Foretaksstrategi : teori og praksis 8200216179 [PDF]

Zitiervorschau

NB Bana Qepcrtb'bViot6k*

Jan E Lund og Reidar Lorentzen

Foretaksstrategi Teori og praksis

Universitetsforlaget, Oslo

©Universitetsforlaget AS 1992 ISBN 82-00-21617-9 Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med ånds­ verkloven og fotografiloven eller i strid med avtaler om kopiering inngått med Kopinor, interesseorgan for ret­ tighetshavere til åndsverk.

Henvendelser om denne boka kan rettes til: Universitetsforlaget Postboks 2959 Tøyen 0608 Oslo

Omslag: Roger Nielman Figurer: Bjørn Norheim Sats: typer & tall as Trykk: Tangen Grafiske Senter Innbinding: Kristoffer Johnsens Bokbinderi

Forord

Foretaksstrategi - teori og praksis er skrevet med tanke på undervis­ ning såvel som praktisk bruk i næringsliv og offentlig virksomhet.

For undervisning er boken tenkt benyttet på høgskolenivå og annen kursvirksomhet der man har behov for å få både en grundig faglig forståelse og en tilstrekkelig innsikt for å kunne utføre strate­ giarbeid i praksis. Tradisjonelt er det foretakets ledelse som har hatt behov for å kunne foreta strategiske disposisjoner, og boken er rettet mot denne målgruppe. Behovene for endringer er imidlertid etter hvert blitt så store at det stilles høye krav til organisasjonens og de ansattes om­ stillingsevne. Derfor er det også blitt viktig å oppnå en bredere for­ ståelse i foretaket for strategiske forhold og ved dette oppnå en større aksept for forandringer. Boken kan med fordel benyttes i interne kurs for dette formål. Med strategi mener vi de beslutninger som tar sikte på å sikre foretakets konkurranseevne. Det er utviklet flere metoder og angrepsmåter for dette. Boken går gjennom de viktigste av disse og viser også hvorledes de henger sammen og utfyller hverandre.

Vi tar for oss fire hovedoppgaver i boken:

Først klarlegges en rekke begreper som benyttes innenfor foretaksstrategi, for å utvikle et felles og entydig språk. Deretter gjennomgås forskjellige verktøy og metoder for å kunne angripe strastegiske problemer.

5

Så konsentreres oppmerksomheten om hvordan man fremskaffer et beslutningsunderlag for den strategiske ledelse, i form av en strategisk plan. Til slutt blir det belyst hva som skal til for at den strategiske ledelse skal fungere. Vi håper denne boken vil bli til nytte og glede for brukerene.

Oslo, august 1992 Jan E Lund

6

Reidar Lorentzen

Innhold

1

Bakgrunn 9

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Verdiskaping i foretaket 9 Behov for foretaksutvikling 12 Foretakets styringsoppgaver 17 Strategiske beslutninger 23 Strategibegrepet - historisk utvikling 25

2

Begreper og teoretisk grunnlag 29

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3

Viktige begreper 29 Forretningsidé 29 Visjon 30 Mål 31 Foretaksstrategi 31 Porteføljestrategi 32 Funksjonell strategi 33 Operasjonalisering av strategibegrepet 34 Foretaksstrategi - et teoretisk begrep 35 Foretaksstrategi med produkt og marked som utgangspunkt 36 Foretaksstrategi med ressurser som utgangspunkt 39 Foretaksstrategi med konkurransekrefter som utgangspunkt 45 Hvorledes de tre beskrevne operasjonaliseringsmetoder henger sammen 51

3

Prosess og aktiviteter 53

3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3

Planprosessen 53 Aktiviteter og metoder til bruk for strategiske beslutninger og planer 56 Analyser 56 Strategiformulering 106 Konsekvensvurderinger 129

7

3.2.4 Strategiske aksjoner 137 3.2.5 Prosjektarbeide 140 3.3 Oversikt over prosess, aktiviteter og metoder 143

4

Strategisk ledelse 145

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Angrepsvinkel 145 Bruk av verktøy 146 Plan og prosess 149 Organisering av strategisk planlegging 150 Redigering og bruk av plan 156 Organisasjonsmessige forutsetninger 160

5

Eksempel på bruk av teori og metoder 166

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10

Planavsnitt: Foretakets utvikling 169 Planavsnitt: Eksterne analyser 172 Planavsnitt: Interne analyser 175 Planavsnitt: Strategianalyse 177 Planavsnitt: Forretningsidé 184 Planavsnitt: Hovedmål 186 Planavsnitt: Hovedstrategi 187 Planavsnitt: Delmål og-strategier 191 Planavsnitt: Strategiske aksjoner 192 Planavsnitt: Økonomisk utvikling 193

Litteratur 197 Stikkord 199

8

FORETAKSSTRATEGI

1

Bakgrunn

1.1

VERDISKAPING I FORETAKET

Foretaksbegrepet kan defineres som den del av all menneskelig virk­ somhet som har til hensikt å skape verdier. Verdier i denne sammen­ heng kan være både materielle og immaterielle. Materielle verdier skapes gjennom foredling av råvarer ved hjelp av kunnskaper eller kunnskapsbaserte hjelpemidler. Immaterielle verdier skapes ved for­ edling av kunnskaper til ny erkjennelse eller ved at bruk av kunnska­ per gir tilfredsstillelse for immaterielle behov. Verdien ligger i at det finnes et behov for ytelsen, og at noen er villig til en oppofrelse for at denne ytelse skal kunne konsumeres, enten behovet er materielt eller immaterielt. Stikkordet for et fore­ taks berettigelse er at det er et instrument for verdiskaping. For denne bokens formål vil foretaksbegrepet i hovedsak omfatte:

Næringsvirksomhet, som i størrelse kan være fra enmannsfirma til konsernorganisasjon, som kan være i privat eller offentlig eie, og som produserer eller omsetter varer eller tjenester. Offentlig virksomhet, som omfatter levering av tjenester til individer og samfunn. Innen foretak i næring vil det foregå virksomhet som kan inndeles i utvikling, produksjon, distribusjon, markedsføring, salg og service, for å nevne de mest typiske trinn i en verdiskapende prosess fra innkjøp til kjøper. Egentlig kan man godt benytte den samme termi­ nologi for å beskrive den tilsvarende prosess innen offentlig virk­ somhet, selv om det kan synes fremmed i enkelte miljøer. Verdiskapingsprosessene i de to typer av foretak, næring og kapittel 1 BAKGRUNN

9

offentlig virksomhet, er så vidt like i forhold til de beskrevne trinne­ ne ovenfor at mange av bokens tanker og modeller er gyldige for begge. I boken vil det derfor ikke bli presisert til stadighet at «dette gjelder også offentlig virksomhet», eller ideelle organisasjoner for den saks skyld. Dette forutsettes selv om ordbruk og eksempler for det meste nok vil bli tatt fra og assosiert med næringslivets verden. På samme måte vil ordet produkt i stor utstrekning også dekke begrepet tjenester, for å slippe for meget gjentagelser. Der det er av betydning å foreta en nærmere presisering, vil dette bli gjort. Begrepet marked vil også i stor utstrekning dekke begrepet bruke­ re, enten det representerer kjøpere av et produkt eller brukere av en offentlig tjeneste. Mens prosessen fra råvare til ferdig produkt består av en rekke trinn, for eksempel produksjon, salg og service, er den samlede pro­ sessen et uttrykk for verdiskapingen som foretaket utøver. Råvarer er sammen med innsatsfaktorene arbeid, kunnskaper, energi og kapital bearbeidet til et produkt med en høyere verdi. Dette kommer til uttrykk ved at noen er villige til å betale mer for produktet enn for summen av råvarer og andre innsatsfaktorer. Verdiskapingen er kommet i stand ved den menneskelige innsats. Det kan derfor være nyttig å oppfatte verdiskapingen som differan­ sen mellom produktets salgsverdi og summen av hva innsatsfaktorene har kostet, bortsett fra lønn. Derved kan man sammenholde men­ neskelig innsats mot verdiskapingen i foretaket.På denne måten kan man også se hva verdiskapingen kan gi som bidrag til godtgjørelse for den menneskelige innsats, som arbeidskraft, kunnskaper, sam­ funnsfunksjoner samt belønning for eiernes risikovilje. Slik verdiskaping fra råvare til produkt er analog med den verdi­

Figur 1.1: Definisjon av verdi­ skaping

Verdiskaping

Fortjeneste

Salgspris

Lønn

Energi Innkjøpte tjenester Innkjøpte materialer

10

FORETAKSSTRATEGI

Sum innkjøpt

skaping som for eksempel ligger i å hente eksisterende medisinske kunnskaper gjennom legeutdannelse: Legen henter «råvaren» fra sin utdannelse og gir denne en merverdi ved å forstå hva den skal brukes til, og hvorledes. Man øker verdien av kunnskapene ved å anvende dem og ved å levere tjenestene på det sted og på det tidspunkt pasi­ enten trenger behandling. Verdiskaping har altså både en materiell og en immateriell dimen­ sjon. Men den har også en dynamisk dimensjon, eller med andre ord en tidsdimensjon: Verdiskaping kan bli synliggjort i det øyeblikk den skjer, som ved fysisk produksjon. Men ved planlegging kan det skje en verdiskaping ved at det bygges inn kunnskaper som ikke umiddel­ bart utløser verdiene. Et eksempel er planlegging av en ny fabrikk som gir en mer rasjonell produksjon enn ved tidligere løsninger. Det er først ved bruk at verdiskapingen i planleggingsprosessen realise­ res. Et annet eksempel er planlegging av boliger for funksjonshem­ mede: Ved riktig planlegging kan resultatet bli vesentlig bedre funk­ sjon og trivsel for beboerne, mens kostnadene ikke behøver å bli større, noe som også er er en reell verdiskaping. Men den realiseres først ved bruk. For fysiske produkter kan veien fra råvare til ferdig produkt være meget lang: Fra bryting av malm og frem til levering av en videospil­ ler ligger prosesser og en kunnskapsanvendelse som i sum egentlig er overveldende. Det er derfor naturlig at denne verdiskaping må skje i trinn som hver for seg må være oversiktlige og styrbare. Det har da også gjennom den industrielle utvikling dannet seg naturlige delleverandører med mellomliggende markeder som bryter opp den lange kjeden: Råvareleverandører, skipningstjenester, primærverk som omdanner malm til metall, valseverk som foredler til plater og bånd, støperier som leverer ubearbeidet støpegods, meka­ niske verksteder som leverer ferdige komponenter og utstyr, fabrik­ ker som kjøper komponenter og setter dem sammen til ferdige appa­ rater og produkter, grossister og detaljister som distribuerer, selger og driver service overfor brukeren. Med det moderne samfunnets mangfold er det oppstått et utall av slike kjeder, med et vidt forgrenet mønster og med et utall av varianter med hensyn til inndeling av disse kjedene i forretningsenheter. Dersom et foretak omfatter flere foredlingstrinn enn andre sammenlignbare foretak, sier vi det er integrert. Det er forøvrig et forenklet bilde når man ser for seg en rekke parallelle strømmer eller kjeder fra råvare mot bruker. I virkeligheten er det en rekke koblinger både på tvers og bakover: En bruker kan godt være et tidligere ledd i en annen kjede. Tendensene mot gjenkapittel 1 BAKGRUNN

11

Figur 1.2: Verdiskaping ved parallelle foretakskjeder med varier­ ende integrasjon

Markeder

bruk, resirkulering og gjenvinning bidrar også til dette og gir nye muligheter for verdiskapende virksomheter. Inndeling av kjedene er ofte knyttet til teknologier og prosesser. Men inndelingen kan også være immateriell, for eksempel ved særegne kompetanser. Megleryrket kan være et eksempel: Når enkel­ te kan gruble over at markedsføring også er verdiskaping, har de ikke forstått at det har en verdi i seg selv å vite hva som kan kjøpes og selges og til hvilke priser. Det hjelper lite å være kjøper og derved være beredt til å betale for noe som kan dekke kjøperens behov, der­ som kjøperen ikke vet hvor produktet finnes! Det er mange faktorer som er med på å danne disse mønstre av forretningsenheter, som til sammen skal gi et tilfredsstillende tilbud til samfunnet og individet. Denne boken skal nettopp gå inn på spørsmålet om hvilke krefter som virker inn på slike dannelser, og hvorledes man skal finne sin plass i et tilsynelatende utrolig komplekst system av verdiskapende enheter, for næring og samfunn.

1.2

BEHOV FOR FORETAKSUTVIKLING

Behovet for en bedre styring av foretakene har økt i de senere år. For foretak i næringslivet skyldes dette ikke minst den økonomiske utvikling som vår del av verden har opplevd i etterkrigstiden. Vi har 12

FORETAKSSTRATEGI

beveget oss fra et knapphetssamfunn til et overflodssamfunn, eller om man vil, fra et selgers til et kjøpers marked. For foretakene er ikke hovedproblemet lenger å produsere store nok kvanta. I dag er problemet mer å finne frem til riktige produkter og tjenester som kan tilfredsstille stadig mer nyanserte behov. Utviklingen har krevd en omstilling av foretakene fra en produksjonsorientering til en markeds­ orientering. Hovedoppgaven er blitt å finne frem til hva som kan markedsføres til hvem og på hvilken måte. Når disse beslutningene er tatt, blir oppgaven å fremskaffe tilbudet på en mest mulig rasjo­ nell, effektiv og konkurransedyktig måte. Men samtidig med den økonomiske utvikling, og dels som en følge av den, har det også utviklet seg andre forhold som gjør at foretaksstyringen er blitt mer komplisert og krevende. Vi skal se nær­ mere på noen forhold som har bidratt til at foretakenes arbeidsbeting­ elser har endret seg. I denne forbindelse kan vi i hvert fall trekke frem disse faktorene - nye krav fra interessentgrupper - økte krav til ressursutnyttelse - større og mer kompliserte enheter - flere valgmuligheter - raskere forandringstakt

Figur 1.3 illustrerer disse forholdene. Figur 1.3: Endringskrav overfor foretaket

kapittel 1 BAKGRUNN

13

Nye krav fra interessentgruppe r Hvert foretak har en tilknytning til det vi kan kalle interessentgrupper, dvs. grupper som har et interessefelleskap målt mot foretaket. Eksempler på slike interessentgrupper kan være kunder, ansatte, eiere, stat og kommune, leverandører og långivere. Foretakenes forhold til de enkelte interessentgrupper har endret seg i karakter, omfang og styrke. Kundene krever mer, har mer nyan­ serte behov og Uere valgmuligheter. Eierne har et langt mer bevisst forhold til foretakets verdiøkning og verdipotensiale. De ansatte stil­ ler for eksempel nye krav til arbeidets karakter, miljø, muligheter og selvrealisering, medbestemmelse og den rollen foretaket skal spille i samfunnet. Ethvert foretak blir mer og mer betraktet som en samfunnsenhet som har en hensikt utenfor foretaket selv. For at foretake­ ne skal bidra til et bedre samfunn, har kommunale og statlige myn­ digheter engasjert seg mer når det gjelder rammene for foretakenes utvikling og driftsform. Det stilles krav til fysisk og sosialt miljø, til foretakenes tilbud og til hvordan de skal markedsføre sine produkter og tjenester. Det gripes inn mot det som blir oppfattet som samfunns­ messig uheldige nyetableringer, og man regulerer foretakets belig­ genhet og utvidelsesmuligheter. Dette er bare eksempler på at foretakene har fått et langt mer nyansert og krevende forhold til interessentgruppene sine. Det er en utvikling som et folkevalgt flertall har ønsket i samfunnet. Konse­ kvensene for det enkelte foretak er nødvendigvis en mer komplisert styring.

Økte krav til ressursutnyttelse

Det vil alltid være et avhengighetsforhold mellom et foretaks mulig­ heter til å få tilført ressurser og dets evne til å nyttiggjøre seg dem. Sagt på en annen måte vil et foretak som oppnår gode resultater, gjerne få lettere adgang til nye ressurser. Den økonomiske betegnel­ sen for forholdet mellom resultat og ressursinnsats er avkastning. Det sier seg selv at et foretak med god avkastning vil ha lettere adgang til ressurser enn et foretak som stadig går med tap. Etter hvert som kon­ kurransen har økt og i mange tilfeller resultert i overskuddskapasitet, er det blitt vanskeligere å oppnå gode resultater. Det betyr at flere og flere foretak sterkere og sterkere føler en ressursbegrensning. Det hele utvikler seg til en ond sirkel. De foretak som kanskje mest trenger nye ressurser, har vanskeligst for å få tilført dem. Dette kre­ ver en større innsats med hensyn til valg og utnyttelse av ressursene, 14

FORETAKSSTRATEGI

slik at forholdet mellom resultat og ressursinnsats kan bli best mulig. De foretak som taper i ressurskonkurransen, mister sin selvstendig­ het og blir avhengige av utenforstående krefter for å kunne overleve.

Større og mer kompliserte enheter For mange foretak har det skjedd en endring i størrelsen. Det har aldri vært så mange fusjoner og samarbeidsavtaler som i vår tid. Årsaken er gjerne at større enheter kan gi fordeler med hensyn til ressurstilgang og ressursutnyttelse på grunn av størrelsen. For ledel­ sen innebærer dette følgende endring: For det første treffer man beslutninger som omfatter mer betydelige ressurser. For det andre blir flere parter berørt av beslutningene. Kort og godt: Det hele blir mer komplisert.

Flere valgmuligheter

Med den økte kompleksiteten har ikke bare med størrelsen å gjøre. Mange av de nye teknologiene som foretakene må ta i bruk, er mer utfordrende og krever mer for at foretakene skal kunne nyttiggjøre seg dem. Det voksende tilbudet av mulige produkter og tjenester spiller en avgjørende rolle for foretakets beslutninger. En beslutning i dag består i å velge mellom langt flere alternativer enn tidligere. Dette gjelder både valg av foretakets eget tilbud og de ressurser foretaket må nytte for å fremskaffe tilbudet. Jo flere alternativer, desto mer kritisk er valget. For å være konkurransedyktige må foretakene f.eks. stadig oftere investere i mer spesialisert produk­ sjonsutstyr, i mer raffinerte systemer og metoder. Hvis en investeringsbeslutning om å skaffe produksjonsutstyr er gal, er gjerne mar­ kedsverdien for utstyret lav. Konsekvensene av en feilbeslutning blir større jo lenger spesialiseringen skrider frem.

Raskere forandringstakt Forandringene i samfunnet skjer hurtigere og hurtigere. Nye teknolo­ gier oppstår, gamle forsvinner, nye sosiale mønster formes og omfor­ mes, nye behov oppstår og gamle endres, nye produkter utvikles, andre forsvinner, alt i et økende tempo. Evnen til å kunne hanskes med og fordøye endringer er blitt en av de mest sentrale egenskaper i et konkurransemessig perspektiv. Dette er kjernen i den strategiske ledelsen. kapittel 1 BAKGRUNN

15

Behov for systematikk

Vi har sett på noen sentrale faktorer som har økt behovet for en mer bevisst foretaksutvikling. Det er vesentlig å understreke at det nye ikke er at forholdene rundt foretaket endrer seg. Det har de selvfølge­ lig alltid gjort. Det nye er hastigheten, omfanget og styrken av utvik­ lingen. Situasjonen kan sammenfattes slik: Foretakene må fatte ras­ kere beslutninger enn før, alternativene er flere og mer komplekse, risikoen for feilbeslutninger har økt, og konsekvensene av slike feil er større enn før. Et mer systematisk arbeid med beslutningsunderlaget synes å være svaret, men mange føler at det hele er så komplekst at de rett og slett setter et spørsmålstegn ved nytteverdien av en syste­ matisk foretaksplanlegging. Fremtiden fortoner seg så usikker at det synes nærmest umulig å forberede seg. Dette er en uholdbar hold­ ning. Slike oppfatninger grunner seg gjerne på misforståelser vedrør­ ende siktepunktet for en systematisk foretaksutvikling, eller på at man flykter fra vanskelige oppgaver. Enkelte ledere synes å tro at man kan redusere risiko ved å utsette beslutninger. Det er neppe holdbart. Det er vanskelig å se hva alternativet til en eller annen form for bevisst foretaksutvikling skulle være. Det er nå engang ikke slik at et foretak bare kan flagre med vinden og til enhver tid holde alle alternativer åpne. For at det skal bestå, må det før eller siden fattes beslutninger som binder foretaket på kort og lang sikt når det gjelder handlefrihet. Det er rimelig å tro at jo bedre oversikt foretaket kan ha over alternative beslutninger og konsekvenser av slike, desto bedre rustet er det til å kunne foreta sine valg, både med hensyn til inn­ holdet av beslutningen og tidspunktet for den. Dette bringer oss over til begrepet planlegging. Planlegging har vært utført til alle tider. A planlegge vil si at man forbereder seg på å møte fremtidige forhold. Formålet med planleggingen kan være forskjellig, og metoder som nyttes kan være ulike. Det er egentlig forbausende at begrepet planlegging kan vekke motforestillinger hos enkelte. Årsaken til dette er som regel at den maten planleggingen har vært drevet på, ikke står i forhold til formålet med den. Det vil nemlig alltid være behov for planlegging, kunsten er bare å finne en hensiktsmessig metode og en avpasset planleggingsgrad. Spørsmålet er ikke om planlegging skal drives eller ei, men om å tilpas­ se den til oppgaven. For enkle oppgaver kan det være nok med en helt uformell form for planlegging uten strukturering eller systematikk. For å ta hånd om mer komplekse planleggingsoppgaver må man ha hjelpe­ midler i form av planleggingssystemer. Det er planleggingen som skal o

16

FORETAKSSTRATEGI

gi referansepunkter for styring av fremtidige forhold, og planlegging er derfor en nødvendig forutsetning for enhver form for ledelse. Følgende paradoks opptrer ofte i enkeltes holdninger til planleg­ ging: Man avstår fra systematisk planlegging fordi man vil være «fri» til å kunne gripe muligheter som man ikke har kunnet ta høyde for i en plan, av forståelige grunner. Man ønsker med andre ord å improvisere. Paradokset ligger i at man har den oppfatning at evnen til å improvisere blir borte i det øyeblikk man utarbeider en plan. Sannheten ligger imidlertid i at mulighetene til å improvisere på ingen måte blir ekskludert av at det foreligger en eller flere planer, tvert imot gir dette et bedre grunnlag for improvisasjon. En systematisk tilnærming til foretakets styringsoppgaver er nød­ vendig, men ikke tilstrekkelig. Dette skal utgjøre et verktøy og skape en plattform for målrettet kreativ utvikling av foretaket i en prosess hvor det i tillegg må gis rom for utradisjonelle og djerve tanker. Samtidig må det gis plass til løpende tilpasninger og improvisasjoner i gjennomføringen, uten å tape målet av syne.

