Generic Management : Unternehmensführung in einem komplexen und dynamischen Umfeld [1. Aufl] 9783835003699, 3835003690 [PDF]

Zitiervorschau

Rupert J. Baumgartner, Hubert Biedermann, Franz Kliigl, Thomas Schneeberger, Georg Strohmeier, Christian Zielowski Generic Management

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Rupert J. Baumgartner, Hubert Biedermann, Franz Kliigl, Thomas Schneeberger, Georg Strohmeier, Christian Zielowski

Generic Management Unternehmensfuhrung in einem komplexen und dynamischen Umfeld

Deutscher Universitats-Verlag

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l.AuflageOktober2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siege! / Anita Wilke Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieSlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auSerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frel zu betrachten waren und dahervon jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheSlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0369-0 ISBN-13 978-3-8350-0369-9

Vorwort In der Managementlehre existieren heute eine Vielzahl von Theorien, die versuchen, die Moglichkeiten und Folgen des Managementhandelns zu beschreiben, zu erklaren und zu prognostizieren. Die Vielfalt bezieht sich sowohl auf die Organisations- und Fuhrungstheorien als auch auf das Strategische Management. Der Pluralismus an unterschiedlichen Moglichkeiten ist begriindet durch ein Nebeneinander wissenschaftstheoretischer Basisentscheidungen, aber auch der umfangreichen Handlungsaltemativen im praktischen Management. Die unterschiedlichen Gestaltungsaltemativen im Management bzw. der Managementpraxis stellen einen Orientierungsrahmen dar, innerhalb dessen konkrete Entscheidungen getroffen werden miissen. Die Entwicklung und Verbreitung der unterschiedlichen Managementkonzepte bzw. -philosophien unterliegt einem evolutionaren Wandel nicht nur im Sinne kumulativer Lemprozesse, sondem auch des Wandels des Menschen- und Gesellschaftsbildes im Laufe der Zeit. Dem in der Friihphase der Beschaftigung mit Managementphilosophie einzuordnenden Scientific Management liegen Glaubens- bzw. Grundsatze, wie eine Untemehmung zu steuem sei, wie sich deren Mitglieder zu verhalten haben und welche Ideale anzustreben seien, zu Grunde. Der durch Arbeitsteilung und -standardisierung verbunden mit einer strikten Trennung von Arbeitsplanung und -ausfiihrung gekennzeichnete Ansatz brachte betrachtliche Produktionszuwachse, der durch die leistungsgerechte Differenzierung der fmanziellen Anreize zwar wesentliche Sozialelemente aufwies, aber durch die Kontrolle der Ausfiihrung der Arbeitsergebnisse durch das Management zu einer deutlichen Verselbstandigung der Managementfunktionen fuhrte. Die Nachteile wie Entfremdung, Sinnentwertung und Monotonie der Arbeitsgestaltung und die Betrachtung des Menschen als homo oeconomicus sind die vielfach diskutierten und beschriebenen Nachteile. In weiterer Folge wurden diese Prinzipien erweitert und verfeinert und zu allgemeinen Prinzipien des Managements zusammengefasst. Diese flihrten zu einer systematischen Konzeptionalisierung als Lehre von Managementfunktionen mit Handlungsprinzipien und der Einheit der Leitung als Ziel {bilrokratisch, administrativer Managementansatz). Diese Ansatze gehen von der Betrachtung des Menschen als Produktionsfaktor ab und sehen ihn als Aufgabentrager (biirokratischer Mensch), in welchem Management nur bezogen auf formale aufgabenbezogene Handlung gesehen wird und Effizienz nur dann erzielt wird, wenn Personen sich defmierten Aufgaben anpassen. Gleichzeitig wird ein Menschenbild gezeichnet, in welchem dieselben nur um des Geldes Willen arbeiten, sich zuktinftige Entwicklungen prognostizieren lassen und der Mensch kontrolliert werden muss und Rechenschaft abzulegen hat. Gleichzeitig beinhalten die Thesen, dass hohere Produktivitat nur durch Spezialisierung zu erreichen ist und die vertikale Differenzierung in

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Vorwort

durchfiihrende und planende Tatigkeiten notwendig ist, wobei die Quelle der Weisungsbefugnisse die Untemehmensspitze darstellt. Koordination entsteht nur, wenn sie von oben geplant und eingeleitet wird. Implizit ist diesen Managementansatzen, dass Managementfunktionen als universell anzusehen sind. Induziert durch die Hawthorne Experimente haben sich Human-Relations- und Human-Ressourcen-orientierte Varianten (motivationsorientierter Ansatz) entwickelt, in welchen das Menschenbild sich durch das Gefiihl des „Gebraucht werdens", der Zugehorigkeit und Individualitat auszeichnet. Der Arbeiter wird nicht mehr als homo oeconomicus, sondem als Bediirfnistrager gesehen. Die Folgen dieser Sichtweise sind, dass Koalitionen nicht immer als Ergebnis freier Aushandlungsprozesse zu sehen sind und sich Spannungen zwischen biirokratischer Effizienz und nicht rationalem Verhalten bzw. zwischen Disziplin und Autonomic bzw. zwischen formalen und informalen Beziehungen entwickeln. Der motivierte Mensch mit der Tendenz, einen zunehmenden Anteil an Problemlosungsaufgaben mit steigendem Ausbildungsniveau und damit steigender Motivation im Kontext mit sozialen Bedtirfnissen zu leisten, steht im Vordergrund. Im entscheidungsorientierten Ansatz mit formalentscheidungstheoretischen und verhaltenswissenschaftlichen Varianten liegen die Grundsatze insbesondere in der Idee des administrativen Entscheidungsprozesses mit den Phasen von der Problemformulierung iiber die Informationsbeschaffung, Altemativengenerierung, Vergleich und Bewertung, Entschluss, Realisation bis hin zur Kontrolle. Die Folgen waren, dass die Organisation als Bestimmungsfaktor fur Problemlosungen gesehen wird. Im systemorientierten Ansatz sind organisationssoziologische, systemtheoretisch-kybemetische und soziotechnische Varianten zu unterscheiden. Die systemorientierten Ansatze bauen auf einer kybemetisch, strukturell funktionalen Systemtheorie auf. Als geschlossenes und offenes System in Bezug zur Umwelt gestaltet versuchen sie Komplexitat zu beherrschen. Rechnung getragen wurde mit diesem Managementansatz der zunehmenden Automation und ITEntwicklung bzw. dem raschen GroBenwachstum der Untemehmen mit immer komplexeren Organisationsformen, dem steigenden Professionalisierungsgrad und dem Vorherrschen hoherer Motivationsschichten in Richtung EgoBediirfnisse und Selbstverwirklichung. Der Entscheidungstrager bzw. der Komplexitatsbewaltiger steht im Vordergrund. Im interaktionsorientierten Ansatz ist die organisationskulturelle Variante von den mikropolitischen und transaktionsokonomischen zu unterscheiden. Diese Managementansatze tragen der wachsenden Kritik am technischen Fortschritt und dem Ruf nach Sozialvertraglichkeit des Technikeinsatzes sowie der Humanisierung der Arbeit Rechnung. Die neokonservative Wende der Wirtschaftspolitik mit der Weiterentwicklung zur okonomischen Verhaltens-, Interaktionsund Institutionentheorie fmdet hier ebenso ihren Niederschlag, wie der Werte-

Vorwort

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und Bewusstseinswandel in Richtung Lebensqualitat. Den Ansatzen liegt die Annahme zu Grunde, dass sich Menschen in Organisationen eigennutzenorientiert bzw. okonomisch rational verhalten. Das Schliisselkonzept ftir den Vergleich stellen die Transaktionskosten im Sinne direkter und indirekter Kosten fur die Schaffung institutioneller Voraussetzungen sowie Reibungskosten bei der Benutzung dieser Institutionen dar. Der transaktionsokonomische Ansatz baut auf der These auf, dass Koordinations- bzw. Organisationsformen nur dann effizient sind, wenn die gesamten Transaktionskosten im Vergleich zu anderen Koordinationsformen minimal sind. Der sinnsuchende, strategische Akteur als Interessenstrager ist vorherrschend. Auch heute wird in vielen Management- bzw. Organisationstheorien noch davon ausgegangen, dass die formale Struktur von Organisationen ausschlieBlich vor dem Hintergrund der Anforderungen einer technisch effizienten Produktion gestaltet wird. Die Einbettung der Ausgestaltung einer Organisation in ein gesellschaftliches Umfeld wird ausgeblendet und erscheint losgelost von denselben. Tatsachlich ftihren aber gesetzliche Regelungen und die Erwartungen wichtiger Anspruchsgruppen (Stakeholder) wie Kunden, Kooperationspartner, aber auch vermehrt institutionelle Investoren dazu, dass die Ausgestaltung der formalen Struktur auf Grund institutionalisierter Erwartungen in der Umwelt der Organisation erfolgt {neoinstitutionalistische Organisationstheorie). Vielfach werden Managementkonzepte von Managem in weniger erfolgreichen Unternehmen unkritisch kopiert, Beratungsuntemehmen identifizieren Erfolgsfaktoren und tragen diese durch Projekte in die Untemehmenspraxis. Modeme Untemehmen setzen Qualitatsmanagementtechniken ein, sind nach ISO 9001 zertifiziert, haben zusatzlich ein Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 eingefiihrt und zeigen sich durch die Ubemahme weiterer Normen und standardisierter Organisationsmodelle wie z.B. im Sicherheits- und RisikoManagementbereich konform mit den institutionalisierten Erwartungen. All diese Vorgehensweisen spiegeln die Vorstellung tiber „rationale" organisationale Gestaltung im Management wieder, die den Erwartungen zu Grunde liegen, dass die Ubemahme dieser Ansatze zu Effizienz- und Effektivitatssteigerungen fiihrt und vom Kunden honoriert wird. Diese zunehmend normative Gestaltung von Organisationen in Richtung Strukturgleichheit entfaltet aber Dysfunktionalitaten, die es mit sich bringen, dass der erwartete Effektivitats- und der Effizienzvorteil ausbleibt, oftmals Btirokratie zunimmt, Koordinationsinstrumente konkurrierende Wirkungen entfalten und das System Untemehmung inflexibler reagiert. An dieser Entwicklung setzt das vorliegende Buch an, in dem es einen Metaansatz vorstellt, der die unterschiedlichen Facetten und Gestaltungsmoglichkeiten sowohl der vielfaltigen und vorstehend kurz skizzierten Managementkonzepte als auch deren Instrumente in ein gesamtheitliches System zu integrieren vermag. Der langfristigen Wertsteigerung, ein der Nachhaltigkeit sich verpflichtet

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Vorwort

fiihlendes Wertebild unter Berucksichtigung der Stakeholder Anfordemngen und der absoluten Notwendigkeit von Flexibilitat/Agilitat werden als „normative" Zieldimensionen gesehen. Dieses Generic Management ermoglicht nicht nur einen differenzierten Managementstil, sondem auch einen situationsspezifisch angepassten Instrumentenmix, der nicht auf einseitige Strategien oder Managementansatze setzt. Ein Transformationskonzept zur Weiterentwicklung eines eher funktional-normativ ausgestalteten Untemehmens mit Teilfiihrungssystemen in Richtung Generic Management erganzt das Konzept. Die gewahlten Fallbeispiele aus zwei sehr unterschiedlichen Industrieuntemehmen und einer Organisationseinheit im Forschungs- und Lehrbereich sollen die Universalitat des Generic Management verdeutlichen. Hubert Biedermann

Inhaltsverzeichnis 1

2

Generic Management: Einfiihrung und Philosophie 1.1 Einleitung 1.1.1 Aufgaben des Managements 1.1.2 Objekte des Management - Koordinierung 1.1.3 Management-Suffixe als eingeschrankte Sichtweise 1.2 Generic Management: Rahmen und Philosophie 1.2.1 Spannungsfeld der Untemehmensfuhrung 1.2.2 Umfassende Sichtweisen zur Untemehmensfuhrung 1.2.2.1 Systemorientierte Betriebswirtschaftslehre 1.2.2.2 Beherrschung von Komplexitat und Erhohung von Flexibilitat - Agilitatsmanagement als Strategic 1.2.2.3 Anforderungen von Stakeholdem sowie soziale und okologische Herausforderungen - Sustainable Development als Rahmen fur cine ganzheitliche Untemehmensfuhrung 1.2.3 Begriffsbestimmung Generic Management Philosophie 1.2.3.1 Stakeholder-Orientiemng 1.2.3.2 Flexibilitat 1.2.3.3 Untemehmenswert 1.3 Konkretisiemng und Kontextbestimmung: Stmkturmodell des Generic Management 1.3.1 Flexibilitatspotentiale 1.3.2 Stakeholder und das Untemehmen 1.3.3 Untemehmenswert 1.3.4 Zusammenfiihmng der Aspekte des Stmkturmodells 1.4 Zusammenfassung

1 1 1 2 5 5 5 8 8 10

11 16 17 20 22 24 26 28 30 31 32

Gestaltungsfelder des Generic Management 35 2.1 Das betriebliche Koordinationsproblem 35 2.2 Koordination von separierten und integrierten Managementsystemen 36 2.2.1 BegriffundWesen der Koordination 37 2.2.2 Begriff und Wesen der Integration und Separation 38 2.2.2.1 Integration 38 2.2.2.2 Separation 39 2.2.2.3 Integrationsgrad zwischen Teilsystemen 40 2.2.3 Integrationsansatze 42 2.2.3.1 Integrationsziele und Anfordemngen an Integrierte Managementsysteme 44 2.2.3.2 Integrationsansatze auf additiver Basis (Adsorption) 46 2.2.3.3 Integrationsansatze auf teilintegrierter Basis (Absorption) ....47

Inhaltsverzeichnis 2.2.3.4 Integrationsansatze auf ganzheitlicher Basis (Resorption) 2.2.4 Ausrichtung der integrierten und separierten Teilsysteme auf die iibergeordnete Generic Management Philosophie 2.3 Gestaltungsfelder und Instrumente der Koordination 2.3.1 Strategiebasierte Koordination 2.3.1.1 Koordinationsinstrumente auf strategischer Ebene 2.3.2 Strukturbasierte Koordination 2.3.2.1 Fremdkoordination 2.3.2.2 Selbstkoordination 2.3.2.3 Koordination von Aufgaben 2.3.3 Kulturbasierte Koordination 2.3.3.1 Ebenenmodell der Organisationskultur 2.3.3.2 Management der Organisationskultur als Fuhrungsaufgabe 2.3.3.3 Kulturentwicklung als Instrument fur den organisationalen Wandel 2.3.4 Datenbasierte Koordination 2.4 Zusammenfassung 3

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen 3.1 Grundlagen und Systematik der Transformation 3.1.1 Grundsatzliche Typen von Veranderungen 3.1.2 Grundsatzliche Strukturen von Veranderungsprozessen 3.2 Parameter zur Gestaltung transformativen Wandels 3.2.1 Wandlungsbedarf, Wandlungsfahigkeit und Wandlungsbereitschaft 3.2.2 Trager des Wandels 3.2.3 Umfang und Zeitpunkt des Wandels 3.2.4 Implementierungsformen des Wandels 3.3 Modell zur Einfiihrung eines ganzheitlichen Managementsy stems amBeispiel Generic Management 3.3.1 Steuerung und Planung des Wandels (Transformationsmanagement) 3.3.1.1 Zieldimensionen fur das Transformationsmanagement 3.3.1.2 Generierung einer Transformationsstrategie 3.3.2 Ablauf tiefgreifenden Wandels (Transformationsprozess) 3.3.2.1 Diagnose und Initialisierung 3.3.2.2 Planung und Design 3.3.2.3 Mobilisierung und Implementierung 3.3.2.4 Standardisierung 3.3.3 Unterstiitzung des Wandels (Transformationssupport) 3.3.3.1 Instrumente der Diagnose- und Initialisierungsphase 3.3.3.2 Instrumente der Planungs- und Designphase

51 60 63 67 67 73 75 77 81 87 89 ..91 93 95 97 99 100 100 103 105 106 109 110 Ill 113 116 117 118 121 123 123 124 125 125 127 128

Inhaltsverzeichnis Instrumente der Mobilisierungs- und Implementierungsphase 3.3.3.4 Instrumente der Standardisierungsphase 3.4 Zusammenfassung

XI

3.3.3.3

4

Fallbeispiele des Generic Management 4.1 Anwendung des Generic Management Strukturmodells am Beispiel der Umweltleistung der Hiittenwerke Krupp Mannesmann GmbH 4.1.1 Ausgangssituation 4.1.2 Modell zur Darstellung der Umweltleistung 4.1.2.1 Potentiale als Input 4.1.2.2 Prozesse 4.1.2.3 Wechselwirkungen 4.1.3 Umsetzung des Modells der Umweltleistung 4.1.4 Zusammenfassung 4.2 Leistungswirtschaftliches Risikocontrolling als Baustein des Generic Management 4.2.1 Risikomanagement im Generic Management 4.2.2 Leistungswirtschaftliches Risikocontrolling 4.2.3 Risikocontrolling im Strukturmodell des Generic Management 4.2.3.1 Ziel des Praxisprojektes 4.2.3.2 Das Strukturmodell aus Risikosicht 4.2.4 Zusammenfassung und Ausblick 4.3 Fallbeispiel Null-Storung im Produktionsbereich des BMW WerkesSteyr 4.3.1 BMW Motoren GmbH 4.3.2 Null-Storungsstrategie ftir das Anlagen- und Produktionsmanagement 4.3.2.1 Potentialbereitstellung 4.3.2.2 Leistungserstellungsprozess und erzielte Wirkungen 4.3.2.3 Organisationaler Wandel 4.3.2.4 Resiimee 4.4 Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften 4.4.1 Ausgangssituation 4.4.1.1 Rahmenbedingungen osterreichischer Universitaten 4.4.1.2 Entwicklung des WBW 4.4.2 Lehrstuhl in der Perspektive des Generic Management 4.4.2.1 Untemehmenswert 4.4.2.2 Flexibilitat 4.4.2.3 Stakeholder 4.4.2.4 Strategic und Fuhrungskultur

130 134 135 137

137 137 140 142 143 143 144 152 153 154 155 161 161 162 166 167 168 169 170 174 175 177 177 177 178 179 181 182 184 187 189

XII

Inhaltsverzeichnis 4.4.3

Resumee und Ausblick

Literaturverzeichnis

190 193

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4:

zunehmende Dynamik im Untemehmensumfeld wachsende Ausdifferenzierung Zeitschere durch zunehmende Komplexitat und Dynamik Systemmodell Sustainable Development mit Teilzielen und Handlungsmoglichkeiten Abbildung 5: Generic Management Philosophie Abbildung 6: Strukturmodell Generic Management Abbildung 7: Aspekt Flexibilitat im Strukturmodell: Fragestellungen Abbildung 8: Aspekt Flexibilitat im Strukturmodell: Beispiel Abbildung 9: Aspekt Stakeholder im Strukturmodell: Fragestellungen Abbildung 10: Aspekt Stakeholder im Strukturmodell: Beispiel Abbildung 11: Aspekt Untemehmenswert im Strukturmodell: Fragestellungen Abbildung 12: Aspekt Untemehmenswert im Strukturmodell: Beispiel Abbildung 13: Strukturmodell: Portfolio zur integrierten Ergebnisdarstellung (Beispiel) Abbildung 14: Zusammenhang Philosophie, Vorgehensmodell und Strukturmodell Abbildung 15: Integrierte Teilsysteme als Element in der jeweils betrachteten Systemebene Abbildung 16: Separation und Integration als Extremauspragungen des Integrationsgrades zwischen Teilsystemen Abbildung 17: Addition (Adsorption) abgestimmter Teilfiihrungssysteme Abbildung 18: Resorption von Teilsystemen Abbildung 19: Prozessorientierte Sichtweise Abbildung 20: Grundstruktur des EFQM-Excellence Modells Abbildung 21: Grundstruktur des St.Galler Management-Konzepts Abbildung 22: Grundstruktur der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton Abbildung 23: Symbolische Darstellung der Ausrichtung der integrierten und separierten Teilsysteme auf die iibergeordnete Generic Management Philosophie Abbildung 24: Kriterienraster zur Differenzierung und Systematisierung von Koordinationsinstrumenten Abbildung 25: Idealtypischer Ablauf der Organisationsgestaltung (Differenzierung) Abbildung 26: Das Dualproblem der Organisationsgestaltung Abbildung 27: Schematische Darstellung der Untemehmensprozess-Module Abbildung 28: Prozess-Schritte des organisationskulturellen Wandels

6 7 8 14 17 25 27 28 29 29 30 31 32 33 39 41 47 51 53 54 56 58

62 66 82 83 84 93

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 29: Differenzierung von Typen des Wandels Abbildung 30: Obereinstimmung von Wandlungsbedarf, -bereitschaft und-fahigkeit Abbildung 31: Akzeptanzfaktoren in Verbindung mit Instrumenten zur Forderung Abbildung 32: Orientierungsrahmen des Wandels im Gegenstromverfahren Abbildung 33: Management der Transformation Abbildung 34: Morphologischer Kasten zur Generierung einer Transformationsstrategie Abbildung 35: Spinnendiagramm ausgewahlter Transformationsstrategien Abbildung 36: Gesamtablauf und Inhalte eines Transformationsprozesses Abbildung 37: Instrumentarium der Koordination und des Wandels Abbildung 38: Verlauf von Veranderungsprozessen mit Bezugnahme auf die einzusetzenden Instrumente und die Moglichkeiten der Gestaltung Abbildung 39: Spektrum an Informations- und Kommunikationsinstrumenten Abbildung 40: Stoffflussschemata HKM Abbildung 41 :Modell der UmweltleistungflirHKM Abbildung 42: Vorgehenskonzept fur die Umweltleistungsbewertung Abbildung 43: Ablauf der Umweltleistungsbewertung bei HKM Abbildung 44: Analyse fiir Teil II - Prozesse Abbildung 45: Darstellung der ausgewahlten Kennzahlen im Modell Abbildung 46: Zusammenhange zwischen den Kennzahlen Abbildung 47: Reale und dimensionslose Skala Abbildung 48: LFberfiihrung in eine dimensionslose Skala durch lineare Interpolation Abbildung 49: Schematische Darstellung des Gesamtergebnisses Abbildung 50: Risikomanagement als Prozess Abbildung 51: Leistungswirtschaftliches Risikocontrolling Abbildung 52: Kennzahlensystem einer Pilotlinie Abbildung 53: Wirkung von NuU-Storung Abbildung 54: Entwicklung des Lehrstuhls Wirtschafts- und Betriebswissenschaften Abbildung 55: Uberblick zu den organisationalen Elementen des WBW aus Sicht des Generic Management Abbildung 56: Struktur der Wissensbilanz des WBW Abbildung 57: Darstellung des Managementsystems am WBW Abbildung 58: Darstellung der Schltisselprozesse des WBW

102 107 108 112 115 119 120 122 126

127 131 138 142 144 145 146 147 148 149 150 151 154 156 173 175 180 182 183 185 186

Tabellenverzeichnis Anreize fur und Beitrage von Stakeholdem aus Sicht des Untemehmens Tabelle 2 Shareholder-Value versus Stakeholder-Value Tabelle 3 Institutionalisierte Formen der Selbstabstimmung Tabelle 4 Varianten zur Gestaltung eines Wandlungsprozesses imUberblick Tabelle 5: Untemehmenskennzahlen 2004 Tabelle 6: Anforderungen an ein leistungswirtschaftliches Risikocontrolling Tabelle 1

19 24 79 104 139 158

1 Generic Management: Einfiihrung und Philosophie Dieses Kapitel dient zur grundlegenden Ableitung und Darstellung des Generic Management Modells. Basierend auf der Beschreibung der Aufgaben und Ziele des Managements werden Herausforderungen, Problemstellungen und Defizite im Bereich der Untemehmensfuhrung herausgearbeitet. Daraus wird Generic Management als umfassendes Managementmodell abgeleitet, welches aus den Elementen Philosophie und Strukturmodell besteht. 1.1 Einleitung 1.1.1 A ufgaben des Managements Klassisch wird Management als systematisches, nach untemehmenspolitischen Grundsatzen durchgefiihrtes, zweckbestimmtes und planendes, koordinierendes und kontroUierendes Handeln defmiert.^ Management wird dabei einerseits als Institution und andererseits als Funktion, d.h. als Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung eines Systems erflillt werden miissen, gesehen. Dabei versteht man unter "Management als Institution" alle Positionen in der Untemehmenshierarchie, die mit Anweisungsbefiignis ausgestattet sind und unter "Management als Funktion" diejenigen Handlungen, die der Steuerung des Leistungserstellungsprozesses, d.h. aller auszufiihrenden Arbeiten innerhalb eines Untemehmens, dienen.^ Der klassische Managementprozess lasst sich in fiinf Managementfunktionen unterteilen:^ Planung Organisation Personaleinsatz Fiihrung Kontrolle Diese Aufgaben tiberlappen sich sehr stark und lassen sich im praktischen Arbeitsprozess nicht immer exakt voneinander unterscheiden.

Vgl. Mellerowicz (1963), S. 43. Vgl.Vorbach(1999), S. 12. Vgl. Schreyogg (1991), S. 257f; Steinmann u.a. (1991).

Generic Management: Einfiihrung und Philosophic Demgcgeniiber kann aus systemthcorctischer Sicht der Prozess des Managements in die Funktionen Gestalten und Lenken getrennt werden."^ Das Untemehmen wird dabei als System innerhalb seiner Systemumwelt gesehen, welches in der Lage sein muss, auf exteme Anforderungen und in Abhangigkeit der externen Beziehungen - sprich der Komplexitat - auf diese durch eine entsprechende interne Komplexitat reagieren zu konnen.^ Dazu ist aber weniger von einem starren klassischen Managementverstandnis auszugehen, sondem es ist erforderlich, das System Untemehmen entsprechend der Komplexitat der Anforderungen zu gestalten und zu lenken. Die Gefahr, sich auf die Erfullung einzelner spezieller Forderungen, wie etwa Produktqualitat fur den Kunden, Arbeitssicherheit fiir die Mitarbeiter oder umweltgerechte Produktion flir die Umwelt, zu fokussieren und andere Anspruchsgruppen zu vemachlassigen oder ganzlich zu ignorieren, ist durch die Einflihrung von Teilmanagementsystemen stark gestiegen. Die Einflihrung eines ganzheitlichen Generic Management Systems soil diese Gefahr minimieren. Ziel eines solchen Managementsystems muss es sein, eine neutrale Basis flir alle Anforderungen untemehmensrelevanter Spezialsysteme zu bieten, auf der diese gleichrangig behandelt und bei sich andemden Rahmenbedingungen dynamisch erganzt werden konnen. 1.1.2 Objekte des Management - Koordinierung Objekte des Managements sind alle Faktoren zur Leistungserstellung und Leistungsverwendung, insbesondere die Produktionsfaktoren (Potential- und Dispositivfaktoren) und das Produktionsprogramm, die Gestaltung der AuBenbeziehungen des Untemehmens sowie der Untemehmenszweck/Grundauftrag^ an sich. Es geht dabei um eine sinnvolle Arbeitszerlegung bei gleichzeitiger Koordination der Tatigkeiten - das Management hat sich daher entsprechender Koordinationsinstrumente zu bedienen. Diese konnen im einfachsten Fall in folgende unterteilt werden: Organisation Information Ziele Planung und Steuerung

Vgl. Strasser (1996), S. 99; Ulrich (1968). Vgl.Ashby(1970). Vgl. Haberfellner (1975).

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie Entscheidungen des Managements dienen im Allgemeinen der Erfullung der Ziele, die sich ein Untemehmen setzt bzw. die an ein Untemehmen durch sein Umsystem bzw. Umfeld gestellt werden. Es kann dabei zwischen folgenden Zielbegriffen unterschieden werden: ^ Ober- und Unterziele Haupt- und Nebenziele Aktions- und Sicherungsziele Grundauftrag, Untemehmensphilosophie und -politik strategische, dispositive und operative Ziele Die Begriffe Oberziel bzw. Unterziel beschreiben eine Mittel-Zweck-Beziehung, ein Unterziel dient als Mittel zur Erreichung eines Oberziels. Die Begriffe sind relativ zu verstehen, ein Unterziel kann seinerseits wieder Oberziel in Beziehung zu einem anderen Ziel sein. Die Gesamtziele einer Organisation sind nicht in einem Zug, sondem nur in einem mehrstufigen Prozess realisierbar. Die Begriffe Haupt- und Nebenziel hingegen differenzieren Ziele, die auf gleicher Ebene der Zielhierarchie stehen. Ein Hauptziel stellt dabei ein im Vergleich zu einem Nebenziel dominantes Ziel dar. Sicherungsziele stellen GroBen dar, die den Bestand des Untemehmens gewahrleisten sollen und aus denen im Bedarfsfall durch den/die Entscheidungstrager Handlungsanweisungen abgeleitet werden konnen. Beispiele far Mindestziele sind ein bestimmter Mindestgewinn oder eine bestimmte Mindestliquiditat. AUe iibrigen Ziele, die nicht durch die Randbedingung „Sicherung des Untemehmens" gekennzeichnet sind, werden als Aktionsziele bezeichnet. Aktions- und Sicherungsziele konnen dabei Haupt- und Nebenziele sein, allerdings werden Sicherungsziele nicht permanent Hauptziele sein, denn die Erhaltung eines unbedingt erforderlichen Mindeststandes stellt keine dauerhafte untemehmerische Zielsetzung dar.^ Der Grundauftrag beschreibt zusammen mit der Untemehmensphilosophie die gmndsatzliche Ausrichtung eines Untemehmens. Er kann ein Aktionsziel, aber kein Sichemngsziel sein und Haupt- sowie Nebenziele enthalten.^ Die Unternehmensphilosophie beinhaltet allgemeine Wert- und Zielvorstellungen, die ein generelles Leitbild ergeben. Sie dient der aktuellen Interpretation des Gmndauftrages, der zeitlichen Andemngen unterworfen sein kann. Dabei sind wirtschaftliche, gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Zielsetzungen zu definieren und abzugrenzen und daraus Leitungs- und Fuhmngsprinzipien abzuleiten. Die Un-

Vgl. Haberfellner (1975), S. 39. Vgl. Haberfellner (1975), S. 4Iff Vgl. Haberfellner (1975), S. 43.

Generic Management: Einfixhrung und Philosophic temchmcnsphilosophic stcllt somit die Summe der obersten Grundsatze zur Bewertung altemativer Handlungen und Verhaltensweisen flir die Organisation dar und pragt daher die Wertebene in Entscheidungen. Die Untemehmensphilosophie konkretisiert sich in der UntemehmenspoHtik, die allgemeine Richtlinien und Vorgaben ftir alle Aspekte der Untemehmensfuhrung vorgibt/^ Strategische Ziele weisen einen langfristigen Planungshorizont auf. Sie umfassen das gesamte Untemehmen, der Konkretisierungsgrad der Zielvorgaben ist grob, die Distanz zur Ausfuhrung groB und der Planungsrhythmus eher lang, d.h. die Haufigkeit der Revidierung von strategischen Zielen ist im Vergleich zu Zielen auf tieferer Ebene relativ gering. Strategische Ziele sind vor allem Aktionsziele, sie konnen aber auch Sicherungsziele sein. Der Anteil der systemextemen Informationen, die Eingang in die Zielplanung finden, ist relativ groB. Dispositive bzw. taktische Ziele weisen einen mittleren Planungshorizont auf und basieren auf strategischen Zielen. Der Konkretisierungsgrad ist groBer, die Distanz zur jeweiligen Ausfiihrungsstufe ebenso wie der Planungsrhythmus kiirzer. Dispositive Ziele werden ebenfalls vorwiegend Aktionsziele sein, umfassen aber fallweise Sicherungsziele als Nebenziele. Operationsziele bauen auf den Ergebnissen der mittelfristigen Zielplanung auf In den einzelnen Bereichen des Unternehmens werden detaillierte Aktions- und Aufwandsprogramme mit einem Planungshorizont von maximal einem Jahr erstellt. Der Konkretisierungsgrad ist relativ groB, die Distanz zur effektiven Ausflihrung gering, der Planungsrhythmus kurz und der Anteil systemextemer Informationen relativ gering. Auf der operationellen Ebene konnen Sicherungsziele temporar zu Hauptzielen werden. ^^ Auf Grund der Fristigkeit der Untemehmensplanung konnen entsprechend den Zielebenen verschiedene Planungsebenen unterschieden werden. Zu beachten ist, dass der Planungshorizont nicht mit dem Detaillierungsgrad einer Planung verwechselt werden darf. Die Unterscheidung der Planung in einzelne Planungsebenen auf Grund einer zeitlichen Festlegung stellt jedoch eine willktirliche Vorgehensweise dar.^^ Eine alternative Moglichkeit besteht darin, als Unterscheidungsmerkmal die gegebene Ausstattung an Potentialfaktoren heranzuziehen, wobei dieser Ansatz auf Marshall Ende des 19. Jahrhunderts zuriickgeht.^^ Danach ist eine Entscheidung als operativ anzusehen, wenn innerhalb einer gegebenen Ausstattung an Potentialfaktoren zu entscheiden ist. Eine strategische Entscheidung liegt hingegen vor, wenn auch die Potentialfaktoren disponierbar sind.

^^ ^^ ^^ ^^

Vgl. Haberfellner (1975), S. 43. Vgl. Haberfellner (1975), S. 44f Vgl. Klein (1997), S. 28. Vgl. Marshall (1891).

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie 1.13

Management-Suffixe als eingeschrdnkte Sichtweise

Die spezielle Ausrichtung von Managementsystemen auf ein einzelnes Gestaltungsobjekt (z.B. Personal) oder ein einzelnes Thema, welches haufig durch das Umsystem an das Untemehmen herangetragen wird und daher eine Zweckorientierung darstellt, bildet einen Filter, mit dem die Organisation betrachtet wird es stellt somit eine Teilsystembildung dar.^^ Damit werden je nach Ausrichtung des Managementsystems lediglich ausgewahlte Eigenschaften von Elementen und Beziehungen zwischen Elementen betrachtet. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, in Teilbereichen den Umgang mit der Komplexitat zu erleichtem und eine Erhohung der Organisationseffizienz zu bewirken, wirkt sich aber potentiell nachteilig auf die Koordination der Teilbetrachtungen und auf die Sicherstellung der Organisationseffektivitat aus. Beispielsweise fiihrt die Betrachtung des Untemehmens unter der „Umweltbrille" einerseits und der „Qualitatsbrille" andererseits zu anderen Zugangen; Zielbeziehungen zwischen diesen Betrachtungsweisen werden nicht transparent gemacht oder gar gesteuert und sind daher zufalligerweise neutral, konkurrierend oder komplementar. Teilsystembetrachtungen, ausgedriickt beispielsweise durch die Management-Suffixe „Qualitat", „Umwelt", „Risiko", „Anlage", „Logistik" oder „Wissen" stellen daher per se eine eingeschrankt funktionale Sichtweise dar. Die bisherigen Ansatze des integrierten Management tiberwinden diese eingeschrankte Sichtweise allerdings noch nicht, da lediglich eine Zusammenfiihrung von sich iiberlagemden Aspekten erfolgt, die haufig auf Anforderungsregelwerke der ISO, EU oder nationalen Gesetzgebung beschrankt bleibt. Die Frage der sinnvollen Ausgestaltung und Einbeziehung in die Untemehmensfiihrung wird bislang mit Ausnahme des St. Galler Managementansatzes nicht gestellt oder nicht sinnvoll beantwortet. Im nachsten Abschnitt wird die Entwicklung und das Spannungsfeld der Unternehmensfuhrung detaillierter beleuchtet und die Konzeption des Generic Management herausgearbeitet. 1.2 Generic Management: Rahmen und Philosophie 1.2.1 Spannungsfeld der Untemehmensfiihrung Der wirtschaftliche Alltag ist gekennzeichnet durch eine erhohte Dynamik und Komplexitat, welcher standig neue, zum Teil widersprechende Herausforderungen an die Untemehmensfiihrung stellt. Einerseits ist eine wachsende Umweltdynamik und Komplexitat festzustellen. Erstere ist charakterisiert durch die Haufigkeit und Geschwindigkeit von Veranderungen in der Umwelt, durch die StarZum Begriff Teilsystem siehe Haberfellner (1975), S. 9.

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie ke dieser Veranderungen sowie durch die Vorhersagbarkeit und RegelmaBigkeit dieser (siehe Abbildung 1). Es ist daher von zentraler Bedeutung fur Untemehmen, die erforderliche Anpassung an diese Umweltdynamik mit ihrer inharenten Komplexitat zu bewaltigen.^^

1900 Bekanntheitsgrad

»bekannt

Geschwindjgkeit von Veranderungen

• langsamer als Reaktion der Unternehmung

VoraussehbarkeJt der Zukunft

• Periodische Wiederkehr

Abbildung 1:

1930

1950

1970

\

I

I

1990

2000

r^

•Extrapolation • Diskontinuit^t, • DlskontmuitSt der Erfahrung aber erfahrungs- und NovJt^t bezogen

• verglelchbar mit Reaktion der Unternehmung

• schneller als Reaktion der Unternehmung

• Voraussage durch Extrapolation • voraussagbare Chancen und Risiken I f

• partiell voraussagbare schwache Signale

zunehmende Dynamik im Untemehmensumfeld^^

Als Antwort auf die Umweltdynamik hat andererseits die Differenziertheit von Untemehmen zugenommen, die sich in einer extrem arbeitsteiligen Organisationsstrukturen, in teilweise difflisen Zielsystemen aber auch in untemehmerischen Machtstrukturen manifestieren (siehe Abbildung 2). Die durch diese erhohte innere Komplexitat resultierenden Probleme miissen Untemehmen fur sich losen.^^ Dyllik hat bereits 1982 das Management als an den Grenzen der Lenkbarkeit befmdlich beschrieben. Durch die Wachstumsgeschwindigkeit, GroBe, Dynamik und Komplexitat von Untemehmen, die er als soziale Systeme darstellt, seien Fuhmngs- und Managementprobleme unvermeidlich. Dies betrifft insbesondere den iiberproportional steigenden Koordinations- und Kontrollaufwand, die in Frage gestellte Legitimitat gmndlegender Ziele, die Zunahme unerwarteter und

^^ ^^ ^^

Vgl.Horvarth(1996),S.3. Quelle: Horvarth (1996), S. 4. Vgl. Horvarth (1996), S. 4.

Generic Management: Einfiihrung und Philosophie unvorhergesehener Konsequenzen des Handelns, die abnehmende Flexibilitat und Wandlungsfahigkeit sowie die abnehmende Produktivitat und Innovationsfahigkeit.^^ Schnelle Marktveranderungen ftihren zu nachteiligen UntemehmensgroBen, da Untemehmen in mittlerer GroBe bezogen auf den Marktanteil in eine schwierige Ertragssituation kommen. Dies erfordert eine flexible Reaktion, haufig in Form eines exogenen Wachstums durch Fusionen mit anderen Untemeh19

men.

1900 Organisationsstrukturen und Umweltbezug

Untemehmensziele

Machtstrukturen

Abbildung 2:

1930

1950

1970

1990

2000

• eine Produktiinie • mehrere Markte • mehrere Produktlinien • mehrere Lander • mehrere Kuituren • mehrere Landeshoheiten • mehrere Landeszyklen • wirtschaftliche Ziele • + Sozio-politische Restrikttonen • •*• Soziale Ziele

• Macht zentrafisiert im Management

• Macht dezentralisiert im Management • Machtteilung mit externen Gremien

wachsende Ausdifferenzierung^^

Problematisch stellt sich hierbei dar, dass die zunehmende Komplexitat sowohl des Umfelds als auch der Untemehmen die benotigten Reaktionszeiten erhoht, aber auf Grund der steigenden Dynamik die zur Verfugung stehenden Reaktionszeiten abnehmen. Dies kann zu einer negativen Zeitschere ffihren, in der Untemehmen nicht mehr in der Lage sind, auf Verandemngen und Diskontinuitaten zu reagieren bzw. noch weniger diese proaktiv zu beeinflussen (siehe Abbildung 3).^'

18 19 20 21

Vgl. DyUick(1982), S. 149ff VgLT6pfer(2000),S. 10. Quelle: Horvarth (1996), S. 4. VgI.Bleicher(1996), S. 38.

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

Anpassungszelt Bendtlgte Reaktionszeit bei wachsender KomplexJtSt

Verfugbare Reaktionszeit bel wachsender Dynamik

1900

Abbildung 3:

Wachsende Komplexitat und Dynamik

2005

Zeitschere durch zunehmende Komplexitat und Dynamik^^

Die wesentlichen Probleme des Managements lassen sich daher wie folgt zusammenfassen: Eine zunehmende Komplexitat und Umweltdynamik, eine wachsende Diskontinuitat des Umfelds, verstarkte Anforderungen von Anspruchsgruppen, eine Zeitschere zwischen erforderlicher und verfugbarer Reaktionszeit. Ein anforderungsgemafier Managementansatz hat diesen Herausforderungen adaquat zu entsprechen, um eine dauerhafte Untemehmensentwicklung sicherstellen zu konnen. 1,2.2 Umfassende Sichtweisen zur Unternehmensfuhrung Dieser Abschnitt dient der Darstellung von Ansatzen, die einen breiten, umfassenden Zugang zum Begriff Management bieten. 1.2.2.1

Systemorientierte Betriebswirtschaftslehre

In Weiterentwicklung der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre versucht die systemorientierte Betriebwirtschaftslehre Gestaltungsmodelle flir „zukunftige Wirklichkeiten" zu entwickeln - es geht darum zu erklaren, was sein wird, d.h. um eine kybemetische Auffassung der Betriebswirtschaftslehre, die Quelle: in Anlehnung an Bleicher (1996), S. 39.

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie „sich nicht fixr das Seiende, sondem das Werdende, nicht fiir das Bestehen, sondem fiir das Funktionieren von Systemen" interessiert?^ In Analogic zur kybernetischen Entwicklung neuer Technologien war die Intention, mit dem gleichen kybemetischen Erkenntnisapparat funktionstuchtige soziale Systeme zu entwerfen. Die kybemetische Vorgehensweise besteht in einer detaillierten System- und Verhaltensanalyse, auf der eine empirische und theoretische Modellbildung folgt und an die sich die Optimierung und Simulation anschlieBt. Damit werden dem Entscheider akzeptable Losungsvorschlage vorgelegt, aus denen er entsprechend seinen Praferenzen eine Auswahl treffen kann?^ Diese Betrachtungsweise fasst die Betriebswirtschaftslehre als Gestaltungslehre auf, wobei Untemehmen bzw. Organisationen als offene, kybemetische Systeme in die Lage versetzt werden, Storungen im Rahmen von Steuerungs- und Regelungsprozessen zu kompensieren. In der systemorientierten Betriebswirtschaft wird von der Hypothese ausgegangen, dass das zentrale Problem aller sozialer Institutionen das Problem der Komplexitatsbewaltigung ist. Nicht jedes System hat das notwendige Potential zur Komplexitatsbewaltigung, es bedarf vielmehr hochst komplizierter Strukturen um diese Probleme zu losen. Selbst wenn Systeme dazu in der Vergangenheit in der Lage waren, bedeutet dies nicht, dass sie auch fahig sind, aktuelle oder kiinftige Probleme erfolgreich zu losen.^^ Die Komplexitatsbewaltigung von Systemen beruht primar auf zwei Komponenten, zum einen auf der Ordnungsstruktur von System und Umwelt, zum anderen auf der Art und Weise wie ein System auftretende Probleme beherrscht und bewaltigt?^ Dabei stehen einer Organisation die zwei Grundstrategien Selektivierung und Strukturierung zur Verfiigung:^^ Als Selektivierung werden alle MaBnahmen bezeichnet, die das exteme Einflussgefuge zwischen Organisation und Umwelt verandem; also der Umgang und die Bewaltigung mit organisationaler Umweltkomplexitat.^^ Als Strukturierung werden alle MaBnahmen bezeichnet, die das Wirkungsgeflige innerhalb einer Organisation ohne direkten Effekt auf die jeweilige Umwelt beeinflussen; also der Umgang und die Bewaltigung von Eigenkomplexitat?^ Dazu zahlen beispielsweise Aufbauorganisation oder Ablauforganisation.^^

23 24 25 26 27 28 29 30

Vgl. Wohe (1990), S. 80f sowie dort angegebene Literatur. Vgl Wohe (1990), S. 81; Baetge (1992). Vgl. Malik (1996), S.SOff Vgl. Brenner (1991) S.477f Vgl. Bronner (1991), S. 1123f Vgl. Bronner (1991), S. 1123f; Roters (1989), S. 20f VgLRoters(1989), S. 21f Vgl. Bronner (1991), S. 1124.

10

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

Die Schwierigkeiten bei der Entwicklung einer effizienten Anpassungsstrategie liegt in der Tatsache, dass Organisationen nicht nur in einer Umwelt, sondem in der Regel in und mit mehreren unterschiedlichen Umwelten agieren miissen. Diese Umwelten unterliegen wiederum einer Dynamik.^^ Da Systemstrukturen und -methodiken in enger Wechselwirkung miteinander stehen, miissen beide Aspekte vom Management umfassend betrachtet und koordiniert werden.^^ Fiir die Beherrschung von Komplexitat gibt es jedoch keine allgemeingiiltigen Handlungsstrategien. Bestimmte Prozeduren, Verhaltensweisen und Strukturen sind in vielen Fallen zwar fur einzelne Organisationen in bestimmten Situationen, nicht jedoch ftir alle Organisationen in jeder Situation uneingeschrankt giiltig.^^ Die systemtheoretisch-kybemetische Perspektive geht von der grundsatzlichen Gegebenheit von Komplexitat und Dynamik aus, mit welcher Organisationen als Ganzes sowie die darin tatigen Ftihrungskrafte konfrontiert sind.^"^ Fiihrungskrafte stehen im Normfall Situationen gegeniiber, welche diese prinzipiell iiberfordem, da Varietat und Dynamik der Situation viel grofier sind, als diese es erfassen konnen. Aus dieser Sicht ist die zentrale Herausforderung im Management die Komplexitatsbewaltigung.^^ Komplexitat bedeutet im Management-Kontext, dass die formalen Fiihrungsorgane einer Organisation weder Uber ausreichende Informationen, noch iiber genugend Wissen, noch iiber genugend Kenntnisse und Fertigkeiten verfiigen, um im Detail steuem und gestalten zu konnen. Zum einen liegt die Problematik in der fehlenden Informationsbasis ftir Entscheidungen; zum anderen dauem zentral gelenkte Entscheidungsprozesse meist so lange, dass sich der Entscheidungsbedarf in der Zwischenzeit entweder verandert hat, oder aber Entscheidungen gar nicht mehr benotigt werden.^^ 1.2.2.2 Beherrschung von Komplexitat und Erhohung von Flexibilitat Agilitatsmanagement als Strategic Als Konsequenz der zunehmenden Komplexitat miissen Organisationen zunehmend selbstorganisatorisch und in einem hohen Ma6 flexibel gestaltet werden. Seit den fnihen 1990er Jahren wurde fiir industrielle Fertigungsprozesse das sogenannte Agilitatsmanagement entwickelt. Mithilfe dieses Ansatzes soUen Organisationen komplexe und dynamische Umweltsituationen effizient bewerk31 32 33 34 35 36

Vgl. Bronner (1991), S. 1124. Vgl. Malik (1996), S. 478. Vgl. Malik (1996), S. 350. Vgl. Schwaninger (1994), S. 17ff. Vgl. Malik (1996), S.81f. Vgl. Malik (1996), S. 83.

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

U

stelligen konnen. Agilitat lasst sich definieren als „ability to thrive in an environment of continues and often unanticipated change."^^ Agilitatsmanagement stellt in erster Linie eine neue Fertigungsstrategie dar. Es zielt sowohl auf hochstes QualitatsmaB mithilfe einer Null-Fehler Strategic als auch auf moglichst geringe Durchlaufzeiten mithilfe des Just-In-Time-Ansatzes ab; die Kundenzufriedenheit nimmt dabei einen zentralen Stellenwert ein. Das Produkt kann im Laufe des Fertigungsprozesses auf Wunsch des Kunden verandert und angepasst werden. Diesen Anforderungen der Kunden muss die Organisation durch eine enge Verzahnung von Marketing, Entwicklung und Produktion entgegentreten, um auf diese Weise die moglichst flexible und qualitatsorientierte Fertigung sicherstellen zu konnen. Die Gestaltung des Produktes erlaubt es auch nach dessen Auslieferung Verbesserungen oder ein sogenanntes Upgrading vorzunehmen.^^ Dieser Ansatz, welcher der industriellen Fertigungspraxis entnommen ist, kann auch allgemein auf Organisationen tibertragen werden. Agile Organisationen zeichnen sich durch Flexibilitat und hohe Umsetzungsgeschwindigkeit aus. Dabei spielen dezentrale Strukturen eine entscheidende RoUe. Zum Einsatz kommen multifiinktionale und teilautonome Teams mit klaren Zielvereinbarungen fur Qualitat und Zeiten. Diese dezentralen Teams werden zentral durch einen moglichst effizienten Informationsfluss versorgt. Hormozi^^ beschreibt die Umsetzung derartiger Agilitatsstrategien bei den Untemehmen General Motors und Whirlpool. Im deutschsprachigen Raum wird dieses Konzept u.a. von Schuh"^^ ausgiebig diskutiert.'^^ 1.2.2.3 Anforderungen von Stakeholdem sowie soziale und okologische Herausforderungen - Sustainable Development als Rahmen fiir eine ganzheitliche Untemehmensfiihrung Neben der zunehmenden Umweltdynamik ist ein Merkmal der steigenden Komplexitat, dass die Anzahl relevanter Stakeholder sowie die Problematik der im globalen AusmaB steigenden sozialen und okologischen Herausforderungen stetig zunimmt. Das Konzept des Sustainable Development bietet einen normativ fundierten Rahmen, dieser Herausforderung in der Untemehmensfiihrung gerecht zu werden.

37 38 39

Vgl. Sarkis (2001), S. 88; Hormozi (2001), S. 132. Vgl. Hormozi(2001), S. 133f Siehe Hormozi (2001), S. 134. Vgl. Schuh( 1997). Vgl. Hormozi (2001), S. 133f

12

Generic Management: Einfuhrung und Philosophic

Der Begriff der Nachhaltigcn Entwicklung bzw. des Sustainable Development wurde urspriinglich in der Forstwirtschaft entwickelt."^^ Mit der Veroffentlichung des sogenannten Brundtland-Reports „our common future" erfiihr das Konzept in den achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts Eingang in den politischen, gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Diskurs, wobei folgende Definition formuliert wurde i"*^ Sustainable development is a development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. It contains within two key concepts: the concepts of ''needs ", in particular the essential needs of the world's poor, to which overriding priority should be given; and the idea of limitations imposed by the state of technology and social organisation on the environments ability to meet present and future needs. Thus the goals of economic and social development must be defined in terms of sustainability in all countries developed or developing. Ziel des Sustainable Development ist es, eine zukunftsfahige Entwicklung der menschlichen Gesellschaft innerhalb der Tragfahigkeitsgrenzen der Natur zu ermoglichen. Dies betrifft einerseits die Erhaltung der naturlichen Lebensgrundlagen und andererseits die gerechte Verteilung der Chancen auf ein menschenwtirdiges Leben. Es gilt daher, sowohl innerhalb einer Generation fur einen globalen Ausgleich der Lebensverhaltnisse unter Erhalt der okologischen Umwelt zu sorgen, als auch nachkommenden Generationen alle Chancen fur deren Entwicklung zu belassen. Man spricht dabei auch von intragenerationeller und intergenerationeller Gerechtigkeit.'^'^ Die obige Definition Nachhaltiger Entwicklung stellt einen ethischen Standard dar, aus dem konkrete Prinzipien und Grundsatze abgeleitet werden miissen. Sustainable Development beinhaltet einen okologischen, einen okonomischen und einen sozialen Aspekt."*^ Unter dem okologischen Aspekt ist die Erhaltung der Biosphare zu verstehen, d.h. die Erhaltung der Oko-Systeme mit deren Funktionen auf regionaler und globaler Ebene. Die Erhaltung der naturlichen Lebenserhaltungssysteme stellt einen Hauptansatzpunkt des Konzeptes dar. Damit eng verzahnt ist der soziale Aspekt des Sustainable Development. In Entwicklungslandem ftihren ungeloste soziale Probleme zu einer LFbemutzung okologischer Systeme. Der okonomische Aspekt berucksichtigt die erforderliche wirtschaftliche Basis, d.h. ohne eine Wirtschaftsweise, welche elementare Grundbediirfiiisse Vgl.Ninck(1997),S.45f. Vgl. World Commission on Environment and Development (1987), S. 43. Vgl. Feess (1997), S. 33. Vgl. Petschow u.a. (1998), S. 24; Gladwin u.a. (1995).

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

H

des Menschen erfullen kann, kann eine Sicherstellung der okologischen und sozialen Anforderungen nicht erreicht werden. Es existieren eine Reihe von detaillierteren, aus der Brundtland-Definition abgeleiteten Defmitionen des Begriffs Nachhaltige Entwicklung resp. Sustainable Development."^^ Alle Defmitionen enthalten Aussagen uber den Umgang mit emeuerbaren und nicht-emeuerbaren Ressourcen, wobei der Aspekt der nichtemeuerbaren Ressourcen unterschiedlich behandelt wird.^^ Folgende Kriterien konkretisieren die Zielsetzungen des Sustainable Development in pragnanter Weise:^^ 1.

2.

3.

4.

46

Der anthropogene Beitrag zur Zunahme der Konzentration von Stoffen sowie deren Umwandlungsprodukten in der Natur ist zu vermeiden bzw. zu vermindem. Dies bedeutet, selten vorkommende Ressourcen bzw. Rohstoffe durch haufiger vorkommende zu substituieren, die geniitzten Ressourcen effektiv und effizient zu ntitzen und die Abhangigkeit von fossilen Rohstoffen zu reduzieren. Dieses Kriterium betrifft z.B. die Treibhausgasemissionen. Der Beitrag zu steigenden Konzentrationen von anthropogen produzierten Stoffen ist zu vermeiden bzw. vermindem. Dazu sind persistente und in der Natur nicht vorkommende Stoffe, Komponenten und Materialien durch in der Natur vorkommende bzw. leichter abbaubare Stoffe, Komponenten und Materialien zu substituieren und diese effektiv und effizient einzusetzen. Die systematische Uberlastung natiirlicher Systeme durch Entnahmeraten, die hoher als die Reproduktionsfahigkeit dieser Systeme sind, durch Veranderung dieser Systeme und Einfuhrung systemfremder Spezies oder sonstiger Veranderungen ist zu vermeiden. Dies bedeutet, emeuerbare Ressourcen nur in einer Rate, die gleich oder geringer der Emeuerungsrate des betroffenen Systems ist, aus natiirlichen Systemen zu entnehmen, Ressourcen und Land effektiv und effizient zu niitzen und sehr vorsichtig gegeniiber alien Veranderungen von Oko-Systemen zu sein. Alle Anstrengungen sind zu untemehmen, um die sozialen und wirtschaftlichen Bedurfnisse regional, national und global unter Beachtung der ersten drei Teilziele fiir die derzeit lebende Generation zu befriedigen unter Beachtung zuktinftiger Bedurfnisse.

Vgl Atkinson u.a. (1997), S. 3ff; Pezzey (1992), S. 55ff ^'^ Siehe dazu detailliert Baumgartner (2004a), S. 18ff ^^ Vgl Robert u.a. (2002).

Generic Management: Einfiihrung und Philosophie

14

Diese Teilziele stellen eine Umsetzung der Brundtland-Defmition fur Nachhaltige Entwicklung dar. Zur Erreichung dieser sind als grundlegende Strategien Substitution und Dematerialisierung anwendbar/^ Substitution bedeutet, Ressourcen, Stoffe, Komponenten, Verfahrensweisen oder Technologien durch „Nachhaltigere", d.h. mehr der Erreichung der Teilziele dienende, zu ersetzen. Dematerialisierung bedeutet, den Stoff- und Energieeinsatz (in den meisten Fallen lasst sich der Energieeinsatz in Stoffstrome riickrechnen) einerseits durch Erhohung der Ressourcenproduktivitat und andererseits durch Reduzierung von Abfallen und Emissionen, d.h. durch Reduktion der Menge der an die Umwelt abgegebenen Stoffe, zu optimieren.

Handlungen

DeMat

Sub

TeJizlel 1

DeMat

Sub

DeMat

Teilziel 2

Sub

DeMat

Sub

Teilziel 4

Teilziel 3

Nachhaltigkeit (Brundtland)

System: Gesellschaft und Okosystem

Abbildung 4:

DeMat Sub

Dematerialisierung Substitution

Systemmodell Sustainable Development mit Teilzielen und Handlungsmoglichkeiten^^

Die Handlungsmoglichkeiten einzelner Untemehmen sind von deren spezifischen Situation abhangig. Einflussfaktoren diesbeziiglich sind die Position innerhalb der Supply-Chain, die UntemehmensgroBe, die Wettbewerbssituation, die Branche, in der das Untemehmen tatig ist, das Produktionsprogramm und Dienstleistungsangebot sowie Anforderungen extemer und intemer Stakeholder 49 50

Vgl. Robert u.a. (2002). Quelle: in Anlehnung an Robert u.a. (2002).

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

1_5

an das Untemehmen. Aus den Teilzielen des Prozesses Sustainable Development lassen sich folgende Handlungsmoglichkeiten zusammenfassen:^^ 1.

