Immobilien-Portfoliomanagement für die öffentliche Hand : Ziele, Nutzen und Vorgehen in der Praxis auf der Basis von Benchmarks 9783835095090, 3835095099 [PDF]

Zitiervorschau

Stephan Seilheimer Immobilien-Portfoliomanagementfiir die offentliche Hand

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Stephan Seilheimer

Immobilien-Portfoliomanagement fiir die offentliche Hand Ziele, Nutzen und Vorgehen in der Praxis auf der Basis von Benchmarks

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr.-lng. Claus JiJrgen Diederichs

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothel 30 Jahre

0,40

1,20

> 80 Jahre 1,30

Tabelle 19: Altersfaktor 4.4.4.2 Finanzbedarf fur die Bauunterhaltung nach dem Berliner Verfahren Sclion Mitte der 1970er Jaiire wurden in Berlin Mangel an der Bausubstanz, insbesondere an Schulen festgestellt, die durch nnangelhafte Bauunterhaltung verursacht war. 1977 wurde deshalb vom Senat Berlins der Auftrag erteilt, ein einheitliches Bemessungsverfahren fur die Bauunterhaltung aufzustellen. Dieser Forderung kam die SenatsvenA/altung fur Finanzen des Landes Berlin (SenFin) zu Beginn des Jahres 1979 nach.^^^ Folgende Formel fur den Finanzbedarf der Bauunterhaltung FBU zum Zeitpunkt t kann in uberarbeiteter Form angewendet werden:

FBuit) = E NHKy * py_, * aj [(1 - T) ( ^ + g + ^ ) + (-^ + ^ ) T] Dabei sind: NHKy Normalherstellungskosten zum Zeitpunkt y, Py^t Baupreisindex des Jahres y bis zum Betrachtungszeitraum t, ai Altersstrukturfaktor, abhangig von der Inbetriebnahme nach Tab. 20, 221 SENFIN (1979) Bericht uber die Planung fur die bauliche Unterhaltung einschlieBlich Standardanpassungen in Gebauden Berlins, Aniage 3

(7)

136 T Ai Li Ai L2 ^3 L3 LT W

4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM Technikanteil am Bauwert nach Tab. 21, Anteil am Bauwert, der der langfristigen Nutzung unterliegt, angenommene Lebensdauer von Ai, Anteil am Bauwert, der der mittelfristigen Nutzung unterliegt, angenommene Lebensdauer von A2, Anteil am Bauwert, der der kurzfristigen Nutzung unterliegt, d.h. Renovierung, angenommene Lebensdauer von A3, d.h. Renovierungsintervall gem. Tab. 21, angenommene Lebensdauer des Technikanteils und optionaler, prozentualer Zuschlag zur Wartung der Betriebstechnik.

Nach dem Berliner Verfahren wird bis zu einem Gebaudealter von 2 Jahren nach Inbetriebnahme ein Abschlag von 65% fur den Finanzbedarf der Bauunterhaltung gem. nachfolgender Tab. 20 vorgenommen. Danach steigt der Finanzbedarf jahrlich um 5% an, womit im 15. Jahr nach Inbetriebnahme der voile Wert anzusetzen ist. Gebaudealter nach Inbetriebnahme

Altersstrukturfaktor a/

< 2 Jahre 3-15Jahre

0,35 0,40-1,00 (linear)

> 16 Jahre

1,00

Quelle: SENFIN (1979)

Tabelle 20: Altersstrukturfaktor nach Inbetriebnahme nach dem Berliner Verfahren Das Berliner Berechnungsverfahren geht auf Basis von Untersuchungen davon aus, dass der Technikanteil am Wiederbeschaffungswert von offentlichen Hochbauten zwischen 20 und 30% liegt. Dies konnte durch Untersuchungen des Instituts fiir Baumanagement (IQ-Bau) im Referat Immobilienmanagement der Berliner Polizei bestatigt werden. Die Lebensdauer fur den Anteil am Bauwert mit kurzer Nutzung (Renovierungsintervall) liegt je nach Nutzungsart gem. Tab. 21 zwischen 3 Jahren (Schulen) und 9 Jahren (Parlaments-, Gerichts- und Verwaltungsgebaude). 4.4.4.3 Finanzbedarf zur Beseitigung des Instandhaltungsstaus Wie in Kap. 3.1 bereits beschrieben, liegt ein maBgebliches Problemfeld des PREM in dem Instandhaltungsstau der Immobilien und dessen fehlender qualitativer wie monetarer Erfassung. Innerhalb der Datenerhebung zum Relativen Wettbewerbsvorteil (vgl. Kap. 4.3.3.1) wurde deshalb der Instandsetzungsstau erfasst. Aufgrund dieser Kenntnis lasst sich ein Gesamtfinanzbedarf fur die Instandhaltung und die Beseitigung des Instandhaltungsstaus ermitteln. Demnach berechnet sich die Entwicklung des Instandhaltungsstaus 4 nach der Kapitalwertmethode innerhalb der Periode X wie folgt: t=l