1.3

FORETAKETS STYRINGSOPPGAVER

Foretakets styringsoppgaver

Figur 1.4 illustrerer på en enkel måte at et foretak nytter tilgjengelige ressurser for å skape et tilbud som er orientert mot eksterne behov eller markeder.

Figur 1.4: Modell av foretak

Foretaket (omforming)

Ved å utvikle denne modellen noe kan vi skaffe oss en oversikt over de hovedbeslutninger som et foretak må fatte for å kunne eksistere. Modellen på figur 1.5 på neste side, er i prinsippet lik den som frem­ går av figur 1.4. Forskjellen er at figur 1.5 er mer detaljert og define­ rer de viktigste typer beslutninger. kapittel 1 BAKGRUNN

17

Figur 1.5: Foretakets beslutningsområder

• • • •

Ledelse Personell Teknologi Råvarer

• Anskaffe • Utvikle • Organisere ressurser

Utnytte tilgjengelige ressurser best

Hvilke tilbud?

Hvilken markeds­ føring?

Hvilke markeder?

Det fremgår at beslutningene kan inndeles i følgende områder:

Strategiske Ressursmessige Operative Figuren viser en ressursflyt, analogt med flytdiagrammer for en pro­ duksjonsprosess. Ved nærmere ettertanke forstår vi likevel at rekke­ følgen i tid og sammenhengen mellom de enkelte beslutningsområ­ der gjerne vil være annerledes enn det mønsteret som fremgår av figur 1.5. Dette ser vi best hvis vi tenker oss en situasjon som gjelder nyetablering. En naturlig rekkefølge og sammenheng mellom de ulike beslutninger vil da være:

Først de strategiske, for å klarlegge hvilke produkter foretaket skal tilby til hvilke markeder, hvordan markedsføringen prin­ sipielt bør skje og hvilke ressurser som er nødvendige for å oppnå konkurransedyktighet. Her må man også ta stilling til hva foretaket skal kjøpe inn og hva det selv skal foredle (foredlingsgrad). 18

FORETAKSSTRATEGI

Deretter de ressursmessige, for å klarlegge hvordan ressursene skal skaffes, utvikles og organiseres. Til slutt vil man ta stilling til hvordan man til enhver tid best kan utnytte de tilgjengelige ressurser for at hensikten med driften skal bli oppnådd. Dette er de operative beslutningene. Men et slikt mønster vil også være det naturlige for et bestående foretak. Vi kan dermed inndele foretakets beslutninger i beslutnings­ nivåer som avhenger av hverandre. Dette avhengighetsforholdet og beslutningenes karakter medfører også at tidshorisonten for beslut­ ningene blir forskjellige. Den blir lengst for de strategiske beslut­ ningene og kortest for de operative. Tidshorisonten vil måtte variere fra foretak til foretak. Her er det stor forskjell på et aluminiumsverk og et handelsforetak i dataprogrammer. I et moderne foretak vil det gjerne være nødvendig at medarbei­ derne i foretaket spesialiserer seg innenfor visse områder. De fleste foretak kan deles inn i funksjoner. I et industriforetak kan slike funk­ sjoner for eksempel være: Markedsføring Økonomi og finansiering Utvikling Produksjon Personale og organisasjon

For å belyse den totale styringen av et foretak kan vi ta utgangspunkt i dets beslutningsnivåer (strategiske, ressursmessige og operative) og de enkelte funksjoner i foretaket. Figur 1.6, på neste side, er dermed en måte å illustrere foretakets totalstyring på. Hver funksjon deltar med sin spesielle kompetanse for at foretaket skal kunne ta de riktige strategiske beslutninger i form av produkter, markeder og markedsføringsform og ressursvalg. De strategiske beslutningene gir rammene for styringen av de enkelte funksjoner i foretaket. Med utgangspunkt i de strategiske beslutning­ ene søker hver funksjon å foreta de riktige ressursmessige og operati­ ve beslutninger. For å kunne ta bedre beslutninger er det nødvendig med planlegging. For at den totale foretaksstyring skal lykkes, må det etableres et system som fungerer både horisontalt og vertikalt mellom de enkelte styringsområder, slik det fremgår av figur 1.6. Hvis en organisasjon har fem funksjonsområder, kan den noe skje­ matisk oppfattes å ha femten forskjellige styringsområder. kapittel 1 BAKGRUNN

19

Personal og organisasjon

Produksjon/ teknologi

Forskning/ utvikling

Markeds ­ føring

Totalstyring i et industriforetak

Økonomi/ finansiering

Figur 1.6:

Strategiske beslutninger

Ressursmessige beslutninger

Operative beslutninger

Hvordan styringsfunksjonene utføres, avhenger av både nivå og funksjon. For å illustrere dette kan vi ta for oss et typisk eksempel på hvordan formalisert planlegging gradvis ble innført i et foretak som hjelp for styringsfunksjonene. Det ser ut til at mange foretak har hatt en tilsvarende utvikling. I det aktuelle foretaket oppstod de første styringsproblemene i produksjonsfunksjonen. Man fikk vansker med å overholde de leveringsfrister man hadde lovet. Det ble innført sys­ tematisk produksjonsplanlegging for å løse flokene. Dette er markert med «1» på figur 1.7.

Strategiske beslutninger

Ressursmessige beslutninger

Operative beslutninger

20

FORETAKSSTRATEGI

Personal og organisasjon

Produksjon/ teknologi

Forskning/ utvikling

Markeds ­ føring

Innføring av formelle styringssystemer i et industriforetak

Økonomi/ finansiering

Figur 1.7:

7

0ø 0000

Etter hvert ble marginene mer presset, likviditeten anstrengt og øko­ nomien uoversiktlig. Man fikk med andre ord problemer med den økonomiske styring. Det ble innført en mer systematisk budsjettering som styringsverktøy. Dette er markert med «2» på figur 1.7. Konkurransen økte, presset på markedsføringsfunksjonen ble stør­ re. De økonomiske ressurser var mer begrensede, og man så mer kri­ tisk på forholdet mellom innsats og resultat i markedsføringen. Påvirkningsmulighetene i markedet ble mer kritisk gjennomgått. Det ble innført en mer systematisk planlegging av salgsinnsatsen, og man satte opp en årlig reklame/kampanjeplan. Dette er markert med «3» på figur 1.7. Etter som konkurransen ble mer følbar, med kortere produktlevetid som følge, vokste kravet til produktutvikling. Disse aktivitetene ble etterhånden så ressurskrevende at det var nødvendig med bedre styring av dem. Det ble innført en formalisert styring av produktutviklingsprosessene. Dette er markert med «4» på figur 1.7. De fire første formelle styringstiltak som foretaket innførte, lå der­ med på det operative plan. Det var her man følte presset først og var sterkest motivert til å ta en opprydding. Med stigende personalkostnader og stigende kompetansekrav til personalet ble det etter hvert behov for en mer gjennomtenkt perso­ nal- og rekrutteringspolitikk. Det ble innført en systematisk perso­ nalplanlegging for å kartlegge kvalitative og kvantitative personalbe­ hov i årene fremover, og for å avgjøre hvordan ressursene best kunne fremskaffes. Innføringen av ressursplanlegging i personalfunksjonen er markert med «5» på figuren. Krav til utnytting av andre ressurser førte til at foretaket lot et konsulentfirma utarbeide en «generalplan». Typisk nok var den produksjonsorientert, og tok egentlig sikte på å legge produksjonsressur­ sene til rette. Det representerte i liten grad et helhetssyn ut fra en langsiktig strategisk tenkning. Tallet «6» på figur 1.7 skal vise dette. Foretaket begynte derfor å føle behov for en overordnet styring av samtlige funksjoner, slik at styringen av enkeltfunksjoner kunne ta utgangspunkt i en felles ramme. Foretaket startet et prosjekt som ble kalt «innføring av langtidsplanlegging». Hensikten var å skaffe seg en integrert plan for hele foretaket. Prosjektet strandet på manglende klargjøring av formål, systema­ tikk og formaliseringsgrad. Behovet for en rammeplan var imidlertid ikke blitt noe mindre. Man ble enige om at en slik planlegging måtte få frem foretakets forutsetninger, og man satte i gang med en syste­ matisk strategisk planlegging. Formaliserings- og detaljeringsgrad kapittel 1 BAKGRUNN

21

ble tilpasset foretakets art og ikke minst dets modenhetsgrad for slike oppgaver. Gjennom denne planleggingen fikk man stilt opp en ramme for hele foretaket, og hadde nå et godt utgangspunkt for å utvikle og styre de enkelte funksjoner. Dette er markert med «7» på figur 1.7. Den strategiske planlegging er i dag innarbeidet som en del av ledelsesfilosofien og preger foretakets handlemåte. Den har også vært utgangspunkt for en utbygging av det formelle styringsmønsteret. De «hullene» som går frem av figuren, er etter hvert tettet igjen der det har oppstått behov for systematisk ledelse. Når det gjelder strategisk styring generelt, er det et sentralt poeng at strategiske beslutninger sikres gjennomført ved at ansvar for dette blir riktig plassert. Denne viktige funksjon kaller vi strategisk kob­ ling og kan illustrere den ved figur 1.8:

Figur 1.8: Strategisk kobling

Integrasjonsplanlegging

Funksjonsplaner

Den strategiske plan gir fundamentet og utgangspunktet gjennom en totalvurdering av foretakets ambisjoner, indre og ytre forhold. En strategisk planlegging kan derfor gjerne betegnes som en integrasjonsplanlegging. Ut fra denne helhetlige betraktning utarbeides deretter de enkelte funksjonsplaner, for oppfyllelse av foretakets mål. For at en målsetting skal være realistisk, må den bygge på foreta­ kets evner til å kunne gjennomføre strategier. Med andre ord må stra­ tegiene baseres delvis på foretakets ressurser og dets operative evne. Dette betyr at integrasjonsplanleggingen, som skal gi utgangspunktet 22

FORETAKSSTRATEGI

for funksjonsplanene, selv er avhengig av ressursene. Dette viser at strategiutvikling må være en løpende prosess som må tilpasses og justeres kontinuerlig, for å gi grunnlag til å kunne ta riktige strate­ giske beslutninger. Hva slike beslutninger består i, skal vi se på i neste kapittel.

1.4

STRATEGISKE BESLUTNINGER

Med strategi i sammenheng med verdiskapende virksomhet, som egentlig er det vi forstår med foretaksstrategi, mener vi de beslut­ ninger som tar sikte på å styre foretakets utvikling. Det dreier seg med andre ord om overordnede beslutninger og beslutninger som gir ønskede langsiktige konsekvenser. Hva slags beslutninger er det da som kan ha innvirkning på foretakets utvikling og kan gi langsiktige konsekvenser? Det er denne bokas formål å identifisere slike beslutningstyper og sette dette inn i en sammenheng slik at de kan gi foretaket en utvikling i ønsket retning. For et gitt foretak kan man spørre: Hvorfor er foretaket slik det er i dag? Hvorfor tilbyr vi nettopp disse produktene, og hvorfor betje­ ner vi nettopp disse kundene? Hvorfor betjener vi ikke andre kunder? Hvorfor produserer vi noen komponenter men kjøper andre? Hvorfor er vi lokalisert her? Med andre ord er det tidligere tatt en rekke beslutninger som har formet foretaket. Men på hvilken måte ble disse styrende beslutning­ ene tatt, og hvorledes ble de iverksatt? Kom de i stand som følge av en form for helhetlig tenkning med et visst tidsperspektiv? Eller ble de til som følge av en rekke delbeslutninger etter hvert som situasjo­ ner oppstod og hvor beslutningene fortonte seg riktige på det tids­ punktet? Man finner eksempler over hele skalaen mellom disse ytterpunkter. Men det er i seg selv en vesentlig oppgave å skaffe seg riktige beslutningsunderlag, noe som blant annet skal skaffes tilveie gjennom å gjennomføre en bevisst planlegging. En strategisk planlegging er en prosess som egentlig skal gi et forbedret grunnlag for å ta strategiske beslutninger, mer enn det er en plan for hva man skal sette i verk til enhver tid. De fleste aksepterer nødvendigheten av å planlegge når - man vet hvilke mål man skal arbeide mot - det foreligger en beslutning om gjennomføring kapittel 1 BAKGRUNN

23

Denne formen for planlegging er konkret, og disse betingelsene er tilfredsstilt for all operativ planlegging, f.eks. for produksjonsplan­ legging der produktets spesifikasjoner, kvantum og leveringstid er gitt og der oppgaven er å tilrettelegge produksjonen. Strategisk planl­ egging skiller seg fra operativ planlegging ved at planlegging kan ofte starte - før man kjenner målene, og - før det er truffet en beslutning om gjennomføring Denne karakteristiske forskjellen fremgår av figur 1.9.

Figur 1.9: Prinsipiell forskjell på operativ og strategisk planlegging

Det gjør strategisk planlegging mer abstrakt og representerer derfor for enkelte en uvant form for planlegging. Men man innfører strate­ gisk planlegging nettopp for å klarlegge hvilke mål man skal arbeide mot, og hvilke beslutninger som bør tas for at målene skal nås. For å utøve strategisk planlegging må man også ta stilling til begrepet strategi. Det finnes ingen allmenngyldig definisjon av stra­

24

FORETAKSSTRATEGI

tegi, og det blir ofte lagt forskjellige betydninger i dette begrepet. Det hender ofte i diskusjoner om strategiske forhold at medarbeider­ ne legger forskjellig innhold i strategibegrepet. Dette gjør ikke en vanskelig oppgave enklere. Det er derfor viktig å komme frem med et klart og entydig strategibegrep. Generelt nyttes strategi som et uttrykk for - valg av tiltak som skal innfri mål

Som et utgangspunkt for en strategisk planleggingsprosess i et foretak blir ikke en slik definisjon helt dekkende. I en slik prosess vil det nødvendigvis være en vekselvirkning mellom mål og de tiltak som skal innfri målene. En strategisk planleggingsprosess består ikke minst i å klarlegge styringsmål. En bedre definisjon er derfor å si at et foretaks strategi er - valg av tiltak som skal gi foretaket konkurransemessige fortrinn Siden vi i utgangspunktet er interessert i at en utvikling skal bestå over tid, kunne vi gjøre enda en tilføyelse, ved å definere foretaks­ strategi som - valg av tiltak som skal gi foretaket varige konkurransemessige fortrinn V i vet at varig i denne sammenheng ikke kan tolkes absolutt, men at det i alle fall skal ha en varighet som er til å leve med. Som et generelt uttrykk er dette strategibegrepet dekkende for det som bør foregå i en strategisk planleggingsprosess. Denne definisjo­ nen er også dekkende for de foretak som ikke er fortjenesteorientert. Resultater skal oppnås med gunstigst mulig ressursinnsats. Målestok­ ken blir hvordan for eksempel et sykehus oppnår målene sine sett i forhold til hvilket ressursbruk andre enheter benytter for å oppnå tilsvarende mål.

1.5

STRATEGIBEGREPET - HISTORISK UTVIKLING

Begrepet foretaksstrategi og strategisk styring har vært gjenstand for utvikling over tid. Etter den annen verdenskrig skjedde det en etter historisk målestokk eksplosjonsartet utvikling av industrien, forår­ saket av en akselererende teknologisk utvikling og rik tilgang på energi. Med økende størrelse, kompleksitet og dynamikk ble det kapittel 1 BAKGRUNN

25

behov for mer sofistikerte og helhetlige styringssystemer. Det gjaldt å få oversikt og forståelse for hvorledes foretaket virket som et totalt system og hvorledes foretaket kunne tilpasse seg endringer i marke­ der, teknologi og politiske forhold. Det som særpreger de strategiske beslutninger er at de innebærer et helhetlig syn på foretakets adferd og dets forhold til omgivelsene, med sikte på å nå mål i en konkurransesituasjon. Til sammen betyr dette at en strategisk situasjon eller problemstilling vil inneholde en mengde variabler. Etter hvert som utviklingen går kan de enkelte variable få større eller mindre betydning, slik at hva som er strategisk viktig i én periode ikke nødvendigvis er like viktig på et annet tids­ punkt. Omvendt kan et mindre viktig element få større betydning over tid. Bevissthet om og utvikling av foretaksstrategi som fag kan inndeles i følgende typiske epoker - policyformulering - totalstyring, langtidsbudsjettering - langtidsplanlegging - strategisk planlegging - strategisk ledelse En forståelse for hva disse epokene stod for og utviklingen av dem er nyttig også for å øke bevisstheten om hva som er viktig i dag. De mest karakteristiske trekk ved disse epokene er redegjort for neden­ for.

Pol icyfo rm u le ringe r Behov: Ytre krefter: Tiltak: Styringsmetode:

Styre foretak med økende volum og intern kompleksitet. Små endringer i omgivelsene. «Business as usual» Utgivelse av retningslinjer ved følt behov.

Totalstyring, langtidsbudsjettering

Styre adferd ved hjelp av prosedyrer samt mestre en økende intern kompleksitet. Ytre krefter: Økende etterspørsel. Større investeringer, klarlegge konsekvenser av volumøking. Tiltak: Styringsmetode: Fremvekst av mer formelle metoder, særlig knyttet til produksjonsfunksjonen. Behov:

26

FORETAKSSTRATEGI

Langtidsplanlegging Klarlegge behov for vekst og styre en stadig økende intern kompleksitet. Økende og mer differensiert etterspørsel, endringer i tekno­ Ytre krefter: logi. Større og mer komplekse investeringer, klarlegge konse­ Tiltak: kvenser av volumøking. Styringsmetode: Formelle og detaljerte metoder, rullerende planmønster.

Behov:

Strategisk planlegging

Tilpasse seg til en omverden som endrer seg. Nye trender og diskontinuiteter, men fremtiden er ennå til en viss grad predikterbar. Endre strategi, delvis endre interne forutsetninger som kom­ Tiltak: petanse, teknologi etc. Styringsmetode: Formelle og detaljerte metoder, rullerende planmønster. Behov: Ytre krefter:

Strategisk ledelse

Tilpasse seg til en omverden som endrer seg enda mer, både i hastighet og styrke. Nye trender og diskontinuiteter i marked, teknologi og sam­ Ytre krefter: funn. Fremtiden blir mindre og mindre predikterbar. Endre strategi og interne forutsetninger som kompetanse, Tiltak: teknologi etc. Bevisstgjøring av forretningsideer og mål. Styringsmetode: Formelle og detaljerte metoder viker plass for opplæring og bevisstgjøring av organisasjonen til å forstå betydningen av foretaksstrategiske problemstillinger og akseptere raske endringer. Fremdeles behov for formalisering, men tilpasset behovet for rask respons. Rullerende planmønster er frem­ deles nødvendig men ikke lenger tilstrekkelig. Behov:

Den siste epoken er benevnt strategisk ledelse. Man kan med god grunn stille spørsmål om hva den neste epoken blir og hva den skulle benevnes. Slik de tidligere epokene ovenfor har fått sine navn er disse knyttet til hvorledes man har løst problemene, mens betegnel­ sen strategisk ledelse reflekterer det overordnede behov. Dette be­ hovet vil vedvare, men det kan skje endringer i hvorledes man vil takle oppgavene i fremtiden. kapittel 1 BAKGRUNN

27

De endringer som har skjedd i den senere tid har satt ytterligere krav til omstillingsevnen, både ved at man starter tidlig nok og gjen­ nomfører omstillingen raskt nok. Man må svare, eller respondere, enda raskere på endringer i den strategiske situasjon enn tidligere. Man kan derfor gjerne definere et begrep som strategisk respons, som er et uttrykk for foretakets evne til å svare på strategiske utford­ ringer. Det er derfor viktig å vurdere en foreslått strategi ut fra hvilken grad av fleksibilitet og omstillingsevne den innebærer. Etter hvert som en valgt strategi ikke kan forventes å ha en levetid som man tid­ ligere kunne regne med, må det legges mer vekt på en totalstrategi som har evnen til å kunne endres og gir en organisasjon som kan til­ passe seg slike endringer, som en operativ egenskap. Denne boken vil behandle strategiske problemstillinger og gi en oversikt over hvorledes de kan identifiseres, forstås og behandles. Neste kapittel vil ta for seg og definere en del viktige begreper for å kunne utvikle en teoretisk modell, som grunnlag for å utvikle opera­ sjonelle metoder til bruk i foretakets strategiutvikling.

