Erfolgreiche Teamarbeit in deutsch-chinesischen Projekten 3835002724, 9783835002722 [PDF]

Zitiervorschau

Miriam MiJthel

Erfolgreiche Teamarbeit in deutsch-chinesischen

Projekten

Entscheidungs- und Organisationstheorie Herausgegeben von Prof. Dr. Egbert Kahle

Die Schriftenreihe soil Forschungsergebnisse aus den Bereichen Entscheidungstheorie und Organisationstheorie einschliel~lich der damit verbundenen Problemfelder Kommunikation, Wahrnehmung, Unternehmenskultur, Unternehmensethik und Unternehmensstrategie vorstellen und - ~iber Einzeldarstellungen hinaus - den Gesamtzusammenhang der Probleme und LSsungsans~itze vermitteln. Der ausdr~ickliche Theoriebezug schlieBt dabei eine konkrete Praxisorientierung im Einzelnen mit ein.

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet 0bet abrufbar.

Dissertation Universit~it LiJneburg, 2005

1. Auflage April 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universit~ts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH,Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Britta GShrisch-Radmacher Der Deutsche Universit~its-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschliel~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiJtzt. Jede Verwertung aul~erhalbder engen Grenzendes Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzul~ssig und strafbar. Das gilt insbesondere for Vervielfiiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~iren und daher von jedermann benutzt werden diJrften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel~litz Gedruckt auf s~iurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0272-4 ISBN-13 978-3-8350-0272-2

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet 0bet abrufbar.

Dissertation Universit~it LiJneburg, 2005

1. Auflage April 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universit~ts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH,Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Britta GShrisch-Radmacher Der Deutsche Universit~its-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschliel~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiJtzt. Jede Verwertung aul~erhalbder engen Grenzendes Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzul~ssig und strafbar. Das gilt insbesondere for Vervielfiiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~iren und daher von jedermann benutzt werden diJrften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel~litz Gedruckt auf s~iurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0272-4 ISBN-13 978-3-8350-0272-2

Geleitwort

Die vorliegende Arbeit tiber die ,,Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen virtuellen Projektteams" schlieBt erfolgreich an verschiedene in dieser Schriftenreihe erschienene Arbeiten zu organisationstheoretischen Grundlagen an. Die Entwicklung von Vertrauen ist ein Gebiet, das noch viele offene Fragen aufweist und das vor allem im interkulturellen Kontext ebenso bedeutsam wie unbearbeitet ist. Hier legt Frau Mtithel mit ihrer auf den fiihrenden Publikationen zur interkulturellen Forschung aufbauenden Analyse einen wichtigen und weiterftihrenden Beitrag vor, der weite Beachtung verdient. Aus einer umfassenden Auseinandersetzung mit den ftihrenden Ans~itzen entwickelt sie eine tragf~ihige theoretische Fundierung eines vergleichsweise allgemeingtiltigen Ansatzes. Dabei wird die Theorie des Vertrauens bzw. der Vertrauensentwicklung deutlich weiterentwickelt- insbesondere auch durch die Einftihrung des Konstrukts ,,impersonales Vertrauen". Aus der als besondere Leistung zu bewertenden Btindelung der verschiedenen theoretischen Ans~itze zu einem theoretischen Konzept heraus entwickelt Frau Mtithel ein Instrument zur Messung der Vertrauenswtirdigkeit als Instrument der empirischen Verifizierung. Auch wenn die Zahl der Probanden, an denen das Instrument Anwendung fand, mr eine umfassende und abschlieBende Bewertung zu gering ist, wird doch deutlich, dass auf diesem Wege zuverl~issige Aussagen zum Vertrauen aufgefunden werden k6nnen. In Verbindung mit anderen aktuellen Befunden aus der deutsch-chinesischen interkulturellen Forschung lasst sich darauf gut aufbauen. Mit dieser Arbeit liegt ein konzeptionell schltissiger, wohl fundierter Ansatz zur Erkl~irung des Zustandekommens oder Scheiterns von Vertrauen in virtuellen internationalen Projektteams vor, der sich zu einer empirischen 0berprtifung eignet. Ich wtinsche der theoretisch weiterftihrenden und ftir die Projektpraxis anwendbaren Arbeit von Frau Mtithel die verdiente positive Aufnahme bei Lesern aus Theorie und Praxis.

Professor Dr. Egbert Kahle

Vorwort

Obwohl in der Theorie immer wieder auf die Bedeutung von Vertrauen in r~iumlich verteilten Teams hinwiesen wird, ist die unternehmerische Realit~it insbesondere in deutschchinesischen Projektteams jedoch h~iufig durch Misstrauen gepr~igt. Vor diesem Hintergrund werden im Rahmen der hier vorliegenden Arbeit zun~ichst Ursachen und Wirkungen der Herausforderungen deutsch-chinesischer Kooperationen analysiert. Daran ankntipfend erfolgt die Darstellung eines Modells zur Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen Projektteams, das das subjektive Bild des vertrauenswiirdigen Gegentibers in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Um kulturelle Unterschiede in der wahrgenommenen Vertrauenswiirdigkeit zwischen Deutschen und Chinesen zu identifizieren, wird weiter~hrend eine qualitative Analyse pers6nlicher Grundwerte wie z.B. Glaubwtirdigkeit, Ehrlichkeit, Zuverl~issigkeit, Offenheit, usw. durchgefiihrt. Die Ergebnisse dienen nachfolgend als Basis far die Entwicklung eines umfassenden Rahmenkonzeptes zur F6rderung der Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen Projektteams in der Unternehmenspraxis. Ganz besonderer Dank gebtihrt meinen Doktorvatem, Prof. Dr. Wolfgang Grunwald und Prof. Dr. Egbert Kahle ftir den Vertrauensvorschuss, den sie mir so groBziigig gew~ihrten. Prof. Dr. Grunwald best~irkte mich zu jedem Zeitpunkt in meinen Ideen, erm6glichte mir Freiraume fiir deren Entfaltung und half mir durch sein ehrliches und aufrichtiges Feedback durch die Untiefen der Dissertation. Prof. Dr. Kahle stand mir jederzeit mit seinen umsichtigen und wohlwollenden Hinweisen zur Seite und ermOglichte mir im Rahmen seines Doktorandenkolloquiums, meine Ans~itze in einem wissenschaftlichen Rahmen zu pr~isentieren und often zu diskutieren. Ferner danke ich Prof. Dr. Joachim Heilmann fiir seine fortw~ihrende Untersttitzung nicht nur im Rahmen der Promotion aber insbesondere ~ r die Obemahme der Drittkorrektur. Dr. Helmut Bell, dem Leiter der Business Unit Volkswagen Coaching ProjektManagement GmbH danke ich ~ r die M6glichkeit, meine Dissertation bei Volkswagen durchfiihren und so einen Einruck vonder unternehmerischen Realit~it im Gebiet des internationalen Projektmanagements entwickeln zu k6nnen. In diesem Zusammenhang gebt~hrt mein Dank zudem Karsten Schmidt, der mich eng in seine Projektarbeit einband und mir so die Gelegenheit gab, die Herausforderungen deutsch-chinesischer Projektteams aus der N~ihe zu betrachten. Meinen ehemaligen Kollegen Raimo Ht~bner und Wolfgang Frank danke ich ganz herzlich fiir die inspirierenden Gespr~iche, f'tir den kollegialen Zusammenhalt und far die emotionale Untersttitzung w~ihrend meiner Promotion. Maren Schlechter danke ich ftir ihr offenes Ohr und ~ r ihre pragmatische Hilfe in allen Lebenslagen sowie Shanshan Shou ftir die unglaublich wertvolle Hilfe bei der Durchftihrung der qualitativen Untersuchung. Vor allem VII

aber danke ich Gordon Ruhl fiir zweieinhalb Jahre Fahrgemeinschaft, in der wir nicht nur berufliche Eindrticke miteinander austauschten, sondem auch zu Freunden wurden. Meiner Familie und meinem Freund Thorsten Lorenz danke ich von Herzen fiir ihre Nachsichtigkeit, ihre unabdingbare Untersttitzung sowie ihren unerschiitterlichen Glauben an meine F~ihigkeiten.

Miriam Mtithel

VIII

Kapiteliiberblick 1

Intemationale virtuelle Projektteams als Ansatz zur Beherrschung intemationaler Marktdynamik ................................................................................................................

1

2

Projektteams als innovative Arbeitsorganisation im Kontext von Intemationalisierung und Virtualisierung ....................................................................... 7

3

Charakteristika intemationaler virtueller Projektteams ................................................ 15

4

Herausforderungen intemationaler virtueller Teams im Hinblick auf die Steigerung von Effektivit/~t und Effizienz .................................................................... 45

5

Vertrauen als Mechanismus zur Steigerung von Effektivit/~t und Effizienz in intemationalen virtuellen Projektteams ........................................................................ 63

6

Empirische Analyse der subjektiven Vertrauenstheorien in deutsch-chinesischen Projektteams bei der Volkswagen AG ......................................................................... 95

7

Implikationen mr die F6rderung einer positiven Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen virtuellen Projektteams in der Untemehmenspraxis ................ 143

8

Thesenartige Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und Ausblick .................. 177

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... XVII Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... XIX AbkOrzungsverzeichnis .................................................................................................... XXI

1

Internationale virtuelle Projektteams als Ansatz zur Beherrschung internationaler Marktdynamik ................................................................................... 1 1.1

Intemationalisierung und Virtualisierung als Treiber zunehmender Marktdynamik .......................................................................................................

1

1.2

Intemationale virtuelle Projektteams als effektive Arbeitorganisation: zum Stand der aktuellen Forschung und zur Extrahierung der Forschungsliicke ......... 1

1.3

Vertrauen als Einflussfaktor von Effektivit/it und Effizienz in intemationalen virtuellen Projektteams: zur Zielsetzung der Arbeit .................... 2

1.4

Entwicklungs- und Umsetzungsprozess eines Vertrauensmodells: zur methodischen Vorgehensweise ............................................................................. 3

Projektteams als innovative Arbeitsorganisation im Kontext von Internationalisierung und Virtualisierung ................................................................. 7 2.1

2.2

2.3

2.4

Projektteams als innovative Arbeitsorganisation .................................................. 7 2.1.1

Teamarbeit als arbeitsorganisatorische Voraussetzung intemationaler Kooperation ...................................................................... 7

2.1.2

Projektteams: Symbiose effektiver Arbeits- und Aufgabenorganisation ............................................................................... 9

Auswirkungen der Virtualisierung auf die Projektarbeit: Virtuelle Projektteams ........................................................................................................

10

Auswirkung der Intemationalisierung auf die Projektarbeit: Intemationale Projektteams ........................................................................................................

13

Zusammenspiel von Intemationalisierung und Virtualisierung in der Projektarbeit: Intemationale virtuelle Projektteams ........................................... 13

Charakteristika internationaler virtueller Projektteams ....................................... 15 3.1

Charakteristika aufgrund von Teamarbeit ........................................................... 15 3.1.1

Inputvariablen der Teamarbeit ................................................................ 15

3.1.2

Prozesse der Teamarbeit ......................................................................... 16

3.1.3 3.2

3.1.2.1

Gruppenkoh/ision ...................................................................... 16

3.1.2.2

Normen und Standards .............................................................. 19

3.1.2.3

Interne Sozialstruktur ................................................................ 19

Outputvariablen von Teamarbeit ............................................................. 21

Charakteristika aufgrund der Projektorganisation ............... ~.............................. 22 XI

3.3

Charakteristika aufgrund der Intemationalisierung ............................................ 23 3.3.1

Einfluss der Diversit~it auf das Projektteam ............................................ 24 3.3.1.1

Pers6nlichkeitsmerkmale als Bestandteil der Diversit~it ........... 24

3.3.1.2 Kulturelle Herkunft im Rahmen der Diversit~itsBetrachtung ............................................................................... 25 3.3.1.3

Unternehmenskulturelle Einfliisse als Bestandteil von Diversit~it ................................................................................... 28

3.3.1.4 Funktionale Herkunft der Projektteammitglieder als Aspekt der Diversit~it ................................................................ 29 3.3.2 3.4

Zeitzonenversetztes Arbeiten als Konsequenz internationaler Projektkooperation .................................................................................. 29

Charakteristika aufgrund der Virmalisierung ..................................................... 30 3.4.1

Fokussierung der Kemkompetenzen ....................................................... 30

3.4.2

Modellierung der Team-Prozeduren ....................................................... 31

3.4.3

Fiihren aufDistanz .................................................................................. 32

3.4.4

Technische Realisierung ......................................................................... 33 3.4.4.1

Spannweite technischer Realisierungsoptionen ........................ 33

3.4.4.2 Auswahl von Kommunikationsmedien ..................................... 36 3.4.4.3

MedienSkologisches Rahmenmodell ........................................ 38

3.5

Zusammenspiel der Charakteristika: Chancen und Risiken internationaler virtueller Projektteams ........................................................................................ 39

3.6

Zusammenfassung: Der individuelle Charakter internationaler virtueller Projektteams ........................................................................................................ 42

I-lerausforderungen internationaler virtueller Teams im l-Iinblick auf die Steigerung yon Effektivit~it und Effizienz ................................................................ 45 4.1

Teamdynamische Einfltisse als hemmende Faktoren ......................................... 45

4.2

Unsicherheit im Umgang mit und unad~iquater Einsatz von Kommunikationstechnologie .............................................................................. 47

4.3

Probleme seitens der technischen Realisierung .................................................. 47

4.4

Missverstandnisse als Konsequenz fehlgeschlagener Kommunikation .............. 49

4.5 XII

4.4.1

Kommunikationsst6rungen aufgrund der Nutzung von IuKTechnologien ........................................................................................... 50

4.4.2

Kommunikationsst~irungen aufgrund der Interkulturalit~it der Interaktionspartner .................................................................................. 53

4.4.3

Zeitzonenbedingter Mangel synchroner Kommunikation ...................... 53

Dysfunktionale Auswirkungen eskalierender Konflikte ..................................... 54

4.6

4.7

4.5.1

Entwicklungsmechanismen eskalierender Konflikte .............................. 55

4.5.2

Wirkungsmechanismen dysfunktionaler Konflikte ................................. 58

Fehlendes Vertrauen und Misstrauen als Auswirkung dysfunktionaler Konflikte .............................................................................................................

59

Zusammenfassung: Vertrauen als Mechanismus zur St/arkung von Effektivit~it und Effizienz ....................................................................................

61

Vertrauen als Mechanismus zur Steigerung von Effektivit~it und Effizienz in internationalen virtuellen Projektteams .............................................................. 63 5.1

Interpersonales Vertrauen ................................................................................... 5.1.1

Die Person des Vertrauensgebers ............................................................ 64

5.1.2

Die wahrgenommene Vertrauenswfirdigkeit des Vertrauensnehmers .... 65

5.1.3 5.2

63

5.1.2.1

Die Pers6nlichkeit des zu Vertrauenden ................................... 66

5.1.2.2

Die Kompetenz des Vertrauensnehmers ................................... 67

Die Einflfisse der Vertrauenssituation ..................................................... 67

Die Entwicklung und Aufrechterhaltung von Vertrauen in virtuellen Projektteams ........................................................................................................ 5.2.1

68

Impersonales Vertrauen: Swift Trust ...................................................... 69 5.2.1.1

Kategoriebasiertes Vertrauen im Rahmen des Swift Trust ....... 70

5.2.1.2

Rollenbasiertes Vertrauen als Bestandteil des Swift Trust ....... 71

5.2.1.3

Meinungsurteilbasiertes Vertrauen als Bestandteil des Swift Trust ................................................................................

71

5.2.2

Die wahrgenommene Vertrauenswfirdigkeit im Zentrum interaktionsbasierten Vertrauens ............................................................. 72

5.2.3

Der Vertrauensentscheidungs-Prozess .................................................... 74 5.2.3.1

Die Vertrauenshaltungs-Entscheidung als Bestandteil des Vertrauensentwicklungs-Prozesses ........................................... 75

5.2.3.2

Die Vertrauenshandlungs-Entscheidung als weitere Bedingung einer realen Vertrauenshandlung ............................ 77

5.2.3.3

Fehler im Vertrauensentscheidungs-Prozess ............................ 79

5.2.4

Der Prozess der beidseitigen Vertrauensentwicklung der Interaktionspartner ..................................................................................

5.2.5

Die Qualit~it der Vertrauensentwicklung ................................................. 83

5.2.6

Die Entwicklung der Vertrauensqualit~it fiber Zeit ................................. 85

81

5.2.6.1

Die 6konomisch orientierte Vertrauensentwicklung ................. 89

5.2.6.2

Die wissensbasierte Vertrauenshandlungsentscheidung ........... 89

5.2.6.3

Die identifikationsbasierte Vertrauenshandlungsentscheidung ............................................ 90 XIII

5.3

Einflfisse der Intemationalisierung und der Virtualisierung auf die Vertrauensentwicklung ....................................................................................... 91

5.4

Zusammenfassung: Die subjektive Vertrauenstheorie als zentrales Element der Vertrauensentwicklung ................................................................................. 92

Empirische Analyse der subjektiven Vertrauenstheorien in deutschchinesisehen Projektteams bei der Volkswagen A G ............................................... 95 6.1

Beschreibung des Forschungsdesigns ................................................................. 95

6.2

Schritt 1: Eingrenzung der betrachteten Personengruppe Deutsch-chinesische Teams bei Volkswagen ..................................................... 96

6.3

6.2.1

China als Wirtschaftsstandort der Gegenwart und Zukunft .................... 96

6.2.2

Die Volkswagen AG als traditioneller Gesch~iftspartner Chinas ............ 96

Schritt 2: Entwicklung von Annahmen fiber die Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen Projektteams ..................................................................... 97 6.3.1

6.3.2

Auswirkungen intemationaler zentraler Kulturstandards auf die Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen virtuellen Projektteams ............................................................................................ 98 6.3.1.1

Internationale zentrale Kulturstandards nach Hofstede ............ 99

6.3.1.2

Internationale zentrale Kulturstandards nach Trompenaars .... 101

6.3.1.3

Internationale zentrale Kulturstandards nach Hall .................. 104

Auswirkungen nationaler zentraler Kulturstandards auf die Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen virtuellen Projektteams .......................................................................................... 105

6.4

Schritt 3: Verdichtung der Annahmen zu zentralen Hypothesen zur subjektiven Vertrauenstheorie in Deutschland und in China ............................ 110

6.5

Schritt 4: Auswahl und Entwicklung des Analyseverfahrens ,,Entdeckungsreise zur Vertrauenswfirdigkeit". ................................................ 116

6.6

Schritt 5: Vorbereitung der qualitativen Interviews .......................................... 116 6.6.1

Auswahl der Befragten .......................................................................... 117

6.6.2

Herleitung des Interviewleitfadens ....................................................... 117 6.6.2.1

Oberprfifung der werthierarchiebezogenen Hypothesen ......... 118

6 . 6 . 2 . 2 0 b e r p r f i f u n g der Raum- und Gruppenbezogenheit der Werthierarchie ......................................................................... 122 6 . 6 . 2 . 3 0 b e r p r f i f u n g der Fremdsicht ................................................... 123

XIV

6.7

Schritt 6: Durch~hrung der Interviews ............................................................ 123

6.8

Schritt 7: Auswertung der Interviews ............................................................... 124

6.8.1

6.8.2

6.9

Allgemeine Darstellung der Interviews mit deutschen Gespr~ichspartnern ................................................................................. 124 6.8.1.1

Darstellung der deutschen Interpretation von Vertrauen ........ 124

6.8.1.2

Darstellung der deutschen Rangreihenfolgen ......................... 125

6.8.1.3

Darstellung der deutschen Begriffsdefinitionen und -operationalisierungen ............................................................. 127

Allgemeine Darstellung der Interviews mit chinesischen Gespr~ichspartnern ................................................................................. 129 6.8.2.1

Darstellung der chinesischen Interpretation von Vertrauen .... 129

6.8.2.2

Darstellung der chinesischen Rangreihenfolge ....................... 130

6.8.2.3

Darstellung der chinesischen Begriffsdefinition und -operationalisierungen ............................................................. 131

6.8.3

Oberprfifung der Hypothesen ................................................................ 134

6.8.4

Weitere Erkenntnisse aus der Studie ..................................................... 135 6.8.4.1

Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Rangreihenfolge ...................................................................... 136

6.8.4.2

Unterschiede in der Begriffsdefinition und -operationalisierung ................................................................ 138

6.8.4.3

Unterschiede in der Eigen- und Fremdwahrnehmung ............ 138

Zusammenfassung: Grenzen und Wertbeitrag der Studie ................................. 140

Implikationen fiir die F0rderung einer positiven Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen virtuellen Projektteams in der Unternehmenspraxis ....... 143 7.1

Implikationen aus der empirischen Untersuchung ............................................ 143

7.2

Implikationen aus dem Vertrauensentwicklungsmodell ................................... 143

7.3

Integriertes Handlungskonzept zur F6rdemng der Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen virtuellen Projektteams .............................................. 145 7.3.1

F6rderung des impersonalen Vertrauens ............................................... 146 7.3.1.1

Steuerung der inhaltlichen Ausprggung impersonalen Vertrauens ............................................................................... 146

7.3.1.2

Steuerung des Virtualitgtsgrades ............................................. 149

7.3.2

Explikation der subjektiven Vertrauenstheorie ..................................... 150

7.3.3

F6rderung des interpersonalen Vertrauens ............................................ 150

7.3.4

7.3.3.1

Steuerung der Interaktionsintensitgt und -dauer ..................... 151

7.3.3.2

Abgleich der Vertrauenshandlung des Gegent~bers mit den eigenen Erwartungen ............................................................... 153

F6rdemng der Vertrauensqualitgt ......................................................... 156 7.3.4.1

Stgrkung der sozialen Kontrolle .............................................. 156 XV

7.3.5

8

7.3.4.2

St~kung der prozeduralen Kontrolle ...................................... 159

7.3.4.3

St~irkung der verhaltensorientierten Kontrolle ........................ 165

Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen und Ausblick auf die praktische Umsetzung ..................................................................... 167

7.4

Integration vertrauensf'6rdemder Bestandteile in ein Kickoff-Meeting deutsch-chinesischer Projektteams ................................................................... 168

7.5

Grenzen der Umsetzbarkeit ............................................................................... 173

7.6

Zusammenfassung: Steigerung sozioemotionaler Aspekte des Projektmanagements in deutsch-chinesischen virtuellen Teams ...................... 175

Thesenartige Zusammenfassung tier zentralen Ergebnisse und Ausbliek .......... 177

Literaturverzeiehnis ........................................................................................................ 179

XVI

Abbildungsverzeichnis Abbildung 01:

Phasen der Teamentwicklung in virtuellen Teams (Quelle: Sarker et al. (2000), S. 7) .......................................................... 18

Abbildung 02:

Media Richness Modell ~ r Kooperation (nach Reichwald et al., 1998, S. 57) ....................................................... 37

Abbildung 03:

Das medien6kologische Rahmenmodell nach D6ring ............................ 39

Abbildung 04:

Der nachrichtentechnische Kommunikationsprozess nach Shannon/ Weaver (1949) in Staehle (1999), S. 300 ................................................ 49

Abbildung 05:

Verhaltenswissenschaftliches Modell zur Kommunikation (Vgl. Schulz von Yhun (2003), S. 30f) .................................................... 50

Abbildung 06:

Integration des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes in das nachrichtentechnische Modell von Shannon/Weaver (Eigene Darstellung) ............................................................................... 51

Abbildung 07:

Konflikteskalation nach Glasl (2004) ..................................................... 58

Abbildung 08:

Interpersonales Vertrauen in Anlehnung an Noteboom (2003) .............. 64

Abbildung 09:

Vertrauenshaltung und Vertrauenshandlung (Quelle: Eigene Darstellung) ................................................................... 69

Abbildung 10:

Impersonales Vertrauen (in Anlehnung an Zolin et al. (2000), S. 19) ........................................... 70

Abbildung 11:

Abgeleitete und erfahrene Vertrauenswtirdigkeit (Quelle: Eigene Darstellung) ................................................................... 72

Abbildung 12:

Zusammenspiel von impersonalem und interpersonalem Vertrauen (Quelle: Eigene Darstellung) ................................................................... 73

Abbildung 13:

Der Prozess der Vertrauensentwicklung (in Anlehnung an Zolin et al. (2002), S. 19) ........................................... 74

Abbildung 14:

Der Vertrauensentscheidungs-Prozess (Quelle: Eigene Darstellung) ................................................................... 75

Abbildung 15:

Die Vertrauenshaltungs-Entscheidung (Quelle: in Anlehnung an Zolin et. al (2002), S: 19) .............................. 76

Abbildung 16:

Die Vertrauenshandlungs-Entscheidung (in Anlehnung an Zolin et al (2000), S. 19) ............................................ 78

Abbildung 17:

Die Vertrauensentwicklung (Quelle: Eigene Darstellung) ................................................................... 79

Abbildung 18:

Fehler im Vertrauensprozess (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Zolin et al. (2000), S. 19) ....................................................................................................... 80

Abbildung 19:

Der Prozess der beidseitigen Vertrauensentwicklung (Quelle: Eigene Darstellung) ................................................................... 82

Abbildung 20:

Verh~iltnis zwischen Vertrauenshaltung und-handlung (Quelle: Eigene Darstellung) ................................................................... 84

XVII

Abbildung 21:

Vertrauensentwicklung fiber Zeit (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Zolin et al. (2000), S. 19) .......................................................................................................

86

Abbildung 22:

Vertrauenhaltung und Vertrauenshandlung im Zeitablauf (Quelle: Eigene Darstellung) ...................................................................

87

Abbildung 23:

Okonomischorientiertes, wissensbasiertes und identifikationsbasiertes Vertrauen (Quelle: Eigene Darstellung) ...................................................................

88

Abbildung 24:

Die implizite Vertrauenstheorie als Zentrum kultureller Unterschiede im Prozess der Vertrauensentwicklung (Quelle: Eigene Darstellung) ...................................................................

92

Abbildung 25:

Methodik zur Untersuchung der subjektiven Vertrauenstheorie (Quelle: Eigene Darstellung) ...................................................................

95

Abbildung 26:

Auspr~igung interkultureller zentraler Kulturstandards in Deutschland und China (Quelle: in Anlehnung an Hall (1990), Hofstede/Hofstede (2004) und Trompenaars/Wooliams (2004)) .....................................................

98

Abbildung 27:

16 Begriffe zur Beschreibung der VertrauenswiJrdigkeit in deutsch, englisch und chinesisch (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

119

Abbildung 28:

Verschiedenfarbige Spielfelder der ,,Entdeckungsreise zur Vertrauenswiirdigkeit" (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

120

Abbildung 29:

Reihenfolge der 16 Begriffe der VertrauenswiJrdigkeit (12 in Reihe und 4 aussortiert) (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

121

Abbildung 30:

Darstellung der vier Cluster der deutschen Rangreihenfolge (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

127

Abbildung 31:

Darstellung der vier Cluster der chinesischen Rangreihenfolge (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

131

Abbildung 32:

Kemgemeinsamkeiten und Unterschiede der deutschen und chinesischen Rangreihenfolgen (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

137

Fremdwahrnehmung der deutschen und der chinesischen impliziten Vertrauenstheorie (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

139

Abbildung 34:

Abgeleitete Handlungsans~itze aus dem Prozessmodell der Vertrauensentwicklung (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

144

Abbildung 35:

Einfluss eines negativen meinungsurteilsbasierten Vertrauens auf die abgeleitete Vertrauenswiardigkeit gegentiber Chinesen (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

148

Ebenen der Unternehmenskultur (in Anlehnung an Schein (1995, S. 30)) ................................................

158

Abbildung 33:

Abbildung 36: XVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 01:

Methodische Vorgehensweise (Quelle: Eigene Darstellung) ..................................................................... 4

Tabelle 02:

Kommunikationstechnologien im Profil (Quelle: in Anlehnung an Sassenberg (2004), S. 93) .............................. 35

Tabelle 03:

Konflikteskalation nach Glasl (2004), S. 236f. ....................................... 57

Tabelle 04:

Internationale zentrale Kulturstandards nach Hofstede und ihre Implikationen hinsichtlich der Vertrauensentwicklung in Deutschland (Quelle: in Anlehnung an Hofstede/Hofstede (2004)) ........................... 99

Tabelle 05:

Internationale zentrale Kulturstandards nach Hofstede und ihre Implikationen hinsichtlich der Vertrauensentwicklung in China (Quelle: in Anlehnung an Hofstede/Hofstede (2004)) ......................... 100

Tabelle 06:

Internationale zentrale Kulturstandards nach Trompenaars und ihre Implikationen hinsichtlich der Vertrauensentwicklung in Deutschland (Quelle: in Anlehnung an Yrompenaars/Woolliams (2004)) ............... 102

Tabelle 07:

Internationale zentrale Kulturstandards nach Trompenaars und ihre Implikationen hinsichtlich der Vertrauensentwicklung in China. (Quelle: in Anlehnung an Trompenaars/Woolliams (2004)) ............... 103

Tabelle 08:

Internationale zentrale Kulturstandards nach Hall und Implikationen hinsichtlich der Vertrauenentwicklung in Deutschland (Quelle: in Anlehnung an Hall (1990)) ................................................. 104

Tabelle 09:

Internationale zentrale Kulturstandards nach Hall und Impliktionen hinsichtlich der Vertrauenentwicklung in China (Quelle: in Anlehnung an Hall (1990) ..................................................................... 104

Tabelle 10:

Zentrale deutsche Kulturstandards und ihre Implikationen hinsichtlich der Vertrauensentwicklung in Deutschland (Quelle: in Anlehnung an Thomas (2003b)) ........................................................... 107

Tabelle 11:

Zentrale chinesische Kulturstandards und ihre Implikationen hinsichtlich der Vertrauensentwicklung in China (Quelle: in Anlehnung an Thomas (2003b)) ......................................... 108

Tabelle 12:

Hypothesen zur subjektiven Vertrauenstheorie in Deutschland und China auf Basis internationale zentraler Kulturstandards (Quelle: in Anlehnung an Hofstede/Hofstede (2004) und Yrompenaars/Wooliams (2004)) .......................................................... 112

Tabelle 13:

Hypothesen zur subjektiven Vertrauenstheorie in Deutschland und China auf Basis zentraler Kulturstandards in Deutschland (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Thomas (2003b)) ......... 114

Tabelle 14:

Hypothesen zur subjektiven Vertrauenstheorie in Deutschland und China auf Basis zentraler Kulturstandards in China (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Thomas (2003b)) ......... 115 XIX

Tabelle 15:

16 Begriffe zur Beschreibung der Vertrauenswtirdigkeit (Quelle: Eigene Darstellung in Anlahnung an McKnight et al (1996)) .............. 118

Tabelle 16:

Darstellung der deutschen Rangreihenfolge (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

125

Clusterbildung in der deutschen Rangreihenfolge (Quelle: Eigene Darstellung) ..................................................................

126

Tabelle 18:

Darstellung der deutschen Begriffsdefinitionen und Operationalisierungen (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

129

Tabelle 19:

Darstellung der chinesischen Rangreihenfolge (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

130

Begriffsdefinitionen und-operationalisierungen in China (Quelle: Eigene Darstellung) ...............................................................................

133

Uberprtifung der Hypothesen (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

135

Variablen der Strukturebene (in Anlehnung an Htisgen (2004), S. 123) ............................................

160

Variablen der Prozessebene (in Anlehnung an Htisgen (2004), S. 126) ............................................

160

Tabelle 24:

Code of Ethics des Project Management Institute (Quelle: http ://www.pmi.org/info/AP_MemEthStandards.pdf (16.08.2005)) .........................................................................................

164

Tabelle 25:

Kommunikationsmedien und ihre Reichhaltigkeit (in Anlehnung an Konradt, U./Hertel, G. (2002), S. 92f.) ................... 166

Tabelle 26:

Checkliste Projektkickoff in deutsch-chinesischen Projektteams (Quelle: Eigene Darstellung) .................................................................

Tabelle 17:

Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23:

XX

173

Abkiirzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

AG

Aktiengesellschaft

aktual.

aktualisierte

Aufl.

Auflage

bearb.

bearbeitete

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

erw.

erweiterte

GVT

Global Virtual Teams

IuK-Technologie

Informations- und Kommunikationstechnologie

sog.

so genannte

u.U.

unter Umst~inden

z.B.

zum Beispiel

z.T.

zum Teil

XXI

1 Internationale virtuelle Projektteams als Ansatz zur Beherrschung internationaler M a r k t d y n a m i k 1.1

Internationalisierung und Virtualisierung als Treiber zunehmender Marktdynamik

Die fortschreitende Intemationalisierung und die damit einhergehende zunehmende Vemetzung der Weltwirtschaft sowie die auf Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie beruhende wachsende Virtualisierung der intemationalen Zusammenarbeit, fiihren zu einer Dynamisierung der M/~rkte und mithin zu wachsender Komplexit~it und Unsicherheit im intemationalen Marktgeschehen. ~ Damit sich Untemehmen in diesem nicht nur dynamischen, sondem auch hoch kompetitiven Umfeld behaupten k6nnen, sind sie darauf angewiesen, die Effektivit/~t und Effizienz der intemationalen Zusammenarbeit zu steigem. Entsprechende MaBnahmen sollten darauf ausgerichtet sein, die Geschwindigkeit und Komplexit~it des Marktgeschehens zu beherrschen und dem Untemehmen durch innovative L6sungen im globalen Wettbewerb einen kompetitiven Vorteil gegen~ber der Konkurrenz zu erm6glichen. 2 International verteilte Projektteams bieten vor diesem Hintergrund einen kooperativen Ansatz, der die Potenziale der Teamarbeit mit jenen der Projektarbeit vereint. Insbesondere jene Projektteams, die mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie interagieren, stellen eine L6sung auf der Suche nach neuen Formen intemationaler Zusammenarbeit dar.

1.2

Internationale virtuelle Projektteams als effektive Arbeitorganisation: zum Stand der aktuellen Forschung und zur Extrahierung der Forschungsliicke

Intemationale virtuelle Projektteams, die auch unter dem Namen ,,global virtual teams (GVT)", oder ,,dispersed teams" bekannt sind, umfassen ein Forschungsgebiet, das seit der ersten Publikationen Ende der 90er Jahre 3 sukzessive durch intemationale Beitr/ige erschlossen wird. 4 Die Vor- und Nachteile dieser Kooperationsform sind dabei nachhaltig diskutiert worden. 5 Fragen zur Effektivit/~t und Effizienz intemationaler virtueller Projektteams konzentrieren sich dabei weitestgehend auf die Reduktion der als Rahmenbedingungen betrachteten Herausforderungen, wie z.B. die Diversit~it der Mitglieder, die technologische Umsetzung oder die Uberwindung von Zeitzonen.

