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German Pages 173 Year 2007
Guido Paffenholz, Peter Kranzusch Insolvenzplanverfahren
GABLER EDITION WISSENSCHAFT Schriften zur Mittelstandsforschung Nr. 114 NF Herausgegeben vom Institut für Mittelstandsforschung Bonn, vertreten durch den Vorstand Prof. Dr. Udo Koppelmann, o. Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und Produktpolitik, Universität Köln
Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn, eine privatrechtliche Stiftung der Bundesrepublik Deutschland und des Landes NordrheinWestfalen an den Universitäten Köln und Bonn, veröffentlicht seine Forschungsergebnisse in der Reihe Schriften zur Mittelstandsforschung NF. Mit Herausgabe des Bandes Nr. 78 NF erscheint diese Reihe in der GABLER EDITION WISSENSCHAFT im Deutschen Universitäts-Verlag. Die Publikationen Nr. 1 NF bis Nr. 77 NF sind weiterhin lieferbar und können direkt beim Institut für Mittelstandsforschung Bonn bezogen werden. In der Schriftenreihe werden aktuelle Forschungsergebnisse des Instituts der Öffentlichkeit präsentiert. Ziel der Veröffentlichungen ist es, die Stellung und Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen im Kontext zur wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und wirtschaftspolitischen Entwicklung zu analysieren und allen Experten, die mit Fragen des Mittelstands befasst sind, Informationen, Entscheidungshilfen und wissenschaftliche Basisanalysen zu liefern.
Guido Paffenholz, Peter Kranzusch
Insolvenzplanverfahren Sanierungsoption für mittelständische Unternehmen
Deutscher Universitäts-Verlag
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.
1. Auflage April 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Ute Wrasmann / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Scheßlitz Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0792-5
V Vorwort Angesichts steigender Antragszahlen für Unternehmensinsolvenzen und der hiermit verbundenen hohen volkswirtschaftlichen Folgeschäden wollte der Gesetzgeber mit der Insolvenzrechtsreform von 1999 Sanierungsbemühungen in der Insolvenz erleichtern. Hintergrund war die Erkenntnis, dass in vielen Insolvenzfällen mittels einer Sanierung eine bessere Befriedigung der Gläubigeransprüche zu erreichen gewesen wäre als mittels einer Liquidation. Gleich in Paragraph 1 der neuen Insolvenzordnung stellt der Gesetzgeber daher heraus: "Das Insolvenzverfahren dient dazu, die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich zu befriedigen, indem das Vermögen des Schuldners verwertet und der Erlös verteilt oder in einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung insbesondere zum Erhalt des Unternehmens getroffen wird." Die Unternehmensfortführung wird hierdurch erstmals ausdrücklich als gleichwertige Variante der Insolvenzabwicklung herausgestellt. Als Kernelement der Reform ist das neu eingeführte Insolvenzplanverfahren anzusehen. Dieses stellt nach Intention des Gesetzgebers primär ein Instrument der Sanierung in der Insolvenz dar, obwohl es grundsätzlich auch für andere Verfahrensarten in Frage kommt. Es gibt Schuldner und Gläubigern umfangreiche Gestaltungsfreiheiten an die Hand, um abweichend von den gesetzlichen Normvorgaben eine flexible und für die Beteiligten optimale Insolvenzlösung zu erreichen. Die rechtlichen Bestimmungen erleichtern zudem die Durchsetzung von Sanierungskonzepten. Flankierend hat der Gesetzgebers einige weitere wichtige Änderungen der Insolvenzordnung vorgenommen, zu denen u.a. die Einführung der Eigenverwaltung zählt. Die Einführung einer Option auf Insolvenzabwicklung in Eigenregie sollte Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu einer frühzeitigen Insolvenzbeantragung veranlassen. Hintergrund bildete die Erkenntnis, dass Sanierungsbemühungen vielfach an bereits stark reduzierten Insolvenzmassen infolge einer Hinauszögerung des Antrags auf Insolvenz erschwert oder vereitelt werden. Ob sich die Erwartungen des Gesetzgebers tatsächlich erfüllt haben wurde bisher kaum untersucht. Bereits über die praktische Relevanz beider Instrumente fehlt es an Informationen. Des weiteren liegen nur rudimentäre Erkenntnisse über die Erfahrungen kleiner und mittlerer Unternehmen mit Insolvenzplanverfahren und Eigenverwaltung vor, zumeist handelt es sich dabei um Darstellungen von Einzelfällen. So fehlt es u.a. an detailliertem Wissen zu den Motiven der Verfahrenswahl, den Aufgaben und der Bedeutung verschiedener
VI Beteiligten im Verfahrensablauf oder zu Problemen bei Aufstellung und Durchsetzung von Insolvenzplänen. Das IfM Bonn ermöglicht mit der vorliegenden Studie somit erstmals einen fundierten, ganzheitlichen Blick auf das Anwendungspotenzial von Insolvenzplanverfahren im Mittelstand. In der vorliegenden Studie wird den obigen Fragestellungen zunächst auf Grundlage verfügbarer Statistiken nachgegangen. Eine empirische Befragung von Unternehmen, die ein Insolvenzplanverfahren durchlaufen haben, gibt darüber hinaus detailliert Aufschluss über Abwicklung, Probleme und Vorteile von Insolvenzplanverfahren. Ergänzend werden anhand von Fallstudien wichtige Spezialaspekte vertiefend behandelt. Insgesamt betrachtet belegen die ermittelten Ergebnisse nachdrucksvoll sowohl die Chancen des Insolvenzplanverfahrens für sanierungswillige und fähige Unternehmen als auch die Vorzüge dieses Verfahrens - oder einer Sanierung in der Insolvenz generell - für die Befriedigungsaussichten der Gläubiger. Insofern ist zu hoffen, dass die Ergebnisse dieser Studie zu einer stärkeren Verbreitung dieser Sanierungsinstruments in Deutschland und zum Abbau teilweise bestehender Vorbehalte bei Unternehmen, Gläubigern sowie Gerichten und Insolvenzverwaltern beitragen wird. Abschließend sei an dieser Stelle sei ausdrücklich allen Unternehmern und Experten gedankt, die sich an unserer Unternehmensbefragung bzw. unseren Einzelinterviews beteiligten. Prof. Dr. Udo Koppelmann
VII Inhalt Verzeichnis der Abbildungen Verzeichnis der Tabellen
1. Einleitung
IX XI
1
2. Insolvenz als Sanierungschance 2.1 Insolvenzverfahren 2.1.1 Rechtsgrundlagen 2.1.2 Ablauf des Regelinsolvenzverfahrens 2.1.3 Verfahrensbesonderheiten bei Eigenverwaltung 2.2 Unternehmenssanierung in der Insolvenz 2.2.1 Sanierungen als Mittel der Krisenbewältigung 2.2.2 Vorteilhaftigkeit von Insolvenzsanierungen 2.3 Sanierungsinstrument Insolvenzplanverfahren 2.3.1 Konzeption 2.3.2 Verfahrensablauf 2.3.3 Zentrale Bestimmungen 2.4 Förderprogramme zur Sanierungsunterstützung
5 5 5 8 13 16 16 20 25 25 27 33 37
3. Insolvenzgeschehen in Deutschland 3.1 Allgemeine Insolvenzentwicklung 3.1.1 Insolvenzanträge 3.1.2 Verfahrenseröffnungen 3.2 Relevanz sanierungsorientierter Abwicklungswege 3.2.1 Insolvenzpläne 3.2.2 Eigenverwaltungen
41 41 41 47 54 54 59
4. Erfahrungen im Mittelstand mit Insolvenzplanverfahren - Ergebnisse einer schriftlichen Befragung des IfM Bonn 4.1 Konzeption und Grundgesamtheit 4.2 Strukturdaten des Samples 4.2.1 Unternehmenscharakteristika 4.2.2 Insolvenzhintergrund 4.3 Hintergründe der Verfahrenswahl 4.3.1 Initiatoren der Planerstellung 4.3.2 Impulsgeber für Unternehmensinitiativen 4.3.3 Zielsetzung der Insolvenzpläne 4.3.4 Motive der Verfahrenswahl 4.4 Spezialfall: Abwicklung in Eigenverwaltung
67 67 69 69 71 73 73 74 76 77 79
VIII 4.5 Durchführung des Planvorhabens 4.5.1 Zeitpunkt der Planerstellung 4.5.2 Beteiligte an der Planerstellung 4.5.3 Gesamtkosten 4.5.4 Gläubigerreaktionen 4.6 Insolvenzplanverfahren aus Unternehmenssicht 4.6.1 Hindernisse bei der Planerstellung 4.6.2 Hindernisse bei der Plandurchsetzung 4.6.3 Allgemeine Insolvenzschwierigkeiten 4.6.4 Unterstützungsbedarf 4.7 Resultate der durchgeführten Insolvenzplanverfahren 4.7.1 Befriedigungsquoten 4.7.2 Verfahrensdauer 4.7.3 Arbeitsplatzerhalt
82 82 84 87 91 92 92 95 98 99 101 101 102 103
5. Hindernisse im Insolvenzplanverfahren und ihre Überwindung - Ergebnisse von Fallstudien des IfM Bonn 5.1 Konzeption und befragte Unternehmen 5.2 Problembereich: Bekanntheitsgrad und Kenntnisstand 5.3 Problembereich: Verhandlungen mit den Gläubigern 5.4 Problembereich: Finanzierung
105 105 106 107 109
6. Fazit und Handlungsempfehlungen
111
Anhang 1: Übersichten
119
Anhang 2: Dokumentation der Fallstudien
125
Anhang 3: Fragebogen
153
Literaturverzeichnis
159
IX Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1:
Verfahrensablauf im Regelinsolvenzverfahren
10
Abbildung 2:
Stadien einer Unternehmenskrise
17
Abbildung 3:
Verwertungsmöglichkeiten bei Insolvenzplänen
26
Abbildung 4:
Ablauf des Insolvenzplanverfahrens
29
Abbildung 5:
Förderphasen im Fonds "Krisenbewältigung und Neustart"
40
Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen (1990 bis 2006)
43
Insolvenzanträge nach Rechtsformen (1999 und 2005)
44
Insolvenzanträge nach Antragsteller (2000 bis 2005)
46
Insolvenzanträge, Verfahrenseröffnungen Eröffnungsquoten (1999 bis 2005)
48
Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9:
und
Abbildung 10: Eröffnungsquoten nach Rechtsformen (1999 und 2005)
49
Abbildung 11: Eröffnungsquoten nach Beschäftigtengrößenklassen (2001 und 2005)
50
Abbildung 12: Eröffnungsquoten nach ausgewählten Wirtschaftsbereichen (1999 und 2005)
52
Abbildung 13: Samplestruktur der Unternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen vor der Insolvenz
69
Abbildung 14: Samplestruktur nach Rechtsformen (vor der Insolvenz)
70
Abbildung 15: Insolvenzursachen der befragten Unternehmen (Mehrfachnennungen)
72
Abbildung 16: Initiatoren der Erstellung von Insolvenzplänen
73
Abbildung 17: Impulsgeber für die Erstellung eines Insolvenzplans durch die Unternehmensleitung (Mehrfachnennungen)
75
Abbildung 18: Zielsetzung von Insolvenzplänen
76
X Abbildung 19: Motive der Verfahrenswahl (Mehrfachnennungen)
78
Abbildung 20: Beantragung und Genehmigung von Eigenverwaltungen bei Insolvenzplanverfahren
80
Abbildung 21: Motive für Anträge auf Eigenverwaltung (Mehrfachnennungen)
81
Abbildung 22: Zeitpunkt der Erstellung von Insolvenzplänen
83
Abbildung 23: Beteiligte an der Planerstellung (Mehrfachnennungen)
84
Abbildung 24: Federführung bei der Planerstellung (Mehrfachnennungen)
86
Abbildung 25: Höhe der Gesamtkosten des Insolvenzverfahrens
88
Abbildung 26: Gesamtkosten je Mitarbeiter und je 1.000 € Umsatz
88
Abbildung 27: Zusammensetzung der Gesamtkosten
90
Abbildung 28: Annahme/Ablehnung von Insolvenzplänen durch Gläubiger
91
Abbildung 29: Bedeutung von Problemquellen für die Planerstellung
94
Abbildung 30: Bedeutung von Problemquellen für die Plandurchsetzung
96
Abbildung 31: Bedeutung allgemeiner insolvenzbedingter Probleme
98
Abbildung 32: Ansatzpunkte für Unterstützungsleistungen aus Unternehmenssicht
100
Abbildung 34: Differenz der Befriedigungsquoten bei Planannahme und Liquidation
102
Abbildung 35: Verfahrensdauer ab Antragstellung
103
Abbildung 36: Beschäftigtengrößenklassen vor und nach der Insolvenz (2005)
104
XI Verzeichnis der Tabellen Tabelle 1:
Insolvenzanträge nach Rechtsformen (1999 bis 2005)
44
Tabelle 2:
Insolvenzanträge nach Eröffnungsgrund (2000 bis 2005)
45
Insolvenzanträge nach ausgewählten Wirtschaftszweigen (1999 bis 2005)
47
Verfahrenseröffnungen nach Rechtsformen (1999 bis 2005)
49
Verfahrenseröffnungen nach ausgewählten schaftszweigen (1999 bis 2005)
51
Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5:
Wirt-
Tabelle 6:
Insolvenzplanverfahren (1999 bis 2005)
55
Tabelle 7:
Insolvenzplanverfahren nach Bundesländern (1999 bis 2005)
57
Insolvenzanträge, Verfahrenseröffnungen und Insolvenzplanverfahren nach Rechtsformen (2000 bis 2005) (Vertikalstruktur in %)
58
Insolvenzanträge, Verfahrenseröffnungen und Eigenverwaltungen (1999 bis 2005)
60
Tabelle 10: Eigenverwaltungen nach Rechtsformen (1999 bis 2005)
61
Tabelle 11: Eigenverwaltungen nach Beschäftigtengrößenklassen (2000 bis 2005)
62
Tabelle 12: Eigenverwaltungen nach ausgewählten Wirtschaftsbereichen (1999 bis 2005)
63
Tabelle 13: Eigenverwaltungen nach Unternehmensalter (2000 bis 2005)
64
Tabelle 14: Eigenverwaltungen nach voraussichtlicher Forderungshöhe (2000 bis 2005)
65
Tabelle 8:
Tabelle 9:
1 1. Einleitung Gründungen und Unternehmensauflösungen gehören zu den zentralen Merkmalen einer dynamischen Marktwirtschaft. Nur ein funktionsfähiger Ausleseprozess garantiert eine ökonomisch vernünftige Verteilung der gesamtwirtschaftlichen Risiken. Das Insolvenzrecht trägt dazu bei, diesen Ausleseprozess zu gewährleisten. Hierzu ist bei Eintritt eines Insolvenztatbestands ein Insolvenzantrag zu stellen. Dadurch wird verhindert, dass ein verschuldetes Unternehmen weitere Verluste zu Lasten seiner Gläubiger einfährt. Eine Zerschlagungsautomatik insolventer Unternehmen kann jedoch nicht im Interesse eines funktionsfähigen Ausleseprozesses sein. Vielmehr ist die Fortführung gegenüber der Zerschlagung des insolventen Unternehmens unter ökonomischen Gesichtspunkten und unter Berücksichtigung der Interessen der Beteiligten abzuwägen. Sanierungen in der Insolvenz traten in Deutschland in der Vergangenheit eher selten auf. Festzustellen war zudem bis zur Insolvenzrechtsreform im Jahr 1999 ein Bedeutungsverlust. So wurde im Altbundesgebiet in den 50-er Jahren noch jedes vierte zahlungsunfähige Unternehmen in einem Vergleichsverfahren saniert, diese Quote sank bis 1998 auf 0,1 % aller Konkursanträge (ANGELE/KARMAINSKY 2006, S. 353; MAY-STROBL/PAULINI 1996, S. 23 ff.). Wie selten Sanierungen in der Insolvenz in Deutschland als Handlungsoption angesehen werden, zeigt sich auch im internationalen Vergleich. In den USA wird z.B. für jedes vierte insolvente Unternehmen ein Reorganisationsplan nach Chapter 11 des US-amerikanischen Bankruptcy Code erarbeitet. Ursächlich hierfür ist im Wesentlichen eine sanierungsfreundliche Insolvenzkultur, während hierzulande Insolvenzen mit dem Stigma einer Beendigung der Unternehmensexistenz und des unternehmerischen Scheiterns behaftet sind. Die grundsätzlich negative und mit Vorbehalten belastete Einstellung deutscher Unternehmen zu Insolvenzen stellt für die Rettung an sich sanierungsfähiger Unternehmen ein schwerwiegendes Hindernis dar. Vorteile einer Sanierung im Insolvenzverfahren werden kaum in Entscheidungen der Unternehmensleitungen berücksichtigt. Mögliche Imageverluste und befürchtete Gefährdungen der Unternehmensexistenz führen vielmehr oftmals zu einem Hinauszögern von Insolvenzanträgen. Folge sind zumeist Reduzierungen der zur Verfügung stehenden Insolvenzmasse, die bei frühzeitiger Antragstellung vermieden worden wären. Die Erfolgsaussichten von Sanierungsanstrengungen erfahren somit eine deutliche Schmälerung.
2 Der Gesetzgeber hat durch die Neuregelung des Insolvenzrechts im Jahr 1999 versucht, ein positives Insolvenzklima zu schaffen und den Sanierungsgedanken in der Insolvenz zu stärken. Die neue Insolvenzordnung rückt daher verstärkt die Möglichkeiten der Sanierung in der Insolvenz in den Vordergrund. Sie erkennt ausdrücklich an, dass erlösmaximale Befriedungen oftmals eher im Rahmen einer Unternehmensfortführung als mittels Liquidationen zu erreichen sind. Ausdruck dieser Bestrebungen ist vor allem das neu geschaffene Instrument des Insolvenzplanverfahrens, welches nach Intention des Gesetzgebers primär ein Instrument zur Sanierung insolvent gewordener Unternehmen bilden soll. Daneben sollte die Eröffnung einer Eigenverwaltungsoption für insolvente Unternehmen zum Abbau von Hemmschwellen bei der Insolvenzbeantragung beitragen, da sie Unternehmensleitungen die Wahrung ihrer Verwaltungs- und Verfügungsrechte erlaubt. Über die Auswirkungen der Insolvenzrechtsreform von 1999 besteht indessen auch rund sieben Jahre nach Erlangung ihrer Gesetzeskraft wenig Klarheit in Öffentlichkeit und Wissenschaft. Vor allen Dingen ist nahezu unbekannt, ob die zentralen Anliegen der Reform im Mittelstand greifen. Der Gesetzgeber hatte mit der Reform angestrebt, dass - verglichen mit der geringen Bedeutung des Vergleichsverfahrens - wieder ein größerer Anteil insolventerer Unternehmen saniert würde (vgl. FRIEDRICH-EBERT-STIFTUNG 1999, S. 32; SMID/RATTUNDE 2005, S. 40 ff.). Zudem wurde von einer verstärkten Selbstabwicklung durch den Unternehmer - wie im US-amerikanischen Insolvenzrecht - ausgegangen. Diese Erwartungen haben sich bislang allerdings nicht erfüllt. Zwischen 1999 und 2005 wurde - nach Befunden des IfM Bonn von den neuen Fortführungsinstrumenten der Eigenverwaltung und des Insolvenzplanes insgesamt nur rund 1.300 Mal resp. 800 Mal Gebrauch gemacht. Die Nutzung eines der beiden Instrumente stellt damit weiterhin den Ausnahmefall dar. Das IfM Bonn hat diese Situation zum Anlass genommen, sich mit dem Anwendungspotenzial von Insolvenzplanverfahren und Eigenverwaltungen im Mittelstand intensiver zu beschäftigen. Zur Einführung in die Thematik werden im Kapitel 2 einleitend die wesentlichen Aspekte und Rahmenbedingungen der Sanierung in der Insolvenz näher erläutert. Hierzu wird zunächst das Insolvenzverfahren näher beleuchtet und seine Rechtsgrundlagen sowie Abläufe im Regelverfahren und bei Eigenverwaltung dargestellt. Danach wird auf die Besonderheiten und spezifischen Vorteile von Unternehmenssanierungen in der Insolvenz eingegangen, bevor Konzeption, Verfahrensablauf und zentrale Bestimmungen des Sanierungsin-
3 struments Insolvenzplanverfahren näher analysiert werden. Das Kapitel schließt mit einer Betrachtung der Förderlandschaft zur Sanierungsunterstützung. Das dritte Kapitel widmet sich dem Insolvenzgeschehen in Deutschland. Beginnend wird die allgemeine Entwicklung gemessen an Insolvenzanträgen und Verfahrenseröffnung untersucht. Nach diesen vorangestellten Ausführungen wird die praktische Relevanz von Insolvenzplanverfahren und Eigenverwaltungen mittels verschiedener Datenquellen analysiert. Auf Grundlage einer Sonderauswertung des Statistischen Bundesamtes im Auftrag des IfM Bonn und eigener Recherchen können erstmalig detaillierte Informationen zu Verbreitung und Relevanz beider Instrumente für einzelne Unternehmensgruppen gegeben werden. Die Ergebnisse einer vom IfM Bonn durchgeführten Befragung bei Unternehmen bilden den empirischen Schwerpunkt der Studie. Kapitel 4 stützt sich auf Angaben von rund 50 mittelständischen Unternehmen, die ein Insolvenzplanverfahren mit oder ohne Eigenverwaltung durchlaufen haben. Die Unternehmen wurden mittels einer Auswertung der Pflichtveröffentlichungen des Bundesanzeigers identifiziert und anhand eines schriftlichen, weitgehend standardisierten Fragebogens um Auskunft gebeten. Die Befragung liefert erstmalig detaillierte Informationen zu zentralen Aspekten speziell von Insolvenzplanverfahren. Näher beleuchtet werden insbesondere die Hintergründe der Verfahrenswahl, die konkrete Realisation der Planvorhaben, Schwierigkeiten bei der Umsetzung und Unterstützungswünsche von Unternehmen. Zur Vertiefung dieser Informationen wurden ergänzend Tiefeninterviews mit betroffenen Unternehmen durchgeführt. Sie konzentrierten sich inhaltlich auf typische Problembereiche im Insolvenzplanverfahren, wie Analysen zur Planbereitschaft, Verhandlungen mit den Gläubigern und Finanzfragen. Die Ergebnisse dieser Fallbeispiel-Analyse bilden den Gegenstand des fünften Kapitels. Das sechste Kapitel schließt die Studie mit einer Zusammenfassung der zentralen Untersuchungsergebnisse und der Abgabe von Handlungsempfehlungen ab. Die Forschungsarbeiten brachten zutage, dass noch erhebliche Wissenslücken hinsichtlich des Themas Sanierung in der Insolvenz bestehen. Daher wird in Kapitel 6 auch auf den weiteren Forschungsbedarf verwiesen.
5 2. Insolvenz als Sanierungschance 2.1 Insolvenzverfahren 2.1.1
Rechtsgrundlagen
Das Insolvenzrecht stellt eine der zentralen rechtlichen Regelungen jeder marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnung dar. Gegenstand ist die Abwicklung von Insolvenzen in einem rechtlich geregelten und unter staatlicher Aufsicht stehenden Rahmen. Ausgangspunkt bilden somit Zahlungsverpflichtungen in der Wirtschaft. Das Insolvenzrecht bestimmt, unter welchen Voraussetzungen und mittels welcher Verfahren Schuldnern die Verwaltungs- und Verfügungsrechte über ihr Vermögen entzogen werden. Mit den Regelungen des Insolvenzrechts bezweckt der Gesetzgeber in erster Linie den Schutz von Gläubigern bzw. deren Ansprüchen. So sollen mittels einer kollektiven Verwertung des verbliebenen Schuldnervermögens (Insolvenzmasse) Schäden für die Gläubiger im Insolvenzfall begrenzt und eine Verminderung von Verteilungsrisiken für einzelne Gläubiger erreicht werden (vgl. BIGUS/EGER 2003, S. 1 ff.; DRUKARCZYK/SCHÜLER 1997, S. 57 f.). Ziel ist eine erlösmaximierende Verwertung der Insolvenzmasse. Als Lösungswege hierzu stellt das Insolvenzrecht sowohl Instrumentarien zur Liquidation von Unternehmen als auch für Sanierungen bereit. Die rechtlichen Bestimmungen zu Insolvenzen waren in Deutschland bis vor wenigen Jahren für das Gebiet der alten Bundesrepublik in der Konkurs- und Vergleichsordnung und für die Neuen Länder in der Gesamtvollstreckungsordnung enthalten. Diese Dreiteilung des Insolvenzrechts wurde erst zum Jahresbeginn 1999 durch die neu geschaffene Insolvenzordnung (InsO) beendet, welche die drei genannten Gesetze ablöste. Das alte Recht hatte nur in den Vergleichs- und Gesamtvollstreckungsordnungen Möglichkeiten zur Sanierung vorgesehen. Sanierungsbezogene Restriktionen, welche sich insbesondere aus der Unterscheidung zwischen Konkurs- und Vergleichsverfahrens bereits im Antragsstadium sowie durch die Rechtsprechung zur Betriebsfortführung im Konkursverfahren ergaben, wurden im neuen Insolvenzrecht beseitigt.1 Umsetzungsprobleme der neuen Insolvenzordnung, z.B. die anhaltend hohe Zahl massearmer Fälle und der dadurch verwehrte Zugang zur Restschuldbefrei-
1
Ergänzend wurde im Vorfeld ein Einführungsgesetz zur Insolvenzordnung (EGInsO) verabschiedet, das vor allem Änderungen im Insolvenzarbeitsrecht enthielt.
6 ung2 sowie die fehlende Überschaubarkeit der Schuldverhältnisse insolventer Kleingewerbetreibender, führten zu Novellierungsvorschlägen, die Ende 2001 in einem Änderungsgesetz mündeten. Kennzeichnend für das deutsche Insolvenzrecht ist auch nach seiner Reform 1999 die ausschließlich kriteriengebundene Eröffnung von Insolvenzverfahren. So ist das Vorliegen einer der folgenden Insolvenztatbestände Voraussetzung zur Stellung eines Insolvenzantrags. Nach der Neuregelung unterscheidet das deutsche Insolvenzrecht dabei drei Eröffnungsgründe: x Zahlungsunfähigkeit: Sie liegt vor, wenn ein Unternehmen seine fälligen Verpflichtungen nicht mehr termingerecht erfüllen kann. Die Zahlungsunfähigkeit ist dabei als Zeitraumilliquidität zu interpretieren, da ein dauerhaftes Unvermögen zur Zahlung fälliger Schulden vorausgesetzt wird. x Überschuldung: Die Überschuldung stellt einen Insolvenztatbestand ausschließlich für Kapitalgesellschaften und Personengesellschaften ohne natürliche Personen als voll haftende Gesellschafter dar. Sie ist gegeben, wenn das Vermögen der Gesellschaft nicht mehr die Schulden, d.h. die bestehenden Verbindlichkeiten, deckt. Festgestellt wird die Überschuldung durch einen speziellen Überschuldungsstatus, in dem die Vermögenswerte nach ihrem Zeitwert angesetzt werden. Die Ermittlung hat mittels eines zweistufigen Verfahrens zu erfolgen, in welchem eine Bewertung der Vermögenswerte sowohl unter der Prämisse der Liquidation als auch der Fortführung der Gesellschaft vorgenommen wird. So ist zunächst eine Fortführungsprognose auf Basis von Finanzplänen vorzunehmen und erst hiernach eine Bewertung vorzunehmen. Die Bewertungsansätze richten sich dabei nach dem Ergebnis der Fortführungsprognose (vgl. DRUKARCZYK 2001, S. 1058 f.). Eine Aktivierung zu Fortführungswerten ist ausschließlich bei positiver Fortführungsprognose zulässig. Ansonsten sind die im Rahmen einer Liquidation zu erzielenden Zerschlagungswerte anzusetzen.
2
Die InsO sieht für natürliche Personen bei redlichem Handeln ein Restschuldbefreiungsverfahren vor. Der Antrag muss gesondert neben dem Insolvenzantrag eingereicht werden. Das Restschuldbefreiungsverfahren setzt die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens voraus. Bevor die Restschuldbefreiung erteilt wird, müssen in einer sechsjährigen Wohlverhaltensphase pfändbare Einkommensbestandteile des Schuldners zur Befriedigung der alten Forderungen eingesetzt werden. Für weiterführende Informationen siehe z.B.: http://www.bmj.bund.de/media/archive/336.pdf.
7 x Drohende Zahlungsunfähigkeit: Der Tatbestand wurde durch die Insolvenzrechtsreform neu eingeführt. Er ist gegeben, wenn ein Unternehmen in näherer Zukunft voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, den bereits bestehenden Zahlungspflichten termingerecht nachzukommen (vgl. SEAGON/WIESTER 1999, S. 628 f.). Ein Antrag wegen drohender Zahlungsunfähigkeit kann im Unterschied zu den beiden anderen Antragsgründen ausschließlich vom insolventen Unternehmen selbst in Form seiner Vertretungsorgane gestellt werden; Gläubiger sind nicht antragsberechtigt. Eine gesetzliche Insolvenzantragspflicht besteht für Kapitalgesellschaften und Personengesellschaften ohne natürliche Personen als voll haftende Gesellschafter. Ihre organschaftlichen Vertreter müssen nach Eintritt bzw. Feststellung des Insolvenzgrundes unverzüglich, jedoch spätestens nach drei Wochen einen Insolvenzantrag stellen. Bei Wegfall des Insolvenzgrundes in dieser Frist kann die Antragstellung unterbleiben. Eine schuldhafte Verletzung der Insolvenzantragspflicht erfüllt den Tatbestand der Insolvenzverschleppung. Folge kann eine persönliche Haftung der organschaftlichen Vertreter für die Unternehmensverbindlichkeiten sein (vgl. KRANZUSCH/MAY-STROBL 2002, S. 9 f.; SMID/RATTUNDE 2005, S. 5 ff.). Die neue Insolvenzordnung brachte im Vergleich zur Rechtslage vor 1999 neben der Einführung eines weiteren Insolvenztatbestands und der Möglichkeit der Restschuldbefreiung für natürliche Personen weitere sanierungsfreundliche Neuerungen: x Option der Eigenverwaltung: Ein Antrag auf Eigenverwaltung ermöglicht dem Schuldner, das Insolvenzverfahren in weitgehender Eigenregie, ohne den sonst üblichen Verlust der Verwaltungs- und Verfügungsrechte an einen Insolvenzverwalter, abzuwickeln. Die Nutzung des Erfahrungswissens der Geschäftsführung, unter Beistellung eines Sachwalters, soll die Verfahrenkosten im Vergleich zur Einsetzung eines Insolvenzverwalters senken. Die Eigenverwaltung ist grundsätzlich offen für Sanierungen und Liquidationen. x Einführung von Insolvenzplanverfahren: Gläubigern und insolventen Unternehmen werden weitreichende Freiräume im Sinne einer möglichst privatautonomen Insolvenzabwicklung und zur Abweichung von den gesetzlichen Vorgaben des Regelverfahrens gegeben (vgl. SCHMIDT/UHLENBRUCK 2003, S. 783 ff.). Es wird letztlich in das Ermessen der Gläubiger
8 gestellt, wie mit dem Restvermögen eines insolventen Unternehmens zu verfahren ist. x Einschränkungen der Rechte gesicherter Gläubiger: Der vermutete Verbundwert des insolventen Vermögens wird länger gesichert, da ein frühzeitiger Zugriff gesicherter Gläubiger und die Verwertung ihrer Sicherungsgüter verhindert wird. Die Verwertung steht allein dem Insolvenzverwalter zu. Hierdurch soll eine Zerschlagung der Insolvenzmasse bereits zu Beginn des Insolvenzverfahrens vermieden werden, so dass das Schuldnervermögen für eine etwaige Unternehmenssanierung zunächst als Einheit erhalten wird (vgl. DRUKARCZYK/SCHÜLER 1997, S. 57 ff.). Hinauszögerungen von Insolvenzanträgen haben gemeinhin Reduzierungen der zur Verfügung stehenden Insolvenzmasse zur Folge. Eine der zentralen Zielsetzungen der Neuregelung des Insolvenzrechts war daher, insolvenzgefährdete Unternehmen zur möglichst frühzeitigen Antragstellung zu motivieren. Befriedigungsaussichten von Gläubigern wie auch die Erfolgschancen von Sanierungsversuchen sollten hierdurch verbessert werden. Darüber hinaus bezweckten die Gesetzesänderungen eine Entstigmatisierung der Insolvenz als definitive Beendigung des Unternehmensfortbestands ("Sanierung statt Insolvenz") (vgl. BALES 2001, S. 282 f.). Liquidation und Sanierung werden erstmals als gleichwertige Verfahrensalternativen herausgestellt. Ausdruck findet diese veränderte Sichtweise vor allem im neu geschaffenen Instrument des Insolvenzplans. 2.1.2
Ablauf des Regelinsolvenzverfahrens
Das Insolvenzrecht unterscheidet seit der Reform zwischen Verbraucher- und Regelinsolvenzverfahren.3 In ersteres wurden von 1999 bis Ende Oktober 2001 neben Verbrauchern auch sog. Kleingewerbetreibende verwiesen. Seit der Novelle 2001 gelangen aber neben Verbrauchern nur noch solche ehemals Selbständige in diesen Verfahrenstyp, gegen die keine Forderungen aus Arbeitsverhältnissen bestehen und deren Vermögensverhältnisse überschaubar sind. Die Novelle von 2001 präzisiert den Sachverhalt der Überschaubar-
3
Für natürliche Personen, die keine selbständige berufliche Tätigkeit ausüben oder ausgeübt haben (Verbraucher), und für natürliche Personen, die zwar eine selbständige berufliche Tätigkeit ausgeübt haben, deren Vermögensverhältnisse aber überschaubar sind, sieht § 304 InsO zwingend ein vereinfachtes Verfahren, das sog. Verbraucherinsolvenzverfahren, vor.
9 keit. Sie ist gegeben, wenn der Schuldner zum Zeitpunkt der Eröffnung weniger als 20 Gläubiger hat. In das Regelinsolvenzverfahren werden seit der Novelle 2001 alle Unternehmen bzw. alle zum Zeitpunkt der Antragstellung Selbständigen, unabhängig vom Umfang ihrer Tätigkeit, verwiesen. Da mithin auch die Mehrheit der Selbständigen ein Regelverfahren durchläuft, wird nur auf diesen Verfahrenstyp näher eingegangen. Einen Überblick über den Verfahrensablauf gibt die Abbildung 1. Ausgangspunkt des Insolvenzverfahrens ist ein Eröffnungsantrag seitens eines Gläubigers oder des insolventen Unternehmens selbst. Nach erfolgter Antragstellung leitet das zuständige Insolvenzgericht zunächst ein sog. Insolvenzeröffnungsverfahren ein. Die Anordnung von Sicherungsmaßnahmen über das Schuldnervermögen, wie z.B. die Bestellung eines vorläufigen Insolvenzverwalters, steht in diesem Stadium im Ermessen des Insolvenzgerichts. Das Insolvenzgericht entscheidet im Eröffnungsverfahren über die Zulässigkeit einer Verfahrenseröffnung. Prüfungsgegenstände sind dabei das Vorliegen einer Antragsberechtigung und eines Antragsgrundes sowie die Deckung der voraussichtlichen Verfahrenskosten durch die Insolvenzmasse4. Reicht die Insolvenzmasse nach Einschätzung des Insolvenzgerichts nicht zur Deckung der voraussichtlichen Verfahrenskosten, der so genannten Massekosten5, aus, wird das Verfahren eingestellt. Eine Ausnahme besteht nur im Falle natürlicher Personen. Ihnen räumt die Insolvenzordnung seit Ende 2001 eine Stundung der Verfahrenskosten ein. Bei positivem Prüfungsausgang beschließt das Insolvenzgericht die Eröffnung des eigentlichen Insolvenzverfahrens.6
4
5
6
Die Insolvenzmasse setzt sich aus dem gesamten Vermögen, das dem Insolvenzschuldner zur Zeit der Eröffnung des Insolvenzverfahrens gehört und das er während des Verfahrens erlangt. Eine Sonderrolle nehmen Vermögensgegenstände ein, die mit Absonderungsrechten einzelner Gläubiger (z.B. Grundschulden, Pfandrechten oder Sicherungsübereignungen) behaftet sind. Für sie hat der betreffende Gläubiger ein Anrecht auf abgesonderte Befriedigung aus dem jeweiligen Gegenstand. Hierbei gilt folgendes: Übersteigt der Veräußerungserlös den Anspruch des Sicherungsnehmers, wird die Differenz der Insolvenzmasse zugeführt, im umgekehrten Fall kann der verbleibende Forderungsbetrag als Insolvenzforderung angemeldet werden. Sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich nicht zur Insolvenzmasse gehören mit einem Aussonderungsrecht behaftete Vermögensgegenstände, da sie sich lediglich im Besitz des Schuldners, nicht jedoch in seinem Eigentum befinden. Beispiele sind abgetretene Forderungen oder Leasinggüter. Zur Berechnung der Insolvenzmasse siehe u.a.: SEIDL/VOß 2006, S. 39 ff. sowie S. 140 ff. Hierzu zählen die Gerichtskosten, die Ausgaben für die Verwaltung, Verwertung und Verteilung der Masse, also auch die Vergütungen des vorläufigen und endgültigen Insolvenzverwalters sowie des Gläubigerausschusses. Zum Verhältnis von Insolvenzanträgen und Verfahrenseröffnungen siehe Kapitel 3.1.2.
10 Abbildung 1:
Verfahrensablauf im Regelinsolvenzverfahren
Überschuldung
Drohende Zahlungsunfähigkeit
Zahlungsunfähigkeit
Gläubigerantrag
Schuldnerantrag Insolvenzeröffnungsverfahren
nein Vorauss. Deckung der
ja
Verfahrenskosten nein
Stundung der Verfahrenskosten
Abweisung des Antrags
Zeitraum zur Vorlage eines Insolvenzplans
ja
Insolvenzverfahren
Prüfungs- und Berichtstermin
nein
Vorgelegter Insolvenzplan
nein
Verwertung/Verteilung gemäß gesetzlicher Regelung
Liquidation
Übertragende Sanierung
ja
Annahme Insolvenzplan
ja
Verwertung/Verteilung gemäß Insolvenzplan
Sanierung
© IfM Bonn 06 83 023
Quelle: Eigene Darstellung
11 Zurückweisungen von Eröffnungsanträgen haben je nach Rechtsform unterschiedliche Folgen für insolvente Unternehmen. So sind Kapitalgesellschaften auch ohne Eröffnung eines Insolvenzverfahrens von der Geschäftsführung aufzulösen. Einzelunternehmen sowie Personengesellschaften mit mindestens einem persönlich und unbeschränkt haftenden Gesellschafter werden hingegen in den Zustand wie vor dem Insolvenzantrag zurückversetzt. Den betreffenden Selbständigen steht es frei, ihr Unternehmen aufzulösen oder fortzuführen, es sei denn, andere Normen verbieten eine Fortsetzung der Selbständigkeit (z.B. Gewerbeuntersagungen). Allerdings haften die Unternehmer weiterhin für ungetilgte Gläubigerforderungen, so dass mit Vollstreckungen der Gläubiger in das Betriebsvermögen zu rechnen ist. Bei Vorliegen der Eröffnungsvoraussetzungen wird das eigentliche Insolvenzverfahren durch einen Eröffnungsbeschluss des Insolvenzgerichts eingeleitet, meist drei Monate nach Antrag. Mit diesem Beschluss geht die Bestellung eines (endgültigen) Insolvenzverwalters einher, auf den die Verwaltungs- und Verfügungsrechte des Schuldners übergehen. Der Insolvenzverwalter hat nach seiner Bestellung unverzüglich die Masse in Besitz zu nehmen und die Verwaltung der Bestände zu übernehmen. Eine Ausnahmeregelung liegt in der Eigenverwaltung, die im nachfolgenden Kapitel näher beschrieben wird. Stimmt das Insolvenzgericht einem Antrag des Schuldners auf Eigenverwaltung zu, darf er die Insolvenzmasse ab der Verfahrenseröffnung - jedoch unter Aufsicht eines Sachwalters - selber verwalten. Mit dem Eröffnungsbeschluss werden die Gläubiger unter Fristsetzung aufgefordert, ihre Forderungen schriftlich beim Insolvenzverwalter anzumelden. Das Insolvenzgericht legt ferner Termine für Gläubigerversammlungen fest, in denen die angemeldeten Forderungen überprüft und in Klassen eingeteilt werden (Prüfungstermin) und in denen auf Grundlage eines Berichts des Insolvenzverwalters über den Fortgang des Insolvenzverfahrens entschieden wird (Berichtstermin). Beide Termine werden in der Regel verbunden. Im Berichtstermin, der frühestens drei Wochen, spätestens aber fünf Monate nach dem Eröffnungsbeschluss stattzufinden hat, informiert der Insolvenzverwalter die Gläubiger über die wirtschaftliche Lage des Schuldners und Ursachen der Insolvenz. Ferner gibt er auf Grundlage seiner Unternehmensanalyse eine Empfehlung ab, auf welche Art die Gläubigerbefriedigung erreicht werden soll. Zur Unterrichtung der Gläubiger hat der Insolvenzverwalter eine Forderungstabelle, ein Masseverzeichnis und eine Vermögensübersicht anzufertigen
12 und vorzulegen. Im Masseverzeichnis sind dabei sowohl Fortführungs- als auch Zerschlagungswerte anzugeben. Nach etwaigen Stellungnahmen einzelner Gläubiger beschließt die Gläubigerversammlung darüber, ob das schuldnerische Unternehmen einstweilig fortgeführt oder sofort liquidiert wird. Die weiteren Aufgaben des Insolvenzverwalters und der Verfahrensfortgang hängen von der durch die Gläubigerversammlung beschlossenen Verwertungsart ab. Im Falle einer vorgesehenen Unternehmensliquidation nimmt der Insolvenzverwalter eine Verwertung des Unternehmensvermögens vor. Die Verwertungsoptionen reichen dabei von einer Zerstückelung der Masse in ihre einzelnen Vermögensbestandteile und anschließendem Verkauf bis hin zu einer Veräußerung rentabler Teilbereiche oder des gesamten Unternehmens. Bei der Verteilung der Erlöse aus der Insolvenzmasse, die nach Berücksichtigung von bestehenden Absonderungsrechten verbleibt, sind vorweg die Kosten des Insolvenzverfahrens (Massekosten) sowie die Masseschulden zu befriedigen. Zu letzteren gehören insbesondere Ansprüche, die durch Handlungen des vorläufigen oder endgültigen Insolvenzverwalters begründet wurden, wie beispielsweise aufgenommene Kredite, sowie Ansprüche der Arbeitnehmer aus ihrer Beschäftigung nach Verfahrenseröffnung.7 Erst nach Abdeckung der vorgenannten Forderungen werden die Insolvenzgläubiger8 befriedigt. Erhalten diese eine volle Befriedigung ihrer Forderungen, d.h. eine Quote von 100 %, wird die verbleibende Insolvenzmasse schließlich zur Befriedigung der nachrangigen Forderung verwandt. Nach Erstellung einer Schlussrechnung des Insolvenzverwalters wird das Insolvenzverfahren beendet.
7
8
Sofern die Verfahrenskosten gedeckt sind, die sonstigen Masseschulden aber die Insolvenzmasse übersteigen, sprich man von "Masseunzulänglichkeit". Sie ist vom Insolvenzverwalter dem Gericht anzuzeigen und wird durch dieses öffentlich bekannt gegeben. Eine Befriedigung erfahren in diesem Fall nur die Massegläubiger, und zwar in folgender gesetzlich fixierter Reihenfolge: Zuerst werden die Massekosten befriedigt, hiernach Masseschulden, welche nach Anzeige der Masseunzulänglichkeit begründet worden sind, und schließlich sonstige Masseschulden. Insolvenzgläubiger sind solche Gläubiger eines Schuldners, deren Ansprüche bereits bei Verfahrenseröffnung bestanden haben sowie im Verfahren angemeldet und bestätigt wurden.
13 Eine Unternehmensfortführung kann im Insolvenzverfahren entweder mittels einer so genannten übertragenden Sanierung9 oder auf dem Wege eines Insolvenzplans10 erreicht werden, wobei i.d.R. nur im Planverfahren auch der alte Rechtsträger saniert wird. Ein Insolvenzplan kann vom Unternehmen wie auch vom Insolvenzverwalter vor dem Berichtstermin eingereicht werden. Liegt bereits zum Berichtstermin ein vorgefertigter Insolvenzplan vor, können die Gläubiger darüber abstimmen. Wurde kein Insolvenzplan erstellt, kann auch die Gläubigerversammlung den Insolvenzverwalter mit der Erstellung beauftragen. Alternativen der Verwertung im Insolvenzverfahren bilden demnach zum einen durch den Gesetzgeber normierte Regelverwertungen, also Liquidation oder übertragende Sanierung, zum anderen privatautonome Abwicklungen im Rahmen eines Insolvenzplans. 2.1.3
Verfahrensbesonderheiten bei Eigenverwaltung
Die Insolvenzordnung sieht für den Regelfall vor, dass insolvente Schuldner die Verwaltungs- und Vertretungsbefugnis über ihr Vermögen an einen Insolvenzverwalter verlieren, anders bei der Eigenverwaltung. Hier wird der Schuldner de facto sein eigener Insolvenzverwalter. Die Eigenverwaltung bietet insolventen Unternehmen eine Reihe von Vorteilen. So können insbesondere Kenntnisse und Erfahrungen der Geschäftsleitung genutzt werden, die ihre Vertretungs- und Verfügungsbefugnis nicht verliert und aktiv am Insolvenzverfahren mitwirken kann.11 Eine lange Einarbeitungszeit des Insolvenzverwalters kann somit vermieden. Zudem können durch den Verzicht auf einen Insolvenzverwalter Kostenvorteile erzielt werden (vgl. SPIES 2005, S. 1258 f.; NOACK 2002, S. 1873 ff., SEIDL/VOß 2006, S. 114). Die im deutschen Insolvenzrecht grundsätzlich vorgesehene Selbstverwaltungsautonomie der Gläubiger erfährt durch die Eigenverwaltung eine erhebliche Beeinträchtigung, da der Verursacher der Krisensituation seinen Gläubigern weiterhin in einer Rolle
9
Die übertragende Sanierung knüpft an die Möglichkeit der Trennung des Betriebs (personelle und sachliche Gesamtheit aller Ressourcen und Güter) vom Rechtsträger an. Der Altrechtsträger verkauft an eine neue Gesellschaft und überträgt alle nötigen Vermögensgegenstände (vgl. WELLENSIEK 2002, S. 233 f.; MÜLLER-FELDHAMMER 2003, S. 2186 ff.). Der Altrechtsträger und die verbliebenen Vermögenswerte werden i.d.R. der Liquidation zugeführt. 10 Siehe hierzu ausführlich: Kapitel 2.3. 11 Zur praktischen Relevanz von Eigenverwaltungen siehe Kapitel 3.2.2; zu den ermittelten diesbezüglichen empirischen Befunden siehe Kapitel 4.4.
14 gegenüber steht, die ihm weitgehende Handlungsfreiheit einräumt. Zur Sicherung der Gläubigerinteressen ist daher mit Anordnung der Eigenverwaltung regelmäßig ein so genannter Sachwalter durch das Insolvenzgericht zu bestellen, dem die Kontrolle des Schuldners obliegt. Eine Eigenverwaltung ist durch den Schuldner beim Insolvenzgericht zu beantragen, dass über diesen Antrag bei Eröffnung des Insolvenzverfahrens entscheidet. Bis zur Eröffnungsentscheidung überwacht das Gericht bzw. der vorläufige Insolvenzverwalter das schuldnerische Vermögen. Die Anordnung der Eigenverwaltung setzt voraus, dass hierdurch keine Nachteile für die Gläubiger zu erwarten sind. Sofern der Eröffnungsantrag zum Insolvenzverfahren von einem Gläubiger gestellt worden ist, muss dieser dem Antrag auf Eigenverwaltung zustimmen. Im Falle einer Ablehnung des Antrags auf Eigenverwaltung kann die erste Gläubigerversammlung das Insolvenzgericht mittels eines entsprechenden Beschlusses zur nachträglichen Anordnung verpflichten. Die Entscheidung des Insolvenzgerichts hinsichtlich einer beantragten Eigenverwaltung wird insbesondere Ursachen der Insolvenz und geschäftliche Erfahrung sowie Zuverlässigkeit der Geschäftsführung des insolventen Unternehmens berücksichtigen. Speziell ohne Vertrauen der Gläubiger in die Befähigung der Geschäftsführung dürften Insolvenzgerichte im Regelfall nicht bereit sein, einem Schuldnerantrag auf Eigenverwaltung zu entsprechen. Entscheidungsrelevant sind der Umgang mit den Gläubigern im Vorfeld des Eröffnungsantrags, der Zeitpunkt des Insolvenzantrags, Art und Umfang der Verbindlichkeiten sowie die Unternehmensperspektiven. Die zur sachgerechten Entscheidungsfindung benötigten Unterlagen sind dabei dem Insolvenzgericht durch den Schuldner bereitzustellen. Die Eigenverwaltung setzt nicht die Auswechslung der Führungsspitze des insolventen Unternehmens voraus. Im Gegensatz zur "Fremdverwaltung" der Insolvenzmasse durch einen Insolvenzverwalter bleibt der Schuldner bzw. die Geschäftsführung des insolventen Unternehmens bei Eigenverwaltung verwaltungs- und verfügungsbefugt. Praktisch kann der gesamte gewöhnliche Geschäftsverkehr ohne Mitwirkung des Sachwalters abgewickelt werden. So reichen die Rechte und Pflichten des Schuldners z.B. von der Verwaltung und Verwertung der Masse über die Verteilung der Verwertungserlöse bis hin zur Entscheidung über die Erfüllung bestehender Verträge. Das Eingehen von Verbindlichkeiten, die nicht zum gewöhnlichen Geschäftsverkehr gehören, bedarf dagegen der Zustimmung des
15 Sachwalters. Der Sachwalter kann zudem die Übertragung des Zahlungsverkehrs auf sich verlangen. Der Schuldner muss ferner die Zustimmung des Gläubigerausschusses einholen, wenn er Rechtshandlungen vornehmen will, die für das Insolvenzverfahren von besonderer Bedeutung sind. Auf Antrag der Gläubigerversammlung oder einzelner Gläubiger kann das Insolvenzgericht schließlich anordnen, dass bestimmte Rechtsgeschäfte nur unter Zustimmung des Sachwalters wirksam sind. Die Aufgabe des Sachwalters beschränkt sich im Wesentlichen auf die Wahrnehmung von Aufsichtsfunktionen, Anzeigepflichten sowie bestimmte Mitwirkungspflichten. Er hat dabei die Geschäftsführung des Schuldners zu prüfen sowie dessen Ausgaben für die Lebensführung zu überwachen. Zur Erfüllung dieser Aufgaben stehen ihm - mit Ausnahme der Verfügungsbefugnis - die Kompetenzen eines vorläufigen Insolvenzverwalters zu. Er ist insofern u.a. zum Betreten der Geschäftsräume, zur Vornahme von Nachforschungen und Einsichtnahme in Bücher und Geschäftsunterlagen befugt. Unregelmäßigkeiten des Schuldners und eine Gefährdung von Gläubigerinteressen sind seitens des Sachwalters unverzüglich gegenüber dem Gläubigerausschuss sowie dem Insolvenzgericht zu berichten, so dass ggf. die Beendigung der Eigenverwaltung beantragt werden kann.12 Die Realisierung von Haftungsansprüchen und die Insolvenzanfechtung obliegen dem Sachwalter allein. Die überwachende Funktion des Sachwalters und des Insolvenzgerichts begrenzen somit das Risiko für die Gläubiger. Die Eigenverwaltung endet im Normalfall mit der Beendigung des Insolvenzverfahrens. Eine einmal angeordnete Eigenverwaltung kann das Insolvenzgericht von sich aus nicht mehr aufheben. Hierzu bedarf es vielmehr eines gesonderten Antrags der Gläubigerversammlung, eines absonderungsberechtigten Gläubigers, eines sonstigen Insolvenzgläubigers oder des Schuldners selbst. Der Antrag eines Gläubigers muss begründet sein. Einfache Behauptungen oder bloße Hinweise auf mögliche Verfahrensverzögerungen genügen nicht. Für den Fall der vorzeitigen Beendigung wird das Verfahren automatisch in ein Regelinsolvenzverfahren übergeleitet, in dem dann ein Insolvenzverwalter bestellt wird.
