Groepsprocessen: Overleggen en uitvoeren in teams 978-90-313-2094-3, 978-90-313-9464-7 [PDF]

Zitiervorschau

Groepsprocessen

Groepsprocessen Overleggen en uitvoeren in teams Gert Alblas

Bohn Stafleu Van Loghum Houten/Diegem 1997

© 1997 Bohn Stafleu Van Loghum, Houten Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 882, 1180 AW Amstelveen). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. ISBN 90 313 2094 3 NUGI 727 D/1997/3407/122 Ontwerp omslag: Bart Schouten, Hasselt Eerste druk 1983 Tweede druk 1997

Bohn Stafleu Van Loghum De Molen 77 3995 AW Houten Kouterveld 2 1831 Diegem

Voorwoord Dit boek is bedoeld om de lezer meer inzicht te verschaffen in het functioneren van groepen in organisaties. Dat inzicht is nodig om te kunnen begrijpen waarom de samenwerking in groepsverband vaak zo moeizaam verloopt. Meer kennis over groepen maakt het ook mogelijk om de samenwerking te verbeteren. Het uiteindelijke doel van dit boek is dan ook om instrumenten aan te reiken die gebruikt kunnen worden om vast te stellen wat de tekorten zijn in de samenwerking en wat er gedaan kan worden om die tekorten op te heffen. De eerste druk ging voornamelijk over groepen waarin het overleg centraal staat. In organisaties wordt het uitvoerende werk steeds meer overgelaten aan betrekkelijk kleine groepen, ook wel semi-autonome groepen genoemd, die in bepaalde mate zelforganiserend zijn. Ze kunnen redelijk zelfstandig bepalen hoe het werk in de groep wordt aangepakt. Daarmee is een mengvorm ontstaan tussen uitvoeren en overleggen. Deze tweede druk besteedt daarom zowel aandacht aan het overleg in groepen als aan de manier waarop het uitvoerende werk wordt verricht. Een aantal hoofdstukken is daarom nieuw, terwijl ook de volgorde en indeling van de hoofdstukken is gewijzigd. De theorie over groepsprocessen komt als eerste aan bod. Daarna wordt aangegeven wat er nodig is om het uitvoerende werk in groepen optimaal te laten verlopen, hoe de tekorten in de uitvoering kunnen worden opgespoord en welke ingrepen nodig zijn om die tekorten op te heffen. Eenzelfde volgorde van aanpak is gevolgd voor het overleggen in groepen. Hiermee biedt dit boek voor iedereen die geïnteresseerd is in het verbeteren van uitvoeren en overleggen in teamverband de mogelijkheid om de samenwerking tussen groepsleden te verbeteren. Gert Alblas Groningen, 1997

VOORWOORD

V

Inhoud 1

Inleiding 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

De groep Wat is een groep? Groepen in organisaties Het belang van de groep voor de organisatie De groep als werkomgeving en sociale omgeving Het belang van de groep voor de medewerkers Samenvatting

5 6 7 9 12 13 14

2 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.6

Groepsontwikkeling Inleiding Het ontstaan van een stabiele vorm van samenwerking Onderlinge beïnvloeding Conformeren Vormen van onderlinge beïnvloeding Het ontstaan en de functie van groepsnormen Groepsontwikkeling Het polariteitenmodel Fasen in de groepsontwikkeling De groep als sociale constructie Samenvatting

17 18 18 20 22 24 26 28 28 29 31 32

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.7

Structurele kenmerken van groepen Inleiding Invloedsverdeling Rolverdeling Affectieve relaties Cohesie De relatie tussen cohesie en samenwerken Communicatie Verbale en non-verbale communicatie Kenmerken van interpersoonlijke communicatie De verschillende aspecten van communicatie Communicatie en kenmerken van groepen Communicatie en invloedsverdeling Communicatie en rolverdeling Communicatie en affectie Samenvatting

35 36 36 40 42 43 44 45 46 47 49 50 51 51 52 54

INHOUD

VII

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.4 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3

VIII

57 58 58 59 60 62 65 67 67 68

4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.7 4.7.1 4.7.2 4.8

Samenwerken Inleiding De relatie tussen groep en organisatie De voordelen van groeperen voor de organisatie De nadelen van groeperen voor de organisatie De relatie tussen individu en groep Groepstaken en wederzijdse afhankelijkheid Samenwerken bij uitvoerende taken Aard van de taak Inzet van de groepsleden Samenstelling van de groep en afstemming tussen de groepsleden Overleggen in groepen Gebieden van overleg Type problemen Groepsaanpak en type problemen De voor- en nadelen van een groepsaanpak Besluitvorming in groepen Besluitvorming en rationaliteit Besluitvorming en belangen Samenvatting

5 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.6 5.7 5.8 5.9

Leidinggeven aan groepen Inleiding De noodzaak van leiding De functies van een leider De taakgerichte functie De groepsgerichte functie Leiderschap en invloed Positiegebonden machtsmiddelen Persoonsgebonden machtsmiddelen Machtsgebruik De gevolgen van machtsgebruik Verschillen in de manier van leidinggeven Stijlen van leidinggeven Leiderschap en invloed in de groep Samenvatting

85 86 86 88 88 89 90 91 92 94 95 96 98 100 103

6 6.1 6.2

Uitvoerend werk in teamverband Inleiding Doelmatig samenwerken

105 106 106

INHOUD

69 70 70 71 73 75 77 77 79 81

6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.6 7 7.1 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4

Voorwaarden voor doelmatig samenwerken Een duidelijke taakstructuur en een goede teamsamenstelling Inzet Hoge cohesie Passend leiderschap Diagnose van tekorten in uitvoerende teams Verbeteren van de doelmatigheid Teambuilding Structurele verbeteringen Verbeteren van de leiding Samenvatting

107 107 108 112 112 114 119 119 122 125 132 133 134 134 137 138 139 141

7.4 7.4.1 7.4.2 7.5 7.5.1 7.6

Overleggen in teamverband Inleiding Doelmatig overleggen Tekorten in het overleg Procesverliezen door ongelijke inbreng en invloed Procesverliezen door zelfcensuur Procesverliezen door complexiteit en onzekerheid Procesverliezen door slechte structurering van het overleg Conflicten in de groep Escalatie van conflicten Conflicthantering Diagnose van de tekorten in het overleg Diagnostische observatie Samenvatting

142 143 144 147 150 151 157

8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.4

Verbeteren van het overleg in groepen Inleiding Verbeteringen op het taakgerichte vlak Brainstormen De nominale groepstechniek Het sequentiële fasenmodel Verbeteringen op het groepsgerichte vlak Escalerende interventie De thematisch-interactionele methode Conflicthantering Procesbegeleiding Verbeteren van de leiding

161 162 162 162 164 165 168 169 172 173 176 180

INHOUD

IX

8.4.1 8.4.2 8.5

X

Taakgerichte leiderschapsbijdragen Groepsgerichte leiderschapsbijdragen Samenvatting

181 182 183

Literatuur

185

Register

191

De auteur

195

INHOUD

Inleiding Organisaties zijn te beschrijven als samenwerkingsverbanden tussen mensen die met elkaar bepaalde doelen willen bereiken. Die samenwerkingsverbanden zijn niet willekeurig van aard. Zeker in een wat grotere organisatie zou die willekeur in de samenwerking al gauw gaan lijken op het gekrioel van mieren bij een mierenhoop. Als de samenwerking niet op de een of andere manier geordend wordt, bestaat het gevaar dat men het overzicht kwijtraakt en dat iedereen maar wat aan rotzooit. Doelgericht samenwerken vereist enige ordening. Die ordening wordt onder andere aangebracht door mensen te laten samenwerken in kleinere, meer overzichtelijke verbanden, zoals in teams, commissies, taakgroepen, afdelingen en diensten. Samenwerken gebeurt in organisaties daarom grotendeels in groeps- of teamverband. Die samenwerking heeft zowel betrekking op het uitvoerende werk (produceren of dienstverlenen) als op zaken die met het besturen van de organisatie te maken hebben. Ook het overleg voor het vaststellen van strategie en beleid, het plannen en toewijzen van werkzaamheden aan personen en groepen en het oplossen van problemen die zich voordoen, wordt in teamverband aangepakt. Of organisaties succesvol zijn zal daarom voor een gedeelte, of wellicht zelfs grotendeels afhangen van de kwaliteit van de samenwerking tussen de leden van de organisatie. Mensen zijn echter maar in zeer beperkte mate opgeleid om samen te werken. Binnen het onderwijs gaat het grotendeels om de individuele prestatie. Een vak als ‘leren samenwerken’ is zelden in het vakkenpakket opgenomen. In organisaties wordt niet alleen meer een beroep gedaan op iemands vaktechnische kwaliteiten, maar ook en steeds meer op iemands samenwerkingsvaardigheden. Gezien het feit dat er binnen het onderwijs en de opvoeding aan die vaardigheden nauwelijks systematisch aandacht is besteed, mag niet verwacht worden dat die vaardigheden in voldoende mate aanwezig zijn. In veel gevallen zal de samenwerking dan ook gebreken vertonen. Overleggen in teamverband kan rommelig en weinig doeltreffend verlopen. Ook kunnen verschillen in inzichten en belangen een overheersende rol spelen, waardoor de groepsleden meer tegenover elkaar staan dan met elkaar samenwerken. In het uitvoerende werk kunnen teamleden elkaar dwars zitten, elkaar weinig steun geven en zich aan vervelende klussen proberen te onttrekken. Het is dan ook eerder uitzondering dan regel als de samenwerking in een team goed verloopt. Door gebrekkige samenwerking nemen de effectiviteit en efficiency van de organisatie af en dat kan op de langere duur funest zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Zorgen voor een goede samenwerking in en tussen de groepen waaruit de organisatie bestaat behoort daarom tot de taak van het management.

INLEIDING G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7_1, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

1

Het verbeteren van de kwaliteit van de samenwerking is niet alleen goed voor de organisatie als geheel, maar vooral ook goed voor de leden van de organisatie. Werken met een groep mensen waarmee men op kan schieten, die solidair zijn met elkaar, die kunnen geven en nemen en die samen succesvol zijn, of dat nu slaat op overleggen of op uitvoeren, is prettig. In zo’n groep voelt iemand zich thuis en kan iemand ook goed blijven presteren als de omstandigheden moeilijk zijn. Wat kan gedaan worden om de samenwerking te verbeteren? In de eerste plaats is daarvoor meer kennis nodig over de processen die zich binnen groepen voltrekken. Wat is het specifieke van een groep? Welke processen spelen zich tussen groepsleden af? Hoe is de verhouding tussen het individu en de groep? Hoe ontwikkelt een verzameling mensen zich tot een groep en welke vaste kenmerken heeft een eenmaal gevormde groep? Deze vragen worden in de hoofdstukken 1, 2 en 3 behandeld. Het gaat hierbij om algemene groepsdynamische kennis. In de tweede plaats is meer kennis nodig over wat samenwerken in een groep voor het individu en voor de organisatie betekent. In welke situatie komt iemand terecht als er in teamverband moet worden samengewerkt? Welke vaardigheden en inzichten zijn daarvoor vereist? Wat voor soort taken moeten verricht worden en met welk soort problemen wordt men in het overleg geconfronteerd? Vereist de afstemming tussen de groepsleden of tussen de verschillende groepen in de organisatie een of andere vorm van leiding en zo ja, hoe moet die dan gegeven worden? Deze meer op de samenwerking toegespitste vragen worden in de hoofdstukken 4 en 5 behandeld. In de derde plaats vereist het verbeteren van de samenwerking inzicht in wat optimale samenwerking precies is, welke condities er nodig zijn om die te bewerkstelligen, welke tekorten er zijn in de samenwerking en welke ingrepen er nodig zijn om die tekorten op te heffen. In hoofdstuk 6 komen deze zaken over het uitvoerende werk in teamverband aan de orde. Na het beschrijven van de condities die nodig zijn om de uitvoering optimaal te laten verlopen, wordt een meetinstrument aangeboden om de tekorten in de uitvoering op te sporen. De uitkomst van die diagnose van tekorten kan gebruikt worden om gerichte maatregelen te nemen die de uitvoering moeten verbeteren. Welke maatregelen nodig kunnen zijn wordt eveneens aangegeven. In hoofdstuk 7 en 8 is dezelfde aanpak gehanteerd, maar dan voor het overleggen in teamverband. Na de beschrijving van wat nodig is voor een goed overleg wordt een aantal methoden beschreven die gebruikt kunnen worden om de tekorten op te sporen. Daarna wordt aangegeven hoe men het overleg kan verbeteren.

2

INLEIDING

Naast een meer theoretische benadering is dit boek vooral praktisch van aard. De lezer kan de stof van de hoofstukken 6, 7 en 8 gebruiken om te diagnosticeren wat er mis is met de samenwerking en welke ingrepen mogelijk zijn om de geconstateerde tekorten op te heffen. Door deze aanpak worden niet zomaar technieken aangeboden die toegepast kunnen worden. Wat nodig en mogelijk is om de samenwerking te verbeteren kan pas bepaald worden als er inzicht bestaat in de tekorten in de samenwerking en in de condities waarin de groep moet functioneren. Door een evenwichtige verdeling van theoretische kennis en instrumenten die gebruikt kunnen worden om overleggen en uitvoeren te verbeteren, is dit boek geen receptenboek geworden. Voor het verbeteren van de samenwerking in teams zijn geen kant-en-klare recepten te geven die klakkeloos in alle situaties te gebruiken zijn. Het is niet mogelijk om kant-en-klare oplossingen te geven die voor elke groep en voor elke situatie gelden. Wat nodig en wat mogelijk is op dit gebied, moet steeds weer bepaald worden aan de hand van een zorgvuldige en goede diagnose van de situatie waarin de groep zich bevindt. Wat voor de ene groep goed is hoeft voor een andere groep niet te gelden. Een goede diagnose vereist voldoende groepsdynamische kennis. Die wordt dan ook als eerste in dit boek aangereikt. De mogelijkheden om het functioneren van groepen te verbeteren zijn niet altijd even groot. De groep moet willen en de leden moeten niet al te veel verschillen in karakter, opvattingen en voorkeuren. Zijn die verschillen te groot, dan is het wellicht beter om nieuwe groepen te formeren en niet te veel tijd en energie te steken in het verbeteren van een bestaande groep.

INLEIDING

3

1

De groep

DE GROEP G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7_2, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

5

1.1

Wat is een groep?

In een distributiebedrijf is het werk in elke afdeling verdeeld in een aantal groepen. Een groep bestaat uit 13 tot 15 medewerkers. De verschillende werkzaamheden, zoals het verdelen van de orders, het ophalen en wegbrengen van de producten en de controle op de uitvoering, worden onderling verdeeld. Elke maandagochtend krijgt men van de chef te horen welke orders er de komende week moeten worden afgewerkt. In onderling overleg maakt men dan een planning en lost men problemen op die zich voordoen.

In het voorbeeld over het distributiebedrijf komen groepen ter sprake. Maar wat is precies een groep? Vormt een aantal mensen voor een loket van een sociale dienst of mensen die samen in een stadsbus zitten een groep? In de omgangstaal wordt al gauw de omschrijving ‘groep’ gebruikt als het gaat om mensen die zich in elkaars buurt bevinden. ‘Er stond een hele groep voor het loket te wachten’, of ‘Er was een grote groep belangstellenden’. In deze gevallen spreken we echter van een aggregaat. Alleen maar in elkaars nabijheid zijn is niet voldoende om een echte groep te vormen. De mensen die voor een loket staan te wachten, hebben weinig met elkaar gemeen. Wellicht kennen ze elkaar niet eens en zullen ze na aan de beurt te zijn geweest hun eigen weg gaan. Er moet meer aan de hand zijn om een echte groep te vormen.

— — — —

In de groepsdynamische literatuur spreken we pas van een groep als aan verschillende voorwaarden is voldaan. Dat zijn: identiteit: men moet het gevoel hebben een groep te zijn; directe interactie: men gaat regelmatig met elkaar om, zonder tussenkomst van anderen; normen: men laat zijn gedrag reguleren door groepsnormen; doelen: men wil met elkaar bepaalde gemeenschappelijke doelen bereiken. Welke doelen men wil bereiken is niet van belang. Dat kunnen zowel zakelijke als sociale doelen zijn. In een vriendengroep kan het sociale doel zijn ‘gezellig met elkaar de vrije tijd doorbrengen’. In een werkgroep kan het zakelijke doel zijn ‘de distributietaken met elkaar uitvoeren’. In veel gevallen, zeker in organisaties, spreekt men niet van een groep, maar van een team. Woodcock (1989) omschrijft een team als een groep mensen die gezamenlijke doelen delen en die moeten samenwerken om die doelen te bereiken. Deze omschrijving past grotendeels binnen de definitie van een groep. Daarom zullen beide begrippen, groep en team, door elkaar gebruikt worden. Het kenmerk ‘dat men regelmatig en zonder tussenkomst van anderen met elkaar om moet gaan’ houdt in dat de groep niet al te groot kan zijn. Alle leden moeten op een directe manier met elkaar kunnen overleggen en hun werkzaamheden op elkaar kunnen afstemmen. In een omvangrijke groep

6

HOOFDSTUK

1

wordt dat erg moeilijk. Al gauw verdwijnt dan het overzicht over de bijdragen van alle groepsleden en is een directe afstemming niet meer mogelijk.

1.2

Groepen in organisaties

De meeste managers spenderen meer dan vijftig procent van hun tijd aan een of andere vorm van groepsactiviteit. Groepen of teams vormen de ruggegraat van de organisatie. Ze zijn in staat om meer te produceren en tot betere oplossingen te komen dan individuen (Blanchard, 1988).

Organisaties zijn te beschrijven als samenwerkingsverbanden tussen mensen die met elkaar bepaalde doelen willen bereiken. Die samenwerkingsverbanden zijn niet willekeurig van aard. Zeker in een wat grotere organisatie zou die willekeur in de samenwerking al gauw gaan lijken op het gekrioel van mieren bij een mierenhoop. Als de samenwerking niet op de een of andere manier geordend wordt, bestaat het gevaar dat men het overzicht kwijtraakt en dat iedereen maar wat aan rotzooit. Doelgericht samenwerken vereist enige ordening. Die ordening wordt in de meeste organisaties aangebracht door de medewerkers te groeperen in kleinere samenwerkingsverbanden die afdelingen, teams, diensten of sectoren genoemd worden. De Stichting Thuiszorg bestaat uit drie afdelingen: Kruiswerk, Gezinszorg en Maatschappelijk werk. De afdeling Kruiswerk bestaat uit vijf regionale secties en Gezinszorg heeft er drie. Elke sectie bestaat uit 12 teams van ongeveer 10 medewerkers en een teamhoofd. Eenmaal per vier weken komen de teamleden bij elkaar. De nieuwe aanmeldingen voor gezinshulp worden dan besproken en onderling verdeeld.

Groeperen gebeurt door mensen bij elkaar te zetten die ongeveer hetzelfde werk doen, of die voor het uitvoeren van hun werk sterk van elkaar afhankelijk zijn. Door te groeperen wordt het mogelijk om van het samenwerkingsverband een overzichtelijk plaatje te maken: een organigram (zie figuur 1.1). Groeperen heeft als consequentie dat medewerkers zelden alleen werken. Ze zijn in hun afdeling of sectie omringd door andere medewerkers, die ze nagedirecteur personeel

inkoop

productie

administratie

financiën

ontwikkeling

verkoop

Figuur 1.1. Organigram van een samenwerkingsverband.

DE GROEP

7

noeg elke dag tegenkomen. Hierdoor maken ze deel uit van een vaste groep en soms zelfs van meerdere groepen. De chef van een werkgroep kan bijvoorbeeld op een hoger niveau ook regelmatig deelnemen aan het overleg met andere chefs. Wat voor groepen zijn er in organisaties te onderscheiden? Sommige groepen hebben uitsluitend een overlegfunctie. Dat is bijvoorbeeld het geval bij managementteams. Allerlei organisatorische zaken worden in dit soort groepen besproken, plannen worden gemaakt en besluiten worden genomen. Sommige groepen hebben uitsluitend een uitvoeringsfunctie. Dit is het geval in werkgroepen en teams waar uitvoerend werk, zoals de productie van goederen of diensten, wordt verricht. Ook zijn er groepen waarin beide functies vervuld worden. In een fabriek waar vrachtwagens worden geproduceerd, wordt gebruikgemaakt van kleine teams (werkcellen). Een team is verantwoordelijk voor de fabricage van een bepaalde groep producten (uitvoeringsfunctie). De teams houden regelmatig werkbesprekingen. Daarin regelen ze zaken als werkplanning, vrije dagen en opvang van ziekteverzuim (overlegfunctie).

In de structuur van organisaties is vastgelegd welke groepen er zijn en welke functies die groepen vervullen. Dit zijn de formele groepen. Ze kunnen een permanent karakter hebben, maar ook voor een beperkte tijd zijn opgezet. Voorbeelden van tijdelijke groepen zijn projectgroepen of ad hoc-commissies. Deze groepen worden gevormd als er een ongewoon en meestal complex probleem moet worden opgelost waarmee men in de organisatie weinig of geen ervaring heeft. Men heeft besloten dat een bepaald product aan vervanging toe is. Voor de ontwikkeling van een nieuw product wordt een projectgroep opgezet. Deze bestaat in de beginfase uit vertegenwoordigers van de afdelingen Verkoop, Ontwikkeling en Productie. In een latere fase zullen ook de afdelingen Inkoop, Financiën en Marketing iemand aan de projectgroep moeten toevoegen.

Er kunnen ook informele groepen in organisaties ontstaan. Soms is de aanwezige structuur niet zo geschikt om bepaalde doelen te bereiken. Een aantal chefs wil bepaalde zaken onderling sneller regelen. Daartoe onderhouden ze regelmatig overleg buiten de formele kanalen om. Zij vormen samen een informele groep. In de kantine hebben een aantal medewerkers een vriendengroep gevormd. Zij zitten tussen de middag regelmatig te kaarten en ze bespreken ondertussen uiteraard ook allerlei zaken die zich in de organisatie voordoen. We zijn begonnen met aan te geven dat organisaties zijn te beschouwen als een samenwerkingsverband tussen mensen. Het is nu mogelijk om daar iets

8

HOOFDSTUK

1

aan toe te voegen. Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die groepsgewijs geordend zijn in kleinere samenwerkingseenheden. Zo gezien bestaat een organisatie uit een verzameling groepen die formeel of informeel gevormd zijn en die een permanent of tijdelijk karakter hebben (zie figuur 1.2). formeel informeel

tijdelijk of permanent

overleg uitvoering vriendschap

Figuur 1.2. Soorten groepen in organisaties.

1.3

Het belang van de groep voor de organisatie

De traditionele hiërarchische structuur van de Amerikaanse onderneming valt uiteen. Meer en meer wordt het werk gedaan in semi-autonome groepen (Chance, 1989).

Om goederen en diensten te produceren en af te zetten is een zekere mate van taakverdeling nodig. Allerlei medewerkers verrichten op verschillende plekken in de organisatie uiteenlopende werkzaamheden. Sommigen onderhouden machines, anderen administreren en weer anderen verpakken en verzenden. Deze werkverdeling zorgt voor een differentiatie van taken en functies. De tegenhanger van differentiatie is integratie. De samenhang die door het opdelen van werkzaamheden in afzonderlijke taken verbroken wordt, dient daarna weer te worden hersteld. Immers, alle afzonderlijke activiteiten dienen op elkaar en op de doeleinden van de organisatie te worden afgestemd. Er zijn daarom diverse integratieve activiteiten nodig om die afstemming te bereiken. In een organisatie met veel mensen en veel uiteenlopende taken is afstemming niet zo eenvoudig voor elkaar te krijgen. Medewerkers zitten op verschillende plekken en ze zijn niet gemakkelijk in staat om met iedereen contact te hebben. Een van de ingrepen om afstemming van werkzaamheden mogelijk te maken, is het samenvoegen van medewerkers in groepen (diensten, afdelingen). Er worden kleine groepen of afdelingen gevormd van medewerkers die voor een goede uitvoering van hun werk veel met elkaar te maken hebben. Binnen zo’n groep kunnen ze nog overzien wat iedereen doet en zijn ze in staat om door direct overleg hun bijdragen op elkaar af te stemmen. Als groeperen vooral wordt toegepast om de afstemming tussen organisatieleden te bevorderen, doet men er verstandig aan om niet betrekkelijk willekeurig medewerkers bij elkaar te zetten. Er dient dan aan de volgende voorwaarden voor groeperen te worden voldaan:

DE GROEP

9

— mensen moeten bij elkaar worden gezet die in de uitvoering van hun werk sterk van elkaar afhankelijk zijn; — de noodzaak tot afstemming van mensen binnen de groep moet groter zijn dan de noodzaak tot afstemming met mensen buiten de groep; — de groep moet niet te groot zijn. De natuurlijke samenhang tussen taken, die door arbeidsverdeling (differentiatie) is verbroken, wordt door groeperen voor een groot deel hersteld. Het eerste voordeel van groeperen is dan ook dat de mogelijkheid tot directe afstemming van de werkzaamheden van medewerkers op die manier wordt veilig gesteld. Het tweede voordeel van een groepsgewijze ordening van de samenwerking is dat de organisatie overzichtelijk wordt. Door de groepen (afdelingen, secties) een naam te geven die tevens aangeeft welke specifieke werkzaamheden er binnen de groep (afdeling) verricht worden, is snel op te sporen waar bepaalde taken verricht worden. Voor iets dat met verkoop te maken heeft moet men bij de afdeling Verkoop zijn. Geldzaken worden op de afdeling Financiën geregeld. Het derde voordeel van groeperen heeft te maken met het leidinggeven aan medewerkers. Door per groep of afdeling een leider aan te stellen zorgt men dat de span of control, de hoeveelheid medewerkers waarover nog op een directe manier leiding kan worden gegeven, niet overschreden wordt. De leider heeft dan niet te maken met ondergeschikten die zich overal in de organisatie kunnen bevinden, maar met medewerkers die meestal in elkaars nabijheid en/of in dezelfde ruimte werken. Er is meer overzicht en dat maakt het voor de leider gemakkelijker om op een directe manier te kunnen sturen, controleren en bij te sturen. Door te groeperen is voor een groot deel de samenhang tussen werkzaamheden hersteld, maar dat geldt voornamelijk binnen de groepen. Wat op individueel niveau geldt, geldt ook voor het niveau van groepen. De activiteiten van de afzonderlijke groepen moeten uiteindelijk ook op elkaar worden afgestemd. Dit wordt tot stand gebracht door een hiërarchische ordening. De chef van een werkteam heeft de verantwoordelijkheid over de afstemming binnen zijn team. Hij is tevens betrokken bij de afstemming tussen zijn team en andere werkteams. Hij doet dit door overleg met de chefs van de andere werkteams. Dit overleg wordt voorgezeten door een hogere chef, die verantwoordelijk is voor de afstemming van het werk van diverse groepen. Door zo’n hiërarchische opbouw is het mogelijk om door overleg met een beperkt aantal mensen de werkzaamheden van veel mensen en groepen op elkaar af te stemmen (zie figuur 1.3).

10

HOOFDSTUK

1

Figuur 1.3. Afstemmen door groeperen en door hiërarchie.

We hebben laten zien dat het afstemmen van werkzaamheden door groeperen en door hiërarchisch ordenen altijd een kwestie is van direct overleg tussen een beperkt aantal mensen. Die groepsgewijze aanpak van het overleg heeft als voordeel dat probleemoplossing en besluitvorming beter verloopt. Het overleg dat nodig is om het werk te plannen en af te stemmen verloopt moeilijker in een grote groep (de hele organisatie) dan in een kleine groep. Het overleg in een grote groep vereist meer tijd, roept meer tegenstellingen op en is onoverzichtelijker dan in een kleine groep. Veel medewerkers blijven in een grote groep betrekkelijk anoniem en zullen niet snel hun kennis en expertise inbrengen. Voor het noodzakelijke overleg in de organisatie is de kleine groep veel geschikter. De medewerkers in zo’n groep zullen relatief meer in kunnen brengen en zo ook meer betrokken zijn bij de besluitvorming over zaken die met hun werk te maken hebben. Dat vergroot de kans dat ze achter de genomen besluiten staan en dat ze zich zullen inzetten voor een goede uitvoering. Door in betrekkelijk kleine groepen te overleggen, zal men in de organisatie beter gebruik kunnen maken van de kennis en expertise van de organisatieleden en is de kans op voldoende acceptatie van de genomen besluiten ook groter. Door de groei in technologie en informatie zal men in organisaties meer en meer gebruik moeten maken van hoog opgeleide medewerkers. Dit vereist eerder een vorm van besturing die gebaseerd is op acceptatie van de manier van samenwerken en de aanpak van problemen dan op controle (Huszczo, 1990). Het vereist ook dat er steeds beter gebruik wordt gemaakt van het aanwezige potentieel aan kennis en expertise van de medewerkers en dat kan het beste door in kleine groepen te overleggen (Barry, 1991). De voordelen van de groep voor de organisatie worden nog eens in figuur 1.4 weergegeven.

DE GROEP

11

directe afstemming tussen medewerkers overzichtelijk waar welke taken worden verricht voordelen afstemming tussen groepen door hiërarchie

van groeperen

span of control wordt niet overschreden beter overleg en besluitvorming Figuur 1.4. Voordelen van groeperen voor de organisatie.

1.4

De groep als werkomgeving en sociale omgeving Als iemand gaat werken in een organisatie die een redelijk grote omvang heeft, wat of wie is dan de organisatie voor die persoon? Wellicht ziet hij ‘de organisatie’ als iets globaals, waardoor hij tegen anderen kan zeggen: ‘Ik werk bij de firma Zegveld’. Die anderen kunnen zich daarbij dan bepaalde producten of diensten of zelfs bepaalde fabrieksgebouwen voorstellen. In de werkelijkheid van elke werkdag is ‘de organisatie’ in ieder geval niet ‘alle mensen of alle groepen’ die van die organisatie deel uitmaken. Een medewerker heeft zelden of nooit met de organisatie als geheel te maken. Zijn werkzaamheden spelen zich grotendeels af binnen een bepaalde groep. Voor een medewerker bestaat daardoor de organisatie in werkelijkheid uit een beperkt aantal mensen. Dat zijn de collega’s van de eigen groep (team, sectie), de directe chef en soms nog een beperkt aantal mensen van andere afdelingen. Het dagelijkse werk speelt zich dus voornamelijk af in de eigen groep. Met de leden van die groep wordt samengewerkt, pauze gehouden, koffie gedronken, nieuwtjes uitgewisseld, gebeurtenissen in de organisatie besproken, een kaartje gelegd, verjaardagen gevierd en soms activiteiten georganiseerd die zich buiten het werk afspelen. Voor zaken die van belang zijn voor het uitvoeren van het werk, zoals het krijgen van suggesties over de aanpak, informatie over de planning, of een helpende hand, is men aangewezen op de groep. Maar ook als het gaat om het uiting geven aan meer persoonlijke zaken, zoals de opvattingen die men heeft over bepaalde gebeurtenissen in de organisatie, het gedrag van de leiding, irritaties over elkaars gedrag of zorgen over thuis, is men op de groep aangewezen. De groep is daardoor niet alleen een werkomgeving, maar ook een belangrijke en niet te vermijden sociale omgeving, waarin men verhoudingsgewijs een groot deel van het werkende leven doorbrengt. De organisatie is in de belevingswereld van de medewerker vooral de eigen groep.

12

HOOFDSTUK

1

1.5

Het belang van de groep voor de medewerkers Mensen stellen hun energie, kennis en vaardigheden aan een organisatie ter beschikking in ruil voor bepaalde opbrengsten. Welke opbrengsten zijn voor hen daarbij van belang? In het algemeen wordt aangenomen dat mensen drie soorten behoeften hebben (Alderfer, 1972): — existentiebehoeften: mensen streven naar opbrengsten in materiële en fysiologische zin, die noodzakelijk zijn om in leven te blijven. Hieronder vallen zaken als eten, drinken, ademhalen, bescherming en veiligheid; — relatiebehoeften: mensen streven naar goede relaties met andere mensen. Ze hebben behoefte aan waardering, aan vriendschap, aan status en ze willen ergens bij horen; — groeibehoeften: mensen streven naar zelfontplooiing. Hierbij gaat het om uitbreiding van de eigen mogelijkheden op het gebied van kennis en vaardigheden. Welke van de bovengenoemde behoeften mensen willen vervullen in hun werksituatie is van persoon tot persoon verschillend. Als aan mensen gevraagd wordt om op te noemen wat hen tot tevredenheid stemt in hun werk, dan komen zaken naar voren als goede relaties met collega’s en met de leiding, een goed salaris, plezierig en interessant werk, goede werkomstandigheden, goede prestaties kunnen leveren en erkenning krijgen.

—

—

— —

—

Aangezien het werk zich voornamelijk in de groep afspeelt, zal iemand voor het verkrijgen van aantrekkelijke opbrengsten ten minste voor een deel van die groep afhankelijk zijn. Wat heeft de groep in dit opzicht te bieden? De groep kan aan haar leden de volgende opbrengsten verschaffen: Het leveren van goede prestaties: dit is vooral van belang als men voor een goede uitvoering van het werk afhankelijk is van de bijdragen van andere groepsleden, bijvoorbeeld in de vorm van steun of expertise. Goede relaties: de groep kan tegemoetkomen aan de behoefte aan een prettige sfeer en goede onderlinge relaties. De leden kunnen vriendschappelijk met elkaar omgaan, elkaar waardering geven en steunen in moeilijke situaties. Bescherming: de groep kan haar leden beschermen tegen de willekeur van de chef of de hogere leiding door solidair met elkaar te zijn. Status: status ontlenen mensen vaak aan hun maatschappelijke positie, dat wil zeggen aan de groepen waarvan ze deel uitmaken, zowel in organisaties als daarbuiten. Het lidmaatschap van een groep kan iemand een zekere status geven. Informatie: veel zaken waarmee mensen geconfronteerd worden in het dagelijks leven zijn voor meerdere uitleg vatbaar. Het gaat daarbij om meningen, oordelen en opvattingen over uiteenlopende sociale situaties. Hoe moet men denken over politiek, over godsdienst, over de nieuwsberichten over oorlogen, rampen, milieubedreigingen en dergelijke? De groepsleden kunnen over deze zaken een bron van informatie voor elkaar zijn (zie figuur 1.5).

DE GROEP

13

betere taakverrichting door steun en expertise prettige sociale contacten

voordelen van de groep voor de medewerker

bescherming status informatie

Figuur 1.5. Voordelen van de groep voor de medewerker.

De groep kan een bron zijn van waardevolle opbrengsten, maar zal die niet zomaar verschaffen. Ze zal in ruil voor die opbrengsten van haar leden eisen dat ze daarvoor iets terugdoen. Niet alle groepsleden zullen daaraan kunnen of willen voldoen. Of de leden voldoende bevrediging aan de groep ontlenen is afhankelijk van het vermogen van de groepsleden om elkaar die opbrengsten te geven. Is dat niet het geval, dan zullen de leden voor de bevrediging van hun behoeften elders moeten zijn. We kunnen nu stellen dat een organisatie bestaat uit een samenwerkingsverband tussen mensen en dat voor die mensen de samenwerking zich voornamelijk in de eigen groep afspeelt. Of de organisatie in ruil voor het geven van energie, kennis en vaardigheden voldoende opbrengsten verschaft, is voor een groot deel afhankelijk van de manier waarop de samenwerking in de groep verloopt. Is die samenwerking bevredigend, dan draagt dat bij aan de behoeften van de medewerkers.

1.6

Samenvatting Een verzameling mensen hoeft nog geen groep te zijn. Er is pas sprake van een groep als de leden op een directe manier met elkaar omgaan, als ze het gevoel hebben een groep te zijn, als het gedrag van de groepsleden door groepsnormen gereguleerd wordt en als ze met elkaar bepaalde doelen willen bereiken. Omdat de groepsleden op een directe manier met elkaar moeten kunnen interacteren (overleggen, samenwerken), zal een groep beperkt in omvang moeten zijn. Hoe groter de groep is, hoe meer kans dat ze uiteenvalt in een aantal subgroepen. Organisaties zijn opgebouwd uit groepen (afdelingen, diensten, teams). Die groepen doen uitvoerend werk en/of overleggen over allerlei zaken die met het werk en de organisatie ervan te maken hebben. Die groepen kunnen zo-

14

HOOFDSTUK

1

wel tijdelijk zijn aangesteld, bijvoorbeeld in de vorm van een projectgroep of commissie, als permanent. De groepen die door de organisatie zijn gevormd en vastgesteld, zijn formele groepen. Groepen kunnen zich ook vanzelf ontwikkelen; dat zijn dan de informele groepen. In organisaties worden groepen (afdelingen, diensten) gevormd door medewerkers bij elkaar te zetten die in de uitvoering van hun werk sterk van elkaar afhankelijk zijn. Dit maakt een directe afstemming tussen hun werkzaamheden mogelijk. Door te groeperen en door elke groep een specifieke functie te geven in de organisatie wordt de overzichtelijkheid bevorderd. Het is dan veel duidelijker te lokaliseren waar bepaalde werkzaamheden plaatsvinden. Door leidinggeven te verbinden aan groepen, is het zowel voor de leider als voor de medewerkers duidelijk wie er voor welke zaken verantwoordelijk is. De leider kan gemakkelijker het overzicht over de werkzaamheden bewaren en daardoor ook beter sturen, controleren en bijsturen. Bij het plannen van het werk en bij het oplossen van problemen die zich in de uitvoering voor kunnen doen kan de groep ingeschakeld worden. Men maakt dan gebruik van de beschikbare kennis en expertise in de organisatie. Het betrekken van de groep bij besluitvorming vergroot ook de kans dat de genomen besluiten geaccepteerd worden. De uitvoering ervan zal dan beter verlopen. Een medewerker die deel uitmaakt van een vaste groep zal niet verloren gaan in de massa. De organisatie wordt herkenbaar door de groep waarin men geplaatst is. De groep waarvan een medewerker deel uitmaakt, vormt een steeds weerkerende, stabiele en herkenbare werk- en sociale omgeving. De groep maakt het mogelijk om het werk dat iemand moet doen naar behoren uit te voeren. Aan de groep kan een medewerker informatie, steun, waardering, status en vriendschap ontlenen, waardoor de organisatie meer is dan een zakelijke omgeving die alleen maar salaris oplevert. Groepen zijn de bouwstenen van de organisatie als ‘sociaal systeem’. De organisatie is daardoor niet meer een verzameling individuen, maar een verzameling groepen met een duidelijke plaats en functie. Omdat zowel het uitvoerende werk als het noodzakelijke overleg in groepen plaatsvindt, is het functioneren van de organisatie als ‘sociaal systeem’ alleen maar goed te begrijpen en te verklaren als er meer bekend is over de kenmerken van de groep als samenwerkende eenheid. De groep als sociale situatie voor de medewerker betekent immers, dat het gedrag van die medewerker grotendeels verklaard kan worden uit de eigenschappen van de groep. Welke eigenschappen dat zijn wordt in het volgende hoofdstuk beschreven.

DE GROEP

15

2

Groepsontwikkeling

GROEPSONTWIKKELING G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7_3, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

17

2.1

Inleiding Wie een langer bestaande groep bestudeert komt al snel tot de ontdekking dat de groepsleden op een betrekkelijk stabiele en voorspelbare manier met elkaar omgaan en samenwerken. Sommige leden voeren altijd het hoogste woord en anderen laten niet zo veel van zich horen. Sommige leden gaan vriendschappelijk met elkaar om en zijn het meestal met elkaar eens, anderen maken ruzie met elkaar. Het zijn altijd dezelfde leden die initiatieven nemen, of die klaarstaan om een extra klus op te knappen. Hoe komt het dat het groepsgedrag zo stabiel en daardoor ook zo voorspelbaar is? In dit hoofdstuk beschrijven we de processen die kunnen leiden tot een stabiele vorm van samenwerking in een groep.

2.2

Het ontstaan van een stabiele vorm van samenwerking Groepen beginnen als een verzameling individuen. Er is in het begin eerder sprake van een aggregaat dan van een groep. Wat moet er gebeuren om van zo’n verzameling een echte groep te maken? Als mensen voor het eerst in een groep gaan samenwerken, worden ze met vele onzekerheden geconfronteerd. Ze zitten voorlopig nog met aan aantal onbeantwoorde vragen. Hoe moet ik me in deze groep gedragen? Wat verwachten anderen van mij? Wie heeft het hier te vertellen? Hoe moeten we ons werk op elkaar afstemmen? Wie moet wat doen? Wat zullen de anderen van mij vinden? Het antwoord op deze vragen is alleen maar te krijgen door gedrag te vertonen en te kijken hoe anderen daarop reageren. Door gissen en missen, een proces van vallen en opstaan, krijgen de groepsleden door welk gedrag wel en niet acceptabel is. Men probeert iets uit en wacht af wat de reacties van anderen zullen zijn. Uiteraard is dit uittesten van gedrag niet volstrekt willekeurig van aard. De nieuwe leden beschikken over talrijke ervaringen en sommige leden hebben al eens in andere groepen gezeten. Ze zullen daarom nagaan welke gedragingen in het verleden en in min of meer gelijksoortige situaties succesvol zijn geweest en die als eerste vertonen. Door de manier waarop de verschillende groepsleden zich gedragen en op elkaar reageren ontstaat langzamerhand meer inzicht in wat mogelijk en wenselijk is. Maar hoe kan er uit de veelheid van opvattingen en bedoelingen van de groepsleden een stabiele samenwerking ontstaan? Het proces van gissen en missen wordt door Weick (1979) omschreven als een reeks dubbelinteracties. Een dubbelinteractie is de kleinste eenheid van gedrag

18

HOOFDSTUK

2

waarmee de samenwerking tussen twee mensen kan worden geregeld (georganiseerd). Dit gaat als volgt: — groepslid A doet iets (zegt iets); — groepslid B reageert daarop door de actie van A te accepteren, of te veranderen of te verwerpen; — groepslid A reageert op de actie van B door de eigen bijdrage te handhaven, te veranderen of te verwerpen (zie figuur 2.1). persoon B

persoon A

aanvaardt,

aanvaardt,

wijzigt of

wijzigt of

verwerpt

verwerpt

de actie van A

de reactie van B

persoon A doet iets, zegt iets, beweert iets

Figuur 2.1. Dubbelinteractie tussen A en B.

Deze dubbelinteracties gaan net zolang door tot A en B overeenstemming hebben bereikt over hun manier van samenwerken (omgaan) met elkaar. Het kan uiteraard ook gebeuren dat die overeenstemming niet tot stand komt en ze het contact verbreken. Wanneer komen A en B tot de conclusie dat ze overeenstemming hebben bereikt? Dat is het geval als B met zijn bijdrage ervoor zorgt dat A zijn doel kan bereiken (dat er aan zijn wens voldaan is) en als A op zijn beurt een bijdrage levert aan het doel (de wens) van B. Beide hoeven niet per se dezelfde doelen of wensen te hebben. Een groep mensen uit de straat hebben zich opgegeven voor straatvolleybal. Ze willen minimaal een keer met elkaar oefenen en hebben besloten om dat in een zaaltje te doen. Er is geen trainer, maar er zijn een stuk of vijf ballen. Men gaat betrekkelijk willekeurig oefenen in tweetallen. A en B oefenen samen. Eerst spelen ze bovenhands naar elkaar over. Dan pakt A de bal steeds onderhands door een stap achteruit te doen. B besluit om de bal lager te spelen, zodat A niet meer achteruit hoeft, maar blijft zelf zo veel mogelijk bovenhands spelen, ook al moet hij daardoor naar voren of door de knieën. A ziet dat en probeert de bal nu hoger te spelen, zodat het voor B gemakkelijker is om bovenhands te blijven oefenen. Zo gaan ze een tijd door met oefenen.

Leveren mensen aan elkaar de gewenste bijdragen, dan zullen ze dat als een positieve opbrengst van de interactie te beschouwen. Volgens de wet van het effect (Skinner, 1953) zal een bijdrage die beloond wordt meer kans hebben om te worden herhaald dan een bijdrage die niet beloond wordt. Slaagt men erin om bijdragen te leveren die voor beiden belonend zijn, dan zal die vorm van samenwerking herhaald worden. De samenwerking krijgt dan een stabiel en voorspelbaar karakter.

GROEPSONTWIKKELING

19

Volgens Cohen en Douglas Smith (1976) is er in een nieuwe groep meer variatie in gedragingen dan er uiteindelijk in het groepsrepertoire overblijven. Zij zien dat als een evolutionair proces. Sommige gedragingen zullen na enige tijd verdwijnen omdat ze geen positieve reacties ontlokken. Andere bijdragen die wel als positief worden ervaren blijven over en gaan tot het vaste groepsgedrag behoren.

2.3

Onderlinge beïnvloeding De dubbelinteracties tussen de groepsleden kunnen beschouwd worden als pogingen om invloed op elkaar uit te oefenen. Elk groepslid wil graag dat de groep gaat functioneren overeenkomstig zijn eigen opvattingen en wensen. Als groepsleden in dit opzicht nogal van elkaar verschillen, zit men met een probleem. Waar moet men dan met elkaar uitkomen? Wie krijgt het meeste zijn zin? Een bepaalde mate van wederzijdse aanpassing zal nodig zijn om tot een werkbare relatie te komen als er nogal wat verschillen in opvattingen en wensen zijn.

Tijdens de werkbespreking komt naar voren dat er een order van een nieuwe klant is binnengekomen. Die klant wil graag dat de order op korte termijn geleverd wordt. Dat kan alleen maar als er wordt overgewerkt. De vraag is nu of elk teamlid daaraan mee wil werken. Gerard heeft grote bezwaren. Vorige week heeft hij ook al twee avonden doorgewerkt en daarvoor afspraken verzet naar deze week. Hij vindt dat dit keer de andere teamleden maar voor de klus moeten opdraaien. Die zijn het niet met hem eens. Dit is een noodgeval en iedereen werkt wel eens een of twee avonden over. Dat hij nu toevallig vorige week de klos is geweest, is geen reden om het werk nu maar op de rest af te schuiven. Er wordt veel op hem ingepraat en de bespreking dreigt onvriendelijk te worden. De werkmeester grijpt op een gegeven moment in. Hij vraagt aan Gerard op welke avonden hij een afspraak heeft en of die niet te verzetten zijn. Uiteindelijk komt men tot een compromis. Gerard zal drie avonden meewerken en twee van zijn afspraken na kunnen komen. De overige groepsleden kunnen zich daarin vinden.

Hoezeer men elkaar beïnvloedt blijkt wel op het gebied van opvattingen en gedragingen. Is een persoon alleen, dan is hij vrij om te denken en te handelen zoals hij zelf wil. Als groepslid verliest hij daarentegen iets van die vrijheid. Gerard zal zich niet geheel kunnen onttrekken aan het overwerk en een van zijn afspraken moeten afzeggen. Wanneer groepen langer bestaan, gaan de leden meer en meer met elkaar overeenstemmen in hun opvattingen en gedragingen. Hoe is dat te verklaren? Twee experimenten die hierover meer duidelijkheid verschaffen, zullen worden beschreven.

20

HOOFDSTUK

2

Asch (1956) gaf groepsleden de taak om de lengte van lijnstukken te schatten. Hij toonde een bord met vier lijnstukken. Een lijnstuk stond links op het bord en drie lijnstukken van ongelijke lengte stonden rechts op het bord (zie figuur 2.2).

1

2

3

Figuur 2.2. De lijnstukken in het experiment van Asch.

De groepsleden kregen de opdracht om telkens aan te geven welk van de drie lijnstukken rechts op het bord in lengte overeenkwam met het lijnstuk links op het bord. Ze moesten twaalf keer een antwoord geven. De groep bestond uit 9 personen en de groepsleden moesten na elkaar hun mening geven. In werkelijkheid waren alle groepsleden, op één na, handlangers van de experimentator. Die handlangers kregen de opdracht om de eerste zes keer het goede antwoord te geven en de tweede zes keer unaniem een fout antwoord. De echte proefpersoon zat als zevende in de rij en kwam dus ook als zevende aan de beurt om een antwoord te geven. In die positie werd hij na de eerste zes opdrachten steeds geconfronteerd met een reeks unaniem foute antwoorden voordat hij zelf het antwoord moest geven. Overigens kregen de echte proefpersonen te horen dat het experiment ging over visuele waarneming.

De opdracht was betrekkelijk gemakkelijk. Als proefpersonen individueel moesten antwoorden, maakten ze geen fouten. In de groepssituatie bleek dat 76% van de proefpersonen zich een of meer keren aanpasten aan het foute antwoord van de groep, ook al zagen ze zelf dat het fout was. Achteraf gevraagd naar de bevindingen van de proefpersonen, kwamen de volgende opmerkingen naar voren: ‘Je eerste neiging is om de anderen als slechte waarnemers te beschouwen. Maar omdat ze bij herhaalde schattingen zo eensgezind zijn, ga je aan jezelf twijfelen. Je gaat de fout eerder bij jezelf zoeken, wordt onzeker en gaat dan maar uit pure onzekerheid hetzelfde antwoord geven als de rest.’ ‘Eerst dacht ik, zijn zij nu gek of ben ik het? Maar het was toch duidelijk te zien dat hun antwoorden fout waren. Toch begon ik me ongemakkelijk te voelen omdat ik de enige was met een andere mening. Toen ben ik maar hetzelfde antwoord gaan geven.’

Wanneer het experiment zo werd ingericht dat minder duidelijk was te onderscheiden wat het goede antwoord was, nam de aanpassing verder toe. In het algemeen is gebleken dat naarmate de juistheid van een opvatting (voorkeur, gedrag) minder goed langs objectieve weg is vast te stellen, de aan-

GROEPSONTWIKKELING

21

passing aan een unanieme mening in de groep toeneemt. Zijn er echter meer uiteenlopende meningen in de groep, dan neemt de aanpassing sterk af. Als de belangrijkste motieven om zich te aan te passen worden genoemd: de onzekerheid over wat juist en niet juist is en de behoefte aan acceptatie in de groep. Hoezeer enige overeenstemming in opvattingen en voorkeuren op prijs wordt gesteld, blijkt uit het tweede experiment. Schachter (1951) stelde discussiegroepen van tien personen samen. In elke groep moest besproken worden hoe men een jeugdige delinquent het beste zou kunnen straffen voor een klein vergrijp. Uiteindelijk zou men moeten kiezen uit zeven mogelijkheden, die liepen van een zeer lichte straf tot een zeer zware straf. In elke groep waren drie handlangers van de leider van het experiment. De eerste kreeg de opdracht een zeer afwijkende mening te geven en die mening vol te houden. De tweede moest een middenpositie innemen en de derde moest eerst sterk afwijken, maar zich later meer conformeren aan de groep.

Na de discussie kregen de groepsleden de vraag voorgelegd met wie ze graag wilden samenwerken aan een volgende taak en wie geschikt zouden zijn om in een bepaalde commissie plaats te nemen. Uit de antwoorden bleek dat het extreme groepslid dat bleef afwijken, het minst gekozen werd. De discussie in de groepen werd geobserveerd. Hieruit kwam het volgende naar voren: — In het begin van de discussie wordt veel met de afwijkende groepsleden gepraat om hen van standpunt te doen veranderen. — Wanneer de afwijker daardoor een mening inneemt die meer in overeenstemming is met de rest van de groep, dan neemt de communicatie met hem af. — Wanneer de afwijker bij zijn mening blijft, gaan de groepsleden hem na verloop van tijd negeren en deze persoon komt daardoor buiten de discussie te staan. Enige afwijking van mening mag wel, maar te veel afwijken wordt als onprettig ervaren. Er zal dan druk worden uitgeoefend om de afwijker meer naar het gemiddelde standpunt van de overige groepsleden te krijgen. Blijft een groepslid te veel afwijken, dan loopt hij het risico buiten het groepsgebeuren te worden geplaatst. Hij zal dan minder affectie, steun, waardering en informatie ontvangen en daardoor minder delen in de voordelen die het lidmaatschap van de groep kan opleveren. 2.3.1

Conformeren

De aanpassing van mensen aan de opvattingen en gedragingen van andere mensen noemen we conformeren. De experimenten van Asch en van Schachter laten zien dat conformeren zowel van de persoon zelf uitgaat, omdat hij streeft naar een zekere gelijkheid met de andere groepsleden, als actief door

22

HOOFDSTUK

2

de groep wordt afgedwongen. Waarom wordt een bepaalde mate van conformiteit zo belangrijk gevonden? Mensen komen niet geheel blanco in een groep terecht. Ze hebben in de loop van hun leven al allerlei opvattingen over zichzelf en de omringende sociale werkelijkheid ontwikkeld en zullen de juistheid daarvan ook in de nieuwe situatie willen toetsen. Dit toetsen aan anderen wordt sociale vergelijking (Festinger, 1954) genoemd. Groepsleden vergelijken hun opvattingen met die van de anderen. Ze hebben daarbij niet zozeer behoefte aan verandering van hun reeds gevormde opvattingen, maar juist behoefte aan bevestiging. Mensen die dezelfde opvattingen, gevoelens en gedragingen hebben, zullen zich daarom meer tot elkaar aangetrokken voelen. Het is prettig als er in dit opzicht niet te veel verschillen zijn tussen de groepsleden. Mensen die hetzelfde denken, voelen en doen, zullen voor elkaar een vertrouwde omgeving zijn. Het is dan mogelijk om te voorspellen hoe anderen op de eigen inbreng reageren en dat maakt de samenwerking beter beheersbaar. Voorspellen en beheersen verschaft de groepsleden zekerheid over de situatie. Zijn de verschillen in opvattingen, gedragingen en wensen te groot, dan zullen allerlei pogingen worden ondernomen om die te verkleinen en dat kan aanleiding zijn tot onderlinge conflicten en een strijd om de beheersing van de situatie. Als de groepsleden veel energie moeten steken in het bereiken van voldoende overeenstemming, kan die energie niet aan de gemeenschappelijke taak besteed worden. Een soepele en conflictloze samenwerking is een belangrijke voorwaarde voor succes op de gemeenschappelijke taak. Al in 1948 heeft Cattell zijn ‘group syntality theory’ hierover ontwikkeld. Hij gaat ervan uit dat elk groepslid tracht een aantal behoeften te bevredigen en bereid is daarvoor een bepaalde hoeveelheid energie (bijdragen) te leveren. Er is behoefte aan succes met de gemeenschappelijke taak en daarvoor wordt taakenergie geleverd. Er is ook behoefte aan goede onderlinge relaties en een conflictloze samenwerking en daarvoor wordt handhavingsenergie geleverd. Naarmate de onderlinge relaties minder vanzelfsprekend zijn, bijvoorbeeld vanwege te veel tegenstellingen in opvattingen en gedragingen, zal er meer handhavingsenergie in de samenwerking gestoken moeten worden om die tegenstellingen te verminderen. Deze energie gaat ten koste van het werken aan de gemeenschappelijke taak en daar komt dan minder van terecht. We kunnen nu stellen dat een bepaalde mate van conformiteit in opvattingen de volgende voordelen heeft:

GROEPSONTWIKKELING

23

— groepsleden worden bevestigd in hun opvattingen over zichzelf en de omringende sociale werkelijkheid; — de samenwerking wordt beter voorspelbaar en beheersbaar; — de te investeren energie kan vooral gestoken worden in het bereiken van de groepsdoelen. 2.3.2

Vormen van onderlinge beïnvloeding

Hoe komt een bepaalde mate van conformiteit in de groep tot stand? In de eerste plaats zullen mensen vaak lid worden van een groep die bij hen past. Men treedt bijvoorbeeld eerder toe tot groepen die deel uitmaken van het eigen milieu, of die dezelfde politieke of godsdienstige gezindheid hebben. Dezelfde gemeenschappelijke achtergrond, politieke voorkeur of godsdienst vergroot de kans op gelijkheid in opvattingen en gedragingen. In de tweede plaats zullen groepsleden zowel bewust als onbewust invloed op elkaars opvattingen en gedragingen uitoefenen. Ze zijn daartoe in staat omdat ze elkaar nodig hebben om hun individuele en gemeenschappelijke doelen te kunnen bereiken. Op grond van die wederzijdse afhankelijkheid is beïnvloeding mogelijk. Twee vormen van afhankelijkheid zijn daarin te onderkennen: informatieafhankelijkheid en effectafhankelijkheid. De groep kan, zoals we eerder hebben beschreven, een belangrijke bron van informatie zijn voor het individu. Die informatie is enerzijds van belang voor de vraag ‘hoe te handelen in de groep’ en anderzijds van belang ‘om na te kunnen gaan of de eigen opvattingen over de sociale werkelijkheid juist zijn’. Immers, in de sociale werkelijkheid spelen allerlei zaken een rol die voor meerdere opvattingen vatbaar zijn. Hoe moet men denken over het gedrag van anderen, over politieke gebeurtenissen, of over situaties waarmee men geconfronteerd wordt? Welk gedrag moet in een bepaalde situatie vertoond worden? Wat moet je houding zijn bij een ruzie tussen groepsleden, of bij onenigheid over de aanpak van de groepstaak? Er bestaat in dit soort situaties geen objectief houvast. Groepsleden moeten in interactie met elkaar aan de sociale werkelijkheid zin en betekenis geven. Als er geen objectieve maatstaven zijn, moet men elkaar als maatstaf nemen. In situaties waarin groepsleden niet precies weten hoe ze moeten handelen, of wat ze ergens van moeten denken, letten ze vooral op elkaar en zullen ze geneigd zijn elkaars opvattingen en gedragingen over te nemen. Observeren wat anderen zeggen en doen verschaft informatie. Als ze daardoor de opvattingen en gedragingen van anderen overnemen treedt er conformering op volgens het informatieprincipe.