28

FORETAKSSTRATEGI

2

Begreper og teoretisk grunnlag

2.1

VIKTIGE BEGREPER

En rekke begreper benyttes innen foretaksutvikling. Begrepene benyttes om hverandre og ofte med forskjellig betydning av ulike deltagere. For å oppnå en tilfredstillende kommunikasjon som kan gi grunnlag for forståelse og samarbeid, er det nødvendig med et felles språk og begrepsapparat også innenfor dette området. Nedenfor skal vi kort utdype følgende begreper: Forretningsidé Visjon Mål Foretaksstrategi Porteføljestrategi Funksjonell strategi

2.1.1 Forretningsidé Begrepet forretningsidé eller om man vil virksomhetsidé har fått stor utbredelse i de senere år. På engelsk blir det gjerne kalt «corporate mission» eller «business mission». Kort kan vi si at en forretningsidé er de forretningsmuligheter som man finner frem til ut fra markedsbehov, kunder, produkter og konkurransefortrinn. En bevisst forret­ ningsidé bør derfor kortfattet uttrykke - hvilke behov skal tilfredsstilles - hva tilbys for å dekke behovene kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

29

- hvem tilbyr man til - hvilke konkurransefortrinn man har - hvorledes fremkommer inntektene

Verdien av å formulere en forretningsidé er at man tvinges til å drøfte og tenke igjennom de grunnleggende forutsetninger for virksomheten. Samtidig er forretningsideen et helikoptersyn på virksomheten som klarlegger den forretningsmessige helhet og sammenheng. Dette helikoptersynet er det viktig å ha med seg i bestrebelsene på å oppnå en langsiktig konkurranseevne. En bevisst forretningsidé foreligger ofte når ny virksomhet settes igang. Problemet som møter alle virksomheter over tid, er hvorvidt forretningsidéen fortsatt er gyldig. Dette er et sentralt strategisk pro­ blem, der oppgaven ikke bare er å fremskaffe en konkurransemessig gunstig posisjon, men også å bevare den. Det kan skje gjennom raffi­ nering og rendyrking av forretningskonseptet, eller ved en overgang til andre og nye forretningskonsepter. Et krav til en forretningsidé bør være at den innebærer et konkurransemessig fortrinn, og at dette kan bevares over tid. Et annet krav til forretningsideen er at den bør være kortfattet, enkel og klar slik at den blir forstått og husket av foretakets medarbeidere. Dette er vesentlig for at ideen skal bli gjen­ nomført etter intensjonene. Diskusjoner omkring forretningsideen kan ofte være meget frukt­ bare og stimulerende. Forretningsideen må stadig være under vurde­ ring, slik at man forvisser seg om at den er gyldig. Det er nødvendig å vedlikeholde, forbedre og fornye den, før markedets svar foreligger som dårlig lønnsomhet. Selv om begrepet forretningsidé her er knyt­ tet til konkurransebegrepet, har det full gyldighet også for ideelle organisasjoner. Man benytter her vanligvis betegnelsen virksomhets­ idé. Slike organisasjoner skal også nå sine mål, og helst med minst mulig ressursforbruk. Disse organisasjonene er like klart i konkur­ ranse med andre lignende organisasjoner, i alle fall med hensyn til ressurstilgang.

2.1.2 Visjon En visjon betyr egentlig et drømmesyn. I vår sammenheng benyttes visjon som et ønsket fremtidsbilde av foretaket. Det uttrykker eier­ nes, styrets, ledelsens eller medarbeidernes ønsker og drømmer om foretakets fremtid. I de senere år har man i økende grad lagt vekt på å

30

FORETAKSSTRATEGI

uttrykke slike visjoner for ulike foretak. Hensikten er gjeme todelt. For det første at et slikt positivt fremtidsbilde representerer noe menings­ fylt som virker stimulerende, skaper motivasjon og engasjement i organisasjonen. For det andre at visjonen uttrykker et ambisjonsnivå som kan være styrende på foretakets mål og strategiutvikling. En visjon i seg selv er ikke et presist målbilde av foretaket. Men den kan fungere som et fremtidig siktepunkt for mer presise målanslag.

2.1.3 Mål Med mål mener vi kort og godt formulering av fremtidige resultater og prestasjoner som skal oppnås. Mål kan gjeme deles inn i to hoved­ kategorier:

Kvantitative mål Kvalitative mål

Kvantitative mål uttrykkes i tallmessige størrelser. De omfatter øko­ nomiske mål for resultat, avkastning, likviditet, soliditet og produkti­ vitet. De kan også omfatte konkrete styringsmål for størrelse, vekst, markedsandel, markedsdekning og distribusjonsdekning. De kvalitative målene omfatter forhold som det er vanskelig å uttrykke i tall. Dette kan dreie seg om profilmål, eller hvordan man ønsker at foretaket skal oppfattes av omverden. Eller det kan være et mål for den kundeopplevde kvalitet. I et foretak vil man gjerne operere med flere typer mål. Hvilke kri­ terier man velger ut, og hvor høyt listen skal legges, er et spørsmål om ambisjonsnivå. Dette henger bl.a. sammen med hvilke visjoner man har for foretaket, mål opptrer på ulike nivåer, fra overordnede foretaksmål, til detaljerte arbeidsmål. Det er ikke alltid lett å sette mål, men det er en helt sentral lederoppgave. Det er vanskelig, for ikke å si meningsløst, å snakke om ledelse uten at det er en oppfat­ ning om hvor man vil. En tilstand der mål og retning ikke angis, ska­ per forvirring for både ledelsen og de ansatte.

2.1.4 Foretaksstrategi Under avsnitt 1.4 definerte vi foretaksstrategi som valg av tiltak som skal gi foretaket varige konkurransemessige fortrinn. kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

31

Som for mål kan også strategier utvikles på ulike nivåer. For å ha mening må det vi her kaller foretaksstrategi utarbeides for et konkret, avgrenset forretningsområde eller om man vil en forretningsenhet (business unit). En slik forretningsenhet defineres av behov, tilbud, kunder og konkurrenter. Avgrensingen må være slik at det er mulig å formulere en forretningsidé for enheten. En forretningsenhet behøver ikke nødvendigvis å defineres av selskapsgrenser. Det kan være flere forretningsenheter i et selskap og det kan være flere selskaper i et konsern. I en strategisk sammenheng er det behov for å vurdere engasjementet og bindingen mellom ulike forretningsenheter. Dette kalles porteføljestrategi. Det er også behov for å bryte ned en foretaksstrategi i delstrategier for de enkelte funksjoner som fore­ taket består av. Vi kaller dette for funksjonell strategi. Vi skal utdype disse to begrepene nærmere.

2.1.5 Porteføljestrategi En portefølje er i dette tilfellet et uttrykk for et antall foretaksenheter som har samme eier. Enhetene kan være lite eller meget integrerte hver for seg og ha mange eller få tilknytningspunkter. Med porteføl­ jestrategi forstår vi oppgaven som går ut på å styre en gruppe ulike forretningsenheter innen ulike bransjer og ulike konkurranseforhold på en resultatorientert og målrettet måte. Mange bedrifter omfatter mer enn en forretningsenhet og har således en portefølje. Et viktig utgangspunkt for et strategiarbeid er at man definerer porteføljens sammensetning og hvilke forretningsenheter som inngår i denne. Typiske oppgaver som bør behandles i porteføljestrategien vil være: Utvikling av nye forretningsenheter Styrke eksisterende forretningsenheter gjennom oppkjøp Avvikle uønskede forretningsenheter Tildele ressurser til forretningsenhetene Tilse at forretningsenhetene blir ledet strategisk Utnytte synergieffekter mellom forretningsenhetene Å styre en portefølje består i å utvikle foretaksstrukturer som er hen­ siktsmessige for det man ønsker å oppnå. En portefølje kan oppstå på flere måter. Det kan være å utnytte et forhold mellom kunde og leve­ randør, ved at man integrerer seg vertikalt. En slik integrasjon kan skje fremover (downstream), bakover (upstream) eller begge deler.

32

FORETAKSSTRATEGI

Det kan også være snakk om en horisontal integrasjon hvor man foretar et oppkjøp av konkurrerende enheter for å forbedre sin mar­ kedsposisjon. Men det kan også ligge en ren investeringstankegang bak, hvor man søker å oppnå størst mulig avkastning ved å investere i ulike foretak som ikke nødvendigvis behøver å ha noen tilknytning eller integrasjon med hverandre. Vi kan således snakke om at en por­ tefølje er diversifisert eller synergisk. Med synergier forstår vi forbin­ delser som gir en mereffekt ut over summen av de enkelte enhetene. Man kan gjerne ha en visjon og et mål for en portefølje, samt en idé om porteføljens sammensetning og utvikling. Det er imidlertid vanskelig å utforme en forretningsidé for en portefølje. For dette trengs det et mer avgrenset forretningsområde som er bestemt av konkrete behov, tilbud av produkter og tjenester, kundegrupper og konkurrenter.

2.1.6 Funksjonell strategi Et foretak eller et selvstendig forretningsområde er ofte inndelt i funksjoner. Funksjonene er i alt vesentlig faglig definerte, i motset­ ning til for eksempel produktgrupper. Funksjonsinndeling gjøres gjerne ut fra å skape og sikre en tilstrekkelig faglig kompetanse i de viktigste disiplinene i foretaket. Eksempler på funksjoner er: Markedsføring Økonomi og finansiering Forskning og utvikling Produksjon og teknikk Logistikk Informasj onsteknologi Personell og organisasjon

Med funksjonell strategi forstår vi utvikling av tiltak for de enkelte funksjoner som er samstemt med foretaksstrategien og som skal bidra til at man oppnår de ønskede konkurransemessige fortrinn. Det er viktig i strategiarbeid at man bryter ned konsekvensene av foretaksstrategien på de enkelte funksjoner. Figur 2.1 indikerer sam­ menhengen mellom foretakets og de forskjellige funksjoners strategi.

kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG 33

Figur 2.1: Strategi på foretaksog funksjonsnivå

Foretaks­ strategi

Funksjonsstrategier

For å oppnå høy virkningsgrad i strategiarbeid er to forhold viktig. For det første må hovedfunksjonene, eller om man vil kompe­ tanseområdene, delta aktivt i utviklingen av foretaksstrategien. For det andre må disse hovedfunksjonene utarbeide egne strate­ gier for å tilpasse seg den valgte foretaksstrategi best mulig.

I det følgende skal skal vi se på metoder for å gjøre strategibegrepet mer konkret, slik at man kan arbeide med strategispørsmål på en for­ ståelig og kommuniserbar måte.

2.2

OPERASJONALISERING AV STRATEGIBEGREPET

Det er neppe mulig å behandle strategibegrepet direkte, og vi vil der­ for gjøre det operasjonelt ved å knytte det til mer konkrete og kjente begreper eller dimensjoner. En form for strategi er alltid tilstede, bevisst eller ubevisst, god eller dårlig. Man kunne definere den som en kompleks tilstandsparameter, selv om det ikke hjelper stort i praksis. Oppgaven er å finne ut hvilke elementer som til sammen utgjør en gitt strategi, elementer som hver for seg er mer anskuelige og som derfor kan påvirkes, slik at man ved dette bevisst kan utforme de enkelte elementer og derved få bygget opp en ønsket strategi.

34

FORETAKSSTRATEGI

Hvilke forhold er det da som påvirker og derfor hjelper til å beskrive foretakets strategi? Dette må sees i sammenheng med hva som oppfattes som strategisk viktig. Hva som er viktig er nok noe som endrer seg over tid og som sikkert vil endre seg i fremtiden. Av denne grunn er det oppstått flere alternative måter å operasjonalisere strategien på. Man kan diskutere hva som er mest formålstjenlig av kjente metoder, men det er nyttig å være klar over at de først og fremst gir forskjellige innfallsvinkler for å kunne arbeide mot samme formål. De er derfor mer komplementære enn gjensidig diskriminer­ ende, slik at man i enkelte situasjoner kan ha glede av å benytte alter­ native analyser eller betraktningsmåten

2.2.1 Foretaksstrategi - et teoretisk begrep Et strategibegrep som beskrevet under avsnitt 1.4 eller 2.1.4 er så langt et rent teoretisk begrep. Man kunne teoretisere dette enda et skritt videre, ved å ta for seg strategi begrepets hierarkiske natur: Det som er strategisk på ett nivå i en organisasjon, oppfattes som mål på et lavere nivå. Eksempelvis kan et foretak ha som uttalt strategi, for å bibeholde sin konkurranseevne, at man skal beherske spissteknologi innen et gitt område. For de medarbeidere som skal leve opp til dette blir det et mål i seg selv å holde seg teknisk oppdatert. Likeledes blir det et mål for markedsføringsledelsen å oppnå de salgstall som er nødvendig for å tilfredsstille en foretaketsstrategi som krever markedsdominans. Man har etter hvert erkjent berettigelsen av begrepet foretaksstra­ tegi. Man erkjenner også at dette er noe som er viktig og som krever oppmerksomhet, forståelse og handling. Man skulle ofte gjerne gjøre noe med det, men materien er vanskelig å angripe. Strategi begrepet oppfattes ofte ulikt, selv av medarbeidere i samme foretak, skjønt man i foretak som har arbeidet bevisst med strategiutvikling over en viss tid får nedfelt en slags felles oppfatning om hva det innebærer. Det er derfor ofte et behov for å gjøre strategibegrepet mer entydig, tilgjengelig slik at man kan arbeide med det. Med andre ord, hvorledes kan man gjøre strategibegrepet opera­ sjonelt? I det følgende skal vi se på tre forskjellige måter å operasjo­ nalisere strategibegrepet på, med alternative utgangspunkt i:

Produkt-Zmarkedssituasjonen Ressurser Konkurransekrefter kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

35

2.2.2 Foretaksstrategi med produkt og marked som utgangspunkt Som antydet under avsnitt 1.4 er det en rekke vesentlige beslutninger som er retningsgivende for foretakets utvikling, og som derved er med på å forme strategien. Et helt grunnleggende sett av beslutninger er dem som er knyttet til valg av produkter og valg av markeder. Foretakets produkter, eller tjenester, er foretakets ytelser mot omgivelsene. Dette gjør foretaket for å betjene sitt marked, som utgjøres av brukere som er villige til å betale for disse ytelser fordi de har behov for produktenes egenskaper, og hvor dette utgjør en viss verdi for brukerne. Denne verdien kalles gjerne kundeverdi. Eksistensberettigelsen for en organisasjon er at den gjør noe for noen. Slik sett er foretakets eksistensberettigelse at det tilbyr sine produkter til sine kunder. Dette gir et mulig utgangspunkt for å operasjonalisere strategibegrepet, for derved å gjøre det egnet for ana­ lyse, vurdering, beslutninger og gjennomføring. Beslutninger om produkter og markeder er selvsagt retningsgiven­ de for foretakets utvikling, selv om dette ikke alene beskriver fore­ takets totale strategi. Imidlertid er det så vidt grunnleggende at man godt kunne benytte betegnelsen primærstrategi.

Produkt-Zmarkedsmatrisen Fordi kombinasjonen produkt/marked er en vesentlig del av strate­ gibegrepet kan en produkt-/markedsmatrise være en nyttig referanse­ ramme for planleggingsarbeidet. Matrisen viser sammenhengen mel­ lom disse to variablene i strategibegrepet, og utgjør nyttige referan­ sepunkter for en videre diskusjon. Man kan da henføre bakenforlig­ gende forhold som for eksempel markedsføring og ressursvalg til respektive produkter og markeder, blant annet for å se på hva de val­ gte produkF/markedskombinasjoner krever av markedsføring og res­ sursbruk. Denne muligheten til å strukturere data på er viktig både for analyser av eksisterende strategier og for vurdering av mulige nye strategier. Figur 2.2 viser en stilisert produkt-/markedsmatrise. Skulle man bruke en militær analogi, kan man oppfatte produkter og markeder som operative enheter på utvalgte slagmarker. Skal et slikt strategivalg være gjennomførbart, har man fremdeles to meget sentrale forhold å ta stilling til: Hvorledes skal man få transportert de operative enheter frem til aksjonsområdet, og hvilke forsyninger og forsyningslinjer er påkrevet? De to siste spørsmålene er åpenbart avhengig av beslutningen om hvilke enheter som skal kjempe hvor.

36

FORETAKSSTRATEGI

Figur 2.2: Produkt-/markedsmatrise

Et produkt-/markedsvalg alene er heller ikke nok til å beskrive et foretaks strategi, man må minst ha med to dimensjoner til: Hvorledes skal markedsføringen skje og hvilke ressurser kreves for å gjennom­ føre de valg som er gjort. I virkeligheten vil valgene av produkt, marked, markedsføring og ressurser foregå i helt forskjellige sekvenser, det som er viktig er at alle disse fire faktorene er avstemte til hverandre. Men utgangspunk­ tet må være at man skal betjene et reelt behov i markedet. Gjennom et utgangspunkt i produkt-/markedssituasjonen kan man også utrede krav til markedsføring og ressurser. Dette gir i alt fire hoveddimensjoner som til sammen gir et bilde av et foretaks strategi. På denne måten er det mulig å identifisere sammenhengen mellom foretaksstrategi og forståelige operative forhold, slik at strategiarbei­ det konkretiseres og kan kommuniseres. Med utgangspunkt i vår definisjon av foretaksstrategi kan vi si at et foretak står overfor fire strategiske hovedbeslutningsområder for å oppnå varige konkurransemessige fortrinn: Hvilke produkter skal tilbys? Hvilke markeder skal produktene tilbys til? Hvordan skal markedsføringen utformes? Hvilke ressurser skal foretaket ta i bruk?

kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

37

Verdien av en konkretisering av strategibegrepet kan illustreres ved å gjengi en hyppig reaksjon fra misfornøyde medarbeidere i foretaket: «Vi har ingen strategi.» Med andre ord blir strategi oppfattet som noe bevisst og positivt. Dette er galt. Som vi har sagt allerede vil det bes­ tandig ligge en strategi til grunn for foretakets virksomhet, bevisst eller ubevisst, god eller dårlig. At strategien eksisterer kommer tyde­ lig frem ved bruk av det beskrevne begrepet, fordi et foretak som utøver en virksomhet alltid vil ha: Produkter Markeder Markedsføringsform Ressurser

Spørsmålet er mer hvordan og på hvilket grunnlag foretaket har fattet sine valg.

Selenient

Det har vist seg nyttig å oppfatte krysningspunktene i en produkt/markedsmatrise som selvstendige begreper. De er viktige og presise begreper i strategidiskusjoner. Et slikt krysningspunkt kalles et strate­ gisk element, eller forkortet: selement. Figur 2.3 illustrerer selementbegrepet.

Figur 2.3: Definisjon av strategisk element (selement)

Produkter

P1

P2

P3

P4

P5

M1

Markeder

M2

M3

M4

M5

38

FORETAKSSTRATEGI

— — Selement •----

Figur 2.4: ProdukG/markedsstrategi avbildet ved selementer

Vi kan si at foretakets totale strategi er bygd opp av de enkelte sele­ menter som er aktive i en produkt-/markedsmatrise. At et selement er aktivt, vil si at det i løpet av planleggingsperioden foregår en aktivi­ tet på det. På figur 2.4 er det vist et eksempel på avmerking av aktive selementer i en slik matrise, som dermed illustrerer noe av foretakets strategi. Slik sett er selementet både en byggekloss i en strategibeskrivelse og en hjelp til å visualisere strategibegrepet. Produkt-/markedsmatrisen kan utformes med ulik detaljeringsgrad. For strategiske formål bør ikke produktene og markedene bli for detaljert definert. Selementene eller en oversiktlig gruppering av dem må orienteres mot virksomhetsområder som har betydning ut fra stra­ tegiske vurderinger. I litteraturen finner man også begreper som «Strategic business area» eller SBA. Selementet kan alltid dekke SBA-begrepet, og er ofte lettere å oppfatte.

2.2.3 Foretaksstrategi med ressurser som utgangspunkt Som påpekt ovenfor kan en strategi beskrives gjennom å ta utgangs­ punkt i produkt-/markedssituasjonen. Det ble også påpekt at dette må avstemmes med en tilpasset markedsføring og bruk av ressurser. Med tanke på at vi har definert foretaksstrategi som noe som skal gi kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

39

varige konkurransefordeler, er det åpenbart at ressursene og hvor­ ledes disse utnyttes kan være et helt sentralt spørsmål, eller i mange tilfeller nøkkelen til å oppnå en vellykket strategi. En annen fremgangsmåte for å studere strategibegrepet er derfor å ta utgangspunkt i ressursene: Hvilke ressurser er det vi bruker, hvor­ ledes bruker vi dem, hvor og hvorledes skjer verdiskapingen. Som hjelpemiddel for dette kan vi benytte verdikjeden.

Verdikjeden som begrep Verdikjeden bygger på tankegangen om å se på en bedrift som man ser på en prosess: Man deler den inn i flere karakteristiske trinn etter materialflyt, fra inngang til utgang, og definerer eller kartlegger prosesstrinnene med hensyn til ressursbruk og verdiskaping. McKinsey & Co. utviklet det de kalte «business system» som tankemodell og referanseramme for strategiske betraktninger, hvor opp­ gaven særlig gikk ut på å finne karakteristiske trekk ved ressursene for det enkelte foretak. På denne måten skaffet man seg et verktøy for å identifisere strategisk relevante forhold, både for analyseformål og for utvikling av bedre strategier. Et slikt «business system» er vist på figur 2.5, med eksempler på strategiske valg knyttet til forskjelli­ ge trinn i prosessen.

Figur 2.5: Eksempel på «business system»

Valg av teknologi

Fremskaffe Kjøpe/lage Teknologi

Valg av Valg av produksjons- produktspesifikastrategi sjoner Kjøpe/lage

Kjøpe/lage

Prosess

Valg av utviklings­ strategi

Material­ styring

40

FORETAKSSTRATEGI

- Funk­ sjoner - Egen­ skaper - Profil

Valg av salgs­ organisa­ sjon Valg av marketing mix

Valg av servicegrad

Valg av segment

Valg av profil

Valg av område

Figur 2.6: Den generelle verdi­ kjede for et foretak Støtteaktiviteter

Infrastruktur

\

\

Menneskelige ressurser \ \ ------------------ 1------------------ 1------------------ 1------------------ 1------------------ \ ’ Teknologiutvikling ___________ \ a i Innkjøp \ r i

Inngående logistikk

Opera­ sjoner

Utgående logistikk

Markeds­ føring og salg

Service

/ 9 / 1

/ n1

Primære aktiviteter

Noe av problemet med dette «business system» er at enkelte av pro­ sessene i kjeden ikke lot seg skille ut som et spesifikt ledd, men var knyttet mer eller mindre til flere ledd. Michael E. Porter (19) har utviklet dette konseptet videre til det vi i dag kjenner som «verdikje­ den» (value chain), som har de samme egenskaper som «business system»-modellen, men ikke dens svakheter. Verdikjeden er vist i sin generelle form på figur. 2.6. Der ser vi at en del funksjoner følger hverandre i kronologisk orden: Inngående logistikk, operasjoner, utgående logistikk, markedsføring og salg, samt service. Disse leddene i verdikjeden benevnes primære akti­ viteter. I alle ledd skjer det en verdiskaping, og det er vist at det mot kunden avleirer seg en margin for å illustrere det viktige poenget at verdien oppfattes av kunden å være høyere enn foretakets kostnader for å frembringe denne verdien. Det er vesentlig å oppfatte verdien av et produkt som hva kunden er villig til å betale, og ikke hva det koster å fremstille. Det å skape verdier for kundene som er større enn kostnadene for å frembringe dem er målet for enhver strategiutvikling. I tillegg er det vist fire generelle støtteaktiviteter. Innkjøp, tekno­ logiutvikling, menneskelige ressurser og infrastruktur.

kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

41

Primæraktivitetene omfatter nærmere: Inngående logistikk omfatter å motta, lagre, forestå lagerstyring og -kontroll, samt intern transport til prosessenheter. Operasjoner omfatter prosessering, montering, testing, pakking, frem til et ferdig produkt som er klart til å sendes videre til et ferdigvarelager, eller til skipning. Operasjoner omfatter også betjening og vedlikehold av det utstyr som benyttes for disse aktivitetene. Utgående logistikk omfatter å ta hånd om ferdigproduserte pro­ dukter, transportere det til ferdigvarelager, eller transportere eller skipe det til kundene, eventuelt distribuere produktene gjennom valgte kanaler til kjøperne. Markedsføring og salg omfatter alle markedsførings- og salgs­ aktiviteter frem til det punkt hvor kunden er i stand til å kjøpe produktet. Service omfatter alle aktiviteter knyttet til vedlikehold eller øking av produktets verdi, gjennom installasjon, opplæring, reservedelssalg, reparasjoner og vedlikehold.