2.

3.

4.

51 52 53 54 55 56

Untemehmen haben die durch ihre Tatigkeit verursachten Stoff- und Energiefliisse mit dem Ziel zu managen, eine Reduzierung in absoluten und relativen MaBstaben zu erreichen. Dieses Kriterium bezieht sich insbesondere auf die Teilziele 1 und 2. Viele Umweltprobleme werden durch Stoff- und Energiefliisse induziert; daher sind sie fur Untemehmen ein Ansatzpunkt, Verbessemngen in nachhaltiger Hinsicht zu erreichen. Es ist dabei zwischen direkt und indirekt durch das Untemehmen beeinflussbare Stoff- und Energiestrome zu unterscheiden. Direkt bedeutet, dass das Untemehmen den jeweiligen Stoff- und Energiestrom selbst verandem kann, wahrend indirekte Stoff- und Energiestrome durch das Untemehmen vemrsacht werden, aber nicht unmittelbar beeinflusst werden konnen. Dieses Kriterium betrifft einerseits die Phase der Konstmktion bzw. des Design und andererseits die Produktion, daher fmden hier die Instmmente bzw. Konzepte Stoffstrommanagement,^^ Eco-Design,^^ Oko-Effizienz^"^ oder Cleaner Production^^ breite Anwendungsmoglichkeiten. Deren Einsatz fiahrt haufig neben okologischen Verbessemngen zur Erhohung der Wirtschaftlichkeit.^^ Untemehmen sind gefordert, ihre Produkte und Dienstleistung so zu gestalten, dass die Nutzungs- und Entsorgungsphase okoeffizient gestaltet werden kann. Es ist eine energie- und materialextensive Nutzung der Produkte und Dienstleistungen sowie eine einfache Aufarbeitung, Riickflihmng oder Entsorgung nach der Nutzungsphase zu ermoglichen. Der Schwerpunkt der untemehmerischen Tatigkeit wird auf der Bereitstellung vom Kunden geforderter Funktionen und Nutzenbefriedigungen liegen, d.h. im Mittelpunkt steht nicht die Bereitstellung eines bestimmten Produktes, sondem die Erfiillung eines Bedtirfnisses des Kunden. Soziale Verantwortung ist innerhalb des Untemehmens, auf lokaler, nationaler und intemationaler Ebene zu tragen. Hier ergeben sich gerade in Abhangigkeit der Branche und der UntemehmensgroBe sehr unterschiedliche Ansatzpunkte fur einzelne Untemehmen.

Vgl. Baumgartner (2004a), S. 26; Baumgartner (2004b). Vgl. Heck u.a. (2002); Spengler (1998). Vgl. Hopfenbeck u.a. (1995); Wimmer u.a. (2001). Vgl. Lehni (1999). Vgl. Christie (1995). Vgl. Hardtke u.a. (2001), S. 244; Kaluza u.a. (1999).

16

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

5.

Die Wettbewerbsfahigkeit und Wirtschaftlichkeit ist eine notwendige Vorbedingung, um die obigen Forderungen umsetzen zu konnen und die Existenz und Weiterentwicklung von Untemehmen sicherzustellen.

Die in diesem Abschnitt dargestellten Ansatze bieten einen Rahmen, um dem in Abschnitt 1.2.1 beschriebenen Spannungsfeld zu begegnen. AUerdings sind diese Ansatze in einem ganzheitlichen Konzept zusammenzufassen. Dies wird im nachsten Abschnitt erarbeitet. 1.2.3 Begriffsbestimmung Generic Management Philosophie Generic Management ist als umfassendes und ganzheitliches Managementkonzept zu sehen, welches eine erfolgreiche, flexible und komplexitatsbewaltigende Untemehmensfuhrung ermoglicht. In Zusammenfuhrung der im Abschnitt 1.2.2 dargestellten Sichtweisen des Managements konnen wesentliche Elemente identifiziert werden: • •

• •

Betrachtung von Untemehmen als soziale Systeme, die eine kybemetische und selbstreflexive Untemehmensfuhrung erfordem dynamische Umfeldbedingung erfordem von Organisationen, sich mit diesen auseinander zu setzen, sich diesen anzupassen bzw. diese zu beeinflussen Betrachtung aller Stakeholder Beriicksichtigung des Organisationsumfeldes einschlieBlich der nattirlichen Umwelt

Da ein Managementkonzept primar flir die Fuhmng erwerbsorientierter Unternehmen ausgelegt ist, ist die Ausrichtung auf den langfristigen Untemehmenserfolg unerlasslich. Auf Basis dieser Elemente wird Generic Management in folgender Weise defmiert: Generic Management ist ein Fuhrungsmodell zum Management unternehmensinterner und unternehmensexterner Anforderungen und Anspriiche einschliefilich der Prinzipien des Sustainable Development unter Beachtung dynamischer und komplexer Prozesse und Rahmenbedingungen und dient einer dauerhaften und nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Generic Management kann durch die Charakteristika Komplexitatsbewaltigung, Adaptionsfahigkeit, Antizipationsfahigkeit, Stakeholderorientiemng und Unternehmenswertsteigemng im Einklang mit dem Untemehmenszweck umrissen

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

17

werden. Dies lasst sich durch die Philosophie des Generic Management visualisieren (vgl. Abbildung 5), welche die Eckpunkte Untemehmenswert, Stakeholderorientierung und Flexibilitat umfasst.

Abbildung 5:

Generic Management Philosophic^^

Jeder dieser drei Aspekte ist fur einen umfassenden und ganzheitlichen Managementansatz unerlasslich. Dabei entspricht der Aspekt Stakeholder einer AuBensicht auf die Organisation, wie dies den Ansatzen des Market Based View^^ eigen ist. Der Untemehmenswert entspricht in dieser Sichtweise der Innensicht analog dem Resource Based View des strategischen Managements.^^ Untemehmen miissen sich in einem dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld als flexible und dezentrale Systeme organisieren. Dies erfordert ein hohes MaB an Koordination. Damit allerdings diese Koordination zielgerichtet erfolgen kann, ist diese auf ein einheitliches normatives Ziel auszurichten. Dieses stellt in diesem Ansatz die Philosophie des Generic Management dar. 1.2.3,1

Stakeholder-Orientierung

In den modemen Wirtschafts- und Betriebswissenschaften spielen Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder eine zentrale RoUe. Die neoinstitutionalistische Organisationstheorie geht z.B. letztlich davon aus, dass sich Organisationen, Struktu57 58 59

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. Porter (1980); Porter (1988). Vgl. Wemerfelt( 1984).

18

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

ren und Ablaufe den Wunschen und Erwartungen des Umfelds und damit denen der Stakeholder anpassen.^^ Im taglichen Geschaft neigen Organisationen dazu, sich an Anforderungen einzelner Stakeholder-Gruppen zu orientieren und diese als Basis fur die Anpassung von organisatorischen Strukturen nehmen. In spezialisierten Managementsystemen wie ISO 9001 fur Qualitatsmanagement oder ISO 14001 fiir Umweltmanagement ist der Fokus auf letztlich singulare Stakeholderinteressen gelegt. Es ist unerlasslich, diese integrativ zu betrachten, da ansonsten suboptimale Teillosungen unausweichlich sind.^^ In einem Generic Managementsystem ist diese Trennung daher zu iiberwinden. Unter Stakeholdem bzw. Anspruchsgruppen sind jene Akteure zu verstehen, die Forderungen und Anspriiche an Untemehmen richten und in der Lage sind, diese mit verschiedenen Mitteln voUstandig bzw. teilweise durchzusetzen.^^ Diese werden in untemehmensinteme und untemehmensexteme Stakeholder untereilt. Zu den untemehmensintemen Stakeholdem sind die Mitarbeiter, Eigenkapitalgeber oder Fiihrungskrafte zu zahlen. Die Gruppe der untemehmensextemen Stakeholder wird in die nicht-marktbezogenen und marktbezogenen unterteilt, wobei zur ersten Gruppe gesellschaftliche Gruppen, Interessensverbande oder Biirgerinitiativen und der Staat mit Legislative, Exekutive und Jurisdiktion zu zahlen sind. Zu den marktbezogenen Stakeholdem gehoren die Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Fremdkapitalgeber, Auftragnehmer und Kooperationspartner.^^ Die Anspruche der Stakeholder werden mittels unterschiedlicher Lenkungssysteme kommuniziert, wobei dazu die Offentlichkeit, Politik und der Markt zu zahlen sind. Haufig stellt das frei zugangliche Lenkungssystem Offentlichkeit den Ausgangspunkt fur die Kommunikation der Anspruche verschiedener Stakeholder dar. Durch Erzielen von Aufmerksamkeit und Zustimmung der entsprechenden Stakeholder versucht dieses Lenkungssystem direkten Einfluss iiber den Markt oder indirekten Einfluss iiber die Politik auf das einzelne Untemehmen zu gewinnen. Das Lenkungssystem der Politik, oftmals eine Zwischenstufe zwischen Offentlichkeit, Markt und Untemehmen, kann als Autoritatssystem durch gesetzliche Regelungen Anliegen relevanter Stakeholder auf den Markt weiterleiten. Direkt iiber das Lenkungssystem Markt wirkt ein geandertes Verhalten auf die Untemehmen ein.^"* Das Beispiel Brent Spar des Shell Konzems zeigte das Potential dieses Lenkungssystems eindmcksvoU auf ^^ 60 61 62 63 64 65

Vgl. Meyer u.a. (1977); Tolbert u.a. (1996). Vgl. Baumgartner (2002), S. 56. Vgl. Freeman (1984), S. 46. Vgl. Meffert u.a. (1998), S. 95. Vgl. Prombergeru.a. (2003) S. 292f Vgl. Meffert u.a, (1998), S. lOOf

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie Tabelle 1:

19

Anreize fiir und Beitrage von Stakeholdem aus Sicht des 66 Untemehmens Beitrage

Stakeholder

Anreize

Eigentiimer, Investoren

Eigenkapital

Verzinsung des Kapitals plus Risikopramie, Untemehmertum

Leitungsorgane

Haftung, Steuerung

Gestaltung, Einkommen, Prestige, Einfluss

Aufsichtsorgane

Kontrolle

Einfluss, Prestige, Kontakte

Fiihrungskrafte

Steuerung

Gestaltung, Einkommen, Prestige, Einfluss, Karriere

Mitarbeiter

Fahigkeiten und Fertigkeiten

Einkommen, Karriere, Sicherheit, Klima, Entfaltung, Anerkennung

Betriebsrat

Interessensbiindelung, andere Perspektive

Einfluss, Zugang zu Informationen

Kunden

Laufende Einnahmen

Preise, Qualitat, Schnelligkeit, Sicherheit

Lieferanten

Exteme Ressourcen

Preise, Wachstum, Sicherheit, Reputation

Kreditgeber

Fremdkapital

Verzinsung, Sicherheit

Konkurrenten

Informationen, KoUision

Information, KoUision

Medien

Informationsubertragung, Meinungsbildung

Zugang zu Informationen, Prestige

Gesellschaftliche Gruppen

Funktion des „Gewissens", Transparenz, Offenheit, EhrHchkeit, andere Perspektive Fairness

Staatliche Organe

Rechtsfrieden, WohlwoUen

Konformes Verhalten

Gewerkschaften und Verbande

Effizienz

Kooperationsbereitschaft, Mitgliedsbeitrage

Stakeholder konnen spezifische Beitrage fiir das Untemehmen leisten, allerdings immer nur auf Grund spezifischer Anreize (siehe Tabelle 1). Es gibt dabei Stakeholder mit einer besonderen Nahebeziehung zum Untemehmen. Dazu sind insbesondere die Eigentiimer und Investoren, die LeitungsorgaSiehe Stahl (2003), S. 32f

20

Generic Management: Einfiihrung und Philosophie

ne, die Aufsichtsorgane, die Fiihrungskrafte, die Mitarbeiter und der Betriebsrat zu nennen. Das einzelne Untemehmen muss in der Lage sein, die relevanten Stakeholder sowie deren Anforderungen zu identifizieren. Besondere Relevanz weisen dabei jene auf, die direkten Einfluss auf die Untemehmensziele ausiiben. Besonders im Interesse der Stakeholder liegen dabei die Inputs und Outputs sowie der mit den Outputs induzierte Outcome (im Sinne der Wirkung der Untemehmenstatigkeiten auf andere Systeme). Die Prinzipien des Sustainable Development (siehe Abschnitt 1.2.2.3) sind ebenfalls in diesem Aspekt zu beriicksichtigen. Diese dienen einer langfristigen Orientierung des Managements und antizipieren potentielle Entwicklungen und Problemfelder, zu denen sich noch keine Stakeholder-Gruppe konstituiert hat. Es ist dabei unerheblich, ob der Berucksichtigung des Sustainable Development eine normative oder instrumentelle Motivation zu Grunde liegt. Erste basiert auf der Werthaltung der Untemehmensfiihrung und wiirde diese Prinzipien gleichrangig bzw. hoher als andere Untemehmensziele gewichten, wahrend bei der instrumentellen Sichtweise Sustainable Development ein Mittel zur Erreichung der anderen Untemehmensziele darstellt.^^ 1.2.3.2

Flexibilitat

Unter Flexibilitat wird in Anlehnung an Ulrich die zeitgerechte Aktions- und Reaktionsgeschwindigkeit des Untemehmens verstanden.^^ Diese ist auf Gmnd von Umweltverandemngen, die rascher und diskontinuierlicher verlaufen und eine rasche Anpassung der Untemehmen erfordem, von groBer Bedeutung und Aktualitat. Neben der Dynamik und Diskontinuitat der Umfeldbedingungen reduzieren auch Btirokratisiemngstendenzen durch starre Organisationsformen die Anpassungsfahigkeit der Untemehmen.^^ Flexibilitat soil es daher einer Organisation ermoglichen, mit der Komplexitat und Dynamik des Umfeldes unter Beachtung der inneren Komplexitat umzugehen. Es geht dabei nicht damm, Komplexitat zu reduzieren, sondem diese im kybemetischen Sinne nach Asby's Gesetz der ausgeglichenen Varietat handhabbar zu machen.^^ In der Kybemetik wird die Anzahl moglicher unterschiedlicher Zustande eines Systems als MaB fur die Komplexitat verwendet und als Varietat bezeichnet. Somit ist die durch Varietat dargestellte Komplexitat von den Eigenschaften eines Systems, insbesondere von der Anzahl der Systemelemente, der 67 68 69 70

Vgl. James (2001), S. 78. Vgl. Ulrich (1978), S. 186. Vgl. Ulrich (1978), S. 186. Vgl. Ashby (1970).

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

21

Verkniipfiing der Systemelemente und der moglichen Zustande, die die Systemelemente annehmen konnen, abhangig. Der Varietatsausgleich zwischen zwei Systemen erfolgt allgemein durch Reduktion und Verstarkung/^ Es wird jedoch selten der Fall sein, dass ein Untemehmen in der Lage ist, die Varietat des Umfeldes zu reduzieren. Vielmehr ist die Varietat der Untemehmen zu verstarken. Da selbst einfache Systeme eine sehr hohe Varietat aufweisen konnen, ist es unmoglich, alle potentiellen Systemzustande zu erfassen. Die Untemehmensfuhrung ist daher grundsatzlich in der Situation der unvollstandigen Information und unsicheren Zukunft. Zur Bewaltigung dieses Problems und zur Sicherstellung der untemehmerischen Handlungsfahigkeit ist daher auf die kontinuierliche Komplexitatsbewaltigung der Kybemetik zuriickzugreifen/^ Im Sinne von Asby's Gesetz hat die Untemehmensfuhrung Anpassungen der Varietat vorzunehmen, damit der extemen Komplexitat durch entsprechende untemehmensintemen Modifikationen eine Problemlosungskapazitat gegeniibersteht. Dies ist der Ankniipfungspunkt zum Element der Stakeholder-Orientierung des Generic Management. Agiert ein Untemehmen in einem Bereich, indem vielfaltige und unterschiedlichste Anfordemngen seitens der Stakeholder formuliert werden, muss die Untemehmensfuhmng durch Anpassen der Stmkturen, Verantwortlichkeiten und Ablaufe sicherstellen, dass diese durch das System Untemehmen adaquat aufgenommen werden konnen. Es ist daher in diesem Fall die inteme Varietat zu erhohen. Dies ist beispielsweise bei Untemehmen der Gmndstoffmdustrie zu beobachten, die auf verstarkte Interessen an deren Umweltauswirkungen, an diese durch die Stakeholder interessierte Offentlichkeit, Btirgerinitiativen und Staat herangetragen, durch die Einrichtung von Stabstellen Oder Einfiihmng von Umweltmanagementsystemen reagiert haben. Bei Erhohung der inneren Varietat ist aber darauf zu achten, dass die Untemehmensfuhmng durch ein ausgewogenes MaB von Zentralisation und Dezentralisation die innere Flexibilitat nicht verliert. Entscheidend ist, dass der Varietatsausgleich zwischen Umfeld und Untemehmen entsprechend den gmndsatzlichen Zielvorstellungen, insbesondere betreffend Philosophie und Gmndauftrag, erfolgt, da ansonsten zwar das Varietatstheorem erfiillt, aber kein Beitrag zur gewiinschten Weiterentwicklung des Unternehmens geleistet wird. Daher muss die Untemehmensfuhmng in der Lage sein, die Komplexitat des Untemehmens zu handhaben. Auf Gmnd des gmndsatzlich begrenzten Kapazitatsverarbeitungspotentiales des Managements ist durch die Wahl der Stmktur, der Berlicksichtigung der Untemehmenskultur, der Ableitung der Strategien und dem Einsatz von Instmmenten die innere Komplexitat hand^' ^^

Vgl. Strasser (1996), S. 83 bzw. grundlegend Beer (1974), S. 31. Vgl. Ulrich (1978), S. 187ff

22

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

habbar zu machen^^ Der Ansatz agiler Organisationen, die sich durch eine hohe Anpassungsfahigkeit und Flexibilitat auszeichnen, ist ein Beispiel zur praktischen Umsetzung dieser Komplexitatshandhabung (siehe Abschnitt 1.2.2.2). Aus kybemetischer Sicht sind zur Komplexitatshandhabung und Flexibilisierung abstrakte Regeln bzw. RegelmaBigkeiten zu entwickeln, die es dem Management erlauben, Erwartungen oder Voraussagen tiber das Verhalten von Systemelementen zu bilden. Das Befolgen abstrakter Regeln stellt eine kumulierte Anpassungsleistung von Systemmitgliedem dar, die weit tiber die Moglichkeit einzelner Individuen hinausgehen und daher bezogen auf das Individuum eine groBe Varietatsverstarkung bedeutet.^"* Es ist aber darauf zu achten, dass diese Regeln, zugrunde gelegt in der Unternehmenskultur, nicht einengend und erstarrend wirken, da ansonsten auf geanderter Komplexitaten und Varietaten des Umfeldes nicht angemessen reagiert werden kann und Flexibilitat verloren geht. Management bedeutet somit auch die standige Abfolge des Festlegens und des Aufbrechens abstrakter Regeln. 1.2.3.3

Untemehmenswert

Ein Untemehmen verfolgt keinen Selbstzeck, sondem dient der Erfiillung grundlegender Ziele und Bedurfhisse, welche durch das Umfeld an dieses gestellt werden bzw. durch das Untemehmen selbst bestimmt werden.^^ Dieser Grundauftrag beschreibt zusammen mit der Untemehmensphilosophie und Vision die grundlegende Ausrichtung und bildet den Rahmen fur die Zielerreichung durch das strategische und operative Management.^^ Ein entsprechender Gewinn ftir das Untemehmen ist ein Teil dieser gmndlegenden Ziele. Der Gewinn als alleiniges Ziel ist in der betriebswirtschaftlichen Forschung jedoch umstritten; die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre geht von einem mehrdimensionalen Zielsystem aus, welches monetare und nicht-monetare Ziele einschlieBen.^^ Eine Beschrankung auf den Gewinn als einzige ErfolgsgroBe wurde die Beriicksichtigung mittel- und langfristiger VorsteuergroBen des strategischen Managements auf die Gewinnerzielung erschweren. Aktuelle Ansatze des Performance-Managements wie beispielsweise die Balanced Scorecard^^ (BSC)

76 77 78

In Anlehnung an Strasser (1996); siehe auch Kapitel 2 zur Darstellung der Gestaltungsfelder und Instrumente. Vgl.MaHk (1992), S. 226. Hinterhuber z.B. fordert, dass Untemehmen einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten soUen. Vgl. Hinterhuber (1980), S. 290. Vgl. Haberfellner (1975), S. 43. Vgl. Heinen (1971a); Heinen (1971b). Vgl. Kaplan u.a. (1992); Kaplan u.a. (1993).

Generic Management: Einfuhrung und Philosophic

23

zeigen die Relevanz nicht-monetarer GroBen auf und wurden gerade zur Uberwindung des Fokusses auf FinanzgroBen entwickelt. Der Untemehmenswert ist daher auf integrate Weise darzustellen. Dazu wurden mehrere Ansatze wahrend der letzten Jahre entwickeh, wobei dazu der Shareholder-Value ^' ^ bzw. der Economic Value Added ^^ (EVA) zu nennen ist. Diese konzentrieren sich auf monetar messbare Faktoren, welche in Verbindung mit sehr umfassenden Vergutungsregelungen fur den Vorstand zu Fehlentwicklungen fiihren konnen, wie die Beispiele Enron oder Worldcom zeigten. Dennoch darf nicht ubersehen werden, dass diese Ansatze durch die Beriicksichtigung von zukiinftigen Geldfliissen und der Integration von Marktpreisen der klassischen Gewinn-Verlust-Rechnung durch erhohte Transparenz strategischer Entscheidungen iiberlegen sind. Zusatzliche Bestandteile zu diesen klassischen Wertkonzepten, welche in einem umfassenden Untemehmenswertkonzept berucksichtigt werden konnten, waren die untemehmerische Flexibilitat, das intellektuelle Kapital oder der Stakeholder-Value in Erweiterung des Shareholder-Value. Tabelle 2 zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen diesen beiden GroBen. Werte schaffen bedeutet Werte fur alle Stakeholder-Gruppen zu schaffen. Uber die Kundenzufriedenheit gelingt es, den Untemehmenswert zu steigem und darauf aufbauend sichere Arbeitsplatze zu schaffen. Die Mitarbeiter an diesen Arbeitsplatzen stellen die Kunden zufrieden.^^ Dies hat natiirlich im Einklang mit den anderen Stakeholdem zu erfolgen, da ansonsten ein negativer Einfluss auf die Erreichung der Untemehmensziele zu erwarten ist. Es ist jedoch evident, dass jede Organisation ftir sich zu entscheiden hat, welche Wertbestandteile fur den Untemehmenswert im Einklang mit den Fordemngen von Shareholdem und Stakeholdem zu beriicksichtigen sind. Es ist dabei hilfreich, den Aspekt UntemehmenswertAVertschopfung als Substanzvorrat aufzufassen, der situativ Werte generieren kann. Dieser Substanzvorrat umfasst beispielsweise Wissen, Kompetenzen, Fertigkeiten, Fahigkeiten oder Beziehungen. Damit wird die Zukunftsfahigkeit der Organisation gesichert.

79

Vgl. Rappaport (1986); Rappaport (1995). Vgl. Stewart (1991); Stewart (1994). Vgl. Matzler u.a. (2003), S. 11.

24

Generic Management: Einflihrung und Philosophie

Tabelle 2:

Shareholder-Value versus Stakeholder-Value Shareholder Value

Stakeholder Value

Schwerpunkt

Profitabilitat vor Verantwortung

Verantwortung vor Profitabilitat

Untemehmen ist

Zweck zur Gewinnmaximierung

Soziookonomisches System

Im Vordergrund steht

Maximierung der Interessen Werte fur alle Stakeholder schaffen der Kapitalgeber

Langfristiges Ziel

Maximierung des Shareholder Value

Sicherung der langfristigen tJberlebensfahigkeit, Entwicklung und Wachstum

Stakeholdermanagement

Zweck

Ziel und Zweck

Der Gesellschaft wird gedient durch

Verfolgung der Eigeninteressen

Verfolgung gemeinsamer Interessen

1.3 Konkretisierung und Kontextbestimmung: Strukturmodell des Generic Management Die Philosophie des Generic Management stellt die normative Basis fur eine ganzheitliche Untemehmensfuhrung dar. Das Strukturmodell dient zur Konkretisierung und Bestimmung des untemehmensspezifischen Kontextes; es ist ein Instrument zur strategischen Analyse der Organisation hinsichtlich der Philosophie des Generic Management. Insbesondere konnen damit jene Bereiche identifiziert werden, in denen groBes Potential fiir die Verbesserung in Richtung der Philosophie bzw. zur Umsetzung dieser vorhanden ist. Die konkrete Umsetzung wird im Vorgehensmodell (siehe Kapitel 3) dargestellt. Das Strukturmodell konkretisiert die wesentlichen Kemelemente der Philosophie, um die sich daraus ergebenden Muster und Beziehungen transparent und steuerbar zu machen (siehe Abbildung 6).

Siehe Matzler u.a. (2003), S. 9 bzw. De Wit u.a. (1998), S. 811.

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

Abbildung 6:

25

Strukturmodell Generic Management^^

Es erfolgt dabei eine Kombination der Elemente Untemehmenswert, Stakeholderorientierung und Flexibilitat mit einer Input-Prozess-Outcome-Darstellung der Organisation. Daraus ergeben sich neun Felder, die die Philosophie-Elemente auf Untemehmensebene projizieren und die es erlauben, den Kontext jeder Organisation im Bezug auf Generic Management zu beurteilen. Das Untemehmen wird vereinfachend als Abfolge von Input, Prozess und Outcome dargestellt, der dispositive Faktor ist in diese Darstellung integriert und nicht extra ausgewiesen (siehe Abbildung 6). Die Vision und der Grundauftrag des Untemehmens sind ebenfalls nicht visualisiert, liegen aber klarerweise jeder individuellen Untemehmensbetrachtung zu Grunde. Der Bereich des Input umfasst alle Ressourcen und Potentiale, die das Unternehmen zur Erzielung der Wertschopfung benotigt. Dazu sind alle Roh-, Hilfsund Betriebsstoffe, Maschinen, Anlagen und Ausriistung, Mitarbeiter, aber auch Beziehungen zu Lieferanten sowie die Struktur des Untemehmens zu zahlen. Die bereitgestellten Potentiale konnen in die Bereiche Humanpotential, Strukturpotential und Beziehungspotential unterteilt werden.^"^

^^ ^^

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. Biedermann (2003b), S. 488.

26

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

Das Humanpotential umfasst die Aufnahme und Weiterentwicklung der Mitarbeiter mit dem Ziel, fiir die Wertschopfungserstellung die quantitativ und qualitativ optimale personelle Ausstattung zur Verfugung zu haben. Anlagen, Ausrustungen, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe bilden das Strukturpotential. Das Beziehungspotential weist eine exteme und interne Dimension auf; die exteme Dimension beinhaltet Beziehungen zu Stakeholdem auf der Inputseite, insbesondere den Lieferanten, aber auch dem Gesetzgeber und sonstige am Input interessierte Anspruchsgruppen. Die interne Dimension des Beziehungskapitals umfasst die Aufbauorganisation mit den Beziehungen zwischen den einzelnen Stellen des Untemehmens. Die zweite Saule visualisiert den Prozess bzw. die Leistungserstellung, die Potentiale des Inputs werden zur Erstellung der Leistungen geniitzt. Dieser Bereich umfasst die Prozesse und Aktivitaten zur Erzielung der Wertschopfung wie z.B. die Produktion, die Produktentwicklung, die unterstiitzenden Bereiche oder die Ablauforganisation. Die erwiinschten Prozessergebnisse, d.h. die erstellten Leistungen, sowie die unerwiinschten Prozessergebnisse in Form von Ausschuss, Abfallen oder Emissionen sind ebenfalls diesem Bereich zugeordnet. Die dritte Saule stellt den Outcome, d.h. die Wirkung der Untemehmenstatigkeiten, dar. Es ist somit eine weiter gefasste Form des Outputs, in dem die Wirkungen der in den Prozessen erstellten Leistungen dargestellt werden. Dies betrifft die abgesetzten Leistungen und Beiprodukte, das wirtschaftliche Ergebnis als Folge des Absatzes und generell die Stakeholderleistung im Sinne der Wirkungen des Untemehmens auf seine Anspruchsgruppen. Zur Bestimmung der Potentiale fur Generic Management werden die Elemente der Philosophie entsprechend der Abbildung 6 „zeilenweise" mit dem Unternehmensmodell kombiniert. 1.3.1 Flexibilitdtspotentiale Die zentrale Fragestellung lautet, wie Flexibilitat und Anpassungsfahigkeit durch die Potentialbereitstellung und durch die Leistungserstellung beeinflusst werden und welche Wirkungen sich durch die Flexibilitat im Outcome zeigen. Dies bedeutet fur den Input zu iiberprufen, ob und wie das Human-, Struktur- und Beziehungspotential die Anpassung der Organisation auf geanderte Umfeldbedingungen unterstutzen oder hemmen (vgl. Abschnitt 1.2.3.2). Ist man beispielsweise nur von einem Lieferanten ftir die Rohstoffe abhangig? Ist es dem Untemehmen moglich, rasch geeignetes Personal aufzunehmen oder sind spezielle Qualifikationen erforderlich, die potentielle Mitarbeiter erst aufbauen miissen?

Generic Management: Einfiihrung und Philosophie Input (Potentialbereitstellung)

Wie beeinflusst die Potentialbereitstellung die Anpassungsfahigkeit und Moglichkeit, das Untemehmen geanderten Rahmenbedingungen anzupassen?

Abbildung 7:

27

Prozess (Leistungserstellung)

Outcome

Wie beeinflusst die Leistungserstellung die Anpassungsfahigkeit und Flexibilitat? Wie konnen Anpassungsfahigkeit/ Flexibilitat im Zuge der Leistungserstellung umgesetzt werden?

Welche Wirkungen ergeben sich durch die Untemehmenstatigkeitauf die Anpassungsfahigkeit/Flexibilitat? Welche Wirkungen zeigt die organisationale Anpassungsfahigkeit/Flexibilitat?

Aspekt Flexibilitat im Strukturmodell: Fragestellungen^^

Abbildung 7 zeigt die Fragestellungen fiir den Aspekt „Flexibilitat" im Strukturmodell. Diese miissen von der Organisation beantwortet werden, wobei alle Potentiale zu berucksichtigen und alle Managementfunktionen in die Beantwortung einzubinden sind. Abbildung 8 zeigt ein Beispiel, wie dargestellten Fragestellungen fur einen Industriebtrieb typisch sein konnten. In diesem Fall ware augenscheinlich, dass trotz MaBnahmen auf der Personalseite im Inputbereich, der Outcome durch eine hohe Fluktuationsrate gekennzeichnet ist und dadurch MaBnahmen zur Qualifizierung und Flexibilisierung konterkariert werden.

Quelle: eigene Darstellung.

28

Generic Management: Einfuhrung und Philosophic Input (Potentialbereitstellung) • regelmaBige Schulungen • keine flexiblen Arbeitszeitmodelle • klare Aufgabenzuweisung an Stellen • funktional ausgebildete Mitarbeiter (Spezialistentum) • starre Anlagenkonzeption bzgl. Kapazitat • klare Trennung zur Muttergesellschaft • ausgewahlte Lieferanten

Prozess (Leistungserstellung) •

• •

• •

•

keine Jobrotation und kein flexibler Personaleinsatz hoher Einsatz von Fremdpersonal hohe Produktvielfalt durch Einsatz modemer Technologie moglich Vertrieb nur an zwei Kunden Einbindung der Muttergesellschaft in die Produktentwicklung Nuzen/Anwendbarkeit Managementsystem wird nicht erhoben

Outcome

•

Geringere Flexibilitat durch hohe Fluktuation bei den Mitarbeitem der Produktion

•

•

Abbildung 8: L3.2

Aspekt Flexibilitat im Strukturmodell: Beispiel

Stakeholder und das Unternehmen

Der Bereich Stakeholder umfasst die Beziehungen zu den intemen und extemen Stakeholdem des Untemehmens, welche detailliert auf Input, Prozess bzw. Outcome bezogen werden.

Quelle: eigene Darstellung.

Generic Management: EinfJihrung und Philosophie

u

s C/5

29

Input (Potentialbereitstellu ng)

Prozess (Leistungserstellung)

Outcome

Welche Anforderungen stellen interne Stakeholder an die Potentialbereitstellung (Mengen, Qualitaten, ....)? Welche Anforderungen stellen exteme Stakeholder an die Potentialbereitstellung?

Welche Anforderungen stellen interne Stakeholder an die Leistungserstellung? Welche Anforderungen stellen exteme Stakeholder an die Leistungserstellung?

Welche Wirkungen ergeben sich durch die Untemehmenstatigkeite n auf die Stakeholder? (intern, extern)

Abbildung 9:

Aspekt Stakeholder im Strukturmodell: Fragestellungen 87

Die Fragestellungen nach Abbildung 9 sind fiir alle potentiell relevanten Stakeholder zu beantworten (siehe dazu Abschnitt L2.3.1) Input (Potentialbereitstellu ng)

2'o

• Gesetzliche Vorgaben werden in ein Informationssystem eingespeist • regelmaBige Kundengesprache • integriertes Managementsystem •

Prozess (Leistungserstellung) •

•

• • •

Produktionsmengen in Qualitaten sowie im Vergleich zur Vorgabe regelmaBige Abstimmung mit Umweltbehorden Emissionsmessungen Dokumentation von Arbeitsunfalle Kundenreklamationen

Outcome

• Erhebung der Kundenzufried enheit, Imagemessung • Produktzertifikate • Managementzertifikate •

•

Abbildung 10: Aspekt Stakeholder im Strukturmodell: Beispiel^^ Abbildung 10 zeigt Beispiele fur die im Bereich Stakeholder moglichen Aspekte, die jedoch untemehmensspezifisch zu bestimmen sind.

Quelle: eigene Darstellung. Quelle: eigene Darstellung.

Generic Management: Einfuhrung und Philosophic

30 1.3.3 Unternehmenswert

Die zentrale Fragestellung lautet, wie der Unternehmenswert durch die Potentialbereitstellung, die Leistungserstellung und den Outcome beeinflusst wird. Dies bedeutet, fur den Input zu iiberpnifen, welche Kosten durch die Bereitstellung des Human-, Struktur- und Beziehungspotentials verursacht werden und welche Kostenstruktur sich durch die Art der Potentiale ergibt (vgl. Abschnitt 1.2.3.3). Im Bereich der Leistungserstellung geht es um die Erstellungskosten, der finanzielle Erfolg durch den Absatz der Leistungen wird im Outcome sichtbar. Abbildung 11 zeigt die grundsatzlichen Fragestellungen fur diesen Aspekt des Strukturmodells. Input

11 .£3

Wie beeinflusset die Potentialbereitstellung den Untemehmenswert (Wertezuwachs, Werteverzehr)?

Prozess Wie beeinflusst die Leistungserstellung den Untemehmenswert (Wertezuwachs, Werteverzehr)?

Outcome

Welche Wirkungen ergeben sich durch die Untemehmenstatigkeit auf den Untemehmenswert?

Abbildung 11: Aspekt Untemehmenswert im Strukturmodell: Fragestellungen89 Abbildung 12 zeigt dazu wiederum ein Beispiel. Augenfallig ist hier, dass eine Reihe von Daten und Kennzahlen erhoben werden, diese aber nicht systematisch genutzt werden.

Quelle: eigene Darstellung.

Generic Management: Einfuhrung und Philosophic Input (Potentialbereitstellung)

31

Prozess (Leistungserstellung) •

• • ^ - *

Kosten (Personal, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) Investitionsaufwand

Prozesskosten bekannt • Kennzahlen fur Proze s se ffekti vitat und -effizienz zum Teil definiert

Outcome

C

•

B

•

Abschreibungen und Instandhaltungskosten

• kein systematisches Controlling

c^

•

Mengen Roh-. Hilfsund Betriebsstoffe

•

•

MitarbeiterProduktivitat (h/t), restl. Produktivitaten sind offen

•

Verlorene Ausbildungskost en durch MAFluktuation ErfolgsgroBen bekannt

•

Abbildung 12: Aspekt Untemehmenswert im Strukturmodell: Beispiel 1.3.4 Zusammenfilhrung der Aspekte des Strukturmodells Die einzelnen Aspekte des Strukturmodells sind nun zusammenzufiihren und integral zu betrachten. Dazu ist es hilfreich, die Ergebnisse fiir die einzelnen Aspekte der Philosophie (Flexibilitat, Stakeholder, Untemehmenswert) in einem Portfolio darzustellen, welches aus den Dimensionen „eigene Kompetenz" und „Relevanz" gebildet wird. Die eigene Kompetenz wird in Anlehnung an die SWOT-Methodik als Schwache bzw. Starke, die Relevanz bzgl. operativer und strategischer Relevanz dargestellt. Operative Relevanz liegt vor, wenn bestehende Erfolgspotentiale betroffen sind, strategische Relevanz umfasst neue Erfolgspotentiale inkl. einer grundlegend neuen Ausstattung mit Potentialfaktoren. Abbildung 13 zeigt beispielhaft ein Portfolio als Ergebnis des Diskussionsprozesses zur Zusammenfahrung der wesentlichen Aspekte des Strukturmodells.

Quelle: eigene Darstellung.

32

Generic Management: Einflihmng und Philosophie

Abbildung 13: Strukturmodell: Portfolio zur integrierten Ergebnisdarstellung (Beispiel)^^ Dieses Portfolio visualisiert Potentiale des Untemehmens hinsichtlich der Philosophie des Generic Management und stellt einen Ausgangspunkt zur Ableitung von VerbesserungsmaBnahmen dar. 1.4 Zusammenfassung In diesem Kapitel wurde die Philosophie des Generic Management entwickelt. Basierend auf einer Analyse der grundlegenden Aufgaben des Managements einerseits und Problemstellungen der Untemehmensfuhrung andererseits wurden die Eckpunkte dieser Philosophie, namlich Flexibilitat, Stakeholderorientierung und Untemehmenswert, abgeleitet. Das skizzierte Strukturmodell bietet die Moglichkeit, die Philosophie des Generic Management fiir ein spezifisches Untemehmens zu konkretisieren. Durch die Gliederung in Input, Prozess und Outcome wird eine Bestimmung der Relevanz und Potentiale fiir jedes Philosophieelement in einfacher Weise ermoglicht. Die Zusammenfiihrung im Strukturmodell-Portfolio fasst die Ergebnisse in iibersichtlicher Weise zusammen.

Quelle: eigene Darstellung.

Generic Management: Einfuhrung und Philosophie

33

Aufbauend auf dieser systemischen Aufbereitung des Strukturmodells kann das Vorgehensmodell abgeleitet werden. Das Strukturmodell gibt einen „idealen" Zustand vor, das Vorgehensmodell bietet Moglichkeiten zur Erreichung desselben bzw. zur Situationsanalyse. Abbildung 14 zeigt im Uberblick den Zusammenhang zwischen der Philosophie des Generic Management, dem Strukturmodell und dem Vorgehensmodell.

Abbildung 14: Zusammenhang Philosophie, Vorgehensmodell und Strukturmodell^^ Das Vorgehensmodell zur Einfuhrung eines Generic Management Systems wird detailliert in Kapitel 3 diskutiert. In Kapitel 2 werden basierend auf dem Koordinationsbegriff, welcher sich unmittelbar aus den elementaren Managementaufgaben (siehe Abschnitt 1.1.1) ergibt, vier Gestaltungsfelder zur Umsetzung der Generic Management Philosophie abgeleitet. AbschlieBend werden in Kapitel 4 Fallstudien aus der industriellen Praxis bzw. dem Bereich der Universitaten prasentiert, welche die praktischen Umsetzungsmoglichkeiten verdeutlichen und die Verbindung der Hauptteile Philosophie, Gestaltungsfelder der Philosophie und Vorgehensmodell aufzeigen.

Quelle: eigene Darstellung.

2 Gestaltungsfelder des Generic Management Eine effektive, effiziente und widerspruchsfreie Untemehmensfuhrung ist nur dann moglich, wenn man sich bei der konkreten Ausgestaltung der betrieblichen Managementsysteme an einer iibergeordneten, normativen Leitidee orientiert. Die Generic Management-Philosophic stcllt cinen solchcn Orienticrungsrahmen dar. Dieses Kapitcl dient zur Ablcitung von vier Gcstaltungsfeldem des Generic Management. Die Basis bildet dazu eine Diskussion des betrieblichen Koordinationsproblems. Auf Grund des im Abschnitt 1.2.1 dargelegten Spannungsfelds der Untemehmensflihrung ist es unumganglich, ein ganzheitliches, normativ flmdiertes Managementmodell in einem Untemehmen zu implementieren. Die Koordination ausdifferenzierter Aufgaben und Funktionen stellt dabei eine Kemaufgabe dar. Diese Koordination kann in den Gcstaltungsfeldem Strategic, Kultur, Struktur und Daten vorgenommen werden und ist mit spezifischen Managementinstrumenten zu unterstiitzen. 2.1 Das betriebliche Koordinationsproblem Auf Grund der begrenzten mcnschlichen Kapazitat bei der Informationsgewinnung und -verarbeitung wird die Fiihrung eines Untemehmens ab einer gewissen GroBenordnung derartig komplex, dass diese von einem cinzelnen Entscheidungstrager nicht mehr vollstandig bewaltigt werden kann. Somit wird die Aufgabenaufteilung in handhabbare Pakete und deren Zuordnung zu verschiedenen Verantwortlichen mit unterschiedlichcn Entschcidungskompctenzen unumganglich. Auf Grund der Abhangigkeiten zwischen den cinzelnen Bercichen wird es jedoch notwendig, dass Regelungen implementiert werden, mit denen festgelcgt wird, wie die Abstimmung und Ausrichtung auf die untcmchmcrischen Gesamtzicle zu crfolgen hat. Die Gestaltung von Managementsystemen, als ein System von Regelungen und Strukturen zur Ausrichtung arbeitsteiliger Einheiten auf die Gesamtziele, bewegt sich also im Spannungsfeld zwischen einerseits der Differenzierung und andererseits der Integration und Koordination. Ein wesentlicher Grund fur die Aufgabendifferenzierung (Arbeitsteilung, Spezialisierung) ist, dass damit Effizienzvortcile erzielt werden konnen. Mit Hilfe einer geeigneten Arbeitsteilung, einer entsprechenden Qualifizierung der Mitarbeiter und einer Standardisierung der Ablaufe kann mit weniger Gesamtaufwand mehr Output in kiirzerer Zeit realisiert werden.^^ Die arbeitsteilig erbrachten Einzelleistungen miissen jedoch wieder geeignet zusammengefiihrt werden, wofur ^^

Konzept des Taylorismus: Taylor (1917) bzw. zusammenfassend Zielowski (2006).

36

Gestaltungsfelder des Generic Management

angemessene Koordinationsmafinahmen benotigt werden. Den Effizienzvorteilen bei der Arbeitsteilung und Standardisierung stehen somit Kosten fiir Koordinationsleistungen gegeniiber.^"^ Mit wachsender Differenzierung ergibt sich das Dilemma, dass die Integration immer schwieriger, aber auch immer notwendiger wird und somit entsprechende Koordinationsmechanismen erforderlich sind. Der hierflir notwendige Integrations- bzw. Koordinationsaufwand hangt vor allem von den situativen Gegebenheiten ab. Je komplexer die Interdependenzen zwischen den Teilsystemen, je starker die Differenzierung, je groBer die raumliche Distanz zwischen den Abteilungen, je geringer das Vertrauensniveau zwischen den Teilbereichen und je starker ein unkooperatives Verhalten ausgepragt sind, desto schwieriger ist es, eine Koordination zwischen den Teilsystemen zu erzielen und aufrecht zu erhalten.'' Die iibliche Vorgehensweise, die steigende Komplexitat durch Arbeitsteilung und Spezialisierung beherrschbar zu machen, stoBt jedoch zunehmend an die Grenzen der Integrations- und Koordinationsfahigkeit von Systemen. Deshalb wird der Ansatz, die durch die Arbeitsteilung und Spezialisierung entstandenen Schnittstellen durch aufwendige Leitungs-, Informations- und Kontrollsysteme zu iiberbriicken, durch Forderungen nach einer verstarkten lateralen Kooperation und Kommunikation abgelost. Ansatze, die dies berticksichtigen, zielen in Richtung eines integrierten Managements, welches von einem ganzheitlichen Denken und Handeln getragen wird.^^ Eine solche ganzheitliche Orientierung kann jedoch nur durch den Einsatz von Koordinationsinstrumenten auf alien relevanten Untemehmensebenen erzielt werden. Inhalt dieses Kapitels ist einerseits die Festlegung moglicher betrieblicher Gestaltungsfelder unter besonderer Berucksichtigung der Koordinationsproblematik, andererseits die Ableitung entsprechender Koordinationsmoglichkeiten, die sich aus dieser Festlegung ergeben. Bevor in den nachfolgenden Abschnitten auf diese Gestaltungsfelder und Koordinationsmoglichkeiten eingegangen wird, wird vorab der Koordinationsbegriff konkretisiert. 2.2 Koordination von separierten und integrierten Managementsystemen Der Integrationsbegriff wird in der Literatur in der Regel im Kontext mit der Koordination diskutiert, wobei sich ungeachtet zahlreicher Ansatze keine allgemein akzeptierte Abgrenzung zwischen diesen Begriffen durchgesetzt hat und

94 95 96

Vgl. Riiegg-Sturm (2003), S. 47f. Vgl. Staehle (1991), S. 522. Vgl.Bleicher(1991),S.3.

Gestaltungsfelder des Generic Management

37^

eine Vielzahl unterschiedlicher Begriffsinterpretationen zu finden sind.^^ Nachfolgend wird - in Anlehnung an Felix^^ - ein systemtheoretisch begriindetes Koordinations-, Separations- und Integrationsverstandnis vorgestellt. Bei diesem Begriffsverstandnis, das dieser Arbeit zugrunde gelegt wird, bildet die Koordination die ubergeordnete Klammer um die beiden Begriffe „Integration" und „Separation", die wiederum Extrempositionen im kontinuierlichen Spektrum des Integrationsgrades zwischen den betrachteten Elementen bzw. Teilsystemen darstellen. Bei dieser Interpretation ist der Ubergang zwischen einer maximalen „Integration" und „Separation" flieBend, wobei diese beiden Begriffe als Teilaspekte der Koordination zu sehen sind. 2.2.1 Begriffund Wesen der Koordination Allgemein versteht man unter Koordination die Abstimmung der Systemstruktur auf einen iibergeordneten Orientierungsrahmen.^^ Unter Bezugnahme auf den systemtheoretischen Ansatz wird in dieser Arbeit die Koordination folgendermafien interpretiert: Koordination ist die Abstimmung bzw. Ausrichtung von Systemelementen (Teilsystemen) und deren Weekselwirkungen auf die Ziele der gewdhlten Betrachtungsebene des Systems. Koordination ist somit die zielgerichtete Steuerung von interdependenten Aktionen im Rahmen des Fiihrungs- und Ausfiihrungssystems.^^^ Aufgabe der Koordination ist vor allem, dass die Entwicklung von Suboptima vermieden und eine ganzheitliche Abstimmung aller Teilaktivitaten sichergestellt wird, sodass die Erreichung der iibergeordneten Untemehmensziele moglich wird. Die Koordination soil somit bewirken, dass die Handlungen jeder Untemehmenseinheit so gelenkt werden, dass die Gesamtzielerreichung unterstiitzt wird.^^^ Die durch Koordinationsaktivitaten sichergestellte Zielausrichtung soil folglich einen Bei-

100

'^'

Vgl. Zenz (1999), S. 22; Kosiol (1972) S. 66 und S. 69; Kirsch u.a. (1974), S. 535; Hoffmann (1980), S. 117; Grothe (1997), S. 237 und S. 360ff; Riihli (1991), S.l 165; Gerpott (1993), S. 114ff Vgl. Felix (1999), S. 4Iff Eine gute Ubersicht unterschiedlicher Definitionen zum Themenbereich „Koordination" bieten die Ausflihrungen von Hoffmann (1980), S. 30Iff Vgl. Frese (1980), S.86; Hax (1965), S. 9. Vgl. Hax (1965), S. 9.

38

Gestaltungsfelder des Generic Management

trag zur Verbesserung der Wirksamkeit interdependenter Aktionen leisten und bildet die Voraussetzung fiir einen rationalen HandlungsvoUzug.^^^ 2.2.2 Begriffund Wesen der Integration und Separation Die Begriffe Separation und Integration sind Teilaspekte der iibergeordneten Koordinationsaufgabe. Im Nachfolgenden werden diese beiden Begriffe konkretisiert. Darauf aufbauend wird dargestellt, dass die maximale Integration und Separation die Extrempositionen im kontinuierlichen Spektrum des Integrationsgrades zwischen den Teilsystemen bilden. 2.2.2.1

Integration

Unter „integriert" versteht man einen Zustand, der „durch eine Integration entstanden" ist, wobei die Integration jener Vorgang ist, bei dem die „Herstellung einer Einheit bzw. Eingliederung in ein groBeres Ganzes" erfolgt.^^^ Entsprechend dieses Begriffsverstandnisses entsteht bei einer Integration eine „Ganzheit". Interpretiert man dieses Begriffsverstandnis im systemtheoretischen Sinne, so ist das Resultat einer Integration von Teilsystemen ein klar abgrenzbares Systemelement in der zugrundegelegten Betrachtungsebene (siehe Abbildung 15). Entsprechend dieser Abbildung kann man somit den Begriff „Integration" systemtheoretisch folgendermafien definieren: Integration ist das Zusammenfiihren von getrennten Systemelementen zu einer Ganzheit, wobei etwas Neues entsteht, das vorher in dieser Form noch nicht existiert hat. Im Sinne der Systemtheorie bildet diese bei der Integration entstehende Ganzheit ein klar abgrenzbares Systemelement in der zugrundegelegten Betrachtungsebene. Bei diesem Verstandnis ist die Existenz einer klar defmierten Systemgrenze des integrierten Systems ein wesentlicher Bestandteil des Integrationsbegriffes. Integriert man zwei oder mehrere Teilsysteme, so miissen somit diese Teilsysteme nach der Integration innerhalb einer klar definierten Systemgrenze lokalisiert sein. Das integrierte System kann dann wiederum als Element aufgefasst werden. Im AUgemeinen kann man jedoch das Element - welches das integrierte System reprasentiert - wiederum in Subelemente und Subwechselwirkungen unterteilen. ^^^ Vgl. Schmidt (1986), S. 35. ^^^ Vgl. Duden (1990), S. 354.

Gestaltungsfelder des Generic Management

39^

Abbildung 15: Integrierte Teilsysteme als Element in der jeweils betrachteten Systemebene^^"^ Diese Auflosung ist im Grunde genommen beliebig iiber mehrere Stufen durchftihrbar und hangt alleine von deren ZweckmaBigkeit ab. Entsprechend dieses Verstandnisses wird der Begriff „Integration" somit relativiert. Das, was als integriert anzusehen ist, hangt von der Wahl der Betrachtungsebene ab. D.h. nur in der Betrachtungsebene, in der die Teilsysteme als ein Systemelement darstellbar sind, kann man von einem integrierten System sprechen.^^^ 2.2.2.2

Separation

Unter Separation versteht man das bewusste und zielorientierte Abgrenzen eines Teilsystems, wobei im Sinne der Systemtheorie ein Systemelement in der zugrundegelegten Betrachtungsebene entsteht (siehe Abbildung 15).

Quelle: Eigene Darstellung. Vgl. Daenzer(1977), S. 16.

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Entsprechend dieses systemtheoretischen Begriffsverstandnisses hangt vom gewahlten Separations- bzw. Integrationsumfang ab, wie viele Teilsysteme in der jeweiligen Betrachtungsebene gebildet werden. Dabei ist zu beachten, dass mit der Ausbildung von Teilsystemen zwar einerseits die ursprungliche Komplexitat reduziert wird, jedoch andererseits eine neue Art von Komplexitat entsteht. Der Grad dieser Komplexitat resultiert aus der Anzahl der Beziehungen (Interdependenzen), die zwischen den einzelnen, separierten Teilsystemen existieren. Mit einer starkeren Zerlegung eines Systems in Teilsysteme erhoht sich diese zusatzliche Komplexitat iiberproportional.^^^ Bei der Separation besteht die Koordinationsaufgabe vor allem in der wechselseitigen und zielorientierten Abstimmung der Teilsysteme und deren Wechselwirkungen, wobei jedoch nicht der Gedanke des groBeren Ganzen verfolgt wird/^^ Im systemtheoretischen Sinne bedeutet dies, dass Redundanzen und Widerspriiche eliminiert werden, ohne dass die grundsatzliche Systemstruktur signifikant geandert wird/^^ 2.2.2.3

Integrationsgrad zwischen Teilsystemen

Entsprechend der Begriffsdefmitionen in den Abschnitten 2.2.2.1 und 2.2.2.2 wird sowohl bei der Integration als auch bei der Separation eine Zielausrichtung der Systemelemente und Wechselwirkungen angestrebt. Der wesentliche Unterschied im Begriffsverstandnis liegt im Integrationsgrad der zu koordinierenden Teilsysteme. In diesem Sinne kann man die Begriffe Separation und Integration als Extremauspragungen im kontinuierlichen Spektrum des Integrationsgrades zwischen den Teilsystemen interpretieren (siehe Abbildung 16). In der Abbildung 16 ist das Spektrum des Integrationsgrades zusatzlich in drei Klassen unterteilt, und zwar in Adsorption, Absorption und Resorption. Diese Dreistufung wird im Abschnitt 2.2.3 als Grundlage fur die Diskussion der unterschiedlichen Integrationsansatze der Literatur verwendet. Des Weiteren ist in der Abbildung 16 der Integrationsnutzen bei verschiedenen Integrationsgraden der Teilmanagementsysteme angegeben.

106 107 108

Vgl. RuhU (1991), S. 1165. Vgl.Dyllick(1997),S. 5. Vgl. Pischon (1999), S.277; Enzler (2000), S. 150.

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Abbildung 16: Separation und Integration als Extremauspragungen des Integrationsgrades zwischen Teilsystemen'^^ In Abbildung 16 sind drei Kurven dargestellt, welche die Ansatze von verschiedenen Autoren widerspiegeln: • •

•

109 110 111 112

Die optimistische Basisannahme unterstellt einen zunehmenden Nutzen mit steigender Integration der Teilsysteme.^^^ Die realistische Basisannahme geht davon aus, dass ab einem bestimmten, allerdings nicht naher defmierten Punkt, der Nutzen mit zunehmender Integration wieder abnimmt. ^ ^' Der pessimistischen Sichtweise liegt die Annahme zugrunde, dass nur lose gekoppelte Systeme einen wirklichen Nutzen fur das Untemehmen erbringenkonnen.^^^

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Felix (1999), S. 50. Vgl. Schwaninger (1994), S. 280ff. Vgl. Axu.a. (1979), S. 912ff. Vgl. hierzu insbesondere Orton u.a. (1990), S. 215ff.

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Der Vergleich dieser verschiedenen Ansatze hinsichtlich des Integrationsnutzens verdeutlicht, dass die Integration bzw. Separation kein Selbstzweck ist, sondem lediglich ein Mittel zur erfolgreichen und koordinierten Erreichung ubergeordneter Ziele. Wichtig zu betonen ist, dass Generic Management bei der Abstimmung von Teilsystemen weder die Separation noch die maximale Integration bedeutet, sondem jedes Untemehmen muss sein Optimum zwischen diesen beiden Extremauspragungen fmden. Der optimale Integrationsgrad sollte vor allem aus Aufwand-Nutzen-tFberlegungen abgeleitet werden. Beziiglich der Kostendimension zeigen die Erfahrungen der betrieblichen Praxis, dass mit einem zunehmenden Integrationsgrad zwischen den Teilmanagementsystemen die Grenzkosten Uberproportional wachsen. Je nach der zugrundegelegten Sichtweise in der Abbildung 16 steigt dagegen der Nutzen nur noch marginal oder sinkt sogar, da dabei die Einfachheit und Flexibilitat des Systems im Allgemeinen abnimmt.^^^ Fiir eine maximale Integration spricht, dass dadurch die zu koordinierenden Problemfelder eingeschrankt werden. Es stellt sich jedoch die Frage, ob die maximale Integration von Managementsystemen beziiglich ihrer praktischen Umsetzbarkeit iiberhaupt zu erreichen ist, oder ob es sich nicht vielmehr lediglich um ein theoretisches Konstrukt handelt.^^'* Das Konzept einer maximalen Integration ist somit durch das Konzept einer optimalen Systemkopplung zu ersetzen. Entsprechend den obigen Ausfuhrungen muss jedes Untemehmen sein individuelles Integrationsoptimum zwischen einer maximalen Separation und Integration fmden. Hierzu ist ein Gmndverstandnis der in der Abbildung 16 dargestellten Integrationsansatze notwendig (Adsorption, Absorption, Resorption). Deshalb wird im nachfolgenden Abschnitt auf diese Ansatze detaillierter eingegangen. Bei der konkreten Auswahl und Ausgestaltung eines dieser Ansatze ist es dariiber hinaus notwendig, dass man sich dabei an einer iibergeordneten Leitidee orientiert. Die in diesem Buch vorgestellte Generic Management-Philosophic bietet einen solchen Rahmen. Auf diese Aufgabenstellung, und zwar die ganzheitliche Koordination auf einen iibergeordneten Orientiemngsrahmen, wird im Abschnitt 2.2.4 und den daran anschlieBenden Abschnitten eingegangen. 2.2.3 Integrationsansatze In vielen Untemehmen gibt es meist mehrere Teilftihmngssysteme, die nebeneinander existieren oder hochst lose gekoppelt sind. Haufig ist ein eigener Beauftragter oder Verantwortlicher flir jedes Teilmanagementsystem defmiert. Durch ^^^ Vgl. Reglin (1993), S. 199. ^^^ Vgl. Felix (1999), S. 47.