12 Die Insolvenzordnung verlagert das Risiko nachteiliger Eigenverwaltungen damit von dem Insolvenzgericht auf den Sachwalter und den Gläubigerausschuss bzw. die Gläubiger. Die sofortige Zulassung des Antrags auf Eigenverwaltung ist deshalb für das Gericht weniger haftungsträchtig als seine Ablehnung.
16 Aufgrund der besonderen Risiken für die Gläubiger sind für eine beabsichtigte Eigenverwaltung umfassende Vorbereitungen und Vorabstimmungen des Schuldners mit den wesentlichen Gläubigern ebenso angeraten wie eine persönliche Erörterung mit dem Insolvenzgericht, weil vielfach psychologische Hürden bei Gläubigern und Gerichten zu überwinden sind (vgl. PAETZMANN 2005, S. 194 f.; GRAF/WUNSCH 2001, S. 1032 ff.). Sinnvoll kann ein Antrag auf Anordnung der Eigenverwaltung vor allem bei einer beabsichtigten Sanierung des Unternehmens (vgl. SCHLEGL 1999, S. 954 ff.) sein. In diesem Falle sollte dem Insolvenzgericht mit dem Insolvenzantrag und dem Antrag auf Eigenverwaltung zugleich ein vorgefertigter Insolvenzplan, ein sog. prepackaged plan, vorgelegt werden. Während der Schuldner auch bei Eigenverwaltung ein eigenständiges Planinitiativrecht besitzt, bedarf der Sachwalter bei Eigenverwaltung der ausdrücklichen Beauftragung durch die Gläubigerversammlung. Im Gegensatz zu einem Insolvenzverwalter steht dem Sachwalter somit kein originäres Recht zur Ausarbeitung eines Insolvenzplans zu. 2.2 Unternehmenssanierung in der Insolvenz 2.2.1
Sanierungen als Mittel der Krisenbewältigung
Unternehmenskrisen bezeichnen ganz allgemein Entwicklungen in Unternehmen, die mit negativen Auswirkungen auf deren wirtschaftliche Lage einhergehen.13 Je nach Art der verfehlten Unternehmensziele wird dabei üblicherweise zwischen strategischen Krisen, Ergebniskrisen, Liquiditäts- und Existenzkrisen differenziert (vgl. Abbildung 2). Kennzeichen von Unternehmenskrisen ist, dass sie meist keine singulären Ursachen haben, sondern in der Regel vielmehr das vorläufige Ende einer längeren, komplexen Fehlentwicklung markieren (vgl. PAFFENHOLZ 1998, S. 3 ff.). Keinesfalls sind Unternehmenskrisen mit einem definitiv bevorstehenden Ende der Unternehmensexistenz gleichzusetzen. So können Unternehmenskrisen grundsätzlich in jedem Stadium durch erfolgreiche Sanierungsanstrengungen überwunden werden. Die Offenheit des
13 Grundsätzlich kann dabei zwischen Unternehmenskrisen im engeren und im weiteren Sinne unterschieden werden. Nach der engeren Auffassung werden nur Situationen, in denen es bereits zu existenzgefährdenden Einbrüchen, z.B. der Liquidität oder Gewinnlage, gekommen ist, als Unternehmenskrisen bezeichnet. Nach weitergehendem Verständnis liegen Unternehmenskrisen hingegen schon dann vor, wenn eine latente Bedrohung von Erfolgspotenzialen bzw. Erfolgspositionen gegeben ist (vgl. FELDBAUERDURSTMÜLLER 2003, S. 129 f.).
17 Ausgangs stellt daher eines ihrer zentralen Merkmale dar (vgl. BRUNKE/DERKS 2003, S. 145 f.). Abbildung 2:
Stadien einer Unternehmenskrise
Strategische Neuausrichtung
Restrukturierung
Sanierung
hoch
Handlungsfähigkeit
Strategische Krise Ertragskrise Liquiditätskrise Insolvenzantrag
3 - 5 Jahre
1 - 2 Jahre
niedrig gering
Handlungsdruck
hoch © IfM Bonn 06 83 063
Quelle: GRUMBACH/PAUCKER/GÜNTHER 2006, S. 34
Sanierungen14 als Möglichkeit zur Bewältigung akuter Krisenlagen zielen darauf ab, das Unternehmen leistungs- und konkurrenzfähig wieder in den Markt einzugliedern. Die hierzu entwickelten Strategien umfassen inhaltlich zumeist das Unternehmen als Ganzes und können dabei auf unternehmenspolitische, führungstechnische und organisatorische Umstrukturierungsmöglichkeiten zurückgreifen und sowohl finanz- als auch leistungswirtschaftliche Maßnahmen zur Krisenbewältigung beinhalten (vgl. FECHNER 1999, S. 7). Intention der Sanierungsanstrengungen muss dabei nicht zwangsläufig eine Sicherung des
14 Art und Umfang der unter dem Begriff der Sanierung subsumierten Maßnahmen werden in Literatur und Praxis unterschiedlich weit gefasst, was schon allein darauf zurückzuführen ist, dass das relevante Bezugsobjekt - Unternehmenskrisen - selbst nicht eindeutig definiert ist (vgl. HESSELMANN/STEFAN 1990, S. 40). Die Auslegungen reichen von sehr engen, rein finanzwirtschaftlichen Ansätzen, welche unter einer Sanierung lediglich die Neuordnung der finanziellen Verhältnisse eines Unternehmens verstehen, bis zu viel weiter gefassten Sanierungsbegriffen, die auch jene Maßnahmen zum Inhalt haben, die der grundlegenden Verbesserung betrieblicher Schwachstellen oder der Beseitigung von Verlustquellen und damit der generellen Erhöhung der strategischen Wettbewerbsfähigkeit dienen.
18 Fortbestands des Unternehmensträgers sein, wie das Beispiel der übertragenden Sanierung belegt. Patentrezepte zur Unternehmenssanierung kann es angesichts der Einzigartigkeit und Komplexität der individuellen Situation nicht geben. Eine Sanierung als unternehmerischer Sonderanlass stellt folglich höchste Ansprüche an die Unternehmensführung. Formelle, rein finanzwirtschaftliche Sanierungen beschränken sich auf Maßnahmen, welche die Zahlungs- und Ertragsfähigkeit des Unternehmens wiederherstellen und die bilanzielle Überschuldungssituation beseitigen sollen. Ansatzpunkte hierfür bieten sowohl der Eigen- und/oder der Fremdkapitalbereich.15 Zwar sind existenzbedrohende Krisen nur selten ohne begleitende Veränderungen der Kapital- und Finanzierungsstruktur zu bewältigen, alleine sind sie jedoch nur im Ausnahmefall dazu geeignet, die Lebensfähigkeit des Krisenunternehmens sicherzustellen. So werden durch eine solch einseitige Konzentration auf die Bekämpfung finanzwirtschaftlicher Probleme die eigentlichen Ursachen der Krisenentstehung zumeist vernachlässigt. Herzstück von Sanierungsanstrengungen sind daher regelmäßig leistungswirtschaftliche oder materielle Sanierungsmaßnahmen. Sie bezwecken Strukturverbesserungen und Neupositionierungen von Krisenunternehmen und damit letztlich die Wiederherstellung der Profitabilität der unternehmerischen Kernbereiche (vgl. BÖCKENFÖRDE 1996, S. 7 ff.). Die möglichen Inhalte einer solchen leistungswirtschaftlichen Sanierung sind äußerst vielschichtig.16 Da die Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte einen wesentlichen Schlüsselfaktor nicht nur zur Krisenbewältigung, sondern auch im Hinblick auf die intendierte langfristige Absicherung des Unternehmenserfolgs bildet, sind ergänzend motivationale Aspekte bei angestrebten Sanierungen zu berücksichtigen. Typisch für Unternehmenskrisen ist ein stark steigender Entscheidungs- und Handlungsdruck der Unternehmensleitung im Krisenverlauf, der mit einer deutlichen Reduzierung der offen stehenden Handlungsoptionen einhergeht (vgl. BEA/HAAS 1994, S. 486; KRYSTEK 1988, S. 2170). Die Chancen einer Kri-
15 Beispiele für mögliche Maßnahmen mit Wirkung auf die Eigenkapitalsituation sind u.a. Kapitalerhöhung, Kapitalherabsetzung oder die Aufnahme neuer Gesellschafter. Im Fremdkapitalbereich stellen z.B. die Stundung von Verbindlichkeiten, Zinsfreistellungen, die Aufnahme neuer Kredite, der Abbau von Verbindlichkeiten, Gläubigerverzichte sowie die Umwandlung von Forderungen in Beteiligungen denkbare Optionen dar. 16 Beispiele für mögliche materielle Sanierungsansätze sind u.a.: Die Einleitung von Kooperationen, Änderungen im Produktprogramm, die Erschließung neuer Geschäftsfelder, Personalreduzierungen, Umstellungen im Fertigungsbereich, die Erschließung neuer Absatzwege oder Änderung der Rechts- und Organisationsstruktur.
19 senbewältigung können mithin durch frühzeitiges Gegensteuern, z.B. bei drohender Zahlungsunfähigkeit, erheblich erhöht werden. Instrumente der Früherkennung sind aber speziell in kleinen und mittleren Unternehmen kaum zu finden. Unternehmenskrisen werden daher vielfach erst erkannt, wenn ihre Auswirkungen offen zu Tage treten und sich die Handlungsspielräume der Unternehmen bereits deutlich verringert haben. Nach einer Untersuchung der Beratungsgesellschaft ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS (2003) neigen deutsche Unternehmen im Krisenfall vielfach zu einem eher abwartenden Verhalten.17 Während US-amerikanische Unternehmensleitungen bereits aufgrund erster Krisensignale, wie Wachstumsstillstand oder Umsatzstagnation, erste Gegenmaßnahmen einleiten, wird hierzulande zumeist erst im Stadium der Ergebnis- oder Liquiditätskrise von den Unternehmen auf Fehlentwicklungen reagiert. Folge ist - so das zentrale Ergebnis der Studie -, dass deutsche Unternehmer bei Beginn von Sanierungsüberlegungen, anders als in den USA, oftmals bereits ernsthaft existenzgefährdet sind. Die Entscheidung, ob im konkreten Einzelfall die Sanierung des Krisenunternehmens oder seine Liquidation die optimale Handlungsoption darstellt, kann grundsätzlich nur mittels einer umfangreichen und sorgfältigen Sanierungsprüfung getroffen werden. Im Rahmen dieser Prüfung sind die künftige Leistungsfähigkeit des Unternehmens und die Eignung der geplanten Sanierungsmaßnahmen für eine Krisenbewältigung zu analysieren. Da Sanierungen keinen Bestandsschutz für Verlustproduktionen leisten können und sollen, kommt der Sanierungsprüfung auch volkswirtschaftlich unter dem Gesichtspunkt der Allokationseffizienz eine hohe Relevanz zu. Eine Sanierungsprüfung setzt sich dabei im Allgemeinen aus zwei Bestandteilen zusammen: der Sanierungsfähigkeitsprüfung und der Sanierungswürdigkeitsprüfung. Nur wenn beide zu einem positiven Ergebnis kommen, sollte eine Sanierung eingeleitet werden. Das Vorliegen der Sanierungsfähigkeit setzt voraus, dass die Wiedererlangung und zukünftige Sicherung einer wirtschaftlich gesunden Basis, mithin eine angemessene Liquidität und Rentabilität, mittels der vorgesehenen Sanierungsmaßnahmen in absehbarer Zeit erreichbar ist (vgl. PINKWART/KOLB 2000, S. 29; WUTZKE 1999, S.1 ff.). Die Beurteilung der Sanierungsfähigkeit erfolgt nach betriebswirtschaftlichen Maßstäben, indem der Fortführungswert mit dem Zerschlagungswert des Unternehmens verglichen wird. Letzterer kann anhand
17 Die Studie basiert auf einer Befragung von 79 Unternehmen, die im Zeitraum von 2000 bis 2002 eine Unternehmensrestrukturierung durchgeführt haben.
20 von Erfahrungswerten für Marktpreise relativ einfach bestimmt werden. In den Fortführungswert fließen dagegen stärker subjektive Größen wie die Einschätzung von Erfolgspotenzialen, Wettbewerbern oder Marktentwicklungen ein (vgl. WELLENSIEK 2002, S. 234). Die positive Beurteilung der Sanierungsfähigkeit bedingt u.a., dass das Unternehmen über genügend Erfolgspotenziale, wie z.B. zukunftsfähige Produkte, Technologien oder qualifizierte Mitarbeiter, zur Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit verfügt. Im Fokus der Sanierungswürdigkeitsprüfung stehen hingegen die Interessen der Sanierungsbeteiligten (Banken, Lieferanten, Mitarbeiter sowie sonstige Gläubiger). Die Bejahung der Sanierungswürdigkeit setzt eine positive Einschätzung dieser Akteure im Hinblick auf die Gesundung des Unternehmens voraus. Während die Sanierungsfähigkeit größtenteils aufgrund objektiv messbarer Faktoren beurteilt wird, dominieren somit bei der Sanierungswürdigkeitsprüfung subjektive Überlegungen (vgl. FELDBAUER-DURSTMÜLLER 2003, S. 131 f.). Die Sanierungsbeteiligten müssen entscheiden, ob es für sie vorteilhafter ist, die Sanierungsmaßnahmen zu unterstützen oder auf den Vollzug dieser Maßnahmen zu verzichten und das Unternehmen der Gefahr der Liquidation auszusetzen. Diese Bewertung hängt mithin im großen Maße von der jeweiligen Interessenlage der Beteiligten ab, so dass die einzelnen Akteure zu unterschiedlichen betriebswirtschaftlich begründeten Ergebnissen und/oder subjektiven, personenbezogenen Würdigungen kommen können. Im Krisenfall wird die Überprüfung der Sanierungsfähigkeit vom Schuldner eingefordert. Im Insolvenzfall prüfen zusätzlich Insolvenzverwalter und Gericht die Sanierungsfähigkeit, um über die Verfahrensart zu entscheiden. Nicht zuletzt müssen die Gläubiger von der Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit überzeugt sein. Dies erfordert entsprechende Kommunikationsstrategien im Vorfeld der Gläubigerversammlung. 2.2.2
Vorteilhaftigkeit von Insolvenzsanierungen
Unternehmenskrisen können - wie bereits ausgeführt - entweder über eine erfolgreiche Sanierung oder eine Liquidation des angeschlagenen Unternehmens beendet werden. Für beide Ziele kommen sowohl außergerichtliche wie auch gerichtliche Lösungswege in Betracht. So kann die Beendigung der Geschäftstätigkeit im Rahmen einer sog. stillen Liquidation oder eines Insolvenzverfahrens erfolgen. Analog kann eine Sanierung des Krisenunternehmens entweder außergerichtlich durch Verhandlungen der Beteiligten oder im Rahmen eines Insolvenzverfahrens erfolgen. Den Rechtsrahmen für gerichtliche
21 Lösungen von Sanierungen oder Liquidationen bildet mithin das Insolvenzverfahren. Die Entscheidung zwischen einer konventionellen Restrukturierung und einer Sanierung in der Insolvenz hängt neben den Zielsetzungen des Unternehmens im Wesentlichen von den unternehmensinternen Potenzialen sowie dem Unternehmensumfeld ab. Fälle außergerichtlicher Sanierungen werden im Gegensatz zu gerichtlichen Insolvenzverfahren nicht öffentlich. Sie können somit diskret und ohne Teilhabe der Öffentlichkeit abgewickelt werden. Dies kann für Verfahrensablauf und die Sanierungsbemühungen von großer Bedeutung sein, da die Bereitschaft von Zugeständnissen der Beteiligten gefördert und negative Außeneffekte verringert werden. Zudem kommt die fehlende Öffentlichkeit der üblichen Interessenlage sowohl der Unternehmen als auch ihrer Gläubiger entgegen. So sind Unternehmen in wirtschaftlicher Schieflage im Allgemeinen darauf bedacht, dass ihre finanzielle Notlage nur einem sehr begrenzten Kreis von Akteuren bekannt wird, um Reputationsverluste und negative Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition zu vermeiden. Für Gläubiger ist es vielfach entscheidend, nicht durch Öffentlichkeit ihrer Sanierungsmitwirkung, insbesondere Zustimmungen zu Forderungsverzichten oder Zahlungsmoratorien, weitere Fälle zu präjudizieren. Als Vorteil kann zudem gewertet werden, dass außergerichtliche Sanierungen bei effizienter Vorbereitung unter Einbeziehung der wichtigsten Beteiligten vom Grundsatz her vergleichsweise schnell und kostengünstig abgewickelt werden können. Probleme bei außergerichtlichen Sanierungen ergeben sich durch die Mitwirkung der Gläubiger, welche zumindest bei ernsthaften Unternehmenskrisen regelmäßig erforderlich ist. Ursache ist, dass eine Zustimmung der Gläubiger zum vorgelegten Sanierungskonzept und hiermit verbundene Eingriffe in ihre Rechtsposition auf freiwilliger Basis erfolgen müssen (vgl. OBERMÜLLER 2002, S. 597 f.). Dies setzt mithin eine positive Haltung der Gläubiger zum vorgelegten Sanierungskonzept voraus. Nicht auszuschließen ist aber, dass einzelne Gläubiger die Sanierungsfähigkeit anders als die Unternehmensleitung bewerten oder die Sanierungswürdigkeit angesichts ihrer Partikularinteressen und/oder Spezifika ihrer Forderungen verneinen. Die Durchsetzung von Sanierungskonzepten kann somit erheblich in die Länge gezogen werden. Stimmt nur ein Gläubiger dem Sanierungskonzept endgültig nicht zu, so sind die Verhandlungen gescheitert. Solche in der Rechtsprechung als "Akkordstörer" beschriebenen Gläubiger sind nicht gehindert, ihre Ansprüche gegen den Schuldner, z.B. im Wege der Zwangvollstreckung, uneingeschränkt durchzu-
22 setzen, auch wenn die ganz überwiegende Mehrheit der Gläubiger einen außergerichtlichen Vergleich befürwortet. Gläubiger, die einem außergerichtlichen Sanierungsvorschlag nicht zustimmen, handeln dabei nicht rechtsmissbräuchlich, sie machen lediglich ihre Ansprüche gegen das Schuldnerunternehmen in vollem Umfang geltend. Die Vorteile außergerichtlicher Sanierungen verkörpern - grob gesagt - die zentralen Nachteile des Insolvenzverfahrens: Die finanzielle Schieflage tritt für Dritte mit Stellung des Insolvenzantrags offen zu Tage, es entstehen Verfahrenskosten und es sind formale Vorgaben des Gesetzes zu beachten, welche die angestrebte Sanierung in die Länge ziehen können. Umgekehrt bietet das Insolvenzverfahren Krisenunternehmen jedoch eine Reihe gewichtiger Vorteile, die den Erfolg einer angestrebten Sanierung entscheidend beeinflussen können. x Verträge: Insolvenzverwalter sind berechtigt, Verträge, die für das Unternehmen ungünstig oder gar existenzvernichtend sind, zu kündigen (z.B. langjährige Miet- und Leasingverträge). x Insolvenzarbeitsrecht: Unter den Bedingungen des speziellen Insolvenzarbeitsrechts besteht die Möglichkeit, innerhalb kürzester Zeit einen erforderlichen Personalabbau vorzunehmen. So werden die Arbeitnehmerrechte gerade für langjährig Beschäftigte in der Insolvenz deutlich eingeschränkt: Kündigungsfristen für Arbeitnehmer werden im Insolvenzverfahren generell auf drei Monate verkürzt. Sozialplanansprüche der Arbeitnehmer werden durch eine gesetzliche absolute und relative Obergrenze kalkulierbar.18 x Insolvenzgeld: Arbeitslöhne erfahren durch das so genannte Insolvenzgeld der Bundesagentur für Arbeit, das in Höhe des Nettogehalts in der Regel für einen Zeitraum von drei Monaten gezahlt wird, eine deutliche Liquiditätsentlastung.19
18 Ausführlich siehe hierzu z.B.: BERSCHEID 1999; SMID/RATTUNDE 2005. 19 Mit dem Insolvenzgeld sichert die Bundesagentur für Arbeit ausstehende Gehaltsforderungen von Arbeitnehmern für maximal 3 Monate, rückwirkend ab dem Eröffnungszeitpunkt des Insolvenzverfahrens. Das Insolvenzausfallgeld ersetzt damit Gehaltszahlungen, z.B. während der Betriebsfortführung im Eröffnungsverfahren bzw. einer sog. "Ausproduktion". Im Jahr 2005 wurde diese Lohnersatzleistung an 229.000 Arbeitnehmer ausgezahlt (ANGELE/KARNAINSKY 2006).
23 x Umsatzsteuer: Liquiditätsvorteile ergeben sich ferner dadurch, dass die Umsatzsteuer in bestimmten Fällen zunächst nicht zu zahlen ist. Die begründete Umsatzsteuer ist im eröffneten Verfahren eine Insolvenzforderung, d.h. keine Masseforderung.20 x Gläubigerrechte: Mit Verfahrenseröffnung tritt zunächst ein Zahlungs- und Zinsstopp ein, wodurch zusätzliche Liquidität freigesetzt wird. Zwangsvollstreckungen der Gläubiger sind im eröffneten Verfahren unzulässig. Des Weiteren sind die Sicherungsgläubiger gehindert, das Sicherungsgut selbst zu verwerten. Lieferanten, die unter Eigentumsvorbehalt lieferten, sind gehindert, vor dem Berichtstermin das Eigentum herauszuholen. Die genannten Vorteile des Insolvenzverfahrens gelten sowohl für übertragende Sanierungen als auch für Insolvenzplanverfahren. Letztere ermöglichen aber nicht nur eine Sanierung des Unternehmens, sondern auch des Rechtsträgers. Dieser grundlegende Unterschied zwischen beiden Abwicklungswegen kann die Entscheidung zugunsten eines Insolvenzplanverfahrens gerade dann nahe legen, wenn im betreffenden Unternehmen Vermögenswerte gebunden sind, die nicht auf einen neuen Rechtsträger übertragbar sind (vgl. FRANK 2005). Beispiele hierfür sind u.a. Börsennotierungen, Verlustvorträge oder sonstige schuldrechtliche, nicht veräußerliche Rechtspositionen wie z.B. Lizenzen, Dauerschuldverträge, Konzessionen, Abbaurechte, spezifische persönliche Qualifikationen (wie u.a. bei Freien Berufen und im Handwerk) und regulierte Zulassungen. Insolvenzpläne, die eine Beibehaltung des bisherigen Rechtsträgers vorsehen, ermöglichen zudem die Wahrung der bisherigen Gesellschafterstrukturen und erleichtern die weitere Nutzung der Qualifikation der alten Geschäftsführung. Vorteile bietet der Insolvenzplan schließlich hinsichtlich der Erreichung der Gläubigerzustimmung.21 Im Rahmen des Insolvenzplanverfahrens können "Akkordstörer" überstimmt und Sanierungspläne somit auch gegen den Widerstand einzelner Gläubiger angenommen werden. Die aufgezeigten Vorteile von Insolvenzverfahren und Insolvenzplanverfahren im Speziellen belegen, dass mit den neuen Insolvenzregelungen Krisenunternehmen ein unternehmensstrategisches Instrument zur Seite gestellt worden ist, das es ermöglicht, eine Neustrukturierung und Sanierung des Unterneh-
20 Angesichts von Insolvenzgeld und Umsatzsteuerstundung sind Fehlkalkulationen mit dem Ergebnis, dass die Einnahmen nicht mehr die Ausgaben decken, nur noch schwerlich möglich. 21 Siehe hierzu Kapitel 2.3.3.
24 mens unter speziellen, eine Sanierung begünstigenden Bedingungen vorzubereiten und durchzuführen (vgl. SEIDL/VOSS 2006, S. 130 ff.; SMID/RATTUNDE 2005, S. 3 f.; BRUNKE/DERKS 2003, S. 148 f.). Insoweit erweist sich das Insolvenzrecht als ein Ausnahmerecht, das Krisenunternehmen - zeitlich befristet - aus den rechtlichen und vertraglichen Bindungen des normalen Rechts- und Geschäftsverkehrs herausnimmt und sie unter den Schutz des Insolvenzrechts stellt. Statt die Insolvenz auf jeden Fall zu verhindern, wird es zukünftig verstärkt darum gehen, die speziellen Sanierungsmöglichkeiten der Insolvenz zu nutzen. Sanierung durch Insolvenz ist aber ein neues Thema in Deutschland. Sollten in der Vergangenheit Unternehmen saniert werden, galt der Grundsatz "Sanierung statt Insolvenz". Generell sind hierbei in Deutschland weiterhin erhebliche Defizite hinsichtlich des "Insolvenzklimas", also dem gesellschaftlichen Umgang mit dem Thema Insolvenz, festzustellen. So werden Insolvenzen hierzulande üblicherweise pauschal als Beleg einer unzureichenden unternehmerischen Befähigung angesehen. Gläubiger stehen vorgebrachten Sanierungsüberlegungen daher im Regelfall eher ablehnend gegenüber. Dies hat zur Konsequenz, dass Insolvenzverfahren von Krisenunternehmen bzw. ihren Geschäftsführungen primär als Bedrohung wahrgenommen werden und mithin die Hemmschwelle zur Stellung eines Insolvenzantrags hoch liegt. Insolvenzrechtliche Sanierungserleichterungen, die dem Unternehmen möglicherweise entscheidende Handlungsoptionen bieten, werden hingegen vielfach kaum beachtet oder nur unzureichend gewürdigt (vgl. RATTUNDE 2003b, S. 2103 f.). Die Neuregelung der Insolvenzordnung sollte dieser Situation entgegenwirken, indem - wie bereits ausgeführt - die Fortführung von Unternehmen stärker in den Vordergrund der Insolvenzabwicklung und damit auch des öffentlichen Bewusstseins gerückt wurde. Die Möglichkeiten, die ein wertfreierer Umgang mit Insolvenzen bietet, zeigt vor allem der Vergleich mit den USA: Bei jedem vierten insolventen Unternehmen wurden dort im Jahr 2003 die jeweiligen Geschäftsführungen mit der Ausarbeitung und anschließenden Umsetzung eines Reorganisationsplans beauftragt (vgl. ADMINISTRATIVE OFFICE OF THE U.S.COURTS, verschiedene Jahrgänge). Grundlage waren die Bestimmungen von Chapter 11 der US-amerikanischen Insolvenzordnung.22 Diese Zahlen belegen einen grund-
22 Chapter 11 U.S.-Bankruptcy Code ist in Deutschland vor allem durch die Anwendung der entsprechenden Regelungen von US-Fluggesellschaften bekannt geworden.
25 legend anderen Umgang mit Insolvenzen. Obgleich genaue Daten über die Erfolgsquote der angestrengten Reorganisationsverfahren nicht vorliegen, lassen die genannten Zahlen den Schluss zu, dass in den USA Insolvenzverfahren weitaus seltener zu einer Beendigung der unternehmerischen Existenz führen als in Deutschland und Reorganisationschancen eher genutzt werden mit positiven Effekten für die Betroffenen und die gesamte Volkswirtschaft. 2.3 Sanierungsinstrument Insolvenzplanverfahren 2.3.1
Konzeption
Das Insolvenzplanverfahren ist das Kernstück der Reformmaßnahmen zur Erhöhung der Sanierungschancen im Insolvenzverfahren. Erklärte Zielsetzung des Gesetzgebers war es, insolventen Unternehmen und ihren Gläubigern eine flexible und so wirtschaftlich möglichst effektive Abwicklung der Insolvenz zu ermöglichen (vgl. JUNG 2005, S. 31 f.). Einzelfallbezogene Abwicklungsinteressen sollten an die Stelle der gesetzlichen Abwicklungsvorgaben treten können. Das Insolvenzplanverfahren gewährt daher den Beteiligten weitreichende Abschluss- und Inhaltsfreiheit für die konkrete Ausgestaltung des Insolvenzplans. Denkbar sind grundsätzlich alle Regelungen, die z.B. im Rahmen eines außergerichtlichen Vergleichs zwischen Schuldnern und Gläubigern vereinbart werden können. Da der für die beiden Formen der Regelverwertung, also Liquidation und übertragende Sanierung, gültige Grundsatz der Gleichbehandlung der (nicht nachrangigen) Gläubiger im Insolvenzplanverfahren nicht gilt, können diese durchaus unterschiedliche Quoten durch den Insolvenzplan zugeteilt bekommen (vgl. HAARMEYER 2003, S. 222 ff.). Der Gläubigerautonomie ist allerdings insoweit eine Grenze gezogen, als kein Beteiligter durch den Insolvenzplan schlechter gestellt werden darf als ohne diesen. Der Insolvenzplan selbst stellt - vereinfacht ausgedrückt - einen präzisen Vorschlag des insolventen Unternehmens bzw. des beauftragen Insolvenzverwalters an die jeweiligen Gläubiger dar, eine andere Abwicklung der Insolvenz als nach den gesetzlichen Vorgaben für die Regelverwertung vorzunehmen. Er muss u.a. konkrete Bestimmungen hinsichtlich der Verwertung des Schuldnervermögens, der Verteilung des Verwertungserlöses sowie der Haftung des Schuldners enthalten. So können diese inhaltlich sowohl eine Sanierung des insolventen Unternehmens, eine übertragende Sanierung oder eine Liquidation vorsehen (vgl. HERMANNS/BUTH 1997, S. 1179). Die Befriedigung der Gläubiger kann sowohl aus einem Verkaufserlös des insolventen Unterneh-
26 mens als Ganzem oder in Teilen als auch aus laufenden Überschüssen erfolgen. Die grundsätzlichen Verwertungsalternativen des Insolvenzplans gibt die folgende Abbildung wieder. Abbildung 3:
Verwertungsmöglichkeiten bei Insolvenzplänen
Vermögensverwertung und -verteilung gem. Insolvenzplan
Liquidation des ganzen Unternehmes oder von Teilen
Gläubigerbefriedigung aus Verkaufserlös
übertragende Sanierung
Sanierung des Unternehmensträgers
Gläubigerbefriedigung aus lfd. Überschüssen
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Quelle: Eigene Darstellung
Trotz unterschiedlicher möglicher Verwertungsarten stellt das Insolvenzplanverfahren vor allem ein Instrument zur Unternehmenssanierung und Sicherung des Fortbestands insolventer Unternehmen dar (vgl. RATTUNDE 2003a, S. 596; MACKEBRANDT/SUWELACK 1998, S. 785 f.). Gedankliches Vorbild des Insolvenzplanverfahrens ist Chapter 11 U.S.-Bankruptcy Code.23 Angesichts dieser primären Zielsetzung ist das Insolvenzplanverfahren letztlich an die Stelle des alten gerichtlichen Vergleichsverfahrens getreten. Im Gegensatz zu diesem ist es allerdings deutlich weniger an restriktive Voraussetzungen gebunden.24 Da starre Vorgaben im Insolvenzplanverfahren nicht bestehen,
23 Einen Vergleich beider Verfahren bietet Übersicht 1A im Anhang. 24 So sah die Vergleichsordnung als Voraussetzung für die Gültigkeit eines Vergleichs vor, dass 35 % der Gläubigerforderungen zu befriedigen und die verbleibenden Gesamtschulden innerhalb eines Jahres nach Bestätigung des Vergleichs zu zahlen sind. Zudem war es erforderlich, dass die Gläubiger mit einfacher Kopfmehrheit und zusätzlich 75 % der ausstehenden Forderungen dem Vergleich zustimmten.
27 ist die Sicherstellung des Fortbestands des insolventen Unternehmens weitaus leichter zu erreichen als nach der vormals gültigen Rechtslage. Im Unterschied zum alten Vergleichsverfahren, das allein auf die finanzielle Sanierung insolventer Unternehmen abzielte, erstreckt sich ein sanierender Insolvenzplan neben der finanziellen auch auf die leistungswirtschaftliche Sphäre des insolventen Unternehmens. Mit der Einführung des Insolvenzplanverfahrens trat ferner der Erhalt des Unternehmens erstmals ausdrücklich gleichberechtigt neben die Zielsetzung der Liquidation in der Insolvenz. Die Sicherstellung des Unternehmensfortbestands ist auch im Insolvenzplanverfahren nur bei sanierungsfähigen und -würdigen Unternehmen möglich und anzustreben (vgl. LUTTEROTH 2002). Bedingung hierfür ist, dass insolvente Unternehmen so umstrukturiert werden können, dass sie wieder in die Gewinnzone zurückkehren. Informationen darüber, bei welchem Anteil insolventer Unternehmer diese Voraussetzung als erfüllt anzusehen ist, liegen leider nicht vor. Angesichts der zuvor berichteten Anteilswerte hinsichtlich der nach Chapter 11 des US-amerikanischen Insolvenzrechts eingeleiteten Reorganisationsverfahren erscheint allerdings selbst bei vorsichtiger Schätzung ein Wert von 5 bis 10 % wahrscheinlich. Dies entspricht in etwa auch der Annahme der Bundesregierung bei Vorlage des Gesetzentwurfs zur Insolvenzrechtsreform im Jahr 1999.25 Hinsichtlich der Bereitschaft der Gläubiger, sich auf ein Planverfahren einzulassen, ist im Allgemeinen davon auszugehen, dass diese umso höher liegen wird, je umfangreicher die ungesicherten Kredite sind, je weniger die Sicherheiten wert sind und je geringer das Anlagevermögen ist. Gerade in diesen Fällen bietet das Insolvenzplanverfahren den Gläubigern die Aussicht auf eine im Vergleich zur Liquidation höhere Befriedigung ihrer Forderungen. Zugeständnisse absonderungsberechtigter Gläubiger sind vor allem dann zu erwarten, wenn deren Sicherheiten nur bei Unternehmensfortführung eine volle Befriedigung versprechen. 2.3.2
Verfahrensablauf
Die Insolvenzordnung knüpft die Vorlage eines Insolvenzplans nur an wenige rechtliche oder zeitliche Erfordernisse. Zur Vorlage eines Insolvenzplans sind das insolvente Unternehmen selbst und der Insolvenzverwalter berechtigt. So
25 Vgl. FRIEDRICH-EBERT-STIFTUNG 1999, S. 32.
28 kann der Schuldner bereits mit dem Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens einen vorgefertigten Insolvenzplan, man spricht in diesem Fall von einem "prepackaged plan", dem Insolvenzgericht vorlegen. Fristen für eine Vorlage von Insolvenzplänen nach erfolgtem Insolvenzantrag bestehen nicht. Darüber hinaus kann die Gläubigerversammlung, die üblicherweise in einer Zeitspanne von 15 bis 24 Wochen nach Antragstellung einberufen wird, den Insolvenzverwalter zur Anfertigung und Vorlage eines Insolvenzplans verpflichten. Einzelne Gläubiger oder Gläubigergruppen haben dagegen kein eigenes Initiativrecht. Einen Überblick über den Ablauf des Insolvenzplanverfahrens gibt Abbildung 4. Das Insolvenzgericht ist, nachdem ihm der Insolvenzplan vorgelegt wurde, von Amts wegen mit einer formell-verfahrensrechtlichen Vorprüfung beauftragt. Diese Vorprüfung soll den Gläubigern die Beschäftigung mit einem gesetzwidrigen oder aussichtslosen Insolvenzplan ersparen. Gegenstand des gerichtlichen Vorprüfungsverfahrens ist neben der Frage der Vorlageberechtigung insbesondere die Einhaltung der Vorschriften zum Planinhalt und zur Gruppenbildung unter den Gläubigern. Die konkrete Ausgestaltung und der Umfang der Prüfungsaktivitäten unterliegen dem pflichtgemäßen Ermessen des Insolvenzgerichts. Eine genaue inhaltliche Überprüfung der betriebswirtschaftlichen Regelungen dürfte allerdings, gerade bei komplexen Sachverhalten, nur selten erfolgen, da die Insolvenzgerichte vielfach nicht über das erforderliche betriebswirtschaftliche Spezialwissen verfügen. Die Zurückweisung des Plans hat in Beschlussform zu ergehen.26 Dem Vorlegenden steht gegen diese Entscheidung das Rechtsmittel der sofortigen Beschwerde zu. Ist die Vorprüfung positiv, so hat das Insolvenzgericht den Insolvenzplan innerhalb einer kurzen Frist den Beteiligten zur Stellungnahme zuzuleiten und nach Ablauf der Antwortfrist den Insolvenzplan zur Einsichtnahme in der Geschäftsstelle auszulegen. Mit der Frist zur Stellungnahme wird zugleich der so genannte Erörterungs- und Abstimmungstermin - eine besondere Gläubigerversammlung - anberaumt und öffentlich bekannt gegeben.
26 Besonders die Vorprüfung des Insolvenzplans stellt das Gericht vor nicht zu unterschätzende Anforderungen und birgt erhebliche Haftungsrisiken. Dies gilt insbesondere bei Nichtannahme des Plans, da hierdurch bedingte Verzögerungen zu Beeinträchtigungen der Sanierungschancen führen können.
29 Abbildung 4:
Ablauf des Insolvenzplanverfahrens
Schuldner
Insolvenzverwalter
Vorlage des Insolvenzplans bei Gericht
Gerichtliche Vorprüfung (nach Eröffnung Insolvenzverfahren) positiv
negativ
Zurückweisung
Weiterleitung des Plans Auslage in Geschäftsstelle
Annahme durch alle Gläubigergruppen
Annahme durch mehr als die Hälfte der Gläubigergruppen
Zustimmung gem. Obstruktionsverbot durch Gericht möglich
Annahme durch die Hälfte der Gläubigergruppen oder weniger
nein
keine Bestätigung
ja
Prüfung durch Insolvenzgericht positiv
negativ
keine Bestätigung Gerichtliche Bestätigung des Insolvenzplans
Aufhebung des Insolvenzverfahrens
ggf. Planüberwachung © IfM Bonn 06 83 036
Quelle: Eigene Darstellung
30 Im Erörterungs- und Abstimmungstermin werden durch den Planinitiator der aktuelle Stand der Planrealisierung sowie die Planbestimmungen und die hieraus resultierenden Konsequenzen für die einzelnen Gläubigergruppen dargelegt. In der sich anschließenden Aussprache können Gläubiger oder Schuldner Anregungen zur Änderung des vorgelegten Insolvenzplans einbringen. Zur Vornahme von Änderungen ist indessen nur der Planinitiator selbst berechtigt. Unabhängig von etwaigen Änderungen ist unmittelbar nach der Erörterung über den Insolvenzplan abzustimmen. Hierfür werden die einzelnen Gläubiger nach Maßgabe des Insolvenzplans in homogene Gruppen unterteilt.27 Stimmrechte bei der Abstimmung besitzen dabei nur die Gläubiger, deren Rechte durch die Bestimmungen des Plans eingeschränkt werden sollen.28 Einen Sonderfall stellen Gläubiger mit Absonderungsrechten dar. Sie haben mit dem "werthaltigen" Teil ihrer Forderung als absonderungsberechtigte Gläubiger und mit ihrer Ausfallforderung als Insolvenzgläubiger abzustimmen. Hinsichtlich des Abstimmungsergebnisses sind drei Fallkonstellationen möglich: Der Insolvenzplan ist sofort und unanfechtbar durch die Gläubiger angenommen, wenn alle Gruppen zustimmen. Die Zustimmung innerhalb einer Gruppe gilt dabei dann als erteilt, wenn die Mehrheit ihrer anwesenden Mitglieder zustimmt und diese zustimmenden Gläubiger mehr als die Hälfte der Forderungen der in der Gruppe anwesenden und abstimmenden Gläubiger ausmachen. Stimmt die Mehrzahl der Gruppen gegen den Plan, so bleibt die Bestätigung versagt. Stößt der Plan bei der Mehrzahl, jedoch nicht bei allen auf Zustimmung, so kann seine Annahme doch noch mittels der Bestimmungen zum Obstruktionsverbot29 erreicht werden. Der angenommene Insolvenzplan bedarf zur Erlangung seiner Rechtskraft noch einer Bestätigung durch das Insolvenzgericht entweder im Abstimmungstermin selbst oder in einem gesondert anberaumten Verkündigungstermin. Da der Zeitdruck angesichts des schmalen Zeitfensters für erfolgreiche Sanierungsanstrengungen hoch ist, wird die Erörterung und Abstimmung über den Plan in der gerichtlichen Praxis häufig mit dem Berichtstermin verbunden, um
27 Zur Gruppenbildung siehe: Kapitel 2.3.3. 28 Hierbei handelt es sich um: Inhaber angemeldeter und unbestrittener Forderungen, Gläubiger mit bestrittenen Forderungen oder mit aufschiebend bedingten Forderungen (unter bestimmten Voraussetzungen), Gläubiger nachrangiger, in den Plan einbezogener Forderungen, absonderungsberechtigte Gläubiger sowie - bei einem eventuellen Ausfall gesicherte Gläubiger, deren Rechte in dem Plan geregelt werden. 29 Siehe hierzu: Kapitel 2.3.3.
31 so in einem Termin Klarheit über die weitere Entwicklung des Unternehmens zu bekommen (vgl. HAARMEYER 2003, S. 246 f.). Voraussetzung der Bestätigung ist eine abschließende Prüfung des Insolvenzplans durch das Insolvenzgericht. Prüfgegenstände sind u.a. die Gesetzmäßigkeit des Planinhalts, die korrekte Gruppenbildung und Gleichbehandlung der gruppenzugehörigen Gläubiger, das Vorliegen der erforderlichen Mehrheiten oder das Vorliegen der Voraussetzungen zur Zustimmung per Obstruktionsverbot, die Zustimmung des Schuldners oder Ersetzung seiner Zustimmung sowie die Entscheidung über alle form- und fristgerecht erhobenen Widersprüche und die Wahrung der Minderheitenrechte. Mit der Verkündigung beginnt eine zweiwöchige Frist zur Einlegung der sofortigen Beschwerde gegen den jeweiligen Beschluss des Gerichts. Mit der Rechtskraft des bestätigenden Beschlusses treten die im Insolvenzplan festgelegten Wirkungen für und gegen alle Beteiligten ein. Auf die Teilnahme am Planverfahren kommt es dabei ebenso wenig an wie auf einen Widerspruch gegen den Insolvenzplan. Folge der Rechtskraft ist der Eintritt der materiell-rechtlichen Bestimmungen des Insolvenzplans wie Erlass, Verzicht, Stundung von Forderungen oder Fristverlängerungen. Die Rechtsqualität oder der Rechtsgrund der jeweiligen Forderung ändert sich nicht. Unberührt bleiben ferner die Ansprüche der Gläubiger gegen Mitschuldner und Bürgen des Schuldners sowie dingliche Sicherungsrechte. Sie werden allerdings in gleicher Höhe wie die Ursprungsforderung gegen den Schuldner vermindert. Sieht der Insolvenzplan vor, dass die Forderungen der Gläubiger in einem bestimmten Zeitraum zu einem vorgegebenen Prozentsatz erfüllt sein müssen, knüpft das Gesetz hieran die Vermutung, dass nach Erfüllung dieser Vorgaben eine Restschuldbefreiung für den Schuldner eintritt.30 Abweichende Vorstellungen bedürfen expliziter Regelungen im Insolvenzplan. Sobald der Insolvenzplan rechtskräftig ist und die Schlussrechnung des Insolvenzverwalters vorliegt, hat das Insolvenzgericht die Aufhebung des Insolvenzverfahrens anzuordnen. Hiermit erlöschen die Ämter des Insolvenzverwalters und der Mitglieder des Gläubigerausschusses. Der Schuldner erhält das Recht zurück, über das Unternehmensvermögen frei zu verfügen. Da die Erfüllung der im Plan geregelten Ansprüche durch den wieder verfügungsberechtig-
30 Eine solche Restschuldbefreiung ist für den Schuldner vorteilhaft, da die sechsjährige "Wohlverhaltensperiode" entfallen kann. Allein diese Bestimmung könnte eine starke Triebfeder für eine Planvorlage durch den Schuldner sein.
32 ten Schuldner erfolgt, ist zur Absicherung der ordnungsgemäßen Erfüllung eine so genannte Wiederauflebungsklausel gesetzlich verankert: Hiernach fallen Stundung und Erlass von Forderungen bei Nicht-Erfüllung der Bestimmungen des Insolvenzplans weg und die ursprüngliche Forderung lebt wieder auf. 31 Stundung oder Erlass der Forderungen werden dann für den betreffenden Gläubiger hinfällig. Für die übrigen Gläubiger behält der Insolvenzplan indessen weiterhin seine Gültigkeit. Das durch den Insolvenzplan geregelte Rechtsverhältnis zu allen Gläubigern wird zudem bei Eröffnung eines neuen Insolvenzverfahrens über das Vermögen des Schuldners während des Zeitraums der Planerfüllung hinfällig. Stundungen und Erlasse aller Gläubiger fallen weg.32 Das vorherige Insolvenzverfahren lebt indessen nicht erneut auf und die sonstigen Wirkungen des Plans bleiben unberührt. Um die Risiken einer nicht erfolgenden Planerfüllung durch den Schuldner zu begrenzen, sehen Insolvenzpläne oftmals eine Überwachung der Planerfüllung vor. Rechtlich betrachtet stellt das Planüberwachungsverfahren ein eigenständiges Verfahren dar, das nach der Aufhebung des Insolvenzverfahrens einsetzt. Dazu bestehen sowohl das Amt des Insolvenzverwalters wie auch das der Gläubigerversammlung bis zur Aufhebung der Überwachung fort. Der Verwalter hat zudem, trotz Übergang der Verfügungsgewalt an den Schuldner, weiterhin bestimmte Sonderrechte.33 Bei Gefahr der Nichterfüllung hat der Insolvenzverwalter dem Gläubigerausschuss und dem Insolvenzgericht unverzüglich Bericht zu erstatten, damit über ein etwaiges Wiederaufleben der ursprünglichen Verpflichtungen entschieden werden kann. Die Dauer der Überwachung ist auf drei Jahre ab Aufhebung des Insolvenzverfahrens begrenzt. Eine vorzeitige Aufhebung der Überwachung ist aber möglich, wenn die Ansprüche erfüllt worden sind oder dies gewährleistet ist.
31 Voraussetzung ist, dass der Schuldner seinen Verpflichtungen trotz schriftlicher Mahnung und Setzung einer mindestens zweiwöchigen Nachfrist zur Zahlung nicht nachkommt. Abweichende Bestimmungen im Insolvenzplan sind möglich. 32 Die Regelung ist konsequent, weil die im Insolvenzplan getroffenen Vereinbarungen auf Grund der erneuten Verfahrungseröffnung nicht mehr eingehalten werden können. Den beteiligten Gläubigern wird allerdings die Möglichkeit eröffnet, ihre Forderungen auch im neuen Insolvenzverfahren mit dem vollen Betrag anzumelden. 33 Er ist u.a. befugt, die Geschäftsräume des Schuldnerunternehmens bzw. der Übernahmegesellschaft zu betreten, Einsicht in Bücher und Geschäftspapiere zu nehmen sowie Auskünfte von den gesetzlichen Vertretern und Angestellten zu verlangen.
33 2.3.3
Zentrale Bestimmungen
Im Folgenden werden einige zentrale rechtliche Bestimmungen des Insolvenzplanverfahrens näher erläutert: x Planinhalte Insolvenzpläne müssen aus zwei Teilen, dem so genannten darstellenden und dem gestaltenden Teil, bestehen (vgl. HAARMEYER S. 245 f.).34 Pflichtbestandteil kann zudem unter bestimmten Voraussetzungen ein Anlagenband sein, der u.a. Plan-Bilanzen, Plan-Erfolgsrechnungen sowie Plan-Liquiditätsrechnungen für den angedachten Sanierungszeitraum enthalten kann.35 Der darstellende Teil soll die Gläubiger umfassend über Grundlagen, Gegenstand und Auswirkungen des Insolvenzplans informieren und ihnen so eine sachgerechte Bewertung der geplanten Rechtsänderungen und ggf. Sanierungsvorhaben im ökonomischen Gesamtzusammenhang ermöglichen. Kernstück dieses Teils ist die Darstellung der Maßnahmen des Sanierungs- oder Liquidationskonzepts im ertragswirtschaftlichen und strategischen Bereich. Aufzuführen sind alle Sanierungsmaßnahmen, die nach der Eröffnung des Insolvenzverfahrens getroffen wurden oder noch getroffen werden sollen, z.B.: x Veränderungen im organisatorischen und personellen Bereich wie z.B. Schließungen einzelner (Teil-)Betriebe oder die Entlassung von Teilen der Belegschaft, x Eingriffe in die Vermögens-, Finanz- und Ertragssituation des insolventen Unternehmens und ihre Auswirkungen, x Gesamtbeträge von Sozialplanforderungen und ggf. Rahmenvereinbarungen für Sozialpläne sowie x Höhe und Konditionen von Sanierungskrediten. Der gestaltende Teil erläutert hingegen die vorgesehenen Eingriffe des Insolvenzplans in die Gläubigerrechte sowie die Einteilung der Gläubiger in Gruppen. Er legt fest, inwiefern die Rechtsstellung der Gläubiger durch den Insolvenzplan geändert wird. Inhalte sind:
34 Für Beispiele von Musterplänen siehe z.B.: SMID/RATTUNDE 2005, S. 349 ff. 35 Ausführlich zu den Anlagen: WESTRICK 1998.
