié  à ce poste. Ces critères doivent être objectifs et équitables.     2. Créer une procédure comprise par tous    Les  managers  doivent  tous  évaluer  sur  les  mêmes  critères  et  les  salariés  doivent  savoir  sur  quoi  ils  vont  être  évalués.  Deux  impératifs  gouvernent  donc  la  mise  en  œuvre  de  la  politique  d'évaluation :  impliquer  les  managers  et  informer les collaborateurs    3. Les méthodes d'évaluation     Les méthodes classiques :  - L’entretien d’évaluation ou d’appréciation (une fois par an)  - L’entretien professionnel (tous les deux ans).    Les méthodes complémentaires :  - L'autoévaluation  - L'assessment center  - Le 360°         

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ANNEXE 2      Evalué 1   Mes supérieurs ont découvert ce que j'ai fait pendant un an le jour de l'entretien d'évaluation. Pourtant, je leur  avais demandé de les rencontrer au moins six fois durant l'année, sans obtenir de réponse. Je considère que ces  entretiens d'évaluation sont très importants s'ils sont suivis d'actions. En bref, ils peuvent être très motivants, ou  au contraire très démotivants si rien n'est fait."    Evalué 2  L'ambiance  était  assez  tendue  puisque  mon  n+1,  pour  cause  d'incompétence  profonde,  ne  pouvait  émettre  aucune critique positive ou négative. J'étais moi‐même assez énervé par ma situation, le placard. J'ai négocié 9 %  d'augmentation de salaire. L'argent a été le seul  moyen de récompense trouvé par ma  direction. J'aurais voulu  avoir en plus un autre rôle au sein de l'équipe ou sur des projets. Nos relations se sont améliorées d'une certaine  manière. Mon n+1 et mon n+2 ont réussi à me motiver à chercher un autre poste et ils seront heureux de me voir  partir."     Evalué 3  J'ai été prévenu la veille que j'avais un entretien annuel. Au moment de l'entretien, l'ambiance était conviviale et  j'avais  le  sentiment  d'être  écouté  et  entendu  dans  mes  demandes  et  argumentations.  J'ai  profité  de  cette  occasion pour postuler officiellement sur une évolution vers un poste de directeur de projets. Par contre, la grille  servant de fil conducteur à l'entretien avait été remaniée et mon évaluateur ne savait pas où mettre les réponses  que je fournissais. Il a dû recommencer plusieurs fois sa rédaction et se faire aider à distance par un responsable  de la RH. L'entretien se passant dans son bureau, des appels téléphoniques ont perturbé plusieurs fois l'entretien.  Avec le recul et le licenciement qui a suivi, j'ai sur cet entretien un regard tout autre que j'ai du mal à qualifier.  Contrairement à ce que je pensais jusqu'à ce jour, l'entretien n'est pas obligatoirement un lieu d'expression du  salarié."     Evalué 4  Quand on aboutit sur la négociation des salaires, en général à la toute fin de l’entretien, on s’entend dire que le  rôle  de  l’entretien  n’est  pas  de  définir  le  niveau  de  mérite,  mais  plutôt  de  perfectionner  le  fonctionnement  de  l’entreprise en pointant les déficiences du personnel. De toute façon on est plutôt satisfait que l’entretien touche  à sa fin et on n’insiste pas trop. Je pense que mes supérieurs agissent eux‐mêmes tellement sous la pression qu’ils  n’arrivent plus à discerner la limite entre le personnel et le professionnel."     Evaluateur 1  L'entretien  a  commencé  en  abordant  les  points  positifs  et  les  objectifs  réalisés  par  l'évalué,  puis  les  points  à  améliorer  en  particulier  son  comportement  vis‐à‐vis  des  autres  collaborateurs.  Il  refusait  de  partager  ses  informations  et  travaillait  seul.  A  chaque  fois  qu'il  parlait  d'un  succès,  il  utilisait  le  "je"  et  quand  il  s'agissait  de  problèmes non résolus il utilisait le "on". Je lui ai dit : "Etant donné que ton apport permet de résoudre tous les  problèmes  rencontrés,  je  te  propose  de  rajouter  dans  tes  objectifs  le  reporting,  c'est‐à‐dire  me  faire  remonter  tous les problèmes rencontrés par l'équipe et la démarche faite par toi pour les résoudre."     

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CAS N°5 : EVALUATION DU PERSONNEL  CORRIGE      1. Comparer les méthodes d’évaluation (auto‐évaluation, 360°, assessment center).    L’auto évalution    Principe

Pour qui ?

L'auto‐évaluation n'est pas  L'auto‐évaluation peut être  systématique dans les  effectuée dans les  entreprises. Elle peut  entreprises de toutes les  accompagner l'évaluation.  tailles et de tous les  La méthode consiste à faire  secteurs, quel que soit le  remplir un questionnaire ou poste ou la fonction.   un formulaire par l'évalué.  Ce document est avant tout  un guide ouvert pour se  poser les bonnes questions  avant une rencontre avec le  n+1. 

    Le 360°   

Pour qui ?

Avantages

Inconvénients

Le document produit peut  L'auto‐  être archivé. L'évalué est  évaluation permet à  l'évalué de se préparer à  donc susceptible de s'auto‐ l'entretien et de réfléchir à  censurer dans ses propos.  Si le document ne balaye  son argumentation.  Menée en parallèle avec  pas au travers de ses  une évaluation classique,  questions les  l'auto‐évaluation permet de problématiques attendues  comparer la perception du  par les salariés, l'exercice  manager à celle du salarié. peut être perçu  L'auto‐  négativement.  évaluation implique le  salarié dans le processus  d'évaluation. 

Avantages

Inconvénients

Principe

Il faut s'assurer de la  Le salarié est évalué par Le 360° est applicable dans  L'évaluation par  disponibilité de toutes les  toutes les entreprises. Il  l'entourage est anonyme.  lui-même, puis par ses personnes impliquées.  Le remplissage du  collaborateurs et son n+1. s'adresse aux managers,  Les réponses sont parfois  cadres, responsables de  questionnaire prend 30  Cette évaluation subjectives, ne reflétant  projet et parfois aux agents  minutes à 1 heure.  s'effectue à partir d'un pas forcément la vérité.  Le 360° est une  formulaire, de 40 à 120 de maîtrise. Pour être  Les coûts liés au matériel  pertinent, l'évalué doit  photographie complète de  questions, distribué au la réalité perçue par  (questionnaire et édition du  avoir 1 à 2 ans de présence  maximum à une vingtaine l'entourage.  rapport) et au consultant  dans l'entreprise.  de personnes. Cette Le 360° est réalisable pour  (compter au minimum une  méthode se décline aussi des compétences précises.  journée).  en 180° (plus restreint) ou 540°, qui implique alors les clients et fournisseurs.

   

 

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L’assessment center Principe

L'assessment center, ou  development center, est  une démarche assez  marginale, davantage  utilisée pour le  recrutement. L’AC est basé  sur la simulation et permet  de détecter les  comportements, les  compétences et les  potentiels des individus  dans des situations  données.       

Pour qui ?

Inconvénients

Etre jugé par un regard  Très coûteux, c'est un  Cette méthode est  véritable investissement.  employée uniquement dans externe.  S'appuyer sur des  La mobilisation de l'évalué  les très grandes  va d'une demi journée à  entreprises. Elle s'adresse  simulations proches des  situations de travail réelles.  une semaine.  aux managers, chefs de  projets , et plus récemment    Les simulations peuvent  à tous les salariés.  avoir un côté artificiel. 

 

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Avantages

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2. Analyser les différences entre entretien d’évaluation et entretien professionnel.         Salariés concernés Objectifs

 

Entretien d’évaluation

 

Tous les salariés

-

Pour l’entreprise        Développer les  performances et la  motivation des  collaborateurs          Formation 

-

       Savoir ce que  l'entreprise attend de  lui, connaître ses  missions, domaines de  responsabilités et  objectifs.  1 fois par an

Fréquence  Finalités 

Comprendre les résultats  obtenus par le collaborateur. 

Thèmes abordés 

A l’initiative de   Evaluation 

   

Pour les salariés 

       Bilan de l’année  écoulée         La préparation de  l’année à venir  (fixation d’objectifs)  De l’employeur L’évaluation porte sur la  performance 

     

Au moins tous les deux  ans  Etablir le projet  professionnel du  collaborateur  Identifier les objectifs du  salarié (lié à l’utilisation  du DIF (droit individuel à  la formation))  Du salarié ou/et de  l’employeur   L’évaluation porte sur les  potentialités 

 

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Entretien professionnel  Tous les salariés (avec  minimum deux ans  d’ancienneté)  Le salarié participe à son  évolution.          Le projet  professionnel  du salarié est  élaboré à partir  des souhaits  d’évolution des  salariés dans  l’entreprise. 

67 

3. Créer des outils pour formaliser l’entretien d’évaluation : fiche préparatoire à l’entretien pour le salarié  et l’évaluateur et fiche d’entretien d’évaluation.     Fiche préparatoire à l’entretien pour le salarié   Bilan de l’année   I) Mes résultats   Objectifs de l’année passée :     Dépassé ?  Atteint ?  Objectif 1        Objectif 2        Objectif 3          • Précisions sur la réalisation ou non des objectifs :  Contexte, éléments moteurs, freins… 

En partie atteint ?          

Non réalisé ?          

 

• Autres réalisations, hors objectifs  

 

• Formations : objectifs, résultats 

     II) Mes compétences  Compétences liées à ma fonction  Point  fort  actuelle :   Organisation     Autonomie     Capacité à négocier     Capacité à décider     Créativité       Compétences techniques  Point  fort  Commerciale     Achat     Bureautique     Marketing     Ingénierie     …    

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Point satisfaisant 

Point d’amélioration  

              

              

Point satisfaisant    

Point d’amélioration     

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

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 III) Bilan global de mes performances :     • supérieures aux objectifs    • inégal    • conforme aux attentes    • insuffisant      Bilan d’adaptation à la fonction :  • supérieures aux objectifs    • inégal    • conforme aux attentes    • insuffisant      Objectifs pour l’année à venir :  Objectif 1 :   Objectif 2 : 

 

  Moyens envisagés et nécessaires pour les atteindre (indiquer par  exemple la formation) :     IV) Rémunération  • Rémunération actuelle :   • Proposition de l’emmployeur :   • Mes souhaits :      

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Fiche préparatoire à l’entretien pour l’évaluateur     

   

 

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Fiche d’entretien d’évaluation   

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4.  Lister les règles de recours aux entretiens d’évaluation.     Le Code du travail encadre le recours aux entretiens d’évaluation, afin de garantir la transparence et la loyauté  de  ce  procédé  de  collecte  d’informations,  mais  aussi  afin  de  préserver  les  salariés  contre  le  stress  que  ces  entretiens peuvent générer.    1. Consulter les représentants du personnel    Avant  d’instituer  des  entretiens  d’évaluation  applicables  à  l’ensemble  ou  à  une  partie  du  personnel,  l’employeur doit informer et consulter le comité d’entreprise.  La  mise  en  place  d’entretiens  d’évaluation  affecte  en  effet  les  conditions  de  travail  des  salariés  et,  indirectement,  leurs  conditions  de  rémunération–  les  augmentations  individuelles  de  salaire  étant  souvent  liées au résultat des entretiens annuels d’évaluation.   La création d’une procédure d’évaluation des salariés doit donc être soumise au comité d’entreprise [C. trav.,  art. L. 432‐3].  La mise en place d’entretiens d’évaluation doit également être soumise à l’avis du CHSCT.    2. Déclarer  à  la  Cnil  les  fichiers  informatiques  contenant  les  données  personnelles  collectées  au  cours  des  entretiens    Lorsque ces données font l’objet d’un traitement automatisé, c’est‐à‐dire lorsqu’elles sont enregistrées dans  un fichier informatique, l’employeur doit en déclarer l’existence à la Commission nationale de l’informatique  et des libertés (Cnil).    3. Assurer la transparence, la confidentialité et la pertinence des procédures d’évaluation    La mise en place d’entretiens d’évaluation doit, enfin, respecter :  – L’information des salariés sur les méthodes et techniques d’évaluation professionnelles mises en œuvre à  leur égard.  – La confidentialité des résultats des évaluations.  – La  pertinence  des  informations  demandées  et  des  techniques  d’évaluation  utilisées :  les  informations  demandées  au  salarié  au  cours  des  entretiens  d’évaluation  ne  peuvent  avoir  comme  finalité  que  d’apprécier  ses  aptitudes  professionnelles  et  doivent  présenter  un  lien  direct  et  nécessaire  avec  l’évaluation de ses aptitudes. 

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5. Impliquer les salariés en créant un document d’accompagnement à la fiche préparatoire de l’évalué.  Préparer son entretien annuel  Qu'est‐ce que l’entretien annuel ?   C'est le moment privilégié pour faire le point, pour discuter avec son supérieur hiérarchique, pour l'écouter aussi.   Salaire, formation, mobilité...tous ces points méritent que l'on s'y attarde au moins une fois par an. Ne laissez pas  passer cette occasion.  Préparez vos questions/réponses  La fiche préparatoire à l’entretien va vous aider à préparer vos réponses et à formuler toutes les questions que  vous vous posez  sur :  - Vos résultats.  - Vos compétences.  - Le système de rémunération.  - Le bilan global.    Conseils pour bien vivre son entretien individuel    Préparez toute l'année l'entretien  Faîtes  régulièrement  état  de  vos  activités  et  de  vos  résultats  pour  les  missions  que  vous  avez  menées  à  votre  supérieur hiérarchique (en expliquant à chaque fois, même brièvement, les réussites et les échecs).       

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CAS N°6 : FORMATION      Vous  venez  d’obtenir  le  DEESARH  et  vous  intégrez  l’entreprise  X  S.A.  au  poste  d’assistant(e)  RH,  service  Formation.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Comprendre le rôle de la formation dans la stratégie de l’entreprise.  - Connaître les différents dispositifs de formation continue.  - Evaluer les missions qui vous seront confiées en tant qu’assistant(e) Formation.    Vous :  - Recherchez des informations sur le site internet du groupe et sur l’intranet (ANNEXES 1, 2 et 3).  - Utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).      Missions :       La directrice du service Formation, Madame M., vous demande de mener plusieurs missions :    1. Créer  un  questionnaire  destiné  aux  salariés  qui  permette  de  mesurer  l’image  de  la  politique  de  formation de l’entreprise X S.A.     2. Le dépouillement du questionnaire a permis de faire ressortir certains points négatifs, notamment au  niveau du recueil des besoins en formation. Madame M. vous charge donc de créer deux formulaires  type qui serviront à alimenter l’Intranet : une fiche des besoins individuels en formation à remplir par le  salarié et une fiche des besoins collectifs en formation à remplir par le manager.    3. La  récolte  des  besoins  en  formation  et  la  nouvelle  stratégie  mise  en  place  par  l’entreprise  permet  à  Madame  M.  de  déterminer  un  axe  prioritaire  de  formation  pour  les  TAM  du  siège  social :  le  développement durable. Pour l’aider à choisir un organisme de formation adapté aux besoins de X SA.  et pour améliorer la gestion des formations vous devez créer plusieurs documents : tableau comparatif  permettant  la  sélection  des  organismes  de  formation,  suivi  budgétaire  des  formations,  demande  d’inscription  à  une  formation  externe  à  remplir  par  le  manager  et  un  questionnaire  post  formation  externe à remplir par le salarié.    4. Madame M. vous demande aussi de rédiger une synthèse sur le plan de formation incluant les étapes  de sa mise en place.     

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ANNEXE 1      EXTRAIT DU SITE INTERNET X S.A.  LA POLITIQUE DE FORMATION      Le groupe X. S.A. a fait du développement des compétences par la formation l’un des axes majeurs de sa politique  Ressources Humaines.   En France    Dès 1999, X.  S.A. a institué, en France, un  droit individuel à la formation dans le cadre des accords  conclus sur  l’aménagement du temps de travail. Ce droit s’exerce sous la forme d’un crédit de temps annuel pour les salariés.  Sur le périmètre de X. S.A., il s’établit à hauteur de :    25 heures pour les ouvriers et employés ;    35 heures pour les TAM ;   six jours pour les ingénieurs et cadres. 

A l’international    En 2007, le développement de la formation à l’échelle du Groupe s’est poursuivi. Ainsi, des formations "cœur de  métier" sont conçues et réalisées pour l’ensemble des salariés du Groupe, selon quatre modalités :      

des experts X. S.A. d’une entité vont former des salariés X. S.A. situés dans un autre pays ;  des formateurs relais sont formés par des experts X. S.A. et vont ensuite former les salariés de leur entité ;  des salariés X. S.A. vont se former dans une autre entité X. S.A. située dans un autre pays ;  des salariés X. S.A. se forment eux‐mêmes en e‐learning. 

Le  développement  d’écoles  métiers  à  l’international  se  poursuit  également.  L’Ecole  des  Ingénieries  fonctionne  désormais en Allemagne, au Luxembourg, aux Etats‐Unis et en Inde. Par ailleurs, grâce à l’adoption d’un système  unique (Learning Management System), X. S.A. est aujourd’hui en mesure de déployer des formations à distance  sur le monde entier. Ainsi, les ingénieurs de X. S.A. ont pu bénéficier d’une formation au logiciel de conception  IAO (Ingénierie Assistée par Ordinateur) au même titre que leurs collègues français.   Les données clés    Le  déploiement  de  la  politique  formation  dans  tous  les  pays  fait  l’objet  d’un  suivi  au  travers  d’indicateurs  de  pilotage communs, permettant de mesurer :    le  taux  d’accès  à  la  formation  :  à  l’échelle  du  Groupe,  quatre  salariés  sur  cinq  en  moyenne  suivent  une 

formation chaque année, soit un taux d’accès de 78,7 % ;   le pourcentage des dépenses totales de formation par rapport à la masse salariale : à l’échelle du Groupe,  l’investissement s’est élevé à 4,85 % de la masse salariale ;   la moyenne des heures de formation dispensées par personne est de 37,8 heures par salarié.   

 

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ANNEXE 2    EXTRAIT DU SITE INTRANET    Inscrite dans la stratégie de l’entreprise, la formation, placée sous la responsabilité des managers, est essentielle  au  fonctionnement  actuel  et  futur  de  X.  S.A.  Elle  doit  contribuer  à  sa  rentabilité,  à  sa  flexibilité  et  au  développement  des  personnes  notamment  en  créant,  dans  l’exercice  quotidien  du  travail,  des  situations  formatrices.    Les objectifs de la formation    1. La formation développe le professionnalisme et crée des liens dans l’entreprise :  - En accroissant les compétences, elle participe à l’amélioration de la performance de l’entreprise, donc à  son efficience économique et à l’enrichissement des responsabilités de son personnel.  - En créant des ouvertures sur l’environnement, elle développe les capacités d’innovation du personnel.  - En jouant un rôle de cohésion, elle facilite la mobilisation des énergies, condition nécessaire à la réussite  de l’entreprise.    2. La formation facilite l’anticipation des évolutions :  - En encourageant les démarches prévisionnelles.  - En préparant le personnel aux changements techniques et culturels.  - En aidant chacun dans son « projet d’évolution personnelle » qui peut intégrer : une formation générale  de remise à niveau, une reconversion professionnelle et/ou un développement personnel. Elle optimise la  mobilité interne et externe, qui favorise le maintien de l’emploi.    Principes    La formation est une fonction partagée, elle est créatrice de liens dans l’entreprise.    1. Connaissance partagée  - La connaissance se partage dans l’entreprise. Tout détenteur d’un savoir doit le diffuser, à la demande, ou  dans l’exercice quotidien de ses missions, et disposera pour se faire du temps nécessaire.  - La formation par démultiplication est privilégiée.  - La  mobilité  temporaire  ou  définitive  (mission  confiée,  changement  de  poste…)  crée  des  situations  formatrices qui intensifient le partage du savoir. Elle sera donc favorisée sans devenir déstabilisatrice, ni  pour les organisations, ni pour l’individu.    2. Responsabilité partagée  - Le comité de direction fixe les orientations et les moyens globaux de la formation.  - En  lien  avec  le  comité  de  direction,  le  groupe  pilote  formation  assure  à  la  fonction  formation,  sa  convergence  avec  les  buts  de  l’entreprise,  sa  cohérence  avec  les  autres  fonctions  de  l’organisation.  Il  structure  et  organise  le  système  formation  et  vérifie  le  respect  de  cette  politique.  Chacun  de  ses  membres joue un rôle de relais et agit auprès de sa direction.  - Les  managers  sont  responsables  de  la  formation  de  leur  personnel  :  ils  recensent  les  besoins  avec  la  participation du personnel, ils organisent, voire animent, les actions de formation. Ils en assurent le suivi  et les évaluent. Ils utilisent l’assistance et le conseil du département formation. Ils mettent en place des  modes de fonctionnement (changements de l’organisation ou attitudes managériales nouvelles) propres  à  générer  des  situations  formatrices.  Lorsqu’une  formation  vise  l’évolution  des  modes  ou  habitudes  de  travail, elle doit partir du plus haut niveau managérial concerné, afin de préparer les structures à accepter  les changements des  - formés de plus bas niveau.  - Le formé est le principal acteur de sa formation. Il participe aux principales étapes de la recherche et de la  construction de l’action de formation. La pédagogie et les outils de gestion de la formation développent  son  autonomie  dans  l’acquisition  des  savoirs.  Il  lui  appartient  de  prendre  l’initiative  de  son  «  projet  d’évolution personnelle ». 

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-

Le département formation initie, avec le groupe pilote formation, les actions inter‐direction. Il informe sur  les  possibilités  de  formation.  Il  garantit  l’efficacité  des  actions  internes  et  externes,  en  vérifiant  les  conditions pédagogiques. Il apporte expertise, aide et assistance auprès des autres acteurs.  Afin  de  pouvoir  jouer  pleinement  leur  rôle  de  force  de  proposition,  les  instances  représentatives  du  personnel sont consultées sur les projets, les actions engagées et sont informées de leurs résultats. 

  3. La création de liens internes et externes  Toute action de formation est réalisée avec des outils et des méthodes pédagogiques qui :  - développent, par les échanges, une meilleure connaissance du métier des autres,  - améliorent la communication interindividuelle,  - encouragent la coopération.  Les liaisons avec l’environnement culturel et social sont bénéfiques, aussi les actions d’enseignement à l’extérieur  de l’entreprise seront favorisées.      Principes d’efficacité    1. Les démarches prévisionnelles sont à privilégier.    2. Après analyse de la demande, la formation doit être construite sur mesure en répondant aux problèmes posés,  actuels ou futurs, en intégrant les caractéristiques du terrain et en prenant en compte la spécificité de certains  métiers.    3.  L’élaboration  du  «  projet  d’évolution  personnelle  »  nécessite  chez  l’individu  une  bonne  connaissance,  d’une  part, de son potentiel et, d’autre part, de l’évolution des métiers et des qualifications internes et externes.  Les entretiens individuels sont des outils nécessaires à cette condition.    4.  Toute  formation  répond  à  des  objectifs  précis  à  atteindre.  C’est  pourquoi  les  objectifs  sont  définis  avec  les  formés en suivant une démarche participative.    5.  Lorsqu’un  collaborateur  est  inscrit  à  une  action  de  formation,  son  manager  le  laisse  y  participer  avec  ponctualité.    6.  Toute  action  de  formation  doit  être  évaluée  et  faire  l’objet,  sur  le  terrain,  d’un  suivi  de  l’application  des  enseignements reçus.    7. Les stages qui visent un développement de la culture d’entreprise correspondent à une volonté de direction.     8.  Les  formations  de  développement  personnel  qui  visent  une  évolution  du  comportement  exigent  un  fort  engagement du formé, aussi le volontariat est‐il requis pour ces formations.    9.  L’entreprise  développe  une  communication  sur  la  formation  de  façon  à  faire  connaître  les  possibilités  de  formation offertes et les résultats atteints par la formation.     

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ANNEXE 3      PROCEDURE D’ASSURANCE QUALITE

Page : 1 / 2 N° :

Création

IDENTIFICATION DES BESOINS

:

EN FORMATION

Modification :

I - OBJET ET DOMAINE D'APPLICATION Cette procédure décrit les modalités d'identification des besoins de formation et de gestion du Plan de Formation élaboré annuellement. II – DEFINITIONS Fiche individuelle de formation : Fiche tenue à jour par le service formation qui recense pour chaque personne de la société l'ensemble des formations qu'elle a reçues. Responsable Formation : Il est chargé de gérer le Plan de Formation de toute la société. III - PRINCIPES D'ELABORATION DU PLAN DE FORMATION Le dernier trimestre de chaque année, le responsable Formation contacte les responsables de service afin qu'ils définissent leurs besoins en formation pour l'année suivante. Une réunion est alors organisée pour regrouper tous les besoins et préparer le plan de formation global. Le plan global de formation est géré par le responsable Formation. Il comporte : - l'intitulé des stages - l'organisme ( ou interne ) - la durée du stage - le personnel concerné - le nombre - le coût prévu - les dates prévues - la date de réalisation (pour le suivi) Le plan de formation n'est pas figé et peut-être révisé en cours d'année selon l'évolution des besoins. IV - ENREGISTREMENT DE LA FORMATION Le suivi de la réalisation des stages est assuré par le responsable Formation qui, pour chaque formation, établit un dossier comprenant le contenu de la formation et les attestations de stages. Avec ces attestations, le service formation met à jour les fiches individuelles de formation.

   

 

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PROCEDURE D’ASSURANCE QUALITE

Page : 2 / 2 N° :

Création

IDENTIFICATION DES BESOINS

:

EN FORMATION

Modification :

Cas des formations internes Dans le cas d'une formation faite par un formateur interne à l'entreprise, celui-ci remplit la FICHE DE FORMATION qui comprend : - la date et la durée de la formation - le contenu de la formation et le nom du formateur - le nom des participants, leur société, leur service ou fonction Après la formation, cette fiche est visée par le formateur et les participants et est transmise aux responsables des services concernés pour information et au service social pour mise à jour des fiches individuelles de formation. Dans ce cas, la fiche constitue le dossier de formation interne. Cette fiche sert également d'enregistrement des formations dispensées aux clients dans le cadre des prestations associées. Evaluation de la formation interne et externe L'évaluation de la formation se fait à partir d’un questionnaire remis aux stagiaires.

Rédacteur

Vérificateur

Responsable Assurance Qualité    

Directeur Formation

Direction

 

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Approbateur

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CAS N°6 : FORMATION  CORRIGE      1. Créer  un  questionnaire  destiné  aux  salariés  qui  permette  de  mesurer  l’image  de  la  politique  de  formation de l’entreprise X S.A.    P.S. Ce questionnaire peut garantir l’anonymat.    Afin  d’améliorer  l’offre  de  formation  au  sein  de  notre  entreprise  et  de  répondre  à  vos  attentes,  nous  vous  demandons de bien vouloir remplir ce questionnaire.        Prénom :      Matricule :  Nom  :    Service :          Avez‐vous déjà suivi un stage dans l’entreprise ? Oui  Non   Si oui lequel ?  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Quelles sont vos attentes en matière de formation ?   la possibilité d’exercer un autre métier   une meilleure adaptation au poste   un enrichissement de votre culture personnelle   la possibilité d’être promu dans votre secteur   une meilleure participation à la vie de l’entreprise     Connaissez‐vous la politique formation de l’entreprise :   très bien   bien   un peu   pas du tout    Êtes‐vous d’accord avec les principes de la politique formation de l’entreprise ?  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Trouvez‐vous le département formation :   très utile   utile   peu utile   inutile   Pourquoi ?  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Lors de l’entretien professionnel, avez‐vous trouvé votre manager à l’écoute et force de proposition :   oui   non  Expliquez :  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………       

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Avez‐vous déjà utilisé les documents suivants :     le recueil des besoins de formation  Si oui  le trouvez‐vous :    simple à remplir   difficile à remplir   complet   incomplet  Pourquoi ?  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………      la fiche d’inscription à une formation   Si oui  la trouvez‐vous :    simple à remplir   difficile à remplir   complet   incomplet  Pourquoi ?  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………     le questionnaire post formation  Si oui  le trouvez‐vous :    simple à remplir   difficile à remplir   complet   incomplet  Pourquoi ?  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Qu’attendez‐vous de notre politique de formation ?  ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Nous vous remercions d’avoir pris le temps de répondre à ce questionnaire.  Au niveau du dépouillement prévoir des croisements avec les caractéristiques des répondants: âge, sexe, statut,  ancienneté.       

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2. Le dépouillement du questionnaire a permis de faire ressortir certains points négatifs, notamment au  niveau du recueil des besoins en formation. Madame M. vous charge donc de créer deux formulaires  type qui serviront à alimenter l’Intranet : une fiche des besoins individuels en formation à remplir par le  salarié et une fiche des besoins collectifs en formation à remplir par le manager.      FICHE DE RECUEIL DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATION  Formation à l’initiative de l’entreprise    Cette fiche peut être complétée avec l’aide de votre manager     Nom : .............................................. Prénom : ..................................................  Direction : ........................................... Service : ..............................................  Fonction occupée : ...........................................................................................  Matricule : ...............   Statut : cadre   agent de maîtrise  technicien   employé   ouvrier      Nom et prénom du manager : ...........................  Période souhaitée pour la formation : ...............................................................    Problèmes à résoudre et/ou améliorations à apporter           Objectifs de la formation :            Date de la transmission : ....../......../....  Signature du salarié          Signature du manager        Partie réservée au département formation : fiche reçue le : ......./......../....  Plan de formation    Action individuelle     PS. Le responsable du service formation hiérarchise les besoins en trois catégories :  - Formation  indispensable  /  Formation  nécessaire  mais  non  prioritaire  /Formation  utile  mais  qui  peut  attendre     

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FICHE DE RECUEIL DES BESOINS COLLETIFS DE FORMATION  Formation à l’initiative de l’entreprise  A remplir par le manager    NB. Pour que cette formation soit efficace, elle doit répondre à des besoins clairement identifiés.    Nom : .............................................. Prénom : ..................................................  Direction : ........................................... Service : ..............................................  Fonction occupée : ...........................................................................................  Matricule : ...............     Période souhaitée pour la formation : ...............................................................    Problèmes à résoudre et/ou améliorations à apporter             Objectifs de la formation :            Fonctions concernées : 

  TAM   Nombre    Employés   Nombre   Ouvriers   Nombre  

Cadres   Nombre 

      Date de la transmission : ....../......../....    Signature du manager        Partie réservée au département formation : fiche reçue le : ......./......../....    Plan de formation   Oui    Non   PS. Le responsable du service formation hiérarchise les besoins en trois catégories :  - Formation indispensable  - Formation nécessaire mais non prioritaire  - Formation utile mais qui peut attendre     

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3. La  récolte  des  besoins  en  formation  et  la  nouvelle  stratégie  mise  en  place  par  l’entreprise  permet  à  Madame  M.  de  déterminer  un  axe  prioritaire  de  formation  pour  les  TAM  du  siège  social :  le  développement durable. Pour l’aider à choisir un organisme de formation adapté aux besoins de X SA.  et pour améliorer la gestion des formations vous devez créer plusieurs documents : tableau comparatif  permettant  la  sélection  des  organismes  de  formation,  suivi  budgétaire  des  formations,  demande  d’inscription  à  une  formation  externe  à  remplir  par  le  manager  et  un  questionnaire  post  formation  externe à remplir par le salarié.      CRITERES Prestataire Produits du catalogue Références et expérience Adaptation aux besoins spécifiques de l’entreprise Expérience et spécialisation Compréhension du cahier des charges Précision de la proposition Qualité du dispositif d’évaluation et des moyens pédagogiques Qualité des formateurs Qualité du suivi Prix Total

Org 1

Org 2

Org 3

Org 4

  Donner une note de 1 à 10 pour chaque élément.  Vous pouvez aussi mettre un coefficient pour hiérarchiser l’importance des critères      Créer un outil de suivi budgétaire     Titre du stage :  Date : du ……/……/…… au ……/……/……  Durée totale du stage : …….. heures    Service Cadre

Nombre de stagiaires TAM Emp. Ouvrier

Cadre

Nombre d’heures TAM Emp. Ouvrier

Total Sta.