Vgl. Graft Jordan (2002), S. 1. Vgl. Scholz(2000a), S. 3 und Sp6rri/Springhall/Grote (2003), S. 8. Vgl. vor allemHaywood(1998) und Lipnack/Stamps (1997) Zum aktuellen Stand der Forschung vgl. Gibson/Cohen (2003), Gignac (2005), Godar/Ferris (2004), Hildreth (2004), Isermann (2004), Jones et al. (2005), Keiser (2002), Kostner (2001), Lipnack/Stamps (2000, 1997),Nemiro (2004), Scholz(2004, 2003, 2002), Sulzbacher(2003). Vgl. insbesondereKleinhanns (2001) und Vadhavkar(2001).

Fast alle Ans~itze zur Steigerung von Effektivit~it und Effizienz betonen dabei immer wieder die Bedeutung von Vertrauen zwischen den Beteiligten. 6 Der Zusammenhang in dem Vertrauen zur Problembew~iltigung steht, wird jedoch nach aktuellem Stand zumeist postuliert und nicht tiberzeugend argumentiert. Ferner wird zwar das Ph~inomen des Vertrauens umfassend beschrieben 7 und Ans~itze der Wirkung eines internationalen Kontextes diskutiert, 8 die theoretische Herleitung einer integrierenden Modellierung der Vertrauensentwicklung in internationalen virtuellen Projektteams blieb jedoch aus. Auch empirische Studien bieten hier bislang nur die Abbildung von Einzelaspekten. 9 Neben der Suche nach einer theoretisch fundierten und empirisch tiberprtifbaren Modellierung der Vertrauensentwicklung in intemationalen virtuellen Projektteams fordert die untemehmerische Praxis operationalisierbare Handlungsempfehlungen zur Steigerung von Effektivit~it und Effizienz. Generalisierte Handlungsempfehlungen 1~ offerieren verschiedene EinzelmaBnahmen, bieten jedoch noch keinen fundierten ganzheitlichen Gestaltungsrahmen. 1.3

Vertrauen als Einflussfaktor yon Effektivit~it und Effizienz in internationalen virtuellen Projektteams: zur Zielsetzung tier Arbeit

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist demnach, einen theoretisch fundierten Ansatz zur Vertrauensentwicklung in intemationalen virtuellen Projektteams zu entwickeln, der die bisherigen Modelle miteinander vereint und den spezifischen Kontext der Intemationalisierung und Virtualisierung in die Betrachtungen integriert. Dieses Modell wird im Rahmen einer empirischen Analyse tiberprtift und darauf aufbauend konkrete Handlungsempfehlungen fiir die unternehmerische Praxis abgeleitet. Neben diesen Oberzielen gehen eine Reihe von Detailzielen bzw. Aufgabenschwerpunkten mit der Arbeit einher:

Vgl. zur Darstellung der Wichtigkeit von Vertrauen in virtuellen Teams vor allem Leidner/Javenpaa (1998), Sell/Wiens (2005), Steinh~iuser/Ztilch(2004), Lahno (2004), Langusch(2004) und Zolin (2003, 2002, 2000). Vgl. beispielhaft zur aktuellen DarstellungvertrauensrelevanterAspekte Kassebaum(2004), Nooteboom (2005), Pelzmann(2005), Tilly (2005). Vgl. McKnight/Chervany(1995), SchSdel(2005), Thomas (2005). Vgl. zur Vertrauensentwicklungvon virtuellen Teams die Ausarbeitung von Zolin et al. (2000, 2002, 2003). Vgl. beispielhaftHaywood(1998) und Konradt/Hertel (2002).

Zun/achst wird auf theoretischer Basis ein systematisches Konzept zum Verst~indnis des Charakters intemationaler virtueller Projektteams entwickelt. Als Orientierungsgr6Be dienen dabei vorhandene Konzepte zur Teamarbeit, Projektarbeit, Intemationalisierung und Virtualisierung, wobei die besondere Herausforderung darin besteht, die Charakteristika dieser Konzepte nicht einfach zu addieren, sondern den eigenst~indigen Charakter internationaler virtueller Projektteams herauszuarbeiten. Entsprechend des wissenschaftstheoretischen Anspruchs wird ein Vertrauensmodell entwickeR, in dem sich die EinfliJsse der Interkulturalit~it der Beteiligten und der Virtualit~it der Kooperation widerspiegeln. Der Detailliemngsgrad ist dabei so zu w~ihlen, dass kulturspezifische Einfliisse (in diesem Fall deutsch-chinesische) identifiziert werden k6nnen. Im Hinblick auf das pragmatische Wissenschaftsziel dieser Arbeit wird weiterhin das theoriegeleitete Konzept in die betriebliche Praxis transformiert. Dem Konkretisierungsanspruch folgend sollen dabei nicht nur MaBnahmen auf der Metaebene beschrieben, sondern operationalisierte Handlungsanweisungen gegeben werden. m Femer wird die Bedeutung einer erforderlichen Diskussion aktuell genutzter Projektmanagement-Methoden vor dem Hintergrund der EinfiJhrung der zu erarbeitenden Handlungsempfehlungen diskutiert und zu erwartende Grenzen hinsichtlich der praxeologischen Umsetzung dargelegt. Die vorliegende Arbeit zielt vor diesem Hintergrund sowohl darauf ab, einen theoretischen Beitrag zur Modellierung der Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen virtuellen Projektteams, als auch zur realen Umsetzung dieser Problematik in der unternehmerischen Praxis zu leisten. 1.4

Entwicklungs- und Umsetzungsprozess eines Vertrauensmodells: zur methodischen Vorgehensweise

Aus der Problemstellung und Zielsetzung ergibt sich folgender Aufbau der Arbeit, der in Tabelle 01 in komprimierter Form dargestellt wird.

I

Z i e l s e t z u n g

V o r g e h e n s w e i s e

Einf(Jhrung in die Fragestellung - Aufzeigen der Forschungsl(Jcke - Darstellung der Forschungsfragen - Darstellung der Vorgehensweise zur I Schlie~ung der Forschungsl0cke

Darlegen des aktuellen Stands der Forschung - Aufzeigen der Bedeutung von Vertrauen als Erfolgsfaktor internationaler virtueller Projektteams Darlegen der Notwendigkeit der Herleitung eines Modells zur Vertrauensentwicklung in internationalen virtuellen Projektteams - Argumentieren der Notwendigkeit zur Erarbeitung praxisbezogener Gestaltungsempfehlungen - Darlegen der methodischen Umsetzung der als notwendig identifizierten theoretischen und praktischen Ans~tze

-

-

-

- Erarbeitung einer Arbeitsdefinition for - Schrittweise Erarbeitung einer Arbeitsdefinitionen for internationale virtuelle Projektteams Projektteams - Darstellung der Einfl0sse von Internationalisierung und Virtualisierung auf die Projektarbeit Zusammenf0gen zu einer Arbeitsdefinition for internationale virtuelle Projektteams als Basis der weiteren Uberlegungen -

=- Darstellung der Charakteristika =- Darstellung der Charakteristika von Teamarbeit, Projektarbeit, internationaler virtueller Projektteams virtueller Kooperation und interkultureller Kooperation i- Aufzeigen des Zusammenspiels der einzelnen Charakteristika und des individuellen Chancen- und Risikoprofils internationaler virtueller Projektteams '- Darstellung der Herausforderung =- Darstellung der spezifischen Herausforderungen der Teamarbeit, internationaler virtueller Projektteams der Projektarbeit, der virtuellen und der interkulturellen Zusammenarbeit einzeln und in ihrem Zusammenspiel - Identifikation von Vertrauen als zentralem Hebel zur Bew~iltigung der dargelegten Herausforderungen '- Modellierung der Vertrauensentwicklung in internationalen virtuellen Projektteams

Definition von interpersonellen Vertrauen Darstellung der Bestandteile interpersonellen Vertrauens im virtuellen Kontext - Dynamisierung der Betrachtung und Darstellung des Vertrauensentwicklungsprozesses Erweiterung der Betrachtungsperspektive auf eine beidseitige Vertrauensentwicklung - Darstellung der Vertrauensentwicklung 0ber Zeit und Fokussierung auf die Vertrauensqualit~it als zentrales Merkmale zur Beurteilung einer Vertrauensbeziehung - Analyse der Einfl0sse der Interkulturalit~it auf das Modell und Identifikation der subjektiven Vertrauenstheorie als zentralen Einflussfaktor -

-

-

'- 0berpr(Jfung der kulturellen Unterschiede in der subjektiven Vertrauenstheorie von Deutschen und Chinesen

=- Durchf0hrung einer qualitativen Analyse zur 0berpr0fung eventueller kultureller Einfl0sse auf die subjektive Vertrauenstheorie

i

i

!- Anwendung der theoretischen Erkenntnisse, um Hinweise zur FOrderung der Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen virtuellen Projektteams in der unternehmerischen Praxis zu geben.

'- Zusammenfassung tier Ergebnisse

- ZusammenEihren der inhaltlichen Ergebnissen der qualitaiven Untersuchung mit dem Vertrauensentwicklungsmodell Darlegung praxisrelevanter Empfehlungen auf den einzelnen Ebenen der Vertrauensentwicklungsmodells Konkrete Darstellung der Implikationen anhand eines Projektkickoff-Workshops -

-

~- Zusammenfassen der Implikationen f0r die Theorie Zusammenfassen der Implikationen for die unternehmerische Praxis Darstellen des weiteren Forschungsbedarfs ,- Darstellen des weiteren Umsetzun~lsbedarfs

-

-

Tabelle 01."

Methodische Vorgehensweise (Quelle." Eigene Darstellung)

Das folgende zweite Kapitel befasst sich mit der Entwicklung einer Arbeitsdefinition intemationaler virtueller Projektteams als Grundlage fiir die weiteren Betrachtungen. Dazu wird zun/~chst der Begriff des Teams diskutiert und fiir den Einsatz in Projekten spezifiziert. Weiterhin werden Einfltisse der Intemationalisierung und der Virtualisierung auf die Zusammenarbeit dargelegt. Im Kapitel drei werden die Charakteristika yon Teamarbeit, Projektarbeit, Intemationalisierung und Virtualisierung herausgearbeitet und in ihrem Zusammenspiel, in Form eines individuellen, spezifisch Rir intemationale virtuelle Projektteams ausgerichteten Chancen-RisikoProfils zusammengefiihrt. Die an dieser Stelle identifizierten Herausforderungen werden nachfolgend im vierten Kapitel spezifiziert. Dabei rtickt die Bedeutung yon Misstrauen in den Vordergrund, da es sich negativ verst/irkend auf alle weiteren Probleme intemationaler virtueller Projektteams auswirkt. Im Umkehrschluss wird an dieser Stelle der Aufbau von Vertrauen zwischen den Projektpartnem als Ansatz zur Steigerung von Effektivit/it und Effizienz dieser Kooperationsform identifiziert. Ankntipfend an diese Erkenntnis erfolgt in Kapitel fiinf die Modellierung eines Vertrauensentwicklungsprozesses in intemationalen virtuellen Projektteams. Einfltisse der Interkulturalit/it der Handlungspartner und der computervermittelten Zusammenarbeit werden hierzu in bereits bestehende Vertrauenskonzepte eingebunden. Insbesondere das Konzept des impersonalen Vertrauens berticksichtigt vor diesem Hintergrund die Auswirkungen der Virtualisierung. Im Mittelpunkt des Vertrauensentwicklungsprozesses stehen dabei die wahrgenommene Vertrauenswtirdigkeit und die subjektive Vertrauenstheorie als die zentralen Gr613en der Vertrauensentwicklung im Zeitablauf. Insbesondere die subjektive Vertrauenstheorie bietet einen Ansatz zur Erkl/irung kultureller Einfltisse auf das Modell. Um den theoretisch hergeleiteten Einfluss der Interkulturalit/it zu tiberprtifen, wird im sechsten Kapitel eine qualitative Untersuchung vorgenommen, die sich auf die Darstellung kulturelier Unterschiede in der subjektiven Vertrauenstheorie konzentriert. Ankntipfend an die Erkenntnisse aus den Kapiteln fiinf und sechs erfolgt im Kapitel sieben die Generierung von Handlungsempfehlungen zur Vertrauensentwicklung in deutschchinesischen virtuellen Projektteams. Die Empfehlungen fokussieren dabei insbesondere die Integration sozioemotionaler Aspekte in herk6mmliche, sachrational dominierte Projektmanagement-Methoden, wobei die konkrete Umsetzung dieser Forderung am Beispiel eines Projekt-Kickoffs detailliert dargestellt wird. Kapitel 8 fasst die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf weiteren Forschungs- und Umsetzungsbedarf.

2 Projektteams als innovative Arbeitsorganisation im Kontext von Internationalisierung und Virtualisierung 2.1

Projektteams als innovative Arbeitsorganisation

2.1.1 Teamarbeit als arbeitsorganisatorische Voraussetzung internationaler Kooperation Ein ,,(Arbeits-)Team 11'' bezeichnet eine besondere Auspr~igung einer Arbeitsgruppe ~2, welches tiber die Charakteristika einer Gruppe hinaus noch weitere, eigenst~indige Merkmale aufweist und sich dadurch von letzterer abgrenzt. Insofern entsprechen die konstituierenden Merkmale der Gruppe jenen des Teams, so dass der Begriff des Teams durch jene additionalen Charakteristika erg~inzt werden muss, die die begriffiiche Abgrenzung herbei~hren. Die konstituierenden Merkmale einer Gruppe lassen sich in fixe und variable Charakteristika unterscheiden, wobei unter den fixen jene Eigenschaften verstanden werden, deren Existenz allein tiber die Zuordnung zum Begriff der Gruppe entscheidet. Im Gegensatz dazu, ist bei den variablen Merkmalen nicht nur das Vorhandensein per se, sondern auch die inhaltliche Auspr~igung mr die begriffiiche Zuordnung relevant. Unter den fixen Charakteristika einer Gruppe werden folgende Merkmale subsumiert: 9

Mehrere Personen 13

9

arbeiten tiber einen gewissen Zeitraum zusammen 14

9

und bearbeiten eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe, die der Gruppe von aul3en in Form eines Arbeitsauftrags vorgegeben wird, 15

9

um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. 16

Konstituierende Merkmale von Gruppen variabler Natur bestehen in den Eigenschaften, die ebenfalls yon Teams geteilt werden, jedoch in unterschiedlicher Auspr~igung, so dass die Intensitgt 17 des Auftretens der entsprechenden Merkmale fiber die begriffliche Zuordnung zu einem der beiden Begriffe ausschlaggebend ist. Zu diesen variablen Merkmalen geh0ren u.a."

12 13

14 15 16 17

Die Betrachtungen konzentrieren sich im Folgenden aufjene Teams, die in der unternehmerischen Praxis t~itig sind, wodurch der Begriff des ,,Teams" mit dem des ,,Arbeitsteams" gleichzusetzen ist und die Begriffsbildung des ,,Teams" entsprechende unternehmensbezogene Aspekte beriacksichtigt. Vgl. Kleinhanns (2001), S.6, von Rosenstiel (1994), S. 78, Weinert (2004), S. 351, Yukl (1998), S. 351. Aus Erfahrungen der Kleingruppenforschung ist eine Gruppengr613evon 5 bis 7 Mitarbeitem zu empfehlen, da bei zunehmender Gr0Be die Kommunikations- und Abstimmungsprozesse unter aktiver Beteiligung aller Mitglieder tiberproportional an Komplexit~it zunehmen. (Vgl. Antoni (1996), S. 25 und HOgl (2004), S. 1404 und (2005), S.211.) Vgl. Wahren (1994), S. 40. Es wird davon ausgegangen, dass sich Gruppen in Unternehmen nicht selber ihre Aufgaben wghlen k/Snnen, sondern ihnen Aufgabenstellungen vom Management u.a. vorgegeben werden. (Vgl. dazu Keiser (2002), S. 44.) Vgl. Lipnack/Stamps (2000), S. 56f. Vgl. F6rster (2000), S.33, Wahren (1994), S. 40.

9

Wechselseitige Beziehungen zwischen den Mitgliedern

9

Handeln nach gewissen Regeln und Normen

9

Identifikation als Gruppe/Gruppenzusammenhalt 18

Ferner gilt es, die dartiber hinaus bestehenden, den Begriff des Teams konstituierenden Merkmale zu identifizieren, die es eindeutig vonder Gruppe unterscheiden. Zu diesen z~ihlen folgende Charakteristika: 9

Teammitglieder verRigen tiber komplement~ire Eigenschaften auf hohem Niveau. Dabei erg~inzen sich die unterschiedlichen F~ihigkeiten hinsichtlich fachlicher und funktioneller Sachkenntnis, kooperativer Probleml6sung und zwischenmenschlicher Kommunikation. ~9

9

Teammitglieder geben ein Commitment zur Erreichung der gemeinsamen Ziele ab und verpflichten sich zu bestimmten Herangehensweisen. 2~

9

Die Verantwortung ~ r die Leistungsziele bzw. Resultate verteilt sich gemeinschaftlich auf alle Teammitglieder, so dass Erfolg oder Misserfolg allen Mitgliedern gleichermal3en zugerechnet wird. 2

9

Teams erbringen eine kollektive Leistung, die gr613er ist als die Summe der Einzelleistungen, so dass ein kollektiver, synergetischer Effekt entsteht. Aufgrund dieser Eigenschaften sind Teams in der Lage, Synergien auf qualitativ h6herem Niveau als Gruppen zu bewirken und insofern ein h6heres Leistungsniveau zu erreichen. 22

Zusammenfassend wird ein ,,Team" demnach wie folgt definiert und als Arbeitsdefinition ~ r die folgenden Aus~hrungen zu Grunde gelegt:

Voigt (2004), S. 158 erw~hnt dartiber hinaus noch folgende Aspekte, die er ebenfalls als variable Merkmale von Gruppen und Teams definiert: Die beteiligten Personen stammen aus den von einer Aufgabe betroffenen Funktionen, die Gruppe/das Team hat gentigend Freiheit in der Wahl der inneren Struktur, die Gruppe/das Team genief3tein hohes Mal3an Autonomie in seiner Arbeit, stimmt F~igkeiten und Interessen miteinander ab, kompensiert Schw~ichen, ntRzt St~ken mehrfach und rivalit~tsarm, organisiert und steuert sich selbst, denkt in Prozessen, u.a. Vgl. F6rster (2000), S. 34, Katzenbach/Smith (2001), S. 45. Vgl. Kleinhanns (2001), S. 6. Vgl. Katzenbach (2003), S. 32. Vgl. Steinmann/Schrey6gg (2005), S. 593. Katzenbach/Smith (2004), S. 152. Scholl (2003) nennt direkte und indirekte Determinanten der Teameffektivit~t. Diese spiegeln sich im Wissenszuwachs, der Handlungsf~igkeit und Zufriedenheit (direkte) sowie in positiver Interdependenz und Kooperationsabsicht, affektiver Obereinstimmung und wechselseitiger Sympathie, kognitiver und f~ihigkeitsbezogener0bereinstimmung oder Diversit~it der Kompetenzen und normativer Obereinstimmung der kulturellen Diversit~it wider (S. 4-19).

Unter einem Team wird eine geringe Anzahl von Personen verstanden, die J~r einen gewissen Zeitraum in direkter, sozialer Interaktion steht und ein gemeinsames Ziel verfolgt, welches ihm von auflen in Form eines Arbeitsaufirages vorgegeben wird. Die Teammitglieder geben ein Commitment zur Erreichung der Leistungsziele ab, f~r die sie gemeinschaftlich hafien und verpflichten sich zu bestimmten Herangehensweisen hinsichtlich der Aufgabener)e~llung sowie zu bestimmten sozialen Regeln und Normen. Teams bieten vor dem Hintergrund zunehmender Dynamik im wirtschaftlichen Umwelt eine leistungsstarke Arbeitsorganisation, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. 23 Die sich kontinuierlich ver~indernden Marktbedingungen erfordern hohe Flexibilit~it sowie eine stetige Lern- und Anpassungsbereitschaft und fOhren in zunehmendem MaBe dazu, dass unbekannte Aufgabenkomplexe in kurzer Zeit von verschiedenen Personen analysiert und bew~iltigt werden mtissen. Dabei hat sich hinsichtlich der Abwicklung solcher Vorhaben in der Vergangenheit vor allem das Projektmanagement bew~ihrt.

2.1.2

Projektteams: Symbiose effektiver Arbeits-undAufgabenorganisation

Um im heutigen Wettbewerb bestehen zu k6nnen, werden von Unternehmen Reaktionsverm6gen, Anpassungsf'~ihigkeit, Schnelligkeit, ganzheitliches Denken sowie kunden- und qualit~itsorientierte Handlungsweisen gefordert. 24 ,,Projektarbeit [...] als ,neue Arbeitsform', die Innovation und Flexibilit~it schafft ''25 ist potenziell dazu geeignet, diesen Anforderungen - die sich in ausgepr~igter Kunden- und Umfeldorientierung, flachen und flexiblen Organisationsformen, Zielorientierung in kleinen Organisationseinheiten, Prozessorientierung, Obernahme von Verantwortung durch Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams und hohe Qualit~itsorientierung widerspiegeln - gerecht zu werden. Unter einem Projekt wird die systematische Vorgehensweise zur Erfiillung einer durch Kosten, Zeit und Ressourcen begrenzten, vom Linienmanagement vorgegebenen Aufgabe verstanden 26. Dariiber hinaus stellt ein Projekt ein soziales System 27 dar, welches sich durch be-

Vertiefend zur Teamarbeit siehe van Dick/West (2005), Krenz (2004), Velmerig (2004), Schattenhofer (2004), Schrapper (2004), Haas (2004), Gellert/Nowak (2004) und Wegge (2004). Da Teamarbeit grunds/itzlich, verglichen mit hierarchischen Organisationsformen, zeit- und kostenintensiver ist, erzielt diese jedoch nicht in jedem Kontext positive Ergebnisse. Vielmehr kommt es darauf an, ,,dass Teams ein den Anforderungen der jeweiligen Aufgabe und des jeweiligen organisatorischen Kontext entsprechendes MaB an interner und extemer Zusammenarbeit finden"(H6gl (2004), S. 1406.) Siehe Patzak/Rattay (2004), S. 2. Steinle (2001), S. 5. Definitionen des Begriffs ,,Projekt" sind u.a. in der DIN 66901, im Projektmanagement- Fachmann (www.projektmanagement-fachmann.de) oder in Wideman's Project Glossary (www.wideman.com) aufgeftihrt, unterscheiden sich jedoch z.T. erheblich. Die Vielfalt der in der Literatur zu identifizierenden Projektdefinitionen weist auf ein Spektrum verschiedener Betrachtungsaspekte bei der Begriffsbildung hin. Die weithin bem/ingelte Unsch/irfe des Projektbegriffs begrtindet sich vor allem durch die Intransparenz der jeweils zugrunde liegenden Definitionsperspektiven. Es kOnnenjedoch sechs Perspektiven unterschieden werden, die in ihrer Gesamtheit einen ganzheitlichen Definitionsrahmen Rir den Projektbegriff

stimmte Bedingungen in Form von Handlungsmustern, Arbeitsformen, KommunikationsfliJssen und Verhaltensregeln von anderen sozialen Systemen in seinem Handlungsumfeld abgrenzt. Diese Bedingungen in ihrer Gesamtheit kennzeichnen ein Projekt als neuartiges und einmaliges Vorhaben und verleihen diesem einen hohen Grad an Komplexit/at und damit verbunden einem hohen MaB an Unsicherheit und Risiko. 28 Ein Projektteam ist ein mit der Durchfiihrung eines Projektes beauftragtes Team, welches die dargestellten konstituierenden Merkmale des Team- und des Projektbegriffs miteinander vereint. Die Teammitglieder arbeiten zumeist fiir die Dauer des Projektes gleichberechtigt29 zusammen und erarbeiten Ltisungen zur Erreichung der im Arbeitsauftrag definierten Leistungsziele, welche sie dem Auftraggeber zur Entscheidung vorlegen und im Falle einer Zustimmung realisieren. Der Akquisition von Teammitgliedern, die in ihrem Fachgebiet als Experten anerkannt werden, kommt die zunehmende Technologisierung der Telekommunikation zugute. Mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) - wie eMail, Internet und Videokonferenzen - ist eine Projektkooperation von r~iumlich verteilten Teammitgliedern in so genannten ,,virtuellen Teams" technisch m6glich, so dass die geographischen Grenzen und die damit einhergehenden r~iumlichen Beschr~inkungen bei der Auswahl der Teammitglieder zu Gunsten einer Konzentration auf die Kernkompetenzen der Kandidaten an Bedeutung verlieren. 2.2

Auswirkungen der Virtualisierung auf die Projektarbeit: Virtuelle Projektteams

Die Losl6sung von geographischen Grenzen 3~ durch die Nutzung von IuK-Technologie erm6glicht eine konsequente Ausrichtung der Teammitglieder-Auswahl auf die durch den Projektauftrag resultierenden Anforderungen. 31 R/aumlich verteilte Projektteams, die computervermittelt miteinander interagieren, werden als virtuelle Projektteams bezeichnet, wobei der

aufzeigen. Zu diesen geh~ren die Klassifikationvon Projekten zur Abgrenzung verschiedener Projektarten (sach-/prozessorientierte, extern/intern beeinflusste Projekte, hoher/niedriger Neuigkeitsgrad, u.a.), die Aufgabe in Form des im Auffrages vorgegebenen Leistungsziels und die Struktur, als Ausdruck der systematischen Vorgehensweise, die Restriktionen hinsichtlich Zeit, Kosten und Ressourcen, das Handlungsumfeld (beteiligte Personengruppen, Projektumwelteinfltisse, rechtliche/organisatorische Einbindung an das Unternehmen, firmenspezifische strategischeAusrichtung, u.a.), die Betrachtung von Projekten als soziale Systeme mit spezifischen Handlungsmustern, Arbeitsformen, Kommunikationsfliissenund Verhaltensregeln und die Projekt-Charakteristikaals Summe der vorherigen Definitionsdimensionen, die in ihrem Zusammenspieljedes Projekt einmalig, auBergewShnlichund neuartig werden l~isstund insofern ein gewisses Mal3an Unsicherheit, Komplexi~t und Risiko in sich birgt. Vgl. Kauffeld (2001), S. 1lff., Lechner(2001), S. 27ff. und ausftihrlichLuhmann (2003). Vgl. Corsten (2000), S. 2 und Litke (2004), S. 8. Die Gleichberechtigung innerhalb des Projektteams ist jedoch als Idealzustand anzusehen, da formelle und informelle Stati auf das Team einwirken. (Vgl. Aus~hrungen in Kapitel 3.1.2.3.) Geographische Grenzen sind an dieser Stelle noch nicht auf die Internationalisierungbezogen (s. Kapitel 2.3). Vgl. Hertel/Konradt (2004), S. 170. 10

Begriff ,,virtuell" umgangssprachlich ,,nicht wirklich, scheinbar oder der Anlage nach vorhanden" bedeutet. 32 In diesem Kontext spezifiziert Virtualit/it ein konkretes Objekt ~iber Eigenschaften, die zwar nicht physisch vorhanden sind, deren Leistungsf'~ihigkeit jedoch trotzdem in Anspruch genommen werden kann. Scholz konstatiert in seinen Analysen virtueller Organisationen, dass Virtualit~it nicht per se, sondern grunds~itzlich in Bezug auf ein konkretes Objekt besteht. 33 Ein virtuelles Objekt l~isst sich mit Hilfe von vier Dimensionen definieren: 9

den konstituierenden Charakteristika (die sowohl das virtuelle wie auch das reale Objekt aufweisen),

9

dem Wegfall bestimmter physikalischer Attribute,

9

den Charakteristika, die die virtuelle Realisierung ermOglichen

9

sowie den durch die Virtualisierung entstehenden Nutzeneffekten.

Virtualit~it ist nach Scholz allerdings kein bin/irer Zustand, sondern entwickelt sich durch: 9

die Zergliederung in Kemkompetenzen (d.h. jedes Objekt wird anhand seines Wertschtipfungsbeitrags gemessen), 34

9

durch eine weiche Integration (im Sinne der Schaffung von gemeinsamen Visionen und Vertrauenskulturen auf der Grundlage von Fairness und Vertrauen) 35

9

sowie durch virtuelle Realisierung (der technischen Umsetzung mit Hilfe von IuKTechnologien). 36

Neben Scholz entwickelte Mowshowitz 37 ebenfalls ein Konzept der Virtualit~it, welches sich auf eine dreigliederige Definitionskette virtueller Organisationen (unter denen auch Teams subsumiert werden) stiitzt, in deren Mittelpunkt die Begriffe ,,virtuell organisierte Aktivit~iten", ,,Metamanagement" und ,,virtuelle Organisation" stehen. Dieses Konzept konzentriert sich, wie auch das von Scholz, auf die Kernkompetenzen potenzieller Teammitglieder, wobei

Die Bedeutung des Wortes ,,virtuell" auf das lateinische ,,virtus" zurtick und steht for die moralische Bedeutung des Einsatzes von Kraft for ,,Tugend, Tapferkeit, Mannhaftigkeit" (zu vir ,,Mann"). Im FranzOsischen und Englischen bedeutet der Begriff,,f~ihigzu wirken", "der MSglichkeit nach vorhanden" oder auch ,,scheinbar" (Vgl. WSrterbuch der deutschen Sprache http ://www.wissen.de/xt/default.do?MENUNAME=Suche&SEARCHTYPE=topic&query=virtuell (15.10.2005)). Scholz (2000b), S. 328ff. Vgl. auch Kahle (2002), S. 2. Scholz subsumiert hier vier wesentliche Integrationsmechanismen: Information/Kommunikation, Vertrauen, Fairness und Co-Destiny (vgl. Scholz, 2000a), S. 7 und Langusch (2004), S. 89f. Vgl. Scholz (2000b), S. 337. Vgl. Mowshowitz(2002), S. 30ff. und (1999), S. 8ff.

hier explizit die Losl6sung der Anforderungen von den potenziellen Leistungslieferanten (Teammitgliedern) erfolgt. 38 Eine virtuell organisierte T~itigkeit ist eine zielgerichtete Aktivit~it, die durch die geeignete Zuordnung von konkreten Leistungslieferanten (Satisfiers) zu den abstrakten Anforderungen einer Aufgabe gekennzeichnet ist. Das Management virtuell organisierter Aufgaben wird als Metamanagement bezeichnet und beinhaltet vier wesentliche Schritte: 39 9

Formulierung abstrakter Bedtirfnisse, 4~

9

Ermittlung und Analyse konkreter Leistungslieferanten,

9

Dynamische Zuordnung konkreter Leistungslieferanten zu den abstrakten Anforderungen auf Grundlage expliziter Kriterien und

9

Auswertung und Analyse der Zuordnungskriterien.

Eine virtuelle Organisation - nach Mowshowitz auch mit einem virtuellen Team gleichzusetz e n - ist ein Unternehmen bzw. Team unter Metamanagement. 41 Insofem verfiigt ein virtuelles Team tiber die F~ihigkeit, ,,[...] eine konkrete Arbeitskonfiguration flexibel zeit- und aufgabenorientiert in einer Situation begrenzter Entscheidungsrationalit~it umzustellen. ''42 Die Zergliederung der Objekte bzw. Aktivit~iten in Kernkompetenzen fiihrt im Kontext der Projektarbeit zu einer konsequenten Zuordnung der durch den Projektauftrag bedingten Anforderungskriterien mit den potenziellen Leistungslieferanten, d.h. Teammitgliedern. Dem Abgleich von projektbedingten Anforderungen mit den Kompetenzen m6glicher Teammitglieder werden durch internationale Kooperationen neue Dimensionen er6ffnet. R/iumliche Grenzen k6nnen insofern nicht nur innerhalb eines Landes, sondem Nationen tibergreifend bei der Auswahl von Projektmitarbeitem tiberwunden werden und er6ffnen somit den Zugang zu einer weltweiten, auf die maximale Erfiillung der Projektanforderungen ausgerichteten Akquisition von Projektmitgliedern. 43

38 39 40

41

42 43

12

Vgl. Mowshowitz (2002), S. 25. Vgl. Mowshowitz(1999), S. 8. Ein abstraktes Bedi~rfnisk6nnte z.B. in der Durchfi~rung einer Marktanalyseauf dem chinesischen Automobilmarkt liegen. Die entsprechenden Anforderungenwerden durch den Auftraggeberspezifiziertund dem Profil m6glicherAnbieter gegenObergestellt.Unabh~ngigvonder geographischenLage der Anbieter wird der Auftrag dann ausschliel31ichauf der Basis der definierten Entscheidungskriterienvergeben. Vgl. Mowshowitz(1999), S. 8 und (2002), S. 30. Mowshowitz(2002), 30. Lipnack/Stamps(2000), S. 62. Sie unterscheiden zur Einordnung von Raum-/Zeitgrenzentibergreifender und organisationsiabergreifendenKooperationneun Arten von Teams, die sich einer Matrix auf den Achsen Raurn/Zeit (gleicher Ort, lokal, global) und Organisation (gleiche Organisation, cross-divisional intern, cross-divisionalextern) einordnen lassen. Mit steigendem Grad an Virtualit~iterfolgt aus ihrer Sicht eine Entwicklungvom traditionellenTeam hin zu einer globalenAllianz.

2.3

Auswirkung der Internationalisierung auf die Projektarbeit: Internationale Projektteams

Die Internationalisierung 44- als jede nachhaltige, ~ r ein Unternehmen insgesamt bedeutsame, 45 grenztiberschreitende T~itigkeit 46- bietet den Rahmen ftir eine l~indertibergreifende Projektkooperation. 47 Unter dieser ist nach Gerybadze ein Vorhaben zu verstehen, bei dem ..... die Projektakteure aus verschiedenen L~indem stammen und/oder die Projektaktivit~iten unter Einsatz von strategischen Ressourcen aus mehreren L~indern grenziiberschreitend arbeitsteilig durchgeffihrt werden". 48 Ein internationales Projektteam ist insofern als ein aufgrund seiner fachlichen F~ihigkeiten ausgew~ihltes Experten-Team zu verstehen, das aus verschiedenen L~indem stammt und an einer grenztiberschreitenden Projektkooperation partizipiert. Die Intemationalisierung und mit ihr die intemationale Projektarbeit stehen in engem Zusammenhang zur Virtualisierung, da diese erst die technischen Voraussetzungen fiir eine solche Kooperation mit sich bringt.