34 x Angaben zu Stundungen und Erlassen sowie vorgesehenen Forderungsabsicherungen bei nicht nachrangigen Gläubigern, x Angaben zu Eingriffen in die Rechte der Absonderungsberechtigten, da deren Rechte ohne anders lautende Bestimmungen im Insolvenzplan regelmäßig erfüllt würden, x Angaben zur Verwertungsstrategie, x Erläuterungen zur Gruppeneinteilung der Gläubiger sowie x Bestimmungen zu einer ggf. beabsichtigten Planüberwachung. In der Ausgestaltung der Bestimmungen sind die Beteiligten nahezu völlig frei. Unzulässig sind allerdings Regelungen, welche nicht die Haftungsverwirklichung betreffen oder in die Rechtsstellung Nichtbeteiligter - also Aussonderungsberechtigter, Massegläubiger sowie sonstige Dritter - eingreifen würden. Diese können gleichwohl freiwillig einen Sanierungsbeitrag leisten, der jedoch nicht durch den Plan erzwungen werden kann, sondern außerhalb des Planverfahrens privatautonom vereinbart werden muss. Auch darf der Insolvenzplan nicht in die Rechtsstellung der Gesellschafter ohne deren Zustimmung eingreifen. x Gruppenbildung Die Insolvenzordnung fordert eine zwingende Bildung unterschiedlicher Gläubigergruppen nur für Gläubiger mit unterschiedlicher Rechtsstellung. Hiernach ist generell zwischen vorrangigen und nachrangigen sowie absonderungsberechtigten Insolvenzgläubigern zu unterscheiden.36 Die Insolvenzordnung erlaubt darüber hinaus tiefergehende Gruppenbildungen nach Maßgabe der wirtschaftlichen Interessenlage von Gläubigern. Es ist demnach zulässig, Gläubiger mit gleicher Rechtsstellung, aber unterschiedlicher Interessenlage, in verschiedenen Gruppen zusammenzufassen. Die konkrete Gruppenbildung obliegt dem jeweiligen Planinitiator, also entweder dem Schuldner oder dem Insolvenzverwalter. Sie bietet diesem umfangreiche Möglichkeiten, Planinhalte und Gruppenbildung einander anzupassen und somit die Mehrheitsverhältnisse bei der Abstimmung so zu gestalten, dass
36 Die Berücksichtigung absonderungsberechtigter Gläubiger in einer eigens gebildeten Gruppe ist dabei allerdings nur erforderlich, wenn deren Rechtsstellung durch den vorgelegten Insolvenzplan beeinträchtigt wird. Ebenso ist die Bildung einer Gruppe für nachrangige Insolvenzgläubiger nur vorgeschrieben, sofern deren Forderungen abweichend von der Grundregel nicht als erlassen gelten sollen.
35 eine Annahme des vorgelegten Plans wahrscheinlicher wird (vgl. HAARMEYER 2003, S. 242 ff.). Taktische Überlegungen können je nach den Gegebenheiten des Einzelfalles unterschiedliche Strategien bei der Gruppenbildung nahe legen. So können z.B. mögliche Gegner des Insolvenzplans bei gleichen wirtschaftlichen Interessen zu einer eigenen Gruppe zusammengefasst und so isoliert werden. Letztlich kommt es für den Planinitiator darauf an, die Gruppenbildung so vorzunehmen, dass eine Mehrheit für den vorgelegten Insolvenzplan in den einzelnen Gruppen wahrscheinlich erscheint und notfalls die Voraussetzungen zur etwaigen Anwendung des Obstruktionsverbotes vorliegen.37 Die Basis der Gruppenbildung muss allerdings stets ein sachlicher Einteilungsgrund in Form unterschiedlicher wirtschaftlicher Interessen sein. Eine unsachgerechte Bildung von Gläubigergruppen, allein zur Erreichung eines günstigen Abstimmungsergebnisses, ist unzulässig. x Obstruktionsverbot Insolvenzpläne bedürfen der Zustimmung sämtlicher Gläubigergruppen für ihre Annahme. Die Blockademöglichkeiten einzelner Gläubigergruppen werden allerdings durch das so genannte Obstruktionsverbot eingeschränkt. Diese Bestimmung erlaubt dem Insolvenzgericht eine Bestätigung wirtschaftlich sinnvoller Insolvenzpläne, sofern der vorgelegte Insolvenzplan eine mehrheitliche Zustimmung unter den Gläubigergruppen fand. Voraussetzung der Zustimmungsfingierung durch das Insolvenzgericht ist, dass die erfolgte Ablehnung als unbeachtlich, als missbräuchlich zu werten ist. So ist eine Obstruktion, d.h. die rechtsmissbräuchliche Zustimmungsverweigerung, gegeben, wenn die ablehnende Gläubigergruppe durch den vorgelegten Insolvenzplan nicht schlechter gestellt wird als ohne diesen und sie bei der Verteilung eines Insolvenzplan-bedingten Mehrwerts im Vergleich zu anderen Gruppen nicht unbillig benachteiligt wird. Sind diese Voraussetzungen gegeben, gilt die Zustimmung der ablehnenden Gruppe als erteilt. Die Frage einer Schlechterstellung der ablehnenden Gläubigergruppe ist vom Insolvenzgericht unter Berücksichtigung der jeweiligen Quoten mit und ohne Insolvenzplan dahingehend abzuwägen, ob sie durch den vorgelegten Insol-
37 Dies ist vor allem bei der sehr beliebten sog. Kleingläubigerklausel zu berücksichtigen. Sie sieht vor, dass Insolvenzgläubiger, deren Forderungen einen bestimmten Betrag nicht übersteigen, voll befriedigt werden. Liegt eine solche Klausel vor, greift das Obstruktionsverbot nicht, sofern eine andere Gruppe nicht nachrangiger Insolvenzgläubiger, die keine volle Befriedigung erhält, dem Plan nicht zustimmt. Siehe hierzu: Kapitel 3.3.3.
36 venzplan wahrscheinlicher ist als das Gegenteil. Das Insolvenzgericht prüft zudem die Angemessenheit einer Beteiligung am wirtschaftlichen Wert. Diese Angemessenheit liegt unter folgenden drei Bedingungen vor: x Kein Gläubiger erhält einen wirtschaftlichen Wert, der seinen ursprünglichen Anspruch übersteigt. x Kein Gläubiger, der ohne Insolvenzplan gleichrangig mit den Gläubigern der ablehnenden Gruppe wäre, wird besser gestellt als diese. x Weder nachrangige Insolvenzgläubiger noch der Schuldner erhalten einen wirtschaftlichen Wert. Massegläubiger und Absonderungsberechtigte bleiben bei der Beurteilung der Angemessenheit außer Betracht, da ihre Ansprüche durch den Plan nicht bzw. nicht ohne ihre Zustimmung beeinträchtigt werden. x Minderheitenschutz Die Interessen von Einzelgläubigern können im Rahmen von Insolvenzplanverfahren aufgrund der Gruppenbildung unter Umständen keine ausreichende oder angemessene Berücksichtigung finden. Die Insolvenzordnung sieht daher einen Minderheitenschutz vor. Dieser soll sicherstellen, dass jeder einzelne Gläubiger nicht nur gruppenbezogen, sondern auch individuell durch den vorgelegten Insolvenzplan keine Schlechterstellung erfährt. Jeder Gläubiger kann daher einen Antrag beim Insolvenzgericht dahingehend stellen, die Planbestätigung zu versagen, wenn er sich in seinen Interessen beeinträchtigt sieht. Voraussetzung für die Zulässigkeit des Antrags ist ein Widerspruch gegen den Insolvenzplan im Abstimmungstermin. Minderheitenschutz wird also nur Gläubigern gewährt, die zu diesem Termin anwesend sind. Der betreffende Gläubiger hat mit seinem Antrag seine Schlechterstellung im Vergleich zur Regelabwicklung glaubhaft zu machen. Hierzu ist es erforderlich, dem Insolvenzgericht Informationen vorzulegen, die diese Einschätzung nachvollziehbar machen und wahrscheinlich erscheinen lassen. Bloße Behauptungen sind keinesfalls ausreichend. Eine hohe Relevanz kommt in diesem Zusammenhang vor allem der im Insolvenzplan enthaltenen Vergleichsrechnung zu. Sie schränkt die Beliebigkeit solcher Behauptungen nachhaltig ein. Sofern der Gläubiger in seinem Antrag seine Schlechterstellung glaubhaft machen kann, dürfte sich ein Insolvenzplanverfahren deutlich verzögern. Dieses Risiko wird in der Praxis vielfach mittels der Verankerung von salvatorischen Klauseln im Insolvenzplan zu mindern versucht. Diese Klauseln sehen die Zahlung von
37 gesonderten Abfindungen an einzelne Gläubiger vor, welche Widerspruch gegen den Insolvenzplan erhoben haben und deren Benachteiligung rechtskräftig festgestellt wurde. x Schuldnerschutz Insolvenzpläne greifen ferner nahezu regelmäßig auch in die Rechtsstellung des Schuldners ein. Die Insolvenzordnung räumt daher Schuldnern ebenfalls ein Widerspruchsrecht gegen den Insolvenzplan ein. Das Insolvenzgericht ist bei beachtlichen Widersprüchen verpflichtet, eine etwaige Planbestätigung zu verwerfen und somit das Wirksamwerden des betreffenden Insolvenzplans zu verhindern. Bei der Beurteilung der Beachtlichkeit orientiert sich die Insolvenzordnung am Grundgedanken des Obstruktionsverbots. Eine Schlechterstellung des Schuldners und somit dessen unangemessene Benachteiligung besteht demnach nur dann, wenn ihm durch den vorgelegten Insolvenzplan z.B. eine weitergehende Haftung als nach den gesetzlichen Regelungen auferlegt würde. 2.4 Förderprogramme zur Sanierungsunterstützung Das Interesse der Wirtschafts- und Förderpolitik ist stark auf Unternehmensgründungen und "gesunde", wachsende Unternehmen fokussiert. Sanierungshilfen werden nur im Ausnahmefall erwogen. Es fehlt allgemein das Interesse, Sanierungslösungen mit ungewissem Ausgang bei kleinen Unternehmen finanziell zu unterstützen. Der Handlungsspielraum öffentlicher Stellen, der Kammern, Verbände und gemeinnützigen Einrichtungen bei der Ausgestaltung von Unterstützungsangeboten wird zudem durch das Rechtsberatungsgesetz, die Gefahr haftungs- und strafrechtlicher Konsequenzen für die unterstützenden Institutionen/Berater sowie durch EU-Bestimmungen zu Rettungs- und Umstrukturierungsbeihilfen beschnitten. Fördermaßnahmen, die in der existenzbedrohenden Krise - speziell in der Insolvenz - eine umfassende und kontinuierliche Betreuung gewährleisten, unterblieben daher vielfach.38 Die bestehenden Beratungsprogramme auf Bundes- oder Landesebene39 geben fast ausschließlich Hilfen zur Krisenprävention und Beratungen im vorinsolvenzlichen Stadium. Die Option einer Insolvenzplanerstellung zur Unter-
38 Ausführlich zu den genannten Einschränkungen siehe: NATUSCH 2005, S. 35; KRANZUSCH/MAY-STROBL 2002, S. 42 f. 39 Siehe hierzu Übersicht 2A im Anhang.
38 nehmenssanierung ist bei den Verantwortlichen in der Politik bisher kaum als Ansatz für Unterstützungsmaßnahmen konkretisiert worden. Beratungshilfen für insolvente Unternehmen werden zudem nur im Ausnahmefall aktiv angeboten. Die allgemeinen (freiberuflichen) betriebswirtschaftlichen Beratungsprogramme von Bund und Ländern dienen demnach vornehmlich der Vermeidung von Krisen oder der Behebung einfacher Krisenzustände. Eine Nutzung dieser Programme, z.B. für die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen bei der Insolvenzplanerstellung, ist zumeist aber grundsätzlich möglich. In der Praxis dürfte die Inanspruchnahme allgemeiner Beratungsprogramme vor allem durch die vorgesehene Eigenbeteiligung der zu fördernden Unternehmen Beschränkungen erfahren: Da die Unterstützung i.d.R. in Form eines Zuschusses zu den Beratungskosten erfolgt und die Beratung insolventer Unternehmen außerordentlich zeitaufwändig ist, ist davon auszugehen, dass die Eigenbeteiligung den verbliebenen Finanzierungsspielraum oftmals übersteigen wird. Insolvente Unternehmen werden folglich nur selten eine freiberufliche Beratung aufnehmen können. Hinzu kommt, dass nur wenige Berater die Erfahrung haben, eine qualifizierte Beratung für Insolvenzpläne vorzunehmen. In einigen Bundesländern, wie z.B. Hamburg und Nordrhein-Westfalen (vgl. KRANZUSCH/MAY-STROBL 2002, S. 58 ff.), sind angesichts dieser Problematik kostengünstige Beratungsangebote für mittelständische Krisenunternehmen aufgelegt worden, die allerdings in erster Linie dazu dienen, eine Beratungsaufnahme vorzubereiten. Spezielle Beratungsangebote zur Erstellung eines Sanierungskonzeptes finden sich nur in Sachsen sowie - für Fallgestaltungen, bei denen eine öffentliche Bürgschaft vorgesehen ist - in NordrheinWestfalen und Bremen. Sie wenden sich auch an insolvente Unternehmen. Ähnliche Einschränkungen weist die Förderlandschaft hinsichtlich von Kreditund Bürgschaftsprogrammen auf. So stehen die diversen Kreditprogramme der KfW nicht zur finanziellen Sanierung von insolventen Unternehmen zur Verfügung, schließen Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten generell aus. Gleiches gilt für die entsprechenden Förderangebote der meisten Landesförderinstitute. Nur in einigen Bundesländern werden Darlehen (z.B. Bayern, Berlin, Sachsen) angeboten, die prinzipiell auch von insolventen Unternehmen in Anspruch genommen werden können.40 Die Bürgschaftsprogramme der einzelnen Bundesländer stehen insolventen mittelständischen Unternehmen zwar grundsätzlich offen, ihre Vergabebedingungen schränken
40 Siehe hierzu Übersicht 3A im Anhang.
39 die Anwendungsmöglichkeiten jedoch deutlich ein.41 So richten sich die Bürgschaftsprogramme gemessen an Mindestbeträgen von im Regelfall einer Million € vornehmlich an größere Unternehmen. Ferner ist die durchschnittliche Bearbeitungszeit mit drei Monaten zu lang, um zur Verringerung akuter Zahlungsschwierigkeiten beitragen zu können. Verwendung finden Landesbürgschaften daher vor allem zur Konsolidierung nach Abschluss des Insolvenzverfahrens. Ein ganzheitliches Programm zur Unterstützung von insolvenzplangestützten Sanierungen findet sich lediglich in Sachsen. Seit Start des von der Sächsischen Aufbaubank (SAB) angebotenen Programms im Februar 2005 wurden insgesamt 46 Anträge von sächsischen Unternehmen gestellt. Hiervon wurden 29 Anträge mit einem Finanzierungsvolumen von 1,5 Mio. € bewilligt. Gemessen an den berichteten Insolvenzplanverfahren trifft dieses Programm damit auf eine rege Nachfrage insolventer mittelständischer Unternehmen, die zudem durch gezielte Maßnahmen zur Steigerung des Bekanntheitsgrads gefördert wird. Das Förderprogramm schließt - zumindest für Sachsen - eine Lücke im Förderangebot. Es setzt sich dabei aus drei aufeinander aufbauenden Bausteinen zusammen, welche der Finanzierung der Insolvenzplanerstellung, der Finanzierung von Betriebsmitteln während des Insolvenzverfahrens sowie der Sicherstellung der Anschubfinanzierung für die Planumsetzung dienen sollen (Abbildung 5). In der ersten Phase der Förderung wird die Erstellung eines Insolvenzplans mittels einer anteiligen Kostenübernahme durch nicht rückzahlbare Zuwendungen unterstützt, wodurch u.a. der Einbezug eines spezialisierten Beraters ermöglicht werden soll. Voraussetzung der Inanspruchnahme ist die erfolgreiche Absolvierung eines Vorabchecks zur Bewertung der Planfähigkeit. Die hiermit verbundenen Prüfungen42 nehmen Berater oder Fachanwälte vor, die bei den zuständigen Wirtschaftskammern, der RKW Sachsen GmbH oder der SAB gelistet oder allgemein als Fachanwälte für Insolvenzrecht tätig sind. Ist die grundsätzliche Sanierungsfähigkeit geprüft, kann von der SAB ein insolvenzerfahrener Berater empfohlen werden, der dann die Planerstellung über-
41 Sie werden in den meisten Bundesländern über PricewaterhouseCoopers abgewickelt. Übersicht 4A im Anhang listet die verschiedenen Landesbürgschaftsprogramme auf. 42 Sie dauern im Regelfall ein bis zwei Tage und verursachen Kosten von bis zu 2.000 €, die das Unternehmen zu tragen hat.
40 nimmt. Unterstützt wird dies durch einen Zuschuss zu den Kosten der Planerarbeitung bis zu 50 %. Abbildung 5:
Förderphasen im Fonds "Krisenbewältigung und Neustart"
Stationen der Förderung
Antragstellung ggf. mit Einreichung des Insolvenzplans
Krise
ggf. spätere Einreichung des Insolvenzplans
Planbestätigung durch das Gericht
Insolvenz
Aufhebung des Verfahrens durch das Gericht
t
Neustart
Erstellung des Insolvenzplans (vor bzw. nach Antragstellung)
strukturierter Vorabcheck zur Prüfung der Sanierungsfähigkeit
organisatorische und finanzielle Unterstützung der Erstellung
Massedarlehen zur Finanzierung der Insolvenzphase und/oder der Plandurchführung
Neustartfinanzierung für Betriebsmittel und Investitionen
Fördermaßnahmen im Rahmen des Fonds der SAB © IfM Bonn 06 83 032
Quelle: SAB 2005
Der zweite Förderbaustein sieht die Bereitstellung von Massedarlehen43 zur Liquiditätssicherung während des Insolvenzplanverfahrens vor. In der dritten Etappe, der Finanzierung des Neustarts nach Verfahrensabschluss, können Darlehen zur Finanzierung von Betriebsmitteln oder Neu- und Ersatzinvestitionen, die auf eine Existenzsicherung und Stabilisierung der Wettbewerbsfähigkeit abzielen, gewährt werden. Voraussetzung ist u.a. die Vorlage eines bestätigten Insolvenzplanes, dessen Realisierung eine nachhaltige Existenzfestigung verspricht. Diese Neustartfinanzierung kann je nach den Erfordernissen des Einzelfalls bis zu 100 % des förderfähigen Finanzbedarfs betragen. 44
43 Das Darlehen hat ein Mindestvolumen von 20.000 € aufzuweisen und wird für sechs Monate zu marktüblichen Zinsen gewährt. Voraussetzung der Darlehensgewährung ist ein Antrag des Insolvenzverwalters. 44 Vorgesehen ist ein einmaliges Darlehen bis aktuell maximal 100.000 € mit einer Laufzeit von bis zu vier Jahren, wobei das erste Jahr tilgungsfrei gestellt werden kann. Zinssatz und Besicherung entsprechen den marktüblichen Bedingungen. Die Bereitstellung erfolgt in Kofinanzierung mit der jeweiligen Hausbank.
41 3. Insolvenzgeschehen in Deutschland 3.1 Allgemeine Insolvenzentwicklung 3.1.1
Insolvenzanträge
Die amtliche Insolvenzstatistik stellt auf die juristische Insolvenzdefinition ab. Hiernach liegt eine Insolvenz - wie bereits darstellt - bei Eintritt der gesetzlich definierten Insolvenztatbestände, also (drohende) Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung, vor. Die amtliche Statistik erfasst demnach nur die Gesamtzahl der Insolvenzanträge und -eröffnungen bei den Insolvenzgerichten.45 Einschränkungen erfährt der Aussagegehalt der amtlichen Insolvenzstatistik vor allem aufgrund einer eingeschränkten Beobachtbarkeit von Insolvenzen bei privat haftenden Selbständigen. Während für Kapitalgesellschaften - eine relativ strikte Insolvenzantragspflicht für die Geschäftsführer bei Vorliegen der Antragsgründe Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung vorliegt, besteht diese Verpflichtung für Rechtsformen, in denen originär eine private Haftung für das unternehmerische Vermögen eingegangen wird, nur in verringertem Maße. Hier führen zwar auch die Antragsrechte der Gläubiger zur Anzeige von Insolvenzen, die Unternehmer haben jedoch im Falle von Eigenanträgen mehr Abwägungsspielraum bezüglich des Einsatzes und der Bewertung ihres Privatvermögens. KRANZUSCH/MAY-STROBL (2002, S. 76 ff.) schätzten z.B. die Zahl der nahezu zahlungsunfähigen Einzelunternehmen im Jahr 2001 auf 100.000, bei denen nur für rund jedes Zehnte die Insolvenz angezeigt wurde. Eine Erfassung aller Unternehmen bzw. Selbständigen mit existenzbedrohender finanzieller Schieflage erfolgt demnach nicht. Mangels verfügbarer Zahlen soll jedoch die Zahl der Insolvenzanträge als Grundlage für eine Potenzialabschätzung dienen. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich dabei ausschließlich auf Unternehmensinsolvenzen. Insolvenzen von Verbrauchern werden angesichts der Zielsetzung dieser Studie nicht berücksichtigt. Allerdings leidet die amtliche Insolvenzstatistik - vor allem im Zeitreihenvergleich - an Verzerrungen aufgrund von Änderungen in den statistischen Erhebungsformen und -vorschriften sowie an Sondereffekten durch Änderungen im Insolvenzrecht. Die
45 Für jeden Fall werden die Informationen des entsprechenden Meldebogens von den Insolvenzgerichten über die Landesämter für Statistik an das Statistische Bundesamt übermittelt.
42 Insolvenzstatistik wurde erst im Jahr 2000, also erst ein Jahr nach der Insolvenzrechtsreform, an die neue Rechtslage angepasst.46 Bis zum Jahr 1998 liegen Angaben gemäß der alten Erfassungsmethode vor, für das Jahr 1999 haben nur einzelne Bundesländer bereits nach den neuen Erfassungsbogen Daten erhoben. Für 1999 treten mithin Erfassungslücken bei einzelnen Merkmalen auf. Ferner muss bei der Interpretation der amtlichen Insolvenzzahlen beachtet werden, dass die Einführung der neuen Insolvenzordnung 1998/1999 bzw. ihre Novellierung 2001/2002 nicht nur zu einem Bruch in den Erfassungskategorien, sondern auch zu einem veränderten Antragsverhalten führte. Die amtlichen Insolvenzzahlen zeigen eine deutliche Zunahme an Insolvenzen in den vergangenen Jahrzehnten auf (vgl. Abbildung 6). So war schon im Zeitraum von 1970 bis 1990 eine Verdreifachung der jährlichen Insolvenzzahlen von 2.716 auf 8.370 feststellbar. Diese Entwicklung setzte sich nach der deutschen Wiedervereinigung u.a. infolge der wirtschaftlichen Umbrüche in den Neuen Bundesländern fort. So wurden 1998, also dem Jahr, in welchem insolvente Unternehmen letztmalig nach dem alten Konkursrecht Anträge für Konkurs-, Gesamtvollstreckungs- oder Vergleichsverfahren stellen konnten, bereits rd. 28.000 Unternehmensinsolvenzen registriert. Ein neuerlicher Anstieg setzte im Jahr 2000 ein, der seinen Höhepunkt 2003/2004 mit rund 39.000 Unternehmensinsolvenzen hatte. Im Unterschied zur vorherigen Phase erklärt sich diese Entwicklung vornehmlich durch rechtstechnisch bedingte Änderungen. Zu nennen sind hier insbesondere: x Verbesserungen der Chancen auf Verfahrenseröffnung durch gesetzliche Maßnahmen zur Masseanreicherung (1999), x Anreize für natürliche Personen zur Insolvenzbeantragung durch die Erhöhung der Chancen auf eine Verfahrenseröffnung bei gleichzeitiger Möglichkeit eines Restschuldbefreiungsverfahrens (1999), x Insolvenzfähigkeit der Gesellschaften bürgerlichen Rechts (GbR) im Altbundesgebiet (1999), x Anreize für natürliche Personen zur Antragstellung durch die Ermöglichung der Stundung der Verfahrenskosten (2001) sowie
46 Zur Umstellung der Erfassung und zu absehbaren Auswirkungen der Insolvenzrechtsreform auf die Statistik siehe: ANGELE/KARMAINSKY (2006); KRANZUSCH/GÜNTERBERG (2001a, b).
43 x Berücksichtigung von aktiven Kleingewerbetreibenden im Regelverfahren (2001). Seit 2004 ist infolge der konjunkturellen Belebung ein moderates Absinken der Anzahl an Unternehmensinsolvenzen feststellbar. Für das Jahr 2006 werden 31.300 insolvente Unternehmen erwartet (CREDITREFORM 2006b). Abbildung 6:
Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen (1990 bis 2006)
40.000
31.300
36.843
39.213
37.579
32.278
28.235
26.476
27.474
25.530
22.344
18.837
15.148
8.730
8.837
10.920
10.000
27.828
20.000
39.320
30.000
0 90
91
92
93
94
95
96
97
98
Altes Insolvenzrecht
99
00
01
02
03
04
05
06
Neues Insolvenzrecht © IfM Bonn 06 83 037
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT (verschiedene Jahrgänge, bis 2005), CREDITREFORM (2006), eigene Darstellung
Effekte der Veränderungen des Insolvenzrechts zeigen sich vor allem bei den Antragszahlen nach Rechtsformen. Starke Steigerungen im Zeitraum von 1999 bis 2005 verzeichneten speziell die Antragszahlen für Aktiengesellschaften, Einzelunternehmen und GbR (Tabelle 1). Der deutliche Anstieg bei den Aktiengesellschaften dürfte allerdings im Wesentlichen auf den Bedeutungszuwachs dieser Rechtsform im Zuge des Börsenbooms zurückzuführen sein. Die Entwicklung bei Einzelunternehmen und der GbR ist hingegen primär reformbedingt. Während Gesellschaften bürgerlichen Rechts im Altbundesgebiet vor 1999 nicht insolvenzfähig waren, profitierten Einzelunternehmer von den verbesserten Antragsbedingungen für natürliche Personen. Als Konsequenz der Insolvenzrechtsreform hat sich die Rechtsformstruktur der insolventen Unternehmen 2005 im Vergleich zu 1999 stark verschoben (Abbildung 7).
44 Tabelle 1:
Insolvenzanträge nach Rechtsformen (1999 bis 2005) Insolvenzanträge
Rechtsform
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Veränderung 2005 zu 1999 (1999 = 100)
Einzelunternehmen/Freie Berufe/Kleingewerbe
8.240
9.648 11.026 13.554 15.041
16.299
16.774
204
Personengesellschaften
1.983
2.211
2.624
3.194
3.269
3.071
2.744
138
davon: - GmbH & Co. KG
1.240
1.275
1.600
1.936
1.908
1.788
1.616
130
386
568
658
797
869
789
704
182
15.811 15.832 17.857 19.770 20.034
18.938
16.414
104
- GbR GmbH AG/KGaA
94
176
442
631
508
415
344
366
Sonstige
348
368
329
430
468
490
567
163
26.476 28.235 32.278 37.579 39.320
39.213
36.843
Insgesamt
139 © IfM Bonn
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006; eigene Berechnungen des IfM Bonn
Abbildung 7:
Insolvenzanträge nach Rechtsformen (1999 und 2005)
1999
2005 0,9% 1,5%
0,4% 1,3% 44,6%
31,1%
45,5%
59,7%
4,7% 1,5% 1,9% 4,4% Einzelunternehmen/ Freie Berufe/Kleingewerbe
GmbH & Co. KG
GbR
GmbH
Aktiengesellschaften/ KGaA
Sonstige Rechtsformen © IfM Bonn 05 83 028
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006, eigene Berechnungen und Darstellung des IfM Bonn
So wurden zu Beginn des Betrachtungszeitraumes noch rd. 60 % aller Anträge für Unternehmen in Rechtsform der GmbH gestellt, 2005 hingegen nur noch rd. 45 %. Der Anteil der Anträge, die auf Einzelunternehmen, Freiberufler und Kleingewerbetreibende entfallen, hat hingegen 2005 den GmbH-Anteil mit 45,5 % sogar leicht überschritten. Laut CREDITREFORM (2006a, S. 19) han-
45 delt es sich dabei vorwiegend um Kleingewerbetreibende. Die Anteile der anderen Rechtsformen veränderten sich dagegen kaum. Knapp zwei Drittel aller Insolvenzanträge seit 2000 wurden durch Zahlungsunfähigkeit ausgelöst (Tabelle 2). Überschuldungen sind als alleiniger Insolvenztatbestand praktisch bedeutungslos, da im Falle einer Überschuldung zumeist gleichzeitig auch eine Zahlungsunfähigkeit vorliegt. Der Gesetzgeber hatte mit der Einführung des Antragsgrundes der drohenden Zahlungsunfähigkeit einen Beitrag zur frühzeitigeren Antragstellung leisten wollen. Doch während im ersten Jahr rd. 2.600 Fälle wegen drohender Zahlungsunfähigkeit angemeldet wurden, stagniert dieser Antragsgrund zahlenmäßig seit 2001 bei 200 bis 300 Fällen pro Jahr. Nach einer optimistischen Versuchsphase haben die Gerichte offensichtlich die Bedingungen für das Vorliegen dieses Eröffnungsgrunds konkretisiert und verschärft, was zu einer geringen Nutzung dieses Antragsgrundes führte. Eine frühzeitige Insolvenzbeantragung wurde somit im Zeitraum von 2000 bis 2005 nicht erreicht. Der Anteil des Antragsgrundes der drohenden Zahlungsunfähigkeit liegt bei rd. 2 % aller Insolvenzen. Tabelle 2:
Insolvenzanträge nach Eröffnungsgrund (2000 bis 2005) Insgesamt
Insolvenzanträge Insolvenztatbestand Zahlungsunfähigkeit
2000
2001
2002
2003
2004
2005
abs.
Vertikalstruktur in %
13.365
15.471
23.809
25.687
27.022
26.315
131.669
64,4
Überschuldung
1.267
1.700
920
491
414
399
5.191
2,5
Zahlungsunfähigkeit i.V. mit Überschuldung
5.773
10.967
12.484
12.801
11.441
9.795
63.261
30,9
Drohende Zahlungsunfähigkeit
2.593
266
323
300
216
223
3.921
1,9
47
79
43
41
120
109
439
Droh. Zahlungsunfähigkeit i.V. mit Überschuldung
0,2 © IfM Bonn
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006; eigene Berechnungen des IfM Bonn
Erhebliche Verschiebungen traten ferner hinsichtlich der Bedeutung der Antragsteller, Gläubiger oder Schuldner, auf. Während die Zahl der Gläubigeranträge nahezu konstant blieb, stellten insbesondere ab 2002 immer mehr Schuldner einen Insolvenzantrag (Abbildung 8). Im Jahr 2005 entfielen dann fast 75 % aller Insolvenzanträge auf Schuldner. Viele der Schuldneranträge natürlicher Personen dürften aber - berücksichtigt man die veränderte Struktur der Rechtsformen - vorrangig das Ziel einer Restschuldbefreiung verfolgen.
46 Abbildung 8:
Insolvenzanträge nach Antragsteller (2000 bis 2005)
30.000 25.000
10.741
10.606
9.679
27.164
28.579
27.352 10.227
18.984 9.499
5.000
9.470
10.000
15.784
15.000
28.607
20.000
2001
2002
2003
2004
2005
0 2000
Gläubigerantrag
Schuldnerantrag © IfM Bonn 06 83 038
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006, eigene Darstellung des IfM Bonn
Wie schon in den 90er Jahren stammt auch im Zeitraum von 1999 bis 2005 mit rund 25 % der größte Anteil aller Insolvenzanträge aus dem Baugewerbe, was die hohen strukturellen Probleme dieses Wirtschaftsbereichs verdeutlicht. Hiernach folgen unternehmensnahe Dienstleistungen und der Handel, die beide jeweils rund 20 % auf sich vereinigen (Tabelle 3). Jeder zehnte Antrag betraf schließlich ein Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes. Im Baugewerbe und im Verarbeitenden Gewerbe sanken die Antragszahlen seit 2003 bzw. 2004, was als Anzeichen einer leichten Konsolidierung dieser Wirtschaftsbereiche gewertet werden kann. Das Gesamtbild der nach Wirtschaftsbereichen aufbereiteten Daten unterstreicht, dass die im Betrachtungszeitraum deutlich angestiegenen Insolvenzzahlen nicht gänzlich durch rechtstechnische Effekte erklärbar sind, sondern ergänzend strukturelle Veränderungen in der deutschen Wirtschaft, wie etwa die anhaltenden Krisen im Baugewerbe, das Ende des Internetbooms oder die Konsumschwäche im Handel, als Ursachen zu berücksichtigen sind.
47 Tabelle 3:
Insolvenzanträge nach ausgewählten Wirtschaftszweigen (1999 bis 2005) Insgesamt
Insolvenzanträge Wirtschaftszweig
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
abs.
VerändeVertikal- rung 2005 struktur zu 1999 (in %) (1999 = 100)
Land-, Forst-, Fischwirtschaft
516
477
545
561
678
687
629
4.093
1,7
122
Verarbeitendes Gewerbe
3.139
3.305
3.655
4.344
4.556
3.996
3.507
26.502
11,0
112
Baugewerbe
7.766
8.103
9.026
9.160
8.697
8.595
7.829
59.176
24,7
101
Handel
5.668
5.624
6.005
7.491
7.913
7.831
7.552
48.084
20,0
133
Gastgewerbe
1.674
1.927
2.204
2.655
3.104
3.437
3.175
18.176
7,6
190
Verkehr/ Nachrichten
1.299
1.714
2.137
2.451
2.593
2.538
2.530
15.262
6,4
195
185
198
233
383
438
440
529
2.406
1,0
286
4.797
5.151
6.694
8.174
8.671
8.787
8.271
50.545
21,1
172
305
385
426
498
576
638
695
3.523
1,5
228
1.923
1.832
10.568
4,4
185
39.213 36.873 239.974
100,0
139
Kreditgewerbe/ Versicherung Unternehmensnahe Dienstleistung Gesundheitswesen Sonstige Dienstleister Insgesamt
988
1.178
1.182
1.644
1.821
26.476
28.235
32.278
37.579
39.320
© IfM Bonn
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006; eigene Berechnungen des IfM Bonn
3.1.2
Verfahrenseröffnungen
Die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens ist - wie bereits dargestellt - an bestimmte Kriterien gebunden. Sie setzt insbesondere voraus, dass ausreichend Masse zur Deckung der Verfahrenskosten vorhanden ist. Natürliche Personen können allerdings seit 2002 eine Stundung der Verfahrenskosten beim Insolvenzgericht beantragen47, was zu dem oben beschriebenen deutlichen Anstieg der Insolvenzanträge seitens der Schuldner beigetragen hat. Die Zahl der eröffneten Insolvenzverfahren von Unternehmen stieg zwischen 1999 und 2005 von 9.564 auf 23.247, d.h. um rd. 140 %. Der bisherige Höhepunkt lag im Jahr 2004. Dagegen sank die Zahl der mangels Masse abgewiesenen Fälle von rd. 17.000 auf unter 14.000 (rd. -20 %). Die sog. Eröffnungsquote, der Quotient aus Insolvenzanträgen und Verfahrenseröffnungen, stieg
47 Siehe Kap. 2.1.2.
48 seit 1999 von 36 % auf 63 % im Jahr 2005 (Abbildung 9). Vor der Insolvenzrechtsreform lag die Quote unter 25 %. Abbildung 9:
Insolvenzanträge, Verfahrenseröffnungen und Eröffnungsquoten (1999 bis 2005)
40.000
58,6
63,1
60,9
57,2 45,4
30.000
41,3
23.247
23.897
36.843
39.213 23.060
37.579 21.513
32.278 14.646
9.564
10.000
11.673
26.476
28.235
20.000
39.320
36,1
0 1999
2000
Insolvenzanträge
2001
2002
2003
Verfahrenseröffnungen
2004
2005
Eröffnungsquote (in %)
© IfM Bonn 06 83 039
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006, eigene Berechnungen und Darstellung des IfM Bonn
Das Ziel einer Steigerung der Verfahrenseröffnungen wurde mithin erreicht. Anzumerken ist aber, dass höhere Eröffnungszahlen oder -quoten alleine kein ausreichendes Indiz dafür darstellen, dass die Unternehmen tatsächlich über mehr Vermögen und damit bessere Sanierungschancen verfügen als früher. So geht z.B. CREDITREFORM (2006a) davon aus, dass die Insolvenzrechtsreform zu einem Anstieg der massearmen Verfahren geführt hat. Hierbei wird als Begründung u.a. auf den Zuwachs von über 8.000 Verfahren für Einzelunternehmen von 1999 bis 2005 verwiesen. Die amtliche Insolvenzstatistik bildet leider die Höhe der Vermögenswerte nicht ab, so dass eine Überprüfung dieser These nicht unmittelbar möglich ist. Von dem allgemeinen Anstieg der Verfahrenseröffnungen profitierten indessen nicht alle Rechtsformen gleichermaßen. Überdurchschnittliche Zunahmen waren bei Einzelunternehmen, Freiberuflern und Kleingewerbetreibenden sowie bei den Rechtsformen der AG und GbR festzustellen, wohingegen vor allem
49 bei GmbHs und GmbH & Co. KGs die Steigerungsraten unter dem Gesamtdurchschnitt von 143 % lagen (Tabelle 4). Tabelle 4:
Verfahrenseröffnungen nach Rechtsformen (1999 bis 2005) Verfahrenseröffnungen
Rechtsform
1999
2000
2001
2002
Insgesamt
2003
2004
2005
abs.
Veränderung Vertikalstruktur 2005 zu 1999 in %
(1999=100)
Einzelunternehmen/ Freie Berufe/Kleingewerbe
1.964
3.100
4.125
9.413 10.803 12.258
Personengesellschaften
1.054
1.232
1.518
1.905
1.933
12.991
54.654
42.8
662
1.854
1.609
11.105
8,7
153
davon: - GmbH & Co. KG
759
844
1.059
1.320
1.275
1.202
1.048
7.507
5,9
138
- GbR
116
181
236
313
374
353
306
1.879
1,5
264
GmbH
6.345
7.059
8.517
9.518
9.765
9.311
8.205
58.720
46,0
129
AG, KGaA
59
113
332
442
327
254
214
1.741
1,4
363
Sonstige
95
169
154
235
232
220
228
1.333
1,0
240
9.564 11.673 14.646 21.513 23.060 23.897
23.247
127.600 100,0
243
Insgesamt
© IfM Bonn
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006; eigene Berechnungen des IfM Bonn
Abbildung 10: Eröffnungsquoten nach Rechtsformen (1999 und 2005) in % 23,8
Einzelunternehmen/ Freie Berufe/ Kleingewerbe
77,4 61,2 64,9
GmbH & Co. KG 30,1 GbR
43,5 40,1
GmbH
50,0 62,8 62,2
Aktiengesellschaften/KGaA 27,3 Sonstige Rechtsformen
40,2
1999
2005 © IfM Bonn 06 83 025
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006; eigene Berechnungen und Darstellung des IfM Bonn
50 Da Einzelunternehmer als natürliche Personen von der Option der Verfahrenskostenstundung profitieren, wundert es nicht, dass sie 2005 mit 77 % die höchste Eröffnungsquote aller Rechtsformen vorweisen (Abbildung 10). Das Verhältnis abgewiesener zu bearbeiteter Fälle hat sich somit als Folge der Insolvenzrechtsreform umgekehrt. Unterdurchschnittliche Eröffnungschancen weisen z.B. die Rechtsformen der GmbH mit 50 % oder der GbR mit 44 % auf. Bezogen auf erstere dürfte dieser Befund wohl mit einer üblicherweise sehr begrenzten Haftungsmasse zusammenhängen. Deutliche Zusammenhänge bestehen schließlich zwischen Eröffnungsaussichten und Mitarbeiterzahlen (Abbildung 11). Unternehmen mit über zehn Beschäftigten erreichten im Jahr 2005 Eröffnungsquoten von über 90 %, kleinere Unternehmen dagegen nur zwischen 56 und 80 %. Ein Insolvenzverfahren wird demnach umso eher eröffnet, je größer die Beschäftigtenzahl ist. Dies bestätigt im Trend, dass größere Unternehmen meist mehr Vermögenswerte vorweisen können als kleinere. Ein Faktor ist hierbei das Insolvenzgeld der Bundesagentur für Arbeit, da es eine Überbrückungsfinanzierung ermöglicht und aufgrund größerer Relevanz tendenziell eher von größeren Unternehmen beantragt wird. Abbildung 11: Eröffnungsquoten nach Beschäftigtengrößenklassen (2001 und 2005) in % 36,5
0 Beschäftigte
58,7 36,7
1 Beschäftigter
56,1 50,6
2 - 5 Beschäftigte
69,2 66,8
6 - 10 Beschäftigte
80,5 83,9
11 - 100 Beschäftigte
91,5 98,5 100,0
Mehr als 100 Beschäftigte 35,4
Ohne Angaben zu Mitarbeitern
51,7
2001
2005
© IfM Bonn 06 83 027
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006; eigene Berechnungen und Darstellung des IfM Bonn
51 Nach der Insolvenzrechtsreform konnten Unternehmen aller Beschäftigtengrößenklassen Steigerungen der Eröffnungsquoten verzeichnen.48 Diese fielen vor allem bei kleineren Unternehmen höher aus, so dass sich die Unterschiede nach Beschäftigtenzahl im Betrachtungszeitraum im Mittel deutlich reduzierten. Die Insolvenzrechtsreform hat folglich die Position kleinerer Unternehmen, eine gerichtliche Prüfung der Problemlösungsvarianten erreichen zu können, im Vergleich zu ihren größeren Konkurrenten verbessert. Die Zahl der eröffneten Verfahren erhöhte sich tendenziell in allen Wirtschaftszweigen. Die Branchenstrukturen der Anträge und Verfahren unterscheiden sich somit - auf den gesamten Untersuchungszeitraum bezogen - kaum (Tabelle 5). Tabelle 5:
Verfahrenseröffnungen nach ausgewählten Wirtschaftszweigen (1999 bis 2005) Verfahrenseröffnungen
Wirtschaftszweig
1999
2000
2001
2002
2003
Insgesamt 2004
2005
abs.
Vertikalstruktur in %
Land-, Forst-, Fischwirtschaft
208
208
234
349
449
454
437
2.339
1,8
Verarbeitendes Gewerbe
1.668
1.909
2.276
3.021
3.251
2.812
2.529
17.466
13,7
Baugewerbe
2.822
3.364
3.957
5.058
4.914
5.242
4.897
30.254
23,7
Handel
2.038
2.305
2.845
4.517
4.830
4.899
4.955
26.389
20,7
Gastgewerbe
291
431
634
1.525
1.836
2.106
2.099
8.922
7,0
Verkehr/ Nachrichten
437
676
933
1.465
1.673
1.680
1.721
8.585
6,7
40
67
70
225
249
269
363
1.283
1,0
1.605
2.045
2.915
3.970
4.217
4.513
4.300
23.565
18,5
150
215
271
369
440
499
559
2.503
2,0
1.171
5.322
4,2
23.247 127.600
100,0
Kreditgewerbe/Versicherung Unternehmensnahe Dienstl. Gesundheitswesen Sonstige Dienstleistungen Insgesamt
246
371
422
886
1.030
1.196
9.564
11.673
14.646
21.513
23.060
23.897
© IfM Bonn
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006; eigene Berechnungen des IfM Bonn
48 Vollständige Angaben für Beschäftigtenzahlen liegen erstmals für das Jahr 2001 vor.
52 Die branchenspezifischen Eröffnungsquoten, die im Jahr 1999 nur im Verarbeitenden Gewerbe und dem Gesundheitswesen einen Wert von 40 % überstiegen, erreichten 2005 in allen Wirtschaftszweigen Werte zwischen 52 % und 80 % (Abbildung 12). Verarbeitendes Gewerbe und Gesundheitswesen stellen hierbei auch 2005 die Spitzenreiter dar. Die geringsten Aussichten auf einen gerichtlichen Problemlösungsweg haben dagegen unternehmensnahe Dienstleister. In dieser Branche sind bei 50 % der Unternehmen die Verfahrenskosten nicht gedeckt, trotz Stundungsoption für natürliche Personen, die in diesem Wirtschaftsbereich überproportional häufig vorkommen dürften. Seit 1999 sind die Eröffnungsquoten dabei am stärksten in den Bereichen Gastgewerbe, Kredit-/Versicherungswesen und personenbezogene Dienstleistungen gestiegen. Hierbei handelt es sich um Branchen mit vielen privat haftenden Selbständigen, Vertretern bzw. Freiberuflern. Abbildung 12: Eröffnungsquoten nach ausgewählten Wirtschaftsbereichen (1999 und 2005)
69,5 53,1
Verarbeitendes Gewerbe
72,1 36,3
Baugewerbe
62,5 36,0
Handel Gastgewerbe
65,6 17,4 66,1 33,6
Verkehr/Nachrichten Kreditgewerbe/Versicherungen
68,0 21,6 68,6 33,5
Unternehmensnahe Dienstleistungen
52,0 49,2
Gesundheitswesen Sonstige Dienstleistungen
in %
40,3
Land-, Forst-, Fischwirtschaft
80,4 24,9 63,9 2001
2005
© IfM Bonn 06 83 029
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT 2006; eigene Berechnungen und Darstellung des IfM Bonn
Zusammenfassend betrachtet hat das neue Insolvenzrecht das Insolvenzgeschehen sowohl in punkto Insolvenzanträge als auch hinsichtlich der Verfahrenseröffnungen stark verändert. So werden z.B. mehr Anträge von Schuldnern eingereicht, allerdings weiterhin kaum in einem frühen Krisenstadium. Da
53 absolut mehr Insolvenzverfahren eröffnet werden, werden insgesamt mehr Unternehmen einer gerichtlichen Überprüfung verschiedener Krisenlösungswege zugeführt. Dies erhöht formal die Sanierungschance der Unternehmen, da mit dem Insolvenzverwalter eine neutrale Person im gesetzlichen Auftrag den insolvenzrechtlichen Vermögensstatus untersucht und im Idealfall eine Abwägung zwischen Fortführungs- und Zerschlagungslösung vornimmt. Über den Ausgang der Gerichtsverfahren liefert die amtliche Statistik aber aktuell noch keine Informationen. Die starke Zunahme der meist mehrjährigen Insolvenzverfahren hat allerdings auch die Arbeitsbelastung der Gerichte und Insolvenzverwalter stark erhöht und somit deren Zeit zur Analyse von Sanierungsoptionen einzelner Unternehmen eingeschränkt. Die Voraussetzungen dafür, ob im Verfahren eine Sanierung möglich ist, werden bereits oft im Eröffnungsverfahren gesetzt, da der vorläufige Insolvenzverwalter Handlungen unterlassen kann, die eine Weiterführung des Betriebs gewährleisten könnten. Gleichwohl: Die Zahl der im Gerichtsverfahren überprüften Unternehmensinsolvenzen ist gestiegen und das führt langfristig zu mehr Transparenz und Rechtssicherheit in der Wirtschaft. Die Verfahrenseröffnung stellt allerdings nur eine formale Bedingung für eine Sanierung im Insolvenzverfahren dar. Aus den erhöhten Eröffnungsquoten kann - insbesondere da der Zusammenhang zur Masse bei natürlichen Personen aufgehoben ist - weder auf eine verbesserte Gläubigerbefriedigung noch auf erhöhte Sanierungschancen geschlossen werden. Privat haftende Selbständige wie Einzelunternehmer streben mit dem Insolvenzantrag vermutlich häufig eine Restschuldbefreiung an, die in der Regel eher mit einer Unternehmensabwicklung als mit einer -fortführung verbunden sein dürfte.49 So muss weiterhin davon ausgegangen werden, dass auch von Schuldnerseite für einen Großteil der Unternehmen eine Schließung angestrebt wird und es im Verfahren zur völligen oder teilweisen Liquidierung des Unternehmens kommt. Die aktuellen positiven Marktentwicklungen dürften jedoch die Sanierungschancen insolventer Unternehmen tendenziell verbessern.
49 Für Selbständige, die durch redliches Verhalten und nach einer 6-jährigen Forderungstilgung eine Restschuldbefreiung erreichen, bestehen nach Verfahrensende verbesserte Chancen, erneut unternehmerisch tätig zu werden. Ausführlich zum Thema Restart vgl. METZGER (2006); KAY et al. (2004).
54 3.2 Relevanz sanierungsorientierter Abwicklungswege Über die praktische Relevanz der verschiedenen Abwicklungsmöglichkeiten von Insolvenzen liegen nur sehr rudimentäre, kaum gesicherte Informationen vor. Gemeinhin wird aber unterstellt, dass nahezu 90 % aller Insolvenzen mittels einer Liquidation abgewickelt werden (vgl. KRANZUSCH/MAY-STROBL 2002, S. 29). Seit den 70er Jahren ist ferner - laut Expertenmeinung - zunehmend die übertragende Sanierung als Abwicklungsform genutzt worden. Sie gilt heute als am häufigsten gewählte Form im Falle einer beabsichtigten Sanierung (vgl. SMID/RATTUNDE 2005, S. 8 f.). Allerdings liegen weder amtliche Angaben zur Häufigkeit noch zur konkreten Umsetzung von übertragenden Sanierungen vor. Angaben zu Insolvenzplanverfahren und Eigenverwaltungen werden zwar im Wege der amtlichen Statistik erhoben, öffentlich zugänglich sind bislang aber nur Standardtabellen mit Gesamtzahlen für Eigenverwaltungen. Im Folgenden wird der Versuch unternommen, die praktische Relevanz von Insolvenzplanverfahren und Eigenverwaltungen trotz Einschränkungen in der Datenlage näher zu beleuchten. 3.2.1
Insolvenzpläne
Verschiedene Institutionen haben aufgrund der unbefriedigenden Datenlage hinsichtlich der Verbreitung von Insolvenzplanverfahren in den letzten Jahren Anstrengungen unternommen, diese Datenlücke zu schließen. Als Informationsquellen dienten zum einen Befragungen von Insolvenzgerichten und -verwaltern nach der Zahl der eingereichten oder bestätigten Insolvenzpläne, zum anderen Auswertungen der Pflichtmeldungen im Bundesanzeiger. Pflichtmitteilungen kommen dabei insofern zur Eruierung der Anzahl von Insolvenzplanverfahren in Frage, als laut gesetzlichen Bestimmungen alle Insolvenzen im Bundesanzeiger zu veröffentlichen sind.50
50 Da einige Insolvenzgerichte diese Bestimmungen nicht direkt nach der Insolvenzrechtsreform umsetzten, ist zumindest in den ersten Jahren nach 1998 mit Lücken bei den entsprechenden Anzeigen zu rechnen. Problematisch ist ferner, dass die Anzeigen nicht einheitlich gestaltet sind. Ihr Inhalt variiert vielmehr stark von Gericht zu Gericht. So wird z.B. nur teilweise angezeigt, ob ein Insolvenzplan vorgelegt wurde.
