Neue Perspektiven des strategischen Kompetenz-Managements [1. Aufl] 9783835004719, 3835004719 [PDF]

Zitiervorschau

Christoph Burmann, Jorg Freiling, Michael Hulsmann (Hrsg.) Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements

GABLER EDITION WISSENSCHAFT StrategischesKompetenz-Management Herausgegeben von Univ.-Prof. Dr. Klaus Bellmann, Universitat Mainz Univ.-Prof. Dr. Christoph Burmann, Universitat Bremen Univ.-Prof. Dr. Jorg Freiling (geschaftsfiihrend), Universitat Bremen Univ.-Prof. Dr. Hans Georg Gemiinden, Technische Universitat Berlin Univ.-Prof. Dr. Peter Hammann (t), Universitat Bochum Univ.-Prof. Dipl.-lng. Dr. Hans H. Hinterhuber, Universitat Innsbruck Univ.-Prof. Dr. Thomas Mellewigt, Universitat Paderborn Univ.-Prof. Dr. Dietrich von der Gelsnitz, Technische Universitat llmenau Univ.-Prof. Dr. Christoph Rasche Universitat Potsdam Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Giinter Specht, Technische Universitat Darmstadt Univ.-Prof. Dr. Erich Zahn, Universitat Stuttgart

Der Resource-based View und - in enger Verbindung dazu - das Management von (Kern-)Kompetenzen haben in den vergangenen Jahren die Unternehmensfiihrung nachhaltig beeinflusst. Wissenschaft und Praxis beteiligen sich gleichermaBen an Fragen der ressourcenorientierten Unternehmensfiihrung und des Knowledge Managements. Die Schriftenreihe greift diese Entwicklung auf und schafft ein Forum fur wissenschaftliche Beitrage und Diskussionen.

Christoph Burmann, Jorg Freiling, Michael Htilsmann (Hrsg.)

Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im internet iiber abrufbar.

Mitfreundlicher Unterstiitzung der Keyiens AG (Hauptsponsor).

KEYLENS MANAGEMENT CONSULTANTS

I.Auflage Juli2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel/Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science-i-Business Media, www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auSerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel^litz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0471-9 ISBN-13 978-3-8350-0471-9

Tagungsdurchfuhrung und Drucklegung mit freundlicher Unterstiitzung folgender Unternehmen und Organisationen:

Keylens AG (Hauptsponsor) Bremer Gesellschaft fur Wirtschaftsforschung BOW Wolfgang-Ritter-Stiftung Universitat Bremen, Zentrale Forschungsforderung Universitat Bremen, Fachbereich 7

Vorwort der Herausgeber Als in den 1980er Jahren die Bezeichnung „Resource-based View" gepragt wurde, konnte noch kaum erahnt werden, dass dieses Denken in der Managementforschung derart weiten Raum greifen wiirde, dass es schon zur Jahrtausendwende zum dominanten Bezugsrahmen avancierte. Dieser imposante Aufstieg und die nachhaltige Etablierung der Sichtweise wurde maBgeblich von permanenten Weiterentwicklungen der Rahmenperspektive ermoglicht, unter denen vor allem der „Competence-based View" im Sinne von Gary Hamel und C.K. Prahalad sowie der ahnlich gelagerte „Dynamic Capabilities Approach" von David Teece, Gary Pisano und Amy Shuen Schrittmacherfunktion ausiibten. Dass die Kompetenzperspektive fiir das Strategische Management von hochster Relevanz sein wird, wurde bereits kurz nach deren Ausformulierung des Ansatzes erkennbar. Im deutschsprachigen Bereich stieB die Entwicklung ebenfalls schnell auf Resonanz. Ein Beleg hierflir sind die im ZweijahresRhythmus stattfmdenden Symposien zum Strategischen KompetenzManagement, die 1999 in Bochum auf Initiative des 2005 verstorbenen Peter Hammann sowie von Jorg Freiling konstituiert wurden und seitdem konstant Zulauf gefunden haben. Nach Mainz (2001) und Innsbruck (2003) fand vom 2.4. November 2005 in Bremen das von den Herausgebem dieses Bandes veranstaltete 4. Symposium statt. Wie in alien Jahren zuvor, versteht sich das Symposium als Forum eines intensiven gedanklichen Austauschs zu Fragen der Kompetenzforschung. Grundsatzfragen des Kompetenz-Managements wurden lange Zeit im Bereich des Strategischen Managements sowie des Technologie- und Innovationsmanagements thematisiert. Es ist ein kennzeichnendes Merkmal der Kompetenzforschung, dass sie sich in unterschiedliche Richtungen ausgebreitet hat. Dieses „Broadening" der Kompetenzforschung betrifft vor allem folgende Aspekte: • die zunehmende Funktionalisierung in Richtung auf die Organisationsforschung, das Personal-ZHumanressourcen-Management, das Marketing, das (Strategische) Controlling, die Wertschopfung und die Beschaffung, • die Untersuchung einer zunehmenden Zahl ontologischer Bezugsebenen, so dass neben organisationalen Kompetenzen solche auf der individuellen und gruppenbezogenen Ebene ebenso zu beriicksichtigen sind wie relationale Kompetenzen, die in Untemehmungsnetzwerken immer wichtiger werden.

VIII Neben die Ausbreitung der Kompetenzforschung tritt zugleich eine Vertiefung (^Deepening"), was sich insbesondere in folgenden Entwicklungen niederschlagt: • eine vertiefende Behandlung der theoretischen Grundlagen des Kompetenzenansatzes, • eine Vertiefting des Kompetenzverstandnisses durch ErschlieBung altemativer Theoriezugange, die im Sinne eines Theorienpluralismus im Wettbewerb um Erklarungskraft stehen, • eine zunehmende Zahl an empirischen Arbeiten, die zur Vertiefung und Absicherung konzeptioneller Uberlegungen dienen, • ein starker werdender Transfer von der Wissenschaft in die Praxis ebenso wie in umgekehrter Richtung. Der vorliegende Tagungsband kann als Beleg fiir die genannten Entwicklungen verstanden werden. Entsprechend erklart sich seine Struktur: Zunachst werden bestehende Theoriezugange vertieft und neue erschlossen. In einem zweiten Schritt werden sodann strategische Grundsatzfragen des KompetenzManagements behandelt. Den Abschluss bieten konkrete Anwendungsaspekte. Zur Durchfiihrung des Symposiums haben wir der Firma Keylens AG, Diisseldorf fur die groBziigige Unterstiitzung ganz besonders zu danken. Daneben gilt ein ausdriicklicher Dank auch der Bremer Gesellschaft fiir Wirtschaftsforschung, Bremen, der Wolfgang-Ritter-Stiftung, Bremen, der Zentralen Forschungsforderung der Universitat Bremen und dem Fachbereich 7 (Wirtschaftswissenschaft) der Universitat Bremen. Unser besonderer Dank gilt femer Frau Dipl.-6k. Julia Vesshoff, die den gesamten redaktionellen Prozess in vorbildlicher Weise und mit unermiidlichem Einsatz bis ins Detail organisierte und deren Arbeit von unschatzbarem Wert ist. Frau Vesshoff wurde dabei von Herm Henning Isbrecht unterstiitzt, dem ebenfalls unser herzlichster Dank gilt. Schlussendlich ist den Autoren dieses Bandes zu danken, die durch ihren Einsatz und ihre Beitrage der Kompetenzforschung einen weiteren Impuls verliehen haben. Christoph Burmann, Jorg Freiling, Michael Hi'ilsmann Universitat Bremen, im Mdrz 2006

Inhaltsverzeichnis Vorwort der Herausgeber

VII

Teil I: Strategisches Kompetenz-Management und Theoriezugange Jorg Freiling/Martin Gersch/Christian Goeke Notwendige Basisentscheidungen auf dem Weg zu einer Competence-basedTheory of the Firm

3

Sebastian Trager Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zur Erklarung von Wettbewerbsvorteilen

35

Heike Proff Beitrag der Theorie der Kompetenzentwicklung zur Erklarung des kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampfs in der Automobilindustrie

67

Andreas GroBler Dynamische Betrachtung strategischer Fahigkeiten der Produktion

97

Teil II: Strategisches Kompetenz-Manajgement und Strategieperspektiven im Kontext einer dynamischen Umwelt Michael Lierow/Jorg Freiling Determinanten der Bildung von Kompetenzen und ihr Einfluss auf den Internationalisierungserfolg

123

X

Markus C. Simon/Michael Welling/Jorg Freiling Eine ressourcenorientierte Perspektive der Intemationalisierungsprozesse von Untemehmen

149

Mark Beyer/Michael Stephan Kompetenzbasierte Diversifikationsstrategien in das industrielle Servicegeschaft

185

Carolin Decker/Remco van der Velden Desinvestition von Untemehmensteilen aus der Sicht des Ressourcen- und Kompetenzansatzes

221

Nicolai Muller Die Wirkung innovationsorientierter Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg

243

Manuela Stoll/Utz Schaffer Preparing for Environmental Change - Strategies and Determinants of External and Internal Fit

279

Hans H.Hinterhuber/Sandra Rothenberger Die Integration von Enterprise Resource Planning (ERP) in der strategischen Planung - Eine neue Herausforderung fiir das Strategische Kompetenzmanagement

301

XI

Teil III: Strategisches Kompetenz-Management und ausgewahlte Anwendungsperspektiven Michael Hiilsmann/Christine Wycisk Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

323

Marion Weissenberger-Eibl/Selma Kolbl Strategisches Kompetenzmanagement als Aufgabe des Human Resource Managements

351

Michael Hiilsmann/Markus Miiller-Martini Kompetenzen extemer Individuen im Competence-based View einige Basisiiberlegungen

373

Patricia Spallek/Fabian Sarsam/Stephan Friedrich von den Eichen Wissensmanagement als Basis fiir Competence Building und Competence Leveraging: A Consulting-Based View

395

Wolfgang H. Guttel Methoden der Identifikation organisationaler Kompetenzen: Mapping vs. Interpretation

411

Margit Raich/Paul Schober Identifikation von intangiblen Kemkompetenzen in Organisationen

437

XII

Stephan Kolarik/Michael Kremsner Kompetenzfeldmanagement - Praxiserfahrungen im ergebnisorientierten Management von Kompetenzen in Konzemen

459

Christoph Burmann/Lars E.Blinda/Peter Lensker Markenfiihrungskompetenzen und Markenerfolg

475

Thomas Rudolph/Anne Kleinschrodt Geschaftsmodelle im Discountzeitalter

505

Autorenverzeichnis

529

Teill

Strategisches KompetenzManagement und Theoriezugange

Jorg Freiling/Martin Gersch/Christian Goeke

Notwendige Basisentscheidungen auf dem Weg zu einer Competence-based Theory of the Firm

1. Entwicklung der ressourcen- und kompetenzorientierten Forschung bis zum Jahr 2005 2. Der harte Kern einer Competence-based Theory of the Firm 3. Modifikation des Erkenntnisziels 4. Terminologie und Kausalstruktur einer Competence-based Theory of the Firm 4.1 Grundlegende Begriffe 4.2 Zentrale Elemente einer Kausalstruktur 5. Ausblick und denkbare Ausrichtung der weiteren Forschung auf dem Weg zu einer Competence-based Theory of the Firm 6. Literatur

Competence-based Theory of the Firm

1

Entwicklung der ressourcen- und kompetenzorientierten Forschung bis zum Jahr 2005

Die heutige ressourcen- und kompetenzorientierte Forschung wird zumeist auf die Arbeiten von Penrose (1959) und Selznick (1957) als zentrale Ausgangspunkte und vermeintliche Geburtsstunde zuriickgefuhrt. Vergleichbare Uberlegungen finden sich jedoch weitaus eher, zum Beispiel bei Friedrich List (1841), der mit seinem „Gesetz zur Kraftvereinigung" bereits Aspekte von Ressourcen und Kompetenzen beriicksichtigte, als er die Arbeiten von Adam Smith (1776) und Charles Babbage (1832) als unvollstandig kritisierte und erweiterte (Schneider 1998). In der Literatur zum strategischen Management werden diese Ansatze umfanglich jedoch erst in den 1980/90er Jahren wieder aufgegriffen und auf breiter Basis akzeptiert. Als Ausloser fiir diesen Trend werden vor allem die zentralen Veroffentlichungen von Lippman und Rumelt (1982), Rumelt (1987), Wemerfeh (1984), Barney (1986; 1991), Grant (1991) und Peteraf (1993) fur den Resource-based View sowie Prahalad und Hamel (1990), Sanchez, Heene und Thomas (1996) und Teece, Pisano und Shuen (1990) fiir die kompetenzorientierte Forschung gesehen. Aufbauend auf diesen Arbeiten entstand schnell eine breite Vielfalt von Fortentwicklungen und Spezialisierungen (fur einen Uberblick vgl.: Foss et al. 1995; Freiling 2001a). Bei ahnlicher Grundaussage unterscheiden sich diese jedoch zum Teil durchaus signifikant in ihrer Terminologie, ihren Erklarungszielen sowie ihrer Kausalstruktur (Foss/Knudsen 2003). Stark vereinfachend lassen sich die ressourcenorientierte Forschung und ihre Weiterentwicklungen in drei Kategorien aufteilen: (1) den Resource-based View, (2) den Competence-based View und (3) den Knowledge-based View (Abbildung 1). In der Konstituierungs- bzw. Orientierungsphase der ressourcenorientierten Forschung durch eine Reihe von Veroffentlichungen konkretisiert, erklart der Resource-based View (RbV) die beobachtbaren Performanceunterschiede zwischen Untemehmungen insbesondere iiber die in einem Zeitpunkt verfligbaren Ressourcen (Lippman/Rumelt 1982; Dierickx/Cool 1989; Barney 1991; Amit/Schoemaker 1993; Peteraf 1993; Barney 1996). Dieser Kategorie sind insbesondere die Resource-based Theory (Grant 1991), die Resource-Advantage Theory (Hunt 2000) mit ihrer sehr breit gewahlten theoretischen Verankerung sowie der Resource-Endowment View (Mahoney 1995; Winkler 2004) mit seinen industrieokonomischen Beziigen zuzurechnen.

Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C.

Ein Riss geht durch die ressourcenorientierte Forschung! („paradigmatische Inkompatibilit^t'* durch (unreflektierten?!) Eklektizismus) Anieihen/Verbindung NIO (TRKT, PRT) Verhaltensj ... wissenschaftliche I Konzepte •^^^^^

Holistisch systemlsche 'nterpretationen / Lerntheorien / ^*' Biologische »»*' Gleichnisse

i!^ Resource based View

Competence based \ ien

Entzweiende Tend^nzen: • Partialansatze mit divergierenden Entwicklungsrichtungen • Terminologisches und konzeptionellee Wiirwarr • Divergierende Explananda • Berechtigter Vorwurfdes Eklektizismus und „paradigmatischer Inkompatibilitat"

Abbildun^ I: Ein Riss ^eht durch die ressourcenorientierte entwick/ungen

Forschung und ihre Weiter-

Sind die Kausalstrukturen des RbV noch weitgehend auf die Verfligbarkeit von Ressourcen in einem Zeitpunkt fokussiert, so erweiterten kompetenzorientierte Uberlegungen diese Perspektive erheblich (Sanchez et al. 1996): Es bedarf verschiedenartiger Kompetenzen, um aus verfiigbaren Ressourcen tatsachlich Wettbewerbsvorteile auf einem Markt gegeniiber der relevanten Konkurrenz zu generieren und damit verbundene Performancepotenziale zu realisieren. Dariiber hinaus erfuhren gerade die Herausforderungen durch eine zunehmende Veranderlichkeit der Marktanforderungen uber einen Zeitraum hinweg immer starkere Beachtung. Verschiedene Altemativen zur Eigenentwicklung bzw. Anpassung vorhandener Ressourcen und Kompetenzen werden neben Kooperationsund/oder Akquisitionsmoglichkeiten analysiert (u.a. in Form von Competence Building, Competence Maintaining und Competence Leveraging). Neben den grundlegenden Arbeiten von Gary Hamel und C.K Prahalad (Prahalad/Hamel 1990; Hamel/Prahalad 1994) und ihrer ,Kemkompetenzperspektive\ verfolgen Ron Sanchez und Aime Heene (Sanchez et al. 1996; Sanchez/Heene 1996; Sanchez 1997; Sanchez/Heene 2004) mit dem 'Competence-based Strategic Mana-

Competence-based Theory of the Finn

gement' einen eher kognitiv-holistischen Ansatz, der sich wiederum unterscheidet vom 'Dynamic Capability Approach' von Teece, Pisano und Shuen (1997)/ Der Knowledge-based View bzw. die Knowledge-based Theory of the Firm geht im Wesentlichen auf die Arbeit von Harold Demsetz (1988) zuruck und ist stark durch die Chicago School (Demsetz 1973; Stigler 1986) gepragt (Conner 1991; Stoelhorst/Raaij 2004). Bereits dieser sehr oberflachliche Uberblick deutet - positiv gesprochen den interessanten Facettenreichtum der ressourcenorientierten Forschung und ihrer Weiterentwicklungen an. Bei eingehender Reflexion der Entwicklungen (Gersch et al. 2005) ist jedoch zu konstatieren, dass die einzelnen Partialansatze sowohl untereinander als auch innerhalb der hier gebildeten Untergruppen (RbV und CbV) immer heterogener werden, so dass von einem deutlichen ,Jiiss durch die ressourcen- und kompetenzorientierte Forschung'' gesprochen werden muss. Eine einheitliche Charakterisierung als homogenes Forschungsprogramm wird insbesondere durch folgende Aspekte unmoglich gemacht: •=> Partialansatze mit zunehmend starker divergierenden Erkenntniszielen und Explanantes: Es existiert eine Vielzahl von Partialansatzen, die sich zum Teil sequentiell, zum Teil aber auch parallel durch verschiedene Autoren in unterschiedliche Richtungen entwickelt haben. Basieren sie alle noch auf der Betonung der Heterogenitat und Einzigartigkeit der Unternehmungen als Basis zur Erklarung ihres moglichen Erfolges, so differieren die einzelnen Partialansatze zunehmend deutlicher hinsichtlich wesentlicher Basisentscheidungen einer Forschungskonzeption, sofem sie iiberhaupt einmal trennscharf und eindeutig formuliert waren (Knudsen 1996). O Terminologisches und konzeptionelles Wirrwarr: Eine Folge aus den divergierenden Stromungen sind die haufig kritisierten Begriffswirrungen, bei der gleiche oder ahnliche Sachverhalte mit verschiedenen Begriffen belegt bzw. mit dem gleichen Begriff divergierende Sachverhalte bezeichnet werden. •=> Eklektizismus in zahlreichen Grundsatzbeitrdgen: Diverse Vertreter einzelner Denkschulen erweitem und kombinieren ressourcen- und kompetenzorientierte Basisentscheidungen mit Elementen anderer Theorien, zum Teil ohne deren „paradigmatische Kompatibilitaf' kritisch zu ixberpriifen." •=> Missverstdndnisse und Desorientierungen beziiglich der grundsdtzlichen theoretischen Verankerung des Ansatzes: Eine Sichtung der Beitrage ofFiir eine eingehendere Diskussion der verschiedenen Ansatze innerhalb des Competence-based View vgl. Sanchez 2001; Foss et al. 1995. Vgl. tiir eine ausfuhrlichere Darstellung der Eklektizisinus-Diskussion insb. Gersch et al. (2005), S. 12f.

Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C.

fenbart, dass zum Teil eine Zuordnung zu den Gleichgewichtstheorien erfolgt (u.a. Foss/Foss 2004; Duschek 2002), manchmal jedoch auch zu den Prozesstheorien, die (zumindest partielle) Marktungleichgewichtszustande fokussieren. Auch weitere grundlegende Aspekte, wie die Verwendung einer Perspektive des methodologischen Individualismus oder des Holismus, finden sich in sehr unterschiedlichen, z.T widerspriichlichen Auspragungen. Berechtigterweise wird gerade aktuell in der Literatur zunehmend beklagt, dass die Forschung im Umfeld der ressourcen- und kompetenzorientierten Ansatze offenbar einen fiir wissenschaftliche Forschungsprogramme zentralen Schritt, namlich die Erarbeitung wissenschaftstheoretisch fundierter Grundlagen, schlicht iibersprungen zu haben scheint (Moldaschl/Fischer 2004; Foss/Foss 2004; Knudsen 1996; Peteraf/Bamey 2003), oder wie Foss und Knudsen (2003: 291) es formulieren: the RBV ... is also like a ten to fifteen years old building that was built by a few key contractors on a tight completion deadline and on the basis on somewhat different inputs..."

Der Status quo der ressourcen- und kompetenzorientierten Forschung im Jahre 2005 ist angesichts der skizzierten UneinheitHchkeit und der zumindest briichigen, wenn nicht gar fehlenden theoretischen Basis insgesamt unbefriedigend. Dies ist umso bedauerhcher, da sie sich als anerkannte Grundlage und Fundierung des Strategischen Management bereits etabliert hat (u.a. Bresser et al. 2000; Burmann 2002; FreiHng 2004b; Knyphausen-AufseB 2000; Schreyogg 1999), jeder einzelne Partialansatz fiir sich durchaus interessante Entwicklungsperspektiven sieht und die ressourcen- und kompetenzorientierte Forschung nach wie vor „en voque" erscheint.^ Aber auch die berechtigte Kritik an einer unsauberen Fundierung der Uberlegungen wird immer deutlicher. Dies geht bis zur Ablehnung als „vermeintliches Geschwatz voller Worthiilsen und Schlagw6rter'\ das scheinbar alles und damit dann wieder nichts erklaren kann. In diesem Zusammenhang wirken insbesondere die zum Teil berechtigten Vorwiirfe des Eklektizismus, nicht oder unklar defmierte Grundlagen sowie die fehlende begriffliche Klarheit in der Basisterminologie besonders schwerwiegend. Befmdet sich ein Forschungsprogramm aufgrund berechtigter Kritik an einem Punkt der notwendigen Uberarbeitung, dann sieht Jorg Sydow hierfur drei indikatoren sind die nach wie vor zunehmende Zahl an Veroffentlichungen und Konferenzen im Rahmen der Ressourcenorientierten Forschung. Aktuell widmen verschiedene Journals dem Ansatz Sonderausgaben: u.a. Strategic Management Journal (Vol. 24 (2003), Iss. 10), Management Revue (Vol. 15 (2004), iss. 1), Journal of Engineering and Technology Management (2005), Managementforschung 16 (2006).

Competence-based Theory of the Fimi

grundsatzliche Handlungsaltemativen neben einer enttauschten Abkehr: Verbessem, Kombinieren oder Rekonzeptualisieren (vgl. Sydow 1999, dort in Bezug auf die Transaktionskostentheorie). Da die angedeutete Heterogenitat zwischen den einzelnen Denkschulen sowie die erkennbaren Risse innerhalb einzelner Ansatze als viel zu grundsatzlich und schwerwiegend erscheinen, wird von dem Versuch einer Gesamtkonturierung der ressourcenorientierten Forschung - als von vomherein aussichtslos - abgesehen. Gerade die Vielzahl von divergierenden Kombinationen hat auch zu dem heutigen Zustand der ressourcen- und kompetenzorientierten Forschung beigetragen. Ein weiterer Versuch in diese Richtung scheint nicht adaquat fur die skizzierten Probleme. Lohnenswert dagegen erscheint eine Rekonzeptualisierung auf der Grundlage klar definierter Basisentscheidungen zu einer scharf und eindeutig konturierten Forschungskonzeption. Folgende Erkenntnisse der kritischen Reflexion leiten hierbei das weitere Vorgehen: •=> Die ressourcen- und kompetenzbasierten Ansatze erscheinen auch bei eingehender Priifling grundsatzlich in der Lage, mehr als „nur*' Wettbewerbsvorteile auf Markten zu erklaren. Eventuell kann aufbauend auf den bestehenden Grundlagen sogar eine Theorie der Untemehmung entwickeh werden (u.a. Conner 1991; Conner/Prahalad 1996; Madhok 2002; Freiling 2004a, 2004c). •=> Etablierte und anerkannte Ansatze zur Analyse und Erklarung von Marktprozessen offenbaren gerade dort Liicken, wo eine kompetenzbasierte Theorie der Untemehmung erganzende Einsichten verspricht. So scheint insbesondere die - noch aufzugreifende - „Realisierungslucke*' der Marktprozesstheorie heilbar (u.a. Ehret 2000; Rese 2002; Witt 1999). Unter Verwendung der Methodologie wissenschaftHcher Forschungsprogramme von Lakatos (s. Abschnitt 2) will dieser Beitrag einen ersten Schritt in Richtung einer Theoriebildung in der Kompetenzforschung und damit den Weg der Rekonzeptualisierung gehen. Das explizite Ziel ist die Formulierung einer Forschungskonzeption in der Tradition der ressourcen- und kompetenzorientierten Forschung, die aber durch ihre konsistente Neuformulierung nicht mehr die aufgezeigten Probleme aufweist. 2

Der harte Kern einer Competence-based Theory of the Firm

Nach Lakatos (1970; 1974) konnen alle wissenschaftlichen Forschungsprogramme durch ihren harten Kern - der umgeben ist von einem Schutzgiirtel mit Hilfshypothesen und methodologischen Regeln, genannt positive und negative Heuristiken - eindeutig charakterisiert werden (Backhouse 1998; Weintraub 1985).

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Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C.

Zentrales Anliegen dieses Beitrages ist es, einen Vorschlag fur einen harten Kern der ressourcen- und kompetenzorientierten Forschung zu unterbreiten. Wie der Name „Competence-based Theory of the Firm" jedoch schon andeutet, soil dies vor dem Hintergrund geschehen, in einem Folgeschritt entsprechende Hypothesen in Richtung einer Theorie der Untemehmung formulieren zu konnen, die auf diesem harten Kern basieren. Dieses hier von den Autoren verfolgte Vorgehen ist daher vergleichbar mit dem Treffen der disziplinaren Basisentscheidungen, die etwa in der Terminologie von Zelewski (1999: 8ff.) als Grundlage fur die Etablierung eines betriebswirtschaftlichen Forschungsprogramms fungieren. Dieses Vorhaben ist insofem auch herausfordemd, als es keinen den Autoren bekannten, fruheren Versuch gibt, sich explizit mit den Basisannahmen fiir ressourcen- und kompetenzbasierte Ansatze auseinander zu setzen. Struktur und Auswahl des nachfolgend beschriebenen „Sets von Basisentscheidungen" orientieren sich dabei an entsprechenden Veroffentlichungen zu anderen Forschungsprogrammen (u.a. Ehret, 2000; Lingen, 1993; Rese, 2000; Romer, 2004; Vaughn, 1994). Zum Teil bisher vorhandene Arbeiten strukturierend, zum Teil aber auch als Konsequenz zielgerichteter Entscheidungen ergibt sich der folgende Vorschlag fur sechs Elemente HK 1 bis HK 6 eines harten Kerns gemaB Lakatos (1974), die nachfolgend (Abbildung 2) dargestellt und beziiglich ihrer Eignung als Basis einer Competence-based Theory of the Firm diskutiert werden: HK 1: Methodologischer Individualismus 2: Suhjektivismus I "^ ^IftUMllJUiJik '

\

• HK A: Bedeutung der Zeii

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* HK 4: Radikale Unsicherheit

^^^^^^^W

• HK 5: yjHomo Agens'' als Annahme des Entscheidungsverhaltens • HK 6: Nicht-konsumtnatorischer Ansatz ^gettiA/iigter V'otuntarisnuLs

Ahhildung 2: Elemente des harten Kerns einer Competence-based

Theory of the Firm

HK 1 - Methodologischer Individualismus Unter methodologischem Individualismus (Popper 2000a; Popper 2000b; Schumpeter 1970; Vanberg 1975) wird verstanden, dass nicht die gesamte Untemehmung, sondem einzelne Akteure Entscheidungstrager sind - und zwar vor dem Hintergrund ihres individuellen Wissens, Wollens und Konnens (s. HK 2). Sie entscheiden unter anderem iiber die Griindung und Nutzung von Institutionen (Vaughn 1994: 112ff; Lingen 1993: 168ff). Holistische Ansatze, die Institutionen entweder als objektiv gegeben oder als Produkt bewussten Planens einer

Competence-based Theory of the Firm

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zentralen Instanz darstellen bzw. der methodologische Kollektivismus (Freiling 2001a: 169; Schanz 1997: 560) sind somit nicht mit diesem Element des harten Kerns vereinbar. Das schlieBt jedoch nicht aus, Lemeffekte in Organisationen durch Riickfuhrung auf handelnde Personen zu erfassen. HK 2 - Subjektivismus Die Akteure unterscheiden sich hinsichtlich Wissen, Wollen und Konnen eindeutig voneinander. Dies gilt sowohl interpersonell im gleichen Zeitpunkt als auch intrapersonell zu verschiedenen Zeitpunkten, da sich Wissen, Wollen und Konnen im Zeitablauf immer wieder auf individuellen Pfaden weiterentwickeln werden (Freiling 2004b: S. 30). Das entspricht der „Unterschiedlichkeit der mit Gestaltungswillen ausgestatteten Menschen" im Rahmen der New Austrian Economics (Rese 2000: 67ff.). In Anlehnung an Mises (1940) und Kirzner (1988) wird hier betont, dass Menschen aufgrund ihrer natiirlichen und im Zeitverlauf erworbenen Ungleichheit auch in einzelnen Entscheidungssituationen unterschiedliche Ausgangspositionen haben und dementsprechend auch verschieden entscheiden werden. Sie sind unterschiedlich hinsichtlich ihrer Ausstattung, aber auch in ihrem Erlebten. Das bildet die Grundlage fiir verschiedenes Wissen und daraus resultierende divergierende Erwartungsbildung im Vergleich zweier Akteure in einem Zeitpunkt, aber auch im Vergleich unterschiedlicher Zeitpunkte bei einem Akteur. In der Summe uber alle Mitarbeiter tragt dieser Subjektivismus zu der Heterogenitat von Untemehmungen als zentralem Element der ressourcen- und kompetenzorientierten Forschung bei. HK 3 - Bedeutung der Zeit Zeit ist in mehrfacher Hinsicht ein bedeutsamer Aspekt in einer Competencebased Theory of the Firm, namHch: •=> als Basis eines prozessualen Denkens, z.B. bei der Veredlung von Inputfaktoren zu Ressourcen, bei der Herausbildung von Kompetenzen oder bei der Anpassung von Ressourcen und Kompetenzen an sich verandemde Rahmenbedingungen (u.a. Ortmann 2004; Kappelhoff 2004). •=> im Hinblick auf Pfadabhangigkeiten: Sie konnen sowohl untemehmungsintem als auch bei anderen Akteuren (z.B. Rivalen, Partnem, Nachfragem) und in den relevanten Rahmenbedingungen als Grundlage der Marktanforderungen auftreten (Arthur 2000; Ackermann 2001; Ackermann 2003; Schreyogg et al. 2003; Schreyogg 2004). "=> im Zusammenhang mit der Irreversibilitat von Entscheidungen und Entwicklungen (Ackermann 2003; Schreyogg et al. 2003; Schreyogg 2004): Das heil3t, selbst wenn ex post eine viel versprechende Konstellation von Marktanforderungen und der Verfugbarkeit von Ressourcen und Kompe-

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•=>

Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C.

tenzen identifiziert werden kann, wird sie niemals in dieser Form rekonstruiert werden konnen. in Bezug auf zu beachtende Trajektorien: Entscheidungen konnen sich nur auf eine offene sowie lediglich in Grenzen gestaltbare Zukunft beziehen. Aufgrund der Auswirkungen bereits realisierter Entscheidungen beziehungsweise erfolgter Entwicklungen ist nicht jede Entscheidung im Hinblick auf die Zukunft moglich (Historizitat der Entscheidungen): Es bestehen zu beachtende EntwicklungslinienZ-trichter bzw. Trajektorien, in denen eine bedingte Gestahungsfreiheit hinsichtlich einer „wunschenswerten Zukunff vorhanden ist (Dosi 1982). Ein solcher Handlungsraum ist zahlreichen Einfliissen - zum Beispiel Lock-in-, Lock-out-Effekten und Wirkungsverzogerungen (Ghemawat 1991) und/oder zu beachtenden Wirkungsschleifen bzw. Riickkopplungsabfolgen (Repenning/Sterman 2002; Sterman 2000) - ausgesetzt und kann selbst wiederum Gegenstand von Analyse, Planung und Gestaltung im Rahmen eines Flexibilitatsmanagements sein (Janssen 1997; Volberda 1998; Burmann 2002). unter Beachtung begrenzter Giiltigkeit erkannter Zusammenhange: Erreichte Wettbewerbsfahigkeit und einmal erarbeitete Wettbewerbsvorteile gelten immer nur fiir einen bestimmten Zeitpunkt bzw. begrenzten Zeitraum. Sie sind nicht nur grundsatzlich verganglich, sondem konnen sogar auch zu Behinderungen einer angemessen schnellen Anpassung werden (Leonard-Barton 1992; Sull 1999). Auf der anderen Seite kann aber auch eine Wiederbelebung ruhender, so genannter „dormant capabilities" (Baden-Fuller/Volberda 1997), erfolgen. Daher erscheint eine ,Zeitindizierung' von Wettbewerbsvorteilen und ihrer Schutzmechanismen dringend geboten.

HK 4 - Radikale Unsicherheit „The history-to-come which will How from men's decisions is nonexistent until those decisions themselves are made. What does not yet exist cannot now be known" (Shackle 1972: 3; O'Neill 2000: 26)

Die Competence-based Theory of the Firm unterstellt fur die handelnden Akteure radikale Unwissenheit bzw. radikale Unsicherheit (Rese 2000: 69). Diese Unsicherheit bezieht sich jedoch nicht nur auf das untemehmungsexteme marktrelevante, sondem ebenso auf das untemehmungsinteme Wissen. Der Entscheider unterliegt weiterhin parametrischer und struktureller Unsicherheit sowie (auf anderer Ebene) Verhaltens- und Umweltunsicherheit. Bisher betonte die klassische ressourcen- und kompetenzorientierte Forschung zu einseitig - und gemaB Freiling (2004a) zu naiv - die Umweltunsicherheit. Grundsatzlich billigen die kompetenzorientierten Ansatze den Akteuren durchaus einen Informationsvorsprung in Bezug auf untemehmungsinteme Angelegenheiten gegeniiber extemen

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Competence-based Theory of the Finn

Akteuren zu. Aufgrund der Widrigkeiten der kausalen Mehrdeutigkeit (Lippman/Rumelt 1982: 132ff.; Barney 1991) fiihrt dieser Wissensvorsprung aber noch lange nicht zu einem vollstandigen Bild. Weder sind den Ak:teuren alle Informationen bekannt, noch verstehen sie alle kausalen Zusammenhange, selbst wenn sie iiber samtliche existierenden Daten verffigen konnten. Das marktrelevante Wissen -O

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Competence-based Theory of the Firm: Ertahrung und Autmerksamkeit\ des Akteurs bestimmt. uber die Existenz welchen Wissens der Akteur etwas weiC /

Das von einem Akteur erreichte Wissen zu einem bestinnnnten Zeitpunkt Wissen uber das Wissen

F U d i k i l * UnwiM«nheit Der Akteur kennt nicht aHes vorhandene reievante Wissen. und es wird ,^ standig neues Wissen geschaffen

Abbildung 3: Das marktrelevante Wissen (in Erweiterung von Rese 2000: 70)

In Abbildung 3 ist gegeniiber der Darstellung bei Rese (2000) eine vierte Kategorie des marktrelevanten Wissens eines Akteurs erganzt: Wissen, das zum Zeitpunkt einer Entscheidung noch gar nicht existiert, da sich die zukiinftigen Umweltlagen noch nicht realisiert haben. Damit wird insbesondere einer zentralen Eigenschaft evolutorischer Theorien, denen auch eine Competence-based Theory of the Firm zugerechnet werden kann (Gersch et al. 2005: S. 66ff.), Rechnung getragen: „In evolutorischen Theorien ist Zukunft nicht einfach unbekannt, sondem sie existiert im Zeitpunkt vor einer Entscheidung, dies zu tun Oder jenes zu unterlassen, noch gar nichf (Schneider 1997: 44). Hierdurch kann auch der spontane Erkenntniszuwachs (z.B. durch Zufall) Bedeutung gewinnen und differenzierter betrachtet werden (Rese 2000: 69). HK 5 - Homo Agens als Annahme des Entscheidungsverhaltens Die Bandbreite zu Grunde liegender Annahmen beziiglich des individuellen Entscheidungsverhaltens in ressourcen- und kompetenzbasierten Ansatzen ist auBerst vielfaltig und reicht vom „homo oeconomicus" mit beschrankter Rationalitat (Foss et al. 1995; Duschek 2002) uber Simons (1959) „Satisfaction Man'^ bis hin zu Varianten wie dem „homo creativus" (Cantner/Hanusch 1997) mit „variabler Rationalitaf' (Amit/Schoemaker 1993). Da sich bisher keine Annahme beziiglich des unterstellten Entscheidungsverhaltens und der angenommenen Rationalitat der handelnden Akteure im Rahmen der ressourcen- und kompetenzorientierten Ansatze durchsetzen konnte bzw. die

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vorzufindenden Konzepte mehr oder minder deutliche Mangel aufweisen, schlagen die Autoren - auch vor dem Hintergrund einer paradigmatischen Kompatibilitat zu Ansatzen der Marktprozesstheorie - vor, das dort entwickelte Konzept des „homo agens*' zu nutzen, welches Ludwig von Mises (1949) zur Beschreibung der Akteure in der Marktprozesstheorie geschaffen hat. Er charakterisiert ihn als aktiven Menschen, ausgestattet mit Gestaltungswillen. Dieser Gestaltungswille bezieht sich nicht nur auf die optimale Entscheidung bei gegebenem Ziel/Mittel/Altemativen-Rahmen („6konomisieren"), sondem vor allem auf die aktive Verbesserung seines eigenen Entscheidungsrahmens und damit der eigenen Situation. In Erweiterung dieser Idee spezifiziert Kirzner (1973) Untemehmer durch vier Attribute (Roemer 2004): ^ Sie handeln/interpretieren okonomisch, standig auf der Suche nach Arbitrage-Chancen. Trotz widriger Bedingungen (HK 1-HK 4) versuchen sie, auf Basis der beschrankten Rationalitat zu okonomisieren. ^ Sie sind wachsam und achten auf verfiigbare Handlungsoptionen, um diese konsequent zu nutzen. ^ Sie sind kreativ beim Finden und Abwagen neuer Ziel-Mittel-Altemativen Kombinationen (Findigkeit). O Gerade bei mehrperiodigen Entscheidungskalkiilen ist ihr Verhalten von Kiihnheit gepragt. HK 6 - Nicht-konsummatorischer Ansatz und gemaftigter Voluntarismus Man spricht von nicht-konsummatorischen Ansatzen, wenn sich Entwicklungen mit einem offenen Endergebnis vollziehen und daher unbestimmt und nicht determiniert sind (Hodgson 1993; Hunt/Morgan 1996: 11 If). Im engen Zusammenhang zu diesen Eigenschaften nicht-konsummatorischer Ansatze steht die Annahme des „gema/3igten Voluntarismus'' (Freihng 2001a: 83): Der Akteur hat bedingten Einfluss auf seine Umwelt und wird mit den von ihm wahrgenommenen Mitteln versuchen, sie in seinem Sinne zu gestalten. Es ist einschrankend von einem gemaBigten Voluntarismus zu sprechen, weil es Einfliisse gibt, die verhindem werden, dass ganzlich autonom gestaltet werden kann. In vielen Fallen wird der Akteur nur „mitgestalten'' und zum Teil sogar keinen merklichen Einfluss ausiiben konnen. Er hat sich dann den Umfeldbedingungen anzupassen. Mit Blick auf die in HK 3 festgestellte Bedeutung der Zeit kann konstatiert werden, dass mit steigender Entfemung von der Gegenwart tendenziell groBere Gestaltungsspielraume unterstellt werden konnen.^ Kurzfristig sind diese unter Dies ist aber keineswegs immerder Fall. So konnen zum Beispiel Entwicklungsverlaufe, die die bereits angesprochene Eigenschafl der Pfadabhangigkeit i.e.S. aufweise, zukiinftige Handlungsraume auf zunehmend schmalere Korridore oder gar auf enge Pfade verengen. Nur bedingt konnen einzelne Akteure diese (mit) gestalten oder gar „brechen" (u.a. Ackermann 2003; Schreyogg et al. 2003).

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anderem durch kanalisierendes Handeln Dritter und wirksame Bindungen durch Ressourcen und Kompetenzen in Verbindung mit zeitpfadabhangigen Entwicklungsprozessen bereits stark vorstrukturiert. Obwohl die sechs Elemente des harten Kerns jeweils von grundlegender Bedeutung sind und zunachst einzeln charakterisiert wurden, stehen die skizzierten Elemente nicht unverbunden nebeneinander. Im Gegenteil, zahlreiche Interdependenzen und gegenseitige Bedingungen sind erkennbar. Abbildung 4 versucht, einige Verbindungen aufzuzeigen.

Bedeutiitig der Zeit Methodologischer Individualismus Subjektivismus Zukunft „mcht existent*'

X / Haiidelnde Akteure

Homo Agens Gemafligter Voluntarismus / nicht konsfummatorisch Abbildung 4: Exemplahsche Interdependenzen zmschen den Elementen des harten Kerns der CbTF

Vereinfachend werden die Elemente des harten Kerns in drei Bereiche unterteilt: (1) Annahmen hinsichtlich der Bedeutung der Zeit, (2) Annahmen hinsichtlich der handelnden Akteure sowie (3) Annahmen hinsichtlich der Informationsverteilung und des relevanten Umfeldes. Ohne alle Interdependenzen aufzeigen zu konnen, erweist sich insbesondere die Beachtung der Bedeutung von Zeit als bedeutsame grundlegende Annahme, da sie eine Reihe von Implikationen fur die Interpretation und Ausgestaltung der anderen Elemente des harten Kerns begriindet. Auf der Grundlage der zeitdifferenzierten Interpretation der Entwicklungen entsteht beispielsweise die Konkretisierung der zu beachtenden radikalen Unsicherheit und insbesondere der notwendigen Prozesse zum moglichen Abbau dieser Wissensdivergenzen zwischen den Akteuren. Ebenso bildet der methodologische Individualismus erst die Voraussetzung fur die Annahmen hinsichtlich

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der handelnden Akteure. Holistische Forschungsprogramme bediirften notwendigerweise anderer Annahmen. Obwohl sich derart eine gewisse Systematisierung und bedingt auch eine Hierarchisierung zwischen den Elementen im harten Kern ableiten lassen, scheint keine der genannten Annahmen entbehrlich beziehungsweise nur eine Ableitung aus „grundlegenderen'' Elementen. Jede Annahme flir sich legt einen zentralen Grundstein der Denkschule, gemeinsam bestimmen sie deren Charakter und Leistungsfahigkeit, aber auch deren Kombinationsund Erganzungsfahigkeit mit anderen Forschungskonzeptionen.^ Die sechs Elemente des harten Kerns bilden damit die Grundlage flir weitere Konkretisierungen der Competence-based Theory of the Firm, z.B. beziiglich Erkenntnisziel, Terminologie und grundlegender Kausalstruktur. 3

Modifikation des Erkenntnisziels

Mit der FormuHerung von sechs Elementen des harten Kerns eines Forschungsprogramms „Competence-based Theory of the Firm'' ist der erste Schritt in Richtung der Bildung einer konsistenten und wissenschaftstheoretisch basierten Untermauerung vollzogen. Als Grundlage fur die Bildung von Hypothesen, Positiv- und Negativheuristiken und damit des Schutzgiirtels des Ansatzes wird im Folgenden auch ein explizites Erkenntnisziel erarbeitet. Die verschiedenen Ansatze im Rahmen der ressourcen- und kompetenzorientierten Forschung eint, dass sie die beobachtbaren Unterschiede zwischen Untemehmungen weder primar durch dauerhafte oder temporare (Struktur-)Merkmale der Markte, auf denen sie tatig sind, noch durch die Auspragungen der jeweils relevanten Wettbewerbskonstellation zu erklaren suchen (z.B. Porter 1999: 25f.). Stattdessen erfolgt eine solche Erklarung aus der Erkenntnis der Einzigartigkeit von Unternehmungen heraus, die wesentlich durch die Verfugbarkeit von Ressourcen und Kompetenzen bestimmt wird. Das „traditionelle Erkenntniszier' ressourcen- und kompetenzorientierter Forschung lasst sich daher wie folgt formulieren (u.a. Bamberger/Wrona 1996: 130ff; Grant 2000; Schoemaker 1990): (1)

Erklarung der beobachtbaren divergierenden Performance (konkretisiert z.B. iiber Rendite, Gewinne oder Wettbewerbsvorteile) von Untemehmungen (auf Markten) aus der unterschiedlichen Verfugbarkeit von Ressourcen und Kompetenzen.

Die Erganzungsfahigkeit mit Annahmen und Elementen des harten Kerns anderer Forschungsprogramme bestimmt deren „paradigmatische Kompatibihtat". Unvereinbarkeiten in wichtigen Basisannahmen rechtfertigen den bereits thematisierten Vorwurf'des Ekiektizismus und miissen u.E. zu einer Ablehnung der Kombination und Vennischung von Forschungsprogrammen tiihren(u.a. Elschen 1982a; 1982b; Foss 2000; Raffee 1993).

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Problematisch erscheinen an einem derart formulierten Erkenntnisziel mehrere Aspekte (Ortmann 2004): ^ Es fokussiert auf tatsachlich realisierten Erfolg auf Markten und suggeriert, dass nur erfolgreiche Akteure kompetent handeln. ^ Weiterhin forciert es eine Ex-post-Perspektive, da im Vorhinein niemand wissen kann, ob und welcher Akteur erfolgreich beziehungsweise relativ erfolgreicher sein wird als die Wettbewerber. Ein derart formuliertes Erkenntnisziel nahrt den Vorwurf eines der Betrachtung inharenten Zirkelschlusses der Analyse (Porter 1991; Priem/Butler 2001). Daher wird fiir die weiteren Uberlegungen das Erkenntnisziel in seiner Ausrichtung und Formulierung abgewandelt: (2)

Erklarung der aktuellen und zukiinftigen Wettbewerbsfahigkeit von Unternehmungen (auf Markten) aus der unterschiedlichen Verfugbarkeit von Ressourcen und Kompetenzen.

Diese Abwandlung wird als zwingend notwendig erachtet, um die Tautologieproblematik aus Sicht der ressourcenorientierten Forschung abschlieBend zu losen und ein Fundament zu schaffen, auf dem dann zu einem spateren Zeitpunkt fundierte Aussagen zu nachhaltigen Erfolgen bzw. Misserfolgen getroffen werden konnen. Es wird als grundsatzliches Problem der Entwicklung der ressourcen- und kompetenzorientierten Forschung angesehen, diesen Schritt nicht friihzeitiger vollzogen zu haben. Wettbewerbsfahigkeit wird dabei in Anlehnung an Schneider (1997: 68) verstanden als die Erfiillung der Bedingungen fur ein Nicht-Scheitem im Marktprozess. Demnach bildet die Wettbewerbsfahigkeit die Basis fur ein Verbleiben im Markt (zur Realisierung ex ante defmierter Ziele). Das bedeutet auf der einen Seite ein .JSich-behaupten-konnen'" gegeniiber Rivalen (Wettbewerbem) und negativen Einflussen anderer Akteure sowie ein ,JSich-bewdhren-kdnnen'" gegeniiber den Marktprozessen der Marktgegenseite (Kunden und Lieferanten) andererseits (Schneider 1998: 68). Folgende Aspekte verdeutlichen noch einmal, warum das Erkenntnisziel (2) - auch vor dem Hintergrund der Elemente des harten Kerns - angemessener erscheint: •=> Im Streben nach Wettbewerbsfahigkeit werden die Akteure unter radikaler Unwissenheit (HK 4) agieren (unter anderem Ressourcen formen, Kompetenzen ausbilden), ohne ex ante wissen zu konnen, ob dies tatsachlich zu (messbaren) Erfolgsunterschieden fuhrt. Damit muss sich die Definition grundlegender Begriffe vom Kriterium des tatsachlich realisierten Erfolges losen (Ortmann 2004: 10).

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"=>

Die Bedeutung der Zeitdimension (HK 3) wird starker betont. Die Akteure werden sich in einem Zeitpunkt auf der Grundlage ihres beschrankten Wissensstandes eine hochst individuelle und subjektive Vorstellung beziiglich der in spateren Zeitpunkten und/oder Phasen fiir sie relevanten Marktanforderungen bilden. Auf der Basis der in einem Zeitpunkt „geronnenen'' und nicht veranderbaren - aber nur zum Teil wahrgenommenen und subjektiv beurteilten - Realitat (HK 2) werden die Akteure danach streben, durch geeignete MaBnahmen die noch offene und bedingt beeinflussbare Zukunft so zu gestalten, dass sie ihre Wettbewerbsfahigkeit ausreichend gesichert sehen und sie „hoffen konnen'', in konkreten Transaktionsprozessen Wettbewerbsvorteile gegeniiber der dann relevanten Konkurrenz zu realisieren (HK 6). Dies ist ein nie endender, sich immer wiederholender Prozess der Wahmehmung, Analyse (Antizipation und Wertung), Entscheidung und Gestaltung (solange die Untemehmung tatsachlich wettbewerbsfahig bleibt). Griinde fiir das spatere Scheitem im Marktprozess konnen vielfaltig sein. Sie reichen von Wahmehmungsfehlem, Prognoseirrtiimem bis bin zu Zufalligkeiten - ein bislang in der okonomischen Theorie vemachlassigtes Element.

Aktuell wird uber die Erkenntnisziele (1) und (2) hinaus diskutiert, ob entsprechend ausgerichtete ressourcen- und kompetenzorientierte Ansatze grundsatzlich nicht auch fiir eine Theorie der Untemehmung geeignet erscheinen (Conner, 1991; Conner/Prahalad 1996; Madhok 1996; Osterloh et al. 1999; Freiling 2004c). Das entsprechende Erkenntnisziel konnte dann wie folgt formuliert werden: (3)

Erklarung der Existenz, Veranderung und des Niedergangs von Unternehmungen.

Dieses Erkenntnisziel ist deutlich grundlegender und beinhaltet implizit auch die ersten beiden Erkenntnisziele, stol3t aber an entscheidenden Stellen durch Beantwortung der folgenden Fragen in eine andere Richtung (Coase 1937; Langlois/Robertson 1995: 7; Foss 1996: Iff.; Osterloh et al. 1999; Freiling 2004b: 5): ^ Warum und wie entstehen Untemehmungen? •=> Warum und wie verandem sich Untemehmungen im Zeitablauf.^ •=> Wie ist der Untergang von Untemehmungen im Zeitablauf zu erklaren? •=> Wie verlaufen die Grenzen einer Untemehmung im Zeitablauf.^ •=> Wie ist die inteme Organisation von Untemehmungen zu erklaren, die sich aus mehreren Personen rekrutieren? Vor dem Hintergmnd der genannten Tautologie- und Zirkelschlusskritik und der zuvor defmierten Elemente des harten Kems scheint eine Abkehr der Epistemologie der ressourcen- und kompetenzorientierten Forschung von (1) zu

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Gunsten von (2) unausweichlich. Mit der in diesem Beitrag angestoBenen Idee der Autoren, sich in Richtung einer „Competence-based Theory of the Firm'' zu bewegen, scheint es vielversprechend, auch (3) als forschungsleitend zu beriicksichtigen. 4

4.1

Terminologie und Kausalstruktur einer Competence-based Theory of the Firm Grundlegende Begriffe

Angesichts der eingangs skizzierten berechtigten Vorwurfe sowie der nunmehr erfolgten Rekonzeptuahsierung erscheint eine Modifikation der Terminologie und Kausalstruktur erforderlich: Inputgiiter sind homogene, prinzipiell marktgangige, untemehmungsextem Oder -intern erstellte Faktoren, die den Ausgangspunkt weiterer Verwertungsoder Veredelungsaktivitaten bilden. Ressourcen sind das Ergebnis durch Veredelungsprozesse weiter entwickelter Inputgiiter, die wesentlich zur Heterogenitat der Untemehmung und zur Sicherstellung aktueller und zukixnftiger Wettbewerbsfahigkeit der Untemehmung beitragen (sollen). Kompetenzen sind wiederholbare, auf der Nutzung von Wissen beruhende, durch Regeln geleitete und daher nicht zufallige Handlungspotenziale einer Organisation, die zielgerichtete Prozesse sowohl im Rahmen der Disposition zukiinftiger Leistungsbereitschaften als auch konkreter Marktzufuhr- und Marktprozesse ermoglichen. Sie dienen dem Erhalt der als notwendig erachteten Wettbewerbsfahigkeit und gegebenenfalls der Realisierung konkreter Wettbewerbsvorteile.^ 4.2

Zentrale Elemente einer Kausalstruktur

Die in Abbildung 5 visualisierte Kausalstruktur ressourcen- und kompetenzorientierter Ansatze wird in den nachfolgenden Ausfiihrungen durch die Uberlegungen von Ortmann (2004) zur evolutorischen Entwicklung zukiinftiger Leistungsbereitschaft sowie durch das Wettbewerbsmodell von Hamel und Prahalad (1994:47)konkretisiert.^ Eine austiihrhchere Diskussion als sinnvoll erachteter Modifikationen in Bezug aut die Terniinologie findet sich bei Gersch et al. (2005: 44ff.). Erganzend sei darauf hingewiesen, dass auch die in Abbildung 5 skizzierten Zusammenhange weiter konkretisiert werden konnen. Als besonders weiterfiihrend hat sich die Modellierung der Untemehmung durch den „Open System View" von Sanchez und Heene (2004) erwiesen. Vgl. tiir eine Anpassung und Nutzung im Rahmen der Competence-based Theory of the Finn insb. Gersch ctal. (2005: 58ff.).

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Abbildung 5: Kausalstruktur ressourcen- und kompetenzorientierter Absdtze (i. A. a. Freiling 2004a:7)

Fiir Ortmann (2004: llff.) verfugen Untemehmungen zu einem Zeitpunkt iiber ein .JCdnnenhaben"' (Ortmann, 2004, S. llff): ein Handlungsvermogen, welches durch das Geflige aus dann jeweils verfiigbaren Inputgiitem, Ressourcen und Kompetenzen bestimmt wird. Dieses Handlungsvermogen besitzt jedoch keinen Eigenwert: der Wert des Konnenhabens ergibt sich jeweils nur bei der konkreten Anwendung in einem bestimmten Sinn- und Verwendungszusammenhang. Mit jeder Aktivierung und Anwendung dieses Handlungsvermogens verandert sich das Konnenhaben flir den jeweils nachfolgenden Zeitpunkt. Dies impliziert Historizitat und Entwicklungspfade bei der Nutzung und Veranderung des Handlungsvermogens. GleichermaBen erfolgt aber auch eine zielgerichtete Adjustierung der Leistungsbereitschaft, ein „polishing-by-use'* oder „leaming-bydoing'\ Eine Uberfiihrung von einem Konnenhaben zu einem Zeitpunkt to auf ein anderes Konnenhaben mitsamt den dazugehorigen Inputgiitem, Ressourcenund Kompetenzgefiigen zu einem spateren Zeitpunkt tj unter radikaler Unsicherheit (HK 4) ist zentraler Untersuchungsgegenstand der Competence-based Theory of the Firm. Wahrend dieses gesamten Prozesses sind Marktriickkopplungen aufzunehmen und die verfiigbaren Inputgiiter, Ressourcen und Kompetenzen einer kritischen Reflexion zu unterziehen, die entsprechende Anpassungen und Erganzungen zur Folge haben. .Jiabenkonnen'' ergibt sich als Handlungs- und Entwicklungsraum aus einem Zeitpunkt to und umschlieBt die - aus einer subjektiven und zeitpunktorientierten Perspektive - vermuteten zukiinftigen Entwick-

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lungsmoglichkeiten des eigenen Konnenhabens. GemaB Abbildung 6 ist es durch einen sich offhenden Trichter auf der Zeitachse dargestellt. UrsprUnglich vermuteter Handlungstxmm in t^ (Antizipiertes „Habenkdnnen" tj

•t: § 22

— -a

1 > £ Zeit / orhuttdcner llandliitt^srauin in /^ (fafxdch/ichex „Kdmtenhahett" ij

Erfolgreiche Transaktion in t^ (LeLstungsangebote ^ Marktanforderung in tJ

Abbildung 6: „Kdnnenhaben " und „Habenkdnnen " auf der Zeitachse (dhnliche Abb. u.a. bei Schreyogg et al. 2003: Ackermann 2001; Ackermann 2003) Es gilt, in einem kontinuierlichen Prozess das eigene Habenkonnen und das der Wettbewerber zu analysieren, das eigene Konnenhaben den erwarteten Marktanforderungen gegeniiber zu stellen, grundsatzlich verfiigbar erscheinendes Habenkonnen durch Entwicklungs-, Anpassungs- und Akquisitionsstrategien in jeweils einzelnen Zeitpunkten in verfugbares Konnenhaben zu iiberfuhren und dieses Potenzial dann auch in konkrete Leistungsangebote in einzelnen Zeitpunkten zu transformieren. Ein kontinuierliches Zusammenspiel visionsgestiitzter untemehmerischer Entscheidungen und handlungsimmanenten Riickkopplungsprozessen entsteht. In Abbildung 6 symboHsieren die weiBen Sterne die seitens des Anbieters insgesamt vermutete Transaktionsnachfrage iiber die Zeit. Die dunklen Sterne stellen sein konkretes Konnenhaben in to dar und die helllgrauen Sterne sein antizipiertes und aus to potenziell erreichbares Konnenhaben - also das Habenkonnen. Die Marktprozesstheorie unterstellt untemehmerisches Handeln als zentrale Triebfeder von Veranderungen auf Markten (Ehret 2000; Rese 2000; Roemer

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2004; Vaughn 1994).^ In Verbindung mit dem nachfolgend skizzierten Wettbewerbsmodell von Hamel und Prahalad kann die Kausalstruktur der Competencebased Theory of the Firm eine konsistente - und nunmehr auch paradigmatisch kompatible - Interpretation fur eine integrierte Sichtweise von Untemehmungsund Marktprozessen bieten. Durch Innovationen ausgeloste Veranderungs- und Anpassungsprozesse bewirken eine permanente Abfolge von Lem- und Wissensentwertungsprozessen bei den Marktakteuren. Standig wird neues Wissen durch Impulse flir Aktion und Reaktion generiert und ein kontinuierlicher „Versuchs- und Irrtumspfad im Zeitablauf (Schneider 2001: 155) beschritten. Als nahere Differenzierung eines Ausschnittes der prinzipiell unendlichen Abfolge von Untemehmungs- und Marktprozessen lasst sich in dem Wettbewerbsmodell von Hamel und Prahalad (1994) der Weg von einer starken Veranderung bisheriger Marktgegebenheiten durch Innovation zu tendenzieller Verstetigung und relativ hohem Wissensstand im Markt durch drei Phasen (Hamel/Prahalad 1994: 45ff; Freiling 2004d: 435f) aufzeigen. 1. Phase: Wettbewerb um die intellektuelle Fiihrerschaft Einzelne Akteure versuchen, der Vorstellung des „homo agens'' (HK 5) entsprechend, auf der Basis eines „industriellen Vorausblicks" mogliche Marktanforderungen der Zukunft zu antizipieren. Ohne dass es die zukiinftigen Nachfrager Oder die spater gegebenenfalls imitierenden Wettbewerber aufgrund von HK 4 selbst schon wissen oder gar artikulieren konnen, glauben diese Akteure, mogliche zukiinftige Herausforderungen und Chancen vor allem in Form neuer Leistungsangebote zu erkennen. Die gedachten Marktanforderungen der Zukunft werden ubersetzt in so genannte „Strategische Architekturen" als mogliche Konstellationen notwendiger Inputguter, Ressourcen und Kompetenzen, geordnet durch einen strategischen, auf neue Leistungsangebote zielenden Ansatz, iiber die ein Anbieter zwecks Wettbewerbsfahigkeit in den vermuteten zukiinftigen Marktumfeldem grundsatzlich verfiigen muss. Die Konkretisierung dieser Architektur hangt ab von der Einschatzung der vermuteten Prognosegenauigkeit des Akteurs: Er weiB genau, dass er auf dem Weg von seiner Vision bis zur tatsachlichen Realisierung einer Reihe von Irrtiimem unterliegen wird und nur bedingt Einfluss auf die sich tatsachlich realisierende Marktentwicklung ausuben kann. Dies verdeutlicht den gemaBigten Voluntarismus als Element des harten Kerns (HK 6). Allerdings formt dieser Akteur auch zukiinftige Realitat durch die fortschreitende Konkretisierung seiner Vision iiber die als notwendig erachDie fehlende betriebswirtschaftliche Reflexion, wie die einzelnen Akteure sich konkret einzelwirtschaftlich verhalten, warum es u.a. zur Griindung, Nutzung, Veranderung, aber auch zum Niedergang von institutionellen Arrangements im Allgemeinen und von Untemehmungen im Besonderen kommt, kennzeichnet gerade die bereits erwahnte „Realisierungslucke". Witt (1999) spricht vom „fehlenden Kapitel der Marktprozesstheorie."

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tete Architektur hin zur konkreten Gestaltung der hierffir notwendig erscheinenden Inputgiiter, Ressourcen und Kompetenzen. Da diese Elemente so regelmaBig nicht verfiigbar sein werden, muss der Akteur angemessene Entwicklungs-, Anpassungs- und Akquisitionsprozesse anstoBen. In Abhangigkeit von seiner eigenen Einschatzung hinsichtlich der Prognosegenauigkeit seiner Vision wird er hierbei Veranderungsmoglichkeiten im Sinne zielgerichtet geplanter und gestalteter zukiinftiger Handlungsraume vorsehen. Dies leitet iiber zur zweiten Phase. 2. Phase: Gestaltung von Migrationspfaden Hauptgegenstand dieser Phase ist die Konkretisierung der als notwendig erachteten Strategischen Architektur und deren Umsetzung im Rahmen von Ressourcen- und Kompetenzentwicklungs-, -anpassungs- und -akquisitionsstrategien. Identifizierte Liicken zwischen Soil- und Ist-Profilen benotigter und verfiigbarer Ressourcen und Kompetenzen gilt es zu schlieBen (Gersch 2004). Hierbei sind vor allem auch untemehmungsexteme Bezugsquellen und Erganzungsmoglichkeiten zu beriicksichtigen. Dies gilt auch und insbesondere fiir das Vorhalten als notwendig erachteter „Eventualoptionen'\ wenn der tatsachliche Bedarf vom prognostizierten abweichen sollte. Der Begriff „Migrationspfad'' betont, dass die Umsetzung einer strategischen Basisarchitektur einen zeitintensiven, irreversiblen und nur bedingt planbaren Prozess mit der Gefahr zahlreicher Ex-post-Uberraschungen darstellt (HK 3). Mit dem ersten konkreten Angebot echter Marktneuheiten, zum Beispiel in Form innovativer Leistungsangebote, beginnt der im Rahmen der Marktprozesstheorie detailliert untersuchte Prozess der Wissensveranderung der Akteure auf Anbieter- und Nachfragerseite durch Wissenserwerb und Wissensentwertung iiber realisierte Transaktionen (Harper 1995; Rese 2000: 117). Anbieter werden unterschiedliche Auspragungen von Leistungsangeboten und die sie ermoglichenden Ressourcen und Kompetenzen ausprobieren und durch Anpassungs- und Lemprozesse weiter entwickeln. Erste „Leistungsstandards'' werden sich auf den sich entwickelnden/verandemden relevanten Markten als dominant erweisen. 3. Phase: Wettbewerb urn Marktanteile Mit der zunehmenden Etablierung von Leistungsangeboten erhoht sich der Wissensstand im Markt. Mogliche Ausgestaltungsfreiheiten der Akteure nehmen tendenziell ab. Zunehmend dominiert die Imitation bzw. leichte Variation bereits bekannter Leistungsangebote bei zunehmendem Preiswettbewerb. Die dritte Phase keimzeichnet die Marktsituation, die zumeist als unterstellte Ausgangslage in den Lehrbiichem zur marktorientierten Untemehmungsfuhrung dominiert (Hamel/Prahalad 1994: 47). Unter weitgehend stabilen Rahmenbedingungen und Marktanforderungen wetteifem die Konkurrenten um Marktanteile. Jederzeit kann diese Phase durch Innovationen als Folge veranderter Rahmenbedingungen und/oder kreativer Ideen fmdiger Akteure abgelost werden. Es gibt keine eindeutige Tendenz zu einem stabilen Gleichgewicht. Es entwickelt sich eine

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deutige Tendenz zu einem stabilen Gleichgewicht. Es entwickelt sich eine prinzipiell unendliche Abfolge der skizzierten Markt- und Wettbewerbsphasen.

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Ausblick und denkbare Ausrichtung der weiteren Forschung auf dem Weg zu einer Competence-based Theory of the Firm

Ein Riss geht durch die ressourcenorientierte Forschung: Die verschiedenen ihr subsumierten - Ansatze bilden im Jahre 2005 keine einheitliche Denkschule Oder Forschungskonzeption im wissenschaftstheoretischen Simie. Zu heterogen und inkompatibel sind die Basisannahmen, zu uneinheitlich sind grundlegende Defmitionen und Abgrenzungen von Erkenntniszielen, Erfahrungs- und Erkenntnisobjekten in den diversen Ansatzen, die sich iiber Jahrzehnte mehr oder minder unkoordiniert entwickelt haben. So lautet das Ergebnis einer kritischen Bestandsaufnahme, die eingangs dieser Ausflihrungen skizziert wurde. Der zweifelsohne erworbenen Akzeptanz und Verbreitung - insbesondere im Rahmen des Strategischen Managements und der Praxis - stehen die schwerwiegenden und berechtigten Kritikpunkte des Eklektizismus, der ZerspHtterung und der fehlenden Ausarbeitung wichtiger Grundlagen einer Forschungskonzeption gegeniiber. Die Schlussfolgerung aus der Bestandsaufnahme ist das eindeutige Bekenntnis zur Notwendigkeit einer grundlegenden RekonzeptuaHsierung der ressourcenund kompetenzorientierten Forschung zu einer homogenen Forschungskonzeption auf der Basis eindeutig und klar defmierter Basisannahmen, die den „harten Kern*' im Sinne von Imre Lakatos bilden. Die sechs im Rahmen dieses Beitrages skizzierten Basisannahmen: ^ methodologischer Individualismus, ^ Subjektivismus, ^ Bedeutung der Zeit, ^ radikale Unsicherheit, "=> homo agens, ^ nicht-konsummatorischer Ansatz / gemaBigter Voluntarismus bilden die notwendigen ersten GrundvSatzentscheidungen auf dem Weg zu einer kompetenzbasierten Theorie der Untemehmung, die iiber alle erforderlichen Grundlagen einer konsistenten Forschungskonzeption verfiigt. Durch die nunmehr erfolgte RekonzeptuaHsierung relevanter Basisannahmen sowie die skizzierte Modifikation grundlegender Begrifflichkeiten konnen bisher berechtigte Tautologie/Zirkelschluss-Vorwiirfe gegen die ressourcen- und kompetenzbasierte Forschung beseitigt werden. Dieser Schritt wurde als zwingend notwendig erachtet, um sich Fragen nach der grundlegenden Natur von Untemehmungen weiter anzunahem (Freiling 2004c).

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Dariiber hinaus sehen die Autoren die Chance, die hier nur angedeutete paradigmatische Kompatibilitat zu den New Austrian Economics und der Lehre von den Untemehmerfiinktionen auch zu nutzen, um die in der Literatur vielfach beklagte „Realisierungslucke" (Ehret 2000; Rese 2000) unter dem Dach der Marktprozesstheorie zu schlieBen (Gersch et al. 2005: 74ff.). Notwendige Basisentscheidungen sind getroffen und hohe Ziele gesetzt. Es bedarf jedoch noch weiterer intensiver wissenschaftlicher Arbeit, um die von Dieter Schneider im Jahr 2001 formulierte Hoffnung zu erfullen: „Fragestellungen zu den Bestimmungsgriinden von Wettbewerbsfahigkeit und zu den Ressourcen, welche die Verschiedenartigkeit von Untemehmungsstrukturen begriinden, stoBen in der Betriebswirtschaflslehre der letzten Zeit auf verstarktes Forschungsinteresse. Daraus schopfe ich die Hoffnung, dass eine Theorie der zeithch unumkehrbaren Handlungsfolgen in rivahsierenden Untemehmungen unter Unsicherheit und bei ungleicher Wissensverteilung, also eine Theorie der Evolution der Untemehmung im Wettbewerb, sich kiinftig sowohl in die Breite empirischer Sachverhahe als auch in die Tiefe fonnaler Konsistenz entfalten wird." (Schneider 2001b: 160)

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Sebastian Trdger

Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zur Erklarung von Wettbewerbsvorteilen

1. Die Gefahr monokausaler Aussagesysteme zur Erklarung von Wettbewerbsvorteilen 2. Markt-, ressourcen- und kompetenzorientierte Erklarungsmuster von Wettbewerbsvorteilen 2.1 Die marktorientierte Erklarung von Wettbewerbsvorteilen 2.2 Die ressourcenorientierte Erklarung von Wettbewerbsvorteilen 2.3 Die kompetenzorientierte Erklarung von Wettbewerbsvorteilen 3. Kritische Wiirdigung der generischen Erklarungsansatze 3.1 Das Verhaltnis zwischen Wettbewerbsvorteil und Untemehmenserfolg 3.2 Der Wettbewerbsvorteil als „Unbegriff' 3.3 Die Bedeutung nichtmarktlicher Einflussfaktoren im System untemehmerischer Vorteile 4. Ableitung einer integrierten Altemativkonzeption zur Erklarung der Beziehung zwischen Untemehmensvorteilen und Wettbewerbserfolgen 4.1 Der Ressourcenumwandlungsprozess als dreistufige Entscheidungsund Wettbewerbssequenz 4.2 Der Untemehmenserfolg im Lichte unterschiedlicher Wettbewerbsbedingungen 5. AbschlieBende Bemerkungen: Quo vadis strategisches (Kompetenz-) Management? 6. Literatur

Erklarung von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Kompetenzmanagement

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Die Gefahr monokausaler Aussagesysteme zur Erklarung von Wettbewerbsvorteilen

Als relativ junge Wissenschaft kann das Forschungsprogramm zum strategischen Management bereits auf eine eindrucksvolle Entwicklung zuriickblicken. Seit den grundlegenden Arbeiten von Igor Ansoff (1965) und Alfred Chandler (1962) haben sich strategische Fragestellungen in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschungslandschaft fest etabliert. Zeichen dafiir sind u.a. die stetig steigende Anzahl an diesbeziiglichen Konferenzen und Veroffentlichungen, die Herausgabe von renommierten, rein strategiefokussierten Zeitschriften (z.B. Strategic Management Journal) oder die Griindung eines institutionellen Rahmens fur die wachsende scientific community wie z.B. die Strategic Management Society (vgl. Pettigrew/Thomas/Whittington 2002). Mehr noch, auch die Praxis scheint den Stellenwert von strategischen Entscheidungen im Untemehmen und deren Erfolgswirksamkeit erkannt zu haben, was nicht zuletzt durch das kontinuierlich groBe Wachstum des Marktes fur Strategieberatungen verdeutlicht werden kann. Kurzum: Strategisches Management ist en vogue. Dieses Interesse an strategiefokussierten Arbeiten wird maBgeblich genahrt von der augenscheinlich zunehmenden Wettbewerbsdynamik und dem daraus resultierenden Veranderungsdruck, dem sich Untemehmen in ansteigendem MaBe ausgesetzt sehen (vgl. Prahalad/Hamel 1994). Getrieben von dem Ehrgeiz des Aufbaus einer vorteilhaften Markt- oder Wettbewerbsposition, investieren Untemehmen kontinuierlich Mittel in Produkt- und Prozessinnovationen mit dem Ziel, dem Druck der in- und auslandischen Konkurrenz durch Kosten- oder Differenziemngsvorteile zumindest temporar entkommen zu konnen. Zusatzlich zwingt die damit gleichzeitig einhergehende innovationsinduzierte Verkiirzung von Produkt- und Dienstleistungslebenszyklen die Wettbewerber, altemative Wege zur Befriedigung existierender und potenzieller Kundennutzen einzuschlagen. Da sich dabei eine Vielzahl der Marktteilnehmer diesen Wettbewerbsbedingungen alleine nicht gewachsen sieht bzw. Kosten- oder Differenziemngspotenziale nicht ungenutzt lassen will, werden individuelle Leistungserstellungsprozesse zunehmend von kooperativen, vemetzten Wertschopfungsaktivitaten flankiert. Entsprechend vergroBert sich die Komplexitat untemehmerischer Entscheidungsprozesse, was im Zusammenspiel mit einer erhohten Umwekdynamik das Risiko existenzbedrohlicher Fehlschlage signifikant erhoht. Vor diesem Hintergmnd einer offensichtlich gestiegenen Wettbewerbsintensitat, einer groBeren Komplexitat untemehmerischer Entscheidungen und einer daraus folgenden hohen Verandemngsdynamik und Unsicherheit zukiinftiger Entwicklungen, riicken verstarkt strategische Fragestellungen ins Blickfeld, die diese untemehmerischen Risiken erfassen, kalkulierbar machen und damit den Untemehmensbestand nachhaltig sichem soUen (vgl. auch Lowendahl/Revang 1998).

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Trager, S.