\^ ^

100)

V-L ^

100/

4.4 Kalibrierung (Stufe 3)

Nr.

137

Nutzungsart

Technikanteii T

Renovierungs- 1 interval 1 L3 {

Ga1

Parlaments-, Gerichts-, Verwaltungsgebaude

0,20-0,25

9Jahre |

Ga2

Gebaude fur wissenschaftliche Lehre und Forschung

0,25-0,30

7-9Jahre |

Ga3

Gebaude fur das Gesundheitswesen

0,20-0,30

5 Jahre |

Ga4

0,25-0,30

3-5Jahre |

Ga5

Schulen Sportbauten

Ga6

Wohnbauten, Gemeinschaftseinrichtungen

0,20-0,30

5 Jahre |

0,25

7-9 Jahre

Ga7

Hotels und andere Beherbergungseinrichtungen

0,25

5-9 Jahre |

Ga8

Kaufhauser und andere Verkaufsstatten

0,25

5-9 Jahre |

Ga9

Produktionsgebaude, Werkstatten und Lagergebaude

0,25

5-9 Jahre |

Ga10

Gebaude fur kulturelle und musische Zwecke

0,25-0,30

7-9 Jahre |

Ga11

Justizvollzugsanstalten

0,20

9 Jahre |

Quelle: Eigene Darstellung in Aniehnung an SENFIN (1979)

Tabelle 21: Technikanteii und Renovierungsintervall nacii Berliner Verfahren Dabei sind: Ih{t) Instandhaltungsstau nach n Jahren, p Diskontierungssatz, Et Einzahlungen in der Periode t zur Reduzierung des Instandhaltungsstaus, At Auszahlungen in der Periode t, hier: Fortschritt des Instandhaltungsstaus, der mit q * Ih{t - 1) anzunehmen ist. Dabei ist q der Fortschrittsfaktor, mit dem ein nicht behobener Instandhaltungsschaden sich verschlimmert bzw. dessen Schadenswert zunimmt, t jeweilige Zinsperiode, RW Restwert; hier = 0 und AP Anschaffungspreis; hier = 0. Demnach vereinfacht sich die Formel fur die Entwicklung des Instandhaltungsstaus auf:

h{t) = E

Et-{q*Ih{t-l)) \^ ^

100>*

(9)