Støtteaktivitetene omfatter nærmere: Innkjøp omfatter innkjøp i videste forstand, råvarer som inve­ sterings- og forbruksvarer; kartlegging av, valg av og forhand­ ling med leverandører; samt gjennomføring av kjøpsrutiner. Teknologiutvikling omfatter utvikling eller valg av teknologier knyttet til produktutvikling, produkter, prosesser og systemer. Menneskelige ressurser omfatter rekruttering, opplæring, videre­ utvikling og belønningssystemer for foretakets medarbeidere. Infrastruktur omfatter ledelse, finansiering, planlegging, lokali­ sering og kvalitetssikring.

Med verdikjeden som referanseramme kan man beskrive og karakte­ risere den enkelte bedrift. På denne måten kan det spesifikke eller unike bli synlig, ved at det kommer frem særtrekk som kan gi kon­ kurransemessige fortrinn. Eller omvendt, at det ikke gis noen sær­ trekk av betydning, noe som kan gi klare signaler om at foretaket har behov for en ny og bedre strategi. En strategidiskusjon med verdikjeden som utgangspunkt kan ikke gjennomføres uten at både produkter og markeder blir en del av det totale bildet. Diskusjon av ressurser og deres særpreg er uten interes­ 42

FORETAKSSTRATEGI

se dersom det ikke avspeiler hva ressursene skal brukes til: Gjennom anvendelse å skape produkter innrettet mot klart oppfattede kundebe­ hov. Dette illustrerer igjen karakteren av foretaksstrategi som begrep: Det dreier seg om et helhetssyn for foretaket, knyttet til mål, konkur­ ranse og virkemidler, hvor de viktigste virkemidlene er forståelse av kundebehov, oppfylling av disse med egnede produkter, markedsført på en riktig måte og verdiskaping gjennom riktige valg av og riktig bruk av ressurser.

Strategisk kjerne Ut fra vår definisjon av foretaksstrategi som bygger på varige konkur­ ransemessige fortrinn følger at foretaket på en eller annen måte må inneholde noe som er spesifikt. Slike spesifikke forhold er både av materiell og immateriell art. Eksempler på dette kan være en spesiell produksjonsprosess, et spesielt distribusjonssystem eller spesielle kunnskaper knyttet til et produkts bruksområde, konstruksjon eller måten det markedsføres på. Det er på mange måter denne eller de spesifikke egenskaper som er foretakets eksistensberettigelse. Den del av foretakets ressurser, eller kunnskaper om å bruke res­ sursene, som representerer det unike, og som skiller det fra konkur­ rentene, er definert som strategisk kjerne. Det er et nyttig begrep for strategiarbeid, som vi skal se nedenfor. Slik sett er dette nært koblet til begrepet forretningsidé, beskrevet på side 29. Forretningsidéen bør uttrykke hva det er som gir foretaket et forretnings- og idémessig grunnlag, og må derfor være knyttet opp mot konkurransemessige fortrinn. Den strategiske kjerne kan endre seg, eller forsvinne, etter hvert som teknologier og markeder endres. Den oppgaven som ligger i å overvåke at den strategiske kjerne er tilstede eller at den endres bevisst for å opprettholde en gyldig strategisk kjerne, er derfor vesentlig. Enten den strategiske kjerne foreligger som et fysisk aktivum, som en prosess, eller som rene kunnskaper, er den i bunn og grunn bygget på kunnskap. Man kan derfor ha nytte av begrepet kjerne­ kompetanse. Den strategiske kjerne kan være knyttet til én av fire hovedkatego­ rier, se Reve (22): Spesifikk beliggenhet, som innebærer at foretaket gis konkurran­ semessig fortrinn, enten det er av logistikk- eller markedskarakter, eller av andre grunner. kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

43

Spesifikk prosess, som gir kvalitets- eller kostnadsfordeler, knyt­ tet til spesiell teknisk kompetanse. Spesifikke kunnskaper, som hvis de representerer kompetanse som samtidig utgjør en viktig del av den strategiske kjerne, også benevnes kjernekompetanse. Denne er gjerne knyttet til de ansattes kunnskaper og erfaringer, og som derfor gir en spesiell utfordring med hensyn til å kunne bibeholde disse som del av den strategisk kjerne. Dedikerte investeringer, som er knyttet til prosesser og produkter for spesielle kunder, som en produksjonslinje for bildeler, modeller i støperier o.l.

Det er tre forhold som er viktige å være bevisst med hensyn til begrepet strategisk kjerne. Det er: For det første å skape en strategisk kjerne. Dette er en kreativ prosess som det er vanskelig å gi retningslinjer for. Men det er gjerne i forbindelse med etablering av virksomhet at det ligger en idé til grunn, som også utgjør en strategisk kjerne.

Kjernekompetanse kan lekke ut som følge av naturlig utskif­ ting av personale, men også som følge av utroskap eller industrispionasje. Det er en vesentlig oppgave å bevare den strategiske kjerne over et rimelig tidsrom, gjennom bevisste forsøk på å beskytte den mot slik lekkasje. Som nevnt ovenfor vil endringer i eksterne forhold som tek­ nologi og markeder kunne gjøre en strategisk kjerne verdiløs etter hvert. Det er om å gjøre å få til en strategisk beredskap som holder øye med utviklingen, i den hensikt å videreutvikle eller fornye den strategiske kjerne. Dette er erfaringsmessig en vanskelig oppgave. Den strategiske kjerne spiller en sentral rolle i beslutninger om egen videreforedling kontra kjøp i markedet. Den foredling som skjer innenfor rammen av egen kjernekompetanse må for all del ikke erstattes med kjøpte tjenester eller produkter. Den virksomhet som forøvrig skjer i foretaket kan vurderes erstattet med innkjøp, basert på kriterier som uttrykker hensiktsmessighet. Her gjelder forhold som tilgjengelighet, kvalitet, pris, egen kapasitetsutnyttelse og kundepreferanser. 44 FORETAKSSTRATEGI

Man kan inndele eksterne leveranser i to grupper, de som er sikre og de som er mindre sikre. Den første gruppen kan som regel enkelt erstatte egen tilvirking, mens den andre må sikres på en eller annen måte utover vanlige innkjøp i leverandørmarkedet. I det siste tilfellet kan det være riktig å inngå samarbeid med andre foretak, som eneller tosidig kan komplettere hverandre, etter mer og mindre forplik­ tende avtaler. I slike tilfeller taler man om strategiske allianser. Den type samarbeid trenger ikke bare være knyttet til levering av produk­ ter eller tjenester til primære aktiviteter (se figur. 2.6, side 41), men også til støtteaktiviteter. For eksempel kan to foretak i to forskjellige markeder kunne inngå en allianse hvor det ene produserer for det andre, som igjen forestår markedsføringen av produktene fra begge foretak i sitt marked.

2.2.4 Foretaksstrategi med konkurransekrefter som utgangspunkt Siden foretaksstrategi er direkte knyttet til konkurransebegrepet gjen­ nom definisjonen: «... varige konkurransemessige fortrinn», kunne det være en idé å undersøke om konkurranseforhold på en eller annen måte representerer et utgangspunkt for å operasjonalisere strategibe­ grepet. Porter (20) har nettopp benyttet denne innfallsvinkelen og utviklet et omfattende tankesett på dette fundamentet. Porters idé gikk ut på å beskrive konkurranseforholdet gjennom en analyse av hvilke konkurransekrefter som virker i forhold til foretaket. For å beskrive konkurransekreftene er det nødvendig å definere en konkurransesituasjon som er relevant for en strategibeskrivelse og -diskusjon. Porter gjorde nettopp dette ved å se på 5 grupper av aktører, som alle er sentrale vedrørende foretaksstrategi:

Eksisterende konkurrenter, som består av foretak som betjener de samme behov i markedet med tilnærmet samme produkter og teknologi, de som vi vanligvis oppfatter som konkurrenter. Potensielle nyetableringer i samme bransje som foretaket opererer i, av bedrifter som enten er nye eller nye i bransjen, og som vil konkurrere i det samme markedet. I utgangspunktet betyr det flere å dele markedet med. og som regel at det etableres overkapasitet. Substitutter eller etablering av nye aktører i bransjen som tilbyr andre produkter for å tilfredsstille samme behov eller utfører kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

45

den samme funksjon, ved helt nye løsninger eller ved bruk av annen teknologi. Dette kan ofte være en svært alvorlig trussel, idet kostnadsbildet for substituttene kan være helt forskjellige fra de eksisterende produktene. Dette kan også bety at kost­ nadsutviklingen for slike konkurrenter både kan være anner­ ledes og lite forutsigbar. Kjøpernes forhandlingsposisjon er med på å påvirke kraftfeltet mellom foretaket og kjøperen, og utgjør i realiteten en kon­ kurransekraft. Den makt kjøperen har er avhengig av en rekke faktorer som vil bli beskrevet nærmere. Leverandørens forhandlingsposisjon, som i grunnen er et speilbilde av kjøperens forhandlingsposisjon, representerer også et kraft­ felt som er strategisk viktig. Vi skal også her komme tilbake til de krefter som virker og som influerer på foretaket.

Det er konkurransebildet med de fem generelle konkurransekreftene som er grunnlaget for Porters bransjeanalyse. Dette er illustrert på figur. 2.7.

Figur 2.7: Konkurransekrefter i en bransje

46

FORETAKSSTRATEGI

Porters bidrag er her først og fremst å oppnå at strategibegrepet blir operasjonelt. Imidlertid er det nødvendig med et trinn til for å gjøre begrepet konkurransekraft operasjonalisert. Konkurransekraften er resultanten av flere faktorer, som hver for seg er med på bidra til konkurransens styrke. De viktigste av disse faktorene, knyttet til de fem konkurransekreftene, er:

Eksisterende konkurrenter Dersom man har mange konkurrenter må man forvente sterk konkur­ ranse. Særlig gjelder dette dersom konkurrentene er noenlunde like. Konkurransen vil bli særlig følbar dersom egne produkter ikke skil­ ler seg ut på noen måte, eller er lite differensierte. Med differensier­ ing menes at produktet oppfattes av kunden å være unikt på en eller annen måte, gjennom investeringer i produktutvikling eller reklame. Lite differensierte produkter blir lett tapere under sterk konkurranse. Byttekostnader er de kostnader en kjøper kan få ved å bytte leve­ randør. Det er ønskelig å komme i en posisjon hvor man skaper et avhengighetsforhold til kunden, gjennom god tilpasning til kundens behov eller ved god service, slik at kunden ikke uten videre kan gå over til en annen leverandør. Er byttekostnadene lave, er man mer utsatt for konkurranse. Konkurransen er også avhengig av bransjeutviklingen. Ved voks­ ende markedsstørrelse er konkurransen mindre, ved svakt voksende eller stagnerende marked øker konkurransen. Når et foretak har høye faste kostnader blir man avhengig av volum. I markeder med overkapasitet og høye faste kostnader kan man derfor lettere oppleve priskrig. Høye faste kostnader er som regel gitt av produktet, men kan også komme av at kapasitetsutvidel­ ser av tekniske årsaker må foregå i store sprang. Det hender at en konkurrent av forskjellige årsaker oppfatter det aktuelle marked som strategisk viktig, kanskje i forbindelse med sats­ ing andre steder, og derfor setter igang tiltak for å øke sin markeds­ andel markert. I enkelte bransjer kan det være forbundet med høye kostnader å avvikle en pågående virksomhet. Årsakene til dette kan være mange, for eksempel ved at store anleggsinvesteringer har lav slakte verdi. Høye avviklingshindre fører til at foretak blir lenger på markedet og derved bidrar til overkapasitet, som igjen presser prisene ned.

kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

47

Potensielle nyetableringer Faren for etableringer er størst ved nye markeder i sterk vekst, men da bidrar dette heller ikke til vesentlig øking av konkurransen. Det er ved svak vekst eller stagnasjon at konkurransen kan bli særlig sterk som følge av etableringer. I denne vurderingen er begrepet etableringshinder nyttig. Det er om å gjøre for aktørene i en bransje å skape etableringshindre for nykommere. Slike etableringshindre kan bli høye ved følgende for­ hold:

Sterk produktdifferensiering skaper høye etableringskost­ nader. Likeledes bransjer som krever store investeringer i anlegg og lagerhold. Dersom markedet betinger eller favori­ serer stordriftsfordeler er det også tyngre å etablere seg.

Høye byttekostnader gjør det også vanskelig for inntrengere. Likeledes kan det være begrenset adgang til distribusjonska­ naler i etablerte markeder. Det kan være en rekke «unfair advantages» som er vanske­ ligere å få tatt hånd om for etablerere, så som lokalisering, råstofftilgang, eneretter og konsesjoner fra myndigheter der det kreves.

Nye aktører kan på bakgrunn av dette forsøke å vurdere hvilke konkurransetiltak de kan bli møtt med, og de eksisterende aktørene kan påvirke attraktiviteten av markedet for slike etablerere.

Kjøpernes forhandlingsposisjon

En kjøper vil ha makt overfor en leverandør. Styrken avhenger av hvor viktig kjøperen er for foretaket. Volum er et viktig forhold, hvil­ ket lavprisforetak har innsett, og hvor man gjennom dette virkemid­ del kan oppnå stor makt. Hvis foretakets produkter representerer en stor andel av kjøpers kostnader, vil kjøperen være en hard og prisbevisst forhandler. Der­ som produktene er lite differensierte eller betinger lave byttekost­ nader vil kjøperen kunne opptre fast med liten risiko. Dersom kjøperen har en anstrengt økonomi vil han også represen­ tere en hard forhandlingslinje, også når produktet ikke spiller nevne­ verdig rolle for kvaliteten på kjøperens eget produkt.

48

FORETAKSSTRATEGI

En spesiell risiko foreligger når det er grunn til å anta at en kjøper kan tenke seg å integrere bakover, for eksempel ved oppkjøp av en av konkurrentene. Dette gir kjøper stor forhandlingsstyrke.

Leverandørens forhandlingsposisjon

Som ved kjøpere, vil/å og på andre måter dominerende leverandører ha stor makt. Leverandøren har også stor makt gjennom levering av høyt differensierte produkter eller når disse er viktige for foretaket. Høye byttekostnader bidrar til større avhengighet av leverandøren, samt det forhold at produktet ikke er viktig for ham. Leverandører har også den mulighet å integrere forover hvilket kan gi denne en sterk posisjon.

En gjennomgang av de fem konkurransekreftene for et gitt foretak vil kunne identifisere og bevisstgjøre en rekke forhold av vital betydning, årsakene til disse og derved en forståelse for sterke og svake sider. Metoden gir en inngangsvinkel som gjør at man lettere får tak i størrel­ ser på et mindre abstrakt nivå, størrelser som er mer dagligdagse, for­ ståelige og derfor operative. På denne måten er metoden anvendelig for å kartlegge strategiske forhold og derved skape grunnlag for for­ bedring av foretakets konkurransestrategi. Porter beskriver dette slik: Med enn effektiv konkurransestrategi kan man skape en posisjon i forhold til de fem konkurransekreftene slik:

Man kan søke en posisjon som gjør at foretaket kan gi det beste forsvar mot de konkurransekreftene man har identifisert, med de midler foretaket besitter. Man kan søke å påvirke balansen mellom kreftene for å for­ bedre foretakets posisjon. Man kan søke å få tak på årsakene til endringer av konkur­ ransekreftene og deretter tilpasse strategien til disse før kon­ kurrentene gjør det.

Men til syvende og sist vil de strategiske beslutninger som tas på grunnlag av en slik bransjeanalyse materialisere seg til beslutninger som vedrører produkter, markeder, markedsføring og ressurser. Det gjelder også med dette utgangspunkt at helhetsbildet blir konsistent og elementene blir avpasset til hverandre. kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

49

Figur 2.8: Konkurrenter i penge­ strømmen

Potensielle etablerere

Figur 2.8 viser de samme konkurransekreftene som på figur. 2.7, men de eksisterende konkurrenter er nå representert ved hver sin verdikjede. Figuren illustrerer økende foredlingsgrad fra venstre mot høyre, mens pengestrømmen går den motsatte vei. Fristelsen er da stor til å ta med følgende analogi: Fisk som står i kulpen med hodet mot den livnærende vannstrømmen, slik foretak­ ene står i pengestrømmen som flyter fra kjøper til leverandør. Inn­ trengere i kulpen kan være andre fisk av samme art som vil kjempe om plassen, men det kan også være helt andre og farlige skapninger som dukker opp for å konkurrere om den samme næringsstrømmen! Som vi skal se i neste kapittel vil bransjestrukturen med de fem konkurransekreftene kunne benyttes som en innsiktsgivende referan­ seramme for strategidiskusjoner, for såvel strategianalyse som for strategiformuleringer.

50

FORETAKSSTRATEGI

2.3

HVORLEDES DE TRE BESKREVNE OPERASJONALL SERINGSMETODER HENGER SAMMEN

Vi har sett på tre forskjellige angrepsmåter for å få frem et operasjo­ nelt strategibegrep, som skal gjøre det mulig å arbeide med foretaks­ strategi i praksis. Dette innebærer at vi skal kunne beskrive, forstå og kommunisere, og ved hjelp av innsikt i strategibegrepet, utvikle foretaket. Siden dette er meget komplekst, må man nærme seg opp­ gaven med en viss systematikk. De tre metodene som er beskrevet er karakterisert ved å ta utgangspunkt i henholdsvis: Produkt-Zmarkedssituasjonen Ressursene Konkurransekreftene

Men uansett operasjonaliseringsmetode vil strategiarbeidet ende opp med beslutninger som har strategiske konsekvenser. Beslutningene er i prinsippet uavhengige av hvilke metoder som er benyttet i strate­ giarbeidet, med mindre enkelte metoder gir muligheter for å ta bedre beslutninger. Man kan vanskelig rangere de tre beskrevne angrepsmåter, vik­ tigere er antagelig med hvilken holdning og kompetanse de benyttes. Men siden de er forskjellige kan det være at man i visse tilfeller har større glede av én av metodene fremfor de andre. Dette kan være avhengig av arten av det strategiske problem, arten av foretak eller foretakets modenhetsgrad i strategiarbeid. Det er viktig å være klar over at de beskrevne metoder på ingen måte ekskluderer hverandre, de er heller utfyllende. Avhengig av situasjonen kan man ha glede av å benytte flere alternative angreps­ måter for å få dypere forståelse eller nye impulser i utvikling av stra­ tegi. På figur 2.9, neste side, er illustrert hva som er karakteristisk for de tre operasjonaliseringsformene for strategisk tenkning, hvorledes de henger sammen og hvorledes de utfyller hverandre: Produkt-/marked som utgangspunkt fokuserer på hva man konkurrerer med hvor, og bevisstgjør markedsorienteringen.

Verdikjeden fokuserer på ressursene bak tilfredsstillelse av kundebehov og bevisstgjør hvorledes man skal kunne konkur­ rere. kapittel 2 BEGREPER OG TEORETISK GRUNNLAG

51

Figur 2.9: Sammenheng mellom operasjonaliseringsformer

Konkurransekreftene fokuserer på hvilke krefter man har å kjempe med og bevisstgjør hvilke beslutninger som kan ha innvirkning på disse.

På figur 2.9 vises foretaket som en verdikjede, sammen med konkur­ rentenes verdikjeder, hvor samtlige er utsatt for de fire øvrige av de fem konkurransekreftene, og hvor bransjen de konkurrerer i er nær­ mere definert ved produkt-/markedsmatrisen.

52

FORETAKSSTRATEGI

3

Prosess og aktiviteter

3.1

PLANPROSESSEN

Strategiske beslutninger baseres på kunnskaper om eksterne og interne forhold i nåtid tro på hvordan eksterne forhold vil utvikle seg i fremtiden ønsker om hvorledes man vil posisjonere seg i fremtiden.

Det ligger i sakens natur at dette er en krevende oppgave. Denne typer beslutninger bør komme som en en følge av en pro­ sess, hvor en rekke informasjonsbiter med fakta settes sammen med intuitive elementer, til en helhet og i en form som kan utgjøre et beslutningsunderlag. Alt i alt er dette en prosess som ender med en plan. Hvorvidt prosessen eller planen er formalisert er et helt annet spørsmål, noe som er nærmere diskutert på side 146. For gjennomføring av en slik planprosess kan det være en støtte å benytte en referanseramme eller modell. I figur 3.1 er beskrevet en slik modell, som i sin enkelhet gjør den generell og er et hjelpemid­ del for å få en oversikt over hvorledes de forskjellige aktiviteter i planleggingen henger sammen. Modellen i figur 3.1 består av tre hovedaktiviter:

Strategiformulering Konsekvensanalyser Strategiske beslutninger kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

53

Figur 3.1: Enkel strategisk planmodell

Ressursplaner

Operative planer

Direkte aksjoner

Strategiformulering Sentralt i modellen står strategiformulering. Denne gir uttrykk for hva foretaket ønsker å gjøre i fremtiden, basert på den erkjennelse som er fremkommet tidligere i strategiarbeidet.

Konsekvensanalyser

Da en strategiformulering som regel beskriver en rekke valg som både har gjensidig innflytelse og er avgjørende for foretakets totale situasjon, er det nødvendig at man først vurderer konsekvensene av disse valg før de settes ut i livet. På grunnlag av analysene vil man måtte justere strategiformuleringen til konsekvensene finnes aksep­ table.

