Foretaksstrategi 8270372625 [PDF]

Zitiervorschau

Jonny Holbek (red.)

FORETAKSSTRATEGI

BEDRIFTSØKONOMENS FORLAG OxilC'

B Nasjonalbiblioteket Depotbiblioteket

© Bedriftsøkonomenes Forlag A/S, Oslo 1984

2. opplag 1987

Det må ikke kopieres fra denne bok utover det som er tillatt etter bestemmelsene i «Lov om opphavsrett til åndsverk», «Lov om rett til fotogtafi» og «Avtale mellom staten og rettighetsha­ vernes organisasjoner om kopiering av opphavstettslig beskyttet verk i undervisningsvirksom­ het». Brudd på disse bestemmelsene vil bli anmeldt.

Tegninger: Ellen Bakke Omslag: Ingrid Jangaard Ousland Sats og trykk: Mesna-Trykk A.s, Lillehammer 1987 ISBN 82-7037-262-5

Forord De fleste foretak og bedrifter står i dag overfor omgivelser preget av mange trusler og høy usikkerhet. Det gjelder trusler som høyt kostnadsnivå, økende konkurranse, stagnerende markeder og begrenset økonomisk vekst. Samtidig fremstår omgivelsene som skiftende og turbulente: Viktige omgivelsesfaktorer endrer seg raskere enn før, og ofte oppstår omgivelsesforandringer man ikke har erfart tidligere. Under slike forhold blir det stadig viktigere å ha oppmerksomheten rettet mot foretakets samspill og kopling med omgivelsene. Begge deler påvirkes, forandres og etableres ved at det tas strategiske beslutninger. Slike beslut­ ninger innebærer bl.a. valg av produkter (tjenester) og markeder - med ulike konsekvenser for interne organisasjonsforhold. Foretakets samspill og kopling med omgivelsene, samt tilhørende strategiske problemer og beslutninger, står sentralt i boken. Den inneholder 20 artikler skrevet av 16 norske forfattere. Artiklene - som med et par unntak er skrevet spesielt for denne boken - gir samlet et variert bilde av foretaksstrategi, og oppsummerer kunnskaper og erfaringer fra de siste årene.

Artikkelsamlingen har to målgrupper. Den ene er de aktive utøvere av faget bedriftsledere, planleggere, foretaksstrateger og rådgivere. Den andre målgrup­ pen er studenter ved handelshøyskoler, universiteter og distriktshøyskoler. For å møte begge målgruppers behov, er det lagt vekt på praktisk rettede artikler med solid, faglig basis. Det har ikke vært noen målsetning å strømlinjeforme bidragene etter et trangt skjema. Snarere har det vært et ønske å få fram noe av mangfoldet i foretaksstrategi - et fagområde som for tiden er i voldsom utvikling.

Redaktøren vil takke bidragsyterne for positivt og lærerikt samarbeid. Takk for støtte og hjelp rettes også til Markedsøkonomisk institutt (NHH), Institutt for sosialpsykologi (UiB) og Fagseksjonene for økonomi og offentlig administra­ sjon (ADH).

Kristiansand, november 1983

Jonny Holbek

Innhold Del I FORETAKSSTRATEGI - EN ARTIKKELSAMLING OG ET FAGOMRÅDE 1

«Foretaksstrategi» - en oversikt over artikkelsamlingen AV JONNY HOLBEK

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Foretaksstrategi - artikkelsamlingen og fagområdet 15 Historiske og nåtidige utviklingstrekk 18 Strategisk ledelse: Fra idégrunnlag til strategi-iverksettelse 19 Prognoser og bruk av ekstern informasjon 22 Langsiktig planlegging: Organisering og fallgruver 23 Strategiske virkemidler og situasjonstilpassede strategier 24 Mot en tverrfaglig integrering 25

2

Foretaksstrategi som fagområde AV JONNY HOLBEK

2.1 2.2 2.3 2.4

Karakteristiske trekk ved foretaksstrategi 27 Begreps- og analysebidrag til foretaksstrategi 30 Strategiutvikling - to hovedmodeller 31 Integrering av planleggingens ideal og tilpasningens realisme 33 2.5 Integrering av analytiske og sosio-politiske aktiviteter 2.6 Foretaksstrategiens nytte 38 Del II HISTORISKE OG NÅTIDIGE UTVIKLINGSTREKK 3

Skisse av en historisk utvikling: Fra hånd til munn til foretaksstrategi AV JONNY HOLBEK

Innledning 49 Fra improvisering til planlegging 50 Paradigmer - våre brilleglass mot virkeligheten 51 Paradigmer i foretaksstrategi 52 Foretaksstrategiens paradigmer som grunnlag for problemløsningsprosedyrer 57 3.6 Mot et kapabilitetsparadigme i foretaksstrategi 63 3.7 En oppsummering og en presisering 67

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

37

4

Skisse av nåtidige utviklingstrekk: Enkelhet og situasjonstilpasning AV JONNY HOLBEK

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Innledning 70 Enkelhet og visuelle fremstillinger 71 Situasjonstilpasning: Planlegging og strategi Strategisk beredskap 77 Tverrfaglig integrasjon 83

74

Del III STRATEGISK LEDELSE: FRA IDÉGRUNNLAG TIL STRATEGLIVERKSETTELSE 5

Idégrunnlaget: Basis og utgangspunkt for strategisk ledelse AV JONNY HOLBEK

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

Innledning 90 Behovet for idégrunnlag 90 Idégrunnlagets innhold og funksjoner 94 Abstrakte idéer som resultat av abstrahering 98 Konkrete idéer som resultat av konkretisering 102 Iverksettelse av idégrunnlaget 114 Avslutning 118

6

Formulering av strategi: Strategisk planlegging i strategisk ledelse AV JONNY HOLBEK

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

Innledning 121 Strategisk planlegging som prosess 122 Strategiformulering på flere nivåer 123 Strategiformulering på konsernnivå 126 Strategiformulering på virksomhetsnivå 131 Strategiformulering på konsern- og virksomhetsnivå Den langsiktige planleggingsprosess: Koordinering og samordning 134

7

Formulering av konkurransestrategier: Bidrag fra industriøkonomi AV BJØRN SVENDSEN

7.1 7.2

Bakgrunn 137 Teoretisk utgangspunkt

138

133

7.9

Analyse av konkurransesituasjonen 138 Konkurransen mellom nåværende produsenter Trusselen fra nyetableringer 143 Trusselen fra substitutter 145 Leverandørers og kunders forhandlings­ styrke 146 Nærmere om analyse av konkurranse­ situasjonen 147 Konkluderende betraktninger 149

8

Iverksettelse av strategi

7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

7.8

140

AV KJELL GRØNHAUG

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

Innledning 150 Iverksettelse - prinsipielle synspunkter 153 Fra strategi til plan til handling 155 Strategi som innovasjon 157 Organisasjonskomponenter i strategi-iverksettelse Praktiske retningslinjer for iverksettelse 163

158

Del IV PROGNOSER OG BRUK AV EKSTERN INFORMASJON 9

Langsiktige prognoser AV LEIF HOLBÆK-HANSSEN

9.1 9.2 9.3 9.4

10

Er det viktig? Er det mulig? 167 Metoder for langsiktige fremskrivninger 170 Tilbakeskrivningsmetoder basert på fremtidsbilder Perspektiver for samspillet mellom det eksterne og det interne 188

Fra ekstern informasjon til strategiske beslutninger AV PER IVAR GJÆRUM

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7

Innledning 190 Om relevant informasjon 192 Vurdering av intern effekt av en ekstern endring 193 Fra ekstern informasjon til strategisk beslutning 197 Tidsaspektet i tilpasningen 201 Informasjon om fremtidige omgivelser 202 Avsluttende kommentarer 204

178

11

Strategisk ledelse som virkefelt for EDB-baserte beslutningsstøtte-system AV CHARLES B. STABELL

11.1 11.2 11.3 11.4

Innledning 205 Beslutningsstøtte-system (BSS): En innføring Bakgrunn for BSS-filosofien 223 Støtte av strategisk ledelse 227

208

Del V LANGSIKTIG PLANLEGGING: ORGANISERING OG FALLGRUVER 12

Organisering for langsiktig planlegging AV SIGMUND J. WAAGØ

12.1 12.2 12.3 12.4 12.5

12.6 12.7 13

Organisatoriske forutsetninger for en vellykket planleggingsprosess 238 Positiv innstilling til strategisk planlegging (STP) 239 Tilgang på kunnskaper 242 Disponering av tidsressursene 245 Hovedforutsetninger for vellykket planleggings­ prosess sett i sammenheng: Diagnose og tiltak 250 Organisering av planleggingsprosessen i en gruppe struktur 252 Program for introduksjon av strategisk planlegging 257 Fallgruver i langsiktig planlegging AV NILS HØEGH KROHN

13.1 Innledning 261 13.2 Er formalisert planlegging noe for oss? 262 13.3 Er medarbeiderne i bedriften fornøyd med planleggingssystemet? 264 13.4 Fungerer planleggingssystemet etter sin hensikt? 264 13.5 Hvordan legge opp prosedyre og dokumentasjon? 265 13.6 Toppledelsens rolle i langsiktig planlegging 266 13.7 De ti vanligste feilene i langsiktig planlegging 267 13.8 Fallgruver man bør være spesielt oppmerksom på (farlige fallgruver) 268 13.9 Avsluttende betraktninger 268

Del VI STRATEGISKE VIRKEMIDLER OG SITUASJONSTILPASSEDE STRATEGIER 14

Innovasjon som strategisk virkemiddel AV KJETIL STORVIK

14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8

Innledning 275 Produktinnovasjon og produktutvikling 277 Innovasjon og strategisk planlegging 277 Innovasjonsmodeller 279 Innovasjon som behovstilfredsstillelse 284 Kreativitet og innovasjonsevne 289 Intraprenørskap 293 Sluttbemerkninger 294

15

Internasjonaliserings-strategier AV BJARNE BAKKA

15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 15.7 15.8

Intemasjonaliserings-prosessen 295 Vareeksport 298 Kunnskapseksport 299 Etablering av salgsorganisasjon ute 301 Produksjonsetablering utenlands 303 Bedriftsoppkjøp 304 Erfaringsoppbygging 305 Ledelses- og organisasjonsutvikling 307

16

Samarbeid som strategisk virkemiddel AV TORGER REVE OG TORSTEIN STAVSENG

16.1 Innledning 310 16.2 Etablering av samarbeid - en modell 311 16.3 Samarbeid og strategisk retning 316 16.4 Samarbeidsgevinster 320 16.5 Samarbeidsgevinster og samarbeidets strategiske retning 324 16.6 Samarbeidshindringer 325 16.7 Oppsummering 327 17

Krise-strategier AV ARENT GREVE

17.1 17.2 17.3

Kriseutvikling i organisasjoner 329 Hvilke organisasjoner kommer i krise? 330 Hvordan oppstår kriser i organisasjoner? 331

17.4 17.5

Hvordan kommer organisasjoner ut av kriser? Oppsummering 343

336

Del VII MOT EN TVERRFAGLIG INTEGRERING 18

Foretaksstrategi og økonomisk teori AV ØYVIND BØHREN

18.1 Innledning 349 18.2 Prinsipielle sammenhenger mellom foretaksstrategi og økonomifag 350 18.3 De enkelte økonomifag og foretaksstrategi 352 18.4 Avslutning 358 19

Foretaksstrategi og organisasjonsendring AV OLE BERREFJORD

19.1 Strategisk oppmerksomhet 359 19.2 Strategisk tilnærming 360 19.3 Strategisk tilpasning 361 19.4 Hva slags omgivelser? 363 19.5 Eksterne strategier 366 19.6 Interne strategier 370 19.7 Eksterne og interne strategier - en totalmodell 20

372

Foretaksstrategiens politiske økonomi: En begrepsramme AV JOHAN ARNDT

20.1 20.2 20.3 20.4 20.5 20.6 20.7 20.8 20.9

Innledning 375 Paradigmenes betydning 376 Paradigme-anomalier 377 De nye krav til foretaksstrategi 377 Politisk økonomi som tilnærmingsmåte 378 Hoveddimensjonene i politisk økonomi 379 Typologi for politisk økonomianalyse 380 To illustrerende eksempler 387 Politisk økonomi som verktøy for sammenlignende analyse 389

Litteraturliste 391 Stikkordregister 407

I

Foretaksstrategi - en artikkelsamling og et fagområde

Del I har 2 kapitler. I det første av disse (kapittel 1) gis en oversikt over artikkelsamlingen og dens innhold. Hver av bo­ kens 7 hoveddeler omtales og deres hovedpunkter fremhe­ ves. Hensikten har vært å gi lesere som ønsker det en viss oversikt før de øvrige kapitler studeres mer detaljert. Foruten å være tittelen på denne artikkelsamlingen, er foretaksstrategi betegnelsen på et fagområde. Dette blir nærmere beskrevet i kapittel 2. En generell definisjon under­ streker bl.a. at foretaksstrategi er et fagområde som behand­ ler foretakets helhetlige situasjon. I skiftende og turbulente omgivelser krever dette at oppmerksomheten rettes mot foretakenes samspill med omgivelsene. Sett fra foretakets si­ de, kan et godt samspill dels oppnås ved passiv tilpasning, dels ved aktive initiativ og bevisst planlegging. Kapittel 2 fremhever betydningen av bevisst og målrettet, langsiktig planlegging; samtidig understrekes behovet for en søkende «tilpasning underveis», med rask reaksjon på uventede hen­ delser. Samlet peker dette mot en anbefalt integrering av foretaksstrategiens planleggingsideal og den skrittvise tilpasningens realisme. Som senere kapitler vil vise, kan dette skje på flere måter og med ulike hjelpemidler. En felles hovedhen­ sikt vil være å finne bedre løsninger på strategiske problemer ved utvikling av produkt-marked-kombinasjoner, som kan øke foretakets effektivitet og overlevelsesevne på lengre sikt.

KAPITTEL 1

«Foretaksstrategi» - en oversikt over artikkelsamlingen JONNY HOLBEK

1.1

Foretaksstrategi - artikkelsamlingen og fagområdet Artikkelsamlingen 15 Fagområdet 16

1.2

Historiske og nåtidige utviklingstrekk

1.3

Strategisk ledelse: Fra idégrunnlag til strategiiverksettelse 19

1.4

Prognoser og bruk av ekstern informasjon

1.5

Langsiktig planlegging: Organisering og fallgruver 23

15

18

22

1.6 Strategiske virkemidler og situasjonstilpassede strategier 24 1.7

1.1

Mot en tverrfaglig integrering

25

Foretaksstrategi - artikkelsamlingen og fagområdet

Artikkelsamlingen

Som det vil fremgå av Innholdslisten, inneholder denne artikkelsamlingen 20 bidrag fordelt på 7 hoveddeler.

Del I gir først en oversikt over artikkelsamlingen og dens innhold. Deretter presenteres endel grunnleggende trekk ved foretaksstrategi som fagområde, med vekt på de normative særdrag. Del II fortsetter beskrivelsen av foretaksstrategi som fagområde. Den histo­ riske utvikling skisseres, og noen nåtidige utviklingstrekk gis en kort omtale.

Del III er viet strategisk ledelse - den prosedyre (til løsning av strategiske problemer) som i dag gjøres til gjenstand for størst oppmerksomhet i foretaks15

strategi. Oppmerksomheten er rettet mot de tre hovedkomponentene/-prosessene i strategisk ledelse: Idéformulering, strategiformulering og strategiiverksettelse. Del IV tar opp et av hovedemnene i foretaksstrategi: Informasjon om fremtidi­ ge og nåtidige forhold i omgivelsene. Som kilde til både muligheter og trusler, må omgivelsene stadig overvåkes, og informasjon derfra tolkes og behandles.

Del V dreier seg om ulike sider ved iverksettelse og bruk av prosedyrer og planleggingsprosesser. Langsiktig planlegging kommer ikke av seg selv - den må forberedes, organiseres og iverksettes etter prinsipper som sikrer at fall­ gruver unngås og effektiv gjennomføring oppnås. Del VI gir analyse og beskrivelse av innovasjon og samarbeid som strategiske virkemidler. Videre presenteres sentrale sider ved internasjonalisering og kri­ sehåndtering; i begge tilfeller demonstreres behovet for å tilpasse strategien til foretakets situasjon. Del VII fremhever en hovedtendens innen dagens foretaksstrategi. «Mot en tverrfaglig integrering» er ikke bare en passende avslutningsformulering. Først og fremst fremhever den summen av et flertall tendenser som virker både interessante og lovende med tanke på den videre utvikling av foretaksstrategi som fagområde.

Fagområdet

For å få bred og realistisk kunnskap om foretaksstrategi som fagområde, er det nødvendig å beskrive både dets historiske utvikling og dets nåtidige karakteristika. Den historiske utvikling tas opp i kapittel 3, mens de nåtidige karakteristika beskrives i kapittel 2. (Nåtidige karakteristika kommer også fram i kapittel 4, men da i noe sterkere grad knyttet til den historiske dimensjon med vekt på nåtidige utviklings-trekk.) I foretaksstrategi er foretaket den naturlige analyseenhet (organisasjonen som finansiell og juridisk enhet). Imidlertid vil de fleste analyser som behand­ les i foretaksstrategi også passe på bedriften (den lokaløkonomiske, tekniske enhet), så lenge det tas hensyn til de bindinger bedriften har som del av et større foretak. I praksis er de fleste foretak også bedrifter. Foretaksstrategiens problemområde i dag er i videste forstand knyttet til det samspill foretaket som helhet har med sine omgivelser, samt til de konsekven­ ser dette samspillet har for foretakets interne organisasjonsforhold. For å reali­ sere et samspill som kan gi høy effektivitet (høy grad av måloppnåelse), for­ mulerer og iverksetter foretaket langsiktige strategier og planer. Dette skjer ved bruk av prosedyrer og planleggingsprosesser. Den foretaksstrategiske fag­ litteratur er i ganske overveldende grad preget av disse prosedyrene, som beskriver hvordan strategiske problemer skal løses. (De ulike prosedyrer i foretaksstrategi er kort omtalt i kapittel 3.)

16

De strategiske problemer skaper et generelt behov for ny og bedre tilpasning mellom foretaket og omgivelsene, og et mer spesifikt behov for nytt og bedre valg av produkt/marked-kombinasjoner. Strategilitteraturen domineres av an­ befalinger mht. hvordan «bedre tilpasning» og «bedre valg» kan skje. Den er dermed sterkt normativt orientert - den forteller hva ledere av foretak og bedrifter bør gjøre når strategiske problemer dukker opp, f.eks. når forbruker­ nes behov endrer seg, når det oppstår konkurranse fra billige, utenlandske produkter eller fra innenlandske produkter basert på ny teknologi. Foretaksstrategiens sterke normative sikte går igjen i samtlige avsnitt i ka­ pittel 2, og kapitlet gjenspeiler dermed hovedtendensen i strategilitteraturen. Etter en omtale av karakteristiske trekk ved fagområdet, gis en kort beskrivel­ se av to hovedmodeller i dagens foretaksstrategi, planleggingsmodellen og tilpasningsmodellen. Det pekes videre på at et interessant trekk ved den norma­ tive foretaksstrategi i dag, er en økende tendens til integrasjon av de to model­ lene. Denne integrasjonstendensen berører fundamentale forhold ved foretaks­ strategi som fagområde. Det dreier seg her om en anbefalt integrering av fore­ taksstrategiens klassiske planleggingsideal og den skrittvise tilpasningens rea­ lisme. Tendensene til integrering av målrettet planlegging og opportunistisk tilpas­ ning har ikke ført til endringer av fagområdets analyseenhet og problemområ­ de. Men integreringen har klart ført til en utvidelse av foretaksstrategiens sentrale begrepsapparat og til utvikling av nye normative prosedyrer for pro­ blemløsning. Kanskje er det mest karakteristiske ved de nye foretaksstrategiske prosedyrer og planleggingsprosesser at de kombinerer gammelt med nytt. Prosedyrer som strategisk planlegging og strategisk ledelse kombineres med nyutviklede hjelpemidler som strategisk problemledelse. Det hele hektes sam­ men over tid, med stor åpenhet for fleksibilitet når det gjelder rulleringshyppighet og detaljeringsgrad. For å la kapitlet «foretaksstrategi som fagområde» gjenspeile sentrale sider ved dagens strategilitteratur (med minst mulig overlapping til andre kapitler), er også enkelte deskriptive eller beskrivende trekk tatt med. Bl.a. er spørsmålet om planleggingens og foretaksstrategiens nytte søkt besvart i kapitlets siste avsnitt ved henvisning til bl.a. empirisk, deskriptiv forskning. I en deskriptiv (beskrivende) sammenheng og noe pragmatisk formulert vil fagområdet foretaksstrategi til enhver tid bestå av de begreper og modeller/ teoner som kan bidra til å beskrive og forklare - skape innsikt i - (i) foretakets samspill med omgivelsene, og (ii) de problemløsende prosesser og prosedyrer som anvendes for å løse strategiske problemer. I videste forstand vil derfor foretaksstrategi ha begreper og modeller som delvis er særegne for fagområdet, og delvis er innlånt fra andre fagområder. I kapittel 2 er vist noen aktuelle begreps- og modellbidrag. Det er også vist at bidragene kan knyttes til ulike delprosesser i planleggingsprosedyren, strategisk ledelse. Når vi velger å vise hvordan aktuelle begreps- og modellbidrag kan knyttes til strategisk ledelse snarere enn til andre planleggingsprosedyrer, er det fordi strategisk ledelse er den prosedyre som er mest omtalt i strategilitteraturen i dag. Strategisk ledelse er ett av foretaksstrategiens «svar» på økende turbulens i omgivelsene. (Et annet «svar» er den omtalte integrering av planleggingens ideal og tilpasningens realisme.) Økende turbulens innebærer (i) et økende 17

antall omgivelsesforandringer som foretaket ikke har erfart tidligere, (ii) en økende endringstakt for relevante omgivelsesfaktorer, og (iii) en økende usik­ kerhet og avtagende forutsigbarhet mht. fremtidige omgivelsesforandringer. Turbulensbegrepet står sentralt i foretaksstrategi i dag, og vi skal i Del II se at det bidrar til å forklare endel av de historiske og nåtidige utviklingstrekk i foretaksstrategi.

1.2

Historiske og nåtidige utviklingstrekk

Kunnskap om den historiske utvikling innen et fagområde kan gi verdifull innsikt. Ikke minst gjelder dette fagområder i rask utvikling. For det første kan kunnskapen gi et historisk perspektiv som er nyttig ved vurdering både av eksisterende praksis og av nye faglitterære bidrag. For det andre kan den - på et mer ambisiøst nivå - bidra til utvikling og vurdering av nye modeller (nor­ mative såvel som deskriptive), samt nye teorier og paradigmer innen et fagom­ råde. I kapittel 3 er den historiske utvikling innen foretaksstrategi beskrevet som en utvikling gjennom stadier. Hvert stadium er karakterisert ved et pai adigme, dvs. et dominerende sett av begreper og antakelser som - bevisst eller ubevisst - har virket rettledende på tenkning og handling. Dette har delvis slått ut i praksis blant ledende foretak, delvis i undervisning og forskning ved handels­ høyskoler og universiteter. En nærmere gransking av foretaksstrategiens historie viser at det er tre paradigmer som skiller seg ut: Policy-paradigmet, planleggings-paradigmet og strategi-paradigmet. Disse har fulgt hverandre i nevnte rekkefølge, og har i ulike tidsepoker dannet basis for tenkning og problemløsning innen foretaks-, strategi. Po/zcy-paradigmet ga grunnlag for koordinering og integrering av, / funksjonsområder ved voksende foretakskompleksitet i stabile omgivelser.' P/an/eggmgs-paradigmet ga en viktig ramme for endring aV -poTTcies» og for utvikling av langsiktige, vesentlig taktiske (operative) planer under økende jfemgrvefsesturbuleiis. Strategi-paradigmet ga begreper og antakelser som trengtes for en bedre tilpasning mellom foretak og omgivelser (strategi); og for en bedre tilpasning mellom strategi og interne kapabihteter (kompetanser,^ systemer, strukturer og ressurser). De ulike paradigmene har alle bidratt til å danne grunnlag eller ramme for den problemløsning som angår foretaket som helhet. Med en viss tidsforsinkel- I se ble paradigmene tilpasset nye fenomener og utfordringer, som intern kom-1 pleksitet i organisasjonen og ekstern turbulens i omgivelsene. Dermed kunne paradigmene danne basis for løsning av de problemer disse fenomenene skap­ te. Hvert av paradigmene har over tid dannet basis for utvikling av problemløsningsprosedyrer, dvs. fremgangsmåter som angir hvordan problemer kan spe­ sifiseres og/eller løses på en skrittvis og systematisk måte. I praksis har nye paradigmer ikke avløst, men supplert de gamle. Dette skyldes at de fenomener, utfordringer og problemer som paradigmer og tilhørende prosedyrer represen­ terer «svar» på, er ulikt fordelt i den totale populasjon av foretak. Dermed vil foretakene ideelt sett velge det paradigme og anvende den problemløsmngs18

prosedyre som passer best til foreliggende situasjon. (At dette ikke alltid skjer i praksis er en sannsynlig årsak til lav strategisk problemløsningseffektivitet.) Men selv om paradigmer og problemløsningsprosedyrer varierer blant foretak, har det dominerende paradigme fulgt den utviklingssekvens som er angitt - i det minste blant foretaksstrategiens innovatører. I øyeblikket synes et nytt paradigme å være i «knoppstadiet» - kapabilitetsparadigmet. Bakgrunnen for dette er at det de aller siste årene ofte har vist seg at utnyttelse av interne kapabiliteter - foretakets egne kompetanser og ressur­ ser - er utilstrekkelig i omgivelser med vedvarende høy turbulens og mange strategiske overraskelser. Dette har ført til at flere foretak har vendt oppmerk­ somheten mot utnyttelse av mulige eksterne kapabiliteter - mot utnyttelse av andres kompetanser og ressurser ved samarbeid. En tilhørende kapabilitetsprosedyre kan her tenkes å være en prosedyre fra strategi-paradigmet, supplert med analyser og forhandlinger knyttet til potensielle med- og motspillere. Noen nåtidige utviklingstrekk i foretaksstrategi er beskrevet i kapittel 4. Flere av emnene har vært kjent noen år, men alle synes å stå særlig sentralt i 1980-årene. Aktuelle stikkord er enkelhet og visuelle hjelpemidler, situasjons­ tilpasning, strategisk beredskap og tverrfaglig integrering. De fleste av disse utviklingstrekkene er også omtalt i andre deler av denne boken. I kapittel 4 er det derfor lagt vekt på å få fram momenter som utfyller helhetsbildet.

1.3

Strategisk ledelse: Fra idégrunnlag til strategiiverksettelse

Strategisk ledelse er den planleggings- og problemløsningsprosedyre som i dag er gjenstand for størst oppmerksomhet i strategilitteraturen. Dette er en natur­ lig følge av at strategi-paradigmet er dominerende i mange ledende foretak: Blant prosedyrer basert på strategi-paradigmet, er strategisk ledelse anbefalt for turbulente omgivelser, og slike omgivelser blir mer og mer vanlig for fore­ tak i de fleste bransjer. Dette bør imidlertid ikke skygge for de turbulensvariasjoner som finnes, og for det behov slike variasjoner gir for en situasjons tilpas­ set bruk av prosedyrer. I artikkelsamlingens Del III, er strategisk ledelse inndelt i tre hovedkompo­ nenter eller delprosesser: Idéformulering, strategiformulering og strategiiverk­ settelse. I Figur 1 er idéformulering («formulering av idégrunnlag») av plass­ hensyn markert som hovedkomponent uten delfaser; det er imidlertid påpekt i kapittel 5 at to sentrale faser er «abstrahering» og «konkretisering». Delfasene i strategiformulering (strategisk planlegging) er i Figur 1 markert med tallene 1-7 (se kapittel 6), mens strategiiverksettelse har to delfaser, nummerert 8 og 9 (se kapittel 8). Strategikontroll (merket 10) er ikke gitt noen egen omtale i denne artikkelsamling. Det skal bare kort nevnes her at kontrollen delvis må skred­ dersys i det enkelte foretak, idet kriterier for valg av strategi også bør bli kriterier for kontroll av strategi (jfr. Holbek, 1980). De fleste lærebøker i strategisk planlegging har utforming av grunnleggende målsetninger som første hovedaktivitet eller delfase. F.eks. presiserer Lund & Lorentzen (1980) at nedskriving av grunnleggende mål og rammer for virksom­ heten kan være til nytte for de senere faser i planleggingen. Har man nedskre-

19

20

Figur 1.

Strategisk ledelse: Sentrale prosessfaser og omgivelsesfaktorer

vet synspunkter på forhold som bransjetilhørighet, størrelse og vekst, særpre­ get kompetanse osv., kan selve strategiformuleringen bli lettere, bl.a. fordi man har fått avgrenset søkerommet for fremtidige produkter og markeder. Også iverksettelse av strategi kan bli lettere, idet overordnede mål og rammer for virksomheten gir et utgangspunkt for generell kapabilitetsutvikling basert på svake omgivelsessignaler. Når man i hovedtrekkene vet hvor man skal, kan ankomsten forberedes bedre. Nå har det ofte vært en svakhet ved utformingen av grunnleggende målset­ ninger, at det er gjort på temmelig uformell og ad hoc-preget måte. Idéformulering innebærer en systematisering av dette arbeidet. Det sett av grunnleggende målsetninger og rammer som formuleres i en tidlig fase av strategisk planleg­ ging (merket 2 i Figur 1) vil i strategisk ledelse bli behandlet og bearbeidet mer bevisst og eksplisitt ved «formulering av idégrunnlag». En fordel med et idé­ grunnlag på dette stadium i prosessen, er at det gir en gjennomarbeidet oppmerksomhetsramme som på eksplisitt måte kan gi klarere veiledning ved eks­ tern og intern analyse. (Ved fravær av idéformulering følger fasene 3 og 4 umiddelbart etter 2.) Idégrunnlaget har tre hovedfunksjoner eller hovedoppgaver i strategisk le­ delse; det skal være retnings-givende, fleksibilitets-fremmende og engasje­ ment- skapende. Skal idégrunnlaget ivareta alle disse hovedoppgavene må det formuleres et sett av generelle målsetninger og beskrankninger, for korthets skyld omtalt som organisasjonsidéer. (Karakteristiske trekk ved disse er be­ skrevet i kapittel 5.) Idéene må utvise intern konsistens. Det idégrunnlag de danner kan, hva innhold angår, variere mellom enhetene i ett og samme fore­ tak, f.eks. mellom bedrifter og divisjoner, forutsatt at enhetene er koplet sam­ men av et idégrunnlag for foretaket som helhet. Både på bedrifts- og foretaksnivå muliggjør idégrunnlaget desentralisering og mål-/idéstyring ut fra et hel­ hetssyn, og gir anledning til å kombinere den rasjonelle planlegging med småforandringenes tilpasning. Strategiformulering er emnet i kapittel 6 og 7. I det første av disse gis en beskrivelse av hovedtrekkene i strategisk planlegging («strategiformulering» i vid betydning). Strategisk planlegging kan anvendes som selvstendig problemløsningsprosedyre ved midlere turbulensnivå eller den kan integreres som en av hovedkomponentene i strategisk ledelse ved høyere turbulensnivå. I det siste tilfellet tar strategiformuleringen utgangspunkt i idégrunnlaget og konkre­ tiserer dette i en strategisk plan. Denne vil inneholde en beskrivelse av hoved­ trekkene i ny strategi (produkter og markeder). Den vil også inneholde en liste over strategiens konsekvenser; når konsekvensene er godtatt, vil de i praksis fungere som målsetninger og danne utgangspunkt for strategiens iverksettelse. Et interessant og viktig bidrag til praktisk strategisk planlegging er de siste årene kommet fra fagfeltet industriøkonomi («industrial organization»). I ka­ pittel 7 gir Svendsen en oversikt over dette bidraget. Oppmerksomheten er her rettet mot formulering av konkurransestrategier, og hovedvekten er lagt på analyse av faktorer som bestemmer konkurranseintensiteten i et marked. Et interessant trekk ved slike analyser er at de ikke bare kan anvendes direkte i strategisk planlegging, men også i idéformulering - ved utvikling av foretakets og bedriftens idégrunnlag. Mer generelt synes det viktigste bidrag til strategisk planlegging fra industriøkonomi å ligge i «. . . bestrebelsene mot å bygge et

21

planleggingssystem som er mest mulig konsistent med de underliggende mar­ kedskrefter som beskrives i mikroøkonomisk teori, men som samtidig har rom for utvidelser og modifikasjoner i overensstemmelse med observasjoner av individers, bedrifters og organisasjoners markedsadferd i praksis». Resultatet av strategiformulering (strategisk planlegging) er en strategisk plan - jfr. Figur 1. Skal planen få innvirkning på foretakets strategiske utvik­ ling, må den iverksettes. Spørsmål i forbindelse med denne tredje hovedkom­ ponenten i strategisk ledelse er tatt opp av Grønhaug i kapittel 8. Han tar et bredt, problematiserende utgangspunkt og fokuserer etterhvert oppmerksom­ heten mot den del av strategiiverksettelsen som vedrører utvikling av organisasjonskomponenter (delfase 9 i Figur 1). Dette er en viktig og ofte neglisjert del av iverksettelsen. Tradisjonelt har den først og fremst vært betraktet som sammensatt av rent analytiske aktivitetssekvenser tilknyttet utvikling av del­ planer, handlingsprogrammer og budsjetter (delfase 8 i Figur 1). Men som Grønhaug påviser kan neglisjering av sosio-politiske aktiviteter lett føre til dårlig iverksettelse og i verste fall ingen iverksettelse i det hele tatt. I praksis må analytiske og sosiopolitiske aktiviteter integreres, og et par av Grønhaugs praktiske retningslinjer for iverksettelse gjenspeiler dette.

1.4

Prognoser og bruk av ekstern informasjon

Foretakets omgivelser er en kilde både til muligheter og trusler. Forandringer i relevante omgivelser har avgjørende betydning for den langsiktige, strategiske utvikling i ethvert foretak. Dette gjenspeiles i samtlige deler av denne artikkel­ samlingen; knapt noe annet emne er behandlet på så mange steder som «inn­ samling», «tolkning» og/eller «bruk» av ekstern informasjon (omgivelsesesinformasjon). Når strategiske investeringsbeslutninger er bindende i lang tid, vil beslut­ ningstaker ønske en viss sikkerhet for at beslutningene ikke må omgjøres før investeringene har gitt en akseptabel avkastning. Dagens beslutninger får kon­ sekvenser i fremtiden og for fremtiden. Beslutningstakers behov for reduksjon av usikkerhet vil dermed skape et annet behov, nemlig behovet for å «se» hva fremtiden vil bringe. Et middel for dette formål er utvikling av langsiktige prognoser, dvs. forutsigelser eller prediksjoner om hva som vil komme til å skje i fremtiden. Holbæk-Hanssen gir i kapittel 9 en oversikt over alternative prognosemetoder. Han inndeler disse i to hovedtyper: (i) Metoder for langsiktige fremskrivninger, og (ii) tilbakeskrivningsmetoder basert på fremtidsbilder. Under fremskrivningsmetodene går han fra noen temmelig objektivt pregete metoder, via metoder som trekker inn andres planer, og frem til metoder som også prøver å trekke,inn intuisjon og begavelse. Under tilbakeskrivningsmetodene legger han hovedvekten på hvilke fremtidige løsninger som er ønsket. Ved påfølgende tilbakeskriving foretas så vurderinger av om det er mulig å nå disse løsningene. Foretaket kan ikke her rive seg løs fra sin fortid, men kan bevisst søke andre løsninger enn de som en mer eller mindre automatisk fremskrivning fører til. Foretaket kan heller ikke løsrive seg fra gitte arbeidsbe­ tingelser, men kan prøve bevisst å forandre disse, slik at det oppnås større frihet til å søke ønskede løsninger. 22

Mens Holbæk-Hanssen har en kvalitativ orientering mht. metoder og data, er Gjærum opptatt av kvantifiserbar informasjon. Han tar i kapittel 10 bl.a. opp spørsmålet om hvorfor det kan være ønskelig for bedriften å endre sin tilpasning som følge av endring i omgivelsene. Videre omtaler han hva bedrif­ ten kan gjøre, og søker å beregne hvilken virkning dette eventuelt vil få. Enkle, visuelle hjelpemidler benyttes, bl.a. stjernediagrammer i sensitivitetsanalyse. Til slutt behandler han noen eksempler på (i) hvordan man med utgangspunkt i forståelse for markeders virkemåte, kan utvikle handlingsplaner for hvilke va­ riabler man bør observere, og (ii) hva man kan gjøre på basis av observasjoner i disse variablene. I kapittel 11 tar Stabell opp emnet «strategisk ledelse som virkefelt for EDBbaserte beslutningsstøttesystem». Et beslutningsstøtte-system (BSS) er en samling av data, modeller, modellverktøy og rutiner for interaksjon og samspill mellom beslutningstaker og EDB-system. BSS er ikke noen bestemt teknologi, men først og fremst et syn på ledelse og på rollen for EDB-baserte system. Formålet med BSS er å effektivisere beslutningene. Dette skjer ved å støtte beslutningstaker i ustrukturerte (her strategiske) beslutningssituasjoner, ikke å erstatte ham. Det legges vekt på å starte enkelt for å komme raskt i gang.

1.5

Langsiktig planlegging: Organisering og fallgruver

Langsiktig planlegging angår bruk eller iverksettelse av foretaksstrategiens prosedyrer og planleggingsprosesser. Langsiktig planlegging kommer ikke av seg selv - den må forberedes, organiseres og iverksettes slik at fallgruver unngås og effektiv gjennomføring oppnås. De to artiklene i Del V drøfter ulike spørsmål knyttet til dette. Begge artiklene er basert på temmelig omfattende empiriske undersøkelser i Norge og på erfaringer hentet fra norske foretak. Samtidig er de gjennomført med åpne øyne mot de erfaringer som er høstet i andre land. I kapittel 12 tar Waagø for seg organisering av langsiktig planlegging, og ser spesielt på hvordan man kommer i gang med strategisk planlegging. Han un­ derstreker sterkt behovet for realisme ved overgang til strategisk planlegging, og peker på at bestemte forutsetninger må være til stede for at overgang og videre drift skal fungere effektivt. De tre viktigste forutsetninger synes å være:

• at de ansatte har en positiv innstilling til den nye planleggingsprosessen, • at det eksisterer tilstrekkelige tidsressurser til virksomheten og • at de ansatte har tilgang på kunnskaper for å bygge opp relevant planleg­ gingskompetanse.

Uten at disse forutsetninger er til stede eller utvikles over tid, er det store sjanser for at strategisk planlegging vil mislykkes. Sjansene for suksess vil på den annen side øke med et planlagt introduksjonsprogram og en gjennomtenkt organisering av utviklingsaktivitetene. Mot slutten av kapitlet blir det lagt fram et forslag til introduksjonsprogram for videreutvikling av den eksisterende, interne planleggingen i retning av mer systematisk strategisk planlegging. Mens Waagø drøfter hvordan man kommer i gang med strategisk planlegging (STP), ser Høegh Krohn i kapittel 13 nærmere på erfaringer fra bedrifter hvor 23

STP har vært i bruk noen tid. Han belyser spørsmålet om fallgruver fra ulike innfallsvinkler. Bl.a. gir hans undersøkelse blant Norges største bedrifter på midten av 1970-tallet endel svar på følgende spørsmål: Hvorfor har noen bedriftsledere lite til overs for STP, mens andre er meget positivt innstilt? Hvorfor blir STP prøvd og forkastet av noen, mens det blir prøvd og omfav­ net av andre? Hva er årsakene til misnøye med STP i de bedrifter som anvender dette? Hva reduserer mulighetene for å lykkes? Hva er de vanligste feilene ved innføring og gjennomføring av strategisk planlegging? Hvilke feil bør man være spesielt oppmerksom på, fordi de synes å være de farligste?

Flere av disse spørsmålene vil naturlig nok gi delvis overlappende svar. Dette er nyttig fordi overlappingen kan gi en pekepinn om hva de mer fundamentale fallgruver er.

1.6

Strategiske virkemidler og situasjonstilpassede strategier

Det enkelte foretak kan ta i bruk ulike strategiske virkemidler for å bevare eller bedre samspillet med omgivelsene, og derved bevare eller øke sin langsiktige effektivitet. I Del VI er innovasjon og samarbeid behandlet som slike virke­ midler. Disse og andre virkemidler kan foretaket søke å utnytte i sin nye strategi. Samtidig må strategien tilpasses foretakets eksisterende og fremtidige situasjon. I Del VI er dette illustrert i to kapitler om internasjonaliseringsstrategier og krisestrategier (merk flertallsformene). Det er ikke søkt å gi noen omfattende og integrert fremstilling av virkemidler og strategier. Samlet gir likevel de fire kapitlene i Del VI en dekning av sentrale områder i den strategihverdag som er karakteristisk for mange foretak og bedrifter. I kapittel 14 peker Storvik innledningsvis på betydningen av et idégrunnlag for innovasjon (idégrunnlaget er behandlet som eget emne i kapittel 5). Dess­ uten peker han på at den strategiske planleggingsprosess har en koordinerende funksjon, og at den resulterende, strategiske plan utgjør et naturlig fundament for innovasjon. I den videre fremstilling understrekes den innsikt og forståelse som de mer teoretisk orienterte modeller kan gi. Videre fremheves medarbei­ dernes kreative potensiale som en av de viktigste menneskelige ressurser i innovasjonsprosessen. Dette potensiale bør gis gromuligheter innen et organisasjonsklima som stimulerer den kreative aktivitet. «I tillegg til at et slikt klima kan påvirkes positivt gjennom systematisk oppbygging av assosiasjonsevnen og tilsvarende nedbygging av barrierer, kan mye oppnås gjennom eksperimen­ tering med utradisjonelle organisasjonsformer.» Kapittel 16 av Reve og Stavseng har direkte tilknytning til kapittel 3 og 4. Et hovedpoeng hos de to forfatterne er at vurderingen av samarbeid bør inngå bevisst i foretakets strategiske planleggingssyklus. Dette innebærer at man ved 24

vurdering av strategi hele tiden stiller spørsmålet om strategien skal realiseres alene eller i samarbeid med andre. «Dermed tvinges foretaket til å foreta en bevisst analyse av intern kapabilitet og ekstern kapabilitet som et grunnlag for strategiske valg. En strategi som realiseres alene ut fra foretakets interne kapa­ bilitet, blir dermed et valg hvor samarbeidsalternativet har vært vurdert og forkastet.» Med dette som utgangspunkt presenteres en modell for etablering av samarbeid. (Det vites ikke om de to forfatterne har testet den selv ved etablering av sitt forfatter-samarbeid.) Bakka drøfter i kapittel 15 internasjonaliseringsstrategier, dvs. de langsikti­ ge beslutninger som norske industribedrifter vil stå overfor i sin internasjonale virksomhet. Han henviser til praktisk erfaring og studier i mange land som forteller at bedriftenes internasjonalisering foregår som en trinnvis fremrykning fra det kjente hjemmemiljø til ukjente og mer risikofylte utemarkeder. Bakkas presentasjon følger samme sekvens, når han i rekkefølge beskriven etablering av salgsorganisasjon, produksjonsetablering, og bedriftsoppkjøp i tilknytning til både vareeksport og kunnskapseksport. Avslutningsvis fremhever han be­ tydningen av erfaringsoppbygging, samt ledelses- og organisasjonsutvikling for en god gjennomføring av prosessen. Et økende antall foretak har de siste årene kommet opp i situasjoner preget av krise. I kapittel 17 beskriver Greve bl.a. hvilke krisestrategier som kan komme til anvendelse. Presentasjonen er forankret i teoretiske overveielser. Både psykologiske og strukturelle problemer kan ligge bak kriser, og innsikt i disse problemene kan i beste fall bidra til at organisasjonen unngår å komme i krise. Ofte blir akutte kriser forsterket fordi bedrifter har en tendens til å velge upassende løsninger. Hvilke som kan være mer passende, blir drøftet av Greve under overskriften «Hvordan kommer organisasjoner ut av kriser?» (17.4).

1.7

Mot en tverrfaglig integrering

I kapittel 2 ble det påpekt at begreper og modeller i foretaksstrategi delvis er særegne for fagområdet og delvis er innlånt fra andre fagområder. Det vil videre gå fram av de øvrige kapitler i denne artikkelsamlingen, at tilnærmingen til ulike hovedemner er forskjellige og sterkt farget av bidragsyters faglige bakgrunn. I det hele minner foretaksstrategi ikke så lite om en faglig Noas ark, som utsatt for omgivelsesturbulensens hissige flomvann, er fylt av represen­ tanter for allverdens fagdisipliner. Nå er variasjon i faglig tilnærming nyttig. Den bør oppmuntres fordi den bidrar til å se kjente problemer fra ulike synsvinkler. Dermed øker sjansene for nye og bedre problemstillinger - og i heldigste fall også løsninger. Men det eksisterer alltid en viss fare for at bidrag og løsninger får et noe fragmentarisk preg. Det eksisterer derfor et klart behov for tverrfaglig samordning og integre­ ring. Klare tendenser til slik integrering eksisterer (jfr. Figur 2), og mulighetene for faglige synergieffekter synes åpenbare.

Del VII i denne artikkelsamlingen inneholder tre bidrag. De er høyst forskjelli­ ge, men har alle sin plass i en tverrfaglig integreringsprosess. Bøhrens presen­ tasjon av foretaksstrategi og økonomisk teori i kapittel 18 er nyttig av minst tre grunner: 25

(i)

Den bidrar til faglig klargjøring ved å angi sentrale likheter og forskjeller mellom fagområdene.

(ii)

Den bidrar til å skape bindeledd mellom teori og praksis ved å peke på teoribaserte verktøy som kan anvendes for praktiske formål.

(iii)

Den bidrar til å gi en oversikt over faglige, delvis overlappende grenseom­ råder; slik kartlegging er en viktig forutsetning for en senere, faglig inte­ grering som både kan bidra til større innsikt og bedre problemløsninger.

Kapittel 19 av Berrefjord representerer en type tverrfaglig modellbygging som sannsynligvis vil komme til økt anvendelse de nærmeste årene. Hovedsyns­ punktet er at markedsstrategier og politiske strategier må sees under ett. Vek­ ten er lagt på hvordan man tilnærmer seg den foretaksstrategiske oppgaven snarere enn hvordan man praktiserer foretaksstrategi i deltalj. Dette er sum­ mert opp som den såkalte HOPSTRA-tilnærmingen: «... som gjelder evnen til å overskue, til å tenke organisasjonsforhold og til å ha forandring og bevegelse for øyet (møte forandring med forandring) når foretaksstrategi står på bedriftsledelses dagsorden» (avsnitt 19.2). Den «totalmodell» Berrefjord ender opp med integrerer synspunkter fra flere fagområder. Den er rettet mot praksis, idet den er ment å skulle «... fungere som en sjekkliste over de hoved- og underspørsmål ledelsen og bedriftens øvrige ansatte bør stille seg om bedrif­ tens situasjon og utsikter» (avsnitt 19.7). Arndt har i kapittel 20 presentert en begrepsramme basert på politisk øko­ nomi, som også har tilknytning til kapabilitets-paradigmet fra kapittel 3. Pre­ sentert som en matrise har begrepsrammen hovedbegrepene «maktutøvelse» og «økonomi» langs den ene aksen, og «omgivelser», «strategi» og «organisa­ sjon» langs den andre. Rammen inneholder begreper som tilhører et flertall forskjellige fagområder, og vil kunne fungere som en nyttig, integrerende begrepskilde i forskning. Arndt selv viser at rammen også kan anvendes ved praktisk analyse av foretak.

KAPITTEL 2

Foretaksstrategi som fagområde JONNY HOLBEK

2.1

Karakteristiske trekk ved foretaksstrategi Analyseenhet 27 Problemområde 28 Sentrale begrep - et begrepsapparat 28 Normative prosedyrer og metoder 28

2.2

Begreps- og analysebidrag til foretaksstrategi

2.3

Strategiutvikling - to hovedmodeller Planleggingsmodellen 31 Tilpasningsmodellen 32

27

30

31

2.4 Integrering av planleggingens ideal og tilpasningens realisme 33 2.5

Integrering av analytiske og sosiopolitiske aktiviteter

2.6

Foretaksstrategiens nytte 38 Planlegging versus improvisering 39 Formell planlegging versus uformell planlegging Avsluttende kommentarer 41

Vedlegg 2.1 Vedlegg 2.2

2.1

37

39

43 44

Karakteristiske trekk ved foretaksstrategi

I hkehet med mange andre fagområder kan foretaksstrategi karakteriseres ved (a) en analyseenhet, (b) et problemområde, (c) sentrale begreper - et begreps­ apparat, (d) normative prosedyrer og metoder (for løsning av problemene un­ der (b)). Foretaksstrategi er på ingen måte et veletablert fagområde, men de aktuelle karakteristika kan likevel antydes: (a)

Analyseenhet

I foretaksstrategi er foretaket som helhet den sentrale analyseenhet (foretaket som finansiell og juridisk enhet). Dette har avgjørende betydning for hvilket problemområde oppmerksomheten rettes mot. Det er problemene for foretaket som helhet det arbeides med primært, selv om løsningen på slike problemer 27

kan kreve at oppmerksomheten også rettes mot deler av foretaket (f.eks. mot bedrifter som tekniske/lokaløkonomiske enheter, eller mot divisjoner som ansvarsenheter). (b)

Problemområde

Foretaksstrategiens problemområde omfatter det sett av brede, ustrukturerte problemer som må løses for å realisere et ønsket samspill mellom foretak og omgivelser, og som krever formulering og iverksettelse av langsiktige strate­ gier og planer. Strategiske problemer har følgende karakteristiske trekk.

- Problemene skaper behov for (i) ny og bedre tilpasning mellom foretaket og omgivelsene generelt, og (ii) nytt og bedre valg av produkt—marked-kombinasjoner spesielt. - De er preget av partiell uvitenhet, idet alternativene til problemløsning ikke er kjent i utgangspunktet (de må ettersøkes og utvikles). - Problemene har langsiktige konsekvenser for foretaket; det samme gjelder problemenes løsninger. - De krever løsninger som berører mange organisasjonsfunksjoner. Det siste punktet er viktig av to grunner. For det første krever løsninger på strategiske problemer analysebidrag fra eksperter innen mange funksjonsom­ råder (jfr. midterste kolonne i Figur 2). For det andre vil løsningene ofte inne­ bære organisasjonsforandringer - et forhold som peker mot deltakelse fra linjen som en nødvendig forutsetning for støttende engasjement og reduksjon av motstand ved strategi-iverksettelse. (c)

Sentrale begreper - et begrepsapparat

Det henvises her til innholdsfortegnelsen foran i denne artikkelsamlingen, samt til innholdsfortegnelsene i lærebøker innen foretaksstrategi fra de seneste åre­ ne. (Se også opplistingen av aktuelle foretaksstrategiske emner i Vedlegg 2.1.) De sentrale begreper er delvis særegne for fagområdet (f.eks. de forskjellige strategibegreper, jfr. Vedlegg 2.2), delvis er begrepene hentet fra andre, mer veletablerte fagområder. Det siste fremgår av Figur 2, hvor kolonnen til høyre angir hvilke «andre» fagområder som har gitt bidrag til begrepsapparatet i foretaksstrategi. De viktigste bidrag har kommet i form av modeller, som har dannet utgangspunkt for en begynnende utvikling av spesifikke foretaksstrate­ giske modeller og teorier. (d)

Normative prosedyrer og metoder

De vanligste prosedyrer eller planleggingsprosesser i foretaksstrategi er tradi­ sjonell langtidsplanlegging (LTP), den moderniserte’ versjonen av LTP strategisk planlegging (STP), og strategisk ledelse (STL). Disse og an re nor mative prosedyrer i foretaksstrategi representerer anbefalte fremgangsmåter som kan benyttes når et foretak ønsker å finne fram til en strategi det kan bruke for å prøve å nå sine målsetninger. Men prosedyrene anbefales brukt bl.a. under ulike omgivelsesforhold. Avgjørende her er omgivelsenes turbulensnivå. Når dette er lavt, kan LTP anvendes; fremtiden avviker da ikke mer fra nåtiden enn at ny strategi kan baseres på trendframskriving. Hvis derimot fremtiden 28

Sentrale delprosesser*

Praktisk gjennomføring: Funksjonsområder med viktigste analysebidrag

Idéformulering (mål og rammer)

(Varierer)

Alle - men særlig:

Strategiformulering (inklusive intern og ekstern analyse)

Strategivurdering (konsekvensvurdering)

Forskning og utvikling (produkter, teknologi) Markedsføring (markeder, behov) Økonomi og finansiering (økonomiens utvikling)

Økonomi og finansiering

«Teori»-utvikling: Fagområder med viktigste begrepsog modell-bidrag

Statsvitenskap (makt, verdier, interessenter, koalisjoner, forhandlinger) Foretaksstrategi (porteføljestrategi, virksomhetsstrategi, politiske strategier, program-/prosjektstrategier) industriøkonomi Samfunnsøkonomi (økonomiske/økonometriske modeller) Bedriftsøkonomi (investeringsanalyse, sensitivitetsanalyse, beslutningsanalyse, kostnad-/inntektsanalyse, regnskapsanalyse)

Plan- og budsjettutforming

Økonomi og finansiering

Sosiologi (formelle og uformelle organisa­ sjonsstrukturer) Bedriftsøkonomi (økonomisk styring, info-systemer) Sosialpsykologi (ledelse)

Strategikontroll

(Varierer)

(Foretaksstrategi)

Organisasjonsutforming

Organisasjon og personaladministrasjon

) De mest sentrale delprosesser (senere kalt hovedkomponentene) i strategisk ledelse er tatt opp til drøftelse i Del III: Idéformulering i kapittel 5, Strategiformulering i kapitlene 6 og 7 og Strategiiverksettelse (organisasjonsutforming og plan-/budsjettutforming) i kapittel 8.

Figur 2.

Begreps- og analysebidrag til strategisk ledelse

29

forventes å bli markert forskjellig fra nåtiden, dvs. hvis omgivelsesturbulens vurderes som høy, er STP og STL aktuelle som prosedyrer. STL inkluderer STP, men har følgende punkter i tillegg:

(1) Vurdering av sosiale og politiske omgivelsesforhold (i tillegg til de økono­ miske og teknologiske som står sentralt i STP).

(2) Bruk av svake omgivelsessignaler i langsiktig planlegging—jfr. pkt. b. (STP begrenser seg til bruk av sterke signaler, noe som kan medføre alvorlige tidsforsinkelser ved strategiformulering.) (3) Koordinert utvikling av strategi og organisasjonskomponenter. (STP be­ grenser seg til en sekvensiell strategi-organisasjon-utvikling, noe som kan medføre alvorlige tidsforsinkelser ved strategi-iverksettelse.)

(4) Bevisst planlegging av strategiens iverksettelse (som oftest neglisjert i STP, idet man har unnlatt å ta hensyn til at ny strategi kan kreve vesentlige interne forandringer.)

Overgang til STL bør skje når omgivelsesturbulensen blir så høy at STP gir for lang reaksjonstid i foretaket. (Se forøvrig kapittel 3 hvor prosedyrer og plan­ leggingsprosesser i foretaksstrategi er omtalt mer detaljert.)

2.2

Begreps- og analysebidrag til foretaksstrategi

De normative prosedyrer eller planleggingsprosesser står sentralt i foretaks­ strategi. Dette skyldes nok først og fremst at foretaksstrategi vokste fram som et resultat av praktikeres forsøk på å hanskes med foretakets helhetlige situa­ sjon. Når vi derfor ønsker å se litt nærmere på begreps- og analysebidrag til foretaksstrategi, er det naturlig å bruke en av planleggingsprosedyrene som referanseramme. I figur 2 har vi brukt strategisk ledelse for dette formål, da strategisk ledelse synes å være den prosedyre som i dag er gjenstand for størst oppmerksomhet i faglitteraturen. Det har i Figur 2 vært naturlig å knytte de viktigste begreps- og modell-biarag (høyre kolonne) og de viktigste analysebidrag (midterste kolonne) til de mest sentrale delprosesser i strategisk ledelse (venstre kolonne). Den resulterende prosessorientering understreker foretaksstrategiens anvendte og problemlø­ sende karakter. Samtidig gir denne presentasjonsformen flere nyanser og stør­ re åpenhet både for en deskriptiv og normativ tilnærming til fagområdet. I en deskriptiv (beskrivende) sammenheng og noe pragmatisk formulert vil fagområdet foretaksstrategi til enhver tid bestå av de begreper og modellel/ teorier som kan bidra til å beskrive og forklare - skape innsikt i - de problemlø­ sende prosesser som anvendes for å løse strategiske problemer. I videste for­ stand vil derfor foretaksstrategi ha begreper og modeller som delvis er særegne for fagområdet. Dette er foretaksstrategiens «karakteristiske kjerne», som bl.a. gir særegne bidrag til arbeidet med strategisk ledelse (først og fremst ved strategiformulering). Delvis vil foretaksstrategi også ha begreper og modeller som er innlånt fra andre fagområder. Dette er foretaksstrategiens «imperialis­ tiske periferi», hvor de viktigste innlån hittil har kommet fra statsvitenskap, bedriftsøkonomi, samfunnsøkonomi, sosiologi og sosialpsykologi.

30

Toppledelsens bidrag til strategisk ledelse kommer ikke fram i Figur 2, da den midterste kolonnen bare viser analysebidrag fra de ulike organisasjonsfunksjoner i foretaket. Hensikten med denne begrensning i figurpresentasjonen er å få sterkest mulig understreket betydningen av et aktivt engasjement fra linjeledelsen i foretaket. Men toppledelsens engasjement er ikke av mindre betydning. Tvert imot har toppledelsen et helt spesielt ansvar når det gjelder utøvelse av foretakets «skipperfunksjon» (Øyen, 1981). Særlig er toppledelsens innsats viktig når det gjelder:

målformulering (formulering av idégrunnlag), strategiformulering (formulering av samfunnsstrategi og porteføljestrategi), (iii) legitimering av praktisk STL-innsats på alle nivåer i foretaket, og (iv) iverksettelse av stimulerende tiltak som kan skape motivasjon for arbei­ det med strategisk ledelse (aktiv innsats under de foregående punkter vil i seg selv være av vesentlig betydning her). (i) (ii)

I teorien vil strategisk ledelse høre inn under toppledelsens spesielle ansvars­ område (gitt analyseenhet og problemområde, omtalt tidligere); plasseringen i organisasjonshierarkiet gir toppledelsen en helt spesiell anledning til å bidra med en 000-BURROUG HS CORP COMMON 10.000-C ATERPILL AR TRACTOR C0 COFIFION» 100.000-GARDNER-DENVER COMPANY COMMON» X b?,500-GENERAL ELECTRIC CO COMMON X 30,000-INGERSOLL RAND CO COMMON BO. OOO-INTERNATIONAL BUSINESS MACHIN» £ 100,000-FlAR TIN MARIETTA CORP COMMON TOTAL CAPITAL GOODS

105 b3 BB 36 70 B46 B4

3175.1B3 b31.141G BBbl.131 BS67.34b B107.71bL 417B.567L B411.544 16154.b76

14

bb B3 Mb 74 161 17

X 50. OOO-CYPRUS MINES CORP COMMON X 3S.00D-D0W CHEMICAL CO COMMON X 40.000-EXXON CORP CAPITAL X 100.000-HERCULES INC COMMON 10-.000-L0NE STAR INDUSTRIES INC COMM» X 50 . DOO-SOUTHERN PACIFIC CO COMMON

34 Bl 75 31 B3 31

1704.SBS 7bB.O54 3011.135 3131.110G B144.813 ISbl.413

B5 65 67 Bl 17 B7

Figur 39.

34

34 3B 44

34 4b

Bl 74

67 47 b3 17

7. OF MARKET DIVD EST TOTAL COMM RATE YLD

B770.000 B. 5 BbSB.000 B- 3 B313.000 B. 0 BblO.DOO B. 3 B1S3.750 B. b 34b6.750 3.1 .7 6bl.000 BB4B.S0D B. 0 BbB6.?50 B- 3 3103.750 B. 6 1.7 1617.500 1. B 1400.000 B6131.000 Bb-1 180B.500 1613.750 B010.000 578b.BSO

B. 5 1.1 3-8 B.8 1-4 B.7" 5. B 1-8 B-B 3-7 B.l 3-1 B. b

l.b B- 04 3-1 . 80 3-1 1-7 1-8 1.00 3- 8 3- b 5. B

B. 5 B5B7.S00 ■b bb7.500 B3bB.S00 B.l 3138.750 B. 8 B. 0 BB35.000 3.4 3785.000 l.b 1775.000 lb711,B50 15-1

1BS0.00D B11L.675 3515.000 B18B.S00 1U08.7S0 1381.BSO

. 66 • 40 1- B4 1. B4 . SB 1- BB 1-10 1-40 B-00 1.80 1.85 . 70

. bO 1-80 • 7b 1. bO B. 48 7.00 1.30

.b B-b 3. B 3.4 3-3 3. b 7.3 3.3

1-1 1.40 5-5 B. 7 1-11 1-3 3-1 5.30 b- 0 .60 B. 7 B-b 1.4 1.00 5-5 1-B B- BM 8-1 PAGE 1 OF 4

Eksempel på HISTO-utskrift

Avdelingen har også en egen, intern forskningsgruppe med 30 analytikere som overvå­ ker og vurderer utviklingen i aksjemarkedet, i virksomheter og i økonomien generelt. For å støtte porteføljelederens løpende arbeid med å ta beslutninger vedrørende kjøp og salg av verdipapirer har banken utviklet PCS (se Figur 38). Dette er et interaktivt, meny-drevet EDB-system som er tilgjengelig ved en grafisk terminal plassert i hver enkelt porteføljeleders kontor. Systemet inneholder en rekke funksjoner for oppsetting av rapporter vedrørende eksisterende porteføljer samt funksjoner for å simulere konse­ kvensene av en endret sammensetting av porteføljer. Videre kan systemet brukes, for eksempel, til å søke etter porteføljer som inneholder en bestemt aksje eller hvilke porteføljer som har kontanter tilgjengelig. I systemet inngår to databaser med opplys­ ninger henholdsvis om hver enkelt portefølje som forvaltes (bl.a. kundens investeringsmål, hvilke verdipapirer som inngår, når kjøpt, kjøpspris) og om hvert enkelt verdipapir (bl.a. historisk prisutvikling, nåværende pris og utdeling, prognoser om framtidig prisutvikling, om forskningsavdelingen anbefaler kjøp, salg eller avvent). Terminalutskriften er enten i tabell-form eller grafisk. Figur 39 viser et eksempel på en

210

REPORT FOR 00001-0 {CTFAI {ALL TYPESI F1EAN - 2.b58.Op.3 TOP CUART - 3.255.000 BOT (3UART - 2,000.000

TOTAL HARKET VALUE {IN HILLIONSI

45-77

76-5123

43 • 87

TGT

UK

TILTAK abler et opplæringsprogram Etabler program for framskaffelse av tidsressurser

8

DIAGNOSE Umulig planleggingssituasjon

TILTAK Eabler opplærings­ program Etabler program for fremskaffelse av tidsressurser Avklar innstilling til STP nærmere

Kilde: Waagø (1975)

Tabell 6.