Diesen aktuellen Herausforderungen folgend besteht ein entsprechend groBes Interesse an v. a. drei zentralen Fragestellungen, die die Arbeiten zum strategischen Management zu beantworten suchen (vgl. auch Bowman/Singh/Thomas 2002; Bromiley/Papenhausen 2003): 1. Erklarung bzw. Prognose untemehmerischen Verhaltens im Wettbewerb, 2. Erklarung von Performanceunterscheiden, 3. Bestimmung derjenigen Faktoren, die den Untemehmenserfolg (nachhaltig) beeinflussen. Im Verlauf der bisherigen Entwicklung des strategischen Managements haben sich eine Vielzahl von unterschiedlichen und teilweise konkurrierenden Forschungsansatzen herausgebildet, die bis heute jedoch lediglich Partiallosungen zu den oben genannten Problemkreisen anbieten konnen (vgl. Bromiley/Papenhausen 2003). Zu nennen sind hierbei v.a. der markt- und der ressourcenorientierte Ansatz, die den wissenschaftlichen Diskurs um die Erfolgsfaktoren untemehmerischen Handelns bislang bestimmen. Trotz unterschiedlicher Herangehensweisen, messen dabei beide Ansatze dem Phanomen «Wettbewerbsvorteil» zentrale Bedeutung fiir die Erklarung untemehmerischen Erfolges bei (vgl. z.B. Flint 1999; Ma 2000, Powell 2001, 2003). Der damit verbundene Erkenntniszuwachs ist jedoch bis dato als recht gering zu bezeichnen, was nicht nur auf Seiten der Praxis zu einer gewissen Fmstration gegeniiber der theoretisch-konzeptionellen Auseinandersetzung mit diesem Thema geflihrt hat (vgl. Bettis 1991; Nicolai/Kieser 2002; Pettigrew et al. 2002). Als Gmnd hierfiir kann u.a. angefiihrt werden, dass die v.a. vom ressourcenorientierten Ansatz generierten zirkularen Aussagensysteme einer gewissen Tautologie nicht entbehren und damit einer thematischen Weiterentwicklung verstarkt im Wege stehen (vertiefend dazu vgl. Trager/Seisreiner 2005). Vielversprechend scheinen vor diesem Hintergmnd die neueren Uberlegungen zur kompetenzorientierten Erklamng untemehmerischen Erfolges im Wettbewerb. Wie noch zu zeigen sein wird, versuchen die Vertreter dieses Ansatzes die Uberlegungen aus den ressourcen- und marktbasierten Denkrichtungen starker miteinander zu verknupfen, um so konkretere, weniger dogmatische Aussagen hinsichtlich der Determinanten von Wettbewerbsvorteilen generieren zu konnen (vgl. Sanchez/Heene 1997). Ausgangspunkt kompetenzorientierter Analysen ist die Kritik an der den traditionellen Ansatzen inharenten Triviallogik, dass ausschliefilich eine spezielle Ressourcenausstattung bzw. eine dominierende Marktstellung den uberdurchschnittlichen Erfolg von Untemehmen im Wettbewerb determinieren. Diese postulierten Kausalbeziehungen konnen schlieBlich weder konzeptionellen, noch empirischen Uberpriifiingen ausreichend standhalten. Dieser Diskussion muss sich der kompetenzorientierte Ansatz allerdings gleichfalls stellen, denn der Bestand an vergleichsweise superioren Ressourcen und die Befahigung, diese am effizientesten und effektivsten miteinander kom-

Erklarung von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Kompetenzmanagement

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binieren zu konnen, reichen allein nicht aus, das Entstehen von Wettbewerbsvorteilen nachvoUziehbar zu erklaren. So sind bspw. Situationen denkbar, in denen Untemehmen trotz einzigartiger Kompetenzen keinerlei Wettbewerbsvorteile aufbauen konnen. Auch ist es vorstellbar, dass Untemehmen erfolgreich am Markt agieren, obwohl sie offensichtliche Kompetenznachteile aufweisen. Analog zum markt- und ressourcenorientierten Ansatz konnen die derzeitigen Untersuchungen zum strategischen Kompetenzmanagement fur derartige Phanomene bislang ebenfalls keine befriedigenden Erklarungen liefem. Vor diesem Hintergrund wird bereits evident, dass eine groBere Anzahl von Faktoren fiir den Erfolg von Untemehmen im Wettbewerb verantwortlich sind, als bisher im wissenschaftlichen Diskurs angenommen wird (vgl. auch Nicolai/Kieser 2002). Entsprechend soil im Folgenden der eher verhaltensorientierte bzw. untemehmensintem verortete Kompetenz-Ansatz starker mit marktstmkturellen bzw. untemehmensextemen Aspekten verbunden werden, um auf diesem Wege genauere Erklamngsmuster fiir das Verhalten von Untemehmen im Wettbewerb zu generieren. Durch diese Verkniipfung konnen sowohl faktor-, als auch absatzmarktseitige Aspekte abgeleitet werden, die sich als maBgeblich fur das Entstehen von Wettbewerbsvorteilen zeigen. Dieser Ansatz wird erganzt mit den bislang weitgehend vemachlassigten Einfliissen von nichtmarktlichen Arrangements auf die Wettbewerbsintensitat, was letztlich eine Unterscheidung von den fur den Untemehmenserfolg notwendigen und hinreichenden Faktoren ermoglicht. 2

Markt-, ressourcen- und kompetenzorientierte Erklarungsmuster von Wettbewerbsvorteilen

Wie bereits erwahnt, haben sich im Rahmen des Forschungsprogramms zum strategischen Management unterschiedliche Herangehensweisen zur Erklamng von Wettbewerbsvorteilen herausgebildet. Insbesondere der marktorientierte Ansatz, der momentan die Diskussion dominierende ressourcenorientierte Ansatz sowie der kompetenzorientierte Ansatz konnen zur theoretischkonzeptionellen Annahemng an dieses Phanomen einen entscheidenden Beitrag leisten. 2.1

Die marktorientierte Erklarung von Wettbewerbsvorteilen

Ziel des eng mit der Tradition der Industrieokonomie verbundenen marktorientierten Ansatzes ist die Untersuchung untemehmensstrategischen Verhaltens in unterschiedlichen Wettbewerbsszenarien. Ausgangspunkt diesbeziiglicher Uberlegungen ist die v.a. von Bain (1959) und Chandler (1962) formulierte structure-conduct-performance Hypothese, nach der das Ergebnis bzw. das Renditepotenzial von Untemehmensaktivitaten maBgeblich von den Wettbewerbs-

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bedingungen in der jeweiligen Branche oder dem Branchensegment abhangt (vgl. Porter 1980, 1985). Daraus wird schlussendlich die Kausalbeziehung abgeleitet, dass der untemehmerische Erfolg im Wettbewerb i.S.e. uberdurchschnittlichen (Rendite-)Performanz entscheidend von der strategischen Positionierung eines Untemehmens in einer Branche abhangig ist (funktionale Beziehung) (vgl. auch Barney 1991, 1995; Cockbum/Henderson/Stem 2000). Dies bedeutet, dass eine vorteilhafte Wettbewerbsposition nur dann erreicht werden kann, wenn die bestehenden spezifischen Branchenbedingungen dies zulassen bzw. die Wettbewerbscharakteristika durch ein Untemehmen in dem MaBe verandert werden konnen, dass dadurch eine vorteilhafte Wettbewerbsposition entsteht (instrumentelle Beziehung) (vgl. Porter 1991). Porter (1980, 1985) identifiziert in diesem Zusammenhang fiinf zentrale branchenspezifische Wettbewerbskrafte, die den Erfolg von Untemehmen im Wettbewerb determinieren. Im Rahmen dieses Ansatzes wird argumentiert, dass Untemehmen die Option zur Marktbearbeitung nur dann ziehen sollten, wenn die die Branchenrivalitat beeinflussenden Faktoren (d.h.: Lieferanten- und Abnehmermacht, Gefahr von Substitutionskonkurrenz und hohe MarktzutrittswahrscheinHchkeiten) in ausreichendem MaBe erfolgreich bewahigt werden konnen. Dies, so Porter, wird v.a. durch die Umsetzung generischer Wettbewerbsstrategien erreicht, d.h. wenn entweder eine Kostenfuhrerschaft reahsiert, ein Differenziemngsvorteil genutzt oder eine Marktnische erfolgreich besetzt werden kann. Der Logik des marktorientierten Ansatzes folgend hangt der Erfolg im Wettbewerb also gmndsatzlich davon ab, inwieweit Untemehmen in der Lage sind, existierenden Wettbewerbskraften zu begegnen bzw. Liicken im Wettbewerbsgeflige auszunutzen. Begrifflich gesehen ist im Rahmen dieser Argumentation ein Wettbewerbsvorteil entsprechend eng mit dem Aufbau und Erhalt von Marktmacht verbunden (via Kosten- oder Differenziemngsvorteile) (vgl. z.B. McGahan/Porter 1997; Teece/Pisano/Shuen 1997; Williamson 1991). Im Ergebnis bedeutet dies, dass Untemehmen nach (fortwahrenden) kompetitiven Marktstellungsvorteilen streben, um die marktinharenten Residuen abschopfen zu konnen. Die drei genannten generischen Wettbewerbsstrategien haben vor diesem Hintergmnd paradoxerweise also nicht - wie der Begriff suggerieren mag - die wettbewerbliche Auseinandersetzung mit der Konkurrenz zum Ziel, sondem die Vermeidung genau dieser kompetitiven Konfrontation. Das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils gegeniiber der Branchenkonkurrenz bedeutet hierbei folglich nichts anderes, als die (fortlaufende) Verwirklichung von Wettbewerbsvermeidung respektive eines erfolgreichen Vermindems der Wettbewerbsintensitat und einer Appropriation der damit verbundenen Monopolrenten (vgl. auch Caves 1980, 1984; Porter 1980; Spence 1984).

Erklarung von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Kompetenzmanagement

2.2

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Die ressourcenorientierte Erklarung von Wettbewerbsvorteilen

Die Argumentation des ressourcenorientierten Ansatzes zur Begrundung von Wettbewerbsvorteilen vollzieht sich kontrar zum untemehmensextem verorteten marktorientierten Erklarungsmuster. Ausgangspunkt der Uberlegungen ist die Neoklassik bzw. die Preistheorie und die damit verbundene flinktionale Charakterisierung von Untemehmen als Ressourcenbundel (vgl. auch Bromiley/Papenhausen 2003; Penrose 1959). Vor diesem Hintergrund werden folglich nicht die Branchenspezifika, sondem die untemehmensindividuelle Ressourcenkonfiguration als zentrale Quelle von Wettbewerbserfolgen betrachtet {resourceconduct-performance Hypothese) (vgl. z.B. Amit/Schoemaker 1993; Barney 1991, 1995; Peteraf 1993; Wemerfelt 1984). Femer wird als Erweiterung zur Neoklassik davon ausgegangen, dass die Faktormarkte als Konsequenz unvollstandiger Information und limitierter Transferierbarkeit von Ressourcen unvollkommen sind (vgl. Barney 1986). Dies bedeutet, dass kritische bzw. strategische Ressourcen zu Preisen akquiriert werden konnen, die aus Sicht der Untemehmen geringer als deren Werte sind. Diese Werthaftigkeit und die Annahmen, dass die Inputfaktoren selten, tendenziell immobil, schwer zu substituieren und auch kaum zu imitieren sind, fiihren in der Konsequenz dazu, dass sich im Wettbewerb einzigartige, heterogen ausgestattete Untemehmen gegeniiberstehen, die aufgmnd verschiedener Ressourcenausstattungen auch unterschiedliche Potenziale zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen aufweisen (vgl. z.B. Collis 1994; Dierickx/Cool 1989; Lado/Zang 1998; Penrose 1959; Reed/DeFillippi 1990; Teeceetal. 1997). Im Rahmen des ressourcenorientierten Ansatzes wird der Wettbewerbsvorteil eines Untemehmens gegeniiber der Konkurrenz folglich maBgeblich durch die Seltenheit kritischer Produktionsfaktoren und der individuellen Fahigkeit, diese mit einer moglichst hohen Preis-Wert-Disparitat anzueignen, bestimmt (vgl. z.B. Bamey 1986; Peteraf 1993; Williamson 1991). In diesem Aussagesystem werden Wettbewerbsvorteile demnach als (fortwahrende) komparative Ausstattungsvorteile im Sinne Ricardos verstanden, die Aufschluss dariiber geben, in welchem MaBe sich Untemehmen Knappheitsrenten aneignen konnen (vgl. Lippman/Rumelt 1982; Wemerfelt 1984). Entgegen der Logik des marktorientierten Ansatzes, nach der ein kompetitiver Vorteil aus aussichtsreichen Absatzmarktcharakteristika resultiert, wird in der ressourcenorientierten Argumentation ein komparativer Vorteil durch giinstige Faktormarktbedingungen determiniert. Beiden Argumentationslinien ist daher letztlich gemein, dass sie Untemehmen als Appropriationssysteme verstehen, denn sowohl die marktmachtige Stellung, als auch der knappheitsbedingte Ausschluss Dritter von der Ressourcennutzung eines Untemehmens haben zum Ziel, faktor- bzw. absatzmarktinharente Residuen abzuschopfen (vgl. auch Coff 1999). Streng genommen bedeutet dies, dass der Erfolg eines Untemehmens beim erstgenannten Ansatz kausal vom Absatz-

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markt, beim letztgenannten dagegen vom Beschaffungsmarkt bestimmt wird, was im Endeffekt zu einer modellimpliziten Exogenisierung des Wettbewerbserfolgs fxihrt. 2.3

Die kompetenzorientierte Erkldrung von Wettbewerbsvorteilen

Der aktuellste Ansatz zur Erklarung von Wettbewerbsvorteilen kombiniert eine Vielzahl der oben diskutierten Aspekte und ist durch die zusatzliche Integration von Erkenntnissen aus der Soziologie (v.a. aus der System- und Sozialkapitaltheorie) weniger restriktiv in den Grundannahmen, als die iiberwiegend in der Volkswirtschaftslehre verwurzelten markt- und ressourcenorientierten Denkrichtungen. Ausgangspunkt des kompetenzorientierten Ansatzes ist die Feststellung, dass nicht nur die Verfugungsgewalt iiber strategische bzw. kritische Ressourcen das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils bestimmt, sondem insbesondere die Fahigkeit bzw. die Kompetenz eines Untemehmens, das Potenzial dieser Ressourcen auch nutzen zu konnen {competence-conduct-performance Hypothese). Entsprechend werden die betrachteten Untemehmen nicht mehr nur als heterogene Ressourcenbiindel, sondem als offene Systeme mit unterschiedlichen (ressourcenkoordinierenden) Fahigkeiten und Logiken der Untemehmensfiihrung verstanden (vgl. Prahalad/Hamel 1990; Sanchez/Heene 1996, 1997; Seisreiner 1999). Durch die systemische Offenheit und die damit verbundene Variabilitat der konstituierenden Systemelemente (z.B. Entscheidungstrager(-teams), Wissen, Routinen etc.), verfolgen Untemehmen variable Rationalitaten was den Aufbau (Exploration bzw. Competence Building) und die Ausbeutung (Exploitation bzw. Competence Leveraging) von Ressourcen angeht (vgl. auch Freiling 2004b; March 1991; Simon 1957, 1979). Die Heterogenitat von Untemehmen und deren Performanz im Wettbewerb werden demnach nicht - wie es der ressourcenorientierte Ansatz explizit postuliert - ausschlieBlich durch die zur Verfugung stehenden Inputfaktoren bedingt, sondem durch die individuell verschiedenartig verfolgten Rationalitaten hinsichtlich adaquater Ressourcen(aus)nutzung. Im kompetenzorientierten Ansatz wird der Wettbewerbserfolg eines Untemehmens damit wieder endogenisiert, da untemehmensspezifische lem- und entwicklungsinduzierte Pfadabhangigkeiten zu unterschiedlichen Handlungsoptionen im Rahmen wettbewerblicher Auseinandersetzungen fuhren (vgl. Dierickx/Cool 1989; Leonard-Barton 1992; Levitt/March 1988; Nelson/Winter 1982; Prahalad/Hamel 1990,1993; Teece et al. 1997). Neben diesem untemehmensintemen Bezug wird im kompetenzorientierten Ansatz aber auch der wettbewerbliche Kontext thematisiert (Freiling 2004a, 2004b; Sanchez/Heene 1997). Richtigerweise wird hierbei zwischen kompetitiven Auseinandersetzungen auf dem Faktor- und auf dem Absatzmarkt unterschieden. Grundlage fiir den faktormarktlichen Wettbewerb bildet die Unterscheidung in untemehmensspezifischen (firm-specific) Ressourcen und in

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Inputfaktoren, auf die alle Untemehmen zugreifen konnen (firm-addressable resources). Durch die unterschiedliche Fahigkeit bzw. Kompetenz der Unternehmen, sich den ressourceninharenten Wert aneignen zu konnen, entsteht v. a. um die Verfiigungsgewalt auf letztere eine wettbewerbliche Auseinandersetzung (vgl. auch Coff 1999). Je nach Knappheit und dem jeweiligen strategischen Wert der „adressierbaren" Ressource, variiert die Intensitat des Wettbewerbs entsprechend. Auf dem Absatzmarkt dagegen fuhrt die untemehmensindividuelle Perzeption hinsichtlich des „richtigen" Mixes exploitativer und explorativer Ressourcennutzung zu unterschiedlichen Produkt- und Prozessinnovationen, die wiederum die Wettbewerbsintensitat in dem betreffenden Markt beeinflussen (vgl. March 1991; Rothaermel/Hill 2005; Sanchez 1995; Sanchez/Heene 1997). Die Unterschiedlichkeit bei der Wahmehmung der fiir die Zukunft erforderlichen Kompetenzen, fiihrt demnach zu einer Diversitat strategischer Zielstellungen und damit zu miteinander konkurrierenden Technologien, Produkten, Dienstleistungen oder auch Organisationsformen (vgl. auch Prahalad/Hamel 1994). Wettbewerbsvorteile entstehen der Argumentation des kompetenzorientierten Ansatzes folgend immer dann, wenn Untemehmen die Fahigkeit besitzen, aus knappen Ressourcen den im Vergleich zu den Wettbewerbem groBten Wert generieren zu konnen. Der Wert ist hierbei jedoch nicht - im Gegensatz zu den traditionellen Ansatzen - vordergrixndig als monetare GroBe i.S.e. Rendite, sondem vielmehr als Beitrag zur Uberwindung aktueller und zukunftiger Wettbewerbsherausforderungen zu verstehen. Entsprechend impliziert diese Aussage ein grundlegend anderes Verstandnis von Wettbewerbsvorteilen. Wenn im Rahmen des kompetenzorientierten Ansatzes von Wettbewerbsvorteilen gesprochen wird, dann wird der oben gefiihrten Diskussion folgend auf eine vergleichsweise „bessere'* Wettbewerbsfahigkeit respektive auf Wettbewerhsfahigkeitsvorteile rekurriert (vgl. auch Freiling 2004a, 2004b). Wahrend in der traditionellen Argumentation Marktstellungs- und Ausstattungsvorteile bei der Erklarung unternehmerischen Wettbewerbserfolges im Vordergrund stehen, riicken nun (fortwahrende) Anpassungs- und Innovationsvorteile in das Zentrum des Erkenntnisinteresses (vgl. Rothaermel/Hill 2005 und Abb. 1).

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M ar ktorientierter Ansatz

Ressourcenorientierter Ansatz

Kompetenzorientierter Ansatz

Wettbewerbsvorteil: „kompetitiver Marktstel lungs vorteil"

Wettbewerbsvorteil: „komparativer A uss ta ttungs vorte i 1"

Wettbewerbsvorteil: „Wettbewerbsfahigkeitsvorteil"

Untemehmen als „Rentenappropriationssysteme"

Unternehmen als „Rentenappropriat i onssy ste me"

Untemehmen als „Rentengenerierungssysteme"

Monopolrente

ricardianische Knappheitsrente

schumpetersche Innovationsrente

Abhildung 1: Die genehschen Ansdtze zur Erkldnwg von Wetthewerhsvorteilen im Vergleich'

Dementsprechend geht es per se nicht mehr vordergriindig um die Appropriation absatz- oder faktormarktinharenter Monopol- und Knappheitsrenten, sondem erganzend auch um die Generierung schumpeterischer Innovationsrenten (vgl. Teece et al. 1997). Nach dem kompetenzorientierten Ansatz sind Unternehmen nun nicht mehr ausschlieBHch als Appropriationssysteme zu verstehen, sondem als wertgenerierende Leistungserstellungs- bzw. Ressourcenumwandlungssysteme (vgl. Hinterhuber 1996) deren Ziel es ist, ein iiberdurchschnittliches MaB an Wettbewerbsfahigkeit zu erreichen (vgl. auch Rasche 2004). Fiir den Erfolg von Untemehmen im Wettbewerb spielt damit die individuelle Verfiigbarkeit und die Moglichkeit zur Akkumulation sowie (Fort-)Entwicklung von strategischen Kompetenzen die entscheidende Rolle (vgl. auch Dierickx/Cool 1989). 3

Kritische Wiirdigung der generischen Erklarungsansatze

Wie aus dieser iiberblicksartigen Diskussion ersichtlich wird, unterliegt das Phanomen „Wettbewerbsvorteir' verschiedenartigen, teilweise konkurrierenden

Quelle: Eigene Darstellung.

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und mehr oder weniger explizit geaufierten Interpretationen (vgl. Trager/Seisreiner 2005). Das Bedeutungsspektrum reicht dabei, wie exemplarisch gezeigt, von kompetitiven iiber komparative Vorteile bis hin zu Wettbewerbsfahigkeitsvorteilen einzelner Untemehmen im Vergleich zu ihren Wettbewerbem. Neben diesen unterschiedlichen inhaltlichen Akzentuierungen erfahrt der Begriff auch eine uneinheitliche zeitliche Dimensionierung. Wahrend im markt- und ressourcenorientierten Ansatz Wettbewerbsvorteile als komparativ-statische Gleichgewichtszustande hergeleitet werden (vgl. z.B. Bromiley/Papenhausen 2003; Teece et al. 1997), stehen im Rahmen der kompetenzbasierten Sichtweise der untemehmerische Fit mit der aktuellen und potenziellen Wettbewerbsdynamik im Vordergrund. Dies bedeutet, dass erstgenannte Argumentationen Wettbewerbsvorteile als Ergebnis erfolgreicher, wettbewerblicher Auseinandersetzungen betrachten, wahrend kompetenzorientierte Analysen diese eher als notwendige Grundlage fiir den Wettbewerbserfolg voraussetzen. Gleichzeitig besteht Uneinigkeit in der Annahme, ob sich Wettbewerbsvorteile iiber die (iiberdurchschnittliche) Fahigkeit zur Rentenaneignung (Untemehmen als Rentenappropriationssysteme) beschreiben lassen, oder ob ein solcher Zustand iiber die (einzigartige) Befahigung zur Rentenschaffung (Untemehmen als Rentengeneriemngssysteme) bestimmt werden kann. Da all diesen Erkenntnissen ein gewisser Realitatsbezug nicht abgesprochen werden kann, ist gmndsatzlich davon auszugehen, dass Wettbewerbsvorteile mehrdimensionale Phanomene sind, die nicht - wie bisher iiberwiegend geschehen - auf Gmndlage monokausaler Zusammenhange hergeleitet werden konnen (vgl. Flint 1999; Ma 2000; Powell 2001). Die inhaltliche Unbestimmtheit des Begriffs Wettbewerbsvorteil ist wissenschaftstheoretisch eine unbefriedigende Situation, denn die Klarung der drei eingangs angefuhrten zentralen Problemkreise des Forschungsprogramms zum strategischen Management hangt maBgeblich von einem eindeutigen, allgemein kommunizierbaren Verstandnis von Wettbewerbsvorteilen ab (vgl. Powell 2001). Entsprechend sollen im Folgenden die terminologischen und konzeptionellen Defizite der bisherigen Diskussion zunachst aufgezeigt und anschlieBend aufgearbeitet werden. 3.1

Das Verhdltnis zwischen Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg

Ein zentrales Problem im strategischen Management entsteht aus der Tatsache, dass die Realisiemng strategischer Vorteilspositionen und der Erfolg eines Untemehmens im Wettbewerb vielfach synonym verstanden werden (vgl. Ma 2000; Trager/Seisreiner 2005). Diese implizite Gleichsetzung „Vorteil = Erfolg*' erscheint zunachst sprachlich schliissig, denn das Vorhandensein bzw. die Identifiziemng eines Vorteils per se suggeriert eine simultane Abwesenheit von Nachteilen in dem jeweiligen Untersuchungsbereich. Vor diesem Hintergmnd ist

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es betriebswirtschaftlich gesehen dann naheliegend, vermeintliche Vorteilspositionen mit dem positiven Erfolg von Untemehmen im Wettbewerb in Verbindung zu setzen. Folgerichtig wird dadurch automatisch eine Identitat von Wettbewerbsvorteilen mit dem Untemehmenserfolg suggeriert. Die Erklarung von Untemehmenserfolgen entwickelt sich dadurch zu einer Theorie strategischer Vorteilspositionen (vgl. auch Freiling 2004b; Klein 2002; March/Sutton 1997; Wiggins/Ruefli 2002). Bei naherer Betrachtung ist diese Kausalannahme im Kontext des strategischen Managements nicht ganz unbedenklich, da dies zwangslaufig zu einer Nichtbetrachtung von mutmafilich benachteiligten bzw. weniger erfolgreichen Untemehmen fuhrt. D.h.: Es werden nur erfolgreiche Untemehmen analysiert. Die Ursachen und Wirkungen eines Vorteils konnen jedoch nicht losgelost von einer Analyse bestehender Nachteile erfolgen (vgl. Bromiley/Papenhausen 2003; Denrell 2003; Hunt/Morgan 1995). Die Benennung eines sog. erfolgskritischen Vorteils sollte demnach nur dann erfolgen, wenn sich die damit verbundenen Untemehmensspezifika nicht ebenfalls fiir weniger erfolgreiche Untemehmen nachweisen lassen. Die Zuweisung eines Wettbewerbsvorteils auf der Basis marktiiberdurchschnittlicher Performanz ist beliebig, wenn die Ursachen fiir diesen Untemehmenserfolg nicht exakt herausgearbeitet und von weniger erfolgreichen Untemehmen explizit abgegrenzt werden konnen (vgl. auch Bromiley/Papenhausen 2003; Denrell 2004; Ma 2002; March/Sutton 1997; Moulton/Thomas 1993; Powell 2001). Genau dieses Problem lasst sich fur die individuell verschiedenartig abgeleiteten conduct-performance Hypothesen nachweisen, die allesamt auf der (empirischen) Analyse iiberdurchschnittlich erfolgreicher Untemehmen basieren (vgl. z.B. Powell 2001). Im Rahmen dieser Untersuchungen wird vom Untemehmenserfolg auf das Vorhandensein von relativen Vorteilspositionen geschlossen. Die daraus abgeleiteten conduct-performance Hypothesen basieren somit auf einer performance-conduct Analyse, wodurch jedoch unterdurchschnittlich erfolgreiche Untemehmen und die damit verbundenen Ursachen von der Betrachtung systematisch ausgeschlossen werden, da der Komplementaritatsannahme (Vorteil = Erfolg) folgend lediglich der iiberdurchschnittlich positive Untemehmenserfolg den analytischen Ausgangspunkt bildet. Schlussendlich wird damit unterstellt, dass weniger erfolgreiche Untemehmen gmndsatzlich andere Charakteristika aufsveisen, als die im Fokus stehenden (erfolgreichen) Untersuchungsobjekte (vgl. Denrell 2003, 2004; Moulton/Thomas 1993). Diese Annahme ist derart restriktiv, dass letztlich hinsichtlich der kritischen Determinanten des Untemehmenserfolges kaum prazise Ergebnisse abgeleitet werden konnen (vgl. auch Lowendahl/Revang 1998; March/Sutton 1997; Nicolai/Kieser 2002). Der Riickschluss vom (allgemeinen) Erfolg auf eine (spezifische) Vorteilsposition ist somit reine Vermutung und infolgedessen methodisch fragwiirdig.

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Insbesondere im Hinblick auf die aus den markt- und ressourcenorientierten Ansatzen resultierenden Ergebnisse muss daher konstatiert werden, dass es sich hierbei nur um ex post Rationalisierungen des Untemehmenserfolges handelt (vgl. auch Weick 1979; Pettigrew et al. 2002;), die hinsichtlich einer prazisen ex ante Prediktion des Untemehmenserfolges keinen wesentlichen Beitrag leisten konnen, da sie jeweils aus unvoUstandigen bzw. einseitigen Analysen resultieren (vgl. Powell 2001). Vermeintliche Vorteilspositionen und der Untemehmenserfolg sind zwei voUig verschiedenartige, sehr komplexe Phanomene und soUten daher getrennt voneinander analysiert werden, es sei denn, der Untemehmenserfolg lasst sich auf konkrete, idiosynkratische Markt- oder Untemehmenskonfigurationen zuriickfuhren, die bei den weniger erfolgreichen Untemehmen nicht nachgewiesen werden konnen. Da ein solcher Nachweis schwierig zu fiihren ist, sollte die Erklarung des Untemehmenserfolges prinzipiell uber die Einbeziehung von Vorteilen und den damit in Verbindung stehenden Benachteiligungen erfolgen (vgl. Hunt/Morgan 1995; Stewart 1996). Dies schlieBt ebenfalls die Beriicksichtigung von Situationen ein, in denen kein Untemehmen eine klare Vorteilsposition fur sich in Anspmch nehmen kann - also insgesamt weder signifikante Vor-, noch Nachteile identifizierbar sind (vgl. Bamey 1995; Powell 2001; 2003). Derartig paritatische Wettbewerbskonstellationen lassen sich zum einen damit begriinden, dass sich Untemehmensvorteile aus einer Vielzahl von unterschiedHchen Vorteilspositionen zusammensetzen, wobei hierbei keiner der Wettbewerber die optimale i.S.e. erfolgskritischen oder -beeinflussenden Vorteilssignatur aufbauen konnte (vgl. auch Nohria/Gulati 1996). Zum anderen lasst sich ein solcher Zustand durch die Equifinalitdt untemehmerischer Leistungserstellung erklaren, nach der unterschiedliche Pfade zur Realisiemng eines analogen Produktionsprogramms eingeschlagen werden konnen (vgl. Black/Boal 1994; Lowendahl/Revang 2004; Rasche 2004). Wahrend im ersten Fall die Paritat durch vergleichbar unvollstandige Vorteilspositionen abgeleitet werden kann, stehen im letzten Zusammenhang v.a. divergierende Vorteilssequenzen im Mittelpunkt, die zwar ein untemehmensindividuelles Optimum darstellen (konnen), jedoch zu keinen signifikanten Performanzunterschieden fiihren (vgl. auch Hunt/Morgan 1995). Zusammenfassend lasst sich somit konstatieren, dass die vielfach praktizierte deduktive Ableitung von Vorteilspositionen aus temporaren Wettbewerbserfolgen sehr kritisch zu betrachten ist, da diese Erkenntnisse prinzipiell nicht valide sein konnen (vgl. Powell 2001, 2002). Wettbewerbsvorteile und der Untemehmenserfolg sind jeweils vielschichtige Phanomene, die ihrer offensichtlichen Mehrdimensionalitat entsprechend zunachst getrennt analysiert und erst anschlieBend miteinander in Verbindung gebracht werden sollten (vgl. auch Ma 2000). Als Resultat dieser differenzierteren Herangehensweise sollte sich das strategische Management verstarkt auf die Vorhersage und weniger auf die ex

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post Rationalisierung von erfolgreichen Untemehmenskonfigurationen konzentrieren. 3.2

Der Wettbewerbsvorteil als „ Unbegriff

D'lQ bislang mit Wettbewerbsvorteilen in Verbindung gebrachten unterschiedlichen Inhalte bzw. Zustande fiihren konsequenterweise dazu, dass ein Wettbewerbsvorteil und damit auch der Untemehmenserfolg (als Explanandum) jeweils durch unterschiedliche Ausgangsbedingungen und „GesetzmaCigkeiten" (Explanans) abgeleitet wird. Das Eintreten des Zustandes Wettbewerbsvorteil beruht somit auf unterschiedlichen Ursachen, was jedoch im Endergebnis dazu fiihrt, dass dieser allgemein verwendete Begriff diverse konstituierende Merkmale aufweist. Als Folge daraus stellt der Wettbewerbsvorteil ein diffuses Konstrukt dar, dessen Bedeutungsinhalt nur iiber die jeweils unterschiedlich zugrundegelegten Annahmen deduziert werden kann. Vor diesem Hintergrund scheint es daher empfehlenswert, zukiinftige Analysen von diesem Phanomen zu losen bzw. einem konkreteren Kausalzusammenhang zuzuordnen (vgl. auch Flint 1999, Trager/Seisreiner 2005). Zu diesem Zweck soil an dieser Stelle ein altemativer Terminus hergeleitet werden, um somit der Mehrdimensionalitat des Wettbewerbs- bzw. Untemehmenserfolges nachzukommen. Dazu erscheint es zunachst erforderlich, dass die traditionell verwendete Worthiilse Wettbewerbsvorteil verworfen und durch den allgemeineren Begriff Unternehmensvorteil ersetzt wird, da dieser nicht nur wie erstgenannter auf einen vorteilhaften Wettbewerbszw^/^AzJ rekurriert, sondem ebenfalls die prozessuale Komponente i.S.e. Wettbewerbsfahigkeitsvorteils des kompetenzorientierten Ansatzes beriicksichtigt. Diese sprachliche Trennung hat den entscheidenden Vorteil, dass eine prazisere Integration aller unterschiedlichen Quellen untemehmerischer Vorteile im Wettbewerb gewahrleistet werden kann, woraufhin sich daran anschlieBend ein praziseres Bild der Determinanten des Untemehmenserfolgs zeichnen lasst (vgl. z.B. Ma 2000). Dem markt-, ressourcen- und kompetenzorientierten Ansatz folgend lassen sich daher zunachst jeweils Marktstellungs-, Ausstattungs- und Wettbewerbsfahigkeitsvorteile unter einem Unternehmensvorteil subsumieren (vgl. Abb. 1). Diese Unterscheidung der Quellen untemehmerischer Vorteilsgenerierung ist damit jedoch keineswegs vollstandig. In den bisherigen Uberlegungen stehen auf der einen Seite lediglich die Abschopfung (Appropriation) marktinharenter Monopol- und Knappheitsrenten und auf der anderen Seite die Schaffung (Generation) von schumpeterischen Pioniergewinnen im Vordergrund. Ebenso entscheidend ist allerdings auch die Befahigung eines Untemehmens, existierende oder generierte Renten nachhaltig vor dem Zugriff der Wettbewerber schiitzen (Protektion) zu konnen (vgl. Rasche 2004). Diese Fahigkeit wird maligeblich vom Ausmafi der individuellen Gestaltungsmoglichkeit des Wettbewerbs bestimmt

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(vgl. z.B. Baron 1995a, 1995b). Wenngleich der kompetenzorientierte Ansatz auf die Veranderungsfahigkeit der Untemehmensumwelt ausdriicklichen Bezug nimmt, so basiert in diesem Rahmen der endogene Charakter von Marktstrukturen jedoch ausschlieBlich auf der Weiterentwicklung von Ressourcen und Kompetenzen, die die allgemeinen „Spielregeln" des Wettbewerbs durch neuartige Produkt- und Serviceangebote beeinflussen (vgl. Prahalad/Hamel 1994; Sanchez 1993, 1995). Damit werden allerdings nur generative und keine rentenschiitzenden Aktivitaten als dominante Treiber der wettbewerblichen Evolution identifiziert. Diese Annahme spiegelt ein unvollstandiges Abbild der Realitat wider, in der sich schlieBlich (iiber den marktorientierten Ansatz hinaus) Wettbewerbsvermeidungsstrategien nachweisen lassen (vgl. Trager/Seisreiner 2005). Die angedeutete interdependente Beziehung von rentengenerierenden und -schiitzenden Aktivitaten werden explizit im Rahmen des nichtmarktorientierten Ansatzes untersucht, dessen Beitrag die Bestimmung des Begriffes Untemehmensvorteil abschlieBend abrunden soil. 3.3

Die Bedeutung nichtmarktlicher Einflussfaktoren im System unternehmerischer Vorteile

Grundlage des nichtmarktorientierten Ansatzes bildet die Tatsache, dass Unternehmen zum Zweck der Vorteilsgenerierung nicht nur auf Markten, sondem auch auf sog. Nichtmarkten agieren (vgl. Baron 1995a, 1995b, 2001). Im Gegensatz zu Markten entstehen Nichtmarkte nicht auf Grundlage relativer Transaktionskostenvorteile, sondem auf den Fundamenten ordnungs- und strukturpolitischer Eingriffe des Staates bzw. dessen hoheitlich-marktregulierenden Institutionen. Da staatliche Interventionen in das Wettbewerbsgeschehen die untemehmensindividuellen Handlungsoptionen und die damit verbundenen Rentenpotenziale beeinflussen, haben Untemehmen ein unmittelbares Interesse, auf die damit verbundenen Regulierungen im Vorfeld der gesetzlichen Verankerung Einfluss zu nehmen. Ziel derartiger Einflussnahmen ist die Initiierung oder Veranderung von wettbewerbsregulierenden Staatseingriffen, die im Rahmen der individuellen Ressourcenausstattung und Marktstellung zukiinftige Erfolgspotenziale eroffnen bzw. strategisch vorteilhafte Erfolgspositionen erhalten sollen (vgl. Baron 1995a, 1995b). Analog zu marktlichen Konkurrenzbeziehungen entsteht vor diesem Hintergrund eine wettbewerbliche Auseinandersetzung auf dem Nichtmarkt zwischen Untemehmen bzw. deren Interessenvertretem (z.B. Interessengmppen, Lobbyisten) um die perspektivisch vorteilhafteste Einflussmoglichkeit auf den legislativen Entscheidungsprozess. Dabei wird die Intensitat der wettbewerblichen Auseinandersetzungen um den Einfluss auf politische Entscheidungstrager zunehmen, je starker einzelne Untemehmen eine strategische Erfolgsposition bedroht sehen bzw. nachhaltig besetzen wollen.

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Durch nichtmarktliche Arrangements lassen sich einerseits neue Vorteilsquellen erschlieBen, indem bspw. Markte dereguliert und Monopole aufgebrochen werden (Rentengenerierung), oder bereits vereinnahmte Vorteilspositionen durch bspw. die Erhohung von Umwelt- oder Sicherheitsstandards schiitzen (Rentenprotektion) (vgl. auch Baron 1997). Wahrend im ersten Fall eine neue, erfolgversprechende wettbewerbliche Auseinandersetzung gesucht wird, so sind letztere Umstande mit einer Erhohung der direkten Kosten fur die Wettbewerber und damit mit einer tendenziell abnehmenden Wettbewerbsintensitat verbunden. Grundlage dafiir ist jedoch, dass die Einflussnahme im Ergebnis zu neuen (De-)Regulierungen fuhrt, die auf die untemehmensindividuellen Ausstattungsund Positionierungsmerkmale abgestimmt sind. Besteht flir ein Untemehmen bspw. die Moglichkeit, Schadstoffemissionen ohne groBeren Aufwand zu reduzieren (z.B. aufgrund selbstentwickelter hocheffizienter Filtersysteme), so konnte dieses Untemehmen einen erheblichen Vorteil aus einer restriktiveren Emissionsrichtlinie ziehen, da eine solche Normverscharfling mit erheblichen Modemisierungsinvestitionen fiir die Wettbewerber verbunden sein wird. Eine in diesem Sinne erfolgreiche Beeinflussung setzt die Akkumulation entsprechender Kompetenzen voraus, den pohtischen Entscheidungsprozess effektiver als die Konkurrenz steuem zu konnen (Befahigungsvorteile). Neben fmanziellen Ressourcen stehen hierbei insbesondere personelle Zugangsmoglichkeiten zu und die Untemehmensreputation bei den Entscheidungstragem im zentralen Blickfeld nichtmarkthcher Strategien (vgl. Baron 1995a). Dieser Aspekt kann mit dem kompetenz- und ressourcenorientierten Ansatz begriindet werden, denn der nachhaltige Erfolg diesbeziiglicher Interventionen hangt maBgebhch von der Seltenheit, Nichtimitierbarkeit und der Immobihtat zugangsbeschaffender Kompetenzen und Ressourcen ab (vgl. z.B. Barney 1991; Dierickx/Cool 1989; Peteraf 1993). Die Zugangsfahigkeit stellt somit eine strategische, untemehmensspezifische Kompetenz dar, die im Rahmen von KompetenzentwicklungsmaBnahmen (competence building) langfristig aufgebaut werden kann. Ob diese Befahigung schlussendlich dazu genutzt wird (competence leverage), um von Deregulierungen geschiitzter Markte oder von Regulierungen der Wettbewerber zu profitieren, hangt jedoch von der jeweiligen Marktpositionierung und den strategischen Zielstellungen des Intervenierenden ab. Die Interdependenz zwischen marktlichen und nichtmarktlichen Handlungsoptionen fuhrt dazu, dass das Zustandekommen strategischer Vorteilspositionen nicht nur iiber marA/strategische Erfolgspotenziale erklart werden kann. Die Erklarung, dass Untemehmen marktinharente Residuen via generierende oder appropriierende Handlungen abschopfen, ist somit keine hinreichende Bedingung fur das Zustandekommen (nachhaltig) vorteilhafter Wettbewerbspositionen. Flankierend miissen notwendigerweise nichtmarkt- bzw. interventionsindu-

Erklarung von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Kompetenzmanagement

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zierte Marktgestaltungsvorteile bei der Erklarung von Untemehmensvorteilen berucksichtig werden, derm die damit verbundenen Wettbewerbsimplikationen ermoglichen den Briickenschlag zwischen rentengenerierenden und -schiitzenden Handlungsoptionen als weitere potenzielle Erfolgsquellen (vgl. Baron 1995b). Vor diesem Hintergrund lasst sich abschlieBend festhalten, dass nicht eine superiore Marktstellung, nicht eine einzigartige Ressourcenausstattung und nicht eine idiosynkratische Ressourcenkombinationsfahigkeit allein den Untemehmenserfolg bestimmen, sondem vielmehr eine Kombination aus diesen strategischen Erfolgspotenzialen im orchestrierten Zusammenspiel mit nichtmarktlichen Interventionen (vgl. Trager/Seisreiner 2005). Die traditionelle Analyse von Wettbewerbsvorteilen kann dieser Mehrdimensionalitat von Vorteilspositionen (Marktstellungs-, Ressourcen-, Kompetenz- und Befahigungsvorteile) und Aktionsebenen (Markte und Nichtmarkte) bisher nicht Rechnung tragen, weshalb sich der derzeitig geringe Erkenntnisstand im Bezug zu den elementaren Quellen des Untemehmenserfolgs logisch nachvollziehen lasst (vgl. auch Rasche 2002). Diese Unzulanglichkeit scheint jedoch im strategischen Management durch die konzeptionelle Neuorientierung von eher diametralen Vorteilspositionen hin zu integrierten, interdependenten Vorteilssequenzen iiberwindbar (vgl. auch Wiggins/Ruefli 2005). Im Folgenden soil dazu eine Altemativkonzeption zur Erklarung des Verhaltnisses strategischer Vorteilspositionen zum Wettbewerbserfolg vorgestellt werden. 4

Ableitung einer integrierten Altemativkonzeption zur Erklarung der Beziehung zwischen Untemehmensvorteilen und Wettbewerbserfolgen

Da sowohl die Markt- und Ressourcenorientierung, als auch der kompetenzorientierte Ansatz fur sich gesehen lediglich Partialbetrachtungen darstellen, gilt es hinsichtlich der Beziehung von Untemehmensvorteilen und dem Wettbewerbserfolg die aus diesen Denkschulen generierten Erkenntnisse starker miteinander zu verbinden, um so zu realitatsnaheren Aussagen beziiglich erfolgskritischer Vorteilspositionen zu gelangen (vgl. auch Bowman et al. 2002; Bromiley/Papenhausen 2003). So heterogen die eingangs beschriebenen Erklarungsmuster der drei diskutierten Ansatze auch sein mogen, so verweisen sie aber auf eine Vielzahl von Faktoren, die eine vorteilhafte Stellung von Untemehmen im Wettbewerb bedingen konnen. 4.1

Der Ressourcenumwandlungsprozess als dreistufige Entscheidungsund Wettbewerbssequenz

Im Gesamtzusammenhang betrachtet fokussiert der ressourcenorientierte Ansatz iiberwiegend die faktormarktbedingte Vorteilsgenerierung, die kompetenzorientierte Denkschule vomehmlich die Vorteile, die aus der Umwandlung der Input-

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Trager, S.

faktoren gewonnen werden koiinen und die marktorientierte Argumentationsweise betrachtet v.a. absatzmarktliche Vorteilspotenziale. Diese Argumentationsstrange stutzen die Gutenbergsche Theorie der Untemehmung, nach der Unternehmen als ein System interdependenter Kombinationsprozesse begriffen werden, in denen gemaB der individuellen Produktionsfunktion Input- zu Outputfaktoren transformiert werden (vgl. z.B. Gutenberg 1929). In die Sprache des strategischen Managements ubersetzt bedeutet dies, dass Untemehmen im Idealfall in der Lage sind, knappe, wertvolle, fur die Konkurrenz nichtimitierbare und nichtsubstituierbare Ressourcen (Inputs als Ausstattungsvorteil) durch die Befahigung zur einzigartigen Ressourcenkombination bzw. -umwandlung (Throughputs als Wettbewerbsfahigkeitsvorteil) Produkte und Dienstleistungen herzustellen, die den vergleichsweise hochsten Kundennutzen stiften (Outputs als Marktstellungsvorteil). GemaB diesen Uberlegungen kann der gesamte unternehmerische Ressourcenumwandlungsprozess entsprechend durch drei zentrale Entscheidungsebenen beschrieben werden, die sich analog zur InputThroughput-Output Systematik in Akquisitions-, Transformations- und Distributionsentscheidungen einteilen lassen (vgl. auch Bromiley/Papenhausen 2003 und Abb.2). WETTBEWERBER

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Abbildung 2: Drei zentrale Ebenen des Ressourcenumwandlungsprozesses

• Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Trager/Seisreiner (2005).

Erklarung von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Kompetenzmanagement

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Diese Aufspaltung der untemehmerischen Leistungserstellung in eine Entscheidungssequenz hat den groBen Vorteil, eine differenziertere, dreistufige Erklarung wettbewerblicher Auseinandersetzungen und dem damit verbundenen Vorteilsstreben aufzeigen zu konnen. Gleichzeitig lassen sich hierbei die durchaus komplementaren Erkenntnisse der traditionell diskutierten Ansatze zu einem Gesamtkonzept integrieren (vgl. auch Hunt/Morgan 1995; Stewart 1996; Trager/Seisreiner 2005). 4.1.1

Akquisitionsentscheidungen und Resource-based Competition

Ausgangspunkt eines jeden Leistungserstellungsprozesses ist zunachst das Vorhandensein spezifischer Ressourcen, die die Realisierung eines geplanten Produktionsprogramms erst ermoglichen. Vor diesem Hintergrund stellt die Entscheidung zur Akquisition bestimmter Ressourcen(bundel) eine erste Erklarungsvariable im System der Erfolgsgenerierung dar (vgl. z.B. Schilling/Steensma 2002). Der ressourcenorientierten Argumentation folgend steht im Mittelpunkt der Akquisitionsentscheidungen das grundsatzliche Bestreben eines Untemehmens, strategisch wichtige bzw. kritische Produktionsfaktoren zu einem Preis unterhalb des aus der zukiinftigen Verwendung resultierenden diskontierten Gegenwartswertes aneignen zu konnen (vgl. z.B. Barney 1986, 1991). Da alle Marktteilnehmer ein solches Interesse verfolgen, entsteht eine wettbewerbliche Auseinandersetzung um die knappheitsbedingt wertvollsten Ressourcen auf den Faktormarkten. Die Intensitat des Wettbewerbs um diese Ressourcen {resource-based competition) steht dabei folglich in Abhangigkeit von dem individuell erwarteten Zukunftswert des jeweilig im Fokus stehenden Inputfaktors. Je identischer (unterschiedlicher) diese Zukunftserwartungen sind, desto starker werden Untemehmen bestrebt sein, explorative (exploitative) Akquisitionsstrategien zu verfolgen, um sich damit den Konsequenzen des Faktormarktwettbewerbs zu entziehen bzw. daraus resultierende Vorteile anzueignen (vgl. auch Kogut/Kulatilaka2001). Exploitative Akquisitionsstrategien zielen grundsatzlich auf den Ausschluss der direkten Wettbewerber von dem Zugriff auf allgemein fiir wertvoll erachtete Ressourcen. Durch die Fahigkeit zum Nutzungssausschluss durch bspw. langfristige Liefervertrage, durch die Vorwartsintegration von Ressourcenlieferanten Oder durch die Veranlassung von Handelsbarrieren, lassen sich durch die damit verbundenen relativen Preisvorteile ausstattungsinduzierte Effizienzgewinne realisieren (vgl. auch Lippman/Rumelt 1982). Die erfolgreiche Aneignung der Verfiigungsrechte iiber strategische Inputfaktoren fuhrt demnach zu vorteilhaften Faktormarktbedingungen, da der Zugriff der Wettbewerber beschrankt wird. Dagegen stehen explorative Akquisitionsentscheidungen eng im Zusammenhang mit der Suche nach neuartigen bzw. bislang nicht verwendeten Ressourcen, die bspw. durch die Identifizierung einer veranderbaren Ressourcenkombination fiir

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Trager, S.

ein Untemehmen an strategischem Wert gewinnen, woraufhin die Zahlungsbereitschaft fiir traditionell konsumierte Inputs sinkt. Die Kompetenz zu innovativen Ressourcenarrangements flihrt somit zu vorteilhaften Faktormarktbedingungen, da die Konkurrenz um die neu benotigten Inputfaktoren tendenziell geringer sein wird, was die Aneignung dieser vor dem Hintergrund einer iiberdurchschnittlichen Preis-Wert-Disparitat begunstigt (vgl. auch Rothaermel/Hill 2005; Schilling/Steensma 2002). Zusammenfassend lassen sich demnach komparative Ausstattungsvorteile als Resultat einer erfolgreichen Auseinandersetzung auf dem Faktormarkt in explorativer und exploitativer Hinsicht begreifen. Entscheidend fur den faktormarktlichen Wettbewerbserfolg ist somit der richtige Mix aus ressourcenerschlieBenden und zugriffsverwehrenden Akquisitionsentscheidungen. Entgegen der ressourcenorientierten Logik stehen folglich nicht nur das Vorhandensein wertvoller Ressourcen im Mittelpunkt des Ausstattungsvorteils, sondem auch die vom kompetenzorientierten Ansatz herausgestellte Fahigkeit zur Identifizierung und Aneignung dieser potenziell erfolgskritischen Produktionsfaktoren. 4.1.2

Transformationsentscheidungen und Competence-based Competition

Wie u.a. im vorangegangenen Abschnitt deutlich wurde, hangt eine Akquisitionsentscheidung maBgeblich von der Ressourcenumwandlungsbefahigung eines Untemehmens ab. Entsprechend konnen die Auseinandersetzungen auf dem Faktormarkt und deren Wettbewerbs- bzw. Erfolgsimplikationen nicht losgelost von der untemehmensindividuellen Logik der Leistungserstellung analysiert werden (vgl. z.B. Sanchez/Heene 1996, 1997). Daher riicken nun die untemehmensintemen Transformationsentscheidungen als weitere Variable zur Erklarung von Wettbewerbserfolgen in den Mittelpunkt des Erkenntnisinteresses. Analog zu den Akquisitionsstrategien lassen sich bei der Umwandlung von Ressourcen in vermarktbare Produkte und Dienstleistungen explorative und exploitative Transformationsentscheidungen unterscheiden, die wiederum ihrerseits - wie im kompetenzorientierten Ansatz expliziert - die Spielregeln im Wettbewerb (auch auf den vor- und nachgelagerten Stufen) entscheidend determinieren. Vor dem Hintergrund einer gestiegenen Komplexitat und einer damit verbundenen Unsicherheit hinsichtlich der zukiinftigen martklichen Entwicklungen, orientieren sich Transformationsentscheidungen allgemein an der Erhohung des Grades strategischer Flexihilitdt von Leistungserstellungsprozessen (vgl. Sanchez 1993, 1995). Somit stehen die Schaffung (Exploration) und die Ausbeutung (Exploitation) strategischer Optionen (bzw. Realoptionen) zur Uberwindung aktueller und zukunftiger Wettbewerbsherausforderungen im zentralen Blickfeld diesbezuglicher Entscheidungsprozesse (vgl. auch Adner/Levinthal 2004; Kogut/Kulatilaka 2001). Der Grad an strategischer Flexibilitat wird dabei zum einen durch die Adaptionsfahigkeit der verfugbaren Ressourcenausstattung an

Erklarung von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Kompetenzmanagement

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die jeweiligen Wettbewerbsherausforderungen bestimmt (Ressourcenflexibilitat) und zum anderen durch die untemehmenseigene Fahigkeit bzw. Kompetenz, diese Ressourcen einer neuen Verwendung auch zuweisen zu konnen (Koordinationsflexibilitat). Da grundsatzlich da von auszugehen ist, dass Untemehmen unterschiedlich erfolgreich beim Aufbau und bei der Einlosung von Realoptionen sind, werden konkurrierende Pfade der Leistungserstellung eingeschlagen, die schlussendlich zu miteinander konkurrierenden Technologien, Produktionsprozessen und Wertschopflingsketten fuhren (competence-based competition) (vgl. z.B. Kogut/Kulatilaka 2001; Prahalad/Hamel 1994). Transformationsentscheidungen konnen demnach entscheidend zum Wettbewerbserfolg eines Untemehmens beitragen, wenn ein effektives Optionsmanagement i.S.e. effektiven Aufbaus erfolgversprechender und Verwerfens nicht realisierbarer Handlungsoptionen betrieben wird (vgl. auch Adner/Levinthal 2004). Unterstiitzung dazu konnen bspw. auch nichtmarktgerichtete Interventionen leisten, da diese zum einen den Optionsraum (m.a.W., die Menge denkbarer Handlungsaltemativen) variieren oder die Eintrittswahrscheinlichkeit anvisierter Zukunftsszenarien beeinflussen konnen. 4.1.3

Distributionsentscheidungen und Market-based Competition

Eine superiore Ressourcenausstattung und einzigartige Kompetenzen im Rahmen der Leistungserstellungen sind wichtige Eckpfeiler des Untemehmenserfolges, jedoch reichen diese vorteilhaften Charakteristika allein nicht aus, wenn der Ressourcenumwandlungsprozess zu Ergebnissen fiihrt, die keinen Kundennutzen stiften oder von den Konsumenten nicht wahrgenommen werden (vgl. Zeithaml 1988; auch Day 1984; Hunt/Morgan 1995). SchlussendHch stehen Untemehmen daher auch absatzmarktlichen Wettbewerbsherausforderungen gegeniiber, denen im Rahmen von strategischen Distributionsentscheidungen begegnet werden soli. Die Entwicklung einer vorteilhaften Absatzmarktstellung hangt eng mit der wahrgenommen Wertschatzung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen auf Kundenseite zusammen (vgl. auch Day 1984; Zeithaml 1988). Die Fahigkeit eines Untemehmens, Kundenbediirfnisse qualitativ besser als die Wettbewerber befriedigen zu konnen, bestimmt demnach den Wettbewerbserfolg auf dem Absatzmarkt. Grundlage absatzmarktlichen Erfolges ist somit ein Angebot, das sich durch eine vergleichsweise hohe Preis-Nutzen-Disparitat fur die Konsumenten auszeichnet. Demzufolge sind Untemehmen bestrebt, existierende Zahlungsbereitschaften durch exploitative Distributionsentscheidungen auf Kosten der Konkurrenz abzuschopfen und/oder potenzielle Bediirfnisse im Rahmen explorativer (Neu-)Positioniemngen zu erschlieBen {market-based competition). Vor diesem Hintergmnd verfolgen exploitative Entscheidungen vomehmlich das Ziel, im Rahmen des bestehenden Leistungserstellungsprozesses die aktuelle Stellung auf einem Absatzmarkt zu festigen bzw. weiter auszubauen. Daher zeichnen sich

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Trager, S.

damit verbundene Aktivitaten durch eine hohe Nachfrageorientierung aus, deren Zweck die maximale Befriedigung aktueller Kundenbediirfnisse ist. Auf der anderen Seite stehen bei den explorativen Distributionsentscheidungen Handlungsoptionen im zentralen Blickfeld, die das mogliche Leistungsspektrum in bisher nicht erschlossene Branchensegmente erweitem. Hierbei stehen demnach weniger nachfrage-, als vielmehr angebotsorientierte Handlungsoptionen zur Etablierung einer vorteilhaften Absatzmarktstellung im Mittelpunkt des Unternehmensinteresses. An dieser Stelle wird wiederum die Verbindung zu den Transformationsentscheidungen deutlich, da sowohl explorativ, als auch exploitativ ausgerichtete Distributionsentscheidungen maBgebUch von den untemehmenseigenen Kompetenzen und damit von der Anpassungs- und Gestaltungsfahigkeit (strategische Flexibilitat) des Leistungserstellungsprozesses (im HinbHck auf z.B. Kapazitatsausweitungen, SpeziaHsierung, Innovationen, Standardisierung) abhangen (vgl. auch Rothaermel/Hill 2005; Sanchez/Heene 1997). Infolgedessen bedingen sich im Idealfall absatzmarktliche Chancen und untemehmensinteme Kompetenzen gegenseitig (vgl. Day 1984; Hall 1993; Zeithaml 1988). Je eher dies gewahrleistet ist, desto wahrscheinlicher lassen sich Marktstellungsvorteile realisieren, die damit ihrerseits zum Wettbewerbserfolg beitragen konnen. 4.2

Der Unternehmenserfolg im Lichte unterschiedlicher Wetthewerhshedingungen

Die vorangegangene Diskussion macht deutlich, dass die Erzielung von Wettbewerbserfolgen nur im Rahmen einer vielschichtigen, interdependeten Sequenz von Untemehmensvorteilen beschrieben werden kann, da sonst die Gefahr besteht, dass bestimmte (erfolgskritische) Parameter ausgeblendet werden (vgl. Wiggins/Ruefli 2005). Zusammenfassend lasst sich der Wettbewerbs- bzw. Unternehmenserfolg nun mit den Ergebnissen aus dem dreistufigen Ressourcenumwandlungsprozess konkretisieren (vgl. Abb. 3).

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Erklarung von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Kompetenzmanagement

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Wettbewerbsfahi^eit

Abhildung 3: Der Unternehmenserfolg

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Der Annahme folgend, dass der Unternehmenserfolg eine Sequenz strategischer Vorteilspositionen darstellt, lasst sich nun die Wahrscheinlichkeit marktiiberdurchschnittlicher Wertschopfung anhand spezifischer Wettbewerbskonstellationen ableiten (vgl. auch Hunt/Morgan 1995; Stewart 1996; Trager/Seisreiner 2005). Zu diesem Zweck werden zunachst die untemehmensindividuellen Faktormarkt-, Wettbewerbsfahigkeits- und Absatzmarktbedingungen miteinander verkniipft. Der Unternehmenserfolg i.S.e. marktiiberdurchschnittlichen Performanz erscheint nun am wahrscheinlichsten, wenn Untemehmen im Rahmen der Akquisitionsentscheidungen komparative Ausstattungsvorteile (AV) realisieren, wenn die Transformationsentscheidungen den Wettbewerbserfordemissen entsprechend zu einer einzigartigen strategischen Flexibilitat der Leistungserstellung fuhren (WFV) und wenn die Distributionsentscheidungen in einer beherrschenden Marktstellung resultieren (MSV). Dies impliziert, dass strategische

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Trager/Seisreiner (2005).

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Inputfaktoren zu einer groBen Preis-Wert-Disparitat beschafft, die Ressourcenumwandlungsprozesse auf der Basis adaptionsfahiger Technologien durchgefiihrt und die Leistungen zu einem vergleichsweise hohen Preis-NutzenVerhaltnis angeboten werden konnten. In diesem (Ideal-)Fall haben Untemehmen auf alien Mdrkten eine insgesamt vorteilhafte Stellung verwirklicht (MS V, AF, WFV), was im Endeffekt die gleichzeitige Benachteiligung der Wettbewerber auf den jeweiligen Markten impliziert. Entsprechend wird die Realisierung marktiiberdurchschnittlicher Renditen umso unwahrscheinlicher, je eher eine der genannten Vorteilspositionen in Gefahr gerat, von einem Wettbewerber besetzt zu werden. Ein solches Risiko besteht immer dann, wenn ein Untemehmen auf abrupte exogene Schocks (z.B. Rohstoffkrisen, Wertewandel etc.) nicht adaquat reagieren kann. Derartige Veranderungen konnen im Extremfall soweit fiihren, dass durch das Zustandekommen eines einzigen Untemehmensnachteils eine Kettenreaktion ausgelost wird, die zu Benachteiligungen auf alien drei Ressourcenumwandlungsebenen fiihrt (MSN, AN, WFN). Bspw. konnen instabile Nachfragepraferenzen dazu fiihren, dass ein bis dahin einzigartig bediirfnisbefriedigender Leistungserstellungsprozess nicht mehr in der Lage ist, den veranderten Konsumentenwiinschen gerecht zu werden, woraufhin sich einstmalige Wettbewerbsfahigkeitsvorteile (WFV) zu Wettbewerbsfahigkeitsparitaten (WFP) oder gar zu Wettbewerbsfahigkeitsnachteilen (WFN) umkehren. In dieser Situation behindem demnach ehemalige Kompetenzvorteile die Anpassung an die neuen Nachfragebedingungen mit entsprechend negativen Auswirkungen hinsichtlich der zukiinftigen Absatzmarktbedingungen (vgl. Leonard-Barton 1992; Levitt/March 1988). Die Abmilderung einer solchen Entwicklung lasst sich dann nur iiber spezifische Gegenreaktionen auf derjenigen Entscheidungsebene initiieren, die die Krise durch suboptimale Handlungsempfehlungen zu verantworten hat. Die Interdependenz der Entscheidungsebenen und die aus der Mehrdimensionalitat resultierende Fragilitat des Untemehmenserfolges lassen sich somit relativ problemlos durch diese Gegeniiberstellung abbilden. Obwohl der Untemehmenserfolg nun anhand konkreter Koordinaten abgeleitet werden kann, so bleiben jedoch bislang zwei Falle aus den abbildbaren Verkniipfiingen heraus nicht erklarbar: Zum einen kann dieses Matrizensystem mogliche Situationen nicht begriinden, in denen MSV-AV-WFV-Untemehmen keine uberdurchschnittliche Performanz aufweisen. Zum anderen bleibt die Gegeniiberstellung eine Antwort fiir ein denkbares Szenario schuldig, in dem benachteiligte oder paritatisch aufgestellte Untemehmen dennoch marktiiberdurchschnittliche Erfolge realisieren. Der Matrizenlogik nachkommend wiirde bei erster Konstellation ein automatischer (Fehl-)Ruckschluss auf den Untemehmenserfolg erfolgen, wahrend im zweiten Fall eine solche Verbindung undenkbar ware. Da dieses Problem nicht uber die marktlichen Auseinandersetzungen

Erklarung von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Kompetenzmanagement

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zu klaren scheint, lassen sich wiederum die nichtmarktlichen Arrangements heranziehen, die zwar nicht direkt iiber den Ressourcenumwandlungsprozess, aber indirekt iiber die Veranderung der die Leistungserstellung beeinflussenden Rahmenbedingungen zu insgesamt vorteilhaften Wettbewerbszustanden beitragen konnen. Wie bereits ausfiihrlich diskutiert, sind Untemehmen in der Lage, eine den eigenen Zielen dienliche Intensitat der wettbewerblichen Auseinandersetzung durch Interventionen in den regulativen Entscheidungsprozess herbeizufiihren. Je nach Interessenlage des Intervenierenden lassen sich hierbei wettbewerbsfordemde (z.B. DereguUerung, Privatisierung) und wettbewerbsvermeidende (Regulierung, Subventionen) Interventionsziele unterscheiden, die die Entscheidungsparameter auf der Akquisitions-, Transformations- und Distributionsebene und damit die Vorteilsgenerierung in den jeweiHgen Wettbewerbsarenen maBgeblich beeinflussen. Im Extremfall bedeutet dies fur den Untemehmenserfolg, dass eine marktiiberdurchschnittHche Performanz nicht durch einzigartige Ausstattungs- oder Ressourcenumwandlungsfahigkeiten, sondem durch erfolgreiche nichtmarkthche Arrangements reaUsiert wird. Dies zeigt, dass Ausstattungs-, Kompetenz-, und Marktstellungsvorteile zwar fur den Erfolg eines Untemehmens notwendige, keineswegs aber hinreichende Bedingungen sind (vgl. auch Powell 2001, 2002). Durch den Einbezug nichtmarktlicher Vorteilsgenerierung und deren Wirkung auf marktliche Vorteilspositionen in das Matrizensystem lasst sich abschlieBend erklaren, warum vermeintlich benachteiligte Unternehmen dennoch als erfolgreiche Anbieter in Erscheinung treten konnen. Vor diesem Hintergrund kann schlussendlich festgehalten werden, dass der Aufbau einzelner Untemehmensvorteile strategisch sinnlos ist, wenn diese letzten Endes nicht zum Untemehmenserfolg beitragen konnen (vgl. auch Powell 2002). Aus diesem Grunde sei abschlieBend nochmals betont, dass Untemehmensvorteile und Untemehmenserfolg zwei vollig unterschiedliche und getrennt voneinander zu behandelnde Phanomene sind, die sich einander nicht zwangslaufig bedingen miissen. 5

AbschlieBende Bemerkungen: Quo vadis strategisches (Konipetenz-)Management?

Zusammenfassend lasst sich konstatieren, dass der Untemehmenserfolg ein vielschichtiges, komplexes Phanomen ist, dessen Urspmng nicht auf der Basis monokausaler Argumentationsketten deduziert werden kann. Die untemehmensintemen und -extemen Ablaufe sind zu komplex, um in eindimensionalen Argumentationslinien erfassbar zu sein (vgl. March/Sutton 1997). Die Etabliemng einer marktdominierenden Stellung kann auf eine einzelne, aber noch wahrscheinlicher auf eine Vielzahl strategischer Vorteilspositionen zuriickzufuhren sein, was aus den traditionellen Erklamngsmustem des strategischen Manage-

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Trager, S.

ments in dieser Weise bislang nicht hervorgeht. Zur Uberwindung dieses Missverhaltnisses wurde in diesem Rahmen ein altemativer Ansatz zur Bestimmung des Verhaltnisses von Untemehmensvorteilen und dem Wettbewerbserfolg entwickelt, der die bisherigen Erkenntnisse des strategischen Managements integrativ behandelt. Hierbei zeigt sich, dass der kompetenzorientierte Erklarungsansatz als Bindeglied zwischen markt- und ressourcenbasierten Kausalketten verstanden werden kann und somit die Grundlage fur das hier vorgeschlagene Konzept bildet (vgl. auch Sanchez/Heene 1997). Diesem Ansatz folgend wird ein Unternehmen als offenes, dynamisches und dreistufiges Ressourcenumwandlungssystem verstanden, das durch kompetitive Auseinanderstetzungen auf Markten und Nichtmarkten nach untemehmensindividuellen Vorteilen gegeniiber den Wettbewerbem strebt. In diesem Zusammenhang wird offensichtlich, dass die Realisierung einzelner strategischer Vorteilspositionen kein Garant fur den Unternehmenserfolg darstellt, wenn diese im orchestrierten Zusammenspiel keine den Marktcharakteristika angepasste Vorteilssignatur aufweisen. Die empiriegeleitete, monokausale Deduktion bzw. die ex post Rationalisierung von erfolgskritischen Untemehmenskonfigurationen auf der Basis temporarer Wettbewerbserfolge scheint somit nicht erkenntnisleitend. Ein weiterer Vorteil des hier vorgestellten Konzepts ist der Beitrag zur Klarung der drei eingangs formulierten zentralen Fragestellungen des strategischen Managements. So kann die Prognose untemehmerischer Verhaltensweisen im Wettbewerb problemlos iiber das Matrizensystem erfolgen, da hierbei einem Untemehmen spezifische Vor- oder Nachteilskoordinaten zugeordnet werden konnen, was wiederum eine Voraussage zukiinftiger Entscheidungswege bzw. moglicher strategischer Handlungsoptionen zur Optimierung oder Erhaltung der Untemehmenskonfiguration zulasst. Die Klassifizierung der Wettbewerber nach vorteilhaften, paritatischen oder nachteiligen Stellungen in den unterschiedlichen Wettbewerbsarenen lasst damit gleichzeitig auch eine dezidiertere Bestimmung der wirklichen Ursachen von Performanzunterschieden zu. Im Rahmen dieser Analyse lassen sich femer Phanomene wie z.B. Windfall Profits als Ausloser temporar-uberdurchschnittlichen Erfolgs ausschlieBen, da derartige Erscheinungen keine Vorteile i.S. optimaler Akquisitions-, Transformations- und Distributionsentscheidungen darstellen, sondem zufallig entstehen und entsprechend keinen Aufschluss iiber die reale Ertragskraft eines Untemehmens geben. Durch die Unterscheidungsmoglichkeit in reale und scheinbare bzw. in hinreichende und notwendige Vorteile lassen sich schlieBlich greifbare Faktoren herausstellen, die den Untemehmenserfolg nachhaltig beeinflussen. Die vorangegangene Diskussion zeigt, dass sich die Triebkrafte des untemehmerischen Erfolges durch die Auseinandersetzungen auf den Faktor-, Technologic- und Absatzmarkten auf der einen und durch die Moglichkeit der Einflussnahme auf die Spielregeln des Wettbewerbs auf der anderen Seite bestimmen lassen.

Erklarung von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Kompetenzmanagement

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AbschlieBend sei betont, dass das hier entwickelte Erklarungsmuster lediglich einen ersten Versuch darstellt, die Quellen untemehmerischer Erfolgsgenerierung in einem umfassenderen konzeptionellen Rahmen zu fassen und entsprechend keinen Anspruch auf Vollstandigkeit erhebt. Ziel der damit verbundenen Uberlegungen ist es, das Entstehen von Untemehmensvorteilen losgelost von dem teilweise dogmatischen Denken in ressourcen-, markt- oder kompetenzorientierten Strategieschulen zu analysieren. Fiir das zukiinftige Forschungsprogramm des strategischen Managements ist der vorgestellte Argumentationsstrang hilfreich, um schlussendlich zu einem ganzheitlichen, integrativen Erklarungsansatz zu gelangen. Dies bedeutet keineswegs die Forderung nach der Aufgabe jedweder konzeptionellen Pluralitat (vgl. z.B. Bowman et al. 2002), jedoch scheint eine starkere Abkehr von der auf Minimalanalysen beruhenden Konkurrenz von Praparadigmen hinsichtlich eines weiteren Erkenntniszuwachses empfehlenswert (vgl. auch Pettigrew et al. 2002). Ein Grundstein fur diesbeziigliche Weiterentwicklungen konnte vielleicht in diesem Rahmen gelegt werden, wobei es zukiinftig darum gehen sollte, die als erfolgskritisch herausgestellten Vorteilssequenzen einer weitergehenden (empirischen) Uberpriifung zu unterziehen. Moglicherweise lassen sich hieraus weitere Erkenntnisse hinsichtlich des Stellenwertes einzelner Vorteilspositionen fur den Untemehmenserfolg ziehen. Eine in diesem Zusammenhang zu klarende Fragen ware bspw. inwieweit (nichtmarktliche) Marktgestaltungsvorteile andere Untemehmensvorteile kompensieren konnen bzw. welche Vorteilssequenzen in welchen Branchen als hinreichend und welche als notwendig zu bezeichnen sind. Die damit verbundene Konkretisierung der hier aufgestellten Hypothesen konnte dazu beitragen, wieder Handlungsempfehlungen fur die Untemehmenspraxis bereitzustellen, die iiber Moden und Mythen hinausgehen (vgl. auch Nicolai/Kieser 2002; Pettigrew et al. 2002).

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Trager, S.

Literatur

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Heike Proff

Beitrag der Theorie der Kompetenzentwicklung zur Erklarung des kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampfs in der Automobilindustrie

1. Einleitung 2. Kompetenzorientierte Erklarungen einer giinstigen Entwicklung von Wettbewerbspositionen im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf 2.1 Wettbewerbsorientierte Erklarungen des grundlegenden Wettbewerbskampfs 2.2 Kompetenzorientierte Erklarungen des unterstiitzenden Kompetenzwettlaufs 3. Forschungshypothesen zu den Herausforderungen fiir Modullieferanten im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf mit den Automobilherstellem 3.1 Forschungshypothesen zum Kompetenzaufbau der Modullieferanten als Ausgangspunkt flir Reaktionen der OEMs - Ergebnisse von Literaturauswertung und Pretest 3.2 Forschungshypothesen zu den Reaktionen der OEMs als Herausforderungen flir Modullieferanten - Begriindung mit kompetenz- und wettbewerbsorientierten Erklarungen 4. Empirische Hinweise auf die Bedeutung der Herausforderungen im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf mit den Modullieferanten 4.1 Untersuchungsansatz 4.2 Hinweise auf den Aufbau von Kompetenzen durch die Modullieferanten 4.3 Hinweise auf die Herausforderungen fur die Modullieferanten durch die Reaktionen der Automobilhersteller 5. Handlungsoptionen flir Modullieferanten angesichts der strategischen Reaktionen der Automobilhersteller im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf

Kompetenzgestiitzter Wettbewerbskampf in der Automobilindustrie

1

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Einleitung

In der Automobilindustrie verscharft sich der Wettbewerb sowohl zwischen den Fahrzeugherstellem (Original Equipment Manufacturers - OEMs) als auch zwischen den OEMs und ihren Zulieferem. GemaB der marktorientierten Sichtweise im strategischen Management folgen Aktionen und Reaktionen der Wettbewerber im Wettbewerbs- bzw. Oligopolkampf aufeinander (vgl. z.B. Day, Reibstein 1998, S. 17; aber auch Chen, MacMillan 1992; Chen, Miller 1994 Oder MacMillan u.a. 2003). Dabei tobt auf den Automobilmarkten schon lange ein Preiskampf, in dem die Automobilhersteller die Preise ihrer Zulieferer jahrlich um 2-3 % driicken. Dieser Preiskampf gehort allerdings bereits zu den festen Spielregeln des Marktes und wird deshalb in diesem Beitrag nicht thematisiert. Jenseits dieses Preiskampfes gibt es in der Automobilindustrie aber auch andere Formen der Wettbewerberinteraktion im marktorientierten Wettbewerbskampf Zudem wird dieser Wettbewerbskampf heute immer mehr durch Kompetenzen gestiitzt (vgl. z.B. Baden-Fuller, Volberda 1997; Volberda, Baden-Fuller 1998). GemaB der Kompetenzperspektive im strategischen Management sind Kompetenzen nutzenstiftende und begrenzt handel- und imitierbare Vermogenswerte und Fahigkeiten, die in einem weitgehend stabilen Umfeld wie dem der Automobilindustrie durch sinkende Durchschnittskosten Vorteile schaffen. Solche Kompetenzvorteile sind z.B. Lem- und Erfahrungskurvenvorteile und eine hohere Anpassungsfahigkeit an Umfeldveranderungen. Die meisten Modullieferanten wurden durch die OEMs in einen solchen kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf hereingezogen. Sie wurden etwa ab Mitte der neunziger Jahre zur Modulproduktion aufgefordert und dadurch unter Preis-, Kosten- und Flexibilitatsdruck gesetzt. Fiir viele von ihnen hat sich dadurch die Wettbewerbsposition, d.h. die Gesamtheit der von einem Unternehmen angestrebten Wettbewerbsvorteile, relativ zu den OEMs verschlechtert. Seit Beginn des 21. Jahrhunderts iibemehmen allerdings immer mehr Modullieferanten auch selber eine aktive Rolle im Prozess der verstarkten Modularisierung und bauen Kompetenzen auf Dadurch konnten sie der Verschlechterung ihrer Wettbewerbsposition entgegenwirken und sie teilweise sogar relativ zu den Automobilherstellem verbessem. Nun ist es wieder an den OEMs im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf zu reagieren. Erste Reaktionen werden bereits sichtbar, weitere sind anzunehmen. Darin liegt die gegenwartige Herausforderung durch die verstarkte Modularisierung fiir die Modullieferanten. Hier soil nun gezeigt werden, welchen Beitrag kompetenzorientierte Erklarungen, genauer die in einem fruheren Beitrag von Proff (2002b) entwickelte Theorie der Kompetenzentwicklung, zur Erklarung des kompetenzgestiitzten

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Proff, H.

Wettbewerbskampf im Prozess der verstarkten Modularisierung in der Automobilindustrie leisten kann. Der Begriff kompetenzgestiitzter Wettbewerbskampf deutet dabei bereits an, dass neben solchen kompetenz- (und damit ressourcenorientierten) Erklarungen des Kompetenzwettlaufs auch wettbewerber- (und damit marktorientierte) Erklarungen des grundlegenden Wettbewerbskampfs bedeutsam sind. Die Theorie der Kompetenzentwicklung bietet damit eine (Partial)Erklarung der Entwicklung von Wettbewerbspositionen im Zeitablauf und ist ein Teil einer Theorie dynamischer Strategien (vgl. z.B. Porter 1991; Chen, MacMillan 1992; Teece u.a. 1997). Kompetenzorientierte Erklarungen unterstiitzen damit wettbewerbsorientierte Erklarungen bei der Beantwortung von zwei Fragen aus Sicht der Modullieferanten (1): welche Herausforderungen durch die OEMs lassen sich fur Modullieferanten begriinden? und: (2) welche Handlungsoptionen bestehen fur die ModuUieferanten? Hier geht es um die Beantwortung der Fragen und dabei speziell um den Beitrag, den kompetenzorientierte Erklarungen dazu leisten konnen. Der Text ist in vier Abschnitte gegliedert. In Abschnitt 2 werden zunachst kompetenzorientierte Erklarungen einer giinstigen Entwicklung von Wettbewerbspositionen im kompetenzbasierten Wettbewerbskampf als Unterstutzung von wettbewerberorientierten Erklarungen skizziert. Diese beiden Erklarungen werden dann in Abschnitt 3 zugrunde gelegt, um die sich nach einer Literaturdurchsicht und einem Pretest abzeichnende Herausforderung fur ModuUieferanten (durch Reaktion der OEMs auf ihren eigenen Kompetenzaufbau) zu empirisch priifbaren Forschungshypothesen zu konkretisieren. Die empirische Uberpriifung dieser Hypothesen erfolgt dann in Abschnitt 4. Fur emeute Aktionen der ModuUieferanten im kompetenzbasierten Wettbewerbskampf werden abschlieBend in Abschnitt 5 Handlungsoptionen begriindet, mit denen sie ihre Wettbewerbsposition im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf mit den Automobilherstellem weiter starken konnen. Sie stiitzten sich sehr stark auf Erklarungen der Kompetenzentwicklung.