138

4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM

4.4.5

MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle

4.4.5.1 Inhalte und Aufbau Fur die Entwicklung des Portfolios werden die Normstrategien fur die 9-Feld-Matrix nach McKinsey herangezogen. Die Aktions- und MaBnahmenplane haben das Ziel, das Gesamtportfolio auf Basis des Immobilienrankings durch die Entwicklung einzelner Immobilien zu optimieren. Da es sich urn eine Optimierung eines Bestands-Portfolios handelt, sollen die grundsatzlichen Handlungsalternatlven wie z.B. organisatorische Anderungen des Imnnobilienmanagements hier nicht weiter untersucht werden. Der Schwerpunkt liegt vielmehr auf der Anderung der Immobilieneigenschaften.^^^ Immobilien in den rechten oberen drei Quadranten (1) gem. Abb. 48 mussen durch moderate Investitionen in ihrer Position mit dem Ziel der Starkung von Relativem Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat gehalten werden. Objekte der linken unteren drei Quadranten (2) werden aufgegeben. Handelt es sich um strategisch wichtige Immobilien, die zur Daseinsvorsorge unabdingbar sind (Core Assets), mussen sie durch Starke Investitionen entwickelt werden. Immobilien der Quadranten auf der Diagonale von links oben nach rechts unten (3) erfordern Selektiv-Strateglen. Bel Immobilien des linken oberen Quadranten (3.1) ist anhand einer Offensiv-Strategie der Relative Wettbewerbsvorteil durch Optimierung der Bewirtschaftung zu verbessern. Die UbergangsStrategie Ist im mittleren Quadranten (3.2) durch Investitionen in beide Dimensionen anzuwenden. Immobilien, die sich im rechten unteren Quadranten befinden, mussen anhand der Defensiv-Strategie hinsichtlich der Marktattraktivitat stark optimiert werden. Hier ist alternativ auch auch eine Aufgabe der Immobilie zu prufen.^^^ Aktions- und MaBnahmenplane sind auf Basis des Immobilienrankings gem. Kap. 4.4.3 fur die schlechtesten 5-10% der Immobilien jahrlich zu erstellen. Ihre Umsetzung ist in Bezug auf Kosten, Termine und Qualitaten zu verfolgen und zu dokumentieren. Aktions- und MaBnahmenplane enthalten i.d.R.: • Angaben zur Organisation der Optimierung (verantwortliche Mitarbeiter Bau- und Objektmanagement sowie Nutzer), • Termine der BaumaBnahme nach den Projektstufen 1 bis 5 der AHO, • Ziel der Optimierung, MaBnahme, Kostenanschlag (KA), Kostenfeststellung (KF) und die prozentuale Differenz aus Kostenanschlag und Kostenfeststellung sowie • Erfolgskontrolle anhand der Portfoliobewertung fur die Jahre vor und nach der BaumaBnahme. 222

M E T Z N E R , S. (2001) Immobiliencontrolling, S.232ff

223

B O N E - W I N K E L ; S. (2005) Strategisches Immobilien-Portfoliomanagement, S.519ff; PREUf3, N.; S C H O N E , L. B. (2003) Real Estate und Facility Management, S.110ff

4.4 Kalibrierung (Stufe 3)

139

Abbildung 48: MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle Die Aktions- und MaBnahmenplane sind Interdisziplinar durch Mitarbeiter des Strategischen Immobilienmanagements, des Baumanagements und des Objektmanagements in Zusammenarbeit mit dem Nutzer zu erstellen. Die MaBnahmen werden dabei je nach StofBrichtung in IVIaBnaiimen zur Optimierung des Gebaudes hinsiciitiich seines Relativen Wettbewerbsvorteils und seiner Marktattraktivitat gem. den beiden nachfolgenden Unterkapitein unterscliieden. 4.4.5.2 MaBnahmenkatalog der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil Tab. 22 umfasst einen MaBnahmenkatalog zur Optimierung der einzelnen Immobilien in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil. Bevor eine MaBnahme ergriffen wird, ist jedoch zunachst zu uberprufen, ob es sinnvoll ist, die Leistung outzusourcen. Hlerbei kommt fur die offentliche Hand nur das externe Outsourcing in Betracht, da das interne Outsourcing in Form von Tochterunternehmen, Gemelnschaftsunternehmen Oder Betelligungsunternehmen Im offentlichen Immobllienmanagement vergabetechnisch- und steuerlich als kritlsch anzusehen ist und die angestrebte Lelstungstiefenreduzierung nicht fordert.^^"^ Der MaBnahmenkatalog bewertet die EInzelmaBnahmen In einer Abstufung zwischen auBerst sinnvoll (++) und unmogllch (--). Ferner Ist zu uberprufen, ob ein In- bzw. Contracting durchgefuhrt werden soil. Das Infracting ist eine Sonderform der Eigenflnanzlerung. HIerfur wird ein Fonds als AnVIERING, M. (2000) Probleme und Gestaltungsmoglichkeiten des Outsourcings, S.429f