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diese Aufsplitterung wird zwar die innere Komplexitat des Untemehmens reduziert, es kann jedoch leicht der Blick fur das Ganze verloren gehen. Als Grundsatz gilt, dass das Einfuhren von Teilsystemen nur dann zweckmaBig ist, wenn es eine von der obersten Leitung definierte Politik fur das jeweilige Aufgabenspektrum gibt und die oberste Leitung die Systemergebnisse durch regelmal3ige Reviews bewertet und MaBnahmen daraus ableitet.^^^ Wird dies nicht konsequent durchgefiihrt, dann besteht die Gefahr, dass Teilmanagementsysteme ihr Eigenleben fiihren. Das Untemehmen verliert, ohne es zu wissen, an Effizienz und Effektivitat. Dies zeigt sich dann in Doppelarbeiten, Konfliktsituationen, widerspruchlichen Zielsetzungen, zusatzlichen Kosten und in einem erhohten Zeitaufwand. Das AusmaB der Verschwendung ist meist unbekannt, weil der Mehrbedarf an Zeit und Kosten unerkannt bleibt. Es sei hier ausdrucklich darauf hingewiesen, dass das parallele Betreiben von Teilmanagementsystemen nicht grundsatzlich negativ ist (siehe Abschnitt 2.2.3). Gibt es die oben angefuhrten Probleme auf Grund einer systemkoppelnden Kultur und Kommunikation nicht, dann sollte eine Systemzusammenfflhrung nicht vorgenommen werden, da „die Integration von Fiihrungsinstrumenten, die isoliert voneinander konzipiert und realisiert worden sind, zu einem Gesamtsystem nicht mogHch ist, ohne dass erhebhche und im einzelnen nicht vorhersehbaren Storungen auftreten."^^^ Solche Storungen entstehen beispielsweise, wenn jahrelang ein funktionales Denken in Abteilungen vorgeherrscht hat, wodurch haufig eine gewisse Konkurrenz zwischen den Fachbereichen und Organisationseinheiten vorhanden ist. Dies flihrt dazu, dass mit der Integration haufig Angste iiber mogliche Machtverluste und einem Personalabbau verbunden sind. Diese Assoziationen sind aber nicht ausschlieBlich integrationsspezifisch, sondem treten allgemein bei Veranderungsprojekten auf.^^'^ Sind jedoch bei einer Teilsystemstruktur die oben angefuhrten Probleme vorhanden, dann sollten einige bzw. alle zusammengefiihrt werden. In diesem Abschnitt werden die Moglichkeiten, Grenzen und Vorgehenskonzepte beim Zusammenfiihren von Teilsystemen dargestellt. Den Ausgangpunkt der Uberlegungen bildet dabei die Differenzierung in zwei Integrationsdimensionen, und zwar erstens den Gegenstand und zweitens die Intensitat (Grad) der Integration.^^^ Der Gegenstand der Integration bezieht sich auf die Frage, welche Bereiche bzw. Teilmanagementsysteme integriert werden soUen. Die zweite Dimension betrifft den Integrationsgrad von Managementsystemen. Dieser kann entsprechend der Abbildung 16 in einem Spektrum von vollig getrennten Teilsystemen (Separation) bis ^'^ '^^ "^ ^•^

Vgl.Lobelu.a. (2001), S.49. Siehe Ulrich (1984), S. 272. Vgl. Schwaninger (1994), S. 294. Vgl. Felix (1999), S. 44.

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hin zu deren vollstandiger Integration charakterisiert werden/^^ In der Abbildung 16 ist der Integrationsgrad - in Anlehnung an Kirsch/MaaBen - in drei grundsatzliche Stufen klassifiziert, und zwar in Adsorption (Anlagerung, Addition), Absorption (Verschmelzung, Teilintegration) und Resorption (Verschlingung, Fusion).^^^ Die Integrationsansatze, die im Zusammenhang mit diesen Integrationsstufen stehen, werden in den nachfolgenden Abschnitten dargestellt. Vorab werden jedoch die grundsatzlichen Integrationsziele und die Anforderungen an Integrierte Managementsysteme diskutiert. 2.2.3.1

Integrationsziele und Anforderungen an Integrierte Managementsysteme

Den Ausgangspunkt bei der Integration von Teilmanagementsystemen miissen konkrete Integrationsziele bilden. Diese lassen sich in Basis-, Effizienz-, Sicherungs-. Innovations- und Flexibilitatsziele klassifizieren:^^^ • •

• •

•

Basisziele: Darunter versteht man die ursprunglichen Ziele der zu integrierenden Teilmanagementsysteme. Effizienzziele: Die effiziente Erfullung der Basisziele steht hier im Mittelpunkt der Betrachtung. Es gilt dabei vorhandene Synergieeffekte auszuschopfen. Synergieeffekte entstehen, wenn gleiche oder ahnliche Strukturen mehrerer Systeme gemeinsam genutzt werden konnen. Sicherungsziele: Darunter fallen schwerpunktmafiig der Aufbau einer gerichtsfesten Organisation und die Vermeidung von Imageschaden. Innovationsziele: Diese beinhalten, neben der kontinuierlichen Verbesserung der Systemleistung, die Schaffung von entsprechenden Freiraumen, mit denen die laufende Optimierung der Strukturen, Technologien und Produkte geeignet unterstutzt wird. Flexibilitatsziele: Das neu zu erarbeitende System sollte offen, modular und neutral gestaltet werden, da eine hohe Anpassungsfahigkeit an die sich andemden Umweltbedingungen und den Anforderungen aus den unterschiedlichen Teilmanagementsystemen sichergestellt werden muss.^^^

Jedes Untemehmen wird diese Ziele bzw. Zielbiindel nach ihren individuellen Bediirfnissen unterschiedlich gewichten. Es ergeben sich demnach untemehmensspezifisch ausgestaltete Gesamtsysteme. 119 120 121 122

Vgl. Reglin (1993), S. 199. Vgl. Kirschu.a. (1990), S. 54f Vgl. Felix u.a. (1997), S 2f und S. 56. Vgl.Pischon(1997),S. 55.

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Des Weiteren ist zu beachten, dass ein Managementsystem bestimmte Eigenschaften aufweisen muss, damit die Erreichung der obigen Zielsetzungen und die erfolgreiche Integration weiterer Teilmanagementsysteme optimal unterstiitzt wird. In der Literatur werden diese Eigenschaften durch Anforderungskriterien an ein Managementsystem charakterisiert. Folgende Anforderungskriterien an ein integriertes Managementsystem sollten dabei berticksichtigt werden:^^^ •

•

•

•

•

123 124

Motivation der Mitarbeiter: Ein Kemaspekt bei der Mitarbeitermotivation im Zusammenhang mit Veranderungsprozessen - die Implementierung eines integrierten Managementsystems fallt in diesen Bereich - ist das Erreichen bzw. die Steigerung der Arbeitszufriedenheit. Dafur muss das integrierte System Motivationsinstrumente und motivationsfbrdemde Elemente beinhaltet, wie beispielsweise eine iibersichtliche und schlankere Dokumentation Oder klare Verantwortungszuteilungen. Aufwands- und Leistungstransparenz: Intention bei der Einfiihrung eines integrierten Managementsystems muss es sein, den monetaren, personellen und zeitlichen Aufwand bei der Durchfuhrung von TeilmanagementsystemAufgaben zu optimieren. Die Aufwandserspamis durch die Nutzung von Synergieeffekten lasst sich insbesondere an der Harmonisierung von Zielen und Programmen eines Managementsystems, an der Vereinfachung der Dokumentationssystematik, an der klaren Zuteilung von Verantwortungen im Rahmen der Organisationsstruktur oder an der Verringerung der Auditbelastung festmachen. Damit einerseits diese Aufwandserspamisse und andererseits deren Wirkungen auf die Systemleistung analysiert werden konnen, mtissen diese beiden Aspekte transparent darstellbar sein. Strukturtransparenz: Die Transparenz der Prozesse sowie der intemen und extemen Wechselbeziehungen ist eine Grundvoraussetzung fur die kontinuierliche Verbesserung beztiglich Redundanzen bzw. Verschwendungen. Erst durch eine entsprechende Transparenz konnen Entfaltungsmoglichkeiten fiir die Kreativitat geschaffen werden und die Innovationen an den richtigen Hebeln ansetzen. Corporate System Identity:'^"^ Darunter wird die strukturierte und einheitliche Wahmehmung des integrierten Managementsystems durch die Mitarbeiter und Gesellschaft verstanden. Integrationspotential fur weitere Integrationsschritte: Das integrierte System muss das Eingliedem von weiteren Teilsystemen ermoglichen. Dazu sind

In Anlehung an Enzler (2000), S. 154ff. Vgl. Felix (1999), S.85f.

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Gestaltungsfelder des Generic Management vor allem folgende Eigenschaften des integrierten Systems erforderlich:^^^ Modularitat und Offenheit, Vollstandigkeit und Ganzheitlichkeit, Neutralitat beziiglich der funktionalen Ausrichtung (nicht themenspezifisch), Komplexitatsbewaltigungs-Kapazitat, Flexibilitat (Anpassungsfahigkeit an das sich andemde Untemehmensumfeld), Einfachheit und Verstandlichkeit, Akzeptanz, Differenzierbarkeit, Identifizierung und Berticksichtigung von Interdependenzen (z.B. zwischen Kultur, Politik und Strategie), Institutionalisierung von Rtickkopplungen (Feedback-Schleifen), Robustheit, Einbindung bzw. Berticksichtigung des spezifischen Untemehmensumfeldes, Innovationsfbrderung und Dynamik, kontinuierliche Verbesserung, Einheitlichkeit der Abstraktionsgrade auf jeder Systemebene, Rekursivitat (fraktale Struktur), Eindeutigkeit, Fahigkeit zur geeigneten Kommunikation der Unternehmensphilosophie.

2.2.3.2

Integrationsansatze auf additiver Basis (Adsorption)

Den Ausgangspunkt der Addition bildet ein bereits im Untemehmen eingefuhrtes und etabliertes Managementsystem (Basissystem), das als Grundlage dieser Zusammenfiihrungsart dient. Bei der Addition werden die Elemente der zu integrierenden Managementsysteme an das Basissystem angefiigt (siehe Abbildung 17). Dabei werden lediglich die Inhalte gleicher Themengebiete der verschiedenen Managementsysteme zusammengefasst, ohne eine weitere inhaltliche Abstimmung vorzunehmen. Mogliche Synergieeffekte bleiben hierbei jedoch weitgehend ungenutzt. Bei der Addition handelt es sich somit nicht um eine Integration im eigentlichen Sinne.^^^ Bei der Addition bleiben die Teilftihrungssysteme bestehen. Man verpflichtet jedoch deren Beauftragte oder Leiter, sich gegenseitig inhaltlich abzustimmen und einheitliche Begriffe zu verwenden. Diese Zusammenfuhrungsart ist die zeitlich und kostenmaBig gunstigste Vorgehensweise. Weitere Vorteile sind, dass die Anstrengungen und die Resultate der Teilsysteme separat ausgewiesen und der Offentlichkeit oder den Behorden zuganglich gemacht werden konnen. Nachteilig ist, dass auf Grund der geringen Vemetzung der Teilsysteme keine zwingende Notwendigkeit zur Abstimmung und Koordination besteht. Schon nach kurzer Zeit konnen daher die Inhalte der Teilsysteme wiederum sehr widerspruchlich sein.

^^^ Vgl. Seghezzi (1997), S. 19, Seghezzi (1999), S. 19. ^^^ Vgl. Pischon (1999), S. 305.

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Abbildung 17: Addition (Adsorption) abgestimmter Teilfiihrungssysteme^^'' Die im Abschnitt 2.2.3.1 angefiihrten Integrationszielsetzungen und Anforderungen an ein Integriertes Managementsystem konnen mit diesem Ansatz nur im geringen Mal3e erfiillt werden. Einzig die Einstiegserleichterung in die Integrationsthematik - insbesondere auf Dokumentationsebene - und der moglicherweise daraus resultierende AnstoB zu weiterfuhrenden Integrationsmafinahmen kann als Vorteil dieses Ansatzes genannt werden. Eine additive Zusammenflihrung kann somit noch nicht als integriertes Managementsystem interpretiert werden. 2.2.3.3

Integrationsansatze auf teilintegrierter Basis (Absorption)

Die Absorption weist einen groBeren Integrationsgrad als die Addition auf, es fmdet dabei aber noch keine vollstandige Integration statt, da Teilaspekte der betrachteten Managementsysteme bei diesem Ansatz nicht integriert werden. Bei dieser Integrationsvariante konnen grundsatzlich zwei Ansatze unterschieden werden, auf die im Nachfolgenden eingegangen wird. Integrationsansatze auf partiell-integrierter Basis (partielle Absorption) Die Basis der partiellen Absorption bildet - wie bei der Addition - die Struktur eines bereits in der Organisation etablierten Managementsystems (Basissystem). Partiell bedeutet dabei, dass die Anforderungen der zu integrierenden Managementsysteme in der bestehenden Basisstruktur beriicksichtigt werden. Hiefiir wird jedes Element des bestehenden Basissystems einzeln untersucht und die zu integrierenden Anforderungen - soweit es zweckmaBig ist - in dieses integriert. '^^

Quelle: Seghezzi (2003), S. 275.

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Das bedeutet, dass nicht alle Elemente zusammengefasst werden, sodass einige nach der Integration separat bleiben, die dann an das zugrundegelegte Basissystem additiv angekniipft werden. ^^^ Die partielle Integration wird in der betrieblichen Praxis vor allem zur formalen Abstimmung von verschiedenen Normen und Verordnungen angewendet. Die Vorgehensweise bei der partiellen Absorption in ein normenorientiertes Managementsystem sei hier beispielhaft fur die Integration von Qualitats-, Umweltund Sicherheitsmanagementsystemen dargestellt. Dabei ergeben sich mehrere mogliche Varianten, da jedes der genannten Systeme als Basissystem herangezogen werden kann. Den Ausgangspunkt der Integration in ein normenorientiertes Managementsystem kann beispielsweise ein bereits bestehendes Qualitatsmanagementsystem nach ISO 9001 oder ein bestehendes Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 bilden. ErfahrungsgemaB wird auf Grund der hohen Verbreitung von Qualitatsmanagementsystemen dieses Teilsystem als Basis genutzt werden. ^^^ 1st ein Qualitatsmanagementsystem vorhanden, so konnen bei der Integration von Umweltschutz- und Arbeitsicherheitsanforderungen in das existierende Qualitatsmanagementsystem die im Untemehmen vertrauten und wirksamen Systemstrukturen beibehalten werden. Dabei ist zu priifen, ob die bestehenden Dokumente um umweltschutz- oder arbeitssicherheitsspezifische Inhalte erganzt werden konnen oder zusatzliche Dokumente erstellt werden milsDer Weg der partiellen Absorption wird in der betrieblichen Praxis haufig begangen, weil er relativ einfach umsetzbar ist. Vorteilhaft ist zudem, dass eine hohere Akzeptanz der Mitarbeiter auf Grund der Kenntnis des gewahlten Basissystems gegeben ist. Dem steht gegeniiber, dass beim Einbau von Forderungen und Ablaufen in bestehende Strukturen Kompromisse eingegangen werden miissen. Es besteht die Gefahr, dass das Basissystem die anderen Systeme dominiert und es durch die Integration zu einem Transparenzverlust der eingegliederten Managementsysteme kommen kann. Hierdurch kann sich die Funktionsfahigkeit der einzelnen Managementsysteme verschlechtem. Des Weiteren gelingt bei diesem Integrationsansatz die Zusammenfuhrung der Teilmanagementsysteme lediglich bis zu einem bestimmten Grad oder limitiert auf bestimmte Elemente wie etwa die Dokumentation. Die Integrationsansatze auf partiell-integrierter Basis begniigen sich zumeist mit einer formalen Vereinheitlichung von Systemelementen (Standardisierung). Dadurch konnen Doppelarbeiten vermieden, eine

^^^ Vgl. Felix (1999), S.137ff. ^^^ Vgl. Felix (1999), S.137ff ^^^ Vgl. Enzler (2000), S. 163ff

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wirksame Nutzung von Synergieeffekten im Allgemeinen aber nicht erzielt werden.'^' Wie oben erwahnt, beschrankt sich die partielle Absorption haufig auf das Zusammenfiihren von bestimmten Managementsystem-Elementen. In der betrieblichen Praxis ist dabei insbesondere die Integration des Dokumentationssystems relevant, weshalb im Nachfolgenden beispielhaft auf diese Integrationsvariante eingegangen wird. Den Ausgangspunkt bildet bei der praktischen Umsetzung meist die Vereinheitlichung der Verfahrensanweisungen hinsichtlich des strukturellen Aufbaus und der optischen Gestaltung. Erst danach erfolgt deren inhaltliche Abstimmung und Integration. Fiir die systematische Vorgehensweise werden in der Literatur beispielsweise die folgenden Integrationsstufen vorgeschlagen:^^^ •

•

•

Stufe 1: Ermittlung von Basissystem-Verfahrensanweisungen, mit denen iibergeordnete Vorgehensweisen geregelt werden, wie etwa die Schulung oder Dokumentation. Hier besteht die Integrationsaufgabe lediglich in einer Namensanderung in Anweisungen des integrierten Managementsystems. Stufe 2: Integrative Erganzung von Basissystem-Verfahrensanweisungen um Teilmanagementsystem-Aspekte (z.B. Erganzung der Beschaffung oder Prufmitteltiberwachung um Anforderungen aus anderen Teilmanagementsystem-Bereichen). Stufe 3: Anhangen jener Verfahrensanweisungen an das Basissystem, die ausschlieBlich Aspekte eines Teilmanagementsystems beinhalten und kein Integrationspotential aufweisen.

Den Ausgangspunkt bei dieser Integrationsvariante bilden somit die Verfahrensanweisungen als mittlere Ebene der Dokumentationsstruktur. Darauf aufbauend kann in weiteren Integrationsschritten einerseits ein integriertes Handbuch ersteUt werden und andererseits die Erarbeitung und Zusammenfiihrung von integrierten Arbeitsanweisungen erfolgen.^^^ Integrationsansdtze auf systemubergreifender Basis (systemubergreifende Absorption) Ausgangspunkt der systemtibergreifenden Absorption bildet wiederum ein Basissystem. Zum Unterschied der oben beschriebenen partiellen Absorption wird hier das Basissystem nicht durch ein bereits vorhandenes Teilsystem gebildet. '^^ Vgi. Seghezzi (2003), S. 276, Enzler (2000), S. 163. '^^ Vgl. Felix u.a. (1997), S.49f. ^^^ Vgl. Pischon (1999), S. 54 ff

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sondem das Basissystem wird aus den ahnlichen Grundstrukturen der vorhandenen Teilmanagementsysteme abgeleitet. Beispielsweise zeigt die Analyse der Managementsysteme flir Qualitat, Umweltschutz und Arbeitssicherheit, dass jedes dieser Systeme Elemente beinhaltet, die sich in Produktionsprozesse, Managementaufgaben und iibergeordnete Querschnittsfunktionen aufteilen lassen.^^"^ Die Grundidee der systemiibergreifenden Absorption besteht darin, die Elemente der Managementsysteme, welche die jeweiligen Systeme lenken und systematisieren, von denjenigen Elementen zu trennen, die prozess- und ablauforientierte Funktionen iibemehmen und somit eher einen fachspezifischen Charakter aufweisen.^^^ Die Elemente, die sowohl den Management- als auch den Querschnittsfunktionen zugeordnet werden konnen, werden unter dem Begriff „systemiibergreifende Elemente" zusammengefasst. Adams bezeichnet die Gesamtheit dieser Elemente als das „Management der Managementsysteme".^^^ Dabei werden die systemiibergreifenden Elemente fur das integrierte Managementsystem aus den Teilmanagementsystemen gewonnen, indem diese miteinander verglichen, gleichlautende Komponenten identifiziert und zu einem tibergeordneten Element zusammengefasst werden. Diese formen bildhaft gesprochen ein „Dach und die AuBenmauem" iiber und um das integrierte Managementsystem. Diese systemiibergreifenden Elemente konnen somit als kleinster gemeinsamer Nenner der zu integrierenden Managementsysteme interpretiert werden. Dabei konnen beispielsweise die nachfolgenden Managementsystem-Elemente als systemiibergreifende Komponenten definiert werden: ^^^ Zielsetzung des Untemehmens (Vision, Politik, Ziele und Programme) Beschreibung des Integrierten Managementsystems (z.B. Delegation, interne und exteme Systemgrenzen) Lenkung von Aufzeichnungen und Dokumenten Bewertungs- und Kontrollsystem (Managementbewertung, Auditierung, Routine- und Beauftragteniiberpriifiing) Kontinuierliche Verbesserung (Korrektur- und VorbeugemaBnahmen, Motivation, interne Kommunikation, Personalqualifikation, Schulung) Rechtliche Aspekte Sonstige Aspekte (z.B. Risiko- und Versicherungsmanagement, Statistische Methoden, Offentlichkeitsarbeit) Einbettung in die Untemehmenskultur (Stellungnahme der obersten Leitung, Einbeziehung der Mitarbeiter) 134 135 136

Vgl. Pischon (1999), S. 320ff.; Adams (1995), S. 122ff. Vgl.Pischon (1999), S. 320. Siehe Adams (1995), S. 156. Vgl. Bock u.a. (1997), S. 46.

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Nach dem Zusammenfuhren der systemiibergreifenden Elemente bleiben im AUgemeinen prozessbezogene, zum GroBteil fachspezifische Regelungen iibrig. Diese fachspezifischen Elemente der themenzentrierten Managementsysteme bilden somit die Komponenten auf der zweiten Ebene des Systems.^^^ Die Regelungen zu diesen fachspezifischen Elementen werden inhaltlich abgestimmt, Uberschneidungen herausgefiltert und iiber Querverweise verbunden. Dadurch werden mogliche Zielkonflikte bei der operativen Umsetzung identifiziert und gelost. Im Vergleich zu getrennten Systemen kann durch die Zusammenfiihrung der Anforderungen und die Schaffung einer gleichen Methodik fur die unterschiedlichen Managementsysteme eine Effektivitats- und Effizienzsteigerung erzielt werden. Die Komplexitat wird reduziert und die Systemtransparenz erhoht.^^^ Dadurch werden Doppelarbeiten verhindert und beispielsweise eine schlanke und libersichtliche Dokumentation ermoglicht. 2.2.3.4

Integrationsansatze auf ganzheitlicher Basis (Resorption)

Bei der Resorption werden die zusammengefiihrten Teilmanagementsysteme nahezu unsichtbar (siehe Abbildung 18).

Abbildung 18: Resorption von Teilsystemen 140 '^^ Vgl. Riemenschneider (2001), S. 59ff •^^ Vgl. Schwaninger (1994), S. 38f '^^ Quelle: Seghezzi (2003), S. 227.

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Dabei wird die Systemverantwortung auf eine Person iibertragen und die jeweiligen Einzelstrukturen gehen in einer Gesamtstruktur auf. Wird der Weg der Resorption begangen, so stellt die Wahl des Basismodells den ersten wesentlichen Schritt dar. Das Basissystem muss durch seine strukturelle Konzeption die Aufnahme der zu integrierenden Teilsysteme erlauben. Es stellt gewissermafien einen Ordnungsraster fiir alle zu integrierenden Aufgaben dar. Nachfolgend werden beispielhaft vier Managementansatze diskutiert, die den Ganzheitlichkeitsanspruch zumindest hinsichtlich ihrer Tauglichkeit zur Resorption gerecht werden. Prozessorientierte Integration Eine Resorptionsmoglichkeit ist die Integration der TeilmanagementsystemAnforderungen in die vorhandenen Untemehmensprozesse. Gaitanides defmiert einen Prozess als „Abfolge von Aktivitaten, die in einem logischen, inneren Zusammenhang stehen, so dass sie im Ergebnis zu einem Produkt bzw. einer Leistung fuhren, die durch einen Kunden nachgefragt wird".^"^^ Dabei ist eine Aktivitat ein zielgerichteter Einzelvorgang oder eine EinzelmaBnahme, die als Grundelement der Untemehmenstatigkeit interpretierbar ist. Die Prozessperspektive ist als Gegenpol zur funktionalen Organisation eines Untemehmens zu sehen. Die Prozesssichtweise orientiert sich an den abteilungs- und fiinktionsiibergreifenden, horizontalen Ablaufen eines Untemehmens (siehe Abbildung 19). Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Prozessorientierung stellt die Definition eines Prozesseigentumers dar, welcher die Funktionsfahigkeit des Prozesses uberwacht und fur dessen Ergebnisse verantwortlich ist. Bei einer konsequenten Integration der Teilmanagementsystem-Anforderungen in die Untemehmensprozesse beschrankt sich die Aufgabe der entsprechenden Managementsystem-Fachbereiche auf die Beratung und Unterstiitzung der einzelnen Prozessverantwortlichen. Durch diesen Ansatz wird somit die Verantwortung fur die Teilmanagementsysteme in die Linie verlagert. Damit wird es moglich, jeden Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Die prozessorientierte Integration gliedert sich in drei Phasen. In der ersten Phase werden die untemehmensspezifischen Geschaftsprozesse definiert und entsprechende Prozessparameter (Ziele, Grenzen, Prozesseigner, etc.) und Messgrofien festgelegt. In der zweiten Phase mtxssen die Prozesse dahingehend analysiert werden, inwieweit sie Aspekte der Teilmanagementsysteme enthalten. Diese Aspekte sind in die Prozessbeschreibungen der betroffenen Stellen aufzunehmen.

Siehe Gaitanides (1994), S. 5.

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Der dritte Schritt umfasst die Entwicklung neuer, managementrelevanter Prozes-

Abbildung 19: Prozessorientierte Sichtweise ^^^ EFQM-Excellence Modell Mit Hilfe des EFQM-Modells soil eine fiihrende und auf Dauer haltbare Wettbewerbsposition erreicht werden. Excellenz wird dabei als iiberragende Praxis beim Management einer Organisation und beim Erzielen von erfolgsrelevanten Ergebnissen interpretiert. Das EFQM-Excellence Modell ist daruber hinaus ein System, das aufzeigen soil, wo sich ein Untemehmen auf dem Weg zur Excellence befmdet. In der Abbildung 20 sind die Komponenten des Modells dargestellt. Das Modell besteht aus zwei Teilen, und zwar den Potentialen (Enablers) und den Ergebnissen (Results). Die Untemehmens-Potentiale sind in funf ^"^^ Vgl. Felix (1999), S. 141 ff. ^^^ Quelle: Eigene Darstellung.

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voneinander abhangige Blocken unterteilt. Im LFbergang von den Potentialen zu den Ergebnissen sind die Prozesse angeordnet, die jene Produkte und Dienstleistungen generieren, die fur die Ergebniserreichung maBgebend sind. Das EFQMExcellence Modell geht somit tiber ein reines Prozessmodell hinaus, da es beispielsweise die normativen und strategischen Managementaufgaben explizit aus der Sicht ihrer Inhalte behandelt. In den Ergebniskomponenten druckt sich letztlich der Wert der integrativen Abstimmung aller Variablen aus.^"^"*

Abbildung 20: Grundstruktur des EFQM-Excellence Modells 145 Beim EFQM-Modell spielt die Bewertung eine zentrale Rolle, insbesondere die Selbstbewertung. Hierfur wurde ein eigenes Bewertungsverfahren entwickelt (RADAR-Methodik). Bei einer konkreten Bewertung eines Untemehmens sind die Modellkomponenten jedoch nicht gleichgewichtig, weshalb diese fur die Bewertung untemehmensindividuell gewichtet werden miissen. Lediglich bei Bewerbungen um Awards muss im Interesse der Gleichbehandlung eine einheit-

^^ Vgl. Bleicher (2004), S. 637. ^"^^ Quelle: In Anlehnung an Seghezzi (2003), S. 256.

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liche Gewichtung vorgenommen werden, die bei der Award-Ausschreibung festgelegtwird.^"^^ Nachteile des Modells sind, dass wichtige Komponenten der Fuhrung fehlen, wie beispielsweise die Untemehmenskultur, das Erscheinungsbild sowie die Ziele und Rahmenbedingungen fur die funktionalen und regionalen Einheiten. Des Weitem werden Ergebnisse von relevanten Stakeholdem nicht gemessen, wie zum Beispiel in Bezug auf Lieferanten und Partnem in strategischen Netzwerken Oder der strategische Bezug zum Sustainable Development. SchlieBlich fehlen wichtige umfeldbezogenen Aspekte, wie beispielsweise Branchenstruktur, Wettbewerb, Markte oder staatliche Rahmenbedingungen/"^^ St. Galler Management-Konzept Der formale Ordnungsrahmen des St.Galler Management-Konzepts besteht aus drei Dimensionen (siehe Abbildung 21). Die erste Dimension beinhaltet drei horizontal Ebenen, die das normative, strategische und operative Management reprasentieren. Die Ebene des normativen Managements beschaftigt sich mit den generellen Zielen, Prinzipien und Leitlinien des Untemehmens, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Uberlebensfahigkeit des Untemehmens sicherzustellen. Den Beteiligten wird dadurch Sinn und Identitat vermittelt. Aus dem normativen Management lassen sich die BezugsgroBen und Ziele des strategischen Managements ableiten. Das normative Management begriindet somit die untemehmerischen Aktivitaten, wohingegen das strategische ausrichtend auf diese Aktivitaten einwirkt. Das strategische Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerichtet, fur die Ressourcen eingesetzt werden miissen. Darauf basierend nutzt das operative Management diese Erfolgspotentiale und steuert das Handeln in Richtung der Untemehmensziele. Die zweite Dimension des Konzeptes wird durch drei Saulen gebildet, und zwar die Struktur-, Aktivitats- und Verhaltenssaule. Die zentrale Saule behandelt die Aktivitaten, welche schlussendlich zu den Marktleistungen der Untemehmen fiihren. Diese Saule beantwortet somit die Frage, was im Rahmen der Untemehmensprozesse getan wird. Die Aktivitaten werden einerseits unterstiitzt durch die „harten" Vorgaben der Struktursaule und andererseits durch die „weichen" Faktoren der Verhaltenssaule. Die Verhaltenssaule beinhaltet beispielsweise die unterbewusst gesteuerten Verhaltensfaktoren, welche die Aktivitaten beeinflussen, wobei diese wiederum selbst durch die Aktivitaten beeinflusst werden.

VgL Seghezzi (2003), S. 260f Vgl. Hinterhuber (2004), S. 65; Bleicher (2004), S. 638.

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Abbildung 21: Grundstruktur des St.Galler Management-Konzepts^"^^ Die dritte Dimension des Konzeptes wird durch die Untemehmensentwicklung gebildet, die als die dynamische Komponente des Konzeptes interpretiert werden kann. Sie muss die zukunftsorientierte Veranderung der Untemehmenspotentiale sicherstellen. Dies gilt insbesondere bei Abweichungen von geplanten SoUgro6en Oder bei erforderlichen Anpassungen an sich verandemde Rahmenbedingungen. tJber diesen drei Dimensionen des Konzeptes steht eine managementphilosophisch begriindete Vision, die auf einer "paradigmatisch gepragten Leitidee"^"^^ basiert. Die Philosophie und Vision bilden vor allem die Grundlage fur die Integ^"^^ Quelle: Bleicher (2004), S. 83. ^^^ Siehe Bleicher (2004), S. 79.

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ration der einzelnen Konzeptdimensionen. Diese Integration erfolgt durch eine dreistuflge Vemetzung und Harmonisierung der Module, welche sich aus den Saulen und Ebenen des Konzeptes ergeben. Beim „Basis-fit" werden die Auspragungen innerhalb eines Moduls abgestimmt. Beim „horizontalen Fit" erfolgt die Harmonisierung innerhalb einer Ebene und beim „vertikalen Fit" innerhalb einer Saule. SchlieBlich erfolgt die Verbindung der Ebenen im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung.^^^ Das St.Galler Management-Konzept vereint mehrere Vorteile. Zunachst liefert es einen Uberblick iiber die untemehmensintemen Erfolgsdeterminanten. Es bietet einen Orientierungsrahmen fiir das Zusammenspiel der einzelnen Module unter konsequenter Gewahrleistung einer ganzheitlichen Sichtweise. Des Weiteren werden keine Vorgaben hinsichtlich der Art und Weise des Ausflillens der Module, Saulen und Ebenen des Konzeptes gegeben. Es handelt sich somit nicht um ein Konzept im eigentlichen Sinne, das konkrete Vorgehensweisen anbietet, sondem es ermoglicht vielmehr eine untemehmensspezifische Ausgestaltung der Module. Dieser Vorteil kann gleichzeitig als Nachteil gesehen werden, und zwar das Fehlen konkreter Aussagen und Handlungshinweise zum Ausfiillen des „Leerstellengerustes". Dartiber hinaus werden keine Hinweise zur Aneignung und Schulung einer ganzheitlichen Sichtweise oder beziiglich der notwendigen Funktionen gegeben. SchlieBlich werden weder die Implementierung noch die Kontrolle der Durchflihrung ausreichend behandelt.^^^ Balanced Scorecard als ganzheitlicher Managementansatz Den Ausgangspunkt der Balanced Scorecard bildet die Erkenntnis, dass eine erfolgreiche Umsetzung der Untemehmensstrategie von verschiedenen vergangenheits- und zukunftsorientierten Erfolgsfaktoren abhangt, die einen wechselseitigen Einfluss aufeinander haben. Mit Hilfe der Balanced Scorecard soil ein Untemehmen auf Basis eines Zielsystems gesteuert werden. Die grundlegende Zwecksetzung besteht somit darin, das gesamte Untemehmen auf ein einheitliches Zielsystem auszurichten und darauf aufbauend ihre Entscheidungen zu koordinieren. Dabei werden fmanzielle sowie nicht-fmanzielle Kennzahlen erfasst und strukturiert dargestellt (siehe Abbildung 22).^^^ Aus der Reduktion auf vier Perspektiven resultiert im Hinblick auf die Ubersichtlichkeit, Verstandlichkeit und Anwendbarkeit ein wesentlicher Vorzug der Balanced Scorecard. Zugleich beinhaltet diese Reduktion aber zwangslaufig eine

'^^ Vgl. Bleicher (2004), S. 77ff ^^^ Vgl. Pischon( 1999), S. 108. ''^ Vgl. Weber u.a. (2000), S. Iff

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Verengung, da hinter den besonders herausgestellten Perspektiven im Allgemeinen weitere Dimensionen und Aspekte des betrieblich relevanten Geschehens stehen. Die Konzentration auf vier Dimensionen ist jedoch keineswegs zwingend. Vielmehr sind vor dem Hintergrund individueller strategischer Ausrichtungen Modifikationen denkbar oder sogar notwendig/^^

Abbildung 22: Grundstruktur der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton 154 Nach Kaplan und Norton sollte die Ableitung und Auswahl der Kennzahlen auf Basis der Analyse von Ursache-Wirkungs-Beziehungen erfolgen. AUe Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard miissen dabei mit Zielen der fmanzwirtschaftlichen Perspektive verbunden sein. Diese Verkntipfung mit fmanzwirt^^^ Vgl.Kupper (2001), S. 371. ^^^ Quelle: Kaplan u.a. (1997), S. 9.

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schaftlichen Zielen stellt deutlich heraus, dass alle Strategien, Programme und Initiativen letztlich nur eine Zwecksetzung haben, und zwar die finanzwirtschaftlichen Ziele einer Geschaftseinheit zu erreichen. Jede fiir die Scorecard gewahlte Kennzahl soUte somit Teil einer Ursache-Wirkungs-Kette sein, die ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel findet, das die Strategic des Untemehmens reflektiert. Wenn man die Scorecard in dieser Weise einsetzt, ist sic nicht nur eine Sammlung von isolierten Kennzahlen, sondem es wird vielmehr konkretisiert, wie die Verbesserungen von operativen Leistungen mit verbesserten finanziellen Leistungen verbunden ist. Beziiglich der Ursache-Wirkungs-Kette wird von Kaplan und Norton kein allgemeines Hypothesensystem entwickelt und nicht naher untersucht, wie man iiber theoretische Ansatze und empirische Methoden zu einem derartigen System von Ursache-Wirkungs-Beziehungen gelangenkann.^^^ Urspriinglich wurde die Balanced Scorecard als Methode des Performance Measurements entwickelt, die weit iiber die traditionellen Rechnungswesen-Ansatze mit deren Konzentration auf die fmanziellen MessgroBen hinausging und somit einen ganzheitlichen Ansatz des Messens umfasste. Als Methodik ist die Balanced Scorecard sehr universell einsetzbar. Bei einer Reihe von Anwendungen wurde die urspriingliche Messmethodik mit strategischen Uberlegungen und Systemgestaltungsaspekten angereichert, womit ein Managementkonzept kreiert wurde. Dabei wird die strategische Ausrichtung der Balanced Scorecard dadurch erreicht, dass die Vision und Strategic in den Mittelpunkt der Scorecard gesetzt wird, wodurch die MessgroBen der vier Dimensionen zu ausfuhrenden Instrumenten werden. Wird dariiber hinaus der Balanced Scorecard die Methodik des Projektmanagements in Form von klaren Termin- und Budgetvorgaben, sowie eine Definition von Verantwortlichkeiten hinzugeftigt, dann wird eine stringente Anwendung des Konzeptes erzwungen. Ob die Balanced Scorecard als Kennzahlenmethode oder als vollstandiges Managementkonzept ausgeformt wird, hangt somit von ihrer konkreten Ausgestaltung ab.^^^ FUr die Umsetzung der Balanced Scorecard als strategieorientiertes Management- bzw. Steuersystem schlagen Kaplan und Norton vier allgemein gehaltene Verfahrensschritte vor. Den Ausgangspunkt bildet dabei die Ubertragung der Vision und Strategic in ein abgestimmtes Zielsystem. Der zweite Schritt bezieht sich auf die Kommunikation und eine weitere Konkretisierung der Strategic. Dem folgen Planungs- und Steuerungsschritte, und zwar die Vorgabe von konkreten Zielwerten, die Abstimmung der strategischen MaBnahmen, die Ressourcenzuteilung sowie die Einrichtung von Meilensteinen der Planung und Kontrol^^^ Vgl. Kaplan u.a. (1997), S. 29f '^^ Vgl. Seghezzi (2003), S. 350f

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Gestaltungsfelder des Generic Management

le. Den letzten Schritt bildet die Analyse der Strategic, ihre Umsetzung sowie der zu erwartenden Ergebnisse. Dieser Schritt bildet zugleich den Ausgangspunkt fur ein weiteres Durchlaufen des gesamten Prozesses.^^^ Die Struktur der Balanced Scorecard (z.B. im Hinblick auf die maBgeblichen Perspektiven), die bei der Umsetzung vorzunehmenden Schritte, sowie die Kennzahlenauswahl werden von Kaplan und Norton nicht theoretisch oder anhand empirischer Erhebungen untermauert. Die Vorgehensweise wird eher aus „Erfahrungen" heraus begriindet und anhand von Praxisbeispielen sowie Fallstudien veranschaulicht.^^^ 2.2.4 Ausrichtung der integrierten und separierten Teilsysteme auf die ubergeordnete Generic Management Philosophie In einem komplexen und arbeitsteiligen System muss die Koordination der Managementsystem-Bestandteile vor allem durch deren Ausrichtung an einem gemeinsamen Muster erfolgen, das sich koharent durch alle Teilsysteme zieht. Dabei darf die Ausrichtung eines Subsystems nicht unabhangig von der Gestaltung der ubrigen vorgenommen werden, da ansonsten moglicherweise ein systemisch-struktureller „Mis-fit" resultiert. Eine Bewertung, welcher der Integrationsansatze des Abschnitt 2.2.3 fur diese Koordinationsaufgabe besser geeignet ist, lasst sich nicht allgemeingiiltig vomehmen. Diese Fragestellung hangt wesentlich von den jeweils zugrundegelegten Bewertungskriterien und Zielsetzungen ab. Wenn besser in dem Sinne zu verstehen ist, dass der zugrundegelegte Managementansatz fahig ist mehr Informationen zu verarbeiten, mehr Komplexitat zu absorbieren, sowie Ressourcen nachhaltiger und differenzierter zu nutzen, dann ware ein mitarbeiterorientiertes und flexibles System leistungsfahiger. Ist jedoch mit besser gemeint, dass das Managementsystem leichter zu entwickeln sowie einfacher zu handhaben ist, dann ware ein nutzungsorientiertes, technokratisches und administratives System das entsprechende Ideal. Im Allgemeinen lohnt es sich, in hoherwertigere Managementsysteme zu investieren. Dabei darf leistungsfahig im Sinne handhabbar gemachter Komplexitat nicht mit kompliziert und aufwendig verwechselt werden. Hoherwertigere Managementsysteme zeichnen sich dadurch aus, dass sie klar und iibersichtlich, flexibel und robust, sowie insgesamt gut handhabbar sind. Oft ist dabei der Weg des geringsten Widerstandes nicht unbedingt der bessere.^^^

^^^ Vgl. Kaplan u.a. (1997), S. lOf. ^^^ Vgl. Kupper (2001), S. 369. 159 Vgl. Schwaninger (1994), S. 280ff.

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Je komplexer ein Untemehmen ist, desto notwendiger wird es, die Managementkomplexitat durch Aufteilung in Teilflihrungssysteme zu reduzieren und gleichzeitig diese Teilsysteme in einem ganzheitlichen Fiihrungssystem zusammenzufassen, welches in seiner umfassenden Ganzheitlichkeit die Komplexitat nicht reduziert, sondem ihr Rechnung tragt.^^^ Als wichtiges Kriterium erscheint somit die ganzheitliche Sichtweise, die sich auf das Gesamtuntemehmen bezieht. Unter ganzheitlicher Sichtweise wird ein unfassendes und systemisches Denken verstanden, das ein gedankliches Wechselspiel zwischen Teil und Ganzheit, das Einordnen von Teilerkenntnissen in Gesamtkonzepte sowie ein wechselseitiges Denken auf unterschiedlichen Abstraktionsebenen erlaubt. Gemeint ist somit ein zusammenfugendes Denken, das auf einer breiten Basis beruht, von groBeren Zusammenhangen ausgeht und viele Einflussfaktoren benicksichtigt, welches somit weniger isolierend und zerlegend wirkt als das iibliche Vorgehen.^^^ Wesentlich bei der Umsetzung einer ganzheitlichen Sichtweise ist vor allem, dass ein iibergeordneter, gemeinsamer Orientierungsrahmen fur alle Teilsysteme geschaffen wird. Diese Themenstellung geht iiber die Integrationsaufgabe - wie sie im Abschnitt 2.2.3 beschrieben wurde - hinaus. Der in diesem Buch vorgestellte Ansatz des Generic Management bietet einen konzeptionellen Rahmen fur die Umsetzung einer solchen ganzheitlichen Sichtweise. Generic Management ist ein Ftihrungsansatz zum Management untemehmensintemer und -extemer Anforderungen und Anspriiche unter Beriicksichtigung dynamischer und komplexer Prozesse und Rahmenbedingungen, um damit eine dauerhafte und nachhaltige Untemehmensentwicklung sicherzustellen. Generic Management steht als Synonym flir diesen Ftihrungsansatz. Ein generisches Managementsystem kann folglich als iibergeordnetes Meta-Management interpretiert werden, welches die geeignete Koordination der untergeordneten Managementsysteme untersttitzt (siehe Abbildung 23). Es weist dabei keinen fachlichen Bezug auf, wie etwa die Teilmanagementsysteme fur Qualitat, Umweltschutz oder Arbeitssicherheit, sondem es bildet ein abstrakt formuliertes Steuerungssystem auf einer ubergeordneten Ebene. Ein iibergeordneter Managementansatz dieser Art flihrt tiber kurz oder lang zu einer generellen Koordination der verschiedenen Managementsysteme eines Untemehmens. Somit steht die Generic Management-Philosophic eine Ebene uber den fachspezifischen Teilmanagementsystemen (siehe Abbildung 23).

^^^ Vgl. Seghezzi(1996), S. 19. ^^' Vgl. Bleicher (2004), S. 52

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Gestaltungsfelder des Generic Management

Abbildung 23: Symbolische Darstellung der Ausrichtung der integrierten und separierten Teilsysteme auf die iibergeordnete Generic Management Philosophie^^^ Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Generic ManagementKonzept weder die voUstandige Separation noch die maximale Integration der Teilmanagementsysteme praferiert, sondem jedes Untemehmen muss sein Optimum zwischen diesen Extremauspragungen fmden (siehe Abschnitt 2.2.2.3).

Quelle: Eigene Darstellung.

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Dieses Optimum muss sich - neben Aufwand-Nutzen-Uberlegungen - vor allem aus der ganzheitlichen Ausrichtung der Managementsystem-Bestandteile auf die ubergeordnete Generic Management Philosophic ergeben. Bei dieser Aufgabenstellung miissen geeignete Koordinationsinstrumente eingesetzt werden, wie sic im nachfolgenden Abschnitt beschrieben werden. 2.3 Gestaltungsfelder und Instrumente der Koordination Wie oben bereits angedeutet kann fiir die Losung eines Koordinationsproblems auf verschiedene Gestaltungsfelder sowie entsprechende Instrumente zuriickgegriffen werden, die das Problem jeweils auf sehr unterschiedliche Weise losen. Als erstes Differenzierungskriterium stellt sich dabei zu Beginn die Entscheidungsfrage, wer die Koordinationsleistung erbringt/^^ Dabei kann eine exteme Koordination iiber Marktmechanismen erfolgen. In diesem Fall gliedert ein Untemehmen bestimmte Leistungen an Beschaffungsoder Absatzmarkte aus. Auf diese Koordinationsebene setzt man z. B. bei einer Reduktion der Fertigungstiefe bzw. bei Outsourcing-Mafinahmen.^^"^ Ein Unternehmen wird sich nur dann zu einer extemen Koordination entschliefien, wenn die benotigten Leistungen iiberhaupt auf dem Markt erhaltlich sind und die Marktpreise unter den Kosten liegen, die das Untemehmen bei intemer Leistungserstellung und Koordination veranschlagt. Sind diese Gegebenheiten nicht vorhanden, wird der Weg der intemen Koordination eingeschlagen. Die intemen Koordinationsformen versuchen, die bestehenden Abhangigkeiten innerhalb des Untemehmens zu koordinieren. In diesem Fall muss ein Untemehmen selbst Instmmente entwickeln, mit deren Hilfe die Koordination durchgefiihrt wird. Zwischen den beiden Extremen einer extemen und intemen Koordination gibt es auch Zwischenformen wie etwa Kooperationen mit Vorlieferanten oder Netzwerken, die auch als sogenannte Hybridformen bekannt sind.'^^ Koordination ist kosten- und zeitaufwendig, und folglich ist es aus Wirtschaftlichkeitsiiberlegungen zwingend geboten, nach einer Reduktion des Koordinations- und Kontrollaufwands bzw. einer Substitution teurer durch billige Koordinationsinstmmente bei gleicher Koordinationsleistung zu suchen.^^^ Unter diesem Gesichtspunkt konnen innerhalb der intemen Koordination zwei Ansatze unterschieden werden:'^^ 163 164 165 166 167

VgLAdamu.a. (1998), S. 19. VgLAdamu.a. (1998), S. 19. Vgl.Picotu.a. (1998), S. 263ff Vgl. Berg (1981), S.84ff. VgLAdamu.a. (1998), S. 19f

64 •

•

Gestaltungsfelder des Generic Management Der erste Ansatz betrifft MaBnahmen, die den Koordinationsbedarf durch Abbau von Beziehungen reduzieren, denn haufig sind Systeme unnotig komplex. Sie lassen sich vereinfachen, so dass interne Koordinationskosten abgebaut werden konnen. Solche MaBnahmen sind Strategien zur Entkopplung von Untemehmensbereichen, die auch als Strategien der Einfachheit bezeichnet werden. Beim zweiten Ansatz geht es darum, den nach der Vereinfachung verbleibenden Koordinationsbedarf durch geeignete Instrumente zu decken. Die Richtung der Vereinfachung setzt auf die Erkenntnis, dass der Koordinationsbedarf und der entsprechende Aufwand mit dem Komplexitatsgrad des zu koordinierenden Systems exponentiell steigen.

In dieser Arbeit soil insbesondere auf mogliche Gestaltungsfelder, die sich aus dem zugrundegelegten Koordinationsbegriff ergeben, fokussiert werden. Der nach den Vereinfachungen verbleibende Koordinationsbedarf muss durch spezielle KoordinationsmaBnahmen gedeckt werden. Die Einordnung und die Gestaltung dieser MaBnahmen werden in der Literatur - beispielhaft seien hier Hoffmann^^^, Adam^^^, Katz^^^ oder Riihli^^^ genannt - unter verschiedenen Gesichtspunkten diskutiert. Basierend auf diesen Systematisierungsversuchen wird eine Einteilung der Gestaltungsfelder der Koordination nach folgenden vier Aspekten, die sich zwangslaufig bedingen und voneinander abhangig sind, vorgenommen: •

•

168 169 170 171 172

Strategiebasierte Koordination Die strategiebasierte Koordination dient primar der Gestaltung der Geschaftstatigkeiten und erzielt dabei auch eine koordinierende Wirkung.^^^ Ihr kommt schwerpunktmaBig eine Orientierungsfimktion zu, welche sich stark vereinfacht um die strategische Ausrichtung und die Zweckbestimmung eines Untemehmens dreht. Strukturbasierte Koordination Aus den strategischen StoBrichtungen und Zielsetzungen heraus resultiert ein untemehmensspezifischer Ordnungsrahmen, der in effektive und effiziente betriebliche Strukturen umgesetzt werden muss. Strukturen sind in diesem Sinne Ausdruck von Ordnung und Organisation, die dafur Sorge tragen, dass die in einem arbeitsteiligen Prozess erbrachten Teilleistungen Vgl. Hoffmann (1980), S. 330ff Vgl. Adam u.a. (1998), S.20f Vgl.Katzu.a.(1978),S.38. Vgl. RiiWi (1991), 1168ff Vgl. Ruhli (1991), S. 1168.

Gestaltungsfelder des Generic Management

•

•

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koordiniert und auf effektive Weise wieder zu einem Ganzen integriert werden konnen (Arbeitsvereinigung).^^^ Kulturbasierte Koordination Bin gleichartiges Wertegertist dient tiber die strategischen und strukturellen KoordinationsmaBnahmen hinaus als Basis fiir eine schnelle und konforme Entscheidungsfindung. Man kann davon ausgehen, dass durch gemeinsame Werte, Normen und Einstellungen die Richtung fur ein zielkonformes Handeln gegeben ist und damit der Koordinationsbedarf mittels strukturellen Vorgaben reduziert werden kann. Dariiber hinaus hat die Untemehmenskultur in ihrer Gesamtheit die Aufgabe, die oftmals existierenden Subkulturen zusammenzuhalten und mogliche Dysfunktionalitaten einzelner Subkulturen entgegenzuwirken. Datenbasierte Koordination Die Erfiillung der Managementfunktionen (Entscheidung, Planung und Kontrolle) ist ohne zweckorientiertes Wissen und die damit verbundenen Wege der Information und Kommunikation unmoglich. Durch die Zerlegung eines Entscheidungskomplexes fallen der Ort des Informationsanfalls und der Ort des Informationsbedarfs auseinander. Aufgabe im Rahmen der datenbasierten Koordination ist es, eine standige Versorgung aller Unternehmensbereiche mit Informationen sicherzustellen.

Das breite Spektrum der vier aufgezeigten Gestaltungsfelder der Koordination erfordert eine Systematisierung der damit verbundenen Koordinationsformen, -konzepte und -instrumente, um die Ubersichtlichkeit der weiteren Ausfahrungen zu wahren.^^"^ In der betrieblichen Realitat besteht in aller Regel eine Vielzahl an Abhangigkeiten und Wechselwirkungen der jeweiligen Gestaltungsfelder, wodurch sich eine groBe Vielfalt moglicher konkreter Ziele und Formen der Koordination ergeben. Entsprechend dieser Vielfalt der Koordinationsformen ist die Zahl der Ansatzpunkte und Verfahren, welche der Koordination dienen konnen, groB. Dabei ist zu beachten, dass dieselben nicht notwendigerweise mit dem primaren Zweck der Koordination geschaffen werden. Vielmehr konnen sie anderen Primarzwecken dienen, aber dariiber hinaus eine koordinierende „Nebenwirkung" erzielen.^^^

173 174

175

Vgl. Riiegg-Sturm (2003), S. 47ff Vgl. zu verschiedenen Auspragungen der Strukturierung Kieser u.a. (1992), S. 103ff; Frese (1975), S. 2266ff; Tuominen (1969), S. 207ff; Hoffmann (1980), S. 327ff;Ruhli(I991), S. 1168. Vgl. RiihU (1991), S. 1168.

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Gestaltungsfelder des Generic Management

Abbildung 24: Kriterienraster zur Differenzierung und Systematisierung von Koordinationsinstrumenten ^^^ Eine differenzierte Kriterienabgrenzung unterstutzt die Definition und die Losung von Koordinationsproblemen und liefert eine Basis fur die Herleitung adaquater MaBnahmen und leistungsfahiger Instrumente der Koordination. Zu diesem Zweck werden in der Abbildung 24 die in der Literatur haufig diskutierten Koordinationsinstrumente zur Systematisierung den oben beschriebenen Gestaltungsfeldem zugeordnet. Die Darstellung und Nennung der oben aufgelisteten Koordinationsinstrumente erhebt keinen Anspruch auf VoUstandigkeit, soil aber beispielhafit die Zuordnung unterschiedlichster Instrumente zu den jeweiligen Gestaltungsfeldem aufzeigen. Im Rahmen der nachfolgenden Diskussion derselben werden auch einige dieser Instrumente exemplarisch naher beschrieben.

Quelle: eigene Darstellung.

Gestaltungsfelder des Generic Management 2.3.1

Strategiebasierte

67_

Koordination

Die strategiebasierte Koordination wird in erster Linie durch die Anforderungen der relevanten Anspruchsgruppen im Rahmen des Stakeholderansatzes bestimmt. Deshalb muss sich beim Aufbau eines Managementsystems jedes Untemehmen fur seinen speziellen Fall uberlegen, welche Gruppen von Menschen, Organisationen und Institutionen in besonderer Weise von ihrem untemehmerischen Handeln betroffen oder in dieses einbezogen sind.^^^ In die Kategorie der strategiebasierten Koordination werden dabei jene MaBnahmen eingeordnet, die primar der Gestaltung der Geschaftstatigkeiten dienen und dabei auch eine koordinierende Wirkung erzielen.^^^ Ihr kommt dabei eine Orientiemngsfunktion zu, welche sich stark vereinfacht um die strategische Ausrichtung und die Entscheidung eines Untemehmens, „die richtigen Dinge zu tun", dreht. ^^^ Als Beispiel sei hier das Instrument der Planung genannt, wobei einerseits die Klarung und Festlegung der Ziele, MaBnahmen und Mittel erfolgt, andererseits auch eine zeitliche, inhaltliche und hierarchische Koordination durchgefuhrt wird. Neben der Planung sind weitere KoordinationsmaBnahmen, die primar der Tatigkeitsgestaltung dienen, zu nennen. Vor allem auf die koordinierende Wirkung des Controllings sei hier explizit hingewiesen.^^^ Auf alien hierarchischen Ebenen sind Regelungen, Weisungen und Richtlinien mit strategischkoordinierendem Charakter anzutreffen.^^* 2.3.1.1

Koordinationsinstrumente auf strategischer Ebene

Eine Koordination durch Vorgabe von Zielen und Entscheidungsfeldem lasst dem Handlungstrager einen Ermessensspielraum fiir seine Aktionen. Allerdings muss dieser sich bei seinen Entscheidungen nach bestimmten ZweckmaBigkeitsprinzipien richten. Dem Handlungstrager wird eingeraumt, eigenstandig unter Beachtung spezifischer Entscheidungspramissen die zieloptimale Alternative auszuwahlen. Eine sachlich-zeitliche Koordination erfolgt hierbei uber planungsorientierte MaBnahmen und Instrumente der Kontrolle.

