Fundamentele Managementului Organizatiei - Nicolescu-Cap 1 [PDF]

Zitiervorschau

E S EN ŢIA L

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU

ION VERBONCU

FU N DA ME N TE LE M AN A G EME N TU LU I ORGANIZATIEI

C A PI TO LU L 1 E L E ME N T E I N T R O D U C T I V E P R I V IN D MA N A G E ME N T U L OR G A N I ZA Ţ I EI 1 . C U PR I NS CA P I TOL 1 .1 O b ie ct u l d e s tu d iu al man ag e m en t u l u i 1.1.1 Definirea ştiinţei managementului 1.1.2 Procesele manageriale 1.1.3 Relaţiile de management 1 . 2 F u n c ţ i i l e ma n a g e r i a l e a l e o r g a n i z a ţ i e i 1.2.1 Previziunea 1.2.2 Organizarea 1.2.3 Coordonarea 1.2.4 Antrenarea 1.2.5 Control - evaluare 1.2.6 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului 1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei 1.3.1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al organizaţiei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant 1.3.2. Principiul managementului participativ 1.3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, ai stakeholderilor organizaţiei 1.3.4. Principiul eficacităţii şi eficienţei 1 . 4 . E v o l u ţ i a ma n a g e m e n t u l u i p e p l a n mo n d i a l ş i î n R o m â n i a 1.4.1 Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementului 1.4.2 Abordări ale managementului pe mapamond 1.4.3 Managementul românesc. 1 . 5 R a p o r t u r i l e d i n t r e ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i ş i m a n a g e me n t u l ş ti in ţ ifi c 1.5.1 Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific al firmei 1.5.2 Guvernarea corporativă, formă specifică de management ştiinţific 1.5.3 Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific Bib li og r af i e

2 . MOD D E LU C R U

Manual, notiţe 1 . P ar cu r g eţ i , cu at en ţ i e, co n ţ in u t u l c ap i to lu lu i , al an ex elo r (1) Învăţare

ş i a l i n f o r ma ţ i i l o r s u p l i me n t a r e p r i mi t e l a c u r s s a u p r i n n o te le de cu r s

(2) Rezumat şi cuvinte-cheie

2 . L o cal i zaţ i, î n t ex t , co n cept el e p r in c ip al e ş i cuv i nt el ech ei e

(3) Consultare bibliografie obligatorie şi suplimentară

3 . P a r c u r g e ş i b i b l i o g r a f i a s u p l i me n t a r ă 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n t r e b ă r i l e r e c a p i t u l a t i v e s u b f o r ma u n o r ex p un eri ve r bal e, d ar ş i î n s cr is

(4) Întrebări

5 . Re al i zaţ i t es t el e d e au t o ev alu are, f ă r ă a ap el a l a răs p un s u r i.

(5) Teste de autoevaluare

Nu Da

(6) Studii de caz, aplicaţii, referate (7) Seminar

Evaluaţi

r ăs p un s u r ile

şi

relluaţi

d o c u me n t a r e a p e b a z a ma n u a l u l u i ş i a b i b l i o g r a f i e i s u p l i me n t a r e 6 . Re zo lv a ţi

s tu d i i l e d e caz ş i ex erc iţ ii l e, el abo r at el e,

a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t e l e , c o n s e mn â n d u - l e î n c a i e t u l d e l u c r ă r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t u l d e s e mn i a r c u e x e r c i ţ i i l e r e z o l v a t e î n

Caiet de seminar

c a d r u l s e mi n a r u l u i , c u a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t u l î n t o c m i t d e d u mn e a v o a s t r ă ş i c u c o n c l u z i i l e d i n d e z b a t e r i s a u d i n r e f e r a t e î n t o c mi t e d e c e i l a l ţ i c o l e g i d e g r u p ă

Documentaţie pentru examen

3. TEXTUL CAPITOLULUI 1.1 Obiectul de studiu al managementului 1.1.1. Definirea ştiinţei managementului

Apariţie

Definiţie

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1), care adesea se deosebesc substanţial între ele.

După opinia noastră, managementul organizaţiei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea, menţinerea şi creşterea competitivităţii

Conţinut

Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi celelalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului. Aceste legităţi, ca şi procesele şi relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge necesitatea efortului creator de continuă descifrare şi actualizare, astfel încât acestea să exprime esenţa managementului în toată complexitatea sa, corespunzător condiţiilor actuale şi viitoare. Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile organizaţiei.

Caracteristici

Relaţii cu alte ştiinţe

Caracteristic ştiinţei managementului organizaţiei este situarea, în centul investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor manageriale subordonate direct sporirii eficienţei organizaţiilor. – Managementul firmei reprezintă o componenţă a ştiinţei managementului organizaţiilor, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi - în condiţiile economiei de piaţă - importantă. O ilustrare convingătoare a acestei realităţi o constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată firmei. Poziţia pe care o deţine managementul firmei în cadrul ştiinţei managementului, interdependenţele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublul său caracter. În primul rând, este o disciplină economică de sinteză. În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). Pe fondul multidisciplinarităţii managementului, în ultimele două decenii se manifestă tendinţa conturării ecomanagementului care se caracterizează prin o nouă înţelegere a calităţii, care încorporează adaptarea la natură, considerată ca un “client”; realizarea distincţiei dintre activităţile creatoare de valoare şi cele distrugătoare de valoare; derularea de activităţi referitoare la mediu (environmentele) de către stakeholderii cheie ai organizaţiei; apariţia unei noi generaţii de decidenţi, ce implementează un management “conştinet” din punct de vedere al mediului. 1.1.2. Procesele manageriale

Structura proceselor de muncă

A n s a mb l u l p r o c e s e l o r d e mu n c ă c e s e d e s f ă ş o a r ă î n o r i c e s i s t e m u ma n , î n o r i c e organizaţie, se pot diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.