140

4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM

schubfinanzierung ausschlieBlich fur EinsparmaBnahmen aufgelegt. Die aus Mittein des Fonds realisierten Einsparungen flieBen in den Fonds zuruck. Wenn man von einem Kapitalruckfluss von 20% ausgeht, dann refinanziert sicin der Fonds ab dem funften Jahr selbst. Das Contracting ist eine Art der Fremdfinanzierung, bei der ein Dritter (Contractinggeber) die Planung, Finanzierung und Durchfuiirung von Leistungen ubernimmt. Er refinanziert diese durch kontinuierliche Zahlungen seitens des Contractingnehmers, sprich der offentlichen Hand. Es kann in Liefer-, Einspar-, Finanzierungs- und Betriebsfuhrungs-Contracting unterschieden werden. Die Contractingarten sind nach VOB bzw. VOL auszusciireiben und unnfassen zusatzliciie Kosten fur Wagnis und Gewinn des Contractinggebers. Ubiich sind Laufzeiten von 10 bis 15 Jahren, vor denen jedoch die offentliche Hand wegen der langen Vertragslaufzeit i.lVI. noch zuruckschreckt. In- und Contracting eignen sich insbesondere zur Energieeinsparung in Verbindung mit MaBnahmen der Instandhaltung. Sie konnen nicht nur die technisciien Aniagen sondern auch die Gebaudehulle umfassen. AuBenwande von Bestandsgebauden weisen im Durchschnitt einen U-Wert von 1,9 W/(m^*a) auf. Durch moderne Warmedammverbundsysteme lasst sich der U-Wert auf 0,3 W/(m2*a) reduzieren. Dadurch erfolgt eine Ersparnis von neun Liter Heizol pro m^ AuBenfiache und Jahr.^^^ Einsparmoglichkeiten ergeben sich auch durch die Uberprufung der Versorgungs- und Entsorgungsvertrage. Durch die Liberalisierung auf dem Strommarkt sind durch professionelle Ausschreibungen Kosteneinsparungen von bis zu 25% bei der Stromversorgung moglich. Seitens der offentlichen Hand sind grundsatzlich die Servicelevels zu uberprufen und ggf. zu reduzieren. Beispiele sind die Reduzierung der Warmwasserbereitstellung in Sanitarraumen, die Begrenzung der maximalen Raumwarme Oder die Vergr63erung der Reinigungslntervalle. Es sind dann allerdings QualitatssicherungsSysteme zu installieren, die die Einhaltung der reduzlerten Servicelevels bspw. fur die Reinigung nach DIN EN 13549 Oder fur Sicherungsdienstleistungen nach DIN 77200 zumindest stichprobenartig uberprufen. Die Anderung des Nutzerverhaltens stellt eine Moglichkeit zur Reduzierung der Betriebskosten dar. Sie hangt im Wesentlichen von der Motivatlonsfreudigkeit der Mitarbeiter ab.^^® Die Erhohung der Kompaktheit des Gebaudes (AA/-Verhaltnis) birgt eIn groBes Einsparpotenzial, ist jedoch i.d.R. mit hohen Umbaukosten verbunden.^^'' DIN (2003b) 8930-5 Kalte- und Warmepumpen - Terminologie Contracting, S.2ff; KNAPPER, C. (2005) Contracting als Allheilmittel? 8.9; GLEIM, C. (2005) Finanzierung kommunaler Energieinvestitionen, S.32ff; SASSNING, M. (2005) Energetische Sanierung des Bestandes, S.46; GEFMA (2006a) 540 Energie-Contracting KELLER, H. (2004) Strombeschaffung fur die offentliche VenA^altung, C 3.24, S.1ff; DIN (2005b) 15222 Facility Management-Vereinbarungen, S.25; DIN (2001c) 13549 Reinigungsdienstleistungen, S.2ff; SCHMOIGL, R. (1998) Energiemanagement, S.350ff; DIN (2002) 77200 Sicherungsdienstleistungen, S.6ff KRIMMLING, J. (2005) Facility Management, S.98ff

4.4 Kalibrierung (Stufe 3)

Nr.

141

Kriterium

MaBnahme

F2.1

Instandhaltung

Bauliche Standards uberprufen

F2.2.2-3 P2.1

Wasserver- und entsorgung

Einbau eines Brauchwasserkreislaufs, Einbau wassersparender Armaturen, Bodenflachen entsiegein, Versorgungspreise uberprufen

F2.2.4 P2.2 P3.1-4

Stromversorgung

Nutzerorientierte Einsparung initiieren, Verbrauchsarme Endgerate einsetzen, Naturliche/ intelligente Beleuchtung fordern, Betriebszeiten der Beleuchtung und Befor-

Outsourcing 0

ln-/Contracting 0

+

++

derungsanlagen reduzieren, Versorgungspreise uberprufen, nachverhandeln F2.2.5 P2.3 P3.1-4