2

Kompetenzorientierte Erklarungen einer giinstigen Entwicklung von Wettbewerbspositionen im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf

Die Entwicklung einer Wettbewerbsposition (z.B. im Prozess der verstarkten Modularisierung) wird bei dynamischer Betrachtung meist als Uhergang zwischen einem Anfangszustand in to und einem Endzustand in tj verstanden (vgl. Stacey 1993), Diese Vorstellung entspricht der "longitudinal study of the com-

Kompetenzgestiitzter Wettbewerbskampf in der Automobilindustrie

71

petitive positions and entry paths" von Bogner u.a. (1996, vgl. auch Caves, Porter 1977). Im Anfangszustand to besteht eine anfangliche (Ist-)Wettbewerbsposition, im Endzustand X\ bei ex ante Betrachtung eine angestrebte (Soll)Wettbewerbsposition und bei ex post-Betrachtung eine erreichte (Ist-)Wettbewerbsposition. Die erreichte Wettbewerbsposition kann der angestrebten Wettbewerbsposition entsprechen oder davon abweichen. Der Ubergang entspricht den Prozessen der Geschaftsaufnahme und -ausweitung, die nicht als 0-1Ereignis betrachtet werden diirfen (vgl. z.B. Caves, Porter 1977). In dieser Ubergangsphase wirken namlich nicht nur MaBnahmen der organisatorischen und finanziellen Umsetzung, die oft als effizient unterstellt und daher nicht weiter beachtet werden (vgl. Porter 1980). Es gibt auch Anpassungsprozesse, in denen ex- und interne Storfaktoren wie Veranderungen der Landerumwelt, Wettbewerberreaktionen und vor allem eine mogliche relative Verschlechterung der Kompetenzen eines Untemehmens bewaltigt werden miissen (vgl. Volberda u.a. 2001). Zur Bewaltigung dieser Storfaktoren lassen sich Handlungsoptionen ableiten. Hierfur fehh allerdings bislang noch eine allgemeingiiltige umfassende dynamische Erklarung der (giinstigen) Entwicklung von Wettbewerbspositionen im Zeitablauf, die die iiberdurchschnittlichen okonomischen Renten im Zeitablauf erreichen und sichem soil (vgl. z.B. Porter 1991; Chen,MacMillan 1992; Teece u.a 1997). Deshalb ist Erkenntnis nur durch Vielfalt moglich: wettbewerbsorientierte Erklarungen des grundlegenden Wettbewerbskampfes miissen durch kompetenzorientierte Erklarungen des Kompetenzwettlaufs erganzt werden. Zusammen erklaren sie eine giinstige Entwicklung von Wettbewerbspositionen im Zeitablauf und konnen in Handlungsoptionen iibersetzt werden'.

2.1

Wettbewerbsorientierte Erklarungen des grundlegenden Wettbewerbskampfs

Die Erklarungen des Wettbewerbs als Oligopol- oder Wettbewerbskampf (vgl. z.B. Chen, MacMillan 1992; Chen, Miller 1994; Day, Reibstein 1998 oder MacMillan u.a. 2003) beruhen auf der Spieltheorie. Sie betrachten das AktionsReaktions-Verhalten der Wettbewerber, d.h. die Wettbewerberinteraktion als Mehrperiodenspiel in einem weitgehend stabilen Umfeld wie dem der AutoIm kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf sind nur wettbewerbs- und kompetenzorientierte Erklarungen relevant, so dass fiir diesen Beitrag nur daraus Handlungsoptionen abgeleitet werden. Umfeldbezogene Erklarungen konnen vemachlassigt werden, weil das weite Umfeld fiir Zulieferer und Hersteller weitgehend identisch ist. Schnelle Reaktionen auf oder Erfahmngen mit Umfeldveranderungen entscheiden hier nicht iiber die relative Wettbewerbsposition.

72

Proff, H.

mobilindustrie ohne starke und haufige Umfeldveranderungen (vgl. Day, Reibsteinl998, S. 17). Die erwarteten Reaktionen der Wettbewerber sind Storfaktoren bei der Erlangung der angestrebten Wettbewerbsposition und beeinflussen die Aktionen des betrachteten Untemehmens, wenn diese z.B. Praventivstrategien ergreifen oder Signale an die Wettbewerber senden. Die Aktionen des betrachteten Unternehmens auf die zu erwartenden Wettbewerberreaktionen konnen dagegen ebenfalls die Erlangung einer angestrebten Wettbewerbsposition und damit die okonomischen Renten beeinflussen. Starke Signale eines Untemehmens an die Wettbewerber helfen z.B. die Storfaktoren der "Wettbewerberreaktionen" zu bewaltigen und stiitzen die Erlangung der angestrebten Wettbewerbsposition. Dies wird in der Spieltheorie, d.h. in der neuen Industrial Organization im Rahmen der marktorientierten Sichtweise iiber dynamische Mehrperiodenspiele (vgl. Holler, Illing 1996 und Tirole 1995, S. 574) erklart. Dynamische Mehrperiodenspiele sind infolge der vielfaltigen Spielmoglichkeiten und der unvoUkommenen Informationslage (vgl. z.B. Weigelt, MacMillan 1988, S. 27) sehr kompliziert und konnen nur im einfachsten Fall unter restriktiven Annahmen analytisch gelost werden (vgl. Holler, Illing 1996, S. 196). Deshalb ist es notwendig, den moglichen Strategieraum und damit den Handlungsraum der Wettbewerber einzugrenzen. Da die Spiehheorie sehr sensibel auf Veranderungen der Annahmen reagiert (vgl. Teece u.a. 1997), sollen hier nur empirisch bereits uberpriifte, Ansatzpunkte zur Eingrenzung des Handlungsraums herangezogen werden, die eine gunstige Entwicklung von Wettbewerbspositionen bewirken (vgl. Chen, MacMillan 1992 oder Chen u.a. 1992). Daraus ergeben sich drei Handlungsoptionen (HO), um die Veranderungen in der Wettbewerberreaktionen zu bewaltigen und eine gunstige Entwicklung der Wettbewerbsposition bzw. maximal mogliche Gewinne zu bewirken: I \ HO 1: Demonstration der Irreversibilitat der Aktionen eines betrachteten Untemehmens durch groBe Investitionen (Chen und MacMillan 1992), ; HO 2: Entwertung der Rentenpotentiale des Wettbewerbers, damit er keine bindenden Verpflichtungen eingeht (Ghemawat 1991, Porter 1991 oder Chen u.a. 1992) und ["] HO 3: Angebot von Kooperationen an den Wettbewerber (vgl. Weigelt und MacMillan 1988).

2.2

Kompetenzorientierte Erkldrungen des Kompetenzwettlaufs

Wettbewerbsorientierte Erklamngen der Entwicklung von Wettbewerbpositionen miissen durch kompetenzorientierte Erklamngen erganzt werden, die Wettbewerb als Wettlauf um Kompetenzen verstehen und auf dem Kompetenz-

Kompetenzgestiitzter Wettbewerbskampf in der Automobilindustrie

73

ansatz beruhen. Danach reicht es nicht aus, Kompetenzen einmal erfolgreich aufzubauen. Kompetenzen miissen im Zeitablauf (weiter)entwickelt werden, weil Veranderungen im extemen und intemen Untemehmensumfeld die Dauerhaftigkeit der Kompetenzvorteile gefahrden und Kompetenzen wie alle Wirtschaftsgiiter im Zeitablauf an Wert verlieren (vgl. McGrath u.a. 1995 oder Proff 2002b). Um den Storfaktor "relative Kompetenzverschlechterung" zu bewaltigen, muss ein Untemehmen durch Aktionen die Kompetenzen aufrechterhalten, d.h. ihre Erosion verhindem. Diese Aktionen der Kompetenzentwicklung konnen die Erlangung der angestrebten Wettbewerbsposition und damit der okonomischen Renten beeinflussen und den Wettbewerbskampf unterstiitzen. Umfeldveranderungen als Storungen beim Kompetenzaufbau sind: 1. Veranderung der fmanziellen Ressourcenbasis, 2. veranderte Wahmehmung der Nutzenstiftung von Kompetenzen durch die Manager, 3. ungewollte Diffusion von Wissen und 4. Veranderung der untemehmensspezifischen Umfelddynamik (exteme Schocks). Diese Umfeldveranderungen bilden die Triebkrafte der Kompetenzentwicklung und entsprechend die Elemente einer Theorie der Kompetenzentwicklung. Sie bieten vier Erklarungen der Kompetenzentwicklung, deren empirische Giiltigkeit bestatigt werden konnte (vgl. Proff 2002a): 1. Die untemehmensspezifische Ressourcenbasis verandert sich zyklisch in Abhangigkeit von der Konjunktur und damit von der Erlossituation eines Untemehmens. Bei grundsatzlich steigender Ressourcenbasis erfordert sie abwechselnd eine Kompetenzverbesserung (in Zeiten einer Verschlechterung der untemehmensspezifischen Ressourcenbasis) und eine Kompetenzemeuerung (in Zeiten einer verbesserten Ressourcenbasis). 2. Die veranderte Wahmehmung der Nutzenstiftung von Kompetenzen durch die Manager fiihrt zu einem Handlungsdmck und bewirkt abwechselnd eine Kompetenzemeuemng bei Kompetenzstarrheit und eine Kompetenzverbessemng bei Kompetenzchaos. 3. Bei geringer Diffusion von Wissen ist eine Kompetenzverbessemng, bei starker Diffusion von Wissen ist dagegen eine Kompetenzemeuemng erforderlich. Im Zeitablauf steigt die Bedeutung der Kompetenzemeuemng relativ zur Kompetenzverbessemng. 4. Bei hoheren extemen Schocks als in der Vorperiode wird eine Kompetenzverbessemng erforderlich, bei geringeren extemen Schocks als in der Vorperiode ist eine Kompetenzverbessemng moglich. Diese Teilerklamngen lassen sich zu einer Gesamterklamng der Entwicklung von Kompetenzen im Zeitablauf als Kem der Theorie der Kompetenzentwicklung zusammenfassen, die sich wie folgt formulieren lasst: Es gibt ein idealtypisches "Cycling'' zwischen einer Kompetenzemeuemng und einer Kompetenzverbessemng (gemaB den Erklamngen 1 und 2, vgl. Abb. 1). Dabei gewinnt die Kompetenzemeuemng im Zeitablauf gegeniiber der Kompetenzverbessemng

74

Proff, H.

aufgrund der verbesserten finanziellen Ressourcenbasis und der zunehmenden ungewoUten Diffusion von Wissen iiberdurchschnittlich an Bedeutung (gemaC den Erklarungen 1 und 3). Exteme Schocks konnen fiir ein individuelles Untemehmen den Ausschlag fiir die eine oder andere Form der Kompetenzentwicklung geben (gemaB Erklarung 4). Aus diesen Uberlegungen ergeben sich zwei Handlungsoptionen (HO), mit denen sich eine relative Kompetenzverschlechterung bewaltigen lasst: D HO 4: Andauemde Abfolge von Verbesserung und Emeuerung von Kompetenzen. D HO 5: Uberdurchschnittliche Konzentration auf die Emeuerung im Vergleich zur Verbesserung von Kompetenzen.

Rate der relativen Kompetenzen twicklung

Kompetenzorientierte Handlungsoptionen:

relative Kompetenz emeuerung (Kt

Andauemde Abtblge von Verbessemng und F'^meuemng von Kompetenzen. Uberdurchschnittliche Konzentration auf die Kmeuerung im Vcrgleich zur Verbesserung von Kompetenzen.

Zeit

Ahh. I: Kompetenzorientierte Erklarungen des Wettlaiifs urn Kompetenzen

Diese kompetenzorientierten Erklarungen einer giinstigen Entwicklung von Wettbewerbspositionen im Zeitablauf unterstiitzen die wettbewerbsorientierten Erklarungen und begriinden zusammen fiinf Handlungsoptionen, die im Prozess der verstarkten Modularisierung in der Automobilindustrie konkretisiert werden. Dies zeigt der nachste Abschnitt. In Zeiten einer Verschlechterung der Wettbewerbsposition besteht ein Kompetenzgefalle zwischen den OEMs (viele Kompetenzen) und den Modullieferanten. Die Modullieferanten miissen - wollen sie die Verschiebung von Kompetenzen zu den OEMs nicht zu groB werden lassen - das Kompetenzgefalle reduzieren und wieder ein ''cycling'* zwischen Kompetenzverbesserung und -

Kompetenzgestutzter Wettbewerbskampf in der Automobilindustrie

75

emeuerung aufnehmen. Anderenfalls wird E3 mit ihrem exponentiell steigendem relativen Diffusionsprozess des Wissens zu einer beschleunigten Kompetenzauslagerung fuhren, die die Grundlagen der Profitabilitat der Modullieferanten erodieren lasst.

3

Forschungshypothesen zu den Herausforderungen fiir Modullieferanten im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf mit den Automobilherstellern

Um zu iiberpriifbaren Forschungshypothesen zu den Herausforderungen durch die zunehmende Modularisierung im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf fiir Modullieferanten zu kommen, wurde die relevante Literatur ausgewertet und ein Pretest auf der Intemationalen Automobilausstellung (lAA) in Frankfurt im Herbst 2003 durchgeflihrt. Im Pretest wurden Interviews mit Fachleuten von Modullieferanten und OEMs entlang offener Gesprachsleitfaden gefiihrt. Aus der vorhandenen Literatur und dem Pretest lassen sich zunachst Forschungshypothesen zum Kompetenzaufbau der Modullieferanten zur Verbesserung ihrer relativen Wettbewerbsposition gegeniiber den Automobilherstellern seit Beginn des 21. Jahrhunderts ableiten (Abschnitt 3.1). Diese Aktionen sind der Ausgangspunkt fiir die sich gegenwartig abzeichnenden Reaktion der OEMs, die die Herausforderungen durch die verstarkte Modularisierung fiir die Modullieferanten darstellen (Abschnitt 3.2).

3.1

Forschungshypothesen zum Kompetenzaufbau der Modullieferanten als Ausgangspunkt fiir Reaktionen der OEMs - Ergebnisse von Literaturauswertung und Pretest

Literaturauswertung und Pretest zeigen, dass die Modularisierung in einer ersten Phase nach 1995 von den OEMs ausging und die Modullieferanten unter sehr starken Zeit-, Kosten- und Flexibilitatsdruck setzte (vgl. McKinsey & Company, ika 1999). Ihre Wettbewerbsposition verschlechterte sich. Fiir die Modullieferanten besteht aber auch die Moglichkeit, die Modularisierung selber zu treiben. Diese Moglichkeit ergreifen sie vor allem seit Beginn des 21. Jahrhunderts in der zweiten Phase der verstarkten Modularisierung, die

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Proff, H.

die erste iiberlagert. Zulieferer bieten von sich aus immer mehr Module an. Dadurch konnen die ModuUieferanten dauerhaft Kompetenzen aufbauen (Proff 2000) und okonomische Renten von den OEMs abziehen, die diese nur sehr schwer wiedererlangen konnen (vgl. Jiirgens 2003, S. 40; Ossadnik u.a. 2001, S. 873 Oder Takeishi 2002, S. 321). So ist es den Zulieferem zunachst gelungen, dem Druck der OEMs standzuhalten. Selbst wenn es eine starke Konzentration bei den Zulieferem gibt, waren doch in alien GroBenklassen Zulieferer in der Lage, die OEMs im Wettlauf um Kompetenzen zu iiberholen. In einem marktorientierten Wettbewerbskampf durch Demonstration von Irreversibilitat ihrer Aktionen, Entwertung der Rentenpotentiale der Wettbewerber oder Angebot von Kooperationen konnten sie aufgrund ihrer (von wenigen Ausnahmen wie z.B. Bosch einmal abgesehen) geringen relativen GroBe nicht treten. Literatur und Pretest zeigen, dass die ModuUieferanten vor allem vier Typen von Kompetenzen (neu) aufbauen, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessem: 1. Entwicklungs- und Produktionskompetenz zur Schaffling von Erlosspielraumen durch Erhohung der Unabhangigkeit von den OEMs (vgl. Feth 2003). Diese Kompetenzen bilden den Kern der Aktivitaten der Zulieferer, indem sie durch Spezialisierung auf einzelne Produkte und Fertigungsverfahren uberdurchschnittliches Know-how akkumulieren. 2. Integrationskompetenz zur Schaffung weiterer Erlosspielraume durch Erhohung von (Kosten) Intransparenz. Integrationskompetenzen bestehen in der Koordination von technischen Reife-graden, Terminen und Budgets einzelner (Entwicklungs-) Projekte und ermoglichen so die Veredelung von Vermogenswerten (z.B. der Entwicklungs- und Priifinfrastruktur) und Fahigkeiten (v.a. technisches Wissen). Da der Veredelungsprozess teilweise intransparent ist, ist die Handel- und Imitierbarkeit dieser Kompetenzen begrenzt. Deshalb kann der Kompetenz-trager Integrationsrenten abschopfen. 3. Verbesserung der Plattformkompetenzen zur Senkung von Kosten durch Nutzung von Skalenvorteilen. Modulplattformen beruhen auf bereits relativ weitreichenden Standardisierungsstrategien seitens der ModuUieferanten (dies entspricht den *'joint units strategies'' von Takeishi, Fujimoto 2001). Weniger weitreichend ist eine Verwendung von lediglich gleichen Komponenten fiir verschiedene Produktgenerationen (Gleichteilstrategie bzw. ''carry-over component strategy''). 4. Verbesserung der Anderungskompetenz durch Ausnutzung fehlender Disziplin und Uberkomplexitat im Entwicklungsprozess der OEMs zur Schaffung weiterer Erlosspielraume. Anderungskompetenzen helfen ModuUieferanten beim Umgang mit spaten Anderungen beim OEM und ermoglichen ihnen durch geschickte Nachverhandlungen Erlosspielraume.

Kompetenzgestiitzter Wettbewerbskampf in der Automobilindustrie

77

Der Aufbau dieser Kompetenzen gelingt den Modullieferanten besonders gut gegenuber undifferenzierten OEMs mit einer Strategic der Kostenfuhrerschaft, die sehr viel weitgehender modularisieren und Kompetenzen auf die Zulieferer iibertragen, als gegenuber differenzierenden OEMs. Wahrend die Kostenfuhrer zunehmend Kompetenzen auslagem, um Wertschopfungsumfange und Overheadkosten zu reduzieren, versuchen die differenzierten OEMs zur Absicherung ihres Differenzierungsvorteils ihre Kompetenzen zu sichem. Viele Modullieferanten konnten deshalb zu Beginn des 21. Jahrhunderts durch aktive Kompetenzentwicklung zumindest gegenuber undifferenzierten Automobilherstellem ihre Wettbewerbsposition verbessem, obwohl der Prozess der zunehmenden Modularisierung weiterging. Die Eigenfertigung der OEMs betragt heute nur noch 35% und ist mit 17% im Fahrzeugsegment Ausstattung, d.h. bei Cockpit-, Tiir- und Dachsystemen am geringsten und im Segment Karosserie mit 72% am hochsten. Bis 2015 wird ein weiterer Rixckgang der Eigenfertigung auf 24% erwartet. Der Riickgang wird allerdings fiir differenzierte OEM geringer angenommen (die fur 2015 erwartete Eigenfertigung liegt immerhin noch bei 28%) als fur Kostenfuhrer (mit einer erwarteten Eigenfertigung von nur noch 19% im Jahr 2015). Die Entwicklungstiefe der OEMs betragt heute noch 65%. Auch hier wird bis 2015 ein Riickgang (auf 45%) erwartet (vgl. Deutsche Bank 2002; McKinsey&Company, PTW 2003; Mercer, Fraunhofer Gesellschaft 2003 sowie Ebel u.a. 2004). Zu den Aktionen des Kompetenzaufbaus der Modullieferanten im Jahr 2003, die ihre Wettbewerbsposition verbessem und damit Ausgangspunkt fur die Herausforderungen durch Reaktionen der Automobilhersteller bilden, lassen sich als Ergebnis von Literaturauswertung und Pretest vier Forschungshypothesen fiir die empirische Untersuchung formulieren: n HI: Die Modullieferanten bauen Entwicklungs- und Produktionskompetenzen auf. n H2: Die Modullieferanten bauen Integrationskompetenzen auf D H3: Die Modullieferanten bauen Plattformkompetenzen auf n H4: Die Modullieferanten bauen Anderungskompetenzen auf

3.2

Forschungshypothesen zu den Reaktionen der OEMs als Herausforderungen fur Modullieferanten - BegrUndung mit kompetenzund wettbewerberorientierten Erkldrungen

Als Reaktion auf die Aktionen der Kompetenzentwicklung seitens der Modullieferanten zeigen die Gesprache mit den Branchenexperten und OEMs, dass die OEMs bereits heute und starker kixnftig in einer dritten Phase der verstarkten

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Proff, H.

Modularisierung ihre eigene Wettbewerbsposition wieder relativ zu verbessem versuchen. Diese Reaktionen diirften dann wieder die relative Wettbewerbsposition der Modullieferanten verschlechtem und stellen deshalb eine groBe Herausforderung fiir sie dar. Forschungshypothesen dazu lassen sich allerdings alleine durch Literaturauswertung und Pretest nicht formulieren. Deshalb werden mogliche Reaktionen der OEMs auf die beobachtete Verbesserung der Wettbewerbsposition der Modullieferanten durch Kompetenzaufbau mit Hilfe der kompetenzorientierten Erklarungen einer giinstigen Entwicklung von Wettbewerbspositionen im Kompetenzwettlauf (Abschnitt 2) abgeleitet. Auf die in Abschnitt 3.1 genannten Herausforderungen durch die Modullieferanten konnen OEMs zunachst durch Verscharfling des Wettbewerbskampfes reagieren, auf den sich die in der Regel deutlich kleineren Modullieferanten nicht einlassen konnen. Zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition ergeben sich gemalJ den marktorientierten Handlungsoptionen HO 1 bis HO 3 drei Ansatzpunkte: 1. Demonstration von Irreversibilitat, 2. Entwertung von Rentenpotentialen der Wettbewerber und 3. Angebot von Kooperationen. GemaB der Theorie der Kompetenzentwicklung konnen OEMs zudem versuchen, wieder ein cycling zwischen Kompetenzverbesserung und -emeueung mit leicht iiberdurchschnittlicher Betonung der Kompetenzemeuerung zu erreichen (H04 und H05). Weil angesichts des Kompetenzaufbaus der Modullieferanten viele OEMs in der zweiten Phase ihre Kompetenzen relativ weniger emeuert haben, miissen sie eine Kompetenzemeuerung anstreben. Zur Umsetzung der Handlungsoptionen H04 und H05 bieten sich folgende Ansatzpunkte an: 4. Investitionen in Know-how: Modullieferanten sollten angesichts der Kompetenzverschiebung zu den OEMs versuchen, in guten Konjunkturphasen die dann relativ gute Ressourcenbasis fiir eine Kompetenzemeuerung zu nutzen. Sie sollten dann in Know-how investieren, von dem sie auch in schlechten Konjunkturphasen zehren konnen. 5. Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit: Wahmehmungsverandemngen, hier z.B. die Wahmehmung von extremer Kompetenzstarrheit C'core rigidities*', Volberda/Baden-Fuller 1998) konnen einen Handlungsdmck schaffen, der auch als organisationaler Stress bezeichnet wird. (vgl. Huff u.a. 1992, S. 55). Ahnlich wie die groBen Pharmauntemehmen ihre Entwicklungsabteilungen durch Kooperationen und Einlizenziemngen restmkturieren, miissen Automobilhersteller unmittelbar gegen diese Kompetenzstarrheit mobilisieren und ihre Kompetenzen emeuem.

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Kompetenzgestiitzter Wettbewerbskampf in der Automobilindustrie

Begrenzung der Wissensdiffusion: Durch Publikationen und Vortrage von Mitarbeitem, durch den Wechsel von wichtigen Mitarbeitem zu Konkurrenten, durch Teilnahme an Forschungs- und Entwicklungskooperationen oder an untemehmensubergreifenden Netzwerken (vgl. Appleyard 1996) dringt standig Wissen aus einem Untemehmen (vgl. auch Mansfield 1986). Die Wissensdifftision gilt es fur die Modullieferanten so gut wie moglich zu begrenzen. Beschleunigung der Reaktionszeit und Aufbau von Erfahrungen bei externen Schocks: Fiir Modullieferanten, die sich einer Kompetenzverschiebung zu den OEMs gegeniiber sehen, ist eine Kompetenzemeuerung insbesondere in den Zeiten moglich, wenn die extemen Schocks geringer als in der Vorperiode sind und deshalb hohe Erlose erwartet werden. Um dann auch reagieren zu konnen, sollten sie die Reaktionszeiten bei extemen Schocks beschleunigen (vgl. Windsperger 1991). Zudem muss genau iiberlegt werden, auf welche Umfeldveranderungen eine Reaktion notwendig ist und auf welche nicht. Deshalb sind auch Erfahrungen im Umgang mit extemen Schocks wichtig. Aktionen der Modullieferanten in der zweiten Phase der verstarkten Modularisiemng und Ansatzpunkte zur Verbessemng der Wettbewerbsposition durch Wettbewerbskampf und Kompetenzemeuemng konnen in einer Matrix gegeniibergestellt werden (Abb. 2).

Reaktionsmoglichkeiten derOEMs /ur Verbesserung ihrer Wettbewerb*

Kompetenxaufbau der Modullieferanten

wettbewerberorienHerte Reaktionen

kompeten/orientierte Reaktionen

Enrwertung Mobilisierung Investition Angd)ot von von Rentengegen Kooperationen in Know-how potenzialen d. (Demonstration KompetenzWettbewerbd von Irreverstarrheit sibilitaO

Begrenzung der Wissensdiffusion

Beschleunigungder Reaktions zeit

Autbau \on Eiitwickluniis- unci Produktiunskdinpctcn/cii

Aulbau \on [nlciiralu)iiskoinpclcii/ci

Authau \i)n Pla!irorinkiimpclcn/cn

Aulhau \()n Andcruiiyskonipclcn/cn

\ ( ^ c rVerbesserung hcss. ctes Aiideruiit;sni;inat;emeiils iiidder Koii/.eptclerinitioii

Abb. 2: Reaktionsmoglichkeiten fur differenzierende OEMs auf den Kompetenzaufbau der Modullieferanten

80

Proff, H.

In diesem Strategieraum lassen sich sieben wettbewerber- und vor allem kompetenzorientierte Reaktionsmoglichkeiten von Automobilherstellem auf die Aktionen (den Kompetenzaufbau) der Mobillieferanten ableiteten, die auch in der Literatur und im Pretest angesprochen werden: • Den Herausforderungen durch den Aufbau der vier sehr unterschiedlichen Kompetenztypen kommen OEMs durch Entwertung von Rentenpotentialen der Wettbewerber nach. Neben dem Preiskampf besteht hier die Moglichkeit von Kooperationen mit Lieferanten zweiter Ordnung (Tier-2-Lieferanten), die Einzelteile herstellen (Reaktionsmoglichkeit 1) und Kooperationen mit Ingenieurdienstleistern (Reaktionsmoglichkeit 2) nach. Solche Kooperationen lassen sich allerdings auch kompetenzorientiert erklaren. • Den Herausforderungen durch eine relative Verschlechterung der Entwicklungs- und Produktionskompetenzen sowie einer relativen Verschlechterung der Integrations- und Plattformkompetenzen konnen OEM durch Investition in Know-how mit Hilfe von Insoiircing bzw. Wiedereingliederung von zuvor ausgelagerten Produktions- und Entwicklungsaufgaben (Reaktionsmoglichkeit 3) begegnen. Sie demonstrieren damit gleichzeitig eine Irreversibilitat der Wertsc hop fling. • Den Herausforderungen durch eine relative Verschlechterung der Entwicklungs- und Produktions-, der Integrations- und der Plattformkompetenzen konnen sich OEM auch durch Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit iiber eine Erhohung der Flexihilitdt und Reaktionsfdhigkeit (Agilitdt) eines Unternehmens (Reaktionsmoglichkeit 4) stellen. Agilitat beschleunigt auch die Reaktionszeit und den Aufbau von Erfahrungen bei extemen Schocks, womit den Herausforderungen durch den Aufbau aller vier Kompetenzen begegnet werden kann. • Den Herausforderungen durch eine relative Verschlechterung der Entwicklungs- und Produktionskompetenzen konnen OEMs auch durch Begrenzung der Wissensdiffusion mit Hilfe von Ideenwettbewerben begegnen, die sie im Rahmen von Einkaufsentscheidungen mit ihren Lieferanten durchflihren (Reaktionsmoglichkeit 5). Dabei handelt es sich um herstellerinteme Messen, auf denen bisherige und potentielle Lieferanten ihre Leistungsfahigkeit und dabei auch ihre Innovationskraft zeigen. • Die relativen Verschlechterung der Anderungskompetenzen konnen OEMs mit einer Investition in Know-how, bei gleichzeitiger Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit und Begrenzung der Wissensdiffusion auch umgehen, indem sie ihr Anderungsmanagement verbessem und die Prozesse beschleunigen, was vor allem durch die starkere Digitalisierung in der Entwicklung erfolgen soil (Reaktionsmoglichkeit 6). Sie konnen aber auch d\Q Konzeptdefinition verbessem (Reaktionsmoglichkeit 7), um die Disziplin in ihrem Entwicklungsprozess zu erhohen. Dies soil die Moglichkeiten der

Kompetenzgestiitzter Wettbewerbskampf in der Automobilindustrie

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Entwicklungsprozess zu erhohen. Dies soil die Moglichkeiten der Modullieferanten begrenzen, die fehlende Disziplin der OEMs auszunutzen. Von diesen sieben Reaktionsmoglichkeiten sind vor allem die kompetenzorientierten Reaktionen fur differenzierende OEMs eher moglich, da sie in der zweiten Phase der verstarkten Modularisierung einen groBeren Anteil ihrer Eigenfertigung und der darin gebunden Kompetenzen behalten haben. Bei undifferenzierten Automobilherstellem ist der Kompetenzabfluss oft schon sehr weit fortgeschritten. Aus den in Abb. 2 zusammengefassten Uberlegungen lassen sich weitere sieben Forschungshypothesen zu den Herausforderungen der Modullieferanten durch die dritte Phase der verstarkten Modularisierung formulieren: • H5: OEMs werden kiinftig den Tier-2-Lieferanten Kooperationsangebote machen. • H6: OEMs werden kiinftig Ingenieurdienstleistem Kooperationsangebote machen. • H7: OEMs werden kiinftig Wertschopftingsaktivitaten ins Untemehmen zuriickholen (Insourcing). • H8: OEMs werden kunftig ihre Agilitat erhohen. • H9: OEMs werden kiinftig Ideenwettbewerbe im Rahmen ihrer Einkaufentscheidungen durchfiihren. • H10: OEMs werden kunftig ihre Anderungskompetenzen verbessem. • H11: OEMs werden kiinftig ihre Konzeptdefinition verbessem. Mit diesen Handlungsoptionen versuchen insbesondere differenzierende Automobilhersteller dem Trend einer immer starkeren Modularisierung und Kompetenzabgabe an die Modullieferanten etwas entgegenzuwirken und ihre relative Wettbewerbsposition zu verbessem. Sie sind groBe Herausfordemngen fiir die Modullieferanten.

4

Empirische Hinweise auf die Bedeutung der Herausforderungen im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf mit den Modullieferanten

Im voranstehenden Abschnitt wurden Forschungshypothesen zu den Aktionen der Modullieferanten in der zweiten Phase der verstarkten Modularisiemng, d.h. zum Aufbau verschiedener Kompetenzen, und zu den Reaktionsmoglickeiten der Automobilhersteller als kiinftige Herausfordemngen fiir Modullieferan-

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Proff, H.

ten abgeleitet. Um nun Hinweise auf ihre empirische Giiltigkeit zu bekommen, wurde eine empirische Untersuchung durchgefiihrt, die hier zunachst kurz vorgestellt wird (Abschnitt 4.1). AnschlieBend werden die Hinweise zur Giiltigkeit der Hypothesen zum Aufbau von Kompetenzen durch die Modullieferanten (Abschnitt 4.2) und zu den Reaktionen der OEMs (Abschnitt 4.3) zusammengestellt.

4.1

Untersuchungsansatz

Hinweise auf die Giiltigkeit der Forschungshypothesen werden erfasst mit 1. einer Befragung von Modullieferanten und Branchenexperten und 2. eine Befragung von Automobilherstellem und 3. einer Validierung auch dieser Befragungsergebnisse durch eine Ldngsschnitts-Inhaltsanalyse von Artikeln in deutschen Automobilfachzeitschriften. Zu(l) Die empirische Untersuchung des Kompetenzaufbaus der Modullieferanten erfolgte zwischen September 2003 und Juni 2004 und umfasst eine halbstandardisierte Befragung von 30 Modullieferanten und Branchenexperten sowie eine Validierung der Befragungsergebnisse. Darunter waren auch USamerikanische und japanische Modullieferanten. Die Ansprechpartner waren aus dem oberen und Top-Management, um der Top-Managementperspektiv dieses Forschungsprojektes zu entsprechen. Deutschland wurde aus forschungsokonomischen Griinden als Befragungsort ausgewahlt, wobei eine Reprasentativitat fiir Europa unterstellt werden kann. Befragt wurde mit Hilfe halbstandardisierter Gesprachsleitfaden (vgl. dazu Dyer 1997, S. 542). Wo moglich, wurden die Antworten mit einer Rating - Skala der Zustimmung (von 1 ''keine Zustimmung'' bis 5 ''sehr starke Zustimmung") erfasst. Standardisierte oder gar schriftliche Befragungen sind bei sensiblen strategischen Themen auf hoherer und oberster Managementebene nicht moglich (vgl. Porter 1991 oder Chen, MacMillan 1992). Hier konnte nur nach Zusicherung absoluter Vertraulichkeit und eines Verzichts auf Bekanntgabe der Firmennamen befragt werden. Trotzdem war die Bereitschaft zu Gesprachen iiber dieses sensible Thema nicht sehr groB. Nur 30% der angesprochenen Untemehmen nahmen an der Befragung teil. Zu(2) Die empirische Untersuchung der Automobilhersteller erfolgte als halbstandardisierte Befragung zwischen Marz und Juni 2004. Befragt wurden acht Automobilhersteller in Deutschland (bzw. das europaische head office), darunter auch

Kompetenzgestiitzter Wettbewerbskampf in der Automobilindustrie

83

Tochter US-amerikanischer und japanischer OEMs. Davon waren drei Unternehmen differenziert, die anderen fiinf haben uberwiegend undifferenziert.

Zu(3) Die durch die Befragung von Modullieferanten, Automobilexperten und Automobilhersteller gewonnenen Erkenntnisse konnten in einer LdngsschnittsInhaltsanalyse von Artikeln in den beiden deutschen Automobilfachzeitschriften "Automobil Produktion" und "Automobil Entwicklung" validiert werden. Die Inhaltsanalyse wurde aufgrund der relativ haufigen Ablehnung von Befragungen in den Untemehmen zusatzlich zur Absicherung der Ergebnisse durchgefiihrt. Die Methode einer Langsschnitt-Inhaltsanalyse wird z.B. von der Wharton School in Philadelphia zur Messung des Aktions-Reaktions-Verhaltens im Wettbewerb mit Erfolg angewandt (vgl. Chen, MacMillan 1992; D'Aveni, MacMillan 1990; Chen, MacMillan 1990; Kabanoff et al 1995 oder Schrader, Liitje, 1995). Fixr die strukturierte Inhaltsanalyse wurden alle Uberblicksartikel zu OEMs und/oder Modullieferanten systematisch ausgewertet. Dabei wird unterstellt, dass die Texte ein verlassliches Abbild der dahinterstehenden Realitaten liefem, so dass vom Text auf den Kontext geschlossen werden kann. Dies ist bei einer Industrie wie der Autoindustrie moglich, uber die in den Medien ausfiihrlich und sehr differenziert berichtet wird (vgl. Merten 1995 oder Friih 1998). Die den Zeitungsartikeln entnommenen Merkmale wurden in Daten iiberflihrt. Dazu wurden (Schlag)Worte als Codiereinheiten (vgl. Friih 1998, S. 32) festgelegt und in einem Codierbogen erfasst, weil hier wie in den meisten betriebswirtschaftlichen Studien Haufigkeiten den Schwerpunkt der Analyse bilden (vgl. z.B. D'Aveni, MacMillan 1990; Friedrichs 1990, S. 325; Kabanoff u.a. 1995; Schrader, Lutje 1995). Die Definition der Codiereinheiten erfolgt theoriegeleitet aus den entwickelten Hypothesen und Vermutungen. Beispielsweise wurde die Hypothese 1 *'Modullieferanten bauen Entwicklungs- und Produktionskompetenzen auf u.a. durch die Codiereinheiten ''Schaffung von Unabhangigkeit'', ''Besetzung von Kompetenzen durch Ubemahme neuer Produktionsaufgaben, *'Aufbau von Produktionskompetenz", "Ubemahme von Entwicklungskompetenzen'\ ''Aufbau von Entwicklungskompetenzen*' operationalisiert. Um die Aussagekraft zu erhohen, wurden Codierungen der Jahre 1995 bis 1997 zum *'Mittelwert*' fiir 1996 verdichtet und Codierungen der Jahre 2001 bis 2003 zum Mittelwert fiir 2002. Mit Hilfe eines *'Zweistichproben -Mittelwert" - Tests (vgl. auch Chen, MacMillan 1992) wurde jeweils die Signifikanz der Veranderungen zwischen 1996 und 2002 untersucht. Pro Jahrgang von "Automobilproduktion" und "Automobilentwicklung" sind ca. 600 Seiten Artikel angefallen.

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Proff, H.

Die Codierung musste manuell durchgefiihrt werden, weil die Testphase gezeigt hat, dass sich die Erfassung nicht standardisieren lasst. Daher ist eine computergestiitzte Inhaltsanalyse z.B. mit dem Programm "Textpack" des Zentrums flir Umfragen, Methoden und Analysen (ZUMA) in Mannheim (vgl. z.B. Mohler, Zuell 1998) nicht sinnvoll moglich. Generell sollte die Interpretationsleistung des Codierers "nicht vollig unterdriickt, sondem nur im Sinne der vorgegebenen Definition eingeschrankt und kontrolliert werden" (Friih 1998, S. 84-85). Angesichts der bestehenden Interpretationsspielraume wurde die Hauptcodierung von drei Codierern parallel durchgefiihrt (vgl. Jauch u.a. 1980, S. 3). Nach gemeinsamer Durchsicht des Untersuchungsmaterials erfolgte d\Q Festlegung auf eine endgiiltige sog. Master-Codierung fiir jedes Jahr des Betrachtungszeitraums.

4.2

Hinweise auf den Aujhau von Kompetenzen durch die Modullieferanten

Die Befragung suchte nach Hinweisen auf die Relevanz der Vermutung einer Kompetenzverschiebung von den OEMs auf die Modullieferanten in der zweiten Phase der verstarkten Modularisierung (bis 2003). Sie hat ergeben, dass fast alle Modullieferanten in dieser Phase der verstarkten Modularisierung deutlich Entwicklungs- und Produktionskompetenzen aufbauen konnten. Die durchschnittliche Zustimmung der 30 Befragten zu der Vermutung des Aufbaus von Entwicklungs- und Produktionskompetenzen (HI) lag bei 4,5 auf einer Skala von 1 (keine Zustimmung) bis 5 (sehr starke Zustimmung). Vielen Modullieferanten gelang auch ein Aufbau von Integrationskompetenzen (H2 durchschnittliche Zustimmung 4,0). Plattformkompetenzen und Anderungskompetenzen werden dagegen relativ weniger stark aufgebaut (durchschnittliche Zustimmung 3,0 und 2,2, vgl. Tab. 1). Die Inhaltsanalyse zeigt, dass die Modullieferanten zwischen 1996 und 2002 vor allem Entwicklungs- und Produktions-, Plattform-, aber auch Integrationskompetenzen aufbauen konnten (vgl. ebenfalls Tab. 1). Dabei ergab sich fiir die Hypothesen HI bis H3 bei einem Signifikanzniveau von a < 0,01 eine statistisch signifikante Verbesserung. Entsprechend den Befragungsergebnissen war der Aufbau von Anderungskompetenz (H4) weniger stark ausgepragt - aber immer noch signifikant (0,05).

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Kompetenzgestiitzter Wettbewerbskampf in der Automobilindustrie

Befragung 2003/04 (n = 30) Zustimmung zur reiativen Verbesserung der Kompetenzen gegeniiber den OEMs

Strategien des Kompetenzaufbaus der Modullieferanten

(1 = keine Zustimmung 5 = sehr starke Zustimmung)

Hypothesen

HI: Die Modullieferanten bauen Entwicklungs Produktionskompetenzen auf.

Inbaltsanalyse Veranderung der reiativen Kompetenzen zwischen 1996 und 2002* a

- und 4,5

0,01

H2: Die Modullieferanten bauen Integrationskompetenzen auf

4,0

0,01

H3: Die Modullieferanten bauen Plattformkompetenzen auf

3,0

0,01

H4: Die Modullieferanten bauen

-) 2

0,05

Anderungskompetenzen auf

• Mittelwerte 1995- 1997 und 2001-2003

Tab. I: Kompetenzaufhau diirch Modullieferanten

Hinweise auf den Einfluss des Differenzierungsgrades auf die Relevanz der Kompetenzverschiebung gibt Tab. 2. Befragung der Modullieferanten und die Inbaltsanalyse zeigen, dass es den Modullieferanten gegeniiber den undifferenzierten Kostenfuhrem deutlich besser als gegeniiber differenzierenden Automobilherstellem gelingt, Entwicklungs- und Produktionskompetenzen sowie Integrationskompetenzen aufzubauen. Dies wird durch die Inbaltsanalyse signifikant bestatigt. Bei Plattform- und Anderungskompetenzen lassen sich keine Unterschiede zwischen Kostenfuhrem und differenzierenden OEMs erkennen. Dies entspricht dem nicht signifikanten Ergebnis des Zweistichprobentests auf Basis der Inbaltsanalyse.

86

Proff, H.

Strategien des Kompeten/aufbaus der Modullieferanten

Hypothesen

Befragung 2()()3/()4 (n-3()) Zustimmung zur geringeren Verbesserung der relativen Kompetenzen gegeniiber differenzierenden OEMs als gegeniiber undifferenzierten Kostenfiihrem (1 = kcinc Zustimmuiig 5 = sclir Starke Zaslimmung)

Inhaltsanalyse Geringere Verbesserung der relativen Kompetenzen gegeniiber differenzierenden OEMs als gegeniiber undifferenzierten Kostenfuhrem zwischen 1996 und 2(K)2* a

HI: Die Modullieferanten bauen Entwicklungs - und Produktionskompetenzen auf.

3,3

0,(15

H2: Die Modullieferanten bauen Integrationskompetenzen auf

3.5

0,05

H3: Die Modullieferanten bauen Plattformkompetenzen auf

i.y

n. s.

H4: Die Modullieferanten bauen Anderungskompetenzen auf

1,7

n. s.

n s = njchl si^nifikani * Mmelwcrtc VMS IW7 uml 2(Mil :()().^

Tab. 2: Einfluss des Differenziemngsgrades fiir die Relevanz der Kompetenzverschiehung

4.3

Hinweise auf die Herausfordenmgen fur die Modullieferanten durch die Reaktionen der Automohilhersteller

Die Befragung der OEMs und die Gesprache mit den Modullieferanten und Branchenkennem haben gezeigt, dass alle sieben fur die dritte Phase der verstarkten Modularisierung theoretisch abgeleiteten Reaktionen (differenzierter) Automobilhersteller (Hypothese H5 bis H l l ) auf den Kompetenzaufbau der Modullieferanten in der zweiten Modularisierungsphase und damit alle Herausforderungen fiir Modullieferanten bedeutsam sind. Undifferenzierte OEMs versuchen die^se Reaktionsmoglichkeiten deutlich weniger als differenzierende Automobilhersteller (Tab. 3). Die differenzierenden OEMs verfolgen allerdings vor allem Strategien des Insourcing sowie Kooperationen mit Tier-2-Lieferanten und mit Ingenieurdienstleistem. Die Inhaltsanalyse bestatigt, dass fiir differenzierende Automobilhersteller nur eine Verstarkung dieser Strategien (Hypothesen H 5, H6 und H7) signifikant ist. Insourcing ist damit fur die befragten differenzierenden OEMs die bedeutsamste kompetenzorientierte Strategie in der Auseinandersetzung mit den Modullieferanten, die gemal3 den Ergebnisse der Inhaltsanalyse in ihrer Bedeutung

87

Kompetenzgestiitzter Wettbewerbskampf in der Automobilindustrie

seit 1996 signifikant zugenommen hat. So hat z.B. Audi massiv in die Elektronikentwicklung investiert, weil die Automobilhersteller dort bereits so viele Kompetenzen verloren haben, dass sie die Entwicklungen nicht mehr nachvollziehen konnen und von Lieferanten wie Bosch und Siemens VDO abhangig geworden sind. Oft wurden instabile Losungen mit entsprechenden Qualitatsproblemen in den Markt gebracht.

Befragung 2003/04

Strategische Reaktionen der OEMs

Zustimmung, mit diesen Strategien auf die Herausforderungen durch die Modullieferanten zu reagieren (1 = keine Zustimmung 5 = sehr starke Zustimmung)

differenzierende OEMs

Hypothesen

H5: OEMs werden kunftig den Tier-2-Lieferanten Kooperationsangebote machen. H6: OEMs werden kunftig Ingenieursdienstleistem Kooperationsangebote machen. H7: OEMs werden kunftig Wertschopfungsaktivitaten ins Untemehmen zuriickholen 1 (Insourcing). H8: OEMs werden kunftig ihre Agilitat erhohen. H9: OEMs werden kunftig Ideenwettbewerbe im Rahmen ihrer Einkaufentscheidungen durchfiihren. HIO: OEMs werden kunftig ihre Anderungskompetenzen verbessem. H11: OEMs werden kunftig ihre Konzeptdefmition verbessem ichl signifikant

Q signifikant

1

* Mittciwcrtc 1995

undifferenzierte OEMs

Inhaltsanalyse Verstarkung der strategischen Reaktionen zwischen 1996 und 2002*

(") differenzierende OEMs

undifferenzierte OEMs

4,1

2,1

0,01

n. s.

3,9

2,0

0,01

n. s.

3,1

1,4

001

1,8

1,6

n. s.

n. s.

1,7

1,5

n. s.

n. s.

2.0

1,8

n. s.

n. s.

1,8

1,9

n.s.

J

1

n. s.

n.s.

1997 und 2(K)1 - 2(K).^

Tab. 3: Bedeutung der strategischen Reaktionen differenzierender Automobilhersteller

Insourcing bedeutet zwangslaufig eine verstarkte Kooperation mit anderen Marktteilnehmem. Entweder der OEM verlagert nur die Entwicklung ins eigene Untemehmen zuriick. Dann braucht er haufig Ingenieurdienstleister, die die Integration der Entwicklung und der Produktion iibemehmen. Oder der OEM produziert selber, muss dann aber die Vorprodukte vom Tier-2-Lieferan-ten beschaffen. Folglich sind bei den differenzierenden OEMs diese Strategien ebenfalls besonders bedeutsam und haben gemaC den Ergebnissen der Inhahsanalyse seit 1996 signifikant an Bedeutung gewonnen. Die Suche nach agilen Organisationsformen sowie die Durchfuhrung von Ideenwettbewerben und intemen Messen sind bei alien OEMs verbreitet und

88

Proff, H.

scheinen keine besonderen Reaktionsmoglichkeiten auf die Modularisierung zu bieten. Eine Verbesserung des Anderungsmanagements und der Konzeptdefinition gelingt selbst differenzierenden Herstellem - trotz teilweise starker Bemiihungen - nicht; oft, weil das Top-Management nicht mitzieht. Im kompetenzbasierten Wettbewerb sind nun wieder die Modullieferanten an der Reihe auf die Herausforderungen durch die OEMs zu reagieren.

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Handlungsoptionen fiir Modullieferanten angesichts der strategischen Reaktionen der Automobilhersteller im kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampf

Wie konnen nun die Modullieferanten in einer weiteren Phase des kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampfes auf die Herausforderungen durch die Reaktion der Automobilhersteller auf ihren eigenen Kompetenzaufbau im Prozess der verstarkten Modularisierung reagieren? Herausforderungen bilden hier insbesondere die Reaktionen der OEMs, auf die die empirische Untersuchung (Abschnitt 4) signifikant Hinweise gegeben hat. Dies sind: 1. die kompetenzorientierte Strategie des Insourcing (d.h. vor allem Aufbau weiterer FuE-Aktivitaten) durch die OEMs die Kooperationsstrategien (2. Kooperationen der OEMs mit Tier-2 Lieferanten und 3. Zusammenarbeit der OEMs mit Ingenieurdienstleistem), die sich markt- und kompetenzorientiert erklaren lassen. Diese Herausforderungen driicken die Modullieferanten in eine ^'Sandwich''- Position zwischen OEMs und Tier-2-Lieferanten. Mogliche Reaktionen der Modullieferanten auf diese Herausforderungen miissen bei denselben sechs Handlungsoptionen ansetzen, die schon flir die Reaktionen der OEMs auf den Kompetenzaufbau der Modullieferanten in der 2. Phase der verstarkten Modularisierung aus wettbewerbs- und vor allem kompetenzorientierten Erklarungen einer giinstigen Entwicklung der Wettbewerbsposition (Abschnitt 2) abgeleitet wurden. Werden nun diese sechs Ansatzpunkte fiir Reaktionen auf die drei Herausforderungen durch die OEMs bezogen, so ergeben sich insgesamt acht Handlungsoptionen fiir die Modullieferanten (vgl. Abb. 3): Reaktionen auf das verstarkte Insourcing der Automobilhersteller Den in der Regel kleineren Modullieferanten sind nur kompetenzorientierte Optionen im Wettlauf um Kompetenzen moglich, weil sie keinen marktorientierten Wettbewerbskampf beginnen konnen. Nur einige sehr groBe Modullieferanten wie z.B. Robert Bosch konnen auch Reaktionen im Wettbewerbskampf (Entwertung von Rentenpotenzialen oder Kooperationsangebote an die Wettbewerber) versuchen. Den anderen Modullieferanten bleibt angesichts der Her-

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ausforderungen durch die OEMs nur eine Emeuerung ihrer Kompetenzen durch 1. Bindung von Mitarbeitern ans Unternehmen oder 2. Anwerbung hochst qualifizierter Mitarbeiter. Dies ist nur durch attraktive Arbeitsbedingungen und Gehalter moglich. Beide Handlungsoptionen bedeuten eine Investition in Knowhow und begrenzen die Wissensdiffusion. Eine weitere Handlungsoption gegen das verstarkte Insourcing der OEMs besteht fiir die Modullieferanten in der weiteren Steigerung der Flexibilitdt. Damit soil gegen Kompetenzstarrheit mobilisiert und eine schnelle Reaktion auf exteme Schocks moglich werden. Wahrend sich in groBen und - in der Kegel trotz aller Verbesserungen - schwerfalligen OEMs, durch Insourcing von Wertschopfungsaktivitaten die Entscheidungsprozesse meist noch verlangsamen, konnen Modullieferanten ihre Entscheidungsprozesse beschleunigen. Niederlagen in diesem Kompetenzwettlauf konnen sich zumindest differenzierende Premienanbieter dauerhaft nicht leisten. Wenn Opel die neueste Motorsteuerung ihrer Modullieferanten einbaut, kann Audi nicht eine Eigenentwicklung mit einer der Vorgangergeneration verwenden. Reaktionen auf die Kooperation der Automobilhersteller mit den Tier-2Lieferanten Um der Herausforderung zu begegnen, dass die Automobilhersteller durch Kooperationen mit Tier-2-Lieferanten die Modullieferanten umgehen und sie starker in eine Sandwich-Position driicken, konnen Modullieferanten zunachst einen Wettbewerbskampf mit den Tier-2-Lieferanten beginnen, die sie aufgrund ihrer GroUe hier klar dominieren wiirden. Dabei werden sie den Tier-2Lieferanten vor allem Kooperationen anbieten. Es bestehen zwei Handlungsoptionen: 4. die Bindung alter Tier-2-Lieferanten ans Unternehmen, indem sie ihnen die Produktion und gegebenenfalls auch die Entwicklung weiterer Teilmodule iibertragen, und 5. Kooperation mit neuen Tier-2-Lieferanten gestiitzt durch den Aufbau von Lieferantenentwicklungsabteilungen. Die Modullieferanten konnen so zwar auch nicht verhindem, dass Tier-2Lieferanten direkt mit OEMs kooperieren, sie konnen aber die Attraktivitat einer Kooperation fur Tier-2-Lieferanten verringem. Im Wettlauf um Kompetenzen mit Tier-2-Lieferanten konnen Modullieferanten zudem durch 6. Androhung eines eigenen Insourcing auf die Kooperationsbemiihung der OEMs auf die Tier-2-Lieferanten reagieren. Dies bedeutet eine Investition in Know-how bzw. Mobilisierung gegen Kompetenzstarrheit, begrenzt die Wissensdiffusion und beschleunigt die Reaktionszeit bei extemen Schocks. Dadurch muss allerdings verhindert werden, dass sich die Entscheidungsprozesse der Modullieferanten zu sehr verlangsamen.

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Proff, H.

wettbewerberorientierteReaktionen Ansatzpunkte'fiir Reaktionen - Reaktionen der ModulIjeferanten Hera us forderungen durch durch Aktionen der OEMs^

Entwcrtung von Rcntcnpotcntialen d. Wettbcwerbcr

I. Koopcralioneii mil Ticr-2-Aiihictcrn

V Zusainmcnarbeit mit Ingenieurdicnst Icislcrn

1. 2. 3. 4.

o

Angcbot von Koopcrationcnj

kompetenzorientierte Reaktionen

Invcstition in Know-how (Demonstration von Irrcvcrsibilitat)

Bcschlcunigung der Rcaktionszeit

©

Bindung vorhandcncr Mitarbeitcr ans IJntemchmen Rekrutierung der wcltwcitcn bcstcn ncucn Mitarbeitcr Erhohung der FIcxibilitat Bindung alter Tier-2.Liet"erantcn ans llntemehmcn

5. 6, 7. S.

Suche nach ncucn Ticr-2-Licfcrantcn Drohung mit Insourcing Erhohung von Rationalisierungspotenzial Schnelle Kombination von Entwicklung und Fertigung

Abb. 3: Handlungsoptionen der Modullieferanten in der dritten Phase der verstdrkten Modularisieriing

Reaktionen auf die Kooperationen der Automobilhersteller mit Ingenieurdienstleistem Ingenieurdienstleister integrieren verschiedene Tier-2- und Tier-3Lieferanten. Mit Ingenieurdienstleister werden die Modullieferanten nicht kooperieren, weil dabei oft Know-how an die Ingenieurdienstleister abflieCt. Den Modullieferanten bleiben damit gegen die Kooperationsbemiihungen der Automobilhersteller mit den Ingenieurdienstleistungen nur zwei Handlungsoptionen. Zunachst im Wettbewerbskampf 7. eine Erhohung der Rationalisierungspotenziale, um Renten-potenziale der Ingenieurdienstleister zu entwerten. Da Ingenieurdienstleister nicht selbst produzieren, miissen sie Produktionsnetzwerke verschiedener Lieferanten so steuem, dass jahrlich die Kostensenkungen im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) erreicht werden, die die OEMs fordem. Durch Erhohung von Rationalisierungspotenzialen ist es fiir Modullieferanten mit eigener Produktion moglich, einen Wettbewerbsvorsprung vor den Ingenieurdienstleistem zu erreichen. Daneben ist kompetenzorientiert 8. eine geschickte Kombination von Entwicklung und Fertigung wichtig, um weitere neue Kompetenzen aufzubauen (durch Investition in Know-how, Mobilitat gegen Kompetenzstarrheit, Begrenzung der Wissensdiffusion und Beschleunigung der Reaktionszeit auf exteme Schocks moglich). Die Kombination von Entwicklung und Fertigung ermoglicht es den Modullieferanten mit

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ihren Modulen die Spezifikationen der OEMs zu erffillen und die Fertigungszeiten zu minimieren. Eine solche Kombination unterstiitzt aber auch fur die Optimierung von Rationalisierungspotenzialen. Insgesamt stehen den Modullieferanten damit acht Handlungsoptionen zur Verfugung, von denen ffir kleine Lieferanten allerdings nur die funf kompetenzorientierten moglich sind. Dieser Beitrag hat gezeigt, dass die Theorie der Kompetenzentwicklung einen Beitrag zur Erklarung des kompetenzgestiitzten Wettbewerbskampfes leistet, der im Prozess der verstarkten Modularisierung tobt. Es ist vor allem die Entwicklung neuer Kompetenzen im Kompetenzwettlauf, die die Aktionen und Reaktionen von Modullieferanten und OEMs bestimmt. Die kompetenzorientierten Erklarungen miissen allerdings durch marktorientierte Erklarungen des Wettbewerbskampfes erganzt werden. Dies ist in einem weitgehend stabilen Umfeld moglich.

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Andreas Grofiler

Dynamische Betrachtung strategischer Fahigkeiten der Produktion

1. Diskussion dynamischer Merkmale von strategischen Fahigkeiten 2. Ein konzeptionelles Simulationsmodell als dynamische Theorie strategischer Fahigkeiten 3. Simulationsanalysen der Dynamik strategischer Fahigkeiten 4. Grenzen und Erweiterungen des Modells und der Methode 5. Literatur

Dynamische Betrachtung strategischer Fahigkeiten der Produktion

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Im strategischen Kompetenz-Management hat das Charakteristikum der Dynamik schon immer zentrale Bedeutung und wird dementsprechend in den theoretischen Ausffihrungen beriicksichtigt. Allerdings werden oft Methoden und Werkzeuge vermisst, um die Dynamik strategischer Ressourcen und Fahigkeiten darzustellen und zu untersuchen. Am Beispiel produktionsstrategischer Fahigkeitenentwicklung stellt dieser Beitrag dar, wie die Modellierung und Simulation mittels System Dynamics hierfur hilfi-eich sein kann. Im Beitrag werden zunachst strategischen Fahigkeiten aus fertigungsstrategischer Sicht vorgestellt und ihre dynamischen Charakteristika grundsatzUch erlautert. AnschlieBend wird ein Simulationsmodell kumulativer strategischer Fahigkeiten entwickelt, welches auch mit empirischen Daten parametrisiert werden kann. Danach folgt die Darstellung exemplarischer Simulationslaufe, die im Sinne von Szenarioanalysen interpretiert werden. Der Artikel schlieBt mit einer Diskussion der Grenzen des aufgezeigten Ansatzes und seiner Erweiterungsmoglichkeiten. 1

Diskussion dynamischer Merkmale von strategischen Fahigkeiten

Im Gegensatz zu vielen anderen Strategie-Konzeptionen standen beim Ansatz des strategischen Kompetenz-Managements von Anfang an dynamische Aspekte mit im Zentrum (Freiling, 2000). Sanchez und Heene (1997) bezeichnen die „dynamische Dimension'' als eine der vier Grundmerkmale eines kompetenzenorientierten strategischen Managements. Nicht die zeitpunktbezogene Analyse der Wettbewerbssituation steht daher im Mittelpunkt der Uberlegungen, sondem die Betrachtung von Zeitraumen, in denen strategische Ressourcen und Fahigkeiten von Untemehmen entwickelt und am Markt verwertet werden. Im Sinne von Dierickx und Cool (1989) geht es daher nicht nur darum, wie sich die Bestande organisationaler Assets zueinander verhalten, sondem auch wie man von einem Zustand zum nachsten, Erfolg versprechenden Zustand gelangt. Aus einer dynamischen Perspektive stellen die Entwicklung, der Erhalt und die bewusste Vemachlassigung organisationaler Fahigkeiten Kemaufgaben des strategischen Kompetenz-Managements dar. Dabei handelt es sich in mehrfacher Hinsicht um einen dynamischen Prozess: ^ Systeme organisationaler Ressourcen wirken so zusammen, dass daraus im Zeitverlauf strategische Fahigkeiten erwachsen (Amit und Schoemaker, 1993); •=> strategische Fahigkeiten miissen je nach Konstellation inter- und intraorganisationaler Charakteristika „entwickelf' oder „gepflegt" werden, um Erfolg zu generieren (Spickers und Lechner, 2000), bspw. durch die Aufmerksamkeit der Untemehmensflihrung oder die Zuweisung finanzieller

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GroBler,A.

Ressourcen, wobei es zu kumulativen Effekten kommen kann („asset mass efficiency", Dierickx und Cool, 1989); ^ die Entwicklung strategischer Fahigkeiten erfordert Zeit („time compression diseconomies", Dierickx und Cool, 1989); •=> strategische Fahigkeiten bauen sich im Zeitverlauf durch Veralterung und Verlemen ab, wenn keine GegenmaBnahmen getroffen werden („erosion", Dierickx und Cool, 1989); •=> aus der Interaktion von unterschiedlichen strategischen Fahigkeiten entstehen neue Moglichkeiten an Fahigkeitenkonstellationen und daraus resultierende Wettbewerbspositionen („interconnectedness", Dierickx und Cool, 1989; „systemic dimension", Sanchez und Heene, 1997); •=> Organisationen sind durch ihre Fahigkeitenkonstellation im Sinne einer Pfadabhangigkeit beziiglich ihrer zukiinftigen Entwicklung determiniert („path dependency". Nelson und Winter, 1982); •=> die individuellen und gemeinsamen mentalen Modelle der Entscheidungstrager in Untemehmen verandem sich, bspw. durch Lemprozesse („cognitive dimension", Sanchez und Heene, 1997; „organizational learning", Senge, 1990; „doubIe-loop learning", Argyris und Schon, 1978); ^ in Abhangigkeit von sich andemden Umweltdeterminanten verandert sich auch das Leistungsvermogen einer Organisation, welches aus seinen Fahigkeiten resuhiert („strategic fit", Christensen et al., 1982), und passt das Untemehmen seine Fahigkeiten an die Umweltanforderungen an; ^ Untemehmen versuchen die UmweU so zu gestalten, dass die vorhandenen Fahigkeiten nutzbringend eingesetzt werden konnen („competence leveraging", Hamel und Prahalad, 1993), sie sind „Ko-Produzent ihrer Umwelt" (Milling, 1991); ^ Untemehmen und ihre Umwelt verandem sich in gegenseitiger Abhangigkeit („co-evolutionary dynamics", Sanchez und Heene, 1997). Trotz der prinzipiellen Beriicksichtigung und Diskussion der Dynamik werden die gegenwartig eingesetzten Methoden zur Erforschung strategischer Fahigkeiten den vielfaltigen dynamischen Aspekten nicht immer gerecht. Neben konzeptionellen Arbeiten werden momentan hauptsachlich Fallstudien als Methode zum Erkenntnisgewinn eingesetzt (Elfring und Baven, 1996; Volberda, 1996; Eisenhardt, 1989). In diesem Artikel soil gezeigt werden, dass neben diesen Methoden auch formale Modelle und Simulationen ein geeignetes Mittel darstellen, die Dynamik strategischer Kompetenzen zu untersuchen. Als Methode kommt dabei System Dynamics zum Einsatz (Forrester, 1961; Sterman, 2000); methodologisch stellen daher die Arbeiten von Morecroft (2002; Morecroft et al., 2002) und Warren (2002) die Gmndlage dieses Artikels dar. Gmndsatzlich dient System Dynamics allerdings nur als Beispiel fiir den Wert von Modelliemng und Simulation bei der Theoriegeneriemng. Andere etablierte

Dynamische Betrachtung strategischer Fahigkeiten der Produktion

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Methoden scheinen hier ebenfalls viel versprechend, beispielsweise die agentenbasierte Simulation (Bonabeau, 1999; Axelrod, 1997). In der Folge werden die strategischen Fahigkeiten der Produktion betrachtet und an ihrem Beispiel die Moglichkeiten des Einsatzes von System Dynamics demonstriert. In der produktionswirtschaftlichen Literatur hat sich die Auffassung herausgebildet, dass der Beitrag, den die innerbetriebliche Wertschopfiing zur Generierung potenzieller Erfolgsfaktoren leisten kann, wesentlich von den strategischen Fahigkeiten des Betriebs abzuhangen scheint (vgl. Blecker und Kaluza, 2004; Slack und Lewis, 2002). Wie die Fahigkeitenstruktur eines Betriebs im Sinne einer dynamischen Theorie verstanden und letzthch auch durch die Fertigungsleitung beeinflusst werden kann, ist jedoch noch Gegenstand der Forschung. Im Wesentlichen werden dabei vier strategische Fahigkeiten im Bereich der innerbetrieblichen Wertschopfiing unterschieden (Wheelwright, 1984): die Fahigkeit mit (1) niedrigen Kosten, in (2) hoher Qualitat, mit (3) groBer Zuverlassigkeit und Geschwindigkeit der Lieferung und mit (4) der notwendigen Flexibilitat beziiglich Programm und Volumen zu produzieren. Obwohl auch andere strategische Fahigkeiten existieren, in spezifischen Fallen relevant sind und diskutiert werden (z. B. Innovationsfi'eude oder Umwehvertraglichkeit), wird doch nur den vier eben genannten strategischen Fahigkeiten generelle Wichtigkeit zugeschrieben (Swink und Way, 1995). 2

Ein konzeptionelles Simulationsmodell als dynamische Theorie strategischer Fahigkeiten

System Dynamics ist eine Methode zur Abbildung und eine Theorie der Struktur dynamischer Systeme. UrspriingHch von Forrester (1961) zur Analyse von industriellen Untemehmen entwickek, umfassen die Anwendungsgebiete von System Dynamics inzwischen jegHche sich im Zeitverlauf verandemde Systeme, insbesondere sozio-okonomischer Art (Sterman, 2000). System Dynamics basiert auf der Steuer- und Regelungstheorie (Richardson, 1991); aus mathematischer Perspektive stellen System-Dynamics-Modelle Systeme von Differenzialgleichungen dar. System-Dynamics-Projekte umfassen die beiden Phasen der Konzeptualisierung/Modellierung und der Simulation/des Experiments mit dem Modell. System Dynamics steUt neben einer Modelliermethode auch eine strukturelle Theorie dynamischer System dar. Zum einen ist System Dynamics also eine Methode zur Darstellung von dynamischen Modellen und zur Generierung des ZeitverhaUens solcher Modelle. Es existiert eine graphische Syntax zur Reprasentation dynamischer Systeme, die im Wesentlichen zwischen Fluss- (Veranderungs-) und BestandsgroBen (ZustandsgroBen) unterscheidet und diese in Form so genannter Level-RatenDiagramme abbildet. Mehrere Softwarepakete unterstiitzen die Erstellung von System-Dynamics-Modellen (z. B. Vensim, Powersim oder iThink). Cber den

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GroBler,A.

Weg der Quantifizierung einzelner Variablen und ihrer Zusammenhange entsteht ein System von Differentialgleichungen, welches mittels numerischer Algorithmen simuliert wird. Eine Reihe von Tests zur Untermauerung der Giite eines Modells (immer relativ zum verfolgten Modellzweck), der Validitat, existiert. AuBerdem bestehen umfangreiche Modellbibliotheken, die Komponenten von dynamischen Systemen zur Wiederverwendung beinhalten. SchlieBlich gibt es prototypische Prozessmodelle des Vorgehens bei der Durchfiihrung von SystemDynamics-basierten Projekten, wobei betont wird, dass nicht nur das Modell als Endprodukt, sondem der Prozess als Ganzes wichtig zum Verstehen des Systems ist. System Dynamics ist aber auch eine strukturelle Theorie dynamischer Systeme (Milling, 1981). Der Begriff „strukturelle Theorie" soil dabei andeuten, dass System Dynamics naturlich nicht eine inhaltliche Theorie der Elemente und Prozesse sozialer Systeme darstellt. Eine solche „grand theory*' ist schon aufgrund der vielfaltigen Erscheinungsformen sozialer Systeme von System Dynamics nicht intendiert (und prinzipiell nicht moglich); System Dynamics als solches offeriert auch keine Inhaltstheorie fiir spezielle soziale Systeme. Stattdessen kann System Dynamics als strukturelle Theorie angesehen werden, die Aussagen dariiber beinhaltet, wie die Elemente sozialer Systeme strukturell zusammenhangen: System Dynamics proklamiert, dass alle Entwicklungen in sozialen Systemen in Ruckkopplungsbeziehungen ablaufen und dass sich die Historic eines Systems in den ZustandsgroBen akkumuliert; von diesen Zustanden hangt wiederum die zukiinftige Entwicklung eines Systems ab. Konkrete SystemDynamics-Modelle, die ein sozio-okonomisches System abbilden, sind allerdings sehr wohl eine Inhaltstheorie dieses Systems, wobei Inhaltstheorien immer einer bestimmten Perspektive unterliegen und nicht ein System in seiner Gesamtheit reprasentieren. Ein System-Dynamics-Modell eines empirischen Sachverhalts ist also immer auch eine Theorie eines Realweltausschnitts, allerdings nicht des sozialen Systems insgesamt oder gar aller sozialen Systeme. Im Folgenden wird ein konzeptionelles System-Dynamics-Modell der kumulativen Beziehung strategischer Fahigkeiten der Produktion vorgestellt. Der Begriff „konzeptionelles*' Modell soil dabei darauf hindeuten, dass es sich nicht um eine problemfokussierte Modellierungsstudie handelt, sondem das Ziel der Modellierung und Simulation darin besteht, die grundsatzliche Dynamik strategischer Fahigkeiten zu untersuchen. Zwar werden in konzeptionellen Modellen auch empirische Daten zur Parametrisierung verwendet, allerdings liegt ihr Zweck nicht darin, fiir einen konkreten Fall eine Problemlosung zu fmden. Deswegen erfolgt die empirische Parametrisierung auch haufig mittels Durchschnittswerten und der Abstraktionsgrad beziiglich der Modellstruktur ist relativ hoch. Trotz dieser Einschrankung hat der Einsatz von quantifizierten Modellen und Simulation folgende Vorteile:

Dynamische Betrachtung strategischer Fahigkeiten der Produktion

^

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Ein voUstandig quantifiziertes Modell verlangt, dass alle zugrunde liegenden Annahmen iiber Variablen und ihre Beziehungen explizit gemacht werden. Rein qualitative (d. h. verbale oder graphische) Modelle sind in diesem Punkt oft unprazise. Die Simulation verbessert so die Klarheit und Konsistenz eines Modells. •=> Die Simulation eines konzeptionellen System-Dynamics-Modells generiert mogliche Verhaltensmuster, die die dynamischen Konsequenzen der angenommenen Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufzeigen. Lane (2000, 17) spricht in diesem Zusammenhang von einem Paradoxon, da „the results of a quantitative system dynamics study are qualitative insights". •=> Die Analyse der Simulationsergebnisse eroffnet zusatzliche Moglichkeiten des Aufspiirens von Inkonsistenzen im Modell. •=> Durch Techniken wie Optimierungsalgorithmen, Uberpriifung der Einheiten und Sensitivitatsanalysen kann die Validitat des Modells bestatigt werden. AuUerdem erlauben diese Techniken die Identifizierung kritischer Parameter, flir welche dann zusatzliche empirische Datenerhebungen sinnvoll sind. Diese Vorteile rechtfertigen den Einsatz von konzeptionellen Simulationsmodellen, solange ihre Grenzen klar sind: erstens ist eine Validierung anhand des Verhaltens realer Systeme oft nicht moglich und zweitens ist eine direkte Ubertragung der Erkenntnisse auf reale Systeme nicht angemessen. Methodologisch liegt der Wert konzeptioneller Simulationsmodelle also in der Entwicklung und Verbesserung von Theorien, im Erkenntnisgewinn. Weiter oben wurde bereits ausgeftihrt, dass jedes Modell eine Theorie darstellt, insofem bietet System Dynamics also die strukturelle Moglichkeit, Inhaltstheorien sozio-okonomischer Systeme zu entwickeln. Beispielsweise wird in diesem Artikel ein dynamisches Modell strategischer Fahigkeiten entworfen, in seinen Auswirkungen getestet und erweitert. Das konzeptionelle Simulationsmodell basiert dabei teilweise auf Ergebnissen einer empirischen Studie zu den Beziehungen zwischen strategischen Fahigkeiten in 465 Fertigungsuntemehmen (GroBler und Griibner, in print). In der Studie werden im Rahmen einer Querschnittsanalyse die Verbindungen zwischen den vier Fahigkeiten Kosten, Qualitat, Flexibilitat und Lieferzuverlassigkeit untersucht und ein Strukturgleichungsmodell abgeleitet. Dieses dient als Grundlage der im Folgenden vorgestellten System-Dynamics-Struktur. Das Modell (und damit die Theorie strategischer Fahigkeiten) kann in weiteren Zyklen von empirischen Datenerhebungen und Modellverbesserungen bzw. Simulation weiter prazisiert und verbessert werden. Systeme strategischer Fahigkeiten lassen sich ohne Schwierigkeiten in ein Level-Raten-Diagramm im Sinne von System Dynamics iiberfixhren. Da strategische Fahigkeiten als kumulierende Einheiten angesehen werden, ergibt sich intuitiv ihre Umsetzung in BestandsgroBen. Eine einzelne strategische Fahigkeit

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GroBler, A.

wird deshalb, wie in Abbildung 1 dargestellt, als Level modelliert. Der Bestandswert wachst an, indem die Untemehmensleitung der Fahigkeit finanzielle, zeitliche oder andere Ressourcen zuordnet und eine positive Beeinflussung von anderen Fahigkeiten stattfmdet (Ferdows und De Meyer, 1990); Fahigkeiten verringem sich kontinuierlich als Folge von unbewusster Abnutzung und Verlernen und bewusster Vemachlassigung. Unterstiitzende oder behindemde Verbindungen zwischen einer Fahigkeit A und einer Fahigkeit B hangen vom Bestand der Fahigkeit A im VerhaUnis zum Bestand von Fahigkeit B ab (Ferdows und De Meyer, 1990). Diese unterstiitzende oder behindemde Wirkung moderiert den Effekt der vom Management eingesetzten Ressourcen. Einsatz von Ressourcen (=Aufwand)

Initialwert

^ 9 wachsen wai

X ^ Unterstiitzung/ Verhinderung

g=^ Abnutzung/ Vemachlassigung

Ahbildiing I: Straiegische Fahigkeiten als Bestandsgrofien

Die Gesamtstruktur der vier strategischen Fahigkeiten Qualitat, Lieferzuverlassigkeit, Kosten und Flexibilitat ist in dem System-Dynamics-Modell in Abbildung 2 zu erkennen; das ModellHsting wird auf Anfrage vom Autor zur Verfugung gestellt. Die Modellstruktur folgt der empirisch ermittelten Hierarchie der Fahigkeiten (GroBler und Griibner, in print): Qualitat auf der ersten Ebene, Lieferzuverlassigkeit auf der zweiten und Kosten und Flexibilitat in einer Trade-offBeziehung auf der dritten Ebene. Zweck des Modells ist, eine simulierbare Version eines statischen Modells zu erhalten, an der dynamische Effekte der Theorie kumulativer strategischer Fahigkeiten getestet werden konnen. Aufierdem sollen die Auswirkungen unterschiedlicher untemehmerischer Entscheidungsregeln beziiglich der Verteilung organisationaler Ressourcen auf die Fahigkeiten untersucht werden. Die strategischen Fahigkeiten werden durch den Aufwand vermehrt, den das Management fur ihre Entwicklung einsetzt. Wie effizient dieser Aufwand allerdings zum Tragen kommt, hangt von einem Vergleich der BestandsgroBen (der

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strategischen Fahigkeiten) und einer oder mehrerer Funktionen ab, die den Vergleichswert in einen unterstiitzenden oder hemmenden Faktor umwandeln. Als Beispiel seien die Lieferzuverlassigkeit und die Kosten herangezogen. Die Fahigkeit der Lieferzuverlassigkeit unterstiitzt die Entwicklung der Kostenfahigkeit, was bedeutet, dass immer wenn Lieferzuverlassigkeit groCer ist als Kosten^, ein Aufwand, der fur das Wachstum von Kosten eingesetzt wird, effizient ist und durch die kumulative Beziehung zwischen den beiden Fahigkeiten verstarkt wird.'^ Ist allerdings Kosten groBer als Lieferzuverlassigkeit, fehlt die Basis zur Weiterentwicklung der Kostenfahigkeit, was sich im Modell so auswirkt, dass Aufwand fur Kosten nur gedampft und damit ineffizient zum Wachstum des Bestands beitragt. Lieferzuverlassigkeit wird von Kosten nur dann beeinflusst, wenn der Bestand an Kostenfahigkeit groCer als Lieferzuverlassigkeit ist. Die dahinter stehende Annahme ist, dass Betriebe mit starker Kostenposition nur schwer ihre Lieferzuverlassigkeit verbessem konnen. Auch in diesem Fall kommt es also zu einer Dampfung des Wachstums. Zwischen Kosten und Flexibilitdt existiert eine Trade-off- oder hemmende Verbindung: eine Verbesserung in einer der beiden Fahigkeiten, hemmt Verbesserungen in der anderen. Die funktionalen Beziehungen zwischen den Fahigkeitsbestanden sind als Tabellenfunktionen modelliert, so dass ihr Charakter einfach zu andem ist. In den Simulationslaufen wird angenommen, dass ein Gleichstand zwischen zwei Fahigkeiten zu neutralem Verhalten fiihrt. An diesem Punkt neutralen Verhaltens wird Aufwand fur eine Fahigkeit von anderen Fahigkeiten weder verstarkt noch gedampft. Allerdings ist die Wahl dieses Referenzpunkts willkiirlich. Ferdows und De Meyer (1990) gehen beispielsweise von unterschiedlichen „tipping points'* zwischen verschiedenen Fahigkeitspaaren aus. In weitergehenden Studien wird diese Annahme - die zunachst das Verstandnis des Modells vereinfacht - daher auch fallen gelassen. Die Referenzpunkte werden ebenso wie die Starke der Unterstiitzung beziehungsweise Hemmung dann mit empirischen Daten quantifiziert.