Definiţie Ma i c on c r e t , p r oc es u l d e m an ag e me n t în or g a n i z aţ i e co n s tã , î n a n s am b lu l f azel or, în p ro ces el e p rin ca re s e d ete rm in ã o b ie ct iv e l e a ces teia ş i a l e s ub s i s tem el or in co rp o ra t e, res u rs el e ş i p r oc es e le d e m un cã n ec es a r e rea l i zã ri i lo r ş i ex ecu t an ţi i a ces t ora , p rin ca re s e in t egr ea zã ş i co n tro l ea zã m u n ca p ers o n a lu l u i fo l os in d un co m p le x d e m et o de ş i t eh n ici î n v ed er ea în d ep li n ir i i câ t m ai ef i ci en te a raţ i u n il or ce a u dete rm i n at în f i in ţ a rea r es p ect iv e i o rg a n i zaţ i i .

Componente

Faze

Materii prime ale managementului

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, care se exercită în toate organizaţiile, deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale: - faza previzională - faza de operaţionalizare - faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) Între cele trei faze ale managementului organizaţiei există o strânsă interdependenţă, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere şi a caracterului sistemic al activităţilor oricărei organizaţii. De reţinut că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi funcţiile manageriale sunt informaţia şi oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în management este subliniată de numeroşi specialişti: Scott Shell, James Dean ş.a. . Harold Parnes îl abordează în dubla ipostază-de resursă a managementului şi de aspectul uman. Informaţiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizaţiilor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei. 1.1.3. Relaţiile de management

Definiţie

Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului, ce determină într-o măsură decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relaţiile de management.

Î n es en ţ ã , rela ţ i il e m a n a g eria l e p o t f i d ef ini te ca ra p o rt u ri l e ca r e s e s t a b il es c în t r e c o m p o n e n ţ i i u n e i o r g a n i za ţ i i ş i î n t r e a c e ş t i a ş i c o m p o n e n ţ i i a l t o r s i s t e m e , î n p ro ces el e p revi zi on ãri i , o rg an i zã ri i, co o rd on ã ri i, a n t ren ã rii ş i co n t ro l -e v al u ã ri i act iv it ã ţ i lo r a ces t o ra .

Triplă determinare

Variabile organizaţionale

Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul organizaţiilor relevă o triplă determinare: - social-economică; - tehnico-materială; - umană. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management este utilă o abordare mai analitică. În acest scop se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele variabile care le influenţează. În esenţă, principalele variabile care condiţionează relaţiile de management din organizaţie sunt: natura proprietăţii organizaţiei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei, continuitatea procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de automatizare a tratării informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor asupra managementului

o rg ani za ţ ie i , leg i s l a ţi a p ri v in d ag en ţi i eco no m ici et c. ( f ig . 1 .1 ) . D in raţi u n i d id a ct i ce, r ef er i ri as u pr a p ar ti cu l ar it ă ţ i lo r p e care d iv ers el e v a r i a b i l e l e i m p r i m ă r e l a ţ i i l o r d e ma n a g e m e n t ş i , î n g e n e r a l , m a n a g e m e n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i , s u n t p r e z e n t a t e î n mo d s e l e c t i v , e ş a l o n a t , î n f i e c a r e c a p i t o l a l ma n u a l u l u i .

1.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei

Abordări ale funcţiilor

Enumerarea funcţiilor

După cum a rezultat din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii. Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a fost Henry Fayol7, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcţii parţial altele. Astfel, Justin Longenecker şi Charles Pringle11 delimitează patru funcţii: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi motivarea şi, ultima, controlul rezultatelor. După opinia noastră, procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii: - previziune; - organizare; - coordonare; - antrenare; - evaluare-control.

1.2.1. Previziunea

Definiţie Fu n cţ ia de p rev i ziu n e co n s t ã în a n s am b lu l p roces el o r d e m un cã p ri n i n t e r m e d i u l c ã r o r a s e d e t e r m i n ã p r i n c i p a l e l e o b i e c t i v e a l e o r g a n i za ţ i e I - ş i co m p o n en te lo r s a l e, p re cu m ş i r es u r s e l e ş i p ri n c i p al el e m ij l o a c e n ec es a r e rea l i zã ri i l o r.

Forme de realizare

P r ev iziu n ea r ăs p u n de d e ci l a în t reb ăr i l e: „c e tr eb u i e ş i ce p o a t e f i r e a l i z a t î n c a d r u l o r g a n i z a ţ i e i ? ” î n c o n d i ţ i i l e ş i c o n c o mi t e n t c u d e s e mn a r e a r e s u r s e l o r n e c e s a r e . O b i e c t i v e l e , p r i me l e e l e m e n t e în c ar e s e con cre t i zea ză p r ev i ziu n ea, t reb ui e s ă ref le ct e s p e c i f i c i t a t e a o r g a n i z a ţ i e i , s ă f i e mă s u r a b i l e ş i – ma i a l e s – r e a l i s t e . Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale. - prognozele - planurile - programele (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)

Ciclul previzional

De reţinut că previziunea are un caracter cuasipermanent, având forma aşa numitului ciclu previzional fără sfârşit sau infinit, ilustrat în figura nr. 2.

Viziune N oi pr evi zi un i

Misiune

Analize Măsurare

Scopuri Viziune Previziune Monitorizare

F ig u r a n r. 2 . Ci clu l p r ev iz io n al f ă ră s fâr ş i t ( A d apt at d u p ă Ed . Bobr ow )

1.2.2. Organizarea

Definiţie F u n c ţ i a d e o r g a n i z a r e d e s e m n e a zã a n s a m b l u l p r o c e s e l o r d e m a n a g e m e n t p r i n in t erm ed i u l cã ro ra s e s ta b i les c ş i d el im i t ea zã p ro ces el e d e m un cã f i zicã ş i in t el ect u al ã ş i co m p on en t el e l o r ( m iş cã ri , t i mp i , o pera ţi i, l u crã ri, s a rc in i et c.) , p re cu m ş i g ru p area ac es t o ra p e p o s t u ri, f o rm a ţ ii d e mu n cã , co m p a rt i men t e ş i a t r i b u i r e a l o r p e r s o n a l u l u i , c o r e s p u n zã t o r a n u m i t o r c r i t e r i i m a n a g e r i a l e , econ o m i ce, t eh n i ce ş i s o ci a l e, î n ved er ea rea li zã ri i în câ t m a i b u n e co nd i ţi i a ob iect iv el o r p rev i zi o n at e.