2.4

Zusammenspiel von Internationalisierung und Virtualisierung in der Projektarbeit: Internationale virtuelle Projektteams

Die enge Verbindung von Internationalisierung und Virtualisierung zeigt sich vor allem darin, dass die Ausbreitung des Internationalisierungsgrades nicht nur politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche, sondern vor allem auch technische Voraussetzungen bedingt. 49 Insbeson-

Intemationalisierung ist nicht als dichotomes Ph~inomen zu verstehen, sondern kann in unterschiedlicher Intensit~it erfolgen. Die Auspr~igung der Internationalisierung kann anhand quantitativer (z.B. der im Ausland erbrachte Umsatz, die Anzahl der im Ausland t~tigen Mitarbeiter und der ausl~indischen Tochterunternehmen, die H/She der Direktinvestitionen, der Exportanteil, u.a.,) oder qualitativer Indikatoren (z.B. in Form von Denk- und Handlungsmustern des Managements, der Unternehmenskultur und vor allem der Unternehmensphilosophie) erfolgen. Hinsichtlich der Philosophie wird in diesem Zusammenhang vor allem die mentale Offnung gegentiber anderen L~indern und Kulturen im Sinne eines Wunsches nach partnerschaftlicher Zusammenarbeit, auch als ,,mentale Internationalisierung" (Krystek/Zur (2002), S. 6.) bezeichnet, genannt (vgl. Kutscher (2002), S. 49ff.). Vertiefend zum Thema intemationales Management vgl. Kutschker/Schmid (2005), Perlitz (2004), Zentes (2004), Welge/Holtbrtigge (2003), Breuer (2003) und Stil3 (2004). Hier im Hinblick auf die Verfolgung der Untemehmensziele. Vgl. Dtilfer (2001), S. 103 und Swoboda, B. (2002), S. 6. Der Begriff der Internationalisierung grenzt sich von dem der Globalisierung dahingehend ab, als dass letzterer als ,,die regional weitreichendste Form von Internationalisierung im Sinne weltweiter Unternehmensaktivitaten verstanden werden kann." (Krystek/Zur (2002), S. 3) Gerybadze/Meyer-Kramer/Reger (1997), S. 137. Der Anstieg des Internationalisierungsgrades in den letzten Jahrzehnten bedingt sich aufgrund Voraussetzungen politischer (Beendigung des Kalten Krieges und die damit verbundene, in der ehemaligen Sowjetunion entstandene, neue Wirtschaftsordnung sowie die europ~ische Binnenmarktintegration, die Liberalisierung der Telekommunikationsmarkte in Japan und den USA, u.a. (vgl. Busch, A. (2000), S. 29 und MOiler, S. (2002), S. 17.), gesellschaftlicher (Lockerung der traditionellen und sozialen Bindungen), wirtschaftlicher (sinkende Inlandsnachfrage in den bisherigen Industrienationen, die ktirzeren Produktlebenszyklen, die steigenden Entwicklungskosten vieler Technologien, die sinkenden Deckungsbeitdige, der damit einhergehende internationale Wettbewerbsdruck, u.a.) und technischer Art (Steigerung der Leistungsf~ihigkeit von Verkehrs-, Kommunikations- und Telekommunikationssystemen) vgl. Mtiller (2002), S. 45- 70).

dere die Weiterentwicklung der IuK-Technologie- h6here Kapazit~iten, schnellere Datentibertragung, erweiterte Funktionalit~it, usw. - sowie die Deregulierung und Privatisierung der Telekommunikation haben die M6glichkeit zur Kommunikation tiber Distanz zu 6konomisch vertretbaren Kosten geschaffen. 5~ Internationale, virtuelle Projektteams vereinen die konstituierenden Merkmale der internationalen mit denen von virtuellen Projektteams. Insofern wird der Begriff eines internationalen virtuellen Projektteams wie folgt definiert:

Unter einem internationalen virtuellen Projektteam wird eine geringe Anzahl geographisch voneinander getrennter Personen unterschiedlicher Nationalitdt verstanden, die J~r einen gewissen Zeitraum primdr mittels computervermittelter Kommunikation geographische Grenzen iiberschreitend in sozialer Interaktion steht. Das Team verfolgt ein gemeinsames Ziel, welches ihm von auflen in Form eines Projektauftrages vorgegeben wird, wobei die Teammitglieder ein Commitment zur Erreichung der Leistungsziele abgeben, J~r die sie gemeinschafilich hafien und sich zu bestimmten Herangehensweisen zur ProjekterJ~llung sowie zu sozialen Regeln und Normen verpflichten. Internationale virtuelle Projektteams bieten das Potenzial ftir eine nationentibergreifende, computeruntersttitzte Projektkooperation, die als neuartige Arbeitsform die Herausforderungen wachsender Marktdynamik annehmen und fiir sich nutzen kann. Das internationale virtuelle Projektteam verftigt tiber einen eigenst~indigen Charakter, dessen Spezifika sich in seiner Effektivit~it und Effizienz zur Bew~iltigung innovativer Aufgabenstellungen widerspiegeln.

Vgl. Falck/Scheitza/Otten(2003), S. 40. 14

3

Charakteristika internationaler virtueller Projektteams

3.1

Charakteristika aufgrund yon Teamarbeit

Der individuelle Charakter eines intemationalen virtuellen Projektteams beruht auf dem Zusammenspiel der Merkmale von Team- und Projektarbeit 5~ im intemationalen und virtuellen Kontext. Die einzelnen Merkmale erg/inzen sich dabei nicht additiv zu einem neuen Ph/~nomen, das allein die Summe seiner Teile darstellt, sondem wirken ineinander, so dass ein individueller Charakter durch die Synergie der Einzelmerkmale entsteht. Basiselemente der Teamarbeit (sog. Inputvariablen) sind die beteiligten Individuen mit ihren unterschiedlichen Bedtirfnissen, Werten und Erwartungen. Die Zusammensetzung eines Teams ist durch eine Vielzahl von extemen, durch die Organisationsumwelt beeinflussten Faktoren gepr/igt, die sich auch auf die Interaktionsprozesse im Team auswirken. 52 Als Resultat dieser (Interaktions-) Prozesse bildet sich ein Beziehungsgeftige zwischen den beteiligten Personen mit eigenen Zielen, Normen, Standards, etc. welches sich u.a. auf die Entwicklung eines Zusammengeh6rigkeitsgefiihls (Koh~ision) auswirkt. 53 Inputvariablen und Prozesse bestimmen die Effektivit~it des Teams, die sich in ihrer Produktivit~it, Kreativitat und Stabilit~it (sog. Outputvariablen) widerspiegelt.

3.1.1

Inputvariablen der Teamarbeit

Zu den Inputfaktoren von Teams zahlen vor allem seine Mitglieder ,,mit ihren individuellen Bedtirfnissen, Werten und Zielen, ihrem Geschlecht, ihrem Alter, ihrer Nationalit~it, ihrer Religion". 54 Ihre Individualit~it, die sich in bestimmten Merkmalen 55 widerspiegelt, beeinflusst je nach Ubereinstimmung untereinander die Homogenit~it (bei hoher Ubereinstimmung) bzw. Heterogenit/at (bei niedriger Ubereinstimmung) des Teams. 56 Die Mitgliedschaft in einem Team unterliegt h~iufig einer gewissen Instabilit~it, die sich u.a. dadurch bedingt, dass Organisationen aus bestimmten Grtinden 57 den Teams h~iufig neue Mitglieder zufiihren und die Mitgliedschaft anderer von vornherein oder auch ad hoc begrenzen. Zum aktuellen Stand des intemationalen Projektmanagements vgl. vor allem Cronenbroeck (2004), Hoffmann (2004), Kiesel (2004), Meier (2004), Lientz/Rea (2003) und Litke (2002). Vgl. Steinmann/SchreyOgg(2005), S. 598f. Vgl. Fischer/Wiswede (2003), S. 595. Steinmann/Schrey6gg (2005), S. 600. Zu den Pers6nlichkeitsmerkmalenvon Individuen siehe Kapitel 3.3.1.1. Die Einflt~sse der Heterogenit~it(auch als Diversit/it bezeichnet) auf die Teamarbeit, werden insbesondere bei der Betrachtung der Charakteristika der Intemationalisierung(siehe Kapitel 3.3) hervorgehoben. Folgende Grtinde sind hier u.a. zu nennen: - die pr~iferierten Projektteilnehmer sind zuvor an andere T~itigkeiten innerhalb des Unter nehmens gebunden. - die Teilnehmer habe ihre Kernkompetenz in das Projekt eingebracht und ihre spezifischen F~ihigkeitenwerden nicht weiter ben6tigt, so dass sie an anderer Stelle eingesetzt werden. - anderen Projekten wird eine h6here Wichtigkeit zugesprochen und die Teilnehmer dort eingesetzt. 15

Insofern ist ein kontinuierlicher Wandel der Teammitgliedschaften in die Betrachtungen mit einzubeziehen. 58 Die zweite Inputvariable besteht in der Organisationsumwelt, die direkt und indirekt die Interaktionsprozesse im Team beeinflusst. Direkten Einfluss tibt sie in Form der Definition von Aufgabenstellung und -struktur, der bereitgestellten Technologie, der vorhandenen Organisationsstruktur sowie den festgelegten Belohnungs- und Bestrafungssystemen aus, die sich auf die Art und H/aufigkeit der Interaktionen zwischen den Teammitgliedern auswirken. Ferner beeinflusst sie die GrSBe und Zusammensetzung des Teams durch die Auswahl und den Einsatz der Mitarbeiter (indirekter Einfluss).

3.1.2

Prozesse der Teamarbeit

3.1.2.1

Gruppenkohgision

Als Resultat der Interaktionsprozesse im Team bildet sich ein Beziehungsgeflecht- deren Dichte durch die Koh~ision beschrieben w i r d - mit eigenen Zielen, Normen und Standards sowie sozialen Strukturen. Die Koh~ision bezeichnet das Ausmal3, in dem ein Team eine kollektive Einheit bildet und sich deren Mitglieder sich zu ihm hingezogen fiihlen. Mitglieder hoch koh~isiver Teams sind bereit, sich mr und in dem Team iaberdurchschnittlich zu engagieren, Zeit und andere Ressourcen mr das Team einzusetzen. 59 Die Koh~ision eines Teams ver~indert sich im Laufe seiner Zusammenarbeit und verl~iuft idealtypisch phasenorientiert. 6~ Vorherrschend in der Theorie herk6mmlicher Teams ist das phasenorientierte Modell von T u c k m a n / J e n s e n , 61 welches sich in fiinf P h a s e n - das Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning - untergliedert, die vorhersehbar und schrittartig aufeinander folgen. In internationalen Untersuchungen62 wurden diese Phasen kulturunabh~ingig best~itigt, jedoch festgestellt, dass sich die Auspr/agungen der Phasen kulturell voneinander abgrenzen.

58 s9 60

61 62

16

Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 8. Steinmann/SchreyOgg(2005), S. 602. Es ist davon auszugehen, dass die Maturierungsprozesse in Teams komplexer verlaufen, als dass sie in einem einfachen, phasenorientierten Modell dargestellt werden kfinnten. Es ist vielmehr vorstellbar, dass Entwicklungen auf mehreren Maturit~itsstufen gleichzeitig verlaufen, dass Stufen tibersprungen werden, oder ein Team zeitweilig auf eine bereits durchlaufene Stufe wieder zur~ckf'~illt.Insofern kann ein Phasen- oder auch zyklisches Modell nur eine Orientierung ~r die Analyse realer Teams darstellen. Die Geschwindigkeit und Intensit~it beim Durchlaufen der Phasen ist individuell teamabh~ngig und muss nicht linear verlaufen (vgl. Weinert (2004), S. 357f. und Wellh6fer (1993) in Thunig (1998) S. 71). Tuckmanentwickelte 1965 das Team- Development Modell zun~ichst als 4-stufiges Modell, ohne die Phase des 'Adjourning', erg~zte diese jedoch nach einer Oberarbeitung seines Konzeptes in der Zusammenarbeit mit Jensen 1977. Da die theoretischen Darstellungen Tuckmans auf Fallbeispielen von Therapie- und Trainingsgruppen basieren, kann eine Generalisierung auf Arbeitsgruppen nur mit kritischer Vorsicht vorgenommen werden. Empirische Studien von Bales/Strodtbeck (1951, 1967) werden gemeinhinjedoch als Nachweis ~r den von Tuckman konzipierten Lebenszyklusvon Teams erachtet (Simon (2003), S. 39).

Die Forming- Phase, in der sich die Teammitglieder kennen lemen, ist vor allem durch die Unsicherheit der beteiligten Teammitglieder tiber die Situation gekennzeichnet, welche sich z.T. in einem angespannten Verh~iltnis der Teammitglieder untereinander widerspiegelt. 63 In der Storming-Phase erfahren die Teammitglieder die ersten Konflikte, bringen ihre dadurch entstehende Unzufriedenheit- zum Teil auch emotional - zum Ausdruck und bilden Koalitionen, um ihrer Meinung mehr Gewicht zu verleihen. 64 Das Team erlangt in der darauf folgenden Phase des Norming mehr Zufriedenheit, da es nach der Storming-Phase durch die Bildung gemeinsamer Verhaltensregeln und Rollenmuster mehr zu einer Einheit zusammenw~ichst. Dies erm6glicht dem Team in der Performing-Phase, welche durch Effektivit/~t, Verantwortung und Zuverl/~ssigkeit des Einzelnen gepr/igt ist, potenziell die gemeinsame Erreichung der gesetzten Ziele, bevor es im Anschluss an die Beendigung des Arbeitauftrages wieder aufge16st wird (Adjouming-Phase). 65 Da das Team in der Performing-Phase sein volles Potenzial in Gestalt seiner maximalen Effektivit/it entfaltet, ist es Ziel von Teamentwicklungsmal3nahmen, dem Team die Entwicklung bis in diese Phase zu erm6glichen. 66 Dieses fiir herk6mmliche Teams entwickelte Modell, wurde von S a r k e r et al. 67 als Basis ~ r ein auf intemationale virtuelle Teams fokussiertes Modell genutzt, in dessen Mittelpunkt der Kommunikationsprozess zwischen den intemational verteilten Teammitgliedem steht und das sich in folgende vier Phasen untergliedert (siehe Abb. 01):

63

64

65 66

67

"Als Grundprinzip dieser ersten Phase eines jeden Teams ist festzustellen, wo der Einzelne in der Gruppe steht. Dies gilt for Teams aller Kulturen. Allerdings ist der Weg zu dieser Feststellung kulturabh/ingig [...]. Weil jede am Projekt beteiligte Kultur einen anderen Umgang mit der Forming-Phase hat, kommt dieser ersten Phase der Entwicklung intemationaler Teams eine besondere Bedeutung zu. Hierbei gilt es, auf die unterschiedlichen Bediirfnisse der einzelnen Teammitglieder einzugehen." Schoper (2004), S. 18. Im stidostasiatischen Raum (z.B. in Malaysien, Thailand oder Indonesien) wird diese Phase mit dem Begrift des ,,Storming" als zu negativ bezeichnet, weshalb hier der Begriff der ,,Discomfort Stage" (Phase des Unbehagens) gew/ihlt wird, da Konflikte nie often ausgetragen werden. Dies bedingt sich durch einen eventuellen Gesichtsverlust bei der Offenbarung von Zom oder )~u'ger.(Vgl. Schoper (2004) in Projektmanagement 3/2004, S. 18f.) Im Hinblick auf eventuelle Ver/inderungen in der Teamzusammensetzung, etwa dann, wenn zu einem sp/iteren Zeitpunkt der Teamentwicklung weitere Mitglieder hinzukommen, k6nnen Storming und Discomfort-Phasen auch wieder zurtickkehren, obwohl sie schon einmal erfolgreich durchlaufen wurden. Diese werden dann als Re-Storming und Re-Discomfort bezeichnet (vgl. Steinmann/Schrey6gg (2005), S. 632). Eine Aufl6sung ist jedoch auch ad hoc denkbar, wenn politische Motive mit in Betracht gezogen werden miassen, oder wenn das Team z.B. aufgrund mangelnder Effizienz (dem Nichterreichen der PerformingPhase) die gesetzten Ziele nicht erreichen kann. Die Phasen verlaufen zwar idealtypisch aufeinander aufbauend, jedoch erreicht nicht jedes Team automatisch die n~ichst folgende Phase, sondem erst dann, wenn es die Herausforderung der vorhergehenden bew~iltigt hat. Viele Teams ~iberwinden die Storming-Phase nicht und k6nnen insofem ihr Potenzial nicht voll entfalten. Vgl. Sarker et al. (2000), S. 7. 17

Ahnlich Tuckmans Forming- Phase, die sich auf die Unsicherheiten bzgl. der Ausgangssituation eines Teams bezieht, konzentriert sich Sarkers ,,Initiation"-Phase auf die Mehrdeutigkeit von Rollen und Zielen, fehlende Normen hinsichtlich der Nutzung von IuK-Technologie sowie auf geographische und ggf. Zeitzonen fiberschreitende Verteilung, die Interkulturalit~it des Teams und die daraus resultierenden Unsicherheiten. Die darauf folgende Phase der ,,Exploration" wird vor allem durch das sich entwickelnde Monitoring der Kommunikationsaktivit~iten auf Seiten aller Beteiligter charakterisiert, wobei jede Partei versucht, ihre Normvorstellungen gegenfiber der anderen durchzusetzen. Dabei werden vor allem Informationen bereitgestellt, ohne dass diese sich jedoch spezifisch aufeinander beziehen und im Vordergrund der Aktivit~iten prim~ir lokale Ziele und Normen statt globaler stehen. Durch die Interaktion der Teammitglieder entwickeln diese jedoch ein Gespfir ftir die zur gemeinsamen Zielerreichung des Projektauftrages notwendigen Normen. Wenn es ihnen gelingt, diese in einen gemeinsamen Verhaltensrahmen zu fibertragen, bei der die beidseitige Kommunikation aller Parteien im Vordergrund steht, so hat das Team die n~ichste Phase der ,,Integration" erreicht. In dieser Phase ist es den Teammitgliedem gelungen, ein gemeinsames Verst~indnis fiber ihre Ziele, Rollen und Normen zu erarbeiten. Darfiber hinaus erm6glicht die in dieser Phase offene und gehaltvolle Interaktion der Mitglieder die Entwicklung gegenseitigen Respekts vor der Pers6nlichkeit und der Kompetenz des Gegenfibers, welcher als Voraussetzung fiJr eine intensive und fundierte Auseinandersetzung hinsichtlich erfolgskritischer Aspekte im Projektablauf dient. 68 Nach Beendigung der gemeinsamen Aufgabe steht auch hier die Aufl6sung (Completion) des Teams. 69

Vlg. Gluesing et al. (2002), S. 31f. und Cohen/ Gibson (2000), S. 8f. Letztere unterstreichen die Bedeutung der Integration ftir die Effektivit~it von internationalen virtuellen Teams: "Only when the 18

Die erfolgreiche Interaktion der Mitglieder internationaler virtueller Teams stellt insofern den wichtigsten Erfolgsfaktor bei der Entwicklung eines Teams von einer Eingangs weniger produktiven zu der Phase maximaler Effizienz - hier der ,,Integration" dar. 3.1.2.2

Normen und Standards

Die Herausbildung eigener Normen ist das erste und wichtigste Mittel, um sich von anderen Teams abzugrenzen und damit eine eigene Identit~it zu bilden. 7~ Normen bezeichnen eine Zielvorstellung des Handelns im Sinne von Verhaltensanforderungen an einen Rolleninhaber. Die Mitgliedschaft in einem Team erfordert ein konformes Verhalten zu den gemeinsamen Regeln, die zumeist nicht explizit herausgearbeitet werden, sondern in Form von impliziten Verhaltensanforderungen wirken71. Normen dienen dem Team, seine sozialen Beziehungen zu routinieren, indem sie das Verhalten der einzelnen Mitglieder standardisieren. Ist das erwartete Verhalten aus Sicht der Teammitglieder gerecht oder ideal, so wird durch die gemeinsamen Normen der Grundstein zur Entwicklung von Identifikation der Individuen mit dem Team gelegt. ,,Unter Standards versteht man operationalisierte Verhaltenserwartungen, die in informellen Richtlinien und Richtwerten ihren Niederschlag finden. ''72 Sie werden erstellt, um die faktische Ausrichtung des Verhaltens der Teammitglieder an den Normen besser steuern zu k6nnen und haben einen h6heren Bewusstseinsgrad als letztere. 3.1.2.3

Interne Sozialstruktur

Die interne Sozialstruktur wird durch die Status-, Rollen- und informelle Ftihrungsstruktur innerhalb des Teams beschrieben, beeinflusst die Verteilung der Einflussm6glichkeiten auf Teamentscheidungen, sichert die Erhaltung und Durchsetzung von Zielen und er6ffnet den einzelnen Mitgliedern unterschiedliche M6glichkeiten, ihre Bedtirfnisse zu befriedigen. 73 Der Status beschreibt die soziale Bewertung (Rangfolge), die einer bestimmten Position (neutralen Stellung) zugewiesen wird und spiegelt sich teamabh~ingig vor dem Hintergrund

69 70

71 72 73

policies, structures, systems, knowledge, skills, abilities and ideas are integrated will the team become effective. Integration requires close collaboration and coordination between team members. These activities depend on frequent and intense interactions between individuals, and the creation of [...] shared repertoire: artefacts, stories, tools and concepts." Vgl. Sarker et al. (2000), S. 7. Vgl. Steinmann/Schrey6gg (2005), S. 605. Fischer/Wiswede (2003), S. 544f. begrtinden dies mit den verschiedenen Funktionen von sozialen Normen, zu denen sie die Orientierungsfunktion (Verankerungspunkte fiir Verhalten bei Unsicherheit), die Selektionsfunktion (Reduzierung von Verhaltensvariabilit~iten), die Stabilisierungsfunktion (Stabilisierung von Verhaltenserwartungen), die Koordinationsfunktion (Koordination von Interaktionsbeziehungen) und die Prognosefunktion (Berechenbarkeit des Verhaltens) z~ihlen. Vgl. Fisher et al. (2000), S. 203f. und Katzenbach/Smith (1998), S. 176f. Steinmann/Schrey6gg(2005), S. 606. Vgl. Steinmann/Schrey6gg (2005), S. 607f. 19

des jeweiligen Normsystems in bestimmten Privilegien (z.B. Titel, Bezahlung, Bfiroausstattung) und Verpflichtungen wieder. Als Grundlage des jeweiligen Status dienen die Belohnungskapazit~it, d.h. die Eignung mr jedes einzelne Teammitglied oder das Team als Ganzes belohnend zu wirken (z.B. aufgabenbezogene Probleml6sungskompetenz), die H6he der empfangenen Belohnungen TM (Wahrnehmung der Personen als Belohnungsempf~inger) und bestimmte Pers~nlichkeitsmerkmale75 wie z.B. Alter und L~inge der Organisationszugeh~rigkeit. In seiner Wirkung bezieht sich der Status vor allem auf die Normen innerhalb des Teams und die dadurch beeinflusste Team-Konformit~it, da sich Personen, die fiber einen hohen Status v e r ~ g e n , dem Verhaltensdruck hinsichtlich des Einhaltens von Normen in hohem MafSe entziehen kOnnen. TM Eng mit der Statusdifferenzierung verbunden ist ein weiteres Strukturmerkmal von Teams, die Rollendifferenzierung. Jeder Position innerhalb einer Team-Struktur wird neben dem Status noch eine formelle Rolle zugeteilt, wobei zwischen Funktionsrollen77 hinsichtlich der Umsetzung der Leistungsziele im Projektauftrag und Team- Rollen (auch Unterstfitzungs- bzw. Erhaltungsrollen genannt), 78 die den Zusammenhalt und die Aufrechthaltung des Teams fokussieren, unterschieden wird. 79 Belbin und M a r g e r i s o n / M c C a n n beispielsweise identifizierten Teamrollen, die sich zum einen in Personenbezeichnungen, wie z.B. ,,der Produzent", ,,der Ressourcenermittler" oder ,,der Koordinator ''8~ oder aber in Tfitigkeitsbeschreibungen wie

74 75 76

77

78

79

s0

20

Vgl. s.o., S. 610. Vgl. Weinert (2004), S. 365. Gruppenmitglieder mit hohem Status verhalten sich zwar einerseits in h/Sherem Mal3e norm-konform als Individuen mit geringem Status, ihnen wird aber paradoxerweise auch ein grSl3erer Freiraum zugestanden, sanktionsfrei yon der Gruppennorm abzuweichen. Diese M6glichkeit wird auch als IdiosynkrasieKredit bezeichnet. (Vgl. Hollander (1958, 1995) in: Steinmann/Schrey/Sgg (2005), S. 611.). Unter der Funktionsrolle innerhalb eines Teams werden nach Thunig (1999) S. 53 und Weinert (2004), S. 367 Aufgabenrollen verstanden, die dem Team dabei helfen, das gemeinsame Ziel klarzustellen, zu deftnieren und zu verfolgen. Hierzu geh(iren T~itigkeiten, wie z.B. Initiative zu ergreifen, Informationen zu suchen oder zu geben, Meinungen zu erforschen, zu koordinieren, zu bewerten, Orientierung zu geben, Energie und Auftrieb zu vermitteln oder technische Informationen zu tibernehmen. Belbin (1993), S. 23, reduziert die Anforderungen an die Funktionsrolle auf die ledigliche Bereitstellungen von Fachkenntnissen. Die Teamrolle oder auch Unterstiitzungs- bzw. Erhaltungsrolle (Belbin (1993), S. 23) genannt, konzentriert sich auf die Bediirfnisse des Teams, um diesem Ermutigung zu geben, als Harmonisierer bei Konflikten zu wirken oder Kompromisse zu finden, Kommentator zu sein oder den Standard der Team- Prozesse zu tiberwachen. (Vgl. Benne/Shead (1949) in Thunig (1998), S. 53 und Weinert (2004)). Wgl. Weinert (2004), S. 367. Belbin (1993, S. 23) identifiziert 9 Teamrollen: den Produzenten, den Ressourcenermittler, den Koordinator, den Gestalter, den Implementierer, den kontrollierenden Bewerter, den Teamarbeiter, den Vervollst~indiger und den Spezialisten, denen er Charaktereigenschaffen, T~itigkeiten und erlaubte Schw~ichen zuweist. (vgl. auch die Darstellungen von Beck/Fisch (2003), S. 321 ff.).

,,entdecken", ,,entwickeln" oder ,,begeistern ''81 widerspiegeln und denen die Autoren konkrete Handlungsmerkmale zuweisen. 82 Eine Rolle bezeichnet ein Btindel von Verhaltenserwartungen, 83 die an einen Positions- oder Statusinhaber gestellt werden und besteht aus dem tats~ichlich erwarteten Verhalten (Rollenerwartung), der Wahrnehmung der Rolle durch den Rollentr~iger (Rollenwahmehmung, empfangene Rolle) und der realen DurchRihrung der Rolle (gesendete Rolle) in der Arbeitsaus~hrung. s4 Je nach Rollenidentit/it, d.h. Konsistenz von bestimmten Einstellungen und Verhaltensweisen des Rolleninhabers mit den Erwartungen durch die anderen Teammitglieder, kann eine Rolle erfolgreich durch die entsprechende Person ausgeftillt werden. Drittes Strukturmerkmal von Teams ist die informelle Fiihrungsstruktur. Diese begrtindet sich nicht aufgrund der formell zugewiesenen Position, sondern durch die Zuweisung von Macht im Sinne sozialer Beeinflussung durch das Team und wird auf der Basis von Wissen und F~ihigkeiten (kognitive Komponente) oder aufgrund von Pers6nlichkeitsmerkmalen (affektive Komponente) zuerkannt. 3.1.3

Outputvariablen von Teamarbeit

Die Outputvariablen eines Teams beziehen sich insbesondere auf die Effektivit~it eines Teams, die nach Hackman 85 hinsichtlich der Erreichung der Produktivit~itsziele bzw. der Kundenerwartungen, der F~ihigkeit zur weiteren Zusammenarbeit sowie der Zufriedenheit der Teammitglieder beurteilt werden kann. Die quantitativen und qualitativen Produktivitiitsziele eines Teams werden gemeinsam von dem Team und dem Auftraggeber definiert und im Projektauftrag festgelegt. 86 Aufgrund der geographischen Trennung der Projektbeteiligten erfolgt eine Verteilung der Aufgabenpakete entsprechend der Kernkompetenzen der Teammitglieder. Im Verlauf des Projektes berichten die Teammitglieder tiber den Status der Zielerreichung in regelm~il3igen Meilensteinmeetings an den Auftraggeber. Die Produktivit~it des Teams ergibt sich dabei aus dem Verh~iltnis der erbrachten Leistung zum ben6tigten Zeit- bzw. Ressourcenaufwand.

81 82

83 84 85 86

Margerison/McCann(1991 und 1996) konzentrieren sich auf 8 T/itigkeiten, deren charakteristischen Handlungsmerkmale sic beschreiben: entdecken, entwickeln, begeistem, organisieren, durch~hren, kontrollieren. WeitereRollenmodelleexistieren u.a. bei Roberts/Fusfeld (2004), S. 249f., die Rollendefinitionenin Innovationsprojekten fokussieren und folgende 5 Rollen: ,,Idea-Generating",,,Entrepremeuring or Championing", ,,Project Leading", "Gatekeeping" und "Sponsoring or Coaching" identifizieren. Mtihlbacher (2003) sttitzt seine Einteilung in motivierende, indifferente und demotivierende Rollenmodelleauf seine empirischen Untersuchungen. Vgl. Fischer/Wiswede (2003), S. 257. Vgl. Steinmann/Schrey6gg(2005), S. 613f. Vgl. ausfi~hrlichHackman (1990). Vgl. hierzu Vadhavkar (2001), S. 39. Zur kalkulatorischen Erfassung der Produktivit~itvon virtuellen Teams siehe insbesondere Levenson/Cohen(2003), S. 145ff. 21

Im Gegensatz zu herk6mmlichen Teams formieren sich internationale virtuelle Projektteams adhoc, und die Mitgliedschaft beginnt nicht zwangsweise zum Start des Projektes und dauert unter Umst~inden nicht bis zur Beendigung an, da jedes Projektmitglied entsprechend seiner Kemkompetenz variabel zur Erreichung des Projektziels eingesetzt wird. 87 Vor diesem Hintergrund wird die F~ihigkeit zur weiteren Zusammenarbeit nicht auf die Kooperation in einem bestimmten Projektteam, sondern generell als F~ihigkeit zur zuktinftigen Zusammenarbeit in internationalen virtuellen Projektteams bezogen. Die Zufriedenheit der Teammitglieder richtet sich sowohl nach der Erreichung aufgabenbezogener und als auch pers6nlicher Ziele innerhalb der Projektarbeit. 88 Beide Zielarten k6nnen explizit mit dem Fachvorgesetzten und/oder dem Projektleiter in Form von Personalentwicklungszielen vereinbart werden, bleiben in den meisten F~illen jedoch (zumindest im Falle der persOnlichen Ziele) unausgesprochen. Als Einflussfaktoren auf die Effektivi~t nennen Cohen/Gibson ein gemeinsames Verst~indnis tiber die Anforderungen an das Projektteam und die Art und Weise wie diese erreicht werden sollen, die grenzentibergreifende Integration von Wissen, F~ihigkeiten und Fertigkeiten sowie gegenseitiges Vertrauen unter den Teammitgliedern. 89

3.2

Charakteristika aufgrund der Projektorganisation

An ein mit der Durchfiihrung eines Projektes beauftragtes Team werden spezifische fachliche und tiberfachliche Anforderungen gestellt. Diese spiegeln sich in den Kernkompetenzen zur Projektarbeit wider, die die Grundlagenkompetenz, die Methodenkompetenz, die Sozialkompetenz, die Organisationskompetenz und die Prozesskompetenz umfassen: 9~ Grundlagenkompetenz:

Bestimmte Arbeitsweisen zur grundlegenden Einsch~itzung eines Projektes und seines Verlaufs z.B. Projektphasen und Lebenszyklus, Projektentwicklung und -bewertung, Projektziele und -strategien, Projekterfolgsund -misserfolgskriterien

Vgl. Steinmann/SchreyOgg(2005), S. 601. Vgl. Vadhavkar (2001), S. 39. Vgl. Gibson/Cohen(2000) S. 7ff. Diese Kompetenzenwurden durch die Volkswagen Coaching GmbH ProjektManagementauf der Basis eines Vergleichs von Projektmanagement-Inhaltender DIN 66904, des ProjektmanagementKanons der Gesellschaff fiir Projektmanagement (GPM), der Competence Baseline der (IPMA) und des Body of Knowledge des Project ManagementInstitutes (PMI) entwickelt. 22

Methodenkompetenz:

Bestimmte Arbeitsweisen zur Durchfiihrung und Steuerung von Projekten (z.B. Projektstart, Projektabschluss, Projektstrukturen, Projektinhalt, Leistungsbeschreibung, Projektablauf und Termine, Einsatzmittel, Projektkosten und Finanzmittel, Konfiguration und Anderungen, Projektrisiken, Leistungsfortschritt, Integrierte Projektsteuerung, Information, Dokumentation, Berichtswesen, Projektorganisation)

Sozialkompetenz:

Umgang mit den Projektbeteiligten und den Stakeholdern (z.B. Teamarbeit, Ftihrung, Kommunikation, Soziale Wahrnehmung, Motivation, Selbstmanagement, Konfliktmanagement)

Organisationskompetenz:

Umgang mit Linienabteilungen des Unternehmens, mit denen das Projekt in Bertihrung kommt, die jedoch nicht direkt mit der Durchftihrung des Projektes in Verbindung stehen (z.B. Logistik, Projektqualit~it, Wissensmanagement, Personalentwicklung, Marketing, Produktmanagement, Rechtsabteilung, Finanz und Rechnungswesen)

Prozesskompetenz:

Einbindung in Kernprozesse des Unternehmens, mit denen das Projekt bei seiner Durch~hrung in Bertihrung kommt (z.B. Stammorganisation, Geschaftsprozesse, Sicherheit, Gesundheit, Umwelt)

Die Projektarbeit kennzeichnet sich insofern durch die aufgabenbezogene Auswahl und Umsetzung von Aspekten aller ftinf Kompetenzen, die im Einzelnen aus den im Projektauftrag festgelegten Anforderungen abgeleitet werden. 3.3

Charakteristika aufgrund der Internationalisierung

Internationale Projekte sind aufgrund der Grenziiberschreitung sowohl bei der Zusammensetzung des Projektteams als auch bei der Aktivierung weiterer Ressourcen zur Erftillung der im Projektauftrag verankerten Leistungsziele im Vergleich zu nationalen Projekten zus~itzliehen Einflussfaktoren ausgesetzt, die die Komplexit~it und das Risiko des Vorhabens verst~irken. Zu diesen z~ihlen vor allem kulturelle Einflussfaktoren, wie z.B. Kommunikation und Sprache, kulturell bedingtes Verst~indnis von Projektmanagement, Verh~iltnis zu Autorit/at und Verantwortung, Arbeitseinstellung und Zeitvorstellung oder Verh~iltnis zu Risiko und Unternehmenskultur.