Total Heures

Total

   

 

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Ce corrigé est indicatif.    Suivi des dépenses     Coûts de la formation Date Montant

Total

Déplacements Dates

Intitulés

Hébergement

Montant

Dates

Total

Intitulés

Montant

Total

Divers (matériel, fournitures…) Dates Intitulés Montant

Total

Total général

    DEMANDE D’INSCRIPTION A UN STAGE DE FORMATION   A compléter par le manager    Nom : .............................................. Prénom : ..................................................  Direction : ........................................... Service : ..............................................  Fonction occupée : ...........................................................................................  Matricule : ...............     Je demande l’inscription de :  Nom : .............................................. Prénom : ..................................................  Direction : ........................................... Service : ..............................................  Fonction occupée :  Cadres    TAM   Employés  Ouvriers    Matricule : ...............     Au stage : ……………………………………………………………………………………….  Dates du stage : du ..../......../.... au : ....../......../....  Durée de la formation : ………………… heures    Signature :      La signature autorise l’absence au poste de travail pour la durée de la formation.    Partie réservée au département formation :   fiche reçue le : ......./......../....  Oui    Non   Budget alloué

   

 

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Questionnaire post formation    Vous venez de participer à un stage, veuillez compléter ce document et le retourner au service formation.  Ce questionnaire permettra d’améliorer nos actions de formation    Nom : .............................................. Prénom : ..................................................  Direction : ........................................... Service : ..............................................  Fonction occupée : ...........................................................................................  Matricule : ...............     Intitulé du stage : ……………………………………………………………….  Dates : du ..../......../.... au : ....../......../....    Inscription  Qui a pris l’initiative de l’inscription ?   votre responsable direct   vous‐même   le service formation    Vous avez été informé de votre inscription :   le jour même du début du stage   la veille du stage   2 à 7 jours avant le stage   8 à 15 jours avant le stage   au‐delà de 16 jours avant le stage    Avez‐vous eu un entretien avant ce stage avec votre responsable ?   Oui   Non  Si oui, vous a‐t‐il communiqué les objectifs pédagogiques ?   Oui   Non    Formation  Quel était le nombre de stagiaire dans le groupe ? ………    Avez‐vous trouvé la taille du groupe :   correcte   trop grande    trop faible    Avez‐vous trouvé l’homogénéité du groupe :   bonne   plutôt bonne    mauvaise    La participation du groupe a été :   très active   active    faible  Selon vous, pourquoi ?  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Avez‐vous trouvé les horaires :    bons   plutôt bons   mauvais  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Selon vous, pourquoi ?  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Avez‐vous trouvé la salle et les conditions matérielles :   bonnes   plutôt bonnes   mauvaises  Selon vous, pourquoi ?  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Formateur  Quel était le nom du formateur : ………………………………………………………..    Au début du stage, le formateur a :   précisé les objectifs   demandé les attentes des participants   a répondu à toutes les questions    Le formateur, maîtrisait‐il le sujet :   tout à fait   plutôt oui   plutôt non   pas du tout  Selon vous, pourquoi ?  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Le formateur faisait‐il référence à votre contexte professionnel ?    très souvent   souvent   un peu   pas du tout    Méthodes pédagogiques    Le formateur a‐t‐il fait pratiquer :  Des travaux individuels d’application  très souvent  souvent  un peu  pas du tout  Des travaux collectifs d’application   très souvent  souvent  un peu  pas du tout  Des travaux de réflexion   très souvent  souvent  un peu  pas du tout  Des études de cas   très souvent  souvent  un peu  pas du tout  Commentez  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Quels étaient les moyens utilisés ?   Vidéo   diapositives   projections   enregistrements sonores    La méthode employée vous paraissait‐elle adaptée :   oui    non  Selon vous, pourquoi ?  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Sur l’ensemble de la formation, quel est selon vous, le pourcentage d’apports utiles à votre fonction :   75 à 100 %   50 à 75 %   25 à 25 %   0 à 25 %    Vos commentaires :  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Autres remarques :  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………    Propositions d’amélioration :  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………  …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………      4. Madame M. vous demande aussi de rédiger une synthèse sur le plan de formation incluant les étapes  de sa mise en place.    Le  plan  de  formation  représente  l’ensemble  des  actions  de  formation  décidées  dans  un  cadre  budgétaire  par  l’employeur en fonction d’objectifs :     économiques,    technologiques    sociaux     C’est  un  document  écrit  dans  lequel  l'employeur  expose  le  programme  des  actions  de  formation  qu'il  entend  mettre en  œuvre au cours de l'année  ou d'une période donnée  au sein de l'entreprise elle‐même, ou en ayant  recours à un organisme spécialisé.    Il  comprend  un  ensemble  de  stages  ou  de  dispositif  de  formation  permettant  à  l'entreprise,  de  développer  sa  performance et aux salariés, leur " employabilité ".    Le plan de formation est constitué par :   les formations décidées par l’employeur,   les demandes individuelles de formation effectuées par les salariés et retenues par l’employeur,    les  formations  proposées  par  les  représentants  du  personnel  et  retenues  par  l’employeur  (entreprises d’au moins 10 salariés).    Il  n'existe  pas  d'obligation  légale  d'établir  un  plan  de  formation  mais  il  peut  l'être  dans  n'importe  quelle  entreprise, quelle que soit sa taille ou sa forme juridique.     Le chef d'entreprise est, en effet, libre de mener la politique de formation de son personnel qui lui paraît la plus  adaptée aux objectifs de l'entreprise.    Le plan de formation permet une préparation efficace de l'exercice :   définition  des  objectifs  à  long  terme  en  fonction  de  l'environnement  socio‐économique,  des  préoccupations de l'entreprise   évaluation des besoins de perfectionnement et d'acquisition de compétences   réflexion sur le calendrier prévisionnel   recherche des organismes de formations adaptés   élaboration du Budget : coût pédagogique et salariaux   prise en compte des contraintes particulières (remplacement, transport, etc.)  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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A. GENERALITES.    I. Contenu.    En l'absence de définition légale du plan de formation, il n'existe pas de modèle précis.   Le  plan  peut  donc  comprendre  tant  les  actions  de  formation  décidées  par  l'employeur  que  des  demandes  présentées  individuellement  par  des  salariés  ou  proposées  par  les  représentants  du  personnel  et  retenues  par  l'employeur  (acquisition,  entretien  ou  perfectionnement  des  connaissances,  adaptation  ou  conversion  de  poste  de travail...).    II. Personnel concerné et obligations du salarié.  

  Le plan de formation intéresse l'ensemble du personnel de l'entreprise.   Mais  c'est  l'employeur  qui  choisit  les  salariés  qu'il  souhaite  former.  Il  est  libre  d'accepter  ou  de  refuser  la  demande émanant d'un salarié sous réserve de respecter trois principes :   Si  le  plan  prévoit  une  formation  pour  une  catégorie  particulière  de  salariés,  l'employeur  ne  peut  alors  écarter du plan aucun de ceux qui appartiennent à cette catégorie.   S'il  existe  dans  l'entreprise  un  plan  pour  l'égalité  professionnelle  prévoyant  un  quota  de  femmes  devant  bénéficier d'actions de formation, celui‐ci doit être respecté.   Le principe de non‐discrimination empêche de fonder la décision de formation sur l'appartenance ou non  du salarié d'un syndicat, à une race, à un sexe déterminé.     En principe, un salarié ne peut refuser de suivre une formation contenue dans le plan de formation. Le refus peut  même être considéré comme un motif réel et sérieux de licenciement. Il peut cependant être admis s'il repose sur  des  raisons  sérieuses  et  valables  (maladie,  salarié  seul  et  assumant  un  enfant  en  bas  âge)  ou  si  la  formation  entraîne la modification d'un élément essentiel du contrat de travail (Cour de cassation 3 mai 1990). 

  III. Consultation des représentants du personnel.     Dans les entreprises d'au moins 50 salariés, l'employeur est tenu de consulter le comité d'entreprise  (CE), ou  à  défaut les délégués du personnel, avant le début de la période au cours de laquelle il doit être appliqué.     Le CE sera ainsi consulté tous les ans pour donner son avis sur l'exécution du plan de formation de l'année passée  et le projet de plan pour l'année à venir.    A  noter  également  que  le  CE  se  prononce  également  sur  la  formation  dans  l'entreprise  lors  de  la  consultation  annuelle  obligatoire  sur  l'évolution  de  l'emploi  ou  à  l'occasion  de  la  remise  du  rapport  général  d'activité  de  l'entreprise.    La consultation du comité d'entreprise ou à défaut des délégués du personnel, obéit à une série de rendez‐vous  qu'il est impératif de respecter.    B. L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION.    I. Formations d'adaptation au poste de travail.     Ce sont toutes les actions de formation indispensables aux salariés pour remplir les missions et les tâches liées à  leur poste de travail.     S'agissant d'actions considérées comme temps de travail effectif, elles s'effectuent toujours pendant le temps de  travail.   Le salarié est dans l'obligation de suivre ces formations.   Elles  donnent  lieu  au  maintien  de  la  rémunération  et  au  paiement  d'heures  supplémentaires  en  cas  de  dépassement de l'horaire habituel du temps de travail.      © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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II. Formations liées à l'évolution des emplois et au maintien dans l'emploi.     Elles ont pour objet de permettre aux salariés d'évoluer vers d'autres postes relevant de leur qualification ou de  leur apporter la formation nécessaire au maintien dans leur emploi, lorsque celui‐ci évolue.     Ces actions se déroulent pendant le temps de travail et le salarié est dans l'obligation de les suivre.      La rémunération est maintenue.   En cas de dépassement de l'horaire habituel de travail, et dans la limite de 50 heures par an et par salarié, ces  heures  de  formation  ne  sont  pas  considérées  comme  heures  supplémentaires.  Elles  sont  donc  rémunérées  au  taux normal.     III. Formations liées au développement des compétences.     Ces  actions  doivent  permettre  aux  salariés  d'acquérir  de  nouvelles  compétences  en  vue  d'obtenir  une  qualification supérieure.      Ces  actions  peuvent  être  organisées  pendant  le  temps  de  travail  ou  hors  temps  de  travail,  dans  la  limite  de  80  heures par an et par salarié.      La rémunération est maintenue pour les formations se déroulant pendant le temps de travail. Pour les heures de  formation  réalisées  hors  temps  de  travail,  l'entreprise  verse  une  allocation  de  formation  égale  à  50%  de  la  rémunération nette de référence du salarié. Cette allocation est exonérée des charges patronales et salariales.     C. LES ETAPES DU PLAN DE FORMATION. 

  Chaque année le Responsable des formations établit un plan de formation pour faire évoluer les compétences des  salariés en fonction de la stratégie de l’entreprise.     ETAPES  Dir Etablir un état des lieux  Informer sur le bilan de l’année écoulée (compte‐rendu) Elaborer la politique de formation et fixer les axes prioritaires Annoncer le lancement de l’élaboration du plan (note, Intranet…) Demander au manager de planifier des rendez‐vous avec leurs collaborateurs Recenser les besoins en formation (fiche de recueil) Fixer les objectifs et les actions de formation en fonction des besoins recensés Faire valider les actions de formation (stages)  Budgétiser (tableaux de bord)  Négocier les priorités  Hiérarchiser les priorités  Planifier les actions de formation Mettre en forme le plan  Présenter le plan à la direction  Consulter les DP   Communiquer le plan de formation (Intranet, note) Lancer les actions (cahier des charges, recherche de prestataires…) Recenser les inscriptions (fiche d’inscription)  Suivre les actions (tableaux, questionnaires)  Evaluer les actions (bilan, tableaux de bord)  Corriger les actions (tableaux de bord) 

   

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DP

Sal

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ACTEURS    Man  DRH/Fo rm    *  *  *    *    *  *  *  *  *    *  *  *    *  *  *    *  *  *    *    *    *  *  *  *  *  *  *  *  *  *  *    * 

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Partie 4 : Administration du personnel, SIRH      CAS N°7 : ADMINISTRATION DU PERSONNEL      Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH, Service Gestion  Administrative et paie.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Connaître les modalités et procédures en matière de gestion individuelle et collective du personnel.  - Etre capable de tenir et de suivre les dossiers sociaux   - Pouvoir organiser les élections des délégués du personnel.    Vous :  - utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils)  - consultez les dossiers du personnel.      Missions :       Plusieurs missions vous sont confiées :    1. Lister les formalités liées à l’embauche et au départ du salarié, les documents à tenir à disposition de  l’inspecteur du travail ainsi que les déclarations obligatoires et les principaux documents à lui adresser.  Quel est le contenu du registre unique du personnel ?     2. Indiquer la procédure d’affiliation d’un salarié à une caisse de retraite complémentaire.    3. L’entreprise a embauché Monsieur R. en CDD. Vous devez calculer le montant brut de sa dernière fiche  de paie incluant le montant des congés payés (ANNEXES 1 et 2).     4. Calculer le nombre de jours de congés payés auquel à droit Monsieur L. (ANNEXES 2 et 3). Monsieur L.  désire prendre 10 jours de congés en été et 10 jours à Noël 201N. Pouvez‐vous répondre favorablement  à sa demande ? Quel est le nombre minimal de jours à prendre durant l’été  (ANNEXE 4) ? Si l’entreprise  désire fermer son établissement 15 jours en juillet, quelles sont les obligations de celle‐ci vis‐à‐vis des  DP et du CE et vis‐à‐vis des salariés qui n’ont pas droit à la totalité du congé ?     5. Créer formulaire de demande d’absence pour congés payés.    6. Créer un document synthétique (schéma) recensant tous les éléments de la durée légale du travail.    7. Rédiger  une  synthèse  sur  le  pouvoir  disciplinaire  de  l’employeur  ainsi  que  deux  lettres  type :  avertissement et mise à pied.     8. Monsieur O. voudrait mettre en place un système de cyber surveillance. Quelles seront les obligations  de X SA ?    9. Les élections du personnel vont bientôt avoir lieu. Vous devez déterminer le nombre de délégués à élire  (ANNEXE 5).       

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ANNEXE 1        Monsieur R. a été embauché en CDD pour trois mois.  Sa rémunération a été la suivante :  - Mois 1 : 1200 euros  - Mois 2 : 1200 euros  - Mois 3 : 1300 euros           

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ANNEXE 2    LE BENEFICE DES CONGES PAYES     

  Conditions :  Pour avoir droit à congé payé, le salarié doit avoir été occupé chez le même  employeur pendant un temps équivalent à un minimum d’un mois de travail  effectif entre le 1er juin de l’année précédente et le 31 mai de l’année en  cours (Art. L 223‐2 et R 223‐1 du code du travail) 

 

Le salarié qui ne justifie pas, au cours de l’année de référence, d’un mois de  travail effectif, n’a aucun droit à congé ou à indemnité de congés payés.  Les salariés sous CDD et les travailleurs intérimaires ont droit à une  indemnité de congés payés sans condition de durée de travail minimale (Art.  L 122‐3‐3 et L 122‐4‐3 du code du travail).  Le salarié acquiert des droits à congés durant sa période d’essai, comme  pour toute autre période de travail. 

       

 

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ANNEXE 3      Monsieur L. est embauché en CDI  35 heures semaines  2,5 jours ouvrables de congés par mois    Eléments du dossier pour l’année 201N ‐1 :  - Juin, juillet, septembre, octobre et novembre : travail  - Août : 4 semaines de congés payés  - Décembre : 1 semaine de congés, 3 semaines d’arrêt de travail    Eléments du dossier pour l’année 201N :  - Janvier, février, mars et mai : travail  - Avril : 2 semaines de travail, une semaine de formation et une semaine de congés sans solde.             

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ANNEXE 4      Les congés acquis et calculés dans la période de référence, doivent être pris entre le 1er mai de l’année en cours et  le 30 avril de l’année suivante.    X. S.A. décide de la période des congés en prenant en compte les éléments suivants : si les congés sont pris entre  le 1er novembre et le 30 avril (hivers) le salarié aura droit à 1 jour de plus si le total de jours pris est de 3 à 5 jours  et de 2 jours si le total de jours pris est de 6 jours ou plus.             

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ANNEXE 5    Effectif France sur les 12 derniers mois :    Mois CDI Temps complet (35h) CDI Temps partiel 20 heures CDD/Intérim 1 mois

01 1200

02 1210

03 1215

04 1215

05 1220

06 1220

07 1225

08 1230

09 1240

10 1235

11 1250

12 1250

100

110

120

120

130

130

130

135

135

130

130

130

10

10

10

10

10

20

20

20

10

20

10

20

CDD/Intérim 3 mois

5

5

5

5

5

10

10

10

5

5

5

10

CDD/Intérim 6 mois

20

20

20

20

15

20

20

20

20

20

20

20

Apprentis

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

Contrat de professionnalisation

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

  NB. Les CDD indiqués ne remplacent pas des salariés absents.     

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CAS N°7 : ADMINISTRATION DU PERSONNEL  CORRIGE      1. Lister les formalités liées à l’embauche et au départ du salarié, les documents à tenir à disposition de  l’inspecteur du travail ainsi que les déclarations obligatoires et les principaux documents à lui adresser.  Quel est le contenu du registre unique du personnel ?      

    (1) A ces formalités se substitue la DUE  (2) Formalités à effectuer en plus de celles‐ci‐dessus.      Documents  à  tenir  à  disposition  de  l’inspecteur  du  travail  et  les  déclarations  et    principaux  documents  à  lui  adresser.   

 

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Contenu du registre unique du personnel   

 

 

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2. Indiquer les procédures d’affiliation d’un salarié à une caisse de retraite complémentaire.   

   

   

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3. L’entreprise a embauché Monsieur R. en CDD. Vous devez calculer le montant brut de sa dernière fiche  de paie incluant le montant des congés payés (ANNEXES 1 et 2).     1200 + 1200 + 1300 = 3800 euros  3800 x 10/100 = 380    Montant brut du salaire du mois 3  1300 + 380 = 1680 Euros      4. Calculer le nombre de jours de congés payés auquel à droit Monsieur L. (ANNEXES 2 et 3). Monsieur L.  désire prendre 10 jours de congés en été et 10 jours à Noël 201N. Pouvez‐vous répondre favorablement  à sa demande ? Quel est le nombre minimal de jours à prendre durant l’été  (ANNEXE 4) ?     Il faut d’abord déterminer ce qui ne fait pas partie du travail effectif :  - 3 semaines en décembre 201N – 1  - 1 semaine de congés sans solde en avril 201N  Soit quatre semaines (1 mois)    Pour l’année de référence, nous pouvons calculer :  12 mois – 1 mois = 11 mois de travail effectif    Soit :  2,5 jours x 11 mois = 27,5 jours arrondis obligatoirement à 28 jours ouvrables.      Monsieur L doit obligatoirement prendre 12 jours en été, c'est‐à‐dire du 1er mai au 31 octobre. Il ne peut donc pas  prendre seulement 10 jours.    Il lui reste donc 16 jours à prendre en hivers. S’il prend 10 jours à Noël, on pourra faire le calcul suivant :  28 jours – 12 jours = 16 jours.  16 jours – 10 jours de congés payés à Noël = 6 jours auquel on rajoute les 2 jours supplémentaires soit 8 jours  Il pourra donc encore prendre 8 jours en hivers.  Si l’entreprise désire fermer son établissement 15 jours en juillet, quelles sont les obligations de celle‐ci vis‐à‐ vis des DP et du CE et vis‐à‐vis des salariés qui n’ont pas droit à la totalité du congé ?   L’employeur  peut  décider  de  fermer  son  établissement  pendant  la  durée  des  congés  payés,  après :  * Consultation du comité d’entreprise  * Consultation des délégués du personnel, compétents en matière de dates de congés. Si la fermeture envisagée  s’accompagne  d’un  fractionnement  du  congé  principal,  l’employeur  doit  obtenir  l’agrément  des  délégués  du  personnel, ou l’accord majoritaire des salariés si les délégués n’existent pas.  Si l’entreprise ferme, le salarié doit se plier aux dates de fermeture et ne  peut prendre ses congés à une autre  date, sous peine de licenciement pour faute grave.   En cas de fermeture d’un établissement pour mise en congé annuel du personnel, il peut arriver que des salariés  ne remplissent pas les conditions requises pour bénéficier de la totalité de ce congé. Ces salariés peuvent obtenir  des allocations de chômage partiel.    C’est à l’employeur saisi d’une demande du salarié qu’il appartient de transmettre cette demande au service de la  DDTE (direction départementale du travail et de l’emploi). A défaut, il peut être condamné à verser les indemnités  correspondantes.     

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5. Créer formulaire de demande d’absence pour congés payés. 

ABSENCE CONGES PAYES NOM :

............................................................................................................

PRENOM :

............................................................................................................

ABSENCE DU (inclus ) :

...........................................................................................................

AU (inclus ) :

............................................................................................................

NOMBRES DE JOURS :

............................................................................................................

OBSERVATIONS :

SIGNATURE :             

ACCORD DU RESPONSABLE : 

 

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6. Créer un document synthétique (schéma) recensant tous les éléments de la durée légale du travail.       

   

   

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7. Rédiger  une  synthèse  sur  le  pouvoir  disciplinaire  de  l’employeur  ainsi  que  deux  lettres  type :  avertissement et mise à pied.     I. Le pouvoir disciplinaire    Le pouvoir disciplinaire est la manifestation juridique du pouvoir de direction inhérent à l'employeur sans que  ce dernier puisse mettre en oeuvre des sanctions contraires à l'ordre public, au respect des droits de l'homme  C. Trav., art. I. 122‐40).       L'exercice du pouvoir disciplinaire inhérent à la qualité juridique de l'employeur est l'expression de son pouvoir de  direction.    I. La sanction : expression du pouvoir disciplinaire.    A. Légitimité du pouvoir de sanctionner.    La sanction se définit comme toute mesure autre que les observations verbales, prises par l'employeur à la suite  d'un agissement considéré par lui comme fautif, que cette mesure soit de nature à affecter immédiatement ou  non :   la présence du salarié dans l'entreprise,    sa fonction,    sa carrière,    sa rémunération     Il  n'est  pas  nécessaire  que  la  sanction  figure  au  règlement  intérieur,  pourvu  que  celui  qui  la  prononce  ait  le  pouvoir et la capacité juridique pour agir en ce sens.    Les sanctions qui donnent au droit disciplinaire sont de deux ordres :   soit une observation verbale ou un rappel à l'ordre sans conséquence sur le statut juridique et matériel du  salarié,    soit un avertissement ou un blâme sans procédure préalable.    Ces  deux  catégories  de  sanctions  sont  complétées  de  sanctions  plus  lourdes  prononcées  à  la  suite  d'une  observation verbale et conduisant l'employeur à décider :   d'une mise à pied    ou d'une mutation    ou rétrogradation.    B. Garde‐fou au pouvoir de l'employeur.    Il est interdit à un employeur :   de prendre toute mesure discriminatoire ou affectant la vie privée du salarié fautif,    de décider de mesures disciplinaires contraires à l'intérêt de l'entreprise et à sa bonne marche    de mettre en oeuvre des sanctions pécuniaires.       Le conseil de prud'hommes a compétence pour apprécier :   la régularité de la procédure,    la matérialité des faits   la proportionnalité entre le fait fautif et la sanction.     Les  représentants  du  personnel  bénéficient  d'un  régime  protecteur  qui  explique  que  la  faute  commise  dans  l'exercice de leur mandat ne peut pas être sanctionnée par l'employeur dans la mesure où l'intéressé ne se trouve  pas à ce moment‐là sous son autorité.  

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II. Le cadre juridique.    A. Le règlement intérieur; spécificité et prise en compte de l'entreprise.    Le  règlement  intérieur  est  un  document  écrit,  rédigé  en  français  avec  traductions  en  plusieurs  langues  si  nécessaire. Il est obligatoire dans les entreprises occupant au moins 20 salariés.     Le règlement intérieur doit être affiché « à une place convenablement accessible » dans les lieux de travail ainsi  que dans tous les locaux et sur les lieux où se déroulent les procédures de recrutement d'embauche    Un règlement intérieur fixe :   les  mesures  d'application  de  la  réglementation  du  travail  et  matière  d'hygiène  et  de  sécurité  et  les  instructions  qui précisent  la nature  des risques encourus par les salariés, les conditions  d'utilisation  de  certains  équipements,  les  protections  individuelles  que  les  salariés  doivent  porter  lorsqu'ils  sont  au  contact de certaines matières ;        les conditions dans lesquelles les salariés peuvent être appelés par l'employeur à participer à des actions  de rétablissement de la sécurité sur les lieux de travail ;        les règles générales et permanentes de discipline et la publicité de l'échelle des sanctions disciplinaires ;        les dispositions relatives aux droits de la défense des salariés ;        les dispositions en matière d'abus d'autorité et de harcèlement.         A contrario, il ne peut pas contenir de clauses contraires :        à  la  législation  et  la  réglementation  du  travail  et  de  l'hygiène  et  la  sécurité  et  aux  dispositions  conventionnelles applicables au champ professionnel et géographique de la convention collective ou de  l'accord dont relève l'entreprise ou l'établissement ;        aux  droits  des  personnes  et  libertés  individuelles  et  attachés  à  la  qualité  de  salarié  sauf  lorsque  des  restrictions auxdits droits et libertés ont pour fondement la garantie de la santé et la sécurité des salariés  ;   à l'égalité des salariés tant au moment de l'embauche que pendant leur vie au travail. En ce sens, toute  disposition discriminatoire, contraire aux bonnes moeurs et prenant en compte la situation de famille des  salariés,  leur  appartenance  à  une  religion  ou  une  communauté,  leur  opinion,  leur  handicap  ou  leurs  aptitudes professionnelles, sera retirée ou modifiée par l'inspecteur du travail     B. Limites au droit de sanctionner : la procédure disciplinaire.           Afin que la procédure ne soit pas entachée de nullité, l'employeur est tenu :   d'une part d'appliquer une échelle de sanctions variant avec la nature de la faute et,   d'autre part, de respecter les droits des salariés sanctionnés.     Dans le premier cas, si l'entretien préalable n'est pas nécessaire dans la mesure où il s'agit soit :    d'un avertissement   d'un blâme    ou d'un simple rappel à l'ordre,     Il n'en demeure pas moins que l'employeur doit adresser une notification écrite et motivée au salarié.     Dans  le  second  cas,  la  sanction  lourde  peut  comporter  un  effet  immédiat  sur  le  maintien  du  salarié  dans  l'entreprise.     En ce sens, l'employeur peut décider de prononcer :   une mise à pied,    une rétrogradation    voire au‐delà en décidant d'engager une procédure de licenciement pour faute.     La mise à pied assortie d'une interdiction de pénétrer dans l'entreprise peut se présenter sous forme de mesure  conservatoire avec application immédiate.  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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La  mutation  ou  la  rétrogradation  sont  des  sanctions  qui  précèdent  souvent  l'engagement  d'une  procédure  de  licenciement.   Le licenciement prononcé pour faute grave ou lourde reste la sanction la plus lourde et répond à une procédure  fondée sur le respect des salariés.  Le conseil de prud'hommes a compétence pour apprécier :   la régularité de la procédure,    la matérialité des faits    et la proportionnalité entre fait fautif et la sanction,       Lettre type avertissement    Objet : avertissement    Monsieur (Madame, Mademoiselle),    Le  ......................  ,  nous  avons  eu  à  regretter  (  liste  des  faits  marquants  reprochés  dans  l'ordre  chronologique,  récapitulés en principe de façon objective et précise,avec les circonstances, le nom des témoins . ex : retard, non  respect des consignes de sécurité).    (Facultatif) Or il ne s'agit pas là d'un incident isolé, puisqu'il s'était déjà produit le ...........................     (Facultatif) Ce renouvellement montre que vous n'avez tenu aucun compte des observations qui vous avaient été  faites de vive voix le .............. Par votre chef de service (ou par l'existence d'un blâme déjà relatif à ces faits).    Ce ou ces faits qui constitue(nt) une faute contractuelle (ou une (des) infractions au règlement intérieur ou à la  convention collective), nous amènent à vous notifier ici un avertissement qui sera versé à votre dossier personnel.    Si  de  tels  incidents  se  renouvelaient,  nous  pourrions  être  amenés  à  prendre  une  sanction  plus  grave.  Nous  souhaitons donc vivement que vous preniez en compte rapidement et durablement nos observations.    A.................. , le .................     Le Directeur Signature         

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Lettre type mise à pied    Objet : lettre de mise à pied disciplinaire.      Monsieur (Madame, Mademoiselle),       Nous  avons  eu  à  déplorer  de  votre  part  le  fait  fautif  suivant  qui  constitue  (une  faute  contractuelle,  ou  une  infraction au règlement intérieur, ou un manquement aux usages de la profession).     En date du ...................., vous avez .......................... (Sont indiquée la (ou les) faute(s) commise (s), ces fautes sont  en général exposées d'une façon objective, claire et précise, si ce n'est pas le cas, vous avez de la chance.    Cette  conduite  met  en  cause  la  bonne  marche  du  service  (ou  nuit  gravement  au  bon  fonctionnement  de  l'entreprise),  et les  explications recueillies auprès de vous au cours de notre entretien  du  ......................... n'ont  pas remis en cause notre appréciation des faits.     Pour ces motifs, nous vous infligeons une sanction de mise à pied de ........... Jours avec retenue correspondante  de salaire.     Cette mesure prend effet à compter du ...............    Vous reprendrez donc votre travail le .................    Si  de  tels  incidents  devaient  se  renouveler,  nous  pourrions  être  amenés  soit  à  .........................  (La  sanction  de  degré supérieur dans l'échelle des sanctions prévues par le règlement intérieur ou dans la convention collective  sera  indiquée),  soit  même  à  remettre  en  cause  votre  présence  dans  la  société  (licenciement  pour  faute,  ou  incompatibilité d'humeur, etc.).     Nous  souhaitons  donc  vivement  que  vous  preniez  les  résolutions  nécessaires  pour  que  ces  faits  ne  se  reproduisent pas.     Veuillez agréer, Monsieur (Madame, Mademoiselle), l'expression de nos sentiments distingués.      8. Monsieur O. voudrait mettre en place un système de cyber surveillance. Quelles seront les obligations  de X SA ?      La cybersurveillance des salariés tend à devenir un thème de réflexion des années à venir dans la mesure où la  surveillance des salariés sur leurs lieux de travail et au temps de travail soulève des questions non seulement de  droit mais aussi d'éthique.    La  Commission  nationale  de  l'informatique  et  des  libertés  a  rendu  public,  le  11  février  2002,  un  rapport  sur  la  cybersurveillance qui réaffirme l'obligation de respecter les droits fondamentaux et libertés individuelles et ouvre  la voie à une large jurisprudence.    Les idées‐force s'articulent autour des thèmes suivants :    - L'affirmation du droit de l'employeur de surveiller ses salariés ; la limite à l'exercice de ce droit réside dans  l'interdiction pour ce même employeur de porter atteinte aux droits et libertés individuelles des personnels    - Les salariés doivent être informés des modes de contrôle exercés sur eux pendant leur temps de travail ; les  formes et modalités dudit contrôle, en particulier sur les messageries électroniques et autres, sont portées à  la connaissance des salariés par voie d'affichage ;  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Le  comité  d'entreprise  ou,  à  défaut,  les  délégués  du  personnel  doivent  obligatoirement  être  consultés  et  informés sur les formes et les modes de contrôle; ils peuvent, le cas échéant, exercer leur droit d'alerte s'ils  estiment que les procédés de contrôle mis en oeuvre portent atteinte aux droits et libertés des salariés ;    Tout dispositif de contrôle doit être pertinent ou proportionné au regard de l'objet de la surveillance. 