Diagnose og tiltak ved forbedring av bedriftsorganisasjonens forut­ setninger for større planleggingsinnsats

251

12.6

Organisering av planleggingsprosessen i en gruppestruktur

De forskjellige faser i planleggingsprosessen kan organiseres innenfor en struktur av grupper, samtidig som bedriftens funksjonsinndelte organisasjons­ enheter opprettholdes med sikte på en effektiv gjennomføring av de løpende aktiviteter. Organisering av langsiktig planlegging i en gruppestruktur realise­ rer behovet for en fri strøm av idéer og informasjoner (se King og Cleland, 1978, kap. 13). Men før det blir fremmet et konkret forslag til gruppestruktur vil det i det følgende bli trukket frem noen momenter som vil være bestemmende for en slik gruppestruktur.1 Så vel sammensetning som funksjon til de forskjellige gruppene som organi­ seres omkring planleggingsprosessen, bør avpasses den enkelte bedrifts situa­ sjon. Som nevnt ovenfor gjør imidlertid en del momenter seg gjeldende som det kan være hensiktsmessig å ha i mente. Momenter bestemmende for gruppestruktur

Bredt engasjement. Store deler av organisasjonen må engasjeres aktivt i plan­ leggingen. Dette kan delvis skje ved at den enkelte deltar i spesielle utrednings­ grupper (ad hoc-grupper) som fremskaffer underlagsmateriale for den strate­ giske planlegging, dels ved deltagelse i større diskusjonsfora hvor planutkast legges frem, og dels ved at den enkelte deltar i utforming av de mer detaljerte planene for den organisatoriske enhet han er medlem av (sektorplaner). Et bredt engasjement fra de ansatte har flere begrunnelser. Noen av disse vil bli nevnt i det følgende. For det første innebærer bred medvirkning i planleggingsprosessen at orga­ nisasjonens kunnskapsressurser blir aktivisert. For det andre viser undersøkelser (se Waagø 1975) at et flertall i organisa­ sjonen ønsker å anvende mer tid til planlegging og utviklingspreget virksomhet. Ønsket om endring i forhold til nå-situasjonen er riktignok relativt moderat; Waagøs (1975) undersøkelse viste at bare 5 % ønsket et tillegg på mer enn 30 % av arbeidstida til den slags virksomhet. Et slikt tillegg er imidlertid større enn det som i praksis synes nødvendig. Rimeligere vil det være å anslå at arbeids­ oppgavene forbundet med strategisk planlegging og utviklingsvirksomhet tar 10 % mer av de samlede tidsressurser i funksjonærskiktene. Dette innebærer at mange må bli involvert, fordi en løsning i retning av at et fåtall planlegger på heltid, tydelig går imot de ansattes ønsker og derfor sannsynligvis vil medføre en generell negativ innstilling til strategisk planlegging i organisasjonen. En plan bør forutsetningsvis bli satt ut i livet. Men entusiasme med hensyn til å realisere en plan avhenger sannsynligvis av medvirkning. I et industrielt miljø hvor medbestemmelse etterhvert begynner å bli akseptert som en norm, er det lite realistisk «å tre planene nedover hodet» på de som skal gjennomføre dem. 1) For nærmere detaljer vedrørende den konkrete utforming av gruppestrukturen såvel som de momenter som presenteres i det følgende, se Ackoff (1970, s. 128-138), Arlebåck (1973, s. 25-46), Scott (1965) og Olsson et al. (1973).

252

Nok et moment som går i retning av et bredt engasjement i planleggingsvirk­ somheten har med konsistensproblemet å gjøre. Bedriftens plansystem er av hensiktsmessighetsgrunner bygget opp som et hierarki med overordnede og underordnede planer. I dette hierarkiet fungerer strategisk plan som en over­ ordnet plan eller rammeplan for de mer detaljerte planene. De mer detaljerte planene fungerer som en videre bearbeiding av den strategiske planens inten­ sjoner i retning av utførelse og handling. Nå er det sjelden slik at både den strategiske plan og de mer detaljerte planer utføres av samme personer og på noenlunde samme tidspunkt. Det mest naturlige er at en bestemt gruppe har hovedansvaret for strategisk plan. Så snart den strategiske plan foreligger kan andre grupper med ansvaret for de mer detaljerte planene, påbegynne sitt arbeid. For at de forskjellige planene ikke skal komme i konflikt med hverandre er det viktig med god informasjonsutveksling (unngå inkonsistens). Dette kan bare skje dersom store deler av de ansatte blir informert og trukket aktivt inn i alle faser av planleggingsprosessen. En annen sak er at rollene kan skifte avhengig av hvilken fase i planleggingsprosessen det er snakk om. En gruppe som i én fase av planleggingsprosessen er hovedansvarlig, kan i andre faser fungere som konsulenter og bidragsytere i forbindelse med spesielle utred­ ninger. Basis i maktsentrene. Som nevnt under avsnitt 12.1, var en vellykket planleg­ gingsprosess betinget av at virksomheten hadde en god forankring i organisa­ sjonsstrukturen. Det ble spesielt fremhevet at toppledelsens innstilling og grad av medvirkning i planleggingsarbeidet var av stor betydning. Hovedansvaret og initiativet i planleggingen må derfor Ugge hos de som har størst makt og innflytelse i organisasjonen. Medlemskapet i styringsgruppen for den strate­ giske planleggingen (STP-styringsgruppen i Figur 47) må først og fremst være bestemt av medlemmenes faktiske myndighet og innflytelse, dvs. den må gjen­ speile de viktige og mest innflytelsesrike interessene i organisasjonen. Et unn­ tak er plan-sjefen som i styringsgruppa primært skal representere fagkunnska­ pen vedrørende planlegging. Men også plan-sjefen må ha en sikker posisjon i organisasjonen, eller blir han ikke hørt. Utnyttelse av kunnskapsressursene. Medlemskapet i de andre gruppene bør dels være betinget av formell plass i organisasjonen og dels av spesielle fag­ kunnskaper. Det dreier seg i praksis om å finne en balanse mellom maktfordelingens realiteter og fagkunnskapens innsikt. Dermed blir planene basert på realistiske preferanser såvel som data om faktiske forhold.

Riktig tidsandel til planlegging og utvikling. Medlemsskapet og oppgavene i de forskjellige gruppene bør være slik at arbeidsbyrdene blir rimelig fordelt. Sam­ tidig bør det tas hensyn til at over halvparten av bedriftenes funksjonærer som oftest ønsker å anvende mer tid til utviklingspreget arbeid. God kommunikasjon. Planlegging i en gruppe struktur forutsetter en åpen og god informasjonsutveksling innen gruppene og mellom gruppene. Dette er nødvendig dersom konfliktmettede temaer vedrørende strukturelle endringer i bedriftens virksomhet skal kunne gjøres til gjenstand for grundig bearbeidelse.

253

Videre er god kommunikasjon nødvendig dersom de forskjellige planene og de tiltak som følger av dem, ikke skal komme i konflikt med hverandre (konsistensproblemet). Utforming av gruppestrukturen

Det er ovenfor nevnt endel momenter som med fordel kan tas i betraktning når planleggingsprosessen organiseres i en gruppestruktur. I det følgende vil en konkret utforming av en slik gruppestruktur bli omtalt. Gruppestrukturen i Figur 47 baserer seg på følgende grupper: A. B. C.

Bedriftens overordnede organer STP-styringsgruppe STP-sekretariat

E. F. G.

Detaljplangruppe Ad hoc-gruppe Konsulenter

Gruppestrukturen må tilpasses den enkelte bedrifts størrelse og behov. Som det fremgår av artikkelen til Høegh Krohn (KAPITTEL 13), er det avgjørende for et gunstig resultat at bedrift og planleggingssystem gjensidig tilpasses hverandre. (Den gruppestruktur som er angitt her, vil passe best for et noe større foretak.) Kilde: Waagø (1975)

Figur 47.

254

Planleggingsarbeidet organisert i en gruppestruktur illustrert med V enn-diagrammer

I figur 47 er gruppene illustrert ved Venn-diagrammer. De skraverte feltene indikerer overlapping mellom gruppene. Dette betyr at én eller flere personer er medlem i mer enn én gruppe, f.eks. at administrerende direktør er medlem både i STP-styringsgruppen og bedriftens overordnede organer. Ved at samme person er medlem av to grupper, sikres informasjonsutvekslingen mellom gruppene. Jo mindre organisasjonen er desto større vil overlappingen være. I det følgende vil hver av gruppene i gruppestrukturen bli gitt en kort omtale. A.

Bedriftens overordnede organer

Bedriftens overordnede organer består av styre, bedriftsforsamling, general­ forsamling og/eller konsernledelsen i et moderselskap. De overordnede orga­ ner kan spille en viktig rolle i forbindelse med initiering og introduksjon av strategisk planlegging ved å gi virksomheten legitimering og støtte. I forbindel­ se med organisering av planleggingen bør de overordnede organer være med på å godkjenne sammensetningen av STP-styringsgruppa. Når planleggingen er kommet i gang, bør spesielt styret og bedriftsforsamlingen engasjere seg aktivt i målsettingsdiskusjonen. Videre bør den endelige strategiske plan godkjennes i disse organer, og de bør føre kontroll med at den strategiske planens inten­ sjoner settes ut i livet. Dette er for øvrig i overensstemmelse med aksjeloven av 1. januar 1973. B.

STP-s ty rings gruppe

STP-styringsgruppen bør bestå av representanter fra bedriftens forskjellige maktsentra. Dette vil vanligvis i praksis si administrerende direktør og lederne fra bedriftens viktigste utførende funksjoner og stabsavdelinger. I tillegg bør en planleggings-sekretær eller koordinator ha sete i gruppen. Gruppens størrelse bør ikke overstige 7-8 medlemmer. STP-styringsgruppen bør ha hovedinitiativet i planleggingen. Dette vil i praksis si at den må lage et program for arbeidet. Et slikt program innebærer et opplegg for hvordan forutsetningene for en vellykket planleggingsprosess skal legges til rette. Videre innebærer det opp­ nevning av andre permanente og midlertidige grupper som er nødvendig i planleggingsvirksomheten. Sist, men ikke minst innebærer det å avgjøre hvor mye ressurser og arbeidskraft som totalt skal tilordnes virksomheten. Foruten å utforme et program for introduksjon og gjennomføring av strate­ gisk planlegging, må gruppen liste opp de problemstillinger planleggingen skal befatte seg med, og ta initiativ til datainnsamling og gjennomdrøftelse av mål­ setting, strategisk plan, strategi og struktur. Gruppen bør videre være ansvarlig for å utforme den endelige strategiske plan. Denne forelegges de andre perma­ nente grupperingene til uttalelse og de overordnede organer til godkjennelse. Til sist bør gruppen være ansvarlig for å kontrollere at den strategiske planens intensjoner blir ført videre i den mer detaljerte planlegging og praktiske utførel­ se. C.

STP-sekretariatet

STP-sekretariatet bør i det minste bestå av STP-sekretæren. I en liten bedrift kan sekretærarbeidet være en deltidsjobb for en av linjelederne eller en annen

255

person som kombinerer godt kjennskap til bedriften med god og sikker posisjon i organisasjonen. I større bedrifter kan sekretariatet bestå av flere personer som på heltid utfører støttefunksjoner i planleggingsvirksomheten. Sekretariatet kan ha flere funksjoner. Det kan for det første stå for den praktiske del av datainnsamling og utforming av langsiktige prognoser. For det andre kan det fungere i organisasjonen som kunnskapsressurs med hensyn til begreper, metoder og systematikk i planleggingen. Foruten dette kan sekreta­ riatet bistå ledelsen med sammensying og utforming av planutkast. D.

STP-forum

Som det fremgår av Figur 47, består STP-forum av alle de som deltar aktivt i de forskjellige planleggings- og utredningsgruppene. Ellers er det viktig at andre, for hvem planene har viktige konsekvenser, får delta. Det tenkes her på funk­ sjonærer innen linje og stab og representanter for arbeidernes organisasjoner. STP-forum bør primært være et informasjonsorgan hvor representanter for STP-styringsgruppen først orienterer om planleggingens fremdrift og innhold. Dette kan så gjøres til gjenstand for fri meningsutveksling og diskusjon. E.

Detaljplangruppe

Den strategiske plan er en rammeplan for hele bedriften. En detaljplan dekker et avgrenset sakfelt eller virksomheten til en avgrenset organisatorisk enhet. Bedriftens detaljplaner fører den strategiske planens intensjoner videre og nærmere praktisk utførelse. Dersom detaljplanen gjelder en organisatorisk en­ het, bør en ansvarlig plangruppe bestå av enhetens leder og hans nærmeste medarbeidere. I tilfelle planen gjelder et avgrenset sakfelt kan gruppen være sammensatt etter andre prinsipper avhengig av hva sakfeltet innbefatter.

F.

Ad hoc-grupper

Disse gruppene opprettes i den grad det er nødvendig, for å ta seg av tidsavgrensede utrednings- og datainnsamlingsoppgaver. Gruppens sammensetning bør stort sett være bestemt av medlemmenes kunnskapsmessige bakgrunn.

G.

Konsulenter

Det kan være hensiktsmessig av STP-styringsgruppen å trekke inn konsulenter som kunnskapsressurser. Konsulentene kan i en introduksjonsfase bistå med kompetanseoppbygging og utforming av program for planleggingsvirksomhe­ ten. Når planleggingsprosessen er kommet godt igang, kan det være hensikts­ messig å benytte konsulenter i forbindelse med spesielle utredningsoppdrag. (Vedrørende bruk av konsulenter i mindre bedrifter, se Robinson, 1982.)

256

12.7

Program for introduksjon av strategisk planlegging

Både undersøkelsen til Waagø (1975) og de observasjonene Olsson et al. (1973) gjorde i svenske industriorganisasjoner, peker i retning av at en vellykket overgang til strategisk planlegging (STP) er avhengig av et systematisk gjen­ nomført introduksjonsprogram. I det følgende vil det bli fremmet et forslag til hovedtrinnene i et slikt introduksjonsprogram. Hovedtrinnene i introduksjonsprosessen er antydet i Figur 48. Som det fremgår av figuren foreslås at introduksjonsprogrammet oppdeles i seks hovedtrinn. Disse består av: A. B. C. D. E. F.

Initiering Diagnostisering av foreliggende forutsetninger Organisering i en gruppestruktur Forberedelsesfase med sikte på å forbedre forutsetningene Første plansyklus Kontroll og forbedringer

Denne kontrollsløyfen er bygget opp med de planleggings-, utføreelses- og kontrollelementer som en finner igjen i mange typer administrative styrings- og informasjonssystemer. Kilde: Waagø (1975)

Figur 48.

Hovedtrinnene ved økning av innsatsen i retning av mer strategisk planlegging og ledelse

Programmet er bygget opp med de planleggings-, utførelses- og kontrollelementer som en finner igjen i mange typer administrative styrings- og informa­ sjonssystemer. Videre tilfredsstiller det kravet om å planlegge planleggingen, som foreskrevet av Steiner (1979, kap. 4). Hvert av trinnene i introduksjons­ programmet er omtalt i det følgende.

Initiering

Med initiering menes den aktivitet og de omstendigheter som går forut for vedtak om at det i bedriften skal satses mer på strategisk planlegging. Olsson et al. (1973) viser at det videre forløp er svært avhengig av hvem initiatorene er, 257

Holbek: Foretaksstrategi

hvilke motiver de har. Dersom STP initieres på grunn av vikarierende motiv, er det stor sannsynlighet for at hele tiltaket vil bli et slag i lufta. Idéelt sett bør bedriftens overordnede organer være innkoblet i initieringsfasen; tiltaket vil da ha en sikker legitimering og organisatorisk basis. Initieringsfasen bør munne ut i et vedtak om at et par-tre innflytelsesrike personer i bedriften skal utrede forutsetningene for introduksjon av strategisk planlegging, dvs. de forutset­ ninger som ble omtalt i avsnittene 12.2-12.4. I dette ligger det en forsikring om at tiltaket vil bli stoppet dersom det ved nærmere utredning skulle vise seg urealistisk eller uhensiktsmessig i foreliggende situasjon.

Diagnostisering

Med diagnostisering menes en situasjonsanalyse med sikte på å klarlegge i hvilken grad forutsetningene for en vellykket planlegging ligger til rette i bedriftsorganisasjonen. Det vil i praksis si at de som blir pekt ut til å gjøre dette, må undersøke situasjonen med hensyn til de ansattes:

• • •

innstilling til STP tilgang på tidsressurser til planlegging, og tilgang på relevante kunnskaper.

Diagnostiseringsfasen eller situasjonsanalysen bør munne ut i en oversikt over hvordan bedriftens tilstand er med hensyn til de tre hovedforutsetningene (se Tabell 6). Videre bør den antyde i hvilken grad bedriften har muligheter for å forbedre forutsetningene, og hvilke tiltak dette krever. På grunnlag av dette materialet bør de overordnede organer ta standpunkt til om det i foreliggende situasjon er riktig å gå videre med arbeidet. Det kan av to grunner være aktuelt å trekke inn bedriftsekstern ekspertise i diagnostiseringsfasen. For det første kan bedriftens ansatte mangle den nødvendige know how for å gjennomføre en adekvat situasjonsanalyse. For det andre kan eksternt tilknyttede kontakter ha bedre muligheter til å gjennomføre nøytrale vurderinger.

Organisering

Så snart det i bedriftens overordnede organer, dvs. bedriftsforsamling, styre etc. på grunnlag av resultatene fra diagnostiseringsfasen er fattet vedtak om å føre arbeidet videre, er det naturlig å gi virksomheten en fastere organisatorisk forankring. Dette kan skje ved å opprette en gruppestruktur som vist foran (se Figur 47). Det er to grunner for å organisere virksomheten på et så tidlig tidspunkt som mulig. For det første er det da skapt en organisatorisk basis for å gjennomføre de tiltak som er nødvendige for å legge forutsetningene bedre til rette for en vellykket planleggingsprosess. For det andre er det ikke sikkert at de grupper som blir opprettet for å ta seg av de forskjellige sider ved planleggingsproses­ sen, vil fungere godt til å begynne med. Det er viktig at gruppene så tidlig som mulig blir samkjørt dersom de skal bli i stand til å ta opp de komplekse og konfliktfylte problemstillinger som strategisk planlegging innebærer.

258

Forberedelse

Etter diagnose av forutsetningene for en vellykket planlegging og etter at virk­ somheten er organisert i en gruppestruktur, kan de konkrete forberedelser begynne. De forberedelser og tiltak som må gjennomføres før den strategiske planleggingen kan ta til, er avhengig av resultatene som kom frem under diag­ nosen. I Tabell 6 ble det gitt en enkel oversikt over sammenhengen mellom diagnose og tiltak. Første plansyklus

Planleggingsprosessen kan hensiktsmessig oppdeles i en del trinn som til sam­ men utgjør en plansyklus. Disse trinnene kan i sin enkleste form bestå i en strategisk og overordnet plan, en utviklingsplan, en rasjonaliseringsplan og til slutt en plan for de løpende operasjoner. De fleste bedrifter med operativ planleggingsprosess gjennomfører en slik plansyklus hvert år, og hvert trinn i plansyklusen er henlagt til en bestemt periode i året. Hovedhensikten med første plansyklus er å strukturere det hele, dvs. å få satt navn på viktigste ytre muligheter og trusler samt interne styrker og svak­ heter, få etablert et endelig antall relevante problemstillinger, få listet opp dimensjonene i en målsetting og å få grovskissert noen tenkelige hovedstrate­ gier. Videre er det viktig å få klargjort og organisert sammenhengen mellom den strategiske planleggingen og den mer detaljerte planlegging og utviklingspregete virksomhet. Det er ikke så betydningsfullt at første plansyklus resulterer i konkrete be­ slutninger. Den bør i første rekke oppfattes som en opplæringsfase. En av de viktigste feilene som konsulentene rapporterer, er at det i begynnelsen gås for detaljert til verks. Benterud (1970), en erfaren norsk konsulent, sier om dette: «Når man formaliserer lantidsplanleggingen, oppstår det gjerne problemer som følge av at man forventer å løse alle aspekter første gang man gjennomfø­ rer de enkelte faser av langtidsplanleggingen. De bedrifter som prøver å ta alt i en jafs, vil oppdage at de dynges ned i for mange detaljer og videre at de blir hengende med uløste spørsmål som manglende formell målsetning, for liten tilgjengelig informasjon og manglende forståelse av hvordan planleggingen egentlig bør gjennomføres i hele organisasjonen. Dette skaper skuffelse fordi man får inntrykk av at langtidsplanlegging er for komplisert eller for vanskelig å praktisere» (s. 200).

Når første plansyklus er gjennomført, er tiden inne til å gå mer detaljert til verks, og å gi innhold i den grovstruktur som er blitt skissert. Den neste plansyklus oppstartes derfor umiddelbart etter at man har registrert og tatt hensyn til erfaringene fra planleggingsprosessen i første plansyklus. Kontroll og forbedringer

Da man diagnostiserte forutsetningene for en vellykket planlegging, var en fortsettelse av virksomheten avhengig av en tilstrekkelig positiv innstilling til 259

STP. I forbindelse med registrering av erfaringene med planleggingsprosessen, er det derfor viktig å få fastslått om den positive innstilling ved starten har avtatt eller øket, og om den har manifestert seg gjennom handling og atferd. I den første plansyklus er det forutsetningen at STP-styringsgruppen i det minste får listet opp en del problemer og temaer som skal gjøres til gjenstand for videre utredning i den videre planlegging. Etter at første plansyklus er fullført, er det viktig å få fastslått om den øvrige del av organisasjonen føler dette som vesent­ lige problemstillinger, som det haster å få tatt standpunkt til. Følgende bør sees på når første plansyklus er gjennomført og de første erfaringene vurderes:

« Har en greidd å reise problemstillinger som synes å være interessante ut fra den situasjon bedriften befinner seg i? © Hvordan har gruppene i gruppestrukturen fungert? Herunder er det viktig å registrere hvilken rolle og interesse styret og bedriftsforsamlingen etter hvert har utviklet overfor virksomheten.

® Hvordan har samspillet mellom de som utarbeider strategisk plan og de med ansvar for detaljplaner virket? Har det vært samspill og gjensidig tilpasning, eller har det vært diktat ovenfra og ned?

« Hvordan har forbruk av tid og ressurser til planleggingsvirksomheten vært i forhold til på forhånd oppstilt budsjett? På grunnlag av de erfaringer og registreringer som er gjort i forbindelse med første plansyklus tas standpunkt til om virksomheten bør fortsette. Hvis erfa­ ringen indikerer at risikoen for å kaste bort tid og ressurser til ingen nytte er stor, bør virksomheten nedlegges. Dette gjelder spesielt dersom en har fått klarhet i at bedriftens mest påtrengende problemer ikke er av strategisk eller langsiktig art. Det kan være at det er verken tid eller ressurser nok til å foreta valg med langsiktige eller grunnleggende konsekvenser, men at nærliggende og påtrengende tiltak for å unngå en forestående konkurs er mer viktig. I en slik situasjon er det vesentlig at en løser de viktigste problemene først og at idéen med strategisk og langsiktig planlegging blir tatt opp igjen når hodet er kommet over vannet. På den annen side må det advares mot at S TP-virksomheten nedlegges for raskt. Praksis har vist at ledelsen ofte er for utålmodig, og venter resultater «over natta». Overdrevne forventninger skaper gjerne uventede skuffelser, og unødvendige planleggings-aborter. Kanskje bør man særlig være på vakt mot den unødvendige implisitte nedleggelse av STP-virksomheten. Dette skjer gjerne ved at man ikke går videre på neste plansyklus straks, men skyver denne foran seg - først ett år, så ett år til, for siden aldri å komme skikkelig i gang igjen. Dersom en etter første plansyklus er kommet til at en vil fortsette, bør både de organisatoriske erfaringene og de problemstillingene av strategisk art som ble formulert i første plansyklus, legges til grunn. Dermed blir det læring og kontinuitet i arbeidet og en sikrer at planleggingen etter hvert resulterer i beslutninger som bringer bedriften framover.

260

KAPITTEL 13

Fallgruver i langsiktig planlegging NILS HØEGH KROHN

13.1 13.2 13.3

13.4 13.5

13.6 13.7 13.8 13.9

13.1

Innledning 261 Er formalisert planlegging noe for oss? 262 Er medarbeiderne i bedriften fornøyd med planleggingssystemet? 264 Fungerer planleggingssystemet etter sin hensikt? 264 Hvordan legge opp prosedyre og dokumentasjon 265 Toppledelsens rolle i langsiktig planlegging 266 De ti vanligste feilene i langsiktig planlegging 267 Fallgruver man bør være spesielt oppmerksom på (farlige fallgruver) 268 Avsluttende betraktninger 268

Innledning

I dette kapitlet tar vi for oss erfaringene fra bedrifter som i sin tid selv har etablert et system for integrert langsiktig planlegging (Høegh Krohn 1975). I dette legger vi at bedriftene minst en gang årlig legger frem et sett planleggingsdokumenter som omfatter hele virksomheten, som bygger på strategisk plan­ legging - en systematisk vurdering av bedriftens arbeidsbetingelser, og som konkluderer med en oppstilling som viser de økonomiske konsekvensene av planene for mer enn ett år frem i tiden (Stewart 1963, Høegh Krohn 1974, Taylor 1973). Problemstillingen er følgende: For det første, hvilke «klassiske» feil er det en lett gjør når en innfører et omfattende planleggingsmaskineri i bedriften; og for det andre, hvilken sammenheng er det mellom systemets utforming og mulig­ hetene for å lykkes i arbeidet med å systematisere og integrere planleggingsak­ tivitetene i bedriften (Steiner 1969). Vi tar vårt utgangspunkt i en undersøkelse som ble gjennomført i samarbeid mellom UCLA (Steiner 1972) og NHH i 1970-årene. Vi brukte det samme spørreskjemaet i USA og i Norge, og resultatene av undersøkelsen var nokså sammenfallende. Spørreskjemaundersøkelsen som omfattet 46 blant Norges største bedrifter ble fulgt opp med intervjuer med planleggerne og lederne i de samme bedrifter 261

(Høegh Krohn 1975 og 1977). Stort sett fikk en under intervjuene bekreftet og utdypet de konklusjonene en hadde trukket på grunnlag av den statistiske bearbeidingen av dataene i spørreskjemaene.

13.2

Er formalisert planlegging noe for oss?

Introduserer vi et nytt planleggingssystem i bedriften unngår vi ikke at medar­ beiderne stiller seg (og andre) spørsmål av typen: • Er dette noe for oss? • Er det grunn til å vente at det vil virke bedre enn det systemet vi har nå? • Er de fordelene vi kan vente verd det omstillingsbesvær og de overgangs­ problemer som vi vet vil følge med?

• Strategisk planlegging må nødvendigvis føre til revurderinger og reallokering av ressurser. Ønsker vi det?

• Har ikke toppledelsen og vi andre nok med de nære problemene - med en hverdag som på mange måter blir stadig vanskeligere - om vi ikke nå også skal begynne å bekymre oss om en fjernere fremtid? Det fremgikk av undersøkelsen (Høegh Krohn 1977) at de som inntok en klart positiv holdning til formalisert langsiktig planlegging gjerne trakk frem følgende forhold (se også Waagø 1975): • Vi kan ikke vente å lykkes uten.

• Vi mener vi er i stand til selv å utvikle et effektivt planleggingssystem som passer vår måte å arbeide på. • Fordi vi hele tiden har vært innstilt på å revidere planene etter hvert som forholdene tilsier det, gjør gjennomført planlegging oss ikke mindre tilpasningsdyktige. • Toppledelsen er aktivt med, og de forventer at alle skal bidra. • Vi var klar over at det ville ta tid før vi så overbevisende resultater av planleggingsaktivitetene.

• Ansvaret for å organisere planleggingsarbeidet ligger hos ledelsen. Hos oss er langtidsplanleggeren en av dem. • Vi har godt utbygde planleggingsstaber. Deres oppgave er å skaffe til veie underlagsmateriale - og de utfører nødvendige analyser.

I bedrifter hvor innstillingen til formalisert langtidsplanlegging var mindre en­ tusiastisk ble det gjerne gitt begrunnelser som de vi lister opp nedenfor: • Vi tror ikke at et omfattende system for formalisert planlegging gir den beste utnyttelsen av våre lederressurser.

262

• Hittil har vi klart oss bra uten. • Vi tror denne ledelsesmåten lett fører til redusert fleksibilitet og tilpasnings­ evne. • Toppledelsen er så engasjert i de daglige problemene at den ikke har tid og krefter til overs for mer langsiktige lederoppgaver. I en slik situasjon er det begrenset hva vi andre kan gjøre. • Vår bedrift er så enkel og oversiktlig at vi kan ivareta disse lederfunksjonene uten å måtte binde oss opp i en innfløkt og tidkrevende planleggingsprosedy­ re.

• Forholdene forandrer seg så raskt at vi finner det mer hensiktsmessig å løse problemene etter hvert som de dukker opp. En del av de bedriftene som deltok i undersøkelsen hadde prøvd og forkastet systemer for formalisert langsiktig planlegging. Blant de viktigste årsakene som ble oppgitt var følgende: • Det svarte ikke til forventningene.

® Vi var for utålmodige. ® Systemet ble for tungrodd.

® Det hjalp oss ikke til å komme ut av den krisen vi befant oss i. ® Vi fulgte ikke opp med å ta i bruk nye planleggingsteknikker.

• Belønningssystemet vårt bygget i for stor utstrekning på kortsiktige resul­ tatmål. e

Formalisert langsiktig planlegging forble hele tiden et fremmedelement i vår organisasjon.

Den undersøkelsen vi gjorde i 1970-årene viser at på langt nær alle lyktes i sine bestrebelser på å etablere et integrert og langsiktig planleggingssystem. Dette til tross for at undersøkelsen bare omfattet de største og mest ressurssterke bedriftene, hvor forholdene på mange vis skulle ligge best til rette - og hvor behovet for slik planlegging burde være til stede. Disse bedriftene var pionerer, og har utvilsomt lært en hel del underveis. Spørsmålet er nå om de som etter hvert kommer etter, de mindre og mellomstore bedriftene kan lære noe av dem. Et moment som burde tale for dette, er at mens gjennomsnittsstørrelsen for de bedriftene som ble omfattet av den amerikanske undersøkelsen var 10 ganger gjennomsnittsstørrelsen for de norske - var problemene og erfaringene i ho­ vedsaken de samme (Steiner 1972). For norske bedrifter er omstillings- og effektivitetspresset blitt stort, og det aktualiserer nye arbeidsmåter og nye organisasjonsformer. Og dette gjelder ikke bare den konkurranseutsatte delen av næringslivet, men også all virksom­ het som er avhengig av bevilgninger over offentlige budsjetter (Oslogruppen 1981). Under enhver omstendighet synes interessen for planlegging å være sterk og vedvarende, til tross for at forventningene i mange tilfeller ikke er innfridd. 263

13.3

Er medarbeiderne i bedriften fornøyd med planleggingssystemet?

Følgende forhold blir oftest fremholdt blant årsakene til at det er misnøye med det eksisterende planleggingssystem i bedriften:

• Ledelsen er for utålmodig. Vi trenger mer tid og må vinne mer erfaring før det er rimelig å vente at vi skal kunne vise til håndgripelige og overbevisende resultater. • Vi må arbeide mer med målsettingen. Vi mangler en klar forretningsidé. Det er ikke mulig å drive effektiv planlegging når vi ikke vet hva som ventes av oss, og når vi mangler strategiske retningslinjer. Systemet må utgjøre et hele, og fungerer bare om alle lojalt utfører sin del av oppgaven. Svikter den strategiske planleggingen bryter systemet sammen, og vi sitter tilbake med noe som egentlig ikke er mer enn en haltende budsjetteringsprosess. • Vi får for liten feed-back fra ledelsen. Planleggingsprosessen virker best når den utformes som en dialog. Ballen må spilles frem og tilbake mellom topp­ ledelsen og medarbeiderne. Ledelsen må gjøre det klart hva den står for og hva den tror på - og før planer forkastes eller prosjekter omprioriteres, bør lederne være villige ti! å drøfte de forutsetningene de bygger sine avgjørelser på med berørte medarbeidere. En skikkelig og overbevisende begrunnelse ut fra strategiske hensyn må være en selvfølge. Ledelsen må ha lov til å forut­ sette at medarbeiderne i utgangspunktet er resultatorienterte. De har rett til å vente at planleggingsaktivitetene skal ha positive konsekvenser for dem selv, for den del av virksomheten som de har ansvar for, og for bedriften som helhet. Ser de ikke en klar sammenheng her vil motivasjon og engasjement måtte ta skade.

Belønning for medvirkning i planleggingsprosessen kan gis på flere måter: Personlig status, tilhørighet, anerkjennelse, avansement, fremgang for virk­ somheten. Det er viktig at ledelsen signaliserer at planleggingsaktivitetene til­ legges verdi. Mangler signalene vil det kunne få følger for hvorledes lederne prioriterer bruken av sin tid (Steiner 1969).

13.4

Fungerer planleggingssystemet etter sin hensikt?

Effektiv planlegging er et spørsmål om medvirkning, kommunikasjon, samord­ ning og perspektiv. Det er spørsmål om en relativt komplisert organisatorisk ferdighet som må læres og innøves før den kommer fullt ut til nytte. Utålmo­ dighet, ved at en kjører systemet i gang før det er driftsklart, eller ved at en tar resultatene «på alvor» mens deltakerne ennå er i treningsfasene kan gi varige skadevirkninger. Bedre er det om en innfører systemet trinnvis og konsoliderer stillingen etter hvert (Ansoff 1980). I innføringsfasen arbeider en gjeme med en årlig planleggingssyklus. I sær­ deleshet den første gangen en gjennomfører planleggingsrunden vil en oppleve 264

at tidsfristene blir for knappe, samtidig som planunderlaget - i den utstrekning det foreligger i tide, blir for spinkelt og for utflytende til å gi et forsvarlig beslutningsunderlag. I mange tilfeller viser det seg derfor at om vi skal unngå å komme ut på viddene, må vi fortsatt ha vårt «gamle» beslutningssystem intakt - i en overgangsperiode som kan gå over flere år. I de mest vellykte tilfellene blir det heller ikke et spørsmål om å erstatte det ene med det andre, men å arbeide videre med systemene til vi sitter tilbake med en syntese som tar vare på det beste ved det «gamle» og det «nye». Først når vi har lykkes i dette kan vi vente å finne en entydig oppfatning i organisasjonen om at «systemet virker etter sin hensikt». Egentlig er ikke dette bare et spørsmål om ferdigheter, men om holdningsendringer - på alle plan i virksomheten. Det er sammenhengen mellom perspektivplaner, mål, strategi, ressurser og handlingsplaner som gjør planleggingsaktivitetene meningsfylte og utviklende. Nettopp en skikkelig forståelse for de grunnleggende sammenhengene er en betingelse for at en skal lykkes her. Samtidig må en legge vekt på å øve opp evnen til å prioritere, fokusere og konsentrere ressurser og oppmerksomhet. Formålet med strategisk planlegging er å sette oss i stand til å treffe beslut­ ninger som gir bedre resultater - i det lange løp. Det oppnår vi ved å gjøre perspektivet lengre og referanserammen mer sammensatt, uten at det skjer på bekostning av motivasjon og korpsånd. Samtidig som planleggingen blir knyt­ tet til den nære virkeligheten i bedriften, må medarbeiderne settes i stand til på selvstendig grunnlag å vurdere relevansen av planleggingsaktivitetene. Erfa­ ringen viser at dette fører til mer realistiske planer - planer som ikke så lett glir over i virkelighetsflukt og visjonære drømmerier på den ene siden, eller fanta­ siløshet og handlingslammelse på den annen. Bedriftsledelse og foretaksplanlegging er ikke aktiviteter som kan utføres uavhengig av hverandre, men er to sider av samme sak. Dersom det ikke innenfor en rimelig overgangsperiode er mulig å la det ene vokse ut av det andre, bør vi så snart som mulig ta et krafttak for å sørge for at vi med sterkere virkemidler får et enhetlig ledelses- og planleggingssystem med fellesskap i filosofi, overlapping i personer, og samkjøring i tid. Et bevisst utformet opplæ­ ringsprogram kan være et vesentlig virkemiddel i denne sammenheng. Oppslutningen om planleggingssystemet, og om planene blant de som skal realisere dem - linjelederne, er betinget av at de kan identifisere seg med, og føle seg som en del av planleggings- og beslutningsprosessen. Analytisk er det fristende å oppfatte planleggings- og utredningsfasen på den ene siden og beslutningsfasen på den andre som relativt uavhengige delprosesser. I praksis vil en finne at de stort sett er - og sikkert også bør være flettet i hop (Holbek 1980). Valget står derfor gjerne mellom enten å overlate den reelle makt og myndighet til stabene, eller å trekke linjelederne aktivt og avgjørende med i utredningsfa­ sen.

13.5

Hvordan legge opp prosedyre og dokumentasjon?

Dersom vi ikke uttrykkelig tar sikte på å benytte anledningen til å gjennomføre mer eller mindre dyptgripende endringer i organisasjonen oppnår vi isolert sett best resultater om vi lar den langsiktige planleggingen være en videreutvikling av allerede etablerte arbeidsmåter. For mange bedrifter har gjort den feilen å

265

kjøpe en komplett planleggingspakke utenfra uten først å vurdere følgende spørsmål: Er det dette vi trenger; skaper vi avstand ved å innføre en ny termi­ nologi; har vi folk som kan gjennomføre dette, og som allerede er etablert og akseptert innenfor bedriften? Hvis svarene er negative bør vi ikke bli forbauset om vi ikke oppnår de resultatene vi hadde ventet og om hele forandringspro­ sessen tar mye lengre tid enn vi hadde forutsatt (Jfr. Lorange 1980). Oppmerksomheten bør konsentreres om de viktigste problemer og forand­ ringer. Med unntak for budsjettene skal plansystemet være selektivt. Det er unødvendigheten av å gjenta selvfølgeligheter, besparelsene med det tilvante og kjente som tillater en fornuftig og ressursbesparende prioritering i problemløsningsprosessen. I dette ligger noen av de viktigste fordelene ved en fasttømret organisasjon. Vi bør tenke oss om to ganger før vi kaster slike fordeler over bord. Samtidig bør vi være klar over farene ved for lenge å holde fast på det tilvante og velkjente. Erfaringene viser at plandokumentene har størst virkning om de er knappe og konsise — men gjerne verbalt formulert. Tall kan gi verdifull informasjon, men bare om de er klart relevante for problemstillingen. Kvantifisering er bra, men overdrives ofte. Kvalitative formuleringer gir større rom for nyanser, for kreativitet og for intuisjon. Det er viktig at vi tar vare på disse elementene i planleggingsprosessen. Matematikk og statistikk er nyttige analytiske hjelpemidler - men uten forkla­ ring og fortolkning blir de utilgjengelige for mange. Dessuten er de ofte for knappe og har for liten spennvidde når det gjelder å formulere og formidle forståelsen for de muligheter og trusler vi kan komme til å stå overfor i fremti­ den. Kort kan vi si at mulighetene for å lykkes reduseres:

• om vi ukritisk innfører en «pakkeløsning» i bedriften; • om systemet ikke gir rom for fleksibilitet og kreativitet (Hunsicker 1980); • om vi krever tallfesting også der hvor det samme kan sies like fyllestgjørende med enkle ord; • om vi ikke gir tilstrekkelig spillerom innenfor systemet for skjønn og intui­ sjon, • og om vi forsømmer anledningen til å bygge videre på ferdigheter som allere­ de er etablert i bedriften.

13.6

Toppledelsens rolle i langsiktig planlegging

Planlegging er et ledelsesinstrument. Vi vil nok gjerne ha mange med, men det er hele tiden et spørsmål om lederansvar - selvsagt gjelder det også for de ansattes styremedlemmer, og for andre, mer uformelle former for medinnfly­ telse. Alle virksomheter utvikler etter hvert sin egen lederstil - og visse karakteristiske holdninger til, og bestemte forventninger rettet mot lederfunk­ sjonen. Når det gjelder formalisert strategisk planlegging er det en selvfølge at topp­ ledelsen spiller en nøkkelrolle. Den har ansvaret for at de grunnleggende be­ slutningene blir tatt - beslutninger om mål, om hvilke prognoser og forutset­ ninger vi skal legge til grunn ved utarbeidelsen av planene, om hvilke strategier 266

som er aktuelle og hvilke strategiske rammer vi skal holde oss innenfor, om hvilke ressurser vi kan utnytte, og om fordeling av ansvar og myndighet, for å nevne de viktigste. Dette er selvsagt beslutninger som må treffes enten vi har formalisert strate­ gisk planlegging og langtidsplanlegging eller ikke. Spørsmålet om toppledelsens rolle går derfor ikke først og fremst på om den ivaretar denne lederfunksjonen, men måten den gjør det på - om den spiller med eller mot de bestrebelsene som gjøres for å få et formalisert system til å virke. Dersom toppledelsen ikke er villig til å gjøre jobben sin som en del av denne prosessen, oppleves det blant medarbeiderne ofte som desavouering og under­ gravingsvirksomhet fra de som skulle gå foran med sitt eksempel - og vi må ikke overraskes om dette fører til holdningsslitasje blant andre med mindre leder- og beslutningsansvar. Et annet spørsmål det er verd å se nærmere på i denne sammenhenv er om toppledelsens arbeidsoppgaver i forbindelse med strategisk og langsiktig plan­ legging nødvendigvis blir mer omfattende innenfor et system som trekker på alle medarbeiderne innenfor ledelsen. Det behøver slett ikke være tilfelle. Sna­ rere er det slik at minstekravene til det forberedende arbeidet høynes, men samtidig vil grensen for det optimale engasjement i selve planleggingsarbeidet kunne senkes. Vi får en klarere arbeidsdeling mellom toppledelsen og de øvrige beslutningstakerne og saksbehandlerne, større sikkerhet for at de forskjellige oppgavene og de tilhørende ledd i beslutningsprosessen blir ivaretatt på for­ svarlig måte, og bedre og mer ordnede forutsetninger for medvirkning. Når vår undersøkelse viser at holdningene til integrert formalisert planlegging er mest positiv i desentraliserte og divisjonaliserte virksomheter er dette egentlig ikke overraskende. Det er også her vi finner at systemet etter deltakernes mening virker best.

13.7

De ti vanligste feilene i langsiktig planlegging

Nedenfor har vi listet opp de 10 vanligste feilene bedriftene som deltok i under­ søkelsen hadde gjort i forbindelse med innføring og gjennomføring av formell langsiktig planlegging. Femti prosent eller mer av bedriftene hadde gjort føl­ gende feil: • Manglende interesse og medvirkning fra toppledelsen. • Dårlig forberedelse før de satte i gang. • Utilstrekkelig vekt på grunnleggende planleggingsinformasjon i form av perspektivanalyser, scenarier, målavklaring. • For liten vekt på hensynet til lederopplæring. • Kortsiktige mål dominerte over langsiktige. • En overså sammenhengen med organisasjonsutvikling. • Planleggingsaktiviteter ble ikke belønnet særskilt. • Opplæring og motivering var mangelfull. • De formelle planene ble ikke korrigert utenom den fastsatte planleggingssyklusen. • Det ble lagt for liten vekt på holdningene blant medarbeiderne til formell planlegging.

267

13.8

Fallgruver man bør være spesielt oppmerksom på (farlige fallgruver)

Deltakerne ble også bedt om å plukke ut og rangere de 10 fallgruvene (feil) som de mente var de farligste blant de 50 som var oppført i spørreskjemaet. Til vår undring viste det seg at disse stort sett ikke var de samme som dem vi foran har listet opp som de mest vanlige feil som gjøres i praksis. Årsakene kan være at de feilene som er kommet med her egentlig er mer opplagte - og derfor også reelt sett mindre farlige - men kanskje likevel de som har de mest alvorlige konsekvenser for de som gjør dem. Feilene i listen nedenfor er ført opp etter grad av viktighet slik deltakerne i undersøkelsen opplever det:

• Toppledelsen overlater planleggingsarbeidet til en planlegger. ® Toppledelsen er for opptatt av og bruker for meget av sin tid på kortsiktige problemer. © Lederne tror man kan klare seg uten planlegging fordi det har gått bra hittil. » En tar ikke tilstrekkelig hensyn til maktstrukturen i bedriften når en organi­ serer planleggingsprosessen. « En tar det for gitt at den planleggingsprosessen vi legger opp til er noe alle kan være med på uten særskilte forberedelser - som presentasjon av syste­ met, opplæring, øvelser osv., før en setter i gang. • Prosessen organiseres slik at en skiller planlegging fra iverksettelse. © Man baserer seg på at planlegging kan være en stabsoppgave. @ Man tror på mirakler - og venter resultater «over natta». ® Toppledelsen treffer, også etter at systemet er innført, viktige beslutninger på grunnlag av intuisjon, og overser på den måten ofte resultatene av et nitid planleggingsarbeid utført av deres underordnede (Jfr. Mintzberg 1975). e Man tror at planlegging og ledelse kan organiseres som to uavhengige funk­ sjoner. ® Planleggingsarbeidet er ikke lagt opp slik at det oppleves som umiddelbart nyttig for deltakerne, f.eks. ved at arbeidet gir dem mer informasjon og bedre oversikt, og ved at det gjennom forbedret samordning letter samarbei­ det og bedrer effektiviteten innenfor virksomheten.

13.9

Avsluttende betraktninger

Hvorfor «mislykkes» en så ofte i forsøkene på å etablere integrerte, formali­ serte planleggingssystemer? Årsakene er forsåvidt nærliggende nok. Det er lett å undervurdere hva det koster - ikke bare i tid og penger, men også i form av omstillinger, nye ferdig­ heter som skal læres, nye kommunikasjonslinjer som må etableres, tapt makt og innflytelse for enkelte, nedbygging av aktiviteter som en følge av endrede prioriteringer, spørsmålstegn ved aksepterte «sannheter». De mulighetene som systemene gir oss til øket effektivitet og bedre strate­ gisk styring er gjerne overvurderte. Derved oppstår en forventningskrise. Ser vi på vår ikke alt for ijerne økonomiske og politiske historie, ser vi at

268

holdningene har skiftet mellom tro og tvil når det gjelder de mulighetene en har til gjennom planlegging å styre utviklingen - eller til å tilpasse seg den. Så lenge utviklingen er jevn og rolig, vekstraten stø og verdensøkonomien stabil øker flokken av troende planleggere (jfr. Ansoff 1975). Men når så verden gjør noen uforutsette kast må planene kasseres,planleggerne erstattes med strateger, og langtidsplanlegging i tradisjonell forstand erstattes med strategisk planlegging og strategisk ledelse (jfr. Holbek, kapittel 1). Strategenes angrepsmåte passer bedre når det gjelder å møte overraskelsene - i slike situasjoner er det også lettere å få aksept for mer grunnleggende forandringer. Så kan vi igjen begynne å identifisere «trender», å planlegge og «ekstrapolere» (langtidsplanlegge). Kanskje er det ikke mulig - eller i alle fall ikke bryet verd å forsøke å konstruere «metasystemer» som er i stand til å veksle mellom angrepsmåter etter som forholdene tilsier det (Holbek 1980). Muligens er det bedre med uavhengige systemer. Kanskje er vi best tjent med et hierarki av systemer hvor strategi alltid kommer før planlegging. Eller er det kanskje slik at en vilkårlig og uordnet verden bør ha sitt motstykke i systemer som avspeiler det kaos som omgir oss - f.eks. i form av et «organisk» ad-hocrati (Mintzberg 1981). Når det gjelder organisasjoner og organisasjonsmåter er det to forhold vi gjør vel i ikke å overse. Det ene er at organisasjoner stivner til etter hvert. Jo eldre organisasjonene er, jo større kriser trenges for å provosere en forandring (Hunsicker 1980). Verden rundt organisasjonene forandrer seg. Som en følge av dette blir eksisterende strategier, strukturer og prosedyrer etter hvert mindre relevante - men først når misforholdet overstiger en viss terskelverdi erkjennes dette. Det spørsmålet vi stiller er om det er mulig å etablere et system og introduse­ re en filosofi som gjør gradvis tilpasning mulig - vel egentlig i form av flere og mindre skritt - og om det er mulig å senke terskelverdien slik at vi blir mer følsomme for forandringsbehovene (Ansoff 1980). Når vi innfører planleg­ gingssystemer av den typen vi her tenker på er det vel nettopp fordi vi tror at det er mulig å forbedre organisasjonens tilpasningsevne og overlevelsesmulig­ het, men vi burde også kunne erkjenne at det er nødvendig å ta en del forbe­ hold. Når vi bruker begrepet langsiktig planlegging er det ikke fordi vi tror det er noen forunt å vite hvordan verden blir om fem eller ti år. Det vi kan gjøre er å anslå konsekvensene av våre planer på lengre sikt dersom det går slik vi har forutsatt - og også dersom det går annerledes mht. nærmere spesifiserte for­ hold. Så langt vi formår søker vi å erstatte det implisitte med det eksplisitte - vi klargjør våre tanker og våre forutsetninger, og håper derved å øke vårt eget bevissthetsnivå. I praksis må konsekvensen være at vi gjennomfører en fortløpende oppdate­ ring av planforutsetningene. Vi ser at scenarioskrivning blir en stadig mer anvendt teknikk for å indikere og fortolke viktige begivenheter og utviklings­ tendenser (Linnemann & Kennel 1977). De bedrifter har de beste erfaringene med metoden som uten å nøle oppdaterer sine scenarier, eller skriver nye straks de registrerer at grunnleggende forutsetninger har endret seg (0’Connor 1978). I en vanskelig tid, med turbulente omgivelser og finansielt press reagerer bedriften organisasjonsmessig på to prinsippielt forskjellige måter. Økte tilpas269

ningsbehov og en mer uoversiktlig situasjon tilsier differensiering og desentra­ lisering. Ressursknapphet og økende effektivitetskrav tilsier strammere øko­ nomisk styring og resentralisering av beslutningsprosessen (Cotton 1970). Begge reaksjonsmønstrene representerer en utfordring til etablerte planleg­ gingssystemer, og vi bør kanskje ikke forbauses over å finne at oftest viser disse seg mindre tilpasningsdyktige enn bedriftene selv. Systemskifte kan nett­ opp være den mest hensiktsmessige reaksjonen fra bedriften på den utford­ ringen den er stillet overfor, og jo større utfordring, jo mer radikalt skifte. Kanskje kan vi på bakgrunn av denne erkjennelsen formulere følgende lov: Ethvert styringssystems gyldighet avhenger av ledelsens, organisasjonens og omgivelsenes konstans. Styringsprinsipper har større generell gyldighet enn systemer utformet i be­ stemte situasjoner på grunnlag av dem. For så vidt må vi også kunne konklude­ re at etter hvert som vi bygger ut et system for å tette huller i det, så løper vi også risikoen ved å sitte igjen med et stadig mer tungrodd og forvirrende lappverk. Prinsipper kan være enkle, i det ligger deres styrke. Systemer vil etter hvert alltid bli kompliserte. I så måte er systemer for problemløsning selvødeleggende. Her står vi vel egentlig ved problemets kjerne. Uansett hvor meget vi legger våre hoder i bløt for å utvikle et vanntett og altforegripende og alttilpassende ledelsessystem står vi likevel igjen bare med et administrativt delsystem med betinget gyldighet. Dette gjelder også for systemer for langtidsplanlegging, strategisk planlegging og strategisk ledelse. De passer i noen situasjoner, men ikke i andre. De passer bedre for noen ledelsesfilosofier og lederstiler enn for andre. Og som vi allerede har fremholdt - at vi skal få det ut av dem som vi hadde ventet er betinget av en rekke forhold. Ikke så rart derfor at vi mislykkes så ofte som tilfellet er. Når vi utarbeider planleggingssystemet må vi ta vårt utgangspunkt i bedrif­ tens behov - i hovedsaken slik de oppleves i øyeblikket. De kan variere over et stort spekter, hvorav vi nevner noen: • • • •

Mer effektiv styring - resultatstyring; likviditetsstyring; kapitalstyring. Desentralisering; delegering, differensiering, divisjonalisering. Organisasjonsutvikling, lederutvikling, opplæring; ideologisering. Reorientering, revurdering, desinvestering, strukturrasjonalisering.

Det systemet vi trenger, måten vi utformer det på og personene som vi trekker med vil måtte avhenge av formålet. Kanskje er der heller ikke enighet om dette. Vi ønsker ikke sjelden å nå forskjellige mål - eller i alle fall prioriterer vi målene forskjellig, og vi kan ha avvikende meninger om hvorledes vi best kan nå våre mål. Da bør der også være rom for uenighet om hvorledes vi best kan organisere den målsøkende virksomheten. Avslutningsvis vil vi gjeme bemerke at vi trenger administrative systemer for å muliggjøre og effektivisere samvirket innenfor en organisasjon, men vi har utvilsomt for lett for å se systemer og organisasjoner som elementer som kan kobles sammen på relativt fritt grunnlag. Slik er det imidlertid ikke. Det er snarere slik at vi står overfor en kontinuer­ lig utviklings- og tilpasningsprosess som vi nok kan påvirke, styre og effektivi270

sere, men som vi kanskje ikke kan, og i alle fall ikke bør avspore eller forstyrre gjennom utilstrekkelig gjennomtenkte eller mangelfullt gjennomførte og ensidi­ ge organisasjonsmessige tiltak. Merker vi at et slikt tiltak, f.eks. i form av en omfattende planleggingspakke blir motarbeidet eller avvist av organisasjonen, eller av sentrale grupperinger innenfor den, bør vi i alle fall da, siden vi ikke har gjort det før, se litt nærmere på hva det er vi er i ferd med å gjøre, og også vurdere på nytt de konsekvensene våre tiltak og de mottiltak vi må vente, vil kunne tenkes å få. Ikke slik at vi ikke bevisst skal arbeide med å utvikle og forandre - oss selv og våre samarbeidsformer, bare vi er klar over at vi må arbeide langs flere dimensjoner - enten samtidig eller skiftevis. Først da kan vi oppnå en harmo­ nisk utviklingsprosess.

Strategiske virkemidler og situasjonstilpassede strategier

Del IV har 4 kapitler. De to første (kapitlene 14 og 15) tar opp ulike sider ved foretakets utvikling langs henholdsvis pro­ dukt- og markedsdimensjonen. I kapittel 14 drøftes spørsmål og problemer knyttet til innovasjon, med særlig vekt på pro­ dukt-innovasjon og produktutvikling. I kapittel 15 behandles den del av markeds-utviklingen som har fått betegnelsen in­ ternasjonalisering. En markedsøkonomi vil ofte stille krav til det enkelte fore­ tak om satsing på selvstendig utvikling i overensstemmelse med en bevisst og planlagt konkurranse- strategi (se kapittel 7). Et alternativ til dette er satsing på samarbeid i overens­ stemmelse med en bevisst og planlagt samarbeids-strategi. En beskrivelse av det siste er gitt i kapittel 16. Her blir samarbeidi likhet med innovasjon i kap. 14 - betraktet som et sentralt virkemiddel i strategiutvikling. Ved strategiutvikling må det foretas valg mellom alternati­ ver. Man må f.eks. velge om man skal satse på produktutvik­ ling, markedsutvikling, eller en kombinasjon av begge - om man skal konsolidere stillingen eller satse på vekst - om man skal realisere strategien alene eller i samarbeid med andre etc. Slike valg må tas i lys av foretakets eksisterende og fremtidige situasjon. Behovet for situasjons-tilpassede stra­ tegivalg kommer kanskje klarest fram i kapitlene 15 og 17, hvor allerede titlene indikerer at internasjonaliserings-situa­ sjoner krever internasjonaliserings-strategier og at krise-si­ tuasjoner krever krisestrategier.

273

KAPITTEL 14

Innovasjon som strategisk virkemiddel KJETIL STORVIK

14.1

Innledning

14.2

Produktinnovasjon og produktutvikling

14.3

Innovasjon og strategisk planlegging

14.4

Innovasjonsmodeller 279 Konservativ vs. entreprenørsk innovasjon 279 Need Pull vs. Technology Push-innovasjon 282 Noen likheter og forskjeller mellom innovasjonsmodellene

14.5

14.1

275 277

277

Innovasjon som behovstilfredsstillelse 284 Produktet 284 Brukeren 285 Komplementærprodukter 286 Individuelle og samfunnsmessige behov 287 Sjekkliste for innhenting av informasjon om behov

14.6

Kreativitet og innovasjonsevne 289 Kreativitet og nytte 289 Kreativitet og iakttakelsesevne 290 Hindringer for kreativitet 290 Trening i kreativ tenkning 291 Mennesket i innovasjonsprosessen 292

14.7

Intraprenørskap

14.8

Sluttbemerkninger

283

287

293

294

Innledning

En god innovasjonspraksis vil i første rekke være avhengig av toppledelsens aktive angasjement. Her er tildeling av finansielle midler og en verbal aksepte­ ring av innovasjonsbehovet ikke tilstrekkelig. Toppledelsen må gi innovasjon reell aksept og i størst mulig grad sørge for den samme forståelse nedover i organisasjonen. Studium av ulike innovasjonsmodeller vil hjelpe ledelsen til å forstå hvilke parametre som influerer på bedriftens innovasjonsaktivitet. Enkelte modeller tar utgangspunkt i at innovasjonsprosessen igangsettes på grunn av bedrifts-

275

eksterne forhold, som f.eks. informasjon om nye brukerbehov eller nye pro­ dukter fra konkurrentene (Need Pull og konservativ innovasjon), mens andre modeller viser hvordan innovasjonsprosessen startes ut fra bedriftsinterne drivkrefter (Technology Push og entreprenørsk innovasjon). Kjennskap til sli­ ke modeller vil kunne hjelpe bedriften til å finne et optimalt nivå for innovasjonsaktiviteten. Uansett hvordan en innovasjonsprosess igangsettes vil det endelige produkt måtte treffe på avdekkede eller latente behov i markedet dersom det skal kunne overleve på sikt. Metoder for analyse av behov - individuelle eller samfunns­ messige - vil være viktige verktøy til bruk i hele innovasjonsprosessen. I tillegg til metodekunnskap, vil en behovs- eller markedsorientert holdning i bedriften være en forutsetning for en gjennomført behovsrettet innovasjons­ prosess. For industribedrifter som opererer i foranderlige omgivelser, vil en strate­ gisk plan utgjøre et naturlig fundament for innovasjon. Også STP-arbeidet er en klar ledelsesoppgave der ansvar ikke kan delegeres. Innen STP-arbeidet oppfattes formuleringen av et velfundert idégrunnlag som særdeles viktig med tanke på innovasjon. (Om idégrunnlag, se kapittel 5.) Det er viktig at en slik formulering ikke bærer preg av å være en negativ innskrenkning av virksomhetsområdet, men snarere en positiv orienteringskurs som gir grunnlag for en kreativ tolkning av mulighetene. Når riktig grunnlag er lagt og fornuftige rammebetingelser for innovasjon er definert av toppledelsen, vil organisasjonens kreative potensiale være en av de viktigste ressurser i innovasjonsprosessen. I større industribedrifter har det imidlertid lett for å bygges opp ulike barrierer mot kreativ utfoldelse. Med kjennskap til hvordan den kreative prosess forløper hos mennesker og hvilke krefter i organisasjonen som virker destruktivt, er det mulig å sette i verk tiltak for å bedre det kreative miljø i bedriften. Den kreative ytelse blant bedriftens ansatte kan økes på forskjellig vis. Kreativitetsfremmende teknikker (også kalt metoder for idégenerering) kan væ­ re nyttige verktøy som ikke krever for mye tid og penger. Det er utviklet et utall mer eller mindre forskjellige teknikker som alle har det til felles at de ved hjelp av visse «knep» skal hjelpe oss forbi tradisjonstenking og sneversyn samt lokke frem kreative ressurser som kan ligge godt gjemt. Enkelte større bedrifter har gått til det skritt å arrangere mere omfattende treningsprogrammer i kreativitet, som tar sikte på å utvikle den kreative evne ved å stimulere fantasi, følelse og intuisjon og samtidig dempe overdreven selvkritikk. Slike programmer, som normalt omfatter utstrakt bruk av kreati­ vitetsfremmende teknikker, har bl.a. vist seg å forbedre kommunikasjonen mellom medarbeidere og øke viljen til å tenke gjennom risikofylte prosjekter. Andre bedrifter forsøker å ta vare på og utnytte medarbeidernes kreative potensiale ved å introdusere nye og ukonvensjonelle organisasjonsformer. Intraprenørskap, som er en bedriftsintern form for entreprenørvirksomhet, inne­ bærer at større bedrifter skiller ut små profittsentre som drives av et entreprenørteam med meget stor grad av autonomi. Dette teamet gis ansvaret for hele innovasjonsprosessen fra idéutvikling til markedsintroduksjon, og blir på mange måter å sammenligne med en liten grtinderpreget bedrift.

276

14.2

Produktinnovasjon og produktutvikling

Zaltman et al (1973) har gitt følgende generelle definisjon av innovasjon:

Innovasjon er (a) en bestemt idé, (b) en konkret handling, eller (c) en materiell gjenstand som er ny for den aktuelle adopsjonsenhet. En «ide»-innovasjon kan være et nytt matematisk prinsipp eller et nytt idé­ grunnlag. Innovasjoner som representerer «konkret handling» kan være et nytt organiserings-prinsipp eller en ny prosedyre for langsiktig planlegging. Når det gjelder innovasjoner av typen «materiell gjenstand», skiller man i økonomisk litteratur gjerne mellom produktinnovasjoner og prosessinnovasjoner. I praksis vil produkt- og prosessinnovasjoner gjensidig kunne påvirke hver­ andre. Når derfor emnet i denne artikkelen er produktinnovasjon, er det ve­ sentlig å påpeke følgende sammenhenger: For det første kan produktinnova­ sjoner være en nødvendig følge av prosessinnovasjoner; en ny prosess blir først interessant i industrisammenheng når den kan anvendes til å lage salgbare produkter. For det andre kan produktinnovasjoner kreve bestemte prosessin­ novasjoner; et nytt produkt blir først interessant når det kan lages til priser som kunder er villige til å betale. Begrepet produkt kan tolkes i vid forstand til å omfatte både fysiske pro­ dukter og tjeneste-produkter. Eksemplene i denne artikkelen vil imidlertid væ­ re knyttet til produktinnovasjoner i industribedrifter; dvs. fysiske produkter («materielle gjenstander»). Nyhetsgraden i ulike produktinnovasjoner kan variere sterkt. Jeg velger her å skille mellom følgende kategorier:

i) ii) iii) iv)

Basisinnovasjoner (tekniske gjennombrudd) Konseptinnovasjoner (nytt konsept med kjente elementer) Forbedringsirmovasjoner (videreutvikling av eksisterende produkter) Adopsjoner (kopiering av andres produkter)

Innovasjonsprosess defineres her som frembringelse og diffusjon av et produkt som er nytt for den aktuelle bedrift. Diffusjon av et produkt betyr at det aksepteres i markedet og tas i bruk. Hvis produktet får lav eller dårlig aksept i markedet, er det en mislykket innovasjon. Hvis produktet av ulike grunner ikke lanseres i markedet, blir det ikke betrakte som en innovasjon; dette inne­ bærer at innovasjonsprosessen ikke er sluttført. Da emnet i denne artikkelen er produktinnovasjon, blir en sluttført innovasjonsprosess identisk med en slutt­ ført produktutvikling.