178 179

Vgl. Rtiegg-Sturm (2003), S. 33. Vgl.RuhH(1991), S. 1168. Vgl. Drucker (1967), S. 12. Vgl. Horvath (1994), S. 112ff Vgl. RtihU (1991), S. 1169f

68

Gestaltungsfelder des Generic Management

Koordination durch Ziele und Zielvereinbarungen Die Gestaltung und Steuerung eines Untemehmens und seiner Zukunft ist ein auBerst komplexer Vorgang, bei dem ein sehr breites Spektrum an Aspekten beriicksichtigt werden muss. Die Komplexitat kann durch die Anwendung strategischer, auf gemeinsame Ziele fokussierte Instrumente der Steuerung und Kommunikation reduziert werden. Die Balanced Scorecard und das Prinzip der Zielvereinbarungen (MbO) stellen exemplarisch zwei solcher Instrumente dar. •

Balanced Scorecard Indem Vision und Strategic in den Mittelpunkt der Scorecard gesetzt werden, werden die MessgroBen der vier Dimensionen zu ausfuhrenden Instrumenten (siehe Abbildung 22). Dadurch wird aus der Methodik ein Konzept der Fiihrung. Wird der Balanced Scorecard die Methodik des Projektmanagements in Form von klaren Termin- und Budgetvorgaben sowie eine Definition der Verantwortlichen hinzugefligt, dann wird eine stringente Anwendung des Konzepts erzwungen. Ob die Balanced Scorecard als Instrument Oder als vollstandiges Konzept ausgeformt ist, hangt somit von der Art ihrer Umsetzung ab.^^^

•

Prinzip der Zielvereinbarungen (MbO) Das Fiihren durch Zielvereinbarungen basiert auf der gemeinschaftlichen Definition und Festlegung messbarer Ziele, die schriftlich festgehalten werden. Dieses Instrument wird speziell dann verwendet, wenn die Mitarbeiter und deren Erfahrungen in die Untemehmensentwicklung aktiv einbezogen werden sollen. Dadurch werden detaillierte Vorgaben beziiglich der Handlungsweise obsolet, da die Verantwortung fur die Zielerreichung an den jeweiligen Mitarbeiter delegiert wird (Empowerment). Der Grundgedanke ist, eine koordinierte Steigerung der Ergebnis- und Zielorientierung der Mitarbeiter durch die Kenntnis und die Identifikation mit der Untemehmenszielen zu erreichen.^^^ Der Zielvereinbarungsprozess wird typischerweise durch den Vorgesetzten initiiert. Im Regelfall erfolgt also eine Kaskadierung der Ziele top-down. Untemehmensziele werden dabei von der Untemehmensleitung auf die jeweiligen Bereiche, Abteilungen bis auf die Ebene der Mitarbeiter heruntergebrochen. Zusatzlich konnen jedoch auch erganzend Ziele bottom-up definiert werden. Wichtig ist hierbei - wenn moglich - eine Ubereinstimmung

182

Vgl.Abschnitt 2.2.3.4. Vgl. Schreyogg (1999), S. 167ff., fur eine erweiterte Ubersicht siehe Kunz (2002).

183

Gestaltungsfelder des Generic Management

69^

von Individualzielen mit der Untemehmensstrategie zu erreichen, um maximale Akzeptanz sicherstellen zu konnen. Auf die Diskussion dieser Zielaltemativen folgt die moglichst gemeinschaftliche Einigung tiber Ziele, Meilensteine und die entsprechende Zieldokumentation. Ziele miissen grundsatzlich messbar, spezifisch, fordemd, realisierbar, konkret, beeinflussbar und zeitlich fixiert sein. Dabei gilt es auch, die Auswirkungen unterschiedlicher Zielerreichungsgrade hinsichtlich Uber- und Untererfiillung vorab festzulegen. AbschlieBend muss ein systematisches und regelmaBiges Messen der Zielerreichung den Zielereichungsgrad nach einer defmierten Periode transparent machen und entsprechendes Feedback an die Mitarbeiter institutionalisiert werden. Sofem sich relevante Rahmenbedingungen andem soUten, sind die Ziele flexibel anzupassen.^^"* Koordination durch Plane Unter Planung wird ein systematisch-methodischer Prozess der Erkenntnis und Losung von Zukunftsproblemen verstanden. Planung erfolgt dabei im Stadium unvollkommener Information. ^^^ Sie dient der Orientierung und Stabilisierung des Verhaltens, sodass die Entscheidungstrager ihren Entscheidungen begrundete Annahmen uber das zukiinftige Verhalten der iibrigen Organisationsmitglieder zugrunde legen konnen. ^^^ Der Unterschied eines Plans zu einem Programm liegt in der kiirzeren zeitlichen Komponente. Dabei bekommen die ausfuhrenden Stellen fiir eine bestimmte Zeitperiode relevante Vorgaben zur Abstimmung ihrer Aktivitaten. Der Inhalt eines Plans kann sich periodisch andem, wobei in Planen - im Gegensatz zu Programmen - immer auch Ziele angesprochen werden. Im Zuge der Planung erfolgt einerseits die Klarung und Festlegung der Ziele, MaBnahmen und Mittel, andererseits wird auch eine zeitliche, inhaltliche und hierarchische Koordination durchgefiihrt.^^^ Dabei konnen folgenden Vorgehensweisen zur Koordination der Plane unterschieden werden: ^^^ •

Die sukzessive Koordination ist dadurch gekennzeichnet, dass Untemehmensaktivitaten schrittweise sachlich, zeitlich oder hierarchisch aufeinander abgestimmt werden. Eine derartige Handlungskoordination kann iiber einen iterativen Abstimmungsprozess erreicht werden. Vgl. Schawel u.a. (2004), S. 213. Vgl. Wild (1974), S. 13. Vgl. Dietel (1972), S.231f Vgl. Ruhli (1991), S. 1168. Vgl. Schmidt (1986), S. 41.

70 •

Gestaltungsfelder des Generic Management Die simultane Koordination erfasst dagegen vollstandig und gleichzeitig samtliche Koordinationsvariablen und leistet eine maximale sachliche, zeitliche sowie hierarchische Koordination von Fiihrungs- und Ausfflhrungshandlungen in Bezug auf die Gesamtzielerreichung.

Mit der simultanen Koordination aller Teilplane lassen sich zwar die besten Ergebnisse erzielen, allerdings scheitert die Durchfiihrung oftmals an der Komplexitat der Abstimmungsprobleme. Dann muss auf die sukzessive Koordination zuriickgegriffen werden, bei der die relevanten EinflussgroBen stufenweise, und nicht in einer einzigen umfassenden Globalentscheidung, festgelegt werden. Von den verschiedenen Auspragungsformen der sukzessiven Planung bietet das Gegenstromverfahren die besten Koordinations- bzw. Integrationsvoraussetzungen.^^^ Dabei werden zunachst vorlaufige Oberziele gesetzt, die aus globalen Rahmenplanen abgeleitet werden und sich ihrerseits auf hohere Planungsstufen stiitzen konnen. Aus dem operativen Rahmenplan werden dann ebenenweise Unterziele bei gleichzeitiger Aufstellung von Detailplanen definiert, die klaren miissen, wie die (ibergeordneten Plane und Ziele erreicht werden konnen. Nach diesem Vorlauf beginnt nunmehr ein progressiver Riicklauf, der die nachgeordneten Plane schrittweise integriert und koordiniert. Erst wenn der Riicklauf iiber alle Ebenen hinweg beendet ist, kann die Untemehmensleitung eine endgiiltige Entscheidung iiber die Ziele und Plane treffen; in diesem Zusammenhang konnen moglicherweise einige Zwischenriicklaufe oder Unterzyklen erforderlich werden. ^^^ Ein Zielsystem im engeren Sinn setzt die Unabhangigkeit von Ressourcen voraus. Da in der Realitat aber Limitierungen durch die Ressourcen bestehen, sind neben der Zielorientierung dieselben zu beriicksichtigen. Dariiber hinaus setzt die Formulierung von Zielen Annahmen iiber zukiinftige Entwicklungen voraus. Da in der Realitat diese sich andem konnen, ergibt sich daraus ein Adaptionsbedarf am Zielsystem. Koordination durch Programme Programme legen in der Organisation fest, wie differenziert die Realitat wahrgenommen wird. Somit kommt es zu einer reduzierten Sichtweise der realen Komplexitat. Daruber hinaus fiihrt die Problem- und Losungskategorisierung zu standardisierten Arbeitsweisen. Genau darin liegt die Koordinationsfunktion von

^^^ Vgl. Wild (1974), S. 200. 190 Vgl. Wild (1974), S. 196.

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Programmen.^^^ Solche sogenannten Routineprogramme legen bestimmte Arbeitsablaufe in standardisierter Weise fest und sollen die reibungslose Verkniipfung verschiedener Tatigkeiten sicher stellen. Komplexe Programme werden meist schriftlich in Form von Verfahrensrichtlinien oder Handbiichem fixiert, auch IT-gesttitzte Reaiisierungen sind hier zu nennen. Im Zuge der Zertifizierungsoffensive von Managementsystemen der letzten Jahre wurden Prozessbeschreibungen, Standards und allgemeine Richtlinien in vielen Organisationen erarbeitet und als zentraler Punkt derartiger Systeme aufgebaut.^^^ Die Erstellung von Standards ist in erster Linie fiir repetitive Routinetatigkeiten sinnvoU, die unter ahnlichen Ausgangssituationen und Rahmenbedingungen stattfmden. Die schriftliche Niederlegung von Routineablaufen macht eine standige Anweisung der Instanz unnotig. Durch das Routineprogramm wird sichergestellt, dass alle Mitarbeiter gleich oder zumindest sehr ahnlich arbeiten, und damit Aufgaben letztlich in konstanter Art und Weise durchgefiihrt werden. Dariiber hinaus wird auf diese Weise die Koordination zwischen den einzelnen Arbeitstatigkeiten sichergestellt. Bin hoher Grad an Determinierung einzelner Arbeitsschritte gesteht dem Mitarbeiter jedoch nur einen beschrankten individuellen Handlungsspielraum zu. Fiir die Organisation hat das ein reduziertes MaB an organisatorischer Flexibilitat zur Folge. Rahmengebende und nur unspezifisch ausgeflihrte schriftliche Dokumente erfordem dagegen vom Mitarbeiter ein hoheres MaB an Eigenverantwortung, bringen jedoch mehr Flexibilitat fur das gesamte soziale System mit sich.'^^ Insgesamt liegt das Problem einer Abstimmung durch Programme darin, dass sie zwar hierarchieentlastend wirken und ein gewisses MaB an organisatorischer Elastizitat bringen, von ihrem Aufbau her aber der Organisation einen viel zu statischen Rahmen geben und damit eine zu geringe Reaktionsfahigkeit bei unerwarteten Situationen bewirken. Dies gilt im besonderen Masse fiir das Routineprogramm, bei dem Signal und Handlung fest verkoppelt sind und eine spontane Ablaufkorrektur nicht vorgesehen ist. Dabei stabilisieren generelle Regelungen und der Einsatz flexibler Rahmen- oder Wiederholungsprogramme die Verhaltenserwartungen der Aktionseinheiten und reduzieren damit den zuktinftigen Koordinationsbedarf. Die strikte Verfolgung von Programmen fiihrt jedoch zu einer moglichen Vemachlassigung anderer relevanter Bereiche.^^"^ Problematisch wird der Einsatz von Programmen auf Bereiche fiir die sie nicht geeignet sind. Beispielsweise ware die Anwendung von starren StandardRoutineprogrammen auf kreative Arbeitsschritte innerhalb des Innovationspro'^^ ^^^ '^^ ' ^^

Vgl.Kieseru.a.(1992),S. 112. Vgl. Schreyogg (1999), S. 167ff; Kieser u.a. (1992), S. 110. Vgl. Kieser u.a. (1992), S. llOf Vgl. Schreyogg (1999), 8,171.

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zesses kontraproduktiv.^^^ Eine Koordination durch die Vorgabe von Programmen als durch spezifische Kriterien gepragte Handlungsvorschriften fur bestimmte Problemklassen entzieht dabei dem Handlungstrager weitgehend seine Autonomic. Koordination durch Kontrolle Zur koordinierten Ausrichtung der arbeitsteiligen Aufgaben und Funktionen besteht die Notwendigkeit, Instrumente systematischer Kontrolle im Sinne der Koordination derselben zu entwickeln. Nach Mintzberg kann Kontrolle wie folgt strukturiert werden:^^^ •

•

personliche Kontrollsysteme wie direkte Anweisung Setzen von Entscheidungspramissen Delegation mit Vorbehalt der Letztentscheidung Zuweisung von Ressourcen Selbstabstimmung, informelle Kommunikation biirokratische Kontrollsysteme Standardisierung der Arbeitsinhalte Standardisierung des Outputs wie Zielvorgabe, Planung und Kontrolle der Arbeitsergebnisse Standardisierung der erforderlichen Qualifikationen (Definition von Berufseingangsvoraussetzungen, Professionalisierung)

Des Weiteren konnen folgende - eher operative - Kontrollkonzepte unterschieden werden:^^^ • • • •

195 196 197

verantwortliche Autonomic (tJbertragung von Verantwortung auf Mitarbeiter, Fordcrung von deren Loyalitat mit dem Untemehmen) cinfache, direkte Kontrolle (strenge Ubcrwachung, detaillierte Aufgabenzuweisung) technische Kontrolle (Herrschaft der Produktionstechnologie, z. B. Taktzwang) biirokratische Kontrolle (Herrschaft der Regeln und Programme).

Vgl.Kieseru.a.(1992),S. 113. Vgl. Mintzberg (1983), S. 4 ff. Vgl. Staehle (1991) S. 523 und die dort angefuhrten Literaturverweise.

Gestaltungsfelder des Generic Management

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Eine besondere Form stellen innere Kontrollen der Organisationsmitglieder dar, die zu einer Minimierung von Konformitats- oder Herrschaftskosten fuhren. Innere Kontrolle ist derart zu verstehen, dass sich eine Person durch Normen und Werte, durch Aneignung geltender Deutungsmuster oder Paradigmen sowie durch Entwicklung systemseitig geforderter QuaHfikationen oder Kompetenzen selbstandig steuert, also extemer BeeinflussungsmaBnahmen nicht mehr bedarf.^^^ Vor allem starke Organisationskulturen versuchen, diese inneren Kontrollen zu intensivieren. Aus den Anliegen der Anspruchsgruppen heraus resultiert ein untemehmensspezifischer Ordnungsrahmen, auf dessen Grundlage das Untemehmen eine Positionierung vomehmen muss.'^^ Diese strategischen StoBrichtungen und Zielsetzungen miissen in effektive und effiziente betriebliche Strukturen umgesetzt werden. Daraus resultiert die Betrachtungsweise eines Untemehmens im Rahmen der strukturorientierten Koordination. 2.3.2 Strukturbasierte Koordination Der langfristige Erfolg hangt nicht nur von einer geschickten Ausrichtung als Folge der Untemehmensstrategie ab, sondem auch zu einem hohen MaB von der Feinabstimmung aller untemehmerischen Aktivitaten. Diese Feinabstimmung erfordert eine Vielzahl von geschickt aufeinander abgestimmter Koordinationsmechanismen, um „die Dinge richtig zu tun".^^^ Diese Koordinationsfunktion auf der Grundlage einer tragfahigen Strategic miissen die Strukturen eines Unternehmens leisten.^^^ Strukturen dienen also dazu, auf der einen Seite eine angemessene Arbeitsteilung zur Effizienzsteigerung zu defmieren, auf der anderen Seite dafiir zu sorgen, dass die in einem arbeitsteiligen Prozess erbrachten Teilleistungen koordiniert und in effektiver Weise wieder zu einem Ganzen integriert werden konnen.^^^ Strukturen sind in diesem Sinne Ausdruck von Ordnung und Organisation. Im Bereich der Untemehmensfuhrung unterscheidet man zwei wichtige Kategorien von Strukturen:^^^ •

Aufbaustruktur: Sie gibt daruber Auskunft, nach welchen grundlegenden Kriterien die Aufgaben und Aktivitaten eines Untemehmens im Rahmen der

198

Vgl. Turk(1981), S. 133. Vgl. Rtiegg-Sturm (2003), S. 33. Vgl. Drucker (1967), S. 12. Vgl. Frost (1998), S. 9Iff Vgl. Ruegg-Sttirm (2003), S. 47ff Vgl. Ruegg-Sturm (2003), S. 47ff

199 200 201 202 203

74

•

Gestaltungsfelder des Generic Management sachlichen und fiihrungsmaBigen Arbeitsteilung gebiindelt und gefuhrt werden. Dabei steht der sachliche Aspekt der Koordination von Aufgaben im Vordergrund. Ablaufstruktur: Ablauf- oder auch Prozessstrukturen legen fest, welche Aufgaben in welcher zeitlichen Abfolge zu erfiillen sind. Sie dienen also in erster Linie einer zeitlichen Koordination, d.h. der Synchronisation von Teilaufgaben und -gebieten. Sie tragen ebenso dazu bei, dass Ablaufe nach ahnlichen Mustem ablaufen, d.h. einen gewissen Grad an Standardisierung erfahren, der unter anderem mit Zeiterspamis verbunden ist.

Der Begriff "Struktur" ist hier also nicht nur im engeren Sinne der Aufbauorganisation, sondem auch aus Sicht der Ablauforganisation zu sehen. Als strukturbasierte Koordination werden insbesondere jene Regelungen verstanden, die primar die Aufbau- und Ablauforganisation betreffen. Je nach Wahl der Aufgabenstrukturierung kann man verrichtungs- oder objektorientierte Koordination unterscheiden. Als weitere aufbauorganisatorische MaBnahmen mit koordinierender Wirkung sind die Bildung von Ausschiissen, die Beauftragung von Stabsstellen mit der spezifischen Fachkoordination, der Einsatz von Projektteams und von Teamstrukturen im Rahmen der strukturbasierten Koordination zu 204

nennen. Die Aufbau- und Ablaufstruktur fmdet ihren Ausdruck in einer Reihe von strukturellen und organisatorischen Festlegungen. Diese Festlegungen sollen Ordnung schaffen und sind meistens das Ergebnis autorisierter Entscheidungen. Dazu gehoren unter anderem Organigramme, Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und Zuweisungen von Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten, Stellenbeschreibungen, Vorschriften und Handbticher aller Art.^^^ Diese Formen der Standardisierung bedingen, dass eine Abwicklung eines Ablaufes nicht jedes Mai von Grund auf neu definiert und ausgehandelt werden muss, sondem dass sich die beteiligten Mitarbeiter auf die oben genannten Ordnungselemente verlassen konnen. Man kann dies als Routinisierung des organisationalen Handlungsstroms bezeichnen.^^^ Giddens spricht in diesem Zusammenhang von der Dualitat zwischen Struktur und Handlung.^^^ Nach der Form der Abstimmung auf struktureller Ebene kann man zwischen zentraler Fremdkoordination und dezentraler Selbstkoordination unterscheiden. Diese sollen nachfolgende anhand exemplarischer Auspragungen detaillierter diskutiert werden. 204 205 206 207

Vgl.Ruhli(1991),S. 1170f. Vgl. Ruegg-Sturm (2003), S. 47ff Vgl. Ruegg-Sturm (2003), S. 47ff. Vgl. Giddens (1997).

Gestaltungsfelder des Generic Management 2.3.2.1

75^

Fremdkoordination

Unter zentraler Fremdkoordination ist eine hierarchische, instanzenbezogene Abstimmung zu verstehen, bei der eine iibergeordnete Instanz (Koordinationszentrale) durch Information, Kommunikation, Anordnungen und generelle Regelungen eine Koordination untergeordneter Untemehmenseinheiten herbeifuhrt.^^^ Die informale Fremdkoordination erfolgt unabhangig vom Kompetenzbereich der Koordinationsinstanz. Die formale Fremdkoordination voUzieht sich auf Grund stellengebundener Befugnisse und Weisungsmoglichkeiten tibergeordneter Koordinationsinstanzen. Diese kann auBerdem autoritativ (durch Informationen anweisender und verbindlicher Art) oder partizipativ (durch Informationen motivierender, erklarender oder beratender Art) sein. Die partizipative Fremdkoordination bildet den Anknupfungspunkt flir die Anwendung motivationsorientierter Koordinationsinstrumente. In diesem Zusammenhang wirken die auf Partizipation basierenden Fiihrungsmodelle, wie das Management by Objectives, koordinationswirksam im Hinblick auf die simultane Erfullung von Individualund Untemehmenszielen. Dieses Fiihrungskonzept leistet auf der Basis einer partizipativen Zielplanung, -kontroUe und -revision iiber samtliche Hierarchieebenen eines Untemehmen eine querlaufende Koordination quasi-autonomer Entscheidungstrager und gewahrleistet eine Gesamtzielerreichung. In der Literatur fmden sich entsprechend vielfaltige Zusammenstellungen solcher Formen der Fremdkoordination.^^^ Die wichtigsten sollen hier exemplarisch beleuchtet werden. Koordination durch Hierarchic Das klassische Koordinierungs- und Integrationsinstrument ist die Hierarchic. Dabei wird jede Stelle rangmaBig eingestuft, so dass ein eindeutig gestaffeltes System von Uber- und Unterordnung entsteht. Im Zuge der Abteilungsbildung werden bestimmte Stellen zu einem Verantwortungsbereich zusammengefasst. Dies ftihrt dazu, dass die Abstimmung gebtindelt erfolgt, wodurch der Koordinationsaufwand gesenkt wird. Die hierarchische Abstufung von Organisationseinheiten vereinfacht auch die Koordination zwischen gleichberechtigten Organisationsmitgliedem. Probleme, die zwischen Abteilungen entstehen, konnen in Gremien oder liber entsprechende Instanzen gelost werden.^^^

^^^ Vgl. Hoffmann (1980), S. 320. ^^^ Vgl. Staehle (1991), S. 524ff sowie dort angegebene Literatur. 210 Vgl Kieseru.a. (1992), S. 96ff

76

Gestaltungsfelder des Generic Management

Die Hierarchiestruktur kann als Einlinien- oder Mehrliniensystem ausgefuhrt sein. Einliniensystem bedeutet dabei, dass eine Organisationseinheit genau einer Instanz untersteht, wodurch Anweisungen und deren Befolgung transparent werden. Mehrliniensysteme hingegen lassen flir ein und dieselbe Stelle mehrere instruierende Instanzen zu. Dabei kann es auf Grund konkurrierender Anweisungen zu Zielkonflikten bei der instruierten Einheit kommen.^^^ Da die hierarchische Struktur haufig mit individuellen Karrieren, Karrierewegen und Entlohungssystemen gekoppelt ist, stellt die untemehmensspezifische Hierarchic ein zentrales Anreizinstrument dar. Sic bietet aus diesem Blickwinkel neben der integrativen Aufgabe auch die Moglichkeit, iiber das Instrument Motivation koordinativ wirksam zu sein. Zu beachten ist allerdings, dass deutlich ausdifferenzierte Hierarchieebenen zu einer Distanz in der Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung fiihren. Weiters kann diese Beziehung gepragt sein durch Misstrauen und KontroUen. Motivation und insbesondere Innovation sind mit einem streng-hierarchischen System aus Befehl und Gehorsam nicht oder nur schwer vereinbar.^^^ Eine zusatzliche Schwierigkeit von Hierarchien ist, dass die formale Abstimmung von Organisationseinheiten stets iiber die iibergeordnete Hierarchieebene erfolgt, wodurch es zu einer LFberlastung derselben kommen kann. Dariiber hinaus kann ein Informationsmangel bezuglich der realen Verhaltnisse zu Fehlentscheidungen der Fiihrungskrafte fuhren. SchlieBUch kann die Abstimmung mit Hilfe iibergeordneter Instanzen langere Reaktionszeiten auf Umweltinteraktionen, Inflexibilitat und Inelastizitat der Organisation mit sich bringen. Kommt es zu einer permanenten oder temporaren Abwesenheit der Instanz fehlt jegliches Koordinationselement, das bis zur volligen Entscheidungsunfahigkeit fuhren kann.^^^ Neben der Wahl des Liniensystems stellt die Wahl der Anzahl der Leitungsebenen eine zentrale GroBe dar, die direkt mit der GroBe der Kontrollspanne korreliert. Unter Kontrollspanne versteht man die Zahl der Mitarbeiter, die einer Instanz direkt unterstellt sind. Die jeweils zu wahlende optimale Kontrollspanne hangt zum einen von der Art der Aufgabenstellungen ab, zum anderen von der Zahl der maximal moglichen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Jeder zusatzliche Mitarbeiter fuhrt konsequenterweise zu einer Erhohung der Interaktionen.^^"^

^^^ ^^^ ^^^ ^^^

Vgl. Schreyogg (1999), S. 156ff. Vgl. Schreyogg (1999), S. 165f. Vgl. Schreyogg (1999), S. 108f. Vgl. Schreyogg (1999), S. 159ff.

Gestaltungsfelder des Generic Management

77

Koordination durch personliche Weisung Dieses Instrument ist durch einen vertikalen Informationsfluss gekennzeichnet. Eine hierarchische Organisationsstruktur dient dabei als rahmenbildende Ausgangsbasis. Die detaillierte und individuelle Ausgestaltung der Koordinationsfiinktion bleibt den einzelnen Stelleninhabem iiberlassen, die Entscheidungen fallen und weiterleiten. Ein Vorteil dieses Koordinationsinstrumentes liegt in seiner einfachen Gestaltungsmoglichkeit. Im Voraus sind nur die Entscheidungskompetenzen ohne inhaltliche Festlegungen zu vergeben, da diese ad hoc bestimmt werden. Auf Grund dieser spontan getroffenen Entscheidungen zeichnet sich diese Form der Koordination durch ein hohes MaB an Flexibilitat aus, allerdings mtissen die jeweiligen Instanzeninhaber ein hohes MaB an Qualifikation, Fiihrungs- und Entscheidungsstarke mitbringen. Die Ansatze von Weber und Fayol versuchten diese durch Personen gepragte Stellenbesetzung bewusst zu iiberwinden, um die Organisation nicht von einzelnen Individuen abhangig zu machen.^^^ Koordination durch Standardisierung von Rollen Die Koordination durch Standardisierung von Rollen beruht darauf, dass der jeweilige Trager der Rolle die darin enthaltenen Tatigkeiten und Handlungen in seiner Ausbildung und seiner Berufspraxis gelemt hat. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Professionalisierung sowie von erlemten impliziten Programmen und Berufsnormen. Diese sind in sehr ahnlicher Art und Weise von einer Organisation auf die andere iibertragbar.^^^ Je mehr sich eine Organisation auf solche traditionellen Berufsrollen stiitzen kann, umso geringer wird die Anzahl der zur Verfligung zu stellenden Koordinationsinstrumente ausfallen. Durch die Standardisierung von Verrichtungen und Aktivitaten sowie deren Einbindung in entsprechende Rollen und das Ausbildungssystem wird also der Koordinationsaufwand reduziert, zumindest aber erleichtert. 2.3.2.2

Selbstkoordination

In jiingerer Zeit wird die in Theorie und Praxis vorherrschende Fremdkoordination sowohl aus theoretischen als auch pragmatischen Uberlegungen heraus zunehmend in Frage gestellt. Systemtheoretische und institutionalistische Ansatze bestreiten grundsatzlich, dass die bestehende Ordnung eines Untemehmens, wie ^^^ Vgl. Kieser u.a. (1992), S. 104ff ^^^ Vgl. Kieser u.a. (1992), S. 127f

78

Gestaltungsfelder des Generic Management

sie in der offiziellen Untemehmensstruktur zum Ausdruck kommt, das Ergebnis planvoller, absichtsgeleiteter Gestaltung im Sinne einer Fremdkoordination sei.^^^ Das Handeln aller Organisationsmitglieder, nicht nur das von Organisatoren oder Managem, ist strukturbildend. Somit ist die Ordnung in und von sozialen Gebilden immer auch das Resultat von Selbstorganisation und Selbstkoordination aller Organisationsteilnehmer?^^ Der Organisator kann innerhalb des Systems lediglich Selbstkoordination als Prozess auslosen, fordem oder auf eine bestimmte Richtung hin verstarken oder hemmen.^^^ Hierbei wird die Koordination nicht durch eine hierarchisch iibergeordnete Instanz wahrgenommen, sondem von der Gesamtheit der nachgeordneten Stellen in Form von Gruppenentscheidungen. Die Handlungstrager, Stellen und Abteilungen stimmen ihre Aktionen dabei selbstandig durch Eigeninitiative unter Beachtung der Wirkungen ihrer Handlungsweisen sowie iiber verschiedene organisatorische Regelungen ab. Im Rahmen eines kooperativen Verhandlungsund Kommunikationsprozesses werden die gemeinsame Zusammenarbeit und die verbindlichen Normen zur einheitlichen Problemhandhabung festgelegt.^^^ Koordination durch organisatorische Regelungen Wie oben bereits angedeutet, kann eine Koordination im Allgemeinen sowohl spontan erfolgen oder aber institutionalisiert in der Organisation verankert sein. Darauf aufbauend wird in der Literatur zwischen einer spontanen und einer institutionalisierten Form der Selbstkoordination unterschieden.^^^ Die spontane Selbstkoordination ist kein Instrument im herkommlichen Sinn, da sie weder gezielt eingesetzt noch verordnet wird. Vielmehr zeichnet sie sich durch Spontanitat und Ungeplantheit aus und stellt das Resultat selbstorganisierender Prozesse dar. Sie stellt in der klassischen biirokratischen Organisation ein Korrektiv dar, um die auftretenden Probleme der hierarchischen und programmierten Abstimmungen auszugleichen und abzufedem. Im Rahmen der institutionellen Selbstkoordination werden in der betrieblichen Praxis eine Reihe von Formalinstrumenten angewandt, die zum einen die horizontale Selbstabstimmung zum Ziel haben, zum anderen diese Kommunikationsform institutionalisieren und somit stabilisieren und schlieBlich zu einer verlasslichen GroBe werden

217 218 219 220 221

Vgl. Probst (1987), S. 85 sowie dort angegebene Literatur. Vgl. Mintzberg (1979), S. 148ff. Vgl. Probst (1987), S. 87. Vgl. Tuominen (1969), S. 207. Vgl. Schreyogg (1999), S. 172.

Gestaltungsfelder des Generic Management

79

lassen. Als konkrete Instrumente fiihrt Schreyogg Ausschiisse, Abteilungskonferenzen, Einsatz von Koordinatoren und Koordinationsgruppen an.^^^ Tabelle 3:

Institutionalisierte Formen der Selbstabstimmung'.223

Ausschuss

Einrichtung von problembezogenen und zeitlich begrenzten Arbeitsgruppen mit Mitgliedem verschiedener Abteiiungen zur Losung spezifischer Abstimmungsprobleme. Es handelt sich dabei um Koordinationsprojekte mit einer relativ klar umrissenen Aufgabe. Solche Ausschiisse stellen eine Vorform der klassischen Projektorganisation dar.

Abteilungsleiterkonferenz

Die Einrichtung von Abteilungsleiterkonferenzen dient in erster Linie dazu Abstimmungsprobleme und Konflikte zwischen Abteilungen zu klaren. Diese Konferenzen sind eine permanente Einrichtung und werden periodisch abgehalten.

Koordinator

Der Koordinator sorgt fiir die kontinuierhche Abstimmung zwischen leistungsmaBig aneinandergrenzende Abteilungen und sucht bei auftretenden Konflikten aktiv nach Losungsmoglichkeiten.

Koordinationsgruppe

Koordinationsgruppen werden organisationsweit eingesetzt, um komplexere Aufgaben nach dem Prinzip der direkten horizontalen Abstimmung zu losen. Diese Gruppen werden aus nominierten Mitgliedem der einzelnen Abteilung zusammengestellt.

Unter besonderer Berlicksichtigung struktureller Regelungen kann die institutionalisierte Form der Selbstkoordination in Anlehnung an Kieser / Kubicek auch in die Auspragungen der fallweisen Interaktion nach eigenem Ermessen, der themenspezifischen sowie der institutionalisierten Interaktion naher spezifiziert werden.^^"^ Eine Koordination durch Selbstabstimmung entlastet die auf personlichen Anweisungen basierende hierarchische Koordination, indem die vertikale Kommunikation entlang der Dienstwege reduziert wird. Dariiber hinaus erhoht die 222 223 224

Vgl. Schreyogg (1999), S. 174 ff. Vgl. Schreyogg (1999), S. 174ff. Vgl. Kieser u.a. (1992), S. 106ff.

80

Gestaltungsfelder des Generic Management

Selbstabstimmung auch die Motivation der Organisationsmitglieder. Beide Vorteile fflhren zu einer hoheren Flexibilitat der Organisation. Als Nachteil dieser Koordinationsform kann der erhohte Zeitbedarf in Diskussionsgruppen angefuhrt werden, der jedoch durch ein gezieltes Training der Mitglieder wesentlich reduziert werden kann.^^^ Des weiteren erfordem vermehrte Selbstkoordination und -organisation eine Erhohung organisatorischer Kapazitat, den sogenannten organizational slack, in dem Sinne, dass viele selbstkoordinierende Personen oder Gruppen wie etwa teilautonome Arbeitsgmppen oder Qualitatszirkel geschaffen werden, die koordinierend und problemlosend wirken, und zwar an Stelle einer Zentralinstanz?^^ Neben teilautonomen, lose gekoppelten Gruppen finden sich vielfaltige Ansatze, die den Anforderungen der Selbstkoordination gerecht werden konnen. Die Varianten der Selbstabstimmung reichen dabei von der weitgehend ungeregelten, horizontalen Kommunikation der interdependenten Entscheidungstrager iiber die Einrichtung eines Informations-, Beratungs- oder Entscheidungsausschusses bis bin zur Vorrangregelung. Koordination durch interpersonelle Verhaltensweisen Auch Themen wie etwa die Partizipation, die Delegation und die kooperative Fuhrung, die Organisations- und Personalentwicklung, das Selbst-Management sowie das Intrapreneurship werden unter dem Gesichtspunkt der Selbstkoordination diskutiert.^^^ Dabei spielen die Aspekte der inter- und intrapersonellen Verhaltensweisen speziell in Bezug auf eine Verhaltensiibemahme und die damit einhergehende Form der Identifikation und der Intemalisierung eine entscheidende Rolle. Identifikation und Intemalisierung sprechen dabei auf der einen Seite ein individuelles Verhalten bzw. eine Verhaltensubemahme und dem daraus resultierenden Ergebnis an. Auf der anderen Seite steht der prozessuale intrapersonelle Funktionsmechanismus, mit dem die Ubemahme von Einstellungen und Verhaltensweisen unterschiedlicher Individuen beschrieben und erklart werden, im Mittelpunkt der Betrachtungen.^^^ In diesem Zusammenhang kann in Anlehnung an Dietel zwischen einer Koordination durch Anpassungsverhalten und einer Koordination durch Manipulation unterschieden werden.^^^ Zur Unterstutzung dieser Anpassungsprozesse wird vom Management eine soziale KontroUe ausgeiibt. Je mehr dieselbe durch verin225 226 227 228 229

Vgl. Kieseru.a. (1992), S. 110, Vgl. Probst (1987), S. 137. Vgl. Staehle (1991), S. 529. Vgl. Staehle (1991), S. 534. Vgl. Dietel (1972), S. 186ff bzw. 228ff

Gestaltungsfelder des Generic Management nerlichte Normen und Werte ersetzt werden kann, desto eher werden personale, durch auBere Fiihrung induzierte Kontroll- und Ftihrungsstrategien obsolet.^^^ 2.3.2.3

Koordination von Aufgaben

Bei der Betrachtung der Koordinationsarten im Hinblick auf das formale Unternehmensgefiige lassen sich eine Koordination der Organisationsstruktur sowie eine Koordination der Prozessstruktur unterscheiden. Hierbei handelt es sich einerseits urn die Abstimmung eines strukturierten Aufgabengefuges und andererseits urn die Koordination einer raumzeitlich fixierten Arbeitsprozessstruktur. Beide unterstellen eine variierbare Untemehmensstruktur und bilden im wesentlichen den Analysegegenstand der organisationswissenschaftlichen sowie teilweise der systemtheoretischen Ansatze. Koordination durch die Organisationsstruktur Die Basis fur die Organisationsgestaltung bilden die Aufgaben, die vom Unternehmen zu erledigen sind. Aufgaben stellen Aufforderungen zum Handeln dar. Eine Aufgabe bezieht sich nicht auf eine einzelne Handlung, sondem hat dauerhaften Charakter, indem meist mehrere Aktionen zu ihrer Erflillung beitragen. Aufgaben leiten sich aus den normativen generellen Zielen der UntemehmenspoUtik sowie den strategischen und operativen Zielen eines Untemehmens ab. Aufgaben konnen grundsatzlich nur an Menschen tibertragen werden, sie werden jedoch haufig unter Zuhilfenahme von Sachmitteln (z. B. Computer) erfiillt.^^^ Die Abbildung 25 zeigt den idealtypischen Ablauf der Organisationsgestaltung von der Aufgabenanalyse bis zur Abteilungsbildung. Dabei darf nicht tibersehen werden, dass in der Organisationspraxis dieser Weg selten beschritten wird. Haufig wird bei der Organisationsbildung bei der Gesamtgestaltung der Abteilung Oder des Untemehmens begonnen und dann erst die Stellenbildung oder die Zuordnung bereits vorhandener Stellen vollzogen. Das im Zuge der Stellen- und Abteilungsbildung entstehende Strukturgefuge wird sehr haufig in einer LFbersichtsgraphik (Organigramm) abgebildet.^^^

230 231 232

Vgl. Turk(1981). Vgl.Bleicher(1991), S. 35f Vgl. Schreyogg (1999), S. 127.

Gestaltungsfelder des Generic Management

82

silaufgaben

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4 /

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Aufgabe

1/

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^ 1 Stelle L

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^ • Abteiiung

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Aufgabenanalyse '^:-'"'

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Hauptabtellung

/ • Abteiiung / /

^^ 1 Stelle ^ \

1

Auf(gabensynthese

^ j ^

Abbildung 25: Idealtypischer Ablauf der Organisationsgestaltung 233 (Differenzierung)^ Durch die Ausbildung von organisatorischen Strukturen und Teilsystemen (siehe Abbildung 25) wird Gebrauch von den Vorteilen einer Selektion gemacht, wobei dadurch das Gesamtsystem komplexer wird. Je mehr Teilsysteme in Form von Abteilungen entstehen und je unterschiedlicher diese zueinander werden, um so schwieriger wird es, den Uberblick zu behalten. Die Integration der Teile wird so zu einem immer groBeren Problem. Die organisatorische Gestaltung muss sich deshalb diesem „Folgeproblem" widmen, indem sie dafur Sorge trifft, dass die ausdifferenzierten Teile wieder effektiv zusammengeflihrt werden. Die Kemaufgabe der Aufgabenstrukturierung lasst sich damit als Dualproblem beschreiben, namlich als Problem der Arbeitsteilung (Differenzierung) einerseits und als Problem der Arbeitsvereinigung (Integration) anderseits (siehe Abbildung l(i)}^^

233

Quelle: Schreyogg (1999), S. 127. Vgl. Schreyogg (1999), S. llOff.

83

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Organisatorische DIfferenzierung

Organisatorische Integration

t Abbildung 26: Das Dualproblem der Organisationsgestaltung 235 Wie dargestellt erhoht die Verteilung von Teilaufgaben auf verschiedene organisatorische Subeinheiten die organisatorische Komplexitat durch die Entstehung von zahlreichen Schnittstellen. Da diese Teilaufgaben von unterschiedlichen Personen, zu unterschiedHchen Zeitpunkten und an unterschiedlichen Orten durchgefuhrt werden, liegt in deren Koordinatidn die zentrale Problematik.^^^ Die Arbeitsteilung und Spezialisierung wirkt dariiber hinaus auch auf das Verhalten der Organisationsmitglieder. Die separierten Einheiten haben spezielle Aufgaben und Ziele, identifizieren sich mit ihrer abgegrenzten Spezialwelt und entwickeln sich unter Umstanden selbstandig und autonom weiter. Unterschiedliche Denk- und Verhaltensmuster in den einzelnen Abteilungen sind die Folge, die wiederum die organisatorische Zusammenarbeit erschweren.^^^ Koordination durch die Prozessstruktur Ein Prozess in einem Untemehmen ist die ablauforganisatorische Zusammenfassung von Aufgaben bzw. Teilaktivitaten, die wiederum als Teilprozesse (Subprozesse) bezeichnet werden konnen. Er beschreibt den Fluss und die Transformation von Material, Information, Operationen und Entscheidungen. Durch einen Prozess wird ein Input, haufig iiber mehrere Stufen, in einen Output transformiert. Unter Prozessmanagement werden alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden MaBnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschopfungskette eines Untemehmens hinsichtlich Qualitat, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit verstanden.^^^ Nach Gaidanides wird durch das Prozessmanagement die betriebliche Komplexitat auf die in der Abbildung 27 dargestellten Module reduziert. Dies ist der

235 236 237 238

Quelle: Schreyogg (1999), S. 112. Vgl. Schreyogg (1999), S. 154f Vgl. Schreyogg (1999), S. 155f VgLGaitanides(1994), S. 3.

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Grund fur die Fahigkeit, Untemehmen mit erheblich weniger Koordinationsaufwand steuem zu konnen.^^^

Leistungsvereinbarung

c

T

•

Bearbeitung (Prozessabwicklung)

CD

*3 £^

Arbeltskraft Maschine Materia! Methode Umwelt

0) c

id D Q. 1 3

o 1

Leistungsindikatoren

Abbildung 27: Schematische Darstellung der Untemehmensprozess-Module240 Entsprechend der Abbildung 27 sind die Beziehungen zwischen den einzelnen Prozessschritten als Kunden-Lieferanten-Beziehungen charakterisierbar. Jede Aktivitat hat mindestens einen Kunden. Kunde ist derjenige, der einen Output nachfragt. Diese interne Marktorientierung hat einerseits den Zweck, die Leistungserstellung am tatsachlichen Kundenbedarf zu orientieren. Dariiber hinaus zeigt sich darin eine Aufwertung der indirekten Bereiche, die ebenfalls als wertschopfende Faktoren betrachtet werden.^"^^ Die Umsetzung des Prozessmanagements in einem Untemehmen erfordert als neue Organisationsform die Prozessorganisation. Jeder Prozess soil als Team allerdings mit einem Prozessverantwortlichen - ausgestaltet werden, das sich im Innenverhaltnis im Wege der Selbstorganisation abstimmt. Die Prozessorganisa239 240 241

Vgl. Gaitanides (1994), S. 25. Quelle: Gaitanides (1994), S. 23. Vgl. Gaitanides (1994), S. 22.

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85^

tion hat drei wesentliche Merkmale: die systematische Prozessgliederung, die Erweiterung des Organigramms um den Kundenaspekt sowie die steigende Informatisierung der Prozesse.^"*^ Die Prozessorganisation ist durch die drei folgenden organisatorische Elemente gekennzeichnet:

1.

2.

3.

Kemprozesse sind strategisch relevante Wertschopfungsprozesse, die zusammen den Wettbewerbsvorteil eines Untemehmens ausmachen. Kemprozesse miissen konsequent aus der Untemehmensstrategie hergeleitet werden.2« Supportprozesse erfullen unterstutzende Aufgaben, damit die Kemprozesse reibungslos ablaufen. Sie leisten keinen Beitrag zum unmittelbaren Kundennutzen. Supportprozesse haben keine strategische Bedeutung und sind deshalb prinzipiell Kandidaten fiir ein Outsourcing. In jedem Falle sollten Supportprozesse als eigenstandige Module von den Kemprozessen abgespalten werden, damit die Kemprozesse entlastet werden?"^"^ Zentralabteilungen bieten spezifische Fachkenntnisse an, auf die wegen ihrer funktionalen Spezialisiemng nicht verzichtet werden kann (z. B.: F&E, Marketing, Rechnungs- und Finanzwesen, usw.).^"^^

Wesentliche Aufgabe der Prozessstmkturtransparenz ist die Erfassung, Stmkturiemng und Darstellung von Arbeitsablaufen. Unter Prozessstmktur ist die hierarchische Darstellung aller im Prozess vorkommenden Aktivitaten zu verstehen. Jede Prozessebene besitzt ihren eigenen spezifischen Detailliemngsgrad. Ausgehend von der Prozesslandkarte werden die Prozesse stufenweise aufgelost (Prozesshierarchie) und dokumentiert (Prozessdarstellung). Die Gliedemngstiefe (Anzahl der Prozesshierarchien und deren jeweiliger Detailliemngsgrad) ist entsprechend der Komplexitat, der Wichtigkeit und dem Standardisiemngsgrad des betrachteten Prozesses zu wahlen. Wichtige Verantwortlichkeiten und Regelungen sind festzuhalten und in der Organisation zu verankem.^"^^ Die Erfassung der Prozessleistungstransparenz erfolgt mittels Prozesskennzahlen, die speziell fur diesen Zweck zu entwerfen und zu erheben sind. Das so generierte Kennzahlensystem versetzt die Prozessverantwortlichen in die Lage, aus den Messergebnissen konkrete Ansatzpunkte fiir die Prozessarbeit abzuleiten und gegebenenfalls erforderliche Analysen gezielt zu initiieren, wodurch gleich242 243 244

Vgl. Osterloh u.a. (2000), S. 98. Vgl. Osterloh u.a. (2000), S. 34. Vgl. Osterloh u.a. (2000), S. 35. Vgl. Osterloh u.a. (2000), S. lOSf. Vgl. Gaitanides (1994), S. 38ff.

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zeitig eine wesentliche Voraussetzung fiir die Akzeptanz des Kennzahlensystems erreicht wird. Der Aufbau eines MeBsystems bildet gleichzeitig die Grundlage fur ein wirksames Berichtwesen. Das auf dieser Basis generierte MeBsystem ist hinsichtlich Gtiltigkeit und Relevanz der gewonnen Aussagen regelmafiig zu validieren und an neue Gegebenheiten anzupassen. Dariiber hinaus konnen Analysen oder Prozessanderungen eine sofortige Modifizierung des Kennzahlensystems erforderlich machen. Das Resultat dieser Vorgehensweise ist ein MeBsystem, das durch seinen iterativen Prozess die vollstandige Abdeckung der relevanten Prozessmerkmale garantiert und bei einer adaquaten Beteiligung der Prozessverantwortlichen ein hohes Akzeptanzniveau aufweist?"*^ Auch nach Implementierung eines Prozessmanagements besteht die Notwendigkeit, Prozessablaufe, sei es wegen veranderter Marktanforderungen oder auf Grund unzureichender Prozessperformance, permanent zu verifizieren und anzupassen (kontinuierlicher Verbesserungskreislauf und Prozessredesign). Die meisten Schwachstellen eines Prozesses sowie Moglichkeiten zu ihrer Verbesserung sind den Mitarbeitem in der Regel durchaus bekannt. Die Motivation, diese tatsachlich zu beseitigen, ist davon abhangig, welchen Nutzen der einzelne daraus ableiten kann. Grundsatzlich steigert das funktionsgrenzeniibergreifende Denken die mentale Bereitschaft Verbesserungen zu initiieren und durchzufuhren. Eine Forderung prozessualer Reflexion ist durch das Etablieren eines unterstiitzenden Anreizsystems moglich. Die Vergabe von Auszeichnungen symbolisiert dariiber hinaus die Wertschatzung der Untemehmensleitung fur Prozessdenken und -handeln, und ist somit ein sinnvoller Bestandteil eines Systems der kontinuierlichen Verbesserung bzw. des Prozessredesigns.^"^^ Bei den oben genannten Beispielen handelt es sich ausschlieBlich um formale Strukturen der Koordination. Dazu kommen in der Realitat immer auch informale Strukturen, die sich spontan aus der Zusammenarbeit ergeben. ^"^^ Von diesen kann eine sehr bedeutsame informale Koordinationswirkung ausgehen, die in der nachfolgenden Gestaltungsebene der kulturorientierten Koordination Erwahnung fmden wird. Jede Form von Fiihrungs- und Organisationsarbeit fmdet somit immer auch schon in einem gewachsenen strukturellen und kulturellen Kontext statt.

247 248 249

Vgl. Gaitanides (1994), S. 58ff. Vgl. Gaitanides (1994), S. 122f. Vgl. Rtihli (1991), S.1172f.

Gestaltungsfelder des Generic Management

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2.3.3 Kulturbasierte Koordination Neben den Koordinationsinstrumenten der Strategic und Struktur steilt die Organisationskultur ein besonderes dar. Zum einen besitzt die Organisationskultur eine starke koordinative Wirkung, zum anderen lasst sich diese von der Organisationsfiihrung nur bedingt und vor allem nur tiber langere Zeitraume hinweg verandem. Um das Phanomen der Organisationskultur und dessen Wechselwirkung mit den Aufgaben des Managements besser zu verstehen, wird nachfolgend die Anatomic der Organisationskultur dargestcllt und diskutiert. Die historische Entwicklung der Theoric zur Organisationskultur beginnt vor etwa dreiBig Jahren als durch die Erfolge der japanischen Industrie die Grenzen der US-amerikanischen Arbcitsweisen offensichtlich wurden. In weitcrer Folge wurde die Bedcutung der Organisationskultur fur den wirtschaftlichen Erfolg eines Untemehmens in der Managementforschung erkannt und eine Reihe von Studien zum Vergleich verschiedener nationaler Kulturen durchgefflhrt?^^ Mitte der 1980er Jahre erlangte das Organisationskulturkonzept auf Grund der Erfolgsstudien von William G. Ouchi sowie von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman groBe Beachtung in Wissenschaft und Praxis und ist seither fixer Bestandteil der Managementtheorie.^^^ Beziiglich der verwendeten Begrifflichkeit sei an dieser Stelle angemerkt, dass in der Literatur die Bezeichnungen Untemehmens- und Organisationskultur synonym verwendet werden. In diesem Buch wird jedoch dem Begriff Organisationskultur der Vorzug gegeben, der auch in der Organisationstheorie zum tiberwiegenden MaB Verwendung fmdet.^^^ Organisationskulturen sind komplexe Phanomene, zu denen nicht nur Orientierungsmuster und Programme, sondem auch ihre sichtbaren Vcrmittlungsmechanismen und Ausdrucksformen gehoren.^^^ Sic umfassen cine Reihe von gemeinsamen Annahmen tiber die Umwelt, die Natur des Menschen und dessen Handeln, tiber die zwischenmenschlichen Beziehungen sowie Vorstellungen von Wahrhcit.^^"^ Schein gibt zum Begriff der Organisationskultur die folgcndc Definition:^^^ Die Kultur ist der gesammelte gemeinsame Wissensvorrat einer hestimmten Gruppe, der sich auf sdmtliche verhaltensmdfiige, emotionale und kognitive 250 251 252 253 254 255

Vgl.Heinen(1987), S.4ff VgLWeiku.a. (2001), S.208f Vgl Zielowski (2006), S. 11. Vgl. Schreyogg(1991), S. 1527. Vgl. Schreyogg(1991), S. 1527f Vgl. Schein (1995), S. 23.

Gestaltungsfelder des Generic Management Elemente der psychologischen Arbeitsweise aller Gruppenmitglieder erstreckt. Gemeinsames Wissen setzt eine Geschichte gemeinsamer Erfahrungen voraus, die wiederum aufeiner stabilen Mitgliedschaft in der Gruppe beruhen muss. Als Umkehrschluss kann daraus auch die folgende „inverse" Definition formuliert werden: Griinde, dass aus einer Ansammlung von Personen keine Gruppe mit einer eigenen Kultur entsteht, konnen mangelnde Stabilitat der Mitgliedschaft, unzureichender gemeinsamer Erfahrungshintergrund oder die Existenz zu vieler Untergruppen mit verschiedenen eigenen Erfahrungen sein?^^ Damit von einem Kulturbegriff in einer Organisation gesprochen werden kann, sind also die zwei zentralen Dimensionen strukturelle Stabilitat einer Gruppe und die Integration von Elementen in ein groBeres Paradigma notwendige Voraussetzungen?^^ Die folgenden Kemelemente werden heute mit dem Begriff der Organisationskultur verbunden:^^^ •

• •

• •

•

•

Organisationskultur ist ein im wesentlichen implizites Phanomen und setzt sich zusammen aus gemeinsam geteilten Uberzeugungen, die das Selbstverstandnis und die Eigendefmition der Organisation pragen. Organisationskulturen werden gelebt und als selbstverstandlich hingenommen und unterliegen in der Kegel keiner Selbstreflexion. Organisationskultur bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen und Werte. Es handelt sich dabei um ein koUektives Phanomen, das das Handeln des einzelnen Mitgliedes pragt und in weiterer Folge organisationales Handeln zu einer gewissen Einheitlichkeit und Koharenz fuhrt. Organisationskultur ist das Ergebnis eines Lemprozesses im Umgang mit der extemen und intemen Umwelt. Bestimmte Handlungen, die sich als erfolgreiche Problemlosungen herausstellen bilden die Basis fiir bevorzugte Wege des Denkens und Problemlosens und werden schlieBlich zu selbstverstandlichen und akzeptierten Orientierungsmustem fiir neue Handlungen. Organisationskultur vermittelt Sinn und Orientierung in einer komplexen Welt, indem sie Muster gibt fiir die Selektion, fiir die Interpretation und fiir Handlungsprogramme. Organisationskultur wird in einem Sozialisationsprozess vermittelt und nicht bewusst gelemt. Organisationen entwickeln zumeist eine Reihe von Mechanismen, die das neue Organisationsmitglied lehren, im Sinne der kulturellen Tradition zu handeln. Vgl. Schein(1995),S.23. Vgl. Schein(1995). Vgl. Schreyogg (1991), S. 1526.

Gestaltungsfelder des Generic Management 2.3.3.1

89^

Ebenenmodell der Organisationskultur

Die Organisationskultur einer spezifischen Organisation zeigt sich auf unterschiedlicher Weise. Schein unterscheidet dabei jene Elemente, die Oberflachenphanomene darstellen und jene Aspekte, die als tieferliegende und teilweise verborgende organisational Pramissen fungieren. Im Modell von Schein wird die Kultur einer Organisation dazu in die folgenden drei Ebenen bzw. unterschiedlichen Grade an Sichtbarkeit untergliedert:^^^ • • •

Artefakte: sichtbare Strukturen, Prozesse Werte: Strategic, Ziele, Philosophien Grundannahmen: unbewusste Anschauungen, Gedanken, Gefuhle

Der Unterschied zwischen Werten und Grundannahmen liegt im Grad der organisationalen Verankerung. Werte konnen unter den Organisationsmitgliedem diskutiert und hinterfragt werden, Grundannahmen hingegen sind derart in der Organisation verankert und werden far selbstverstandlich gehalten, dass eine Person, die sich nicht an diese halt, von der Gemeinschaft ausgeschlossen wird.^"" Ftir die Beschreibung sind die drei Ebenen in unterschiedHcher Weise zuganglich. Sind die Artefakte noch relativ einfach durch Beobachtung und Befragung erfassbar, sind die tieferliegenden Ebenen nicht explizit und nur uber Interpretationsprozesse zuganglich.^^^ Die prinzipielle Gliederung der Organisationskultur in die drei Ebenen unterschiedHcher Verankerungstiefen hilft bei der Einordnung und Systematisierung von Instmmenten zur Entwicklung der Organisationskultur. In weiterer Folge werden die drei Ebenen detaillierter beschrieben und jeweils passende Managementinstrumente vorgeschlagen. Artefakte An der Oberflache der Organisationskultur stehen die Artefakte, die alle sichtbaren, horbaren und flihlbaren Phanomene umfassen. Artefakte inkludieren dabei Elemente wie die Gestaltung der Arbeitsumgebung, verwendete Sprache, eingesetzte Technologic und Produkte, Stil der Kleidungen, Mythen und Geschichten, die liber die Organisation erzahk werden, Rituale und Zeremonien und so weiter.

^^^ ^^^ ^^'

Vgl. Schein (1995), S.28ff Vgl. Schein (1997), S. 16. Vgl. Schreyogg (1991), S. 1527.

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Gestaltungsfelder des Generic Management

Die Ebene der organisationalen Artefakte ist leicht und einfach zu beobachten, jedoch schwer zu entschlusseln und deren Bedeutung zu erkennen. Schein fuhrt in diesem Zusammenhang das Beispiel der Pyramiden der Maya-Kultur an, die als Artefakte sichtbar und erfassbar sind, deren kulturelle Hintergrtinde und Bedeutung jedoch bis heute weitgehend unbekannt sind. Der Riickschluss von Artefakten auf die darunterliegenden kulturellen Ebenen ist in den meisten Fallen nicht moglich. Das Problem der Interpretation von Artefakten und organisationalen Symbolen ist, dass diese nur von Personen interpretiert werden konnen, die die gesamte Kultur als solche kennen, also auch die tieferliegenden Ebenen. Je besser der Beobachter die Kultur kennt, umso besser und leichter wird dieser Artefakte und Symbole erklaren und deuten konnen. Bei der Beurteilung einer Kultur durch AuBenstehende spielen die Grundannahmen und Werte des Beobachters eine entscheidende Rolle, was wiederum eine richtige Interpretation erschwert.^^^ Werte Die Ebene der Werte stellt die nachst tiefer liegende Ebene der Organisationskultur dar. Wenn eine Organisation vor neuen Herausforderungen oder Problemen gestellt wird, so entspringt die Beurteilung der Situation und der erste vorgeschlagene Losungsansatz in den meisten Fallen den Wertvorstellungen einer einzelnen Person. Derartige Personen, die Entscheidungen einer gesamten Organisation lenken konnen, werden als Leader bezeichnet. Wenn es der Fiihrungskraft gelingt, die Gruppe zu der gewollten Handlung zu bewegen und das Ergebnis dieser Handlungen positiv ist, beginnt ein sogenannter kognitiver Transformationsprozess und die historisch einmalige Handlung wird in das organisationale gemeinsame Wertesystem integriert. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass die Organisation die Handlung und deren Ergebnisse bewusst erlebt und in dieser Einheit erkennt. Halt der Erfolg der Handlungsempfehlungen iiber einen langeren Zeitraum an, werden diese Werte in der Organisation gefestigt und schlieBlich in die tiefste Stufe namlich in die Ebene der Grundannahmen iibernommen. Nicht alle Werte durchlaufen einen derartigen Transformationsprozess, sondem nur jene, die fiir die Organisation zu einem greifbaren und validierbaren Ergebnis fiihren. Wertvorstellungen (z. B. moralische Werte), die zu keinem messbaren und unmittelbaren Ergebnis fuhren, werden von einer Gruppe mit einer weit geringeren Wahrscheinlichkeit iibemommen. Derartige Werte und Handlungsleitlinien reduzieren fur die Organisation die auftretende Unsicherheit in kritischen Situationen und bieten eine Orientierung in der Komplexitat von Vgl. Schein (1997), S.17f.