    9. Les élections du personnel vont bientôt avoir lieu. Vous devez déterminer le nombre de délégués à élire  (ANNEXE 5).    Les effectifs à prendre en compte pour les élections sont :   

  Soit pour l’entreprise X. S.A.  CDI temps complet : 14710/12 = 1225,83 salariés  CDI temps partiel : 2000heures + 2200 + 2400 + 2400 + 2600 + 2600 + 2600 + 2700 + 2700 +2600 + 2600 + 2600 =  30 600 heures  30600/35/12 = 72,85 salariés  CDD / Intérim 1 mois : 170/12/12 = 1,18 salariés  CDD / Intérim 3 mois : 80/12/4 = 1,66  CDD / Intérim 6 mois : 235/12/2 = 9,79    Soit un total de : 1225,83 + 72,85 + 1,18 + 1,66 + 9,79 = 1311,31  Il faut donc prendre en compte 1312 salariés pour le calcul des DP     

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Tableau récapitulatif du nombre de représentants du personnel à élire      Effectifs  Comité d'entreprise Délégués du personnel  droit commun des salariés                       Titulaires Suppléants Titulaires Suppléants     1 1 11 à 25        2 2 26 à 49        50 à 74  3 3 2 2 75 à 99  4 4 3 3 100 à 124  5 5 4 4 125 à 149  5 5 5 5 150 à 174  5 5 5 5 175 à 199  5 5 6 6 200 à 249  5 5 6 6 250 à 399  5 5 7 7 400 à 499  6 6 7 7 500 à 749  6 6 8 8 750 à 999  7 7 9 9 1000 à 1999  8 8 A partir de 1000  2000 à 2999  9 9 salariés : 3000 à 3999  10 10 1 titulaire et 1 suppléant  4000 à 4999  11 11 par tranche 5000 à 7499  12 12 supplémentaire de  7500 à 9999  13 13 250 salariés A partir de 10000  15 15      

  Pour l’entreprise X. S. il faudra donc élire :    Comité d’entreprise   8 titulaires et 8 suppléants    Délégués du personnel  8 + 2 titulaires soit 10 titulaires  8 + 2 suppléants soit 10 suppléants     

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CAS N°8 : S.I.R.H. ET DROIT SOCIAL EUROPEEN      Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH de Monsieur Z.,  responsable du service Communication interne et système d’information des RH.   Vous collaborez aussi ponctuellement avec le Juriste en droit social, Monsieur R.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Comprendre le fonctionnement d’un SIRH  - Connaître les caractéristiques et l’intérêt des logiciels ERP  - Pouvoir utiliser ces outils pour contrôler la gestion sociale.  - Mesurer l’importance du droit social européen.    Vous :  - recherchez des informations sur Internet (ANNEXES 1 et 2)  - utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils)      Missions :       Plusieurs missions vous sont confiées :    1. Monsieur Z. aimerait mettre en place un SIRH au sein de l’entreprise. Il vous demande tout d’abord de  rédiger  une  note  sur  les  principales  caractéristiques,  les  avantages  et  les  limites  d’un  SIRH.  IL  vous  demande aussi de définir les étapes d’un projet d’intégration d’un SIRH pour optimiser son utilisation.    2. Monsieur  Z.  est  surtout  intéressé  par  la  possibilité  de  contrôler  la  gestion  sociale :  Climat  social,  Hygiène  et  sécurité,  Intérêt  au  travail,  Flexibilité,  Fidélisation,  Rémunération,  Enrichissement  des  compétences (CHIFFRE). Pour chacun de ces termes d’efficacité, quels sont les principaux indicateurs à  intégrer dans le SIRH ?     3. Monsieur R. vous demande de mettre en place une procédure de veille juridique sociale automatisée  sur le Web. Cette veille doit avoir une dimension nationale,  européenne et internationale (ANNEXES 3,  4 et 5).       

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ANNEXE 1   

EXTRAITS SITE INTERNET : GUIDE INFORMATIQUE  http://www.guideinformatique.com    Extrait 1    Le SIRH est un système intégré (de type ERP) qui regroupe les systèmes informatiques qui gèrent les ressources  humaines,  des  plus  classiques,  comme  la  paye  ou  la  gestion  du  temps,  aux  systèmes  d’évaluation  ou  de  formation. Le SIRH peut être lui‐même une brique d’un ERP.    SIRH, Système d'Information des Ressources Humaines  Les principales fonctions du SIRH sont :   la gestion administrative du personnel (dossiers, suivi...),   la paye,   la gestion des rémunérations,   la gestion des temps et de l’activité (GTA),   la gestion des compétences et de la formation,   le recrutement.    Des  systèmes  intègrent  généralement  un  infocentre  permettant  aux  responsables  RH  d'effectuer  eux‐mêmes  paramétrages et traitements informatiques simples.   Des interfaces par intranet favorisent la décentralisation de la collecte des informations (absences, demandes de  congés) et l’automatisation des circuits d’approbation.   Enfin,  la  présence  d'un  workflow  administratif  est  utile  pour  suivre  les  différentes  démarches  (demandes  de  congés, gestion des horaires...).    Schématiquement,  les  activités  de  la  DRH  se  répartissent  en  4  domaines  fédérés  par  une  communication  via  l’intranet.     

   

   

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Extrait 2    Le contrôle de gestion sociale et le SIRH     La  fonction  de  contrôle  de  gestion  sociale  est  en  développement  constant  dans  les  entreprises,  cela  étant  lié  à  l’objectif  des  entreprises  de  maîtriser  leur  masse  salariale,  généralement  le  premier  poste  de  coût  des  entreprises.    Le contrôle de gestion sociale s’appuie sur le SIRH   - pour  les  tableaux  de  bord  avec  généralement  des  outils  décisionnels  branchés  de  façon  directe  ou  indirecte sur le SIRH,  - pour l’élaboration du budget de la masse salariale avec des outils de niche spécialisés dans le domaine.     

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ANNEXE 2      EXTRAITS SITE INTERNET : LE JOURNAL DU NET  http://www.journaldunet.com    Extrait 1    Equilus est un cabinet de conseil spécialisé en Systèmes d'Information Ressources Humaines (SIRH).       Quelles prestations de services apportez‐vous à vos clients ?  Nous aidons les entreprises pour la refonte de leurs systèmes d'information ressources humaines en englobant  les  fonctionnalités  technologiques  et  humaines.  Initialement  spécialisés  dans  le  domaine  des  SIRH,  nous  avons  développé  deux  autres  pôles  en  gestion  opérationnelle  des  RH  et  sur  ce  que  nous  appelons  l'Entreprise  Communicante.     Quelles sont les demandes de vos clients et sur quelles fonctions ?  Les demandes concernent tout type de fonction. Les SIRH touchent à tout le domaine administratif ‐ paie, gestion  d'activité, communication intranet, formation, reporting, contrôles de gestion sociale...  En  ce  moment,  nous  voyons  émerger  plusieurs  problématiques  :  des  entreprises  qui  souhaitent  intégrer  des  solutions  de  paie  suite  à  l'acquisition  de  sociétés,  des  demandes  sur  la  gestion  des  accès  en  self  service  par  intranet  pour  permettre  aux  salariés  d'accéder  par  eux‐mêmes  aux  plannings  de  formation,  aux  congés...  Nous  avons  également  des  requêtes  concernant  les  contrôles  de  gestion  sociale  ‐  simulation  des  budgets,  suivi  de  la  masse salariale, reporting, analyse décisionnelle...    Quelles principales difficultés rencontrez‐vous lors de la mise en place de projets e‐RH ?  Il est parfois difficile de mobiliser les personnes en interne sur les projets RH, de se constituer en équipe projets.    Comment voyez‐vous l'évolution du marché des SIRH ?  Il me semble que nous allons davantage vers des solutions spécifiques que vers des solutions globales en matière  de  ressources  humaines.  Certains  de  nos  clients  ont  pris  des  briques  applicatives  chez  plusieurs  éditeurs,  c'est  aujourd'hui facilité avec l'amélioration des possibilités d'interfaçage et d'intégration.       Extrait 2    Le  directeur  associé  du  cabinet  de  conseil  spécialisé  en  système  d'information  RH  revient  sur  les  demandes  clients, l'évolution du marché et l'actualité de son entreprise.      Quelles sont les principales demandes SIRH de vos clients aujourd'hui?  Elles concernent la mise en place d'intranet de type ESS ‐ Employee Self Service ‐ et MSS ‐ Manager Self Service.  Ces portails e‐RH permettent aux salariés ou manageurs de gérer eux‐mêmes certaines tâches administratives à  faible valeur ajoutée, le changement de coordonnées bancaires pour la paie pour les salariés par exemple. Nous  avons également des demandes pour la gestion du temps, la formation ou de façon plus anecdotique pour le suivi  des entretiens annuels.  Quels sont vos clients? PME ou grands groupes?  Nous avons les deux.     Comment voyez‐vous l'évolution du marché des SIRH par la suite?  Je  pense  que  les  projets  intranet  et  internet  vont  progresser.  Avec  la  phase  d'internationalisation,  on  devrait  également  voir  se  développer  une  centralisation  des  outils  RH  sur  les  différents  pôles  géographiques  des  entreprises avec l'utilisation d'un même produit, d'une même version... Ce mouvement devrait s'accélérer du fait  des nombreuses fusions en cours.       

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Extrait 3    e‐RH, SIRH : l'automatisation rapproche l'entreprise et ses salariés     Suppression  de  grands  volumes  de  papier,  gain  de  temps  sur  des  tâches  purement  administratives,  automatisation  des  échanges  entre  les  salariés  et  le  service  du  personnel,  demandes  de  validation  et  collecte  d'informations à tous les niveaux hiérarchiques : les motivations du choix d'un outil informatique de pilotage des  ressources  humaines  ‐  outil  parfois  gage  d'une  meilleure  gestion  du  "capital  humain"  ‐  sont  le  plus  souvent  pragmatiques.     L'offre,  d'une  manière  générale,  se  présente  de  manière  très  segmentée,  permettant  à  chaque  entreprise  d'adapter l'outil à sa taille et à son organisation.     Si les modules les plus souvent choisis par les entreprises restent la gestion de la paie et des congés, la gestion de  la  productivité  et  des  compétences  fait  son  entrée  dans  le  monde  administratif  des  directions  des  ressources  humaines ‐ la conséquence de l'automatisation globale des tâches, laissant le loisir aux équipes du service RH de  se  pencher  plus  attentivement  sur  les  parcours,  les  carrières  et  les  demandes  personnelles  des  salariés,  informations généralement collectées par le biais d'un Intranet RH.     A  ces  deux  grandes  catégories,  nous  avons  choisi  d'ajouter  une  troisième  qui  regroupe  les  solutions  de  recrutement en ligne.        

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ANNEXE 3    EXEMPLE DE BULLETIN VEILLE CONSACREE AU DROIT SOCIAL INTERNATIONAL ET EUROPEEN    I. – DROIT SOCIAL INTERNATIONAL  A. – Détermination de la juridiction compétente   Cass. soc., 31 mars 2009, Société Four Winds Charter, Bull. civ., V, n° 93.  Il résulte de l'article 19 § 2, a) du Règlement (CE) n° 44/2001, du 22 décembre 2000 concernant la compétence  judiciaire, la reconnaissance et l'exécution des décisions en matière civile et commerciale qu'un employeur ayant  son domicile sur le territoire d'un Etat membre peut être attrait dans un autre Etat membre devant le tribunal du  lieu  où  le  travailleur  accomplit  habituellement  son  travail  ou  devant  le  tribunal  du  dernier  lieu  où  il  a  accompli  habituellement son travail.    B. – Immunité juridictionnelle   Cass. soc., 11 févr. 2009, UNESCO, n° 07‐44240, Bull. civ., V, n° 45.  La  seule  référence  à  la  législation  française  dans  la  lettre  d'engagement  du  salarié  ne  vaut  pas  renonciation  à  l'immunité de juridiction dont bénéficie l'UNESCO sur le fondement de l'article 12 de l'accord de siège du 2 juillet  1954.    C. – Licenciements économiques   Cass. soc., 23 juin 2009, Société Caldic Spécialités, n° 07‐45.668, à paraître au Bull. civ.  La  spécialisation  d'une  entreprise  dans  le  groupe  ou  son  implantation  dans  un  pays  différent  de  ceux  où  sont  situées les autres sociétés du groupe ne suffit pas à exclure son rattachement à un même secteur d'activité, au  sein duquel doivent être appréciées les difficultés économiques.    II. – DROIT SOCIAL COMMUNAUTAIRE    A. – Traités communautaires   Cass. soc., 21 janv. 2009, Société Vaissière et fils, Bull. civ., V, n° 14.  Dans la mesure où les caisses de congés payés (en l'espèce, la Caisse des congés payés du bâtiment de la région  Languedoc‐Roussillon)  remplissent  une  fonction  de  caractère  exclusivement  social  et  n'exercent  pas  d'activité  économique, les articles 81 et 82 du Traité instituant la Communauté européenne ne sont pas applicables.   Cass. soc., 11 mars 2009, SNCF, n° 08‐40.381, Bull. civ., V, n° 71.  Lorsqu'une  disposition  d'un  statut  réglementaire  national  applicable  au  sein  d'une  entreprise  publique  prévoit,  pour  les  employés  de  cette  entreprise,  un  avancement  tenant  compte  de  l'ancienneté  dans  une  catégorie  de  rémunération  déterminée  par  ledit  statut,  le  travailleur  migrant  doit  pouvoir  se  prévaloir  efficacement  des  périodes  d'emploi  dans  un  domaine  d'activité  comparable,  accomplies  antérieurement  au  service  d'une  autre  entreprise publique d'un autre Etat membre.    B. – Droit communautaire dérivé   Cass. soc., 21 janv. 2009, Bull. civ., V, n° 21.  En application de l'article 1 f) de l'annexe de la Directive 94/45/CE du 22 septembre 1994 et des articles L. 2344‐2  et L. 2343‐18 du Code du travail, les membres du comité d'entreprise européen sont désignés pour quatre ans par  les organisations syndicales représentatives parmi leurs élus ou représentants syndicaux, en fonction des résultats  aux  dernières  élections.  Il  en  résulte  que  la  composition  du  comité  d'entreprise  européen  ne  peut  pas  être  modifiée en fonction d'élections postérieures à sa mise en place.   Cass. soc., 28 janv. 2009, Société Sovab, n° 07‐44556, Bull. civ., V, n° 24.  Le licenciement prononcé par l'employeur pour un motif lié à l'exercice légitime par le salarié du droit de retrait  de son poste de travail dans une situation de danger est nul.   Cass. soc., 24 févr. 2009, CPAM de Creil, n° 07‐44.488, Bull. civ., V, n° 49 et Cass. soc., 25 mars 2009, Société  TDA, n° 07‐43.767, Bull. civ., V, n° 90.       

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Eu  égard  à  la  finalité  qu'assigne  au  congés  annuels  la  Directive  2003/88/CE  du  4  novembre  2003  concernant  certains  aspects  de  l'aménagement  du  temps  de  travail,  lorsque  le  salarié  s'est  trouvé  dans  l'impossibilité  de  prendre ses congés payés annuels au cours de l'année prévue par le Code du travail ou une convention collective  en raison d'absences liées à une maladie, un accident du travail ou une maladie professionnelle, les congés payés  acquis doivent être reportés après la date de reprise du travail.    III. – DROITS DE L'HOMME    A. – Conventions OIT   Cass. soc., 13 janv. 2009, Syndicat des producteurs du miel de France, Bull. civ., V, n° 11.  En  l'espèce,  le  Syndicat  des  producteurs  du  miel  de  France  (SPMF)  demandait  à  ce  qu'il  soit  fait  interdiction  à  l'Union  nationale  de  l'apiculture  française  (UNAF)  et  au  Syndicat  national  de  l'apiculture  (SNA)  de  se  présenter  sous la dénomination de syndicat ou d'union de syndicats faute de réunir exclusivement des personnes exerçant  habituellement l'activité professionnelle d'apiculteur au sens du droit fiscal. Pour la Cour de cassation, l'argument  est  sans  portée  :  selon  l'article  2  de  la  Convention  n°  87  de  l'OIT  ratifiée  par  la  France  et  relative  à  la  liberté  syndicale et à la protection du droit syndical, les travailleurs et les employeurs, sans distinction d'aucune sorte,  ont le droit de constituer des organisations de leur choix et que, selon l'article 5, ces organisations ont le droit de  former  d'autres  groupements.  Ainsi,  il  n'y  a  pas  lieu  de  distinguer,  conformément  à  l'article  L.  411‐2,  devenu  l'article  L.  2131‐2  du  code  du  travail  –  qui  suppose  l'existence  d'activités  rémunérées  à  l'exclusion  des  activités  désintéressées  ou  philanthropiques  –,  selon  que  ces  activités  sont  exercées  à  titre  exclusif,  accessoire  ou  occasionnel,  ni  selon  que  les  revenus  qui  en  sont  tirés  constituent  un  revenu  principal  ou  accessoire.  Ainsi,  peuvent constituer un syndicat tous les producteurs de miel et que doit être considéré comme tel tout apiculteur  qui commercialise ses produits.   Cass. soc., 3 juin 2009, Société TF1 productions, n° 08‐40.981, 08‐40.982, 08‐40.983, 08‐41.712, 08‐41.713 et 08‐ 41714, à paraître au Bull. civ.  Il  résulte  de  l'article  11  de  la  Convention  internationale  du  travail  n°  158,  dont,  en  vertu  de  l'article  1er,  l'application  peut  être  assurée  par  voie  de  convention  collective  ou  de  toute  autre  manière  conforme  à  la  pratique nationale, que si le travailleur qui va faire l'objet d'une mesure de licenciement aura droit à un préavis  d'une durée raisonnable ou à une indemnité en tenant lieu, un Etat peut néanmoins, aux termes du b) du § 2 de  son  article  2,  exclure  du  champ  d'application  de  l'ensemble  ou  de  certaines  des  dispositions  de  la  Convention  notamment les travailleurs n'ayant pas la période d'ancienneté requise, à condition que la durée de celle‐ci soit  fixée d'avance et qu'elle soit raisonnable.    Cass.  soc.,  4  juin  2009,  Caisse  régionale  de  crédit  agricole  mutuel  de  Paris  et  d'Ile‐de‐France,  n°  08‐41359,  à  paraître au Bull. civ.  Est déraisonnable, au regard de la finalité de la période d'essai et de l'exclusion des règles du licenciement durant  cette période, la durée d'un an de stage prévu par la convention collective nationale du Crédit agricole pour les  agents  de  la  classe  III  engagés  par  contrat  à  durée  indéterminée,  avant  leur  titularisation.    B. – Convention européenne des droits de l'homme   

1. – Article 6 § 1 de la Convention européenne des droits de l'homme   Cass. soc., 28 janv. 2009, Société Moteurs ventilateurs industrie, n° 07‐42.287, Bull. civ., V, n° 27.  Lorsque, dans une procédure prud'homale soumise à la règle de l'unicité de l'instance, une partie demande, dans  le délai de deux ans prévu par l'article 386 du Code de procédure civile, l'aide juridictionnelle pour accomplir la  diligence  mise  à  sa  charge  par  la  juridiction,  le  délai  de  péremption  s'arrête  de  courir  tant  qu'il  n'a  pas  été  définitivement statué sur cette demande. c., 3 mars 2009, Société ESR, n° 07‐15.581, Bull. civ., V, n° 54.  Selon l'article 6 § 1 de la Convention européenne des droits de l'homme, toute personne a droit à ce que sa cause  soit entendue équitablement par un tribunal indépendant et impartial.    2. – Article 11 de la Convention européenne des droits de l'homme   Cass. soc., 8 juill. 2009, Société Okaidi, n° 09‐60.011, 09‐60.031 et 09‐60.032, à paraître au Bull. civ.   Conformément à l'alinéa 6 du préambule de la Constitution du 27 octobre 1946, à l'article 11 de la Convention  européenne des droits de l'homme, à l'article 9 du code civil et aux articles L. 2141‐4 et L. 2141‐5 et L. 2142‐1 du  code du travail, l'adhésion du salarié à un syndicat relève de sa vie personnelle et ne peut être divulguée sans son  accord.  A  défaut  d'un  tel  accord,  le  syndicat  qui  entend  créer  ou  démontrer  l'existence  d'une  section  syndicale  dans une entreprise, alors que sa présence y est contestée ne peut produire ou être contraint de produire une  liste nominative de ses adhérents.    © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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ANNEXE 4    EXEMPLE D’ARCHITECTURE THEMATIQUE EN DROIT SOCIAL SUR UN RESEAU INTRANET      REGLEMENTATION SOCIALE DE L’ENTREPRISE   REGLEMENTATION SOCIALE INTERNATIONALE APPLICABLE A L’ENTREPRISE   01. Réglementation sociale internationale   02. Réglementation sociale européenne et communautaire   REGLEMENTATION NATIONALE APPLICABLE A L’ENTREPRISE   03. Sources légales et réglementaires   04. Sources conventionnelles   CONTROLE DE L’APPLICATION DE LA REGLEMENTATION SOCIALE   05. Contrôle étatique   06. Contrôle juridictionnel   DROIT ET GESTION DE LA RELATION INDIVIDUELLE DE TRAVAIL DE DROIT COMMUN   DROIT DU RECRUTEMENT   07. Droit à l’information des postulants à un emploi   08. Le conseil en recrutement   09. Méthodes de recrutement   REGLEMENTATION DE L’EMPLOI   10. Publicité des offres et demandes d’emploi   11. Cumul d’emplois   12. Formalisme préalable à l’embauche   13. Notion de travail dissimulé   ENGAGEMENT   14. Formation du contrat   15. Eléments du contrat   16. Probation   SUSPENSION DU CONTRAT DE TRAVAIL   17. Suspension pour maladie   18. Suspension pour raisons familiales   19. Suspension pour formation   20. Suspension pour loisirs   21. Suspensions diverses   MODIFICATIONS DE LA RELATION JURIDIQUE   22. Modifications du contrat de travail   23. Modification de la situation juridique de l’employeur   RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE INDETERMINEE   24. Modes de rupture en dehors du licenciement   25. Licenciement   ADMINISTRATION DE LA RUPTURE   26. Evaluation du coût de la rupture   27. Gestion de la rupture   DROIT ET GESTION DE LA FLEXIBILITE DE LA RELATION ET DU TEMPS DE TRAVAIL   TRAVAIL PRECAIRE   28. Contrat de travail à durée déterminée   29. Le travail temporaire   DUREE DU TRAVAIL   30. Cadre réglementaire   31. Organisation du temps de travail   32. Compte épargne ‐ temps   TRAVAIL A TEMPS PARTIEL   33. Notion de travail à temps partiel   34. Le contrat de travail à temps partiel   35. Statut du salarié à temps partiel   © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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CADRE JURIDIQUE DES RELATIONS SOCIALES   DETERMINATION DES OBLIGATIONS SOCIALES DE L’ENTREPRISE   36. Effet de seuil   37. Cadre d’exercice des relations collectives   38. Modalités de calcul des effectifs   39. Exemples d’obligations sociales   REPRESENTATION ELUE DU PERSONNEL   40. Elections   41. Délégués élus   42. Comité d’entreprise   43. Comité de groupe et comité d’entreprise européen   44. CHSCT   REPRESENTATION SYNDICALE   45. Organisations syndicales   46. Organes syndicaux dans l’entreprise   47. Règlement des conflits collectifs       

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ANNEXE 5      BIEN DEMARRER UNE VEILLE JURIDIQUE SUR UN SUJET DONNE      Les outils généralistes tels que les répertoires pour repérer les sites pertinents sur un sujet de recherche ou les  moteurs et agents de recherche pour fouiller sur le Web de manière ouverte et exhaustive sont le premier volet  de l'arsenal complet du veilleur juridique.     Répertoires : Yahoo (fr.yahoo.com) et Dmoz Open Directory (www.dmoz.fr) –    Moteur : Google (www.google.fr) –    Agent : Copernic Agent 2002 (www.copernic.com).    Quelques outils plus spécialisés qui peuvent se révéler utiles. Les divers portails juridiques sont précieux :   Un répertoire juridique : www.opuscitatum.com   Un moteur juridique français : www.legicite.com   Portails juridiques : www.droit.org ‐ www.carrefourlocal.org ‐ etc.    À signaler un outil gratuit peu connu qui assure une veille sur le JO, expédiée par mail :   www.admi.net/admijo.html       

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CAS N°8 : S.I.R.H. ET DROIT SOCIAL EUROPEEN  CORRIGE      1. Monsieur Z. aimerait mettre en place un SIRH au sein de l’entreprise. Il vous demande tout d’abord de  rédiger  une  note  sur  les  principales  caractéristiques,  les  avantages  et  les  limites  d’un  SIRH.  IL  vous  demande aussi de définir les étapes d’un projet d’intégration d’un SIRH pour optimiser son utilisation.    Un S.I.R.R.H permet de mettre en connexion dans une basse de données un ensemble d'informations concernant  la gestion des ressources humaines.     I. Caractéristiques du SIRH    Le SIRH permet :    1. Le stockage d informations multiples   Par exemple :  - La paie (module paie)  - Les congés et absences (modules absences et gestion du temps et des activités…)  - L’évolution des carrières des collaborateurs (modules formations, emplois et postes…)  - Le recrutement  - Les tableaux de bord sociaux…    2. L’automatisation des tâches administratives   Par exemple :   - accorder une augmentation générale   - éditer un courrier type…    3. L’utilisation optimale des données   Par exemple :  - interroger les données   - effectuer des calculs  sur ces données (enquêtes, simulations…)    4. Le Partage de l’information entre les sites de l’entreprise  Internet  permet  les  flux  d’information  entre  les  différents  sites  de  l’entreprise  (sur  le  territoire  national  et  à  l’international).    II. Avantages du SIRH  - Gain de temps sur les tâches administratives répétitives  - Simulations qui permettent d’éviter des erreurs (notamment dans le domaine de la pei)  - Suppression des doublons et de la répétition de l’information  - Plus de perte d’informations  - Analyse fine (évolution de la masse salariale, optimisation du plan de formation…)  - Amélioration de la diffusion de l’information  - Réduction des coûts (salaires, gains de temps…)    III. Les limites du SIRH  - Limites culturelles   - Formation obligatoire  - Mise en place d’une culture du changement  - Achat de fonctionnalités non nécessaires  - Limites techniques (chaque produit possède des limites techniques)       

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Les étapes d’un projet d’intégration d’un SIRH    1. Etude préalable  - Définition des besoins (Quels sont les processus RH à informatiser ?)  - Fixation des objectifs (Paie, recrutement, gestion sociale, évaluations…)  - Evaluation du retour sur investissement et des indicateurs  - Elaboration du cahier des charges    2. Choix de la solution  - Etude de marché (fournisseurs, prix, produits)  - Analyse des solutions retenues en fonction des contraintes définies dans l’étude préalable  - Choix de la solution  - Elaboration du projet d'intégration    3. Préparation de l'intégration  - Synchronisation des composantes techniques  - Adaptation et paramétrages de la solution  - Définition de la communication et de la promotion de la solution    4.  Intégration  - Suivi du projet d'intégration  - Application des mesures correctives  - Phase pilote  - Formation des utilisateurs et des administrateurs  - Conduite du changement et communication    5. Post projet  - Evaluation du projet  - Vérification qualitative et quantitative  - Identification des mesures d'amélioration      2. Monsieur  Z.  est  surtout  intéressé  par  la  possibilité  de  contrôler  la  gestion  sociale :  Climat  social,  Hygiène  et  sécurité,  Intérêt  au  travail,  Flexibilité,  Fidélisation,  Rémunération,  Enrichissement  des  compétences (CHIFFRE). Pour chacun de ces termes d’efficacité, quels sont les principaux indicateurs à  intégrer dans le SIRH ?     Climat social :  - Nombre de contentieux,   - jours de grève,   - actionnariat salarié,  - conflits collectifs et individuels…    Hygiène et sécurité :  - Nombre d'accidents du travail,   - dépenses de sécurité,   - Nombre de jours de formation…    Intérêt au travail :  - Absentéisme,   - initiatives personnelles,   - nombre de brevets…    Flexibilité :  - Mobilité interne,   - taux d'emploi,   © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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- heures supplémentaires  - CDD…  -   Fidélisation :  - Turn‐over,   - avantages mutuelle/retraite…    Rémunération :  - Fixe/variable,   - avantages,   - intéressement…    Enrichissement des compétences :  - Promotion  - Polyvalence  - Spécialisation…    PS. Les thèmes d’efficacité vont permettre au contrôle de gestion sociale d’expliquer qualitativement :  -  Le recours au CDD à cause de l’absentéisme  -  Le coût  des recrutements élevés suite à une faible fidélisation  -  Les coûts sociaux dus à un mauvais climat social…      3. Monsieur R. vous demande de mettre en place une procédure de veille juridique sociale automatisée  sur le Web. Cette veille doit avoir une dimension nationale,  européenne et internationale (ANNEXES 3,  4 et 5).    1. Rechercher l’information  A l’aide de moteurs de recherche, et de mots clés :  - Droit social (licenciements,   - Droit social communautaire (traités communautaires, droit communautaire dérivé)  - Droits de l’homme (Conventions OIT, conventions européennes de droits de l’homme)    Chercher  les  sources  législatives,  réglementaires,  jurisprudentielles  et  doctrinales  sur  des  sites  institutionnels  français européens et internationaux :   - journaux officiels,   - bulletins officiels,   - codes,...  - Sites institutionnels français (CPAM)  - Européens  - Internationaux  (Unesco..)  - professions juridiques,   - presse,   - blogs,   - wikis,...    2. Automatiser la recherche  - Créer des alertes automatisées  - Insérer des signets  - S’abonner à des listes de diffusion  - S’inscrire sur les forums et les chats  - Créer une liste de favoris par domaine         

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3. Trier les informations exploitables  Vérifier si les sources privées sont fiables en croisant les informations :  - sites privés/institutionnels  - document papier (revues, journaux..) /document électronique    4. Classer et archiver  - Sélectionner les informations utiles  - Mettre en place un classement thématique  - Créer une base de données  - Hiérarchiser à l’aide de support et formats adaptés  - Faire des mises à jours régulières    5. Diffuser l’information  - Sélectionner les destinataires (e‐mails, codes d’accès…)  - Choisir un mode de diffusion en fonction des objectifs et du type d’information (e‐mail, intranet…)  - Sélectionner l’information à diffuser : liens, article complet, résumé…  - Créer des pages d’accueil juridiques  - Faire connaître l’existence de la base documentaire (notes, e‐mails)     

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Partie 5 : Communication interne des RH      CAS N°9 : LA COMMUNICATION INTERNE DES RH 1      Vous  venez  d’obtenir  le  DEESARH  et  vous  intégrez  l’entreprise  X  S.A.  au  poste  d’assistant(e)  RH,  service  communication.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Comprendre les enjeux de la communication des RH.  - Mesurer son évolution.  - Connaître les techniques et outils pour créer une communication performante.    Vous  - Recherchez des informations sur internet (ANNEXES 1 et 2).  - Utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).      Missions :       1. Rédiger une synthèse sur la communication des RH : objectifs, outils et évolution (ANNEXE 1).    2. Créer un tableau recensant les différentes méthodes de collecte de l’information sur la satisfaction des  salariés.    3. Evaluer  le  climat  social  de  l’entreprise  X  S.A.  en  préparant  un  questionnaire  de  satisfaction  à  destination des salariés : indiquer les grands thèmes de l’enquête et proposer quelques questions types  (ANNEXE 2).     