Warme-/ Kalteerzeugung

Nutzerorientierte Einsparung initiieren, Servicelevels uberprufen, Gebaudeiiulie energetisch aufwerten, Aniagendimensionierung uberprufen, Erzeugungs- und Verteilungsanlagen nriodernisieren, Eriiohung der Luftdichtigkeit, Kompaktheit des Gebaudes erhoiien, Passive Solarenergie nutzen, Versorgungspreise uberprufen, nachverhandeln

++

F2.2.6

Abfallbeseitigung

Initiativen zur Abfallvermeidung Erhohung der Vorsortierung Entsorgungspreise uberprufen

+

F2.2.7

Gebaudereinigung

Servicelevels uberprufen, Reinigungspreise uberprufen, nachverhandeln

++

F2.2.8-9

AuBenreinigung, Grunflachenpflege

Reduzierung der GrundstucksgroBe, Einsatz pflegeleichter Versiegelungs-/ Vegetationsarten

++

F2.2.10 F2.3

Hausmeisterdienste Hausmeisterpools bilden Hausverwaltung Prozessablaufe optimieren

PI

Flachenverbrauch

+

+

+

0

--

Nutzungsverdichtung vornehmen Nicht betriebsnotwendige Immobilien verauBern

++ auBerst sinnvoll, + sinnvoll, o moglich, - weniger moglich, -- unmoglich Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 22: MaBnahmenkatalog Relativer Wettbewerbsvorteil 4.4.5.3 MaBnahmenkatalog der Dimension IVIarktattraktivitat Die nachfolgende Tab. 23 beinhaltet MaBnahmen zur Steigerung der Marktattraktivitat der Immobilien. Die aufgelisteten MaBnahmen stehen in direktem Zusammenhang zur

4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM

142

1 Nr. K2

Kriterium Standortfaktoren

K3

Funktionalitat und Produktivitat

01

Gebaudeanalyse

02

Gebaudeinfrastruktur

03

Sicherheit

MaBnahme PKW-Stellplatze fur Besucher und Mitarbeiter ausbauen, Moped- und Fahrradaufbewahrungsmoglichkeit ausbauen, Zufahrt auf dem Grundstuck ausbauen, Beschilderung rechtwinklig zum Gebaude im offentlichen Raum anbringen Belegung gem. geltender Belegungsrichtlinie verdichten, Nutzung durch Einbau autarker Zugangsmoglichkeiten und leichter Trennwande flexibilisieren, Nutzung der Liegenschaft durch weitere Bebauung verdichten, Nutzung des Gebaudes durch zusatzliche NF verdichten Sanierung bzw. Teilsanierung vornehmen unter Berucksichtigung - der Energieeinsparverordnung EnEV, - des Brandschutzes nach DIN 4102 bzw. LBO, - des Schallschutzes nach DIN 4109, - der Arbeitsstattenverordnung ArbStattV, - des ortlichen Bebauungsplans, Zufahrt und ErschlieBungskern zentralisieren Gebaudeinfrastruktur barrierefrei ausbauen - Teekuche je Etage, - Kantine, - getrennte Sanitarbereiche je Etage, - separate Verbrauchserfassung, - Technikraum je Etage, - Aufzug bei mehrgeschossigen Gebauden, Automatisierter und mech. Sonnenschutz ein-/ ausbauen, Regulierbarkeit der Heizungs- und Klimatechnik optimieren, Strukturierte Verkabelung ein-/ ausbauen Elektronische Eingangskontrolle und Registrierung einfuhren Technisierte Einzaunung der Liegenschaft vornehmen

1

| 1 |

Quelle: Eigene Darstellung Tabelle 23: MaBnahmenkatalog Marktattraktivitat

Bewertung der Immobilien. Sie sind in Verbindung zu sehen mit dem MaBnahmenkatalog zum Relativen Wettbewerbsvorteil. Insbesondere MaBnahmen zur Funktionalitat und Produktivitat, zur Gebaudeanalyse und zur Gebaudeinfrastruktur haben Auswirkungen auf die Instandhaltung und somit die Bereitstellungskosten. Anders als die Kriterien der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil sind die Kriterien der Dimension Marktattraktivitat weder outzusourcen noch einem In- oder Contracting zu unterziehen. Die Erfullung politischer und gesetzlicher Rahmenbedingungen bei einzelnen Immobilien kann bei Bestandsimmobilien durch die Serviceelnheit Immobilienmanagement nicht beeinflusst werden und taucht in dem MaBnahmenkatalog deshalb nicht auf.