24

HOOFDSTUK

2

De chef komt humeurig binnen en begint een medewerker uit te kafferen omdat vorige week een bepaalde klus niet is afgemaakt. Een nieuwe medewerker maakt die situatie voor het eerst mee en weet niet hoe hij zich moet gedragen. Hij let op de reacties van de andere medewerkers die waarschijnlijk wel meer met dit bijltje gehakt hebben. Zij houden zich gedeisd en gaan gewoon rustig door met werken. Hij doet dat daarom ook maar.

De condities waaronder conformering volgens het informatieprincipe plaatsvindt zijn: — er is sprake van een situatie die onzekerheid oproept; — men vindt zichzelf minder bekwaam en anderen juist meer bekwaam. De groepsleden kunnen elkaar ook waardevolle opbrengsten verschaffen of onthouden. Dit verschaft elk groepslid de mogelijkheid om invloed te hebben op het effect van het gedrag van de andere groepsleden. Gedragingen en opvattingen die niet wenselijk worden geacht kan men straffen door een groepslid te negeren, aan te vallen of buitenspel te zetten. Het gedrag wordt dan gevolgd door een negatief effect. Groepsleden die zich overeenkomstig de opvattingen en wensen van anderen gedragen zullen beloond worden met aandacht, steun, waardering en vriendschap. Het gedrag wordt dan gevolgd door een positief effect. Door een stelsel van belonen en straffen zal men invloed op elkaar uitoefenen en zo het gewenste gedrag kunnen afdwingen. Gedrag dat gevolgd wordt door een beloning zal, zoals we eerder hebben beschreven met de ‘wet van het effect’, meer kans hebben om te worden herhaald dan gedrag dat niet zo’n effect heeft. Er treedt conformering op volgens het beloningsprincipe. Een nieuw groepslid denkt dat hij zich moet bewijzen en werkt heel hard en ijverig. Daarmee doorbreekt hij de heersende opvatting in de groep dat je je niet te veel moet uitsloven. De groepsleden beginnen daarom eerst te reageren met wat opmerkingen als ‘Probeer je bij de baas een wit voetje te halen?’ Als dat niet werkt beginnen ze met echte plagerijen en als dat nog niet werkt wordt het groepslid uitgesloten van de steun die men aan elkaar geeft en van de gezellige contacten die men in de groep heeft.

De condities waaronder conformering volgens het beloningsprincipe optreedt zijn: — de groep is aantrekkelijk voor het groepslid en heeft daardoor een belonende waarde; — het gaat om openbaar gedrag, dat voor allen zichtbaar is. Als een groepslid zich openlijk conformeert, wil dat nog niet zeggen dat hij het eens is met andere groepsleden. In de eerste plaats kan er sprake zijn van

GROEPSONTWIKKELING

25

compliance: het groepslid past zich aan, maar houdt er zelf toch andere opvattingen op na. In de tweede plaats kan er sprake zijn van acceptance: het groepslid eigent zich de opvattingen en/of gedragingen van de andere groepsleden toe en is ervan overtuigd dat die ook juist zijn. Onderzoek van Levine en Moreland (1991) heeft aangetoond dat de opvattingen van groepsleden meer naar elkaar toegroeien naarmate ze langer met elkaar een groep vormen. Ze krijgen een gemeenschappelijk beeld van de sociale werkelijkheid waarin ze verkeren. Farr en Moscovici (1984) spreken in dit verband van sociale representatie. Een sociale representatie is een set van concepten, beweringen en verklaringen die ontstaan in de loop van interindividuele communicatie. De groepsleden gaan meer en meer over allerlei sociale situaties hetzelfde denken en er op dezelfde manier op reageren. 2.3.3

Het ontstaan en de functie van groepsnormen

Groepsleden hebben de neiging om goede oplossingen voor gerezen problemen, variërend van hoe de taak moet worden aangepakt tot hoe men met elkaar moet samenwerken, te herhalen en na enige tijd automatisch te vertonen. Op deze manier ontstaat er in de groep een repertoire aan routinematige gedragingen. Er gebeurt echter meer. De geslaagde vormen van samenwerking worden tot norm verheven. Wat eerst ‘functioneel gedrag’ is, wordt na een bepaalde tijd gedrag dat ‘behoort te worden vertoond’. Het wordt als het ware regel om iets op een specifieke manier te doen. Een norm geeft aan wat wel en wat niet acceptabel is in een bepaalde sociale situatie. De normen die binnen een groep zijn ontwikkeld en die het gedrag van de leden regelen zijn de groepsnormen. In de meeste gevallen gaat het hierbij om ongeschreven regels. Hoe meer een gewoonte is ingesleten, des te minder is men zich ervan bewust. Groepsnormen ontstaan geleidelijk en dat er sprake is van een groepsnorm blijkt in veel gevallen pas als een groepslid ervan afwijkt. Het gezinszorgteam komt elke maandagochtend bij elkaar voor een werkbespreking. Iedereen heeft z’n vaste plaats en het hoofd van de tafel is vanzelfsprekend de plaats van de teamleidster. Aan haar wordt ook het initiatief overgelaten om de bespreking te openen en de agendapunten te bepalen. De aanwezigheid van iedereen wordt verwacht en wie er om geaccepteerde redenen niet kan zijn, dient zo snel mogelijk contact op te nemen met de teamleidster over de zaken die in de werkbespreking besloten zijn. Men stelt er prijs op om het eerste kwartier met elkaar koffie te drinken en dan informeel allerlei persoonlijke zaken en problemen met het werk te bespreken. Pas daarna begint het formele overleg. Dan moet er niet te veel meer worden gezeurd en is een zakelijke houding vereist. Overleggen is nu eenmaal nodig, maar mag niet te veel tijd kosten. Wie te veel dwarsligt en zo de bespreking (onnodig) ophoudt, wordt tot de orde geroepen.

26

HOOFDSTUK

2

—

— — —

Normen ontstaan in een groep over zaken die van belang zijn voor de samenwerking. Volgens Johnson (1991) hebben die normen vooral te maken met gedrag dat effectief is voor het bereiken van de groepsdoelen en voor het scheppen van een goede sfeer. Gersick en Hackman (1990) geven aan hoe groepsnormen functioneel kunnen zijn voor de samenwerking: Ze maken dat de samenwerking vanzelfsprekender verloopt. Het is handig als er in de groep een zekere mate van overeenstemming is over de aanpak van taken en de omgang met elkaar. Daarover hoeft men dan niet met elkaar te vechten, zodat alle energie aan de gemeenschappelijke taak kan worden besteed. Ze reduceren onzekerheid over hoe zaken moeten worden aangepakt en verkleinen het risico van onaangepast, verkeerd en deviant gedrag. Ze vergroten het vertrouwen van de leden in hun eigen rol in de groep. Dit draagt bij aan het welzijn van de groepsleden. Ze minimaliseren de kans op onenigheid en op het ontstaan van conflicten. Er hoeft geen openlijke macht gebruikt te worden om elkaar in het juiste spoor te krijgen. Groepsnormen reguleren de interactie tussen de groepsleden en ze maken de samenwerking daardoor vanzelfsprekender. De groepsleden weten wat ze moeten doen en laten en hoe ze op elkaar moeten reageren. Binnen een groep kunnen er op verschillende gebieden normen ontstaan. Te denken valt aan normen voor de hoogte van ieders inzet, de onderlinge steun en loyaliteit, de houding ten opzichte van de chef, de aanwezigheid, het regelen van de besluitvorming, het omgaan met conflicten, enzovoort. De onderlinge beïnvloeding tussen de groepsleden vindt haar eindpunt in de ongeschreven regels die het gedrag en de opvattingen van de leden reguleren. Liggen de groepsnormen eenmaal vast, dan gaan ze een eigen leven leiden. Leden kunnen opstappen en nieuwe leden kunnen erbij komen, maar de groepsnormen blijven grotendeels bestaan. Nieuwe leden zullen zich aan de heersende normen moeten aanpassen. Door de zittende leden zal druk worden uitgeoefend op een nieuw lid om zich te conformeren. Uiteraard kunnen nieuwe leden in staat zijn om op bepaalde punten de groepsnormen te wijzigen. Dat is bijvoorbeeld het geval als verschillende nieuwe leden tegelijk de groep binnenkomen en/of als een nieuw lid een speciale status heeft. Zo zal een nieuwe chef meer mogelijkheden hebben om het normstelsel op onderdelen te wijzigen dan een jonge medewerker die pas van school komt en nog van alles moet leren. Groepsnormen leveren niet alleen voordelen op. Er kunnen ook nadelen aan kleven. Dat is bijvoorbeeld het geval als de groep in een situatie terechtkomt die andere vormen van samenwerken vereist. Groepsnormen zijn dan een be-

GROEPSONTWIKKELING

27

lemmering voor het veranderen van de samenwerking. Het gevaar is aanwezig dat door de groepsnormen het groepsgedrag verstart en zich niet meer aanpast. Routinematig groepsgedrag is goed als de situatie niet verandert, maar slecht als de gebruikelijke aanpak niet meer voldoet. Hoe sterker de groepsnormen het gedrag reguleren, hoe moeilijker het is om te veranderen als dat noodzakelijk is.

2.4

Groepsontwikkeling Een aantal mensen die bij elkaar worden gezet om een taak te verrichten vormen niet onmiddellijk een groep. Voordat ze voldoen aan de kenmerken van een groep moet er nogal wat gebeuren. Ze moeten het gevoel krijgen ‘een groep’ te zijn. Er moeten ‘groepsnormen’ ontwikkeld worden en er moet ‘een gemeenschappelijk doel’ zijn ontstaan. Verschillende onderzoekers hebben een poging gedaan om de processen te beschrijven die van een verzameling mensen een echte groep maken. We zullen eerst aangeven welke zaken er geregeld moeten worden op de weg naar de vorming van een groep en daarna beschrijven welke fasen er in dat proces te onderscheiden zijn.

2.4.1

Het polariteitenmodel

Volgens McGrath (1984) moeten er vier fundamentele problemen worden opgelost om van een verzameling mensen een groep te maken. Ze moeten het eens worden over de doelen en waarden. Wat willen we met de groep bereiken en welke waarden liggen aan die doelen ten grondslag? Ze moeten keuzes maken ten aanzien van de manier waarop ze de vaardigheden en middelen die in de groep aanwezig zijn, aanwenden voor groepstaken. Ze moeten gemeenschappelijke normen ontwikkelen die het gedrag in de groep reguleren en voldoende cohesie bereiken om te zorgen dat men zich aan de normen houdt. Ze moeten een efficiënte vorm van taakaanpak ontwikkelen om de doelen te bereiken. Shivastra, Overt en Neilsen (1983) hebben de ontwikkeling van groepen binnen organisaties onderzocht. Zij geven aan dat er vijf kernproblemen zijn waarmee ontwikkelende groepen te maken hebben. Die kernproblemen bestaan uit tegenstellingen waarmee men geconfronteerd wordt en waarvoor men een goede oplossing moet vinden, wil men als een groep redelijk kunnen functioneren. Het gaat om de volgende tegenstellingen: — veiligheid en angst; — gelijk en anders zijn; — steun en afwijzing;

28

HOOFDSTUK

2

— betrokkenheid en isolatie; — samenwerken en verbreken. Vanwege de tegenstellingen die moeten worden opgelost, noemen zij hun model een polariteitenmodel. Ligt bij McGrath de nadruk op de taakgerichte aspecten bij de groepsvorming, bij Shivastra, Overt en Neilsen gaat het vooral om de relationele aspecten. De eerste vier tegenstellingen gaan om de vraag hoe men met elkaar om wenst te gaan. Kan men voor elkaar een veilige omgeving vormen? In hoeverre mag men van elkaar afwijken of moet men aan elkaar gelijk zijn? Accepteert men elkaar en is men betrokken? Alleen de laatste tegenstelling heeft betrekking op de taakgerichte aspecten van de samenwerking. Hierin moet gezocht worden naar een goede manier om de kwaliteiten van de groepsleden met elkaar te verbinden. Lukt dat, dan ontstaat er een efficiënte vorm van samenwerken. Lukt dat niet dan betekent dat het einde van de groep (verbreken). 2.4.2

Fasen in de groepsontwikkeling

Onderzoekers hebben niet alleen gelet op ‘wat er geregeld moet worden’ wil men een echte groep vormen, maar ook ‘hoe en in welke volgorde’ dat gewoonlijk plaatsvindt. De uitkomsten van dit onderzoek hebben geleid tot verschillende modellen van groepsontwikkeling (Bennis & Shepard, 1956; Tuckman, 1965; Yalom, 1970; Caple, 1978). Die modellen verschillen op onderdelen van elkaar en dat is mede veroorzaakt door het feit dat verschillende soorten groepen zijn onderzocht. Wheelan (1990) komt op grond van een analyse van de bestaande modellen tot een nieuw model dat volgens hem voor alle typen groepen geldt. Hij onderscheidt vijf opeenvolgende fasen in de groepsontwikkeling. Fase 1: Afhankelijkheid en inclusion Als individuen een nieuwe groep vormen zullen ze gespannen zijn omdat de situatie nieuw is en omdat er nog veel onduidelijk is. Zal de groep veilig zijn? Zal men geaccepteerd worden? Hoe zal men zich dienen te gedragen? Omdat men elkaar daarover nog niets kan zeggen, is men in deze fase vooral gericht op de leider (chef, baas). Van hem verwacht men houvast. Daarnaast komt voorzichtig een proces van elkaar aftasten op gang, waarbij men voorlopig nog niet het achterste van de tong laat zien. De taakaanpak is in deze fase minimaal. Fase 2: Tegenafhankelijkheid en vechten Na een tijd van voorzichtig aftasten worden de meningen en voorkeuren meer uitgesproken en ontstaan er conflicten over zaken als ‘hoe er samengewerkt moet worden’ en ‘welke rollen de leden daarbij zullen vervullen’.

GROEPSONTWIKKELING

29

De leden proberen een eigen plaats te veroveren en minder afhankelijk te worden van de leider. Ze geven meer uiting aan hun doelen en aan hun mening over de gewenste samenwerking. Coalities ontstaan tussen leden met ongeveer dezelfde opvattingen en voorkeuren. Tegenstellingen zullen aanleiding zijn tot conflicten. Het samenwerken aan de groepstaken is minimaal, omdat die conflicten veel tijd en energie opeisen. Groepen kunnen in deze fase blijven steken en niet verder vooruitkomen. Fase 3: Vertrouwen en structuur Is men in staat om de gerezen conflicten op te lossen, dan wordt de weg vrijgemaakt voor een open en meer taakgerichte communicatie. Er ontstaat overeenstemming over de groepsdoelen en over de regels (normen) die gelden voor het gedrag in de groep. Conflicten, vooral over wie het voor het zeggen heeft, worden minder. Informatie wordt gedeeld en niet meer gebruikt om status of macht te verwerven. Het onderlinge vertrouwen neemt toe. Fase 4: Werk Als er overeenstemming is ontstaan over de doelen, de structuur en de normen die in de groep gelden, dan kunnen de leden zich aan de gemeenschappelijke taak gaan wijden. Aandacht wordt besteed aan zaken die nodig zijn voor een goede taakaanpak, zoals uitwisseling van taakrelevante informatie, het vergaren van middelen en de vaardigheden die ingebracht moeten worden. Het grootste gedeelte van de samenwerking is nu gericht op de taak. Volgens Bales (1970) spenderen goed werkende groepen ongeveer zestig procent van hun tijd aan de taak. De overige tijd is nodig voor de handhaving van een goed klimaat (goede sfeer) in de groep en het oplossen van verschillen in mening over de taakaanpak. Fase 5: Beëindiging Deze fase heeft betrekking op tijdelijke groepen. In vaste groepen is er geen beëindiging. Er kan alleen sprake zijn van leden die door overplaatsing, ontslag of veranderen van werk de groep verlaten. Hun plaats zal dan met nieuwe groepsleden worden opgevuld. Nieuwe groepsleden kunnen aanleiding zijn om de bestaande manier van samenwerken en de bestaande verhoudingen in de groep te herzien. In meerdere of mindere mate zal de groep weer een aantal van de voorafgaande fasen in de ontwikkeling moeten doorlopen. Veel modellen over groepsontwikkeling beschrijven een lineair proces. Pas als het eerste stadium doorlopen is, volgt het tweede stadium, daarna het derde, enzovoort. Shambough (1978) is van mening dat de ontwikkeling niet zo keurig stapsgewijs plaatsvindt. Er zijn wel fasen waarin bepaalde zaken dominant aan bod komen, maar die zaken kunnen later toch wel weer terugkomen en

30

HOOFDSTUK

2

opnieuw worden aangepakt. De groep gaat dus niet alleen stapsgewijs vooruit, maar kan af en toe terugspringen naar een eerdere fase. Hij concludeert dat er eerder sprake zal zijn van een spiraalvormig proces.

2.5

De groep als sociale constructie Wat eerst een verzameling mensen was, kan na verloop van tijd een groep zijn, die door een buitenstaander aan haar vaste eigenschappen herkend wordt. De eigenheid van die groep is de uitkomst van een proces van wederzijdse beïnvloeding door reeksen van dubbelinteracties tussen de leden, die elk hun stempel op de groep willen drukken. Nu heeft niet ieder groepslid dezelfde mogelijkheden om zijn wensen en behoeften tot gelding te brengen. Ze verschillen in het vermogen om invloed uit te oefenen. De groep kan worden beschouwd als een arena waarin mensen hun belangen nastreven. Deze kunnen overeenkomen, maar ook aanzienlijk van elkaar verschillen en aanleiding zijn tot onderhandeling of strijd. Hoe men met deze verschillen ook omgaat, de vaste samenwerkingspatronen die na enige tijd ontstaan, zijn het gevolg van de wederzijdse beïnvloeding tussen de groepsleden. Vanuit dit gezichtspunt gezien kan de groep beschouwd worden als een sociale constructie. Het zijn de groepsleden die in interactie met elkaar bepalen welke doelen, normen en gedragingen in de groep gelden. In deze visie op wat de groep is, spelen handelende personen een centrale rol. De uitkomst van de wederzijdse beïnvloeding leidt tot vaste en stabiele samenwerkingspatronen. Gedragingen die bijdragen tot de wensen van de groepsleden gaan zich herhalen en worden na enige tijd tot groepsnormen verheven. Die groepsnormen gaan dan het gedrag van de groepsleden sturen en beheersen. Het lijkt erop alsof ‘de groep’ iets is dat boven de individuele leden uitstijgt en een eigen, van die leden onafhankelijke kwaliteit krijgt. Door het ontstaan van normen en regels die het gedrag bepalen wordt de groep een institutie. Berger en Luckman (1967) geven aan dat het de leden zelf zijn die vormgeven aan het collectieve verband, maar dat die leden daarna op hun beurt weer beïnvloed worden door dit verband en daardoor niet meer vrij zijn in het bepalen van hun gedrag. Hoe meer het gedrag in de groep geïnstitutionaliseerd is door normen en regels, hoe groter de invloed is die daarvan uitgaat op het handelen van de leden. Wat betekent dit voor de relatie tussen het individu en de groep? We kunnen dat vanuit twee invalshoeken bekijken: — de groep als sociale constructie: het individu kan zelf invloed uitoefenen (in dubbelinteracties) op de handelingspatronen die in de groep ontstaan;

GROEPSONTWIKKELING

31

— de groep als institutie: het individu zal zich moeten aanpassen aan de handelingspatronen die gevormd zijn en die in normen zijn vastgelegd. Tijdens de groepsvorming is de handelingsvrijheid van de groepsleden nog tamelijk groot. Ze kunnen in die fase betrekkelijk veel invloed uitoefenen op het groepsgedrag. Krijgt na verloop van tijd de groep een stabieler karakter, dan neemt de handelingsvrijheid van de groepsleden af. De groep krijgt een eigen karakter als institutie en bepaalt in grote mate het gedrag van de groepsleden. Groepsleden kunnen opstappen en nieuwe leden kunnen toetreden, maar de groep als institutie blijft bestaan.

2.6

Samenvatting Mensen die in een team bij elkaar worden gezet zijn daardoor nog niet direct een groep. Het zal enige tijd duren voordat ze aan de eerder genoemde kenmerken van een groep voldoen. De leden zullen moeten leren hoe ze tot een goede samenwerking kunnen komen. Dat vereist een proces van gissen en missen waaruit, als alles goed gaat, na enige tijd een betrekkelijk vast patroon van samenwerken ontstaat. Hoe zo’n patroon tot stand komt is te beschrijven met behulp van de dubbelinteracties die er tussen de leden van de groep plaatsvinden. Als de groepsleden erin slagen om bijdragen te leveren die wederzijds bevredigend zijn, zullen ze die bijdragen gaan herhalen. Het groepsgedrag stabiliseert zich daardoor en een vast patroon van samenwerken wordt zichtbaar. Een bevredigende samenwerking komt niet vanzelf tot stand. Een werkbare relatie vereist enige wederzijdse aanpassingen. Men oefent in de dubbelinteracties invloed op elkaar uit. Die invloed richt zich niet alleen op het gedrag van de leden, maar ook op hun opvattingen en zienswijzen. Na enige tijd ontstaat er in de groep dan ook een zekere eenheid in opvattingen en gedragingen: er is sprake van conformiteit. Die conformiteit komt op twee manieren tot stand. In de eerste plaats zal elk groepslid de andere leden beschouwen als een bron van informatie (informatieprincipe) over wat juist en niet juist is. Hij zal door observatie van het gedrag van de groepsleden en door sociale vergelijking achterhalen welk gedrag wenselijk is en welke opvattingen er gelden. In de tweede plaats zullen de groepsleden invloed uitoefenen op elkaar door gewenste gedragingen en opvattingen te belonen en ongewenste gedragingen en opvattingen te straffen (beloningsprincipe). Is er eenmaal voldoende overeenstemming ontstaan over de opvattingen en gedragingen die in de groep gelden, dan worden die tot groepsnorm verheven. Groepsnormen reguleren het gedrag van de leden. Ze reduceren de

32

HOOFDSTUK

2

onzekerheid over hoe men zich dient te gedragen in de groep. Ze verkleinen de kans op onaangepast gedrag en op conflicten. Ze maken de samenwerking vanzelfsprekender. Met behulp van dubbelinteracties is duidelijk geworden hoe een stabiel patroon in de samenwerking ontstaat. Daarbij is nog niet aangegeven wat de leden onderling moeten regelen om tot dat vaste patroon te komen. In het proces dat leidt tot de ontwikkeling van de groep moeten zowel zaken op het taakgerichte vlak als op het groepsgerichte vlak geregeld worden. Op het taakgerichte vlak gaat het om het bepalen van de doelen van de groep en om het vaststellen van de manier waarop de groepsleden hun bijdragen daaraan moeten leveren. Op het groepsgerichte vlak gaat het om het ontwikkelen van voldoende steun, betrokkenheid, vertrouwen en cohesie. Door middel van dubbelinteracties geven de groepsleden zelf vorm aan hun samenwerking. Zo beschouwd is de groep een sociale constructie. Hebben ze echter een bevredigende vorm van samenwerken ontwikkeld, dan wordt die vorm tot groepsnorm verheven. Groepsnormen gaan vervolgens het gedrag van de leden reguleren. Het lijkt er dan op alsof het niet meer de leden zijn die bepalen wat er gebeurt, maar de groepsnormen. Door de groepsnormen is de groep te beschouwen als een institutie. Groepsleden kunnen worden vervangen, maar de groepsnormen blijven bestaan.

GROEPSONTWIKKELING

33

3

Structurele kenmerken van groepen

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7_4, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

35

3.1

Inleiding Als groepen herkend kunnen worden aan hun stabiele handelingspatronen, hoe kunnen ze dan in hun specifieke en van elkaar verschillende kenmerken omschreven worden?

In de docentenkamer vraagt de ene leerkracht aan de andere tijdens de pauze: ‘Welke groep heb jij zo meteen?’ ‘Ik krijg 2B.’ ‘O, die drukke lastige groep, dat zal niet meevallen.’ ‘Ik heb 4A en dat is een aardige groep die altijd geïnteresseerd is.’

Een relatief stabiel patroon in de gedragingen van de groepsleden en in hun onderlinge relaties noemen we de structuur van de groep. Hoe is die structuur nader te omschrijven? De leerkrachten in de docentenkamer hebben het over kenmerken als ‘druk’, ‘lastig’ en ‘geïnteresseerd’. Dat zijn echter nog zeer globale omschrijvingen. Veel onderzoek is verricht om de structurele kenmerken van een groep wat nauwkeuriger vast te stellen. Er zijn verschillende opvattingen over wat er tot de structuur van de groep gerekend moet worden. De drie meest genoemde kenmerken (Forsyth, 1990; Hare e.a., 1994) van groepsstructuur zijn: — De verdeling van invloed: het gaat hierbij om de vraag wie het te vertellen hebben in de groep. Na verloop van tijd is vast te stellen hoe de invloed onderling verdeeld is. — De rollen: het gaat hierbij om de vraag wie er wat voor soort bijdragen in de groep levert. Groepsleden zijn in dit opzicht van elkaar te onderscheiden. Ze spelen verschillende rollen. — De interpersoonlijke attractie: het gaat hierbij om de vraag hoe de onderlinge relaties tussen de groepsleden zijn en in welke mate die zorgen voor voldoende samenhang of teamgeest. In dit hoofdstuk zullen we de structurele kenmerken van groepen beschrijven.

3.2

Invloedsverdeling

In het overleg van een team in de gezinszorg moet bepaald worden wie de nieuw aangemelde cliënt krijgt. Er ontstaat onenigheid over de toewijzing. Sommige teamleden vinden dat Marijke nu aan de beurt is. Anderen geven de voorkeur aan Alice. Na enige tijd bemoeit Gerda zich met de discussie. Ze zegt dat voor beide voorstellen iets te zeggen is, maar dat tot nu toe bij de toewijzing steeds de regel heeft gegolden dat het werk zo gelijkmatig mogelijk verdeeld moet worden. Volgens die regel is Marijke nu aan de beurt. Er zijn niet voldoende doorslaggevende argumenten gegeven om daarvan af te wijken. De groep gaat akkoord met het voorstel van Gerda.

36

HOOFDSTUK

3

In het overleg voeren sommige groepsleden de boventoon, maar laten anderen zich nauwelijks horen. De ongelijke inbreng van groepsleden in het overleg is een van de meest opvallende en in het oog springende kenmerken van het groepsgedrag. Bass (1954) stelde groepjes samen van mensen die elkaar niet kenden en die ongeveer overeenstemden in leeftijd, opleiding en status. Deze groepjes kregen de opdracht om bepaalde problemen op te lossen. Door observatie werd vastgelegd wie tegen wie praatte en hoeveel inbreng elk groepslid in de discussie had. Hieruit bleek dat er in elke groep al vrij snel een ongelijke inbreng tot stand kwam. Sommige groepsleden domineerden, terwijl anderen nauwelijks iets van zich lieten horen. Dat verschil ontstond al in de eerste discussieronde en bleef daarna bestaan als een behoorlijk stabiel patroon. Wie aan het einde van de eerste ronde veel inbrengt, doet dat ook in de volgende rondes.

Bales (1953) heeft uitgebreid onderzocht hoe de verdeling in inbreng is in groepen van verschillende grootte. Uit de resultaten bleek dat in groepen van drie tot zeven leden het groepslid met de meeste inbreng ongeveer de helft van de tijd aan het woord is (40-50% van de bijdragen). Het groepslid met de minste inbreng is daarentegen nauwelijks aan het woord (zie figuur 3.1). percentage van alle bijdragen 50 40 30 groep van drie

20

groep van vijf 10 groep van drie

1

2

3

4

5 6 7 rangorde van participanten in termen van totaal aantal bijdragen

Figuur 3.1. Gemiddelde verdeling van inbreng in groepen (Bales, 1953).

Niet alleen de verdeling van de inbreng is vrij stabiel, ook de richting van de inbreng (wie richt zich tot wie) laat een vast patroon zien. Dit ziet er als volgt uit: — Groepsleden die weinig inbrengen vragen vooral naar informatie, zijn het oneens of stemmen ergens mee in. Ze richten zich voornamelijk tot de groepsleden die veel inbrengen en versterken daardoor de dominante positie van die leden. — Groepsleden die veel inbrengen verschaffen vooral informatie, geven sugges-

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN

37

ties en meningen. Ze richten zich voornamelijk tot de groep als geheel en in grotere groepen vooral tot elkaar. Zo spelen ze elkaar de bal toe in de discussie en zorgen ervoor dat andere groepsleden minder aan bod komen. De ongelijke inbreng gaat gepaard met ongelijke invloed. Als na afloop van de discussie aan de leden anoniem gevraagd wordt wie de meeste invloed op de uitkomst van die discussie hebben gehad, worden steevast de groepsleden met de meeste inbreng aangewezen. Ongelijke inbreng en invloed is een van de meest stabiele structurele kenmerken van het groepsgedrag. Waarom dat zo stabiel is, wordt verklaard door de expectation states theory van Berger, Conner en Fisek (1974). Als groepsleden in een nieuwe groep gaan samenwerken, hebben ze bepaalde verwachtingen over het eigen gedrag en dat van de andere leden. Die verwachtingen over het eigen gedrag zijn gebaseerd op ervaringen in het verleden. De verwachtingen over het gedrag van anderen (hoe globaal ook) komen tot stand door de diffuse of specifieke statuskenmerken van die anderen. Van iemand die zich duidelijk manifesteert als chef of als expert zullen ze specifieke bijdragen verwachten. Zo zal men van een chef verwachten dat hij de bijeenkomst leidt, de agenda bepaalt, knopen doorhakt, informatie verschaft en dergelijke. Heeft een groepslid geen specifieke statuskenmerken, dan let men op diffuse kenmerken als leeftijd, sekse en houding. Al deze zaken geven in de beginperiode van de groep een zeker houvast. Daarnaast echter, zeker als dat houvast niet voldoende is, let men vooral op elkaars gedrag. Volgens de theorie is het groepsgedrag als volgt te beschrijven: — De samenwerking in de groep is te beschouwen als een reeks gedragsgelegenheden die in principe door elk groepslid aangegrepen kan worden om een bijdrage te leveren. Een gedragsgelegenheid is een stilte die valt, een vraag die gesteld wordt, of een opmerking die om een reactie vraagt. Een gedragsgelegenheid schept de gelegenheid om iets in te brengen. — Een bijdrage van een groepslid wordt gevolgd door een reactie van iemand anders. Die reactie vormt een positieve of negatieve uitkomst voor de persoon die een bijdrage heeft geleverd. Als iemands bijdrage wordt ondersteund, als er serieus op ingegaan wordt, dan is dat een positieve uitkomst. Als een bijdrage wordt genegeerd, aangevallen of niet serieus genomen, dan is dat een negatieve uitkomst. — Groepsleden evalueren de waarde van elkaars bijdragen. Op grond van die evaluatie ontstaan verwachtingen over de waarden van elkaars toekomstige bijdragen. Dit proces van het leveren van bijdragen, de reacties erop en de verwachtingen die over en weer ontstaan, leidt tot de versterking van een bepaald patroon van bijdragen. Als bijvoorbeeld groepslid X veel gedragsgelegenheden aangrijpt om een bijdrage te leveren en anderen die bijdragen waardevol vinden, dan zullen ze positief op zijn bijdragen reageren. Dat leidt tot de volgende effecten: 38

HOOFDSTUK

3

— Groepslid X zal door die positieve reacties eerder een nieuwe gedragsgelegenheid aangrijpen om opnieuw een bijdrage te leveren. — Als de bijdragen van groepslid X waardevol zijn, ontstaan positieve verwachtingen over de inbreng van X. Die positieve verwachtingen zullen leiden tot het geven van gerichte gedragsgelegenheden aan X. Men zal dat doen door iets aan hem te vragen of door meer opmerkingen in zijn richting te maken. Dit maakt het nog gemakkelijker voor X om iets in te brengen. Verwachtingen werken door in het gedrag van de groepsleden en werken versterkend. Komt iemand in een positieve spiraal terecht, dan zal die persoon meer zelfvertrouwen krijgen en ook meer gedragsgelegenheden aangeboden krijgen. Dat vergroot de inbreng. Krijgt iemand weinig positieve reacties en ook minder gedragsgelegenheden, dan wordt het voor die persoon steeds moeilijker om iets in te brengen. Zo komt die persoon in een negatieve spiraal terecht (zie figuur 3.2.). De eerder beschreven opwaartse communicatie van de lage-statuspersonen naar de hoge-statuspersonen en de veelvuldige communicatie tussen de hoge-statuspersonen (elkaar de bal toespelen), wordt met deze ‘expectation gedragsgelegenheid

bijdrage van groepslid A negatief A zal minder geneigd zijn om een volgende gedragsgelegenheid op te vullen met een bijdrage. negatief De groepsleden gaan minder verwachten van de bijdrage van A; zij zullen zich daarom minder naar hem richten en hem minder gedragsgelegenheid geven. –

–

reactie van de groepsleden

evaluatie van de bijdrage van A

positief A zal meer geneigd zijn om een volgende gedragsgelegenheid op te vullen met een bijdrage. positief De groepsleden gaan meer verwachten van de bijdrage van A; zij zullen zich daarom minder naar hem richten en hem minder gedragsgelegenheid geven.

gedragsgelegenheid

bijdrage van groepslid A

+

+

Figuur 3.2. Relatie tussen verwachtingen en gedrag in groepen (Alblas & Van de Vliert, 1990).

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN

39

states theory’ verklaard. Ook sluit de theorie aan bij de ‘wet van effect’ die laat zien dat bijdragen die beloond worden met een positieve reactie een grotere kans hebben om te worden herhaald.

3.3

Rolverdeling

De werkbespreking is altijd op maandagochtend. De werkmeester geeft aan welke orders er de komende week moeten worden afgewerkt en doet suggesties voor de volgorde van aanpak. Deze suggesties worden in het team besproken. De teamleden kunnen zelf ook zaken inbrengen die met het werk te maken hebben, zoals voorraadbeheer, levering van onderdelen, materiaalproblemen en vervanging bij ziekte of verlof.

We hebben eerder geconstateerd dat niet iedereen evenveel inbrengt. Sommigen zijn meer aan het woord en anderen minder. Het verschil zit echter niet alleen in de hoeveelheid inbreng, maar ook in de aard en functie van die inbreng. De werkmeester heeft in de werkbespreking de functie van gespreksleider. Dat is niet toevallig ontstaan, maar op grond van zijn positie en van de verwachtingen die de teamleden over zijn bijdragen hadden. Toen er voor het eerst werkbesprekingen werden ingevoerd, had men als team nog geen ervaring met die activiteit. Op de eerste bijeenkomst wachtte men dus af wat de werkmeester zou inbrengen en liet men het initiatief en de leiding aan het overleg aan hem over. Daarna is dat zo gebleven. De specifieke gedragingen die men van iemand verwacht noemen we een rol. Over het begrip rol bestaan twee visies. In de eerste visie is de rol gekoppeld aan een bepaalde formele positie die iemand in de organisatie en de groep inneemt. Dit is het geval bij de werkmeester. Deze is de chef van het team en op grond van die positie verwacht men een leidinggevende rol in het werkoverleg. In de tweede visie is een rol niet bij voorbaat omschreven, maar ontstaat deze uit de interactie tussen de leden van het team. Als er tijdens de werkbespreking problemen ontstaan en de discussie ontaard in een welles-nietes gesprek, probeert Gerard de zaak weer op een goed spoor te brengen. Hij geeft aan dat men er zo niet uitkomt en doet een tussenvoorstel of vraagt aan anderen hoe het probleem opgelost kan worden.

In de loop van de tijd krijgen de teamleden verschillende rollen in de groep. Als Gerard bij een probleem niet zo snel inspringt, kijken sommige groepsleden hem al aan of laten op een andere manier blijken dat hij er wat aan moet doen. Zo gaan verwachtingen rolbevestigend werken.

40

HOOFDSTUK

3

Voor beide standpunten, de rol die gebonden is aan een formele positie en de rol die ontstaat uit de interactie, is in een team ruimte. De rol van de chef is een voorbeeld van het eerste standpunt en de rol van Gerard als probleemoplosser is een voorbeeld van het tweede standpunt. In een groep waarin de leden allemaal dezelfde formele positie en status hebben, ontstaan verschillende rollen door interactie. Ook als er in zo’n groep geen formele leider (chef, baas) is, zullen er toch leden boven komen drijven die diverse leiderschapsfuncties gaan vervullen, zoals de bespreking openen, de agenda vaststellen, de discussie leiden en knopen doorhakken. Wie welke rol zal vervullen is afhankelijk van hoe men zich in de groep manifesteert, welke reacties daarop ontstaan en welke verwachtingen daaruit voortvloeien. De ‘expectation states theory’ geeft daar een goede beschrijving van. Een rol kan ontstaan door: — de eigen opvattingen die iemand heeft over de rol die hij in een specifieke formele positie als roldrager te vervullen heeft; — de verwachtingen die anderen als rolzender hebben over de rol die iemand in een specifieke formele positie moet vervullen; — een proces van samenwerken waarin geleidelijk de opvattingen en verwachtingen over de rol die men in de groep vervult ontstaan. Opvattingen en verwachtingen zijn zelden zo precies dat daarmee het rolgedrag van iemand geheel vaststaat. De inkleuring van een rol blijft dan ook altijd een dynamisch proces. Overeenstemming over de rollen die de teamleden dienen te vervullen draagt bij tot de stabilisatie van het groepsgedrag. Is die overeenstemming tot stand gekomen, dan krijgt de samenwerking een vast en voorspelbaar karakter. Er zijn geen ingrepen meer nodig om elkaars gedrag in de gewenste richting te sturen en de samenwerking verloopt vanzelfsprekend. In groepen zijn drie typen rollen te onderscheiden: 1. Taakgerichte rollen: dit zijn bijdragen die rechtstreeks van belang zijn voor een goede taakuitvoering. Hierbij kan gedacht worden aan het verschaffen van de benodigde informatie, middelen, menskracht, expertise, het maken van een planning, het voorstellen en bewaken van procedures. 2. Groepsgerichte rollen: dit zijn bijdragen die ervoor moeten zorgen dat de sfeer in de groep goed blijft. Daarom noemt men deze bijdragen ook wel onderhoudsrollen. Spanningen verminderen, tegenstellingen bespreekbaar houden, geschillen bijleggen, aanmoedigen tot deelname en vriendelijkheid zijn voorbeelden van dit type rollen. 3. Zelfgerichte rollen: dit zijn bijdragen die het groepsfunctioneren verstoren. Te veel domineren, uitsluitend het eigen gelijk willen halen, vastgestelde procedures doorkruisen, niet aan afspraken houden, discussies steeds over willen

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN

41

doen, geen compromissen willen sluiten en te weinig inbrengen zijn voorbeelden van dit type rollen. Taakgerichte en groepsgerichte rollen zijn functionele rollen. Een groep functioneert het beste (Visser e.a., 1983) als deze rollen voldoende vervuld worden. Zelfgerichte rollen zijn disfunctioneel. Ze belemmeren een goede samenwerking. Nederhof en Steensma (1993) hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen rolvervulling in groepen en de kwaliteit van de samenwerking. Ze gingen uit van de veronderstelling dat de samenwerking goed zal zijn als de functionele rollen (taakgericht en groepsgericht) niet onderbezet, maar ook niet overbezet zijn en als zelfgerichte rollen ontbreken. Uit hun onderzoek bleek dat teams van professionals die aan deze voorwaarden voldoen beter functioneren dan teams waarin dat niet het geval is. Een goede bezetting van de functionele rollen heeft zowel positieve invloed op het presteren van de hele groep als op het functioneren van de individuele leden. Hoe functioneler de taak- en groepsgerichte rollen vervuld worden, hoe beter de output van de groep voldoet aan de tijdsplanning en hoe groter de kwaliteit van die output is. Ook wil men dan graag als team bij elkaar blijven. Het effect van zelfgerichte rollen, namelijk het domineren en het vermijden van verantwoordelijkheid, is dramatisch. Hoe meer zulke rollen bezet worden, hoe minder men zich aan de tijdsplanning houdt en hoe lager de kwaliteit van de output is. Zo’n team is ook niet hecht.

3.4

Affectieve relaties De derde manier om de structuur van een groep te beschrijven bestaat uit het achterhalen van het patroon van onderlinge aantrekking en afstoting, de affectieve relaties tussen de groepsleden. Welke sympathieën en antipathieën bestaan er onderling in de groep? Hoe hecht zijn de groepsleden aan elkaar verbonden? Is er wel sprake van een ‘eenheid’ of bestaat de groep uit subgroepen? Moreno (1943) is een van de eerste onderzoekers geweest die de affectieve relaties tussen de leden van een groep in kaart heeft gebracht. Daarvoor d a j

b

h f c g i e

Figuur 3.3. Sociogram.

42

HOOFDSTUK

3

eenzijdige keuze wederzijdse keuze

gebruikte hij de sociometrische methode. Deze methode bestaat uit een vragenlijst waarmee aan elk groepslid wordt gevraagd om aan te geven wie ze wel en niet aardig vinden en waarmee ze wel en niet aan een toekomstige taak willen werken. Op basis van hun antwoorden stelde hij een sociogram samen (zie figuur 3.3). Het sociogram laat zien dat de groep eigenlijk bestaat uit twee min of meer afzonderlijke subgroepen. Hieruit is op te maken dat de groep geen hechte eenheid is. Meestal is het zo dat de communicatie binnen subgroepen groter is dan de communicatie naar de leden van andere subgroepen. De kans op de vorming van subgroepen neemt toe naarmate groepen groter zijn. De sociometrische methode is niet alleen geschikt om te achterhalen of de groep al of niet een eenheid vormt, maar ook om te zien welke groepsleden een centrale positie innemen en welke leden relatieve buitenstaanders zijn. 3.4.1

Cohesie

De sterkte van de onderlinge affectieve relaties wordt ook wel uitgedrukt met het begrip cohesie. Volgens Levine en Moreland (1990) bestaan er verschillende benamingen voor cohesie, zoals ‘klimaat’, ‘moreel’ en ‘gevoel van eenheid’. Anderen omschrijven het als ‘teamgeest’. In het algemeen gaat het bij cohesie om de aantrekkingskracht die de groep heeft op haar leden. Volgens Festinger (1950) is cohesie de optelsom van positieve krachten die de groepsleden naar de groep toetrekken en van de negatieve krachten die de groepsleden juist van de groep verwijderen. Een sommatie van de antwoorden van de groepsleden representeert daarbij de cohesie van de groep. Deze benadering gaat ervan uit dat cohesie een eendimensionaal begrip is. Er kunnen echter meerdere redenen zijn om een groep aantrekkelijk te vinden. Het gaat dan om een meerdimensionaal begrip. Wingerden (1990) komt op grond van literatuuronderzoek tot een onderscheid in twee dimensies: een taakgeoriënteerde en een interpersoonlijke dimensie. In het eerste geval wordt de aantrekkelijkheid van de groep bepaald door het succes dat men met de taak heeft. In het tweede geval door de goede onderlinge relaties. Wat bepaalt nu het niveau van de cohesie? Steensma e.a. (1993) noemen drie factoren: 1. Persoonsgebonden factoren: de mate waarin de groepsleden dezelfde opvattingen, voorkeuren, normen en waarden hebben. Een gemeenschappelijke achtergrond kan aantrekkelijk zijn, omdat het de samenwerking vergemakkelijkt. Men begrijpt elkaar eerder en er zijn minder tegenstellingen te overbruggen. Cohesie is sterker als men elkaar waardeert. Een zekere mate van gelijkheid draagt daartoe bij. 2. Taakgebonden factoren: de cohesie neemt toe naarmate men de taak belangrijk vindt, er meer fysieke interactie nodig is, de taak uitdagender is en er

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN

43

meer overeenstemming over de doelen is. Ook het succes dat men met de taak behaalt vergroot de cohesie. Het leveren van goede prestaties heeft een positief effect op de cohesie. Vooral als men het behalen van de groepsdoelen belangrijk vindt, zijn goede prestaties belonend. De groep wordt daardoor aantrekkelijker. Slechte prestaties zullen daarom de cohesie verlagen. 3. Groepsgebonden factoren: de cohesie zal groter zijn naarmate toetreding tot de groep moeilijker is. Ook externe dreiging vergroot de cohesie. De omvang van de groep is eveneens van invloed. Naarmate groepen groter worden zal de cohesie verminderen. Er is dan meer kans op verloop, verzuim en onderlinge tegenstellingen. 4. Leiderschapsfactoren: hoge cohesie wordt aangetroffen bij zowel sterk taakgerichte als sterk groepsgericht leiderschapsgedrag. De relatie tussen leiderschap en cohesie is echter complex van aard. Welk type leiderschap belonend is, is immers mede afhankelijk van de vraag of men meer op de taak of meer op de onderlinge relaties gericht is. In het eerste geval zal sterk taakgericht leiderschap samenhangen met hoge cohesie en in het tweede geval is groepsgericht leiderschap beter. Het bevorderen van gevoelens van warmte en acceptatie levert dan een positieve bijdrage aan de cohesie. Sommige van de bovengenoemde factoren zullen van invloed zijn op de mate waarin de groepsleden zich aan elkaar hechten (interpersoonlijke dimensie) en andere zullen van invloed zijn op de mate waarin de groep tot goede prestaties kan komen (taakgeoriënteerde dimensie). 3.4.2

De relatie tussen cohesie en samenwerken

— — — —

In welke mate zijn de affectieve relaties tussen de groepsleden van invloed op de samenwerking in de groep? Is een hoge cohesie nodig om tot een goede samenwerking te kunnen komen of maakt dat niets uit? Volgens Steensma e.a. (1993) hangt een hoge cohesie samen met de volgende verschijnselen: de groepsleden oefenen meer macht over elkaar uit; de groepsleden nemen actiever deel aan de groepsactiviteiten; er is minder verloop onder de groepsleden en er is meer weerstand tegen pogingen om de groepsactiviteiten te ondermijnen; de stressbestendigheid van de leden is groter omdat er meer onderlinge steun is. Betekent dit nu ook dat er beter gepresteerd wordt? Het verband tussen cohesie en groepsprestatie is onduidelijk. Soms worden betere prestaties geleverd en soms heeft een hoge cohesie geen, of zelfs een negatieve invloed. Hoe zijn die tegengestelde onderzoeksresultaten te verklaren? Twee aspecten spelen hierbij een rol. In de eerste plaats de aard van de cohesie en wel of deze taak-

44

HOOFDSTUK

3

of relatiegeoriënteerd is en in de tweede plaats de mate waarin de groepsleden bij de taakverrichting van elkaars bijdragen afhankelijk zijn. Is de cohesie taakgeoriënteerd, dan zullen de groepsleden zich meer inzetten voor de gemeenschappelijke taak, elkaar meer ondersteunen en hun bijdragen beter op elkaar afstemmen. Er is dan sprake van coöperatie: de bijdragen van de groepsleden zijn niet tegen elkaar gericht of alleen maar op de eigen taak, maar gericht op de gemeenschappelijke taak. Vooral in teamsporten, waarin naast voldoende inzet vooral een goede afstemming tussen de bijdragen van de groepsleden van cruciaal belang is voor een goed resultaat, zal een hoge taakgeoriënteerde cohesie de prestaties doen toenemen. In overleggroepen is een goede afstemming ook van belang. Door een hoge taakgeoriënteerde cohesie is de inbreng beter over de groepsleden verspreid, is de communicatie duidelijker en inzichtelijker, is er meer onderlinge acceptatie en reageert men positiever op elkaar. Er zijn daardoor minder fricties en tegenstellingen worden gemakkelijker overbrugd. Dat kan de doelmatigheid van het overleg en de besluitvorming vergroten. Gaat het in de groep niet zozeer om de wederzijdse afstemming, maar meer om de optelsom van de individuele prestaties en is de taakafhankelijkheid niet zo groot, dan leidt hoge cohesie soms tot meer productiviteit, maar soms ook niet (Nixon, 1979). De relatie tussen cohesie en groepsprestaties lijkt in die situatie voornamelijk afhankelijk te zijn van de opvattingen die er in de groep bestaan over ‘hoe hard men dient te werken’: de prestatienormen. In groepen met een hoge cohesie oefenen de groepsleden veel invloed op elkaar uit. De hoge cohesie versterkt dus de heersende normen. Als de productienorm in de groep hoog is, zal een hoge cohesie tot meer productiviteit leiden. Volgens Goodman e.a. (1987) moeten er dan wel duidelijke standaarden zijn over wat goede en slechte prestaties zijn. Is de norm laag, dan remt dat de productie in groepen met een hoge cohesie. Is de cohesie voornamelijk interpersoonlijk georiënteerd, dan wordt er meer aandacht besteed aan het onderhouden van gezellige contacten dan bij een taakgeoriënteerde cohesie. De gezelligheid kan daardoor zo overheersen dat het werken aan de groepstaken naar de achtergrond verschuift. Als dat het geval is zal de groepsprestatie verminderen (zie figuur 3.4).

3.5

Communicatie In het proces van groepsontwikkeling en in het handhaven van een bepaald patroon van samenwerken speelt interpersoonlijke communicatie een be-

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN

45

hoge taakgeoriënteerde cohesie

meer coöperatie; betere spreiding van inbreng; positieve reacties op elkaar; minder fricties; meer gericht op gemeenschappelijk belang

betere taakverrichting bij interacterende taken

meer aandacht voor sociale contacten

hoge interpersoonlijke cohesie

kan ten koste gaan van de taken Figuur 3.4. De invloed van cohesie op de taakverrichting.

langrijke rol. De groepsleden geven elkaar aan wat hun wensen en opvattingen zijn en hoe ze willen samenwerken. Die uitwisseling van wensen en opvattingen noemen we communicatie. Communicatie vindt plaats met behulp van symbolische informatie, die deels bewust en deels onbewust wordt gegeven, ontvangen en geïnterpreteerd (Oomkes, 1986). Om vast te kunnen stellen wat de eigenheid van de groep is, dus welke stabiele patronen zich in de groep ontwikkeld hebben, zal de buitenstaander voornamelijk af moeten gaan op de manier waarop de communicatie in de groep verloopt. Een geoefend observator kan daardoor al na enige tijd de kenmerken van het groepsgedrag beschrijven. Willen we gebruik kunnen maken van de communicatie om de eigenaardigheden van de groep te kunnen achterhalen, dan is het nodig om eerst eens wat meer over het fenomeen communicatie te weten te komen. We richten ons daarbij op de directe interactie tussen de groepsleden, zoals dat in overlegsituaties plaatsvindt. 3.5.1

Verbale en non-verbale communicatie

In de werkbespreking van het team merkt men op dat niet iedereen aanwezig is. Dat gebeurt meer en dat werkt remmend op de besluitvorming. Arend zegt tegen Herman: ‘Trouwens, waar was jij vorige week?’ Herman reageert geïrriteerd: ‘Ik was ziek en ben heus niet zomaar weggebleven!’

Groepsleden maken gebruik van verbale communicatie: het hanteren van de taal om iets duidelijk te maken, iets te vragen of hun opvattingen aan te geven. De vraag van Arend aan Herman is verbale communicatie en zo op het oog een neutrale vraag om informatie. Echter, de manier waarop die vraag gesteld is (de intonatie) en de blik die daarbij door Arend op Herman gericht is (lichaamstaal), doen Herman vermoeden dat er tevens sprake is van een verwijt. Er is dus tegelijk sprake van non-verbale communicatie: door gelaats-

46

HOOFDSTUK

3

uitdrukking en/of houding (lichaamstaal) en door een bepaalde intonatie wordt iets kenbaar gemaakt dat niet direct verbaal wordt uitgedrukt. Een groepslid dat tijdens een bespreking naar buiten kijkt of nog even zijn eigen post doorneemt, geeft met dit non-verbale gedrag wellicht te kennen niet zo erg geïnteresseerd te zijn in het overleg. Non-verbale signalen zijn niet altijd precies te duiden. Naar buiten kijken kan ook betekenen dat het betreffende groepslid probeert om op een geconcentreerde manier een standpunt te bepalen. Door naar buiten te kijken wordt hij dan even niet afgeleid door wat er in de groep gebeurt. Non-verbale signalen zijn voor meerdere uitleg vatbaar. Met de interpretatie van non-verbale signalen moet daarom uiterst behoedzaam worden omgegaan. Non-verbale informatie is rijk aan betekenis, met name over de emotionele toestand van de persoon. Kan iemand proberen om verbaal zo zakelijk en neutraal mogelijk over te komen, of om allerlei emoties zoals boosheid of gespannenheid niet te laten merken, de begeleidende non-verbale signalen zullen hem verraden. Dat komt omdat nonverbale signalen zelden tot iemands bewust gestuurde communicatieve activiteiten behoren. Zo kan iemand wel zeggen ‘Nee hoor, ik ben helemaal niet zenuwachtig’, maar zich door een gespannen houding toch verraden. Bij de verbale communicatie in de groep speelt de non-verbale communicatie altijd mee. De non-verbale begeleidende signalen worden soms onbewust en soms bewust gebruikt om de specifieke betekenis van een boodschap aan te geven. De opmerking ‘Waarom zeg je dat?’ kan bijvoorbeeld een betrekkelijk neutrale vraag zijn naar meer informatie, maar ook de uitdrukking zijn van een verwijt. Uit de non-verbale signalen zoals de gelaatsuitdrukking en de intonatie kan worden afgeleid hoe die opmerking bedoeld is. Communicatie is dus een complex proces waarin verschillende typen signalen tegelijk gebruikt worden om iets mee te delen. De ontvangende persoon moet uit die verschillende typen signalen zien te achterhalen wat de bedoeling van de mededeling is. 3.5.2

Kenmerken van interpersoonlijke communicatie

Bij de interpersoonlijke communicatie in de groep gaat het minimaal om twee personen die onderling informatie uitwisselen. Daarbij zijn ze zowel zender van informatie als ontvanger (zie figuur 3.5). De zender probeert uitdrukking te geven aan zijn wensen, opvattingen of gevoelens en zendt daarvoor een (verbale en/of non-verbale) boodschap uit. De zender dient te bepalen in welke vorm die boodschap gegoten moet worden, om zo goed mogelijk tot uitdrukking te kunnen brengen wat hij wil mededelen. De vertaling van zijn wensen, opvattingen of gevoelens in een boodschap noemen we coderen. De ontvanger moet bepalen wat de zender met

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN

47

boodschap

zender

ontvanger

ontvanger

zender

boodschap Figuur 3.5. Interpersoonlijke communicatie: zenden en ontvangen.

zijn boodschap bedoelt en zal die dus moeten decoderen. Dit gaat alleen maar goed als de ontvanger de gebruikte codes kent. Het hanteren van een gemeenschappelijke taal is noodzakelijk om goed te coderen en te decoderen. Toch is die gemeenschappelijke taal geen garantie om elkaar goed te verstaan. De taal kent veel begrippen die voor meerdere uitleg vatbaar zijn of die verschillende gevoelswaarden kunnen hebben, vaak ook weer afhankelijk van de situatie waarin ze gebruikt worden. Het is mogelijk dat de zender omslachtige, vage of te moeilijke termen gebruikt om iets aan te geven, waardoor een goede decodering lastig is. Om verschillende redenen kan er in de communicatie iets mis gaan. In de eerste plaats kan de ontvanger de non-verbale signalen verkeerd interpreteren. In de tweede plaats kan de verbale boodschap niet goed worden gedecodeerd. Toch hoeft dit niet altijd te leiden tot een mislukte communicatie. De ontvanger reageert op de boodschap zoals hij die begrepen heeft en vaak is uit de reactie wel op te maken of de boodschap goed is overgekomen. De zender kan de reactie van de ontvanger gebruiken als feedback over zijn verzonden boodschap. Op basis van die feedback kan de zender zijn boodschap corrigeren of aanvullen (zie figuur 3.6). coderen

decoderen

zenden

ontvangen feedback

reageren

Figuur 3.6. Feedback in de interpersoonlijke communicatie.