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ANNEXE 1    EXTRAIT SITE INTERNET  http://www.communication‐sensible.com 

  La communication RH pour restaurer la confiance    Sans  être  à  l’origine  de  la  détérioration  de  la  relation  salariés/entreprise,  la  crise  financière  et  ses  nombreux  impacts  économiques  et  sociaux  semblent  avoir  pour  effet  la  cristallisation  voire  l’aggravation  de  la  perte  de  confiance des salariés et leur démobilisation subséquente. Une récente étude du cabinet Hewitt Associates sur le  thème  “La  crise  financière:  quelles  conséquences  RH?”  révèle  que  les  entreprises  appréhendent  cette  démobilisation  et,  qu’en  conséquence,  la  communication  interne  sera  une  de  leurs  priorités  dans  les  prochains  mois.     Ce regain d’intérêt pour la communication interne  dans le but de remobiliser ses salariés est plutôt surprenant  dans la mesure où l’on observe déjà depuis plusieurs années une véritable dégradation de la plupart des critères  liés  à  l’environnement  professionnel.  En  effet,  les  nombreuses  études  en  la  matière  sont  unanimes.  Elles  nous  révèlent que les conditions de travail, la qualité de vie et l’ambiance au travail, l’accomplissement, la fierté ou la  satisfaction professionnelle sont autant d’indicateurs en perte de vitesse depuis 2005. On apprend encore que de  nombreux  salariés  sont  en  situation  de  stress  et  se  sentent  peu  soutenus  par  leur  direction  générale  et  par  les  cadres en ressources humaines. La distance entre le salarié et l’entreprise, qui ne cesse de s’amplifier, n’est donc  pas un phénomène nouveau.     Parmi les objectifs que peut poursuivre la communication interne figure notamment celui de relier et d’unifier.  Perçue  comme  «la  »  solution  visant  à  créer  l’adhésion  du  salarié  et  à  rétablir  le  pacte  de  confiance,  il  s’agit  cependant de ne pas brandir son plan de communication interne comme on agite une amulette. La magie et les  incantations  n’ont  pas  leur  place  en  communication.  Face  à  la  démobilisation  des  salariés  l’objectif  de  communication  consistant  à  rétablir  la  confiance  nous  paraît  clairement  défini.  Néanmoins,  il  s’agit  de  ne  pas  négligera  l’identification  et  la  compréhension  des  causes  profondes  à  l’origine  de  la  rupture  dans  la  relation  salariés/entreprise.  La  démarche  est  loin  d’être  évidente  car  elle  va  contraindre  de  nombreuses  entreprises  à  faire un sérieux travail d’introspection.     En  moins  de  deux  siècles  le  visage  de  l’entreprise  a  considérablement  évolué.  Nous  sommes  passés  de  l’entreprise  paternaliste  à  «  l’entreprise  citoyenne  »  investie  de  responsabilités  sociales,  environnementales  et  culturelles. Malgré cette évolution, elle a toujours joué un rôle de régulateur en contribuant à créer et à maintenir  le lien social. A la lecture des nombreuses enquêtes évoquées précédemment un constat s’impose. Alors même  qu’aujourd’hui  la  responsabilité  sociale  de  l’entreprise  ne  cesse  de  croître,  elle  assume  avec  beaucoup  de  difficultés son rôle de régulateur social.     Que  peut  faire  la  communication  pour  sauver  la  relation  salariés/entreprise  ou  le  couple  salarié/dirigeant ?  La  volonté  de  compréhension  mutuelle  entre  les  dirigeants  et  les  salariés  est  sans  doute  le  grand  projet,  un  peu  utopique, de la communication interne. Son grand  dessein consiste à créer, ou recréer, puis à maintenir le lien  social. Elle vise à donner un sentiment d’appartenance, à prendre en considération le salarié en tant qu’acteur de  l’entreprise tout en favorisant le sens du collectif. Aussi, elle repose incontestablement sur le principe d’intérêt  collectif.  Il  ne  nous  a  pas  échappé,  néanmoins,  qu’elle  consiste  aussi  à  promouvoir  la  notoriété  et  l’image  de  l’entreprise.     Il faudra du temps pour sortir de l’ère du soupçon et pour restaurer la confiance mais, dans le contexte actuel,  c’est le grand défi des ressources humaines. Comment faire ?     De  la  transparence  !  Quitte  à  générer  du  conflit,  la  transparence  doit  être  au  cœur  de  toute  communication  interne, et encore plus particulièrement en période de crise. Il est d’ailleurs logique que l’entreprise soit un lieu  de conflits maitrisés avec la coexistence de tant d’intérêts antagonistes.        

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De la cohérence ! S’il ne faut pas tout attendre de la communication, elle pourra toutefois participer, sous réserve  de  respecter  un  principe  de  cohérence,  à  unifier  et  à  relier  les  acteurs  de  l’entreprise  autour  de  valeurs  communes. Les messages délivrés par l’encadrement doivent être conformes  à ceux  délivrés par les ressources  humaines  et  non  pas  contradictoires.  La  cohérence  requiert  aussi  une  action  réfléchie  et  définie  par  un  plan.  Outre le souci d’efficacité auquel il répond en définissant des objectifs, des cibles et des messages, il est aussi le  moyen d’asseoir une plus grande crédibilité à la démarche en affichant toute l’ambition de la communication.     Des moyens adaptés ! Le choix des moyens de communication va nécessairement dépendre des objectifs que l’on  s’est assignés. Dans le contexte de démobilisation et de perte de confiance actuel, la communication de proximité  qui implique une présence physique nous semble intéressante dans sa dimension symbolique. Avec la présence  physique  du  manager  sur  le  terrain,  le  salarié  va  se  sentir  plus  valorisé.  Cette  présence  est  d’autant  plus  pertinente lorsque le climat social est largement dégradé. Par ailleurs, la communication de proximité est un bon  moyen de délivrer des messages sans distorsion. En période de crise, les erreurs d’interprétation et les messages  mal  relayés  peuvent  avoir  des  conséquences  difficilement  réversibles.  Naturellement,  la  communication  de  terrain  ne  peut  convenir  à  toutes  les  organisations,  notamment  en  raison  de  leur  taille  et  de  la  dispersion  des  sites qui la composent. Certains moyens écrits nous semblent alors parfaitement complémentaires et nécessaires  sous  réserve  qu’ils  respectent  des  critères  de  sobriété  et  que  leur  flux  soit  parfaitement  contrôlé.  Dans  une  logique de contrôle sévère des coûts, une inflation des moyens pourrait très facilement être perçue comme une  somme d’argent dépensée inutilement. Aussi, les moyens écrits doivent faire l’objet d’un savant dosage.     La fonction ressources humaines doit nécessairement profiter de cette période pour prouver la légitimité de son  intervention  et  mettre  en  évidence  tous  ses  avantages  concurrentiels  par  rapport  aux  autres  fonctions  de  l’entreprise. La maîtrise de la communication interne en est un possible levier.       Extrait site internet  http://exclusiverh.com/    Extrait 1    Y a t‐il toujours une place pour la communication RH ?    Dans un contexte avec d'une part la baisse des recrutements et d'autre part la demande croissante de la part des  candidats  et  des  salariés  d'information  sur  les  entreprises  et  leur  engagement,  quel  est  l’avenir  de  la  communication strictement RH, au sens de communication centrée sur les métiers et les conditions de travail ?    Pour Cécile vigneau, Directrice Ressources Humaines chez Avis, la communication RH n’a pas lieu d’exister en tant  que telle. Ce changement, on le doit, selon elle, à deux facteurs : l’économie actuelle et  l’évolution du métier RH  « plus intelligent et plus orienté business ».  Chez Avis, les outils de communication internes servent à faire du  «knowledge management», plutôt que de la communication RH qui est perçue comme « l’outil marketing de la  direction ». Elle ajoute, « nous avons une stratégie claire et tous les sujets abordés se rattachent à cette stratégie  ».  Dans  le  journal  interne  d’Avis,  on  trouve  de  moins  en  moins  d’articles  spécifiquement  «  RH  »,  les  articles  portent sur les affaires et l’échange de savoirs.    En externe, se pose alors la question de l’attractivité des candidats. Pour Cécile Vigneau, le site internet est une  vitrine importante, 40 % des candidats sont recrutés par cette voie chez Avis. Pour recruter, Avis a participé, avec  sa  branche  professionnelle,  à  la  création  d’un  Certificat  de  Qualification  Professionnelle.  «  Nous  développons  notre image de marque employeur en offrant une vraie formation professionnelle. On ne fait pas rêver au‐delà de  la réalité ».    Pour  Philip  Jordan,  directeur  recrutement,  carrières  et  diversité  chez  Total,  la  communication  RH  à  sa  raison  d’être,  en  tant  qu’élément  essentiel  de  la  communication  corporate.  On  ne  peut    d’ailleurs  les  aborder  séparément,  communication  RH  et  communication  corporate  sont  intimement  liées.    Selon  ses  propos,  «  la  communication  institutionnelle  permet  de  développer  la  notoriété  du  Groupe  dans  le  monde.  Car  ce  n'est  que  quand on est bien connu, que l'on peut mettre en avant les aspects humains".    © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Il ajoute "Notre action est complémentaire des campagnes de communication institutionnelle. Nous mettons en  avant des visages, des métiers... Nos messages sont centrés sur l'humain et viennent enrichir et compléter l'image  du  Groupe".  En  tant  qu’RH,  il  faudrait  donc  avancer  main  dans  la  main  avec  la  communication  institutionnelle,  pour  plus  de  cohérence  globale,  et  surtout  plus  d’impact.  En  ce  qui  concerne  la  campagne  de  recrutement  de  Total,  la  charte  graphique  est  la  même  que  celle  de  la  campagne  corporate,  témoignant  d’une  collaboration  rapprochée. Du point de vue du candidat, c’est bien l’entreprise qui compte dans son ensemble pour valider un  choix.    Enfin, chez Total, "Le directeur de la communication du groupe fait partie du comité Ressources Humaines". Dans  ce  sens,  les  agence  de  communication  corporate  nous  confient  travailler  avec  les  directeurs  des  Ressources  Humaines de façon plus systématique.   Preuve d’une réelle évolution.      Extrait 2    Bilan sur l’évolution de la communication RH    Malgré la crise, la communication RH garde toute sa légitimité et prend en outre une part croissante au sein de la  communication  Corporate.  En  effet,  selon  le  baromètre  Labo  du  sens    /IFOP  (1600  cadres  interrogées  dans  l’ensemble  du  secteur  privé  en  activité  en  France  en  janvier  2009),  parmi  les  critères  qui  contribuent  à  donner  une mauvaise image d’une entreprise sont cités :  ‐ La qualité des produits et services à hauteur de 58%,  ‐ La mauvaise qualité des relations humaines et du management à hauteur de 53 %,  ‐ La mauvais niveau de responsabilité sociétale à 47%,  ‐ La mauvaise politique des ressources humaines à 44%,  ‐ loin devant les résultats financiers à 35%.     Selon Yolande Gouzalch, Associé département RH et Management chez Publicis Consultants, on peut en conclure  que «l’image employeur est une composante majeure de l’image globale de l’entreprise».    De plus, comme le souligne François Dufresne, Directeur Marketing d’Adenclassifieds, «il y a des opportunités à  prendre. Une entreprise qui communique aujourd’hui se fait remarquer, sa part de visibilité est plus importante;  et cela de façon mécanique, car il y a moins d’encombrement», et  il ajoute «d’autant plus qu’aborder un sujet RH  est une démarche citoyenne, qui rompt avec le discours ambiant».    Il y a une évolution récente du contenu de la communication RH, partagée par tous les acteurs.  Elle est exprimée  par  Yolande  Gouzalch  «plus  que  jamais  les  candidats  et  salariés  attendent  de  la  transparence  et  des  preuves  tangibles  qui  illustreront  le  discours  avancé  par  l’entreprise.  Avec  une  fusion  de  plus  en  plus  forte  entre  communication interne et communication externe, l’entreprise doit elle aussi s’interroger sur les canaux qui lui  permettront de favoriser l’échange». L’entreprise a donc intérêt à proposer des modes de dialogue, par exemple  via le site internet RH.   Brigitte Antoine, Directrice Publicité Emploi au sein du Monde publicité, ajoute «à l'ère du partage d'informations  les entreprises ne peuvent pas se permettre de jouer sur un discours et des promesses qui ne s'inscriraient pas  dans la réalité».     Pour Olivier Lussac, de Human Nature, «le challenge de l’entreprise est  de montrer à l’extérieur ce qu’elle fait à  l’intérieur».  L’utilisation  de  la  vidéo  comme  média  de  communication  s’inscrit  dans  cette  démarche.    «Faire  intervenir  un  collaborateur  sous  forme  de  témoignage,  permet  de  montrer  au  grand  public  en  quoi  consiste  la  réalité  de  son  métier».  Autre  intérêt,  «la  vidéo  permet  de  faire  passer  énormément  d’informations  sur  l’entreprise», ce qui est une attente forte.    Enfin,  François  Dufresne  souligne  qu’en  termes  de  technique  et  format  utilisés,    «La  communication  RH  se  rapproche  de  la  communication  commerciale».  Elle  évolue  vite,  avec  des  innovations  telles  que  «la  possibilité  d’envoyer des messages à un public ciblé en fonction du métier ou encore de la zone géographique».    © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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ANNEXE 2    EXTRAIT SITE INTERNET  http://www.lexpansion.com    DRH : chouchoutez l'image sociale de votre entreprise     L'image  sociale  de  l'entreprise  influe  sur  le  développement  de  l'activité,  estime  Jacques  Doyen,  directeur  de  Vivienne16 (structure de conseil en communication du groupe BPI) qui a rendu public une étude en partenariat  avec l'institut BVA.  L'image  sociale  de  l'entreprise  influe  sur  le  développement  de  l'activité,  estime  Jacques  Doyen,  directeur  de  Vivienne16 (structure de conseil en communication du groupe BPI) qui a rendu public une étude en partenariat  avec  l'institut  BVA.  Menée  entre  le  8  et  19  mars  2010  auprès  de  1400  personnes,  soit  200  représentants  du  personnel,  200  dirigeants  d'entreprises  et  1000  salariés.  L'investigation  révèle  des  points  de  convergence  entre  les trois acteurs internes de l'entreprise sur les enjeux mais également des pistes d'action moins consensuelles.     L'image sociale est un patrimoine stratégique  Spontanément, la notion d'image sociale est associée au respect des salariés (pour 64 % des patrons et 71 % des  représentants  du  personnel).  Avec  une  nuance  importante  :  les  représentants  du  personnel  évoquent  majoritairement cette notion de façon négative (à savoir le manque de considération pour les salariés).     Mais les 3 acteurs internes de l'entreprise font un lien entre son image sociale et sa prospérité :  94%  des  salariés,  89%  des  représentants  du  personnel,  96%  des  patrons  jugent  qu'elle  a  des  conséquences  sur  l'attraction des nouvelles recrues.  93%  des  salariés,  82%  des  représentants  du  personnel,  86%  des  patrons  jugent  qu'elle  a  des  conséquences  sur  l'attractivité plus globale de la marque.  90%  des  salariés,  74%  des  représentants  du  personnel  et  74%  des  patrons  jugent  au  final  qu'elle  a  des  conséquences sur l'attractivité des produits de l'entreprise.    L'image sociale se construit sur quatre piliers concrets  Apparemment  peu  réceptifs  aux  discours  sur  des  «  contributions  sociétales  »  ambitieuses  mais  ...floues,  les  acteurs internes de l'entreprise convergent vers quatre éléments concrets, fondateurs d'une bonne image sociale  :  l'attention  portée  aux  conditions  de  travail,  l'absence  de  discrimination  à  l'embauche  et  dans  la  gestion  des  carrières, le maintien de l'employabilité au long de la carrière, la qualité des relations avec le management direct.    Pierres d'achoppement : la politique de rémunération et les risques psycho sociaux  La  majorité  des  interviews  jugent  que  leur  entreprise  a  une  bonne  image  sociale.  Toutefois,  dans  l'analyse  des  facteurs qui peuvent influer sur cette image des divergences apparaissent entre les trois publics.    Si 90 % des interviewés considèrent qu'une politique de rémunération attractive a des conséquences importantes  sur l'image sociale, seulement 43% des salariés et des représentants du personnel considèrent qu'elle s'applique à  leur entreprise.  De même si les chefs d'entreprise sont positifs sur le traitement des risques psychosociaux dans leur entreprise,  les salariés et leurs représentants expriment des doutes sur sa réelle prise en compte.     La revanche du facteur humain sur le process  Lors de la décennie écoulée, la création de valeur s'est faite par des efforts de productivité, de rationalisation, de  mutualisation ; cela grâce à des process qui ont pu donner le sentiment que le facteur humain était standardisé.   La crise nous a rappelé que la performance d'une entreprise face aux aléas économiques repose avant tout sur  ceux qui la construisent et la qualité des relations entre eux.   Aujourd'hui, la création de valeur requiert d'avantage d'innovation et de fiabilité que de rationalisation.     Cela ne peut s'obtenir qu'en créant un climat de confiance collective. Or, c'est lorsque les entreprises renvoient  une image sociale positive que se crée ce climat, vecteur d'implication individuelle et de performance collective  durable.     

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CAS N°9 : LA COMMUNICATION INTERNE DES RH 1  CORRIGE      1. Rédiger une synthèse sur la communication des RH : objectifs, outils et l’évolution (ANNEXE 1).    La communication RH  - Informe les salariés sur la vie de l'entreprise, ses évolutions, son marché, etc.  - Cherche à rassembler tous les acteurs de l'entreprise, autour d'une solidarité collective.  - Permet le développement de l'entreprise.  - Accompagne les changements.     I. Les objectifs de la communication RH : permettre le développement de l’entreprise et assurer sa pérennité.    A. Etablir, entretenir et restaurer la confiance si celle‐ci a disparu.    1. Mobiliser et/ou remobiliser les salariés  Prendre en compte les grands critères liés à l’environnement de l’entreprise : conditions de travail, la qualité de  vie et l’ambiance au travail, l’accomplissement, la fierté ou la satisfaction professionnelle.     2. Créer l’adhésion du salarié et rétablir le pacte de confiance  Mobiliser les salariés autour d’un projet, d’une philosophie et/ou de la culture de l’entreprise.    3. Favoriser l’expression des salariés   Etre à l’écoute des salariés directement ou indirectement (syndicats, DP) et faire preuve de pédagogie et créer du  lien social par une communication relationnelle.    B. Créer un sentiment d’appartenance.    Prendre en considération le salarié en tant qu’acteur de l’entreprise tout en favorisant le sens du collectif.     II. Les outils : l’utilisation des TIC et du facteur humain pour fluidifier et améliorer la communication.    A. La transparence.    - Faire participer les salariés (management participatif).  - Impliquer les salariés dans la stratégie de l’entreprise (réunion, compte‐rendu, plaquettes, etc.).  - Créer une charte des RH et des indicateurs chiffrés (tableaux de bord).  - Utiliser une communication multicanale (documents, TIC).    B. La cohérence.    Délivrer les mêmes messages que la direction en définissant des objectifs, des cibles et des messages :  - S’informer de la stratégie de l’entreprise (réunions).  - Créer  un  système  d’information  ascendant,  descendant  et  vertical  (SIRH,  Intranet,  Internet,  affichage,  réunions, etc.).  - Vérifier la cohérence (enquêtes).    C. Les moyens humains et techniques.    - Présence physique (managers sur le terrain).  - Mettre en place une communication de proximité.   - Utiliser des écrits à bon escient (sobriété, flux contrôlé).  - Former les managers aux techniques de communication.  - Utiliser toutes les possibilités des TIC (blogs, forums, mobiles, etc.).  - Mettre en place un knowledge management (partage des connaissances).  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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III. L’évolution de la communication RH : d’une communication interne et indépendante à une communication  externe et complémentaire.    A. La communication interne.    Les  outils  de  communication  internes  servent  à  faire  du  «  knowledge  management  »,  plutôt  que  de  la  communication RH.    B. La communication externe.    Les sites internet deviennent une vitrine et participent à l’image de marque de l’employeur.  La communication RH et la communication corporate sont intimement liées (voir fusionnées) pour développer la  notoriété  de  l’entreprise  (même  charte  graphique).  Elle  devient  complémentaire  des  campagnes  de  communication.  L’image employeur est une composante majeure de l’image globale de l’entreprise».  Enfin,  l’entreprise  doit  montrer  à  l’extérieur  ce  qu’elle  fait  à  l’intérieur  (témoignages,  vidéo  de  salariés  sur  le  Web).     La communication RH devient donc en quelque sorte une communication commerciale      2. Créer un tableau recensant les différentes méthodes de collecte de l’information sur la satisfaction des  salariés      Face‐à‐face 

OUTILS 

Avantages Relations individuelles ou par petit  groupe. 

Téléphone 

 

Enquête auto‐administrée par  courrier 

Inconvénients  Ne peut pas s’appliquer à  l’ensemble des salariés  Garantir la confidentialité  Ne permet pas de garantir la  confidentialité  Manque de proximité  Coût Taux de retour pas toujours élevé. 

L’envoi à domicile avec une  enveloppe retour favorise la  confidentialité et l’anonymat.  Adapté pour des questionnaires  longs et pour les groupes (diversité  géographique)    Enquête auto‐administrée sur site  Permet l’implication des managers  Coût du au temps passé à  qui vont la distribuer  répondre au questionnaire  Taux de retour très élevé  Difficulté de garantie de  l’anonymat.  Enquête auto‐administrée par mail  Rapidité de la collecte Les collaborateurs doivent avoir  ou internet  Qualité des traitements  accès à l’outil informatique et le  statistiques  maîtriser.    Phases de pré‐test obligatoire.  

     

 

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3. Evaluer  le  climat  social  de  l’entreprise  X  S.A.  en  préparant  un  questionnaire  de  satisfaction  à  destination des salariés : indiquer les grands thèmes de l’enquête et proposer quelques questions types  (ANNEXE 2).    I. Les grands thèmes à aborder     Evaluation du contexte de la mission :  - Recherche de l’amélioration permanente.  - Charge de travail, organisation et encadrement.  - Valorisation des compétences.  - Clarté de la mission et définition des objectifs.    Evaluation des conditions matérielles  - Espace de travail.  - Espaces repos et restauration.  - Equipements bureautiques et techniques.  - Horaires.  - Accès et transports.    Relations dans l’entreprise  - Ecoute, évaluation du moral.  - Respect des collaborateurs entre eux.  - Performance du management.  - Qualité des informations reçues.    Performance et développement  - Systèmes d’évaluation et de récompenses.  - Formations proposées.  - Gestion des compétences.  - Rémunération.  - Equité.    L’Entreprise  - Connaissance et compréhension de la stratégie adoptée.  - Préoccupations éthiques.    Le changement  - Changement de l’organisation.  - Changement des processus.  - Changement dans la demande de performance.    Profil  - Cadre / non cadre.  - Service.  - Mission, ancienneté.    II. Exemples de questions    1. Votre point de vue sur l’entreprise  Considérez‐vous que la politique générale de l’entreprise est performante ?  Quatre réponses seront proposées sous forme de cases à cocher : « oui, tout à fait », « plutôt oui », « plutôt non»  et « non, pas du tout ».    2. Votre intérêt au travail  Parmi les éléments suivants, quels sont ceux qui vous apportent le plus de satisfaction dans votre travail ? 

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•  Plusieurs  choix  de  réponses  seront  proposés,  en  précisant  le  nombre  maximum  à  cocher  (ex.  3)  :  la  rémunération  ;  l’ambiance  de  travail  ;  les  horaires  de  travail  ;  les  relations  avec  la  hiérarchie  ;  les  perspectives  d’évolution, etc.    3. Votre opinion sur votre poste de travail  Vos responsabilités sont‐elles clairement définies ?  Deux réponses seront proposées : « oui, tout à fait » ; « non, pas du tout ».    4. Vos difficultés  Quels sont les problèmes que vous rencontrez le plus dans votre activité ?  Plusieurs choix de réponses seront proposés, en précisant le nombre maximum à cocher (ex. 3) : l’insuffisance de  moyens ; l’augmentation de la charge de travail ; la circulation de l’information ; le manque d’effectifs, etc.    5. Le style de management   Le management dans l’entreprise est‐il selon vous :  Trois réponses seront proposées : « plutôt directif » ; « plutôt paternaliste » ; « plutôt participatif ».    6. La formation  La politique de formation de l’entreprise est‐elle :  Deux réponses seront proposées : « suffisante et adaptée » ; « insuffisante et inadaptée »    7. La rémunération  Par rapport à des emplois semblables dans d’autres entreprises, estimez‐vous que votre salaire est :  Trois réponses seront proposées : « moins élevé » ; « équivalent » ; « plus élevé ».       

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CAS N°10 : LA COMMUNICATION INTERNE DES RH 2      Vous  venez  d’obtenir  le  DEESARH  et  vous  intégrez  l’entreprise  X  S.A.  au  poste  d’assistant(e)  RH,  service  communication.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Comprendre les enjeux de la communication interne et externe des RH.  - Mesurer son évolution.  - Connaître les techniques et outils pour créer une communication performante.    Vous utilisez vous connaissances et des outils (Boîte à outils).      Missions :       La responsable du service Communication Madame M. vous demande :    1. De  réfléchir  à  l’utilité  de  mettre  en  place  un  journal  interne  (objectifs,  méthode,  contenu,  forme  et  diffusion).    2. De  rédiger  un  document  pour  informer  les  collaborateurs  de  l’entreprise  de  l’arrivée  de  Madame  R.,  assistante de la responsable du service commercial. De choisir un mode de diffusion et de sélectionner  les cibles (ANNEXE 1).    3. De  lister  les  documents  obligatoires  à  afficher  dans  les  entreprises  de  plus  de  cinquante  salariés.  De  créer  des  documents  à  afficher :  horaires  de  travail,  information  des  salariés  sur  l’organisation  des  élections des représentants du personnel et modèle de liste électorale.    4. De  rédiger  le  sommaire  de  la  charte  d’utilisation  des  moyens  informatiques  et  de  communication  (charte  TIC)  qui  sera  prochainement  diffusée  à  l’ensemble  des  collaborateurs.  Madame  M.  vous  demande aussi de rédiger le préambule de la charte.    5. D’améliorer  l’intranet  existant  en  listant  les  ressources  nécessaires  à  la  création  et  à  la  gestion  d’un  Intranet. Vous devez aussi proposer l’arborescence du site.       