4.5 Externes Benchmarking (Stufe 4)

4.5

Externes Benchmarking (Stufe 4)

4.5.1

Auswahl des externen Benchmarking-Pools

143

Der Einstieg in ein externes Benchmarking kann auf zwei Arten erfolgen (vgl. hierzu Kap. 2.1.7). Im ersten Fall wendet sich das Unternehmen an bereits bestehende Benchmarking-Pools, die durch eine Clearingstelle eingerichtet wurden (Modell 2). Im zweiten Fall sucht die Organisation eine passende Clearingstelle und diese sucht wiederum nach Teilnehmern fur das externe Benchmarking (Modell 3). Die Vorteile in Modell 2 liegen hierbei in der vorhandenen Infrastruktur des Benchmarking-Zirkels und dessen GroBe. Vorteile in der Neugrundung eines Benchmarking-Zirkels liegen in der Steuermoglichkeit bei der Erstellung des Kennzahlengerusts, der Beeinflussbarkeit der Teilnehmer und dem Austausch von Best-Practice-Losungen bei gegenseitigen Besuchen der Teilnehmer. Offentliche Einrichtungen mussen nach den jeweiligen Haushaltsordnungen samtliche MaBnahmen unter dem Gebot der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit erbringen. Bei einer Teilnahme an einem Benchmarking muss die VOL berucksichtigt werden. Zwar liegen die Tellnahmegebuhren fast alle unter 5.000 € und ermoglichen somit eine freihandige Vergabe. Dennoch wird zur Auswahl des geeigneten Benchmarking-Pools eine Nutzwertanalyse empfohlen. Es konnen dabei folgende Kriterien auf Basis der in Kap. 2.1.10 aufgefuhrten Merkmale der Benchmarking-Pools verwendet werden: • Vorhandensein eines Gesamtreportings, • Branchenumfang des Pools, • im Pool enthaltener Immobillenbestand nach Anzahl und Flache der Gebaude, • Anzahl der an der Studie teilnehmenden Organisationen, • Gegenstand des Benchmarkings (Bereitstellungskosten, Mietertrage und Immobilienwert), • Kennzahlendifferenzierung bzw. Anzahl der Kennzahlen, • Hohe der Tellnahmegebuhren und • Umfang der Auswertung der Vergleichsstudie, wie z.B. eine Individualauswertung, eine branchenbezogene Auswertung und die Durchfuhrung von gegenseitigen Besuchen mit dem Ziel des Erfahrungsaustausches. Die jeweiligen Nutzenpunkte fur die einzelnen Kriterien sind individuell festzulegen. Bei der Erstellung der beiden Kennzahlenbaume wurde darauf geachtet, dass diese bereits moglichst groBe Ubereinstimmung mit den Kennzahlen des BenchmarkingPools aus Kap. 2.1.10 aufweisen. Dennoch ist das Modell nur ein Vorschlag, wie eine

144

4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM

Bewertung des Immobilienportfolios aussehen kann. Grundsatzlich ist es moglich, einzelne Kennzahlen zu streichen bzw. zu erganzen und die Gewichtung innerhalb des Portfoliomanagements zu verandern, um das eigene Kennzahlensystem an das Kennzahlensystem des Benchmarking-Pools anzupassen. Da mit Ausnahme des Benchmarking-Pools der DID keine Mieten ausgeworfen werden, empfiehit sich hier der Verglelch mit einem Buromarktsplegel, wie z.B. dem von Atis Real.^^^ 4.5.2

Vorbereitung und Durchfuhrung des Datenaustauschs

Zum Einstieg in ein externes Benchmarking wird empfohlen, nicht unbedingt das gesamte Portfolio einem externen Vergleich zu unterziehen. Es gilt hier zunachst, Erfahrungen In Datenzusammenstellung und Ubermittlung zu sammeln. Insbesondere muss der Aufwand beim Zusammentragen der Daten sowohl in den ersten wie auch in den Folgejahren in einer vernunftigen Relation zum erzielten Nutzen stehen. Nachfolgende Tab. 24 stellt Erfahrungswerte fur die Datenbereitstellung in den ersten drei Jahren in Abhangigkeit von der jeweiligen PortfoliogroBe dar. Datenbereitstellung in % der NF PortfoliogroBe

LJahr

2. Jahr

ab dem 3. Jahr