14.3

Innovasjon og strategisk planlegging

Det finnes bedrifter som oppfatter innovasjon som et mål i seg selv. For de langt fleste vil imidlertid innovasjon være et middel for å oppnå en ønsket posisjon i markedet eller for å unngå kriser; dvs. innovasjonen er målrettet.

277

Man skal imidlertid være forsiktig med å følge delmål som ikke er samordnet på forsvarlig måte i en overordnet målsetning. Her kommer bedriftens strate­ giske planlegging (STP) inn som en særdeles viktig koordinerende aktivitet. Som det fremgår annet steds i denne boken, er formulering av bedriftens idégrunnlag og identifisering av nye produkt Imarkeds-kombinasjoner viktige aktiviteter i STP-arbeidet og danner selve fundamentet for bedriftens innova­ sjons aktivitet. På denne måten fremstår STP-arbeidet som en viktig forutset­ ning for innovasjon. Definering av konkrete innovasjonsprosjekter kan skje i ulike faser av den strategiske planleggingsprosess. I de senere faser kan produktutvikling være aktuelt i tilknytning til klart spesifiserte produkt/markeds-strategier. Dersom det i en valgt strategi inngår hva Lund og Lorentzen (1980) kaller nye sele­ menter (produkt/markeds-kombinasjoner), vil en videreutvikling av disse i ett eller flere innovasjonsprosjekter være en nødvendig forutsetning for strate­ giens iverksettelse:

Figur 49.

Strategisk planlegging og innovasjonsprosess (produktutvikling) som sekvensielle prosesser

I de tidligere faser av strategisk planlegging vil innovasjonsaktiviteten først og fremst være knyttet til frembringelse av nye produktidéer, dvs. de idéer man senere skal velge nye selementer blant. Her kan et velfundert idégrunnlag virke stimulerende og oppmuntre til den eksperimentering i produktutvikling 278

som skal til for å sikre bedriftens langsiktige tilpasning i skiftende omgivelser. Det er viktig at idégrunnlaget ikke er formulert slik at det oppfattes som en negativ innsnevring av det totale mulighetsområde og dermed virker dempende på den kreative utfoldelse. Selv om idégrunnlaget nødvendigvis vil trekke opp visse rammer for bedriftens aktivitet, skal den først og fremst stikke ut en kompasskurs og vise hvor de kreative ressurser skal settes inn.

14.4

Innovasjonsmodeller

I det følgende er presentert to «modell-par» som hver for seg beskriver årsak til innovasjon med noe forskjellig utgangspunkt:

«Konservativ» vs. «entreprenørsk» innovasjon «Need Pull» vs. «Technology Push»-innovasjon Konservativ vs. entreprenørsk innovasjon

Miller og Friesen (1982) skiller mellom den konservative og den entreprenørske innovasjonsmodell. «Konservative» bedrifter betrakter innovasjon som noe man gjør meget sjelden og bare når det føles som absolutt nødvendig ut fra endringer i omgivelsene. Miller og Friesens undersøkelse viser at innovasjon i slike bedrifter ikke vil finne sted med mindre: a) Det oppstår alvorlige utfordringer, trusler eller ustabilitet i omgivelsene (f.eks. rask fornyelse i konkurrerende produkter eller endringer i brukerbe­ hov);

b) lederne blir oppmerksomme på og bevisst analyserer denne informasjon; c) strukturelle, tekniske og finansielle ressurser er tilstrekkelige for innova­ sjon. «Entreprenørske» bedrifter betrakter innovasjon som et gode i seg selv og vil drive aktiv innovering såfremt det ikke oppstår vesentlige hindringer. Innovasjonsaktiviteten vil her være meget høy med mindre: a) Informasjonssystemer advarer lederne mot faren ved for mye innovasjon, og

b) analytiske og strategiske planleggingssystemer og strukturell integrering gjør det samme.

Miller og Friesens undersøkelse viser bl.a. at overvåking av bedriftenes omgi­ velser hadde signifikant forskjellig innvirkning på innovasjonsaktiviteten i hhv. konservative og entreprenørske bedrifter. Omgivelsesovervåkning ser ut til å gjøre lederne i konservative bedrifter oppmerksomme på utilstrekkelige egen­ skaper ved egne produkter og fordeler hos konkurrentenes produkter. Over­ våkning av omgivelsene kan også gi informasjon om endrede brukerbehov og kjøpsvaner, som igjen vil demonstrere behovet for innovasjon for konservative ledere. De blir fortalt at det er på tide å forandre produktene. 279

De entreprenørske bedriftene oppviser en motsatt sammenheng mellom om­ gi vei sesovervåkning og innovasjon. Det viser seg nemlig at informasjon fra omgivelsene kan få de meget innovative og risikovillige ledere til å bremse ned. Overvåkningen kan avdekke at konkurrentene gjør suksess uten å introdusere nye produkter, at de holder kostnadene nede ved å standardisere produktene og kjøre samme produksjon over et lengre tidsrom. Markedsundersøkelser kan vise at kundene foretrekker etablerte merker eller er mere opptatt av faktorer som pris og kvalitet enn variasjon og nyheter. Effekten av slik informasjon kan være at overflødig og kostbar innovasjon reduseres. Implisitt i Miller og Friesens artikkel ligger begrepet optimal innovasjonsak­ tivitet. Det optimale aktivitetsnivå vil for konservative bedrifter ligger høyere enn det faktiske nivå pga. for stor forsiktighet. Det optimale nivå for entrepre­ nørske bedrifter vil ligge lavere fordi den store risikovilligheten fører til for mange mislykkede innovasjoner. I Figur 50 er optimal innovasjonsaktivitet inntegnet som den miderste av de tre horisontale linjene i aksekorset. Øverste linje representerer midlere innova­ sjonsaktivitet for entreprenørske bedrifter, mens nedre linje representerer til­ svarende for konservative bedrifter. Tallene ved pilspissene angir korrelasjonskoeffisienter mellom innovasjonsaktivitet og ulike interne karakteristika (tiltaksvariable). I tillegg til omgivelsesovervåking (som er nevnt ovenfor), er også variablene resultatkontroll, strukturintegrering/differensiering, fremtidsorientering og strategibevissthet tatt med i figuren. Nå kan signifikante korrelasjonskoeffisienter ikke si noe om årsak/virkningsammenhenger. Men på rent logisk basis er det naturlig å tenke seg at øket Innovasjons­ aktivitet

Entreprenørske bedrifter (høy innovasjonsaktivitet)

Optimal innovasjonsaktivitet

Konservative bedrifter (lav innovasjonsaktivitet)

Kilde for data: Miller og Friesen (1982) Kilde for figur: Holbek (1982)

Figur 50,

280

Innovasjonsmodell: «Konservativ» vs. «entreprenørsk» innovasjon

omgivelsesovervåking, øket resultatkontroll, sterkere strukturdifferensiering, sterkere fremtidsorientering og høyere strategibevissthet gir høyere innovasjonsaktivitet i konservative bedrifter (jfr. de positive korrelasjonskoeffisienter for konservative bedrifter). Tilsvarende vil øket omgivelsesovervåking, øket resultatkontroll, sterkere strukturintegrering, sterkere fremtidsorientering og høyere strategibevissthet kunne gi lavere innovasjonsaktivitet i entreprenørske bedrifter (jfr. de negative korrelasjonskoeffisienter for entreprenørske bedrif­ ter). Lavere innovasjonsaktivitet vil her bety færre mislykkede og dermed færre overflødige innovasjoner. To interessante konklusjoner følger av disse resonnementene: For det første vil de samme tiltakene føre bedrifter nærmere en optimal innovasjonsaktivitet, hva enten de er konservative eller entreprenørske bedrifter (jfr. pilenes ret­ ninger i Figur 48). Unntakene her er øket strukturdifferensiering (som bare slår ut for konservative bedrifter), og øket struktur-integrering (som bare slår ut for entreprenørske bedrifter). For det andre fremgår det at de tiltak som synes å kunne gi sterkest utslag mot optimal innovasjonsaktivitet, er de som skaper sterkere fremtidsoriente­ ring og høyere strategibevissthet i bedriften. I det følgende vil de nevnte tiltaksvariablene (interne bedriftskarakteristika) bli nærmere kommentert; kilde for kommentarene er Miller og Friesen (1982).

Omgivelsesovervåking. Betydningen av denne variabelen er allerede omtalt. Det kan tilføyes her at Miller og Friesen i sin empiriske undersøkelse la vekt på kunde- og konkurrentovervåking, på prognoser av kundepreferanser, teknologi og salg, og på bruk av markedsforsknings-studier.

Resultatkontroll. Bruk av teknikker for kontroll av arbeidsutførelse og finan­ sielle/økonomiske resultater vil på den ene side være midler til identifisering av svake punkter/områder i bedriften; særlig for konservative bedrifter vil de fremkomne resultatgap gi signaler om behov for nye løsninger. På den annen side kan bruk av slike teknikker gi signal om at antall og omfang av nye prosjekter er for stort, og dermed redusere innovasjonsaktiviteten i entrepre­ nørske bedrifter til et gunstigere nivå. Strukturintegrering. Integrasjonsmekanismer i form av prosjektkomitéer, ar­ beidsgrupper (med representanter fra ulike funksjoner) og koordineringspersonell, vil ofte få frem informasjon av betydning for en objektiv prosjektevalue­ ring. Dette øker sjansen for at «kjepphest»-prosjekter som ikke bidrar til be­ driftens resultat, blir stoppet i tide. Slike prosjekter kan ofte dukke opp i risiko-glade, entreprenørske bedrifter, men sjeldnere i de mer forsiktige kon­ servative bedrifter. Derfor blir strukturintegrering viktigst i de førstnevnte. Strukturdifferensiering. Differensierte bedrifter har et flertall forskjellige grup­ per, sammensatt av spesialister med ulik faglig bakgrunn. Med økt variasjon i faglig bakgrunn, vil som oftest antall nye produktidéer øke - noe som først og fremst vil være viktig for konservative bedrifter.

281

Fremtidsorientering. I bedrifter hvor ledelsen er opptatt av å løse nåtidige eller kortsiktige problemer, vil man ikke i tilstrekkelig grad få vurdert de langsiktige konsekvenser av nye produkter og produktlinjer. I entreprenørske bedrifter vil dette lett føre til mislykkede innovasjoner. Heller ikke vil man med et nåtidig eller kortsiktig perspektiv ha lett for å oppdage behovet for innovasjoner på et tidlig nok tidspunkt. Dette vil særlig slå uheldig ut i konservative bedrifter, hvor men ikke - som i entreprenørske bedrifter - har en indre drivkraft rettet mot innovasjon. Jo mer fremtidsrettet bedriftsledelsen er, desto mer opptatt vil den være av behovet for forandring og innovasjon, og desto mer bevisst vil den vurdere de konsekvenser forandringen medfører.

Strategibevissthet. Bevisst analyse av langsiktige beslutninger, omhyggelig vurdering av alternativer, og eksplisitt formulering av (produkt/marked-)strategier, fører til at mer oppmerksomhet blir rettet mot fremtidige problemer og muligheter. I konservative bedrifter vil dette ha en tendens til å øke innovasjonsaktiviteten, mens det i entreprenørske bedrifter gir en styring av prosjek­ tene som siler ut villskudd og overdrivelser.

Need Pull vs. Technology Push-innovasjon

Det har etter hvert dukket opp en rekke prosjektrapporter som dokumenterer at de fleste vellykkede produkter er utviklet på grunnlag av informasjon om brukerbehov (se f.eks. Utterback, 1971; Baker et al, 1967; Goldhar, 1973). De forskjellige rapporter hevder at 65-95 % av alle vellykkede innovasjoner er utviklet ut fra erkjennelse av et eller annet behov, s.k. Need Pull («markedsdrag»). Den resterende andel omfatter produkter som er utviklet ut fra kjenn­ skap til en teknisk mulighet, s.k. Technology Push («teknologidriv»), I Figur 51 er vist en innovasjonsmodell (basert på Geschka, 1978) som viser hvordan informasjon om teknologi og behov kan være med på å stimulere til idégenering. Innovasjonsprosessen fremstår her som en ren problemløsningsprosess der teknologisk viten benyttes til å løse et problem eller tilfredsstille et behov. Alt etter hvilken informasjonsflyt (teknologi eller behov) som i idégenereringen er den fremherskende - dvs. dominerende i volum eller først i tid - vil innova­ sjonen defineres sorn Need Pull eller Technology Push. Denne klassifiseringen kan imidlertid være meget problematisk ettersom en idégenereringsfase vanligvis vil bestå av en rekke iterative prosesser med vekslende tilflyt av hhv. behovs- og teknologiorientert informasjon. I de nevnte rapporter gjør man bruk av høyst uklare kriterier for denne klassifiseringen. Videre teller man opp antall produkter uten å ta hensyn til de enkelte produkters økonomiske bidrag. Geschka (1978) fremholder nemlig at Technology Push-innovasjonene gjeme blir basisinnovasjoner som ofte danner grunnlag for nye industrivirksomhet. Laserteknologi nevnes som et eksempel på dette. Need Pull-innovasjonene er oftere av typen forbedringsinnovasjon og adopsjon (jfr. senere Figur 52). Prosenttall om vellykkede innovasjoner bereg­ net på bakgrunn av produkttelling, er derfor i seg selv lite interessante. Dette influerer likevel ikke på den nytten man kan ha av innovasjonsmodel-

282

> Tid

Kilde: Geschka (1978)

Figur 51.

Innovasjonsmodell: «Need Pull» vs. «Technology Push >-innovasjon

len i Figur 51. Modellen gir en oversikt over sentrale begreper og delprosesser, samt sammenhengen mellom disse. En slik oversikt er i utgangspunktet nød­ vendig, både for beskrivelse og forståelse av innovasjonsprosessen.

Noen likheter og forskjeller mellom innovasjonsmodellene

Som nevnt viser «Need Pull» vs. «Technology Push»-modellene hvordan in­ formasjon om behov og teknologi kan stimulere til idégenerering. Need. Pullmodellen tar utgangspunkt i at produktutvikling (eller prosessutvikling) fra begynnelse til slutt er en målrettet aktivitet der et produkt (eller en prosess) utvikles for å tilfredsstille et på forhånd definert behov i markedet. Denne oppfatning er sammenfallende med den konservative innovasjonsmodell, som beskriver produktutvikling som et svar på endringer og nye krav fra omgivel­ sene - deriblant også behov i markedet. I Figur 52 er en annen likhet mellorti Need Pull og konservative innovasjoner antydet: «Trekantene» for disse innovasjonstypene har samme beliggenhet i figuren, idet innovasjonshyppigheten i begge tilfeller er størst for innovasjoner med lav markedsmessig nyhetgrad. Dette betyr at adopsjoner og forbedringsinnovasjoner dominerer her. 283

Produktinnovasjoner gruppert etter markedsmessig nyhetsgrad

Adopsjoner

Forbedringsinnovasjoner

Konseptinnovasjoner

Basisinnovasjoner

Relativ innovasionshyppighet

Relativ innovasjonshyppighet

Figur 52.

Prinsipiell sammenheng mellom ulike innovasjonstyper

Technology Pz/sA-modellen tar utgangspunkt i at innovasjoner primært utvikles på basis av kjennskap til en teknisk mulighet. Kobling av denne mulighet til spesifikke markedsbehov kan imidlertid være temmelig varierende i praksis, selv om den idealiserte modellen i Figur 51 har tatt med en slik kobling. Dette korresponderer med den entreprenørske innovasjonsmodell, som beskriver innovasjon som et resultat av en bedriftsintern drivkraft - med eller uten kob­ ling til markedsbehov. Også Technology Push og entreprenørske innovasjoner har en likhet som er antydet i Figur 52. I begge tilfeller er innovasjonshyppigheten størst for in­ novasjoner med høy markedsmessig nyhetsgrad. Dette betyr at konsept- og basisinnovasjoner er mest fremtrendende her.

14.5

Innovasjon som behovstilfredsstillelse

Uansett hvordan en innovasjon initieres, som et resultat av en bedriftsintern drivkraft eller som respons på eksterne endringer, vil det endelige produkt måtte treffe på avdekkede eller latente behov i markedet dersom det skal kunne overleve på sikt. I det følgende er drøftet en del aspekter rundt innovasjon som behovstil­ fredsstillelse. Produktet

Ut fra en snever synsvinkel er et produkt et sett av konkrete, fysiske bestand­ deler. Denne oppfatningen gir ingen mulighet for en kreativ forståelse av bru­ kerens behov. En behovsorientert definisjon av «produkt» er imidlertid gitt av Stanton (1964):

284

«Et produkt er et kompleks av konkrete og abstrakte egenskaper - inkludert emballasje, farge, pris, produsentens og detaljistens anseelse og service-tilbud - som brukeren kan oppfatte som et middel til å tilfredsstille ønsker og behov» Brukeren

Ifølge ovenstående produktdefinisjon er en god forståelse av brukerens behov en viktig forutsetning for en riktig produktutvikling. Når brukerens behov skal analyseres, er det først og fremst viktig å definere brukeren, eller riktigere, å være klar over hvis behov det er som skal tilfredsstilles. I en distribusjonskjede fra produsent til sluttbruker vil produktet passere flere ledd som alle har sine spesielle interesser i forbindelse med produktet. Dvs. produktet skal tilfredsstille behov også før det når frem til sluttbruker. To eksempler hentet fra norske industribedrifter vil illustrere at brukeren ikke alltid lar seg identifisere som en enkeltperson eller -instans.

Eksempel 1 En produsent av blikk for emballasjeformål står overfor en distribusjonskjede som vist i Figur 51. Alle leddene i denne kjeden har mer eller mindre viktige behov knyttet til det materiale blikkprodusenten leverer. Noen av disse er nevnt nedenfor. Emballasjeprodusenten - nye automatiserte prosesser for boksproduksjon stiller strengere krav til uniform tykkelse, formbarhet, hårdhet, dimensjoner, etc.; lakk og dekor stiller krav til jevn, blank overflate.

Kommune

Figur 53.

Distribusjonskjede for blikk til emballasjeformål

285

Næringsmiddelprodusenten - autoklarering (sterk varme og trykkpåkjenning) stiller krav til riktig materialstyrke; metall og mat må ikke ha negativ effekt på hverandre.

Handelsleddet - emballasjen må være sterk nok til å tåle palle-stabling, og samtidig være tilpasset hyllesalg. Forbrukeren - emballasjen må være håndterlig og funksjonere under ulike bruksforhold; for kraftig emballasje kan være vanskelig å åpne; enkle åpningspatenter stiller strenge krav til renhet i stålet.

Kommunen - etter at forbrukeren er ferdig med boksen skal den normalt tas hånd om av kommunen; kommune og stat kan kreve at emballasje lages i materiale som er lett resirkulerbart eller brennbart. Det vil fremgå at hvert ledd i kjeden må ta hensyn til behovene i de følgende. Sterke endringer i behovsmønstre kan få drastisk betydning for leddene foran.

Eksempel 2 En produsent av panelovner viser til en meget innfløkt brukerstruktur. Når det gjelder panelovner o.l. for fast montering på vegg, vil den endelige bruker av ovnen - dvs. beboeren av huset eller leiligheten - i svært mange tilfelle være uten innflytelse når innkjøpsbeslutningen tas. Ved nybygg f.eks., vil slike ovner som regel være montert før en potensiell innflytter i det hele tatt har bestemt seg for å flytte inn. Videre, når et råbygg er satt opp, skal det normalt tørke før den endelige finish blir gjort. Til dette formål kan entreprenøren midlertidig installere spe­ sielle, kostbare tørkeovner Hvis imidlertid de panelovner som installeres for normal oppvarming, har tilstrekkelig kapasitet, kan disse tjene som «hustørkere». En norsk varmeovnprodusent har nettopp opplevd at dens panelovner er blitt utvalgt av en entreprenør pga. at de egnet seg for «hustørking». Hvis panelovner kjøpes for installering i allerede bebodde hus, vil også her kjøpsbeslutningen påvirkes av andre; f.eks. arkitekter, elektroinstallatører el­ ler andre konsulenter. Videre forekommer det at rollen som grossist, detaljist, konsulent og installatør ivaretas av ett og samme firma. Dermed fremstår dette firma som et viktigere objekt for behovsanalyse enn slutt-brukeren av ovnene. Komplementærprodukter

En for sterk fokusering av brukerens behov kan være uheldig hvis en ikke i tillegg tar med andre viktige faktorer i det totale behovsbildet. En vil ofte oppleve at bruksverdien av egne produkter er direkte avhengig av visse andre produkter som våre produkter brukes sammen med. Det hjelper f.eks. lite å utvikle en komfyr med alle tenkelige (behovstilfredsstillende) egenskaper, der­ som ikke den ferdige komfyr passer inn i tilgjengelige kjøkkeninnredninger. Tilsvarende må forskjellige råmaterialer i en og samme produksjonsprosess være tilpasset hverandre. F.eks. må trykksverten være tilpasset papiret den skal trykkes på.

286

For på et tidlig tidspunkt å eventuelt oppdage konsekvenser for eget produktprogram, er det derfor viktig for en produsent å bli klar over behov identi­ fisert av andre som produserer for felles kunder. Produkter som er avhengige av hverandre, som illustrert ovenfor, kalles komplementærprodukter.

Komplementærprodukter er produkter som brukes sammen eller produkter hvor det ene brukes for å foredle det andre.

Individuelle og samfunnsmessige behov

Endringer i det totale behovsbildet kan skyldes forhold som er knyttet direkte til sluttbrukeren, dvs. individnivå, eller til generelle forhold, dvs. samfunnsni­ vå. Samfunnsmessige behov oppfattes sjelden som et behov av enkeltindividet og defineres av myndigheter og ulike interessegrupper. Typisk er Stortingets vedtak om øket selvbergingsgrad og NEMKO's arbeid for sikrere elektrisk materiell (NEMKO: Norges Elektriske Materiellkontroll). Informasjon om nye eller endrede behov vil alltid være viktige input til innovasjon. I Tabell 7 er vist eksempel på endringer innen de ulike nivåer. NIVA

ENDRINGER

Individ

- Nye holdninger, vaner, moter, verdinormer. - Produktet brukes sammen med andre produkter (komplementærprodukter) - Produktet brukes på nye steder

Samfunn

- Nye bransjebestemte normer - Politiske beslutninger (forbud, påbud, satsing, stimulering)

Tabell 7.

Behovsendringer på ulike nivåer (eksempler)

Skillelinjene mellom individuelle og samfunnsmessige behov kan mange ganger være nokså uklare. At det kan være nære sammenhenger, kommer ikke minst til uttrykk gjennom aktivitetene i forbrukerinstitusjonene. Statlige institusjoner for forbruksforskning har som oppgave å drive forsk­ ning, vare- og funksjonsprøving, metodestudier og klagesaksbehandling bl.a. i forbindelse med næringsmidler, tekstiler og vask, husholdningstekniske hjel­ pemidler og arbeidsstedene i hjemmet. Gjennom sin tilknytning til departe­ mentet vil slike aktiviteter kunne bidra til nye lover og reguleringer som igjen skal sikre at forbrukernes behov tilgodeses. Sjekkliste for innhenting av informasjon om behov

Et større prosjekt ved Norges Tekniske Høgskole har hatt som målsetning å finne frem til metoder for behovsanalyse som en del av innovasjonsprosessen.

287

A. Utnyttelse av intern informasjon - Reklamasjoner og servicerapporter - Rapporter fra salg og installasjon - Anbudsinnbydelser, bestillingen forespørsler, forslag og henvendelser fra kunder, etc.

B. Innsamling av ekstern informasjon

-

Konkurrentinformasjon (produkter, investeringer) Informasjon vedr, komplementærprodukter Offentlige reguleringstiltak (lover, stortingsvedtak, påbud) Standarder og normer fra ulike bransjekomitéer Litteratur (tidsskrifter, forskningsrapporter og annen skriftlig informasjon) Selektiv informasjon fra databaser og utklippsbyråer

C. Fremskaffelse av informasjon direkte fra bruker/brukermiljøet - Prosjektsamarbeid med bruker - Ansettelse av bruker (ansettelse av person med brukererfaring for kortere eller lengre tid) - Aktiv behovserfaring (arbeide i brukermiljøet) - Brukerundersøkelser v.hj.a. spørreskjema, paneler, intervju, etc. - Simulering av brukersituasjonen i laboratorium ei.l.

D. Bruk av kreativitetsfremmende teknikker - Assosiasjons- og analogiteknikker til problemidentifisering (Brainstorming, Brainwriting) - Struktureringsteknikker for problemanalyse (Morfologisk matrise, Progressiv Abstraksjon)

E. Fremtidsstudier - Delphi-teknikk (iterativ vurdering av fremtidige hendelser av et ekspertpanel) - Scenario-teknikk (utarbeidelse av alternative fremtidsbilder samt analyse av hendelser som kan forstyrre de antatte utviklingsretninger)

Tabell 8.

Sjekkliste for innhenting av behovsrelatert informasjon

Resultatene fra prosjektet er presentert i en rapport av Geschka, Holt og Peterlongo (1982). I Tabell 8 er presentert en sjekkliste for innhenting av behovsrelatert infor­ masjon (basert på Geschka et al, 1982). Alle punktene er ikke like relevante for alle bedrifter, og listen bør i første rekke betraktes som en inspirasjon for bedrifter som ønsker å finne sin egen arbeidsform. Når det gjelder kreativitetsfremmende teknikker (pkt. D), er en del av disse kort omtalt av Lund og Lorentzen (1980) og Storvik (1982), og mere omfatten­ de av Geschka, von Reibnitz og Storvik (1981). Fremtidsstudier (pkt. E) er beskrevet av Holbæk-Hansen i kapittel 9 om langsiktige prognoser. Det må understrekes at metodekunnskap - inklusive bruk av sjekklister kun representerer en liten del av den helhet som er nødvendig for å sikre en 288

riktig produktutvikling. Carelius (1976), som snakker om markedsanalyse, hevder:

«Alt for mange er teknikkorienterte. Jeg ser bare 10 % av utøvende markeds­ analyse som teknikk og 90 % som kreativitet. Dessuten er erfaringen fra de senere års kongresser i ESOMAR (European Society of Opinion and Marke­ ting Research) at altfor mange utøvende markedsanalytikere er navlebeskuende teknikk- og metodespesialister.» De samme synspunkter kan etter min mening gjøres gjeldende for de fleste teknikker knyttet til innovasjonsprosessen. Slike teknikker kan bare bringe frukter dersom hele den involverte organisasjon kjenner teknikkenes mulighe­ ter og - ikke minst - begrensninger. Hvis man vil anvende slike verktøy i innovasjonsprosessen, må man først og fremst skape en behovsorientert og kreativitetsfremmende holdning i bedriften. Dette bør gå hånd i hånd med utvikling av kreativitet og innovasjonsevne-.

14.6

Kreativitet og innovasjonsevne

En bedrifts innovasjonsevne er for en stor del betinget av dens kreative kapa­ sitet. Kreativiteten kan stimuleres og videreutvikles forutsatt en viss innsikt i hva som får mennesker til å sprute av konstruktiv aktivitet og hva som blokke­ rer dem. Vi skal i det følgende diskutere ulike sider ved begrepet kreativitet og se hvordan kreativiteten påvirker innovasjonsevnen. Kreativitet og nytte

Mettal (1977) definerer den kreative prosess som følger: «A process through which mankind has taken available energy, materials, and information from the environment and transformed them in specific ways to improve efficiency and effectiveness in attaining goals.» En noe enklere og mere generell definisjon finner vi hos Taylor (1960): «Creativity is that thinking which results in the production of ideas that are both novel and worth while.» Begge disse definisjonene har kravet til «nytte» innebygd gjennom formule­ ringene «improve efficiency», «attaining goals» og «worth while». I kreativitetslitteraturen har det vært diskutert hvorvidt nyttighetsbegrepet skal knyttes til definisjonen av kreativitet. Hvis man stiller et slikt krav, må man samtidig sette spørsmålstegn ved kunstneres påståtte kreativitet. Det er videre blitt vanlig å hevde at utdannelsessystemet har negativ inn­ virkning på kreativ utfoldelse, og at barn under skolepliktig alder er mere Kreativ enn ungdom med 12 års skolegang bak seg. Denne oppfatning er i det

)nny Holbek: Foretaksstrategi

289

minste ufullstendig. For det første utsettes også småbarn for de samme riktig/ galt-vurderingene («Du kan da ikke tegne katten større enn hesten!») som kjennetegner skolesystemet. For det andre vil en bred kunnskapshorisont øke assosiasjonspotensialet og mulighetene for originale løsninger med nytteverdi. Kreativitet og iakttagelsesevne

Når man bruker begrepet kreativitet i en innovasjonssammenheng, vil kravet til «nytte» være ufravikelig. Jeg vil likevel trekke frem følgende definisjon av filosofen Erich Fromm (1959): «Creativity is the ability to s e e (or to be aware) and to r e s p o n d.»

Denne definisjonen - som også dekker småbarns og kunstneres kreativitet knytter begrepet kreativitet til iakttagelsesevnen i tillegg til problemløsningsevnen. Det er en gang sagt at det ikke finnes noe slikt som et kjedelig sted, en kjedelig person eller kjedelige ting - det finnes bare kjedelige iakttagelser. Positiv iakttagelsesevne innbefatter bl.a. evnen til å kunne bli vår problemer og samtidig kunne betrakte dem som utfordrende muligheter for seg selv eller bedriften; å kunne lytte interessert når underbevisstheten melder seg; å kunne betrakte egne og andres idéer med et positivt utgangspunkt. Det er ofte like kreativt å kunne akseptere en ny idé som det å skape selve idéen! Hindringer for kreativitet

«Det er ikke din oppgave å sysle med slikt,» er en vanlig idédrepende kom­ mentar som har sitt utspring i båstenkning innen sterkt strukturerte organisa­ sjoner. Den formelle organisasjon har sine fordelaktige sider som ikke skal rokkes ved her. Men hvis ikke også den uformelle organisasjonen blir gitt utviklingsmuligheter, kan man vanskelig unngå at det bygger seg opp et sett av hindringer for kreativ utfoldelse. I de fleste organisasjoner finner man følgende barriere-klasser:

- Psykiske hindringer - Taktiske hindringer - Organisasjonsmessige hindringer Psykiske hindringer ligger på det personlige plan og er hindringer som den enkelte selv bygger opp. Man vurderer selv idéens holdbarhet opp mot. sam­ funnets eller organisasjonens normer og kontrollerer dermed idéens holdbar­ het. Dette vil etter hvert føre til at man utvikler en selvkritikk som er overdre­ ven. Usikkerheten på hvorvidt idéen vil bli godt mottatt eller ikke, medfører lett at den ikke en gang blir uttalt. Taktiske hindringer oppstår i grenseflaten mellom kolleger. Når man presente­ rer en ny idé overfor en kollega, vil man ofte oppleve at ulike avskygninger av Janteloven trer i kraft og at kollegaen først og fremst vurderer de konsekvense­ ne gjennomføringen av idéen vil få for vedkommende. Vil idéen øke arbeids-

290

byrden? Vil du få stor anerkjennelse? Er du i ferd med å bevege deg inn på kollegaens enemerker? Stolthet, egoisme og karriereangst er egenskaper som får en kollega til å reagere negativt og stille seg tvilende til idéens realiserbarhet. Organisasjonsmessige hindringer legges av overordnede. Er sjefen selv lite kreativ, er han/hun ofte ikke i stand til å se det positive i idéer fra underordne­ de. Dessverre vil man ofte erfare at sjefen ikke liker tanken på brudd med rutinene, frykter utfordringer og er på vakt mot konkurransen fra underordne­ de. Sjefer har lett for å tviholde på den formelle strukturen i organisasjonen. Trening i kreativ tenking

I en organisasjon kan enkelte barrierer mot kreativitet være bygd opp over meget lang tid, og kritisk vurdering av ukonvensjonelle idéer later til å være nærmest nedfelt i den menneskelige natur. A rive ned barrierer og skape et kreativt klima er derfor ikke gjort i en håndvending. I tillegg til holdningsska­ pende arbeid vil det ofte være nødvendig å trene opp assosiasjonsevnen hos den enkelte medarbeider. Kreativitetsfremmende teknikker for idégenerering i grupper kan i denne sammenheng være verdifulle verktøy. Det er utviklet et utall mer eller mindre avanserte teknikker som alle har det til felles at de anvender en rekke knep for å frigjøre deltakerne fra vanetenking og sneversyn, samtidig som fantasien og assosiasjonsevnen stimuleres. Samtidig som slike teknikker kan gi verdifulle idéer til et definert problem, vil gjentatt anvendelse lære deltagerne kreativitetens fire fundamentale spille­ regler:

• • • •

Kritikk og vurdering holdes klart adskilt fra selve idégenereringen, man videreutvikler og assosierer med andres idéer, ukonvensjonelle idéer er velkomne, og stort antall idéer er ønskelig.

Videre er det rapportert (Battelle-Institut, udatert) at bedrifter som har brukt kreativitetsfremmende teknikker over flere år, har registrert følgende effekter: • • • •

Bedre kommunikasjon mellom medarbeidere (formulerings- og lytteevne), større evne til integrering i grupper (mindre konflikt), større evne til å tenke igjennom risikofylte alternativer, og kolleger betrakter hverandre som verdifulle ressurser og ikke som rivaler.

Men det burde også være mulig å gi seg selv et lite spark i baken uten teknikker i grupper. Mange kunne sikkert øke sitt kreative bidrag ved ganske enkelt å lære seg til å spørre: «Hvorfor ikke?» når ukonvensjonelle idéer begynner å spire i eget hode, eller når kollegaen kommer stormende med tent lyspære. Med mindre idéen springer ut fra negative motiver, kan det aldri skade å la den få en sjanse, noen minutter eller dager, alt etter som. Det som imidlertid kan skade, er å medvirke til at mennesker velger å holde tilbake impulsive idéer av frykt for sanksjoner og ubehageligheter. 291

Mennesket i innovasjonsprosessen

I de aller fleste bedrifter som ennå befinner seg på griinderstadiet har de ansatte s.k. «hele» jobber, hvilket innebærer at hver enkelt, alene eller i små grupper, både tenker, planlegger, utfører og kontrollerer. Men etter hvert som bedriften vokser, oppdeles disse «hele» jobbene i spesialistfunksjoner der noen tenker, andre planlegger og andre igjen utfører og kontrollerer (Trolle, 1979). Dermed får vi arbeidssekvenser uten tilbakekobling, som vist i Figur 54. --------- Kreativ tenking

--------- Logisk tenking

--------- Muskelbruk

--------- Logisk tenking

Figur 54.

Splitting av «hel» jobb

I figuren er også inntegnet de intellektuelle funksjoner som Trolle mener ho­ vedsakelig stimuleres av de fire arbeidssekvenser. Det fremgår her at det stilles meget få krav til intellektuelle funksjoner i det utførende ledd der flest menne­ sker normalt er plassert. I de planleggende og kontrollerende ledd kreves ho­ vedsakelig logisk tenking, dvs. tenking i konsekvens på grunnlag av kunnskap og erfaring. Det blir kun en liten gruppe igjen - vesentlig plassert i toppen - som beskjeftiger seg med kreativ tenking. Dette medfører at store deler av den organisasjon som skal bidra i innova­ sjonsprosessen, blir uten trening i kreativ tenking, hvilket igjen reduserer be­ driftens innovasjonsevne. Trolle mener dette kan være en av grunnene til at større bedrifter kan ha flere vanskeligheter med nytenking enn mindre bedrifter til tross for større ressurser. I et forsøk på å overvinne disse vanskelighetene opprettes egne utviklingsavdelinger som nettopp kjennetegnes ved «hele» job­ ber. Men utviklingen går ifølge Trolle videre slik at også utviklingsavdelingen spesialiseres internt. Dette resulterer i at også innen slike avdelinger vil kun et fåtall være opptatt av kreativ tenking. Dermed forfaller virksomhetens kreative potensiale fordi færre og færre medarbeidere får stimulert og utviklet sine kreative evner. Enkelte bedrifter forsøker å finne veien ut av uføret ved å kjøpe kreative ytelser fra eksterne konsulenter. Dette vil på sikt medføre at bedriftene betaler for å bygge opp konsulentens kreative kapasitet, mens de lar sin egen degene­ rere. 292

Som nevnt kan dette bøtes på ved å trene opp medarbeiderne i kreativ tenking gjennom spesielle tiltak. I det følgende er vist hvordan også nye og ukonvensjonelle organisasjonsformer kan medvirke til at de kreative ressurser tas vare på og utnyttes.

14.7

Intraprenørskap

Copulsky og McNulty (1974) har som Trolle observert hvordan handlingslam­ melsen tiltar med økende bedriftsstørrelse og foreslår bruk av entreprenørskap internt i bedriften for å rette på dette. Entreprenørskap er, i følge Copulsky og McNulty, gnisten som preger handlingene i mindre bedrifter og som kan hjelpe større bedrifter til å bli mere effektive. Macrae (1982) konkluderer på bakgrunn av en undersøkelse at de store konserners dager snart er talte. Dette begrunner han med at man snart vil forstå at det er tøvete å ha en hierarkisk ledelse som skal forsøke å bestemme hvordan «hjerne-arbeiderne» - som i fremtiden vil bli i flertall - best skal utnytte sin tankekraft. Den største sysselsetting vil derfor finne sted i småbedrifter eller i større bedrifter som lykkes i å skille ut små profittsentre preget av internt entreprenørskap, som Macrae kaller intraprenørskap. Du Pont var tidlig ute med å organisere slike intraprenørenheter. Twiss (1974) nevner at lederen av en slik enhet hos Du Pont ikke blir plukket ut alene på bakgrunn av teknisk kompetanse. Langt viktigere er det at han er i besittelse av entreprenørånd. Graden av autonomi varierer med prosjektets natur, men generelt har han fullstendig frihet til å bruke sitt budsjett, inkludert rekruttering til en stab og fordeling av ressursene etter eget ønske. Hans lille organisasjon med korte kommunikasjonslinjer medfører betydelig fleksibilitet i planleg­ gingen etter hvert som innovasjonsprosjektet utvikler seg. Han er i realiteten øverste leder for en liten bedrift med ansvar for utvikling, produksjon og intro­ duksjon av produktet på markedet. Dette entreprenørpregede miljøet tillater medlemmene å identifisere seg med oppgavene, samtidig som det blir sterkt fokusert på det ansvar gruppen har som helhet. En ser her klare paralleller til Trolles betraktninger vedrørende den «hele

293

Ved etablering av slike enheter skal man være varsom så man ikke innfører for mange rutiner til fremme av innovasjon. Storvik (1976) foreslår at organisa­ sjonen kun skal legge forholdene til rette for så å holde seg mer eller mindre i bakgrunnen. Dette kan imidlertid være vanskelig ettersom topputdannede le­ dere nettopp er eksperter i å organisere og fordi de ikke har lært å holde seg unna. Macrae understreker at Japan har fått verdens beste forretningsmenn fordi de normalt har gått gradene og lært bedriftens organisme å kjenne og fordi de ikke har studert ved akademiske business-skoler.

14.8

Sluttbemerkninger

I praksis vil man oppleve at de forskjellige bedrifter kan ha meget varierende aktivitetsnivå hva innovasjon angår. Mens enkelte bedrifter har for lav innova­ sjonsaktivitet, vil andre operere med for høy aktivitet som også vil gi seg utslag i mislykkede innovasjoner. Her kan det være fornuftig å studere en innova­ sjonsmodell, som f.eks. Miller og Friesens (1982), der det er pekt på en rekke tiltak som vil kunne hjelpe en bedrift bort fra et uønsket aktivitetsnivå og nærmere det optimale. Et hovedproblem er imidlertid at innovasjonspraktikere ute i bedriften som regel befinner seg for langt unna de akademiske miljøer som utvikler slike analyse-instrumenter som kan være til betydelig hjelp. En av de viktigste forutsetninger for vellykkede innovasjoner er at det eksi­ sterer et avdekket eller latent behov for det produkt vi utvikler. Pga. at ingen bedrift/marked-konstellasjon er lik, er det viktig at den enkelte bedrift finner frem til sin egen arbeidsmåte for fremskaffelse av behovsinformasjon. I denne sammenheng kan en sjekkliste være nyttig for å sikre at alle relevante punkter blir dekket. For de fleste bedrifter vil det langt på vei være tilstrekkelig å nyttiggjøre den informasjon som allerede finnes i den enkelte bedrift; det gjel­ der bare å få de riktige personer til å kommunisere på den riktige måten. Medarbeidernes kreative potensiale er en av de viktigste menneskelige res­ surser i innovasjonsprosessen og bør således gis gromuligheter innen et organisasjonsklima som stimulerer den kreative aktivitet. I tillegg til at et slikt klima kan påvirkes positivt gjennom systematisk oppbygging av assosiasjonsevnen og tilsvarende nedbygging av barrierer, kan meget oppnås gjennom eksperi­ mentering med utradisjonelle organisasjonsformer. Intraprenørskap i større eller mindre omfang kan være vel verdt å prøve. Innovasjonsprosessen er en særdeles kompleks prosess der mange faktorer innvirker på forløpet. En suksessfull gjennomføring av prosessen vil kreve at en både skjønner enkeltfaktorenes betydning og samtidig behersker det sty­ ringsapparat som er nødvendig for å samordne faktorene. Den strategiske planleggingsprosess virker i seg selv koordinerende, samtidig som prosessens resultat, den strategiske plan, definerer et felles mål for all aktivitet i bedriften.

KAPITTEL 15

Internasjonaliserings-strategier BJARNE BAKKA

15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 15.7 15.8

Internasjonaliserings-prosessen 295 Vareeksport 298 Kunnskapseksport 299 Etablering av salgsorganisasjon ute 301 Produksjonsetablering utenlands 303 Bedriftsoppkjøp 304 Erfaringsoppbygging 305 Ledelses- og organisasjonsutvikling 305

Små land er særlig avhengig av samhandling med andre. Råvareressursene kan være utilstrekkelige, hjemmemarkedet for lite til å bære investeringer, forsk­ ning og utvikling mv. Norge er intet unntak, i få land utgjør import og eksport en så høy andel av nasjonalproduktet. Norsk industris internasjonale virksomhet er nå inne i en ny fase. Våre hovedmarkeder i Vesten stagnerer og viser tegn til proteksjonisme. Organiza­ tion of Petroleum Exporting Countries (OPEC) og en rekke nye industriland viser derimot betydelig vekst. Konkurransen øker, også hjemme i Norge. Vårt kostnadsnivå er høyt og stigende. Oljevirksomheten konkurrerer om ressurse­ ne - men åpner også muligheter. I dette kapitlet vil vi drøfte langsiktige beslutninger som våre industribedrif­ ter vil stå overfor i sin internasjonale virksomhet. Den «inngående» internasjo­ nalisering (import av varer og teknologi) vil bli lite berørt. Hovedvekten vil bli lagt på eksport og andre, «utgående» operasjonsformer, samt de krav som vil bli stilt til bedriftene i denne virksomheten.

15.1

Internasjonaliserings-prosessen

Med internasjonalisering vil vi forstå • langsiktig utvikling av andre produktmarkeder enn det hjemlige • via handel, teknologioverføring, direkte investeringer m.m. • ved bevisst tilpasning av organisasjon, ressurser og kompetanse.

295

Praktisk erfaring og studier i mange land viser at bedriftenes internasjonalise­ ring foregår som en trinnvis fremrykning fra det kjente hjemmemiljø til ukjente og mer risikofylte utemarkeder. Prosessen kan nok fremskyndes, men jo større erfaring bedriften har samlet, jo sikrere vil resultatene komme av nye fremstøt. Denne prosesstankegangen ligger til grunn for kapitlets oppbygging. Den kan illustreres som vist i Figur 55.

Figur 55.

Hovedtrinn i internasjonaliseringsprosessen

Det ligger ingen streng lovmessighet verken i antall trinn eller rekkefølgen. Heller ikke kan man stille opp normer for hvor lang tid en bedrift vil trenge til erfaringsoppbyggingen. En rekke markeds-, bransje- og bedriftsforhold vil in­ fluere på dette, kanskje særlig bedriftsledelsens vilje til internasjonalisering. Betydningen av en trinnvis fremrykning ble allerede i 1960-årene avdekket i en rekke svenske studier (Johansen, 1972; Hornell et al., 1973). Man så på utviklingen av ulike typer kunnskap om geografiske forhold (fysisk avstand), kulturelle forhold (psykisk avstand), økonomiske forhold (investering/risiko) og praktisk/administrative forhold (fra enkle til komplekse operasjoner). En engelsk undersøkelse (Newbould et al., 1978) tok opp sammenhengen mellom tidligere erfaringer og resultater. I alt 43 bedrifter (under £ 10 mill, i årsomsetning 1974/75) ble studert mht. hvilke stadier som var tilbakelagt før første produksjonsetablering i utlandet. Hovedalternativene fremgår av Figur 56. De ulike veier forekom med følgende hyppighet og resultat (høyeste vekttall = best resultat): Hyppighet

Vei Vei Vei Vei Vei

a b c d e

7 9 20 2 5

Resultat

1.1 1.9 2.2 2.5 2.8

Vei c via eksport og bruk av agent hadde vært fulgt av de fleste. Men best resultat ble oppnådd der hvor produksjonsetableringen var basert på mest allsidig erfaring, nemlig via d-e. (Tallgrunnlaget er lite, men stigningen i resultattallene er konsekvent.)

296

Kilde: Newbould, Buckley & Thurnwell (1978)

Figur 56.

Bedriftens utviklingsveier frem til første produksjonsetablering i ut­ landet

En finsk avhandling (Luostarinen, 1980) har tatt for seg internasjonaliseringen i over 1.000 bedrifter og de hovedgrupper av faktorer som influerer på proses­ sen. En sveitsisk studie (Borner, 1980) har satt internasjonaliseringen i sam­ menheng med langsiktig endring av industristruktur. Begge har problemer med å trekke klare konklusjoner, - bortsett fra nettopp betydningen av den trinnvise fremrykning og kunnskapsoppbygging. I norsk materiale (Norman, Bakka et al., 1974) finner man bl.a. disse typiske faser i vareeksporten:

• Den aller første prøveeksport, ofte etter initiativ utenfra, f.eks. et agentfirma. • Etterfølgende, noe lettvint spredning til mange markeder ved såkalt eksten­ siv salgsvirksomhet. • Konsolidering til færre markeder og grundigere kundepleie ved mer intensivt salg. • Overgang til internasjonal markedsføring hvor hovedmarkedene ute influe­ rer like mye på produkter, reklame m.m. som hjemmemarked. En undersøkelse i 40 norske eksportbedrifter (Lorentzen, 1979) tyder på at flertallet fremdeles ligger på mellomstadiene, dominert av hjemmemarkedsorientering og med begrensede ressurser for dyperegående markedsbearbeiding. Dette understreker behovet for å se hele internasjonaliseringsprosessen i sammenheng.

297

15.2

Vareeksport

Vår tidligere eksport av råvarer innebar nok en viss spesialisering på kunde­ grupper og produktgrupper, jfr. ulike kjøpere av hhv. saltet og tørket fisk. En viss planmessig kundepleie forekom også, ved korrespondanse og enkelte per­ sonlige besøk. Mer bevisst strategivalg kom med vår såkalte «ikke-tradisjonelle eksport» fra midten av 1950-årene. Sverige ble vårt avgjørende læremarked. Her var både fysisk og psykisk avstand begrenset. Her kunne målgrupper relativt lett identifiseres, produktene tilpasses og markedskontakten intensive­ res. Lærdommene fra Sverige ble ført videre i andre nordvest-europeiske land, men i liten grad utenfor. Omkring 80 % av vår vareeksport går fremdeles til dette området. Pga. stagnasjonen i den vestlige verden taler mye for at mer dynamiske markeder bør gis høyere prioritet. Sveitsisk industri kan gi en viss inspirasjon. Umiddelbart etter oljekrisen i 1974/75 dreide man sin markedsprioritering i retning av OPEC, og senere til utvalgte NIC-land (new industrialized countries). I første omgang satset man på fellesfremstøt som senere ble fulgt opp av bransjer og bedrifter. Disse nye markeder gir nå vesentlige vekstimpul­ ser til sveitsisk industri. Markedsvalget må imidlertid føres vesentlig lenger enn til land-nivået. Som liten leverandør kan man bare dekke en begrenset del av markedet. Jo mer spesiell denne «nisjen» er, dess større sjanse har man for å unngå den store konkurranse. Markedssegmentering er vel kjent for forbruksvarer, men for norsk eksport har demografi, psykografi m.m. begrenset interesse. For indu­ strielle eksportvarer trengs i stedet data for bedriftsstørrelse, produktutvalg, prosesstype, innkjøpets organisering, sentrale beslutningsfattere m.m. Heldig­ vis øker både praktisk erfaring og teoretisk innsikt på dette felt, hvilket bør utnyttes aktivt i norsk eksport. Ut fra et grundig kjennskap til kjøperen og hans situasjon, kan behovet defineres og tilbudsutviklingen siktes bedre inn. Med våre begrensede ressur­ ser til forskning og utvikling, synes det særlig påkrevd med nær kobling av markedsinformasjon og utviklingsarbeid. Mange eksportører av innsats- og investeringsvarer velger å bringe kundene direkte inn i behovsspesifikasjon, utvikling av prototyper og testproduksjon. Mange innvendinger kan hevdes mht. kostnader og sikring av forretningshemmeligheter, men treffsikkerheten for nye produkter øker betraktelig. Og når markedsføringen starter, er intet bedre enn tillitvekkende referansesalg. Markedsføringen av norske eksportvarer er nemlig helt avhengig av tillit. Norge ligger perifert til både geografisk og industrielt. Vi kan ikke (ennå) som Sverige og Sveits betrakte oss som etablerte og sentrale leverandører av kvali­ tetsvarer. Vårt utgangspunkt må være at vi via personlig kompetent salgsarbeid og solid oppfølgning/service skal etablere langvarige forbindelser. I tillegg kan selvsagt andre påvirkningsformer bidra til et positivt inntrykk (reklame i spesialmedia, messer, info.materiell m.m.). Vekten på personlig kontakt gjelder også distribusjonskanalene. Som liten leverandør må man erkjenne at makten ofte ligger ute i kanalene, og at rivalene er mange. Vel gjennomtenkte pro­ duktpresentasjoner og avanseopplegg avgjør om man overhodet skal få adgang. Sentralt i de fleste bedrifters eksportmarkedsføring står agentene. Likevel tyder mange erfaringer på at agentenes potensiale kunne utnyttes bedre 298

(McMillan & Paulden, 1968). Allerede utvelgelsene kan være tilfeldig, f.eks. ved at en agent som tar kontakt blir valgt uten at alternativer vurderes. - Ved klarere eksportprioritering og bedre markedsplanlegging er grunnlaget lagt for at agentene kan bli mer effektive. Deres oppgaver kan spesifiseres og koordi­ neres med andre tiltak, provisjonen kan da komme i et annet lys, kanskje også berettigelsen av en såkalt marketing allowance til ekstrainnsats. Men som and­ re ledd i markedsføringen må agentene stimuleres ved god kontakt. Regelmes­ sige besøk begge veier bør være mulig, i hvert fall for hovedmarkedene. Og informasjon bør flyte begge veier, slik at agenten kjenner eksportørens hen­ sikter og til gjengjeld deler sin markedskunnskap med ham.

15.3

Kunnskapseksport

Bedrifter som konsentrerer eksporten om enkle, fysiske produkter, vil neppe unngå konkurranse fra andre eksportører og lokale produsenter, som regel på lavere priser. En stund kan man holde stillingen ved stadige produktforbe­ dringer. Men konkurrentene klatrer etter på lærekurven og til slutt må andre utveier prøves. En nærliggende løsning er å utvide produktbegrepet, dvs. felle det fysiske produkt inn i en større pakke som også omfatter immaterielle ytel­ ser (Mattson, 1973). Derved kan man vri seg ut av direkte prissammenligninger og beholde forspranget lenger fordi pakkeløsningene er vanskeligere å utvikle. Etterspørselen etter kunnskapsleveranser kommer fra mange kanter. I den vestlige verden vil storbedriftenes økende spesialisering skape åpninger for underleverandører. Også mindre bedrifter vil i stigende grad finne det fordel­ aktig å kjøpe spesialteknologi fremfor å utvikle den selv. Statshandelslandene har lenge ønsket vestlig teknologi, men deres krav om motkjøp har komplisert transaksjonene. OPEC er i dag den mest aktive kunnskapskjøper i forbindelse med infrastruktur- og industriutbygging. Nye industriland har også stort behov, men ofte mindre betalingsevne. De mer typiske utviklingsland er et nærmest umettelig marked for kunnskapsoverføring. Her trengs imidlertid ofte en til­ passing til de lokale forhold, og et nært samarbeid med internasjonale hjelpeor­ ganisasjoner. Overgang til kunnskapseksport betyr for leverandørbedriften at den ikke lenger ser som sin hovedoppgave å drive vareproduksjon, men prøver å gjøre sin teknologi til viktigste inntektskilde. Sagt på en annen måte - strategien foreligger når bedriften velges som leverandør pga. problemløsningsevne sna­ rere enn produktkvalitet. Strategien er ikke uten videre åpen for alle bedrifter. Et selvfølgelig krav er at bedriften har en spesiell kompetanse som etterspørres - og kapasitet til omfattende problemløsning, ikke minst finansielt. Store land og bedrifter har utvilsomme fordeler, men også Norge har ekspertise som egner seg for eksport, f.eks. innen vannkraft/elektrisitet, fiskeforedling, treforedling, telekommunikasjoner, metallurgi, olje/gassvirksomhet m.m. Denne type eksport er ny og uoversiktlig. En viss systematikk og terminologi er søkt gitt i Figur 57. Hovedområdet kunnskapsleveranser er delt i fysiske produkter, rene kunnskaper og kombinasjoner av disse. For de fysiske pro­ dukter antydes økende kompleksitet fra enkeltprodukter via produksjonslinjer til hele anlegg. For rene kunnskaper antydes økende grad av individuell pro-

299

Figur 57.

Skjematisering av kunnskapsleveranser

blemløsning fra idéer via rådgivning til ledelsesoppdrag. For kombinerte leve­ ranser antydes en gruppering i relativt standardiserte systemløsninger og spe­ sialtilpassede prosjektleveranser, begge supplert med tjenesteytelser. Vi skal ikke gå nærmere inn på produktsiden, men kunnskapssiden kan trenge en utdypning. Idéløsningene er gjerne en utkrystallisering av forretningsidéer bedriften selv har erfaring med. Er idéene basert på teknisk kunn­ skap, overføres retten ved en lisensavtale. Er de basert på mer merkantil erfaring, stilles de til disposisjon gjennom franchising. Overføring av slike ret­ tigheter kan ha mange fordeler for eksportøren. Engangshonorar og/eller årlige avgifter kan gi rask inntjening uten store investeringer og gi fruktbar kontakt med mange markeder og kontraktspartnere. Men så store krav stilles til stadig kunnskapsutvikling og -formidling at nettoen kan bli begrenset. Avgiftene kan være vanskelig å få ut av enkelte land og partnerne kan frigjøre seg, endogtil opptre som konkurrenter. Men sørger eksportøren for å være ledende på sitt felt, kan salg av idéløsninger bli en varig inntektskilde. Ofte kan eksport av råvarer og utstyr bli trukket med. Av mer individuell problemløsning eller rådgivning er engineering i olje/gasssektoren et aktuelt eksempel. Det kan dreie seg om planlegging av feltutbygging, prosjektering av plattformer, opplegg av forsyninger osv. Også her domi­ nerer større land og firmaer, men norske grupper hevder seg stadig sterkere på spesialområder. Innenfor økonomisk/administrative funksjoner som rekrutte­ ring, organisasjonsutvikling, markedsplanlegging og økonomistyring har nors­ ke konsulenter lenge ligget langt fremme, men eksporten av slike ytelser har

300

vært beskjeden. Industribedrifter og konsulentfirmaer burde her kunne se fel­ les muligheter. En videregående problemløserrolle er ledelsesoppdrag eller management contracts. Oppdraget kan omfatte alle sider ved igangkjøring av en bedrift, inklusive lønnsomhetsansvar. Viktigst er kanskje utvikling av lokal ledelse som kan overta ved kontraktens utløp. Å påta seg ledelsesoppdrag i utlandet, inne­ bærer en betydelig belastning på morbedriften. Prekære press-situasjoner kan oppstå ved at knappe ledelsesressurser er engasjert ute. Men vederlaget kan være rommelig, eksportbedriften får impulser til egen utvikling og bedre leder­ trening finnes knapt. Ledelseskontrakter kan også være et nødvendig supple­ ment til levering av hele anlegg. Av de såkalte kombinerte leveranser har systemsalg preg av en viss standar­ disering mht. typer og antall fysiske komponenter, kobling i produksjonslinjer og utvalg av tjenesteytelser. Kundepåvirkningen skjer også etter et relativt standardisert mønster med mange paralleller til «vanlig» markedsføring. En hovedoppgave er å bygge opp en tillitsprofil som berettiger honorering også av immaterielle ytelser. Dette kan være vanskelig for industribedrifter som starter med kunnskapsleveranser. Deres kunder har vært vant til relativt enkle prisdiskusjoner omkring konkrete produkter. Nå skal de ta standpunkt til luftige saker som royalties, konsulentsatser, utbyttedeling m.m. En overgangsfase må påregnes inntil bedriftens nye rolle er kjent og akseptert. En prosjektleveranse har preg av skreddersøm, idet hvert oppdrag må løses ut fra nye forutsetninger. Noen typiske faser kan likevel skjelnes: I den innle­ dende tilbudsfase må et forprosjekt eller en feasibility study utarbeides. Ho­ vedleverandøren må tidlig mobilisere underleverandører i et konsortium for mer detaljert tilbudsutforming. Man kommer over i kontraktsforhandlinger og går disse bra, kommer gjennomføring med bygging, installasjon m.m. Endelig kommer overleveringen og evt. en driftsfase hvis ledelseskontrakt hører med. Slike omfattende leveranser stiller svære krav til organisasjon, finanser og forhandlingsevne. De færreste norske bedrifter makter slike utfordringer i dag, men bevisst erfaringsoppbygging via underleveranser burde ha mye for seg, likeså samarbeid mellom flere bedrifter og konsulentbyråer. Både system- og prosjektleveranser vil normalt inneholde tjenesteytelser, f.eks. transport, montering, opplæring, vedlikehold, reservedeler, garantier m.m. I enkelte tilfelle kan tjenestene gå på merkantile områder som regnskapsopplegg, økonomistyring og markedsføring. På disse områder vil vi forhåpent­ lig se en betydelig utvikling.

15.4

Etablering av salgsorganisasjon ute

Uansett om bedriften eksporterer varer, kunnskaper eller kombinasjoner, vil den før eller senere måtte vurdere om agentløsningen er tilfredsstillende eller om en annen form for salgsrepresentasjon skal søkes, i hvert fall på hovedmar­ kedene. Større markedsinnsats står kanskje for døren og man føler at dette betinger en annen bedriftstype og sterkere styring hjemmefra. Et naturlig resonnement for en eksportør med begrensede midler er at rnarkedsføringsbudsjettet heller bør gå til etterspørselspåvirkning enn til faste ad-

301

ministrasjonskostnader. Dermed viker han tilbake for å etablere egen salgsor­ ganisasjon og søker i det lengste å henge seg på noen som har slik organisasjon. Et norsk handelshus kunne være naturlig, men mulighetene er foreløpig få og små. Det mest nærliggende norske alternativ er en annen eksportør av salgssamhørige varer. Begge parter kan oppnå fordeler i form av bredere tilbud og kostnadsdekning. Det er også skjær i sjøen: Hvordan skal den knappe ressurs salgskapasiteten - fordeles og hva skal den koste? Likevel forekommer nå gledelige eksempler på at denne form for bedriftssamarbeid kan fungere. Finnes ingen norsk storebror, søkes gjerne en utenlandsk, om mulig nordisk. Her kan handelshus bli aktuelt i form av f.eks. Det Østasiatiske Kompagni eller et svensk alternativ. Disse mulighetene er trolig dyrket for lite målbevisst fra norsk side. Man får her adgang til internasjonal salgskapasitet, og kan fremde­ les kommunisere innenfor egen språk- og kulturkrets. Neste åpning kan være en lokal industribedrift (evt. en gren av et multinasjonalt selskap) som ser en interessant spesialitet i det norske produkt. Klarer man å kapre nok salgskapa­ sitet i konkurranse med bedriftens egne produkter, kan dette være en god løsning. Ellers finnes i de fleste vestlige markeder profesjonelle markedsføringsorganisasjoner til leie, f.eks. såkalte Food Brokers. Også her må man konkurrere om kapasiteten, men siden leieorganisasjonen ikke har egne pro­ dukter, er konkurransen mer likeverdig. Et spesielt problem for norske eks­ portører er å få tilstrekkelig service fra internasjonale reklamebyråer, idet budsjettene er for små og lite provisjonsgivende. - Overalt hvor man skal kjøpe seg plass i andres organisasjoner, er det trolig en fordel å gå til de mindre og spesialiserte, hvis slike finnes på vårt felt. Hvis «påhengsløsninger» ikke finnes, er opprettelse av egen salgsorganisa­ sjon aktuelt. Man kvier seg nok for faste kostnader til salgsfolk, bereisning og kontorhold. Med dagens vestlige priser kan en minimumsløsning komme opp i en million norske kroner. Til gjengjeld får man økt salgskapasitet helt for seg selv og bedre styring med innsatsen. Og man har etablert en basis som kan mestre atskillig vekst før neste sprang i kostnadene. Men et eget salgskontor er ingen selvdrivende enhet. Det krever omtanke å finne en arbeidsform som både sikrer lokalt initiativ og koordinering hjemover. Bemanningen er avgjørende, skal man velge en nordmann som kjenner morbedriftens irrganger eller en innfødt som er innforlivet med marked og kutymer? Er salget avhengig av spesialisert teknisk kunnskap, vil valget ofte falle på en nordmann. Men stadig flere bedrifter synes å se verdien av å få lokalt markedskjennskap og annerledes-tenkning inn i organisasjonen. Bedrifter som i noen år har hatt egen salgsorganisasjon på hovedmarkedene og som har bygget opp et nett av kontakter, sitter med et aktivum som kan utnyttes i handelsvirksomhet eller trading. Man kan mao. gå inn i en ren mellommannsrolle og ta seg betalt via avanser, provisjoner eller endog spekulasjonsgevinster (selv om dette nok er fremmed for industribedrifter). I starten vil handelen fungere som supplement til egen produksjon for å overkomme kapasitetsproblemer, redusere antall egne varianter m.m. Senere tas opp samhørige varer og med tiden kan handelen spenne over mange produkttyper. Hittil har få norske industribedrifter tatt opp trading i noe omfang. Det kunne unektelig åpne perspektiver hvis noen lykkes her, på sentrale områder for norsk industri.