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ANNEXE 1     

 

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CAS N°10 : LA COMMUNICATION INTERNE DES RH 2  CORRIGE      La responsable du service Communication Madame M. vous demande :    1.  De  réfléchir  à  l’utilité  de  mettre  en  place  un  journal  interne  (objectifs,  méthode,  contenu,  forme  et  diffusion).    Le journal d’entreprise    Le journal interne d’entreprise est une publication à tirage régulier : il peut être de plusieurs formes : imprimée,  sonore ou même filmée, et de plus en plus pour des raisons de coût et de facilité de diffusion sous de forme de  Newsletter.    I. Objectifs    - Informer  le  personnel  sur  les  évolutions  de  l’entreprise  à  différents  niveaux  (salarial,  économique,  sectoriel, concurrentiel, social, etc.).  - Motiver :  le  journal  d’entreprise  doit  aussi  favoriser  le  sentiment  d’appartenance  des  employés  à  l’entreprise et doit aider à entretenir la motivation.  - Rassembler dans les entreprises disposant de plusieurs sites.  - Divertir.    II. Méthode    - Fédérer tous les collaborateurs pour que chaque secteur de l’entreprise soit représenté.  - Désigner un représentant de la rédaction dans chaque service.  - Confier  la  gestion  du  journal  interne  au  pôle  RH/communication  ou  le  sous‐traiter  (agence  de  communication).    Si le journal est conçu en interne il faut des compétences techniques :  - Comité  éditorial  régit  par  un  rédacteur  en  chef.  Ce  dernier  est  responsable  du  respect  de  la  charte  rédactionnelle. Il définit la ligne du journal ainsi que la composition du sommaire avec la direction.   - Secrétariat de rédaction (collecte et relecture des articles).   - Maquettage (présentation et mise en page).  - Relations avec les imprimeurs et/ou mise en ligne sur l’Intranet.    III. Contenu et forme    - Evoquer les incidents, les succès et les échecs de l’entreprise.   - Parler de la concurrence.  - Traiter de la vie sociale de l'entreprise (arrivées, départs, naissances, etc.).  - Insérer  une  rubrique  qui  donne  la  parole  aux  salariés  à  travers  des  interviews,  tribunes  libres,  petites  annonces, témoignages, etc.    Le  style  doit  être  journalistique  (phrases  courtes  et  vocabulaire  simple).  Les  articles  seront  courts  et  diversifiés  (reportages, comptes rendus, portraits, etc.).  Ne pas utiliser un ton engagé.    - Créer une maquette en 2 ou 3 couleurs sur un papier milieu de gamme (journal mince).  - Privilégier  la  qualité  (photos,  illustrations)  et  l’aspect  visuel  (mise  en  page,  rupture,  rythme,  encadrés,  brèves).  - Garder la même charte graphique pour rester cohérant.   - Choisir une couverture accrocheuse.    © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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IV. Parution et diffusion    De un numéro par mois à trois numéros par an minimum.  La diffusion se fait en général par voie postale, mais le journal peut être distribué au sein de l’entreprise et/ou  être consultable sur l’Intranet.   Disposer quelques exemplaires à l’accueil.       2. De  rédiger  un  document  pour  informer  les  collaborateurs  de  l’entreprise  de  l’arrivée  de  Madame  R.,  assistante de la responsable du service commercial. De choisir un mode de diffusion et de sélectionner  les cibles (ANNEXE 1).    A :    Cc.    Objet : arrivée d’une nouvelle collaboratrice au service commercial  Nous allons avoir le plaisir de compter une nouvelle collaboratrice au sein du pôle commercial.    Il s'agit de Madame R., assistante de Madame M., responsable du service commercial.    Je  vous  remercie  de  lui  faire  le  meilleur  accueil  possible,  afin  de  faciliter  son  intégration  et  pour  qu'elle  soit  opérationnelle dans les meilleurs délais.     Je suis persuadé(e) qu'elle sera à l'écoute de nos clients pour leur apporter un service digne de notre société.    Elle commence sa mission le XXX et vous pourrez la  joindre au XXX.     Cordialement    Madame M.  Service Communication      - Mode de diffusion : e‐mail.  - Cibles : tout le service commercial, l’assistant du Directeur Général et les responsables et assistant(e)s des  autres services qui pourront relayer l’information. En fonction des entreprises, on peut aussi envoyer le  document à tous les salariés.      3. De  lister  les  documents  obligatoires  à  afficher  dans  les  entreprises  de  plus  de  cinquante  salariés.  De  créer  des  documents  à  afficher :  horaires  de  travail,  information  des  salariés  sur  l’organisation  des  élections des représentants du personnel et modèle de liste électorale.    Les éléments à afficher sont :    a. Horaires de travail   - La composition des équipes si l’entreprise travaille par équipe.  - Les équipes et les horaires de nuit si l’entreprise est soumise au travail de nuit.    b. Inspecteur du travail   Le nom, le numéro de téléphone, et l’adresse de l’inspecteur du travail rattaché à l’entreprise.    c. Médecin du travail   Le nom du docteur de la médecine du travail, l’adresse de la médecine du travail, et le numéro de téléphone.      © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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d. Services Secours d’urgence   - Le numéro d’EDF‐GDF.  - Le numéro du centre anti‐poison le plus proche.  - Le numéro des pompiers.    e. Ordre des départs en vacances :   Il doit être affiché au moins deux mois avant l’ouverture de la période légale de vacances. L’ordre des départs des  salariés en vacances est définit par :  - La situation de famille du salarié.  - Les enfants.  - Les possibilités de congé du conjoint.    f. Conventions et accords collectifs de travail (s’il en existe)   L’employeur  doit  renseigner  les  salariés  sur  le  nom  de  la  convention  collective  ainsi  que  sur  le  lieu  ou  elle  est  consultable gratuitement.  L’employeur doit également afficher les accords collectifs signés dans l’entreprise ou au niveau national.    g. Egalité de rémunération en les hommes et les femmes  Tous les établissements occupant du personnel féminin doivent afficher dans les lieux de travail ainsi que dans les  locaux où s’effectue l’embauche les textes de loi prohibant toute discrimination dans les salaires.  L’affichage de cette consigne est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés.    h. Egalité professionnelle   L’affichage des textes du Code du travail concernant le respect de l’égalité professionnelle n’est plus obligatoire  depuis la loi n°2008‐496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions au droit communautaire dans le domaine  de la lutte contre les discriminations.  L’employeur doit par ailleurs engager des actions positives pour remédier à ce type de problèmes.      i. Lutte contre les discriminations   La loi n°2008‐496 du 27 mai 2008  portant diverses dispositions au droit communautaire dans le domaine de la  lutte contre les discriminations impose à l'employeur d'afficher dans les lieux de travail, ou à la porte des locaux  où se fait l'embauche, les articles  225‐1 à 225‐4 du Code pénal.    j. Réglementation sur les harcèlements sexuel et moral :  L’employeur  n’est  pas  obligé  d’afficher  les  textes  de  lois  concernant  le  harcèlement  moral  ou  sexuel,  mais  il  a  l’obligation de tout faire pour lutter contre ce type de délit.   Attention, cet affichage n’est pas suffisant pour décharger l’employeur d’une éventuelle responsabilité.    k. l’interdiction de fumer  L'interdiction de fumer dans les lieux affectés à un usage collectif s'applique dans tous les lieux fermés et couverts  accueillant du public ou qui constituent des lieux de travail.  Une signalisation apparente rappelle le principe de l'interdiction de fumer dans les lieux mentionnés et indique  les emplacements mis à la disposition des fumeurs.    Dans les entreprises de plus de cinquante salariés :    a. Le règlement intérieur.  b. Les consignes d’incendie.  c. Les élections professionnelles et les listes électorales.    L’employeur  doit  informer  le  personnel  de  la  tenue  prochaine  d’élections  professionnelles,  que  celles‐ci  concernent l’élection de délégués du personnel ou des membres du comité d’entreprise.  Il doit également afficher les listes électorales par collège.       

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D’autres informations doivent également être affichées dans tous les lieux accessibles aux salariés :  a. Les communications syndicales.  b. L’usage d’internet, d’intranet et des messageries électroniques.     

I     

 

 

 

HORAIRES de TRAVAIL

Du lundi au jeudi de :    H  

                                Le vendredi           de : 

 H   

 à  

 H  

 à  

 H 

Préciser les plages horaires en cas d’horaires variables   

             de temps de pause journalier pour l’ensemble du personnel [heures de repos et durée : la pause méridienne est  comprise entre 45 min et 2 heures]      ‐ JOURS FERIES LEGAUX :    Le   /    /                          Le   /          /              Le   /    /                  Le   /    /    ‐ Travail par équipe (s’il y a lieu) : composition  ‐ Travail de nuit (s’il y a lieu) : avis de l’inspecteur du travail.  ‐ Cycle de travail  (s’il y a lieu):       

Elections professionnelles    Information à l’attention de l’ensemble du personnel    Nous vous informons de la préparation de l’organisation d’élections afin de procéder au renouvellement (ou à  la mise en place) (préciser l’instance concernée).  Sous réserve de l’approbation des parties concernées, la date envisagée pour le 1er tour de scrutin est le :    Jour/mois/année de .. heures à .. heures. 

  La  direction  procédera  à  l’affichage  du  protocole  d’accord  préélectoral  fixant  le  cadre  et  les  modalités  d’organisation du renouvellement des mandats, conformément au calendrier qui sera définitivement validé.    A  noter :  l’employeur  doit  informer  le  personnel  en  précisant  la  date  envisagée  pour  le  1er  tour  des  élections  professionnelles (délégués du personnel, membres du comité d’entreprise, délégation unique du personnel).  Cette date devra se situer au plus tard le 45eme jour suivant celle de l’affichage. 

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Listes électorales    OBJET : (préciser les élections professionnelles concernées : élection des délégués du personnel, des membres  du comité d’entreprise…).    En vue des élections (préciser l’élection visées) programmées le (préciser la date des élections), la direction a  reçu les candidatures suivantes :          Collège n°:    Titulaires (nom, prénom)  Suppléants (nom, prénom)  affiliation                                  Collège n°:    Titulaires (nom, prénom)  Suppléants (nom, prénom)  affiliation                                  Collège n°:    Titulaires (nom, prénom)  Suppléants (nom, prénom)  affiliation                                  A noter : les listes électorales doivent être affichées au moins 4 jours avant les élections       

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4. De  rédiger  le  sommaire  de  la  charte  d’utilisation  des  moyens  informatiques  et  de  communication  (charte  TIC)  qui  sera  prochainement  diffusée  à  l’ensemble  des  collaborateurs.  Madame  M.  vous  demande aussi de rédiger le préambule de la charte.   

I-

PREAMBULE

  Les  nouvelles  technologies  de  l’information  ont  permis  le  développement  des  moyens  de  communication  électronique  qui  sont  vitaux  pour  notre  entreprise  et  dont  l’utilisation  présente  des  risques  pour  l’activité  de  celle‐ci.    La  réponse  à  ces  risques  repose  à  la  fois  sur  des  moyens  techniques,  sur  le  bon  usage  des  moyens  de  communication et sur la vigilance de tous.    L’application  de  la  présente  charte  s’inscrit  dans  le  cadre  général  des  grands  principes  de  la  vie  sociale  et  professionnelle.  Elle  vise  à  réaliser  un  équilibre  entre  les  besoins  de  sécurité  de  l’entreprise  et  le  respect  des  libertés individuelles et collectives.    Sa mise en œuvre doit permettre à chacun d’exercer sa liberté d’expression, reconnue et protégée par la loi. Mais  l’exercice de cette liberté a également des conséquences et des limites, ce qu’entend rappeler cette Charte.    Aussi,  cette  Charte  précise  la  responsabilité  des  utilisateurs,  afin  d’instaurer  un  bon  usage  des  moyens  de  communication électroniques et leur présente les contrôles effectués sur l’utilisation qu’ils font de ces outils. Elle  a été rédigée en tenant compte des recommandations émises par la Commission Nationale de l’Informatique et  des Libertés (CNIL).    Cette Charte ne concerne que les salariés ayant accès aux ressources informatiques de l’Entreprise, notamment  Internet et la messagerie électronique.      SOMMAIRE    Chapitre 1 : Statut de la Charte  1. Objectifs de la Charte  2. Champ d’application      Chapitre 2 : Règles d’utilisation des ressources     1. Règles de sécurité  1.1. Préservation de l’intégrité des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)  1.2. Surveillance et audits  2. Règles d’usage  2.1. Règles d’utilisation d’Internet  2.2. Règles d’utilisation de la messagerie  2.3. Règles de confidentialité  2.4. La « Nétiquette »  3. Règles de Responsabilité      Chapitre 3 : Entrée en vigueur  1. Information et consultation du Comité d’entreprise  2. Information du personnel     

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5. D’améliorer  l’intranet  existant  en  listant  les  ressources  nécessaires  à  la  création  et  à  la  gestion  d’un  Intranet. Vous devez aussi proposer l’arborescence du site.    A. Besoins :  Ressources humaines :  - Un webmaster.  - Des salariés publicateurs pour animer le site (assistants, secrétaires, autres…).   

Ressources matérielles et organisationnelles :  - Service informatique interne ou société de service.  - SI.  - Logiciels et ordinateurs (TCP/IP, chaque poste doit avoir une adresse IP).  - Courrier électronique.  - Charte graphique, logo, identité visuelle.  - Documents papiers à scanner.  - Documents bureautiques (Word, Excel, Powerpoint, PDF…).  - Images, photos et vidéos (format audio, vidéo…).   

Ressources financières :  - Budget alloué.    Sécurité :  - Gestion des droits d’accès aux données sécurisées.  - Gestion  des  droits  pour  certains  documents  uniquement  accessible  à  certaines  personnes  (fonctions, statuts, etc.).  - Impossibilité de pénétrer l’intranet depuis l’extérieur.   

B. Contenu du site   

Le contenu doit être conséquent et pertinent, proche des collaborateurs :  - Vie de l'entreprise.  - Services.   - Le site doit permettre de régler en quelques clics depuis son poste de travail des démarches  administratives internes.  - Il doit véhiculer les dimensions culturelle et stratégique de l’entreprise.   

Aspect du site :   

-

Design et contenu soigné (image de l’entreprise).  Nombre de pages de premier niveau faible.  Protocoles et procédures. 

 

L’arborescence du site peut contenir les éléments suivants :   

-

Page d’accueil qui présentera les thèmes principaux.  Protocoles et procédures.  Informations ponctuelles.  Formation et évolution professionnelle.  Qualité.  Vigilance.  Hygiène et sécurité.  Agenda.  Recrutement.  Annuaires.  Formulaires  en  ligne  (réservation  de  salles  de  réunion,  planning  des  gardes  et  astreintes,  ordres de mission, recrutement interne, etc.).  Moteur de recherche interne.   

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Partie 6 : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences      CAS N°11 : GPEC 1      Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH, service GPEC.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Comprendre les enjeux de la GPEC.  - Mesurer son importance.  - Utiliser  les  techniques  et  outils  qui  permettent  un  équilibre  qualitatif  et  quantitatif  des  emplois  et  des  compétences dans l’entreprise.    Vous  - Interviewez le responsable de la GPEC (ANNEXE 1) et faites des recherches sur Internet (ANNEXE 2).  - Utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).       Missions :       Monsieur O., responsable du service, vous confie plusieurs missions :    1. Quels sont les enjeux et les objectifs de la GEPC ?    2. Quels sont les deux types de déséquilibre que l’on peut constater au niveau des effectifs. Quels sont les  moyens pour y remédier ? Quels sont les avantages et les inconvénients de la flexibilité interne et de la  flexibilité externe ?    3. Vous  disposez  du  document  « A  quoi  sert  un  référentiel  métier ? »  (ANNEXE  3).  Monsieur  O.  vous  demande  de  définir  les  termes  suivants :  activité,  appellation  du  métier,  capacité,  certification,  compétence,  conditions  particulières  d’exercice  du  métier,  définition  générale  du  métier,  domaines  d’activités, emploi, famille d’activités, métier, nomenclature des métiers, parcours professionnel, profil  d’accès au métier, positionnement, qualification, référentiel des métiers, savoir‐faire, savoirs, tendance  d’évolution, validation.     

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ANNEXE 1    INTERVIEW DE MONSIEUR O.    Comment une entreprise peut elle évaluer sa GPEC?    Il faut procéder à un diagnostic, c’est à dire repérer les différents aspects de la GPEC dans l’entreprise et faire un  état des lieux.  Grâce à ce travail, on estime le niveau d’avancement de l’entreprise. L’analyse d’écart permet d’évaluer l’ampleur  du chantier à mener. L’entreprise peut savoir si elle est prête à négocier un accord GPEC.    La première étape est centrée sur la politique de l’entreprise.   Nous nous intéressons à l’évolution de l’entreprise, aux positions de la direction sur la GPEC et ses enjeux. Une  entreprise  qui  maitrise  sa  croissance  n’aura  pas  le  même  positionnement  en  matière  de  compétences,  qu’une  entreprise en stabilisation d’effectif ou encore en régression.  Il faut se demander si la politique RH de l’entreprise est clairement affichée ou non, quelles sont les orientations  définies en matière de formation, d’évolution de carrière, gestion seniors…  La clarification de la politique de l’entreprise pose les questions suivantes : comment est structurée la GRH ? Les  acteurs et les missions RH sont ils bien définis ?  Puis,  on  entre  dans  les  outils  eux  même,  y  a  t‐il  des  outils  d’analyse  des  effectifs ?  Y   a  t‐il  une  logique  prévisionnelle des effectifs ?  Ensuite, on déroule le processus normal de la vie de l’entreprise: fait‐on appel à différentes formes de contrats de  travail,  à  des  prestataires  externes ?  On  analyse  notamment  les  définitions  de  postes  et  le  processus  d’intégration.    La deuxième étape concerne le développement des individus dans l’entreprise.  Nous  regardons  s’il  existe  des  référentiels  de  compétence  et  ce  que  recouvrent  les  outils  de  gestion  des  compétences, bases de données ou logiciels.  On cherche à comprendre la politique développée en matière de formation et les outils d’accompagnement des  compétences.  Enfin, la dimension « mobilité » est essentielle : la mobilité est elle organisée ? Comment est‐elle mise en œuvre ?  Etc.    La troisième étape concerne l’évaluation des individus.   On s’intéresse aux outils évaluations et aux techniques de détection actuelle ou évolutives des compétences des  individus. Puis, on se penche sur les outils de reconnaissances de collaborateurs. Par exemple, comment valorise t  on  l’évolution de l’individu par le biais de la classification et de la rémunération ?  Je tiens à préciser qu’au cours du diagnostic, deux aspects sont essentiels : la communication interne autour de  ces dispositifs et le rôle des acteurs.    Quels sont vos conseils auprès des différents acteurs de la GPEC ?  -

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Le décideur : il doit définir les enjeux et mettre à disposition les moyens  Le Chef de projet RH, c’est le pilote du projet. Il est indispensable, quelle que soit la taille de l’entreprise.  Le  manager,  il  est  indispensable  au  montage  du  dispositif.  Ensuite,  il  doit  l’animer,  le  faire  vivre  au  quotidien alors que, bien souvent, il considère que la GRH ne fait pas partie de son métier. Sa mobilisation  est la clé de la réussite.  Le  consultant,  il  doit  savoir  mettre  des  moyens  à  disposition  des  managers  pour  réagir  vite  à  des  situations diverses.  Le  collaborateur, c’est l’acteur directement concerné. Il a à la fois l’envie et la crainte de la progression. Il  est  souvent  bloqué  par  la  perception  qu’il  a  du  système.  Il  considère   que  c’est  l’entreprise  qui  décide,  alors  qu’il  a  la  possibilité  de  pousser  cette  dynamique  de  GPEC  à  son  niveau.  Il  doit  être  moteur  et  dépasser ses freins (psychologiques, méconnaissance des dispositifs, sous estimation de ses capacités…)  Les  Institutions  Représentatives  du  Personnel.  La  loi  leur  donne  un  rôle  majeur.   L’entreprise  doit  aller  dans  ce  sens,  dans  une  logique  constructive.  Je  pense  qu’il  faut   intégrer  les  IRP   dans  les  groupes  de  travail GPEC, tout en gardant la main sur le projet. 

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Quel est votre projet en ce moment ?    Depuis  un  an,  nous  avons  créé  au  niveau  du  groupe  un  référentiel  de  compétences  unique  pour  tout  l'encadrement,  également  employé  par  les  collaborateurs.  Il  répertorie  les  différents  métiers  :  techniques,  commerciaux, etc. En France, tout manager peut s'appuyer sur des descriptifs de postes très précis auxquels sont  associés des compétences ainsi qu'un niveau de compétences. En particulier, l'outil s'avère précieux pour gérer  les entretiens d'évaluation des collaborateurs, qui interviennent en milieu et en fin d'année. La discussion sur les  critères  et  les  niveaux  de  compétences  requis  pour le  poste  apparaît  beaucoup  plus  objective.  Le  potentiel  des  collaborateurs  et  leurs  possibilités  d'évolution  dans  l'entreprise  paraissent  mieux  perçues.  Ceux‐ci  se  sont  autoévalués en ligne avant l'entretien. Ils ont pu visualiser la liste de leurs compétences ainsi que leur niveau de  maîtrise : à développer, maîtrise, maîtrise exceptionnelle.      

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ANNEXE 2    EXTRAIT SITE INTERNET  http://www.anact.fr/   

 

 

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ANNEXE 3    A QUOI SERT UN REFERENTIEL METIER ?      

BESOINS

OBJECTIFS

COMMENT UTILISER LES DONNEES ?

INFORMER

Communiquer ou connaître un métier…

• se situer dans le contenu d’un métier

Dans chaque fiche – métier : - 1 définition générale - 1 accès simple par famille (création, production…) - 1 résumé des activités, capacités, connaissances majeures nécessaires à l’exercice du métier

• accéder à un métier • valoriser un métier ou des savoirs – faire… RECRUTER

PROFESSIONNALISER

Recruter un salarié

• cerner le profil à recruter

Intégrer un jeune…

• visualiser les capacités recherchées

Former les salariés

• visualiser les compétences à acquérir ou à développer

ou les nouveaux embauchés

• définir les axes de formation collectifs et individuels • monter des parcours de formation adaptés

DEVELOPPER / ADAPTER

Prévoir les évolutions des métiers

Anticiper les actions d’accompagnement et de formation

• visualiser les grandes évolutions et/ou les impacts sur les métiers en interne • déterminer les actions prioritaires d’accompagnement des changements (formation, mobilité, recrutement…) • accompagner la gestion des mobilités internes ou externes

EVALUER /CERTIFIER

Valider les capacités maîtrisées sur un métier

• (se) situer dans un métier • valider les compétences acquises • évoluer dans son métier

Avec la cartographie des métiers : - identifier les libellés de métiers approchant la fonction à pourvoir Avec les fiches métiers : - avoir une meilleure vision de la réalité du métier en matière d’activités majeures - mieux cerner le profil à recruter grâce aux capacités et connaissances exigées par le métier - approfondir la fiche – métier (la détailler) en l’adaptant au contexte de l’entreprise - positionner le salarié par rapport au référentiel métier et analyser avec lui les écarts de capacités de connaissances maîtrisées … - déterminer les axes de progrès ou de développement des compétences - bâtir le plan de formation adapté et le parcours de professionnalisation (pluriannuel)

Avec la cartographie des métiers : - observer les conséquences des évolutions constatées (marchés, technologiques réglementaires, sociales, juridiques…) sur quels métiers Avec les fiches métiers : - repérer les changements en matière d’activités, sur les capacités requises et les connaissances à maîtriser - identifier les accompagnements à mettre en place en matière de formation et / ou de mobilité - identifier les durées de formation pour passer d’un métier à un autre (passerelles = capacités communes et celles à acquérir) Avec les fiches métiers : - identifier les capacités et connaissances requises, les affiner pour situer celles maîtrisées - identifier les écarts à combler par la formation Avec les outils existants : - valider les acquis professionnels - accéder à une certification

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CAS N°11 : GPEC 1  CORRIGE      1. Quels sont les enjeux et les objectifs de la GPEC ?    Les enjeux de la GPEC sont :    - Développer une visibilité de l’impact des évolutions économiques, technologiques et démographiques  sur les métiers et les compétences.    - Entrer  dans  une  logique  de  dialogue  social  et  de  consensus  sur  une  gestion  préventive  des  compétences et des mobilités nécessaires.    - Articuler les différents outils de mobilité et de formation (GPEC, VAE, DIF, entretiens…).    - Prendre en compte les effets du vieillissement de la population.      Les objectifs de la GPEC sont :     - Une anticipation de l'adaptation des compétences aux emplois.    - Une maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques.    - Une  synthèse  entre  facteurs  de  compétitivité,  organisation  qualifiante  et  développement  des  compétences des salariés.    - Une sauvegarde de l'employabilité de chacun.    - Une  gestion des carrières adaptée.    - Une réduction des risques et des conflits liés aux déséquilibres.    - Une meilleure sélection et programmation des actions d'ajustement nécessaire.     

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2. Quels sont les deux types de déséquilibre que l’on peut constater au niveau des effectifs. Quels sont les  moyens pour y remédier ? Quels sont les avantages et les inconvénients de la flexibilité interne et de la  flexibilité externe ?     

 

   

   

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3. Vous  disposez  du  document  « A  quoi  sert  un  référentiel  métier ? »  (ANNEXE  3).  Monsieur  O.  vous  demande  de  définir  les  termes  suivants :  activité,  appellation  du  métier,  capacité,  certification,  compétence,  conditions  particulières  d’exercice  du  métier,  définition  générale  du  métier,  domaines  d’activités, emploi, famille d’activités, métier, nomenclature des métiers, parcours professionnel, profil  d’accès au métier, positionnement, qualification, référentiel des métiers, savoir‐faire, savoirs, tendance  d’évolution, validation.    Activité 

L’activité qualifie le contenu des travaux réalisés dans le métier.  Elle se différencie de la responsabilité qui ne renseigne pas directement sur ce qui est réellement réalisé.  Une activité est une opération ou une action qui consomme du temps.  Elle s’accomplit à un moment donné (temps/espace).  Un métier comprend ou peut être décrit par 5 à 10 activités.  Regroupées, elles permettent de reconnaître le métier d’un seul coup d’œil.  Elles sont formulées avec des noms communs exprimant l’action menée (« ce qui est fait ») : exemples :  saisie de données comptables, encaissement de chèques, etc…afin d’éviter toute confusion avec les  capacités, (formulées par « être capable de.. »). 

Appellation   du métier 

Appellation la plus proche et la plus significative du métier. Correspond à celle qu’on utilise dans la  recherche de candidats sur le marché du travail. 

Capacité 

Ensemble de savoir‐faire, mobilisant des savoirs et mettant en œuvre des  comportements professionnels.  Une capacité doit toujours pouvoir être mesurable et susceptible d’apprentissage.  Il y aura lieu à distinguer les capacités qui sont spécifiques, c’est à dire cœur, constitutives du métier, même  si elles peuvent être requises dans d’autres métiers, des capacités générales qui restent périphériques et  dont la maîtrise n’est pas un référent indispensable d’appartenance au métier. 

Certification 

Attestation, matérialisée par un document, des résultats de la validation par une instance ayant une  légitimité sociale. 

Compétence 

Combinaison de capacités mises en œuvre par un individu pour atteindre ses objectifs professionnels dans  un contexte donné. 

Ensemble des contraintes à prendre en compte dans l’exercice du métier :  Conditions  particulières d’exercice   ‐        Itinérant ou fixe  du métier   ‐        Manutention  ‐        Horaires spécifiques  ‐        Environnement physique de travail  ‐        Utilisation de produits avec protection particulière  ‐        Tenue professionnelle  ‐        Rythmes et cycles de travail 

Définition générale   du métier  

Résumé synthétique en une phrase de ce qui caractérise le métier. 

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Domaine d’activités 

Ensemble d’activités qui concourent à une même mission.  Ces  champs d’activités, ayant une finalité précise, permettent de regrouper des métiers dans le cadre d’une  famille professionnelle.  Le domaine d’activités « Conception » rassemble des métiers comme styliste, designer, etc…  Le domaine d’activités « R&D » comprend des métiers comme laborantin ‐ coloriste, chercheur en fibres  textiles, etc…  Ces deux  domaines d’activités font partie de la même famille « Création ».    

Emploi 

Fonction ou emploi regroupent des activités et des compétences, dont le niveau est défini par une  organisation de travail et dépend du profil de la personne qui l’occupe, ainsi que de la performance attendue  par l’entreprise : niveau plus fin d’observation et plus contextualisé que le métier. 

Famille d’activités 

Segmentation permettant de regrouper des métiers dont la proximité des capacités est la plus large et  permet, à moyen et long terme, une mobilité plus aisée dans cette famille que dans une autre. 

Métier  

Ensemble cohérent d’activités réalisées par un individu.  On considérera que des salariés, occupant deux emplois différents, sont dans un même métier lorsque, à  niveau de compétences égales, ils peuvent passer d’un emploi à l’autre, et dans les deux sens, dans un délai  de plus ou moins un an. Exemple : le métier secrétaire comprend les emplois de secrétaire de direction, de  secrétaire commerciale, secrétaire juridique… 

Nomenclature des  métiers  Parcours professionnel 

Liste ordonnée des métiers, sous forme d’arborescence : familles – domaines d’activités – métier.  Identification et illustration d’itinéraires, de parcours professionnalisants en vue de développer les  compétences d’un salarié dans un métier et / ou ouvrir vers une évolution professionnelle. Pour un même  métier, il peut y avoir plusieurs parcours possibles. 

Profil d’accès au métier  Profil de recrutement caractérisé par les formations initiales, connaissances et/ou expériences pré‐requises,  permettant d’accéder au métier par voie de recrutement externe ou interne. 

Positionnement 

Bilan, étapes d’évaluation permettant de déterminer dans quelle mesure les compétences requises par un  métier sont réellement acquises. 

Qualification 

Ensemble de capacités ou ressources nécessaires à l’exercice d’un métier, ou occuper une fonction rattachée  à ce métier, dans une ou plusieurs professions. 

Référentiel   des métiers 

Recensement ordonné des métiers par famille d’activités comportant une description plus ou moins  succincte des caractéristiques de chacun d’entre eux en fonction de différentes rubriques (activités,  capacités, etc…). 

Savoir‐faire 

Habileté professionnelle produisant un résultat observable dans une situation de travail donné. Il est  exprimé en termes de « être capable de.. ». 

Savoirs 

Connaissances théoriques et pratiques pouvant être requis par une situation professionnelle ou acquis par  une personne, par formation et / ou expérience, sanctionnés ou non par un diplôme. 

Tendances d’évolution 

Variable de l'environnement qui impactera (en terme de modification, suppression  ou création de nouvelles  activités), dans un certain délai, les activités du métier (exemple : l'internationalisation de la réglementation,  le développement de nouveaux marchés, l'augmentation de la productivité...)  Les facteurs d’évolution sont en général de natures technique et technologique, économique, marchés ‐  produits, juridique et réglementaire, sociologique. 

Validation 

Identification et vérification par un tiers et au regard d’une référence, des capacités acquises par un individu.

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CAS N°12 : GPEC 2      Vous venez d’obtenir le DEESARH et vous intégrez l’entreprise X S.A. au poste d’assistant(e) RH, service GPEC.    Pour mener à bien les différentes missions qui vous seront confiées, vous voulez tout d’abord :  - Comprendre les enjeux de la GPEC.  - Mesurer son importance.  - Utiliser  les  techniques  et  outils  qui  permettent  un  équilibre  qualitatif  et  quantitatif  des  emplois  et  des  compétences dans l’entreprise.    Vous :  - Interviewez le responsable de la GPEC (ANNEXE 1).  - Utilisez vos connaissances et des outils (Boîte à outils).      Missions :       Monsieur O., responsable du service, vous confie plusieurs missions :    1. Pour permettre à Monsieur O. de préparer le plan de développement des compétences des formateurs  e‐learning,  vous  créez  un  tableau  de  bord  des  compétences  de  l’équipe  de  formateur  recensant  les  compétences et les niveaux requis pour chacune d’elles (ANNEXE 2).    2. Analysez les pyramides des âges qui figurent dans le document joint en ANNEXE 3. Quelle est la forme  de la pyramide des âges de X. S.A. ? Quelles sont les actions que vous devrez entreprendre ?    3. La stratégie de X S.A. nécessite d’importants investissements dans la R&D pour assurer la pérennité et  le développement de l’entreprise. Ce programme va s’accompagner d’une restructuration des emplois.  Monsieur O. vous demande d’effectuer une projection des emplois sur les trois années à venir (ANNEXE  4) pour le siège social situé à Paris. Comment l’entreprise va‐t‐elle sélectionner les salariés qui seront  promus ? Quelles actions correctives pouvez‐vous proposer ?         