Componente

Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei? Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi organizaţiei în ansamblul său. În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale. - organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome - organizarea principalelor componente ale organizaţiei:

Dublu caracter

(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) De reliefat deci, la fel ca la previziune, existenţa dublului caracter al organizării: funcţie a managementului şi domeniu de sine stătător al organizaţiei, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă , sunt complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale, regiei naţionale etc. 1.2.3. Coordonarea

Definiţie Funcţia de coordonare constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se armonizeazã deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior

Necesitate

Forme

Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în principal, din: – d i n a m i s m u l o r g a n i z a ţ i e i ş i a l me d i u l u i a m b i a n t , i mp o s i b i l d e r ef l e ct at în to t al i ta t e în p rev i zi u ni ş i î n s is t e mul o rg ani za to r ic ; – c o mp l e x i t a t e a , d i v e r s i t a t e a ş i , p a r ţ i a l , i n e d i t u l r e a c ţ i i l o r p e r s o n a l u l u i ş i s u b s i s t e me l o r o r g a n i z a ţ i e i , c e r e c l a m ă u n „f e e d - b a c k ” o p e r a t i v , p e r ma n e n t , d e n a t u r ă s ă a s i g u r e co r el ar ea ad ecv at ă a d eci zi i l or ş i a acţ iu n i l or aces t o ra. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei co-municări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme: – b il a tera l ă – m u lt il a tera l ă (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) 1.2.4. Antrenarea

Definiţie Funcţia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã personalul organizaţiei sã contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã Deci scopul antrenării, care are un pronunţat caracter operaţional, este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din

Relaţia cu motivarea

obiectivele organizaţiei. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii comerciale sau regiei autonome participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ? Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi, implicit, a antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenţii organizaţiei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale considerate cu precădere în literatura de specialitate menţionăm pe cea a lui Maslow13 (fig. 2), care cuprinde următoarele categorii de necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere la grup, statut social şi autorealizare (figura nr. 3).

F i g . 3 . S c a r a mo t i v a ţ i o n a l ă a l u i M a s l o w

Caracteristici

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici: - să fie complex - să fie diferenţiat - să fie gradual (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)

1.2.5. Control-evaluare

Definiţie Funcţia de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt mãsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminãrii deficienţelor constatate şi integrãrii abaterilor pozitive

Faze

Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă ?” Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, premergând previ-zionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc. Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluarecontrol, în calitate de funcţie a managementului, implică patru faze: - măsurarea realizărilor; - compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Conţinutul funcţiei de control evaluare este necesar să: - fie continuu - fie preventiv - se bazeze pe analiza relaţiilor cauză-efect - fie flexibil şi adaptiv - se axeze pe elementele cheie - fie contructiv (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) 1.2.6. Interdependenţele managementului

Incursiune istorică

şi

dinamica

funcţiilor

Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor dintre ele. Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă asupra funcţiilor managementului şi asupra raporturilor dintre acestea la nivelul organizaţiilor, al firmelor în special, constatăm că, în decursul timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în conducerea organizaţiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziţie prioritară se situau organizarea şi controlul, în conceperea şi exercitarea cărora se manifestau puternice influenţe de tip cazon. În managementul firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privinţă.

Abordarea separată a funcţiilor managementului şi a interdependenţelor dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management şi într-o anumită măsură a complexităţii sale, inclusiv a multiplelor faţete pe care le implică. În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig.4). Funcţiile mana-gementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale. În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe coordonate. Deosebit de importantă este variaţia amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial. După cum rezultă şi din examinarea figurii 5, amploarea procesului de conducere creşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuţie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)

F i g . 4 . I n t e r d e p e n d e n ţ e l e d i n t r e f u n c ţ i i l e ma n a g e m e n t u l u i

F i g . 5 . V a r i a ţ i a a mp l o r i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e m e n t p e i e r a r h i e

Variaţia temporală

Concomitent, se constată şi variaţia procesului de management în timp, atât în ansamblul său, cât şi la nivelul funcţiilor componente. Din observaţiile efectuate în zeci de firme industriale de dimensiuni mari şi mijlocii a rezultat că intensitatea procesului de management, apreciată în funcţie de volumul de timp alocat, de numărul şi importanţa deciziilor şi acţiunilor realizate de conducere, variază ciclic. Pentru o perioadă de un an, evoluţiile tipice ale intensităţii funcţiilor şi ale procesului de management în ansamblu, la nivelul eşalonului superior al piramidei ierarhice, fără luarea în considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali, sunt prezentate în figurile următoare (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

F ig . 6 . Ev o l u ţi a in t en s i t ăţ ii f u n cţ i ei d e p r ev i ziu n e î n d ecu rs u l an u l u i

F ig . 7 . Ev o l u ţi a in t en s i t ăţ ii f u n cţ i ei d e o r g an iz ar e î n d ecu r s u l an u l u i

F ig . 8. Ev o l u ţ i a i n t en s i t ăţ ii fu n cţ i ei de co o rd o n ar e î n d ecu r s ul an u lu i

F i g . 9 . E v ol u ţi a in t en s i t ă ţ i i f u n cţ i ei d e ant r en ar e î n d ecu rs ul an u lu i

F i g. 1 0 . Ev o l uţ ia i n t en s i t ă ţ ii fu n cţ ie i d e co n tr o l- ev alu ar e î n d e cu r s ul an u lu i În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a evoluţiei funcţiilor componente, este ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei (fig.11). Cu cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât amplitudinea variaţiei este mai marcantă. În plus, se constată că în decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei managementului, a creşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de management în ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.