Gestaltungsfelder des Generic Management

91^

Arbeitsablaufen. Fuhren diese Werte bei realen Problemstellungen iiber langere Zeitraume zum Erfolg, werden diese Werte sukzessive zu nicht in Frage zu stellenden Grundannahmen. Diese Werte werden im Zuge der Sozialisation auch auf neue Organisationsmitglieder iibertragen.^^^ Grundannahmen Wenn Losungen fflr Problemstellungen oder Handlungsempfehlungen tiber einen langeren Zeitraum erfolgreich sind, werden diese noch weiter und tiefer in die Organisationskultur tibemommen. Die Organisation konstruiert ein Bild der Realitat, das sie immer mehr als die Realitat erkennt. Grundannahmen werden von alien Organisationsmitgliedem als selbstverstandlich angesehen, variieren inhaltlich kaum zwischen den verschiedenen Individuen und werden weder in Frage gestellt noch wird uber sie diskutiert. Somit sind diese Grundannahmen sehr schwer zu verandem und fuhren in den meisten Fallen zu einer temporaren Destabilisierung der Organisation. Geht man von der Pramisse aus, dass der Mensch kognitive Stabilitat braucht, lost jedes Infragestellen oder partielles Andem von Grundannahmen Angst und Verteidigung aus. Neben der organisationalen Sozialisation werden die Grundannahmen von Individuen zu einem hohen Mafl durch die Erziehung und berufliche Ausbildung gepragt. Darauf beruhen Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit unterschiedlicher Berufsgruppen und unterschiedlicher national-kultureller Herkunft. Jede Organisationskultur kann anhand der drei oben angefuhrten Ebenen untersucht werden. Wird jedoch die Ebene der Grundannahmen nicht erhoben und gedeutet, konnen die beiden dariiber liegenden Ebenen der Artefakte und Werte nicht weiter entschltisselt werden. Das Wesen der Kultur liegt in den einzelnen Grundannahmen. Sobald diese erfasst und verstanden werden, konnen auch die daruber liegenden Ebenen richtig interpretiert werden.^^"^ 2.3.3.2

Management der Organisationskultur als Ftihrungsaufgabe

Ebenso wie die Organisationskultur in drei Ebenen untergliedert werden kann, konnen auch die dazu geeigneten Koordinationsinstrumente zugeordnet werden. Zur Ebene der Artefakte sind jene Management- und Koordinationsinstrumente zu zahlen, die in diesem Abschnitt im Zusammenhang mit struktur- und strategiebasierten und datenbasierten Koordinationsinstrumenten diskutiert werden.

^^^ Vgl.Schein(1997),S. 19f. ^^^ Vgl. Schein (1997), S. 21f. und S. 26.

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Gestaltungsfelder des Generic Management

Die Instrumente, die in die organisationskulturelle Ebene der Werte fallen, umfassen im wesentlichen zwei Aspekte: Auf der einen Seite handelt es sich dabei um jene Aktivitaten, die Werte fiir eine Organisation formulieren, hinterfragen und weiterentwickeln. Auf der anderen Seite sind es Aktivitaten, die die Kommunikation dieser Werte unter den Mitgliedem ermoglichen und fordem sowie die Sozialisation neuer Mitglieder betrefifen. Damit sind fur die beiden Ebenen Werte und Grundannahmen die Entwicklung von Leitbild und Organisationsgrundsatzen, Kommunikation zu den Mitarbeitem in Zielvereinbarungsgesprachen, Schulung neuer Mitarbeiter und Entwicklung von Fiihrungskraften, jene Instrumente, die einen wesentlichen Effekt auf diese Ebenen erzielen. Zwischen Kultur und FUhrung einer Organisation besteht ein besonders wichtiger Zusammenhang.^^^ Zum einen muss die Fiihrungskraft die kulturellen Rahmenbedingungen in der Organisation berucksichtigen. Zum anderen ist es Aufgabe der Fuhrungskraft, eine geeignete Kultur zu schaffen beziehungsweise eine bestehende gegebenenfalls weiter zu entwickeln. Die Aufgabe des Managements ist es, iiber langere Zeitraume diesen schwer fassbaren, wenig bewussten Komplex von Annahmen und Interpretationsmustem zu erhalten, weiter auszubauen und an neue Mitglieder weiterzugeben.^^^ Dariiber hinaus miissen unterschiedliche Kulturpragungen in Organisationen zu einer einheitlichen zielorientierten Organisationskultur zusammengefiihrt werden, damit ein Wir-Gefuhl iiber Abteilungen oder Berufsgruppen hinweg geschaffen wird. Dazu stehen dem Management folgende organisationskulturellen MaBnahmen zur Verfugung:^^^ • Sinnvermittelnde MaBnahmen: Sinn, Werte und Grundsatze formulieren und den Mitarbeitem kommunizieren • Unterstiitzende MaBnahmen (Corporate Identity): Aufbau einer starken Organisationskultur • Strukturelle MaBnahmen: strukturelle tJberwindung von Grenzen zwischen Abteilungen und Subkulturen (Projektorganisation) • Personalpolitische Ansatze: Rotation von Tragem unterschiedlicher subkultureller Werte Neue Mitglieder werden im Rahmen eines Sozialisationsprozesses in die Organisationskultur eingefiihrt. Unabhangig, ob diese Sozialisation bewusst und systematisch von der Fuhrung geschieht, wird dieser Prozess auf alle Falle in unkoordinierter Weise durch die iibrigen Organisationsmitglieder betrieben. Zu den Vermittlungsmustem gehoren das Erzahlen von Geschichten und Legenden so-

2^^ Vgl.Schein(1997),S.20. 2^^ Vgl. Schreyogg (1991), S. 1528. 2^^ Vgl. Bleicher (1991), S. 743f

Gestaltungsfelder des Generic Management

93^

wie das Veranstalten von Feiem und Riten. Letztere umfassen Aufnahmeriten, Degradierungen, Entlassungsriten, Weihnachts- oder Jubilaumsfeiem.^^^ 2.3.3.3

Kulturentwicklung als Instrument fiir den organisationalen Wandel

Um die Kultur einer Organisation verstehen und gegebenenfalls verandem zu konnen, muss der zugrundeliegende Entwicklungsprozess verstanden werden. Dazu analytisierte Sackmann^^^ den Kulturentwicklungsprozess sechs groBer europaischer Untemehmen mithilfe empirischer Untersuchungen; als Best Practice Objekte dienten dabei BMW Group, Deutsche Lufthansa AG, Grundfos A/S, Henkel KGaA, Hilti AG und Novo Nordisk A/S. Als Ergebnis dieser Studie wurde der Entwicklungsprozess erfolgreicher Untemehmenskulturen in die charakteristischen Phasen bewusste Auseinandersetzung, Kulturentwicklungsprozess sowie Pflege und Anpassung untergliedert (siehe Abbildung 28).

Auseinandersetzung \ \ systematische mit der / / K it tw' ki Untemehmenskultur / /

\ \ ^fP^' Anpassung \ / / ^ Uberprufung der ) I I Unternehmenskultur /

Abbildung 28: Prozess-Schritte des organisationskulturellen Wandels^^^ Bewusste Auseinandersetzung Die erste Phase, der Beginn der bewussten Auseinandersetzung mit dem Thema Kultur, kann zwei unterschiedliche Wurzeln haben. Entweder entspringen die ersten Kulturpramissen dem untemehmerischen Verstandnis der Griinder und sind somit von Beginn an Teil der Organisationsphilosophie. Oder die Auseinandersetzung wird durch eine Krisensituation initiiert, die durch eine Fusion, Firmeniibemahme oder Turbulenz im Marktumfeld ausgelost wurde. Dabei kann eine radikale Neugestaltung zentraler Komponenten der Organisationskultur beginnen oder die bestehende Kultur bestatigt und verstarkt werden. Diese Entwicklungsphase ist durch systematisches Infi-agestellen von Ablaufen und Institutionen gepragt, was wiederum zu Unsicherheit, Angst und mitunter zu Wider^^^ Vgl. Schreyogg (1991), S. 1528. ^^^ Vgl. Sackmann (2004), S. 45ff. ^^^ Quelle: Sackmann (2004), S. 45ff.

94

Gestaltungsfelder des Generic Management

stand der Mitarbeiter fiihren kann. Um diese Phase erfolgreich zu bewaltigen muss die Dauer und der Ablauf dieser Phase sorgfaltig geplant und professionell begleitet werden.^^^ Kulturentwicklungsprozess Als nachster Schritt folgt ein bewusster Entwicklungsprozess, wobei gewisse Aspekte der vorhandenen Organisationskultur angepasst, verandert oder neu gefasst werden. Dabei wird ein eher diffuses Verstandnis der Mitarbeiter und Ftihrungskrafte uber den Zweck, die Identitat der Organisation, Zusammenarbeit, Ftihrung und Leistungserbringung systematisch entwickelt. Im Anschluss an dieses Infragestellen und Neuformulieren erfolgt die Umsetzung und Implementierung in Handlungsstrukturen. Betrifft die erste Phase und allgemeine Diskussion iiberwiegend die Ebene der Grundannahmen und Werte, so betrifft die Umsetzung und Implementierung die Ebene der Artefakte. In diesem Zusammenhang nehmen die Fiihrungskrafte und deren soziale Kompetenzen eine tragende RoUe ein. Dieser Wandelprozess muss mit Offenheit, Vertraulichkeit und Transparenz geflihrt werden und die eingesetzten Instrumente zur jeweiligen Organisation passen. Zur Unterstutzung des Veranderungsprozesses nennt Reiss^^^ Diagnose-, Informations-, Marketing- Organisations-, Motivations-, Qualifikationsund Controllinginstrumente. Jedes eingesetzte Instrument wird auf die neuformulierte Kultur ausgestaltet und untersttitzt deren Umsetzung. So wird beispielsweise in Schulungen moglichst flachendeckend auf die neuen Grundtiberlegungen der Organisationskultur eingegangen und neue Handlungenablaufe und -methoden geschult; damit nehmen Schulungen eine Kommunikations-, Diskussions- und Qualifikationsfiinktion ein. SchlieBlich konnen Schulungen auch als Diagnoseinstrument fimgieren, indem die Trainer im Rahmen der jeweiligen Veranstaltungen die allgemeine Stimmung evaluieren.^^^ Pflege, Anpassung und Uberprufung Nach dieser Neuorientierung wird die Kultur kontinuierlich weiterentwickelt, stabilisiert und nachhaltig verankert. Mithilfe einer konsequenten Beobachtung vom Innen- und AuBenfeld, kann ein eventuell anfallender Anderungsbedarf abbzw. eine Anderung eingeleitet werden. Kennzeichnend fiir diesbeziigliche Best Practice Untemehmen sind die Pflege, Anpassung und regelmaBige Uberpnifiing

^^^ Vgl. Sackmann (2004), S. 183ff ^^^ Siehe ReiB (1999b), S. 660 ff ^^^ Vgl. Sackmann (2004), S. 185ff.

Gestaltungsfelder des Generic Management

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der eigenen Kultur. Hierzu gehoren regelmaBige Evaluierungen der gesamten Organisation, Reviews der Zielvereinbarungen, Mitarbeitergesprache, Mitarbeiterbefragungen, Beurteilungen des Fiihrungsverhaltens durch die betroffenen Mitarbeiter, Vor-Ortbesuche von Mitgliedem des Topmanagements, Kundenbesuche sowie Befragungen. Die Ergebnisse aller Befragungen und Stimmungssignale werden systematisch aufgearbeitet, diskutiert und daraus MaBnahmen abgeleitet.^^^ Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Organisationskulturen komplexe soziale Phanomene darstellen und sich tiber die Zeit verandem. Dieser Wandel kann durch das Management beeinflusst und mithilfe von Instrumenten gelenkt werden. Da derartige Veranderungen jedoch einen Eingriff in das Selbstverstandnis einer sozialen Gemeinschaft bedeuten und zu Unsicherheit und Widerstand fiihren konnen, miissen derartige Entwicklungsprozesse systematisch geplant und begleitet werden. 2.3.4 Datenbasierte Koordination Die Qualitat der Aufgabenerftillung in einem Untemehmen ist maBgeblich von der Qualitat und Aktualitat der verarbeiteten Informationen abhangig.^''^ Es wird demnach in alien Untemehmen, Abteilungen und Gruppen ein Kommunikations- und Informationssystem benotigt, um Informationen zur rechten Zeit am rechten Ort und in der entsprechenden Quantitat und Qualitat zur Verfiigung zu stellen. Die Kommunikationswege folgen dabei keineswegs nur den Befehlswegen der Hierarchic der Entscheider. Es existieren eine Vielzahl von interdependenten kommunikativen Beziehungen zwischen alien Systemelementen. Man spricht insofem vielmehr von einem Netzwerk als von einer Pyramide.^^^ Jedes arbeitsteilige System ist daher durch ein Netz von Kommunikationsbeziehungen zur Sicherstellung eines zielgerichteten Handelns gepragt. Es lassen sich dabei - formal gesehen - nach der Richtung der Kommunikation vertikale und horizontale informationelle Beziehungen und nach dem Anlass der Kommunikation kompetenz- und interdependenzbezogene sowie entscheidungstunabhangige Kommunikation unterscheiden.^^^ Die Relation zwischen den an einer Stelle tatsachlich vorhandenen Informationen und den auf Grund der Aufgabenstellung notwendigen Informationen wird als Informationsgrad bezeichnet. Dessen Maximierung fmdet eine Begrenzung im Wirtschaftlichkeitsprinzip, dem auch die Informationsgewinnung unterliegt, 274 275 276 277

Vgl. Sackmann (2004), S. 187ff Vgl. Staehle (1991), S. 539. Vgl. Vester (1985), S. 102. Vgl. Frese (1995), S.208ff

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Gestaltungsfelder des Generic Management

d. h. der durch die Gewinnung einer weiteren Information zusatzlich erzielte Ertrag muss die Kosten der Informationsgewinnung iibersteigen. Das Ziel einer Verbesserung des Informationsgrades kann zum einen durch eine moglichst wirtschaftliche Informationsgewinnung und zum anderen durch eine schnelle, moglichst storungsfreie Kommunikation zwischen Informationsquelle und -benutzer erreicht werden.^^^ Kommunikationsprozesse dienen dazu, Informationen zwischen den Entscheidungstragem auszutauschen, damit die verantwortlichen Entscheidungstrager diese auf ihre Relevanz flir die vorUegende Entscheidung tiberprufen und sie ggf. als Entscheidungspramissen in die Entscheidungsfmdung einbauen. Zusatzlich zu den vorstehend diskutierten Koordinationsinstrumenten der strategischen, strukturellen und kulturellen Gestaltungsfelder sind solche zur Steuerung von Kommunikation und Information in Form von Daten notwendig. Die unterschiedlichen Formen der Aggregation von Daten und Kennzahlen zu den einzelnen Berichtsformen ist aufwendig und zeitintensiv. Integrierte Informationssysteme bieten hierzu die Moglichkeit, Daten nur einmal zu erfassen und zu den unterschiedlichen Berichtsformen zusammenzufiigen. Daruber hinaus bietet erst eine fortlaufend erganzte Datenbasis die Grundlage zur direkten und ereignisnahen Steuerung und Eingriffsmoglichkeit. Ein Informationssystem fur Geschaftsprozesse beschreibt durch Informationen Sachverhalte in einem Betrieb oder Untemehmen. Die Konzeption bzw. der Aufbau von Informationssystemen nach betriebswirtschaftlichen Aspekten wird in der Literatur ausfuhrlich beschrieben."^^^ Unter einem integrierten Informationssystem versteht man ein solches, das durch das Zusammenwirken von Teilsystemen gekennzeichnet ist.^^^ Horizontal integrierte Systeme tauschen auf der gleichen Ebene Informationen aus. Dies ermoglicht die Integration einzelner Prozessschritte und Teilsysteme entlang der Prozesskette. Die vertikale Integration erlaubt den Austausch von Informationen zwischen den Ebenen, wobei der Fluss allgemein nach oben gerichtet ist und Daten zu Kennzahlen aggregiert werden. Den Nutzen eines Informationssystems bestimmt zu einem hohen MaB der Grad der Integration der Teilsysteme. Daruber hinaus kann ein Informationssystem mit Managementsystemen oder anderen Informationssystemen auf vielfaltige Weise integrativ verbunden sein. Informationssysteme erfullen zwei Aufgaben: Zum einen stellen sie Kennzahlen fur Fiihrung und Controlling bereit, zum anderen unterstutzen sie das Bearbeiten der einzelnen Prozessschritte. Fiir die strategische Komponente und das Control-

^^^ Vgl. Redding (1972). 2^^ Vgl. Scheer (1997), S. 4ff.; Schonsleben (2001), S. lOff ^^° Vgl. Schonsleben (2001), S. 6.

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ling wird eine konsistente Datenbasis benotigt, um durch vertikale Integration der Daten geeignete KenngroBen zu ermitteln und sie in aggregierter Form der Untemehmensfiihrung zur Verfligung zu stellen. Fiir die Steuerung einzelner Prozesse ist wiederum die horizontale Integration von Bedeutung. Die im Rahmen der Prozesse agierenden Akteure liefem durch ihre Handlungen die Datenbasis fiir das Informationssystem. Die Strukturierung der Ablaufe erfolgt nach der zeitlichen, raumlichen und personellen Zuordnung der Aktivitaten. Die Betrachtung des dynamischen Ablaufs der Prozesse fiihrt zur Klassifikation der Abfolge der Prozessschritte als Workflow. Jeder Workflow besteht aus einem auslosendem Ereignis, einem oder mehreren Vorgangsschritten und einem eindeutigen Abschluss.^^^ Das Informationssystem soil die Hauptaspekte des Workflows, namlich Kommunikation und Koordination, abdecken. Unter Kommunikation ist hierbei der Austausch und die Ubermittlung von Informationen sowohl zwischen Personen als auch deren Anwendungen zu verstehen. Die Koordinationsaufgabe besteht in der Abstimmung aufgabenbezogener Tatigkeiten. 2.4

Zusammenfassung

Die Entstehung komplexer Organisationen ist maBgeblich vor dem Hintergrund der Entstehung immer groBerer und effizienterer Markte und der Entwicklung hin zu wachsender Arbeitsteilung zu verstehen. Hinter dieser Entwicklung steht die Erfahrung, dass Differenzierung durch Arbeitsteilung und Spezialisierung Effizienzvorteile bringt. Im Rahmen einer effizienten Arbeitsteilung und Arbeitsorganisation, einer entsprechenden Qualifizierung der Mitarbeiter und einer Standardisierung der Ablaufe kann mit weniger Gesamtaufwand und Zeit mehr Output erzeugt werden. Arbeitsteilig erbrachte Leistungen mtissen im Verlauf eines Produktionsprozesses zusammengefuhrt werden konnen. Deshalb bedarf es in arbeitsteiligen Organisationen angemessener Koordinationsinstrumente fiir die Integration der erbrachten Einzelleistungen zu einem sinnvollen Ganzen. Den Effizienzvorteilen von Arbeitsteilung und Standardisierung stehen somit Kosten fiir Koordinationsleistungen gegentiber.^^^ Eine Abstufimg der Entscheidungskompetenzen nach ihrer Koordinationsrelevanz ist notwendig, da eine voUstandige Abstimmung der Interdependenzen (zum Abbau der Autonomiekosten) auf Grund der begrenzten Informationskapazitat der Entscheidungstrager weder moglich noch wegen der damit einhergehenden Koordinationskosten okonomisch sinnvoll ist. ^^^ ^^^

Vgl.Heilmann(1994), S. 10. Vgl. Riiegg-Sturm (2003), S. 47 f

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Gestaltungsfelder des Generic Management

Zwei wesentliche Aspekte des Generic Management sind die Aspekte „Integration" und „Koordination". Beim Studium der betriebswirtschaftlichen Literatur stellt man fest, dass es noch keine allgemeingultige Definition fiir die Begriffe „Integration" und „Koordination" im Zusammenhang mit Managementsystemen gibt. Der Begriff der Integration wird in der Kegel im Kontext mit der Koordination angesprochen, wobei sich keine allgemein akzeptierte Abgrenzung zwischen beiden Begriffen durchgesetzt hat und eine Vielzahl unterschiedlicher Begriffsinterpretationen in der Literatur zu fmden sind. Im Rahmen dieser Arbeit wird die Koordination in einem Untemehmen allgemein aufgefasst als die Abstimmung bzw. Ausrichtung von Systemelementen bzw. Teilsystemen und deren Wechselwirkungen auf die Ziele der Betrachtungsebene des Systems. Sie bildet die ganzheitliche Klammer iiber ihre Teilfunktionen Integration und Separation, die als Extremauspragung innerhalb eines kontinuierlichen Spektrums der Kopplungsintensitat zwischen den jeweiligen Teilsystemen aufzufassen sind. Integration ist dabei als das aspektbezogene Zusammenflihren zweier oder mehrerer getrennter Systemelemente zu einem Ganzen zu verstehen, wobei etwas Neues entsteht, das vorher in dieser Form noch nicht existiert hat. Unter Separation, der zweiten Extremauspragung, versteht man die lose Kopplung von Systemelementen bzw. Teilsystemen, wobei die Kopplung auf Basis der Ziele der zugrundegelegten Betrachtungsebene des Gesamtsystems erfolgt. Entsprechend der obigen Begriffsdefmitionen beziehen sich beide Begriffe auf eine Zielausrichtung von Systemelementen und Wechselwirkungen. Der Unterschied im Begriffsverstandnis zwischen Integration und Separation liegt im Grad der Kopplung der zu koordinierenden Teilsysteme. Diese Aspekte konnen auf vier Feldem, die strategic-, struktur-, kultur- sowie datenbasiert ausgestaltet sind, entwickelt und instrumentengestutzt umgesetzt werden.

3 Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen Die quantitative Zunahme von Wandlungsprozessen innerhalb eines Ftihrungssystems sowie das daraus resultierende oftmalige Fehlschlagen von Strategien und Konzepten stellen die Themengebiete der Transformation und des Implementierungsmanagements vermehrt in den Mittelpunkt praktischer und theoretischer Diskussionen.^^^ Diese Problematik kann vor allem mit der Komplexitat und der Unterschiedlichkeit von untemehmensspezifischen Situationen begriindet werden. In diesen Situationen geht es einerseits um die Einfiihrung bzw. Anpassung neuer Strukturen und Prozesse in einem bereits existierenden sozialen System.^^"^ Andererseits stehen fiindamentale Veranderungen mit Auswirkungen auf die strategischen und untemehmenskulturellen Ebenen eines Unternehmens vermehrt im Zentrum des Wandlungsmanagements. „However, procedural steps in implementation have been difficult to specify, because implementation is ubiquitous."^^^ Als vieldiskutiertes Problem hat sich das Fehlen eines geschlossenen Konzeptes zur Implementierung von Managementsystemen in den realen Untemehmenskontext erwiesen.^^^ Dies macht die Notwendigkeit deutlich, erganzend zur Entwicklung des ganzheitlichen Generic Management das damit verbundene Wandlungsmanagement zu beriicksichtigen. Im Folgenden wird der Aspekt der Transformation unter den Gesichtspunkten der Einfiihrung eines ganzheitlichen Managementsystems diskutiert. Darauf aufbauend wird ein Transformationsmodell zur Umsetzung eines solchen Managements beispielhaft anhand des Generic Managementansatzes des Lehrstuhls fiir Wirtschafts- und Betriebswissenschaften an der Montanuniversitat Leoben konkretisiert und mogliche Instrumente zur Unterstutzung des Wandlungsprozesses abgeleitet. Dabei soil im Rahmen der Diskussion des Wandlungsprozesses sowohl auf strategische und kulturelle, als auch auf strukturelle und datenbasierte Aspekte eingegangen werden.

283 284 285 286

Vgl. Steinle (1995), S. 744. Vgl. Clauss (1989), S. 1; zur Implementierung siehe Wollnik (1986), S. 190. Nutt(1986), S. 233. Vgl. MuUer-Stewens u.a. (2003); Funck u.a. (2002), S. 98.

100

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

3.1 Grundlagen und Systematik der Transformation Fiir den Wandel von Organisationsstrukturen und -kulturen stellt die Managementlehre eine Reihe verschiedener Konzepte und Ansatze zur Verfligung.^^^ Diese reichen vom klassischen Reengineering-Ansatz, der radikale Veranderungen von Strukturen und Prozessen in den Vordergrund stellt, bis zu Ansatzen der Organisationsentwicklung und des Change Managements, die verhaltensorientierte Aspekte mitberucksichtigen. Ringlstetter und Schuster bieten dazu einen umfangreichenRezessionsartikel.^^^ Wandel ist aus systemischer Sicht das Resultat aus Konstanz und Veranderung eines Systems mit seinen Systemelementen und deren Beziehungen im dynamischen Wechselspiel mit seiner Umwelt. Je nach Starke des Veranderungsgrades bewegt sich der Wandel in einem Spektrum zwischen Reproduktion und Transformation. Unter Reproduktion oder Wandel 1. Ordnung ^^^ versteht man einen Wandlungsprozess, bei dem die laufende Verbesserung von Strukturen, Prozessen und Systemen sowie deren Wechselwirkungen bei weitgehend unveranderter Untemehmensstrategie im Vordergrund steht. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens sowie die Konfiguration der Erfolgsfaktoren bleiben bei dieser Form des Wandlungsprozesses weitgehend unverandert. Ein tiefgreifender und weitreichender Wandlungsprozess verbunden mit einem grundlegenden Wechsel der Untemehmensstrategie bzw. -philosophic bis hin zur Veranderung der Werte, Uberzeugungen und Einstellungen definiert sich als Transformation oder Wandel 2. Ordnung. ^^^ 3.1.1 Grundsdtzliche Typen von Verdnderungen Ein untemehmerischer Wandlungsprozess ist einerseits eine reaktive oder proaktive sowie andererseits eine taktische oder strategische Antwort auf untemehmensinteme und -exteme Krafte.^^^ Nach dieser Systematik lassen sich vier Typen untemehmerischer Wandlungsprozesse unterscheiden (siehe hierzu Abbildung 29):^^^

288 289 290 291 292

Vgl. Doppler u.a. (1994); Miiller-Stewens u.a. (2003); Picot u.a. (1999); Steinleu.a. (1999). Vgl. Ringlstetter u.a. (2001); Comelli (1999), S. 635ff Vgl. Watzlawick u.a. (1974), in ahnlicher Art auch Argyris u.a. (1978). Vgl. Watzlawick u.a. (1974). Vgl. Pieper (1993), S.161ff. Vgl. Nadler (1989), S.71ff.

Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen •

•

•

•

293 294 295

101

Restrukturierung (Anpassung) Diese Art des Wandlungsprozesses ist reaktiv-taktisch und beschrankt sich aus diesem Grund in seiner Wirkung nur auf Teilbereiche eines Untemehmens. Die aktuellen Strukturen werden also im wesentlichen nur auf Grund von Anpassungszwangen weiterentwickelt. Die Restrukturierung betrifft insbesondere die Veranderung von Prozessen, Systemen und Strukturen sowie materiellen Potentialen wie etwa Maschinen, Gebauden und Einrichtungen. Restrukturierungen sind zwar notwendige Begleiterscheinungen bzw. Folgen tiefgreifenden Wandels, aber keineswegs jede Restrukturierung ist bereits geeignet, nachhaltige Veranderungen der Erfolgspositionen oder potentiale auszulosen.^^^ Revitalisierung (Feinabstimmung) Bei dieser Form des Wandlungsprozesses werden Untemehmensbereiche partiell auf Grund sich andeutender Veranderungen bei intemen oder externen Rahmenbedingungen proaktiv entwickelt. Wie bei der Anpassung bleibt auch hier die Veranderung im Untemehmenskontext und beschrankt sich auf die Verbesserung bestehender Strukturen, Prozesse und Systeme. Daruber hinaus werden im Rahmen der Revitalisierung auch Veranderungen hinsichtlich Humanressourcen sowie technologischer und okologischer Ressourcen angesprochen. Reorientierung (Neuausrichtung) Die Reorientierung stellt eine proaktive grundlegende Veranderung der Strategic und Struktur dar, die alle Bereiche des Untemehmens erfasst. Ihr Ziel ist die langfristige Erhaltung bzw. Verbesserung der Wettbewerbssituation des Untemehmens. Eine Neuorientierung wird dabei in einer Ubergangsphase an die bisherigen Werte anknupfen.^^"^ Reorientierung reicht tiefer als die Restrukturierung und ist eine notwendige Bedingung fur einen transformativen Wandel.^^^ Remodellierung (Neugestaltung) Im Falle der Neugestaltung sind die extern und intern induzierten Probleme so groB, dass der strategische Veranderungsprozess einen radikalrevolutionaren Charakter aufweist, der fur die Betroffenen oft tiefgreifende Veranderungen mit sich bringt. Die Remodellierung beinhaltet auch die Anderung von Werten und Uberzeugungen sowie der darauf aufbauenden Einstellungen. Sie ist die am tiefsten gehende Veranderung eines Unternehmens. Die von alien geteilten Werte, Uberzeugungen und Einstellungen

VgLKruger(2002), S.41. Vgl. Nadler u.a. (1986), S. 66ff Vgl.Kruger(2002), S.41.

Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen

102

bilden den Kern der Untemehmenskultur, die im Rahmen der Remodellierung im Fokus der Veranderung steht. Hierbei handelt es sich um Veranderungskonzepte, die alle Sektoren und damit das ganze Untemehmen mit gleicher Intensitat betreffen. Diese Flachendeckung und Ganzheitlichkeit zeichnet viele aktuelle Konzepte zur Produktivitatssteigerung und zur Verschlankung von Untemehmen aus. k }

kontinuierliche Verbesserung • •

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Reengineering

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B H €

Revitalisierung (Feinabstimmung)

Reorientlerung (Neuausrichtung)

RestrukturJerung (Anpassung)

Remodelllerung (Neugestaltung)

E

sz

1

£ B c D reaktiv

taktisch (inkrementell)

4

strategisch (ganzheitlich)

4

Zeit

Art der Vbrgehensweise

Abbildung 29: Differenzierung von Typen des Wandels^^^ Der Schwierigkeitsgrad und die Komplexitat der oben angefuhrten Formen von Veranderungsprozessen konnen als Resultierende aus UntemehmensgroBe, Anzahl der strategischen Geschaftseinheiten, geografischer Aktionsbasis und Reichweite sowie Mentalitat der Fiihrungskrafte und Mitarbeiter beschrieben werden.^^^ Es kann festgehalten werden, dass sich die Restrukturierung und Revitalisierung auf die Verbesserung dessen richten, was bereits besteht. Die Reorientlerung kann somit als Ubergang von einem bestehenden Zustand zu einem neuen interpretiert werden, wobei der neue Zustand als Zielsetzung bereits bekannt ist. Die Herausforderung besteht nun darin, neben der konzeptionellen Arbeit, den Ubergang innerhalb bestimmter Zeit- und Kostenlimits zu verwirklichen. Die Remodelllerung - als eine radikale Umwandlung des Untemehmens - ist vor allem 296

Quelle: Schneeberger (2006), S. 66. VgLNadler(1989),S.72ff.

Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen

103^

beim Zusammenbruch des alten Zustandes notwendig, wobei der angestrebte Zustand in der Regel nur in groben Umrissen bekannt ist und erst im Zuge des Wandlungsprozesses konkrete Gestalt annimmt. Die Einfiihrung eines ganzheitlichen Managementsystems wie es das Generic Management ist, erfordert im AUgemeinen einen tiefgreifenden und weitreichenden Wandel. Somit sind sowohl strategische als auch kulturelle Aspekte angesprochen, die in den Wandlungstypen der Remodellierung und der Reorientierung Beriicksichtigung fmden. Damit ist eine weitere Unterscheidung zu einer reinen Zusammenflihrung von Teilmanagementsystemen, wie sie derzeit in der Literatur zu Integrierten Managementsystemen diskutiert wird^^^, erkennbar. Diese Form der Veranderung kommt eher einer Restrukturierung bzw. Revitalisierung gleich, die nur geringen Bezug zu strategischen bzw. untemehmenskulturellen Aspekten der Untemehmensfuhrung aufweisen. 3.1.2 Grundsdtzliche Strukturen von Verdnderungsprozessen Ein effektives Management des Wandels wird fiir die Fiihrung eines Untemehmens immer mehr zu einem Erfolgsfaktor. Es basiert auf einer zielgerichteten Initiierung, Planung, Steuerung und Kontrolle von neuartigen Veranderungsinhalten (z. B. strategischen Zielen), Verfahrensschritten und Verhaltensweisen (z. B. Beteiligungsgrad im Veranderungsprozess und entsprechende Stabilisierung des Verhaltens). Generell lassen sich nach Lewin drei grobe Phasen bei Veranderungsprozessen unterscheiden:^^^ •

•

298 299 300

Auftauen („Unfreezing") In der Phase des "Auflauens" soil die wachsende Bereitschaft zu einer Veranderung bewirkt werden. Erst durch eine Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Betroffenen und der eintretenden Realitat wird die Bereitschaft geweckt, etwas zu verandem. Letztendlich werden Organisationen um so erfolgreicher, je starker sie proaktive Handlungsweisen vollziehen.^^^ Bewegen ("Moving") In dieser Veranderungsphase werden neue Verhaltens- und Verfahrensweisen ausprobiert, die allerdings nicht immer gleich zum gewiinschten Ergebnis fiihren. Erst durch eine wiederholte RUckkopplung und eine Reflexion der erzielten Ergebnisse kann man allmahlich bestimmen, welche VerhalVgl.Abschnitt 2.2.3. Vgl.Lewin(1946), S. 36ff. Vgl. Streich (1997), S. 238.

104

Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen tens- bzw. Verfahrensweisen in welcher Situation am angemessensten sind.^"'

Tabelle4:

Varianten zur Gestaltung eines Wandlungsprozesses im tJber-

Verfestigen der Veranderung ("Refreezing") Kommt man iiber das Versuchs- und Irrtumsstadium hinaus und kann man differenzieren, welches Verhalten und Verfahren in welcher Situation am ehesten die gewiinschten Ergebnisse erbringt, wird man dieses wiederholt anwenden. Verhaltens- und Verfahrensweisen, die zum Erfolg gefuhrt ha301 302

Vgl.Streich (1997), S. 240. Quelle: eigene Darstellung basierend auf Daenzer u.a. (2002), S. 46.

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

1^

ben, werden weiterhin eingesetzt. Die so entstehenden Muster entwickeln sich bei wiederholter Anwendung zu neuen Routinen.^^^ Dieses ursprunglich von Lewin entwickelte Veranderungsmodell hat seither eine Reihe von Entwicklungen und Ausdifferenzierungen erfahren.^^"^ Die Auflistung in Tabelle 4 zeigt einen Uberblick (iber die verschiedenen Varianten von Veranderungsprozessen und deren Teilschritte. 3.2 Parameter zur Gestaltung transformativen Wandels Ehe im Nachfolgenden auf die Prozesse eines tiefgreifenden Wandels und die dabei zu losenden Probleme eingegangen wird, miissen die Charakteristik und die damit verbundenen Parameter eines transformativen Wandels geklart werden. Fiir die meisten Falle gilt, dass der notwendige Wandel nicht durch Einzelprojekte Oder -mafinahmen zu bewaltigen ist. Vielmehr ist ein ganzes Biindel technischer, organisatorischer, personeller und fmanzieller Projekte bzw. MaBnahmen erforderlich, die aufeinander abzustimmen sind.^^^ Fiir den Erfolg des Wandels ist vor allem die Ubereinstimmung dieser Parameter des Wandels von entscheidender Bedeutung. Zu den Kemaufgaben jeder Fiihrungskraft, insbesondere bei Wandlungsvorhaben, gehort die Koordination. Dabei bedeutet die Koordinationsaufgabe, dass die nachfolgend diskutierten Parameter des Wandels aufeinander abzustimmen sind. Die Fiille der Koordinationsprobleme kann dabei in vier Bereiche zusammengefasst werden: •

•

303 304 305 306

Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fahigkeit Die Ausgewogenheit von Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fahigkeit ist von entscheidender Bedeutung fiir den Erfolg des Wandlungsprozesses. Jedes Ungleichgewicht im Verhaltnis dieser Elemente des Wandels zueinander verursacht im Wandlungsgeschehen Probleme. Trager des Wandels Aufbauend auf den ersten Bereich kommt den Wandlungstragem als zweitem Baustein die Rolle von Promotoren zu, die den Prozess des Wandels vorantreiben und ihn inhaltlich pragen.^^^ Sie haben vor allem die Aufgabe, die oben angesprochenen Wandlungsbedarfe transparent zu machen, die er-

VgLStreich(1997), S. 240. Vgl. Spencer u.a. (1992). Vgl. Kriiger (2002), S. 40. Vgl. Hauschildt (1999), S. 120 ff; Gemiinden u.a. (1995), S. 971 ff

106

•

•

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen forderliche Wandlungsbereitschaft zu wecken und die notwendigen Wandlungsfahigkeiten sicherzustellen. Umfang und Zeitpunkt des Wandels In diesem Zusammenhang ist zu klaren, wie viel Veranderung ein System in welcher Zeit verkraften kann und wie viel andererseits bis wann erreicht werden muss. Derartige Fragen sind im Rahmen der Bestimmung der Schrittlange des Wandels und damit des Tempos der Veranderung sowie der Zeitpunkte von Beginn sowie Ende einzelner Aktivitaten zu beantworten. Implementierungsformen des Wandels Des Weiteren sind die Themen der Umsetzung und Durchsetzung im Rahmen der Implementierung und Institutionalisierung des Wandels bedeutend. Diese Aspekte werden hier, im Gegensatz zu vielen Vorgehensweisen der Praxis, nicht auf eine spezifische Phase beschrankt, sondem ebenfalls als durchgehendes Thema des Wandlungsprozesses gesehen. Die Varianten der Implementierung (z. B. strikt direktives oder partizipatives Vorgehen) miissen sorgfaltig abgewogen und ausgestaltet werden.

3.2.1 Wandlungsbedarf, Wandlungsfdhigkeit und Wandlungsbereitschaft Den Ausgangspunkt jedes Veranderungsprozesses bildet der Wandlungsbedarf. Darunter versteht man das AusmaB der sachlich notwendigen Veranderung in eines Untemehmens, ihrer Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer extemen Kopplungen mit den jeweiligen Anspruchsgruppen. Wandel wird auf Grund sich andemder Rahmenbedingungen sowohl von innen als auch von auBen erzwungen und fmdet - je nach Untemehmensphilosophie - reaktiv oder proaktiv statt.^^^ Dabei wird auf der Grundlage einer Sollvorstellung der Wandel defmiert und gestaltet.^^^ Das Management des Wandels versucht dabei in erster Linie die Akzeptanz dieser Neuerungen zu fordem. Unter Akzeptanz versteht man in diesem Zusammenhang eine positive Einstellung zur Veranderung. Dabei wird im Allgemeinen die Akzeptanz dadurch gefordert, dass die Betroffenen die Veranderung kennen und auch mit ihr umgehen konnen.^^^ Dieser Aspekt wird als Wandlungsfahigkeit bezeichnet und stellt die auf geeignetem Wissen und Konnen beruhende Fahigkeit, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzufiihren, in den Mittelpunkt der

^^^ Vgl.Abschnitt 3.1.1. ^^^ Vgl. Kriiger (2002), S. 20. 309 Vgl. ReiB (1999b), S.92ff

Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen

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Betrachtung. Die Wandlungsfahigkeit betrifft somit personenbezogene und sachbezogene Komponenten gleichermaBen.^^^ Ein weiterer Schltissel fur die erfolgreiche Bewaltigung einer Veranderung ist die Wandlungsbereitschaft. Nach dem Erkennen der Notwendigkeit des Wandels und der Fahigkeit, diesen auch umzusetzen, bildet die Bereitschaft zur Veranderung das dritte Element des Wandelprozesses. Im Mittelpunkt stehen dabei die Einstellungen der am Wandlungsprozess beteiligten bzw. von ihm betroffenen Personen gegentiber den Zielen und MaBnahmen des Wandels.^ ^^ In diesem Zusammenhang ist dafiir Sorge zu tragen, dass moglichst viele Betroffene durch die libemahme bestimmter Rollen im Prozess der Veranderung die neuen Verhaltensweisen auch praktizieren und somit als Vorbilder fungieren wollen. Dies setzt vor allem voraus, dass sie sich nach den neuen Spielregeln verhalten, d. h. dass diese bereits in Kraft sind und die Beteiligten diese auch kennen.^^^

Abbildung 30: Ubereinstimmung von Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fahigkeit^^^ Ein Untemehmenswandel spielt sich immer in diesem Spannungsfeld zwischen Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfahigkeit ab. Das Ziel ^^^ ^^' ^^^ ^^^

Vgl. ReiB (1999b), S.92ff. Vgl. Kruger(2002), S. 21. Vgl. ReiB (1999b), S.92ff. Quelle: Schneeberger (2006), S. 71 bzw. Kruger (2002), S. 69.

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Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen

des Wandlungsmanagements besteht - bildlich gesprochen - darin, die drei Kreise Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfahigkeit moglichst zur Deckung zu bringen (siehe Abbildung 30, Feld 7). Bei mangelnder Ubereinstimmung zwischen diesen Elementen des Wandels kann es zu unterschiedlichen Auspragungen kommen, die auf Missverhaltnisse bei der Problembewaltigung verweisen^^"^, wie sie beispielhaft in Abbildung 30 dargestellt sind. Ebenso herrscht eine enge Verkniipfung zwischen den drei Elementen des Wandels und den vier Akzeptanzfaktoren "Kennen", "Konnen", "Wollen" und "Sollen" (siehe Abbildung 31).

Abbildung 31: Akzeptanzfaktoren in Verbindung mit Instrumenten zur Forderung^^^ Diese sind die BestimmungsgroBen flir den Grad der Akzeptanz. Zugleich fungieren sie als Ansatzpunkte und StellgroBen fiir gezielte Forderaktivitaten. Sie ^^4 Vgl. Kruger (2002), S. 68 ff. ^^^ Quelle: Schneeberger (2006), S. 73 in Anlehnung an ReiB (1997), S. 93.

Vorgehensmodell zur Einflihrung von Generic Managementsystemen

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bilden den gedanklichen Orientierungsrahmen, innerhalb dessen sich das Wandlungsmanagement bewegen muss.^^^ Gewohnlich sieht man in den MaBnahmen zur Beeinflussung der Akzeptanzfaktoren die "weichen" Faktoren des Wandels. Mangelnde Akzeptanz von notwendigen Anderungen stellt eine der haufigsten Probleme in der betriebswirtschaftlichen Praxis dar, die im Laufe eines Wandels immer wieder auftauchen. Akzeptanzbarrieren fuhren einerseits dazu, dass sich Wandlungsbedarfe aufbauen, denen nicht entsprochen wird, andererseits bewirken sie, dass ein erheblicher Leidensdruck notig ist, um einen Wandel vorzunehmen. Die Akzeptanz ist bestimmend dafiir, wer sich als Befiirworter oder als Gegner des Wandels verhalt bzw. wer unentschlossen ist. 3.2.2 Trdger des Wandels Den Wandlungstragem kommt die Rolle von Promotoren zu, die Prozesse vorantreiben und sie inhaltlich pragen.^^^ Fiihrungskrafte sind dabei an erster Stelle zu nennen, wenn es um die Bestimmung derjenigen Personen oder Gruppen geht, die maBgeblichen Einfluss auf das Wandlungsgeschehen ausiiben. Darliber hinaus konnen und miissen auch Mitarbeiter Wandlungsfiinktionen iibemehmen. Diese Promotoren des Wandels haben einerseits die Aufgabe, Wandlungsbedarfe transparent zu machen, andererseits die erforderliche Wandlungsbereitschaft zu wecken und die notwendigen Wandlungsfahigkeiten sicherzustellen. Die Praxis zeigt, dass fiir einen erfolgreichen Wandel vier unterschiedliche Typen von Promotoren benotigt werden, und zwar Macht-, Fach-, Prozess- und Beziehungspromotoren. Es handelt sich dabei nicht um ein Stellengeriist, sondem um ein Rollenmodell. Das Wandlungsmanagement hat dafiir zu sorgen, dass solche Rollen in die Organisation des Wandels eingebunden sind. Die Rolle des Machtpromotors beruht dabei vorwiegend auf hierarchischer Macht, indem er durch sein Commitment zum Wandel Widerstande iiberwinden kann. Er erteilt Auftrage und gibt Ressourcen frei. Der Fachpromotor verfiigt als Experte tiber fachliche Fahigkeiten und relevante Informationsquellen. Von ihm werden Ideen und Initiativen erwartet sowie entsprechende Losungen fiir deren konkreten Ausarbeitung und Realisierung. Der Prozesspromotor muss den gesamten Wandlungsprozess hindurch aktiv sein. Im Rahmen der Projektorganisation muss er die Gesamtzielsetzung in Teilziele, -aufgaben und -projekte zerlegen, Reihenfolgen und Termine bestimmen und deren Einhaltung auch iiberwachen. AuBerdem gehort die kontinuierliche Information und Kommunikation uber den Umsetzungsstand des Wandlungsprozesses zu seinen Aufgaben. Zur Forderung des 316 317

Vgl. Kruger (2002), S. 19 ff, ReiB (1997), S. 93. Vgl. Hauschildt (1999), S. 120ff; Gemiinden u.a. (1995), S. 971ff

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Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen

reibungsfreieren Verlaufs von Wandlungsprozessen kann optional ein Beziehungspromotor installiert werden, dessen Aufgabe es ist, soziale Differenzen zwischen den Parteien abzubauen, gemeinsame Ziele im Auge zu behalten und den gegenseitigen Lemprozess zu fordem.^^^ 3.2.3 Umfang und Zeitpunkt des Wandels Wie vorstehend beschrieben angesprochen, spielen sich Veranderungsprozesse im Spannungsfeld von Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fahigkeit ab. Um Wandlungsbedarfe wahmehmen zu konnen, sind Wandlungsbereitschaft und -fahigkeit zu beachten und aktiv zu beeinflussen. Die Frage ist, welches MaB an Wandel die Mitarbeiter bzw. das Untemehmen verarbeiten und verkraften konnen. Dafur ist neben dem Unfang auch das Tempo des Wandels zu bestimmen. Damit untrennbar verbunden ist die Festlegung der geeigneten zeitlichen Strukturierung des Wandels (Beginn, Zeitdauer sowie Ende).^^^ Eine zentrale Problemstellung bzgl. des Umfangs des Wandels liegt darin, ob die Veranderung in einem groBen Sprung, also revolutionar, oder in vielen kleinen Schritten, also evolutionar, auszugestalten ist.^^^ •

•

Fiir das Umbruchsmodell sprechen insbesondere die Schnelligkeit des Vorgehens und die Moglichkeit, Ergebnisse nach ganzheitlichen Gesichtspunkten zu erzielen. Vor allem in Krisensituationen werden Umbruchsmodelle angewendet. Ein Beispiel fiir ein solches Umbruchmodell stellt das Business Process Reengineering dar.^^^ Bedenken gegen Umbruchmodelle resultieren aus Akzeptanz- und Widerstandsiiberlegungen sowie aus der mangelnden Vorhersehbarkeit und Planbarkeit samtlicher Details. Fur das Evolutionsmodell sprechen die Beherrschbarkeit und das Lempotential kleiner Schritte ebenso wie deren hohere Akzeptanz. Dagegen ist einzuwenden, dass eine Vielzahl kleiner Schritte oftmals nicht ausreicht, um fundamentale Veranderungen herbeizufuhren. Das Evolutionsdenken ist charakteristisch fur kontinuierliche Verbesserungsprozesse, wie ihn beispielsweise der Kaizen-Ansatz^^^ darstellt.

Neben dem Veranderungstempo gilt es auch, deren Abfolge zu bestimmen. Dabei konnen die revolutionaren und evolutionaren Ansatze miteinander kombi318 319 320 321 322

Vgl. Hauschildt (1999), S. 12 ff. Vgl. Eisenhardtu.a. (1998), S. 59ff. Vgl. Thorn (1995), S.869ff. Vgl. Hammer u.a. (1994). Vgl. Thom (1995), S.869ff.

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niert werden, um so einerseits ihre Vorteile zu biindeln und andererseits die Nachteile auszugleichen.^^^ Ein Wandlungsmodell muss deshalb so ausgelegt sein, in einem Transformationsprozess Umbruch und Evolution wirkungsvoll zu kombinieren. Dies kann durch umbruchartige Anderungen, die in eine ruhigere Phase der evolutionaren Verbesserungen miinden, realisiert werden. Hinsichtlich der zeitlichen Strukturierung ist auf der einen Seite zu betonen, dass ein tiefgreifender Wandel nicht schlagartig oder in sehr kurzer Zeit erfolgen oder gar unter Druck erzwungen werden kann. Insbesondere die notwendige Veranderung und Verfestigung von Einstellungen und Verhaltensweisen benotigt Zeit. Andererseits bedarf es jedoch bei harten Einschnitten einer raschen, entschlossenen und transparenten Vorgehensweise am Anfang des Prozesses.^^"^ Fiir den Start des Gesamtvorhabens gilt insbesondere, dass der Verandemngsprozess mit den situativen Gegebenheiten des Untemehms in Einklang zu bringen ist. Dies kann gleichermaBen das rasche Ausnutzen von Chancen oder eine erhohte Wandlungsbereitschaft in Krisensituationen bedeuten wie auch das besonnene Warten oder das gezielte Hinarbeiten auf eine giinstige Situation beinhalten.^^^ Welche konkrete Gestaltungsform beim Wandel eines Untemehmens letztendlich angewendet wird, hangt neben den Entwicklungen des Umfeldes auch davon ab, in welchem Stadium ihrer eigenen Entwicklung es sich befmdet. Pionieruntemehmen weisen z. B. andere Charakteristika auf als „reife Konzeme". In eine differenzierte Analyse ist daher auch der jeweilige Lebenszyklus des Untemehmens bzw. des Betrachtungsbereichs einzubeziehen.^^^ Dabei kann dieser Lebenszyklus ebenfalls als Wandlungs- und Verandemngsprozess interpretiert werden. Im Leben eines Untemehmens wechseln also nicht Wandlungsphasen und Ruhephasen einander ab, sondem letztlich immer verschiedene Formen der Verandemng. 3.2.4 Implementierungsformen des Wandels Revolution und Evolution werden - wie oben beschrieben - als ein Problem der Schrittlange interpretiert. Davon gedanklich zu trennen ist die Frage, ob der Wandel Top down oder Bottom up erfolgt, ob eher direktiv oder partizipativ vorgegangen wird^^^ und ob ein Untemehmen selbst sein Umfeld gestalten will („inside-out-Vorgehen") oder sich den Umfeldbedingungen anpasst („outside-inVorgehen") (siehe Abbildung 32). Ein Umbmch erfolgt nicht zwingend von 323 324 325

Vgl. Kruger(1998), S. 227ff Vgl. Kniger (2004), S. 1610. Vgl. Kniger (2002), S. 88f Vgl. Adizes (1995), S.29ff Vgl. Miller u.a. (1984), S. 201ff

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Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen

oben und schlieBt Partizipation per se nicht aus, genauso wenig, wie Evolution von unten erfolgen muss bzw. zwangslaufig die Mitwirkung breiter Kreise bedeutet. Es bedarf der gezielten Bestimmung einer geeigneten Implementierungsform, um die wirkungsvollste Vorgehensweise zu realisieren.

Abbildung 32: Orientierungsrahmen des Wandels im Gegenstromverfahren 328 Der gedankliche Orientierungsrahmen fiir eine Initialisierung und Implementierung des Wandels und der damit verbundenen Weiterentwicklung stellt sich als ein vertikal und horizontal verlaufender Strom der Information, des Wissens sowie der Wandlungsimpulse und -vorhaben dar. Dieses Gegenstromverfahren soil im Rahmen des Wandlungsprozesses in eine Phase der „Standardisierung" miinden.^^^ Diese Phase bildet die Grundlage flir eine kontinuierliche Weiterentwicklung, die es zu kanalisieren und voranzutreiben gilt.^^^ Bei der horizontalen Perspektive geht es um Prozesse, die sich entlang der Wertschopfungskette bewegen. Wandel in diesem Teil des Gegenstroms ist vor allem ^^^ Quelle: Schneeberger (2006), S. 78 in Anlehnung an Kruger (2002), S. 93. ^^^ Vgl.Abschnitt 3.3.2. 330 Vgl. Kruger (2002), S. 91.

Vorgehensmodell zur Einftihrung von Generic Managementsystemen

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durch Anpassung und Gestaltung gepragt. Bei der Verlaufsrichtung „inside-out" bemixht sich das Untemehmen auf Grund eigener Impulse und Potentiale um eine proaktive Gestaltung seines Umfeldes. Voraussetzung hierfur ist der Aufbau von Kemkompetenzen, die zu Wettbewerbsvorteilen fiihren. Die „outside-in" - Perspektive erganzt und durchdringt den horizontalen Gegenstrom in der anderen Richtung. Hier geht es darum, Veranderungen im Umfeld zu erkennen und sich daran anzupassen.^^^ Der vertikale Gegenstrom dient dazu, die strategische Liicke zu schlieBen, die sich zwischen den angestrebten Positionen und Kompetenzen und den tatsachlich vorhandenen Ressourcen und Fahigkeiten auftut. Dieser Prozess ist analog zum Fiihrungsprozess des Managements by Objectives (abwarts gerichtete Zielplanung, aufwarts gerichtete MaBnahmenplanung) zu sehen und auch in ein solches Konzept integrierbar. Auch der Ansatz der Balanced Scorecard lasst sich damit verbinden. Auf diese Weise ist die Steuerung des Tagesgeschafts anhand jahrlicher Standardziele und -plane mit dem Management des Wandels, das Innovations- und Entwicklungsziele und -vorhaben formuliert, sachlich, zeitlich und personell zu verzahnen. Das beide Sichtweisen verbindende Prinzip heisst dann "first top-down and at the same time bottom-up". Diese Sichtweise veranschaulicht das aktuelle Ringen um eine Orientierung ftir das Wie des Wandlungsprozesses.^^^ Diese Vorgehensweise beinhaltet eine Schwerpunktverschiebung von der rein konzeptionellen Entwurfstatigkeit hin zur Einfuhrungsarbeit gemeinsam mit den Betroffenen.^^^ 3.3 Modell zur Einfiihrung eines ganzheitlichen Managementsystems am Beispiel Generic Management In diesem Abschnitt wird ein Modell zur Einftihrung von Managementsystemen dargestellt. Jede Systemanderung stellt einen Wandlungsprozess dar. Die Komplexitat und Unberechenbarkeit des Wandels kann bewaltigt werden, wenn einerseits die Veranderungen gezielt geplant und die prognostizierten Fortschritte gemessen werden, wenn man andererseits aber auch anhand einer fimdierten Methode vorgeht. In der betrieblichen Praxis zeigt sich dabei oft, dass der Erft)lg eines Managementsystems nicht alleine von dessen betriebsspezifischen Strukturen abhangt, sondem ganz entscheidend auch von der Art der Implementierung beeinflusst wird.^^"^ ^^' ^^^ ^^^ ^^^

Vgl. Kriiger (2002), S. 92f. Vgl. ReiB (1995), S. 278; Picot u.a. (1996), S. 21; Osterloh u.a. (1996). Vgl. Riemenschneider (2001), S. lOOf. Vgl. Gattermeyer u.a. (2003), S. 247; Zeyer (1996).