Strategiske beslutninger Når strategiformulering og konsekvensanalyser er konsistente og akseptable, foreligger det endelige beslutningsunderlag som fører til strategiske beslutninger, hva foretaket vil gjøre i fremtiden. Skal strategiarbeidet i det hele tatt ha noen hensikt, må det lede til aksjoner. I avsnitt 1.3 introduserte vi begrepet strategisk kobling, som en bevisstgjøring av at resultatet av strategiarbeidet må overfø­ res til et operativt ansvar. Avhengig av art og krav til reaksjonstid for den strategiske beslutning kan gjennomføring av strategiske aksjoner skje gjennom tre kanaler:

54

FORETAKSSTRATEGI

Ressursplaner Operative planer Direkte aksjoner

En ansvarsoverføring til den operative delen av organisasjonen skjer ved at de strategiske beslutninger legges inn i ressursplaner og opera­ tive planer, hvor fremdrift skjer på normal måte i foretakets etablerte styringsmønster. Imidlertid kan en rekke forhold av strategisk art kreve aksjon ras­ kere enn de «vanlige» kanalene, og behandles derfor som direkte aksjoner. Med dette menes at slike saker behandles ut fra den enkelte saks premisser, og at man rett og slett finner en hensiktsmessig måte å gjennomføre saken på, fra sak til sak. For å få gjennomført og sam­ tidig få aksept på denne type aksjoner i organisasjonen, kreves spesi­ elle kvaliteter i ledelse og foretakskulturen. Disse forhold vil bli behandlet nærmere i kapittel 4, «Strategisk ledelse». Konsekvensene av en strategisk beslutning er som regel langsikt­ ige. En strategisk mulighet eller et strategisk problem kan imidlertid oppstå over natten og kreve øyeblikkelig å bli tatt stilling til. Dette er det viktig å være klar over, fordi man lett kan havne i den fellen å tro at fordi strategiske konsekvenser er langsiktige, så kan man ta seg god tid til å ta beslutninger! Gjennom dokumentasjon av strategiformuleringer, konsekvens­ analyser og strategiske beslutninger foreligger det også en strategisk plan. Denne dokumentasjonen kan utarbeides parallelt med aksjon­ ene. Det er derfor ikke nødvendig å vente med aksjonene til de for­ melle dokumentene foreligger dersom situasjonen krever det. Slik sett er modellen aksjonsorientert ved at den ikke impliserer formelle eller prosedyremessige hindringer. Uansett hvilken «skole» man identifiserer seg med med hensyn til operasjonaliseringsmetode for strategisk tenkning, bevarer modellen sin gyldighet. Det er imidlertid neppe realistisk å sette opp en strategiformuler­ ing før man har gjort en del analyser. De viktigste analysene i strate­ giarbeidet er behandlet i neste kapittel, og vil bli lagt inn i modellen etter hvert i de neste avsnittene.

kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

55

3.2

AKTIVITETER OG METODER TIL BRUK FOR STRATEGISKE BESLUTNINGER OG PLANER

Aktivitetene som til sammen utgjør strategiarbeidet kan rubriseres som følger (se også figur 3.1):

Analyser Strategiformulering Konsekvensanalyser Strategiske beslutninger Strategiske aksjoner Strategisk plan (dokumentasjon og redigering) Disse aktivitetene utgjør til sammen en komplett prosess for å bygge opp et beslutningsunderlag for strategisk ledelse. Hver av aktivitet­ ene kan løses på alternative måter, og vi skal i resten av kapitlet se på en rekke metoder og verktøy for dette.

3.2.1 Analyser Det er naturlig å starte den strategiske planlegging med gjennom­ føring av diverse analyser, både for å kartlegge nåværende tilstand og for å vurdere trender i utviklingen. Disse analysene kan inndeles og behandles i følgende grupper:

Målanalyser, som skal avklare ambisjonsnivå for eiere og ledere Eksterne analyser, som skal avklare relevante trender i foretkets omgivelser Interne analyser, som skal avklare foretakets styrke og svakheter Konkurranseanalyser. som skal gi informasjon om den totale konkurransesituasjonen Strategianalyser. som skal gi informasjon om egnetheten av eksisterende og foreslått ny strategi

Vi vil behandle hver av disse gruppene i de følgende avsnitt.

Målanalyser

Som første analysegruppe skal vi ta for oss det vi kan kalle målana­ lyser. Denne betegnelse innebærer analyser av de forhold som utgjør

56

FORETAKSSTRATEGI

ambisjonsnivået for foretakets eiere og ledere, i tillegg til det vi kan kalle foretakets idégrunnlag. Ofte kan disse ambisjoner og ideer fore­ ligge bare som uuttalte, kanskje til og med ubevisste, tanker som bare eksisterer i eierens hode. Det har vist seg at det er meget viktig at disse forhold bevisstgjøres og gjøres kjent i foretaket. Dette går både på viktigheten av å klargjøre mål og fordi de utgjør en betydelig motivasjonsfaktor. Det er tre forhold som bør være gjenstand for slik analyse:

Forretningsidé Visjoner Mål Forretningsidé: I den strategiske planlegging bør prosessen starte med nedtegning av forretningsideen, slik den er oppfattet på dette stadi­ um. Dette er en del av målanalysen. Forretningsideen går riktignok mer på hvorledes man kommer til målet enn den beskriver selvet målet, men den utgjør også et utgangspunkt for en realistisk målset­ ting. I den utstrekning det foreligger klare forestillinger om forret­ ningsidé på dette stadium, vil det være en fordel for planleggingen. Når forretningsideen er bevisst, kan den lettere formuleres og kommuniseres. Ofte kan den foreligge implisitt, den er til stede, men er ikke bevisstgjort. Den vil imidlertid fremgå gjennom utførelsen av planarbeidet og trenger derfor ikke være verken bevisst eller avklart før planarbeidet starter. Dette gjelder første gang foretaket setter i gang systematisk strategisk planlegging. Senere vil formulering av forretningsideen være et naturlig utgangspunkt for prosessen. For å konkretisere drøftelser knyttet til forståelse for og en nærme­ re presisering av begrepet forretningsidé, kan det være en god hjelp i å knytte en slik diskusjon til foretakets verdikjede, som beskrevet i avsnitt 2.2.3. En bevisst forretningsidé er ofte karakterisert ved at man i verdikjeden kan peke på minst ett sted hvor foretaket har et konkur­ ransefortrinn, enten knyttet til en av primæraktivitetene eller til støtte­ aktivitetene. Beliggenhet kan forøvrig også være en del av en forret­ ningsidé, slik det fremgår under 2.2.3; «Strategisk kjerne». En bevisst forretningsidé bør, som tidligere beskrevet på side 29, kortfattet uttrykke: Hvilke behov skal vi tilfredsstille i markedet? Hva tilbyr vi for å dekke disse behovene? Hvem skal vi tilby til? kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

57

Hva skal vi legge særlig vekt på for å oppnå konkurransedyk­ tighet og lønnsomhet? Hvordan skal inntektene fremkomme? Visjon: I den utstrekning det foreligger klare oppfatninger og ønsker om en mer langsiktig visjon, kan disse noteres ned til bruk under planleggingen. Som regel kan man få frem en del synspunkter som kan være til nytte for strategiutviklingen. I mange foretak vil det være klart at man holder seg innen en viss bransje, man kan ha bestemte oppfatninger om størrelse og vekst, om kvalitetsprofil og om hvor foretaket hører hjemme i prisbildet. Alle slike forhold er knyttet til eierens eller ledelsens verdisystem, og uttrykker ambisjoner som foreligger. De vil i alle fall komme til syne senere i planleggingsprosessen fordi man tvinges til å ta stand­ punkt til konsekvenser av en nærmere spesifisert strategi. Men jo lenger man kan komme i å formulere slike oppfatninger på forhånd, desto enklere blir prosessen frem mot en endelig strategiformulering. Men igjen bør man ikke bruke for mye tid på slike formuleringer dersom de ikke ligger rimelig opp i dagen. Dette gjelder spesielt første gang man setter i gang en systematisk strategisk planlegging. Man kan til og med hoppe over denne aktiviteten på dette stadiet, for selve planleggingsprosessen vil utkrystallisere oppfatninger om foretakets visjoner.

Målformulering: For å kunne styre foretakets utvikling, trenger vi svar på spørsmål om: Hva ønsker vi å gjøre i fremtiden? Hva bør vi gjøre i fremtiden? Hva kan vi makte å gjøre i fremtiden?

Figur 3.2 indikerer at strategisk planlegging må finne en løsning der disse tre problemområdene er sammenfallende. Med andre ord bør vi fa klarlagt hvilke mål vi arbeider mot. Men en slik klarlegging, der så mange kryssende hensyn kommer inn, er ingen enkel prosess. Bevisst utvikling av foretaket begynner med at man erkjenner at denne oppgaven er vanskelig, og at det derfor må etableres et arbeidsmønster for å stille opp konkrete arbeidsmål som - oppfylt hver for seg - fører til at foretaket kan nå en mer overordnet målset­ ting.

58

FORETAKSSTRATEGI

Figur 3.2: Strategiske muligheter

Teste mål

Det er urealistisk å sette opp en målsetting uten samtidig å vurdere hvordan man skal nå den. Derfor er strategisk planlegging en søke- og feileprosess: Først utarbeider man en plan som illustrerer hva frem­ tiden kan bringe. Hvis denne illustrasjonen ikke virker akseptabel, må planen justeres til konsekvensene av den kan godtas. Dette tvinger en til å ta stilling til innholdet i planen ved de tre spørsmålene: Hva ønsker vi å gjøre? Hva bør vi gjøre? Hva kan vi makte å gjøre?

Det har vist seg gang på gang at det neppe lar seg gjøre å begynne den strategiske planleggingen, første gang man prøver dette, med å klarlegge målene først. En slik angrepsvinkel fører til endeløse og utflytende diskusjoner som både er lite motiverende og lite givende. Forklaringen på dette ligger i at mange ikke har oppfattet den prinsi­ pielle forskjellen mellom operativ og strategisk planlegging. Man bruker derfor sin erfaring fra operativ planlegging, der målene klar­ legges først, og legger så den planen som skal bringe en til målet. I avsnitt 1.4 er denne forskjellen vist, og det er poengtert at den strate­ giske planlegging blir utført nettopp for å finne de målene man skal kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

59

arbeide mot. I dette ligger en forståelse av at det er en vanskelig opp­ gave å finne egnede mål.

Utvikle mål

Når man står overfor en vanskelig oppgave, er det nødvendig med hjelpemidler eller verktøy. Det er her om å gjøre å få tilrettelagt den prosessen som skal føre frem til at målene blir klarlagt. Den funksjo­ nelle sammenheng mellom den strategiske planlegging og foretakets mål er imidlertid enkel: Den strategiske planleggingsprosessen er nettopp det hjelpemiddel eller det verktøy som er nødvendig for å klarlegge foretakets mål. Har man først akseptert dette, blir neste spørsmål: Hvordan skal man komme i gang med en strategisk plan­ legging, og hvordan skal man tilrettelegge denne prosessen som skal hjelpe oss til å klarlegge foretakets mål? Dette fremgår i det følgende. Målanalysens tre hovedspørsmål ønsker, hør og kan er grunnleg­ gende, og i vår modell av planprosessen betegner de starten på pro­ sessen, illustrert ved figur 3.3. Figur 3.3: Komplett prosess for strategisk planlegging

Ressursplaner

Operative planer

Direkte aksjoner

Andre mål

Mål i denne sammenheng kan også være mer konkrete styringsmål som markedsposisjon, markedsdekning, markedsandel, størrelse, vekst, teknologisk lederskap, økonomisk resultat og avkastnings60

FORETAKSSTRATEGI

grader, eller kombinasjoner av disse. Hvilke kriterier man velger ut, og hvor høyt listen skal legges, er et spørsmål om ambisjonsnivå og vil selvsagt henge sammen med de visjoner man har for foretaket. De styringsmål man velger ut bør være relativt få, og helst slik at de er målbare. Dette er viktig av flere grunner, både av hensyn til en effektiv oppfølging og at man har klare kriterier for utvelgelse og bedømmelse av ledere. Forøvrig gjelder i starten av planleggingsprosessen det samme for måloppfatning som for forretningsidé, den nedtegnes kun i den utstrekning det foreligger oppfatninger på dette stadium. Prosessen vil avklare dette etter hvert, både ut fra bevisstgjøring av forretnings­ idé og visjoner, samt den senere planvurdering. Det er der avveiingen mellom forutsetninger og ambisjoner vil bli foretatt.

Eksterne analyser

Avgjørende for foretakets konkurransemessige stilling og utvikling er evnen til å utnytte og tilpasse seg omgivelsene samt endringer i disse. Derfor er det nødvendig å forsøke og danne seg et bilde av hvorledes eksterne forhold vil utvikle seg i fremtiden. Det er imidler­ tid ikke hensikten med slike analyser å komme frem til et forsøk på å utforme en komplett virkelighetsbeskrivelse, men at det gjøres ut fra et helt klart formål: Identifisere de eksterne forhold som i fremtiden kan utgjøre muligheter eller trusler for foretaket. En slik gjennomgang er nødvendig for at man i tide skal kunne treffe nødvendige tiltak. Tiltak som tar sikte på å utnytte muligheter og å unngå eller tilpasse seg trusler. Foretakets relasjoner til omverdenen er mange og komplekse. Det finnes derfor ingen enkelt metode som gir alle de svar vi ønsker. Det er imidlertid utviklet flere modeller eller metoder for analyseformål som hver for seg gir innsikt i komplekset. Metodene er også på noen punkter delvis overlappende, uten at det innebærer noe problem for bruken av dem. Vi skal nedenfor se på metoder for å gjennomføre slike eksterne analyser. Disse er: Trendanalyse Interessentanalyse Konkurranseanalyse kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

61

Trendanalyse: Foretaket påvirkes av en rekke ytre krefter. Porter (20) har belyst ett sett av slike krefter i sin konkurransemodell, se avsnitt 2.2.4, med fokus på konkurransekreftene. Siden foretaket også påvir­ kes av andre krefter, bør man i et helhetssyn forsøke å identifisere hoveddimensjonene i kraftfeltet rundt foretaket. Dette er krefter knyt­ tet til fem viktige og hver for seg helt spesifikke hovedområder, hvor kreftene fra disse kan betegnes som: Markedsmessige Teknologiske Leveransemessige Finansielle Samfunnsmessige

Foretaket skal tilpasse seg i nåtid, men skal også i fremtiden kunne bevege seg gjennom dette kraftfeltet. Oppgaven er å identifisere hvil­ ke muligheter og trusler dette innebærer. Slike analyser vil gjerne ta form av en trendanalyse, som først og fremst tar for seg føl- eller målbare endringer i samfunnet. Trender er ofte lettere å få øye på enn de mer absolutte verdier. Dessuten er det som regel endringene i samfunnet som krever strategiske aksjon­ er, og derved utgjør de vesentligste signaler. I trendanalysen noterer man seg de trender man ser i utviklingsbildet for de fem områdene, uten at man i første omgang ønsker å ta stilling til hvorvidt de innebærer muligheter eller trusler. Det er ofte slik at det som enkelte oppfatter som trusler kan andre oppfatte som muligheter. Går man ut med å definere de enkelte trender som mulig­ heter eller trusler i første omgang, har man mentalt allerede tatt stilling til at et fenomén enten er det ene eller det andre. Det kan da være vanskeligere å gå tilbake på en slik rubrisering for senere å kunne få øye på skjulte muligheter. Det er et poeng i seg selv først å registrere alle trendene, for deretter å finne mønstre eller kombina­ sjoner av disse, som igjen kan gi innsikt i helt nye muligheter eller avdekke andre trusler. Figur 3.4 gir eksempler på søkeområder for eksterne analyser. Man kan også gjøre konsekvensene av denne type overordnede og generelle trender mer konkrete for foretaket, ved å vurdere på hvil­ ken måte og i hvilken grad de kan influere på de fem konkurranse­ kreftene (NB: Ikke de samme fem kreftene som i trendanalysen!) i henhold til Porters (20) modell, beskrevet i avsnitt 2.2.4.

62

FORETAKSSTRATEGI

Figur 3.4: Søkeområder for trendanalyse

Markedsmessige Behovsendringer Bruksendringer Brukerkrav Nye markedsområder Nye kundekategorier Distribusjonsmønstre Konkurransevirkemidler Konkurrentstruktur Substitutter Teknologiske Brukerteknologi Produktteknologi Prosessteknologi Metodeteknologi Materialteknologi

Leveransemessige Leverandørkilder Driftsmaterialer Leveringssikkerhet Energi tilgjengelighet Driftsmaterialer, pris Energi, pris

Finansielle Kapitalkilder Kapitaltilgjengelighet Rentekostnader Avdrag st id Sikkerhetskrav Formålskrav

Samfunnsmessige Tilgjengelighet Arbeidskraft Lønn og betingelser Arbeidstid Produktivitet Fysisk miljø Sosialt miljø Utvidelsesmuligheter Skatter og avgifter Sysselsettingskrav Inflasjonsutvikling Valutautvikling

Figur 3.5: Foretakets eksterne kraftfelt

Figur 3.5 illustrerer kraftfeltet med de fem hovedkreftene, hvor vi skal finne eksterne muligheter og trusler. Vi skal nedenfor kommen­ tere hver av dem, og under avsnitt 3.2.1 gå nærmere inn på selve gjennomføringen av eksterne analyser. kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

63

Markedsmessige muligheter og trusler Markedsmessige muligheter og trusler har hovedsakelig å gjøre med forholdet til kunder og konkurrenter. De markedsmessige analysene må kartlegge muligheter og trusler både for de nåværende produkter og markeder og for nye produkt- og markedskombinasjoner. Nettopp de eksterne analysene skal gi utgangspunkt for å kunne endre den fremtidige strategi ved at man går inn på nye produkter og markeder, og/eller endrer sin nåværende markedsføringsform. Kundenes behovs- og bruksendringer kan innebære en trussel for nåværende produkter, men samtidig gi muligheter for nye. Nye mar­ kedsområder, nye kundekategorier og nye distribusjonsmønstre kan videre gi muligheter for utvidet eller ny virksomhet. I slike analyser er det viktig at man i størst mulig grad får oversikt over markeds­ utviklingen til sluttprodukter, brukere og bruksområder. For en skipsutstyrsleverandør, er det for eksempel nødvendig å ha selvstendige oppfatninger om behovsutviklingen for de enkelte skipstyper, og om alternative bruksområder for slikt utstyr. For å etablere synspunkter på utvikling av skipstyper bør man også skaffe seg forståelse for handelspolitiske krefter. For en tekstilprodusent er det nødvendig å være orientert om forbruksutvikling av tekstilprodukter ut over det som nåværende konfeksjonskunder represen­ terer. Forhold som folketall, aldersfordeling, bo- og arbeidsmønster, samfunnsøkonomi og verdinormer vil reflektere de fleste behov. Det kan imidlertid være lang avstand fra det enkelte foretaks tilbudssituasjon og til slike faktorer. Hvor langt man skal gå for å få en oversikt over forhold som innvirker på foretakets fremtidige markedssituasjon, må avgjøres i hvert tilfelle. Men det er avgjørende at man har en åpen holdning til den fremtidige markedssituasjon, og ikke begrenser den til de nåværende fakturerte kunder. De konkurransemessige forhold må vurderes på to måter: For det første den generelle konkurransesituasjonen og utviklingen av den, for det andre overvåking av viktige konkurrenter. Når det gjelder analyse av den generelle konkurransesituasjon, må man danne seg en oppfatning om fremtidig konkurransestruktur med tanke på graden av konkurranse, og antall, størrelse, integrasjon og kategori av konkurrenter. Det er viktig å få kartlagt hvilke konkurransevirkemidler som gir mest respons i markedet og hvordan dette for­ holdet vil utvikle seg. Det kan videre være snakk om å få oversikt over eventuelle nye konkurrenter, mulighetene for handelspolitiske

64

FORETAKSSTRATEGI

tiltak og internasjonale avtaler. Når man kartlegger de enkelte konkurrenter, bør man søke å fange opp forhold som: Markedsposisjon og -utvikling Sterke og svake sider Planer/trusler Konkurranseprofil Som hjelpemiddel for dette arbeidet kan man for eksempel nytte en blankett som vist på figur 3.6. Innhenting av konkurrentinformasjon er behandlet mer utførlig på side 69 og utover. Figur 3.6: Enkel konkurrentoversikt

Konkurrent

Markeds­ posisjon Idag

Utvik­ ling

Sterke/ svake sider

Planer/ trusler

Konkurranse­ profil

Teknologiske muligheter og trusler

Hva foretaket skal gjøre i fremtiden, bestemmes ikke minst av dets evne til å se de muligheter som ny teknologi kan bringe. Forholdene forandrer seg og skiftende teknologi vil innebære en trussel for de virksomheter som ikke forbereder seg i tide. For de foretak som utvikler sine ressurser til å ta hånd om ny teknologi, vil det derimot åpne seg nye muligheter. Det gis en rekke klassiske eksempler på dette i litteratur og bedriftsledelse. Ett av dem er den amerikanske lokomotivfabrikken som hadde tatt mål av seg til å bli verdens beste tilvirker av damplokomotiv. Man nektet å godta at dieselmotoren noensinne kunne ta opp konkurransen som fremdriftsmiddel for jern­ bane. Det er enhver foretaksleders plikt å påse at det i organisasjonen er et uttrykt ansvar for å overvåke den teknologiske utvikling. Når det ser ut til at ny teknologi vil erstatte den gamle, må det treffes beslut­ ning om å lære opp personell og eventuelt skifte ut maskiner og utstyr. Nødvendig reaksjonstid og endringstakt vil variere med virk­ somhetens art. For en elektronikkbedrift vil kravene til rask utskifkapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

65

ting være særlig store. For en stålprodusent vil endringene gjerne ta lengre tid. Foretaket utvikler sin teknologi ved å kjøpe ny utrustning fra leverandør eller ved egen utvikling. De færreste foretak vil ha muligheter til å utvikle helt ny grunnteknologi. For de fleste foretak vil deres egen utviklingsinnsats være konsentrert om å sette sammen kjent teknologi på nye måter til nye prosesser, systemer og produkter. Avgjørende er det imidlertid at man overvåker utviklingen av alter­ nativ teknologi, enten den gir seg uttrykk i bedre produksjonsutstyr for like produkter (maskinering og presstøping), eller alternative pro­ dukter (glassemballasje og plastemballasje).

Leveransemessige muligheter og trusler

Det er nødvendig at foretaket har oversikt over sin fremtidige leverandørsituasjon. Både industri- og handelsforetak er helt avheng­ ig av at tilførselen av innkjøpte materialer og varer blir opprettholdt, og at kvaliteten og karakteren av disse ikke blir forringet konkur­ ransemessig. For industriforetak kan trusselen være at tilførselen av nødvendige råmaterialer blir redusert, for eksempel på grunn av leveransekapasitet, handelspolitiske tiltak eller miljøbetingede restriksjoner. Mulig­ hetene for industriforetaket vil være å finne frem til andre leveran­ dører som gir bedre og sikrere innkjøp, eller for eksempel å skifte over til andre råmaterialer som kan gi grunnlag for mer konkurranse­ dyktige produkter. For handelsforetak kan truslene for eksempel være at man mister sentrale agenturer eller at nåværende leverandørland rammes av han­ delspolitiske tiltak. Mulighetene for handelsforetak vil være å finne frem til gode forbindelser som kan tilby sikre leveranser av konkur­ ransedyktige produkter.

Finansielle muligheter og trusler

De aller fleste foretak har et sterkt avhengighetsforhold til interessentgruppen långivere. Det er derfor nødvendig at foretaket skaffer seg oversikt over hvordan kapitaltilførselen vil utvikle seg i fremti­ den. Det er viktig å få klarlagt forhold som disse: Hvilke kapitalkil­ der vil være tilgjengelige? Hvor stor egenkapital bør man ha? Hvilke sikkerhetskrav vil bli stilt for fremmedkapitalen? Hvor stor vil den rentebærende fremmedkapital bli? Hva vil denne kapitalen koste? Hvilket finansieringspotensial representerer foretaket? 66

FORETAKSSTRATEGI

Det enkelte foretaks finansieringspotensial er avhengig av hvor solid det er, tilliten til dets ledere og deres evne til å definere og engasjere seg i sunne utviklingsprosjekter. Kartleggingen av de finansielle muligheter og trusler er viktig når det gjelder å fastlegge hva foretaket finansielt kan gjøre. Men inn­ satsen i den strategiske planlegging må også klarlegge andre begrensninger og hva foretaket vil og bør gjøre.

Samfunnsmessige muligheter og trusler

De samfunnsmessige muligheter og trusler berører forholdet til ansatte, stat og kommune. Når det gjelder ansatte, er det viktig å få klarlagt forhold som utvikling i lønn og betingelser, arbeidstid og produktivitet. Det er videre nødvendig å få klarlagt fremtidig til­ gjengelighet av arbeidskraft, og hvilke krav som vil bli stilt til fysisk og sosialt miljø. Strukturendringer kan føre til at tradisjonelle bran­ sjer får vanskeligheter med å konkurrere om arbeidskraften, noe som kan true foretakets eksistens. Det er videre klart at det stadig har blitt et sterkere avhengighets­ forhold mellom foretaket og de statlige og kommunale myndigheter. Når det gjelder forholdet til disse interessentgruppene, er det nød­ vendig å få kartlagt de utviklingsrammer som vil bli tilbudt foretaket. For et foretak kan det for eksempel være kritisk om det får eller ikke får utvidelsesmuligheter innenfor den kommunen det er plassert i. Foretaket må få klarlagt krav til internt og eksternt miljø, og hvor­ dan det vil bli berørt av produkt- og etableringskontroll. Utvikling av skatter, avgifter og samfunnsøkonomi er av avgjørende betydning for foretaket. Enkelte foretak kan bli berørt av vekstrestriksjoner, f.eks. ved at kraftkontrakter ikke blir fornyet eller utvidet. Utviklingen i samfunnet vil kunne gi det enkelte foretak muligheter i form av støt­ tetiltak for etablering, utvikling av investeringer og drift for å sikre sysselsetting og skatteinntekter.

Interessentanalyse: Foretakets tilknytning til de ytre forhold kan alter­ nativt til trendanalysen beskrives ved å inndele omverdenen i interessentgrupper, dvs. grupper som hver for seg har et spesifikt inte­ ressefellesskap målt mot foretaket. Tradisjonelt opererer man med følgende interessentgrupper: Kunder Ansatte kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

67

Eiere Långivere Leverandører Stat og kommune Figur 3.7 illustrerer foretakets forhold til interessentgruppene. Et foretak som opererer under konkurranse, kan aldri ensidig tilfreds­ stille én interessentgruppes mål, på bekostning av de andre. En inn­ deling i interessentgrupper understreker at foretaket befinner seg i en konkurransesituasjon som ikke bare begrenser seg til «kunden». Foretaket må på en balansert måte tilfredsstille krav fra alle interessentgrupper hvis man skal oppnå en gunstig og styrt utvikling: Hvis foretaket betaler de ansatte for lite, kan det miste arbeidskraf­ ten. Dersom det ikke vil eller kan betale renter for lån som andre er villige til å betale, mister det kreditten. Det er derfor av betydning å få klarlagt hvorledes tilknytningen til interessentene er i dag og forsøke å finne ut hvilke krav som interes­ sentgrupper trolig kan komme med i fremtiden. Dermed etablerer man et grunnlag for å foreta realistiske konsekvensvurderinger i den strategiske planleggingen. Figur 3.7: Interessentanalyse

68

FORETAKSSTRATEGI

For å få en slik oversikt kan man ta utgangspunkt i hver av de enkel­ te interessenter og forsøke å kartlegge de bidrag de enkelte interes­ senter gir foretaket og hva de krever av belønning for å gi det. Ana­ lysen omfatter en karakteristikk av bidrag og belønning i dag og hvorledes disse kan tenkes å utvikle seg i fremtiden. Konkurrenter er egentlig ikke med i interessentanalysen, de er ikke «interessenter» i denne sammenheng, og må derfor analyseres separat. Konkurranseanalyse: Av de eksterne krefter som virker på foretaket er konkurransekreftene blitt stadig viktigere. Det er derfor grunn til å se på en analyse av disse krefter som en egen og løpende virksomhet. Mens de eksterne analyser som er beskrevet ovenfor som regel utføres i forbindelse med utarbeiding av nye strategier og planer, bør en overvåking av konkurransesituasjonen bli en separat og løpende oppgave innenfor markedsføringsfunksjonen. Som nevnt under trendanalysen bør de konkurransemessige for­ hold vurderes på to måter: Den generelle konkurransesituasjonen og utviklingen av den, samt overvåking av viktige konkurrenter. Det er spesielt den siste delen, overvåking av konkurrentene, som bør være gjenstand for systematisk innsamling av data. Det som er et tankekors her er at det neppe er noen som er uenige i nødvendigheten av å systematisere konkurrentinformasjon, men det er like fullt sjelden man kommer over noen som tar dette alvorlig, det vil si gjør det. Grunnen til dette er antagelig at de fleste ledere fremdeles har sine tidligste og skjellsettende erfaringer fra en periode hvor man opplev­ de en jevn vekst. Under slike forhold er det bedre plass for konkurrentene og det oppstår ikke så ofte overkapasitet. Situasjonen i 90-årene er og blir en helt annen, forbruket flater ut og kan til og med gå ned over lengre perioder. Dette skaper overkapasitet over natten, med den dramatiske virkning dette har på konkurranseintensiteten. Det har foregått et paradigmeskifte, som kulturen i foretaket ikke har rukket å absorbere. Viktige spørsmål som man bør ha svar på i en konkurrentoversikt er disse:

Hvem er konkurrentene? Hva bør vi vite om disse? Hvorledes samler vi inn data? kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

69

Dette skal vi se på nedenfor.

Hvem konkurrentene er Det kan være nyttig å dele inn konkurrentene i fire kategorier, eksisterende konkurrenter, potensielle konkurrenter, substitutter samt konkurrenter som følge av oppkjøp og integrasjon:

Eks iste rende kon ku rren te r

De fleste av disse konkurrentene er som regel åpenbare, de som alle­ rede opererer i samme bransje. Noen bransjer kan ofte være oppdel­ te, for eksempel geografisk, og da er de aktuelle konkurrentene redu­ sert til dem som også opererer i det samme området. En bokhandel i en by eller et tettsted konkurrerer neppe med nabobyens bokhandel, men bokhandlere i gangavstand kan konkurrere intenst.

Potensielle kon ku rrente r Potensielle konkurrenter kan være en større trussel enn de eksister­ ende. Man bør prøve å vurdere muligheten for inntrengere, som av flere grunner kan ha planer om etablering. Ett eksempel kan være kjededannelser, som kan ha som konsekvens at kjeden etablerer utsalg i foretakets område. Slike inntrengere kan være meget farlige, fordi de konkurrerer med stordriftsfordeler mot lokale, mindre aktør­ er. Ett eksempel på dette er Libris-kjeden for bokhandlere. Et annet tilfelle er at konsernbedrifter ofte kan etablere seg i nye bransjer fordi de kan ha tilhørighet til dem de allerede driver med. Ett eksem­ pel på det er at den norske bedriften Norcontrol kort etter starten i ny bransje opplevet at Siemens Norge også fant det riktig å etablerte seg i skipsautomatisering.

Substitutter Substitutter utgjør potensiell konkurranse ved at nye foretak eller ny teknologi vil kunne løse de samme behov for kundene med helt andre løsninger eller teknologier. Dette er farlig også fordi et substitutts kostnader som regel er uten sammenheng med bransjens kost­ nadsstruktur. For bokhandlere har det oppstått konkurranse med TV om publikums lesetid, og leksikale verker kommer etter hvert på

70

FORETAKSSTRATEGI

CD-format og leses på skjerm. I det siste tilfellet kan distribusjonen gjerne foregå gjennom bokhandlere, men det illustrerer de risker ny teknologi gir for innarbeidede bransjer. Både produkter og distribu­ sjon kan bli totalt endret.

Oppkjøp og integrasjon En ubetydelig konkurrent kan bli kjøpt opp av en aktør som kan tilføre konkurrenten større konkurransekraft. Årsaken til oppkjøp kan eventuelt være, som i eksemplene ovenfor, at kjøper velger dette fremfor egen etablering. Men det kan endre konkurransevilkårene i bransjen. Et slikt oppkjøp kan også være ledd i en integrasjon, det vil si en leverandør som kjøper en av sine kunder, hvor denne blir styr­ ket som konkurrent. Eller det er en kunde som blir konkurrent ved selv å kjøpe opp en av sine leverandører. o

Det er selvsagt ingen lett oppgave å kunne forutsi hendelser som resulterer i nye konkurrenter. Men det er et poeng at man er bevisst disse forholdene, for derved letter å kunne fange opp signaler i mar­ ked og media som man ellers lett kunne overse.

Hva man bør vite om konkurrentene

En måte å strukturere dette på, kan ifølge Bowman (4) være:

Hva gjør konkurrenten i dag? Hva er konkurrenten kompetent til å gjøre? Hva er konkurrentens drivkrefter? Hvilke trekk kan konkurrenten komme til å gjøre? Hvor er konkurrenten mest sårbar?

De to siste spørsmål er egentlig vurderinger som må baseres på sva­ rene på de tre første av de fem spørsmålene. For å kunne gi brukbare svar på de to siste må man ha en omfattende informasjon om den enkelte konkurrent. Det er neppe mulig på et gitt tidspunkt i en stra­ tegidiskusjon å ha oversikt over konkurransesituasjonen, med mindre man i lengre tid har samlet og systematisert konkurrentdata. De tre første spørsmålene ovenfor er overordnede spørsmål, det vil si det må stilles flere detaljspørsmål for å innhente god nok infor­ masjon. Nedenfor vises en sjekkliste på spørsmål eller områder for mer detaljert informasjon. kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

71

Konkurrentens navn, adresse, formelle data Bransje(r) Produkter og markeder Markedsandel og utvikling Mål: Langsiktighet/kortsiktighet/risikovilje/ambisjoner Organisasjon og kultur: Konservativ/kostnadsorientert/dynamisk/ innovativ/aggressiv Ressurser: Tradisjonelle/unike/teknologi/kapital/kompetanse Selvbilde: Styrke/følelsesmessig tilknytning til bransje og operasjoner/kultur/nasjonalitet/hva tror man om konkurrentene/ledernes bakgrunn Hva er de best/dårligst til? Hvor konsistent er deres strategi? Hva er deres kostnadsstruktur med hensyn til forholdet mellom faste og variable kostnader? Hvilke planer har de? Hva slags konkurranseprofil, som omfatter produktkvalitet og teknologi, pris, markedskommunikasjon, servicegrad og distribusjonsform, benytter de?

Rutiner for innsamling av data

Skal man opprette et brukbart kartotek over konkurrentinformasjon, må det utpekes én ansvarlig for dette arbeidet. Man må være villig til å gi det en prioritet som tillater at denne ansvarlige virkelig kan gi oppgaven oppmerksomhet utover «når det blir tid». Det er ikke nød­ vendigvis heltidsbeskjeftigelse, men et akseptert deltidsforhold. Vik­ tigst er viljen til å gjøre det. Hvorledes man gjør det må tilpasses det enkelte foretak. Imidler­ tid dreier det seg om informasjon fra ganske mange forskjellige kil­ der, og denne informasjonen foreligger derfor på mange forskjellige måter. Dette kan medføre praktiske komplikasjoner, som selvsagt er løsbare. Rutinene må sørge for at informasjonen lett kan finnes igjen og at den lett kan sammenholdes for å oppdage mønstre eller trender. De viktigste informasjonskilder:

Informasjon fanget opp gjennom egen organisasjons kontakt med omverdenen, særlig gjennom avdelinger for salg, service og utvikling Konkurrentens brosjyrer, årsrapporter etc. 72

FORETAKSSTRATEGI

Distribusjonskanaler Leverandører Bransjeforeninger Reklamebyråer Sosiale nettverk Avisartikler Fagbladartikler Stillingsannonser Offentlige utredninger Intervjuer med konkurrenter Offentlige og andre registre (databaser) Det er for øvrig langt lettere i dag å håndtere informasjon i forskjel­ lige formater, ved hjelp av scanner og database, ved ett av de mange tilgjengelige brukervennlige systemer som er å få for datalagring. Ved scannere kan man også få lagret billedmateriell like enkelt som tekst.

Gjennomføring av eksterne analyser: Et problem med eksterne analyser ligger i en avgrensning av arbeidet. Det er nær sagt ingen grense for hva man kan analysere og hvor mye man kan fordype seg. I praksis må man velge de vesentligste områder og en detaljeringsgrad som ikke er høyere enn at man får gjort arbeidet. Derfor er det hensikts­ messig å utføre eksterne analyser ved hjelp av en systematikk som definerer analyseoppgavene presist, og på en slik måte at de kan for­ deles i organisasjonen. Hvilken informasjon man skal søke etter, må klarlegges på forhånd. Figur 3.4 på side 63, gir endel eksempler på søkeområder for eksterne analyser. Hvilke medarbeidere som engasjerer seg i de enkelte analyser, vil være forskjellig fra foretak til foretak. Hovedsaken er å få fordelt oppgavene slik at hver medarbeiders bakgrunn og kompetanse kom­ mer best til nytte. Som regel vil gjennomføringen av eksterne analy­ ser få et funksjonelt preg. Det vil være naturlig at foretakets enkelte funksjoner orienterer seg mot relevante analyseområder.

Bruk av eksisterende informasjon Et godt utgangspunkt for eksterne analyser er at man søker å syste­ matisere den informasjon og de tanker om eksterne forhold som alt eksisterer i organisasjonen. Det kan ikke understrekes nok at bare det å få brukt eksisterende informasjon i strategiske beslutninger i seg kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

73

selv er verdt anstrengelsen ved en strategisk planlegging. Det viser seg ofte at problemet ikke bare er å innhente ny informasjon, men også å gjøre den informasjon som allerede finnes i organisasjonen tilgjengelig for beslutningsprosessen. Deltakerne i en strategisk plan­ leggingsprosess blir ofte forbauset over hvor mye informasjon foretaket egentlig rår over. Det er viktig å huske på at formålet er å samle inn informasjon som skal diskuteres og vurderes for den videre strategiske planleg­ ging. Det er med andre ord vesentlig at man ikke begrenser seg til bare å avgi uangripelige påstander. Jo mer man garderer seg i sine fremtidsbetraktninger, desto mindre interessante og nyttige blir utsagnene. Når analyseresultatene er samlet inn, blir de bearbeidet og presen­ tert for den samlede foretaksledelse. Ofte vil analyseresultatene fremkalle reaksjoner eller motforestillinger fra dem som ikke har del­ tatt i de enkelte analyser. Slike reaksjoner kan forsterke eller svekke betydningen av det som er forutsatt om fremtidige forhold. I en slik diskusjon vil det gjerne komme inn nye synspunkter av betydning.

Innhenting av ekstern informasjon I tillegg til den informasjon foretaket rår over, vil den strategiske planleggingsprosess ofte avdekke behovet for et utvidet informa­ sjonsgrunnlag. Metoder og teknikker som nyttes for å skaffe infor­ masjon om eksterne forhold, varierer gjerne med de enkelte analyseområder. Kilder for innhenting av informasjon kan generelt deles inn i to hovedkategorier: skrivebordsundersøkelser og feltunder­ søkelser. Ved skrivebordsundersøkelser søker man etter informasjon som er tilgjengelig, men ukjent for foretaket. Man nytter det som kalles sekundære data. Ved feltundersøkelser prøver man å skaffe seg ny informasjon, primærdata, som er spesielt tilpasset problemområdet og analysefor­ målet. Det er viktig å understreke at mengden av tilgjengelig informasjon har økt drastisk i de senere år. Man regner i dag med en fordobling av informasjonsmengden hvert 7. år. Vi kan snakke om et informasjonsgap i den betydning at det er vanskelig å holde seg orientert om tilgjengelig informasjon som kunne være nyttig hvis foretaket hadde kjent til den. Det er ofte nødvendig med egen ekspertise for å over­ våke eksterne informasjonskilder. I de senere årene er det blitt etab-

74

FORETAKSSTRATEGI

lert en rekke rådgivere som tilbyr assistanse i å søke etter tilgjengelig informasjon. I samarbeid med oppdragsgiveren fastlegges det en søkeprofil på tilgjengelige databaser. Oppstilling av finansielle og samfunnsmessige muligheter og trus­ ler kan i stor grad bygge på informasjon som alt er tilgjengelig, eller gjennom nærmere kontakt med interessentgrupper som långivere, stat og kommune. Når det gjelder markedsmessige, teknologiske og delvis leveransemessige muligheter og trusler er det nødvendig med et mer direkte engasjement fra foretaket. Det finnes for eksempel en rekke teknikker og metoder for mar­ kedsanalyser. Ingen av dem kan garantere et riktig resultat, men de vil tvinge frem en analyse av problemet som gjør at foretakets medarbeidere som blir engasjert i slike spørsmål, får en klarere inn­ sikt i hva de er ute etter. Større foretak har gjeme en egen markedsanalyseavdeling, men mindre foretak kan vanskelig ha det. For disse er det like fullt vesentlig at man diskuterer fremtidig markedsutvik­ ling slik at oppgaven ikke blir glemt. Systematisk strategisk planleg­ ging vil tvinge igjennom slike diskusjoner. Det øker bevissthetsnivået med hensyn til hva som er problemet, og hvilke opplysninger man er ute etter. Er man kommet så langt, vil man kunne henvende seg til profesjonelle organer dersom man ikke finner ut av det selv.

Teknolog io vervåking Hvordan skal den teknologiske utvikling overvåkes slik at foretaket kan få beskjed i tide og tilpasse seg ny teknologi? Problemet er det samme som ved markedsanalysen. Man er kommet et stykke på vei ved å akseptere at kontinuerlig teknologisk overvåking er nødvendig. Ved store foretak kan man ha fag- eller teknologiansvarlige som er ankermenn for sine områder. Små foretak derimot må nøye seg med å prioritere helt vesentlige teknologiske forhold, eventuelt ved å abonnere på assistanse, for eksempel fra et forskningsinstitutt. Som for markedsanalyser finnes det en rekke teknikker som kan forenkles og brukes i en tjenlig form.

Scenarier Eksterne analyser kan også gjennomføres ved scenarioteknikker hvor man prøver å stille opp konkrete fremtidsbilder med utgangspunkt i de nøkkelvariabler som har størst innflytelse på foretakets utviklings­ muligheter. Deretter søker man å diskutere hvilke tiltak man bør kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

75

gjennomføre for å tilpasse seg de tenkte fremtidige situasjonene. Innenfor et strategisk planleggingssystem kan scenarioteknikker være et nyttig verktøy. Men de erstatter på ingen måte et planleg­ gingssystem, og de må styres godt hvis ikke det hele skal utvikle seg til luftige, uoversiktlige og lite nyttige diskusjoner. Man kan også benytte et scenario som et instrument for bevisst å sammenstille resultatene fra eksterne analyser til ett konsistent bilde. På denne måten kan man bidra til å oppdage mønstre i utviklingen som gjør at arbeidet med scenariet avdekker nye eller andre mulig­ heter og trusler. Det er også vanlig at man med scenarieteknikken lager flere scenarier, med forskjellige kombinasjoner av enkelte viktige variable. Ofte lager man tre varianter, en optimistisk, en forventet og en pessimistisk.