Wird in diesem Artikel von Kosten gesprochen, wird damit in der Regel die Fahigkeit bezeichnet, zu niedrigen Kosten produzieren zu konnen, also eine positive Eigenschaft. Hier und im Folgenden bezeichnen kursiv geschriebene Begriffe Variablen oder Simulationslaufe des Modells.

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GroBler, A.

Abbildung 2: Konzeptionelles System-Dynamics-Modell strategischer Fdhigkeiten

Als Einheiten der Variablen werden abstrakte Indexpunkte verwendet. Obwohl dadurch eine Interpretation der absoluten Werte nicht moglich ist, erlaubt

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diese Vorgehensweise, verschiedene Variablen und Szenarien miteinander zu vergleichen. Alle Bestandsgrofien werden mit einem „Fahigkeitspunkt" initialisiert. Insgesamt stehen zu jedem Zeitschritt vier „Ressourcenpunkte" zur Verfugung, die als Aufwand auf die Fahigkeitsbestande verteilt werden konnen. Im Basislauf erfolgt die Verteilung des Aufwands gleichmaBig, d. h. ein Punkt pro Fahigkeit, was ebenfalls im Folgenden variiert wird. Prinzipiell werden Ressource- und Fahigkeitspunkte als aquivalent angesehen, in dem Sinne dass ein Ressourcepunkt den Fahigkeitsbestand um einen Fahigkeitspunkt erhoht. Allerdings wird die tatsachliche Effektstarke durch die unterstiitzende beziehungsweise hemmende Wirkung der anderen Fahigkeiten (wie oben beschrieben) beeinflusst. Im Simulationsmodell fmdet keine autonome oder ungewiinschte Entwicklung von Fahigkeiten statt; nur durch eine bewusste Aufwandszuweisung konnen die strategischen Fahigkeiten vergroBert werden. Ebenso wachsen Fahigkeiten nicht nur durch Ubertragungseffekte von anderen, unterstiitzenden Fahigkeiten: eine bewusste Managemententscheidung in Form einer Aufwandszuweisung ist notwendig, um strategische Fahigkeiten zu vergroBem. Der Vorgang sich verlagemder Managementaufmerksamkeit und sich wandelnder Ressourcenzuweisung kann als Lemprozess gesehen werden. Wenn also der Aufwand, der einer Fahigkeit zugewiesen wird, den Ertrag des Aufwands flir eine andere Fahigkeit verstarkt, ist das Lemen effizient; wenn hemmender Einfluss iiberwiegt, ist der Lemprozess ineffizient. Die Abnutzung der Fahigkeiten wird als konstanter Anteil des aktuellen Fahigkeitsbestands angenommen und betragt ein Prozent dieses Bestands in jedem Zeitschritt. Ohne diesen Abnutzungseffekt wiirden die Fahigkeiten unendlich anwachsen; die Fahigkeitsabnutzung sorgt dafur, dass ein asymptotisches Verhalten entsteht, welches die grundsatzliche Beschrankung von Wachstumsprozessen in einer begrenzten Welt widerspiegelt. Das Modellverhalten ist nicht sensitiv beziiglich dieser Ein-Prozent-Annahme. Andere Werte - solange sie fur alle Fahigkeiten gleich sind - erzeugen prinzipiell ahnliche Simulationsergebnisse, wie die im Folgenden berichteten. Um verschiedene Simulationslaufe zu vergleichen, wird eine Gesamtleistungskennzahl durch die Addition aller vier BestandsgroBen gebildet, wobei die Annahme zugrunde liegt, dass die strategischen Fahigkeiten der Produktion die Marketingstrategie und Untemehmensziele unterstiitzen (Devaraj et al., 2004). Die Leistungskennzahl kann nur zum Vergleich der Leistungsfahigkeit der Produktionssysteme in unterschiedlichen Szenarien herangezogen werden. Die Leistung des Untemehmens am Markt wird dadurch nicht ausgedriickt. Um dies zu erreichen, ware es notwendig, die Fahigkeiten in Wettbewerbsfaktoren zu transferieren (z. B. Kosten in Marktpreise) und diese mit den entsprechenden Faktoren der Wettbewerber und den Kundenanforderungen abzugleichen. Die Leis-

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GroBler, A,

tungskennzahl beinhaltet keine abnehmenden Grenzertrage; insofem wird eine Aufwandszuweisung in eine Fahigkeit ohne Beschrankung honoriert. Tabelle 1 vergleicht die Charakteristika des System-Dynamics-Modells zusammenfassend mit den von Dierickx und Cool (1989) postulierten fiinf Merkmalen des Akkumulationsprozesses strategischer Faktoren. Tabelle I: Vergleich der Merkmale kumulativer strategischer Faktoren mit dem Simulationsmodells Merkmal Time compression diseconomies

Bedeutung

Grad der Abbildung im Modell

Fahigkeiten konnen nicht beliebig schnell verandert werden; abnehmender Ertrag des Aufwands pro Periode

Nicht abgebildet, da ein Ressourcenpunkt in einem Fahigkeitspunkt resultiert. Allerdings werden hier nur gleichmaBige bzw. relativ ahnliche Ressourcenverteilungen zwischen den Fahigkeiten untersucht, so dass sich kaum Unterschiede ergeben wiirden.

Asset mass efficiency Je groBer der Bestand einer Fahigkeit desto groBer die Effizienz zusatzlich in ihre Erweiterung investierten Aufwands.

Nicht abgebildet, da sich der Effekt mit der Verstarkung bzw. Hemmung durch andere Fahigkeiten iiberlagert und als weniger wichtig betrachtet wird.

Interconnectedness of asset stocks

Der Akkumulationsprozess einer Fahigkeit hangt von den Bestanden anderer Fahigkeiten ab.

Abgebildet, da es der Hauptzweck des Modells ist, die Effektc unterstiitzender bzw. hemmender Beziehungen zwischen den Fahigkeiten zu untersuchen.

Asset erosion

Fahigkeitsbestande nehmen uber die Zeit durch Verlernen, Obsoleszenz oder Substitutionseffekte ab.

Abgebildet, allerdings nur grobe Betrachtung als konstanter Faktor des jeweils aktuellen Fahigkeitsbestands.

Causal ambiguity

Ein gegenwartiger Bestand einer Fahigkeit kann mit mehreren historischen Entwicklungsverlaufen erklart werden.

Nicht explizit abgebildet aber im Modell enthalten, da bspw. unterschiedliche Ressourcenzuweisungen zu ahnlichen oder gleichen Fahigkeitsbestanden fiihren.

Die interne Validitat des Modells ist zufrieden stellend. Es produziert replizierbare Ergebnisse. Resultate von Extremwerttests und Sensitivitatsanalysen zeigen konsistentes und robustes Modellverhalten: Parametervariationen iiber

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groBe Wertebereiche resultieren in grundsatzlich ahnlichem Verhalten. Beziiglich der extemen Validitat ist insbesondere der Modellzweck zu beachten. Dieser beinhaltet nicht die Abbildung eines konkreten Realwelt-Problems oder die moglichst genaue Reproduktion empirischer Zeitreihen. Stattdessen ist der Zweck des System-Dynamics-Modells eine dynamische Instanz einer betriebswirtschaftlichen Theorie darzustellen. Fiir diesen Zweck scheint das Modell geeignet (Oreskes et al, 1994). 3

Simulationsanalysen der Dynamik strategischer Fahigkeiten

Als grundsatzliches Verhaltensmuster kann festgehalten werden, dass die BestandsgroBen nie kleiner Null werden konnen, da sie positiv initialisiert werden und die Wachstumsraten immer groBer oder gleich Null sind (in Abhangigkeit vom Aufwand); die Abnutzung ist immer ein Bruchteil des vorhandenen Bestands. Abbildung 3 zeigt die Entwicklung der vier BestandsgroBen in vier unterschiedlichen Szenarien. Linie 1 zeigt den Basislauf, in dem alien vier Fahigkeiten der gleiche Aufsvand von einem Ressourcepunkt zugewiesen wird. Da der Umschlagspunkt zwischen unterstiitzender und hemmender Wirkung benachbarter Fahigkeiten auch bei Eins liegt und auBerdem sich in jeder Periode ein Prozent des Bestands abnutzt, nahem sich die BestandsgroBen aller vier Fahigkeiten langsam dem Gleichgewichtswert von 100 Fahigkeitspunkten an (in Simulationsperiode 458 werden 99 Indexpunkte erreicht). Abbildung 4 zeigt die Entwicklung der Leistungskennzahl. Der Basislauf erreicht den zweibesten Wert von fiinf getesteten Szenarien. Die Linien 2, 3 und 4 von Abbildung 3 reprasentieren Simulationsergebnisse fur unterschiedliche Aufwandsregeln. Im Simulationslauf FokusQ liegt die Aufmerksamkeit des Managements auf der Verbesserung der Qualitatsfahigkeit, bei FokusL auf der Lieferzuverlassigkeit und bei FokusK auf der Kostenfahigkeit (zu beachten ist hierbei, dass es sich um die Fahigkeit, zu niedrigen Kosten zu produzieren, handelt, nicht um die betrieblichen Kosten; ein Ansteigen der Kostenkurve ist also positiv zu bewerten). Der Aufsvand betragt hier jeweils 3,25 Ressourcepunkte fur die Fahigkeit im Fokus der Anstrengungen und 0,25 fiir alle anderen Fahigkeiten. Das Verhalten der Simulation ist konsistent mit der abzubildenden Theorie. Wenn die Qualitat im Mittelpunkt steht (Szenario FokusQ) erreicht die Simulation die hochste LeistungsmaBzahl, da die unterstiitzenden Beziehungen von Qualitat sich positiv auf die Entwicklung aller anderen Fahigkeiten auswirken. Dadurch erreicht nicht nur die Qualitatsfahigkeit einen hohen Bestand, sondem auch alle anderen Fahigkeiten - mit der Ausnahme Kosten erreichen den groBten Wert der hier untersuchten Szenarien.

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GroBler, A. 250 187.5

Qualitat

125 62.5 0 250 187.5 125 62.5 0

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50

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90 100

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20

30

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50 Zelt ' '

60

70

80

90 100

250 187.5 125 62.5 0

Baslslauf — ' FokusQ FokusL FokusK

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Abbildung S: Entwicklung der Fdhigkeiten in verschiedenen Szenarien

Liegt der Schwerpunkt der Bemiihungen auf der Lieferzuverlassigkeit (Szenario FokusL) wird der niedrigsten Leistungswert von alien vier Szenarien erreicht. Der Fokus auf Lieferzuverlassigkeit behindert Verbesserungen in Qualitat; ohne Grundlage in Qualitat jedoch, sind auch keine substanziellen Zuwachse

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bei der Lieferzuverldssigkeit zu erreichen. In dem Fall bleiben beide Fahigkeiten auf niedrigem Niveau. Obwohl Kosten und Flexibilitat nicht gehemmt werden, werden sie jedoch aufgrund des fehlenden Bestands in Lieferzuverldssigkeit auch nicht unterstiitzt. Befindet sich der Fokus der Ressourcenzuweisung auf der Kostenfahigkeit (Szenario FokusK) wird ein leicht besseres Ergebnis erreich als beim Schwerpunkt div£ Lieferzuverldssigkeit. Die Kostenfahigkeit wachst dann kontinuierlich, was Verbesserungen in Flexibilitdt und Lieferzuverldssigkeit hemmt. Da aber keine (in diesem Fall hemmende) Verbindung zur ersten Ebene der Struktur besteht, kann die Qualitatsfahigkeit zumindest langsam anwachsen. Letztlich ffihrt dies auch zu einem schwachen Anstieg der Lieferzuverlassigkeit. Dieser langsame Verbesserungsprozess ausgelost von Qualitdt ist auch der Grund, weswegen zu Beginn der Simulation der Fokus auf der Lieferzuverlassigkeit besser abschneidet, aber langfristig der Schwerpunkt auf den Kosten erfolgreicher ist. Ein Szenario mit Fokus auf Flexibilitat wird nicht diskutiert, da in der bisher vorgenommenen Parametrisierung des Modells sich die Fahigkeiten analog entwickeln wiirden wie im Szenario FokusK. Linie 5 in Abbildung 4 zeigt schliefllich die Entwicklung des LeistungsmaBes, wenn der Fokus von einer zur nachsten Fahigkeit weitergegeben wird (Szenario FokusShift). In dieser Entscheidungsregel beziiglich der Aufwandszuweisung ist der Fokus zunachst auf Qualitdt, geht dann weiter auf Lieferzuverldssigkeit (in Simulationsperiode 40) und schlieBlich zu Kosten (in Simulationsperiode 70; eine Verlagerung auf Flexibilitdt hatte analoge Effekte). Mit dieser Entscheidungsregel kann bei der gegebenen Simulationsdauer von 100 Perioden ein noch besseres Ergebnis erzielt werden. Allerdings tritt dieses Resultat nicht bei langeren Simulationszeitraumen auf, da die Leistungskennzahl um die Simulationsperiode 100 abzunehmen beginnt. Grund hierfur ist die dann fehlende Basis in Qualitdt (die sich dariiber hinaus noch iiber die Zeit abnutzt), die weiteren Aufwand in die hoheren Fahigkeiten (insbesondere Kosten) sinnlos macht. Verschiebt sich die Ressourcenzuweisung nicht in der gegebenen Reihenfolge der Fahigkeiten (also von Qualitdt zu Lieferzuverldssigkeit zu Kosten), sondem umgekehrt, verschlechtem sich die Ergebnisse. Zum Beispiel erzielt die Reihenfolge Kosten - Lieferzuverldssigkeit - Qualitdt nur einen Endwert der Leistung von 240 (nicht in der Abbildung enthalten). Nichtsdestotrotz ist dieses Resultat immer noch besser, als wenn der Fokus des Aufwands iiber den gesamten Simulationszeitraum auf der „falschen'' Fahigkeit bleibt (siehe FokusL oder FokusK).

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600 Gesamtleistung

450 300 150 3

T""

0

10

20

30

40

3

'~~-^^-

0 50

60

5

3

70

80

90

•]

100

Zeit Basislauf FokusQ FokusL

FokusK FokusShift

I

I g 3

1 e 3

n

g 9

n 3

I £

3

n 3

I g

3

n 3

I fi

3

n 9

I e

9

n 3

1— 3

3

Figure 4: Entwicklung der Leistungskennzahlfiir verschiedene Szenahen

Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass ein Fokus auf die grundlegenden Fahigkeiten beziiglich des gegebenen LeistungsmaBes das beste Ergebnis erzielt. Aufgrund der unterstiitzenden Beziehungen zu den hoheren Fahigkeitsebenen profitiert nicht nur die Qualitat von einer solchen Entscheidungsregeln, sondem auch die anderen Fahigkeiten. Weiter zeigen die Simulationsresultate, dass Fahigkeiten in der Mitte der Hierarchie (also Lieferzuverlassigkeit) am anfalligsten fiir unterstiitzende aber insbesondere auch hemmende Einfliisse sind. So mag es langfristig sogar besser sein, die vorgegebene Sequenz der Fahigkeiten zu ignorieren, anstatt sich auf mittlere Fahigkeiten zu fokussieren, ohne dass zuvor die Grundlage in Qualitat gelegt wurde. SchlieBlich ist die gleichmaBige Verteilung des Aufwands erfolgreicher, als eine Konzentration auf die „falschen*' Fahigkeiten, d. h. die „no strategy'' ist besser als die zu friihe Betonung von Fahigkeiten auf hoheren Ebenen. Obwohl sicher nicht alle diese Ergebnisse jedem intuitiv klar sein werden, sollten sie fiir Personen mit System-Dynamics-Erfahrung keine Uberraschung sein. Die relativ simple Modellstruktur zusammen mit den mathematisch nicht komplexen Funktionen, die die Simulationen bestimmten, erlaubt prinzipiell die Abschatzung des Systemverhaltens, ohne dass eine Simulation zwingend notwendig ist. Die Hinzunahme empirisch belegter Initialwerte, Koeffizienten der unterstiitzenden bzw. hemmenden Wirkung zwischen den Fahigkeiten, unterschiedlicher Referenzpunkte fiir neutrales Verhalten zwischen den Fahigkeiten Oder komplexerer ftmktionaler Zusammenhange erschwert die intuitive Abschat-

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zung jedoch ungemein (GroBler, 2005) und begrundet den Einsatz von computer-gestiitzten Simulationsanalysen. 4

Grenzen und Erweiterungen des Modells und der Methode

Durch die Transformation von verbalen oder graphischen Modellen in ein konzeptionelles Simulationsmodell werden Ubersimplifizierungen und mangelnde Prazision der urspriinglichen Modelle deutlich. Es ist einer der wichtigen Vorteile formaler, quantifizierter Modelle, dass sie notwendigerweise praziser und detaillierter sein mixssen als verbale oder graphische Modelle. Allerdings spielt fiir den Erkenntnisgewinn beziiglich des modellierten realen Systems nicht nur das Resultat der Modellierungsbemiihungen (also das konzeptionelle Simulationsmodell) eine Rolle, sondem der gesamte Prozess seiner Entwicklung (Lane, 1995). Einige offene Fragen zu strategischen Fahigkeiten, die von der Literatur bisher nicht diskutiert wurden („blind spots"), die aber wahrend des Modellierungsprozesses klar erkennbar wurden, werden im Folgenden dargestellt. Diese wurden nicht in das endgiiltige Modell aufgenommen, um zunachst ein Simulationsmodell zu erhalten, das dem Stand der Erkenntnis in der Literatur moglichst weitgehend entspricht. Weitere Unklarheiten in Bezug auf strategische Fahigkeiten lassen sich anhand der Annahmen des Modells erkennen, wie sie oben bereits diskutiert werden. So etwa die fehlende Prazisierung, wie unterstiitzende oder hemmende Beziehungen zwischen strategischen Fahigkeiten zu charakterisieren sind. Obwohl hierzu keine Aussagen in der Literatur vorliegen, mussten beziiglich dieses Sachverhalts wahrend des Entwicklungsprozesses Annahmen getroffen werden, um uberhaupt ein simulationsfahiges Modell zu erhalten. Eine der offenen Fragen betrifft potenzielle Beziehungen zwischen strategischen Fahigkeiten, die nicht direkt benachbart sind, also beispielsweise Qualitat und Kosten, Wahrend Einfliisse von Qualitat auf Kosten empirisch belegt sind und auch aus System-Dynamics-Perspektive ein solcher Einfluss nahe liegt, diskutiert die Literatur des Operations Management diesen Effekt im Rahmen von kumulativen Modellen der Fahigkeitenentwicklung nicht. Im Simulationsmodell sind indirekte Beziehungen nicht modelliert, da hier nur die Effektstarken abgebildet sind und die indirekten Koeffizienten aus dem Strukturgleichungsmodell schon in die direkten Einflussgrofien des Simulationsmodells eingerechnet sind. Trotzdem eroffnet sich hier - basierend auf Erkenntnissen gewonnen wahrend des Modellierungsprozesses - moglicherweise ein Feld fur eine Konkretisierung der betriebswirtschaftlichen Theorie. Eine andere, nur unzureichend diskutierte Frage betrifft die Natur der hemmenden Verbindungen zwischen Fahigkeiten. In der Literatur fmdet sich einheitlich die Meinung, dass Fahigkeiten unterstiitzend wirken konnen, wenn sie in der richtigen Reihenfolge entwickelt werden. Was aber genau passiert, wenn diese Reihenfolge beispielsweise umgekehrt wird, wird kaum prazise dargestellt. Sind

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Beziehungen, wenn sie nicht unterstiitzend wirken, immer hemmend oder eher neutral? Im Simulationsmodell wird hier ein Mittelweg eingeschlagen, der annimmt, dass erst ab einem bestimmten unvorteilhaften Verhaltnis zwischen zwei Fahigkeitsbestanden, tatsachlich eine hemmende Wirkung eintritt, ansonsten neutrales Verhalten vorherrscht. Allerdings bietet sich auch hier Raum fur weitergehende Untersuchungen. Es ist gangige System-Dynamics-Praxis, dass die erstellten Modelle Verzogerungen und Informationsverzerrungen beriicksichtigen. Beide Sachverhalte werden in der Literatur zu strategischen Fahigkeiten kaum thematisiert. Dass sie im realen Prozess der Entwicklung von Fahigkeiten existieren, erscheint aber sicher: eine besondere Fahigkeit in der Produktion zu entwickeln braucht Zeit, beispielsweise um die Mitarbeiter entsprechend zu schulen, Produktionsprozesse zu verbessem und Maschinen einzurichten. Daraus, dass die Fahigkeitenentwicklung eben nicht beliebig schnell vonstatten gehen kann, resultiert unter anderem die strategische Bedeutung solcher Fahigkeiten: sie sind nicht beliebig schnell zu kopieren und generieren deswegen einen Wettbewerbsvorteil. Verzogerungen sind nicht in der Grundversion des Modells enthalten, da keine empirischen Daten vorliegen. Wenn dies der Fall ist, konnten unterschiedliche Verzogerungszeiten auch zu relevanten dynamischen Effekten in Form von Oszillationen fuhren. Trotz der notwendigerweise zu treffenden Annahmen, ist das in den beiden vorherigen Abschnitten vorgestellte konzeptionelle Simulationsmodell in der Lage, die Analyse der Dynamik strategischer Fahigkeiten zu unterstiitzen. Dynamische Effekte der Fahigkeitenstruktur, in der Literatur nicht noch nicht abschieBend diskutierte Fragenstellungen und die Konsequenzen unterschiedlicher Ressourcenzuweisungen konnen mithilfe von Simulationsexperimenten und aufgrund von Erkenntnissen aus dem Modellierungsprozess naher untersucht werden. Insbesondere in Bezug auf die vorhandenen empirischen Parameter zeigen sich allerdings zukvinftige Forschungsaufgaben auf: Daten zu den „tipping points*' zwischen unterstiitzenden und hemmenden Beziehungen, dem Maximum und Minimum der unterstiitzenden und hemmenden Faktoren, dem Auftreten und der Dauer von Verzogerungen und der Natur der Abnutzung strategischer Fahigkeiten konnen die Genauigkeit des Modells verbessem. Das vorliegende konzeptionelle Simulationsmodell ist insofem kein „klassisches'' System-Dynamics-Modell, dass es wenig kausale Erklarungen fiir die zu beobachteten dynamischen Effekte liefert. Das Modell in seiner gegenwartigen Form ist ein Abbild des kumulativen Entwicklungsprozesses strategischer Fahigkeiten und vorhandener Trade-offs. Es macht aber keine Aussagen dariiber, welche Ursachen zu unterstiitzenden Beziehungen zwischen Fahigkeiten fuhren und wie dieser Prozess gesteuert werden kann. So legen statistischen Untersuchungen nahe, dass Verbesserungsprogramme und das Vorhandensein bestimm-

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ter Ressourcen, den Prozess beeinflussen (GroCler und Griibner, in print). Das Simulationsmodell kann daher in einer Form erweitert werden, dass es tiefer liegende kausale Strukturen der Fahigkeitenentwicklung und der Natur der Beziehungen zwischen den Fahigkeiten abbildet. Daruber hinaus ist in dem Modell die Annahme enthalten, dass die Fahigkeitenstruktur und die Art der Beziehungen uber den Simulationszeitraum stabil bleiben. Uber einen langeren betrachteten Zeitraum ist diese Annahme aber sicher nicht aufrecht zu halten. Um Strukturveranderungen im Modell zu beriicksichtigen, sollten entweder andere Simulationsverfahren verwendet werden (z. B. agenten-basierte Simulation; Schieritz, 2004; Schieritz und Milling, 2003; Axelrod, 1997) oder die dynamischen Strukturen mussen durch die sich im Zeitablauf andemde Dominanz einzelner Ruckkopplungsschleifen ausgedruckt werden. Beide Altemativen bedingen aber, dass kausale Annahmen, wie es zu solchen Anderungen der Struktur kommt, in das Modell einflieUen mussen. Eine mogliche strukturelle Erweiterung des Modells ist die Abbildung strategischer Prioritaten, d. h. geplanter Fahigkeiten. Dadurch kann ein zweistufiger Prozess abgebildet werden: zunachst werden die strategischen Prioritaten formuliert, um dann zusammen mit den durchgefuhrten MaBnahmen in Anderungen der Fahigkeiten zu resultieren. Aufgrund von Verzerrungen, Ineffizienzen, poHtischen Entscheidungen und extemen Einflussfaktoren ist die Beziehung von geplanten und tatsachlichen Fahigkeiten nicht trivial (Wood et al., 1990). Mit Erganzungen um entsprechende Strukturelemente reflektiert das Modell mehr als bisher den Prozess der Strategiebildung in der Produktion (Ward et al., 1990; Voss, 1992; Swink und Way, 1995; Mills et al., 1995; vgl. auch MoUona, 2002). Eine weitere potenzielle Erganzung betrifft den Grad an Nachhaltigkeit der verschiedenen Fahigkeitenkonstellationen. Ferdows und De Meyer (1990) betonen in ihren Ausfuhrungen, dass die kurzfristige Leistungsfahigkeit zwar auch bei anderen Sequenzen der Fahigkeitenentwicklung gut sein kann, diese aber nicht so nachhaltig wirken, wie die vorgeschlagene Reihenfolge (von Qualitat zu Lieferzuverlassigkeit zu Kosten und Flexibilitat). Teilweise wird dies vom System-Dynamics-Modell bestatigt, wenn beispielsweise auch eine Konzentration auf Kosten voriibergehend eine gute Gesamtleistung hervorruft, ohne dass die Qualitat vorher entwickelt wurde. Um allerdings verschiedene Grade der Nachhaltigkeit zu testen, sind noch weitere Simulationsexperimente mit unterschiedlichen Simulationszeitraumen no tig; auBerdem ist die Abnutzungsrate dann zu endogenisieren, da hier auch ein Ansatzpunkt flir nachhaltige Fahigkeitenentwicklung liegt. Die anderswo dargestellte Parametrisierung des Modells beruht auf einer empirischen Grundlage, die Durchschnitte und prototypisches Verhalten einer groBen Stichprobe von Betrieben beinhaltet (GroBler, 2005). Die tatsachlichen Funktionen und Koeffizienten fur einen spezifischen Betrieb konnen daher ab-

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weichend sein. Der strategische Wert der Analysen liegt daher einerseits im Wissen darum, welche Dynamiken bei einem durchschnittlichen Wettbewerber bezuglich der Fahigkeitenentwicklung zu erwarten sind, und andererseits darin, von diesem durchschnittlichen Verhalten bewusst abzuweichen und eine spezifische Menge und spezifische Beziehungen von Fahigkeiten zu gestalten. Zu diesem Zweck kann das Modell mit betriebsspezifischen Parametem getestet werden. Dadurch konnen iiberlegene Fahigkeitenstrukturen erkannt und geeignete Pfade zur Entwicklung strategischer Fahigkeiten identifiziert werden.

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Dynamische Betrachtung strategischer Fahigkeiten der Produktion

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Spickers, Jurgen und Christoph Lechner: Der Beitrag der Methodik des vemetzten Denkens zum strategischen Kompetenz-Management, in: Peter Hammann und Jorg Freiling (Hrsg.)* Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Wiesbaden: Gabler, 2000, S. 359-381. Sterman, John D.: Business Dynamics - System Thinking and Modeling for a Complex World, Boston: Irwin McGraw-Hill, 2000. Swink, Morgan und Michael H. Way: Manufacturing Strategy: Propositions, Current Research, Renewed Directions, in: International Journal of Operations and Production Management, Vol. 15, No. 7 (1995), S. 4-26. Volberda, Henk W.: Flexible Configuration Strategies within Philips Semiconductors: A Strategic Process of Entrepreneurial Revitalization, in: Ron Sanchez, Aime Heene und Howard Thomas (Hrsg.): Dynamics of Competencebased Competition: Theory and Practice in the New Strategic Management, Kidlington: Pergamon, 1996, S. 229-278. Voss, Christopher A.: Manufacturing Strategy Formulation as a Process, in: Christopher A. Voss (Hrsg.): Manufacturing Strategy - Process and Content, London: Chapman & Hall, 1992, S. 121-132. Ward, Peter T., G. Keong Leong und David L. Snyder: Manufacturing Strategy: An Overview of Current Process and Content Models, in: John E. Ettlie, Michael C. Burstein und Avi Fiegenbaum (Hrsg.): Manufacturing Strategy The Research Agenda for the Next Decade, Boston: Kluwer, 1990, S. 180199. Warren, Kim: Competitive Strategy Dynamics, Chichester: Wiley, 2002. Wheelwright, Steven C : Manufacturing Strategy: Defining the Missing Link, in: Strategic Management Journal, Vol. 5 (1984), S. 77-91. Wood, Craig H., Larry P. Ritzman und Deven Sharma: Intended and Achieved Competitive Priorities: Measures, Frequencies, and Financial Impact, in: John E. Ettlie, Michael C. Burstein und Avi Fiegenbaum (Hrsg.): Manufacturing Strategy, Norwell: Kluver, 1990, S. 225-232.

Teil II

Strategisches KompetenzManagement und Strategieperspektiven im Kontext einer dynamischen Umwelt

Michael A. Lierow/Jorg Freiling

Determinanten der Bildung von Kompetenzen und ihr Einfluss auf den Internationalisierungserfolg

1. Einleitung und Problemstellung 2. Grundlagen des Competence-Based View 3. Teilprozesse der Kompetenzbildung 4. Beschreibung und Determinanten des Lemprozesses 4.1 Detaillierung des Lemprozesses 4.2 Lemprozess: Determinanten und Hypothese 5. Beschreibung und Determinanten des Wissensintegrationsprozesses 5.1 Beschreibung des Wissensintegrationsprozess 5.2 Determinanten und Hypothesen der Wissensintegration 6. Pfadmodell und Diskussion 7. Zusammenfassung und Ausblick 8. Literatur

Kompetenzbildung und Intemationalisierungserfolg

1

125

Einleitung und Problemstellung

Das gestiegene AusmaB an intemationalen Verflechtungen der Wirtschaft und die intemationalen Aktivitaten selbst kleinerer Untemehmen erfordem eine intensive Beschaftigung mit der Erklarung des Intemationalisierungserfolgs von Untemehmen. Die Misserfolge intemationaler Engagements beispielsweise von DaimlerCrysler in Korea und Japan, der britischen Tesco-Kette in Frankreich oder die gescheiterten Projekte von Oviesse, Gap, Prenatal oder Marks & Spencer in Deutschland zeigen, dass Intemationalisiemngserfolg nicht selbstverstandlich istGescheitert ist auch der Eintritt der Einzelhandler Laura Ashley und Galeries Lafayette in den US-Markt (Kliger et al, 2004; Prodinger, 2001). Eine erfolgreiche Bearbeitung der Heimatmarkte, attraktive Produkte und Wachstumsaussichten in auslandischen Markten erscheinen nicht ausreichend, um erfolgreich zu intemationalisieren. Die vorliegende Arbeit vertritt die Auffassung, dass vielmehr unternehmensinterne Kompetenzen zum Erfolg von Intemationalisiemngsaktivitaten beitragen. Im Folgenden wird hierzu ein Modell zur Erklamng von Intemationalisiemngserfolg durch Determinanten der Kompetenzbildung entworfen, das ein wissensbasiertes Bild der Kompetenzbildung zeichnet. Ausgehend vom handelnden Individuum werden kollektive Prozesse erortert, deren Determinanten den Internationalisiemngserfolg positiv beeinflussen Gangige Ansatze zur Erklamng des Intemationalisiemngsphanomens haben viel zum theoretischen Verstandnis einzelner Gebiete der Intemationalisiemng beigetragen, erklaren allerdings den Intemationalisiemngserfolg nur unzureichend, da sie andere Erkldrungsziele verfolgen' oder sich auf eine andere Erkldrungsebene fokussieren% oder Intemationalisiemngsphanomene unter Bezug auf den Gesamtuntemehmenserfolg untersuchen (Fahy, 2002; Tallmann, 1991). Als Gmndlage der vorliegenden Untersuchung wird der Resource-based View (Bamey, 1991; Wemerfeh, 1984) in der Weiterentwicklungsstufe des Competence-based View (CBV) genutzt (Collis, 1991a, 1991b; Freiling, 2004a, 2004b), da inteme Einflussfaktoren als Quelle des Intemationalisiemngserfolgs vermutet werden. Bisher wurde dieser Ansatz kaum zur Erklamng des IntematiBeispielsweise die Erklarung des Intemationalisierungsprozesses durch die Uppsalaschule Johanson and Vahlne (1977), Johanson and Vahlne (1990) oder der Governance und Methodik der Intemationalisierung durch den Intemalisierungsansatz Buckley and Casson (1976), Hennart (1982), Rugman (1980), Teece (1977). " Beispielsweise die Erklarung des Erfolgs von Branchen unter bestimmten Voraussetzungen in Landem, wie beim Diamanten-Modell von Porter Porter (1990a), Porter (1990b).

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Lierow, M.A./Freiling,J.

onalisierungserfolgs genutzt^ lediglich zur Untersuchung einzelner Intemationalisierungsphanomene wurden ressourcenbasierte Ansatze seit 1990 verwendet (Hamel, 1991; Hill etai, 1990; Tallmann, 1991).

2

Grundlagen des Competence-Based View

Der CBV erklart Untemehmenserfolg durch die Bildung und Nutzung von Ressourcen und Kompetenzen (Collins, 1991). Erfolg wird dabei nicht als rein finanzielle GroBe betrachtet (Barney, 1991), sondem bezieht weitergefasste Untemehmensziele ein (Sanchez et a!., 2004). Fiir die weitere Argumentation werden die folgenden vier wesentlichen Grundannahmen des CBV genutzt (Lierow, 2005), die auf dem methodologischen Individualismus basieren. Ursache fiir Phanomene auf der Untemehmensebene sind demnach stets Individuen und deren Handlungen (Mises, 1949). D Asymmetrisch verteilte Motivation und asymmetrisches, unvollstandiges Wissen der Individuen zu jeder Zeit, D vollstandige okonomische Rationalitat des Individuums nach Popper, [ ] begrenzter Voluntarismus des Individuums und 1 ] dynamische Perspektive. Ressourcen werden defmiert als Speicher der Marktpotenziale des Untemehmens, die uber die Zeit akkumuliert werden konnen (Dierickx et a!., 1989). Dies impliziert, dass die Bewertung der Ressourcen durch den Markt erfolgen muss, wodurch Ressourcen im Zeitablauf durch Marktveranderungen ihren Wert fiir das Untemehmen verandem. Kompetenzen stellen die Handlungspotenziale des Untemehmens dar, die als zielgerichtete, wiederholbare Moglichkeiten (Sanchez et ai, 1996) zum kollektiven Handeln des Untemehmens beschrieben werden konnen (Lierow, 2005). Kompetenzen ermoglichen es, das individuelle Wissen zur Zielerreichung zu nutzen, indem sie (i) die Ressourcenbildung unterstiitzen (Barney, 1986) und (ii) helfen, Ressourcen am Markt einzusetzen (Henderson et a!., 1994; Kogut et ai, 1992). Damit Kompetenzen diese Funktionen erfiillen konnen (competenceleveraging), ist eine vorherige Bildung (competence-building) notwendig (Sanchez et a!., 1996), in der individuelles Wissen angehauft und zu koUektiven Handlungen genutzt wird. Es kann angenommen werden, dass die Bildung von Vgl. auch die Ergebnisse der Studien von Kutschker (1999), Lierow (2005), Peng (2001). Zu den wenigen Studien, die den CBV eingeschrankt zur Erklarung von Intemationalisierungserfolg nutzen sind die Arbeiten von Ekeledo and Sivakumar (2004), Fahy (2002), Laird, et al. (2003), Tsang (1999) zu nennen.

Kompetenzbildung und Intemationalisierungserfolg

127

passenden Kompetenzen eine Voraussetzung fur die erfolgreiche Intemationalisierung ist. Ahnlich den Ressourcen ergibt sich der Wert der Kompetenzen durch ihre Wertstiftung am Markt. Durch Veranderungen der Marktanforderungen verandert sich der Wert von Kompetenzen uber die Zeit (Teece et ai, 1997). Hieraus ergeben sich zwei Aufgaben fur die Individuen im Untemehmen: (i) die Wachsamkeit gegeniiber Marktveranderungen, um die Notwendigkeit zur Bildung neuer Kompetenzen rechtzeitig zu erkennen (Hamel et ai, 1994; Sanchez et ai, 1997b) und (ii) die angepasste Bildung und Veranderung von Kompetenzen (Collis, 1991a; Lippman et ai, 1982). Letztlich erfordem insbesondere dynamische Markte eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Neubildung von Kompetenzen. Die Relevanz der Kompetenzbildung wird deutlich, allerdings bleibt unklar, wie diese ausgestaltet werden soil. Dieser Umstand soil an Hand folgender Fragestellungen eingehender untersucht werden: D Wie kann der Ubergang von individuellem Wissen zu (kollektiven) Kompetenzen im CBV beschreiben werden? D Welche Wirkungszusammenhange zwischen den Faktoren der Kompetenzbildung und dem Intemationalisierungserfolg lassen sich vermuten und empirisch untermauem?

3

Teilprozesse der Kompetenzbildung

Um relevantes Wissen im Individuum zu akkumulieren, ist individuelles Lemen notwendig. Vorhandenes Wissen nutzen die Individuen, um neue Informationen zu interpretieren und ihren Wissensstand zu erweitem (Grant, 1996). Je schneller Wissen durch Marktveranderungen seinen Wert verHert, desto wichtiger wird die Rolle dieses Lemprozesses (Burmann, 2001, 2002). Auf kollektiver Ebene werden die individuellen Wissensbestdnde integriert (Collis, 1994; Grant, 1991; Grant, 1996) und zu einem Wissensgeflecht verbunden. Das Resultat dieser Integration kann dann, bei zielgerichteter Anwendung und fur den Fall, dass sich Handlungspotenziale am Markt ergeben, als Kompetenz bezeichnet werden. Kompetenzen ergeben sich demnach nicht zufallig, sondem durch gezielte und gegebenenfalls iterative Wissensintegration und erlauben dem Kollektiv, bestimmte Handlungen wiederholt durchzufiihren. Demnach ergeben sich die in Abbildung 3-1 gezeigten Zusammenhange: Durch die Teilprozesse Lemen und Wissensintegration erfolgt die Bildung von Kompetenzen.

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Lierow, M.A./Freiling,J.

Integration von Wissen

Ahbildung 3-1:

Prozesse zur Bildimg von Kompetenzen

Bemerkenswert und haufig iibersehen ist ein Paradox beim Ubergang von der individuellen zur kollektiven Ebene: Individuen, die durch das Untemehmen ihre individuelle Situation eigentlich zu verbessem suchen, losen Mechanismen aus, die eine Verschlechterung der individuellen Zielerreichung bewirken. Diese Mechanismen, hier als interne Rigiditdten bezeichnet, gehen auf einige Isolationselemente zuriick (Lippman et ai, 1982; Rumelt, 1984), die eigentlich den Schutz von Kompetenzen und Ressourcen vor Akquisition, Kopieren und Imitation durch Wettbewerber bewirken sollen (Barney, 1991). Neben den gewollten schiitzenden Eigenschaften dieser Elemente nach auBen (Teece et ai, 1997) lassen sich auch ungewollte behindernde Auswirkungen innerhalb des Unternehmens aufzeigen. Diese erschweren die interne Kommunikation sowie die Weitergabe und Integration von Wissen im Untemehmen und wirken so letztlich dem Erfolg der Kompetenzbildung und demnach auch dem Intemationalisierungserfolg entgegen: 11 Dies ist der Fall fiir die soziale Komplexitdt/Interconnectedness (Barney, 1991), die verhindert, dass Individuen innerhalb des Untemehmens eine vollstandige Transparenz iiber kausale Zusammenhange herstellen konnen. Diese fehlende Transparenz ergibt sich letztlich durch komplexe Beziehungsmuster zwischen Individuen und/oder Wertelementen. Es ist zu erwarten, dass dieser Effekt in dynamischen und neu zu bearbeitenden Markten eine gesteigerte Bedeutung erfahrt, da ein standiger Wechsel der Beziehungsmuster eine Erfassung dieser iiber die Zeit schwieriger gestaltet. n Weiterhin bewirken sowohl tazites Wissen (Freiling, 2001; Polanyi, 1967) als auch schwer verbalisierbares Wissen (Lierow, 2005) interne Rigiditaten, da derartiges Wissen nicht oder nur schwer weitergegeben werden kann. Ausloser der Hemmnisse ist in diesem Fall vorhandenes, aber nur fiir das Individuum nutzbares Hintergrundwissen.

Kompetenzbildung und Intemationalisierungserfolg

4 4.1

129

Beschreibung und Determinanten des Lernprozesses Detaillierung des Lernprozesses

Auch ohne den Einbezug verhaltenswissenschaftlicher (Argyris et ai, 1978) oder evolutorischer Argumentation (Nelson et ai, 1973, 1982) kann ein einfacher, transparenter Lemprozess aus den Grundannahmen des CBV abgeleitet werden (Lierow, 2005), was sowohl Erklarungsmachtigkeit als auch Grenzen des CBV beleuchtet: D Ausgangssituation. Das Individuum verfligt zum Zeitpunkt to nach den Antezedenzbedingungen des CBV iiber begrenztes Wissen (WQ) und trifft daher Entscheidungen unter Unsicherheit. Zusatzlich besitzt es ein Ziel {Zf, das durch rationale Handlungen erreicht werden soil. Femer wird angenommen, dass mehrere ahnliche Entscheidungen (En) zu verschiedenen Zeitpunkten getroffen werden miissen.^ n Zum Zeitpunkt t^ entscheidet das Individuum auf Basis von WQ und bildet eine aus der Situation heraus rationale Erwartung iiber den Ausgang der Entscheidung e(Eo). D Zum Zeitpunkt t^ erhalt das Individuum unvoUstandige Informationen beziiglich des Resultats der Entscheidung in to. Ex-post erfolgt damit die Bewertung der Entscheidung auf Basis der erhaltenen Informationen: Fur den Fall, dass Eo > e(Eo)^, hat das Individuum das Ziel erreicht und ist zufrieden; flir den Fall, dass Eo < e(Eo), versucht es, weiterhin dem Ziel mit verfugbaren Mitteln naher zu kommen (rational-okonomisches Verhalten). Unbewusst fmdet durch die Aufnahme und Verwendung der Information beziiglich des Resuhats der Entscheidung Eo bereits an dieser Stelle ein automatischer Lemprozess statt.^ • Zum Zeitpunkt t^ erwirbt das Individuum neue Informationen I3, falls e(l3) > K(I3)^ um damit der Erreichung des Ziels naher zu kommen.

Ziele werden verstanden als angestrebte Zustande, deren Realisierung durch Handlungen versucht wird. Damit liegt in der Auswirkung der Handiungssteuerung eine Gleichbedeutung von Motivation und Ziel vor. Diese Annahme der Situation erlaubt den Einfluss der Zunahme von Wissen auf den Ausgang der Entscheidung aufzuzeigen. ^ Hierbei ist zu bemerken, dass durch die UnvoUstandigkeit der Informationen auch Eo einer objektiven Unsicherheit unterliegt, jedoch die Verbesserung der Informationssituation dem Individuum eine subjektiv verbesserte Bewertungsgrundlage erlaubt. Die Zunahme des Wissens wird hier nicht dargestellt, da besonders die bewusste Lementscheidung von Bedeutung ist, die in t=3 stattfindet. IC(x) bezeichnet die Informationsbeschaffungskosten von x.

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D Zum Zeitpunkt t^ ist die neu erworbene Information als Wissen in das Individuum iibergegangen (W4). Es erfolgt eine Akkumulation von W4 zum bisherigen Wissen, so dass das Individuum jetzt iiber das begrenzte Wissen WQ + W4 verfiigt. Dieses Wissen unterliegt (ceteris paribus^) einer geringeren Begrenzung als WQ. Dementsprechend trifft das Individuum jetzt seine Entscheidung E^ unter Unsicherheit auf Basis des Wissens WQ + W4 und erwartet, dass eCE^) > EQ. Mit diesem Schritt hat das Individuum bewusst gelemt und sogar gewisse Kosten in Kauf genommen. D Zum Zeitpunkt t^ erhalt das Individuum die Resultate der Entscheidung E4 aus t4 und erfahrt zudem, ob sich der Erwerb der Information I3 gelohnt hat. Ahnhch wie in t| findet auch hier durch die Aufnahme neuer Informationen ein automatischer Lemprozess statt. Im Ergebnis hat das Individuum in der einfachsten Form gelemt. 4.2

Lemprozess: Determinanten und Hypothesen

4.2.1

Einflussfaktor: Erfahrung

Die Beschreibung des Lemprozesses macht deuthch, dass dieser auf dem Wissen des Individuums beruht, genauer gesagt auf dem fiir die Entscheidung relevanten Teil des Wissens, dass als Erfahrungswissen bezeichnet werden soil. Lemen resultiert wiederum in einer Steigerung des Erfahrungs wissens im Individuum, in dem sich die Resultate vergangener Lemprozesse akkumulieren.'^ Dieser zeitpfadabhdngige Akkumulationsmechanismus erlaubt nicht nur den Einbezug der augenblicklichen, sondem auch der Ergebnisse vergangener Lemprozesse. Grant spricht in diesem Zusammenhang von der „ability to receive and interpret incoming messages from other members and from the environment''." Nach den Antezedenzbedingungen des CBV bleibt das Wissen des Individuums jedoch trotz Akkumulation stets unvollstandig, sowohl in Bezug auf die Erwartung kiinftiger Resultate von Entscheidungen als auch auf die Wahmehmung der Gleiche Rahmenbedingungen werden hier unterstellt, sind allerdings nicht selbstverstandlich. Bei dynamischer Umwelt ist die Entwertung von Wissen zu beriicksichtigen, die allerdings lediglich die Unsicherheit erhoht und die Notwendigkeit des Individuums zu lemen verstarkt. Zur Speicherung und Akkumulation kann auf das Konstrukt des „prior related knowledge", wie es auch von Cohen and Levinthal (1990), S. 128 oder Van den Bosch, et al. (1999) definiert wird, zuriickgegriffen werden. Speicherung via der Kodifizierung von Wissen liegt als Information im Untemehmen vor, um als solche entweder von Individuen erlemt zu werden oder direkt (beispielsweise als Prozesssoftware) mit Ressourcen und/oder Kompetenzen kombiniert zu werden. '' Nelson and Winter (1982), S. 100, zitiert u.a. in Grant (1996), S. 381.

Kompetenzbildung und Intemationalisierungserfolg

131

Resultate von Entscheidungen. Jedoch ist anzunehmen, dass sich das „Einschatzungsvermogen" der Individuen mit der akkumulierten Erfahrung verbessert. Eriksson et al. konstatieren fur den Intemationalisierungsbereich: „Operating in a variety of environments is a critical asset and a source of advantage for internationalizing firms. A richer knowledge-set has a positive effect on the future internationalization of the firm, because there is a higher probability that the new knowledge required for a new situation may bear some similarity to the current stock of knowledge at the firm."

Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, dass Erfahrung den Erfolg von Intemationalisierungsprojekten verbessert. Der Grund hierfur kann in der Verbesserung von Entscheidungen durch Fiihrungskrafte vermutet werden, da diese sowohl die relevante Erfahrung sammeln als auch die Entscheidungen treffen (Carley et al., 1992; Daniels et al, 2002; Hodgkinson et al, 1994; Porac et al, 1990). Das in vergangenen Projekten gesammelte Erfahrungswissen bewirkt deninach eine Verringerung der Unsicherheit fur nachfolgende Entscheidungen. Ahnlich argumentiert bereits das „Stages Model" der Intemationalisierungsprozessforschung von Johanson (Johanson et al, 1977), das allerdings auch nicht-okonomische Argumentationen einbezieht.'"^ Tsang erkennt aus explorativen Interviews: ,Jt is reasonable to expect that experienced MNCs are more effective learners than their inexperienced counterparts because of their wealth of knowledge in the field''.'^ So argumentieren auch Delios et al., die schlussfolgem: „A firm's country host experience contributes to the development of new knowledge and capabilities, and this development influences thefirm'sstrategy and perfonnance".

Hypothese 1: Je mehr Erfahrungswissen innerhalb eines Unternehmens vorhanden ist, desto erfolgreicher internationalisiert das Unternehmen. 4.2.2

Einflussfaktor: organisational Unterstutzung

Die inter-individuelle Weitergabe von Wissen im Unternehmen (Wissensdiffusion) ist zur Ausnutzung des vorhandenen Wissens (voneinander Lemen) notwen'-Eriksson, etal. (2000), S.30f '"^ Vgl. auch die Resultate von Madhok (1996), S. 353. "'Tsang(1999), S. 93. Delios and Beamish (2001); vgl. weiterhin vgl. auch Kleiner and Roth (1997); Chang (1995); Davidson (1983); Yu (1990); Davidson (1980); Hennart and Park (1994); Madhok (1996); Delios and Beamish (2001); Delios and Henisz (2003); Hedlund (1986), Erramilli (1991), Barkema and Venneulen (1998). Die hier genannten Veroffentlichungen nutzen entweder kompatible theoretische Ansatze oder die empirische Operationalisierung unterstiitzt die hier dargelegte Argumentation, d.h. die Ausgangskonstrukte sind kompatibel zu den in dieser Arbeit genutzten Antezedenzbedingungen und der gefundene Zusammenhang kann durch den CBV sinnvoll begriindet werden.

132

Lierow, M.A./Freiling,J.

dig (Henderson et al, 1994) und findet durch die Beteiligung mehrerer Individuen auf der kollektiven Ebene statt. Auf dieser Ebene wirken allerdings die intemen Rigiditaten, die eine Kommunikation zwischen den Individuen erschweren. Grant spricht in diesem Zusammenhang von "communication constraints" (Grant, 1996). Demnach ist eine Cberwindung oder zumindest eine Abschwachung dieser intemen Rigiditaten durch eine Unterstiitzung der Kommunikation sinnvoll. So postuliert schon Tsang, dass der Intemationalisierungserfolg durch ein ^favorable learning environment" erhoht werden konne (Tsang, 1999). Der Autor weist die Verantwortung zur Schaffung einer solchen Umgebung besonders den Top-Managem zu'^ Sanchez et al. konkretisieren: „at the most basic level, firms will develop or adopt a language to express shared beliefs".'^ Allerdings erscheint es sinnvoll, die Kommunikationsunterstiitzung nicht auf die "Sprache" zu beschranken, sondem auch strukturelle Kommunikationshilfen einzubeziehen (beispielsweise Diskussionsrunden, interne „Universitaten'\ „Best-practiceSharing''). Solche Elemente flihren zu verbesserter Kommunikation und verbessem die Wissensdiffusion im Untemehmen. Fiir den spezifischen Fall der pharmazeutischen Industrie finden sich bei Henderson et al. bereits Hinweise auf diese Wirkung: So ergibt sich ein positiver Zusammenhang zwischen einem intensiven Informationsfluss innerhalb des Untemehmens und einer erfolgreichen Entwicklung neuer Wirkstoffe (Henderson et al, 1994). Ein ahnlicher Effekt lasst sich auch fur den Intemationalisierungserfolg vermuten: Hypothese 3a: Je besser die Organisation die Kommunikation zwischen den Individuen unterstiitzt, desto erfolgreicher internationalisiert das Untemehmen. Es ist anzunehmen, dass die organisational Unterstiitzung selbst Lemeffekten unterworfen ist: Individuen initiieren MaBnahmen zur Unterstiitzung der Kommunikation und lemen uber die Zeit, wie diese MaBnahmen wirken. Auf dieser Basis werden Instmmente angepasst, neu initiiert oder auch abgeschafft. Hintergmnd dieser Argumentation sind wiedemm das begrenzte Wissen der Individuen und die zeitpfadabhangige Akkumulation von Wissen. Es kann also angenommen werden, dass Individuen im Untemehmen auf Gmnd von Erfahmngen lernen, die Kommunikation besser auszubauen und zu nutzen.

Ahnliche Aussagen beziiglich der Rolle des Top-Managements bei der Unterstiitzung der Kommunikation finden sich bei Senge (1990); Prahalad and Bettis (1986); siehe auch Chang (1995), Delios and Beamish (2001), Delios and Henisz (2003), Eriksson, et al. (2000), Eriksson, et al. (2001), Tsang (1999), Yu (1990) zu Managemententscheidungen in diesem Kontext. Sanchez and Heene (1997a), S. 7 [Hervorhebung nicht im Original].

133

Kompetenzbildung und Intemationalisierungserfolg

Hypothese 3b: Je mehr Erfahrung ein Unternehmen im Internationalisierungsbereich gesammelt hat, desto besser ist die organisationale Unterstutzung der Kommunikation ausgeprdgt. 5 5.1

Beschreibung und Determinanten des Wissensintegrationsprozesses Beschreibung des Wissensintegrationsprozess

Nach Grant kann die Wissensintegration iiber zwei Mechanismen erfolgen: (i) Anweisungen und (ii) Routinen (Grant, 1996). Anweisungen, wie sie auch schon Demsetz beschreibt, erfolgen im Gegensatz zu Routinen durch die Anordnung von Vorgesetzten (Demsetz, 1991)'^ und konnen dadurch nur eine begrenzte Rolle bei der Integration von Wissen iibemehmen, da nur angewiesen werden kann, was zuvor auch verbalisiert wurde. Es ist jedoch anzunehmen, dass ein GroBteil des Wissens in taziter oder schwer verbalisierbarer Form vorliegt (Itami et a!., 1987), wodurch die Anwendungsmoglichkeit von Anweisungen eingeschrankt ist. Auch der Routinenbegriff fiihrt nicht zu einer detaillierten Schilderung des Wissensintegrationsprozesses (Lierow, 2005), lediglich Ansatze hierzu sind vorhanden (Nonaka, 1991). Der Prozess der Integration von Wissen wird daher im Folgenden beschrieben und in drei Phasen aufgeteilt, die in Abbildung 4-1 dargestellt sind.

Phase 1

Wissen Individuum 1

Wissen Individuum 2

Wissen Individuum n

Integration des Wissens

Phase 2 Erfolgskontrolle ggf. Anpassung Phases

Abbildung 5-1:

Nutzung des integr. Wissens

Prozess der Integration

von Wissen

Obwohl der Autor nicht ausgehend vom CBV argumentiert, ist seine Argumentation im Fall der Anweisungen als Koordinationsmechanismus kompatibel mit dem CBV.

134

Lierow, M.A./Freiling,J.

Phase 1 - Suche nach geeignetem Wissen. Individuen suchen nach geeignetem Wissen, um eine bestimmte Herausforderung zu meistem. Diese Suche ist mit Suchkosten verbunden, die iiber die Zeit und mit grofierer Entfemung zu bekannten Strukturen anfallen. Interne Rigiditaten erschweren es den Individuen zu erkennen, welches relevante Wissen an welcher Stelle im Untemehmen vorhanden ist. Phase 2 - Integration des Wissens. Als relevant identifiziertes Wissen wird zu einem neuen Wissensgeflecht zusammengefugt. Die einzelnen Individuen besitzen entweder einen detaiUierten Einbhck in ein Teilgebiet (Spezialisten) oder einen oberflachlichen Uberblick (Generalisten) iiber das neue Wissensgeflecht. Durch Kommunikation wird weiteres Wissen von Individuen integriert, bzw. es werden neuartige Kombinationen des Wissens angestrebt, um das erwartete Potenzial des Wissensgeflechts am Markt zu erhohen. Phase 3 - Iteration der Integration. Durch die Anwendung des Wissensgeflechts ergeben sich erste (wenn auch unvollstandige) Ergebnisse uber den tatsachHchen Nutzen des Wissensgeflechts am Markt. Feedbackzyklen erlauben die Veranderung der Integration des Wissens (Phase 2) je nach den Resuhaten der Anwendungen. 5.2

Determinanten und Hypothesen der Wissensintegration

5.2.1

Einflussfaktor: Nutzung der Erfahrung

Als Ausgangsbasis des Lemens wurde d\Q Erfahrung der Individuen identifiziert. Eine solche Basis steht dem Kollektiv der Individuen als Einheit bei der Wissensintegration nicht zur Verfiigung. Da die Wissensintegration allerdings das Wissen mehrerer Individuen einbezieht, ist eine verbesserte Verkniipfung gegeniiber dem einzelnen Individuum moglich. Auf der koUektiven Ebene ist demnach neben der Erfahrung besonders die die Nutzung dieser Erfahrung relevant. Es kann vermutet werden, dass eine ausfiihrliche und effiziente Nutzung vorhandener Erfahrung zu verbesserten Kompetenzen fiihrt, was wiederum den Erfolg der Intemationalisierung positiv beeinflussen sollte. Eine Steigerung des Unternehmenserfolgs durch eine intensive Nutzung von intern vorhandenem Wissen beschreiben auch Lei et al. anhand von Untemehmensbeispielen (Lei et a!., 1999). Im Intemationalisierungsbereich bedeutet dies, dass Untemehmen beispielsweise vorhandenes Erfahrungswissen oder erfahrene Mitarbeiter in die Erarbeitung von neuen Intemationalisierungsprojekten einbeziehen soUten (Collis, 1991b; Kogut et a!.. 1993; Tsang, 1999, 2002).

Kompetenzbildung und Intemationalisierungserfolg

135

Hypothese 4: Je besser Unternehmen vorhandene Erfahrung nutzen, desto erfolgreicher internationalisieren sie. 5.2.2

Einflussfaktor: Organisationale Unterstiitzung

Bereits in der Diskussion des Lemprozesses wurde die Relevanz der organisationalen Unterstiitzung zur Uberwindung von intemen Rigiditaten diskutiert. Diese wirken wie beschreiben auch im Wissensintegrationsprozess, indem sie sowohl die Kommunikation erschweren und damit die Suchkosten erhohen (Phase 1) als auch die Integration erschweren (Phase 2). Verbesserte Kommunikation benotigt vor allem Interaktionspunkte. Dementsprechend ware zu fordem, dass die Organisationsstruktur die Interaktion zwischen den relevanten Individuen fordert. Neben der Verbesserung der Interaktion ist besonders der Einbezug von komplementdrem Wissen notwendig. Demnach ist sicherzustellen, dass komplementares Fachwissen zusammentreffen kann, da erst durch die Komplementaritat neue Kombinationen ermoglicht werden. Grant beschreibt diesen Faktor mit reach of integration (Grant, 1996), Zahra et al. sprechen von erhohter Variabilitat (Zahra et a!., 2000). Demnach beinhahet die organisationale Unterstiitzung sowohl die Unterstiitzung der Kommunikation als auch die Unterstiitzung bei der Suche und Nutzung von komplementarem Wissen. Dieses Instrument kann umso besser entwickelt werden, je mehr vorhandenes Wissen genutzt und einbezogen wird. Dieser Einbezug von Wissen kann beispielsweise aufzeigen, in welchen Bereichen im Unternehmen eine organisationale Unterstiitzung besonders sinnvoll ist oder welche Kommunikationskanale geoffnet werden miissen, damit die Wissensintegration effizienter stattfmden kann. Daher wird eine positive Beziehung zwischen den beiden Determinanten der Nutzung von Erfahrung und der organisationalen Unterstiitzung vermutet: Hypothese 3d: Je besser das im Unternehmen vorhandene Erfahrungswissen genutzt wird, desto besser ist die organisationale Unterstiitzung der Kommunikation. 5.2.3

Einflussfaktor: Kontrolle & Analyse

Bestandteil der dritten Phase der Wissensintegration ist die Kontrolle des Integrationserfolgs in Bezug auf den erwarteten Nutzen. Dieser Feedbackzyklus, der durch das unvollstandige Wissen des Individuums notwendig wird, unterscheidet die ziellose von einer zielgerichteten Integration von Wissen. Bereits bei San-

136

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chez/Heene finden sich Hinweise auf „control-loops", die eine Hinterfragung und Uberwachung von vorhandenen Kompetenzen ermoglichen und damit eine Briicke zwischen Kompetenzbildung und -nutzung schaffen (Sanchez et al, 1996,2004). Die KontroUe ermoglicht den Abgleich zwischen ex-ante erwarteten und ex-post wahrgenommenen Werten. Auch wenn die ex-post wahrgenommenen Werte subjektiv sind und keinen Anspruch auf eine objektiv richtige Erfassung der Tatsachen darstellen, so verringert sich die Unsicherheit fur die Individuen scheinbar und neue Informationen werden gewonnen. Die Analyse baut hierauf auf und versucht mit Hilfe des vorhandenen Wissens eine kausale Abweichungsanalyse durchzufuhren. Demnach ist der Vorgang der KontroUe & Analyse ein Teil des kollektiven Lemprozesses. Es wird deutlich, dass nicht nur auf individueller, sondem auch auf kollektiver Ebene KontroUe & Analyse durchgefiihrt werden muss, damit der kollektive Prozess der Wissensintegration auch unter der Annahme begrenzten Wissens zielgerichtet verlauft.'^ Hypo these 5a: Je hesser die KontroUe & Analyse des Internationalisierungserfolgs durchgefiihrt wird, desto erfolgreicher internationalisiert das Unternehmen. Auch auf den Prozess der KontroUe & Analyse wirken interne Rigiditaten, da fur eine effiziente KontroUe & Analyse Kommunikation in zwei Richtungen notwendig ist: einerseits mit den Individuen, die in der Integration ein Wissensgeflecht erarbeitet haben, und andererseits mit der Marktseite, wo selbiges zum Einsatz kommt. Interne Intransparenz iiber die beteiligten Individuen, deren Rolle Oder auch das Funktionieren des Wissensgeflechts erschwert eine genaue KontroUe und auch eine Abweichungsanalyse. Daher ist anzunehmen, dass sich die Verbesserung der Kommunikation positiv auf die KontroUe & Analyse auswirkt. Hypothese 5c: Je besser die organisational UnterstUtzung der Kommunikation in einem Unternehmen stattfindet, desto besser ist die KontroUe & Analyse des Internationalisierungserfolgs ausgeprdgt.

' Der Unterschied zwischen individueller und kollektiver Ebene liegt dann in der gemeinsamen Ausgestaltung: KoUektiv akzeptierte Indikatoren zur Messung sind hier ebenso notwendig wie die Definition und Durchfiihrung von Prozessschritten, um von den Infomiationen iiber Abweichungen zu (kollektiv-subjektiven) kausalen Begriindungen hierfiirzu gelangen.

Kompetenzbildung und Intemationalisierungserfolg

5.2.4

137

Einflussfaktor: Entrepreneurship

Die Annahme rational-okonomischen Verhaltens der Individuen impliziert, dass sie danach streben, ihre Situation so lange zu verbessem, bis mindestens das individuelle Ziel erreicht ist. Die Forderung von Sanchez geht allerdings einen Schritt weiter: „[...] to dewQlopflexibilitiesin coordinating the use of resources in alternative courses of action."^^ In diesem Zusammenhang ware es wohl besser, von „neuen Wegen in der Koordination" als von FlexibiHsierung zu sprechen.^' Demnach ist die neuartige Kombination und Koordination von Wissen (Barnard, 1938), quasi ein kreatives „out-of-the-box thinking", auf kollektiver Ebene notwendig. Die Individuen „durchsuchen" den Moglichkeitenraum nach Wissenskombinationen, die einen hohen Erwartungswert in Bezug auf das Handlungspotenzial ergeben. Es ist daher anzunehmen, dass das Vorliegen eines solchen „Entrepreneurial Spirit" positiv auf die Wissensintegration wirkt, um werthahige Kompetenzen zu bilden. Wenn Untemehmen intemationalisieren, verlassen sie bekannte Markte und miissen sich auf neue Herausforderungen und dynamische Markte einstellen, die unter Umstanden anderen Regeln gehorchen als ihr Heimatmarkt. Daher ist die innovative Kombination von Wissen, getragen von den Individuen im Unternehmen, in diesem Bereich von besonderer Bedeutung. Hypothese 6a: Je mehr Entrepreneurial Spirit in einem Unternehmen vorliegt, desto besser internationalisiert es. Die innovative Wissensintegration profitiert von der Kommunikation der Individuen untereinander und vom Einbezug komplementaren Wissens, die wiederum durch interne Rigiditaten behindert werden und nach dem Einsatz organisationaler Unterstiitzung verlangen. Hypothese 6c: Je besser die organisationale Unterstiitzung der Kommunikation in einem Unternehmen, desto eher existiert ein Entrepreneurial Spirit im Unternehmen. 6

Pfadmodell und Diskussion

Aus den obigen Hypothesen und Determinanten ergibt sich das in Abbildung 6-1 dargestellte Pfadmodell, dass im Folgenden besonders im Bezug auf Leistungsmerkmale, Grenzen und Implikationen diskutiert wird.

'° Sanchez (1997), S. 73 [Hei-vorh. i. O.]. " Vgl. zur eigentlichen Bedeutung des Flexibilisierungsbegriffs auch Bunnann (2002).

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Kontrolle & Analyse

Erfahrung

\

^

y

Orgarasatfonale Unterstutzung

r

Internationalisieurungserfolg ii

Nutzung vorhandener Erfahrung

A hhildung 6-1:

Entrepreneurship |

Gesamtpfcuimodell

ziir Erklaning

von

/nternationalisieningserfol^

Die Ausgestaltung des Modells besitzt eine Reihe von Leistungsmerkmalen, aber auch Restriktionen, die offen zu legen sind, um eine bewusste Anwendung und Weiterentwicklung zu ermoglichen. •

Das Modell zeichnet sich durch eine monistische Basierung auf okonomischen Argumentationen des CBV aus. Dadurch wirkt das Modell einfach und transparent, was die Weiterentwicklungsmoglichkeiten vereinfacht. Damit steht das Modell neben Ansatzen, die sich unter Einbezug weiterer Theorien mit der Bildung von Kompetenzen beschaftigen." Es fallt auf, dass der (rein okonomische) CBV in diesem Bereich auch ohne den Einbezug weiterer Theorien eine bedeutende Erklarungsmachtigkeit besitzt. Es ware wiinschenswert, wenn diese sowohl in der theoretischen wie auch in der empirischen Forschung weiter untermauert wiirde. Im zweiten Schritt ist ein Vergleich zu altemativen Argumentationslinien, beispielsweise dem Knowledge-based View oder dem Dynamic-based View sinnvoll, mit dem Ziel, aus einheitlichen Antezedenzbedingungen Wirkungsmodelle zu erarbeiten. Vgl. Burmann (2002), Cohen (1991), Cohen and Levinthal (1990).

Kompetenzbildung und Intemationalisierungserfolg

139

•

Das vorliegende Modell operationalisiert die Kompetenzbildung wissensbasiert durch die Prozesse Lemen und Wissensintegration. Dadurch kann die Kompetenzbildung genauer spezifiziert und das Verstandnis fur Steuerungsvorgange und Ablaufe in der Untemehmung verbessert werden.

•

Durch die Nutzung des methodologischen Individualismus als Basis der Argumentation und die Erklarung eines Erfolgsziels auf der Untemehmensebene schlagt das Modell eine Briicke von individuellen Handlungen zu kollektiven Handlungen. Es ergeben sich direkt vom Management beeinflussbare Handlungsparameter. Weiterhin erlaubt der Einbezug intemer Rigiditaten in die Argumentation einen Einblick in Phanomene, die beim Ubergang von der individuellen zur kollektiven Ebene relevant werden. Es ergibt sich ein Existenzparadoxon des Untemehmens: Individuen vereinigen sich im Untemehmen, um vom Wissen der anderen Individuen zu profitieren. Allerdings ergeben sich beim Versuch, dieses Wissen zu nutzen, Krafte, die dem entgegenstehen. Die Determinante der organisationalen Unterstiitzung stellt quasi die Antwort der Individuen auf den negativen Einfluss intemer Rigiditaten dar. Sowohl die Betrachtung von Prozessen, die sich auf der kollektiven Ebene abspielen, als auch Oberlegungen zur Existenz von Untemehmen sollten diese Sachverhalte einbeziehen. Die Erforschung des Ubergangs von individuellen zu kollektiven Handlungen im CBV steht erst am Anfang, so dass eine weitere Intensiviemng wiinschenswert erscheint.

•

Das Modell verbindet die Erforschung von Intemationalisiemng mit strategischer Managementtheorie. Damit wird deutlich, dass der CBV auch iiber Aussagemoglichkeiten fur Teilbereiche des Untemehmens verfiigt. Es sind nicht intemationalisiemngsspezifische Faktoren, die zur Erklamng von Intemationalisiemngserfolg im Modell eingesetzt werden, sondem generelle Faktoren, die lediglich durch ihre operative Auspragung Inhalte der Intemationalisiemng widerspiegeln. Dies untermauert das Potenzial des CBV als Theorie der Untemehmung.'^'^

Trotz des aufgezeigten Leistungsvermogens des Modells lassen sich Unzulanglichkeiten und Grenzen bei seiner der Anwendbarkeit aufzeigen. •

Zahlreiche Veroffentlichungen des CBV argumentieren nicht monistisch."^ Die monistische Argumentation dieser Arbeit verzichtet auf

^"^ Vgl. Gersch, et al. (2004). •*^•"^ Vgl. Vgl.beispielsweise beispielsweise Hoole Hooley, et al. (2001), Makhija (2003), Ozsomer and Gencturk (2003), Peteraf and Bergen (2003), Tallmann (1991). Besonders haufig erscheint der Einbezug verhal-

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eine Zusammenfiihrung unterschiedlicher Ansatze und verpasst dadurch moglicherweise eine Chance zur weiteren Annaherung des Modells an die Realitat.^^ Ohne Beriicksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Wirkungszusammenhange wird der CBV immer einen Nachteil im Bereich der Analyse, Interpretation und Vorhersage menschlichen Verhaltens gegenixber soziologischen und verhaltenswissenschaftlichen Ansatzen aufweisen. •

Dem aufgestellten Modell liegt die implizite Annahme zu Grunde, dass durch die extrahierten Determinanten Kompetenzbildung abgebildet werden kann und, da Kompetenzbildung positiv auf Intemationalisierungserfolg wirkt, auch die Determinanten in dieser Weise wirken. Dabei wird die Kompetenzbildung als eigenes Konstrukt nicht explizit im Modell beriicksichtigt. Demnach uberpriift das Modell inhaltlich den Zusammenhang zwischen den Determinanten der Kompetenzbildung und dem Intemationalisierungserfolg, nicht jedoch den Zusammenhang zwischen erfolgreicher Kompetenzbildung und dem Intemationalisierungserfolg.

•

Das Modell nutzt die Annahme, dass Intemationalisierungserfolg durch Kompetenzen und/oder Ressourcen positiv beeinflusst wird, die - wie aus den Antezedenzbedingung folgt - idiosynkratisch sind. Jedoch werden die Determinanten nicht untemehmensspezifisch hergeleitet, diese konnen also weder Kompetenzen noch Ressourcen sein. Es stellt sich die Frage, ob sich hieraus ein Widerspmch ergibt, besonders wenn man vorwegnimmt, dass die durchgeflihrte Empiric tatsachlich die Hypothesen des Modells signifikant unterstiitzt. Es stellt sich die Frage, ob entweder (i) Erfolgsfaktoren nicht idiosynkratisch sein miissen oder (ii) sich idiosynkratische Faktoren auf einer hoheren Ebene durchaus untemehmensiibergreifend messen lassen, wie dies in der Arbeit angelegt ist. Letztlich kann diese Frage aus dem Modell heraus nicht gelost werden, sie weist jedoch deutlich die Grenzen des Modells in Richtung der Erfolgsfaktorendefmition und Idiosynkrasiebehauptung auf

•

Das Modell erklart Intemationalisiemngserfolg durch Fokussiemng auf die Determinanten zweier Teilprozesse der Kompetenzbildung und hat damit keinen Anspmch auf Vollstandigkeit, weder auf der Ebene der Teilprozesse noch auf der Ebene der Determinanten dieser Teilprozesse. Weiterhin werden die Teilprozesse in einer einfachen und allgemei-

tenswissenschaftlicher Modelle, vgl. beispielsweise Cohen and Levinthal (1990), Sanchez and Heene (2004), Wilkens, et al. (2004). '^Chmielewicz(1994), S. 25.

Kompetenzbildung und Intemationalisierungserfolg

141

nen Form dargestellt Es erfolgt keine weitere Differenzierung, beispielsweise nach der Art des Lemens.^^ Mit Blick auf den CBV lassen sich weitere potenzielle Einflussfaktoren identifizieren, wie beispielsweise (i) Ressourcen, (ii) Isolationselemente, (iii) koordinative Elemente des Competence-leveraging und Competence-building, (iv) Elemente des Time-lags im Untemehmen, (v) motivationsunterstiitzende Mechanismen, (vi) Umweltfaktoren, die einen Einfluss auf Kompetenzbildungsmoglichkeiten der Untemehmung bewirken. Zudem mangelt es dem Modell am Einbezug negativer Einflussfaktoren'^\ wie beispielsweise „sticky resources"^^ oder „administrative heritage''^^. Auch unbrauchbares Wissen („outdated knowledge""^^) oder „unleaming"'^' im Untemehmen konnten die Erklarungsmachtigkeit des Modells weiter verbessem. So konnte angenommen werden, dass sich der Einbezug von „altem" Wissen nachteilig fur die Erreichung von Zielen auswirkt. Daraus ergabe sich, dass „veraltetes" Wissen bewusst nicht mehr in die Entscheidungsfmdung einzubeziehen ware. Somit wurde dieses nicht mehr behindem, aber auch nicht ^vergessen''/^*^ Neben diesem aktiven Prozess ergibt sich durch die Personalfluktuation im Untemehmen eine Verandemng des Wissensbestands, die tendenziell mit einer Auffrischung des Wissens einhergeht^\ so dass „akes*' Wissen iiber die Zeit geringere Anteile im Untemehmen einninmit.