55 Tabelle 6:
Insolvenzplanverfahren (1999 bis 2005) 1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Insgesamt
Einreichungen von Insolvenzplänen
47
76
96
154
163
208
221
965
Insolvenzpläne nach gerichtlicher Vorprüfung
24
56
79
121
126
168
193
767
Annahmequote nach gerichtlicher Vorprüfung in %
51,1
73,7
82,3
78,6
77,3
80,8
87,3
79,5 © IfM Bonn
Quelle: SCHULTZE & BRAUN (2006) (Basis: Gerichtsangaben); Zusammenstellung des IfM Bonn
Daten aus Befragungen von Insolvenzgerichten ermittelten sowohl Creditreform51 wie auch die Rechtsanwaltskanzlei Schultze & Braun52. Die Angaben der Kanzlei Schultze & Braun basieren auf Auskünften von insgesamt 165 von 182 Insolvenzgerichten. Da einige Gerichte die Auskunft verweigern, ist eine leichte Untererfassung möglich. Für die Jahre 1999 bis 2005 zeigen die vorliegenden Daten einen merklichen Anstieg sowohl an eingereichten als auch an gerichtlich vorgeprüften Insolvenzplänen (Tabelle 6). Sie belegen, dass nach einem zögerlichen Start im Reformjahr für immer mehr insolvente Unternehmen Insolvenzpläne dem Gericht vorgelegt werden. So erhöhte sich die Anzahl eingereichter Insolvenzpläne im Betrachtungszeitraum von 47 auf 221 (+370 %). Fälle mit positiver gerichtlicher Vorprüfung53 stiegen von 24 auf 193 (+704 %). Auffällig ist, dass sich die Annahmequote (Quotient aus Einreichungen und positiven Vorprüfungsfällen) im Trend verbessert hat. Die Aussichten, einen entwickelten Insolvenzplan auch tatsächlich umzusetzen, haben sich folglich wesentlich erhöht. Ausschlaggebend dürfte nicht zuletzt sein, dass die Qualität der vorgelegten Insolvenzpläne aufgrund des zunehmenden Erfahrungsschatzes speziell der Insolvenzverwalter tendenziell gestiegen sein dürfte. Nach den Angaben der Kanzlei Schultze & Braun wurden von 1999 bis 2005 insgesamt 965 Insolvenzpläne bei Insolvenzgerichten eingereicht, von denen 767 eine positive gerichtliche Vorprüfung erfuhren. Legt man die im Untersu-
51 Zahlen von Creditreform liegen nur für die Jahre 1999 bis 2002 vor. Sie stimmen mit den Angaben von SCHULTZE & BRAUN überein und werden daher nicht gesondert dargestellt. Veröffentlicht in: KFW et al. 2004, S. 50. 52 SCHULTZE & BRAUN 2006. 53 Sie werden im Folgenden als "geprüfte Insolvenzpläne" bezeichnet.
56 chungszeitraum eingereichten Insolvenzanträge zugrunde, ergibt sich, dass im betrachteten Zeitraum pro 1.000 Insolvenzanträge lediglich 3,2 über die gerichtliche Vorprüfung hinauskamen. Bezogen auf 1.000 Verfahrenseröffnungen ergibt sich ein Wert von 6,0. Unterstellt man, wie zuvor ausgeführt, dass im Schnitt nur jeder 20. Insolvenzfall sanierungsfähig ist, dass also rund 12.000 Unternehmen im Zeitraum 1999 bis 2005 hätten fortgeführt werden können, kam es letztlich bei nur 6,4 % der potenziell sanierungsfähigen Insolvenzfälle zu einem Insolvenzplanverfahren. Damit hat dieser Verfahrensweg bislang eine noch sehr geringe Praxisrelevanz. Unternehmen, die einen Insolvenzplan zur Abwicklung ihrer Insolvenz nutzen, sind somit auch sieben Jahre nach der Insolvenzrechtsreform noch sehr selten. Die Erwartungen des Gesetzgebers mit der Einführung dieses Verfahrens sind somit bislang nicht erfüllt worden. Von der hohen Verbreitungsquote seines Vorbildes, des Reorganisationsplans nach Chapter 11 des USamerikanischen Insolvenzrechts, ist der Insolvenzplan nach den vorliegenden Zahlen noch weit entfernt. Experten machen für die geringe Verbreitung u.a. folgende Gründe verantwortlich: x Defizite im Bekanntheitsgrad von Insolvenzplanverfahren, x Vorbehalte seitens der Insolvenzverwalter, x Befürchtungen hinsichtlich einer Überforderung durch die starke betriebswirtschaftliche Orientierung des Verfahrens, x Befürchtungen hinsichtlich eines hohen organisatorischen Verfahrensaufwands mit entsprechend hoher Kostenbelastung und x Gewöhnungsbedürftigkeit des Verfahrens, das eher angloamerikanischen als deutschen Rechtstraditionen entspricht (vgl. SPIES 2005, S. 1254 ff.). Die Zuordnung der von der Kanzlei Schultze & Braun ermittelten Insolvenzplanverfahren auf die Bundesländer zeigt einige regionale Schwerpunkte in der Verbreitung dieses Sanierungsinstruments (Tabelle 7). Auf den vorderen Plätzen der Anwendungszahlen liegen zwar die großen Flächenländer, an vierter Stelle folgt jedoch das vergleichsweise kleine Land Sachsen. Die durchschnittliche Anzahl der Insolvenzplanverfahren pro Gericht nimmt daher in Sachsen - wie auch in den meisten anderen ostdeutschen Ländern - besonders hohe Werte an. Ausschlaggebend dürfte - laut Expertenmeinung - sein, dass die Bereitschaft von Politik, Förderinstitutionen, Richtern und Insolvenzverwaltern, Sanierungsbemühungen positiv zu begleiten, aufgrund der gerin-
57 geren Industriedichte und einer tendenziell höheren Insolvenzgefahr in Ostdeutschland stärker ausgeprägt ist. Außerdem wird in Sachsen als einzigem Bundesland seit 2005 ein spezielles Förderprogramm für Insolvenzplanverfahren angeboten.54 Zumindest in den Bundesländern mit hohen Fallzahlen pro Gericht dürften die involvierten Institutionen einen gewissen Erfahrungsschatz beim Umgang mit Sanierungen im Planverfahren gesammelt haben. Umgekehrt dürfte dies in Gerichtsbezirken mit im Schnitt weniger als drei Planverfahren kaum gegeben sein. Dies betrifft - beginnend mit den geringsten Werten - die Länder Rheinland-Pfalz, Saarland, Schleswig-Holstein, Hessen und Niedersachsen, also ausschließlich westdeutsche Bundesländer. Tabelle 7:
Insolvenzplanverfahren nach Bundesländern (1999 bis 2005)
Bundesländer
Eingereichte Insolvenzpläne abs.
Geprüfte Insolvenzpläne abs.
Anteil in %
Ø Anzahl pro Insolvenzgericht
Baden-Württemberg
191
171
22,3
7,1
Bayern
116
96
12,5
3,3
Nordrhein-Westfalen
172
95
12,4
5,0
Sachsen
103
91
11,9
30,3
Niedersachsen
91
77
10,0
2,3
Hessen
43
34
4,4
1,9
Brandenburg
34
31
4,0
7,8
Thüringen
42
30
3,9
7,5
Meckl.-Vorpommern
35
26
3,4
6,5
Schleswig-Holstein
34
25
3,3
1,9
Rheinland-Pfalz
24
19
2,5
0,9
Sachsen-Anhalt
3,0
19
12
1,6
Bremen
9
8
1,0
.
Berlin*
47
45
(5,9)
.
Hamburg*
2
6
(0,8)
.
Saarland*
3
1
(0,1)
1,0
Insgesamt
965
767
100,0
4,2 © IfM Bonn
* Fehlende Angaben für einzelne Jahre. Quelle: SCHULTZE & BRAUN (2006); Zusammenstellung des IfM Bonn
Um weitere Merkmale von Insolvenzplanverfahren zu identifizieren, führte das IfM Bonn ergänzend eine eigene Recherche durch. Sie stützte sich dabei auf
54 Siehe hierzu: Kapitel 2.4.
58 Auswertungen der Pflichtmitteilungen im Bundesanzeiger zu Insolvenzplanverfahren durch die Zeitschrift ZInsO. Entsprechende Veröffentlichungen liegen seit dem Jahr 2000 vor. Der Vergleich mit den über Gerichtsbefragungen ermittelten Zahlen zeigt indessen, dass sich weniger als die Hälfte der so identifizierten Fälle ebenfalls im Bundesanzeiger auffinden lässt; die Angabe etwaiger Insolvenzplanverfahren erfolgt demnach offenkundig nicht regelmäßig in den Pflichtmitteilungen. Grundlage der nachfolgenden Ausführungen sind daher nur 323 Insolvenzplanverfahren,55 also rund 45 % der von der Kanzlei Schultze & Braun für 2000 bis 2005 berichteten Insolvenzplanverfahren. Die Analyse nach Rechtsformen auf Basis der Veröffentlichungen von ZInsO zeigt, dass knapp die Hälfte dieser Verfahren (47 %) auf privat haftende Einzelunternehmer, Freiberufler und Kleingewerbetreibende entfällt (Tabelle 8). Tabelle 8:
Insolvenzanträge, Verfahrenseröffnungen und Insolvenzplanverfahren nach Rechtsformen (2000 bis 2005) (Vertikalstruktur in %)
Rechtsformen Einzelunternehmen/Freie Berufe/Personen ohne Angabe* Personengesellschaften
Insolvenzanträge
Verfahrenseröffnungen
Insolvenzplanverfahren
42,0
44,6
46,6
8,1
8,5
10,6
davon: - GmbH & Co. KG
4,9
5,7
6,5
- GbR
2,4
1,5
2,2
GmbH
29,4
48,1
44,4
AG/KGaA
1,5
1,4
4,6
Sonstige
1,7
1,0
8,9 © IfM Bonn
*
Teilweise waren nur die Namen natürlicher Personen benannt. Bei ihnen handelt es sich nach eigenen Recherchen - mehrheitlich um Freiberufler und Einzelunternehmer. Nicht auffindbare Personen wurden daher zu den Einzelunternehmen gerechnet. Ihr Gesamtanteil beläuft sich auf 11 %.
Quelle: Eigene Berechnungen des IfM Bonn (nach Angaben von ZInsO und Statistischem Bundesamt).
Interessant ist zudem der Vergleich der Anteile nach Rechtsformen mit denen für Insolvenzanträge und Verfahrenseröffnungen. So ist auffällig, dass Gesellschaften mit beschränkter Haftung nur vergleichsweise selten in ein Insol-
55 Teilweise fehlende Angaben bei diesen Fällen wurden für die nachfolgenden Analysen soweit wie möglich - nachträglich recherchiert.
59 venzplanverfahren geführt werden. Ihr Anteil an den Insolvenzanträgen ist fast doppelt so hoch wie der entsprechende Anteil bei den Planverfahren. Dies könnte daran liegen, dass die Sanierungsfähigkeit dieser Gesellschaftsform gerade aufgrund ihrer niedrigen Einlagenerfordernisse tendenziell geringer ausfällt als bei anderen Rechtsformen. Anders verhält es sich hingegen bei Einzelunternehmen und Freiberuflern. Der Anteil dieser Gruppe an den erfassten Insolvenzplanverfahren liegt mit 46,6 % deutlich höher als der entsprechende Anteil bei den Insolvenzanträgen. Ursächlich sind die bereits erläuterten Vorteile von Insolvenzplanverfahren, da sich diese als Abwicklungsvariante gerade dann anbieten, wenn an den Rechtsträger gebundene Vermögenswerte vorliegen.56 Für 220 der ZInsO-Fälle waren die Insolvenzverwalter bekannt. Hierbei handelt es sich um insgesamt 117 Personen, wovon einige der gleichen Sozietät angehören. Nach den vorliegenden Daten hatten nur neun Verwalter jeweils zwischen drei und fünf Insolvenzplanverfahren geleitet. Für 26 Verwalter wurden jeweils zwei Verfahren gemeldet, für 82 Verwalter jeweils eines. Auch wenn die verwendeten Fallzahlen nur auf einem Ausschnitt des Insolvenzplangeschehens basieren und mithin die tatsächlichen Fallzahlen pro Insolvenzverwalter im Einzelfall höher liegen können, wird doch deutlich, dass auch der Erfahrungsschatz der meisten Insolvenzverwalter als sehr begrenzt eingeschätzt werden muss. Hochgerechnet auf die Gesamtzahl der Planverfahren und die 1.200 deutschlandweit tätigen Verwalter kann davon ausgegangen werden, dass gerade ein bis zwei Zehntel der Verwalter zumindest ein Insolvenzplanverfahren geführt haben. Zwischen 80 und 90 % der Insolvenzverwalter, die in einem Verfahren über eine Fortführung entscheiden sollen, haben das neue Sanierungsinstrument noch nie benutzt. Mithin bestand kaum Gelegenheit, sich mit den Verfahrensvorteilen vertraut zu machen und etwaige Vorbehalte an praktischen Erfahrungen zu relativieren. Angesichts der geringen Fallzahlen wird klar, dass sowohl bei Insolvenzgerichten wie auch den Büros der Insolvenzverwalter Weiterbildungsbedarf bei den Mitarbeitern bestehen dürfte. 3.2.2
Eigenverwaltungen
Das IfM Bonn hat - wie eingangs erwähnt - durch das Statistische Bundesamt (StBA) eine Sonderauswertung der amtlichen Insolvenzstatistik im Hinblick auf
56 Siehe hierzu: Kapitel 2.3.2.
60 Eigenverwaltungen vornehmen lassen. Die vorliegenden Daten beruhen dabei auf Angaben der Gerichte zum Zeitpunkt der Verfahrenseröffnung.57 Die Zahlen des Statistischen Bundesamtes belegen, dass die Anzahl pro Jahr genehmigter Eigenverwaltungen im Betrachtungszeitraum 1999 bis 2005 starken Schwankungen unterlag (Tabelle 9). Nach 204 Fällen im Jahr 1999 setzte bereits im Folgejahr eine Abnahme ein. In den Jahren 2001 und 2002 stieg die Anzahl an Eigenverwaltungen auf erneut circa 240 Fälle, um dann wieder zu sinken. Im Jahr 2005 wurden nur noch 147 Verfahren in Eigenverwaltung geführt. Im Zeitraum von 1999 bis 2005 wurde mithin nur bei rd. 5,5 von 1.000 Insolvenzanträgen oder bei rund 10 von 1.000 Verfahrenseröffnungen Eigenverwaltungen genehmigt. Tabelle 9:
Insolvenzanträge, Verfahrenseröffnungen und Eigenverwaltungen (1999 bis 2005) 1999
Insolvenzanträge
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Insgesamt
26.476
28.235 32.278
37.579
39.320
39.213
36.843
239.944
Eröffnete Verfahren
9.564
11.673 14.646
21.513
23.060
23.897
23.247
127.600
Genehmigte Eigenverwaltungen
204
132
240
253
184
173
147
1.333
je 1.000 Insolvenzanträge
7,7
4,7
7,4
6,7
4,7
4,4
4,0
5,5
je 1.000 Verfahrenseröffnungen
21,3
11,3
16,4
11,8
8,0
7,2
6,3
10,4 © IfM Bonn
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT (Sonderauswertung) 2006; eigene Berechnungen des IfM Bonn
Zwar kann von den Genehmigungen nicht unmittelbar auf Antragszahlen geschlossen werden, dennoch deutet die Entwicklung in den vergangenen Jahren darauf hin, dass die anfänglich positive Resonanz zum Reformstart durch hohe Ablehnungsquoten und weitere Unsicherheiten bei der Nutzung des Instruments gedämpft wurde. Anhaltend geringe Genehmigungszahlen lassen vermuten, dass die Antragsteller ihre Chancen auf Genehmigung einer Eigenverwaltung heute tendenziell eher verhalten einschätzen. Eigenverwaltungen haben demnach in der gerichtlichen Praxis bislang noch keine besondere Bedeutung erlangt. Ein Grund dürfte der Umstand sein, dass es bislang kaum erfolgreich abgeschlossene große "überregionale" Eigenverwaltungsverfahren gegeben hat, die auch der Öffentlichkeit die Vorzüge der Eigenverwaltung hät-
57 Berichtet werden somit ausschließlich genehmigte Eigenverwaltungen, Informationen zur Zahl der beantragten Eigenverwaltungen liegen nicht vor.
61 ten deutlich machen können. Neben Informationsdefiziten auf Seiten der Unternehmen über die Vorteile und Chancen dieses Verfahrens sind zudem Vorbehalte von Insolvenzgerichten, Insolvenzverwaltern und Gläubigern gegenüber diesem neuen Rechtsinstitut ein wichtiger Grund für die geringe Verbreitung. Tabelle 10: Eigenverwaltungen nach Rechtsformen (1999 bis 2005) Eigenverwaltungen Rechtsform
abs.
Insgesamt Vertikalje 1.000 struktur Verfahren in %
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Einzelunternehmen/ Freie Berufe/Klein* gewerbe
23
38
53
55
62
67
42
340
25,9
6,2
Personengesellschaften insgesamt
25
15
28
37
30
32
22
189
14,4
17,0
18
7
17
33
16
22
15
128
9,7
17,0
3
4
7
2
11
6
6
39
3,0
20,3
150
75
154
129
80
70
78
736
56,0
12,6
davon: - GmbH &. Co. KG - GbR GmbH AG/KGaA
3
-
2
6
6
1
1
19
1,4
10,9
Sonstige
3
4
3
7
6
3
4
30
2,3
35,7
204
132
240
234
184
173
147
1.314
100,0
Insgesamt
10,3 © IfM Bonn
* Kleingewerbe wurden ab 2002 nicht mehr gesondert, sondern bei Einzelunternehmen erfasst. Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT (Sonderauswertung) 2006; Berechnungen des IfM Bonn
Betrachtet man die Zusammensetzung der bisherigen Eigenverwaltungsfälle nach Rechtsformen, zeigt sich, dass über die Hälfte bei der Rechtsform der GmbH durchgeführt wurden (Tabelle 10). Die Anzahl der eigenverwalteten GmbH-Fälle sank jedoch tendenziell in den letzten Jahren. Im Vergleich der Jahre 2005 zu 2000 fällt ferner ein tendenzieller Anstieg bei Einzelunternehmen und Gesellschaften bürgerlichen Rechts ins Auge. Relativiert man wiederum die Fallzahlen an den gesamten Verfahrenseröffnungen im Betrachtungszeitraum, dann zeigt sich, dass Einzelunternehmen und Freiberufler zusammen mit einer Quote von 6 Promille vergleichsweise selten Eigenverwaltungen durchführten. Dennoch verdeutlichen die Absolutzahlen, dass Eigenverwaltungen nicht nur für größere Unternehmen, die sich meist in anderen Rechtsformen finden, geeignet sind.
62 Diese Einschätzung wird durch die nach Beschäftigtengrößenklassen differenzierten Ergebnisse58 bestätigt (Tabelle 11). Bis auf 2,2 % der Fälle betreffen alle Verfahren Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern, nur 21,0 % der Eigenverwaltungen entfallen auf Unternehmen mit mehr als 10 Beschäftigten. Relativiert an den Verfahrenseröffnungen insgesamt zeigt sich gleichwohl ein schwacher positiver Größenzusammenhang. Hiernach wird eher in größeren Unternehmen eine Eigenverwaltung angeordnet. Tabelle 11: Eigenverwaltungen nach Beschäftigtengrößenklassen (2000 bis 2005) Unternehmen mit ... Beschäf2000 tigten 0 1
24
Eigenverwaltungen
Insgesamt
2001
2002
2003
2004
2005
abs.
57
73
60
27
26
267
Vertikalstruktur in %
23,6
je 1. 000 Verfahren*
5,9
7
18
29
22
19
19
114
10,1
11,1
2 bis 5
36
61
36
27
32
23
215
19,0
10,7
6 bis 10
24
35
21
18
11
19
128
11,3
11,9
11 bis 100
36
45
55
32
22
22
212
18,8
11,9
Mehr als 100
1
4
11
2
6
1
25
2,2
16,2
Keine Angabe
4
20
28
23
56
37
168
14,9
19,6 © IfM Bonn
* Berechnung für den Zeitraum 1999 bis 2005. Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT (Sonderauswertung) 2006; eigene Berechnungen des IfM Bonn
Die meisten Eigenverwaltungen entfallen - analog zu Insolvenzanträgen - auf das Baugewerbe, den Handel, den Bereich unternehmensnaher Dienstleistungen und das Verarbeitende Gewerbe (Tabelle 12). Relativiert an den Verfahrenseröffnungen zeigen sich - bis auf die niedrigen Quoten im Gastgewerbe kaum Unterschiede bei den Nutzungsquoten. Sie liegen sämtlich nah am Durchschnitt von 10,4 Promille bezogen auf alle Insolvenzverfahren. In der Literatur (z.B. GRAF/WUNSCH 2001) wird die These vertreten, dass Freiberufler und Handwerksmeister aufgrund der an die Person gebundenen Qualifikationstitel für Eigenverwaltung prädestiniert wären. Die Nutzungsquoten für Eigenverwaltung sind indessen auch in den eher freiberuflich geprägten Dienstleistungssektoren - mit Ausnahme des Bereichs Gesundheits- und Sozialwesen - nicht überdurchschnittlich. Vorteile der Eigenverwaltung in Form ei-
58 Da im Jahr 1999 für 156 Meldungen Angaben zur Beschäftigtenzahl fehlen, werden hier nur die Jahre ab 2000 betrachtet.
63 ner weitergehenden Nutzung des Humankapitals der alten Geschäftsführer werden demnach selbst bei Freiberuflern wenig genutzt. Für den betrachteten Zeitraum lassen sich ferner kaum branchenspezifische Entwicklungstrends erkennen. Tabelle 12: Eigenverwaltungen (1999 bis 2005)
nach
ausgewählten
Wirtschaftsbereichen
Eigenverwaltungen Wirtschaftsbereiche Land-, Forst-, Fischwirtschaft
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
abs.
Insgesamt Vertikalje 1.000 struktur Verfahren in %
1
5
4
-
4
2
3
19
1,4
8,1
Verarbeitendes Gewerbe 47
19
37
40
20
25
20
208
15,6
11,9
Baugewerbe
44
49
92
64
45
36
32
362
27,2
12,0
Handel
56
25
36
50
27
38
33
265
19,9
10,0
3
7
10
9
10
9
7
55
4,1
6,2
Verkehr/Nachrichten
15
8
12
19
23
12
10
99
7,4
11,5
Unternehmensnahe Dienstleistungen
26
14
30
54
45
32
26
227
17,0
9,6
Gesundheitswesen
3
1
2
6
1
7
7
27
2,0
10,8
Gastgewerbe
Sonstige Dienstleistungen Insgesamt
6
4
13
9
9
7
5
53
4,0
10,0
204
132
240
253
184
173
147
1.333
100,0
10,4 © IfM Bonn
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT (Sonderauswertung) 2006; eigene Berechnungen des IfM Bonn
Etwas mehr als ein Fünftel der Eigenverwaltungsfälle zwischen den Jahren 2000 und 2005 betrifft Neugründungen, also Unternehmen im Alter bis zu drei Jahren (Tabelle 13).59 Der größte Anteil der Eigenverwaltung entfällt auf ältere Unternehmen, für die im Unterschied zu jüngeren Unternehmen im Trend eine steigende Relevanz von Eigenverwaltungen festgestellt werden kann. Weitergehende Analysen zeigen entgegen ersten Vermutungen, dass ein Zusammenhang zwischen Unternehmensalter und Eigenverwaltung nicht vorliegt. Kommt es zu einer Verfahrenseröffnung, liegen unabhängig vom Unternehmensalter vergleichbare Nutzungsquoten bei Eigenverwaltungen vor. Als Erklärung für diesen Befund kann folgendes Argument herangezogen werden. Für eine Eigenverwaltung werden von der Geschäftsführung umfangreiche Kenntnisse im Insolvenzrecht benötigt. Diese sind auch bei altgedienten Ge-
59 Angaben für das Jahr 1999 liegen nicht vor.
64 schäftsführungen nicht unmittelbar vorhanden. Eine Geschäftsführung muss erst lernen, den Betrieb unter den besonderen finanzwirtschaftlichen und juristischen Umständen eines Insolvenzverfahrens zu managen. Um diesen Erfahrungsmangel zu beheben, kann ein Unternehmen zwar spezialisierte Berater beauftragen, entscheidend für die Anordnung der Eigenverwaltung dürfte aber das in das Unternehmen gesetzte Vertrauen sein. Tabelle 13: Eigenverwaltungen nach Unternehmensalter (2000 bis 2005) Unternehmen im Alter von ... Jahren
Eigenverwaltungen 2000
2001
2002
2003
2004
2005
bis 3
33
68
67
31
27
25
251
3 bis unter 8
43
77
57
49
43
41
310
27,5
12,6
8 und älter
52
89
87
77
64
64
433
38,4
10,9
4
6
42
27
39
17
135
12,0
4,5
132
240
253
184
173
147
1.333
100,0
10,4
Ohne Angabe Insgesamt
abs.
Insgesamt Vertikalje 1.000 Verfahren struktur in % 22,2 11,4
© IfM Bonn
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT (Sonderauswertung) 2006; eigene Berechnungen des IfM Bonn
Sanierungen unter Beteiligung der Altunternehmer dürften sich eher in einem frühen Krisenstadium verwirklichen lassen. Je größer der eingetretene Schaden ist, desto eher wird dies von den Gläubigern dem Schuldner angelastet, was die Akzeptanz einer Eigenverwaltung erschwert. Im Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit wurden aber nur 15 insolvente Unternehmen in Eigenverwaltung (1,3 % aller Eigenverwaltungen) geleitet, obwohl gerade eine so frühzeitige Beantragung für den Einsatz der Eigenverwaltung sprechen könnte. Fast 60 % der Eigenverwaltungsfälle werden in Folge von Zahlungsunfähigkeit beantragt, knapp 40 % infolge des für Kapitalgesellschaften typischen Doppeltatbestands der Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung. Die Verteilung der Eigenverwaltungsfälle auf Antragsgründe entspricht damit der Gesamtstruktur aller Insolvenzanträge. Die meisten Eigenverwaltungsfälle der Jahre 2000 bis 2005 betreffen schließlich Verfahren mit Forderungen in Höhe von 50.000 € bis 1 Mio. €, also eher den mittleren Bereich der in Tabelle 14 verwendeten Klassifikation.60 Fälle mit größeren Forderungssummen werden zwar tendenziell eher eröffnet, sie erhalten aber nur selten die Chance einer Eigenverwaltung. Hier wird offensichtlich
60 Angaben für das Jahr 1999 liegen nicht vor.
65 von Seiten der Gläubiger oder des Insolvenzgerichts ein stärkeres Missmanagement der alten Unternehmensleitung vermutet. Tabelle 14: Eigenverwaltungen (2000 bis 2005) Forderungen von ... bis unter ... € * Unter 5.000
nach
voraussichtlicher
Eigenverwaltungen 2002 2003 2004 4 2 -
2005 2
Forderungshöhe Insgesamt abs. Anteil in % 10 0,9
2000 -
2001 2
5.000 - 50.000
13
25
29
17
12
17
113
10,0
50.000 - 250.000
46
98
93
69
72
51
429
38,0
250.000 - 500.000
25
30
33
29
25
25
167
14,8
500.000 - 1 Mio.
40
77
68
26
28
26
265
23,5
1 Mio. - 5 Mio.
5
7
11
29
20
20
92
8,1
5 Mio. - 25 Mio.
-
-
13
8
12
5
38
3,4
25 Mio. und mehr
-
-
-
1
1
1
3
0,3
Ohne Angabe
3
1
2
3
3
-
12
1,1 © IfM Bonn
*Erfassung bis einschl. 2001 in DM; Umrechnung: 2 DM = 1 €
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT (Sonderauswertung) 2006; eigene Berechnungen des IfM Bonn
Auf Verfahren mit geringen Summen an offenen Forderungen entfallen ebenfalls nur wenige Eigenverwaltungen. Dies deutet darauf hin, dass es grundsätzliche Hürden für die Beantragung bzw. Genehmigung von Eigenverwaltungen geben muss, die keinen Bezug zur Schadenshöhe bzw. zur induzierten Schuld der Altgeschäftsführung haben.
67 4. Erfahrungen im Mittelstand mit Insolvenzplanverfahren - Ergebnisse einer schriftlichen Befragung des IfM Bonn 4.1 Konzeption und Grundgesamtheit Erkenntnisse über die Erfahrungen von Unternehmen mit Insolvenzplanverfahren sowie deren praktische Umsetzung sind auch sieben Jahre nach der Einführung dieses Instruments nur begrenzt verfügbar.61 Der empirische Teil dieser Arbeit hat daher zum Ziel, einen Beitrag zum Abbau dieser Forschungslücke zu leisten. Hierzu werden zunächst die Hintergründe der Verfahrenswahl und bestimmte Umsetzungsaspekte näher beleuchtet, bevor detailliert auf Verfahrenserschwernisse und Unterstützungswünsche aus Unternehmenssicht eingegangen wird. Grundlage der nachfolgenden Ausführungen bildet eine schriftliche Befragung, die sich an insolvente Unternehmen richtete, die ein Insolvenzplanverfahren beantragt hatten. Die betreffenden Unternehmen wurden durch eine Textrecherche der Verlagsgruppe Bundesanzeiger in den Pflichtanzeigen des Bundesanzeigers aus den Jahren 2000 bis 2005 im Auftrag des IfM Bonn ermittelt.62 Als Suchbegriffe wurden hierbei "Insolvenzplanverfahren", "Planverfahren", "Insolvenzplan" sowie "Eigenverwaltung" verwendet. Die gesonderte Berücksichtigung von Eigenverwaltungen sollte dabei sicherstellen, dass in Eigenregie abgewickelte Insolvenzverfahren im Befragungssample enthalten sind. Insgesamt konnten durch diese Vorgehensweise 1.161 Unternehmen identifiziert werden. Die Erhebung der Daten erfolgte im Zeitraum September bis November 2005 mittels eines weitgehend standardisierten Fragebogens, der im Anhang aufgeführt ist. Er wurde auf Basis der vorliegenden Literatur sowie einer Reihe von Vorgesprächen mit Praktikern entwickelt. Aufgrund von Irrläufern reduzierte sich die Anzahl tatsächlich erreichter Unternehmen auf 816. Die vergleichsweise hohe Zahl von Irrläufern dürfte neben Mängeln der Adressqualität auf Geschäftsauflösungen oder Betriebsverlagerungen nach der Insolvenz zurückzuführen sein. Von den verbleibenden Unternehmen beteiligten sich ins61 So erfolgten nach Kenntnissen des IfM Bonn bislang allenfalls Expertenbefragungen zu Insolvenzplanverfahren, wie z.B. durch den Marketinglehrstuhl der TU Dresden im Auftrag der Sächsischen Aufbaubank (MÜLLER/GELBRICH 2001) oder den RWS-Verlag aus Köln (dargestellt in: KRANZUSCH/MAY-STROBL 2002, S. 31 ff.) 62 Zeitpunkt der Recherche war Juli 2005. Berücksichtigt wurden somit nur die Pflichtmitteilungen bis einschließlich 6/2005.
68 gesamt 64 Unternehmen an der Befragung. Dies entspricht einer bereinigten Rücklaufquote von 7,8 %.63 Da die Textrecherche im Bundesanzeiger auch auf Eigenverwaltung abstellte, war zu erwarten, dass ein Teil der angeschriebenen Unternehmen kein Insolvenzplanverfahren durchlaufen hatte. Dies bestätigte sich bei der Durchsicht der Fragebögen. So hatten 14 der antwortenden Unternehmen keinen Insolvenzplan beantragt und wurden demzufolge bei der Auswertung der Befragungsergebnisse nicht berücksichtigt. Die im Folgenden dargestellten Befunde beruhen daher auf den Angaben von 50 Unternehmen. Bezogen auf die von SCHULTZE & BRAUN ermittelte Gesamtzahl an Insolvenzplanverfahren im Zeitraum von 2000 bis 6/2005 konnten 7,6 % aller Fälle in die Untersuchung einbezogen werden. Bei der Interpretation der ermittelten Daten ist zu berücksichtigen, dass nahezu ausschließlich Unternehmen geantwortet haben, deren Insolvenzplanverfahren positiv verlaufen ist und die sich weiterhin am Markt befinden. Es liegt nahe, dass die Antwortbereitschaft dieser Unternehmen aufgrund ihrer positiven Erfahrungen deutlich höher ist als im Falle gescheiterter Planverfahren. Die vorliegende Studie war aufgrund der Datenlage von vorneherein als explorative Untersuchung angelegt, die erste grundlegende Informationen zu Insolvenzplanverfahren liefern sollte. Bedauerlich ist dennoch, dass die Anwendung statistischer Auswertungsmethoden aufgrund der geringen Befragungsgrundgesamtheit erheblichen Einschränkungen unterworfen war. Erkennbare Zusammenhänge konnten daher nicht auf ihre statistische Signifikanz hin überprüft werden. Die Ergebnisse werden im Folgenden trotz dieser Beschränkung aufgeführt, da sie nach Ansicht der Autoren wichtige Detailinformationen zu Insolvenzplanverfahren liefern. Sie sind gleichwohl mit der gebotenen Vorsicht zu interpretieren und stellen in erster Linie Trendaussagen dar, die der Überprüfung in weiteren Studien bedürfen. Sie geben jedoch für Nachfolgestudien wichtige Informationen zur Hypothesengenerierung.
63 Trotz einer telefonischen Nachfassaktion gelang es nicht, wesentlich mehr Unternehmen zur Teilnahme an der Befragung zu motivieren.
69 4.2 Strukturdaten des Samples 4.2.1
Unternehmenscharakteristika
Die Unternehmen wurden im Fragebogen zur Angabe ihrer Beschäftigtenzahl, Rechtsform, Wirtschaftsbereichszugehörigkeit sowie ihres Unternehmensalters gebeten. Abbildung 13: Samplestruktur der Unternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen vor der Insolvenz in %
keine Beschäftigten
2,4
1 bis 9 Beschäftigte
27,6
37,5
10 bis 49 Beschäftigte
50 und mehr Beschäftigte
n = 41
32,5
© IfM Bonn 05 83 046
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
41 der antwortenden Unternehmen machten Angaben zur Beschäftigtenzahl im vorletzten Geschäftsjahr vor Eintritt der Insolvenz. Hiernach stellte sich die Beschäftigtengrößenstruktur des Samples zu diesem Zeitpunkt wie folgt dar: 30,0 % entfallen auf Unternehmen mit bis zu 9 Mitarbeitern und damit nach der Definition des IfM Bonn in die Kategorie Kleinunternehmen. Der Anteil an Soloselbständigen im Befragungssample beläuft sich auf 2,4 %. Relativ am stärksten besetzt ist die Größenklasse 10 bis 49 Beschäftigte, die 37,5 % der antwortenden Unternehmen auf sich vereinigt. Die dritte gebildete Beschäftigtengrößenklasse, mehr als 50 Beschäftigte, stellt 32,5 %. Insgesamt betrachtet ergibt sich eine durchschnittliche Beschäftigtenzahl der antwortenden Unternehmen von 51 Mitarbeitern, der Median liegt bei 20 Beschäftigten. Insolvenz-
70 planverfahren eignen sich diesen Befunden zufolge durchaus auch für kleinere Unternehmen, was vielfach bestritten wurde.64 Abbildung 14: Samplestruktur nach Rechtsformen (vor der Insolvenz)
4,0% 30,0%
42,0%
8,0% 4,0% 12,0%
Einzelunternehmen
GmbH & Co. KG
GbR
OHG / (einfache) KG
GmbH
Aktiengesellschaften / KGaA
n = 50
© IfM Bonn 05 83 047
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Die Rechtsformstruktur des Befragungssamples wird eindeutig von Gesellschaften mit beschränkter Haftung und Einzelunternehmen dominiert (Abbildung 14). So waren rund zwei Fünftel der Befragten in der Rechtsform der GmbH und drei Zehntel als Einzelunternehmer organisiert. Dies entspricht der bereits dargestellten Struktur der Insolvenzanträge nach Rechtsformen.65 Auf Personengesellschaften (GmbH & Co. KG, GbR, einfache KG, OHG) entfallen insgesamt 24 % der Fälle. Die verbleibenden 4 % waren Aktiengesellschaften. Interessant ist, dass die Insolvenz nur bei drei der antwortenden Unternehmen zu einer Veränderung der Rechtsform geführt hat. Als weitere Strukturmerkmale wurden schließlich das Unternehmensalter und die Wirtschaftsbereichszugehörigkeit abgefragt. Bei genau einem Fünftel des
64 Siehe hierzu z.B.: FES 1999, KÜBLER 2002. 65 Im Vergleich zur Rechtsformstruktur der in der Zeitschrift ZInsO berücksichtigten Fälle ist im Befragungssample ein höherer Anteil der GmbH zu Lasten der Einzelunternehmen festzustellen. Siehe hierzu: Kapitel 2.2.1 und 3.5.1.
71 Befragungssamples handelt es sich um jüngere Unternehmen, die in den letzten 10 Jahren, also seit 1995 gegründet wurden. 37,8 % der antwortenden Unternehmen wurden im Zeitraum von 1985 bis 1994 gegründet und wiesen damit zum Zeitpunkt der Befragung ein Unternehmensalter zwischen 10 und 20 Jahren auf. Sehr reife Unternehmen, die bereits auf ein über 20-jähriges Bestehen zurückblicken konnten und vor 1984 gegründet worden waren, stellen mit rund zwei Fünftel (42,2 %) die größte Gruppe innerhalb des Samples. Nach Wirtschaftsbereichen entfällt die größte Gruppe auf Dienstleistungsunternehmen (34 %). Hiernach folgt das Verarbeitende Gewerbe mit knapp einem Viertel der Befragten. Unternehmen, die dem Handel zuzurechnen sind, stellen 16 %, das Baugewerbe 12 %. Weitere 12 % ordneten sich in die Kategorie "Sonstiges" ein. 4.2.2
Insolvenzhintergrund
Die Beantragung des Insolvenzverfahrens erfolgte bei 91,5 % der antwortenden Unternehmen durch die Unternehmensleitung. Dies entspricht in etwa der generellen Situation bei Insolvenzanträgen, die mit einem Anteil von rund 80 % von Schuldneranträgen dominiert wird. Nur in 8,5 % der Fälle wurde das Insolvenzverfahren durch einen Gläubigerantrag ausgelöst. Hiervon entfiel die Hälfte auf Anträge der Sozialversicherungsträger, die übrigen zu gleichen Teilen auf Finanzämter und Banken. Die Bereitschaft von Gläubigern oder Insolvenzverwaltern, ein Insolvenzplanverfahren oder eine Eigenverwaltung mitzutragen, wird neben anderen Faktoren, wie z.B. dem Zeitpunkt der Antragstellung oder der Kommunikation mit dem Schuldnerunternehmen, auch von den im Einzelfall relevanten Insolvenzgründen mitbestimmt. Im Fragebogen wurden die Unternehmen daher um Angabe der Gründe gebeten, die - ihrer Meinung nach - mitentscheidend für ihre wirtschaftliche Schieflage waren. Hierzu wurden acht Antwortmöglichkeiten - ohne die Kategorie "Sonstiges" - vorgegeben, die sich den drei Kategorien Finanzierungsschwierigkeiten, Forderungsausfälle sowie unternehmerische Fehlentscheidungen zuordnen lassen (Abbildung 15).
72 Abbildung 15: Insolvenzursachen der befragten Unternehmen (Mehrfachnennungen) in % 59,2
Dünne Eigenkapitaldecke
55,1
Schwierigkeiten bei Kreditfinanzierung 36,7
Zunahme von Außenständen 22,4
Falsche Markteinschätzung Insolvenz wichtiger Kunden
16,3
Fehlinvestitionen
16,3 8,2
Übereiltes Unternehmenswachstum Rückzug von Gesellschaftern
4,1
Sonstiges
n = 49
20,4
© IfM Bonn 05 83 010
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Wie angesichts der aktuellen Diskussion über die Finanzierungsschwierigkeiten mittelständischer Unternehmen zu erwarten war, gaben die Befragten vor allem Schwierigkeiten im Finanzbereich als Insolvenzursache an. So begründeten jeweils knapp drei Fünftel der antwortenden Unternehmen ihre Insolvenz mit einer unzureichenden Eigenkapitalsituation oder Schwierigkeiten bei der Kreditfinanzierung. Kritisch anzumerken ist angesichts dieses Antwortverhaltens, dass sich die Befragten in ihrer Ursachenanalyse damit letztlich nicht auf auslösende Faktoren der Insolvenz konzentrieren. Anzunehmen ist aber, dass in vielen Fällen finanzielle Schwierigkeiten letztlich nur Ausdruck oder Folge von Fehlentwicklungen im Leistungsbereich der betroffenen Unternehmen sind. Mit deutlichem Abstand an dritter Stelle der Nennungen folgen Zunahmen an Außenständen, die von gut einem Drittel der Befragten angegeben wurden. Unternehmerische Fehlentscheidungen in Form falscher Markteinschätzungen, einem übereilten Unternehmenswachstum oder Fehlinvestitionen wurden dagegen nur vergleichsweise selten als Insolvenzursachen genannt. Hierunter kommt falschen Markteinschätzungen mit 22,4 % noch die höchste Bedeutung zu. Generell wird kritisiert oder beklagt, dass insolvente Unternehmen vielfach dazu neigen, ihre wirtschaftliche Schieflage primär auf externe und damit nicht oder nur bedingt in ihrer Verantwortung stehende Fak-
73 toren zurückzuführen und eigene Entscheidungen nur selten kritisch zu hinterfragen. Selbst bei vorsichtiger Interpretation scheint das hier vorliegende Antwortverhalten der Befragten diese Ansicht zu stützen. 4.3 Hintergründe der Verfahrenswahl 4.3.1
Initiatoren der Planerstellung
Die Insolvenzordnung lässt - wie bereits dargestellt - mehrere Wege zur Einleitung eines Insolvenzplanverfahrens bzw. zur Aufstellung eines Insolvenzplans zu. So haben sowohl die Leitung des insolventen Unternehmens als auch der Insolvenzverwalter ein sog. Planinitiativrecht. Ferner sehen die gesetzlichen Regelungen eine Berechtigung der Gläubigerversammlung zur Beauftragung des Insolvenzverwalters mit der Planerstellung vor. Die jeweilige Relevanz dieser drei Optionen ist in der Praxis den Befragungsbefunden zufolge recht unterschiedlich (Abbildung 16). Abbildung 16: Initiatoren der Erstellung von Insolvenzplänen
43,5%
56,5%
Insolvenzverwalter
n = 46
Unternehmensleitung
© IfM Bonn 06 83 040
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Bei etwas mehr als der Hälfte der antwortenden Unternehmen (56,5 %) ging die Erstellung des Insolvenzplans auf eine Initiative der Unternehmensleitung zurück. Dies deutet darauf hin, dass ein großer Teil der sanierungsinteressier-
74 ten insolventen Unternehmen aktiv nach Möglichkeiten der Krisenbewältigung Ausschau hält und dabei auch neuartigen Wegen offen gegenüber steht. Bei rund zwei Fünfteln wurde das Insolvenzplanverfahren durch eine Initiative des Insolvenzverwalters eingeleitet. Die beauftragten Insolvenzverwalter sind demnach ihrer gesetzlichen Verpflichtung zur Überprüfung der Vorteilhaftigkeit der verschiedenen Abwicklungsoptionen nachgekommen und ebenfalls dem neuen Verfahren aufgeschlossen. Auffällig ist, dass bei keinem der antwortenden Unternehmen die Erstellung des Insolvenzplans von der Gläubigerversammlung initiiert wurde. Dies bestätigt die Aussage von Insolvenzexperten, dass Gläubiger die Möglichkeiten zu einer stärkeren Einbringung in das Insolvenzverfahren kaum nutzen. Für die Praxis ist demzufolge davon auszugehen, dass die Vorlage von Insolvenzplänen fast ausschließlich auf Initiativen der Unternehmensleitung oder des Insolvenzverwalters zurückgeht. Die im Gesetz vorgesehene Möglichkeit einer Vorlage konkurrierender Pläne durch die verschiedenen Initiativberechtigten dürfte diesen Befunden zufolge für die Praxis nahezu bedeutungslos sein. Aufgrund tendenziell stärker besetzter Unternehmensleitungen und eher vorhandenem Spezialwissen lag die Vermutung nahe, dass eigene Planinitiativen vor allem von größeren Unternehmen ausgehen. Die Befragungsbefunde deuten jedoch darauf hin, dass ein solcher Größenzusammenhang nicht besteht. Entscheidender für die Frage nach dem Initiator der Planerstellung scheinen stattdessen die spezifischen Insolvenzursachen zu sein. Schwierigkeiten bei der Kreditvergabe oder dünne Eigenkapitaldecken als Insolvenzursachen begünstigen hiernach Initiativen von Verwaltern, falsche Markteinschätzungen und Fehlinvestitionen stehen eher im Zusammenhang mit Schuldnerinitiativen. Anzunehmen ist, dass Insolvenzverwalter vor allem bei primär finanzwirtschaftlich bedingten Insolvenzfällen Erfolgsaussichten von Insolvenzplänen sehen, leistungswirtschaftliche Problemlagen jedoch skeptischer beurteilen. 4.3.2
Impulsgeber für Unternehmensinitiativen
Unternehmensleitungen, die aus eigener Initiative einen Insolvenzplan entwickelten, wurden überwiegend von Außenstehenden auf die Möglichkeit eines Insolvenzplanverfahrens aufmerksam gemacht. Immerhin etwas mehr als ein Viertel bezog die Anregung zur Verfahrenswahl - ausschließlich oder ergänzend - aber aufgrund eigener Recherchen in Print- oder Onlinemedien (Abbildung 17). Dies bestätigt erneut, dass ein Teil der insolventen Unternehmen hohe Eigeninitiative zur Lösung ihrer Insolvenzsituation entwickelt.