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ANNEXE 1    INTERVIEW DE MONSIEUR O.    Quels sont les nouveaux défis en matière de gestion des parcours professionnels ?  Tout  naturellement,  notre  entreprise  attend  engagement,  fidélité  et  performance  de  la  part  de  ses  collaborateurs. Pour garantir sa pérennité, elle doit également anticiper les ressources dont elle aura besoin, en «  quantité» et en « qualité ». Ces axiomes ne sont pas vraiment nouveaux. En revanche, la manière d'atteindre ces  objectifs l'est puisqu'elle repose en grande partie sur la définition d'une stratégie en ressources humaines qui se  doit  de  prendre  en  compte  les  récentes  évolutions,  qu'elles  soient  techniques,  juridiques,  organisationnelles  et  sociales.    La gestion des parcours professionnels est devenue le levier incontournable capable de concilier les intérêts de X  SA et les attentes des salariés, de plus en plus soucieux de prendre en charge leur devenir professionnel.    Une gestion des parcours professionnels réaliste et pertinente est incontestablement devenue un atout pour une  structure,  tant  pour  son  image  que  pour  son  efficacité.  Mettre  en  œuvre  une  gestion  des  carrières  révèle  une  capacité à anticiper et préparer les évolutions à venir, une volonté de valoriser le capital humain, une aptitude à  gérer les emplois et les compétences, une envie de répondre aux motivations d'aujourd'hui.    Le retour sur expérience des démarches déjà mises en œuvre sera incontestablement un atout pour ceux qui sont  ou seront en charge de cette mission.     Quels  sont  les  outils  de  gestion  des  parcours  professionnels  qui  permettent  de  répondre  aux  problématiques  d'effectif dans la fonction publique ?     Plusieurs  outils  existent  en  la  matière,  qu'ils  soient  quantitatifs  ou  qualitatifs.  Une  première  étude  quantitative  permet  d'identifier  les  besoins  et  les  risques  à  venir  en  matière  de  gestion  des  ressources  et  des  compétences  requises, au regard de la stratégie d'établissement.    A  ce  titre,  des  tableaux  de  bord  sur  les  flux  de  personnel,  les  évolutions  des  effectifs  par  âge,  par  emploi,  par  niveaux de qualification... permettent d'identifier les risques ou carences potentiels.    Des outils, davantage centrés sur les métiers, tels que les descriptions d'emplois, les référentiels compétences...  offre une vision de l'impact que peut avoir la stratégie globale sur les métiers, leurs contenus et les compétences  associées qui vont émerger, se transformer, voire disparaître.    Il appartient à ce stade aux équipes de la fonction ressources humaines, en collaboration avec toutes les strates  managériales,  de  mettre  en  phase  des  dispositifs  adéquats  et  adaptés  permettant  d'acquérir  ces  nouvelles  compétences,  de  gérer  les  potentiels  et  les  repositionnements  professionnels  :  bourse  de  l'emploi,  bilan  de  compétence,  plan  de  formation,  périodes  de  professionnalisation,  tutorat,  assessment  centers,  stages  internes,  immersions externes, détachements...    Les  outils  ne  manquent  pas,  le  niveau  de  professionnalisation  des  acteurs  de  la  fonction  ressources  humaines  s'est largement développé. Le facteur clé de succès repose principalement sur la capacité à sélectionner les bons  outils en fonction des spécificités et des particularités de la structure.       Quelles sont les conditions de réussite d'une gestion des carrières efficace, quel est le rôle des DRH ?     Une gestion des parcours professionnels réussie repose en premier lieu sur la volonté de toute l'équipe dirigeante  d'accompagner  leurs  collaborateurs  dans  les  nombreux  changements  à  venir  d'une  part,  et,  d'autre  part,  de  faciliter les évolutions internes, voire externes quand l'entreprise ne peut plus répondre aux besoins des agents.       

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La Direction des Ressources Humaines, fonction légitime dans ce domaine, ne peut seule relever ce défi. Il lui faut  l'implication  de  tout  le  management,  car  une  fois  la  stratégie  de  mobilité  affichée,  le  niveau  d'attente  sera  tel  qu'une implication, ainsi qu'une maîtrise par toutes les strates d'encadrement des outils et méthodes adoptés est  indispensable.    La  gestion  des  parcours  professionnels  à  l'initiative  de  X  SA,  qui  s'inscrit  dans  une  démarche  de  gestion  des  emplois  et  des  compétences,  sous  réserve  qu'elle  ait  été  bien  construite,  bien  communiquée,  et  bien  accompagnée (formation et suivi des managers et des R.H.) rencontre généralement peu d'obstacles puisqu'elle  est par définition pensée et maîtrisée...    Il  n'en  est  pas  toujours  de  même  lorsque  l'initiative  en  revient  à  l'agent  qui,  tout  naturellement,  au  vu  des  différents outils mis à sa disposition, exprime un souhait d'évolution. Considérant qu'il n'est pas toujours possible  de  répondre  favorablement  à  toutes  les  demandes,  comment  les  gérer,  éviter  les  frustrations  et  incompréhensions qui peuvent naître ?    Pour qu'une gestion des parcours professionnels soit efficace, elle doit être basée sur un certain nombre de pré  requis,  à  savoir,  notamment,  une  vision  claire  de  l'avenir,  une  bonne  connaissance  de  l'organisation  et  des  métiers, une communication claire et transparente, une implication « réelle et sérieuse » des professionnels R.H.  et des managers. Elle nécessite également la mise en place d'outils et méthodes sélectionnés pour répondre à la  diversité des besoins exprimés par les agents.     

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ANNEXE 2    EXTRAIT DU REPERTOIRE DES COMPETENCES REQUISES POUR UN FORMATEUR EN E‐LEARNING.    Domaine : contexte local et global   

  Domaine : contexte du dispositif   

 

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Domaine : Relations individuelles   

   

   

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ANNEXE 3    LES DIFFERENTES FORMES DE LA PYRAMIDE DES AGES     

 

      Tableau des effectifs par âge de X SA France      populations féminine et masculine

X SA Femmes Hommes

Moins de 21 ans  21‐25 ans   26‐30 ans   36‐40 ans   41‐45 ans   46‐50 ans   51‐55 ans   56 ans ou plus   Ensemble      

35 45 42 62 63 64 65 45 421

 

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38 47 48 59 65 64 63 47 435

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ANNEXE 4    Pour les trois années à venir on prévoit (N+3) :   - 45 départs à la retraite (5 pour les cadres, 15 pour les PI, 20 parmi les EQ et 10 parmi les ENQ)  - Un taux de démission de 5 % par an.  - Une  politique  de  promotion  interne  (50  ENQ  deviendront  des  EQ,  10  EQ  intègreront  les  PI  et  5  PI  deviendront cadres)  - Besoins  (25 cadres, 45 PI, 70 EQ, 90 ENQ)    Répartition par âge (N) Siège social X SA Paris    Tranche d’âge Inférieur à 25 ans 25 – 35 ans 36 – 55 ans + de 55 ans

Cadres 0 4 9 7

PI 1 9 15 15

EQ 5 38 40 17

ENQ 20 55 50 25

   

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CAS N°12 : GPEC 2  CORRIGE      1. Pour permettre à Monsieur O. de préparer le plan de développement des compétences des formateurs  e‐learning,  vous  créez  un  tableau  de  bord  des  compétences  de  l’équipe  de  formateur  recensant  les  compétences et les niveaux requis pour chacune d’elles (ANNEXE 2).    NB. Faire la même chose pour chaque domaine.   

Maîtrise requise

A,3,3

A,3,2

A,3,1

A,2,3

A,2,2

A,2,1

A,1,3

FOAD

A,1,2

A,1,1

Domaine 1 : Contexte local et global

Membres de l'équipe W. Z. R. M. Y. Total niveau 1 (aucun savoir faire) Total niveau 2 (compétence assistée) Total niveau 3 (autonomie sit. courantes) Total niveau 4 (autonomie sit. except.) Total niveau 5 (expertise) Nbre de membres de l'équipe 0 Niveau requis Nombre de personnes n'atteignant pas le niveau requis Nombre de personnes au niveau requis

4

4

3

3

4

4

3

0

0

0

0

0

0

0

3

3

0

Priorités définies Manager xxx Priorités définies Manager yyy Priorités définies Manager zzz Priorités définies au niveau Entreprise

   

 

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2. Analysez les pyramides des âges qui figurent dans le document joint en ANNEXE 3. Quelle est la forme  de la pyramide des âges de X. S.A. ? Quelles sont les actions que vous devrez entreprendre ?    Le champignon  La moyenne d’âge du personnel est de 45 ans. Le personnel est constitué majoritairement de salariés proches de  la retraite. Il faut penser à recruter de jeunes salariés, les former, développer le tutorat et favoriser les départs  anticipés des plus âgés.  La toupie  La  moyenne  d’âge  est  de  35  ans.  Il  n’y  a  pas  assez  de  jeunes  et  de  salariés  expérimentés.  Il  faut  recruter  des  jeunes diplômés et former les collaborateurs afin qu’ils puissent évoluer vers de postes à responsabilité.  La poire   La  moyenne  d’âge  est  de  moins  de  30  ans.  C’est  souvent  le  cas  dans  de  jeunes  entreprises.  Le  personnel  est  enthousiaste mais peu expérimenté et il peut y avoir des erreurs dues à l’inexpérience. Il faut recruter des experts  et des seniors.  La pelote de laine   L’entreprise  est  composée  essentiellement  de  salariés  proches  de  la  retraite  et  de  jeunes.  Il  peut  y  avoir  une  guerre des générations. Il faudrait recruter majoritairement des salariés âgés de 35 ans à 40 ans et favoriser le  départ des seniors.  Le cylindre  C’est la pyramide idéale. Elle est caractérisée par une bonne répartition des âges.       Pyramide des âges X S.A. France 

  X S.A. a une pyramide des âges en forme de champignon.    Monsieur O. devra mettre en place une politique de gestion de départs qui encourage le départ des seniors. Cette  politique devra avoir des conditions incitatives (primes, aide à la création d’entreprise, outplacement, etc.).  Recruter  les  jeunes  s’avère  également  important.  Il  faut  les  convaincre  que  leur  avenir  est  dans  l’organisation.  D’où une bonne visibilité du plan de la carrière. Ces jeunes pourront être formés grâce au tutorat exercé par des  salariés plus âgés.         

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3. La stratégie de X S.A. nécessite d’importants investissements dans la R&D pour assurer la pérennité et  le développement de l’entreprise. Ce programme va s’accompagner d’une restructuration des emplois.  Monsieur O. vous demande d’effectuer une projection des emplois sur les trois années à venir (ANNEXE  4) pour le siège social situé à Paris. Comment l’entreprise va‐t‐elle sélectionner les salariés qui seront  promus ? Quelles actions correctives pouvez‐vous proposer ?          Tranche d’âge 

Cadres 

PI 

EQ 

ENQ    

Inférieur à 25  ans 

0 

25 – 35 ans  36 – 55 ans  + de 55 ans 

4  9  7 

  

1 

5 

9  15  15  20 

Départ retraite  5  Démission  1 

20 

38  40  17  40

15  2 

55  50  25  100

20  5 

150 

26  106  114  64  310 

10  7,5 soit 8 

Total N+3 

14 

23

75

132 

244 

Promotion 

5 

5

40

‐50 

Total N+3 

19 

28

115

82 

244 

Besoin N+3    Différentiel 

25    ‐6 

45

70

‐17

+45

90    ‐8 

230     

  On peut constater :  - Que les effectifs diminuent de 14 collaborateurs.  - Que les effectifs sont déficitaires pour 3 catégories : 6 cadres, 17 PI et 8 ENQ.  - Que les effectifs sont excédentaires dans 1 catégorie : 45 EQ.    Comment l’entreprise va‐t‐elle sélectionner les salariés qui seront promus ?    Elle utilisera les entretiens annuels pour détecter les meilleurs potentiels et construira un plan de formation qui  permettra aux salariés promus d’atteindre leurs nouveaux objectifs.    Quelles autres actions correctives pouvez‐vous proposer ?    Il faut :  - Ralentir la promotion des ENQ vers les EQ en veillant au maintien d’un bon climat social.  - Favoriser les promotions des EQ vers les PI en mettant en place un plan de formation centré sur cette  catégorie.  - Recruter des PI et des cadres dans la tranche d’âge 25 – 35 ans.  - Favoriser  les  départs  des  EQ  en  évitant  les  licenciements :  mobilité  interne,  travail  à  temps  partiel,  aides à la création d’entreprise.          © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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BOÎTE A OUTILS : CONNAISSANCE DES METIERS DES RH ET DROIT DU TRAVAIL      1. Les outils abordés dans les études de cas :    - Créer une fiche de poste  - Rédiger un contrat de travail      2. Les outils du thème non abordés dans les études de cas :    - Rédiger un règlement intérieur  - Rédiger une clause (de non concurrence, de dédit formation, de mobilité, etc.)      3. Quelques modèles d’outils : 

     

 

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CREER UNE FICHE DESCRIPTIVE DE POSTE    NB. Cette fiche peut être différemment formalisée en fonction des entreprises. 

    Recto (principales indications)   

Société Fiche de description de poste  Avant de formaliser penser à utiliser le langage de la culture de l’entreprise    Intitulé du poste :  Statut :  Cadre, TAM, employé, ouvrier  Organigramme et/ou rattachement :   Liens hiérarchiques et fonctionnels  Missions :  En deux ou trois phrases, la raison d’être de la fonction (Utiliser des verbes d’action : animer, développer,  créer, installer, réaliser, gérer…)  Activités / tâches :  Enumérer les tâches/activités principales ou occasionnelles ainsi que les spécificités du poste    Compétences / Connaissances :  Savoir (diplômes, formations)  Savoir faire (expérience dans le domaine, compétences spécifiques, langues…)  Savoir être (qualités pour le poste) 

  Verso (éventuellement) 

  Conditions de travail :  Générales, spécifiques, contraintes  - Moyens matériels, humains et financiers  - Horaires de travail (nuit, décalés…)  - Lieux  - Conditions particulières (déplacements…)  - Temps de travail consacré à chaque activité (en %)  Autonomie :   Marge de manœuvre du poste sans aval de du supérieur hiérarchique.  Possibilités d’évolution du poste :  A n’indiquer que si l’entreprise peut faire évoluer le poste et/ou le salarié (sinon source de conflit et de  démotivation…)  Résultats attendus et/ou enjeux du poste : Préciser les indicateurs de résultats (X conflits, X CA, X temps, X pièces…)    Document mis à jour le :    Date et signature :  Cette partie figure au recto s’il n’y a pas de verso. 

   

 

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REDIGER UN CDD    Contrat de travail à durée déterminée pour remplacement d’un salarié temporairement absent   

Entre les soussignés :  …………………………,  représentant  la  société  …………………,  immatriculée  au  RCS  sous  le  numéro  .................située  à  ………………, en qualité de ……………………   

ou   

………………, entrepreneur individuel immatriculé(e) au RCS sous le numéro ………… dont le fonds de commerce est  situé à ……… ci‐après dénommé l’employeur,   et  ……………………, de nationalité ………………… immatriculé(e) à la Sécurité sociale sous le numéro ………… demeurant  …………………  ci‐après dénommé le salarié, Il a été arrêté et convenu ce qui suit :    

Préciser « française » ou, le cas échéant, mentionner, pour un étranger, sa nationalité et le numéro de son titre de  travail.   Si le salarié n’a jamais travaillé auparavant ou s’il était inscrit à la Sécurité sociale en tant qu’étudiant, l’inscription  doit être demandée par l’employeur par le biais de la Déclaration Unique d’Embauche (DUE).     Article 1 : Engagement   

Le  salarié  est  engagé  en  vue  d’assurer  le  remplacement  de  M.  ……………,  absent  en  raison  de  ………  et  habituellement employé dans la société en qualité de ………………………………  Préciser les fonctions et grade du salarié remplacé.   

Variante 1 : contrat avec un terme précis   

Ce contrat prend effet à compter du ………, à ……… heures. Il est conclu pour la durée suivante …………………………  sous réserve des résultats de la visite médicale d’embauche à passer le ……… ou dans un délai de ………    La date à faire figurer est la date de prise d’effet du contrat qui peut être différente de celle de la rédaction du  contrat. En jours, semaines ou mois. La durée maximale pour ce type de contrat est de 18 mois renouvellement  compris (24 mois si le contrat est exécuté à l’étranger).    

Variante 2 : contrat avec un terme imprécis    Ce  contrat  prend  effet  à  compter  du  ………,  à  ………  heures.  Il  est  conclu  pour  la  durée  minimale  suivante  ………………………… sous réserve des résultats de la visite médicale d’embauche à passer le ……… ou dans un délai de  ………    La date à faire figurer est la date de prise d’effet du contrat qui peut être différente de celle de la rédaction du  contrat.  Le  contrat  a  pour  terme  la  fin  de  l’absence  ou  la  réalisation  de  l’objet  pour  lequel  il  est  conclu.  Il  n’est  soumis à aucune durée maximale.     Si l’absence du salarié devait se prolonger au‐delà de la période minimale, la fin du contrat aurait pour objet le  retour du salarié remplacé.  Les  coordonnées  de  la  caisse  de  retraite  complémentaire  et  de  l’organisme  de  prévoyance  sont  les  suivantes  :  …………………    Article 2 : Fonctions et attributions    Le  salarié  est  engagé  en  qualité  de  ………………,  ………………………………  et  exercera  les  fonctions  de  ……………………………………………  Préciser ici le poste exact du salarié. S’il y a une convention collective applicable ajouter «au coefficient de … ».   © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

164 

Article 3 : Période d’essai   

Il est convenu entre les parties au contrat de travail une période d’essai de ……… au cours de laquelle chacune des  parties pourra rompre sans préavis ni indemnités et sans avoir à motiver sa décision.   

Précisez le nombre de jours, semaines ou mois retenu. Attention : à défaut de disposition conventionnelle plus  favorable  ou  de  l’usage  en  vigueur  dans  la  profession,  l’essai  ne  peut  excéder  la  durée  suivante  :  un  jour  par  semaine de contrat dans la limite de deux semaines pour tout CDD de six mois ou moins ; un mois pour tout CDD  de plus de six mois.   

En  cas  de  suspension  du  contrat  de  travail,  cette  période  d’essai  sera  prolongée  d’une  durée  égale  à  ladite  suspension.   

Article 4 : Lieu de travail   

Le salarié exercera ses fonctions dans les locaux situés à ………………………………   

Article 5 : Rémunération   

En contrepartie de son activité, le salarié percevra une rémunération mensuelle brute totale de ……… euros pour  une durée hebdomadaire de ……… heures.   

En cas de primes, avantages en nature, ajouter : « À cette rémunération s’ajoutent les primes suivantes : (préciser  modalités de calcul, conditions d’octroi) ».   Si le contrat est un contrat à temps partiel, insérer les clauses obligatoires pour les contrats à temps partiel : La  répartition  peut  être  hebdomadaire  :  par  exemple  «  tous  les  jours  de  …  heures  à  …  heures  »  ou  «  lundi  :  de  …  heures à … heures/mardi de … heures à … heures ».   Elle  peut  aussi  être  mensuelle  avec  répartition  hebdomadaire  inégale  (2  semaines  à  temps  plein,  le  reste  en  inactivité par exemple).    

Article 6 : Frais professionnels   

Les frais professionnels du salarié engagés dans l’exercice de ses fonctions lui seront remboursés sur présentation  des justificatifs. Les notes de frais devront être contresignées par l’employeur.   

Article 7 : Congés payés    Le salarié bénéficiera de ……… jours de congés payés par an. Les dates de congés seront arrêtées par l’employeur.   

Il faut consulter la convention collective applicable ; la loi impose un minimum de 2,5 jours ouvrables par mois à  défaut de dispositions conventionnelles plus favorables.   

S’il n’a pu prendre ses congés payés, le salarié bénéficiera d’une indemnité compensatrice de congés payés à la  fin de son contrat.   

Article 8 : Droits collectifs   

Le présent contrat est soumis à la convention collective ……………… applicable à l’entreprise.    Article 9 : Fin du contrat   

Au terme de son contrat, le salarié percevra une indemnité de fin de contrat aux conditions légales en vigueur qui  lui sera versée en même temps que son salaire.   

Fait en double exemplaire   À………………, le ………  Signature à faire précéder de la mention manuscrite « lu et approuvé »  L’employeur..............................Le salarié.      © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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REDIGER UN CDI   

ENTRE   La Société………… dont le siège social est situé…………, représentée par M………… en sa qualité   de…………   Ci‐après désignée la « Société »,   d’une part.   ET M………… demeurant…………   d’autre part.   Il a été convenu ce qui suit.    

ART. 1 Engagement    

La  Société…………  engage  M…………  en  qualité  de…………  à  compter  du…………  Cet  engagement  est  conclu  sous  réserve d’une période d’essai de………… de travail effectif, au cours de laquelle il pourra prendre fin à la volonté de  l’une  ou  l’autre  des  parties  à  tout  moment,  sans  préavis  ni  indemnité  [ou  dans  les  conditions  prévues  par  la  convention collective].    

La période d’essai s’entend de travail effectif, toute suspension de l’exécution du contrat, quel qu’en soit le motif  entraînera une prolongation de la période d’essai d’une durée équivalente à celle de la suspension.    

ART. 2 Fonctions    

M…………  est  engagé  en  qualité  de…………,  qualification…………  au  coefficient…………  M…………  exercera  ses  fonctions  sous  l’autorité  et  selon  les  directives  du  responsable…………  auquel  il  rendra  compte  de  son  activité.  Dans le cadre de ses fonctions et sans que cette liste soit limitative M………… sera chargé de :   – …………    

ART. 3 Rémunération   

M…………  percevra  une  rémunération  mensuelle  brute  de…………  euros,  correspondant  à  la  durée  collective  du  travail en vigueur au sein de l’entreprise.   

ART. 4 Lieu de travail   

Le lieu de travail de M………… est actuellement fixé à…………   Tout changement éventuel du lieu de travail mis en œuvre pour les nécessités de l’entreprise ne constituera pas  une  modification  du  présent  contrat  dès  lors  qu’il  interviendra  dans  un  rayon  de…………  km  par  rapport  à  sa  localisation actuelle.    

ART. 5 Durée du contrat    

Le présent contrat est conclu pour une durée indéterminée. Il prendra fin, hormis un cas de faute grave, lourde  ou de cas de force majeure en respectant le préavis conventionnel [ou un préavis réciproque de…………].   

ART. 6 Dispositions diverses    

Pour information :  La  convention  collective  actuellement  appliquée  au  sein  de  l’entreprise  est  celle…………  (dans  ses  dispositions  étendues [agréées]).   Les frais engagés dans l’exercice des fonctions sont, sur justificatifs, pris en charge ou remboursés aux conditions  et selon les modalités en vigueur au sein de la société.    

Le  personnel  de  la  société  bénéficie,  en  ce  qui  concerne  la  protection  sociale  complémentaire  d’un  régime  de  retraite  complémentaire  (et  supplémentaire)  conclu  auprès  de…………  et  d’un  régime  de  prévoyance  dont  la  gestion et confiée à………… Un descriptif des prestations actuellement accordées a été remis à M…………   S’agissant des congés payés, ceux‐ci sont accordés conformément aux dispositions légales (et conventionnelles).     Fait à…………, le…………   En double exemplaire     © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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BOÎTE A OUTILS : LE RECRUTEMENT ET LA REMUNERATION        1. Les outils abordés dans les études de cas :    - Créer une grille de sélection de CV et d’évaluation du candidat  - Rédiger une lettre de refus de candidature  - Rédiger une promesse d’embauche  - Rédiger une annonce d’offre d’emploi  - Créer un guide d’entretien d’embauche  - Créer la procédure d’intégration d’un nouvel embauché  - Créer une pyramide des rémunérations  - Evaluer la masse salariale  - Créer un bulletin de paie      2. Les outils du thème non abordés dans les études de cas :    - Définir un poste à pourvoir  - Connaître les contraintes d’un système de rémunération  - Maîtriser la gestion informatique de la paie  - Analyser les besoins en recrutement  - Mettre en place une classification des salaires      3. Quelques modèles d’outils :     

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REDIGER UNE ANNONCE D’OFFRE D’EMPLOI 

  L'annonce  doit  attirer  l'attention  des  postulants  sans  survendre  le  poste  et  ne  pas  multiplier  les  barrages  aux  candidatures.     La longueur du message est limitée par la surface de l'annonce, compte tenu des contraintes de la mise en pages  des supports.    L'entreprise peut choisir une annonce anonyme ou non. Dans le premier cas, le recrutement est conservé secret  tant que la recherche n'est pas proche de son aboutissement. En revanche, une société bénéficiant d'une image  sociale avantageuse aura toujours intérêt à faire passer des annonces en clair.    En règle générale, le texte d'une annonce aborde les points suivants  - présentation succincte de l'entreprise : taille, implantation, domaine d'activité ;  - présentation du poste ;  - critères de sélection, en particulier formation et expérience ;   - précisions spécifiques à apporter dans le curriculum vitae ;  - indication du contact à établir.*      *  Certaines  entreprises  ou  cabinets  de  recrutement  décident,  généralement  pour  des  raisons  de  rapidité,  de  demander  aux  candidats  de  les  contacter  par  téléphone  dans  un  premier  temps.  Cette  modalité  permet  aux  postulants de compléter leur information sur l'entreprise et le poste offert et autorise une première sélection très  rapide.         

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SELECTIONNER LES QUESTIONS DE L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE    Questions pour révéler l’intégrité / l’honnêteté / la loyauté   Parlez‐moi d’une occasion où votre intégrité a été mise à l’épreuve. Comment vous en êtes‐vous  sorti ?    Avez‐vous déjà dû vous excuser d’avoir mal agi ?    Si vous voyez un collègue agir de façon malhonnête,  le diriez‐vous à votre patron ? Que feriez‐vous ?   Questions pour révéler la personnalité / le tempérament / la convivialité   Comment décririez‐vous votre personnalité ?    Si je téléphone aux gens qui vous recommandent, que me diront‐ils sur vous ?    Dans quel genre d’environnement aimez‐vous travailler ?    Avec quels types de personnes préférez‐vous ne pas travailler ?    Quelles sortes de responsabilités désirez‐vous éviter dans votre prochain emploi ?    Donnez‐moi deux ou trois exemples de tâches que vous n’aimez pas particulièrement accomplir. Comment  réussissez‐vous à rester motivé pour les accomplir quand même ?    En tant que membre d’une équipe, comment vous comportez‐vous ?    Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles raisons ?    Quel est celui de vos emplois qui vous a apporté le plus de frustrations et pourquoi ?    Que croyez‐vous devoir faire pour votre employeur ?    Qu’est‐ce que votre employeur doit faire pour vous ?   Questions pour révéler les erreurs passées   Parlez‐moi d’un objectif que vous n’avez pas atteint dans votre dernier emploi et expliquez‐moi pourquoi.    Quand avez‐vous été critiqué pour la dernière fois ? Comment avez‐vous réagi ?    Qu’avez‐vous appris de vos erreurs ?    Parlez‐moi d’une situation où vous avez dû soudainement changer de cap.   Questions pour révéler la créativité / l’esprit créatif / l’aptitude à trouver des solutions   Qu’avez‐vous fait de novateur ?    Si vous pouviez faire quelque chose pour changer le monde, qu’est‐ce que ce serait ?    Quelle est la décision la plus difficile que vous ayez eu à prendre ? Comment en êtes‐vous arrivé à cette  décision ?    Décrivez‐moi des situations où vous avez dû travailler sous pression et respecter des échéances.   Autres questions pertinentes   De quelle réalisation professionnelle êtes‐vous le plus fier ?    Quelle est la chose la plus intéressante que vous ayez faite ces trois dernières années ?   À quoi mesurez‐vous votre propre réussite ?    Quels sont vos objectifs professionnels à court et long termes ?    Pourquoi devrions‐nous vous engager ?    Quelles  responsabilités  voulez‐vous  prendre,  et  quels  résultats  obtiendriez‐vous  si  on  vous  confiait  ce  poste ?    Que vous attendez‐vous à trouver dans notre organisation ?    Y a‐t‐il quelque chose que vous voulez me dire à votre sujet et dont nous n’ayons pas encore discuté ?    Désirez‐vous me poser des questions ? 

   

 

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EXEMPLES DE QUESTIONS A PROSCRIRE LORS D’UN ENTRETIEN DE SELECTION D’UN CANDIDAT   

On  ne  peut  pas  tout  demander  aux  candidats.  Bien  que  non  exhaustive,  la  liste  qui  suit  contient  plusieurs  questions  à  éviter. Il faut écarter toutes questions pouvant se révéler discriminatoires afin de ne pas contrevenir à l’article L. 1221‐6 du  Code du travail (*).  

Race/origine   Ne pas demander :   Pouvez‐vous fournir une photo de vous‐même ?   Quel est votre lieu de naissance ?   À quel endroit avez‐vous déjà demeuré ?  Demander plutôt :   Pouvez‐vous travailler en France (*) ?   Possédez‐vous les permis de travail nécessaires pour travailler en France (*) ?   

Age  Peu de questions sont acceptables à cet égard. Si la loi prévoit un âge minimum dans l'établissement de travail,  alors la question sur l'âge est permise.  Ne pas demander :   Quelle est votre date de naissance ?   Pouvez‐vous fournir un certificat de naissance ?   Quel est votre numéro d’assurance maladie ?   Quel est votre numéro de permis de conduire ?    Grossesse  Ne pas demander :   Avez‐vous l’intention d’avoir des enfants ?   Êtes‐vous enceinte ?  Demander plutôt :   Êtes‐vous disponible pour travailler durant la période…? (lorsque immédiatement requis pour l’emploi)   

État civil  Ne pas demander :   Quel est votre nom de famille à la naissance ?   Êtes‐vous marié(e) ?   Êtes‐vous divorcé(e) ?   Êtes‐vous célibataire ?   Avez‐vous des personnes à votre charge ?   Avez‐vous un lien de parenté avec une personne déjà employée ici ?  Demander plutôt :   Seriez‐vous disposé(e) à voyager dans le cadre de vos fonctions ?   Acceptez‐vous d’être transféré(e) dans une autre localité ?   

Langue  Vérifier plutôt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour l’emploi.  Ne pas demander :   Quelle est votre langue maternelle ?  Vérifier plutôt la connaissance de la langue (ou des langues) requise(s) pour l’emploi.   

Handicap  Ne pas demander :   Percevez‐vous une prestation de compensation du handicap  (*) ?   Avez‐vous déjà subi des traitements médicaux ? Avez‐vous été hospitalisé plusieurs fois ?  Demander plutôt :   Des questions relatives à l’accomplissement physique d’un travail.    (*) Ndlr, adaptations en fonction de la législation et du contexte français.  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Passe‐temps  Ne pas demander :   Quelles sont vos activités en dehors du travail ?   Qui sont vos amis ?  Demander plutôt:   Pratiquez‐vous des activités extraprofessionnelles liées à l’emploi postulé ?    Antécédents judiciaires  Ne pas demander :   Avez‐vous un ou des antécédents judiciaires pour lesquels vous n’avez pas obtenu de réhabilitation ?*  *Cette  question  est  particulièrement  délicate.  Elle  peut  être  posée  lorsque  la  fonction  exige  objectivement  l’absence  d’antécédents  spécifiques.  Mais  elle  ne  peut  être  posée  que  pour  les  antécédents  spécifiques  à  l'emploi.    Religion  Ne pas demander :   Quelle religion pratiquez‐vous ? (sauf si le caractère religieux de l'employeur le justifie)  Demander plutôt :    Accepteriez‐vous de faire du temps supplémentaire ?   Êtes‐vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine ?     