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Vorgehensmodell zur Einflihrung von Generic Managementsystemen

Transformation ist mit einer spannenden und mitunter beschwerlichen Reise vergleichbar. Der Weg vom Ausgangspunkt zum Ziel gestaltet sich bei jeder Organisation anders. Es gibt keine vorgefertigten Konzepte und Standardablaufe, da die Ursprungssituation in jedem Untemehmen unterschiedlich ist, die strategischen Zielsetzungen variieren und die Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter heterogen sind. Ein Modell zur Beherrschung der Transformation muss jedoch den Anspruch erfullen, die Entwicklungen der Veranderung vorhersehbar und damit planbar zu machen. Es leistet den wertvollsten Beitrag, wenn es den Veranderungsprozess modelliert und eine Methode zur Verfiigung stellt, mit der Anderungsprozess transparent und die Zielpositionen prognostizierbar gemacht werden konnen. Aktuelle Ansatze zur Implementierung von Managementsystemen konnen diesen Anspruch nicht einlosen. Im Falle ganzheitlichen Wandels muss durch die Umsetzung MaBnahmen fur das Untemehmen ein Nutzen erzeugt werden, der als Kundennutzen an die Abnehmer weitergegeben werden kann. Das Modell der Wertkette nach Portei^^^ ist ein bewahrtes Analyseinstrument, um Starken und Schwachen von Untemehmen einer bestimmten Branche differenziert zu untersuchen. Durch die Aufteilung eines Untemehmens in strategisch relevante Wertaktivitaten konnen die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen verifiziert werden. Im Folgenden wird gezeigt, wie das produktionsprozessorientierte Wertkettenkonzept auf Implementiemngsprozesse angewendet werden kann. Dabei wird die Erzeugung eines Produkts in der traditionellen Wertschopfungskette durch die Erlangung einer wettbewerbsfahigen Untemehmensform ersetzt. Als primare Aktivitaten sind alle MaBnahmen zu betrachten, die unmittelbar verandemd auf alien Gestaltungsfeldem der Koordination wirken. Unterstiitzende Aktivitaten dienen der Aufrechterhaltung und dem besseren Verlauf der primaren Aktivitaten. Die Betrachtung der Implementiemng als Wertkette zwingt zu einem ganzheitlichen, systematischen Denken. In diesem Sinne muss das Augenmerk auch auf vielfach vemachlassigte unterstiitzende Aktivitaten gerichtet werden. Hierin liegt die Besonderheit und der Vorteile dieser Herangehensweise an das Problem der Implementiemng. Schnell wird deutlich, dass Implementiemngsprozesse, wie generell alle kreativen, innovativen Vorgange, personenzentrierte Prozesse sind. Eine maschinelle Unterstiitzung ausflihrender oder dispositiver Arbeiten ist nur im begrenzten MaBe moglich. Das nachfolgend dargestellte Vorgehensmodell konkretisiert die obigen tJberlegungen und eroffnet einen ganzheitlichen Ansatz flir Verandemngen. Es schafft auBerdem die Gmndlage fiir eine auf die verschiedenen Phasen des Prozesses Vgl. Porter (1992), S.59ff

Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen

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abgestimmte Vorgehensweise, und ermoglicht eine Messung des Erfolgs. Abbildung 33 zeigt diesen Bezugsrahmen und liefert ein Modell der als besonders markant anzusehenden Wirkungsbeziehungen im Wandel. In Abhangigkeit von der Wandlungssituation kann dieses Phasenmodell eher „revolutionar" oder eher „evolutionar" ausgestaltet werden. Eine direktive Implementierung in Top downRichtung ist ebenso moglich wie ein Bottom up-Verlauf.

Abbildung 33: Management der Transformation^^^ Die Kemkomponente des Modells bildet der Transformationsprozess mit seinen vier Phasen. Er wird von der iibergeordneten strategischen Ausrichtung des Untemehmens und dem Transformationsmanagement gepragt. Die organisatorische Verankerung des Modells erfolgt auf Basis einer Projektorganisation, die einen Teil des Transformationssupportes darstellt. Des Weiteren wird der Transformationsprozess von Kommunikationsstrukturen durchzogen und unterstutzt sowie von einem speziellen Wandlungscontrolling begleitet. Diese drei Supportkomplexe bedienen sich verschiedenster Methoden und Techniken zu ihrer Instrumentierung. Je nach Situationsrelevanz liegen spezialisierte Instrumente vor, oder es sind herkommliche Managementinstrumente einzusetzen und zu kombinieren. Die Gliederung dieses Abschnitts folgt entsprechend den im Transformationsmodell enthaltenen Hauptkomponenten:

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an das Wertkettenmodell von Porter (1992), S. 67.

116 • • •

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen Transformationsmanagement (als Fiihrungsprozess) Transformationsprozess Transformationssupport

Die drei Komponenten bilden den Rahmen fur eine Analyse der Aufgaben des Wandlungsmanagements und des damit verkniipften Wandlungsprozesses. Dabei werden jeweils die wichtigsten Aufgaben einer Komponente und deren Phasen bestimmt. Dies ist mit hoher Trennscharfe moglich und liefert deutliche Unterschiede in den Aufgabeninhalten. Damit ergeben sich eine Reihe von Aufgaben, die von der Bestimmung des Wandlungsbedarfs in der Diagnosephase bis zur Sicherung der Wandlungsbereitschaft und der Wandlungsfahigkeit in der Standardisierungsphase im operativen Geschehen des Wandlungsvorhabens reichen. 3.3.1 Steuerung und Planung des Wandels (Transformationsmanagement) Untemehmen sind permanenten Anderungserfordemissen ausgesetzt. Einen Wandel aktiv zu bewaltigen, ist daher eine Daueraufgabe. Von diesem Verstandnis ausgehend bedeutet Management des Wandels die aktive Handhabung von Wandlungsprozessen und umschlieBt alle Aufgaben, Prozesse, Trager und Instrumente untemehmensbezogener Veranderungen und Entwicklungen. Wandlungsmanagement ist und hat eine Querschnittaufgabe und muss deshalb mit iibergreifenden betrieblichen Aufgaben wie etwa strategisches Management, Organisationsentwicklung oder Fiihrung verknupft werden.^^^ Zur Erzielung des gewiinschten Wandlungserfolgs ist also ein Management der Transformation notwendig.^^^ Dem Transformationsmanagement werden inhaltlich folgende Teilaufgaben zugerechnet:^^^ 1. 2.

3.

337 338 339

Die inhaltliche und konzeptionelle Spezifizierung des zu implementierenden Gegenstandes im Rahmen der Zielbestimmung, die Akzeptanzentwicklung flir das zu implementierende Objekt bei den Betroffenen der Implementierung durch eine entsprechende Implementierungsstrategie sowie die Anpassung der Untemehmensstruktur, dessen Systeme sowie dessen Kultur mit den Erfordemissen des Implementierungsobjekts.

Vgl. Kruger (2004), S. 1605. Vgl. Daniel (2001), S. 15ff; Riemenschneider (2001), S. 20ff Vgl. Meffert (1994), S. 362.

Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen 3,3.1.1

117

Zieldimensionen fur das Transformationsmanagement

Ftir das Wandlungsmanagement besteht die erste Aufgabe im Formulieren einer moglichst klaren und eindeutigen Wandlungszielsetzung. Das Hauptziel der Transformation besteht in der Verwirklichung einer hinreichenden Anwendung des Wandlungsobjekts im Implementierungskontext.^"^^ Um dieses Hauptziel zu erreichen, sind sowohl personen- als auch sachbezogene Ziele zu verwirklichen. Personenbezogene Aspekte betreffen die Erreichung von Akzeptanz bzw. die Vermeidung von Widerstanden, bei den sachbezogenen Aspekten stehen Qualitats-, Kosten- und Zeitziele im Mittelpunkt der Betrachtung.^"^^ Speziell in Bezug auf die Implementierung eines Managementsystems konnen dariiber hinaus noch System- und Vorgehensziele unterschieden werden. Die Systemziele tangieren die durch die Einfiihrung eines Managementsystems eigentlich intendierten Zwecke und Ergebnisse. Dazu gehoren auch die allgemeinen Untemehmensziele sowie die Basis-, Effizienz-, Sicherungs- und Innovationsziele.^"^^ Das oberste Systemziel bildet jedoch die vollstandige Anwendung des Systems. Die Vorgehensziele geben Leitlinien fiir die Art und Weise, wie wahrend der Implementierung vorgegangen wird. Die Akzeptanz einer Veranderung ist das wichtigste Effektivitatskriterium fiir die sachlich richtige Einfiihrung eines Systems.^'*^ Angesprochen sind somit sachbezogene Umsetzungs- und verhaltensbezogene Durchsetzungsziele. Die sachbezogenen Umsetzungsziele werden beispielsweise durch die Zertifizierung eines Systems bestatigt. Fiir die verhaltensbezogenen Durchsetzungsziele konnen Akzeptanzindikatoren herangezogen werden. Nach Reiss kann man folgende Indikatoren niitzen:^'^'^ • • •

Verhalten im Sinne der neuen Ordnung, d.h. die freiwillige Nutzung des Managementsystems Anzahl der Mitarbeiter, die das System nutzen, d.h. also der Durchdringungsgrad Vereinbarungen iiber das Einverstandnis zur Neuerung, z. B. in Form von Zielvereinbarungen tiber die Nutzung des neuen Systems

Die Dauerhaftigkeit der Verhaltensanderung wird erst dann deutlich, wenn das System auch nach langerer Zeit noch adaquat eingesetzt wird, wobei vor allem ^^^ ^^^ ^^^ ^^^ ^^^

Vgl. Kolks (1990), S. 79; Hilker (1993), S. 13. Vgl. ReiB (1995), S. 278. Vgl. Riemenschneider (2001), S. lOOff. Vgl. ReiB (1997), S.92f. Vgl. ReiB (1995), S.92ff.

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Vorgehensmodell zur Einflihrung von Generic Managementsystemen

den Akzeptanzfaktoren Kennen, Konnen, Wollen und Sollen eine entscheidende Bedeutung zukommt.^"^^ Die einzelnen Ziele stehen in Wechselwirkung zueinander, sie konnen nicht unabhangig voneinander realisiert werden. Sie ergeben sich in aller Kegel aus den Zielen und Erwartungen, die mit dem Wandlungsobjekt verbunden sind. Die Herausforderung flir das Transformationsmanagement besteht dann darin, trotz der Dominanz bestimmter Ziele fur eine Mindestzielerfiillung der nicht priorisierten Ziele zu sorgen, damit diese den Implementierungserfolg nicht gefahrden. 3.3.1.2

Generierung einer Transformationsstrategie

Fiir eine erfolgreiche Umsetzung des Wandels miissen die wahrend des Transformationsprozesses zu beschreitenden Zielrichtungen im Vorfeld geklart werden. Uber die Ziele des Wandels hinaus sind somit die spezifischen untemehmerischen Strategien sowie die dahinter stehenden normativen Wertvorstellungen von essentieller Bedeutung - insbesondere fur die Frage der Implementierung eines Generic Management Systems.^"^^ Im Zusammenhang mit dem prozessorientierten Ansatz des Transformationsmodells ist eine Transformationsstrategie als Grundvoraussetzung zur Erzielung des Anwendungserfolges des Wandlungsobjektes im Implementierungskontext zu begreifen. Dadurch schafft diese einen Orientierungsrahmen fur die nachgelagerten Umsetzungs- und DurchsetzungsmaBnahmen und kanalisiert insofem den Einsatz von TransformationsmaBnahmen zur Erreichung der vorgegebenen Ziele. Zur Gewahrleistung einer systematischen Vorgehensweise bei der Generierung einer Transformationsstrategie kann beispielhaft der morphologische Kasten aus Abbildung 34 herangezogen werden. Er bildet die Merkmale der verschiedenen moglichen Dimensionen einer solchen Strategic unter kulturellen und strukturellen Gesichtspunkten ab und stellt diesen mogliche Gestaltungsauspragungen gegeniiber.

^^^ Vgl.Abschnitt 3.2.1. ^^^ Vgl. Riemenschneider (2001), S. 51.

Vorgehensmodell zur Einfilhrung von Generic Managementsystemen

119

Abbildung 34: Morphologischer Kasten zur Generierung einer Transformationsstrategie^'^^ Einen zusammenfassenden Uberblick uber mogliche Varianten von Transformationsstrategien bietet das nachfolgende Spinnendiagramm der Abbildung 35. Die graphische Aufbereitung ermoglicht eine Verbindung zwischen den Transformationszielen und den Auspragungen der einzelnen Dimensionen von Transformationsstrategien.

^"^^ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Daniel (2001), S. 116.

120

Vorgehensmodell zur Einfilhrung von Generic Managementsystemen

Abbildung 35: Spinnendiagramm ausgewahlter Transformationsstrategien348 Tendenziell nimmt die gesamte Transformationsdauer bei den Gestaltungsoptionen im Spinnendiagramm nach auBen bin ab. Bedingt durch die flachendeckende Transformationsarbeit wird dies allerdings durch ein erhohtes Qualitats- bzw. Misserfolgsrisiko erkauft. Nach innen steigen einerseits die gesamten Projektkosten, maUgeblich bedingt durch die langere Transformationsdauer. Andererseits konnen jedoch auf Grund des geringeren Vorbereitungsaufwands friiher die ersten Einfuhrungsschritte voUzogen werden. Des Weiteren erhoht sich nach innen die Akzeptanz bei den Betroffenen, da der Wandlungsprozess weniger revolutionar, sondem starker evolutionar angelegt ist und diese so die Moglichkeit erhalten, sich besser an die neue Losung zu gewohnen.^"*^ Letztendlich wird deutlich, dass es nicht die ideale Transformationsstrategie gibt, durch die samtliche Ziele des Wandels gleichermaBen zu verwirklichen sind. Vielmehr besitzen die verschiedenen Gestaltungsoptionen jeweils spezifische Starken und Schwachen. In Abhangigkeit von den dominierenden Zielen, dem Transformationsobjekt und den situativen Gegebenheiten sind in der konkreten

^"^^ Quelle: eigene Darstellung. ^^^ Vgl. Daniel (2001), S. 118ff.

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

121

Anwendungssituation diejenigen Gestaltungsoptionen auszuwahlen, die den groBten Erfolg versprechen. 3.3.2 Ablauf tiefgreifenden Wandels (Transformationsprozess) Der Transformationsprozess bildet den operativen Teil des Wandlungsmanagements. Im Mittelpunkt dieses Prozesses stehen vor allem die geeignete Gestaltung der Schrittfolge sowie die Methoden und Werkzeuge fiir die Abwicklung eines Wandlungsvorhabens (siehe Abbildung 36). Alle Bemiihungen verfolgen dabei das Ziel, ein neues Konzept mit dem vorhandenen Kontext in Einklang zu bringen. Somit ist ein gegenseitiger Annaherungsprozess aus Abstimmung, Harmonisierung und Anpassung, bei dem sowohl das Konzept als auch der Kontext modifiziert werden, zu steuem. Eine solche Systematik soil vor allem die Basis far die Gestaltung und Implementierung von Fiihrungssystemen als Ganzes sowie Anhaltspunkte fur das Vorgehen bei der Handhabung konkreter Gestaltungsprobleme geben.^^^ Den Kern jedes Wandlungsvorhabens bildet die Gestaltung der erforderlichen Prozessschritte.^^' • • • •

Schritt 1: Diagnose und Initialisierung Schritt 2: Planung und Design Schritt 3: Mobilisierung und Implementierung Schritt 4: Standardisierung

Je nach den situativen Gegebenheiten konnen die Phasen unterschiedlich ausgestaltet sein und sich in ihrem Aktivitatenniveau grundlegend unterscheiden. Ein strikt direktives, abwarts gerichtetes Vorgehen ist ebenso moglich wie eine partizipative, aufwarts orientierte Verlaufsrichtung oder ein iteratives Vorgehen im Gegenstromverfahren. ^ ^^ Die Wandlungsschritte sind in den aufbauorganisatorischen Strukturen zu verankem. Die Phasen „Diagnose und Initialisierung" sowie „Planung und Design" konnen sich dabei auf bewahrte Formen der Projektorganisation stiitzen, also insbesondere Organisationsstrukturen wie Lenkungsausschuss, Kemteam und Projektteams. Um die erarbeiteten Konzepte und Losungen operativ zu verankem und zur Akzeptanz zu bringen - ein Schwerpunktthema der Phase „Mobilisierung und Implementierung" - sind auBerdem umfangreiche und umfassende

^^^ Vgl. Schwaninger (1994), S. 307. ^^' Vgl. Kirsch u.a. (1979), S. 36ff; Lewin (1947), S. 5f; Kotter (1996). ^^^ Vgl. Bach (2000); Kruger (1999), S. 863ff

122

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

Informations-, Motivations- und Qualifizierungsaktivitaten erforderlich. Organisatorische Plattformen hierfur bilden Schulungen und Seminare, Veranstaltungen zum Erfahrungsaustausch sowie Workshops. Die Umsetzung erfolgt wiederum in Projektform.^^^

Abbildung 36: Gesamtablauf und Inhalte eines Transformationsprozesses^^'^ AUe dargestellten Vorkehrungen werden von einer Projektorganisation umgesetzt, stellen also hierarchieerganzende MaBnahmen dar. Wenn Wandel allerdings zu einer Daueraufgabe gemacht werden soil, muss die Standardisierung als eigenstandige Phase dazu fiihren, dass die Wandlungsstrukturen in die Primarorganisation integriert werden. Wandel gehort dann zu den regelmaBigen Aufgaben jeder Stelle.^^^

Vgl. Poole (2003). Quelle: eigene Darstellung. Vgl. Brehm (2003).

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen 3.3.2.1

123

Diagnose und Initialisierung

Die Identifikation und die verbindliche Festlegung eines notwendigen Wandels sowie die Aktivierung der Wandlungstrager sind Aufgaben der Diagnose- und Initialisierungsphase. Uberzeugungsarbeit, Einflussmanagement und strukturelle Aufgaben gehen in dieser Phase Hand in Hand und stellen die wesentlichen Aktivitaten dar. Dabei beginnt ein transformativer Wandlungsprozess ebenso wie jede planvoll durchgefiihrte Entscheidung mit einer Beobachtung und Analyse der intemen und extemen Situation des Untemehmens sowie einer Sammlung und Bewertung von Signalen in Richtung eines moglichen Anderungsbedarfes. Gegenstand der Diagnose ist also eine grobe Erfassung der Konfiguration des intemen und externen Kontextes nach strategischen, strukturellen und kulturellen Gesichtspunkten. Hierzu gehoren insbesondere auch Informationen tiber Verbesserungsbedarfe bzw. -moglichkeiten der Untemehmensstrukturen und -prozesse, einschlieBlich der Informations- und Kommunikationssysteme. Aus der Gesamtheit dieser Fakten ist der Wandlungsbedarf zu bestimmen. Dabei gilt es, die wandlungsfordemden Krafte, ohne die grundsatzlich keine tiefgreifende Veranderung zum Laufen gebracht werden kann, zu identifizieren und konsequent zu verfolgen. Fiir das Auslosen eines Transformationsprozesses ist das Formulieren einer moglichst klaren und eindeutigen Wandlungszielsetzung zwingende Notwendigkeit. Abgeleitet aus der Untemehmenssituation ist eine den Bedarf deckende Wandlungsstrategie zu entwickeln, in der die extemen Entwicklungen sowie die internen Starken und Schwachen benicksichtigt und durch geeignete MaBnahmen einer gezielten Verandemng zugefuhrt werden. In diesem Rahmen zahlt die Festlegung der StoBrichtungen des Wandels mittels konkreter Wandlungsziele zu den zentralen Aufgaben dieses Prozessschrittes. Wandel darf hierbei keinen Selbstzweck darstellen, sondem muss vielmehr immer als Mittel zum Zweck begriffen und gestaltet werden. 3.3.2.2

Planung und Design

In dieser Phase erfolgen, aufbauend auf der Festlegung der StoBrichtung und der Ziele des Wandels, der Entwurf und die Bewertung geeigneter MaBnahmenprogramme zur Deckung des Wandlungsbedarfs. Dabei stehen die stmkturellen Aufgaben im Vordergmnd. In aller Regel ist ein ganzes Biindel aufeinander abgestimmter MaBnahmen erforderlich, die entweder zeitgleich oder zeitlich iiberlappend einzuleiten sind. Die Realisiemng dieser Vorhaben ist in sachlicher, zeitlicher, institutioneller und personeller Hinsicht zu konkretisieren. Dies bedeutet vor allem, dass die Organisation des Wandels geplant werden muss. Als

124

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

Ergebnis dieser Phase steht fest, wo und in welcher Form der Wandel stattfinden soil. Die Planungs- und Konzepterarbeitung erfolgt in der betrieblichen Praxis meist neben der Tagesarbeit und hat Projektcharakter. Sie erfordert die Zusammenarbeit von Spezialisten unterschiedlicher Fachrichtungen. Dabei erfolgt eine zielgerichtete Delegation von Aufgaben und Kompetenzen auf einzelne Projektteams, wobei u.a. Vorkehrungen fiir eine Projektdokumentation und ein Projektcontrolling zu treffen sind. Des Weiteren sind geeignete Anreizsysteme und Personalplane festzulegen, die den Projektbeteiligten eine moglichst klare Orientierung fur den Einsatz im Projekt und ihre anschlieBende Verwendung bieten. Derartige Aktivitaten konnen ihrerseits schon so vielfaltig und funktionsiibergreifend sein, dass sie als Vorbereitungsprojekte charakterisiert werden kon-

3.3.2.3

Mobilisierung und Implementierung

In der Mobilisierungsphase gilt es, die Beteiligten und Betroffenen zu aktivieren, zu motivieren und entsprechend zu qualifizieren. Dabei sind die entworfenen Handlungskonzepte zu kommunizieren und entsprechende Wandlungsbedingungen zu schaffen. Ein verhaltensorientiert ausgerichtetes Management ist in dieser Phase in der ganzen Breite zu praktizieren. Im Rahmen der Implementierungsphase werden die geplanten MaBnahmenprogramme dann stufenweise realisiert. Neben der Wandlungsbereitschaft tritt speziell in der Implementierungsphase die Wandlungsfahigkeit in den Vordergrund. Hierftir sind geeignete personelle, technische und organisatorische MaBnahmen zur Unterstiitzung und Forderung des Wandels zu ergreifen. Sie soUen die notwendigen Voraussetzungen fur die anschlieBenden Projektaktivitaten schaffen. Die Durchfuhrung von prioritaren Vorhaben sowie die anschlieBenden Folgeprojekte machen insgesamt den Prozessabschnitt der Implementierung aus. Dabei ist zu beachten, dass in der Regel in der Planungs- und Designphase meist nur ein kleiner Personenkreis tatig ist. Dagegen sind von der Umsetzung des Konzeptes im Regelfall ein GroBteil der Mitarbeiter betroffen. Dem gemaB kommt dieser Phase eine entscheidende Bedeutung fur den Projekterfolg zu. Das genaue Vorgehen wahrend der Implementierung ist sorgfaltig abzuwagen. Dies vor allem deswegen, well bei komplexen Vorhaben nicht alle Probleme gleichzeitig gelost werden konnen. Demnach sind Prioritaten unter den verschiedenen Teilprojekten zu bilden. Dies fiihrt zu einer Unterscheidung von prioritaren Vorhaben in Basis- und Folgeprojekte. Mit der

Vgl.Kruger(2002),S. 54.

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

125^

Realisierung dieser Projekte werden Schritt fiir Schritt die Wandlungsbedarfe gedeckt und die Wandlungsziele erreicht. 3.3.2.4

Standardisierung

Im Rahmen der Standardisierungsphase erfolgt die Uberleitung in den routinemaBigen Systembetrieb und dessen kontinuierlicher Weiterentwicklung. Die Wandlungsergebnisse werden dabei in der Organisation verankert und die zukiinftig notwendige Wandlungsbereitschaft und -fahigkeit gesichert. Untemehmen diirfen also nach einem vollzogenen Wandel nicht in einen Zustand der Organisationsruhe verfallen.^^^ Die Phase der Standardisierung steht also im Zeichen des Ausklingens des Wandlungsprogramms, keinesfalls jedoch im Zeichen des Endes der Untemehmensentwicklung. Deshalb mtissen weitere, neue Zielzustande formuliert und der Wandel im Allgemeinen zu einem Dauerthema gemacht werden. Gelingt dies, so ist zwar auch fiir die Zukunft nicht ausgeschlossen, dass wieder Transformationsprozesse erforderlich werden. Die dabei zu verkraftenden Einschnitte sollten allerdings deutlich geringer geworden sein. Im Idealfall besitzt das Untemehmen die Fahigkeit, Wandlung mit proaktiver Gestaltung statt mit reaktiver Anpassung zu begegnen. In der Standardisierung driickt sich das evolutionare Prinzip des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses aus, das einen gesteuerten Evolutionsprozess einleitet. Eine wichtige Voraussetzung fiir eine Uberleitung in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist die Beibehaltung der erreichten Wandlungsergebnisse und die Vermeidung eines Riickfalls in alte Zustande und ineffiziente Gewohnheiten. Es gilt, die Wandlungsergebnisse zu verankem. Im Zuge einer Verantwortungsiibertragung ist nun das Linienmanagement maBgeblich fiir die Standardisierung der Ergebnisse des Wandels und deren Nachhaltigkeit zustandig. 3.3.3 Unterstiltzung des Wandels (Transformationssupport) In Erweiterung der obigen Ausfiihrungen gilt es, sich im Rahmen des Transformationssupports naher mit dem Inhalt des Instrumentariums, das den Wandlungstragem zur Verfiigung steht, zu befassen. Hier wird man mit einer Ftille sehr unterschiedlicher MaBnahmen zur Unterstiitzung des Transformationsprozesses konfi-ontiert. Abbildung 37 zeigt einen Uberblick iiber die Instrumente der Koordination entsprechend Abschnitt 2.3, die zur Unterstiitzung des Wandels in den jeweiligen Gestaltungsfeldem Anwendung fmden konnen. Vgl. Schreyogg u.a. (2000), S. 49ff.; Weick (1977), S. 3Iff.

126

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

Abbildung 37: Instrumentarium der Koordination und des Wandels^^^ Die Daten und Strukturen bilden gemeinsam die operativen Komponenten des Wandels, wohingegen Strategie und Kultur fur die langfristigen Komponenten stehen. Die Projektorganisation und die eingesetzten Instrumente fur den organisationalen Wandel miissen an die situativen Rahmenbedingungen des jeweiligen Untemehmens angepasst werden. Je besser diese an die Kultur des Untemehmens angepasst werden, desto erfolgreicher wird deren Einsatz.^^^ Fiir den Veranderungsprozess stellt die Betriebswirtschaftlehre eine Reihe von Instrumenten zur VerfUgung, die detailliert u.a. bei Biedermann^^^ oder ReiB^^^ diskutiert werden. Wandel erfolgt in der Regel iiber eine wechselseitige Anpassung von Konzept und Kontext. Zur erfolgreichen Gestaltung dieses Anpassungsprozesses sind untemehmensspezifisch ausgestaltete Instrumente notwendig, mit denen vor allem eine Steigerung der Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitem erreicht werden soil. Insofem bilden die Kommunikations-, Quali358 359 360 361

Quelle: Schneeberger (2006), S. 98. Vgl. ReiB (1997), S. 91ff. Vgl. Biedermann (2001), S. 14ff. Vgl. ReiB (1999a), S. 660ff.

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

127

fikations-, Motivations- und OrganisationsmaBnahmen das Keminstrumentarium des Wandels im Allgemeinen und der Implementierungsphase im Speziellen. Um diese wichtigsten Instrumente sind weitere Instrumente angesiedelt. Einige von ihnen erganzen, andere ersetzen das Keminstrumentarium.^^^ Der folgende Abschnitt soil, wie in Abbildung 38 angedeutet, eine Anbindung der zur Verfiigung stehenden Instrumente an die Schrittfolge des Transformationsprozesses geben.

Hoch

Niedrig Entwicklung der Veranderung instrumente des Strategie- und des Kulturfeldes

instrumente des Strul^turfeides

instrumente des Datenfeides

Instrumente des Struktur- und des Kuiturfeldes

Abbildung 3 8: Verlauf von Veranderungsprozessen mit Bezugnahme auf die einzusetzenden Instrumente und die Moglichkeiten der Gestaltung^^^ 3.3.3.1

Instrumente der Diagnose- und Initialisierungsphase

Auch die perfektesten Strategien und Wandlungsziele bewirken nicht die gewiinschte Akzeptanz, wenn sie mit der falschen Vorgehensweise realisiert werden und an der falschen Stelle ansetzen. Flankierend bedarf es also einer Naviga362 363

VgLReiB(1999b), S. 94f. Quelle: eigene Darstellung.

128

Vorgehensmodell zur Einftihrung von Generic Managementsystemen

tion, die daruber informiert, wo genau wie viel Handlungsbedarf hinsichtlich der Bezugspunkte des Wandels^^"^ vorhanden ist bzw. fehlt. Derartige Navigationshilfen stellen die Diagnoseinstrumente bereit. Diagnosen dienen also der Klarung eines Handlungsbedarfs und der damit in Zusammenhang stehenden Risiken und Chancen. Nur tiber systematische Diagnoseaktivitaten lassen sich zukiinftige Wandlungspotentiale, sprich Informations-, Qualifizierungs-, Motivations- und Organisationsbedarfe ermitteln. Bin Verzicht auf Analysen und Diagnosen kann hierbei einerseits zu Uber-, andererseits aber auch zu einer Unterdosierung zielgerichteter MaBnahmen fuhren. Die Verwendung von Diagnoseinstrumenten dient einer Objektivierung der rein subjektiven Einschatzung. Zu diagnostischen Zwecken werden Befragungen von Mitarbeitem, Kunden und Experten, Trendextrapolationen, Abweichungsanalysen, Abhangigkeitsanalysen, Standardschwachstellenkataloge durchgefuhrt bzw. angewendet.^^^ Wichtige diagnostische Informationen kann man auch aus einer Gegeniiberstellung von treibenden und hemmenden Kraften ableiten. Die Differenz zwischen diesen beiden Potentialen gibt Auskunft iiber die Umsetzungschancen eines Wandlungsvorhabens. Methodisch lasst sich dieser Vergleich beispielsweise durch eine Kraftefeld-Analyse unterstiitzen. Dabei werden die forderlichen Krafte wie etwa Unzufriedenheit mit dem Status quo oder Aufbruchstimmung und die hemmenden Krafte wie Angste und Tragheit auf einer dreistufigen Skala (schwach, mittel, stark) erfasst und dann die Kraftesummen saldiert. 3.3.3.2

Instrumente der Planungs- und Designphase

Instrumente der Planungs- und Designphase sowie die daraus resultierenden organisatorischen MaBnahmen dienen der aufbau- und ablauforganisatorischen Strukturierung des Transformationsprozesses. Zur positiven Akzeptanzforderung eignen sich insbesondere die Anwendung des Partizipationsprinzips, das aktive Vorleben der Veranderung durch die Fiihrungskrafte, die Einrichtung und Optimierung einer Projektorganisation sowie der Einsatz von Macht-, Fach-, Prozessund Beziehungspromotoren.^^^ Fiir die Projektorganisation von Wandlungsvorhaben stehen grundsatzlich mehrere Basisvarianten zur Verfligung: In der linienintegrierten Projektorganisation sowie der Stab-Linien-Organisation besitzt das Projekt kaum eigene Ressourcen und eine geringe Autonomic (Einflussprojektmanagement). Demgegeniiber bie-

^^^ Vgl.Abschnitt 3.2.1. ^^^ Vgl. ReiB (1997), S. 96. ^^^ Vgl. ReiB (1995).

Vorgehensmodell zur Einfilhrung von Generic Managementsystemen

129

tet die reine Projektorganisation ein hohes MaB an Autonomic und Autarkic. Die Matrix-Projektorganisation, als vierte Basisvariante, kann ihrerseits in cincm Spektrum von schr untcrschicdlichcn Formen der Machtverteilung zwischen Projekt und Linie ausgestaltet werden.^^^ Ftir Verandcrungsvorhaben eigncn sich kaum das linicnintegricrtc Projektmanagement noch die reine Projektorganisation: Erstere besitzt zu wenig Durchsetzungsfahigkeit, letztere bictet durch die fchlende Anbindung an die operative Ebene zu wenig Partizipationsmoglichkeiten fur die Betroffenen. Es bietet sich daher cine Mischung aus den beiden Grundformen an: Der Kern des Projektteams wird nach dem Vorbild der reinen Projektorganisation fiir das Projekt frcigestcUt. Alle andcren Betciligtcn verblciben in ihren Linienfunktionen und sorgen damit fur eine funktionsttichtige Verbindung zwischen Projekt und Linie. Sie reprasentieren gewissermaBen den virtuellen Teil des Projektteams.^^^ Oft stehen der Projektleiter und das Projektteam so sehr im Mittelpunkt der Wandlungsarbeit, dass im Untcmchmen irrtiimlich der Eindruck entsteht, sie wiirden die Projektorganisation insgesamt verkorpem. Tatsachlich umfasst die Projektorganisation jedoch drei Ebenen:^^^ • •

•

Das Kemteam des Projekts fungiert als Basis. Es iibemimmt die Verantwortung ftir die Durchfiihrung des Transformationsprozesses. Das Kemteam wird unterstiitzt durch temporar in die Projektarbcit involvierte Prozessbegleiter, Experten, Multiplikatoren, Moderatoren, Trainem, extemen Beratem und gegebenenfalls neutralen Forschungsinstitutionen. Dabei sind vor allem auch Stabsabteilungen intensiv in den Wandlungsprozess eingebunden. Alle zusammen bilden die Ebene der Projektinfrastruktur, also den Service-Unterbau von Veranderungsprojekten. In das Funktionsspektrum der dritten Ebene, der Suprastruktur, fallen die Initialisierung oder aber der Abbruch von Veranderungsprojekten, die Bestimmung von Projektleitem, die Bereitstellung der erforderlichen Projektressourcen und -budgets sowie die Koordination verschiedener Projekte untereinander. Im Mittelpunkt dieses koordinativen Uberbaus steht der Lenkungsausschuss, in dem Auftraggeber, Arbeitnehmervertreter und gegebenenfalls weitcre Projekt-Stakeholder vertreten sind.

Diese Form der Projektorganisation soil einem Veranderungsprojekt in erster Linie die erforderliche Durchschlagskraft verleihen. Sie wird benotigt, damit sich ^^^ Vgl. Brehm u.a. (2002), S. 196ff ^^^ Vgl. ReiB (1995), S. 104. ^^^ Vgl. ReiB (1995), S. 105f

130

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

das Projekt gegen die Tragheitskrafte des operativen Geschafts und der Linie sowie gegen Opponenten dauerhaft durchsetzen kann. 3.3.3.3

Instrumente der Mobilisierungs- und Implementierungsphase

Informations- und Kommunikationsinstrumente sowie zielgerichtete Marketingaktivitaten dienen vor allem dazu, dass das Wandlungsvorhaben flachendeckend in der operativen Ebene umgesetzt wird. Daruber hinaus ist der Einsatz von Qualifikationsinstrumentarien zwingende Notwendigkeit, urn die Implementierungsphase eines tiefgreifenden Wandels erfolgreich zu durchlaufen. Nachfolgend wird ein kurzer Einblick in die oben angedeutete Instrumentenkonstellation gegeben. Informations- und Kommunikationsinstrumente Im Mittelpunkt stehen hier alle Instrumente, die der Information der Betroffenen iiber die entstehende Veranderung dienen. Im Rahmen dieser Informationsaktivitaten sollen die Betroffenen stets iiber die Grunde der Veranderung, die konkreten Inhalte des Veranderungsvorhabens, alle Folgen, die mit dem Wandel verbunden sind, sowie iiber die Erfolge, gegebenenfalls auch Misserfolge der Implementierungsaktivitaten unterrichtet werden.^^^ Oft wird in der betrieblichen Praxis der Fehler gemacht, dass bei Wandlungsvorhaben nur Einweginformationen bereitgestellt werden. Zur aktiven Partizipation und Motivation der Betroffenen empfiehlt es sich jedoch, Moglichkeiten fur eine Zweiwegkommunikation zu installieren und auf einseitige Propaganda-Aktionen zu verzichten. Zur Information der Betroffenen iiber Neuerungen sollen vor allem strukturelle Instrumente und Medien eingesetzt werden wie etwa Workshops, Informationsveranstaltungen, Broschiiren, Mitarbeiterzeitschriften Oder Ahnliches. MaBgeschneiderte Information erfolgt in Form von individuellen Beratungen und Coachings.^^^ Insgesamt ergibt sich das in Abbildung 39 beispielhaft dargestellte Mafinahmenspektrum.

^^^ Vgl.Kieser(1998). ^^^ Vgl.ReiB (1995), S. 297.

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

13J_

Abbildung 39: Spektrum an Informations- und Kommunikationsinstrumenten^^^ Bei der Konfiguration eines optimalen Mix von Kommunikationsinstrumenten mussen sowohl Effektivitats- als auch Effizienzkriterien berticksichtigt werden. Die Nutzung der vorhandenen Kommunikationsinfrastruktur (etwa Mitarbeiterzeitschrift) erweist sich zwar als kostengiinstig, erzielt jedoch nur einen geringen Aufmerksamkeitseffekt. Auch die Bemiihungen um eine moglichst maBgeschneiderte Informationspolitik gegeniiber den einzelnen Betroffenen geraten leicht an Kostengrenzen. Eine kostenvertragliche Form der individuellen Informationsversorgung bilden alle Informationsangebote, bei denen interessierte Mitarbeiter ihren Informationsbedarf durch Abruf von Informationen decken konnen.^^^ Eine besondere Herausforderung fur die Informationspolitik bildet die Glaubwiirdigkeit der Informationen als Grundvoraussetzung fur die Akzeptanz der Botschaften. Sie ist insbesondere dann gefahrdet, wenn mit Ubertreibungen und einseitigen Sichtweisen gearbeitet wird. Deshalb sollten die Inhalte der verwendeten Berichtsmedien nicht nur aus Erfolgsberichten, sondem auch aus Erfahrungsberichten liber mogliche und tatsachliche Schwierigkeiten bei der Einfuh^^^ Quelle:ReiB(1995), S. 298. ^^^ VgLReiB(1995), S. lOOf

132

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen 374

rung bestehen, Wobei insbesondere durch Erfolgserlebnisse der Briickenschlag zu einem weiteren Instmmentenbereich geschaffen werden kann, und zwar zu den Marketinginstrumenten. Marketinginstrumente Den Ausgangspunkt bei der Verwendung von Marketinginstrumentarien im Rahmen von Veranderungsprojekten bildet die Feststellung, dass untemehmensinteme Gruppen durch internes Marketing von einem Wandlungsvorhaben iiberzeugt werden sollen. Analog zu den Ansatzen der Werbung und des Marketings ist im Transformationsmanagement zu berticksichtigen, dass sich der Kreis der Betroffenen aus sehr unterschiedlichen Gruppen zusammensetzt, die jeweils eine spezifische Behandlung erfahren soUten. Zur groben Abschatzung des Schwierigkeitsgrades eines Implementierungsvorhabens sowie zur Erfolgskontrolle bietet es sich an, die Betroffenen in drei Gruppen einzuteilen, und zwar in die Beflirworter, die Gegner und die Unentschlossenen, Erfahrungswerte verdeutlichen, dass ein Anteil der Unentschlossenen von 50 Prozent oft realistisch ist.^^^ Der Einsatz der Instrumente aus dem Marketing-Mix baut dementsprechend auf der Festlegung der Zielgruppen auf Zwischen den weichen Instrumenten der Implementierung und den Marketing-Mix-Instrumenten existieren Korrelationen, im Falle der Kommunikation besteht sogar eine weitreichende Entsprechung. Grundsatzlich kann man aus dem Marketingansatz lemen, dass Botschaften, die eine iiberschaubare Anzahl einpragsamer Slogans beinhalten, besser akzeptiert und umgesetzt werden als komplizierte, akademische und allzu umfangreiche Statements. Gegen diese Erkenntnis aus der Vermarktung wird beispielsweise dann verstoBen, wenn man mit mehr als fiinf Grundbotschaften, Leitsatzen usw. arbeitet. Nach dem Muster des kundennahen Vertriebs soil der Kunde vor Ort "abgeholt" werden. Diesem Zweck dienen dezentrale Informations-, Prasentations- und Schulungsveranstaltungen.^^^ Motivationsinstrumente Mit Anreizen wie fmanziellen Entschadigungen oder dem Verleihen von Statussymbolen lasst sich der Aufbau von Widerstanden verhindem oder zumindest vermindem. Eine Akzeptanzforderung richtet sich nicht nur auf die Veranderungsfahigkeit, sondem auch auf die Veranderungsbereitschaft. Wesentlich bei

^^^ Vgl. Brehm (2002), S. 267. ^^^ Vgl. ReiB (1997), S. 134. ^^^ Vgl. ReiB (1997), S. 137.

Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen

133

alien MotivationsmaBnahmen ist der Einsatz akzeptanzforderlicher Anreize. Diese konnen als intrinsische Anreize in der einzuflihrenden Veranderung selbst begriindet sein, etwa in Gestalt von erweiterten und angereicherten Handlungsspielraumen. Sie konnen auch extrinsischer Natur sein, wie beispielsweise Pramien flir eine schnelle Umsetzung einer Veranderung. Flankierend muss fur eine ausreichende Transparenz der Veranderungsprozesse gesorgt werden. Die Motivationslage hangt namlich nicht nur von den Vorteilen ab, die sich die Betroffenen von der Neuerung erwarten. Motiviert ist nur, wer das Eintreten dieser Vorteile subjektiv auch fiir wahrscheinlich und damit die Vorteile fiir erreichbar halt. Transparenz lasst sich durch klare und offengelegte Regeln fiir die Vergabe von Pramien fiir Verbesserungsvorschlage, fiir Awards oder fiir Abfmdungen schaffen.^'^^ Ein erprobtes Mittel zur Schaffiing von Transparenz sind Zielvereinbarungen, die immer haufiger auch in Veranderungsprozessen Anwendung finden. Qualifizierungs instrumente Mit Veranderungen geht im Allgemeinen ein deutlicher Qualifizierungsbedarf der Betroffenen hinsichtlich fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenz einher. Qualifikationsmafinahmen vermitteln den Betroffenen dabei das erforderliche Konnen fiir den Umgang mit dem neuen Konzept. Nur in seltenen Fallen kann der durch einen Wandel bedingte Qualifizierungsbedarf mit Hilfe kontinuierlicher Personalentwicklung gedeckt werden. In der Kegel sind, je nach den Schwerpunkten des einzufiihrenden Konzeptes, besondere Qualifizierungsoffensiven und Trainingsbedarfe in den drei Kompetenzfeldem notwendig.^^^ Die Qualifizierungsprogramme enthalten einen Mix aus Off-the-job-, Near-thejob- und On-the-job- Trainings. Nur ein geringer Teil von veranderungsbedingten SchulungsmaBnahmen kann fiir alle Mitarbeiter und Fiihrungskrafte gemeinsam konzipiert werden, vielmehr ist eine zielgruppenspezifische Qualifizierung erforderlich. Dabei ist zu beachten, dass Qualifizierungsbedarfe nicht nur bei den betroffenen Mitarbeitem, sondem auch bei den implementierungsverantwortlichen Ftihrungskraften auftreten. Beispielsweise konnen Moderatoren- und Projektleiterschulungen sowie Train-the-Trainer-Programme notwendig sein.^'^^

377 378 379

Vgl.ReiB(1997), S. 102. Vgl. Bach (2002b), S. 178ff Vgl. ReiB(1997), S. 101.

134

Vorgehensmodell zur Einfiihrung von Generic Managementsystemen

3.3.3.4

Instrumente der Standardisiemngsphase

Ein Transformationsprozess endet nicht mit der Implementierungsphase. Langfristiges Ziel einer jeden strategischen Emeuerung muss es sein, die Ergebnisse des Wandels zu standardisieren. Die Controllingaufgaben in der Standardisiemngsphase werden daher nach Auflosen der Projektorganisation wieder von den Linienfiinktionen ubemommen. Ein zentrales Hilfsmittel zum Controlling der Standardisierung ist im hier vertretenen ControUingverstandnis die Balanced Scorecard (BSC). Sie umfasst sowohl exteme wie interne RegelgroBen als auch zeitlich vor- und nachgelagerte Kennzahlen zur Steuerung der Untemehmensentwicklung. Die BSC stellt nicht nur ftir die Phase der Standardisierung ein sinnvolles Instrument dar, sie bietet fflr alle Phasen des Wandlungsprozesses die Moglichkeit, den Fortschritt zu quantifizieren und damit steuerbar zu machen. Somit bildet sie im Rahmen des Transformationssupports die Basis ftir das Wandlungscontrolling und gilt als tibergreifendes Instrument. Ein Wandlungsbedarf resultiert im Allgemeinen aus einem Nichterreichen von durch Zielen defmierten Sollzustanden. In dieser Hinsicht bildet eine fiinktionierende BSC mit den Kennzahlen der vier Perspektiven ein untemehmensspezifisches Diagnoseinstrument, mit dem der Wandlungsbedarf ftir die Initialisierungsphase des nachsten Transformationsprozesses abgelesen werden kann. Anhand der vorgelagerten KenngroBen sind Zielabweichungen schon erkennbar, bevor sie in der fmanziellen Perspektive als zeitlich nachlaufende Ergebnismessung sichtbar werden. Ist die BSC im Untemehmen als Steuerungsinstrument anerkannt, so erleichtert sie bei Zielabweichungen auch die Aktivierung potentieller Wandlungstrager. Sind beispielsweise Abweichungen in der intemen Prozessperspektive erkennbar, so bedarf es weniger Uberzeugungsarbeit, ein Umbauprogramm zur Optimierung der Wertschopfiing einzuleiten.^^^ In der Planungs- und Designphase konnen die in der BSC verankerten untemehmensspezifischen Interdependenzen zwischen den Perspektiven ausgenutzt werden. Zunachst erleichtem die Kennzahlen aus der BSC die Operationalisierung von Wandlungszielen. AnschlieBend konnen geplante MaBnahmen anhand der BSC dahingehend iiberprtift werden, ob das Programm durch begleitende Aktivitaten in anderen Bereichen erganzt werden muss. So kann beispielsweise ein internes Restrukturierungsprogramm (Prozessperspektive) einerseits durch Schulungs- und TrainingsmaBnahmen (Mitarbeiterperspektive) begleitet und andererseits durch zusatzliche Marketingaktivitaten an die Anspruchsgruppen (Kundenperspektive) kommuniziert werden.

Vgl. Bach (2002a), S. 312.

Vorgehensmodell zur Einfuhrung von Generic Managementsystemen

135

Eine Kemaktivitat der Mobilisierungsphase ist die unterstiitzende Kommunikation des Wandlungskonzeptes. Aus kommunikationstheoretischer Sicht bilden die im Idealfall gemeinsam erarbeiteten Kennzahlen in der Scorecard eine unternehmensweit anerkannte und verstandene Basis, mit deren Hilfe Kommunikationsstorungen minimiert und die Ubermittlung der relevanten Botschaften beschleunigt werden konnen. Dies hilft insbesondere die Akzeptanzkosten zu minimieren, die beispielsweise aus Unsicherheiten und mangelnder Transparenz des Wandlungskonzeptes resultieren. Gleichzeitig kann bei einem in den Perspektiven der BSC abgebildeten Wandlungskonzept auch vergleichsweise einfach die Schaffung der Wandlungsbedingungen iiberpriift werden. Ahnliches gilt fur das Controlling des Programmfortschritts im Verlauf der Implementierungsphase. Die BSC als Kommunikationsinstrument erleichtert die Abstimmung der EinzelmaBnahmen und die Dokumentation von Erfolgen. Dies wiederum hilft, Akzeptanz aufzubauen und die Wandlungsergebnisse im Sinne der Standardisierungsphase dauerhaft zu verankem. 3.4 Zusammenfassung Im Kapitel 3 wurde ein Vorgehensmodell zur Einfuhrung von ganzheitlichen Managementsystemen entwickelt. Es ist grundsatzlich fiir alle Managementsysteme anwendbar, wurde aber aus Sicht des in diesem Buch entwickelnden Generic Management diskutiert. Basierend auf einer Charakterisierung grundlegender Wandlungstypen sowie der Parameter Wandlungsbedarf, Wandlungsfahigkeit und Wandlungsbereitschaft leitet sich ein ganzheitliches Wandlungsmodell mit den Ebenen Transformationsmanagement, Transformationsprozess und Transformationssupport ab. Charakteristisch ist fur diesen Ansatz zudem die Beachtung der Gestaltungsfelder des Generic Management (Strategic, Kultur, Struktur und Daten).

4 Fallbeispiele des Generic Management Dieses Kapitel dient der Beschreibung von vier Praxisbeispielen, die jedes fur sich wichtige Aspekte des Generic Management charakterisieren. Das erste Beispiel zeigt an Hand der Hiittenwerke Krupp Mannesmann GmbH die Anwendung des Generic Management Strukturmodells (siehe Abschnitt 1.3) bei der Einfiihrung einer Umweltleistungsbewertung. Durch die Verwendung des Strukturmodells konnte ein umfassendes, auf die Bedtirfnisse des Untemehmens abgestimmtes Modell zur Umweltleistungsbewertung implementiert werden. Das zweite Fallbeispiel zeigt ebenfalls an Hand der Hiittenwerke Krupp Mannesmann GmbH den Aspekt des leistungswirtschaftlichen Risikomanagement als Baustein des Generic Management. Dazu wird das Thema Risikomanagement umfassend diskutiert und in die Philosophic bzw. das Strukturmodell des Generic Management integriert und die praktische Umsetzung dargestellt. Der Aspekt Flexibilitat der Generic Management Philosophic steht im Fokus des dritten Fallbeispiels. Am Beispiel des Null-Storungskonzeptes, welches mit dem BMW Motorenwerk Steyr entwickelt wurde, zeigt sich die Umsetzung der Generic Management Philosophic im Bereich des Anlagen- und Produktionsmanagements. Das abschlieBende Fallbeispiel zeigt an Hand des Managementsystems des Lehrstuhls fiir Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversitat Leoben die Umsetzung der Generic Management Konzeption an einem Universitatsinstitut. 4.1 Anwendung des Generic Management Strukturmodells am Beispiel der Umweltleistung der Hiittenwerke Krupp Mannesmann GmbH 4.1.1 A usgangss ituation Die Hiittenwerke Krupp Mannesmann GmbH - kurz HKM - wurde am 1. Janner 1990 von der Krupp Stahl AG und der Mannesmannrohren-Werke AG am Standort Duisburg Huckingen gegnindet, um zukunftssicher die Stahlerzeugung der benachbarten Werke der Untemehmen in Rheinhausen und Huckingen an einem Standort zu konzentrieren. Nach verschiedenen Anderungen bei den Gesellschaftem befmdet sich HKM zu 50 % im Besitz der ThyssenKrupp Stahl AG, zu 20 % im Besitz der Mannesmannrohren-Werke AG und zu 30 % im Besitz der Vallourec und Mannesmann Tubes SA. HKM ist spezialisiert auf die Erzeugung von Qualitatsstahl fiir Flachprodukte und Rohre. Der Produktionsstandort ist ein sogenanntes integriertes Htittenwerk und besteht im wesentlichen aus einer Kokerei, einer Sinteranlage, zwei Hochofen sowie

138

Fallbeispiele des Generic Management

einem Stahlwerk mit funf StranggieBanlagen. Uberschiissige Prozessgase werden in einem mit der Htitte im energetischen Verbund stehenden Kraftwerk der RWE Power AG verstromt. Ein vereinfachtes Stoffflussbild der Htitte ist in Abbildung 40 dargestellt. Einige wichtige technische Kenndaten des Hiittenwerkes fur das Jahr 2004 konnen Tabelle 7 entnommen werden.

Abbildung 40: Stoffflussschemata HKM^^^ Das Produkt- und Dienstleistungsportfolio umfasst dariiber hinaus eine Reihe von Nebenprodukten wie Hiittensand und Dienstleistungen aus den Abteilungen Laboratorien, Technische Dienste/Hauptwerkstatt, Verfahren/Lizenzen, Gesundheitsschutz sowie Arbeitssicherheit. Im Jahr 2004 wurde mit knapp iiber 3.400 Mitarbeiter ein Umsatz von 1,63 Milliarden € erwirtschaftet. Dabei wurden rund 5,5 Millionen Tonnen Rohstahl mit einer Produktivitat von 0,90 Stunden pro Tonne Rohstahl produziert. Im nationalen Vergleich ist HKM damit der zweitgroBte Stahlproduzent Deutschlands. Die HKM hat sich ein Leitbild gegeben, nach dem die Untemehmensgrundsatze und Untemehmensziele zu verwirklichen sind. Hierzu zahlen im Wesentlichen die Beratung und Betreuung der Kunden in partnerschaftlicher Zusammenarbeit. Daniber hinaus sucht HKM den offenen Dialog mit Partneruntemehmen, Behorden und der Offentlichkeit, um das gegenseitige Vertrauen zu fordem und das Vertrauen in ihr Handeln zu vertiefen.

Quelle: HKM.

139

Fallbeispiele des Generic Management Tabelle 5:

Untemehmenskennzahlen 2004

Kokserzeugung

1,1 Mio. t/a

Sintererzeugung

4,6 Mio. t/a

Roheisenerzeugung

4,8 Mio. t/a

Rohstahlerzeugung

5,5 Mio, t/a

Gesamtbelegschaft

3.432 Mitarbeiter

Produktivitat

0,90 h/t Rohstahl

Umsatz

l,63Mrd.€

Flache des Werksgelandes

240 ha

Das Untemehmen lebt von der Leistungsbereitschaft und Leistungsfahigkeit seiner Mitarbeiter. Im Selbstverstandnis von HKM sind hierfiir kooperativer Fiihrungsstil sowie eindeutige Delegation von Zustandigkeit und Verantwortung die Voraussetzungen. Mit diesen Untemehmensgrundsatzen und Untemehmenszielen will HKM dauerhaft die Qualitatsfiihrerschaft der Branche erreichen. Dies bedeutet klare strategische Ziele hinsichtlich hoher Qualitat der Produkte und Leistungen, bestandiger Termintreue und niedriger Kosten. Qualitatsmanagement, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie Umweltschutz haben ftir die Hiittenwerke Krupp Mannesmann am Standort DuisburgHuckingen eine lange Tradition. Bereits in der Vergangenheit wurden in diesen Bereichen erhebliche Leistungen erbracht. Wegen der extrem gestiegenen Komplexitat und Menge der jeweils zu beachtenden Vorschriften war es notwendig, neue Organisations- und Informationssysteme zu schaffen, die die ordnungsgemaBe Erledigung der von HKM wahrzunehmenden Aufgaben ermoglicht. Speziell durch die erhohten Vorgaben und Forderungen der Anspruchsgruppen im Umweltschutz entschlossen sich die Hiittenwerke Krupp Mannesmann das im folgenden beschriebene Konzept zur Ermittlung der Umweltleistung einzufuhren. Ziel dieses Konzeptes ist die Integration von Vorsteuer- und ErgebnisgroBen zu einem gesamtheitlichen System in Anlehnung an das Generic Management Strukturmodell. Quelle: HKM.

140

Fallbeispiele des Generic Management

Hintergrund der Arbeit ist die effiziente und proaktive Verbesserung der Umweltleistung der HKM im Rahmen des seit 2003 bestehenden Integrierten Managementsystems ftir Qualitat, Umwelt und Sicherheit, das nach den Standards ISO 9001:2001, ISO 14001:1996 sowie OHSAS 18001 zertifiziert ist.^^^ 4.1.2 Modell zur Darstellung der Umweltleistung Der Begriff Umweltleistung (engl.: „environmental performance") wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Einigkeit herrscht dariiber, dass Umweltleistung vor allem mit den Umwelteinfliissen einer Organisation zu tun hat. Es liegt jedoch kein einheitliches Verstandnis dariiber vor, was unter Umweltleistung und insbesondere deren Messung oder Bewertung zu verstehen ist. Dies ist auf Grund der vorliegenden Vielfalt von Leitlinien, Modellen und Projekten zur Umweltleistung nicht verwunderlich.^^"^ Will ein Untemehmen Umweltkennzahlen oder ein System zur Umweltleistungsmessung als internes Steuerungsinstrument verwenden, so miissen diese speziell fur das jeweilige Untemehmen entwickelt werden. Deshalb geben die genannten Beitrage lediglich Leitlinien und DenkanstoBe zur Unterstiitzung bei der Entwicklung eines Systems zur Umweltleistungsmessung. In Bezug auf die Generic Management Philosophic sollen fiir den Umweltleistungsbegriff bei HKM folgende Aspekte zur Wirkung kommen: •

•

•

383 384

Im Mittelpunkt steht, wie schon in der Ausgangsituation angedeutet, die verbesserte Erfiillung der Anforderungen der Stakeholder insbesondere unter Umweltschutzgesichtspunkten. Deshalb soil dieser Saule der Philosophic cine zentralc Rolle bei der Konzeption des Modells zukommen. Des Weiteren ist die Darstellung der Umweltleistung und deren mogliche Verbesserung in engem Zusammenhang mit dem Untemehmenswert zu sehen. Der Einsatz neuer Technologien und das Generieren innovativer Kompetenzen iiber den Stand der Technik hinaus zur Minderung der Auswirkungen fiihren einerseits fmanziell iiber entsprechende Investitionen zu gesteigertem Anlagenvermogen, andererseits steigt durch das gewonnene Image und durch die Innovationsfahigkeit das Ansehen und somit der Wert des Untemehmens. Als Basis der Konzeption wird die Prozessorientierung zwingend vorgegeben. Durch die Nahe an den Kemprozessen der HKM soil cine hohe Flexi-

Vgl. Schneeberger u.a. (2003). Vgl. ISO 14031 (1999); Clausen (1997), S. 60ff; Wehrmeyer (1995); Verein Deutscher Ingenieure (2001); Sturm (2000); Stahlmann u.a. (2000).

Fallbeispiele des Generic Management

•

141

bilitat bei der Steuerung der Umweltleistung gewahrleistet werden. Auch die hohe Innovationsfahigkeit leistet einen entsprechenden Beitrag zu gesteigerter Flexibilitat. Das Konzept soil sowohl der strategischen, als auch der operativen Komponente Rechnung tragen und beide berticksichtigen. Die Umweltleistung stellt die Ergebnisse der Umsetzung der Umweltziele und dem daraus resultierenden strategischen Umweltprogramm dar. Sie bezieht sich also sowohl auf die strategische Ebene des Untemehmens mit Blick auf die Untemehmenspolitik, die die Bereitstellung von Potentialen bestimmt, als auch auf die operative Ebene mit den verursachten Umwelteinflusse und einwirkungen (also sowohl Emissionen als auch Immissionen) des Unternehmens. Das Managementsystem fiingiert als Nahtstelle zwischen diesen beiden Ebenen.