302

15.5

Produksjonsetablering utenlands

Beslutningen om å etablere produksjon i andre land oppleves som særlig kre­ vende og risikofylt. Enda mer enn ved salgsetableringer skal man inn i nær­ kontakt med fremmed miljø og enda større beløp skal bindes der ute. Også her kan bedriften gå skrittvis til verks. Man kan starte med en etablering som ligner operasjonen hjemme, og ligger på samme foredlingstrinn (horisontal etable­ ring). Og man kan utvide gradvis fra montering til delproduksjon og videre til full produksjon. Mer krevende er gjerne etableringer på tidligere eller senere foredlingstrinn (vertikal etablering). Hva hovedmotiver angår, antyder undersøkelser i mange land, også Norge, at markedshensyn er viktigst (Astrup & Berg, 1980; Smukkestad, 1979). Man ønsker å komme nærmere sine kunder for å bedre produkttilpasning, salgsar­ beid, leveringsevne og service. I enkelte tilfelle gjelder det å komme utenom bedrifter som vanskeliggjør markedskontakten. Et annet hovedmotiv kan være sikring av råvarer og halvfabrikat/komponenter. Et tredje har med kostnadssi­ den å gjøre. Dels kan hjemlige kostnader til investeringsvarer, arbeidskraft m.m. være for høye. Dels kan «avstandskostnader» til transport, reiser og telekontakt bli lavere ute. Et fjerde motiv kan gjelde bedriftens teknologiske utvikling, - man ønsker å produsere i nærmere kontakt med ledende teknologisentra. Et femte kan gå på å utnytte lokale støttetiltak til nyetableringer, men slike hensyn influerer vanligvis bare på valg mellom ellers likeverdige alterna­ tiv. Ved valg av etableringsform kan bedriftene søke seg trinnvis fremover for å utsette de store investeringer lengst mulig. Minst bindende er det å få et lokalt firma til å påta seg kontraktsproduksjon. Den norske bedriften spesifiserer hva som skal lages, beholder alle rettigheter og står selv for markedsføringen. Ulempen er lav styring og kontroll med produksjonen. Noe mer forpliktende er det å gå inn i et deleierselskap til produksjonsmidlene i et såkalt joint venture. Ofte vil lokale interesser forbeholde seg over 50 % andel, men for den norske bedriften kan avtalen likevel gi fordeler i form av bedre styring med produk­ sjonen, kontakt med det lokale næringsliv og en viss politisk goodwill. Det mest omfattende alternativ er fullt norsk eierskap, evt. en klar majoritetsposisjon Dette gir adgang til å utnevne styrende organer, ansette ledelse og styre driften ut fra morselskapets interesser. De fleste investorer ville nok foretrekke denne klare og sterke posisjon, men kapitalmangel og muligheten for lokal medvirkning gjør joint ventures til en aktuell og ganske fristende løsning. De økonomiske virkninger av produksjonsetableringer ute kan være kom­ plekse. På pluss-siden for morbedriften kommer økte salgsinntekter ute og stimulans av eksporten hjemmefra, samt lavere kostnader til etablering, pro­ duksjon og salg. Man kan også få en gunstig virkning via arbeidsdeling mellom mor- og datterbedrift. På minussiden kan komme økte administrasjons- og ledelseskostnader ved at bedriften blir mer kompleks, krever mer planlegging/ koordinering og skaper mer dobbeltarbeid og muligheter for feil. Størst beten­ kelighet hefter likevel ved den økte risiko. Den kan dels være kommersiell, ved at vi mangler erfaring med produksjon ute. Risikoen kan også være finansiell ved at finansieringen må foretas under uvante betingelser og med valutasving­ ninger som ekstra komplikasjon. Endelig kan risikoen være politisk ved at

303

utenlandske myndigheter kan gjøre inngrep i vår disposisjons- eller eiendoms­ rett. Dette komplekse risikobilde er en vesentlig årsak til at produksjonsetableringer kommer så sent i internasjonaliseringsprosessen. For enkeltbedriftens beslutning vil de være utsalgsgivende om garanti eller forsikring kan oppnås for i hvert fall en del av risikoen. I en så kompleks beslutning vil mange interessekonflikter kunne oppstå. Vi vil begrense oss til debatten omkring sikring av arbeidsplasser. Hvis produksjonsetableringen ute har klart preg av ekspansjon, blir uenigheten sjelden stor. Hvis derimot nedbygging hjemme kan komme på tale, vil motsetninger melde seg. Bedriftsøkonomiske hensyn som kan tale for uteetablering blir konfrontert med samfunnsmessige målsettinger om full sysselsetting og spredt bosetting. Maktgrupper mobiliseres på stadig høyere nivå og situasjonen låses fast. Be­ slutningen om uteetablering som fra før var vanskelig, kan nå bli skjøvet vekk til skade for alle parter. Forhåpentlig vil man etter hvert få enighet om at uteetableringer kan og bør skje hvis de på lengre sikt styrker industriens fornyelses- og konkurranseevne, gir rimelig lønnsomhet i forhold til alternative anvendelser av ressursene - og ikke kan foregå i Norge på like gunstige vilkår.

15.6

Bedriftsoppkjøp

I de to foregående avsnittene har vi bevisst valgt uttrykket etablering av salgsog produksjonsenheter. Hittil har vi nemlig sett på løsninger hvor morbedriften deltar i utbygging av nye enheter fra grunnen av. Et alternativ er å kjøpe opp eksisterende bedrifter. Målsettingen vil i prinsippet være den samme, men bedriftsoppkjøp har sider som fortjener egen omtale. Fordelene har primært med tempo å gjøre - man kommer raskere i gang ute. Men kan få adgang til en markedsposisjon som er opparbeidet under gunstigere forhold enn i dag, og som er «legitimert» av en lokal bedrift. Man kan få disponere et produksjonsapparat hvor innkjøringsproblemer er overstått, for­ syningslinjer etablert, arbeidsstokken opplært - i det hele tatt trimmet etter lokale forhold. Ikke minst viktig er det at organisasjonen er etablert, både via formelle systemer for ansvar/myndighet, regnskap og revisjon m.m., og via uformelle kontakter som har vokset frem i samsvar med lokale normer. Ulempene kan imidlertid være store. Man arver alle problemer som en be­ drift er beheftet med. De kan være fastgrodd under en tidligere ledelse og blomstre opp nå, f.eks. latente arbeidskonflikter, rivalisering mellom avde­ linger, svak bemanning av nøkkelstillinger osv. Eller problemene kan ligge utenfor bedriften, som ulmende misnøye i markedet, uoppfylte miljøvernkrav m.m. Det forhold at bedriften skifter eier, kan i seg selv reise vansker. Lovgiv­ ning mot konkurransebegrensning kan bli mobilisert, bedriftens tidligere legi­ timitet i markedet kan bli svekket pga. utenlandske eiere etc. Forsiktighet er mer enn ellers en dyd: De som vil selge bedriften må også ha sine grunner. Hva er deres beslutning basert på? Og hvilke lokale, pålitelige instanser kan bistå med uhildet vurdering? Mht. typer av oppkjøp vil det være enklest å overta bedrifter som ligner på virksomheten hjemme hva angår markedstyper/segmenter, produkttyper/varianter og produksjonsprosesser. Oppkjøp av begrenset størrelse i forhold til 304

morbedriften vil også være lettere å komme i gang med. Senere vil mer avvi­ kende og større oppkjøp kunne mestres, men som industridrivende vil man lengst mulig søke sammenheng og synergi med bedriften hjemme. Oppkjøp i konglomerat-retning kan vanskelig tenkes i forbindelse med norsk industris internasjonalisering, kanskje bortsett fra noen få storbedrifter med velutviklet finansfunksjon. Ved gjennomføring av bedriftsoppkjøp vil det være en betydelig styrke om morbedriften har en klar oppfatning av sine vekstretninger og kan se kjøpet i denne sammenheng. Man vil da lettere kunne velge hvilke bedriftstyper man skal søke etter. Hvor i verden, hvilke bransjer, hvilke markedstyper, hvilken teknologi, hvilken kapitalstruktur osv. vil være viktige problemstillinger. Sø­ king og utsiling vil kreve stor arbeidsinnsats av de fleste funksjoner i morbe­ driften og en prosjektgruppe vil som regel være den naturlige organisasjons­ form. Den endelige beslutning vil favne alt fra markedsmulighetene til substansverdi og vil ofte måtte tas under press fra andre interessenter. Krevende forhandlinger må gjennomføres hvor både faktiske forhold, språk og atmosfære representerer en utfordring. Etter oppkjøpet vil man oppdage uforutsette komplikasjoner, uansett om­ tanke på forhånd. I tillegg kommer praktiske og menneskelig forhold som det nytter lite å avtalefeste. Et fornuftig utgangspunkt er å anta at alle interesse­ grupper er fulle av spørsmål og engstelse. Hvilken rolle er bedriften tiltenkt i den nye konstellasjon? Hvilken ledelsesform tilsiktes? Blir det nå hard fjern­ styring? Kommer utlendinger inn i alle sentrale stillinger? Morbedriften, som er ny i rollen, har langt fra ferdigsydde løsninger. Man må sannsynligvis gjen­ nom en lang prøvelsesperiode både for mor og datter hvor nær kontakt og dialog er eneste botemiddel (Slipsager, 1973). Kompetanseutvikling for bedriftsoppkjøp vil være en sentral oppgave for mange norske bedrifter i de nærmeste år. Utfordringene rettes først og fremst til ledelsen som vil trenge både langsiktig strategitenkning og griinderevne til å gå nye veier. Kan våre industriledere låne erfaringer fra norsk shipping på det beste - eller svenske oppkjøpseksperter? Mellomledelsen vil primært møte utfordringene ved søking og vurdering av alternativer og ved den konkrete gjennomføring av beslutningene ute i felten. Personer som kan makte dette er allerede mangelvare og betydelig rekruttering/opplæring trengs. Bedrifts­ oppkjøp berører også de ansatte i vid forstand, særlig de tillitsvalgte som skal delta i de vanskelige beslutningene. Informasjons- og opplæringsbehovet er derfor stort. Bedriftene vil uten tvil også trenge assistanse utenfra - fra bank­ forbindelser, næringsorganisasjoner, Norges Eksportråd, utenrikstjenesten og andre offentlige organer. Kompetanseutvikling for etableringer og oppkjøp bør derfor bli en utbredt forpliktelse.

15.7

Erfaringsoppbygging

Å gjennomleve intemasjonaliseringens ulike stadier er en av de mest krevende læringsprosesser som kan tenkes i en bedrift. Hvis læringen kan effektiviseres, vil det ha stor økonomisk betydning og spare de involverte for strev og bekym­

305

ring. Vi skal reflektere litt over hva enkeltbedriften kan gjøre for å sette læ­ ringen i system, og deretter drøfte hvordan erfaringsoverføring mellom bedrif­ ter kan komme i stand. Den helt vesentlige læring skjer på det personlige plan via konkrete, interna­ sjonale oppgaver. Det er her positive eller negative holdninger stimuleres ster­ kest - og viljen eller uviljen til å påta seg ekstra og ofte tyngende internasjonale utfordringer. Læringen kan støttes ved foresattes interesse og oppmuntring, ved tilretteleggelse av arbeidsforhold og ved klare belønninger av internasjonal innsats. Men det er vesentlig å ha i minne at internasjonalt arbeid i særlig grad influerer på familielivet, både ved atskillelse og ved samvær under uvante forhold. De støttende tiltak må derfor inkludere ektefelle og barn (Brooke & Remmers, 1977). En annen type personlig læring har med fremmed kultur å gjøre, nemlig utvikling av forståelse og fortrolighet overfor andre folkeslags levemåte. Ut­ vikling av kulturell sensitivitet kunne dette kanskje kalles. Den raskt økende flora av komparative kulturstudier kan påskynde læringen. Men dyptgående innsikt kan bare erverves gjennom nært, personlig samkvem. Bedriftene kan gjøre mye for å gi anledning til dette. Rekruttene kan bevisst flyttes til ulike arbeidssteder i ulike land. Utlendinger kan bevisst introduseres i organisa­ sjonen og gis størst mulig kontaktflate. Forventningene bør dog ikke være for store - selv i multinasjonale bedrifter strever man med at herrefolket er mest normalt og vet best. Men uten helhjertede forsøk har man forsømt en vesentlig side av bedriftens internasjonalisering (Heeman & Perlmutter, 1979). Utover denne personlige pregede læring vil bedrifter kunne samle verdifullt erfaringsmateriale via sine styringssystemer. Fra markedene kan man bygge opp data om forbruk, distribusjon, konkurranse m.m., samt om effekten av egne tiltak. Opplysningene vil sjelden dekke hele nasjoner, bransjer o.l. totalstørrelser. Ut fra norske bedrifters nisjeorientering vil de snarere gjelde enkeltkunder, mindre kundegrupper, spesielle produkttyper osv. Verdien av generelle databanker vil derfor være begrenset. Fra bedriftenes interne registreringer kan man bygge opp data for inntekts- og kostnadsutvikling, produkti­ vitetsmål, avkastningsmål m.m. Ved å bruke de samme systemer over lande­ grensene, kan internasjonale normtall utvikles til et hjelpemiddel i desentrali­ sert styring. Spredning av internasjonale erfaringer mellom bedrifter vil kunne skje ufor­ melt ved at «det internasjonale korps» møtes på reiser, ved jobbskifting o.l. En vesentlig effektivisering bør kunne oppnås ved mer systematisk utveksling. Bransje- og næringsorganisasjoner bør kunne bidra ved datautveksling, erfarings-grupper, fellesprosjekter o.l. Norges Eksportråd burde her stå sentralt. Man har utvidet målsettingen for Rådet til å dekke internasjonaliseringsoppgaver av alle slag. Forsknings- og undervisningsinstitusjoner bør delta i erfaringsoppbyggingen. De kan bidra til å heve det allmenne motiverings- og kunnskapsnivå blant rekrutter og hjelpe praktikere videre via voksen- og ledelsesopplæring. Antall studenter som får undervisning i eksportmarkedsføring er nå 150-200 pr. år. De fleste av studentene ønsker internasjonalt arbeid, men jobbtilbudene er få. Den stipendiatordning Eksportrådet disponerer har hjulpet godt, men burde ses i en større sammenheng: Pga. bedriftenes begrensede ressurser burde en fellesord-

306

ning lages for internasjonale trainee’er. Disse kunne gis planmessig krysstrening hjemme og ute, - også hos multinasjonale selskaper som burde åpne sine trainee-ordninger i egen interesse. Senere i karrieren kan voksen- og ledelses­ opplæring tilbys, f.eks. i utviklingsprogrammer som løper parallelt med jobben og knyttes til den via prosjekter.

15.8

Ledelses- og organisasjonsutvikling

Internasjonaliseringsprosessen stiller bedriftene overfor så mange nye utford­ ringer at kontinuerlig utvikling er nødvendig. Toppledelsens støtte og vilje til prioritering er særlig nødvendig. En oversikt over studier i mange land (Welch & Wiedersheim-Paul, 1980), viser at internasjonaliseringsansvaret vanskelig kan skyves nedover i organisasjonen, i hvert fall ikke på de tidlige stadier. De uunngåelige skuffelser og tilbakeslag vil da lett lede til engstelse, svekket risikovilje og kanskje tilbaketrekking. Ledelsens støtte kan og bør gis formelt i målsettinger, planer og budsjetter. Minst like viktig er konkrete signaler i form av den plass som gis til internasjonaliseringsspørsmål i interne møter, styre­ møter, ved personlige besøk o.l. Imidlertid vil internasjonalisering på de senere stadier kreve evne til desent­ ralisering. Mange markeder skal pleies, og dette gjøres best på stedet og ofte ved lokalt ansatte. Straks melder seg spørsmålet om hva som skal bestemmes ved hovedkontoret og hva utekontorene skal ha myndighet til. En vanlig erfa­ ring er at hovedkontoret beholder for mange oppgaver for lenge, og har for små ressurser til å gjøre dette raskt og godt nok. En tidligere nevnt undersøkelse i 40 norske bedrifter (Lorentzen, 1979), viste at eksportavdelingene var små. I alt 13 av bedriftene manglet heltidsansatte for eksport, 23 hadde 2-3 ansatte og 4 hadde over 10 personer som arbeidet med eksport. Dette faller sammen med inntrykk fra andre land: Hovedkontorenes eksport/utenlandsavdelinger sleper etter og blir en bremse på internasjonaliseringen - med mindre ledelsen enga­ sjerer seg og bevilger de nødvendige ressurser. Når internasjonaliseringen får virkelig omfang, vil de fleste bedriftsfunksjoner bli berørt. Ifølge den nevnte undersøkelsen mener bedriftene selv at de har en styrke teknologisk, idet de ligger langt fremme mht. produksjonsutstyr, prosesser, produktkvalitet og design. Dette kan være riktig i dag, men kan endre seg raskt ved skjerpet internasjonal konkurranse. Dagens produkter må kanskje betraktes som midlertidige «melkekuer», mens nye «stjerneprodukter» må søkes for fremtiden. - Den nevnte undersøkelse blant 40 norske be­ drifter kan tyde på at slike strategioverveielser gis for liten oppmerksomhet. Planleggingen er primært kortsiktig - fra 1 til 3 år - og går mer på taktiske og operative forhold. Som bakgrunn for en satsing internasjonalt virker dette betenkelig, og en utvikling bør komme i gang. En majoritet av de 40 bedriftene betrakter økonomi/finans som et av sine svake områder. Lav egenkapital og lav kredittverdighet gir små muligheter for å satse på risikofylte prosjekter, f.eks. direkte investeringer i utlandet. En forutsetning for videre internasjonalisering er derfor bedre lønnsomhet og ad­ gang til å bygge opp reserver. Undersøkelsen avdekket lite eksakt viten om hvilke operasjoner bedriftene tjente eller tapte på. Bl.a. manglet ofte egne 307

resultatregnskap for eksporten og de enkelte markeder. Det var også liten overensstemmelse mellom bedriftenes tekniske og volumpregede planer og deres økonomibudsjettering/fmansopplegg. Enkeltbedriftenes ressurser vil kunne bli for små for mer krevende oppgaver i utlandet. Samarbeid mellom grupper av bedrifter kan da synes nærliggende. Mange løsninger kan tenkes fra nokså uforpliktende fellesopptreden på messer o.l. via produksjonssamarbeid og frem til bindende avtaler om f.eks. felles salgsorganisasjon hjemme og ute. Erfaringene hittil i Norge viser at bedrifts­ samarbeid er vanskelig å få til, i hvert fall hvis ikke partene lar seg binde temmelig sterkt. En undersøkelse i 10 europeiske land (Slipsager, 1967) har vist at vi ikke er alene om problemene. Som mulige årsaker antydes at gruppedan­ nelsen ofte skjer for sent, dvs. når enkeltbedriftene er svekket. Motiveringen av samarbeidet blir ofte overfladisk - man unngår å avklare de vanskelige punkter. Samarbeidet kan virke brysomt og enkelte melder seg ut ved bedre tider. - Som mulige botemidler nevnes kopling mellom likestilte bedrifter med samhørige, ikke-konkurrerende produkter, åpne forhandlinger, bindende av­ taler og ansettelse av sterk, profesjonell ledelse. Offentlig bistand til etablering og drift vil kunne hjelpe - men ikke erstatte - de nevnte momenter. Alt i alt må bedriftssamarbeid ikke avskrives i den videre internasjonalisering, men avgjø­ rende blir enkeltbedriftene og deres mobilisering av vilje, ressurser og kompe­ tanse.

KAPITTEL 16

Samarbeid som strategisk virkemiddel TORGER REVE og TORSTEIN STAVSENG

16.1 16.2

Innledning 310 Etablering av samarbeid - en modell 311 Strategiske stimuli 313 Strategisk retning 313 Samarbeidsgevinster og samarbeidshindringer Samarbeidsforhandlinger 314 Samarbeidsetablering 315

16.3

Samarbeid og strategisk retning Konsolidering 316 Produktendring 317 Markedsendring 318 Diversifisering 319

16.4

Samarbeidsgevinster 320 Komplementære ressurser 321 Stordriftsfordeler 322 Reduserte transaksjonskostnader 322 Samarbeidsmotiver i offshore-markedet

314 '

316

16.5

Samarbeidsgevinster og samarbeidets strategiske retning 324

16.6

Samarbeidshindringer 325 Avhengighet 325 Kompatibilitet 325 Endringskapasitet 326 Samarbeidsforhandlinger 326

16.7

Oppsummering

323

327

309

16.1

Innledning «Bedriftssamarbeid kan gi verdifullt utbytte» «Endret markedsstruktur krever sterkere bedriftssamarbeid» «Evne til samarbeid - veien til suksess i offshore» «Samarbeid redder varehandelen» «Uten samarbeid blir vi alle tapere» «Ensom er ikke sterk»

Sitatene ovenfor er kun et lite utvalg av de overskrifter som har preget artikler og næringsreportasjer i den senere tid. Samtidig har en rekke forsknings- og utredningsarbeider pekt på omfanget og nødvendigheten av samarbeid mellom foretak. Omfanget av nære forbindelser mellom foretak er kanskje klarest do­ kumentert gjennom Maktutredningen (NOU 1982:3). Utviklingen av samarbeid innen varehandel, industri og oljesektor er kanskje mest iøynefallende, men også innenfor tjenesteytende næringer har samarbeidsnettverk en viktig rolle. Fra et foretaksstrategisk synspunkt representerer den økende betydningen av samarbeid noe av et paradigmeskifte. Utviklingen av strategi er ikke lenger bare et spørsmål om foretakets interne kapabilitet, men er like så mye et spørsmål om tilgang til ekstern kapabilitet. Ekstern kapabilitet betyr at foreta­ ket er istand til å organisere samarbeidsrelasjoner slik at det er mulig å trekke på samarbeidspartnernes kompetanse og dyktighet i løsningen av aktuelle ar­ beidsoppgaver. Foretakets ytre organisasjon blir dermed et viktig element i et foretaks strategi (Lied 1981). Tradisjonelt har samarbeid mellom foretak ofte vært sett på som et defensivt trekk som hadde som hovedoppgave å begrense konkurransen. Følgelig har de fleste land hatt lovgivning som begrenser eller regulerer mulighetene for visse typer samarbeid. I de senere årene har oppmerksomheten mer og mer skiftet til å se på samarbeid som et offensivt trekk som har som hovedoppgave å styrke konkurranseevnen utad. Dette betyr f.eks. at foretak med komplementær kompetanse samarbeider for å konkurrere om oppgaver som foretakene en­ keltvis ikke var i stand til å løse. En svensk undersøkelse om industrielt samar­ beid viser da også at det er nettopp denne siste type samarbeid som synes å dominere. Foretak som samarbeider er sjelden direkte konkurrenter, men kombinerer komplementære ressurser for å utvide eksisterende produkt-marked-sett (Edstrom, Høgberg & Norbåck 1980). Et aktuelt eksempel på samar­ beid som offensiv strategi, er den satsingen på samarbeid som finner sted i oljesektoren i Norge. Et flertall av norske bedrifter er for små og for ressurs­ svake til alene å konkurrere om større oppdrag i offshore-markedet. Gjennom samarbeidsordninger og egne samarbeidsselskaper mobiliseres ressurser, og gruppen fremstår som tillitsvekkende leverandør eller kontraktor. Norwegian Contractors som er et samarbeidsselskap av de største norske entreprenørbedrifter, har gjennom byggingen av de store betongplattformene til Statfjordfeltet vist at det er mulig å håndtere store, komplekse oppgaver etter et slikt mønster. Oil Industry Services som er et samarbeidsselskap av mindre og mellomstore skipsverft og mekaniske verksteder på Sørlandet, har likeledes demonstrert at det er mulig å hevde seg i konkurransen om oppdragene på

310

Ekofisk-feltet. I begge tilfellene er det en bevisst satsing på samarbeid som har gjort suksessen mulig. I sektor etter sektor har bedriftene fått øynene opp for samarbeid som strate­ gisk virkemiddel. Solospillet og dets særegenskaper synes å være på vikende front. I stedet finner vi koalisjoner og samarbeidsgrupperinger som for noen år siden ville vært utenkelige. Typisk i dette bildet er økende åpenhet og kontakthyppighet mellom aktuelle samarbeidspartnere, bankforbindelser, konsulent­ firmaer og myndigheter. Samspillet synes å være i ferd med å overta innenfor store deler av næringslivet. La oss skynde oss å legge til at bildet kanskje er noe mindre rosenrødt enn innledningen overfor kan gi inntrykk av. Samarbeid mellom foretak er ingen snarvei til suksess. Veien er lang og krokete som en vestlandsvei, og sjansene for å mislykkes er store. I dette kapitlet skal vi derfor se nærmere på både fordeler og ulemper ved samarbeid som strategisk virkemiddel. Økt innsikt i samarbeidshemmende faktorer er nødvendig for å få et realistisk forhold til praktisk samarbeid. Samarbeid må planlegges, utvikles og ikke minst læres. I neste avsnitt vil vi presentere en enkel begrepsmessig modell som forsøker å plassere samarbeid innenfor et strategisk perspektiv. Motiver og hindringer for samarbeid mellom foretak analyseres, og noen av de kritiske trinnene i etablering og utvikling av et samarbeid berøres.

16.2

Etablering av samarbeid - en modell

Samarbeid mellom foretak er å anse som et ledd i foretakets strategi. Selv om mange samarbeidstiltak nok har sitt opphav i tilfeldigheter og andres initiativ, velger vi her å understreke at samarbeid bør inngå i en strategisk overveining. Med samarbeid vil vi i det følgende mene de relasjoner som utvikles mellom to eller flere formelt frittstående enheter som resultat av gjensidig avtale (muntlig eller skriftlig) om fremtidig utveksling av ressurser, felles aktiviteter eller felles beslutningstaking (Norbåck 1978). En slik definisjon dekker hele spekteret fra helt løse til helt fasttømrede samordninger. På den ene siden har vi begrenset funksjonssamarbeid som har få eller ingen organisatoriske konsekvenser, og på den annen side har vi etablering av store samarbeidsselskap med oppbygging av en egen organisasjon (Warren 1967). Det siste omtales som regel som en føderativ organisasjon etter mønster av føderalisme innenfor statsvitenskap (e.g., Davis 1978). Analysen begrenses til ikke å behandle fusjoner eller full sammenslåing av tidligere selvstendige enheter. Figur 58 forsøker å sette samarbeid inn i en strategisk ramme. Det sentrale i denne figuren er at vurderingen av samarbeid inngår i foretakets strategiske planleggingssyklus. Ved vurdering av strategi stilles hele tiden spørsmålet om strategien skal realiseres alene eller i samarbeid med andre. Dermed tvinges foretaket til å foreta en bevisst analyse av intern kapabilitet og ekstern kapabi­ litet som et grunnlag for strategiske valg. En strategi som realiseres alene ut fra foretakets interne kapabilitet, blir dermed et valg hvor samarbeidsalternativet har vært vurdert og forkastet. I de tilfeller hvor samarbeidsalternativet kommer ut som fordelaktig, går en videre til samarbeidsforhandlinger og samarbeids311

312

Figur 58.

Samarbeid som strategisk virkemiddel

-

en modell

etablering. Muligheter for avbrudd er selvsagt til stede på begge disse trinnene. Hva som i neste omgang er med på å avgjøre hvordan et samarbeid utvikler seg, skal vi la ligge her. Strategiske stimuli

Foretakets strategiske planleggingsprosess vil normalt initieres av strategiske stimuli. Strategiske stimuli kan enten være ytre signaler i form av eksterne muligheter eller trusler, eller det kan være tale om interne signaler i form av problemer eller kriser innen foretaket. De strategiske stimuli som foretaket står overfor og som krever en løsning (respons), kan ordnes langs en kontinuerlig skala (Mintzberg et al. 1976). Kriser vil være det ene ytterpunktet på skalaen, mens muligheter representerer det andre ytterpunktet. Foretak i kriser opplever et sterkt press på å finne løsninger som kan lette krisen på kort sikt. Mulighetene for planlegging i en slik situasjon er små. Situasjonen kan beskrives som en tilstand preget av pustevansker eller ånde­ nød. Løsningene som finnes, vil ofte være av midlertidig karakter og mangle et strategisk perspektiv. Resultatet kan imidlertid være en forskyvning fra en krisesituasjon til en situasjon som oppfattes som et problem. Bedriften har med andre ord fått hodet over vannet. Problemer muliggjør en mer veloverveid strategisk vurde­ ring med gjennomgang av alternativer, analyse av konsekvenser, og valg av løsning relatert til formulerte mål. I praksis ser vi ofte at det først er i kjølvan­ net av kriser, at en strategisk nyorientering finner sted. Dette siste kan muli­ gens forklares ved at et strategisk stimulus må være av en viss styrke for å overvinne den terskel som hindrer strategisk planlegging i mange foretak. Strategiske stimuli i form av ytre trusler og muligheter oppleves mer på avstand enn indre problemer og kriser. Likevel er det nettopp de eksterne trusler og muligheter som legger grunnlaget for fremtidens problemer og kriser. Det gjelder å velge den løsning som kan styrke og forbedre en situasjon som kanskje allerede synes sikker. Det ligger derfor mye sannhet i uttrykket om at fortidens fremskritt skaper fremtidens problemer. Evnen til å observere og tolke svake eksterne signaler er viktig her. Vel så viktig er kanskje det å våge å ta konsekvensene av hva som registreres, møte truslene og utnytte mulighete­ ne. Av og til må en sogar være villig til å forsøke noe nytt. Strategisk retning

Erkjennelsen av at foretaket står overfor en krise, et problem, en trussel eller en mulighet, vil kunne starte en strategisk planleggingsprosess i foretaket. Det er viktig i denne identifikasjonsfasen å stille en forsvarlig diagnose og holde dette opp mot foretakets mål. Det er på denne måten mulig å gi den videre analysen en strategisk retning. Den strategiske retning kan klassifiseres etter den kjente inndelingen langs en produktdimensjon og en markedsdimensjon (Ansoff 1965). Dette skulle gi oss fire strategiske hovedretninger: (a) styrking av eksisterende aktiviteter (konsolidering), (b) endring av produktsammenset­ ning (produktendring), (c) endring av markedssammensetning (markedsend­ ring), og (d) spredning av aktiviteter (diversifisering). 313

Det sentrale poeng for vårt formål er at det er rom for samarbeid innenfor hver og én av de skisserte strategiske retningene som foretaket velger. Samar­ beid som strategisk virkemiddel vil imidlertid ha ulik rolle innenfor ulike stra­ tegiske retninger. Resonnementet videre blir dermed å analysere samarbeid som mulig virkemiddel, gitt en strategisk retning. Den videre utforming av strategi skal vi ta opp i neste avsnitt. Samarbeidsgevinster og samarbeidshindringer

Etter at foretaket har valgt å konsentrere seg om en strategisk retning, kommer vurderingen av samarbeid eller ikke samarbeid inn. Dette innebærer en vurde­ ring av fordeler og ulemper ved et fremtidig samarbeid. Konkret er det tale om å vurdere mulige samarbeidsgevinster som kan realiseres, i forhold til eksiste­ rende samarbeidshindringer. Mens samarbeidsgevinstene lett kan gis et øko­ nomisk innhold, er samarbeidshindringene ofte mer av psykologisk karakter. Samarbeidshindringer kan imidlertid være reelle stengsler for etablering av samarbeidsforhold. Hos enkelte foretak er disse stengslene så sterke, at sam­ arbeid ikke engang vurderes som et aktuelt virkemiddel. Samarbeidsgevinstene, A, i et aktuelt samarbeidsforhold sammenholdes med samarbeidskostnadene, B. Dersom A < B, blir beslutningen et nei til samarbeid, og arbeidet med strategiutforming basert på intern kapabilitet fort­ setter. Dersom A > B, blir konklusjonen et foreløpig ja til samarbeid, og en går over i en forhandlingsfase med aktuelle samarbeidspartnere. Vurderingene som gjøres vil imidlertid selvsagt avhenge av hvilke potensielle samarbeids­ partnere som er identifisert. Samarbeidsforhandlinger

De innledende samarbeidsforhandlingene tar sikte på å avdekke partenes hold­ ninger til et mulig samarbeid. Partene føler hverandre på tennene, klargjør likheter og ulikheter. Dersom partene har tilstrekkelig til felles, og begge er innstillt på å vurdere samarbeidsrelasjoner, går en over i de egentlige samar­ beidsforhandlinger. Første punkt er ofte å finne frem til en avgrensning av samarbeidet og fastlegge hvilke oppgaver eller funksjoner som skal løses i fellesskap. Neste punkt blir å avklare hvem som skal gjøre hva, det vil si, fastlegging av rollefordelingen mellom partene. Tilsammen skulle disse to punktene gi hovedstrukturen i samarbeidet. Et kritisk punkt blir nå å bestemme fordelingen av kostnader og inntekter, noe som erfaringsmessig kan være vanskelig å enes om. Til slutt må partene komme frem til en eller annen form for avtale, muntlig eller skriftlig. Et samarbeid av noe omfang vil normalt nedfelle seg i en skriftlig avtale mellom partene, og her vil det ofte være strid om formuleringer og eventuelle juridiske tolkninger av avtalebestemmelsene. Forhandlingene fører til at partenes forventninger til samarbeidet justeres. Samarbeidsforventningene kan antas å ha en viss styrke, C, som er å sammen­ ligne med samarbeidsgevinstene i foregående fase. Forhandlingene avdekker imidlertid nye hindringer i form av uenighet og konflikt som vil sette samarbeidstanken på en alvorlig prøve. De forhandlingsmessige hindringene antas å ha en viss styrke, D, som er analogt med samarbeidskostnadene i foregående

314

fase. Dersom de forhandlingsmessige hindringene er sterkere enn samarbeidsforventningene, D > C, vil det skje et forhandlingsbrudd, og samarbeidsforsøkene mislykkes i denne omgang. Dersom samarbeidsforventningene klart overstiger forhandlingshindringene, C > D, resulterer samarbeidsforhandlingene i enighet om at et samarbeid skal etableres. En slik enighet forutsetter at begge partene har gjort en tilsvarende avveining av fordeler og ulemper, og at begge har kommet til positivt resultat. Samarbeidsetablering

Når enighet om samarbeid er oppnådd, gjenstår selve samarbeidsetableringen. Det gjelder nå å iverksette den samarbeidsordningen som partene har kommet frem til gjennom forhandlinger. Hovedarbeidet legges nå i den konkrete utfor­ mingen av samarbeidet. Det er altså først og fremst et spørsmål om organise­ ring og styring av aktiviteter. Foruten organisatorisk utforming blir det her også avgjort hvorledes beslutningsprosessene skal gjennomløpes i praksis. I mange tilfeller har en samarbeidsordning en personalmessig side, og det er nødvendig med rutiner for kontroll og resultatoppfølging. Normalt vil et samarbeid mellom foretak begynne i det små og deretter gjennomgå en naturlig utvikling etter som resultater oppnås. Likevel kan det allerede ved etableringen være riktig å legge planer for vedlikehold og utvikling av samarbeidsordningen. Det kunne her selvsagt vært angitt ytterligere beslutningspunkter hvor samarbeidet brytes eller videreutvikles, men dette ville føre oss over i en diskusjon av samarbeidsprosesser som ikke vil bli tatt opp i sin fulle bredde her. La det imidlertid være sagt at tiden etter etablering av et samarbeid sjelden er noen dans på roser. Normalt vil vi stå overfor store innkjøringsproblemer som stiller store krav til partenes fleksibilitet og evne til å tilpasse seg. Det er i denne fasen at grunnlaget for et godt samarbeidsmiljø legges. Samarbeidsklimaet anses som den kritiske faktor for hvordan et samar­ beidsforhold fungerer, og det finnes flere empiriske studier som nettopp tar opp slike forhold (Reve & Stern 1982, Reve & Johansen 1982a, John & Stern 1982). Ulike måter å organisere forholdet mellom partene på, vil påvirke samar­ beidsklimaet. Tre organisasjonsvariable peker seg ut som særlig viktige i ut­ formingen av et samarbeidsforhold: Interaksjon, formalisering, og sentralise­ ring (Reve 1980). Interaksjon angir omfanget av kontakt mellom partene. Dette kan operasjonaliseres ved antall funksjoner som inngår i samarbeidsforholdet og intensiteten i kontakten for de ulike funksjoner. Formalisering angir i hvil­ ken grad samkvemmet er basert på regler og faste prosedyrer, altså graden av rutinisering. Sentralisering angår hvordan beslutninger vedrørende samar­ beidsforholdet treffes. Ved høy sentralisering er innflytelsen konsentrert hos en av partene, mens de andre parters handlefrihet bindes. Ved desentralisering er innflytelsen mer likelig fordelt mellom partene. Undersøkelser fra varehandel og oljesektor viser at samarbeidsordninger basert på høy interaksjon og høy formalisering som regel har et godt samar­ beidsklima. Høy sentralisering derimot synes å føre til et dårlig samarbeidskli­ ma (Reve & Stern 1982, Reve & Johansen 1982a). Et dårlig samarbeidsklima betyr at forholdet mellom partene er preget av konflikt og mistillit. Under slike forhold er det vanskelig å utvikle samarbeidet videre, og faren for brudd mel­ 315

lom partene er voksende. Bruk av makt og evnen til konfliktløsning har stor betydning i denne sammenheng, men det vil føre for langt å utdype dette her (se f.eks. Stern & El-Ansary 1982). Forutsetningen for en vellykket etablering av et samarbeidsforhold er viljen til å samarbeide. Evnen til å samarbeide kan selvsagt være ulikt fordelt mellom organisasjoner og individer, men samarbeid kan læres, og samarbeidsevnen kan utvikles. Det er følgelig tale om en kompetanseoppbygging med stor vekt på atferdsmessige komponenter. Stikkord som åpenhet, fleksibilitet, tillit, kompromiss vilje, og konflikttoleranse er viktige aspekter.

16.3

Samarbeid og strategisk retning

I avsnittet over presenterte vi hovedelementene i modellen som søker å knytte sammen samarbeid og strategi. I dette avsnittet skal vi se nærmere på hvordan samarbeid kan komme inn innenfor hver av de fire strategiske retningene som ble skissert. Utgangspunktet var den velkjente vekstmatrisen hvor produkter/tjenester inndeles i nåværende og nye langs den ene aksen, og markeder inndeles i nåværende og nye langs den andre aksen (Ansoff 1965). Matrisen er vist i Figur 59.

PRODUKTER

MARKEDER

Figur 59.

Nåværende

Nye

Nåværende

(1) Konsolidering

(2) Sortimentsendring

Nye

(3) Markedsendring

(4) Diversifisering

Foretakets strategiske retning

Konsolidering

Konsolidering betyr at foretaket vil satse på sine nåværende produkter/tjene­ ster i sine nåværende markeder. Innsatsen retter seg mot å styrke og forbedre eksisterende aktiviteter. Spørsmålet vi så kan stille, er hvordan samarbeid kan bidra til en slik konsolidering. Et viktig ledd i en konsolideringsstrategi er å styrke distribusjon og mar­ kedsføring av eksisterende produkter. Dette betyr at foretaket må overveie et sterkere vertikalt samarbeid med sine kunder og videreforhandlere. Dette er noe av essensen i de samarbeidsbestrebelser vi har sett innenfor varehandelen og i forholdet industri - varehandel. Kjededannelser, franchising, langsiktige leveringsavtaler og koordinert markedsføring er blant de viktigste virkemidle­ ne. Tilsvarende vekt på varige og stabile kundeforbmdelser finner vi innen den industrielle sektor og innenfor tjenestesektoren. For mindre og mellomstore bedrifter kan underleverandøravtaler være et aktuelt samarbeidsaltemativ. 316

Som et eksempel på leverandøravtaler som er med på å stabilisere avset­ ningen av et produkt på et bestemt marked, kan nevnes eksport av pillede reker (Sunnmørsposten 10.11.81). Bedriften, som bl.a. driver eksport av pillede re­ ker, har inngått en samarbeidsavtale med produsenter av pillede reker. Avtalen innebærer at bedriften skal omsette hele produksjonen til disse produsentbedriftene. Dermed har en oppnådd en samordning av rekeeksporten samtidig som produsentbedriftene har fått garantert avsetning av sin produksjon. Avta­ len betyr økt trygghet også for eksportbedriftens kunder som nå er villig til å inngå langsiktige kontrakter med den norske eksportbedriften. Konsolidering behøver ikke først og fremst skje på markedssiden. Samar­ beid på ulike funksjonsområder og samordning av aktiviteter kan gi økt kon­ kurransekraft gjennom bedre ressursutnytting, lavere kostnader, og rasjonali­ sering. Nært samarbeid med et regnskapsbyrå er et nesten banalt eksempel, men resultatet kan være mer rasjonelle rutiner og bedre styringsredskap for bedriften. Et annet eksempel kan være hvor bedrifter går sammen om kjøp og drift av et felles dataanlegg. Et aktuelt eksempel fra flere industribransjer er ulike former for teknologisk samarbeid og muligheter for videreføring gjennom direkte produksjonssamarbeid. Mulighetene er nærmest uendelige dersom en bare er villig til å se lengre enn bedriftens egne fire vegger. Det vi skal merke oss her, er at konsolidering av foretakets nåværende posisjon i stor grad kan realiseres gjennom samarbeid med andre foretak. Sam­ arbeid om innkjøp, utveksling av erfaringer, samarbeid om opplæring, trans­ port og produksjon, samarbeid om markedsføring og eksport - hele spekteret av funksjoner gir rom for samarbeid som strategisk virkemiddel. Spørsmålet som stilles er ikke bare hva vi kan gjøre bedre selv, men like så meget hva som kan gjøres enda bedre gjennom samarbeid med andre. Produktendring

Produktendring betyr at foretaket vil satse på nye produkter, men beholde sine nåværende markeder. Innsatsen ligger først og fremst på produktutvikling, et ofte forsømt område i mange norske foretak. Myndighetenes innovasjonsplan og NTNF’s satsing på innovasjonsforskning tar nettopp sikte på å stimulere til produktutvikling og innovasjonsarbeid i norske bedrifter, men hindringene er mange. Dette gjelder særlig mindre og mellomstore bedrifter hvor det teknolo­ giske miljø blir for snevert til å få igang organisert utviklingsarbeid. På den annen side sitter kanskje mange av de beste ideene nettopp i de mindre bedrif­ tene, men det som ofte mangler er ressurser til gjennomføring. Produktutvikling og utviklingsarbeid er en risikoaktivitet hvor den kortsikti­ ge avkastningen er usikker. Produktutviklingsarbeid er ressurs- og kompetansekrevende. Begrensninger i tilgjengelige ressurser og eksisterende kompetan­ se, samt ønsket om å dele risikoen, gjør at samarbeid om produktutvikling blir særlig aktuelt. Eksemplene på felles produktutvikling innen norsk industri er kanskje ikke så mange, men i noen tilfeller finnes det forsknings- og utviklings­ organer for en hel bransje. Likeledes foregår det en utstrakt utveksling av erfaringer på det tekniske og produksjonsmessige området mellom foretak som er i jevnlig forbindelse med hverandre. Samarbeid som strategisk virkemiddel for produktendring, finnes f.eks. in-

317

nenfor sektorer hvor det etterspørres systemløsninger. Det kan være industri­ bedrifter som samarbeider med håndverksbedrifter eller servicebedrifter for å kunne løse kontraktoppgaver som krever ulik spesialkompetanse og ulik type arbeidskraft. Entreprenøren med sine mange underentreprenører er et velkjent eksempel fra bygg- og anleggsvirksomhet. Produksjons- og vedlikeholdskon­ trakter f.eks. innenfor oljevirksomhet er et annet eksempel. Gjennomføring av nøkkelferdige prosjekter i utviklingsland hvor en og samme kontraktor organi­ serer prosjektering, bygging, innredning, og driftsgjennomføring av en fabrikk eller et sykehus krever likeledes et nettverk av samarbeid. Enkelte konsulentforetak tilbyr sogar sin managementkompetanse for løsning av slike oppgaver hovedsakelig gjennom å organisere andres kompetanse og arbeidskraft. Underleverandøravtaler og samarbeid mellom parter med klart komple­ mentær kompetanse kan gi fordeler for begge parter. Den ene bedriften kan få:

• muligheter til å konsentrere seg om produksjon uten selv å måtte ta hånd om markedsføringen, • større mulighet for utvikling av produktene gjennom tilpasning av disse til partnerens behov og krav, • forbedret økonomi gjennom utviklingsbidrag, jevnt belegg i verkstedet gjen­ nom garantert avsetning, og ingen betalingsproblemer på kundesiden. Den andre bedriften kan oppnå:

• • • •

mulighet til å realisere strategien om en komplett pakkeløsning i markedet, begrenset finansiell risiko, høyere kapasitet, kontroll over tilvirknings- og utviklingsprosessen hos underleverandøren.

Samarbeid mellom foretak gir ikke bare tilgang på tekniske og økonomiske ressurser, men har også betydning for organisatorisk læring og utvikling av ledelsesmessig kompetanse. Nye ideer overføres mellom foretak gjennom smitte. Foretak med få eksterne forbindelser smittes sjelden av innovasjonsbasillen. Utstrakte samarbeidsnettverk, på den annen side, fremmer innovasjonsevnen innen foretakene, og mulighetene for å møte omgivelsenes skiftende krav øker.

Markedsendring

Markedsendring betyr at foretaket vil satse på nye markeder, men i hovedsak beholde sine nåværende produkter. Ønsket om markedsendring kan være be­ grunnet i en ekspansjonstankegang, men kan også ha å gjøre med stagnasjonstendenser i etterspørselen på eksisterende markeder, markedsandeler som nærmer seg metning, eller skjerpet konkurranse på gamle markeder. Markeds­ endring har samtidig et element av læring som kan være av avgjørende betyd­ ning for et foretaks internasjonalisering. Tilgang til nye markeder oppnås gjennom tilgang til et distribusjonsnett og gjennom markedsføring til nye målgrupper. Grunnlaget for innsatsen er kunn-

318

skaper om markedene og brukerne og et særlig øye til lokale forskjeller. Slik markedskunnskap kan være vanskelig å tilegne seg uten å trekke inn lokale samarbeidspartnere. Distribusjon kan som regel best oppnås gjennom samar­ beid med eksisterende distribusjonskanaler i markedet. Og markedsføring på nye markeder krever ressurser og kunnskap som sjelden finnes fullt ut innen foretaket. Svaret er følgelig igjen samarbeid som strategisk virkemiddel for å realisere ønsket om markedsendring. La oss se nærmere på de tilfeller hvor en bedrift tar sikte på å komme inn på nye utenlandske markeder med sine nåværende produkter. For de fleste be­ drifter vil første skritt i utvikling av utenlandsaktiviteter være vareeksport. En utenlandsk samarbeidspartner vil som regel kunne forenkle problemene med innpass på eksportmarkeder. Det kan være samarbeid med en utenlandsk kon­ sulent som kjenner markedet, men viktigere er kanskje å finne en utenlandsk agent eller distributør som kan tilby et distribusjonsnettverk. En alternativ løsning vil være å samarbeide med en norsk bedrift som har salgssamhørige produkter, og som allerede har eller planlegger å opprette en salgsorganisasjon i utlandet. Et slikt felles eksportfremstøt kan nå flere kundegrupper på grunn av et videre produktspekter samtidig med at det oppnås koordineringsgevinster i form av reduserte distribusjons- og markedsføringskostnader. Samarbeidsprosjekter innenfor møbelbransjen er eksempler på hvordan en et stykke på vei har lykkes med felles eksportfremstøt. Tilsvarende ekspert­ samarbeid innenfor lystbåtbransjen er et annet eksempel, selv om resultatene her har vært mer begrensede. I andre bransjer er felles eksport mer sporadisk, f.eks. gjennom bilaterale avtaler mellom to eller flere bedrifter. For små og mellomstore bedrifter er eksportsamarbeid kanskje særlig aktuelt, og en rekke samarbeidsforsøk er i gang (se f.eks. Norges Industri 1/82). Begrensningen er imidlertid svært ofte at ingen av bedriftene i utgangspunktet har den nødvendi­ ge kompetanse. Utvikling av kompetanse er en tidkrevende prosess selv i fellesskap. I bransjer hvor det finnes klare eksportledere, vil disse være tilba­ keholdne med å dele sin kompetanse med andre leverandører ut fra konkurran­ sehensyn. Ferske eksempler på hvordan bedriftssamarbeid kan lette tilgangen til nye markeder finner vi innenfor oljevirksomhet. West Contractors A/S er et ek­ sempel på et samarbeid mellom 11 bedrifter innen tradisjonell mekanisk indu­ stri. De har det til felles at de ikke ville nå frem i kampen om oljeoppdrag på egen hånd. Karmsund Contracting Services A/S er et annet eksempel på et nylig etablert selskap som skal være et felles markedsførings- og samarbeidsselskap for fem bedrifter som søker oppdrag i forbindelse med Kaarstø-utbyggingen. Nå står det igjen å se om alle samarbeidsselskapene som etableres, vil lykkes i de nye markedene. Intensjonene er til stede, viljen finnes, men ressur­ sene er begrenset, og samarbeidserfaringene er små. Diversifisering

Diversifisering innebærer at et foretak satser på nye produkter i nye markeder. Hensikten er risikospredning og kompetanseutvikling. Nye produkt-markedssegmenter kan utvikles fra grunnen av ved egne ressurser, eller ved oppkjøp og fusjonering med andre bedrifter. Det første er en krevende og tung prosess,

319

mens det andre ofte betyr betydelige kapitalutlegg og store samkjøringsproblemer. Alternativene er ikke begrenset til «make» eller «buy», diversifisering kan også oppnås gjennom samarbeid. Kompetansemessig kan et samarbeid nesten være likestilt med en fusjon, mens de risikomessige og kapitalrnessige sidene er langt, langt mindre. Et samarbeid er dessuten som regel enklere å reversere enn en fusjon. Et eksempel på et bedriftssamarbeid hvor hensikten har vært en spredning av aktiviteter, kan hentes fra industrisamarbeidsavtalene som oljeselskaper har inngått med norske bedrifter. Et samarbeid mellom NOFI A/S og Norske Shell har som første siktemål å drive felles produktutvikling og markedsarbeid. Men samarbeidet har også et klart diversifiseringsformål:

«Likevel er det grunn til å anta at det er jakten på nye produktgrupper som har vært viktigst for NOFI, når de har ønsket seg et oljeselskap som samarbeids­ partner. Det er en kjent sak at norske fiskerier har gått sterkt tilbake de senere år, og behovet for utstyr som en konsekvens av det. For en bedriftsgruppe som NOFI er det viktig å finne nye produkter om man ikke skal være nødt til å redusere sin stab og sin bedriftsstørrelse betydelig» (Bergens Tidende, feb. 1981). Samme firma omtales også i Norges Industri (22/81) hvor det refereres til dannelsen av et samarbeid med et skotsk firma. Samarbeidsselskapet kan ses på som et ledd i NOFI-gruppens strategiutvikling for å bli relativt mindre avhengig av fiskeredskapsmarkedet som var det opprinnelige driftsgrunnlaget for gruppen. Stikkordene er nye produkter på nye markeder, og det strategiske virkemiddel er samarbeid. Vi har nå kort sett at bedriftssamarbeid kan spille en betydelig rolle innenfor ulike strategiske retninger som et foretak måtte velge. Eksemplene har vært tilfeldig valgt, og bildet er stadig i utvikling. I neste avsnitt skal vi gå nærmere inn på samarbeidsgevinster. Samarbeidsgevinstene vil fortone seg noe for­ skjellige alt etter hvilken strategisk retning samarbeidet knyttes til.

16.4

Samarbeidsgevinster

Det er samarbeidsgevinster å hente på minst tre hovedområder. For det første er det samarbeidsgevinster knyttet til utnyttelsen av komplementære ressurser, altså en form for synergieffekt gjennom at partene utfyller hverandre. For det annet er det klare stordriftsfordeler ved mange samarbeidsordninger. Det kan være skalafortrinn på det tekniske og produksjonsmessige området, det kan være økonomiske stordriftsfordeler, og det kan være politiske forhandlingsmessige fordeler. For det tredje er det ofte tale om reduserte transaksjonskost­ nader. Sparte transaksjonskostnader er en form for koordineringsgevinst ved at funksjoner ikke lenger dubliseres, og ved at partene spiller sammen i stedet for å spille mot hverandre. Ved å sette samarbeidsgevinster opp mot strategisk retning som et samar­ beid er ledd i, skal vi forsøke å strukturere den videre diskusjonen slik det er vist i Figur 60. 320

Strategisk retning

Samarbeidsgevinster

Komplementære ressurser

Konsolidering

Sotimentsendring

Markeds­ endring

Diversifi­ sering

Produkter Teknologi

Personell Tekniske

Storbedriftsfordeler

Økonomiske Politiske

økt koordinering

Reduserte transaksjons­ kostnader

Redusert usikkerhet Redusert opportunisme

Figur 60.

Samarbeidsgevinster og samarbeidets strategiske retning

Det vil føre for langt å gå inn på hver enkelt rute i matrisen, men den kan tjene som en nyttig sjekkliste for vurdering av samarbeidsgevinster i aktuelle samarbeidsprosjekter som et foretak står overfor. Som det fremgår av figuren, er hver av de tre hovedgrupper samarbeidsgevinster inndelt i underpunkter. Disse potensielle samarbeidsgevinstene er holdt opp mot de fire strategiske retningene diskutert foran, konsolidering, produktendring, markedsendring, og diversifisering. Behandlingen vil til en viss grad bygge på data om bedrifters samarbeidsmotiver basert på en intervju-undersøkelse av bedrifter som har hatt leveranser til offshore-markedet (N = 70), (se forøvrig Reve og Johansen 1982b). Komplementære ressurser

Komplementære ressurser kan finnes på minst tre forskjellige plan. Det kan være tale om samhørige produkter eller tjenester vurdert ut fra markedets spesielle behov. Det kan være at bedriftene innehar teknologisk kompetanse som er komplementær, og som bedre kan utnyttes i fellesskap. Og det kan være at bedriftene har arbeidskraft og ledelseskompetanse som utfyller hverandre på en naturlig måte. Komplementaritet med hensyn til produkter, teknologi, og personell forutsetter at bedrifter er forskjellige og har ulik kompetanse, men at disse forskjellene er brikker som kan settes sammen til et fornuftig hele. For­ delen med komplementære ressurser fra et samarbeidssynspunkt er at bedrif­ tene sjelden er i direkte innbyrdes konkurranse og dermed har lettere for å enes om et samarbeidsprosjekt. På den annen side er bedriftene så vidt ulike at det 321 nny Holbek: Foretaksstrategi

kan medføre vanskeligheter med å få samarbeidet til å gli. Drivkraften er imid­ lertid kompetansekravet fra markedet og etterspørsel etter systemløsninger snarere enn etter enkeltprodukter. Dermed tvinges bedrifter med komple­ mentære ressurser inn i et samarbeid, og utfallet er ofte langt bedre enn hva partene hadde forventet. Åpne informasjonskanaler mellom bedrifter og organisert erfaringsutveks­ ling er ofte en begynnelse til et komplementært samarbeid. Neste skritt er som regel et funksjonssamarbeid eller løsning av avgrensede prosjekter i fellesskap. Ved positive erfaringer kan dette føre til fastere samarbeidsavtaler og oppret­ telse av «joint ventures». En annen løsning er danning av et eget samarbeids­ selskap som kombinerer deltakernes ekspertise og kompetanse samtidig med at det utvikles ny kompetanse innenfor samarbeidsselskapet. Dette betyr at deltakerbedriftene i tillegg til sin egen kompetanse og ressurser også kan dra nytte av samarbeidsselskapets kompetanse og ressurser, og at det er en vekselvirk­ ning mellom de to nivåene. Det er imidlertid ikke bare kompetansen som kan økes gjennom samarbeid. Bedriftssamarbeid vil også kunne gi deltakerne til­ gang til ny teknologi, mer kapital, høyere kapasitet, kvalifisert arbeidskraft, etablerte markedsføringsnett, og partnernes eksterne kontakter. Stordriftsfordeler

Stordriftsfordeler som til en stor grad kan realiseres gjennom samarbeid, finnes både på det tekniske, økonomiske, og politiske området. Tekniske stordrifts­ fordeler har med anvendelse av teknologi å gjøre og produksjon i en viss skala. Innenfor de fleste produksjonsområder er det skalafordeler å hente grunnet fallende gjennomsnittskostnader ved økende produksjon. Ofte er det også terskler til stede som gjør det økonomisk forsvarlig å innføre mer avansert og kapitalkrevende teknologi først ved produksjon over et visst kapasitetsnivå. Økonomiske stordriftsfordeler har dels å gjøre med utnyttelse av økono­ miske styringsverktøy. Økonomiske stordriftsfordeler er også å hente gjennom utnyttelse av rabatter og fordelaktigere innkjøpsordninger ved innkjøp over en viss størrelse. Det kan dessuten ha å gjøre med gunstigere finansieringsord­ ninger og bedre utnyttelse av knappe ressurser på ulike felt. Politiske stordriftsfordeler er knyttet til økt forhandlings makt, det være seg overfor leverandører, kunder, eiler myndigheter. Et foretaks økonomiske re­ sultat følger fra bytteprosesser i markedet. Når pris ikke er gitt, vil foretaket forhandle seg frem til akseptable bytterater. Ressurssterke aktører er i stand til å oppnå gunstigere bytterater enn svakere aktører. Dels er dette et spørsmål om markedsmakt og eventuelle monopolgevinster, og dels er det et spørsmål om å slutte fordelaktige avtaler med andre sektorer av omgivelsene. Ressursstyrke og politisk innflytelse er avgjørende for hvor godt et foretak klarer å hevde seg (jfr. Hernes 1978). Reduserte transaksjonskostnader

Vi har lagt vekt på at foretakets økonomiske resultater er en følge av fordelak­ tige transaksjoner med omgivelsene (Pfeffer & Salancik, 1978 og Yuchtman & Seashore, 1967). Oppnådd bytterate sier noe om inntaktssiden. Transaksjoner 322

har imidlertid også sin kostnadsside som er medbestemmende for resultatet. Transaksjonskostnader kan enkelt defineres som kostnader ved foretakets drift utover direkte produksjonskostnader. Det gjelder følgelig å finne fram til orga­ nisatoriske løsninger som minimerer transaksjonskostnader (Williamson, 1981). Reduserte transaksjonskostnader er kanskje først og fremst et spørsmål om bedre koordinering av aktiviteter. Når det gjelder et foretaks ytre relasjoner, er det klare koordineringsgevinster å hente gjennom samarbeid. Koordinering betyr blant annet at partene unngår å dublisere aktiviteter, at suboptimalisering reduseres, at spesialiseringsfordeler realiseres, at arbeidsdelingen reflekterer partenes komparative fortrinn, og at forholdet mellom partene er effektivt organisert. Koordinering betyr videre at usikkerhet reduseres ved at partene vet hva den andre vil foreta seg. Dette er særlig viktig ved høy avhengighet mellom partene. Under slike forhold vil usikkerheten ved beslutningstaking medføre betydelige transaksjonskostnader på grunn av økt informasjonsbehov, behov for kontroll av informasjon, og nødvendigheten av å forutsi andre parters trekk og mot­ trekk. Redusert usikkerhet er da også en av Thompsons (1967) hovedargu­ menter for at bedrifter velger å samarbeide fremfor å møtes i markedet. Usikkerhet har å gjøre med samhandlende aktørers atferd. Vårt transaksjonsutgangspunkt sier oss at partene har en tendens til å opptre opp­ ortunistisk i forhold til hverandre (Williamson 1975). Opportunisme betyr at aktører forsøker å føre hverandre bak lyset for å oppnå transaksjonsfordeler. Dette fører til spill og motspill som opplagt medfører transaksjonskostnader for alle impliserte parter. Samarbeid betyr redusert opportunisme mellom partene og følgelig reduserte transaksjonskostnader. Transaksjonskostnadssynsvinkelen gjør det mulig å bygge opp en teori for bedriftssamarbeid (Williamson 1979). Ytterpunktene vil være at transaksjoner foretas i markedet eller innenfor bedriften. Mellomformene vil være at transak­ sjoner foregår innenfor en eller annen form for samarbeidsordning mellom bedrifter. Det avgjørende er egenskaper ved transaksjonen, og drivkraften er å finne frem til den organisatoriske løsning som minimerer transaksjonskostna­ dene. Ut fra denne teorien er det mulig å forklare at enkelte transaksjoner finner sted i markedet, mens andre transaksjoner krever samarbeidsløsninger. Det er derfor økonomisk rasjonalt å samarbeide om enkelte oppgaver og kon­ kurrere om andre dersom egenskaper ved transaksjonene er forskjellige. Dette støtter opp om den innledende modellen som ble skissert foran hvor bedrifts­ samarbeid undergis en økonomisk vurdering ut fra en valgt strategisk retning. Samarbeidsmotiver i offshore-markedet

Dataene det her refereres til er hentet fra en større intervju-undersøkelse blant bedrifter som har hatt leveranser direkte til oljeselskap over en viss kontraktsstørrelse (Reve & Johansen, 1982 a, 1982 b). Selv om dataene ikke gir noen fullgod test av betydningen av de tre hovedmotiver ved et samarbeidsforhold; komplementære ressurser, stordriftsfordeler, og reduserte transaksjonskost­ nader, representerer dataene en interessant pekepinn på hva som vurderes som mest vesentlig. 323

Komplementære ressurser skiller seg ut som det klart viktigste samarbeidsmotivet innenfor denne sektoren. Samarbeid mellom leverandørbedrifter inn­ gås for å møte oljeselskapenes krav, en faktor som 2/.3 vurderer å være av stor eller meget stor betydning. Tilgang til teknologi fremkommer som nest viktigst ved at over Vi vurderer dette av stor og meget stor betydning for bedriftens inngåelse i samarbeid. Tilgang til kvalifisert arbeidskraft vurderes av nesten 40 % som viktig eller meget viktig, mens tilgang til finansielle ressurser vurderes som vesentlig av under x/s av bedriftene. Tilsvarende lavt kommer faktoren «få større mulighe­ ter til spesialisering». En tolkning av disse dataene er at stordriftsfordeler vurderes etter komplementære ressurser i betydning for inngåelse i samar­ beidsforhold i oljesektoren. Bildet endrer seg noe dersom vi ser på faktoren «oppnå en sterkere forhandlingsposisjon» som vi tidligere klassifiserte under politiske stordriftsfordeler. Nesten V2 vurderer dette som viktig eller meget viktig. Dette er kanskje forståelig ut fra strukturen i offshore-markedet hvor det nettopp er mange relativt små bedrifter som står overfor en konsentrert kjøperside av en håndfull store oljeselskap. Reduserte transaksjonskostnader kom i liten grad direkte til uttrykk i under­ søkelsen. Den meget høye frekvensen av samarbeidsforhold (68 av 70 bedrifter rapporterer å delta i en eller flere samarbeidsordninger i dette markedet), tyder imidlertid på at det er økonomiske gevinster å hente gjennom bedriftssamar­ beid.