Interne analyser

For å kunne utforme en fremtidig strategi som mest mulig bygger på innsikt i hva foretaket kan makte, er det nødvendig å vite hva som særpreger det. Hvilke sider av foretaket er sterke, eller gir konkur­ ransemessige fortrinn? Hvilke sider er svake på den måten at de representerer en trussel på kort eller lang sikt? Hvordan kan fore­ takets særpreg kombineres med valg av muligheter så man får utnyt­ tet de sterke sidene og helst eliminert de svake? Det er en slik kart­ legging av sterke og svake sider ved foretaket, eller en tilstandsanalyse av det, man ønsker å oppnå ved interne analyser. For interne analyser er det utviklet flere metoder eller verktøy, som skal gjennomgås i dette kapittelet. Disse metoder er: Analyse av sterke/svake sider Verdikjedeanalyse Analyse av kjernekompetanse

Analyse av sterke/svake sider: Ved analyse av sterke og svake sider mel­ der det seg fort et spørsmål om hvor detaljert man skal gå til verks. På den ene side kan man si at mange forhold innvirker på foretakets konkurransedyktighet, dvs. evne til å utvikle og gjennomføre riktige strategier. På den annen side vil en for detaljert analyse lett medføre at man mister oversikt over de prinsipielle sider. Her må hvert foretak finne en fornuftig balanse. Ofte vil det være slik at man fore­ tar en mer omfattende analyse første gang man gjennomfører en sys­ tematisk planprosess. Senere er det enklere og mer naturlig å kon-

76

FORETAKSSTRATEGI

sentrere seg om de mer prinsipielle forhold. Det sterke og det svake gjenspeiler ressursenes kvantitet, kvalitet og effektivitet. Ressursenes karakter og sammensetning vil variere med det enkelte foretak og de krav som stilles til det. En oversikt over ressursene får man ved å ta utgangspunkt i de funksjoner som utøves ved foretaket. For et industriforetak kan for eksempel slike funksjoner være: Markedsføring Økonomi og finansiering Forskning og utvikling Teknologi Produksjon Kvalitetsstyring Vedlikehold Materialstyring, logistikk Innkjøp Personell og organisasjon

Hvor sterkt eller svakt foretaket er i forhold til andre, er avhengig av dets evne og muligheter til å gjennomføre de enkelte delfunksjoner. Hver delfunksjon blir et selvstendig analyseområde som tilstandsanalysen tar utgangspunkt i. Inndelingene i analyseområder behøver ikke nødvendigvis å følge organisasjonsmessige linjer. Det er imid­ lertid vesentlig å få signaler både på funksjons- og foretaksnivå med hensyn til - produktivitet - kompetanse - omstillingsevne - ledelse og miljø Hva som er sterkt eller svakt, avhenger av hvilket sammenlignings­ grunnlag man nytter. Som utgangspunkt bør man prøve å forestille seg hva som er nødvendig for at foretaket skal kunne hevde seg kon­ kurransemessig. Det som karakteriseres som sterkt, betyr at foretaket har en konkurransemessig fordel. Det som karakteriseres som svakt, betyr at foretaket ligger lavere enn det nivået man mener er nødven­ dig i en konkurransemessig sammenheng. For enkelte analyseom­ råder kan en slik direkte konkurransemessig sammenligning være vanskelig, og man må da sammenligne seg med det man selv opp­ fatter som et akseptabelt nivå. kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

77

Fremgangsmåten Analysen utføres ved at foretakets ledergruppe, gjerne med støtte av andre sentrale medarbeidere, får anledning til å uttale seg om hva de oppfatter som sterkt og svakt innenfor de enkelte analyseområder. Det er viktig at man først og fremst tar sikte på å gi informasjon. Det skal gis uttrykk for den oppfatning de enkelte medarbeidere har om funksjonens sterke og svake sider. En slik oppfatning lar seg ofte ikke kvantifisere, og det kan være vanskelig å tale om hva som er helt riktig eller helt galt. Ubehagelige forhold, spesielt knyttet til svake sider, må man ikke unnlate å ta opp. Dette er nødvendig for at man kan få dannet seg et helhetsbilde samtidig som man vil få anledning til å oppklare eventu­ elle misforståelser. Hvilke medarbeidere som trekkes med i analysen, kan variere noe fra analyseområde til analyseområde. En ofte forekommende fremgangsmåte kan vi belyse ved å ta utgangspunkt i den foretaksorganisasjonen som er vist på figur 3.8. Foretakets toppleder representerer «foretaksnivå». Lederen for funk­ sjonene personale/organisasjon, utvikling, produksjon, markedsfør­ ing og økonomi representerer «funksjonsnivå», og avdelingslederne for avdelingene fabrikk, innkjøp og lager, reklame, salg, ordrekontor, regnskap og kontortjenester representerer «avdelingsnivå». Figur 3.8: Eksempel på funksjonsorientert foretaksorganisasjon

• Foretaksnivå

• Funksjonsnivå

• Avdelingsnivå

Tilstandsanalysen starter på avdelingsnivå. Avdelingslederen tar med seg sine underordnede, som i grupper diskuterer og formulerer avdel­ ingens sterke og svake sider. Her gjelder det å være åpen, for hen78

FORETAKSSTRATEGI

sikten er å bli klar over hvordan man er rustet til å utføre kommende og nåværende oppgaver. De forhold som arbeidsgruppene vurderer som sterke og svake ved de enkelte analyseområder, skal begrunnes nærmere. Besvarelsene skal være korte, klare og presise, men fullstendige nok til at man får formidlet informasjonen. For å unngå at bildet blir for generelt, kan det i visse tilfeller være nødvendig å inndele de enkelte analyseområder etter produkter og markeder. Nedenfor er vist noen typiske eksempler på slike formuleringer. Hver avdeling utarbeider sine sterke og svake sider uten at de enkelte avdelingene samarbeider. Neste trinn er at sterke og svake sider blir diskutert og formulert på funksjonsnivå. Dette utføres av funksjonssjefen og hans avdelingsledere. Det gir funksjonssjefen anledning til å diskutere med sine underordnede hvilken oppfatning de har av sin egen avdeling, samtidig som man får en karakteristikk av funksjonen samlet. Man bør også får lagt et tverrfunksjonelt synspunkt til grunn ved analysene under den videre bearbeiding. Ofte vil medarbeiderne ha spesielle oppfatninger om andre funksjoner enn den de selv arbeider i. Mellom enkelte funksjoner er det også spesielt nære avhengighets­ forhold. Det betyr at hva som er sterkt eller svakt i én funksjon, får store konsekvenser for en annen funksjon. Et godt eksempel på dette kan være forholdet mellom produksjon og markedsføring. I tillegg til oppfatninger om sin egen funksjon vil det dermed være naturlig at de enkelte funksjonsansvarlige også dan­ ner seg en oppfatning om de andre funksjonene ved foretaket. Det tredje og siste trinnet i tilstandsanalysen for dette foretaket er å samle resultatene på foretaksnivå. Sammen med sine fem funksjonssjefer utarbeider foretakslederen en karakteristikk av hele foretaket, basert på de enkelte funksjonsresultater, med prioritering av disse. Vurdering

De enkelte analyseområder kan bedømmes etter ulike kriterier. Ofte vil det være en fordel at de enkelte arbeidsgrupper stiller opp de vurderingskriterier som de mener er relevante ved bedømmingen av det enkelte analyseområde. På figur 3.9, neste side, er det gitt diverse eksempler på vurderingskriterier i et industriforetak. Disse er noe detaljerte for en overordnet strategidiskusjon, men kan være nyttige i starten av prosessen, til bruk på avdelingsnivå. I den utstrekning punktene er relevante, vil de motstå «silingen» gjennom behandling på høyere nivå. kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

79

Figur 3.9: Eksempler på vurderingskriterier for interne analyser

Markedsføring Markedsanalyser Overvåking av konkurrenter Oppstilling av markedsmål Markedsføringsplanlegging Produktivitet Salgsbudsjetter/oppfølging Produktbredde Produktdybde Lønnsomhetsorientering Pris- og betalingsbetingelser Distribusjonsform Kundebearbeiding Reklame og salgshjelpemidler Ordrebehandling Reklamasjonsbehandling Personalressurser: Kvalitativt Kvantitativt Faglig miljø og kontakt Samarbeide med andre avdelinger Forskning, utvikling og teknologi Fastlegging av søkeområder Systematisk idéinnhenting Systematisk prosjektvurdering Kreativitet Prosjektstyring PU-innsats pr. salgskrone Brukerkompetanse Personalressurser: Kvalitativt Kvantitativt Faglig miljø og kontakt Samarbeide med andre avdelinger

Produksjon Teknologiovervåking Produksjonsplanlegging Materialstyring Produksjonsutstyrets: Yteevne Gjenstående levetid Driftspålitelighet Fleksibilitet Kvalitetsstyring Produktivitet Service overfor kunder Leveringsdyktighet Transport Personalressurser: Kvalitativt Kvantitativt Faglig miljø og kontakt Samarbeide med andre avdelinger

Personell/organisasjon Organisasjonsstruktur Ansvarsinndelinqer Personalplanlegging Lederutvikling Rotasjon, utvikling og avansement Lønnsforhold Lønnssystem Arbeidsmiljø sosialt Arbeidsmiljø fysisk Kontaktsforhold ansatte Kontaktsforhold organisasjon Turnover Fravær Personalressurser: Kvalitativt Kvantitativt Faglig miljø og kontakt Samarbeide med andre avdelinger

Økonomi/finansiering Finansiell planlegging Kapitalbruk Budjsettering/oppfølging Finansregnskap Driftsregnskap Rapporteringsform og hyppighet Fakturerings- og inkassorutiner Bestillings- og betalingsrutiner Kredittovervåking Investeringsanalyser Lønnsomhetsanalyser Kredittpotensiale Finansiell struktur Soliditet Likviditet Lønnsomhet Avkastning Personalressurser: Kvalitativt Kvantitativt Faglig miljø og kontakt Samarbeide med andre avdelinger Innkjøp Overvåking av innkjøpsmuligheter Innkjøpsplanlegging Leverandørkontakt Innkjøpsbetingelser Kvalitet av innkjøpte varer Ukurante innkjøp Innkjøpskontroll Innkjøpsrutiner Sikkerhet i råvareleveranser Lagerkostnader Personalressurser: Kvalitativt Kvantitativt Faglig miljø og kontakt Samarbeide med andre avdelinger

For å gi en samlet oversikt over styrkeprofilen for det enkelte analyseområdet kan man nytte en blankett som vist i eksemplet på figur 3.10. På denne blanketten gir man en karakter for hvert vurderingskriterium som nyttes. Skalaen går fra -3 (meget svakt) til +3 (meget sterkt). Verdien 0 betyr at man har nådd et akseptabelt nivå for det enkelte vurderingskriterium. Man er verken sterk eller svak sett i for­ hold til konkurrenter eller det som synes å være et akseptabelt nivå.

80

FORETAKSSTRATEGI

Figur 3.10: Eksempel på styrkeprofil for forskning og utvikling Vurderingskriterier for forskning og utvikling

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

Systematisk teknologiovervåking Systematisk idéarbeide Systematisk prosjektvurdering Systematisk prosjektstyring Brukerkompetanse Produktforskning, kapasitet Produktforskning, kvalitet Produksjonsteknisk kompetanse Samarbeide med andre foretak Samarbeide med forskningsinstitusjoner Personalressurser, kapasitet Personalressurser, kvalitet Organisasjon, arbeidsledelse Bruk av nasjonale/internasjonale databaser Turnover

På den måten får man samlet inn, bearbeidet og diskutert et rikholdig materiale fra en rekke medarbeidere. Uansett om de fremkomne på­ stander er riktige eller ikke, vil denne aktiviteten føre med seg at del­ tagerne får en bedre forståelse av foretakets egenskaper, dets begrensninger og hva det kan påta seg. I en slik diskusjon vil det vanligvis fremkomme en rekke forslag til forbedringer av de svake sidene, eller hvordan de kan elimineres. Alle slike forslag blir disku­ tert og prioritert. Det gir grunnlag for bredt anlagte forbedrings- og utviklingsprogrammer for foretakets ressurser.

Verdikjedeanalyse: Verdikjeden kan benyttes for presisering av en rekke foretaksinterne forhold, og viser samtidig sammenhengen mel­ lom disse forholdene. Figur 2.6 viser den generelle modell og i figur 3.11 på neste side ser vi et eksempel på hvorledes et foretak kan beskrives ved bruk av verdikjeden. Figuren beskriver på en kompakt og oversiktlig måte en rekke viktige strategiske trekk for et møbelforetak:

kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

81

Figur 3.11: Eksempel på ressursanalyse ved verdikjeden

Infrastruktur

Liten og høyt kvalifisert stab, meget omfattende integrert datastyring

Menneskelige ressurser

Stor vekt på kompetanse og programmert videreutvikling, faglig og sosialn \

Teknologi­ utvikling

Egen gruppe med designere og spesialister innen materialer/prosesser for møbelindustri, utvikler alle modeller selv, detaljspesifisering/kalkyler

Innkjøp

Oppfølging av leverandører

Profesjonell anbudsrutine

Fra leveran­ dør og direkte til utsalgssteder

Rutiner for lagerstyring og bestillinger

Fra detaljistlagre til -butikk med henting fra kunde

Inngående logistikk

Operasjoner

Utgående logistikk

\ \

\ \ \ \

Selektive virkemidler

«Ved tvil bytt»- \ holdning \

Katalog til alle husstander i markedet, alt utstilt i butikkene

Reklama/ sjonsruti/ ner og / / evt. bytte / / med inn/ / levering / / fra kunde / /

Markedsføring og salg

Service

Forretningsideen fremkommer ved at man har full kontroll over pro­ duktet ved en egen og meget høyt kvalifisert stab for design og pro­ duksjonstilpasning, kombinert med at man fysisk fremskaffer pro­ duktene utelukkende ved hjelp av underleverandører. Et meget avan­ sert kvalitets- og materialstyringssystem sørger for at riktig vare kommer til riktig sted på rett tid. Et tilsvarende økonomisystem gir full oversikt over økonomi og kapitalbruk. Verdikjeden illustrerer tydelig hva som er kjernekompetanse og i dette tilfellet at foretaket har tatt konsekvensen fullt ut ved å sette bort all fysisk produksjon. Ofte kan det være en fordel å tegne en verdikjede, eller forretningssystem, mer spesifikt for bedriften. Vår møbelindustri vil da kunne illustreres slik som vist på figur 3.12. På figur 3.12 kunne man så nedtegne diverse utsagn for ytterligere å karakterisere de forskjellige trinn i verdiskapingen, og derved de forhold som fortrinnsvis skal beskrive de eksisterende konkurranse­ messige fortrinn.

Kjernekompetanse På side 43 definerte vi begrepet strategisk kjerne som den eller de av foretakets ressurser som representerer den unike

82

FORETAKSSTRATEGI

Figur 3.12: Forretningssystem for møbelforetak

Design

Leveran-X \ \ \ Produk- \ dørvalg \ i Styring \ \og \ Detalj- \ Markeds-\ \ sjons) av logi- / handel / føring / / forbere­ / kon. / /' stikk delser ! traktformer /

Service

del og som derved skiller det fra konkurrentene. Dette gjelder såvel fysiske ressurser som kunnskaper om å bruke ressursene. Det er denne kompetansen som gir konkurransedyktighet og som må ved­ likeholdes og videreutvikles over tid. Bevissthet om kjernekompetanse gir større klarhet i det helt sen­ trale spørsmål om hva foretaket bør ta hånd om selv, og hva som for øvrig kan eller bør overlates til markedet. Kjernekompetanse som analyseobjekt er derfor nyttig fordi bevisst søking etter foretakets kjernekompetanse gir øket forståelse for hva den er og hvor gyldig den er som strategisk fortrinn. Spørsmålet er derfor hvorledes man så og si kan lete etter den, fordi det er selve leteprosessen som utvikler slik innsikt. En slik prosess kan starte med produkt-/markedsmatrisen som ut­ gangspunkt. Dette kan særlig være hensiktsmessig for foretak der produktinndelingen reflekterer foretakets ressurser direkte, hvilket er tilfelle både for tjenesteytende virksomhet og for prosessindustri. Matrisen nyttes da slik: For hvert enkelt selement vurderer man de konkurransemessige egenskapene ved de bakenforliggende ressurser. Egenskaper ved disse registreres til de enkelte selementer i matrisen ved et utsagn eller ved et poengtall eller lignende. På denne måten får man kartlagt ressursenes samlede konkurranseprofil. Når man har vært engasjert med en slik oppgave vil man også stå bedre rustet til å kunne forstå, vurdere og videreutvikle foretakets kjernekompetanse. En annen fremgangsmåte er å benytte verdikjeden som utgangs­ punkt for å kunne identifisere foretakets kjernekompetanse. Siden verdikjeden er nyttig som referanseramme for mer omfattende strate­ gidiskusjoner enn kjernekompetanse alene, er dette gjennomgått på side 104.

kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

83

Strategianalyse Før man endrer en løpende strategi er det viktig å forstå hva som karakteriserer den. Den løpende strategi er i alle fall en plattform for en mulig endring og bør forstås også av den grunn. Man må også gjennomføre analyser av mulige nye strategier, eller strategiske end­ ringer, før disse settes i verk. For begge disse tilfeller, eksisterende og nye, trengs analytiske verktøy og metoder. Det er for hånden flere slike metoder, blant annet som følge av flere alternative måter å operasjonalisere strategi­ begrepet på. Det er derfor viktig å kunne dissekere strategibegrepet for å se hva det består av, som utgangspunkt for å foreta analyser. I gjennomgangen av alternative analysemetoder nedenfor vil det forekomme en viss overlapping i forhold til eksterne og interne ana­ lyser, hvilket skyldes det forhold at en strategi vil kunne inneholde elementer av både ekstern og intern karakter. Følgende metoder vil bli gjennomgått i det følgende:

Definisjon av strategielementer Selementanalyse Porteføljeanalyse Bransjeanalyse Strategianalyse ved verdikjeden

Strategielementer: Vi har tidligere karakterisert foretaksstrategi som en «kompleks tilstandsparameter». Det var ikke som et forsøk på å klar­ gjøre begrepet, men mer for å påpeke at det egentlig forholder seg slik! Foretaksstrategi kan oppfattes som en tilstand som er resultatet av en rekke beslutninger på mange områder som alle har innvirkning på strategien. Slik sett kan man oppfatte en komplett strategibeskrivelse som et sett av delbeskrivelser, eller strategielementer. De viste metoder for å gjøre strategibegrepet operasjonelt er egentlig å identifisere de viktigste av alle de elementene som til sammen be­ skriver strategien, for med disse som fundament kunne skape en refe­ ranseramme som gir grunnlag for innsikt og videre analyse og utvik­ ling. Lund og Lorentzen (14) bygger opp en strategiformulering med utgangspunkt i produkt-/markedsmatrisen, hvor en rimelig fullsten­ dig strategibeskrivelse inneholder følgende elementer:

84

FORETAKSSTRATEGI

Produkt og marked, som kan være fra bredt til meget spesifikt definert, og til sammen utgjør begrepet selement (se side 38). Markedsføring, som på strategisk nivå omfatter pris, service, distribusjon, markedsbearbeiding. Ressurser, som omfatter produktfremskaffelse, teknologi, kom­ petanse, ledelse og organisasjon, finansiering og allianser.

I dette tilfellet er foretaksstrategien definert ved de fire hovedele­ mentene produkt, marked, markedsføring og ressurser, som hver for seg består av en gruppe enkeltelementer. Denne type hierarkiske ele­ menter opptrer også i porteføljeanalyser, som blir beskrevet nærmere på side 100. Porter (20) bygger dette opp på en annen måte, som gir andre inn­ fallsvinkler og andre innsikter, og angir som strategielementer: Produktkvalitet Spesialisering Prispolitikk Service Kanalvalg Merkegjenkjennelse Indirekte kontra direkte påvirkning Vertikal integrasjon Teknologisk lederskap Kostnadsorientering Forholdet til morselskapet Forholdet til myndighetene Makt

Når det foreligger et slikt utvalg av strategielementer er det nettopp fordi strategibegrepet er komplekst. Det er utviklet en rekke metoder for strategiske analyser, hvor de fleste tar utgangspunkt i de nevnte strategielementene, eller at det er definert andre slike elementer. Det er imidlertid nyttig med dette mangfoldet, fordi enkelte elementer kan være viktigere i ett foretak enn for andre. Utvalget av analysetyper kan derfor velges ut fra en gitt situasjon.

Selementanalyse: Som det fremgår ovenfor, er formålet med strategianalysen å foreta en kritisk gjennomgang av den strategi som fore­ taket har fulgt til nå. Som vi har vært inne på før, er det ikke alltid mangel på informasjon som er årsaken til at man treffer gale beslutkapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

85

ninger. Problemet kan heller være at eksisterende informasjon ikke blir nedtegnet og lagt frem, slik at det blir tatt hensyn til den når beslutningene tas. Oppgaven består i å trekke det vesentlige ut av et komplekst bilde - rett og slett skaffe seg oversikt. Slik kan man skil­ le det vesentlige fra det uvesentlige og ikke drukne i en detaljmengde der en slik prioritering er vanskelig. Dette gjelder analysearbeid generelt og ikke minst gjelder det strategianalyser. Her finnes det nær sagt ikke begrensninger når det gjelder informasjonsmengde og kritiske faktorer. Det hele kan lett bli et for komplekst bilde, der man ikke klarer å håndtere alle de variab­ le størrelser samtidig. Dermed lammes beslutningsprosessen. Tenker man seg et foretak med mange produkter og markeder, vil det fort bli behov for et hjelpemiddel som kan forenkle strategianalysene og dis­ kusjonene rundt dem. Forfatterne har utviklet en metode som søker å oppnå dette for produkt-Ænarkedssituasjonen. Denne metoden, som er blitt kalt selementanalyse, tar nettopp sikte på å forenkle et komplekst bilde ved en sammenstilling av de mer prinsipielle forhold. Metoden er egent­ lig en måte å presentere analyseresultater på. Selementanalysen starter med en produkt-/markedskartlegging gjennom å definere en egnet matrise for foretaket.

Kartlegging Figur 3.13 viser et første eksempel på å etablere en oppfatning av produkt-/markedsstrategien i et støperiforetak. Produkt-/markedsinndelingen er her en nærmest mekanisk opplisting av produktene og markedene slik de betegnes til daglig. Selv om dette gir oversikt, noe som kan være viktig i seg selv, gir det egentlig ingen klar forståelse av de strategiske forhold. Hensikten med strategianalysen er å oppnå en mer bevisst innsikt i de strategiske betingelser som foretaket arbeider under. Man må der­ for søke etter kriterier for produkt- og markedsinndelingen som avspeiler dette. Det er nettopp denne søkingen som kan gi støtet til en ny forståelse av strategien. Ved støperiforetaket resulterte denne søkingen i en bevisstgjøring og en ny inndeling og oppfatning av både produkter og markeder, som vist på figur 3.14. Produktoppfatningen er basert på de krav som kundene setter til kvalitet, og reflekterer de ressurser som står bak produktene. Markedsoppfatningen er også gjort mer oversiktlig.