7

Zusammenfassung und Ausblick

Basierend auf dem CBV wurde ein Wirkungsmodell entworfen, das den Einfluss von Determinanten der Kompetenzbildung auf den Intemationalisiemngserfolg darstellt. Kompetenzbildung wurde wissensbasiert und ausgehend vom methodo-

"^ Vgl. eine solche Differenzierung bei Eriksson, et al. (2000); Tsang (2002). '^ Vgl. Leonard-Barton (1992), Mishina, et al. (2004). ^^Teece,etal. (1997), S. 514. '^ Barlett and Goshal (1989). "^^Vgl. Tsang (1999), S. 99. ^^ Vgl. Hedberg (1981), Kuwada (1998), Lei, et al. (1999), Postmann and Stark (1965), Sherwood (2000). *• Hier zeigt sich der Gegensatz zur verhaltenswissenschaftlichen Argumentation beispielsweise in Postmann and Stark (1965), die gleichfalls iiber graduelles Ersetzen von alten mit neuen Wirkungszusammenhangen argumentieren, allerdings die alten Wirkungszusammenhange in weniger zugangliche Bereiche des Gehims „verschieben" und so Vergessen begriinden, was im CBV nicht moglich ist. '"^ Vgl. Burmann (2002), S. 238f (auch Abb. 38).

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logischen Individualismus iiber die beiden Teilprozesse Lemen und Wissensintegration detailliert, aus denen sich sechs Determinanten isolieren lieBen. Diese theoretische Darstellung bedarf im Weiteren der groBzahligen empirischen Validierung, um einerseits die Giite des Gesamtmodells und andererseits die Signifikanz und Bedeutung der einzelnen Hypothesen zu testen. Im Rahmen einer groB angelegten Studie "Untemehmertum Deutschland" wurden hierzu entsprechende Daten erhoben, die sich in der Auswertung befinden.

Kompetenzbildung und Intemationalisierungsertolg

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Markus Christian Simon/Michael Welling/Jorg Freiling

Eine ressourcenorientierte Perspektive der Internationalisierungsprozesse von Unternehmen

1. ^Anything goes" oder wissenschaftliche Revolution? - Zum State of the Art der Theoriebildung in der Intemationalisierungsprozessforschung 1.1 Widerspruchliche Aussagen konkurrierender Theorien des Intemationalisierungsprozesses als Ausgangspunkt 1.2 Kriteriengeleiteter Vergleich existierender Theorien zur Identifikation einer Forschungsliicke und zur Verortung eines ressourcenbasierten Ansatzes der Intemationalisierungsprozessforschung 2. Die Ressourcenperspektive zur Erklarung organisationaler Internationalisierungsprozesse 2.1 Ansatze einer ressourcenorientierten Fundierung der Intemationalisierungstheorie - ein Literaturiiberblick 2.2 Der okonomische ressourcenorientierte Ansatz: Ableitung von Globalhypothesen 3. Ein ressourcenbasiertes Modell der Internationalisierungsprozesse von Unternehmen 3.1 Statische Uberlegungen als Ausgangspunkt: Eine ressourcenbasierte Entscheidungsmatrix 3.2 Sequentielle Abbildung von Entscheidungen als Grundlage ressourcenbasierter Internationalisierungsprozesse 4. Beitrag zum Theoriefortschritt und Managementimplikationen 5. Literatur

Ein ressourcenbasiertes Model! der Intemationalisierungsprozesse von Untemehmen

1

1.1

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„Anything goes" oder wissenschaftliche Revolution? - Zum State of the Art der Theoriebildung in der Internationalisierungsprozessforschung Widerspruchliche Aussagen konkurrierender Theorien des Internationalisierungsprozesses als Ausgangspunkt

Fragen der sog. „Intemationalisierung" von Untemehmen stehen nun bereits seit einigen Jahrzehnten im Fokus wissenschaftlicher Untersuchungen (z.B. Welge/ Holtbriigge 2003, S. 33, Perlitz 2004, 19f.), wobei dieser Trend zu einem wesentlichen Teil als Reaktion auf die praktischen Problemstellungen gesehen werden kann, denen sich Untemehmen in einem globalen Wettbewerbsumfeld gegeniiber sehen. Viele Autoren weisen dabei darauf hin, dass die Analyse zeitlich dynamischer Aspekte im Intemationalen Management bislang lediglich am Rande stattgefunden hat (z.B. Braun 1988, Welch/Luostarinen 1988, Melin 1992, Kutschker/Schmid 2005, PerUtz 2004). Im Fokus der Forschung standen iiberwiegend statische Fragestellungen, wie die Wahl der passenden Intemationalisiemngsform (z.B. Dunning 1977, ders. 1979, 1980, 1988, 1995), die Ausgestaltung des intemationalen Marketing-Mix (z.B. Keegan 1989, Cateora 1993) oder das Management der Funktionalbereiche von Untemehmen (z.B. Keegan 1989, Cateora 1993). Die Griinde fur das konstatierte zeitlich-dynamische Defizit konnen neben der von Melin 1992 ausgemachten multidisziplinaren Natur des Untersuchungsobjektes dabei vereinfachend in zwei interdependenten Bereichen gesehen werden, die unterschiedliche Dimensionen des Wissenschaftsbetriebes betreffen: Als primar inhaltlicher Aspekt hat die Untersuchung zeitlich-dynamischer Phanomene zur Folge, dass lediglich Langsschnittanalysen Hinweise auf die Validiemng bzw. Falsifiziemng von Hypothesen zulassen, wobei unterschiedliche Formen solcher Untersuchungen moglich sind und verschiedentlich bereits realisiert wurden (Melin 1992). Allerdings sind Langsschnittanalysen vergleichsweise zeit- und kostenintensiv und werden vor dem Hintergmnd knapper Zeit- und Geldbudgets von vielen Akteuren scheinbar gescheut: So machten Li/Cavusgil fiir die Zeit von 1982 bis 1990 nur 4,6% von Artikeln aus, die sich mit prozessualen Fragen der Intemationalisierung beschaftigen; andere Autoren kommen zu vergleichbaren Ergebnissen (Bauerle 1996). Daneben liegen mit Blick auf ein Forschungsobjekt in der Regel wenig brauchbare Informationen aus der Vergangenheit vor, die zur Untersuchung genutzt werden konnten. Uber mehrere Jahre Daten zu sammeln, um damit spater Ergebnisse der Scientific Community prasentieren zu konnen, ist ein hochst unattraktives Unterfangen, da nicht sicher ist, ob das Forschungsproblem dann iiberhaupt noch existiert und femer die Zeit bis zu einer etwaigen, ebenfalls unsicheren Publikation sehr lang ist und dem For-

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Simon, M.C./Welling, M./Freiling, J.

scher Profilierungsspielraum nimmt. Der zweite Grund hangt eng mit dem erstgenannten zusammen, ist aber primar auf der Meta-Ebene der Wissenschaftstheorie angesiedelt: Es fehlt scheinbar ein akzeptiertes Forschungsleitbild, an dem sich ambitionierte Forscher orientieren konnen, damit ihre Ergebnisse in der Scientific Community auf Resonanz stoBen und akzeptiert werden. Denn mit der „skandinavischen Schule" (Johanson/Vahlne 1977 und 1990, Luostarinen 1979, 1989, Welch/Luostarinen 1988, Luostarinen/Welch 1990), dem „Gestalt approach of international business strategies (GAINS)'* von Macharzina/Engelhard (Macharzina/Engelhard 1984, 1991) und der Prozesstrilogie von Kutschker (Kutschker 1994, 1996, 1997, Kutschker/Baurle/Schmid 1997a und 1997b, Kutschker/ Schmid 2005) konkurrieren momentan (mindestens) drei verschiedene Ansatze um die Deutungshoheit dariiber, welchen Mustem die Intemationalisierung von Untemehmen, d.h. die Zunahme grenziiberschreitender Geschaftstatigkeit (Welch/Luostarinen 1988) folgt. Da diese Problemstellung der Identifikation von Mustem, d.h. typischen Formen der zeitlichen Entwicklung der grenziiberschreitenden Geschaftstatigkeit, alien Ansatzen gemein ist, muss jedoch die von Macharzina/Engelhard vorgenommene Bezeichnung der existierenden Ansatze als Paradigma im Sinne Kuhns (Kuhn 1976) grundsatzlich bezweifelt werden. Gegen diese Einordnung spricht auch, dass auf Grund der geringen Quantitat bislang noch keine Phase „normalwissenschaftlicher Forschung*' im Sinne Kuhns (Kuhn 1976) ausgemacht werden kann. Als weiterer Beleg kann dienen, dass beziiglich der Forschungsbeitrage, die geleistet wurden und unbedingt noch zu leisten sind, primar „wissenschaftliche Aufraumarbeiten" im Sinne Kuhns im Mittelpunkt stehen, die ihrerseits erst die Grundlage flir die Entfaltung eines Paradigmas darstellen (Kuhn 1976). Die momentane Situation ware daher besser als theoretischer Pluralismus im Sinne von Albert 1991 oder Spinner 1974 bzw. gar spottisch als dessen Weiterfiihrung eines theoretischen Anarchismus im Sinne des ^Anything goes'' nach Feyerabend 1983 charakterisiert, da diese Auffassungen die Konkurrenz unterschiedlicher Theorien bewusst zulassen und sogar fordem. Die Theorienkonkurrenz ist im Bereich der Intemationalisierungsprozessforschung aber nicht nur momentan beobachtbar sondem war bereits in den ersten Jahren der wissenschaftlichen Forschungstatigkeiten auszumachen, als mit den im gleichen Jahr publizierten Uberlegungen Vemons 1966 zum Product Life Cycle und der Theorie der Direktinvestition von Aharoni (ebenfalls 1966) zwei unterschiedliche Erklarungsansatze dominierten, die im Schrifttum iibereinstimmend als erste Ansatze zur Beriicksichtigung zeitlichdynamischer Aspekte in der Intemationalisierung genannt werden (z.B. Baurle, 1996, S. 41).

Ein ressourcenbasiertes Modell der Intemationalisierungsprozesse von Untemehmen

1.2

153

Kriteriengeleiteter Vergleich existierender Theorien zur Identifikation einer Forschungsliicke und zur Verortung eines ressourcenbasierten Ansatzes der Internationalisierungsprozessforschung

Fiir die Darstellung und Abgrenzung der genannten Theorien zur Intemationalisierungsprozessforschung ist es sinnvoll, auf bestimmte Kriterien zuriickzugreifen, durch die sich die Theorien vergleichen lassen. Durch diesen kriterienbasierten Vergleich konnen so zugleich Anforderungen formuliert werden, die eine alternative Theorie erfuUen sollte, damit diese nicht nur einfach neben die existierenden Ansatze gestellt wird, sondem auch dazu in der Lage ist, momentan feststellbare Defizite zu vermeiden und so einen groCeren Allgemeinheitsgrad der Erklarung zu beanspruchen. Als ein solches erstes Kriterium bietet es sich an, die Theoriebildungsprozesse dahingehend zu differenzieren, ob sie induktiver Oder deduktiver Art sind. Auf Grund des Induktionsproblems ist davon auszugehen, dass im Begrundungszusammenhang deduktive Theorien vorzuziehen sind. Neben das Kriterium des grundsatzHchen Theoriebildungsprozesses konnen die Ansatze auch hinsichtlich ihrer Theorieverankerung voneinander abgegrenzt werden. So lassen sich als Mutterdisziplinen vereinfachend okonomische und behavioristische Problemzugange differenzieren, bei denen jeweils unterschiedliche Ausdifferenzierungen als Teiltheorien erkennbar sind. Bezogen auf die Theorieform sind monistische, integrative und eklektische Auspragungen denkbar, wobei sich integrative Ansatze von eklektischen dadurch abgrenzen lassen, dass bei ersteren die Kriterien einer Integration expliziert und gepriift werden, wahrend bei letzteren nicht gepriift wird, ob sich unterschiedliche Annahmen widersprechen. SchlieClich unterscheiden sich die Ansatze v.a. bezogen auf die formulierten Hypothesen sowohl in den Wenn-, v.a. aber auch in den Dann-Komponenten. Dadurch werden empirische Falsifizierungsversuche ermoglicht, teilweise wird ein Theorienvergleich aber auch ausgeschlossen. Dabei lasst sich vor dem Hintergrund der vorangegangenen Diskussion der Pionierartikel von Vernon 1966 zum Product Life Cycle als erster Beitrag zur Intemationalisierungsprozessforschung einordnen. In einem sehr einfachen und deshalb leicht kritisierbaren - Ansatz trifft Vernon Aussagen beziiglich des Intemationalisierungsprozesses in Abhangigkeit von Produkteigenschaften und Marktcharakteristika. Wahrend Vemons Uberlegungen heutzutage im Wesentlichen als iiberholt gelten, sind im Besonderen die unter dem Sammelbegriff „skandinavische Ansatze" subsumierbaren verhaltenswissenschaftlichen Modelle aufgegriffen und weiterentwickelt worden. Trotz der Versuche einer theoretischen Verankerung mussen dabei aber die Theoriebildungsprozesse v.a. des Uppsala-Modells als Musterbeispiel induktiver Forschung auf Basis des Pionierbeitrages von Johanson und Vahlne 1977 bezeichnet werden. Das Modell wurde im Nachhinein immer wieder durch Modifikationen an zunachst unvereinbare Erkenntnisse aus der Realitat angepasst. In einer wohlwollenden Verwendung

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Simon, M.C./Welling, M./Freiling, J.

der Terminologie von Lakatos konnten diese Versuche, die Erklarungskraft des Modells durch erganzende Hypothesen beizubehalten, als Modifikation des Schutzgiirtels bezeichnet werden. Allerdings finden sich in der Literatur auch weniger wohlwollende Kritiker, die den skandinavischen Modellen die Falsifizierbarkeit ganzlich absprechen. Grundsatzlich entdeckten die Forscher der Uppsala-Schule einen zeitlichen Entwicklungspfad, der sich evolutionar bzw. sequenziell entlang unterschiedlicher Lander und Formen der intemationalen Marktbearbeitung vollzog. Die Forscher der Helsinki-Schule erganzten diese Dann-Komponente in einem eigenen Modell um einen (sequenziellen) Entwicklungspfad in der „Produktdimension". Grundsatzlich treffen die skandinavischen Modelle lediglich Aussagen fur mittelstandische Untemehmen, die zu Beginn ihrer Intemationalisierung stehen. Sehr ahnliche Uberlegungen im Vergleich zu den Modellen der skandinavischen Schule treffen die behavioristischen Ansatze der Wisconsin-Schule, die als Sammlung mehr oder weniger ahnlicher Modelle zu sehen sind. Die verschiedenen Modelle fuBen auf einer Vielzahl teilweise ganz unterschiedlicher Theorien und sind damit sehr stark eklektischer Natur. Sie befassen sich im Erklarungsziel ausschlieBlich mit der Exportentwicklung von kleinen und mittleren Untemehmen, die sie als inkrementellen Prozess iiber mehr oder weniger zahlreiche Stufen hinweg begreifen. Ihr Erklarungswert ist damit im Vergleich zu den skandinavischen Modellen erheblich eingeschrankt. Andere Marktbearbeitungsformen auBer Export werden nicht betrachtet, auch Aussagen zu verschiedenen Landermarkten oder Produktarten werden nicht getroffen. Zusatzlich ist zu monieren, dass die kausalen Zusammenhange der Modelle weitgehend im Unklaren bleiben. Griinde und Ursachen fur die Weiterentwicklung von Unternehmen von einer Exportstufe zur nachsten werden kaum thematisiert. Empirisch die wurden Modelle in der Regel nur ein einziges Mai von den jeweiligen Autoren selbst in einer Querschnittuntersuchung iiberpruft. Ihre Aussagekraft ist damit zumindest ungewiss. Insgesamt befassen sich alle traditionellen Ansatze ausschlieBlich mit der marktorientierten und nicht mit der untemehmensintemen Dimension der Intemationalisierung. Auch auf Gmnd der Kritik an den Aussagen v.a. der skandinavischen Schule haben Macharzina und Engelhard 1984 kontrastierend einen altemativen Ansatz zur Analyse des Intemationalisiemngsprozesses von Untemehmen vorgeschlagen. Dabei ist ihr Vorschlag eher als Absichtserklamng und weniger als Erklamngsansatz aufzufassen. Sie stiitzen ihre Uberlegungen auf dem Gestaltansatz von Miller und Friesen 1978, womit der GAINS-Ansatz ebenfalls verhaltenswissenschaftlich verankert ist. Die Forscher schlagen einen induktiven Ansatz vor und fordem, dass mit Hilfe von Langsschnittstudien unterschiedliche „Gestalten*' von Untemehmen zu identifizieren sind, mit denen sich dann die Intemationalisiemngsprozesse weiterer Untemehmen prognostizieren lassen. Da bislang empirische Untersuchungen auf dieser Gmndlage noch nicht stattgefunden ha-

Ein ressourcenbasiertes Modell der Intemationalisierungsprozesse von Untemehmen

155

ben, konnen beziiglich der Ursachen des Musters des Intemationalisierungsprozesses, d.h. der „Wenn-Komponente" moglicher Hypothesen, keine Aussagen getroffen werden. Dennoch gehen die Vertreter des GAINS-Ansatzes grundsatzlich davon aus, dass sich der Wandel der Gestalten von Untemehmen revolutionar voUzieht, d.h. sie treffen konkrete Aussagen iiber die „Dann-Komponente" mogHcher Hypothesen. Ihre Einschatzung des IntemationaHsierungsprozesses steht somit der Erklarung der skandinavischen Schule gegenuber. Auf die marktorientierten und untemehmensintemen Dimensionen der Intemationalisierung wird nicht detaillierter eingegangen. An dieser Stelle setzen Kutschkers und Baurles Versuche aus den Jahren 1994 bzw. 1996 ein, mit Hilfe einer sog. Prozesstrilogie eine Briicke zu schlagen zwischen „Inkrementahsten" und „Revolutionaren". Es wird unterstellt, dass in einem Untemehmen prinzipiell mehrere Arten von Prozessen mit mehr oder weniger starker RadikaHtat stattfmden konnen. Das „Drei-E"-Konzept trennt sich damit sowohl von einer rein evolutionaren als auch von einer rein revolutionaren Sichtweise. Die mehr aus einer Managementperspektive heraus entstandene Prozesstrilogie als Dann-Komponente trifft Aussagen zur untemehmensintemen (Oberflachen- und Tiefen-)Stmktur. Insgesamt muss die eklektische, teilweise okonomische, teilweise behavioristische Theorieverankemng dieses Ansatzes bemangelt werden. Auch die Fragen, wamm gerade diese Intemationalisiemngsprozessarten existieren und wann genau ein Untemehmen auf diese Weise zeitlich intemationalisiert, werden nicht beantwortet. Der Ansatz geht weiterhin nicht auf die marktorientierte Dimension der Intemationalisiemng ein. SchlieBlich untemimmt Swoboda im Jahre 2002 den zeitlich jiingsten Versuch einer Integration aller Aussagen der bisherigen Intemationalisiemngsprozessmodelle. Das Ebenenmodell bildet neben den traditionellen marktorientierten auch die untemehmensintemen Dimensionen der Intemationalisiemng ab. Damit besitzt es deutlich mehr Erklamngskraft als die bisherigen Modelle. Nach diesem Modell verlauft der Intemationalisiemngsprozess von Untemehmen weder rein evolutionar noch rein revolutionar. Vielmehr finden Internationalisiemngsprozesse in einem Kontinuum mit evolutionaren und revolutionaren Mustem als Extreme statt. Neben induktiven Einschlagen basiert das Ebenenmodell auf vier Axiomen, aus denen Aussagen zu den Intemationalisiemngsprozessen als Theoreme abgeleitet werden. Damit wird der Theoriebildungsprozess im Vergleich zu den bisherigen Modellen qualitativ deutlich verbessert. Trotz des unbestreitbaren Neuigkeitsgehaltes dieses Ansatzes sind aber doch einige Mangel nicht zu iibersehen. Der stark eklektische Aufbau des Modells bspw. ist zu problematisieren. Widerspriiche in den Gmndaussagen sind wegen der Vielzahl an Theorien und Ansatzen unterschiedlichster Disziplinen (Verhaltens- und Naturwissenschaft, Systemtheorie als formale Gmndlagentheorie), die rein additiv verbunden werden, kaum zu vermeiden. Dariiber hinaus ist

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Simon, M.C./Welling, M./Freiling, J.

die Wenn-Komponente nur ungeniigend expliziert und erschwert die Falsifikation des Modells. Zusammenfassend gibt Tabelle 1 die Ansatze der Intemationalisierungsprozessforschung in einer knappen Skizze anhand der verwendeten Diskussionskriterien wieder. Dabei wird auf die Weiterentwicklungen des theoretischen Modells von Johanson und Vahlne aus Vereinfachungsgriinden nicht eingegangen. Ansatze der Internationalisierungsprozessforschung 1 Bezeichnung

Produkflebenszyklusmodell

> Hauptvertreter

Vernon

Skandinavische Schule (Uppsalabzw. HelsinkiModell) Jofianson. Vahlne bzw. Luostarinen. Welch

WisconsinSchule

GAIN SAnsatz

Prozesstrilogie („Drei-E"Konzept)

EbenenmodelJ

Unter vielen v.a. Bilkey, Tesar. Cavusgil

Macharzina, Engelhard

Kutschker, Baurle

Swoboda

Pionierbeitrage

Vernon 1966

Johanson Vahlne 1977 Z)ZH'. Luostarinen 1979. Welch Luostarinen 1988

Bilkey Tesar 1977. Bilkey 1978, Cavusgil 1980. 1982

Macharzina' Engelhard 1984

Kutschker 1994. Baurle 1996

Swoboda 2002

Theoriebildungs prozess

Induktiv und deduktiv

Induktiv

Eher Deduktiv

Induktiv

Tendenziell deduktiv

Induktiv und deduktiv

Eklektisch

Eklektisch

Eklektisch

Monistisch

Eklektisch

Eklektisch

Okonomisch und beha\ ioristisch

Behavioristisch

Behavioristisch

Behavi

Okonomisch und beha\ ioristisch

Behavioristisch. nature issenschaftlich. formale Grundlagentheorie • WachstumsEntwicklungsprozesstheoncn; Prozesstheorietvpen (Van de Ven Poole 1995). systemtheoretisch-kybemetische Konzeption (Wiener 1948), Selbstorganisationsansatz & Konzeptionen des evolutionaren Managements. Kontingenzansatz (Child 1972). Konfigurationsansatze (u.a. Miller Friesen 1980a) • Uberlegungen zum organisationalen (Strategic-) Decision Making: Kognitive & politische Entscheidungstheorie. Erfolgsfaktorenfor| schung

For m Displin

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• AuOenhandelstheorie (Posner 1961. Hufbauer 1966) • Theorie der Direktin\estition (Aharoni 1966) • Handelsschrankenansatz • Ideen zum oligopolistischen Parallelverhalten • Marketingiiberlegungen zum Produktlebenszyklus

0-

ristisch • Theorie des Untemehmens (Cyert March 1963). Iheone der Direklinvestition (Aharoni 1966). Theorie des Untemehmenswachstums (Penrose 1959)b7.u, zusatzlich • Systemtheorie. strategische Entscheidungsfindung (Ansofri965)

Modellabhangig. u.a.: • Theorie des Untemehmens (Cyert March 1963) • Lemlheorie • Organisationstheoretische Oberlegungen • Innovationstheoretische Uberlegunge n • Internationale Handelstheorie (Lindner 1961)

(Jestalt - bzw. Konfigurationsansatz (Miller Friesen 1978. 1980a. 1980b)

• hpisodenund Potenzialkonzcpt (u.a. Kirsch 1990) • Prozesstheorietypen (Vande Ven Poole 1995) • Evolutionstheorie • Theorie der oligopolistischen Reaktion (Knickerbocker 197?) • Theorie der Imitation (Graham 1978) • Strategieprozessforschung • Forschung zum organisationalen Wandel

Ein ressourcenbasiertes Modell der Intemationalisierungsprozesse von Untemehmen

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Evolutionare Intemationalisierungsprozesse: • Ort & Art der Intemationalisierung (Wo?. Wie?) bzw. zusatzlich • Produktdimension (Was?) • Chronologisches Intemationalisierungsmuster in alien ? Dimensionen

Schrittweiser Prozess der Exportentwicklung (unterschiedliche Anzahl an Stufen)

Revolutionare Intemationalisierungspr ozesse (sich verandemde Unternehmensgestalt)

• Internationale Evolution • Internationale Episode • Internationale Epoche • Management der 3 Prozessarten • Oberflachen- Tiefenstruktur

• Produktcharakteristika (Standardisierun gsgrad. Alter) • Marktcharakteristika (Preiselastizitai. Wettbewerberanzahl) • USamerikanische Unternehmen in den erst en Jahrzehnten nach dem Zueiten Weltkrieg • Kapitalintensive Produkte flir Kunden mil hohem Einkommen Buckley 1981. S. 76, JahrreiB 1984. S. 78 f.

• Market Knowledge. Market Commitment. Current Activities. Commitment Decisions bzw. • Wissen. laterale Rigiditat

Fehlender''Unzureichender kausaler Zusammenhang

Sich verandemde Unternehmensgestah

• Relativer Intemationalisierungsgrad • Intemationalisierungspotenzial

• ..Friihe" Phasen der Intemationalisierung • KMU

• Erste international Schritte (nur Export) • KMU

Uneing eschran kt

Uneingeschrankt

Uneingeschrankt

• Davidson 1983.JohanssonNonaka 1983. Denis Depelteau 1985. Juul Walters 1987. Hook Czinkota 1988. Engelhard/Eckert 1993. Malnight 1995 bzw. • Luostarinen 1994a. ders. 1994b. LuostarinenHellman 1994

Z.B. Bilkey Tesar 1977.Cavusgil 1982. ders. 1984. BambergerEvers 1993. vgl. auch Andersen 1993 und Leonidou Katsikeas 1996

Keine direkten bestatigenden Beflinde

Baurle 1996. KutschkerSchmid 2005. S. 11751180

Swoboda 2002 (v.a. die DannKomponente)

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Kontinuum von Prozessen zwischen evolutionaren und revolutionaren Extremformen; Dimensionen: • Marktorientierter Wandel: Landermarkte, Transaktionsform. Wertschopftingstransfer (Wo?. i Wie?. Was?) • Untemehmensinte mer Wandel: Struktur-ProzessKultur-Konfiguration Untemehmensexteme 1 und untemehmensinteme Determinanten

Produktlebenszyklus aus 3 „diskreten" Phasen. die sich im AusmaO der Produktion im Heimatland, des Exportes & der Direktinvestition in Auslandmarkten unterscheiden

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157

158

Simon, M.C./Welling, M./Freiling, J. JahrreiC 1984. S. 78 f.

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• Buckley 1982. Tumbull 1987. Engwall Wallenstal 1988. Sullivan/Bauerschmidt 1990. Benito Gripsrud 1991 bzw. • Keine direkten gegensatzlichen Befunde

Z.B. (teilweise) Gankema/Snuif/ Dijken 1997

Keine direkten gegensatzlichen Befunde

Keine direkten gegensatzlichen Befunde

Keine direkten gegensatzlichen Befunde

Tabelle I: Kritehengeleitete Charakterisierung der wesentlichen Ansdtze der Internationalisierungsprozessforschung, in Anlehnung an Simon 2005, S. 135

Die Analyse der Intemationalisierungsprozesstheorien zeigt, dass folgende Anforderungen an einen altemativen Theorierahmen fur die Erklarung und Gestaltung des Intemationalisierungsprozesses von Untemehmen zu stellen sind. Erstens soil der Ansatz deduktiver Art sein. Auf diese Weise sollen die hinlanglich bekannten Probleme induktiver Theorienbildung - v.a. die der Induktion innewohnende Begriindungsschwache - umgangen werden. Diese zeigen sich bei den Ansatzen der skandinavischen Forscher in der Modifikation des Schutzgiirtels und ergeben sich beim GAINS-Ansatz (zumindest momentan) dadurch, dass iiberhaupt keine Aussagen iiber die „Wenn-Komponente" von Hypothesen getroffen werden, die „Dann-Komponente'' aber eindeutig Stellung zum Intemationalisierungsprozess bezieht. Zweitens soil - ohne auf die Probleme eklektischer Ansatze insgesamt noch einmal einzugehen - ein monistischer Ansatz gewahlt werden. Fiir diese Vorgehensweise wird sich in dem Bewusstsein entschieden, dass auch monistische Ansatze Nachteile besitzen. Beispielsweise besteht die Gefahr, dass wesentliche Einflussfaktoren ganz vemachlassigt oder zumindest nicht so stark und aussagekraftig beriicksichtigt werden konnen, wie dies durch eine Verbindung mit einem oder mehreren anderen Ansatzen vielleicht moglich ware. Die Wahl eines integrativen Ansatzes scheidet aus dem Grunde aus, da hierfur als Basis monistisch aufgebaute Intemationalisierungsprozesstheorien existieren miissten, was nicht der Fall ist. Diese konnten dann erst in einem zweiten Schritt zum Aufbau eines (echten) integrativen Ansatzes genutzt werden. Weiterhin soli den vorherrschenden nicht-okonomischen Erklarungsversuchen ein okonomisch fundierter Ansatz gegeniibergestellt werden, da die okonomisch-theoretische Analyse der Intemationalisierungsprozesse gegenwartig kaum mehr erfolgt. Die Ansatze der Intemationalisierungsprozessforschung sind verhaltenswissenschaftlich dominiert. Im Sinne eines theoretischen Pluralismus sollten alternative theoretische Konzeptionen entwickelt werden, die evtl. besser zur Erforschung des Erfahrungsobjektes Intemationalisierungsprozess geeignet sind.

Ein ressourcenbasiertes Modell der Intemationalisierungsprozesse von Untemehmen

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Drittens sind v. a. die Annahmen des Ansatzes und die daraus deduzierten Wennund Dann-Komponenten eindeutig zu explizieren. Sollten hier begriffliche Mehrdeutigkeiten und/oder Unscharfen vorhanden sein, ist Falsifizierbarkeit grundsatzlich nicht gegeben. Dieses Problem scheint zum momentanen Stand der Forschung sowohl den Ansatzen der skandinavischen Schule, den Exportstufenmodellen, dem GAINS-Ansatz, der Prozesstrilogie als auch der Wenn-Komponente des Ebenenmodells inharent. SchlieBlich soil der Ansatz einerseits in der Lage sein, Hypothesen zu deduzieren, die den bisherigen empirischen Befunden zu den Intemationalisierungsprozessen bzw. -mustem nicht widersprechen. Andererseits soil der Ansatz aber moglichst auch die bislang noch nicht empirisch iiberpriiften Aussagen der bestehenden Ansatze umfassen oder aber zumindest alternative Aussagen treffen. Dies bedeutet zugleich, dass sowohl evolutionare Intemationalisierungsprozesse im Sinne der skandinavischen Schule als auch revolutionare Intemationalisierungsprozesse, wie sie der GAINS-Ansatz vertritt, erklart werden konnen. Als ein solcher Ansatz wird im folgenden Kapitel 2 der sog. Resource-based View bzw. dessen Weiterentwicklung dargestellt und werden die existierenden ressourcenorientierten Beitrage zur Intemationalisiemngsforschung behandelt. AnschlieBend wird in Kapitel 3 gezeigt, wie die ressourcenbasierte Sichtweise als Gestaltungsansatz des Intemationalen Managements genutzt werden kann, wie diese Grundlage v.a. aber der Deduktion von Hypothesen dient, die samtliche Voraussagen der bestehenden Ansatze umfassen. Im Sinne eines theoretischen Pluralismus (Albert 1991) muss dieser AnvSatz damit als iiberlegen gelten, sofem die noch ausstehenden Falsifiziemngsversuche vor dem Hintergmnd der oben angesprochenen Probleme der empirischen Forschung in diesem Bereich scheitem.

2

2.1

Die Ressourcenperspektive Intemationalisierungsprozesse

zur

Erklarung

organisationaler

Ansatze einer ressourcenorientierten Fundierung der Internationlisierungstheorie - ein Literaturiiberblick

Zuvor wurde dargestellt, dass hier eine ressourcenorientierte Fundiemng der Intemationalisiemngsprozessforschung angestrebt werden soil. Dabei hat sich die ressourcenorientierte Forschung v.a. ausgehend von den Arbeiten von Penrose und Selznick seit etwa Mitte des letzten Jahrhunderts entwickelt und erfreut sich nun seit ca. 15 Jahren wachsender Beliebtheit, um spezifische Fragestellungen der Betriebswirtschaftslehre beantworten zu konnen. Trotz dieser Beliebtheit wurde von vielen Forschem jedoch das Fehlen ressourcenorientierter Beitrage

160

Simon, M.C./Welling, M./Freiling, J.

zur Intemationalisierungsforschung bemangelt (z.B. Teece/Pisano/Shuen 1991, S.15, Fahy 1998, S.124, Kay 2000, S.140, Fahy 2002, S.62). Im Gegensatz dazu kommt jedoch Peng 2001 durch eine Artikelrecherche zu dem Ergebnis, dass innerhalb der Intemationalisierungsforschung die Diffusion des ressourcenbasierten Ansatzes zu verzeichnen sei. Allerdings scheint die Analyse von Peng fraglich, weil er lediglich sieben Zeitschriften daraufhin sichtete, ob in den darin veroffentlichten Artikel auf die Arbeiten von Wemerfelt 1984 und/oder Barney 1991 rekurriert wird. Zwar konnen diese beiden Arbeiten durchaus als Meilensteine der ressourcenorientierten Forschung bezeichnet werden, doch ist durch diesen Bias in der Untersuchungsmethodik der Stand einer ressourcenorientierten Intemationalisierungsforschung aus zwei Griinden nur unzureichend abbildbar: Zum einen bleibt unklar, wie weit die Uberlegungen der beiden Forscher inhaltlich tatsachlich Verwendung finden, zum zweiten stellt sich die ressourcenorientierte Forschung heute deutlich vielgestaltiger dar, so dass durch die Fokussiemng auf lediglich die Arbeiten von Wemerfelt und Bamey ein schiefes Bild gezeichnet werden wiirde. Um der Frage nachzugehen, welchen Verbreitungsgrad der ressourcenorientierte Ansatz innerhalb der Intemationalisiemngsforschung tatsachHch besitzt und v.a. um zu analysieren, welche Vorarbeiten im Rahmen der Intemationahsiemngsprozessforschung mit ressourcenorientierter Ausrichtung existieren, wurde eine erganzende Literaturrecherche vorgenommen. Dazu wurden in den Suchdiensten bzw. Datenbanken Jade, WISO-Net WIWI, WISO-Net Presse und EconLit die Beitragstitel nach Kombinationen deutsch- sowie enghschsprachiger Stichworter analysiert, die zum einen auf den ressourcenorientierte Forschung (Ressource, resource, resource-based, Kompetenz, competence, competencies, competence-based), zum zweiten auf die Internationalisiemngsforschung (Intemationahsiemng, intemationalization, intemational, Globalisiemng, globalization, multinational, MNE) hindeuten. Auf diese Weise konnten insgesamt nur 37 Beitrage identifiziert werden. Im Ergebnis bestatigen sich so die Einschatzungen derjenigen Autoren, die noch immer das Fehlen einer intensiven ressourcenorientierten Intemationalisiemngsforschung konstatieren. Fiir die identifizierten Ansatze ergibt sich zudem ein unstmkturiertes Bild, das in der folgenden Tabelle wiedergegeben ist. Die Beitrage sind danach differenziert, ob sie eine empirische oder eine konzeptionelle Ausrichtung besitzen, sind erganzend aber v.a. im Hinblick auf ihre Inhalte unterschieden worden: Neben der Darstellung des ressourcenorientierten Forschungsstandes (1) und der Abgrenzung dieses Ansatzes von weiteren Theoriezugangen (2) findet sich die Fokussiemng auf (intemationale) Netzwerke bzw. grenziiberschreitende Kooperationen (3), sind aber auch diverse Einzelthemen (6) identifizierbar. Fiir den hier im Interesse stehenden Intemationalisiemngsprozess von Untemehmen bieten sich v.a. diejenigen Anwendungsbereiche Hinweise, die sich mit Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien bzw. Zielmarktatrategien (4) aus einer ressourcenorientierten Sicht beschaftigen oder ganzlich ein ressour-

Ein ressourcenbasiertes Modell der Intemationalisierungsprozesse von Untemehmen

161

cenbasiertes Modell des intemationalen Untemehmens (5) aufbauen, um so den in der Literatur zum International Business lange Zeit vorherrschenden Fokus auf Umweltfaktoren hin zu der Betrachtung untemehmensspezifischer Faktoren (Fahy 2002, S.62f. und 74f.) zu verlagem. Beitrag

Forschungsschwerpunkt/Inhalt Konzeptionell (1) Zusammenfassung des Standes der Forschung

- Peng 2001, Kutschker 1999, Knyphausen 1993

(2) Abgrenzung zu/Vergleich mit anderen Ansatzen

-

(3) Netzwerke und Kooperationen

- Freiling 2003

(4) Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien, Zielmarktstrategien

-

Kay 2000, Tsang 1997

-

Tallman/Fladmoe-Lindquist 2002. Fahy 1998, Fahy 1996, Fladmoe-Lindquist/ Tallman 1994, Kogut 1994

(5) Aufbau eines ressourcenorientierten Modells des intemationalen Unternehmens (6) Einzelthemen: - Edith Penroses Werk - Market-Hybrid-Hierarchy-Entscheidungen - Interkulturelle Kompetenz - Technological Competence Theory - Spezielle Ressourcen von AgribusinessUnternehmen - Einfluss von Ressourcen auf Exportstrategie und Unternehmensperformance - Einfluss der Finanzmarktentwicklung - Supply-Chain-Ressourcen - Spezielle Ressourcen von Inter net-Untemehmen - Spezielle Ressourcen von Export-lntermediaren - Einfluss spezifischer Griinder-, Unternehmens-, Umweltmerkmale auf die Exporttatigkeit - Vorhersage von Wachstumsstrategien - Dynamische Veranderung von Kernkompetenzen - CEO-Eigenschaften - Spezielle Herausforderungen der Automobilindustrie - Spezielle Ressourcen japanischer Unter1 nehmen

Kay2000, Kutschker 1999

Empirisch

- Tallman 1991 - Cantwell/Piscitello 1999, Zentes/Swoboda 1999, Hamel 1991 - Ekeledo/Sivakumar 2004), Laird/Kirsch/Evans 2003, Bogner/Thomas/McGee 1996, Chang 1995, Tallman 1991 -

Fahy2002, Collis 1991

- Pitelis 2004 - Garvis/Bogner 1998 - Ingelfmger 1995 - Cantv/ell 1990 - Ibeh 2005 -

Dhanaraj/Beamish 2003

- Feinberg/Phillips 2002 - Morash/Lynch 2002 - Kotha/Rindova/Rothaennel 2001 - Peng/York 2001 -

Westhead/Wright/Ucbasaran 2001

- Andersen/Kheam 1998 - Mascarenhas/Baveja/Jamil 1998 - Roth 1995 - Carrl993 - Odagiri 1992

Tabelle 2: Kategorisierung der ressourcenorientierten Beitrdge zur Internationalisientngsforschung, in Anlehnung an Simon 2005, S. 204

162

Simon, M.C./Welling, M./Freiling, J.

Ein solches ressourcenbasiertes Modell des intemationalen Untemehmens erarbeiten etwa Fladmoe-Lindquist/Tallman und legen dar, dass Untemehmuen auf Grund unterschiedlicher Ressourcen eine bestimmte Intemationalisierungsstrategie auswahlen, um diese Ressourcen ergebnisoptimal zu verwerten. Auf diese Weise liefert der ressourcenbasierte Ansatz Erklarungen fur das Phanomen, dass multinationale Untemehmen aus unterschiedlichen Heimatmarkten kein einheitliches Set an Strategien und Strukturen entwickelt haben, sondem sich in ihrer Intemationalisierung sehr unterschiedlich verhalten (Fladmoe-Lindquist/Tallman 1994, 1997). Neben solchen Ansatzen fiir ein ressourcenbasiertes Modell des intemationalen Untemehmens wurden vereinzelt auch Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien sowie Zielmarktstrategien aus ressourcenorientierter Sicht betrachtet. Vor diesem Hintergmnd stellt etwa Kay (Kay 2000) vier Stufen der Evolution von Untemehmen dar und bestatigt auf diese Weise das Konzept der Psychic Distance Chain der skandinavischen Schulen: Untemehmen intemationalisieren nach seinem Modell zunachst in Lander mit geringem Bedarf an neu zu entwickelnden Ressourcen. Erst im spateren Verlauf der Intemationalisiemng starten Untemehmen intemationale Aktivitaten in psychisch weiter entfemten Landem. Ahnlich argumentieren auch Ekeledo/Sivakumar. Sie gehen davon aus, dass die Markteintrittsstrategien von Untemehmen von Ressourcen, Einflussfaktoren auf Heimat- und Auslandsmarkt, der Art des Produktes, welches vermarktet werden soli und dem Ausmal3 an Kontrolle, welche ein Untemehmen iiber seine auslandischen Aktivitaten ausiiben mochte, abhangig sind. Besonders betonen sie den Einfluss von Ressourcen und kommen zu dem Schluss, dass diese gemeinsam mit der Art des zu vermarktenden Produktes gute Pradiktoren fiir die Wahl der Markteintrittsstrategie eines Untemehmens sind. Trotz dieser Einzeleinsichten lasst sich feststellen, dass momentan noch kein durchgangiges und stmkturiertes Bild der ressourcenbasierten Arbeiten im Forschungsbereich der Intemationalisiemng existiert. Speziell zur Forschungsrichtung der Intemationalisiemngsprozessforschung leistet der Resource-based View bisher lediglich in den vier Arbeiten von Chang 1995, Bogner, Thomas und McGee 1996, Tsang 1997 und Kay 2000 einen kleinen Beitrag. Neben dieser sehr heterogenen Anwendung des sog. ressourcenorientierten Ansatzes im Bereich der Intemationalisiemngsforschung ist aber noch ein weiterer Aspekt zu betonen: Namlich die Heterogenitat der sog. „ressourcenorientierten*' Ansatze selbst, d.h. das Problem, dass die „ressourcen-'' oder auch kompetenzbasierte Perspektive momentan nicht als homogenes Theoriegeriist begriffen werden kann. Vielmehr finden sich unzahlige Beitrage, die von den jeweiligen Autoren selbst oder von anderen als „ressourcen-'' bzw. „kompetenztheoretisch*' bezeichnet werden (statt vieler Freiling 2001). Dieser Kennzeichnung werden dann aber unterschiedlichste Charakterisiemngen des Ansatzes subsumiert. So wird er etwa teilweise als verhaltenswissenschaftlich, teilweise aber als okonomisch gekennzeichnet, werden haufig (eklektizistische) Vermengungen mit anderen Theorie-

Ein ressourcenbasiertes Modell der Intemationalisierungsprozesse von Untemehmen

163

richtungen vorgenommen, wird teilweise aber monistisch zu argumentieren versucht. Diese Heterogenitat findet sich auch in den Anwendungen in der Intemationalisierungsforschung, was sich etwa schon darin auBert, dass die grundlegenden Termini nicht geklart werden, weshalb eine Falsifizierbarkeit nicht moglich ist. Gerade auf Grund dieser Vielgestaltigkeit ist es notwendig, die im Folgenden zu Grunde gelegten Annahmen zu explizieren, um den zuvor formulierten Anforderungen gerecht werden zu konnen. 2.2

Der okonomische ressourcenorientierte Ansatz: Ableitung von Globalhypo thesen

Die hier vorzustellende ressourcen- bzw. kompetenzbasierte Theorie soil als Alternative nutzbar sein, auf deren Basis sich Hypothesen beziiglich des Intemationalisierungsprozesses deduzieren lassen. Im Sinne des methodologischen Individualismus sind dabei die mit Gestaltungswillen ausgestatteten Individuen Ausgangspunkt der Uberlegungen, wobei sich die einzelnen Akteure durch Unterschiedlichkeit im Wissen, Wollen und Konnen auszeichnen. Vor dem Hintergrund dieser Unterschiedlichkeit versuchen sie unter radikaler Unsicherheit rational zu handeln, um ihre individuellen Zielsetzungen zu erreichen. Die Handlungsmoglichkeiten ergeben sich dabei auch auf Grund der Pfadabhangigkeiten (vorheriger wirtschafthcher) Entscheidungen (history matters), weshalb sich auch die Verankerung des vorgesteUten Ansatzes in der evolutorischen Okonomik erschheBt (Gersch/Freiling/Goeke 2005). Aufbauend auf diesen Annahmen versucht der Theorieansatz nachhaltige Wettbewerbsvorteile und PerformanceUnterschiede zwischen Untemehmen zu erklaren. Wirtschaftliches Handeln von Individuen auBerhalb und innerhalb von Untemehmen wird dabei als kreative Aufgabe im Sinne des Misesschen „homo agens'' (von Mises 1940) verstanden, das dazu beitragen soil, die Individuen bzw. Untemehmen besser zu stellen. Innerhalb des Ansatzes fallt dabei den sog. Kompetenzen eine zentrale Rolle zu, da sie zum einen den Ausgleich zwischen Markt- und Umfeldanfordemngen einerseits und Untemehmen andererseits zu realisieren helfen, sie zum zweiten eine Stmkturierung intemer Prozesse innerhalb von Untemehmen erlauben und schlieBlich eine Weiterentwicklung von Untemehmen ermoglichen. Der Erklamngsansatz zeichnet sich folglich dadurch aus, dass als Erkenntnisziel (hier wiedemm: die „Dann-Komponenten'' der deduzierten Hypothesen) v.a. die Wettbewerbsfahigkeiten von Untemehmen aufbauend auf dem Zugang der betrachteten Untemehmen zu Ressourcen bzw. Kompetenzen erklart werden (hier wiedemm: die „Wenn-Komponenten''). Das Erkenntnisziel der Wettbewerbsfahigkeit wird bezogen auf die intemationalen Aktivitaten von Untemehmen als die erfolgreiche Teilnahme an grenziiberschreitenden Marktprozessen begriffen. Aus einer kompetenzorientierten Perspektive bedeutet dies, dass eine grenziiberschreitende Tatigkeit auf Beschaffungs- oder Absatzmarkten nur dann erfolgreich realisiert

164

Simon, M.C./Welling, M./Freiling, J.

werden kann, wenn das betrachtete Untemehmen iiber die daffir erforderlichen Kompetenzen verfiigt. Vereinfachend werden dabei in der Folge die absatzmarktgerichteten Marktprozesse analysiert, wobei im Sinne des Kompetenzansatzes da von auszugehen ist, dass unterschiedliche grenziiberschreitende Marktprozesse eine unterschiedliche Ressourcen- und Kompetenzkonfiguration erfordem. Die Moglichkeiten einer aktiven Gestaltung der Intemationalisierungsschritte werden folglich durch diese Ausstattung bestimmt. Geht man von unter Unsicherheit rational agierenden Marktteilnehmem aus bedeutet dies, dass diejenigen Intemationalisierungsschritte gewahlt werden, die den groCtmoglichen Zielbeitrag zum Uberleben des Akteurs bzw. des Untemehmens versprechen, wohl wissend, dass nicht alle Handlungsaltemativen und Umweltsituationen von der Entscheidungseinheit betrachtet werden (konnen). Auf Grund der unbestreitbaren Unsicherheit bei den Entscheidungen kann es dabei aber zu Fehleinschatzungen der Akteure kommen, die dazu fiihren, dass kein Verbleiben in Marktprozessen moglich ist. Die Vorgehensweise der Akteure gleicht einem trial&error-Vorgehen. Bezogen auf die Intemationalisierungsschritte bedeutet dies vereinfacht: Ein Untemehmen verfiigt zu jedem Zeitpunkt tn (n = Zeitindex) seiner Existenz iiber eine bestimmte Ressourcenausstattung R,n (i = Index fiir Ressourcenkonfiguration), die als Basis erfolgversprechender Aktivitaten aufgefasst werden kann. Die einzelnen intemationalen Marktprozesse zu einem Zeitpunkt Iki (k = Index fiir den Intemationalisiemngsschritt), an den eine erfolgreiche, d.h. nachhaltige Teilnahme gewiinscht wird, erfordem zu einem bestimmten Zeitpunkt t| dann eine besondere Ressourcenausstattung Rj^i. Wahlen Untemehmen bei gegebener Ressourcenausstattung Rjki einen bestimmten Intemationalisiemngsschritt, sind zu einem Zeitpunkt t2 zwei denkbare Falle zu unterscheiden, die als Globalhypothesen HI und H2 formuliert werden konnen: Hypothese 1: Wenn ein Untemehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt einen Intemationalisiemngsschritt zu realisieren gedenkt, fiir den es zu diesem Zeitpunkt nicht iiber die entsprechenden notwendigen Ressourcen verfiigt, scheitert der Intemationalisiemngsschritt in dem Sinne, dass zu einem spateren Zeitpunkt t2 kein Verbleiben in den spezifischen grenziiberschreitenden Marktprozessen festgestellt werden kann. Hypothese 2: Wenn ein Untemehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt einen Intemationalisiemngsschritt zu realisieren gedenkt, fiir den es zu diesem Zeitpunkt iiber die entsprechenden notwendigen Ressourcen verfiigt, scheitert der Intemationalisiemngsschritt nicht, d.h. zu einem Zeitpunkt t2 ist ein Verbleiben in den spezifischen grenziiberschreitenden Marktprozesses feststellbar. Fiir die empirische Falsifizierbarkeit sind v.a. die Zeitraume zwischen erstmaliger Marktbearbeitung und Ausscheiden aus dem Markt auf Gmnd mangelnder Wettbewerbsfahigkeit zu prazisieren.

Ein ressourcenbasiertes Modell der Intemationalisierungsprozesse von Untemehmen

165

Dabei ist die konkrete Art der Teilnahme, d.h. das Wo (Landermarkt), das Wie (Transaktionsform) und das Was (Produktart) abhangig von der spezifischen Ressourcenausstattung Riki- Das bedeutet zugleich, dass sowohl evolutionare als auch revolutionare Intemationalisierungsschritte denkbar sind. Evolutionar soil hierbei bedeuten, dass 1) schrittweise konzentrisch, vom Heimatmarkt ausgehend, der Ort der Marktbearbeitung (in Richtung steigender psychischer Distanz) verandert wird, 2) die Etablierung im Landermarkt (in Richtung steigender Kontroll- und Steuerungsfahigkeit) schrittweise zunehmend ist und 3) sich die Vemiarktungskomplexitat der vermarkteten Leistungsbiindel schrittweise vergroBert. Revolutionar hingegen besagt, dass im gleichen Zeitraum, d.h. bei gleichem Abstand zwischen ti und t2, sogleich (unter Uberspringen von Zwischenschritten) psychisch weiter entfemte Landermarkte mit groBerem Etablierungsgrad und groBerer Vermarktungskomplexitat der Produkte bearbeitet werden. Evolutionar bedeutet also, dass uber eine Vielzahl an Schritten in alien drei Dimensionen hinweg intemationalisiert wird, revolutionar hingegen, dass viele denkbare Zwischenschritte (Landermarkte, Marktbearbeitungsformen und vermarktete Produktarten) iibersprungen werden. Dabei konnen die beiden Begriffe allerdings nicht ganz trennscharf gefasst werden. Da die Ressourcenausstattung als untemehmensspezifisch zu begreifen ist, bedeutet auch dies wiederum zweierlei: a) Eindeutigkeit: Eine Ressourcenkombination (Wenn-Komponente) kann nur flir einen bestimmten Intemationalisierungsschritt eingesetzt werden, wenn ein Untemehmen erfolgreich sein will. Die Ressourcenausstattung eines Untemehmens kann sie zwar potentiell zur Durchflihrung mehrerer Intemationalisierungsschritte befahigen, aber nur der Einsatz fur einen bestimmten Schritt lastet alle Ressourcen optimal aus (alle Ressourcen werden eingesetzt). Werden andere Intemationalisiemngsschritte durchgefuhrt, so verpuffen einige Ressourcen ins Leere, das Untemehmen handelt ergebnissuboptimal. b) Aquifinalitat (keine Eineindeutigkeit): Es gibt nicht die eine Ressourcenausstattung fur einen bestimmten Schritt. Unterschiedliche Ressourcenausstattungen konnen zu gleichen bzw. zumindest zu vergleichbaren Resultaten fuhren. Bei zwei Untemehmen unterscheiden sich die Ressourcen, obschon diese fur den identischen Intemationalisiemngsschritt Erfolg versprechend sind. D.h., dass Unterschiede in der Wenn-Komponente (den Ursachen) zur gleichen Wirkung fuhren.

166

3

3.1

Simon, M.C./Welling, M./Freiling, J.

Ein ressourcenbasiertes Modell der Internationalisierungsprozesse von Unternehmen Statische Uberlegungen als Ausgangspunkt: Eine ressourcenbasierte Entscheidungsmatrix

Wahrend bislang die grundsatzlichen Erklarungsansatze des RBV im Rahmen der Intemationalisierungsprozessforschung skizziert wurden, sollen nun einige der zuvor angedeuteten Entscheidungssituationen prazisiert werden, um auf dieser Basis anschlieBend die unterschiedlichen Entwicklungspfade fiir die Internationalisierungsprozesse ableiten zu konnen. Grundgedanke ist dabei wiederum die Uberlegung, dass die Ressourcenbasis die moglichen Intemationalisierungsschritte eines Untemehmens bestimmt. Diese Ressourcenbasis stellt die primar interne Dimension einer Entscheidungsmatrix dar, wobei die Ressourcenbasis als entweder vorhanden oder als nicht vorhanden anzusehen ist. Da eine Ressource aber nur dann einen Wert fur das iiber sie verfligende Unternehmen darstellt, wenn die darauf aufbauenden Wettbewerbsvorteile marktlich genutzt werden, muss der Markt selbst an dieser Stelle mit in die Betrachtung einbezogen werden. Es ist eine Einschatzung der Marktattraktivitat als exteme Dimension abzuleiten, die als gering oder als hoch eingeschatzt wird. Dabei wird die Attraktivitat eines Marktes als objektiv einschatzbar unterstellt und unabhangig von der verfligbaren bzw. fehlenden Ressourcenbasis gesehen. Vereinfachend ist die Operationalisierbarkeit unter Riickgriff auf das Mc-Kinsey-Portfolio denkbar, d.h. die Marktattraktivitat setzt sich unter Anwendung eines Scoring-Modells durch die - weiter zu bestimmenden - Grofien „Marktpotentiar' (z.B. Marktvolumen, Marktwachstum), „Marktqualitat*' (z.B. Deckungsbeitrage, preispolitische Moglichkeiten, Investitionsintensitat, Abnehmerverhalten) und „Umfeldsituation'' (Inflationsrate, Rahmengesetze und Rechtssicherheit, Umweltauflagen) zusammen, wobei fiir die Operationalisierung v.a. die Unabhangigkeit der verwendeten GroBen von der Ressourcenbasis zu beriicksichtigen ist. Durch die Nutzung dieser extemen Dimension ^Marktattraktivitat*' und der intemen Dimension ^Ressourcenbasis'' sind - ohne zunachst auf Intemationalisierungsaspekte einzugehen - vier Entscheidungssituationen denkbar (siehe Abbildung 1):

Ein ressourcenbasiertes Modell der Intemationalisierungsprozesse von Untemehmen

(J

:^

o X

A

01)

S

o

C: Ressourcenliicke

D: Ressourcenexploitation

A: Entscheidungsirrelevanz

B: Ressourcenirrelevanz (-degeneration)

Nicht vorhanden

Vorhanden

167

Ressourcenbasis Abbildiing I: Entscheidungsmatrix, in Anlehnung an Simon 2005 hzw. Simon/Welling/ Freiling 2005

Sind keine oder nicht alle Ressourcen fur die Marktbearbeitung vorhanden und wird der Markt zugleich auch als wenig attraktiv eingeschatzt, Hegt keine Entscheidungsrelevanz vor (Situation A). In Situation C, d.h. bei hoher Marktattraktivitat ohne ausreichende Ressourcenbasis, scheidet zwar eine Marktbearbeitung vorlaufig aus, ein Ressourcenaufbau (= Resource Building) ist hingegen als sinnvolle Alternative zu begreifen, um den entsprechenden Markt zumindest zukiinftig bedienen zu konnen. Situation B, in der die Ressourcenbasis vorhanden ist, die Marktattraktivitat aber als gering eingeschatzt wird, wird in der Literatur als sog. „organizational slack'' bzw. „slack resources'' diskutiert [z.B. Scharfenkamp 1987, Kutschker/Schmid 2005, S. 1000-1004]. „Slack resources" - auch als freie, zusatzliche, iiberschiissige oder restliche Ressourcen bezeichnet - sind dabei „die positive Differenz zwischen den Ressourcen, die in einer Periode insgesamt zur Verfugung stehen, und denjenigen Ressourcen, die die Organisation in der Periode tatsachlich zur Erreichung des Anspruchsniveaus ihrer Ziele benotigt" [Scharfenkamp 1987, S. 29]. Wahrend einige Autoren „organizational slack" als ineffiziente Ressourcenallokation verstehen [z.B. Wolf 1971, S. 18 und S. 40], sehen andere „slack resources" nur als operativ ineffizient, aber strategisch notwendig an [z.B. Weidermann 1984, v.a. S. 15 und S. 130]. Strategisch notwendig bedeutet dabei, dass freie Ressourcen Handlungsoptionen in einer Welt von radikaler Unsicherheit darstellen bzw. beinhalten. Sie konnen

168

Simon, M.C./Welling, M./Freiling, J.

wirksam (gemacht) werden, falls Situationen nicht wie ex ante geplant bzw. eingeschatzt verlaufen, und sind damit Flexibilitat stiftend. SchlieBlich sollte eine Marktbearbeitung durch Exploitation vorhandener Ressourcen erfolgen, wenn die Marktattraktivitat als hoch eingeschatzt wird (Situation D). Wahrend diese Ressourcen-Marktattraktivitats-Matrix grundsatzlich Anwendung finden kann, ist sie vor dem Hintergrund des Untersuchungsziels noch weiter prazisierbar und erlaubt so Hinweise auf den Intemationalisierungsprozess von Untemehmen. Denn unterscheidet man beziiglich der Ressourcenbasis und der Marktattraktivitat zusatzlich dahingehend, ob diese fur den Inlandsmarkt und/ Oder den Auslandsmarkt gegeben ist, kann ein vierdimensionaler Wiirfel aufgespannt werden, bei dem insgesamt 16 Falle zu unterscheiden sind. Abbildung 2 verdeutlicht dies.

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7-"Kooperationsverhaltnisse moglich sind (Heimeriks, 2002: 23).

Die Wirkung innovationsorientierter Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg

257

Die Zusammenarbeit von Untemehmen kann durch Konflikte und Missverstandnisse verhindert werden, die mit der interorganisationalen Zusammenarbeit verbunden sind, und/oder dadurch, dass notige interorganisationale Prozesse nicht in ausreichendem MaBe aufgebaut werden. Untemehmen mit einer ausgepragten Kooperationskompetenz haben geniigend Erfahrungen im Management von Kooperationen, um diese Hiirden zu erkennen und ihnen entsprechend entgegenzuwirken. Der Schutz vor ungewollten Know-how-Abfliissen kann von Untemehmen mit ausgepragter Kooperationskompetenz durch die Wahl des Kooperationspartners, die Gestaltung des Kooperationsinhahs, die Uberwachung des Verhaltens der Kooperationspartner und die konsequente Sanktioniemng opportunistischen Verhahens durch Beendigung der Kooperation kontrolHert werden. Dadurch konnen die Risiken, die mit Kooperationen verbunden sein konnen, durch kooperationserfahrene Untemehmen besser beherrscht werden als von kooperationsunerfahrenen Untemehmen, Allerdings ist die genaue Identifikation des moglichen Verhaltens des Gegeniibers in der Regel mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden, da insbesondere Kooperationspartner, die eine opportunistische Strategic verfolgen, Vertrauenswiirdigkeit vortauschen (Bamey, 1990: 385). Zusammenfassend wird vermutet: Hypothese 3: ''Der positive Effekt des innovationsorientierten Kooperationsnetzwerks hangt von der Kooperationskompetenz des Unternehmens ab: Je hoher die Kooperationskompetenz eines Unternehmens, desto groBer die Reaiisierung des Innovationspotenzials des Netzwerks." Hypothese 4: **Unternehmen mit hoher Kooperationskompetenz bilden ein innovationsorientiertes Kooperationsnetzwerk mit einem besseren organisationalen Fit als Untemehmen mit geringer Kooperationskompetenz/* 3.2.3

Absorptionskompetenz

Seit der Arbeit von Cohen/Levinthal: "Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation" hat sich in der Literatur der Begriff "absorptive capacity" etabUert (Cohen/Levinthal, 1990). Obwohl das Konstmkt in vielen Arbeiten aufgegriffen wurde, hat sich keine einheitliche Definition und Operationalisiemng durchgesetzt. Manchen Studien liegt ein allgemeines Verstandnis des Begriffs "absorptive capacity" zugmnde: Sie verstehen damnter das Potenzial, technologische Verandemngen im Untemehmen herbeizufuhren. Zahra/George, 2002: 186) Anderen Arbeiten liegt ein konkreteres Verstandnis des Konstmktes zugmnde (siehe Anhang). Dieses Verstandnis wird anhand zweier Beitrage dargestellt. Unter technologischer Absorptionskompetenz wird das AusmaB der Erfullung der Aufgaben verstanden, die zur Akquisition und Assimilation von extemem technologischen Wissen notwendig sind. Die tatsachliche

258

Muller, N.

kommerzielle Nutzung des intemalisierten extemen Wissens wird bei dieser Konzeptionalisierung nicht explizit betrachtet. Vielmehr soil die Auswirkung der Absorptionskompetenz im Sinne der Akquisition und Assimilation von extemem technologischen Wissen auf den Innovationserfolg untersucht werden. Unter "Akquisition" wird die Beobachtung und Akkumulation von externem technologischen Wissen verstanden. Der Begriff "extemes Wissen" bezeichnet Wissen, welches aufierhalb der Untemehmensgrenzen existiert. Unternehmen beobachten ihr Untemehmensumfeld (Kunden, Wettbewerber, Zulieferer, Universitaten und Forschungseinrichtungen sowie Fachliteratur, Patentdatenbanken und Messen), um technologische Entwicklungen zu identifizieren, die eine Auswirkung auf ihre Wettbewerbsfahigkeit haben. Untemehmen mit hoher Absorptionskompetenz evaluieren regelmaBig ihre Untemehmensumwelt, vemetzen sich intensiv mit dieser und nutzen Informationstechnologien (Leonard-Barton, 1995: 156-157). Diese Informationen (iiber technologische Veranderungen) miissen innerhalb des Untemehmens verbreitet und die Notwendigkeit der Assimilation beurteilt werden. "Assimilation" beschreibt Handlungen, die im Zuge der Analyse, der Bewertung, der untemehmensintemen Verbreitung und der tatsachlichen Intemalisierung von extemem technologischen Wissen in die eigene Wissensbasis auszufiihren sind. In Anlehnung an Cohen/Levinthal (1990: 134) ist die eigene Wissensbasis eines Untemehmens ein Kemelement, welches das Leistungsvermogen, extemes Wissen zu assimilieren, ausmacht. Auf der individuellen Wissensebene gilt flir die Bewertungs- und Aufnahmefahigkeit von extemem Wissen: Das aktuelle Niveau und die Art der Wissensbasis bestimmen in weiten Teilen die Absorptionsfahigkeit eines Individuums. Zur Aufnahme von neuem Wissen ist das Vorhandensein von "prior knowledge basic to the new knowledge" notig. "Basic knowledge" bezeichnet das ''general understanding of the traditions and techniques upon which a discipline is based" (Lane/Lubatkin: 1998: 464). Damnter fallen beispielsweise aktuelle wissenschaftliche und technologische Entwicklungen in einem bestimmten Wissensbereich. Diese Ausgangsbasis ist fur die Evaluiemng und fiir die Intemalisiemng von neuem Wissen unentbehrlich (Cohen/Levinthal, 1990: 140). Somit ist das Leistungsvermogen, Wissen zu assimilieren, kontextspezifisch, d.h. abhangig von dem zu assimilierenden Wissen. AuBerdem ist die Assimilationsfahigkeit zeitabhangig: Zu jedem Zeitpunkt hangt sie von dem bis dato akkumulierten Wissen ab (zu Knyphausen-AufseB, 1995: 106). Die eigene Wissensbasis ist standig weiterzuentwickeln, damit Untemehmen zukiinftige Entwicklungen mit nur geringem Aufwand erkennen und assimilieren konnen (Joglekar et al., 1997: 1455). Durch permanente Investitionen in Forschung und Entwicklung wird das notige Spezialwissen aufgebaut, um sich die Assimilationsfahigkeit beziiglich neuer Entwicklungen zu bewahren.

Die Wirkung innovationsorientierter Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg

259

Durch Aufbau verschiedener Wissensdisziplinen wird einem Untemehmen die Bewertungs- und Assimilationskompetenz bzgl. einer breiten extemen Wissensbasis ermoglicht. Untemehmen mit einer hohen Absorptionskompetenz entwickeln Prozesse, die eine effektive Verbreitung von extemen technologischen Infomiationen emioglichen (beispielsweise Speichemng von Wissen in Wissensdatenbanken, die elektronische Verteilung von Infomiationen an Forschungs- und Entwicklungsmitarbeiter). Durch Zusammenfuhmng von Mitarbeitem aus verschiedenen Wissensbereichen wird sichergestellt, dass die richtigen Leute mit den Informationen iiber exteme technologische Entwicklungen konfrontiert werden (Cooper, 2003: 143). Es wird vermutet, dass die technologische Absorptionskompetenz einen positiven Einfluss auf die Realisiemng des Innovationspotenzials des innovationsorientierten Kooperationsnetzwerks hat. Hierfiir sind folgende Sachverhalte verantwortlich: Mit einer hohen Absorptionskompetenz geht eine Steigemng des Leistungsvermogens eines Untemehmens einher, geeignete Kooperationsvorhaben und Kooperationspartner zu identifizieren. Die im Zuge der Absorptionsbemiihungen eines Untemehmens untemommene Analyse extemer technologischer Verandemngen geht mit der Beobachtung des Untemehmensumfelds einher. Die breit angelegten Suchprozesse von Untemehmen mit einer hohen Absorptionskompetenz ermoglichen es, technische Informationen iiber potenzielle Kooperationspartner zu akkumulieren (Leonard-Barton, 1995: 168). Dies versetzt Unternehmen in die Lage, Kooperationsvorhaben zu identifizieren, bei denen sich durch Kopplung der Ressourcen und Kompetenzen Wettbewerbsvorteile erschlieBen lassen. Das technische Verstandnis des Kooperationspartners stellt die Ausgangsbasis der interorganisationalen Interaktions- und Austauschbeziehungen dar (Lane et al., 2001: 1.141). Bei stark unterschiedlichen technischen Wissensgmndlagen der Kooperationspartner wird der Wissensaustausch massiv erschwert. Erfahrene Untemehmen konnen dieses Problem durch intemen Aufbau - beispielsweise durch parallele Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen - von Wissen im Vorfeld einer Kooperation beherrschen (Leonard-Barton, 1995: 169). Eine hohe Absorptionskompetenz ermoglicht die effektive Identifiziemng geeigneter interner Wissenstrager, die zur interorganisationalen Kommunikation notig sind. Sie sind beziiglich der moglichen technischen Verstandnisprobleme sensibilisiert und konnen den notigen Aufsvand, welcher mit dem Austausch von technologischem Wissen einhergeht, besser abschatzen und ihre Ressourcen gezielt darauf ausrichten (Szulanski, 1996: 31). Ebenso kann vermutet werden, dass eine hohe Absorptionskompetenz einen Einfluss auf den Schutz ungewollter Know-how-Abfliisse haben kann: Der Schutz vor dem Verlust von wettbewerbskritischem Know-how ist auch dann gegeben, wenn die Schliisselpotenziale des eigenen Untemehmens dynamisch

260

Miiller, N.

weiterentwickelt werden (Dyer/Nobeoka, 2000: 365). Werden kontinuierlich Know-how-Vorspriinge erzielt, kann ein Untemehmen seinem Kooperationspartner Informationen in Kembereichen ohne negative Folgen offen legen, da die Know-how-Abfliisse durch die Know-how-Zufliisse iiberkompensiert werden (Rasche, 1994: 272). Untemehmen mit einer hohen Absorptionskompetenz zielen auf eine standige Weiterentwicklung ihrer Wissens- und Ressourcenbasis. Dies kann sie in bedingtem Mal3e vor einem Verlust wettbewerbskritischen Wissens schlitzen. Es kann zusammengefasst werden, dass eine hohe Absorptionskompetenz, eine bessere Auswahl von Kooperationspartnem, eine bessere Beherrschung interorganiationaler Ineffektivitaten und - bedingt - ein besserer Schutz vor ungewollten Know-how-Abfliissen mogHch ist. Es wird Folgendes vermutet: Hypothese 5: "Der positive Effekt des innovationsorientierten Kooperationsnetzwerks hangt von der technologischen Absorptionskompetenz des Unternehmens ab: Je hoher die technologische Absorptionskompetenz eines Unternehmens, desto hoher die Realisierung des Innovationspotenzials des Netzwerks." Neben dem moderierenden Effekt ist zu vermuten, dass die Absorptionskompetenz einen direkten Einfluss auf den Innovationserfolg hat. Durch eine hohe Absorptionskompetenz existiert ein guter Uberblick iiber extemes technologisches Wissen und exteme technologische Entwicklungen. Untemehmen mit einer hohen Absorptionskompetenz evaluieren regelmaBig die Relevanz extemer technologischer Entwicklungen und assimilieren neues Wissen, um auf dem Stand der Technik zu bleiben. Dies erhalt ihnen das Leistungsvermogen, neue exteme technologische Entwicklungen zu bewerten und konfrontiert sie mit einer Vielzahl von Innovationsimpulsen. (Cohen/Levinthal, 1990: 128). Bei der Entwicklung und Vermarktung von Innovationsopportunitaten ermoglicht eine hohe Absorptionskompetenz die rasche SchlieBung von Ressourcen- und Kompetenzdefiziten, die zur Entwicklung marktrelevanter Produkte notig ist. Durch die Ubersicht iiber inteme Starken und Schwachen werden Ressourcen- und Kompetenzdefizite im Zuge eines Innovationsprojekts besser abgeschatzt (George et al., 2001: 212) und es werden geeignete Intemalisiemngsmaflnahmen gewahlt. Es wird daher vermutet: Hypothese 6: **Unternehmen mit hoher technologischer Absorptionskompetenz haben einen hoheren Innovationserfolg als Untemehmen mit geringer technologischer Absorptionskompetenz/*

Die Wirkung innovationsorientierter Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg

4 4.1

261

Empirische Untersuchung Beschreibung der Stichprobe

Die in diesem Artikel verwendeten Daten wurden im Rahmen der Studie "Untemehmertum Deutschland" erhoben. Es handelt sich dabei um ein gemeinsames Forschungsprojekt des Lehrstuhls fur Mittelstand, Entrepreneurship und Existenzgrundung (LEMEX) der Universitat Bremen, der wissenschaftlichen Hochschule fur Untemehmensfuhrung Koblenz (WHU) und der Untemehmensberatung McKinsey&Company, Inc. Gegenstand dieses Forschungsprojekts ist es, Erfolgsfaktoren fiir das profitable Wachstum deutscher mittelstandisch gepragter Untemehmen zu identifizieren. Die Untersuchung erfolgte durch eine schriftliche Befragung. Insgesamt wurden 3.751 Untemehmen des verarbeitenden Gewerbes (hierzu gehoren die Branchen Metall, Maschinenbau, Fahrzeugbau, Bixromaschinen, Papier, Energie, Gummi, Kunststoff...) mit einem Umsatz zwischen 50 und 3.000 Mio. EUR im Zeitraum von Mai bis September 2004 angeschrieben. 355 Fragebogen wurden von den Geschaftsfuhrem der Unternehmen ausgeftillt und zuriickgeschickt. Ca. 43% der Stichprobe bestehen aus Untemehmen mit maximal 500 Mitarbeitem. Diese Untemehmen werden im Rahmen dieses Artikels als mittelstandische Untemehmen bezeichnet (Frank, 1994: 17 f). Aufgmnd von fehlenden Angaben zum Innovationserfolg wurden 62 Untemehmen von der Untersuchung ausgeschlossen. 4.2

Operationalisierung der Konstrukte

Alle Konstmkte wurden durch mehrere Indikatoren mit fiinfstufigen RatingSkalen erfasst. Bei der Operationalisiemng der Konstmkte wurde - wenn moglich - auf bewahrte Fragen zuriickgegriffen. Es wurden Pre-Tests innerhalb der Forschungsgmppe und zusatzliche Testinterviews mit Untemehmen durchgefuhrt, um den Fragebogen auf Relevanz, Verstandlichkeit und zumutbare Dauer zu untersuchen. Die Reliabilitat der Konstmkte wurde anhand des Skalenreliabilitatskoeffizienten (a>0,6 (McAllister, 1994: 35)) und der item-to-totalcorrelation (rit>0,3 (Kumar et al., 1995) iiberpriift. Die Konvergenzvaliditat wurde mittels explorativer Faktoranalyse getestet, Entsprechend dem KaiserKriterium wurden Subkonstmkte mit nur einem Faktor extrahiert (Eigenwert groBer 1). Im Anhang sind die erhobenen Indikatoren und die Operationalisiemng der Konstmkte dargestellt. 4.2.1

Innovationsorientiertes Kooperationsnetzwerk

Das AusmaB und die Stmktur des innovationsorientierten Kooperationsnetzwerks wurden durch 12 Indikatoren erfasst, die die Intensitat messen, mit

262

Muller, N.

der in der Grundlagenforschung, der Entwicklung und zum Austausch von technologischem Wissen mit Kunden, Zulieferem, Forschungsinstituten und anderen Untemehmen kooperiert wird (Heydebreck, 1996: 148-158; Ritter, 1998). Die explorative Faktoranalyse der Indikatoren ergab vier Faktoren, die zu vier Subkonstrukten verdichtet wurden. Das erste Subkonstrukt beschreibt die Intensitat der Nutzung von Kooperationen mit Kunden (3 Indikatoren, a= 0,65). Die weiteren Subkonstrukte beschreiben das Kooperationsverhalten des befragten Untemehmens mit Zulieferem (3 Indikatoren, a= 0,72), Forschungsinstituten (3 Indikatoren, a= 0,85) und anderen Untemehmen (3 Indikatoren, a= 0,73). 4.2.2

Organisationaler Fit

Der organisational Fit wurden anhand aes AusmaBes der ErschlieBung von Synergieeffekten durch Kooperationen und mittels des Vertrauens zwischen den Kooperationspartnem erfasst (Kale et al., 2002). Es wurde die Kompatibilitat bzgl. des Managementstils und der Untemehmenskultur'* der Kooperationspartner abgefragt. Die 4 Indikatoren wurden zu dem Konstmkt organisationaler Fit verdichtet (a= 0,86). 4.2.3

Kooperationskompetenz

Zur Messung der Kooperationskompetenz wurde das Leistungsvermogen, Kooperationen zu initiieren, durchzufuhren und zu beenden, durch Erhebung von 8 Indikatoren erfasst (Simonin, 1997; Duysters/Heimeriks, 2002). Die dynamische (Weiter-)Bildungskomponente der Kooperationskompetenz wurde anhand der Variablen Training von Projektleitem und Kodifiziemng von Kooperationsprozessen in Form von Best Practices erfasst. Die Messung fiihrt zu guten Ergebnissen (8 Indikatoren, a= 90). 4.2.4

Technologische Absorptionskompetenz

Zur Messung der technologischen Absorptionskompetenz wurden drei Subkonstmkte gebildet. Die Fahigkeit zur Akquisition von extemem technologischem Wissen wurde anhand der Intensitat der Nutzung von verschiedenen extemen technologischen Informationsquellen bei der Identifiziemng von Innovationsmoglichkeiten erfasst (4 Indikatoren). Das Qualitatskriterium der erklarten Varianz wird mit 0,48 (gefordert ist groBer 0,50) knapp verfehh. Aufgrund der Bestatigung der anderen Qualitatskriterien wird dieses erste Subkonstmkt der

Untemehmenskultur wird haufig als die Normen und Werte eines Untemehmens, die seine Entscheidungen und Handlungen bestimmen, verstanden. Dieser Ausdruck kommt der Definition des Begriffs Untemehmenskultur nahe und wurde gewahit, da er sich im Gegensatz zum Begriff "strategic logic" im Sprachgebrauch der Untemehmen etabhert hat.