F i g . 1 1 . E v o l u ţ i a i n t e n s i t ă ţ i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e me n t î n d e c u r s u l an u lu i

1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei

Prezentarea de ansamblu a principiilor

La baza conceperii şi exercitării managementului organizaţiei se află un ansamblu de principii care au aceeaşi triplă determinare socioeconomică, tehnico-materială şi umană, prezentată în paragraful consacrat relaţiilor de management. Aceste principii se divid, în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor care alcătuiesc organizaţiile, în generale şi specifice. Principiile generale, pe care le prezentăm succint în continuare, exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizaţiilor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi managerii şi pentru personalul de specialitate implicat în managementul activităţilor. P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e s e r e f e r ă l a s u b s i s t e m e l e ma n a g e r i a l e s a u l a a l t e c o mp o n e n t e ma j o r e a l e ma n a g e m e n t u l u i . P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e s u n t , î n ma r e mă s u r ă , p a r t i c u l a r i z ă r i s a u d e t a l i e r i a l e p ri ncip i ilo r gen er al e l a s p eci f icu l man a ger i al al a ct iv i t ăţ i lo r i mp l i c a t e .

1 .3 . 1 . Pri n cip i u l a s i g u ră ri i co n co rd a n ţei d in t re p a ra met ri i s is t e m u l u i d e m a n ag e m e n t a l o rg a n i za ţ i e i c u ca r a c t e ri s t i c il e s a le es en ţ i al e ş i a l e me d iu lu i a mbia n t

Definiţie

A ces t p r in ci p iu r ef l e ct ă car act er u l d e s i s te m d es ch i s ş i d i n a mi c a l o r g a n i z a ţ i i l o r . Î n c o n t i n u a r e , e n u n ţ ă m s i n t e t i c c o n ţ i n u t u l p rincip iu lu i.

Funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiei implicã o permanentã corelare, adaptare şi perfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentã în cadrul sãu, la cultura organizaţionalã şi la contextul socio-economic în care-şi desfãşoarã activitãţile (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

1 .3 . 2 . P ri n cip iu l m a n a g em en t u l u i p a rt i cip a t iv

Definiţie

P r e z e n t u l p r i n c i p i u s e r e f e r ă l a i m p l i c a r e a r e s u r s e l o r u ma n e al e or g an i zaţ i ei, a s t ak eh ol d er i l o r s ăi î n man ag e men tu l ac es t ei a. F o r mu l a r e a s a s i n t e t i c ă o p r e z e n t ă m î n c o n t i n u a r e .

Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul organizaţiei este necesar sã se bazeze pe implicarea de manageri, specialişti, reprezentanţi ai proprietarilor şi alţi stakeholderi apelând la leadership şi realizând un nou tip de culturã organizaţionalã (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). 1.3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a stakeholderilor în activităţile organizaţiei Funcţionalitatea şi profitabilitatea activităţilor fiecărei firme depind decisiv de modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicaţi, evident determinate decisiv de natura şi formele de exercitare a proprietăţii şi de concepţia pe care se bazează luarea lor în considerare, prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice şi de altă natură, între care un rol esenţial îl deţine motivarea. În ultimii ani, ştiinţa şi practica managerială se bazează pe aşa numiţii “stakeholderi”, prin aceştia desemnându-se acele organisme şi categorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele activităţilor firmei, a căror luare în considerare de către manageri are un impact major asupra performanţelor organizaţiei.

Definiţie Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimã necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizãri a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale de cãtre factorii decizionali încât sã asigure o împletire armonioasã a intereselor tuturor pãrţilor implicate, a stakeholderilor organizaţiei, generatoare de performanţe superioare ale (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

1.3.4. Principiul eficacităţii şi eficienţei

Definiţie

P en tr u s tar ea ş i ev o lu ţ i a o r i c ăr ei o r gan i zaţ i i, u n r o l d eci s iv a u p e r f o r ma n ţ e l e a c e s t e i a . C a u r m a r e , e s t e f i r e s c c a u n p r i n c i p i u g e n e r a l a l m a n a g e me n t u l u i s ă s e r e f e r e l a a c e s t a s p e c t .

Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale este necesar sã aibã în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi necuantificabile ale organizaţiei în vederea asigurãrii unei competitivitãţi ridicate. Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale firmelor sunt esenţiale pentru toţi cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acestora. Tot atât de esenţială este însă şi utilizarea lor adecvată, astfel încât să li se valorifice la un nivel cât mai înalt valenţele de amplificare a competitivităţii ce le sunt proprii. Insistăm asupra acestui aspect date fiind complexitatea şi dificultatea problemelor implicate. De altfel, asupra sa atrăgea atenţia Henry Fayol7 încă de la constituirea managementului întreprinderilor ca o ştiinţă, la începutul secolului XX, subliniind că cel mai important fel de cunoştinţe despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie să le aplicăm. Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală trebuie subliniată necesitatea luării lor în considerare permanent şi intens, a integrării lor organice în activităţile manageriale curente, având în vedere obiectivele şi conţinutul restructurării societăţii şi economiei româneşti în procesul trecerii treptate spre o economie de piaţă şi al democratizării. Conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor, pentru a se dovedi eficace, generând performanţă la nivel de organizaţie, este obligatoriu să se fundamenteze pe ansamblul principiilor generale de management. 1.4. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România 1.4.1. Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementului Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa

Apariţia ştiinţei managementului

dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta tânără - în timp istoric - a ştiinţei managementului. Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalităţile de organizare a grupului, felul în care se adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu utilizarea anumitor elemente de control. În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităţilor productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că activitatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti. În fiecare sistem economic, managementul a prezentat anumite caracteristici (vezi conţinutul lor în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). Acumulările substanţiale de cunoştinţe, de informaţii faptice şi ştiinţifice din secolele XVIII şi îndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar conturării a numeroase ştiinţe, între care şi managementul. O contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut Henry Fayol7 şi Frederic Taylor28. Prin lucrările lor - în special „Administraţia industrială şi generală” şi respectiv „Principiile managementului ştiinţific” - aceştia au analizat, pentru prima dată de o manieră ştiinţifică, procesul de management şi componentele sale, precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică. Elementele concepute de cei doi specialişti, consideraţi ca „părinţii ştiinţei managementului”, se refereau la conducerea organizaţiilor în general, cu concretizări în special la nivelul firmei. Ulterior, numeroşi alţi specialişti dintr-un număr mare de ţări, în special din Europa şi America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea ştiinţei managementului. 1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond

Tipologia şcolilor manageriale

Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului autohtonă şi din străinătate - relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de management. În Dicţionarul de conducere şi organizare33 publicat în ţara noastră se delimitează şcolile de management: cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane, sistemelor sociale şi

sistemică. Profesorul Alexandru Puiu16 delimitează următoarele şcoli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare şi matematică. Aceste clasificări diferă parţial sau integral de clasificările efectuate de specialişti din alte ţări. Spre exemplu, într-o binecunoscută lucrare de management, ajunsă la a şasea ediţie, elaborată de profesorii nord americani Longenecker şi Pringle11, se afirmă existenţa a patru şcoli de conducere: ştiinţifică, administrativă, a relaţiilor umane şi contigency.

Fig. 12. şcolile de management

Şcoala clasică

După opinia noastră17, studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile organizaţiei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau comportistă, cantitativă şi sistemică (fig.12). a) Scoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei ştiinţe - Frederic Taylor şi Henry Fayol -, ale căror lucrări, „Principiile managementului ştiinţific” şi, respectiv, „Administrarea industrială şi generală”, sunt binecunoscute în toată lumea, fiind traduse şi în limba română încă înaintea primului război mondial. Alţi reprezentanţi reputaţi ai acestei şcoli sunt americanii H.Koontz, C.O'Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova,

englezii L.Urwick şi J.Woodward, francezul O.Gélénier, germanii K.Bücher, E.Schaer, H.Nicklish etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1)

Şcoala behavioristă

Şcoala cantitativă

Şcoala sistemică

b) Scoala behavioristă sau comportistă, conturată în special în deceniile 8 şi 9 ale secolului, este reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz ş.a. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) c) Scoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm pe francezul A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer şi C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy, ş.a. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1) d) Scoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, , englezul J.Child, francezii J.Mélésé şi J.Lobstein, ruşii C.Popov şi I. Gutstein e, belgianul Ph. DeWoot etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). 1.4.3. Managementul românesc

Apariţie

România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele realizări obţinute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului război mondial. Dintre acestea menţionăm ca mai semnificative două. Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute, în ciuda unor dificultăţi inerente începutului, au demonstrat marile posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare ştiinţifică, ceea ce s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi de către alte întreprinderi din mai multe subramuri ale industriei uşoare şi grele. Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanţe, atât teoreticometodologice, cât şi aplicative, l-a constituit introducerea în planul de învăţământ al Academiei de Înalte ştiinţe Comerciale şi Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan mondial într-o fază

Perioada interbelică

Perioada comunistă

incipientă de dezvoltare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei se manifestă după primul război mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseşti, Gh.Marinescu ş.a. Obiectivul său principal era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei.” Din gama de acţiuni iniţiate şi desfăşurate în perioada interbelică cu sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii menţionăm traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice de management autohtone şi străine, experimentarea de metode şi tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului, Bucureşti ş.a. De reţinut că IROM-ul a fost foarte activ şi pe plan internaţional afiliindu-se la Consiliul Internaţional de Organizare ştiinţifică (CIOS) creat în anul 1924, în urma congresului de la Praga, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică internaţională în domeniul managementului, la ale cărei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a acestor acţiuni în conducerea unora din marile firme, cum ar fi Malaxa, se aplicau o serie de concepte şi metode avansate pentru acea perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaţa internă, ci şi pe piaţa europeană. Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al conţinutului marcate puternic de doctrina comunistă, politizându-le prin prisma binecunoscutelor dogme şi principii privind superioritatea proprietăţii socialiste asupra celei private, rolul conducător al partidului comunist, lupta de clasă etc. Cea mai mare parte din preocupări s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu excepţia unor importuri firave din Uniunea Sovietică referitoare la organizarea întreprinderilor. După 1966, ca urmare a numeroaselor întreprinderi în care s-a concretizat marele efort investiţional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimţit puternic. Sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1).

Perioada de după 1990

Referitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din România din ultimele două decenii şi jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări: a) Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de management ale organizaţiei, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările dezvoltate. b) Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce priveşte instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii unor concepte. c) Practica managementului întreprinderilor a fost puternic influenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care elementele politice şi administrativfuncţionăreşti prevalau adesea asupra celor economice. Restricţiile şi mecanismele proprii abordării comuniste amplificate, în deceniul al nouălea, de optica ceauşistă în care au fost exercitate, au determinat o reducere treptată a funcţionalităţii şi eficienţei sistemelor de management utilizate în economia românească. d) Între teoria şi practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj, care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de sistemul comunist în varianta sa ceauşistă. Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au debarasat în cvasitotalitate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentarului de management la nivel de firmă a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă. Pe planul pragmatic, al managementului societăţilor comerciale şi regiilor, evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii nu este încă însoţită de schimbări fundamentale în managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu cu profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului executiv. În baza acestor evoluţii, ca şi a presiunii economiei de piaţă, fără îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în managementul societăţilor comerciale şi regiilor, acestea condiţionând însăşi supravieţuirea lor. Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a managementului” ce se manifestă pe fondul unor crize economice şi de mentalitate (cultură organizaţională) reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării acestor două crize vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii de firme.