Auf Basis dieser Grundlagen wurde Umweltleistung spezifisch fiir HKM definiert:^^^ Die Umweltleistung des Untemehmens hesteht aus den Weekselwirkungen der Prozesse von HKM mit seiner Umwelt sowie den Prozessen und den Potentialen, die von HKM bereitgestellt und genutzt werden, um diese Wechselwirkungen zu beeinflussen. Umweltleistung ist somit die Summe aus der Befdhigung zur Lenkung der Umwelteinflusse und den Resultaten daraus. Aus dieser Definition wird das HKM-spezifische Modell zur Umweltleistung abgeleitet. Schon in der Definition werden Potentiale, Prozesse und Wechselwirkungen mit der Umweh, die aus den Potentialen und Prozessen resultieren, als Bestandteile der Umweltleistung genannt. Daraus ergibt sich in Anlehnung an das Generic Management-StrukturmodelP^^ ein dreiteiliges Modell, das die Umweltleistung der HKM beschreibt und in Abbildung 41 dargestellt ist. Das Modell ist in drei Bereiche gegliedert, die nachfolgend naher beschrieben werden: • Input / Potentiale: Fahigkeiten, die die Erbringung einer Leistung ermoglichen • Prozesse: Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tatigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten"^^^

385 386 387

Siehe Baumgartner u.a. (2005). Vgl. Abschnitt 1.3. Vgl. Gaitanides (1994), S. 22f

Fallbeispiele des Generic Management

142

Wechselwirkungen: Produkte und Leistungen der Prozesse, aber auch deren Folgen Oder Reaktionen, insbesondere hinsichtlich der Stakeholderorientierung Umweltleistung Input

^

Prozesse

Wechselwirkungen ^

' Humanpotentlal

' ^ •

Strukturpotentlal

•

> Beziehungspotentlal

•

Kegionaie Belastungsschwerpunkte

V— \ \ \

Vorausschauendes Handein

—• \ / —•

^ ^

Gesetzliche Anforderungen Sufteres Erscheinungsbild

Akzeptanz schonung

/

/

Abbildung 41: Modell der Umweltleistung ftir HKM^^^ 4.1.2.1

Potentiale als Input

Der Bereich „Potentiale" stellt den ersten Schritt in der Prozesskette der Umweltleistung dar. Es werden die Potentiale beschrieben, die HKM bereitstellt, um die Umweltleistung zu beeinflussen. Unter Potentialen versteht man die Fahigkeit zur Erbringung von Leistungen auf verschiedenen Ebenen, die zu einer positiven Entwicklung der Umweltleistung, d. h. deren Verbesserung, fuhren sollen. Das Besondere an den Potentialen ist ihre Proaktivitat. Betrachtet man die Umweltleistung als Gesamtprozess, so sind die Potentiale die „Inputs", die das Ergebnis beeinflussen. Man kann zwischen Human-, Struktur- und Beziehungspotential unterscheiden.^^^ Humanpotentlal bezieht sich auf die Mitarbeiter, auf deren Motivation und Qualifikation. Anlagen und Infrastruktur bilden das Strukturpotentlal, durch die Pflege der Kontakte zu den verschiedenen Anspruchsgruppen („stakeholder") wird Beziehungspotential aufgebaut. Die Stakeholder-Beziehungen beschreiben die Interaktion zwischen dem Untemehmen und seinen relevanten Anspruchsgruppen sowie die Bereitschaft des Untemehmens, mit diesen zu kommunizie388 389

Quelle: Baumgartner u.a. (2005). Vgl. Biedermann (2003b), S. 488.

Fallbeispiele des Generic Management

143

ren. Die Input-Seite wird haufig zugunsten der Ergebnisse vemachlassigt, obwohl der Input die grundlegenden Steuerungsmoglichkeiten fiir das Ergebnis bietet. Zu erklaren ist der Fokus auf die Ergebnisse wohl dadurch, dass die Potentiale nach auBen hin kaum sichtbar sind, die Ergebnisse sehr wohl. 4.1.2.2

Prozesse

Ein Untemehmen kann als ein Prozess oder eine Vielzahl von Prozessen beschrieben werden, bei denen aus Eingaben (Inputs) Ergebnisse (Outputs) erzeugt werden.^^^ Es fmdet in diesem zweiten Bereich der Obergang von der hauptsachlich intemen Befahigung zu den - teilweise auch von auBen sichtbaren und beurteilten - Resultaten statt. Einerseits werden die Prozesse durch die bereitgestellten Potentiale (z. B. Anlage) bestimmt, andererseits haben die Prozesse je nach Anwendung der Potentiale (z. B. Betriebsweise einer Anlage) verschiedene Auswirkungen. Eine quantitative sowie qualitative Analyse klart, welche Prozesse und welche ihrer Auswirkungen fur die Umweltleistung relevant sind. 4.1.2.3

Wechselwirkungen

Im dritten Bereich erfolgt die Beurteilung der Auswirkungen der Prozessergebnisse. Durch die Reaktionen auf die Tatigkeiten des Untemehmens wird sozusagen eine Richtschnur von auBen angelegt. Dazu ist zu klaren, welche Auswirkungen insbesondere unter Bezugnahme auf die Philosophic des Generic Management auf die relevanten Anspruchsgruppen, die berechtigte Anforderungen an das Untemehmen stellen, fur HKM existieren. Die Gruppen von Stakeholdem, zwischen denen hier unterschieden werden soil, sind:^^^ Shareholder (Eigentiimer) Geschaftskunden Mitarbeiter der HKM Wohnnachbarschaft Behorden Shareholder sind eine Gruppe von Stakeholdem mit besonderen Rechten, da sie tatsachlich einen Anteil an dem Untemehmen besitzen, wahrend „Stakeholder" aus unterschiedlichen Grlinden Interesse am Untemehmen haben. Die Einteilung ist nicht uberschneidungsfrei beziiglich der Personen, die sich darin befmden. In ^^^ Vgl. Gaitanides (1994), S. 22f ^^^ Vgl. Baumgartner u.a. (2005).

144

Fallbeispiele des Generic Management

der Gruppe der Wohnnachbarschaft kann sowohl ein Mitarbeiter der HKM, ein Vertreter der Behorden als auch ein Eigentumer vorkommen. Die Wahrscheinlichkeit, dass dies zutrifft, ist besonders bei Mitarbeitem hoch. Die Einteilung wird also auf Grund der Art der Interessen und der Einflussmoglichkeiten der jeweiligen Gruppe bestimmt. Welche Anspruchsgruppen nun Anforderungen an HKM in Bezug auf Umwelt bzw. Umweltleistung stellen sowie die Befriedigung dieser Forderungen der Anspruchsgruppen wird in diesem Bereich abgebildet. Im Gegensatz zu dem proaktiven Ansatz des Input-Bereiches der Potentiale (z. B. Aufbau und der Pflege von Beziehungen) handelt es sich bei den Wechselwirkungen eher um Reaktionen des Untemehmens auf Forderungen. 4.1.3 Umsetzung des Modells der Umweltleistung Zur Operationalisierung des Modells der Umweltleistung zeigt Abbildung 42 schematisch die dazu notwendigen Bewertungsschritte, die bei HKM durchlaufen wurden:

—^

Schritt 1

— •

Analyse

—> Kennzahlen — ^

Schritt 2

— •

Schritt 4

Bewertung — •

Gesamtergebnis

Schritt 3

Abbildung 42: Vorgehenskonzept fur die Umweltleistungsbewertung.392 Im Rahmen der Analyse werden die fur HKM relevanten Aspekte in den in der Definition und im Modell identifizierten Bereiche konkretisiert (Schritt 1). Diese Aspekte werden in Form von aussagekraftigen Kennzahlen quantifiziert (Schritt 2). Dann werden die ermittelten Kennzahlen bewertet (Schritt 3) und das Gesamtergebnis der Umweltleistungsbewertung dargestellt (Schritt 4). Die wiederkehrende Anwendung der Umweltleistungsbewertung stellt einen Umweltcontrolling-Kreislauf dar (siehe Abbildung 43).

Quelle: Baumgartner u.a. (2005).

Fallbeispiele des Generic Management

145

Abbildung 43: Ablauf der Umweltleistungsbewertung bei HKM^^^ Schritt 1: Analyse Der Prozess der Umweltleistungsbewertung beginnt mit der Analyse, welche Aspekte in der Umweltleistungsbewertung betrachtet werden sollen. Die Analyse wird fur die drei Bereiche Potentiale, Prozesse und Wechselwirkungen einzeln durchgefiihrt. Am umfangreichsten gestaltet sich die Analyse im Bereich Prozesse, Zur Orientierung wird im ersten Ansatz eine quantitative Bewertung mit Umweltbelastungspunkten^^"^ (UBP) durchgefuhrt. Die damit nicht erfassten Emissionen wie Larm und Feinstaub werden erganzt. Dieses Zwischenergebnis der Analyse wird in weiterer Folge qualitativ an den aus dem betrieblichen Um^^^ Quelle: Baumgartner u.a. (2005). ^^"^ Vgl. Baumgartner (2004a), S. 62ff. und dort angegebene Literatur.

Fallbeispiele des Generic Management

146

feld resultierenden Bedingungen gespiegelt. Abbildung 44 zeigt schematisch die Analyse ftir den Bereich der Prozesse des Umweltleistungsmodells.

Bewertung der EmissJonen aus der Stoffstromanalyse mit UBP

— •

Erganzung der nicht erfassten Emissionen bzw. Aspekte

—>

Berucksichtigung der regionalen Bedingungen

Abbildung 44: Analyse fiir Teil II - Prozesse395 Als Ergebnis dieser Gesamtanalyse kristallisierten sich die Schwerpunktsbereiche Staub, Feinstaub, Larm, C02 sowie Ressourcenschonung bei Wasser und Energie heraus. Damit wurde auch den regionalen Belastungsschwerpunkten gezielt Rechnung getragen, um auf zukiinftige Entwicklung der Umweltgesetzeslage und den daraus resultierenden Auflagen schnell und flexibel reagieren zu konnen. Diese Flexibilitat in Richtung einer Aufrechterhaltung der Rechtskonformitat und der Genehmigungsfahigkeit wirkt sich dauerhaft auf den Untemehmenswert und damit auf die Uberlebensfahigkeit der HKM aus. Schritt 2: Definition von Kennzahlen^^^ Die im Analyseschritt identifizierten Inhalte sollen im zweiten Schritt in Form von Kennzahlen abgebildet werden. Umweltkennzahlen sind integraler Bestandteil nahezu jeder Form von Umweltleistungsbewertung. Die Kennzahlen („indicators") werden verwendet, um die Vielfalt und die Menge der umweltrelevanten Daten in einer sowohl umfassenden als auch pragnanten Art darzustellen. In Summe wurden flir HKM 13 Leitkennzahlen gewahlt: Vier Kennzahlen sowohl fur den Bereich der Potentiale als auch fur den Bereich der Wechselwirkungen sowie funf fiir den Bereich der Prozesse. Abbildung 45 zeigt die Kennzahlen im Modell der Umweltleistung.

Quelle: Baumgartner u.a. (2005). Die Begriffe Kennzahlen und Indikatoren werden synonym verwendet.

Fallbeispiele des Generic Management

147

Umweltleistung Potenziale

:

Wechselwirkungen ^

Prozesse

Schulungen

Staub, Feinstaub

Investitionen

Larm

Behordenkontakte

CO2

\

Beschwerden Ober Umwelterejgnisse

Wasser Offentlichkeitsarbeit

Grenzwertuberschreitungen

Beschwerden uber KFZ-Verschmutzung

Energie EmJssionsereignisse

1 Abbildung 45: Darstellung der ausgewahlten Kennzahlen im Modell^^^ Die einzelnen Kennzahlen sind nicht voneinander unabhangig, wie Abbildung 46 eindrucksvoU zeigt: Wie die Grafik zeigt, stellen sich die Investitionen flir den Umweltschutz als bedeutende Leistungstreiber heraus. Sie konnen alle prozessbezogenen Aspekte beeinflussen. Schulungen sind z. B. notwendig, um den sachgerechten Umgang mit den bereitgestellten Anlagen sicher zu stellen. Dadurch beeinflussen diese ebenfalls alle Aspekte im Bereich Prozesse. Die Offentlichkeitsarbeit wirkt liber den Bereich Prozesse direkt auf die Anzahl der Beschwerden. Ein besseres Image des Untemehmens und ausfiihrliche Informationen liber dessen Tatigkeiten fiihren zu einer hoheren Akzeptanz und zu einer geringeren Anzahl an Beschwerden, Alle drei Aspekte haben wesentlichen Einfluss auf die Steigerung des Untemehmenswertes im umfassenden Sinne, da sie den Stakeholder-Value in Erweiterung des Shareholder-Value, aber auch das intellektuelle Kapital heben. Gute Behordenkontakte konnen zu einem rascheren Ablauf von Genehmigungsverfahren fuhren. Wenn die Vertreter der Behorden das Untemehmen z. B. von Begehungen kennen und sich dadurch ein Vertrauensverhaltnis gebildet hat, kann dies zu einer Beschleunigung der Verfahren beitragen. Diese Beschleunigung fiihrt gerade in einem Zeitalter steigender Blirokratisierung und Komplexitat zu deutlichen Wettbewerbsvorteilen in der Branche, die liber den dauerhaften Bestand des Untemehmens entscheiden konnen. Quelle: Baumgartner u.a. (2005).

148

Fallbeispiele des Generic Management

Abbildung 46: Zusammenhange zwischen den Kennzahlen^^^ Emissionsminderungen in Bezug auf Staub und Feinstaub wirken sich positiv auf die Anzahl der Emissionsereignisse, der Grenzwertiiberschreitungen sowie jeder Art von Beschwerden aus. Larmminderungen senken die Gefahr von Grenzwertiiberschreitungen sowie die Anzahl der Beschwerden tiber Umweltereignisse. Minderungen bei CO2, Wasser- und Energieverbrauch haben naturlich positive Auswirkungen auf die Umwelt, bringen aber auch monetare Einsparungen durch entsprechenden ressourcenschonenden Umgang. Auch innerhalb des Bereiches der Wechselwirkungen bestehen Abhangigkeiten zwischen den Umweltkennzahlen: Eine sichtbare Emission kann zu einem beobachteten Ereignis, zu einer Grenzwertuberschreitung, zu einer Beschwerde tiber Umweltereignisse und als Immission zu einer Beschwerde tiber KfzVerschmutzung fflhren. Diese Moglichkeiten schlieBen einander nicht aus, sondem sind gleichzeitig moglich. Eine Grenzwertuberschreitung wiederum, die visuell nicht erkannt und damit nicht aufgezeichnet wurde, kann sehr wohl zu einer Beschwerde uber Umweltereignisse fiihren. 398

Quelle: Baumgartner u.a. (2005).

Fallbeispiele des Generic Management

149^

Diese Abhangigkeiten zeigen die kausale Kette in der Entstehung der Wechselwirkungen von HKM mit seiner Umwelt auf. Das Erkennen dieser kausalen Kette ermoglicht es, Veranderungen (im Sinne von Verbesserungen) zu erreichen und alien drei Saulen der Generic Management Philosophic entsprechend der strategischen Ausrichtung ihren Raum zu geben. Nachdem die Inhahe in Form von aussagekraftigen Kennzahlen konkretisiert wurden, erfolgte cine Analyse der Abhangigkeiten zwischen den Kennzahlen, um ein besseres Verstandnis far die Zusammenhange der einzelnen Komponenten der Umweltleistung zu erreichen. AnschlieBend kann ein Zeitreihenvergleich erstellt werden, um die Entwicklung der Kennzahlen tiber die letzten Jahre (bzw. Perioden) verfolgen zu konnen. Damit ist der Schritt 2 „Defmition von Kennzahlen" mit deren Bildung, Berechnung und Vergleich abgeschlossen. Schritt 3: Bewertung der Kennzahlen Im Schritt 3 werden die Kennzahlen bewertet. Dazu ist die Festlegung einer Bewertungsskala erforderlich. Auf dieser bilden die am Jahresbeginn festgelegten und in Form von Zielvereinbarungen weitergegebenen Ziele das obere Ende sowie der Durchschnittswert der letzten flinf Jahre das untere Ende.^^^ Um cine Vergleichbarkeit zwischen den einzelnen Kennzahlen zu erreichen, erfolgt die Bewertung durch Obertragung der realen Werte (physikalischen Einheiten) in cine dimensionslose Skala, schematisch dargestellt in Abbildung 47:

100 dimensionslose Skala

©

z

reale Skala

Durchschnjtt

Zielwert

Abbildung 47: Reale und dimensionslose Skala'*^^ Durch lineare Interpolation kann ein Zielerreichungsgrad in Prozent fur jede Kennzahl berechnet werden. Der Zielerreichungsgrad gibt den Abstand zum

^^^ Falls noch keine Daten zur Mittelwertbildung aus den letzten fiinf Jahren vorliegen, so ist das Ende der Skala liber die Abschatzung eines "worst case" festzulegen. ^^^ Quelle: Baumgartner u.a. (2005).

Fallbeispiele des Generic Management

150

angestrebten Soll-Zustand wider. In Abbildung 48 ist die Zuordnung anschaulich durch die Anordnung der beiden Skalen normal zueinander dargestellt.

z = Durchschnitt - Ist-Wert

(100-0) (Durchschnitt-Ziel)

Durchschnitt

Abbildung 48: Uberfflhrung in eine dimensionslose Skala durch lineare 401 Interpolation Um die Bedeutung der Kennzahlen zueinander vergleichen zu konnen, werden Skalierungskoeffizienten festgelegt. Jede Kennzahl erhalt einen Skalierungskoeffizienten, der ihre Wertigkeit relativ zu den anderen Kennzahlen widerspiegelt. Die Summe der Skalierungskoeffizienten ergibt 100 %. Schritt 4: Darstellung des Gesamtergebnisses Im letzten Schritt werden die einzelnen Kennzahlen mit den jeweiligen Zielerreichungsgraden und Skalierungskoeffizienten zu einem Gesamtergebnis zusammengefasst. Dies erfolgt grafisch in Form einer Kreisscheibe, auf der jeder Kennzahl ein Segment zugeordnet wird. Der Winkel des Kreissegments zeigt den Skalierungskoeffizienten, die Lange des Kreissegments (gemessen am Radius) markiert den Zielerreichungsgrad. Abbildung 49 zeigt das Gesamtergebnis schematisch.

Quelle: Baumgartner u.a. (2005).

Fallbeispiele des Generic Management

151

Abbildung 49: Schematische Darstellung des Gesamtergebnisses"^^^ Veranderungen der Umweltleistung - sowohl Verbesserungen als auch Verschlechtemngen - werden diskutiert, begriindet und kommuniziert. Mit diesem Schritt 4 wird der in Abbildung 43 dargestellte Kreislauf zur Umweltleistungsbewertung geschlossen. Die Geschaftsfuhrung der Hiittenwerke Krupp Mannesmann hat sich Nachhaltigkeit als strategisches Ziel gesetzt. Die Umweltleistungsbewertung kann dafiir als Steuerungsinstrument insbesondere fiir den Bereich Umwelt genutzt werden. Aktivitaten und Resultate zu Umweltthemen werden in komprimierter Form dargestellt. Durch regelmaBige Berichterstattung im Rahmen des Zentralen Lenkungsausschusses zum Integrierten Managementsystem wird die Geschaftsfiihrung quartalsweise informiert. Der Managementbeauftragte sieht sich mit der Verbesserung der Umweltleistung als einer Forderung der ISO 14001 konfrontiert. Die Berichterstattung zur Umweltleistung fiir das Umweltmanagement

Vgl. Baumgartner u.a. (2005).

152

Fallbeispiele des Generic Management

erfolgt im Rahmen des Management-Reviews im ersten Quartal des jeweiligen Kalenderjahres. Der Umweltbeauftragte eines Untemehmens hat laut deutschem Bundesimmissionsschutzgesetz Informationen iiber Umweltaspekte zu sammeln; dies kann im Rahmen der Umweltleistungsbewertung dokumentiert werden. Die Prozessverantwortlichen in den Betrieben werden iiber ihren Beitrag zur Umweltleistung - und wie dieser in die Kennzahlen eingeht - ebenfalls quartalsweise informiert. Mittelfristig ist eine Integration der Umweltleistung als eine der Spitzenkennzahl der HKM zum Thema Umweltschutz in die gerade im Aufbau befmdliche Systematik der Balanced Scorecard geplant. Die Nutzung der Synergieeffekte, die sich aus der strukturellen Ahnlichkeit der beiden Systeme - der Fokus auf die Wechselwirkungen zu den Stakeholdem, die Prozesse und die notwendigen Potentiale ist bei beiden identisch - ergeben, bieten sich hierzu sehr gut an. Dadurch soil verstarkt auch die Chance der konsequenten Verbesserung durch Anwendung der Umweltleistungsbewertung in Verbindung mit der strategischen Ausrichtung des Untemehmens geniitzt werden.^^^ 4.1.4 Zusammenfassung Um die Auswirkungen auf und die Beeinflussungen der Umwelt durch unternehmerische Tatigkeiten zu minimieren bzw. zu optimieren, wurde ein theoretisch fundiertes Modell zur Darstellung und proaktiven Beeinflussung der Umweltleistung von Industrieuntemehmen entwickelt. Die Konzeption basiert auf dem Generic Management Strukturmodell, das sich aus den Potentialen als notwendigen Input, den Prozessen sowie den Auswirkungen dieser Prozesse auf die Umwelt aufbaut. Die Grundlage dafur stellt die Generic Management Philosophic mit den drei Saulen des Untemehmenswertes, der Stakeholder-Orientierung und der Flexibilitat dar. Exemplarisch wurden die gegenseitigen Beeinflussungen und Abhangigkeiten zwischen den jeweiligen Bereichen der Struktur und der Philosophic unter dem Aspekt der Umweltleistung aufgezeigt. Das Modell verbindet durch die prozessorientierte Gestaltung die Beurteilung der Umweltleistung mit dem Koordinations- und Zielsystem des Untemehmens. Dies ermoglicht die strategiekonforme und proaktive Integration umweltschutzbezogener MaUnahmen und Handlungen in die Ablaufe der Organisation.

Vgl. Johnson (1998), S. 34.

Fallbeispiele des Generic Management

153^

4.2 Leistungswirtschaftliches RisikocontroUing als Baustein des Generic Management Unterschiedliche Managementsysteme im Untemehmen verfolgen gemeinsame Ziele wie etwa eine Minimierung von Storungen, Storfallen und Unfallen oder die Optimierung von Prozessen. Unter Berucksichtigung der Philosophic des Generic Management, welche Generic Management definiert als"^^"^ „ ...ein Fuhrungsansatz zum Management unternehmensinterner und unternehmensexterner Anforderungen und Anspriiche einschliefilich der Prinzipien des Sustainable Development unter Beachtung dynamischer und komplexer Prozesse und Rahmenbedingungen und dient einer dauerhaften und nachhaltigen Unternehmensentwicklung...'' kommt dem Risikomanagement ein besonderer Stellenwert hierbei zu. Um die Komplexitat des Untemehmens zu handhaben, die notwendige FlexibiHtat, die Erfiillung der Stakeholderinteressen und die Gewahrleistung des Untemehmenswertes sicher zu stellen, ist es unumganglich, mogliche untemehmensbezogene negative Entwicklungen zu vermeiden. Sowohl fmanzwirtschaftliches als auch leistungswirtschaftliches Risikomanagement zielt letztendlich darauf ab, die Wertschopfting eines Untemehmens zu sichem und somit bestandsgefahrdende Risiken zu erkennen, um diese handhaben zu konnen. Neben dem Risikomanagement aus fmanzwirtschaftlicher Sicht unterstlitzt vor allem die leistungswirtschaftliche Betrachtung des Risikomanagements die Verantwortlichen bei der Handhabung der zuvor erwahnten Komplexitat. Besonders • • • •

eine Absicherung bei untemehmensintemen und -extemen Veranderungen, eine untemehmensweite Effizienzsteigemng durch Minimierung von Schadensereignissen, eine generelle Kostenreduktion durch Ausfallskostenminimierung und eine Verbesserung der Kommunikation zu intemen und extemen Stakeholdem

sind wesentliche Beitrage, die ein Generic Managementsystem unter einer Risikobetrachtung leisten muss. Branchen- und groBenabhangig gehoren Risiken zum Alltag eines jeden Betriebes. Um diesen Alltag risikoarmer im Sinne einer Chancennutzung zu machen, soil die leistungswirtschaftliche Sicht des Risikomanagements - im Speziellen des RisikocontroUings - als Baustein des Generic Management in den VorderVgl. Abschnitt 1.2.

154

Fallbeispiele des Generic Management

grund geriickt werden. Die Umsetzung dieser Sichtweise wird am Beispiel der Hiittenwerke Krupp Mannesmann GmbH demonstriert. 4.2.1 Risikomanagement im Generic Management Bezugnehmend auf die Philosophie des Generic Management und die damit verbundenen Charakteristika wie Komplexitatsbewaltigung, Adaptions- und Antizipationsfahigkeit, Stakeholderorientierung und Untemehmenswertsteigerung gilt es die Grundziige des Risikomanagements bzw. Risikocontrollings in Abhangigkeit der zuvor genannten Eigenschaften zu betrachten. Zunachst jedoch sollte ein gemeinsames Verstandnis von Risikomanagement gefunden werden.

Abbildung 50: Risikomanagement als Prozess'405 Risikomanagement ist ein Prozess, welcher sich aus den Kemprozessschritten der Risikoidentifikation, Risikoanalyse und -beurteilung, Risikosteuerung und Risikoiiberwachung zusammensetzt (siehe Abbildung 50). Quelle: Klugl (2005), S. 30.

Fallbeispiele des Generic Management

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Die Ankniipfung zur Philosophie des Generic Management erfolgt durch die Elemente Risikokultur und Risikopolitik, welche untemehmensweit festzulegen sind. Risikokultur und Risikopolitik bilden den Rahmen fiir die Risikostrategie, die daraus abzuleitenden Risikoziele sowie die Risikotiberwachung. Die Risikodokumentation begleitet diese Prozessschritte. 4.2.2 Leistungswirtschaftliches Risikocontrolling Abgeleitet aus den zuvor getroffenen Aussagen ist als wesentliches Differenzierungsmerkmal zwischen dem leistungswirtschaftlichen Risikomanagement und dem leistungswirtschaftlichen Risikocontrolling die Intensitat in der Betrachtung des Humanaspektes zu sehen. Bezieht sich das Risikomanagement in seiner ganzheitlichen Sicht sowohl auf die normativen Zusammenhange im Untemehmen als auch auf das Verhalten der einzelnen Individuen, so klammert das leistungswirtschaftliche Risikocontrolling im Wesentlichen die zuvor genannten Aspekte aus und konzentriert sich hingegen viel mehr auf die Koordination des Struktur- und Beziehungspotentials des Untemehmens. Das leistungswirtschaftliche Risikocontrolling soil sicherstellen, dass die Untemehmensleitung und die Ftihrungskrafte jederzeit einen aktuellen tJberblick tiber die Risikosituation und somit die Moglichkeit zur friihzeitigen Steuerung von Risiken haben."^^^ Darliber hinaus ist das permanente und systematische Betreiben eines solchen Controllings als Baustein von Generic Management von hoher Bedeutung. Die Elemente des leistungswirtschaftlichen Risikocontrollings sind in Abbildung 51 dargestellt, wobei die Risikodokumentation als zugehorig zu den Prozessschritten des operativen Risikocontrollings zu sehen ist. Das in Abbildung 51 dargestellte leistungswirtschaftliche Risikocontrolling ist als Regelkreis zu verstehen, wobei die gewonnenen Informationen der Risikoidentifikation zunachst in die Analyse- und Beurteilungsphase und in weiterer Folge in die Risikosteuerung einflieBen. Das quantifizierte Ist-Risiko wird im Prozessschritt der Risikotiberwachung mit Soll-Daten (Soll-Bewertungen) abgeglichen und als Plan-Risiko dem Prozessschritt der Risikoidentifikation wieder zugefiihrt.

^^^ VgLElfgen(2002), S. 318.

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Fallbeispiele des Generic Management

Abbildung 51: Leistungswirtschaftliches Risikocontrolling.407 Zu den Aufgaben des leistungswirtschaftlichen Risikocontrollings zahlen: • Durchfiihren von risikorelevanten Umfeldanalysen • Strategiefindung und Implementierung der Risikostrategie • Verwirklichung des Risiko-Zielsystems des Untemehmens • Sicherstellung der Reaktions-, Anpassungs- und Koordinationsfahigkeit der untemehmensspezifischenRisikolandschaft • Koordination des Informations-, Planungs-, Organisations- und Kontrollsystems aus risikopolitischer Sicht • Instrumentelle und methodische Untersttitzung des Managements • Identifikation, Beurteilung, Steuerung, Uberwachung und Dokumentation der leistungswirtschaftlichen Risiken

Quelle: Kltigl (2005), S. 83.

Fallbeispiele des Generic Management

\51_

Diese Aufgaben sind unter der Forderung der Generic Management Philosophic nach der Dreiecksbetrachtung Untemehmenswert - Stakeholder - Flexibilitat zu verstehen. Die notwendigen Anfordemngen hierzu an das leistungswirtschaftliche RisikocontroUing sind neben der Wahmehmung der Informations-, Planungs- und KontroUfiinktion auch die Betrachtung der Organisationsfunktion innerhalb des Untemehmens. Hierbei stehen die Regelungs- bzw. Steuerungsaspekte im Sinne einer koordinationsorientierten ControUingkonzeption"^^^ im Vordergrund (siehe Tabelle 6). Die Risikoidentifikation umfasst das Auffmden von alien relevanten untemehmensextemen und -intemen Gefahren, erhebt Anspruch auf Vollstandigkeit und fordert, neben der Erfassung von bereits existierenden Risiken auch noch nicht wahrgenommene Gefahren zu identifizieren."^^^ Angestrebte Zielniveaus werden als Vorgabe in diesem Prozessschritt angegeben. Informationspotentiale des Untemehmens wie Aufzeichnungssysteme und Erfahrungswissen der Mitarbeiter sind zu nutzen. Um cine systematische und regelmaBig durchgefiihrte Gefahrenerkennung zu erleichtem, fmdet man in der einschlagigen Literatur"^^^ umfassende, jedoch allgemein gehaltene Gefahrenlisten, die Hilfestellung bei der Erkennung untemehmensrelevanter Gefahren geben. Eine permanente, rechtzeitige, schnelle, voUstandige und wirtschaftliche Erfassung aller Untemehmensrisiken, die Einfluss auf das Zielsystem des Untemehmens haben, ist die Zielsetzung der Risikoidentifikation."^^^ Nachdem die Risikoidentifikation fur das Untemehmen durchgefuhrt wurde, erfolgt eine Quantifizierung der Gefahrenursachen und Auswirkungen dieser Gefahren auf das Unternehmen (Fortbestand, Erfolg, Mitarbeiter, etc.)."^^^ Durch die Gefahrenvorselektion wird eine Relevanzpriifung der gefundenen Gefahren fiir das betrachtete System durchgefuhrt, womit diese einen ersten Bewertungsschritt, der die Relevanz und Aktualitat von potentiellen Risiken wiedergibt, darstellt. Ziel dieses Prozessschrittes ist es, die meist groBe Anzahl an gefundenen Gefahren auf eine in ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit zweckmaBige und tiberblickbare Anzahl zu bringen. Im Prozessschritt der Risikozuteilung werden alle Risiken aus der Gefahrenvorselektion nach ihrer Wirkung klassifiziert.

Vgl. Kiipper (1997); Kupper u.a. (1990); Reichmann (1997); Horvath (1996); Gotze (2003); Weber u.a. (2000). VgLMikus(2001), S. 76. Vgl. Hahn u.a. (2000); Briihwiler (2001); Romeike (2003). Vgl. Burger u.a. (2002), S. 32. Vgl. Domeru.a. (2000), S. 203.

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Fallbeispiele des Generic Management

Tabelle 6:

Anforderungen an ein leistungswirtschaftliches ling^'^

Merkmale/Typ des Controllings

Anforderungen an ein leistungswirtschaftliches Risikocontrolling

Betrieb des Fiihrungsteilsystems Einwirkung auf Fiihrungsteilsystem Informationserzeugung Informationsbereitstellung Informationsversorgung Planungsaspekt

erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich

Kontrollaspekt Regelungs- Steuerungsaspekt

erforderlich erforderlich erforderlich

Koordinationsaspekt Humanaspekt Organisationsaspekt systembildend systemkoppelnd Ergebniszielorientiert Strukturgestaltung der Teilsysteme Rationalitatssicherung der Fiihrung Reflexion der Fiihrungsentscheidung

Risikocontrol-

erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich L . . . . ^ _ . . ^ . i i . . i . i ^ — — 1 . . ^ — ^ - .

Hierbei werden unter der Betrachtung der klassischen Teilftihrungssysteme „Allgemeines Management", „Qualitatsmanagement", „Umweltmanagement" und „Sicherheitsmanagement" die Risikobereiche • • • •

Produkt- bzw. Dienstleistungsqualitat, Umwelt (Larm-, Luft-, Boden- und Wasserbelastungen) Sicherheit und Gesundheit des Menschen und Wirtschaftlichkeit des Untemehmens unterschieden.

In Anlehnung an Kiipper (1997); Kupper u.a. (1990); Reichmann (1997); Horvath (1996); Gotze (2003); Weber u.a. (2000).

Fallbeispiele des Generic Management

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Andere Risikobereiche wie beispielsweise „Image-Reputation" sind ebenso moglich. Eine solche Zuteilung reduziert in weiterer Folge die Komplexitat der Bewertung von Risiken und stellt implizit eine allgemeine qualitative Klassifizierung der Auswirkung derselben dar. Nachdem den Risiken allgemeine Wirkungseigenschaften zugeteilt wurden, erfolgt die eigentliche Bewertung der BestimmungsgroBen von Risiken. Es handelt sich dabei um die jeweils quantifizierte Tragweite (Wirkungsbezug) und die Eintritts- bzw. Auftrittswahrscheinlichkeit (Ursachenbezug). Demnach gliedert sich die Risikobewertung in eine Schadens- und eine Haufigkeitsbewertung. Die Schadensbewertung ist eine Klassifizierung, basierend auf einer mehrstufigen Bewertungsskala, welche das monetare und/oder nichtmonetare Schadenspotential der Gefahr in jedem der Bereiche der Risikozuteilung widerspiegelt. Bei der Bewertung geht man jeweils vom maximal moglichen Schaden aus, d.h., unabhangig von den verschiedenen moglichen Ursachen wird jenes Szenario, welches das groBte Schadenspotential in sich birgt, als Bewertungsgrundlage fur die Tragweite des Risikos herangezogen. Im Gegensatz zur Schadensbewertung, bei der risikoindividuell immer von einem „worst-case-Szenario" ausgegangen werden kann (maximaler Schaden oder maximaler Produktionsausfall in Mengeneinheiten), stellt die Ermittlung von Wahrscheinlichkeiten den wesentlichsten Unsicherheitsfaktor der Risikobeurteilung dar. Um die Eintritts- bzw. Auftrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses zu quantifizieren, konnen einerseits Methoden der beurteilenden Statistik"^^"^ (Stichprobenfunktion, statistische Schatzverfahren und Priifverfahren) oder andererseits innerbetriebliche Aufzeichnungen und subjektive Einschatzungen erfahrener Mitarbeiter verwendet werden. Unabhangig von der diesbeztiglichen Vorgehensweise hat die Eintritts- bzw. Auftrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses immer Ursachenbezug und somit ist sie unter Beriicksichtigung der jeweiligen Ursachen durchzufiihren. Als zusatzliches Bewertungskriterium von Risiken kann ihre gegenseitige Einflussnahme (Abhangigkeit, Vemetzung) von Relevanz sein. Risiken mit geringer Auswirkung und geringer Auftrittswahrscheinlichkeit finden als Einzelrisiko kaum hohe Beachtung. Sind jedoch vermehrt solche Risiken oder Risikogruppen vorhanden, treten sie zu dem gleichzeitig auf und zeigen sie dariiber hinaus noch gegenseitige Wechselwirkungen, dann besteht die Moglichkeit einer Verstarkung in ihrer Auswirkung, welche hohe Schadenspotentiale nach sich ziehen konnen. Die Handhabung der sich hieraus entwickelnden unterschiedlichen Szenarien ist in weiterer Folge ebenso Gegenstand einer effektiven und effizienten Risikosteuerung.

Vgl. Weber (1992), S.249ff.

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Fallbeispiele des Generic Management

Die hierbei durchgefiihrte Risikohandhabung hat zum Ziel, die aktive Beeinflussung der im Rahmen der Risikoidentifikation, Risikoanalyse und -beurteilung behandelten Risiken in Abhangigkeit der Risikostrategie zu steuem. Auf Grund von praventiven und/oder reaktiven MaBnahmenbiindeln erfolgt eine direkte Einflussnahme auf die Ursachen- bzw. Wirkungsseite von Risiken. Somit leitet sich als wesentliche Aufgabe die Erstellung eines effektiven MaCnahmenplanes unter Beriicksichtigung der Risikostrategie ab. Die unterschiedlichen Handhabungsmoglichkeiten von Risiken konnen in verschiedene Handhabungsstrategien zusammengefasst werden:"^^^

Risiko-Akzeptanz Risiko-Kompensation Risiko-LFbertragung Risiko-Reduktion Risiko-Vermeidung Einerseits ausgehend von den iiber die Risikopolitik definierten Risikopraferenzen und den daraus abgeleiteten Risikozielen, sowie andererseits aus den Ergebnissen der Risikosteuerung, erfolgt durch die Risikokontrolle ein klassischer Soll-Ist-Vergleich der Risiken. Als Sollwerte dienen die flir das Untemehmen zukiinftig vertraglichen Eintritte von Risiken (Ereignisse) unter Beriicksichtigung der gegenwartigen SteuerungsmaBnahmen. Diese akzeptierbaren Sollwerte (Plan-Risiko) werden mit den realen Ereignissen (Ist-Risiko) verglichen und die Abweichungen ermittelt. Aus dieser Abweichungsanalyse werden die Ursachen fur die Differenz zwischen 1st- und Sollwerten bestimmt und beurteilt. Daraus wird ersichtlich, wie sich die Risikolandschaft des betrachteten Systems verhalt bzw. ob und wie SteuerungsmaCnahmen ein- und umgesetzt wurden. Weiters kann in diesem Prozessschritt sowohl eine VoUstandigkeitskontrolle in Bezug auf die erfassten Risiken als auch eine Methodenkontrolle, welche die Wirkungen von Instrumenten und Methoden der einzelnen Prozessschritten betrachtet, durchgeflihrt werden.^^^ Die Risikokontrolle entspricht einer regelmaBigen und systematischen Effizienz- und Effektivitatsmessung im leistungswirtschaftlichen Risikomanagementsystem und stellt den Input fur die Risikodokumentation zur Wahmehmung der Feedback-Informationsfunktion hinsichtlich der Wirksamkeit des Systems dar. Da diese Abstimmung flir samtliche Stellen des Untemehmens Giiltigkeit hat, ist eine regelmaBige und systematische Be-

^'^ Vgl. Luck (1999), S. 139ff in Weber u.a. (2001), S. 61f "^^^ Vgl. Burger u.a. (2002), S. 52f.

Fallbeispiele des Generic Management

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richterstattung ein ebenso wesentlicher Uberwachungsaspekt. Risikoreporting umfasst die stelleniibergreifende Berichterstattung der Ergebnisse der Risikoidentifikation, der Risikoanalyse und -beurteilung, den Status von Planung, Steuerung und Umsetzung der MaBnahmen zur Risikohandhabung, sowie den aktuellen Stand aus der Risikokontrolle in Abstimmung mit der Risikostrategie des Untemehmens.'^^^ Das Risikoreporting hat somit die Aufgabe, den systematischen Informationsfluss von Risiken an alle infrage kommenden Stellen des Untemehmens (interne und exteme Risikoadressaten/Risikoberichtsempfanger) sicherzustellen. Die Erkenntnisse der Risikotiberwachung dienen wiederum als Input der Risikoidentifikation. In den nachfolgenden Abschnitten erfolgt die zusammenfiihrende Betrachtung des Risikocontrollings mit dem jeweiligen Aspekt des ganzheitlichen Managementansatzes des Generic Management an Hand des Beispiels HKM. 4.2.3 Risikocontrolling im Strukturmodell des Generic Management 4.2.3.1

Ziel des Praxisprojektes

Die Geschaftsfuhrung der HKM setzte sich das Ziel, zuktinftig keine „kritischen" (= bestandsgefahrdenden) Ereignisse im Sinne von Storfallen bzw. Unfallen wahrend der laufenden Produktion auftreten zu lassen. Welters sollte das wiederholte Auftreten von Ereignissen generell minimiert bzw. eingestellt werden und eine ganzheitliche kennzahlengestiitzte Abbildung der Risiko- und Ereignislandschaft des betrachteten Bereichs moglich sein. Das Untemehmen ist zertifiziert nach EN ISO 9001:2000, EN ISO 14001 und OHSAS 18001. Somit war sowohl die Prozessorientierung als auch die Akzeptanz einer ganzheitlichen Sichtweise von Managementsystemen gegeben. Das leistungswirtschaftliche Risikocontrolling wurde als ein selbststandiger Aufgabenbereich in die Struktur des Generic Managementsystems eingebettet. Auf Grund einer Umstrukturierung der Aufbauorganisation wurden bereichsspezifisch Managementbeauftragte fur die klassischen Produktionsbereiche dieser Grundstoffmdustrie defmiert, deren fachliche und methodische Unterstiitzung von der Stabsstelle Qualitatsmanagement erfolgte. Diese zur Abteilung Umwelt- und Qualitatsmanagement zahlende Stelle beinhaltet die Aufgabenbereiche des Generic Management. Mitglieder des Projektteams waren jeweils der Managementbeauftragte und der leitende Mitarbeiter des Pilotbereiches, ein Mitarbeiter der Abteilung Umwelt- und Qualitatsmanagement (zugleich Storfallbeauftragter und Gefahrgutbeauftragter) und der Leiter der Stabsstelle Qualitatsmanagement. Zum erweiterten Projektteam zahl^^^ Vgl. Falter u.a. (2000), S. 496.

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Fallbeispiele des Generic Management

ten Mitarbeiter des Gesundheitsschutzes, der Arbeitssicherheit und der Werksfeuerwehr. 4.2.3.2

Das Strukturmodell aus Risikosicht

Die Erreichung der Untemehmensziele und der Ausbau des Untemehmenswertes sind standigen Risiken ausgesetzt. Neben dem klassischen finanzwirtschaftlichen RisikocontroUing, welches sich mit der Liquiditats- und Erfolgsdimension der Finanzsphare eines Untemehmens auseinandersetzt, sind die untemehmensinternen leistungswirtschaftlichen Risiken aus dem bereitgestellten Struktur-, Humanund Beziehungspotential die wesentliche Basis der Wertbestandssicherung. Eintretende Risiken im Sinne von unerwiinschten Ereignissen verringem den Unternehmenswert. Dies kann durch monetar bewertet werden, jedoch sind es sehr haufig nicht direkt quantifizierbare Auswirkungen, welche nachhaltig negativ das Untemehmen beeintrachtigen. Die Flexibilitat des Untemehmens im Sinne des Generic Managementansatzes ist unter einem besonderen Risikoaspekt zu sehen. Einerseits sind es die exteme Veranderungen, die auf das Untemehmen einwirken und andererseits ist die untemehmerische Organisation selbst, die regelmaBige Adaptionsbedarfe hat. Flexibilitat zu besitzen und somit die Fahigkeit zu haben, rasche antizipierte Schritte setzen zu konnen, war fur HKM unumganglich. Sowohl im strategischen Management als auch im RisikocontroUing sind die Interessensgmppen des Untemehmens von wesentlicher Bedeutung: „Die Kunst des strategischen Managements liegt darin, den richtigen Ausgleich zwischen den Interessen der unterschiedlichen Stakeholder und der Untemehmen zu fmden. Der Erfolg eines Untemehmens hangt davon ab, wie es mit den Ansprtichen der Abnehmer, Mitarbeiter, Lieferanten, Kapitalgeber, staatlichen Aufsichtsbehorden, verbtindeten Un418

temehmen und Offentlichkeit umgeht." Diese gmndlegende Feststellung iiber den Umgang des Untemehmens mit den Anspruchen von Stakeholdem lasst lediglich die Frage offen, um welche Anspriiche es sich hierbei im Sinne des Risikocontrollings konkret handelt. Diese Anspriiche sollten bei der Potentialbereitstellung durch das Untemehmen Berucksichtigung fmden, um in weiterer Folge eine umfangreiche Anspmchserfullung zu gewahrleisten.

418

Siehe Matzler u.a. (2003), S. 4.

Fallbeispiele des Generic Management

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Potentialbereitstellung Auf die Risikolandschaft und somit auf den Untemehmenswert hat die Potentialbereitstellung eine bedeutende Auswirkung. Neben dem Investitionsaufwand fiir die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter und den Anschaffungen von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, stellen die Anlagen einen generell hohen Wertebestand speziell im produzierenden Untemehmen dar. Nicht nur die Beschaffung letzterer, auch eine koordinierte Instandhaltung ist aus Risikosicht bereits bei der Potentialbereitstellung mit zu beriicksichtigen. Die anfallenden Kosten der einflieBenden Produktionsfaktoren sind hierbei den moglichen Kosten durch Storungen und Ausfallen gegentiberzustellen. Geanderte Rahmenbedingungen fur HKM stellen weitere Risiken dar, welche durch Strategien einer dementsprechenden Potentialbereitstellung handhabbar gemacht werden konnen. Neben den Veranderungen der Rechtslage und der Marktverhaltnisse sind auch die politischen Gegebenheiten auf ein Untemehmen einflussnehmend. Die Potentialbereitstellung an Personal mit speziellen Qualifikationen, aber auch das Mitwirken des Managements in unterschiedlichen regionalen und iiberregionalen Interessensgruppen, kann zum rechtzeitigen und raschen Anpassen auf diese Veranderungen beitragen und erhoht somit die Flexibilitat von HKM. Nicht zuletzt auf Grund der Sicherheitsbedtirfnisse in soziotechnischen Systemen ist festzuhalten, dass ein Koordinationsbedarf von Risiken und deren direkten oder indirekten Auswirkungen auf dieses soziotechnische System einen wichtigen Anspruch speziell der intemen Interessensgruppen darstellt. Nicht nur die Mitarbeiter und das Management selbst, sondem auch Anrainer, Behorden und Versicherungen sind die wesentlichen Vertreter der Stakeholder aus der Sicht des Risikocontrollings. Die Transparenz des Untemehmens und der proaktive Umgang mit Risiken nach auBen sind weitere Anforderungen an die Potentialbereitstellung, deren Erflillung zu einer Bediirfnisbefriedigung fuhren. Leistungserstellung Der Untemehmenswert ist nicht allein durch Stomngen und Ausfalle, welche aus dem Tagesgeschaft entstehen, beeintrachtigt. So beinhalten beispielsweise Image- bzw. Reputationsschaden ein schwer abschatzbares Schadenspotential fur ein Untemehmen wie HKM, welches sich unweigerlich im Untemehmenswert wieder fmdet. Besonders kritisch ist hierbei das wiederholte Auftreten von negativen Ereignissen mit den gleichen Ursachen. Auch im Sinne der Sorgfahspflicht ware dies durch regelmaBige und systematische Koordination der Risiken des Untemehmens vermeidbar. Im Leistungserstellungsprozess soUte es daher gene-

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Fallbeispiele des Generic Management

rell das Ziel sein, keinen Storfall, Ausfall oder Unfall - auch wenn seine Auswirkungen im Alleinauftreten sehr gering sind - wiederholt zu akzeptieren. Werden jedoch die notwendigen Schritte des Risikocontrollings hierbei nicht voUstandig durchlaufen, schaffen sich die Untemehmen grofie Bestande an Aufzeichnungen, welche letztendlich nach den durchgeflihrten Quartals- und Jahresberichten in Archiven gelagert werden (Datenfriedhofe). Dies ist einer der Ansatzpunkte zur Untemehmenswertoptimierung im Sinne eines Risikoansatzes im Generic Management. Denn die Bereitstellung aller Potentiale zur Erzielung einer Wertschopfung des Untemehmens bergen Risiken in sich, deren Auswirkungen bis zum Vemichten des gesamten Untemehmenswertes fiihren konnen. Durch die Leistungserstellung wird die Anpassungsfahigkeit dahingehend beeinflusst, dass es in erster Linie um die rasche Koordination der intemen leistungswirtschaftlichen Risiken geht. Hierzu zahlen die Sach-, Personen-, Versorgungs-, sowie Management- und Organisationsrisiken. Sachrisiken haben vor allem im Produktionsbetrieb eine sehr groBe Bedeutung und beinhalten allgemein alle Risiken, deren Ursachen in den Betriebsmitteln zu fmden und somit dem Strukturpotential zuzuordnen sind. Zu dieser Gruppe zahlen anlagentechnische Risiken, deren Ursachen im Zusammenhang mit Maschinen oder Apparaten stehen und verfahrenstechnische Risiken, deren Ursachen aus den unterschiedlichen technischen Verfahren (physikalisch, chemisch, usw.) stammen. Personenrisiken beziehen sich generell auf Menschen und deren Verhalten im Untemehmen und sind integraler Bestandteil des bereitgestellten Humanpotentials. Diese Personen konnen Mitarbeiter des Untemehmens selbst sein, jedoch auch untemehmensfremde Personen, welche im Untemehmensbereich dauemd oder temporar gegenwartig sind (z.B. Mitarbeiter von Dienstleistungs- oder Subuntemehmen). Unter den Versorgungsrisiken sind jene Risiken zu verstehen, deren Ursachen in den Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Halb- und Fertigerzeugnissen sowie in der Energie(-versorgung) zu fmden sind. Die Management- und Organisationsrisiken sind jene Risiken, welche sich einerseits auf die Organisationsstmktur bzw. die Ablauforganisation im Untemehmen (Verfahrensschritte, Prozessfuhmng, usw.) beziehen und andererseits bei der Ausfuhmng der Managementfunktionen (Planung, Informationsweitergabe, Fiihmngsverhalten, usw.) zu berucksichtigen sind. Sowohl die Versorgungsrisiken als auch die Management- und Organisationsrisiken fmden sich im Beziehungspotential des Untemehmens wieder. Wenn der Erfolg eines Untemehmens vom Umgang mit den Ansprtichen der Stakeholder abhangt und den verschiedenen Interessensgmppen eines soziotechnischen Systems unterstellt wird, dass beispielsweise ein Informationsbedarf uber die Risikolandschaft eines Untemehmens zu diesen Ansprtichen zahlt, dann ist die Fahigkeit und Bereitschaft des Untemehmens zur Informationsweitergabe der Untemehmensrisiken und deren Koordination ein wesentlicher Teil des Un-

Fallbeispiele des Generic Management

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temehmenserfolges. Entzieht sich ein Untemehmen den Anspnichen der Stakeholder vollig, konnte dies zu einer Isolation, im Extremfall zu einer Nichtiiberlebensfahigkeit des Untemehmens fuhren. Wird hingegen den Anspnichen in einem iiberdurchschnittlich hohen MaBe entgegengekommen, konnte dieses Handeln als unverantwortlich gesehen werden, da die Wertsteigerungs-, aber auch die Uberlebensfahigkeit des Untemehmens gefahrdet sein kann. Jene Untemehmen, die den Interessensausgleich zwischen den Stakeholdem und dem Unternehmen selbst vor dem Hintergmnd einer langfristigen Wertsteigemng zum gmndlegenden Prinzip ihrer strategischen Ftihmng ansehen, sind im Gmndverstandnis von Hans H. Hinterhuber offene Untemehmen."^^^ Im Generic Management stellen daher die intemen und extemen Anspmchsgmppen wesentliche Partner aber auch nicht zu vemachlassigende Risikopotentiale dar. Outcome Neben der ganzheitlichen Erfassung der Risiken (Risikoidentifikation) stellt die integriert durchgefiihrte Quantifiziemng (Risikoanalyse und -beurteilung) und MaBnahmenableitung (Risikosteuemng) der Ereignis- und Risikolandschaft eines Untemehmensbereiches den wesentlichen Outcome fur das Untemehmen dar. Speziell auf Gmnd der SteuemngsmaBnahmen wird zukiinftig ein verringertes Auftreten von Storfallen und somit eine Verbessemng des Untemehmenswertes ableitbar sein. Dariiber hinaus kann das Untemehmen durch eine systematisch aufgebaute Ablauforganisation (intranetgestutztes Ereigniserfassungssystem) eine hohe Flexibilitat in Bezug auf Verandemngen in der Risikolandschaft erreichen. Dies wird dadurch untersttitzt, dass neben der Emennung von speziell ausgebildeten Managementbeauftragten fur dieses System auch regelmaBige (monatliche) Ausschusssitzungen tagen. Letztere unterstiitzen nicht nur die Flexibilitat des Untemehmens, sondem sind fur die intemen Stakeholder ein wesentlicher Aspekt einer Erkenntnisgeneriemng. Storfalle eines Bereiches soUten nicht ein wiederholtes Mai in einem anderen Bereich auftreten. Dem Management ermoglicht eine kennzahlengesttitzte Auswertung (Risikopotentialanalyse) einen raschen und gesamtheitlichen Uberblick tiber die untemehmensrelevante Risikolandschaft zu erlangen. Das risikoorientierte Generic Managementsystem untersttitzt dariiber hinaus die Kommunikation zu extemen Stakeholdem. Den Anrainem und Behorden gegeniiber kann umgehend Information tiber die untemehmensintemen Aktivitaten zur Koordination der Risiken gegeben werden, was als Visitenkarte in punkto Verantwortungsbewusstsein des Untemehmens verstanden werden kann. AbschlieBend sind speziell noch die ^^^ Vgl. Matzler u.a. (2003), S. 4.

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Fallbeispiele des Generic Management

Versicherungen zu erwahnen, an welche als Risikosteuerungsmoglichkeit die Uberwalzung von Risiken erfolgt. Abhangig vom Versicherungsmarkt konnen diese Stakeholder plotzliche unerwartete Veranderungen verursachen (z.B. markante Pramienerhohungen, Ausstieg aus dem Versichemngsschutz, etc.), welche das Untemehmen vor unlosbare Probleme stellen kann. Die groBte Unsicherheit in der leistungswirtschaftlichen Risikobetrachtung des Generic Management ist, dass nie alle Risiken erkannt werden konnen und somit immer ein Restrisiko bleibt. Doch das Ziel muss es sein, die kritischen, bestandsgefahrdenden Risiken und Risken mit wiederholter Auftrittscharakteristik zu erkennen und bestmoglich zu steuem, denn „Leben ist Risiko. Was wir tun ist riskant. Was wir nicht tun ist es auch.""^^^ 4.2.4 Zusammenfassung und A ushlick Durch die zunehmende Komplexitat und Dynamik im untemehmerischen Umfeld aber auch durch den Abbau von redundanten Systemen innerhalb der Unternehmen wird die Notwendigkeit eines umfassenden und ganzheitlichen Managementsystems zunehmend bedeutender. Somit drangen sich immer haufiger Bedarfe der Untemehmen in den Vordergrund, Risiken im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung managen zu konnen. Der aus historischen Griinden weit verbreitete und mit hoher Wichtigkeit fur die Untemehmen behaftete fmanzwirtschaftliche Zugang zur Koordination unternehmerischer Risiken wird fur zukiinftige Herausfordemngen der Untemehmen nicht mehr ausreichend sein. Immer mehr werden die tatsachlichen Griinde bzw. Ursachen von nicht gewollten Entwicklungen im Untemehmen von Interesse sein, welche aus untemehmensintemer Sicht im Leistungserstellungsprozess zu fmden sind. In diesem Abschnitt wurde gezeigt, dass das leistungswirtschaftliche Risikocontrolling als Teil des leistungswirtschaftlichen Risikomanagements einen fixen Platz in der umfassenden und gesamtheitlichen Betrachtung des Generic Management einnimmt. Die drei Aspekte der Generic Management Philosophic stellen auch flir die leistungswirtschaftliche Risikobetrachtung des Untemehmens eine mogliche Fokussiemngsmoglichkeit dar. Vor allem die dynamische Umwelt sowohl innerhalb als auch auBerhalb der Untemehmen erfordert ein hohes MaB an untemehmerischer Flexibilitat, um die damit verbundenen Risiken rechtzeitig zu erkennen und die notwendigen MaBnahmen ableiten zu konnen. Ist der flexible Umgang mit Risiken gegeben, ist ein wesentlicher Beitrag zur Wahmng bzw. Steigemng des Untemehmenswertes die Folge und dies hat auch hauSiehePechtl(2003),S. 10.