16.5

Samarbeidsgevinster og samarbeidets strategiske retning

Dersom vi forsøker å fylle ut matrisen gjengitt i Figur 60, vil vi finne at ulike samarbeidsgevinster er mest fremtredende alt etter hvilken strategisk retning et samarbeidsforhold har. Samarbeid for konsolidering er først og fremst et spørsmål om reduserte transaksjonskostnader gjennom rasjonalisering og koordinering, samt et spørsmål om å utnytte stordriftsfordeler. Kompetansen finnes, det gjelder å drive rasjonelt og i stor skala. På denne måten er det mulig å oppnå kostnadsfortrinn og høy konkurransekraft. Dette er også det sentrale når det er tale om å holde høye markedsandeler i et gitt marked. Dersom vi ser på samarbeid som middel til å gjennomføre en produktend­ ring, er det imidlertid først og fremst tale om å komplettere sine ressurser. Produktutvikling krever ofte kompetanse som foretaket ikke i utgangspunktet har, og samarbeid er en viktig måte til å skaffe seg slik kompetanse. Det gjeldei så vel produkter, teknologi, og kvalifisert personell. Markedsendring har også å gjøre med komplettering av ressurser. Samarbeid for å nå nye markeder skjer ved at partnere med komplementær kompetanse finner hverandre. Selvsagt er det også tale om koordinering av forholdet mel­ lom partene, men dette er mer et element som finnes i de fleste samarbeidsord­ ninger. En bedrift med produktkompetanse finner en bedrift med markedsføringskompetanse, og mulighetene for markedsendring er realiserbare. Tilsva­ rende utfylling er dessuten også nødvendig på andre områder, f.eks. gjennom organisatorisk tilpasning til lokale markeder og evnen til å arbeide på ulikt vis i 324

ulike markeder. Denne type differensiering er ofte langt lettere gjennom løsere samarbeidsordninger enn gjennom differensiering av egen organisasjon. Samarbeid for diversifisering kan også være et spørsmål om komplementære ressurser. Dersom det gjelder ekspansjon inn på områder som er helt nye for foretaket, er ikke engang kravet om komplementaritet så vesentlig. Det vik­ tigste er at partene er forskjellige slik at risiko spres. Dette betyr redusert usikkerhet for foretaket som helhet, gitt den aktuelle portefølje av aktiviteter. Diversifisering er ofte også knyttet til stordrift ved at strategien først velges når eksisterende stordriftsfordeler i nåværende produkt-markeds-segmenter alle­ rede er utnyttet. En slik sammenheng er imidlertid ikke noen nødvendig kop­ ling, selv om de fleste diversiflserte foretak også er store foretak. Avsnittet om samarbeidsgevinster har vært ensidig i å betone fordelene ved å inngå i ulike samarbeidsordninger. Samarbeidshindringene er imidlertid store og ofte uoverstigelige på kort sikt. Vi skal derfor se nærmere på hvilke faktorer som er med på å bremse samarbeidsbestrebelsene og som ofte hindrer at sam­ arbeidsgevinster realiseres.

16.6

Samarbeidshindringer

Samarbeid er tungt for mange norske bedrifter. Egentlig burde utgangspunktet kanskje være at bedrifter ikke ønsker å samarbeide. Samarbeid og entreprenørideologi er nærmest uforenelige. Ønsket om selvstendighet og uav­ hengighet er hos enkelte bedriftsledere/-eiere så sterkt, at forpliktende samar­ beid egentlig aldri vurderes som et seriøst alternativ. Noen vil gå så langt som å hevde at «det er viktigere å være uavhengig enn å drive lønnsomt». Og kanskje vel så viktig er det å hindre at andre oppnår samarbeidsfordeler. Dersom vi lar denne Jantelovs-innstillingen ligge, er det likevel mulig å isolere tre hoved­ faktorer som er med på å hindre samarbeid mellom bedrifter. Disse faktorene er avhengighet/autonomi, kompatibilitet, og endringskapasitet (se Figur 58). Avhengighet

Avhengighet er speilbildet av samarbeid. Det er umulig å samarbeide og samti­ dig beholde fullstendig autonomi. Samarbeid er et gi-og-ta-forhold, hvor sam­ arbeidsgevinster må vurderes i forhold til reduksjon i uavhengighet. Avhengig­ het er imidlertid ikke motsatsen til frihet, for en uavhengig og ressurssvak bedrift har egentlig lite handlefrihet. Avhengighet er heller ikke identisk med underkastelse. Underkastelse er snarere en perversjon av avhengighet, f.eks. gjennom bruk av tvangsmakt (jfr. Reve, 1981). Avhengighet i positiv betydning er et assosiativt forhold mellom relativt likeverdige parter. Felles handling gir styrke, men forutsetningen er et visst fellesskap om mål. Handling under av­ hengighet er nærmest en definisjon av ledelse slik det praktiseres i mange større organisasjoner. En entreprenørideologi som setter uavhengighet høyere enn resultater, er farlig og dysfunksjonell. Likevel er entreprenørånden leven­ de i store deler av bedriftslivet, og dette er en effektiv sperre for samarbeid. Kompatibilitet

Kompatibilitet eller samstemthet sier noe om partenes egenskaper og i hvilken grad partene passer sammen. Det kreves ofte et minimum av felles kjennskap

325

for at bedrifter skal kunne samarbeide. Faktoren kan være vanskelig å konkre­ tisere, men det har å gjøre med slike forhold som felles språk, felles problem­ forståelse, og felles syn på mulige løsningssett. Kanskje er det mest et spørsmål om kommunikasjon mellom partene. Kommunikasjon forutsetter imidlertid ofte en viss likhet mellom partene, at de har noe felles, og at det er mulig å utvikle dette videre. Ulik profesjon, ulik kulturell bakgrunn, og ulik organisa­ sjonspraksis kan medvirke til manglende kompatibilitet. Men kompatiblitet er også et spørsmål om samarbeidsevner og toleranse for ulikheter. Fordommer og trangvikianisme er bare en liten del av bildet. Ofte er det organisatoriske forskjeller som vanskeliggjør praktisk samarbeid eller fordryger samarbeids­ problemene. Endringskapasitet

Endringskapasitet har å gjøre med bedriftenes evne til å håndtere omlegging og innovasjon. Samarbeid er å betrakte som en innovasjon i mange organisa­ sjoner. Og innovasjoner møtes ofte med skepsis og en viss motstand. Begren­ set endringskapasitet kan således være en reell samarbeidshindring på begge sider i et samarbeidsforhold. For samarbeid medfører endringer, og organisa­ sjoner som ikke er villig til endring, har små muligheter for å samarbeide. Samarbeidsforhandlinger

Samarbeidshindringer kan oppstå på det følelsesmessige plan i en tidlig vurde­ ring av samarbeidsaltemativet, men kan også materialisere seg under samarbeidsforhandlingene, eller først komme til syne etter at samarbeidet er etablert. Dersom bedrifter søker samarbeidspartnere slik mennesker søker maker, ser vi lett prosessanalogien. Nå er kanskje ikke forelskelse like typisk blant bedrifter slik det er blant unge mennesker, så mulighetene for forblindede valg skulle være mindre. Likevel er avbrudd og skilsmisse noe vi må regne med under hele samarbeidsprosessen. Fra et strategi- og beslutningssynspunkt er det imidlertid viktig å få mest mulig av samarbeidshindringene frem lpå et innledende stadium, gitt de investeringer som ofte knyttes til et samarbeidsforhold. Samarbeid er likevel en modningsprosess hvor en hele tiden må lære seg å leve bedre sam­ men med sine samarbeidspartnere. For å illustrere noe av den uvissheten som ofte er knyttet til initiering av samarbeidsforhold, skal vi sitere noen linjer fra en oppsummering av prosjektet «Samarbeid for mindre industribedrifter» (Vikøren, 1981, s. 3): «Uvisshet med hensyn til mulig utbytte, til innsatsens omfang og mulige bin­ dinger av handlefrihet gjør at partene inntar en avventende, passiv, og til dels negativ holdning til samarbeidsforslaget. I stedet for å uttrykke denne skepsis er det ofte slik at samarbeidsplanene blir liggende som uprioriterte oppga­ ver» . . . «Mangel på klare og pålitelige opplysninger kan også føre til at det vekkes en slags mistenksomhet med hensyn til samarbeidsprosjektets «egentlige» under­ liggende hensikter» . . .

326

« Uvisshet med hensyn til hvor en har sine partnere, deres motiver, deres makt og ressurser og deres vilje til å delta i et «orkester-samarbeid» snarere enn et solospill. Slike forhold leder i beste fall til avventende holdninger og i verste fall til negative beslutninger vedrørende planlagte samarbeidsprosjekter.»

Det som er viktig under samarbeidsforhandlinger er at partene blir tilstrekkelig kjent med hverandre slik at gjensidig forståelse for hverandres motiver og forventninger kan utvikles. Målet er å skape gjensidig tillit mellom partene. Tillit er motsatsen til opportunistisk handling, og tillit er sannsynligvis den viktigste forutsetningen for utvikling av et vellykket samarbeid. A bygge et tillitsforhold krever imidlertid en åpen informasjonsutveksling mellom partene. Det er på dette punktet det ofte svikter. Den dominerende normen er at be­ drifter i konkurranse holder sentrale opplysninger for seg selv. Det skjer sågar at bedrifter sender ut falske signaler for å villede motparter og derigjennom oppnå en bedret posisjon. Egentlig bunner vel atferden i ledernes menneske­ syn. Opportunisme synes å være mer utbredt enn åpne tillitsforhold på den økonomiske arenaen i vår kultur. Betyr da dette at samarbeid er umulig? Dersom samarbeid innebærer at opportunismen forsvinner og konflikter ikke eksisterer, er svaret et ja. Samar­ beid hvor opportunismen holdes i sjakk og konflikter er produktive, er imidler­ tid fullt ut mulig. Det betyr kanskje at samarbeid til å begynne med begrenses til visse funksjoner og oppgaver, og at samarbeid får tid til å utvikle seg natur­ lig. Brutte samarbeidsrelasjoner er ingen katastrofe, men forspilte samar­ beidsmuligheter er tapte ressurser. Mange bedrifter idag har en samarbeidskapasitet som langt fra er utnyttet. Bedriftene utvikler et nett av forbindelser med omverdenen, og mange av disse forbindelsene kan aktiveres i konkrete samar­ beidstiltak når aktuelle oppgaver melder seg. Vi vet at slik samarbeidsaktivering skjer ved eksterne kriser, men kanskje er det mulig å utnytte noe av dette naturlige samhold også under mer normale forhold. Det ligger en strategisk oppgave i å utvikle og vedlikeholde et foretaks samarbeidskapasitet. o

16.7

Oppsummering

Vi har i dette kapitlet analysert samarbeid mellom bedrifter som strategisk virkemiddel. Et foretaks samarbeidsrelasjoner må oppfattes som en viktig strategisk ressurs. Samarbeid gjør det mulig å løse oppgaver som er større og vanskeligere enn det foretaket kan løse ved interne ressurser alene. Bedrifts­ samarbeid bør derfor vurderes når foretaket utvikler sin strategi. Vi har forsøkt å vise at bedriftssamarbeid kan spille en viktig rolle innenfor ulike strategiske retninger. Samarbeid kan bidra til realiseringen av strategier som ellers ville være vanskelige å nå. Samtidig åpner samarbeid for gevinster knyttet til utnyttingen av komplementære ressurser, tekniske, økonomiske, og politiske stordriftsfordeler, og reduserte transaksjonskostnader. Innhenting av samarbeidsgevinster krever at samarbeidshindringene overvinnes. Hind­ ringene har å gjøre med foretaks uvilje mot økt avhengighet og redusert auto­ nomi, manglende kompatibilitet mellom de aktuelle samarbeidspartnere, og utilstrekkelig endringskapasitet i foretaket. Utvikling av samarbeid er en pro­

327

sess som forutsetter tillit og åpenhet mellom partene. Samarbeid stiller store krav til deltakerne, men mulighetene for gevinster er store. Håndtering av samarbeidsrelasjoner krever diplomatiske ledere som kjenner betydningen av mellommenneskelige relasjoner. Samarbeid er ikke problemfritt, men samar­ beid kan læres og utvikles. Utvikling av gode samarbeidsforhold kan ta tid, men samarbeidsnettverk er en strategisk ressurs som gjør foretaket bedre i stand til å møte fremtidens utfordringer.

KAPITTEL 17

Krise-strategier ARENT GREVE

17.1

329

17.1

Kriseutvikling i organisasjoner

17.2

Hvilke organisasjoner kommer i krise?

17.3

Hvordan oppstår kriser i organisasjoner? 331 Psykologiske problemer: Persepsjonsvridninger, myter og motstand mot forandringer 332 Strukturelle problemer: Programmer og læringsprosesser

330

17.4

Hvordan kommer organisasjoner ut av kriser? 336 Bruk konsulenter til å styrke egenkompetanse 336 Unngå sentralisering av beslutninger 337 Skift ut toppledelsen 338 Gjør implisitte antakelser eksplisitte 338 Gjør ideologier og verdier eksplisitte 339 Vurdér alternative produkt/marked-strategier 340 Sats på eksperimenter - unngå overdrivelser 342

17.5

Oppsummering

334

343

Kriseutvikling i organisasjoner

Forandringer kan forklares ut fra de samme prosessene som gir stabilitet (March, 1981), og kriser kan likeledes forklares ved hjelp av de samme proses­ sene som skaper suksess. Det er et poeng i denne artikkelen at det kun er marginale forskjeller mellom de organisasjonene som rammes av kriser og de som unngår dem. Når organisasjoner er i krise, betyr det at de har nådd et vendepunkt. Det betyr at en utvikling er kommet til et stadium hvor det kreves andre beslut­ ninger og handlinger enn de handlingene som har opprettholdt organisasjonen hittil. Kriser er vanskeligere å håndtere fordi kjente, eksisterende handlinger kan gjøre dem verre. En krise er i utvikling når organisasjoner ikke lenger klarer å oppfylle sine målsettinger, eller utføre de oppgavene som skal løses. Bedrifter opplever kriser når overskudd reduseres eller blir til tap, og når de - i motsetning til hva som er planlagt eller forventet — mister markedsandeler. En krise kan være

329

latent i lang tid, dvs. at symptomene utvikles uten at bedriftsledelsen er opp­ merksom på det. Dette betyr at det i organisasjoner finnes informasjon som antyder en mulig utvikling av en krise. Kriser utvikles langsomt over tid og de er som regel resultat av en kjede av begivenheter eller feile beslutninger. En­ kelte ansatte i organisasjoner kan ha informasjon som antyder kriseutvikling, men den når ikke fram til ledelsen. Turner (1976) fant et lignende mønster i utvikling av ulykker og større katastrofer. Den informasjonen som var nødven­ dig for å unngå ulykkene var tilstede i de organisasjonene som var innblandet, men den kom ikke fram til beslutningstakere eller de overså den. Krisen blir først manifest når ledelsen er blitt bevisst at den er tilstede. De ansatte og samfunnet merker som regel ikke krisen før bedriften går til permitteringer. Kriser utvikler seg som regel langsomt, og de vanligste reaksjoner på de første åpenbare krisesymptomer er i første omgang å bortforklare dem (Gundhus, 1977). Man skylder gjerne på en kortvarig markedssvikt. En del bedrifts­ ledere nekter til og med at noe er galt før det er helt åpenbart at bedriften er i krise (Ford, 1981; Gundhus, 1977). Resultatet er at både de ansatte og organi­ sasjonens omgivelser får inntrykk av at kriser utvikler seg plutselig. Det er vanlig at når ledelsen i en bedrift innrømmer at bedriften er i krise, blir krisen forklart som et resultat av forandringer i bedriftens omgivelser (Starbuch et al., 1978). De tiltak bedrifter setter i verk for å komme over en krise bærer preg av dette. Når bortforklaringer ikke lenger holder, forsøker bedrifter å ri stormen av ved innsparingstiltak, produktivitetskampanjer og strammere intern kontroll med vekt på sentralisering av styringen (Beer, 1974; Smart & Vertinsky, 1977; Thompson, 1967). Dette kan i neste omgang forsterke kriseutviklingen (Nystrom et al., 1976; Smart & Vertinsky, 1977; Stinchcombe, 1974). Det som skjer er at styring og kontroll i større grad enn før overlates til toppledelsen som i stor grad er ansvarlig for kriseutviklingen. I neste omgang vil innsparingstiltak og strammere intern kontroll bremse strategisk reorientering og få dyktige, kreative ledere til å søke andre arbeidsplasser. På denne måten tappes bedriften for de menneskelige ressursene som er nødvendige ior å utvikle en reorientering og å utføre nye tiltak (Starbuck et al., 1978; Starbuck & Hedberg, 1977). En strategisk reonentenng betyr at bedriften går gjennom sine sterke og svake sider og utvikler nye strategier for å utnytte og utvikle sine sterke sider.

17.2

Hvilke organisasjoner kommer i krise?

Kriser blir ofte oppfattet og behandlet som noe usedvanlig, noe som inntrer en sjelden gang. Dette er en feilaktig oppfatning. Empiriske studier har vist at organisasjoner stort sett har en relativt kort levetid (Grum, 1953). Da bare de færreste organisasjoner opphører å eksistere frivillig, innebærer kort levetid at en krisesituasjon oppstår kort tid etter etableringen. Amerikanske undersøkel­ ser har vist at dette faktisk holder også for offentlige organisasjoner (Nystrom & Starbuck, 1981). Det viser seg og at store organisasjoner ikke har større overlevelsesevne enn mindre (Broy, 1979; Conn, 1976; Ijiri & Simon, 1964, Marcus, 1967). Manglende overlevelse er som regel et resultat av kriser som organisasjoner ikke klarer å håndtere.

330

Prosent

Alder i år

Kilde: Nystrom & Srarbuck (1981)

Figur 61.

Organisasjoners overlevelsesevne. Prosent organisasjoner som ved oppnådd alder overlever de neste fem år

Det er få organisasjoner som vokser fra små til store; de fleste startes i en størrelsesorden som de beholder. Ekspansjon skjer ofte på grunn av fusjoner (Nystrom & Starbuck, 1981). Overlevelsesevnen blir bedre etter de første åre­ ne, dvs. at eldre organisasjoner har større sannsynlighet for å overleve de neste 5 årene enn yngre organisasjoner. Som vist i Figur 61 stiger overlevelsespro­ senten etter 5 år fra ca. 40 % for nystartede bedrifter til ca. 70 % ved passerte 10 år. Overlevelseskurven flater ut ved ca. 80 % etter ca. 20 år (Nystrom & Starbuck, 1981).

17.3

Hvordan oppstår kriser i organisasjoner?

I motsetning til hva man kunne forvente, har organisasjoner som kommer ut for kriser ikke fundamentalt forskjellige egenskaper sammenlignet med organisa­ sjoner som ikke kommer i krise (Starbuck et al., 1978; Starbuck & Hedberg, 1977). Det kan være marginale forskjeller, som sammen med tilfeldige begiven­ heter i omgivelsene skaper kriser (Gundhus, 1977; Starbuck et al., 1978). En del organisasjoner overlever endringer i omgivelsene; noen kommer til og med styrket ut av en forandringsprosess. Erfaringer tyder på at organisasjoner som kommer i krise har visse interne egenskaper, eller defekter som fører til feiltilpasning når det skjer endringer i omgivelsene. Disse defektene er dels strukturelle trekk ved organisasjonene, og dels persepsjonsfeil hos ledelsen. Disse defektene har betydning for organisasjoners innsamling, intern spredning og bruk av informasjon i beslutningsprosesser. Slike problemer finnes i større eller mindre grad i alle organisasjoner. Det er kombinasjonen av endringer i omgivelsene, og interne defekter i organisasjoner, som skaper kriser (Starbuck et al., 1978). 331

Psykologiske problemer: Persepsjonsvridninger, myter og motstand mot forand­ ringer

En krise har som regel vært under utvikling i lengere tid før ledelsen innrømmer det utad. Bergensmeieriet la grunnlag for sin krise allerede i 1966. Den akutte krisen startet i 1975—76, og kulminerte i 1977. Regnskapene viste allerede i 1972 at merieriet var inne i en betenkelig utvikling som burde ført til en revurdering av bedriftens aktiviteter (Aksnes, 1980). Dette gjør at vi må se nærmere på hvordan organisasjoner oppfatter og behandler informasjon om sine omgivel­ ser. Ingen bedriftsledere har nøyaktige og fullstendig korrekte oppfatninger av egen omverden. De fleste vil velge, implisitt eller eksplisitt, å holde oppmerk­ somheten rettet mot noen deler av omgivelsene og ignorere andre deler. De vil også tolke det de ser inn i sin egen forståelse av omverdenen, og denne tolk­ ningen vil være påvirket av bedriftens målsettinger og organisasjonsstruktur, teknologi og kunnskaper (Hedberg, 1981; Starbuck et al., 1978; Turner, 1976). Organisasjoner er nødt til å velge ut informasjon som de skal ta hensyn til i beslutningsprosessen, fordi de generelt sett mottar mer informasjon enn de kan behandle. Samtidig vil begrensninger i individers hukommelse stenge ute sti­ muli (Hedberg, 1981; Norman, 1969). For å kontrollere informasjonsbehand­ ling, bruker organisasjoner standard prosedyreregler til å lede søking og identi­ fisering av problemer. Dette begrenser den informasjonsmengden som benyt­ tes (Cyert & March, 1963). Dette fører igjen til at organisasjoner først og fremst retter sin oppmerksom­ het mot kjente problemer, og i større eller mindre grad ignorerer søking etter nye muligheter (Thompson, 1967). Regler og prosedyrer for informasjonsbe­ handling vil innebære en tendens til å konsentrere oppmerksomheten på områ­ der med minst mulig usikkerhet og kompleksitet, dvs. at organisasjoner kon­ sentrerer seg om strukturert informasjon (Cyert & March, 1963; Hedberg, 1981). Når det skjer forandring i omgivelsene, vil mindre endringer kunne tilpasses eksisterende regler og prosedyrer. Organisasjoner kan ha ulike operasjonsprosedyrer for ulike situasjoner, og de kan benytte disse når situasjonene tilsier det (Cyert & March, 1963). I tillegg vil organisasjoner ha mulighet til å utjevne variasjon i omgivelsene med buffersoner, i form av lagerbeholdninger, finan­ sielle reserver, slakkressurser etc. (Thompson, 1967). Dette gjør organisa­ sjoner uoppmerksomme på forandringer som ikke kan ivaretas av programmer. Mindre forandringer i omgivelsene vil være forandringer som passer inn i ledelsens modell av sine omgivelser, dvs. i deres kognitive referanserammer (Clark, 1972). Slike referanserammer er også kalt myter, for å poengtere at de ikke nødvendigvis er realistiske, men et uttrykk for tro (Jonsson & Lundin, 1977). Denne tilpasningen av informasjon (tolkning) forhindrer at alternative handlinger/strategier utformes. Ledere handler på vegne av organisasjoner overfor omgivelsene. Derfor er lederes persepsjoner, ideologier og myter av stor betydning for organisasjoners tilpasning til omgivelsene (Beyer, 1981). Sentraliserte organisasjoner er i større grad enn desentraliserte organisasjoner avhengige av få lederes beslutninger, og derfor mer utsatt for feil persepsjon og informasjonsbehandling. Organisasjoners oppfatning av omgivelsene vil i sin tur påvirke omgivelsene, fordi organisasjoner er i interaksjon med de delene av omgivelsene som de

332

anser som relevante (Starbuck. 1976; Weick, 1979). F.eks. tok Handelstidningen i Sverige ut sportssidene og sa opp sportsjournalister for å spare penger i en krise; de påvirket dermed kundekretsen ved at ingen lenger kjøpte Handelstidningen for å lese om sport. Resultatet var at salget gikk enda mer ned. Noe tilsvarende vil skje hvis Morgenbladet i Oslo tar ut kultursidene. Til og med større forandringer i omgivelsene blir ofte tolket i overensstem­ melse med dominerende myter i organisasjoner. Kalmar Verkstad fikk beskjed av Sveriges Jårnvåger (SJ) at for fremtiden ville det bli mindre behov for rullende materiell. SJ var deres eneste kunde. Kalmar Verkstad forsøkte å ta opp produksjon av småbiler (Tjorven) uten suksess. Selv da salget til SJ stag­ nerte, og krisen ble alvorlig, oppfattet ikke Kalmar Verkstad utlandet som en relevant del av sine omgivelser, og bedriften unnlot å satse på eksport av jernbanemateriell, selv om den satset på eksport av det nye produktet (Star­ buck et al., 1978). Bedriftslederes oppfatning av omgivelsene har en tendens til å være ganske rigid og fastlåst (Weick, 1979). Individers behov for kognitiv konsistens fører til utfiltrering av informasjon som ikke passer inn i referanserammen, inntil det er helt åpenbart at referanserammen ikke er korrekt (Festinger, 1957; Kelly, 1945). Når organisasjoner er i krise, vil det ofte være konflikt innen organisa­ sjonen mellom ulike oppfatninger av omgivelsene (Jonsson & Lundin, 1977). Topplederes syn på omgivelsene vil spille en meget viktig rolle. Når organi­ sasjoner kommer i krise, er det grunn til å stille spørsmål ved lederes oppfat­ ninger av omgivelsene. Siden kriser oppstår delvis som resultat av interne defekter i organisasjoner, vil persepsjonsfeil hos toppledere spille en stor rolle. Persepsjonsfeil alene er ikke nok til at en krise utvikler seg, men persepsjons­ feil fører ofte til at organisasjoner ikke reagerer, eller reagerer feil på tidlige varsler om at forandring inntrer (Starbuck et al., 1978). Et typisk eksempel på persepsjonsfeil og derav feilaktige reaksjoner, er Tandberg Radiofabrikk. Allerede i 1973-74 inntrådte en rekke markedsmessige forandringer som gjorde at veksten i salget stagnerte, og i 1975 ble overskuddet redusert. Bedriften mente at kriseutviklingen kunne stanses ved fortsatt eks­ pansjon og produktivitetsfrernmende tiltak (Nordli & Ringset, 1979; Tandberg, 1975, 1976). Ledelsen i Tandberg forsøkte også å bortforklare krisen som resultat av kortsiktige, økonomiske forandringer (devaluering av £). De var overbeviste om at stagnasjonen bare var midlertidig. For at krisen ikke skulle slå sterkere ut i årsregnskapet, ble vurderingsgrunnlaget forandret underveis, noe som er vanlig i kriserammede bedrifter (Nordli & Ringseth, 1979; Starbuck et al., 1978). De etterfølgende år ble som kjent katastrofale for Tandberg. De første tegn til kriseutvikling i Bergensmeieriet ble tydelig i årsregnskapet for 1972. Allerede da var det klart at alle sideaktivitetene trakk resultatet ned. Men dette hadde ingen virkning på ledelsens beslutninger senere; noe som gjorde krisen akutt i 1975-76 (Aksnes, 1980). En dominerende og autoritær toppledelse, som på Tandberg og Bergens­ meieriet, har oftest avgjørende innflytelse på bedriftens utvikling. Toppledel­ sen har i tillegg som regel lang erfaring i bransjen. De mener selv de har bidratt til organisasjonens valg av mål og midler, og de har bidratt til en rekke vellyk­ kede beslutninger. Ledelsen vil derfor forsvare sine tidligere handlinger så 333

lenge det er mulig (Wildavsky, 1972). Dette gjør at underordnede vil ha pro­ blemer med å få fram informasjon som går imot toppledelsen. Ledelsen i Tand­ berg og Bergensmeieriet holdt fast på en nesten hemningsløs ekspansjonspoli­ tikk. Strukturelle problemer: Programmer og læringsprosesser

For å rasjonalisere organisasjoners beslutninger og handlinger, blir kunnskap og erfaringer nedfelt i form av rutiner for informasjonsbehandling og beslut­ ninger. Dette finnes i organisasjonsstrukturen i form av programmer. Ledelsen velger ut handlinger som ser ut til å være vellykkede; disse blir så programmert i form av standardroller, beslutningsregler, formell kommunikasjon og infor­ masjonsbehandling, og programmert produksjon. Programmene vil raskt kun­ ne utløse respons på stimuli fra omgivelsene, og når de er tilpasset krav fra omgivelsene vil programmer løse de oppgavene organisasjoner har påtatt seg på en effektiv og lønnsom måte (Starbuck et al., 1978). Siden programmert virksomhet er økonomisk lønnsom ved stabile omgivel­ ser, vil den skape slakk-ressurser og muligheter for å skape buffersoner mellom organisasjonen og dens omgivelser (Cyert & March, 1963; Galbraith, 1977; Thompson, 1967). Programmer behandler informasjon i større kategorier, og de vil derfor ofte ikke kunne diskriminere mellom ulik informasjon (Starbuck et al., 1978). Spesielt vil organisasjoner ha problemer med lavt strukturert infor­ masjon. Det betyr at organisasjoner, som benytter seg av programmert virk­ somhet har løsnet de nære forbindelsene med omgivelsene; de opptrer mao. mer autonomt, men samtidig mer avskjermet fra omgivelsene. Forandringer i omgivelsene vil, hvis læringsprosessene fungerer, føre til at organisasjoner forandrer sine programmer, roller og handlingsmønstre. Men ofte vil programmert virksomhet innbefatte store investeringer i teknologi som binder organisasjoners handlingsfrihet. Det er da nødvendig å opparbeide slakk-ressurser og buffersoner for ikke å bli sårbare for forandringer i omgivel­ sene (Galbraith, 1977; Starbuck et al., 1978; Thompson, 1967). Slakk-ressurser og buffersoner gjør organisasjoner i stand til å handle auto­ nomt overfor sine omgivelser. De kan da selv velge relevante omgivelser, ta risiko, eksperimentere med nye produkter etc. Autonomi er en betingelse for suksess. Men, på den annen side vil autonomi, slakk-ressurser. buffersoner og programmert virksomhet gjøre organisasjoner mindre sensitive overfor forand­ ringer i omgivelsene. Det kan nærmest virke som selvlaget sensorisk deprivasjon (Pondy & Mitroff, 1979). Det vil si at organisasjoner ikke oppfatter at det skjer større forandringer, og programmene forhindrer fleksible responer på stimuli (Starbuck et al., 1978; Starbuck & Hedberg, 1977). Programmer styrer informasjonsprosesser. dvs. de velger informasjon og behandler den. Organi­ sasjonsstrukturen knytter informasjonsbehandlingsenheter sammen (koordine­ rer), dvs. den styrer sammenkobling av ulik informasjon. Kriser oppstår som resultat av de samme prosesser som skaper suksess, og forskjellene mellom kriserammede bedrifter og andre kan - som nevnt - være marginal. En av de prosessene som forklarer organisasjoners handlinger er læringsprosesser. Lænng nedfelles i organisasjonen i form av programmer og strukturer. Som tidligere nevnt er det kombinasjonen av endringer i omgivelse­

334

ne og interne defekter i organisasjoner som velger ut kriseofrene. Defekter i læringsprosessen kan føre til handlinger som gir overraskende resultater og dessverre ofte medfører mistilpasning til omgivelsene (March, 1981). Defekter i læringsprosessen vil si at det er brudd på ett eller flere ledd i en læringssyklus (Hedberg, 1981; March & Olsen, 1976; Weick, 1979). En læringssyklus i orga­ nisasjoner kan illustreres som en informasjonsgang i fire faser: A.

Individers kognitive struktur og deres oppfatning av informasjon påvirker

B.

individers handlinger; disse er igjen begrunnet av organisasjonens formelle roller og prosedyrer, og ifølge Figur 62, påvirker

C.

organisasjonens handlinger, som igjen fører til

D.

respons fra relevante omgivelser; denne respons vil igjen påvirke indivi­ ders oppfatning av omgivelsene (March & Olsen, 1976).

I alle disse leddene kan det oppstå brudd på, eller forskyvning av, informa­ sjonsgangen. Figur 62 viser en læringssyklus.

Kilde: March & Olsen (19/6)

Figur 62.

En kompiett læringssyklus

March & Olsen (1976) behandler brudd i hvert av de fire leddene mnen en læringssyklus: 1) Rollebegrensnmger påvirker og svekker kobling mellom individers oppfat­ ning av omgivelsene og mulige handlingsalternativer, dvs. innsnevrer det relevante informasjonsomfanget. Det betyr at individer i ulike roller retter sin oppmerksomhet mot det arbeidsområdet som de er tildelt, og ser bort fra annen informasjon. Rollebegrensninger kan også være manglende roller i en organisasjon.

2) Brudd mellom individers handlinger og organisasjoners handlinger kan opp­ stå pga. interne organisasjonsforhold som fordeling av myndighet og inn335

flytelse, og oppsplitting av besluttende og utførende enheter i organisa­ sjonen (Smart & Vertinsky, 1977; se også Grønhaug, kap. 8), eller ved at individer ikke kjenner sin egen organisasjons måte å fungere på. 3) Overtroisk læring finner sted hvis individuelle handlinger faller sammen med organisasjoners handlinger, og hvis repons fra omgivelsene er mange­ tydig eller manglende. Dvs. at informasjon fra omgivelsene (en mulig re­ spons på handling) kan tolkes ulikt. Det er paradoksalt at meget sensitive individer vil bli mest belastet med overtroisk læring fordi de oppfatter irre­ levant informasjon fra omgivelsene som svar på egne eller organisasjonens handlinger (Skinner, 1966; Weick, 1979). 4) Brudd kan oppstå mellom respons fra omgivelsene og individers oppfatning. Det kan komme av at 1) individer er lite oppmerksomme på informasjon 2) ved ulik fortolkning av informasjon i forhold til organisasjonens situasjon 3) det kan skje ved selektiv persepsjon, ulik kognitiv stil og referanseram­ me. I tillegg vil individer filtrere informasjon slik at den virker relevant og støtter tidligere handlinger (Hedberg, 1981; Turner, 1976).

Organisasjoner som kommer i krise skiller seg marginalt fra andre ved at de i sin organisasjonsstruktur har utviklet defekter som skaper problemer for in­ formasjonsbehandling og som gjør dem sterkt utsatt for brudd i læringsproses­ sen: De kan ha gitt toppledere for mye innflytelse (sterk sentralisering); de kan stole for mye på formelle prosedyrer, formell kommunikasjon og standardiserte programmer (sterk formalisering); de kan føle seg/or mye selvtilfredse; de kan filtrere informasjon fra omgivelsene i for stor grad; de kan ha fantasirike opp­ fatninger av omgivelsene, og de kan starte urealistiske eksperimenter (Grinyer & Norburn, 1975; Hedberg et al., 1976; Miller & Mintzberg, 1974; Starbuck et al., 1978). Men disse marginale forskjellene kan få dramtiske konsekvenser.

17 .4

Hvordan kommer organisasjoner ut av kriser?

Pr. definisjon er en krise en farlig situasjon. Den beste måten å mestre kriser på er selvfølgelig å unngå å komme i en krisesituasjon. De strategiene en bedrift bør utvikle for å forebygge kriser, er i stor grad de samme som bør brukes for å komme ut av en krise, med noen unntak og modifikasjoner. Men risikoen ved disse strategiene, dvs. sannsynligheten for at strategiene ikke fører til det øns­ kede målet, vil være større for en kriserammet bedrift (Starbuck et al., 1978; March, 1981). Bruk konsulenter til å styrke egenkompetanse

En rekke bedrifter trekker inn konsulenter utenfra for å få hjelp i kriser. I enkelte tilfeller kan det gå bra. Andre ganger er det imidlertid lite vellykket. Det problematiske med konsulenter er at de som regel vil forenkle bedriftens situasjon; konsulenten kan også lett misforstå krisens årsakssammenhenger;

336

konsulenten kan påvirkes av dominerende personer i ledelsen; bedriftsledelsen kan også misforstå konsulentens tilrådinger (Starbuck et al., 1978). Derfor må all konsulenthjelp brukes med forsiktighet. Det gjelder også denne artikkelen. Det beste er at bedrifter utnytter den kompetanse de har for selv å komme seg ut av en krise. Den informasjon som bedrifter trenger for å komme ut av kriser, er som regel tilstede - internt eller i tilgrensende organisasjoner. Problemet er ofte å få fram relevant informasjon og knytte sammen informasjonsbehandlende enheter som vanligvis ikke koordineres, dvs. å få fram informasjon som vanligvis ikke er tilgjengelig (Turner, 1976). Den nyttigste konsulenthjelp vil legge vekt på å utfylle bedriftens kompetan­ se slik at områder hvor bedriften er svak, eller mangler kompetanse, blir dek­ ket. Et godt eksempel på dette er A/S Skala der konsulenthjelpen ble konsent­ rert omkring økonomisk styring som manglet helt, og ved hjelp av bedriftens egen kompetanse ble produktspektret sanert (Lillebø, 1977). Unngå sentralisering av beslutninger

Dunbar & Goldberg (1978) viser at bedrifter har en tendens til å velge upassen­ de løsninger når de kommer i kriser. Det er vanlig å gjøre feil, enkle feil får sjelden store konsekvenser. Kriser utvikles på grunn av en rekke gale beslut­ ninger (Turner, 1976). Mange bedrifter forsøker å sentralisere beslutningsmyn­ dighet i kriser. Dette vil i mange tilfeller gjøre krisen enda mer alvorlig (Dunbar & Goldberg, 1978; Khandwalla, 1978). Samtidig er det en tendens til at bedrif­ ter med sentralisert beslutningsmyndighet og høy grad av programmert virk­ somhet er mer utsatt for kriser enn bedrifter som legger vekt på desentraliserte, deltakende beslutningsprosesser (Hage & Aiken, 1970; Khandwalla, 1978; Starbuck et al., 1978). Sentralisering av beslutningsmyndighet betyr at toppledelsens innflytelse blir enda større. Siden toppledelsen har ansvaret for at organisasjonen ikke har unngått å komme i krise, er det rimelig å anta at de har en gal oppfatning av den situasjonen organisasjonen befinner seg i. Sentralisering av beslutningsmyn­ digheten kan derfor bety at krisen forsterkes (Smart & Vertinsky, 1977; Tur­ ner, 1976), noe som er vist i en rekke case-studier (Dunbar & Goldberg, 1978; Starbuck et al., 1978). Når organisasjoner er i krise, betyr det at de vil lide av ressursmangel; dette vil øke konfliktnivået i organisasjonen (Cyert & March, 1963; Levine, 1979; Whetten, 1980). Ved sentralisert beslutningsmyndighet vil opposisjon til topp­ ledelsen ha problemer med å bli hørt. Det betyr at organisasjonens ansatte ikke har store muligheter til å påvirke utviklingen, og mange ansatte, ofte de dyk­ tigste, velger å forlate organisasjonen (Hirschman, 1970; Starbuck et al., 1978). fo eksempler kan vise den negative betydningen av sentralisert toppledelse. Både Facit og Handelstidningen hadde en dominerende toppledelse (Starbuck et al., 1978). Etter hvert som krisen utviklet seg, uten at det var noen bedring i sikte, forsøkte ledelsen å innskrenke ulike sider ved driften og permittere an­ satte. De var imidlertid ikke på sporet av en omlegging av bedriftens produkt­ spekter. Facits store krise besto i en helt ny, stor fabrikk for mekaniske regne­ maskiner som i konkurranse med elektroniske regnemaskiner fikk avsetnings­

337

vansker. Siden de ansatte - på alle plan - ikke nådde frem med nye idéer, sluttet de dyktigste, og dette tappet bedriftene for kompetanse. Det er naturlig at toppledelsen i en organisasjon vil forsvare sine tidligere handlinger og fortsette å anvende strategier som er blitt ubrukelige. De forsva­ rer sine tidligere handlinger fordi de i fortiden har vært vellykkede. I en krise bør ledelsen desentralisere beslutningsmyndighet. Det betyr at de må trekke inn flere beslutningstakere, åpne alternative informasjonskanaler og la en mulig opposisjon i bedriften få gjennomslag for sine synspunkter. Noen vil få mer innflytelse og andre vil miste innflytelse. Det kan være nødvendig for å få i stand en strategisk reorientering. Skift ut toppledelsen

En løsning på kriser kan være å erstatte hele den gruppen som utgjør toppledel­ sen. Mange kriserammete organisasjoner skifter ut topplederen. Dette er ikke tilstrekkelig. Problemet med å skifte ut én person om gangen er at den nyan­ satte lett blir influert av den gjenværende gruppen som vil fremstå enhetlig overfor den nye lederen (Starbuck et al., 1978). Stor, ikke planlagt gjennom­ trekk i toppskiktet kan være tegn på oppløsning av organisasjonen. Facit skiftet toppleder flere ganger i løpet av krisen; det bie til slutt svært vanskelig å finne noen som var villige til å ta jobben. Tilsvarende skjedde på Tandberg Radiofabrikk. Elektrolux overtok til slutt Facit. Hele den gamle toppledelsen ble erstattet med folk innenfra organisasjonen. Facits fabrikk for mekaniske regnemaskiner ble bygget om til å lage skrivemaskiner - beslektet og kjent teknologi - og det ble redningen for Facit (Starbuck et al., 1978; Starbuck & Hedberg, 1977). A/S Skala gikk gjennom en lignende prosess; der ble både styret og daglig leder skiftet ut. I første omgang avså konsulentformaet en person til lederstil­ lingen. Utskiftingen førte inn ny kompetanse, og den nye lederen var ikke bundet av tidligere handlinger. Den nye lederen, sammen med bedriftens øvri­ ge ansatte, klarte å snu kriseutviklingen (Lillebø, 1977). Ved utskifting av toppledelsen er det viktig å passe på at den nye ledelsen ikke bare kjenner bedriftens bransje, men aller helst har kjennskap til bedriften som er i krise. Det kan ofte vise seg at der blant bedriftens ansatte finnes folk som kan overta toppledergruppens stillinger. Det er da viktig å finne folk som er i opposisjon til den sittende gruppen av toppledere. Disse vil kunne utvikle strategier som kan redde bedriften, siden de har kunnskaper både om organisa­ sjonens spesielle kompetanse og dens doméne. Organisasjonens doméne utgjø­ res av dens handlingsmiljø - både på innkjøps- og salgssiden, dens produkter og de tjenester som følger produktene (Thompson, 1967). Gjør implisitte antagelser eksplisitte

De fleste organisasjoner har kun implisitte antagelser om organisasjonens do­ méne og kompetanse. Slike antagelser har stor innflytelse på beslutninger som gjelder bedriftens strategi. Starbuck et al. (1978) viser hvordan Kalmar Verk­ stad, som så at markedet for deres produkter (jembanemateriell) ble mindre, forsøkte å bruke sin spesielle kompetanse til å produsere biler (Tjorven) til helt

338

nye markeder. Bedriften ansatte en salgssjef som skulle ta seg av eksportsalg av biler. Dette gikk dårlig; den nye strategien var mislykket, og krisen ble forsterket. Bedriften var på randen av nedleggelse. Det bedriften implisitt an­ tok var at dens opprinnelige produkter bare kunne selges på hjemmemarkedet. Alle topplederne forlot bedriften, og eksportsjefen ble ny toppleder. Han klarte å redde bedriften ved å legge ned den nye produksjonen og eksportere de tradisjonelle produktene som det var stor etterspørsel etter (Starbuck et al., 1978, side 126-130). Bedriftens problem var at ingen hadde oppdaget at det var et stort eksportmarked for dens opprinnelige produkter. Forsøket med nye produkter var mislykket, og redningen kom da bedriften ble klar over at krisen var skapt av en begrensning i dens oppfatning av handlingsmiljøet. Det var muligheter for bedriftens tradisjonelle produkter på andre markeder. Dette viser at det er viktig for bedrifter at deres kompetanse og organisasjonsdoméne tas opp til diskusjon i relasjon til deres strategi. Implisitte anta­ gelser bør tas frem til eksplisitt diskusjon. Ved stadig å stille spørsmål om forutsetningene for den strategien bedriften skal bruke, kan man få frem uhold­ bare, implisitte antagelser. Det er vesentlig at flest mulig deltar i en slik disku­ sjon for å utvide informasjonstilgangen. På denne måten får en utnyttet de menneskelige ressursene i bedriften. I eksemplet A/S Skala gikk den nye, midlertidige lederen gjennom alle be­ driftens produkter sammen med 10 av de ansatte. Det var almen enighet om at produkt A hadde utspilt sin rolle. Produkt A var bedriftens yndlingsprodukt; det hadde vært basis for grunnleggelsen av bedriften. Så lenge grunnleggeren ledet bedriften hadde ingen våget å nevne at produktet ikke var levedyktig (Lillebø, 1977). Gjør ideologier og verdier eksplisitte

Når organisasjoner tar beslutninger, er de basert på en grunnleggende ideologi og verdisystem. En ideologi kan defineres som en relativt konsistent tro som knytter mennesker sammen og som forklarer deres syn på verden i form av årsak-virkning-forbindelser, mao. en modell av verden eller deler av den. F.eks. er det utslag av en ideologi når bedriftsledere mener at høyt sykefravær skyldes dårlig arbeidsmoral. Verdier er idealer, slik som det bør være, dvs. normative standarder som har innflytelse på menneskers valg blant de alterna­ tivene de ser (Beyer, 1981). De færreste organisasjoner tar rasjonelle beslutninger hvor verdier, målset­ tinger og årsak-virkning-forhold analyseres (Cohen et al., 1972; Cyert & March, 1963; Lindblom, 1959; March & Olsen, 1976; March & Simon, 1958). Organisasjoner benytter eksisterende informasjon og kanaler innenfor en gitt ramme som er bestemt av deres programmer. Dette begrenser søking etter alternativ informasjon. I de fleste beslutningssituasjoner vil verdier og ideolo­ gier være implisitte, dvs. at organisasjoner tar beslutninger uten å være bevisst at de opererer innenfor grenser for persepsjon av problemer og muligheter (Starbuck, 1976). I mange tilfeller er det spesifikke løsninger som gjør organi­ sasjoner oppmerksomme på at de har et problem som kan løses (Cohen et al., 1972; Cyert & March, 1963; March & Olsen, 1976; Pettigrew, 1973). Verdier og ideologier vil lede organisasjoners oppmerksomhet i spesielle 339

retninger fordi de innebærer begrensninger for lederes referanseramme (Weick, 1979 a). Ettersom det nesten er umulig for en observatør å klarlegge årsak-virkning-forhold, vil både observasjon og forklaring av hendelser være basert på tidligere tro og oppfatning (ideologi). Derfor vil de fleste lære det de allerede tror (March & Olsen, 1976; Starbuck, 1976). Organisasjoners struktur gir stabilitet og en ramme for medlemmenes hand­ linger. De har utviklet sitt engasjement i forhold til organisasjonens aktiviteter, og de er derfor lite innstilte på å forandre dette engasjementet som også påvir­ ker deres referanseramme med tilhørende verdisystem og idelogi (Beyer, 1981). En bedrifts strategi er utviklet på grunnlag av dens ideologi og verdisystem. Når bedrifter kommer i krise, avdekker dette mangler ved deres ideologi. Toppledelsen i bedrifter bør derfor bruke tid på å gjøre deres ideologier ekspli­ sitte, og på å forandre dem. Dette er viktig fordi organisasjoners ideologi indi­ rekte har stor innflytelse på alle beslutninger enten det gjelder langsiktige, strategiske beslutninger eller daglige beslutninger (Starbuck et al., 1978). En bedrift i krise opplever at dens tidligere verdisystem og ideologi trues. En av de viktigste oppgavene for toppledelsen er å bygge opp nye verdisystemer og ideologier. Nye ideologier kan frigjøre de ansatte og lederen for gamle konvensjoner og fjerne implisitte antakelser. Dette kan føre organisasjoner over fra en fase med ubevisst eksperimentering og inn i en analysefase (Star­ buck et al., 1978). Denne igjen kan gi rom for nye forsøk og ny evaluering av resultater, sett i relasjon til en annen ideologi. Organisasjoner kan gå styrket ut av en krise hvis de kan oppdage nye mulig­ heter og mobilisere entusiasme for å utnytte disse. Dette er avhengig av topp­ ledelsens evne til å skape nye ideologier og nye verdisystemer som kan åpne for nye muligheter og engasjement i organisasjonen. To eksempler skal nevnes. Da SAS oppdaget at markedet for luftfartstjenester stagnerte og overskudd ble til tap, var det nødvendig med en omlegging av foretakets strategi. Ideologiforandringen besto i å omforme foretakets (og de ansattes) syn på seg selv fra et teknisk/byråkratisk orientert produksjonssel­ skap til et markeds- og serviceorientert selskap. Dette ble gjort ved en desent­ ralisering av beslutninger, men for at dette skulle fungere effektivt ble de nye verdiene og målene kommunisert både internt og eksternt (Carlzon & Hubendick, 1983; SAS, 1981-82). Da Elektrolux overtok Facit, ble topplederne erstattet, og bedriften fikk el lån for å komme ut av den finansielle krisen. Det viktigste var imidlertid at Elektrolux brakte både nye verdier og ideologi inn i Facit (Starbuck & Hed­ berg, 1977). De fikk et nytt syn på Facits muligheter og et nytt syn på omgivel­ sene. De ansatte gjenvant troen på seg selv og på bedriftens fremtid. Man satte i gang produksjon av elektroniske regnemaskiner, skrivemaskiner og kontormøbler (Starbuck et al., 1978). Man oppdaget at det var nye muligheter, og dette skapte entusiasme og nytt engasjement. Vurder alternative produkt/markeds-strategier

Vekstmatrisen, Figur 63, kan være et brukbart hjelpemiddel når bedrifter skal diskutere sine produkt- og markedsstrategier. Vekstmatrisen kobler sammen i

340

PRODUKTER MARKEDER

Eksisterende markeder

Nye produkter

Eksisterende produkter

Markedspenetrering

Lignende kunde­ grupper Nye markeder

Figur 63.

Lik teknologi

Ny teknologi

Produktutvikling

Konsentrisk diversifisering

Markedsutvikling

Nye kunde­ grupper

Konglomeratisk diversifi­ sering

Vekstmatrisen

en 2x2 tabell eksisterende og nye markeder og produkter. Mange kriser oppstår på grunn av at man opplever tilbakegang i avsetningen av eksisterende pro­ dukter. Når krisen blir alvorlig, velger en rekke organisasjoner løsninger som gjør krisen enda mer alvorlig. Bedrifter har en tendens til å kjøpe opp andre bedrif­ ter for ved hjelp av fusjoner å komme inn på nye markeder (Dunbar & Gold­ berg, 1978). For en bedrift som er ressurssvak pga. kriser, er bare de rimelige alternativene mulige fusjonsobjekter. De vil som regel være rimelige nettopp fordi de også er kriserammede. Fusjonsløsningen vil i slike tilfeller gjøre krisen enda mer alvorlig. Særlig negativt virker fusjoner hvor bedrifter går inn på markeder som de ikke har kompetanse til å vurdere (Dunbar & Goldberg, 1978). F.eks. kjøpte Bergensmeieriet bakerbedriften Ditlef Martens A/S på et tidspunkt hvor begge bedriftene hadde alvorlige økonomiske problemer (Aks­ nes, 1980). Bedrifter i krise er ressurssvake og har av den grunn større risiko ved eksperimenter. Med referanse til vekstmatrisen, Figur 63, bør de derfor søke å løse krisen ved å bevege seg enten inn i cellen «markedsutvikling» eller i cellen «produktutvikling», fortrinnsvis med respektive lignende kundegrupper og lik teknologi. Det er ofte bare en bevisstgjøring mht. bedriftens organisasjonsdoméne som skal til for å komme ut av krisen. SAS er et godt eksempel på dette. Selskapet har skilt ut ulike kundegrupper for å tilby dem skreddersydde tilbud: forretningsfolk får høy kvalitet (komfort & servering), rask innsjekking, hyppige avganger og direkte ruter. Feriereisen­ de får billige turer, men de må akseptere en rekke restriksjoner på avgangstider og ruter. Kundene og den grunnleggende tjenesten (transport) er det samme som tidligere, men tilbudet er blitt diffemsiert etter behov og betalingsevne. Den nye strategien har gitt gode resultater (SAS, 1981-82).

341

Sats på eksperimenter - men unngå overdrivelser

Selv om organisasjoner kan få problemer på grunn ay endringer i omgivelsene, behøver ikke disse problemene å utvikle seg til en krise. Organisasjoner må være våkne for signaler som antyder forandringer i omgivelsene, slik at de kan tilpasse seg på et tidlig stadium. Organisasjoner kan legge for stor vekt på stabilitet, rasjonalitet, programmert virksomhet, langtidsplanlegging, formell organisasjonsstruktur, og hierarkisk kontroll. Dette er egenskaper som kan gi en effektiv organisasjon, men ikke dersom disse strategiene overdrives (Hed­ berg, et al., 1976; Starbuck et al., 1978). Organisasjoner trenger - for enkelte prosjekter - en porsjon irrasjonalitet i form av uformelle forbindelser utenfor organisasjonen, inkonsistente og ulogiske handlinger, spontanitet, uenighet og lav effektivitet (March, 1981; Starbuck et al., 1978; Weick, 1979). Disse irrasjonelle elementene vil fungere som sunne motforestillinger mot det rasjonelle, programmerte systemet. Mange innovasjoner er resultat av dette. Innovasjonsprosjekter skal ikke bare styres etter stramme strategiske retningslinjer, men bør også utvikles innen rammen av et bredere idégrunnlag. Den forventede verdien av et prosjekt kan på kort sikt være lav, eller meget usikker, men dette bør ikke hindre organisa­ sjoner i å eksperimentere med slike prosjekter en gang i blant. Selv om effektive, vellykkede organisasjoner kan sees på som resultat av komplekse prosesser som styres og koordineres effektivt av handlingspro­ grammer nedfelt i komplekse strukturer, vil det være elementer av løse ko­ blinger i alle organisasjoner. Atferd kan ofte være løst koblet til og lite avhengig av intensjoner; handlinger i en del av organisasjonen kan være løst koblet til handlinger i andre deler av den; beslutninger i dag kan være løst koblet til beslutninger i morgen (Cohen & March, 1974; March, 1981, March & Olsen, 1976; Weick, 1976, 1979). Det er viktig at organisasjoner både har strukturell integrasjon og løse koblinger mellom enkeltdeler av organisasjonen og mellom ulike handlinger. De sistnevnte trekkene bør ikke dominere, men eksistensen av dem skaper forandring (Alderich, 1979; Whetten, 1980). Det er umulig å anslå noen optimal blanding av rasjonalitet og irrasjonalitet; begge deler er nødvendige elementer i en utviklingsprosess (March, 1981). Irrasjonalitet og løse koblinger holder organisasjoner våkne og tilpasningsdyktige. Organisasjoner blir mer kreative og åpne for forandringer; de vil utvikle et søkende og eksperimenterende miljø (Hedberg et al., 1976; Miller & Mintzberg, 1974). Organisasjoner bør eksperimentere med ulike strategier på samme tidspunkt, seiv om strategiene er motstridende. De trenger ikke være i likevekt, men det bør gis rom for å prøve ut ulike alternativer, f.eks. alternative konkretiseringer av en generell idéformulering (se Holbek, Kapittel 5). De fleste organisasjoner gjør de største feilene ved å overdrive en spesiell strategi (Starbuck et al., 1978). Et eksempel er Tandberg som fra 1975, da de ble klar over at krisen var i utvikling, hårdnakket holdt på den strategien som var benyttet tidligere. De satte ikke i gang alternative handlinger for å prøve om det ville gi bedre resul­ tater. Kriser er et tegn på at organisasjoner har anvendt ubrukelige strategier for lenge. Det kan være nødvendig å foreta større forandringer. Men overdrivelser må unngås; under kriser bør forandringer ikke bli for store. De mest desperate forsøk på kriseløsning, som nesten uten unntak er

342

mislykkede, finner vi i bedrifter som ved fusjoner forsøker å oppnå konglomeratisk diversifisering (se Figur 63). Det er en strategi som bør begrenses til ressursrike bedrifter som kan utvikle en diversifisert portefølje av ulike aktivi­ teter. Dette gjør det lettere for bedrifter å eksperimentere med nye produkter, tjenester o.l. (Hedberg et al., 1976). I ressursrike organisasjoner vil dette ut­ vikle en søkende og eksperimenterende holdning, og bedriftene vil være mer innstilte på å forbedre sine eksisterende aktiviteter. Når bedrifter er bevisst at de eksperimenterer, kan de legge opp strategier hvor de beregner konsekven­ sene av å mislykkes, og de uheldigste konsekvensene kan da minimeres (Star­ buck et al., 1978). Bedrifter i krise kjenner aldri en sikker måte å komme ut av krisen på. Det er nettopp det som kjennetegner kriser. Kriserammede organisasjoner har derfor sjelden noe valg; de må eksperimentere, og noen eksperimenter vil mislykkes. Men å satse på eksisterende aktiviteter, dvs. å vente og se, er det samme som å opprettholde et eksperiment som ser ut til å mislykkes. Den største faren ved slike eksperimenter er at organisasjoner ikke er klar over at de eksperimente­ rer, og at de i tillegg satser alle ressurser på et dårlig eksperiment. Bedrifter som er klar over at de eksperimenterer vil stadig være våkne for forbedringer fordi eksperimenter sjelden er helt vellykkede fra starten (Hedberg et al., 1976, Starbuck et al., 1978).

17 .5

Oppsummering

Når organisasjoner kommer i kriser, betyr det at de er i en situasjon som krever forandring, dvs. kriser er vendepunkter. Kriser utvikler seg som regel lang­ somt. Det paradoksale er at den utviklingen av organisasjoners strukturer som fører til gode økonomiske resultater, gjør bedrifter sårbare for kriser. Bedrifter vil nedfelle vellykkede handlinger i form av programmer, formelle rutiner for informasjonsbehandling og beslutninger, og formelle rollemønstre. Dette muliggjør rasjonell produksjon og høy produktivitet. Bedrifter vil da kunne opptre autonomt overfor omgivelsene. På den annen side vil dette gjøre bedrifter mindre i stand til å oppfange informasjon om små forandringer i omgivelsene. Tidlige varsler om at noe uforutsett holder på å skje blir ofte oversett. De fleste bedrifter har en rekke interne defekter som gjør dem sårbare over­ for uforutsette forandringer i omgivelsene. Det er kun marginale forskjeller mellom de bedrifter som rammes av kriser og de som unngår dem. De fleste organisasjoner har en rekke defekter i informasjons- og beslutningsprosessene. Kriseofre har som regel en uheldig kombinasjon av defekter som gjør dem mer usatte for kriser enn andre organisasjoner. Uforutsette hendelser i omgivelsene kan velge ut potensielle kriseofre, men utfallet av krisen er avhengig av hvor­ dan bedrifter reagerer på kriser, og dette skiller kriseofre fra andre organisa­ sjoner. Hvis bedrifter overser tidlige krisevarsler, dvs. at en latent krise er i utvik­ ling, vil krisen senere bli så alvorlig at den kan true bedrifters overlevelse. Mange bedrifter reagerer på dette stadiet av utviklingen med å bortforklare 343

kriser, skylde på plutselige forandringer i omgivelsene, eller de forsøker å stramme inn livremmen for å ri av stormen. Kriser er ikke uvanlige. Av nyopprettede firmaer, overlever bare ca. 40 % etter fem år; evnen til å overleve de neste 5 år blir ikke bedre enn ca. 80 % ved 20 års alderen. Det viser at kriser er vanlige, og at svært mange organisasjoner ikke overlever kriser. Organisasjoner er avhengige av at en rekke prosesser fungerer. Men det som er rasjonelt for å oppnå effektiv produksjon i den situasjonen som bedrifter daglig befinner seg, trenger ikke være rasjonelt for å ivareta fleksible responser på forandringer. Programmer som benyttes for å utføre produksjon, søke etter og behandle informasjon, og ta beslutninger, etc., innebærer en systematisk begrensning og styring av informasjonsprosesser. Små forandringer i omgivel­ sene kan derfor passere uten at organisasjoner blir oppmerksomme på dem. Programmert virksomhet, sammen med bedrifters verdisystemer, myter, ideologier og referanserammer påvirker bedrifters persepsjon av og handling overfor omgivelsene. Dette igjen har innflytelse på bedrifters omverden. Over­ dreven vekt på programmert virksomhet, formelle roller, formell kommunika­ sjon, sentralisert ledelse og formelle beslutningsprosesser kan svekke organi­ sasjoners persepsjon av alternativ informasjon; dette kan føre til feiltilpasning eller manglende respons på forandringer i omgivelsene. Den beste måten å forholde seg til kriser på er å unngå å komme i krise. Det er hovedsakelig de samme strategier som bør benyttes av kriserammede be­ drifter og andre som vil forebygge kriser, men risikoen for å mislykkes er større for en kriserammet bedrift. Akutte kriser blir ofte forsterket fordi bedrifter har en tendens til å velge upassende løsninger. Dette skyldes at bedrifter i krise ofte reduserer sine aktiviteter uten å forandre dem. De sentraliserer beslut­ ningsmyndighet, noe som vanskeliggjør opposisjon. Tilgang på alternativ in­ formasjon blir ytterligere innsnevret. Det fører til høyere turnover, spesielt blant dyktige medarbeidere. Den gamle toppledelsen vil ofte forsvare sine tidligere handlinger og fortsette med de samme strategier som før, noe som kan forverre kriser ytterligere. En del bedrifter forsøker å løse kriser ved fusjoner. Siden de eneste mulige alternativene som en kriserammet bedrift har råd til, sannsynligvis også er i krise, kan det forsterke krisen ytterligere.

For å komme ut av kriser, må bedrifter ofte sette i verk en del nye strategier eller forsøke nye løsninger på problemer. Det kan da være nødvendig å skifte ut hele toppledelsen. A skifte bare topplederen er ofte ikke nok. Den nye lederen blir lett påvirket av resten av den gamle ledelsen. En eksisterende opposisjon kan ofte inneholde kandidater som kan overta ledelsen. Grunnlaget for opposi­ sjon kan ligge i at ulike grupper har informasjon som de ser at ledelsen ikke har eller ikke benytter. Ved å skifte ut toppledelsen kommer nye ledere med nytt syn på mulige løsninger i styringsposisjon. Det er i alle kriser viktig at implisitte antagelser om bedriftens doméne og dens kompetanse tas opp til eksplisitt diskusjon. Dette kan innebære forand­ ring av verdier og ideologier, noe som er viktig for informasjonssøking og -behandling samt for oppfatning av de muligheter som finnes innen bedriften og

344

omgivelsene. I de fleste beslutningsprosesser er verdier og ideologier bare implisitt med i prosessen; dette setter grenser for bedrifters informasjonssøking og oppfatning av beslutningsalternativer. Det er nødvendig å eksperimentere med ulike strategier. Kriser innebærer at bedrifter har valgt å opprettholde et eksperiment som er åpenbart mislykket. Eksperimenter innebærer at bedrifter må tillate en porsjon irrasjonalitet, spontanitet, inkonsekvente og motstridende handlinger. Bedrifter som ekspe­ rimenterer og som er bevisst at de gjør det, vil utvikle våkenhet og kritisk sans overfor sine egne handlinger; de vil alltid være på utkikk etter forbedringer. Kriserammede bedrifter vil ha mindre ressurser og større sannsynlighet for å mislykkes i sine eksperimenter enn ressurssterke bedrifter. De er til og med tvunget til å eksperimentere. Bedrifter som ikke er i krise, bør eksperimentere som forebyggende tiltak. I kriser vil eksperimenter måtte begrenses til først og fremst å bygge på utvikling og forandring av eksisterende kompetanse, pro­ dukter og markeder.