Ceva mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private infiinţate de întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. şi pentru această categorie de firme vor fi necesare în următorii ani progrese substanţiale, pentru care există însă premise superioare reprezentate de absenţa crizelor proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi dimensiunea lor sensibil mai reduse. 1 .5 . R a po rtu ril e d in t re m an a g em en tu l ş t ii n ţ ific

ştiinţa

m an ag emen t u lu i

şi

1.5.1. Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific al firmei

Definiţie

În paragrafele precedente s-a arătat că ştiinţa managementului, pe baza studiului proceselor şi relaţiilor de management, descoperă principii, reguli, cerinţe etc., care reflectă esenţa acestora şi concepe metode, tehnici, proceduri ştiinţifice utilizabile în practica socială.

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica socialã reprezintã managementul ştiinţific

Caracteristici

Constituirea ştiinţei managementului a fost însoţită şi de un proces de proliferare a managementului ştiinţific, care, aşa cum reiese din definirea de mai sus, prezintă un pronunţat caracter aplicativ şi concret. Practic, managementul ştiinţific constă în munca de zi cu zi a conducătorilor care-şi desfăşoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă. Fireşte, nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziţie de către ştiinţa managementului, Cealaltă parte a muncii managerilor aparţine conducerii empirice, desfăşurate numai pe baza bunului simţ şi experienţei care, înainte de apariţia ştiinţei managementului, alcătuia în exclusivitate conţinutul activităţii de conducere din cadrul tuturor domeniilor sociale. Managementul ştiinţific nu se rezumă însă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziţie de ştiinţă. Managementul ştiinţific prezintă următoarele caracteristici: - creativ - divers şi eterogen - “uman” - complex şi dificil (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). Din toate elementele referitoare la managementul ştiinţific rezultă importanţa decisivă pe care o au managerii pentru conţinutul şi

eficienţa sa. Reflectarea sa sintetică o reprezintă profesionalizarea muncii de conducere. Ca răspuns la necesităţile cu caracter obiectiv ale practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conducător sau manager. Cu alte cuvinte, pentru a fi în măsură să înţelegi şi să soluţionezi specificele, complexele şi multiplele probleme ale muncii manageriale, este necesar să apelezi la cadre specializate în acest domeniu, adică la manageri profesionişti. 1.5.2. Guvernarea corporativă management ştiinţific

Apariţie

Definiţie

-

formă

specifică

de

Ultimul deceniu al secolului abia încheiat a marcat conturarea unui domeniu specific al managementului ştiinţific, deosebit de important – guvernarea corporativă. Asupra sa s-au realizat numeroase studii, inclusiv rapoarte, de către grupe de specialişti reprezentând instituţii majore – universităţi, burse de valori, bănci, guverne etc. Dintre acestea, cele mai reuşite şi mediatizate sunt Raportul Cadbury realizat în Marea Britanie şi Raportul King, elaborat în Africa de Sud. G u ver nar ea co r p or at i v ă s - a cr is t al i z at ca r ăs p u n s la d e l i mi t a r e a m a n a g e m e n t u l u i c o mp a n i e i d e p r o p r i e t a r i i s ă i . T r a d i ţ i o n a l , f i r ma e r a c o n d u s ă d e f a mi l i a p r o p r i e t a r i l o r s a u d e u n i i m e mb r i a i a c e s t e i a . Î n c o n d i ţ i i l e e v o l u ţ i i l o r e c o n o m i c e , ma n a g e r i a l e , t e h n o l o g i c e ş i ş t i i n ţ i f i c e d i n a d o u a j u mă t a t e a s e c o l u l u i t r e c u t , a a p ă r u t n e c e s i t a t e a c o n d u c e r i i f i r me l o r – ma i a l e s c e l e d e d i me n s i u n i m a r i ş i m i j l o c i i – d e c ă t r e m a n a g e r i p ro f es i o ni ş t i . A ap ăr u t o n o u ă ca t eg o ri e d e rela ţ i i ş i p roc es e m an a g eria l e ş i eco n o mi ce – car e n u ex i s t au în p er i oad a ant er i o ar ă - cel e d i n t re p rop ri et ar i i f i rm elo r ş i m a n a geri i a c es t o ra . G u v e r n a r e a c o r p o r a t i v ă a r e d r e p t o b i e c t t o c m a i mo d e l a r e a ş i ex er ci t ar ea a ces to r rel a ţi i .

În esenţă, guvernarea corporativă reprezintă practica managerială prin care se asigură conducerea unei firme în interesul proprietarilor .

Definiţie

D o uă s u n t p er s p ect iv el e d in car e po a te ş i tr ebu i e s ă f i e co n s id era t ă g u v er n ar ea co r po r at iv ă : - a firmei şi a economiei în ansamblu (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 1). Studii realizate mai recent de către Banca Mondială31 abordează guvernarea corporativă într-o accepţiune mai largă, nerezumând-o la raporturile dintre proprietari şi manageri, ci având în vedere principalii stakeholderi ai firmei.

Gu v er n a r e a c o rp o r a t iv ă re p r e zi n t ă u n s et d e r e g u l i ş i s ti m u le n t e p r in c ar e ma n a g em e n tu l u n e i f ir m e e s te a s t fe l d i re cţ io n a t ş i c o n tr o la t în c â t s ă m a x im iz e z e p r o f i t u l ş i v a l o a r e a o r g a n i za ţ i e i p e n t r u s t a k e h o l d e r i i s ă i .