Die Wirkung innovationsorientierter Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg

263

technologischen Absorptionskompetenz - Akquisition - deimoch angewendet. Die Assimilationsfahigkeit wurde anhand des Leistungsvermogens des befragten Untemehmens, technologisches Wissen in Datenbanken zu kodifizieren und auf neue exteme technologische Entwicklungen friihzeitig zu reagieren, erhoben. Das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium wird mit 0,58 (gefordert groBer 0,60) knapp verfehlt. Da die weiteren Kriterien erfullt werden, wird das Subkonstrukt dennoch weiter genutzt. Dariiber hinaus wurde das AusmaC der technologischen Absorptionskompetenz durch die Messung der Ausgaben eines Untemehmens fur Forschung und Entwicklung ermittelt (George et al., 2001). Die Ausgaben fiir Forschung und Entwicklung sind ein Indikator dafiir, dass Untemehmen in die Weiterbildung der intemen Wissensbasis investieren und somit das Leistungsvermogen beeinflussen konnen, neue exteme Entwicklungen zu erkennen und ggf. das zugmnde liegende Wissen zu absorbieren. Die Forschungs- und Entwicklungsausgaben wurden in Prozent des Umsatzes in den Jahren 1998 und 2003 gemessen. Es wurde das arithmetische Mittel aus beiden Jahren gebildet, um einen Zusammenhang zwischen historischen Investitionen und aktuellem Innovationserfolg herstellen zu konnen. 4.2.5

Innovationserfolg

Bei der zugmnde liegenden Stichprobe ist eine starke Heterogenitat beziiglich GroBe und Branche der befragten Untemehmen gegeben. Daher wird der Innovationserfolg anhand einer subjektiven Einschatzung des befragten Untemehmens gemessen. Der befragte Geschaftsfuhrer gibt eine Bewertung des Leistungsvermogens seines Untemehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbem (Ritter, 1998) ab, bestehende Produkte erfolgreich weiterzuentwickeln und sein Produktportfolio durch neue Produkte erfolgreich zu erweitem (2 Indikatoren, a= 0,66). Zur Uberpriifung der subjektiven Messung wurden die qualitativen Einschatzungen der Respondenten mit dem Umsatzanteil korreliert, der 2003 mit Produkten erwirtschaftet wurde, die in den vorhergehenden drei Jahren vermarktet wurden. Die Korrelation miindete in signifikanten Ergebnissen (Signifikanzniveau: 0,01; Pearson-Korrelation: 0,40). 5

Ergebnisse

Zur empirischen Analyse der Hypothesen wurden multivariate Regressionsverfahren angewendet. Die befragten Untemehmen wurden anhand der Anzahl der Mitarbeiter in drei Subsamples unterteilt, um groflenabhangige Unterschiede zu untersuchen. Das erste Subsample umfasst mittelstandische Untemehmen (Mitarbeiteranzahl kleiner 500), das zweite Subsample groBe Untemehmen (Mitar-

264

Muller, N.

beiteranzahl grofier 1.000) und das dritte Subsample umfasst Untemehmen mit 500 bis 1.000 Mitarbeitem. 5. /

Direkter Einfluss aufden Innovationserfolg

Zunachst wurden die direkten Einfliisse des innovationsorientierten Kooperationsnetzwerks und der technologischen Absorptionskompetenz getestet (Hypothese 1 und 6). 5.1.1

Hypothese 1

Die Zusammenfassung der Regressionsanalyse in Tabelle 1 zeigt folgende Ergebnisse: Bei Beriicksichtigung des gesamten Samples konnte eine signifikante positive Korrelation zwischen der Kooperation mit Kunden und dem Innovationserfolg nachgewiesen werden. Fiir mittelstandische Untemehmen wurde die Signifikanzgrenze von 10% knapp verfehlt und fur groBe Untemehmen ist die Korrelation nicht signifikant. Auch die Kooperation mit Zulieferem korreliert beim Subsample "groBe Untemehmen" im Gegensatz zu den iibrigen Samples nicht mit dem Innovationserfolg. Der positive Einfluss von Forschungsinstituten konnte bei mittelstandischen Untemehmen aufgezeigt werden. Hypothese 1 konnte - wenn auch mit groCenabhangigen Einschrankungen - verifiziert werden. Die Implikationen der negativen Korrelation der Kooperation mit anderen Untemehmen wird im Verlauf dieser Arbeit weiter diskutiert.

[ ~~

^

1

o «B ^ S .tr E

| r Gesamt | iMittelstandl 1 GroB 1 sig. B.M sig. B.« B.W sig.

Konstrukte

Kunden Zulieferem anderen Untemehmen Forschungsinstituten

(A o c a % g |-

1 1 0.18 ++ 1 0.11 (^) 1 1 -0.15 + 1 1 0,04

' 1 Akquisition Assimilation FuE-investitlonen

1 1 0.14 * 0.16 (+) 1 -0.20 + 1 0.16+

1 1 ^^^ 11 -0.07 0.43 +++ 1 1 0.27 + 0.17

1 1 11

0.34 +++ 1 0.18+ 1 0.17 ++ 1 1

1 < jc

1 ^'^^

1 1 -0.16 1 1 1 -0.08

1

0.21 (+)

0.28 1 1 ^'^^ 1 1^"'"^ 1 ^^^ 1111.01 1 1

F sig.

1

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3.0

1

__

11

•*••*••*•

1

1

238 1 1

•*•"*•"*•

1

1

101 1 1

•*"'•

76

Tabelle I : Ergebnisse der Regressionsanalyse (Signifikanzniveau * .' 0,14, (+): 0,1, +.' 0,05, ++: 0,001, + ++: 0,001)

Die Wirkung innovationsorientierter Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg

5.1.2

265

Hypothese6

Der in Hypothese 6 zusammengefasste vermutete positive Einfluss der technologischen Absorptionskompetenz auf den Innovationserfolg konnte durch eine signifikante Korrelation der Subkonstrukte Assimilation und FuE-Ausgaben in alien Subsamples nachgewiesen werden. Allerdings konnte keine Korrelation des Subkonstrukts Akquisition nachgewiesen werden. 5.2

Moderierende Effekte der inter- und intraorganisationalen Voraussetzungen

Die moderierenden Effekte der Konstrukte organisationaler Fit, Kooperationsmanagement und technologische Absorptionskompetenz wurden durch eine schrittweise Regressionsanalyse ermittelt (Aiken/West, 1991). Im ersten Schritt wurde die Regression der Konstrukte, die einen direkten Einfluss auf den Innovationserfolg haben, und des Moderators auf den Innovationserfolg berechnet. In weiteren Schritten wurden Interaktionsterme aus Moderator und Kooperation mit Kunden, Zulieferem, Forschungsinstituten und anderen Untemehmen gebildet. Die Interaktionsterme wurden in die Regressionsgleichung eingeffigt und das Regressionsergebnis anhand der Veranderung der erklarten Varianz des Innovationserfolgs (AR^) mit der Regression im ersten Schritt verglichen. 5.2.1

Hypothese 2

Die empirische Analyse des Moderationseffekts des organisationalen Fits ist in Tabelle 2 zusammengefasst. Durch Hinzunahme des Moderationseffekts des organisationalen Fits konnte die erklarte Varianz des Innovationserfolgs fur das Subsample "mittelstandische Untemehmen" signifikant um 3% erhoht werden (Signifikanzniveau kleiner 0,05%). Der moderierende Effekt konnte nur in Bezug auf die Kooperation mit Zulieferem nachgewiesen werden. Die Untersuchung bestatigt - wenn auch nur schwach - den moderierenden Einfluss des organisationalen Fits (Hypothese 2). 5.2.2

Hypothese 3 und 4

Der empirische Nachweis des Moderationseffekts der Kooperationskompetenz ist ebenfalls in Tabelle 2 dargestellt. Fiir das Subsample "mittelstandische Untemehmen" konnte die erklarte Varianz durch Beriicksichtigung des Moderationseffekts der Kooperationskompetenz um 4% erhoht werden (Signifikanzniveau kleiner 0,01). Ein Anstieg des Erklamngsbeitrags konnte nur in Bezug auf die Kooperation mit Zulieferem nachgewiesen werden.

266

Muller, N.

Insgesamt koimte der moderierende Einfluss der Kooperationskompetenz (Hypothese 3) - wenn auch nur schwach - nachgewiesen werden. Der positive Einfluss der Kooperationskompetenz auf den organisationalen Fit (Hypothese 4) wurde durch eine signifikante Korrelation zwischen Kooperationskompetenz und organisationalem Fit nachgewiesen (R^a(ij=» 39%; B=0,63; Signifikanzniveau kleiner 0,001)

|1 IB

jKonstrukte

Stepl

1 1 Step 1.1 11

sig.

B

1 0.01 g ' ^ ^ ^ •=> ^ •=> «=>

Optimierung des Geschaftsprozessmanagement Unterstiitzung betrieblicher Leistungsprozesse Kosteneinsparung Gesteigerte Produktivitat Transparenz der Untemehmensleistung und Flexibilitat Reduktion der Durchlaufzeiten Schnittstelle zu operativen Systemen Steuerungs- und Kontrollinstrument

Nimmt man hingegen Hinblick in die in Literatur der Wirtschaftsinformatik, nehmen nur wenige Autoren Stellung zu Fragen der Strategic, der strategischen Planung und des Fuhrungsverhaltens der obersten Entscheidungstrager in Verbindung mit einem ERP-System (Jacobs et al., 2002). Die meisten Autoren sehen eine ERP-Losung mehr als „System*' and und nicht als „strategisches Konzept''. In diesem Zusammenhang spielen vermehrt Faktoren, wie Prozessablauf, Kosten, Zeit und Erfolgsgarantie eine Rolle, als die Strategic selber (Davenport, 1998). Tabelle 2 zeigt deutlich die unterschiedliche Sichtweise und das Verstandnis einer ERP-Losung zwischen der Wirtschaftsinformatik und der strategischen Untemehmensfuhrung auf: Tabelle 2: ERP-Losung als Konzept und System (in Anlehnung an Jacobs et al., 2003) SYSTEM (Implementierung)

KONZEPT (Operationalisierung) -

Planung- und Projektmanagement von Ressourcen und Prozessen

-

Planung- und Projektmanagement von Software-Design und System

-

„Supply Chain Management"

-

„Business Process Re-engineering*'

-

Strategie und Qualitatskontrolle

-

Produkt- und Serviceentwicklung

-

Prognosen und Ertragsmanagement

-

Planung & Architektur

308

3.2

Hinterhuber, H.H./Rothenberger, S.

ERF im Rahmen der strategischen Fuhrung eines Unternehmens

Ein ERP-System hat wie bereits erwahnt mit einem Konzept und einer informationstechnologischen Software zu tun; es stellt jedoch eher ein „way of life" (Davenport, 2000) dar, eine radikal neue Art, um komplexe Systeme - Funktionsbereiche, strategische Geschaflseinheiten, ein Untemehmen - in ihren Interdependenzen abzubilden, mit Hilfe von „Wenn/Dann"-Uberlegungen zu gestalten und den Fiihrungskraften die gleiche Datenbasis fur ihre Entscheidungen zur Verffigung zu stellen. Ein ERP-System ist eine technische Innovation fur das Untemehmen. Die Implementierung einer technischen Innovation ist ein dynamischer Prozess, der in eine ganzheitHche Konzeption der strategischen Fuhrung eines Unternehmens eingeordnet werden muss. Abbildung 2 zeigt ein ganzheitHches systemisches Modell der strategischen Fuhrung eines Unternehmens. Das dargestelhe Modell ist hilfreich, um das ERP-System in ein strategisches Gesamtkonzept einzuordnen und so zu implementieren, dass es zur nachhahigen Wertsteigerung des Unternehmens beitragt.

Die Integration von ERP in der strategischen Planung

309

Abbildung 2: Das Gesamtsystem der strategischen Unternehmensfuhrung - ERP betrifft die punktuell gekennzeichneten Komponenten

Die Einfiihrung eines ERP-Systems ist ein komplexer Prozess, der viele Komponenten der strategischen Fiihrung betrifft: «=> die Strategien der Geschaftseinheiten (SBU Strategies) und die Gesamtstrategie des Untemehmens (Corporate Strategy),

310

Hinterhuber, H.H./Rothenberger, S.

"=> die daraus abgeleiteten Ziele und Rahmenbedingungen fur die Funktionsbereiche und regionalen Einheiten, ^ die Organisation und die Geschaftsprozesse, die die Organisation horizontal durchschneiden, «=> die Untemehmenskultur und •=> die Umsetzung. Alle diese Komponenten sind durch Riickkoppelungsschleifen verbunden, so dass die Implementierung des ERP-Systems den Einfliissen und Auswirkungen aller Komponenten Rechnungen tragen muss. Viele gut konzipierte ERPSysteme scheitem in der Praxis, weil sie nicht mit den Strategien, der Organisation oder der Untemehmenskultur iibereiiistimmen. Viele fiihren auch deshalb nicht zum Erfolg, weil es im Untemehmen an Leadership seitens der obersten Fiihrungskrafte fehlt oder weil sie aufgrund ihrer mentalen Modelle die Bedingungen, Moglichkeiten und Grenzen der ERP-Systeme nicht richtig erkennen (Hinterhuber, 2004). Es sind letzten Endes Untemehmer und /oder oberste Fiihrungskrafte, die durch ihr Leadership-Verhalten und ihr mentales Modell iiber Erfolg oder Misserfolg eines ERP-Systems entscheiden.

4

Die Implementierung eines ERP-Systems

Die Implementierung eines ERP-Systems erfordert, wie oben dargestellt, eine ganzheitliche Sicht des Untemehmens. Ausgehend von dieser ganzheitlichen Sicht des Untemehmens schlagen wir ein ERP-Implementiemngsmodell vor, das drei Komponenten der Fiihmng herausgreift (siehe Abbildung 3). Diverse Autoren (Davenport, 2000; Hong/Kim, 2002; Xue/Liang/Boulton/Snyder, 2005) haben gezeigt, dass die erfolgreiche Implementiemng eines ERP-Systems und somit die nachhaltige Wertsteigemng des Untemehmens von der Strategic, der Kultur und der Organisation des Unternehmens abhangen. Diesen drei Komponenten der Fiihrung miissen Untemehmer und oberste Fuhmngskrafte ihre ganze Aufmerksamkeit widmen. Technische Fragen wie die Qualitat des Systems und der Informationen, der Prozessablauf, die Bedienungsfreundlichkeit, Kosten/Nutzen-Uberlegungen und dgl. mehr beeinflussen wohl die Implementiemng des ERP-Systems, sind jedoch an ein Projekt-Team delegierbar, wenn die strategischen, kulturellen und organisatorischen Bedingungen geklart und von den Mitarbeitem verstanden und akzeptiert sind (Legare, 2002; Motwani et al., 2002).

311

Die Integration von ERP in der strategischen Planung

Strategic

Untemehmenskultur

Organisation

T Technische Fragen

" V

/

/

ERP-Implementierung 1r Nachhaltige Wertsteigerung des Untemehmens

Ahhildung 3: Das Implementieningsmodell fiir ERP-Systeme (modifiziert nach Xiie et aL, 2005)

4.1

Die strategische Dimension der ERP-Implementierung

Ein ERP-System ist mehr als nur ein Informationssystem, „an enterprise system (...) imposes its own logic on a company's strategy, organization, and culture.'' (Davenport, 2000). Ein ERP-System ist eine neue Art, ein Geschaft zu betreiben. Keine ERP-Einfiihrung kann erfolgreich sein, wenn sie nicht mit der Strategic der Geschaftseinheit oder des Gesamtuntemehmens (ibereinstimmt (Davenport, 2000). Die Strategic ist ein komplexer Begriff, der in Wissenschaft und Praxis unterschiedlich defmiert wird. Die Strategic ist jedoch immer ein Fit, cine dynamische Ubereinstimmung zwischen a) Umwelt, b) Ressourcen und dynamischen Fahigkeitcn des Untemehmens und c) der Fuhrungsleistung einer Person und ihrcs Teams (Hinterhuber, 2005). Das Ziel der Strategic ist die iibcrdurchschnittlichc, nachhaltige Wertsteigerung des Untemehmens, zumindest aber ein Gewinn, der iiber den Kapitalkosten des Untemehmens liegt. Dies gelingt, wenn das Untemehmen scinen Kunden cinen Mchrwert bietet, den diese von den Produkten und/oder Dicnstleistungcn der Konkurrenten nicht erhalten konnen. Jack Welch driickt dies so aus: „The three most important things you need to measure in a business are customer satisfaction, employee satisfaction and cash flow. I you're growing customer satisfaction, your global market share is sure to grow.

312

Hinterhuber, H.H./Rothenberger, S.

too. Employee satisfaction feeds your productivity, quality, pride, and creativity. And cash flow is the pulse - the key vital sign of a company" (Welch, 2005). Die Strategic ist eine gut konzipierte, praktische Verpflichtung, eine strategische Geschaftseinheit oder das Untemehmen in eine bestimmte Richtung auf eine bestimmte Zielposition (Nr. 1, Nr. 2 oder Nr. 3 im jeweiligen Markt) in Bewegung zu setzen und dadurch zur nachhaltigen Wertsteigerung beizutragen. Drei Wege bieten sich an: Kostenflihrerschaft, Differenzierung oder eine Kombination aus beiden (Abbildung 4). Ist die Spielregel im Markt die Kostenfuhrerschaft, muss das ERP-System so ausgelegt sein, dass bei Wahrung der entsprechenden Qualitat die Prozesskosten und die Kosten in den Funktionsbereichen und regionalen Einheiten minimiert werden konnen. Fiir die Zulieferuntemehmen in der Automobilindustrie gilt z.B. die Kostenfuhrerschaft.

Differenzierung

^^ ^ ^^

/

\

ERP-Systeme

\\ \\

/ ^>

/

/

Kostenfuhrerschaft

/

^

^

^

^^

Abbildung 4: Die Verbindung von ERP und Strategic

Das ERP-System muss andere Anforderungen erflillen, wenn das Untemehmen die strategische Grundkonzeption der Differenzierung verfolgt, d.h. wenn es in der Lage ist, seine Produkt und/oder Dienstleistungen so zu differenzieren, dass sie mit denen der Konkurrenten nicht vergleichbar sind. Das ERP-System muss in jedem Fall die strategische Entscheidung unterstiitzen, entweder den Differenzierungsgrad der Produkte und/oder Dienstleistungen zu erhohen, die Kosten zu senken oder eine Kombination beider Konzeptionen zu erreichen. In alien drei Situationen miissen die kritischen Erfolgsfaktoren identifiziert werden, von denen die kompetitive Fiihrung der strategischen Geschaftseinheiten oder des Gesamtuntemehmens abhangt (Hong/Kim, 2002). Die kritischen Erfolgsfaktoren sind in der Regel die wenigen, dafur aber mafigebenden kritischen Bereiche, die stimmen miissen, wenn die Implementierung des ERP-

Die Integration von ERP in der strategischen Planung

313

Systems erfolgreich sein soil. Kritische Erfolgsfaktoren sind z. B.: Anbieter der Software, Anpassung an die strategischen Anforderungen des Untemehmens, User-Ausbildung und dgl. mehr. Auf die Untemehmenskultur und die Organisation als kritische Erfolgsfaktoren wird in den folgenden Abschnitten eingegangen. 4.2

Die kulturelle Dimension der ERP-Implementierung

Die ganzheitliche Betrachtung der Fiihrung eines Untemehmens zeigt, dass ERP-Systeme nicht neutral sind. Jedes Untemehmens hat eine Geschichte, einen „Geist des Hauses", Werte und Normen die im Lauf vieler Jahre aufgebaut wurden und Innovationsbarrieren darstellen konnen. ERP-Systeme fiinktionieren in einem spezifischen kulturellen Kontext des Untemehmens, werden von diesem beeinflusst und wirken auf diesen zuriick. Sie sind gepragt von den mentalen Modellen, von den Werten, Interessen und Vorstellungen des Anwenders (Hinterhuber, 2004). In jedem Untemehmen gibt es viele Individuen, die fahig und bereit waren, im Sinne der ERP-Implementiemng innovativ zu wirken, um die Prozesse zwar nicht im Ganzen, aber an Ort und Stelle in kleinen Schritten zu verbessem. Werte bestimmen Einstellungen. Einstellungen bestimmen Verhalten. Ein Beispiel: Personliche Erfahrung im Umgang mit ERP-Systemen ist fur mich wichtig (= Wert). Das Untemehmen bietet mir die MogHchkeit, mich entsprechend weiterzubilden und in meinem Rahmen zu experimentieren (= Einstellung). Ich setze mich fur eine erfolgreiche Implementiemng des ERP-Systems ein (= Verhalten) (Hinterhuber/Krauthammer, 2005). Die Untemehmensleitung kann eine ERP-fordemde Kultur durch folgende MaBnahmen einrichten: 1. Schriftliche Formuliemng der untemehmerischen Werte wie Innovation, Experimentierfreude, Verantwortung, Kundenorientiemng und dgl. mehr. 2. Anonyme Umfrage bei den Mitarbeitem, basierend auf Punkt 1, hinsichtlich: subjektivem Ist-Zustand, gewiinschtem Soll-Zustand. 3. Festsetzen von drei Prioritaten, um die gewiinschten Verhaltensandemngen der Mitarbeiter festzuhalten. 4. Definition der gewiinschten Normen (z. B.: Wir engagieren was fiir eine ERP-Implementiemng, die Kundennutzen und Leistung in den Vordergmnd stellt), verbunden mit entsprechenden Zielvorstellungen (z. B.: Wir senken bei gleichem Kostenniveau die Durchlaufzeiten um 30 %).

314

Hinterhuber, H.H./Rothenberger, S.

5. Kommunikation mit Teams aus Mitarbeitem, ERP-Anbieter und Beratem: Erarbeitung von konkreten Zielen und MaBnahmenvorschlagen durch die Teams: - fiir den eigenen Bereich, fur die Strategische Geschaftseinheit oder das Gesamtuntemehmen. 6. Umsetzung der Aktionsplane. 7. Leben und Vorleben der Werte. Fiir ein erfolgreiches ERP-Implementierungsprojekt ist eine Vertrauensbasis notwendig. Es geht zwar um technische Losungen, die aber von Individuen getragen werden. Hier ist ein professioneller, aber stets menschlicher Umgang die Basis fur eine erfolgreiche Zusammenarbeit und Umsetzung. 4.3

Die organisatorische Dimension der ERP-Implementierung

Der organisatorische Fit des ERP-Systems ist ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor. Wenn die Organisation so geschlossen ist, dass sich an Ort und Stelle nichts verandem lasst, sehen viele Mitarbeiter nur die Moglichkeit, das ERP-System zu kritisieren, zu resignieren, auszusteigen, in die innere Emigration zu gehen oder sich auCerhalb des Untemehmens zu engagieren. Die Untemehmensleitung hat zwei Altemativen: Einen ChangeManagement-Prozess voranzutreiben, um das angebotene ERP-System anwenden zu konnen, oder das ERP-System so abwandeln zu lassen, dass es auf das Organisationssystem passt. Sie kann, mit anderen Worten, Organisation und Geschaftsprozesse verandem oder das ERP-System der Organisation und den Geschaftsprozessen anpassen. Die Anbieter von ERP-Systemen empfehlen die erste Alternative und raten von Software-Anderungen ab; sie furchten den Leistungsabfall des Systems und die Wartungsprobleme. Die Anwender Ziehen die Anpassung des Systems an die Anforderungen der bestehenden Organisation und Prozesse vor (Legare, 2002). Vielfach gesicherte Erfahrungen zeigen, dass ERP-Anpassung und Organisations- und Prozessanpassung zu etwa 45% den Erfolg der Implementierung von ERP-Systemen erklaren (Hong/Kim, 2005). Der organisatorische Fit ist die Resultierende aus ERP-Anpassung und Organisations- und Prozessanpassung. Die ERP-Anpassung kann riskanter sein als die Organisations- und Prozessanpassung, da sie von EinflussgroBen wie Berater und Softwareanbieter abhangt, die vom Untemehmen nicht kontrollierbar sind. Die Anpassung der Organisation und der Geschaftsprozesse an das ERPSystem ist dagegen relativ einfacher, das sie in der Macht des Untemehmens liegt. Je besser diese Ubereinstimmung ist, desto wirksamer ist die ERPImplementierung und desto nachhaltiger die Wertsteigemng des Untemehmens und desto geringer das mit jeder ERP-Einfuhrung verbundene Risiko.

Die Integration von ERP in der strategischen Planung

315

Die Reorganisationsprozesse von Untemehmen bei der Installierung eines ERP-Systems zeigen, dass gleichzeitig MaBnahmen in vier Richtungen erforderlich sind: 1. Ausbildung der Mitarbeiter in ERP, Strategie und Projektmanagement, 2. Ersatz von Mitarbeitem, die die untemehmerischen Veranderungsprozesse nicht mitzutragen bereit sind, 3. Anderungen der Organisation und der Geschaftsprozesse, 4. Neuformulierung der Strategien und Aktionsplane im Rahmen einer neuen untemehmerischen Vision. 5

Die Messung des Erfolges der ERP-Implementierung

Der Erfolg der ERP-Implementierung hangt von der Qualitat des ERP-Systems und von der Informationsqualitat ab. Die Messung beider ist schwierig und mit vielen Unscharfen behaftet. ERP-Systeme werden an wirtschaftlichen Zielen gemessen. ^ ^

Kosten, Nutzen fiir die Kunden, die Mitarbeiter und Partner in strategischen Netzwerken, ^ Zeit, "=> Wertsteigerung. Die Kosten eines ERP-Systems lassen sich relativ einfach bestimmen. Wichtig ist vor allem die Auswahl des richtigen IT-Lieferanten. Neben fmanzieller Stabilitat sind insbesondere die langjahrige Branchenerfahrung sowie das Know-how und die Kompetenz entsprechend geschulter Mitarbeiter wichtig. Der Nutzen fiir die Kunden, die Mitarbeiter und die Partner in strategischen Netzwerken lasst sich anhand der Wertschopfungskette des Untemehmens qualitativ abschatzen. Qualitative Beurteilungskriterien sind (Hinterhuber, 2004): •=> die Kundenzufriedenheit: Kundenentwicklung, Umsatzanteil der Neukunden am Gesamtumsatz, Anteil der durch Weiterempfehlung gewonnenen Neukunden am Kundenbestand, bessere Warenwirtschaftslosungen und dgl. mehr; "=> die Mitarbeiterzufriedenheit als Grundlage fur Qualitat und Kundenbeziehungen: Produktivitatssteigerung, Vereinfachung der Ablaufe, Kreativitatsvorteile, Starkung des Innovationspotenzials, Verbesserung der Geschaftsprozesse und dgl. mehr. Die Zeit ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil: Senkung der Durchlaufzeiten, Schnelligkeitsvorteile und dgl. mehr.

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Hinterhuber, H.H./Rothenberger, S.

Die Wertsteigerung ist das, worauf es letztendlich ankommt. Das Beurteilungskriterium ist eine vereinfachte Form des ROI. Der Gewinnbeitrag lasst sich aus der Verminderung des Umlaufvermogens, aus dem wirksameren Asset Management, der Produktivitatssteigerung, der besseren Lieferfahigkeit und aus der (subjektiven) Quantifizierung der oben genannten qualitativen Beurteilungskriterien innerhalb bestimmter Bandbreiten abschatzen. Das ERP-System tragt zur Wertsteigerung des Untemehmens bei, wenn der ROI groBer als die Kapitalkosten ist. Beispiel: Kosten der ERP-Implementierung: 500.000,- € Gewinnbeitrag des ERP-Systems: 70.000,- €/Jahr 500.000 Kapitalkostensatz = 8 % Wertsteigerung = 6% Der Erfolg oder Misserfolg einer ERP-Implementierung lasst sich nur auf der Zeitachse messen (Abbildung 5): Ein friihzeitiger Erfolg kann sich langfristig als Misserfolg mit Bezug auf die nachhaltige Wertsteigerung des Untemehmens herausstellen; umgekehrt kann ein anscheinend vorzeitiger Misserfolg sich spater als Erfolg erweisen (Xue et al., 2005). Viele Probleme und Moglichkeiten werden in der Anfangsphase der ERP-Implementierung nicht erkannt und zeigen sich erst im Lauf des Lebenszyklus des ERP-Systems. Die Messung des Erfolges einer ERP-Implementierung muss dieser Unsicherheit in der Beurteilung von Kosten und Nutzen Rechnung tragen. Die Beriicksichtigung der strategischen, kulturellen und organisatorischen Dimension in der Projektphase der ERPImplementierung kann das Risiko eines Misserfolgs verringem, aber nicht vermeiden.

317

Die Integration von ERP in der strategischen Planung

Erhoht die Funktionstiichtigkeit des Informationssystems

Erhoht die Wettbewerbsfahigkeit des Untemehmens

i

I

Implementierungsdauer

lang > 1 Jahr

Kapitalvemichtung

Nachhahige Wettbewerbsvorteile

t kurz < 1 Jahr

Konzentration auf

Kurzfristige Problemlosungen

Punktuelle Prozessverbesserungen

... Technologie

... Strategie

Abbildung 5: Die zeitliche, technische imdstrategische Dimension der ERPImplementiening (in Anlehnung an Davenport, 2000)

6

Zusammenfassung und Ausblick

Die ERP-Implementierung ist eine groBe Herausforderung filr die strategische Fiihrung eines jeden Untemehmens. Die wissenschafthche Forschung hat Unternehmem und Fiihrungskraften sowie ERP-Anbietem bislang kaum Orientierungshnien fur eine erfolgreiche und nachhaltige Implementierung von ERPSystemen gegeben. Die Misserfolgsrate von ERP-Projekten Hegt nach vorsichtigen Schatzungen bei 50 %. Der vorHegende Beitrag zeigt aus der Sicht der Stra-

318

Hinterhuber, H.H./Rothenberger, S.

tegischen Untemehmensfiihrung die Faktoren auf, von denen der Erfolg der ERP-Implementierung abhangt. Die Hauptergebnisse der Arbeit sind: 1. ERP-Systeme sind Innovationen, die in ein strategisches Konzept des Untemehmens eingebunden werden miissen. 2. Fiir den Implementierungserfolg von ERP-Systemen sind weniger technische Fragen als vielmehr drei Faktoren verantwortlich: die Strategie, die Organisation und die Kultur des Untemehmens. 3. Die Ausfuhrungen zeigen Moglichkeiten auf, mit denen der strategische, organisatorische und kulturelle Fit der ERP-Systeme verwirklicht werden kann. 4. Die Wirtschaftlichkeit der Investition in ERP-Systeme kann gewonnen werden, wenn die angestrebten Ziele und erreichten Ergebnisse quantifiziert werden. Der Weg zu einer Integration von strategischer Planung und ERP ist weit. ERP ist nicht nur ein Informationssystem (System), sondem vielmehr eine neue Art, eine strategische Geschaftseinheit oder ein Untemehmen zu fiihren (Konzept). Die ERP-Implementierung ist deshalb ein innovativer, dynamischer Prozess, der strategisch geplant, exzellent umgesetzt und laufend den sich andemden Kundenbediirfnissen und Wettbewerbsverhaltnissen engagiert werden muss. Wir schlieBen unsere Ausfuhrungen mit den Worten des deutschen Physikers und Philosophen Christoph Georg Lichtenberg: „Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird; aber so viel kann ich sagen, es muss anders werden, wenn es gut werden soil.''

Die Integration von ERP in der strategischen Planung

7

319

Literatur

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Teil III Strategisches KompetenzManagement und ausgewahlte Anwendungsperspektiven

Michael Hulsmann/Christine Wycisk

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

1. Einleitung 2. Rolle der Flexibilitat im Kompetenzmanagement - eine Analyse aus systemtheoretischer Perspektive 2.1 Notwendigkeit von flexiblen Kompetenzstrukturen 2.2 Ausgewahlter Operationalisierungsansatz der Flexibilitat 3. Konzept der Selbstorganisation 3.1 Entwicklungsgeschichte des Selbstorganisationsgedankens 3.2 Merkmale der Selbstorganisation 4. Entwicklungsgeschichte des Selbstorganisationsgedankens 4.1 Auswirkungen von selbstorganisierenden Strukturen auf die Replikationsfahigkeit von Kompetenzen 4.2 Auswirkungen auf die Rekonfigurationsfahigkeit von Kompetenzen 5. Fazit 6. Literatur

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisiemng der Kompetenzstrukturen

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Acknowledgement: Diese Arbeit wurde durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft im Rahmen des Sonderforschungsbereichs 63 7 "Selbststeuerung logistischer Prozesse ~ Bin Paradigmenwechsel und seine Grenzen " unterstUtzt. 1

Einleitung

Seit den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts hat sich das Interesse an adaptiven Untemehmensstrukturen von einem vor allem absatzorientierten Verstandnis hin zu einer multidimensionalen Sichtweise verschoben: wird in den ersten Veroffentlichungen in diesem Zusammenhang noch Elastizitat als Ausdruck fiir die Anpassung an schwankende Marktsituationen verwendet', ist es heute Flexibilitat, welche als Terminus fiir den Umgang mit einer unsicheren Umwelt steht.^ Die multidimensionale Betrachtungsweise von Flexibilitat, ebenso wie seine disziplineniibergreifende Verwendung, spiegelt sich in einer Vielzahl von Definitionen des Begriffs wieder/^ So wird in der diesbeziiglichen Literatur nicht einheitlich betrachtet, ob es sich bei Flexibilitat um eine Eigenschaff^, eine Fahigkeit^ einen potentiellen Handlungsspielraum durch die Entwicklung mehrerer Fahigkeiten^ oder eine Kompetenz^ des Untemehmens handelt. Damit einhergehend sind auch vielfaltige inhaltliche Ausfiihrungen des Begriffs der Flexibilitat zu finden, die im Kern jedoch die Wandlungsfahigkeit bzw. das Anderungsvermogen der Organisation gemein haben. Wandlungsfahigkeit und Anderungsvermogen setzen zur aktiven Gestaltung der Untemehmensstrukturen und -prozesse das Vorhandensein eines bestimmten MaBes an Handlungspotential voraus.^ Genauer gesagt, ergibt sich aus diesem Handlungspotential die Moglichkeit zur zielgerichteten Systemkonfiguration fiir das Untemehmen, um reaktiv, aktiv und proaktiv die sich verandemden Umweltanforderungen zu erfiillen.*^

Vgl. z.B. Schmidt, F. (1926), S. 85ff; Schmalenbach, E. (1928), S. 24Iff. Vgl. Beitrage in Adam, D. et al. (1990). So identifizierten z.B. Shewchuck und Moodie allein im englischsprachigen Raum im Bereich der industriellen Produktion iiber 70 verschiedene Definitionen der Flexibilitat. Vgl. Shewchuck, J. P. / Moodie, C. L. (1998), S. 325. Vgl. z.B. Jacob, H. (1989), S. 16; Kaluza, B. / Blecker, T. (2005), S. 9. Vgl. z.B. Pibemik, R. (2001), S. 899; Altrogge, G. (1979), Sp. 605. Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 591. Vgl. z.B. Volberda, H. W. (1998), S. 94ff; Sanchez, R. (2004); Hulsmann, M. / Wycisk, C. (2005); Burmann,C. (2005). Vgl. Burmann,C. (2002), S.52. Vgl. Kaluza, B. / Blecker, T. (2005), S. 9; ahnlich auch Burmann, C. (2005), S. 48; Mayer, A. (2001), S. 4; Reichwald, R. / Behrbohm, P. (1983), S. 837; Horvath, P. / Mayer, R. (1986), S. 69; Damisch, P. N. (2002), S.43.

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Hulsmann, M./Wycisk, C.

Die Notwendigkeit von Flexibilitat im betrieblichen Kontext wird durch den Umgang mit einer von Diskontinuitaten gepragten dynamischen Umwelt begrundet.^^ Die betont zunehmende Bedeutung von Flexibilitat als wichtiger strategischer Faktor fur den langfristigen Untemehmenserfolg" wird auf die Zunahme von Dynamik und Komplexitat in der Untemehmensumwelt und die damit verbundenen Unsicherheiten iiber zukiinftige Entwicklungen zuriickgefiihrt.'^ So beschreiben TAPSCOTT und SlEGELE den Trend zur Real-timeeconomy als Treiber fiir zunehmende Veranderungen der Umwelt J ^ Auch Phanomene wie Hyper-linking, Hyper-turbulence und Hyper-competition gelten als Faktoren von steigender Komplexitat und Dynamik.'"* PFLOGER benennt in diesem Zusammenhang die zunehmende Globalisierung als wesentlichen Faktor, durch welche z.B. untemehmerischen Aktivitaten angesichts des steigenden Wettbewerbdrucks mehr und mehr international ausgerichtet werden und zu zunehmender Diversifikation der Untemehmen fuhren.'^ Mit diesen Veranderungstreibem wachsen die Herausforderungen an das Management, die steigende Komplexitat und Dynamik zu bewaltigenJ^ So wird auch in der kompetenztheoretischen Diskussion Flexibilitat als wichtige Vorraussetzung gesehen, um in turbulenten Markten erfolgreich agieren und langfristige Wettbewerbsvorteile generieren zu konnen.'^ Wenn Flexibilitat ein bedeutender strategischer Faktor ist, folgt daraus, dass es Aufgabe des strategischen Managements ist, optimale Bedingungen fiir die Flexibilitatsbildung, den Flexibilitatseinsatz und die Flexibilitatsnutzung zu schaffen. Wie jedoch kann das strategische Management den Erfolgsfaktor Flexibilitat in ihre Kompetenzstrukturen dauerhaft einpflegen bzw. bei Bedarf erhohen? Eine Flexibilisierungsstrategie, welche seit mehreren Jahren in verschiedenen Bereichen der Betriebswirtschaft diskutiert wird, ist die der Selbstorganisation.'^ Das Konzept, dessen Kemidee urspriinglich in den Naturwissenschaften erstmals erforscht wurde, beschaftigt sich mit autonom induzierten Prozessen von komVgl. beispielsweise Jacob, H. (1974), S. 322f; Meffert, H. (1985), S. 121ff; Kaluza, B. (1993), Sp. 1173; Bumiann, C. (2005), S. 30. Vgl. Ansoff, H. I. (1965), S. 162 ff; Behrbohm, P. (1985), S. 159; Burmann, C. (2005), S. 30; Berry, W. L / Cooper, M. C. (1999), S. 163ff; Zukin, M. / Dalcol, P. R. T. (2000), S. 5ff; Burmann, C. (2002). Vgl. Damisch, P. N. (2002), S.2; Kaluza, B. / Blecker, T. (2005), S. 2. Vgl. Tapscott, D. (1999); Siegele, L. (2002). Vgl. D'Aveni, R. (1998); Xiao Li, S. / Chuang, Y.-T. (2001); Monge, P. (1995). Vgl. Pfluger,M. (2002). Vgl. Hulsmann, M. / Berry, A. (2004), S.3. Vgl. beispielsweise Volberda, H. W. (1998); Sanchez, R. (2004); Hulsmann, M. / Wycisk, C. (2005); Burmann, C. (2005). Vgl. z.B. Probst, G.J.B. (1981), S.137ff; Knyphausen, D.z. (1988), S. 298ff; Kieser, A. (1994), S. 199ff;G6bel, E. (1998), S. 19; Koll, M. / Schemi, E. (1999), S. 12; Mirow, M. (1999), S. 13; Malik, F. (2000), S. 50f; Bussow, T. / Mainz, D. (2002), S.40.

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

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plex-dynamischen chaotischen Systemzustanden hin zu geordneten Systemstrukturen.'^ Durch den Transfer der Idee der Selbstorganisation auf betriebswirtschaftliche Systeme erhoffen sich die Anwender eine verbesserte Anpassungsund Reaktionsfahigkeit auf die sie umgebenden komplexen dynamischen Umweltbedingungen und erhoffen so eine hohere Robustheit des Systems.^^ Da Anpassungsvorgange ein Zeichen vorhandener Flexibilitat sind, wird demnach davon ausgegangen, dass durch einen hoheren Grad an Selbstorganisation im Untemehmen der Grad der Flexibilitat ebenfalls steigt. Ziel der folgenden Ausfuhrungen ist es, das Konzept der Selbstorganisation auf mogliche Flexibilitatseffekte hin zu priifen und aufzuzeigen, welche potentiellen Flexibilitats-Beitrage ein hoherer Grad an Selbstorganisation in den Kompetenzstrukturen einer Untemehmung haben konnte. Nachdem der Begriff der unternehmerischen Flexibilitat bereits eingefuhrt wurde (Abschnitt 1.), soil zunachst seine Notwendigkeit und Bedeutung fiir die Kompetenzbildung und Kompetenzentwicklung systemtheoretisch hergeleitet und begriindet werden (Abschnitt 2.1.)- Da fur die vorliegende Untersuchung ein fassbares Konstrukt der Flexibilitat von Noten ist, wird ein Operationalisierungskonzept der Flexibilitat ausgewahlt und beschrieben (Abschnitt 2.2.), dessen Komponenten (Replikations-, Rekonfigurations- und organisational Lemfahigkeit) die Grundlage fur die weitere Untersuchung bilden. Nach einer kurzen Einfuhrung in die konzeptionellen Grundlagen des Konzeptes der Selbstorganisation (Abschnitt 3), werden die wesentlichen Merkmale des Ansatzes hinsichtlich ihrer Effekte und Beitrage zu den einzelnen Flexibilitatskomponenten untersucht (Abschnitt 4). Die wichtigsten Ergebnisse und weitere Forschungsbedarfe werden in Abschnitt 5 zusammenfassend dargestellt. 2

2.1

Rolle der Flexibilitat im Kompetenzmanagement - eine Analyse aus systemtheoretischer Perspektive Notwendigkeit von flexiblen Kompetenzstrukturen

Zunachst soil aus systemtheoretischer Sicht der Frage nachgegangen werden, warum Flexibilitat als Eigenschaft in der Kompetenzstruktur fur die Bewaltigung von Komplexitat notwendig ist. Entsprechende Ansatze der Systemtheorie deuten an, dass Systeme eine Tendenz zur Selbsterhaltung und zum Gleichgewicht'^' sowie zur Erlangung und Bewahrung bestimmter Merkmale aufweisen.

Vgl. hierzu die Arbeiten von v. Foerster, H. (1960), Prigogine, I. / Glansdorff, P. (1971), Haken, H. (1973), Maturana, H. R. / Varela, F. (1980). Vgl. beispielsweise Probst, G. B. J. (1987); Kirsch, W. (1992); Malik, F. (2000); Hulsmann, M. / Windt, K. (2005). Vgl. Ashby, R. W. (1962), S. 270.

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Hiilsmann, M./Wycisk, C.

die fur das Erreichen des System-Zieles Uberleben notwendig sind.^^ Um dieses Gleichgewicht zu erhalten, weisen soziale Systeme einerseits einen Grad an Integration auf, zeichnen sich andererseits auch durch einen Grad an Verschlossenheit aus.^^

Aufnahme externer Komplexitdt

durch Systemoffnung

Bewdltigung interner Komplexitdt

durch Systemschliefiung

Abbildung I: Balancieningsnotwendigkeit von Flexihilitdt unci Stahilitdt. Quelle: In Anlehnung an Hiilsmann, M. / Wycisk, C. (2005).

2.1.1

Flexibilitat als Voraussetzung fiir Integrationsprozesse

Prozesse der Integration ermoglichen es dem System durch gegenseitige Wechselbeziehungen mit der Umwelt in einem Kommunikationsverhaltnis zu stehen und somit den notwendigen Austauschprozess von Ressourcen aufrecht zu erhalten.'^'* Dieser Prozess der Integration in die Umwelt wird durch Systemoffnungen realisiert'^^ durch die das System einen Teil der Umweltkomplexitat absorbiert, worunter hier alle zur Prozessaufrechterhaltung notwendigen Ressourcen und Informationen verstanden werden. Durch die Absorption von Informationen erfahrt das System auch Impulse zum so genannten Flexibilitatsbedarf^^, welcher sich z.B. in der benotigten Bildung oder Weiterentwicklung von benotigten Kompetenzen widerspiegelt. SANCHEZ ET AL. definieren Kompetenzen als eine

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Luhmann, N. (1999), S. 23; Beer, S. (1963), S.21; Mayntz, R. (1977), S.40ff. Mayntz, R. (1977), S.41ff. Staehle, W. H. (1999), S. 417; Bose, R. / Schiepek, G. (1989), S. 121. Luhmann, N.( 1973), S. 173. Brehm, C. R. (2003), S. 44.

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

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Fahigkeit zur zielgerichteten Zusammensetzung und Koordination der eigenen Fahigkeiten, Ressourcen und Informationen hinsichtlich des Untemehmensziels.^^ Urn diesen Prozess in einer komplexen dynamischen Umwelt umzusetzen, muss das System iiber ein Flexibilitatspotential verfugen, damit es adaquat auf die sich stetig andemden und diversen Umweltbedingungen, wie z.B. technologischer Fortschritt und neue Marktanforderungen, reagieren kann."^ So ist beispielsweise Handlungsspielraum im strategischen Bereich erforderlich, falls sich die Marktlage so gravierend andert, dass die strategische Vorgehensweise neu abzustimmen ist.^^ Aus kompetenztheoretischer Sicht wurde dies bedeuten, dass die Untemehmung im Idealfall ebenso viele Anderungsaltemativen ihrer Kompetenzkonfigurationen aufweisen miisste, wie die Anzahl der auf sie einwirkenden Umwelteinflusse.^^ Erst dann ware die Kompetenzstruktur des Unternehmens zu hundert Prozent flexibel. Neben der Integration des Systems in seine Umwelt, spricht WiLLKE auch von einer systemintemen Integration/^' Durch die funktionale Differenzierung des Gesamtsystems in Subsysteme (z.B. Arbeitsteilung durch Bildung von Abteilungen) entstehen zwangslaufig Interdependenzen zwischen diesen. Erst durch die systeminteme Integration jedes Subsystems mit seinen jeweiligen Kompetenzen in das Gesamtsystem, wird das Zusammenwirken der einzelnen Bereiche zu einem emergenten Ganzen moglich'^^ was wiederum eine Ausgangslage fur die Bildung von Kemkompetenzen'^'^ des Unternehmens darstellen kann. Da das Zusammenwirken der einzelnen Subsysteme ebenfalls extemen Einfliissen ausgesetzt ist und sich somit die Interdependenzen zwischen den einzelnen Subsystemen andem konnen, ist es erforderlich, dass die interne Integration ein dynamischer Prozess ist, der sich flexibel an exteme Anforderungen (Umwelteinfliisse) aber auch interne Anderungsbedarfe (z.B. Zuwachs oder Reduktion von Personal) anpassen kann. MAIER bezeichnet diese Veranderungen von Beziehungen innerhalb des Systems auch als Strukturflexibilitat.-^ Als Konsequenz der vorangegangenen Ausfuhrungen kann gefolgert werden, dass nur ein flexibles System die aufgenommenen Informationen und Ressourcen angesichts der sich stetig andemden Umweltbedingungen verarbeiten und falls notwendig - sich gleichzeitig z.B. durch Bildung und Weiterentwicklungen von Kompetenzen diesen anpassen kann. Somit ist Flexibilitat eine wesentliche Voraussetzung fiir die Integrationsfahigkeit des Systems. Vgl. Sanchez, R. / Heene, A. (1996), S. 8; Sanchez, R. (2004), S. 521. Vgl. Brehm, C. R. (2003), S. 44; Sanchez, R. (1993); Sanchez, R. (1995). Vgl. Sanchez, R.( 1997), S. 943. Siehe hierzu das „Gesetz der ertbrderlichen Varietat" von Ashby. Vgl. Ashby, R. W. (1970). Vgl. Willke, H.(1996), S. 91. Vgl. Willke,H.( 1996), S. 113. Vgl. Hamel,G.( 1994). Vgl. Maier, K.( 1982), S. 130.

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2.1.2

Hulsmann, M./Wycisk, C.

Stabilitat als Voraussetzung zur Identitatswahrung des Systems

Die Integration eines Systems impliziert jedoch auch gleichzeitig die Anforderung sich von der Umwelt zu differenzieren. Durch die Systemoffnung im Prozess der Integration besteht die Gefahr, dass seine Grenzen zur Umwelt verschwimmen/^^ Ein hoheres Mal3 an Kundenorientierung beispielsweise bewirkt, dass der Kunde, welcher zuvor zur „Umwelt" des Untemehmens gezahlt wurde, Teil des Systems Untemehmung wird. Auch bei Untemehmenszusammenschlussen in denen z.B. nur bestimmte Abteilungen zusammengelegt werden, kann nicht mehr eindeutig zwischen Untemehmen und Untemehmensumwelt differenziert werden. Aus diesem Grund ist es umso wichtiger, die Systemgrenzen zu stabilisieren, um die eigene Identitat in den permanenten Anpassungsprozessen nicht zu verlieren. Die Fahigkeit der Systemschheflung bzw. der partiellen Systemoffnung ist daher essentiell, um die aufgenommene Umweltkomplexitat bewahigen zu konnen. Dies bedeutet, dass das System nicht die gesamte Komplexitat der Umwelt absorbiert, sondem nur den Teil, der im Hinblick auf die spezifische Problemlosungsfahigkeit der Identitat des Systems entspricht/^^ Dies impliziert eine Notwendigkeit von Kompetenzen, die die einzelnen Mitarbeiter dazu befahigen, genau diejenigen Informationen und Ressourcen aus der Umwelt zu selektieren, die das System fur die spezifische Problemlosung benotigt, als auch Kompetenzen, um sich gegeniiber extemen Einfliissen, die nicht Teil der Selektion sind, verschlieBen zu konnen. Der Prozess der SystemschlieBung wird durch die Festlegung und Aufrechterhaltung einer Systemgrenze realisiert, die sich laut HILL/FEHLBAU/ULRICH dabei aus der Anzahl und Intensitat der Wechselbeziehungen zwischen den Systemelementen und zwischen den Systemelementen und der Umwelt ergibt."^^ Nach LUHMANN kann die hohere Intensitat der Wechselbeziehungen innerhalb des Systems auf den gemeinsamen Bezugspunkt, der kollektiven Identitatsbildung und die gemeinsam zu bewaltigende Aufgabe zuriickgefiihrt werden. ^^ Auf diese Weise differenziert sie das System von der Umwelt und stabilisiert gleichzeitig seine Identitat. Stabilitat ist somit ein zweiter wesentlicher Schlusselfaktor fur das dauerhafte Uberleben eines Systems, der fur die Gewahrleistung der Systemidentitat unverzichtbar ist."^'^ 2.1.3

Dualistische Rolle von Flexibilitat im Kompetenzgefuge

Folglich implizieren die Anforderungen nach Integration und Identitatswahrung die Notwendigkeit fiir Systeme, die Proportionen von Flexibilitat und Stabilitat 35 ?6 37 38 39

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Remer, A. (2002), S. 305. Luhmann, N. (1994), S. 261. Ulrich, P. (1970), S. 109; Hill, W. / Fehlbaum, R. / Ulrich, P. (1994), S. 21. Luhmann, N. (1994), S. 95f. Maturana, H. R. / Varala, F. (1987), S. 50.

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

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entsprechend abzugleichen. Einerseits miissen sie flexibel genug sein sich gegebenenfalls andemden Umweltbedingungen anzupassen, was beispielsweise durch flexible Anpassungsvorgange der Kompetenzstruktur ermoglicht wird. Andererseits muss das System bis zu einem gewissen Grad stabil bleiben, so dass es trotz jeglicher vorgenommener Modifikationen seine Identitat wahren kann. BREHM spricht hier auch von einem erforderlichen FlieCgleichgewicht, welches durch die Balancierung der beiden Parameter entsteht.'^^ Auf Grundlage der vorausgegangenen Ausfuhrungen kann eine dualistische Rolle der organisationalen Flexibilitat"*' innerhalb des Kompetenzgefuges festgestellt werden. Zum einen ist Flexibilitat notwendig, sei es als eigene Kompetenz oder als Teil eines Kompetenzgefuges, um das System mit der erforderlichen Adaptivitat auszustatten, die auf langfristige Sicht das Uberleben in einer dynamischen und stark konkurrierenden Umwelt gewahrleisten wird. Zum anderen sind es gerade diese Flexibilitatskomponenten, die das System mit einer GrundflexibiUtat innerhalb seiner Pradisposition versorgen. Die ist unerlasslich, um das System zu befahigen in einem permanenten Entwicklungsprozess Kompetenzen zu bilden und zu entwickeln. 2.2

Ausgewdhlter Operationalisierungsansatz der Flexibilitat

Aufgrund der flexibilitatsimmanenten Polyphormie^*^ im Untemehmenskontext ist es schwer und in der vorHegenden Untersuchung nicht zweckmaBig, ein allgemeingiiltiges Konstrukt der OperationaHsierung von FlexibiHtat zu entwickeln/"^ Aus diesem Grund wird in den folgenden Ausfuhrungen eine - entsprechend der Zielsetzung des Artikels - geeignete OperationaHsierung der FlexibiHtat vorgesteHt, welche die Basis fur den anschHeBenden Bewertungsvorgang bildet. Die Auswahl eines OperationaHsierungskonstruktes von FlexibiHtat fur den vorHegenden Artikels unterliegt zwei wesentlichen Grundanforderungen: zum einen die Ubertragung von Flexibilitat als Konstrukt in die Kompetenzperspektive und zum anderen die langfristige Beriicksichtigung dynamischer Umweltanforderungen. Angesichts dieser Anforderungen erscheint die OperationaHsierung strategischer Flexibilitat nach BURMANN als ein zweckmaBiges Konzept. Zum einen erfolgt die Spezifizierung der Flexibilitat aus ressourcenbasierter Perspektive d.h., Flexibilitat wird hier als „duale organisational Meta-Fahigkeit definiert [...]'*'*'^, die sich aus der Neu- und Weiterentwicklung organisationaler 40 41 42 43

Vgl. Brehm, C. R. (2003), S. 44. Vgl. Hulsmann, M. / Wycisk, C. (2005a), S. 7. Vgl. Evans, J. (1991), S.74f. Vgl. Meffert, H. (1985), S. 125f; Oelsnitz, D. v.d. (1994), S. 62; Volberda, H. W. (1998), S. 81ff. Burmann,C.(2005),S.42.

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Hulsmann, M./Wycisk, C.

Kompetenzen ergibt.'*^ Die Transponierung der Flexibilitat in die Kompetenzperspektive ist somit vorhanden. Zum anderen wird durch Riickgriff und Aufbau auf den Dynamic Capabilities Ansatz von TEECE ET AL/^ die Forderung nach einer starkeren Dynamisierung des Kompetenzgefuges eines Untemehmens'*^ beriicksichtigt. BURMANN defmiert strategische Flexibilitat zunachst als Handlungspotential zur aktiven Ausschopfung von Wachstumspotentialen durch Veranderung des Produktions- und Leistungsprogramms des Gesamtuntemehmens/^ Dabei setzt sich das Handlungspotential einerseits aus der Handlungsbreite, also den zur Verfiigung stehenden Handlungsaltemativen und andererseits aus der Geschwindigkeit der Handlungsreaktion zusammen/^ Die Vorraussetzung fur Handlungsschnelligkeit und Handlungsspielraum bildet aus Sicht des Dynamic Capabilities Ansatzes nach TEECE die Replikations-, Rekonfigurations- und Lemfahigkeit des Untemehmens.^^ 1. Replikationsfdhigkeit: Die Replikations- oder auch Integrationsfahigkeit beschreibt eine Meta-Fahigkeit des Untemehmens, vorhandene operational Prozessfahigkeiten des laufenden Geschaftsbetriebes zu multiplizieren.^' Hier geht es urn die Wiederholung and Transferierung bekannter Aufgabenablaufe, deren Entwicklungsgrad die allgemeine Handlungsgeschwindigkeit eines Untemehmens positiv beeinflussen.^*^ Durch Lemkurveneffekte konnen Ressourcen effizient, effektiv und damit auch schneller koordiniert und eingesetzt werden. Des Weiteren bietet die Replikation die Basis fiir die gezielte Weiterentwicklung von eigenen Kompetenzen, da sie ein tiefgehendes Verstandnis uber die eigenen Ablaufe und Zusammenhange der Organisationsstruktur mit sich bringt.^^ Fiir den Mitarbeiter bedeutet das, dass er iiber eine Operations-Flexibilitat verfugen sollte, welche ihn zur Anwendung von Kenntnissen und Fahigkeiten an verfugbaren Ressourcen befahigt.^"* 2. Rekonfigurationsfcihigkeit: Grundlage fur einen moglichst groBen Handlungsspielraum bildet die Rekonfigurationsfahigkeit eines Untemehmens. Sie beschreibt umfassende Verandemngsprozesse in der Ressourcenkoordi45 46

49 50 51 52 53 54

Vgl. BunTiann,C. (2005), S. 37. Vgl. detaillierte Ausfuhrungen des Dynamic Capabilities Ansatzes bei Teece, D. J. et al. (1992 und 1997); Teece, D. J. / Pisano, G. (1994). Vgl. Bunnann, C. (2002), S. I67ff. Vgl. Burmann,C. (2005), S. 32. Vgl. Burmann, C. (2002), S.172. Vgl. Teece, D.J. etal.( 1997). Vgl. Teece, D. J. et al. (1997). Vgl. Burmann, C. (2005), S. 42. Vgl. Burmann, C. (2002a), S. 230. Vgl. Sanchez, R. (2004), S. 523.

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

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nation und Ressourcenauswahl des Untemehmens.^^ Vorraussetzungen sind allerdings erstens die Fahigkeit des Erkennens und Bewertens von Umweltanforderungen, die eine gravierende Anderung der Ressourcenausstattung des Untemehmens verlangen. Zweitens setzt die Umsetzung und Implementierung von RekonfigurationsmaBnahmen eine entsprechende Lemfahigkeit und Flexibilitat der Mitarbeiter voraus.^^ SANCHEZ spricht in diesem Zusammenhang auch von der kognitiven Flexibilitat der Mitarbeiter, welche die Vorstellung altemativer strategischer Logiken und altemativer Managementprozesse ermoglichen soll.^^ Aber auch eine Koordinations-Flexibilitat des Mitarbeiters ist fur die Identifizierung, neuartige Anordnung und Einsetzung von Ressourcen notwendig. Um einen Rekonfigurationsprozess letztendlich umsetzen zu konnen, werden bei Bedarf nicht nur neue Ressourcen akquiriert, sondem vorhandene Ressourcen anderweitig eingesetzt. Neben den Flexibilitatsanforderungen an die Mitarbeiter besteht also auch ein Bedarf an Flexibilitat hinsichtlich der Ressourcen selbst.^^ 3.

Organisationale Lemfahigkeit: A\s dritte Komponente strategischer Flexibilitat tritt in der Beschreibung TEECE ET AL.'S organisationale Lemfahigkeit auf Sie ist als Bestandteil und als notwendige Voraussetzung der Replikations- und Rekonfigurationsfahigkeit in diesen beiden Fahigkeiten bereits abgedeckt^^ und soil in den nachfolgenden Ausfuhrungen daher nicht gesondert gepriift werden. Organisationales Lemen wird als Bestandteil der Replikationsfahigkeit eher als ein analytischer Vorgang beschrieben, welcher beispielsweise die Untersuchung von Ursache-Wirkungsbeziehungen im Vorfeld mit einschlieBt. Die organisationale Lemfahigkeit als Teil der Rekonfigurationsfahigkeit wird dagegen eher als experimentell betrachtet, wobei hier das „Lemen durch Erfahrung'* im Mittelpunkt steht.^^

Interdependente Relationen der beschriebenen Fahigkeiten erfordem ein Zusammenspiel derselben, um strategische Flexibilitat zu generieren.^' Ware beispielsweise lediglich die Fahigkeit der Replikation gut ausgebildet, konnten Anpassungsvorgange zwar schnell realisiert werden und damit Wachstumspotentiale ausgeschopft werden. Jedoch ist dieses nur dann sinnvoU, wenn auch mit der richtigen Handlungsoption auf die spezifische Umweltanfordemng reagiert wird. Um die Wahrscheinlichkeit der Reaktionsmoglichkeit zu erhohen, ist ein entsprechend groBes Handlungsportfolio notwendig, welches wiedemm von der 55 56 57 58 59 60 61

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Burmann, C. (2002), S. 178ff. Burmann, C. (2005), S. 41. Sanchez, R. (2004), S. 523ff. Sanchez, R. (2004), S. 523ff. Teece, D.J. / Pisano, G. / Shuen, A. (1992), S. 520. Bumiann, C. (2005), S. 180. Bumiann, C. (2005), S. 42; Sanchez, R. / Heene, A. (1997).

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Hulsmann, M./Wycisk, C.

Rekonfigurationsfahigkeit abhangt. Nur wenn das Untemehmen entsprechend schnell auf eine bestehende Umweltkonstellation reagiert, ist es in der Lage, die Disparitat zwischen Untemehmensangebot und Umweltanforderungen zu bewaltigen, bevor sich das Umsystem signifikant weiterentwickelt hat.^^ In den folgenden Ausflihrungen wird strategische Flexibilitat in Anlehnung an BURMANN „[...] demnach als duale organisationale Meta-Fahigkeit definiert werden, die sich aus der Replikations- und der Rekonfigurationsfahigkeit eines Untemehmens ergibt/'^"^ 3 J. 1

Konzept der Selbstorganisation Entwicklungsgeschichte des Selbstorganisationsgedankens

Seit etwa 30 Jahren entwickeh sich unter dem Oberbegriff der Selbstorganisation ein Theoriekonzept, welches sich mit der autonomen Entstehung von Ordnung in komplexen Systemen beschaftigt.^"^ Wichtige Vertreter der theoretischen Ansatze naturwissenschaftlich orientierter Selbstorganisationskonzepte sind fur die Theorie der dissipativen Strukturen in der Chemie PRIGOGINE^^ fur die Autopoiese in der Biologic MATURANA und VARELA^^, fiir die Chaostheorie in der Mathematik PEITGEN und RlCHTER^\ fur die Synergetik in der Physik HAKEN^^ und fur die Kybemetik FOERSTER^^. Da die Thematik der Ordnungsentstehung in Systemen und das Problem der Komplexitatsbeherrschung eine ubergreifende Problematik wissenschaftlicher Disziplinen darstellt und seine Grundprinzipien allgemeingultigen Charakter haben, kann das Konzept der Selbstorganisation keinem einzelnen wissenschaftlichen Fachgebiet zugeordnet werden, sondem stellt ein transdisziplinares, iibergreifendes Forschungsprogramm dar7^ Ubertragungsversuche der Ergebnisse der Selbstorganisationsforschung fanden bereits in einer Vielzahl von verschiedenen Disziplinen Anwendung, was auf eine relative Akzeptanz im wissenschaftlichen Bereich schlieBen lasst: zu nennen sei hier beispielsweise das urspriinglich aus der Biologic stammende Konzept der Autopoiese, welches bis heute in verschiedene Fachgebiete diffundiert, so z.B. in die Soziologie mit Verweis auf LUHMANN's Systemtheorie^', in die Psychologic im

Vgl. Damisch, P. N. (2002), S.49. BunTiann,C. (2005), S. 42. Vgl. Paslack,R.( 1991), S. 1. Vgl. Prigogine, I. / GlansdorfT, P. (1971) Vgl. Maturana, H. R. / Varela, F. J. (1980). Vgl. Peitgen, H.-O. / Richter R.H. (1986). Vgl. Haken, H. / Graham, R. (1971); Haken, H. (1983). Vgl. Foerster,v.H.( 1960). Vgl. Gobel,E. (1998), S. 17. Vgl. Luhmann,N.( 1994).

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

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Bereich der Familientherapie^", in die Rechtswissenschaft in den Bereich der Staatstheorie^"^ und auch in die Betriebswirtschaftslehre, z.B. im Bereich der Untemehmensfuhrung^'* und im Marketing^^ 3.2

Merkmale der Selbstorganisation

Das Konzept der Selbstorganisation stellt kein "overarching paradigm" dar, d.h. es existiert bislang keine ausgereifte und gepriifte einzelne Theorie der Selbstorganisation. Vielmehr lasst sich bis zum jetzigen Zeitpunkt ein Konsens hinsichtlich bestimmter Attribute, wie Komplexitat, Dynamik, Nicht-Determinismus, Autonomic, Redundanz, Interaktion und Emergenz feststellen, die in den verschiedenen Selbstorganisations-Ansatzen wieder gefunden werden konnen.^^ Zunachst befassen sich alle oben genannten Ansatze mit dynamischen komplexen Systemen. Dabei ist es nicht wichtig, welcher Art sie zuzuordnen sind (z.B. lebende oder nicht-lebende Systeme) sondem vielmehr, dass sie iiber ein hohes Vorkommen an bestehenden Wechselbeziehungen zwischen den Systemelementen als auch zwischen dem System und seiner Umwelt verfugen, was wiederum den Grad der Komplexitat bestimmt.^^ Weitere gemeinsame Merkmale selbstorganisierender Systeme sind: 1.

Autonomie: Selbstorganisierende Systeme sind zugleich autonome Systeme d.h., ihre Systemstrukturen entwickeln sich von selbst ohne auBere Einfliisse. Demnach sind auch die Handlungen des Systems relativ unabhangig von aufieren Einfliissen und werden lediglich vom System selbst induziert, was auch mit dem Terminus der operationellen Geschlossenheit und/oder der Selbstreferenz beschrieben wird.^^ Gegeniiber Informationen und Ressourcen sind diese Systeme jedoch offen, sodass sie Veranderungen der Umweltbedingungen wahmehmen und auf gravierende Umstande reagieren konnen.^^

2. Redundanz: Das Merkmal der Redundanz beschreibt den Umstand, dass jedes Element oder Subsystem des Gesamtsystems von Natur aus mit den gleichen Anlagen und Fahigkeiten ausgestattet ist, wie z.B. die einzelnen Lichtwellen bei HAKEN oder die Atome der dissipativen Strukturen bei PRI72

Vgl. beispielsweise Hoffman, L. (1984). Vgl. Teubner, G. / Willke, H. (1984). 74 Vgl. Kirsch,W.( 1992). 75 Vgl. Schuppenhauer, A. (1998). 76 Vgl. Foerster, v. H. (1960); Prigogine, I. / Glansdorff, P. (1971); Haken, H. / Graham, R. (1971); Maturana, H. R. / Varela, F. J. (1980). ^^ Vgl. Domer, D. (2001), S. 60; Malik, F. (2000), S. 186. ^^ Vgl. Probst, G. B. J. (1987), S. 82. ^^ Vgl. Varela, F. J. (1979); Malik, F. (2000), S. 103. 73

336

Hulsmann, M./Wycisk, C.

GOGINE. Ob ein Systemelement die Funktion zu ordnen im Prozess der Selbstorganisation ubemimmt, hangt davon ab wie viel Information oder Energie es zu einer bestimmten Zeit besitzt verglichen mit den anderen Elernenten.^^ 3. Nicht-Determinsimus: Eine weitere Gemeinsamkeit stellt das Merkmal des Nicht-Determinismus dar, welches aus der Komplexitat und Dynamik selbstorganisierender Systeme resultiert und bedeutet, dass das Systemverhalten nicht kausal bestimmbar ist und demnach nicht prognostizierbar.^' 4. Interaktion und Emergenzen: Die Entwicklung einer selbstorganisierten Ordnung innerhalb eines Systems ist das Ergebnis der Interaktion der verschiedenen Systemelemente, welche durch unterschiedliche Austauschprozesse z.B. in Form von Informationen, Wissen oder Energie stattfinden kann.^"^ Aus diesem Prozess der Interaktion der einzelnen Elemente gehen neue qualitative Eigenschaften des Systems hervor, so genannte Emergenzen, die nicht auf einzelne Systemkomponenten bezogen werden konnen, sondem aus den Synergie-Effekten der interagierenden Elemente resultieren.^"^ Durch Prozesse der Selbstorganisation erlangt das System ein hoheres Qualitatsniveau, welches sich durch eine verbesserte Fahigkeit der Komplexitatsbewaltigung und damit durch eine bessere Anpassung von Systemstruktur und Umweltbedingungen auszeichnet. 3.3

Selbstorganisation in sozialen Systemen

Das zu hundert Prozent autonome Bilden, Strukturieren und Formen von natiirlichen selbstorganisierten Systemen kann nur in differenzierter Weise auf soziale Systeme transferiert werden. Soziale Systeme und Subsysteme konnen nicht komplett selbstorganisierend sein, da sie zweckgerichtete Funktionen in einem systemspezifischen Kontext erfullen.^"* Selbstorganisierende Aktivitaten fmden durch fremdorganisierte, vorgegebene Rahmenregelungen ihre Legitimation und ihren Platz in der Untemehmensorganisation.^^ Durch Fremdorganisation wird in dieser Weise der Grad der autonomen Selbstorganisation bestimmt, welcher sich hauptsachlich in dem AusmaC der eingeraumten Entscheidungsfreiraume (Autonomic) durch Prozesse der Delegation und Dezentralisation widerspiegelt.^^ Die Selbstorganisation flillt die formalen Liicken und gewollten Freiraume der Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Probst, G. B. J. (1987), S. 81; Haken, H. (1987), S. 139. Haken, H. (1983); Prigogine, I. (1996). Haken, H.( 1987), S. 132ff. Haken, H.( 1983), S. 16. Knyphausen, D.z. (1988), S. 309f; Kosiol, E. (1973), S. 301ff. Kieser, A. (1994), S. 220ff; Bea, X. / Gobel, E. (1999), S. 187. Kappler,E. (1992), S. 273.

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

337

fremdorganisierten Regelungen in den allgemein vorgeschriebenen Handlungsanweisungen des Arbeitsplatzes. Auch wenn die Ubertragung der Selbstorganisation auf soziale Systeme nur differenziert zu betrachten ist, wirken jedoch dieselben Prinzipien wie in natiirlichen Systemen und sind daher zum Verstandnis der Selbstorganisation ^^ und zur Bewertung derselben in Untemehmen erforderlich. In die heutige betriebswirtschaftliche Organisationsforschung wurde der Ansatz der Selbstorganisation vor allem von Autoren wie PROBST^^ MALIK^^ KlRSCH^^ und LUHMANN^' eingebracht.^^ 4

Beitrage der Selbstorganisation zur Biidung strategischer Flexibiiitat

4.1

Auswirkungen von selhstorganisierenden Strukturen auf die Replikationsfdhigkeit von Kompetenzen

4.1.1

Beitrage des Merkmals Autonomie

Die durch einen hoheren Autonomiegrad selbstorganisierender Strukturen erforderlichen Delegationsprozesse^"^ befahigen Mitarbeiter der ausfuhrenden Ebene des Systems Entscheidungen zu treffen, die raumlich naher zum Ort der Problementstehung sind.'^"^ Mit der raumlichen Nahe der Entscheidungen geht ein zeitlicher Flexibilitatseffekt selbstorganisierender Strukturen einher.^^ Anpassungsbedarfe werden durch die Mitarbeiter friiher erkannt und Informationen auf der Ebene der ausfuhrenden Einheiten konnen durch direkte Interaktion (in Form von Kommunikation) schneller flieBen.^^ Auf diese Weise werden Entscheidungswege kiirzer, was wiederum eine schnelle Reaktion auf kurzfristige oder veranderte Umweltanforderungen erlaubt, wie z.B. verbesserter personlicher Kundenservice. Der Zeitpunkt der Wahmehmung von Flexibilitatsbedarfen liegt damit friiher als in zentral organisierten Strukturen. Betrachtet man jedoch den gesamten Zeitaufwand der Prozesse, kann ein hoheres MaC an Autonomie auch zu einer Verlangsamung der Gesamtprozesse fiihren.^^ Durch die eingeraumte Vgl. Klimecki, R.G. (1995), S. 2. Das ganzheitliche Konzept der Selbstorganisation nach Probst. Vgl. Probst, G. B. J. (1987; 1992). Das Konzept der evolutionaren Untemehmensfuhrung nach Malik. Vgl. Malik, F. (1979; 1981; 2000). Das Konzept der fortschrittsfahigen Organisation nach Kirsch. Vgl. Kirsch, W. (1985). Die Untemehmung als autopoietisches System. Vgl. Luhmann, N. (1982, 1988). Vgl. Gobel, E. (1998); Probst, G. B. J. (1992). Vgl. Kappler,E. (1992), S. 273. Vgl. Mullins, L. J. (2005), S. 608. Vgl. Gobel, E.( 1998), S. 218. Vgl. Baitsch,C. (1993), S. 14; Gobel, E. (1998), S. 219. Vgl. Brehm,C. (2003), S. 181.

338

Hulsmann, M./Wycisk, C.

Selbstregelung sind die Subsysteme permanent mit Koordinationsfragen beschaftigt, um die Integration der einzelnen Aktivitaten in den Gesamtablauf zu gewahrleisten. Je nach den analytischen und kommunikativen Fahigkeiten der Mitarbeiter und der Komplexitat der zu bewaltigenden Aufgabe, kann dieser Planungs- und Abstimmungsaufsvand einen dominanten Einfluss auf die Flexibilitatswirkung der Selbstorganisation haben und die Handlungsgeschwindigkeit des Systems entsprechend senken. 4.1.2

Beitrage des Merkmals Redundanz

Selbstorganisierende Strukturen weisen redundante Fahigkeiten ihrer Systemelemente auf.^^ Dies bedeutet, dass die Systemelemente mit gleichen oder ahnlichen Fahigkeiten ausgestattet sind, was grundsatzlich das Tauschen oder Ubernehmen von Aufgaben im System ermoglicht. Voraussetzung hierffir ist der Transfer von Wissen und Know-How und die Kodifikation dergleichen innerhalb eines Untemehmens, was wiederum die Basis fur die Replikation von Kompetenzen darstellt^'^ und somit die konkrete Aktivierung von Prozessen in der Untemehmung ermoglicht.'^^ Der Effekt der Redundanz selbstorganisierender Systeme kann somit eindeutig mit einem positiven Beitrag zur Replikationsfahigkeit von Untemehmen verkniipft werden. 4.1.3

Beitrage des Merkmals Nicht-Determinismus

Auch zur mehrfachen Anwendung eines Prozesses - insbesondere in anderen Untemehmensbereichen - setzt in einem bestimmten MaBe das Vorhandensein redundanter Fahigkeiten der Mitarbeiter sowie ahnliche Systemzustande voraus, damit der angewandte Prozess unter gleichen Vorraussetzungen moglichst einwandfrei ablaufen kann. Da selbstorganisierende Systeme wie Untemehmungen aus kompetenztheoretischer Sichtweise nicht-deterministisch'^' und ihre Systementwicklung damit nicht kausal vorhersagbar sind, konnte dies die Replikationsfahigkeit von Kompetenzen beeintrachtigen. Andem sich beispielsweise unvorhergesehen die Umweltanforderungen und damit auch die geforderte Kompetenz, kann nicht mehr das bekannte Verfahren weiter angewandt werden, da sich der geforderte Handlungsablauf in einem entsprechenden MaBe andem muss, um den Umweltanforderungen gerecht zu werden.'^*^ In diesem Fall ware eine Rekonfiguration des Kompetenzgefiiges notwendig.

98 99 100 lOI 102

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Haken, H. (1987), S. 132ff. Burmann, C. (2002), S. 174. Freiling, J. (2004), S. 7. Freiling, J. (2004), S. 9. Bumiann, C. (2002), S. 179.