75 Abbildung 17: Impulsgeber für die Erstellung eines Insolvenzplans durch die Unternehmensleitung (Mehrfachnennungen) in % 35,7
Rechtsanwalt 28,6
Informationen aus Print- und Onlinemedien 25,0
Unternehmensberater 17,9
Vorläufiger Insolvenzverwalter Endgültiger Insolvenzverwalter
14,3
Steuerberater/Wirtschaftsprüfer
14,3
Banken
7,1
Sonstige
7,1
n = 28
© IfM Bonn 05 83 013
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Da Unternehmen im Krisen- oder Insolvenzfall zunächst vor allem an rechtlichen Informationen interessiert sein dürften, überrascht es nicht, dass Rechtsanwälte nach den Befragungsbefunden die wichtigste Gruppe der externen Impulsgeber sind. Sie wurden von mehr als einem Drittel der Unternehmen genannt. Erst an zweiter Stelle folgen Unternehmensberater, die immerhin noch ein Viertel als Informationsquelle angab. Vorläufige oder endgültige Insolvenzverwalter wurden jeweils von weniger als einem Fünftel benannt. Dieser Befund kann durchaus als Indiz für die bislang geringe Vertrautheit vieler Verwalter mit diesem Verfahren oder bestehende Vorbehalte gewertet werden. Impulse seitens Steuerberatern/Wirtschaftsprüfern oder durch Banken kamen schließlich nur selten. Anzunehmen ist, dass erstere im Insolvenzfall nicht als erste Ansprechpartner oder Informationsquellen angesehen werden. Für Banken dürfte einerseits eine Unkenntnis der Firmenkundenberater, andererseits die im Allgemeinen recht auskömmliche Besicherung der Forderungen ausschlaggebend sein. Insgesamt zeichnet sich auch nach der Unternehmensgröße ein unterschiedlicher Stellenwert einzelner Informationsquellen ab. So gaben vor allem Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten Rechtsanwälte als Impulsgeber an. Sie
76 wurden in dieser Größenklasse von zwei Dritteln der antwortenden Unternehmen genannt. Für mittlere Unternehmen mit 10 bis 49 Beschäftigten haben hingegen Informationen aus Print- und Onlinemedien sowie von Unternehmensberatern ein überdurchschnittlich hohes Gewicht. Ursächlich dürfte sein, dass ab einer gewissen Mindestunternehmensgröße eher freie Kapazitäten und Know-how für eigene Informationsbeschaffungen zur Verfügung stehen bzw. die Komplexität des Verfahrens eine Inanspruchnahme von Unternehmensberatern nahe legt. Für Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten sind keine besonderen Schwerpunkte erkennbar. 4.3.3
Zielsetzung der Insolvenzpläne
Insolvenzplanverfahren sollten nach Intention des Gesetzgebers vor allem ein Instrument zur Sanierung insolventer Unternehmen sein. Zumindest in diesem Punkt wurde die Zielsetzung offenkundig erreicht. So haben knapp 98 % das Insolvenzplanverfahren zum Zwecke der Unternehmensfortführung eingeleitet. Abbildung 18: Zielsetzung von Insolvenzplänen
Liquidation 2,1% Übertragende Sanierung 10,6%
Sanierung 87,3% n = 47
© IfM Bonn 06 83 043
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Insolvenzpläne müssen - wie bereits dargestellt - nicht zwingend eine klassische Sanierung vorsehen, sondern können auch übertragende Sanierungen oder Liquidationen beinhalten. Fälle von Insolvenzplänen mit übertragender
77 Sanierung dürften indessen den Befragungsbefunden zufolge in der Praxis die Ausnahme darstellen. So sahen nur rund 10 % der hier betrachteten Fälle eine übertragende Sanierung vor (Abbildung 18). Nur ein Unternehmen entwickelte einen Insolvenzplan für eine angestrebte Liquidation. Auch wenn man berücksichtigt, dass vor allem fortgeführte Unternehmen zur Teilnahme an der Befragung motiviert waren, also eine positive Selektion vorlag, legt dieser Befragungsbefund die Vermutung nahe, dass Liquidationspläne für die Praxis nahezu bedeutungslos sind. 4.3.4
Motive der Verfahrenswahl
Die Anwendung von Insolvenzplanverfahren kann allein schon angesichts der Unternehmensgegebenheiten nahe liegen. Wie bereits dargestellt, ermöglichen nur Insolvenzplanverfahren eine Sanierung des Rechtsträgers, was speziell im Falle nicht oder nur schwerlich übertragbarer wichtiger Vermögenspositionen von besonderer Bedeutung ist.66 Daneben kommen verfahrensspezifische Gründe als Erklärungsfaktoren in Frage. Sie stehen mit Flexibilitätsvorteilen dieser Abwicklungsoption in Zusammenhang. Anzuführen sind hier u.a. mögliche Verfahrensverkürzungen gegenüber Regelinsolvenzverfahren. Dieser Umstand kann gerade angesichts des hohen Zeitdrucks, unter dem eine angestrebte Sanierung erfolgen muss, entscheidungsrelevant sein. Abstimmungsregeln und Obstruktionsverbot erleichtern ferner die Erlangung einer Gläubigerzustimmung zu den vorgesehenen Sanierungsmaßnahmen. Schließlich erlauben Insolvenzplanverfahren eine Beibehaltung der bestehenden Gesellschaftsstrukturen und erleichtern die weitere Nutzung der Qualifikation der Geschäftsführung. Die weitere Einbindung des bisherigen Managements in die Unternehmensleitung sowie die Beibehaltung der bestehenden Gesellschafterstrukturen entsprechen der üblichen Interessenlage mittelständischer Unternehmen. Insofern ist es nicht überraschend, dass beide Faktoren in der Rangliste der Gründe für ein Insolvenzplanverfahren an vorderer Stelle stehen (Abbildung 19). Sie wurden von 57 % bzw. 46 % der Befragten als entscheidungsrelevant angegeben. Die Qualifikation der alten Geschäftsleitung wurde dabei - naturgemäß - in den Fällen als Beweggrund höher eingestuft, in denen kein Wechsel in der Unternehmensleitung stattgefunden hat. Ausschlaggebend für die hohe Relevanz des Faktors "Qualifikation der alten Geschäftsleitung" wird darüber
66 Siehe hierzu: Kapitel 2.3.3.
78 hinaus sein, dass ein Sanierungserfolg ohne die Spezialkenntnisse kaum möglich ist oder gerade bei Freiberuflern untrennbar mit der Person des Unternehmers verbunden ist. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass dieser Befund natürlich auch das Selbstverständnis der Befragten widerspiegelt. Ferner stellt vor allem die Erleichterung der Gläubigerzustimmung zum Sanierungskonzept einen wichtigen Beweggrund für die Verfahrenswahl dar (50 % der antwortenden Unternehmen). Abbildung 19: Motive der Verfahrenswahl (Mehrfachnennungen) in % 56,5
Qualifikation der alten Geschäftsführung 50,0
Erleichterung der Gläubigerzustimmung
45,7
Beibehaltung der Gesellschaftsstrukturen 37,0
Möglichkeit der Verfahrensverkürzung Sicherung langfristiger Kundenverträge
30,4
Unternehmensgebundene Vermögenswerte
30,4 17,4
Bewahrung von Lizenzen/Rechten Zeitdruck bei Sanierung Sonstiges n = 46
8,7 10,8 © IfM Bonn 05 83 014
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Die ermittelte Rangfolge wird somit von allgemeingültigen verfahrensspezifischen Faktoren geprägt. Deutlich geringer nimmt sich hingegen der Stellenwert unternehmensspezifisch bedingter Faktoren aus: So führten jeweils rund 30 % die Sicherung langfristiger Kundenverträge oder das Vorhandensein unternehmensgebundener Vermögenswerte als Motiv ihrer Verfahrenswahl an, weitere 17 % die Sicherung von Lizenzen oder Rechten. Sofern unternehmensspezifische Faktoren vorliegen, ist ihre Relevanz für die Verfahrensentscheidung indessen wesentlich höher einzuschätzen, als es die Anzahl an jeweiligen Nennungen auf den ersten Blick nahe legt. Monokausale Erklärungsansätze der Wahl des Insolvenzplanverfahrens als Abwicklungsform werden der Interessenlage von insolventen Unternehmen
79 nach den Befragungsbefunden nur selten gerecht. So begründeten nur rund 15 % der Befragten ihre Entscheidung mit einem einzigen Faktor. Von diesen Unternehmen wurden dabei vor allem Erleichterungen der Gläubigerzustimmung und die Möglichkeit der Verfahrensverkürzung benannt (jeweils rd. 7 %). Mehr als die Hälfte (54 %) führten stattdessen drei oder mehr unterschiedliche Motive für ihre Entscheidung zum Insolvenzplanverfahren an. Nach tiefergehenden Analysen zeichnet sich zudem ab, dass die Bedeutung der einzelnen Entscheidungsfaktoren in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße unterschiedlich ausfällt. So ist nach den Befragungsbefunden für kleinere Unternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten die Möglichkeit der Verfahrensverkürzung der wichtigste Beweggrund. Zudem wurde dieser Faktor fast ausschließlich von Unternehmen dieser Größenklasse genannt. Erleichterungen bei der Gläubigerzustimmung waren hingegen - wohl aufgrund einer eher überschaubaren Gläubigerzahl und persönlicher Kontakte - für kleinere Unternehmen weitaus weniger relevant als für die größeren. Für mittlere Unternehmen mit 10 bis 49 Beschäftigten stellte sich die Beibehaltung der Gesellschaftsstrukturen weitaus wichtiger dar als für die anderen Gruppen, war sogar das mit Abstand wichtigste Motiv. Die Sicherung langfristiger Kundenverträge wurde ferner schließlich nur von größeren Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten als Motiv genannt. Anzunehmen ist, dass aufgrund der tendenziell schwächeren persönlichen Kontakte eher Abwanderungsbewegungen von Kunden befürchtet werden. 4.4 Spezialfall: Abwicklung in Eigenverwaltung 42 % der antwortenden Unternehmen hatten eine Eigenverwaltung beantragt. Die Intention, das Insolvenzplanverfahren in Eigenregie abzuwickeln, steht dabei nach den Befragungsbefunden offenbar im Zusammenhang mit der Mitarbeiterzahl. So handelt es sich bei den Antragstellern fast zur Hälfte um größere Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten (47 %). Mittlere Unternehmen mit einer Beschäftigtenzahl von 10 bis 49 beantragen hingegen nur vergleichsweise selten eine Eigenverwaltung (18 %). Antragstellungen auf Eigenverwaltung erfolgten somit im Sample vornehmlich von eher kleinen oder größeren Unternehmen. Ausschlaggebend dürfte sein, dass diese tendenziell von einer besseren Überschaubarkeit der Verhältnisse bzw. von größeren betrieblichen Kapazitäten und höherem Know-how profitieren. Mittelgroße Unternehmen mit 10 bis 49 Beschäftigten werden hingegen eher bereits recht komplexe
80 Gläubigerstrukturen bei begrenzten Größenvorteilen aufweisen, so dass Eigenverwaltungen seltener in Erwägung gezogen werden. Abbildung 20: Beantragung und Genehmigung von Eigenverwaltungen bei Insolvenzplanverfahren
Beantragung
Genehmigung
4,8% 66,6% 42,0% 58,0%
Nein
Ja 28,6%
Ablehnung durch Gericht Direkte Anordnung durch Gericht Anordnung nach Beschluss der Gläubigerversammlung n = 50
n = 21
© IfM Bonn 05 83 048
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Nur knapp drei Zehntel der Anträge auf Eigenverwaltung erfuhren eine Ablehnung durch das zuständige Insolvenzgericht (Abbildung 20). Bei den hiervon betroffenen Unternehmen handelt es sich zu zwei Dritteln um Einzelunternehmen; drei Viertel waren Kleinunternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten. Vor allem kleinere Unternehmen in der Rechtsform des Einzelunternehmers werden demnach in der Praxis mit einer Ablehnung eines etwaigen Antrags auf Eigenverwaltung rechnen müssen. Ursächlich ist, dass Insolvenzgerichte speziell in diesen Fällen ein Vorliegen der erforderlichen betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Kenntnisse für die Eigenverwaltung anzweifeln dürften. Überwiegend, d.h. bei knapp 70 % der Antragstellungen, erfolgte eine Genehmigung des Antrags auf Eigenverwaltung. Die Erfolgsaussichten einer Antragstellung sind demnach - zumindest bei entsprechender Vorbereitung - als recht hoch einzuschätzen. Insgesamt beläuft sich der Anteil eigenverwalteter Insolvenzplanverfahren im Sample auf 30 %. Von der Kombinationsmöglichkeit der neuen Instrumente der Insolvenzrechtsreform wird damit relativ häufig
81 Gebrauch gemacht. Die beiden ermittelten Anteilswerte sind jedoch aufgrund der Positivauswahl im Sample und dem expliziten Abstellen auf Eigenverwaltungen in der durchgeführten Textrecherche zu relativieren. Für die Praxis ist daher von geringeren Werten auszugehen. Genehmigt wurden Eigenverwaltungen dabei nahezu ausschließlich direkt durch das zuständige Insolvenzgericht. Nur in einem Fall wurde das Insolvenzgericht durch einen entsprechenden Beschluss der Gläubigerversammlung zur Anordnung verpflichtet. Bei diesen - seltenen - Fällen wird es sich vor allem um Verfahren bei kleineren Unternehmen handeln, die durch persönliche Kontakte zwischen Schuldner und Gläubigern sowie eine überschaubare Gläubigerzahl gekennzeichnet sind. Abbildung 21: Motive für Anträge auf Eigenverwaltung (Mehrfachnennungen) in %
Nutzung der
Nutzung der Kenntnisse/Erfahrungen Kenntnisse der alten
76,2
Kostenreduzierung des Kostenreduzierung Insolvenzverfahrens
76,2
der alten Geschäftsführung
Beibehaltung der Entscheidungsbefugnisse der Beibehaltung Geschäftsführung Vermeidung einer Vermeidung Einarbeitungszeit des Insolvenzverwalters
n = 21
61,9
47,6
© IfM Bonn 05 83 012
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Motive zur Beantragung von Eigenverwaltungen können - wie bereits dargestellt - die Nutzung der speziellen Kenntnisse der bisherigen Geschäftsführung, die Sicherung ihrer Verfügungs- und Vertretungsbefugnisse sowie erhoffte Verfahrensverkürzungen oder Kostenreduzierungen sein (Abbildung 21). Nach den Befragungsbefunden stellen sich vor allem Einsparungen bei den Verfahrenskosten und die Einbringungsmöglichkeiten der bisherigen Geschäftsführung als entscheidungsrelevant heraus. Jeweils rund drei Viertel der antragstellenden Unternehmen gaben diese Motive an. Drei Fünftel führten
82 den Wunsch nach Wahrung der eigenen Entscheidungsbefugnisse, etwa die Hälfte zeitliche Effekte aufgrund einer nicht erforderlichen Einarbeitung des Insolvenzverwalters als relevante Entscheidungsfaktoren an. Festzustellen ist demnach, dass der Gesetzgeber bei Einführung dieser Abwicklungsform der Interessenlage mittelständischer Unternehmen entgegen kam. In dem vorherigen Kapitel wurden Hintergründe für die Wahl des Insolvenzplanverfahrens dargestellt. Unternehmen, die einen Antrag auf Eigenverwaltung stellten, weisen - wie differenzierte Analysen annehmen lassen - diesbezüglich einige Besonderheiten auf:67 So gaben überdurchschnittlich oft Rechtsanwälte sowie vorläufige Insolvenzverwalter die erste Anregung zum Planverfahren. Print- und Onlinemedien waren hingegen für Unternehmen, die einen Antrag auf Eigenverwaltung stellten, nur vergleichsweise selten Impulsgeber. Man hätte erwarten können, dass aufgrund der beabsichtigten Abwicklung in Eigenregie gerade von ihnen eigene Informationsbeschaffungsaktivitäten unternommen worden wären. Festzustellen ist ferner, dass die Motivationslage antragstellender Unternehmen naturgemäß stärker von Bestrebungen zur Wahrung der Qualifikation der Geschäftsführung bestimmt wird als bei anderen Unternehmen. Die Federführung bei der Planaufstellung übernahmen schließlich häufiger Unternehmensberater, die von 36,8 % der antragstellenden Unternehmen - wohl zum Ausgleich eigener Know-how-Defizite - in Anspruch genommen wurden. 4.5 Durchführung des Planvorhabens 4.5.1
Zeitpunkt der Planerstellung
Insolvenzpläne können bereits mit dem Eröffnungsantrag oder zur Verfahrenseröffnung dem zuständigen Insolvenzgericht vorgelegt werden. Aus Expertensicht lassen sich durch die Ausarbeitung eines professionell und seriös aufgebauten Insolvenzplans bereits im Vorfeld der Antragstellung und dessen Einreichung mit dem Insolvenzantrag positive Effekte hinsichtlich der Haltung von Insolvenzgerichten und Gläubigern zum Planvorhaben erzielen. Die Möglichkeit zur Erstellung und Einreichung eines vorbereiteten Insolvenzplans (prepackaged Plan) nutzen immerhin rund ein Drittel der antwortenden Unternehmen (Abbildung 22). Überwiegend erfolgt die Ausarbeitung des Plans je-
67 Etwaige Besonderheiten der Eigenverwaltungsfälle im Hinblick auf die Planrealisation und die Einschätzung von Hindernissen oder Unterstützungsleistungen werden in den folgenden Kapiteln dargestellt.
83 doch erst nach Einreichung des Insolvenzantrags. Dies dürfte u.a. mit dem noch geringen Bekanntheitsgrad des Insolvenzplanverfahrens zusammenhängen. Planinitiativen gehen zudem - wie berichtet - vielfach von Insolvenzverwaltern aus, die aber erst nach dem Insolvenzantrag tätig werden. Abbildung 22: Zeitpunkt der Erstellung von Insolvenzplänen
32,0%
68,0%
Planerstellung vor Insolvenzantrag Planerstellung nach Insolvenzantrag n = 50
© IfM Bonn 06 83 042
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Der Zeitpunkt der Planerstellung wird nach den Befragungsbefunden anscheinend nicht von der Unternehmensgröße beeinflusst. Dieses Ergebnis ist insofern erstaunlich, als man in größeren Unternehmen eine bessere Informationslage hinsichtlich der Optionen des Insolvenzverfahrens vermuten könnte. Auswirkungen der Insolvenzursachen auf die Erstellung von prepackaged Plänen sind ebenfalls - entgegen den Erwartungen - nicht festzustellen. Letztlich lassen sich in Bezug auf den Planerstellungszeitpunkt nur Zusammenhänge mit der Beantragung von Eigenverwaltungen erkennen. So hat rund die Hälfte der Unternehmen, die einen Antrag auf Eigenverwaltung stellten, bereits mit ihrem Insolvenzantrag einen vorgefertigten Plan vorgelegt, um durch diese Vorgehensweise die Genehmigungsaussichten zu verbessern. Ohne die Absicht auf Abwicklung in Eigenregie erfolgte eine solch frühzeitige Vorlage indessen nur selten (17 %).
84 4.5.2
Beteiligte an der Planerstellung
Die Entwicklung eines Insolvenzplans bedarf regelmäßig der Mitwirkung der Unternehmensleitung. Dies drückt sich auch in den Befragungsergebnissen aus: Bei rund 94 % der antwortenden Unternehmen war die eigene Leitung in die hiermit zusammenhängenden Arbeiten einbezogen (Abbildung 23). Daneben sind es erwartungsgemäß in erster Linie drei Personengruppen, welche anlässlich der Erstellung eines Insolvenzplans von insolventen Unternehmen konsultiert werden: Steuerberater/Wirtschaftsprüfer, Banken sowie Rechtsanwälte. Anzunehmen ist, dass Steuerberater/Wirtschaftsprüfer neben der Klärung steuerrechtlicher Fragen vor allem mit der Erstellung der diversen Planrechnungen und Planbilanzen beauftragt werden. Ergänzend dürften sie ähnlich wie Rechtsanwälte teilweise mit den Gläubigerverhandlungen betraut sein. Der hohen Bedeutung einer umfangreichen und frühzeitigen Kommunikation mit den Gläubigern für die Erfolgsaussichten eines Insolvenzplans entspricht, dass Banken als zumeist wichtigste Gläubigergruppe bei mehr als zwei Fünfteln der Befragten bereits in die Aufstellung des Insolvenzplans involviert waren - die Vorstellungen der Gläubigerseite mithin frühzeitig in die Ausarbeitung des Planinhalts einbezogen war. Abbildung 23: Beteiligte an der Planerstellung (Mehrfachnennungen) in % 93,6
Unternehmensleitung 49,0
Steuerberater/Wirtschaftsprüfer
44,9
Bank
40,8
Rechtsanwalt 26,5
Unternehmensberater
24,5
Insolvenzgericht 16,3
Kunden Einzelne Gläubiger
10,2
Mitarbeiter
10,2 10,2
Gläubigerversammlung
8,2
Betriebsrat
8,2
Neue Investoren Öffentliche Einrichtungen Sonstige
2,0 4,1
n = 49
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© IfM Bonn 05 83 016
85 Den übrigen Gruppen kommt eine weitaus geringere Bedeutung zu. Am häufigsten wurden hierunter noch Insolvenzgerichte und Unternehmensberater (jeweils rund 25 %) sowie Kunden (16 %) genannt. Deutlich wird, dass die Kommunikation mit Gläubigern kaum über die Gläubigerversammlung läuft. Einzelne, entscheidende Gläubiger abseits des Bankensektors werden jedoch, soweit vorhanden, einbezogen. Eine Beteiligung der Belegschaft direkt oder mittels des Betriebsrats findet schließlich trotz der zumeist abverlangten Einschnitte nur selten statt. Offenkundig wird die Bereitschaft der Mitarbeiter zu Zugeständnissen in der Insolvenzsituation als hoch eingeschätzt und oftmals vorausgesetzt. Ursächlich für dieses Verhalten dürften die erleichterten Bedingungen für einen Personalabbau im Insolvenzarbeitsrecht sein. Der - in Kapitel 3.6 dargestellten - unbefriedigenden Situation hinsichtlich des Angebots und der Förderung von Beratungsleistungen entspricht die praktische Bedeutungslosigkeit von öffentlichen Einrichtungen für die Insolvenzplanerstellung. Die Auswahl der externen Beteiligten unterliegt nach den vorliegenden Befunden vermutlich größenspezifischen Effekten. Insolvenzgerichte waren bei immerhin rund zwei Dritteln der Verfahren von kleineren Unternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten an der Ausarbeitung des Insolvenzplans beteiligt, in den anderen Größenklassen jedoch eher nur im Ausnahmefall. Anzunehmen ist, dass die tendenziell geringere Verfahrenskomplexität eher eine Mitwirkung ermöglicht. Zudem dürften gerade kleinere Unternehmen dazu neigen, sich mit Informationsbegehren direkt an das Insolvenzgericht zu wenden. Bei Kleinunternehmen ist ferner - wohl aufgrund persönlicher Kontakte - die Einbeziehung einzelner Kunden weitaus häufiger verbreitet. Die Einbeziehung von Rechtsanwälten nimmt mit zunehmender Beschäftigtenzahl tendenziell ab, die Beauftragung von Unternehmensberatern zu. Steuerberater/Wirtschaftsprüfer werden schließlich nur vergleichsweise selten von größeren Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten konsultiert. Deutlich werden somit unterschiedliche Präferenzen für diese drei Anbieter von Beratungsleistungen je nach Unternehmensgröße. Neben der Frage einer Beteiligung an der Insolvenzplanerstellung interessiert vor allem, wer letztlich die unterschiedlichen Vorstellungen in ein schlüssiges und auch durchsetzungsfähiges Gesamtkonzept einbettet. Bei immerhin 58 % der Befragten liegt die Feinabstimmung und Konzeptentwicklung für den Insolvenzplan federführend bei der jeweiligen Unternehmensleitung (Abbildung 24). Unternehmen, die sich für diese Vorgehensweise entschieden haben, setzen sich demnach selbst intensiv mit eigenen Sanierungsmöglichkeiten auseinan-
86 der. Wohl aufgrund von fehlendem Spezialwissen lag die Federführung in diesen Fällen aber nur teilweise (25 %) ausschließlich bei der Unternehmensleitung. In den übrigen Fällen erfolgte die Konzepterstellung gemeinsam mit Externen, hierunter vor allem mit dem endgültigen Insolvenzverwalter (15 %) oder Unternehmensberater (6 %). Abbildung 24: Federführung bei der Planerstellung (Mehrfachnennungen) in % 58,0
Unternehmensleitung
40,0
Endgültiger Insolvenzverwalter
24,0
Unternehmensberater
16,0
Vorläufiger Insolvenzverwalter
12,0
Steuerberater/Wirtschaftsprüfer
Rechtsanwalt
8,0
n = 50
© IfM Bonn 05 83 015
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Bei zwei Fünfteln der Unternehmen wurde die Federführung bei der Entwicklung des Insolvenzplans ausschließlich von Externen wahrgenommen. Entsprechend den Befunden zur Planinitiative waren es vor allem vorläufige oder endgültige Insolvenzverwalter, die mit dieser Aufgabe betraut waren (16 % bzw. 40 % der Befragten). Dabei ging es überdurchschnittlich oft um Fälle, in denen auch die Planinitiative beim Insolvenzverwalter lag. Unternehmensberater zeichneten nur in knapp einem Viertel der Fälle für die Feinabstimmung und Konzepterstellung verantwortlich. Die Beteiligung von Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern oder Rechtsanwälten im Verfahren dürfte sich den Befragungsbefunden zufolge schließlich üblicherweise auf Auswertungen zu Einzelaspekten und Spezialfragen beschränken. Federführend waren sie nur bei wenigen Befragten.
87 Auch hinsichtlich der Federführung bei der Planerstellung zeigen sich größenspezifische Besonderheiten. So ist bei kleinen Unternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten wohl aufgrund anzunehmender Know-how-Defizite deutlich seltener die Unternehmensleitung mit der Konzepterstellung beauftragt als bei größeren. Auch eine diesbezügliche Inanspruchnahme von Unternehmensberatern ist bei Kleinunternehmen selten. Umgekehrt finden allerdings überdurchschnittlich häufig Beauftragungen von Rechtsanwälten statt. Ursächlich hierfür dürfte sein, dass der Stellenwert von Kommunikationsleistungen und rechtlichen Fragestellungen angesichts überschaubarer Forderungsstrukturen relativ betrachtet höher ausfällt und somit eher eine Übertragung der Konzepterstellung auf Rechtsanwälte nahe liegt. 4.5.3
Gesamtkosten
Die Gesamtkosten der Befragten für die durchgeführten Insolvenzverfahren beliefen sich - inklusive der Kosten für die Erstellung des Insolvenzplans - auf durchschnittlich ca. 137.000 € (Median: 102.000 €). Die Kostenbelastung unterliegt dabei erwartungsgemäß allerdings erheblichen Schwankungen, die sich u.a. durch Unterschiede in Unternehmensgröße und der Komplexität der Verfahrensentwicklung erklären.68 So konnte knapp ein Fünftel das Insolvenzverfahren mit Kosten von bis zu 25.000 € abwickeln, wohingegen die Hälfte der antwortenden Unternehmen Kosten von mehr als 100.000 € tragen mussten. Für ein knappes Fünftel entstanden Belastungen von mehr als 200.000 € (Abbildung 25).
68 So bestimmt sich z.B. die Regelvergütung eines Insolvenzverwalters im Regelfall nach der Höhe der Insolvenzmasse sowie der Komplexität des Insolvenzfalls (KELLER 2000).
88 Abbildung 25: Höhe der Gesamtkosten des Insolvenzverfahrens in %
Gesamtkosten 18,4
bis 25.000 €
25.001 bis 100.000 €
31,6
100.001 bis 200.000 €
31,6
18,4
mehr als 200.000 €
n = 38
© IfM Bonn 05 83 055
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Abbildung 26: Gesamtkosten je Mitarbeiter und je 1.000 € Umsatz
Kosten je Mitarbeiter
20,6%
Kosten je 1.000 € Umsatz
23,5%
28,6%
31,3%
26,5% 29,5%
bis 2.000 € 2.000 bis 5.000 € 5000 bis 10.000 € mehr als 10.000 € n = 36
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
20,0%
20,0% bis 25 € 25 bis 50 € 50 bis 100 € mehr als 100 € © IfM Bonn 05 83 056
89 Gemessen an Mitarbeiter-, Umsatz- und Bilanzzahlen im letzten Geschäftsjahr vor der Insolvenz verursachten die durchgeführten Insolvenzverfahren durchschnittliche Kosten von rund 9.400 € je Mitarbeiter, 96 € pro 1.000 € Umsatz oder 92 € je 1.000 € Bilanzsumme.69 Diese Werte geben aber ebenfalls nur grobe Anhaltspunkte für die zu erwartende Kostenbelastung. So spiegelt sich die erhebliche Schwankungsbreite der Kosten naturgemäß auch in den ermittelten Relationen wider: Gemessen an den Mitarbeiterzahlen entstanden bei rund einem Viertel der antwortenden Unternehmen vergleichsweise geringe Gesamtkosten je Mitarbeiter von bis zu 2.000 €, während etwa ein Viertel mehr als 10.000 € pro Mitarbeiter aufwenden musste (Abbildung 26). Bezogen auf den Umsatz hatten rund drei Zehntel weniger als 25 € Gesamtkosten pro 1.000 € Umsatz aufzuwenden, bei rund drei Zehntel liegt der Vergleichswert hingegen bei 100 €. Um Anhaltspunkte dafür zu erhalten, welche Zusatzkosten mit der Entscheidung zur Vorlage eines Insolvenzplans verbunden waren, wurden die Befragten gebeten, die entstandenen Gesamtkosten den Posten Insolvenzverwalter, Insolvenzgericht sowie Kosten der Planerstellung zuzuordnen. Hiernach entfielen durchschnittlich rund 16 % der berichteten Gesamtkosten auf die Erstellung des Insolvenzplans (Abbildung 27). Den größten Kostenblock stellten Insolvenzverwalter mit durchschnittlich 65 % dar. Insolvenzgerichte zeichneten im Mittel für 14 % der Gesamtkosten verantwortlich. Lediglich die Planerstellungskosten sind unmittelbar als Zusatzkosten der Planvorlage zu veranschlagen. Dennoch bildet ein entsprechender Ansatz die tatsächlichen Zusatzkosten durch die Vorlage des Insolvenzplans nicht vollständig ab. Zu berücksichtigen ist vielmehr, dass Vorlagen von Insolvenzplänen regelmäßig mit höheren Kosten für Insolvenzverwalter und -gerichte verbunden sind als im Regelverfahren. Ursächlich sind die Mitwirkung des Insolvenzverwalters im Insolvenzplanverfahren und zusätzliche gerichtliche Prüfpflichten. Beide Kostenpositionen sind folglich in Teilen den Zusatzkosten der Planvorlage zuzurechnen, schätzungsweise dürften 10 bis 15 % zu veranschlagen sein. Bei vorsichtiger Schätzung könnten somit 25 bis 30 % an Mehrkosten bei Insolvenzplanverfahren anfallen. Relevante Einflussfaktoren auf die zusätzliche Kostenbelastung im Einzelfall sind vor allem Schulden-/Gläubigerstrukturen und Unternehmensgröße. So werden Datenzusammenstellung und Gläubigerverhandlungen
69 Fallzahlen: n = 36 bei Umsatz und Beschäftigten, n = 26 bei Bilanzsumme.
90 ebenso wie die Insolvenzplanaufstellung mit zunehmender Anzahl an Gläubigern und Schulden schwieriger und damit auch kostenintensiver. Abbildung 27: Zusammensetzung der Gesamtkosten
5,1% 14,3%
16,3% 64,3%
Insolvenzverwalter
Planerstellung
Insolvenzgericht
Sonstiges
n = 33
© IfM Bonn 06 83 057
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Ein Großteil der berichteten Gesamtkosten wäre auch ohne Vorlage eines Insolvenzplans entstanden. Die voraussichtliche Deckung dieser Verfahrenskosten durch die Insolvenzmasse wurde bereits im Eröffnungsverfahren seitens des Insolvenzgerichts überprüft. Zusätzlicher Liquiditätsbedarf im Insolvenzverfahren entsteht aber im Regelfall durch die Kosten der Insolvenzplanerstellung. Werden zu ihrer Deckung neue Kredite durch den vorläufigen oder endgültigen Insolvenzverwalter aufgenommen, zählen diese zu den Masseschulden, werden mithin vorrangig bedient.70 Bei entsprechend hoher Insolvenzmasse ist demnach eine Bereitstellung neuer Mittel durch Banken auch im Insolvenzverfahren nicht ausgeschlossen. Im Fortführungsfall werden diese Kredite ebenfalls zumeist eine vollständige Befriedigung erfahren. Gleiches gilt z.B. auch für Beratungsleistungen zur Insolvenzplanerstellung, die von Insolvenzverwaltern beauftragt werden.
70 Zur Verteilung der Insolvenzmasse sowie zu Massekosten und -schulden siehe Kapitel 2.1.2.
91 4.5.4
Gläubigerreaktionen
Nach Angaben von Experten finden vorgelegte Insolvenzpläne zumeist eine hohe Akzeptanz auf Seiten der Gläubiger, sofern eine klar strukturierte Vergleichsrechnung durchgeführt wurde und entsprechende Befriedigungsquoten vorgesehen sind. Die vorliegenden Ergebnisse der empirischen Befragung stützen diese Aussage: Bis auf einen Fall fanden alle durch die Befragten vorgelegten Insolvenzpläne die Zustimmung durch die Gläubiger, wofür nicht zuletzt die in Kapitel 4.7.1 dargestellten Befriedigungsquoten ausschlaggebend gewesen sein dürften. Bei rund 90 % der im Sample erfassten Insolvenzplanverfahren fand der vorgelegte Plan die Zustimmung aller Gläubigergruppen (Abbildung 28). Die Bestimmungen des Obstruktionsverbots fanden lediglich in 5 Fällen Anwendung. Nur in 4 Fällen stellten Einzelgläubiger einen Antrag auf Zurückweisung, wobei einem solchen nur einmal durch das zuständige Insolvenzgericht stattgegeben wurde. Abbildung 28: Annahme/Ablehnung von Insolvenzplänen durch Gläubiger
2,0%
8,2%
89,8%
Annahme nach Zustimmung aller Gläubigergruppen Annahme auf Basis des Obstruktionsverbots Ablehnung durch Mehrheit der Gläubigergruppen n = 49
© IfM Bonn 06 83 054
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Letztlich erfolgte bei 95,9 % der hier antwortenden 49 Befragten eine gerichtliche Bestätigung. Nur in zwei Fällen kam es - aufgrund einer mehrheitlichen
92 Ablehnung der Gläubigergruppen bzw. aufgrund eines Antrags von Einzelgläubigern auf Zurückweisung - nicht zu einer Bestätigung durch das Insolvenzgericht. Dieses Ergebnis spricht zum einem für eine hohe Qualität der Planvorbereitungen, zum anderen ist speziell bei Planinitiativen durch Insolvenzverwalter anzunehmen, dass eine Vorselektion aussichtsreicher Fälle stattfindet. Für die Praxis ist demnach davon auszugehen, dass gut strukturierte und abgestimmte Insolvenzpläne zumeist die Zustimmung aller Gläubigergruppen erfahren werden, die Bestimmungen des Obstruktionsverbots mithin - wie vom Gesetzgeber vorgesehen - nur in Ausnahmen Anwendung finden. Anträge auf Zurückweisungen durch Einzelgläubiger besitzen den empirischen Ergebnissen zufolge kaum praktische Bedeutung, was u.a. auf Vorabstimmungen mit wichtigen Gläubigern zurückzuführen ist. Bei Zustimmung zumindest der Mehrheit der Gläubigergruppen dürfte ein Insolvenzplan regelmäßig eine gerichtliche Bestätigung erfahren. Anzunehmen ist angesichts der Positivauslese im Sample indessen, dass die hier berichteten Befragungsergebnisse die Erfolgsaussichten von Insolvenzplanverfahren überzeichnen und daher eher als grobe Indikatoren zu interpretieren sind. In der Praxis dürften die Erfolgsaussichten etwas niedriger ausfallen. 4.6 Insolvenzplanverfahren aus Unternehmenssicht 4.6.1
Hindernisse bei der Planerstellung
Hindernisse im Rahmen der Erstellung des Insolvenzplans können aus vier Ursachengruppen resultieren: Allgemeinen Faktoren, Erstellungsanforderungen (i.e.S.), Koordinationsanforderungen sowie Finanzierungserfordernissen. Unter den allgemeinen Faktoren sind u.a. die notwendigen Vorarbeiten der Planerstellung, wie die Beschaffung von Verfahrensinformationen, die Vornahme der Sanierungsprüfung oder Verhandlungen mit der Belegschaft, zu verstehen. Daneben zählen zu dieser Gruppe Faktoren, welche die unternehmensinternen Planerstellungskapazitäten bestimmen, also der erforderliche Personalaufwand oder der vorliegende Zeitdruck bei der Konzepterstellung. Schwierigkeiten aufgrund der eigentlichen Erstellungsanforderungen stehen im Zusammenhang mit den formalen Plananforderungen, der Datenzusammenstellung sowie der Entwicklung eines tragfähigen Konzepts. Die dritte Ursachengruppe, Koordinationsanforderungen, stellt auf die regelmäßig erforderliche Abstimmung und Zusammenarbeit mit Gläubigern und Insolvenzverwaltern ab. Schwierigkeiten finanzieller Art können aufgrund der Planerstellungs-
93 kosten oder des allgemeinen Kapitalbedarfs während des Verfahrens entstehen. Die Finanzierung der Beratungs- und Planerstellungskosten stellte für die Befragten die mit deutlichem Abstand schwierigste Hürde bei der Erstellung eines Insolvenzplans dar (vgl. Abbildung 29).71 Immerhin mehr als drei Viertel der Befragten waren mit entsprechenden Problemen konfrontiert. Knapp die Hälfte der Befragten stufen die hierdurch verursachten Probleme als hoch oder sehr hoch ein. Die ermittelte Bewertungskennziffer (Mittelwert der Einzelbewertungen) liegt entsprechend mit einem Wert von 3,0 weit oberhalb der anderen Faktoren. Dieser Befund ist angesichts der - zuvor dargestellten - Kostenbelastungen des Planverfahrens nur allzu verständlich, insbesondere wenn man die ohnehin angespannte Liquiditätslage der Unternehmen berücksichtigt. Die Sicherstellung der Unternehmensfinanzierung im Verfahren folgt mit einer Bewertungskennziffer von 2,5 - und damit in deutlichem Abstand - an zweiter Stelle der Rangliste. Ihre niedriger eingestufte Bedeutung dürfte sich im Wesentlichen dadurch erklären, dass die laufenden Kosten während des Verfahrens vielfach - zumindest teilweise - durch die gleichzeitig erzielten Erträge oder z.B. das Insolvenzgeld der Bundesagentur für Arbeit gedeckt werden können, während die u.U. hohen Zusatzbelastungen durch die Planerstellung diesen Rahmen in den meisten Fällen sprengt. Eine mittlere Bedeutung als Problemquelle besitzen nach dem Gesamturteil der Befragten zum einen die diversen Planerstellungsanforderungen (Datenzusammenstellung, Konzeptentwicklung oder Formalanforderungen), zum anderen die Abstimmung mit den Gläubigern sowie der Zeitdruck bei der Konzepterstellung. Hiermit in Zusammenhang stehende Schwierigkeiten traten bei in rund 60 % der Fälle auf. Die Relevanz der übrigen zur Auswahl gestellten Faktoren wurde nochmals niedriger eingestuft. Bemerkenswert ist hierbei vor allem die niedrige Bewertungskennziffer für "Zugeständnisse durch die Belegschaft". Nur rund etwas mehr als ein Drittel der Befragten hatten hierdurch verursachte Schwierigkeiten, die zudem nie als sehr hoch eingestuft wurden. Dies bestätigt die vorherigen Ausführungen zu den Konsequenzen des Insolvenzarbeitsrechts.
71 Zur Beurteilung möglicher Erstellungsprobleme wurde den Befragten eine Skala vorgegeben, anhand derer sie die jeweilige Relevanz bewerten sollten. Die verwendete Skala reichte von 1 für "Keine Erschwernis" bis 5 für "Sehr hohe Erschwernis".
94 Abbildung 29: Bedeutung von Problemquellen für die Planerstellung Mittelwerte
3,0
Beratungs-/Erstellungskosten
3,0
Unternehmensfinanzierung während des Verfahrens
2,5
Datenzusammenstellung
2,3
Gläubigerkommunikation
2,3
Zeitdruck
2,3
Formale Anforderungen
2,2
Konzeptentwicklung
2,2
Managementdefizite des Insolvenzverwalters
2,0
Personalaufwand
2,0
Infobeschaffung über Verfahrensabläufe
1,9
Beurteilung der Sanierungsfähigkeit
1,8
Erreichen von Zugeständnissen der Belegschaft
1,7
1,7 1 1,0
2 2,0 1 = keine Erschwernis
n = 49
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
3 3,0
5 4,0
5 = sehr hohe Erschwernis © IfM Bonn 06 83 059
95 Nach dem Gesamtbild der Bewertungen zu urteilen dürften demnach Probleme im Zusammenhang mit den Planerstellungsanforderungen (i.w.S.) zwar in den meisten Fällen einen hohen Informationsbeschaffungs- und Arbeitsaufwand erforderlich machen, jedoch für die betroffenen Unternehmen zu bewältigen sein. Ähnliches gilt für die Kommunikationserfordernisse. Einfluss auf die Einstufungen der Befragten nimmt nach den empirischen Ergebnissen u.a. die Unternehmensgröße. So beklagten vor allem Kleinunternehmen Probleme mit der Datenzusammenstellung, formalen Anforderungen, den Planerstellungskosten sowie der Finanzierung während des Verfahrens. Ausschlaggebend für ihre größeren Probleme werden dabei vielfach Defizite im betrieblichen Rechnungswesen und im Fachwissen der Unternehmensleitungen sein. Die Finanzierungsanforderungen dürften zudem von größeren Unternehmen insofern leichter erfüllt werden können, dass ihnen speziell von Bankenseite oftmals eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit zugesprochen wird. Des Weiteren deuten die Befragungsbefunde darauf hin, dass die Erstellung von prepackaged Plänen in allen Größenklassen besonders stark durch Probleme mit der Belegschaft und durch zusätzlichen Personalaufwand belastet wird. Anzunehmen ist, dass die Gefährdung der Arbeitsplätze vor dem Insolvenzantrag durch die Beschäftigten tendenziell weniger klar wahrgenommen bzw. die Abstellung von Kapazitäten für die Planerstellung im normalen Geschäftsbetrieb schwieriger zu gestalten ist. Zusammenhänge sind ferner in Abhängigkeit von der Federführung bei der Planerstellung feststellbar. 4.6.2
Hindernisse bei der Plandurchsetzung
Ohne eine Überzeugung der Verfahrensbeteiligten (Gläubiger, Insolvenzverwalter, zuständiges Gericht) von der Tragfähigkeit des entwickelten Sanierungskonzepts lassen sich Insolvenzpläne nicht durchsetzen. Hinzu kommt, dass auf Seiten der Gläubiger eine Bereitschaft zu finanziellen Zugeständnissen bei den Forderungen geschaffen werden muss, was üblicherweise umfangreiche Vorabstimmungen mit diesen erforderlich macht. Die Verhandlungen können dabei u.a. durch Interessenkonflikte unter den Gläubigern wesentlich erschwert werden. Belastend für die Durchsetzungschancen von Insolvenzplänen können sich ferner Forderungen der Finanzbehörden nach einer Versteuerung des Sanierungsgewinns auswirken. Eine Steuerfreistellung unterliegt seit Ende März 2003 dem Ermessen des zuständigen Finanzamtes.
96 Abbildung 30: Bedeutung von Problemquellen für die Plandurchsetzung Mittelwerte Erzielung von Zugeständnissen der Gläubiger
2,7
Abstimmung mit den Gläubigern
2,6
Steuerliche Forderungen
2,6
Interessenkonflikte zwischen Gläubigern
2,4
Überzeugung der Gläubiger von der Konzepttragfähigkeit
2,4
Überzeugung des Insovenzverwalters von der Konzepttragfähigkeit Überzeugung des Gerichtes von der Konzepttragfähigkeit
1,9
1,9
1,7 1 1,0
2 2,0 1 = keine Erschwernis
n =47
3 3,0
5 4,0
5 = sehr hohe Erschwernis © IfM Bonn 05 83 059
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Tatsächlich entstanden den Befragten Durchsetzungsprobleme vor allem infolge einer fehlenden Bereitschaft der Gläubiger zu Zugeständnissen (Abbildung 30).72 Immerhin 83 % der Befragten waren hiermit konfrontiert. Ein Viertel bewertete die so entstandenen Schwierigkeiten dabei als hoch oder sehr hoch. Eine nur geringfügig niedrigere Bedeutung kommt Steuerforderungen und Abstimmungserfordernissen mit den Gläubigern zu. Diesbezügliche Probleme traten zwar seltener auf, wurden jedoch häufiger als hohes oder sehr hohes Erschwernis betrachtet. Es folgen in der Rangliste Hindernisse im Zusammenhang mit Interessenkonflikten unter den Gläubigern sowie deren Überzeugung von der Konzepttragfähigkeit. Das Gesamtbild der Befunde unterstreicht dabei klar die Notwendigkeit einer frühzeitigen Einbindung der (wichtigsten) Gläubiger in das Planverfahren und die Bedeutung einer effizienten Verhandlungsführung.
72 Zur Beurteilung möglicher Durchsetzungsschwierigkeiten wurde den Befragten eine Skala vorgegeben, anhand derer sie die jeweilige Relevanz bewerten sollten. Die verwendete Skala reichte von 1 für "Keine Erschwernis" bis 5 für "Sehr hohe Erschwernis".
97 Die Überzeugung des Insolvenzverwalters und des Gerichts von der Tragfähigkeit des entwickelten Konzepts brachte für immerhin rund 46 % bzw. 57 % der befragten Unternehmen keine Probleme. Ansonsten wurden die hiermit verbundenen Probleme überwiegend als eher geringfügig eingestuft. Verglichen mit den übrigen Faktoren fällt ihre Bedeutung wesentlich niedriger aus. Dieser Befund ist insofern kaum überraschend, als Insolvenzgerichte zumeist nur Plausibilitätsprüfungen vornehmen und Insolvenzverwalter vielfach an der Aufstellung des Insolvenzplans beteiligt sind, so dass sie eigene Vorstellungen bereits frühzeitig einbringen können. Erneut deuten die Befragungsbefunde darauf hin, dass sich die Problemlage je nach Mitarbeiterzahl der Unternehmen unterschiedlich darstellt. So scheint die Überzeugung der Insolvenzverwalter und Gläubiger vor allem für Kleinunternehmen eine größere Hürde darzustellen. Ursächlich könnte sein, dass ihre Sanierungschancen grundsätzlich skeptischer beurteilt werden. Mittlere Unternehmen mit 10 bis 49 Beschäftigten beklagen ferner weniger Abstimmungsprobleme mit den einzelnen Gläubigern als andere Unternehmen. Anzunehmen ist, dass bei ihnen Einzelgläubiger eine tendenziell geringere Bedeutung haben, die Gesamtzahl der Gläubiger hier aber noch überschaubar ist. Auswirkungen auf die Sichtweise der Befragten haben nach den Befragungsbefunden zudem die Insolvenzursachen. Erkennbar ist hier, dass eine Überzeugung der Gläubiger von der Konzepttragfähigkeit vor allem dann schwer fällt, wenn der Insolvenz eine Zunahme an Außenständen oder Fehlinvestitionen vorausgingen. Dies dürfte wohl damit zusammenhängen, dass bei diesen Ursachen eher Managementdefizite der Unternehmensleitung vermutet werden. Ferner scheint ein übereiltes Unternehmenswachstum generell mit geringeren Plandurchsetzungsproblemen verbunden zu sein, wohingegen das Vorliegen zunehmender Außenstände sowie Schwierigkeiten bei der Kreditfinanzierung die Durchsetzung tendenziell erschweren. Erfolgsaussichten der Sanierungsanstrengungen werden mithin je nach Insolvenzursache unterschiedlich bewertet. Kaum Auswirkungen auf etwaige Durchsetzungsprobleme hat hingegen der Zeitpunkt der Planerstellung. Lediglich eine Überzeugung des Insolvenzverwalters fällt bei prepackaged Plänen offenbar schwerer, wohl da dieser nicht in die Aufstellung eingebunden war, sondern ein fertiges Konzept vorfand. Eine federführende Rolle der Unternehmensleitung bei der Planerstellung führt schließlich nicht zu tendenziell höheren Durchsetzungsproblemen.
98 4.6.3
Allgemeine Insolvenzschwierigkeiten
Neben den bereits diskutierten Hürden können im Insolvenzplanverfahren auch Schwierigkeiten auftreten, die nicht unmittelbar mit dem Insolvenzplan in Verbindung stehen. Solche generellen Probleme im Insolvenzverfahren können u.a. aus einem veränderten Verhalten des Unternehmensumfelds als Reaktion auf den Insolvenzantrag resultieren. Beispiele sind eine mangelnde Finanzierungsbereitschaft der Banken, ein Verlangen von Vorkasse oder Abwanderungsbewegungen wichtiger Kunden. Wenig erklärungsbedürftig ist, dass die Erfolgschancen der Sanierungsanstrengungen hierdurch möglicherweise deutlich verringert werden. Ähnliche Auswirkungen entfalten u.U. ferner Insolvenzplan-unabhängige Probleme mit Gläubigern, Verwaltern oder Mitarbeitern. Denkbar sind z.B. Koordinationsprobleme mit dem Insolvenzverwalter, Einwendungen der Belegschaft gegen vorgesehene Einschnitte sowie Forderungen seitens der Gläubiger. Abbildung 31: Bedeutung allgemeiner insolvenzbedingter Probleme in % 77,3
Verlangen von Vorkasse Verlangen von Vorkasse Mangelnde Finanzierungsbereitschaft Mangelnde Finanzierun der Banken
75,0
Koordinationsprobleme mit Koordinationsproblemme
31,8
Nachträgliche Forderungen Nachträgliche Forder durch Gläubiger
31,8
Insolvenzverwalter
Verlust wichtigerKunden Kunden Verlust wichtiger Einwendungen der Belegschaft Einwendungen gegen Einschnitte
n = 44
13,6
9,1
© IfM Bonn 05 83 018
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Der Finanzbereich stellt sich auch unter den allgemeinen Problemen als Hauptsorgenkind heraus (vgl. Abbildung 31). So hatten rund drei Viertel der Unternehmen nach ihrem Insolvenzantrag Probleme aufgrund eines Vorkasseverlangens ihrer Lieferanten sowie aufgrund einer mangelnden Finanzie-
99 rungsbereitschaft der Banken. Ein solches Verhalten, d.h. eine gesteigerte Vorsicht von Banken und Lieferanten, ist einerseits nachzuvollziehen, u.U. sogar mit Rücksicht auf das eigene Unternehmen geboten. Die Befunde verdeutlichen andererseits die Schwierigkeiten insolventer Unternehmen, sich aus ihrer Situation wieder zu befreien. Koordinations- und Abstimmungsprobleme mit dem Insolvenzverwalter beklagten ebenso wie nachträgliche Forderungen nur rund ein Drittel der Befragten. Die Zusammenarbeit mit dem Insolvenzverwalter verläuft demnach in den meisten Fällen zufriedenstellend. Nur selten wurde die angespannte Unternehmenslage durch einen Absprung von wichtigen Kunden oder fehlende Kooperationsbereitschaft der Belegschaft verschärft. Offenkundig bewahren die meisten Kunden ihren Lieferanten oder Dienstleistern auch in einer solch schwierigen Lage die Treue, was ein wesentlicher Faktor für den Erfolg des Sanierungsvorhabens ist. Gleiches gilt für das Verhalten der Belegschaft. 4.6.4
Unterstützungsbedarf
Unterstützungsbedarf im Insolvenzplanverfahren sieht nahezu jedes der befragten Unternehmen. Die Prioritätensetzung für gewünschte Unterstützungsleistungen weist dabei klare Schwerpunkte auf und steht im eindeutigen Zusammenhang mit den von im Laufe des Planverfahrens erlebten Hindernissen. So erhoffen sich die Befragten in erster Linie Entlastungen auf der Finanz- und Kostenseite (Abbildung 32). Vorrangig sind für sie Hilfen bei der Neustartfinanzierung und den Planerstellungskosten, die von rund sieben bzw. sechs Zehnteln der Befragten gefordert wurden. Zwei Fünftel würden zudem Hilfen bei der Unternehmensfinanzierung während des Verfahrens begrüßen. Ein Unterstützungsbedarf ist somit grundsätzlich vorhanden. Deutlich seltener werden hingegen Hilfestellungen in Richtung einer Verfahrensmoderation oder bei der Informationsbereitstellung gewünscht. So optierten nur rund zwei Fünftel der Befragten für Hilfen informativer Art in Form einer Expertenvermittlung oder der Bereitstellung von Online- oder Printinformationen. Unnötig ist in den Augen der meisten Befragten schließlich eine stärke Verfahrenseinbindung Dritter zu Moderationszwecken. Vor allem Kleinunternehmen sind es, die Unterstützungsleistungen fordern. Außer bei Hilfen zur Verhandlungsführung sind bei ihnen wesentlich höhere Nennungen zu verzeichnen als bei den übrigen Unternehmen. Mit zunehmender Unternehmensgröße nimmt der Unterstützungsbedarf tendenziell ab. Festzustellen ist ferner, dass eigenverwaltete Unternehmen eine stärkere Nachfra-
100 ge nach der Bereitstellung von Informationen über das Planverfahren und der Moderation der Gläubigerverhandlungen durch Runde Tische zu erkennen geben. Abbildung 32: Ansatzpunkte für Unterstützungsleistungen aus Unternehmenssicht in % 72,3
Neustartfinanzierung Neustart Finanzierung der Planerstellung Planerstellungskosten
63,8
Online- oder Online PrintInformationen
44,7
Unternehmensfinanzierung Geschäftsbetrieb im Insolvenzverfahren
40,4 38,3
Experten Expertenvermittlung Moderation durch RundeTische" Tische sog. "Runde Moderation von Gericht Insolvenzgerichten
10,6 8,5
n = 47
© IfM Bonn 06 83 019
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Bei der offenen Frage nach Verbesserungsmöglichkeiten des Insolvenzplanverfahrens sind drei Schwerpunkte aus Unternehmenssicht erkennbar. So sehen die Befragten vielfach die Informationslage über Insolvenzplanverfahren und ihre Besonderheiten im Vergleich zu den Regelverfahren als unzureichend an. Der mangelnde Bekanntheitsgrad von Insolvenzplanverfahren wirkt sich ihrer Ansicht nach u.a. auf die Finanzierungsbereitschaft von Banken negativ aus, denen das Instrument und seine Vorzüge vielfach nicht bekannt seien. Folge sei eine zunächst eher reservierte Haltung gegenüber angedachten Planverfahren. Ferner bewerten die Befragten die Informationsbereitstellung von Insolvenzverwaltern und Gerichten häufig als unzureichend. Hinweise auf die Möglichkeit der Aufstellung eines Insolvenzplans seien in einigen Fällen nicht erfolgt. Beklagt werden sehr häufig Probleme mit dem Verwalter, was zu Forderungen nach einer freieren Verwalterwahl führte. Letztlich wurden Verbesserungen hinsichtlich der entstehenden Kostenbelastungen angemahnt.