Mot en tverrfaglig integrering

Del VII har 3 kapitler som alle presenteres med et tverrfaglig sikte. Behovet og bakgrunnen for dette er knyttet til den his­ toriske utviklingen av foretaksstrategi. Denne har delvis skjedd med bidrag som er særegne for fagområdet, delvis med bidrag fra andre fagdisipliner. Dette har vært nyttig og bør fortsatt oppmuntres. Samtidig må det understrekes at siden foretaksstrategi behandler foretakets helhetlige situasjon, er integrering og samordning av bidragene en viktig oppgave. Tverrfaglig integrering kan forventes å gi både mer helhetlige problemstillinger og mer helhetlige løsninger på strategiske problemer. Kapittel 18 skisserer bidrag til foretaksstrategi fra økono­ misk teori, sammenligner de to områder og angir likheter og forskjeller mellom dem. Det siste innebærer en grensedrag­ ning som er viktig og nødvendig: Før en effektiv, tverrfaglig integrering kan skje, må det klargjøres hva som skal og kan integreres. Kapittel 19 understreker at hvis foretaket effektivt skal kunne «møte forandring med forandring», må det anvendes et perspektiv som kan fange inn helheten ved foretakets si­ tuasjon. Det pekes på behovet for å utvikle både økonomiske markedsstrategier og politiske aktørstrategier; samtidig pe­ kes det på behovet for å kople strategiutviklingen til organisasjonsressursene. Dette krever nettopp et mer helhetlig per­ spektiv som kan styrke ledelsens «overskuende oppmerk­ somhet». Kapittel 20 presenterer en begrepsramme som har bidrag fra mange fagdisipliner. En slik ramme kan fungere både som integrerende begrepskilde i forskning, og som sjekkliste ved praktisk analyse av foretak.

347

KAPITTEL 18

Foretaksstrategi og økonomisk teori ØYVIND BØHREN

18.1

349

18.1

Innledning

18.2

Prinsipielle sammenhenger mellom foretaks­ strategi og økonomifag 350

18.3

De enkelte økonomifag og foretaksstrategi 352 Samfunnsøkonomi 352 Bedriftsøkonomi 353 Vesentlige aspekter ved investeringsanalyse av strategiske planer 354

18.4

Avslutning

358

Innledning

Dersom en sammenligner tradisjonelle økonomifag (0) med fagfeltet foretaks­ strategi (F), er det minst tre kontraster som slår en. For det første er F en ny og uetablert fagdisiplin, uten særlige tradisjoner å vise til innen forskning eller undervisning.1 En annen karakteristisk forskjell er at mens 0 ofte er kvantita­ tive, formaliserte og presise, så er F preget av mer kvalitative, uformaliserte og upresise begreper og modeller. Videre; mens mye av teorien i 0 er abstrakt og positiv (beskrivende og forklarende), domineres F av kort avstand til praktiske problemer og av normative (foreskrivende) modeller. Selve årsaken til de to siste kontrastene ligger nok for en stor del i forskjell nr. 1. Det er nemlig typisk for alle etablerte real- og samfunnsfag at selvom de opprinnelig startet ut på et kvalitativt, ikke-matematisk og lite abstrakt plan,

1) Ved Harvard University i USA har det siden 1908 vært drevet undervisning i «Busi­ ness Policy» - et fag som kan betraktes som forløper til foretaksstrategi. Men «Busi­ ness Policy» var svært ustrukturert hva gjelder faglig innhold (bare case-metoder ble brukt), og det ble ikke ansett nødvendig å utvikle ny fagkunnskap gjennom forskning (Newbould og Luffman, 1978).

349

har graden av kvantitativ formalisering økt med alderen.1 Derfor er det også sannsynlig at det nye fagfeltet F vil være atskillig mindre normativt, mer for­ malisert og mer «strammet opp» om noen år, spesielt siden teoriutviklingen på området i dag aksellererer raskt.2 Disse klare forskjellene mellom 0 og F kan imidlertid virke forvirrende på en som vil studere foretaksstrategi etter først å ha lest bedrifts- eller samfunns­ økonomi. Utfra lærebøker eller casediskusjoner i F kan det nemlig se ut som om fagfeltet lite eller ingenting har å gjøre med tradisjonelle økonomifag. Et vanlig førsteinntrykk kan faktisk være at fagene foretaksstrategi og foretaksøkonomi dreier seg om helt forskjellige beslutningsproblemer og angrepsmåter. Hovedformålet med dette kapitlet er å vise at verktøyet fra foretaksstrategi ikke er noe substitutt eller alternativ til tenkemåten og hjelpemidlene fra tradi­ sjonell samfunns- og foretaksøkonomi. Selvom F, som 0, også handler om foretaks økonomiske tilpasning, er fagdisiplinene komplementære, siden de konsentrerer seg om forskjellige aspekter ved det å løse tilpasningsproblemet. En kan gjerne si at den ene er sterk der den andre er svak, at den ene tar over der den andre slutter eller er taus, og at en trenger begge for å takle strategiproblemer på en god måte. Framstillingen er organisert slik at avsnitt 18.2 viser de prinsipielle sammen­ henger mellom F og 0, mens avsnitt 18.3 gjelder de spesifikke fagdisipliner i 0 som bidrar til løsning av strategiproblemer. Avsluttende kommentarer følger i avsnitt 18.4.

18.2

Prinsipielle sammenhenger mellom foretaksstrategi og økonomifag

Utgangspunktet for fagfeltet F er det strategiske beslutningsproblem: Til en­ hver tid å innrette foretaket slik at det oppnår best mulig langsiktig tilpasning til omgivelsene. Økonomen kan gi nøkkelen til et fornuftig svar på dette problemet utfra teorien om fortjenestemuligheter under ulike konkurranseformer. Når et frikonkurransemarked er i likevekt, finnes det ingen foretakstilpasning som gir positiv nåverdi eller en internrente større enn kapitalkostnaden. Selv de beste prosjekter vil ikke oppnå fortjeneste «utover det vanlige», og ekstraordinær inntjening er bare forenlig med enten midlertidig markedsulikevekt elier per­ manent monopol (Brealey og Myers 1981, s. 222). Dette har klare og viktige konsekvenser for strategisk planlegging, vil en oppnå noe spesielt, må en lete etter bransjer og prosjekter der en kan fa vedva­ rende konkurransefortrinn overfor andre. Enten ved å skaffe seg særpregende kompetanse som er vanskelig å imitere (ta ut patenter), være tidlig ute i et nyt 1) Et slikt idéhistorisk trekk er lett å få øye på i eksempelvis Bernal s (1978) tverrfaglige vitenskapshistorie. Innenfor økonomifagene kan en få bekreftet dette ved å sam­ menligne en lærebok i samfunns- eller bedriftsøkonomi fra 1950-årene med en fra i dag. Forskjellen i formaliseringsgrad er som regel slående.

2) Eksempler på en begynnende «oppstrammingsprosess» finnes bl.a. hos Naylor (1982).

350

marked (være pionér) eller å sikre varig monopol gjennom f.eks. eksklusiv forhandlerrett (bli eneimportør). Med andre ord, enten utnytte eksisterende eller skape nye imperfeksjoner i markedet. Dette er velkjente emner fra 0. Samtidig er det tydelig at siktemålet med mange kvalitative analysemetoder i F nettopp er å lete etter tilpasninger med langsiktige konkurransefortrinn. Typisk (se f.eks. Lund og Lorentzen 1978) gjøres dette ved å foreskrive en beslutningsprosess hvor en skal:

1. Kategorisere handlingsmiljøet utfra dimensjonen trusler/muligheter. 2. Analysere tilpasningspotensialet utfra dimensjonen sterke/svake sider. 3. Kople trusler/muligheter med sterke/svake sider. Slike sammenstillinger skal hjelpe beslutningstaker til å få øye på «markedsnisjer», dvs. spesielt lovende produkt/marked-kombinasjoner (selementer). A velge strategisk plan blir så å bestemme seg for hvilke selementer en vil arbeide i.1 Hvis tradisjonelle økonomifag sammenlignes med foretaksstrategi etter disse punktene, ser en at fokus er forskjellig i de to fagområdene. Mens 0 gir det generelle svar på hva den beste tilpasning er, forsøker F å konkretisere dette i form av spesifikke idéer og konkrete prosjektforslag. Dette utfra en erkjennelse om at i praksis er det sentrale problem å meisle ut en håndfast prosjektspesifikasjon. Mens 0 derfor setter en på rett hovedspor i letingen etter alternativer (hvilke egenskaper må spesielt lønnsomme produkt/marked-kombinasjoner ha, uansett spesifikt prosjekt), prøver hjelpemidlene i F å systematisere og effekti­ visere den detaljerte letingen etter konkrete idéer og prosjekter. Senere i planleggingsprosessen framtrer en annen kontrast mellom F og 0, nemlig kvantifiseringsgraden. F opererer typisk med kvalitative begreper som konkurransekraft og strategisk retning, samtidig som det brukes visuelle hjel­ pemidler som strategiske rektangler og enkle poengsystemer i vurdering av sterke og svake sider. 0, derimot, analyserer tilpasningsproblemet på et kvan­ titativt nivå, med tallfesting av flest mulig konsekvenser i form av penger (inntekter og kostnader) og sammenregning av disse til ett eller flere lønnsomhetsmål (overskudd og markedsverdier). Etter dette kan en si at F særlig er opptatt av å finne konkrete, strategiske alternativer, mens konsekvensene av disse blir «grovvurdert» v.h.a. kvalitati­ ve analyseteknikker. 0, derimot, sier lite om det å finne planer utover å gi hovedretningslinjer, men er til gjengjeld svært konkret og konsistent i selve konsekvensvurderingen, gitt at alternativene allerede foreligger. En kan derfor oppfatte F’s kvalitative kriterier som indikatorer på god kontra dårlig økonomi, mens 0 går videre med denne grovvurderingen og «oversetter» fra kvalitativ vurdering til konkrete lønnsomhetstall. Dermed er det også nærliggende å kon­ kludere at F’s bidrag til løsning av strategiproblemer særlig ligger i de tidlige 1) Et tredje punkt går på å gjennomføre det planalternativ som ble valgt, med særlig vekt på de organisasjonsendringer (tilpasning av organisasjonskomponenter) som dette krever - jfr. Grønhaug, kapittel 8. Betoningen av gjennomføringsaspektet er forøvrig hovedkjennetegnet ved «strategisk ledelse» i forhold til «strategisk planleg­ ging». Den litteratur som baserer seg på det siste begrepet nøyer seg oftest med å stoppe etter trinn 3 (Holbek 1980).

351

faser av den strategiske planleggingsprosess. Riktignok etter at 0 har gitt råd om hovedspor, men allikevel før problem og alternativer er blitt presise nok til å kunne bli analysert gjennom tallfestede konsekvenser. I de senere faser, derimot, etter at F har gjort sin jobb og nådd fram til håndfaste prosjekter, kommer 0 inn igjen med sin kvantitative analyse. I så måte gjør 0 en fmregning der F grovvurderer, og er dermed en sjekk på at F’s indikator på god økonomi virkelig er det. Den bringer analysen over fra et kvalitativt til et kvantitativt plan.

18.3

De enkelte økonomifag og foretaksstrategi

I dette avsnitt behandles først noen samfunnsøkonomiske emner som synes spesielt relevante for strategiproblemer. Framstillingen vil deretter bli konsent­ rert om bedriftsøkonomiens bidrag. Samfunnsøkonomi

Et vanlig skille mellom aktiviteter i foretaksstrategi er ekstern kontra intern analyse (Lund og Lorentzen 1978). Ekstern analyse gjelder trusler og mulig­ heter i handlingsmiljøet, mens den interne søker foretakets sterke og svake sider. Mens bedriftsøkonomiske fag særlig gjelder intern analyse, har samfunns­ økonomiske emner sin vesentlige berettigelse i ekstern analyse. Oppgaven blir derfor å tolke både det handlingsmiljø en i dag står overfor og det et strategiskifte vil bringe en over i. Pristeorien er basis for konklusjoner om både fortjenestemuligheter i alter­ native handlingsmiljøer og om produksjons- og prissettingspolitikk innen et handlingsmiljø. Et eksempel på det første emneområde finnes i begynnelsen av avsnitt 18.2, hvor et par sentrale resultater fra pristeorien gir retningslinjer for hva slags selementer det er verd å satse på. Ved fastsettelse av beste pris og produksjonsvolum innen en strategisk plan vil optimalitetsbetingelsen grense­ kostnad = grenseinntekt alltid være en gyldig beslutningsregel, uansett hvilken markedstype en står overfor.1 Innen velferdsøkonomien er nok særlig begrepet samfunnsøkonomisk lønn­ somhet viktig. Dette både fordi det offentlige er et sentralt element i de fleste bedrifters handlingsmiljø og fordi utgangspunktet for offentlig inngrep (sær­ skatter, prissubsidier, direkte pålegg om produksjonsendringer) gjerne er et faktisk avvik mellom bedrifts- og samfunnsøkonomisk lønnsomhet. Det å kun­ ne forutse slike avvik i strategisk planlegging blir derfor avgjørende for overle­ velsesevnen, hva enten en unngår å satse på spesielt utsatte næringer i denne forstand eller forsøker å framheve de positive elementer i det samfunnsøkono­ miske regnestykke. Et eksempel kan være norske aluminiumsprodusenter, som både satser på viderebearbeiding og samtidig argumenterer for den dis-

1) I frikonkurranse vil grenseinntekt være lik pris. Når etterspørselen ikke er fullstendig priselastisk, vil optimalprisen være høyere enn grenseinntekten.

352

triktspolitiske betydning av primæraluminiumsverkene. Med utgangspunkt i samfunnsøkonomisk lønnsomhet kan det første oppfattes som et forsøk på å endre tilpasning mot mindre sårbare områder. Den andre strategien prøver å bedre en kritisk faktor i framtidig handlingsmiljø for næringens tradisjonelle aktiviteter. Et grenseområde mellom bedrifts- og samfunnsøkonomi er industriøkonomi. En typisk problemstilling her er hva slags størrelsesfordeling av bedrifter en vil få under alternative konkurranseformer (vil vi ende opp med et par store, eller får vi mange små og uavhengige bedrifter?). Siden dette emne er inngående behandlet annet sted i boken, berøres det ikke nærmere her. Praktisk bruk av samfunnsøkonomi forutsetter ofte tallfesting av økono­ miske størrelser (inflasjonstakt, markedskonsentrasjon, investeringsvolum, etterspørselsutvikling). Økonometri er det sentrale hjelpemiddel i slike sam­ menhenger. Selvom det knapt fantes noe foretak som systematisk brukte økonometriske modeller for 10 år siden, finnes verktøyet nå i mer enn to tredjede­ ler av USAs 1000 største foretak (Petralia, 1981. Naylor, 1982). Anvendelses­ området er særlig innen ekstern analyse. Bedriftsøkonomi

I avsnittet ovenfor ble det nevnt at bedriftsøkonomiske fag særlig gjelder intern analyse. Hvis en tenker seg at en først skal velge mellom strategiske planer og deretter gjennomføre den utvalgte, kan disse to aspektene kalles henholdsvis beslutnings- og gjennomføringsplanlegging. Gjennomføringsplanlegging i bedriftsøkonomi er primært budsjettering (Boye 1978), der poenget er kortsiktig (måned, kvartal eller år) og detaljert programmering av de daglige aktiviteter som må til for å omsette en strategisk plan til praktiske resultater. Relatert til begrepene strategisk planlegging kontra strategisk ledelse er budsjettering et viktig element i det andre begrepet, men ikke i det første (ad. gjennomføringsplanlegging i et organisasjonsteoretisk perspektiv). Resten av dette kapitlet dreier seg om beslutningsplanlegging, som altså gjelder kartlegging og vurdering av alternative planers konsekvenser. 4 fagdisi­ pliner peker seg spesielt ut. Kostnads-finntektsanalysen gjelder hva som er relevante og irrelevante kost­ nader og inntekter ved et planforslag. I mange henseende er dette anvendt mikroteori, og eksempler på resultater er:

• ut- eller innbetalinger som allerede har skjedd bør ikke influere strategivalget («sunk cost»-argumentet); • historisk kostpris forteller ofte lite om et anleggs alternativkostnad.

Regnskapsanalysen forsøker å si noe om framtidig inntjeningsevne utfra histo­ riske lønnsomhetstall. Eksempelvis er problemstillingen: * hva blir salgs- og administrasjonskostnadene i planleggingsperioden, gitt det de var i fjor og forfjor?

nny Holbek: Foretaksstrategi

353

Fordi en strategisk plan normalt strekker seg mange perioder fram i tid, vil ofte nytten av eksisterende regnskapstall være liten. Dette er åpenbart et vanskeli­ gere problem desto større skifte av eksternt handlingsmiljø og intern produk­ sjonstilpasning en plan medfører. Jo mer forandring, desto mindre nytte av eksisterende databaser i foretaket. Beslutningsanalysen gjelder særlig hva slags beslutningskriterier det er fornuf­ tig å bruke. Spesielt er den opptatt av vettige beslutningsregler under usikker­ het og muligheten for å tallfeste usikkerhet gjennom sannsynligheten Et tredje område er hvordan en skal sammenveie konsekvenser som enten er av ulik type (inntekter og forurensinger) eller av samme type, men på ulike tidspunkter (1 krone idag kontra 1 krone om 5 år).

Investeringsanalysen arbeider med beslutningsproblemer som har langsiktige og gjerne usikre konsekvenser. Med andre ord: nettopp den problemtype som er karakteristisk for foretaksstrategi. Det er videre et typisk trekk ved investe­ ringsanalysen at den støtter seg på alle de 3 disipliner fra bedriftsøkonomi som nettopp er nevnt: • for å beregne kontantstrømmer trengs tenkemåter og analyseteknikker både fra kostnads-/inntektsanalyse og fra regnskapsanalyse. • gitt at en har kontantstrømmene, så kan det brukes sannsynlighetsanslag for å beskrive usikkerheten i disse. Videre trengs diskonteringsrenter som både skal reflektere tidsfordelingen og usikkerheten i kontantstrømmen. Begge disse aspekter tas fra beslutningsanalysen. Etter dette kan investeringsanalysen oppfattes som et slags samlingspunkt for flere sentrale bedriftsøkonomiske fag. Og det typiske er altså at den tar opp tilpasningsproblemer med langsiktige og ofte usikre konsekvenser. Selve konsekvensmålingen skjer v.h.a. kontantstrømmer, mens konsekvensvurderingen gjerne tar utgangspunkt i nåverdier, internrenter, annuitetsverdier, nåverdiindekser eller tilbakebetalingstider for disse kontantstrømmene. Det er også verd å merke seg at investeringsanalysen tar selve planalternativene som gitt. Den måler og evaluerer konsekvenser av alternativer som allerede foreligger.

Vesentlige aspekter ved investeringsanalyse og strategiske planer

I forrige avsnitt konstaterte vi at investeringsanalysen både trekker på flere andre bedriftsøkonomiske fag og dessuten dreier seg om den problemtype en som regel arbeider med i F. Dette avsnittet gjennomgår derfor en del poenger en bør være klar over hvis en i praksis bruker investeringsanalyse i konsekvensmåling og -vurdering av strategiske planer. Beslutningsalternativer Strategiske planer er gjensidig utelukkende i den forstand at enten velger en plan A eller plan B, men ikke begge. Dette betyr at dersom en er ute etter den

354

plan som gir foretaket størst mulig verdiøkning, kan en generelt ikke velge det planalternativ som har høyest internrente. Det er velkjent fra investeringsanalysen at en i slike tilfeller må basere beslutningen på internrenten til differansen mellom planenes kontantstrømmer. Det kan her være verd å minne om at et beslutningsproblem først foreligger når det er minst 2 alternativer å velge mellom. I praksis betyr det at dersom bare 1 plan eksisterer, er det i beslutningssammenheng liten vits i å foreta konsekvensmåling og -vurdering av denne. Beslutningen vil åpenbart bli den samme uansett. Et beslektet problem oppstår når det ikke drives strategisk planlegging eller ikke foreslås alternativer til den strategi en for tiden følger. Det å ikke gjøre noe er åpenbart også en beslutning fordi en implisitt har rangert dagens tilpasning framfor alle andre alternativer. Når problemet er formulert på denne måten, er det også lett å se at det å ikke gjøre noe (med dagens strategi) kan være minst like skjebnesvangert som det å drastisk endre framtidig kurs gjennom et ekspli­ sitt valg («ikkebeslutningsproblemet»).

Estimering sproblemet En strategisk plans konsekvenser er normalt flerdimensjonale fordi de omfatter mer enn direkte eller lett målbare økonomiske faktorer. Eksempler på slike mer kvalitative aspekter er arbeidsmiljø, framtidig fleksibilitet og foretakets rennommé. Dette betyr umiddelbart at en investeringsanalyse som bare foku­ serer på kontantstrømmer kun utgjør en begrenset, om enn viktig, del av in­ formasjonsgrunnlaget for planvalg. Selvom en bare måler kontantstrømmer, er allikevel ofte dataproblemet så stort at det lett kan ta motet fra en. Dette skyldes både det faktum at en strategisk plan normalt omfatter alle avdelinger i hele foretaket og at en er nødt til å se flere perioder fram i tid. Det kan derfor se ut som at en må samle data om alt. Her er det imidlertid et vesentlig poeng å huske: Når alternative planer skal sammenlignes, er det bare forskjeller i konsekvenser en trenger å bry seg om. Det betyr at hvis eksempelvis to planer begge forutsetter at dagens admini­ strasjon fortsetter som før, kan en se bort fra framtidige inn- og utbetalinger for denne funksjonen. Tilsvarende kan felles, framtidige beslutningsmuligheter trygt skyves under teppet. Har en f.eks. valg mellom å satse på to alternative produkter i neste 10-års-periode, trenger en ikke tenke på at en etter 5 år kan få kjøpt nye maskiner til en tredje produktkategori som ingen innvirkning får på produksjons- eller salgsforholdene til de 2 første. Ved systematisk å bare konsentrere seg om forskjellene mellom plankonsekvenser kan en derfor lette estimeringsproblemet betraktelig. Allikevel er det opplagt at en ikke kan bruke ubegrensede ressurser selv på denne begrensede datainnhentingen. Derfor blir det et vesentlig poeng å avgjøre, før analysear­ beidet begynner, hva slags egenskaper ved en strategisk plan det er viktigst å anslå nøyaktig. Én måte å gjøre dette på er å studere hvordan ulike typer estimeringsfeil i kontantstrømmen gir unøyaktighet i planens verdimål. Det er åpenbart at i alle diskonteringsmodeller (nåverdi, annuitet, intern­ rente) vil en alltid ha at

355

a) jo nærmere i tid et kontantstrømselement ligger, desto større effekt vil en estimeringsfeil ha; b) jo høyere diskonteringsrente som brukes, desto mindre virkning vil enhver estimeringsfeil ha (uansett hvilket framtidig tidspunkt den gjelder). Det er derfor ikke slik at høy datakvalitet er like påkrevet overalt i slike modeller. Helt generelt er nøyaktige data viktigere jo nærmere de ligger i tid og jo lavere diskonteringsrente som brukes. Dermed følger en viktig implikasjon for avstand til planleggingshorisonten: Hvor langt fram det er vits i å se i foretaksstrategi avhenger av det forrentningskrav (den diskonteringsrente) som brukes. Jo høyere krav, desto mindre betydning har senere års kontantstrømselementer, og jo kortere horisontavstand blir dermed implisitt satt. Når dette er sagt, bør det også minnes om at det ikke er kontantstrømsfeil kontra nåverdifeil i seg selv som er viktig. Det som teller, er hvor stor feilen må være for at det tas gal beslutning, dvs. at det velges alternativ B der en med bedre data ville ha valgt A. Dette betyr at viktigheten av nøyaktighet er størst når det er små forskjeller i estimert verdi for de planer som sammenlignes. Da er det lettest å velge galt som resultat av en datafeil. Er derimot forskjellen stor, vil selv store feilestimeringer være uten betydning for rangeringen av planer. Endelig bør nevnes at på grunn av den store usikkerhet slike data er utsatt for, bør en absolutt bruke investeringsmodeller som viser effekten av alternati­ ve prognoser. Stikkord her er særlig sensitivitetsanalyse. I den grad modell­ brukeren er fortrolig med det, kan sensitivitetsanalyser bygges ut med sannsynlighetsanslag på en eller flere variable. Fordi det å tenke i sannsynlighetsfordelinger er svært uvant for de fleste, er det nok allikevel fornuftig å være varsom her. Mangt skal klaffe dersom kostnaden ved modellutvikling og dataestimering til eksempelvis en simuleringsmodell kan rettferdiggjøres av even­ tuelle bedre beslutninger.

Diversifisering Hvis et foretak planlegger å selge mer enn ett produkt, oppstår spørsmålet om hva slags produktspekter (produktportefølje) det skal satses på. Siden investeringsanalysen måler konsekvenser gjennom kontantstrømmer, blir det vesentlig å avgjøre hvorvidt noe som vurderes introdusert er etterspørselsmessig substitutt, komplementært eller uavhengig av det en allerede selger. Det generelle poeng er her at tapt kontantstrøm på eksisterende aktivitet belastes det planlagte substitutt (produserer treski, vurderer plastski), at nytt komplementært produkt godskrives kontantstrømsøkning på det gamle (produ­ serer datamaskiner, vurderer programpakker som øker maskinens anvendelsespotensiale). Bare i det sjeldne uavhengighetstilfellet kan en se bort fra krysseffekter (produserer paraplyer, vurderer tannproteser). Diversifisering er å satse på et produktspekter som alt annet like gir en mest mulig stabil kontantstrøm. Knyttes dette til etterspørselsforholdene innen produktporteføljen, følger viktige prinsipper for diversifiseringsstrategi. Produse­ res substitutter, vil bortfall av det ene gjennomgående øke salget av det andre. Er produktene komplementære, vil derimot reduksjon ett sted gi samme type

356

effekt et annet sted. Ved uavhengighet vil det ikke være tendens til slike syste­ matiske variasjoner. Dette betyr med andre ord at det er minst risikabelt å inkludere substitutter i produktporteføljen (negativ samvariasjon mellom pro­ duktenes kontantstrømmer), mest risikofylt med komplementære (positiv sam­ variasjon), med uavhengighet et sted mellom (ingen samvariasjon). Diversifiseringsargumentet går ofte igjen både i strategilitteraturen og i de­ batter om foretaksintegrasjon (fusjoner). Det finnes imidlertid en alternativ tenkemåte hvor diversifisering innen ett eller mellom to foretak blir irrelevant. Hvis eierne (aksjonærene) kan få eiendomsrett (kjøpe aksjer) i mange foretak, kan de selv utføre en mye mer effektiv diversifisering ved å spre aksjeporteføl­ jen over mange foretak. Det som da spiller noen rolle, er ikke samvariasjon mellom prosjekter innen et foretak, men snarere virkningen av det nye prosjekt på eiernes bredt sammensatte aksjeportefølje. Dette betyr igjen at det er en strategisk plans samvariasjon med hele markedet (total kontantstrøm fra alle aktiviteter i alle foretak) som teller, ikke primært forholdet til øvrige prosjekter mnen foretaket. En må altså se utover i markedet, ikke innover i foretaket. Med et friksjonsfritt aksjemarked finnes det derfor ikke gode argumenter for foretaksdiversifiering, uansett om det skjer gjennom nye aktiviteter i et eksiste­ rende fortak eller ved sammenslutninger mellom foretak.1 Er det derimot imperfeksjoner, f.eks. mer kostbart for eierne å redusere risiko ved aksjespred­ ning enn for foretaket ved produktdiversifisering, da har foretaksdiversifisering verdi. Grunnen til denne kostnadsforskjellen kan være store meglerhonorarer ved aksjekjøp, at foretakene vet mer om prosjekters risikoegenskaper enn de best informerte eierne, eller at aksjeprisene er så høye at ens begrensede budsjett umuliggjør diversifisering.2 Siden det rent faktisk er slik at mange eier aksjer i bare noen få foretak, er dette i seg selv grunn nok til å huske på diversifiseringsaspektet ved valg av foretaksstrategi.3

1) Legg merke til at argumentet gjelder den rene diversifiseringseffekten, alt annet like. Hvis derimot en fusjon medfører at den nye, samlede kontantstrømmen endres på en annen måte enn gjennom ren stabilisering, holder ikke lenger argumentet om fusjo­ ners irrelevans. Eksempelvis vil en mer effektiv produksjons- eller distribusjonsprosess gjennom stordrift ikke bare påvirke stabiliteten, men også nivået på den samlede kontantstrøm (den samlede kontantstrøm er gjennomgående større enn summen av enkeltstrømmene).

2) Såkalte aksjesplits, hvor foretaket bytter en gammel aksje med to eller flere nye, er ment å kunne redusere dette siste problemet.

3) Hvis en mener at kostnadsargumenter ikke rettferdiggjør så svak diversifisering som en faktisk observerer, er ikke dette tilstrekkelig grunn for å skyve foretaksdiversifi­ sering under teppet. Selvom aksjonærene dermed bærer unødvendig høy risiko, kan denne lett bli enda høyere hvis foretaket oppfører seg som om eierne var optimalt tilpasset. Dersom en ikke forutsetter at maksimering av foretaksverdi er overordnet målsetting for strategivalg, kan det oppstå nye diversifiseringsgrunner. Siden en mer stabil kontantstrøm kan redusere konkursrisiko, vil eksempelvis en ansatts ønske om lavest mulig konkursrisiko være et selvstendig diversifiseringsargument.

357

18.4

Avslutning

Hovedformålet med dette kapitlet er å vise at verktøyet fra foretaksstrategi (F) ikke er noe substitutt for hjelpemidlene fra de tradisjonelle økonomifag (0). F og 0 er komplementære både fordi de konsentrerer seg om ulike sider ved det langsiktige tilpasningsproblem (å finne alternative planer kontra å vurdere de­ res konsekvenser), og fordi selve analysemåten er forskjellig («løs», kvalitativ kontra «presis», kvantitativ). Innen det bedriftsøkonomiske fagområde ser det videre ut for at investeringsanalysen har spesielt mye å bidra med ved løsning av strategiproblemer. Et inntrykk en bør sitte igjen med etter dette kapitlet er at foretaksstrategi ikke bare er intuitive poengsystemer og diagrammer med piler og bokser. Foretaksstrategiske problemer utgjør bare en spesiell klasse økonomiske til­ pasningsproblemer, der riktignok de vanskelige analysetegnene er forskjellig fra de en eksempelvis har i kortsiktig produksjons- eller lagerstyring. Dette betyr at mange hjelpemidler fra tradisjonell økonomi står til disposisjon. Sam­ tidig bør det nok advares mot å tro at ethvert strategiproblem til slutt skal ende opp som en investeringsanalyse. Det finnes åpenbart strategiske beslutnings­ situasjoner som er så «løse» i sin natur at det bare er å lure seg selv å bruke avanserte beregninger utfra svakt funderte tall. GIGO-prinsippet (Garbage In Garbage Out) gjelder her, som i alle andre modellbrukssituasjoner.

KAPITTEL 19

Foretaksstrategi og organisasjonsendring OLE BERREFJORD

19.1 19.2 19.3 19.4 19.5 19.6 19.7

19.1

Strategisk oppmerksomhet 359 Strategisk tilnærming 360 Strategisk tilpasning 361 Hva slags omgivelser? 363 Eksterne strategier 366 Interne strategier 370 Eksterne og interne strategier - en totalmodell

372

Strategisk oppmerksomhet

vanligvis forbinder vi foretaksstrategi med ord som salgsframstøt, kundebearbeiding, produktutforming, priskonkurranse og tilsvarende markedsorienterte tiltak. Det er da også lang tradisjon innenfor bedriftslæren å konsentrere den strategiske oppmerksomheten om bedriftens markedsside. Av samme grunn blir foretaksstrategi ofte omtalt som synonymt med markedsstrategi. I de senere årene har også bedriftenes valg av politiske strategier fått økt oppmerksomhet. Kort sagt dreier det seg her om å utforme bedriftens samfunnsprofil, hvor ikke minst PR-tiltak av ulike slag står sentralt. Tiltakene viser at bedriftsledelsene rundt om ser det som viktig å påvirke bildet folk har av bedriften. Dessuten står bedriftene i direkte og indirekte avhengighetsforhold til en rekke aktører som vi finner utenfor selve markeds- eller salgssiden. Det kan være offentlige forvaltningsorganer, interesseorganisasjoner, aksjonsgrup­ per, massemedier - for å nevne noen. I mange situasjoner er det vel så viktig for lønnsomheten at bedriften vet å kunne forholde seg så hensiktsmessig som mulig til slike aktører som til kundesiden direkte (NOU, 1982:3, kap. 5). Hovedsynspunktet i denne artikkelen er at bedriftsledelsen må ha både markedssiden og de politiske strategiene for øyet når den tenker strategisk. Dette betyr med andre ord at perspektivet som anvendes må fange inn helheten ved foretakets situasjon, og på den måten styrke hva vi kan kalle ledelsens overskuende oppmerksomhet (Berrefjord, 1981). Strategibegrepet, anvendt i sammenheng med forretningsøkonomisk virke, og slik det benyttes av sentrale forfattere, knytter direkte an til en slik helhetlig tilnærming. Her er det særlig tre spørsmål som peker seg ut. For det første har vi spørsmålet om foretakets eksistensberettigelse, hva er det egentlig til for, og hvordan kan det til enhver tid forsvare at det eksisterer? Dette leder, for det

359

andre, til spørsmålet om hvilke målsettinger foretaket setter seg: Hva ønsker man å oppnå? Og da følger det tredje strategiske hovedspørsmålet, om hvordan man vil søke å oppnå det man setter seg fore. I praksis gjelder den strategiske oppmerksomheten, som vi skal konsentrere oss om i denne artikkelen, ikke bare «hva foretaket bør gjøre», men også «hvordan det bør gjøre det». Mens hovedsynspunktet som ligger til grunn for artikkelen er at markedsstrategier og politiske strategier må sees under ett, er hovedsiktemålet å få fram sammenhengen mellom strategiske overlegninger som gjelder eksistensberettigelsen, målene og oppgavene på den ene siden og spørsmål om hvordan man anvender eller organiserer sine tilgjengelige ressur­ ser. Eller for å si det på en annen måte: foretaksstrategi og organisasjonsend­ ringer i foretaket er to vesentlige sider av samme sak. For i lys av de utford­ ringer ethvert foretak stilles overfor, kan vi formulere denne saken dithen at det dreier seg om å møte forandringer med forandring. Og da kommer man ikke utenom spørsmålet om hvordan foretaket organiserer seg og sitt.

19.2

Strategisk tilnærming

Foretaksstrategi oppfattes ofte å dreie seg om finurlige beslutningsprosesser, kompliserte planleggingsprosedyrer og detaljert metodikk som krever store administrative ressurser. I mange tilfeller kan nok dette være en riktig beskri­ velse, og dessuten en praksis som lar seg forsvare. Her skal jeg imidlertid benytte en annen innfallsvinkel hvor det ikke først og fremst er hvordan man praktiserer foretaksstrategi i detalj som settes i fokus, men hvordan man tilnærmer seg den foretaksstrategiske oppgaven. Det blir som med forholdet mellom skienes grunnsmøring og spesialsmøring, eller som mellom husets grunnmur og etasjene over. Vi er med andre ord på jakt etter en grunnleggende tilnærming som risser opp hovedtrekkene i en foretaksstrategisk tenkning. Og det må være en tilnærming som er anvendelig for en stor som liten bedrift, og for en bedriftsledelse bestående av en gruppe personer, såvel som av den enslige bedriftsleder. Tilnærmingen som skal skisseres i artikkelen kan derfor også sees på et annet vis. Mer enn å angi detaljerte framgangsmåter, dreier den seg om å skissere et søkeskjema eller en sjekkliste. Som bilmekanikeren overhaler bilen ved å sjek­ ke eller spørre seg punkt for punkt om bilen holder mål, må bedriftsledelsen stadig spørre seg om ulike sider ved bedriftens situasjon og videre utvikling. For å sette et navn på tilnærmingen som skal presenteres, er betegnelsen HOPSTRA valgt. Den referer seg til fire viktige forhold. For det første kjenner vi igjen ønsket om å bruke et overskuende perspektiv, som kan illusteres med egenskapene til Helikopteret. Med det kan man gå opp og få et overblikk, for raskt å gå ned hvor noe må sees nærmere på. Dernest følger vekten som vi mener må legges på «redsskapssiden», dvs. på Organisasjonsforholdene. Det gjelder såvel måten foretaket er organisert på, som hvordan det organiserer sine mange forbindelser til omgivelsene. P står for Prosess, med direkte forbin­ delse til kravet om «å møte forandring med forandring». Det sentrale når alt kommer til alt er at foretaket så og si er i bevegelse; at det er en organisme som evner å bevege seg i takt med omgivelser og utfordringer. Summert opp gjelder 360

Figur 64.

Grunntrekkene i det foretaksstrategiske bildet

derfor HOPSTRA-tilnærmingen evnen til å overskue, til å tenke organisa­ sjonsforhold og til å ha forandring og bevegelse for øyet når foretaksSTRAtegi står på bedriftsledelsens dagsorden. Og, nesten unødvendig å si, foretaksstra­ tegi bør alltid befinne seg høyt oppe på denne dagsordenen. HOPSTRA-tilnærmingen kan støtte seg på en kjent betraktningsmåte fra organisasjonslitteraturen. I så måte skulle figur 64 være illustrerende, slik den kort skisserer hvordan foretaket står i et åpent avhengighetsforhold til sine omgivelser. Disse representerer fritt oversatt et sett av muligheter og proble­ mer, som foretaket dels kan utnytte til sin fordel, dels må få ryddet av veien eller redusert dersom det skal oppnå sine hensikter. Valget av virkemidler har i så henseende nær forbindelse til spørsmål som gjelder organiseringen av fore­ taket. Her er sammenhengen mellom hvordan man organiserer seg og sitt og handlemåten og resultatene som følger, nettopp den sentrale. Og av dette igjen følger kravet til enhver bedriftsledelse om å ha teft og innsikt i organisasjons­ forhold. Markeringen av bevegelse og endring får vi illustrert med sirkelen i figuren. Den forbinder den løpende vurderingen av resultatene foretaket oppnår med forandringer og justeringer som må gjøres internt og i forhold til omgivelsene; tiltak som her skal omtales som henholdsvis interne og eksterne strategier. Før vi tar for oss disse, må vi imidlertid se nærmere på hva som her menes med strategisk tilpasning. Deretter rettes blikket mot foretakets omgivelser og hvilke trekk ved disse foretaksledelsen bør legge vekt på i sine strategiske overlegninger.

19.3

Strategisk tilpasning

Strategisk tilpasning kan dreie seg om noe aktivt, i form av planmessig leting etter løsninger, valg mellom alternativer og konkrete former for iverksetting og oppfølging av disse. Men tilpasninger kan også være av mer passiv eller skal vi si usynlig karakter, og ha form av hva vi kan kalle løpende tilpasning. Det er grunn til å se nærmere på disse to, fordi de rører ved en viktig todeling

361

som vi finner innenfor organisasjonslitteraturen. Den aktive formen har nær forbindelse til den normative og sterkt rasjonalistiske oppfatning av hva strate­ givalg dreier seg om. John Child (1972) bruker f.eks. strategibegrepet for å beskrive rasjonell leting etter alternative mål, inkludert valget mellom metoder eller midler for å oppnå disse. Kempner (1971) hevder at strategi er en handling eller serie handlinger som har til hensikt å ha vidtrekkende konsekvenser for bedriftens evne til å nå sine mål. Som supplement og dels opponent mot denne oppfatningen kan vi skissere en mindre «heroisk» og mer realistisk retning, som i større grad likner den løpende tilpasningen. Den hevder for det første at beslutningsprosessene i foretakene ikke er så strengt rasjonalistiske som mange lærebøker skisserer. Her kjenner vi bl.a. igjen spørsmålet om maksimering versus satisfisering (Si­ mon, 1955, Cyert & March, 1963). For det andre legger den mer vekt på de løpende, ikke-synlige formene for tilpasning og endring, og den hevder dels at ledelse og forandring i stor grad skjer som stegvis framrykking. På denne måten kan det stilles opp et motsetningsforhold mellom posisjone­ ne. Mens den rasjonalistiske retningen f.eks. legger vekt på at ledelsen er aktiv, initiativskapende og forutseende, peker den realistiske retningen på at ledelsen stort sett handler i etterhånd, når problemene har oppstått. Og mens den rasjo­ nalistiske er styringsorientert, peker den realistiske på at endring skjer ved at handlinger og hendelser nærmest krungler seg fram og forandrer bedriften fra dag til dag. Alternativet til et slikt motsetningssyn er å slå fast at begge retningene har noe for seg, og ut fra det lete opp en praktisk kombinasjon av de to. I vår sammenheng har vi valgt dette, noe som betyr at når det snakkes om strategisk tilpasning tenker vi både på den aktive og passive formen, og ikke minst på forholdet mellom de to. Hva foretaksledelsen mener den gjør (aktiv form) kan i mange tilfeller stå i et motsetningsforhold til hvordan bedriften faktisk endrer seg (passiv form). I vår terminologi kan vi derfor hevde at ledelsen må ha innsyn i den passive formen for tilpasning, for å kunne utøve en aktiv. Det er med andre ord lite rasjonelt å underkjenne viktige realiteter ved bedriftens funksjonsmåte. Og følgen av dette er at vi i den strategiske tilnærmingen må se ledelsesprosessene og foretakets organisasjonsforhold under ett. Stikkordet «problemer og muligheter» har en helt sentral plass i den strate­ giske tilnærmingen. Og det som teller mest her, er nettopp hvordan foretaksle­ delsen oppfatter problemene og mulighetene. Er det avvik mellom oppfatning og faktiske forhold, vil også tiltakene eller måtene foretaket tilpasser seg på fort kunne bli forkjærte og bære galt avsted. Det er flere grunner til at det forekommer slike avvik, og vi skal peke på tre som alle har sammenheng med trekk ved foretakets organisasjon. For det første kan foretaksledelsen rett og slett være for problemorientert, i ordets snevre forstand. Oppmerksomheten kan være for ensidig innrettet mot å formulere problemer, på en måte som hemmer synet for mulighetene. Ofte er orienteringen innad og utad generelt for trang og for lite preget av nysgjerrighet fra bedriftsledelsens side. Ikke sjelden leter selv erfarne bedriftsledere, og kanskje først og fremst de, på felter de kjenner fra før, med leteredskaper de er vant med å bruke og med resultater som likner de man tidligere har sett. Derfor er det så viktig å spørre seg hvilken oppmerksomhet bedriftsledelsen legger for

362

dagen, og hvordan den har sammenheng med organisasjonsforholdene. Der­ som hele toppledelsen i et foretak f.eks. består av ingeniører, er det ikke uventet om problemene og mulighetene fås øye på, formuleres og diagnostise­ res etter ingeniørske tenkemåter og i deres termer. Med andre ord: sammen­ setningen av toppledelsen er en viktig strategisk faktor, fordi den påvirker hva foretaket som sådan oppfatter, og ikke oppfatter. For det andre kan det være årsaksanalysen som svikter. Å konstatere et problem eller en mulighet fordrer for å bli virksom kunnskap, at man har svar på hvorfor dette eller hint forekommer, og på hva som eventuelt står i ens makt å gjøre for å vedlikeholde, svekke eller styrke situasjonen. Viktige betingelser i så måte er at foretaket disponerer tilstrekkelig analytisk oppmerksomhet og trening. For å ha det, trengs i første rekke en spørrende holdning, og dernest et relativt velutviklet arsenal av konstruktive teorier. Idé- og fantasigrunnlaget er flaskehalsen i mange foretak. De er som tilfrosne organisasjoner med en slags inntrent idefattigdom. Og det er i tilfelle et magert utgangspunkt når utford­ ringen er å møte forandring. Eller for å snu på det; foretak som lykkes, lykkes ofte fordi de evner å gjøre noe nytt, eller se situasjonen an på nye måter. Ikke minst evnen til å omdefinere har derfor stor strategisk betydning. For det tredje kan selve oppmerksomheten, eller det at det reflekteres over foretakets problemer og muligheter, vise seg å mangle. Radarfunksjonen er med andre ord fraværende, og hvorvidt farvannet forut er fri for hindringer eller overraskende passasjer og muligheter vet man lite om. Da kan det skje at mulighetene stikker andre avgårde med, mens problemene vokser bedriften over hodet så å si før de oppdages. For ethvert foretak er det derfor viktig å spørre seg om hvordan det står til med radarfunksjonen. Hvilke trekk ved organisasjonen ivaretar dette viktige funksjonskravet? Hvordan foretaket forholder seg til settet av problemer og muligheter er derfor som selve hjertet eller blodpumpen i den foretaksstrategiske tilnær­ mingen. Forbindelsen til omgivelsene er da å betrakte om .«det store kretslø­ pet» i tilnærmingen. Her kjenner vi igjen begrepet relevante omgivelser fra organisasjonslitteraturen (Thompson, 1967). Og vender vi oss mot de interne forholdene, og dermed mot «det lille kretsløpet», blir det tilsvarende spørsmå­ let hvorvidt foretaket har en relevant organisasjon.

19.4

Hva slags omgivelser?

Begrepet relevante omgivelser betyr i korthet at man forsøker å avklare hvilke trekk ved foretakets omgivelser som betyr mest for dets virksomhet, og for dets sjanser til å oppnå de målsettinger det har satt seg. Det kan høres enkelt ut, men i praksis er det en krevende oppgave å slå fast hva som er relevante omgivelser. Forsøk på å få det til kan på den ene siden fort flyte ut i lite presise beskrivelser. Og erfaringer for nettopp det, kan i andre tilfeller lede til at bedriftsledelsen finner det lite hensiktsmessig å ofre særlig oppmerksomhet på omgivelsene. Så utfordringen synes her å ligge et sted mellom risikoen for utflyting og faren for neglisjering. Vi vil hevde at sjansene for å finne en fruktbar middelvei vil øke dersom man knytter vurderingene av omgivelsene til et perspektiv, eller en referanseram-

363

me. Flere innfallsvinkler kan velges, f.eks. at man knytter vurderingene til teknologiske forhold, til trekk ved kundesiden og etterspørselen, eller til inter­ nasjonale utviklingslinjer dersom det dreier seg om et foretak som er sterkt avhengig av utenlandske forhold. Referanserammene kan derfor variere, og det vil ofte være mest hensiktsmessig å kombinere og skreddersy sin egen referan­ seramme. I vårt tilfelle, hvor hensikten er å peke på hovedtrekkene i den foretaksstrategiske oppgaven, må vi imidlertid velge en relativt generell referanseramme. Vi har da funnet det mest hensiktsmessig å ta utgangspunkt i et aktørperspektiv. Grunnen er enkel nok. Såvel avhengigheten utad som den aktiviteten fore­ taket har utad, kan sammenfattes i alle tilfellene av kontakt, samspill og kon­ flikt foretaket har med andre aktører - enten det dreier seg om enkeltpersoner eller organisasjoner av ulike slag. Foretaket må med andre ord oppfattes som en aktør som virker i forhold til andre aktører. Derav stikkordet aktørperspektiv. Foretaket handler imidlertid ikke bare vis å vis andre aktører, det opererer også innenfor ulike arenaer. Disse igjen preges av ulike beslutningskulturer og funksjonsmåter, som i sin tur betyr at foretaket må kunne møte såvel som utøve ulike roller. Det dreier seg med andre ord ikke bare om å være forretningsøkonomisk aktør i et marked, stilt overfor individuelle konsumenter. Foretaket er også politisk aktør. Det må kunne håndtere interesseorganisa­ sjoner, ha kontakt med massemedia og f.eks. differensiere sine tiltak overfor henholdsvis individuelle og institusjonelle kunder. I korte trekk kan vi derfor knytte aktørperspektivet til tre sentrale kjennetegn ved foretakets omgivelser.

• Foretaket står overfor et sett av ulike individuelle roller. Noen ganger møter det konsumenten, andre ganger velgeren, organisasjonsmedlemmet eller ak­ sjonisten. e

Foretaket står overfor og må virke innenfor ulike styringssystemer, hvorav markedsmekanismen bare er ett. I tillegg kommer den folkevalgte arenaen og det demokratiske styringssystemet, det offentlige forvaltningsapparatet med sin byråkratiske oppbygging og virkemåte, interesseorganisasjons-systemet og det vi kan kalle ad-hoc eller aksjonskanalen (Hernes, 1978).

• Foretaket står i økende grad overfor andre organisasjoner. Foretaket er selv en organisasjon, og det opererer for en stor del innenfor en «befolkning av organisasjoner»: foretak, partiapparater, forvaltningsorganer, interesseor­ ganisasjoner, aksjonsgrupper og mediaenheter. Organisasjonsressurser og administrativ styrke er med andre ord viktige faktorer i dette bildet.

Punktene kan sammenfattes i en referanseramme som illustrert i figur 65 (NOU 1981:22). Her finner vi igjen de ulike individuelle rollene folk opptrer i når de deltar i økonomien og politikken. Rollene har hovedforbindelser, dvs. opp­ heng, i hver sine styringssystemer og arenaer (Hernes, 1978) - forbrukerrollen i markedssystemet, velgerrollen innenfor det demokratiske systemet, osv. Men de synligste uttrykkene for den blandingsøkonomi det her er tale om, er organi364

Folks individuelle roller

Styrings­ systemer

Organisasjoner i blandings­ økonomien Kilde: NOU 1981:22

Figur 65.

Bedriften som en del av et omfattende organisasjonsnettverk

sasjonene. Disse finner vi i det nederste planet i figur 65. Når foretaket stilles ansikt til ansikt med sine omgivelser, er det for en stor del disse foretaket har å gjøre med. Og skal ledelsen avklare hvordan disse står og virker i forhold til foretaket, må den ha virkemåten til de ulike styringssystemene, og forbindel­ sene mellom dem, for øyet. Sammenfatningsvis kan synsvinkelen begrunnes ved å skissere foretakets generelle situasjon. Det er i hovedsak en markedsaktør, men opererer også innenfor de andre styringssystemene og beslutningskulturene (Berrefjord, 1982). Det har forbindelser til interesseorganisasjoner, som medlem, motpart og samarbeidspart. Det møter offentlig byråkrati og må tilpasse sine framstøt til forvaltningens regler, seder og skikker. Det er avhengig av de folkevalgte, f.eks. når det gjelder lovgivning om kjøp- og salgsbestemmelser, etableringsforhold og miljø- og sikkerhetssaker. Foretaket er derfor under sterk innflytel­ se av beslutningsprosessene innenfor det representative demokratiet, og det vil følgelig treffe tiltak for å påvirke disse prosessene. Videre er foretaket tidvis «angrepsmål» for aksjoner, og det kan ta direkte såvel som indirekte del i aksjoner - eksempelvis overfor sentrale myndigheter. Og som en viktig brikke i dette organisasjonsnettverket foretaket befinner seg i, finner vi massemediene. Foretaket er gjenstand for mediaomtale, det blir brukt av media og det bruker media. Denne måten å betrakte foretakets omgivelser på, legger opp til en serie strategiske spørsmål. De gjelder målsettingene og ambisjonene foretaket skal ha, settet av problemer og muligheter det står overfor, og ikke minst hvilke tiltak som bør treffes. Hvor i nettverket det skal handles og på hvilke måter er imidlertid situasjonsbestemt; f.eks. illustrert med forskjellene mellom skips­ verftet som har tomme ordrebøker i en situasjon hvor staten har dels direkte, dels indirekte kontroll med offshore-markedet; forretningsbanken som kiver med en annen orn lokalmyndighetenes tillatelse til å etablere filial i drabant­ byen; treforedlingsbedriften som har likviditetsproblemer som følge av tek­ niske mnkjøringsvansker på nyanlegget; forsikringsselskapet som skal ut på

365

markedet med et nytt tilbud før ideen snappes opp og etterapes av de øvrige selskapene; konsulentfirmaet som søker varig innpass hos et oljeselskap, m.v. Eksemplene viser at foretaket befinner seg i en kontinuerlig spillsituasjon med andre aktører, og ikke bare markedsaktører slik vi kjenner fra oligopolteorien. Kjernen i arbeidet med å avklare relevante omgivelser blir derfor å rette oppmerksomheten mot hvilke øvrige aktører som influerer på foretakets situa­ sjon, hvilke interesser de har og hvilke posisjoner og ressurser de kontrollerer. I lys av det er så oppgaven å finne ut hvem av dem man vil forholde seg til på hvilke måter. Vi er med andre ord framme ved den nærmere omtalen av eks­ terne og interne strategier.

19.5

Eksterne strategier

Foran slo vi fast at foretaket er plassert innenfor et omfattende og broket nettverk av organisasjoner. Formene for utadrettet kontakt, samspill og kon­ flikt knytter seg derfor i stor grad til den inter-organisatoriske dimensjonen, dvs. til spørsmål om hvordan man ordner forbindelsene mellom f.eks. to eller flere foretak, mellom foretak og forvaltningsorganer, eller mellom foretaket og næringsorganisasjonen det er medlem av (Evan, 1976). Hvilke konkrete organisasjonsløsninger som utvikles i disse skjæringsflatene er resultat av flere forhold. I bunnen av forklaringen ligger spørsmålet om hva slags avhengighetsforhold organisasjonsløsningen knytter seg til, samt to dels motstridende behov fra foretakenes side, om å ha sikkherhet såvel som hand­ lefrihet i sine forbindelser til omverdenen (Thompson, 1967). Søker vi etter mer eksakte forklaringer, må vi utdype situasjonsanalysen. Vi må ha svar på hva løsningen dreier seg om. Gjelder den f.eks. utveksling av varer og tjenester, er den kommet i stand for å regulere et konfliktområde, eller dreier den seg om å samordne felles interesser vis å vis en tredje part? Videre må vi spørre om hvilke parter som er involvert. Organisasjonsløsninger som er vanlige når bedrifter strides eller samhandler, kan være lite egnet i skjæringsflaten mellom foretaket og myndighetene. Og spør vi om parter, må vi også ta for oss styrkeforholdet mellom dem. Er det jevnbyrdig, eller utvikles løsningen under en situasjon med skjevt maktforhold mellom partene? Det er ikke rom for å gå i dybden om slike årsaksforhold. Poenget i vår sammenheng knytter seg da også først og fremst til markeringen av bedriftsle­ delsens strategiske oppmerksomhet, dvs. til hvilke spørsmål ledelsen bør stille seg når den vurderer sine forbindelser utad. Og her er det to plan oppmerk­ somheten må rette seg mot; mot den enkelte forbindelseslinje - dersom den ikke er av perifer betydning - og mot settet av forbindelser som helhet. For på samme måte som en bedrift må vurdere sine eventuelle aksjeinnehav i andre foretak som en portefølje, kan vi også betrakte dette settet som en portefølje. Og når først det stikkordet er trukket fram, er ikke veien lang til det kritiske spørsmålet om hvorvidt foretaket har et mer eller mindre hensiktsmessig (og rasjonelt) sett av forbindelseslinjer til omverdenen. Her skal vi peke på fem momenter i en slik vurdering. For det første, hvor mange forbindelser skal bedriftsledelsen ofre oppmerk­ somhet på, hvor mange skal den involvere bedriften i, og hvor mange involve­

366

res bedriften i? Tar vi det som et faktum at foretakets utadrettede kapasitet er begrenset, dreier dette spørsmålet seg om hvorvidt en konsentrasjonsstrategi eller en spredningsstrategi er den beste. Det må også slås fast her at bedriftens kontroll over dette valget er begrenset. Den er ikke alene om å bestemme hvor mange og hvilke forbindelser den involveres i. Andre aktører tilpasser seg jo også, og disse kan trekke bedriften inn i eller holde den utenfor sine relasjonssett utad. Vi står med andre ord overfor åpenbare byttesituasjoner, hvor ulike aktører, interesser og kontrollressurser er avgjørende for hvilke konstella­ sjoner, og dermed forbindelseslinjer, som kommer i stand på hvilke måter (Hernes, 1975; NOU, 1982:3). For det andre, hvor spesielt er saksområdet, siktemålet eller omstendigheten som forbindelsen dreier seg om? Noen kontakter utad kan bedriften med fordel delegere til spesialmedarbeidere og -avdelinger innenfor foretaket, andre kan ha en generell karakter som fordrer at toppledelsen engasjeres direkte. En strategisk hovedfeil i så henseende vil være å snu om mannskapsdisponeringen i forhold til et slikt faktum; at toppledelsen settes inn på de spesialiserte områ­ dene, mens avdelingskompetansen brukes langs mer generelle og for foretaket kanskje mer overordnede forbindelseslinjer. For det tredje, hvor mange aktører inngår i et eksternt forhold? Står man overfor et topartsforhold, eksempelvis en samarbeidsavtale mellom foretak? Eller dreier det seg mer om en allianse, hvor mange bedrifter er med - det være seg om å etablere felles salgskontor, gå ut med felles informasjon til offentlig­ heten og liknende? For det fjerde, hvor offensivt eller initiativpreget er forholdet? Inngår forbin­ delsen i et framstøt for å «bryte ny mark», eller har den et defensivt siktemål? Felles produktutvikling illustrerer det offensive slaget, at bedrifter aktiviserer bransjeorganisasjoner for å verne seg, det defensive. For det femte, hvor regulær er forbindelsen? Er det knapt tale om noen forbindelse, men mer om sannsynligheten for at det kommer i stand kontakt før eller siden? Eller har man å gjøre med et fast forhold? Her er de mulige situa­ sjonene i et marked beste eksempel, hvor vi kan Finne alt fra potensielle, via flyktige til regelmessige og avtalte transaksjoner mellom kjøper- og selgerforetak. Og i forlengelsen av dette spørsmålet om regularitet må vi også spørre om intensiteten. Langs forbindelsesveier hvor foretaket så å si daglig har noe å gjøre med en annen aktør, er det ikke minst viktig at ledelsen spør seg hvorvidt aktiviteten organiseres på best mulig vis. De fem hovedspørsmålene munner derfor ut i et sjette om hvilke konkrete organisasjonsløsninger som kommer i stand som følge av ledelsens strategiske vurderinger. Her kan det dreie seg om alt fra eierintegrasjon til sporadiske kjøp og salg når det gjelder forholdet til andre foretak; fra den velutbygde og intense til den minimale kontaktflate med organisasjonen bedriften er medlem av; fra nærmest regulær og innarbeidet til sporadisk kontakt med forvaltningsorganer; og fra planmessig pleiing til det motsatte nullpunkt når det gjelder forholdet til massemediene. Listen av spørsmål kan gjøres lengre. Men den kan også sammenfattes til et hovedspørsmål om hvorvidt den enkelte forbindelseslinjen, og foretakets samlede profil i så måte, er tett eller løs (NOU, 1982:3, kap. 5). Her må vi også trekke fram igjen hvordan profilen er med hensyn til foretakets plassering vis a

367

Figur 66.

Forbindelser utad - retning, innhold og form

vis de ulike arenaene vi var inne på tidligere (jfr. fig. 65); noen foretak kan ha relativt tette koplinger til forvaltningen, andre kan ha hele sin oppmerksomhet vendt mot markedsarenaen direkte, osv. Summert opp kan derfor ledelsens vurderinger av de eksterne strategiene skisseres som i figur 66, hvor vi i tillegg til det nevnte også har gjort til et særskilt moment om det er et samspill - eller konfliktforhold som er underliggende årsak til at forbindelseslinjen bør ha le­ delsens oppmerksomhet. Bak vurderingene finner vi, slik vi antok tidligere, at foretaket søker å redu­ sere og løse problemer eller erobre og utnytte muligheter. Og enten forbindel­ sene utformes som følge av åpenbare valg eller mer passive, usynlige former for tilpasning, antar vi at det ligger en rasjonalitetsnorm til grunn. Dette siste betyr at spørsmålet vårt om å husholdere med oppmerksomheten og ressurs­ innsatsen utad, må deles i tre. Hvor mye ressurser skal settes inn på å håndtere eksterne forbindelser? Hvilke forbindelseslinjer skal det satses tid og penger på? Og som det vesentligste i vår sammenheng: Hvilke organisasjonsløsninger er de mest hensiktsmessige? Ledelsen har imidlertid ikke full kontroll når det gjelder å avgjøre slike spørsmål. Den må dele den med andre. Her må vi først og fremst peke på de 368

bedriftsinterne prosessene, og på sonderingen mellom aktiv og passiv tilpas­ ning. Den siste drives ofte fram gjennom individuelle dag-til-dag tilpasninger rundt om i bedriftsorganisasjonen. Vi kjenner betydningen for en bedrift av at salgskonsulenten har et ytre personnettverk å trekke veksler på, av at ingeniø­ rene har forbindelser til offentlige instanser som står for ulike tekniske god­ kjenninger, av at bedriften har sine folk i andre bedrifters styrer eller i tillits­ verv innenfor næringsorganisasjonene, eller betydningen av at de personlige kontaktene med pressen er god. Slike forhold beror dels på hvordan bedriftsle­ delsen legger opp foretakets eksterne strategier, men også for en stor del på individuelle tilpasninger som ligger i periferien av ledelsens kontrollområde. Kontrollen må også deles med aktører utenfor foretaket, det være seg kon­ kurrenter, departementer eller andre. For som allerede nevnt er det ikke bare omverdenen som er gjenstand for foretakets framstøt, men også foretaket som er gjenstand for andres. De inter-organisatoriske løsningene som kommer i stand er derfor å betrakte som resultat av kontrollutveksling mellom aktører, noe som understreker det dynamiske elementet ved de eksterne strategiene. Foretaket må møte andre organisasjoner og ha et forhold til de av dem som betyr mest for foretakets videre utvikling. I så måte er den inter-organisato­ riske dimensjonen av helt sentralt betydning i foretakets strategiske arbeid med å «møte forandring med forandring».

19.6

Interne strategier

Utgangspunktet for å vurdere interne strategier må være å spørre seg hvilke funksjoner eller krav en bedriftsorganisasjon skal skjøtte. Og her er det tre krav som er grunnleggende. En bedrift må være beslutningsdyktig i alle ordets be­ tydningen Den må videre evne å iverksette hva den setter seg fore, og den må for det tredje ha i seg evnen til læring og endring. De interne strategiene må derfor rette seg mot organisasjonsfaktorer som påvirker eller har betydning for disse evnene. Seks problemstillinger peker seg da ut etter vår oppfatning. De tre første har som fellesnevner at de dreier seg om strukturelle trekk ved bedriftsorganisasjonen, mens de tre siste gjelder styringsforholdene mer direkte.

1. Bedriftenes størrelse: hvor stort bør et foretak være? Markedsstrategiske hensyn kan tilsi at det bør vokse og erobre større markedsandeler på kort sikt for å få markedsmakt på lang. Administrative hensyn kan på den annen side tale i motsatt retning, at man opplever administrative stordriftsulemper og bør konsolidere stillingen. Tekniske nyvinninger eller f.eks. rasjonaliseringsmuligheter kan lede til at foretaket bør redusere antall ansatte, mens en oppnådd ordre kan bety, for å kunne realiseres, at foretaket bør øke arbeidsstokken. Hovedpoenget, som også gjelder for de øvrige problemstillingene nedenfor, er at spørsmålet om størrelse får særskilt oppmerksomhet og omtanke innenfor den foretaksstrategiske tilnærmingen. Mange bedrifter har kommet opp i ulø­ selige problemer som følge av ukritisk vekst og mangel på konsolidering. Det er også vanlig at bedrifter mangler «evnen til å slanke seg i tide». På den annen side står man overfor risikoen for å skjære av for mye, som følge av manglende innsyn i hva som er de livsviktige elementene i bedriftens eksisterende organi­ sasjon. Størrelsen på foretaket er med andre ord den kanskje mest sentrale faktoren i den foretaksstrategiske tilnærmingen.

2. Oppdeling og arbeidsdeling innenfor bedriftsorganisasjonen, slik denne nedfeller seg i organisasjonskartets fortegnelser over divisjoner, avdelinger, seksjoner og lokale enheter. Hva som er hensiktsmessig oppdeling avhenger i stor grad av produktspekteret bedriften har eller legger opp til og dermed av hva slags produktsjonsteknologi som benyttes og hvilke trekk ved markedet som bedriftsorganisasjonen skal matche. Et vesentlig moment i denne sam­ menheng er at når en oppdeling har innarbeidet seg, er den blant de tyngste faktorene å rugge på. Dette er ikke minst viktig å ta med i de strategiske betraktningene etterhvert som kravet til fleksibilitet og å kunne «møte forand­ ring med forandring» skjerpes. Hvordan, f.eks. skal bedriften raskt omstille organisasjonen når den finner det nødvendig å legge ned en del av seg selv for å få plass til en ny. 3. Spørsmålet om delegering av ansvar og myndighet ligger i den direkte forlengelsen av problemstillingen over. Hvor stort ansvar og hvilken råderett skal de enkelte bedriftsleddene ha, og hvilke normer, kriterier og standarder legger bedriften til grunn for å realisere den form for delegering man mener er den hensiktsmessige til enhver tid. Særlig EDB-utviklingen gjør dette til et sentralt strategispørsmål. Ikke bare tar den elektroniske databehandlingen 370

over mange av de rutiniserbare oppgavene som man tidligere måtte bruke personale til. Den øker også selve kvaliteten i informasjonen som flyter i be­ driften. Begge disse forholdene tilsier at de ansatte vil få relativt mer med det å ta beslutninger og utøve skjønn på vegne av bedriften å gjøre. I praksis betyr dette at delegeringsmønsteret må utvikles i samsvar med en slik trend, for at bedriften skal få optimalt utbytte av overgangen til disse nye tekniske hjelpe­ midlene.

4-6. De tre problemstillingene om styringsforholdene gjelder hhv. • motivasjonssystemene som finnes i bedriften, • hvilke samordningsmekanismer som er eller settes i virksomhet, og • hvilke former for kontroll som ligger i det organisasjonsmessige opplegget. Størrelse, oppdeling og delegering er, kanskje med noen unntak for sistnevnte, relativt lette å observere. Annerledes er det med motivasjonssystemene, sam­ ordningen og kontrollen i foretaket. Her er det ofte mer skjulte og vanskelig identifiserbare prosesser som gjør seg gjeldende. Vi var tidligere inne på be­ tydningen av at ledelsen anvender årsaks-virkningsanalyser i sin tilnærming, og det gjelder i særlig grad for et spørsmål som dette, om å skaffe seg kjennskap til hvilke faktiske styringsforhold som er virksomme i bedriften. På et vis dreier dette seg for bedriftsledelsens vedkommende om å ha innsyn i sitt eget red­ skap, dvs. i hvilke styringsvansker og -muligheter som bedriftsorganisasjonen faktisk representerer.

I tillegg til disse seks bør også et syvende tema vies oppmerksomhet, og det gjelder den interne informasjonsflyten i foretaket. Eller for å spørre mer pre­ sist: Hva slags informasjon utvikles og hvordan formidles den? Selvsagt dreier også denne problemstillingen seg om styringsforholdene i bedriften, men den er i tillegg til det også å betrakte som et spørsmål om hvor effektiv bedriftsorgani­ sasjonen er til å beslutte, iverksette og lære. Og her er det verdt å peke på at informasjon har to vesentlige elementer i seg, hhv. oppmerksomhet om noe og kunnskap. Derfor kan vi også hevde at infor­ masjonsflyten er effektiv i den grad den opptrer som vel anvendt oppmerksom­ het og med relevant kunnskap på rett sted i bedriftsorganisasjonen til rett tid. Mange bedrifter vil her sikkert stå seg godt på å gjøre opp en status nettopp på dette punktet, ved å rette et kritisk blikk på hva slags informasjon som utvikles og formidles, og hvilket informasjonsbehov som ikke blir dekket. En gjennom­ gang av rapporteringsrutiner, arkivopplegg og liknende er da på sin plass. Det er med andre ord nær sammenheng mellom hvordan bedriftsorganisasjonen er lagt opp og hvilken informasjon som blir og ikke blir utviklet, og hvordan den formidles. Summert opp viser derfor gjennomgangen av slike interne strategifaktorer at vi må tilbake til grunnskissen vår om forholdet mellom organisasjon og adferd: adferden og resultatene bedriften oppnår er for en stor del en følge av organisasjonsopplegget og de føringer dette legger opp til. Ønskes med andre ord andre resultater og annen adferd, må man i mange tilfeller gå tilbake til organisa­ sjonsleddet i «årsakskjeden» og gjøre forandringene der. Sammenhengene når det gjelder de interne strategiene kan derfor illustreres nærmere som i figur 67. 371

Figur 67.

Organisering og adferd - interne strategier, en oppsummering

Og eksemplene på forbindelsen tilbake til organisasjonsleddet er mange. Det kan være skipsverftet som må omkalfatre oppdelingen internt, f.eks. når det gjelder forholdet mellom engineeringsarbeid og mer rene fabrikasjonsoppgaver, for å lette koplingen til en operatør i Nordsjøen. Industribedriften som anlegger en markedsmaktstrategi ved å slå inn under seg konkurrenter, må finne ut av hvordan eksisterende og nytilkomne enheter skal forenes. Forret­ ningsbanken som velger å følge opp EDB-innarbeidingen med å skyve større kredittmyndighet nedover i organisasjonen, må ikke bare endre instruksene i så måte, men også sikre seg at ansvar tas lengre ned i organisasjonen. Oljeselska­ pet som skal bygge ut et felt i Nordsjøen må velge hvorvidt det vil anvende en relativt sentralstyrt modell for prosjektorganisasjon, eller en mer desentralisert form (jfr. også eksterne strategier). Grossisten som innfører automatiske innkjøpsvarslere i lagerbokføringen for å redusere faren for stock out, må ha et tilsvarende opplegg for å få realisert innkjøpsbehovet som signaliseres. Eksemplene viser nær sagt at oppmerksomheten mot organisasjonsforholde­ ne i og omkring foretaket er allestedsværende i foretaksstrategisk sammen­ heng. Og det er egentlig ikke uventet. Forskjellen mellom å ha en svak eller lite hensiktsmessig bedriftsorganisasjon og en sterk og effektiv en, kan bety være eller ikke være for bedriften. Men dette er ikke sjelden et underkjent faktum. Når vi ser for oss bedrifter, ser vi gjerne for oss mennesker og maskiner, dvs. arbeid og kapital, og glemmer den «tredje faktor», nemlig måten man ordner de to på. Her vil vi derfor gå så langt som å hevde at organisering er en ressurs på linje med kapital og arbeid. Den er mer abstrakt enn de to andre, det er så. Men den fortjener ikke mindre oppmerksomhet av den grunn. Antakelig trenger den mer oppmerksomhet en tid framover, fordi den har ligget så lenge i skyggen av de to øvrige.

19.7

Eksterne og interne strategier - en totalmodell

Av det som er sagt skulle det nå fremgå at de eksterne og interne strategiene må sees i sammenheng. De er nærmest å betrakte som to sider av samme sak, bedriftens tilpasningsevne. Velger bedriften f.eks. å styrke oppmerksomheten 372

overfor særskilte deler av omgivelsene, fordrer dette spesialisering internt. Er det behov for å utvikle nye former for kontakt med myndighetene, må dette følges opp med nye krav til den informasjonen bedriften utvikler om seg selv og sin situasjon. Dette igjen fordrer endringer i interne informasjonsopplegg. Mer vekt på å representere foretaket i næringsorganisasjonene det er medlem av fordrer at noen internt tar over noen av de oppgaver representanten utad tidligere hadde. Forplikter man seg overfor et annet foretak eksempelvis gjen­ nom en samarbeidsavtale, betyr dette at man må skjerpe den interne kontrollen med at foretaket følger opp dette tillitsforholdet til den andre parten. Vi har som disse eksemplene viser å gjøre med en helhet hvor grensen mellom interne og eksterne strategier så å si viskes ut. Denne helheten kan vi nå sammenfatte i en totalmodell for den strategiske tilnærmingen, en modell hvor vi plasserer inn hovedbitene fra resonnementene foran. Da har vi synsmåten om at omgivelsene må betraktes som et sett av roller, styringssystemer og organisasjonstyper (aktør- og strukturperspekti­ vet). Vi har vektleggingen av problem- og mulighetsfaktoren, og betydningen av de organisatoriske fø ringene, først og fremst fra måten bedriften er organi­ sert på. Tilsammen får vi da en tilnærming som illustrert i Figur 68.

Figur 68.

HOPSTRA-tilnærmingen -• en totalmodell

373

Alle forbindelsene i figuren skulle være redegjort for, bortsett fra en. Den gjelder forbindelsen som er tegnet inn fra bedriftsorganisasjonen til problemer og muligheter. Her et ett vesentlig forhold at organiseringen påvirker måten problemer og muligheter oppfattes på, et annet at organisasjonen i seg selv kan skape problemer så vel som muligheter. Eller med andre ord: hovedproblemet for en bedrift kan være dens organisering, alternativt at styrken dens framfor mange andre bedrifter er at dens organisasjon fungerer som en organisme. Blant faktorene vi la vekt på innledningsvis ble nevnt betydningen av å anvende et overskuende perspektiv. Totalmodellen i figur 68 er en konkretise­ ring av denne faktoren, og den er ment som et støtte verk for det som må være en kontinuerlig gjennomgang av bedriftens stilling. Eller som vi også sa innled­ ningsvis; den skal fungere som en sjekkliste over de hoved- og underspørsmål ledelsen og bedriftens øvrige ansatte bør stille seg om bedriftens situasjon og utsikter. Når det således gjelder å bruke støtteverket, kan det danne stammen i en rutinemessig oppfølging av bedriftens stilling, f.eks. at man rapporterer internt ut fra systematikken i tilnærmingen: Hva har skjedd av betydning siden sist i bedriftens forhold til de ulike aktørene eksternt; hvilke problemer bør ha «pe­ riodens oppmerksomhet», hvilke muligheter har åpnet seg siden sist og hvor­ dan ble de forrige fulgt opp gjennom eksterne og interne strategier; hvilke eksterne strategier er under utvikling, og hva er de viktigste trekkene for tiden i den endringsprosessen foretaket gjennomgår internt. Eller for å snu på det: hvilke forhold i omgivelsen, hvilke problemer, hvilke muligheter og hva slags eksterne og interne strategier finner en det lite hensiktsmessig å ofre større oppmerksomhet. Ikke sjelden er nettopp dette det spørsmålet som bør ha betegnelsen syretesten når det gjelder den foretaksstrategiske tilnærmingen. En annen variant er å rapportere om den foretaksstrategiske situasjonen samtidig med at man legger fram årsoppgjør, eventuelt kvartalsvise eller tertiale oversikter. Og en tredje mulighet er at man ber utenforstående analytikere ta for seg bedriften og gå den etter i sømmene i lys av denne HOPSTRA-tilnærmingen. Hvordan man enn velger å anvende de synsmåtene som nedfeller seg i HOPSTRA-modellen, har hovedpoenget i denne artikkelen vært å skissere en ten­ kemåte og en tilnærming til den foretaksstrategiske oppgaven bedriftsledelsen, og bedriftens øvrige ansatte for den saks skyld, står overfor. Eller for å summe­ re opp i en «3x3» huskeliste fra gjennomgangen foran. Foretaket og dets ledel­ sesprosess må • kunne overskue, • kunne tenke prosess og bevegelse, • tenke organisasjonsforhold, • håndtere avhengighet utad, • oppnå tilstrekkelig sikkerhet, • ha nødvendig fleksibilitet, • kunne beslutte, • kunne iverksette, og e ha evne til å lære og endre. Det er i korthet å møte forandring med forandring, dvs. stadig å være i bevegel­ se.

374

KAPITTEL 20

Foretaksstrategiens politiske økonomi - en begrepsramme1 JOHAN ARNDT

20.1 Innledning 375 20.2 Paradigmenes betydning 376 20.3 Paradigme-anomalier 377 20.4 De nye krav til foretaksstrategi 377 20.5 Politisk økonomi som tilnærmingsmåte 378 20.6 Hoveddimensjonene i politisk økonomi 379 20.7 Typologi for politisk økonomianalyse 380 Omgivelsene 380 Politisk strategi: Forbindelser mellom organisasjon og den eksterne maktutøvelse 382 Økonomisk strategi: Forbindelser mellom organisasjon og den eksterne økonomi 384 Den interne maktutøvelse 384 Den interne økonomi 385

20.1

20.8

To illustrerende eksempler 387 FACIT - et stagnerende foretak i stagnerende omgivelser 387 IKEA - et ekspanderende foretak i stagnerende omgivelser 388

20.9

Politisk økonomi som verktøy for sammenliknende analyse

389

Innledning

Søkningen etter foretaksstrategisk teori har meget til felles med jakten på den mytiske enhjørningen. På tross av at jaktselskapet er preget av ubendig vilje og overbevisning, er målet uklart og diffust. Uvissheten gjelder ikke bare hvordan teorien skal kunne utvikles. DeP gjelder også hvorvidt det i det hele tatt er realistisk å forutsette at foretaksstrategi noen sinne vil kunne gis en klar teoriforankring. Ved teori vil jeg i denne artikkelen forstå systematiske, empirisk testbare forklaringer på en definert gruppe fenomener. Teorier utgjør dermed et sam-

1) Tidligere publisert i Arndt. J. og Friman, A.: Intern marknadsforing, Liber Forlag, Malmo (1983).

375

menknyttet nettverk av prøvbare utsagn som kollektivt besvarer spørsmålet «hvorfor?». Som Holbek (kapittel 3) vil jeg her oppfatte foretaksstrategi som det fagom­ råde som tar for seg bedriftens helhetlige situasjon, med spesiell vekt på de oppgaver og problemer som toppledelsen har direkte ansvar for. Foreløpig finnes det ingen teorier om foretaksstrategi som kommer i nærhe­ ten av å oppfylle vanlige vitenskapsteoretiske kvalitetskriterier (Zaltman, Pinson og Angelmar 1973; Hunt 1976). Teorimangelen har sammenheng med fag­ områdets historie og de drivkrefter som har stått bak utviklingen av området. Kanskje mer enn noe annet bedriftsøkonomisk fagfelt har området foretaks­ strategi både vært sterkt normativt orientert og preget av en ofte intens søking etter matnyttige løsninger i form av praktiske planleggingsprosedyrer (Lund og Lorentzen 1978). Den sterke case-pregede Harvard-tradisjonen har også bi­ dradd til foretaksstrategiens ateoretiske innhold og viltvoksende pragmatikk. Denne artikkel presenterer en begrepsramme hentet fra området politisk økonomi som framsettes som mulig plattform for framtidig teoribygging i fore­ taksstrategi. Artikkelen starter med en kort diskusjon av hvilken rolle såkalte paradigmer spiller i vitenskapen. Deretter pekes på eksisterende paradigme-anomalier og nye krav til foretaksstrategi. I neste del presenteres politisk økonomi som en begrepsramme og et mulig fundament for framtidig teori. Til slutt anvendes begrepsrammen i en kort analyse av to cases - Facitkonsernets krise og Ikeas framganger.

20.2

Paradigmenes betydning

I den vitenskapsteoretiske debatt de siste 20 år har knapt noe begrep fått større betydning enn «paradigme». Ved paradigmer forstås spesifiseringer av dome­ ne, analyseenheter, begreper og teorier så vel som godtatt metode. Paradigmebegrepet er først og fremst popularisert av vitenskapshistorikeren Thomas Kuhn som påpeker at paradigmene «provide models from which spring particular coherent traditions of scientific research» (Kuhn 1962, s. 19). Paradigme­ ne utgjør derfor den lest teoriene skal bygges over. De gir et felt retning og innhold. Metodediskusjonen har dermed skapt et nytt paradigme - paradigmebegrepet selv, eller «tenkningen omkring tenkningen». Kuhns (1970) begrepsapparat kaster lys over hvordan paradigmer oppstår og går i oppløsning. Når et paradigme er etablert i en vitenskap praktiseres såkalt «normalvitenskap» på samme måte som puslespill. Nye, marginale kunnskapsbiter skapes ved å bruke felles begreper og velkjente metoder. Følgelig er resultatene ved normalforskningen oftest kjent på forhånd. Det er klart at en slik forskningsstrategi har mange fordeler. Felles paradigmer fritar det store forskerflertallet fra å måtte jakte på den uoppnåelige store sannhet. I stedet åpnes det muligheter for å få fram småbidrag ved å rulle forskningens snøball langsomt framover. Men paradigmene har sjelden evig liv. Etterhvert som tiden går kan det oppstå såkalte «anomalier» - uventete og uforklarlige avvik som normalvitenskapen ikke har fyldestgjørende svar på. Når det blir flere og flere anomalier, mister forskerne troen på paradigmet, og området går inn i

376

krisestadiet. Dette kulminerer i en «vitenskapelig revolusjon» og et nytt para­ digme, som i sin tur gjennomgår samme syklus. Forløpet kan derfor beskrives som følger: EKSISTERENDE PARADIGME —» NORMAL VITENSKAPSSTADIUM—> ANOMALISTADIUM—> KRISESTADIUM—-> REVOLUSJONSSTADIUM-^NYTT PARADIGME

Kuhns (1970) formulering innebærer to viktige ting. For det første har paradig­ mer en bevarende, bremsende funksjon ved at de støtter det bestående og stopper forandring. For det andre er paradigmer sosiale produkter - resultater av historiske og fagpolitiske prosesser (Bagozzi 1976). Ofte har fagområdets mest prominente forskere spesielle interesser i det bestående paradigme. Hvis det faller, mister forskerne sin dominerende innflytelse. Området foretaksstrategi har vært sterkt preget av praktikernés krav til for­ enklinger og handterbart planleggingsverktøy. De akademikere som har satt vesentlig preg på området som Ansoff, Steiner og Channon er alle sterkt praksisorienterte med betydelig privat konsulentvirksomhet.

20.3

Paradigme-anomalier

Som beskrevet av Holbek i (kapittel 3), har de foretaksstrategiske paradigmene - policyparadigmet, planleggingsparadigmet, og strategiparadigmet - dannet grunnlag for problemløsningsprosedyrer og planleggingsopplegg i bedriftene. På tross av begrepsmessige framsteg og anvendelse av disse i praksis, er det en voksende mengde med problemsymptomer - anomalier. Disse tyder på at hel­ ler ikke strategiparadigmet og strategisk ledelse som hittil formulert er tilstrek­ kelige. 1970-tallet bød på nye overraskelser i form av dramatisk økte oljepriser, energi-mangel og en stagflasjon som gjeldende økonomisk teori ikke kunne forklare. På makroplan virket det som om det var fåfengt å styre økonomien bevisst via omfattende planlegging. Anomaliene på foretaksplan hadde å gjøre med at mange av de foretak som hadde lagt mest vekt på å bygge ut omfattende systemer for langsiktig planleg­ ging, viste seg å ha store tilpasningsproblemer. Det tenkes da på avanserte bedrifter som General Motors og Ford, og her hjemme Tandberg, ÅSV, Union og Munck. Planleggingsoptimismen ble avløst av pessimisme og ikke så lite planleggerforakt. Problemene har i stor grad sammenheng med at utviklingen i samfunnet og næringslivet har stilt nye krav til foretaksstrategiene.

20.4

De nye krav til foretaksstrategi

Det finnes flere samfunnsanalyser som opererer med tre hovedfaser i sam­ funnsutviklingen. Den første fasen sto for det enkle samfunn der primærnæ­ ringene landbruk, fiske og fangst dominerte. Den neste fasen var industrisam­

377

funnet med vekt på stordriftsfordeler i produksjonen ved store serier og stan­ dardisering. På ledelsessiden fant man stordriftsfordeler ved funksjonsoppdeling og spesialiserte staber. Vi er nå på vei inn i den tredje fasen som Toffler (1971) kaller «det super-industrielle samfunn». Andre betegnelser på denne fasen er «det etter-industrielle samfunn» (Daniel Bell), «etter-sivilisasjonen» (Kenneth Boulding), «det teknotroniske samfunn» (Zbigniew Brzezinski), «den globale landsby» (Marshall McLuhan) og det «tredje bevissthetsnivå» (Charles Reich). Felles for disse begreper er at de refererer til et rastløst samfunn dominert av masse­ media, avansert teknologi, nye former for smådriftsfordeler, desentralisering, og stadig forandring. Det er mulig at meget av den langsiktige planleggingstankegangen egentlig hører hjemme i industrisamfunnet. Omgivelsestilpasning som praktisert hittil har vært altfor «planleggingsorientert», med detaljerte planer som en statisk Maginotlinje mot framtidens uvisshet og farer. Veien videre framover i det super-industrielle samfunn går sannsynligvis gjennom økt fleksibilitet og krea­ tivitet. Improvisasjon og intuisjon vil nok igjen komme til heder og verdighet. For å utforme og lede «organisasjoner som lærer», kreves forståelse av organi­ sasjoners virkemåte. Et mulig grunnlag for en slik forståelse er begrepsrammen fra politisk økonomi.

20.5

Politisk økonomi som tilnærmingsmåte

Begrepet «politisk økonomi» ble innført alt på 1600-tallet for å vise til hva som idag kalles samfunnsøkonomi. I moderne språkbruk har imidlertid politisk økonomi fått en noe annen betydning. Det finnes mange skoler eller oriente­ ringer innen politisk økonomi som f.eks. Chicago-skolen og «radikal politisk økonomi» for å nevne to ekstreme eksempler. Utgangspunktet for denne artik­ kelen er den såkalte organisatoriske og interorganisatoriske variant. Artikkelen vil derfor oppfatte foretak som «comprising interacting sets of major economic and sociopolitical forces which affect collective behavior and performance» (Stern og Reve 1980, s. 53). Med andre ord vil politisk økonomi omfatte sam­ spillet mellom maktforholdene, makthavernes interesser og de verdiskapende økonomiske byttesystemer (Buchanan 1964). Vi skal i det følgende forsøke å videreutvikle begrepsrammen fra politisk økonomi med tanke på anvendelse innen foretaksstrategi. Som tilnærmings­ måte og metode har politisk økonomi vist seg å være ganske fleksibel. Dens nytte er blitt påvist i analyser av enkeltorganisasjoner (Zald 1970b) så vel som for interorganisatoriske nettverk (Benson 1975), og for forretningsforetak så vel som for offentlig forvaltning (Wamsley og Zald 1976) og ideelle organisa­ sjoner (Zald 1970a). Stem og Reve (1980) har utvidet politisk økonomi ved å anvende begrepsrammen på de «superorganisasjoner» som distribusjonskana­ ler utgjør. Politisk økonomi trekker på flere forskningsområder som organisasjonssosiologi og -psykologi, den sosio-psykologiske firmateori («the behavioral theory of the firm»), statsvitenskap og økonomi. En underliggende tanke i politisk økonomi er at organisasjonen kan ses som 378

en slags markedsplass der ulike knappe ressurser får nye eiere. Organisasjonen anses derfor som en politisk koalisjon av interne og eksterne interessegrupper som har delvis sammenfallende og delvis motstridende mål (Cyert og March 1963). En viktig rolle for toppledelsen er å komme fram til akseptable «byttebrøker» for de ulike interessegrupper (eiere, arbeidstakere, bankforbindelser, distributører, kunder, offentlige organer osv.) som yter tidsmessige ressurser, penger, råmaterialer, legitimitet osv.) og som mottar penger, ferdigvarer, selv­ realisering osv. (Arndt 1979). Dette innebærer at hver interessegruppe legger vekt på å skaffe seg og for­ svare en tilfredsstillende mengde av kritiske ressurser. På grunnlag av nåvæ­ rende viten er det ikke mulig å foreta noen fullstendig opplisting av slike kri­ tiske ressurser. Sosiologer som Benson (1975) hevder imidlertid at ressursene penger og makt er de grunnleggende. Disse kan igjen anvendes som fri valuta til å anskaffe andre ressurser (personale, informasjon, varer osv). I en foretaksstrategisk sammenheng bygger den synsmåte som politisk øko­ nomi representerer også på det såkalte kapabilitetsparadigmet som åpner for nye måter å betrakte omgivelsene på. Foretakets overlevelses- og vekstevner avhenger ikke bare av indre forhold, men også av tilgang på ekstern kapabilitet - og mulige samarbeidspartneres kompetanse og dyktighet. Det neste avsnitt tar opp hoveddimensjonene i politisk økonomi. Deretter presenteres en typologi for hovedbestanddelene (komponentene) i politisk økonomi.

20.6

Hovg dimensjonene i politisk økonomi

I politisk økonomi (Zald 1970b; Benson 1975; Stern and Reve 1980) har de følgende tre dimensjoner vist seg å være viktige i komparative organisasjons­ studier: • maktutøvelse kontra økonomi • ekstern kontra intern • basis kontra overbygning Maktutøvelse («polity») står for makt- og styringsmekanismene innen en orga­ nisasjon eller samfunnet. Maktutøvelsen omfatter både makten og de mål makten brukes for å nå. Økonomi («economy») viser til de verdiskapende bytteopplegg og den produktive virksomhet. Økonomien dekker derfor ar­ beidsdelingen og ressursallokeringen med henblikk på rasjonell drift. Generelt kan sies at politisk økonomi forutsetter samtidig analyse av maktutøvelse og økonomi, med spesiell vekt på de gjensidige avhengighetsforhold. Den andre dimensjonen gjelder den eksterne (omgivelsene) kontra den inter­ ne (organisasjon) maktutøvelse og økonomi. Grensen mellom disse to katego­ riene avhenger av analyseenheten. Når interessen er samlet om interorganisatoriske forhold som i analyse av distribusjonskanaler, kan det samarbeidende nettverk av foretak utgjøre den interne sfæren. En tredje dimensjon er foreslått av Benson (1975) og i noen grad anvendt av Reve (1980). Den gjelder sondringen mellom basis («substructure») og over379

bygning («superstructure») og bygger på de opprinnelige marxistiske begreper. Overbygningsfaktorer som samarbeidsklima og holdninger anses som bestemt av (i noen fall begrenset av) den underliggende basis i form av makt- og dominanseforhold.

20.7

Typologi for politisk økonomianalyse

De fleste forsøk på å bygge opp typologier for komponentene i politisk økono­ mi har tatt utgangspunkt i dimensjonene maktutøvelse/økonomi og ekstern/intem. Begrepsrammen dekker derfor strukturer, prosesser og samspillet innen og mellom de følgende fire hovedfelt: politiske (som har å gjøre med maktutøvelsesform) omgivelser, økonomiske omgivelser, intern maktutøvelse og in­ tern økonomi (Zald 1970b; Wamsley og Zald 1976; Stern og Reve 1980). Det er ikke slik at denne 2 ganger 2 oppdeling helt ser bort fra basis/overbygningsdimensjonen. I hvert fall implisitt kan overbygningsvariabelen samarbeidsklima sies å være en slags avhengig variabel bestemt av den interne og eksterne politiske økonomi. Den typologi som her foreslås er presentert i Figur 69. Den avviker fra tidligere arbeider ved å innføre en mellomliggende kategori - «strategi» som inngår mellom omgivelsene og organisasjonen (intern politisk økonomi). Bak­ grunnen for denne kategorien er at det ikke er meningsfylt å spalte aktørene opp i politiske og økonomiske grupper. Men om ikke todelingen politisk/øko­ nomisk er meningsfull når det gjelder de ulike ytre interessegrupper, kan tode­ lingen brukes til å karakterisere forbindelsene til omgivelsene, dvs. strategien. Den foreslåtte typologien opererer derfor med de følgende fem hovedfelt: © Omgivelsene « Politisk strategi: forbindelser mellom organisasjon og den eksterne maktut­ øvelse. • Økonomisk strategi: forbindelser mellom organisasjon og den eksterne øko­ nomi. ® Den interne maktutøvelse ® Den interne økonomi Omgivelsene

Nyere empirisk organisasjonsforskning har på en overbevisende måte under­ streket hvor avhengig organisasjonene er av sine omgivelser (Pfeffer and Salancik 1978). Det er imidlertid et betydelig steg å gå fra en slik generell konsta­ tering av omgivelseskontroll til en teoretisk meningsfull og samtidig operasjo­ nell begrepsramme. Det vil være nødvendig å finne kompromissets vanskelige vei mellom Scylla i form av overdreven abstraksjon og detaljenes og råempiriens Charybdis. Foreløpig synes det å være fåfengt å forsøke å komme fram til en noenlunde fullstendig opplisting av variablene i omgivelsene. Som Achrol, Reve og Stem (1982) så riktig påpeker vil en slik opplisting bare resultere i en opphopning av situasjonsbestemte fakta som har begrenset generaliseringsverdi på tvers av rom og tid. 380

OMGIVELSER

Omgivelsenes karakter

Nærhet

STRATEGI: FORBINDELSER MELLOM ORGANISASJON OG OMGIVELSER

ORGANISASJON: INTERNE STRUKTURER OG PROSESSER

Politisk strategi: Forbindelser mellom organisasjon og den eksterne maktutøvelse

Den interne maktutøvelse

Avhengighetsforhold­ ene

Maktfordelingen

Organisasjonens mål

Maktut­ øvelse

Maktgrunnlaget

Kapasitet

De interorganisatoriske koblinger Kontrollmekanismene

Grenseroller

Konfliktløsningsmekanismer

Differensiering

Konsentrasjon

Turbulens

Økonomisk strategi: Forbindelser mellom organisasjon og den eksterne økonomi

Organisasjonens struktur

Konkurransemarkeder

Styringsverktøy

Kvasi-integrerte systemer

Insentivsystemer

Den interne økonomi

Økonomi

Vertikalt integrerte systemer

.....

Figur 69.

Typologi for politisk økonomi

For å forenkle litt er det to hovedmåter for å kartlegge omgivelsene. Den første går ut på å spesifisere de mest viktige eksterne interessegrupper eller organisa­ sjoner . Den andre måten er å forsøke å komme fram til de viktigste dimensjo­ nene som karakteriserer de ytre forhold. Når det gjelder interessegruppemetoden har den følgende oppdeling etter­ hvert utkrystallisert seg (Dill 1958; Achrol, Reve og Stern 1982): Imput-omgivelsene (leverandører av råvarer og halvfabrikata, arbeidskraft, kapital, fast eiendom, informasjon osv.). Output-omgivelsene (direkte kunder og indirekte kunder som f.eks. endelige forbruke­ re). De horisontale omgivelsene (konkurrenter som kjemper om de samme kunder).

De offentlige, regulerende omgivelsene (regler, påbud og forordninger som begrenser eller fremmer ressurstilgangen).

Den andre tilnæringsmåten, dimensjonsmetoden, synes å være mer fleksibel enn interessegruppemetoden. Teoretisk sett er den kanskje riktigere for det er

381

ikke selve gruppen som sådan, men dens egenskaper eller aktiviteter som påvirker organisasjonen. Vi vil derfor i det følgende legge dimensjonsmetoden til grunn (som vist i Figur 69). De dimensjoner som her er anvendt kan også finnes i mange tidligere forsøk på å formulere typologier av omgivelsesdimensjonene (Benson 1975; Pfeffer og Salancik 1978; Aldrich 1979; Achrol, Reve og Stern 1982): 1. NÆRHET TIL VEDKOMMENDE ORGANISASJON. Det kan i denne sammen­ heng skilles mellom: De primære oppdragsomgivelsene («Primary task environment») som består av leve­ randører og kunder som har direkte forbindelse med organisasjonen.

De sekundære oppdragsomgivelsene som utgjøres av leverandørenes leverandører og kundenes kunder. De tertiære oppdragsomgivelsene som viser til de alminnelige sosiale, politiske, økonomiske og legale rammebetingelser som påvirker transaksjonene i de primære og sekundære oppdragsomgivelsene. 2. OMGIVELSENES KAPASITET - tilgjengeligheten av ønskete ressurser som finnes i input- eller output-markedene. På denne måten kan en klassifisere eksterne aktører etter hvorvidt de er «rike» eller «fattige» med hensyn til ressurser. 3. OMGIVELSENES DIFFERENSIERING - i hvilken grad omgivelsene er komplek­ se og heterogene.

4. OMGIVELSENES KONSENTRASJON - i hvilken grad de ønskete ressurser er spredd eller konsentrert i et fåtall eksterne organisasjoner.

5. OMGIVELSENES TURBULENS - forandringstakten og kopling mellom forandringsprosessene i organisasjonens ytre miljø.

Som Achrol, Reve og Stem (1982) anfører er en overordnet dimensjon omgi­ velsenes uvisshet eller forutsigbarhet, som kan ses som en funksjon av di­ mensjonene 2 til 5. Med andre ord, uvissheten er stor når det er fattige, diffe­ rensierte, konsentrerte og turbulente omgivelser.

Politisk strategi: Forbindelser mellom organisasjon og den eksterne maktutøvelse

Politiske samhandlinger skiller seg fra økonomiske i det at de inneholder forsøk på å påvirke beslutningspremissene for de berørte parter. For å nå sine mål forsøker ofte store foretak å organisere sine omgivelser. Dette gjøres ved å inngå allianser med «vennligsinnete» organisasjoner i de horisontale omgivel­ sene, eller legge opp og administrere vertikale samarbeidstiltak med leverandø­ rer og kunder. I motsetning til de politiske samhandlinger medfører rene økonomiske tran­ saksjoner i prinsipp ingen forsøk på å forandre mål eller å påvirke maktforhold (Zald 1970b). Sondringen mellom politiske og økonomiske forhold har en parallell i for­ skjellen mellom begrepene organisatoriske effektivitet (målt ved ytre standar­

382

der) og organisatoriske effisiens (målt ved indre standarder). De overgripende strategiske beslutninger om organiseringen av de interorganisatoriske sam­ handlinger hører klart hjemme i maktutøvelsessfæren. Videre må det være klart at deres primære oppgave er å sikre organisatorisk effektivitet-tilpasning til omgivelsene. På den annen side er den rutinemessige gjennomføring av økonomiske transaksjoner (innen gitte politiske rammer) å regne som en del av organisatorisk effisiensområdet. De følgende tre faktorer er av spesiell betydning for å forstå forbindelsene mellom organisasjonen og den eksterne maktutøvelse: avhengighetsforholde­ ne, de interorganisatoriske koblinger og kontrollmekanismene. Avhengighetsforholdene

Litt innviklet kan en si at den makt en gitt organisasjon har overfor en annen part er en omvendt funksjon av hvor avhengig organisasjonen er av den andre for tilførsel av kritiske ressurser. Hvis det eksempelvis bare finnes én leveran­ dør av en meget spesialisert maskin og det finnes ingen brukbare alternativer er maktfordelingen helt på denne leverandørens side. I Emersons (1962, s. 32) elegante presisering av maktbegrepet heter det at: Aktør A’s avhengighet av aktør B er (1) direkte proporsjonal med A’s engasjement og interesse («motivational investment») i mål formidlet av B og (2) omvendt proporsjonal med tilgjengeligheten av disse mål for A utenfor A-B forholdet.

Mens maktfordelingen kan sies å bestemme den potensielle innflytelse ytre makthavere har, avhenger den virkelige innflytelse selvfølgelig av i hvilken grad makten faktisk anvendes. To viktige kanaler for maktanvendelse er ut­ forming av de interorganisatoriske koblinger og kontrollmekanismene. De interorganisatoriske koblinger

Som tidligere påpekt er en viktig side ved forholdene til den eksterne maktut­ øvelse utformingen av transaksjonsmekanismene mellom vedkommende orga­ nisasjon og andre organisasjoner. Foreløpig har mesteparten av forskningsinn­ satsen på dette området blitt rettet mot samarbeidsforhold innen distribusjons­ kanaler (Stem og Reve 1980; Reve 1980; Stem og El-Ansary 1982). Det be­ grepsapparat som etter hvert er etablert kan også generaliseres til andre koali­ sjoner, som f.eks. forhold mellom foretaket og dets bankforbindelser. I distribusjonskanaler kan transaksjonsmekanismene variere mellom på det ene ytterpunkt, rene konkurransepregete, løst koblete markedsføringssystemer og på det andre fusjonerte systemer der hierarki (intemoverføringer) har erstattet markedstransaksjonene (Williamson 1975). Særlig i de siste tiår har såkalt «kvasi-integrerte systemer» gjort seg gjeldende (Arndt 1979). Eksempler er vertikale systemer i form av franchisingopplegg og administrerte systemer (Stern og El-Ansary 1982). Generelt er det slik at jo mer en gitt organisasjon er viklet inn i eksterne politiske og økonomiske omgivelser jo flere interne beslutningsområder vil bli påvirket av de ytre krefter (Zald 1970b, s. 232). 383

Kontrollmekanismene Diskusjonen nedenfor bygger på Mintzberg (1979, s. 65-67), som skiller mel­ lom de følgende fem midler som eksterne aktører kan bruke for å påvirke interne beslutninger og handlinger: sosiale normer, spesielle begrensninger, pressaksjoner, direkte styring og styremedlemskap. Det mest generelle påvirkningsmiddel er de sosiale normer som måtte finnes i enhver organisasjons omgivelser. Normene kan være i form av verdisetninger som «du skal alltid gi kunden det han forventer» til mer spesifikke retningslin­ jer, f.eks. regler for innhenting av anbud. Spesielle begrensninger er vanligvis sosiale normer som er blitt gjort ekspli­ sitte og kodifiserte. Et eksempel er offentlige påbud om arbeidsmiljøforhold. Pressaksjoner står for eksterne forsøk på å forandre organisasjonens beslut­ ninger og handlinger ved å hindre ressurstilførselen. Eksempler er streik, boi­ kott osv. Direkte styring kan forekomme via direkte adgang til nøkkelmedarbeidere innen organisasjonen, plassering av eksterne «agenter» i den interne maktut­ øvelse eller ved å utnevne topplederne i organisasjonen. Den siste kontrollmekanismen er styremedlemskap for eksterne krefter som bankforbindelser, fagforeningsrepresentanter og kunder. Med den såkalte «agency cost» modellen (Jensen og Meckling 1976) som en viss parallell, er det grunn til å anta at den eksterne maktutøvelse avveier mulighetene for å påvirke ressursstrømmen fra organisasjonen mot kostnadene ved å overvåke og påvirke organisasjonens virkemåte.

Økonomisk strategi: Forbindelser mellom organisasjon og den eksterne økonomi

Som tidligere anført er det de rutinemessige transaksjoner og andre samhand­ linger med omgivelsene som definerer den eksterne økonomi. Utformingen av de interorganisatoriske koblingssystemer hører derimot hjemme under den eksterne maktutøvelse. Selvfølgelig er det her klar sammenheng mellom struktur og prosess. Konkurransemarkeder kjennetegnes gjeme av automatisk, spontan, atomistisk og upersonlig beslutningstaking. Kvasi-integrerte systemer inneholder ofte både forhandlinger og kontraktsfastsatte administrative ruti­ ner. Vertikalt integrerte systemer byr gjeme på ulike former av hierarkiske, sentraliserte beslutningsprosesser (Reve 1980).

Den interne maktutøvelse

Den indre maktutøvelse står for maktforholdene i organisasjonen - hvordan makten er fordelt, mobilisert, anvendt og begrenset (Zald 1970b), s. 237). I mange henseender er makt et mål i seg selv (Som vi vil huske er makt en av de to grunnleggende ressurser. Den andre er penger). På den annen side er makt også et middel som muliggjør at andre mål bedre kan nås. Fem forhold har vist seg å være betydningsfulle sider ved den interne makt­ utøvelse: organisasjonens mål, maktfordelingen, maktgrunnlaget, grenseroller og konfliktløsningsmekanismer.

384

Organisasjonens mål Organisasjonsforskere, deriblant Pfeffer og Salancik (1978, s. 23) har gjort gjeldende at organisasjoner skiller seg fra andre sosiale systemer hovedsakelig ved at de har egne mål. La oss også være enige om at de mål de dreier seg om er de faktiske og operative mål og ikke nødvendigvis de offisielle (Perrow 1961). Mintzberg (1979, s. 64—65) har gitt en kortfattet framstilling av hvordan synet på mål er forandret, fra det opprinnelige ett mål/én aktør til den sosio-psykologiske firmateori med mange mål og mange aktører. Dette innebærer at delta­ kerne i den interne maktutøvelse inngår i maktspill og maktkamper om retten til å definere og tolke hvilke mål organisasjonen har eller bør ha.

Maktfordelingen Det avgjørende for maktfordelingen er i hvilken grad vedkommende aktører er i stand til å styre ressurstilførselen til andre aktører, både horisontalt og verti­ kalt (Zald 1970b, s. 238). Ofte er det for eksempel mulig å forklare større forandringer i organisasjoner som et resultat av forskyvninger i den relative makt ulike interessegrupper har.

Maktgrunnlaget Maktgrunnlaget eller maktbasen gjelder kilden eller underlaget for myndighet. Den klassiske typologi til French og Raven (1959) skilte mellom følgende fem maktgrunnlagsfaktorer: belønninger, tvang, ekspertise, identifikasjon og legi­ timitet. I tillegg til disse kommer hva vi kan kalle «strategisk stilling», for eksempel nøkkelposisjon i informasjonssystemet.

Grenseroller Såkalte grensepersoner («boundary persons») virker ofte som viktige portvoktere for organisasjonens utveksling av penger, varer, arbeidskraft og legi­ timitet med omverdenen. Eksempler på slike grensepersoner er innkjøpssjef, markedsføringssjef, flnanssjef, personalsjef osv.

Konfliktløsning smekanismer

Et viktig ansvarsområde for den interne maktutøvelse er å legge opp rutiner for å oppdage og håndtere indre konflikter om ressurstildeling. Slike rutiner om­ fatter forhandlingsstrategier, diplomatisk virksomhet, mekling, voldgift kooptering osv. (Stem og El-Ansary 1982, s. 292-299).

Den interne økonomi

I prinsipp ligger det under maktutøvelsens domene å bestemme strukturen av den interne økonomi for å sikre effektiv produksjon og interne overføringer. Den interne økonomi får dermed en operativ og gjennomførende oppgave - å 385

koordinere atferd og fordele ressurser slik at organisasjonen får ut de produkter som etterspørres av eksterne byttepartnere. Tre trekk ved den interne økonomi vil her bli kort diskutert: organisasjonens struktur, styringsverktøy og insentivsystemer.

Organisasjonens struktur Få forhold har opptatt organisasjonsforskere like meget som den rolle organi­ sasjonsstrukturen har (Hall 1977). Vanligvis er de følgende tre strukturdimensjoner antatt å være spesielt viktige: kompleksitet (horisontal og vertikal diffe­ rensiering eller nedbryting av oppgaver), formalisering (i hvilken grad beslut­ ninger styres av klare regler og fastlagte prosedyrer) og sentralisering (i hvilken grad beslutningene tas hos toppledelsen i stedet for å være delegert til selvstyrte avdelinger), se Hall (1977) og Reve (1980).

Styringsverktøy Styringsverktøyet vedrører regnskapssystemer, budsjetteringsrutiner og in­ formasjonssystemene som den interne maktutøvelse har satt opp, altså de formelle rutiner som makthaverne bruker for å overvåke og administrere virk­ somheten. Insentivsystemer Det tilligger også den interne maktutøvelse å formulere belønningssystemer, der belønning både kan gjelde økonomiske vilkår, makt og anerkjennelse for å sikre at organisasjonens medlemmer handler i overensstemmelse med organi­ sasjonens mål. Dette har vært et område som har vært neglisjert både i teori og praksis. I tillegg kommer det faktum at egalitære normer og bedriftsdemokrati har tatt bort flere frihetsgrader (noen vil si rom for vilkårlighet) for toppledel­ sen på insentivområdet.

Den begrepsramme som politisk økonomi står for sier ikke noe direkte om i hvilken rekkefølge de fire hovedfeltene i Figur 69 påvirker hverandre. Men en typisk sekvens er at den eksterne maktutøvelse (og i noen grad den eksterne økonomi) påvirker den interne maktutøvelse gjennom de forbindelseskanaler som finnes. I neste omgang overfører den interne maktutøvelse regler og allo­ kerer ressurser til den interne økonomi (Zald 1970b). For å anskueliggjøre politisk økonomi vil vi i det følgende presentere to svenske eksempler, begge hentet fra bransjer i stagnasjon. Vi vil først ta for oss Facit-konsernet og deretter Ikea.

386

20.8

To illustrerende eksempler

FACIT - et stagnerende foretak i stagnerende omgivelser

Fakta i framstillingen her er basert på Starbuck og Hedbergs (1977) redegjørel­ se. Facit AB som ble grunnlagt i Åtvidaberg i Sverige i 1922, vokste etterhvert til å bli et stort, lønnsomt og veldrevet multinasjonalt foretak. I 1970 sysselsatte Facit 14.000 ansatte og opererte innen områdene produksjon og salg av kon­ tormaskiner, regnemaskiner og kontormøbler. Produksjonen foregikk på 20 steder i fem forskjellige land. Det var salgsselskaper i 15 ulike land, mens det var seks heleide svenske datterselskaper. Alt tyder på at Facit lå langt framme med hensyn til planlegging og bruk av økonomisk styringsverktøy for å koordi­ nere virksomheten. På begynnelsen av 1970-årene begynte problemene for alvor å melde seg. Feknologiske forandringer i retning av elektroniske maskiner tærte på Facitproduktenes konkurransedyktighet. Etterhvert som omsetningen sviktet ble overskuddene forvandlet til stigende underskudd. Aksjeverdien på børsen falt ned til en tredjedel av den opprinnelige. Facit reagerte på krisen med mer planlegging og analyse. Eksterne konsulenter fra McKinsey ble kalt inn og ledere ble rotert om, uten at dette hjalp. Resultatet på krisen var til slutt at kjempekonsernet Elektrolux overtok. Noe av det første Elektrolux gjorde var å skifte ut hele Facit's toppledelse. Starbuck og Hedberg (1977) kom til at Facit’s skjebne kunne forklares ved at toppledelsen ble fanget av sin egen suksess (og kom derfor til å bekrefte det gamle fyndord om at «det går ikke an å redde en bra bedrift»). Den tenkemåte som lå bak den langsiktige planlegging og de planleggingsverktøy som ble brukt forutsatte atskillige mer vennligsinnete omgivelser enn det Facit sto overfor i krisen. Facit’s styringsverktøy kan derfor ha stilt feil diagnose på problemene, som hverken hadde å gjøre med produksjonseffektitet eller midlertidige avset­ ningsvansker. Istedet for å satse på fleksibilitet viklet Facit seg enda sterkere inn i problemene ved å gå til store investeringer i produksjonsutstyr for å produsere det samme til enda lavere kostnader. Fra et politisk økonomi-synspunkt virket det som om Facit’s hovedproblem gjaldt den interne maktutøvelse, som misbrukte planleggingen til å skjerme seg mot inntrykk fra omgivelsene i stedet for å bruke planene som ledd i tilpasning. Videre er det mulig at styringsverktøyet ble brukt internt som et middel til å eliminere motstand mot toppledelsens handlinger (eller mangel på handlinger). Den strategiske ledelse Fikk derfor en konserverende funksjon. Den konser­ verte ikke bare maktfordelingen, men også teknologi og markedsføring. Pro­ blemene til Facit lå egentlig ikke så meget i omgivelsene som i organisasjonens feilbedømmelse av omgivelsene, i misbruken av planleggingsmetoder og i den interne maktutøvelsens kaliber. Ut fra dette er det ikke underlig at forandringsagentene til syvende og sist var å finne i den eksterne maktutøvelse, som ble mobilisert da problemene virkelig vokste over hodet på ledelsen. De ansattes organisasjoner begynte å gå ut med massiv kritikk mot ledelsens disposisjoner. Lokalpolitikere som fryktet stor arbeidsløshet der Facit var hjørnesteinsbedriften, forlangte at Industridepar-

387

tementet skulle rydde opp. Pressen fulgte opp kritisk. Finansinstitusjonene mistet helt tilliten til Facit med sin nåværende ledelse. Med nye eiere og helt ny toppledelse er Facit igjen blitt et lønnsomt foretak. Internt er det store forandringer, også i samarbeidsklima. Som en fagfore­ ningsleder skal ha sagt: «Nå er det blitt morsomt å komme på jobben igjen» (Starbuck og Hedberg 1977). I Facit-tilfellet synes det klart dokumentert at tilpasningene til de endrete omgivelser ikke fungerte tilfredsstillende. Spørsmålet er selvfølgelig «hvor­ for»? Politisk økonomi-begrepsapparatet antyder at problemene kan ha hatt bakgrunn i den interne maktutøvelse. Går vi tilbake til Figur 69, ville det vært naturlig å søke etter problemårsakene innen områdene «maktfordelingen», «maktgrunnlaget», «grenseroller» og «konfliktløsningsmekanismer». Også den interne økonomi burde undersøkes, særlig områdene «organisasjonens struk­ tur» og «styringsverktøy». IKEA - et ekspanderende foretak i stagnerende markeder

På samme måten som Facit har Ikea operert i et område som har stagnert markedet for møbler. Likevel kunne forretningstidskriftet Af/ur.svdr/t/cn nr. 1/2 1981 karakterisere Ikea som kanskje etterkrigstidens største foretakssuksess i Sverige. Nåværende eier Ingvar Kamprad startet i begynnelsen av 1950-tallet det som senere skulle bli Ikea-konsemet som en postordreforretning med basis i billige stoler. I 1980 var Ikeas omsetning 3,6 milliarder svenske kroner - samtidig som antallet ansatte var steget til 4.300 personer. I alle år har lønnsomheten vært meget tilfredsstillende. Mens Ikea står for 20 % av møbelomsetningen i Sveri­ ge, utgjør eksporten (gjennom 16 varehus utenfor Sverige) hele 80 % av Ikeas omsetning. Ikeas forretningsidé virker besnærende enkel: å tilby billige, demonterbare møbler til god kvalitet og moderne design gjennom et vertikalt integrert distri­ busjonssystem. Ikea kan karakteriseres som et sammensveiset, offensivt markedsføringssystem med betoning av produktutvikling og bruk av varehus som salgsmaskin og varekataloger som upersonlige påvirkningsmidler. Ikea har ik­ ke noe eget produksjonsapparat, men setter alt ut til underleverandører som produserer etter Ikeas meget detaljerte og rigorøse spesifikasjoner. Varene tilbys kundene til faste priser, anført i den årlige varekatalogen. For Ikea har grunnleggeren Kamprad spilt og spiller en meget sentral, nesten uerstattelig rolle som eneeier, daglig leder, symbolfigur og ideologisk innpi­ sker. Denne maktkonsentrasjon i en person gjør konsernet meget handlekraf­ tig, i hvert fall så lenge Kamprad er i stand til å fungere i sin nåværende rolle. Samtidig er Ikea preget av meget «papirløst lederskap» med bevisste uklare ansvars- og myndighetsforhold og skepsis til avanserte styringssystemer. I så måte ledes Ikea som mange små bedrifter (Sørlie 1982). Dette betyr imidlertid ikke at det ikke finnes planleggingsopplegg. På kort sikt kreves meget treffsikre salgsprognoser for å fastsette volumet i kontrakter med underleverandører og for å utarbeide katalogen som har faste priser. Men mer langsiktige, formelle planer får tilsynelatende liten plass. Istedet satser Ikea på å utvikle kreative ledere som tar ansvar. Hvert nytt varehus ses som et spesielt prosjekt som får 388

alle ressurser som skal til fra sentralt hold for å åpne til fastsatt dato og å oppfylle første års omsetningsprognose. I stedet for klare stillingsinstrukser bruker toppledelsen bevisst sosiale nor­ mer som kontrollinstrument, for eksempel i form av såkalte «kampråd»: • • • • • • • •

Fortjeneste er et vakkert ord. Dyre løsninger på problemene er ofte undertegnet av middelmådigheter. Overdreven planlegging er ofte bedriftenes vanligste dødsårsak. A gjøre feil er den handlingsdyktiges privilegium. Morgendagens sjefer er framfor alt entusiaster som ikke noe er umulig for. Ikke bruk kreftene på å overtale meg, gjennomfør i stedet prosjektet. Tiden er vår viktigste ressurs. Lykken er ikke å nå sitt mål. Lykken er å være på vei.

Slik Ikea har fungert hittil, virker det som om Kamprad selv opptrer for å fremme det Wildavsky (1972) kaller «den internaliserte gyroen». Gjennom re­ kruttering og indoktrinering under Kamprads teser sikres at medarbeidere har de rette holdninger og offensive ånd. Det blir derfor lite behov for sentral styring med detaljpåbud.

20.9

Politisk økonomi som verktøy for sammenliknende analyse

Forskere som Zald (1970b) og Stern og Reve (1980) gjør gjeldende at politisk økonomi er spesielt anvendbar i sammenliknende analyser der en bedrift eller en bransje holdes opp mot en annen. I dette tilfellet virker det som om Facit-ledelsen var sterkt preget av tanke­ gangen om et «statisk forsvar» som forbindes med industrialismens storhetstid. Ikea med muligheter til «geriljakrig» er derimot bedre tilpasset dagens superindustrielle samfunn i forandring. For det andre kan forskjellene mellom Facit og Ikea illustreres ved å gå tilbake til Figur 69. Facit synes å ha vært klart plassert på figurens høyre side med vekt på organisasjon og organisatorisk effisiens. Ikea opererer derimot på venstresiden, med vekt på strategi og omgivelsestilpasning. Til gjengjeld er det sannsynligvis visse brister ved den interne maktutøvelse og økonomi. Så lenge topp-lederen fungerer som i dag, og så lenge Ikea er i stand til å vokse som hittil, vil ikke disse brister være synlige. Faller Kamprad bort, kan det bli maktkamp mellom tronpretendentene. Den begrepsrammen som politisk økonomi innebærer viderefører det syn som bl.a. Thompson (1967) har forfektet om organisasjonen som et åpent, miljøavhengig system. Det kobler interne beslutningsprosesser og planleg­ gingsprosedyrer til interne og eksterne maktforhold. Foretaksstrategi som praktisert hittil er sterkt inspirert av den byråkratiske og mekanistiske organisasjonsstruktur. Som Burns og Stalker (1961) imidlertid har vist, krever uvisse omgivelser organiske, fleksible organisasjonstyper. Politisk økonomi fanger opp de synsmåter framsatt i nyere organisasjonsforskning som avliver den gamle rasjonalitetsmyten. Empirisk er det lite som 389

tyder på at den interne maktutøvelsen i organisasjonene forsøker å komme fram til de nødvendige drastiske løsninger som ofte er en forutsetning for å mestre problemene. Via mekanismene «lokal søking» (Cyert og March 1963) og «usammenhengende marginalisme» (Braybrooke og Lindblom 1963) be­ grenses søkningen etter problemdiagnoser og -løsninger til det som ligger opp til tidligere praksis. Som Facit-tilfellet antyder får planlegging ofte en ritualistisk karakter i kri­ setider.1 Svaret på de nye problemer blir «mer av det gamle». Planene blir under slike omstendigheter like meget mål som midler. I den grad de er midler er deres funksjon å overbevise den eksterne maktutøvelse i form av finansin­ stitusjoner, politikere og fagorganisasjonen om at situasjonen er under kontroll (Johanisson 1979). Meget av den foretaksstrategiske tenking, særlig den som var inspirert av planleggingsparadigmet, har lagt vekt på langsiktig binding av framtiden og troen på at omgivelsene kunne styres og bringes under porteføljeanalysens kontroll. Dette synet har derfor vært med på å skape falske forestillinger om foretakets makt over turbulensen i omgivelsene (Hedberg og Sjostrand 1979). Planene har ikke bare fungert som skylapper. Satt mer på spissen kan det sis at planene her «utgjør den tråd skylappene er sydd sammen med foran øynene». Et planlagt liv blir ofte et innelukket liv. De planer som fortsatt er verdifulle er først og fremst kortsiktige planer som dekker konkrete bindinger som må besluttes på forhånd. For det andre vil det være behov for ulike beredskapsplaner som kan hentes fram under forskjellige eventualiteter. Ofte har den læring selve planutarbeidelsen medfører større betydning enn selve planen i og for seg. Både begrepsrammen fra politisk økonomi og erfaringene fra Facit og Ikea understreker betydningen av meget kvalifiserte ledere i den interne maktut­ øvelse. Gode planer erstatter ikke toppledere. Og lederne må lede og ikke bare administrere. Det er derfor viktig å avbyråkratisere ledelsen. Store planleggingsgrupper blir ofte en zoologisk hage av papirtigre som er isolert fra resten av virksom­ heten, på tross av en flora av komitéer, utvalg og planleggingsmøter. Kanskje bør det lag som står for foretaksstrategien ikke være større enn 10-11 personer. Som The Economist nylig skrev: Jesus Kristus valgte 12 medarbeidere, og det var én for meget.

1) Andre former for ritualistisk atferd utløst av tapt selvtillit er å søke autoriteter eller imitere andre. Dette kan få utslag i deltakelse på eliteseminarer der avdankete ameri­ kanske politikere lirer av seg velbetalte selvfølgeligheter, transaksjonsanalysekurs med selv-innsikt på sprayboks («Jeg er OK, du er OK, kurslederen er innmari OK») og Time Management-eksersiser som lover kortsiktig personlig effektivitet, men som kan gi strategisk mistilpasning. Studieturer til Japan, Sør-Korea og Singapore kan fylle samme behov. Den kanskje sikreste form for eskapisme er å anvende kostbare rådgivere, helst broilerkonsulenter fra de store amerikanske firmaer, som opptrer med stor selvbevissthet, men med lite forståelse for organisasjonsklimaet i Norden.

390

Litteraturliste Abell, D.F. (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc. Abell, D.F. & Hammond, J.S. (1979), Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc. Abrahamsen, E. (1979), Vårt samfunn er blitt et minste felles multiplum (Egil Abrahamsen intervjuet av Joachim A. Holter, Tore Egil Holte og Fredrik C. Schreuder). Norges Industri, 61. årg., Nr. 19, 1979. Ackerman, L.D. (1983), How to make the corporate identity work harder for the organization, Management Review, Vol. 72, No. 1, January 1983. Ackoff, R.L. (1981), Creating the Corporate Future: Plan or be planned for, New York: John Wiley & Sons. Ackoff, R.L. (1970), A Concept of Corporate Planning, New York: Wiley Inter science. Agersnap, F. (1976), Strategi: Analyse - Planlægning - Organisationstilpasning, København: Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck. Aksnes, K., (1980), Bergensmeieriet. Utvikling av årsaker til det økonomiske uføret meieriet kom ut i, Bergensmeieriet, Bergen 1980. Aldrich, Howard E. (1979), Organizations and Environments, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Alexander, L.D. (1981), «Strategy Implementation: The Neglected Element in the Strategic Management Process», Working paper, Corvallis, Oregon State University. Ansoff, H.I. (1980), Strategic Issue Management, Journal of Strategic Management, Vol. 1, No. 2 (131-148). Ansoff, H.I. (1980), Managing the Process of Discontinous change Part II Systematic Resistance, Working Paper No. 80-36. European Institute for Advanced Studies in Management, Brussels. Ansoff, H.I. (1979), Strategic Management, London, The MacMillan Press. Ansoff, H.I. (1978), The Changing Shape of the Strategic Problem, in Schendel, D. and Hofer, C.W. eds. (1978): Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning, Boston, Mass.: Little, Brown and Co. Ansoff, H.I. (1976), Planned management of turbulent change, in Bittel, L.R., ed. (1978) Encyclopedia of Professional Management, New York: McGraw-Hill Book Co. Ansoff, H.I. (1975), «Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals», California Management Review, Vol. XVIII, No. 2, 1975. Ansoff, H.I. (1973), Management in Transition; in the Conference Board (1973): Challenge to Leadership: Managing in a Changing World, New York: The Free Press. Ansoff, H.I. (1965), Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill Book Co. Ansoff, H.J., Bosman, A. & Storm, P.M. (1982), Understanding and Managing Strategic Change, Amsterdam: North-Holland Publishing Co. Ansoff, H.I., Hayes, R.L. and Declerck, R.P. (1976), From Strategic Planning to Strategic Management, New York: John Wiley and Sons. Anthony, R.N. (1970), Management Accounting Principles, Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc. Archrol, Ravi Singh, Torger Reve, and Louis W. Stem (1982), «The Environment of Marketing Channel Dyads: A Framework for Comparative Analysis,» artikkel innsendt til Journal of Marketing. Arlebåck, S.O. (1973), Långsiktplanering, Lund: Hermods.

391

Armstrong, J.S. (1982), The Value of Formal Planning for Strategic Decisions: Review of Empirical Research, Strategic Management Journal, Vol. 3, No. 3, 1982. Arndt, J. (1979), Toward a Concept of Domesticated Markets, Journal of Marketing, Vol. 43, Fall 1979 (69-75). Arndt, J. (1972), Norsk detaljhandel frem til 1980: En prognose for utviklingen i norsk detaljhandels struktur i 1970-årene, Oslo: Johan Grundt Tanum Forlag. Astrup. B. & Berg, L. (1980), Norske industrietableringer i EF-landene, Industriøkonomisk Institutt, Bergen. Bagozzi, Richard P. (1976), «Science, Politics and the Social Construction of Marketing,» i Marketing: 1776-1976 and Beyond, Proceedings of the 1976 Educators' Conference, Kenneth L. Bernhardt, red., Chicago: American Marketing Association, 586-92. Baker, N.R., Siegman, J., Rubenstein, A.H. (1967), The Effects of Perceived Needs and Means of the Generation of Ideas for Industrial Research and Development Projects, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-14, No, 4, December. Bakka, B. (1982), Kunnskapsleveranser, i Svendsen, B., red. (1982) Internasjonaliseringsstrategier for Norske industribedrifter, Bergen: Industriøkonomisk Institutt. Forlaget Tanum-Norli A/S. Bank of America (1981), Avoiding Management Pitfalls, Small Business Reporter, Vol. 104, No. 12, 1981. Barret, G.V., Bass, B.M. & Miller, J.A. (1970), Combatting Obsolescence Using Perceived Discrepanices in Job Expectations of Research. Managers and Scientists; in Dubin, S.S. Ed. (1970). Professional Obsolescence, The English Universities Press Ltd. Battelle-Institut (Udatert), Vademecum der Ideenfindung. Eine Anleitung zum Arbeiten mit Metoden der Ideenfindung. 3. Auflage. Frankfurt am Main: Battelle-Institut e.V. Beer, S. (1974), Designing Freedom, Toronto 1974. Bender, P.S., W.D. Northrup og I.F. Shapiro (1981), «Practical Modeling for Resource Management», Harvard Business Review, March-April, 163-173. Benson, J. Kenneth (1975), «The Interorganizational NetWork as a Political Economy», Administrative Science Quarterly, 20 (June), 229-49. Bemal. J.D., Vitenskapens historie, bind 1^4, Pax Forlag 1978. Berrefjord, Ole (1981), Bedriftsledelsen og den overskuende oppmerksomheten. Bedriftsøkonomen, nr.6. Berrefjord, Ole (1982), Rafnessaken - forhandlingsøkonomien i aksjon, Bergen: Universitetsforlaget. Benterud, P. (1970), Oppstart og praktisk gjennomføring av LTP; i Ringbakk, K.A. Red. (1970). Ledelse med Plan. Oslo: Tanum. Beyer, J.M. (1981), Ideologies, values, and decision making in organizations. I Nystrom, P.C. and Starbuck, W.H. (eds.), Handbook of organizational design, Vol. 2, Oxford 1981. Blau, P.M. & Scott, W.R. (1970). Formal Organizations, London, Routledge & Keegan Paul. Bomer, S., red. (1980), Produktionsverlagerung und Industrieller Strukturwandel, Bern: Verlag Haupt. Boulding, K.E. (1966), «The Economics of Knowledge and the Knowledge of Economics», American Economic Review, Vol. 56, no. 2, 1-13.