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

4.1.4

339

Beitrage der Merkmale Interaktion und Emergenzen

Durch die in selbstorganisierenden Strukturen induzierte erhohte Interaktion der Mitarbeiter, z.B. in Form von Zusammenarbeit oder informellen Informationsaustausch, tragt positiv zur Wissensvermittlung und Wissensweitergabe bei. So stellt TEECE beispielsweise in einer empirischen Studie den positiven Zusammenhang zwischen einer hohen Qualitat von Wissenstransfer und der Replikationsfahigkeit eines Untemehmens fest. Know-How in einem moglichst hohen Niveau zu Transferieren ist notwendiger Bestandteil bei der Replikation bekannter Aufgabenablaufe in anderen Untemehmensbereichen.'^^ Die so mehrfach angewendeten Prozessablaufe tragen insgesamt zu einem emergenten Ganzen des Untemehmens bei. Durch das Zusammenwirken der einzelnen Teilprozesse des Untemehmens konnen so Synergie-Effekte entstehen, welche die Handlungsgeschwindigkeit des Untemehmens als Ganzes noch zusatzHch im Vergleich zu dessen Mitbewerbem steigem. 4.2

Auswirkungen aufdie Rekonfigurationsfahigkeit von Kompetenzen

4.2.1

Beitrage des Merkmals Autonomie

Eine adaquate Anpassung des Systems an Verandemngen, sowohl aus der Umweh induzierte als auch innerhalb des Untemehmens entstehende Verandemngen, z.B. durch inteme Weiterentwicklung des Personals, erfordert einen entsprechenden Handlungsspielraum des Gesamtuntemehmens.'^"* Durch den in selbstorganisierenden Stmkturen hoher ausgepragten Grad an Autonomie im Vergleich zu iiberwiegend zentral organisierten Stmkturen, erlangen die Systemmitglieder mehr Entscheidungsfreiheit in der ausfuhrenden Ebene.'^^ Dies hat aus kompetenzorientierter Perspektive insbesondere in quantitativer und qualitativer Hinsicht positiven Einfluss auf die Rekonfigurationsfahigkeit des Untemehmens. Angesichts der sich konstant andemden Bedingungen bekommen die Mitarbeiter und Subsysteme durch Prozesse der Delegation den notwendigen Freiraum zur Entwicklung verschiedener Variationsmuster von Kompetenzen. Diese konnten das System mit der erforderlichen Flexibilitat versorgen, um Evolutionsprozesse der Retention, Mutation und Selektion von Kompetenzen ungehindert stattfinden zu lassen, sodass letztendlich Kompetenzen, die sich als Ziel fuhrend erwiesen haben, in die Kompetenzstmktur des Untemehmens implementiert werden konnen. Nur die Mitarbeiter, welche direkt an der Quelle des Geschehens agieren, verfiigen iiber die entsprechenden Informationen, um zu wissen, welche Kompe'°- Vgl. Teece, D.J. (1977). '^^ Vgl. Bumiann, C. (2005), S. 41; Teece et al. (1997), S. 520. '"' Vgl. Kappler,E. (1992), S. 273.

340

Hulsmann, M./Wycisk, C.

tenzen zu welchem Zeitpunkt benotigt werden. Daher wird angenommen, dass das Qualitatsniveau der auf diese Weise autonom gebildeten Kompetenzen hoher liegt, als in zentral gesteuerten Organisationen, da diese von den betroffenen Subsystemen exakt auf die aktuellen Umweltbedingungen angepasst werden konnen. Hinsichtlich des quantitativen Effektes der Selbstorganisation ist das System durch die individuelle Selbstregelung in der Lage, wesentlich mehr alternative Handlungsaltemativen zu entwickeln, als dass es eine zentrale Leitungsinstanz aufgrund seiner begrenzten Informationsverarbeitungskapazitat^^^ hinsichtlich des komplexen System-Umweh Kontextes je konnte.'^^ Aufgrund der so moglichen permanenten autonomen Anpassung des Kompetenzgefuges an die Umweltbedingungen, entscheidet die ausfuhrende Ebene des Untemehmens eigenstandig iiber den idealen Integrationsgrad der Sub-Systeme z.B., welche Ressourcen und welche Informationen wann, wo und in welchem AusmaC von den Sub-Systemen benotigt werden, um ein spezifisches Problem zu losen. Aus Sicht des Managements ergibt sich aus Prozessen der Delegation und Dezentralisation eine wesentliche Entlastung der Leitungsfunktion bzw. auf der Managementebene der Untemehmung. Einerseits hat es mehr Freiraum den Uberblick iiber die gesamte Systementwicklung zu behalten, dies bedeutet, es konnte falsche Entwicklungen oder grundsatzlich fehlende Kompetenzen schneller erkennen und kann dort gezielter eingreifen.'^^ Auf der anderen Seite verfiigt es iiber mehr Kapazitaten, Mitarbeitem bei der Verbesserung ihrer Managementkompetenzen zu unterstiitzen'^*^, oder auch zur Implementierungen neuer Systemstrukturen im Zuge einer Rekonfiguration der Kompetenzen. 4.2.2

Beitrage des Merkmals Redundanz

Redundante Fahigkeiten der Mitarbeiter stellen laut GOBEL eine Vorraussetzung flir die Rekonfiguration von Ressourcen in selbstorganisierenden Systemen dar."^ Diese erlauben alternative Aufgabenverteilungen und erleichtem die Implementierung neuer Systemstrukturen oder Ablaufe, da mit den moglichen selbstorganisierten Austausch der Arbeitsaufgaben eine groBere Toleranz vermutetwird.'"

106 107 108 109 110 111

Vgl. Simon, H. A. (1972). Vgl.Gobel,E. (1998), S. 219. Vgl. zu den Flexibilitatsanforderungen an Managementfahigkeiten auch Volberda, H. W. (1998). Vgl. Hitt, M. A. et al. (2005), S. 237. Vgl. Gobel, E. (1998), S. 218f. Vgl. G6bel,E. (1998), S. 219.

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

4.2.3

341

Beitrage des Merkmals Nicht-Determinismus

Selbstorganisierende soziale Strukturen weisen sich durch einen nichtdeterminierten Problemlosungsprozess aus, in welchem die Mitarbeiter die Moglichkeit haben, eigene Problemlosungswege zu generieren und zu testen."^ So wird angenommen, dass durch den vorgegebenen Problemlosungsprozess das individuelle kreative Potenzial jedes Mitarbeiters bestmoglich ausgeschopft wird und zu einer hoheren Anzahl von Handlungsaltemativen ffihrt'^^ was zudem erforderlich ffir den Aufbau nachhaltiger zukunftsorientierter Wettbewerbsvorteiie ist.""* Aus Sicht des Gesamtsystems wird der Prozess der Entwicklung von Handlungsaltemativen jedoch immer von der historischen Entwicklung und Geschichte des Untemehmens determiniert. Dies bedeutet, dass eine vollstandige Freiheit der Entscheidungsfindung nie ganz vorliegen kann, da immer determinierende Pfadabhangigkeiten des Systems und auch des einzelnen Mitarbeiters existieren.''^ 4.2.4

Beitrage der Merkmale Interaktion und Emergenzen

Die Rekonfiguration beschreibt die Neuentwicklung organisationaler Fahigkeiten eines Untemehmens."^ BURMANN beschreibt in diesem Zusammenhang zwei mogliche Altemativen zur Generiemng dieser neuen Fahigkeiten: zum einen durch die Rekombination des bereits existierenden Wissens und zum anderen durch die Generiemng neuen Wissens, z.B. durch die Einstellung neuer Mitarbeiter."^ Ein erhohter Interaktionsgrad selbstorganisierender Stmkturen kann die Verbreitung neuen Wissens unterstiitzen und somit zu der Entwicklung neuer organisationaler Fahigkeiten beitragen."^ Die Implementiemng neuer organisationaler Fahigkeiten kann im Zusammenwirken mit anderen organisationalen Kompetenzen zu spontan auftretenden Synergie-Effekten des Systems fuhren. Diese konnen, miissen jedoch nicht entstehen und sollen daher hier nur als mogliche Erscheinungsform angesprochen werden.

112 II? 114 115 116 117 118

Vgl. Z.B. Malik, F. (2000), S. 253ff. Vgl.Klingshim, 8.(1997), S. 88. Vgl. Freiling, J. (2004), S. 9. Vgl. Schreyogg, G. et al. (2003). Vgl. Buntiann, C. (2002), S. 238. Vgl. Burmann, C. (202), S. 238f. Burmann weist jedoch darauf hin, dass die Generiemng neuen Wissens von einem zu hohen Neuigkeitsgrad, wie auch von einem zu niedrigen neuigkeitsgrad der Informationen begrenzt werden kann. Vgl. Burmann, C. (2002), S. 241.

342

5

Hulsmann, M./Wycisk, C.

Fazit

Unterstiitzt ein hoheres Ma/3 an Selbstorganisation in der Untemehmung einen hoheren Grad an langfristiger Flexibilitat in den Kompetenzstrukturen? Um dieses bewerten zu konnen, wurde aufbauend auf dem Ansatz BURMANNS der strategische Flexibilitat basierend auf den Dynamic Capability Ansatz durch die Komponenten Replikationsfahigkeit und Rekonfigurationsfahigkeit von Kompetenzen erklart, Beitrage und Effekte der Selbstorganisation hinsichtlich ihrer Flexibilitatswirkung untersucht. Der vorliegende Beitrag hat gezeigt, dass selbstorganiserende Strukturen zumindest die Rekonfigurationsfahigkeit, also den Handlungsspielraum durch seine Merkmale des hoheren Autonomic- und Interaktions-Grades, nichtdeterministische Strukturen, Redundanzen und Emergenzen positiv beeinflusst. Durch das Zusammenwirken der einzelnen selbstorganisierenden Einheiten kann kausal cine Entwicklung mehrerer Kompetenzvarianten durch eine Vielzahl von Handlungsaltemativen abgeleitet werden. Die durch die Autonomic entsprechend groBeren Entscheidungsspielraume und die damit verbundene hohere Verantwortung sensibilisieren die Mitarbeiter fiir Veranderungsbedarfe und Veranderungschancen. Durch die nicht-deterministischen Strukturen der Aufgabenbearbeitung kann das kreative Problemlosungspotenzial der Mitarbeiter voll ausgeschopft werden wenn sie ihre eigenen Methoden der Aufgabenbearbeitung entwickeln und testen. Auf diesem Wege entsteht ein groBes Altemativenspektrum, welches den Handlungsspielraum der Untemehmung entsprechend erweitert. Redundante Fahigkeiten unter den Mitarbeitem und Sub-Einheiten erhohen die Aufnahmebereitschaft neuer Strukturen und die Toleranz gegeniiber Veranderungen, da z.B. Aufgabenverantwortung selbstorganisierend geteilt werden kann.""^ Durch den erhohten Grad an Interaktion auf der ausfiihrenden Ebene des Untemehmens kann das Wissen ohne hierarchische Umwege diffundieren, sodass Prozessablaufe schneller einen hoheren Bekanntheitsgrad erreichen konnen. So ist das Untemehmen in der Lage, friihzeitig Veranderungsbedarfe zu erkennen und diesen mit entsprechenden Kompetenzoptionen aktiv oder reaktiv zu begegnen. Die moglicherweise auch zeitgleiche Anwendung bekannter Aufgabenablaufe kann zu spontan auftretenden Synergie-Effekten fiihren, welche aus Sicht des ganzen Untemehmens insgesamt in einer hoheren Handlungsgeschwindigkeit bis hin zu der Entwicklung einer Kemkompetenz resultieren kann.

"^ Vgl. G6beI,E. (1998), S. 219.

343

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierang der Kompetenzstrukturen

Strategische Flexibilitdt Merkmale der Selbstorganisation Autonomic Redundanz

ReplikationsJdhigkeit

Rekonfigurationsfdhigkeit

+/+

+

Nicht-Determinismus

—

Interaktion und Emergenzen

+

+ + +

1 1 1

+ = positiver Beitrag; - = negativer Beitrag; +/- = je nach Auspragung positive und negative Beitrage moglich, die sich unter Umstanden auch gegenseitig aufheben.

Abb. 2: Beit rage selbstorganisierender Strukturen zur Generiening strategischer Flexibilitdt.

Um die in der Rekonfiguration erzeugten neuen Kompetenzen auch bei Bedarf entsprechend schnell zu realisieren, wird in dem BURMANN'schen Modell die Replikationsfahigkeit von Untemehmen als zweite Komponente strategischer FlexibiUtat genannt. Die Bewertung der Beitrage selbstorganisierender Strukturen zur Handlungsschnelligkeit von Untemehmen fallt hier gemischt aus. So kann der hohere Grad an Autonomic je nach Fahigkeitenstand der Mitarbeiter und je nach Komplexitat der Aufgabe positiv, negativ oder keinen Beitrag zur Replikationsfahigeit von Kompetenzen leisten. 1st beispielsweise der Koordinationsaufwand einer komplexen Aufgabe zwischen den Mitarbeitem zu hoch, fuhrt dies zu einer Fehllenkung von Kapazitaten, die zur Generiening neuen Wissens gebraucht wiirden. Umgekehrt bietet ein hoheres MaB an Autonomic die Freiheit, Problemlosungswege selbst zu wahlen und auch innovative Strategien zur Aufgabenbewaltigung zu entwickeln, was wiederum zur Generierung neuer organisationaler Kompetenzen fiihren konnte. Der hohe Koordinationsaufwand wird durch das nicht-deterministische Verhalten des Gesamtsystems noch verstarkt, da unvorhergesehene Ereignisse die gerade festgelegten Ablaufe und Beziehungen wieder in Frage stellen und neuen Koordinationsaufwand bedeuten. Positiven Einfluss dagegen haben die in selbstorganisierenden Strukturen auftretenden redundanten Fahigkeiten. Sic stellen die Basis fiir die Replikation von Kompetenzen dar, da fur die Beherrschung eines bekannten Aufgabenablaufes an verschiedenen Stellen in der Untemehmung das gleiche Grundverstandnis und somit das gleiche MindestmaB an Fertigkeiten zur Umsetzung dieses Wissens erforderlich ist. Die Verteilung dieses notwendigen Wissens wird durch das hohere MaB an Interaktion in selbstorganisierenden Strukturen gefordert.

344

Hulsmann, M./Wycisk, C.

Insgesamt wird der Beitrag selbstorganisierender Strukturen zur Generierung strategischer Flexibilitat im Vergleich zu zentral organisierten Strukturen positiv bewertet. Jedoch bleiben hinsichtlich des Konstrukts der Selbstorganisation in der Betriebwirtschaftslehre noch einige Fragen offen. So ist immer noch fraglich, wie der optimale Grad der Selbststeuerung ermittelt werden kann, um diesen im strategischen Managementprozess beriicksichtigen zu konnen. Dies impliziert die Forderung nach einer Messoption der Selbstorganisation, um den gegenwartigen Grad derselben bestimmen zu konnen. Erst wenn der Selbstorganisationsgrad bekannt ist, kann das Kompetenz-Management diesen nach Bedarf regulieren bzw. in die gewiinschte Richtung kanalisieren. Des weiteren bediirfen die ausgefiihrten Analysen aufgrund ihres rein kausalen Erklarungscharakters empirischer Uberpriifting, um entsprechende Validitat der Ergebnisse zu erzeugen.

Selbstorganisation als Ansatz zur Flexibilisierung der Kompetenzstrukturen

6

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Marion Weissenberger-Eibl/Selma Kolbl

Strategisches Kompetenzmanagement als Aufgabe des Human Ressource Managements

1. Die Ausgangssituation 2. Ein Verkniipfen von Strategic, Kompetenz und Human Ressource Management 3. Das Potenzial des Kompetenzmanagements 3.1 Das Potenzial des Strategischen Human Ressource Managements 3.2 Hoch qualifizierte Personen als potenzielle Zielgruppe des Kompetenzmanagements 4. Human Ressource Management Instrumente fur das Identifizieren von Kompetenzen 5. Fazit 6. Literatur

Strategisches Kompetenzmanagement als Aufgabe des Human Ressource Managements

1

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Die Ausgangssituation

Die Zukunftsaussichten des Wirtschaftsstandorts Deutschland werden teilweise nicht positiv dargestellt. Aussagen wie „[W]wenn die Anzahl der jungen sinkt, nimmt (...) die gesamte Innovationskraft ab" (Bauer 2005, 5) oder „[D]die Starke Alterung der Bevolkerung und der Bevolkerungsriickgang konnten (...) zu einer chronischen Wachstumsschwache fiihren" (Nahrendorf 2005, 10) implizieren ein Schwachen oder moglicherweise ein Gefahrden der wirtschaftlichen Leistungsfahigkeit aufgrund des demographische Wandels. Die gleichzeitig voranschreitende Technologisierung und Globalisierung bedingt eine zunehmende Komplexitat und neue Arbeitsformen, die zu sich kontinuierlich andemden Arbeitsanforderungen an die Erwerbstatigen fuhren. Der „Weg in die Wissensgesellschaft" (Reinberg/Hummel 2002, 580) erfordert ein lebenslanges Lemen (Buck/Schletz 2004, 10), der technologische Fortschritt ein hoher Qualifizieren von potenziellen Arbeitskraften und neue Beschaftigungsformen verlangen Flexibilitat und Mobilitat (Arnold 1996, 71). Der Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft stellen veranderte Anforderungen an die Kompetenzen potenzieller Arbeitskrafte, deren Entwicklung und zukiinftige Ausrichtung. Das strategische Managen von Kompetenzen ausgehend von einer evolutionstheoretischen Sichtweise befindet sich im dialektischen Spannungsverhaltnis von extemer Orientierung und intemer Kompetenz (vgl. Ansoff 1984). Die exteme Orientierung verweist auf einen schnell voranschreitenden technischen Fortschritt und das Ausweiten der Globalisierung. Diese machen Wissen zu einem zunehmend wichtigen Produktionsfaktor (Beck 1999, 44). Dabei wird die interne Kompetenz von Organisationen mit einem Sinken der Halbwertszeit von Wissen, einer verstarkten Komplexitat der Aufgaben und der Notwendigkeit hoherer Qualifikationen konfrontiert. Durch ein entsprechendes Personalrekruiting und ein Entwickeln der vorhandenen Arbeitskrafte, beides zentrale Aufgaben des Human Ressource Managements, ist es Organisationen moglich, den Anforderungen nachzukommen und ihre Wettbewerbsfahigkeit zu erhalten. Ein Kompetenzmanagement ist wesentlicher Bestandteil zukiinftiger Human Ressource Managementaktivitaten. Dieser Artikel zeigt die Notwendigkeit einer Verankerung des strategisch ausgerichteten Kompetenzmanagements im Human Ressource Management auf. Durch das Integrieren der Untemehmensstrategie, der Organisationsstruktur und des Human Ressource Management, wie es in der Konzeption des MichiganAnsatzes angelegt ist (Tichy/Fombrun/Devanna 1982), soil ein Verkniipfen extemer Veranderungen mit einer strategisch ausgerichteten intemen Kompetenzentwicklung ermoglicht werden. Erste Ansatze einer Kompetenzentwicklung von hoch qualifizierten Personen, insbesondere Paaren anhand des Human Resource Cycle's werden beschrieben.

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2

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Eln Verkniipfen von Strategic, Kompetenz und Human Ressource Management

Der Strategiebegriff ist seit den 50er Jahren ein wichtiger Bestandteil fur das Formulieren von Managementaufgaben und flir das Realisieren der Untemehmensziele (vgl. etwa Meyer-Ferreira 2000; Ridder et al. 2001; Christensen et. al 1987; Uyterhoeven et al 1977). Strategie lasst sich definieren als „grundlegendes Muster der gegenwartigen und geplanten Ressourcenentwicklung und der Interaktion mit der Umwelt als Mittel der Zielerreichung" (vgl. Hofer/Schendel 1978, 25). GemaC Kiihn/Grunig (2000) sind Strategien „als langfristige Vorgaben zum Aufbau und zur Erhaltung von Erfolgspotenzialen (attraktiven Wettbewerbspositionen und Wettbewerbsvorteilen), die flir den Erfolg der Untemehmung als Ganzes oder den Erfolg wesentlicher Geschafte von ausschlaggebender Bedeutung sind" zu verstehen (Kuhn/Griinig 2000, 41). Eine Strategie umfasst das Festlegen langfristiger Ziele, Politiken und Richtlinien sowie die fiir die Zielerreichung notwendigen Mittel und Wege. Ein wesentliches Ziel der Untemehmen, das durch den strategischen Einsatz von Ressourcen angestrebt werden kann ist das Erreichen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Diese Vorteile werden anhand einer untemehmensspezifischen Zusammensetzung und Nutzung aller Ressourcen erreicht. Dabei wird insbesondere durch die Humanressourcen der Arbeitskrafte ein Alleinstellungscharakter von Organisationen, der schwer von Konkurrenten erfasst und nachgeahmt werden kann, erreicht. Die den Individuen inharenten Ressourcen, das Wissen und die Kompetenzen giU es hinsichtlich ihrer gegenwartigen und zukiinftigen Notwendigkeit bei der Strategieformulierung zu beriicksichtigen (vgl. Weissenberger-Eibl 2000). Kompetenzen bezogen auf Arbeitsorganisationen werden defmiert als die „Summe aller Fahigkeiten, Fertigkeiten, Wissensbestande und Erfahrungen des Menschen, die ihn in seiner beruflichen Tatigkeit sowohl in vertrauten als auch in neuartigen Situationen handlungs- und reaktionsfahig machen'' (Bemien 1997, 28). Diese Definition kann mit der Auffassung von Erpenbeck und Heyse, die Kompetenzen als „von Wissen fundiert, durch Werte konstituiert, als Fahigkeiten disponiert, durch Erfahrungen konsolidiert, auf Grund von Wissen realisiert'* beschreibt (Erpenbeck/Heyse 1999, 162) erganzt werden. Kompetenzen sind eine Determinate der Arbeitsfahigkeit, die als Voraussetzung fiir das Erhalten der Wettbewerbsfahigkeit von Untemehmen gesehen wird (Illmarinen 2000, 89). Diese Ressourcen werden zum zentralen Element in Planungs-, Steuerungs-, und Controllingprozessen und benotigen ein umfassendes Management. Uber eine strategische Ausrichtung des Managements werden die vorhandenen und zukiinftigen Kompetenzen untemehmensspezifisch kombiniert und in eine betriebliche Handlungskompetenz iiberfiihrt (vgl. Lepak/Snell 2003). Die Kompetenzentwicklung kann als „ein Prozess verstanden werden, in dem die fachliche, methodische und soziale Handlungsfahigkeit sowie die Selbstorganisationsfahigkeit (...) erwei-

Strategisches Kompetenzmanagement als Aufgabe des Human Ressource Managements

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tert, umstrukturiert und aktualisiert" wird (Erpenbeck/Sauer 2001, 15). Sie wird ausgelost durch die Wechselwirkung von Person, Betrieb und Arbeitsorganisation (vgl. Frieling 2000, 13) und ist sowohl als individueller Prozess als auch als untemehmerische Aufgabe zu verstehen. Aus der Sicht der ressourcen- und humankapitalorientierten Strategieliteratur (Prahalad/Hamel 1990, Pfeffer 1994, 1997; Ulrich 1996, 1998; Cascio 1991, 2000; Schuler/Jackson/Storey 2001; Wright/Dunford/Snell 2001; Huselid/Becker/Beatty 2004) sind die Mitarbeitenden das wichtigste Wertschopfungspotenzial des Untemehmens, das es zu erhalten, zu entwickeln und zu fordem gilt (vgl. Meyer-Ferreira/Lombriser 2003, 6). Die Kombination der Mitarbeiterkompetenzen erfolgt entlang der Kemkompetenzen von Untemehmen (Sattelberger 1999, 62). Dadurch konnen sich Untemehmen vor dem Imitieren ihrer Geschaftsstrategie gegeniiber den Konkurrenten schiitzen und ihre Wettbewerbsposition sichem. Das langerfristige Binden von Arbeitskraften, die Kompetenzen mit wettbewerbserhaltender Relevanz besitzen und einbringen ist daher fur eine Organisation von besonderem Interesse. Fiir die potenziellen Kompetenztrager sind dagegen das Arbeitsumfeld und die Aufgabenstellung sowie die fur den einzelnen vorhandenen Zukunftsperspektiven in einer Organisation entscheidend. Fiir den Grad der Attraktivitat des Arbeitsumfeldes konnen Aspekte wie Arbeitsbedingungen und Entwicklungsmoglichkeiten sowie Unternehmenskultur, Sozialbeziehungen, Image, Produkte und Dienstleistungen eine entscheidende Rolle spielen. Um diese Aspekte optimal mit den Bediirfnissen und Erwartungen der Arbeitnehmer decken zu konnen ist eine Verkniipfen von Strategie, Struktur und Human Ressource Management erforderlich. Dies erhoht die Wahrscheinlichkeit sowohl untemehmerische als auch individuelle Interessen optimal zu vereinbaren und somit das langfristig motivierte Einbringen und Ausbauen individueller Kompetenzen zu gewarleisten. Das Freisetzen von Kompetenzen vemrsacht einerseits Kosten, andererseits bedeutet es ein hohes Wertschopfungspotenzial und macht potenzielle Arbeitskrafte zu Anspmchsgmppen und intemen Kunden von Organisationen. Eine wesentliche Herausfordemng des Human Ressource Managements ist es einen hohen Kompetenzeinsatz zu geringem Preis bezogen auf die Ausgestaltung der genannten Aspekte zu erreichen (vgl. Meyer-Ferreira/Lombriser 2003, 7). MaBnahmen des Human Ressource Managements, die eine der drei Perspektiven - Kosten, Wertschopfungspotenzial und intemer Kunde - positiv beeinflussen konnen sich widersprechen. Daher ist ein Priorisieren der MaBnahmen bezogen auf das Erreichen der strategischen Ziele notwendig. Das Beobachten und Prognostizieren von Andemngen im Organisationsumfelds und der zu bedienenden Markte sowie das Ruckbeziehen auf die Untemehmensziele kann das Priorisieren maUgeblich unterstiitzen. Dadurch wird verhindert, dass die strategischen Ziele des Human Ressource Managements an den allgemeinen Untemehmensstrategien vorbeizie-

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len Oder diese hinsichtlich ihrer Zielreichung behindem. Entscheidend ist ein wechselseitiges Informieren, Kommunizieren und Abstimmen der Strategien des Untemehmens mit denen des Human Ressource Managements unterstiitzt von geeigneten Organisationsstrukturen. Diese Integration von Strategie, Struktur und Human Ressource Management ist der Konzeption des Michigan-Ansatzes zu Grunde gelegt (Tichy/Fombrun/Devanna 1982). Dadurch konnen, basierend auf geeigneten Organisationsstrukturen, eine marktorientierte Strategieentwicklung der Untemehmensleitung mit einer ressourcenorientierten Strategie und MaBnahmenplanung des Human Ressource Managements verkniipft werden. Kurzfristige Anforderungen des Absatzmarktes sowie des Arbeits-, Beschaffungs- bzw. Technologic- und Finanzmarktes konnen gezielt in die langfristigen Anspriiche von Untemehmen eingebracht werden und den Erhalt der Wettbewerbsfahigkeit verbessem. Eine Analyse der Markte und des dort stattfmdenden Wandels ist erforderlich, um die gegenwartige Mitarbeiter- und Kemkompetenzen in Vergleich mit Wettbewerbem aufzuzeigen. Der notwendige Handlungsbedarf lasst sich iiber die identifizierten Starken und Schwachen, die Zusammenhange und die Bedeutung des jeweiligen Marktes ermitteln. In Verkniipfung mit prognostizierten okonomischen, poHtischen und gesellschaftlichen Veranderungen kann der zukiinftige Entwicklungsbedarf und die entsprechende Ausrichtung formuliert werden. Daraus lassen sich die gegenwartigen und zukiinftigen Potenziale und Aktivitaten flir ein Weiterentwickeln, neu zu Erwerben oder auch Ablosen von Kompetenzen und Arbeitskraften ableiten. 3

Das Potenzial des Kompetenzmanagements

Ausgerichtet an den Geschaftszielen konnen QualifizierungsmaCnahmen im jeweiligen Arbeitskontext, benotigte Fahigkeiten und Kenntnisse bedarfsgerecht entwickelt und bereitgestellt werden. Das Entwickeln und rechtzeitige Bereitstellen wettbewerbsrelevanter Fahigkeiten und Kenntnisse wird in der Literatur haufig auch mit dem Begriff Skillmanagement beschrieben (vgl. Konnecker 2003, 26; Pieler/Schuh 2003, 20; Zobel 2003, 23). Eine Differenzierung der beiden Begriffe Kompetenz- und Skillmanagement kann durch eine zeitliche und eine interaktive Komponente vorgenommen werden. Letzteres ist in erster Linie operativ auf das Erfassen, punktgenaue Entwickeln und bedarfsgerechte Bereitstellen von Fahigkeiten und Kenntnissen ausgerichtet (Zobel 2003, 23). Es fmdet seine konkrete Anwendung in der expliziten Personalentwicklung und Mitarbeiterbeurteilung als ein operatives Umsetzen von Wissensmanagement. Der Begriff Kompetenzmanagement beinhaltet neben „reinen" Inputfaktoren soziale Faktoren wie das Pflegen von Mitarbeiter-, Kunden- und Lieferantenbeziehungen sowie das gezielte Aufnehmen, Kommunizieren und Transformieren von Wissen. Kompetenzmanagement konzentriert sich aber nicht nur auf ein unter-

Strategisches Kompetenzmanagement als Aufgabe des Human Ressource Managements

357

nehmensintemes Entwickeln. Es ist bestrebt iiber gezieltes, vorausschauendes Akquirieren potenzieller Kompetenztrager sowie iiber das Beurteilen und Entlohnen respektive Belohnen individueller Leistungen entsprechende Anreize zu schaffen die vorhandenen Kompetenzen gezielt zu nutzen und deren Einsatz zu optimieren. Entsprechend beinhaltet das Aufbauen und Entwickeln von Kompetenzen ein langfristiges und kontinuierliches Verstandnis und wird aufgrund der zu leistenden Aufsvendungen vorrangig mit Personen hoheren Bildungsniveaus in Verbindung gebracht (vgl. Ergebnisse der Erhebung Tenberg/Hess 2005, 8ff.; die befragte Untemehmen bezogen Kompetenzmanagement vorwiegend fiir das gezielte Planen und Entwickeln von Fiihrungskraften). Kontinuierliches Kompetenzmanagement versucht einer abnehmenden arbeitsplatzbezogenen Aufgabenkonstanz aufgrund von standig verandemden und sich entwickelnden Organisationen entgegen zu wirken. Ein fruhzeitiges und passgenaues Agieren, lasst Zeit gewinnen, Qualitat und Personalgefuge werden stabilisiert (vgl. Tenberg/Hess 2005, 3). Es erhoht somit einerseits die Effizienz und Effektivitat der Aktivitaten im Human Ressource Management. Andererseits steigert es die Arbeitszufriedenheit potenzieller Kompetenztrager, da diesen durch das Entwickeln ihrer Fahigkeiten zusatzliche Handlungs- und Entscheidungspielraume eroffhet und personliche Weiterqualifizierung eroffnet werden (vgl. Uhlich 2001, 199).

3. J

Das Potenzial des Strategischen Human Ressource Managements

Das Human Ressource Management besitzt iiber seine Funktion das Leistungsvermogen vorhandener Kompetenzen zu entwickeln. Auch Tenberg und Hess 2003/2004 weisen in ihrer durchgefuhrten empirischen Befragung von Untemehmen aus den Branchen Automotive, Dienstleistung und Personenverkehr, Handel/Banken/Versicherungen, Maschinen- und Anlagenbau, Pharma/Chemie und Verlage darauf hin. Ihre Ergebnisse zeigen, dass die Aufgabe des Human Ressource Managements im Erkennen, Erfassen und Nutzen der Mitarbeiterkompetenzen liegt. Latente Humanressourcen sind aufzudecken und MaBnahmen fiir eine individuelle Kompetenzentwicklung anzuleiten. Nicht nur die erfassten biographischen Daten und formalen Qualifikationen sind dabei relevant, sondem auch die beobachtbaren Handlungsfahigkeiten der Arbeitskrafte, deren Kommunikations- und Kooperationsfahigkeit sowie deren Weiterbildungspotenzial (Tenberg/Hess 2005, 2). Die erhobenen Daten ermoglichen, zusammengefasst in einem Mitarbeiterprofil, den gezielten Einsatz der Arbeitskrafte sowie das Anbieten spezifischer Qualifizierungsmoglichkeiten. Werden die Qualifikationsprofile der Mitarbeiter zusammengefasst lasst sich der gegenwartige Kompetenzbestand einer Organisation ablesen und reflektiert an den Untemehmenszielen die zukiinftig notwendigen MaBnahmen ableiten.

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In Gegenwart und Zukunft sind Mitarbeiter die Trager von untemehmensrelevanten Kompetenzen. Ihre Ressourcen werden gesucht, nachgefragt und individuell entwickelt. Sie werden als individuelle Subjekte mit individuellen Humanressouren betrachtet und verlieren ihren Objektcharakter. Fiir untemehmerische Entscheidungen und Strategieformulierungen entsteht dadurch eine andere Bezugsbasis. Diese subjektiven Ressourcen unterscheiden sich trotz iiberwiegend gleicher Bildungshistorie, wodurch sie eine geringere Homogenitat im Gegensatz zu physischen Ressourcen aufsveisen. Bereits bei der Formulierung und nicht erst bei der Umsetzung der Strategic werden Arbeitskrafte als in Abhangigkeit vom sozialen und Untemehmensumfeld individuell handelnde und entscheidende Personen betrachtet (vgl. Kiihne 1997, S 34.). Ein strategisches Human Ressource Management impliziert eine starke Umfeldorientierung, die sowohl den Absatz- und die Ressourcenmarkte als auch die politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen beinhaltet. Diese Umfeldorientierung ist von Untemehmen zu nutzen, um ihre strategischen Optionen bezogen auf den zukiinftigen quantitativen und insbesondere qualitativen Personalbestand in Abhangigkeit von gesellschaftlichen, politischen und rechtlichen Gestaltungsraumen zu analysieren (vgl. Kiihne 1997, 124). Insbesondere der Wandel von Technologien und Produktionsmoglichkeiten sowie das Agieren in globalen Markten erfordert von Organisationen ein kontinuierliches Weiterentwickeln der Humanressourcen, um sich gegeniiber bestehenden und zukiinftigen Konkurrenten behaupten zu konnen. Das Weiterentwickeln von Organisationen basiert im wesentlichen auf einem Qualifizieren der Mitarbeiter und gehort zu den zentralen Aufgaben des Human Ressource Managements. Terminologisch ist dies mit der Lemfahigkeit und -bereitschaft eines einzelnen Individuums gleichgesetzt. Das Lemen der Individuen in Organisationen ist zu verstehen als organisationales Lemen. Eine Organisation ist fahig sich weiter zu entwickeln, wenn die einzelnen Individuen lemen und sich entwickeln. Die Kompetenzen der Mitarbeiter besitzen in den Untemehmen einen hohen Stellenwerten im Sinne eines zentralen Erfolgsfaktors respektive einer wertvollen Ressource (vgl. Gebert 2002, 1; Kauffeld/Grote 2003, 3). Das strategische Human Ressource Management nimmt bezogen auf das Planen von benotigten und dem Entwickeln von vorhandenen Kompetenzen eine wichtige im Vergleich mit anderen Funktionen eine zentrale Stellung ein. Nach dem Top-down-Prinzip wird die Strategic des Human Ressource Managements aus der Untemehmensstrategie abgleitet. Mit Hilfe eines Soil-Portfolios konnen die fiir eine langfristige Entwicklung notwendigen Kompetenzen aus einem Vergleich mit einem IstPortfolio (gegenwartig vorhandene Kompetenzen) antizipiert werden. Hier endet bislang das strategische Kompetenzmanagement. Zeitlich vorangestellt ware es notwendig nach dem Bottom-up-Prinzip das gegenwartige Ist-KompetenzPortfolio zu erstellen und als Basis fiir das Entwickeln einer Strategic im Human

Strategisches Kompetenzmanagement als Aufgabe des Human Ressource Managements

359

Ressource Management und durch weiteres Abstrahieren ffir das Planen der Untemehmensstrategie anzuwenden (vgl. Minder 2003, 9If.).

3.2

Hoch qualifizierte Personen als potenzielle Zielgruppe des Kompetenzmanagements

Innovationsraten und -geschwindigkeit bestimmen die Wettbewerbsfahigkeit von Untemehmen. Personen, die mit ihren vorhandenen und weiterzuentwickelnden Kompetenzen diese Anforderungen erffillen konnen sind vorrangig hoch qualifizierte Personen, die als potenzielle Arbeitskrafte gelten. Ausschlaggebend' fur einen zumehmenden Bedarf an sehr gut qualifizierten Arbeitskraften sind die in den letzten Jahren angestoBenen strukturellen Veranderungen der Untemehmen. Die zunehmend intemationale Ausrichtung der Untemehmen verandert deren Kultur und Organisation - durch flache Hierarchien und schlanke Stmkturen entfallen Fiihmngspositionen, so dass insbesondere dem Nachwuchs deutlich friiher Verantwortung ubertragen wird als noch vor wenigen Jahren. Um diesen Verandemngen gewachsen zu sein, sind umfassende Kompetenzen von Nachwuchskraften mitzubringen. Diese sind schneller zu entwickeln, wobei Erfahmng und Personlichkeit, beispielsweise gewonnen im Rahmen von Auslandsaufenthalten, diesbeziiglich genauso wichtig sind wie ein entsprechendes Fachwissen (vgl. Kienbaum 2004). Diese Anfordemngen wirken sich nachhaltig auf das Human Ressource Management aus. Abweichend von der Situation bereits bemfserfahrener Fuhmngskrafte, uber die man Erkenntnisse durch Priifung ihrer erbrachten Leistungen gewinnen kann, stellt sich bei der Beurteilung von potenziellen hoch qualifizierten Arbeitskraften die erheblich schwierigere Aufgabe, auf einer in der Regel nur sehr schmalen Ist-Basis den kiinftigen Einsatz ihrer Kompetenzen und die Entwicklungsperspektiven einschatzen zu konnen. Da als potenzielle Wertschopfungstrager in wissensintensiven Branchen iiberwiegend hoch qualifizierte Arbeitskrafte benotigt werden, verffigen diese in der Regel iiber eine akademische Ausbildung. Diese gewahrleistet weitgehend das Erwerben eines breiten Spektmms an fachlichen sowie sozialen Kompetenzen und Fahigkeiten. Eine solche Ausbildung erfolgt meist nicht ohne hohe personliche, zeitliche und finanzielle Investitionen, flir welche hoch qualifizierte Arbeitskrafte eine Entsprechung in ihrer Bemfstatigkeit suchen. Der engagierte Einsatz ihrer Kompetenzen macht sie zu Tragem untemehmensrelevanter Potenziale, die flir Organisationen einen entsprechenden Wert darstellen. Daher ist es 1

Studie „High Potentials" der Managementberatung Kienbaum von 2004. Die Studie, an der insgesamt 254 Untemehmen aller Branchen teilnahmen, besagt, dass, genau wie im vergangenen Jahr, auch 2004 und 2005 ein erheblicher Bedarf an Fach- und Fiihrungskraften bestehen wird.

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fiir eine strategische Ausrichtung des Kompetenzmanagements notwendig den „Wert" seiner potenziellen Arbeitskrafte - bezogen auf Wertschopfungspotenzial, Kostenfaktor oder intemer Kunde - zu kennen, um einen substanziellen Beitrag fur die Untemehmensentwicklung und Strategieumsetzung leisten zu konnen. „Nur Untemehmen, die ihre Rekrutierungs-, Personalmarketing- und Talent[Kompetenz]managementsysteme auf den demografischen Wandel ausrichten, werden erfolgreich sein", sagt Jochen Kienbaum, Vorsitzender der Geschaftsfuhrung von Kienbaum Consultants International. 4

Human Ressource Management Instrumente fiir das Identifizieren von Kompetenzen

Ziel des Human Ressource Managements bezogen auf das Kompetenzmanagement ist die „systematische und erfolgskontrollierte Forderung der Anlagen und Fahigkeiten der Mitarbeitenden in aktiver Abstimmung mit ihren eigenen beruflichen Erwartungen, mit den Erfordemissen der Arbeitsaufgaben und mit den Geschaftszielen des Untemehmens" (Schoni 2001, 32). Der Funktionsbereich des Human Ressource Managements bekommt insbesondere iiber seine Aufgabe des Kompetenzmanagers eine neue Rolle zugewiesen. Diese lasst sich beschreiben als Prozessgestalter, Informationsmanager und Personalberater (vgl. Conrad 1991, 424f; Wachter 1992, 325; Ackermann 1992, 245f; Oechsler 1994, 56ff). Das Ausdifferenzieren der roUenspezifischen Aufgaben kann entlang der zentralen Elemente des Human Resource Cycle's (vgl. Abb.: 1), der dem Michigan-Ansatz entnommen ist(vgl. Abb.: 1), der dem Michigan-Ansatz entnommen ist. Dabei ist es notwendig, dass Orga

Abbildung 1: Human Ressource Cycle (Quelle: Kiihne 1997, 45)

nisationen ihren zukiinftigen spezifischen Kompetenzbedarf abschatzen konnen. Neben einem spezifischen Bedarf werden in Anlehnung an Plath (2000) Kompetenzinhalte, wie Fachwissen, Intemationalitat, Problemlosungs-, Lem-, Veranderungs-. Team- und Kommunikationsfahigkeit sowie Mobilitat/Flexibilitat, Motivation und Zielorientierung als zukiinftig relevant betrachtet (vgl. Plath 2000, 587 f).

Strategisches Kompetenzmanagement als Aufgabe des Human Ressource Managements

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Entlang des Human Ressource Cycle's kann aufgezeigt werden, wie Wissen und Kompetenzen von hoch qualifizierten Paaren entwickelt, gefordert und in den Erhalt der Wettbewerbsfahigkeit von Untemehmen transformiert werden konnen. Die Funktionen im Human Ressource Cycle werden bezeichnet als Personalauswahl, Leistungsbeurteilung, Belohnung und Personalentwicklung. Bezogen auf die Untemehmensleistung besitzen diese Funktionen strategische, taktische und operative Wirkung. Fiir jede Funktion sind die Gestaltungspotenziale zu identifizieren, Aktivitaten zu formulieren und der Prozess der Leistungserstellung zu gestalten. Anhand der Leistungsfahigkeit der Arbeitskraft kann auf ihre Kompetenzen und den Entwicklungsbedarf geschlossen werden. Somit ist die auf Kompetenzen basierende Leistung die steuemde KenngroBe fiir das Gestalten entsprechender MaCnahmen und Aktivitaten. Fiir das Identifizieren von Kompetenzen kommt der Personalauswahl und der Personalbeurteilung auf der strategischen Ebene eine entscheidende Rolle zu. Beide Funktionen beeinflussen das Erreichen der langfristig angestrebten Ausrichtung eines Unternehmens maBgeblich.

Uber einen Vergleich der Ist- und Soll-Portfolien in den beiden Funktionen Personalauswahl und -beurteilung entsteht zusammen mit den Funktionen Personalbelohnung und -entwicklung sowie der abhangigen Variablen Leistung eine Wirkungsbeziehung im Human Resource Cycle. Ausgehend von einer intemen Kompetenzentwicklung wird im Human Resource Cycle die interne Personalauswahl (selection) vorrangig betrachtet. Ihre Aufgabe ist die „[...] Feststellung des Eignungspotenzials von Bewerbem mit dem Ziel, diejenigen Bewerber auszusuchen, die die Anforderungen der zu besetzenden Stellen bestmoglich erfiillen'' (Hentze/Kammel 2001, 277). Als wesentliches Instrument ist die Personalbedarfanalyse zu nennen. Diese erfasst neben den formalen Qualifikationskriterien insbesondere die gegenwartigen und potenziellen Kompetenzen und Begabungen von Arbeitskraften. Denn die Bedeutung einer hoch qualifizierten Person lasst sich schwer anhand ihrer formalen Qualifikation und beruflichen Erfahrungen einschatzen. Fur die Auswahl hoch qualifizierter Personen (potenzieller Fiihrungskrafte) und hoch qualifizierter Paare soUten besonders deren Kompetenzen und Begabungen erfasst und beurteilt werden. Insbesondere fur hoch qualifizierte Paare'^ kann angenommen werden, dass „[the] competition between partners and mutual support might lead to Die tatsachliche Anzahl hoch qualifizierter Paare an alien Paaren liegt deutlich iiber einem Minimalwert von 5%. Vorsichtig geschatzt konnte ein Prozentsatz von 10-15% aller Paare angenommen werden. Karriere und Karriereorientierung sind dabei die zentralen, aber schwer fassbaren Beschreibungsmerkmale dieser Zielgruppe, die nach Aussagen auch anderer Dual Career Couple-Forscher immer mehr zunehmen wird (vgl. Domsch/Ostermann 2002, 51).

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higher performance and motivation" (Domsch/Ladwig 1997). Fiir eine detailHerte Erlauterung von verschiedenen Auswahlverfahren kann auf die zahlreich vorhandene betriebswirtschaftHche und personalpsychologische Literatur verwiesen werden (vgl. z. B. Hentze/Kammel 2001, 298 ff., Scholz 2000, 477 ff., Schuler/Hoft 2001, 93 ff, Hoft/Funke 2001, 135 ff; Schuler/Marcus 2001, 175 ff). Zitate wie „die in der Familienarbeit gewonnen Erfahrungen sind subjektiv und objektiv in einem Zuwachs an Sozial-, Fiihrungs- und Organisationskompetenz der Mitarbeiter wahmehmbar" (Lothar Schulz, Geschaftsfuhrer Windwarts Energie, 2005) machen deutlich, dass auch personliche Daten interessante Informationsquellen hinsichtlich untemehmensrelevanter Kompetenzen und Potenziale sein konnen. Diese sollten bei der Personalauswahl von hoch qualifizierten Personen beriicksichtigt werden. Denn je mehr ein Individuum in die individuelle Bildung, den Aufbau von Wissen und Kompetenzen investiert hat, umso geringer sind die Wahrscheinlichkeiten flir Kinder, insbesondere mehrere Kinder. Dies gilt insbesondere fiir Frauen mit (Each-) Hochschulabschluss und Frauen in hochsten beruflichen Positionen. Hoch qualifizierte Frauen stellen somit keinen hoheren Risikofaktor bezogen auf mogliche „Babypausen'' als Manner, die aufgrund ihrer beruflichen Entwicklung das Untemehmen verlassen und untemehmensrelevante Kompetenzen verloren gehen, dar. Wie bereits erwahnt gih die Leistung im Human Resource Cycle als abhangige Variable auf die hin die anderen vier Funktionen auszurichten sind (vgl. Elsik 1992, 130). Die geforderte Leistung (performance) oder die Erwartung an hoch qualifizierte Mitarbeiter sollte iiber ein gemeinsames Festlegen von Zielen und nicht nur iiber das Definieren nachster Schritte erfolgen (vgl. Buckinham/Coffman 2001). Dabei ist ein Abstimmen der Kompetenzen mit den zu erreichenden Zielen notwendig, um mogliche KompetenzentwicklungsmaBnahmen einzuleiten. Insbesondere die ergebnisorientierte Leistungsbeurteilung ermoglicht es hoch qualifizierten Paaren, ihre Kompetenzen so einzusetzen, dass sie ihre beruflichen und personlichen Ziele vereinbaren konnen. Das Beurteilen von Personal und ihrer Leistung beinhaltet Verfahren, „mit denen Personlichkeit bzw. Personlichkeitselemente und/oder das Leistungsergebnis sowie das Leistungs-, Fiihrungs- und soziale Verhalten beurteilt werden." (vgl. Hentze/Kammel 2001 278). Entsprechend wird bei der Leistungsbeurteilung (appraisal) von hoch qualifizierten Personen das Erreichen der gesteckten Ziele beurteilt und nicht der Weg oder die fur ein Erreichen der Zielsetzung getatigten Schritte (vgl. Buckinham/Coffman 2001). Die Verfahren lassen sich hinsichtlich ihrer Instrument methodisch in eine summarische und eine analytische Personalbeurteilung unterscheiden. Bei der summarischen Beurteilung wird die Leistung in ihrer Gesamtheit zu erfassen versucht und mittels Mitarbeiterrangreihen abgebildet (vgl. Hentze/Metzner 1995, 93). Fiir die analytische Beurteilung werden zunachst diQ einzelnen Fahigkeiten von Mitarbeitem erfasst und

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anschlieBend zusammengefasst um den Gesamtwert der Leistung abbilden zu konnen. Ein systematisches Erfassen erhoht die Qualitat der Entscheidung, die optimale Aufgabenzuteilung und somit die Zufriedenheit des Mitarbeiters mit seinen Aufgabenzielen weder unter- noch iiberfordert zu sein. Die Personalentwicklung wird bei hoch qualifizierten Personen meist mit Karriere gleichgesetzt. Die Entwicklung (developement) hoch qualifizierter Personen basiert daher bislang auf den vorhandenen Qualifikationen, die gekoppelt mit einem vertikalen Karriereverstandnis und WeiterqualifizierungsmaBnahmen den entsprechenden Karrierepfad definieren. Wie aber bereits erlautert reichen WeiterqualifizierungsmaBnahmen alleine nicht mehr aus, um den sich permanent verandemde Anforderungen der Wirtschaft und den Veranderungen in der Wertestruktur potenzieller Fiihrungskrafte nach zukommen. Entsprechend konzentriert sich die Entwicklung potenzieller Fiihrungskrafte zunehmend an einer individuell optimalen Abstimmung von RoUe und Erwartungen auf horizontale und vertikale Karrierepfade (vgl. Buckinham/CofFman 2001). Berufliche Kompetenzentwicklung lasst sich nicht mehr an einer konsistent aufwartsgerichteten Stellenabfolge ablesen und definieren (vgl. Domsch/Ladwig 2000). Stattdessen wird das traditionelle Verstandnis von Karriere langsam aber stetig aufgrund veranderter gesellschaftlicher Wertvorstellungen und BewertungsmaBstabe von Kompetenzen abgelost. Das traditionale Verstandnis von Karriere wird dadurch in Frage gestellt und verlangt nach Antworten von Seiten der Untemehmen und insbesondere des Human Ressource Managements. Mogliche Antworten werden von einigen Untemehmen bereits in Ansatzen mit Work-Life-Balance-Programmen gegeben. Diese reichen aber nicht aus, um insbesondere hoch qualifizierten Paaren eine individuelle, „partnerschaftserhaltende*' berufliche Kompetenzentwicklung zu ermoglichen. Eine Rolle fur neue Antworten spielen dabei veranderte Untemehmensstrukturen wie lean management, Netzwerkorganisationen, virtuelles Zusammenarbeiten, die eine aufwartsgerichtete Stellenabfolge durchkreuzen und veranderterte Kompetenzen in unterschiedlicher Kombination erfordem. Daraus resultieren neue Karriereformen wie die am weitesten verbreitete Fachlaufbahn (vgl. Domsch/Siemer 1994). Daneben findet man Projektlaufbahnen und multi career paths so wie Berufsverlaufe, die Riickschritte hinsichtlich Aufgaben- und Entlohnungsumfang aufsveisen (vgl. Hall/Isabella 1985; Becker/Kurtz 1991; Brehm 1998). Diese bieten mehr Flexibilitat und konnen es besonders hoch qualifizierten Paaren ermoglichen, ihre Karrieren aufeinander abzustimmen. Neben den organisationalen Veranderungen spielen die individuellen Interessen eine wesentliche Rolle fur ein Ablosen des traditionalen Karriereverstandnisses. Auch wenn Karriere nach wie vor eine positive Konnotation besitzt, finden sich zunehmend Stimmen bei Akademikem, die eine gezielte berufliche Ausrichtung ihres Lebens kritisch betrachten. Stattdessen wachst der Wunsch bei hoch qualifizierten Arbeitnehmem Le-

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ben/Partnerschaft und Beruf anspruchsvoll gestalten zu konnen. Dazu zahlen zum einen eine anspruchsvolle Freizeitgestaltung und zum anderen ein hoher Grad an Selbstbestimmung sowie Langfristigkeit und Sinn von Handlungen und Entscheidungen. Diese Anspriiche sind bei der Konzeption einer strategischen, kompetenzorientierten Personalentwicklung zu beriicksichtigen. Das Belohnungs- oder Anreizsystem (rewards) wie es im Human Resource Cycle angelegt ist zielt weniger auf das Erreichen kurzfristiger Untemehmenserfolge, als auf die motivierende Eigenschaft ab. Die Motivation potenzieller Fiihrungskrafte wird iiber das Identifizieren und Unterstiitzen der eigenen Kompetenzstarken erreicht und weniger iiber das Ermitteln und Uberwinden von Schwachen (vgl. Buckinham/Coffman 2001). Das Lenken der Motivation, des Verhaltens und des Handelns der Arbeitskrafte ist eine wichtige Aufgabe des strategischen Kompetenzmanagements. Dies wird uber das Identifizieren und Kommunizieren strategischer Eckpfeiler und Zielsetzungen erreicht Dabei werden durch diQ im strategischen Kompetenzmanagement beriicksichtigten Stakeholderinteressen auch Anreize durch vorhandene MaBnahmen der Work-LifeBalance erreicht. Spezielle Angebote fiir das Unterstiitzen in Alltagsaufgaben wie Einkaufen, Reinigen und Behordengange entlasten hoch qualifizierten Personen und insbesondere Paare. Die positive Wahmehmung einer Entlastung fiihrt zu einem motivierten Kompetenzeinsatz als wesentlicher Beitrag fiir ein Erreichen der Untemehmensziele. Durch das Identifizieren vorhandener und notwendiger Kompetenzen entlang des Human Resource Cycle's werden okonomische und soziale Anforderungen beriicksichtigt. Dadurch konnen Kompetenzen und ihre Entwicklung nicht nur mit operativen, sondem auch mit strategischen MaBnahmen unterstiitzt werden. Dies fiihrt zu einem Anpassen von wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Anforderungen und unterstiitzt hoch qualifizierte Paare beim Realisieren ihrer beruflichenEntwicklungsmoglichkeiten. 5

Fazit

Sind die Kompetenzen potenzieller Arbeitskrafte als strategische Erfolgsfaktoren von einer Organisation erkannt, sind die Aktivitaten im Human Ressource Management nicht mehr nur operativ reagierend auszurichten, sondem verfolgen eine gezielt strategische Unterstiitzung des untemehmerischen Leistungserstellungsprozesses (vgl. Staehle 1989, S. 388). Eine entsprechende Unterstiitzungsleistung kann aber nicht durch punktuell wirkende, isolierte EinzelmaBnahmen gewahrleistet werden, da diese den zeitlichen Horizont und Umfeldbedingungen nicht oder nur in geringem Umfang beriicksichtigen. Stattdessen benotigt ein strategisch ausgerichtetes Human Ressource Management Beobachtungs- und Prognosefahigkeiten der untemehmensintemen und -extemen Umfeldentwicklungen. Damit konnen personalwirksame Ereignisse und Trends friihzeitig er-

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kannt und einer negativen Kompetenzentwicklung proaktiv entgegen wirken. Eine solche prokative Ausrichtung ist moglich, wenn eine Koppelung von Untemehmens- und Human Ressource Managementstrategie iiber entsprechende Strukturen vorhanden ist. Die gewahlten Strategien orientieren sich an den gesetzten Untemehmenszielen, die den langfristigen Erhalt und das Steigem der Wettbewerbsfahigkeit sicherstellen sollen. Das Erhalten und Steigem der Wettbewerbsfahigkeit basiert in wesentlichen Teilen auf der Innovationsfahigkeit von Untemehmen, die iiberwiegend von der Kreativitat und somit von den Humanressourcen der Arbeitskrafte abhangt. Das Erreichen der untemehmerischen Ziele wird von den im Untemehmen gegenwartig vorhandenen und zukiinftig realisierbaren personellen, fmanziellen und materiellen Ressourcen maBgeblich beeinflusst. Das explizite Verkniipfen von Personalentscheidungen mit Strategieund Stmkturentscheidungen macht ein Einbinden des klassischen Linienmanagements in die Personalfuhrungsfunktionen sowie eine systemisch angelegte General Management Perspektive der Personalflinktion anstellen einer Funktionsbereichsperspektive notwendig. Damit erhalten sowohl das General Management als auch die einzelnen Fiihmngskrafte die Aufgabe Human Ressource Managementaktivitaten aktiv zu unterstiitzen. Insbesondere flir eine strategisch ausgerichtete Kompetenzentwicklung der potenziellen Leistungstrager einer Untemehmen ist die Kommunikation und Kooperation der Positionen General Management, Linienmanager und Human Ressource Manager von zentraler Bedeutung. Diese Verkniipfung ermoglicht das Prognostizieren zukiinftig relevanter Kompetenzen sowie das gezielte Auswahlen potenzieller fordemngsfahiger Kompetenztrager, um nicht hinter den Entwicklungen am nationalen, intemationalen und globalen Markt zuriickzubleiben. Die zukiinftig nachgefragten Kompetenzen hoch qualifizierter Personen lassen sich iiber ein Betrachten der prognostizierten Verandemng der Exporte nach Wirtschaftszweigen von 2001 bis 2020 (vgl. Abb.: 2; Prognos Deutschland Report 2001-2020) identifizieren. Daraus geht hervor, dass sich Untemehmen nur dann erfolgreich am Weltmarkt behaupten konnen, wenn ihnen ein „Upgrading" in der Wertschopfungskette gelingt und sie verstarkt in wissensintensive Produkte respektive in den Bereichen Bio-, Informations-, Medizin- und Lebensmitteltechnologien sowie Dienstleistungen investieren.

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Land- / Forslwirtschafi, Fischerei Produzierendes Gewerbe Baugewerbe Handel Gastgewerbe Verkehr und Nachrichteniibermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Immobilienwirtschaft Vermietung bewegl. Sachen Software und Datenverarbeitung Forschung und Entwicklung Djenstleistungen fur Unternehmen Verwaltung, Verteidigung, Sozialvers. Biidungswesen Gesundheits- und Sozialwesen Sonstige 6ffentl. u. private DL HauslJche DIenste Alle Wirtschaftsbereiche

0.0

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5.0

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Durchschnittliches Exportwachstum in % p.a. (Pr«s«von i995)

Abbildung 2: Durchschnittliches Exportwachstum in %p.a. bis 2020 (Quelle: Prognos Deutschland Report 2001-2020)

Zukiinftig werden besonders Arbeitskrafte gebraucht, die iiber eine hohe Bildung und ausreichend Kompetenzen verfiigen, so dass sie mit innovativen Ideen attraktive Produkte und Dienstleistungen entwickeln konnen. Entsprechend dieser Prognose ergeben sich daraus Veranderungen in den Zahlen der Erwerbstatigen in den unterschiedlichen Wirtschaftszweigen (vgl. Abb.: 3; Prognos Deutschland Report 2001-2020).

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Produzierendes Gewerbe% Baugewerbe Handel Gastgewerbe Verkehr / NachrlchtenUbermtttlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Immobi iienwlrtschaft Vermietung be>Meglicher Sachen Software und Datenverarbeitung Forschung und Entwicklung Dienstlelstungen fUr Unternehmen Verwaltung, Verteidigung, Sozlalvers, Biidungswesen Gesundheits- / Soziaiwesen Sonstige Offenti^private DL HIkusliche DIenste -2,5

-1,5

-0.5

0,5

1,5

Durchschnittl. Veranderung der Erwerbstatigenzahl In % p.a.

Abbildung 3: Durchschnittliche Veranderung der Erwerbstdtigenzahlen in %p.a. bis 2020 (Quelle: Prognos Deutschland Report 2001-2020)

Eine Zunahme von Arbeitsplatzen wird nur in den Dienstleistungsbereichen erwartet, da aufgrund des steigenden intemationalen Wettbewerbsdrucks und der zunehmenden Technologisierung der Produktion die Zahl der Arbeitsplatze im produzierenden Gewerbe sinken wird. Dies ist fur das strategische Ausrichten des Kompetenzmanagements verkniipft mit dem Konzipieren von Human Ressource Managementaktivitaten und dem Institutionalisieren von Strukturen bereits heute von besonderer Bedeutung. Denn nur wenn Organisationen diese Veranderungen heute wahmehmen konnen sie proaktiv handeln. Dies erfolgt im ersten Schritt iiber ein zukunftsgerichtetes Verkniipfen von marktorientierter Untemehmensstrategie und einer ressourcenorientierten Human Ressource Managementstrategie. In einem zweiten Schritt sind die zukiinftig notwendigen Kompetenzen zu identifizieren. Die Aufgabe des Human Ressource Managements, um Kompetenzen strategische planen, steuem und entwickeln zu konnen, ist das Abstimmen und Anpassen von einsetzbaren Instrumente entlang des Human Resource

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Cylce's. Das strategische Kompetenzmanagement potenzieller hoch qualifizierter Arbeitkrafte ist als eine wesentliche Aufgabe des Human Ressource Managements zu verstehen, um die zukiinftige Wettbewerbsfahigkeit eines Untemehmens sicherzustellen.

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Michael Hiilsmann/Markus Muller-Martini

Kompetenzen externer Individuen im Competence-based View - einige Basisiiberlegungen

1. Kompetenzverstandnis und Ausrichtung des Competence-based View 2. Kompetenz von Individuen 2.1 Kompetenzdefinitionen in der Literatur 2.2 Bezugsrahmen zur Definition des Kompetenzbegriffes 2.3 Definitionsansatz zu individueller Kompetenz 3. Systematisierungsansatz zur Ableitung einzelner Kompetenzen 3.1 Auspragungen einzelner Kompetenzen in der Literatur 3.2 Bezugsrahmen zur Ableitung einzelner Kompetenzen von Individuen 4. Fazit und Implikationen flir den Competence-based View 5. Literatur

Kompetenzen extemer Individuen im Competence-based View

1

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Kompetenzverstandnis und Ausrichtung des Competence-based View

Der Competence-based View als Theorie der Untemehmung ist bislang weder vollstandig operationalisiert, noch funktionalisiert bzw. konzeptionalisiert. Insbesondere hinsichtlich der Konzeptualisierung wahlen verschiedene Beitrage zum Competence-based View einen untemehmensintemen Fokus auf einer organisationalen Ebene, bei dem untemehmensexteme Perspektiven sowie die Perspektive auf Individuen vemachlassigt werden.' Untemehmen als soziale und offene Systeme^ stehen jedoch permanent in symbiotischen Austauschprozessen mit ihrer Umwelt. Der Competence-based View mit dem Anspruch einer Theorie der Untemehmung ist daher ohne die Betrachtung der Untemehmensumweh unvollstandig. FREILING teih diese Ansicht durch seine Sichtweise auf Kompetenzen als „Bindeglied zwischen dem Markt und den Ressourcen einer Untemehmung"/^ Damit iiberwindet er nicht nur die bis dato vorherrschende Innenorientiemng des Competence-based Views, sondem schlagt iiber die marktlichen Beziehungen, in denen Untemehmen stehen, eine Briicke zu „gmndsatzlich alle[n] Stakeholder[n], deren Beziehung zur Untemehmung mit der eines Kunden der Sache nach vergleichbar ist."^ GemaB dieser Sichtweise konnen einerseits die Kompetenzen von Unternehmen zur Differenziemng und Abgrenzung von Wettbewerbem im Verstandnis des Competence-based Views nur dann Kemkompetenzen^ sein, wenn jene von den relevanten Anspmchsgmppen (Stakeholdem) der Untemehmung auch als solche wahrgenommen werden.^ Andererseits konnen Qualitat und Grad vorhandener oder fehlender Kompetenzen der Anspmchsgmppen den Erfolg untemehmerischer Aktivitaten beeinflussen. Somit erscheint eine Beriicksichtigung untemehmensextemer Kompetenzen im Competence-based View zur gesamthaften Erklamng von untemehmerischen Wettbewerbsvorteilen durch ein kompetenzorientiertes Management im Sinne von TEECE U.A.^ geboten. Neben der Offnung des Competence-based Views fur untemehmensexteme Kompetenzen ist des weiteren zu priifen, inwieweit der bisherige Fokus organisationaler anstelle der Kompetenzen von Individuen aufrecht zu halten ist. BERGMANN U.A. kritisieren beispielsweise, dass die wirtschaftswissenschaftliche Kompetenzforschung v.a. auf Basis der evolutionaren Okonomik und des ressourcenbasierten Ansatzes vorwiegend eine stmktur- oder objektbasierte Sichtweise des Kompetenzbegriffs einnimmt. Ihrer Meinung nach wird Kompetenz in Vgl. bspw. FREILING (2002), S. 17; DURAND (2000), S. 70. Vgl. ULRICH(1970), S. 134 und

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

175.

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376

Hiilsmann, M./Miiller-Martini, M.

diesem Zusammenhang „vielfach als Tiefenstruktur von Untemehmen angesehen, den Handlungsroutinen, der strukturellen Aufbau- oder Ablauforganisation zugehorig, Individuen werden dabei als austauschbar eingestuft." Sie kritisieren, dass „daruber [...] oft vergessen [wird], dass die primaren Produzenten, Speicher und Realisierenden von Kompetenzen, die Menschen einer Untemehmung sind."^ ROOS stellt im gleichen Zusammenhang fest: „Bemerkenswert ist, daB [...] Individuen und nicht mehr Firmen selbst dieses Wissen und diese Kompetenzen monopolisieren und somit die wichtigsten Trager von Wettbewerbsvorteilen sind: ,Wenn die 50 fuhrenden Programmierer Microsoft plotzlich den Riicken kehrten, wiirde der Kurs der Aktie vermutlich sofort auf Tauchstation gehen'."

Die starkere Fokussierung individueller anstelle organisationaler Kompetenzen befurworten auch KUBICEK / THOM, die systemtheoretisch argumentieren, dass bei „betrieblichen Entscheidungen" nicht nur die Kenntnis der Komponenten des untemehmerischen Umsystems relevant sei, sondem „noch wichtiger [...] vielmehr die Kenntnis der Eigenschaften und Verhaltensweisen dieser Komponenten bzw. ihrer Elemente*''^ sei. Zusammenfassend lasst sich feststellen, dass die Kemkompetenzen einer Untemehmung im Spannungsfeld mit deren Umsystem (untemehmensintem vs. extern) mit Individuen als Kompetenztragem gesehen werden konnen. Nach diesem Verstandnis biindeln Organisationen die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter bzw. wirken als Katalysator individueller Kompetenzen. Untemehmerische Kemkompetenzen konnen daher als einzigartige Biindel individueller Kompetenzen interpretiert werden. Es ist daher zu vermuten, dass kiinftig verstarkt untemehmensexteme und auch Kompetenzen von Individuen im Zusammenhang mit dem Competence-based View diskutiert werden. Eine entsprechende Berucksichtigung dieser potenziellen Erweitemng des CBV erfordert zwei Eckpunkte, auf deren Ausgestaltung der vorliegende Aufsatz zielt: die theoriegeleitete Definition eines moglichst allgemeingultigen, aber dennoch prazisen und operablen Kompetenzbegriffs auf der Basis von Individuen sowie ein allgemeiner Bezugsrahmen zur Ableitung und Ausgestaltung von (individuellen) Kompetenzen. 2

Kompetenz von Individuen

Aufgmnd des bisherigen organisationalen Fokus des Competence-based Views kann nicht zwingend von der LFbertragbarkeit eines u.U. bei Vertretem des Competence-based Views etablierten Begriffsverstandnisses von „organisationaler Kompetenz" auf „individuelle Kompetenz" ausgegangen werden. Anderer^

Vgl. BERGMANN U.A. (2004), S. 15f.

^ Vgl. Roos(iom 1997), S. 14. '^ Vgl. KUBICEK / THOM (1976), Sp. 3994.

Kompetenzen extemer Individuen im Competence-based View

377

seits muss gepriift werden, ob iiberhaupt eine allgemein anerkannte Definition von „Kompetenz" evtl. auch in anderen Disziplinen existiert. Daher wird zunachst die Verwendung des Kompetenzbegriffs in der Literatur diskutiert und anschlieBend theoriegeleitet ein Definitionsvorschlag zu „individueller Kompetenz" erarbeitet. 2.1

Kompetenzdefinitionen in der Literatur

Laut FREILING ist der Kompetenzbegriff nicht nur „mehrfach belegt", „das Verstandnis von Kompetenzen [ist dariiber hinaus] uneinheitlich und oftmals unzweckmaBig"." BERGMANN U.A. kritisieren des weiteren die beliebige Verwendung der Begriffe Wissen, Lemen und Kompetenz und kommen zu dem Schluss, dass in der bisherigen wissenschaftlichen Diskussion eine einheitliche Begriffsverwendung nicht erkennbar sei.'^ Abbildung 1 stellt eine Auswahl von Kompetenzdefinitionen aus unterschiedlichen Forschungsrichtungen dar, um exemplarisch die Bandbreite verwendeter Definitionen aufzuzeigen.

•' '^

Vgl. FREILING (2002), S. 17f. Vgl. BERGMANN U.A. (2003), S. 2.

378

Hiilsmann, M./Miiller-Martini, M.

1 ROTHE(2003), S. 114 SCHAPER(2003), S. 185 1 STAUDTU.A.

(2003), S. 160 KRUSEU.A. (2003),

S.405 BERGMANN (2004),

S. 6f KNOLL (2001), S.

135 STAHL(1996), S.

219 SPITZBERG / CuPACH(1989), S. 6 GOSSELIN / H E E N E

(JoSMAM 2003), S. 23 FRElLING(mr

2004a), S. 30

Ahhildung

„Die Befahigung eines Individuums zur Selbstorganisation seines Handelns mit dem Ziel der effizienten Losung von Aufgaben und Problemen [...]." „... im Handeln aktualisierbare, kognitive, sensumotorische, sozialkommunikative, emotional-motivationale Leistungsvoraussetzungen und Personlichkeitsmerkmale..." „Grundlage von Handlungen ... basiert ... auf ... Handlungsfahigkeit ...7\ Handlungsbereitschaft ... Zustandigkeit ... und Einbindung in den Unternehmenskontext." | Fahigkeit einer Person oder einer Gruppe, in komplexen und dynami-l schen Umfeldgegebenheiten ihr Handeln viabel ... und ... erfolgreich zu organisieren." selbstorganisierte Problemlosefahigkeit, die von anderen Akteuren einer 1 Person zugeschrieben werden." | die dem Menschen helfen, iiber die konkrete Einzelsituation hinaus 1 unterschiedliche Situationen und Handlungsfelder zu erschlieBen und zu gestalten." „...der Handlungsspielraum, der einer Person positionsspezifisch zur Erflillung einer bestimmten Verantwortung iibertragen wird." „Die aus vorhandenen Fahigkeiten und Fertigkeiten erwachsenden Hand- 1 lungsmoglichkeiten - ,ability or fitness to perform'" an ability to sustain the coordinated deployment of assets in a way that 1 helps afirmachieve its goal" "organizational, repeatable, learning-based and therefore non-random ability to sustain the coordinated deployment of assets and resources enabling the finn to reach and defend the state of competitiveness and to achieve the goals" 1

1: Exemplarische

Kompetenzdefinitionen

in der Literatur

Aufgrund der Vielzahl und z.T. Divergenz verwendeter Definitionen erklaren dass es „aus der Position unterschiedlicher Theorieansatze und den damit einhergehenden Erkenntnissinteressen - [...] nicht moglich, und vielleicht auch nicht wiinschenswert [sei], eine einheitliche Begriffsbestimmung [von „Kompetenz'*] zu etablieren/''^ Diese Meinung steht zwar zunachst nicht im Widerspruch zum grundsatzHchen Anspruch an eine Definition, lediglich zweckmal3ig, nicht aber gleichzeitig zwingend allgemeingiihig zu sein."* Da jedoch die Definition die notwendige Basis zur Entwicklung von darauf aufbauBERGMANN U.A.,

Sie fuhren weiterhin an, dass insbesondere in der angelsachsischen Verwendung deutliche Unterschiede in der begrifflichen Interpretation von „Kompetenzen" bemerkbar seien durch Verwendung sinnverwandter Konstrukte wie z.B. capabilities, capacities, invisible assets, intangible resources, skills, competence und competency. Vgl. BERGMANN U.A. (2003), S. 10; STAHL(1996), S. 220. Vgl. PRIM / TILMANN (2000), S. 31; CHMIELEWICZ (1994), S. 49.

Kompetenzen extemer Individuen im Competence-based View

379

enden Theorien bildet,*^ erschweren divergierende Begriffsverstandnisse nicht nur den Austausch und die Weiterentwicklung von Forschungsarbeiten und Theorien mit dem selben oder ahnlichem Fokus, sondem konnen It. MlLDENBERGER „u.U. zu gravierenden MiBverstandnissen bis hin zu nahezu uniiberwindlichen Verstandigungsbarrieren ffihren".'^ Insbesondere da der vorliegende Beitrag auf die Erweiterung einer bestehenden Theorie abzielt, folgt der Autor der Meinung von BACKHAUS, der eine „klare und operational Definition" fiir notwendig erachtet, um einen „Begriff fiir eine wissenschaftliche Diskussion nutzbar zu machen".'^ 2.2

Bezugsrahmen zur Definition des Kompetenzbegriffes

Da dieser Beitrag die Kompetenz von Individuen diskutiert und somit vom gangigen Kompetenzverstandnis des Competence-based View auf organisationaler Ebene unterscheidet, soil der hier zugrunde liegende Kompetenzbegriff zunachst defmiert werden. Um sich nicht dem Vorwurf einer intuitiv-heuristischen Begriffsdefmition auszusetzen, wird zunachst ein theoretischer Bezugsrahmen gesucht, um anhand dessen konstitutive Elemente des Kompetenzbegriffes abzuleiten. Divergieren die im vorigen Abschnitt exemplarisch aufgefixhrten Defmitionsversuche von Kompetenz zwar in ihrer Eindeutigkeit, Intensitat und Extensitat, ist ihnen gemeinsam, dass eine Kompetenz erst in einem entsprechenden Verhalten und in der Interaktion zwischen Systemen bzw. deren Elementen (z.B. Personen) wahmehmbar wird. Insb. da der Fokus dieses Beitrags auf Kompetenzen von Individuen liegt, werden Ankniipfungspunkte in den Verhaltenswissenschaften gesucht.'^ Der heute als veraltet angesehene Behaviorismus erklart das menschliche Verhalten durch einseitige Abhangigkeiten von extemen Reizen auf der Grundlage beobachtbarer GroBen. Der Neobehaviorismus erweitert das behavioristische Stimulus-Reaktions-Modell (S-R-Modell) um intervenierende Variablen zu 15

Vgl. CHMIELEWICZ (1994), S. 9-1 1.

16

Vgl. MILDENBERGER (2002), S. 295. Vgl. BACKHAUS (1995), S. 410. Vgl. auch FREILING (2002), S. 4: „So wenig ersprieBlich eine terminologische Diskussion unter dem Gesichtspunkt des wissenschaftlichen Erkenntnisinteresses auch sein mag [...] man wird innerhalb einer ,Scientific Community' kaum umhin kommen, einen begrifflichen Minimalkonsens herzustellen, um zumindest iiber die gleichen Sachverhalte diskutieren zu konnen. Dies gilt ungeachtet der Tatsache, dass ein entsprechendes terminologisches System vordem Hintergrund eines jeweiligen Untersuchungsobjektes auf seine Anwendbarkeit und Zweckmafiigkeit zu iiberpriifen ist. [...] Auch ist die Einsicht von Sokrates, am Beginn eines jeden Erkenntnisgewinns stehe die Definition der Termini, ist ein Anreiz, an den genannten Fragen nicht vorbeizugehen und die bisherigen Vorschlage nochmals einer kritischen Analyse zu unterziehen."

17

Vgl. STAEHLE (1999), S. 149; BERELSON / STEINER (1964), S. 11.

380

Hulsmann, M./Muller-Martini, M.

einem Stimulus-Organismus-Reaktions-Modell (S-O-R-Modell), um nicht beobachtbare, intrapersonale Verhaltenseinfliisse zu erklaren.'^ ULRICH / FLURI betonen in diesem Zusammenhang, dass der Mensch im Gegensatz zum Tier nicht nur rein instinktiv von auCeren Reizen abhangt, sondem intentional, d.h. bewusst und zielstrebig, handeln kann.^^ Diese Erkenntnis fiihrte laut STAEHLE im Zuge der kognitiven Wende der Psychologie zur Abkehr vom (neo-) behavioristischen Menschenbild eines passiven, rezeptiven, in einseitiger Abhangigkeit von der Umwelt lebenden Individuum hin zu einem aktiven, die Umwelt interaktiv erschlieBenden Akteur.^' Entsprechend erweiterten verschiedene Autoren das S-OR-Modell um interaktive Komponenten in Form von Riickkopplungen zwischen Stimulus, Organismus und Reaktion, was die Wahmehmung eigener Verhaltenskonsequenzen, subjektive Interpretationen, Lemen und Anpassung erlaubt.^^ Interaktionistische S-0-R-Modelle stellen somit den aktuellen Stand der Verhaltensforschung dar und soUen im vorliegenden Beitrag als Bezugsrahmen zur Kompetenzdefinition hergenommen werden. Dieses Modell basiert analog zu anderen verhaltenswissenschaftlichen Modellen auf der Kemannahme, dass menschliches Handeln durch Motive ausgelost zielgerichtet erfolgt.^^ Die theoretische Basis dieses Modells bildet das klassische S-0-R-Paradigma: Ein Reiz (Stimulus) wird von einem Individuum (Organismus) anhand seiner Rezeptoren*^"* bewusst oder unbewusst wahrgenommen und stoBt intrapersonale affektive, kognitive und konative Verarbeitungsprozesse an. Deren Resultat miindet schlieBlich durch die Aktivierung der Effektoren'^ eines Organismus in beobachtbarem Verhalten."^^ Der Stimulus kann vom han-

IV 20 21

Vgl. KROEBER-RIEL/ WEINBERG (2003), S. 29f. Vgl. ULRICH / FLURI (1995), S. 33.