101 4.7 Resultate der durchgeführten Insolvenzplanverfahren 4.7.1
Befriedigungsquoten
Wichtigstes Entscheidungskriterium der Gläubiger für ihre Haltung gegenüber einem vorgelegten Insolvenzplan sind im Allgemeinen die vorgesehenen Befriedigungsquoten. Nur wenn diese höher als bei einer Liquidation des insolventen Unternehmens liegen, ist eine Zustimmung zu erwarten. Im Mittel sahen die im Befragungssample erfassten Insolvenzpläne eine Gesamtquote von 19,5 % vor, die als sehr hoch einzustufen ist. Nur knapp ein Viertel der Insolvenzpläne bot Quoten von weniger als 10 %, wohingegen bei knapp der Hälfte bereits Befriedigungsquoten zwischen 10 und 25 % anvisiert wurden. Ein gutes Viertel der Insolvenzpläne beinhaltete sogar eine Gesamtbefriedigung der Forderungen von mehr als 25 % (Abbildung 33). Abbildung 33: Befriedigungsquoten bei Annahme des Insolvenzplans und bei alternativen Liquidationslösungen Befriedungsquoten
in % 13,0
bis 5%
73,2
13,0 5 bis 10%
7,3
47,8 10 bis 25%
14,6
26,1 mehr als 25%
4,9
Annahme des Insolvenzplans (n = 46) Liquidation (n = 41) © IfM Bonn 05 83 052
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Die Schadenssumme für die Gläubiger konnte somit - verglichen mit Gesamtdeckungsquoten in den Jahren 1996 bis 1998 von 4 bis 8 % (ANGELE 2001, S. 751 ff.) - in einem respektablen Ausmaß begrenzt werden. Betrachtet man die im Rahmen der Vergleichsrechnung ermittelten Befriedigungsquoten für
102 den Zerschlagungsfall, zeigt sich die Vorteilhaftigkeit der vorgelegten Insolvenzpläne für die Gläubiger ebenfalls. So wäre im Liquidationsfall lediglich eine durchschnittliche Quote von gut 6 % zu erwarten gewesen. Nahezu drei Viertel der Verfahren hätten den Gläubigern insgesamt zudem eine Forderungsbefriedigung in Höhe von maximal 5 % ermöglicht. Durch die Annahme des Insolvenzplans konnten die Gläubiger in der Hälfte der Fälle Quotenverbesserungen von über 10 Prozentpunkten erreichen (Abbildung 34). Nur bei etwa einem Fünftel erhöhte sich die Befriedigung bei Annahme des Insolvenzplans "nur" um bis zu 5 Prozentpunkte. Eine stärkere Verbreitung von Insolvenzplanverfahren wäre demnach auch im Gläubigerinteresse. Die ermittelten Quoten belegen zudem nachdrücklich die ökonomische Sinnhaftigkeit der zumeist angestrebten Sanierungen. Abbildung 34: Differenz der Befriedigungsquoten bei Planannahme und Liquidation in %
bis 5 Prozentpunkte
19,4
6 bis 10 Prozentpunkte
33,3
10 bis 20 Prozentpunkte
33,3
mehr als 20 Prozentpunkte
n = 36
19,9
© IfM Bonn 05 83 053
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
4.7.2
Verfahrensdauer
Die Insolvenzplanverfahren des Befragungssamples waren im Schnitt rund 86 Wochen nach Stellung des Insolvenzantrags beendet. Auch hinsichtlich der Verfahrensdauer sind indessen erhebliche Schwankungen je nach Einzelfall festzustellen. So war bei rund 18 % der antwortenden Unternehmen das Ver-
103 fahren binnen eines halben Jahres beendet und bei weiteren 31 % innerhalb eines Jahres (Abbildung 35). Bei jeweils einem Viertel lag die Verfahrensdauer bei ein bis zwei Jahren bzw. überstieg zwei Jahre. Bei der Hälfte der Fälle war das Verfahren 60 Wochen nach Antragstellung abgeschlossen (Median). Insolvenzplanverfahren lassen sich insofern tendenziell schneller als Regelverfahren abwickeln.73 Lediglich im Falle sehr komplexer Strukturen, bei besonderen Fallgestaltungen oder Problemlagen, wie z.B. unklaren Forderungen, sind längere Verfahrenszeiten zu erwarten. Abbildung 35: Verfahrensdauer ab Antragstellung in %
bis ½ Jahr
17,9
30,8
über ½ bis 1 Jahr
über 1 bis 2 Jahre
25,7
über 2 Jahre
25,6
n = 39
© IfM Bonn 06 83 058
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
Die Eigenverwaltungsfälle im Sample konnten im Schnitt in der Hälfte der Zeit der übrigen Insolvenzplanverfahren abgeschlossen werden (45 resp. 106 Wochen), was zumindest als Indiz für schnellere Abwicklungsmöglichkeiten aufgefasst werden kann. 4.7.3
Arbeitsplatzerhalt
Um Informationen über die Auswirkungen der Insolvenz auf die Mitarbeiterzahlen zu erhalten, wurde ergänzend zur bereits dargestellten Beschäftigtenzahl
73 So auch die Befunde von Expertenaussagen bei MÜLLER/GELBRICH (2001).
104 vor der Insolvenz auch nach der Gesamtzahl an Mitarbeitern im Jahr 2005, also nach Ende des Insolvenzplanverfahrens, gefragt. Hierbei entfielen 38,8 % auf Kleinunternehmen, wobei sich der Anteil der Ein-Mann-Unternehmen auf rund 20 % erhöhte (Abbildung 36). Vor allem sehr kleine Unternehmen mussten sich infolge der Insolvenz von sämtlichen Mitarbeitern trennen. Die durchschnittliche Beschäftigtenzahl der antwortenden Unternehmen reduzierte sich dabei auf 36 Mitarbeiter, der Median auf 16. Bereits auf den ersten Blick zeigt sich somit, dass die Insolvenz erwartungsgemäß mit einer (deutlichen) Abnahme der Beschäftigung verbunden war. Überwiegend, d.h. bei knapp drei Fünfteln der antwortenden Unternehmen, belief sich der Beschäftigtenrückgang aber nur auf bis zu 10 %. Etwa ein Viertel musste indessen den Mitarbeiterstamm um 10 bis 50 % verringern und weitere 17 % trennten sich von mehr als der Hälfte ihrer ursprünglichen Belegschaft. Von der Gesamtzahl an 2.102 Beschäftigten im vorletzten Geschäftsjahr vor der Insolvenz konnten aber 1.307 erhalten werden (62 %). Abbildung 36: Beschäftigtengrößenklassen vor und nach der Insolvenz (2005) in % 2,4 keine Beschäftigten
20,0
27,6 1 bis 9 Beschäftigte
18,8
37,5 10 bis 49 Beschäftigte
36,6
32,5 50 und mehr Beschäftigte
24,5 vor der Insolvenz nach der Insolvenz
n = 41
Quelle: Empirische Erhebung des IfM Bonn
© IfM Bonn 05 83 060
105 5. Hindernisse im Insolvenzplanverfahren und ihre Überwindung - Ergebnisse von Fallstudien des IfM Bonn 5.1 Konzeption und befragte Unternehmen Zur genaueren Analyse der Haupthindernisse für oder im Insolvenzplanverfahren wurden fünf Unternehmen mit Planerfahrung exemplarisch als Fallstudien A bis E untersucht. Die Dokumentation der Fallstudien findet sich in Anhang 2. Die Interviews wurden im Frühjahr 2006 auf Basis halbstandardisierter Interviewleitfäden geführt. Obwohl dem IfM Bonn dank der beauftragten Recherchen der Verlagsgruppe Bundesanzeiger eine umfangreiche Adressdatei von betreffenden Unternehmen zur Verfügung stand, erwies es sich als ausgesprochen schwierig, Unternehmer zu einem Interview zu bewegen. So lehnten die meisten Angesprochenen ein Interview aufgrund von Befürchtungen, in der Öffentlichkeit erneut als insolvent gebrandmarkt zu werden, ab. Insolvenzen werden somit auch von den Betroffenen selbst immer noch als negatives Stigma gesehen, auch trotz erfolgreicher Sanierung. Die Fallbeispiele betreffen zwei Mal die Rechtsform der GmbH sowie jeweils einmal eine GbR, AG und GmbH & Co. KG. Drei Mal wurde zusätzlich eine Eigenverwaltung beantragt, die nur für ein Verfahren genehmigt wurde. Zwei der Unternehmen wurden in den Jahren 2000 bzw. 2002 insolvent, also relativ kurz nach der Rechtsreform, als sich die Instrumente noch in der Erprobungsphase befanden. Die anderen Anträge fallen in die Jahre 2003 bis 2005. Übersicht 1:
Fallbeispiele nach Wirtschaftsbereichen und Unternehmensalter zum Zeitpunkt der Insolvenz sowie Beschäftigtenzahl (in Klammern) vor der Insolvenz
Wirtschaftsbereichen
Gründung vor max. 5 Jahren
Gründung vor mehr als 5 Jahren
A (8), C (50)
B (25), D (8)
Verarbeitendes Gewerbe Dienstleistungen
E (649) © IfM Bonn
Ein Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes beschäftigte vor der Insolvenz 649 Mitarbeiter, die anderen Unternehmen aus Dienstleistungsbranchen hatten 8 bis 50 Arbeitsplätze. Zwei der Unternehmen befanden sich in der Nachgründungphase, drei Unternehmen waren älter als fünf Jahre. In einem der Fälle ist die Sanierung letztendlich misslungen.
106 5.2 Problembereich: Bekanntheitsgrad und Kenntnisstand Grundvoraussetzung für eine Auseinandersetzung mit Insolvenzplanverfahren ist die Kenntnis über dieses Sanierungsinstrument. Der unzureichende Bekanntheitsgrad speziell bei insolventen Unternehmen stellt daher ein hohes Hindernis für dieses Verfahren dar. So kam die Ursprungsidee für einen Insolvenzplan auch nur bei einem der betrachteten Fälle von der Unternehmensleitung selbst und war das Ergebnis eigener Recherchen über mögliche Verfahrenswege (Fall C). Auch in den Fallstudien spiegelt sich die Relevanz von Externen für die Planinitiative wider. So wäre es in den Fällen A, B und E ohne die Anregung von Unternehmens-, Steuer- oder Rechtsberatern vermutlich nicht zu einem Insolvenzplanverfahren gekommen. Diese unterstützten die Schuldner dann im Folgenden bei der Erstellung eines ersten Entwurfs des Sanierungskonzepts. Im Fall D initiierte ein im Vorfeld zur Beratung aufgesuchter Insolvenzverwalter das Verfahren. Nach näherer Auseinandersetzung mit dem Planverfahren wurden in allen Fällen dessen Eigenschaften positiv für das eigene Unternehmen bewertet. Schwierig erwiesen sich allerdings Fallgestaltungen mit mehreren Gesellschaftern, da diese sich teilweise nicht über den geeigneten Weg aus der Krise einigen konnten (z.B. Fall A und D). Eine Schlüsselrolle für die Erfolgsaussichten eines Antrags auf Insolvenzplanverfahren nimmt nach Einschätzung der Befragten der Insolvenzverwalter ein. Dessen Überzeugung von der Vorteilhaftigkeit dieser Vorgehensweise wurde aber teilweise schon durch schiere Unkenntnis erschwert. Unerfahrene Verwalter waren dabei wie im Fall B nicht nur kurz nach dem Start der Rechtsreform anzutreffen, sondern wie im Fall E noch in jüngster Zeit. Die Interviewten wiesen zudem darauf hin, dass schon im Eröffnungsverfahren Vorbehalte auftraten, den Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten. Aus Unkenntnis oder Routine bevorzugten die zuständigen Insolvenzverwalter nach Ansicht der Befragten Schließungen und Teilverkäufe. Im Fall C war der Insolvenzverwalter zwar einer Sanierung gewogen, für eine vorläufige Fortführung forderte er aber eine Entlastung hinsichtlich seiner Haftung für neue Verträge. Geschäftsführung, Verwalter und ein Hauptlieferant schlossen deswegen noch vor der Verfahrenseröffnung einen gesonderten Vertrag, der für sechs Monate eine Unternehmensfortführung finanziell absicherte. Dies belegt die Bedeutung einer frühzeitigen und umfangreichen Kommunikation und Abstimmung mit dem Insolvenzverwalter. Im Fall A kontaktierten Unternehmer und Unternehmensberater den Verwalter deshalb bereits unmittelbar nach seiner Bestellung.
107 Frühzeitige Kontaktaufnahmen mit dem Insolvenzgericht können die Einstellung zu Sanierungsvorhaben positiv beeinflussen. In den Fällen A, B und E suchten die Geschäftsführer - teils gemeinsam mit ihren Beratern - daher frühzeitig den Kontakt zu den zuständigen Richtern. Die hierdurch erzielbaren positiven Effekte zeigt vor allem Fall A auf: Nachdem der zuständige Richter bereits mit dem Insolvenzantrag in einem persönlichen Gespräch über die Sanierungsidee informiert wurde, korrigierte er bereits in der Vorprüfungsphase den vorgelegten Planentwurf, um die Akzeptanzchancen zu erhöhen. Schwierigkeiten aufgrund genereller Vorbehalte gegenüber Insolvenzplanverfahren sind nach den Ergebnissen der Fallstudien auch bei Insolvenzgerichten bzw. den zuständigen Richtern indessen nicht auszuschließen. Die Fallbeispiele C und E belegen dies für ältere und jüngere Fälle. Im Fall C reagierte der Richter ablehnend auf den Sanierungsweg. Er verweigerte deswegen nach Auskunft des betreffenden Unternehmens auch anfänglich eine persönliche Kommunikation. Als entscheidend für den Erfolg des Sanierungsvorhabens stellte sich in den Fallstudien schließlich eine Information der Geschäftspartner über die Fortführungsabsicht dar. Im Beispiel A versandte der Insolvenzverwalter z.B. ein Schreiben an alle Kunden und Lieferanten, in dem betont wurde, dass Garantien und Wartungsverträge Bestand haben würden. Im Verfahren D suchte der Insolvenzverwalter wichtige öffentlich-rechtliche Vertragspartner auf, um eine Fortführung zu gesicherten Konditionen abzuklären. 5.3 Problembereich: Verhandlungen mit den Gläubigern Abstimmungserfordernisse bestimmen auch das Verhältnis zwischen insolventen Unternehmen und Gläubigern. Dies haben die in den Fallstudien dargestellten Unternehmen berücksichtigt. Im Fall A wurde z.B. der Planentwurf noch im Vorfeld der Einreichung am Gericht mit wichtigen Gläubigern abgestimmt. Im Verfahren C erleichterte die frühe Botschaft, dass ein Hauptgläubiger noch vor dem Insolvenzantrag zu Sanierungsbeiträgen bereit war, die weiteren Verhandlungen mit anderen Gläubigern. Im Fall B informierte die Geschäftsführung alle größeren Gläubiger telefonisch gleich nach dem Insolvenzantrag. Eine persönliche Kommunikation erweist sich durchaus als vorteilhaft gegenüber einer rein schriftlichen Information. Kleingläubiger werden dagegen meist erst später, z.B. zur ersten Gläubigerversammlung, über die Planvorlage informiert. Notwendig ist eine frühzeitige Abstimmung insbesondere deswegen, da selbst bei Gläubigern, die häufiger in Insolvenzverfahren stehen, oftmals eine Unerfahrenheit mit Sanierungen festzustellen ist. Dies betraf
108 in den betrachteten Fällen speziell öffentliche Gläubiger wie z.B. den Fiskus, Sozialversicherungsträger oder den Pensionssicherungsverein. Diese mussten sich teilweise erst über die Besonderheiten einer Sanierung im Insolvenzfall informieren, da sie die Liquidation des Unternehmens als Normalfall betrachteten (vgl. für Sozialversicherungen Fall C und für Sanierungsgewinne C und D). Wichtige Gläubiger wurden ferner meist in die Planerarbeitung einbezogen. Hintergrund ist, dass die verschiedenen Interessenlagen der Gläubiger nur mittels intensiver Verhandlungen in Einklang gebracht werden können. Im Fall A wurden z.B. die Höhe der Forderungen bzw. Aussonderungsrechte, die anvisierten Quoten oder der Zeitpunkt der Schuldentilgung bzw. die Länge von Rückzahlungsperioden im Verlaufe dieser Verhandlungen angepasst. Als vorteilhaft erwies es sich in unseren Fallstudien, wenn ein Ansprechpartner die Kommunikation koordiniert. Beispiel für erfolgreiche Kommunikation durch den Schuldner liefert u.a. Fall C. Im Insolvenzverfahren verlieren die bisherigen Ansprechpartner, die Geschäftsführer oder ihre Berater, einige ihrer Informationskompetenzen, da wichtige Kommunikationsrechte an den (vorläufigen) Insolvenzverwalter übergehen. Da die Gläubiger in der Regel auf die Expertise Dritter mehr als auf die der Schuldner vertrauen, kann dies u.U. sogar vorteilhaft sein. So lag im Fall D zwischen Gläubigern und Schuldnern ein gestörtes Vertrauensverhältnis vor und war die Kommunikation blockiert. Kommunikationsbedürftig sind speziell der Zuschnitt der Gläubigergruppen und Vorschläge hinsichtlich der unterschiedlichen Befriedigungsquoten oder Auszahlungstermine (vgl. dazu ausführlich Fall E). Gerade nachrangige Gläubiger kennen die gesetzlichen Regelungen nicht ausreichend und vermuteten in den betrachteten Fällen teilweise per se eine "Besserstellung" gesicherter Gläubiger. In einigen Fällen wurden die Abstimmungstermine gesondert vorbereitet. Da erfahrungsgemäß viele Gläubiger fernbleiben, wurde in den Fällen A und B der Einladung zur Versammlung bereits ein Vollmachtsformular beigefügt. Damit können Gläubiger ihre Stimme an einen Anwalt der Gruppe bzw. den Insolvenzverwalter übertragen. Für die Gläubiger entfallen dadurch zusätzliche Verfahrenskosten, z.B. für einen eigenen Rechtsbeistand. Im Fall C wurde der Insolvenzplan hingegen erst relativ spät in einer Gläubigerversammlung vorgestellt. Auf die Zusendung einer vorbereiteten Vollmachtserklärung wurde verzichtet, da es sich mehrheitlich um Lieferanten aus der Region handelte, die an einer Fortführung interessiert waren.
109 5.4 Problembereich: Finanzierung Die Planerstellungskosten führten auch in den hier berücksichtigten Fällen zu Problemen. Im Fall B waren die Berater z.B. bis zum Insolvenzantrag nur gegen Vorkasse aktiv. Um einen Abbruch von Sanierungsberatungen zu vermeiden, wurden die Beratungskosten in den Fällen A und B aus dem Privatvermögen der Geschäftsführer gezahlt. Problematischer wird jedoch die Zahlung nach dem Insolvenzantrag. Hier entscheidet der Verwalter, ob ein externer Sanierungsberater vergütet wird. Im Fall B wurde für diese Periode eine erfolgsabhängige Bezahlung vereinbart, die ein erhöhtes Honorar bei Erfolg des Sanierungsplans vorsah. Diese Vereinbarung wurde vom Insolvenzverwalter mitgetragen. Mit dem Insolvenzantrag werden die bestehenden Liquiditätsengpässe vorerst gemildert. Wird - wie in den Dienstleistungsunternehmen A und C - die Kostenstruktur wesentlich durch die Personalkosten bestimmt, dann ermöglicht das Insolvenzgeld während des Eröffnungsverfahrens eine erhebliche Kostenreduzierung. Damit ist oft bereits ausreichend Masse für den fortlaufenden Betrieb vorhanden. Probleme können im Falle hoher Sachkosten auftreten, gerade bei Lieferungen Dritter. Diese lieferten in allen hier untersuchten Fällen nur noch gegen Vorkasse, auch noch lange nach Ende des Insolvenzverfahrens. Dass in der Regel die Warenkreditversicherungen mit Bekanntmachung der Insolvenz gekündigt werden, schwächt ebenfalls die Liquidität. In drei unserer Fallbeispiele erwiesen sich die Hausbanken als sanierungsoffen. Im Fall A hielt die Hausbank das Geschäftskonto aufrecht. Im Fall E gewährte die Bank sogar einen Kontokorrent-Kreditrahmen. Im Fall C bot die Hausbank ein neues Geschäftskonto auf Guthabenbasis an. Zur Finanzierung des Neustarts sind i.d.R. eine teilweise Entschuldung und zumeist auch eine Zuführung neuen Kapitals nötig. In allen untersuchten Fallbeispielen wurde entsprechenden Vorschlägen zugestimmt. Im Fall C stellte der Hauptlieferant einen erneuten Lieferantenkredit und zusätzliche Finanzmittel zur Verfügung, die je zur Hälfte zur Gläubigerbefriedigung und für Neuinvestitionen verwendet wurden. Die Hausbank der Firma E verzichtete real auf Kreditforderungen, der verbliebene Kreditrahmen wurde in ein nachrangiges Darlehen umgewandelt. Im Fall B musste neues Kapital aus der Privatsphäre der Altunternehmer zugeführt werden. Die Sanierungschance im Fall D stützte sich ganz wesentlich auf die Zusicherung eines Mindestumsatzes des Hauptkunden.
110 Alle Interviewten beklagen, dass vergleichsweise hohe Verfahrenskosten das Sanierungspotenzial verringert hätten. Hier bleibt anzumerken, dass das Kostensparpotenzial einer Eigenverwaltung bei den untersuchten Fällen nur unzureichend genutzt wurde bzw. wie im Fall D aufgrund von Unsicherheiten im Umgang mit Betriebsfortführungen im Insolvenzverfahren zu kontraproduktiven Verfahrensverlängerungen geführt hatte. Erschwert würde der Neustart zudem durch Negativeinträge im Handelsregister und bei Kreditauskunfteien. Im Fall A bemühte sich der Geschäftsführer beispielsweise um die Ersetzung des Insolvenzeintrags durch Hinweise auf den Abschluss des Insolvenzverfahrens bzw. die Bestätigung des Insolvenzplans. In diesem Fall war erst 16 Monate nach Aufhebung des Verfahrens für neue Gläubiger erkennbar, dass die GmbH fortgeführt wird.
111 6. Fazit und Handlungsempfehlungen Sanierungen im Insolvenzverfahren sind für deutsche Unternehmen immer noch ein neues und gewöhnungsbedürftiges Thema. Sanierungsvorteile des Insolvenzverfahrens gegenüber der außergerichtlichen Sanierung, wie z.B. Einschränkungen der Gläubigerrechte, Erleichterungen im Personalabbau, Liquiditätseffekte u.a. durch das Insolvenzgeld oder Kündigungsmöglichkeiten laufender Verträge, werden von Schuldnern und Gläubigern noch zu selten erkannt. Erste Ansätze zu einer Entstigmatisierung der Insolvenz als definitivem Ende der Unternehmensexistenz sind aber festzustellen. Initialzündung gab die Insolvenzrechtsreform im Jahr 1999, deren Hauptziel gerade jene Entstigmatisierung war. Sanierungen wurden in dem Reformwerk erstmals als gleichwertige Verfahrensalternativen neben Liquidationen herausgestellt. Ausdruck fanden die entsprechenden Bestrebungen des Gesetzgebers vor allem im neu geschaffenen Instrument des Insolvenzplanverfahrens. Weitere Rechtsänderungen, wie z.B. die Einführung einer Option auf Eigenverwaltung oder die Ermöglichung eines Insolvenzantrags im Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit, sollten zudem - mit Blick auf die Insolvenzmasse - Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu einer möglichst frühzeitigen Stellung von Insolvenzanträgen motivieren. Das Insolvenzplanverfahren bildet das Kernstück der Insolvenzrechtsreform von 1999 und soll nach Intention des Gesetzgebers vor allem als Sanierungsinstrument Verwendung finden, obwohl grundsätzlich auch andere Verwertungsformen vereinbart werden können. Basis des Verfahrens ist der eigentliche Insolvenzplan. Dieser stellt den präzisen Vorschlag des insolventen Unternehmens bzw. des beauftragen Insolvenzverwalters an die Gläubiger dar, die Abwicklung der Insolvenz abweichend von den gesetzlichen Vorgaben für die Regelverwertung vorzunehmen. Der Gesetzgeber gewährt den Beteiligten dabei weitreichende Abschluss- und Inhaltsfreiheit. Eine Entscheidung zugunsten dieses Verfahrens liegt u.a. dann nahe, wenn für den zukünftigen Unternehmenserfolg entscheidende Vermögenswerte an den Rechtsträger gebunden sind. So ermöglichen Planverfahren im Unterschied zur übertragenden Sanierung nicht nur eine Restrukturierung des insolventen Unternehmens, sondern auch des Rechtsträgers. Vorteile bietet der Insolvenzplan zudem in Hinblick auf die Durchsetzung von Sanierungskonzepten. Gruppenbildung und Obstruktionsverbot erleichtern die Erreichung der notwendigen Gläubigerzu-
112 stimmung und ermöglichen die Überstimmung von sog. Akkordstörern. Sanierungskonzepte können somit gegen den Widerstand einzelner oder bestimmter Gruppen der Gläubiger durchgesetzt werden. Insolvenzplanverfahren - wie auch Eigenverwaltungen - besitzen bislang jedoch nur eine sehr geringe praktische Relevanz. Zwischen 1999 und 2005 wurde insgesamt nur rund 1.300 Mal von der Eigenverwaltung bzw. 800 Mal vom Insolvenzplan Gebrauch gemacht. Die Nutzung dieser Instrumente stellt damit weiterhin den Ausnahmefall dar. Mit jährlichen Fallzahlen zwischen 130 und 240 wurde die Eigenverwaltung nur bei rd. 6 Promille aller Insolvenzanträge bzw. 10 Promille aller eröffneten Verfahren genehmigt. Noch seltener werden Insolvenzplanverfahren durchgeführt. So werden durchschnittlich nur rund 6 Promille der eröffneten Insolvenzverfahren auf diesem Wege abgewickelt. Bei einer vorsichtig geschätzten Zahl von 12.000 sanierungsfähigen Unternehmen in den letzten Jahren, verdeutlichen speziell die Befunde zu Insolvenzplanverfahren, dass das Sanierungspotenzial insolventer Unternehmen nur selten genutzt wird. Der geringe Verbreitungsgrad der neuen Verfahrenswege ist dabei zum einen Folge des als unzureichend einzustufenden Bekanntheitsgrads bei Gläubigern und Unternehmen, zum anderen sind viele Insolvenzverwalter und Insolvenzgerichte mit diesen Verfahren immer noch wenig vertraut und haben teils erhebliche Vorbehalte dagegen. Trotz des geringen Verbreitungsgrads findet bislang eine Förderung des Bekanntheitsgrads und der Nutzungsmöglichkeiten durch die Wirtschafts- und Förderpolitik - aufgrund ihrer Fokussierung auf Unternehmensgründungen und wachsende Unternehmen - allenfalls ansatzweise statt. Sanierungshilfen werden nur im Ausnahmefall erwogen und spezielle Förderprogramme, die in der Insolvenz eine umfassende und kontinuierliche Unterstützung gewährleisten, bestehen kaum. So sehen z.B. die meisten Beratungs- und Finanzierungsprogramme auf Bundes- oder Landesebene lediglich Hilfen zur Krisenprävention im vorinsolvenzlichen Stadium vor. Lediglich Sachsen bietet als einziges Bundesland ein ganzheitliches Programm zur Unterstützung von insolvenzplangestützten Sanierungen an. Gemessen an den berichteten Insolvenzplanverfahren trifft dieses Programm auf eine rege Nachfrage insolventer mittelständischer Unternehmen. Das Förderprogramm schließt damit - zumindest in Sachsen - eine Lücke im Förderangebot. Verfahrenspromotion und Entwicklung von zielgerichteten Unterstützungsleistungen werden u.a. dadurch erschwert, dass kaum gesicherte Erkenntnisse
113 über die Erfahrungen mittelständischer Unternehmen mit Insolvenzplanverfahren sowie deren praktische Umsetzung vorliegen. Ein wesentliches Ziel der Studie bestand daher darin, einen Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke zu leisten. Hierzu wurden mittels einer Auswertung der Pflichtveröffentlichungen im Bundesanzeiger Anschriften von Unternehmen identifiziert, die sich für ein Insolvenzplanverfahren entschieden hatten. Insgesamt konnten auf diese Weise über 800 Unternehmen ermittelt werden, die mittels eines schriftlichen, weitgehend standardisierten Fragebogens angeschrieben wurden. Die empirische Auswertung stützt sich auf Angaben von 50 Unternehmen. Zur Erlangung detaillierter Informationen zu zentralen Problembereichen im Insolvenzplanverfahren wurden ergänzend Fallstudien durchgeführt. Sanierungsinteressierte insolvente Unternehmen suchen nach den so ermittelten Befunden - zumindest teilweise - aktiv nach Möglichkeiten der Krisenbewältigung und stehen neuartigen Verfahrensoptionen offen gegenüber. So ging bei rund der Hälfte des Befragungssamples das Insolvenzplanverfahren auf die Eigeninitiative der Unternehmensleitung zurück. Impulsgeber für Unternehmensleitungen waren dabei in erster Linie Externe, hierunter vor allem Rechtsanwälte, seltener Unternehmensberater oder Insolvenzverwalter. Immerhin gut ein Viertel bezog die Anregung zur Verfahrenswahl aber - ausschließlich oder ergänzend - aus eigenen Recherchen in Print- oder Onlinemedien. In mehr als 90 % der Fälle zielten die entwickelten Insolvenzpläne auf eine klassische Sanierung ab. Die Intention des Gesetzgebers, in erster Linie ein Sanierungsinstrument zu schaffen, wurde demnach offenkundig verwirklicht. Entscheidungsmotive für Insolvenzplanverfahren sind dabei in erster Linie die weitere Nutzung des Humankapitals der Unternehmensleitung, eine Beibehaltung der Gesellschafterstrukturen sowie die Erleichterung der Gläubigerzustimmung. Rund 50 % der Befragten begründeten hiermit ihre Entscheidung. Unternehmensspezifische Faktoren wie die Sicherung langfristiger Kundenverträge oder das Vorhandensein unternehmensgebundener Vermögensgegenstände wurden hingegen deutlich seltener genannt. Insolvenzplanverfahren lassen sich auch in Eigenverwaltung durch das insolvente Unternehmen abwickeln. Von dieser Kombinationsmöglichkeit machten die Befragten recht häufig Gebrauch. So beantragten knapp zwei Fünftel sowohl die Eröffnung eines Planverfahrens als auch eine Eigenverwaltung. Vor allem erhoffte Einsparungen bei den Verfahrenskosten und bessere Möglichkeiten der bisherigen Geschäftsführung, ihre spezifischen Kenntnisse einzubringen, waren dabei für die ergänzende Beantragung der Eigenverwaltung
114 ausschlaggebend. Die Erfolgsaussichten einer solch kombinierten Antragstellung sind - bei fundierter Vorbereitung - als relativ hoch einzuschätzen. Obgleich das Insolvenzrecht die Option einer Planeinreichung schon mit Abgabe des Insolvenzantrags vorsieht, erfolgt die Erstellung eines Insolvenzplans - wohl aufgrund des geringen Bekanntheitsgrades - überwiegend erst später. Nur rund ein Drittel der antwortenden Unternehmen, hierunter vor allem eigenverwaltete, legte bereits mit dem Insolvenzantrag einen vorbereiteten Insolvenzplan ("prepackaged Plan") vor. Unabhängig vom Zeitpunkt der Planerstellung, war die betreffende Unternehmensleitung fast immer in diesen Prozess einbezogen. Daneben wurden von insolventen Unternehmen vor allem Steuerberater/Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte sowie Banken konsultiert. Vorstellungen der Banken, als vielfach wichtigste Gläubigergruppe, werden mithin häufig frühzeitig im Planerstellungsprozess berücksichtigt. Die eigentliche Konzeptentwicklung und Feinabstimmung lag schließlich bei etwa der Hälfte der Befragten ebenfalls bei der Unternehmensleitung, vornehmlich aber in Kooperation mit Externen. Bei zwei Fünfteln wurde die Federführung bei der Entwicklung des Insolvenzplans dagegen ausschließlich von Externen, zumeist Insolvenzverwaltern, teilweise Unternehmensberatern, wahrgenommen. Deutlich machen die Befragungsbefunde aber auch, dass die Abwicklung des Insolvenzverfahrens teils mit erheblichen finanziellen Belastungen für die Befragten verbunden war. So summierten sich die Gesamtkosten des Verfahrens - inklusive der Kosten für die Erstellung des Insolvenzplans - bei rund der Hälfte auf über 100.000 €, bei einem Fünftel sogar auf über 200.000 €. Die Schwankungsbreite ist aber erheblich, so fand sich umgekehrt auch rund ein Fünftel mit Gesamtkosten von weniger als 25.000 €. Durchschnittlich entstanden Kosten von immerhin 137.000 €; bezogen auf Mitarbeiter oder 1.000 € Umsatz ergaben sich Durchschnittswerte von 9.400 € bzw. 96 €. Der größte Teil dieser Kosten ( 65 %) entfiel - nach Angaben der Befragten - auf Insolvenzverwalter und -gerichte ( 14 %). Kosten für die Erstellung des Insolvenzplans wurden im Mittel mit 16 % veranschlagt. Berücksichtigt man, dass auch die Kostenpositionen Insolvenzverwalter und -gerichte durch Mitwirkung an der Planerstellung bzw. zusätzliche gerichtliche Prüfpflichten eine Steigerung erfahren, dürften - bei vorsichtiger Schätzung - im Schnitt 25 bis 30 % der Gesamtkosten auf Zusatzkosten durch die Vorlage des Insolvenzplans entfallen.
115 Angesichts dieser Kostenstruktur und -höhe stellte die Finanzierung der Beratungs- und Planerstellungskosten auch die mit deutlichem Abstand größte Hürde bei der Erstellung von Insolvenzplänen dar. Knapp die Hälfte der Befragten stufen hierdurch verursachte Probleme als hoch oder sehr hoch ein. Schwierigkeiten mit der Sicherstellung der Unternehmensfinanzierung im Laufe des Insolvenzverfahrens rangieren an zweiter Stelle. Die Problemlage wird hier jedoch etwas geringer bewertet, was darauf hindeutet, dass die laufenden Kosten des Geschäftsbetriebs vielfach noch mittels Erträgen oder Einmaleffekten, wie z.B. dank des Insolvenzgelds, gedeckt werden können. Probleme mit der Durchsetzung von erstellten Insolvenzplänen resultierten vor allem aus einer fehlenden Bereitschaft der Gläubiger zu finanziellen Zugeständnissen, Forderungen der Finanzbehörden sowie Abstimmungserfordernissen mit den Gläubigern. Daneben wurden die Befragten vielfach durch allgemeine insolvenzbedingte Schwierigkeiten belastet. So hatten rund drei Viertel des Samples nach ihrem Insolvenzantrag Probleme aufgrund eines Vorkasseverlangens ihrer Lieferanten oder aufgrund einer mangelnden Finanzierungsbereitschaft der Banken. Die Prioritätensetzung der Befragten hinsichtlich von ihnen geforderten Unterstützungsleistungen ist folglich eindeutig: Sie erhoffen sich in erster Linie Finanzhilfen. Vorrangig sind für sie dabei Unterstützungen bei der Neustartfinanzierung und den Planerstellungskosten, die von rund sieben bzw. sechs Zehnteln der Befragten gefordert wurden. Zwei Fünftel würden zudem Hilfen bei der Unternehmensfinanzierung im Verfahren begrüßen. Hilfen informativer Art in Form einer Expertenvermittlung oder Informationsbereitstellung werden nur von rund zwei Fünftel der Befragten gewünscht. Positive Effekte der durchgeführten Insolvenzplanverfahren lassen sich insbesondere an drei Kriterien festmachen: den Befriedigungsquoten für die Gläubiger, der Verfahrensdauer sowie der Arbeitsplatzsicherung. Vorteilhaft aus Gläubigersicht gestalten sich dabei vor allem die anvisierten Befriedigungsquoten. Nur knapp ein Viertel der Insolvenzpläne bot Quoten von weniger als 10 %, ein gutes Viertel der Insolvenzpläne indessen mehr als 25 %. Durchschnittlich sahen die Insolvenzpläne eine Gesamtquote von 20 % vor, wohingegen im Liquidationsfall im Schnitt nur gut 6 % in Aussicht gestellt wurden. Eine stärkere Verbreitung von Insolvenzplanverfahren ist angesichts hoher Befriedigungsaussichten im Gläubigerinteresse. Nicht zuletzt aufgrund der anvisierten Befriedigungsquoten konnte in den meisten Fällen des Befragungssamples letztlich eine Zustimmung aller Gläubigergruppen erreicht werden.
116 Die Bestimmungen des Obstruktionsverbots fanden mithin nur in Ausnahmefällen Anwendung. Anträge auf Zurückweisungen durch Einzelgläubiger kamen kaum vor. Vorteilhaft aus Gläubiger- wie auch aus Schuldnersicht gestalteten sich zudem im Durchschnitt die Verfahrensdauern. So erfolgte gerichtliche Bestätigung des vorgelegten Insolvenzplans im Schnitt bereits rund 1,5 Jahre nach Stellung des Insolvenzantrags (Median: 1 Jahr) und damit schneller als im Regelverfahren. Positiv zu werten sind schließlich die Beschäftigungseffekte. Zwar waren die durchgeführten Insolvenzplanverfahren - erwartungsgemäß - im Regelfall mit einem Beschäftigtenabbau verbunden, immerhin etwa drei Fünftel der vor der Insolvenz bestehenden Arbeitsplätze konnten indessen von den befragten Unternehmen erhalten werden. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Gesetzgeber mit Insolvenzplanverfahren ein konzeptionell überzeugendes Instrument geschaffen hat, das eine Unternehmensneustrukturierung und -sanierung unter speziellen, begünstigenden Bedingungen ermöglicht. Seine Anwendung ist dabei - entgegen vielfach vorgebrachter Meinungen - nicht auf größere Unternehmen beschränkt, sondern kommt grundsätzlich auch für kleinere Unternehmen in Betracht, wenn auch für diese die fachlichen und finanziellen Verfahrensanforderungen oftmals größere Hürden darstellen. Als vorteilhaft ist insbesondere zu werten, dass sich mittels Insolvenzplanverfahren die Sanierungsbestrebungen insolventer Unternehmen mit den Befriedigungsinteressen der Gläubiger verbinden lassen. Die stärkere Nutzung von Insolvenzplänen wäre demnach ökonomisch wünschenswert. Ein niedriger Bekanntheitsgrad und ungünstiges, negatives Insolvenzklima in Deutschland standen dem jedoch bislang entgegen. Gezielte Informations- und Aufklärungskampagnen sind somit unabdingbar, um insolventen Unternehmen wie auch Gläubigern das Instrument Insolvenzplanverfahren und dessen Vorzüge speziell für angestrebte Sanierungen bewusst zu machen. Neben negativen Effekten auf die Verbreitung hat das derzeitige Insolvenzklima in Deutschland auch Belastungen für die Anwendung von Insolvenzplanverfahren zur Folge. Die vorherrschende Stigmatisierung der Insolvenz verstellt bei vielen Beteiligten, insbesondere Gläubigern, eine wertfreie und sachgerechte Annäherung an Sanierungsvorhaben in der Insolvenz im Allgemeinen und mit Insolvenzplanverfahren im Speziellen. Entsprechende Vorbehalte drücken sich u.a. in einer mangelnden Finanzierungsbereitschaft der Banken oder Vorkasseverlangen von sonstigen Geschäftspartnern aus. Planerstellung und Neustart insolventer Unternehmen werden hierdurch deutlich erschwert. Insol-
117 venzplanverfahren müssen heute demnach in einem Umfeld erfolgen, das die erfolgreiche Verfahrensdurchführung wesentlich erschwert. Entscheidend für die weitere Entwicklung von Insolvenzplanverfahren wird daher sein, inwieweit Bewusstseinsänderungen in Bezug auf Sanierungen in der Insolvenz gelingen. Neben zielgerichteten Aufklärungsmaßnahmen kommen u.a. Hinweise in Handelsregistern, Pflichtmitteilungen oder bei Kreditauskunfteien in Betracht, die explizit auf vorgesehene oder erfolgreich abgeschlossene Sanierungen mittels Planverfahren hinweisen. Daneben sollte auch in der Fortbildung von Insolvenzrichtern und -verwaltern ein besonderer Schwerpunkt auf Sanierungsoptionen in der Insolvenz gelegt werden. Angesichts nicht anwendungsfreundlicher Rahmenbedingungen ist ferner über staatliche Unterstützungsleistungen, vor allem Finanzhilfen, bis zur Etablierung dieses Instruments zu diskutieren. Mögliche Bausteine wären Hilfen bei der Planerstellung bzw. den hierfür anfallenden Kosten, Massedarlehen zur Sicherstellung der Unternehmensfinanzierung während des Verfahrens sowie Unterstützungsleistungen beim Neustart. Die grundsätzlich positive Bewertung von Insolvenzplanverfahren darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass Insolvenzpläne kein Allheilmittel im Krisenfall sind. Auch im Insolvenzplanverfahren ist die Sicherstellung des Unternehmensfortbestands nur bei sanierungsfähigen und -würdigen Unternehmen möglich und anzustreben. Ferner ist hinsichtlich einiger Detailregelungen durchaus ein Verbesserungsbedarf der gesetzlichen Regelungen erkennbar. Ohne sich zu stark in Rechtsfragen hineinzubewegen, können hier vor allem zwei Punkte genannt werden. Der erste betrifft die Verwalterwahl. Angesichts der begrenzten Erfahrung vieler Insolvenzverwalter mit Sanierungen und teilweise vorhandenen Vorbehalten gegen das Verfahren sollte überdacht werden, ob nicht Schuldnervorschläge für Insolvenzverwalter stärker Gehör finden sollten. Denkbar wäre z.B. ein Vorschlagsrecht des Schuldners, dem nur bei begründeten Erwägungen seitens des Insolvenzgerichts nicht zu entsprechen wäre. Sanierungen erfordern schließlich andere, umfangreichere Kenntnisse als Liquidationen. Insofern ist darüber nachzudenken, ob an Insolvenzverwalter im Sanierungsfall nicht höhere, gesetzliche Anforderungen gestellt werden und die Abwicklung bei sanierungsinteressierten Unternehmen nicht ausschließlich durch derart spezialisierte "Sanierungsverwalter" wahrgenommen werden sollte, wie dies z.B. in den USA der Fall ist. Einen weiteren Punkt stellen die Kosten des Insolvenzplanverfahrens dar. Vor allem im Falle kleinerer Unternehmen ist zu überlegen, in welchen Bereichen Standardisierungsmög-
118 lichkeiten zur Kostensenkung Anwendung finden könnten, ohne die Gläubigerinteressen zu beeinträchtigen. Zielsetzung des vorliegenden Forschungsprojektes war die Ermittlung erster Befunde zum Einsatz von Insolvenzplanverfahren im Mittelstand. Da es sich um die erste, umfangreiche Studie zu dieser Thematik handelte, konnten die verschiedenen relevanten Einzelaspekte naturgemäß nur ansatzweise berücksichtigt werden. In Folgestudien wird es daher darauf ankommen, zu einzelnen Punkten, z.B. zu den Verfahrenskosten, Relevanz von Finanzinstrumenten zur Deckung des Finanzbedarfs im Insolvenzverfahren oder den genauen Aufgaben einzelner Beteiligter, weitere detaillierte Informationen zu ermitteln. Die vorliegende Studie gibt hierfür wertvolle Anhaltspunkte. Nur näherungsweise sind bislang ferner Aussagen zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von Sanierungen in der Insolvenz möglich. Speziell der Diskussion über die Effektivität öffentlicher Förderprogramme für Insolvenzplanverfahren fehlt es so an einer gesicherten Datenbasis. Diese Lücke gilt es zu schließen, sollen fundierte Entscheidungen getroffen werden. Nach Ansicht der Autoren stellt schließlich die Analyse von Auswirkungen einzelner rechtlicher Bestimmungen des Planverfahrens auf Häufigkeit und Ausgestaltung von Insolvenzplanverfahren ein interessantes Betätigungsfeld zukünftiger Forschungsaktivitäten dar. Vor allem für Regelungsaspekte, die wie z.B. bei den Verfahrenskosten zu unintendierten Ergebnissen führen, könnten so wertvolle Anregungen für zielgerichtete Verbesserungen ermittelt werden.
119
Anhang 1: Übersichten
120 Übersicht 1A: Vergleich von Insolvenzplanverfahren und Chapter 11 U.S.-Bankruptcy Code Chapter 11 U.S.-Bankruptcy Code
Insolvenzplanverfahren
Antrag auf Insolvenzverfahren erforderlich
Ja
Ja
Antragsberechtigte für Schuldner und Gläubiger Insolvenzverfahren
Schuldner und Gläubiger
Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis
Regelfall: Einsetzung eines Verwalters Ausnahme: Eigenverwaltung durch Schuldner
Regelfall: Eigenverwaltung des Schuldners Ausnahme: Einsetzung eines Verwalters auf Antrag der Gläubiger
Gläubigerausschuss
Fakultative Bildung
Stets, Bildung mehrerer Ausschüsse zulässig
Sicherung des Schuldnervermögens gegen Gläubigerzugriff
Ab Eröffnung des Insolvenzverfahrens, vorher nur durch gerichtliche Verfügung
Ab Insolvenzantragstellung
Recht zur Vorlage eines Planes
Schuldner oder Verwalter
Schuldner
Mögliche Verfahrensziele
Reorganisation, Liquidation, übertragende Sanierung
Reorganisation
Zeitpunkt der Vorlage eines (Reorganisations-) Planes
Vor Insolvenzantrag, während des Eröffnungsverfahren, im Verfahren auf Antrag der ersten Gläubigerversammlung; Veränderung bis zum Abstimmungstermin möglich
Mit Antragstellung für Verfahren nach Chapter 11
Zustimmungsregeln
Einfache Kopf- und 2/3 SumZustimmung aller Gruppen; innerhalb der Gruppe muss die einfache menmehrheit Kopfmehrheit und Summenmehrheit erreicht werden; bei Zustimmung von mehr als die Hälfte der Gruppen: gerichtlicher Zustimmungsersatz gemäß Obstruktionsklausel möglich
Bildung von Gläubigergruppen
Ja, mit gleichartigen Rechten
Ja, mit gleichartigen Rechten
Restschuldbefreiung
I.d.R. Bestandteil des Planes
I.d.R. Bestandteil des Planes
Quelle: In Anlehnung an SMID/RATTUNDE (2005): Der Insolvenzplan, 2. Auflage, S. 46
Coaching für junge Unternehmen
Beratungskostenzuschuss
Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen
Bremen
Bremen
Förderung von Unternehmensberatungen durch Freiberufler für KMU Innovationsmanagement in kleinen Unternehmen und Handwerksbetrieben in den neuen Bundesländern ("INNOMAN") Mittelständisches Industrieberatungsprogramm (MIB)
Name des Angebots
Berlin
Bayern
Bund; Neue Bundesländer
Bund
Region
RKW Bremen
WfG Bremer Wirtschaftsförderung GmbH
Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung mbH (gsub)
RKW Bayern
7 Leitstellen bei Wirtschaftskammern und vereinigungen Verband der Innovationsund Technologieberatungsorganisationen Deutschland (VITO e.V.)
Durchführende Stelle
Nicht für Beratungen, die sich überwiegend auf Rechtsverfahren beziehen Umstrukturierungsvorhaben in Zusammenhang mit der Gewährung von Bürgschaften Brancheneinschränkungen
Unternehmen bis max. 20 Arbeitskräfte
Nicht für Beratungen, die sich überwiegend auf Rechtsverfahren beziehen
Beratung bei Produkt- und Verfahrensinnovationen
Ausschluss von überwiegend rechtlichen Beratungsinhalten
Besonderheiten
Übersicht 2A: Insolventen Unternehmen offenstehende Beratungsprogramme
Max. 1.500 €
Max. Zuschuss
50 bis 80 %
50 %
100 %
7.000 bis 10.000 €
15.000 € pro Projekt; max. 50.000 € pro Unternehmen in 3 Jahren
63 Coachingstunden
Bis zu 25 % des Max. 180 € Tageswerkhonorars
je nach Stufe bis zu Beratertage bis max. 55% 700 €
40%
Anteil an den Beratungskosten
121
Spezielles Programm zur Förderung der eines Insolvenzplanes Nicht für Beratungen, die sich überwiegend auf Rechtsverfahren beziehen
Nicht für Beratungen, die sich überwiegend auf Rechtsverfahren beziehen
Beratungen bei Umstrukturierungsvorhaben im Zusammenhang mit der Gewährung von Landesbürgschaften und Bürgschaften der Bürgschaftsbank NRW
Besonderheiten
Ca. 50 % der Erstellungskosten Bis zu 75 % bei Kurzzeitberatungen, höchstens 400 €/Tagewerk
Max. 275 € pro Tagewerk
50 %
Anteil an den Beratungskosten 1.250 €/Tagewerk für insgesamt max. 15 Tagewerke. max. 60 Tagewerke bei Erwerb einer von Stilllegung bedrohten oder stillgelegten Betriebsstätte durch Belegschaftsinitiativen Max. 40 Tagewerke in 5 Jahren
Max. Zuschuss
Quelle: Recherche des IfM Bonn (nach Angaben der Förderdatenbank des BMWi, im Einzelfall Angaben der Länder) (Stand: Mai 2006)
RKW Thüringen
SAB , Wirtschaftskammern
Sachsen
Krisenbewältigung und Neustart Thüringen Beratung und Managementeinsatz in KMU
RKW Rheinland-Pfalz
RheinFörderung der allgemeiland-Pfalz nen Betriebsberatung
Durchführende Stelle
Regionale Wirtschaftsförderung (RWP)
Name des Angebots
Nordrhein- RWP Beratungsförderung Westfalen in NRW
Region
122
Konsolidierungsfonds II
Rettung und Umstrukturierung von KMU
Krisenbewältigung und Neustart
Berlin
Sachsen
Sachsen
Thüringer Aufbaubank
Sächsische Aufbaubank (SAB)
Sächsische Aufbaubank (SAB)
Investitionsbank Berlin
LfA Förderbank Bayern
Durchführende Stelle
Darlehen
Massedarlehen im Insolvenzverfahren, Darlehen zur Neustartfinanzierung
Darlehen
Darlehen oder Stille Beteiligungen
Darlehen
Art der Hilfe
Vorlage eines tragfähigen Umstrukturierungsplans
Vorgelegter Insolvenzplan
Positiver Vorab-Check
Vorlage eines tragfähigen Umstrukturierungsplans, nur im Ostteil Berlins
Vorlage eines tragfähigen Umstrukturierungsplans
Voraussetzung für die Inanspruchnahme
bis max. 1 Mio. €
Massedarlehen bis 100.000 € Neustart-Darlehen bis 100.000 €
bis max. 1,5 Mio. €
i.d.R. bis zu 1 Mio. €
bis max. 1,4 Mio. €
Maximale Höhe
Quelle: Recherche des IfM Bonn (nach Angaben der Förderdatenbank des BMWi, im Einzelfall Angaben der Länder) (Stand: Mai 2006)
Thüringen Konsolidierungsfonds
Akutkredit
Name des Angebots
Bayern
Region
Übersicht 3A: Insolventen Unternehmen offen stehende Finanzierungsprogramme
123
Investitionsbank Hessen (IBH) PwC Schwerin PwC Hannover PwC Düsseldorf
Bürgschaften und Garantien für die gewerbliche Wirtschaft
Landesbürgschaft
Allgemeine Bürgschaftsrichtlinie des Landes
Landesbürgschaft NRW
Landesbürgschaft
Landesbürgschaft
TAB-Bürgschaftsprogramm
Hessen
MecklenburgVorpommern
Niedersachsen
NordrheinWestfalen
Sachsen
Sachsen-Anhalt
Thüringen
Quelle: Recherche des IfM Bonn (nach Angaben der Förderdatenbank des BMWi, im Einzelfall Angaben der Länder) (Stand: Mai 2006)
Thüringer Aufbaubank
PwC Magdeburg
PwC Dresden
Bürgschaftsgemeinschaft Hamburg mbH
Bremer Aufbau-Bank GmbH
BG-Intensiv!