392

Boye, K. (1982), Finansielle Emner, Oslo: Bedriftsøkonomens Forlag. Boye. K. (1978), Budsjettering, NHH. Boye. K. & Solberg, S.L. (1983), Ledelse og økonomisk styring, Oslo: Tanum-Norli. Bracker. J. (1980), The Historical Development of the Strategic Management Concept, Academy of Management Review, Vol. 5, No. 2, (219-224). Brandinger, R. (1981), Vill man vara flexibel måste man planera, Ekonomen, Nr. 1. 1981. Braybrooke, David and Charles E. Lindblom (1963), A Strategy of Decision, New York: The Free Press. Brealey, R. og S. Meyers (1981), Principles of corporate finance, McGraw-Hill 1981. Brooke, M.Z. & Remmers, H.L. (1977), The International Firm, London: Pitman International. Broy, A. (1979). Whafs happened to the Fortune 500? U.S. Air Magazine, 1 (September), 1979. Bruzelius, L.H. (1980), År alternativ produktion mbjligt i stora fbretag1? Ekonomen, Nr. 10, 1980. Buchanan. James A. (1964), «What Should Economists Do?», Southern Economic Journal, 30, 213-22. Buijs, J. (1979), Strategic Planning and Product Innovation - Some Systematic Approaches, Long Range Planning, Vol. 12. Burnley, L.J. (1970), The Magnitude of Occupational Obsolescence in Engineering and Sciences; in Dubin, S.S. Ed. (1970), Professional Obsolescence, The English Universities Press, Ltd. Burns, Tom and G.M. Stalker (1961), The Management of Innovation, London: Tavistock Publications. Business Week (1977 a), Gillette: After the Diversification That Failed; in Glueck, W.F., ed. (1978) Readings in Business Policy from Business Week, New York: McGraw-Hill Book Co. Business Week (1977 b), Bich: A Strategy Based on a Single Idea; in Glueck, W.F., ed. (1978) Readings in Business Policy from Business Week, New York: McGraw-Hill Book Co. (s. 238^-9). Camillus. J.C. (1982). Reconciling Logical Incrementalism and Synoptic Formalism An Integrated Approach to Designing Strategic Planning Processes, Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 3, 1982. Carelius, R. (1978), Industriell Markedsanalyse Lite Utviklet i Norge, Norges Industri, nr. 21. Carlzon. J. & Hubendick, U. (1983), Intern marknadsforing som ett ledningsinstrument vid stora forandringar; i Arndt. J. & Friman, A., red. (1983) Intern Marknadsforing, Malmø: Liber Forlag. Chandler. A.D. (1977), The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Cambridge, Mass: The Belknap Press of Harvard University Press. Child, John (1972), Organization Structure, Environment, and Performance - the Role of Strategic Choice, Sociology, 6 (January): 1-22. Churchill, G.A. (1979), Marketing Research: Metodological Foundations, Hinsdale, Ill.: The Dryden Press. Clark. B.R. (1972), The organizational saga in higher education. Administrative Science Quarterly, 17, pp. 178-184. 1972. Cobb, R. & Ross. M.H. (1976), «Agenda Building as a Comparative Political Process», American Political Science Reveiw, Vol LXX (1) 126-138. '

393

Cohen, K.J. & Cyert, R.M. (1973), «Strategy: Formulation, Implementation and Monotoring», Journal of Business Research, 348-367. Cohen, M. and March, J.D. (1974), Leadership and ambiguity: The American College President, New York, 1974. Cohen, M.D., March, J.G. and Olsen, J.P. (1972), A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly, 17, pp. 1-25, 1972. Conn, R.L. (1976), The failing firm/industry doctrines in conglomerate mergers, Journal of Industrial Economics, 24, pp. 181-187, 1976. Copulsky, W., McNulty, H.W. (1974), Entrepreneurship and the Corporation, New York. Cotton, D. B. (1970), Company-Wide Planning, New York: McMillan. Crum. W.L. (1953), The Age Structure of the Corporate System, Berkely 1953. Cyert, R.M. & March, J.G. (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs. N.J.: Prentice-Hall, Inc.

Davis, R.S. (1978), The Federal Principle, Berkeley: University of California Press. Dill, William R. (1958), «Environment as an Influence on Managerial Autonomy», Administrative Science Quarterly, 2, 407-43. Dror, Y. (1963), The Planning Process: A Facet design. International Review of Administrative Science, 29, 1, (44—58). Drucker, P.F. (1954), The Practice of Management, New York: Harper & Row. Dunbar, R.L.M. and Goldberg, W.H. (1978), Crisis Development and Strategic Response in European Corporations. I Smart, C.F. and Stanbury W.T., Studies on Crisis Management, Toronto 1978. Edstrom, Anders; Bengt Hogberg; Lars Erik Norbåck (1980), «The Use of Cooperation by Swedish Manufacturing Firms», Working paper, Goteborgs Universitet. Ekern, S. (1978), Forelesningsnotat om beslutninger under usikkerhet, Norges Handelshøyskole, Bergen. Emerson, Richard M. (1962), « Power-Dependence Relations», American Sociological Review, 27 (February) 32—41. Emshoff, J.R. and Freeman, R.E. (1981), Stakeholder Management: A Case Study of the U.S. Brewers Association and the Container Issue, Applications of Management Science, Vol. /, (57-90). Eppink, D.J. (1978), Planning for Strategic Flexibility, Long Range Planning, Vol. li, August 1978, (9-15). Eppink, D.J. (1978), «Managing the unforseen: A study offlexibility», Ermelo, Administratief Centrum. Eriksen, LE. og Norman, V.D. (1976), ECOTANK: Modell for analyse av tankmarkedenes virkemåte. Skipsfartsøkonomisk Institutt, Norges Handelshøyskole, Bergen. Etzioni, A. (1964), Modem Organizations, New Jersey, Englewood Cliffs/Prentice-Hall. Evan, William. M. (1976), Interorganizational Relations, Penguin Books. Festmger. L. (1957), A Theory of Cognitive Dissonance, Standford, Cal. 1957. Filho, P.D.V. (1982), Strategic Planning: a new approach. Managerial Planning, Vol. 31, March-April, 1982. Ford, J.D. (1981), The management of organizational crisis. Business Horizons, 24, no 3 (May/June), 1981.

394

French, John R.P. and Bertram Raven (1959), «The Bases of Social Power», i Studies in Social Power, Dorwin Cartwright, red., Ann Arbor, Mich.: University of Michigan Press, 150-67. French, W.L. & Bell, C.H. (1978), Organization Development, New Jersey, Prentice-Hall/Englewood Cliffs. Fromm, E. (1959), The Creative Attitude. In: Anderson, H.H., Ed Creativity and is Cultivation, New York: Harper and Brothers. Galbraith, J.R. (1979), Planlægning af Organisationer, Amsterdam: Inter-European Editions. Galbraith, J.R. (1977), Organization Design, Reading, Mass. 1977. Galbraith, J.R. and Nathanson, D.A. (1978), Strategy Implementation: The Role of Structure and Process, St. Paul: West Publishing Co. Gasetten (1981), Nytt selskap i Norgasgruppen: Smitweld. Gasetten, Nr. 3, 1981. Geschka, H. (1978), Ansåtze fiir ein Management von Innovationen, Der Lichtbogen (Hauszeitschrift der huls-Gesellschaften), November, Nr. 191, HXXVII. Jahrgang, Mari. Geschka, H., Holt, K., Peterlongo, G. (1982), Need Assessment, A Key to User-Oriented Product Innovation. Division of Organization and Work Science, The Norwegian Institute of Technology, Trondheim, Norway. Geschka, H., von Reibnitz, U., Storvik, K. (1981), Idea Generation Methods: Creative Solutions to Business and Technical Problems, Columbus, Ohio: Battelle Memorial Institute. Glueck, W.F. (1980), Strategic Management and Business Policy, New York: McGraw-Hill Book Co. Glueck, F.W., Kaufmann, S.P. & Walleck, A.S. (1981), Konkurransemessige fordeler ved strategisk ledelse, Ledelse, Nr. 2, 1982. Glueck, F.W., Kaufmann, S.P. & Walleck, A.S. (1980), Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July—August 1980. Goizueta, R.C. (1983), Stier lages ved å gå . . . (Roberto C. Goizueta intervjuet av Ole-Jacob Hoff.) Økonomisk Rapport, Nr. 12, 1983. Goldhar, J.D. (1973), Information, Idea Generation and Technological Innovation. Proceedings of the NATO Advanced Study Institute on Technology Transfer, Evry, France, June 24 - July 6, 1973. Published in: Davidson, H.F., Cetron, M.J., Goldhar, J.D.,Eds. (1974) Technology Transfer, Noordhoff. Gorry, G.A. og Scott Morton, M.S. (1971), «A Framework for Management Information Systems», Sloan Management Review, 13 (1), 55-70. Grant, J.H. & King, W.R. (1982), The Logic of Strategic Planning, Boston, Little, Brown and Company. Grinyer, P.H. and Norburn, D. (1978), Planning for existing markets: Perceptions of executives and financial performance, Journal of the Royal Statistical Society, Series A, 138, pp. 70-97, 1975. Grønhaug, K. (1972), Bakerbransjen i konsumentperspektiv, Bergen, delrapport til NPI-895. Grønhaug, K. (1977), «Water to Spain: An Export Decision Analyzed in the Context of Organizational Leaming», Journal of Management Studies Vol 14, No. 1, 26-33. Grønhaug, K. (1983), Innovasjoner og entreprenørskap i norsk varehandel, Oslo, Tanum-Norli.

395

Gundhus, P. (1977), Bedrift i krise: hvordan avsløres i tide? Bedriftsøkonomen. 7, pp. 328-331, 1977. Guth, W.D. (1976), Toward a Social System Theory of Corporate Strategy, The Journal of Business, Vol. 49, No. 3, July 1976.

Hage, J. and Aiken, M. (1970), Social Change in Complex Organizations, New York, 1970. Hair, J.F., Anderson, R.E.. Tatham. R.L. and Grablowsky, B.J. (1979), Multivariate Analysis - with Readings, Tulsa, Oklahoma: PPG Books. Hall, D.J. & Saisas, M.A. (1980), «Strategy Follows Structure!» Strategic Management Journal, Vol. 1, 149-163. Hall, Richard H. (1977), Organizations: Structure and Process, Second ed., Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall. Hall, W.K. (1973), «Strategic planning models: are top managers really finding them useful?» Journal of Business Policy , 3(2), 33-M2. Hamersmesh, R.G. & Silk, S.B. (1980), Slik konkurrerer man i stagnerende bransjer, Økonomisk Rapport, Nr. 14, 1980. Hammond. J.S. III (1974), «Do’s & don'ts of computer models for planning», Harvard Business Review, Mars-April, 110-123. Hedberg, B. (1981), How organizations learn and unlearn. 1 Nystrom, P.C. and Starbuck, W.H., Handbook of Organizational Design, Oxford 1981. Hedberg, B., Nystrom, P.C. and Starbuck, W.H. (1976), Camping on Seesaws: Prescriptions for a self-designing organization. Administrative Science Quarterly, 21, pp. 41-65, 1976. Hedberg, Bo och Sven-Erik Sjbstrand. red. (1979), Från fdretagskriser till industripolitik, Malmo: Liber. Heenan & Perlmutter, (1979), Multinational Organization Development. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Henry, H.W. (1977), Formal Planning in Major U.S. Corporations, Long Range Planning, Vol. 10, October 1977. Hemes, Gudmund (1978), Forhandlingsøkonomi og Blandingsadministrasjon, Bergen: Universitetsforlaget. Hernes, Gudmund (1975), Makt og avmakt, Bergen, Universitetsforlaget. Hessling, P. (1970), Factors in the Organization Climate which Stimulate Innovation in Professional knowledge and skills; in Dubin, S.S. Ed. (1970). Professional Obsolescence, The English Universities Press Ltd. Hirschman, A.O. (1970), Exit, Voice, and Loyalty. Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, Cambridge, Mass. 1970. Hofer, C.W., Murray, E.A., Charan, R. and Pitts. R.A. (1980), Strategic Management: A Casebook in Business Policy and Planning, St. Paul: West Publishing Co. Hofer, C.W. and Schendel. D. (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul: West Publishing Co. Holbek. J. (1982), Organisering og ledelse for innovasjon, Norges Handelshøyskole, Bergen. (Upublisert manuskript.) Holbek, J. (1980), «Strategisk planlegging og strategisk ledelse», Bedriftsøkonomen, Vol. 42, nr. 3, 130-139, 169 og nr. 4, 182/179. Holbek. J. (1975), Economic Effectiveness of Small Manufacturing Firms in the Furniture Industry in Norway. (Unpublished Ph.D. dissertation.) Graduate School of Management, Northwestern University, Evanston, Illinois, U.S.A.

396

Holbæk- Hanssen, L. (1979), Foretagsekonomi och samhållet. Nordiska Foretagsekonomers Kongress, Stockholm (Stensil: Innlegg i paneldebatt, 8 s.). Holbæk-Hanssen, L. (1977), Markedsstrukturering i samfunnsperspektiv. Marknaden, 4, 1977 (34—37, 77). Holbæk-Hanssen, L. (1976), Metoder og modeller i markedsføringen (Bind 2): Markedsbeskrivelse, markedsvarsling og prognoser, Oslo: Tanum-Norli. Hovland, N.P. (1983), To artikler om strategisk ledelse: 1. Porteføljeanalyser. Finnmark distriktshøgskole (avd. for økonomi og administrasjon), Bodø 1983. Høegh-Krohn, N. (1976), Strategy, Planning and Development in Norwegian Business: A Summary. Norges Handelshøyskoles kursvirksomhet, Bergen. (Stensil: Sammendrag av forskningsrapporter, 52 s.). Høegh Krohn, N. (1975), Fallgruver i langsiktig planlegging. NHH Bergen 1975. do (1977), Formal Long Range Planning Systems. NHH Bergen 1977. do (1975), Langtidsplanlegging i Norske Bedrifter. NHH Bergen 1975. do (1974), Notater om Strategisk Planlegging. NHH Bergen 1974. Homell, E., Vahlne, J.-E. & Wiedersheim-Paul, F. (1973), Export och utlandsetableringar, Uppsala: Almqvist och Wiksell. Hunsicker, J.Q. (1980), Infusing Creativity into Business Planning. Paper - SPC = Business Week - Strategic planning conference, London 1980. Hunt, Shelby D. (1976), Marketing Theory, Columbus, Ohio: Grid. Ijiri, Y. and Simon, H.A. (1964), Business firm growth and size. American Economic Review. 54, pp. 77-89, 1964. International Management (1983), The small Bang from Denmark that has large reverbations. International Management, Vol. 38, No. 6, June 1983. Isachsen, A.I. (1982), «Bruk av modeller i planleggingen». Sosialøkonomen, (7), 7-11.

Jantsch, E. (1967), Technological F orecasting in Perspective, Paris: Organization for Economic Cooperation and Development (OECD). Jantsch, E. (1972), Technological Planning and Social Futures, London: Cassell/Associated Business Programmes. Jemison, D.B. (1981), The Importance of an Integrative Approach to Strategic Management Research. Academy of Management Review, Vol. 6, No. 4, 1981. Jensen, Michael C. and William H. Meckling (1976), «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure», Journal of Financial Economics, 3 (October), 305-60. Johanisson, Bengt (1979), «Fbretagets inre och yttre dialog — strategi ur kris» i Från foretagskriser till industripolitik, Bo Hedberg och Sven-Erik Sjostrand, red., Malmb: Liber, s. 27-39. Johansen, J., red. (1972), Eksportstrategiska problem, Stockholm: Askild & Karnekull. John, George & Louis W. Stern (1982), «Determinants of Opportunism in Marketing Channels: A Political Economy Perspective», Journal of Marketing Research, forthcoming. Jbnsson, S.A. and Lundin, R.A. (1977), Myths and wishful thinking as management tools. I Nystrom, P.C. and Starbuck, W.H. (eds.), Prescriptive Models of Organizations, Amsterdam 1977.

397

Kami, M.J. (1979), Revamping Planning for This Era of Discontinuity; in Allio, R.J. and Pennington, M.W., eds. (1979) Corporate Planning: Techniques and Applications. New York: AMACOM, A Division of the American Management Association. Kast, F.E. and Rosenzweig, J.E. (1970), Organization and Management: A Systems Approach, New York: McGraw-Hill Book Co. Katz, R.L. (1970), Cases and Concepts in Corporate Strategy, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc. Keen, P.G.W. (1980), «Adaptive Design for Decision Support Systems», Data Base, 12 (1-2). Keen, P.G.W. og M.S. Scott Morton (1978), Decision Support Systems: An Organizational Perspective, Reading, Mass: Addison-Wesley. Kelly, G.A. (1955), The Psychology of Personal Constructs, (2 Vols.), New York, 1955. Kempner, Thomas (1971), A Handbook of Management, Widenfell & Nicolson. Khandwalla, P.N. (1978), Crisis Responses of Competing versus Noncompeting Organizations. I Smart, C.F. and Standbury, W.T. (eds.), Studies on Crisis Management, Toronto 1978. Kiechel, W. (1983), Strategikonsulterna ute i blasvåder, Affdrsekonomi Management. No. 1, Februari 1983. Kielland, K.K. (1981), Omstilling i praksis: En presentasjon av Elkems arbeide med mål og strategi. (Foredrag i Polyteknisk Forening 3. november 1981) Elkem, Oslo, 1981. King, W.R. and Cleland, D.J. (1978), Strategic Planning and Policy, New York: Van Nostrand Reinholdt Co. Kotler, Phillip and Sidney J. Levy (1969), Broadening the Concept of Marketing», Journal of Marketing, 33 (January), 10-15. Kuhn, R.L. (1982), Mid-Sized Firms: Success Strategies and Methodology, New York: Praeger Publishers. Kuhn, T.S. (1970), The Structure of Scientific Revolutions, Chicago, Ill.: The University of Chicago Press (Second enlarged edition).

Larreche, J.C. og V. Srinivasan (1981), «STRATPORT: A Decision Support for Strategic Planning», Journal of Marketing, 45, 39-52. Levine, C.H. (1979), More on cutback management: Hard Questions for hard times, Public Administration Review, 38, pp. 179-183, 1979. Levitt, T. (1976), Manglende gangsyn i markedsføring («Marketing Myopia»). Særtrykk av Økonomisk Rapport, Nr. 19a, 1976 (Spesialhefte nr. 2). Levitt, T. (1960), «Marketing Myopia», Harvard Business Review, Vol. 38 (Sept.-Oct.), 26-44, 173-81. Lied, Finn (1981), «Strategi for lønnsomhet», Norges Industri, 21/1981, 20-23. Lillebø, A. (1977), På konkursens rand. I-V. Økonomisk Rapport, nr. 1-5, 1977. Lindberg, R.A. (1979), Long Range Planning, New York: American Management Association. Lindblom, C.E. (1959), The Science of Muddling Through, Public Administration Review, Vol. 19, No. 2, Spring 1959. Lindblom, C.E. & Braybrooke, D. (1963), A Strategy of Decision, New York: Free Press. Lindsay, W.M. & Rue, L.W. (1980), Impact of the Organization Environment on the Long Range Planning Process: A Contingency View. Academy of Management Journal, No\.23, No. 3, 1980.

398

Linnemann, R.E. & Kennell, J.D. (1978), Scenarier: Slik kan du bestemme bedriftens fremtid. Økonomisk Rapport, Nr. la (spesialhefte nr. 4). Linstone H.A. & Turoff, M., eds. (1975), The Delphi-method: Techniques and Applications, Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., Inc. Lipsey, R.G. (1975), An Introduction to Positive Economics, London: Weidenfeld & Nicolson. Little, J.D.C. (1970), «Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus», Management Science, 466-485. Lorange. P. (1980), Corporate Planning: An Executive Viewpoint, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc. Lorange P. (1979), Implementation of Strategic Planning, New Jersey. Prentice-Hall, Inc. Lorange, P. (1978), Formal planning systems: their role in strategy formulation and implementation; in Schendel D. and Hofer, C.W. eds. (1978): Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning. Boston, Mass.: Little, Brown and Co. Lorange, P. og J.F. Rockart (1977), A Framework for the Use of Computer-based Mndpk in the Planning Process; i P. Lorange og R.F. Vancil red. \>stems. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc. eksportstøtte. Fondet for markeds- og Z, Oslo. Utviklingsledelse, Oslo: Universitetsforlaget. Strategisk ledelse, Oslo: Universitetsforlaget, ization of the firm, Helsinki School of

mulation: Political Concepts, St. Paul: West

low, The Economist, April 17. ics, Theory and Application, 4th edition. New and Company. ;anizational change. Administrative Science 6-577, 1981. 'nbiguity and Choice in Organizations, Oslo, Organizations, New York, John Wiley & Sons, and their determinants. Journal of Industrial 10-12, 1967. ksistenspsykologi, København: Nytt Nordisk h. ing as a strategy on industrial markets. Industrial ient, No. 3, 1973. Curran, J.R. (1979), Business Policy and ind Readings, Homewood, Ill., Irwin. ide of Enterprise, New York, McGraw-Hill Book

Export Agents, London: Gower Press. ieneral Systems, and Creative Problem-Solving. tive Behaviour, Vol. 11, No. 1. es of Organizational Change, New York: Co.

399

Miles, RE & Snow, C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure, and Process, New York: McGraw-Hill. Miller, D., Friesen, P.H. (1982), Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of Strategic Momentum. Strategic Management Journal, Vol. 3. Miller, D. and Mintzberg, H. (1974), Strategy Formulation in Context: Some Tentative Models, Working Paper, McGill University, 1974. Mintzberg, H. (1981), Organization design: fashion or fit? Harvard Business Review, nr. 1, 1981. Mintzberg, H. (1979), «Organizational Power and Goals: A Skeletal Theory» i Strategic Managment: « New View of Business Policy and Planning», Dan E. Schendel and Charles. W. Hofer, red., Boston, Mass.: Little, Brown and Company. 64—80. Mintzberg, H. (1978), «Patterns in Strategy Formation», Management Science, Vol. 24, No. 9, 934-48. Mintzberg, H. (1976), «Planning on the Left Side and Managing on the Right», Harvard Business Review, 54 (July-August), 49-58. Mintzberg, H. (1975), The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, nr. 4, 1975. Mintzberg, H. (1973), The Nature of Managerial Work, NY: Harper & Row. Mintzberg, H.; D. Raisinghani; A. Théoret (1976), «The Structure of 'Unstructured' Decision Processes», Administrative Science Quarterly, 21, (June), 246-275. Mintzberg, H. & Waters, J.A. (1982), «Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm», Academy of Management Journal, Vol. 25, No. 3, 465-499. Murakami. T. (1978), Recent Changes in Long Range Planning in Japan, Long Range Planning, Vol. 11, April 1978 (2-5). Naylor, T.H. (utg.), Corporate strategy. The integration of corporate planning models and economics, North-Holland 1982. Naylor, T.H. og M.J. Mansfield (1977), «The Design of Computer Based Planning and Modelling Systems», Long Range Planning, 10, 16-25. Newbould, G.D., Buckley, P.J., & Thurwell, J.C. (1978), Going International - the experience of smaller companies overseas. London: Associated Business Press. Newbould, G.D. og G.A. Luffman (1978), Successful Business Policies, Gow'er Press. Norbåck, Lars Erik (1978), Relationer mellom samarbetande foretag, Gdteborg: Gdteborg Universitet: Foretagsekonomiska Institutionen. Nordhus, L. (1982), Eksporteffektivisering i Svendsen, B., red. (1982): Internasjonaliseringsstrategier for norske industribedrifter, Bergen: Industriøkonomisk Institutt, Forlaget Tanum-Norli A/S. Nordli, J.F. og Ringseth, K.P.C. (1979), «Normanns Radiofabrikk». Strategisk planlegging for strukturelle omstillingsproblemer i norsk industri med særlig vekt på ledelse og organisasjon. Diplomoppgave ved Bedriftsøkonomisk Institutt, Oslo 1979. Norgas (1981), Årsmelding 1981 Norgas. Norgas AS, Sandakerveien 64, Oslo 4. Norges Handels- og Sjøfartstidende (1983), «Tornefull vei mot en fusjon», H&S, 9. juni, 1. Norman, D.A. (1969), Memory and Attention, New York 1969. Norman, V., Bakka, B. et al (1974), Bedrifter i økt internasjonal konkurranse, Bedriftsøkonomen nr. 3, 1974 (Bilag).

400

Normann, R. (1977), Management for Growth, Chichester: John Wiley & Sons. NOU 1982:3, Maktutredningen. Sluttrapport. NOU 1981:22, Ledelse, samarbeid og administrasjon. Samfunnsutvikling og opplæringsbehov. NOU 1972:15, Ilandføring av petroleum. NOU 1975:52, Administrative og økonomiske konsekvenser av lover m.v. Nystrom, P.C. and Starbuck, W.H. (1981), Designing and understanding organizations. I Nystrom, P.C. and Starbuck, W.H. (eds.), Handbook of Organizational Design. Vol. 1, Oxford, 1981. Nystrom, P.C., Hedberg, B., and Starbuck, W.H. (1976), Interacting Processes as Organization Designs. I Kilman, R.H., Pondy, L.R., and Slevin, D.P. (eds.), The Management of Organizational Designs. Vol. 1, New York, 1976. Nåslund, B. (1980), Flexibel planering viktig under 80-tallet, Ekonomen Nr 12 (26-30). Næss, A. & Galtung, J. (1960), Innføring i logikk og metodelære, Oslo, Universitetsforlaget.

Obermayer, M.M. (1982), Planning sound organizational development programs; in McKinsey & Co. (1982) Building Corporate Excellence: The Role of Top Management. Copenhagen/Stockholm: McKinsey & Co,, Inc. O Connor, R. (1978), Planning under Uncertainty, New York: The Conference Board. Ohmae, K. (1982), The Mind of the Strategist, New York: McGraw-Hill, Inc. Olsson, J. & Svensson, P.H. (1973), Långsiktplanering och organisasjonsutveckling, Malmø: Hermods. Oslo-Gruppen (1981), Full sysselsetting og økonomisk vekst uten inflasjon. Norges Industriforbund, Oslo 1981. Ouchi, W. (1982), Teori Z: Hvordan kan vi møte den japanske utfordring? Oslo: A/S Hjemmet. Ouchi, W.G. (1981), Theory Z, New York, Avon Books. Parsons, T. (1956), Suggestions for a sociological approach to the theory of organizations - 1. Administrative Science Quarterly, 1 (63-85). Pearce, J.A. (1982), The Company Mission as a Strategic Tool. Sloan Management Review, Vol. 23, No. 3, Spring 1982. Pearce, J.A., Chapman, B.L. & David, F.R. (1982), Environmental Scanning for Small and Growing Firms. Journal of Small Business Management Vol. 20, No. 3. Pearce, J.A. & Robinson, R.B. (1982), Strategic Management: Strategy Formulation and Implementation. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc. Perrow, Charles (1961), «The Analysis of Goals in Complex Organizations», American Sociological Review, 26 (December), 854-66. Peters, T.J. (1983), Årets bok: «In Search of Excellence», Ledelse, Nr. 8, 1983 Peters, T.J. & Waterman, R.H. (1982), In Search of Excellence: Lessonsfrom America s Best-run Companies, New York: Harper & Row. Peterson, R.A. (1981), Entrepreneurship and organization; in Nystrom P.C. & Starbuck, W.H., eds. (1981) Handbook of Organizational Design Oxford: Oxford University Press. Petralia, J. W. (1981), «Effective use of econometrics in corporate planning», Business Economics, nr. 3, 1981, ss. 59-61. Pettigrew, A.M. (1973), The Politics of Organizational Decision Making, London

401

Pfeffer, J. (1981), Power in Organizations, Boston: Pitman. Pfeffer, J. and Salancik, G.R. (1978), The External Control of Organizations, New York: Harper & Row, Publishers. Pondy, L.R. and Mitroff, LI. (1979), Beyond open system models of organizations. I Staw, B.M. (ed.), Research in Organizational Behavior. Vol. 1, Greenwich, Conn., 1979. Porter, E.M. (1980), Competitive strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press. Pressman, J.L. & Wildawsky, A.B. (1973), Implementation, Berkely, University of California Press.

Quinn, J.B. (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc. Rand, C. (1972), Driver industrien langtidsplanlegging - eller improvisering?; i Strømme Svensen, A., red. (1972) Norsk industri og fremtiden, Oslo: Gyldendal Norsk Forlag.

Reve, T. (1981), «Organisasjon og økonomistyring», Bedriftsøkonomen, Vol. 43, nr. 3, 122-129. Reve, Torger (1981), «Maktspel och samspel», i Johan Amdt, Christian Gronroos, Lars-Gunnar Mattsson, red., Marknadsføring: Nordiska perspektiv, Lund: Studentlitteratur, 74-85. Reve, Torger (1980), Interorganizational Relations in Distribution Channels: An Empirical Study of Norwegian Distribution Channel Dyads, Doctoral dissertation, Northwestern University, Evanston, Illinois. Reve, Torger & Egil Johansen (1982a), «Samarbeidsstrategier i offshore-markedet», Bedriftsøkonomen, 44, 1/82, 4-10. Reve, Torger & Egil Johansen (1982b), «Offshore-markedet krever samarbeid Samarbeid krever organisering», Norges Industri, 2/82, 17-19, 28. Reve, Torger & Louis W. Stern (1982), «The relationship Between Interorganization Form, Transaction Climate, and Economic Performance in Marketing Channel Dyads», Journal of Marketing Research, forthcoming. Ribe-Anderssen. S. (1982a), Det man ikke får til hjemme, klarer man ihvertfall ikke ute! (Svein Ribe-Anderssen intervjuet av Magne Henningsen.) Markedsføring, Nr. 4, 1982. Ribe-Anderssen, S. (1982b), Realizing the benefits of the Norweld merger; in McKinsey & Co. (1982) Building Corporate Excellence: The Role of Top Management. Copenhagen/Stockholm: McKinsey & Co., Inc. Rich, J.T. & Bergman, E.E. (1983), «Pay Executives to Create Wealth», The McKinsey Quarterly, Winter, 25-36. Robinson, B.R. (1982), The importance of «Outsiders» in Small Firm Strategic Planning. Academy of Management Journal. Vol. 25, No. 1, 80-93. Rockart. I.F. og M.E. Treacy (1982), «The CEO goes on-line», Harvard Business Review, January-February, 82/90. Rogers, E.M. (1962), Diffusion of Innovations, New York, The Free Press. Rumelt, R. (1974), Strategy, Structure and Economic Performance, Boston, Mass.: Divison of Harvard Business School. SAS (1981-82), Scandinavian Airlines Systems: Annual Report 1981—82. Schendel. D.E. and Hofer, C.W. eds. (1978), Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning, Boston, Mass.: Little, Brown and Co.

402

Scherer, F.M. (1980), Industrial market structure and economic performance, (2nd. edition.) Boston: Houghton Mifflin Company. Schermerhorn, J.R. (1975), Determinants of Interorganizational Cooperation. Academy of Management Journal, Vol. 18, No. 4 (846-856). Schwarts, P., and Ogilvy, J. (1979), The Emergent Paradigm: Changing Pattems of Thought and Belief. Values and Lifestyles Program. Analytical report from SRI International, Menlo Park, California, U.S.A. Scott, B.W. (1965), Long Range Planning in American Industry, New York: American management association, Inc. Scott-Morton, M.S. (1982), The Role of Decision Support Systems in Corporate Strategy i T.H. Naylor (red) Corporate Strategy. The Integration of Corporate Planning Models and Economics. Studies in Management Science and Systems, 8. Amsterdam: North Holland Publishing Co. Scott Morton, M. og S. Huff (1980), The Impact of Computers on Planning; i H.T. Smith og T.R.G. Green (red) Human Interaction with Computers. New York, NY: Academic Press. Simon, H.A. (1964), On the Concept of Organizational Goal. Administrative Science Quarterly, June 1964. Simon, Herbert A. (1955), A Behavioral Model of Rational Choice, Quarterly Journal of Economics, Feb. p. 99-118. Sjøstrand, S.E. (1978), Organisationsteorier, Lund: Studentlitteratur. Skinner, B.F. (1966), The phylogeny and ontogeny of behavior, Science 153, pp. 1205-1213, 1966. Slipsager, F. (1973), Decentraliseringsproblemet i international afsætning. København: Nyt Nordisk Forlag. Slipsager, F. (1967), Eksportsamarbejde mellom industrivirksomheder, København: Harcks Forlag. Smart, C. and Vertinsky, I. (1977), Designs for Crisis Decision Units, Administrative Science Quarterly. 22, pp. 640-657, 1977. Smukkestad, O. (1979), Norske produksjonsetableringer i Sørøst-Asia, Industriøkonomisk Institutt, Bergen. Snow, C.C. & Hrebiniak, L.G. (1980), Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance, Administrative Science Quarterly, Vol. 25, June 1980. Solheim, J. (1980), «EDB-baserte databanker og økonomiske modeller», Penger og Kreditt, 8(3), 233-239. Spekman, R.A. & Grønhaug, K. (1983), «Insights on Implementation», Chicago, Proceedings, American Marketing Assoc. (kommer). Stabell, C.B. (1983), A Decision-oriented Approach to Decision Support Systems; i J. Bennett (red.) Building Decision Support Systems. Reading, Mass: Addison-Wesley. Stanton, W.I. (1964), Fundamentals of Marketing, USA: McGraw-Hill. Starbuck, W.H. (1976), Organizations and their environments. I Dunette, M.D. (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago 1976. Starbuck, W.H., Greve, A., and Hedberg, B. (1978), «Responding to crisis» i Smart, C.F. and Standbury, W.T. (eds.), Studies on Crisis Management, Toronto 1978. Starbuck, W.H. & Hedberg, B.L.T. (1977), «Saving an Organization from a Stagnating Environment» i H.B. Thorelli (red.), Strategy + Structure = Performance, Bloomington, Indiana University Press. Steiner, G.A. (1979), Strategic Planning: What Every Manager Must Know, New York: The Free Press.

403

Steiner, G.A. (1972), Pitfalls in Comprehensive Corporate Planning, UCLA, 1972. Steiner, G.A. (1969), Top management planning, Toronto, Ontario: CollierMacMillan, Canada Ltd. Steiner, G.A. & Miner, J.B. (1977), Management Policy and Strategy: Text, Reading and Cases, New York, MacMillan Publishing Company. Steiner, G.A. and Schollhammer, H. (1975), Pitfalls in Multi-National Long-Range Planning, Long-Range Planning, Vol. 9, No. 1 (2-12). Stewart, R.F. (1963), A Framework for Business Planning, Standford Research Institute, 1963. Stern, L.W. and El-Ansary A.L. (1982), Marketing Channels, second ed., Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Stern, L.W. and Reve T. (1980), «Distribution Channels as Political Economies: A Framewwk for Comparative Analysis», Journal of Marketing, 44 (Summer), 52-64. Stinchcombe, A.L. (1974), Creating Efficient Industrial Administration, New York 1974. Storvik, K. (1982), Bli kreativ med bilder og musikk. Kompendium til kurs i eksamensrettet etterutdanning: Bedriftsutvikling - Kreativitet, Norges Tekniske Høgskole, oktober. Storvik, K. (1976), «Internt Entreprenørship», i Holen, L.O., Elderiny, M.F., Storvik, K. Organisering av innovativ virksomhet. Norges Tekniske Høgskole, Institutt for industriell økonomi og organisasjon, Trondheim. St. Thomas, C.E. (1965), Practical business planning, New York: American Management Association. Svendsen, B. (1982), En analyse av ferrolegeringsproduksjon i Norge, Bergen: Industriøkonomisk Institutt. Svendsen, B. (1980), En analyse av norsk primæraluminiumindustri, Bergen: Industriøkonomisk Institutt. Sætren, H. (1983), Iverksettelse av offentlig politikk, Oslo, Universitetsforlaget. Sørlie, J.E. (1982), Papirløst lederskap: Om informasjonsøking i småforetak, Industriøkonomisk Institutt (Rapport nr. 24), Bergen.

Tandberg (1976), Aksjonær-nytt nr. 9, våren 1976. Tandberg (1975), Årsregnskaper, Styreberetning, 1975. Tauber, E.M. (1981), Brand Franchise Extension: New Product Benefits From Existing Brand Names. Business Horizons, Vol. 24, No. 2, March/April 1981. Taylor, B. (1977), Postscript: from corporate planning to policy analysis; in Taylor, B. and Sparkes, J.R., eds. (1977): Corporate Strategy and Planning. London: Heinemann. Taylor, B. (1973), Introducing Strategic Management, Long Range Planning Journal, Sept. 1973. Taylor, D.W. (1960), Thinking and Creativity, Annals of the New York Academy of Science. ten Dam, H.W. (1982), Improving managerial flexibility. (Paper presented at the Workshop on Managing Diversity, Complexity and Flexibility.) European Inst, for Advanced Studies in Management, Brussels. Thompson, J.D. (1976), Organizations in Action, New York: MacGraw-Hill, Inc. Toffler, A. (1980), The Third Wave, London: Collings. Toffler, Alvin (1971), Future Shock, New York, Bantam Books.

404

Tosi, H.L. & Carroll, S.J. (1976), Management: Contingencies, Structure and Process, Chicago: St. Clair Press. Tregoe, B.B. & Zimmerman, J.W. (1980), Top Management trategy: What it is and how to make it work, New York: Simon and Schuster. Trolle, H. (1979), Mennesket i innovationsprosessen. Nye Produkt-idéer - Hvorfra og hvordan? Temadag 20.11.79., Teknologisk Institut, Driftsteknik, København. Tumer, B.A. (1976), The Organizational and Interorganizational Development of Disasters, Administrative Science Quarterly. 21. pp. 378-397, 1976. Turston, P.H. (1983), Should smaller companies make formal plans? Harvard Business Review, Vol. 61, September-October, 1983. Twiss, B. (1974), Managing Technological Innovations, London. Utterback, J. (1971), Process of Innovation: A Study of the Origination and Developments of Ideas for New Scientific Instruments. IEEE Transactions on Engineering Management, March.

Vancil, R.F. and Lorange, P. (1975), Strategic planning in diversified companies; in Lorange, P. and Vancil, R.F., eds. (1977): Strategic Planning Systems. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Vatne, E. (1981), En analyse av ammoniakkproduksjon i Norge, Bergen: Industriøkonomisk Institutt. Vatne, E. (1981), Teknologisk nyskapning og regional endring - en historisk analyse. Industriøkonomisk Institutt, Bergen. Særtrykk 1981:10. Vikøren, Birger (1981), «Samarbeid for mindre industribedrifter». Særtrykk 1981:4, Bergen: Industriøkonomisk Institutt. Von Neumann, J. and Morgenstern, O. (1944), Theory of Games and Economic Behavior, Princeton, N.J.: Princeton University Press. Wamsley, Gary L. and Mayer N. Zald (1976), The Political Economy of Public Organizations, Bloomington, Ind.: Indiana University Press. Warren, E.K. (1969), Langtidsplanering ur beslutfattarens synsvinkel, Stockholm: K.L. Beckmans Tryckerier AB. Warren, Roland L. (1967), «The Interorganizational Field as a Focus for Investigation», Administrative Science Quarterly, 12, 396—419. Waterman, R.H. (1983), How the living legends in U.S. business keep on track (Interview with Robert H. Waterman) International Management, Vol. 38, No. 6, June 1983. Watson, G. (1970), Resistance to change; in Bennis, W.G., Benne, K.P. & Chin, R. Ed. (1970). The Planning of change, New York: Holt, Rinehart & Winston. Weick, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizing. 2nd ed., Reading Mass 1979. Weick, K.E. (1979a), Cognitive Processes in Organizations. I Staw, B.M. (ed.), Research in Organizational Behavior. Greenwich, Conn., 1979a. Weick, K.E. (1976), Educational organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly. 21, pp. 172-181, 1976. Welch, L.S. & Wiedersheim-Paul, F. (1980), Initial exports - A marketing failure? Journal of Management Studies, No. 3, 1980. West, W.F. (1982), «The Politics of Administrative Rulemaking», Public Adm. Review, Vol. 42 (Sept./Oct.), No. 5, 420-427.

405

Whetten, D.A. (1980), Organizational decline: A neglected topic in organizational science. Academy of Management, 5, pp. 577-588, 1980. Wickstrom, S. (1973), Våra dagligvarors distribusjon: En fremtidsstudie, Stockholm: Bonniers. Wildavsky, Aaron (1972), «The Self-Evaluating Organization», Public Administration Review, 32 (September-October), 509-20. Williamson, Oliver E. (1981), «The Modem Corporation: Origins, Evolution, Attributes», Journal of Economic Literature, 19, (Dec.), 1537—1568. Williamson, Oliver E. (1979), «Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations», Journal of Law and Economics, 22, (Oct.), 233-261. Williamson, Oliver E. (1975), Market and Hierarchies, New York: The Free Press. Wilson, I.H. (1977), Forecasting social and political trends: in Taylor, B. and Sparkes, J.R., eds. (1977), Corporate Strategy and Planning, London: Heinemann. Woo, C.Y. & Cooper, A.C. (1982), The surprising case for low market share. Harvard Business Review, November-December, 1982. Wuid, Y. (1981), Marketing Oriented Strategic Planning Models; i R.L. Schultz og A.A. Zoltners (red.) Marketing Decision Models, Amsterdam: North Holland Publishing Co. Waagø, S.J. (1976), Organisatoriske og individuelle forutsetninger for langtidsplanlegging. Dr.ing. avhandling. Institutt for psykologi og sosialforskning, Norges tekniske høgskole, Universitetet i Trondheim. Yavitz, B. & Newman, W.H. (1982), Strategy in Action: The Execution, Politics, and Payoff of Business Planning, New York: The Free Press. Yuchtman, E. & S.E. Seashore (1967), «A System Resource Approach to Organizational Effectivenes», American Sociological Review, 32, 891-903.

Zaltman, G., Duncan, R. and Holbek, J. (1973), Innovation and Organization, New York: John Wiley and Sons. Zwicky, F. (1966), Entdecken, Erfinden, Forschen im Morphologishen Weltbild, Zurich: Droemer Knaux. Øien, F. (1981), Strategivalg, Styring og Kontroll, Oslo: Tanum-Norli.

Aaker, D.A. (1983), Organizing a Strategic Information Scanning System. California Management Review, Vol. XXV, No. 2, January 1983.

Stikkordregister abstrahering 96-102 abstrakte idéer 96 adferdsforandring 93, 116 «advertising budgets» (ADBUDG) 211-216,218,220 aktiviteter - analytiske 37-38, 41-42, 136 - sosio-politiske 37-38, 41—12. 136 aktivitetsstrategi 124—125 allokerings-karakteristika 108-109 alternativer 354—355 - framtidsbilder, omgivelser 80-81, 186-188 -kapabiliteter 81, 188-189 - planer 35, 202 - strategier 56, 59, 80-81, 188, 340-341 analysebidrag, til foretaksstrategi 28-31 antakelser, eksplisitte kontra implisitte 91, 338-339 attraktivitet -bransje 128-129, 131 - marked 128-129, 131 avhengighet/avhengighetsforhold 325, 383 balansert portefølje 130 bedriften 16, 28 bedriftsøkonomi i foretaksstrategi 353-357 - beslutningsanalyse 354 - budsjettering 353 - investeringsanalyse 194, 354-357 - regnskapsanalyse 353-354 begrepsbidrag til foretaksstrategi 29-31 behov/behovsendringer 183, 186-187, 284-289 beslutningsbinding 98 beslutningssituasjoner, strukturerte kontra ustrukturerte 221, 226-228 beslutningsstøtte-system (BSS) 205-233 -datarettet 214-216,229-230 - definisjon 208 - filosofi 223-227 - formål 223 -generator 218-220 - i strategisk ledelse 227-233

- kontra beslutnings-system 220-222 - kontra plassreserverings-system 220-222 - modellrettet 214-216,229-230 - teknologi 214-218, 220 bransjeattraktivitet 128-131

databank-tjenester 219-220, 230 databaser/databanker 210, 214, 306 datainnsamling/informasjonsinnhenting 256, ,288, 332 definisjonsliste 44-45 delegering 370-371 DELPHI-metoder/«orakelmetoder» 175-177 delprosesser - i idéformulering 97 - i strategisk ledelse 20, 29, 56 desentralisering 21,71.79, 115, 117, 307, 315, 332 deterministiske modeller 215-216 dialog/samspiil/koordinering 253-254 - mellom beslutningsnivåer, vertikalt 71-72, 125, 134-136 - mellom organisasjonsenheter, horisontalt 36, 79, 315 diversifiseringsgrad 133 diversifiseringsstrategi/diversifisering 54, 63, 67-68, 123, 132-133, 201, 316, 319-320, 325, 356-357 - konglomeratisk 45, 132, 341 -konsentrisk 45, 132,341

EDB-baserte system/planleggingssystem 23, 206-208 effektivitetskurver 181 ekspansjonsstrategi 45, 132 eksperimentering 342-343 ekstern/eksterne - informasjon 22-23, 165-233 - kontra intern/interne 379 - strategier 366-369, 372-374 elektronisk databehandling (EDB) 223-227 emner i foretaksstrategi 43 endringskapasitet 326 engasjementskapende idégrunnlag 96 erfaringsoppbygging 305 etableringshindringer 144—145

407

Facit AB 387-390 fallgruver, i langsiktig planlegging 24. 261-271 finansiell struktur 79 fleksibilitet 35. 40. 56, 62. 75. 77-80. 293 - fokusert fleksibilitet 80 - generell fleksibilitet 80 fleksibilitetsfremmende idégrunnlag 95-96 fokusering, på nisje/segment 141-143 foretaket 16, 27 foretaksstrategi - analyseenhet 27-28 - begreper 28 - definisjon 44, 49-50 - deskriptive trekk 17, 30, 38-41 - emner 43 -fagområdet 16-18.27-45 - kontra økonomifag 349-358 - normative trekk 17, 28-30 - problemområde 28 - prosedyrer 28, 58 forhandlinger 66 forhandlingsstyrke 79, 138-139, 146-147 formalisering 71, 79, 160-161, 315, 386 formell/formalisert planlegging 39-41, 53-54, 76, 205 fortjeneste/fortjenestepotensiale 140-142 forutsetninger, for vellykket planleggingsprosess 23, 238-251 - kunnskapstilgang 23, 242-245 - positiv innstilling/holdninger 23, 239-241 - tidsdisponering 23, 245-250 framskriving/framskrivingsmetode 22, 170-177, 216 - «objektive» metoder 171-174 - planer fra flere 174 - «orakel-metoder», DELPHI 175-177 framtidsbilder/scenarier 81, 178-188 framtidsorientering 280, 282 funksjonsnivå 123-126. 134—136 funksjonsstrategi 44. 135 fusjoner/bedriftskjøp 63. 304—305, 341

«garbage-can» beslutninger 152 gruppestruktur, i planleggingsarbeidet 252-256, 258

408

holdninger/innstilling til langsiktig planlegging 23, 78, 239-241 - hos entusiaster 262 - hos skeptikere 262-263 hovedkomponenter, i strategisk ledelse - idéformulering 19, 87, 121 -strategiformulering 19,87, 121 -strategiiverksettelse 19,87, 121

idéformulering 19-21,29,90,98-114 - abstrahering 96-102 - eksplisitt kontra implisitt 91 -konkretisering 97, 102-114 - for strategiformulering 92 - for strategiiverksettelse 92-94 idégrunnlag 20-21, 89-120, 135, 276, 278-279 idégrunnlagets funksjoner - engasjementskapende 96 - fleksibilitetsfremmende 95-96 - retningsgivende 95 idéiverksettelse 114-120 ideologi 339-340 IKEA 388-390 improvisering 39, 42,50-52 industriøkonomi/industriøkonomisk teori 21, 138, 149 informasjonssystemer 223-227, 279 innhyllingskurve 180-183 innovasjon/nyskaping 24, 157—158. 275-294. 324, 342 - behovstilfredsstillelse 284—289 - definisjon 277 - intraprenørskap 276, 293-294 - kreativitet 289-293 - modeller 279-284 - strategisk planlegging 277-279 innovasjonsaktivitet, optimal 280—281 innovasjonsdilemmaet 161 innovasjonsmodeller 275-276, 279-284 - konservativ kontra entreprenørsk innovasjon 279-284 - «need pull» kontra «technology push» innovasjon 282-284 innovasjonsprosess 161, 277-278 insentivsystemer 162-164, 386 integrering/integrasjon - analytiske og sosiopolitiske aktiviteter 37-38, 41—42 - planleggings- og tilpasningsadferd 17, 33-37, 41—42, 362

- programmer i aktivitetsstrategi 124-125 - selementer i virksomhetsstrategi 124-125 - tverrfaglig 25-26, 71, 83-85, 347-390 - virksomhetsområder i porteføljestrategi 124-131 interessekonflikt 159, 304 interessentkarakteristika 109 interessentledelse 66 internasjonalisering, definisjon 295 internasjonaliseringsprosessen 296-297 internasjonaliseringsstrategier 25, 295-308 interne strategier 370-374 interorganisatoriske koplinger 366-369, 383 (se også samarbeidsstrategier) intraprenørskap 276, 293-294 introduksjonsprogram, for strategisk planlegging 257-260 iverksettelse - av idégrunnlag 114-120 - av langsiktig planlegging, prosedyre 237-271 - av strategi 150-164 (se også idéiverksettelse, strategiiverksettelse etc.)

kapabiliteter 18-19,81,188-189 -eksterne 19,25,63,65,310-311 - generelle 82-83 -interne 19,25,56,61-63 - spesifikke 82 - totale 65 kapabilitets- karakteristika 92-93 - ledelse 37, 70 - paradigme 19, 63-67, 379 - profiler (styrke/svakhet) 72-73 -prosedyre 19,66 kjerneidé, i idégrunnlag 97, 103-105 119-120 koalisjon (dominerende) 33, 76, 83-85, 117, 159 kombinasjonsprosedyre 37-38, 70 kompatibilitet, ved samarbeid 325-326 kompetanse- beslutninger, langsiktige 168-169, 188

- oppbygging/-utvikling 242-245, 305, 316 kompleksitet 160-161, 386 komplementære- kompetanser 310 - produkter 286-287 - ressurser 320-324 konflikter/konfliktområder 239-240, 315-316, 326-328 konfliktløsningsmekanismer 385 konkrete idéer 96-97 konkretisering 97, 102-114 konkurranse- posisjon 128-131 -situasjon 138-140,147-149 - strategier 21, 137-149 konkurrentanalyse 147-148 konsern 45, 124 konsernnivå 123-131, 133-136 konsolidering 137,316-317,324 konsulenter 31, 256, 336-337, 371-372 kontroll - av planlegging 259-260 - av strategi 19-20, 29, 61 kontrollmekanismer 384 kostnadskonkurranse 142-143 kreativitet 289-293 kreativitetsfremmende teknikker 101, 276, 288, 291 kreativitetshindringer 290-291 krise- avvikling 336-343 - ledelse 67 - strategier 25, 329-345 - utvikling/-dannelse 329-336 kunnskaps- eksport 299-301 -tilgang 23,242-245 kulturidé, i idégrunnlag 94, 97, 116^118 kvantitative metoder (KM) 223-227

langsiktig planlegging 23-24, 44, 134-136, 237-271 langtidsbudsjettering 57 langtidsplanlegging (LTP) 57-59, 67 ledelse 223-227 letematrise 168-169, 188-189 læringsprosess 334-336 løserrutiner 216—218, 222

makt 40, 253

409

makt- sikring 98-99 - spill 40 - utøvelse, internt 384—385 - kontra økonomi 379 (se også koalisjon, dominerende) markeds-andel 128-129,140,211,231-232 - attraktivitet 128-129, 131 - føring, internt 96, 114—116 - penetrering 132-133,341 - segmentering 298 - signallering 148-149 - strukturering 65 - utvikling/-endring 132-133,316, 318-319, 324, 341 medvirkning/beslutningsinnflytelse 28, 92, 239-240, 252,253 metaorganisasjon 65 modeller - deterministiske modeller 215-216 - innovasjonsmodeller 275-276, 279-284 -planleggingsmodellen 31-32 - stokastiske modeller 215-216 - tilpasningsmodellen 32-34 - økonometriske modeller 204 morphologisk analyse 183-186 motivasjon/engasjement 28, 37, 72, 94, 159, 252-253, 371-372 motstand, mot forandringer 60, 155, 239-240,271,332 myter, i organisasjoner 332-333 målsetninger 19-21, 33, 94—95, 239, 249, 385 målstyring/idéstyring 21, 115 nisjetilpasning -fokusering 141-143 -produktdifferensiering 141-144 Norgas A/S, Sveisedivisjonen 109-112, 114 Norgasgruppen 110-111 Norweld A/S 109-111,113-114 nyetableringer 138-139, 143-145 nytte - av foretaksstrategi 38-42 - av langsiktig planlegging 261-271 «objektive» prognosemetoder omgivelser, inndeling - dimensjoner 381-382

410

171-174

- grupper og organisasjoner 64—66, 364-365, 381 - individuelle roller 364—365 - faktorer (upersonlige) 60-61, 63-64 - styringssystemer 364—365 omgivelses- overvåking 74, 76, 82, 279-281 - signaler, svake 76, 81-83, 202, 313 - sterke 82 - turbulens 17-18, 28-30, 54, 56, 59, 67-68, 71, 74-75, 90, 125 omstillingsvirkning 197-202 operasjonsanalyse (OA) 223-227 opplæringsprogram 243-245 optimal innovasjonsaktivitet 280-281 «optimal respons»-strategi 80-81, 188 organisasjonsidéer, i idégrunnlaget 95, 97 - abstrakte idéer 96 - konkrete idéer 96-97 -kjerneidé 97,103-105,119-120 -kulturidé 94, 97, 116-118 - rammeidé 97, 99-102 - strategiidé 97, 105-114 organisasjons- kompleksitet (internt) 53-54, 67-68, 123, 125 -kultur 93-94,117 - struktur, sentralisering 34, 79, 160-161, 239-240, 315, 332, 337-338, 386 -formalisering 71,79,160-161, 315. 386 -kompleksitet 160-161,386 -utvikling 40, 96, 116, 154, 307-308 organisering - av langsiktig planlegging 252-256, 258 - av løpende drift 126, 252 overlevelsesevne, hos organisasjoner 331 overskuende oppmerksomhet 359 paradigme 51-69, 376-379 - anomalier 377 - definisjon 18, 51 - grunnlag for problemløsningsprosedyrer 57-63 paradigmeskifte 50-51 planlegging -definisjoner 39,50-51

52,

-formell kontra uformell 39-41, 53-54, 76, 205 - intuitiv 40 - rullerende 35-37, 58, 62, 134-135 -utvikling 5! - vanligste feil 267 planleggings- gap 131, 133 - horisont 75-76, 81, 202-203, 356 -modellen 31-34 - paradigmet 18, 54, 57-58, 67 - situasjoner 74-75 policy- formulering 53-54, 57-58, 67 - paradigmet 18, 53-54, 57-58, 67 politisk strategi 359, 382-384 politisk økonomi - hoveddimensjoner 379-380 - tilnærmingsmåte 378-379 - typologi 380-386 - verktøy for sammenlignende analyse 389-390 portefølje, produkt-marked 108, 123, 130, 212 - balansert portefølje 130 - profittportefølje 130 - teknologiportefølje 80 - vekstportefølje 130 portefølje- analyse 128 -matrise 72,129-131 - (konsern-)strategi 45, 124-126, 134—136 «Portfolio Composition System» (PCS) 209-210, 214-216, 218, 220-222 problemløsningsprosedyrer/planleggingsprosedyrer 18, 50, 58, 76 prognoser, langsiktige 22, 56, 202, 288 - framskrivmgsmetoder 22,170-177 216 -regneeksempler 171-173 - selvoppfyllende prognoser 170-171 - tilbakeskrivingsmetoder 22, 178-188 programmer 124-125, 334 priskonkurranse 140 produksjonsetablering, utenlands 303-304 produktet 284-285 produkt- brukeren 285-286

-differensiering 141-144 - innovasjon 277 - utvikling/-endring 132-133, 199-200, 278, 341, 316-318, 324 produkt- og markeds-karakteristika 92, 105-106 produkt-marked - matrise 124, 127, 132 - strategi 44, 278 profitt- portefølje 130 - virkning 197-202

rammeidé, i idégrunnlag 971 99-102 reaksjonsstrategi 44 resultatkarakteristika 107-108 resultatkontroll 280-281 retningsgivende idégrunnlag 95 rullerende planlegging 35-37, 58, 62, 134-135

salgsorganisasjon, utenlands 301-302 samarbeid 24-25, 63-66, 72, 140, 149 174, 308-328 - definisjon 311 samarbeids- etablering 311-316 -forhandlinger 314-315,326-327 - gevinster 312,314,320-325 - komplementære ressurser 320-324 - reduserte transaksjonskostnader 320-323 - stordriftsfordeler 320-322 - hindringer 312, 314, 325-327 - avhengighet 325 - endringskapasitet 326 - kompatibilitet 325-326 -klima 315-316,380 samfunnsøkonomi i foretaksstrategi -industriøkonomi 138,149 - pristeori 352 - velferdsøkonomi 352-353 - økonometri 204, 353 selementer, produkt-marked kombinasjoner 124-127 -aktive 131-133 -passive 131-133 selementanalyse 129 sensitivitetsanalyse/følsomhetsanalyse 23, 194-197, 216-217, 356

411

sentralisering (maktkonsentrering) 34, 79, 160-161, 239-240, 315, 332, 337-338, 386 Sigma Elektroteknisk A/S 73 situasjonsanalyse 58, 77, 244, 249, 366 situasjonstilpassede valg 41,68, 74-77, 266, 270, 295-308, 329-345 Smitweld B.V. 110 stabiliserende krefter - beslutningsbinding 98 - maktsikring 98-99 - vanedannelse (institusjonalisering) 98 stokastiske modeller 215-216 strategi -definisjoner 44,55, 124, 155 - konkretisering 155, 163 -realisert 155-156, 163 - tilsiktet (forventet) 155-157, 163 - åpenhet kontra konfidensialitet 115 strategier -aktivitetsstrategi 44, 124-125 - diversifiseringsstrategi 45, 54, 63, 67-68, 123, 132-133, 201, 316, 319-320, 325, 356-357 - ekspansjonsstrategi 45 - ekstern strategi 366-369, 372-374 - funksjonsstrategi 44, 135 - internasjonaliseringsstrategi 25, 295-308 - intern strategi 370-374 -konkurransestrategi 21, 137-149 - krisestrategi 25, 329-345 - markedsstrategi 295-308, 359 - «optimal respons»-strategi 80-81, 188 - politisk strategi 359, 382-384 (se også samarbeidsstrategi) - portefølje-(konsern-)strategi 45, 124-126, 134-136 - produkt-marked strategi 44, 278 - reaksjonsstrategi 44 - samarbeidsstrategi 309-328 - suksess-strategi 76-77 - vekststrategi 59, 67 - vertikal integrasjonsstrategi 45 - virksomhetsstrategi 45, 124—126, 134-135 - økonomisk strategi 384 strategi- bevissthet 282

412

- definisjoner (typer) - prosessdefinisjon 44 - resultatdefinisjon 44 -formulering 19-22, 29, 55, 67, 92, 154, 121-149 - idé/strategikarakteristika 97, 105-114 - allokerings-karakteristika 108-109 - interessent-karakteristika 109 - kapabilitets-karakteristika 92-93, 106-107 - produkt- og markeds-karakteristika 92, 105-106 - resultat-karakteristika 107-108 - iverksettelse 19-20, 22, 29, 55, 60-61, 92-94, 126, 135-136, 150-164, 207 - kontroll 19-20, 29, 61 - nivåer, i strategihierarki 123-126, 134-136, 162 -funksjonsnivå 123-126, 134—136 -konsernnivå 123-131, 133-136 - virksomhetsnivå 123-126, 129, 131-136 - paradigmet 18, 54-58, 67 - prosedyre 66 «Strategic Portfolio Planning» (STRATPORT) 230-232 strategisk -beslutning 31, 197-200 -beredskap 71,77-83 - fleksiblitet 77-80 - ledelse (STL) 19-22, 28-30, 37, 44, 56. 58-61, 134-136, 151, 200-208, 227-233 - definisjon 56 - kontra strategisk planlegging (STP) 20, 30, 61 - oppmerksomhet 359-360 -overraskelse 35, 37, 61, 64, 67, 71 -plan 20-22,36,122,125,131,134, 136, 206, 276 - planlegging (STP) 19-22, 36-37, 44, 59-60, 121-149, 237-271. 277-279 -problem 17, 28, 44, 62, 151, 350 - problemledelse 35, 37, 58, 61-63, 70 -retning 312-314 - diversifisering 316, 319-320, 325 -konsolidering 316-317,324 - markedsendring 316, 318-319, 324 -produktendring 316,317-318,324

-stimuli 312-313 - tilnærming (HOPSTRA) 360-361 -tilpasning 361-363 - virkemidler 24-25 - innovasjon 24, 275-294 - samarbeid 24-25, 309-328 struktur- differensiering 280-281,370 -integrering 280-281,371-372 styringssystemer 364-365 størrelse/skalaforhold 40-41, 76-77, 129, 141-144, 152, 219, 263, 293, 320-322, 370 substitutter 138-140, 145-146 suksess-strategi 76-77 svake signaler 76,81-83.202,313

teori, definisjon 375-376 teknologiportefølje 80 tidsdisponering 23, 160-161,245-250 tidsperspektiv 168, 201-202 tilbakeskriving/tilbakeskrivingsmetoder 22, 178-188 - alternative framtidsbilder 186-188 - innhyllingskurve 180-183 - morphologisk analyse 183-186 tilpasning (underveis) 115, 197-202 tilpasnings-evne 74-75,372-373 - modellen 32-34 toppledelsen 31,68,241-242, 266-267, 332-336, 338, 340 transaksjonskostnader 64. 320-323 turbulens/turbulensnivå, i omgivelsene 17-18, 28-30. 35, 41-42 tverrfaglig -begrepsramme 26.375-390

- modellbygging 26, 359-374 - samordning/integrering 25-26,71, 83-85, 347-390 typologi, for politisk økonomi - intern maktutøvelse 384-385 - intern økonomi 385-386 - omgivelsene 380-382 - politisk strategi 382-384 - økonomisk strategi 384

utviklingstrekk -historiske 18-19,49-69 - nåtidige 19, 70-85 usikkerhet 35, 64, 191, 248

vanedannelse (institusjonalisering) 98 vareeksport 297-299,319 vekst- matrise 131-133,316,340-341 -portefølje 130 - strategi 59, 67 venndiagrammer 254—255 verdipapirporteføljer 209 vertikal integrasjonsstrategi 45 virksomhets- nivå 123-126,129,131-136 - områder (VO)/«Strategic Business Units» 124-135,231-232 -strategi 45.124-126.134-135 visuelle hjelpemidler/framstillinger 71-74, 124, 128, 131, 196, 206 økonometrisk modell 204 økonomifag kontra foretaksstrategi 349-358 økonomisk teori 138. 197-198, 349-358