86

FORETAKSSTRATEGI

Spesial kokillegods

Lavpris kokillegods

Stort maskingods

Standard maskingods

Føringer

Emnesrør

Avløpsrør

Produkt-Anarkedsmatrise for et støperi foretak

Sylindrisk maskinsgods

Figur 13.13:

Innland

Metallurgiske bedrifter Skipsverft/ skipsutstyr

Mekaniske bedrifter

Rørgross i ste r ♦ /

Metallurgiske bedrifter

pueun

Skipsverft

Mekaniske bedrifter

Rørgrossister

Figur 13.14: Alternativ produkt-/ markedsmatrise for støperiforetaket

Gods med høye materialtekniske krav

Gods med høye krav til geome­ trisk nøyak­ tighet

Gods med små krav

Mekanisk verksted­ industri Smelte­ verk

Distributivt marked Utland

kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

87

Oppfatningen som er vist, ledet strategidiskusjonen inn i mer prin­ sipielle baner. Inndelingen må være rettet mot en riktig detaljerings­ grad, som vil være grovere for strategianalysen enn for operative pla­ ner. Det er viktig at antall selementer blir håndterbart. Eksemplet ovenfor viser også dette. Men et annet viktig forhold er: Mens detaljeringsgraden for matrisen skal holdes på et rimelig nivå for å gi nød­ vendig oversikt, betyr ikke dette at man skal holde seg på et generelt plan. Mange foretak kan være i en situasjon der det er nødvendig å utvikle en meget spesifikk strategi eller nisje, og da kan en riktig inn­ deling være preget av stor grad av spesialisering. Men også dette kan være hierarkisk, med matriser på flere nivåer, for eksempel i konsemforetak. Det siste er vist rent prinsipielt i neste eksempel, figur 3.15. Støperi foretaket inngår nå i et konsern med to andre foretak, der det ene produserer ventilasjonsanlegg for industribygg, det andre et søppelforbrenningsanlegg. Støperiprodukter og ventilasjonsanlegg blir markedsført i Norden, mens forbrenningsanleggene også har mar­ kedsmuligheter i enkelte EF-land. Figur 3.15: Produkt-/markedsmatrise på konsern­ nivå

Norge og Sverige

Støperi­ produk­ ter Entreprenør

Industri

Offentlig

Danmark

Tyskland LLI

Frankrike

England

88

FORETAKSSTRATEGI

Ventila­ sjons­ anlegg

Søppelforbrenningsanlegg

Matrisen viser nå en lavere detaljeringsgrad for støperiet, for at kon­ sernets matrise skal reflektere det som er strategisk interessant på konsernbasis. Matrisen er samtidig en illustrasjon av begrepet porteføljestrategi, som er en betegnelse på hvordan man setter sammen flere selvstend­ ige forretningsområder, eller selskaper, på en slik måte at risiko og synergieffekt ivaretas i henhold til eiernes preferanser. Porteføljeanalyser er beskrevet nærmere i neste kapittel. En produkt-/markedsmatrise kan altså være inndelt i flere nivåer, med hovedgrupper og undergrupper. Hvilke sorteringskriterier man nytter, avhenger helt av foretaket. Eksempler på produktinndeling av en slik matrise er - fagområde (elektrisk, mekanisk) - funksjonsområde (miksmastere, hårtørrere, komfyrer) - kvalitet (bomull, lin, nylon) - størrelse (6-roms, 4-roms, 2-roms leiligheter) - kapasitet (100 kW, 50 kW, 20 kW aggregater) - prosess (sprøytestøping, ekstrudering) - teknologi (integrerte kretser, elektromekanisk) - ressurs (røntgenavdeling, anestesiavdeling) Det er sannsynligvis mest formålstjenlig at høyt foredlede produkter blir inndelt etter produktets funksjon. Foretak som har betydelige investeringer i anlegg, kan finne vesentlige holdepunkter ved å grup­ pere produktene etter prosess eller teknologi. Produkt-/markedsmatrisen går da mer over til en ressurs-Anarkedsmatrise. Selementene vil beskrive muligheter for hvordan ressursen kan brukes mot et gitt markedssegment. Markedsinndelingen av matrisen kan også foretas etter en rekke kriterier, for eksempel - geografi (land- og fylkesvis) - næring (shipping, industri) - bransje (tankfart, støperi) - demografiske data (alder, kjønn, yrke) - distribusjonskanal (agent, grossist, postordre, direkte salg) - sesong (badegjester, skiløpere)

Gjennom den beskrevne prosedyre blir de enkelte selementer defi­ nert. Innenfor det enkelte selement er det særlig fire faktorer som belyser den strategiske situasjon:

kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

89

Behovsutvikling Alle behov er undergitt en form for utvikling. Det er av betydning å vite i hvilken grad behovet vil øke, stabilisere seg, synke eller for­ svinne etter hvert.

Produktets utviklingsstadium

Produktet vil i løpet av sin levetid gjennomgå forskjellige stadier med hensyn til volumutvikling. Det er av betydning å kartlegge på hvilket stadium produktet befinner seg på det tidspunktet man plan­ legger.

Markedsandel Det er av betydning å vite hvor stor del av markedet man betjener, slik markedet er definert ved selementet.

Konkurransekraft

Konkurransen er betinget av en rekke forhold, og det er om å gjøre å kartlegge hvilke forhold som er av betydning, og den samlede virk­ ning av dem. Nedenfor skal vi se litt mer i detalj på disse fire fakto­ rene.

Behovets utviklingsstudier

Figur 3.16 viser behovsutvikling med karakteristiske stadier.

Figur 3.16: Typisk levetidskurver for behov og produk­ ter

90

FORETAKSSTRATEGI

Omfanget av behovet som funksjon av tiden vil som regel starte fra et lavt nivå, nå et metningspunkt, og så falle. Tidsskalaen vil selvføl­ gelig variere for forskjellige behov. Den er også avhengig av hvor spesifikt man uttrykker behovet: «Behov for persontransport» vil f.eks. være et mer varig behov enn «Behov for karjoler». Det er en god hjelp å prøve å karakterisere en behovsutvikling i stadier. Først kommer et pionerstadium da behovet vokser fra null eller et lavt nivå til det blir klart oppfattet. Deretter kommer det inn i en fase som vi kan kalle «tidlig vekst». Så avtar veksten i en periode vi kan kalle «sen vekst». Deretter kommer metning, og til slutt ned­ gang, da behovet synker og eventuelt blir helt borte.

Produktets utviklingsstadier Figur 3.16 viser helt analogt de utviklingsstadier som også gjelder for de fleste produkter. I likhet med behovsutviklingen vil produktet også ofte gjennomgå de fem fasene: Pionerstadium, tidlig vekst, sen vekst, metning og nedgang. Det kan av og til være lett å forveksle behovsutvikling og produktets utvikling, men et produkt er mer spesifikt. For eksempel er Volkswagen Golf et spesifikt produkt med sitt eget livsløp, men innenfor en bredere definert behovsutvikling. En slik behovsutvikling kan også være mer eller mindre spesifikk, for eksempel som behov for persontransport ved småbiler, behov for persontransport med privatbiler, behovet for persontransport osv. Sammenhengen mellom behovsutvikling, som er overordnet, og de enkelte produktenes livsløp, som er mer spesifikke, er gitt på figur 3.17, neste side. Et behov kan eksistere over lang tid og vil bli til­ fredsstilt av de produkter som tilbys på de forskjellige tidspunkter. Når man i en analysesituasjon har definert sitt selement, har man også definert produktet. Det er vesentlig at man vurderer på hvilket stadium dette produktet nå befinner seg.

Markedsandel For å kunne ha en mening om markedsandel er det viktig at vi får svar på to spørsmål:

Hva er markedet? Hva mener man med andel?

kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

91

Figur 3.17: Sammenheng mellom behovsutvikling og produktlivsløp

Ved å analysere de enkelte selementer har man gjennom produkt/markedsmatrisen allerede fastlagt hva man mener med markedet, dvs. det er gitt ved definisjonen av selementet. Med hensyn til mar­ kedsandel tenker man som regel på prosentdel av det betjente marked.

Konkurransekraft Et produkts konkurranseevne er avhengig av en rekke faktorer: Prisog betalingsbetingelser, kvalitet, servicegrad, leveringsdyktighet, reklame- og salgsinnsats og opparbeidet goodwill. På figur. 3.18 er dette satt opp noe mer spesifisert. Dessuten er det angitt at enkelte faktorer kan påvirkes øyeblikkelig, andre på lengre sikt, og noen er en funksjon av hva som har foregått tidligere - en akkumulert effekt. Det er om å gjøre å finne et uttrykk for den samlede konkurranse­ kraft i forhold til hva som ellers tilbys på markedet. I en slik betrakt­ ning er det gunstig å holde alternative priser utenfor. I vurderingen av konkurransekraften for dette formål settes prisen til det en selvkostkalkyle ville vise ved et normalt påslag for fortjeneste. Konkur­ ransekraften blir dermed vurdert med denne prisen som en konstant faktor. Se figur 3.18. I praksis viser det seg at man kan komme frem til et forholdsvis godt estimat av konkurransekraften gitt i en skala der man sammen­ ligner med hva som ellers bys på markedet. Dermed får man en basis for å kunne vurdere den endelige prissetting og den virkningen den har på konkurransekraften som funksjon av prispåvirkning alene. 92

FORETAKSSTRATEGI

Figur 3.18: Viktige faktorer for konkurransekraftens størrelse

Virkemiddel

Respons

Pris og betalingsbetingelser

Øyeblikkelig påvirkning

Kvalitet • Teknisk • Funksjonell • Design Servicegrad Leveringsdyktighet Reklame og salgsinnsats

Langsiktig påvirkning

Opparbeidet goodwill • Selskapet • Produktet

Akkumulert påvirkning

Sammenfatning

Dersom man kunne sammenfatte behovsutvikling, produktets utviklingsstadium, markedsandel og konkurransekraften i ett bilde, ville man få innsikt i den strategiske situasjonen for hvert enkelt selement. Det er denne sammenkoblingen av de fire faktorene vi skal belyse nedenfor. Etter å ha vurdert og satt verdier på behovsutvikling, produktets

Figur 3.19: Sammensetting av de fire faktorene for selementanalyse

Markeds­ andel Produktets utviklingsstadium

Konkurranse­ kraft

------------ k 7

A

)

—

k

r i__________ Behovs­ utvikling

Verdiene avsettes langs aksene for å gi en visuell presentasjon av den strategiske situasjon. Det «strategiske rektangel» gir informasjon ved sin størrelse, plassering og form.

kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

93

utviklingsstadium, markedsandel og konkurransekraft, setter vi disse av som fire stråler ut fra et felles nullpunkt. Verdiene avmerkes som punkter på sine respektive akser og vi kan nå tegne et rektangel gjen­ nom disse punktene. Rektanglet er en visuell presentasjon av den strategiske situasjonen for selementet. Det strategiske rektangel, som vi godt kan kalle det, gir informasjon både gjennom størrelse, plas­ sering og form. Figur 3.19 viser den prinsipielle fremgangsmåten. Dette blir nærmere belyst ved flere eksempler. For å kunne utføre slike selementanalyser må man komme frem til en mer praktisk utforming. Dette er vist på figur 3.20. De fire fakto­ rene har hver fått en 5-delt skala. Aksene er gradert slik at størrelsen av det fremkomne rektanglet indikerer det strategiske potensialet. Det innebærer at verdiene for utviklingsstadium av eget produkt og for det behov som produktet er underlagt, er gitt ved 1 for nedgangsfasen, men 5 for pionerstadiet, dvs. 5 indikerer voksende muligheter og at det er et potensial tilstede. Den praktiske verdien av analysemetoden er avhengig av at karak­ teristiske forhold kommer frem ved en slik avbildning. Det har også vist seg at en rekke typiske strategiske situasjoner fra industri, tjenes­ ter og handel har kommet klart til uttrykk gjennom en slik analyseform. Sagt på en annen måte: Analysemetoden er følsom for fenomener av strategisk betydning. Dette kommer som nevnt til uttrykk på flere måter, gjennom størrelsen av det strategiske rektang­ let som indikerer mulige potensialer eller svinnende potensialer, for­ men på rektanglet og ikke minst plasseringen av det i forhold til aksekorset. Nå skal man være forsiktig med å påstå at en slik firkant kan vise nyanserte forhold. Men her kommer et meget vesentlig poeng: Ved en slik visualisering og derved en presisering av en rekke fundamen­ tale forhold som man ser i en sammenheng, får deltakerne gjennom­ ført diskusjonen på en ganske annen måte enn der ingen holdepunk­ ter gis. Metoden formidler de kunnskaper, tanker og ideer som del­ tagerne har, slik at de kommer frem, blir belyst, blir forstått av mot­ tageren, og dermed kommer inn i beslutningsprosessen. Det er vanskelig å si hva som er viktigst, prosessen eller resul­ tatene av analysen. Her er det et både/og. Det har vist seg at med­ arbeidere som ikke har vært skolert i systematisk strategisk analyse eller tenkning, har brukt metoden på sine egne forhold og opplevd ting som har gitt dem vesentlige bidrag til å løse spørsmål som: Hvor er vi, hva skal vi satse på, hva skal vi konsentrere oss om, hva må vi passe på, hva er viktig osv.

94

FORETAKSSTRATEGI

Figur 3.20: Bruksveiledning for selementanalyse

Tilstand

Produktets utviklingsstadium

Perspektiv

utviklings­ stad ium

Verdisetting av markedsandel Markedsandel

Skalaverdi

0 - 10%

1

10 - 20%

2

20 - 30%

3

30 - 40%

4

over 40%

5

Verdisetting for konkurransekraft Konkurransekraft

Skalaverdi

Ikke konkurransedyktig

1

Under middels konkurransedyktig

2

Middels konkurransedyktig

3

Over middels konkurransedyktig

4

Eksepsjonelt konkurransedyktig

5

Konkurransekraften vurderes ut fra en tenkt forutsetning at man priser med normalt tillegg for å oppnå lønnsomhet.

I det følgende er det gjengitt typiske eksempler på strategiske rek­ tangler, og hva man kan lese av deres størrelse, form og plassering. kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

95

Eksempler på strategiske rektangler Figur 3.21 til 3.27 viser eksempler på hvordan slike rektangler kan se ut, med forslag til handlingsprogram. Man må være klar over at kon­ klusjonene (handlingsprogrammene) kan være annerledes enn dem som er skissert her, de kan være situasjonsbestemte. Figur 3.21 viser et produkt der behovsutviklingen er sterkt nedadgå­ ende, selv om både marked og markedsandel er betydelig fremdeles. Slikt kan skje dersom utviklingen krevet et nytt produkt, som av for­ skjellige årsaker ikke viser seg å være konkurransedyktig. Det karakte­ ristiske ved et fallende behov er at det oppstår overkapasitet i marke­ det, idet man tidligere har kunnet tilfredsstille et større behov enn det man har i dag. Man kan derfor regne med et markert prispress. Kon­ kurransekraften er vurdert som meget dårlig og kan neppe forbedres ved prissenkninger som er realistiske. Foretaket har her kommet med et produkt som er i sin tidlige vekstfase og følgelig skulle ha en viss levetid foran seg, men på grunn av de faktorene vi har vært inne på, er det svært sannsynlig at dette produktet har en meget kort levetidskurve. Situasjonen er den at foretaket har en dominerende markedsposi­ sjon, som kunne gitt god uttelling dersom den siste modellen av pro­ duktet hadde vært rimelig konkurransedyktig. Foretaket har sannsyn­ ligvis to opsjoner, enten å foreta en rask fornyelse av produktet for å hente mer ut av sin markedsposisjon, eller finne den rimeligste måte å avvikle forretningsområdet på. Hva foretaket velger, er avhengig av hvor raskt man bedømmer at behovet vil synke, og hvor fort og hvor meget det vil koste å bringe frem en mer konkurransedyktig variant. Figur 3.21: Nytt produkt utvikles eller at virksomheten avvikles

96

FORETAKSSTRATEGI

Figur 3.22: Produkt «melkes»

M

Vi møter en noe annen situasjon på figur 3.22, der behovsutviklingen og markedsandelen er den samme som på figur 3.21. Imidlertid drei­ er det seg om et produkt som har en meget god konkurransemessig posisjon, på tross av at det er i nedgangsfasen. Fordi behovsutvik­ lingen er for nedadgående, er det antagelig ikke riktig å satse på utvikling av nytt produkt, selv om det også befinner seg på slutten av sin utviklingskurve. Produktet har hittil beholdt sin store konkur­ ransekraft. Her har man også en situasjon som innbyr til to opsjoner, utvik­ ling av nytt produkt for å holde på markedet, eller avvikle virksom­ heten. Hva som er riktig er avhengig av vurderinger som i forrige eksempel. Her foreligger opplagt muligheter for «melking» der man forsøker å styre avviklingen planmessig. I en slik situasjon kan man oppnå en betydelig positiv kontantstrøm. Figur 3.23, neste side, viser en behovsutvikling som er i en tidlig vekstfase. Selv med en beskjeden markedsandel kan man her forven­ te å skaffe seg plass i et voksende marked. Man står gunstig ved at produktet er nyutviklet og i en tidlig vekstfase, men en vurdering av konkurransekraften viser at produktet dessverre er lite konkurranse­ dyktig. Det faktum at man allerede har utviklet et produkt og er inne på markedet, betyr at man sitter inne med vesentlig produkt- og mar­ kedskunnskap. Det er antagelig riktig å fortsette å utnytte denne kunnskapen ved å utvikle et nytt produkt med bedre konkurranse­ kraft. Alternativet er ellers å legge ned aktiviteten hvis det ikke skul­ le passe å utvikle det nye produktet. kapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

97

Figur 3.23: Produkt erstattes med nytt produkt eller akti­ viteten avvikles

Figur 3.24: Innsatsen kan økes, satsing

Figur 3.24 ligner figur 3.23 med den forskjell at det nyutviklede pro­ duktet har en vesentlig konkurransekraft. Markedet er lite, men man venter også her at det blir større i og med at man er inne i en behovs­ utvikling som bare så vidt har begynt. En nærmere vurdering i dette tilfellet gav som et klart svar at man burde satse sterkt på produktet for å oppnå størst mulig markedsandel fra et tidlig tidspunkt, fordi man kan gjøre dette nettopp her, uten for store anstrengelser. Figur 3.25 viser en situasjon der man både har et behov i en tidlig utvikling og samtidig en meget stort markedsandel. Dette indikerer at

98

FORETAKSSTRATEGI

Figur 3.25: Nytt produkt bør utvikles

Figur 3.26: Nytt marked bør utvikles

det vil bli et betydelig spillerom i fremtiden. Foretakets produkt var i dette tilfellet i en nedgangsfase og konkurransekraften ble også bedømt til å være meget liten. Dette kan forekomme selv i en tidlig fase av behovsutviklingen, særlig der teknologien kan utvikle seg raskt. Det er klart at det for et foretak som i denne situasjon har både produkterfaring og markedsdominans må være riktig å utvikle et nytt produkt. Figur 3.26 viser behovsutviklingen på vei ned. Markedsandelen er også liten. For øvrig sitter man med et nytt produkt som er bedømt som meget konkurransekraftig på tross av at man opererer i et minkapittel 3 PROSESS OG AKTIVITETER

99

kende marked. Når man er konkurransedyktig under slike forhold, betyr det at man antagelig står sterkt for å kunne konkurrere i andre markeder. Her fant man det riktig å søke et nytt marked for å få innarbeidet produktet der og utnytte dets potensiale. Man kan også få vist tidsdimensjonen i en slik analyse. Man teg­ ner først opp et rektangel for dagens situasjon. Deretter bygger man inn de forutsetninger man antar vil gjelde, f.eks. 3 år fremover. Man gjør en ny vurdering, og tegner inn det nye rektanglet. Man kan så forbinde rektanglene med piler for å illustrere utviklingstendensen. Dette er vist på figur 3.27.

Figur 3.27: Selementanalyse med angivelse av tids­ perspektiv

Porteføljeanalyse: En portefølje refererer seg gjerne til et engasjement som består av flere deler eller enheter. Eksempler er aksjeportefølje, verdipapirportefølje eller et holdingselskap som har eierinteresser i flere foretak. Likeledes vil en konsernbedrift karakteriseres ved sin portefølje av virksomhetsområder. For ett enkelt foretaks vedkom­ mende benyttes også begrepet produktportefølje. Porteføljeanalyse er et begrep som har vært anvendt på metoder som skal gi innsikt i eller hjelp til å karakterisere porteføljenes egenart, i den hensikt å analysere og videreutvikle strategier for konsemforetak og enkeltstående foretak. En porteføljeanalyse har som regel som for­ mål å identifisere helhetsbildet av flere virksomheter samtidig, for eksempel om de er konsistente, strategiske eller finansielle. Ett eksempel er å undersøke fordelingen av livsløpsstadiet for de 100

FORETAKSSTRATEGI

enkelte virksomheter, slik at ikke alle er i en investeringsfase eller alle er i en høstefase. En portefølje hvor virksomhetene befinner seg i forskjellige utviklingsstadier kan for eksempel resultere i redusert finansieringsbehov og risiko. Porteføljeanalysene er et verktøy for visualisering og kommunika­ sjon, og er i prinsippet utformet slik at man søker å plassere enkeltvirksomhetene i et todimensjonalt bilde. Det betyr at enkeltvirksomhetene må karakteriseres ved to størrelser, som bør velges slik at de både representerer vesentlige strategiske variable (strategiske ele­ menter), og skiller virksomhetene fra hverandre. At man er begrenset til to variable ligger i det enkle faktum at det er vanskelig å lage illustrasjoner med mer enn to dimensjoner. På den annen side betyr det at man må konsentrere seg om det man oppfatter som vesentlig. Som et historisk eksempel tar vi med det kjente og antagelig førs­ te eksempel på en porteføljeanalyse hentet fra Boston Consulting Group (BCG), vist på figur 3.28.

Figur 3.28: Eksempel på porte­ føljeanalyse fra Boston Consulting Group

LU

UJ

CO z