Hamburg
PwC
Bürgschaften des Landes Brandenburg
Bürgschaften
Bremen
Investitionsbank Berlin
LfA Förderbank Bayern
Durchführende Stelle
Brandenburg
Bürgschaften der LfA
Bürgschaften zur Förderung der Berliner Wirtschaft
Berlin
Name des Angebots
Bayern
Bundesland
Übersicht 4A: Durchführende Stellen von Bürgschaftsprogrammen in den einzelnen Bundesländern
124
125
Anhang 2: Dokumentation der Fallstudien
126 Fall A: Softwarehaus GmbH I. Unternehmensdaten Branche: Unternehmensgründung: Rechtsform/Gründer:
2002
2003
Insolvenzantrag/ Verfahrensende
2005
15
8
08.04.2004 /
10
1,5 Mio. €
rd. 1,5 Mio. €
01.12.2004
0,5 Mio. €
- 300.000 €
- 20.000 €
Mitarbeiter Umsatz Gewinn/Verlust
EDV-Software, unternehmensnahe Dienstleistungen 1999 GmbH mit Gesellschaftern A und B; 2004 Ausstieg des Gesellschafters B
Verlust
II. Zur Entwicklung der Krise Der für den Jahrtausendwechsel erhoffte Boom im EDV-Sektor fiel weitestgehend aus, in der Folgezeit litt die gesamte Branche unter Überkapazitäten. Die Geschäftsführung reagierte zögerlich auf die sinkende Nachfrage. Im Jahr 2002 stiegen zwar die Umsätze, brachen aber 2003 erneut weg. Schnelle Anpassungsreaktionen auf der Kostenseite wurden durch langfristige Miet- und Leasingverträge bzw. den Kündigungsschutz blockiert. Im März 2004 kontaktierte die Geschäftsführung einen Unternehmensberater sowie einen Rechtsanwalt, da in naher Zukunft die Zahlungsunfähigkeit drohte. Zur Bewertung der vorliegenden Bilanzen und zur Abwägung verschiedener Sanierungsoptionen wurde der Steuerberater hinzugezogen. Die Sanierungsidee bestand darin, den Personalbestand zu reduzieren und weitere laufende Kosten zu senken. Der Geschäftsbetrieb sollte sich ganz wesentlich auf die vorhandenen Lizenz- und Wartungsverträge stützen, verbunden mit der Akquise neuer Kunden. III. Insolvenzverfahren und Ausarbeitung des Insolvenzplans Insolvenzantrag:
08.04.2004
Verfahrenseröffnung: Abstimmungstermin: Verfahrensaufhebung:
01.06.2004 04.10.2004 01.12.2004
Antrag des Schuldners bei gleichzeitiger Ankündigung eines Insolvenzplans
Bereitschaft zum Insolvenzplanverfahren In der Beratung zwischen Geschäftsführung, Unternehmens- und Steuerberater im März 2004 wurden folgende Optionen besprochen: a) ein außergerichtlicher Vergleich, b) ein Insolvenzverfahren, eventuell verbunden mit einer übertragenden Sanierung und c) ein Insolvenzplan zur Sanierung der GmbH. Zuerst wurde ein außergerichtlicher Vergleich erwogen. Dieser hätte aber aufgrund des Kündigungsschutzes
127 keine Chancen zum schnellen Personalabbau geboten. Der Lösungsweg scheiterte zudem an der Uneinigkeit der Gesellschafter. Gesellschafter B, der 70 % der Anteile hielt, hatte das Interesse an einer weiteren Selbständigkeit verloren und wollte aus der GmbH aussteigen. Seine Ablösung hätte die Liquidität der GmbH bzw. des Gesellschafters A weiter verringert. Bei der Variante Regelinsolvenzverfahren hätte das Risiko bestanden, dass der Insolvenzverwalter die Fortführungspläne ablehnt. Mittels einer übertragenden Sanierung wäre zwar der Betrieb zu erhalten, aber höchstwahrscheinlich das Ausscheiden des A aus der Gesellschaft verbunden gewesen. Dies hätte A die berufliche Perspektive genommen, denn auch der Arbeitsmarkt bot wenig Chancen. A sah sich aufgrund seiner Erfahrung für eine Fortführung gerüstet. Zudem sprachen laufende Lizenz- und Wartungsaufträge und vorhandene Referenzen für den Erhalt des Unternehmens als Rechtsträger. Zur Lösung bot sich daher ein Insolvenzplan an und es wurde ein erster Grobentwurf erarbeitet. Am 8. April wurde ein Insolvenzantrag, verbunden mit dem Hinweis auf einen Insolvenzplan in Vorbereitung, eingereicht. Der Berater bat den Insolvenzrichter unmittelbar um ein Gespräch, um die Sanierungsoption persönlich zu erläutern und so die Sanierungschancen zu erhöhen. Der Richter bestellte einen vorläufigen Insolvenzverwalter und beauftragte ihn, bis Ende Mai 2004 ein Gutachten zum Status Quo zu erstellen. Der Unternehmensberater regte den Insolvenzverwalter am selben Tag in einem Telefonat an, die Sanierungsvariante des Insolvenzplans zu prüfen. Noch am selben Tag wurde darüber ein Dreier-Gespräch zwischen Unternehmer, Unternehmensberater und Verwalter geführt. Der Verwalter entschied sich daraufhin für ein aktives Weiterführen des Geschäftsbetriebs. Da Geschäftsleute bei einem Insolvenzantrag eine anschließende Unternehmensschließung erwarten, versandte der Verwalter ein Schreiben an alle Kunden und Lieferanten, in dem betont wurde, dass Garantien und Wartungsverträge Bestand haben würden. Das weitere Vorgehen und die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs wurden vom Verwalter zusammen mit dem Schuldner geplant. Nachdem der Verwalter ein positives Eröffnungsgutachten erstellt hatte, wurde das Insolvenzverfahren zum Juni 2004 eröffnet. Der vorläufige Insolvenzverwalter wurde zum endgültigen Verwalter ernannt, womit Kontinuität im Sanierungsprozess gewahrt werden konnte. Der Plan wurde im Juni 2006, also im Vorfeld der Einreichung am Gericht, mit wichtigen Gläubigern, z.B. den Banken, und einzelnen Kunden abgestimmt. Der überarbeitete Entwurf wurde dem Gericht im September 2004 vorgelegt. Planinhalte Im Insolvenzverfahren wurden von 25 Gläubigern Forderungen in Höhe von 498.000 € angemeldet, letztendlich wurden davon rund 385.000 € (d.h. rd. 77 %) als rechtens festgesetzt. Diese Altschulden sollten anteilig über Ratenzahlungen getilgt werden. Der erste Planvorschlag des Unternehmensverwalters hatte nur eine Gläubigergruppe vorgesehen, da keine absonderungsberechtigten Gläubiger betroffen waren. In
128 der Planvorlage wurden die Varianten Zerschlagung und Sanierung (mit Prognosen bis 2006) verglichen. Bei Annahme hätte die Befriedigungsquote bei rd. 16,5 % gelegen. Im Zerschlagungsfall wäre das Unternehmen abgewickelt und Ende 2004 eine Quote von rund einem Prozent ausgezahlt worden. Zwar stimmten zwei Großgläubiger diesem Entwurf vorab zu, andere lehnten den Vorschlag jedoch ab, da die Zeitspanne der Schuldentilgung, die sich aus Erträgen des laufenden Geschäfts speisen sollte, als zu kurz bewertet wurde. Die Gläubiger forderten einen um ein halbes Jahr verlängerten Zeitraum, um die Quote zu erhöhen. Der überarbeitete Planentwurf sah die Bildung von vier Gläubigergruppen vor, deren Forderungen durch drei Ratenzahlungen bedient werden sollten. Zwei Kleingläubigergruppen, d.h. Gläubiger mit Forderungen bis zu 5.000 €, sollten sofort mit der 1. Rate 100 % der anvisierten Quote erhalten. Übersicht: Erfüllungsquoten der Alternativszenarien Größere Gläubiger
Kleingläubiger
Liquidation
1%
1%
Fortführung
16,8 % in 3 Raten bis 2006
16,8 % sofort mit Planbestätigung
Da der Richter bereits früh in die Sanierungspläne einbezogen war, prüfte und korrigierte er den Planentwurf wohlwollend, legte neue Zahlungstermine fest und reduzierte die Gruppen auf drei, um eine ungerade Anzahl der Gruppen zu erreichen. Im letzten Planentwurf waren Ratenzahlungen bis zu einer Gesamthöhe von 16,8 % zu festen Zahlungsterminen bis Februar 2007 vorgesehen. Die Gesellschafteranteile des B wurden von A für 1 € übernommen. Finanzierungsaspekte Mit dem anteiligen Verzicht der Gläubiger war die GmbH auf ein neues finanzielles Fundament gestellt. Die laufenden Kundenverträge sollten ausreichend Gewinn für die anvisierte Ratenzahlung einbringen. Die Ausgaben der GmbH wurden wesentlich durch Personalkosten bestimmt, die gleich zu Verfahrensbeginn über Entlassungen und das Insolvenzgeld reduziert werden konnten. Daneben wurden die in der Insolvenz möglichen Sonderkündigungsrechte für langfristige Verträge z.B. für Miete und geleaste Kfz zur Kostenreduzierung genutzt. Die Hausbank, eine größere Privatbank, zeigte sich kulant und hielt das Geschäftskonto aufrecht. Die Verfügungsrechte gingen an den Insolvenzverwalter über. Der Richter hatte eine im ersten Planentwurf vorgesehene Sondervereinbarung zur Ablösung einer Privatbürgschaft zwischen beiden Geschäftsführern und einer zweiten Bank (X) aus dem Plan gestrichen. Die Bank X hatte A und B für einen Firmenkredit über 20.000 € bürgen lassen. Im Herbst 2004 waren noch rd. 12.000 € zurückzuzahlen. Mit dem Insolvenzantrag sperrte die X die privaten Konten der Geschäftsführer. Diese versuchten vergeblich, einen Vergleich mit der X zu erreichen. X forderte die Rückzahlung des Darlehens. A und B tilgten diese Forderung bis Dezember 2005 in drei Raten aus ihrem Privatvermögen. Erst damit war auch der private Ver-
129 mögensstatus der Geschäftsführer frei von alten Forderungen aus der Sphäre des Unternehmens. Das gesamte Krisenlösungsverfahren hat ca. 100.000 € gekostet. Davon entfallen fast drei Viertel auf den Insolvenzverwalter. Die Gerichtskosten sind mit 5.000 € relativ gering. Für die Erstellung des Insolvenzplans wurden ca. 17.000 € benötigt. Im Vorfeld der Antragstellung waren ca. 2.500 € als Honorarforderung der Unternehmensberatung angefallen. Übersicht: Kosten des Insolvenzplanverfahrens in € Gerichtskosten
5.300
Kosten für Insolvenzverwaltung
73.700
Kosten für Planerstellung
17.400
Kosten für Unternehmensberater Gesamtkosten
2.500 ca. 99.000
IV. Kommunikation mit den Gläubigern Zwei Monate nach dem Insolvenzantrag wurden wichtige Gläubiger über den Grobentwurf des Insolvenzplans informiert und in die Planerarbeitung einbezogen. Den anderen Gläubigern wurde der Insolvenzplan in der ersten Gläubigerversammlung präsentiert. Die Gläubiger zu einem Verzicht zu bewegen, bereitete - wie beschrieben - Probleme. Um die Anreize zur Zustimmung zu erhöhen, wurden daher verschiedene Gläubigergruppen mit verschiedenen Tilgungsmodalitäten gebildet. Um zum Abstimmungstermin eine Zustimmung der Gläubigergruppen zu erreichen, wurde der Einladung zur Versammlung bereits ein Vollmachtsformular für Abwesenheitsfälle von Gläubigern beigefügt, damit Gläubiger die Stimme an einen Anwalt der Gruppe bzw. den Insolvenzverwalter übertragen konnten. Damit wurde zudem vermieden, dass den Gläubigern zusätzliche Verfahrenskosten, z.B. für einen eigenen Rechtsanwalt, entstehen. Zum Termin im Oktober 2004 waren 22 Gläubiger durch Bevollmächtigte vertreten. Das Finanzamt akzeptierte die Lösung, d.h. auch den anteiligen Verzicht und die Steuerbefreiung der Sanierungsgewinne. Alle Gläubigergruppen stimmten dem Plan zu. V. Umsetzung des Insolvenzplans Der monatliche Mietzins wurde nach Verhandlungen mit dem Vermieter von 3.000 auf 1.500 € gesenkt. Die Zahl der geleasten Kfz wurde von acht auf zwei reduziert. Mit dem Insolvenzantrag wurden zehn Mitarbeiter freigestellt. Davon wurden später drei als freie Mitarbeiter weiterbeschäftigt, um die Personalkosten flexibel zu halten. Die Mitarbeiter zeigten ein hohes Ausmaß an Flexibilität und trugen einen Teil des geschäftlichen Risikos mit. Das Unternehmen beschäftigte Anfang 2005 acht Mitarbeiter, Ende 2005 waren es zehn und damit mehr als ursprünglich erwartet. Der Monatsumsatz sank anfangs auf die Hälfte (rd. 60.000 €), stieg aber später und deckte die Kosten für weiteres Personal. Die Vorfinanzierung von Aufträgen fällt allerdings
130 schwer. Im Frühjahr 2006 waren die Auftragslage und die Umsatzprognosen gut; für Herbst 2006 wurde der Break Even erwartet. Das Verfahren ist aufgrund der Branchenspezifika durch eine Besonderheit gekennzeichnet. Da der Erhalt der Kundenbeziehungen angesichts laufender Serviceverträge kein Zögern erlaubte, wurde die leistungswirtschaftliche Sanierung zeitlich vorgezogen. So konnte der Fortbestand wichtiger Kundenbeziehungen erreicht werden. Dennoch litt die Liquidität der GmbH unter dem Aspekt, dass einige Lieferanten nur noch gegen Vorkasse lieferten. Mit einigen Software-Lieferanten, mit denen man ein partnerschaftliches Verhältnis pflegt, bestehen aber auch weiterhin Leasingverträge. Die GmbH hätte sich ein stärkeres Neuengagement der Banken erwünscht, war aber mit diesem Ansinnen gescheitert. Daraufhin nutzte die GmbH eine neu eröffnete Fördervariante der Sächsischen Aufbaubank zur Neustartfinanzierung bei bestätigten Insolvenzplänen. Anfang 2005 wurde ein Betriebsmittelkredit von 70.000 € beantragt. Die Verhandlungen wurden schnell und konstruktiv geführt. Nach Beseitigung von Irritationen über die Zeitdauer der Gültigkeit des Förderprogramms erfolgten Kreditzusage und -auszahlung innerhalb von vier Wochen. Für das Darlehen bürgte A mit seinem Privatvermögen. A wurde von der Förderbank eingeladen, sein Insolvenzplanverfahren öffentlich bei der Einführung des Förderprogramms vorzustellen. Die damit verbundene Publizität erlebt A nicht als negativ. Problematisch war die Aufhebung des Verfahrens aufgrund von offenen Verbindlichkeiten des Verwalters. Um die Forderung nach einer Abschlussregelung aller Verbindlichkeiten zu erfüllen, hat das Amtsgericht Dresden die sog. "Sonderverwaltung von Sondervermögen" als Modellregelung erarbeitet: Danach erhält der Verwalter das Recht zu einer Sonderverwaltung, die ihm erlaubt, offene Verbindlichkeiten später selbst zu regeln. In diesem Fall wurde die Sonderverwaltung wegen einer Forderung bis März 2005 aufrechterhalten. Das hatte allerdings den Effekt, dass sich auch der Eintrag über das Ende des Verfahrens bei Kreditauskunfteien verzögerte. Der Schufa-Eintrag über ein laufendes Insolvenzverfahren erwies sich als das größte Folgeproblem. Auch im Handelsregister stand die Meldung "GmbH in Liquidation". A bemühte sich intensiv um eine Änderung in "Abschluss des Insolvenzverfahrens bzw. Bestätigung des Insolvenzplans". Ende 2005 erhielt er eine entsprechende Zusage, die aber erst drei Monate später im Rahmen der Umstellung auf die elektronische Form des Handelsregisters umgesetzt wurde. Damit war erst 16 Monate nach Aufhebung des Verfahrens für neue Gläubiger erkennbar, dass die GmbH fortgeführt wird. VI. Interviewpartner Geschäftsführender Gesellschafter, Mitte 40 Jahre alt, abgeschlossenes Ingenieurstudium, seit 1999 als einer der zwei Geschäftsführer der GmbH tätig, ab 2004 alleiniger Geschäftsführer.
131 Fall B: Werbeagentur AG I. Unternehmensdaten Branche: Unternehmensgründung: Rechtsform/Gründer:
Mitarbeiter Umsatz Gewinn/Verlust
Werbung, unternehmensnahe Dienstleistungen 1994 sog. kleine AG mit vier Hauptgesellschaftern und zwei weiteren kleineren Gesellschaftern
2002
2003
Insolvenzantrag/ Verfahrensende
Frühjahr 2006
40
25
09.12.2003 /
12
4,2 Mio. €
3,2 Mio. €
14.10.2004
in etwa nach Plan
geringer Verlust
Verlust
Gewinn seit 2003
II. Zur Entwicklung der Krise Die Werbeagentur befand sich in den 90er Jahren auf einem Wachstumskurs, der mittels Bankdarlehen in Höhe von rd. 500.000 € finanziert wurde. Die Gesellschafter bürgten dafür persönlich. Die Agentur bezog größere Büros zu einer Monatsmiete von 15.000 €. Der Vertrag sah eine jährliche Mietsteigerung von 3 % vor. Die wirtschaftlichen Turbulenzen, die die Terroranschläge vom 11.09.2001 ausgelöst hatten, verunsicherten die Kunden und ließen den Umsatz massiv einbrechen. Neue Kunden konnte die Abgänge nicht ausgleichen. Trotz Personalabbau und Sparmaßnahmen konnte die Kostenbelastung kurzfristig nicht ausreichend verringert werden, u.a. aufgrund des Mietvertrages. Von den 900 qm Bürofläche wurden nur noch rd. 400 qm benötigt. Um die drohende Finanzkrise abzuwenden, wurde Anfang 2003 ein außergerichtlicher Vergleich mit den Gläubigerbanken angestrebt und geschlossen. Den Bürgen wurde jedoch bewusst, dass bei einer anhaltend schlechten Auftragslage eine private Haftung eintreten könnte. Im Sommer und Herbst 2003 waren erneut Zahlungen überfällig, doch noch bestanden keine Zahlungsrückstände bei Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen. Die Geschäftsführer meinten, dass noch ausreichend Zeit zur Prüfung von Lösungsvarianten verfügbar sei. Anfang November 2003 musste jedoch ein Forderungsausfall von 60.000 € verbucht werden. Der betreuende Steuerberater, der einer größeren Kanzlei angehörte, riet jetzt zur Sanierung auf dem Wege eines Insolvenzplanes. Die frühe Beratungsaufnahme war förderlich für die Informationsbeschaffung. Die Geschäftsbücher der AG waren zudem ordentlich geführt worden.
132 III. Insolvenzverfahren und Ausarbeitung des Insolvenzplans Insolvenzantrag:
09.12.2003
Verfahrenseröffnung: Abstimmungstermin: Verfahrensaufhebung:
01.03.2004 14.06.2004 14.10.2004
durch Schuldner aufgrund Zahlungsunfähigkeit gestellt
Bereitschaft zum Insolvenzplanverfahren Die Geschäftsführung freundete sich schnell mit der Idee einer Insolvenzplansanierung an. Der Steuerberater empfahl, eine ausgewiesene sanierungserfahrene Unternehmensberatungsgesellschaft hinzuzuziehen. Die Planerstellung im November und Dezember wurde dadurch erheblich beschleunigt. Der Sanierungsplan war damit schon vor Insolvenzantragstellung in groben Zügen entworfen, wurde dann aber noch bis Mai 2004 verfeinert. Der vorläufige Insolvenzverwalter war skeptisch in Bezug auf einen Unternehmenserhalt unter Beteiligung der alten Gesellschafter. Er hatte zudem wenig Erfahrungen mit Insolvenzplänen. Zur Beurteilung der Sanierungschance fehlte ihm außerdem spezifisches Branchenwissen. Da den Geschäftsführern versierte Berater zur Seite standen, konnte sich der Verwalter zunehmend mit der Sanierungsidee identifizieren. Letztendlich beteiligte er sich an der Planerarbeitung und führte den Geschäftsbetrieb aktiv fort, um den Kundenstamm zu erhalten. Nach Ansicht der Schuldner hat er das Verfahren sehr engagiert - auch im Sinne der Gläubiger - geführt. Planinhalte Der Plan sollte zum einen die Sanierung des bestehenden Unternehmens, zum anderen die Entlassung der Gesellschafter aus privater Bürgschaft erreichen. Vorgesehen waren eine sofortige zeitliche Umsetzung und die unmittelbare Beendigung des Insolvenzverfahrens mit der Ausschüttung der Quote. Der Plan teilte die rund hundert Gläubiger in folgende fünf Gruppen ein: 1. Banken, 2. institutionelle Gläubiger (Gesetzliche Krankenkassen, Fiskus), 3. sog. "einfache" Gläubiger, z.B. Lieferanten, 4. absonderungsberechtigte Gläubiger (eine Bank) sowie 5. nachrangige Gläubiger. Ziel des Insolvenzplans war, die Kreditschuld bei Banken um 60 % zu senken. 40 % der Verbindlichkeiten sollten in ein neues Darlehen überführt werden. Analog wurde die Senkung der privaten Bürgschaften der Gesellschafter um 60 % vorgeschlagen. Die Banken konnten anhand der aufgezeigten Alternativszenarien zur Zustimmung bewegt werden. Im Liquidationsfall hätten sie mit einer durchschnittlichen Erfüllungsquote von rd. 27 % rechnen müssen. Da bei Eintritt der Privatbürgschaft die private Überschuldung der Gesellschafter und damit letztendlich deren Privatinsolvenz drohte, hätten sich diese Tilgungsaussichten höchstwahrscheinlich eher verschlechtert. Für die Banken sollte die Sanierung den Rückzahlbetrag um 400.000 € im Vergleich zu einer Zerschlagungslösung erhöhen. Auch die anderen Gläubigergruppen wurden im Plan besser gestellt.
133 Tabelle: Erfüllungsquoten der Alternativszenarien Gruppe der Banken
andere Gruppen
Liquidation
27 %
3%
Fortführung
7,9 %, dazu 40 % der alten Darlehenssumme in neuem Darlehen
14 %
Finanzierungsaspekte Die Phase der Beratungsaufnahme war noch nicht durch extreme Liquiditätsengpässe geprägt. Die Beratungskosten wurden erwirtschaftet bzw. aus der Privatsphäre der Gesellschafter gedeckt. Alle Beratungshonorare wurden bis zum Insolvenzantrag vorab beglichen. Für die Zahlung nach dem Insolvenzantrag wurde eine erfolgsabhängige Bezahlung vereinbart, die ein erhöhtes Honorar bei Erfolg des Sanierungsplans vorsah. Diese Vereinbarung wurde vom Insolvenzverwalter mitgetragen. Vollstreckungsdrohungen wurden durch den Insolvenzantrag abgewehrt. Die Kosten wurden z.B. durch Kündigung des langfristigen Mietvertrages und das Insolvenzausfallgeld reduziert. Mit dem Verzicht der Gläubigerbanken stieg die Liquidität der AG weiter an. Zudem wurde im Plan die Zuführung neuer Finanzmittel durch die Gesellschafter als sog. Restart-Finanzierung i.H. von insgesamt 25.000 € vereinbart. Diese Zahlungen erfolgten aus privaten bzw. familiären Quellen der Altgesellschafter. Die im Verfahren angefallenen Kosten bewegen sich im üblichen Rahmen. Übersicht: Kosten des Insolvenzplanverfahrens in € Gerichtskosten
rd.
Kosten des Insolvenzverwalters
rd. 58.000
5.000
Kosten für Anwalt, Steuer- und Unternehmensberater insgesamt
rd. 37.000
Gesamtkosten
rd. 100.000
IV. Kommunikation mit den Gläubigern Bereits mit dem Insolvenzantrag bzw. einen Tag später unterrichtete der Geschäftsführer alle Banken und Gläubiger mit mehr als 5.000 € Forderungshöhe persönlich per Telefon über das angestrebte Planverfahren. Die anderen Gläubiger wurden später angeschrieben. Trotz einer Auflistung wurden in der Hektik der ersten Tage einige Gläubiger vergessen, was sich aber zur Abstimmung nicht negativ auswirkte. Die Telefonate bereiteten situationsgemäß besondere Probleme. Einige Gläubiger hatte man noch vor kurzem vertröstet. Letztendlich zeigten ca. 80 % der Gläubiger durchaus Verständnis für die Lage und die Wahl des Sanierungswegs. Die übrigen reagierten ablehnend und empört, was für die Geschäftsführer durchaus verständlich war. Von einigen Lieferanten wurden sie beschimpft.
134 Als vorteilhafter Zufall erwies sich, dass die AG Ende 2003 einer Umsatzsteuersonderprüfung unterzogen wurde. So wurde auch das Finanzamt über die Planerstellung informiert und alle steuerlichen Fragen - z.B. die Steuerschuld der AG bis zum Jahresende 2003 - konnten vorab geklärt werden. So wurde die Anmeldung strittiger Steuerforderungen in der Tabelle vermieden. Anfang 2004 lud die Steuerberatergesellschaft die Gläubigerbanken zu einer Verhandlungsrunde ein und stellte den Sanierungsplanentwurf vor. Dessen Vorteile überzeugten die Banken. Der Planentwurf wurde ohne Änderungen ins "Reine" geschrieben. Um alle Gläubiger überzeugen zu können, wurde ein gut leserlicher, nur rund 20 Seiten umfassender Planentwurf vorgelegt. Der Insolvenzplan orientierte sich inhaltlich, in der Form und im Umfang am Insolvenzplan der Herlitz AG. Die endgültige Annahme des Insolvenzplans wurde somit von Anfang an von dem Geschäftsführer, den Beratern und dem Verwalter gründlich vorbereitet. Dies verursachte zwar einen hohen Aufwand, dafür wurde der Insolvenzplan aber auch einstimmig angenommen. Vor dem Abstimmungstermin wurden alle Gläubiger über den Planentwurf informiert. Sie erhielten einen Einladungsbrief, versehen mit dem Entwurf einer Vollmachtserklärung für den Fall, dass sie der späteren Abstimmung am Gericht fernbleiben wollten. Durch den Rücklauf dieser Vollmachten war bereits im Vorfeld des Termins eine 30-%-ige Zustimmung der Gläubiger sicher. Zum Abstimmungstermin erschienen dann doch nur wenige Gläubiger. V. Umsetzung des Insolvenzplans Für den Geschäftsbetrieb während des Verfahrens sowie die Umsetzung der Sanierung war im Wesentlichen die Geschäftsführung verantwortlich. Sie erhielt, als sich beim Insolvenzverwalter ausreichend Vertrauen entwickelt hatte, innerhalb eines bestimmten wöchentlichen Finanzrahmens zunehmend freie Hand. Die Zusammenarbeit war durch eine offene Kommunikation gekennzeichnet. Die AG verfolgt eine aktive PR-Strategie in Bezug auf das eigene Planverfahren. Ein Vorstand hält im Rahmen von Seminarreihen der KfW bzw. der Bundessteuerberaterkammer Vorträge über planbasierte Sanierungen. Nach Verabschiedung des Insolvenzplans verzögerte sich die Verfahrensaufhebung um vier Monate, da verschiedene Verwaltungsakte und Prüfungen erfolgen mussten. Die Sanierung verlief nahezu problemlos. Nur ein Lieferant hatte versucht, die Agentur bei anderen Kunden anzuschwärzen. Die offene Kommunikation der Geschäftsführung hatte den Kunden jedoch von deren Seriosität überzeugt. Der Sanierungsplan wurde bezüglich Mitarbeiterzahl, Umsatz, Liquidität und Gewinn trotz der schlechten Entwicklung des Werbemarktes bis 2005 punktgenau umgesetzt. Die Agentur erwirtschaftet seit 2003 Gewinne. Sie hatte anfangs alle 22 sozialversicherungspflichtigen Mitarbeiter übernommen. Jedoch hatte sich bereits vor der Insolvenz die strategische Frage gestellt, ob mit dieser Betriebsgröße ein Überleben im Alleingang möglich sei. Um international agieren zu können, wurde unmittelbar nach der Sanierung ein Kooperationsvertrag mit einem internationalen Agentur-Netzwerk unterzeichnet. Eine finanzielle Beteiligung dieses strategischen Partners ist nicht vorgesehen. Im Rahmen der Kooperation wurden einige Arbeitsplätze mitsamt Per-
135 sonal zum Kooperationspartner überführt, so dass die Agentur Anfang 2006 nur noch 12 sozialversicherungspflichtige Mitarbeiter hatte. Zum Interviewzeitpunkt wurde keine erneute Fremdkapitalaufnahme bei Banken angestrebt. Als sanierungshemmend bewerten die Interviewten dennoch die Regeln für Handelsregistereinträge bei Planverfahren: Eine Gesellschaft ist in diesem Falle nicht zur Löschung vorgesehen, sondern wird fortgeführt. Dies gilt auch für Einträge bei Kreditauskunfteien. Die AG ist immer noch mit dem Eintrag "in Insolvenz" versehen, obwohl sie schon zwei Jahre verlustfrei wirtschaftet. VI. Interviewpartner Vorstand, 47 Jahre alt, Wirtschaftswissenschaftler, seit 1999 als Geschäftsführer der AG tätig (vorher in einer anderen Agentur), mit 20 % (inkl. Anteil der Familie) an der AG beteiligt.
136 Fall C: Touristische Dienstleistungen GmbH I. Unternehmensdaten Branche: Unternehmensgründung: Rechtsform/Gründer:
Mitarbeiter Umsatz Gewinn/Verlust
Tourismus/Verkehr (Vermittlung touristischer Leistung) 1998 GmbH mit zwei Gesellschaftern; Konzernmutter von fünf Tochtergesellschaften im Ausland Insolvenzantrag/ Verfahrensende
2001
2002
75 (+75 im Ausland)
50
9 Mrd. €
4 Mrd. €
2,1 Mio. €
2,5 Mio. €
100.000 €
0
rd. 130.000 €
150.000 €
10.10.2002 / 30.04.2003
2004
2005
40
50
II. Zur Entwicklung der Krise Das Unternehmen wurde von zwei Gesellschaftern, ohne Aufnahme von Fremdkapital, gegründet, als sich die Tourismusbranche in weltweitem Aufschwung befand. Die GmbH expandierte schnell durch Gründung von fünf Tochtergesellschaften in den USA (Investitionssumme 1 Mio. €), Frankreich, Spanien, Australien und der Türkei. Dieses Wachstum wurde aus eigenen Gewinnen finanziert. Mit dem Einbruch der Tourismusindustrie nach dem 11.09.2001 sank jedoch der Konzernumsatz schlagartig. Fortlaufende Gehaltszahlungen nötigten bald dazu, Insolvenz für die Tochtergesellschaft in den USA zu beantragen. Der Rückbau der Geschäftstätigkeit hinkte den abrupten Umsatzverlusten in weiteren Auslandsmärkten hinterher, so dass es zur Folgeinsolvenz aller Auslandstöchter kam. Der interviewte Gesellschafter C urteilt nachträglich, dass die schnelle Expansion mit einer Umstrukturierung der Muttergesellschaft hätte einhergehen müssen. Zuletzt war auch die Konzernmutter so stark finanziell angegriffen, dass das positive Geschäftsergebnis in Deutschland nicht mehr ausreichte, die Liquidität abzusichern. Das Personal wurde in Deutschland auf 50 Mitarbeiter reduziert. Die offenen Verbindlichkeiten stiegen dennoch in kurzer Zeit auf rd. 900.000 €. Die Sozialversicherungen drohten der Unternehmensführung mit einer Anzeige wegen Beitragshinterziehung. Der Geschäftsführer C haftete bereits aufgrund einer privaten Bürgschaft für ein Geschäftskonto mit einem Kreditrahmen von 25.000 €. Der interviewte Geschäftsführer hatte während der Krise auf sein Gehalt verzichtet und selbst die Zahlungen an seine Krankenversicherung ausgesetzt. Durch die Klage drohte C nunmehr die private Überschuldung.
137 III. Insolvenzverfahren und Ausarbeitung des Insolvenzplans Insolvenzantrag:
10.10.2002
Verfahrenseröffnung: Abstimmungstermin: Verfahrensaufhebung:
01.01.2003 11.04.2003 30.04.2003
durch den Schuldner wg. Zahlungsunfähigkeit gestellt, Antrag auf Eigenverwaltung
Bereitschaft zum Insolvenzplanverfahren Die Gründer waren der Ansicht, dass das Kerngeschäft in Deutschland profitabel war. Umfangreiche Lizenzgeschäfte sprachen für einen Erhalt des Rechtsträgers. Die GmbH trat als Lizenznehmer für Software auf und reichte gebündelte SoftwarePakete über Lizenzverträge an die Kunden weiter. Der Software-Lieferant, der Hauptgläubiger, war an einer Fortführung des Geschäfts interessiert und sicherte trotz der drohenden Insolvenz seine Unterstützung zu. Da zuerst die amerikanische Tochter insolvent wurde, kannte der Gesellschafter C die sanierungsfreundlichen Verfahrenswege in den USA. Dies lenkte den Blick auf vergleichbare Sanierungsoptionen im deutschen Insolvenzrecht: Eigenverwaltung und Insolvenzplan. Auf der Suche nach Informationen wurde C allerdings nur im Internet fündig, die Informationsangebote öffentlicher Beratungsinstitutionen versprachen keine konkrete Hilfe. Der Geschäftsführer war zudem nicht von der Beratungsqualität der lokalen Anbieter überzeugt. Aufgrund des Selbststudiums fühlte sich C ausreichend über das Insolvenzplanverfahren informiert. Er entschloss sich im Oktober 2002 zu einem Antrag auf Insolvenz in Eigenverwaltung und kündigte einen Insolvenzplan an. Die Sanierungsidee wurde zu großen Teilen vor dem Insolvenzantrag durch die Geschäftsführung selbst entwickelt, die konkreten Sanierungsschritte musste jedoch der vorläufige Insolvenzverwalter mitgetragen und umsetzen. Die Sanierungsidee wurde ihm im November 2002 in einem Gespräch vorgestellt. Der Verwalter war einer Sanierung zwar grundsätzlich gewogen, forderte allerdings eine Entlastung hinsichtlich seiner Haftung für neue Verträge. Geschäftsführung, Lieferant und Verwalter schlossen daraufhin Ende Dezember 2002 einen Vertrag, der eine Unternehmensfortführung über sechs Monate vorsah und diese auch finanziell absicherte. Der Verwalter, der bereits im November 2002 für alle Mitarbeiter Kündigungen ausgesprochen hatte, nahm daraufhin die Kündigung von 20 Mitarbeitern zurück und setzte die Geschäftstätigkeit fort. Der vorläufige Insolvenzverwalter, der später zum endgültigen Verwalter ernannt wurde, steuerte seine rechtliche Expertise bei der Entwicklung des Sanierungsplans bei. Nach seinen Angaben war dieser Fall das erste Planverfahren in seinem Bundesland, was den Verfahrensprozess erheblich erschwerte. Die öffentlichen Organe, eben auch das Gericht und der Fiskus, betraten Neuland bei der Verfahrensführung. Die Verantwortlichen mussten sich erst über die Spezifika des Verfahrens informieren. Da sie die Liquidation eines insolventen Unternehmens als Normalfall betrachte-
138 ten, war ihnen der Sanierungscharakter des Verfahrens fremd. Nur zögerlich wurden die Aktivitäten auf eine Sanierung hin ausgerichtet. Die Rechtspflegerin reagierte z.B. aus Sicht des C eher desinteressiert. Der Richter lehnte den Sanierungsweg zuerst ab. Daran gewöhnt, dass der Schuldner alle Rechte an den Insolvenzverwalter abgeben muss, war der Richter gar nicht an einem direkten Kontakt mit der Geschäftsführung interessiert. So kommunizierten beide Seiten nur auf telefonischem Wege miteinander. Dadurch wurde es C erschwert, das für eine Eigenverwaltung nötige Vertrauensverhältnis zum Richter aufzubauen. C hatte sich aufgrund der spezifischen Branchenkenntnisse und der frühen Antragstellung eine Eigenverwaltung erhofft, auch um die Verfahrenskosten zu senken. Der Richter lehnte diesen Antrag jedoch grundsätzlich ab, da nach seiner Ansicht - so gab der interviewte Geschäftsführer an - eine Eigenverwaltung generell dem Schutz der Gläubiger widerspräche. Die Ablehnung speiste sich sicher auch aus Zweifeln an der juristischen Qualifikation des Geschäftsführers sowie aus dem Umstand, dass dieser den Antrag ohne juristische Unterstützung gestellt hatte. Der interviewte Geschäftsführer war zu diesem Zeitpunkt in einem Alter von knapp über 30 Jahren. Planinhalte Um den Unternehmensträger zu sanieren, hatte der Hauptgläubiger bereits im Vorfeld auf die Rückzahlung seines Lieferantenkredits verzichtet. Zur Entschuldigung wurde ein Verzicht aller Gläubiger vorgeschlagen. Die Befriedigungsquote sollte 11 % erreichen und damit die einer Zerschlagungslösung von 2 bis 3 % weit übersteigen. Während der Hauptgläubiger die Tilgungssumme erst nach zwei Jahren ausgezahlt bekommen sollte, war für die übrigen rd. 30 Gläubiger eine sofortige Auszahlung vorgesehen. Mit der Auszahlung sollte das Insolvenzverfahren beendet werden. Im Insolvenzplan waren keine Besserungsscheine für die Gläubiger vorgesehen. Tabelle: Erfüllungsquoten der Alternativszenarien Hauptgläubiger
andere Gläubiger
Liquidation
2 bis 3 %
2 bis 3 %
Fortführung
11 % in 2 Jahren
11 % sofort ausgezahlt
Das Finanzamt, bei dem Steuerschulden von rd. 30.000 € bestanden, sollte wie alle Gläubiger anteilig auf seine Ansprüche verzichten und vor allem die Sanierungsgewinne steuerfrei stellen. Auch die Gesetzliche Krankenversicherung sollte anteilig auf ihre Forderungen verzichten und zudem den Strafantrag gegen die Geschäftsführung zurückziehen, um die Geschäftsführer von der drohenden Haftungsübernahme wegen Beitragshinterziehung zu befreien. Solch eine Klagerücknahme ist jedoch nicht Inhalt des Insolvenzverfahrens gegen die GmbH und wurde daher aus dem Textentwurf gestrichen. Da der Hautgläubiger aufgrund seiner Forderungshöhe einen hohen Anteil der Gläubigerstimmrechte besaß, war die Annahme des Insolvenzplans wahrscheinlich. Bei
139 den übrigen Gläubigern standen meist nur kleinere Summen offen. Der Insolvenzverwalter entschied daher, alle Gläubiger in einer Gruppe zu bündeln. Finanzierungsaspekte Neben dem Verzicht stützt sich die Sanierung auf ein neues Darlehen des SoftwareLieferanten, der eine Finanzierungshilfe von 150.000 € anbot. Je zur Hälfte sollte das Geld zur Gläubigerbefriedigung und für Neuinvestitionen verwendet werden. Durch diese Maßnahme war der fortlaufende Betrieb im Insolvenzverfahren gesichert. Mit den vorgesehenen Verzichtserklärungen aller Schuldner würde das Geschäft auf eine neue Grundlage gestellt werden. Mit dem Insolvenzantrag hatten allerdings die örtliche Volksbank und eine große Privatbank alle Geschäftskonten gekündigt, was den Zahlungsverkehr extrem erschwerte. Die Privatbank bot letztlich im Verlaufe des Gerichtsverfahrens ein neues Geschäftskonto auf Guthabenbasis an. Für die Sanierung war vor allem eine schnelle Stabilisierung des Umsatzes grundlegend. Bereits vor der Insolvenz hatte ein größeres, weltweit tätiges Tourismusunternehmen ein Interesse an einer Geschäftsbeziehung bekundet. Da dessen Management von der persönlichen Integrität der schuldnerischen Geschäftsführung überzeugt war, konnten Geschäfte aufgenommen werden. Dadurch wurde der Umsatz auf eine breitere Basis gestellt sowie ein positives Signal nach außen gesendet. Die Kosten für das Gesamtverfahren belaufen sich auf rd. 50.000 €, der Hauptteil entfällt auf den Insolvenzverwalter. Hier hätte eine Eigenverwaltung zu geringeren Kosten führen können, zumal die Geschäftsführung - so ihre Selbsteinschätzung die Sanierungsidee weitgehend in "Eigenregie" ausgearbeitet hatte und auch mit einem vergleichsweise hohen Arbeitsanteil an der Betriebsführung beteiligt war. Übersicht: Kosten des Insolvenzplanverfahrens in € Gerichtskosten Kosten des Insolvenzverwalters Gesamtkosten
rd. 5.000 über 30.000 rd. 50.000
IV. Kommunikation mit den Gläubigern Zum Höhepunkt der Krise, im November 2002, hatte sich die Geschäftsführung bereits gegenüber dem Hauptlieferanten offenbart. Mit dem angekündigten Verzicht des Hauptgläubigers war der Weg für Verhandlungen mit den übrigen Gläubigern frei. Der Fortführungsplan wurde auf der ersten Gläubigerversammlung im Januar 2003 präsentiert. Das örtliche Finanzamt widersprach dem Vorschlag zunächst, da es die Sanierungsgewinne nicht steuerfrei stellen wollte. Dies war zum damaligen Zeitpunkt eine Ermessensentscheidung; das BMF hatte noch keine entsprechenden Vorgaben beschlossen. Die Steuerbehörden des Landes hatten bis in die oberste Verwaltungsebene wenig Erfahrung mit Sanierungen in der Insolvenz. Nach ersten erfolglosen Verhandlungen mit dem Finanzamt wendete sich der Insolvenzverwalter an die Oberfinanzdirektion und später an das Finanzministerium des Bundeslandes, da ohne Verzicht des Fiskus die Annahme des Planentwurfs zu scheitern drohte. Nachdem
140 das Sanierungskonzept auf Ministerialebene doch noch eine Zustimmung fand, stimmte die Oberfinanzdirektion dem Planvorschlag am Vorabend des anberaumten Abstimmungstermins und damit quasi in letzter Minute zu. Der endgültige Insolvenzplan wurde Ende März 2003 in einer Gläubigerversammlung vorgestellt. Unter den Gläubigern waren viele Lieferanten, die mit der GmbH umfangreiche Geschäfte gemacht hatten. Sie waren eher an einer weiteren Zusammenarbeit als an einer Zerschlagung des Kunden interessiert. So konnte eine Zustimmung zum Plan erwartet werden. Die Gläubiger wurden zum Abstimmungstermin am 11.04.2003 geladen. Auf die Zusendung einer vorbereiteten Vollmachtserklärung wurde verzichtet, da man darauf vertraute, dass viele Gläubiger, meist aus der Region stammend, erscheinen würden. Dies bestätigte sich. Die Gläubiger konnten der Argumentation des Insolvenzverwalters folgen und stimmten bis auf einen dem Sanierungsplan zu. Das Insolvenzverfahren wurde schließlich 4,5 Monate nach dem Insolvenzantrag aufgehoben. Viele Geschäftspartner verfolgten den Versuch der Sanierung durch ein Planverfahren mit Interesse; sie waren aber wenig über die Möglichkeiten zur Unternehmensfortführung im modernen Insolvenzrecht informiert. Insolvenz wurde mit Bankrottdelikten und Liquidation des Unternehmens gleichgesetzt. Die schnelle Abwicklung des Verfahrens und der Neustart bewirkten letztendlich sogar, dass die GmbH-Insolvenz letztendlich nicht als "großes Scheitern" des Geschäftsführers interpretiert wurde. Allein die gesetzliche Krankenversicherung erwies sich trotz der Aussicht auf den Erhalt von Arbeitsplätzen als wenig kompromissbereit und nutzte das ihr zustehende Recht zum Strafantrag wegen Beitragshinterziehung. Damit haftete der Geschäftsführer mit seinem Privatvermögen für die ausstehenden Beitragszahlungen. Im späteren Verlauf wurden eine Teilstundung sowie Ratenzahlung zur Tilgung vereinbart. V. Umsetzung des Insolvenzplans Nach der Planverabschiedung und der Auszahlung der Quote wurde das Insolvenzverfahren aufgehoben. Wie vereinbart wurde der Hauptgläubiger erst im Herbst 2005 mit einer Summe in Höhe von rd. 40.000 € befriedigt. Die alte Geschäftsführung nahm im April 2003 ihre Tätigkeit wieder auf. Die Altverbindlichkeiten waren geregelt, so dass die GmbH finanziell fast unbelastet neu starten konnte. Allerdings bestanden noch Unsicherheiten aufgrund der insolventen Töchter. Bis zum Herbst 2005 versuchte ein französisches Insolvenzgericht, Forderungen gegen die insolvente MutterGmbH durchzusetzen, was jedoch ohne Erfolg war. Die Finanzierung der Startphase war schwer. Das Unternehmen erhielt zwar eine Zusage für eine 80-%-Haftungsfreistellung eines Darlehens durch ein öffentliches Kreditinstitut, konnte aber keine Bank finden, die zum Abschluss eines Darlehenvertrages bereit war. Die Gewinnung von Kunden wurde durch Negativeinträge bei Kreditauskunfteien erschwert. Neuen Kunden musste die Geschäftsführung die Situation offensiv im Gespräch erläutern und auf die Sanierung hinweisen. Großunternehmen erwiesen sich meist als besser über das Insolvenzrecht informiert als kleinere Kunden und sahen dann keine Hürden für neue Geschäfte. Dagegen wurde z.B. von einem kleineren Lieferanten ein Leasingvertrag für Buchungssoftware mit Raten i.H.v.
141 100 € monatlich verweigert. Die Verhandlungslage mit Lieferanten und Kunden entspannte sich ab dem Jahr 2003 leicht, da seitdem in der breiten Öffentlichkeit stärker bekannt wurde, dass in einer Insolvenz Sanierungsmöglichkeiten bestehen. Auch drei Jahre nach dem Insolvenzplanverfahren werden Leasingverträge verwehrt. Einige Unternehmen liefern weiterhin nur gegen Vorkasse. Laut erstem Plankonzept hätte der Betrieb mit zwei bis vier Beschäftigten aufrechterhalten werden sollen, gestartet wurde allerdings bereits mit 20 Personen. Da der Umsatz sehr schnell wuchs, wurden Ende 2003 schon 40 Mitarbeiter beschäftigt. Bereits im ersten Jahr nach der Insolvenz wurde Gewinn erwirtschaftet, was die Liquidität partiell absicherte. Damit wurde das Plankonzept in Punkto Umsatz, Mitarbeiter und Gewinnsituation bereits im ersten Jahr übertroffen. Da der Finanzbedarf bereits Mitte 2003 angestiegen war, entschlossen sich die Gesellschafter, neues Kapital aus der Privatsphäre in Höhe von 250.000 € zuzuführen. Eine Fremdkapitalaufnahme bei einer Bank war in den ersten Jahren nach der Insolvenz nicht geplant. Bis Ende des Jahres 2005 stiegen die Mitarbeiterzahl auf 50 und die Bilanzsumme auf rd. 2 Mio. €. Der Jahresumsatz lag bei 2,5 Mio. €. Die GmbH verzeichnete 2005 einen erneuten Gewinnzuwachs. C betont, dass Wachstumsstrategien und Investitionen behutsamer geplant werden als früher. Zum Beispiel sei eine erneute Internationalisierung grundsätzlich denkbar, aber nur mit Start in einem einzelnen Land. Alle Investitionen werden aus den Gewinnen finanziert. Die GmbH führte noch im Jahr 2006 ein reines Guthabenkonto. Im Herbst 2005 hatte C die Hausbank erstmals um ein höheres Engagement gebeten. Damals zögerte die Hausbank, sprach aber nicht eindeutig von einer Ablehnung. Die GmbH war laut Kreditauskunfteien nicht kreditwürdig. Seit Frühjahr 2006 wird das Unternehmen zumindest bei Creditreform mit dem Eintrag einer guten Bonität ausgewiesen. Der Handelsregistereintrag "in Insolvenz" suggerierte ebenfalls, dass sich die GmbH in der Liquidation befinden würde. Das behinderte das Unternehmen bei Ausschreibungsverfahren. Verschiedene öffentliche Auftraggeber hatten z.B. Angaben zur finanziellen Lage oder Bestandsgarantien verlangt. Die Geschäftsführung wurde dann z.T. gesondert geladen und um die nachträgliche Abgabe einer Erklärung dahingehend gebeten, dass in den kommenden Jahren eine Vertragserfüllung gewährleistet sei. Mancher Auftrag wurde dennoch verloren. VI. Interviewpartner geschäftsführender Gesellschafter, Mitte 30 Jahre alt, seit 1998 Geschäftsführer der GmbH, vorher sieben Jahre als EDV-Kaufmann tätig.
142 Fall D: Facharztpraxis in Form der GbR I. Unternehmensdaten Branche: Unternehmensgründung: Rechtsform/Gründer:
Gesundheitswesen (freiberufliche Arztpraxis) Anfang 90er Jahre GbR mit 2 Partnern, Einstieg eines Nachfolgers, nach der Insolvenz Umwandlung in ein Einzelunternehmen
1999
2000
Insolvenzantrag/ Verfahrensende
2005
7
8
15.9.2000 /
6
Umsatz
400.000 €
250.000 €
15.02.2004
390.000 €
Gewinn/Verlust
150.000 €
50.000 €
Mitarbeiter
23.000 €
II. Zur Entwicklung der Krise Die Arztpraxis wurde Anfang der 1990er Jahre in Form einer GbR von den Gesellschaftern A und B gegründet. Nach sechs Jahren verkaufte B seine Anteile an einen Nachfolger, den Interviewpartner N, der dazu bei der Hausbank der GbR ein Darlehen von über 400.000 € aufnahm. Im Rahmen der Gesundheitsreform 2000 wurde das Preissystem der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) verändert.74 Die Praxisleistungen wurden gegenüber dem Vorjahr um durchschnittlich 40 % weniger bewertet, die Praxiskosten waren nicht mehr gedeckt. Fehlendes Eigenkapital verhinderte eine weitere Kreditaufnahme. Der Ergebniseinbruch belastet vor allem den Gesellschafter A, da er für einen Gründungskredit in Höhe von ungefähr 1,6 Mio. € haftete und im Jahr 2000 eine monatliche Tilgungsrate von rd. 15.000 € zu erbringen hatte. Nachdem die Rate nicht mehr gedeckt war, stellte A einen Insolvenzantrag für sein Privatvermögen, ohne diesen Schritt mit N abzustimmen. Offensichtlich war das Vertrauensverhältnis beider Gesellschafter bereits zerrüttet, was eine gemeinsame Krisenlösung blockierte. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte die GbR alle Forderungen der Sozialversicherungen oder des Fiskus beglichen und war noch nicht zahlungsunfähig. Aufgrund der in der Rechtsform begründeten gegenseitigen Haftung von Privat- und Gesellschaftsvermögen stand jedoch auch die GbR im Herbst 2000 vor der Insolvenz. Die Hausbank beider Gesellschafter sperrte alle privaten Konten des Gesellschafters N, beschlagnahmte dessen Wertpapierdepot (Schätzwert 0,5 Mio. €), sowie eine Lebensversi-
74 In der GKV erhält die Kassenärztliche Vereinigung ein gedeckeltes Jahresbudget für die medizinischen Leistungen aller Vertragsärzte. Für jede erbrachte Leistung werden Punkte vergeben, ihr Geldwert ergibt sich jedoch erst am Ende der Periode, wenn das Gesamtbudget durch die Gesamtpunkte dividiert wird. Bei steigendem Leistungsumfang sinkt der Punktwert. Eine Praxis kann also im Vorhinein nicht genau kalkulieren, was sie für eine Leistung erhält.