Fallbeispiele des Generic Management

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fig positiven Einfluss auf die Bedarfsbefriedigung der Stakeholder des Unternehmens. Offen bleibt die Forderung an die Wissenschaft, die Integrationsmoglichkeiten des leistungs- und finanzwirtschaftlichen Risikocontrollings bzw. Risikomanagements im Sinne eines Teilfiihrungssystems in das Ubergeordnete Generic Management zu priifen, um zukiinftig die Ganzheitlichkeit des Generic Management um einen wesentlichen Beitrag zu erweitem. 4.3 Fallbeispiel NuU-Storung im Produktionsbereich des BMW Werkes Steyr Besonders die Modell-Dimension Komplexitat und Flexibilitat steht im Mittelpunkt dieses Fallbeispiels. Dabei wird sowohl die Rolle organisatorischer Strukturen und Ablaufe als auch die Rolle der Mitarbeiter diskutiert. Dartiber hinaus stellt dieses Fallbeispiel einen Losungsansatz organisationaler Dezentralisation und konsequent verfolgter Selbstorganisation dar. Um fiir den Leser den Bezug zum Generic Management Modell herzustellen, werden die Projektinhalte in der Logik des Strukturmodells dargestellt und besonders auf die Elemente Potentialbereitstellung sowie Leistungserstellung und Wirkung eingegangen: Im Aspekt der Potentialbereitstellung wird die Entwicklung eines Schulungskonzepts, die moderierte systematische Erhebung von Verbesserungspotentialen, Methodenentwicklung fiir das Ersatzteilmanagement, Prototypenerstellungen eines Storanalysetools und die Weiterentwicklung des Kennzahlensystems vorgestellt. Im Zuge des Leistungserstellungsprozesses und der Wirkungen wird auf die methodenorientierte Arbeitsweise der Mitarbeiter und die Ergebnisse der betroffenen Produktionsabschnitte eingegangen. Ein besonderer Schwerpunkt wird schlieBlich auf die systematische Begleitung des organisationalen Wandelprozesses gelegt. Die Flexibilisierung der Produkte und Kapazitaten werden in zunehmenden MaB durch die Rahmenbedingungen der Automobilindustrie gefordert. Die sich parallel dazu verkiirzenden Entwicklungszyklen und Anlaufphasen bei Neuanlagen sowie der Kostendruck verlangen nach untemehmens- und prozessspezifischen Strategien, um die Mitarbeiter im zunehmend komplexeren Arbeitsumfeld zu untersttitzen und damit die Zielerreichung zu gewahrleisten. Diesen Anforderungen wird prozessseitig mit hochflexiblen Logistik- und Fertigungsprozessen entgegengetreten."^^'

Vgl. Redtenbacher u.a. (2003), S. 43ff

168 4.3 J

Fallbeispiele des Generic Management BMW Motoren GmbH

Das BMW Werk in Steyr mit den Hauptaufgaben der Produktion von BMW Benzin- und Dieselmotoren und der Entwicklung von Dieselmotoren und Dieselmotorentechnologie ist das groBte Motorenwerk der BMW Group und eines der groBten Industrieuntemehmen Osterreichs"^^^. Die Produktpalette umfasst 4und 6- Zylinder Diesel- und Benzinmotoren und ist durch eine hohe Variantenvielfalt gekennzeichnet. Dazu ist das Untemehmen unter anderem in die Bereiche Mechanische Fertigung und Montage untergliedert. Die Fertigung entwickelt und produziert einzelne Komponenten der Motoren, die Montage baut schlieBlich den gesamten Motor zusammen. Die Entwicklung des Standorts Steyr ist durch eine Vielzahl von Ausbaustufen gepragt, die es ermoglichen, neue Ideen und Strategien gesamthaft zu entwickeln und zum Einsatz zu bringen. In der letzen Ausbaustufe (Investitionssumme rund 500 Mio.€ mit dem Ziel der Erhohung von Produkt- und Kapazitatsflexibilitat in der Produktion) ist es daher sinnvoll, Strategien und Arbeitsweisen so weiterzuentwickeln, dass diese neuen Rahmenbedingungen und Produktionsanlagen optimal genutzt werden konnen."^^^ Im Untemehmen wird neben der ausgepragten Optimierung der Anlagen und Prozesse besonders auf die Weiterentwicklung der Untemehmenskultur und der Mitarbeiter Wert gelegt, da nur auf diese Weise eine erfolgreiche kontinuierliche Wertsteigerung iiber einen langen Zeitraum sichergestellt wird. Den hohen Stellenwert dieser Zielsetzung macht die Vielzahl von Aktivitaten deutlich, die in den vergangenen Jahren im Untemehmen gesetzt wurden und deren Erfolge sich in der auBerst positiven Entwicklung typischer Prozesskennzahlen (Prozessstabilitat, Effizienz, Qualitat) sowie der Mitarbeiterzufriedenheit zeigen. Als ein wichtiges Fundament zur langfristigen Untemehmens- und Beschaftigungssichemng von BMW Motoren gilt die Gmppenarbeit, die auch in den Untemehmenszielen verankert ist. Ziel der Gmppenarbeit ist es, den Mitarbeitem den Handlungs- und Entscheidungsspielraum zu geben, damit sie sich eigenverantwortlich an der Erreichung der Untemehmensziele, an der Untemehmensentwicklung und an der Gestaltung ihres eigenen sozialen Umfelds beteiligen konnen."^^"* Die Konsequenz in der Umsetzung auBert sich durch flache Stmkturen mit entsprechend hohem Anteil an Eigenverantwortung. Die langjahrige Erfahmng mit Gmppenarbeit, KVP/TPM, Qualitatsprojekten und den damit verbundenen Kennzahlen ermoglicht es, nun neue Impulse zu setzen und den Teams der

^^^ Vgl.Handlgruber(2003). ^^^ Vgl. Redtenbacher u.a. (2003), S. 46f. ^^^ SieheReithuber(2002).

Fallbeispiele des Generic Management

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Fertigungsprozesse ein Konzept zur Verfflgung zu stellen, das bisherige Elemente der Arbeitsweise und Untemehmenskultur einbindet und somit in einer Reihe von Aktivitaten eine logisch nachvollziehbare Fortsetzung darstellt/^^ 4.3.2 Null-Storungsstrategic fur das Anlagen- und Produktionsmanagement Kundenanforderungen, die sich standig im Wandel befmden, sowie ein dynamisches Wettbewerbsumfeld, fordem von Untemehmen ein hohes Mal3 an Kundenlieferservice und standige Produktinnovationen ab. Fiir das Produktionsmanagement bedeutet dies wiederum zunehmende Produktionsflexibilitat sowie die Neugestaltung von Fertigungslinien in immer kiirzeren Innovationszyklen. Somit ist das Untemehmen aufgefordert, sich zu einer standig lemfahigen und somit flexiblen Organisation hinzuentwickeln. Im Sinne der Systemtheorie miissen dazu sowohl die einzelnen Elemente als auch die Relationen und Strukturen einen Beitrag leisten. Fiir die betriebliche Praxis bedeutet dies, dass die Flexibilitat sowohl von der Seite der Mitarbeiter als auch der Organisationsstruktur her zu realisieren ist. Als weitere Konsequenz miissen Anlaufkurven von Neuanlagen rascher durchlaufen werden und die produktionsnahen Mitarbeiter sich entlang von immer steileren Lemkurven entwickeln. Das damit verbundene Risiko fiir mogliche Zwischenfalle bzw. Zeitverzogerungen wahrend der Anlaufphase kann durch systematische Risikoanalyse und gezielte Gegenmafinahmen praventiv abgefedert werden. Um diesen Anforderungen aktiv begegnen zu konnen, stehen Untemehmen drei Gmndstrategien zur Verfiigung: • • •

Intensiver Methodeneinsatz Mitarbeiterentwicklung und Verantwortungsdelegation Visualisiemng der Prozesseffizienz

Um prozessrelevante Entscheidungen noch rascher und in einem hoheren MaB praventiv treffen zu konnen, ist es notwendig einen Teil der Entscheidungskompetenz an Teams in produktionsnaher Umgebung zu iibertragen. Auf diese Weise wird die Verantwortung soweit wie moglich im direkten Prozessumfeld angesiedelt. Diese Verantwortungsdelegation bringt eine Reihe von Konsequenzen sowohl fur die Organisation als auch ftir den einzelnen Mitarbeiter mit sich. Die Mitarbeiter miissen durch SchulungsmaBnahmen und gezielte EntwicklungsmaBnahmen auf diese neuen Aufgaben vorbereitet werden. Dabei spielen neben der fachlichen Kompetenz vor allem soziale und methodische Kompetenzen eine Vgl. Redtenbacher u.a. (2003), S. 46f.

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Fallbeispiele des Generic Management

wichtige Rolle. Die Aufgabe der Organisation ist es, die individuelle Entwicklung durch die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen bestmoglich zu unterstiitzen. In diesem Zusammenhang konnen Informationssysteme, Schulungsprogramme und Methodenunterstutzung angefiihrt werden."^^^ 4.3.2.1

Potentialbereitstellung

Dem Aspekt Potentialbereitstellung im Zuge von NuU-Storung sind jene Mafinahmen zuzuordnen, die flexible und dezentrale Organisationsstrukturen unterstiitzen. Dazu konnen fur dieses Beispiel die Entwicklung eines Schulungskonzepts, Methodenentwicklung fur das Ersatzteilmanagement, Prototypenerstellungen eines Storanalysetools und die Entwicklung eines Kennzahlensystems gezahlt werden. Schulungskonzept Als ein wichtiges Projektelement wurde ein umfangreiches Schulungskonzept als Begleitung zu Nullstorung entwickelt, welches fur die verschiedenen Funktionen in einer Fertigungslinie Methoden und Instrumenten vorschlagt. Dieses Schulungselement ist mit der zentralen Personalabteilung diskutiert und in das unternehmensweite Schulungskonzept aufgenommen worden. Die Inhalte und Ziele der Schulungs- und QualifizierungsmaBnahmen wurden im Wesentlichen aus den Workshops mit operativ tatigen Mitarbeitem abgeleitet, dazu wurden mehrere Problemsammlungen analysiert. Der GroBteil der Themen konnte dabei den Bereichen soziale und methodische Kompetenz zugeordnet werden. Ausgehend von der Theorie des Anlagenmanagements wurde das Schulungskonzept in Wissensgebiete untergliedert, inhaltlich durch prozessspezifische Aspekte erganzt."^^^ Fiir die einzelnen thematischen Saulen wurden Lemziele und -inhalte formuliert. Dariiber hinaus wurden unterschiedliche Schulungsumfange fur Linienleiter, Schichtverantwortliche, Gruppensprecher und Linienmitarbeiter festgelegt. Um die Transferdistanz moglichst gering zu halten, wird bei der Durchflihrung der Schulung darauf geachtet, dass Ubungen und Beispiele aus den Problemstellungen des realen Arbeitsumfeldes eingesetzt werden. Fiir die flachendeckende Qualifizierung wird die Schulung nach dem Train-theTrainer-Prinzip^^^ aufgebaut, wobei die Schulung der ersten Trainerebene durch den Lehrstuhl fiir Wirtschafts- und Betriebswissenschaflen erfolgte. In 426 427

Vgl. Redtenbacheru.a. (2003), S. 47. Vgl. Zielowski u.a. (2003), S. 54ff. Siehe dazu Birkenbihl (1999) und Zink (1997).

Fallbeispiele des Generic Management

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Workshops werden die neuen intemen Trainer auf ihre Rolle vorbereitet. Die Vorteile dieser Vorgehensweise sind vor allem, dass das Know-how untemehmensintem aufgebaut wird und interne Trainer besser auf die Gegebenheiten des Untemehmens eingehen konnen."^^^ Ersatzteil-A nalyse-Systematik Im Bereich des umfassenden Aniagenmanagements stellt die Bereitstellung von Ersatzteilen in der richtigen Menge und zum richtigen Zeitpunkt einen wesentHchen Erfolgsfaktor dar. Im Zuge von Null-Storung wurde dieser Aspekt mithilfe einer Reihe von Methoden und Instrumenten unterstiitzt. Der Einsatz von Koordinationsinstrumenten im Rahmen von Prozessmanagement stellt einen passenden Ansatz zur Effizienzsteigerung der Organisation des Ersatzteilmanagements dar. Durch den AnstoB von Lemprozessen (einfaches und komplexes Lemen) konnte die Effizienz weiter erhoht werden. Zum Schnittstellenmanagement Instandhaltung/Konstruktion wird die Fehlermoglichkeitseinflussanalyse (FMEA) in der Planungsphase zur Vermeidung von Konstruktionsfehlem systematisch und erfolgreich eingesetzt. AbschlieBend sei noch angefuhrt, dass der gesamte Ersatzteilprozess Kennzahlen erfordert, welche ein entsprechendes ErfolgsControlling der Zielerreichung (maximale Ersatzteilverfiigbarkeit bei minimalen Kosten) ermoglichen. Die effiziente Bereitstellung von Ersatzteilen fur Anlagen tragt wesentlich zur praventiven und flexiblen Gestaltung von Prozessen bei.^^^ EDV-unterstutzte Storanalyse (GRACIS) Als weiterer Projektschwerpunkt wurde die Interpretation und Analyse von Stordaten identifiziert. Aus diesem Grund wurde von BMW ein Prototyp fur die entsprechenden Bedurfnisse angepasst, konzipiert und weiterentwickelt."^^^ Eine wichtige Funktion des Prototypen ist die Protokollierung von gesetzten MaBnahmen zur Behebung von Storungen. Dadurch kann die Anlagenbetreuung eine Wirksamkeitspnifung der MaBnahmen durchfiihren und analysieren, wie effektiv die einzelnen MaBnahmen zur Storungsbehebung waren. Der Prototyp war zunachst auf einer Linie im Einsatz und wurde anschlieBend nach systematischer Einarbeitung von VerbesserungsmaBnahmen sukzessive bei weiteren Fertigungslinien eingesetzt.

^'^ Vgl. Kneidinger u.a. (2003), S. 71 f ^^^ Vgl. Mandl u.a. (2003), S. 77ff.; Mandl u.a. (2004), S. 184ff ^^^ Vgl. Glaser (2004).

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Fallbeispiele des Generic Management

Die fiir die Analyse von Storcharakteristiken einzelner Anlagen bzw. Stationen wichtigen Einzelstorsatze werden nun in einem datenbankgestiitzten Storanalysetool aufbereitet und dienen als Hilfe zur Storanalyse und Priorisierung. Dem Mitarbeiter stehen dazu die Informationen Stordauer und Storanzahl absolut bzw. in Relation zum Gesamtstoraufkommen in mehreren Verdichtungsstufen zur Verfugung sowie weitere Informationen zu Detailstorungen, wie z.B. bereits gesetzte MaCnahmen und deren Status."^^^ In einem weiteren Schritt wird an einer Schnittstelle zu SAP-PM gearbeitet, um die Dokumentation von MaBnahmen weiter zu verfeinem und somit kiinftig die Storungsbehebung und Wirksamkeitsuberprufung zu unterstutzten. Besonders bei der Visualisierung wurde darauf geachtet, dass sie in einer dem Mitarbeiter bekannten Weise erfolgt (Anlagenlayout), und die Navigation durch die Ebenen Linieniibersicht, Anlagendetail, Stationsdetail und Detailstorung logisch und einfach erfolgt. Dieses Informationssystem unterstiitzt die Mitarbeiter wesentlich in ihrer Diagnose- und Losungskompetenz in unmittelbarer Umgebung bei der Anlage. Auf diese Weise konnen Losungen rasch, unmittelbar und dezentral umgesetzt werden, was wiederum zur organisationalen Flexibilitat betragt."^^^ Kennzahlen- und Controllingsystem Fiir die erfolgreiche Selbststeuerung dezentraler Struktureinheiten wurde mit den einzelnen Produktionseinheiten bestehende Kennzahlensysteme systematisch weiterentwickelt. Die Logik dieser Systeme folgte einerseits den allgemeinen Anforderungen des Untemehmens unter Beriicksichtigung bestehender Systeme und andererseits den spezifischen Rahmenbedingungen der jeweiligen Produktionslinien. Auf diese Weise konnten ahnliche Systemelemente iiber die Organisation hinweg integriert und spezifisch an die Vorort-Bedingungen angepasst werden. Die Weiterentwicklung des linienspezifischen Kennzahlensystems erfolgte in jeweils drei- bis viertagigen Workshops mit den betroffenen operativen Mitarbeitem nach dem folgenden Ablauf: • • • • •

Bereich defmieren und abgrenzen Idealzustand formulieren EinflussgroBen identifizieren Kennzahlen formulieren Pilotberechnung durchfuhren

432

VgLKneidingeru.a. (2003), S. 70f. Vgl. Kneidingeru.a. (2003), S. 70.

Fallbeispiele des Generic Management •

173^

Kennzahlensystem einftihren (Verantwortlichkeiten und Berichtsperiodizitat festlegen)

Besonders hervorzuheben ist hier der Schritt der Identifizierung von EinflussgroBen auf den Idealzustand, der eine Vielzahl von Potentialen (80-140) zur Prozessoptimierung enthiillte. Das Ergebnis, also das Kennzahlensystem, wurde in einem Zeitraum von zwei Monaten durch Probeberechnungen auf die Umsetzbarkeit und vor allem Sinnhaftigkeit auf alien Steuerungsebenen durch die Mitarbeiter selbst tiberpruft und schlieBlich verabschiedet. Diese Workshops wurden mithilfe verschiedener Problemlosungs- und Moderationsmethoden durchgeflihrt (z.B. Brainstorming, Ishikawa-Diagramm, siehe Abbildung 52).

Abbildung 52: Kennzahlensystem einer Pilotlinie'^^'^ Auf diese Weise wurden die Mitarbeiter prozessnah an Kennzahlen herangefiihrt und konnten fur sich einen wichtigen Lemeffekt mitnehmen. Des Weiteren ^^^ Quelle: Kneidinger u.a. (2003), S. 68.

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Fallbeispiele des Generic Management

konnte wahrend der moderierten Workshops eine Weiterentwicklung der Diskussionskultur und Argumentationsfahigkeit der Teamteilnehmer beobachtet werden."^^^ Nach Abschluss dieser Entwicklungsphase wurde das Ergebnis der Projektgruppe in mehreren Akzeptanzworkshops alien Mitarbeitem der Pilotlinien vorgestellt. Im Rahmen des Kick-Offs flir die Einfiihrung des Kennzahlensystems wurde eine Mitarbeiterbefragung zum Thema Teamarbeit durchgeflihrt. In den einzelnen Linien wurden die Kennzahlensysteme entwickelt und die Verantwortlichkeiten fur deren Zielverfolgung eindeutig geregelt, Diese Kennzahlen- und Controllingsysteme dienen der Steuerung dezentraler Strukturen und unterstutzen somit die Flexibilitat der Organisation. Einerseits wird damit dem Mitarbeiter ein effizientes Steuerungsinstrument zur Verfflgung gestellt. Andererseits kann die Funktion und Qualitat der Selbstorganisation zentral verfolgt werden."^^^ 4.3.2.2

Leistungserstellungsprozess und erzielte Wirkungen

Die Dimension des Leistungserstellungsprozesses umfasst den Umgang der Mitarbeiter mit den Anlagen. Mithilfe des NuU-Storungsprojektes sind die Mitarbeiter in der Lage, Losungen noch systematischer als bisher zu fmden. Zum einen werden sie dabei durch neue Methoden und Instrumente unterstutzt, zum anderen wird deren personliche Kompetenz durch die methodischen Schulungen gefordert. SchlieBlich werden die Verbesserungsaktivitaten auch durch das Controlling-System, das diesen Prozess transparent offen legt, wesentlich unterstutzt. Neben der Suche nach neuen Losungen werden MaBnahmen bei Abweichungen eingeleitet und Storungen bereits praventiv vermieden. Diese methodenbasierten Verbesserungen erfolgen im Team, wobei das dazu erweiterte Kennzahlensystem als Argumentationsgrundlage dient."^^^

^^^ Vgl. Kneidinger u.a. (2003), S. 67ff. ^^^ Vgl. Kneidinger u.a. (2003), S. 67ff. 437 Vgl. Redtenbacher u.a. (2003), S. 47f.

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Abbildung 53: Wirkung von Null-Stomng^^^ Die Wirkungen des Null-Storungskonzeptes zeigen sich in einem konsequenteren Einsatz von Methoden und Instrumenten, einem besseren System- und Prozessverstandnis sowie in einem systematischeren Ursache/Wirkungsdenken der operativen Mitarbeiter. Als quantitative Wirkung kann ein positiver Trend bei wichtigen Prozesskennzahlen in den Pilotbereichen sowie eine Reduktion von Schnittstellenproblemen zu den jeweiligen Prozesspartnem festgestellt werden (siehe Abbildung 53). Die Evaluierung der Wirkung erfolgt in regelmaBigen Abstanden mithilfe eines extern durchgeflihrten Projektreviews."^^^ 4.3.2.3

Organisationaler Wandel

Ein besonderer Schwerpunkt dieses Projektes liegt in der systematischen Begleitung des organisationalen Wandels. Dieser Wandelprozess kann in Anlehnung an das Modell Sackmann (siehe dazu Abschnitt 2.3.3) in die drei Phasen der bewussten Auseinandersetzung mit der bestehenden Untemehmenskultur, dem Beginn eines bewussten Kulturentwicklungsprozesses und der regelmaOigen Uberprufung der gelebten Untemehmenskultur sowie kontinuierlichen Entwicklung der Kultur durch Pflege, Anpassung und Uberprufung untergliedert werden. Standen am Beginn dieses Prozesses die Analyse der Ausgangssituation mithilfe eines Assessments und eine Befragung der Mitarbeiter, wurde in weiterer Folge das Projektziel und das Ziel des damit verbundenen kulturellen Wandels festgelegt. Dazu wurden jene Verhaltensweisen identifiziert, die eine weitere Verbesserung der Prozesse erwarten lassen. Diese Verhaltensweisen umfassen die Bereitschaft, sich personlich weiterzuentwickeln und zu lemen, praventiv nach Losungen zu suchen, Methoden konsequent einzusetzen, Verantwortung zu ii^^^ Quelle: Zielowski u.a. (2005). ^^^ Vgl. Kneidinger u.a. (2003), S. 73.

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Fallbeispiele des Generic Management

bemehmen und sich nach Zielen und Ergebnissen zu orientieren. Diese Werte und Grundsatze wurden im Einklang zu denen des Untemehmens formuliert und im Bezug auf das Projekt Null-Storung konkret den Mitarbeitem kommuniziert. Als wesentliches Instrument fiir die Pflege und Begleitung des kulturellen Wandels wird in regelmaBigen Abstanden ein Projektreview durchgefuhrt. Die Durchfiihrung erfolgt durch exteme Personen, um die notwendige Objektivitat und Sichtweise von AuBen mitzubringen. Das Projektreview soil zum einen dem einzelnen Mitarbeiter den Erfolg seiner Tatigkeiten, zum anderen Fiihrungskraften den Erfolg von gesamten organisatorischen Einheiten widerspiegeln. Die Inhalte des Projektreviews umfassen die Kriterien Kommunikation an die Mitarbeiter der Linie, Problemlosungsorganisation und Durchfuhrung der methodischen Schulungen von Mitarbeitem, Erhebung und Integration von Kennzahlen, Abarbeitung von erfassten Potentialen und schlieBlich die Weiterentwicklung der NuU-Storungsaktivitaten in der jeweiligen Linie. Damit der Mitarbeiter erfolgreich praventiv und methodengestiitzt arbeiten kann, muss dieser sowohl sein Verhalten als auch sein Qualifikationsniveau weiterentwickeln. Prozesstransparenz mithilfe von geeigneten Kennzahlsystemen hilft dem Mitarbeiter seine Arbeitsweise erfolgsorientiert auszurichten und stellt einen sogenannten Feedbackbzw. Riickkoppelungsprozess und damit einen wesentlichen Aspekt des organisationalen Lemens dar. Fiir eine iibersichtliche Visualisierung des Projektfortschrittes und der Ableitung des notwendigen Handlungsbedarfes wurde ein Ampelkonzept entwickelt, das die Linien wie folgt bewertet: Rot Die Vorgaben wurden nicht erfullt bzw. die Einzelschritte befmden sich auBerhalb des tolerierten zeitlichen Rahmens. • Gelb Die Vorgaben wurden teilweise erfullt bzw. die Einzelschritte befmden sich innerhalb des tolerierten zeitlichen Rahmens. • Grun Die Vorgaben wurden erfullt bzw. die Einzelschritte sind abgeschlossen. • WeiB zu diesem Zeitpunkt ist keine Bewertung moglich Der Projektfortschritt wird laufend selbststandig von den einzelnen Teams anhand der Ampelbewertung in einem sogenannten Projektfahrplan festgehalten. Am Ende jedes Quartals werden von Mitarbeitem des Lehrstuhls fur Wirtschafts- und Betriebswissenschaften in alien Bereichen mit den jeweiligen Teams Interviews durchgefuhrt. Jede Selbstbewertung wird hinterfragt und bei Bedarf neu gesetzt. In je einem bereichsiibergreifenden Workshop fiir die Ferti-

Fallbeispiele des Generic Management

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gung und die Montage werden die Ziele und der Handlungsbedarf fur das darauf folgende Quartal festgelegt. 4.3.2.4

Resiimee

Dieses Beispiel zeigt die Umsetzung von MaBnahmen zur Verbessemng von Flexibilitat beziehungsweise das Management komplexer Systeme mithilfe konsequent dezentral gestalteter Strukturen. Dazu sind Schulungen der Mitarbeiter sowie die Einfiihrung geeigneter Informations- und Controllingsysteme erforderlich. Ftir die Realisierung dieser flexiblen Strukturen sind Mitarbeiter und das Untemehmen im gleichen MaB gefordert. Die Entwicklung derartiger Organisationsstrukturen ist mit einem kulturellen Wandel verbunden, der wiederum einer systematischen Begleitung und einer konsequenten Fiihrungskultur bedarf 4.4 Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften Das folgende Beispiel stellt den Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (WBW) als Teilorganisation der Montanuniversitat Leoben vor, dessen Aktivitaten sich gut am Modell des Generic Management spiegeln lassen. Um dessen Strukturen und Ablaufe besser verstehen und interpretieren zu konnen, werden im ersten Abschnitt allgemein die Rahmenbedingungen der osterreichischen Universitaten und deren Teilorganisationen dargestellt und spezifisch auf die organisationale Einbettung des beispielgebenden Lehrstuhls in die Strukturen der Montanuniversitat eingegangen. AnschlieBend wird die organisatorische Entwicklung, strategische Zielsetzung und die evolutionare Entwicklung des WBW iiber die letzten zehn Jahre dargestellt. Im Hauptabschnitt wird auf die Dimensionen des Generic Management Untemehmenswert, Flexibilitat und Stakeholderorientierung sowie Strategic und Fiihrungskultur eingegangen. 4.4.1 A usgangss ituation Um die Ausgangssituation dieses Fallbeispiels hinreichend verstehen zu konnen, ist es wichtig, diese aus zwei Perspektiven zu schildem: Auf der einen Seite ist es notwendig, die Rahmenbedingungen der Universitat als iibergeordnete Organisationsstruktur darzustellen, auf der anderen Seite wird die Organisationseinheit selbst sowie deren Entwicklung iiber die letzten zehn Jahre vorgestellt. Mithilfe dieser Darstellung konnen die heutigen Strukturen und Ablaufe dieser Organisation besser verstanden und interpretiert werden.

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Fallbeispiele des Generic Management

4.4.1.1

Rahmenbedingungen osterreichischer Universitaten

Die Rahmenbedingungen der Universitaten in Europa unterliegen derzeit einem strukturellen sowie kulturellen Wandlungsprozess. Zum einen sollen sie effizienter, effektiver, „untemehmensahnlicher" und wirtschaftsnaher werden,^^^ zum anderen nimmt der Wettbewerbsdruck am Bildungssektor stetig zu. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Neuorientierung sowohl aus Griinden der iiberholten inneren Strukturen als auch aus Griinden des auBeren Umfeldes. Vor diesem Hintergrund stellen samtliche europaische Reformwerke die Budgetgestaltung, den Einsatz von Ressourcen, das Organisationsrecht und die Ubemahme von Verantwortung in ihren Emeuerungsfokus. In Osterreich ist mit 01,10.2002 ein solches Reformpaket in Gestalt eines neuen Universitatsgesetzes in Kraft getreten."^"^^ Dieses neue Gesetz fordert eine starkere Markt- und Finanzorientierung, groBere Selbsterhaltung durch mehr Eigenfmanzierung und gibt den Universitaten in strategischen und personalpolitischen Aspekten mehr Selbstandigkeit und Verantwortung. Diese umfassende Reorganisation bringt den Universitaten zwar mehr Autonomie in ihren Entscheidungen, stellt aber die einzelnen Organisationseinheiten vor vielfaltigere, komplexere und letztlich neuartige Aufgabenstellungen."^"^^ tJber diese strukturelle Veranderung hinaus sind die Universitaten mit einem im Umbruch befmdlichen „Marktumfeld" konfi-ontiert. Die zunehmende Intemationalisierung der Wirtschaftswelt fordert eine hohere Flexibilitat und Mobilitat der Studienabsolventen sowie eine bessere Vergleichbarkeit von Ausbildungsinhalten und -abschliissen.'^'^^ Zusatzlich fiihrt die Liberalisierung des Bildungsmarktes zu einer standig steigenden Anzahl von Anbietem. Es entstehen neuartige Bildungsmoglichkeiten und -einrichtungen, die untereinander in einem zunehmend starkeren Wettbewerb stehen. Im Umfeld der osterreichischen Universitaten brachte die Zulassung von Fachhochschulen die gravierendste Veranderung mit sich, die dazu gefiihrt hat, dass die Universitaten mittlerweile ein groBeres Leistungsportfolio an Aus- und Weiterbildung (z.B. postgraduate Weiterbildung, Kurse, etc.) anbieten. Neben der Lehre hat sich auch der Bereich der Forschung verandert. Die Forschungsforderung muss die Universitat heute mit neuen Wettbewerbspartnem teilen, die in Osterreich beispielsweise die Fachhochschulen sowie industrienahe Forschungscluster umfassen. Auf Grund der neuen legislativen Rahmenbedingungen und des veranderten Umfeldes ist es notwendig, Lehr- und Forschungsangebote gezielt strategisch ^^^ ^^^ ^^^ "^^

VgLTitscheru.a.(2000). Vgl. Bast (2003). Vgl. Schwarz u.a. (2002). Vgl. Hollinger (2001), S. 48.

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auszurichten und innere Ablaufe bestmoglich abzuwickeln. Dazu benotigen universitare wissenschaftliche Organisationseinheiten (Lehrstuhle und Departments) eine geeignete konzeptionelle Basis far Entscheidungen sowie Instrumente fiir ihre strategische Steuerung.'^'^'^ In diesem Zusammenhang bietet sich die Philosophie des Generic Management als besonders wertvoUer und erfolgversprechender Managementansatz an: Ersten wird dabei aufgefordert, den Wert und das Potential der Organisationen zu pflegen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Zweitens soil die Leistung der Organisationseinheit mithilfe konsequenter Stakeholderorientierung transparent gemacht werden und Rechenschaft iiber die eigenen Aktivitaten gegeben werden. Drittens muss die Flexibilitat der Organisationseinheiten auf verschiedenen vertikalen Ebenen erhoht werden, um die Organisation auf Veranderungen rasch und entsprechend vorzubereiten. Auch wenn das Konzept des Generic Mangements far Universitatsinstitute in geeigneter Weise interpretiert werden muss, bietet das Grundkonzept einen sehr guten Ansatz far die strategische Orientierung. 4.4.1.2

Entwicklung des WBW

Der Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (WBW) ist eine Organisationseinheit der Montanuniversitat Leoben (Osterreich) und vermittelt den Studenten der iiberwiegend technischen Studienrichtungen eine Basisausbildung auf dem Gebiet der Betriebswissenschaften. Dariiber hinaus werden den Studierenden auch weiterfahrende Lehrveranstaltungen zu managementorientierten Fragestellungen sowie eine Reihe von Diplomarbeiten angeboten. Als Weiterbildungsangebot far Absolventen, die bereits einige Jahre im Berufleben stehen, wurde ein MBA-Lehrgang aufgebaut, der mit Unterstutzung extemer Fachexperten angehenden Fuhrungskraften ein geeignetes Managementinstrumentarium fiir ihre berufliche Praxis mitgibt. In unmittelbarem Zusammenhang zur Lehre stehen die Forschungsaktivitaten des Lehrstuhls. Die Forschungsschwerpunkte reichen vom Anlagen- und Qualitatsmanagement, dem Sustainability Management iiber Technologiemanagement bis hin zu Risiko- und Wissensmanagement. Zum Forschungsteam des WBW zahlen der Lehrstuhlleiter, Universitats- und Vertragsassistenten sowie wissenschaftliche Mitarbeiter, welche iiber Projektauftrage fmanziert werden; insgesamt betragt die Zahl der Mitarbeiter 17."^^^ Auf die derzeitigen Anforderungen, die an universitare Organisationseinrichtungen gestellt werden, hat das WBW bereits fiihrzeitig reagiert und sich dahinge-

Vgl. Biedermann u.a. (2005c); Biedermann u.a. (2005b); Biedermann u.a. (2004). Vgl. Biedermann u.a. (2005a), S. 190f

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hend kontinuierlich weiterentwickelt. Bereits seit 1995 beschaftigt sich der Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften verstarkt mit dem Qualitatsmanagement und der Professionalisierung sowie Stabilisierung der eigenen Ablaufe und Prozesse. In Abbildung 54 werden die wichtigsten Meilensteine der Entwicklung im Uberblick dargestellt, die sich aus retrospektiver Sicht in die folgenden vier Phasen unterteilen: • • • •

Aufbau der Basisstruktur Etablierung Eigendynamik Fokussierung

Abbildung 54: Entwicklung des Lehrstuhls Wirtschafts- und Betriebswissenschaften'^'^^ Die Phase des Aufl)aus der Basisstruktur beginnt mit der Entwicklung eines Leitbildes, dem Aufl^au von organisationalen Strukturen und der Definition von Schltisselprozessen. Ebenso am Beginn der Entwicklung steht die systematische Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Darauf folgten die Abhaltung regelmafiiger Mitarbeitergesprache und die Durchfuhrung von Evaluierungen. Die erste Zertifizierung des Managementsystems nach ISO 9001 schloss diese erste Phase ab.

Quelle: eigene Darstellung.

Fallbeispiele des Generic Management

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In der Phase der Etablierung wurde ein umfangreiches Kennzahlensystem und die Unterstiitzung von Prozessen mithilfe von IT-Systemen aufgebaut sowie eine Reihe weiterfuhrender Instmmente zur Mitarbeiter- und Kundenorientierung eingefuhrt. Mithilfe eines jahrlich durchgefiihrten Strategieseminars werden die neu installierten Elemente bezogen auf ihre Wirksamkeit hinterfragt und das System kontinuierlich verbessert. Ende der 1990er Jahre gewann die organisational Entwicklung eine zunehmende Eigendynamik. An dessen Beginn stand eine erste umfangreiche Selbstbewertung nach den Kriterien des EFQM Modells sowie die anschlieBende systematische Hebung detektierter Verbesserungspotentiale. Diese Entwicklung fiihrte 1999 schlieBlich zum Gewinn des renommierten Austrian Quality Award (AQA) fur exzellente Organisationen. Zur weiteren Effizienz- und Effektivitatsverbesserung von Prozessen wurde das Evaluationssystem systematisch auf alle Schliisselprozesse ausgedehnt und beispielweise durch Diplomandenzufriedenheitsmessung Oder Selbstbewertung von Projekten und Dissertationen erganzt. Die Phase der Fokussierung zielt auf eine zunehmende Orientierung auf den Faktor Wissen ab. Neben einer thematischen Weiterentwicklung wurden die Aktivitaten von Forschung und Lehre quantitativ wesentlich erweitert. Im Zuge der Akkreditierung des postgradualen MBA-Programms wurde neben dem Augenmerk auf Qualitat von Prozessen und Strukturen auch die systematische Entwicklung von Lehrmethoden und -inhalten in den Mittelpunkt gestellt. Der Erfolg dieser Erweiterung basiert zu einem groBen Teil auf dem systematischen, konsequenten und evolutionaren Aufbau von Teilelementen der Organisation. 4.4.2 Lehrstuhl in der Perspektive des Generic Management Nach dieser Schilderung der Ausgangssituation und der organisationalen Entwicklung aus zeitlich-logischer Sicht werden in den folgenden Abschnitten die Managementaktivitaten des WBW am Modell des Generic Management gespiegelt. Dabei zeigt sich, dass sich zwar nicht alle Managementelemente eineindeutig einer einzelnen Dimension der Generic Management Philosophic bzw. dem dreigliedrigen Strukturmodell zuordnen lassen, aber alle drei Dimensionen hinreichend Beriicksichtigung fmden. Im Vergleich zu den drei anderen Fallbeispielen aus dem industriellen Umfeld werden an dieser Stelle die Dimensionen in leicht adaptierter Version ausgestaltet. Dies trifft in einem besonderen MaB auf die Dimension des Untemehmenswertes zu, der an einem Universitatslehrstuhl weniger im Sinne okonomischer GroBen als vielmehr im Sinne von Leistungsund Entwicklungspotential zu sehen ist. In den folgenden Abschnitten wird also das Management der drei Perspektiven des Generic Management und der dazu

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Fallbeispiele des Generic Management

begleitende systematische Instrumenteneinsatz am WBW vorgestellt (siehe Abbildung 55).

Abbildung 55: Uberblick zu den organisationalen Elementen des WBW aus Sicht des Generic Management"^"^^ 4.4.2.1

Untemehmenswert

Die Dimension Untemehmenswert hat in der okonomischen Form fur Universitatsorganisationen nur eine untergeordnete Bedeutung, da die immateriellen Werte jene der finanziellen Buchwerte weit iibertreffen. Was den Wert einer universitaren Organisation ausmacht sind in erster Linie Mitarbeiter, Wissen, Konzepte sowie Infrastruktur zur Umsetzung von Prozessleistungen. Auch der Erfolg einer derartigen Organisation kann konsequenterweise nicht anhand finanzieller MessgroBen dargestellt werden, sondem muss sich ebenfalls an intangiblen GroBen orientieren; auf diese Weise gewinnen Preise, positiv evaluierte wissenschaftliche Publikationen und Reaktionen der Offentlichkeit an Bedeutung. Somit sind es in erster Linie die intangiblen Werte und dessen Management, das hier dargestellt wird.

Quelle: eigene Darstellung.

Fallbeispiele des Generic Management

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Am WBW umfassen die strukturellen Vermogenswerte kodiertes Wissen in Form von Datenbanken, Forschungsberichten, wissenschaftlichen Arbeiten, Buchbestanden, Skripten, Lehrgangs- und Curriculumskonzepten. Diese Elemente werden am WBW quantitativ erfasst und jahrlich als Publikation in Form der sogenannten Wissensbilanz offen gelegt (siehe Abbildung 56).'^'^^

Abbildung 56: Struktur der Wissensbilanz des WBW^"^^ Daruber hinaus zahlen rein immaterielle Vermogenswerte wie Projektkompetenz, originares Fach- und Spezialwissen zum Kapital des Lehrstuhls fur die Bearbeitung von Projekten und die Durchfiihrung von Lehrveranstaltungen. Dieses Wissen und diese Kompetenz ist fiir die Forschungs- und Lehrtatigkeit von zentraler Bedeutung. Dessen Weiterentwicklung erfolgt mithilfe von WeiterbildungsmaBnahmen, durch systematische Einfuhrung von Mitarbeitem in neue Fachgebiete und systematischen Wissenstransfer zwischen etablierten und neuen Kollegen im Zuge von Projektbearbeitungen und Lehrauftragen. Die Infrastruktur, die Kompetenzen der Mitarbeiter und die entwickelten Konzepte und Wissensspeicher dienen wiederum der Generierung und Weiterentwicklung der Forschungs- und Lehrtatigkeit und wirken sich somit positiv auf das Organisationspotential und den damit verbundenen Untemehmenswert aus. Die Wirkung dieser Aktivitaten zeigt sich in Form sichtbarer Artefakte, die als eine Form der Bewertung dieser iiberwiegend immateriellen Werte gelten konnen. Dazu zahlen der Gewinn von Preisen, die Verleihung von Zertifikaten (z.B. Austrian Quality Award, Speyerer Qualitatspreis, ISO 9001 Zertifizierung), die Anzahl an Einladungen zu Vortragen und schlieBlich Einnahmen aus Projektkooperationen. In der Wissensbilanz des Lehrstuhls werden sowohl die Input- als ^^^ Vgl. Biedermann (2003a), S. 487ff.; Biedermann u.a. (2005a), S. 190ff. ^^"^ Quelle: eigene Darstellung.

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Fallbeispiele des Generic Management

auch die Outputfaktoren und Wirkungen des WBW in Form von Zeitreihen systematisch einander gegeniibergestellt, wodurch die Entwicklung des „Organisationswertes" verfolgt und strategisch entwickelt werden kann. 4.4.2.2

Flexibilitat

Die hohen Anforderungen an die Flexibilitat des WBW resultieren aus den dynamischen Veranderungen des oben dargestellten universitaren Umfelds. Auf der einen Seite muss diese Organisation eine Reihe von Strukturanderungen selbst mittragen, auf der anderen Seite bringt diese dynamische Situation auch eine Reihe von Chancen mit sich. Als Beispiel solcher Chancen konnen die Moglichkeiten zur intemationalen Mobilitat von Forschem sowie zur Gestaltung neuartiger Lehrgange, Veranstaltungen und Dienstleistungen unterschiedlichster Art gesehen werden. Daruber hinaus fordem eine Vielzahl an extemen Lehrbeauftragten eine groBe Variabilitat im Mitarbeitereinsatz und eine natiirlich hohe Fluktuation im Bereich der wissenschaftlichen Mitarbeiter den organisatorischen Strukturen ein hohes Mai3 an Flexibilitat ab. Die Gewahrleistung der organisationalen Flexibilitat wird in erster Linie mit einem funktionierenden Qualitatsmanagementsystem, einem untersttitzenden Informationssystem und durch den systematischen Einsatz von Kommunikationsforen sichergestellt. Qualitdtsmanagementsystem Das Qualitatsmanagementsystem (QMS) des WBW ist nach der Logik des EFQM-Modells aufgebaut und wird jahrlich nach den Kriterien der ISO 9001 zertifiziert (Abbildung 57). Im Kern dieses Managementsystems sind die zentralen Lehrstuhlaufgaben in Form der fiinf Schlusselprozesse Lehrveranstaltungen, Diplomarbeiten, Dissertationen, Forschungsprojekte und Universitatslehrgange definiert (Abbildung 58).

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Abbildung 57: Darstellung des Managementsystems am WBW"^^^ Einmal im Jahr, im Zuge eines Managementreviews, wird die Wirkungsweise und Systematik dieses Systems grundsatzlich hinterfragt und bei Bedarf adaptiert. Als Verbesserungsgrundlage dienen dazu die periodisch erhobenen Meinungen und Riickmeldungen von Studenten, Absolventen und Industriepartnem. Dariiber hinaus dienen die jahrlich von extemen Zertifizierungsexperten durchgefiihrten Audits der Verbesserung und Weiterentwicklung organisationaler Ablaufe und Strukturen. Neue Mitarbeiter werden von Beginn an in dieses Managementsystem eingefuhrt und erhalten so eine erste Orientierung zu den wichtigsten Ablaufen und Regelungen.

"^^^ Quelle: eigene Darstellung.

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Fallbeispiele des Generic Management

Abbildung 58: Darstellung der Schlusselprozesse des WBW"^^^ Informations- und Dokumentationssystem Zur Unterstutzung der Prozesse und Ablaufe wurde sukzessive ein Informationsund Dokumentationssystem aufgebaut, das der Steuerung, dem Controlling und der Datendokumentation dient. Mithilfe dieses Informationssystems werden die im Managementsystem festgelegten Schlusselprozesse abgebildet und durch die Verwaltung der relevanten Daten unterstutzt. Parallel zur Dokumentation von Daten dient dieses System auch der Kommunikation zu den Stakeholdem. So kann beispielsweise der einzelne Student seine personlichen Beurteilungen von Priifungen iiber Webzugriff einsehen, sich fur Diplomarbeiten anmelden oder Lembehelfe und Skripten herunterladen. Genutzt wird dieses Datensystem dariiber hinaus fur die einfache Erstellung der Wissensbilanz sowie als wertvolle Wissensbasis ftir neue Mitarbeiter."^^^ Kommunikationsforen Um den Wissenstransfer in der Organisation besonders effizient zu gestalten, basiert die Kommunikationsstruktur des WBW auf einer Reihe formeller Kommunikationsinstrumente, die sowohl organisatorische als auch fachliche Aspekte abdecken. Organisatorische Aspekte werden in kurzen taglichen Jour Fixes sowie in formeller und protokoUierter Form in monatlichen Lehrstuhlbesprechungen abgehalten. In diesen Diskussionsrunden werden wichtige Entscheidungen partizipativ diskutiert und entschieden. Punkte, die einen umfassenderen Diskussionsprozess erfordem, werden einmal jahrlich im Zuge eines einwochigen StraQuelle: eigene Darstellung. ^^^ Vgl. Schwarz u.a. (2002).

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tegieseminars behandelt. Dabei werden Starken und Schwachen sowie Chancen und Risiken der Organisation systematisch herausgearbeitet (outside-in sowie inside-out-Vorgehen). Eine Besonderheit einer universitaren Organisationseinheit ist dessen natiirliche Fluktuation der Mitarbeiter. Wissenschaftliche Mitarbeiter bleiben in der Regel ftir einen begrenzten Zeitraum von etwa vier Jahren an der Universitat, um in dieser Zeit eine Dissertation zu verfassen. Um den fachlichen Wissenstransfer vor diesem Hintergrund besonders effizient zu gestalten, werden am WBW speziell drei Kommunikationsinstrumente eingesetzt. Ftir diese fachliche Diskussion wurde zum einen der Dissertations-Workshop eingeftihrt, wo die einzelnen Dissertanten in einer offenen Runde den Fortschritt, die Ergebnisse und die weitere Vorgehensweise ihrer wissenschaftlichen Arbeiten diskutieren. Zum anderen stellen die Vertreter der verschiedenen fachlichen Schwerpunktbereiche einmal im Jahr im Rahmen des Science-Workshops neue Trends im jeweiligen Wissenschaftsbereich vor und diskutieren diese. Neben derartigen Fachrunden werden regelmaBig neu erschienene und relevante Fachbeitrage aus wissenschaftlichen Joumalen einander vorgestellt. Neben diesen koUektiven Besprechungsforen wird auf individueller Ebene regelmaBig ein protokolliertes Mitarbeitergesprach als Vieraugengesprach zwischen Lehrstuhlleiter und jeweils einem Mitarbeiter abgehalten. Dabei werden die personlichen Ziele des jeweiligen Mitarbeiters besprochen und konkrete Zielvereinbarungen getroffen. Die Flexibilitat wird am WBW in erster Linie durch das bestehende Managementsystem, unterstiitzende Informationssystem und den systematischen Einsatz von Kommunikationsforen sichergestellt. Mithilfe dieser strukturellen Elemente kann die Organisation die dynamische Umfeldsituation in bestmoglicher Weise bewaltigen. 4.4.2.3

Stakeholder

Die Ausgestaltung der dritten Generic Management Perspektive stellt flir das Forschungs- und Weiterbildungssegment eine besondere Herausforderung dar. Zum einen ist die Stakeholderorientierung an einer universitaren Forschungseinheit von grofier Bedeutung. Der Grund daflir liegt an der groBen Zahl interessierter Parteien, die in Verbindung zur Organisation stehen oder sich in dessen unmittelbaren Umfeld bewegen. Zum anderen ist der klassische, in der Wirtschaft verwendete Begriff von Kunden und Lieferanten nur bedingt auf Universitatsinstitute iibertragbar. Als Stakeholder des WBW werden im Sinne des EFQMModells alle interessierten Parteien aufgefasst, die direkt oder indirekt mit den fiinf Schliisselprozessen in Interaktion treten. Damit werden Kooperationspartner

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von Forschungsprojekten, Studenten, Teilnehmer von Weiterbildungsveranstaltungen, exteme Lehrbeauftragte, Dissertanten, Diplomanden, Absolventen, Mitarbeiter, die Wirtschaft, das Rektorat, Forschungsforderungsstellen, die Gesellschaft, die Universitat sowie die wissenschaftliche Forschungsgemeinschaft als Stakeholder angesehen. Eine weitere Besonderheit von Universitatslehrsttihlen ist die potentielle Ambivalenz einzelner Stakeholdergruppen und deren Ubemahme unterschiedlicher RoUen im Laufe der Zeit. Zum Beispiel wird der urspriingliche Student und Priifling zu einem spateren Zeitpunkt Absolvent und moglicherweise in weiterer Folge zu einem Projektpartner oder Lehrbeauftragten. Der Lehrstuhl wird dabei aus diesen unterschiedlichen Stakeholderperspektiven jeweils unterschiedlich gesehen und beurteilt. Daruber hinaus kann ein und dieselbe Person in unterschiedlichen Prozessen auch zur gleichen Zeit verschiedenen Interessensgruppen angehoren. Das Management der Stakeholderperspektive spielt am WBW eine zentrale Rolle und deckt dabei die Potentialbereitstellung, Leistungserstellung und Erfassung der Wirkung ab. Als Input fur die Leistungserstellung dienen auf der einen Seite gesetzliche Vorgaben und Regelwerke. In diesem Zusammenhang ist die universitare Landschaft gerade durch im Wandel befindliche Beziehungen zu den iibergeordneten Instanzen wie Rektorat und Ministerium gekennzeichnet, die sich in Form neuer gesetzlicher Regelungen und neuer Eigentiimerverhaltnisse zeigen. In einer derartigen Situation spielt die rechtzeitige Information uber Veranderungen und die praventive Vorbereitung auf kiinftige Trends und Entwicklungen eine erfolgsentscheidende Rolle. Auf der anderen Seite dient die Meinung der verschiedenen Stakeholdergruppen der Gestaltung von Lehrveranstaltungskonzepten, Projektdienstleistungen und Forschungsschwerpunkten. Die Wirkung der Leistungsprozesse wird in erster Linie durch die Stakeholder beurteilt. Das WBW erfasst die Zufriedenheit der Stakeholder im Bezug auf die verschiedenen jeweils betroffenen Prozesse bzw. Prozessabschnitte. Dabei wird die Zufriedenheit sowohl wahrend des Durchlaufens des Prozesses als auch ex post bezogen auf dessen Wirkung erfasst. Auf diese Weise werden Projektpartner sowohl wahrend der Zusammenarbeit regelmaBig nach ihrer Zufriedenheit iiber die Kooperation befragt als auch ein Jahr nach dessen Abschluss iiber die Dauerhaftigkeit und den langfristigen Erfolg der Kooperation, Neben dieser systematischen Evaluierung durch Organisationsfremde werden auch die Durchfiihrenden zur Zufriedenheit mit der eigenen Prozessleistung befragt. Eine weitere Analyse der Erwartungen und Zufriedenheit der Anspruchsgruppen erfolgt in der WBW-Umfrage, die alle zwei Jahre durchgeflihrt wird. Dabei befragt das WBW Absolventen der Montanuniversitat Leoben uber die praktische Anwendbarkeit der Lehrinhalte, die Zufriedenheit mit dem Lehrangebot und Verbesse-

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rungsvorschlage. Das Ziel dieser Umfrage ist, die Zufriedenheit der gebotenen Leistungen zu ermitteln, einen Uberblick iiber das Qualitatsniveau des Lehrstuhls zu erhalten sowie gleichzeitig auch Ideen u n d Verbesserungsvorschlage fur eine erfolgreiche partnerschaftliche Zukunft zu gewinnen. SchlieBlich werden die Ergebnisse aller Evaluierungen in einem geeigneten Gesprachsforum behandelt, mit den Betroffenen diskutiert und bei Bedarf MaBnahmen eingeleitet. So liefem die Ergebnisse der Evaluierungen wiederum Input fiir den kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Organisation. D a die Mitarbeiterzufriedenheit gerade im Dienstleistungsbereich einen wesentlichen Einfluss auf die Qualitat der Leistungen hat, wird diese a m W B W besonders sensibel beachtet. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wird z u m einen mithilfe eines Fragebogens, z u m anderen mithilfe eines Einstellungstests (Semantiktest) z u m Arbeitsklima innerhalb der Gruppe erhoben. Die Ergebnisse werden im Z u g e der M a n a g e m e n t - B e w e r t u n g a m Strategieseminar zur Diskussion gestellt und gemeinsam reflektiert. SchlieBlich ist sich das W B W auch der Verantwortung gegeniiber der Gesellschaft bewusst und n i m m t diese als Ausbildner technischer und wissenschaftlicher Nachwuchskrafte, Weiterbildner von Fiihrungskraften und Arbeitgeber in der Region wahr. 4.4.2.4

Strategic und Fuhrungskultur

Fiir das erfolgreiche M a n a g e m e n t der drei Perspektiven des Generic M a n a g e ment ist es notwendig, mithilfe strategischer Planung und konsequenter Fiihrungskultur eine geeignete Organisationskultur zu entwickeln. Z u m Abschluss dieses Beitrags wird der Entwicklungsprozess der Strategic und der damit verbundenen Fuhrungskultur a m W B W dargestellt. Die strategische Ausrichtung des Lehrstuhls erfolgt einmal jahrlich unter aktiver Beteiligung aller Mitarbeiter. D e n organisatorischen R a h m e n fiir diese Strategiefmdung und -entwicklung stellt das jahrliche Strategieseminar dar, das etwa eine W o c h e dauert und an d e m das gesamte wissenschaftliche Personal teilnimmt. Die Entwicklung der Strategic a m W B W geschieht dabei in zwei Teilen: Z u m einen erfolgt die strategische Ausrichtung der Fachthemen, z u m anderen erfolgen strategische Uberlegungen zu den Rahmenbedingungen, welche den Lehrstuhl als Organisation betreffen. In einer umfassenden Organisationsstrategie werden beide Elemente integrativ entwickelt, formuliert und SchlieBlich im R a h m e n eines Jahresprogramms sukzessive umgesetzt. Zur Umsetzung dieses strategischen P r o g r a m m s wird die Erreichung der strategischen Ziele einem Controllingprozess unterworfen. Monatliche Lehrstuhlbesprechungen fungieren dabei als strategisches Controlling-Instrument, das eine etwaige A b w e i c h u n g von der geplanten Leistung transparent macht. Im An-

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schluss daran werden die momentanen Abweichungen der KenngroBen von den vereinbarten Zielen regelmaBig diskutiert und gegebenenfalls MaBnahmen zu deren Erreichung festlegt. Die Wissensbilanz unterstutzt diesen strategischen Steuerungsprozess in der Datenerhebung sowie Beurteilung der Ausgangssituation und spielt eine zentrale Rolle im gesamten ControUing-Zyklus. Durch die Dokumentation der langfristigen Lehrstuhl-Performance spiegelt die Wissensbilanz u.a. den Erfolg der Strategieumsetzung wider. Zur systematischen Verbesserung von Prozessen, Strukturen und Forschungsschwerpunkten betreibt das WBW regelmaBige Benchmarking-Aktivitaten. Der Leistungsvergleich mit den Besten erfolgt dabei auf zwei verschiedene Weisen. Zum einen holt der Lehrstuhlleiter laufend von Projektpartnem Einschatzungen der erbrachten Lehrstuhlleistungen ein. Zum anderen wird einmal im Jahr eine Benchmarking-Studie mit ahnlich strukturierten betriebswirtschaftlichen Lehrsttihlen im deutschsprachigen Raum durchgefuhrt. Die Summe der Ergebnisse wird am Strategieseminar vorgestellt und anschlieBend in der Gruppe diskutiert und daraus Schlussfolgerungen fur zukiinftige Verbesserungen gezogen. Neben dieser strategischen Fokussierung kommt am WBW auch der Weiterentwicklung der Organisationskultur ein zentrales Augenmerk zu. Am Lehrstuhl wird eine offene und weitgehend delegative Fiihrungskultur verfolgt. Das heiBt, dass moglichst abgeschlossene Aufgabenpakte an die Mitarbeiter delegiert werden und die Ereichung der damit verbundenen Ziele fur alle Organisationsmitglieder transparent mithilfe des Controllingsystems verfolgt wird. Konkret zeigt sich dieser Ftihrungsstil im konsequenten Einsatz von Mitarbeitergesprachen, in dessen Rahmen klare Zielvereinbarungen (MbO) zwischen Lehrstuhlleiter und Mitarbeiter vereinbart werden. Ebenfalls zum offenen Ftihrungsstil kann die integrative Einbindung und Partizipation der Mitarbeiter in den Strategieentwicklungsprozess angefuhrt werden. Die systematische tJberprufung der Organisationskultur erfolgt mithilfe von Mitarbeiterbefragung, Semantiktest und Selbstbewertung. Als Ergebnis wird das momentane Stimmungsbild in der Gruppe widergespiegelt und es werden im Anschluss daran konkrete MaBnahmen fur die Verbesserung der Organisationskultur abgeleitet. Niederschlag fmden diese organisationskulturellen Grundpfeiler des WBW in Leitbild, Vision und Grundsatzen. 4.4.3 Resumee undAusblick In diesem Fallbeispiel wurde der Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (WBW) als Teilorganisation der Montanuniversitat Leoben beschrieben und dessen zentralen organisationalen Elemente in der Logik des Generic Management Modells dargestellt. Dazu wurden zuerst die Rahmenbedingungen der

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osterreichischen Universitaten und deren Teilorganisationen dargestellt. AnschlieBend wurde die organisatorische Entwicklung und strategische Zielsetzung und Ftihrungskultur des WBW vorgestellt und auf die evolutionare Entwicklung iiber die letzten zehn Jahre eingegangen. Schliefilich wurde der Einsatz von Managementinstrumenten und die damit verbundenen Managementaktivitaten in den drei Perspektiven des Generic Management diskutiert. Obwohl die einzelnen Dimensionen far den Lehrstuhl in geeigneter Weise interpretiert werden miissen, kann an diesem Fallbeispiel die Anwendbarkeit des Generic Management Modell im universitaren Bildungs- und Forschungsbereich hinreichend demonstriert werden.

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