In der heutigen Psychologie dominiert eine interaktionistische Auffassung des Verhaltens, wonach Situationen ebenso eine Funktion der Person wie auch das individuelle Verhalten eine Funktion der Situation ist. Vgl. STAEHLE (1999), S. 155, 157. Vgl. LUTHANS (1985), S. 22ff.; ORGANIZATION THEORY (1972), S. 63fT; LEAVITT (1979), S. 7ff; COFFEY U.A. (1975), S. 65. Auch POLAN hebt die Notwendigkeit der interaktiven Modellkomponenten in Geschaftsbeziehungen hervor. Vgl. POLAN (1995), S. 63. Vgl. STAEHLE (1999), S. 162.

Rezeptoren sind Sinnesorgane, die passive Schnittstellen einer Person mit den aus ihrer Sicht exogenen Reizen aus der Umwelt und aus der Person selbst sowie der endogenen / intrapersonellen Verarbeitung dieser Reize dar. Schnittstelle einer Person mit seiner Umwelt und sich selbst in Bezug auf die sichtbare oder unsichtbare Reaktion auf einen Stimuli. Vgl. STAEHLE (1999), S. 163; KROEBER-RIEL / WEINBERG (2003), S. 30. In der Realitat uberschneiden sich die Phasen des Modells, Interaktionen und Einflussfaktoren zwar, werden im Modell jedoch vereinfacht sequentiell dargestellt und analysiert.

Kompetenzen extemer Individuen im Competence-based View

381

delnden Individuum selbst, von Subjekten oder Objekten seiner Umwelt ausgehen.^^ Zur Beschreibung individueller menschlicher Handlungen sind neben den Aspekten der einzelnen Person die Einflussfaktoren der jeweiligen Situation, in der diese Person handelt, zu untersuchen, da ein Individuum nicht unabhangig von der Umwelt, sondem in Interaktion mit ihr agiert.^^ Daher konnen laut ULRICH / FLURI objektiv gleiche Umweltsituationen zu subjektiv unterschiedlichen Verhaltensweisen fuhren, wie andererseits objektiv ungleichen Umweltsituationen mit subjektiv gleichen Verhaltensweisen begegnet werden kann.^^

Abbildung 2: Interaktionalistisches

S-O-R- (iSOR-) Model I: Quelle: Eigene

Darstellung.

Das Selbst bezeichnet in diesem Zusammenhang die eigene Person, Subjekt eine dritte Person. Das Selbst gehort somit im engeren Sinn zur KJasse der Subjekte, wird aber zur Verdeutlichung als eigenstandige Klasse hervorgehoben. Personen / Subjekte konnen auch als Objekt angesehen werden, wenn diese nicht als Mensch, sondem als Gegenstand mit dem Organismus interagieren (z.B. Arzt untersucht Menschen). Die Interaktion mit dem Objekt „Person" fmdet dann jedoch auf der Subjektebene statt. Das Objekt kann dariiber hinaus materiell oder immateriell sein (z.B. Problem, Aufgabe...). Systemtheoretisch kann dies dadurch begriindet werden, dass die Umwelt ohne Abgrenzung zu Systemen in dieser Umwelt wie auch Systeme ohne Abgrenzung zu ihrer Umwelt nicht definiert werden konnen. Der Mensch als offenes System interagiert somit mit seiner Umwelt. Vgl. ULRICH / FLURI (1995), S. 32; LEAVITT (1979).

382 2.3

Hiilsmann, M./Miiller-Martini, M.

Definitionsansatz zu individueller Kompetenz

Bevor der Kompetenzbegriff selbst definiert wird, soUen die verwandten Begriffe „Fahigkeit", „Fertigkeit", „Wissen" und „Qualifikation" aufgrund ihrer z.T. synonymen Verwendung untereinander sowie mit Kompetenz abgegrenzt werden. Fahigkeiten sind angeborene oder erworbene, primar psychische Voraussetzungen fur erfolgreiche Handlungen. Sie stellen somit die Basis ffir samtliche Handlungen dar. Erworbene, primar physische Bedingungen zur erfolgreichen Erbringung spezifischer Leistungen bedingen das Vorhandensein gewisser Basisfahigkeiten und werden als Fertigkeiten bezeichnet. Durch die Fahigkeit, Informationen wahrzunehmen, zu bewerten und zu verarbeiten sowie seine eigenen Fertigkeiten weiterzuentwickeln und zu reflektieren (lemen) als auch in kausale Zusammenhange zu stellen entsteht Wissen. Individuelles Wissen als "set of beliefs [...] about causal relationships""^^ hat aufgrund permanenter Informationsaufnahme, -wertung und -verarbeitung prozessualen Charakter und befmdet sich in standiger Veranderung (vgl. Abbildung 3).

^^K

wEBc Vorhandenes Wissen

ir^tormationstransformation

Verandortes Wisson durch Ergan^ung und Reflexion

Veranderte Informationstransformation

Abbildung 3: Wissensentwicklung: Quelle: Eigene Darstellung in inhaltlicher Anlehnungan ERPENBECKU.A. (1999), S.34-36.

Unter Qualifikation werden kontextspezifische Wissens-, Fahigkeits- und Fertigkeitspositionen zur Durchfuhrung zielgerichteter Handlungen verstanden. Qualifikationen bauen somit auf Wissen auf, erlauben jedoch zusatzlich die gezielte Anwendung von Wissen in bekannten Umweltsituationen. Mit jeder Stufe steigen die Anforderungen bzgl. der Komplexitatsbewaltigung an einen Organismus, gleichermaUen erhohen sich jedoch auch dessen Potenziale, mit seiner Umwelt zu interagieren (vgl. Abbildung 4). Die hochste Vgl. SANCHEZ U.A. (1996), S. 9.

Kompetenzen extemer Individuen im Competence-based View

383

Stufe stellt die „Kompetenz" dar, die auf den beschriebenen vier Stufen aufsetzt und anhand der Komponenten des iSOR-Modells nachfolgend erlautert werden soll.^' Wahrend ein Individuum iiber Fahigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen kontextunabhangig entweder verfiigt oder nicht, sind Kompetenzen zwar ebenfalls im Individuum angelegt. Im Gegensatz zu den vorgenannten Eigenschaften hangen die Qualitat und Auspragung von Kompetenzen jedoch stets von der jeweiligen Umweltsituation (bzw. dem Problem) ab, in der sich das Individuum bewegt (Stimulus). Im Unterschied zu qualifizierten Individuen kann ein kompetentes Individuum auch dann effizient und effektiv bzw. zielorientiert und situationsadaquat handeln, wenn die Umweltsituation ex ante unbekannt ist (Reaktion). Somit zeichnen sich Kompetenzen durch Kontextspezifitat aus.

komplexitiit von AntorderiiMgen an oinen Organismus bivorsitat von HanclJuncjsoptionen ernes Organismus

r ;|fejrtj^fA%i^^i^;'-'-"

Abbildung 4: Stufen der Kompetenzentwicklung (Kompetenztreppe): Quelle: Eigene Darstellung

Somit wird im Gegensatz zur Uberpriifbarkeit von Wissen oder Qualifikationen in einer standardisierten Prufungsumgebung die Kompetenz eines Individuums erst im individuellen Verhalten in ex ante unbekannten Situationen evaluierbar. Kompetenz und Handlung bedingen sich somit einander. Allerdings kann ein Akteur iiber Kompetenzen verfugen, ohne sie zu zeigen (Beitragswog/Zc/^/re// ohne den Beitrag selbst) bzw. einem Akteur kann eine Kompetenz zugeschrie^^ ZAHN U.A. sehen bspw. ebenfalls „Wissen als Ausgangspunkt fur Kompetenzen". Vgl. ZAHN

U.A. (2000), S. 54.

384

Hiilsmann, M./Miiller-Martini, M.

ben werden, ohne dass er sie tatsachlich besitzen muss. Daher soUte in einer Kompetenzdefinition das Verhaltenspotenzial anstelle des tatsachlichen Verhaltens beriicksichtigt werden. Dieses Verhaltenspotenzial lasst sich im iSORModell als Summe der effektorischen Potenziale vor dem Hintergrund der intrapersonalen kognitiven, affektiven und konativen Prozesse sowie den Rezeptoren als Schnittstelle zur Informations-/ Reizaufnahme des Individuums mit seiner Umwelt darstellen. Die Wahmehmung von Stimuli sowie die Verarbeitung von Informationen im Organismus als auch die Reaktion hierauf kann sowohl bewusst als auch unbewusst erfolgen."^" Situationsadaquates Verhalten(spotenzial) allein reicht daher nicht aus fur eine hinreichend prazise Definition von Kompetenz. Um Verhalten als kompetent zu deklarieren, muss sich das Individuum aktiv, selbst gesteuert und bewusst flir eine bestimmte Verhaltensweise entscheiden. Hierdurch wird Kompetenz von Reflexen oder Trieben abgegrenzt, bei denen der Akteur nur bedingt Einfluss auf die Informationsverarbeitung sowie auf sein beobachtbares Verhalten nehmen kann.

t ^ Kognttive Prozesse

I

5 J

Affektive Prozesse

I

o

Konati' Prozesse -Reflektion der Reaktion als neuer Stimulus-

Abbildung 5: Komponenten von Kompetenz im iSOR-Modell: Quelle: Eigene Darstellung Z.B. sind Reflexe darauf ausgerichtet, auf einen Stimulus eine besonders schnelle Reaktion auszulosen. Deswegen gibt es auf jeden Reiz genau eine vordefinierte Reaktion, die nur z.T. anbzw. abgewohnt werden kann.

Kompetenzen extemer Individuen im Competence-based View

385

Des weiteren sind Kompetenzen nicht angeboren, sondem werden im Laufe des Lebens vom Individuum durch die Reflexion der Umwelt und des eigenen Verhaltens in der Umwelt erworben, was sich in der interaktionalistischen Komponente des iSOR-Modells widerspiegelt. Abbildung 5 reflektiert die diskutierten konstitutiven Komponenten von Kompetenz am iSOR-Modell. Basierend auf dieser Diskussion wird zusammenfassend der Begriff Kompetenz wie folgt definiert: Kompetenz bezeichnet das erworbene Potenzial eines Individuums, sich selbst gesteuert situationsadaquat zu verhalten. 3 3.1

Systematisierungsansatz zur Ableitung einzelner Kompetenzen Ausprdgungen einzelner Kompetenzen in der Literatur

In Kap. 2.1 wurde aufgezeigt, dass die in der Literatur bis heute verwendeten Defmitionen von individueller Kompetenz eher intuitiv-heuristisch, denn theoriegestiitzt hergeleitet warden. Da laut CHMIELEWICZ jedoch eine Definition immer zwingend als Basis weiterfiihrender Diskussionen anzusehen ist/^"^ muss zunachst in Frage gestellt werden, inwieweit bestehende Systematisierungen von einzelnen Kompetenzen auch in der aktuellen Literatur im Sinne von Uberschneidungsfi*eiheit und Vollstandigkeit brauchbar sind bzw. inwiefem noch heute giiltig ist, was SPITZBERG / CUPACH bereits vor iiber 15 Jahren beklagten: „One of the first ,discoveries' anyone makes when delving into the domain of interpersonal competence is that it is a concept without an academic home. Competence has been dealt with in a variety of disciplines under a variety of labels. Interpersonal competence is directly related to [...] notions labeled communication competence, linguistic competence, social competence, social skills, heterosocial skills, [...] rhetorical competence, marital competence,..."

Verschiedene Autoren versuchten seitdem, ein vollstandiges und iiberschneidungsfreies System einzelner Kompetenzen zu entwickeln. An dieser Stelle sollen exemplarisch BERGMANN U.A. aufgefuhrt werden, die in ihrem Forschungsprojekt „Kompetenz und Selbstorganisation" als Beispiel fur eine „deutliche Unterscheidung zwischen den verschiedenen Kompetenzformen, die bisher in der traditionellen Diskussion behandelt worden sind", auf die Auflistung von Kompetenztypen von KNOLL verweisen."^"* Dessen Unterteilung von Kompetenzen in Selbst-, Sozial-, Schnittmengen-, Medien-, System-, Kultur-, Sach-, Durchsetzungs- und Wertekompetenz ist jedoch weder uberschneidungsfrei noch scheinen die verschiedenen Kompetenzen auf einer Ebene zu stehen. Beispiels^^ Vgl. CHMIELEWICZ (1994), S. 9-11. ^^ Vgl. BERGMANN U.A. (2003), S. 10.

386

Hiilsmann, M./Muller-Martini, M.

weise umfasst KNOLLS „Systeinkompetenz" als „Kenntnisse, Fahigkeiten und grundlegende Orientierungen im Blick auf das Zusammenwirken von Einzelnem und umfassenderer Einheit"''^ im Sinne der Systemtheorie per Definition jede der anderen Kompetenzen. Die Unterscheidung zwischen Werte-, Sozial- und Kulturkompetenz erscheint ebenfalls wenig hilfreich und erinnert an STAHLS Kritik iiber Kompetenzaufteilungen als „beliebige Kombination in rezepthaften Beitragen in verschiedenen Fachartikeln".''^ Diese Beispiele sollen keinesfalls den Anspruch erheben, die aktuelle Kompetenzliteratur vollstandig wiederzugeben. Der Autor dieses Beitrags halt jedoch Zweifel an der Existenz eines eindeutigen Bezugsrahmens zur Ableitung individueller Kompetenzen fiir gerechtfertigt. Ohne einen theoretisch fundierten Bezugsrahmen konnen jedoch einzelne Kompetenzen kaum iiberschneidungsfrei hergeleitet werden, sondem behalten einen willkurlichen und unvollstandigen Charakter. Im nachfolgenden Abschnitt soil daher theoriegestiitzt ein solcher Bezugsrahmen entwickelt werden, um perspektivisch die Ableitung einzelner Kompetenzen zu ermoglichen. 3.2

Bezugsrahmen zur Ableitung einzelner Kompetenzen von Individuen

Das in Kap. 2.2 verwendete iSOR-Modell zur Analyse konstitutiver Elemente des Kompetenzbegriffs soil auch als Bezugsrahmen zur Operationalisierung von Kompetenzen hergenommen werden, um eine stringente Argumentation innerhalb dieses Beitrags zu gewahrleisten. Anhand der Abbildung 2 soil diskutiert werden, in welche Dimensionen der Kompetenzbegriff zerlegt werden kann. GemaC des iSOR-Modells wird kompetentes Verhalten durch einen Stimulus angeregt, der vom Selbst, von einem Subjekt Oder einem Objekt ausgehen kann. Eine als kompetent zu bezeichnende Reaktion auf einen Stimulus richtet sich wiederum auf das Selbst, auf ein Subjekt Oder auf ein Objekt, wobei die Reaktion nicht notwendigerweise auf den entsprechenden Stimulus gerichtet sein muss. In Abhangigkeit von der Art des Stimulus bzw. dem Ziel der Reaktion (Selbst, Subjekt, Objekt) ist vorstellbar, dass kompetentes Verhalten unterschiedlich ausgepragt sein kann, so dass der „Kompetenzbezug'' als erste Dimension von Kompetenz dienen. Die intrapersonale Verarbeitung eines Stimulus sowie die Vorbereitung einer situationsadaquaten Reaktion wird durch die kognitiven, affektiven und konativen Prozesse bestimmt. Zwar sind an alien Reaktionen stets alle drei Prozesse beteiligt. Der Grad der Aktivierung einzelner Prozesse kann jedoch je nach Problemstellung stark divergieren; einer der drei Prozesse dominiert i.d.R. die Informationsverarbeitung. Daher soil die Art dieser Informationsverarbeitungs'•

Vgl. KNOLL (2001), S. 135.

^^ Vgl. STAHL (19%), S. 239, FuBnote 29.

Kompetenzen extemer Individuen im Competence-based View

387

prozesse als zweite Dimension ,^ompetenzart" in den Bezugsrahmen zur Operationalisierung von Kompetenzen Eingang fmden. Schliefilich besitzt der Organismus mit den Rezeptoren und Effektoren zwei Schnittstellen zur Umwelt, die eine Informationsaufhahme durch den Organismus sowie eine Informationsweitergabe iiberhaupt erst ermoglichen. Einerseits limitieren Rezeptoren und Effektoren die Auspragung von Kompetenzen eines Individuums im Sinne „personaler Handlungsvoraussetzungen und Lemfahigkeiten"^^. Beispielsweise konnen aufgrund von Behinderungen bestimmte Rezeptoren nur eingeschrankt funktionsfahig sein. Die damit verbundene eingeschrankte Wahmehmung bestimmter Stimuli limitiert gewisse Informationsverarbeitungsprozesse, so dass eine Reaktion auf diese Stimuli entweder nicht oder nur eingeschrankt erfolgen kann oder ggf nicht als adaquat wahrgenommen wird. Analog begrenzen eingeschrankte Funktionen der Effektoren die Umsetzung eines Verhaltenspotenzials in beobachtbares Verhalten. Andererseits ist denkbar, dass je nach Situation bzw. Problemstellung Rezeptoren oder Effektoren dominieren, damit das Verhalten eines Individuums als kompetent erscheint: Rezeptive Kompetenzen ermoglichen einem Organismus die Reflektion eigenen und fremden Handelns zur Optimierung des eigenen, individuellen Kompetenzprofils (Lemen, Entwicklung), wahrend effektive Kompetenzen einem Organismus die aktive Gestaltung seiner Umwelt und des Selbsts ermoglichen. Diesen Schnittstellen des Organismus scheint somit eine hohe Relevanz im Rahmen von individuellen Kompetenzen zuzukommen, weshalb sie als dritte Dimension „Kompetenzschnittstelle'' in den Bezugsrahmen einflieBen. Abbildung 6 stellt diese Uberlegungen in Form einer Matrix mit den Achsen „Kompetenzbezug" auf der Ordinate, „Kompetenzart*' auf der Abszisse sowie in den jeweiligen Schnittmengen die „Kompetenzschnittstelle'* als dritte Dimension graphisch dar.

Vgl. BERGMANN U.A. (2004), S. 17.

388

Hiilsmann, M./Muller-Martini, M.

^ j Kognitiv

QKompetenz. bezug

Subjekt Objekt

Kompetenzart Affektiv

Konativ

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Iarketing Planning Process" Fahigkeiten zur Leistungsdifferenzierung und Ressourcenallokation. Insbesondere diese Erkenntnisse weisen Parallelen zur Entwicklung und Gestaltung der Markenidentitat auf, da sie implizit die Differenzierungskraft als konstitutives Markenmerkmal aufgreifen. Eine strategische Markenplanungskompetenz der identitatsbasierten Markenfuhrung muss daher Fahigkeiten beinhalten, die die Gestaltung der Markenidentitat als Substanz der Marke umfassen (vgl. Abb. 3). Im Kontext der identitatsbasierten Markenfuhrung lasst sich die strategische Markenplanungskompetenz somit defmieren als „das Handlungspotenzial der markenjuhrenden Institution, Entscheidungen iiber die zielfuhrende Gestaltung der Markenidentitat zu treffen sowie grundlegende Verhaltenspldne zur identitdtskonformen Gestaltung der markenrelevanten Wertschopfungsprozesse zu entwickeln ". Als dritte Kompetenz lasst sich die Markenevolutionskompetenz identifizieren. Diese Kompetenz ist wichtig fur die kontinuierliche und nachhaltige Fortentwicklung und Adaption der Marke. Day (1994) erfasst Teile dieser Kompetenz als eine ^spanning capability" (vgl. Abb. 4). Auch Vorhies/Morgan (2005), Ramaswami et al. (2004) u. a. identifizieren den Neuproduktentwicklungsprozess und die zugrunde liegenden Kompetenzen als erfolgskritisch. Allerdings beschranken sich diese Ansatze auf die Identifikation von Kompetenzen im Bereich Forschung und Entwicklung und dementsprechend nur auf die (Fort-) Entwicklung von physisch-flinktionalen Neuerungen des Leistungsangebots. Hingegen bleibt die Entwicklung von symbolischen Neuerungen bei alien Ansatzen unberiicksichtigt. Bei der identitatsbasierten Markenfuhrung muss eine Evolutionskompetenz jedoch beide Facetten beriicksichtigen. Vor diesem Hintergrund lasst sich die Markenevolutionskompetenz definieren als „das Handlungspotenzial der markenfiihrenden Institution, eine Markenidentitat dauerhaft mit physisch-funktionalen und symbolischen Neuerungen anzureichern und dadurch aktuell zu halten ". Als vierte Kompetenz kann die interne Markendurchsetzungskompetenz identifiziert werden, welche vor allem mitarbeitergerichtet ist. Diese Kompetenz findet sich nicht explizit in den iibrigen Strukturierungsansatzen aus Tabelle 1. Vorhies (1998) weist zumindest indirekt auf die Bedeutung der Organisationsgestaltung hin, jedoch leitet er hieraus keine spezifische Kompetenz ab. Ein Verweis auf Mitarbeiterpotenziale fehlt. Snow/Hrebiniak (1980) sowie Day

Markenfiihrungskompetenzen und Markenerfolg

491

(1994) und Desarbo et al. (2005) fiihren eine „Human Ressources Management"-Kompetenz als „inside-out-process" bzw. „management capability" an, jedoch ohne diese abzugrenzen oder naher zu erlautem, welche Ziele mit ihr erreicht werden sollen. Die Relevanz einer innengerichteten Markenfuhrung ist im Schrifttum zur Markenfuhrung ebenfalls eine vergleichsweise neue Erkenntnis (Ind (2001); Wittke-Kothe (2001); Burmann/Zeplin (2004); Esch/Vallaster (2005)). Sie lasst sich jedoch schliissig aus dem Konzept der identitatsbasierten Markenfuhrung ableiten (Burmann/Zeplin (2006); Zeplin (2006); Burmann/Zeplin (2005)). Da die Mitarbeiter und Markenpartner die langfristige Leistungsfahigkeit einer Marke determinieren und die Markenwahmehmung der extemen Zielgruppen uber alle Marke-Kunden-Kontaktpunkte stark pragen, fuhrt die organisationale Fahigkeit zur Evozierung dieses Verhaltens zum Ausschopfen von Erfolgspotenzialen. Ein solches identitatskonformes Verhalten wird als Brand Citizenship Behaviour^ bezeichnet. Vor diesem Hintergrund bezeichnet die interne Markendurchsetzungskompetenz „das Handlungspotenzial der markenfuhrenden Institution, bei alien Mitarbeitern, Zulieferem, und Absatzmittlern einer Marke das fur die Zielerreichung notwendige Brand Citizenship Behaviour aufzubauen." Als funfte Kompetenz lasst sich die operative Markenumsetzungskompetenz ableiten. Sie bezieht sich auf die Befahigung zur Implementierung von MarkenfuhrungsmaCnahmen, die sich an den Vorgaben der Markenidentitat ausrichten. Eine Reihe von Strukturierungsansatzen erfassen partiell Bereiche dieses Kompetenzfeldes (vgl. Tab. 1). Day (1994) identifiziert bspw. ^Pricing*' als eine der ^spanning capabilities''. Vorhies (1998) identifiziert weitere klassische Marketing-Mix-Instrumente wie ^Advertising'' und ^Distribution". Desarbo et al. (2005) identifizieren dariiber hinaus die ^Integration of marketing activities". Conant et al. (1990) erweitert diese Betrachtung um die Facette der Qualitat der Leistungssicherstellung. Vorhies/Morgan (2005) identifizieren neben den Fahigkeiten der vier Marketing-Mix-Bereiche eine spezifische ^Marketing Implementation"-Kompetenz, die sie in Anlehnung an Noble/Mokwa (1999) als „ the processes by which intended marketing strategy is transformed into realized resource deployments" definieren (Noble/Mokwa (1999)). Ein ahnlicher Prozess ist auch Bestandteil des identitatsbasierten Markenmanagements (vgl. Abb. 3). Hier wird die operative Umsetzung der Markenidentitat und der Markenpositionierung in den Marketing-Mix-Instrumenten und deren Integration strukturiert (Burmann/Meffert (2005b), S. 86 ff). In Anlehnung an diese Er^

Zeplin definiert Brand Citizenship Behaviour als .,die Intention eines Mitarbeiters, freiwillig bestimmte generische (marken- und branchenunabhdngige) Mitarbeiterverhaltensweisen aufierhalb von formalisierten Rollenem'artungen zu zeigen. die in Summe die Markenidentitat stdrken" ^Zeplin (2006), S. 77).

492

Burmann, C./Blinda, L/Lensker, P.

kenntnisse kann die operative Markenumsetzungskompetenz definiert werden als „das Handlungspotenzial der markenfiihrenden Institution, das strategische Markenidentitdtskonzept in konkrete, detaillierte Mafinahmen des MarketingMix umzusetzen ". Die MarkencontroUingkompetenz, als sechste Kompetenz der identitatsbasierten Markenfiihrung, wird in den vorliegenden Strukturierungsansatzen zwar in ahnlicher Form identifiziert, jedoch selten als Marketing-Kompetenz oder marktbasierte Kompetenz einer Untemehmung kategorisiert. Ramaswami et al. (2004) identifizieren zwar keine Kompetenzen in der Performance-Messung oder dem Berichtswesen einer Untemehmung, wie dies beim Managementprozess der identitatsbasierten Markenfiihrung der Fall ist. Allerdings fiihren sie die Kompetenz ^Sharing information and decisions" an. Dies kann partiell einer MarkencontroUingkompetenz zugeordnet werden, weil sie die Versorgung mit untemehmensintemen Informationen und der Beratung aller mit der Markenfiihrung befassten Stellen umfasst. Day (1994) weist auf die Relevanz eines „measurement and control system that monitors progress toward the objective" hin, grenzt jedoch hierzu keine spezifische Kompetenz ab (Day (1994), S. 42). Lediglich Conant et al. (1990) fiihren explizit als eine der „distinctive marketing competencies" die organisationale Fahigkeit zum ^control and evaluation of marketing activities" an. Ein identitatsbasiertes Markencontrollingverstandnis umfasst in ahnlicher Form sowohl die Messung von Performanceindikatoren als auch die Gestaltung des Berichtswesen der Markenfiihrung. Diese Kompetenz fi)rdert potenziell die Rationalitat und Ergebnisorientierung der Markenfiihrung. Sie versetzt ein Untemehmen in die Lage, eine zielgerichtete Entscheidungsvorbereitung zur Erhaltung und Verbesserung der Reaktionsfahigkeit der Markenfiihrung zu gewahrleisten. Vor diesem Hintergrund kann die MarkencontroUingkompetenz defmiert werden als „das Handlungspotenzial der markenfiihrenden Institution zur systematischen Aujbereitung markenrelevanter Fiih rungs informationen, der Ausrichtung der Mitarbeiterhandlungen auf das Ergehnis sowie der Gestaltung und Abstimmung des Markeninformations- und Planungssystems". Neben diesen sechs identitatsbasierten Markenfiihrungskompetenzen konnen auf Basis der besonderen Bedeutung der Marke-Kunden-Beziehung und den Arbeiten von Day (1994), Ramaswami et al. (2004) und Desarbo et al. (2005) zwei weitere Meta-Kompetenzen abgeleitet werden: die Kundenakquisitionskompetenz und die Kundenbindungskompetenz. Sie ermoglichen in Kombination mit den sechs skizzierten Markenfiihrungskompetenzen das ErschlieBen und Ausschopfen von Marke-Kunden-Beziehungspotenzialen als Meta-Aufgaben der Markenfiihrung (vgl. hierzu u. a. Miihlmeier (2004)).

Markenfiihrungskompetenzen und Markenerfolg

493

Die Kundenakquisitionskompetenz ist notwendig, um die Beziehung zwischen einer Marke und einem Nachfrager zu initiieren. Ramaswami et al. (2004) weisen in diesem Zusammenhang auf die Notwendigkeit eines „Focus on HighValue Customers" hin. Diese organisationale Fahigkeit wird bei Conant et al. (1990) und Desarbo et al. (2005) etwas breiter und unscharfer als „ skill to segment and target the market" bezeichnet. Sie stellt sicher, dass Untemehmen die richtige Zielgruppe anvisieren und seine Ressourcen zielgerichtet auf solche Kundengruppen ausrichten, die fur das Untemehmen den hochsten Customer Lifetime Value^ aufweisen (Burmann/Hundacker (2003); Krafft (2002); Gunter/Helm (2001)). Vor diesem Hintergrund kann die Kundenakquisitionskompetenz definiert werden als „ das Handlungspotenzial der markenfiihrenden Institution, neue, werthaltige und nachhaltig an die Marke bindbare Kunden zu gewinnen ". Die Bewaltigung der zweiten Meta-Aufgabe der Markenfuhrung wird durch die Kundenbindungskompetenz ermoglicht. Sie ist notwendig, um, wie u. a. bei Day (1994) sowie bei Desarbo et al. (2005) skizziert, die initiierte Kundenbeziehung so zu gestalten, dass sie langfristig stabil wird und bleibt. Ramaswami et al. (2004) identifizieren in ahnlicher Weise ein so genannte „CustomerNurturing Capability". In diesem Kontext kann die Kundenbindungskompetenz defmiert werden als „ das Handlungspotenzial der markenfiihrenden Institution, durch gezielte Mafinahmen werthaltige Kunden langfristig an sich zu binden ". Die Meta-Kompetenzen bilden dabei das auf die Nachfrager bezogene Rahmensystem aller iibrigen Aktivitaten der Markenfuhrung (vgl. Abb. 6). Die Gute aller acht Markenfiihrungskompetenzen entscheidet uber die Wettbewerbsfahigkeit eines markenfiihrenden Untemehmens und letztendlich iiber den Markenerfolg.

Der Customer Lifetime Value (CLV) eines Kunden wird im Deutschen oftmals als Lebenszeitwert eines Nachfragers bezeichnet. Vgl. zum CLV u. a. Venkatesan/Kumar (2004); Andon et al. (2001) und die dort zitierte Literatur.

494

Burmann, C./Blinda, L./Lensker, P.

V Wn kompetenz

Kundenkompetenz

Abbildung I: Strategische Verzahnung der Netzwerk-, Prozess- und Kundenkompetenz

2.2.1

Kundenkompetenz

Kundenbedixrfnisse spielen im Handel eine wettbewerbsentscheidende RoUe. Nur diejenigen Handelsuntemehmen, denen es gelingt, die Kundenbediirfnisse besser zu erkennen als die Konkurrenz und strategisch zu nutzen, haben Aussicht auf Erfolg (Prahalad/Ramaswamy 2000, S. 79f.; Sherman 2002, S. 17f.). Zentraler Bestandteil der Kundenkompetenz ist das Erkennen von (latenten) Konsumpotentialen aber auch der Abbau von Kundenverwirrung (Schweizer/Rudolph 2004). Die Marktforschung und der Umgang mil dem Kunden am Point of Sale bieten Ansatzpunkte fur den Einsatz von Kundenkompetenz. Hier konnen Erkenntnisse iiber (noch) nicht erkannte Kundenbediirfnisse und Ursachen fur Kaufzuriickhaltung gewonnen werden. Besonders kundenverwirrungsfordemd wirken sich die zunehmende Produktvielfalt und Produktahnlichkeit im Handel aus. Produktvielfalt ist auf die standig wachsenden Sortimen-

Geschaftsmodelle im Discountzeitalter

511

te zuriickzufiihren, die dem Kunden die Kaufentscheidung erschweren. Eine konsequente Vorselektion der Produkte fur die Kunden hat der Handel bislang nicht konsequent durchgefiihrt (Broniarczyk et al. 1998, S. 166). Eine solche Vorselektion ist jedoch eine Dienstleistung, die es dem Kunden ermoglichen wiirde, Orientierung in einer zunehmend komplexer werdenden Welt zu finden. Die Umsetzung der Kundenkompetenz erfordert aber neben Bediirfnisanalysen und innovativen Ideen auch eine reibungslose Koordination der fur den Kunden nicht sichtbaren untemehmensintemen Prozesse. 2.2.2

Prozesskompetenz

Prozessverbesserungen sind etablierter Bestandteil der Managementliteratur (siehe z.B. Hammer/Champy 1994). Prozesseffizienz und Prozesseffektivitat stehen hierbei im Vordergrund, d.h. die kundengerechtere Ausrichtung und die kostengunstigere Umsetzung der Prozesse. Bei der Prozesskompetenz spieh die Identifikation erfolgsentscheidender Prozesse eine entscheidende Rolle. Diese gilt es zu erkennen und stetig zu verbessem, um durch ihre Optimierung Kostenerspamisse zu erzielen. Besonders durch einen auf das Geschaftsmodell abgestimmten Verkaufsprozess kann sich ein Handelsuntemehmen deutlich von seinen Konkurrenten differenzieren. Der Verkaufsprozess im Handel ist in drei Subprozesse unterteilbar: Wareneingang, Verkaufsanbahnung und Verkaufsabschluss. Fiir jeden Subprozess lassen sich unzahlige Probleme identifizieren. Beispielsweise ist beim Wareneingang Diebstahl durch Mitarbeiter, hohe Lagerkosten oder schlechte Produktqualitat zu nennen. Probleme bei der Verkaufsanbahnung sind z.B. Schwierigkeiten bei der Identifikation von Konsummustem oder fehlendes Technologieverstandnis. Kundendiebstahl und hohe Personalkosten an der Kasse bilden schlieBlich die Hauptprobleme in der dritten Phase, dem Verkaufsabschluss. Ohne Hilfe von auBen gelingt es nicht jedem Handelsuntemehmen die eigenen Untemehmensprozesse zu optimieren. Die Eingliederung der eigenen Untemehmung in ein Netzwerk kompetenter Untemehmen kann fur solche Handelsuntemehmen eine sinnvolle Losung sein. 2.2.3

Netzwerkkompetenz

Ziel des Aufbaus eines Wertschopftingsnetzwerkes ist es, die untemehmensweite Konzentration auf die vorhandenen Kemkompetenzen zu ermoglichen. Prozesse, die keine Kemkompetenz einer Handelsuntemehmung unterstiitzen, konnen so in Abstimmung mit Netzwerkpartnem optimiert werden.^ Kosteneinspamng durch Lemeffekte ist ein positiver Nebeneffekt, Insbesondere in wirtNetzwerkkompetenz kann sich sowohl auf die vertikalen als auch horizontalen Kooperationen mit Geschaftspartnem beziehen (Kotler et al. 2002, S. 79).

512

Rudolph, T./Kleinschrodt, A.

schaftlich schwierigen Zeiten gewinnen Netzwerke an Bedeutung. Sie sind dann sinnvoll, wenn alle Netzwerkpartner ihre Kemkompetenzen identifiziert haben, die Zusammenstellung der Netzwerkakteure die Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile ermoglicht und neue Fahigkeiten durch das Netzwerk hinzugewonnen werden konnen. Der erste Schritt ist somit die Identifikation eigener Kemkompetenzen, gefolgt von der Auswahl derjenigen Prozesse, die im Netzwerk optimiert werden konnten. Die Priorisierung einzelner Profilierungs- und Rationalisierungsziele fallt je nach Schliisselkompetenz unterschiedlich aus. Die Kundenkompetenz stellt die Profilierung in den Vordergrund, die Prozesskompetenz die Rationalisierung und die Netzwerkkompetenz - abhangig vom Kooperationsgegenstand - Rationalisierung und/oder Profilierung. 2.2.4

Die strategische Verzahnung der Schliisselkompetenzen

Die strategische Verzahnung der drei Schliisselkompetenzen (vgl. Abbildung 1) und deren Ausrichtung aufeinander sind von zentraler Bedeutung. Stringent aufeinander abgestimmt, ergeben sich Synergien. Die Funktion der strategischen Verzahnung wird vom Geschaftsmodell und dem hierfiir formulierten Leistungsversprechen iibemommen. Geschaftsmodelle konnen das Preis-Leistungsverhaltnis entlang der Wertkette auf unterschiedliche Art zu verbessem. Ansatzpunkt kann zum einen der Preis sein, der durch die Kostenstruktur beeinflusst wird, zum anderen kann bei der Leistung - beim Produkt oder dem Service einer Untemehmung - angesetzt werden (vgl. Abbildung 2).

Metaaufgabe

Preis-ZLeistungsverhaltnis verbessem -\ \—V" Wertkette ^ \ ^

3 Altemativen

Preisoptimierung iiber Kostenkontrolle (Global Discounter)

Leistungsoptimierung iiber das Produkt (Content Retailer)

Leistungsoptimierung iiber den Service (Channel Retailer)

Abbildung 2: Die Stellhebel Kosten-, Produkt- und Service-Optimiening als Ansatzpunkte zur Verbesserung des Preis-Leistungsverhdltnisses entlang der Wertkette

Geschaftsmodelle im Discountzeitalter

513

Eine empirische qualitative und quantitative Untersuchung von Rudolph (2000) ermittelte drei Erfolg versprechende Geschaftsmodelle, die mit den drei Dimensionen Preis, Produkt und Service korrespondieren. Der Global Discounter fokussiert auf die Preiskomponente und der Channel Retailer mit einem Service-Schwerpunkt sowie der Content Retailer mit einem Produktschwerpunkt auf die Leistungskomponente des Preis-Leistungsverhaltnisses. Die drei identifizierten Geschaftsmodelle im Handel korrespondieren mit der von Treacy/Wiersema (1995) postulierten Geschaftsmodell-Typologie Kostenflihrer, Produktfiihrer und Kundenpartner. Auf die Ausgestaltung und strategische Konsequenzen dieser Geschaftsmodelle wird im Laufe dieses Artikels vertieft eingegangen. Der Geschaftsmodellansatz fordert die Konfiguration der drei Schliisselkompetenzen gemaC des gewahlten Leistungsversprechens. Dementsprechend geht es zunachst um die Kundenkompetenz. Das nachhaltige Leistungsversprechen pragt kurz und pragnant das Kundenversprechen. Im Anschluss daran sind unterstiitzende Prozesse zu wahlen und zu verbessem, die genau dieses Leistungsversprechen helfen, effizienter zu gestalten. SchlieBHch bleibt zu priifen, welche Partner geeignet sind, um das Leistungsversprechen zu starken. Das konnen Partner sein, welche helfen das Profil und die Kostenstruktur zu verbessem. Daher besitzt die Netzwerkkompetenz sowohl eine Rationalisierung- als auch ein Profilierungswirkung. Was soil der in diesem Abschnitt vorgestellte Schliisselkompetenzansatz aufzeigen? Das strategische Handelsmanagement muss • sowohl Profilierungs- als auch Rationalisierungsziele beriicksichtigen, • sich fiir einen der Stellhebel Kosten-, Produkt- oder ServiceOptimierung zur Verbesserung des Preis-ZLeistungsverhaltnisses entlang der Wertkette entscheiden und das Geschaftsmodell entsprechend konfigurieren, • die drei Schliisselkompetenzen - Netzwerkkompetenz, Kundenkompetenz und Prozesskompetenz - als konzeptioneller Rahmen bei der Suche nach Gewinnsteigerungspotenzialen einsetzen, • die klassische Trennung zwischen Marketing und Controlling iiberwinden und ein fiinktionsubergreifendes Managementverstandnis mithilfe des Schliisselkompetenzansatzes fordem. Der Schliisselkompetenzansatz deutet grundsatzlich - auf einer eher iibergeordneten Betrachtungsebene - an, an welchen Schliisselkompetenzen ganzheitlich ausgerichtete Handelsstrategien andocken sollten. Was Integration fur das Wertschopftingsdenken im Handel konkret bedeuten kann, wird im Folgenden aufgezeigt.

514

3

Rudolph, T./Kleinschrodt, A.

Strategische und operative Konsequenzen der Geschaftsmodellwahl

Geschaftsmodelle verbinden die Outside-In-Perspektive des marktorientierten Ansatzes mit der Inside-Out-Perspektive des ressourcenorientierten Ansatzes (Hedman/Kalling 2003). Schogel (2002, S. 391) spricht in diesem Zusammenhang auch von einem Gleichgewicht, das gewahrt werden miisse bzw. von der "Harmonie" des Geschaftsmodells. Im Vordergrund steht hierbei der Implementierungsgedanke, da iiber eine bloCe Festlegung einer strategischen Stossrichtung hinaus auch Gestaltungselemente auf operativer Ebene von der Wahl des Geschaftsmodells betroffen sind. Das Geschaftsmodell ist somit als Umsetzungsrahmen fiir eine zuvor festgelegte Strategic zu verstehen (Schogel 2002, S. 393). Aus einer integrativen Betrachtungsweise heraus ist die Wahl des Geschaftsmodells pragend fur die auf dieser Grundsatzentscheidung aufbauenden Positionierungs- und Profilierungsentscheidungen (vgl. die Profilierungspyramide in Abbildung 3).

Geschaftsmodelle im Discountzeitalter

515

Ahbildung 3: Profilierungspyramide (Quelle: Rudolph 1993, S. 153, Rudolph 1997, S. 15)

Zunachst muss eine Handelsuntemehmung seine Grundsatzstrategie festlegen. Die Ausrichtung nach einem der drei Geschaftsmodelle des Handels greift auf die Kemmotive der Einkaufsstattenwahl - Preis, Service und Produkt (TreacyAViersema 1995; Rudolph 2000) - zuriick und kniipft somit an der Kundenkompetenz einer Handelsuntemehmung an. Bei der Entscheidung fur eine Grundsatzstrategie ist es wichtig zu klaren, wozu die Handelsunternehmung am Markt operiert. Nachdem die Entscheidung fiir eine Grundsatzstrategie gefallt wurde, stehen Positionierungsund Profilierungsentscheidungen an. Die Fragen, wohin und wie die Handelsuntemehmung ihre Gmndsatzstrategie umsetzt, riicken nun in den Vordergrund (vgl. Abbildung 3). Die Profiliemngspyramide ermoglicht hierbei

516

Rudolph, T./Kleinschrodt, A.

eine Orientierung und Entscheidungshilfe iiber die Ebenen der strategischen und operativen Planung. Mit der Grundsatzstrategie wird die Kundenbindung des Untemehmens grundlegend gestaltet. Die Festlegung einer grundsatzlichen strategischen Stossrichtung steht hierbei im Vordergrund, nicht die Beschreibung operativer Aktivitaten. Ziel der Grundsatzstrategie ist es, sowohl den Kunden als auch den Mitarbeitem einer Handelsuntemehmung Orientierung zu bieten. Die Umsetzung der vorgegebenen Stossrichtung lasst hier jedoch Freiraum. Die Grundsatzstrategie beeinflusst alle Elemente der Wertschopfiingskette und ist somit die Grundlage eines Geschaftsmodells. Eine gewisse Stabilitat der grundsatzstrategischen Richtung ist dabei notwendig, um ein langfristig klares Profil zu schaffen. Auf der Positionieningsebene stehen drei Fragen im Vordergrund: Die Frage welche Zielgruppe(n) angesprochen werden sollen, die Frage nach dem Wettbewerbsvorteil (Differenzierung gegeniiber Wettbewerbem) und die Frage der benotigten Kemkompetenzen zur Erreichung der gewiinschten Positionierung. Bei der Profiliening geht es darum, einzelne MaBnahmen auf die Positionierungsziele abzustimmen. Die Kommunizierung der intendierten Positionierung ist hierbei von zentraler Bedeutung und die Identifizierung von Profilierungsmoglichkeiten, die Wettbewerbsvorteile schaffen. Der Handelsmanager die Positionierungsziele festgelegen und auf diese Ziele hin die ProfiHerungsinstrumente (Standort, Personal, Technologic, Ladenlayout, Service, Werbung, Sortiment, Preis) abstimmen (Rudolph 1993, S. 273ff).

3.1

Gnindsatzstrategische Auswirkimgen auf die Geschdftsmodellwah!

Es ist eine Herausforderung fiir Handelsmanager, wichtige Bestandteile bzw. Charakteristika eines Geschaftsmodells zu identifizieren, da iiber die benotigten Bausteine eines Geschaftsmodells in der Literatur keine Einigkeit besteht (Hamel 2000, S. 70). Hierfur birgt Treacy and Wiersemas Ansatz (1995, S. 40 ff, vgl. Abbildung 4) einen geeigneten Ansatzpunkt zur Beschreibung der Geschaftsmodelle.

517

Geschaftsmodelle im Discountzeitalter

Unternehmenskultur Managementsystem

Nutzenstrategie

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Internationales Geschaftsmodell

Markeintrittsstrategie

Geschaftsstruktur

Operative Kernprozesse [>

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Ahhildung 4: E/entente eines internationalen Geschdftsmodells (Quelle: /n Anlehnung an Treacy/Wiersema 1995, S. 40 ff.)

Den Ansatz von Treacy und Wiersema zeichnet neben der popularen Markt- und Ressourcenorientierung zusatzlich ein prozessorientiertes Vorgehen aus. Ubertragen auf die Entwicklung eines Geschaftsmodells hangt der Erfolg von der ganzheitlichen und stringenten Koordination samtlicher Elemente im Geschaftsmodell ab. Bestehende Ressourcen wie Mitarbeiter, Kapital und Verkaufskonzepte sind durch das Management zu spezifischen Kemkompetenzen zu kombinieren. Im Zuge der Intemationalisierung wird eine schnelle Neuausrichtung vorhandener Ressourcen (vgl. zum Dynamic Capability-Ansatz: Teece et al. 1997, S. 509. ff.) an den "Erfolgsprinzipien" intemationaler Geschaftsmodelle erfolgskritisch.

518

Rudolph, T./Kleinschrodt, A.

Tabelle I: International Erfolg versprechende Geschdftsmodelle fi'ir den Handel Geschdftsmodell Global Discounter (Beispiel Aldi)

Content Retailer (Beispiel Migros)

Channel Retailer (Beispiel Coop)

"Kosten minimieren"

"Produktin novation ford em"

"Kundenlosung suchen"

Kosten fiihrersch aft

Produktfuhrerschaft

Kundenpartnerschaft

Optimierte Einkaufs-, Logistik-, und Verkaufsprozesse

Marktforschung, Produktentwicklung, "KultKommunikation"

Beziehungspflege Industrie, Sortiment. Service- und Dienstleistung

Geschdftsstniktiir

Standardisicrtc und vercinfachtc Abliiufc

Flexible, dezentrale Hohe Entscheiund agile Netzdungsbefugnis der werkstruktur Mitarbeiter

Managementsysteme

Zuverlassigc, schnellc Transaktionen nach vorgegebcncn LcistungsmaBstaben

Autbau und Ptlege von einzigartigen Sortimentsangeboten

Leistungsmix auf Kundenbedurfnisse ausrichten

Organ isches Wachstum

Organ isches Wachstum

Fusion

Unternehmenskiiltur

Nutzenstrategie

Operative Kernprozesse

Markteintritt

Vgl. Rudolph 2000 zur empirischen Herleitung dcr Geschaftsmodelle mittcis Clusteranalyse

Geschaflsmodelle im Discountzeitalter

519

Ein Global Discounter (vgl. Tabelle 1) verfolgt die Nutzenstrategie der Kostenffihrerschaft. Eine Untemehmenskultur, die die Mitarbeiter dazu auffordert, Kosten zu minimieren, unterstiitzt die Nutzenstrategie der Kostenffihrerschaft. Eine Geschaftsstruktur, die zentralisiert ist und Ablaufe vereinfacht und standardisiert, unterstiitzt die Kostenorientierung z.B. durch Economies of Scale. Der Einkauf, die Logistik und die Verkaufsprozesse bilden die operativen Kemprozesse und miissen daher moglichst effizient sein. Organisches Wachstum als Markteintrittsstrategie bietet sich zwecks KostenkontroUe an, da die Gefahr einer heterogenen Untemehmenskultur dann geringer ist. Ein Managementsystem, dass klare Leistungsvorgaben in Bezug auf die KostenkontroUe einbezieht, unterstiitzt die Ausrichtung auf die Kostenfiihrerschaft. Ein Content Retailer (vgl. Tabelle 1) verfolgt die Nutzenstrategie der Produktfuhrerschaft. Eine Untemehmenskultur, die Produktinnovation fordert, unterstiitzt diese Nutzenstrategie. Marktforschung, Produktentwicklung (F&E) sowie "Kult-Kommunikation" sind von zentraler Bedeutung, da sie dem Produkt die Einzigartigkeit verleihen, die einen intrinsischen Mehrwert aus Kundensicht schafft. Eine dezentrale und flexible Netzwerkstmktur ermoglicht die schnelle Reaktion auf neue Trends. Der Aufbau und die Pflege einzigartiger Sortimentsangebote bestimmt das Managementsystem. Fur den Markteintritt bietet sich organisches Wachstum an, da die Netzwerkstmktur so aufrechterhalten werden kann sowie die Kommunikation besser kontrollierbar und somit die Gefahr von Kommunikationsunstimmigkeiten reduzierbar ist. Akquirierte Untemehmen ware hingegen schwieriger in die flexible Netzwerkstmktur einzubinden. Der Channel Retailer (vgl. Tabelle 1) verfolgt die Nutzenstrategie der Kundenpartnerschaft und hat daher eine Untemehmenskultur aufgebaut, die das Finden von kundenorientierten Problemlosungen unterstiitzt. Um den Kunden dies bieten zu konnen, sind als Kemprozesse die Beziehungspflege zur Industrie, das Angebot an Service- und Dienstleistungen, sowie das angebotene Sortiment von Wichtigkeit. Eine Geschaftsstmktur, die den Mitarbeitem eine hohe Entscheidungsbefugnis einraumt, stiitzt die individuelle Kundenlosung. Der Leistungsmix muss auf die Kundenbediirfnisse ausgerichtet sein. Als Markteintrittsstrategie bietet sich die Fusion an, da so die Vorteile mehrerer Unternehmen zur besseren Kundenlosung kombiniert werden konnen.

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Rudolph, T./Kleinschrodt, A.

Fallbeispiel Aldi (Global Discounter): Aldi ist ein klassischer Fall eines Global Discounters. Die Unternehmensphilosophie Idsst sich mit der Aussage "Konsequent einfach" zusammenfassen (Brandes 1998) und vermittelt das nachhaltige Leistungsversprechen "Gute Qualitdt zu Tiefstpreisen". Urn dieser Leitidee gerecht zu werden, beschrdnkt sich Aldi auf ca. 1000 bis 1500 Artikel, auf ein standardisiertes Ladengestaltungskonzept, sehr effiziente Organisationsprinzipien und ein klares Bekenntnis zum Discountkonzept. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen soil seinen Beitrag leisten, um die Preisfuhrerschaft weiter zu verbessern. Die strategische Stossrichtung der Preisfuhrerschaft wird nie aus den Augen verloren. Sie erfasst alle Wertschopfungsstufen. Einkauf Logistik, Warenwirtschaft, Informatik, Lagerhaltung und Verkauf tragen gleichermaf^en dazu bei. So werden beispielsweise Waren dem Kunden auf Paletten prdsentiert, um Zeitfur die Regaleinrdumung und somit Kosten - zu sparen.

3.2

Grundsatzstrategische A uswirkungen auf die Positionierungsentscheidung

Die Konstanz bei der Verfolgung eines der drei Geschaftsmodelle ist die Voraussetzung fiir eine langfristige Verankerung des jeweiligen Wettbewerbvorteils beim Kunden. Eine Definition der Zielgruppe(n) und deren Bediirfnisse, sind hierbei wichtig, da die Bediirfnisse und die Nutzenstrategie des Geschaftsmodells iibereinstimmen sollten. Gleichzeitig ist die Differenzierung gegeniiber Wettbewerbem im Rahmen der Positionierung von Bedeutung, um im strategischen Dreieck (Kunden, eigenes Angebot und Angebot konkurrierender Unternehmen) bestehen zu konnen. Die untemehmensintemen Ressourcen spielen hierbei eine Rolle, um Quellen von Wettbewerbsvorteilen zu identifizieren. Fallbeispiel Aldi (Global Discounter) Aldi spricht als Global Discounter preis-Zleistungsorientierte Kunden an. Demographische Kennzahlen wie Einkommen oder Bildung helfen wenig, da mittlerweile alle soziale Schichten bei Aldi kaufen. Daher konzentriert sich der Discountkonig auf das Einkaufsmotiv "Preis" zur Beschreibung seiner Zielgruppe und erreicht damit in Deutschland mittlerweile 82% der Bevolkerung (Westdeutschlands), die angeben, bei Aldi einzukaufen. Der Wettbewerbsvorteil besteht folglich nicht in einer erlebnisorientierten Einkaufsatmosphdre, einem besonders guten Service oder in einer grofien Auswahl. Aldi schldgt die Konkurrenz einzig im Preis und dies mit Abstand. Um diesen Unterschied zu realisieren, bestehen besondere Kompetenzen in Sachen Kostenkontrolle.

521

Geschaftsmodelle im Discountzeitalter

3.3

Konsequente und fokussierte Profilsteigerung

Die Profilierung soil Mafinahmen auf die Positionierungsziele abstimmen. Fiir die relevanten Profilierungsinstrumente Preis, Sortiment, Webung/Marktbearbeitung, neue Technologien, Ladenlayout, Standort, Personal und Service/Dienstleistung (vgl. Abbildung 5) werden dem Soll-Profil einer Handelsunternehmung entsprechend MaBnahmen ergriffen, um die gewiinschte Profilierung und die Wahmehmung der Konsumenten in Einklang zu bringen. Von zentraler Bedeutung ist hierbei, dass die Auswahl der fur wichtig befundenen Profilierungsinstrumente von den zuvor getroffenen Entscheidungen auf der Ebene der strategischen Marketingplanung abhangt. Die strategische Grundsatzentscheidung, die Positionierung und Profilierung bilden so ein in sich konsistentes System, dass die untemehmensinteme Abstimmung und Prioritatensetzung erleichtert und die AuBenwirkung der Handelsuntemehmung optimiert.

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522

Rudolph, T./Kleinschrodt, A.

Die Profilierungsinstrumente konnen in drei Zonen aufgeteilt werden (Abbildung 5). Die Sicherheitszone enthalt Mafinahmen, die Wettbewerber bereits anbieten und vom Kunden erwartet werden. Da die Mafinahmen, die in die Sicherheitszone fallen, vorausgesetzt werden, ist ihr Einsatz aus Kundensicht selbstverstandlich; nur die Nichterfiillung wiirde negativ auffallen. MaBnahmen, die das Profil starken, heben sich von denen der Konkurrenz ab und werden von Kunden geschatzt (Pwfilierungszone). Das Image der Verkaufsstatte wird durch diese ProfilierungsmaBnahmen positiv gefarbt. Die Fruherkennungszone betrifft Instrumente, die zukunftstrachtigen Kundenbediirfnissen gerecht wird, die zum gegenwartigen Zeitpunkt nur latent vorhanden sind und zunachst zu identifizieren sind. Das passende Timing der MaiJnahme ist in Bezug auf die Friiherkennungszone von entscheidender Bedeutung.^ Acht Faktoren bieten im Rahmen der Profilierung dem Handel Ansatzpunkte. (Rudolph 1993, S. 273ff.). In Bezug auf den Standort sind beispielsweise eine gute Erreichbarkeit, die Verfiigbarkeit von Parkplatzen und ein renoviertes Gebaude zu beachten. Das Personal ist in ausreichender Anzahl einzusetzen und sollte moglichst fachkompetent sein sowie freundlich. Beziiglich der Werhung ist z.B. eine Abstimmung der einzelnen Verkaufsforderungsmassnahmen entscheidend. Beim Sortiment sind Entscheidungen bzgl. der Sortimentstiefe und -breite zu treffen, sowie die Warenverfiigbarkeit sicherzustellen. Das Ladenlayout kann die Einkaufsatmosphare stark beeinflussen. Zudem sind Prasentationssysteme zu wahlen und die Gestaltung des Ladeninneren vorzunehmen. Beziiglich der Preise sind Preislagen, der Einsatz von Preisaktionen und die einzelnen Produktpreise festzulegen. Die eingesetzte Technologic sollte Nutzen stiften und die Technologiequalitat sichergestellt sein. Ein passender Service und Dienstleistungen sind der achte Faktor. Hierunter fallen beispielsweise eine gute LaWahmehmungstheoretisch ware das Erflillen der Sicherheitszone als Referenzpunkt interpretierbar, dessen Untei-schreitung laut Prospect Theory (Kahneman/Tversky 1979) negativer interpretiert werden wiirde, als eine Uberschreitung (hier: Profilierungszone) positiv gewiirdigt werden wiirde. Es gilt tolglich, eine Nichterfiillung unbedingt zu vermeiden. Die Adaptation-Level Theorie (vgl. Helson 1964) wiirde zudem nahelegen, dass iiber die Zeit durch Gewohnung die Wirkung der iiber den erwarteten Grad hinausgehenden Massnahmen, immer selbstverstandlicher hingenommen wird. Somit ist ein kontinuierliches Monitoring der Wahmehmung der einzelnen Massnahmen vonnoten, um sicherzustellen, dass Profilierungsmassnahmen nicht bereits Massnahmen der Sicherheitszone geworden sind. Massnahmen, die besonders iiber das erwartete Mass hinausgehen, die Kunden folglich positiv iiberraschen, bergen wahmehmungstheoretisch zudem den Vorteil, dass sie aufgrund von wahmehmungsverzerrenden Kontrasteffekten (vgl. Assimilations-Konstrast-Theorie nach Sherif/Hoviand 1961) als besonders positiv gewertet werden. Massnahmen, die in der Friiherkennungszone ergriffen werden, konnen auf ein effektives Weak-Signal Management zuriickgefuhrt werden.

523

Geschaftsmodelle im Discountzeitalter

denausschilderung, schnelle Kassensysteme und interessante Kundenkartenangebote. Service- und Dienstleistungen sind im Gegensatz zum Instrument "Personal" unpersonlich. Fallbeispiel Aldi (Global Discounter) Als Global Discounter fokussiert Aldi aufdas Profilierungsinstrument Preis. Andere Profilierungsinstrumente spielen keine wichtige Rolle. Bei ihnen wird nur eine Durchschnittsleistung angestrebt (Sicherheitszone). Der Preis ist jedoch dasjenige Instrument, das Aldi von Wettbewerbern abhebt. Durch das Angebot von einem kleinen Sortiment an Produkten zu tiefsten Preisen und dies sowohl im Food als auch insbesondere im Non-Food Sortiment, erlangt Aldi aus Kundensicht einen Wettbewerbsvorteil Abbildung 6 bietet einen Uberblick.

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Profilierungsmaflnahmen: 1. Rund 1.000 Qualitatsprodukte zu tiefsten Preisen 2. Geringere Preise als Wettbewerber in fast alien Kategorien, Unschlagbare Preise fur Non-Food Angebote, Permanente Kosteneinsparungen auf Seite der Supply-Chain 3. Tiefstprelsangebote fur innovative Produkte (z.B. Speicherkarten fur Digitalkameras)

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Abbildung 6: Ausgewdhlte Profilienmgmafinahmen A Idis

524

4 4.1

Rudolph, T./Kleinschrodt, A.

Keylearnings Keylearnings Jur die Handelspraxis

Prinzipien wie Kundenorientierung, strategische Konsistenz, Nachhaltigkeit, Einfachheit und Verstandlichkeit sind bei der strategischen Ausrichtung einer Handelsuntemehmung von zentraler Bedeutung und miissen im strategischen Denken und Handeln einer Handelsuntemehmung verankert sein. Diese Prinzipien miissen sich in alien Ebenen von der Grundsatzstrategie iiber die Positionierung bis zu den ProfilierungsmaBnahmen niederschlagen. Durch den Aufbau von Schliisselkompetenzen und deren Abstimmung aufeinander konnen Handelsuntemehmen die Voraussetzung flir Wettbewerbsvorteile schaffen. Eine zentrale Rolle spielen hierbei die Netzwerk-, Prozess- und Kundenkompetenz. Anhand der Profilierungspyramide wurde zudem auf das Marketing bezogen der Zusammenhang der strategischen Grundsatzentscheidung fiir ein Geschaftsmodell - das des Global Discounter, das des Channel Retailers oder das des Content Retailers - auf die Positionierung und die Profilierung einer Handelsuntemehmung aufgezeigt. Die Entscheidungen auf strategischer Ebene miissen sich so in dem MaBnahmenkatalog auf operativer Ebene widerspiegeln. So wird dem Kunden ein konsistentes Bild der Handelsuntemehmung vermittelt und Wettbewerbsvorteile klarer herausgestellt. Einer Austauschbarkeit von Handelsunternehmungen aus Sicht der Konsumenten wird hiermit vorgebeugt. Das Fallbeispiel hat aufgezeigt, dass Aldi als Global Discounter iiber eine klare Positioniemng und Profiliemng verfugt. Aldi setzt hierbei den Akzent auf die Preiskomponente des Preis-Leistungsverhaltnisses, ohne jedoch die Leistungskomponente voUig zu vemachlassigen. Fiir die groBen Schweizer Handelsuntemehmen Coop und Migros wiirde eine Positioniemng als Global Discounter nicht in Frage kommen. Hard-Discounter zu imitieren ware wenig Erfolg versprechend. Ihnen bleibt jedoch die Positioniemng und Profiliemng als Channel Retailer oder Content Retailer und somit die Schwerpunktsetzung auf die Leistungskomponente des Preis-Leistungsverhaltnisses. Hierbei ist jedoch die Preiskomponente nicht vollig zu vemachlassigen, damit Preis-Leistungsverhaltnis insgesamt aus Konsumentensicht attraktiv bleibt.

4.2

Keylearnings fiir die strategische Handelsmanagementfiyrschung

Der im vorliegenden Artikel beschriebene Geschaftsmodell-Ansatz hat auf der normativen Ebene, der Wahl des gmndlegenden Leistungsversprechens, zum Teil Parallelen zu Porters (1985) generischen Wettbewerbsstrategien Kostenfiihrerschaft und Differenziemng. Im Gegensatz zu Porter werden diese je-

Geschaftsmodelle im Discountzeitaker

525

doch spezifisch auf den Handel angewandt und die Konsequenzen fur die operative Ebene, die Positionierung und Profilierung konkretisiert. Der Geschaftsmodell-Ansatz bietet im Gegensatz zu einer isolierten Betrachtung einzelner strategischer Elemente eine integrierte Konzeptionalisierung verschiedener strategisch relevanter Dimensionen. Solche Strategiekonfigurationen bergen diverse Vorteile (Miller 1996, S. 510): Sie ermoglichen die Ausnutzung von Synergien durch die Abstimmung von Prozessen und Strukturen aufeinander sowie eine klare Vorgabe der Stossrichtung und der Koordination verschiedener strategisch wichtiger Elemente. Der strategische Fokus wird im Geschaftsmodell-Ansatz in der operativen Umsetzung verankert, wobei auf die untemehmenseigenen Kompetenzen zuriickgegriffen wird. Dies ermoglicht einen zielgerichteten Einsatz von Ressourcen.

526

5

Rudolph, T./Kleinschrodt, A.

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Geschaftsmodelle im Discountzeitalter

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Autorenverzeichnis

Autorenverzeichnis Dipl. Kfm. Mark Beyer

Lehrstuhl Internationales Management und Innovation Universitat Hohenheim (Stuttgart) Forschungsschwerpunkte: Strategien der kompetenzbasierten Diversifikation in das industrielle Dienstleistungsgeschaft; Entwicklung, Preisgestaltung und Organisation industrieller Dienstleistungen; Untemehmenskulturelle Veranderungen entlang des Diversifikationsprozesses von Industrieuntemehmen in den Dienstleistungssektor Kontakt: Tel.: 0711 459 3244 Email: [email protected]

Dipl. Kfm. Lars E. Blinda, M.A.

Lehrstuhl fiir innovatives Markenmanagement (LiM) Universitat Bremen Forschungsschwerpunkte: Identitatsbasiertes Markenmanagement; Kompetenzmanagement insb. zu Markenfiihrungskompetenzen; Strategisches Marketing Kontakt: Tel:+49 (0)421-218/8637 Email: [email protected]

Univ.-Prof. Dr. Lehrstuhl fur innovatives Markenmanagement (LiM) Christoph Burmann Universitat Bremen Forschungsschwerpunkte: Identitatsbasiertes Markenmanagement; Marketing; Kompetenzmanagement; Wissensmanagement; strategisches Flexibilitatsmanagement, Customer & Brand Equity Management Kontakt: Tel:+49 (0)421-218/7554 Email: [email protected]

530 Carolin Decker

Autorenverzeichnis

Department fiir Management Universitat Paderbom Forschungsschwerpunkte: Desinvestition von Untemehmensteilen, Rolle der Konzemzentrale Kontakt: Tel. 05251-602099 E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Jorg Freiling

Lehrstuhl fur Mittelstand, Existenzgriindung und Entrepreneurship (LEMEX) Universitat Bremen Forschungsschwerpunkte: Kemkompetenz-Management; KMU-Management; Entrepreneurship; Dienstleistungs-Management; Change Management; Investitionsgiiter-Marketing Kontakt: Tel.: 0421/218 9645 Email: [email protected]

Dr. Stephan A. Friedrich von den Eichen

Partner und Leiter Geschaftsbereich "Strategy & Organizations" Arthur D. Little, Wiesbaden Dozent fiir Strategisches Management, European Business School, Oestrich Winkel Forschungs-ZBeratungsschwerpunkte: Corporate Strategy; vemetzte Wertsc hop fling; Innovation und Komplexitatsmanagement Kontakt: Tel.:+49(0)611.7148. 232 Email: [email protected]

531

Autorenverzeichnis

Dr. Martin Gersch

Competence Center E-Commere am Institut fiir Untemehmensfuhrung (ifu) Ruhr-Universitat Bochum Forschungsschwerpunkte: Strategisches Marketing; Technologie- und Innovationsmanagement; Branchen- und Markttransformation; Change Prozesse; Innovative Geschaftsmodelle und Geschaftssystemanalysen; Informations- und Geschaftsprozessmanagement; evolutorische Misserfolgsanalysen; okonomische Theorien, insb. ressourcen- und kompetenzorientierte Forschung, Untemehmerisches Handeln sowie Marktprozesstheorien; E-Leaming Kontakt: Tel.: 0234 7 32-22254 Email: [email protected]

Dipl.-Ok. Christian Goeke

Competence Center E-Commere am Institut fiir Untemehmensfuhrung (ifu) Ruhr-Universitat Bochum Forschungsschwerpunkte: Strategisches Management; ressourcen- und kompetenzorientierte Forschung; Evolutorische Okonomik; Branchentransformation; Kooperationen/Strategische Allianzen; E-Business Kontakt: Tel.: 0234 7 32-25792 Email: [email protected]

Dr. Andreas GroBler

Industrieseminar Universitat Mannheim Forschungsschwerpunkte: Produktionsstrategien; strategische Ressourcen und Fahigkeiten; System Dynamics Kontakt: Tel.:+49 621 1811583, Email: [email protected]

532 Dr. Wolfgang H. Guttel

Autorenverzeichnis

Institute for Human Resource Management Wirtschaftsuniversitat Wien Forschungsschwerpunkte: Wissens- und Kompetenzmanagement; organisationale Routinen und Regeln; Dynamic Capabilities; Veranderungsprozesse von Organisationen (inkl. Mergers-andAcquisitions) Kontakt: Tel.:+43.1.31336.4330 Email: [email protected]

Prof. Dr. Hans H. Hinterhuber

Institut fiir Untemehmensflihrung, Tourismus und Dienstleistungswirtschaft Universitat Innsbruck Forschungsschwerpunkte: Strategic und Strategische Untemehmensflihrung; Strategisches Untemehmertum; Leadership; Evidenzbasierte Untemehmensflihrung; Fiihmng in und von Untemehmensnetzwerken Kontakt: Tel.:+43 512/507 7181 Email: hans.hinterhuber(«yuibk.ac.at

Prof. Dr. Michael Hiilsmann

Institut fur Strategisches Kompetenz-Management Fachgebiet Management Nachhaltiger Systementwicklung; Sonderforschungsbereich 637: „Selbststeuemng logistischer Prozesse - ein Paradigmenwechsel und seine Grenzen", Universitat Bremen Forschungsschwerpunkte: Selbstorganisation; Komplexitatstheorie; Competencebased View; Strategisches Management; Organisation; Krisenmanagement; Logistische Prozesse; Systemtheorie Kontakt: Tel.: 0421 / 218-7406 Email: [email protected]

533

Autorenverzeichnis

Dipl.-Kffr. Anne Kleinschrodt

Institut fur Marketing und Handel Universitat St. Gallen, Schweiz Forschungsschwerpunkte: Behavioral Pricing; POS-Management Kontakt: Tel. :+41-(0)71-224 7157, Email: [email protected]

Mag. Stephan Kolarik

K&C - Kremsner & Consultants Untemehmensberatung AG Kontakt: Tel:+43(0)1-409 65 430 Email: [email protected]

Dipl.-Soz. Selma Kolbl

Lehrstuhl flir Innovations- und TechnologicManagement Universitat Kassel Forschungsschwerpunkte: Human Ressource Management; Dual Career Couples; Wissensmanagement Kontakt: Tel.: +49(0)561/804-3384 Email: [email protected]

Dr. Michael Kremsner

K&C - Kremsner & Consultants Untemehmensberatung AG Kontakt: Tel:+49(0)69-170 88 672 Email: [email protected]

534 Dr. Peter Lensker

Autorenverzeichnis

Partner der Keylens AG, Dusseldorf Forschungsschwerpunkte: Customer Equity Management; Kundenbindung; Markenmanagement Kontakt: Tel:+49 (0)211/385497-0 Email: [email protected]

Dr. Michael Lierow

Berater, McKinsey&Company, Inc. Forschungsschwerpunkte: CBV; Interne Erfolgsfaktoren der Intemationalisierung Kontakt: Email: [email protected]

Nicolai Miiller

McKinsey&Comp., Inc. Forschungsschwerpunkte: Strategieberatung fiir insb. Reoperation, Wachstum, und Restrukturierung Kontakt: Tel.:+49 221 208-7310 Email: [email protected]

Markus MuilerMartini

Associate, Mercer Management Consulting Forschungsschwerpunkte: Kundenbindung; Competence Based View; Partial Least Square (PLS) Kontakt: Email: [email protected]

535

Autorenverzeichnis

Prof. Dr. Heike Proff

Lehrstuhl fur Internationales Management Zeppelin University Friedrichshafen Forschungsschwerpunkte: Internationales und strategisches Management, insb. Markt- und kompetenzorientierte Strategien intemationaler Untemehmen; Auswirkungen unterschiedlicher wirtschaftlicher Rahmenbedingungen auf Entscheidungen intemationaler Untemehmen; Management in "emerging markets"; intemationales Automobilmanagement Kontakt: Tel.:+49 7541 6009 1241 Email: [email protected]

Dr. Margit Raich

Institut flir Strategisches Management, Marketing und Tourismus Universitat Innsbruck Forschungsschwerpunkte: Leadership; Organisationales Lemen ; Entrepreneurship ; qualitative Sozialforschung Kontakt: Tel.:+43 512/507-7186 Email: [email protected]

Dr. Sandra Rothenberger

Institut fiir Untemehmensfiihrung, Tourismus und Dienstleistungswirtschaft Universitat Innsbruck Forschungsschwerpunkte: Strategisches Preismanagement; Kundenzufriedenheit; strategische Untemehmensgriindung; strategische Untemehmensfuhrung Kontakt: Tel.: +43 512/507 7183 Email: [email protected]

536 Prof. Dr. Thomas Rudolph

Autorenverzeichnis

Institut fiir Marketing und Handel Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl flir Internationales Handelsmanagement Universitat St. Gallen, Schweiz Forschungsschwerpunkte: Strategisches Handelsmanagement; Vertikales Handelsmanagement; POS-Management und Kaufverhalten Kontakt: Tel:+41-(0)71-224 2856, Email: [email protected],

Dipl.-Kfm. Fabian Sarsam

Leiter des Bereichs Knowledge Research & Information Services fur Central Europe (KRIS CE) und Leiter des Bereichs Global Sourcing fiir Arthur D. Little weltweit Arthur D. Little GmbH Kontakt: Tel:+49 (0)611.7148.238 Email: sarsam.fabian(a;adlittle.com

Prof. Dr. Utz Schaffer

Lehrstuhl fiir Controlling European Business School Forschungsschwerpunkte: Implementierung und Nutzung von ControllingInstrumenten; Planung und Kontrolle, Friiherkennung, Entwicklung des Controlling Kontakt: Tel:+49 (0) 6723/69 - 126 Email: utz.schaeffer(^ebs.de

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Autorenverzeichnis

Dr. Paul Schober

Geschaftsfiihrer Hafelekar Untemehmensberatung Schober GmbH Tatigkeitsschwerpunkte: Organisations- und Personalentwicklung; Strategieberatung; Kemkompetenzmanagement; qualitative Sozialforschung Kontakt: Tel.:+43/512/58 88 02 Email: [email protected]

Dipl.-Ing. Markus C. Simon

Senior Associate McKinsey & Company, Inc. Kontakt: Tel.: +49 221 208-7338 Mail: [email protected]

Patricia Spaliek

Head of Knowledge Management Arthur D. Little Schwerpunkte: Systemic Knowledge Management; Knowledge Sharing Cultures in Networks / between Companies; Learning Organization Models Kontakt: Tel:+49 (0)611.7148.140 Email: [email protected]

538 Dr. Michael Stephan

Autoren verzeichn is

Lehrstuhl Internationales Management und Innovation Universitat Hohenheim (Stuttgart) Forschungsschwerpunkte: Wachstum und Untemehmenserfolg; Strategien der Ressourcendiversifikation in Untemehmen; Technologieportfolios von multinationalen Untemehmen; Wachstumsstrategien und empirische Analysen zu Expansionsformen von MNU; Strategien der kompetenzbasierten Diversifikation in das Dienstleistungsgeschaft; Kompetenzverteilung in systemisch gepragten Industrien und Einfluss der Produktarchitektur auf die Arbeitsteilung Kontakt: Tel.: 0711 459 2942 Email: stephanm(a^uni-hohenheim.de

Manuela Stoll

Lehrstuhl fur Controlling European Business School Untemehmensberaterin McKinsey & Company, Munchen Forschungsschwerpunkte: Strategien, Kompetenzen und Ressourcen zum Umgang mit Wechsel und Wandel im Marktumfeld Kontakt: Tel:+49(0) 175-3188534 Email: manuela.stoll(avebs.de

Sebastian Trager

Lehrstuhl tiir BWL, insb.. Organisation und Personalwesen Universitat Potsdam Forschungsschwerpunkte: Strategisches Management; Untemehmenssteuerung im Wettbewerb Kontakt: E-Mail: [email protected]

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Autoren v erzei c h n i s

Dr. Remco v. d. Velden

Department of Management Universitat Paderbom Forschungsschwerpunkte: Strategisches und Internationales Management; Strategie in regulierten Markten Kontakt: Email: [email protected]

Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl

Lehrstuhl fiir Innovations- und TechnologieManagement Universitat Kassel Forschungsschwerpunkte: Innovations- und Technologie-Management; Wissensmanagement; Roadmapping Kontakt: Tel.: 0561-804 3056 Email: [email protected]

Dr. Michael Welling Lehrstuhl tiir Mittelstand, Existenzgriindung und Entrepreneurship (LEMEX) Universitat Bremen; Untemehmensberater Forschungsschwerpunkte: Intangible Potenziale, insb. Marken- und Patentrechte; Intemationalisierungsstrategien; Griindungs- und Mittelstandsforschung; Okonomische Theorien Kontakt: Tel.: 0234-5867477

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Dipl.-Oek. Christine Wycisk

Autorenverzeichnis

Fachgebiet Management Nachhaltiger Systementwicklung Universitat Bremen Forschungsschwerpunkte: Selbstorganisation; Komplexitatstheorie; Competencebased View; Logistische Prozesse; Systemtheorie; Strategisches Management Kontakt: Telefon:0421 / 218-7387 E-Mail: [email protected]