143 cherung und forderte die Übertragung einer Immobilie. Da N seinen Kredit bislang termintreu getilgt hatte und sich aus seiner Sicht eine umfangreiche vertrauensvolle Geschäftsbeziehung zur Bank entwickelt hatte, versuchte er, die Bank zu einem Entgegenkommen zu bewegen. Das Bankhaus lehnte jedoch jede Verhandlung ab. N war der Meinung, dass er ohne größeres persönliches Fehlverhalten in die Überschuldung geraten war, da der Abschluss der gefährdeten Darlehen in den Verantwortungsbereich der Altgesellschafter und der Bank fiel. Er erkannte erst mit der Insolvenz die Tragweite der in einer GbR bestehenden Haftungsverhältnisse, die ihn verpflichteten, für die Schulden der GbR und damit auch für die Verpflichtungen des A in Gesamthöhe von fast 1,2 Mio. € einzustehen. Daraufhin kündigte N den Gesellschaftsvertrag auf. III. Insolvenzverfahren und Ausarbeitung des Insolvenzplans Insolvenzantrag:
15.09.2000
Verfahrenseröffnung: Abstimmungstermin: Verfahrensaufhebung:
15.12.2000 10.02.2004 15.02.2004
durch den Schuldner wegen Folgeinsolvenz gestellt, Antrag auf Eigenverwaltung
Bereitschaft zum Insolvenzplanverfahren N sah Sanierungspotenzial, da der Gesundheitsmarkt Fortführungschancen bot. Der Arzttitel und die kassenärztliche Zulassung stellten eine Art Marktlizenz dar, die mit einem gewissen Individualbudget der Kassenärztlichen Vereinigung (KV) verbunden war. Auch die Technikinvestitionen wären bei einer Fortführung besser zu verwerten. Daraufhin kontaktierte N den Insolvenzverwalter des A, einen Rechtsanwalt, um zu besprechen, ob und wie er die Praxis als Einzelunternehmer weiterführen könnte. Der Praxisumsatz stützte sich zu rd. 98 % auf Kassenpatienten. Den Umsatzanteil von privatversicherten Patienten zu steigern, erschien angesichts der örtlichen Verhältnisse unrealistisch. Damit hing die Rentabilität der Praxis ganz wesentlich vom Preissystem der GKV ab. Daher wurden sofort Gespräche mit der KV aufgenommen. Diese war sich der Kostendeckungsprobleme durchaus bewusst, da bereits einige Praxen den Geschäftsbetrieb eingestellt hatten. Der Insolvenzverwalter, der schon ähnliche Fälle mit der KV verhandelt hatte, vereinbarte mit ihr für drei Jahre eine monatliche Umsatzgarantie. Dies sollte die Fähigkeit zur Fortführung sowie Schuldentilgung sichern. Da jedoch auch eine Altschuldenregelung erreicht werden musste, schlug der Verwalter als Lösungsweg ein Insolvenzplanverfahren sowie eine Eigenverwaltung vor. N verband damit die Hoffnung, schnell den Verschuldungsstatus verlassen, die Fortführung des Betriebs als Einzelunternehmer aktiv mitgestalten und die Verfahrenskosten senken zu können. Auch aus Sicht des Verwalters sprachen Argumente für eine Eigenverwaltung. Die Fortführung einer Arztpraxis bedarf aus berufsrechtlichen Gründen der Leitung eines qualifizierten Mediziners. Der Verwalter erhoffte sich zudem eine erhebliche Entlastung bei der Betriebsführung, insbesondere deswegen, da er sehr viele Verfahren gleichzeitig zu führen hatte.
144 Der Insolvenzverwalter des A wurde auch mit der vorläufigen Verwaltung im Fall N betraut. Er besprach die Idee eines Insolvenzplanes mit dem Richter. Da die Beteiligten auf die Branchenerfahrung des Insolvenzverwalters vertrauen konnten, übernahm dieser die Verhandlungsführung mit den Gläubigern und den Planentwurf. An der Analyse der Sanierungsfähigkeit war neben der Unternehmensleitung auch der Steuerberater beteiligt, zudem wurden Angaben zum Schuldenstand bei Banken und Lieferanten eingeholt. Der Verwalter ließ neue Bilanzen von einem Wirtschaftsprüfer erstellen und riet zudem, zur Planerarbeitung einen von ihm empfohlenen Unternehmensberater hinzuzuziehen. Allerdings war es wegen der rechtsformspezifischen Besonderheiten sehr schwierig, schnell gesicherte Informationen zum Schuldenstand und damit zur Finanzlage zu erhalten. Dies lag u.a. auch daran, dass im Jahr 2000 viele insolvenzrechtliche Fragestellungen für die Rechtsform der GbR ungeklärt waren. Außerdem war ein Teil der angemeldeten Forderungen i.H.v. 1,4 Mio. € strittig. Trotz der hohen Forderungssumme sah der Verwalter die Massefähigkeit gegeben und das Gerichtsverfahren wurde drei Monate nach dem Antrag eröffnet. Der Antrag auf Eigenverwaltung wurde von Richter und Rechtspfleger wohlwollend begleitet, u.a. da zwischen ihnen und dem vorläufigen Verwalter, dem späteren Sachwalter, ein enges Arbeitsverhältnis bestand. Der Antrag wurde nach einem entsprechenden Beschluss der ersten Gläubigerversammlung genehmigt. Der Arzt blieb für wesentliche Bereiche des Betriebsablaufes, also die Organisation der Leistungserstellung und die Kundenbeziehungen, verantwortlich. Im normalen Betriebsalltag änderte sich aus seiner Sicht relativ wenig an seiner Zuständigkeit. Lediglich die Abwicklung des Zahlungsverkehrs musste mit dem Sachwalter abgestimmt werden, da dieser das Geschäftskonto verwaltete. N legte ihm alle Zahlungsvorgänge unterschriftsreif zur Abzeichnung vor. Planinhalte Mit der Aussicht auf eine feste Einnahmenhöhe verhandelte der Verwalter mit den Gläubigern über einen anteiligen Verzicht. Vorgeschlagen wurde eine mehrjährige Tilgung bis zu einer Höhe von insgesamt rd. 15 % mittels fester Monatsraten. Bei einer Zerschlagungslösung wären Auszahlungen von maximal 1,4 % zu erwarten gewesen. Der Insolvenzplan wurde den Gläubigern drei Jahre nach Insolvenzantrag zur Abstimmung vorgelegt. In dieser Zeit flossen die Einnahmen der Praxis, der Neuerwerb, auf ein Sonderkonto des Insolvenzverwalters. Die Forderungen sollten über einen weiteren Zeitraum von 3,5 Jahren nach Verabschiedung des Insolvenzplans aus den Praxiseinnahmen befriedigt werden. Zwischen dem Zeitpunkt der Antragstellung und dem Ende der Tilgungsphase liegen somit rd. sechs Jahre, was im Vergleich mit anderen Insolvenzplänen relativ lang ist, aber der Wohlverhaltenszeit eines Restschuldbefreiungsverfahrens entspricht. Finanzierungsaspekte Die Sanierungschance stützte sich auf die Zahlungszusagen der KV und die finanziellen Zugeständnisse der Gläubiger. Die Personalkosten waren in den ersten drei Monaten durch das Insolvenzausfallgeld gedeckt. Allerdings unterliefen dabei Verfah-
145 rensfehler, denn es wurde - so der N - versäumt, die Sozialversicherungsbeiträge abzuführen. Deswegen versuchte später ein Gerichtsvollzieher, eine Pfändung der Praxisgegenstände durchzusetzen. N wehrte diese erneute Bedrohung mit einem Verweis auf die Zuständigkeit der Bundesagentur für Arbeit ab. Die Verfahrens- und Planerstellungskosten fallen mit 145.000 € relativ hoch aus, was u.a. an der langen Verfahrensdauer und den Aufwendungen des Sachwalters liegt. Zusätzlich entstanden Honorarforderungen bei den vom Sachwalter hinzugezogenen Beratungs- und Wirtschaftsprüfungskanzleien. Da alle Verfahrenskosten zuerst aus der Masse gedeckt werden, schmälern hohe Verfahrenskosten die verteilbare Masse zu Lasten der Gläubiger. Die Praxiseinnahmen der ersten drei Jahre dürften daher fast komplett zur Deckung dieser Kosten aufgewendet worden sein. Die Verfahrenskosten summierten sich letztendlich auf nahezu 50 % der Gläubigerforderungen. So fiel die Masse zum Abstimmungstermin - trotz der Einnahmen und der beträchtlichen Vermögenswerte des N - aus Sicht des N unerwartet gering aus. Übersicht: Kosten des Insolvenzplanverfahrens in € Gerichtskosten Kosten des Sachwalters Kosten für Wirtschaftsprüfung und weitere Beratungsleistungen Gesamtkosten
rd. 5.000 rd. 110.000 rd. 30.000 rd. 145.000
IV. Kommunikation mit den Gläubigern Nach den Auftaktgesprächen mit der KV übernahm der vorläufige Verwalter die weitere Kommunikation mit den Gläubigern. Da zwischen den Schuldnern und einigen Gläubigern eine sachliche Kommunikation blockiert war, war es vorteilhaft, dass der Sachwalter als unbeteiligte Person die Moderation der Verhandlungen übernahm. N überließ fortan die Verhandlungen im Wesentlichen dem Verwalter. Beide erwarteten, dass alle Gläubiger den angedachten Sanierungsplan begrüßen würden. Die Gläubiger verfolgten jedoch im gesamten Krisenzeitraum vorwiegend partikulare Interessen. Während die Lieferanten Interesse an einer Fortführungslösung bekundeten, war die Bank wenig geneigt, mit einem anteiligen Verzicht zur Sanierung beizutragen. Ein großes Verhandlungsproblem bereitete die Steuerfestsetzung, da im Jahr 2000 Sanierungsgewinne als steuerpflichtig galten. Der Sachwalter hatte daher intensive Verhandlungen zu führen. Letztendlich bereitete es jedoch aus Sicht des N weniger Probleme, die Gläubiger von der Sanierungsidee zu überzeugen, als eine Einigung über die Rechtmäßigkeit der Forderungen herzustellen. Einzelne Gläubiger versuchten ihre Forderungen auf gerichtlichem Wege durchzusetzen oder forderten im Verhandlungsprozess Nachbesserungen hinsichtlich der Tilgung. Nach Angaben des Schuldners wurden dem Sachwalter hierbei zum Teil auch Zugeständnisse abgerungen. Über die genauen Verhandlungen kann der Interviewte allerdings kaum Angaben machen, denn N beteiligte sich erst wieder intensiver an den Verhandlungen, als offensichtlich wurde,
146 dass viele Forderungen unberechtigt angemeldet worden waren. Er deckte auf, dass Forderungen mehrfach angemeldet hatten, also jeweils gegen die GbR wie auch ihre Gesellschafter. Einige Forderungen waren längst beglichen gewesen. N forderte den Sachwalter unverzüglich zu Zurückzuweisungen auf. Von der Ursprungssumme von 1,4 Mio. € wurden lediglich 290.000 €, also ein Fünftel, als berechtigt anerkannt. Offensichtlich war die Forderungstabelle anfänglich nur unzureichend vom Sachwalter überprüft worden. Zur Abstimmung über den Plan waren rd. 15 Gläubiger aufgerufen, darunter viele Kleingläubiger. In der Versammlung, mehr als drei Jahre nach dem Insolvenzantrag, wurde der Plan einstimmig angenommen. Nach Vorlage der Kosten und der Schlussverteilung kamen bei N Zweifel an der Verfahrensführung des Verwalters auf. Ein kontaktierter Rechtsanwalt äußerte ebenfalls Bedenken an der Rechtmäßigkeit einzelner Absprachen und rügte, dass das Verfahren zur Masseanreicherung in die Länge gezogen wurde. Er riet dem Schuldner, den Richter um Auskunft über die Verwendung der Masse zu bitten. N lagen aber auch Anfang 2006 nur lückenhafte Informationen zur Verhandlungs- und Verfahrensführung vor. V. Umsetzung des Insolvenzplans Der Geschäftsbetrieb wurde ständig aufrechterhalten. Die Praxis litt jedoch unter der schwachen Finanzbasis sowie an mangelnder Liquidität, da wichtige Lieferanten nur gegen Vorkasse lieferten. Mit Aufhebung des Insolvenzverfahrens setzten die im Insolvenzplan vereinbarten Ratenzahlungen ein. Doch fünf Monate nach Verfahrensende regulierte die KV die Preise erneut. Die Vergütungswerte sanken so stark, dass die Ratenzahlungen nicht mehr gedeckt waren. Damit waren die Basisannahmen des Sanierungsplans obsolet. Der Schuldner informierte Sachwalter, Gläubiger und KV über die neue finanzielle Schieflage und setzte die Tilgung vorerst aus. Die Praxis hat im Jahr 2005 mit sechs Mitarbeitern einen Umsatz von 390.000 € erwirtschaftet und dabei einen geringen Gewinn von 23.000 € erzielt. Die Bilanzsumme lag bei 450.000 €. Dieses Ergebnis reicht aus Sicht des N nicht aus, um die Praxis zukünftig wirtschaftlich führen zu können. Da angesichts der Preisregelungen eine Umsatzausweitung kaum möglich ist, sei die Sanierung gescheitert. N sucht daher im Frühjahr 2006 erneut einen Ausweg, wobei er ein weiteres teures Gerichtsverfahren vermeiden wollte. Angedacht sei eine freiwillige Betriebschließung, die Entlassung der Mitarbeiter sowie die Veräußerung der Technik und der KV-Sitzzulassung, an die ein Individualbudget von rd. 0,4 Mio. € im Jahr gebunden ist, an einen Mitbewerber. Mit den Einnahmen soll die Restschuld i.H.v. knapp 40.000 € zumindest anteilig abgelöst werden. Einen entsprechenden Vergleichsvorschlag hat N im Frühjahr 2006 an den Sachwalter übersandt und um die Aufnahme neuer Verhandlungen gebeten. Die Gläubiger verhielten sich bis zum Interviewtermin im Mai 2006 still. VI. Interviewpartner geschäftsführender Partner, Arzt, Mitte 40 Jahre alt, vor der Insolvenz fast vier Jahre als einer von zwei geschäftsführenden Gesellschaftern tätig, danach alleiniger Eigentümer der Praxis.
147 Fall E: GmbH & Co. KG im Verarbeitenden Gewerbe I. Unternehmensdaten Branche: Unternehmensgründung: Rechtsform/Gründer:
2003 Mitarbeiter Umsatz Gewinn/Verlu st
Verarbeitendes Gewerbe (Zulieferer für Bausektor) 1970 gegründet als Einzelunternehmen, im selben Jahr Umwandlung in GmbH & Co. KG; Kommanditistin ist im Jahre 2005 eine Holding (GmbH & Co. KG), Komplementärin ist eine Beteiligungs-GmbH
2004
623
649
88 Mio. €
87 Mio. €
- 600.000 €
Rumpfjahr 2005
ca. 65 Mio. €
- 4.000.000 € - 11.000.000 €
Insolvenzantrag/ Frühjahr 2006 Verfahrensende 02.08.2005 /
ca. 420
05.01.2006
60 Mio. € erwartet Gewinn erwartet
II. Zur Entwicklung der Krise Das Unternehmen war Teil einer Unternehmensgruppe, die von einer Beteiligungsholding geführt wurde. Die Kommanditgesellschaft, eine GmbH & Co. KG, vereinte verschiedene Beteiligungsgesellschaften. Die Kommanditeinlage betrug 2,5 Mio. €. Die Komplementärin war ebenfalls eine Beteiligungsgesellschaft mbH. All diese Gesellschaften wiesen mehrheitlich einen Bezug zu den Familien der Unternehmensgründer bzw. eines Mitgesellschafters auf. Deren Anteile wurden im Jahr 1992 auf die Holding übertragen und in der Zwischenzeit mehrfach in der Summe erhöht. Das Unternehmen nahm für den Ausbau des Geschäftsbetriebs, u.a. für Neuinvestitionen an einem zweiten deutschen Produktionsstandort und eine Vertriebsniederlassung im Ausland, diverse Kredite in Höhe von insgesamt 18 Mio. € bei verschiedenen Banken auf. Dabei war das Unternehmen jeweils Kreditnehmer für den Gesamtkonzern, die Bankdarlehen waren jedoch überwiegend über die verbundenen Beteiligungsgesellschaften abgesichert. Das Unternehmen litt - wie viele baunahe Branchen - unter der sinkenden Inlandsnachfrage ab dem Jahr 1995. Auslandsmärkte wurden kaum beliefert. Anfangs gelang es, die Umsätze durch das Angebot neuer Produkte relativ stabil zu halten. Im Jahr 2004 wurde in eine neue Produktionsanlage investiert. Sie wurde unmittelbar nach Fertigstellung im Jahr 2005 an eine Leasinggesellschaft verkauft und anschließend zurückgeleast (sog. Sale and Lease Back-Geschäft). War der Umsatz bis 2004 nur in geringem Ausmaß gesunken, brach er in den ersten Monaten des Jahres 2005 gegenüber dem Vorjahreswert um 12 % ein. Eine Marktstabilisierung war in Deutschland nicht zu erwarten, da die Preise für Standardprodukte weiter sanken.
148 In der Gesamtbetrachtung hatten Fehleinschätzungen der Marktlage, eine zu breite Produktpalette, eine relative hohe Wertschöpfungstiefe im Unternehmen, Anlaufschwierigkeiten der neuen Produktionsanlage sowie Schwächen in den Bereichen Logistik und Forderungsmanagement ab dem Jahr 2003 zu Verlusten geführt. Zum Tag der Insolvenzbeantragung bestanden offene Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 6 Mio. €, da das Unternehmen im Jahr 2005 zunehmend Lieferantenkredite zur Finanzierung genutzt hatte. Die erwartbaren Verluste für 2005 nötigten die Geschäftsführung zum Handeln. Unter Berücksichtigung von Forderungen, die nicht mehr einzutreiben waren, war das Eigenkapital bereits aufgezehrt. Das Unternehmen wurde durch Herrn A geführt. Mit Zuspitzung der Finanzierungskrise suchte A eine sanierungserfahrene Unternehmensberatung auf, um verschiedene Lösungen abzuwägen. III. Insolvenzverfahren und Ausarbeitung des Insolvenzplans Insolvenzantrag:
02.08.2005
Verfahrenseröffnung: Abstimmungstermin: Verfahrensaufhebung:
25.10.2005 20.12.2005 05.01.2006
durch Schuldner wegen drohender Zahlungsunfähigkeit gestellt, Antrag auf Eigenverwaltung, gleichzeitiger Insolvenzantrag der persönlich haftenden Gesellschafterin (GmbH)
Bereitschaft zum Insolvenzplanverfahren Die Beratungsagentur schlug vor, zur Sanierung des Unternehmens ein Insolvenzplanverfahren anzustreben, da sie dies für vorteilhafter als einen außergerichtlichen Vergleich hielt. Es böte die Chance, dass die Alteigentümer weiterhin in der Unternehmensleitung aktiv sein könnten. Zum Zwecke einer Sanierung in Eigenregie wurden Ende Juli 2005 zwei der Unternehmensberater als zusätzliche Mitglieder in die Geschäftsführung aufgenommen. Der Plan wurde den kreditgebenden Banken bereits eine Woche vor dem Insolvenzantrag vorgestellt. Das Gericht, ein eher kleineres Insolvenzgericht, war im Jahr 2005 noch insolvenzplanunerfahren. Der Richter äußerte, dass er aufgrund seiner Arbeitsbelastung kein Interesse an einem erhöhten Kontrollaufwand in diesem Verfahren hätte. Bei seiner Prüfung würde er tendenziell der Einschätzung des Insolvenzverwalters folgen, den er mit der Erstellung des Eröffnungsgutachtens beauftragt hatte. Der Verwalter ließ durch eine Steuerberatungsgesellschaft einen Zwischenabschluss erstellen. Durch dieses Gutachten wurde die Informationsgrundlage für das Abwägen der Sanierungschance zum Ende des Jahres 2005 neu bestimmt und für alle Beteiligten vereinheitlicht. Dies ermöglichte eine rationale Diskussion mit den Gläubigern und Anteilseignern. Der vorläufige Verwalter wurde in diesem Verfahren erstmals damit konfrontiert, dass die Unternehmensleitung bereits externe Sanierungsberater engagiert und einen Sanierungsplan erarbeitet hatte. Er ließ sich von der Sanierungsidee überzeugen und
149 stimmte zu, dass die Unternehmensleitung nach der Antragstellung alle Geschäftspartner schriftlich über die Sanierungsidee unterrichtete. Dennoch entstanden im Eröffnungsverfahren Abstimmungsprobleme hinsichtlich der Kompetenzen des Insolvenzverwalters und des Schuldners. Der Insolvenzverwalter sprach sich letztendlich gegen die Eigenverwaltung aus. Er gab an, dass er grundsätzlich Vorbehalte gegen Eigenverwaltungen hätte. Der Richter folgte dem Urteil des Verwalters. Die Interessen des Schuldners blieben dabei ohne Berücksichtigung. Planinhalte Ende 2005 waren Forderungen der Gläubiger von fast 40 Mio. € offen, deren Tilgung nicht mehr aus dem Betriebsergebnis zu erwirtschaften war. Daher war zur Sanierung ein anteiliger Verzicht aller Gläubiger nötig. Der Insolvenzplan der Unternehmensberatung sah vor, sechs Gläubigergruppen zu bilden. Tabelle: Forderungen und Erfüllungsquoten nach Lösungsvarianten
Forderungen
Arbeitnehmer
Lieferanten
VerbundeInstitutionelne Unterle Gläubiger nehmen
0,2 Mio. €
3,2 Mio. €
10,5 Mio. €
Liquidation Fortführung Auszahlungsmodus
12,7 Mio. €
Kreditinstitute mit Nicht Drittsicherheiten nachrangiam Vermögen ge Gläubider verbunden ger Unternehmen 12,5 Mio. €
0,3 Mio. €
durchschnittlich 18 % 23,0 %
87,5 %
23,0 %
je 50 % im April/August 2006
38,8 %
51,4 %
74,3 %
10 % sofort
zukünftige Rückzahlung des Darlehens
je 50 % im April/ August 2006
Die Arbeitnehmer bilden die Gruppe 1; ihnen wurde ein größeres Interesse am Erhalt des Unternehmens als an einer schnellen und vollständigen Gehaltsauszahlung unterstellt. Für die Gruppe 2, d.h. Warenlieferanten, deren Forderungen zu rd. 80 % durch Eigentumsvorbehalte besichert waren und die einen Lieferantenpool gebildet hatten, war trotz Aussonderungsrechte eine pauschale Abfindung vorgesehen. Sie sollten aufgrund der zukünftigen Lieferbeziehungen ein Sonderopfer bringen. Den institutionellen öffentlichen Gläubigern in Gruppe 3 wurde ebenfalls ein hoher Verzicht vorgeschlagen, da sie aus einer Fortführung und Arbeitsplatzsicherung ebenfalls zukünftig Nutzen ziehen würden. Die mit der Schuldnergesellschaft verbundenen drei Vermögensverwaltungsgesellschaften in Gruppe 4 hatten ein noch höheres Fortführungsinteresse, da sie direkt an zukünftigen Erträgen partizipieren und zudem Immobilienverträge aufrechterhalten konnten. Je nach Bezug zum Unternehmen und Grad der Neustartfinanzierung waren Quoten zwischen 0 und 59 % vorgesehen. Zusammengefasst lag die Quote dieser Gruppe bei 38,8 %, die jedoch nur zu einem Zehntel sofort zur Auszahlung kommen sollte. Zwei Kreditinstitute verfügten über besondere Sicherheiten und bildeten deswegen die 5. Gruppe. Ihnen wurden rund 50 % der Forderungen zugesprochen. Sie wurden
150 aber verpflichtet, weiterhin als Vertragspartner zur Verfügung zu stehen und sich mit den verbleibenden und neuen Darlehen substantiell an der Neufinanzierung zu beteiligen. Die Erfüllung ihrer Quote wurde in die Zukunft verschoben, als normale Tilgung eines Darlehens. Da dies von zukünftigen Erträgen abhängig ist, fiel der vorgeschlagene Verzicht etwas niedriger aus als in Gruppe 4. Die Gruppe 6 wurde aus nicht nachrangigen Gläubigern gebildet, die nicht den übrigen Gruppen zuzuordnen waren. Nach diesem Planentwurf wurde allen Gläubigern je nach Besicherung der Forderungen und Zukunftserwartungen ein Verzicht abverlangt, der zwischen 12,5 % für die Lieferanten und 77 % für Arbeitnehmer und institutionelle Gläubiger wie Fiskus und Sozialversicherungen lag. Durchschnittlich sollten nur noch 50 % der Forderungen erfüllt werden. Bei einer übertragenden Sanierung wäre eine Quote von 18 % zu erwarten gewesen. Für nicht im Plan berücksichtigte, eventuell später eingehende Forderungen wurden zudem Rückstellungen i.H. v. 1 Mio. € vorgenommen. Finanzierungsaspekte Zum Neustart war eine Startfinanzierung nötig, die u.a. von einer bereits engagierten Hausbank gestellt werden sollte. Die Hausbank, eine Sparkasse, war früh über die geplante Krisenlösung informiert worden. Sie war anfangs überrascht, dass eine Sanierung im Insolvenzplanverfahren angestrebt wurde. Sie unterlag einer Fehleinschätzung hinsichtlich der Besicherung ihres Darlehens. Nachdem eine erste skeptische Haltung gegenüber der Sanierungsidee überwunden wurde, erklärte sie sich bereit, auf rd. 49 % der verbliebenen Kreditsumme zu verzichten. Der Verzicht erfolgte durch eine Bereitstellung eines nachrangigen Darlehens in Höhe von 4,8 Mio. € und durch einen Realverzicht von rd. 1 Mio. €. Die Kredittilgung orientierte sich an den bestehenden Verträgen. Der nach dem Verzicht verbleibende Kreditrahmen blieb - wie auch die Geschäftskonten - weiterhin bestehen. Das Institut bot einen Kontokorrent-Kreditrahmen bis zu 5 Mio. € zu einem effektiven Jahreszins von 5,3 % an. Daneben finanzierten die Vermögens- und Beteiligungsgesellschaften den Neustart. Eine Beteiligungsgesellschaft führte dem Unternehmen 1,5 Mio. € zu. Zudem wurde ein bei einer Landesbank aufgenommener Kredit abgelöst, den die Beteiligungsgesellschaft besichert hatte. Bei einer anderen Holding-Gesellschaft wurden die dem Unternehmen gewährten Kredite partiell gestrichen und die verbleibenden Kreditbeträge in nachrangige Darlehen umgewandelt. Im Plan war vorgesehen, weitere Investitionen zu tätigen. Für das Jahr 2006 wird ein Kreditvolumen von insgesamt 18 Mio. € erwartet, das zu Zinszahlungen in Höhe von 600.000 €/Jahr führen dürfte. In der Eröffnungsphase wurden die üblichen Kostensenkungsinstrumente zur Erhöhung der Liquidität genutzt: Arbeitnehmerentgelte, Zinsaufwendungen, Tilgungen und Umsatzsteuer wurden nicht gezahlt. Das ergab eine Einsparung von rd. 7,5 Mio. €. Die Warenkreditversicherungen wurden mit Bekanntmachung der Insolvenz gekündigt. Die Lieferanten verlangen allerdings seitdem Vorkasse für ihre Waren. Eine hohe Belastung erwuchs in den Jahren 2005 bis 2006 aus den Verfahrenskosten. Während die Honorarforderungen der beauftragten Berater in den ersten Monaten beglichen wurden, erhielt der Sachwalter bis zum Verfahrensende eine Monats-
151 vergütung von rd. 280.000 €, insgesamt fast 1,7 Mio. €. Die Kostenpunkte Gericht und Gläubigerausschuss fallen innerhalb der Gesamtkosten kaum ins Gewicht. Übersicht: Kosten des Insolvenzplanverfahrens in € Gerichtskosten Kosten des Insolvenzverwalters Gläubigerausschuss Kosten für Unternehmensberatung Gesamtkosten des Verfahrenswegs
100.000 1.650.000 20.000 600.000 2.370.000
IV. Kommunikation mit den Gläubigern Nachdem die Banken bereits vor dem Insolvenzantrag über den Insolvenzplan informiert worden waren und ihre Bereitschaft zur Sanierung erklärt hatten, erhielten mit dem Insolvenzantrag auch die anderen Gläubiger einen Brief, dass eine Sanierung angedacht sei. Die Verzichtserklärungen wurden jeweils individuell verhandelt. Dem Finanzamt wurde Steuerfreistellung der Sanierungsgewinne abgerungen. Andere Gläubiger wie Lieferanten waren der Sanierung tendenziell wohlgesonnen. Um den Personalabbau einzuleiten, verhandelten Unternehmensleitung und Insolvenzverwalter ab Mitte August 2005 mit den Betriebsräten beider Standorte. Rund einen Monat später wurden für jeden Betrieb ein Interessenausgleich und Sozialplan vereinbart. Zur Abfederung der Entlassungen ist ein Volumen von rd. 1,5 Mio. € vorgesehen. Im Dezember 2005 wurde der Planvorschlag schließlich einstimmig angenommen. V. Umsetzung des Insolvenzplans Der Plan sah neben Ausgliederungen von bestimmten Geschäftsteilen auch Neuinvestitionen vor. Der Fuhrparkservice wurde mit allen Arbeitsplätzen ausgegliedert, das Geschäft wird seitdem fremdvergeben. Ein Teil der Produktion wurde ebenfalls mit Übergang der Arbeitsplätze an einen Dritten verkauft. Dieser mietete wiederum Immobilien an. Zudem wurden die Vertriebsbüros in eine rechtlich selbständige Einheit ausgegliedert, Lagerbestände wertbereinigt und Kosten im Bereich Logistik reduziert, u.a. durch die Einführung eines Mindestbestellwertes. Das Personal wurde von 630 auf 420 Mitarbeiter verringert. Dadurch sanken die Personalkosten um 40 % sowie weitere Kosten für Kommunikationsdienste, Verwaltung sowie Fuhrpark. Bis zum Sommer 2006 wurde der Insolvenzplan wie erwartet umgesetzt. Die Planumsetzung soll für einen Zeitraum von 10 Monaten ab Verfahrensende durch den früheren Insolvenzverwalter als Sachwalter überwacht werden. VI. Interviewpartner
zwei Unternehmensberater, die im Krisenverlauf als Berater in die Geschäftsführung aufgenommen worden waren.
153
Anhang 3: Fragebogen
154
INSTITUT fÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG BONN Professor Dr. Uschi Backes-Gellner Vorstand Institut für Mittelstandsforschung Bonn - Maximilianstraße 20 - 53111 Bonn - Tel. 0228-729970 - Fax 0228-7299734
Insolvenzplanverfahren und Eigenverwaltungen 1.
Wann wurde Ihr Unternehmen gegründet?
2.
Bitte geben Sie den Wirtschaftszweig Ihres Unternehmens an! 1 2 3
3.
______ Gründungsjahr
Verarbeitendes Gewerbe
Handel
Dienstleistungen für Personen
4 5 6
Baugewerbe
Unternehmensnahe Dienstleistungen
Sonstiges, und zwar ___________________
a) Bitte nennen Sie die Rechtsform Ihres Unternehmens vor der Insolvenz! 1 2 3 4
Einzelunternehmen OHG KG GmbH
5 6 7
GmbH & Co. KG
AG
Sonstige, und zwar: _____________________________ _____________________________________________
b) Hat sich die Rechtsform Ihres Unternehmens nach der Insolvenz geändert? 1 2
4.
Ja, und zwar in ____________________________________ (Bitte verwenden Sie die obigen Kürzel!)
Nein
a) Führte die Insolvenz zu einer Umbesetzung der Unternehmensleitung? 1
Ja
2
Nein
b) Waren Sie bereits vor dem Insolvenzantrag Mitglied der Unternehmensleitung? 1
5.
Ja
2
Nein
Bitte skizzieren Sie grob die Unternehmensentwicklung vor dem Insolvenzantrag! im vorletzten Geschäftsjahr
im letzten Geschäftsjahr
Mitarbeiterzahl
_______________________
______________________
Umsatz
_____________________ €
_____________________ €
Gewinn/Verlust (-)
_____________________ €
_____________________ €
Bilanzsumme
_____________________ €
_____________________ €
(TT MM JJ)
6.
Wann wurde der Insolvenzantrag gestellt?
7.
Welche der folgenden Gründe war mitentscheidend für die Insolvenz? (Mehrfachnennung möglich) 1 2 3 4 5
8.
Zunahme von Außenständen Insolvenz wichtiger Kunden Schwierigkeiten bei Kreditfinanzierung Dünne Eigenkapitaldecke Rückzug eines Gesellschafters
6 7 8 9
Falsche Markteinschätzung Übereiltes Unternehmenswachstum Fehlinvestitionen Sonstiges, und zwar ___________________ ___________________________________
Wer stellte den Insolvenzantrag? 1 2 3 4
9.
Unternehmensleitung Gesellschafter Finanzamt Sozialversicherungsträger
5 6 7
Banken
Lieferanten
Sonstiger Gläubiger, und zwar ___________ ___________________________________
Haben Sie eine Eigenverwaltung beantragt? 1
Ja
2
Nein Weiter mit Frage 12!
155 10. Was waren die wichtigsten Beweggründe für die Beantragung der Eigenverwaltung? (Mehrfachnennung möglich) 1 2 3 4 5
Nutzung der Kenntnisse/Erfahrungen der alten Geschäftsführung Vermeidung einer langen Einarbeitungszeit des Insolvenzverwalters Reduzierung der Kosten des Insolvenzverfahrens Beibehaltung der Entscheidungsbefugnisse der Geschäftsführung Sonstiges, und zwar _________________________________________________________________
11. Wurde die Eigenverwaltung angeordnet? 1 2 3
Nein, Insolvenzgericht lehnte Antrag ab
Ja, direkt durch Insolvenzgericht
Ja, aber erst nach entsprechendem Beschluss der Gläubigerversammlung
12. Wurde ein Insolvenzplan entwickelt und wenn ja, zu welchem Zeitpunkt? 1 2 3
Nein Weiter mit Frage 28!
Ja, die (grobe) Planerstellung erfolgte bereits vor dem Insolvenzantrag (sog. "prepacked plan")
Ja, die Planerstellung wurde erst nach dem Insolvenzantrag in Angriff genommen
13. Wer regte die Erstellung eines Insolvenzplans an? 1 2 3
Insolvenzverwalter aus Eigeninitiative Weiter mit Frage 15!
Gläubigerversammlung Weiter mit Frage 15!
Unternehmensleitung Weiter mit Frage 14!
14. Sofern Sie selbst einen Insolvenzplan anregten, wer machte Sie auf diese Möglichkeit aufmerksam? (Mehrfachnennung möglich) 1 2 3 4 5
Informationen aus Print- und Onlinemedien Vorläufiger Insolvenzverwalter Endgültiger Insolvenzverwalter Öffentliche Beratungseinrichtungen Lieferanten
6 7 8 9 10
Steuerberater/Wirtschaftsprüfer Unternehmensberater Rechtsanwalt Banken Sonstige Stelle, und zwar ______________
15. Welche der nachstehenden Gründe führten zur Entscheidung für ein Insolvenzplanverfahren? (Mehrfachnennungen möglich) 1 2 3 4 5
Bewahrung von Lizenzen/Rechten Sicherung von langfristigen Mietverträgen Sonstige langfristige Verträge mit Kunden Unternehmensgebundene Vermögenswerte Beibehaltung der Gesellschaftsstrukturen
6 7 8 9 10
Qualifikation der alten Geschäftsführung Möglichkeit der Verfahrensverkürzung Zeitdruck bei Sanierung Erleichterung der Gläubigerzustimmung Sonstiges, und zwar ___________________
16. Wer hat den Insolvenzplan federführend entwickelt? (Mehrfachnennung möglich) 1 2 3 4
Unternehmensleitung Endgültiger Insolvenzverwalter Unternehmensberater Vorläufiger Insolvenzverwalter
5 6 7
Steuerberater/Wirtschaftsprüfer
Gläubiger
Sonstige, und zwar ___________________ ___________________________________
17. Wer wurde in die Ausarbeitung des Insolvenzplans einbezogen? (Mehrfachnennung möglich) 1 2 3 4 5 6 7
Unternehmensleitung Gericht Steuerberater/Wirtschaftsprüfer Kunden Banken Neue Investoren Einzelne Gläubiger, und zwar ________________ ________________________________________
8 9 10 11 12 13 14
Unternehmensberater Rechtsanwalt Öffentliche Beratungseinrichtungen, z.B. IHK Betriebsrat Mitarbeiter Gläubigerversammlung/-ausschuss Sonstige, und zwar ___________________ ___________________________________
156 18. Wie stark erschwerten folgende Faktoren die Ausarbeitung des Insolvenzplans? (1 = keine Erschwernis, ....., 5 = sehr hohe Erschwernis) Informationsbeschaffung über Verfahrensabläufe........................................................... 1 Zeitdruck ...................................................................................................................................................................... 2 Beurteilung der Sanierungsfähigkeit .............................................................................................. 3 Erfüllung der formalen Anforderungen von Insolvenzplänen ................................ 4 Entwicklung eines tragfähigen Konzeptes für den Insolvenzplan.................... 5 Zusammenstellung der erforderlichen Daten für den Insolvenzplan............. 6 Erforderlicher Personalaufwand im Unternehmen ........................................................... 7 Sicherstellung der Finanzierung während des Verfahrens ..................................... 8 Unzureichendes Managementwissen des Insolvenzverwalters......................... 9 Erreichung von Zugeständnissen der Belegschaft........................................................ 10 Kommunikation mit den einzelnen Gläubigergruppen ............................................... 11 Höhe der Beratungs- und Planerstellungskosten ........................................................... 12 Sonstiges, und zwar ________________________________________13
c
d
e
f
g
19. Welches Ziel wurde mit dem aufgestellten Insolvenzplan verfolgt? 1 2
Sanierung des bestehenden Unternehmens
Zeitlich gestreckte Liquidation
3 4
Übertragende Sanierung
Sonstiges, und zwar ___________________
20. Bitte stellen Sie die durchschnittlichen Quoten für die Gläubiger im (angedachten) Planverfahren und bei Zerschlagung des Unternehmens gegenüber! _________ % Quote bei Annahme des Insolvenzplans
___________% Quote bei Zerschlagung
21. Bitte stellen Sie die anvisierten Zeitpunkte der Gläubigerbefriedigung im (angedachten) Planverfahren und bei Zerschlagung des Unternehmens gegenüber!
(MM JJ) bei Annahme des Insolvenzplans
(MM JJ) bei Zerschlagung
22. Wie hoch waren die Kosten für das Insolvenzverfahren und die Erstellung des Insolvenzplans? 1
Gesamtkosten davon: 1.1
Gerichtskosten 1.2
Kosten des Insolvenzverwalters 1.3
Kosten der Planerstellung
ca. _____________ € ca. _____________ € ca. _____________ € ca. _____________ €
23. In welchem Ausmaß erschwerten nachstehende Gründe die Durchsetzung des Insolvenzplans? (1 = keine Erschwernis, ....., 5 = sehr hohe Erschwernis) Überzeugung des Gerichts von der Tragfähigkeit des Konzepts ................................. 1 Überzeugung des Insolvenzverwalters von der Tragfähigkeit des Konzepts .. 2 Überzeugung der Gläubiger von der Tragfähigkeit des Konzepts .............................. 3 Erreichung finanzieller Zugeständnisse der Gläubiger ........................................................... 4 Koordinationsaufwand zwischen den Gläubigern ........................................................................ 5 Interessengegensätze/Konflikte zwischen den einzelnen Gläubigern .................... 6 Steuerliche Forderungen (z.B. Besteuerung von Sanierungsgewinnen) ............. 7 Sonstiges, und zwar ____________________________________________8
c
d
e
f
g
24. Wurde der ausgearbeitete Insolvenzplan angenommen? 1
2 3
Ja, und zwar mittels: 1.1
Zustimmung aller Gläubigergruppen 1.2
Regelungen zum Obstruktionsverbot nach Zustimmung der Mehrheit der Gläubigergruppen
Verfahren läuft noch
Nein, wegen 3.1
Einwendungen des Insolvenzgerichts 3..2
fehlender Zustimmung der Mehrheit der Gläubigergruppen
157
25. Sofern es zu Ablehnungen durch einzelne Gläubigergruppen kam, was war Ihrer Ansicht nach der Grund für die Ablehnung? (Mehrfachnennung möglich) 1 2 3 4 5 6 7 8
Präferenz für eine Zerschlagungslösung Präferenz für eine sofortige Befriedigung Zweifel an der Tragfähigkeit des Sanierungskonzepts Misstrauen in die Qualifikation der Unternehmensleitung Existenz eines Kaufangebots seitens eines potenziellen Investors Zu späte Erstellung des Insolvenzplans Einwendungen gegen Gruppenbildung Spezifische Gründe, und zwar: ________________________________________________________
26. Stellten Einzelgläubiger einen Antrag auf Zurückweisung des Plans durch das Insolvenzgericht? 1
Ja
2
Nein
27. Erfolgte die Bestätigung des Insolvenzplans durch das Insolvenzgericht? Und wenn ja, wie viele Wochen waren seit Stellung des Insolvenzantrags vergangen? 1 2
Ja, gerichtliche Bestätigung erfolgte ________ Wochen nach Insolvenzantrag
Nein, eine gerichtliche Bestätigung erfolgte nicht
28. Sofern es nicht zu einem Insolvenzplan kam, was geschah mit dem Unternehmen? 1 2
Liquidation
Übertragende Sanierung
3 4
Verkauf
Sonstiges, und zwar ___________________
29. Welche der im Folgenden genannten Probleme traten nach dem Insolvenzantrag auf? (Mehrfachnennung möglich) 1 2 3 4 5 6 7
Verlust wichtiger Kunden Verlangen von Vorkasse seitens Lieferanten und Dienstleister Mangelnde Finanzierungsbereitschaft der Banken Einwendungen von Mitarbeitern/Betriebsrat gegen ggf. vereinbarte Lohnkürzungen/Entlassungen Koordinations-/Abstimmungsprobleme mit Insolvenzverwalter Nachträgliche Forderungen durch Gläubiger Sonstige, und zwar _________________________________________________________________
30. Welche Unterstützungsleistungen von öffentlicher Seite würden Sie in Bezug auf Insolvenzplanverfahren befürworten? (Mehrfachnennung möglich) 1 2 3 4 5 6 7 8
Vermittlung von Experten für Prüfung der Sanierungsfähigkeit und Planerstellung Online- oder Print-Informationen über Insolvenzplanverfahren und Planinhalte Finanzielle Hilfen zur Deckung der Erstellungskosten des Insolvenzplans Moderation des Verfahrens durch "Runde Tische" der Kammern Stärker moderierende Funktion des Gerichts Finanzielle Hilfen zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs bis zur Planverabschiedung Unterstützung bei der Neustartfinanzierung Sonstige Unterstützung, und zwar ______________________________________________________
31. Bitte geben Sie die Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Ihrem Unternehmen und die Bilanzsumme an. _____________ Anzahl Mitarbeiter
_____________ € Bilanzsumme
32. Wo besteht Ihrer Ansicht nach Verbesserungsbedarf bei den gesetzlichen Regelungen zu Insolvenzplanverfahren und Eigenverwaltungen? Bitte begründen Sie Ihre Meinung! Insolvenzplanverfahren: __________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ Eigenverwaltungen: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!
159 Literaturverzeichnis ANGELE, J. (2001): Insolvenzverluste 1996 bis 1998, in: Wirtschaft und Statistik, 9/2001, S. 748-755 ANGELE, J.; KARMAINSKY, S. (2006): Insolvenzen 2005, in: Wirtschaft und Statistik, 4/2006, S. 351-359 ADMINISTRATIVE OFFICE OF THE U.S.COURTS (verschiedene Jahrgänge): News Release, Washington D.C., www.uscourts.gov BALES, K. (2001): Erste Erfahrungen mit der neuen Insolvenzordnung, in: Sparkasse, 6/2001, S. 282-286 BALLHAUS, J. (2000): Aus eigener Kraft, in: Wirtschaftswoche, Nr. 13/2000, S. 101-103 BEA, F.; HAAS, J. (1994): Möglichkeiten und Grenzen der Früherkennung von Unternehmenskrisen, WiSt, Heft 10, S. 486-491 BERSCHEID, E.-D. (1999): Beteiligung des Betriebsrats im Eröffnungsverfahren, nach Verfahrenseröffnung und im Insolvenzplanverfahren, in: ZInsO, 1/99, S. 27-29 BIGUS, J.; EGER, T. (2003): Führt die deutsche InsO zu mehr Marktkonformität bei Unternehmensinsolvenzen? Einige Bemerkungen aus ökonomischer Sicht, in: ZInsO, 1/2003, S. 1-9 BÖCKENFÖRDE, B. (1996): Unternehmenssanierung, Stuttgart BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) (2002): Setting the Phoenix Free, A Report on Entrepreneurial Restarters, München BRUNKE, B.; DERKS, K. (2003): Restrukturierung als Chance - Der Weg aus der Unternehmenskrise, in: Zeitschrift für Führung und Organisation, 2/2003, S. 145-149 HAUNSCHILD, L.; CLEMENS, R. (2006): Konsistenz und Transparenz in der Beratungsförderung des Bundes und der Bundesländer - Empirische Analyse und Handlungsoptionen, IfM-Materialien, Nr. 167, Bonn CREDITREFORM (2006a): Insolvenzen, Neugründungen und Löschungen, 1. Halbjahr 2006, Leitung: Michael Bretz, Neuss
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Schriften zur Mittelstandsforschung Neue Folge (NF)
NR. 102 NF STANDORTVERLAGERUNGEN VON UNTERNEHMEN Verbreitung, Hintergründe und wirtschaftliche Auswirkungen am Beispiel Nordrhein-Westfalens von F. Maaß unter Mitarbeit von C. Demgenski 2004. XVII, 150 Seiten ISBN 978-3-8244-8101-9 42,90 €
Lieferbar beim Deutschen Universitäts-Verlag: NR. 93 NF UNTERNEHMENSÜBERNAHMEN DURCH FRAUEN Zur Sicherung des familieninternen Generationenwechsels von K. Isfan unter Mitarbeit von S. Schröter 2002. XI, 107 Seiten ISBN 978-3-8244-7666-4 39,90 € NR. 97 NF JAHRBUCH ZUR MITTELSTANDSFORSCHUNG 2/2002 2003. VII, 97 Seiten ISBN 978-3-8244-7868-2 39,90 € NR. 98 NF EINZELUNTERNEHMEN IN DER KRISE Neustart nach einer Insolvenz oder Unternehmenssanierung aus eigener Kraft von P. Kranzusch und E. May-Strobl 2002. XIV, 130 Seiten ISBN 978-3-8244-7761-6 42,90 € NR. 99 NF NEUE TENDENZEN IN DER MITTELSTANDSFINANZIERUNG von L. Kokalj, G. Paffenholz und P. Moog 2003. XV, 179 Seiten ISBN 978-3-8244-7904-7 45,90 € NR. 100 NF DEUTSCHE HOCHSCHULEN ALS GRÜNDUNGSINKUBATOREN von K. Isfan und P. Moog unter Mitarbeit von K. Wolff und K. Grzeskowiak 2003. XV, 185 Seiten ISBN 978-3-8244-7905-4 45,90 € NR. 101 NF JAHRBUCH ZUR MITTELSTANDSFORSCHUNG 1/2003 2003. VII, 123 Seiten ISBN 978-3-8244-7975-7 39,90 €
NR. 103 NF RESTART: EINE ZWEITE CHANCE FÜR GESCHEITERTE UNTERNEHMER? von R. Kay, P. Kranzusch, O. Suprinovicˇ und A. Werner 2004. XV, 186 Seiten ISBN 978-3-8244-8139-2 45,90 € NR. 104 NF JAHRBUCH ZUR MITTELSTANDSFORSCHUNG 2/2003 2004. VII, 117 Seiten ISBN 978-3-8244-8152-1 39,90 € NR. 105 NF BÜROKRATIEKOSTEN KLEINER UND MITTLERER UNTERNEHMEN Gutachten im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit Wissenschaftliche Leitung: Gunter Kayser Bearbeitung: Reinhard Clemens, Michael Schorn und Hans-Jürgen Walter 2004. XIII, 170 Seiten ISBN 978-3-8244-8194-1 42,90 € NR. 107 NF JAHRBUCH ZUR MITTELSTANDSFORSCHUNG 2/2004 2005. VII, 109 Seiten ISBN 978-3-8244-8360-0 39,90 € NR. 108 NF JAHRBUCH ZUR MITTELSTANDSFORSCHUNG 1/2005 2005. VII, 134 Seiten ISBN 978-3-8350-0149-7 39,90 € NR. 109 NF UNTERNEHMERBILD UND GRÜNDUNGSENTSCHEIDUNG von A. Werner, P. Kranzusch und R. Kay 2005. XII, 115 Seiten ISBN 978-3-8350-0150-3
39,90 €
NR. 110 NF JAHRBUCH ZUR MITTELSTANDSFORSCHUNG 2/2005 2005. VII, 126 Seiten ISBN 978-3-8350-0321-7 39,90 €
NR. 111 NF FuE-KOOPERATIONEN VON KMU Interne und externe Erfolgsfaktoren aus organisationsökonomischer Sicht von F. Maaß, O. Suprinovicˇ und A. Werner 2006. XII, 115 Seiten ISBN 978-3-8350-0480-1 39,90 €
NR. 114 NF INSOLVENZPLANVERFAHREN Sanierungsoption für mittelständische Unternehmen von G. Paffenholz und P. Kranzusch 2007. XI, 164 Seiten ISBN 978-3-8350-0792-5 42,90 €
NR. 113 NF AUSSENWIRTSCHAFTSFÖRDERUNG FÜR KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN IN DER BUNDESREPUBLIK DEUTSCHLAND Eine empirische Analyse auf der Basis der ökonomischen Theorie des Föderalismus von C. Hauser 2006. XIX, 344 Seiten ISBN 978-3-8350-0634-8 55,90 €
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