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UTILISER LES METHODES DE SELECTION D’UN CANDIDAT    Diverses méthodes sont disponibles pour aider à la sélection des candidats. Elles peuvent être employées seules  ou en combinaison. Ces méthodes :  - ne constituent que des aides à la décision permettant de réduire le champ de la subjectivité  qui existe dans toute procédure d'embauche ;  - doivent être définies, mises en couvre, exploitées par des spécialistes, si possible en groupe  de façon à limiter encore le poids des interprétations personnelles ;  - débouchent, au mieux, sur des classements ordinaux des aptitudes des postulants (du type : X  plus apte au travail de groupe que Y, et plus que Z).    a) L’analyse graphologique  Elle est considérée (surtout en France) comme une information dans le processus de sélection. Mise en œuvre par  des  spécialistes  possédant  une  longue  expérience,  elle  pourrait  permettre  de  déterminer  quels  sont  les  traits  dominants  d'une  personnalité.  Elle  est  souvent  contestée  et  tend  à  disparaître  de  l'outillage  de  sélection  des  groupes internationaux.    b) La mise en œuvre des tests  Les  tests  peuvent  être  définis  comme  des  épreuves  permettant  une  description  quantifiée  des  aptitudes  des  individus, par référence à des individus placés dans une même situation. L'épreuve est standardisée, étalonnée et  validée  par  un  grand  nombre  d'expériences.  L'utilisation  des  tests  se  fonde  sur  le  postulat  suivant  :  tout  ce  qui  existe est quantifiable et donc mesurable.    c) La discussion de groupe  Cette méthode est souvent utilisée comme moyen de sélection préliminaire.   Elle prend plusieurs formes :  - discussions centrées sur la fonction et l'entreprise qui visent à communiquer des informations  aux candidats tout en permettant d'étudier leur comportement ;  - discussions  centrées  sur  un  sujet  totalement  étranger  à  la  fonction  qui  visent  à  étudier  les  traits  de  la  personnalité  des  candidats  tels  que  les  capacités  de  leadership,  la  réflexion,  l’extraversion.  Les  discussions  de  groupe  doivent  être  animées  par  des  chargés  de  recrutement  spécialement  formés  à  cette  technique : ils doivent amener le groupe à échanger sans intervenir personnellement et doivent être à même de  mémoriser les réactions des candidats.   Cette  méthode  implique  donc  de  recevoir  des  groupes  d'une  dizaine  de  candidats  et  demande  la  présence  de  plusieurs animateurs.     d) L’entretien de recrutement   Cette méthode est certainement la plus utilisée en recrutement : elle est aussi la plus controversée. En fait, sous  le même vocable, se cachent des pratiques très diverses, depuis la discussion à bâtons rompus avec un membre  de la hiérarchie jusqu'au dialogue bien préparé conduit par un spécialiste. En effet, l'interview peut être :  - fortement  structurée  :  il  s'agit  d'une  liste  de  questions  précises  posées  au  candidat.  Cette  formule  facilite la comparaison entre postulants, mais elle est souvent vécue comme un interrogatoire policier  ;  - semi‐structurée  :  discussion  qui  donne  beaucoup  de  latitude  au  candidat  pour  s'exprimer  sur  des  sujets précis, déterminés à l'avance, portant sur l'expérience passée, la formation, etc. C'est la forme  la  plus  utilisée  car  elle  permet  au  candidat  de  mettre  en  valeur  ses  aptitudes  pour  le  poste  et  ses  motivations ;  - totalement libre : le candidat est invité à s'exprimer en toute liberté sur les sujets qui lui paraissent  importants.    e) La méthode de simulation (assessment center – test in basket)  Elle consiste à mettre les postulants en situation la plus proche de la réalité afin de constater leur réaction face  aux  événements  qu'ils  auront  à  maîtriser.  Cette  technique,  plus  largement  utilisée  outre‐Atlantique,  est  généralement  mise  en  œuvre  pour  la  sélection  des  cadres  et  surtout  pour  les  recrutements  faisant  suite  à  des  candidatures internes.    © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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CONNAITRE LES CONTRAINTES D’UN SYSTEME DE REMUNERATION 

   

 

 

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CREER UN BULLETIN DE PAIE  http://www.travail‐solidarite.gouv.fr    Mentions obligatoires :   L’employeur (nom, adresse, numéro d’immatriculation, code APE, numéro Siret…) ;    Le salarié (nom, emploi occupé, position dans la classification de la convention collective) ;    L’URSSAF ou la MSA (Mutualité sociale agricole) auprès de laquelle les cotisations sont versées ;    La convention collective applicable.    Figurent également :   Les  éléments  composant  la  rémunération  brute,  à  savoir  le  nombre  d’heures  de  travail,  la  quantité  d’heures payées au taux normal et celles majorées (pour heures supplémentaires ou travail de nuit par  exemple) en mentionnant le ou les taux appliqués, les accessoires du salaire soumis à cotisations (prime  d’ancienneté, de bilan, pourboires, indemnité de précarité, etc.) ;    La nature et le volume du forfait pour les salariés dont la rémunération est déterminée sur la base d’un  forfait hebdomadaire ou mensuel en heures, d’un forfait annuel en heures ou en jours ;    Les prélèvements sociaux et fiscaux : CRDS, CSG, cotisations salariales ;    Les sommes non soumises à cotisations (remboursement de frais professionnel) ;    Le montant de la somme effectivement versée au salarié (« le net à payer ») ;    La date du paiement du net à payer ;    Eventuellement, les dates de congés payés compris dans la période de paie et le montant de l’indemnité  correspondante ;    Le montant de la prise en charge des frais de transport publics ou des frais de transports personnels (les  dispositions du code du travail sanctionnant l’absence d’une mention obligatoire du bulletin de paie  ne  sont applicables, au titre de l’absence de cette mention, qu’à compter du 1er avril 2009).    Le  bulletin  de  paie  doit  également,  le  cas  échéant,  faire  apparaître  sur  une  ligne  distincte,  le  montant  de  la  réduction de cotisations salariales sur les heures supplémentaires ou complémentaires effectuées par le salarié,  venant en déduction des retenues opérées au titre des cotisations salariales.    Autre mention obligatoire : celle relative à la conservation, par le salarié, du bulletin de paie et ce, sans limitation  de durée. Cette formulation peut être libellée comme suit : « pour vous aider à faire valoir vos droits, conservez  ce bulletin de paie sans limitation de durée ». L’employeur doit, quant à lui, conserver les bulletins pendant un  délai de 5 ans à compter de leur émission.     A défaut de précision conventionnelle contraire, les salariés sont informés du nombre d’heures de repos  compensateur  de  remplacement  et  de  contrepartie  obligatoire  en  repos  portés  à  leur  crédit  par  un  document annexé au bulletin de paie. Dès que ce nombre atteint 7 heures, ce document comporte une  mention  notifiant  l’ouverture  du  droit  à  repos  et  l’obligation  de  le  prendre  dans  un  délai  maximum  de  deux mois après son ouverture.    Lorsque des salariés d’un atelier, d’un service ou d’une équipe ne travaillent pas selon le même horaire  collectif de travail affiché, un document mensuel, dont le double est annexé au bulletin de paie, est établi  pour chaque salarié.     Mentions interdites  Aucune mention relative à l’exercice du droit de grève et à l’activité de représentation des salariés ne doit figurer  sur le bulletin de paie :   Le non‐paiement des heures de grève est traduit par l’intitulé « absence non rémunérée » ;    Les heures de délégation sont incluses dans le temps de travail normal.   

Remise du bulletin de paie  Un bulletin de paie doit être remis au salarié à l’occasion de chaque versement de rémunération. A l’occasion de  cette  remise,  l’employeur  ne  peut  exiger  aucune  formalité  de  signature  ou  d’émargement  autre  que  celle  établissant que la somme reçue correspond bien au montant net figurant sur ce bulletin.  La remise du bulletin de paie au salarié peut être effectuée en main propre ou par voie postale. Avec l’accord du  salarié  concerné,  cette  remise  peut  également  être  effectuée  sous  forme  électronique,  dans  des  conditions  de  nature à garantir l’intégrité des données.    © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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MAITRISER LA GESTION INFORMATIQUE DE LA PAIE    A. Bien choisir le mode de gestion de paie :    1. Faire le point sur sa situation et identifier ses besoins   Identifier les fonctionnalités nécessaires à une gestion simplifiée et optimale en déterminant :    Le nombre de bulletins à éditer.    Le nombre de personnes destinées à utiliser le logiciel et leurs compétences.    Les  caractéristiques  du  matériel  informatique :  capacité  technique  des  ordinateurs  (mémoire  vive,  processeur, etc.), système d’exploitation (Windows, Linux, Mac Os, etc.), logiciels déjà présents et besoins  de compatibilité (avec un logiciel de comptabilité, par exemple).     2. Connaître les différents outils de gestion de la paie    a. Le logiciel de paie (prix de 1500 à 2500 euros + mises à jour)  Achat d’un logiciel à installer sur un ou plusieurs ordinateurs.  Avec le logiciel, il faut acheter les mises à jour et des modules de formation et d'assistance pour les utilisateurs.   Un logiciel de paye vous permet d'établir en interne une paie complète :    Fiches de paie.   Les déclarations obligatoires.   L'état des charges, les congés payés, etc.   Les  données  sont  saisies  chaque  mois  de  manière  autonome  et  les  bulletins  ou  les  déclarations  sont  imprimés.  Certains prestataires proposent une assistance par téléphone ou de visu, si des questions sont posées.    b. Gestion de paie en ASP (prix de 300 à 800 euros / an + 3 à 6 euros par bulletin)    La  gestion  de  paie  en  ASP  (Application  Service  Provider)  permet,  via  une  connexion  Internet,  d'accéder  aux  données de chaque employé et d'effectuer les opérations de saisie.  Le prestataire traite les données et le client édite lui‐même les fiches de paie (et autres documents).  La maintenance et l'adaptation à la législation relative à la paie sont entièrement réalisées par le prestataire ASP.    c. Prestataire externe (20 euros le bulletin de paie)    Solution recommandée pour les entreprises de moins de 25 salariés  Il assure la gestion de la paie avec les données transmises par le client chaque mois.    Tableau comparatif des solutions    Avec Logiciel 

Principe 

ASP Via Internet 

Vous effectuez la paie sur une  interface internet. Vous n'avez pas  Vous effectuez la paie à l'aide  besoin d'acheter un logiciel. Vous  d'un logiciel que vous achetez. payez un abonnement + un coût par  bulletin de paie et par déclaration  (Urssaff et autres). 

Besoin d'une  C'est préférable. Vous pouvez  personne en  Oui. Indispensable. Vous êtes  bénéficier d'une assistance auprès  charge de la  en autonomie totale.  du prestataire (facturée).  paie ?   

Avantages 

Autonomie totale.  Peut revenir moins  cher si vous avez plus  de 25‐50 salariés et  que vous avez une 

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 

Prix : le coût par bulletin est  très faible.  Conseil et assistance : vous  êtes tenu au courant des  dernières règles, économies 

Externalisé  Vous ne faites rien : vous  sous traitez à une société  spécialisée ou un expert  comptable. 

Non. Vous n'avez rien à  faire !   

Simplicité  Sécurité : la paie  n'a pas d'erreur. 

175 

personne en interne  pour s'en charger. 

de charges etc. 



Besoin d'une personne formée  Inconvénients  en interne, voire deux (en cas  d'arrêt maladie, vacances..). 



Prix 

Coût du logiciel +  formation + mises à  jour + coût interne de  saisie.   





Besoin d'une personne en  interne (pas besoin d'un  expert de la paie, même si  c'est mieux).  Si vous utilisez souvent  l'assistance (car situations  compliquées à gérer), cela  peut vous revenir cher.   Abonnement mensuel + 3 à  6€ par bulletin +  paramétrage + assistance  juridique + Coût déclarations  obligatoires + coût interne  de saisie. 

Coût devient élevé si vous  avez un grand nombre de  salariés. 



15 à 30€ par  bulletin  + coût  éventuel pour  certaines  déclarations.   

    3. Identifier les acteurs du marché et leurs produits (qualité, mises à jour, SAV…)    Liste des principaux prestataires :   CIEL PAYE ‐ Gestion complète de tout type de paye : du calcul des bulletins à la déclaration annuelle des  données sociales. Principaux distributeurs : CIEL    SAGE  ‐  Paie,  gestion  administrative  et  gestion  des  ressources  humaines  pour  PME/PMI  de  tout  secteur  d'activité. Principaux distributeurs : SAGE FRANCE)    EBP    ‐  Solution  de  4  logiciels  (comptabilité,  paie,  gestion  commerciale,  immobilisations)  pour  gérer  l'entreprise. Principaux distributeurs : EBP INFORMATIQUE    CEGID    ‐  ERP  prêt  à  l'emploi,  dédié  aux  très  petites  entreprises  et  PME‐PMI.  Principaux  distributeurs  :  CEGID    

 

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METTRE EN PLACE UNE CLASSIFICATION DES SALAIRES    La  classification  consiste  à  évaluer  et  regrouper  les  fonctions  de  l'entreprise  en  groupes  de  même  niveau  de  responsabilité ou d'importance.   L'échelle des salaires (ou la structure salariale) qui résulte de l'évaluation et de la classification des fonctions a un  impact  direct  sur  la  politique  de  motivation  et  de  gestion  des  ressources  humaines.  Selon  les  orientations  retenues,  la  politique  de  rémunération  de  l'entreprise  mettra  plus  ou  moins  l'accent  sur  le  respect  de  l'équité  interne des salaires ou sur la prise en compte du marché des rémunérations.    La grille des salaires est une échelle qui permet de mesurer le salaire le plus bas et le salaire le plus haut pour un  poste de travail donné selon le nombre d’années d’expérience.  D’autres critères peuvent être pris en compte :  - Le lieu de travail.  - Les compétences supplémentaires.  - Le volume de main d’œuvre disponible, etc.    I. Méthodes de classification    Le classement des salariés se définit à partir des critères suivants :  - Contenu de l’activité.  - Autonomie et initiative.  - Technicité.  - Formation et/ou expérience.    La fiche descriptive de poste peut être un bon outil pour évaluer le niveau du salarié mais elle doit être  complétée par un bilan de compétences :   

     

   

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II. Obligations légales    Les conventions collectives fixent les minimaux conventionnels et la valeur du point (coefficient hiérarchique) qui  permettent de déterminer les salaires bruts minimaux par catégorie.  Dans  le  champ  conventionnel,  le  droit  fait  obligation  aux  partenaires  de  négocier  annuellement  sur  les  salaires  dans le but de faire évoluer les grilles salariales pour :  - Valoriser les professions.  - Reconnaître les compétences.  - Favoriser le déroulement des carrières notamment par la formation professionnelle.    Exemple de grille de classification :   

 

 

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EXEMPLE DE LETTRE DE NOTIFICATION DE CLASSEMENT   

 

 

 

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BOÎTE A OUTILS : L’EVALUATION DU PERSONNEL ET LA FORMATION      1. Les outils abordés dans les études de cas :    - Comparer des méthodes d’évaluation (auto‐évaluation, 360°, assessment center).  - Maîtriser l’entretien d’évaluation.  - Créer une fiche préparatoire à l’entretien d’évaluation.  - Créer une fiche d’entretien d’évaluation.  - Créer un questionnaire d’enquête.  - Rédiger une fiche de besoins individuels et collectifs en formation.  - Sélectionner un organisme de formation.  - Mettre en place un suivi budgétaire des formations.  - Créer un modèle d’inscription à une formation.  - Rédiger un questionnaire post formation.  - Elaborer un plan de formation.      2. Les outils du thème non abordés dans les études de cas :    - Maîtriser l’entretien professionnel.  - Maîtriser les éléments du cahier des charges d’un plan de formation.  - Demander la prise en charge d’un plan de formation par la Fafiec.  - Connaître les formations à l’initiative du salarié.  - Maîtriser l’utilisation des contrats de professionnalisation.  - Etablir un planning de réalisation des actions de formation.  - Déterminer les frais de formation (frais pédagogiques et frais annexes).  - Rédiger une convocation à une formation, une feuille de présence, une attestation de formation.      3. Quelques modèles d’outils :       

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METTRE EN PLACE UN ENTRETIEN D’EVALUATION      1. Objectifs de l’entretien  - Faire le point périodiquement.  - Mettre à jour la fonction.  - Préparer l’évolution.  - Rectifier ce qui ne fonctionne pas.  - Favoriser la communication.  - Améliorer les rapports professionnels.  - Echanger des idées.  - S’enrichir.    2. Préparation de l’entretien  - S’assurer d’être totalement disponible et choisir un lieu où il ne sera pas dérangé.  - Consulter  les  documents  nécessaires  à  l’évaluation :  compte‐rendu  de  l’année  précédente,  fiche  d’évaluation (si elle existe), description de la fonction, résultats de l’entreprise et formations suivies par  les salariés.     3. Déroulement de l’entretien :    Les C+ de la communication :   - Comprendre.  - Coopérer.  - Considérer.  - Concéder.    C'est‐à‐dire :  - Prendre le temps d’écouter.  - Créer de bonnes conditions pour que le salarié s’exprime.  - Accepter le point de vue proposé par le salarié sans nécessairement le partager.  - Valoriser les résultats et les progrès.  - Terminer l’entretien sur une marque de confiance motivante pour le salarié.  - Eviter  certaines  erreurs :  intervenir  à  tout  moment,  interroger  (au  sens  d’enquêter),  faire  pression,  se  laisser déranger, se focaliser uniquement sur les résultats et les problèmes.    4. Conditions de réussite  L’évaluation doit :  - Etre étayée par les faits de l’année écoulée (faits importants, chronologiquement).  - Etre quantitative (objectifs chiffrés).  - Etre qualitative (mesure de l’évolution).  - Orienter les objectifs de l’année à venir (points forts à valoriser, points faibles à améliorer).       

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MAITRISER L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL 

 

 

 

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CONNAITRE LES INDICATEURS D’UNE ACTION DE FORMATION 

  Coût total de la formation    Heures formation/Heures travaillées    Heures CIF/Heures de formation totales    Nombre stagiaires/effectif pour les types de formation suivants :  A l’initiative de l’entreprise (plan de formation, actions ponctuelles)  A l’initiative du salarié (CIF, DIF)    Durée moyenne d’un stage par type de formation    Temps de formation/effectif par type de formation    Coût de l’heure de formation par type de formation      Ces indicateurs peuvent être calculés par  statut, par âge, par sexe, etc. Chaque entreprise choisit ceux qui sont  les plus significatifs pour elle.      CONNAITRE LES CRITERES DE CHOIX D’UN ORGANISME DE FORMATION 

  L’organisme  - L’effectif.  - Le degré de spécialisation sur le thème à traiter.  - L’expérience dans le domaine concerné.  - Les références de l’organisme sur le même type d’action.  - Les compétences administratives.  - La qualité d’écoute du consultant et sa capacité de conseil.    Les formateurs  - Nombre de formateurs.  - Les CV des intervenants et qualification.  - Compétences dans le domaine d’intervention.  - La possibilité de choisir les formateurs.    L’offre   - La bonne compréhension du cahier des charges.  - La précision de la proposition et sa qualité.  - La cohérence entre l’offre et la demande.  - La présence de suggestions et remarques par rapport au cahier des charges.  - La qualité des moyens pédagogiques mis en œuvre.  - La présence et la qualité des supports de cours.  - Le prix. 

   

 

 

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REDIGER UN QUESTIONNAIRE DE PRESELECTION D’UN PRESTATAIRE EN FORMATION 

    Raison sociale :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Adresse :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Téléphone : . . . . . . . . . . . . . . . . . . Télécopie : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Adresse électronique : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Date de création :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Chiffre d’affaires annuel :. . . . . . . . . .en formation :. . . . . . . . . . .en conseil :  Effectif total permanent : . . . . . dont administratifs :. . . . . dont consultants :  Nombre de formateurs :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Appartenance à un réseau d’organismes : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Tarif d’intervention pour des actions courtes (inférieures à 5 jours) : . . . . . .  Tarif d’intervention pour des actions d’une durée comprise entre 5 et 15 jours :  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Tarif d’intervention pour des actions d’une durée comprise entre 15 et 45 jours :  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Tarif d’intervention pour des actions d’une durée supérieure à 45 jours :  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Moyens pédagogiques :  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Locaux de formation :  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Modalités de restauration des stagiaires en formation :  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Certification ou qualification   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  Références (entreprise, nom du contact et numéro de téléphone) :  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .      Qualité du signataire : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

     

 

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ELABORER UN PLAN DE FORMATION 

 

 

   

 

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MAITRISER LES ELEMENTS DU CAHIER DES CHARGES D’UN PLAN DE FORMATION      Ce document permet de recenser toutes les données nécessaires au montage du plan de formation et aux actions  envisagées    L’entreprise et le contexte de la formation  - Nom de l'entreprise.  - Activité.  - Problématique métier.  - Les raisons de la mise en œuvre de la formation : nouvelle réglementation, concurrence accrue, tournant  stratégique de l'entreprise, etc.    Les attentes  - Les objectifs visés.  - La description des futures activités des formés.  - Les domaines de formation liés à ces objectifs.  - La population concernée.  - Les souhaits en ce qui concerne la constitution des groupes.  - La prise en compte des recommandations du demandeur sur les contenus de formation.  - Les contraintes éventuelles de déroulement.  - Le calendrier, date de début, date de fin.  - La date butoir de retour de la proposition.  - Les compétences pédagogiques disponibles pour monter et animer la formation.    Le budget  - Le budget prévisionnel.    Mise en œuvre  - Les modalités de sélection des formateurs.  - Les modalités de suivi et d’évaluation.  - Les modalités de communication entre le prestataire et l’entreprise.       

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CONNAITRE LES FORMATIONS A L’INITIATIVE DU SALARIE 

  Le CIF 

  Les salariés ont la possibilité, dans le cadre du congé individuel de formation (CIF), de s’absenter de l’entreprise  pour suivre une formation.   Le CIF a pour objet de permettre à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle de suivre, à son initiative et à  titre individuel, des actions de formation, indépendamment de sa participation aux stages compris dans le plan de  formation de l’entreprise dans laquelle il exerce son activité (C. trav. Art. L. 931‐1).   Le périmètre de ces actions de formations est très étendu puisque le CIF couvre 5 types de formation : Actions  d’adaptation et de développement des compétences, actions de promotion, les actions de prévention, les actions  d’acquisition ou d’entretien des connaissances, les actions de bilan de compétences.      C’est un droit ouvert à tous les salariés, c’est‐à‐dire les travailleurs liés à leur employeur par un contrat de travail,  quelles  que  soient  la  nature  ou  les  caractéristiques  de  leur  contrat :  contrat  à  durée  indéterminée,  contrat  à  durée déterminée, temps partiel, intérim, etc.   La nature juridique de l’entreprise (SA, SARL, coopérative, mutuelle, association, etc.) et le secteur d’activité n’ont  aucune incidence sur le droit reconnu à chaque salarié de bénéficier d’un CIF. Cependant, les agents de l’Etat et  des collectivités locales relèvent d’une réglementation particulière que nous ne traiterons pas ici.     A. LES OBLIGATIONS DU SALARIE    1. Ancienneté   Le salarié pour pouvoir déposer une demande de CIF auprès de son employeur doit justifier d’une  ancienneté en qualité de salarié de 24 mois consécutifs ou non, qu’elle qu’ait été la nature des  contrats de travail successifs, dont 12 mois dans l’entreprise.   Dans  les  entreprises  artisanales  de  moins  de  10  salariés,  les  travailleurs  doivent  justifier  d’une  ancienneté  en  qualité  de  salarié  d’au  moins  36  mois  consécutifs  ou  non  et  de  12  mois  dans  l’entreprise    Par contre, la condition d’ancienneté n’est pas exigée pour les salariés qui ont changés d’emploi à  la  suite  d’un  licenciement  économique  et  qui  n’ont  pas  suivi  un  stage  de  formation  entre  le  moment de leur licenciement et le moment de leur réemploi.   Les périodes de maladie, maternité, congés divers n’interrompent pas  le cours de l’ancienneté.   Pour les CIF sous CDD, le salarié doit justifier d’une ancienneté de 24 mois en qualité de salarié au cours des cinq  dernières années dont quatre mois consécutifs ou sous CDD au cours des douze derniers mois.  Les  intérimaires  doivent  avoir  réalisé  1600h  dans  le  travail  temporaire  au  cours  des  18  derniers  mois  et  600  h  dans la même entreprise d’intérim.     2. Le respect du délai de franchise entre deux CIF  Il existe un délai de franchise entre deux stages de formations demandés par le salarié : durée exprimée  en mois est égale au 12ème de la durée, exprimée en heures, du congé de formation précédemment  suivi     Délai de franchise (en mois) = Durée du précédent congé de formation (h)/12  Exemple de calcul : Lorsqu’un salarié a bénéficié d’un CIF de 168 heures, il ne peut pas demander un autre  CIF avant 1 an et deux mois (168/12= 14 mois).    3. La demande écrite du salarié   120 jours avant le début du stage si ce dernier à une durée supérieure ou égale à 6 mois et s’effectuer  en une seule fois ;   60  jours  avant  le  début  du  stage  s’il  a  une  durée  inférieur  à  6  mois  ou  s’il  s’effectue  en  plusieurs  périodes ou à temps partiel ou s’il a pour objet le passage ou la préparation à un examen.    Le document écrit adressé à l’employeur  doit contenir les précisions suivantes :   La date de début de stage ou de l’enseignement ;   La désignation du stage   La durée du stage   Le nom de l’organisme de formation qui en est responsable  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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

Lorsque  le  congé  est  demandé  dans  le  but  de  passer  un  examen,  le  document  doit  mentionner  l’intitulé et la date de l’examen concerné. Un certificat d’inscription à l’examen doit être joint    4. Le suivi de la formation  Pendant toute la durée du stage de formation, le salarié est tenu :   de respecter le règlement intérieur de l’organisme de formation   de  remettre  à  l’entreprise,  à  la  fin  de  chaque  mois  et  au  moment  de  la  reprise  du  travail,  une  attestation de fréquentation effective de stage  (C. trav. Art. R. 931‐4).     B. LES OBLIGATIONS DE L’EMPLOYEUR    L’employeur  doit  faire  connaître  sa  réponse  à  l’intéressé  dans  les  30  jours  suivant  la  réception  de  la  demande  écrite  de  CIF  en  indiquant  soit  son  accord,  soit  les  motifs  de  rejet  ou  de  report  du  congé  formation.  Après  ces  30  jours,  si  aucune  réponse  n’est  donnée  au  salarié,  la  loi  considère  que  l’autorisation  d’absence  pour  le  CIF  est  acquise  de  plein  droit.  Le  CIF  étant  un  droit  reconnu  au  salarié,  le  silence  de  l’employeur  vaut  acceptation  et  cela  même  si  le  délai  de  franchise  n’a    pas  été  respecté  par  le  salarié  (Cass. Soc., 22 Janvier 1992)  En  revanche,  si  le  salarié  ne  respecte  pas  ses  obligations  pour  obtenir  un  CIF,  l’employeur  est  quand  même tenu de lui apporter une réponse dans les 30 jours (CA Aix‐en‐Provence, 9 Mai 1995).  L’employeur  doit  accepter  le  CIF  et  donc  autoriser  le  départ  du  salarié.  L’employeur  n’a  quune  faible  marge de manœuvre.   Pendant  ce  stage,  le  contrat  de  travail  n’est  pas  rompu,  certains  effets  sont  simplement  suspendus  temporairement.        1. Marges de manœuvre de l’employeur    L’employeur peut refuser légitimement le CIF dans deux cas :   si les conditions d’ouverture du droit au CIF ne sont pas réunies (ancienneté, délais de franchise  insuffisants et formation ne relevant pas de l’article L. 900‐2 ou dépassant la durée limite).   si  la  demande  n’a  pas  été  formulée  selon  la  procédure  prévue  (document  écrit    et  délai  de  prévenance)  Tout refus abusif de la part de l’employeur donne lieu à des dommages et intérêts pour le salarié.    L’employeur  a  cependant  un  droit  de  report  dans  deux  situations  précises  décrites  dans  le  code  de  travail :   report  pour  raisons  de  services :  Le  départ  en  CIF  aurait  des  conséquences  préjudiciables  à  la  production  et  à  la  marche  de  l’entreprise  (report  maximum  est  de  9  mois),  il  doit  faire  l’objet  d’une consultation du CE (sinon l’employeur commet un délai d’entrave). Ce motif de report doit  être  stipulé  dans  la  lettre  de  réponse  faite  à  l’employeur  et  ceci  dans  les  30  jours.  En  cas  de  différend, l’inspecteur du travail peut être saisi par l’une des parties pour arbitrer.    report  lié  aux  effectifs  simultanément  absents  au  titre  du  CIF :  Ce  report  a  pour  objectif  de  permettre à l’employeur de limiter le volume des absences au titre du DIF dans un établissement  ou une entreprise.   - Dans  un  établissement  de  plus  de  200  salariés,  on  peut  effectuer  un  report  de  CIF  quand pour une même période 2% des effectifs sont absents au titre du CIF.   - Dans  un  établissement  de  moins  de  200  salariés,  l’employeur  peut  reporter  le  CIF  d’un  salarié  si  le  nombre  d’heures  de  congé  individuel  de  formation  demandé  dépasse 2% du nombre total d’heures de travail effectuées dans l’année par tous les  salariés (pourcentage qui est cumulable sur quatre ans).  - Dans  une  entreprise  de  moins  de  10  salariés,  le  report  peut  se  faire  à  partir  du  moment où deux salariés serait absents au titre du CIF.  Quand  l’employeur  répond  négativement  et  de  façon  motivée  à  la  demande  de  CIF,  le  départ  en  formation du salarié est un acte d’indiscipline qui constitue une cause réelle et sérieuse de licenciement.      

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2. Obligations de financement    La prise en charge financière du CIF n’incombe pas à l’employeur mais à des organismes spécifiques. Trois types  d’organismes existent :   Les  Fongecif  (fonds  de  gestion  du  congé  individuel  de  formation)  qui  sont  compétents  pour  l’ensemble  des  salariés  sauf  pour  ceux  dont  les  entreprises  relèvent  des  deux  catégories  suivantes.     Les  Opca  (Organisme  paritaire  collecteurs  agréés)  qui  sont  les  partenaires  décidés  dans  les  accords de branche.   Ce  sont  eux  qui  prennent  en  charge  tout  ou  partie  du  coût  de  la  formation,  des  frais  de  transport  et  d’hébergement.  Les organismes paritaires du CIF sont financés par les entreprises :   à hauteur de 0,20 % de la masse salariale brute pour les entreprises de plus de dix salariés ;   Par contre, aucune contribution pour les entreprises de moins de dix salariés.    Chaque entreprise de plus de 10 salariés verse sa contribution à l’organisme paritaire compétent pour lui.  (C. trav. Art. L. 931‐9)  L’employeur  ne  prend  pas  en  charge  le  salaire  du  bénéficiaire  du  CIF  pendant  la  formation  mais  il  est  tout  de  même tenu de verser la rémunération due au titre du CIF. L’employeur n’en supporte pas la charge puisqu’il est  remboursé par l’organisme paritaire.  C’est simplement une avance.  Pour percevoir sa rémunération, le salarié  doit remettre une attestation de fréquentation effective de formation chaque mois comme nous l’avons vu plus  haut.    