Se au deci în vedere, pe lângă proprietarii firmei şi principalii clienţi, furnizori, sindicatul, investitorii de risc, băncile partenere, comunitatea locală etc. Relaţiile dintre aceste categorii de stakeholderi şi manageri, pentru a fi eficace şi profitabile pentru toate părţile implicate, este necesar să respecte – aşa cum se precizează într-un studiu elaborat de specialiştii BERD -, mai multe principii38. Con c lu zion ân d, g u v e r n a r e a c o r p o r a t i v ă e s t e o f o r mă s p e c i f i c ă d e m a n a g e me n t ş t i i n ţ i f i c , c a r e p r e z i n t ă a n u m i t e p a r t i c u l a r i t ă ţ i , d e o m a r e î n s e mn ă t a t e e c o n o mi c ă ş i s o c i a l ă , d e o a r e c e s e r e f e r ă l a q u a s i t o t a l i t a t e a f i r me l o r ma r i ş i mi j l o c i i d i n l u me , c u i m p a c t d e t e r mi n a n t a s u p r a p e r f o r m a n ţ e l o r e c o n o m i i l o r n a ţ i o n a l e ş i e c o n o mi e i mo n d i a l e . 1.5.3. Interdependenţele dintre ştiinţa managementului managementul ştiinţific

Necesitatea abordării interdependenţelor

Necesitatea abordării interdependenţelor

şi

Din punctul de vedere al activităţii economice, ştiinţa managementului prezintă interes nu în primul rând în sine, ci mai ales prin prisma contribuţiei sale la soluţionarea multiplelor probleme cu care sunt confruntate organizaţiile în obţinerea profitului. Ca urmare, este necesară o abordare corelativă a ştiinţei managementului şi a managementului ştiinţific al organizaţiilor, de natură să edifice mai deplin asupra complexelor relaţii dintre aceasta. Intercondiţionarea dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific se amplifică în perioada actuală ca urmare a manifestării unui complex de factori. Faptul că ştiinţa a devenit, în condiţiile actualei revoluţii ştiinţifico-tehnice, o forţă de producţie, determină o creştere a condiţionării calităţii activităţii de management din organizaţii de aplicarea elementelor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Trinomul ştiinţă a managementului - management ştiinţific - competitivitate a dobândit noi valenţe, devenind tot mai mult una din liniile de forţă invizibile de care trebuie să se ţină cont în practica economică. Un alt factor deosebit de important îl reprezintă creşterea nivelului de pregătire al componenţilor organizaţiei. Ca urmare, capacitatea personalului de a-şi însuşi şi utiliza preceptele ştiinţei managementului este mult superioară. Al treilea factor care nu poate fi omis îl reprezintă proliferarea managementului de tip participativ în cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari şi medii, unde legea prevede obligativitatea sa. În ce priveşte conţinutul raporturilor dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific trebuie precizat de la bun început că acesta depăşeşte cadrul clasic al relaţiilor dintre teorie şi practică, în special datorită dimensiunii umane specifice şi a caracterului de masă al activităţii de management. Spre deosebire de cvasitotalitatea celorlalte ştiinţe, managementul se operaţionalizează nu prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrâns de specialişti, ci prin implicarea practică a întregului personal din organizaţii. M a t e r i a l u l i n f o r ma ţ i o n a l p e n t r u c o n c e p e r e a e l e m e n t e l o r t e o r e t i c e ş i me t o d o l o g i c e a l e ş t i i n ţ e i m a n a g e m e n t u l u i e s t e f u r n i z a t î n b u n ă mă s u r ă d e î n s e ş i o r g a n i z a ţ i i l e u n d e s e a p l i c ă

m a n a g e m e n t u l . D e a s e me n e a , e x p e r i m e n t a r e a d e n o i me t o d e , t e h n i c i s e r e a l i z e a z ă t o t î n p r o c e s u l ma n a g e m e n t u l u i ş t i i n ţ i f i c . M a i m u l t , u n e l e d i n t r e c o mp o - n e n t e l e ş t i i n ţ e i ma n a g e m e n t u l u i r e p r e z i n t ă a t â t p r o d u s u l m u n c i i o a me n i l o r d e ş t i i n ţ ă , c â t ş i a l ma n a g e r i l o r d i n î n t r e p r i n d e r i ş i a l c o l a b o r a t o r i l o r a c e s t o r a . V a l i d a r e a p r i n c i p i i l o r , m e t o d e l o r ş i a c e l o r l a l t e e l e me n t e o f e r i t e d e ş t i i n ţ a ma n a g e me n t u l u i s e f a c e î n s ă î n t o t d e a u n a d e c ă t r e ma n a g e me n t u l ş t i i n ţ i f i c . Î n c a d r u l a c e s t u i p r o c e s , a p o r t u l c r e a t o r a l p ract i ci i es te f o ar t e ad es e a s u b s t an ţ i al. D e al tf e l, fr e cv en t , în t re t e o r e t i c i e n i i ş i p r a c t i c i e n i i ma n a g e m e n t u l u i e x i s t ă o s t r â n s ă c o n l u c r a r e , d e mu l t e o r i o a m e n i i d e ş t i i n ţ ă a f l â n d u - s e ş i î n p o s t u r a d e m a n a g e r i l a n i v e l u l a n u m i t o r s i s t e me s o c i a l e , f r e c v e n t l a n i v e l d e f i r me . 4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m r e z u ma t l a r e z u ma t .

-

-

5. CUVI NTE CHEIE Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i P ro ces e le d e ex ecu ţ i e P r o c e s e l e d e ma n a g e me n t P r o c e s u l t i p i c d e m a n a g e me n t Re la ţ ii l e man ager i a l e F un cţi a d e pr evi zi u n e F un cţi a d e or g an i zar e F un cţi a d e co o rd o n ar e C o mu n i c a r e F un cţi a d e an tr enar e M otiv are a M ot iv are a p o zi t iv ă M ot iv are a n eg at iv ă S c a r a mo t i v a ţ i o n a l ă a l u i M a s l o w F un cţi a d e co n tr o l- ev al u ar e P r i n c i p i i l e g e n e r a l e a l e ma n a g e me n t u l u i P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e a l e ma n a g e m e n t u l u i P r i n c i p i u l a s i g u r ă r i i c o n c o r d a n ţ e i d i n t r e p a r a me t r i i s i s t e mu l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c u c a r a c t e r i s t i c i l e s a l e e s e n ţ i a l e ş i a l e me d i ul u i amb i an t P r i n c i p i u l ma n a g e me n t u l u i p a r t i c i p a t i v P r i n c i p i u l m o t i v ă r i i t u t u r o r f a c t o r i l o r i mp l i c a ţ i , a s t a k e h o l d e r i l o r , î n a ct iv it at ea o r g an iz aţ i ei