Feedback is daarom een onmisbaar hulpmiddel om ervoor te zorgen dat mensen die met elkaar communiceren elkaar ook goed kunnen begrijpen. In de communicatie spelen niet alleen verbale en non-verbale signalen een rol. Ook de context waarin een gesprek plaatsvindt kan van invloed zijn op de

48

HOOFDSTUK

3

betekenis die er aan een boodschap gehecht moet worden. Zit men in de groep in een zeer ruzieachtige sfeer, dan zal men een bepaalde boodschap eerder negatief opvatten dan wanneer het een gezellig samenzijn is. 3.5.3

De verschillende aspecten van communicatie

De directeur van een bedrijf waar elektrische apparaten worden geproduceerd is voorzitter van het managementteam. Hij constateert dat de verkoop van een bepaalde serie artikelen het afgelopen jaar nogal is teruggelopen en geeft daarbij de nodige achtergrondinformatie (cijfers). Als er niets aan dit probleem wordt gedaan, komt de winst onder druk te staan. Het is dus van belang om naar een goede oplossing te zoeken. Hij vraagt de afdelingshoofden om hun mening. De chef van de afdeling verkoop reageert meteen. Hij geeft aan dat er de laatste tijd nogal wat klachten zijn over de kwaliteit van die artikelen. De servicegroep heeft het er druk mee en de detailhandel is niet erg te spreken. Er moet dus beter geproduceerd worden, zodat de apparaten niet zo gauw stuk gaan en de klant waar voor zijn geld krijgt. De chef van de afdeling productie zit gedurende die uitleg op zijn stoel te draaien. Zo gauw er even een stilte valt in de bijdrage van de chef verkoop, gaat hij onmiddellijk in de tegenaanval. In de eerste plaats betwijfelt hij de gesuggereerde omvang van de klachten. Die zijn niet structureel maar incidenteel en voorzover hij dat kan overzien hebben ze niets te maken met kwaliteitsfouten in de productie, maar met verkeerd gebruik van de klanten. Wellicht zou de afdeling verkoop er goed aan doen om de begrijpelijkheid van de meegestuurde gebruiksaanwijzingen eens wat te verbeteren. Er staat nu veel te veel vakjargon in. Ook zou de afdeling verkoop er goed aan doen om een betere verkoopstrategie te ontwikkelen, zodat de afzet weer hoger wordt.

Uit het gesprek tussen de twee afdelingshoofden wordt al snel duidelijk dat ze eigenlijk maar gedeeltelijk geïnteresseerd zijn in de oplossing van een gemeenschappelijk probleem. Ze zijn vooral bezig om hun persoonlijke tegenstellingen uit te vechten. Een ogenschijnlijk zakelijke en taakgerichte bijdrage, zoals het aangeven dat er wellicht een andere verkoopstrategie ontwikkeld moet worden, wordt zodanig ingebracht dat de onderliggende conclusie ‘de chef verkoop is incompetent’ voor alle aanwezigen wel duidelijk is. Beiden vechten onder het mom van het werken aan het gemeenschappelijk probleem (de terugloop van de verkoop) hun onderlinge conflicten uit. Een bepaalde boodschap kan daarom meerdere betekenissen hebben. Watzlawick e.a. (1967) onderscheiden twee niveaus in de communicatie. Elke boodschap bevat een stuk feitelijke informatie, zoals ‘het is mooi weer’, of ‘de film begint over een half uur’. Dit is het inhoudsniveau van de communicatie. Tegelijkertijd wordt met zo’n mededeling ook aangegeven hoe de verhouding is met degene tot wie men zich richt. De boodschap ‘de film begint over een half uur’ kan, afhankelijk van de relatie tussen de zender en de ontvanger, ook betekenen ‘We moeten dus opschieten anders komen we te laat’, of ‘Je moet de werkzaamheden waar je nu mee bezig bent zo langzamerhand maar eens afsluiten’. Deze betekenis van de boodschap is het relatieniveau van de communicatie. Welke

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN

49

betekenis op relatieniveau geldt, is afhankelijk van de aard van de relatie tussen zender en ontvanger en vaak ook van de context waarin de boodschap plaatsvindt. Het inhouds- en relatieniveau zijn wel te onderscheiden maar niet te scheiden, omdat elke boodschap beide aspecten tegelijk bevat.

1. 2.

3. 4.

Een nog iets verfijndere indeling van de verschillende aspecten van de communicatie is van Schulz von Thun (1992). Hij maakt onderscheid in: het referentiële aspect: dit is de inhoudelijke kant van de boodschap, zoals ‘Het is nu tien uur’; het expressieve aspect: hiermee drukt de zender iets uit over zijn gemoedstoestand en/of over zijn denkwereld. Bijvoorbeeld ‘Ik maak me zorgen dat we te laat komen want het is al tien uur’; het relationele aspect: dit zegt iets over de relatie tussen de zender en de ontvanger. Bijvoorbeeld ‘Ik moet ook altijd zorgen dat we op tijd vertrekken’; het appellerende aspect: dit bestaat uit de oproep om iets te doen of juist na te laten. Bijvoorbeeld ‘Schiet op met waar je nu mee bezig bent, anders komen we niet op tijd weg’. Het eerste aspect (referentieel) komt overeen met het eerder genoemde inhoudsniveau van de communicatie. De andere drie aspecten geven een verfijning van de relatieniveau van de communicatie. De verbale inbreng van de groepsleden bevat doorgaans alle aspecten. De reactie van de ontvanger op een inbreng van een zender kan zeer verschillend zijn. Dat is afhankelijk van de interpretatie van de verschillende aspecten van de boodschap en vooral van de vraag op welk aspect van het relatieniveau de ontvanger de nadruk legt. Valt het appellerende aspect op, dan zal de ontvanger wellicht zeggen ‘Ik ben heus wel op tijd klaar met deze klus’. Ligt de nadruk op het relationele aspect, dan zal de zender wellicht opmerken ‘Ik let zelf wel op de tijd, dat hoef jij voor mij niet te doen’. De verwevenheid van aspecten in een boodschap zorgt ervoor dat communicatie een ingewikkeld proces is, zeker in een groep, omdat daar meerdere personen met elkaar aan het communiceren zijn. Boodschappen moeten snel op hun betekenis worden gedecodeerd, om te kunnen bepalen welke reactie nodig is. Fouten in die decodering kunnen tot misverstanden leiden en de samenwerking bemoeilijken.

3.6

Communicatie en kenmerken van groepen Communicatie tussen de groepsleden is noodzakelijk als ze hun werkzaamheden op elkaar moeten afstemmen, als ze informatie willen uitwisselen en

50

HOOFDSTUK

3

als ze door overleg allerlei zaken willen regelen. Door te letten op de manier waarop gecommuniceerd wordt, zijn ook de weerkerende patronen in het groepsgedrag te achterhalen en de bijzondere structurele kenmerken van de groep vast te stellen. Op welke aspecten van de communicatie in de groep moet gelet worden als iemand de kenmerken wil achterhalen? We zullen dit bij elk van de drie genoemde structurele kenmerken aangeven. Daarbij zullen we zowel letten op de verbale en non-verbale communicatie als op het inhouds- en relatieniveau van de communicatie. 3.6.1

Communicatie en invloedsverdeling

De invloedsverdeling kan worden achterhaald door op het inhoudsniveau van de verbale communicatie te letten en dan vooral door te kijken naar de aard en de hoeveelheid inbreng. Groepsleden die veel invloed hebben zullen dominant in de communicatie aanwezig zijn. Zij zullen in verhouding tot de andere groepsleden veel meer inbrengen. Hun inbreng zal vooral bestaan uit het verschaffen van informatie en het geven van meningen. Daarnaast is de non-verbale communicatie van belang en met name de richting die daarmee aan de communicatie wordt gegeven. Naar wie richt men de blik? Dominante groepsleden die veel invloed hebben zullen, zoals we eerder hebben geconstateerd, zich vooral richten op de groep als geheel en op andere hoge-statusleden. Zo spelen ze elkaar de bal toe en beheersen ze de communicatie. Op het relatieniveau zullen ze tot uitdrukking brengen dat hun mening ertoe doet en dat ze overtuigd zijn van hun gelijk. Dit moet uit het expressieve en relationele aspect van de communicatie worden afgeleid. Uiteraard moeten hierbij de non-verbale signalen als intonatie en expressie in ogenschouw worden genomen. 3.6.2

Communicatie en rolverdeling

De rolverdeling kan worden achterhaald door op het inhoudsniveau van de communicatie te letten. Wat voor soort bijdragen levert elk groepslid? Zijn dat typerende bijdragen? Verschillen de groepsleden in dit opzicht van elkaar? Als iemands bijdrage voornamelijk gericht is op de taak, dan heeft die persoon een taakgerichte rol. Liggen daarentegen iemands bijdragen vooral op het vlak van het regelen van de onderlinge verhoudingen en de sfeer in de groep, dan heeft hij een groepsgerichte rol. Of iemand een zelfgerichte rol vervult kan slechts achterhaald worden door zowel op het inhouds- als op het relatieniveau van de communicatie te letten. Wat iemand bijdraagt is uit het inhoudsniveau op te maken, maar of die bijdrage al dan niet functioneel is,

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN

51

blijkt pas uit de verbale en non-verbale reacties van de groepsleden. Als de groepsleden iemands bijdragen niet functioneel vinden, zullen ze dit op de een of andere manier laten blijken. Dit kan door een openlijke uiting van ergernis (inhoudsniveau), of door die ergernis te laten blijken door middel van intonatie of lichaamstaal (non-verbaal). 3.6.3

Communicatie en affectie

De affectieve relaties tussen de groepsleden komen op beide niveaus van de communicatie tot uiting en dat zal zowel verbaal als non-verbaal kunnen zijn. Als er in de groep goede relaties zijn en men elkaar ondersteunt en vertrouwt, dan zal dat meestal voldoende openlijk en op het inhoudsniveau geuit worden. Zijn de relaties slecht en wantrouwt men elkaar, dan ligt dat anders. Soms worden die negatieve gevoelens openlijk geuit, maar heel vaak is dat niet het geval. Dit komt omdat men bang is om met ruzie geconfronteerd te worden en omdat men wil vermijden dat de sfeer nog slechter wordt. Er treedt dan als het ware zelfcensuur op. Men schat in wat men nog wel veilig kan inbrengen en wat men maar beter niet kan zeggen. Bij veel onderling wantrouwen neemt de communicatie af. Er is dan weinig uitwisseling van gevoelens en conflictueuze zaken worden vermeden. Een belangrijke dimensie in de onderlinge affectieve verhouding is de mate van vriendschap of vijandigheid. Deutsch (1967) en Maier (1967) hebben in dit verband onderzocht hoe de communicatie in coöperatieve en competitieve groepen verloopt. Hun bevindingen worden weergegeven, omdat coöperatie en competitie enige verwantschap hebben met vriendschap en vijandigheid. In een coöperatieve groep zijn de leden gericht op het gemeenschappelijk belang. Men ziet elkaar niet als concurrenten maar als medestanders. Hoe meer iedereen bijdraagt hoe beter dat is voor iedereen. Men gaat in die situatie vriendschappelijk met elkaar om. In een competitieve groep overheerst de onderlinge strijd. Groepsleden zijn meer gericht op het eigenbelang dan op het gezamenlijk belang. Dit eigenbelang kan strijdig zijn met de belangen van andere groepsleden. Daardoor is men elkaars concurrent en dat kan leiden tot vijandige relaties. De onderzoekers vonden grote verschillen in communicatie tussen coöperatieve en competitieve groepen (zie figuur 3.7). Een strijdrelatie kan escaleren en tot onwerkbare relaties leiden. Groepsleden reageren dan ook verschillend op onderlinge strijd. Sommige groepsleden reageren defensief en trekken zich uit de communicatie terug. Hun inbreng vermindert. Bij veel wederzijds wantrouwen neemt de communicatie af. Er is dan weinig uitwisseling en conflictueuze zaken worden vermeden (Lund-

52

HOOFDSTUK

3

coöperatie

competitie

— De communicatie is beter over de groepsleden verspreid. — De inbrengen zijn relatief kort. — Er zijn meer positieve reacties op elkaar en er is meer acceptatie van inbreng. — De communicatie is duidelijker en inzichtelijker.

— Sommige groepsleden gaan langer praten en anderen overheersen. Andere groepsleden trekken zich uit de communicatie terug. — Er zijn meer negatieve reacties op elkaar en er is minder acceptatie van inbreng. — De communicatie loopt meer door elkaar en is minder inzichtelijk. — Men luistert minder goed naar elkaar.

Figuur 3.7. Verschillen in communicatie tussen competitieve en coöperatieve groepen.

stedt, 1966). Andere groepsleden reageren offensief en gaan domineren. Ze zijn lang aan het woord, kraken hun tegenstanders af, overdonderen met veel argumenten, herhalen hun standpunten en wensen en proberen op alle mogelijke manieren hun eigen gelijk en het ongelijk van de tegenpartij aan te tonen. Volgens Sieburg (1969) wordt een competitieve samenwerking dan ook gekenmerkt door niet-bevestigende communicatie. De groepsleden zijn daarbij niet uit op het onderzoeken van elkaars standpunten en de achterliggende motieven, maar willen elkaar het liefst uit de communicatie duwen. Pas als men elkaars verschillen in opvattingen accepteert en als men doorvraagt naar achtergronden en motieven, wordt effectieve communicatie mogelijk. De communicatie die uit een dergelijke houding voortvloeit is bevestigend. De kenmerken van bevestigende en niet-bevestigende communicatie zijn weergegeven in figuur 3.8. bevestigende communicatie

niet-bevestigende communicatie

— Men gaat in op de bijdragen van anderen en blijft daarmee bij het aangedragen onderwerp. — Men ondersteunt en bevestigt iemands bijdrage. — Men reageert positief op iemands bijdrage. — Men ondersteunt iemands bijdrage door aan te geven dat deze begrepen is.

— Men negeert of ontkent iemands bijdrage. — Men onderbreekt iemands bijdrage en neemt het gesprek over. — Men reageert ogenschijnlijk op iemands bijdrage, maar buigt het gesprek naar een heel andere richting. — Men reageert met iets dat niets te maken heeft met het voorafgaande. — Men reageert warrig en incoherent.

Figuur 3.8. Verschillen tussen bevestigende en niet-bevestigende communicatie.

Goede onderlinge relaties worden niet alleen gekenmerkt door coöperatie, maar ook door vertrouwen en openheid. De groepsleden uiten zich gemakkelijker en die uitingen liggen zowel op het taakgerichte vlak als op het vlak van onderlinge verhoudingen en gevoelens. Gevoelens worden openlijk geuit. Slechte onderlinge relaties komen tot uitdrukking in competitie, in een gebrek aan openheid en in onderling wantrouwen.

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN

53

3.7

Samenvatting In het vaste patroon van de samenwerking tussen de groepsleden worden de structurele kenmerken van de groep zichtbaar. Die kenmerken zijn op drie dimensies te omschrijven. De eerste dimensie bestaat uit de mate waarin de inbreng en invloed van de groepsleden al of niet gelijk verdeeld is. In de meeste gevallen is die verdeling ongelijk. Het zijn altijd dezelfde groepsleden die de samenwerking overheersen en die ook de meeste invloed hebben. Dat stabiele patroon komt tot stand door een proces van wederzijdse verwachtingen over de waarde van elkaars bijdragen. Verwacht men van iemand een goede bijdrage, dan zal die persoon ook meer gerichte gedragsgelegenheden krijgen en zal men op zijn bijdragen ook positiever reageren. Dat versterkt de inbreng van die persoon in de groep. De tweede dimensie heeft te maken met de verdeling van de rollen die de leden in de groep vervullen. Een rol bestaat uit het specifieke gedrag dat de groepsleden van een lid van de groep verwachten. Wat voor rol iemand vervult is een kwestie van wederzijdse beïnvloeding. Er zijn drie typen rollen in de groep te onderscheiden. Als een groepslid specifieke bijdragen levert die nodig zijn om de groepstaken goed te vervullen, dan heeft hij een taakgerichte rol. Specifieke bijdragen die ervoor zorgen dat de sfeer in de groep goed wordt en goed blijft, vormen een groepsgerichte rol. Taakgerichte en groepsgerichte rollen zijn functioneel voor de groep. Groepsleden die uitsluitend gericht zijn op de eigen belangen en die ten koste van de groep najagen, vervullen een zelfgerichte rol. Zelfgerichte rollen zijn disfunctioneel. De derde dimensie bestaat uit de mate waarin de groepsleden zich tot de groep aangetrokken voelen. Die aantrekkelijkheid wordt uitgedrukt in de cohesie van de groep. Heeft de groep succes met haar doelen, dan kan dat de aantrekkelijkheid van de groep vergroten. Is dat het geval dan is er sprake van een taakgerichte cohesie. Is de groep aantrekkelijk omdat er veel onderlinge vriendschap en solidariteit is, dan is er sprake van interpersoonlijk gerichte cohesie. Een hoge taakgerichte cohesie vergroot de coöperatie tussen de groepsleden. Een hoge interpersoonlijke cohesie vergroot de sociale uitwisseling tussen de groepsleden. De structurele kenmerken van de groep worden zichtbaar in de manier waarop de communicatie tussen de groepsleden verloopt. Communicatie is het proces waarin de groepsleden hun kennis, opvattingen, wensen en gevoelens tot uitdrukking brengen. In de interactie zijn de groepsleden zowel zenders als ontvangers. Ze moeten zaken aan elkaar kenbaar maken door symbolische interactie. Die symbolische interactie vindt verbaal en non-verbaal plaats. De

54

HOOFDSTUK

3

verbale communicatie maakt gebruik van de gesproken taal. De non-verbale interactie bestaat uit lichaamstaal en intonatie. Om iets duidelijk te maken moet de zender zijn bedoeling coderen. De ontvanger zal de verbale en nonverbale uitingen moeten decoderen om te kunnen begrijpen wat de zender bedoeld heeft. Elke boodschap die een zender uitzendt bevat een inhouds- en relatieaspect. Het inhoudsaspect bestaat uit ‘wat er letterlijk gezegd wordt’. Het relatieaspect geeft aan ‘hoe de boodschap moet worden opgevat en wat die zegt over de onderlinge relatie’. Het relatieaspect wordt vaak pas duidelijk door vooral te letten op de non-verbale signalen. Omdat die signalen voor meer vertalingen vatbaar zijn, maakt dat de communicatie tot een complex proces, waarin misvattingen op de loer kunnen liggen. Door de reacties van de ontvanger kan de zender bepalen of zijn boodschap goed is begrepen (gedecodeerd). Is dat niet het geval, dan kan die boodschap nader verduidelijkt worden.

STRUCTURELE KENME RKEN VAN GROEPEN

55

4

Samenwerken

SAMENWERKEN G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7_5, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

57

4.1

Inleiding Tot nu toe hebben we het over ‘de groep’ gehad, zonder veel onderscheid te maken tussen verschillende typen groepen en zonder naar de situatie te kijken waarin een groep moet functioneren. Onze aandacht gaat echter vooral uit naar groepen in organisaties en niet zozeer naar vrijetijdgroepen zoals sportteams en clubs. Wat betekent het voor een individu om in een groep samen te moeten werken aan taken die met het functioneren van een organisatie te maken hebben? Welke eisen en beperkingen legt de organisatie op aan de groep? Maakt het wat uit of een medewerker alleen werkt of met anderen in een groep moet samenwerken? Welke invloed gaat er van die anderen uit? Levert de samenwerking voordelen op of zitten er ook nadelen aan? Op deze vragen wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven.

4.2

De relatie tussen groep en organisatie Uitvoerende groepen en groepen waarin overlegd moet worden kunnen niet geheel onafhankelijk van hun omgeving functioneren. Ze bestaan binnen de context van een organisatie. Ze maken daardoor deel uit van een verzameling groepen die ieder hun eigen, van buitenaf opgelegde functie dienen te vervullen en die in een bepaalde mate van elkaar afhankelijk zijn.

De afdeling Verkoop is in onderhandeling met een nieuwe en nogal grote klant. Deze klant wil een speciale prijs als hij bepaalde artikelen afneemt, met als argument dat het gaat om een omvangrijke order. De vertegenwoordiger kan dat echter niet zomaar beloven en spreekt af dat hij die wens bespreekt met zijn chef. Die chef heeft wel oren naar zo’n grote order, maar durft het niet aan om zelfstandig over een aparte prijs te beslissen. Hij zal daarover eerst moeten overleggen met zijn hogere chef en met de afdeling Financiën.

De functie van een groep wordt door de organisatie bepaald. Ook is door de organisatie vastgelegd welke taken tot die functie behoren, met welke mensen die taken verricht moeten worden en aan welke eisen het resultaat van de samenwerking moet voldoen in termen van kwaliteit en/of kwantiteit. Ten slotte zal de groep voor haar functioneren in meerdere of mindere mate afhankelijk zijn van de bijdragen van andere groepen. De afdeling Verkoop kan niet zelfstandig bepalen welke prijs ze aan de klant vraagt voor bepaalde producten of diensten. Die prijs wordt uiteindelijk door de afdeling Financiën vastgesteld en als de klant een afwijkende prijs wil, zal er dus eerst overleg moeten worden gepleegd. De afdeling Verkoop is voor het afspreken van een levertijd gebonden aan de mogelijkheden van de afdeling Planning en Productie. Wil een klant een snelle levering, dan moet dat besproken worden met

58

HOOFDSTUK

4

Planning en die zal weer met de afdeling Productie moeten overleggen. Groepen hebben elkaar nodig om goed te kunnen functioneren. In veel gevallen is de uitvoer van de ene groep de noodzakelijke invoer voor de andere groep. Wederzijdse afstemming is daarom nodig om goed te kunnen werken. 4.2.1

De voordelen van groeperen voor de organisatie

Het opdelen van de organisatie in groepen met verschillende functies brengt consequenties met zich mee, die zowel voordelig als nadelig kunnen uitvallen. Wat de voordelen van groeperen zijn hebben we al eerder beschreven. We zullen dat nog even op een rijtje zetten: — overzichtelijkheid: de organisatie blijft door de vorming van groepen een overzichtelijk geheel voor de medewerkers en voor het management. Het is duidelijk wat elke groep moet doen en waar ze gesitueerd is; — afstemming: het is gemakkelijker voor de top van de organisatie om groepen af te stemmen dan een grote hoeveelheid individuele medewerkers. Het is binnen elke groep gemakkelijker voor de leden om het werk op elkaar af te stemmen; — sturen, controleren en bijsturen: door het leidinggeven te koppelen aan groepen (van niet al te grote omvang) is het mogelijk het overzicht te bewaren (span of control) en daardoor beter te kunnen sturen, controleren en bijsturen. Ruwweg kunnen er twee overwegingen zijn om te groeperen en elke overweging levert een eigensoortige organisatiestructuur op. Men kan ervoor kiezen mensen bij elkaar te zetten die ongeveer hetzelfde soort werk doen en die daarvoor dezelfde expertise nodig hebben. Voorbeelden hiervan zijn: zet verkopers bij elkaar in de afdeling Verkoop en zet technici bij elkaar in de Technische Dienst. De organisatie krijgt dan een functionele structuur. Door mensen met ongeveer dezelfde kennis en vaardigheden bij elkaar te zetten is het gemakkelijker om elkaar te vervangen, te ondersteunen en/of te adviseren. De gezamenlijke expertise kan bewaard of vergroot worden. De afstemming binnen het functiegebied is gemakkelijker, omdat men dezelfde (vak)taal spreekt. Het nadeel van een functionele structuur is dat er communicatie- en afstemmingsproblemen kunnen ontstaan tussen de functiegebieden. Men kan er ook voor kiezen om mensen bij elkaar te zetten die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het maken (en verkopen) van een product (of serie producten) van het begin tot het einde. Zo kunnen bijvoorbeeld de inkoop-, productie- en verkoopactiviteiten die bij een product horen in een afdeling geplaatst worden. Dit kan betekenen dat verschillende afdelingen voor verschillende (type) producten ontstaan.De organisatie krijgt dan een productstroom-gerichte structuur. De deskundigheid die bij een functionele

SAMENWERKEN

59

indeling is gegroepeerd, is bij een productstroom-gerichte indeling verspreid. Het voordeel van deze structuur is dat de afstemming tussen de verschillende activiteiten (inkoop, productie, verkoop) beter verloopt door kortere communicatielijnen. Dat bevordert de snelle doorstroming van producten en de flexibiliteit ten aanzien van de markt. Het nadeel kan zijn dat de verschillende deskundigheden te veel verspreid zijn. 4.2.2

De nadelen van groeperen voor de organisatie

Er kleven ook bepaalde nadelen aan het groeperen. Lawrence en Lorsch (1967) hebben de gevolgen van groeperen onderzocht. Afdelingen (groepen, diensten) gaan zich van elkaar onderscheiden, afhankelijk van hun functie in de organisatie, het soort taken die ze vervullen en hun relatie tot partijen buiten de organisatie (klanten, leveranciers, e.d.). Zo zullen de medewerkers van de afdeling Verkoop gericht zijn op de omgeving van de organisatie (klanten) en op een flexibele aanpassing aan de wensen van de markt. De medewerkers van de afdeling Productie zullen gericht zijn op wat er binnen de organisatie gebeurt en behoefte hebben aan voorspelbaarheid, aan regels en aan een vaste planning van het werk. Ze hechten daarom meer aan stabiliteit dan aan flexibiliteit. Lawrence en Lorsch zien dan ook verschillen in gerichtheid tussen groepen ontstaan over de doelen die men belangrijk vindt, de stijl van werken die gehanteerd wordt en de mate van regelgeving die men wenst. Door te groeperen neemt de interactie tussen medewerkers in dezelfde groep toe en hun interactie met andere medewerkers buiten de groep af. De intensieve interactie tussen de groepsleden zorgt voor een zekere mate van verbondenheid met de eigen groep. De eigen groep gaan ze als de wij-groep zien en de andere groepen als de zij-groepen. Die differentiatie tussen de wij-groep en de zij-groepen neemt nog toe als de eerder genoemde verschillen in gerichtheid groter worden. Het denken in termen van een wij-groep en zij-groep heeft bepaalde consequenties (Koomen, 1988). Dat zijn: — Een verschil in betrokkenheid: men zal meer betrokken zijn bij de zaken in de eigen groep dan bij die van andere groepen en ook beter op de hoogte zijn van wat er in de eigen groep gebeurt. — Een verschil in waarneming: men zal in de wij-groep meer onderlinge verschillen waarnemen dan in de zij-groep. Dat kan gemakkelijker leiden tot het over één kam scheren van de leden van andere groepen, bijvoorbeeld: ‘Die mensen van de afdeling Verkoop denken dat ze het altijd beter weten.’ — Er ontstaat stereotypering: door mensen van de wij-groep over één kam te scheren en de interne verschillen over het hoofd te zien, ontstaan stereotiepe opvattingen over de wij-groep die eerder gebaseerd zijn op vooroordeel dan op feitenkennis.

60

HOOFDSTUK

4

— Een verschil in beoordeling: de gedragingen in de wij-groep zullen positiever beoordeeld worden dan de gedragingen in de zij-groep. Hierdoor zal er eerder een negatieve stereotypering van andere groepen ontstaan. Vooral in situaties waarin de verschillen in gerichtheid tussen groepen aanleiding is tot tegenstellingen in opvattingen en belangen, leidt de differentiatie in wij-groep en zij-groep al snel tot negatieve stereotyperingen over en weer. De psychologische afstand tussen groepen neemt toe. Men gaat elkaar als tegenstanders zien en de negatieve kenmerken van elkaar overdrijven. Dit bemoeilijkt een goede samenwerking en afstemming van werkzaamheden.

—

—

— —

Groepen kunnen binnen een organisatie een eigen leven ontwikkelen, ook al is dat niet in overeenstemming met de wensen of voorschriften van het management. Dit blijkt bijvoorbeeld uit een zeer illustratief onderzoek van Roethlisberger en Dickson (1939). In de Western Electric Company in Illinois werd een afdeling (groep) waar onderdelen voor telefooncentrales werden gemaakt gedurende enkele maanden geobserveerd. De medewerkers van die groep moesten die onderdelen bedraden en solderen. Ze werden beloond naar prestatie. Er was een basisloon dat kon worden verhoogd door meer te presteren dan een standaardhoeveelheid. Ze moesten zelf elke dag noteren hoeveel stuks ze gemaakt hadden. De observator merkte de volgende zaken op: Men werkte in het begin van de week wat harder, zodat er enige ruimte was om storingen in de productie op te vangen en/of later in de week wat kalmer aan te kunnen doen. Onafhankelijk van de feitelijke productie noteerde men elke dag ongeveer evenveel gemaakte producten. Men kwam echter aan het einde van de week wel op het juiste aantal uit. Ondanks het feit dat men alleen het eigen werk behoorde te doen, ruilde men wel eens van werk of hielp men elkaar als dat nodig was. Ondanks het feit dat harder werken meer loon opleverde, liet men zich niet opjagen. Men had in de groep een vrij nauwkeurige opvatting ontwikkeld (groepsnorm) van wat men ‘een behoorlijke en redelijke prestatie’ vond. Wie zich niet aan die norm hield, door te hard of te langzaam te werken, werd vriendelijk of hardhandig tot de orde geroepen. Wilde men als groepslid niet buiten de groep vallen en daardoor de onderlinge steun, vriendschap en de gezamenlijke spelletjes missen, dan moest men zich aan de groepsnormen houden. Door elke dag ongeveer dezelfde hoogte van de productie te noteren, ook op de dagen dat de feitelijke productie hoger is, beschermde men zich tegen de opvatting van het management dat er eigenlijk wel harder gewerkt kan worden. Door elkaar te helpen om toch tot een redelijk goede productie te komen beschermde men zich tegen een slech-

SAMENWERKEN

61

te beoordeling van de chef. Vooral in situaties waarin de werkzaamheden in de groep niet constant door een chef in de gaten kan worden gehouden, zal de groep haar eigen normen en regels voor de aanpak van het werk kunnen ontwikkelen, ook al zijn die afwijkend van de officiële regels. Organiseren vereist het verdelen van werkzaamheden over de medewerkers en daardoor ontstaat differentiatie in taken en functies. De arbeidsdeling die hierdoor ontstaat zorgt ervoor dat het totaal aan activiteiten dat nodig is om de doelen van de organisatie te bereiken wordt versnipperd in een groot aantal afzonderlijke werkzaamheden. De doelen van de organisatie zijn slechts te bereiken als men die werkzaamheden voldoende op elkaar en op de doelen afstemt. De tegenhanger van verdelen is daarom afstemmen. Door te groeperen wordt de mogelijkheid geschapen om die afstemming te bereiken. Er moet echter een prijs voor worden betaald. Door te groeperen wordt op kleine schaal de samenhang hersteld, maar wordt de individuele opdeling verruild voor een opdeling van de organisatie in groepen. De nadelen die daardoor kunnen optreden zijn: — Verschil in gerichtheid: omdat groepen nogal verschillen in de plaats en functie die ze in de organisatie innemen, is het mogelijk dat er een verschil in gerichtheid ontstaat. Het ontwikkelen en handhaven van een gemeenschappelijke opvatting over doelen en werkwijzen wordt hierdoor bemoeilijkt. De organisatie dreigt uiteen te vallen in groepen met uiteenlopende visies en belangen. Dit kan de afstemming tussen groepen belemmeren. — Psychologische afstand: het is minder gemakkelijk voor de groepsleden om over de grenzen van de eigen groep heen te kijken. Door te groeperen neemt de interactie met mensen binnen de groep toe, maar met mensen buiten de groep juist af. Dit kan leiden tot psychologische afstand tussen groepen en een belemmering zijn voor de noodzakelijke afstemming. — Eigen leven: binnen de groep kunnen opvattingen en werkwijzen ontstaan die afwijken van wat het management wenselijk acht voor een goede taakaanpak en een goede afstemming. De groep gaat gedeeltelijk haar eigen gang en doorkruist daarmee het gemeenschappelijke streven.

4.3

De relatie tussen individu en groep Mensen zijn doelgerichte wezens. Met hun activiteiten proberen ze, of het nu gaat om recreatie of om werk, bepaalde doelen te bereiken. Soms zijn bepaalde doelen niet of slechts met veel moeite individueel te bereiken. Men zal dan een samenwerkingsverband met andere mensen aan moeten gaan. De organisatie en daarbinnen de groep waarvan men deel uitmaakt is zo’n samenwerkingsverband.

62

HOOFDSTUK

4

We hebben laten zien wat voor voordelen de groep voor het individu kan opleveren. Iemand kan aan zijn lidmaatschap van de groep steun, waardering, vriendschap, status, informatie en bescherming ontlenen. Die opbrengsten worden niet automatisch verschaft. Het groepslid wordt geacht om daarvoor bepaalde prestaties te leveren en om zich te voegen naar de opvattingen, wensen en normen die er in de groep leven. In dit opzicht is er sprake van wederzijdse afhankelijkheid en van een ruilrelatie. Men heeft elkaar nodig voor het verwerven van de gewenste opbrengsten en men dient er iets voor te geven. Met onze beschrijving van de dubbelinteractie komt die voor-wat-hoort-wat relatie tot uitdrukking. De interactie tussen twee of meer mensen wordt door de interactanten als geslaagd beschouwd als men bijdragen levert die voor elkaar profijtelijk zijn. In die ruilrelatie streven groepsleden naar maximalisatie van opbrengsten. Ze zullen zich niet tegen elke prijs aanpassen aan de verwachtingen van de andere groepsleden. Er zal een afweging worden gemaakt tussen de inspanningen die ze leveren en de opbrengsten die daaruit voortvloeien. Daarbij zullen ze kiezen voor bijdragen die met de minste inspanning het meeste opleveren. Omdat mensen streven naar maximale opbrengsten tegen de minste inspanning, hebben ze de neiging om zich in de groep vooral te richten op hun eigen opbrengst. Daardoor kunnen ze gemakkelijk in een situatie terechtkomen waarin ze elkaars concurrenten zijn. Dit is het geval als schaarse opbrengsten verdeeld moeten worden en toch iedereen zo veel mogelijk wil hebben. Wat de een dan meer krijgt, zal afgaan van wat de anderen krijgen. De samenwerking in de groep kan dan ook gekenmerkt worden als een mixed-motive-situatie, waarin deels gemeenschappelijke en deels strijdige doelen een rol spelen. De groepsleden worden dan ook geconfronteerd met de vraag hoe zij zich in die situatie opstellen. Groepsleden hebben daarbij in principe steeds de keus om met elkaar samen te werken, met elkaar te onderhandelen of met elkaar te vechten. De groepsleden kunnen kiezen tussen een inzet die gericht is op een zo groot mogelijke opbrengst voor allemaal, op een redelijke verdeling van de schaarse middelen, of op een inzet die uitsluitend gericht is op eigen voordeel. Als het gaat om schaarse middelen kan zich de situatie voordoen dat een groepslid een keuze maakt die voor hemzelf voordeel oplevert, maar voor de ander onvermijdelijk nadelig is. Dat is dan een individualistische keuze. Te veel individualistisch gedrag kan door de andere groepsleden worden afgestraft. Ze kunnen gaan mopperen, gaan dreigen met tegenmaatregelen, vriendschap en steun onthouden of een front gaan vormen. De wederzijdse afhankelijkheid stelt de benadeelde groepsleden in staat om al te zelfzuchtig gedrag van iemand te bestraffen. Wil de samenwerking voor alle groepsleden op de lange duur stand kunnen houden, dan zullen ze moeten streven naar een billijke verhouding tussen de

SAMENWERKEN

63

inzet die iedereen levert en de opbrengsten die daaruit voortvloeien: het billijkheidsprincipe. Billijkheid wil zegen dat de hoogte van iemands opbrengst verband moet houden met de hoogte van iemands inzet. Wie meer doet kan ook meer opbrengsten verwachten. Maar wat is nu een billijke verhouding tussen inspanning en opbrengst? Dat is moeilijk objectief vast te stellen. Volgens Thibaut en Kelley (1959) is dat alleen maar te bepalen door te kijken naar wat anderen doen en wat het hen aan beloningen verschaft. In dat vergelijkingsproces spelen twee afwegingen een rol: 1. Op grond van vergelijkingen met anderen ontwikkelt iemand een algemene norm voor de gewenste verhouding tussen kosten en baten. Dit vormt het algemene vergelijkingsniveau. 2. Op grond van vergelijkingen met andere beschikbare alternatieven, zoals ‘wat de inspanning in een andere groep zou opleveren’, komt een vergelijkingsniveau met alternatieven tot stand.

— — —

— —

Ieder mens ontwikkelt op deze manier een soort algemene norm om te bepalen of hun inspanningen redelijk beloond worden. Daaruit komt een soort ondergrens te voorschijn. Zijn in vergelijking met die ondergrens de opbrengsten te laag, dan zal men onbillijkheid ervaren. Mensen kijken niet alleen naar die ondergrens, maar ook naar de mogelijkheden die alternatieven hen te bieden hebben. Ze hoeven dan volgens het algemene vergelijkingsniveau niet per se ontevreden te zijn, maar zullen op grond van de vergelijking met alternatieven toch ontevreden kunnen zijn. De billijkheidstheorie is te beschouwen als een evenwichtstheorie. Wanneer onbillijkheid ervaren wordt, ontstaat een gevoel van spanning. Deze spanning zal men proberen te reduceren tot een bevredigend evenwicht is bereikt. Activiteiten die ervaren onbillijkheid in een groep kunnen reduceren zijn: bij te lage opbrengst kan men de eigen inbreng in de groep verminderen; men kan proberen de eigen opbrengsten te vergroten door hierover met de groep te onderhandelen; men kan de eigen opbrengsten opwaarderen of de eigen inspanning wat minder hoog inschatten. Dit kan iemand hanteren als hij geen mogelijkheden ziet om de eigen opbrengsten te verhogen of de inspanningen te verlagen. Hierbij is dus sprake van een psychologische aanpassing; men kan de eigen normen over de gewenste kosten-batenverhouding omlaag schroeven; men kan besluiten om de groep te verlaten. Slaagt men er niet in om voldoende billijkheid te bereiken, dan zal de samenwerking niet zo bevredigend zijn en kunnen leiden tot het uiteenvallen van de groep, tenzij men voor de gewenste opbrengsten voldoende bronnen heeft buiten de groep.

64

HOOFDSTUK

4

De groep is voor het bereiken van haar doelen afhankelijk van de bijdragen van de leden. Daartoe probeert ze het gedrag van die leden zodanig te beïnvloeden, dat hun bijdragen voldoende gericht zijn op het behalen van die doelen. De groep wordt hierbij geconfronteerd met een probleem. Mensen zijn niet speciaal ontworpen om in een groep te functioneren. Zij zetten zich slechts voor een gedeelte van hun tijd voor de groep in en ze zijn voor het verkrijgen van gewaardeerde opbrengsten niet totaal van de groep afhankelijk. Buiten het werk om kunnen ze lid zijn van andere groepen en daarin ook bevrediging vinden. Niet alleen in de tijd, maar ook als persoon zijn de leden van de groep maar voor een deel betrokken. Weliswaar is een groepslid fysiek wel als totale persoon aanwezig, maar psychologisch gezien hoeft dit niet het geval te zijn. Er is daarom in de verhouding persoon-groep sprake van een gedeeltelijke betrokkenheid (Katz & Kahn, 1978). Levert de groep te weinig op en zijn waardevolle opbrengsten elders te verkrijgen, dan kan iemand ervoor kiezen zijn inbreng op een laag niveau te houden. De relatie tussen het individu en de groep geven we nog eens in figuur 4.1 weer. wederzijdse afhankelijkheid ruilrelatie mixed-motive situatie streven naar billijkheid gedeeltelijke betrokkenheid Figuur 4.1. Kenmerken van de relatie tussen individu en groep.

4.4

Groepstaken en wederzijdse afhankelijkheid We hebben aangegeven dat de groepsleden van elkaar afhankelijk zijn voor het verkrijgen van aantrekkelijke opbrengsten. Zijn ze ook van elkaar afhankelijk bij de uitvoering van hun taken?

Na de werkbespreking van het team gaan de gezinsverzorgenden elk naar hun eigen werk. Ze zijn, binnen bepaalde grenzen die de organisatie stelt, betrekkelijk zelfstandig. Hoe ze per klant hun werk doen, is afhankelijk van de situatie bij de klant en niet afhankelijk van hun samenwerking in het team. Meestal overleggen ze met de klant wat gedaan moet worden en hoe ze dat het beste kunnen doen.

In het uitvoerende werk, dat bestaat uit gezinshulp aan een cliënt, is de gezinsverzorgende betrekkelijk zelfstandig bezig. De kwaliteit van die hulp is niet afhankelijk van wat de andere teamleden doen, maar uitsluitend van de eigen vaardigheden. Hooguit heeft de cliënt enige invloed op de taakuitvoering. Als

SAMENWERKEN

65

het gaat om de kwantiteit van de hulpverlening van het team als geheel is er wel sprake van wederzijdse afhankelijkheid. De hoeveelheid hulpverlening wordt bepaald door de inzet van de teamleden. Hoe harder ze werken, hoe meer cliënten er geholpen kunnen worden door het team. In het overleg is men veel sterker van elkaars inbreng en houding afhankelijk. Men komt slechts tot goede afspraken en tot een goede verdeling van taken als de groepsleden bereid zijn om te zoeken naar oplossingen die voor allen voldoende bevredigend zijn. Dat vereist een houding en inbreng die gericht is op het gemeenschappelijk belang. Te veel gerichtheid op het eigen belang zal leiden tot conflicten en tot slechte besluiten. Het oplossen van complexe problemen vereist dat de groepsleden hun inzichten en voorkeuren inbrengen en met elkaar combineren. De mate van wederzijdse afhankelijkheid in de samenwerking is dus afhankelijk van het type taken waarmee de groep geconfronteerd wordt en de manier waarop die taken over de groepsleden verdeeld zijn. Landers en Luschen (1974) maken in dit opzicht een onderscheid tussen coacterende en interacterende taken. Bij coacterende taken kunnen de groepsleden grotendeels onafhankelijk van elkaar hun taken vervullen, zoals dat bij de gezinsverzorgenden het geval is. Ze hebben elkaar niet nodig om de taak goed te kunnen doen. Het groepsresultaat bestaat uit een eenvoudige optelsom van alle individuele bijdragen. Bij interacterende taken moeten de groepsleden hun verschillende en soms gespecialiseerde bijdragen met elkaar combineren om tot een goed resultaat te kunnen komen. In een teamsport, zoals volleybal, is sprake van een grote mate van onderlinge afhankelijkheid. Het resultaat is dan meer dan de optelsom van individuele bijdrage. Of een individuele bijdrage zinvol is en iets oplevert voor het groepsresultaat wordt bepaald door de reacties van de andere groepsleden en door de gezamenlijke strategie die men hanteert. De bijdrage van het ene groepslid is bepalend voor de kwaliteit van de uitvoering van een ander groepslid. Als een spelverdeler in een volleybalteam geen goede set-up geeft aan een aanvaller, wordt het voor die aanvaller heel moeilijk om nog een goede smash te geven. De spelverdeler is op zijn beurt weer afhankelijk van de manier waarop hij wordt aangespeeld uit het achterveld. Een bal die goed is aangespeeld, is ook veel beter door hem te verwerken tot een goede set-up.

Als groepsleden voor de uitoefening van hun taken sterk van elkaar afhankelijk zijn, zoals dat bij interacterende taken het geval is, vereist dat een goede vorm van afstemming. Dat doet, meer dan bij coacterende taken, een beroep op hun samenwerkingsvaardigheden. Ook zullen daarbij de onderlinge verhoudingen (sfeer) meer invloed hebben op de uitvoering van de gemeen-

66

HOOFDSTUK

4

schappelijke taak. Immers, goede onderlinge relaties bevorderen een goede afstemming van bijdragen. Men zal zich meer voor het gemeenschappelijke resultaat inzetten, minder geneigd zijn tot een individualistische houding en de bijdragen beter op elkaar afstemmen. Voor een goede taakuitvoering bij een cliënt is het niet nodig dat een gezinsverzorgende goed kan omgaan met de andere teamleden. Voor een goed overleg in het team is dat wel nodig.

Naarmate de groepsleden bij het vervullen van de groepstaak meer van elkaar afhankelijk zijn, zal een goede afstemming van bijdragen en een goede sfeer belangrijker zijn voor een goede uitvoering van die taak.

4.5

Samenwerken bij uitvoerende taken Is het voor een organisatie voordelig om het uitvoerende werk in groepsverband te laten doen? Deze vraag kan niet zomaar met ja of nee beantwoord worden. Is er bijvoorbeeld sprake van harder werken in groepen omdat de groepsleden elkaar stimuleren of kan men eerder verwachten dat er sprake is van lijntrekkerij? Levert de samenbundeling van kennis en vaardigheden in groepsverband een meerwaarde op, of maakt dat niets uit? Gaat de meerwaarde van een groep alleen op bij bepaalde typen taken? We zullen een aantal factoren aangeven die van invloed zijn op de prestaties van uitvoerende groepen.

4.5.1

Aard van de taak

In teamverband uitvoeren van taken levert lang niet altijd voordelen op. Als de groepsleden onafhankelijk van elkaar hun taken kunnen verrichten en als het teamresultaat uit de optelsom van de resultaten van elk groepslid bestaat, is niet te verwachten dat de uitvoering in groepsverband voordelen oplevert, tenzij de aanwezigheid van anderen extra stimulerend werkt. Dat is echter alleen maar in bijzondere situaties het geval. Eerder zal de aanwezigheid van anderen uitnodigen tot sociale contacten in de vorm van gesprekken. De tijd die men aan dit soort contacten besteedt gaat dan af van de werktijd. Adair (1986) geeft aan dat onder drie omstandigheden de groepsaanpak van uitvoerend werk voordelen kan opleveren. Deze omstandigheden zijn: 1. Er is te weinig tijd voor een persoon om de taak te kunnen verrichten. Als er snel iets moet gebeuren dan moeten meer mensen worden ingeschakeld. 2. De taak is fysiek te zwaar voor een persoon. Men zal dan de handen ineen moeten slaan.

SAMENWERKEN

67

3. De taak is te complex of te moeilijk voor een persoon. Dit is bijvoorbeeld het geval als voor de aanpak van de taak verschillende samenhangende vaardigheden vereist zijn die min of meer tegelijkertijd moeten worden verricht. Er zijn dan meerdere personen nodig. In de eerste twee gevallen kan een groepsaanpak extra voordeel opleveren als het werken in groepsverband extra stimuleert, waardoor de inzet van de groepsleden hoog is. In het derde geval levert een groepsaanpak alleen maar voldoende voordelen op als de groep is samengesteld uit leden die over de vereiste kennis en vaardigheden beschikken en als de bijdragen van de groepsleden goed op elkaar worden afgestemd. 4.5.2

Inzet van de groepsleden

Welke groepskenmerken zijn van invloed op de inzet van de groepsleden? In de eerste plaats de in de groep geldende prestatienormen. Hoe hoger die normen zijn en hoe groter de cohesie in de groep, hoe groter de inzet zal zijn. Als de cohesie hoog is, conformeert men zich meer aan de geldende prestatienormen. In de tweede plaats kan de pure aanwezigheid van anderen van invloed zijn op de hoogte van iemands prestatie in de groep. Deze invloed kan stimulerend zijn. We noemen dat sociale facilitatie. Er kan ook een remmende werking uitgaan van de pure aanwezigheid van anderen en dat is dan sociale inhibitie. Volgens Zajonc (1965) is de aanwezigheid van anderen vooral stimulerend als men aan taken werkt waarmee men al ervaring heeft en die betrekkelijk gemakkelijk zijn. Inhibitie (remming) treedt op bij nieuwe en/of moeilijke taken. Dat komt omdat de aanwezigheid van anderen voor een verhoogde staat van fysiologische opwinding zorgt. In zo’n toestand kunnen eenvoudige taken beter en moeilijke taken slechter verricht worden. Bij moeilijke taken werkt de aanwezigheid van anderen storend. Dat is echter alleen maar het geval als die anderen als beoordelaars worden beschouwd. Het werken in groepsverband kan ook de inzet doen afnemen. Dit is het geval als er sprake is van lijntrekkerij. Als een aantal mensen aan een touw trekt, trekt ieder persoon minder hard dan wanneer hij in z’n eentje trekt. Deze afname in prestatie is groter naarmate de groep groter is. Een mogelijke verklaring hiervoor is diffusie van verantwoordelijkheid. Het lijkt erop alsof iedereen zich dan minder verantwoordelijk voelt voor de gemeenschappelijke taak. Kerr (1986) merkt op dat lijntrekkerij zich vooral voordoet bij taken waarbij minder goed zichtbaar is hoeveel elk groepslid precies bijdraagt. Groepsleden kunnen zich dan meer in de groep verschuilen en als het ware meeliften met de bijdragen van de anderen. Er kan uiteraard ook sprake zijn

68

HOOFDSTUK

4

van gemeenschappelijke lijntrekkerij of zelfs van sabotage. Wanneer de groep in staat is om zich voldoende tegen de buitenwereld – het management van de organisatie – te beschermen, kan zij haar eigen samenwerkingsregels en normen ontwikkelen, ook al zijn die niet gericht op een zo goed mogelijke verrichting van de groepstaak. Zo kan een groep zich beschermen tegen de druk om hard te werken door naar buiten toe de indruk te geven dat men het uiterste doet voor een goed resultaat, maar naar binnen toe een prestatienorm te hanteren die laag ligt. Uiteraard is een groep daartoe meer in staat naarmate de controle van het management op het feitelijke gedrag van de groepsleden moeilijker is. 4.5.3

Samenstelling van de groep en afstemming tussen de groepsleden

Een hoge inzet is niet voldoende om tot een goed groepsresultaat te kunnen komen. Vooral bij interacterende taken moet de groep zodanig zijn samengesteld dat er voldoende kennis en vaardigheden aanwezig zijn om de taak goed te kunnen verrichten. Vervolgens moet men in staat zijn om de aanwezige expertise goed te benutten en voldoende op elkaar af te stemmen. Immers, interacterende taken vereisen van de groepsleden dat ze goed op elkaar letten en hun bijdragen goed op elkaar afstemmen. Als de samenstelling van de groep qua kennis en vaardigheden niet aansluit bij de taakvereisten en als de afstemming van de bijdragen van de groepsleden te wensen overlaat, gaat het potentiële voordeel van een groepsaanpak verloren. De mogelijke voor- en nadelen van het verrichten van uitvoerend werk in groepsverband zijn in figuur 4.2 nog eens weergegeven. voordelen

aanwezigheid van anderen kan inzet verhogen: sociale facilitatie; prestatienormen aanwezigheid van anderen kan prestatie verhogen: steun; expertise goede afstemming van kennis en vaardigheden kan groepsprestatie verhogen

nadelen

aanwezigheid van anderen kan inzet verlagen: lijntrekkerij; diffusie van verantwoordelijkheid aanwezige kennis en vaardigheden sluiten onvoldoende aan bij taakeisen onvoldoende afstemming van bijdragen

Figuur 4.2. Voor- en nadelen van samenwerken in uitvoerende groepen.

SAMENWERKEN

69

4.6

Overleggen in groepen De afstemming van het werk van mensen en groepen op de doelen van de organisatie vereist veel overleg. Er zijn dan ook nogal wat groepen of teams waarin regelmatig overlegd wordt. Dit kan werkoverleg zijn in uitvoerende teams. Het overleg neemt in die teams maar een gedeelte van de tijd in beslag, bijvoorbeeld op maandagochtend van negen tot tien uur. Er zijn ook teams die uitsluitend overleggen en daar ook speciaal voor zijn samengesteld. Te denken valt aan managementteams, aan de ondernemingsraad, aan ad hoc-commissies en aan projectgroepen. Overleggen is belangrijk omdat daarmee zaken geregeld worden die zowel voor het functioneren van de organisatie als geheel als voor de groep waarvan men deel uitmaakt van belang zijn. Welke zaken worden er in het overleg geregeld? Wat voor voordelen of nadelen kan het overleg in groepsverband met zich meebrengen?

4.6.1

Gebieden van overleg

Om een organisatie goed te kunnen laten functioneren is het nodig om uiteenlopende zaken te regelen. Keuning en Eppink (1985) stellen dat men in organisaties te maken heeft met drie gebieden van overleg: 1. Externe afstemming: hierbij gaat het om problemen die men kan hebben met personen en instanties buiten de organisatie, bijvoorbeeld met klanten, leveranciers, banken, vakbonden, de concurrentie. De vraag op dit gebied is hoe men het beste kan omgaan met partijen in de omgeving waarvan men afhankelijk is. Men is dan bezig met strategische zaken. 2. Structurering: hierbij gaat het om zaken als verdeling van werkzaamheden binnen de organisatie over personen en over groepen (afdelingen, diensten), het vastleggen van de manier van samenwerken in regels en procedures en het verdelen van de verantwoordelijkheden en beslissingbevoegdheden. De manier waarop de organisatie moet worden ingericht staat centraal en de problemen die op dit gebied moeten worden opgelost noemen we organisatorische zaken. 3. Interne afstemming: hierbij gaat het om de feitelijke samenwerking van de mensen binnen de organisatie. De structuur vormt wel de bedding waarbinnen de samenwerking dient te verlopen, maar daarmee is niet alles precies vastgelegd. Er is dus een verdere fijnregeling van de samenwerking nodig en dat gebeurt meestal ter plekke. Die fijnregeling kan bijvoorbeeld nodig zijn als iemand vanwege ziekte uitvalt. Wie neemt dan het werk over, of doet iets extra’s? Veel werkoverleg in groepen is gericht op zo’n fijnregeling. Het plannen van het werk en de controle en bijsturing tijdens de aanpak van taken is eveneens een vorm van fijnregeling. De zaken die zich op dit gebied afspelen en om een oplossing vragen noemen we operationele zaken.

70

HOOFDSTUK

4

De interne afstemming eist de meeste aandacht op. Het gaat hierbij om problemen die zich van dag tot dag voordoen, zoals regelingen bij ziekte, problemen tussen medewerkers, machines die kapot gaan, materialen die ontbreken, klanten die met een klacht komen, enzovoort. Organisatorische problemen komen minder vaak voor en overleg over strategische zaken komt nog minder voor. Het grootste deel van het overleg in organisaties zal dan ook voornamelijk betrekking hebben op operationele en organisatorische problemen. 4.6.2

Type problemen

De indeling in drie gebieden van overleg geeft wel duidelijkheid over waar men mee bezig is, maar zegt nog weinig over het type probleem waarmee men geconfronteerd wordt. Problemen die in het overleg moeten worden opgelost kunnen beschreven worden op vier dimensies. 1. Routine- versus non-routineproblemen Er zijn nogal wat problemen op operationeel gebied die zich veelvuldig voordoen. Het uitvallen van machines, storingen in de materiaalvoorziening of uitval door ziekte zijn voorbeelden hiervan. Men zal daarmee veel ervaring opdoen en van die ervaring leren. Na verloop van tijd wordt er dan ook een standaardmanier gevonden om die problemen op te lossen. Die manier wordt vervolgens vastgelegd in regels en procedures die voor iedereen bekend zijn. Zo weet men ‘wat te doen bij het uitvallen van een machine’, of ‘wat te doen als de voorraad van bepaalde middelen op dreigt te raken’. Het gaat hierbij om routineproblemen en die vereisen niet zoveel overleg. Problemen die nieuw zijn of waarmee men nog weinig ervaring heeft opgedaan zijn nonroutineproblemen. Daarvoor is meestal meer overleg vereist en men kan dan niet terugvallen op vastgestelde procedures. 2. Eenvoudige versus complexe problemen Als iemand is uitgevallen door ziekte, heeft men te maken met een eenvoudig probleem. Het betreft slechts een klein deel van de organisatie en het gaat maar om een aspect. Soms moeten problemen worden opgelost waar verschillende groepen in de organisatie in samenhang met elkaar mee te maken hebben, terwijl tevens verschillende aspecten tegelijk een rol spelen. Het gaat dan om een complex probleem. Dit type probleem ligt meestal op het gebied van de structurering of de externe afstemming. Zaken als ‘hoe om te gaan met de concurrentie’, ‘hoe nieuwe technologische mogelijkheden in de organisatie kunnen worden toegepast’, ‘hoe de productiviteit kan worden verhoogd’ en ‘hoe een reorganisatie moet worden doorgevoerd’ kunnen van tijd tot tijd om aandacht vragen.

SAMENWERKEN

71

In een fabriek waar elektromotoren worden geproduceerd loopt de verkoop van een bepaald type elektromotor terug. In het managementteam wordt dit probleem besproken. Er komen uiteenlopende meningen over de oorzaak en de oplossing van dit probleem naar voren. Sommigen wijten de oorzaak aan de veroudering van dit type, maar anderen zien de oorzaak meer in de slechte verhouding tussen prijs en kwaliteit, zeker in het licht van de concurrentie. Ook is iemand van mening dat de afzetmarkt voor dit type product niet goed bewerkt wordt. De verschillende oplossingen die voor dit probleem worden ingebracht hangen uiteraard nauw samen met de oorzaak die men heeft aangewezen. De chef van de afdeling Ontwikkeling wil graag een nieuw type ontwerpen dat volgens hem beter aansluit bij de huidige technologie. De chef van de afdeling Verkoop wil graag meer mensen om actiever op de markt bezig te kunnen zijn en zo dit type beter te kunnen promoten.

Bij complexe problemen spelen meerdere factoren in samenhang met elkaar een rol. Meestal zijn het ook non-routineproblemen. 3. Zekerheid versus onzekerheid Als het gaat om het probleem van het voorraadbeheer en van de aanvoer van middelen en materialen om de productie ongestoord te kunnen laten verlopen, is er wel met enige zekerheid een oplossing te bedenken die goed zal werken. Dat is wat minder het geval bij het probleem van de terugloop van de verkoop van een bepaald type product. Uit het bovenomschreven voorbeeld blijkt dat er meerdere oorzaken worden opgenoemd en diverse oplossingen worden voorgesteld. Wat de echte oorzaak is en wat de beste oplossing is, kan niet met zekerheid worden vastgesteld. Pas als men een oplossing kiest en uitvoert, is wellicht vast te stellen of het een goede oplossing is geweest. Maar ook dan weet men niet zeker of een andere oplossing wellicht nog beter had gewerkt. Het gaat dus om probleemoplossing en besluitvorming onder onzekerheid. Vraagstukken van strategie brengen bijna altijd onzekerheid met zich mee en zijn tevens complexe non-routineproblemen. 4. Gelijke versus tegenstrijdige belangen Een extra complicerende factor in het overleg is het feit dat er vaak tegenstrijdige belangen van groepsleden meespelen. Hiermee sluiten we aan bij een eerdere opmerking dat er in een groep sprake kan zijn van een ‘mixedmotive’-situatie. Meestal zitten er aan elke oplossing die men kiest bepaalde consequenties in termen van taken die vervuld moeten worden, posities die veranderen, bijdragen die geleverd moeten worden en opbrengsten die ermee gemoeid zijn. Het overleg is dan geen strikt zakelijke en neutrale bezigheid. De chef van de afdeling Verkoop is voorstander van een oplossing van het probleem van de terugloop van de verkoop, die wellicht kans geeft op meer medewerkers. Daarmee wordt zijn afdeling groter en belangrijker. De chef van de afdeling Ontwikkeling wil graag laten zien wat hij met zijn afdeling kan

72

HOOFDSTUK

4

presteren en is dus voorstander van het ontwerpen van een nieuw product als oplossing voor het probleem.

Belangen van mensen of groepen spelen bijna altijd in meerdere of mindere mate een rol bij probleemoplossing en besluitvorming. Alleen bij betrekkelijk eenvoudige problemen, zoals het op peil houden van de voorraad, kan het zijn dat er sprake is van gelijke belangen. In figuur 4.3 geven we nog eens een overzicht van het type problemen waarmee men in teamverband te maken kan hebben. Deze zijn voor de overzichtelijkheid gerubriceerd in de categorieën ‘eenvoudig op te lossen’ en ‘moeilijk op te lossen’. eenvoudig op te lossen

moeilijk op te lossen

— — — —

— complex — non-routine — onzekerheid — ongelijke belangen

eenvoudig routine zekerheid gelijke belangen

Figuur 4.3. Kenmerken van overlegproblemen.

Voor problemen die eenvoudig zijn op te lossen is een groepsaanpak niet zo nodig. Daarbij geldt: laat een expert dat probleem oplossen of ontwikkel een standaardoplossing, zodat volgens regels en procedures gehandeld kan worden. De groepsaanpak van moeilijk op te lossen problemen kan voordelen opleveren boven een individuele aanpak. Waarom dat zo is, wordt in de volgende paragraaf beschreven. 4.6.3

Groepsaanpak en type problemen

Al in 1932 deed Shaw onderzoek naar de verschillen in prestaties tussen een individuele aanpak van problemen en een groepsaanpak. Twee typen problemen werden daarbij gebruikt: — In de eerste sessie kreeg men drie puzzels op te lossen, die alle van het volgende type waren: op de oever van een rivier staan drie vrouwen met hun echtgenoten. Ze moeten naar de overkant met een roeiboot. Geen van de mannen wil dat hun vrouw met een andere man in de roeiboot komt te zitten. Hoe moeten ze dat oplossen? — In de tweede sessie kreeg men de volgende drie opgaven: (1) maak uit een aantal losse woorden een verhaaltje; (2) maak uit een aantal losse woorden de laatste zin van een gedicht; (3) bereken de kortste route voor een schoolbus die een aantal kinderen moet ophalen en naar school brengen. Uit de resultaten bleek dat verhoudingsgewijs meer groepen dan individuen erin slaagden om een goede oplossing te vinden. Ander onderzoek (Taylor &

SAMENWERKEN

73

Faust, 1952) bevestigt het beeld dat groepen over het algemeen beter zijn in het vinden van de juiste oplossing dan individuen. Zeer veel onderzoek (Van de Ven, 1974) is gedaan naar de voordelen van een groepsaanpak bij het NASA-probleem. Het gaat hierbij om een groepje ruimtevaarders die met een verkenningsvaartuig zijn neergestort op de maan. Ze moeten lopend terug naar het moederschip dat 300 km verderop staat. De vraag is welke uitrustingsstukken (die nog heel zijn) het beste meegenomen kunnen worden op de terugtocht. Ze moeten daarom een rangorde van belangrijkheid aangeven aan die uitrustingsstukken en die rangorde bepaalt dan wat ze uiteindelijk meenemen. Het probleem moet eerst individueel worden opgelost en vervolgens in de groep. Deskundigen van NASA hebben voor dit probleem een ‘expert-oplossing’ bedacht en die oplossing wordt gebruikt om de kwaliteit van de individuele en groepsoplossingen te beoordelen. Uit onderzoek blijkt dat groepsoplossingen altijd beter zijn dan het gemiddelde van de individuele oplossingen en in 30% van de gevallen (in eigen onderzoek 50%) zelfs beter dan de beste individuele oplossing. Aangezien niet van tevoren kan worden aangegeven wie als individu het meest geschikt is om dit probleem op te lossen, doet men er verstandiger aan om een groepsoplossing te kiezen. Ook bij zogenaamde schattingstaken zijn groepen beter. Dit zijn taken van het volgende type: maak een schatting van het aantal toeschouwers bij een wedstrijd, of bepaal welke van de tien sollicitanten het meest geschikt is voor een bepaalde functie. Uit onderzoek blijkt dat groepen bij dit type problemen in het voordeel zijn boven individuen, omdat men in de groep de neiging heeft om tot een soort gemiddelde te komen. De grootste afwijkingen aan de lage en aan de hoge kant, dus de grootste schattingsfouten, heffen elkaar als het ware op. Kan hieruit nu de conclusie worden getrokken dat bij verschillende type taken (puzzels, complexe taken, schattingstaken) een groepsaanpak voordeel oplevert boven een individuele aanpak? Marquart (1955) heeft sterke twijfels geuit over het voordeel van de samenwerking in groepen. Met name bij puzzeltaken wordt de kwaliteit van de groepsoplossing grotendeels bepaald door de aanwezigheid van een groepslid die de goede oplossing vindt en die vervolgens in de groep inbrengt. De samenwerking doet er dan niet meer zoveel toe. Om die stellingname te bewijzen keek hij nog eens kritisch naar de resultaten van de experimenten van Shaw. Hij berekende dat er per groep 60% kans was dat een groepslid het goede antwoord kon bedenken. Dit kwam overeen met het percentage goede groepsoplossingen. Lorge en Solomon (1955) kwamen tot dezelfde conclusie. Zij namen daarbij aan dat als het

74

HOOFDSTUK

4

juiste antwoord eenmaal door een groepslid is ingebracht, dat door de anderen herkend en ondersteund wordt. Bij deze taken geldt het principe ‘de waarheid wint’. Echter, ook als het goede antwoord wordt ingebracht zal men niet altijd voor dit antwoord als groepsoplossing kiezen. Laughlin (1980) komt tot de conclusie dat de groep wel moet beschikken over iemand die het goede antwoord inbrengt, maar dat dit met voldoende kracht en overtuiging moet gebeuren en ook moet worden ondersteund. Hij noemt dit het principe ‘de waarheid mits ondersteund wint’. Is dat niet het geval, bijvoorbeeld omdat een aantal dominante groepsleden een andere (foute) oplossing voorstaan, dan verdwijnt het voordeel van de samenwerking. Ten slotte zijn er ook taken waarbij groepen slechter presteren dan individuen. Faucheux en Moscovici (1960) hadden een taak waarbij bepaalde letter- en cijfercombinaties op een bord met zeven hokjes moesten worden geplaatst. Letters en cijfers mochten niet tweemaal in dezelfde rij of kolom worden gezet en sommige combinaties waren verboden. Groepen presteerden bij deze taak veel slechter dan individuen. Wanneer een groep toch beter was, kwam dat omdat men het werk voornamelijk aan een groepslid (de beste) overliet. Bij dit type taken zijn groepen in het nadeel, omdat de oplossing een zorgvuldig opgebouwd denkproces vereist, waarin eenmaal gedane denkstappen (keuzes) voor een groot deel de volgende stappen bepalen. Als groepsleden tijdens hun denkproces door opmerkingen van anderen, die wellicht een andere oplossingsweg bewandelen, worden gestoord, raken ze de draad kwijt en moeten ze vaak weer opnieuw beginnen. Reageren op anderen vereist dat ze hun eigen oplossingsweg opzij moeten zetten en de gekozen weg van die ander moeten volgen. Veel onderling overleg zal daarom veel tijd kosten en tot veel verstoringen leiden van ieders eigen pogingen om tot een goede oplossing te komen. 4.6.4

De voor- en nadelen van een groepsaanpak

De onderzoeksresultaten die tot nu toe besproken zijn, laten zien dat er niet altijd sprake is van groepsvoordeel. Sommige problemen kunnen beter in een groep worden opgelost, maar andere wellicht beter individueel. Het type taak speelt dus een rol. Daarnaast is ook de kwaliteit van het overleg van belang. Goede oplossingen die worden ingebracht, moeten worden herkend en ondersteund, willen die oplossingen gekozen worden. Een nadere analyse van de voor- en nadelen van een groepsaanpak is daarom nodig. De voordelen van een groepsaanpak kunnen gelegen zijn in de volgende factoren:

SAMENWERKEN

75

— In een groep is over het algemeen meer kennis (informatie) en inzicht aanwezig. — In een groep kan men voortbouwen (associëren) op elkaars ideeën en daardoor op nieuwe ideeën komen. Collins en Geutzkow (1964) noemen dit het assembly effect. — In een groep worden fouten (verkeerde redeneringen) eerder opgespoord, omdat men kritischer is naar elkaar dan voor zichzelf en omdat een taak (probleem) van meerdere kanten bekeken wordt. — Bij schattingstaken zal het groepsantwoord naar een gemiddelde van de individuele schattingen toetrekken, omdat de afwijkingen van de groepsleden aan de hoge en aan de lage kant (de extremen) elkaar zullen opheffen. Bij welk type problemen zullen deze voordelen het meest tot hun recht komen? Gezien de aard van die voordelen zal de groep daar het meest aan hebben bij complexe taken die onzekerheid oproepen. Het is dan van belang dat er veel kennis en inzicht aanwezig is, dat men de ingebrachte oplossingen van zo veel mogelijk kanten kritisch tegen het licht houdt en dat (bij onzekerheid) de extremen elkaar opheffen. Dat men in de groep niet altijd voldoende gebruikmaakt van de ingebrachte kennis of inzichten is al eerder geconstateerd. Volgens Steiner (1972) maakt de groep dan niet optimaal gebruik van haar potentiële mogelijkheden en treden er door de slechte samenwerking procesverliezen op. De groepsaanpak van problemen levert nadelen op als de volgende verschijnselen zich voordoen: — Tijdverlies: het overleg kost onnodig veel tijd, bijvoorbeeld door te veel getouwtrek en door te lang bij allerlei zaken stil te staan die minder relevant zijn voor de oplossing van het probleem. — Dominantie: een dominante minderheid bepaalt de oplossing, terwijl die minderheid niet over de meeste expertise beschikt. Er wordt dan een slechte oplossing gekozen. — Gebrek aan acceptatie: een oplossing wordt gekozen die niet voldoende steun geniet van de leden die moeten zorgen voor de uitvoering. Als dat leidt tot een slechte uitvoering is de kans groot dat het probleem daardoor niet wordt opgelost. Een groepsaanpak van problemen die zich in een organisatie voordoen hoeft niet per se beter te zijn dan een individuele aanpak. Bij complexe problemen die onzekerheid oproepen en waarbij meerdere belangen een rol spelen, kan een groepsaanpak voordelen opleveren. Of die voordelen in de praktijk behaald worden, zal voornamelijk afhangen van de manier waarop de groepsleden aan het overleg vormgeven. We zullen daaraan aandacht besteden in de volgende paragraaf.

76

HOOFDSTUK

4

4.7

Besluitvorming in groepen Goed overleggen is geen eenvoudige zaak, vooral niet als het om complexe problemen gaat die veel onzekerheid oproepen en waarbij meerdere (tegengestelde) belangen en voorkeuren een rol spelen. Hoe gaat men in groepen (en organisaties) met zo’n situatie om?

In de discussie over de aanpak van de terugloop van de verkoop komen er eigenlijk maar twee alternatieven goed aan bod. De eerste optie is het ontwikkelen van een nieuw product en de tweede bestaat uit het verbeteren van de bewerking van de markt. Zaken als goedkoper produceren en de prijs verlagen blijven buiten schot. Bij de twee voorstellen die besproken worden doet het probleem zich voor dat eigenlijk niemand precies weet welke consequenties die met zich meebrengen. Zal een nieuw type product het beter doen op de markt? Levert meer reclame of een aggressievere benadering van de klant iets op? Zulke zaken zijn niet objectief vast te stellen.

Bij dit soort problemen verloopt de besluitvorming dus slechts ten dele langs rationele weg. Onderzoek naar besluitvormingsprocessen in groepen en organisaties laat diverse andere manieren van aanpak zien. 4.7.1

Besluitvorming en rationaliteit

De vraag ‘wat er gedaan moet worden om de terugloop van de verkoop van een bepaald type product tegen te gaan’ lijkt ogenschijnlijk niets anders te zijn dan een probleem dat langs rationele weg kan worden opgelost. Rationele besluitvorming betekent dat de beslissers langs objectieve weg en met behulp van alle informatie die nodig is kunnen vaststellen wat de enig beste oplossing is. Dit vereist wel dat men over alle relevante informatie beschikt, dat alle mogelijke alternatieven bedacht worden en dat men precies weet welke consequenties elk alternatief met zich meebrengt. Veel besluitvormingssituaties voldoen niet aan die criteria. Dat is met name het geval bij complexe problemen die onzekerheid oproepen. Mensen zijn geen computers. Ze hebben slechts een beperkt vermogen tot opname en verwerking van gegevens. Daardoor zijn ze niet in staat om complexe problemen in al hun facetten, mogelijke oplossingen en consequenties te doordenken. In dat geval streeft men niet naar een optimale oplossing, maar zoekt men slechts naar een bevredigende oplossing (March & Simon, 1958). Hoe verloopt dit proces? Al in de beginfase probeert men de complexiteit te verminderen. Dat doet men door te kiezen voor een eenvoudige omschrijving van het probleem. Daarna zal men niet proberen om alle mogelijke oplossingen te bedenken, maar slechts een beperkt aantal en andere mogelijkheden laten liggen (Schwenk, 1984). Ook zal men de afweging van de

SAMENWERKEN

77

bruikbaarheid van de oplossingen die men heeft ingebracht, niet te ingewikkeld maken en de neiging hebben om de eerste de beste oplossing te kiezen die wel wat lijkt.

— — — —

Onzekerheidsreductie speelt hierbij volgens Weick (1979) een grote rol. Als niet met zekerheid en langs objectieve weg kan worden vastgesteld welke consequenties het kiezen van oplossingen met zich meebrengt, zal men eerder geneigd zijn om een beperkt aantal globale criteria te hanteren. Die criteria zijn: Laten we maar een oplossing kiezen waarmee we eerder in dit soort situaties ervaring hebben gehad en die toen redelijk werkte. Laten we maar een oplossing kiezen die niet te ingewikkeld is en relatief eenvoudig is uit te voeren. Laten we maar een oplossing kiezen waarmee we onmiddellijk aan de slag kunnen gaan. Laten we maar een oplossing kiezen die niet te veel conflicten met zich meebrengt. Soms kan dat betekenen dat men voorlopig niets doet, omdat elke keuze voor een of meer groepsleden nadelig is. Mensen hebben wel de neiging om problemen rationeel aan te pakken, maar door complexiteit en onzekerheid is dat vaak niet mogelijk en gaan ze beperkt-rationeel te werk. Dit bestaat dan uit een vereenvoudiging van (1) de probleemomschrijving, van (2) het zoekproces naar oplossingen en van (3) de afweging van de bruikbaarheid van de ingebrachte oplossingen. Immers, hoe complexer de probleemomschrijving is, hoe meer oplossingen worden bedacht en hoe ingewikkelder de afweging is, hoe groter de kans is dat men door de bomen het bos niet meer ziet. Bij complexe problemen komen groepen ook wel eens tot een zogenaamde gemengde aanpak (Etzioni, 1989). Het probleem wordt dan opgedeeld in deelproblemen die elk wat minder complex zijn. Daarbij combineert men een rationele aanpak waar dat mogelijk is met de beperkt-rationele aanpak waar dat niet anders kan. Sommige deelproblemen zijn langs betrekkelijk rationele weg op te lossen, terwijl anderen dat niet zijn.

Bij de bespreking van de mogelijkheid om een nieuw product op de markt te brengen is wel een redelijke inschatting te maken van de kosten die dit met zich meebrengt (rationele aanpak), maar is veel moeilijker te bepalen of het product het op de markt goed zal doen en men in staat zal zijn om daarmee de concurrenten de loef af te steken.

Delen van het probleem worden al of niet langs rationele weg opgelost en de uitkomsten ervan worden met elkaar gecombineerd. Ook dan zijn er vaak weer verschillende combinaties mogelijk. Welke eindoplossing boven komt

78

HOOFDSTUK

4

drijven en gekozen wordt, is eerder een kwestie van gevoel dan van een keuze die langs rationele weg is vast te stellen. 4.7.2

Besluitvorming en belangen

Nadere bestudering van probleemoplossing en besluitvorming in organisaties laat zien dat er nogal eens sprake is van een tamelijk willekeurig proces. Of een probleem al of niet gesignaleerd wordt, hoe het wordt omschreven en op welke manier het wordt aangepakt, is afhankelijk van allerlei factoren. Cohen, March en Olsen (1972) omschrijven organisaties dan ook als georganiseerde anarchieën. In het overleg van het managementteam staan vaak zoveel zaken op de agenda, dat men voortdurend moet bepalen waar de prioriteiten liggen en aan welke zaken men wel en niet aandacht moet besteden. Agendavorming, dat wil zeggen welke zaken op de agenda geplaatst worden, is dus van invloed op het tijdstip waarop een probleem wordt aangepakt. Is een probleem eenmaal op de agenda geplaatst, dan wordt de aanpak beheerst door een wisselende inzet en deelname van de betrokkenen. Sommigen werpen al hun tijd en energie in de aanpak, terwijl anderen zich er nauwelijks mee bemoeien. Ook zijn er verschillen in opvattingen over de aard van het probleem en de oorzaken die het probleem in stand houden. Ten slotte zijn er ook nog verschillen in voorkeuren voor oplossingen. Cohen, March en Olsen geven daarom de volgende beschrijving van deze gang van zaken: ‘Een beslissingsproces bestaat uit keuzes die op zoek zijn naar problemen; kwesties en gevoelens die op zoek zijn naar situaties waarin ze geuit kunnen worden; oplossingen die op zoek zijn naar problemen waarop ze een antwoord kunnen geven, en beslissers die op zoek zijn naar werk.’

— —

— —

Op grond van deze bevindingen hebben zij het over het vuilnisvatmodel. Het besluitvormingsproces doet denken aan een vuilnisvat waarin tijd, energie, problemen, oplossingen en voorkeuren worden gedeponeerd en vervolgens door elkaar worden geroerd. Welke oplossing daardoor boven komt drijven is betrekkelijk willekeurig. Volgens het vuilnisvatmodel bestaat de besluitvorming in organisaties uit: een verzameling slecht geformuleerd problemen en tegenstrijdige voorkeuren; onduidelijke keuzemethoden, die gebaseerd zijn op eenvoudige trial-anderror procedures, of op overblijfselen van ervaringen in het verleden, of op pragmatische vindingrijkheid; deelnemers die verschillen in tijd en energie die ze aan het keuzeproces besteden; dubbelzinnige stimuli en onzekerheid.

SAMENWERKEN

79

Met deze beschrijving is al gauw de suggestie gewekt dat het niet gaat om een rationeel beslissingsproces. Dat is echter niet de bedoeling. Alleen vanuit het standpunt van een doelgerichte organisatie, waarbij de deelnemers hun inzet richten op hetzelfde gemeenschappelijke doel, is het proces niet rationeel. Gaat het echter om de individuele overwegingen, dan ligt er aan hun handelen wel degelijk een rationele overweging ten grondslag. Zij bepalen hun aandacht, deelname en voorkeuren aan de hand van het belang van het probleem voor henzelf, de tijd die ze beschikbaar hebben en de doelen die ze nastreven. Vanuit het gezichtspunt van de personen die aan de besluitvorming deelnemen zal hun inzet vooral bepaald worden door de belangen en opvattingen die ze hebben. Als tegenstrijdige belangen in het geding zijn, zal het besluitvormingsproces beheerst worden door personen die erin slagen een dominante coalitie met elkaar te vormen. De groep kan dan ook worden beschouwd als een arena waarin de leden in het strijdperk treden en waarin ze, afhankelijk van de situatie, coalities sluiten met andere groepsleden om hun belangen veilig te stellen. Dat maakt de besluitvorming tot een politiek proces. Of het hoofd van de afdeling Ontwikkeling zijn voorstel voor het maken van een nieuw product erdoor krijgt of dat men juist kiest voor een betere verkoopstrategie zal afhangen van de steun die de betrokken hoofden van de overige deelnemers krijgen. Als de beslissing wordt verschoven naar een latere datum, zal de komende tijd druk onderhandeld en gelobbyd worden. De uitkomst daarvan kan wel eens een geheel nieuw voorstel zijn, als blijkt dat de andere hoofden daarmee hun gezamenlijke belang beter kunnen dienen.

In veel gevallen gaat het bij besluitvorming om een zekere schaarste aan tijd, middelen en inzet. Men is eenvoudig niet in staat om alle verschillende voorkeuren te verwezenlijken. Kiezen houdt daarom een beperking in en dat betekent voor sommige groepsleden winst en voor andere verlies. Zeker als het gaat om complexe besluitvorming, waarbij niet met zekerheid vastgesteld kan worden wat de beste oplossing is, kan de logische rationaliteit (inhoudelijke argumenten) gemakkelijk worden aangepast aan de politieke rationaliteit (interne belangen en krachtsverhoudingen). In veel gevallen worden inhoudelijke argumenten selectief gekozen om de eigen belangen als het ware van een rationele bewijsvoering te voorzien. Het hoofd van de afdeling Ontwikkeling zal niet zeggen dat zijn voorkeur voor het ontwerpen van een nieuw product te maken heeft met het feit dat daardoor zijn afdeling wellicht kan uitbreiden en daarmee een belangrijker plaats in de organisatie kan gaan innemen. Hij draagt daarentegen ‘logische bewijsvoering’ aan, zoals de technologische veroudering van het huidige type product en de verbeterde concurrentiepositie met een nieuw en geavanceerd product. Het hoofd van de afdeling Verkoop

80

HOOFDSTUK

4

zal deze bewijsvoering afdoen als onzin. Een goede vergelijking met wat de concurrent op de markt brengt zal laten zien dat het huidige product nog helemaal niet verouderd is. Trouwens, dan zouden alle producten aan een vernieuwing toe zijn, want die zijn allemaal al eerder ontworpen dan het type product waar het nu over gaat. Veroudering kan dus geen oorzaak zijn, want dan zouden de andere producten het slechter moeten doen. Het tegendeel is echter het geval.

In een politiek besluitvormingsproces worden in de meeste gevallen geen politieke argumenten genoemd om een bepaalde voorkeur aan te geven. Ogenschijnlijk blijft het gaan om inhoudelijk-rationele argumenten. Deze worden echter zodanig geselecteerd en ingebracht dat de eigen voorkeur als het ware logisch bewezen wordt. Als persoonlijke belangen, opvattingen en machtsverhoudingen het besluitvormingsproces beheersen, loopt de groep het gevaar dat beslissingen worden genomen die onvoldoende recht doen aan de gemeenschappelijke doelen. De dominante coalitie zal dan haar zin door kunnen drijven, onafhankelijk van de vraag of dat goed is voor de groep als geheel. Door verschillende oorzaken zal het overleg in groepen extra ingewikkeld kunnen worden, zodat het voor een buitenstaander (en soms ook voor de groepsleden zelf) lijkt alsof het helemaal niet meer gaat om een zakelijke en rationele aanpak. Vooral problemen waarbij complexiteit, onzekerheid en tegenstellingen in belangen de boventoon voeren, roepen een groepsaanpak op waarin zaken als vereenvoudiging, beperkte zoekprocessen, beperkte afweging, verschillen in inzet, agendavorming en politieke spelletjes een rol spelen.

4.8

Samenvatting Door de werkzaamheden die er in een organisatie verricht moeten worden te verdelen en die vervolgens te groeperen in afdelingen (teams, diensten), kan de organisatie beschouwd worden als een verzameling groepen. Dit brengt met zich mee dat voor de medewerker de organisatie vooral de eigen groep is. Het samenvoegen van taken in groepen heeft voor de organisatie zowel voordelen als nadelen. De groep maakt directe afstemming van werkzaamheden tussen de leden mogelijk en verschaft aan de chef voldoende overzicht om sturend, controlerend en bijsturend op te kunnen treden. Ook maakt het groeperen de organisatie overzichtelijker. Groepsvorming kan echter ook leiden tot verschillen in gerichtheid van groepen. Groepen kunnen zich ten dele afsluiten voor de rest van de organisatie en een eigen leven gaan leiden. Omdat de interactie binnen de eigen groep toeneemt en buiten de eigen groep afneemt, wordt de afstand tussen groepen groter. Het gevaar dat dan

SAMENWERKEN

81

op de loer ligt is dat de organisatie uiteenvalt in groepen die elkaar eerder zien als concurrenten dan als medestanders. De individuele medewerker zit grotendeels opgesloten in de groep. Daarmee heeft hij bij de uitvoering van zijn werk het meest te maken. Zijn verhouding met de groep wordt gekenmerkt door wederzijdse afhankelijkheid. Hij zal de groep nodig hebben om de eerder beschreven waardevolle opbrengsten te kunnen krijgen en in ruil daarvoor zal hij zelf bepaalde bijdragen moeten leveren en zich moeten conformeren aan de regels en normen die er in de groep gelden. Omdat de belangen niet altijd parallel lopen is er sprake van een ‘mixed-motive’-situatie. De groepsleden staan voor de opdracht om de opbrengsten die de samenwerking kan verschaffen billijk te verdelen. De wederzijdse afhankelijkheid is op het gebied van het uitvoerende werk niet altijd even sterk. Die is afhankelijk van de aard van de taken die verricht moeten worden. Aan de ene kant zijn er taken die betrekkelijk zelfstandig in de groep kunnen worden uitgevoerd (coacterende taken) en aan de andere kant zijn er taken die slechts goed door een groepslid kunnen worden verricht als andere groepsleden daaraan bijdragen (interacterende taken). In dit laatste geval is de wederzijdse afhankelijkheid het grootst. De voordelen bij een groepsgewijze aanpak van uitvoerende taken kunnen gelegen zijn in de hoogte van de inzet van de groepsleden en in de samenstelling van de groep. Het werken in groepsverband kan stimulerend of remmend zijn. Als de cohesie in de groep hoog is en als er hoge prestatienormen zijn, dan zal dat de groepsleden aanzetten tot hard werken. Men kan zich echter ook achter elkaar verschuilen, door diffusie van verantwoordelijkheid, of men kan individueel en in groepsverband aan lijntrekkerij doen. Samenwerken kan voordelen opleveren als de groep bestaat uit mensen die de juiste expertise hebben om elkaars bijdragen te versterken en te verbeteren. Het geheel is dan meer dan de optelsom van de individuele mogelijkheden. Overleggen in groepsverband is nodig om op diverse gebieden problemen aan te pakken en op te lossen. Zo zal men zich moeten richten op de externe afstemming, de interne afstemming en de structurering van de werkzaamheden in de organisatie. De problemen die op die gebieden moeten worden opgelost zijn van zeer divers karakter. Ze lopen van eenvoudige routineproblemen tot complexe problemen die onzekerheid oproepen en waarbij tegenstrijdige belangen gemoeid zijn. Een groepsaanpak van problemen kan voordelen en nadelen opleveren. Door een bundeling van de uiteenlopende kennis en inzichten van de groepsleden en door een groter kritisch vermogen in de groep zal men in staat zijn om tot goede oplossingen te komen. Echter, het overleg in groepsverband kan ook onnodig veel tijd vergen of leiden tot een

82

HOOFDSTUK

4

gevecht om het eigen gelijk. Als dominante groepsleden hun zin doordrijven loopt men het risico dat een gekozen oplossing onvoldoende gesteund wordt door de mensen die voor de uitvoering moeten zorgen. Vooral als de groep staat voor het oplossen van problemen die complex zijn, die onzekerheid oproepen en waarbij tegenstrijdige belangen in het geding zijn, zal het overleg gedomineerd worden door beperkte rationaliteit, door vereenvoudiging en onzekerheidsreductie en door een politiek proces waarin een strijd om de macht de boventoon kan voeren. In dat geval gaat het niet meer om de zorg voor de gemeenschappelijke taak en om een kwalitatief goede oplossing, maar meer om het eigen belang. Het overleggen in groepsverband levert dan geen voordelen op.

SAMENWERKEN

83

5

Leidinggeven aan groepen

LEIDINGGEVEN AAN GROEPEN G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7_6, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

85

5.1

Inleiding

Het managementteam vergadert onder leiding van de directeur. De werkmeester van de buitenploeg zit het werkoverleg voor en hij heeft het toezicht op het uitvoerende werk van zijn ploeg.

De meeste groepen in organisaties worden geleid door iemand die zich tot een leider heeft ontwikkeld, of die daarvoor formeel is aangesteld. In het laatste geval spreken we van een formele leider. In het eerste geval is er geen formele leider aangesteld, maar is er een groepslid die zich na verloop van tijd heeft ontwikkeld tot iemand die de leiderschapsrol op zich neemt. Dat is dan de informele leider. McAfee en Champagne (1987) stellen dat leiderschap bestaat uit interpersoonlijke invloed die gericht is op het bereiken van bepaalde doelen. Verondersteld wordt dat er leiders en volgelingen zijn en dat leiders meer invloed uitoefenen dan volgelingen. Verder wordt er verondersteld dat het overleg en het uitvoerende werk minder goed verlopen als er geen leider is. Is er voor een goed overleg of voor een goede taakuitvoering wel een leider nodig? En als die vraag bevestigend wordt beantwoord: welke onontbeerlijke bijdragen levert zo’n leider dan? Hoe komt het dat een leider meer invloed heeft? Waaraan ontleent hij die invloed en hoe maakt hij daar gebruik van om het groepsgedrag in een bepaalde richting te sturen? Wat is goed leiderschap? Deze vragen komen aan de orde in dit hoofdstuk.

5.2

De noodzaak van leiding Heeft een groep eigenlijk wel een leider nodig? Die vraag is niet zo eenvoudig met ja of nee te beantwoorden. Als we uitgaan van de bovengenoemde definitie van leiderschap en als we dan een groep aantreffen waarin iedereen ongeveer een gelijke invloed heeft, dan is er in zo’n groep geen leider. Wellicht is de definitie van McAfee en Champagne te beperkt. Het gaat bij leidinggeven niet puur om een verschil in invloed, maar meer nog om de vraag waarop die invloed gericht is, namelijk op het bereiken van de groepsdoelen. Groepen die binnen organisaties functioneren, moeten in ieder geval hun werkzaamheden afstemmen op andere groepen en op de doelen van de organisatie. Er is externe afstemming nodig en dat vereist een bepaalde stroom van informatie en overleg met de buitenwereld. Men kan afspreken dat iedereen die externe afstemming in de gaten houdt en verzorgt, maar dat is niet altijd doelmatig. Als iedereen zich daarmee bemoeit kan dat wel eens ten koste gaan van het uitvoerende werk. Ook is het dan mogelijk dat sommige zaken

86

HOOFDSTUK

5

dubbel gedaan worden, of dat zaken blijven liggen omdat men denkt dat de ander dat wel zal doen. Het is in veel gevallen verstandiger om iemand aan te wijzen die de externe afstemming verzorgt. Er is ook interne afstemming nodig. De groepsleden zullen in het overleg of in het uitvoerende werk op de een of andere manier hun bijdragen op elkaar en op het groepsdoel moeten afstemmen. In principe zou men daar ook allemaal verantwoordelijk voor kunnen zijn en dus zonder een leider kunnen werken. Daar komt nog bij dat in een groep die langer bestaat, de samenwerking een vaste en voorspelbare vorm heeft aangenomen. Het groepsgedrag wordt dan in sterke mate gereguleerd door de aanwezige rollen, normen, taakvoorschriften en doelen. Moorhead en Griffin (1989) beschouwen die als regulerende mechanismen en die zijn een vervanging voor leiderschap. Toch kan daarmee het groepsgedrag niet tot in detail worden geregeld om de volgende redenen: — Rollen, normen en taakvoorschriften regelen nooit het gedrag van de groepsleden tot in alle details. Er is ruimte voor eigen invulling. — Er kunnen zich allerlei onverwachte situaties voordoen die niet op een standaardmanier kunnen worden aangepakt. Men zal dan moeten improviseren. — De bestaande taakverdeling en taakvoorschriften garanderen niet bij voorbaat dat de groepsleden zich daaraan houden. Het is gewoonweg niet mogelijke om alles te voorzien en alles van tevoren voor te schrijven. De regulerende mechanismen vormen het kader waarbinnen de interne afstemming plaatsvindt, maar binnen dat kader is een nadere fijnregeling nodig. Iedereen kan daar verantwoordelijk voor zijn, maar dan loopt men het risico dat iedereen dat vooral doet vanuit het eigen perspectief en de eigen belangen en daardoor het gemeenschappelijk belang uit het oog verliest. Het kan daarom verstandig zijn om iemand met die fijnregeling te belasten en met name op die momenten dat er haperingen in het overleg of de uitvoering plaatsvinden. De groep kan ervoor kiezen om een groepslid te belasten met de verantwoordelijkheid voor de externe en interne afstemming. Zo iemand kan dat alleen maar goed doen als hij over voldoende interpersoonlijke invloed beschikt. Volgens de definitie van McAfee en Champagne is die persoon dan de leider. Niet altijd heeft de groep daar zelf een keuze in, maar is het de organisatie die een leider aanstelt. Als zowel de groep als de organisatie besluiten dat de groep geen formele leider nodig heeft, kan het evenwel toch verstandig zijn om binnen de groep af te spreken wie de zorg heeft voor de externe afstemming en voor de fijnregeling van de interne afstemming. Welke titel aan die persoon gegeven wordt is niet relevant.

LEIDINGGEVEN AAN GROEPEN

87

5.3

De functies van een leider Bales en Slater (1955) en Bales (1965) bestudeerden de ontwikkeling van leiderschap in discussiegroepen die bestonden uit personen die elkaar nog niet kenden. Zij kwamen tot de conclusie dat er twee verschillende soorten leiderschapsgedrag in die groepen ontstaan: — taakgericht leiderschap: de taakgerichte leider zorgt voor bijdragen die de groep helpen om de taak tot een goed einde te brengen, bijvoorbeeld door het geven van informatie en door het vragen naar informatie en suggesties. — sociaal-emotioneel leiderschap: de sociaal-emotionele leider zorgt voor bijdragen die gericht zijn op het bevorderen van goede onderlinge relaties, bijvoorbeeld door het maken van opmerkingen die de spanning doorbreken of conflicten doen verminderen. Deze indeling sluit aan bij eerdere conclusies over belangrijke aspecten die in nieuw gevormde groepen een rol spelen. In de beschrijving van de groepsontwikkeling is al geconstateerd dat de groepsleden ruwweg twee zaken tot tevredenheid moeten regelen, willen ze in staat zijn om goed met elkaar te kunnen samenwerken. Op het taakgerichte vlak zullen de groepsleden voldoende overeenstemming moeten bereiken over de gemeenschappelijke doelen, over de werkwijze, over de inzet en over de verdeling van taken. Op het groepsgerichte vlak staat men voor de opgave om goede onderlinge relaties en een prettige sfeer te scheppen en te handhaven. Deze zaken zijn wel te onderscheiden, maar nauwelijks van elkaar te scheiden. Een soepele en ongestoorde aanpak van de groepstaak vereist in veel gevallen dat de onderlinge verhoudingen redelijk goed zijn. Als er (te veel) onderlinge conflicten zijn, gaat dat aandacht en energie van de groepsleden opeisen, waardoor men minder goed aan de taak toekomt. In de eerder genoemde noodzaak van ‘interne afstemming’ heeft de leider daarom twee functies en wel een taakgerichte functie en een groepsgerichte functie.

5.3.1

De taakgerichte functie

Welke bijdragen zijn nodig om de inzichten en vaardigheden van de groepsleden zo goed mogelijk op elkaar en op de groepsdoelen af te stemmen? Vooral bij complexe, omvangrijke en/of langerdurende taken is het vaak nodig een bepaalde planning vooraf te maken. Deze activiteit is gericht op het vaststellen van de te behalen doelen en van de aard en de volgorde van de werkzaamheden die daarvoor verricht moeten worden. In de werkbespreking van het gezinszorgteam worden nieuwe cliënten toegewezen aan teamleden, wordt vastgesteld welke werkzaamheden er bij die cliënten nodig zijn en worden die taken in het

88

HOOFDSTUK

5

weekrooster gepland. Ook worden de lopende werkzaamheden voor deze week doorgenomen, zonodig herverdeeld en in het rooster opgenomen.

In overlegsituaties waarbij meerdere punten aan de orde moeten komen, wordt ook een planning gemaakt. Deze planning bestaat uit het vaststellen van de zaken die besproken moeten worden in het overleg en in het aangeven van de volgorde van de te bespreken zaken: de agenda. Bij de uitvoering van de geplande werkzaamheden is het vaak nodig om zodanig te sturen, te controleren en bij te sturen dat de bijdragen van de groepsleden overeenkomstig de planning verlopen. Het sturen kan van alles inhouden, afhankelijk van de aard van de taak en van de manier waarop de groepsleden die aanpakken. Te denken valt aan informeren, stimuleren, coördineren, ondersteunen, middelen verschaffen en expertise inbrengen. Het controleren is nodig om na te gaan of de groep nog op de gewenste koers zit en of het resultaat overeenkomt met de te behalen doelen. Wordt daarvan in negatieve zin afgeweken, dan is bijsturen nodig. Dit bijsturen kan zowel op de planning als op de uitvoering betrekking hebben. Als de planning te ambitieus is geweest, zal die moeten worden bijgesteld. Als de uitvoering beter kan, dan moet daarin bijsturing plaatsvinden (zie figuur 5.1). plannen

sturen

controleren

bijsturen

— informeren — steunen — afstemmen

uitvoerend werk van ondergeschikten Figuur 5.1. Plannen, sturen, controleren en bijsturen door de leider.

Halverwege de vergadering komt de voorzitter tot de conclusie dat er niet voldoende tijd meer is om alle geplande punten door te nemen. Hij stelt daarom voor om de punten met de meeste spoed nog op deze vergadering te bespreken en de andere punten op te schuiven naar de volgende.

5.3.2

De groepsgerichte functie

Groepsleden hebben belang bij een prettige samenwerking en een goede sfeer. Niet alleen omdat daardoor het overleg of het uitvoerende werk soepeler verloopt, maar ook omdat een goede sfeer tegemoetkomt aan hun behoef-

LEIDINGGEVEN AAN GROEPEN

89

ten aan steun, bescherming, waardering en vriendschap. Een goede sfeer komt niet vanzelf tot stand. Er moet aan gewerkt worden en als dat is bereikt, moeten er bijdragen geleverd worden die ervoor zorgen dat het ook zo blijft. Deze groepsgerichte functie vereist van de leider diverse bijdragen. Hij zal onderlinge conflicten boven tafel moeten krijgen en met de betrokken groepsleden moeten kunnen oplossen. Hij zal tegenstellingen in opvattingen en belangen niet moeten laten escaleren maar bijdragen moeten leveren die tot een bevredigende oplossing leiden. Hij zal zelfzuchtige groepsleden tot de orde moeten roepen. Ook zal hij oog moeten hebben voor kleine problemen en irritaties en die snel moeten opheffen. Een goed humeur, vriendelijkheid en af en toe waardering laten blijken voor zaken die goed gaan, dragen ook bij tot een goede sfeer.

5.4

Leiderschap en invloed Waar haalt de leider zijn vermogen vandaan om invloed uit te oefenen op de richting en de vorm van de samenwerking in de groep? De basis van invloed is macht. Macht is de kracht waarmee een persoon de opvattingen, gevoelens en gedragingen van een andere persoon kan beïnvloeden. Macht heeft pas effect als ze daadwerkelijk wordt aangewend. Hoe komt iemand aan macht in de groep? We hebben eerder geconstateerd dat de groep bestaat uit leden die voor de uitkomst van hun gedrag afhankelijk van elkaar zijn. Ze hebben elkaar nodig voor het bereiken van gemeenschappelijke en individuele doelen. Groepsleden die zaken hebben aan te bieden die essentieel zijn voor een doelmatige en prettige samenwerking beschikken daardoor over machtsmiddelen. Ze kunnen waardevolle middelen ter beschikking stellen aan de groepsleden, onder de bedinging dat die groepsleden bijdragen leveren die voor henzelf gunstig zijn. Macht wordt verkregen door het bezit van middelen die voor anderen aantrekkelijk zijn en die in een ruilrelatie kunnen worden aangewend om anderen iets te laten doen wat ze anders niet hadden gedaan. Macht neemt toe naarmate de middelen waarover men beschikt: — waardevoller zijn voor anderen; — schaarser zijn; — moeilijker op een andere manier te krijgen zijn. Niet alle groepsleden beschikken over evenveel waardevolle middelen. De persoon met de meeste middelen zal op iemand die minder te bieden heeft meer invloed kunnen uitoefenen dan andersom. Die middelen moeten dan

90

HOOFDSTUK

5

wel actief en op de juiste manier worden aangewend om invloed te verkrijgen. Of iemand macht heeft is dus afhankelijk van de middelen waarover die persoon beschikt. Hoe komt iemand aan machtsmiddelen en hoe kan die persoon daarmee voldoende invloed verwerven om leider van een groep te kunnen zijn? Daartoe kunnen twee bronnen worden aangeboord en wel de formele positie als leider van de groep en de persoonlijke bekwaamheden waarover iemand beschikt. 5.4.1

Positiegebonden machtsmiddelen

Iemand die formeel is aangewezen om aan een groep leiding te geven, beschikt over positiegebonden machtsmiddelen. De formele positie geeft die persoon enerzijds het recht om bepaalde zaken te regelen en anderzijds de middelen om het gedrag van zijn ondergeschikten (team) te beïnvloeden. Als de groepsleden het recht van de formele leider om bepaalde zaken te regelen erkennen, dan is er sprake van legitieme macht. De groepsleden zullen dan vanzelf aan de wensen van de leider voldoen. Als dat niet het geval is, zal de leider andere middelen moeten aanwenden. Die andere middelen zijn: — economische middelen: dit zijn geld, middelen en diensten die voor een medewerker (groepslid) van waarde zijn. Voorbeelden zijn: een goed salaris, prestatiebeloning, een auto van de zaak, een nieuwe pc, een extra medewerker of een betere kamer om in te werken; — fysieke middelen: deze bestaan uit de inrichting van het werkproces en de werkcondities die van invloed zijn op de manier waarop medewerkers hun werk moeten doen. Te denken valt aan de inrichting van het productieproces door middel van machines die het werktempo en de uitvoering bepalen. Het ontwerp van het productieproces geeft in meerdere of mindere mate aan wat iemand moet doen, in welke volgorde en in welke snelheid; — informationele middelen: in organisaties is veel informatie op veel uiteenlopende plaatsen aanwezig. Delen van die informatie kunnen van belang zijn voor de medewerkers. Een leidinggevende heeft vaak door zijn positie meer toegang tot informatie en heeft daardoor een voorsprong. Hij kan selecteren welke informatie hij doorgeeft aan zijn ondergeschikten en zo bijvoorbeeld het overleg en de besluitvorming in de groep beïnvloeden. Hier geldt dus het oude spreekwoord ‘kennis is macht’. Met de economische middelen is de leidinggevende in staat om in zekere mate te belonen door extra middelen te verschaffen, of te bestraffen door die middelen te onthouden, of met bepaalde strafmaatregelen te dreigen. In dit geval wordt ook wel gesproken van belonings- en bestraffingsmacht. De economische middelen kunnen in de ruilmarkt worden ingebracht. Met fysieke

LEIDINGGEVEN AAN GROEPEN

91

middelen kan het werk zo worden ingericht, dat de groepsleden bijvoorbeeld, zoals bij machinegebonden werk het geval kan zijn, vanzelf bepaalde bijdragen in een bepaald tempo moeten leveren. Met informationele middelen kan gemanipuleerd worden om iets gedaan te krijgen. 5.4.2

Persoonsgebonden machtsmiddelen

Naast de middelen die iemand ontleent aan zijn positie kan hij ook middelen inzetten die meer te maken hebben met zijn persoonlijke kwaliteiten. Afhankelijk van die kwaliteiten kunnen dat de volgende middelen zijn: — Deskundigheid: dit zijn kennis en vaardigheden die anderen nodig kunnen hebben om een probleem op te lossen of taken goed te verrichten. Als een leidinggevende over veel deskundigheid beschikt die voor zijn ondergeschikten relevant is, kan hij hen iets van waarde verschaffen (of onthouden). — Relationele middelen: hierbij gaat het om het verschaffen (of onthouden) van vriendschap, waardering en bescherming en meer in het algemeen om het vermogen tot het scheppen en handhaven van een goede sfeer. De relationele middelen hebben te maken met de ‘sociale vaardigheden’ van de leider. — Charisma: dit bestaat uit een dusdanige uitstraling, dat de medewerkers vanzelf bereid zijn om te doen wat de charismatische leider aan hen vraagt. De medewerkers dichten een persoon met charisma uitzonderlijke gaven toe. Anders dan bij de economische middelen zijn de relationele middelen niet schaars en vormen ze dus een onuitputtelijke bron voor de leider. Deze moet dan wel over de juiste persoonlijke kwaliteiten beschikken en die ook op de juiste wijze als ruilmiddel inzetten. Heeft een leidinggevende met zijn medewerkers een slechte relatie, dan heeft hij kennelijk niet de persoonlijke kwaliteit om op de juiste manier van die relationele middelen gebruik te maken. De machtsmiddelen waarover iemand kan beschikken en de bronnen waaraan die ontleend worden zijn nog eens overzichtelijk in figuur 5.2. weergegeven. De persoonsgebonden macht staat los van iemands formele positie. Een formele leider kan extra machtsmiddelen inzetten als hij ook nog over de juiste machtsbronnen

machtsmiddelen

positiemacht

— legitimiteit — economische middelen — fysieke middelen — informatiemiddelen

persoonlijke kwaliteiten

— deskundigheid — sociale vaardigheden — charisma

Figuur 5.2. Machtsbronnen en machtsmiddelen.

92

HOOFDSTUK

5

persoonlijke kwaliteiten beschikt. Is dat niet het geval, dan zal hij alleen die middelen in kunnen zetten die aan zijn positie verbonden zijn. Het is ook mogelijk dat bepaalde groepsleden veel machtsmiddelen hebben. Dit is het geval als ze over veel persoonlijke kwaliteiten beschikken. Zij kunnen dan de informele leider van de groep worden. Hoe een groepslid zich ontwikkelt tot iemand met veel invloed, hebben we eerder al beschreven met behulp van de ‘expectation states’-theorie. De discussie over de toewijzing van nieuwe cliënten verloopt niet goed. Men kan het niet eens worden over de vraag of een bepaald groepslid er nog iets extra’s bij moet krijgen, of dat juist een ander groepslid aan de beurt is. Het gesprek dreigt onaangenaam te worden en als er een stilte valt, richt een aantal groepsleden hun blik op Marion. Zij vat dit op als een vraag om het probleem op te lossen (een gerichte gedragsgelegenheid) en ze geeft nog eens een goed overzicht van de verschillende argumenten die zijn ingebracht. Daarna stelt ze een compromis voor. Ze geeft aan dat er bij de volgende werkbespreking vast wel weer nieuwe cliënten te verdelen zijn en dat men kan afspreken dat Gerda nu aan de beurt is. Francisca zal dan de eerstvolgende keer bovenaan de lijst staan. Met die oplossing kunnen de groepsleden leven en ze ondersteunen dat voorstel.

Informele leiders beschikken uitsluitend over persoonsgebonden machtsmiddelen. Ze kunnen daarmee een aanzienlijke invloed in de groep uitoefenen. Soms zelfs meer dan de formele leider. De mate van de afhankelijkheid tussen de groepsleden of tussen de groepsleden en de formele leider wordt niet alleen bepaald door de waarde van de opbrengsten die men elkaar kan verschaffen, maar ook door andere factoren. De afhankelijkheid neemt af als er alternatieve manieren zijn om de gewenste opbrengsten te verkrijgen. Dit is bijvoorbeeld het geval als men gemakkelijk van groep kan wisselen, elders een betere baan kan krijgen of buiten de groep ook gemakkelijk goede relaties kan opbouwen. Men is dan minder afhankelijk van de groep. Daarnaast zal de mate van afhankelijkheid bepaald worden door de hoeveelheid uitkomsten waarvoor iemand is aangewezen op de groep. Doet men het werk alleen voor geld en verder niet, dan zal de afhankelijkheid minder groot zijn dan voor iemand die ook status, goede relaties en vriendschap aan de groep wil ontlenen. De afhankelijkheid van de groep zal voor iemand daarom toenemen als: — de uitkomsten die de groep te bieden heeft meer waarde hebben; — de alternatieven om die uitkomsten elders te verkrijgen geringer zijn; — de persoon voor meer uitkomsten van de groep afhankelijk is.

LEIDINGGEVEN AAN GROEPEN

93

5.5

Machtsgebruik Het hebben van macht, dat wil zeggen de beschikking hebben over machtsmiddelen, wil niet altijd zeggen dat iemand automatisch veel invloed uitoefent. Dat is pas het geval als die middelen actief en op de juiste wijze worden aangewend. De manier waarop iemand zijn middelen gebruikt om invloed uit te oefenen noemen we machtsgebruik. Een chef of een groepslid kan op verschillende manieren proberen om iets voor elkaar te krijgen. Hij kan iemand paaien door een beroep te doen op de goede onderlinge verhouding, of iemand gewoon zeggen wat er gedaan moet worden, of de redelijkheid uitleggen van een verzoek, of aangeven dat er een probleem is en iemand laten meedenken over een oplossing, uiteraard met de bedoeling om die oplossing dan te laten uitwerken door die persoon. Ten slotte kan hij zich ook nog verschuilen achter de (zogenaamde) wens van een hogere baas. Emans (1988) heeft onderzoek gedaan naar vormen van machtsgebruik in verschillende organisaties. Daarbij moesten leidinggevenden aangeven op welke manieren ze iets voor elkaar proberen te krijgen en onder welke condities ze die manieren toepassen. Zijn onderzoek leverde vier vormen van machtsgebruik op (zie figuur 5.3). kenmerken

competitief

zakelijk — — — — — — onzakelijk

coöperatief formeel machtsgebruik

confronterend machtsgebruik

coöperatief machtsgebruik machtsgebruik d.m.v. inspelen op gevoelens

Figuur 5.3. Vier vormen van machtsgebruik (Emans, 1988).

De vier vormen van machtsgebruik zijn door Emans als volgt omschreven: — Coöperatief machtsgebruik: dit zijn alle vormen van machtsgebruik waarin de chef aan de medewerker het gevoel geeft dat hij rekening houdt met de wensen en behoeften van de medewerker, zodat er een goede verstandhouding blijft bestaan. Overleggen, motiveren en het waarom van een vraag om iets te doen uiteenzetten behoren tot deze vorm. — Confronterend machtsgebruik: dit zijn alle vormen van machtsgebruik waarbij de chef ten koste van zijn medewerker zijn zin wil krijgen. Dit kan door een ultimatum te stellen, door strafmaatregelen in het vooruitzicht te stellen of door met een hoger geplaatste te dreigen. — Inspelen op gevoelens: dit zijn alle vormen van emotionele manipulatie die

94

HOOFDSTUK

5

door de chef gebruikt worden om iets voor elkaar te krijgen. Zo kan een chef beroep doen op de wederzijdse vriendschap en de goede sfeer; suggereren dat niemand anders de klus zo goed kan aanpakken; suggereren dat anders bepaalde collega’s de dupe zijn; blijven aandringen en laten merken dat een weigering toch wel heel vervelend of teleurstellend is. — Formeel machtsgebruik: dit zijn alle vormen van machtsgebruik die naar bestaande regels of voorschriften verwijzen. De chef geeft dan aan dat iemand iets doen moet volgens de voorschriften. Een chef kan uiteraard verschillende vormen van machtsgebruik tegelijk hanteren en zowel aangeven dat iets nu eenmaal gedaan moet worden omdat de voorschriften dat vereisen, als laten merken dat er aan het niet voldoen aan zijn opdracht vervelende consequenties vastzitten. 5.5.1

De gevolgen van machtsgebruik

Uit het eerder vermelde onderzoek van Emans blijkt dat leidinggevenden de voorkeur geven aan coöperatief machtsgebruik. Ook uit ander onderzoek (Kipnis & Consentino, 1969) blijkt dat men een voorkeur heeft voor overleg, waarbij oplossingen zich door middel van het aandragen van feiten vanzelf aandienen. Lukt dat niet, dan worden er relationele of gevoelsmatige zaken in de strijd geworpen (inspelen op gevoelens), of doet men een beroep op regels en voorschriften (formeel machtsgebruik). Slechts als deze vormen van machtsgebruik niet meer werken wordt confronterend machtsgebruik toegepast. Emans veronderstelt dat coöperatief machtsgebruik een gunstige invloed heeft op de onderlinge verhoudingen. De sfeer verbetert daardoor en dat versterkt dan weer de mogelijkheid om invloed uit te oefenen door in te spelen op gevoelens. Confronterend machtsgebruik roept conflicten op en verstoort de relatie. Ook andere negatieve bijverschijnselen zoals verlies aan respect voor de chef en frontvorming tegen de chef kunnen optreden (Grean e.a., 1972). Volgens Veen (1979) zal iemands macht slijten als te veel gebruik wordt gemaakt van confronterend machtsgebruik. Dat komt omdat de relatie dan verslechtert en dat geeft de chef minder mogelijkheden om andere vormen van machtsgebruik, zoals coöperatief machtsgebruik en inspelen op gevoelens in te zetten. Als de relatie slecht is zal de ondergeschikte minder coöperatief zijn en ook niet meer zo gevoelig zijn voor argumenten die met een goede sfeer te maken hebben. De chef verliest daardoor belangrijke machtsmiddelen en zal steeds meer terug moeten vallen op confronterend machtsgebruik, waardoor de relatie nog verder verslechtert en er uiteindelijk alleen nog maar confronterend machtsgebruik toegepast kan worden. De macht van de chef is dan aan slijtage toe. Is de chef daarentegen in staat om via coöperatief machts-

LEIDINGGEVEN AAN GROEPEN

95

gebruik iets voor elkaar te krijgen, dan bevordert dat een goede sfeer en kan hij ook invloed uitoefenen door in te spelen op gevoelens. Dat vergroot zijn macht (zie figuur 5.4). negatieve spiraal macht slijt

positieve spiraal macht neemt toe

confronterend machtsgebruik

coöperatief machtsgebruik

ondergeschikten conformeren en chef heeft succes

relatie met ondergeschikten wordt beter

chef blijft macht confronterend gebruiken

meer mogelijkheden tot coöperatief machtsgebruik

legitimiteit neemt af, conformiteit wordt minder

relatie met ondergeschikten blijft goed

meer confronterend machtsgebruik

meer mogelijkheden ook in te spelen op gevoelens

meer weerstand, macht slijt

macht neemt toe

Figuur 5.4. Negatieve en positieve spiraal in het machtsgebruik.

Als een leidinggevende over veel machtsmiddelen wil beschikken, is het zaak om invloed zo ongemerkt mogelijk uit te oefenen. Dat verkleint de kans op weerstand en vergroot de kans op een goede relatie. Legitieme macht is zo’n ongemerkte manier van invloed uitoefenen, omdat de ondergeschikten de vragen of eisen van de leider als vanzelfsprekend ervaren. Is legitieme macht niet toereikend en moeten er andere machtsmiddelen in het strijdperk worden gegooid, dan is coöperatief machtsgebruik het meest geschikt. Werkt dat niet, dan blijven er altijd nog andere middelen over. De informele leiders in de groep zullen vooral invloed uitoefenen door coöperatie en door het inspelen op gevoelens. Soms kunnen ze de groepsnormen gebruiken om anderen bepaalde dingen te laten doen. Dit lijkt dan sterk op formeel machtsgebruik, omdat ze als argument kunnen hanteren ‘dat men nu eenmaal zo in deze groep gewend is te werken’.

5.6

Verschillen in de manier van leidinggeven De ene chef is de andere niet. Er zijn grote verschillen in de manier waarop zij met hun ondergeschikten omgaan. Deze verschillen kunnen worden verklaard door een aantal factoren:

96

HOOFDSTUK

5

— door de manier van optreden van de topleiding, die daarmee aangeeft hoe er door de chefs op het lagere niveau leiding moet worden gegeven; — door de opvattingen die leidinggevenden zelf hebben over hoe mensen in elkaar zitten: hun mensbeeld; — door de voorkeuren van de ondergeschikten over de manier waarop ze door de leider behandeld willen worden (rolverwachtingen).

— — — —

— — — —

De hogere leiding in de organisatie functioneert sterk als een ‘rolmodel’ voor de lagere chefs. Deze zijn geneigd om die voorgehouden manier van leidinggeven over te nemen. Hun eigen opvattingen over hoe mensen in elkaar zitten zullen echter ook meespelen in de manier waarop ze hun ondergeschikten behandelen. Daarbij zal vooral van belang zijn hoe ze denken dat mensen gemotiveerd en beïnvloed kunnen worden. Daarover heeft McGregor al in de jaren vijftig een theorie ontworpen. Ruwweg kunnen de opvattingen van leiders over hun ondergeschikten verdeeld worden in twee categorieën: theorie X en theorie Y. De leiders met een mensbeeld dat overeenkomt met theorie X veronderstellen dat mensen: alleen hun werk doen vanwege de economische opbrengsten die ze daarmee verkrijgen; liever lui dan moe zijn; zich niet verantwoordelijk voelen voor het werk dat gedaan moet worden; sterk gecontroleerd moeten worden en zonodig gestraft als ze te weinig doen. Leiders die uitgaan van theorie X zullen hun ondergeschikten sterk op de huid zitten, hen precies voorschrijven wat er gedaan moet worden, hen weinig ruimte en vrijheid geven om zelf aan het werk invulling te geven en ze zullen sterk controlerend aanwezig zijn. Voor hen gaat het spreekwoord op, dat ‘het oog van de meester het paard vet maakt’. De leiders met een mensbeeld dat overeenkomt met theorie Y veronderstellen dat mensen: plezier kunnen hebben in hun werk; geïnteresseerd zijn in hun werk en zich daarvoor verantwoordelijk voelen; voldoening kunnen putten uit het behalen van goede resultaten; niet zozeer gecontroleerd moeten worden, maar juist uitgedaagd om het werk goed te doen. Leiders met opvattingen die overeenkomen met theorie Y zullen minder dominant aanwezig zijn en hun ondergeschikten meer vrijheid van handelen geven. Ze zullen eerder motiveren dan controleren. Er is een grote kans dat er in de relatie tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten sprake zal zijn van een zekere mate van ‘self-fulfilling prophecy’,

LEIDINGGEVEN AAN GROEPEN

97

dat wil zeggen dat de leider door zijn gedrag precies die reacties bij zijn ondergeschikten uitlokt, die zijn mensbeeld bevestigt. Door de sterk voorschrijvende en controlerende manier van optreden van de leider zullen zijn ondergeschikten weinig ruimte hebben om zelf initiatieven te ontplooien. Dat vergroot de kans dat ze uitsluitend doen wat de leider hen opdraagt en vooral niet meer. Als de leider afwezig is, zullen ze er met de pet naar gooien. Die houding bevestigt dan weer de opvattingen die de leider heeft van zijn ondergeschikten. Het gedrag van de leider maakt dus zijn veronderstellingen over zijn ondergeschikten waar. Als hij ze meer ruimte en vertrouwen had gegeven, zouden ze zich wellicht ook anders en minder in overeenstemming met theorie X hebben gedragen. Ook de voorkeuren van de ondergeschikten kunnen van invloed zijn op de manier waarop er leiding wordt gegeven. Dit is het geval als een leider van zijn hogere baas voldoende speelruimte krijgt om zelf over een aantal zaken te beslissen. In die situatie zal een leider eerder een stijl van leidinggeven vertonen die overeenkomt met de verwachtingen en wensen van de groepsleden. Geeft de hogere baas aan de leider weinig speelruimte, dan zal de leider meer optreden overeenkomstig de stijl van die hogere baas (Pfeffer & Salancik, 1975). De onderzoeksbevindingen van Pfeffer en Salancik laten zien dat de positie die een leider inneemt in het netwerk van organisatorische relaties van invloed is op zijn stijl van leiding. Naarmate een leider zijn gedrag minder op zijn hogere baas of zijn collega’s hoeft af te stemmen en dus meer rekening kan houden met de wensen van de groep, zijn de groepsleden meer tevreden over hun leider (Veen & Haren, 1980).

5.7

Stijlen van leidinggeven Er is veel onderzoek verricht naar de typerende manier waarop mensen leidinggeven: hun stijl van leidinggeven. Aan de universiteit van Ohio werd een vragenlijst ontwikkeld om vast te kunnen stellen welke stijl van leidinggeven iemand hanteert. Uit de gegevens die met behulp van deze vragenlijst waren verkregen, kwamen twee stijlen te voorschijn (Stogdill & Coons, 1957): — een taakgerichte stijl (‘initiating structure’): de aandacht is dan vooral gericht op de organisatie en sturing van het werk, zoals planning, taakverdeling, coördinatie, sturing en bijsturing en een goede taakverrichting staat centraal; — een mensgerichte stijl (‘consideration, employee-centered’): de aandacht is dan vooral gericht op de onderlinge relaties en op het scheppen van een goede sfeer. Uit eerder onderzoek van Bales en Slater (1955) naar het functioneren van

98

HOOFDSTUK

5

groepen kan de conclusie worden getrokken dat de meeste leiders niet beide rollen tegelijk vervullen. Het percentage personen die zowel sterk taakgericht als mensgericht zijn in hun inbreng is gering. Tannenbaum en Schmidt (1973) hebben een andere indeling gemaakt van de typerende manier waarop leidinggegeven wordt. Zij komen tot de volgende indeling: — een directieve stijl: de leider bepaalt grotendeels zelf wat er gedaan moet worden en deelt dat vervolgens aan zijn ondergeschikten mee; — een participatieve stijl: de leider betrekt zijn ondergeschikten in de besluitvorming over de gang van zaken. Het eerder beschreven onderliggende mensbeeld is herkenbaar in deze indeling. Theorie X zal meer aanleiding geven tot een directieve stijl, terwijl theorie Y meer zal leiden tot een participatieve stijl. Beide stijlen zijn de uiterste posities op een dimensie die te maken heeft met de besluitvorming in de groep. Tussen die uitersten zijn nog verschillende andere posities mogelijk. Tannebaum en Schmidt hebben dat in een model aangegeven (zie figuur 5.5). leider neemt alle beslissingen

directief leiderschap

leider vraagt medewerkers om informatie, maar neemt dan zelf een beslissing leider overlegt met zijn medewerkers en men beslist gezamenlijk leider laat beslissing aan zijn medewerkers over

participatief leiderschap

Figuur 5.5. Model van Tannenbaum en Schmidt (1973).

De twee beschreven indelingen van de stijl van leiderschap geven elk een verschillend aspect van het leidinggeven weer. De indeling taakgericht-mensgericht laat zien waar de leider inhoudelijk mee bezig is, dus ‘waar de leider zijn invloed doet gelden’. De indeling directief-participatief laat zien wat de opvatting van de leider is over wie het voor het zeggen heeft, dus ‘hoe de leider met zijn invloed omgaat’. Het lijkt erop alsof dit twee onafhankelijke dimensies zijn. Toch is dat niet helemaal zo. Volgens Dessler (1980) is er enige overlap tussen beide stijlen. De sterkste overlap is tussen een mensgerichte stijl en participatief leiderschap. Leiders die aandacht schenken aan de relaties binnen de groep zullen door de bank genomen ook meer aan hun ondergeschikten overlaten en dus ook een participatieve stijl hebben. Er is een wat zwakkere samenhang tussen een taakgerichte en een directieve stijl van leidinggeven. Leiders die nogal directief zijn, zullen eerder taakgericht dan mensgericht optreden.

LEIDINGGEVEN AAN GROEPEN

99

Welke stijl van leidinggeven geeft de leider de nodige invloed in de groep?

5.8

Leiderschap en invloed in de groep De leider staat niet aan het hoofd van een geïsoleerde groep. Hij zit in de organisatie in een netwerk van relaties. Zo heeft hij niet alleen te maken met de belangen van zijn groep, maar ook met die van zijn collega-leidinggevenden en met die van zijn hogere baas (zie figuur 5.6). hogere baas

chef

collega’s

groep Figuur 5.6. De positie van de chef tussen zijn groep, zijn collega-chefs en zijn baas.

De leider wordt door zijn positie in het netwerk geconfronteerd met het vraagstuk van zijn loyaliteit. De groep waaraan hij leidinggeeft zal van hem verlangen dat hij zich inzet voor haar belangen. De collega-leidinggevenden zullen hem nodig hebben (steun, frontvorming) om hun belangen veilig te stellen. De hogere baas zal ook de nodige eisen stellen en van hem verwachten dat hij zal doen wat er van hem verlangd wordt. Leidinggevenden vervullen daarom in de organisatie een bemiddelende rol tussen partijen. Zij treden op als een soort makelaar die de verschillende partijen tot elkaar moet brengen. De kunst voor de persoon in zo’n middenpositie is om uit te vinden welk leiderschapsgedrag zowel voor zijn chef als voor zijn collega-leidinggevenden en zijn ondergeschikten tot gewenste uitkomsten leidt en daardoor voor hemzelf gunstig is. Om leider te kunnen worden van een groep en voldoende invloed te kunnen uitoefenen is het nodig dat de leider aantoont dat hij een goede bijdrage kan leveren aan het bereiken van de groepsdoelen (Hollander & Julian, 1970). Daarnaast zal hij een geaccepteerd groepslid moeten worden, bijvoorbeeld door zich te conformeren aan de normen die in de groep gelden. Krijgt een bestaande groep een nieuwe baas, dan zal hij eerst moeten laten zien dat hij in staat is om de groep effectief te helpen bij het bereiken van de groepsdoelen en zal hij zich in het begin niet al te afwijkend mogen opstellen. Er wordt van hem verwacht dat hij zich eerst maar eens een beetje aan de groep aanpast en niet meteen allerlei gegroeide samenwerkingspatronen door elkaar wil gooi-

100

HOOFDSTUK

5

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

en. Als de nieuwe baas op beide punten krediet heeft opgebouwd, dan beschikt hij over machtsmiddelen om zaken eventueel meer naar eigen hand te zetten. Of een leider werkelijk in staat is om effectief leiding te geven, hangt dus af van zijn vaardigheid om een geaccepteerd groepslid te worden en om de groep te helpen bij haar taak. Het is duidelijk dat volgens deze opvatting effectief leiderschap niet automatisch kan worden uitgeoefend op grond van iemands formele positie binnen de organisatie. Eerst zal hij moeten laten zien dat hij loyaal is ten opzichte van zijn ondergeschikten en dat hij bijdragen kan leveren die de ondergeschikten helpen bij het bereiken van hun doelen. Stogdill (1974) heeft onderzocht welke bekwaamheden daarvoor nodig zijn. De belangrijkste die hieruit naar voren komen zijn: sociale en interpersoonlijke vaardigheden; technische vaardigheden; organisatorische vaardigheden; effectiviteit en prestaties van de leider; sociale nabijheid en vriendelijkheid; intellectuele vaardigheden; steun voor de groepstaak. De uitgangspunten van Hollander en de onderzoeksgegevens van Stogdill komen in grote lijnen met elkaar overeen. De leider kan pas voldoende invloed verwerven als hij laat zien dat hij bekwaam is in het organiseren en regelen van de taakuitvoering en dat hij daarbij zo nodig steun kan verschaffen met zijn technische of intellectuele vaardigheden (de vaardigheden 2, 3, 6 en 7). Dit komt overeen met de eerder genoemde taakgerichte functie van de leider. Daarnaast dient hij bekwaam te zijn in het ontwikkelen en onderhouden van goede relaties met de groep (de vaardigheden 1 en 5). Deze bekwaamheden sluiten aan bij de groepsgerichte functie van de leiding. De formele leider krijgt pas voldoende invloed als zijn positiemacht gelegitimeerd wordt door zijn aangetoonde succes en deskundigheid bij zijn ondergeschikten. Deze opvattingen zijn verder uitgewerkt door House (1971) in zijn weg-doeltheorie. Het uitgangspunt van deze theorie is dat het gedrag van de leider moet bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de leden van de groep. De groepsleden zullen de leider beoordelen op zijn vermogen om ervoor te zorgen dat de groep haar taak goed kan verrichten en dat de samenwerking in een goede sfeer verloopt. Een leider die in deze opzichten instrumenteel is voor de groep zal kunnen beschikken over veel machtsmiddelen en die geven hem veel invloed. House onderkent dat gewenste opbrengsten zowel op het taakgerichte als op het sociaal-emotionele vlak kunnen liggen en dat op beide gebieden instrumenteel gedrag nodig is. Waar het accent moet komen te liggen en welke vaardigheden daarbij vereist zijn, is niet op voor-

LEIDINGGEVEN AAN GROEPEN

101

hand te zeggen. De aard van de taak die in de groep verricht moet worden en de kenmerken van de groepsleden (behoeften, relaties, bekwaamheden) bepalen welke leiderschapsbijdragen nodig zijn en welke niet. Het is daarom niet zo dat de ene stijl van leidinggeven in alle situaties beter is dan een andere stijl. De leider zal over het vermogen moeten beschikken om zijn manier van leidinggeven aan te passen aan de eisen van de situatie (taak en groep). Onopgelost is nog hoe een chef om moet gaan met het feit dat hij niet alleen met de groep te maken heeft, maar ook met andere partijen. Soms zal hij daarin geconfronteerd worden met tegengestelde en niet goed te verenigen eisen van bijvoorbeeld zijn baas en zijn ondergeschikten. De chef heeft tijd nodig om zowel bij zijn baas als bij zijn ondergeschikten kredietwaardigheid op te bouwen. Voor zijn baas moet hij er bijvoorbeeld voor zorgen dat zijn groep goede prestaties levert. De groep verlangt daarentegen dat hij over voldoende krediet bij zijn baas beschikt om aan de belangen van de groep gehoor te geven en wil pas daarna als tegenprestatie wellicht harder gaan werken. De chef zit daardoor in een lastig parket. Hij moet de groep zien over te halen goed werk te leveren, met als argument dat ze daarmee op termijn in een betere positie komen te verkeren en meer opbrengsten kunnen verkrijgen. De kunst voor de chef in het midden is, om uit te vinden hoe hij zijn leiderschap moet vervullen om zowel bij zijn baas als bij zijn groep voldoende invloed te krijgen. Als het niet door overreding lukt om de groep beter te laten werken, dan zit er voor de chef niets anders op dan dit op een meer geforceerde manier te doen. Hij zal bijvoorbeeld terugvallen op een meer formele of confronterende manier van machtsgebruik en sterk taakgericht en sturend (directief) gaan optreden. Lukt het op die manier om tot een beter groepsresultaat te komen, dan kan hij invloed verwerven bij zijn baas. Die invloed moet hij dan aanwenden om iets voor zijn groep te doen, waarmee hij bij hen krediet opbouwt. Is dat het geval, dan kan hij overschakelen op een taakgericht leiderschap

betere prestaties

meer krediet bij de chef

meer ruilmiddelen met ondergeschikten = grotere instrumentaliteit

betere relaties in de groep

meer sociaalemotioneel leiderschap mogelijk

meer invloed en acceptatie van leider door ondergeschikten

Figuur 5.7. De samenhang tussen leiderschapsgedrag, kredietwaardigheid en invloed (Veen, Alblas & Geersing, 1991).

102

HOOFDSTUK

5

andere stijl van leidinggeven en meer zorg besteden aan de onderlinge relaties. Verbeteren die relaties, dan zal hij meer als leider geaccepteerd worden en daardoor ook zijn invloed vergroten. Als de relaties beter zijn kan coöperatief machtsgebruik en inspelen op gevoelens worden aangewend om iets gedaan te krijgen (zie figuur 5.7). De chef moet er door zijn leiderschapsgedrag voor zorgen dat hij krediet opbouwt om krediet te kunnen verlenen en zo de verschillende partijen aan hem te kunnen binden. Daarbij is het zorgen voor goede prestaties van zijn ondergeschikten meestal de eerste stap. Lukt dat en kan hij daardoor bij zijn baas zaken voor elkaar krijgen die de groep ten goede komen, dan komt de leider in een positieve spiraal terecht (Veen, Alblas & Geersing, 1991). De gehanteerde begrippen als ‘instrumentaliteit’ en ‘kredietwaardigheid’ wijzen op de eerder genoemde aanname dat in groepen en organisaties sprake is van wederzijdse afhankelijkheid en van een ruilrelatie. Leiderschap heeft sterk met die ruilrelatie te maken vanwege de positie tussen partijen in. Hoe meer ruilmiddelen een leider kan vergaren in die situatie, hoe groter zijn mogelijkheden zullen zijn om leiding te kunnen geven.

5.9

Samenvatting Een groep kan pas goed functioneren in een organisatie als de externe en interne afstemming goed verloopt. De bijdragen die daarvoor nodig zijn worden niet automatisch ingebracht. Door iemand voor die functie aan te stellen kan de groep ervoor zorgen dat er voldoende aandacht aan de noodzakelijke afstemming wordt besteed. In veel gevallen zijn die taken opgedragen aan een persoon die leiding aan de groep geeft. Voor de interne afstemming van werkzaamheden dient een leidinggevende zich op twee gebieden van de samenwerking te richten. Hij zal bijdragen moeten leveren die een goede taakverrichting mogelijk maken. Plannen, sturen, ondersteunen, coördineren, controleren en bijsturen behoren dan tot zijn taken. Hij zal ook moeten zorgen voor een goede sfeer in de groep en een soepel lopende samenwerking. Hij zal dan oog moeten hebben voor de onderlinge relaties en voor mogelijke wrijvingen in de groep. Het uitoefenen van invloed op de samenwerking in de groep vereist dat de leider over voldoende machtsmiddelen beschikt. Die kan hij deels verwerven door zijn formele positie. De formele positie verschaft hem legitieme, economische, fysieke en informationele middelen. Deze middelen kunnen in de ruilrelatie worden ingezet om de groepsleden dingen te laten doen die ze anders wellicht niet hadden gedaan. Deels kan de leidinggevende zijn machts-

LEIDINGGEVEN AAN GROEPEN

103

middelen ontlenen aan zijn persoonlijke kwaliteiten. Zo kan hij zijn deskundigheid, zijn sociale vaardigheden en zijn charisma inzetten om iets voor elkaar te krijgen. Machtsmiddelen moeten actief worden ingezet om invloed uit te kunnen oefenen. Leidinggevenden doen dat het liefst zo ongemerkt mogelijk, bijvoorbeeld door de regels en voorschriften het werk te laten doen (formeel machtsgebruik). Lukt dat niet, dan geven ze de voorkeur aan coöperatief machtsgebruik. Ze proberen dan door middel van overleggen en overtuigen iets voor elkaar te krijgen. Deze vorm van beïnvloeden houdt de onderlinge relaties goed, zodat eventueel ook inspelen op gevoelens als vorm van machtsgebruik gehanteerd kan worden. Pas als ook dat niet helpt, kan de leider overgaan op confronterend machtsgebruik: dreigen met sancties of met de hogere baas. Confronterend machtsgebruik houdt het risico van een verslechtering van de relatie in, waardoor andere vormen van machtsgebruik (coöperatie en inspelen op gevoelens) niet meer werken. Er is dan sprake van een verlies van machtsmiddelen. Te veel confronterend machtsgebruik doet de macht slijten. Leiders verschillen in de manier waarop ze leidinggeven. Hun stijl van leidinggeven wordt beïnvloed door de hogere leiding, die vaak als rolmodel optreedt, door hun eigen opvattingen over hoe hun ondergeschikten in elkaar zitten (hun mensbeeld) en door de wensen van de ondergeschikten zelf. De stijl van leidinggeven is te beschrijven op twee dimensies. De eerste dimensie bestaat uit de mate waarin de aandacht van de leider vooral taakgericht of vooral mensgericht is. De tweede dimensie geeft aan in welke mate een leider directief of juist participatief optreedt in de groep. De leider van de groep zit in een netwerk. Hij zal niet geheel onafhankelijk van anderen kunnen bepalen hoe hij optreedt. Hij heeft te maken met de wensen groep, met die van zijn collega-leidinggevenden en met de wensen van zijn hogere baas. In dat krachtenveld zal hij krediet moeten verwerven om invloed uit te kunnen oefenen. Voor de groep betekent dit dat hij moet laten zien dat hij een instrumentele bijdrage kan leveren aan het welzijn van de groepsleden. Lukt dat, dan verwerft hij invloed en is hij in staat om zaken in de groep naar zijn hand te zetten.

104

HOOFDSTUK

5

6

Uitvoerend werk in teamverband

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7_7, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

105

6.1

Inleiding

In een fabriek waar koelapparatuur wordt vervaardigd werkt men op de afdeling vloeistofkoeling in teamverband samen. Apparatuur voor vloeistofkoeling wordt grotendeels voor de chemische industrie gemaakt. Het gaat hierbij om koelapparaten die volgens specificatie van de klant gemaakt moet worden. Elk koelapparaat wordt door een team van drie mensen in elkaar gezet. De teamleden moeten in staat zijn om een technische tekening te lezen, te lassen, te draaien, te boren en te assembleren. Onderling regelen ze de taakverdeling en de volgorde van aanpak van werkzaamheden.

Veel uitvoerend werk wordt in groepsverband verricht. In dit hoofdstuk staan we stil bij de manier waarop dat gebeurt en hoe dat verbeterd kan worden. Om na te kunnen gaan wat goede samenwerking is, zullen we eerst aangeven waaruit doelmatige samenwerking bestaat. Daarna beschrijven we de condities die een doelmatige samenwerking bevorderen en verschaffen we een mogelijkheid om de samenwerking op haar kwaliteit door te lichten. Ten slotte geven we een aantal methoden om de samenwerking in uitvoerende teams te verbeteren.

6.2

Doelmatig samenwerken Wanneer kan er in uitvoerende teams gesproken worden van doelmatige samenwerking? Deze vraag is niet eenvoudig te beantwoorden. Wat doelmatige samenwerking is, kan afhangen van wie er naar de groep kijkt. Een voorbeeld zal dit verduidelijken.

Twee groepen bouwvakkers beginnen aan de bouw van twee identieke kantoren. De eerste groep doet er twee jaar over, zonder noemenswaardige problemen. Het is een ervaren groep en de leden kunnen zo goed met elkaar opschieten, dat ze ook aan de volgende klus weer met elkaar willen samenwerken. De tweede groep doet slechts 15 maanden over dezelfde klus, maar heeft onder zware druk gewerkt en daardoor zijn er nogal wat ongelukken gebeurd. De groepsleden zijn zo ontevreden over de samenwerking dat ze na afloop besluiten om niet meer met elkaar aan een nieuw karwei te beginnen.

Een chef zal wellicht stellen dat de tweede groep doelmatiger heeft gewerkt omdat ze het werk sneller hebben geklaard. De teamleden hebben daar waarschijnlijk een andere mening over. Zij zullen opmerken dat de kwaliteit van de samenwerking in het eerste team veel beter was dan in het tweede team. Er zijn daarom twee typen criteria voor doelmatige samenwerking te hanteren: 1. taakgebonden criteria: de mate waarin de groep tot een goede taakproductie komt. Voor een team dat apparatuur voor vloeistofkoeling produceert betekent dit een hoge productie van goede kwaliteit;

106

HOOFDSTUK

6

2. groepsgebonden criteria: de mate waarin de groepsleden tevreden zijn met de samenwerking. Dit is bijvoorbeeld het geval als de sfeer in de groep goed is, men goed met elkaar kan opschieten en de samenwerking soepel verloopt. In principe gaat het om twee onafhankelijke criteria. Een hoge productie hoeft niet altijd samen te gaan met een goede sfeer in de groep. Andersom hoeft een goede sfeer niet automatisch te leiden tot een hoge productie. Toch zijn er wel situaties waarin een goede sfeer nodig is om tot een goed taakresultaat te komen. Dit is bijvoorbeeld het geval bij (interacterende) taken die slechts optimaal kunnen worden uitgevoerd als de samenwerking soepel en goed afgestemd verloopt. Is de sfeer slecht, dan verloopt de samenwerking minder goed en dat heeft dan direct een negatieve invloed op het taakresultaat. Wat is er nodig om ervoor te zorgen dat de groepsleden zich inspannen voor een goed taakresultaat en dat de afstemming van hun bijdragen goed verloopt? Welke condities dragen bij aan een goede taakuitvoering en welke aan een prettige sfeer?

6.3

Voorwaarden voor doelmatig samenwerken We zullen eerst een aantal condities beschrijven die kunnen bijdragen aan een doelmatige samenwerking in uitvoerende teams, zoals een duidelijke taakstructuur, een goede teamsamenstelling, een hoge inzet en cohesie en passend leiderschap.

6.3.1

Een duidelijke taakstructuur en een goede teamsamenstelling

Shaw (1979) kwam op grond van onderzoek tot de conclusie dat een duidelijke taakstructuur een belangrijke voorwaarde is voor een goede taakuitvoering. Hij verstaat onder een duidelijke taakstructuur de aanwezigheid van een concreet doel en een heldere planning. Stemerding (1975) geeft aan dat een duidelijke taakstructuur zorgt voor ‘cognitief houvast’. De teamleden hebben dan meer inzicht in wat ze met elkaar moeten bereiken en hoe ze de taak moeten aanpakken. Dat vergroot de effectiviteit van hun inzet en daardoor neemt de kwaliteit en/of kwantiteit van de taakverrichting toe. Wat is nodig om een duidelijke taakstructuur te verschaffen? Daarvoor moeten de volgende zaken geregeld worden: — Er moeten duidelijke doelen geformuleerd worden. Deze doelen moeten zo concreet mogelijk omschreven worden in termen van kwaliteit en kwantiteit. Ze moeten ook meetbaar zijn.

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

107

Als de doelen niet meetbaar zijn, is ook niet goed aan te geven hoever de groep in haar werk gevorderd is en wat er nog gedaan moet worden. De doelen geven dan in dit opzicht te weinig houvast. Voor het team dat koelsystemen fabriceert is het doel duidelijk omschreven en in een werktekening vastgelegd. Over de kwaliteit van een apparaat bestaan nauwkeurig omschreven normen. — Er moet een duidelijke planning zijn. In een planning worden de volgorde van de werkzaamheden in de tijd vastgelegd. Niet alleen wordt daardoor duidelijk wat eerst en wat vervolgens gedaan moet worden, maar tevens binnen welke tijd die werkzaamheden klaar moeten zijn. Voor het team dat koelsystemen produceert is niet zo precies aangegeven hoe lang men over elk te maken apparaat mag doen. Er is wel een globale aanduiding, maar niet tot op de dag of het uur nauwkeurig. — Er moet een duidelijke taakverdeling zijn. Ieder teamlid moet weten welke taken hij dient te vervullen. De taakverdeling in het team dat koelsystemen produceert wordt onderling geregeld. De teamleden hebben zoveel ervaring en zo goed zicht op elkaars bijdragen, dat die verdeling geen problemen oplevert. In grotere teams kan dit wel eens moeilijker zijn en is een onderlinge regeling ‘ter plekke’ minder goed uit te voeren. Afspraken vooraf zijn dan geen overbodige luxe. Een onduidelijke taakverdeling kan uitmonden in werkzaamheden die dubbel worden gedaan of die juist blijven liggen. Ook kan het leiden tot rolonduidelijkheid en rolconflicten. Een duidelijke taakstructuur zal z’n positieve uitwerking op de doelmatigheid van de samenwerking missen, als de samenstelling van het team onvoldoende past bij de eisen die de taakverrichting en de taakverdeling aan de teamleden stelt. De kennis en vaardigheden van de teamleden moeten goed aansluiten bij wat er van hen verlangd wordt. Echter, een goede toerusting van het team vereist niet alleen voldoende competentie op het taakgebied, maar ook op het terrein van de onderlinge relaties. De teamleden zullen over de sociale vaardigheden moeten beschikken die nodig zijn om in goed overleg met elkaar samen te kunnen werken. De groepsleden kunnen nog zo competent zijn op het taakgebied, als ze niet goed met elkaar overweg kunnen zal het moeilijk zijn om het werk soepel en ongestoord op elkaar af te stemmen. 6.3.2

Inzet

Een duidelijke taakstructuur en een goede samenstelling van het team zijn wel noodzakelijke voorwaarden voor doelmatige samenwerking, maar op

108

HOOFDSTUK

6

zichzelf nog niet voldoende. De teamleden zullen ook bereid moeten zijn om een hoge inzet te vertonen. Wat kan ervoor zorgen dat de teamleden zich voldoende inspannen om tot een goed taakresultaat te komen? Drie factoren spelen hierbij een rol: de extrinsieke motivatie, de intrinsieke motivatie en de prestatienormen in de groep. Van extrinsieke motivatie is sprake als een groepslid zich inspant vanwege de beloning die met het taakresultaat samenhangt. Te denken valt aan waardering, extra salaris en vooruitzichten op meer middelen, betere werkomstandigheden en promotie. Door de hoogte van de beloning te laten variëren met de hoogte van het taakresultaat kan iemand gemotiveerd worden om zich extra in te spannen. Deze beloning naar prestatie kan slechts motiveren tot een hogere inzet, wanneer: — de beloning aantrekkelijk is voor een groepslid; — de variatie in beloning niet te gering is; het moet duidelijk iets uitmaken als er harder gewerkt wordt; — de extra beloning voldoende snel volgt op de geleverde extra prestatie. Eenmaal per jaar een extra uitkering is niet voldoende om medewerkers van dag tot dag te motiveren tot meer inspanning. In veel organisaties ligt de financiële beloning in de vorm van salaris vast en daarmee kan dus niet gevarieerd worden. Ook op het gebied van middelen en promotie zijn de mogelijkheden beperkt. Slechts waardering is een onbeperkt middel om uit te delen. Van intrinsieke motivatie is sprake als het werk zelf erg aantrekkelijk is om te doen en als het behalen van goede resultaten op zichzelf al een uitdaging is en voldoening geeft. Onder deze omstandigheden zal men zich willen inspannen om tot goede resultaten te komen. Wat kan men binnen de organisatie doen om de intrinsieke motivatie van de teamleden te vergroten? Latham en Baldes (1975) probeerden chauffeurs die met een vrachtwagen hout vervoerden tot hogere prestaties te krijgen. Bij het vervoeren van gekapt hout naar de houtzagerij werden de vrachtwagens door de bank genomen slechts voor 60% geladen. De chauffeurs werden uitgedaagd om een beladingsgraad van 94% te halen en ze gingen hiermee akkoord. Binnen een paar weken was dat gelukt en zelfs na enkele jaren bleek dit positieve effect nog te bestaan.

Ander onderzoek naar de effecten van het stellen van hoge taakdoelen liet dezelfde positieve effecten zien (Locke & Latham, 1984). Ondanks het feit dat er geen extra beloning in het vooruitzicht werd gesteld, bleek het stellen van hoge doelen de medewerkers te motiveren tot een hogere inzet. Dan moest er echter wel aan de volgende condities zijn voldaan:

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

109

— — — —

de doelen moeten hoog maar haalbaar zijn; de doelen moeten precies zijn omschreven; de doelen moeten geaccepteerd zijn door de medewerkers; de medewerkers moeten voldoende feedback krijgen op hun resultaten, zodat ze weten wat er al gedaan is en wat ze nog moeten doen om de doelen te bereiken. De onderzoekers concluderen dat hoge doelen uitdagen tot het leveren van prestaties en zo intrinsiek motiveren. Contractmatig vastgelegde doelstellingen zijn hiertoe bevorderlijk, waarbij het dan bij voorkeur moet gaan om helder omschreven en uitdagende doelen.

— — — — —

Ook de kwaliteiten van het werk zelf kunnen tot intrinsieke motivatie leiden. Hackman en Oldham (1976) hebben hierover een model opgesteld: het zogenaamde ‘job characteristics model’. Volgens dit model wordt de intrinsieke motivatie van medewerkers hoger als de taken die verricht moeten worden meer aan de volgende kenmerken voldoen: de taken moeten gevarieerd zijn en een beroep doen op meerdere vaardigheden; de taken moeten identiteit hebben, dat wil zeggen een afgerond en samenhangend geheel vormen waarop de medewerker kan worden aangesproken; de taken moeten functioneel zijn, dat wil zeggen van invloed zijn op andere taken; de medewerker moet over voldoende autonomie beschikken om zijn taken zelf te kunnen plannen en naar eigen inzicht uit te voeren; de medewerker moet voldoende feedback krijgen over het resultaat van zijn inspanning. Voor de medewerkers van het team dat koelsystemen maakt gaan veel van deze kenmerken op. Men heeft gevarieerd werk, maakt een afgerond geheel en kan zelf de aanpak van de taken bepalen. Wanneer taken de bovengenoemde kenmerken hebben, zal de medewerker het werk als zinvol ervaren, zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat van zijn inspanning en inzicht hebben in de feitelijk behaalde resultaten. Deze situatie zal vervolgens leiden tot meer intrinsieke motivatie, tot betere resultaten en tot meer tevredenheid met het werk (zie figuur 6.1). De in figuur 6.1 geschetste gevolgen van de kwaliteit van het werk gaan niet voor iedere medewerker op. Die gevolgen zijn alleen te verwachten als een medewerker (1) over voldoende kennis en bekwaamheid beschikt om het werk goed aan te kunnen, (2) behoefte heeft aan uitdaging en (3) voldoende tevreden is over de werksituatie.

110

HOOFDSTUK

6

taakkenmerken

— variatie — vaardigheden — taakidentiteit — functionaliteit van taak

psychologische gesteldheid

uitkomsten voor persoon en organisatie

subjectief ervaren zin en betekenis van taak/werk

grote intrinsieke werkmotivatie

hoge kwaliteit van het werk — autonomie

— feedback

subjectief ervaren verantwoordelijkheid voor het resultaat van taak/werk

kennis van de feitelijke resultaten van de taakactiviteiten

grote tevredenheid met het werk

laag absenteïsme en verloop

1 kennis en vaardigheden 2 sterkte van groeibehoefte 3 tevredenheid met situatie Figuur 6.1. Het ‘job-characteristics-model’ (Hackman & Oldham, 1976).

Naast uitdaging door hoge doelen en de intrinsieke motivatie die werk van hoge kwaliteit met zich meebrengt, spelen de prestatienormen die in de eigen groep gelden een rol bij de inzet van de teamleden. We hebben eerder beschreven dat de normen in de groep het gedrag van de leden reguleert. Te veel afwijken van de norm houdt het risico van een negatieve bejegening in. De mogelijke voordelen van het werken in teamverband, zoals steun, vriendschap, hulp en bescherming, gelden alleen maar als men zich naar de groepsnormen schikt. In groepen met een hoge cohesie is de conformering aan de groepsnormen het sterkst. In die groepen zal de geldende prestatienorm dan ook het meest van invloed zijn op de inzet van de groepsleden. In figuur 6.2 laten we nog eens zien welke factoren van invloed zijn op de inzet van de teamleden. extrinsieke motivatie

: prestatiebeloning, promotie e.d.

intrinsieke motivatie

: hoge, haalbare en geaccepteerde doelen; variatie, identiteit, functioneel; feedback en autonomie

prestatienormen

: hoge prestatienormen in de groep

Figuur 6.2. Factoren die van invloed zijn op de hoogte van de inzet van de groepsleden.

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

111

6.3.3

Hoge cohesie

Het werken in teamverband vereist, afhankelijk van de taken die verricht moeten worden, in meerdere of mindere mate afstemming tussen de teamleden. Als de teamleden hun werk onafhankelijk van elkaar doen, is de noodzaak tot afstemming afwezig. Als men echter van elkaar afhankelijk is, bijvoorbeeld omdat de bijdrage van het ene groepslid van invloed is op het resultaat van een ander groepslid, dan is een goede afstemming een noodzakelijke voorwaarde voor een goed resultaat. In het team dat koelsystemen maakt zijn bepaalde taken slechts uit te voeren als men elkaar helpt. Dat is bijvoorbeeld het geval als er een onderdeel gelast moet worden. De lasser moet dan ondersteund worden door iemand die het te lassen onderdeel op z’n plaats houdt. Ook moet men goed in de gaten houden wie welke werkzaamheden verricht om ervoor te zorgen dat bepaalde taken niet blijven liggen en om de juiste volgorde van werkzaamheden in het oog te houden.

— — — —

Een goede afstemming wordt bevorderd door een hoge cohesie in de groep. Er zijn dan minder conflicten, er is meer onderlinge steun en de samenwerking verloopt soepeler. Een goede sfeer kan, zoals we eerder geconstateerd hebben, tot een betere samenwerking leiden. Minder aandacht en energie hoeft gericht te worden op de handhaving van de groep en meer energie kan dan aan de taak besteed worden. Wat bevordert een hoge cohesie in de groep? Een hoge cohesie kan door het scheppen van de volgende condities bevorderd worden: zet mensen bij elkaar die ongeveer dezelfde gemeenschappelijke achtergrond hebben; zorg ervoor dat het team succes behaalt met zijn taken; bevorder een bepaalde mate van competitie met andere groepen; zorg voor een beperkte omvang van de groep. Deze kenmerken kunnen, tezamen met een goed afgebakend en belangrijk resultaatgebied, voor een positieve teamidentiteit zorgen. Wel moet dan tevens duidelijk zijn wie er wel en niet tot de groep behoren (Arrow & McGrath, 1995). Een positieve teamidentiteit draagt bij aan een hoge cohesie en aan de inzet van de groepsleden. Welke omvang optimaal is, is niet bekend. Voor discussiegroepen geldt een omvang van zo’n vijf tot zeven personen. Hoe groter de groep is, hoe groter de kans dat deze uiteenvalt in subgroepen.

6.3.4

Passend leiderschap

In veel uitvoerende groepen is een leider aanwezig. We hebben aangegeven dat leiderschap bestaat uit de interpersoonlijke invloed die wordt uitgeoefend

112

HOOFDSTUK

6

om bepaalde doelen te bereiken. Ook is verondersteld dat de leider nogal wat invloed kan uitoefenen op de samenwerking in de groep. Dit geldt zowel op het taakgerichte vlak als op het gebied van de onderlinge relaties. In hoofdstuk 5 is ingegaan op de vraag ‘welke vorm van leiding effectief is’. Gesteld is dat niet bij voorbaat is aan te geven wat een leider precies moet doen om effectief te zijn. Dat is bijvoorbeeld afhankelijk van de aard van de taak, van de aard van de groepsleden en van hun onderlinge relaties. Wel is gesteld dat een leider effectief is als hij bijdragen kan leveren die een goede samenwerking bevorderen en die een goede taakuitvoering mogelijk maken. Nu we hebben beschreven welke condities een doelmatige samenwerking bevorderen, kunnen we ook wat concreter aangeven welke functies een leider kan hebben voor het vergroten van die doelmatigheid, of anders gezegd: wat passend leiderschap is.

1. 2. 3.

4.

Gezien de tot nu toe beschreven voorwaarden voor doelmatige samenwerking, zal de leider zorg moeten besteden aan een aantal zaken. Dat zijn: zorgen voor een duidelijke taakstructuur; zorgen voor condities die de inzet van de groepsleden vergroot; zorgen voor een hoge cohesie. Ten slotte, en dat is nog niet in de voorwaarden opgenomen, zal de leider een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de feitelijke uitvoering van het werk door ervoor te zorgen dat die uitvoering volgens de planning verloopt. De vierde functie is daarom: zorgen dat de uitvoering van het werk volgens de planning verloopt. In de uitvoering kunnen (onvoorziene) problemen optreden door zaken als storingen in de aanvoer van middelen (grondstoffen), materiaalstoringen, verkeerde gegevens, gebrek aan expertise, uitval door ziekte en dergelijke. Een goede leider is alert en zal snel inspringen als de uitvoering daardoor anders gaat verlopen dan gepland is. Zo kan hij desgewenst bijspringen bij ziekte, extra kennis en expertise inbrengen, de afstemming van werkzaamheden bevorderen en storingen opheffen.

Waar een leider zorg aan moet besteden is hiermee wel duidelijk gemaakt. Hoeveel aandacht een leider aan elke voorwaarde moet besteden en hoe hij dat moet doen, is niet bij voorbaat aan te geven. Er is sprake van passend leiderschap, als een leider: — weet wat er nodig is om een team doelmatig te laten samenwerken (de vier bovengenoemde voorwaarden kent); — inzicht heeft in de tekorten die er op die vier gebieden zijn; — in staat is om zodanige bijdragen te leveren dat die tekorten worden opgeheven.

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

113

Passend leiderschap is geen vanzelfsprekende zaak. Hoe iemand leidinggeeft is vaak meer gebonden aan de persoonlijke kenmerken en opvattingen van de leider dan aan een goed inzicht in de situatie waarin de groep zich bevindt. Zo zal iemand die vindt dat in uitvoerende groepen alleen de taak van belang is en dat relaties er niet toe doen, vooral taakgericht bezig zijn. Een chef die veronderstelt dat leiderschap vooral betekent dat er gestuurd en beslist moet worden, zal weinig oog hebben voor de opvattingen van zijn ondergeschikten. De door ons omschreven definitie van passend leiderschap vereist van de leider een goed oog voor zowel de taakgerichte als relatiegerichte processen in de groep.

6.4

Diagnose van tekorten in uitvoerende teams Als de wens bestaat om de doelmatigheid van uitvoerende teams te verhogen, zal moeten worden begonnen met een diagnose van de bestaande situatie. Die diagnose kan worden vastgesteld door de bestaande situatie te vergelijken met de ideale situatie. De ideale situatie wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van de condities of voorwaarden die we tot nu toe beschreven hebben. Ze liggen op het gebied van de taakstructuur, de inzet, de cohesie en het passende leiderschap. Welke condities al of niet voldoende aanwezig zijn, is vast te stellen met behulp van een vragenlijst. Hiermee kunnen de teamleden ondervraagd worden. De uitkomsten worden vervolgens in het team besproken, waarna kan worden vastgesteld welke condities verbeterd moeten worden. Hoe dat dan moet worden aangepakt, zal in paragraaf 6.5 aan de orde komen. De vragenlijst bevat de volgende vragen: 1. Is duidelijk welke resultaten (doelen) de groep als geheel dient te bereiken? helemaal duidelijk

helemaal onduidelijk

2. Zij die resultaten (doelen) zo duidelijk omschreven dat goed is vast te stellen of ze behaald zijn? helemaal duidelijk

helemaal onduidelijk

3. Is duidelijk in welke volgorde de groep haar werkzaamheden dient te verrichten? helemaal duidelijk

114

HOOFDSTUK

6

helemaal onduidelijk

4. Is duidelijk binnen hoeveel tijd de groep haar werkzaamheden dient te verrichten? helemaal duidelijk

helemaal onduidelijk

5. Zijn de resultaten die de groep moet behalen voldoende hoog om uitdagend te zijn? voldoende hoog

onvoldoende hoog

6. Zijn de resultaten die de groep moet behalen voor de teamleden voldoende acceptabel? voldoende acceptabel

onvoldoende acceptabel

7. Blijven er wel eens taken liggen, of worden taken dubbel gedaan omdat het voor de groepsleden niet voldoende duidelijk is wat ieders taak in het geheel is? ja

nee

8. Past de onderlinge taakverdeling voldoende bij de capaciteiten die de groepsleden bezitten? voldoende

onvoldoende

9. Zit er voldoende variatie in het werk? voldoende

onvoldoende

10. Is het werk dat de groep moet doen een belangrijke bijdrage binnen het geheel van de organisatie? Stelt het werk in dit opzicht voldoende voor? voldoende

onvoldoende

11. Heeft de groep met haar werkzaamheden voldoende invloed op andere groepen (afdelingen) in de organisatie? voldoende

onvoldoende

12. Heeft de groep voldoende zeggenschap over haar eigen aanpak van het werk? voldoende

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

onvoldoende

115

13. Is er voor de groep voldoende zicht op de voortgang van het werk en de resultaten die geboekt worden? Bijvoorbeeld omdat daar voldoende informatie over gegeven wordt? voldoende

onvoldoende

14. Is er sprake van extra beloning voor de groep als er extra hard gewerkt wordt? ga door naar vraag 15 ga door naar vraag 17

ja nee

15. Is die extra beloning voldoende om tot harder werken aan te zetten? ga door naar vraag 17 ga door naar vraag 16

ja nee

16. Waarom is dat niet voldoende? (open vraag: geef kort weer) 17. Zijn de groepsleden voldoende bereid om elkaar te steunen in het werk als dat nodig is? voldoende bereid

onvoldoende bereid

18. Accepteren de groepsleden elkaar zoals ze zijn? voldoende

onvoldoende

19. Zet iedereen zich voldoende in voor het gezamenlijke resultaat? voldoende

onvoldoende

20. Is er voldoende vertrouwen in elkaar om alle zaken die ertoe doen openlijk aan de orde te stellen? voldoende vertrouwen

onvoldoende vertrouwen

21. Is alles bij elkaar genomen de sfeer in de groep voldoende goed? voldoende goed

116

HOOFDSTUK

6

onvoldoende goed

De volgende vragen gaan over de leider (coördinator, chef) van de groep. Het gaat daarbij steeds om de vraag of die leider op een bepaald gebied voldoende doet, of dat hij juist meer of minder moet doen. Ook als u vindt dat het niet nodig is dat de leider iets doet, moet voldoende aangestreept worden. 22. De leider moet duidelijk maken wat er van de groep aan resultaten verwacht wordt. voldoende

meer

minder

23. De leider moet zorgen voor een duidelijke planning van de werkzaamheden. voldoende

meer

minder

24. De leider moet zorgen voor een duidelijke taakverdeling voor de groepsleden. voldoende

meer

minder

25. De leider moet zorgen dat de taken passen bij de capaciteiten van de groepsleden. voldoende

meer

minder

26. De leider moet bij de uitvoering van het werk inspringen (meewerken, advies geven, expertise verschaffen, problemen oplossen). voldoende

meer

minder

27. De leider moet alert zijn en storingen in het werk (uitval van machines, uitval door ziekte, storingen in materiaalaanvoer) op tijd signaleren en opheffen. voldoende

meer

minder

28. De leider moet aangeven hoever de groep met de uitvoering van het werk gevorderd is. voldoende

meer

minder

29. De leider moet de groep uitdagen om goede resultaten te behalen. voldoende

meer

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

minder

117

30. De leider moet het belang van het werk dat de groep doet voor de organisatie als geheel aangeven. voldoende

meer

minder

31. De leider moet de groep complimenten maken als het werk goed is uitgevoerd. voldoende

meer

minder

32. De leider moet de sfeer in de groep aanvoelen en ingrijpen als er tegenstellingen of conflicten zijn. voldoende

meer

minder

33. De leider moet de openheid in de groep bevorderen door zaken bespreekbaar te maken die moeilijk liggen in de groep. voldoende

meer

minder

34. De leider moet de groep ruimte geven om het werk naar eigen inzicht aan te pakken. voldoende

meer

minder

35. De leider moet de groep betrekken bij beslissingen die met het werk van de groep te maken hebben. voldoende

meer

minder

Het bespreken van de resultaten van de vragenlijst is nodig om te kunnen achterhalen welke zaken er precies aan de orde zijn als groepsleden bij bepaalde vragen aangeven dat zaken niet duidelijk of onvoldoende zijn. De resultaten dienen eerst overzichtelijk te worden weergegeven, zodat men per vraag kan zien hoe de scores verdeeld zijn. In dat overzicht blijven de scores van de teamleden anoniem. Aan de spreiding is dan te zien of men binnen het team over bepaalde zaken hetzelfde of juist heel verschillend denkt. Veel spreiding op veel vragen is al een signaal van veel onderlinge verschillen in opvattingen en voorkeuren en als gevolg daarvan van een lage cohesie. De bespreking van de resultaten zal moeten leiden tot een diagnose van tekorten op de vier gebieden: taakstructuur, inzet, cohesie en leiderschap.

118

HOOFDSTUK

6

Op grond van die diagnose zal de groep moeten bepalen waar wat aan gedaan kan of moet worden, welke punten het eerste aangepakt dienen te worden en hoe dat moet gebeuren. Dit moet resulteren in een concreet plan van aanpak. Hoe concreter dit plan, in termen van wie er wat moet doen en binnen welke termijn, hoe beter is na te gaan of het plan van aanpak ook goed wordt uitgevoerd. In dit plan moet ook zijn opgenomen hoe en wanneer men wil evalueren wat de resultaten zijn van de uitvoering (zie paragraaf 6.5.1). Verstandig is om niet te veel tegelijk aan te pakken, maar met iets te beginnen waarvan men verwacht dat het uitvoerbaar is en dat het een positief resultaat oplevert. Is dat het geval dan geeft het de groep zelfvertrouwen om door te gaan met andere verbeteringen. Een goede bespreking van de resultaten vereist een zekere mate van openheid. Dat zal problematisch zijn als er in het team weinig onderling vertrouwen is en als de tegenstellingen nogal groot zijn. Wat er nodig is om dan toch nog tot een zinvolle bespreking en diagnose te komen, wordt in hoofdstuk 8 beschreven.

6.5

Verbeteren van de doelmatigheid Wat gedaan moet worden om de doelmatigheid van teams te verbeteren, is afhankelijk van de tekorten die gesignaleerd zijn. Verbeteringen zijn aan te brengen door drie typen ingrepen: (1) door teambuilding, (2) door structurele veranderingen in de organisatie en (3) door het leiderschap effectiever te maken.

6.5.1

Teambuilding

1. 2. 3. 4.

Teambuilding vindt meestal plaats onder leiding van een buitenstaander die als procesbegeleider optreedt. Teambuilding bestaat uit een aantal fasen en wel: Het opsporen van de tekorten in de samenwerking (diagnose). Een plan van aanpak ontwikkelen. Uitvoeren van het plan van aanpak (gedeeltelijk of geheel). Evalueren van het resultaat van de aanpak, tegen de achtergrond van de gesignaleerde tekorten en de verbeteringen die men voor ogen had. De procesbegeleider geeft aan hoe teambuilding in grote lijnen in elkaar zit en begeleidt de fasen afzonderlijk. Hij is een neutrale buitenstaander die het aan de groep overlaat om te bepalen wat eraan schort, wat er verbeterd moet worden en hoe dat aangepakt moet worden. Wel is de procesbegeleider een specialist in het goed leiden van teamoverleg en in het omgaan met tegenstel-

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

119

lingen en conflicten. Ook kan hij op onderdelen suggesties voor een bepaalde aanpak van problemen geven. Over de eerste twee fasen is al het een en ander aangegeven. Zo zal de procesbegeleider bijvoorbeeld van de vragenlijst gebruik kunnen maken om een diagnostische sessie met de groep te houden en vervolgens tot een plan van aanpak te komen. Wat er in de derde fase moet gebeuren is dus afhankelijk van de uitkomst van fase 1 en 2. Hoe een aantal tekorten kan worden aangepakt zullen we met enkele voorbeelden verduidelijken. Teambuilding-sessie: doelbepaling en planning Is het probleem dat de doelen (resultaten) niet uitdagen, of niet geaccepteerd worden en/of te onduidelijk zijn, dan zal een teamsessie gericht moeten zijn op het vaststellen en het verkrijgen van overeenstemming over de volgende zaken: — Welke resultaten beogen we met de samenwerking te bereiken? Hoe kunnen we die zo concreet mogelijk vaststellen, zodat ze meetbaar zijn? — Welke resultaten dagen voldoende uit en worden nog acceptabel en uitvoerbaar geacht? — Welke werkzaamheden zijn daarvoor nodig, in welke volgorde moeten die worden aangepakt en binnen welke tijd moeten die gedaan worden? Teambuilding-sessie: sturen en bijsturen van de uitvoering Is het probleem dat de uitvoering van het werk niet goed verloopt, bijvoorbeeld door storingen, door uitval van machines en mensen en door materialen die niet op tijd geleverd worden, dan gaat het om de vraag hoe die uitvoering verbeterd kan worden. Het sturend en bijsturend vermogen moet dan vergroot worden (zie figuur 6.3). sturen

controleren

bijsturen

— informeren — steunen — afstemmen

uitvoeren Figuur 6.3. Sturen, controleren en bijsturen van het uitvoerende werk in groepen.

Voor een betere sturing en bijsturing moeten er over de volgende zaken heldere afspraken worden gemaakt:

120

HOOFDSTUK

6

— Wie informeert de teamleden wat er volgens de planning gedaan moet worden en zet hen aan tot de uitvoering (initiëren, informeren)? — Wie houdt bij of de uitvoering volgens plan verloopt en geeft aan wanneer dat niet het geval is (controle en feedback)? — Wie moet ervoor zorgen dat afwijkingen besproken worden en dat men aangeeft hoe er bijgestuurd kan worden (bijsturen)? Bijsturing kan leiden tot verschillende typen ingrepen. Men kan de planning bijstellen als die te onrealistisch en niet haalbaar is. Men kan de aanpak veranderen door bijvoorbeeld een andere samenwerkingsvorm te kiezen. Men kan ook proberen bepaalde storingen zo goed mogelijk op te vangen en snel te verhelpen. Het gaat hierbij om activiteiten die in veel gevallen door de formele leider (chef, teamleider) dienen te worden gedaan. In groepen zonder formele leider is de kans groot dat iedereen en dus niemand echt verantwoordelijk is en dat sommige van de sturende en bijsturende taken blijven liggen. Het is dan verstandig om een teamlid hiervoor aan te stellen en vast te leggen wat er van hem verwacht wordt. Dit teamlid functioneert dan als coördinator.

1.

2.

3.

4.

Teambuilding-sessie: taak(rol)verdeling Is het probleem in het team dat de taak(rol)verdeling onduidelijk is, of dat er onvoldoende overeenstemming is over wie er wat behoort te doen, dan is de Rol Analyse Techniek (RAT) van Dayal en Thomas (1968) een geschikte methode. Deze techniek bestaat uit een serie bijeenkomsten waarin de groepsleden de opdracht krijgen om te komen tot een taakverdeling en onderlinge afstemming die voor iedereen aanvaardbaar is en die aansluit bij het werk dat men als team moet verrichten. De RAT bestaat uit de volgende stappen: Men begint met het groepslid dat de meest centrale rol speelt. Soms is dat de chef of coördinator. Deze moet aangeven welke rolopvattingen (taken, verantwoordelijkheden) hij over zijn eigen functioneren heeft. De teamleden reageren daarop door te zeggen welke opvattingen zij zelf hebben over zijn rol. Dit steeds in zo concreet mogelijke gedragingen. Daarna worden de verschillen in opvattingen en verwachtingen besproken en probeert men door overleg tot overeenstemming te komen over de vervulling van de rol van de centrale persoon. Het centrale groepslid geeft aan welke ondersteunende activiteiten van de teamleden nodig zijn om de gezamenlijk geformuleerde rol van hem goed te kunnen vervullen. Dit wordt ook weer besproken tot er overeenstemming is bereikt. Op grond van de voorafgaande stappen stelt het centrale groepslid nu zijn volledige rolprofiel vast. Dit wordt besproken en eventueel na enige verbetering goedgekeurd. Deze procedure kan herhaald worden voor een volgend groepslid.

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

121

Er zijn natuurlijk variaties op deze aanpak mogelijk. Men kan bijvoorbeeld verschillende rollen tegelijk bespreken. Belangrijk blijft steeds dat niet alleen iemands eigen rol, maar ook de relatie met andere rollen bekeken wordt. Teambuilding kan ook gericht zijn op het verbeteren van de sfeer en van de cohesie in de groep. Wat daaraan gedaan kan worden, komt in hoofdstuk 8 aan de orde. 6.5.2

Structurele verbeteringen

Voor een goede inzet en voor meer tevredenheid van de teamleden met hun werk kan het nodig zijn om structurele verbeteringen in de organisatie aan te brengen. Te denken valt aan meer variatie in het werk, meer autonomie en een toename van de functionaliteit en identiteit van het werk. We zullen twee structurele veranderingen beschrijven die tot hogere prestaties en tot meer tevredenheid leiden.

— — —

—

1. De socio-technische systeembenadering Volgens deze benadering moet het werk in organisaties zodanig worden ingericht (het technische systeem) dat er optimaal wordt aangesloten bij de behoeften en mogelijkheden van de medewerkers (het sociale systeem). Aangenomen wordt dat medewerkers behoefte hebben aan sociaal contact (ergens bijhoren), aan uitdaging en presteren en aan zelfstandigheid. Deze optimale aansluiting wordt verkregen door de organisatie op te bouwen uit zogenaamde semi-autonome groepen (hele-taakgroepen). Kenmerken van semi-autonome groepen zijn: de groep is beperkt van omvang en moet kunnen functioneren als een vaste sociale omgeving; de groep werkt aan een herkenbaar en samenhangend deel van de productie of dienstverlening, waarvoor ze verantwoordelijk en aanspreekbaar is; de groep moet voldoende speelruimte hebben voor zelfregulatie, dus voor mogelijkheden om zelf de uitvoering van het werk te regelen en te controleren; de groepsleden zijn binnen het team multi-inzetbaar voor alle taken die voor de uitvoering en de regeling en controle nodig zijn. De taakkenmerken uit het model van Hackman en Oldham (variatie, identiteit, autonomie) zijn in deze organisatiestructuur zichtbaar. Andere belangrijke kenmerken zijn de multi-inzetbaarheid en de regelcapaciteit die de groep krijgt. Voor de hoeveelheid regelcapaciteit geldt dat zo min mogelijk op hoger niveau geregeld wordt wat de groep zelf sneller en beter kan doen. Er moet dus zo veel mogelijk aan de groep worden overgelaten. Wat op het eigen

122

HOOFDSTUK

6

— — — — —

niveau geregeld kan worden, omdat men daar vaak het beste kan overzien welke aanpak goed en uitvoerbaar is, moet niet op een hoger niveau gedaan worden. De voordelen hiervan zijn dat optimaal van de kennis en inzichten van de teamleden gebruik wordt gemaakt (goede probleemoplossing), dat de kans groot is dat de groepsleden achter de genomen besluiten staan (vergroten van een goede inzet en uitvoering) en dat problemen sneller worden opgelost. Waarom is dat zo? In de eerste plaats hoeft een probleem niet meer naar een hoger niveau te worden doorgegeven om daar behandeld te worden. Dat scheelt tijd. In de tweede plaats weet men op een hoger niveau vaak onvoldoende wat er lager speelt en met welke zaken men rekening moet houden (plaatselijke condities) bij het kiezen van een oplossing. Al met al worden de volgende voordelen verwacht van het werken met semi-autonome groepen: betere oplossing van problemen; meer ondersteuning van genomen besluiten en daardoor meer inzet en prestaties; een grotere snelheid in de aanpak van problemen waardoor het uitvoerende werk soepeler en beter verloopt; vergroting van de zinvolheid van het werk en daarmee van de tevredenheid van de groepsleden; vergroting van de onderlinge afhankelijkheid en meer binding met de eigen groep. Onderzoek naar de effecten van het werken met semi-autonome groepen laat een aantal voordelen zien. Zo concluderen De Sitter (1981) en Van Amelsvoort (1989) dat er in productieorganisaties een stijging is van de productiviteit, dat er meer kwaliteit geleverd wordt en dat het werk als zinvoller wordt ervaren. Amerikaans onderzoek geeft eenzelfde beeld te zien. De productie wordt hoger, er is minder absenteïsme, het vermogen om in crisistijd aan te passen en te overleven is groter en de kwaliteit van het werk neemt toe (Greco, 1988; Chance, 1989; Peterson, 1991). Enige kanttekeningen moeten bij dit optimistische beeld geplaatst worden. In semi-autonome groepen moeten de groepsleden in staat zijn om goed te overleggen en om de onderlinge samenwerking soepel te regelen. Vooral als de groepsleden daar nog geen ervaring mee hebben, zal dat niet altijd even goed verlopen. Het is daarom noodzakelijk dat voldoende sociale vaardigheden in de groep aanwezig zijn om deze nieuwe eisen het hoofd te kunnen bieden. Bij de inrichting van de organisatie in semi-autonome groepen moet dan ook aandacht zijn voor een aantal zaken. In de eerste plaats zal men de groepen zorgvuldig moeten samenstellen en wel zodanig dat er in een groep geen mensen zitten met onverenigbare karakters. In de tweede plaats zal men bekwame en minder bekwame medewerkers goed moeten spreiden over de

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

123

— — — —

groepen. In de derde plaats kan het nodig zijn om de groepen in het begin te begeleiden bij het onderlinge overleg (werkbespreking), zodat ze kunnen leren hoe ze dit overleg het beste kunnen aanpakken. In de vierde plaats zal het leiderschap moeten veranderen en wel in de richting van ‘coachen’. De regelcapaciteit die de groep heeft, zal door haar ook benut moeten worden. Leiders die directief optreden en de groepen niet zelf laten beslissen, zullen dit uitgangspunt tenietdoen. Er wordt van hen daarom een andere opstelling (stijl van leidinggeven) vereist. Stott en Walker (1992) geven aan dat het werken met semi-autonome groepen niet automatisch tot voordelen leidt. Die zijn pas te verwachten als aan de volgende voorwaarden is voldaan: er is voldoende overeenstemming zijn over de doelen van de groep; de onderlinge relaties zijn goed; er is een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid en men vertrouwt elkaar; er is een manier van leidinggeven die rekening houdt met de verschillende behoeften in de groep. Anantaram (1984b) voegt daar nog aan toe dat er een constructieve aanpak moet zijn van conflicten en dat de groep goede probleemoplossingsprocedures moet hanteren. 2. Kwaliteitskringen Een andere manier om de kwaliteit van het werk en de prestaties te verhogen bestaat uit het samenstellen van zogenaamde kwaliteitskringen (Quality Circles). Een kwaliteitskring bestaat uit een kleine groep vrijwilligers die regelmatig bij elkaar komen en die problemen bespreken met betrekking tot (1) de kwaliteit van het werk dat gedaan wordt en (2) de condities waaronder gewerkt moet worden. Het is de bedoeling dat zij met suggesties (oplossingen) komen die op beide terreinen leiden tot verbeteringen. Zo kan men bijvoorbeeld voorstellen om een werkplek zodanig te veranderen dat het werk met minder inspanning en/of sneller verricht kan worden. In een organisatie kunnen meerder kwaliteitskringen worden samengesteld die elk een specifiek terrein bestrijken. Om die kwaliteitskringen goed te laten werken, krijgen ze eerst een training in het systematisch en volgens een bepaalde procedure oplossen van problemen: het sequentiële fasenmodel (zie hoofdstuk 8). Ze leren om de verschillende fasen van een probleemoplossings- en besluitvormingsproces goed aan te pakken. Onderzoek heeft aangetoond dat een goed gebruik van kwaliteitskringen kan leiden tot meer arbeidstevredenheid en tot een hogere productie (Griffin, 1988). Deze positieve effecten zijn echter pas te verwachten als het management voldoende achter het werk van de kwaliteitskringen staat, de invoering ervan goed begeleidt, de uitvoering stimuleert en coördineert en ook daadwerkelijk iets doet met de voorstellen die uit de kwaliteitskringen komen (Jick & Askenas, 1985).

124

HOOFDSTUK

6

6.5.3

Verbeteren van de leiding

Een derde mogelijkheid om teams doelmatiger te laten functioneren bestaat uit het verbeteren van de leiding. Emans (1996) concludeert op grond van onderzoek op dat gebied dat niemand zal betwisten dat leiderschap van invloed is op de effectiviteit van teams. Het verbeteren van de leiding houdt in dat de leider in staat is om na te gaan welke voorwaarden voor de groep ontbreken om doelmatig te kunnen werken en om vervolgens zijn leiderschap te richten op het scheppen van die voorwaarden. We hebben dit ‘passend leiderschap’ genoemd. Op welke zaken de leider van een groep vooral zijn aandacht zal moeten richten, is afhankelijk van een diagnose van de situatie waarin de groep zich bevindt. Er zijn verschillende methoden om het leiderschap te verbeteren. We zullen er enkele bespreken. 1. De MBO (Management By Objectives) methode Het uitgangspunt van de MBO-methode is dat de leidinggevende samen met zijn teamleden vastlegt wat de kerndoelen en taken van het team zijn en welke resultaten er bereikt moeten worden. Deze resultaten worden vervolgens zo concreet mogelijk omschreven en deze zijn dan de maatstaf voor het vaststellen van de voortgang van het team. Als de te behalen resultaten zijn vastgelegd, wordt een werkplanning gemaakt en wordt bepaald hoe de voortgangscontrole en de feedback daarover plaats zal vinden. Tevens moeten de teamleden aangeven welke ondersteuning zij van de leider verwachten voor een goede en ongestoorde uitvoering van het werk (zie figuur 6.4). bepalen van kernresultaten, prestatienormen en controlemiddelen t.a.v. taak ondergeschikte

actieplan ondergeschikte

actieplan chef

gelegenheid tot presteren

verduidelijken van doelen

prestatiebeoordeling

behoefte aan training en scholing

volgend actieplan Figuur 6.4. Stappen in het MBO-proces.

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

125

— — —

—

De MBO-methode zorgt ervoor dat het leiderschap gericht is op een aantal voorwaarden voor een doelmatige samenwerking. Dat zijn: het scheppen van een duidelijke taakstructuur; het vergroten van de inzet, mits er hoge doelen worden gesteld; het verbeteren van de sturing en bijsturing van de uitvoering door voortgangscontrole en feedback en door afspraken over verdere ondersteuning van de leider; zorgen voor acceptatie van de doelen en werkwijze van de groep door de groepsleden te laten participeren in de besluitvorming hierover. De MBO-methode is heel geschikt om hoge doelen te stellen, deze precies te omschrijven, ze door middel van overleg geaccepteerd te krijgen en om te zorgen dat de teamleden feedback krijgen over de voortgang van het werk. Ze sluit hiermee aan bij de eerder behandelde theorie over het stellen van hoge taakdoelen van Locke. Onderzoek (Szilagyi, 1980) toont aan dat deze voorwaarden de prestaties van de groep vergroten. De leider krijgt door deze methode ook meer zicht op de opvattingen en wensen van de groepsleden over zijn functioneren. De groep kan aangeven welke taakgerichte (of soms ook groepsgerichte) bijdragen zij noodzakelijk achten. De leider is dan beter in staat om hen te helpen bij een goede taakuitvoering en daarmee tot het bereiken van goede resultaten. Dit vergroot zijn instrumentaliteit voor de groep en daarmee zijn machtsmiddelen.

2. De grid-methode Blake en Mouton (1964) hebben een methode ontwikkeld om leiders bewust te maken van de stijl van leidinggeven die ze hanteren en om hun stijl te veranderen of uit te breiden. Blake en Mouton hebben hun methode ontworpen omdat ze tot bepaalde conclusies waren gekomen: — Veel leiders zijn vooral taakgericht bezig zijn en besteden weinig aandacht aan groepsgerichte zaken. — Er zijn weinig leiders die zowel goed taakgericht als goed groepsgericht leiding kunnen geven. De meeste leiders zijn goed in het een of goed in het ander, maar niet in beide. — Effectief leiderschap bestaat uit een stijl van leidinggeven die sterk taakgericht en sterk groepsgericht is. Hun methode, de ‘managerial grid’, ook wel de grid-methode genoemd, is gericht op het versterken van de taakgerichte en groepsgerichte stijl van leidinggeven. Daarvoor worden een aantal sessies met leidinggevenden gehouden. Men begint met een onderzoek naar de stijl van leidinggeven van de deelnemers. Dit onderzoek vindt plaats door hen een vragenlijst te laten invullen over de manier waarop ze in allerlei situaties reageren. De resultaten worden

126

HOOFDSTUK

6

groot 9 8

stijl 1.9 Zorgzame aandacht voor behoefte van de mensen aan vriendschappelijke verhoudingen met anderen leidt tot gezellige sfeer en comfortabel werktempo.

stijl 9.9 Hoge mate van betrokkenheid met het werk bij de mensen die het uitvoeren: onderlinge afhankelijkheid via gezamenlijke inzet voor het bedrijfsdoel leidt tot verhoudingen op basis van vertrouwen en respect.

zorg voor de mensen

7 6

stijl 5.5 Toereikende prestatie is mogelijk door de noodzaak om het werk gedaan te krijgen, af te wegen tegen de eis tot handhaving van een goed moreel.

5 4 3 2

stijl 1.1 Er wordt niet meer gepresteerd dan minimaal noodzakelijk is om in dienst van het bedrijf te blijven.

stijl 9.1 Grote productie-efficiency resulteert uit zodanige werkomstandigheden dat menselijke elementen zich slechts in minimale mate kunnen doen gelden.

1 gering 1 gering

2

3

4

5

6

7

zorg voor de productie

8

9 groot

Figuur 6.5. Taak- en mensgerichte stijl: managerial grid (Blake & Mouton, 1968).

gebruikt om vast te kunnen stellen waar de deelnemers in de grid te situeren zijn (zie figuur 6.5). Vervolgens wordt aangegeven welke opvattingen over effectief leidinggeven aan de grid-methode ten grondslag liggen. De 9.9 stijl is het meest effectief. De deelnemers kunnen nu aan de hand van hun eigen score in de grid vaststellen waar hun tekorten liggen. Heel vaak liggen die op het groepsgerichte vlak en daarom wordt er daarna veel aandacht besteed aan de noodzaak van die groepsgerichte stijl. Na deze sessies wordt op grond van de geconstateerde tekorten vastgesteld waar de deelnemers hun gedrag wat meer op moeten gaan richten. Vervolgens moeten ze dat gaan uitvoeren in de werksituatie. De adviseur die de grid-methode uitvoert is in de teams aanwezig en kan de leider helpen om problemen in het team op te lossen en de samenwerking te verbeteren. De grid-methode zorgt voor een versterking van de aandacht voor de taak en/of voor de groep en kan daarmee bijdragen aan het scheppen van een aantal voorwaarden voor het doelmatig functioneren van het team. Het kan tot een verbetering van de taakstructuur leiden, maar ook tot meer cohesie.

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

127

3. Participatief leiderschap Er zijn verschillende redenen om leiders te leren hun team meer bij het nemen van beslissingen te betrekken en/of meer speelruimte te geven. In de eerste plaats sluit dit aan bij een van de eerder beschreven voorwaarde voor doelmatige samenwerking, namelijk ‘autonomie’. In de tweede plaats sluit het aan bij de stijl van leidinggeven die past bij het functioneren van semi-autonome groepen. We hebben geconstateerd dat in deze situatie een leider gewenst is die meer als coach optreedt en die in overleg met het team beslissingen neemt of zelfs bepaalde beslissingen aan de groep overlaat. In de derde plaats laat onderzoek naar de effecten van participatieve leiding zien dat deze stijl bijdraagt tot de tevredenheid van de teamleden met de samenwerking. Locke en Zweiger (1979) hebben zestig onderzoeken op dit gebied bekeken en de resultaten daarvan weergegeven (zie figuur 6.6). productiviteit

satisfactie

PBV beter dan niet-PBV

10

(22%)

26

(60%)

geen verschil

26

(56%)

13

(30%)

PBV slechter dan niet-PBV

10

(22%)

4

(10%)

Figuur 6.6. Het verband tussen PBV, productie en satisfactie (Locke & Zweiger, 1979).

De uitkomst van het onderzoek laat zien dat een participatieve stijl van leidinggeven even vaak samengaat met een verbetering van de prestaties als met een verslechtering. Deze stijl heeft daarentegen in de meeste gevallen een positief effect op de tevredenheid van de medewerkers. In later onderzoek is zowel aan leiding als aan de ondergeschikten gevraagd wat zij een goede stijl van leidinggeven vonden. Daaruit blijkt dat een participatieve stijl de meeste voorkeur geniet (Donnel & Hall, 1980; Hatvani & Putcik, 1981). De vraag is welke factoren een rol spelen bij de geconstateerde verschillen in prestaties. Is participatieve leiding wat dat betreft alleen gunstig in bepaalde situaties? Zo ja, welke condities bevorderen dan hoge prestaties bij participatieve leiding? Om die vraag te kunnen beantwoorden is eerst nagegaan welke voordelen het meebeslissen van de teamleden kan hebben. Veen, Alblas en Geersing (1991) geven aan dat er dan meer uitwisseling van informatie is in het team en dat vergroot de kans op betere onderlinge afstemming en tot betere besluiten. De leider zal proberen om meningsverschillen op te lossen door overreding en overtuiging. Dit coöperatieve machtsgebruik verbetert de onderlinge relaties. Ten slotte is er meer kans op acceptatie van de genomen besluiten en dat vergroot de motivatie om die goed uit te voeren. Het gaat dus om het vergroten van de ‘kans’ op die positieve gevolgen. Die kans neemt toe als aan de volgende voorwaarden is voldaan:

128

HOOFDSTUK

6

1. als de teamleden voldoende informatie hebben en voldoende deskundig zijn over de zaken die aan het team worden voorgelegd; 2. als er voldoende ruimte is voor het nemen van beslissingen; 3. als het om zaken gaat die voldoende relevant zijn, d.w.z. die betrekking hebben op de eigen werkzaamheden en situatie. Bij het invoeren van participatief leiderschap is het van belang dat de leider op grond van deze voorwaarden kan inschatten wanneer meebeslissen (of zelf beslissen) van het team zinvol is en wanneer dat niet zo is. Wanneer meebeslissen van het team van belang is, zal hij voor de condities moeten zorgen om dat zinvol te maken. Zo gezien is participatieve leiding vooral goed voor de sfeer in de groep, voor verstandige besluiten en voor een goede uitvoering van de genomen besluiten. Als de leider in staat is om ook nog tezamen met de groep hoge doelen te stellen en die voldoende geaccepteerd te krijgen, is participatieve leiding ook goed voor de inzet van de groepsleden. 4. Charismatisch of transformationeel leiderschap De vormen van ‘passend leiderschap’ die tot nu toe besproken zijn, sluiten aan bij de groep als ruilmarkt en bij de opvatting van House dat leiderschap instrumenteel moet zijn voor de groep. In die opvatting past een zakelijke ‘voor-wat-hoort-wat’-benadering. Een leider krijgt invloed als hij bijdragen levert die goed zijn voor het welzijn van de groepsleden. Deze bijdragen moeten tegemoetkomen aan de verschillende behoeften, zoals de behoeften aan prestaties, waardering, goede relaties, veiligheid en dergelijke. Als het gaat om de vraag wat een leider kan doen om de motivatie en prestaties van de groepsleden te vergroten, is er naast deze zakelijke benadering ook nog een andere mogelijk. Koopman en House (1995) noemen dit een benadering die gericht is op het beïnvloeden van de psychologische betekenis van de situatie in relatie tot het zelfbeeld. Hiervoor is charismatisch leiderschap nodig. Een charismatische leider houdt wel rekening met de behoeften en motieven van de groepsleden, maar gaat nog een stap verder. Hij tracht het motivatiepatroon te verbreden en meer te richten de doeleinden van het team of de organisatie als geheel. Dit probeert hij door aan te geven hoe belangrijk de bijdrage van het team is voor de organisatie. Hierdoor gaan de medewerkers anders en meer ideologisch naar hun werk kijken. Ook benadrukt hij het belang van de bereidheid van de teamleden om zich voor het collectief in te zetten. De charismatische leider verwacht van zijn medewerkers hoge prestaties en geeft hen de overtuiging dat ze daartoe in staat zijn. Dit type leiderschap gaat uit van twee vooronderstellingen:

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

129

1. Mensen brengen hun gedrag in overeenstemming met hun zelfbeeld. Dat betekent dat mensen slechts hoog zullen presteren als ze veronderstellen dat ze in staat zijn tot het leveren van goede prestaties. Daarom toont hij een sterk vertrouwen in hun mogelijkheden. 2. Niet zozeer de objectieve omstandigheden, maar de subjectieve betekenis van de situatie is bepalend voor het gedrag. Door het belang van de teamprestaties voor (het voortbestaan van) de organisatie te vergroten, bijvoorbeeld door een overstijgend doel te formuleren, wordt een goede bijdrage daaraan waardevoller. Het motivatiepatroon wordt hierdoor verbreed. Mensen trachten hun zelfbeeld te handhaven of op een hoger niveau te brengen. Voorts streven ze naar overeenstemming tussen hun zelfbeeld en hun gedrag. Dit geldt ook voor het beeld dat ze over het eigen team hebben. Charismatisch leiderschap sluit hierbij aan door de medewerkers en het team als geheel het idee te geven dat ze wel wat kunnen en dat hun bijdragen ook nog van groot belang zijn. Het realiseren van belangrijke doelen krijgt een intrinsieke waarde en zet aan tot prestaties. Enige kanttekeningen moeten hierbij geplaatst worden. In de eerste plaats is charismatisch leiderschap niet onafhankelijk van de teamleden uit te oefenen. Als de teamleden niet ontvankelijk zijn voor de nieuwe definitie die een charismatisch leider aan de situatie tracht te geven, dan kan charismatisch leiderschap niet van invloed zijn. Als ze bijvoorbeeld vinden dat ze helemaal niet zo goed zijn en dat hun bijdragen aan het geheel toch niet erg belangrijk zijn, dan werkt charismatisch leiderschap niet. In de tweede plaats zijn er toch wel objectieve situationele kenmerken die een rol spelen. Zo is de ontvankelijkheid voor charismatisch leiderschap groter in crisissituaties en in onstabiele, onduidelijke en onvoorspelbare situaties (Howell, 1992). Onderzoek naar de effecten van charismatisch leiderschap geven positieve resultaten te zien. Charismatische leiders krijgen gemiddeld hogere prestatiescores, hebben meer tevreden en meer gemotiveerde medewerkers en worden door hun superieuren gezien als effectievere leiders (Shamir e.a., 1993). In figuur 6.7 is nog eens aangegeven wat de kenmerken en de gevolgen van de vier verschillende benaderingen zijn. Conclusies De benaderingen die we beschreven hebben laten zien dat leiderschap verbeterd kan worden door de aandacht van de leider uit te breiden naar zaken die van belang zijn, of door de leider meer te laten overleggen met zijn teamleden. Leiders moeten het inzicht verwerven dat ze niet te eenzijdig bezig moeten zijn, maar dat aandacht geschonken moet worden aan de verschillen-

130

HOOFDSTUK

6

MBO-methode

— betere planning, sturing, controle, bijsturing en feedback — meer acceptatie van doelen — passend leiderschap

Grid-methode

— hoge taak- en groepsgerichtheid

participatief leiderschap

— betere relaties; meer acceptatie beslissingen; soms meer inzet

charismatisch leiderschap — versterking vertrouwen in eigen kunnen — groter belang van de groepstaak — meer motivatie en hogere prestaties Figuur 6.7. Gevolgen van vier methoden om leiderschap te verbeteren.

— — — —

de voorwaarden om een doelmatige samenwerking te bevorderen (taakstructuur, inzet, cohesie, uitvoering sturen en regelen). Uitgebreid onderzoek naar effectieve schoolleiders (Scheerens, 1989, 1992) bevestigt deze conclusie. De resultaten van het onderzoek op dit gebied laten het volgende zien: taakstructuur: er moet voldoende aandacht zijn voor de manier waarop het onderwijs moet worden gegeven (curriculum); inzet: er moet worden aangezet tot goede resultaten; cohesie: er moet aandacht zijn voor het scheppen van goede onderlinge relaties; uitvoering: er moeten organisatorische en financiële randvoorwaarden geschapen worden om de uitvoering naar wens te kunnen laten verlopen. Scheerens concludeert dan ook dat een effectieve schoolleider zich van nieteffectieve leiders onderscheidt door zijn aandacht aan alle bovengenoemde zaken, door een probleemoplossende (participatieve) benadering en door een manier van besluitvorming die past bij de doelen en de situatie (flexibele aanpak). Leiders leren inzien dat ze hun aandacht over meerdere gebieden moeten spreiden is nog wel mogelijk. Ze leren om oog te hebben voor de aard van de situatie (en hun ondergeschikten) en ze leren om daar ‘passend’ mee om te gaan is veel moeilijker. Het gaat hierbij om het veranderen van ingesleten opvattingen, gevoeligheden en reactiepatronen. Daar veranderingen in aanbrengen is een moeizaam en langdurig proces dat alleen maar lukt als een leider wil veranderen, ervan overtuigd is dat verandering noodzakelijk is en als hij daar langdurig (onder supervisie) aan wil werken. Deze condities zijn zelden aanwezig. Vooral het veranderen van de eigen (ingebakken) manier van optreden in de richting van charismatisch of participatief leiderschap is niet zomaar te bereiken. Een leider die over niet zo veel sociale vaardigheden beschikt, moeizaam communiceert, zakelijk en afstandelijk is en niet zo veel vertrouwen heeft in de capaciteit van zijn team, zal moeilijk in genoemde richting te veranderen zijn.

UITVOEREND WERK IN TEAMVERBAND

131

6.6

Samenvatting Om vast te kunnen stellen of het uitvoerende werk in teamverband doelmatig verloopt is het eerst nodig om daarvoor criteria te hebben. Twee criteria zijn omschreven. Men kan vooral kijken naar de manier waarop de taken worden verricht. Het gaat dan om de hoeveelheid werk en de kwaliteit van het werk dat de groep aflevert. Dit zijn taakgebonden criteria. Men kan ook kijken naar de kwaliteit van de samenwerking. Het gaat dan vooral om de sfeer in de groep en de soepelheid waarmee de afstemming van bijdragen plaatsvindt. Dit zijn de groepsgebonden criteria. De doelmatigheid van de samenwerking kan bevorderd worden door het scheppen van een aantal voorwaarden. Zo zal er een duidelijke taakstructuur moeten zijn, die de groepsleden houvast en richting geeft in hun werk. Zo zal men door beloning (extrinsieke motivatie) of door de aard van het werk (intrinsieke motivatie) moeten worden uitgedaagd tot een grote inzet. Ook zal de groep moeten bestaan uit mensen die voldoende bekwaam zijn om de taken naar behoren uit te voeren en zal de taakverdeling voldoende bij de aanwezige bekwaamheden moeten aansluiten. Een hoge cohesie bevordert de sfeer in de groep en vergemakkelijkt de samenwerking. Passend leiderschap, waarbij de leider oog heeft voor de genoemde voorwaarden en tracht die zo veel mogelijk te verwezenlijken, draagt eveneens bij tot een doelmatige samenwerking. De beschreven voorwaarden kunnen gezien worden als maatstaven die gebruikt kunnen worden om de situatie in de groep door te lichten. Een vragenlijst is opgesteld om de tekorten in het functioneren van de groep op te sporen en om te kunnen bepalen aan welke voorwaarden onvoldoende is voldaan. Deze diagnose van tekorten is nodig om te kunnen bepalen waar verbeteringen kunnen worden aangebracht. Verschillende methoden zijn beschreven om de noodzakelijk geachte verbeteringen tot stand te brengen.

132

HOOFDSTUK

6

7

Overleggen in teamverband

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7_8, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

133

7.1

Inleiding In veel groepen vindt overleg plaats. Als uitvoerende groepen enige speelruimte hebben om zelf over zaken te beslissen, zullen ze van tijd tot tijd ook overleg moeten plegen. Andere groepen, zoals het managementteam, een projectgroep of een commissie, zijn uitsluitend samengesteld om organisatorische zaken (problemen) te bespreken en op te lossen. Goed overleggen is geen vanzelfsprekende zaak. Vaak hoor je na een vergadering verzuchten ‘dat het allemaal zo traag ging’, of ‘dat de gebruikelijke personen weer eens dwarslagen’. In dit hoofdstuk beschrijven we wat doelmatig overleggen is, welke tekorten er in het overleg kunnen optreden en hoe die tekorten zijn vast te stellen.

7.2

Doelmatig overleggen

In het managementoverleg staat het hoge ziekteverzuim op de agenda. De directeur brengt dit punt aan de orde door de verzuimcijfers van de laatste twee jaar te geven en die te vergelijken met de verzuimgemiddelden in Nederland en in de eigen branche. In beide gevallen komt de vergelijking slecht uit. Het ziekteverzuim is dus te hoog en daar moet wat aan gedaan worden. De vraag is echter ‘wat’? In het begin hebben de opmerkingen over deze kwestie vooral betrekking op de oorzaken van het probleem. Sommigen opperen dat de omstandigheden in de productie niet zo goed zijn. Er is te veel lawaai. Het werk is fysiek zwaar en de productiehal is ’s zomers te heet en ’s winters te koud. Anderen zijn van mening dat de selectie van productiemedewerkers zorgvuldiger moet gebeuren. Er zijn nu enkele medewerkers die wel erg vaak ziek zijn. Weer anderen leggen de nadruk op een gebrek aan goede leiding. De afstand tussen de productie en de rest van de organisatie is te groot. Er is op de werkvloer te veel het gevoel: wij als medewerkers tegenover zij van de leiding. Dat vermindert het gevoel van verbondenheid met de organisatie. Men is het eens over het feit dat het hoge ziekteverzuim vooral veroorzaakt wordt door het verzuim op de werkvloer. Over de oorzaken daarvan lopen de meningen uiteen en daardoor is men het ook niet eens over de manier waarop dat aangepakt moet worden. Omdat men er nu niet uitkomt en de vergadertijd om is, wordt besloten om dit punt op de agenda van de volgende vergadering te zetten.

Uit dit verslag van de vergadering blijkt dat men tijd tekortkomt. De inschatting was dat men alle agendapunten binnen de vastgestelde tijd zou kunnen afhandelen, maar men is bij het ziekteverzuim blijven steken. Hierdoor zal de agenda van het volgende overleg nog voller worden, waardoor men het risico loopt sommige zaken te moeten afraffelen of nog verder vooruit te schuiven. De vraag is of het niet op tijd kunnen afhandelen van alle punten komt door slecht overleg, of door een slechte inschatting van wat redelijkerwijs binnen een bepaalde tijd besproken kan worden.

134

HOOFDSTUK

7

Om te weten te komen of de oorzaak te wijten is aan een slechte manier van overleggen is het nodig een beeld te hebben van wat doelmatig overleg precies is. Aan welke kenmerken moet het overleg dan voldoen? Deze vraag is niet gemakkelijk te beantwoorden. Wanneer aan de deelnemers van een vergadering gevraagd wordt wat ze een goede vergadering vinden, zal het ene groepslid opmerken dat er dan een beetje vaart in moet zitten en een ander groepslid dat de deelnemers bereid moeten zijn om compromissen te sluiten. Het overleg kan op verschillende doelmatigheidskenmerken beoordeeld worden: — Tijd: meestal is tijd een schaars goed. De tijd voor overleg kan niet aan andere organisatorische zaken besteed worden. Doelmatig overleg kan dan ook betekenen dat men in zo min mogelijk tijd zo veel mogelijk kan afhandelen. — Kwaliteit van de uitkomst: wat levert het overleg op aan beslissingen en afspraken? Zal de gekozen aanpak van het ziekteverzuim een vermindering van dit verzuim teweegbrengen of zal het alleen maar veel inspanning vereisen zonder resultaten? Doelmatig overleg kan dan ook betekenen dat men kwalitatief goede oplossingen kiest. Waaraan is die kwaliteit af te meten? Verschillende maatstaven kunnen hiervoor gehanteerd worden. De eerste bestaat uit de mate van uitvoerbaarheid van de gekozen oplossing. Is die met de middelen en kennis waarover men beschikt wel uit te voeren? De tweede factor bestaat uit de risico’s die men loopt als men een besluit uitvoert. Wat kosten de verschillende oplossingen waaruit gekozen kan worden? Hoe groot zijn de kansen dat ze tot het gewenste effect kunnen leiden? Welk risico loopt men als dat effect uitblijft? De derde factor bestaat uit de acceptatie en steun van de groepsleden of medewerkers die het besluit moeten uitvoeren. Zullen zij loyaal meewerken en zo zorgen voor een goede uitvoering, of zullen ze de zaak traineren? — Sfeer: zijn de groepsleden in staat om soepel en in goed overleg tot besluiten te komen? Kunnen ze onderlinge verschillen in opvattingen en voorkeuren accepteren? Zijn ze in staat om te geven en te nemen? Gaat het hen uitsluitend om hun eigen belang of zijn ze ook bereid om op het gezamenlijk belang te letten? Een goede sfeer kan ervoor zorgen dat het overleg soepel en zonder al te veel wrijvingen verloopt. Groepsleden die ontevreden zijn, bijvoorbeeld omdat er te weinig rekening is gehouden met hun wensen, zullen in de volgende vergadering tot een hardere opstelling komen en daardoor het overleg moeilijker maken. Bij het tijdsaspect gaat het om de vraag of men in staat is om efficiënt te vergaderen. Bij de kwaliteit van de uitkomst, zowel in taakgericht als in groepsgericht opzicht, gaat het om de effectiviteit van het overleg (zie figuur 7.1). Welke tekorten er in het overleg kunnen optreden blijkt uit het vervolg van het overleg over het ziekteverzuim.

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

135

tijdsduur: snelheid van overleg

kwaliteit: uitvoerbaarheid; risico’s; acceptatie en steun

doelmatig overleg

sfeer: tevredenheid met het overleg Figuur 7.1. Criteria voor doelmatig overleg.

Uiteindelijk kiest men in de volgende vergadering voor een aanpak van het ziekteverzuim waarin de chefs van de productiegroepen een hoofdrol vervullen. Van hen wordt verwacht dat ze na een ziekmelding van een ondergeschikte zich zo snel mogelijk persoonlijk op de hoogte stellen van zijn toestand. Blijft iemand langer dan drie dagen ziek, dan moet de chef een huisbezoek afleggen als teken van belangstelling van de kant van de organisatie. Bij nog langer ziekteverzuim, bijvoorbeeld na twee weken, moet de chef met zijn zieke medewerker gaan praten over diens verwachtingen over de toekomst. Is terugkeer op termijn mogelijk? Kan dat onder bepaalde voorwaarden vervroegd worden, bijvoorbeeld door eerst parttime te werken, of wellicht door een andere invulling van de functie?

De chefs van de productiegroepen hadden na het overleg het idee dat ze als enigen verantwoordelijk werden gesteld voor het hoge ziekteverzuim en dat de chefs van andere afdelingen het probleem van hun eigen bord hadden geveegd. Waarom was er bijvoorbeeld niets besloten over de omstandigheden in de productiehal? Waarom had men niets gedaan met het vraagstuk van de vele invalkrachten die nogal eens ziek waren? Hoe stelde men zich dat ziekenbezoek eigenlijk voor? Moesten ze dat onder werktijd doen? Wie verving hen dan? Of ’s avonds in hun vrije tijd? Het besluit was alweer onder tijdsdruk genomen en er eigenlijk tegen hun zin doorgejaagd. Al kan een gekozen oplossing in theorie nog zo goed zijn, vaak staat of valt het effect van die oplossing met de manier waarop het wordt uitgevoerd. De oplossing voor het ziekteverzuim werd niet gedragen door de chefs van de afdeling Productie. Ze gooiden er dan ook met hun pet naar, te meer daar toch niemand controleerde of ze de oplossing goed uitvoerden. Het ziekteverzuim bleef daarom even hoog als voorheen. Goldberg en Larson (1975) merken op dat bij veel problemen niet van een kwalitatief goede oplossing in objectieve zin gesproken kan worden. Daarvoor spelen te veel onzekere en subjectieve factoren een rol. Wat een goede oplossing is hangt mede af van de opvattingen en voorkeuren van de groepsleden die voor de uitvoering moeten zorgen. De gekozen oplossingen hebben vaak voor langere tijd consequenties voor de bijdragen die mensen aan de groep of organisatie moeten leveren en hoe ze met elkaar samen moeten werken. Groepsleden hebben hun eigen voorkeu-

136

HOOFDSTUK

7

ren en ze kiezen dan ook het liefst voor een oplossing die daarbij zo goed mogelijk aansluit. Krijgen ze een oplossing op hun dak die ze niet zien zitten, dan is de kans groot dat hun inzet bij de uitvoering gering zal zijn. Gezien de factoren die een rol spelen bij de kwaliteit van de uitkomst, kan gesteld worden dat de kans op kwaliteit toeneemt naarmate er in de afweging en keuze van een oplossing meerdere van de genoemde factoren betrokken zijn geweest. Het gaat dus om een uitgebreide afweging waarin geen factoren over het hoofd worden gezien. Doelmatig overleg betekent dan ook dat men in staat is om tot een brede afweging te komen, waarin zaken als uitvoerbaarheid, risico’s en steun worden meegenomen, dat men binnen een redelijke tijd tot een oplossing komt en dat het overleg in een goede sfeer verloopt.

7.3

Tekorten in het overleg Overleggen gebeurt lang niet altijd doelmatig. Soms is het overleg chaotisch, dan weer traag en dan weer ruzieachtig.

Als het managementteam toe is aan het bedenken oplossingen voor het ziekteverzuim, komt een stroom van voorstellen op gang. Het ene voorstel is nog niet ingebracht of er komt alweer een ander idee. Het hoofd van de afdeling Verkoop onderbreekt dit proces. Het is volgens hem duidelijk dat het probleem zich voornamelijk afspeelt op de werkvloer en niet bij de overige afdelingen. De oplossing moet dan ook op de werkvloer gevonden worden. Volgens hem is er een taak weggelegd voor de chefs van de productiegroepen. Zij zullen alerter moeten zijn en zich actiever moeten opstellen. Vervolgens werpt men zich op de manier waarop die chefs beter kunnen optreden bij ziekteverzuim. Alle andere ingebrachte oplossingen zijn ineens vergeten en worden verder ook niet meer in de afweging en besluitvorming betrokken.

Een brede en zorgvuldig afweging van alle ingebrachte oplossingen vindt in deze bespreking niet plaats. In de loop van het overleg zijn talrijke en wellicht ook goede ideeën naar voren gebracht, maar daar wordt geen gebruik van gemaakt. We hebben in hoofdstuk 4 aangegeven wat de voordelen kunnen zijn van probleemoplossing en besluitvorming in groepsverband, zoals de beschikbaarheid van meer kennis en informatie en een groter kritisch vermogen. In de praktijk blijken die voordelen nogal eens niet benut te worden, bijvoorbeeld omdat men zich te snel op een oplossing werpt en de andere laat liggen. Steiner (1972) geeft aan dat als een groep niet voldoende van haar mogelijkheden gebruik maakt, er sprake is van procesverliezen. Welke procesverliezen kunnen zich voordoen en waardoor worden ze veroorzaakt?

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

137

7.3.1

Procesverliezen door ongelijke inbreng en invloed

We hebben al eerder aangegeven dat groepsleden verschillen in de mate waarin ze hun informatie, meningen en voorkeuren inbrengen en in de mate waarin ze invloed uitoefenen op de aard en de uitkomst van het overleg. Status en verwachtingen bepalen het patroon van inbreng en invloed. Zo kan de formele status van een chef of een directeur van invloed zijn op de interactie in de groep. Hierdoor wordt er meer inbreng van hen verwacht en krijgen ze ook meer gerichte gedragsgelegenheden. Maar ook als formele statusverschillen niet aanwezig zijn zullen sommige groepsleden toch een hogere status verwerven. De hoge-statusleden geven meer meningen, suggesties, voorkeuren en oplossingen en spelen elkaar de bal toe. De lage statusleden vragen vooral naar informatie of geven aan dat ze het eens of oneens zijn met de ingebrachte voorkeuren of oplossingen. Hierdoor bepalen de hoge-statusleden in sterke mate de inhoud en de uitkomst van het overleg, los van het feit of hun inbreng kwalitatief gezien het beste is. De meerwaarde van de groep bij het aanpakken en oplossen van problemen is alleen te verwachten als er zo veel mogelijk van de kennis en inzichten van alle groepsleden gebruik wordt gemaakt. Dit geldt zeker voor de eerder beschreven complexe problemen die onzekerheid oproepen en waarvan niet langs objectieve weg is vast te stellen wat de juiste oplossing is. Door een gelijke inbreng en invloed van alle groepsleden neemt de kans toe op een uitgebreid proces, waarbij verschillende oplossingen worden ingebracht en waarbij ten volle van het kritische vermogen van de groep wordt gebruikgemaakt om te bepalen wat een goede oplossing is. Ongelijke inbreng en invloed zal daarom kunnen leiden tot de volgende procesverliezen: — door dominantie van de hoge-statusleden zullen de lage-statusleden minder geneigd zijn om hun (afwijkende) gezichtspunten en voorkeuren in te brengen. Dit staat een uitgebreide inbreng en afweging in de weg; — als de dominante groepsleden niet over de meeste kennis en inzicht beschikken, maar wel de uitkomst van het overleg bepalen, staat dat de keuze van een ‘betere’ oplossing in de weg; — als een dominante minderheid haar voorkeur doordrukt is het risico aanwezig dat er te weinig steun is voor een goede uitvoering van de ‘gekozen’ oplossing. Men koos in het managementteam uiteindelijk voor de oplossing dat de chefs van de productiegroepen actiever moesten optreden bij het ziekteverzuim van hun ondergeschikten. Die keuze werd onder tijdsdruk doorgedrukt door het dominante hoofd van de afdeling Verkoop. Het hoofd van de afdeling Productie uitte nog zijn twijfels over dit voorstel. Volgens hem zou er bij de chefs van de productiegroepen nogal wat weerstand te verwachten zijn. Die opmerking werd door de andere hoofden niet serieus genomen. De chefs hadden maar te doen wat men hier had besloten.

138

HOOFDSTUK

7

Ongelijke inbreng en invloed kan betekenen dat men niet ten volle van de competentie van alle groepsleden gebruik maakt. Ook loopt men dan het risico dat gekozen oplossingen onvoldoende gedragen wordt (zie figuur 7.2). minder inbreng van informatie en oplossingen minder uitgebreide afweging minder goede oplossing minder steun voor de gekozen oplossing Figuur 7.2. Procesverliezen door ongelijke inbreng en invloed.

7.3.2

Procesverliezen door zelfcensuur

Soms hebben groepsleden bepaalde informatie, kennis, twijfels en voorkeuren die ze toch maar niet inbrengen. Dat is het geval als ze inschatten dat die inbreng negatieve gevolgen zal hebben voor henzelf of voor de groep als geheel. Leidt deze inschatting tot het niet inbrengen van de eigen mening, dan is er sprake van zelfcensuur. Twee omstandigheden vergroten de kans op zelfcensuur: een slechte sfeer in de groep en een hele goede sfeer in de groep.

— — — — —

Bij een slechte sfeer in de groep en met name als er sprake is van veel onderlinge strijd, weinig solidariteit en van een gebrek aan vertrouwen in elkaar, zullen groepsleden sterk afwegen wat ze nog wel en wat ze niet inbrengen. Is er een inschatting dat bepaalde meningen en voorkeuren de onderlinge strijd aanwakkert, dan kan een groepslid besluiten om maar liever z’n mond te houden. Het is immers slecht samenwerken in een sfeer van strijd. Argyris (1969) heeft onderzoek gedaan naar de manier waarop in groepen overlegd wordt. Het ging hem om herkenbare en weerkerende patronen in de communicatie. In 10 verschillende bedrijven werden 28 overleggroepen langdurig geobserveerd. Dit leverde een ‘doorsnee’ beeld op van de aard van het overleg. De volgende kenmerken werden vastgesteld: er is een grote mate van taakgerichtheid; er is weinig openheid over gevoelens; men wantrouwt elkaar; men is voorzichtig in het geven van een mening en men neemt weinig risico’s; de groepsleden conformeren zich. Wanneer na afloop van een overleg de deelnemers apart worden gevraagd naar hun ervaringen komen er veel meer meningen, opvattingen en gevoelens naar voren dan zij tijdens het overleg hebben ingebracht. Kennelijk denken en ervaren de groepsleden tijdens het overleg meer dan ze openlijk ter sprake brengen. De observaties van Argyris komen met deze conclusie over-

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

139

een. Met name wanneer er weinig vertrouwen is in elkaar neemt de zelfcensuur toe. Het is dan beter om maar niets te zeggen dan het risico te lopen om aangevallen te worden.

—

— — — —

—

Ook bij een zeer goede sfeer in de groep treedt zelfcensuur op. Dit verschijnsel is aan het licht gebracht door onderzoek van Janis (1972, 1982). Aanleiding hiertoe was de mislukte invasie van Cubaanse ballingen op Cuba in 1961: het Varkensbaai-incident. Janis vroeg zich af hoe het mogelijk was dat een president van de VS en zijn bekwame adviesgroep besloten om 1400 Cubaanse ballingen in te zetten voor een invasie op Cuba, terwijl men daar beschikte over een leger van 200.000 man. Hij onderzocht hoe de besluitvorming indertijd verlopen was door de leden van die adviesgroep uitgebreid te interviewen. Op grond van zijn bevinding met deze en met andere beslissingssituaties kwam hij tot de conclusie dat er sprake is geweest van zelfcensuur door groepsdenken. De condities die leiden tot groepsdenken zijn: onkwetsbaarheid: men is overtuigd van de eigen kracht en het eigen succes, waardoor men de eigen mogelijkheden overschat en de mogelijkheden van de tegenpartij onderschat; selectiviteit: informatie die niet past bij het zelfbeeld en het beeld van de tegenpartij negeert men; negatieve stereotypering: men schildert de tegenpartij zo negatief af dat men die dan ook niet serieus hoeft te nemen; moreel gelijk: de eigen doelen zijn boven elke kritiek verheven; zelfcensuur: groepsleden met kritiek of twijfels zullen het belang daarvan voor zichzelf minimaliseren, waardoor ze gemakkelijker in staat zijn om te besluiten om die dan maar niet in te brengen; conformiteit: als er al een afwijkende mening door een groepslid wordt geuit, zullen de overige groepsleden sterke pogingen doen om het betreffende groepslid weer in het gareel te krijgen. Het is juist de grote mate van saamhorigheid (cohesie) die in dit geval, in combinatie met een gevoel van moreel gelijk en eigen kunnen, leidt tot zelfcensuur. Groepsleden die toch nog twijfelen zullen moeite hebben om die twijfel in te brengen. In de eerste plaats omdat ze daarmee de teamgeest doorbreken en in de tweede plaats omdat ze weten dat ze sterk onder druk zullen worden gezet om zich te conformeren. Het groepsdenken leidt ertoe dat er sprake is van onvoldoende inbreng en afweging. Slechts een beperkt aantal mogelijkheden wordt serieus overwogen en wordt een bepaalde oplossing door de dominante groepsleden naar voren gebracht, dan is de kans groot dat een kritische afweging van mogelijke risi-

140

HOOFDSTUK

7

bij een slechte sfeer

— wantrouwen en gebrek aan openheid — minder uitgebreide inbreng van oplossingen — minder uitgebreide afweging — conformiteit

bij een goede sfeer (groepsdenken)

— overschatting van eigen mogelijkheden — minder uitgebreide inbreng van oplossingen — minder uitgebreide afweging van oplossingen — onderschatting van de risico’s — conformiteit

Figuur 7.3. Procesverliezen door zelfcensuur.

co’s achterwege blijft. De procesverliezen die het gevolg kunnen zijn van zelfcensuur worden nog eens in figuur 7.3 aangegeven. 7.3.3

Procesverliezen door complexiteit en onzekerheid

Mensen kunnen slechts een beperkte hoeveelheid informatie tegelijk opnemen en verwerken. Als ze geconfronteerd worden met eenvoudige problemen waarbij slechts een gering aantal factoren in overweging moet worden genomen, kunnen ze het geheel nog wel overzien. Bij complexe problemen is dat vaak niet meer mogelijk. Er zijn dan te veel potentiële oorzaken, oplossingen en condities in het geding om alles te kunnen overzien. Het eerder beschreven ziekteverzuimprobleem is ook tamelijk complex. Er zijn meerdere oorzaken voor aan te wijzen. Er kan uit verschillende oplossingen gekozen worden en bij de afweging van de bruikbaarheid van die oplossingen kunnen allerlei situationele factoren een rol spelen. Het is dan ook voor de leden van het managementteam vrij moeilijk om tot een uitgebreid proces van afweging te komen, waarbij alle mogelijke oorzaken en alle mogelijke oplossingen betrokken worden.

Complexe problemen kunnen de aanleiding zijn tot verschillende reacties: — Vereenvoudiging van het probleem: dit vindt soms plaats als men in staat is om het probleem op te delen in een aantal deelproblemen, die dan na elkaar behandeld worden. Men doet bijvoorbeeld eerst een onderzoek naar de oorzaak van het hoge ziekteverzuim. Pas als de oorzaak vaststaat gaat men praten over de oplossing ervan. — Beperken van het zoekproces: men bedenkt slechts een beperkt aantal mogelijke oplossingen van het probleem. Immers, hoe meer er worden ingebracht, hoe ingewikkelder het wordt. — Beperken van de afweging: men zal niet alle ingebrachte oplossingen op hun voor- en nadelen onderzoeken, maar al snel een oplossing kiezen die redelijk bevredigend lijkt. Vooral bij de laatste twee reacties zegt men impliciet (onuitgesproken) tegen elkaar ‘laten we het niet te ingewikkeld maken, want anders komen we er niet meer uit’. OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

141

— — — —

De laatste twee reacties zullen nog meer op de voorgrond kunnen treden als er tegelijkertijd sprake is van onzekerheid. Als immers ook niet met zekerheid is vast te stellen welke oplossing het beste is, wat valt er dan nog voor winst te halen uit het bedenken van nog meer mogelijke oplossingen en het betrekken van nog meer zaken in de afweging van de bruikbaarheid van die oplossingen? Wat men in ieder geval wel zeker weet is dat een uitgebreid zoekproces meer tijd kost en een grotere kans geeft op verschillen van mening in de groep. Volgens Weick (1979) zullen mensen in situaties die onzekerheid oproepen de neiging hebben om die zo snel mogelijk te reduceren. Ze kunnen dat doen door de situatie zo eenvoudig mogelijk te maken (opbreken in eenvoudiger deelproblemen) of door de situatie niet nodeloos ingewikkeld te maken. Met name in de afweging van de bruikbaarheid van de ingebrachte oplossingen zal dat leiden tot het hanteren van een beperkt aantal globale criteria. Voorbeelden van zulke criteria zijn: laten we maar een oplossing kiezen waarmee we in het verleden succes hebben gehad; laten we maar een oplossing kiezen die snel en eenvoudig is uit te voeren, zodat we het idee hebben dat we er wat aan doen; laten we maar een oplossing kiezen waarover de minste tegenstellingen bestaan, om ruzie te vermijden; laten we maar een oplossing kiezen die elders ook gewerkt heeft. Soms kunnen dit uiteraard heel handige en bruikbare overwegingen zijn, vooral als zo moeilijk van tevoren is te voorspellen welke oplossing de beste is. Soms echter zijn dit overwegingen die het kiezen van een betere, meer bij de situatie passende oplossing in de weg staan. Het beperkte zoek- en afwegingsproces kan ertoe leiden dat men goede oplossingen over het hoofd ziet. Het staat ook het kiezen van ongewone of geheel nieuwe oplossingen in de weg. Welke procesverliezen kunnen optreden bij complexe problemen die onzekerheid oproepen is nog eens in figuur 7.4 weergegeven. vereenvoudiging van het probleem beperken van het zoeken naar oplossingen beperken van de afweging gebruik van een beperkt aantal globale criteria Figuur 7.4. Procesverliezen door complexiteit en onzekerheid.

7.3.4

Procesverliezen door slechte structurering van het overleg

Doelmatig overleggen betekent onder andere dat er voldoende voortgang zit in de zaken die moeten worden afgehandeld. Lang niet altijd geeft het

142

HOOFDSTUK

7

overleg een ordelijk en doelgericht proces te zien. Vooral als men een complex probleem moet oplossen springt men nogal eens van de hak op de tak. Oorzaken, oplossingen en afwegingen kunnen door elkaar heenlopen. Het ene voorstel is nog niet ingebracht of er komt alweer een ander voorstel. Zaken worden maar half uitgewerkt, weer ingehaald door iets anders, opnieuw ingebracht en weer terzijde geschoven. Discussies waarvan men dacht dat die waren opgelost beginnen weer opnieuw. Als men uiteindelijk denkt dat er een besluit kan worden genomen, komt er toch weer iemand die ertegen is of die een nieuwe oplossing voorstelt. Het herhalen van discussies kost veel tijd terwijl het nauwelijks iets nieuws oplevert. Het niet afronden van punten maakt dat men die later opnieuw moet oppikken en verder uitwerken. In de chaos van inbrengen dreigen waardevolle gezichtspunten verloren te gaan. Groepsleden krijgen in een ongestructureerd proces de kans om hun standpunt door herhaling toch in de race te houden, terwijl de meer timide groepsleden worden ondergesneeuwd. Vooral als het proces vermoeiend is, er weinig vooruitgang te zien is en als de tijd gaat drukken, gaat de wens om toch iets te bereiken toenemen. Iemand die deze behoefte van de groep aanvoelt en een goede timing heeft, kan daarvan gebruikmaken door op het juiste moment en met veel overtuiging de eigen voorkeur (of iets wat erop lijkt) nog eens helder naar voren te brengen. De kans is groot dat de groepsleden er dan maar mee in stemmen. De procesverliezen die kunnen ontstaan door een slechte structurering van het overleg zijn weergegeven in figuur 7.5. verlies aan tijd: herhalingen, niet-relevante inbreng verlies aan inbreng: gaat verloren in de chaos dominantie: dominante groepsleden hebben vrij spel onduidelijk keuzeproces onduidelijk hoe het zit met acceptatie en steun slechte sfeer Figuur 7.5. Procesverliezen door slechte structurering.

7.4

Conflicten in de groep Het is niet waarschijnlijk dat de leden van overleggroepen allemaal dezelfde doelen nastreven en dezelfde opvattingen, voorkeuren en belangen hebben. Al eerder hebben we opgemerkt dat een organisatie bestaat uit een verzameling groepen die deels dezelfde en deels strijdige belangen zullen hebben. Binnen overleggroepen is hetzelfde te verwachten.

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

143

In het managementteam is men het eens over het doel van het overleg. Men wil allemaal het ziekteverzuim verminderen. Maar over de manier waarop heeft men nogal verschillende meningen. De hoofden van de afdeling Productie hebben er belang bij dat er een oplossing komt die nog te verkopen is aan hun chefs. De andere hoofden hebben er belang bij dat alles op het bord komt van de afdeling Productie, zodat ze zelf geen onaangename dingen hoeven te doen.

— — — —

Tegenstellingen in opvattingen en voorkeuren hoeven niet per se te leiden tot conflictueuze situaties. Ze kunnen, mits geaccepteerd, aanleiding zijn tot nieuwe visies en tot een vernieuwing in de aanpak van problemen. Ze houden ook het risico van conflicten in. Van een conflict is sprake als een groepslid vindt dat iemand anders in de groep hem dwarsboomt (Van de Vliert e.a., 1982). Zaken die conflicten kunnen veroorzaken noemen we conflictbronnen. In groepen kunnen de volgende conflictbronnen aanwezig zijn (Mastenbroek, 1986): verschillen over visie en over de gemeenschappelijke doelen van de groep. Hieruit kunnen ideologische of instrumentele conflicten ontstaan; verschillen in belangen en verschillen over de verdeling van (schaarse) middelen. Hieruit kunnen belangenconflicten ontstaan; botsingen in het streven naar macht en invloed in de groep. Hieruit kunnen machtsconflicten voortkomen; botsingen van karakter en verschillen in opvattingen over hoe men met elkaar dient om te gaan. Dit kan relationele conflicten veroorzaken. Het kan zijn dat in het overleg verschillende conflictbronnen tegelijk aanwezig zijn. Bij het bespreken van het terugdringen van het hoge ziekteverzuim spelen zowel belangen- als machtsconflicten een rol. Bij het belangenconflict ging het om de vraag wie het probleem op zijn bord kreeg en wie buiten schot kon blijven. Bij het machtsconflict ging het om het doordrukken van opvattingen en voorkeuren. Is er eenmaal sprake van een relatieconflict, waardoor mensen niet goed meer met elkaar kunnen opschieten, dan breidt dat conflict zich gemakkelijk uit naar alle andere typen conflicten. Mensen die een hekel aan elkaar hebben, zullen elkaar ook op het gebied van doelen, opvattingen en voorkeuren gaan bestrijden. Andersom kan een conflict op het gebied van de verdeling van middelen (belangenconflict) zich uitbreiden naar de onderlinge verhoudingen en tot een relationeel conflict leiden.

7.4.1

Escalatie van conflicten

Een ogenschijnlijk onbelangrijke gebeurtenis in het overleg kan bij sommige groepsleden al gevoelens van spanning, irritatie en boosheid opleveren. Daar-

144

HOOFDSTUK

7

bij spelen bijna altijd eerdere ervaringen een rol. Iemand is bijvoorbeeld al enige malen vervelend behandeld, of een groepslid ligt voor de zoveelste keer dwars, net als men moeizaam tot een besluit probeert te komen. Als iemand daardoor uit z’n slof schiet en tamelijk negatief reageert, bestaat de kans op een openlijk conflict en op escalatie van dat conflict. Mensen hebben de neiging om anderen te bejegenen zoals ze zelf door hen worden bejegend. Dit is het beginsel van wederkerigheid. Een negatieve reactie lokt daardoor vrijwel automatisch een negatieve reactie van de ander uit. Wordt een groepslid aangevallen op zijn manier van doen, dan zal hij de aanvaller op dezelfde manier van repliek dienen. Houdt een groepslid halsstarrig vast aan het eigen gelijk, dan zal de andere partij de neiging om naar een compromis te zoeken verliezen en evenzeer sterk gaan vasthouden aan het eigen standpunt en zich daar zelfs nog sterker op terugtrekken. Het beginsel van wederkerigheid zorgt dan voor een vergroting van de tegenstellingen (polarisatie) en voor een escalatie van het conflict dat hieruit ontstaat. De groepsleden komen als het ware in een negatieve spiraal terecht, waarin de ene opmerking de andere uitlokt, waardoor men steeds vijandiger tegenover elkaar komt te staan. De opmerkingen worden scherper en de verschillen in standpunten worden extremer. Kleine zaken worden opgeblazen tot onoverkomelijke conflicten (zie figuur 7.6). frustratie

emoties sterkere emoties

negatieve emoties bewustworden conflict

reactie van de ander

negatieve reacties

gedrag/strategie

Figuur 7.6. Escalatie van een conflict.

Kenmerkend voor escalatie is dat het aantal conflictkwesties gaat toenemen. Een zakelijk conflict kan zich uitbreiden naar een relationeel conflict of een machtsconflict. Er worden ook steeds meer groepsleden bij het conflict betrokken, omdat de personen waar het conflict in eerste instantie om draaide proberen om in de groep bondgenoten te vinden. Het conflict wordt ook doorgetrokken naar zaken waarover men het voorheen nog betrekkelijk eens

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

145

was. In de escalatie van een conflict zijn dan ook een aantal fasen te onderscheiden (Glasl, 1980): — Polarisatie: het conflict begint een prestigezaak te worden en de partijen stellen zich harder op. Ook worden er bondgenoten gezocht, waardoor de polarisatie zich uitbreidt van twee personen naar twee partijen in de groep. — Confrontatie: de standpunten worden onwrikbaar en er worden andere zaken bijgehaald die oorspronkelijk niet problematisch waren. De tegenpartij wordt zwart gemaakt met roddels en onjuiste informatie. Men gaat hardere eisen stellen of dreigen met vervelende maatregelen. — Destructie: men is gericht op het uitschakelen van de tegenpartij, ook wanneer men zelf dreigt te verliezen. Beide partijen haten elkaar en willen elkaar alleen nog maar schade toebrengen. Het oorspronkelijke conflict raakt op de achtergrond. Wanneer groepsleden nog vrij zakelijk over verschillen van meningen en voorkeuren kunnen praten, dan zal er niet zo gauw een conflictueuze situatie ontstaan. Is dat niet het geval, dan is de kans op escalatie groot. Zit men eenmaal in een proces van escalatie, dan zal de communicatie steeds meer stoornissen gaan vertonen. Men luistert niet meer goed naar elkaar, men interpreteert het gedrag en de opmerkingen van de tegenpartij uitsluitend negatief en zelfs als er pogingen tot toenadering worden gedaan, zal dat niet meer als zodanig herkend worden. Dit maakt deëscalatie van het conflict tot een extra moeilijke zaak. Als een conflict escaleert heeft dat negatieve gevolgen voor de doelmatigheid van het overleg. De kans is groot dat het dan niet meer gaat om het oplossen van de zaak die op de agenda staat, maar om bijvoorbeeld de strijd om de macht (wie heeft het hier voor het zeggen), of om de strijd om de verdeling van opbrengsten (wie zijn de klos en wie wordt bevoordeeld). Het is niet te verwachten dat het overleg voldoet aan de voorwaarden die kunnen leiden tot een goede oplossing. Conflictescalatie kan leiden tot de volgende procesverliezen: — De binding met de eigen opvattingen en voorkeuren wordt steeds sterker en leidt tot polarisatie. De partijen in het conflict worden minder toegankelijk voor andere gezichtspunten, overwegingen en oplossingen. In het overleg is sprake van een herhaling van dezelfde standpunten. — Achterliggende belangen en gevoelens worden zelden openlijk ingebracht. Men zoekt zakelijke argumenten die het eigen gelijk moeten ‘bewijzen’ en het ongelijk van de tegenpartij moeten aangeven. — Polarisatie maakt het moeilijk om naar alternatieven (tussenoplossingen) te zoeken. Het overleg gaat daardoor lang duren, er is geen vooruitgang en de sfeer verslechtert.

146

HOOFDSTUK

7

Als conflicten gaan overheersen is een uitgebreid proces van probleemaanpak niet meer te verwachten. Slechts een paar oplossingen beheersen het overleg en een uitgebreide afweging vindt niet meer plaats. Er is weinig voortgang en de onderlinge relaties worden gekenmerkt door tegenstellingen en strijd. De procesverliezen die door conflicten kunnen ontstaan zijn nog eens in figuur 7.7 weergegeven. polarisatie van opvattingen en voorkeuren gebrekkige communicatie tijdverlies door herhaling van standpunten gebrekkig zoekproces slechte sfeer: strijd gebrekkige acceptatie en steun Figuur 7.7. Procesverliezen door conflicten.

7.4.2

Conflicthantering

Omdat het openlijk uitvechten van tegenstellingen het gevaar van conflictescalatie met zich meebrengt, zal men niet altijd het achterste van de tong laten zien, zelfs als men zich behoorlijk ergert. Veel manieren om met tegenstellingen om te gaan zijn dan ook gericht op het voorkomen van een onaangename sfeer in de groep. Men is geneigd om naar wegen te zoeken die de samenwerking niet te veel verstoren. Onderzoek laat zien dat er verschillende vormen worden gehanteerd om met tegenstellingen (conflictkwesties) om te gaan. Prein (1988) omschrijft vijf vormen van conflicthantering en die vijf vormen zijn te plaatsen op twee dimensies. De eerste dimensie bestaat uit de mate waarin de groepsleden voor zichzelf willen opkomen. De tweede bestaat uit de mate waarin de groepsleden meer rekening willen houden met de belangen van de andere groepsleden (zie figuur 7.8). assertief

(probleem) oplossen

forceren aandacht voor eigen belangen

compromis zoeken

ontlopen

toegeven

niet assertief niet coöperatief

opkomen voor de belangen van de ander

coöperatief

Figuur 7.8. Vijf vormen van conflicthantering (Prein, 1988).

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

147

Forceren De groepsleden zijn bij forceren vooral gericht op het eigen belang (standpunt) en bereid om dat te verdedigen. Het is een win-verlies situatie. Uit forceren komen winnaars een verliezers te voorschijn, tenzij de partijen elkaar in evenwicht houden. Forceren brengt het risico van een verslechtering van de onderlinge relaties met zich mee en dus van conflictescalatie. De groepsleden die als verliezers uit de strijd komen zullen de neiging hebben om de volgende keer de balans weer in evenwicht te brengen door zich sterker te maken, langer vol te houden en bondgenootschappen te sluiten. Ook bestaat het gevaar dat een doorgedrukt besluit door een gedeelte van de groep niet wordt aanvaard en daardoor slecht zal worden uitgevoerd. Het voordeel van forceren is dat de verschillen openlijk op tafel komen en niet verdoezeld worden. Als verschillen als een noodzakelijk kwaad geaccepteerd worden en men probeert om er zakelijk mee om te gaan, hoeft dat niet tot escalatie te leiden. Als door de verschillende partijen nu eens gewonnen en dan weer verloren wordt, zal dit het gevoel kunnen geven dat winnen en verliezen billijk verdeeld is. Oplossen De groepsleden zijn evenzeer gericht op het eigen belang als op dat van de anderen. Men probeert een oplossing te vinden die recht doet aan alle belangen. Er is sprake van een win-win situatie. Dit vereist vaak een uitgebreid zoekproces. Oplossen is een nobel streven en als het lukt is dat ook goed voor de sfeer in de groep en de acceptatie van het genomen besluit. Toch is oplossen in veel situaties een moeilijke opgave. Als de belangen en opvattingen te veel uiteenlopen en zelfs strijdig zijn is het vinden van een oplossing die nog aan alle wensen tegemoetkomt niet meer mogelijk, hoe goed de intenties van de groepsleden ook zijn. Compromis zoeken Als oplossen niet mogelijk is omdat de belangen te ver uiteenlopen en niet te verenigen zijn, is compromis zoeken een alternatief. Bij het zoeken naar een compromis doen alle partijen een beetje water bij de wijn. Er is sprake van een beetje win- en een beetje verliessituatie. Men levert een stukje van de eigen wensen en belangen in om de mogelijkheid te scheppen een oplossing te vinden die in ieder geval nog voldoende aansluit bij ieders wensen. Bij compromis zoeken loopt men het risico om vlees noch vis te kiezen en in een oplossing terecht te komen die weinig aanspreekt. Men heeft dan te veel moeten inleveren. De oplossing motiveert te weinig tot een goede uitvoering ervan.

148

HOOFDSTUK

7

Ontlopen Groepsleden kunnen bang zijn om in een onaangename conflictsituatie verzeild te raken als ze zaken openlijk aankaarten die hen bezighouden. Te zeer uiting geven aan de eigen opvattingen en wensen wordt als te bedreigend ervaren en men houdt daarover liever z’n mond. Veelal hebben ervaringen in het verleden aanleiding gegeven tot zo’n inschatting van de situatie. Ontlopen betekent dat men verwacht dat het uiten van de eigen opvattingen en wensen zal leiden tot escalatie en dat men daarom liever op een ander onderwerp overstapt dat minder bedreigend is. Het gevolg is dat tegenstellingen en irritaties niet meer besproken worden. Het vermijdingsgedrag leidt tot het ontlopen van zaken die de groep belemmeren in haar voortgang. Noodzakelijke besluiten worden niet meer genomen en zaken die het overleg schaden blijven bestaan. Bepaalde zaken blijven liggen of worden onduidelijk aangepakt. Dit kan schadelijk zijn voor de groep. Omdat de aanwezige tegenstellingen de groepsleden sterk kunnen bezighouden is er van tijd tot tijd toch behoefte om die te uiten. Dat gebeurt dan in een ‘verpakte’ vorm. Voorbeelden van zo’n verpakte vorm zijn: — Een groepslid spreekt niet namens zichzelf, maar over ‘wij’ of ‘de groep’. Hij zegt niet ‘ik vind dat...’, maar ‘denken jullie ook niet dat we...?’ — Een groepslid geeft een algemene wens weer, maar niet het onderliggende persoonlijke gevoel of oordeel. Hij zegt bijvoorbeeld ‘laten we opschieten, want we hebben nog maar een half uur’ en niet ‘door je halsstarrige houding belemmer je de voortgang van het overleg’. Door deze manier van uiten kunnen de andere groepsleden gemakkelijk instemmen zonder echt iets aan de oorzaak te hoeven doen. Door zo’n verpakte uitspraak kan iemand niet aangesproken worden op een negatieve of kritische opmerking. Het probleem wordt als het ware bij de andere groepsleden gelegd, maar wel op zo’n manier dat die gemakkelijk de bal kunnen ontwijken. Van ontlopen is vooral sprake als er in de groep gebrek is aan onderling vertrouwen en steun. Door ontlopen wordt deze situatie bevestigd en in stand gehouden. Als persoonlijke irritaties en tegenstellingen niet worden uitgesproken, gaan ze als een latent conflict het toekomstige overleg beheersen. Op de lange duur leidt dat telkens ontlopen van problemen tot verlamming. De groep gaat dan steeds slechter functioneren. Toegeven Groepsleden verschillen in de manier waarop ze met tegenstellingen omgaan. Sommigen zullen strijdvaardig aan hun voorkeur of belang vasthouden en anderen zullen zich snel neerleggen bij de wens van de overige groepsleden. Zij zullen geneigd zijn tot toegeven. Er is dan sprake van een win-verlies-

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

149

situatie. Meestal zijn het de dominante (hoge-status)leden die aan hun wensen blijven vasthouden en zijn het de leden met een lagere status die zich daarin schikken. Als de lage-statusleden daarmee kunnen leven en loyaal uitvoering geven aan de besluiten, is er in dit opzicht geen probleem. Toegeven kan wel betekenen dat een goede oplossing het moet afleggen tegen een minder goede. Het kan ook betekenen dat de groep te weinig gebruikmaakt van haar kritische vermogen en tot een beperkte afweging van de bruikbaarheid van oplossingen komt. De belangrijkste dilemma’s waar de groepsleden voor staan zijn ‘het wel of niet vasthouden aan het eigenbelang’, ‘het wel of niet rekening houden met het belang van de andere teamleden’ en ‘het wel of niet openlijk uiten van meningen, voorkeuren en gevoelens’. De beschreven manieren van conflicthantering laten de keuzes op deze dilemma’s zien. Bij ‘oplossen’ zoekt men in de groep een goed evenwicht tussen het eigenbelang en het belang van de anderen. In veel gevallen is dat echter niet mogelijk. Een alternatief is dan om te zoeken naar een ‘compromis’, waarbij het risico van een kleurloze en weinig motiverende keuze aanwezig is. Bij ‘forceren’ gaat men met elkaar de strijd aan. Als dat niet leidt tot een verslechtering van de sfeer en als de partijen kunnen geven en nemen, dan hoeft dat niet te leiden tot een ondoelmatig overleg. Men loopt echter het risico van conflictescalatie. Bij ‘ontlopen’ blijft de groep zitten met latente problemen en treedt er verlamming op. Er is te weinig openheid van zaken en door vermijdingsgedrag blijven problemen liggen of worden ze halfbakken opgelost. ‘Toegeven’ kan leiden tot onvoldoende afweging van de bruikbaarheid van oplossingen. De procesverliezen die kunnen optreden bij de verschillende vormen van conflicthantering zijn weergegeven in figuur 7.9. forceren; ontlopen

slechte sfeer

forceren; toegeven; ontlopen gebrek aan steun en acceptatie toegeven; ontlopen

gebrekkig zoek- en afwegingsproces

compromis zoeken

kleurloos besluit

Figuur 7.9.

7.5

Diagnose van de tekorten in het overleg De tekorten in het overleg kunnen worden opgespoord door de feitelijke situatie vast te stellen en die te vergelijken met de criteria voor doelmatig overleg. Die criteria vormen de norm of ‘ideale situatie’. De afwijkingen van die norm geven dan de tekorten in het overleg aan. Een goed beeld van de manier

150

HOOFDSTUK

7

waarop het overleg in een groep gewoonlijk verloopt, is te krijgen door twee aanvullende methoden van onderzoek te hanteren. De ene methode bestaat uit observatie van het overleg in de groep. Dit moet meerdere malen plaatsvinden om de groep aan de observator te laten wennen en om de observator de gelegenheid te geven de vaste en weerkerende patronen van interactie in de groep vast te kunnen stellen. Bij observatie staat het feitelijke gedrag en de patronen in de interactie centraal. De andere methode is interviewen. Aan de groepsleden wordt dan gevraagd hoe ze het overleg ervaren en wat ze de goede en minder goede kanten ervan vinden. Het gaat hierbij dus meer om de onderliggende opvattingen en oordelen. 7.5.1

Diagnostische observatie

Goed observeren is niet eenvoudig omdat meerdere aspecten van het overleg in de observatie betrokken moeten worden, terwijl die aspecten zich tegelijkertijd voordoen. Zo kan er gekeken worden naar de mate waarin de inbreng (on)gelijk verdeeld is, of naar de mate waarin de groepsleden openlijk voor hun mening uitkomen, of naar de mate waarin het oplossingsproces al of niet ordelijk verloopt. Wij zullen ons bij de observatie van het overleg op drie niveaus richten: 1. Het inhoudsniveau: hierbij wordt gekeken of de groep toekomt aan een goede probleemoplossing en besluitvorming. Worden meerdere oplossingen bedacht en ingebracht? Worden alle ingebrachte oplossingen uitgebreid en op grond van verschillende criteria gewogen? Is de uiteindelijke besluitvorming helder en vindt die plaats door middel van een duidelijke en geaccepteerde procedure? 2. Het relatieniveau: hierbij wordt gekeken naar de manier waarop de groepsleden met elkaar omgaan. Is er sprake van dominantie of toegeven, van forceren of oplossen, van ontlopen of van conflictescalatie, van openheid of van zelfcensuur? 3. Het ordeningsniveau: hierbij wordt gekeken naar de manier waarop het overleg gestructureerd wordt. Is er sprake van een ordelijke, inzichtelijke en stapsgewijze aanpak van het probleem of lopen oorzaken, oplossingen en afwegingen chaotisch door elkaar heen? Gaan oplossingen en oordelen in het proces verloren of besteedt men aan alles wat wordt ingebracht voldoende aandacht? Het inhoudsniveau is relatief gemakkelijk door observatie vast te stellen. Om iets over de ordening te kunnen zeggen is dubbele observatie nodig. Men moet dan immers niet alleen vaststellen ‘wat’ er gezegd wordt, maar ook ‘in welke volgorde’ zaken aan de orde worden gesteld. Voor het relatieniveau is eveneens een dubbele observatie nodig. Men moet dan naast ‘wat’ er gezegd wordt ook ‘hoe’ het gezegd wordt registreren. We hebben al eerder aange-

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

151

geven dat het relatieniveau van de communicatie vooral is vast te stellen door de non-verbale signalen in de observatie te betrekken. Deze non-verbale signalen begeleiden de verbale uitingen (wat er gezegd wordt). Door observatie van het overleg in het managementteam over het ziekteverzuim kan geconstateerd worden dat men de oorzaken van het probleem probeert bloot te leggen, dat men oplossingen voor het probleem bedenkt en dat men uiteindelijk een bepaalde oplossing kiest. Dit is vast te stellen door naar het inhoudsniveau te kijken. Daarnaast is echter te constateren dat bepaalde hoofden proberen om het probleem op het bord van een ander te schuiven en dat die ander al snel toegeeft. Dit is slechts vast te stellen door naar het relatieniveau te kijken en door gevoelig te zijn voor de nonverbale signalen die het gedrag begeleiden.

Het achterhalen van het relatieniveau van de communicatie tussen de groepsleden is veel moeilijker dan het vaststellen van het inhoudsniveau of de ordening van het proces. Voor het relatieniveau moet er tussen de regels door geluisterd worden en op non-verbale signalen worden gelet. Het probleem hierbij is dat non-verbale signalen op verschillende manieren zijn uit te leggen. Op dit niveau kan de observator gehinderd worden door de eigen gevoeligheden en vooroordelen. Dat kan leiden tot verkeerde interpretaties van de onderliggende emoties, oordelen en bedoelingen van de groepsleden. De diagnostische observatie zal aangevuld moeten worden met gegevens uit individuele interviews of met een groepsinterview om de vaak onuitgesproken oordelen en gevoelens bij de groepsleden op te kunnen sporen. In beide gevallen kunnen bijvoorbeeld de gegevens uit de diagnostische observatie worden voorgelegd (feedback) en worden gebruikt om de samenwerking te analyseren. Diagnostische observatie is pas mogelijk als de observator voldoende getraind is om op meerdere niveaus tegelijk waar te kunnen nemen. Niet getrainde observatoren zullen zich voornamelijk door het inhoudsniveau laten meeslepen, waardoor ze niet meer in staat zijn om de beide andere niveaus systematisch te blijven registreren. Door stapsgewijs te oefenen kan iemand zich bekwamen in het observeren en zo het eigen vermogen tot waarnemen vergroten. We zullen enkele van die stappen aangeven en zo de gelegenheid geven om het observeren te oefenen. 1. Procesverliezen door ongelijke inbreng en invloed Ongelijke inbreng is vast te stellen door te noteren wie er iets inbrengt en naar wie die inbreng gericht is. Dit is betrekkelijk eenvoudig en objectief vast te stellen. De observator tekent op een vel papier de posities van de groepsleden. Elke keer als een groepslid een opmerking maakt krijgt hij een streepje bij zijn positie. Door een pijl wordt aangegeven aan wie die opmerking gericht is. Is

152

HOOFDSTUK

7

de opmerking ongericht, dus meer in het algemeen, dan wordt er geen pijl getekend (zie figuur 7.10). 2

3 I

II

4

1

III

5 7 IIII

I 6

groepsleden noteer met een pijl de richting van inbreng. Indien de inbreng ongericht is, dan geen pijl. IIII noteer de hoeveelheid inbreng van elk groepslid, elke inbreng is één streepje. Figuur 7.10. Observatieformulier om procesverliezen door ongelijke inbreng en invloed vast te stellen.

Na afloop kan uit deze observatiegegevens worden opgemaakt hoe de inbreng over de groepsleden verdeeld is en op wie die inbreng gericht was. Uit dit laatste is op te maken of bepaalde groepsleden steeds de bal (gedragsgelegenheden) toegespeeld krijgen. Wanneer er sprake is van een sterk ongelijke inbreng is in veel gevallen ook de invloed ongelijk verdeeld. Of dit problematisch is en zal leiden tot de in figuur 7.2 aangegeven procesverliezen, kan slechts achterhaald worden door aanvullende informatie (interviews). 2. Procesverliezen door zelfcensuur Of er sprake is van procesverliezen door zelfcensuur is slechts indirect door observatie vast te stellen. Immers, bij zelfcensuur gaat het om zaken die wel gedacht, maar niet gezegd worden. We hebben aangegeven dat zelfcensuur optreedt als de sfeer heel slecht is (wantrouwen) en als de sfeer heel goed is (groepsdenken). Bij een goede sfeer is er veel instemming met elkaars inbreng en zullen er weinig kritische geluiden of afwijkende meningen ingebracht worden. Als er al andere geluiden zijn, dan worden die gebagatelliseerd of men doet pogingen om de persoon die afwijkt weer bij de heersende opvatting te krijgen. Slechts één oplossing (of hooguit twee) staat centraal. De eigen mogelijkheden worden overschat en de mogelijkheden van de tegenpartij worden gekleineerd (onderschat). Bij een slechte sfeer worden weinig

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

153

kritische geluiden gehoord, maar is er ook weinig instemming met de ingebrachte meningen en oplossingen. De interactie verloopt traag en is weinig geanimeerd. Als er al afwijkende meningen zijn, dan wordt daar nauwelijks op gereageerd. De observatie zal zich moeten richten op het inhoudsniveau en het relatieniveau. Op het inhoudsniveau gaat het vooral om de vraag hoeveel oplossingen centraal staan, hoeveel afwijkende meningen en voorkeuren er worden ingebracht en hoe daarop wordt gereageerd. Op het relatieniveau gaat het om de vraag hoe voorzichtig en traag (bij een slechte sfeer) of hoe geanimeerd en conformerend (bij een goede sfeer) men is. Het observatieformulier dat hierbij gebruikt kan worden is in figuur 7.11 aangegeven. Per agendapunt/probleem dat aan de orde is in de groep: 1. Noteer welke voorstellen en voorkeuren worden ingebracht (met trefwoorden):

2. Komen er veel verschillende voorstellen en voorkeuren aan de orde?

ja/nee/gaat wel

3. Is men snel in het geven van kritiek op elkaars voorstellen? ja/nee/gaat wel 4. Worden alle voorstellen uitgebreid besproken? ja/nee/gaat wel 5. Wordt er op groepsleden ingepraat om hun mening te veranderen in de richting van één oplossing die kennelijk bij de meesten voorkeur geniet?

ja/nee/gaat wel

Figuur 7.11. Observatieformulier om procesverliezen door zelfcensuur vast te stellen.

De conclusies uit deze observatie zullen aan de groepsleden moeten worden voorgelegd om met zekerheid te kunnen vaststellen of er sprake is van zelfcensuur door wantrouwen of groepsdenken. 3. Procesverliezen door complexiteit en onzekerheid Procesverliezen door complexiteit en onzekerheid kenmerken zich door een vereenvoudiging van het zoek- en afwegingsproces. Slechts een of een gering aantal oplossingen worden serieus besproken. Bij de afweging van de bruikbaarheid van de oplossingen hanteert men slechts een beperkt aantal globale criteria. De observatie zal zich ten aanzien van deze verschijnselen voor-

154

HOOFDSTUK

7

namelijk richten op het inhoudsniveau. De observator zal moeten noteren welke oplossingen worden ingebracht, hoe daarop gereageerd (of juist niet gereageerd) wordt, welke oplossingen serieus gewogen worden en welke criteria worden aangegeven of gebruikt om tot een besluit te komen. Het observatieformulier dat hiervoor gebruikt kan worden is weergegeven in figuur 7.12. 1. Zitten er aan het probleem veel verschillende kanten en zijn er meerdere oplossingen te bedenken? ja/nee/gaat wel 2. Noteer met trefwoorden welke oorzaken van het probleem worden ingebracht:

3. Noteer met trefwoorden welke oplossingen worden ingebracht:

4. Noteer met trefwoorden welke criteria worden gebruikt om de oplossingen te beoordelen:

5. Is er sprake van een beperkt aantal oorzaken?

ja/nee/gaat wel

6. Is er sprake van een beperkt aantal oplossingen?

ja/nee/gaat wel

7. Komt er al snel één oplossing in het overleg bovendrijven, terwijl de andere oplossingen nauwelijks meer aan de orde komen?

ja/nee/gaat wel

8. Wordt maar een beperkt aantal criteria gebruikt om een oplossing te beoordelen?

ja/nee/gaat wel

Figuur 7.12. Observatieformulier om procesverliezen door complexiteit en onzekerheid vast te stellen.

Of er uit de observatie geconcludeerd kan worden dat er sprake is van procesverliezen door complexiteit en onzekerheid zal pas duidelijk worden als de gegevens aan de groepsleden worden voorgelegd. 4. Procesverliezen door slechts structurering Hierbij gaat het om de vraag of het overleg al of niet doelgericht verloopt. De observator zal moeten noteren (met behulp van trefwoorden) welke inhoudelijke bijdragen gegeven worden over het punt dat aan de orde is. Het is de bedoeling dat de feitelijke volgorde van inbreng wordt aangehouden. Na

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

155

afloop zal de observator de gegevens moeten analyseren op een aantal punten. In de eerste plaats of er lijn zit in het overleg. Wordt het probleem stapsgewijs aangepakt? Zit er een zekere volgorde in van ‘probleemomschrijving’ naar ‘analyse van oorzaken’ naar ‘mogelijke oplossingen’ naar ‘afweging en keuze’? Of loopt alles door elkaar? In de tweede plaats of er geen informatie en kennis verloren gaat door onvoldoende overzicht. Houdt men bij welke oplossingen zijn ingebracht en worden die voldoende vastgehouden en behandeld in het afwegingsproces? Wordt er van tijd tot tijd een overzicht gegeven (als er veel is ingebracht) van wat er allemaal leeft in de groep? Verdwijnt bepaalde inbreng zonder dat duidelijk is of die inbreng geschikt is? In de derde plaats kan worden vastgesteld of er wel voldoende voortgang in de bespreking zit. Komen bepaalde punten (meningen, oordelen, voorstellen) steeds terug en zorgen die voor een herhaling van hetzelfde? Worden er zaken ingebracht die niet relevant zijn voor het punt dat aan de orde is? Kan men geen hoofdzaken van bijzaken onderscheiden? Verloopt de besluitvorming traag en weinig inzichtelijk? Komt men steeds weer op bepaalde zaken terug? Het observatieformulier dat gebruikt kan worden is weergegeven in figuur 7.13. 1. Noteer met trefwoorden en in volgorde welke punten (oorzaken, oplossingen, voorkeuren, meningen) er worden ingebracht:

2. Worden de ingebrachte punten goed besproken alvorens men de aandacht richt op een volgend punt?

ja/nee/gaat wel

3. Worden punten ingebracht die weinig of niets met het agendapunt te maken hebben?

vaak/nooit/soms

4. Lopen zaken als oplossingen inbrengen, oplossingen afwegen en aangeven van voorkeuren door elkaar?

vaak/nooit/soms

5. Gaat er inbreng verloren omdat men er verder niets mee doet?

vaak/nooit/soms

6. Is er sprake van veel herhaling van dezelfde standpunten?

ja/nee

7. Is duidelijk op grond waarvan het besluit is genomen?

ja/nee

8. Zit er een duidelijke, gefaseerde volgorde in de inbreng, d.w.z. van probleemformulering, naar oplossingen, naar afweging, naar keuze?

ja/nee/gaat wel

Figuur 7.13. Observatieformulier om procesverliezen door slechte structurering vast te stellen.

156

HOOFDSTUK

7

5. Procesverliezen door conflicten De observatie waarmee vastgesteld kan worden of tegenstellingen zullen leiden tot procesverliezen zal moeten beginnen met de vraag of er conflictkwesties leven in de groep en zo ja, welke dat zijn. Op inhoudsniveau zal gekeken moeten worden naar de verschillen in mening die er zijn. Over welke zaken gaan die verschillen (visie, belangen, macht, relaties)? Ook hier doet zich een probleem voor. Bijna alle verschillen worden op het zakelijke niveau uitgevochten. Als er een machtsconflict is zal men niet expliciet aangeven dat het hierom gaat. Hetzelfde geldt voor relationele conflicten. Deze spelen meer onder de oppervlakte mee. En zelfs belangenconflicten worden nog wel eens gemaskeerd. Op relatieniveau zal gekeken moeten worden hoe men met tegenstellingen omgaat. Vecht men de tegenstellingen openlijk uit (forceren)? Is men bereid om naar een gezamenlijke oplossing of naar een compromis te zoeken? Wordt er snel toegegeven of is er sprake van ontlopen? Dit laatste is weer het moeilijkst vast te stellen, omdat de aanwezige tegenstellingen niet geuit worden. Hooguit is een traag en niet erg to-the-point proces hiervan een indicatie, evenals het vooruitschuiven van zaken. De observator zal moeten noteren (inhoudelijk) over welke zaken men het niet eens is, welke argumenten erbij gebruikt worden, welke groepsleden deelnemen aan het bespreken van de tegenstellingen, welke pogingen er worden gedaan om er uit te komen (suggesties). Worden de verschillen duidelijk aangegeven? Houdt men vast aan de eigen mening? Worden er tussenoplossingen geformuleerd? Worden de tegenstellingen steeds scherper? Geven groepsleden snel toe? Valt men elkaar aan? Probeert men elkaars argumenten onderuit te halen (belachelijk te maken)? Laat men niet het achterste van de tong zien en is men voorzichtig of aarzelend in het geven van een mening die afwijkt? Zijn er weinig kritische opmerkingen? Het observatieformulier dat hiervoor gebruikt kan worden is weergegeven in figuur 7.14. De uitkomsten van deze observatie moet aan de groepsleden worden voorgelegd en besproken. Pas dan is met enige zekerheid vast te stellen hoe de groep met verschillen van meningen en voorkeuren gewoonlijk omgaat en tot welke procesverliezen dat leidt.

7.6

Samenvatting Aan doelmatig overleggen zitten verschillende kanten. In de eerste plaats het aspect tijd. Doelmatigheid in dit opzicht houdt in dat men met enige voortvarendheid de punten die op de agenda staan aanpakt en oplost. In de tweede plaats is de kwaliteit van de uitkomst van het overleg een belangrijk kenmerk

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

157

1. Noteer met trefwoorden en in volgorde over welke zaken men het oneens is in de groep:

2. Welk type conflicten speelt er? – visieconflict – belangenconflict – machtsconflict – relatieconflict

ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee

3. Men vecht conflicten openlijk uit en probeert zo veel mogelijk aan het eigen standpunt vast te houden (forceren):

ja/nee/soms

4. Men probeert een oplossing te vinden die voor iedereen acceptabel is (oplossen):

ja/nee/soms

5. Men zoekt naar een tussenoplossing door elkaar iets toe te geven (compromis zoeken):

ja/nee/soms

6. Men geeft niet zo snel aan dat men het met elkaar oneens is en/of gaat tegenstellingen uit de weg door over te stappen op iets anders (ontlopen):

ja/nee/soms

7. De niet-dominante groepsleden laten zich snel overhalen tot het standpunt van de dominante groepsleden (toegeven):

ja/nee/soms

Figuur 7.14. Observatieformulier om procesverliezen door conflicten vast te stellen.

van doelmatigheid. Kwaliteit is te meten aan zaken als uitvoerbaarheid van de gekozen oplossing, aan de risico’s die men loopt met de uitvoering van de oplossing en aan de mate waarin een gekozen oplossing geaccepteerd is. Ten slotte houdt doelmatig overleg ook in dat men het overleg als prettig ervaart. Verschillende verschijnselen kunnen de doelmatigheid ondermijnen, waardoor de groep niet aan een optimaal overleg toekomt. Zo kunnen er procesverliezen ontstaan door dominante groepsleden die niet per se over de beste ideeën en inzichten hoeven te beschikken en die door hun dominantie andere inzichten en voorkeuren overstemmen. Ook kunnen groepsleden vanwege de slechte sfeer of juist om de goede sfeer te handhaven besluiten om afwijkende (storende) meningen maar niet in te brengen. Complexe problemen die tevens onzekerheid veroorzaken leiden tot vereenvoudiging van het zoeken keuzeproces in de groep, waardoor minder oplossingen de revue passeren en voor de hand liggende of bekende oplossingen worden gekozen. Slechte structurering van het overleg kan zorgen voor tijd- en informatieverlies.

158

HOOFDSTUK

7

Conflicten over inzichten, over belangen, over wie het te vertellen heeft, en persoonlijke conflicten kunnen leiden tot ontlopen, tot toegeven of tot strijd. Escalatie van conflicten brengt polarisatie en verharding met zich mee. Het gedrag van groepsleden wordt dan destructief. De inhoudelijke zaak waar het om gaat wordt naar de achtergrond gedrongen. Een diagnose van tekorten in het overleg vereist observatie van de interactie tussen de groepsleden. Die observatie zal zich op drie niveaus moeten richten: het inhoudsniveau, het relatieniveau en het ordeningsniveau. Diverse methoden kunnen daarbij gebruikt worden.

OVERLEGGEN IN TEAMVERBAND

159

8

Verbeteren van het overleg in groepen

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7_9, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

161

8.1

Inleiding Wanneer het overleg in een team niet goed verloopt en men een poging wil ondernemen om tot een betere vorm van overleg te komen, dan zijn er verschillende methoden beschikbaar. Welke methode men kiest zal af moeten hangen van de tekorten die in het overleg geconstateerd zijn. Er zal dus eerst een diagnose van tekorten moeten plaatsvinden. Komt men dan bijvoorbeeld tot de conclusie dat de onderlinge relaties redelijk goed zijn, maar dat het overleg tijdrovend is en chaotisch verloopt, dan zal er wellicht wat aan de structurering van het overleg gedaan moeten worden. Belemmeren daarentegen tegenstellingen het overleg, dan zal geleerd moeten worden hoe men beter met die tegenstellingen om moet gaan. In dit hoofdstuk worden verschillende methoden beschreven die tekorten in het overleg kunnen opheffen.

8.2

Verbeteringen op het taakgerichte vlak Soms komt het team niet toe aan een optimaal gebruik van de kennis, de inzichten en het kritische vermogen van haar leden. We hebben eerder aangegeven dat deze procesverliezen het gevolg kunnen zijn van dominantie, van zelfcensuur, van conformiteit, van een slechte structurering of van een gebrekkige conflicthantering. Er zijn verschillende methoden om de inbreng van informatie en kennis te vergroten. We zullen die beschrijven.

8.2.1

Brainstormen

Deze methode moet de groep helpen bij het zoeken naar zo veel mogelijk oplossingen voor een probleem. Dit kan nodig zijn als men geneigd is om slechts een gering aantal (voor de hand liggende) oplossingen in het proces in te brengen, bijvoorbeeld om de onzekerheid en complexiteit te reduceren. Om meer inbreng van uiteenlopende aard te krijgen dient men volgens Osborn (1953) een vorm van overleg te scheppen die hij ‘brainstormen’ heeft genoemd. De methode zit als volgt in elkaar: — De groepsleden krijgen een probleem voorgelegd en daarvoor moeten ze zo veel mogelijk oplossingen van uiteenlopende aard bedenken. Ze moeten zich niet laten storen door zaken als wenselijkheid, uitvoerbaarheid, kosten en dergelijke. Ongewone oplossingen worden op prijs gesteld. — In de eerste ronde mag elk groepslid een oplossing inbrengen. Deze wordt genoteerd. — In de tweede, derde, vierde (enz.) ronde gebeurt hetzelfde, net zo lang tot er geen nieuwe oplossing meer zijn. De groepsleden mogen gebruik maken van elkaars inbreng om weer iets nieuws te bedenken.

162

HOOFDSTUK

8

— Alle inbreng wordt opgeschreven en tijdens deze fase mag men geen kritiek op elkaar leveren. — Als de groepsleden niets nieuws meer inbrengen, worden de genoteerde oplossing besproken en op hun bruikbaarheid getoetst. Aan de toepassing van deze regels ligt een aantal uitgangspunten ten grondslag. In de eerste plaats de veronderstelling dat kwantiteit leidt tot kwaliteit. Hoe meer oplossingen worden ingebracht, hoe groter de kans dat er een goede oplossing bij is. In de tweede plaats dat gelijke inbreng wordt bevorderd. Omdat aan elk groepslid in elke ronde gevraagd wordt een oplossing in te brengen en ze dus een gerichte gedragsgelegenheid krijgen, zullen de lagestatusleden meer inbrengen en de hoge-statusleden afgeremd worden. De inbreng wordt daardoor evenwichtiger over de groepsleden verspreid. In de derde plaats wordt zelfcensuur tegengegaan omdat een beroep wordt gedaan op de groepsleden om ongewone of afwijkende oplossingen in te brengen. De regel dat men in de beginfase geen kritiek op elkaar mag hebben versterkt die mogelijkheid. Brainstormen gaat niet vanzelf. Er is iemand (een procesbegeleider) nodig die de regels uitlegt, die de groepsleden aanmoedigt om ongewone oplossingen in te brengen, die de oplossingen opschrijft en die zorgt dat men niet voortijdig kritiek op elkaar levert. Brainstormen leidt tot meer oplossingen dan het gebruikelijke ‘normale’ overleg in groepen. Toch haalt deze methode niet alles uit de groep. Bouchard, Barsaloux en Drauden (1974) vergeleken de prestaties van brainstormende groepen met brainstormende individuen. Hieruit kwam naar voren dat die groepen minder oplossingen konden bedenken dan evenveel individueel werkende personen. Waarschijnlijk is de beperkende invloed die groepsleden op elkaar kunnen hebben in brainstormende groepen niet geheel verdwenen. Om deze beperkingen uit te sluiten hebben zij de brainwriting-pool methode ontwikkeld. Ieder groepslid krijgt de opdracht om individueel zo veel mogelijk oplossingen te verzinnen en op een formulier op te schrijven. Daarna worden de formulieren in de groep verspreid en kan iedereen in een volgende ronde, op grond van de informatie uit de groep, weer met nieuwe oplossingen komen. Dit wordt herhaald totdat men niets meer weet te bedenken. Daarna worden alle oplossingen opgeschreven en besproken. De methode van brainstorming of brainwriting-pool kost veel tijd. Niet alleen in de fase van het bedenken van problemen, maar ook in de fase van afwegen en besluiten. Er moeten immers meer oplossingen besproken worden en op hun bruikbaarheid beoordeeld. Deze methode is dan ook alleen maar geschikt als het gaat om het oplossen van belangrijke en/of complexe proble-

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

163

men en als de kans op vereenvoudiging van de aanpak bij een ‘normaal’ overleg groot is. 8.2.2

De nominale groepstechniek

— —

—

—

Bij brainstormen ligt het accent vooral op de vergroting van het aantal oplossingen dat wordt ingebracht. Echter, hoe meer oplossingen besproken moeten worden, hoe ingewikkelder de keuze van een oplossing zal zijn. Brainstorming biedt geen garantie voor een goede besluitvorming. De nominale groepstechniek is ontworpen om zowel het aantal oplossingen te vergroten als om het besluitvormingsproces te verbeteren (Delbecq, Van de Ven & Gustafson, 1975). Deze methode werkt als volgt: In de eerste fase krijgen de groepsleden de tijd om individueel zo veel mogelijk oplossingen te bedenken en op te schrijven (brain-writing). In de tweede fase mogen de groepsleden na elkaar een oplossing inbrengen. Dit gaat door tot alle oplossingen zijn ingebracht. Die worden op een flipover of bord genoteerd. De groepsleden mogen geen commentaar op elkaars inbreng leveren. Het gaat alleen om een inventarisatie. In de derde ronde mag iedereen zijn oplossingen toelichten en de bruikbaarheid ervan aangeven. Het gaat nog niet om besluitvorming maar om een zakelijke toelichting. In de vierde fase krijgen de groepsleden de opdracht om voor zichzelf een lijst te maken waarop ze een beperkt aantal oplossingen aangeven die hun voorkeur genieten. Deze moeten in rangorde van belangrijkheid worden genummerd en wel zodanig dat de oplossing met de hoogste voorkeur het hoogste getal krijgt. De lijsten worden verzameld en de oplossing die de hoogste score krijgt wordt als groepsoplossing gekozen (zie figuur 8.1). Deze methode bevordert het aantal oplossingen dat bedacht en ingebracht wordt en voorkomt dat de dominante groepsleden het keuzeproces beheersen. Vooral de groepsleden die gewoonlijk weinig inbrengen en weinig invloed hebben, zullen nu meer aan bod komen. Het keuzeproces kan niet worden beheerst door strijd en zaken als conformiteit en zelfcensuur zullen minder optreden. Omdat alle oplossingen worden opgeschreven en behandeld, blijft het ongemerkt verdwijnen van ingebrachte oplossingen achterwege. Het keuzeproces is grotendeels een individuele aangelegenheid waardoor het gebruikelijke duw- en trekwerk achterwege blijft. De optelling van de scores van ieders lijst zorgt ervoor dat alle stemmen even zwaar wegen. Met deze methode kost het bedenken en bespreken van oplossingen nogal wat tijd. Daar staat tegenover dat het proces van afwegen en kiezen juist minder tijd kost. De nominale groepstechniek is alleen te gebruiken bij nauwkeu-

164

HOOFDSTUK

8

1. groepsleden bedenken individueel zo veel mogelijk oplossingen

2. groepsleden brengen één voor één hun oplossingen in. Deze worden opgeschreven

3. groepsleden lichten hun oplossingen toe

4. groepsleden maken individueel een lijst met een beperkt aantal oplossingen die hun voorkeur genieten. Deze moeten ze een rangorde geven

5. de lijsten worden verzameld en de oplossing met de hoogste voorkeur wordt gekozen Figuur 8.1. De nominale groepstechniek.

rig omschreven problemen die niet te complex zijn. Complexe problemen zullen eerst moeten worden gesplitst in deelproblemen die elk afzonderlijk moeten worden aangepakt en daarna weer met elkaar moeten worden gecombineerd. Dat kost veel tijd. Onderzoek naar de voordelen van de nominale groepsmethode boven een ‘normale’ groepsaanpak laat zien dat deze methode zorgt voor meer oplossingen van uiteenlopende aard en voor meer kwaliteit van de gekozen oplossing (Van de Ven & Delbecq, 1974; Willis, 1979). 8.2.3

Het sequentiële fasenmodel

Het sequentiële fasenmodel combineert de voordelen van verschillende deelmethoden tot een manier van probleemoplossen en besluitvormen waarin alle fasen die aan dat proces zijn te herkennen zo goed mogelijk stapsgewijs worden aangepakt. Het geeft de volgorde aan waarin elke fase moet worden behandeld (zie figuur 8.2) en per fase wat er gedaan moet worden om tot een optimale aanpak te kunnen komen. Fase 1: Omschrijven van de aard en de oorzaken van het probleem Alvorens oplossingen te bedenken en een keuze te maken moet er eerst overeenstemming zijn over de aard van het probleem. Als groepsleden verschillen in hun opvatting over het probleem levert dat in latere fasen moeilijkheden op. In veel gevallen wordt aangenomen dat iedereen dezelfde opvatting over

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

165

fase 1: bepalen van de aard en de oorzaken van een probleem

fase 2: bedenken van zo veel mogelijk oplossingen

fase 3: vaststellen van de bruikbaarheid van de ingebrachte oplossingen

fase 4: kiezen van een oplossing Figuur 8.2. Het sequentiële fasenmodel.

het probleem heeft. Dat is lang niet altijd het geval en dat kan dan tot spraakverwarring leiden. Ook is het nodig om een goed beeld te krijgen van de oorzaken die tot het probleem hebben geleid of die het probleem in stand houden. Pas als aard en oorzaken duidelijk zijn, zijn ook de oplossingen en oordelen die worden ingebracht goed te begrijpen en te plaatsen. Wordt aan deze fase te weinig aandacht besteed, dan zal het in een later stadium nodig blijken om bijvoorbeeld alsnog tot een betere probleemomschrijving te komen. Fase 2: Bedenken van oplossingen In deze fase staat de groep voor de opdracht om zo veel mogelijk oplossingen voor het probleem te bedenken. Zaken als zelfcensuur en conformiteit moeten worden tegengegaan. De natuurlijke tendens om ogenblikkelijk commentaar op elkaars inbreng te leveren en te snel over te gaan tot beoordeling van de bruikbaarheid ervan moet worden onderdrukt. Er dient ruimte te zijn om ongestoord en zonder risico van kritiek oplossingen te bedenken en in te brengen. Het kan nodig zijn om expliciet een scheiding aan te brengen tussen het bedenken en het beoordelen van oplossingen. Wat daaraan gedaan kan worden is in de vorige methoden al aangegeven. Fase 3: Bepalen van de bruikbaarheid van de oplossingen De kwaliteit van de oplossing die men kiest wordt bevorderd door een brede afweging. Hiertoe dient de groep eerst aan te geven welke criteria bij die afweging een rol moeten spelen. Vaak wordt dit overgeslagen. Welke criteria groepsleden afzonderlijk hanteren blijft min of meer verborgen of is slechts indirect uit hun voorkeuren of argumentatie te achterhalen. Het risico is aanwezig dat groepsleden vanuit verschillende criteria tot een oordeel komen, waardoor het kan lijken dat hun standpunten nogal uiteenlopen of zelfs strijdig zijn. Eerst eens samen nadenken over de eisen (criteria) waaraan een goede oplossing dient te voldoen vergroot de kans dat er een brede afweging

166

HOOFDSTUK

8

plaatsvindt. Het is belangrijk dat alle ingebrachte oplossingen op hun vooren nadelen worden gewogen en dat daarbij alle criteria als uitgangspunten genomen worden. Een goed overzicht hiervan zorgt ervoor dat bepaalde oplossingen niet ongemerkt uit het proces verdwijnen. Helder maken welke verschillen er zijn in opvattingen en belangen is nodig om ‘ontlopen’ tegen te gaan en om onduidelijk duw- en trekwerk te vermijden. Pas dan krijgen de groepsleden een goed beeld van wat er leeft en welke criteria en overwegingen een rol spelen. Goed inzicht in de consequenties van de verschillende oplossingen die gekozen kunnen worden vergroot de kans op een brede afweging en een goede keuze. Fase 4: Kiezen van een oplossing Als er een goed overzicht is bereikt van de oplossingen waaruit gekozen kan worden en van de mogelijke voor- en nadelen van die oplossingen, kan er gekozen worden. Wanneer dat punt is bereikt, is een kwestie van aftasten. Bepaalde verschijnselen zijn een aanwijzing dat men maar beter kan overgaan tot een keuze. Dat zijn: — eerder gevoerde discussies komen terug en men valt dus in herhaling; — er komen geen nieuwe gezichtspunten meer bij; — de discussie gaat trager verlopen of stokt. Het is zelden nodig om over alle oplossingen te stemmen. Meestal is in de loop van de vorige fase min of meer duidelijk geworden hoe de voorkeuren verdeeld zijn en welke oplossingen een kans hebben om gekozen te worden. Deze worden ingebracht en door een openlijke stemming moet worden vastgesteld welke oplossing uiteindelijk de voorkeur geniet. Welke beslissingsregel hierbij gebruikt wordt is een kwestie van afspraak. Tellen alle stemmen even zwaar of niet? Bepaalt een dominante minderheid wat er beslist wordt? Moet men allemaal kunnen instemmen alvorens een oplossing wordt gekozen of gaat het om meerderheid van stemmen? Deze gefaseerde aanpak is ontworpen om een aantal procesverliezen tegen te gaan en daarmee de kwaliteit van de gekozen oplossing te vergroten. In de eerste plaats wordt het proces beter gestructureerd door de stapsgewijze aanpak. Het overleg blijft hierdoor helder, overzichtelijk en doelgericht. In de tweede plaats krijgen ook de niet-dominante groepsleden meer kans om hun oplossingen, oordelen en wensen in te brengen. Ongelijke inbreng en invloed wordt zodoende tegengegaan. In de derde plaats zal zelfcensuur en conformiteit minder snel optreden als steeds benadrukt blijft worden dat verschillen in opvattingen en voorkeuren duidelijk moeten worden gemaakt. In de vierde plaats wordt hiermee voorkomen dat complexiteit en onzekerheid gaan leiden

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

167

tot vereenvoudiging van de probleemaanpak en tot een versimpeling van de afweging van de bruikbaarheid van de ingebrachte oplossingen. Een goede uitvoering van deze methode komt niet vanzelf tot stand. Het vereist een bekwame procesbegeleider die invloed genoeg heeft om elke fase tot een goede uitvoering te kunnen brengen. Vaak is dat alleen maar mogelijk als deze procesbegeleider inhoudelijk neutraal is en daardoor geen belang vertegenwoordigt. Een begeleider die zelf ook een sterk idee heeft van wat de beste oplossing is en belang heeft bij een bepaalde keuze, zal minder goed in staat zijn om boven de partijen te staan. Een voorzitter of procesbegeleider heeft veel mogelijkheden om het overleg ongemerkt (en soms ook onbewust) in een richting te sturen die aansluit bij de eigen opvattingen en belangen.

8.3

Verbeteringen op het groepsgerichte vlak Als er in een groep nogal wat tegenstellingen in opvattingen, voorkeuren en belangen bestaan, dan kan dat het overleg ernstig belemmeren. Die tegenstellingen kunnen gemakkelijk leiden tot strijd om de macht, tot verstoorde relaties en tot conflictescalatie. De condities die op het groepsgerichte vlak nodig zijn om doelmatig te kunnen overleggen zijn (Anantaram, 1984b; Hitt, 1988; Huszczo, 1990): — de communicatie is open en eerlijk; — met tegenstellingen moet constructief worden omgegaan; — men vertrouwt en steunt elkaar en men voelt zich verantwoordelijk voor de gang van zaken. Tegenstellingen en gevoelens van irritatie zijn niet uitsluitend negatief. Zoals we eerder hebben opgemerkt kan het de aanleiding zijn om zaken nu eens openlijk en grondig te bespreken en om tot nieuwe vormen van samenwerking te komen. Ze gaan pas remmend werken als men er niet goed mee om kan gaan. Voorbeelden hiervan zijn: — Gebrek aan openheid: men is bang om kritiek te krijgen en om in een sfeer van strijd terecht te komen. Het gevolg is ‘zelfcensuur’ en ‘ontlopen’. Allerlei zaken worden niet meer openlijk besproken. — Gebrek aan tolerantie: men kan moeilijk verschillen in opvattingen, houdingen en belangen accepteren en dat maakt een constructieve benadering (conflicthantering) niet goed mogelijk. — Gebrek aan solidariteit: men is meer gericht op het eigen belang dan op het gemeenschappelijke belang. Het gevolg is een strijd om de macht en om de verdelingen van opbrengsten. Men gaat ‘forceren’ en dat kan leiden tot escalatie. Het vertrouwen in elkaar verdwijnt en onderlinge steun is afwezig.

168

HOOFDSTUK

8

De verbeteringen op het groepsgerichte vlak zullen gericht moeten zijn op het opheffen van bovengenoemde gebreken. Vier methoden voor het verbeteren van de onderlinge relaties zullen we beschrijven. 8.3.1

Escalerende interventie

Het openlijk uiten van de eigen opvattingen, wensen en gevoelens zal lang niet altijd plaatsvinden. De groepsleden kunnen bang zijn voor kritiek, voor afwijzing, of voor conflicten. Ze kunnen daarom overwegen om een bepaalde opvatting maar niet meer in te brengen omdat in het verleden is gebleken dat dit leidt tot een lange en vervelende discussie, of tot een slechte sfeer in de groep. In een stafvergadering zit weinig voortgang. Het overleg sleept zich voort en neemt veel tijd in beslag. Een struikelblok vormt een nogal dominerend groepslid die breedsprakig is, geen onderscheid weet te maken tussen hoofd- en bijzaken en langdurig inpraat op groepsleden die het niet met hem eens zijn.

Uit persoonlijke gesprekken met leden van de groep blijkt dat ze zich nogal ergeren aan het dominante gedrag van het groepslid, maar dat ze zijn opgehouden om daar wat aan te doen. Proberen dat groepslid terecht te wijzen heeft alleen maar tot gevolg dat zijn verweer nog meer tijd van het overleg vergt, terwijl het geen verandering met zich meebrengt. Het gevolg is dat men de helft van de tijd gewoon niet meer luistert. Als het dominante groepslid aan het woord is, gaan sommige groepsleden achterover zitten of hun stukken nog eens doornemen en anderen naar buiten kijken. Men gaat niet op hem in en wacht net zolang tot hij is uitgepraat. Soms reageert iemand zwakjes met ‘we dwalen af ’, of ‘laten we er niet te veel zaken bijhalen’, maar dat helpt niet. Het dominante groepslid voelt zich niet aangesproken en gaat gewoon door. Volgens Hoekstra (1980) is deze situatie het voorbeeld van een tendens om in groepen bepaalde problemen op individueel niveau op te lossen in plaats van op groepsniveau. Elk groepslid zal het te riskant vinden om op een duidelijke manier de confrontatie met het dominante groepslid aan te gaan en gewoon te zeggen hoe zijn gedrag ervaren wordt. Men loopt immers de kans om te worden aangevallen. Omdat elk groepslid deze overweging individueel en onuitgesproken maakt, is het niet mogelijk om het probleem openlijk en op groepsniveau te bespreken. Twee conflicterende wensen zijn op individueel niveau aanwezig. Enerzijds de wens om het overleg te verbeteren en anderzijds de wens om niet in een ruzie verzeild te raken. Het gevolg is ‘dan maar niets zeggen’, of wel iets zeggen maar dan zodanig dat het slechts een algeme-

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

169

ne opmerking (wens) is, zoals ‘we dwalen af ’. Zo’n opmerking kan gemakkelijk genegeerd worden. Te veel ontlopen verlamt de groep.

— — — —

In zo’n situatie kan escalerende interventie nodig zijn (Van de Vliert, 1985). Escalerende interventie moet leiden tot meer openheid. De groepsleden worden in een situatie gezet die het inbrengen van gevoelens en wensen bevordert. Voor deze vorm van interventie is de hulp van een buitenstaander (trainer) nodig. Deze begint met individuele interviews, waarin elk groepslid gevraagd wordt zijn mening over het overleg te geven. Zo worden bepaalde problemen in de samenwerking opgespoord. Daarna komen er een of meer sessies om de problemen boven tafel te krijgen en bespreekbaar te maken. De doelen van escalerende interventie zijn: de latente problemen die bij de groepsleden leven uit te laten spreken; de tolerantie voor verschillen in opvattingen, gevoelens en wensen te vergroten, waardoor die verschillen gemakkelijker zijn te verwoorden; laten ervaren dat verschillen bespreekbaar zijn en niet automatisch leiden tot irritatie en strijd; lang opgekropte spanning en ergernis laten ontladen. In de sessie(s) die volgen op het diagnostisch onderzoek kan de trainer verschillende methoden hanteren om de latente problematiek openlijk op tafel te krijgen. In de eerste plaats kan hij de gesignaleerde problematiek zelf in de groep verwoorden en zo nodig, als de groepsleden dat proberen te bagatelliseren, die problematiek aandikken. In de tweede plaats kan hij, als sommige groepsleden de zaak ontkennen, er andere groepsleden bijhalen om zijn beweringen te steunen. In de derde plaats kan hij specifiek gedrag van bepaalde groepsleden beschrijven waaruit moet blijken dat de genoemde problemen toch echt bestaan. Ten slotte kunnen groepsleden worden aangemoedigd om hun meest recente negatieve ervaringen met het overleg in de groep op te schrijven (wellicht in eerste instantie nog zonder hun naam erboven) en aan de trainer door te geven. Deze leest die negatieve ervaringen dan voor. De eerste fase van de escalerende interventie bestaat dus uit pogingen van de trainer om langs verschillende wegen de groepsleden te dwingen om aan te geven hoe ze het overleg ervaren. De interactie die in de groep tijdens deze sessie tot stand komt is vaak ook weer een afspiegeling van het proces van ‘ontlopen’ dat gewoonlijk in de groep plaatsvindt. De trainer kan daarvan gebruik maken door het vermijdingsgedrag direct te signaleren en te bespreken.

De ergernissen over het gedrag van het dominante groepslid tijdens zo’n sessie kan door de trainer zichtbaar worden gemaakt door aan een groepslid dat naar buiten kijkt te vragen of hij zich soms verveelt. Als die dat ontkent, haalt de trainer er een ander groepslid bij die poppetjes zit te tekenen.

170

HOOFDSTUK

8

Als die ook ontkent dat hij zich verveelt, vraagt de trainer aan de overige groepsleden wie van hen het overleg op dit moment goed vindt verlopen. Niemand reageert. De trainer daagt dan de groep uit met de opmerking ‘als niemand tevreden is over het overleg, waarom wordt er dan niet ingegrepen’?, ‘Jullie zijn er toch zelf bij’?, ‘Ik zou zo mijn tijd niet willen verspillen’, ‘Zelf vind ik het ook een buitengewoon oeverloos gesprek dat jullie voeren’.

Escalerende interventie brengt risico’s met zich mee. De groepsleden kunnen de trainer tot boosdoener maken en hun agressie op hem richten. De lang opgekropte negatieve gevoelens kunnen, als men daar eenmaal mee komt, vaak overdreven en zeer sterk tot uitdrukking worden gebracht, zodat het lijkt alsof er helemaal niets meer deugt aan de groep en alles tamelijk hopeloos is. Eindelijk barsten de groepsleden los en laten hun ergernis over het dominante groepslid blijken. Hij krijgt de volle laag en de volledige schuld van de gang van zaken met opmerkingen als ‘jij kunt nooit goed luisteren’, ‘jij blijft altijd maar doorkletsen, net zo lang tot je je zin krijgt’. Het dominante groepslid laat dat niet op zich zitten en merkt op ‘dat de groepsleden er altijd als zombies bijzitten en nooit positief reageren op wat hij zegt’.’Het lijkt wel alsof ik hier altijd tegen een muur aan het praten ben’.

De sterke uiting van gevoelens moeten niet gezien worden als een gelegenheid om de zaken nu eens goed te bespreken, maar als een mogelijkheid om de opgekropte spanning kwijt te raken. Er is dan sprake van catharsis. In deze fase zal de trainer geen pogingen doen om de uiting van gevoelens, hoe overdreven ook, in te dammen. Dat moet eerst gebeuren willen de groepsleden in staat zijn om op een wat rustiger manier met de problematiek om te gaan. Als de trainer het idee heeft dat er voldoende naar voren is gebracht en dat de storm wat geluwd is, komt de tweede fase van de interventie. Deze is gericht op een nader onderzoek van de gevoelens en gedragingen over en weer. De trainer kan nog eens aangeven hoe de groep met gevoelens is omgegaan en hoezeer dat heeft geleid tot vermijdingsgedrag en de onmogelijkheid om dan nog tot een goed overleg te komen. Dit is nodig om de groepsleden te laten zien dat een andere, meer openlijke aanpak beter is, ondanks de risico’s die dat geeft. Hij laat de partijen ook zien dat er meestal niet een groepslid schuldig is, maar dat het gaat om een interactieprobleem. De groepsleden houden elkaar in de wurggreep door hun gedrag. In de derde fase leert de trainer de groepsleden om de overige problemen met elkaar te onderzoeken en zo langzamerhand te ervaren dat een snelle uiting van gevoelens en meningen toch beter is en minder spanning op de lange termijn veroorzaakt. Hij probeert de groepsleden meer tolerantie voor verschillen in opvattingen en gedragingen bij te brengen. Escalerende interventie is niet alleen gericht op het bijbrengen van meer assertiviteit en het sneller uiten van meningen en opvattingen, maar ook op het veranderen van opvattingen. Opvattingen die nodig zijn om beter met verschillen om te kunnen gaan zijn:

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

171

— tolerantie voor verschillen: de groepsleden moeten het normaal gaan vinden dat men nu eenmaal anders kan denken over zaken, of dat er nu eenmaal tegenstellingen in belangen zijn; — zoeken naar een oplossing of compromis: de groepsleden moeten de intentie hebben om te streven naar een goed evenwicht tussen eigenbelang en groepsbelang. Het gaat niet alleen om het vergroten van de openheid, maar ook om het vergroten van de solidariteit in de groep. Escalerende interventie leidt niet altijd tot een verbetering van het overleg. Men kan ook tot de conclusie komen dat de groep, in haar huidige samenstelling, te weinig bestaansgrond heeft. Dit is het geval als de tegenstellingen zo groot zijn dat ze moeilijk zijn te verenigen. Dit is ook het geval als sommige groepsleden zozeer van karakter verschillen dat er sprake is van onverenigbaarheid. Ten slotte kan de groep, ondanks haar goede voornemens, toch weer in het oude patroon vervallen. De wil moet aanwezig zijn om na de escalerende interventie door te gaan met het oefenen van het nieuwe gedrag. 8.3.2

De thematisch-interactionele methode

Na een escalerende interventie kan de groep afspreken om ook in de toekomst zo open mogelijk met elkaar om te gaan. De thematisch-interactionele methode (Cohn, 1969) kan de groepsleden daarbij helpen omdat deze methode gericht is op het scheppen en handhaven van openheid. De methode gaat uit van de veronderstelling dat in het overleg drie processen tegelijk een rol spelen: — het ik: dit zijn de gevoelens die elk groepslid ervaart tijdens het overleg; — het wij: dit zijn de onderlinge relaties die in het overleg ontstaan; — het het: dit is het onderwerp dat besproken wordt (agendapunt). Volgens Cohn komt in het overleg het het (inhoudsniveau) openlijk op tafel, maar blijven het ik en het wij (relatieniveau) grotendeels verborgen. Deze opvatting komt sterk overeen met de eerder beschreven observatiebevindingen van Argyris. De groepsleden ervaren op het ik- en wij-niveau veel meer dan ze in het overleg inbrengen. Toch zijn het vaak de onuitgesproken gevoelens die bepalen hoe men aan het overleg deelneemt of hoe men op elkaars bijdragen reageert. Een ergernis die niet wordt uitgesproken kan wel bijvoorbeeld de oorzaak zijn van het feit dat een groepslid voorlopig niet meer deelneemt aan de discussie. We hebben al laten zien hoe dat kan doorwerken bij ‘ontlopen’. Als iemand op het wij-niveau veronderstelt dat een ander groepslid geen duimbreed wil wijken in de besluitvorming, zal dat bepalend zijn voor de aard van de bijdragen op het het-niveau. De thematisch-interactio-

172

HOOFDSTUK

8

—

— —

—

—

8.3.3

nele methode is erop gericht de communicatie in het overleg completer te maken door ervoor te zorgen dat die wordt uitgebreid naar het ik- en wijniveau. De veronderstelling hierbij is, dat openheid op alle niveaus nodig is om duidelijkheid te verschaffen aan de groepsleden over wat de achtergrond van de houding en bijdragen van elk groepslid is. Dit voorkomt misinterpretaties van de bedoelingen van elkaars bijdragen en maakt bespreking van storingen beter mogelijk. Om die uitbreiding van communicatie te bevorderen heeft Cohn een aantal regels opgesteld die tijdens het overleg in acht moeten worden genomen: Wees je eigen voorzitter: elk groepslid is verantwoordelijk voor de inhoud en het verloop van het overleg en dient ervoor te zorgen dat zijn wensen, gevoelens en opvattingen voldoende aan bod komen. Spreek in de ik-vorm: vage en algemene beweringen dienen achterwege te blijven. Dus geen opmerking als ‘we schieten niet op’. Formuleer het uitgangspunt achter je vraag: vaak worden vragen gesteld die eigenlijk verkapte beweringen zijn. Groepsleden proberen daarmee anderen iets in de mond te leggen wat ze zelf niet openlijk durven beweren. Een opmerking als ‘vind je eigenlijk niet dat we...’ is hiervan een voorbeeld. Stoornissen hebben voorrang: wanneer een groepslid in zijn deelname ergens door gehinderd wordt, dient dit te worden meegedeeld en moet men er wat aan doen, alvorens het agendapunt weer op te pakken. Spreek een voor een: deze regel is de tegenhanger van de andere regels. Dit is echter nodig om te voorkomen dat iedereen door elkaar gaat zitten praten. Het is niet eenvoudig om deze regels goed toe te passen en tegelijkertijd ook voldoende voortgang in de bespreking te houden. De groepsleden zullen moeten leren om stoornissen snel uit de wereld te helpen. Als ze daar te lang in blijven hangen gaat de hantering van die regel zelf als een stoornis in de voortgang van de groep werken. In het begin zal het naleven van de regels nogal wat tijd opeisen. Het is lastig om een storing voorrang te geven en daardoor de taak te moeten laten liggen. De winst zal pas op de langere duur merkbaar worden. Ook zal men van tijd tot tijd moeten controleren of de regels nog wel worden toegepast. Conflicthantering

Als tegenstellingen in de groep leiden tot ‘forceren’, dan verhoogt dat de kans op slechte onderlinge verhoudingen, tot escalatie en tot het nemen van besluiten die niet meer voldoende geaccepteerd worden. Als er sprake is van winnaars en verliezers zullen de verliezers de neiging hebben om zich bij een volgend probleem sterker op te stellen. Polarisatie is dan onvermijdelijk. Gaan de partijen in die situatie elkaar kleineren of buitenspel zetten, dan verslechtert de onderlinge relatie nog meer en ligt escalatie op de loer. De groep

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

173

komt in een negatieve spiraal terecht waardoor het overleg steeds moeilijker wordt en men in een patstelling terechtkomt waarin geen goede besluiten meer kunnen worden genomen. Als de groep in die situatie is beland en de behoefte bestaat om daarin verbetering aan te brengen, dan kan men gebruik maken van verschillende methoden, namelijk van een machtsingreep, van arbitrage en van procesbegeleiding. Machtsingreep Bij een patstelling tussen de partijen kan een hogere leidinggevende worden ingeschakeld om het machtswoord uit te spreken. Deze hakt dan de knoop door en geeft bijvoorbeeld aan wie er wat moet doen (of laten), welk besluit genomen moet worden of hoe bepaalde zaken verdeeld moeten worden. Ook kan het nodig zijn om bepaalde groepsleden uit de groep te halen en elders te plaatsen. Dit is het geval als de interpersoonlijke conflicten zo groot zijn dat het moeilijk is om hen nog verder samen te laten werken. In een administratief team werd de sfeer verziekt door twee medewerkers die totaal niet met elkaar om konden gaan. Was de een voor voorstel A dan was de ander steevast voor het tegenovergestelde voorstel. Als de ene persoon jarig was en op gebak trakteerde, nam de ander dat niet aan en was er geen sprake van feliciteren. Ze roddelden over elkaar en maakten elkaar en daarmee het team het leven zuur gedurende vele jaren. De teamleden probeerden zich zo min mogelijk in dit conflict te mengen. Niemand deed er wat aan. Regelmatig was de sfeer gespannen en onaangenaam. Pas toen een van die twee medewerkers met pensioen ging klaarde de sfeer op en werd het weer prettig om met elkaar te werken.

Arbitrage Een buitenstaander (hogere leidinggevende of commissie) kan gevraagd worden om een bindende uitspraak te doen over de geschillen die er in de groep zijn. Dit is vooral nodig bij belangenconflicten en machtsconflicten. Aangegeven wordt dan hoe bepaalde opbrengsten of middelen verdeeld moeten worden, wie er voor welke zaken verantwoordelijk is en wie er over welke zaken mag beslissen. Onderhandelen Onderhandelen is een vorm van conflicthantering waarin de personen geleerd wordt om naar een aanvaardbaar compromis te zoeken. Dit kan nodig zijn in situaties waarin onverenigbare wensen en belangen in het geding zijn (belangenconflicten). Oplossen is dan niet meer mogelijk en forceren levert te veel negatieve bijverschijnselen op. Voorwaarde voor onderhandelen is dat de partijen in het conflict naar een oplossing willen zoeken die meer recht doet aan alle partners in het overleg en als men bereid is om daarvoor een stapje terug te doen. Dat zal uit de diagnose van de tekorten in het overleg

174

HOOFDSTUK

8

naar voren moeten komen en moeten worden benadrukt als ‘onderhandelen’ als methode wordt voorgesteld. Onderhandelen is gericht op een aanvaardbare verdeling van kosten en baten. Omdat het gevaar van een slap compromis vermeden moet worden, dient het onderhandelingsproces aan bepaalde voorwaarden (regels) te voldoen. Onderhandelen bestaat uit de volgende stappen (Pruitt, 1981). Fase 1: elke partij moet voor zichzelf vaststellen wat men het liefst zou willen bereiken als men het zelf zou kunnen bepalen. Dit is het aspiratieniveau. Wanneer men de eigen belangen serieus neemt, het aspiratieniveau hoog stelt en bereid is om daarvoor te vechten, neemt het risico van het aannemen van een slap compromis af. Ook zal men daardoor niet te snel ‘toegeven’.

—

—

—

—

—

Fase 2: de partijen gaan nu met elkaar onderhandelen en daarbij kunnen ze vijf methoden hanteren om tot een compromis te komen: uitbreiden van middelen: deze methode kan nuttig zijn als het conflict gaat over schaarse middelen. In dat geval zou men kunnen streven naar het vergaren van meer middelen zodat aan de wensen van alle leden voldaan kan worden; niet-specifieke compensatie: de ene partij krijgt haar zin in ruil voor een tegenprestatie op een ander terrein. Men kan bijvoorbeeld afspreken dat de ene partij dit keer bevoordeeld wordt, maar dat de volgende keer juist de andere partij aan het langste eind trekt; afweging van prioriteiten: deze methode is geschikt als meerdere zaken tegelijk spelen. Iedere partij doet dan een stapje terug op een zaak die voor hen een lage prioriteit heeft in ruil voor winst of behoud van een zaak die hoge prioriteit heeft. Dit werkt alleen als de partijen verschillen in prioriteiten; specifieke compensatie: de ene partij krijgt wat ze wil en in ruil worden de concessies (verliezen) van de andere partij gecompenseerd met een concrete beloning op een ander terrein; overbruggen: als bij geen van de partijen de oorspronkelijke eisen gehandhaafd kunnen worden, moet er een andere oplossing worden bedacht. Dit vereist een herformulering van het conflict in termen van onderliggende belangen (en prioriteiten). Fase 3: als de vijf hierboven beschreven methoden geen oplossing bieden voor het probleem, dan moet men streven naar een tussenoplossing. Iedere partij wordt dan gevraagd om haar aspiratieniveau te verlagen en opnieuw te gaan onderhandelen. Hierbij kan men proberen weer om van de bovengenoemde methoden gebruik te maken. De buitenstaander organiseert het onderhandelingsproces en bewaakt de

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

175

procedure. Hij stimuleert de partijen om met behulp van de verschillende methoden te proberen het conflict op te lossen. Hij benadrukt het gemeenschappelijke belang van een aanvaardbare oplossing en zorgt ervoor dat de partijen niet te snel toegeven en ook niet te star blijven vasthouden aan hun wensen en belangen. Het is van groot belang dat het gekozen compromis voldoende aanvaard wordt, dat het uitzicht biedt op de mogelijkheid dat de partijen met elkaar kunnen blijven samenwerken en dat ze het compromis ook willen uitvoeren. 8.3.4

Procesbegeleiding

Dit is de groepsgerichte variant van de eerder beschreven ‘teambuilding’. Soms wordt het overleg beheerst door meerdere conflictbronnen. Als de groep niet in staat is om daar goed mee om te gaan, kan dat leiden tot een gebrek aan openheid, tot wantrouwen, tot strijd of tot gebrek aan solidariteit. In dat geval zal procesbegeleiding kunnen helpen om het overleg in de groep te verbeteren. Procesbegeleiding vereist een buitenstaander die over voldoende vaardigheden beschikt om de groep verder te helpen. We zullen deze buitenstaander procesbegeleider noemen. Deze persoon moet aan bepaalde eisen voldoen wil hij kans hebben op succes. Deze eisen zijn: — Inhoudelijke neutraliteit: de procesbegeleider dient geen positie in te nemen als het gaat om de vraag wie er gelijk heeft of welke keuzes men dient te maken over zaken als belangen, oplossingen, relaties en dergelijke. Hij moet boven de partijen staan en zich niet mengen in de inhoud van afspraken over groepsdoelen, taakverdelingen en procedures. — Voldoende draagvlak: de procesbegeleider zal iemand moeten zijn die niet gezien wordt als handlanger van bepaalde partijen en die voldoende draagvlak moet hebben voor zijn hulp. Hij kan pas goed functioneren als de betrokkenen vrijwillig meedoen en bereid zijn om hun samenwerking te verbeteren. — Groepsdynamische vaardigheden: de begeleider zal over de vaardigheden moeten beschikken om een diagnose van tekorten te stellen, die met de groep te bespreken en interventies in het overleg te verrichten die nodig zijn om dit overleg in betere banen te leiden. Procesbegeleiding bestaat uit twee fasen. Fase 1: Diagnose van tekorten In deze fase richt de procesbegeleider zich op een diagnose van de situatie. Het onderzoek dat daarvoor nodig is kan, zoals we eerder hebben aangegeven, bestaan uit observatie en interviews. De uitkomsten van dit onderzoek

176

HOOFDSTUK

8

worden vervolgens in een of meer sessies met de groepsleden besproken. Zo’n sessie begint met de terugkoppelingen van de onderzoeksresultaten. De procesbegeleider geeft daarin aan wat zijn bevindingen zijn. Het gaat hierbij om het geven van feedback over het functioneren van de groepsleden in het overleg. De doelstelling van deze sessie is om tot een gedeelde diagnose van tekorten te komen. Naarmate de groepsleden meer overeenstemmen over wat er aan het overleg schort, is het ook beter mogelijk om te bepalen wat eraan gedaan moet worden. In deze fase (terugkoppeling) wordt een groot beroep gedaan op de groepsdynamische vaardigheden van de procesbegeleider. De groep wordt daarin immers geconfronteerd met zaken die moeilijk liggen en die soms hebben geleid tot ‘ontlopen’. Latente problematiek zal boven tafel worden gebracht en de groepsleden zullen de neiging hebben om die weer onder de tafel te vegen. De procesbegeleider loopt het risico dat de groepsleden op zijn inbreng zullen reageren met hun gebruikelijke vermijdingsgedrag. Dat zorgt ervoor dat een open bespreking van de onderlinge verschillen in opvattingen en wensen en de gevoelens die over en weer leven niet waarschijnlijk is. Toch is een open uitwisseling van gevoelens en wensen nodig als men tot een goede groepsdiagnose wil komen. De procesbegeleider zal daarom de bespreking van zijn onderzoeksresultaten in goede banen moeten leiden. Hij zal een open communicatie moeten scheppen waarin de groepsleden zich voldoende vrij voelen om hun gevoelens te uiten, zonder direct te worden aangevallen. Die gevoelens over de manier waarop het overleg wordt ervaren noemen we feedback. Goede feedback komt niet vanzelf tot stand. De procesbegeleider zal de groepsleden moeten leren hoe ze daarmee om moeten gaan. Dit vereist hij de groepsleden duidelijk maakt dat het uiten van gevoelens over het overleg in de groep noodzakelijk is om tot een groepsdiagnose te kunnen komen en dat hij hen helpt om die zodanig te uiten dat een open bespreking mogelijk blijft. De volgende regels over het geven en ontvangen van feedback zullen moeten worden aangegeven en door de begeleider bewaakt: — Feedback moet helder en specifiek zijn en niet te algemeen of te globaal. Dus niet ‘jij bent altijd zo...’, maar ‘toen we het over... hadden, reageerde je...’ — Feedback moet zo veel mogelijk beschrijvend en concreet zijn en zo min mogelijk beoordelend. Dus niet ‘je bent altijd zo langdradig’, maar ‘toen we dat agendapunt bespraken en ik dacht dat we er eindelijk uit waren, kwam jij met het voorstel om ... en toen kon ik mijn aandacht er niet meer bijhouden en had ik je het liefst de mond gesnoerd’. — Feedback moet over niet te veel zaken tegelijk gaan en niet over zaken die minder recent zijn. Het liefst moet het gaan over iets wat nog maar net gebeurd is en nog vers in het geheugen ligt, of zelfs over wat er nu gaande is (het hier-en-nu).

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

177

— De ontvanger moet niet defensief reageren op de feedback die hij krijgt. Defensief reageren wil zeggen dat iemand direct in de verdediging gaat of zelfs in de tegenaanval. Het beste wat de ontvanger kan doen is doorvragen naar de gevoelens en wensen die de zender van de feedback heeft, of doorvragen om de feedback nog specifieker en concreter te krijgen. Pas daarna mogen de eigen gevoelens over de betreffende situatie en over de reactie van de zender worden geuit. Die reactie moet ook zo veel mogelijk doen aan de eisen van helder, specifiek, beschrijvend en concreet. — De situatie moet geschikt zijn voor het geven en ontvangen van feedback. Er moet voldoende tijd en ruimte zijn om er goed mee om te kunnen gaan en de groepsleden moeten zich redelijk veilig voelen. De begeleider zal voor de bovengenoemde condities van ruimte, tijd en veiligheid moeten zorgen. Het kan even duren voordat de groepsleden ervaren dat men open over zaken kan praten, mits men dat maar volgens de juiste regels doet. In het begin zal de begeleider daarom zeer sturend moeten optreden in de interactie tussen de groepsleden en voortdurend moeten ingrijpen (interventie) om deze volgens de regels te laten verlopen. Pas als dat lukt kunnen de groepsleden ervaren dat openheid niet onmiddellijk leidt tot conflicten. Alleen door een goede feedback kunnen de opvattingen en gevoelens die over en weer leven worden verhelderd, waardoor mogelijke misverstanden en vooroordelen uit de weg kunnen worden geruimd. Telkens als de groepsleden terugvallen in hun oude en minder geschikte manieren van overleggen zal de begeleider hen moeten corrigeren. Hij helpt hen om te onderzoeken hoe ze elkaar ervaren en welke (onuitgesproken) bedoelingen daarbij werden verondersteld. Hiermee kunnen ook groepsfantasieën worden achterhaald. Groepsfantasieën zijn gedeelde, maar onuitgesproken opvattingen over wat er in de groep gebeurt en wat men van het overleg verwacht. Deze opvattingen bepalen al op voorhand hoe de groep met allerlei zaken omgaat. Zo kan men de groepsfantasie hebben dat je beter maar niet te veel kan zeggen, of dat men toch nooit tot overeenstemming komt over bepaalde zaken. Fase 2: Keuze van aanpak van de tekorten in het overleg Als de groepsleden voldoende overeenstemming kunnen bereiken over de aard (en oorzaken) van de tekorten, ligt voor hen de weg open om met elkaar te overleggen over mogelijke oplossingen. Het gaat in deze fase om het stellen van prioriteiten en het kiezen van methoden ter verbetering van het overleg. Als veel zaken tegelijk een rol spelen is het aan te bevelen om niet alles in een keer aan te pakken. De groep zal moeten bepalen waar men het eerst aan wil beginnen. Vervolgens komt dan de vraag aan de orde hoe men dat aan wil

178

HOOFDSTUK

8

pakken. Een procesbegeleider kan door zijn expertise in deze fase suggesties doen en bepaalde methoden aanbevelen. Twee typen interventies zijn mogelijk: structuurinterventies en procesinterventies. Met een structuurinterventie worden conflicten opgelost door regels, procedures en afspraken te verbeteren. Te denken valt aan betere besluitvormingsprocedures, betere afspraken over de aard van de bijdragen van de groepsleden en betere regelingen over de verdeling van taken en opbrengsten. Bij procesinterventie gaat het om de manier waarop de groepsleden aan het overleg deelnemen en dit overleg waarnemen en beoordelen. Het gaat om hun oordelen over elkaar en hun veronderstellingen over elkaars doelen en motieven, hun manieren van probleemaanpak en conflicthantering en hun onderlinge relaties. Voorbeelden van procesinterventies hebben we al gegeven met de thematisch-interactionele methode, met conflicthantering en met escalerende interventie. Verbetering van het overleg op het groepsgerichte vlak vereist enerzijds meer inzicht in hoe men gewoonlijk met elkaar omgaat en welke vooronderstellingen daaraan ten grondslag liggen (vooroordelen, misverstanden, groepsfantasieën) en anderzijds een nieuwe manier van omgaan met elkaar. Door de groep inzicht te verschaffen in de schadelijke gevolgen van haar gebruikelijke manier van overleggen en door de groepsleden te laten ervaren dat open communicatie nodig is om vooronderstellingen, misverstanden en groepsfantasieën uit de weg te ruimen, wordt de basis gelegd voor de bereidheid tot gedragsverandering. Door de groepsleden met de regels van feedback te leren hoe die open communicatie zonder schadelijke gevolgen mogelijk is, zullen zij in staat zijn om hun gedrag daadwerkelijk te veranderen en hun communicatie uit te breiden. Dit sluit aan bij de opvattingen over uitbreiding van de communicatie naar het ik en het wij van de thematisch-interactionele methode. De procesbegeleider zal over een wat langere periode de groep blijven begeleiden, waarbij hij als het goed gaat steeds minder zal hoeven interveniëren. Die langere periode is nodig om terugval in oude patronen te kunnen constateren en om het gedrag van de groepsleden op tijd bij te kunnen sturen. De procesbegeleiding is niet alleen gericht op meer inzicht en op uitbreiding van de communicatie, maar ook op het veranderen van de achterliggende normen van de groepsleden. Het is belangrijk dat de groepsleden leren aanvaarden dat verschillen in opvattingen en wensen niet schadelijk zijn, maar een normaal verschijnsel. Het is ook van belang dat de groepsleden hun onderlinge solidariteit vergroten door elkaar meer te steunen en een beter evenwicht te vinden tussen het eigen belang en het belang van de andere groepsleden.

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

179

8.4

Verbeteren van de leiding In veel gevallen is er iemand die in het overleg de functie van voorzitter of gespreksleider vervult. Dat kan iemand zijn die formeel als leider is aangesteld, maar ook iemand die zich in de groep heeft ontwikkeld tot (informeel) leider. De leider zal relatief veel invloed kunnen uitoefenen op de aard en de richting van het overleg en daarmee op de doelmatigheid ervan. Welke vorm van leidinggeven is nodig om de doelmatigheid van het overleg te vergroten? Een nauwkeurige omschrijving van de noodzakelijke leiderschapsbijdragen is niet op voorhand te geven. Dat is afhankelijk van de aard van het probleem dat besproken moet worden. Een eenvoudig probleem waarover weinig verschillen van mening bestaan eist minder sturing van de leider dan een complex probleem waarbij veel opvattingen en voorkeuren een rol spelen. Dat is ook afhankelijk van de sfeer in de groep en de manier waarop men met elkaar omgaat. Zijn de groepsleden gewend om openlijk allerlei zaken te bespreken, dan heeft een leider op dit vlak weinig te doen. Zijn ze niet gewend om strak en zakelijk te overleggen waardoor de discussie chaotisch is, dan zal de leider op dit gebied meer moeten sturen en bijsturen. Worden tegenstellingen snel toegedekt, dan zal de leider die moeten aanscherpen om ervoor te zorgen dat ze boven water komen en worden aangepakt. In veel gevallen zal de leider de tegenhanger moeten zijn van de zwakheden en onvolkomenheden van de groepsleden. Hij zal hun te chaotische, te emotionele, te ruzieachtige of te vermijdende gedrag in moeten dammen. Een leider moet dan ook over de nodige bekwaamheden beschikken om te kunnen bepalen welke ingrepen noodzakelijk zijn en hoe die het beste kunnen worden verricht. De volgende zaken zijn daarvoor vereist: — inzicht: hij moet een beeld hebben van de kenmerken van doelmatig overleg; — diagnostisch vermogen: hij moet in staat zijn om het overleg op de eerder genoemde niveaus te observeren en de (dreigende) procesverliezen op te sporen; — sturend en bijsturend vermogen: hij moet over de sociale vaardigheden beschikken om te bepalen welke sturende en bijsturende ingrepen nodig zijn om het overleg optimaal te laten verlopen of om procesverliezen tegen te gaan. Dit vereist zowel een goede timing als een goede toon. De sturende en bijsturende leiderschapsbijdragen kunnen zowel op het taakgerichte als op het groepsgerichte vlak liggen. De taakgerichte bijdragen zullen ervoor moeten zorgen dat het probleem stapsgewijs (sequentieel fasenmodel) en overzichtelijk wordt aangepakt en dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van de kennis en inzicht van alle groepsleden. De groepsgerichte bijdragen zullen de openheid moeten bevorderen en ervoor moeten zorgen dat

180

HOOFDSTUK

8

besluiten genomen worden die voldoende geaccepteerd worden door de groepsleden. 8.4.1

Taakgerichte leiderschapsbijdragen

—

—

—

—

—

—

—

De volgende taakgerichte bijdragen kunnen noodzakelijk zijn: Agenderen en voorbereiden: aangeven welke zaken er tijdens het overleg besproken moeten worden en de volgorde van bespreking aangeven. Zonodig reeds beschikbare achtergrondinformatie verzamelen en van tevoren verspreiden. Inleiden van een agendapunt: aangeven wat het doel van de bespreking is, over welke informatie men reeds beschikt en welke informatie nu nog nodig is. Eventueel de procedure van aanpak van het probleem aangeven. Vaststellen van de aard van het probleem: nagaan welke probleemopvattingen er leven en proberen te komen tot een duidelijke omschrijving van het probleem die door de groepsleden aanvaard wordt. Zoeken naar oplossingen: groepsleden aanmoedigen om zo veel mogelijk oplossingen te bedenken. Te snelle kritiek, oordeelsvorming en besluitvorming tegengaan. Goed vasthouden welke oplossingen zijn ingebracht. Dominante groepsleden afremmen en eventueel vragen om ongewone oplossingen kan ervoor zorgen dat zaken als zelfcensuur, ongelijke inbreng en conformiteit worden voorkomen of onderdrukt. Beoordelen van de bruikbaarheid: vragen welke criteria van belang zijn bij het beoordelen van de ingebrachte oplossingen. Zorgen dat deze gebruikt worden om alle ingebrachte oplossingen te beoordelen. Overzichtelijk maken (houden) van de uitkomst van dit proces. Een brede afweging van alle ingebrachte oplossingen bevorderen door te zorgen dat de eerder genoemde aspecten van haalbaarheid, uitvoerbaarheid, risico’s en acceptatie in de afweging worden meegenomen. Besluiten: aangeven welke oplossingen de hoogste voorkeur genieten en voor een besluit in aanmerking komen. De beslissingsregel aangeven of over deze regel met de groepsleden overleggen. Volgens de door de groep geaccepteerde beslissingsregel een besluit nemen. Zo nodig nog eens met de groep nagaan of de gekozen oplossing voldoende draagkracht heeft. Overzichtelijk en doelgericht houden: dit kan binnen alle fasen van het overleg nodig zijn. Het bestaat uit aangeven hoever men is gevorderd en wat er nog gedaan moet worden; samenvatten van meningen, ingebrachte oplossingen, voorkeuren en wensen; procedure van aanpak bewaken; gefaseerde aanpak bevorderen; corrigeren van groepsleden die niet-relevante bijdragen leveren; herhaling van discussies en standpunten tegengaan. De leider vervult de geheugenfunctie van de groep. Hij noteert de ingebrachte oplossingen en de voor- en nadelen van die oplossingen. Door van tijd tot

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

181

tijd samen te vatten en door een fasengewijze aanpak te hanteren kan hij ervoor zorgen dat het proces en de vorderingen daarin duidelijk blijven en dat er geen informatie verloren gaat. Hij kan zo ook het overleg doelgericht houden. Ordening moet niet te snel worden aangebracht. In het begin van de bespreking van een complex probleem kan het zinvol zijn om de chaos aan uiteenlopende inbreng enige tijd te laten duren. De groepsleden hebben tijd nodig om het probleem te verkennen en van alle kanten te bekijken. De chaos kan de creativiteit en het associatieve vermogen van de groepsleden vergroten. De leider zal wel moeten bijhouden wat er allemaal is ingebracht. Dat is nodig om na enige tijd ordening te kunnen aanbrengen. Hij kan dan een overzicht geven van de oorzaken en oplossingen die naar voren zijn gekomen en daarna wat meer lijn aanbrengen in de bespreking. 8.4.2

Groepsgerichte leiderschapsbijdragen

—

—

—

—

182

De groepsgerichte leiderschapsbijdragen zullen zich moeten richten op het vergroten van de openheid van de groepsleden, op het verhogen van hun tolerantie ten aanzien van verschillen in opvattingen en voorkeuren en op het versterken van de onderlinge solidariteit. De volgende bijdragen kunnen daarvoor noodzakelijk zijn: Aanmoedigen: groepsleden aanmoedigen om hun mening, wensen en gevoelens in te brengen. Dit geldt met name de groepsleden met een lage status. Wanneer die in het verbale geweld van de dominante groepsleden worden weggedrukt, zal de leider hen meer ruimte moeten geven om iets in te brengen. Een vraag naar hun mening betekent dat ze een gerichte gedragsgelegenheid krijgen aangeboden. Aanmoedigen kan ook nodig zijn als groepsleden de problemen willen ontlopen en lastige zaken omzeilen. Signaleren: aangeven welke onderliggende problemen de groep belemmeren in de voortgang van het overleg. De leider kan bijvoorbeeld nog eens de tegenstellingen openlijk formuleren en de groepsleden laten zien dat de huidige strijd tot een impasse leidt. Ook kan hij proberen de latente problematiek boven tafel te krijgen. Communicatie openhouden: soms kunnen conflicten leiden tot polarisatie. De communicatie kenmerkt zich door herhaling van standpunten en de partijen luisteren nauwelijks meer naar elkaar. Dit is vooral het geval als er weinig tolerantie voor verschillen is. De leider zal de groepsleden dan vragen om een andere vorm van aanpak te kiezen die de impasse waarin men geraakt is te doorbreken. Hij zal ze ook stimuleren om beter naar elkaar te luisteren en zonodig door te vragen naar elkaars achterliggende bedoelingen. Gevoelsreflexie: de leider weet niet altijd precies wat er aan de hand is en wat de groep belemmert in haar voortgang. Als alle andere leiderschapsbijdragen niet helpen, kan de leider de groepsleden mobiliseren door zijn gevoel over

HOOFDSTUK

8

de situatie weer te geven. Een opmerking als ‘voor mijn gevoel schieten we niet veel op en wat ik ook probeer, het helpt niet’ maakt de groep mede verantwoordelijk voor de situatie. Als dan een aantal groepsleden beamen dat ze de situatie ook als problematisch ervaren, staat de weg open voor suggesties ter verbetering. De leider dient bij signaleren en bij gevoelsreflexie wel zo dicht mogelijk bij de eigen beleving te blijven en zo beschrijvend mogelijk te zijn. Vermeden moet worden om bepaalde groepsleden van de problematische situatie schuld te geven. Het uitoefenen van groepsgericht leiderschap is niet eenvoudig. Het signaleren van problemen in de samenwerking vereist een gedegen observatie op alle drie niveaus (inhoudelijk, structureel, relationeel). Veel tegenstellingen en gevoelens worden slechts indirect, op het non-verbale vlak geuit. De leider zal daarop moeten letten. Het gaat vaak om problemen die niet expliciet worden geuit, die veel energie aan de groep onttrekken en die een belemmering vormen voor een doelmatige samenwerking. De groepsgerichte bijdragen dienen dan ook gericht te zijn op het signaleren en bespreekbaar maken van de openlijke of latente conflicten in de groep en op het vinden van wegen om daar beter mee om te gaan. Het benadrukken van het gemeenschappelijke doel en van het belang van een goede samenwerking waarin geven en nemen onvermijdelijk is kan soms behulpzaam zijn. Goed leiderschap vereist dat de leider voldoende boven de partijen staat en zijn invloed niet ten eigen bate aanwend. Als de leider partij is in de problematiek, en dat is vaak onvermijdelijk gezien het feit dat hij deel uitmaakt van de groep, dan is het nauwelijks meer mogelijk om boven de partijen te staan. In dat geval zullen de ingrepen van de leider selectief worden. Hij zal dan die bijdragen versterken die overeenkomen met het eigen belang en de bijdragen die daarmee niet stroken afzwakken.

8.5

Samenvatting Welke verbeteringen in het overleg nodig zijn is pas te bepalen na het vaststellen van de tekorten in het overleg en de mogelijke oorzaken daarvan. Liggen die tekorten vooral op het taakgerichte vlak, dan kunnen de volgende methoden gebruikt worden om verbeteringen aan te brengen: — De brainstorming methode: vooral gericht op het vergroten van het aantal oplossingen dat bedacht wordt. — De nominale groepstechniek: zowel gericht op het bedenken en inbrengen

VE RBETE REN VAN HET OVE RLEG I N GROEPEN

183

van zo veel mogelijk oplossingen als op het terugdringen van het gebruikelijke duw- en trekwerk tussen de groepsleden tijdens de besluitvorming. Dominantie en zelfcensuur wordt hiermee voorkomen. — Het sequentiële fasenmodel: hiermee wordt een stapsgewijze aanpak van het probleem bevorderd waardoor men voldoende aandacht besteedt aan de probleemformulering, aan het bedenken van oplossingen, aan het wegen van de voor- en nadelen van de ingebrachte oplossingen en aan de besluitvorming. Deze aanpak brengt tevens een heldere structurering van het overleg met zich mee. Zaken als dominantie, zelfcensuur en strijd worden, mits deze aanpak goed wordt begeleid, teruggedrongen.

—

—

— —

Liggen de tekorten vooral op het groepsgerichte vlak dan kunnen de volgende methoden voor verbetering zorgen: Escalerende interventie: hiermee worden latente problemen zichtbaar en bespreekbaar gemaakt. De groepsleden worden assertiever waardoor zelfcensuur en ontlopen minder gaat optreden. Door het oplossen van latente problemen komt meer ruimte vrij om allerlei zaken die moeten worden aangepakt beter af te handelen. Thematisch interactionele methode: hiermee wordt de groepsleden geleerd om ook meningen en gevoelens in te brengen die betrekking hebben op de manier waarop het overleg gevoerd wordt en op de rol die de groepsleden daarin vervullen. Als deze gevoelens worden uitgesproken kan dat de weg vrijmaken voor een verbetering van de onderlinge relaties en van de samenwerking. Conflicthantering: dit bestaat uit een aantal methoden die geschikt zijn om tegenstellingen die het overleg beheersen aan te pakken en op te lossen. Procesbegeleiding: onder leiding van een procesbegeleider analyseert de groep welke belemmeringen men ervaart in het overleg. Het betreft dan vooral belemmeringen op het relationele vlak. Door die belemmeringen op te sporen en op te lossen zal men in staat zijn om de negatieve effecten daarvan op het overleg te elimineren. Ten slotte kunnen verbeteringen worden aangebracht in het sturende en coördinerende gedrag van de leider. Verschillende handelingen worden beschreven die de leider kan inbrengen om op het taakgerichte en groepsgerichte vlak. Daarmee kan de leider op beide gebieden voor een verbetering van het overleg zorgen.

184

HOOFDSTUK

8

Literatuur Adair, J. (1986). Effective teambuilding. Aldershot, England: Gower. Alderfer, C.P. (1972). Existence, relatedness and growth: Human needs in organizational settings. New York: Free Press. Amelsvoort, P. van (1988). Hele-taakgroepen in het produktieproces: een voorwaarde tot overleven. Personeelsbeleid, 24, 6. Anantaram, V. (1984). Teambuilding. In V. Anantaram, L. Chong, S. & en C. Tan (Eds.), Human resource management: Concepts and perspectives. Singapore: Singapore University Press. Argyris, C. (1969). The incompleteness of social psychology theory: Examples from small group, cognitive consistency, and attribution research. American Psychologist, 24, 893-908. Arrow, H., & McGrath, J.E. (1995). Membership dynamics in groups at work: A theoretical framework. Research in Organizational Behavior, 17, 373-411. Asch, S.E. (1956). Studies in independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs, 70 (9), whole nr. 416. Bales, R.F. (1953). The equilibrium problem in small groups. In T. Parsons, R.F. Bales & E.A. Shils, Working papers in theory and action. Glencoe: Free Press. Bales, R.F. (1965). Task roles and social roles in problem solving. In I.D. Steiner & M. Fishbein (Eds.), Current studies in social psychology. New York: Holt, Rinehart & Winston. Bales, R.F. (1970). Personality and interpersonal behavior. New York: Holt, Rinehart & Winston. Bales, R.F., & P.E. Slater (1955). Role differentiation in small decisionmaking groups. In T. Parsons & R.F. Bales (Eds.), Family socialization and interaction process. Glencoe: Free Press. Barry, D. (1991). Managing bossless teams: Lessons in distributed leadership. Organizational Dynamics, Summer, 31-47. Bass, B.M. (1954). The leaderless group discussion. Psychological Bulletin, 51, 465-492. Bennis, W.G., & Shepard, H.A. (1956). A theory of group development. Human Relations, 9 (4), 415-438. Berger, J., Conner, Th.L., & Fisek, M.H. (1974). Expectation states theory: A theoretical research program. Massachussets: Winthrop. Blake, R.R., & Mouton, J.S. (1964). The managerial grid. Houston: Gulf. Blanchard, K. (1988). Shaping team synergy. Today’s Office, 22 (9), 6-11. Bouchard, T.J., Barsaloux, J. jr., & Drauden, G. (1974). Brainstorming procedure, group size, and sex determinants of problem-solving effectiveness of groups and individuals. Journal of Applied Psychology, 59, 135-138.

L I T E R AT U U R G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

185

Caple, R. (1978). The sequential stages in group development. Small Group Behavior, 9, 470-476. Cattell, R.B. (1948). Concepts and methods in measurement of group syntality. Psychological Review, 55, 48-63. Chance, P. (1989). Great experiments in team chemistry. Across the Board, 26 (5), 18-25. Cohen, A.M., & Douglas Smith, R.D. (1976). The critical incident in growth groups. Jolla: University Ass. Cohen, M.D., March, J.G., & Olsen, J.P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quaterly, 17. Cohn, R.C. (1969). From couch to circle to community: Beginnings of the theme centered interactional method. In H.M. Ruitenbeek (Ed.), Group therapy today. New York: Atherton Press. Collins, B.E., & Guetzkow, H. (1964). A social psychology of group processes for decision making. New York: Wiley. Dayal, I., & Thomas, J.M. (1968). Operation KPE: Development of a new organization. Journal of Applied Behavioral Science, 4, 473-506. Delbecq, A., Van de Ven, A., & Gustafson, D. (1975). Group techniques for program planning. Glenview, IL: Scott, Foresman. Dessler, G. (1980). Organization theory: Integrating structure and behavior. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Deutsch, M. (1962). Cooperation and trust: Some theoretical notes. In R.M. Jones, Nebraska symposion on motivation. Lincoln: University of Nebraska Press. Emans, B. (1988). Machtgebruik. Rijksuniversiteit Groningen. Emans, B. (1996). Resultaatgerichte teams. Gedrag en Organisatie, 6, themanummer. Etzioni, A. (1989). Humble decision making. Harvard Business Review, 67, 122-6. Farr, R.M., & Moscovici, S. (Eds.) (1984). Social representations. Cambridge: Cambridge University Press. Faucheux, C., & Moscovici, S. (1960). Etude sur la créativité des groupes. Tache, structure des communications et réussite. Bulletin d’Etudes et Recherches Psychologiques, 9, 11-12. Festinger, L. (1950). Informal social communication. Psychological Review, 57, 271-282. Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7, 117-140. Forsyth, D.R. (1990). Group dynamics. Pacific Grove: Brooks/Cole. Gersick, C.J.G., & Hackman, J.R. (1990). Habitual routines in task-performing groups. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47, 65-97.

186

L I T E R AT U U R

Glasl, F. (1980). Konfliktmanagement, Diagnose und Behandlung von Konflikt in Organisationen. Bern: Hauptverlag. Goldberg, A.A., & Larson, C.E. (1975). Group communication. London: Prentice Hall. Grean, G., Dansereau, F., & Minami, T. (1972). An empirical test of the manin-the-middle hypothesis among executives in a hierarchical organization employing a unit-set analysis. Organizational Behavior and Human Performance, 8, 262-285. Greco, G. (1988). Teams score victories at work. Nations Business, 76 (4), 38-40. Griffin, R.W. (1988). Consequences of quality circles in an industrial setting: A longitudinal assessment. Academy of Management Journal, 31, 338-358. Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159-170. Hare, A.P., Blumberg, H.H., Davies, M.F., & Kent, M.V. (1994). Small group research: A handbook. Norwood, NJ: Ablex. Hitt, W. (1988). The leader-manager: Guidelines for action. Columbus, OH: Battelle. Hoekstra, M. (1980). Taakgroeplaboratorium 1980. Heymans Bulletin HB-80464-EX, Rijksuniversiteit Groningen. Hollander, E.P., & Julian, J.W. (1970). Studies in leader legitimacy, influence and innovation. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol. 5. New York: Academic Press. House, R.J. (1971). A path goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quaterly, 16, 321-338. Howell, J.M. (1992). Organizational context, charismatic and exchange leadership. Paper: University of Western Ontario. Huszczo, G. (1990). Training for team building. Training and Development Journal, 44 (2), 37-43. Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin. Janis, I.L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions. Boston, MA: Houghton Mifflin. Johnson, D., & Johnson, F. (1991). Joining together: Group theory and group skills. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Katz, D., & Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizations. New York: Wiley. Kazemak, E. (1991). Ten criteria for effective team building. Healthcare Financial Management, 45 (9), 15. Kerr, N.L. (1986). Motivational choices in task groups: A paradigm for social research. In H.A.M. Wilke, D.M. Messick & C.G. Rutte (Eds.), Experimental social dilemmas. Frankfurt am Main: Verlag Peter Lang. Keuning, D., & Eppink, D.J. (1985). Management en organisatie. Leiden: Stenfert Kroese.

L I T E R AT U U R

187

Kipnis, D., & Consentino, J. (1969). Use of leadership power in industry. Journal of Applied Psychology, 53, 460-466. Koks, R., & Olthof, J. (1978). Wat je zegt ben je zelf. Onderzoeksrapport ISPA, Katholieke Universiteit Nijmegen. Koomen, W. (1988). Relaties tussen groepen. In R.W. Meertens & J. von Grumbkow (red.), Sociale psychologie. Groningen: Wolters-Noordhoff. Koopman, P.L., & House, R.J. (1995). Charismatisch leiderschap in organisaties. In R. van de Vlist (red.), Handboek leiderschap in organisaties. Utrecht: Lemma. Landers, D.M., & Luschen, G. (1974). Team performance outcome and the cohesiveness of competitive coacting groups. International Review of Sport Sociology, 9 (2), 57-69. Latham, G.P., & Baldes, J.J. (1975). Improving job performance through training in goal setting. Journal of Applied Psychology, 60, 122-124. Laughlin, P.R. (1980). Social combination processes of cooperative, problem solving groups as verbal intellective tasks. In M. Fishbein (Ed.), Progress in social psychology, Vol. 1. Hillsdale: Erlbaum. Lawrence, P.R., & Lorsche, J.W. (1967). Organizational environment: Managing differentiation and integration. Boston: Division of research, Graduate School of Business Administration Harvard University. Levine, J.M., & Moreland, R.L. (1990). Progress in small group research. Annual Review of Psychology, 41, 585-634. Locke, E.A., & Latham, G.P. (1984). Goal setting: A motivational technique that works. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. Lorge, I., & Solomon, H. (1955). Two models of group behavior in the solution of eureka-type problems. Psychometrika, 20, 139-148. Lundtstedt, S. (1966). Interpersonal risk theory. Journal of Psychology, 66, 119-128. Maier, N.R.F. (1967). Assets and liabilities in group problem-solving: The need for integrative function. Psychological Review, 74, 239-249. March, J.G., & Simon, H.A. (1958). Organizations. New York: Wiley. Marquart, D.I. (1955). Group problem solving. Journal of Social Psychology, 41, 103-113. Mastenbroek, W.F.G. (1986). Conflicthantering en organisatieontwikkeling. Alphen aan den Rijn: Samsom. McAfee, B.R., & Champagne, P.J. (1987). Organizational behavior: A manager’s view. New York: West. McGrath, J.E. (1984). Groups: Interaction and performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill. Moorhead, G., & Griffin, R.W. (1989). Organizational behavior. Boston: Houghton Mifflin.

188

L I T E R AT U U R

Moreno, J.L. (1943). Sociometry and the cultural order. Sociometry, 6, 299-344. Nixon, H.L. (1979). The small group. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Oomkes, F.R. (1986). Communicatieleer. Amsterdam/Meppel: Boom. Osborn, A.F. (1953). Applied imagination. New York: Scribners. Peterson, D. (1991). Teamwork: New management ideas for the nineties. London: Victor Gollancz. Pfeffer, J., & Salancik, G.R. (1975). Determinants of supervisory behavior: A role set analysis. Human Relations, 28, 139-154. Prein, H. (1988). Trainingsboek conflicthantering. Alphen aan den Rijn: Samsom. Pruitt, D.G. (1981). Negotiation behavior. New York: Academic Press. Roethlisberger, F.J., & Dickson, W.J. (1939). Management and the worker. Cambridge, MA: Harvard University Press. Schachter, S. (1951). Deviation, rejection, and communication. Journal of Abnormal and Social Psychology, 46, 190-207. Scheerens, J. (1989). Wat maakt scholen effectief? Samenvatting en analyse van onderzoeksresultaten. Den Haag: SVO. Scheerens, J. (1992). Effective schooling: Research, theory and practice. London: Cassell. Schulz von Thun, F. (1992). Miteinander reden, Teil I en II. Hamburg: Rohwohlt. Schwenk, Ch.R. (1984). Cognitive simplification processes in strategic decision making. Strategic Management Journal, 5, 111-128. Shambough, P.W. (1978). The development of the small group. Human Relations, 31 (3), 283-295. Shamir, B., House, R.J., & Arthur, M. (1993). The motivational effect of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4, 1-17. Shaw, M.E. (1932). Comparison of individuals and small groups in the rational solution of complex problems. American Journal of Psychology, 44, 491-504. Shaw, M.E. (1979). Group dynamics. New York: McGraw-Hill. Sieburg, E. (1969). Dysfunctional communication and interpersonal responsiveness in groups. PhD Dissertation, University of Denver. Shivastra, S., Overt, S.L., & Nielsen, E.H. (1983). Organizational analysis through group processes: A theoretical perspective for organizational development. Human Relations, 1, 31-64. Sitter, L.U. de (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren. Deventer: Kluwer. Skinner, B.F. (1953). Science and human behavior. New York: McMillan. Steensma, H., Knippenberg, D. van, Borsboom, T., & Son, M. van (red.) (1993). Groepspsychologie. Rijksuniversiteit Leiden: DSWO Press.

L I T E R AT U U R

189

Steiner, I.D. (1972). Group processes and productivity. New York: Academic Press. Stemerding, A.H.S. (1975). Begeleiden van groepen. Alphen aan den Rijn: Samsom. Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of literature. New York: The Free Press. Stogdill, R.M., & Coons, A.E. (1957). Leader behavior: Its description and measurement. Columbus, OH: Bureau of Business Research, Ohio States University. Stott, K., & Walker, A. (1992a). Making management work: A practical approach. Singapore: Prentice Hall. Szilagyi, A.D. (1981). Management and performance. Santa Monica: Goodyear. Tannenbaum, R., & Schmidt, W.H. (1973). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, May-June. Taylor, D.W., & Faust, W.L. (1952). Twenty questions: Efficiency in problem solving as a function of size of groups. Journal of Experimental Psychology, 44, 360-368. Tuckman, B.W. (1965). Development sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63 (6), 384-399. Veen, P. (1979). Bedrijfsdemocratisering en invloedsprocessen: Macht slijt. M&O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 33, 452-467. Veen, P., Alblas, G., & Geersing, J. (1991). Mensen in organisaties. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Veen, P., & Haren, Th. van (1980). Gedrag in organisaties. In J.M.F. Jaspars & R. van der Vlist (red.), Sociale psychologie in Nederland III. De organisatie. Deventer: Van Loghum Slaterus. Ven, A.H. van de (1974). Group decision making and effectiveness. Kent State University. Vliert, E. van de (1982). Omgaan met rolconflicten. In P.A.E. van de Bunt (red.), Handboek organisatiekunde. Alphen aan den Rijn: Samsom. Vliert, E. van de (1985). Escalative intervention in small-group conflicts. Journal of Applied Behavioral Science, 21, 19-36. Watzlawick, P., Beavin, J.H., & Jackson, D.D. (1970). Pragmatische aspecten van menselijke communicatie. Deventer: Van Loghum Slaterus. Weick, K. (1979). The social psychology of organizing. Reading: Addison-Wesley. Wheelan, S.A. (1994). Group processes: A developmental perspective. Boston: Allyn & Bacon. Woodcock, M. (1989). Team development manual (Second edition). Gower: Brookfield, Vermont. Yalom, I.E. (1970). The theory and practice of group psychotherapy. New York: Basic Books. Zajonc, R.B. (1965). Social facilitation. Science, 149, 269-278.

190

L I T E R AT U U R

Register acceptance 26 affectieve relatie 42 aggregaat 6 arbitrage 174 assembly effect 76 belangenconflict 144 beperkt-rationele aanpak 78 bevestigende communicatie 53 billijkheidsprincipe 64 brainstormen 162 brainwriting-pool methode 163 charismatisch leiderschap 129 coacterende taak 66 coderen 47 cohesie 43, 112 communicatie 46 – , bevestigende 53 – , niet-bevestigende 53 – , non-verbale 46 – , verbale 46 complex probleem 71, 141 compliance 26 compromis zoeken 148 conflict 144 – , belangen- 144 – , instrumenteel 144 – , machts- 144 – , relationeel 144 conflictbronnen 144 conflicthantering 147, 173 conformeren 22 decoderen 47 diagnose van tekorten 114, 150 diagnostische observatie 151 differentiatie 9 diffusie van verantwoordelijkheid 68

directe afstemming 10 directieve stijl van leidinggeven 99 disfunctionele rol 42 doelmatig overleg 135 doelmatige samenwerking 106 dubbelinteractie 18 eenvoudig probleem 71 escalatie 145 escalerende interventie 170 evenwichtstheorie 64 evolutionair proces 20 existentiebehoeften 13 expectation states theory 38 extrinsieke motivatie 109 feedback 177 forceren 148 formele groep 8 formele leider 86 functionele structuur 59 functionele rol 42 fijnregeling 87 grid-methode 126 groeibehoeften 13 groep, formele 8 – , informele 8 groepsdenken 140 groepsgebonden criteria 107 groepsgerichte functie 90 groepsgerichte leiderschapsbijdragen 182 groepsgerichte rol 41 groepsnorm 26 groepsontwikkeling 29 groepsstructuur 36 hiërarchische ordening 10

REGISTER G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

191

informatieprincipe 24 informele leider 86 informele groep 8 inhoudsniveau 49 institutie 31 instrumenteel conflict 144 integratie 9 interacterende taak 66 intrinsieke motivatie 109 job characteristics model 110 kwaliteitskring 124 leider, formele 86 – , informele 86 leiderschap, charismatisch 129 – , participatief 99, 128 – , passend 113 – , sociaal-emotioneel 88 – , taakgericht 88, 98 leiderschapsbijdragen, groepsgerichte 182 leiderschapsbijdragen, taakgerichte 181 lineair proces 30 lijntrekkerij 68 machtsbronnen 92 machtsconflict 144 machtsgebruik 94 machtsingreep 174 machtsmiddelen 90 – , persoonsgebonden 92 – , positiegebonden 91 Management by Objectives 125 maximalisatie van opbrengsten 63 mensgerichte stijl van leidinggeven 98 mixed-motive-situatie 63 motivatie, extrinsieke 109 – , intrinsieke 109

192

REGISTER

niet-bevestigende communicatie 53 nominale groepstechniek 164 non-routineprobleem 71 non-verbale communicatie 46 onderhandelen 174 ongelijke inbreng 37 ontlopen 149 ontvanger 47 onzekerheid 72, 142 onzekerheidsreductie 78 oplossen 148 overlegfunctie 8 overleggen 70 participatief leiderschap 99, 128 passend leiderschap 113 persoonsgebonden machtsmiddelen 92 planning 88 polariteitenmodel 29 politieke rationaliteit 80 positiegebonden machtsmiddelen 91 prestatienormen 68, 111 probleem, complex 71 – , eenvoudig 71 – , non-routine- 71 – , routine- 71 procesbegeleiding 176 procesinterventie 179 procesverliezen 76, 137 productstroom-gerichte structuur 59 rationele besluitvorming 77 regulerende mechanismen 87 relatiebehoefte 13 relatieniveau 49 relationeel conflict 144 rol 40

– , disfunctionele 42 – , functionele 42 – , groepsgerichte 41 – , taakgerichte 41 – , zelfgerichte 41 Rol Analyse Techniek 121 roldrager 41 rolzender 41 routineprobleem 71 ruilrelatie 63 samenstelling van het team 108 semi-autonome groep 122 sequentiële fasenmodel 165 slechte structurering 143 sociaal-emotioneel leiderschap 88 sociale constructie 31 sociale facilitatie 68 sociale inhibitie 68 sociale representatie 26 sociometrische methode 43 socio-technische systeembenadering 122 span of control 10 structuur – , functionele 59 – , van de groep 36 – , productstroom-gerichte 59 structuurinterventie 179 stijl van leidinggeven 98 – , directieve 99 – , mensgerichte 98 – , participatieve 99

REGISTER

– , taakgerichte 98 taakgebonden criteria 106 taakgericht leiderschap 88 taakgerichte functie 88 taakgerichte leiderschapsbijdragen 181 taakgerichte rol 41 taakstructuur 107 taak, coacterende 66 taak, interacterende 66 team 6 teambuilding 119 teamidentiteit 112 thematisch-interactionele methode 172 theorie X 97 theorie Y 97 toegeven 149 uitvoeringsfunctie 8 verbale communicatie 46 weg-doeltheorie 101 wet van het effect 19 wij-groep 60 zekerheid 72 zelfcensuur 52, 139 zelfgerichte rol 41 zender 47 zij-groep 60

193

Auteur Gert Alblas is sociaal en organisatiepsycholoog. Hij heeft aan de Rijksuniversiteit Groningen gewerkt en daar onderzoek gedaan naar samenwerkingsprocessen in groepen en trainingen gegeven in doelmatige samenwerking. Momenteel is hij als docent/studiebegeleider werkzaam aan de Open Universiteit. Hij is auteur/medeauteur van Doelmatig organiseren (1990), Mensen in organisaties (1991), Gedrag in organisaties (1993), Sociale psychologie voor het onderwijs (1995) en Management en organisatie (1995).

AUTEUR G. Alblas, Groepsprocessen, DOI 10.1007/978-90-313-9464-7, © 1997 Bohn Stafleu Van Loghum

195