   

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LE DIF 

  Dans le cadre du droit à la formation tout au long de la vie professionnelle, la loi du 4 mai 2004 a créé un nouveau  dispositif :  le  droit  individuel  à  la  formation  (DIF)  QUI  permettant  à  chaque  salarié  de  capitaliser  du  temps  de  formation, qu’il peut ensuite utiliser à sa propre initiative, mais avec l’accord de l’employeur.    Le  DIF  ne  constitue  pas  une  obligation  ni  pour  l’employeur  ni  pour  le  salarié  mais  tient  plus  de  la  négociation.  Aucune des deux parties ne peut obliger l’autre.     La  loi  impose  à  l’employeur  de  mettre  à  disposition  du  salarié  un  crédit  d’heures  pour  la  formation,  de  l’en  informer, de négocier avec lui et les partenaires sociaux des modalités de mise en œuvre de cette formation et de  la financer. Le salarié doit obtenir l’accord de son employeur lors de la négociation.    Les  actions  de  formation  exécutées  dans  le  cadre  du  DIF  se  déroulent  en  principe  hors  temps  de  travail  sauf  convention ou accord de branche ou d’entreprise pouvant prévoir qu’une partie seulement s’exerce pendant le  temps de travail.    A. Salariés concernés  Le  DIF  est  un  droit  ouvert  à  tout  salarié  titulaire  d’un  contrat  de  travail  (CDI  ou  CDD)  à  l’exclusion  des  apprentis et des bénéficiaires d’un contrat de professionnalisation.     B. Condition d’ancienneté  Pour  les  CDI,  l’ancienneté  requise  est  d’un  an,  pour  les  CDD,  l’ancienneté  requise  est  de  4  mois,  consécutifs ou non, au cours des 12 derniers mois.   Les  périodes  de  suspension  du  contrat  sont  prises  en  compte  puisque  l’accès  au  DIF  est  soumis  à  une  condition d’ancienneté et non de travail effectif. Un salarié revenant de congé maladie, congé maternité,  congé formation a cotisé pour ses droits au DIF.      C. Volume d’heure acquis  Le  crédit  d’heures  annuel  acquis  au  titre  du  DIF  est  légalement  fixé  à  20  heures.  Cependant,  une  convention  collective  ou  accord  de  branche  ou  d’entreprise  peut  prévoir  une  durée  supérieure  ou  des  modalités de mise en œuvres particulières à condition que le cumul des droits reste au moins égal à une  durée de 120 heures.  La loi permet donc d’envisager diverses solutions :   une  augmentation  du  crédit  annuel,  sans  augmentation  du  plafond  (ex :  30  heures/an  mais  plafond à 120 heures atteint au bout de 4 ans) ;   une augmentation du plafond ;   une augmentation du crédit annuel avec augmentation du plafond ;   des  majorations  progressives  en  vue  d’encourager  la  fidélisation  (10  heures  la  1er  année,  15  heures la 2ème,…) ;   des majorations relatives à certaines catégories de salariés…  Pour  les  salariés  à  temps  partiels,  la  proratisation  se  fait  en  fonction  de  la  durée  de  travail.  Le  plafond  reste de 120 heures mais la capitalisation se fait sur un nombre d’année supérieur à six.   Pour le salarié en CDD, la proratisation du droit au DIF s’effectue en fonction de la durée du contrat par  rapport à la période annuelle.       D. Utilisation du DIF  Le  DIF  ne  peut  être  utilisé  que  pour  le  suivi  d’une  action  de  formation  (actions  de  promotion  ou  d’acquisition ;  actions  d’entretien  ou  de  perfectionnement  des  connaissances ;  actions  de  qualification)  et, en cas de licenciement ou de démission, le salarié peut demander à l’utiliser pour des actions de bilan  de compétences ou de VAE.     E. L’information  Chaque salarié doit être informé annuellement par écrit du total des droits acquis au titre du DIF. Le choix  du support et la date de l’information sont laissés à l’entreprise.   © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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F. Le financement  Tous  les  coûts  de  formation  entrant  dans  le  cadre  du  DIF  sont  à  la  charge  de  l’entreprise.  En  cas  de  licenciement  ou  de  requalification  du  DIF  en  CIF  après  refus  par  l’employeur,  les  sommes  dues  par  l’entreprise sont plafonnées.    Les coûts relatifs au DIF comprennent :   les dépenses pédagogiques,   les frais de déplacement et frais annexes,   l’allocation  de  formation  (50%  de  sa  rémunération  nette  de  référence)  ou  le  maintien  de  la  rémunération selon que la formation se réalise en dehors ou pendant le temps de travail.    Ces  dépenses  sont  imputables  sur  sa  participation  au  développement  de  la  formation  professionnelle  continue (0,5% pour l’alternance‐DIF ou 0,9% pour le plan de formation) et  représente donc un surplus  de  coûts  relativement  faible.  D’autre  part  le  DIF  étant  réalisé  hors  temps  de  travail,  il  évite  aussi  une  réduction des capacités de production.   Pour les salariés en CDD, le financement est pris en charge par l’Opca agréé.    

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BOÎTE A OUTILS : L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL, SIRH ET DROIT SOCIAL EUROPEEN      1. Les outils abordés dans les études de cas :    - Respecter les formalités liées à l’embauche et au départ du salarié  - Faire  les déclarations obligatoires et les documents à tenir à la disposition de l’inspecteur du travail  - Affilier un salarié à une caisse de retraite  - Calculer les congés payés  - Créer des formulaires de demande de congé  - Rédiger un courrier d’avertissement et de mise à pied  - Calculer les effectifs  - Mettre en place les élections du personnel  - Mettre en place un projet d’intégration d’un SIRH  - Evaluer le climat social  - Mettre en place une procédure de veille juridique sociale française et européenne      2. Les outils du thème non abordés dans les études de cas :    - Utiliser la DUE  - Rédiger un règlement intérieur  - Préparer les élections des délégués du personnel  - Maîtriser les éléments du cahier des charges d’un plan de formation  - Demander la prise en charge d’un plan de formation par la Fafiec  - Connaître les formations à l’initiative du salarié  - Maîtriser l’utilisation des contrats de professionnalisation   - Etablir un planning de réalisation des actions de formation  - Déterminer les frais de formation (frais pédagogiques et frais annexes)  - Rédiger une convocation à une formation, une feuille de présence, une attestation de formation      3. Quelques modèles d’outils :     

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UTILISER LA DUE    https://www1.due.urssaf.fr/declarant/index.jsf   

 

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REDIGER UN REGLEMENT INTERIEUR     Société : ................(raison sociale de l'entreprise)  Siège Social : ............................  Capital de : ........................euros  N° SIRET: ................................  REGLEMENT INTERIEUR  Le présent règlement a pour objet :   De préciser l'application à l'entreprise de la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité.   De  déterminer  les  règles  générales  et  permanentes  relatives  à  la  discipline  ainsi  que  la  nature  et  l'échelle  des  sanctions applicables.   De rappeler les garanties de procédure dont jouissent les salariés en matière de sanctions disciplinaires.  Il  s'applique  à  tous  les  salariés  de  l'entreprise  où  qu'ils  se  trouvent  (lieu  de  travail,  parking,  salle  de  repos...)  y  compris aux intérimaires et aux stagiaires présents dans l'entreprise.   Toute autre prescription générale, portée à la connaissance de tous par note de service, sera considérée comme  adjonction  au  présent  règlement  et  aura  même  force  d'application.  (Notre  conseil  préférer  une  mise  à  jour  du  règlement intérieur)  Pour une meilleure information, ce document sera communiqué à chaque nouveau salarié, lors de son embauche,  pour qu'il en prenne connaissance et sera affiché dans l'entreprise.  Accès et horaires d'ouverture  Les locaux sont ouverts de .... à ......  Des horaires différents peuvent être appliqués en cas de nécessités ponctuelles.  Les salariés doivent respecter l'horaire de travail affiché  Le personnel n'a accès aux locaux de l'entreprise que pour l'exécution de son contrat de travail, à l'exception du  respect des droits syndicaux ou de représentation du personnel.   Les salariés ne sont aucunement autorisés à introduire dans l'entreprise des personnes étrangères à celui‐ci, ainsi  que tout animal.   Utilisation des ressources logistiques et informatiques  L'utilisation d'Internet, de l'intranet, du téléphone, du fax et de la messagerie électronique ... de l'entreprise peut  être réalisée pour un usage personnel, à condition d'être utilisé de bonne foi.   Les  salariés  ayant  accès  à  Internet  doivent  dans  la  mesure  du  possible  veiller  à  ne  pas  diffuser  d'informations  sensibles ou confidentielles sur les activités de l'entreprise.   L'utilisation d'Internet doit être réalisée dans le respect des règles de sécurité et des dispositions légales relatives  notamment au droit de propriété, à la diffamation, aux fausses nouvelles, aux injures et provocations.  Les  agissements  contraires  aux  règles  de  fonctionnement  établies  dans  l'entreprise  pourront  entraîner  des  sanctions disciplinaires.   © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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Retards  et  absences  Tout  retard  doit  être  signalé  et  justifié  auprès  du  Directeur  des  Ressources  Humaines  (justificatifs).   Aucun  salarié  ne  peut  s'absenter  de  son  poste  de  travail  sans  motif  valable  ni  quitter  l'établissement  sans  autorisation préalable.  Cette disposition ne s'applique pas aux représentants du personnel dans l'exercice de leurs fonctions.  Exécution du travail   Les  salariés  doivent  se  conformer  aux  directives  qui  leur  sont  données  par  leurs  supérieurs  hiérarchiques,  mais  peuvent  en  discuter  mensuellement  dans  les  groupes  de  libre  expression  visant  à  améliorer  les  conditions  de  production.  Tout manquement aux règles relatives à la discipline donnera lieu à l'application de l'une des sanctions prévues  par le présent règlement.   Discipline et échelle des sanctions   Tout comportement  considéré comme  fautif par l'employeur pourra, en fonction de sa nature et de sa gravité,  faire  l'objet  de  l'une  des  sanctions  énumérées  ci‐après  par  ordre  d'importance.  (Ex  :  absences  non  motivées,  retards  répétés,  non‐réalisation  du  travail  à  accomplir,  comportement  désinvolte,  introduction  de  personnes  étrangères dans le service, faute professionnelle etc.)  Echelle des sanctions :   Sont susceptibles d'être mises en oeuvre dans l'entreprise, les sanctions suivantes :  ‐ avertissement oral  ‐ avertissement écrit  ‐ mise à pied disciplinaire de 4 jours maximum  Le  salarié  conformément  à  l'article  L122‐41  du  code  du  travail,  sera  convoqué  par  l'employeur  à  un  entretien  préalable lorsque celui‐ci envisagera de prendre une des sanctions qui précèdent à son égard.  Aucune sanction ne peut être appliquée à un salarié sans convocation à entretien préalable comportant mention  des griefs retenus contre lui et de la sanction envisagée.   Cette convocation précisera que le salarié pourra se faire assister lors de cet entretien et que cet entretien est  destiné à recueillir ses observations.  La sanction ne peut intervenir moins d'un jour franc ni plus d'un mois après le jour fixé pour l'entretien.  Dispositions relatives à l'abus d'autorité en matière sexuelle et morale dans le travail  ‐ Selon l'article L122‐46 al.1 du code du travail, "Aucun salarié ne peut être sanctionné ni licencié pour avoir subi  ou refusé de subir les agissements de harcèlement d'un employeur, de son représentant ou de toute personne  qui, abusant de l'autorité que lui confèrent ses fonctions, a donné des ordres, proféré des menaces, imposé des  contraintes  ou  exercé  des  pressions  de  toute  nature  sur  ce  salarié  dans  le  but  d'obtenir  des  faveurs  de  nature  sexuelle à son profit ou au profit d'un tiers".  "Aucun  salarié  ne  peut  être  sanctionné  ni  licencié  pour  avoir  témoigné  des  agissements  définis  à  l'alinéa  précédent ou pour les avoir relatés. Toute disposition ou tout acte contraire est nul de plein droit".  © 2010‐2011 FEDUCA SA – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève  

 

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‐ Selon l'article L122‐47 CT : "Sera passible d'une sanction disciplinaire tout salarié ayant procédé aux agissements  définis à l'article L122‐46 CT".  ‐ Selon l'article L122‐49 CT : Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral, qui ont  pour objet ou pour effet :  ‐ une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité  ‐ d'altérer sa santé physique ou mentale  ‐ ou de compromettre son avenir professionnel.   Aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte,  pour  avoir  subi,  ou  refusé  de  subir,  les  agissements  de  harcèlement  moral  ou  pour  avoir  témoigné  de  tels  agissements  ou  les  avoir  relatés,  notamment  en  matière  de  :  rémunération,  de  formation,  de  reclassement,  d’affectation,  de  qualification,  de  classification,  de  promotion  professionnelle,  de  mutation,  de  renouvellement  de contrat.   Loi anti‐tabac  ‐ En application du décret du 29/05/92 sur la loi EVIN du 10 janvier 1991, il est interdit de fumer dans tous les  lieux fermés, publics de la société X.  ‐ Il est donc formellement interdit de fumer dans : les bureaux, la salle de détente et de repas, la salle de réunion,  les sanitaires, les couloirs.  ‐ Sauf dans le lieu spécialement réservé aux fumeurs.  ‐ Des dérogations ponctuelles pourront être accordées à l'occasion de cocktails organisés par la société X.   Boissons et restaurations  ‐ Les boissons et tout autre aliment devront être consommés dans l'espace détente.  ‐ La salle de détente et de repas est un lieu convivial, commun qui doit rester propre et bien tenu à tout instant.  Autres dispositions   ‐ Toute personne ayant accès aux locaux ne peut : causer du désordre en quelque lieu que ce soit, faire du bruit  dans  les  couloirs,  salle  de  travail,  salle  de  détente  de  manière  à  nuire  au  bon  déroulement  des  activités  de  la  société.   Entrée en vigueur et modification du dit règlement  ‐ Ce règlement entrera en vigueur le ............... (Entre en vigueur un mois après son dépôt au greffe du tribunal de  prud'homme et communication à l'inspecteur du travail).   Il  est  mis  à  disposition  sur  le  tableau  d'affichage  du  lieu  de  travail.  Toute  modification  ultérieure  du  règlement  interne sera soumise à la procédure définie à l'article L122‐36 du code du travail.  Fait à .............. , le ...............        

 

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METTRE EN PLACE UNE VEILLE JURIDIQUE      La mise en place d'un dispositif de veille juridique consiste à définir précisément des objectifs de veille.    Le bon veilleur est celui qui maîtrise d'abord une méthodologie de veille rigoureuse, qui sait exploiter les outils de  recherche  généralistes  et  qui  dispose  d'une  culture  professionnelle  propre  à  suivre  à  la  trace  tout  processus  législatif, français ou communautaire, ou toute procédure juridictionnelle.       Les outils généralistes :   Répertoires : fr.yahoo.com, www.dmoz.fr   Moteur : www.google.fr   Agent : www.copernic.com      Outil de veille européenne :  Portail de l’UE : http://europa.eu/  Liens vers les sites sur les institutions européennes et internationales : http://www.senat.fr/europe/sites.html      Outils spécialisés dans la veille juridique :   Répertoire juridique : www.opuscitatum.com   Moteur juridique français : www.legicite.com  Portails juridiques : www.droit.org ‐ www.carrefourlocal.org.  Site  veille juridique national et international : http://jurindex.org/     

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PREPARER LES ELECTIONS DES DP     

Opérations à effectuer Préparation Calculer les effectifs de l'entreprise ou de l'établissement

Déterminer : le nombre de représentants du personnel à élire le nombre de collèges électoraux la répartition possible de sièges entre les collèges électoraux Annoncer les élections au personnel par affichage ou diffusion d'une note de service

Calendrier 45 jours entre affichage du projet d'élections et le premier tour de scrutin, ou 30 jours à compter d'une demande émanant des salariés ou des syndicats

un mois avant le scrutin

Inviter les syndicats représentatifs à négocier, signer le PAPE et éétablir la liste de leurs candidats Préparer un projet de PAPE et le proposer à la négociation : nombre de sièges à pourvoir par rapport au collège répartition du personnel dans les collèges répartition des sièges lieu, date et heure du scrutin date limite de dépôt des candidatures modalités de vote par correspondance Faire connaître au personnel les mesures arrêtées pour l'organisation des élections par affichage ou diffusion d'une note de service Réserver la salle où se dérouleront les scrutins Demander à La Poste l'attribution d'une boîte postale si nécessaire pour recueillir les votes par correspondance Premier tour de scrutin Confectionner et afficher les listes électorales Afficher les listes de candidats reçues des organisations syndicales (une liste par syndicat et pour chaque collège, distincte pour les titulaires et les suppléants) Préparer les bulletins de vote Expédier au personnel votant par correspondance : bulletins, enveloppes, une notice explicative, éventuellement les tracts électoraux remis par les organisations syndicales Désigner (éventuellement avec les DS) les membres des bureaux de vote (pour chaque collège, un président et 2 scrutateurs), de préférence non candidats Préparer la salle où se déroulera l'élection : isoloirs, tables, chaises, urnes

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3 semaines avant le scrutin

15 jours au moins avant le scrutin Si possible 10 jours avant le scrutin

Si possible 8 jours avant le scrutin

La veille du scrutin

 

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Si aucun syndicat ne s'est manifesté ou en cas d'absence de candidatures syndicales, dresser un PV de carence, l'adresser à l'inspecteur du travail et commencer la préparation du 2° tour de scrutin (facultatif au 1° tour) Aller chercher les votes par correspondance arrivés à la boîte postale (en compagnie de candidats ou de délégués syndicaux) et les remettre au bureau de vote Inviter les membres des bureaux de vote : à procéder au dépouillement à attribuer les sièges (si le quorum est atteint) à remplir le PV et à le signer Afficher les résultats du 1° tour Adresser le PV à l'inspecteur du travail Deuxième tour de scrutin En cas de carence au 1° tour ou si le quorum n'a pas été atteint ou si tous les sièges n'ont pas été pourvus Rédiger et afficher la note d'appel de candidatures pour le 2° tour, qui doit rappeler la date, heure et lieu de scrutin Afficher les listes électorales Afficher les listes de candidats reçues des organisations syndicales et/ou de candidats libres Préparer les bulletins de vote Expédier au personnel votant par correspondance les bulletins, enveloppes, une notice explicative éventuellement les tracts électorauxremis par les candidats Faire constituer les bureaux de vote

Le jour du scrutin

Après la clôture du scrutin Le jour ou le lendemain du scrutin Dans les 15 jours suivant le scrutin

Dans les 15 jours suivant le 1° tour

Le lendemain du 1° tour Si possible le surlendemain du 1° tour Si possible 5 jours après le 1° tour

Si possible 7 jours après le 1° tour

Avant l'ouverture du scrutin Préparer la salle où se déroulera l'élection Aller chercher les votes par correspondance arrivés à la boîte postale (en compagnie de candidats) et les remmettre au bureau de vote Inviter les membres des bureaux de vote : à procéder au dépouillement à attribuer les sièges à remplir le PV et à le signer Afficher les résultats des élections (1° et 2° tour) Adresser le PV des élections à l'inspecteur du travail

Avant la clôture du scrutin

Après la clôture du scrutin

Le jour ou le lendemain du scrutin

Dans les 15 jours suivant le scrutin Ou dresser le PV de carence si aucun candidat ne s'est présenté et l'adresser à l'inspecteur du travail *PAPE : protocole d'accord préelectoral

 

 

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BOÎTE A OUTILS : COMMUNICATION DES RH      1. Les outils abordés dans les études de cas :    - Collecter l’information sur la satisfaction des salariés.  - Evaluer le climat social de l’entreprise.  - Créer un journal interne.  - Informer les collaborateurs d’un événement.  - Connaître les affichages obligatoires.  - Rédiger une charte d’utilisation des moyens informatiques.  - Améliorer l’intranet.        2. Les outils du thème non abordés dans les études de cas :    - Utiliser les outils de communication interne.  - Maîtriser les écrits internes.  - Comprendre l’architecture informatique d’un Intranet.  - Rédiger un livret d’accueil.  - Préparer des réunions d’accueil.      3. Quelques modèles d’outils : 

 

 

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CREER UNE COMMUNICATION SOCIALE PERFORMANTE      Forger l'identité de la DRH    Créer des indicateurs chiffrés pour la DG pour démontrer l’importance des RH.   Créer une charte des RH qui formalise le rôle de la fonction RH, ses objectifs et ses principes.   Apporter la preuve de ce que l’on fait (Intranet) en diffusant des messages réguliers.    Utiliser une communication multicanale en fonction du message et des cibles    Intranet, Internet, téléphone mobile.   Supports papier qui favorisent la mémorisation (plaquette, notes, etc.).   Téléphone.    Favoriser l'expression des salariés directe ou indirecte   Favoriser  la  communication  interactive  orale  (négociation  directement  avec  les  salariés  soit  avec  les  syndicats et les représentants du personnel).   Utiliser les TIC pour la communication écrite : enquêtes et/ou sondages, blogs, etc. (Intranet).   S’appuyer sur les managers en les formant à la communication.     Faire preuve de pédagogie   Rester le plus objectif possible.   Ménager les susceptibilités et ne pas être perçu comme un donneur d’ordre.   Se montrer attentif à un possible déphasage entre l'opinion des syndicats et celle des salariés.    Mobiliser autour d'un projet, une philosophie et/ou de la culture d’entreprise pour fédérer   Faire participer les salariés pour les amener à adhérer au projet.   Influencer en utilisant les techniques de communication (PNL, analyse transactionnelle) et en laissant le  salarié s’exprimer.   Communiquer vers les salariés en utilisant les outils marketing.     Créer du lien social par la communication relationnelle    Humaniser  la  relation  employeur‐salarié  en  valorisant  les  collaborateurs  qui  ont  été  efficaces  et  en  les  félicitant.   S'appuyer sur les leaders d'opinion.   Segmenter la communication en fonction des profils des salariés.    Evaluer sa communication sociale    Mesurer le niveau d'acceptation de la communication par les salariés (questionnaires).   Vérifier la cohérence de la communication interne. 

   

 

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EVALUER LE CLIMAT SOCIAL      Le climat social peut être identifié comme le degré de satisfaction qui règne dans l'entreprise.    Des  facteurs  extérieurs  (crise  économique,  augmentation  du  chômage,  baisse  de  la  consommation  ou  inversement,  etc.)  comme  des  facteurs  internes  à  l'entreprise  (satisfaction  des  salariés,  stress,  etc.)  peuvent  influer sur le climat social.    L'absentéisme, le turn‐over, les revendications, le recrutement de nouveaux collaborateurs, les démissions sont  des indicateurs du climat social.    I. Les facteurs qui influencent le climat social :  - L'environnement de l'entreprise.  - La taille de l'entreprise.  - La composition des effectifs de l'entreprise.  - Les conditions de travail.  - Les styles de management.  - La rémunération.  - L'évaluation.  - La communication.  - L'intégration.  - Le développement des compétences.  - La gestion des parcours professionnels.  - Le contexte syndical et social    II. Les outils d’observation du climat social :     Les  réponses  aux  «  questions  ouvertes  »  (ex  :  «  Que  pensez‐vous  du  hall  d’accueil  ?  »)  sont  plus  difficiles  à  analyser  car  plus  subjectives.  C'est  pourquoi  il  vaut  mieux  recourir  aux  «  réponses  à  échelle  »  qui  nécessite  de  prendre position. Des échelles de mesure comme « pas du tout satisfait ‐ un peu satisfait  ‐ satisfait  ‐ tout à fait  satisfait » ou  «jamais ‐ parfois ‐ souvent ‐ toujours» sont les plus pertinentes.    Les enquêtes internes :  - Les conditions de travail.  - L'intérêt du travail.  - Le style de management.  - L'information et la communication.  - Les valeurs de l'entreprise.  - La politique ressources humaines.  - Le style de leadership.    Les études externes (benchmarking) 

 

 

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UTILISER LES OUTILS DE COMMUNICATION INTERNE 

MOYENS    Affichage 

OBJECTIFS    Informer  Sensibiliser  Annoncer 

Revue de presse 

Informer par des  articles de presse  concernant  l’entreprise et son  environnement 

Boîte à idée 

Faire circuler  l’information  remontante  Recueillir des  suggestions    Informer rapidement  le personnel  Annoncer un fait  important    Faciliter la  communication  interne  Fêter un événement  Diffuser  l’information    Informer  Convaincre, séduire  Sensibiliser le  personnel    Apporter des  informations  pratiques et sur la  vie sociale de  l’entreprise 

Flash 

réunions 

Vidéo 

Journal d’entreprise   

 

INCONVENIENTS 

Simple  Peu onéreux  Ampleur diffusion  Fort impact  Ouverture sur  l’environnement  Sensibilisation des  salariés  Image de  transparence  Suscite la veille  Interactivité  Coût faible  Anonymat possible  qui facilite  l’expression 

Vieillissement rapide  Renouvellement  fréquent 

Coût faible  Rapidité  Impact fort 

Temps de collecte  Coût (temps)   

Moyen de  contourner la  hiérarchie  Appauvrissement de  la relation  interpersonnelle  Abus d’utilisation 

Entretien du climat  social  Sentiment  d’appartenance 

Temps  Refus de  participation 

Impact  Compréhension  Public large 

Coût  Banalisation 

Compréhension  Public large 

Coût  Compétences  techniques 

 

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AVANTAGES 

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LA COMMUNICATION INTERNE PAR LES NTIC 

MOYENS    Intranet   Réseau privé  d’entreprise 

Annuaire  organigramme 

Courrier  électronique 

Blogs  

   

OBJECTIFS    Transporter et  partager des textes,  des idées, des  informations, des  images…      Donner l’état précis  et détaillé de  l’ensemble du  personnel  Faire circuler  l’information  rapidement  Complément ou  alternative des fax,  courriers et  téléphone    Faire circuler  l’information  remontante  Recueillir des  suggestions  Faciliter les relations  entre les salariés /  services.   

INCONVENIENTS 

Coût  Sécurité  Renforce la  communication  interne   

Temps  Renouvellement  fréquent 

Transparence  Facilite la  communication      Fiable  Economique  Envoi de tous types  de documents  Résultat immédiat   

Mise à jour     

Interactivité  Coût faible  Anonymat possible  qui facilite  l’expression  Transparence  Sentiment  d’appartenance 

Moyen de  contourner la  hiérarchie  Appauvrissement de  la relation  interpersonnelle 

Confidentialité  Absence de filtrage  (spams) 

 

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AVANTAGES 

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MAITRISER LES ECRITS INTERNES 

   

 

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208 

COMPRENDRE L’ARCHITECTURE INFORMATIQUE D’UN INTRANET 

   

     

   

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BOÎTE A OUTILS : GPEC      1. Les outils abordés dans les études de cas :  - Mettre en place une procédure de GPEC.  - Connaître les différents outils de la GPEC.  - Mettre en place des outils de flexibilité.  - Créer un référentiel métier.  - Créer un tableau de bord des compétences.  - Analyser la pyramide des âges.  - Prévoir les besoins en effectifs de l’entreprise.        2. Les outils du thème non abordés dans les études de cas :  - Etablir un bilan social.  - Savoir cartographier les emplois et les compétences.  - Concevoir une fiche métier.      3. Quelques modèles d’outils : 

 

 

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METTRE EN PLACE UNE PROCEDURE DE GPEC 

   

 

 

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CONNAITRE LES DIFFERENTS OUTILS DE LA GPEC 

     

   

   

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ETABLIR UN BILAN SOCIAL 

  Dans les entreprises de plus de 300 personnes un bilan social doit être établi. Il récapitule les données chiffrées  permettant  d'apprécier  la  situation  sociale  de  l'entreprise,  les  réalisations  effectuées  et  les  changements  intervenus depuis l'année précédente.     Ces informations sont regroupées en sept grands chapitres :   Emploi.   Rémunérations et charges accessoires.   Conditions d'hygiène et de sécurité.   Autres conditions de travail (durée, organisation, etc.).   Formation.   Relations professionnelles.   Conditions de vie des salariés dans la mesure où ces conditions dépendent de l'entreprise.  La liste de ces informations est fixée par l'article R 438‐1 du code du travail.  Une annexe ventile ces informations par rubrique, puis sous chacune d'entre elles une liste de 134 indicateurs au  total.    Par ailleurs, une liste d'indicateurs sociaux pour certains secteurs d'activités ont été fixés par arrêtés ministériels  (secteurs des commerces et services, du bâtiment et des travaux publics, des transports et armement maritime)    Le projet de bilan social doit être soumis au comité d'entreprise et aux délégués syndicaux, pour avis.     Son  texte,  éventuellement  modifié,  est  adressé  à  l'inspecteur  du  travail  et  il  est  mis  à  la  disposition  des  actionnaires des sociétés par actions ainsi qu'aux salariés.     

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SAVOIR CARTOGRAPHIER LES EMPLOIS ET LES COMPETENCES      Pour  pouvoir  mener  une  réflexion  prospective  sur  l’évolution  d’un  ou  de  plusieurs  emplois,  il  est  nécessaire  d’avoir un point de départ et donc de disposer d’une représentation assez précise de l’existant.    Analyser  des  situations  de  travail  demande  un  investissement  relativement  lourd.  Il  sera  donc  important  de  pouvoir répondre de façon précise à deux questions avant de se lancer dans ce type de démarche :  - Analyser des situations de travail, pour quoi faire ?  - Quels sont les résultats concrets attendus de cette démarche ?    Les  réponses  à  ces  questions  permettront  de  «dimensionner»  le  niveau  d’investissement  (temps,  humain,  financier, ...) à réaliser :  - L’analyse des emplois peut être exhaustive ou se focaliser sur quelques emplois stratégiques ;  ‐ Le niveau de précision des fiches produites est lié aux objectifs poursuivis.    Finalité d'une cartographie des emplois et des compétences   Une carte des emplois et des compétences se présente généralement sous forme de deux types de documents :  ‐ La carte (ou la nomenclature) des emplois,  ‐ Le répertoire des emplois.  Carte (ou nomenclature) des emplois

  

• Proposer un document synoptique permettant d’embrasser d’un seul coup d’œil l’ensemble des emplois-types d’une organisation donnée . • Regrouper les emplois-types par grandes familles. • Permettre d’entrer dans le répertoire des emplois-types.

Finalités

Emploi-type ------------------Compétences stratégiques induites -------------------

Ressources requises induite

 

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• Détailler chacun des emplois-types présentés dans la carte (ou la nomenclature). • Produire un document opérationnel : - utilisable, au plan central, dans le cadre d’une réflexion prospective, - déclinable ultérieurement, au niveau d’un service, sous forme de fiche de poste en adaptant et en contextualisant les informations de départ.

• Missions • Activités • Tâches ----------------------• Performances • Arborescence des différents niveaux stratégiques du maillage retenu. attendues ----------------------• Savoir • Savoir-faire technique • Savoir-faire relationnel • Aptitudes

Type d’informations présentées

   

Répertoire des emplois

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CONCEVOIR UNE FICHE METIER 

 

   

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