-

P ri n cip i u l ef ic ac i tă ţi i ş i efi ci en ţe i T i p o l o g i a ş c o l i l o r ma n a g e r i a l e Ş co al a cl as i că s au t r ad i ţ io n al ă Ş c o a l a b e h e v i o r i s t ă s a u c o mp o r t i s t ă Ş co al a can t it at iv ă Ş co al a s i s t emi c ă M a n a g e me n t u l ş t i i n ţ i f i c G uv ern r ea co r po r at iv ă 6. BIBLIOGRAFI E 6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e 1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a m e n t e l e ma n a g e m e n t u l u i o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 , capitolu l 1 6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră 1. Abrahamson, E., - Management Fashion, in Academy of Management Review, nr. 1, 1996. 2. Aktouf O., - Management and Theories of Organizations in the 1990: Toward a Critical Radical Humanism?, in Academy of Management Review, vol, nr. 3, 1992. 3. Anzizu, I. M., - Gestion del Cambia en Empresas Espanioles, Ediciones Orbis, IESE, 1992. 4. Bolrow, E. – Developing New Consulting Products, in Journal of Management Consulting, vol. 9, no. 3, 1999. 5. Burgelman, R., Grave, A. - Strategic Dissonance, in California Management Review, nr. 2, 1996. 6. F., Dean, S. Shell,- Integrated Manufacturing and Job Design. The Moderative Effect of Organizational Inerties, in Academy of Management Journal, nr.34, 1991 7. Fayol, H., - Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964 8. Freeman, S., Cameron, K., - Organizational Downsizing: A Convergence and Reorientation, in Organizational Science, vol 4, nr.1, 1993 9. Hammer, M., Champy, J., - Reengineering Corporation, Harper Business, New York, 1993. 10. Lane, Ch., - Management and Labour in Europe, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot, 1989. 11. Longenecker, J., Pringle, Ch., - Management, Charles Merrill Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981 12. Madgearu, V., - Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale, Institutul de Cercetări Economice, Bucureşti, 1944

13. Maslow, A., - Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954. 14. March, J. - Continuity and Change in Theories of Organisational Action, in Administrative Science. Quarterly, nr. 2, 1996 15. Mintzberg, H, - Governing Management, in Harward Business Review, nr. 3, 1996. 16. Nicolescu, O. - Economia şi conducerea întreprinderii industriale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980 17. Nicolescu, O. (coord.) - Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992 18. Nicolescu, O., Verboncu. I. - Management şi eficienţă, Editura NORA, Bucureşti, 1994. 19. Ph. De Woot - Toward a European Management Model, in EFMD FORUM, nr. 3, 1992. 20. Popova, C.H., Krasnopoiasa,J.I. - Organizaţiia upravlenia proizvodstva, Izdatelstvo Moskovskovo Universiteta, Moscova, 1984. 21. Porter, M. - The Competitive Advantage of Nations, The MacMillan Pres Ltd. London, 1990. 22. Reed, M. - Rediscovering Hegel: The New Historicism in Organization and Management Studies, in Journal of Management Studies, nr. 3, 1996. 23. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993. 24. Reece, B., O'Grady, J. - Business, Honghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984 25. Sanchez R., A Heene, Managing for an Uncertain Future, in Studies of Management and Organisation, vol. 27, no. 2, 1997. 26. Sathe, V. - Controller Involvement in Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982 27. Schreiber, J.J. - Le défi americain, Dunoel, Paris, 1967 28. Taylor, Fr.W. - The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York, 1971 29. Thurik, R., Andretsch D., - The Dynamics of Industrial Organization in Review of Industrial Organization, nr. 11, 1996. 30. De Woot Ph., Toward a European Management Model, in EFMD’ Forum, no, 3, 1992 31. *** - Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985 32. *** - Enciclopedia conducerii întreprinderii. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981 33. x x x Conducerea corporativă, in Buletin CISA, decembrie, 1999 34. *** - Global Management Paradigm, in Human Systems Management, nr. 14, 1995. 35. *** - Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Tokyo, 1993.

36. x x x Implementation Methodology, in Connections, nr. 4, 1998 37. x x x Sound Business Standard and Corporate Practices. A Set of Guidelines, EBRD, London, 1997 38. x x x Business Environment and Corporate Governance, World Bank Group, Washington, 1998.

7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Definiţi managementul firmei. 2. Explicaţi dublul caracter al managementului organizaţiei în cadrul ştiinţei managementului. 3. Ce sunt procesele de management ? 4. Explicaţi fazele proceselor de management. 5. Definiţi relaţiile de management şi arătaţi caracteristicile acestora. 6. Care sunt funcţiile managementului ? 7. Ce este previziunea şi în ce se reflectă rezultatele sale ? 8. Definiţi organizarea şi arătaţi componentele sale. 9. În ce constă coordonarea şi care sunt formele sale de exercitare ? 10. Ce este antrenarea ? Dar motivarea ? 11. Care sunt principalele caracteristici ale motivării ? 12. Definiţi control-evaluarea şi precizaţi fazele acestei funcţii a managementului. 13. Cum se explică evoluţia, în dinamică, a proceselor de management şi a funcţiilor acestora ? 14. Enumeraţi şi caracterizaţi principiile generale ale managementului organizaţiei. 15. Punctaţi principalele evoluţii teoretice şi pragmatice ale managementului pe plan mondial. 16. Enumeraţi şcolile de management şi arătaţi principalele contribuţii ale acestora la dezvoltarea managementului. 17. Arătaţi principalele realizări româneşti în ceea ce priveşte teoria şi practica managementului. 18. Ce este managementul ştiinţific ? 19. Care sunt caracteristicile definitorii ale managementului ştiinţific ? 20. De ce este necesară guvernarea corporativă? 21. Care este conţinutul guvernării corporative? 22. Explicaţi principalele interdependenţe dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific.