Geschäftserfolge in Indien : Erfolgsfaktoren erkennen, Perspektiven entwickeln, Märkte erschliessen [1. Aufl] 3834902187, 9783834902184 [PDF]

Zitiervorschau

Karl Waldkirch Gechaftserfolge in Indien

Indien ist einer der sich weltweit am dynamischsten entwickelnden Wachstumsmarkte und bietet auch in Zukunft tiberdurchschnittliche Geschaftschancen. Der Subkontinent hat das Ziel, zu einer intemationalen Fertigungs- und Exportplattform und in groBem Mafie zu einem Beschaffungsmekka fur das Global Sourcing zu werden. Dies muss mit einer weiteren technologischen Modemisierung einhergehen, bei der Importe und westliches Know-how gerade auch des deutschen Mittelstandes eine fiir Indien entscheidende Rolle spielen werden. Die Integration der indischen Volkswirtschaft in das wirtschaftliche Weltgeschehen mit alien daraus entstehenden Konsequenzen nimmt rasant zu. Optimistisch wird das Ausfuhrvolumen 2006/2007 die Grenze von 100 Mrd. US-Dollar iiberschreiten und in den kommenden Jahren mit zweistelligen Zuwachsraten beeindrucken. Nach dem Willen der Regierung wird der Anteil Indiens an den Weltexporten von 0,82 % (2004) auf 1,5 % bis 2010 anwachsen. Die Direktinvestitionen der deutschen Industrie sind stark ausbaufahig. Beide Regierungen und auch die deutsche Auslandshandelskammer in Indien bemtihen sich verstarkt um deutsche Investoren in Indien. Neben den deutschen GroBuntemehmen, die Indien mittlerweile fast alle erfolgreich im Visier haben, soil auch der Mittelstand zu einem starkeren Engagement auf dem Subkontinent ermutigt werden. Dieses Buch, das im Zuge von Vorortrecherchen entstand, spiegelt den brancheniibergreifenden Erfahrungsschatz gestandener Entscheidungstrager im Indien-Geschaft wider. Aufgezeigt werden neben der strategischen Ausrichtung auch wesentliche Erfolgsfaktoren. Nicht alles, was sich auf anderen Markten bewahrt hat, ist eins zu eins auf Indien iibertragbar. Markteintritt, Produkte, Vertriebskonzepte mussen angepasst werden. Insbesondere das Eingehen auf die indischen Geschaftspartner und Mitarbeiter wird in diesem Buch herausgearbeitet. Die Verhandlungskultur in Indien ist trotz der anglophonen Gesprachspartner eine andere, als wir sie in Europa pflegen. Ich gratuliere Herm Dr. Waldkirch zu diesem hochst interessanten Buch und wunsche diesem die weite Verbreitung, die es verdient.

Bemhard Steinrlicke Hauptgeschaftsfuhrer, Deutsch-Indische Handelskammer, Mumbai

Karl Waldkirch

Geschaftserfolge in Indien Erfolgsfaktoren erkennen, Perspektiven entwickein, Markte erschlief^en

GABLER

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

1. AuflageJuli2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung aufterhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0218-7 ISBN-13 978-3-8349-0218-4

Geleitwort

Indien bietet groBen kulturellen Reichtum und eine traditionsreiche Geschichte. Daniber hinaus hat das Land aber auch ein grofiartiges Potenzial fur die Zukunft. Die damit verbundenen Chancen fiir die Wirtschaft insgesamt und fur die Entwicklung in einzelnen Branchen sind Gegenstand des vorliegenden Buches. Indien gehort mittlerweile zu den Top-Wachstumsregionen und den Lokomotiven der Weltwirtschaft. Bei uns in Deutschland wurde lange Zeit gar nicht zur Kenntnis genommen, dass hier neben China ein zweiter Riese erwacht. Aber es gibt inzwischen keinen Zweifel mehr daran, dass Indien auf einem guten Weg ist, sich zu einem wirtschaftlichen Schwergewicht in diesem Jahrhundert zu entwickeln. Die Wachstumszahlen belegen es: * Die indische Wirtschaft ist in den letzten zehn Jahren im Durchschnitt um gut 6 % pro Jahr gewachsen. B Das Bruttoinlandsprodukt des Landes hat sich im gleichen Zeitraum fast verdoppelt. Im intemationalen Vergleich liegt Indien damit mittlerweile schon an der zehnten Stelle. Aus diesen Griinden gewinnt Indien zunehmend an Attraktivitat, und zwar nicht nur als Produktionsstandort, sondem auch als Absatzmarkt und vor allem als Entwicklungsstandort. Von 1999 bis 2004 haben sich die Zufliisse an auslandischen Direktinvestitionen im Vergleich zu den funf Jahren davor fast verdoppelt. „Made in India" wird zum Markenzeichen fiir gute Qualitat und ertragsreiches Geschaft. Gleichzeitig werden viele indische Firmen auf auslandischen Markten aktiv und treten dort verstarkt als Investoren auf Indien ist auf dem Sprung zu einem der wichtigsten Marktteilnehmer in der Weltwirtschaft. Was steckt hinter dieser Erfolgsgeschichte? Das sind zunachst einmal die Menschen. Indien hat Uber eine Milliarde Menschen und das Land hat eine wachsende und zunehmend kaufkraftige Mittelschicht. Das Durchschnittsalter in Indien liegt momentan bei 24 Jahren gegeniiber beispielsweise 32 Jahren in China. Es ist absehbar, dass Indien China in den kommenden Jahrzehnten als bevolkerungsreichstes Land der Erde ablosen wird. Die groBe Nachfrage der indischen Mittelschicht ist ein Argument, warum Indien als Markt interessant ist. Dazu kommt, dass eine wachsende Zahl hochst qualifizierter Arbeitskrafte zur Verfugung steht - hervorragend ausgebildete Menschen mit guten Englischkenntnissen.

Geleitwort

Zurzeit sind 9 Millionen Studenten - das entspricht in etwa der Bevolkerung Schwedens - an den 250 Universitaten und 700 technischen Schulen des Landes eingeschrieben. Vom Niveau her miissen die Hochschulen intemationale Vergleiche nicht scheuen. Vor allem das Konnen indischer Mathematiker und Naturwissenschaftler ist legendar. Ftir auslandische Investoren ist auBerdem sehr wertvoU, dass sie in Indien ein fortschrittliches Rechtssystem vorfinden. Und seit langerem gibt es dort auch einen funktionierenden Bankensektor und einen modemen Aktienmarkt. Hinzu kommt, dass die Inder aufgrund ihrer Geschichte mit der europaischen Mentalitat vertraut sind. Das Land hat nicht nur eine lange Tradition als Demokratie, auch das Unternehmertum ist dort ausgepragt. Die Inder sind als gute Geschaftsleute bekannt und gerade beim Verhandeln „mit alien Wassem gewaschen". Viele deutsche Untemehmen - mittlerweile iiber 1.500 - sind in Indien schon seit langen Jahren tatig und haben dabei natiirlich nicht nur goldene Zeiten erlebt. Aber die deutschen Untemehmen haben sich immer dadurch ausgezeichnet, dass sie langfristig gedacht haben. Siemens zum Beispiel ist seit iiber 130 Jahren in Indien tatig. GroBuntemehmen fallt eine langfristige Orientierung auch mit zwischenzeitlichen Durststrecken sicherlich leichter. Ftir kleinere und mittlere Untemehmen ist ein Engagement in Indien aber oft riskanter, weil die fmanziellen Ressourcen begrenzt sind oder weil es an intemational erfahrenem Personal mangelt. Dieses Buch ist ein exzellenter Leitfaden, wie auf dem indischen Subkontinent erfolgreich Geschafle gemacht werden. Es geht ein auf die einzelnen Markteintrittsphasen, ebnet die Wege fiir die Suche von lokalen indischen Partnem und vermittelt so wertvoUe Erfahmngen, die Investoren gesammelt haben. Chancen in Indien gibt es mehr denn je. Die Geschafte miissen jedoch gut vorbereitet werden. Dazu leistet dieses Buch einen wertvollen Beitrag.

Professor Dr. Heinrich v. Pierer Aufsichtsratsvorsitzender der Siemens AG Vorsitzender des Asien-Pazifik-Ausschusses der deutschen Wirtschaft

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort 1 Geleitwort 2 Vorwort

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Resumee

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Wirtschaftiiche Rahmenbedingungen 1. Indiens wirtschaftiiche Offnung 2. Wirtschaft: Struktur und Entwicklung 2.1 Indiens Wirtschaft im tJberblick 2.2 AuBenhandel und Direktinvestitionen 2.3 Statistisches Profil Indien 2.4 Branchenfokus 2.4.1 Biotechnologie und Pharmazie 2.4.2 Die indische IT-Industrie 2.4.3 Fahrzeug- und Zuliefererindustrie 2.4.4 Textilindustrie 2.4.5 Maschinen-und Anlagenbau 2.4.6 Chemie 2.4.7 Filmbranche und Unterhaltungsindustrie 2.5 Landerbonitatsbeurteilungen zu Indien 2.6 Chancen und Risiken Indiens im Uberblick 3. Die deutsch-indischen Wirtschaftsbeziehungen 3.1 Der deutsch-indische Handel 3.2 Deutsche Direktinvestitionen in Indien

19 19 22 22 28 34 37 39 44 47 52 54 56 58 59 68 70 70 74

Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft 1. Planung und Vorbereitung des Indien-Engagements 2. Standortevaluierung 3. Markt und Vertrieb 3.1 Markt 3.2 Vertrieb 3.3 Systematischer Vertriebsaufbau am Beispiel eines europaischen Elektrokomponentenherstellers 3.4 Investition, Kosten und Finanzierung

79 79 82 92 92 94 95 98

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Inhaltsverzeichnis

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

Grobraster der Gesamtinvestitionen Budgetierung der laufenden Kosten Finanzierung Das Beispiel eines erfolgreichen Projektes - der europaische Baumaschinenhersteller Constructor 3.5 Personal und Management 3.5.1 Identifikation von Mitarbeitem 3.5.2 Fiihrung von Mitarbeitem 3.5.3 Motivation und Mitarbeiterbindung 3.6 Gewerkschaften 3.6.1 Die Rolle der Gewerkschaften 3.6.2 Umgang mit Gewerkschaften

99 100 102 103 110 110 112 115 119 119 124

Erfolgreiche Markteintrittsstrategien 125 1. Erfolgreiche Markteintrittsstrategien ohne Kapitalbeteiligung 125 1.1 Uberblick tiber die einzelnen Markteintrittsphasen 125 1.2 Der stufenweise Markteintritt am Beispiel eines erfolgreichen Kabelherstellers 128 1.3 Messeteilnahme 130 1.4 Beschaflfung in Indien 134 1.4.1 Lessons Learned - den Erfahrungsschatz anderer nutzen 137 1.5 Exporte nach Indien 143 1.6 Liaison Office 146 1.7 Fertigung in Indien durch einen Lizenzpartner 147 1.7.1 Case Study: Die Lizenz als gekonnter Markteinstieg - ein erfolgreicher GroBkomponentenhersteller in Indien 149 2. Der indische Kooperationspartner 153 2.1 Anforderungskriterien, Suche und Verhandlung 153 2.1.1 GroBhandler 154 2.1.2 Lizenznehmer 156 2.1.3 Der indische Gesellschafter 159 2.2 Beurteilung eines indischen Kooperationspartners 160 2.3 Kontaktaufnahme und gelungener Gesprachseinstieg 162 2.4 Verhandeln mit indischen Geschaftspartnem 165 3. Erfolgreiche Investitionen mit Kapitalbeteiligung 172 3.1 Darstellung der Investitionsformen 172 3.2 Kapitalgesellschaften nach indischem Recht 173 3.3 Das Gemeinschaftsuntemehmen 176 3.4 Gemeinschaftsuntemehmen oder 100-%iges auslandisches Tochtemntemehmen - eine Gretchenfrage 177 3.4.1 Eine Auswahl der Richtlinien auslandischer Direktinvestitionen _ 180 3.4.2 Roots Multiclean Ltd. India - ein Gemeinschaftsuntemehmen mit indischem Partner 183 3.4.3 Die strategische Allianz - Phoenix Mecano 187

Inhaltsverzeichnis

3.4.4 3.5

Das deutsch-deutsche Gemeinschaftsuntemehmen MICO und Mann + Hummel 100-%iges Tochteruntemehmen Lapp India Pvt. Ltd. - wie packt ein mittelstandisches Untemehmen eine Investition ohne indischen Mitgesellschafter an?

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Anhang Literaturverzeichnis Intemetquellen Indien im Internet Untemehmensportale nach Regionen Untemehmensportale nach Branchen Intemetinformationsquellen iiber Indien Feiertage in Indien

199 199 204 204 207 208 209 210

Stichwortverzeichnis

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DerAutor

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Vorwort

Indien, der zweite Riese Asiens erwacht ... Dieses Erwachen wird begleitet von einem nachhaltigen Wachstum, das seinesgleichen sucht. Westliche Investoren haben den Subkontinent in ihr Visier genommen, neue Untemehmen entdecken fur sich die bevolkerungsreichste Demokratie als geeigneten Investitionsstandort. Bestehende Engagements werden erweitert, und insbesondere GroBuntemehmen siedeln weitere Geschaftsbereiche sowie Sparten in Indien an. An diesen vielfaltigen Aktivitaten - vom Sourcing iiber Vertriebsaufbau - ist zu erkennen, dass ein groBes Interesse westlicher Untemehmen besteht, erfolgreich in den Markt einzutreten und eine Marktstellung aufzubauen. Doch auch diese Markteintrittsstrategien unterliegen den einschneidenden Veranderungen im indischen Wirtschaftsleben. So beginnt das Buch mit einem Uberblick iiber die Wirtschaft Indiens und beleuchtet den indischen Binnenmarkt sowie die intemationale Verflechtung, insbesondere die deutsch-indischen Wirtschaftsbeziehungen. Zukunftstrachtige Branchen und die dazugehorigen Entwicklungsszenarien werden ausgewahlt. Das Kapitel „Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft" analysiert die Erfahrungen, die Untemehmen von der strategischen Ausrichtung auf Indien bis zur Umsetzung in den Bereichen Markt, Vertrieb, Finanziemng, Personal etc. gemacht haben. Geeignete Markteintrittsstrategien mit Oder ohne indische Mitgesellschafter werden anhand von Praxisbeispielen erlautert. Dem indischen Kooperationspartner, der professionellen Suche und der Zusammenarbeit mit ihm, kommt im Indiengeschaft eine besondere Bedeutung zu. Indische Geschaftspartner wie GroBhandler, Lizenznehmer und Gesellschafter brauchen auch GroBuntemehmen, um in Indien erfolgreich zu sein. Nur mit europaischem Denken und teurem Personal ohne landeskundliche, lokale Expertise ist jedes Engagement zum Scheitem vemrteilt. Bewusst wurde auf die endlose Aneinanderreihung von Fallbeispielen verzichtet. In dem Buch geht es vielmehr damm, dem Praktiker bewahrte Losungsvorschlage vorzustellen. Ziel dieses Buches ist es, Erfahmngswerte erfolgreicher Engagements einzufangen, sie zu bewerten und auf die Zukunftstauglichkeit zu iiberprufen. Dazu wurden mehr als 30 Manager intemationaler Untemehmen aus verschiedenen Branchen in einem Zeitraum von einem Jahr befragt. Dartiber hinaus standen dankenswerterweise auch langjahrige Landeskenner von Stiftungen sowie Fachleute, die mit Indien lange verbunden sind, als Gesprachspartner zur Verfiigung. Es wurden GroBuntemehmen, aber auch erfolgreiche Mittelstandler, die lange vertreten sind, oder die von deren neuen „Grune-Wiese"-Projekten ihre Erfahmngen zur Verfiigung gestellt haben, befragt. Dieses Buch spricht Strategen und Manager auf der operativen Ebene gleichermaBen an. Beide werden durch die Lektiire

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Vorwort

dahingehend unterstiitzt, die jeweilige Vorgehensweise unter Berucksichtigung der indischen Gegebenheiten unter die Lupe zu nehmen. Dieses Buch soil Projektentwickler, die ein Vorhaben in Indien planen, auf die spezifischen Investitionsbedingungen vorbereiten und ihnen helfen, die passenden, an diesen Markt adaptierten Entscheidungen zu treffen. Die Aufarbeitung der Erfolgsfaktoren ist ein wertvolles Instrumentarium fur Manager, die mit der konkreten operativen Umsetzung betraut sind. Insbesondere danke ich der Bundesagentur fur AuBenwirtschaft (BFAI), den Herren Bemd Schaaf, Sinologe und Publizist sowie Referatsleiter Asien-Pazifik, Norbert Finkel, DiplomVolkswirt und Markbeobachter Indien, fiir deren professionelle Unterstutzung in Bezug auf den Branchenfokus und die Verwendung von Grafiken. Dem F.A.Z.-Institut, insbesondere dem Geschaftsbereichsleiter Lander- und Branchendienste Herm Gunther Schilling, bin ich fur die volkswirtschaftliche Expertise zu Dank verpflichtet, welche ich aus den von der „F.A.Z" herausgegebenen Landeranalysen schopfen durfte, sowie fur das statistische Profil Indien, das ich verwendet habe. Fur die Aktualisierung der Marktdaten danke ich Herm Stephane Itasse, dem geschaftsftihrenden Redakteur von „Dow Jones". Den Managem der folgenden Untemehmen danke ich fur wertvoUe Hintergrundinformationen: • AllianzAG H Bajaj AUianz General Insurance Co. Ltd. •i Commerzbank AG • DEG-Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH • Digisound Electronics GmbH » Fanes Film GmbH H Freshfields Bruckhaus Deringer • GKNplc m Hako Werke GmbH • HenkelKGaA

* Infosys Technologies Ltd. • KSB pumps India » Kiihnle, Kopp & Kausch AG * Landesbank BadenWtirttemberg K Lapp Holding AG • LurgiAG • Mann + Hummel GmbH • Mann and Hummel Filter Pvt. Ltd. •i Metro AG « Motor Industries Company Ltd. India (MICO)

• MICO Bosch • Phoenix Mecano AG • Phoenix Mecano India • PricewaterhouseCoopers AG • Robert Bosch GmbH « Roots Group of Companies • Roots Multiclean Ltd. • SAP AG H Schenker India « Siemens AG * Swarovski Crystal AG K ThyssenKrupp AG

Mein Dank gilt besonders Herm von Pierer und Herr Steinriicke, die sich im Fruhstadium bereit erklarten, ihr Geleitwort fiir dieses Buch zu geben. Ich wiinsche Ihnen bei der Lekture viel Spal3 und interessante Erkenntnisse. Bad Diirkheim, Mai 2006 Karl Waldkirch

Ein Engagement in Indien professionell anzupacken, ist ein komplexes Unterfangen. Nicht zuletzt, well viele exteme wie interne Einflussfaktoren uber Erfolg und Scheitem entscheiden. Das A und O liegt im Beginn, in der richtigen Weichenstellung am Anfang Halbherzig und nicht mit vollem Elan das Ziel Indien anzuvisieren? Da sind handwerkliche Fehler vorprogrammiert. Indien kann man nicht nebenbei machen, gleichzeitig mit der Marktbearbeitung von anderen Landem. Bis das Indien-Geschaft auf eigenen FiiBen steht, bedarf es der vollen Aufmerksamkeit. Dies gih nicht nur fur die Geschaftsfiihrung, sondem gleichermafien fur die Arbeitsebene. So sollte die strategische Entscheidung, nach Indien zu gehen, von dem gesamten Untemehmen gleichermafien getragen werden. Es reicht nicht, dass Indien Chefsache ist, sondem alle Abteilungen miissen das Projekt in alien Stadien tragen. Im Unternehmen muss man sich fiir Indien richtig aufstellen. Personalressourcen miissen im Stammliaus freigestellt werden Es hat sich bewahrt, ein Projektteam ins Leben zu rufen, das jeweils die kaufmannische, juristische und die technische Seite abdeckt und das Engagement vorbereitet. In der operativen Phase muss es mit Leben, mit so genannten „Inputs", versorgt werden. Dazu ist die Zusammenarbeit der Abteilungen des Stammhauses erfolgsentscheidend. Beispielsweise kommt es genauso auf die Personalabteilung an, die Trainings fiir die Mitarbeiter bereitstellt und Mitarbeiter administrativ entsendet, wie auf den technischen Support von Produktionsleiter und Qualitatsmanager, die mit deren Kurz- oder Langeinsatzen das Indien-Engagement unterstiitzen und es operativ machen. Auch ohne Mechaniker oder Sachbearbeiter, die in kurzfristigen Einsatzen die Anlagen in Indien anfahren oder ein Reportingsystem installieren, ohne deren Leistungsbereitschaft kann die Vision Indien nicht umgesetzt werden. Es miissen auch Ansprechpartner ausgewahlt werden, die fiir das indische Engagement fiir spezifische Fragestellungen wie Marketing, Beschaffung etc. zur Verfligung stehen. Klein anfangen und sicli niclit iiberlieben Ist die Grundsatzentscheidung gefallen und sind alle Beteiligten auf das Projekt eingeschworen, dann miissen die Eckdaten fixiert werden, beispielsweise der Zuschnitt des Projektes wie Markteintritt mit oder ohne indischen Partner, Hohe der Investitionen etc.

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Resumee

Die Erfahrungswerte zeigen sehr klar: Aller Anfang ist schwer - dies gilt besonders fur Indien. Es geht also darum, das Risiko am Anfang, bevor man als Untemehmen in den Markt hineinwachst, so gering wie moglich zu halten. Die Bedeutung und die InvestitionsgroBe des Indien-Engagements sollten im Vergleich zur eigenen UntemehmensgroBe in Europa eher klein sein, d. h., ein negatives Betriebsergebnis in Indien in den Anfangsjahren oder gar ein Scheitem wtirde im europaischen Stammhaus keine Schieflage auslosen oder das Mutterhaus in arge Bedrangnis bringen. Mit anderen Worten: Das Indiengeschaft muss iiberschaubar und machbar sein. In der professionellen Vorbereitung liegt der Erfolg Die im Stammhaus gesetzten Ziele, die mit einem Indiengeschaft verwirklicht werden sollen, mussen umfassend auf ihre Umsetzbarkeit tiberpriift werden. Die Annahmen des Marktes und die Eignung des Produktes sowie der rechtlichen Rahmenbedingungen mussen nach Chancen und Risiken aufbereitet werden. Kundenbefragungen vor Ort sind ein absolutes Muss far einen Neueinsteiger. Ein Produkt, das von einem Kunden in Europa oder im amerikanischen Markt gleichermaBen angenommen wird, muss nicht zwingend auch von einem indischen Konsumenten nachgefragt werden. Oftmals mussen bestimmte Merkmale, sei es Aussehen, Design oder Bedienbarkeit etc., an den indischen Markt angepasst werden. Der Standort fur ein solches Vorhaben hat bei der mangelhaften Infrastruktur und der Intransparenz des Marktes, bestehend aus vielen unterschiedlichen Teilmarkten, eine erfolgsentscheidende Bedeutung fiir eine Investition. Auch die betriebswirtschaftlichen Funktionen mussen genau an dem Standort evaluiert werden. Als Standort einer Investition bietet sich die Vielzahl der Sonderwirtschaftszonen an, die den Vorteil haben, infrastrukturell erschlossen zu sein. Nur durch Befragungen von existierenden Untemehmen in der jeweiligen Zone kann die Werthaltigkeit der Investitionsbedingungen geklart werden. Zum Beispiel mussen die kritischen Faktoren am Standort wie die Verfagbarkeit von Personal in der gewtinschten Qualifizierung sowie Energie- und Wasserversorgung zufrieden stellend gelost werden. Zuerst Montage und Raume anmieten, dann expandieren « Es hat sich bewahrt, bevor die Investitionskosten in die Hohe schnellen, zuerst mit einer Montage von Importteilen zu beginnen. • Beispielsweise auch nicht in Stein zu investieren, also groBe Firmengebaude etc. aufzubauen, ohne zu wissen, ob der Vertriebsaufbau einen groBen Maschinenpark rechtfertigt. • Erst einmal mit gebrauchten Maschinen zu starten, um dann die Anlagen zu erweitem und wenn es sich rechnet mit modemer Ausriistung weiter zu machen, damit das Projekt kontinuierlich in den Markt hineinwachsen kann. Schrittweiser Markteinstieg von Liaison Office und Lizenz zur Eigenfertigung Klein anfangen heiBt auch mit begrenzten Ressourcen zu arbeiten. Bevor man in Indien ohne ausreichende Marktkenntnisse eine Produktion aufbaut, sollte ein Untemehmen mit kleinen Schritten nacheinander folgerichtig in den Markt hineinwachsen. Marktbeobachtung und Kundenkontakte sollten durch eine Reprasentanz vorgeschaltet werden, um dann mit einem

Resumee

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geeigneten Partner eine Lizenzzusammenarbeit verfolgen zu konnen. Erfolgreich kann es auch sein - das haben unzahlige Auslandsinvestoren bewiesen - nach gelungener Reprasentanzarbeit sofort mit einer eigenen Produktion zu starten. Ein Patentrezept gibt es nicht, aber eines ist klar: Die marktliche Auseinandersetzung mit Indien braucht Zeit. Diese Zeit sollte sich ein Untemehmen nehmen und wie im Bausteinsystem seine Prasenz aufbauen. Das systematische Herangehen an den Markt ist der Schlussel zum Erfolg. Sich friihzeitig auf die Zusammenarbeit mit Indern einstellen Ein Indienengagement kann auch ein GroBuntemehmen nicht alleine fuhren. Es braucht indische Kooperationspartner - GroBhandler, Lizenznehmer, Mitgesellschafter. Wichtig ist, sich friihzeitig auf die Mentalitat und das Geschaftsgebaren vorzubereiten. Auch die Beurteilung des aus einem anderen Kulturkreis stammenden Geschaftsmannes muss bis ins kleinste Detail erfolgen. Vor Verhandlungen soUte man sich intensiv mit den indischen Taktiken auseinander setzen. Das richtige Personal finden - das Wichtigste - den Inder des Vertrauens Das Engagement nach und nach zu vergroBem, bietet auch vor dem Hintergrund, dass menschliche Beziehungen Zeit brauchen, um sich zu entwickeln, groBe Vorteile. Investitionen tatigen, die Hardware bereitstellen, das allein wird das Untemehmen nicht zum Erfolg fuhren. Ein Indien-Engagement muss von Indern getragen werden. Betriebswirtschaftlich sinnlos ware es, Europaer nach Indien zu bringen und ohne indische Manager ein Untemehmen fuhren zu wollen. Auf dem Weg nach Indien, der Passage to India, bis ein Untemehmen dort ankommt, mussen Inder gewonnen werden, die die Ideen und die Visionen des europaischen Sponsors teilen. Diese Dimension wird von den meisten Investoren unterschatzt. Der Inder des Vertrauens ist derjenige Manager, der sozusagen als Statthalter des europaischen Unternehmens die Geschafte in Indien fiihrt. Die positiven Erfahmngen der Untemehmen belegen, dass das vorsichtige Herangehen an den Markt in Form einer Reprasentanz oder durch Exporte etc. auch ein Prozess ist, auf diesem Weg geeignete Inder fiir deren Vorhaben zu gewinnen. Diese Vorgehensweise braucht Zeit. Management motivieren und halten Ein stabiler Mitarbeiterstamm - sei es in der Produktion, in der Administration oder im Vertrieb - ist die groBte Herausfordemng fiir ein Untemehmen, das sich in Indien engagiert. Dazu gehort das Eingehen auf den indischen Mitarbeiter. Erfolg versprechend hierbei ist fiir jeden Mitarbeiter, einen ihm hierarchisch hoher stehenden Mentor einzusetzen und mit ihm tiber seine Probleme in regelmaBigen Zeitabstanden Gesprache zu fiihren. Ein Untemehmen mit Indem zu fiihren, heiBt gleichzeitig jene als Mitarbeiter erster Klasse zu achten. Die nachhaltige Mitarbeiterbindung wird durch eine abgestimmte Karriereplanung und eine unaufhorliche Hoherqualifiziemng erreicht. Den Inder als Familienmensch abzuholen und ihm zu zeigen, dass sich ein europaisches Untemehmen - auch in Indien - als Familie begreift, dies zu leben, ist ein probates Mittel, ein Abwandem von Leistungstragem zu verhindem. Jetzt ist der riclitige Zeitpunkt fiir ein Indien-Engagement gelcommen. Der im Jalire 1991 eingelautete Offnungsl^urs bietet mehr denn je grofie Marlctchancen.

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Indiens wirtschaftliche Offnung

Es war kein anderer als Rajiv Gandhi, der nach seinem Wahlsieg im Jahre 1984 die Dringlichkeit wirtschaftlicher Reformen erkannte und den Reformprozess einleitete. Seine Ziele waren die Modemisierung und Steigerung der intemationalen Wettbewerbsfahigkeit der indischen Industrie. Durch einen MaBnahmenkatalog sollten die verkrusteten und btirokratischen indischen Wirtschaftsstrukturen aufgeweicht werden. Der Schwerpunkt lag auf der Forderung zukunftstrachtiger Industrien (Elektronik, IT-Sektor etc.) und der Ankurbelung des Binnenmarktes. Auslandisches Know-how in Form von Kooperationen (Lizenz und die Bildung von Gemeinschaftsuntemehmen) sollte dabei genutzt werden. Dazu traten flankierende MaBnahmen: Einerseits sollte die Nachfrage nach elektronischen Geraten in der Bevolkerung stimuliert werden, andererseits sollten die Rahmenbedingungen fiir diese zu entwickelnden Branchen verbessert werden. Es wurden dafur Korperschafts-, Einkommensund Verbrauchssteuersenkungen vorgenommen. Die Einfuhrbedingungen fur entsprechende Technologiegiiter (Halb- und Fertigwaren etc.) wurden liberalisiert. Diese Reformen konnten nur als erste Schritte in die richtige Richtung verstanden werden, hatten aber keinen durchschlagenden Erfolg. Angesichts ausufemder Staatsbtirokratie und Verfilzung hatten die Reformversuche keine bleibende Wirkung, sondem waren nur ein Tropfen auf dem heifien Stein. So war der binnenmarktorientierte und staatswirtschaftliche Kurs in der Wirtschaftspolitik der endenden 80er Jahre nicht von Erfolg gekront. Es kamen mehrere Faktoren zusammen, die ein grundlegendes Umdenken und einschneidende Reformen nach sich zogen: • Desolater Zustand der gesamten Wirtschaft, vor allem im Agrar-, Energie- und Industriesektor. • Hohes Haushaltsdefizit von jahrlich 8 % des Bruttoinlandsprodukts. • Trotz starker Abwertung der Rupie erfolgte ein Riickgang der Exportleistung gegentiber 1990/1991 und fuhrte zu einer Steigerung des Handelsbilanzdefizits auf 6 Mrd. US-Dollar.

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Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

H Der Golfkrieg (1990/1991) bedingte, dass die tJberweisungen indischer Gastarbeiter ausblieben und damit Indien die Zahlungsunfahigkeit drohte (Olverteuerung/sinkende Auslandsinvestitionen und Tourismuseinnahmen). * Mit der Auflosung des kommunistischen Vorbildes der Sowjetunion und dem damit einhergehenden Niedergang der Ostblockstaaten brachen auch die fur Indien wichtigen Handelsbeziehungen mit diesen Staaten zusammen. • Erfolgreicher Offnungskurs des Erzrivalen China seit 1978 mit hohen Wachstumsraten und stetigem Anstieg der Investitionen setzte Indien zunehmend unter Druck. Infolge der Finanzkrise Indiens war eine Kreditaufnahme beim intemationalen Wahrungsfonds (IWF) im Januar 1991 unausweichlich.

Marktwirtschaftliche Offnung mit bleibenden Erfolgen seit 1991 Vor dem Hintergrund der auBerst prekaren Lage entschloss sich die Regierung des neuen Premierministers Narasimha Rao daher sofort nach Amtsantritt zu tiefgreifenden Veranderungen im Handel sowie in der Wahrungs-, Finanz- und Steuerpolitik. Ziel war es, Indien zu globalisieren und somit die Aktivitaten des Staates und seiner Betriebe zugunsten der Privatwirtschaft und dem Engagement auslandischer Investoren zuriickzudrangen: Weitere einschneidende Anderungen lagen in folgenden Bereichen: • Erhohung auslandischer Beteiligungsgrenzen. Die maximale Auslandsbeteiligung an auslandisch-indischen Gemeinschaftsuntemehmen sowie Handelsfirmen wurde von 40 % auf 51 % der Gesellschaftsanteile in 34 Industriebranchen angehoben. K Arbeitsmarktlockerung fiir Expatriates. Keine Genehmigungspflicht mehr fur die Anstellung auslandischer Techniker und Ingenieure. • Vereinfachung des Genehmigungsverfahrens fiir auslandische Direktinvestitionen. • Drastische Reduzierung der Importsteuerbelastungen. « Indien hatte vor den Reformen im Jahre 1991 die weltweit hochsten ZoUsteuersatze (durchschnittlich 87 %, Spitzensatz 150 %). Mittlerweile sind diese auf unter 27 % gesenkt worden. • Der indische Gesetzgeber verbessert auch die Rahmenbedingung fiir Auslandsinvestoren, indem er in den seit 2001 gegrtindeten Special Economic Zones (SEZ) Steuervergiinstigungen und Investitionsanreize bietet (s. „Erfolgsfaktoren im Indiengeschaft", Kapitel 2 in diesem Buch).

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

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Nur ein geringes Tempo bei den sozial abgefederten Reformen seit 2004 Auch wahrend des achten, neunten und des jetzigen zehnten (2002-2007) Fiinfjahresplanes verliefen Indians Offnung fur Auslandsinvestoren, die Privatisierung der Staatsbetriebe und die Starkung der Privatwirtschaft im Zickzack-Kurs. Es lasst sich bislang keine klare Mehrheit flir die Reformer in der Wahlerschaft der groBten Demokratie der Welt finden. Die seit 2004 amtierende Kongresspartei unter dem Premierminister Manmohan Singh vermag nur in einer Minderheitskoalition, die sich aus einem Dutzend Parteien zusammensetzt und nur mit Unterstiitzung der linken Gruppierungen handlungsfahig ist, zu regieren. So sind weitreichende Privatisierungen und VerauBerung von Staatsbetrieben gegen den Willen der Kommunisten nicht durchsetzbar. Aber gerade fur die nicht aufschiebbaren Infrastrukturinvestitionen (Hafenausbau, Modemisierung von Strafien- und Bahnnetz) sowie die notwendigen Investitionen im Energiesektor ist die Umsetzung signifikanter Reformen vonnoten. Die linken Parteien pochen auf drastische Erhohung der Sozialausgaben und blockieren den Subventionsabbau sowie die Liberalisierung der Gesetzgebung far Auslandsinvestoren. Doch in vielen Bereichen werden die Hochstgrenzen far auslandische Beteiligungen erhoht. Mittlerweile sind in vielen Bereichen 100-%ige auslandische Tochteruntemehmen ohne indische Gesellschafter rechtlich gestattet (s. „Erfolgreiche Markteintrittsstrategien", Kapitel 3.4.1 in diesem Buch). Im Gegensatz zu China hat die indische Administration im Jahre 2002 erlaubt, dass auslandische Automobilhersteller 100-%ige Tochteruntemehmen grunden durfen. In China muss der einheimische Partner 50 % der Gesellschaftsanteile halten. Im Februar 2005 wurde far Auslandsinvestoren das Beteiligungslimit in der Telekommunikation auf 74 % heraufgesetzt, d. h., westliche Untemehmen diirfen in diesem Sektor mehrheitlich Anteile halten. Im Immobilienbereich {real estate) sind seit 2005 auch auslandische AUeingesellschafter erlaubt. Anfang Januar 2006 offnete sich Indien. Jetzt ist es im Einzelhandel flir Auslandsinvestoren erlaubt, im Ein-Marken-Bereich auslandische Gesellschaftsanteile von bis zu 51 % zu zeichnen. Dies ist ein Schritt zur Offnung des Dienstleistungsbereiches, zumal die Liberalisierung der indischen Versicherungs-, Banken- und der gesamten Einzelhandelsbranchen sich weiter verzogert. Dennoch untemimmt seit mehr als 15 Jahren die groBte Demokratie der Welt marktwirtschaftliche Reformen mit Ergebnissen, die sich sehen lassen konnen: * Indiens Wirtschaft ist seit dem Jahre 1991 kontinuierlich um mehr als 6 % p. a. gewachsen. • Indien halt den sechstgroBten Bestand an Wahrungsreserven.

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Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

2.

Wirtschaft: Struktur und Entwicklung

2.1

Indiens Wirtschaft im Uberblick

Indien zeichnet sich durch ein derzeitiges Bruttoinlandsprodukt in Hohe von rund 770 Mrd. US-Dollar aus. Der Subkontinent ist damit die drittgroBte Volkswirtschaft Asiens und belegt den zehnten Rang im weltweiten Vergleich. Das zweitbevolkerungsreichste Land der Erde, dessen wichtigster Wachstumsfaktor die Demografie ist, hat eine sehr junge, leistungsstarke Bevolkemng. Von den 1,1 Mrd. Menschen in Indien sind mehr als 50 % noch nicht einmal 25 Jahre alt, und nur 5 % der indischen Staatsbiirger haben das Rentenalter erreicht. Die Wirtschaftsstruktur Indiens wird dominiert von den Dienstleistungen. Dies ist im Vergleich zu anderen Entwicklungslandem und auch im Asienkontext einmalig, da vergleichbare Volkswirtschaften in diesem Entwicklungsstadium einen hoheren Anteil des Primar- und Sekundarsektors aufweisen als Indien. Der Anteil des Tertiarsektors am BIP erhohte sich in den vergangenen zehn Jahren um fast 20 Prozentpunkte auf 51,8 %. Dort sind rund zwei Drittel der Arbeitskrafte tatig und erwirtschaften 20 % der Wertschopfung. 1594

2M9

2M4

Agrarsektor

30,4

22,8

21,2

Industriesektor

27,1

26,5

27,0

Dienstleistungssektor

42,5

50,7

51,8

Prfvater Verbrauch

66,2

66,7

64,5

StMiteveiliniadi

10,7

11,3

12,7

Bratt(^v»titiooeB

23.4

23,0

24,6

£3Cp