91

Aber auch rechtliche und politische Aspekte- relevante Rechtsgebiete,

Rechtsordnung und Rechtsverfolgung, geltende internationale Abkommen, Rechtsbewusst91

Vgl. aus~hrlich Wiebusch/Dworatschek(2001), S. 834ff. 23

sein und Rechtssicherheit sowie politische Einflussfaktoren- sind zu beriicksichtigen. Wirtsehaftliche Einflussfaktoren sind in der Finanzierung, in der wirtschaftlichen Stabilitfit, in den Wirtschaftssystemen und Marktstrukturen sowie in der Arbeitsmarktsituation zu sehen. 92 Dartiber hinaus bestehen natiirliche und technische Umfeldfaktoren, wie topographische Bedingungen, Zeitzonen, Klima, Naturereignisse, Vorkommen natiirlicher Ressourcen, technische Ausstattung und Infrastruktur, die internationale Projekte zus/atzlich beeinflussen. 93 Die genannten Einflussfaktoren ftihren zu erh~hter Komplexit~it sowohl im Umgang innerhalb des Teams als auch in der inhaltlichen Umsetzung des Projektauftrags. Nattirliche, technische, rechtlich-politische und wirtschaftliche Aspekte haben starken Einfluss auf das Projekt und konfrontieren es mit dynamischen (Markt)Entwicklungen, die eine stetige Adjustierung des Projektes erfordern. 94 Kulturelle Aspekte wirken allerdings nicht nur auf die Rahmenbedingungen der Projektaufgabe, sondern vor allem in Form der im Folgenden zu betrachtenden Diversit~it der Mitglieder auf das Team selbst.

3.3.1

Einfluss der Diversitdit auf das Projektteam

Die Vielfalt (engl. ,,Diversity") 95 unterschiedlicher Pers/Snlichkeiten, die sich durch die individuelle Pers6nlichkeit, der nationalen Abstammung, der funktionalen Eingliederung (bei interdisziplin~irer Zusammensetzung des Teams) und der organisationalen Herkunft (z.B. bei unternehmenstibergreifenden Kooperationen) der Teammitglieder begrtindet, 96 ist in internationalen Projektteams besonders ausgepr~igt.

3.3.1.1

PersOnlichkeitsmerkrnale als Bestandteil der Diversitdit

Pers6nlichkeitsmerkmale werden als zeitlich und situationstibergreifend stabil, universell und objektiv tiberprtifbar aufgefasst. Basierend ftir die Analyse verschiedener Pers6nlichkeitstypen sind Unterschiede zwischen Individuen, die sich dadurch bedingen, ,,[...] dass jeder Mensch in einer ftir ihn charakteristischen Art und Weise die Umwelt wahrnimmt und daraus ftir sich typische Schltisse zieht bzw. Urteile f'~illt.''97 Auf der Basis der von Jung konstatierten Dispositionspaare ,,Extraversion-Introversion", ,,Denken-Ftihlen" und ,,Empfinden-Intuition", 98 entwickelten Myers/Briggs ein Modell zur

92 93 94 95 96 97 98 24

Vgl. Hoffmann (2004b), S. 13. Vgl. Cronenbroeck(2004), S. 116ff. Vgl. s.o., S. 109. Zur Diversit~it in der Gruppenarbeit vgl. insbesondere die Beitrfige in Jackson/Ruderman (1996) und Blom (2002), S. 237ff. Vgl. Klein/Kleinhanns (2003), S. 385f. Kauffeld(2001), S. 71. Jung (1971) ftihrt zun~ichstdie ,,Extraversion" und ,,Introversion" als allgemeineEinstellungsweisenvon Individuen an und erg~inzt diese durch die ,,Empfindung", die ,,Intuition", das ,,Gefiihl" und das ,,Den-

Beschreibung von Pers6nlichkeitstypen,

das zus/itzlich noch die Dimension ,,Urteilen-

Wahmehmen" als vierte integriert. Aufgrund der vier Dispositionspaarungen ergeben sich sechzehn Grundtypen von Pers6nlichkeiten. 99 Jeder Pers6nlichkeitstypus hat seine eigenen Vorziige und St/irken wie auch Schwachstellen und Entwicklungsm6glichkeiten. 1~176 Unterschiedliche Pers6nlichkeiten bei den Teammitgliedern fiihren zu einer hohen Anzahl verschiedener Perspektiven und Interpretationen. Das Individuum konstruiert seine Welt so, dass sein physikalisches und soziales Umfeld sinnvoll zusammenpasst, wobei seine Konzepte, Annahmen und sein Verst~indnis von seinem Umfeld, den Rahmen darstellt, innerhalb dessen es eingehende Informationen filtert und seine Welt ftir sich selbst sinnvoll interpretiert. Keine zwei Individuen konstruieren ihre Welt in der gleichen Art und Weise, da jeder ein eigenes Vorgehen innehat. Da die entsprechenden Prozesse allerdings unterbewusst verlaufen, neigt der Einzelne dazu, v o n d e r Annahme auszugehen, dass der eigene Wahmehmungs-, Denkund Handelungsrahmen der Einzige und / oder Beste ist.

3.3.1.2

Kulturelle Herkunfi im Rahmen der Diversit~its-Betrachtung

Die Wirklichkeitskonstruktionen von Mitgliedem intemationaler virtueller Projektteams werden allerdings nicht ausschlieBlich durch deren Pers6nlichkeit, sondem dariiber hinaus ebenfalls durch ihre nationale Kultur gepr/agt. Hofstede, der sich auf eine mechanistische Betrachtungsweise von Kultur konzentriert, definiert diese ,,unter Anwendung einer Analogie zur Art und Weise wie Computer programmiert sind, als ,,mentale Programmierung" oder ,,mentale Software" der Menschen in ihrem gesellschaftlichen Umfeld. ''1~

99 100

10t

ken" als Grund- oder Bewusstseinsfunktionen. Diese beschreiben ,,eine bestimmte, unter Umst~.nden gleichbleibende Art und Weise, Eindrticke auszunehmen, zu formen und zu verarbeiten" und sind insofern ,,angebotene Potenziale, die jedes Individuum nutzt, um die Masse der Erfahrungen und Erkenntnisse zu erfassen, zu sortieren und zu bew~iltigen." (Wildenmann (2000), S. 72 und weiterflihrend S. 73- 123). Vgl. ausfiihrlich Bents/Blank (2005a und 2005b), Blank (2003), S. 587ff und Wildenmann (2000), S. 141. DenkendePersonen ziehen Entscheidungen mit einer logischen Begrtindung vor und f~illen diese aufgrund von Analysen und der Gewichtung von Argumenten, w/ihrend fiihlende Menschen sich vor allem aufgrund ihres ,,Bauchgefftihls" entscheiden. Empfindende Pers6nlichkeiten konzentrieren sich auf das, was sinnlich wahrgenommen werden und somit als real vorhanden erkannt werden kann, Intuitive dagegen vertrauen auf Bedeutungen und Beziehungen, die aul3erhalb ihrer bewussten Wahrnehmung liegen. Extrovertierte Menschen wiederum orientieren sich vorwiegend an ihrer AuBenwelt und introvertierte an der Innenwelt. Urteilende Personen n~ihern sich ihrer Umwelt tiberwiegend in einer beurteilenden Weise, die durch das schnelle Ziehen von Schlussfolgerungen und treffen von Entscheidungen gekennzeichnet ist, w~rend der wahmehmende Mensch auf die Beobachtung konzentriert und sich 1/inger mit einer Situation auseinander setzt, bevor er sich eine Meinung dazu bildet. Myers- Briggs entwickelten neben dem Pers6nlichkeitsmodell auch einen Pers6nlichkeits- Typen - Indikator (MBTI), der durch die Analyse eines Fragebogens, der durch die Testperson ausgefiillt wird, die Zuordnung des Individuums zu einer der sechzehn Pers6nlichkeitstypen erm6glicht. (Vgl. Kauffeld, S. (2001), S. 75 und Wildenmann, B. (2000), S. 152ff.). Hofstede,G. (2001), S. 3. 25

Um unterschiedliche Kulturen vergleichen zu k6nnen, entwickelte er vier Dimensionen ~~ Power Distance (Machtdistanz), Uncertainty Avoidance (Unsicherheitsvermeidung), Individualism (Individualismus) und Masculinity (Rollenorientierung) - die er in Laufe seiner Forschungen noch um eine weitere Dimension, die der Long Term Orientation (Langzeitorientierung) erweiterte. Jede dieser fiinf Dimensionen entspannt sich zwischen zwei Polen, die die jeweilige Maximalauspr~igung darstellen. So wird bei der Machtdistanz - die das Ausmal3 gesellschaftlicher Akzeptanz einer ungleichen Machtverteilung in Organisationen bezeichnet zwischen Kulturen mit einer hohen Machtdistanz (Akzeptanz von Autorit~it, Pr~iferenz von Ungleichheit und Privilegien) und einer niedrigen Machtdistanz (keine Akzeptanz von unterschiedlichen Belohnungen und Privilegien, Statussymbolen, u.a.) unterschieden. Die Unsicherheitsvermeidung bezieht sich auf den Grad zu dem sich eine Gesellschaft durch Unsicherheit und Ambiguit~it bedroht fiihlt. Durch einen hohen Unsicherheitsgrad gekennzeichnete Gesellschaften charakterisieren sich u.a. durch einen hohen Anteil formeller Regelungen, durch eine geringe Toleranz fiir Abweichungen und durch eine hervorgehobene Rolle Rir Experten, wahrend jene mit einem niedrigen Grad an Unsicherheitsvermeidung Wechsel, Risiko und Ambiguit~it tolerieren und Konflikte als normalen Bestandteil der Interaktion betrachten. Die Maskulinit~it von Kulturen zeigt sich in dem Grad zu dem Gesellschaften als maskulinmateriell betrachtete Werte, wie z.B. Durchsetzungsf~ihigkeit, Dominanz, Orientierung an Macht, Geld und Status, als wichtig betrachten, w~ihrend in femininen Kulturen eher Beziehungen, Kooperation, Sicherheit und Lebensqualit~it im Vordergrund stehen. In den individualistischen Gesellschaften steht - gegentiber den kollektivistischen, welche durch ein enges soziales Netzwerk und Gruppensolidarit~it kennzeichnet sind - die Konzentration des Individuums auf sich selbst und die eigene Entfaltung im Vordergrund. Gesellschaften mit einer Langzeitorientierung verhalten sich geduldig und selbstaufopfemd in der Oberzeugung, dass es notwendig ist, beharrlich ein Ziel zu verfolgen, um es zu erreichen. Kurzfristig orientierte Kulturen treten wesentlich aktiver und ungeduldiger bei der Umsetzung ihrer Ziele in Erscheinung. 1~ Hall erg~inzt die Dimensionen Hofstedes um eine weitere an Sprache und Kommunikation orientierte Dimension, die der ,,High/Low Context Culture". High-Context-Kulturen integrieren bei der Interpretation eines verwendeten Begriffs den Kontext, in dem es verwendet wurde, um dessen Bedeutung zu erfassen. Diese Kulturen verftigen oft tiber mehrere Bedeutungen

Vgl. Hofstede (2003, 2001), Hofstede/Hofstede (2004), Hofstede et al. (2005) und Hofstede/ Bond (1988). Kritik an den Untersuchungen Hofstedes wird vor allem vor dem Hintergrund geObt, dass sich seine Studie ausschliel31ich auf Mitarbeiter der IBM konzentrierte, so dass eine Generalisierung aufgrund der untemehmenskulturellen Verzerrungen nicht ohne weiteres mtiglich ist. Nichtsdestotrotz werden seine Forschungsergebnissejedoch als richtungsweisend anerkannt. (Vgl. Bloom (2002), S. 55f.) 26

ftir einen Begriff- w~ihrend Low-Context-Kulturen Gegenst~inde, Situationen usw. direkt bezeichnen, da keine Mehrfachbedeutungen vorhanden sind. 1~ Die Beziehungsebene zwischen unterschiedlichen Kulturen wird vor allem von T r o m p e n a a r s beschrieben. Er unterscheidet zwischen den Dimensionen ,,specific/diffuse", ,,neutral/effective, ,,universalism/particularism", ,,achievement/ ascription" und ,,individualism/ collectivism, wobei die ~ n f t e Dimension eine Weiterentwicklung der entsprechenden Dimension Hofstedes darstellt. Die erste Dimension ,,specific/diffuse" bezeichnet die Bereitschaft der Gesellschaft, Anderen Einblicke in ihr Privatleben gew~ihren, ,,neutral/effective" den Grad zu dem der Ausdruck von Emotionen in der Gegenwart Anderer akzeptabel ist, ,,universalism/ particularism" den Glauben daran, dass gute Ideen und Praktiken iiberall implementierbar (universal anwendbar) oder nur im Hinblick auf die entsprechenden Rahmenbedingungen (partikularistisch) zu betrachten sind, ,,achievement/ascription" worauf gesellschaftliche Anerkennung beruht (was eine Person darstellt oder was eine Person tut) und ,,individualism/collectivism" ob sich Personen als Individuen oder als Teil einer Gruppe betrachten. Neben den verschiedenen Dimensionen, anhand derer nationale Kulturen voneinander unterschieden werden k6nnen 1~ spielt die S p r a c h e ebenfalls eine wesentliche Rolle bei der kulturellen Differenzierung. Die Muttersprache hat prim~iren Einfluss auf die Sozialisierung eines Individuums in der Familie und in den sozialen Gruppen, denen es angeh6rt. Dartiber hinaus fiihrt das Erlemen von Sprache zugleich zu der sozialen Identifikation mit der sozialen Gruppe, da mit Hilfe der Sprache die pers6nliche Realit~it des Individuums objektiviert, interpretiert und justifiziert und dadurch seine Umwelt strukturiert wird. Die Sprache stellt insofem die signifikanteste Quelle kulturellen Lernens dar, da durch sie das h6chste MaB an kulturellem Wissen vermittelt wird. 1~ Das Aufeinandertreffen verschiedener Muttersprachen - bei 104 105

~06

Hall/Hall (1989), S. 6. Neben den hier aufgefiihrten Differenzierungen von Hofstede, Hall und Trompenaars ist weiterhin das Modell der Kulturkreise von Huntington (1998) zu nennen. ,,Ein Kulturkreis [...] ist die h6chste kulturelle Gruppierung von Menschen und die allgemeinste Ebene kultureller Identit~it des Menschen unterhalb der Ebene, die den Menschen von anderen Lebewesen unterscheidet. Sie definiert sich sowohl durch gemeinsame objektive Elemente wie Sprache, Geschichte, Religion, Sitten, Institutionen als auch dutch die subjektive Identifikation der Menschen mit ihr"(S. 54). Auf der Basis einer auf religi6sen und regionalen Aspekten basierenden Differenzierung zwischen Eigen- und Fremdgruppe identifiziert Huntington 6 Kulturkreise: den sinischen, den japanischen, den hinduistischen, den islamischen, den westlichen und den lateinamerikanischen (S. 57ff.). Schwartz (1994) wiederum betrachtet die Abgrenzung verschiedener Kulturkreise nicht als moralische, sondem eine empirische Frage und identifiziert auf Basis seiner empirischen Forschung folgende Kulturkreise: osteurop~iisch, islamisch, ostasiatisch (sinisch), lateinamerikanisch undjapanisch. Die Bedeutung von Sprache zeigt sich in verbaler und nonverbaler sowie in formeller und informeller Kommunikation, wobei unter verbaler Kommunikation sowohl Begriffe, Betonungen, Syntax und Semantik als auch die Unterscheidung von Sprache nach bild- und nicht-bildbasierter Kommunikation verstanden wird. Weiterhin wird hier ebenfalls die Paralinguistik- T6ne, die keine semantische Bedeutung haben, wie z.B. Seufzen, Lachen, Weinen, u.a., jedoch den Worten zus~itzlichen Inhalt und Bedeutung verleihen, miteinbezogen. Nonverbale Kommunikation kennzeichnet sich durch Gestik, Posen, Mimik und Blickkontakt ist, die die durch die verbale Kommunikation vermittelten Inhalt entweder bekr~iftigen, 27

denen in der Regel nur eine geringe Uberschneidung an gleichen Begriffen mit identischem semantischen Inhalt vorzufinden ist - und die Einigung auf eine gemeinsame Projektsprache zu unterschiedlichen Wortinterpretationen zwischen Muttersprachlem und Personen, die die in einem Projekt vereinbarte Sprache als Fremdsprache sprechen, Rihren zu Verst~indigungsproblemen. 1~ Auch das Verst~indnis yon Projekten und P r o j e k t m a n a g e m e n t ist kulturell verschieden, und gleiche Begriffe werden inhaltlich unterschiedlich interpretiert. Zudem bestehen zus~itzlich oftmals differente Vorstellungen von den Projektmanagement-Kompetenzen. Die Grundlagen-, die Methoden-, die Sozial-, die Organisations- und die Prozesskompetenz sind zwar kulturunabh~ingige Bestandteile des Projektmanagements, werden jedoch kulturbedingt unterschiedlich umgesetzt. D.h., dass die inhaltliche Ausgestaltung z.B. von Projektorganisation, Konfliktmanagement, Personalrekrutierung, Vertragswesen entsprechend variiert. Um ein gemeinsames Vorgehen in einem intemationalen, virtuellen Projektteam zu vereinbaren, wird insofern mehr Zeit ben6tigt, um Einigungen fiber Definitionen, Vorgehensweisen und Erwartungen zu erzielen. ~~

3.3.1.3

Unternehmenskulturelle Einfliisse als Bestandteil von Diversitdt

Da bei intemationalen Projekten oftmals auch untemehmensiabergreifend gearbeitet wird, treffen neben unterschiedlichen nationalen Kulturen auch verschiedene Unternehmenskulturen ~~ aufeinander. Die Untemehmenskultur bezeichnet den unverwechselbaren Kulturkem eines Unternehmens in Form von sinnlich nicht wahrnehmbaren Grundpr~imissen, Werten, Normen und Einstellungen, 11~ die durch Symbole, verbale und nonverbale Handlungen TM nach aul3en sichtbar werden. 112 Beide Elemente, sichtbare und unsichtbare, weisen fiir jedes

107 108 109

1~0 III 112 28

ihm widersprechen oder ihn sogar das Gegenteil umwandeln kann. Auch als die normal und angenehm empfundene k6rperliche Distanz zwischen miteinander kommunizierenden Personen wird unter nonverbaler Kommunikation subsumiert. Vgl. Wiebusch/Dworatschek (2001), S. 835. Vgl. ebenda, S. 835. Der Begriff der Unternehmenskultur bezeichnet die Anwendung der durch die Kulturanthropologie gewonnenen Erkenntnisse auf Untemehmen, die sich durch die zu Grunde liegende Annahme ergibt, dass Untemehmen als verkleinerte Abbilder der Gesellschatt, d.h. als Miniaturgesellschaften, anzusehen sind. Landeskultur und Untemehmenskultur k/Snnen nicht strikt voneinander getrennt werden, da beide auf die Mitarbeiter im Unternehmen wirken und sich insofem gegenseitig beeinfiussen. (Vgl. Scholz (2000), S. 254 und Thommen (2002), S. 411). Vgl. zur Definition von ,,Grundpr~imissen", ,,Werten", ,,Normen" und ,,Einstellungen" vertiefend Deal/Kennedy (1987), S. 84f., Dill (1986), S. 60ff., Schein (1995), S. 6, Staehle (1999), S. 159. Exemplarischsind unter symbolischen Artefakten Geb~iude und Kleidung, unter verbalen Handlungen Sprache, Sagen und Geschichten sowie unter nonverbalen Handlungen Riten, Rituale und Zeremonien zu subsumieren. Vgl. insbesondere Dill (1986), S. 72ff. Zur Trennung von Kulturkem und Symbolen vgl. insbesondere Kluckhohn/Kelly (1972), S. 23 und Osgood (1951), S.167.

Unternehmen eine spezifische Kombination der Auspr~igungen auf, durch die eine eindeutige Identifikation eines Untemehmens- in kulturellem Sinne - m6glich wird. ~13 Die Untemehmenskultur pr~igt die Mitarbeiter u.a. hinsichtlich ihrer Methodenwahl, ihrer Interpretationen und Arbeitsweisen, die sich u.a. in ihrer spezifischen Vorstellung tiber die Planung und Durchffihrung von Projekten widerspiegelt. Wie auch kulturabh~ingige Begriffe und Herangehensweisen mtissen auch diese zun~ichst durch das Team expliziert und im Konsens ausgehandelt werden.

3.3.1.4

Funktionale Herkunft der Projektteammitglieder als Aspekt der Diversitdt

Da sich die Auswahl der Teammitglieder internationaler virtueller Projektteams nicht nur tiber geographische und organisationale, sondem auch tiber funktionale Grenzen erstreckt, und sich im Idealfall konsequent an den Kemkompetenzen und der potenziellen Leistungser~llung ausrichtet, bestehen Teams aus Experten unterschiedlicher fachlicher Herkunft, deren Fachkompetenz - neben der fiir den Projekterfolg notwendigen sozialen, interkulturellen u.a. Kompetenz - essenziell ftir das Erreichen der Aufgabenstellung ist. Interdisziplin~ire Projektteams zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass ihre Mitglieder einen unterschiedlichen fachlichen Hintergrund- bedingt durch Schulbildung, Studium, Weiterbildung und Berufserfahrung TM - aufweisen und entsprechend ihrer Kemkompetenz unterschiedliche Rollen im Projekt wahmehmen. Durch die unterschiedlichen (fachlichen) Perspektiven der Projektmitglieder kann die Probleml6sungskompetenz des heterogen Teams im Vergleich zu homogenen qualitativ gesteigert werden, wenn es gelingt, in einem fachlich fokussierten, sachlich ausge~hrten Konflikt, Meinungen und Erfahrungen austauschen und zu gemeinsamen L6sungen zu finden. ~15

3.3.2

Zeitzonenversetztes Arbeiten als Konsequenz internationaler Projektkooperation

Die Verst~indigung tiber Ziele, Methoden und Arbeitsweisen zur Erreichung des Projektauftrags stellt aufgrund der Komplexit~it des Handlungsrahmens und der Interkulturalit~it der Projektbeteiligten eine besondere Herausforderung dar, die nur mit erhShtem Kommunikationbzw. Zeitaufwand im Vergleich zu nationalen Teams gew~ihrleistet werden kann. 116 Der generelle Zeithorizont, der den Teammitgliedem zur Kommunikation zur Verftigung steht, ist durch die eventuelle Verteilung des Teams tiber mehrere Zeitzonen eingeschr~inkt, so dass u.a. Vgl. Schwarz (1989), S. 31. Diese Identit~itkannjedoch nur zu einem gegebenenZeitpunktdefiniert werden, da sie nicht in sich geschlossenund die Untemehmenskultur insofem einem st~indigenWandel ausgesetzt ist. In diesem Prozess ist sie sowohl als Determinante wie auch als Resultante anzusehen, da sie sich zum einen aus dem Verhalten der Organisationsmitgliederergibt und zum anderen dieses umgekehrt wiederum beeinflusst. Vgl. ausftihrlichDietz/Petersen (2005), S. 249ff. Vgl. zu den Vor- und Nachteilen von interdisziplin~irenTeams insbesondere Vadhavkar(2001), S. 78f. Vgl. Wiebusch/Dworatschek(2001), S. 836. 29

der Prozess der Herstellung eines einheitlichen Verst~indnisses in dem Projektteam zus~itzlich noch durch die Verringerung des potenziellen Kommunikationszeitraums erschwert wird. Je nachdem, wie weit die Teammitglieder geographisch voneinander entfernt sind, ist es m6glich, dass zwischen ihnen bis zu dreiundzwanzig Stunden Zeitdifferenz auftreten. ~17 Dies ftihrt unter Umst~inden dazu, dass keine synchrone Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten innerhalb ihrer Arbeitszeit m6glich ist, so class auf asynehrone Kommunikations-

medien zurtickgegriffen werden muss. ~18 Die Identifikation und Auswahl von aufgaben-, situations- und kulturspezifisch relevanten Kommunikationsmedien stellt vor diesem Hintergrund einen wesentlichen Bestandteil effektiver Kooperation in virtuellen Teams dar.

3.4

Charakteristika aufgrund der Virtualisierung

3.4.1 Fokussierung der Kernkompetenzen Virtuelle Organisationen und mithin virtuelle Teams charakterisieren sich zum einen durch die Kooperation mehrerer relativ unabh~ingiger Akteure (Modularit~it), zum anderen durch das Einbringen verschiedener Kernkompetenzen zur gemeinschaftlichen Leistungserstellung (Heterogenit~it). 1~9 Beide Charakteristika und die Notwendigkeit deren dynamischer Zuordnung zu den Leistungsanforderungen ..... erfordern einen Koordinationsmechanismus, der geeignet ist, Unsicherheit und Komplexit~it gleichermal3en zu reduzieren, ohne die Transaktionskosten prohibitiv zu erh6hen. ''12~ Vertrauen zwischen den Interaktionspartnern stellt einen solchen Mechanismus dar, weshalb die Notwendigkeit des Vertrauensaufbaus und der Vertrauenserhaltung ebenfalls als Charakteristikum virtueller Team zu bezeichnen ist. TM Durch die Nutzung von IuK-Technologie sind virtuelle Teams in der Lage, von ihrem angestammten Arbeitsplatz aus zu interagieren, so dass ihre Mitglieder sich in der Regel nur selten oder im Extremfall sogar gar nicht begegnen. 122 Sie besitzen keine vorgegebenen Strukturen,

1~8 ll9 12o 121

122 30

Vgl. Cronenbroeck (2004), S. 116ff. sowie Meier (2004), S. 189f. Die ,,Coordinated Universal Time (UTC)" entspricht der koordinierten Weltzeit, die zwischen -11 und +12 variiert. Deutschland bspw. befindet sich in der Zeitzone UTC +1, China in der Zeitzone UTC +8 (vgl. http://www.weltzeituhr.com (17.08.2005)). Vgl. Klein/Kleinhanns (2003), S 387f. Vorteile zeitzonentibergreifender Projektkooperation liegen u.a. in der Nutzung der zeitlichen 0berschneidungen zur effektiveren Nutzung der Gesamtzeit eines Projektes z.B. im Rahmen des 24h-Engineering. Vgl. Mowshowitz (1997), S. 30. K6szegi(2000), S. 14. K6szegi(2000), S.14 argumentiert, dass Vertrauen ein Charakteristikum virtueller Organisationen sei. Hier wird allerdings die Auffassung vertreten, dass Vertrauen nicht automatisch als Charakteristikum vorhanden ist, sondern dass h6chstens die Notwendigkeit eines vertrauensvollen Verh~iltnisses zwischen den Beteiligten fiir den Erfolg besonders wichtig und dadurch die Forderung nach einem solchen Verh~iltnis ~r virtuelle Organisationen charakteristisch ist. Vgl. Townsend/DeMarie/Hendrickson (1998), S. 124.

sondem formieren bzw. organisieren sich ad hoc entsprechend ihrer Aufgabenstellung und 16sen sich in der Regel nach Zielerreichung wieder auf. 123 Die ..... Substitution der physikalischen N~ihe durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie ''124 erm6glicht dabei die ortsunabh~ingige Auswahl der Teammitglieder anhand ihrer Kernkompetenzen, die mit dem abstrakten Anforderungsprofil - welches sich v o n d e r Aufgabenstellung a b l e i t e t - abgeglichen werden. Die Auswahl kann sich potenziell tiber funktionale und organisatorische Grenzen hinweg erstrecken, ~2s so dass der Grad der voraussichtlichen Leistungserfiillung, welcher sich durch den Abgleich der pers6nlichen Kernkompetenzen mit dem Leistungsprofil ergibt, als Auswahlkriterium der Teammitglieder in den Vordergrund rtickt. 126 Insofern werden die Teammitglieder entsprechend ihrer Kernkompetenzen und des sich dadurch im Abgleich mit dem Leistungsprofil herauskristallisierenden potenziellen Wertsch6pfungsbeitrags bewertet. 127

3.4.2

Modellierung der Team-Prozeduren

Eine weitere Besonderheit virtueller Projekte liegt darin, dass die im Rahmen des Projektauftrages zu erfolgenden T~itigkeiten an verschiedenen Orten individuell ~28 ausgeftihrt und vor Obergabe an den Auftraggeber zu einer Gesamtl6sung integriert werden mtissen. ~29 Zudem erfolgt aufgrund der Interdependenz der T~itigkeiten ein kontinuierlicher, vornehmlich mittels IuK-Technologie erfolgender Abstimmungsprozess zwischen den Teammitgliedern. Dieser bedingt die Ver~inderung b e s t i m m t e r P r o z e d u r e n im Team, von denen einige beibehalten, andere modifiziert und weitere neu geschaffen werden. Beizubehaltende Verfahren. gr613tenteils zur Methodenkompetenz des Projektmanagements 13~ geh6rend, k6nnen d i r e k t ohne A n p a s s u n g e n - von herk6mmlichen Teams auf virtuelle tibertragen werden. Zu modifi-

124 125 126 127 128 129 ~30

Vgl. Grunwald (2001), S. 32. Der Autor bezieht seine Darstellungen aufvirtuelle Arbeitsgruppen, die hier jedoch direkt fiir virtuelle Teams tibernommen werden, da es sich dabei um generalistische Aussagen und nicht speziell um Erl~iuterungen handelt, die explizit nur ftir Arbeitsgruppen und nicht fiir Teams gelten. Keiser(2002), S. 89. Vgl. u.a. Lipnack/Stamps (2000), S. 18 sowie Townsend/DeMarie/Hendrickson (1998), S. 124. Vgl. z.B. Grunwald (2001), S. 32. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen und den potenziellen Leistungser~llungsgrad ergibt sich aus der konsequenten Anwendung des von Mowshowitz (1994, 1997, 1999, 2000) entwickelten Virtualit~itskonzepts. In der Praxis geschieht es allerdings h~iufig, dass neben den Kernkompetenzen auch (macht)politische Aspekte in die Auswahl der Teammitglieder mit einfliel3en. Die Aufgaben vor Ort k6nnen sowohl einzeln als auch im Team bew~iltigt werden, so dass der Hinweis auf die individuelle Bearbeitung sich auf die selbstst~indige Bearbeitung einer Teilaufgabe bezieht. Vgl. Rad/Levin (2003), S. 14f. Die Methodenkompetenz des Projektmanagements umfasst beispielhaft folgende Bestandteile: Projektstart, Projektabschluss, Projektstrukturen, Projektinhalt, Leistungsbeschreibung, Projektablauf und Yermine, Einsatzmittel, Projektkosten und Finanzmittel, Konfiguration und Anderungen, Projektrisiken, Leistungsfortschritt, Integrierte Projektsteuerung, Information, Dokumentation, Berichtswesen und Projektorganisation. 31

zierende Verfahren dagegen sind zwar grunds~itzlich von herk6mmlichen zu virtuellen Teams transferierbar, mtissen jedoch aufgrund der Besonderheiten virtueller Teams - d e r r~iumlichen Verteiltheit und der Konzentration auf computeruntersttitzte Kommunikation - angepasst und/oder erweitert werden. Zu diesen geh6ren vor allem das Teambuilding, das Konfliktmanagement, die Projektkultur, die Identifikation mit dem Team und das Feedback. TM Dartiber hinaus entstehen jedoch auch v611ig neue Prozeduren, die z.B. durch die Nutzung bisher nicht verwendeter Kommunikationstechnologien wie Videokonferenzen, Groupware, m internetbasierte Projektr~iume u.a. notwendig werden.

3.4.3

Fiihren auf Distanz

Die Fiihrung internationaler virtueller Projektteams 133 u m f a s s t - wie auch die traditioneller Teams - lokomotions- und koh~isionsbezogene Aufgaben. TM Dabei zielt die Lokomotion 135 auf die F6rderung der Aufgabenerfiillung und Zielerreichung, die Koh~ision auf die soziale Integration und den Zusammenhalt unter den Teammitgliedern. Indikatoren fiir die Lokomotion bilden die Informationsversorgung, die Produktivit~it und die Qualit/at der Aufgabenerfiillung, w~ihrend sich die Koh~ision u.a. anhand der Qualit~it des Kooperationsklimas, des Grads der sozialen Integration sowie des Grads der Identifikation und der Anbindung tiberprtifen l~isst.136 Reichwald/Bastian konstatieren, dass die relative Bedeutung der Koh~isionsfunktion in Bezug zur relativen Bedeutung der Lokomotionsfunktion in virtuellen Teams ansteigt, so dass diese bei zunehmender Verteiltheit an Relevanz gewinnt. :37 Lokomotions- und koh~isionsbezogene Aufgaben mtissen nicht zwangsweise nur von einer Person - in dem hier betrachteten Kontext der des Projektleiters - wahrgenommen werden, sondern k6nnen potenziell auf alle Projektmitglieder, im Sinne verteilter Fiihrung :38, abgegeben werden. F~ihigkeiten, die nach Yukl an einen Projektleiter gestellt werden sollten, wie:

131 132 133 134 135

136 137 138 32

Vgl. Rad/Levin (2003), S. 47f. Groupwarebezeichnet die Integration unterschiedlicher Medien z.T. mit kommunikationsstrukturierender Technologie (vgl. Sassenberg (2004), S. 93.). Die Ftihrung virtueller Teams wird auch als Distance Leadership, Remote Leadership oder eLeadership bezeichnet (vgl. Avolio et al. (2001) und Antonakis/Atwater (2002)). Diesewerden auch als aufgaben- bzw. mitarbeiterorientierteAufgaben oder projekt- und personalbezogene Aufgaben bezeichnet. (Vgl. Fischer/Wiswede (2003), S. 515.) Unterder Lokomotionsfunktionversteht man die Aufgabe, 1) Informationen zur rechten Zeit am rechten Platz bereitstellen, 2) die erforderlichen Ressourcen zur VerRigung stellen, 3) dafiir Sorge zu tragen, dass die richtigen Entscheidungen geflillt werden, 4) daRir zu sorgen, dass die richtigen Personen vorhanden sind und mit den richtigen Aufgaben betraut werden. (s. http://de.wikipedia.org/wiki/Lokomotionsfunktion(23.07.2004).) Vgl. Reichwald/Bastian (1999), S. 146f. Vgl. Reichwald/Bastian (1999), S. 146f. und Davis (2004), S. 48. Reichwald/Bastian konnten aufgrund ihrer empirischen Untersuchungen u.a. nachweisen, dass die drei Indikatoren der Lokomotion konstant blieben oder sogar zunahmen, w~ihrendsich jene der Koh~isionnegativ entwickelten. Vgl. Zigurs (2003), S. 343.

9

technische Expertise hinsichtlich der Aufgabe,

9

administrative F~ihigkeiten ftir Planung und Organisation,

9

zwischenmenschliches Gesptir ftir Beeinflussung, Konfliktl6sungen und Erh6hung der Koh~ision,

9

kognitive F~ihigkeiten zum Verst~indnis des komplexen Systems und seiner Funktionen,

9

politische F~ihigkeiten, um Unterstiitzung und Ressourcen aus der umgebenden Organisation zu bekommen, 139

sind insofern auch an alle weiteren Projektmitglieder zu stellen. Da durch die r~iumliche Trennung internationaler virtueller Projektteams die M6glichkeiten direkter pers6nlicher Interaktion des Projektleiters mit dem Team stark eingeschr~inkt sind, so dass Ftihrung im Sinne einer direkten Einwirkung auf das Verhalten der Teammitglieder nicht m6glich ist, 14~erhalten Methoden zur Substitution direkter Ftihrung wie z.B. geteilte Ftihrung (Shared Leadership) eine herausragende Bedeutung. Diese steht in enger Verbindung zur Selbstorganisation des Teams TM und des Managements by Objectives 142, da sich das Team wie in Kapitel 3.4.1. erl~iutert, aus Kernkompetenztr/igern zusammensetzt, denen die inhaltliche Ausgestaltung der Umsetzung bestimmter Leistungsziele aufgrund ihrer Expertise tiberlassen werden sollte. 143 Dem Projektleiter kommt insofern eine Verbindungsfunktion zwischen den geographisch verteilten Teammitgliedern zu. Die Ftihrungsrolle des Projektleiters ist vor diesem Hintergrund als die eines ,,Coachs ''144 zu gestalten.

3.4.4

TechnischeRealisierung

3.4.4.1

Spannweite technischer Realisierungsoptionen

Internationale virtuelle Projektteams k6nnen in bestimmtem Rahmen entweder direkt, das heil3t face-to-face, oder computervermittelt miteinander kommunizieren, 145 wobei unter letzterem jene Kommunikation verstanden wird, bei der auf Seiten des Senders und des Empf'~ingers einer Botschaft ein Computer zur En- und Dekodierung der Nachricht zum Einsatz kommt. Die Palette der Auspr/agungen reicht dabei von textbasierter Massenkommunikation 139 140 ~41 ~42

143 144 145

Vgl. Yukl (2005), S. 357ff. Vgl. Kayworth/Leidner(2002), S. 30. Vgl. die Ausftihrungenvon Gebert (2004) zum Empowermentsowie zu Shared Leadership(S. 38ff.). Als ,,Management by Objectives" wird das Ftihren durch Zielvereinbarungenverstanden. Die Ziele werden dabei gemeinsam ausgehandelt, um eine m/3glichsthohe Kongruenz zwischen den Arbeits- und den Individualzielen anzustreben. (Vgl. Neuberger (2002), S. 588, Petersen (2003), S. 87ff. und Richter (1999), S. 427.) Vgl. Beyerlein(2002), S. 170. Vgl. Kauffeld/Grote (2001), S. 7ff., Boos (1999), Wahren (1999), S. 18ff. und Hertel/Konradt (2004), S. 173. VirtuelleProjektteams kommunizieren allerdings prim~ir computervermitteltund nur in Ausnahmef~illen face-to-face. 33

ohne direkte Adressaten, wie beim Intra- oder im Internetauftritt, bis hin zu Videokonferenzen zwischen einzelnen Personen oder ganzen Gruppen. 146 Die bei der computervermittelten Kommunikation eingesetzten Technologien ~47 k6nnen entlang der folgenden Dimensionen voneinander abgegrenzt werden (vgl. Tab. 02): 148 9

Zeit:

synchron (zeitlich nicht versetzt) oder asynchron (zeitlich versetzt)

9

Medium:

textbasiert, auditiv oder visuell

Kommunikationsrichtung:

one-to-one (1:1), one-to-many (1 :n) oder many-tomany (n:m)

Zugang zur Botschaft:

pull (Empf'~inger muss sich den Zugang zur Botschaft selbst verschaffen) oder push (dem Empf'~inger wird die Botschaff geliefert)

9

146 147

148 34

Boos/Jonas/Sassenberg(2000), S. 2. Vgl. ausfiihrlich Riopelle (2003) und Sassenberg (2004), S. 93 zur Kontext- und aufgabenbezogenenEinsatz der verschiedenen Kommunikationsmedien. Zur detailliertenBeschreibung unterschiedlichervirtueller Kommunikationsmedien siehe Gruber (2003), S. l ff. und Townsend/DeMarie/Hendrickson (2004), S. 272ff. Vgl. Boos/Jonas/Sassenberg (2000), S. 2.

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet 0bet abrufbar.

Dissertation Universit~it LiJneburg, 2005

1. Auflage April 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universit~ts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH,Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Britta GShrisch-Radmacher Der Deutsche Universit~its-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschliel~lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiJtzt. Jede Verwertung aul~erhalbder engen Grenzendes Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzul~ssig und strafbar. Das gilt insbesondere for Vervielfiiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~iren und daher von jedermann benutzt werden diJrften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel~litz Gedruckt auf s~iurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0272-4 ISBN-13 978-3-8350-0272-2

3.4. 4.2

Auswahl von Kommunikationsmedien

Nach der von Daft/Lengel entwickelten Media Richness Theorie 149 besteht die Hauptaufgabe der Kommunikation in der Reduktion der Unsicherheit (aufgrund von Mangel an Informationen) und der Mehrdeutigkeit (bedingt durch das Fehlen klarer Entscheidungskriterien) von Informationen unter der Bedingungen begrenzter Verarbeitungskapazit~it. Zu kommunizierende Aufgaben werden demnach entsprechend ihres Bedarfs an zus/itzlicher Information (Unsicherheitsreduktion) und des Bedarfs an Diskussion verschiedener Positionen und Meinungen (Mehrdeutigkeitsreduktion) aufgeteilt und bei der Medienwahl berticksichtigt. Unsichere Aufgaben w~iren optimal zu 15sen, wenn alle benStigten Informationen vorhanden w/iren, mehrdeutige Aufgaben nicht durch mehr Information - da sie der Interpretationsf~ihigkeit der Akteure unterliegen- sondem durch die Erreichung eines gemeinsamen Verstandnisses tiber den im Mittelpunkt der Betrachtung stehenden Sachverhalt. Insofern werden bei mehrdeutigen Aufgaben - z.B. bei komplexen Sachverhalten, in denen es keine eindeutige L/Ssung gibt, oder bei Konflikten oder zwischenmenschlichen Problemen- ,,reiche" Medien (insbesondere die direkte Kommunikation) bevorzugt, wobei der ,,Reichtum" eines Mediums dessen F~ihigkeit bezeichnet, das Verst~indnis tiber einen Sachverhalt innerhalb einer bestimmten Zeitspanne zu ~indem. Der Reichtum eines Mediums kann anhand dessen F~ihigkeit, unmittelbares Feedback zu geben, anhand der Anzahl der genutzten Kanale und Hinweise, der Personalisierung und der VielF~iltigkeit der Sprache gemessen werden. Demgegentiber stehen Kommunikationsmedien mit niedrigem Reichtum aber hoher 6konomischer Effizienz, wie beispielsweise eMail oder Telefon, die vor allem fiir Routinekommunikation wie ,,die Absprache von Terminen oder die Koordination von klar geregelten Arbeitsabl~iufen''15~ geeignet sind. In dem von Reichwald et al. (1998) angepassten Media Richness Modell fiir Telekooperation TM (vgl. Abb. 02) fiihren die Autoren den Gedanken der durch eine ad~iquate Wahl der Medien beeinflussbaren Effektivit~it der Aufgabenerftillung fort und entwickeln in Abh~ingigkeit der Mehrdeutigkeit der Aufgabe und des Medienreichtums den Bereich effektiver Kommunikation und Kooperation.

Die Media Richness Theorie wurde von Daft/Lengel (1986) entwickeltund dann von Rice/Shook (1990) und Reichwaldet al. (1998)weiterge~hrt. Konradt/Hertel (2002), S.87. Vgl. Reichwaldet al. (1998), S. 57. 36

Medienreichtum Face-to-face Dialog/Sitzung

i'Overc~176

, ~

- Mehrdeutigkeit -

zuviele Nebeninformationen

Videokonferenz Tetefonkonferenz Voice Mail Computerko nferenz Telefax eMail

Oversimplification:

Briefposd

- unpers6nlich - keinFeedback

Dokume ntatio n

Mehrdeutigkeit der Telekooperationsaufgabe Abbildung 02: Media Richness Modell fiir Kooperation (nach Reichwald et al., 1998, S. 5 7) Dieser tr~igt der aufgabenorientierten Auswahl der Kommunikationsmedien Rechnung und grenzt von dem Bereich der effektiven K o m m u n i k a t i o n den der ,,Overcomplication" (0berkomplizierung) und den der ,,Oversimplification" (zu starken Vereinfachung) ab. Die Wahl zu ,,reicher Medien" im Bezug zu der zu erfiJllenden Aufgabe ~ h r t zu einer unn6tigen ,,Verkomplizierung" der Aufgabe, da die Beteiligten durch den Reichtum des Mediums von der eigentlichen Aufgabenstellung abgelenkt werden und m6glicherweise durch unn6tige Interpretationen ktinstlich Mehrdeutigkeit herbei~hren. Die Verwendung zu ,,armer Medien" wiederum nimmt durch den Mangel an Feedback und der Unpers6nlichkeit des Mediums die M6glichkeit der gemeinsamen Interpretation, somit des Erreichens eines gemeinsamen Verst~indnisses, und wird insofern durch eine zu starke Vereinfachung der Komplexit~it der Aufgabenstellung nicht gerecht. 152

Die von Daft/Lengel (1986) entwickelte und von Reichwald et al. (1998) weiterge~hrte Media Richness Theorie basiert auf einem positivistischen Verst~indnis, das Kommunikation als physikalischen Prozess des Transports von Information von einer Person zur nachsten und die beteiligten Personen mithin als passive, austauschbare Empf~inger von transportierten Symbolen betrachtet. Kommunikation, zu deren Untersttitzung Kommunikationstechnologie verwendet wird, stellt nicht nur einen physikalischen Prozess dar, sondem die Schaffung und Interpretation von Symbolen durch die beteiligten Individuen. Ngwenyama/ Lee (1997) entwickeln auf der Basis des positivistischen und des interpretativen Ansatzes einen durch die ,,kritische Theorie" beeinflussten Ansatz der Reichhaltigkeit von Kommunikationsmedien. Beeinflusst durch die Theorien von Horkheimer, Habermas und Adorno konstatieren sie, dass Kommunikationsreichhaltigkeit sich nicht nur auf die Kapazit~it der Kommunikationskan~ile oder wie gut eine Person eine andere durch Interpretation versteht, sondem darOber hinaus der Information selbst gegent~ber kritisch sein kann. Ein kritisches Verhalten ist nach Meinung der Autoren angebracht, da jede Information 37

Neben dieser rational gesteuerten Vorgehensweise bei der Auswahl des Kommunikationsmediums, besteht ebenfalls die M/Sglichkeit einer normativen Medienwahl, die in Abh~ingigkeit der eigenen Bedienungskompetenz und den sozialen Normen des Umfelds variiert. Femer ist auch eine interpersonene Medienwahl isa denkbar, die sich am Medienwahlverhalten des Kommunikationspartners ausrichtet.

3.4.4.3

MedienOkologischesRahmenmodell

Die Wahl des Kommunikationsmediums, welche durch medienbezogene (Verfiigbarkeit, Kosten-

und

Zeitaufwand,

Reichhaltigkeit),

personenbezogene

(Medieneinstellungen,

-gewohnheiten, -kompetenz u.a.) und interpersonale Faktoren (Erreichbarkeit, soziale Normen, Zwang) beeinflusst wird, steht im Bezug auf die Effektivi~t des Kommunikationsmediums nicht losgel6st, sondem gliedert sich in ein ganzheitliches medienSkologisches Rahmenkonzept t54 (vgl. Abb. 03) ein. Dieses umfasst neben der Wahl des Kommunikationsmediums die Auswirkungen der medialen Umgebung, das mediale Kommunikationsverhalten der Interaktionspartner sowie kurzfristige und langfristige soziale Effekte innerhalb des Teams. Die mediale Umgebung lss konzentriert sich auf physikalische und virtuelle Gegebenheiten der ausgew~ihlten Kommunikationstechnologie und deren Auswirkung auf das Interaktionsverhalten, wobei die Reaktionen der Interaktionspartner auf die Einschr~inkungen und MSglichkeiten des Kommunikationsmediums durch das jeweilige mediale Kommunikationsverhalten 156 abgebildet werden. Die kommunikativen Auswirkungen der Nutzung eines bestimmten Mediums steht dabei in Abh~ingigkeit zu den technischen und sozialen F~ihigkeiten der beteiligten Personen im Umgang mit der Kommunikationstechnologie (kurzfristige sozi-

153

154 155

156

38

auf Echtheit, Vollst~indigkeit,Aufrichtigkeit und Befugnis iiberpriiR werden sollte. (Siehe Ngwenyama/ Lee (1997), S. 145ff.) Im weiteren Vorgehen erfolgt allerdings zun/achst die Konzentration auf die positivistische Sichtweise, um die Probleme von intemationalenvirtuellenTeams getrennt zu betrachten. D'Ambra/Rice/ O'Connor (1998) haben die Untersuchungen zur Media Richness Theorie vor allem hinsichtlich der grundlegenden Konstrukte weitergefiihrt und personale Faktoren integriert. In einer Langzeitstudie mit 48 Untersuchungsteilnehmernkonnten sie die Bedeutsamkeitder Variablen Aufgabenstrukturiertheit (hoch/niedrig) und Media Richness (text-basiert/vermitteltemtindlich Kommunikation)best~tigen, aber auch die grol3eBedeutung der Medienpr~iferenzder Nutzer aufzeigen. Vgl. SpSrri/Springhall/ Grote (2003), S. 15. Das medienSkologischeRahmenkonzeptwurde von D/Sring(1999) entwickeltund betrachtet die Einfltisse von Medienwahl, medialer Umgebung, medialen Kommunikationsverhaltenssowie kurz- und langfristige sozialen Einfltissenauf die Kommunikationseffektivit~itim Team. Die mediale Umgebung wird im Wesentlichen durch Kosten (Geld, Zeitaufwand), Teilnehmerkreis (Anzahl, Zusammensetzung), Zeit (zeitgleich, zeitversetzt mit unterschiedlicher Transportgeschwindigkeit), Modalit~it (sehen, ftihlen, u.a.), Code (gesprochene Sprache), Raum (Kopr~isenz, Telepr~isenz, u.a.) und Kultur (medienspezifischeNormen, Werte, Traditionen,u.a.)beeinflusst. (s. D6ring (2003), S. 195f.). Hinsichtlichdes medialen Kommunikationsverhaltensseitens der Projektbeteiligtensind drei verschiedene Verhaltensweisen denkbar: 1) Kompensation von Restriktionen, 2) AusschOpfen von Optionen, 3) Weder Kompensation, noch Ausschtipfung kreativen Verhaltens (Kanalreduktion) (s. D6ring (2003), S. 195f.).

ale Effekte) 157 Diese entscheiden zugleich dartiber, in welcher Intensit~it sich der Einzelne im Team darstellen kann und wie er das Rollenge~ge im Team beeinflusst (langfristige soziale Effekte). lss

Die physikalischen und virtuellen Gegebenheiten des gew~ihlten Kommunikationsmediums werden entscheidend durch die Infrastruktur der Kooperationspartner beeinflusst, so dass diese auch in den Blick der Aufmerksamkeit rtickt. Die technische Realisierung der virtuellen Projektarbeit, gemeinsam mit den weiteren Merkmalen virtueller Projektkooperation (Fokussierung der Kemkompetenzen, Gestaltung neuer Prozesse und FOhrung auf Distanz) charakterisiert in Verbindung mit den Merkmalen der Teamarbeit, der Projektarbeit und der internationalen Kooperation die Besonderheit intemationaler virtueller Projektteams. Diese spiegelt sich in dessen individuellem Chancen-RisikoProfil wider. 3.5

Zusammenspiel der Charakteristika: Chancen und Risiken internationaler virtueller Projektteams

Internationale virtuelle Projektteams werden als potenzielle Antwort auf die durch die steigende Internationalisierung und den dadurch bedingten stetig wachsenden Wettbewerbsdruck gesehen. Mit ihrer Hilfe soil schnell und flexibel auf die Herausforderungen reagiert und dadurch die eigene Wettbewerbsposition gest/arkt bzw. ausgebaut werden. Sie sind grunds~itzlich in der Lage, diese Hoffnungen zu erftillen, da sie folgende Vorteile in sich vereinen:

157 ~58

Folgendekurzfristige soziale Effekte sind dabei denkbar: 1) Egalit~it/asozialesVerhalten, 2) Kontrollgewinn/Kontrollverlust, 3) Selbstdarstellung,4) sinnliche Imagination/T~iuschung, 5) soziale Integration/ soziale Isolation.(s. D6ring,N. (2003), S. 195f.). Langfristigesoziale Effekte umfassen identische Effekte wie kurzfristige, wirkenjedoch Obereinen l~ingeren Zeithorizontauf Entwicklung von Identit~iten,Beziehungenund Gruppen innerhalb des Teams. (s. D6ring (2003), S. 195f.). 39

Die virtuelle Zusammenarbeit erm6glicht eine Reduktion der Reisetlitigkeit is9 und zugleich die Minderung entsprechender daftir zu veranschlagenden Kosten und Zeit. 16~Ferner k6nnen durch die Wahl von Mitarbeitern auBerhalb des Heimatstandortes ggf. Lohnnebenkosten gesenkt werden, wenn die Anwerbung in NiedriglohnRindern erfolgt. 161 Dartiber hinaus bietet der Abbau von Personal am Heimatstandort und/oder die Verlagerung von ArbeitspRitzen in L~inder mit niedrigeren Grundsttickspreisen eine M6glichkeit, die Raumkosten des Unternehmens verringern. 162 Eine Unternehmens- und L/indergrenzen tiberschreitende Rekrutierung eines Projektteams schafft zudem grSflere Auswahl bei tier Teambesetzung und dadurch die M6glichkeit, aus den fachlich besten Mitarbeitem weltweit zu selektieren. Die internationale Zusammensetzung des Teams und die darauf beruhende Diversit~it stellen ein Potenzial zur Erh6hung yon Sensitivit~it, Flexibilit~it und Kreativit~it bei der Aufgabenbew~iltigung dar. Zudem kann durch die Aktivierung des national bzw. regional vorhandenen Spezial- und Expertenwissens die fachliche Kompetenz im Team zur ganzheitlichen Probleml6sung erh6ht werden. 163 Da die Rekrutierung nicht nur geographische, sondern auch organisationale und funktionale Grenzen fiberschreitet, bieten internationale virtuelle Projektteams eine m6gliche Realisierung unternehmensfibergreifender Kooperationen. Durch die zeitnahe Einbindung der Stakeholder in die Projektbearbeitung kann frfihzeitig auf die Bedtirfnisse aller Beteiligten eingegangen werden. Die Integration der Stakeholder in das Projekt(team) erm6glicht zugleich deren Partizipation am Projekterfolg und dadurch eine Verantwortungstibernahme fiir eben diesen. Das sprichw6rtliche ,,Betroffene zu Beteiligten zu machen" bietet die Chance, das generelle, dutch Umfeldeinfltisse entstehende Risiko zu mindern, da durch die gleichm~iBige Berticksichtigung der Interessen aller der Erfolg des Projektes zur gemeinsamen Zielsetzung wird. 164 Dartiber hinaus erfolgt aufgrund der computervermittelten Kommunikation zwischen den Projektteammitgliedern eine - im Vergleich zu herk6mmlichen Teams - sehnellere und direk-

tere Informationsversorgung, die die Qualit~it im Prozess der Entscheidungsvorbereitung erh6ht und es den Beteiligten erlaubt, Entscheidungen auf der Basis qualifizierter Informationen zu treffen. 159 160 161

162 163 40

Siehez.B. Lipnack/Stamps (2000), S. 22. In diesem Zusammenhang wird auch die Minderung von SchadstoffausstoBgenannt, wobei dieser Effekt nur dann eintritt, wenn die verminderte Reisenachfragevon Mitgliedem intemationalevirtueller Projektteams zu einer Minderung des Angebotesvon Fltigenfiihrt. Die durch die geringeren Lohnnebenkostenin den Niedriglohnl~adem entstehenden Kosteneinsparungen werden z.T. durch die Rir die Technologie bedingten Kosten wieder kompensiert. Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich Wahl von Projektmitgliedern aus NiedriglohnRindern aus wirtschaftlicher Sicht rentiert. (Vgl. Karolak(1998), S. 16). Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 31. Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 31.

Der internationale Wissensaustausch der am Projekt beteiligten Experten sowie die Integration und der Transfer des Einzelwissens zur L6sung des Projektauftrages stimulieren das globale Lernen und sorgen zudem ftir die Entstehung von tiber die Dauer mehrerer Projekte selbstorganisierten, wissenteilenden Netzwerken. 16s Aufgrund der strukturierten Kommunikation und der Btindelung von Expertenwissen auf internationalem Niveau steigert sich im Idealfall die Produktivit~it des Projektteams im Hinblick auf die Erreichung der im Projektauftrag definierten Leistungsziele. 166 In Folge dessen (und zudem positiv beeinflusst durch h6here Zeitsouver~init~it aufgrund flexibler Arbeitszeiten erweiterten Handlungs- und Entscheidungsr~iumen) steigert sich die Arbeitszufriedenheit und mithin die Motivation. Diese wirkt sich wiederum positiv auf die Produktivitfit aus, so dass ein positiver Wirkungskreislauf entsteht. 167 Die genannten Vorteile erm6glichen internationalen virtuellen Projektteams die Synergiebildung auf globalem Niveau und im Falle einer Zeitzonen tibergreifenden Kooperation zugleich die Realisierung von Zeiteinsparungen durch ,,24h-hour engineering. ''168 Insofern kann in den beschriebenen Projektteams die Innovationsf'~ihigkeit eines Unternehmens gestfirkt, 169 die Entwicklungszeit neuer Produkte reduziert ~7~ und der Time-to-Market-Zeitraum verktirzt werden. Die potenziell- bei optimaler Implementierung von internationalen virtuellen Projektteamsentwickelte Flexibilit~it, Schnelligkeit und Leistungsf~ihigkeit erm6glicht diesen, auf die sich immer schneller wandelnden Umweltbedingungen zu reagieren und dadurch die Wettbewerbsf~ihigkeit eines Unternehmens zu festigen oder eventuell sogar zu steigern. Um die dargestellten Vorteile in ihrem vollen Umfang zu aktivieren, sind Unternehmen allerdings darauf angewiesen, Dysfunktionalit~iten, die mit der Kooperation in internationalen, vir-

164 165 166 167

168

169 170

Vgl. Hoffmann/D6rrenberg (2004), S. 58ff. Vgl. Lipnack/Stamps (2000), S. 22. Vertiefend zu selbstorganisierten,wissenteilendenNetzwerken siehe vor allem Morawietz (2002), S. 110ft. Vgl. Pinto/Kharbanda (2004), S. 189. Die dargestellten Vorteile und ihre Auswirkungen auf die Produktivit~iteines internationalen, virtuellen Projektteams, stellen keine automatische Entwicklungdar, sondem vielmehr eine potenzielle. Ob der beschriebene positive Wirkungskreislauftats~ichlich erreicht werden kann, ist zu hohem Mal3e davon abh~ingig, ob die Diversit~itim Team positiv genutzt werden kann. Das 24-hour-Engineering oder auch Zeitzonen-Management konzentriert sich auf die strategische Nutzung der Zeitunterschiede zwischen den Projektpartner, um die Gesamtzeit der Projektarbeit so effizient wie m6glich zu gestalten. Die Schnittstellen zwischen den Beteiligten werden dabei so organisiert, dass die Aufgabenpaketemit ,,dem Verlauf der Sonne (followingthe sun)" weitergegebenwerden. Vgl. Lipnack/Stamps (2000), S. 22. Vgl. Lipnack/Stamps (2000), S. 22. 41

tuelle Projektteams einhergehen und die Effektivit/~t dieser Teams mindem, so weit wie m6glich zu unterbinden. TM Vor allem der virtuelle Kontext, dem diese Projektteams ausgesetzt sind, lassen Dysfunktio-

nalit/iten bei der Kooperation im Projektteam entstehen, die von Kleinhanns als ,,Virtuelle Viren" (engl. ,,Virtual Viruses") bezeichnet werden. 172 Virtuelle Viren entstehen vor allem durch die 0berwiegende Nutzung computergesttitzter Technologie, 173 unterschiedlicher nationaler, regionaler, funktionaler oder organisationaler Kulturen, Sprachbarrieren, Diversit/it und Interdisziplinarit/it sowie der Kooperation tiber mehrere Zeitzonen, unterschiedlicher organisationaler Priorit/~ten, verschiedener Personalstrategien und andersartiger Systeme. 174 Sie entstehen schneller als in herkOmmlichen Teams, sind schwerer zu lokalisieren und nur mit hohem Aufwand wieder zu beseitigen. Des Weiteren haben sie einen erheblichen Einfluss auf die Effektivit/at des Projektteams. 175 Die Probleme dieser Form der Kooperation werden dabei je nach Blickwinkel - vom Management und von den Projektmitarbeitern - unterschiedlich wahrgenommen und beurteilt. Aus Sicht des Managements sind vor allem die Leistungstiberprtifung, Kommunikation, Teambuilding, interkulturelle Aspekte, Kosten und Komplexit/it der Technologie sowie Prozesse und Arbeitsabl/iufe als kritische Aspekte zu betrachten. ~76 Mitglieder yon Projektteams nehmen hingegen h~iufig die Kommunikation, den technischen Support, die Anerkennung der Leistung, die Isolation und die Widerstande des Managements als problematisch wahr. 177 Potenzielle Auswirkungen dieser Probleme sind u.a. Misstrauen, ineffiziente Kommunikation, Informationsflut, Konflikte und Demotivation.

3.6

Zusammenfassung: Der individuelle Charakter internationaler virtueller Projektteams

Der individuelle Charakter internationaler virtueller Projektteams beruht auf dem Zusammenspiel von Teamarbeit, Projektarbeit, Internationalisierung und Virtualisierung, wobei es sich dabei nicht lediglich um die Summierung der Einzelaspekte, sondern um ein dartiber hinausgehendes Ganzes handelt, das mehr darstellt, als die Summe seiner Teile. Dies beruht darauf, dass die genannten Charakteristika der Einzelaspekte nicht losgel6st stehen, sondern sich tiberlappen und so eine Synthese eingehen. Input-, Prozess- und Outputfak-

172 173 174 175 176 42

Vgl. Kleinhanns (2002), S. 25 ,,More and more companies discover the challenges inherent with effectively managing globally dispersed teams turning the vision of creating competitive advantage into a potential threat." SieheweiterfohrendKleinhanns (2002), S. 25ff. Vgl. Beispielhaft Gibson/Cohen (2003), S. 409. Vgl. Gerber/Pennito (2000), S. 156. Vgl. Duarte/ Snyder (1999), S. 56 , Lipnack/ Stamps (2000), S. 142, O'Hara-Devereaux/ Johansen (1994), S. 93. Vgl. Haywood(1998), S. 9.

toren als Merkmale von Teamarbeit lassen sich in jedem Team identifizieren, unabh~ingig davon, ob es international oder virtuell ist; jedoch gewinnen die einzelnen Merkmale an Komplexit~it und die Diversit~it der Beteiligten steigt. Die Gesamtheit der Projektmanagementaspekte bleibt ebenso unver~indert, allerdings wird die Einigung auf die Anwendung bestimmter Methoden mit dem Anstieg der Diversit~it im Team ebenfalls schwieriger. Der dadurch bedingte erh6hte Kommunikationsaufwand trifft auf eine zeitzonenbedingte Reduktion derselbigen. Die Merkmale intemationaler virtueller Projektteams sind ambivalent: Chancen dieser Kooperationsform liegen vor allem in der konsequenten Ausrichtung der TeammitgliederAuswahl auf die im Projektauftrag verankerten Anforderungen sowie das in der Diversit~it der Projektbeteiligten liegende Potenzial mr innovative, marktnahe ProblemlOsungen. Risiken finden sich in der Gew~ihrleistung mOglichst stOrungsfreier (sowohl technisch als auch interkulturell bedingt) Kommunikation und Abl~iufe, die unter Umst~inden zu Misstrauen, Konflikten und Demotivation ftihren k6nnen. Um die Vorteile internationaler virtueller Projektteams in vollst~indigem Umfang zu aktivieren und somit das dieser Kooperationsform inh~irente, wettbewerbsentscheidende Potenzial ftir das jeweilige Unternehmen zu nutzen, ist es notwendig, Dysfunktionalit~iten und deren Auswirkungen auf die Teamarbeit weitestgehend zu bezwingen. Insofern gilt es zun~ichst, diese detailliert zu analysieren, um darauf aufbauend einen Ansatz zu deren Pr~ivention und Reduktion zu entwickeln.

Vgl. s.o., S. 9. 43

4 Herausforderungen internationaler virtueller Teams im Hinblick auf die Steigerung von Effektivit~it und Effizienz Der Kontext, dem virtuelle Projektteams gegenfiber stehen, kennzeichnet sich durch verschiedenste ,,virtuellen Viren", 178 welche ihre Ursachen in der Internationalisierung und Virtualisierung, abet auch in der generellen Zusammenarbeit im Team finden und es vor Herausforderungen hinsichtlich der Gew~ihrleistung ihrer Effektivit~it und Effizienz stellen. Im Folgenden gilt es zun~ichst, diese ,,virtuellen Viren" zu erkennen und ihre Wirkungsweise zu verstehen, um im Anschluss daran Ans~itze ihrer Bek~impfung zu identifizieren. Ein Projektteam unterliegt teamdynamischen Einflfissen genereller Art, die dutch Rollen, Stati, Sympathien usw. im Team beeinflusst werden. Dariiber hinaus wirken Aspekte der Diversit,it - bedingt durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Pers6nlichkeiten, die dutch nationale Kulturen, Unternehmenskulturen und fachlichen Hintergrfinden gepdigt s i n d - auf die Teamdynamik ein. ~79 Zudem bedingt die interorganisationale Kooperation, die durch die Nutzung von IuKTechnologien erm6glicht wird, das Aufeinandertreffen verschiedener organisationaler Einfliisse in Form von Standardprozessen, infrastruktureller Ausstattung und organisationsabh~ingiger Technologienutzung. Nichtharmonisierte Infrastrukturen und suboptimale Implementierung neuer IuK-Technologien sowie inadiiquate Nutzung entsprechender Technologien fiihren u.U. zu Frustrationen unter den Anwendern und mithin zur Meidung der betroffenen Medien. Darfiber hinaus begiinstigt die computervermittelte Kommunikation in Verbindung mit der Interkulturalit~it der Beteiligten das Entstehen von Missversfiindnissen, da aufgrund verminderter Reichhaltigkeit der Kommunikationsmedien eine Versachlichung der Nachrichten entsteht und nonverbale, interpretationsf'6rdernde Informationen verloren gehen. Generell unterschiedliche Zielverfolgungen der Kooperationspartner, unterschiedliche, kulturbedingte Wertorientierungen und strukturelle Unterschiede k6nnen zu Konflikten fiihren, die - bei Nichterreichung einer zufrieden stellenden L6sung fiir alle Beteiligten- ggf. in gegenseitigem Misstrauen enden k6nnen.

4.1

Teamdynamische Einfliisse als hemmende Faktoren

Das Aufeinandertreffen verschiedener Pers6nlichkeiten mit unterschiedlichen kulturellen, untemehmenskulturellen und funktionalen Hintergrfinden, geht mit teamdynamischen Effekten einher, die - j e nach Situation - sowohl funktionale (z.B. Kreativit~it, Leistungsfghigkeit), als auch dysfunktionale Wirkung aufweisen k6nnen. Dysfunktionale Effekte sind u.a. im Social 178 179

Vgl. Kleinhanns(2002), S. 25ff. Vgl. Gibson/Cohen(2003), S. 404 und die Darstellungenin Kapitel 3.1.2. 45

Loafing, im Groupthink, in Rollenkonflikten, in der Ausnutzung von Statusunterschieden und in gezielten Abweichungen von den Teamnormen zu identifizieren. Das Social Loafing oder auch der ,,Trittbrettfahrer-Effekt" bezeichnet eine abnehmende relative Leistung von Menschen in Teamsituationen, die sich zum einen auf Motivations- und zum anderen auf Koordinationsverluste zurtickfiihren l~isst. Motivationsverluste k6nnen z.B. dadurch entstehen, ,,[...] dass bei einer Gruppenleistung der eigene Beitrag nicht mehr eindeutig erkennbar ist und dartiber hinaus u.U. das Gesamtziel der Gruppe erreicht werden kann, auch ohne dass man sich selber bis zum letzten engagiert. ''~8~ Das Gruppendenken (Groupthink) umschreibt eine weitere psychologische Dynamik, die die Leistung eines Teams herabzusetzen vermag. Es bezeichnet einen Konformit~itsprozess innerhalb einer Gruppe, der dazu fiihrt, dass im Hinblick auf die zu 16sende Aufgabe nicht mehr eine grol3e Bandbreite s~imtlicher Alternativen in den Entscheidungsprozess mit einbezogen wird, sondern sich innerhalb der Gruppe voreilig eine gemeinsame Strategie herausbildet, die von keinem der Mitglieder in Frage gestellt wird. TM Rollen innerhalb eines Teams k6nnen fachlich oder sozial begriindet sein und stehen in engem Zusammenhang mit Verhaltenserwartungen, die an die jeweilige Person gestellt werden. Konflikte treten dann auf, wenn die Verhaltenserwartungen, die an eine bestimmte Rolle gekntipft werden, nicht eindeutig definiert sind oder wenn zwischen den Rollen Inkompatibilitfiten auftreten. Diese beruhen entweder auf Intra-Rollenkonflikten in Form von Intra-SenderKonflikten (die Instruktionen und Erwartungen eines Senders sind widersprtichlich und schliel3en einander aus) und Inter-Sender-Konflikten (die Erwartungen verschiedener Sender sind nicht kompatibel) oder auf Inter-Rollen-Konfiikten (die Erwartungen unterschiedlicher Rollen einer Person kollidieren). 182 Statusunterschiede innerhalb des Teams, die sowohl auf rationalen als auch auf irrationalen Grtinden beruhen, behindern das Team, gleichberechtigt miteinander zu interagieren, wenn die Teammitglieder mit h6herem Status den ihnen zugesprochenen Freiraum zum sanktionsfreien Verstol3 (Idiosynkrasie-Kredit) ~83 gegen die Teamnormen fiir sich nutzen und damit die anderen Mitglieder herabsetzen. TM Verst613e gegen die Teamnormen durch Statustr~iger werden bis zu einem bestimmten Grad hingenommen, tiberschreiten sie jedoch eine bestimmte Grenze, fiihren sie zu einem Ausschluss aus dem Team.

180 181 182 183 184 46

Fischer/Wiswede(2003), S. 605. Vgl. Stroebeet al. (2003), S. 516fund Wegge(2004), S. 79f. Vgl. Neuberger(2002), S. 322ff. und Steinmann/SchreySgg(2005), S. 615f. Vgl. Hollander(1958, 1995)in: Steinmann/Schrey6gg(2005), S. 611.). Vgl. Fischer/Wiswede(2003), S. 515.

4.2

Unsicherheit im Umgang mit und unadiiquater Einsatz von Kommunikationstechnologie

Im Falle unzureichender Beherrschung der zu nutzenden Kommunikationsmedien und ausbleibender Schulung finden unter Umstanden Aspekte der Reichhaltigkeit bei der Interaktion der Teammitglieder keine Berticksichtigung, so dass ausschlieBlich die Medien genutzt werden, deren Umgang den Beteiligten bereits vorher vertraut war (z.B. eMail). Da in der Regel textbasierte Kommunikationsmedien wie eMail oder Fax den Beteiligten vertrauter als Videokonferenzen oder Groupware sind, besteht die Tendenz, eher textbasierte Medien zur Kommunikation zu nutzen und dadurch Missverstandnisse und Konflikte unbewusst zu provozieren. Liegt zudem kein ausreichender Support mr die zu nutzenden Kommunikationsmedien vor, muss eventuell ein Grol3teil der bei international verteilten Teams raren Kommunikationszeit zur Herstellung der notwendigen Rahmenbedingungen (z.B. Telefon- oder Videokonferenzverbindung) genutzt werden, so dass wertvolle Kommunikationszeit verloren geht. Die im Vergleich zu der Kommunikation in herk6mmlichen Teams hohe Anzahl von Missverstandnissen und die damit einhergehende Entstehung von Konflikten ~hrt in der Wahrnehmung der beteiligten Personen zu einer verminderten Kommunikationseffektivitat, die in vielen Fallen der Technologie und/oder dem unzureichenden Support zugeschrieben wird. Dies ~ h r t - falls anfangs eine gewisse Akzeptanz der Medien vorhanden w a r - zu einem Vertrauensverlust in die Wirksamkeit der Medien o d e r - bei anf~inglichem Misstrauen gegentiber der zu nutzenden Technologien- zu der Bestatigung der Ungeeignetheit der computervermittelten Kommunikation zur Kooperation in international verteilten Teams. In beiden Fallen ist mit erh6hter Frustration der Projektmitglieder im Umgang mit der Technologie zu rechnen.

4.3

Probleme seitens tier technischen Realisierung

Ein essentieller Aspekt intemationaler virtueller Projektteams ist deren Bef~ihigung, trotz der geographischen Verteiltheit effektiv Informationen miteinander auszutauschen. Hierbei kommt - neben der adaquaten Auswahl des Kommunikationsmediums - vor allem der teeh-

nischen Infrastruktur eine wesentliche Rolle zu. Diese spiegelt sich sowohl im physikalischen Raum - d.h. in den von den Teammitgliedern genutzten Arbeitsplatzen - als auch im digitalen Raum wider. Infrastrukturelle Probleme im physikalischen und digitalen Raum k6nnen den effektiven Informationsaustausch zwischen den Teammitgliedern behindern.185

Vgl. insbesondere Vadhavkar (2001), S. 85ff. 47

Ursachen der Probleme im physikalischen Raum: 186 9

Unzufriedenheit mit der r~iumlichen Aufstellung von Sttihlen, Tischen, Kameras und Computer bzw. Femsehbildschirmen an den Niederlassungen des Unternehmens.

9

Physikalische Ausstattung, die den Telemitarbeitem das Ge~hl vermittelt, nur Beobachter der Interaktionen und nicht aktives Mitglied zu sein.

9

Ungeeignetes Layout der Meetingr~iume.

9

Inad~iquate Ausstattung der Meetingr~iume (Beleuchtung, Mikrophone, Bildschirme,

u.a.). 9

Ungeeignete Nutzung der technischen Ressourcen.

9

Asymmetrische Ausstattung der Meetingr~iume zwischen den Kommunikationspartnern.

9

Kein Zugang zu den Meetingr~iumen.

9

Nicht geeignete Kompetenz der Mitglieder zur Nutzung der physikalischen Infrastruktur.

Ursachen der Probleme im digitalen Raum: 187 9 9

Inad~iquate Nutzung der Online- Ressourcen. Online-Ressourcen sind nicht von mehreren Orten aus zug~inglich (vom Btiro, Meetingr~iumen, zu Hause, Flughafen, u.a.).

9

Unzureichende technologische Realibilit~it, keine Anwenderfreundlichkeit, zu lange Antwortzeiten der Systeme.

9

Nicht ausreichendes technisches Training der Teammitglieder zum Umgang mit den Online-Ressourcen.

9

Ungeeigneter Aufbau des digitalen Raumes erschwert den Zugang zu den gewtinschten Informationen.

9

Ungeeigneter Aufbau der Dokumentenablagesystems.

9

Ungeeignete Nutzung digitaler Ressourcen ftir Meetings.

186 187 48

Vgl. Vadhavkar(2001), S. 87. Vgl. Vadhavkar(2001), S. 87.

Team-Web-Site

oder

des

gemeinsamen

Internet-

4.4

Missversfiindnisse als Konsequenz fehlgeschlagener Kommunikation

Missverst~indnisse im Sinne unbeabsichtigten falschen Verstehens oder falschen Deutens einer Handlung oder AuBerung 188 zwischen zwei Akteuren k6nnen aus zwei verschiedenen Perspektiven, der technischen und der verhaltenswissenschaftlichen, betrachtet werden. Aus technischer Sicht wird Kommunikation entsprechend eines mechanistischen Verstiindnisses 189 als Transmission dargestellt (vgl. Abb. 04). Das Grundmodell der technischen Kommunikation von Shannon/ Weaver ~9~ beschreibt die Ubermittlung von Nachrichten TM oder Informationen von einem Sender zu einem Empf~nger auf Basis eines Symbolsystems (Zeichen, Worte, Codes), ,,wobei St6rungen auf syntaktischer, semantischer und pragmatischer Ebene mOglich sind". 192

~88

189 190 191

192

Vgl. W6rterbuch der deutschen Sprache (2004), Stichwort ,,Missverst~ndnis". Im Falle von Missverst~indnissen ist die Effizienz der Kommunikation eingeschr~inkt. Diese wird durch die Merkmale des Kommunikators, der Situation, der Botschaft, des Kanals und der Rezipienten beeinflusst. (Vgl. Fischer/ Wiswede (2003), S. 319.) Vgl. Sperka (1996), S. 44ff. und Hahne (1997), S. 90f. in Keiser (2002), S. 117. Vgl. Shannon/Weaver (1949) in Staehle (1999). S. 300. ,,EineNachricht setzt sich aus verschiedenen Zeichen (Buchstaben, Ziffern etc.) zusammen, die nur, wenn sie in eine gewisse Ordnung gebracht worden sind, zu einer sinnvollen Nachricht werden" Staehle (1999), S. 300. Eine Information bezeichnet zweckorientiertes Wissen, so dass eine Nachricht erst dann zu Information fiir den Empf~ingerwird, wenn er sie fiir seinen Entscheidungsprozess ben6tigt. Yhunig(1999), S. 34. 49

Allerdings finden bei dem nachrichtentechnischen Ansatz verhaltenswissensehaftliche Ans~itze keine Berticksichtigung. Diese beinhalten ,,den zwischenmenschlichen Austausch von Mitteilungen, Gedanken und Geftihlen (auch nichtverbaler Art) sowie die F/ihigkeit von Menschen, in Gruppen soziale Beziehungen zu unterhalten. ''193 Schulz von Thun 194 entwickelte auf der Basis von Watzlawik et al. 195 ein Vier-Ebenen-Modell der sozialen Kommunikation (siehe Abb. 05), in dem er zwischen Sachinhalt (wortiber wird informiert), Selbstoffenbarung (was der Sender von sich selbst kundgibt), Beziehung (was der Sender von dem Empf~inger h~ilt oder wie beide zueinander stehen) und Appell (wozu der Sender den Empf~inger veranlassen m6chte) unterscheidet. 196

4.4.1 Kommunikationsst6rungen aufgrund der Nutzung von IuK-Technologien Da internationale virtuelle Projektteams vor allem computervermittelt interagieren, sind bei der Analyse der Auswirkungen von Kultur- und Technologieeinfliissen auf die Kommunikati193 194

195 196

50

Staehle(1999), S. 275. Watzlawik et al (1985) unterteilen die zwischenmenschliche Kommunikation in einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt. ,,Mit dem Inhaltsaspekt werden die Daten, Informationen, Meinungen, Vorschl~ige usw. tibermittelt, und mit dem Beziehungsaspekt erh~ilt der Empf~inger Informationen, wie die Daten im Hintergrund der Beziehung zwischen Sender und Empf~inger zu verstehen und zu interpretieren sind." Thunig (1999), S. 34. Vgl. Watzlawik/Beavin/Jackson (2003). S. 38. Vgl. Schulz von Thun (2003), S. 26ff. Der Autor argumentiert, dass neben einer zu vermittelnden Sachinformation noch weitere Informationen vom Sender ausgehen, die zum einen tiber ihn selbst Auskunft geben. Aus einer Nachricht geht fewer hervor, wie der Sender zum Empf~inger steht, was er von ihm h~ilt. Dies zeigt sich meist im Tonfall oder anderen nicht-sprachlichen Begleitsignalen. Ftir diese Seite hat der Empf~inger ein besonders empf~ingliches Ohr, da er sich hier als Person in bestimmter Art und Weise behandelt fiihlt. Dartiber hinaus verfolgen fast alle Nachrichten das Ziel, auf den Empf~inger Einfluss zu nehmen und ihn zu veranlassen, bestimmte Dinge zu tun oder zu unterlassen, zu denken oder zu fiihlen.

on dieser Teams sowohl der verhaltenswissenschaftliche, als auch der nachrichtentechnische Ansatz zu betrachten. Dabei ist insbesondere zu beachten, dass der nachrichtentechnische Ansatz Nachrichten als Zeichen und Ziffern, d.h. ausschliel31ich als verbale Kommunikation interpretiert. Vernachl~issigt werden dabei Aspekte nonverbaler Kommunikation, die sich in Blickkontakt, Mimik, Pantomimik, Taktilit~it, Regulierung des sozialen Raums, Paralinguistik und Staffage197 widerspiegeln. Zusammenfassend ist das nachrichtentechnische Kommunikationsmodell, welches aufgrund der Virtualit~it der betrachteten Projektteams im Zentrum der Analyse steht, sowohl um verhaltenswissenschaftliche als auch um sprachwissenschaftliche Aspekte zu erg~inzen (vgl. Abb. 06). So ist eine zu codierende, zu sendende und zu decodierende Nachricht die Summe vierer Nachrichten-Seiten (Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell), die entweder verbal, non-verbal oder als eine Kombination von beidem vom Sender expliziert werden.

Der Grad der potentiellen Explikation, vor allem im Hinblick auf die nonverbalen Bestandteile, richtet sich dabei nach der Reichhaltigkeit des Kommunikationsmediums. Die Wahl des Kommunikationsmediums hat wie in Kapitel 3.2.4 dargestellt, Einfluss auf die Reichhaltigkeit der Nachrichteniibertragung. Der Reichtum eines Mediums steht in direktem Zusammenhang zur Vielf~iltigkeit der vermittelten Informationen. So ist z.B. eMail-Verkehr ein wenig reichhaltiges Kommunikationsmedium, da durch eMail ausschliel31ich verbal miteinander kommuniziert werden kann, w~ihrend der face-to-face Kontakt als reichhaltigste 197

Vgl. Frindte (2001), S. 95. 51

Form der Kommunikation, nicht nur verbale, sondem das ganze Spektrum der nonverbalen Kommunikation bedient. Generell ist zu konstatieren, dass durch eomputervermittelte Kommunikation die Reichhaltigkeit eingeschr~inkt wird. 198 Analysiert man die Auswirkungen verminderter Reichhaltigkeit auf die vier Ebenen einer Nachricht, so ist festzustellen, dass mit sinkender Reichhaltigkeit die drei Ebenen neben dem Sachinhalt - die Selbstoffenbarung, die Beziehung und der Appell - in den Hintergrund treten. Dies beruht vor allem darauf, dass diese Aspekte einer Nachricht ,,zus~itzliche" Informationen zu dem reinen Sachinhalt liefem, die sich vor allem in nonverbaler Kommunikation widerspiegeln. Da nonverbale Aspekte der Kommunikation bei der Nutzung von IuKTechnologien in den Hintergrund treten, sinkt dementsprechend auch die Quantit~it und Qualit~it der Informationen tiber diese Aspekte der Nachricht. Insofern ftihrt die computervermittelte Kommunikation in virtuellen Teams zu einer ,Versachlichung' tier Kommunikation, 199 bei der die Sachinhalte im Vordergrund stehen. Dartiber hinaus werden Ausdrticke von Emotionalit~it, z.B. in Form von Emoticons gezielt gesteuert und prim~ir zur Untersttitzung der Verst/indlichkeit der Sachinformation genutzt) ~176 Die Ausblendung der zwischenmenschlichen Ebene erscheint hierbei auf der einen Seite als hilfreiche Reduktion der sich aufgrund der Diversitfit der Teammitglieder ergebenden Komplexit/it. 2~ Auf der anderen Seite wird konstatiert, dass durch die verminderte Reichhaltigkeit und die dadurch bedingte geringere Information tiber die nonverbale Kommunikation des HandlungspartnersY 2 wichtige Informationen verloren werden, die dabei helfen k6nnten, den Sachinhalt in seinem Kontext zu verstehen und damit Missverst~indnisse zu vermeiden. Pr/iferenzen bei der Wahl des Kommunikationsmediums sind allerdings kulturbedingt unterschiedlich, so dass bei der Entscheidung fiir ein mehr oder weniger reichhaltiges Kommunikationsmedium nicht nur dessen Eignung fiir das entsprechende Kommunikationsziel (s. Kapitel 3.2.4.2) im Fokus steht, sondern auch der pers/3nliche Zugang der Handlungspartner zu dem

198 199 200

201 202

52

Vgl. Maznevski et al. (2005), S. 92. Vgl. DSring (2000), S. 29. Im eMail- Verkehr versucht man, nonverbale Kommunikation z.B. durch Emoticons zu ersetzen. Diese drticken Emotionen aus, ahmen Mimik und Gestik nach und dienen dazu, Missinterpretationen zu vermeiden. Weiterhin werden Soundw6rter wie ,,hmmm", ,,grumpf" oder ,,argh" genutzt, um auditiv wahrnehmbare Ereignisse nachzuahmen und so Gedankenprozesse oder Emotionen auszudrticken. Aktionsw6rter dienen dem Ausdruck von Befindlichkeiten oder Handlungen, wie beispielsweise ,,*zwinker*" oder ,,*lach*". Dies geschieht ebenfalls durch das Emotioning, dem Ausdruck von Reaktionen, Gedanken und Handlungen in der dritten Person (,,Julia wird rot", ,,Julia umarmt Dich"). Allen Ausdrticken von Emotionen und Gedanken gemein ist deren bewusster Einsatz - im Gegensatz zur face-to-face Kommunikation, bei der die nonverbale Kommunikation z.T. unbewusst erfolgt. (Vgl. http://land.heim.at/pampa/250622/projekt/virtuellekommunikation.doc(04.08.2003)). Vgl. Griffith et al. (2003), S. 226. Vgl. Meier (2004), S. 104. Dieser subsumiert unter nonverbaler Kommunikation nach Blom /Meier (2002, S. 80) KOrperdistanz, Blickkontakte, Stimme, Gespr~ichsregulierung,Kleidung und Makeup sowie rhetorische Strategien.

entsprechenden Medium. Darfiber hinaus fliel3t auch die kommunikationstechnologische Ausstattung der beteiligten Partner in die Entscheidungen mr oder wider ein bestimmtes Kommunikationsmedium mit ein.

4.4.2 KommunikationsstOrungenaufgrund der InterkulturalitM der Interaktionspartner Die Landeskultur der Projektmitglieder hat nicht nur Einfluss auf die Wahl tionsmediums

-

des Kommunika-

selbst wenn die technologische Infrastruktur gegeben ist und zuverl~issig

funktioniert, werden bestimmte Kommunikationstechnologien nicht genutzt, weil Unterschiede in kulturellen Normen und Sprache zu verschiedenen Pr~iferenzen hinsichtlich der Medienwahl ~hren 2~ - sondern ebenfalls auf die Art und Weise, wie Nachrichten kodiert und dekodiert werden. TM W~ihrend der Kodierungsphase variiert kulturabh~ingig der Grad zu dem die Interaktionspartner eine implizite oder explizite Art der Sprache bevorzugen. Kollektivistische Kulturen mit hohem Kontextbezug z.B. pr~iferieren implizite Ausdrucksweisen mit einem positiven Unterton, um die Wahrscheinlichkeit yon unangenehmen Auseinandersetzungen, direkten Konfrontationen oder Missstimmungen zu vermeiden. Individualistische Kulturen andererseits befiirworten eine explizite Sprache, so dass sie auch negative Nachrichten in einer direkten Art und Weise formulieren. 2~ Kulturelle Unterschiede zeigen sich allerdings nicht nur in der verbalen, sondern auch in der nonverbalen Kommunikation, z.B. in mehr oder minder ausgepr~igtem Blickkontakt, Gestik und Mimik, der Akzeptanz yon Berfihmngen, einem bestimmten K6rperabstand und als angenehm empfundene Paralinguistik. Demnach werden alle vier Ebenen einer Nachricht kulturspezifisch kommuniziert.

4.4.3 Zeitzonenbedingter Mangel synchroner Kommunikation In intemationalen virtuellen Projektteams treffen Spezifika interkultureller und computervermittelter Kommunikation zusammen und erschweren die Kooperation. Die computervermittelte Kommunikation fiihrt aufgrund mangelnder Abbildbarkeit der Appell-, der Beziehungsund Selbstoffenbarungsebene einer Nachricht zu einer relativen Versachlichung der Inhalte. Kulturelle Einfltisse spiegeln sich jedoch genau auf diesen drei Ebenen wider, da Sachinhalte kontextabh~ingig interpretiert werden, d.h. dass sowohl die Kodierung, als auch die Dekodierang kontextabh~ingigen Einfltissen, wie z.B. der Kultur unterliegen. Die Versachlichung, als prozentual h6herem Anteil des Sachinhalts im Vergleich zum Appell, zur Beziehung und zur Selbstoffenbarung einer Nachricht, erscheint insofern nur oberfl~ichlich als objektive Informa-

203 204 205

Vgl. Riopelle(2003), S. 241. Vgl. Meier (2004) IntemationalesProjektmanagement,S. 102. Vgl. Gibson/Manuel(2003) S. 71. 53

tion. Genauer betrachtet, handelt es sich um eine Pseudo-Versachlichung, da die drei Ebenen bei jeder Nachricht vorliegen, aufgrund mangelnder Reichhaltigkeit der computervermittelten Kommunikation jedoch nicht abgebildet werden k6nnen. Das Nichtvorhandensein kontextspezifischer Nachrichtenbestandteile in der virtuellen Kommunikation schliel3t jedoch nicht deren Einfluss auf die Interpretation selbiger aus. Die Wirkung zunehmender Versachlichung liegt vielmehr darin, dass die zus/itzlichen Informationen eines Sachinhalts, die einer Nachricht behaftet sind und dem Empf'~inger dabei helfen, die Inhalte kontextbezogen ad~iquat zu interpretieren, entfallen, so dass der Empf'finger einer Nachricht vor einem gr613eren Spielraum m6glicher Interpretationen steht. Die Wahl seiner pers6nlichen Interpretation, im Sinne der Dekodierung einer Nachricht, trifft der Empf'~inger demnach entsprechend seinem pers6nlichen, mithin kulturell beeinflussten, Interpretationsschema. Die Versachlichung von Nachrichten fiihrt insofem nicht zur Reduktion potenzieller Missverst~indnisse, sondem eher zur F6rderung selbiger. Vor dem Hintergrund zeitzonentibergreifender Projektkooperation und mithin verktirzter Kommunikationszeit sinken die Zeitspannen fiir synchrone und reichhaltige Kommunikation, so dass die durch Versachlichung der Inhalte bedingten Missverst~indnisse zunehmen. 4.5

Dysfunktionale Auswirkungen eskalierender Konflikte

Missverst/indnisse, die auf Kommunikationsst6mngen zuriickzufiihren sind, werden den scheinbaren Konflikten zugerechnet, da sie grunds/~tzlich durch entsprechende kommunikative MaBnahmen, wie z.B. durch den Abgleich der unterschiedlichen Wahmehmungen und Interpretationen, zu beheben sind. 2~ Echte Konflikte unterscheiden sich davon wesentlich. Nach Glasl bezeichnen Konflikte zwischen zwei oder mehreren Beteiligten, auch soziale Konflikte 2~ genannt, ,,[...] Interaktionen zwischen Aktoren, wobei mindestens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen, Denken bzw. Vorstellen, im Ftihlen und im Wollen mit dem anderen Aktor in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, ftihlt oder will eine Beeintr~ichtigung durch einen anderen Aktor erfolge. ''2~ Im Mittelpunkt konfliktbeladener Situationen steht demnach die Interaktion zwischen den Handlungspartnern, als ein aufeinander bezogenes Kommunizieren oder Handeln, wobei bereits subjektiv wahrgenommene Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen, Denken, Ftihlen und/

206 207

208 54

Vgl. Hugo-BeckedBecker (2000), S. 101. NachSchwarz (2005) werden verschiedeneTypologienvon Konflikten voneinanderabgegrenzt. Zu diesem geh6ren neben den inneren oder auch intrapsychischenKonflikten, die in einer Person selbst begrfindet liegen, auch die interpersonalenoder ~iul3erenKonflikte. Zwar beruhenviele interpersonalenKonflikte auf intrapsychischen Konflikten, trotzdem sollen hier ~iul3ereKonflikte im Vordergrund der Betrachtung stehen. (Vgl. auch Crisand (2004), S. 17f.) Glasl(2004), S. 17. Vgl. ausfiihrlich vertiefend Sch~idler (2005), Jiranek (2005), Heidari (2005) und Kreyenberg (2005).

oder Wollen gentigen, um zu einem Konflikt zu fiihren. 2~ Dieser wird allerdings erst dann als solcher bezeichnet, wenn die Grtinde fiir das Nicht-Verwirklichen der eigenen Gedanken, Gefiihle und/oder Intentionen dem Handlungspartner zugeschrieben werden und ein entsprechendes Realisierungshandeln (z.B. verbaler Ausdruck)erfolgt. 2~~ Konflikte sind entweder strukturinduziert, d.h. sie resultieren aus der Organisationsstruktur (z.B. Kommunikationsstruktur oder hierarchischer Struktur) sowie aus der Antihaltung gegentiber dem g~ingigen Wertsystem; oder sie sind verhaltensinduziert und beruhen auf Pers6nlichkeitsanteilen der Konfliktbeteiligten. TM Da wie in Kapitel 3.3 argumentiert, kulturelle, rechtlich-politische, wirtschaftliche und nattirlich-technische Einflussfaktoren auf internationale virtuelle Projektteams einwirken und aufgrund der unterschiedlichen nationalen, unternehmenskulturellen und funktionalen Herkunft der Projektteilnehmer eine Vielfalt von Pers6nlichkeiten aufeinander treffen, liegen sowohl die Entstehung von struktur- als auch verhaltensinduzierter Konflikte in dieser Art der Projektkooperation nahe. ,,Bei vorhandener Konfliktf'~ihigkeit und dem Mut, Konflikte (angemessen) auszutragen, wird deutlich sichtbar, dass Konflikte positive Entwicklungen bef'6rdern k6nnen ''2~2, so dass die Existenz von Konfliktsituationen internationalen virtuellen Projektteams nicht zwangsweise dysfunktionale Wirkung haben muss. Positive Aspekte sozialer Konflikte werden in der St~irkung des Gruppenbewusstseins und der Gruppenidentit~it gesehen, die zugleich das gesamte System stabilisieren, da der Konflikt ein Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Gruppen herstellt. 213

4.5.1 Entwicklungsmechan&men eskalierender Konflikte Die Eskalation grunds~itzlich funktionaler Konflikte zu jenen mit dysfunktionaler Wirkung wird durch das gleichzeitige Auflreten vieler Mechanismen beeinflusst. ,,Sie fi~hren im Wechselspiel zur zunehmenden Verzerrung der Perzeptionen, zur Fixierung der negativen und feindseligen Einstellungen und zu destruktivem Verhalten der Konfliktparteien". 214 Die zur Geltung kommenden Mechanismen, die den Eskalationsprozess vorantreiben, stehen zueinan-

209 210

2~ 212 213 214

Glasl(2004), S. 18. Glasl(2004), S. 18, fokussiert in seiner Definition vor allem die Unvereinbarkeitvon Wahrnehmen, Denken, Ftihlen und wollen. Unvereinbarkeitennur im kognitiven Bereich (z.B. logische Widersp~che, semantische Unterschiede, Perzeptionsdifferenzen), nur im Fiahlen (z.B. emotionale Gegens~itze,Ambivalenz, Spannung), nur im Wollen (z.B. Antagonismen) oder nur im Handeln (z.B. Inzident) stellen fiar ihn noch kein hinreichendes Kriterium zur begrifflichen Eingrenzung dar und sind von diesem abzugrenzen (S. 18s Vgl. Hugo-Becker/Becker(2000), S. 103. RtRtinger/Sauer(2000), S. 60- 90 untergliedert die strukturinduzierten Konflikte in Konflikte aufgrund gegens~RzlicherBeurteilung, aufgrund gegens~itzlicherBewertung und aufgrund yon Verteilungsproblemen. Hugo-Becker/Becker(2000), S. 104. Vgl. Dahrendorf(1961) in Hugo-Becket/Becker(2000), S. 105. Glasl(2004), S. 207. 55

der zumeist in einem paradoxen Verh~iltnis und gestalten Konfliktsituationen stets vieldeutiger. Grundlegende Mechanismen sind: 215 Zunehmende Projektion bei wachsender Selbstfrustration: Die Konfliktparteien projizieren alles Negative auf die Gegenpartei und machen diese fiir alle Probleme verantwortlich. Gleichzeitig sind sie jedoch durch ihr unbeherrschtes Auftreten selbst frustriert. Ausweitung der strittigen Themen bei gleichzeitiger kognitiver Komplexit~itsreduktion: Die Konfliktparteien bringen mehr und mehr Punkte in die Auseinandersetzung mit ein und provozieren so eine Zunahme von Anzahl, Umfang und Komplexit~it der Streitfragen. Zugleich wird die Situation dabei jedoch stark simplifiziert. Wechselseitige Verflechtung von Ursachen und Wirkungen bei gleichzeitiger Simplifizierung der Kausalitatsbeziehungen: Subjektive und objektive Argumente werden durch die Konfliktparteien miteinander verbunden, so dass ein klar und eindeutig zu benennender UrsachenWirkungs-Zusammenhang nicht mehr identifiziert werden kann. Dieser wird durch die Konfliktparteien jedoch durch eine Ubersimplifiziemng der Zusammenh~inge kompensiert. Ausweitung der sozialen Dimension bei gleich.zeitiger Tendenz zum personifizieren des Konfliktes: Die Konfliktparteien versuchen, ihre ,,Anh~ingerschaft" zu erweitern und den Personenkreis zur eigenen Untersttitzung im Konflikt auszuweiten. Gleichzeitig wird der Konflikt zunehmend personifiziert. Beschleunigung durch Bremsen: Um den Konfliktgegner zum Nachgeben zu bewegen, erh6hen die Konfliktparteien die gegenseitige Gewaltandrohung. Dies ftihrt jedoch zu einer gewaltsameren Gegenreaktion und mithin zur Beschleunigung der Eskalation. Die Steigerung der Konfliktintensit~it erfolgt dabei nicht fliel3end, sondern stufenweise. Jede Stufe ist durch einen Wendepunkt markiert, der von den Konfliktparteien als kritische Schwelle erlebt wird, so dass die Wendepunkte den Eskalationsprozess in deutlich abgrenzbare Konfliktebenen untergliedem. Jede Ebene verftigt tiber eigene Normen und eigene Rechtfertigungen

fiir das

praktizierte

Mal3 an

Gewalt.

Geht

eine

Partei

wesentlich

tiber den Schwellenwert hinaus, so wird eine neue Konfliktstufe eingeleitet, die jedoch wiederum auch durch einen definierten Schwellenwert abgegrenzt wird.

Vgl. ausftihrlichRedlich/Mironov(2003), S. 270ff. und Glasl (2004), S. 207ff. 56

Nach Glasl (2004) eskalieren Konflikte entlang von 9 Stufen (vgl. Tab. 03): 216 Stufe

der

Beschreibung

Konflikteskalation

Verh~rtung'

- Standpunkt verh~rten' zuweilen, prallen aufeinander - zeitweilige Ausrutscher und Verkrampfung - Bewusstsein der bestehenden Spannung erzeugt Krampf - Oberzeugung: Spannungen sind durch Gespr~ich 15sbar i- noch keine starren Parteien oder La[ler - Polarisation im Denken, F0hlen und Wollen, Schwarz-Weir~-Denken - Taktiken: quasi-rational, verbale Gewalt - Reden zur Trib0ne, 0ber Dritte "scores" gewinnen - zeitliche Subgruppen um Standpunkte

i

Debatte, Polemik

I~9egenseiti~e Abwertungen

i

"Reden hilft nichts mehr" also Taten Strategie der vollendeten Tatsachen Diskrepanz verbales, nonverbales Verhalten nonverbales Verhalten dominiert Gefahr: Fehlinterpretationen - "pessimistische Antizipation": Misstrauen, Akzeleration - Drohgeb~rde i i- Empathie verloren Images und Koalitionen - Stereotypen, Klischees, Image-Kampagnen, GerOchte - einander in negative Rollen man6vrieren und bek~mpfen - Werben um Anh~tnger, symbiotische Koalitionen - self-fullfilling-prophecy durch Perzeptionsfixierung - dementierbares Strafverhalten i ~- doppelte Bindun 9 durch paradox e Auftrtige Gesichtsverlust - t~ffentlich und direkt: Gesichtsangriffe - Vorwurf des Ehrverlustes, Verrats und Verbrechens - inszenierte "Demaskierungsrituale" - Demasque "Entt~iuschung" (Aha-Erlebnis riJckwirkend) - EngeI-Teufel als Bild - Ausstossen, Verbannen - Isolation, sozialer Autismus - Ekel - Ideologie, Werte, Prinzipien i i" Rehabilitierun{! Drohstrategien - Erpressung i- Drohung und Gegendrohung - Glaubw0rdigkeit: Proportionalit~t, Selbstbindungsaktivitaten, Stoplerdr~hte - Stress - Akzeleration durch Ultimata ~- Scherenwirkun~i Begrenzte Vernichtungsschl~ge - Denken in "Dingkategorien" - keine menschliche Qualit~t mehr - begrenzte Vernichtungsschl~ige als "passende Antwort" - Umkehren der Werte ins GegenteU: relativ kleinerer eigener Schaden wird als Gewinn betrachtet Taten star Worte

-

~Zersplitterung

~- Paralysieren und Desintegrieren des feindlichen Systems - Abschn0ren der Exponenten vom Hinterland - vitale Systemfaktoren zerst(Sren, dadurch das Gegensystem unsteuerbar, zerf~llt g~nzlich

i

Gemeinsam in den Abgrund

Tabelle 03:

- kein Weg mehr zur0ck! - totale Konfrontation - Vernichtung zum Preis der Selbstvernichtung ,- Lust am Selbstmord, wenn auch der Feind zu Grunde ~leht

Konflikteskalation nach Glasl (2004), S. 236f

Da die Erreichung eines h6heren Konfliktniveaus zugleich mit der Anwendung grol3er ,,unmenschlicher Energien ''2~7 einhergeht, beschreibt Glasl die Konflikteskalation als Abw~irtsbewegung. Diese verdeutlicht zugleich eine zunehmende Dynamik im Verlauf einer Konflikteskalation, die zu einer Verst~irkung und Beschleunigung des Geschehens fftihrt. 216 217

Nach Kreyenberg (2005), S. 64f. zeigen sich in der Praxis nur vier Phasen: die Anbahnung, die Rationalisierung, Die Emotionalisierung und der Offene Kampf bzw. Rtickzug/Verh~rtung. Glasl (2004), S. 233.

5?

4.5.2 Wirkungsmechanismendysfunktionaler Konflikte Innerhalb der neun Eskalationsstufen lassen sich nach Glasl drei verschiedene Schwellen der Eskalation identifizieren. Die erste, als ,,Win-Win-Situation" bezeichnet, stellt den Bereich dar, in der eine konstruktive Konfliktl6sung noch aus eigenen Kr~iften der beteiligten Parteien m6glich erscheint. Auf der zweiten Stufe der ,,Win-Lose-Situation" wird eine gemeinsame, durch beide Parteien annehmbare Konfliktl6sung durch die Parteien ausgeschlossen, da sich die Fronten zu sehr verschlossen haben, um noch an eine gemeinschaftliche Bew~iltigung des Konfliktes zu glauben. Allerdings ist jedoch immerhin noch eine der beiden beteiligten Parteien in der Lage, sich durchzusetzen und den Konflikt fiir sich zu entscheiden. Im Gegensatz dazu ist auf der Stufe der ,,Lose-Lose-Situation" weder fiir die eine noch fiir die andere Seite eine befriedigende LOsung mehr m6glich und beide Parteien sind bereit, schmerzhafte Verluste zu erleiden, um der Gegenseite einen noch gr6Beren Schaden zuzufiigen.

Der Ubergang vonder ,,Win-Win-Situation", die mit einer konstruktiven LOsung verbunden ist, zur ,,Win-Lose-Situation", in der nur eine der beiden Parteien einen Vorteil ffir sich verbuchen kann, liegt vor allem in einem Wandel von einer durch gegenseitiges Vertrauen gepragten Kooperation zu einer durch Misstrauen beeinflussten Zusammenarbeit.

58

4.6

Fehlendes Vertrauen und Misstrauen als Auswirkung dysfunktionaler Konflikte

Eskalierende Konflikte sind insofem u.a. durch die Abnahme von Vertrauen und die Zunahme von Misstrauen gekennzeichnet. 2~8 Bei Vertrauen 219 handelt es sich um ein Verhaltensph~inomen, das sich in Form einer in die Zukunft gerichteten Handlung im Sinne einer Vorleistung gegentiber einer Person, die nicht der eigenen Kontrolle untersteht, zeigt. Sie ist von der Erwartung positiven reziproken Verhaltens im Sinne einer Gegenleistung gekennzeichnet, die jedoch mit der Ungewissheit und dem Risiko belastet ist, die eigene Verwundbarkeit zu erhOhen, 22~ falls der Handlungspartner eine Verhaltensweise w~ihlt, die mit negativen Konsequenzen ftir den Vertrauenden verbunden ist. 221 Die Reduktion von Vertrauen ftihrt jedoch nicht zwangsl~iufig zu der Entstehung von Misstrauen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass es sich bei Vertrauen und Misstrauen um zwei unterschiedliche Ph~inomene handelt, deren jeweiliger Gegenpol sich in Nicht-Vertrauen und Nicht-Misstrauen widerspiegelt. 222 Beide Zust~inde bezeichnen Indifferenzzonen, in denen die jeweilige Wirkung ihrer Gegenpole aufgehoben wird.

Indifferentes oder auch egalit~ires (Nicht-)Vertrauen/aufSert sich in einer emotionslosen, indifferenten Haltung seitens des Verhaltenspartners gegentiber dem Vertrauensgeber. 223 In diesem Fall ist vertrauensf6rdemdes Verhalten nur dann zu erwarten, wenn der Verhaltenspartner sich daraus einen (pers~nlichen) Vorteil verspricht; und ist insofern ausschliefSlich einer einseitig-rationalen, gewinn-maximierenden Handlungsmaxime unterworfen, so dass die positiven Aspekte eines vertrauensfOrdemden Verhaltens im Sinne wohlwollender Kooperation nicht zum Tragen kommen. Im Gegensatz zu fehlendem Vertrauen, weist M i s s t r a u e n - tiber Indifferenz hinaus - eine negative Erwartungshaltung gegentiber dem Verhaltenspartner auf. Diese spiegelt sich in Verhaltensweisen wider, die auf die Antizipation und Pr~ivention sch~idigender Handlungen

218 219

220 221

222 223

Vgl. Krystek/Zumbrock (1993), S. 5. Siehe vertiefend Bierhoff (1984), Butler (1991), Deutsch (1960, 1962), Fukuyama (1995), Gabarro (1978), Gambetta (1988), Koller (1997), Lewicki & Bunker (1995), Lindskold (1978), Luhmann (2000), Mayer et al. (1995), Neubauer (1997), Peterman (1996), Rotter (1967, 1971, 1980, 1984), Schweer (1997) und Zand (1977). Es entsteht eine empfindliche Verlustgefahr for den Vertrauenden durch die Tatsache, dass der bei negativem Verhalten des Vertrauenspartners potenzielle Schaden hOher sein kOnnte als der erwartete Nutzen. (Vgl. Deutsch, M. (1976), S. 136). Zum Problem der riskanten Vorleistung siehe Luhmann (2000), S. 23. Die Vorleistung ist in diesem Kontext nicht im Sinne von ,,blindem" Vertrauen zu verstehen, sondern vielmehr als Vertrauensvorschuss, der einer nachfolgenden Prtifung der Berechtigung bedarf. Vgl. Nieder (1999), S. 36. Beckmann et al. (2005), S. 62 definieren Vertrauen vor diesem Hintergrund als ,,situative Nichtausbeutungserwartung des Vertrauensgebers bei Vornahme einer Investition". Vgl. Schweer (1999), S. 11ff. Der Autor zeigt auf der Basis einer empirischen Analyse von 107 Studenten, dass Vertrauen und Misstrauen nicht dasselbe Ph~inomen beschreiben. Sieheinsbesondere Schweer/Thies (2003), S. 22 und ausfiihrlich Kramer (2004) 59

des Gegentibers ausgerichtet sind und die in Form von Argwohn, Verschlossenheit, Get~iuschtheit und Manipulierbarkeit sowie Fremdheit, Verunsicherung, Perspektivlosigkeit u.a. auftreten. 224 Die Wirkung indifferenten Vertrauens ist vor allem in der Nicht-Nutzbarkeit der Vorteile vertrauensvoller Kooperation zu identifizieren. Misstrauen hingegen, kann im Hinblick auf kooperative Zusammenarbeit als Kontrawirkung von Vertrauen bezeichnet werden. Obwohl es wie auch das Vertrauen, komplexit~itsreduzierende Wirkung hat, 225 steht es jedoch unter dem Eindruck emotionaler, krampfhafter Gespanntheit. Bedingt durch die Angst vor Missbrauch einer eventuellen Selbst6ffnung, dem Versuch, den Einfluss des Partners zu reduzieren sowie der Nicht-Akzeptanz gegenseitiger Abh~ingigkeit und nichtvorhandener Bereitschaft, richtige und ptinktliche Informationen bereitzustellen, wird der kommunikative Austausch der Interaktionspartner sowohl in quantitativer (Anzahl der Kontakte) als auch in qualitativer Hinsicht (Qualit~it ausgetauschter Informationen, Anzahl von Missverst~indnissen) reduziert. Konformes Verhalten, als Resultat eines durch Misstrauen gepr~igten Verh~iltnisses, verringert die zur kreativen Entfaltung notwendigen Verhaltensspielr~iume und hat in Kombination mit nachlassender Kooperationsbereitschaft abnehmende Probleml6sungsqualit~it zur Folge. Dartiber hinaus verl~ingert sich der fOr die Erarbeitung der Probleml6sung benOtigte Zeitraum aufgrund aufwendiger Kontrollsysteme, so dass die Produktivit~it des Teams insgesamt sinkt. Zudem wirkt Misstrauen als kontinuierlicher, hochgradiger Stressfaktor, zwingt die Parteien zu dauernder Abwehrbereitschaft und setzt diese somit einer emotionalen Dauerbelastung aus, die zur Abnahme der Arbeitsmotivation und damit der Wahrscheinlichkeit zuktinftig h6herer Produktivitat

fOhrt. 226

Wird Misstrauen zur ,,Self-Fulfilling-Prophecy", er6ffnet sich eine Eskalationsdynamik immer weiter steigenden Misstrauens und damit abnehmender Produktivit~it im Team bis hin zu destruktivem Verhalten zwischen den Interaktionspartnern. 227 Misstrauen wird insofem als Schltissel-Problem intemationaler virtueller Projektteams erachtet, als es direkte Auswirkungen auf die Qualit~it von Kommunikation und Kooperation austibt. Es ist insofern ein unmittelbarer, produktivit~itshemmender Faktor, der durch sein Auftreten die positiven Wirkungen vertrauensvoller Kooperation und der damit verbundenen Entfaltung des Effektivit~itspotenzials verhindert.

224 225 226 227 60

Vgl. Krystek/Zumbrock(1993), S. 5. Vgl. Luhmann(2000), S. 27ff. Vgl. Krystek/Zumbrock(1993), S. 14ft. Vgl. Schweer(1997), S. 111.

4.7

Zusammenfassung: Vertrauen als Mechanismus zur Sfiirkung von Effektivit~it und Effizienz

Herausfordemngen intemationaler virtueller Projektteams stellen sich aufgrund von teamdynamischen Einfltissen, yon Problemen hinsichtlich der technischen Infrastruktur, yon durch interkulturelle Kommunikation in Verbindung mit der Nutzung yon IuK-Technologien auftretenden Missverstiindnissen, von struktur- und verhaltensbedingten Konflikten und im Fall ihrer Eskalation auch yon Misstrauen. Alle Argumente einzeln und in ihrem Zusammenspiel mindem die Effektivitiit des Teams und mithin das ihm inhiirente Potenzial zur Bew~iltigung von Komplexit~it und Dynamik im intemationalen Umfeld. Auf der Suche nach potenziellen Wegen zur Steigerung der Effektivit~it tritt Vertrauen als ein Ph~inomen in Erscheinung, dass das Potenzial aufweist, Komplexit~it zu reduzieren 228, Unsicherheit zu mindern, 229 die Kommunikation und das Probleml6sungsverhalten 23~ zu verbessern und die Beziehungen unter den Teammitgliedern zu stabilisieren. Der komplexit~its- und unsicherheitsreduzierende Charakter yon Vertrauen TM beruht vor allem darauf, dass zuktinftige Handlungen seitens des Interaktionspartners und deren Ergebnisse antizipiert werden, so dass die gmnds~itzliche Freiheit des Gegenfibers sich in jeder beliebigen Art und Weise zu verhalten, reduziert wird. 232 Das Verhalten des Handlungspartners gewinnt dadurch bedingt an VerRisslichkeit, so dass sich die Beziehungen zwischen den Beteiligten stabilisieren. Dartiber hinaus f'6rdert Vertrauen den offenen und ehrlichen Informationsaustausch und motiviert zu intensiverer Kooperation der Teammitglieder. Die Bereitschaft, Informationen weiterzugeben sowie auch jene, Informationen yon Anderen zu akzeptieren steigt und begtinstigt so zum einen die Oberwindung yon Missverst~indnissen und zum anderen die Bew~iltigung yon Problemsituationen. 233 Vertrauen weist insofern Funktionen auf, deren Nutzung es potenziell erm6glicht, den Herausforderungen internationaler virtueller Projektteams noch erfolgreicher zu begegnen. Insofern stellt die F6rderung der Vertrauensentwicklung in internationalen virtuellen Teams zugleich eine Strategie zur Erh6hung ihrer Effektivit~it und Effizienz und damit der Wirtschaftlichkeit yon Teamarbeit in international agierenden Unternehmen dar.

228 229 23o 231 232 233

Vgl. Luhmann (2000), S. 38. Vgl. Dederichs (1997), S. 65. Vgl. Neuberger (1997), S. 108 oder auch Misztal (1998), S. 65ff. Vgl. Kahle (1999), S. 5. Vgl. Luhmann(2000), S. 38. Vgl. Krystek/Zumbrock(1993), S. 14 und Gilbert (1999), S. 32. 61

Das Ph~inomen des Vertrauens spiegelt sich auf verschiedenen Ebenen wider. Es wird zwischen dem Vertrauen eines Individuums in sich selbst (Selbstvertrauen), in den Gegentiber (interpersonelles Vertrauen) und in Institutionen (Systemvertrauen) TM unterschieden. Im Fokus der folgenden Betrachtungen liegt aufgrund der Betrachtung von Teamarbeit in Projekten vor allem das interpersonelle Vertrauen, wobei Aspekte institutionellen Vertrauens- z.B. in Form des Vertrauens in eine funktionierende Projektorganisation - ebenfalls skizziert werden.

Vgl. Kahle (1999), S. 3. 62

5 Vertrauen als Mechanismus zur Steigerung von Effektivitiit und Effizienz in internationalen virtuellen Projektteams Um die Entwicklung yon Vertrauen in intemationalen virtuellen Projektteams zu f'6rdern, gilt es zuniichst, das Phiinomen der Vertrauensentwicklung ganzheitlich zu erfassen. Dabei steht insbesondere die Integration der Auswirkungen der computervermittelten Kommunikation (Virtualisierung) und der Interkulturalitiit der Beteiligten (Internationalisierung) in bestehende Ans~itze zur Vertrauensentwicklung im Vordergrund der Betrachtung. Obwohl bereits erste Ansiitze zur Vertrauensentwicklung in virtuellen Teams 235 und in interkulturellen Teams 236 bestehen, blieb eine integrierte Betrachtung beider Aspekte bisher aus. Die Entwicklung eines eigenen Ansatzes zur Vertrauensentwicklung in internationalen virtuellen Projektteams stellt deshalb das Ziel der folgenden Betrachtungen dar. Die Vorgehensweise konzentriert sich dabei zunachst auf die Definition des im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehenden interpersonalen Vertrauens und seinen Bestandteilen, widmet sich dann den Vertrauensentwicklungsprozessen und integriert dort Einfltisse aufgrund der Virtualitiit des Teams, um im n~ichsten Schritt den Fokus auf die beidseitige Vertrauensentwicklung zu erweitern und abschliel3end qualitative Besonderheiten der Vertrauensentwicklung zu diskutieren. Im Anschluss daran werden die isolierten Einflussgr0fJen der Vertrauensentwicklung hinsichtlich ihrer Abh~ingigkeit vom interkulturellen Kontext analysiert und die individuelle Vertrauenstheorie als zentraler Schltisselfaktor des interkulturellen Einflusses auf die Vertrauensentwicklung identifiziert.

5.1

Interpersonales Vertrauen

,,Interpersonelles Vertrauen ist die auf zukiinftige Ereignisse gerichtete Erwartung und das damit (in Abh~ingigkeit vom Ausmal3 des Vertrauens und der Gr613e des durch ein bestimmtes Verhalten eingegangenen Risikos) einhergehende Gefiihl von Ruhe und Sicherheit, dass ein oder mehrere Interaktionspartner, die auch als Vertreter einer bestimmten sozialen Gruppe wahrgenommen werden k6nnen, ein zuvor vereinbartes, unabgesprochen wohlwollendes oder zumindest den subjektiven Erwartungen gem~il3es Verhalten zeigen werden, obwohl sie die Freiheit und M0glichkeit h~itten, sich anders zu verhalten, da eine Kontrolle ihrer Handlungen entweder nicht realisierbar ist oder auf diese freiwillig verzichtet wird. ''237 Im Mittelpunkt interpersonalen Vertrauens (vgl. Abb. 08) stehen insofern der Vertrauensgeber (der vertraut),

236 237

Siehe hier vor allem die Ausarbeitungenvon Jarvenpaa/Leidner(1998), Zolin et al. (2000, 2002, 2003) und Langusch(2004). Die BetrachtunginterkulturellerUnterschiedein der Vertrauensentwicklungist bisher nur in vereinzelten Ans~itzenwie z.B. bei Thomas (2005), McKnight/Chervany(1995), Fukuyama(1995) und Doney et al. (1998) verfolgtwordenund nicht empirischOberp~ft worden. Kassebaum(2004), S. 225. 63

der Vertrauensnehmer (dem Vertrauen entgegengebracht wird) und die Vertrauenssituation (der Kontext, in dem vertraut wird). 238

Der Vertrauensgeber, der Vertrauensnehmer sowie die Vertrauenssituation bezeichnen den Handlungsrahmen interpersonalen Vertrauens, da die Auspr~igung der Pers6nlichkeit von Vertrauensgeber und -nehmer sowie die Spezifika der Situation in der Vertrauen geschenkt werden kann (Zeit, Ort, Rahmenbedingungen) die Entscheidung fiir oder gegen vertrauensvolles Verhalten beeinflussen. Die Entscheidung an sich bezieht sich auf eine konkrete Handlung, d.h. hinsichtlich der Kooperation in Projekten auf die l]bertragung einer klar definierten Aufgabe innerhalb des Projektauftrages. 5.1.1

Die Person des Vertrauensgebers

Der Vertrauensgeber ist derjenige, der sich letztendlich ftir oder gegen ein vertrauensvolles Verhalten gegentiber dem Vertrauensnehmer und damit mr das Eingehen einer riskanten Vorleistung letzterem gegeniaber entscheidet. 239 Konzentriert man sich ausschliel31ich auf die Betrachtung der Person des Vertrauensgebers, so tritt dessen Pers6nlichkeit als entscheidungsdeterminierendes Kriterium in den Vordergrund, wobei sich sowohl dessen dispositive Vertrauensneigung, als auch seine dispositive Risikoneigung in der Entscheidung widerspiegeln. Vgl. Nooteboom/Six (2003), S. 7, die interpersonales Vertrauen wie folgt definieren: ,,Someone (the trustor) trusts someone(the trustee) with respect to something(competence, intentions) depending on the conditions." Vgl. Luhmann(1973) in Schweer(1997), S. 19. 64

Die Vertrauensneigung beschreibt einen persOnlichen, relativ stabilen Charakterzug eines Individuums hinsichtlich seiner Bestrebung, zuniichst vertrauensvoll auf s/amtliche Interaktionspartner zuzugehen und diesen einen Vertrauensvorschuss zu gewiihren. Sie wird durch seine Pers6nlichkeit, seine kulturelle Herkunft und seine Erfahrungen beeinflusst. Die Einzelerfahrungen mit Interaktionspartnern - insbesondere mit denen aus dem direkten sozialen Umfeld - werden dabei generalisiert und zu einer situations- und kontextunabh~ingigen Erwartungshaltung verallgemeinert. 24~ Eng verbunden mit der Vertrauensneigung, stellt sich die Risikoneigung eines Individuums ebenfalls als relativ stabile Eigenschaft einer Person dar, die ihre Verhaltenstendenz in Risikosituationen zum Ausdruck bringt. Die dispositive Risikoneigung spiegelt sich sowohl in der Wahrnehmung von Risiko als auch im Umgang mit risikogepr~igten Situationen wider. 241 Je nach risikoaverser oder -freudiger Einstellung werden bei der Analyse und Bewertung von Risiko (in Abh~ngigkeit vom jeweiligen Informationsstand) durch den Vertrauenden negative Konsequenzen starker bzw. schw~cher bemessen. Insofern wirkt sich die dispositive Risikoneigung auf die Beurteilung des sozialen Risikos aus, das sich sowohl in Form kontext- und situationsbezogener Konsequenzen aus einer Vertrauenshandlung, als auch durch die Wahlfreiheit der Interaktionspartner und die Unsicherheit hinsichtlich des erwi~nschten reziproken Verhaltens des Handlungspartners widerspiegelt. Risikofreudige Individuen neigen selbst bei einer hohen Bewertung des subjektiven Risikos zu vertrauensvollem Verhalten, insbesondere dann, wenn sie daneben fiber einen hohen Grad an Vertrauensneigung verffigen. 242 Sowohl die Vertrauens- als auch die Risikoneigung beeinflussen die Vertrauensentscheidung eines Individuums insbesondere dann, wenn das subjektive Risiko als besonders hoch wahrgenommen wird.

5.1.2 Die wahrgenommene Vertrauenswiirdigkeit des Vertrauensnehmers Die zweite bei einer Vertrauensentscheidung involvierte Person ist die des Vertrauensnehmers. Ihr gegenfiber begibt sich der Vertrauensgeber in eine risikobehaftete Situation, da er bei nicht reziprokem Verhalten seitens des Vertrauensnehmers durch diesen gesch~idigt werden kann. 243 Bei der Entscheidung des Vertrauensgebers wirkt insofern neben seiner Pers6n-

241 242 243

Rotter (1967, 1971, 1980, 1981), Hauptvertreterdes dispositiven Vertrauens, unterscheidet zwischen spezifischen Erwartungen, die auf konkreten Erfahrungen in einer bestimmten Situation basieren und generalisierte Erwartungen, die durch die akkumulierten, spezifischen Erfahrungen in einer Vielzahl von Situationen zum Tragen kommen und sich tiber den Zeitablaufzu einem stabilen Pers~nlichkeitsmerkmalentwickeln. Vgl. KOszegi(2001), S. 72. Vgl. K6szegi (2001), S. 72. Vgl. insbesondere Mayer/Davis/Schoormann (1995), S. 154, Gambetta (1988), S. 87, Zand (1972), S. 53. 65

lichkeit (d.h. seiner dispositiven Vertrauens und Risikoneigung) die durch ihn vorgenommene Beurteilung der Vertrauenswfirdigkeit seines Handlungspartners. TM Die wahrgenommene Vertrauenswtirdigkeit bezieht sich auf vertrauensf'6rdernde, in der Pers6nlichkeit der zu vertrauenden Person liegende Eigenschaften als kontextunabh~ingige Kriterien. Darfiber hinaus beurteilt der Vertrauensgeber situationsabh~ingig die Wahrscheinlichkeit, mit der der Vertrauensnehmer die (Projekt-)Aufgabe, flit die ihm Vertrauen geschenkt wurde, erfolgreich umsetzen kann. 5.1.2.1

Die Pers6nlichkeit des zu Vertrauenden

Unabh~ingig yon der Situation der Vertrauenshandlung und der Bewertung der Eignung einer Person zur Durchfiihmng einer spezifischen Projektaufgabe, werden bestimmte Pers6nlichkeitsmerkmale kontexttibergreifend als vertrauenswfirdig wahrgenommen. Obwohl die Beurteilung der Vertrauenswfirdigkeit eines Handlungspartners auf der subjektiven Wahrnehmung und Einsch/itzung des Vertrauenden beruht, werden bestimmte Persiinlichkeitsmerkmale im allgemeinen als vertrauensf'6rdernd betrachtet: 245 9 Integrit~it:

Aufrichtigkeit, Orientierung an Werten

9 Konsistenz:

Vorhersehbarkeit und Zuverl~issigkeit zu erwartender Verhaltensweisen

9 Loyalit~it:

Untersttitzung, Schutz

9 Wohlwollen:

Positive Grundausrichtung gegentiber dem Vertrauensgeber

9 Offenheit:

Ehrliche, direkte Kommunikation

Unter der Annahme, dass die Auspr/igung dieser Pers6nlichkeitsmerkmale eine Tendenz fiber die Wahrscheinlichkeit einer positiven, reziproken Reaktion seitens des Vertrauensnehmers auf die Vorleistung des Vertrauensgebers aufzeigen, dienen sie in ihrer Gesamtheit der subjektiven Bewertung des Vertrauensgebers und insofern als entscheidungsbeeinflussendes Kriterium. Neben den kontextunabh~ingigen Aspekten der Beurteilung der Vertrauenswtirdigkeit, wird bei der letztendlichen Bewertung neben der Pers6nlichkeit des Vertrauensnehmers vor allem auch dessen Kompetenz zur Bew~iltigung der spezifischen Aufgabe in Betracht gezogen.

Die Beurteilungder Vertrauenswtirdigkeitunterliegtder subjektiven Wahrnehmungdes Vertrauensgebers und kann insofern von Person zu Person variieren. Eine umfassende Obersicht tiber vertrauenfOrdemdeMerkmale bieten Mayer et al. (1995) S. 718, Neuberger (1997), S. 106f., Thomas (2005), S. 15 und Zolin (2000) S. 18. 66

5.1.2.2

Die Kompetenz des Vertrauensnehmers

Im Vordergrund der Kompetenzbeurteilung des zu Vertrauenden steht eine Vielzahl von Kriterien, die sich situationsspezifisch auf die erfolgreiche Durch~hrung der Projektaufgabe auswirken. Zun~ichst beinhaltet dies das Verst~indnis des Vertrauensnehmers tiber die Motive, die Notwendigkeit und die spezifischen Ziele des Vertrauensgebers. Dartiber hinaus konzentriert sich die Kompetenz des zu Vertrauenden vor allem auf seine fachlichen und methodischen F~ihigkeiten sowie die ihm zur Ver~gung stehenden Ressourcen, um die Aufgabe inhaltlich bew~iltigen zu k6nnen. Ferner wird situationsspezifisch beurteilt, ob der Vertrauensnehmer hinsichtlich seiner Selbstdisziplin und seiner Arbeitsorganisation in der Lage ist, die Aufgabe erfolgreich umsetzen zu kOnnen. Im Anschluss daran erfolgt die Betrachtung des Arbeitsumfeldes mit einer abschliefSenden Bemessung der Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit des Vertrauensnehmers bei der Umsetzung der Aufgabe. Die Bewertung der Kompetenz setzt sich insofern aus der subjektiven Beurteilung seitens des Vertrauenden hinsichtlich des Verst~indnisses, der fachlichen Kompetenz, der in Anspruch zu nehmenden Ressourcen, des pers6nlichen Arbeitsverhaltens und dem Gestaltungsspielraum des Vertrauensnehmers bei der Aufgabenbew~iltigung zusammen. 5.1.3

Die Einfliisse der Vertrauenssituation

Drittes Kriterium des interpersonalen Vertrauens, neben der Person des Vertrauensgebers und der des Vertrauensnehmers, ist die spezifische Situation, in der vertrauensvolles Verhalten zur Disposition steht. 246 Die Vertrauenssituation wird durch ,,all jene Faktoren beschrieben, die die Konstellation der Beziehung betreffen [oder...] den Kontext eines Vertrauensprozesses bilden", 247 wie z.B. die Qualitat und Dauerhaftigkeit der Beziehung zwischen Vertrauensgeber und -nehmer, 248 die H6he der subjektiven Chancen und Risiken sowie den entsprechenden Handlungsalternativen. Die ,,Konstellation" eines Vertrauensverh~iltnisses beschreibt etwaige Normen, die zwischen den Handlungspartnern stillschweigend oder explizit vereinbart wurden. Hierzu z~ihlen soziale Nornlen, die durch die persOnlichen Werte der Handlungspartner gepr~igt sind, prozedurale Normen aufgrund der Vereinbarung bestimmter Vorgehensweisen bei der Bearbeitung gemeinsamer Aufgaben und verhaltensorientierter Normen durch das Festlegen bestimmter Verhaltensweisen im pers6nlichen Umgang miteinander. Der ,,Kontext" einer Vertrauensentscheidung bezeichnet die situativen Chancen und Risiken, die sich subjektiv ftir den Vertrauensgeber herauskristallisieren. Dabei bestimmen die Chancen den potenziellen Vorteil, den der Vertrauende bei reziprokem und zudem Rir ihn 246 247 248

Vgl. McKnightet al. (1995), S. 13. K6szegi,S. (2001), S. 65. Vgl. Holland(1998), S. 26. 67

fOrderlichen Verhalten seitens des Vertrauensnehmers realisieren kann. Das subjektive Risiko ergibt sich zum einen aufgrund der Unsicherheit tiber die Bereitschaft des Vertrauensnehmers, reziprok zu agieren (Vertrauenswtirdigkeit aufgrund bestimmter Pers6nlichkeitsmerkmale), zum anderen durch die situative Wahrscheinlichkeit einer aus seiner Sicht erfolgreichen Aufgabenbew~iltigung seitens des Vertrauensnehmers (Vertrauenswtirdigkeit aufgrund situationsad~iquater Kompetenz). 5.2

Die Entwicklung und Aufrechterhaltung von Vertrauen in virtuellen Projektteams

Die dreigliedrige Definition interpersonalen Vertrauens, basierend auf dem Vertrauensgeber, dem -nehmer und der spezifischen Vertrauenssituation, beschreibt einen statischen Vertrauenszustand. Die drei Faktoren wirken auf eine Vertrauensentscheidung, die einen zu dem Zeitpunkt der Entscheidung aktuellen Stand des Vertrauensverh~iltnisses widerspiegelt. Bei Erweiterung des Betrachtungshorizonts auf eine dynamische Komponente rtickt die Vertrauensentwicklung als wiederkehrende Vertrauensentscheidung im Rahmen einer tiber einen bestimmten Zeitraum erfolgenden Kooperation zweier Handlungspartner in den Vordergrund. Ausgehend von der subjektiv wahrgenommenen Vertrauenswtirdigkeit des Vertrauensnehmers trifft der Vertrauensgeber in Abh/angigkeit seiner eigenen PersOnlichkeit (dispositionale Vertrauens- und Risikoneigung) und der Vertrauenssituation (soziale, prozedurale, verhaltensorientierte Normen, subjektives Chancen-Risikoprofil) eine Vertrauensentscheidung. Dabei trifft er zun~ichst eine generelle Vertrauensentscheidung, mtindend in einer Vertrauenshaltung dem Handlungspartner gegentiber, bevor er eine zweite Entscheidung trifft, bei der er eine konkrete Vertrauenshandlung beschliel3t oder ablehnt (vgl. Abb. 09). Bei positiver Entscheidung wird im Anschluss an die Handlung das durch den Vertrauensnehmer erfolgte Verhalten (die potenzielle Erwiderung vertrauensvollen Verhaltens) durch den Vertrauensgeber bewertet und die wahrgenommene Vertrauenswtirdigkeit des Nehmers angepasst. Diese dient nachfolgend als Basis ftir weitere Vertrauensentscheidungen.

68

Zu Beginn einer Kooperation zweier Handlungspartner besteht jedoch die Schwierigkeit, die Vertrauenswtirdigkeit des Gegentibers einsch~itzen zu k6nnen. Da bis dato keine perstinlichen Erfahrungen mit dem Handlungspartner gesammelt wurden, greift der Vertrauensgeber auf sekund~ire Informationen zuriJck, aus denen er eine Bewertung der Vertrauenswtirdigkeit seines Gegentibers konstruiert. Insofern basieren Vertrauensentscheidungen (sowohl hinsichtlich der Vertrauenshaltung als auch einer potenziellen -handlung) zun~ichst auf impersonalen Vertrauen, welches auf der subjektiven Interpretation sekund~irer (im Sinne nicht pers6nlich gesammelter) Informationen tiber den Vertrauensnehmer beruht. Da sich internationalen virtuellen Projektteams nur in stark eingeschr~inktem MafSe die Gelegenheit bietet, pers6nlich zu interagieren, erf~ihrt in dieser Form der Kooperation das impersonale Vertrauen eine relativ hohe Bedeutung.

5.2.1 Impersonales Vertrauen: Swift Trust Der Virtualit~itsgrad international verteilter Projektteams, welcher im Extremfall das pers6nliche Aufeinandertreffen der Teammitglieder ausschliel3t, beeinflusst je nach Auspr~igung die M6glichkeit herk6mmlicher Vertrauensentwicklung durch pers6nliche Interaktion der Hand-

69

lungspartner. Da virtuelle Projektteams regul~ir computervermittelt interagieren, kommt dem impersonalen Vertrauen eine besondere Bedeutung

ZU. 249

Die geographische Verteiltheit verhindert die Entwicklung pers6nlicher Erwartung aufgrund von Informationen aus erster Hand tiber den Handlungspartner. Zudem sehen sich internationale, virtuelle Projektteams in der Regel mit Situationen konfrontiert, die eine inkrementelle, auf pers6nlichen Informationen und Wissen basierende Vertrauensentwicklung aufgrund ausgepr/agten Zeitdrucks nicht erm6glichen. Zugleich ist eine vertrauensvolle Kooperation der Projektpartner jedoch von erfolgskritischer Bedeutung, wodurch das Konzept des Swift Trust, eines depersonalisierten, aktionsorientierten Vertrauens in den Vordergrund tritt. 25~ Grundlegend mr diese Vertrauenskonzeption ist die subjektive Beurteilung der Vertrauenswtirdigkeit des Handlungspartners aufgrund von Kategorisierung, Stereotypisierung und meinungsbasierten Werturteilen (vgl. Abb. 10). TM

Abbildung 10."Impersonales Vertrauen (in Anlehnung an Zolin et aL (2000), S. 19) 5.2.1.1

Kategoriebasiertes Vertrauen im Rahmen des Swift Trust

Die formelle Zugeh6rigkeit zu einem Projektteam fiihrt aufgrund sozialer Kategorisierung zu einer favorisierten Vertrauenswtirdigkeitsbewertung der Ingroup-Mitglieder durch den Vertrauensgeber. 252 Dies geschieht durch positive Stereotypisierung 253 in der Annahme, dass

249 250 251 252 253 70

Vgl. Holland (1998), S. 1. Vgl. Iacono/Weisband (1997), S. 1 und aus~hrlicher Handy (1995), S. 40- 50 sowie Meyerson et al. (1996), S. 166- 195 und Lipnack/Stamps (2000), S. 69- 91 oder auch Gibson/Manuel (2003), S. 59- 85, Jarvenpaa/Crisp (2000), S. 1- 56 und Jarvenpaa/Shaw (1998), S. 35- 51. Vgl. insbesondere die Ausarbeitungen von Zolin et al. (2000), S. 19ff. sowie (2002a), S. 1- 47, (2002b) S. l- 38 und (2003), S. 1- 37. Die Selbstkategorisierung zu einer sozialen Gruppe ~hrt in der Regel dazu, dass die eigene Gruppe (Ingroup) gegentiber der AuBenwelt (Outgroup) favorisiert wird. (Vgl. aus~hrlich Stangor (2004), S. 125f. Tajfel/Forgas (2000), S. 49f. und Tajfel/Turner (2003), S. 80ff.) Vgl. JarvenpaaJ Shaw (1998), S. 44.

Mitglieder einer formellen Gruppe bestimmte vertrauensf6rdernde Merkmale gemeinsam haben. 254 Ahnlichkeiten der von den Teammitgliedern ,,importierten" Erwartungen hinsichtlich des im Team

opportunen

Verhaltens

st~irken das

Zusammengeh6rigkeitsgefiihl

des

Teams

ebenso wie die geteilte ZugehOrigkeit zu einer Organisation oder Kultur. 255

5.2.1.2

Rollenbasiertes Vertrauen als Bestandteil des Swift Trust

Formelle Rollen im Projektteam erm6glichen e s - aufgrund stereotypisierter Verhaltenserwartungen des Vertrauensgebers gegentiber dem Vertrauensnehmer- Informationen tiber dessen Vertrauenswtirdigkeit zu erlangen und zu bewerten. 256 Die Ableitung bestimmter Verhaltenserwartungen aus einer Rolle begrtindet sich durch spezifische, subjektive Verhaltensattribute, die ein Individuum einer bestimmten Rolle zuordnet. Die Notwendigkeit pers6nlicher Information und Beziehung zu dem Vertrauensnehmer scheint sich durch die Stereotypisierung zu reduzieren und insofern mangelnde Informationen tiber die Vertrauenswtirdigkeit des Gegentibers durch eine individuelle und auf subjektiven Rollenvorstellungen basierende Generalisierung von Verhaltenserwartung, zu kompensieren. Die Bewertung der Vertrauenswtirdigkeit richtet sich nach der Vertrauenstheorie des Vertrauensgebers. Dabei handelt es sich um ,,[...] die Gesamtheit [der] individuellen normativen Erwartungen an andere Personen im Hinblick auf die F6rderung eines positiven Vertrauensverh~iltnisses zueinander. ''257 Die implizite Vertrauenstheorie bezeichnet insofern ,,das subjektive ,Wissen' tiber den Prototyp des ,,vertrauenswtirdigen" [...] Interaktionspartners [...] in einem bestimmten Lebensbereich. ''258

5.2.1.3

Meinungsurteilbasiertes Vertrauen als Bestandteil des Swift Trust

Konzentrieren sich das rollen- und kategoriebasierte Vertrauen auf die Kompensation mangelnder Information tiber die Vertrauenswtirdigkeit des Handlungspartners durch Stereotypi-

254 255 256 257 258

Vgl. zur sozialenKategorisierungBierhoff/Herner (2002), S. 210 und 222. Vgl. McKnight et al. (1995), S. 23ff. Vgl. Zolin et al. (2000), S. 17. Schweer (2003), S. 8. Schweer (2003), S. 8, bezeichnet das subjektive ,Wissen' tiber den Prototyp des ,vertrauensw0rdigen' bzw. des ,vertrauensunwtirdigen' Interaktionspartnersin bestimmten Lebensbereichen als implizite Vertrauenstheorie und beschreibt damit die Gesamtheit individueller normativer Erwartungen an andere im Hinblick auf die F6rderung eines positiven Vertrauensverh~ltnisses. In einer konkreten Handlungssituation wird die implizite Vertrauenstheorie dahingehend wirksam, dass sie den ersten Eindruck, den sich Menschen voneinander bilden, steuert. F~illtder Vergleich positiv aus, erlebt das IndividuumVertrauenskonkordanz (Ubereinstimmung zwischen normativer Erwartung und erlebter Realit~it), bei negativem Vergleich Vertrauensdiskordanz. Das Ergebnis dieses Vergleichs steht insofern in Abh~gigkeit von der subjektiven Informationsverarbeitungdes Vertrauensgebers und kann situationsabh~gig zu unterschiedlichen Ergebnissen fiihren, so dass eine Person in der einen Situation als vertrauenswtirdig, in einer anderen als Vertrauensunwtirdigkeitbeurteilt werden kann. (ebs., S. 9) 71

sierung, so fokussiert das meinungsurteilbasierte Vertrauen Informationen Dritter fiber den Vertrauensnehmer. 259 Diese Informationen fiber die Vertrauenswfirdigkeit des Handlungspartners beeinflussen die Beurteilung durch den Vertrauensgeber in der Art, dass dieser das Meinungsurteil des Dritten in seine pers6nliche Vertrauenswfirdigkeitsbeurteilung des Handlungspartners mit einbezieht. Dabei erfolgt die Obemahme des Meinungsurteils in Abh~ingigkeit der St~irke der Beziehung zwischen dem Dritten und dem Vertrauensnehmer sowie der Reputation des Dritten. 26~ Das meinungsurteilbasierte Vertrauen wirkt gemeinsam mit dem kategorie- und dem rollenbasierten Vertrauen auf die wahrgenommene Vertrauenswiirdigkeit des Handlungspartners. Da die Beurteilung jedoch auf Informationen beruht, die der Vertrauensgeber nicht direkt sammeln konnte, handelt es sich um eine abgeleitete wahrgenommene Vertrauenswfirdigkeit, die auf konstruierten Informationen fiber die Person des Vertrauensnehmers beruht (vgl. Abb. 11).

Mit Beginn der Interaktion mit einem Handlungspartner werden die konstruierten Informationen sukzessiv durch eigene Erfahrungen ersetzt. Dieser Prozess geschieht in Abh~ingigkeit der Intensit~it des sozialen Kontaktes zwischen den Interaktionspartnem. Da bei internationalen virtuellen Projektteams nur wenig pers6nlicher Kontakt besteht, ist davon auszugehen, dass sich der Transferprozess von abgeleiteter zu wahrgenommener Vertrauenswfirdigkeit nur langsam im Vergleich zu face-to-face Teams vollzieht.

5.2.2

Die wahrgenommene Vertrauenswiirdigkeit im Zentrum interaktionsbasierten Vertrauens

Die wahrgenommene Vertrauenswfirdigkeit stellt zugleich den Ausgangs- und Endpunkt der interaktionsbasierten Vertrauensentwicklung dar.

259 260 72

Schweer(2003), S. 5Of. Zolinet al. (2000), S. 17.

Zu Beginn der Interaktion im Team erfolgt die Bewertung der wahrgenommenen Vertrauenswiirdigkeit prim~ir anhand des Abgleichs der durch Dritte erhaltenen Informationen im Rahmen des meinungsurteilbasierten Vertrauens und der selbstkonstruierten Informationen (durch Stereotypisierung im Rahmen des rollen- und kategoriebasierten Vertrauens) mit Hilfe der impliziten Vertrauenstheorie 261 des Vertrauensgebers. Diese umfasst sowohl die subjektive Beurteilung allgemeiner Pers6nlichkeitsmerkmale wie z.B. Integrit~it, Loyalit/at, Konsistenz, Wohlwollen und Offenheit, als auch die subjektive Bewertung der Kompetenz, im Sinne fachlichen Zutrauens, 262 zur Durch~hrung der tibertragenen Aufgaben durch den Vertrauensnehmer. Die wahrgenommene Vertrauenswtirdigkeit basiert insofern an dieser Stelle auf selbstkonstruierten uncl abgeleiteten Informationen tiber den Vertrauensnehmer, auch als impersonales Vertrauen bezeichnet (vgl. Abb. 12).

Mit fortschreitender Interaktion werden- ausgehend vonder (abgeleiteten) wahrgenommenen Vertrauenswtirdigkeit- Vertrauensentscheidungen getroffen, die in einer Vertrauenshandlung mtinden. Durch die Bewertung der Gegenreaktion des Handlungspartners, d.h. aufgrund der im Umgang mit ihm gesammelten Erfahrungen, passt der Vertrauensnehmer die wahrgenommene Vertrauenswtirdigkeit seines Gegentibers an.

Vgl. Schweer(2000) S. 127. Nach Schwer/Thies (2002), S. 14f. sind Erwartungen, die sich speziell auf die F~ihigkeiteneines anderen beziehen, nicht als Vertrauen, sondern als Zutrauen zu interpretieren. Zutrauen bedeutet in diesem Sinne, dass einem Individuumdie notwendige fachliche Kompetenzzur Durchfiihrung einer Aufgabe zugesprochen wird. 73

Beruhen die Entscheidungen des Vertrauensgebers zu Beginn noch prim~ir auf abgeleiteter Vertrauenswtirdigkeit (impersonalem Vertrauen), so wird dieser Einfluss mit Zeitablauf und Intensit~it der Beziehung gemindert (vgl. Abb. 13). An seine Stelle tritt vielmehr die erfahrene Vertrauenswtirdigkeit (interpersonales Vertrauen).

Die Geschwindigkeit des Obergangs von abgeleiteter zu erfahrener Vertrauenswtirdigkeit verl~iuft in Abh~ingigkeit der Quantit~it und Qualit~it an Informationen, die zwischen den Handlungspartnern ausgetauscht werden. Da bei internationalen virtuellen Teams vor allem die Reichhaltigkeit der Kommunikation eingeschr~inkt und insofern die Qualit~it der ausgetauschten Informationen gemindert ist, wird hier davon ausgegangen, dass der Einfluss impersonalen Vertrauens bei diesen Teams als h~iher und nachhaltiger im Vergleich zu face-to-face Teams einzusch~itzen ist. 5.2.3

Der Vertrauensentscheidungs-Prozess

Im Rahmen des in der subjektiven Anpassung der wahrgenommenen Vertrauenswtirdigkeit resultierenden Vertrauensentscheidungsprozesses wird zun~ichst eine VertrauenshaltungsEntseheidung getroffen, die in einer positiven oder negativen Vertrauenshaltung gegentiber dem Vertrauensnehmer mtindet. AnschlieBend folgt, bei vorausgehender positiver Vertrauenshaltung, eine weitere Entscheidung fiber eine eventuelle Vertrauenshandlung (vgl. Abb. 14).

74

Im Anschluss an die Vertrauenshandlung beurteilt der Vertrauensnehmer die Reaktion seitens des Vertrauensgebers in Abh/~ngigkeit seiner persOnlichen Erwartungen, die er an die Handlung seines Gegentiber explizit oder implizit gestellt hat (Abgleich mit pers6nlicher Vertrauenstheorie) und passt dementsprechend die erfahrene Vertrauenswtirdigkeit an. Die wahrgenommene Vertrauenswtirdigkeit ver/~ndert sich insofern mit dem zeitlichen Ablauf von Vertrauensentscheidungen.

5.2.3.1

Die Vertrauenshaltungs-Entscheidung als Bestandteil des Vertrauens entwicklun gs-Prozess es

Eine Vertrauenshaltungs-Entscheidung 263 - hier als positive Entscheidung verstanden - bildet gemeinsam mit der Vertrauenshandlungs-Entscheidung das Herzsttick des interaktionsbasierten Vertrauensentwicklungs-Prozesses. Eine positive Vertrauenshaltung bezeichnet das generelle Zugest/~ndnis von Vertrauen durch eine Person einer anderen gegentiber. Die Vertrauenshaltung ist jedoch nicht bin~ir, sondern eine kontinuierliche Variable von unbegrenztem, tiber kontrolliertem Vertrauen zu einer Vertrauensnegierung, so dass die Entscheidung zu einer Vertrauenshaltung unter Umst/~nden dif-

Die Vertrauensentscheidung im Mittelpunkt der Vertrauensentwicklungwird hier vom dem Hintergrund eines rationalen Entscheidungsprozessesbetrachtet. Emotional gesteuertes und affektives Vertrauen werden hier nicht in die Analyse miteinbezogen, obwohl sie empirisch nachgewiesen einen erheblichen Einfluss auf eine Vertrauensentscheidungaus0ben. (Vgl. ausfiJhrlichDederichs (1997), S. 62ff.) 75

fus ist. Je n/aher sich die Vertrauensentscheidung dem ,,nein" n~ihert, d.h. je ,,knapper" diese demnach wird, desto labiler ist die Vertrauenshaltung und desto schwerer wird eine positive Vertrauenshandlungs-Entscheidung bzw. desto gewichtiger werden die weiteren Einflussfaktoren der Vertrauenshandlungs-Entscheidung zur Erreichung einer Vertrauenshandlung. Je schw~icher die Vertrauenshaltung ist, desto mehr engagiert sich der Vertrauende im Sinne eines Selbstschutzes ffir die Kontrolle des Handlungspartners. Insofern wird eine Vertrauenshaltungs-Entscheidung solange getroffen, wie die Kontrollkosten des Vertrauensnehmers die Vorteile der Vertrauenshandlung nicht tibersteigen. Vertrauenshaltungs-Entscheidungen werden zum einen durch die wahrgenommene Ver-

trauenswiirdigkeit- im Sinne positiver Erwartungen seitens des Vertrauensgebers in die Motivation und die Kompetenz des Vertrauensnehmers - beeinflusst. Dartiber hinaus wirkt die dispositionale Vertrauensneigung des Vertrauensgebers auf die Entscheidung, da sie die generelle Einstellung eines Individuums zur Gew~ihrung eines Vertrauensvorschusses bestimmt. Weiterhin wird der Vertrauensgeber bei seiner Entscheidung durch soziale, prozedurale und verhaltensorientierte Normen, die aufgrund der zwischenmenschlichen Beziehung (als Bestandteil der Vertrauenssituation) der Handlungspartner bestehen, beeinflusst. In den drei Einflussfaktoren der Vertrauenshaltungs-Entscheidung finden sich zugleich die Ausgangsgr613en interpersonalen Vertrauens - d e r Vertrauensgeber, der Vertrauensnehmer und die Vertrauenssituation- wieder (vgl. Abb. 15).

Dispositive Vertrauensneigung Die pers6nliche Vertrauensneigung in Form einer aus Einzelerfahrungen generalisierten, kontextunabh~ingigen Erwartungshaltung bezeichnet die Bereitschaft eines Individuums, einem 76

anderen gegenOber in eine riskante Vorleistung zu gehen. Insofern wirkt sie unmittelbar auf die Vertrauenshaltungs-Entscheidung. Normbasiertes Vertrauen

Neben der dispositiven Vertrauensneigung beeinflussen verschiedene Normen- die in gewissem Rahmen eine Kontrollwirkung austiben - den Entscheider bei seiner Aufgabe. So wirken Werte und Normen, die durch die Pers6nlichkeit des Individuums und/oder durch das soziales Umfeld eines Individuums gepr~igt sind in Form sozialer Kontrolle auf den Entscheider ein. Das soziale Umfeld eines Teammitglieds in einem internationalen Projekt wird dabei durch seine nationale Kultur und durch die Unternehmens- oder Joint-Venture-Kultur beeinflusst. Im Projekt gemeinschaftlich vereinbarte Ziele und Vorgehensweisen, die sich u.a. in der Nutzung bestimmter Projektmanagement-Methoden widerspiegeln, fiben eine prozessorale Kontrolle auf den Entscheider aus. Neben der Festlegung bestimmter Vorgehensweisen im Projektteam ist insbesondere die Definition bestimmter Kommunikationsmechanismen und Informationsfliisse yon besonderer Bedeutung fiir virtuelle Projektteams. Diese verst~indigen sich formell oder informell auf die Nutzung bestimmter Kommunikationsmedien und die Einhaltung bestimmter Kommunikationsregeln im Umgang miteinander. Dadurch wird auf die Projektmitglieder - und insofern auch auf den Entscheider - eine Verhaltenskontrolle ausgetibt. Die soziale, prozedurale und verhaltensorientierte Kontrolle beinhalten Verhaltensnormen, auch als spezifische Projektkultur bezeichnet, die in die Entscheidung des Vertrauensgebers einflieBen. Hat sich der Vertrauensgeber zu einer positiven Vertrauenshaltung entschlossen, so steht vor der Gew~ihrung eines Vertrauensvorschusses, d.h. der realen Vertrauenshandlung, abschlieBend die Betrachtung und Bewertung der situativen Chancen und Risiken.

5.2.3.2

Die Vertrauenshandlungs-Entscheidung als weitere Bedingung einer realen Vertrauenshandlung

Die subjektive Bewertung der situativen Chancen und Risiken stellt den entscheidenden Schritt vonder Vertrauenshaltung zur -handlung dar. Sie steht unter dem Einfluss der personlichen Pr~iferenzstruktur des Vertrauensgebers hinsichtlich der zu erwartenden Konsequenzen einer eventuellen Vertrauenshandlung und der persOnlichen Risikoneigung, welche sowohl die Bewertung des Risikos als auch den Umgang mit Risiko selbst beeinflusst. Bei einer rationalen gewinn-maximierenden Entscheidung wird die Wahrscheinlichkeit des Eintritts von Chancen und Risiken zun~ichst bemessen und dann in Abh~ingigkeit von der Wichtigkeit der

77

Vertrauenshandlung und der Vertrauensbeziehung ftir ktinftige Interaktionen bewertet (vgl. Abb. 16). 264

Entscheidungen unter Risiko sind dadurch gekennzeichnet, dass bei Ihnen objektive und subjektive Eintrittsergebnisse aufgrund unvollkommener Informationen vorliegen. 265 Die ob]ektive Unsieherheit im Rahmen der Entscheidungssituation resultiert aus der Zuf~illigkeit zukiinftiger Ereignisse, w~ihrend sich die subjektive Unsieherheit durch die unvollkommenen Informationen tiber die Wahrscheinlichkeitsverteilung selbst begrtindet. Die Bewertung der Unsicherheit eines Ereignisses bezieht sich zum einen auf exogene, auBerhalb des direkten Einflussbereichs der Individuen liegende (z.B. Umweltfaktoren) und zum anderen auf endogene Faktoren, die durch das Verhalten der jeweils anderen Partei beeinflusst werden. Die Komplexit~it und Dynamik, die die Vertrauenssituation in intemationalen Projekten kennzeichnet, fiihrt zu einem hohen objektiven und subjektiven Risiko. Je wichtiger die Vertrauenshandlung ftir den Vertrauensgeber und je geringer sein Informationstand ist, desto bedeutender wird seine dispositionale Risikoneigung. Gew~ihrt der Vertrauensgeber nach der positiven Bewertung des situativen Chancen- RisikoProfils einen Vertrauensvorschuss, so liegt es in der Hand des Vertrauensnehmers, die entsprechende, ihm anvertraute (Projekt-)Aufgabe, erfolgreich umzusetzen und so das in ihn gesetzte Vertrauen zu best~itigen. 266 Die von ihm geleistete Durchfiihrung der Aufgabe wird inBei einer rein rational, das Kosten-Nutzen-Verh~iltnismaximierenden Vertrauensentscheidung basiert das Vertrauen darauf, dass Vertrauensnehmer sich dann vertrauensvoll verhalten, wenn sie eine Bestrafung bei nicht vertrauensvollem Verhalten fiirchten. Dabei w~igen sie ab, ob die Bestrafung bei Vertrauensmissbrauch h0her ist, als der Nutzen, den sie aus opportunistischem Verhalten ziehen und verhalten sich dementsprechend Okonomischrational. (Vgl. K0szegi (2001) S. 42 und Jarvenpaa/Shaw (1998) S. 18). Vgl. zur Entscheidung bei Risiko insbesondere Laux (2005), S: 145ff. Vertiefend zur Entscheidungslehre siehe Kahle (2001). Vertrauen muss im Rational-Choice-Ansatz (vgl. Coleman 1990, S. 99 und 1998, S. 125 u. 228)jedoch nicht zwingend reziprok ausgerichtet sein, da der Vertrauensnehmer ebenfalls eine rationale Entscheidung 78

sofem als reziproke Handlung zu dem Vertrauensvorschuss des Interaktionspartners betrachtet. Die abschliel3ende Beurteilung der wahrgenommenen Vertrauenswtirdigkeit des Vertrauensnehmers, wird in Abh~ingigkeit des Erfolges der geleisteten Aufgabe vorgenommen. Wurden die vom Vertrauensgeber erwarteten Leistungsziele erfiillt, so wirkt sich dies in Abh~ingigkeit der Wichtigkeit der Vertrauenshandlung positiv auf die wahrgenommene Vertrauenswiirdigkeit des Handlungspartners aus (vgl. Abb.

17). 267

Bei einer negativen Vertrauenshandlungs-Entscheidung wird der Vertrauensgeber sich darum bemtihen, eine Person zu finden, die die Projektaufgabe durchffihrt, sie selbst bearbeiten oder auf die Ausfiihrung verzichten.

5.2.3.3

Fehler im Vertrauensentscheidungs-Prozess

Im Ablauf der Vertrauensentscheidungen k6nnen Fehler/Imtimer entstehen, falls zu Unrecht vertraut oder misstraut wird. Diese begrtinden sich durch einen fehlerhaften Abgleich der wahrgenommenen mit der realen Vertrauenswtirdigkeit des Vertrauensnehmers. Ist erstere trifft, der sich nach seinen situativen Chancen-Risiko-Profil und richtet. Vertrauen kann vor diesen Hintergrund auch die bewusste und willentliche Handlung nur einer Partei darstellen. Luhmann (2000), S. 23f. argumentiert, bei den Rtickkopplungsschleifen nicht die gesamte Faktenlage 0berprfift werden kann, sondern vielmehr Symbole als Anhaltspunkte genutzt werden. 79

gr613er als die reale, so handelt es sich um ungerechtfertigtes Vertrauen, im umgekehrten Fall um unbegriindetes Misstrauen (vgl. Abb. 18).

Ungerechtfertigtes Vertrauen offenbart sich erst nach einer positiven VertrauenshaltungsEntscheidung in Verbindung mit einer positiven Vertrauenshandlungs-Entscheidung, wenn die erwarteten Leistungsziele dutch den Vertrauensnehmer nicht erfiillt wurden. In dieser Situation wird zuniichst geprtift, ob die Verfehlung der Leistungsziele (und damit verbunden eine qualitativ niedrigere reziproke Handlung im Bezug zum Vertrauensvorschuss) dutch den Vertrauensnehmer verschuldet wurde oder ob diese aufgrund yon ihm nicht zu verantwortender Faktoren auftrat. Liegen die Grtinde aul3erhalb seiner MSglichkeiten zur Vorhersehung und/oder Kontrolle der Situation ist der Vertrauensnehmer geneigt, seine subjektive Wahrnehmung der Vertrauenswtirdigkeit des Interaktionspartner nicht nach unten zu korrigieren. Wird der Vertrauensnehmer ffir die mangelnde Leistung selbst als verantwortlich eingestuft, so reduziert sich seine wahrgenommene Vertrauenswtirdigkeit. 268

Unbegriindetes Misstrauen fiJhrt unter Umst~inden gar nicht erst zu einer positiven Vertrauenshandlungs-Entscheidung, so dass der potenzielle Vertrauensnehmer nicht die Gelegenheit erhiilt, seine Fiihigkeiten und seine reale Vertrauenswtirdigkeit unter Beweis zu stellen. In diesem Fall wurde die Chance einer Kooperation in der entsprechenden Situation vertan, und eventuell unn6tige Zeit investiert, um einen anderen Vertrauensnehmer zu identifizieren. Zu-

Vgl. Zolin et al. (2000), S. 19 80

dem kann durch eine solche Fehlentscheidung auch die zukiJnftige Kooperation mit dem Interaktionspartner gef~ihrdet sein, wenn der Fehler nicht often kommuniziert wird. 269

5.2.4 Der Prozess der beidseitigen Vertrauensentwicklung der Interaktionspartner Der Prozess der beidseitigen Vertrauensentwicklung erweitert den Fokus vonder alleinigen Konzentration auf den Vertrauensgeber hin zu der Betrachtung beider Interaktionspartner und ihrem wechselnden Rollentausch vom Vertrauensgeber und zum -nehmer (vgl. Abb. 19). Der Vertrauensentwicklungs-Prozess beginnt aus Sicht der Person A (Vertrauensgeber) mit der Bewertung der Vertrauenswiirdigkeit von B (Schritt 1). In Abhangigkeit von dispositionaler Vertrauensneigung und auf ihn wirkenden Normen trifft A zun~ichst eine Vertrauenshaltungs-Entscheidung, an die sich eine mehr oder minder ausgepr~igte Vertrauenshaltung anschliel3t. Ferner entschliel3t sich A basierend auf seiner pers6nlichen Risikoneigung und einer 6konomischen Bewertung der Situation ftir oder gegen eine Vertrauenshandlung. Bei einer positiven Entscheidung verh~ilt sich A gegeniJber B vertrauensvoll und gew~ihrt ihm einen Vertrauensvorschuss (Schritt 2).

Vgl. s.o. 81

Abbildung 19."Der Prozess der beidseitigen Vertrauensentwicklung (Quelle." Eigene Darstellung)

82

Mit der Ausffihrung der Vertrauenshandlung von A beginnt der Vertrauensentwicklungsprozess yon B. Bei seiner Entscheidung zu einer Vertrauenshandlung, die eine reziproke Handlung zum Vertrauensvorschuss des A darstellt, spiegelt sich die Vorgehensweise des A nur diesmal aus der Perspektive von B. Das bedeutet zungchst eine Bewertung der wahrgenommenen Vertrauenswfirdigkeit des A (Schritt 3), dann eine Vertrauenshaltungs-Entscheidung und in Abhgngigkeit der sich fiir ihn kristallisierenden Chancen- Risiken- Situation eine Vertrauenshandlungs-Entscheidung (Schritt 4). Die Vertrauenshandlung des B stellt in der Projektsituation z.B. die Durchfiihrung einer Aufgabe dar, die ihm vom A fibertragen wurde. Nach Beendigung dieser Aufgabe prfift A dann, ob die yon ihm erwarteten Leistungsziele erreicht wurden und passt dementsprechend die wahrgenommene Vertrauenswfirdigkeit des B an (Schritt 5). Ffir B wiederum ist die Durchfiihrung der Aufgabe, d.h. seine Vertrauenshandlung, der Auffakt zu einer emeuten Vertrauenshandlung des A, da die Vertrauenshandlung des B zwar auf der einen Seite die reziproke Handlung vom Vertrauensvorschuss yon A ist, zugleich jedoch auch die Initiiemng eines Vertrauensvorschusses gegenfiber A darstellt. Insofern erfiillt B nicht nur Verhaltenserwartungen des A, sondern stellt zugleich auch Anforderungen an diesen. Bei der ngchsten Vertrauenshandlung des A fiberpNft B nun die Erffillung seiner Leistungsziele und passt dementsprechend die wahrgenommene Vertrauenswfirdigkeit des A an. Auf diese Weise setzt sich der Vertrauensentwicklungsprozess kontinuierlich fiber die Interaktionen beider Partner fort, so dass sich die Vertrauensbeziehung fiber die Zeit vergndert. Ober den Zeitablauf der Interaktion zwischen den Handlungspartnern und damit einhergehenden Vertrauensentscheidungen und-handlungen festigt sich der Eindruck der erfahrenen Vertrauenswfirdigkeit zwischen den Handlungspartnern, so dass sich eine Verhaltensstabilitgt und -vorhersehbarkeit einstellt, die bis zu einem bestimmten Grad simationsunabh~ingig ist.

5.2.5

Die Qualitdt der Vertrauensentwicklung

Die situationsunabhiingige Stabilitiit des Vertrauensverhiilmisses wird als Vertrauensqualitiit bezeichnet und spiegelt sich in einer tiber die Zeit immer wieder auftretenden Vertrauenshandlung wider. Der Entschluss zu einer Vertrauenshandlung wird sowohl durch die Vertrauenshaltung, als auch durch die dispositive Risikoneigung und das situative Chancen-Risiko-Profil beeinflusst. Bei der Vertrauenshaltungs-Entscheidung wirken neben der wahrgenommenen Vertrauenswiirdigkeit des Handlungspartners die Pers6nlichkeit des Entscheiders in Form seiner Vertrauensneigung und aufgrund seiner Zugeh6rigkeit zum Projektteam bestimmte Normen. 27~ SpOrri/Springhall/Grote (2004), S. 8 weisen darauf hin, dass gemeinsameArbeitsmethodenund Projektroutinen zwar die Grundlage filr virtuelle Kooperation sind, jedoch schwer zu erreichen sind. Aus ihrer Sicht kann der Mehrfachbezug zu Kulturen und sozialen Systemen, denen die Projektmitgliederausge83

Insofern kommen bei der Entscheidung zu einer Vertrauenshaltung vor allem Faktoren zur Geltung, die sich erst langsam tiber die Zeit wandeln und dadurch bedingt situationsunabh~ingig271 wirken (vgl. Abb. 20).

Vertrauenshandlungen werden neben der situationsunabh/ingigen Vertrauenshaltung durch die pers6nliche Risikoneigung und die situativen Chancen und Risiken beeinflusst. Je nach Integrationsgrad der Vertrauenshaltung in die Vertrauenshandlungs-Entscheidung, wirken eher situationsabh~ingige oder unabh/ingige Faktoren auf das Ergebnis der Entscheidung. Wird der Vertrauenshaltung eine eher geringe Bedeutung zu gemessen, so konzentriert sich die Entscheidung auf die 8konomische Bewertung der Chancen und Risiken, so dass eine positive Vertrauenshandlungs-Entscheidung auch bei Nicht-Vertrauen m~glich ist. 272 Die

Vertrauensqualit~it,

als

situationsunabh~ingige

positive

Vertrauenshandlungs-

Entscheidung steigt insofern mit der Bedeutung der Vertrauenshaltung for die Handlungsentscheidung, da dadurch situative Aspekte in den Hintergrund rticken. 273

272 273

84

setzt sind auch dazu ftihren, dass zun~ichstUnsicherheit unter den Beteiligten entsteht. Diese muss iiberwunden werden, um eine bedingte Situationsunabh~ingigkeitder Vertrauens zu bewirken. Tats~ichlich kann hier nur von einer relativen Situationsunabh~gigkeitgesprochen werden; dies wird jedoch zugunsten der Obersichtlichkeitund dem Schwerpunkt des Erkl~irungsansatzesvemachl~issigt. Vgl. Pelzmann (2005), S. 214. Da die Vertrauenshaltung gegentiber einer anderen Person zwischen unbegrenztem Vertrauen und einer ann~emden Vertrauensnegierung variieren kann, wirkt bei einem festgelegten Einfluss des situativen Chancen-Risiken-Profils die Intensit~itdes Vertrauens auf die Vertrauenshandlungsentscheidungiiber die Handlungsentscheidung. Eine prim~ durch die Vertrauenshaltung beeinflusste VertrauenshandlungsEntscheidung orientiert sich dabei an Schwellenwerten,so dass eine bestimmte Schwankung der Vertrau-

Der Einfluss der kontextunabh~ingigen Vertrauenshaltung auf die VertrauenshandlungsEntscheidung und damit die Steigerung der Vertrauensqualit~it w~ichst in Abh~ingigkeit der Dauer und Intensit~it der Interaktionsbeziehung zwischen den Handlungspartnem, so dass im Laufe der Zeit eine Vertrauensentwicklung von einem niedrigen zu einem hohem Vertrauensniveau m6glich ist. 274

5.2.6

Die Entwicklung der Vertrauensqualitgit iiber Zeit

Der Prozess der Vertrauensentwicklung setzt zu Beginn der Interaktion der Handlungspartner mit dem impersonalen Vertrauen, einer interaktionsunabh~ingigen, auf Rollen, Kategorien und Meinungsurteilen basierenden Beurteilung der Vertrauenswtirdigkeit ein und setzt sich dann fiber die Vertrauenshaltungs- und handlungsentscheidung fort (vgl. Abb. 21). Auf diese Weise beginnt die Vertrauensentwicklung nicht bei Null, sondern bei einem durch das impersonale Vertrauen bestimmten Anfangsniveau. Dabei handelt es sich jedoch um eine instabile Vertrauenskonstruktion, da bei der Selbstkonstruktion von Informationen fiber die Vertrauenswtirdigkeit oder der Adaption von Meinungen anderer tiber die Vertrauenswtirdigkeit einer Person Idealisierungen in die subjektive Bewertung einfliel3en, die mit der Kontaktaufnahme zum Interaktionspartner mit groBer Wahrscheinlichkeit entt~iuscht werden. 275 Die Entt~iuschung der (tiberh6hten) Verhaltenserwartungen ftihrt aufgrund mangelnder pers6nlicher Erfahrungen mit dem Interaktionspartner zu einem rapiden Verlust der wahrgenommenen Vertrauensw~irdigkeit.

ensintensit~it m6glich ist, ohne die Vertrauenshandlungs-Entscheidung zu beeinflussen. Die Vertrauensqualit~it bezeichnet in diesem Zusammenhang das Ausmal3, indem Vertrauen enttauscht werden kann, ohne eine positive Vertrauenshandlungs-Entscheidung zu verhindem, wodurch sie zugleich die Resistenz gegentiber situativen Vertrauensverlusten bei einer vertrauensorientierten Handlungsentscheidung beschreibt. Unter der Voraussetzung, dass sich das Vertrauensverh~iltniszwischen den Handlungspartner kontinuierlich positiv entwickelt und nicht durch Vertrauenseinb~che oder gar dem Vertrauensentzug aufgehalten wird. Vgl. Stroebe et al. (2002), S. 556. 85

Die Interaktion zwischen den Handlungspartnern erSffnet die Entwicklung eines im Vergleich zum impersonalen Vertrauen situationsunabh~ingigen, d.h. sttirungsunanf~illigeren Vertrauens, welches zun~ichst auf einem niedrigen Niveau ansetzt und sich dann langsam im Laufe der Vertrauensentscheidungen und-handlungen fiber die Akkumulation von Informationen tiber den Handlungspartner und durch einen damit verbundenen gegenseitigen Lernprozess 276 entwickelt. ,,Wird der Vertrauenspartner als vertrauenswiirdig erlebt und entschliel3t man sich folglich zu einer Vertrauenshandlung, ist dies zun~ichst immer eine vergleichsweise riskante Handlung, die sozusagen im Sinne eines Vertrauensvorschusses gew~ihrt wird. Wird man ftir diesen Vertrauensvorschuss nicht entt~iuscht, erh6ht sich die Wahrscheinlichkeit, dass eine riskantere Vertrauenshandlung gew~ihlt wird.

Vgl. zum sozialen Lemen ausftihrlichFischer/Wiswede(2002), S. 69ff. 86

Abbildung 22." Vertrauenhaltung und Vertrauenshandlung im Zeitablauf (Quelle: Eigene Darstellung)

87

Auf diese Weise ist eine progressive Vertrauensentwicklung m6glich, die die Intensit~it des erlebten Vertrauens steigert. ''277 Im Verlauf des Entwicklungsprozesses steigert sich ebenfalls die Vertrauensqualit~it, da mit Zunahme positiver Handlungsentscheidungen zwischen den Parteien, der Einfluss der Vertrauenshaltung auf die Handlungsentscheidung zunimmt (vgl. Abb. 22). Am Anfang einer Gesch/fftsbeziehung, die nur durch ein gewisses Vertrauensniveau aufgrund impersonalen Vertrauens gekennzeichnet ist, konzentriert sich die Vertrauensentscheidung auf eine rationale Kosten-Nutzen-Kalkulation, da sich noch keine Vertrauenshaltung aufbauen konnte und somit die situationsabh~gigen Faktoren st~irker in Betracht gezogen werden als die kontextunabh~ingigen. Mit dem Ablauf mehrerer Vertrauensentscheidungen, der Akkumulation von Informationen tiber den Handlungspartner und der damit verbundenen M6glichkeit, das Verhalten der Partners vorhersagen zu ktinnen, tritt ein wissensbasiertes Vertrauen ein. Dieses kann sich zu einem identifikationsbasierten Vertrauen weiterentwickeln, wenn sich der Lernprozess soweit fortsetzt, dass beide Parteien dazu in der Lage sind, im Sinne des anderen agieren zu k6nnen und dies auch zu wollen, so dass die generelle Vertrauenshaltung zwischen den Parteien in den Vordergrund tritt (vgl. Abb. 23). 278

Die Entwicklung von einer Stufe zur n/achsten ist zwar m6glich, ergibt sich jedoch nicht zwangsl/iufig. Aufgrund des prozessoralen Charakters der Vertrauensentwicklung, ist eine 277 278

88

Schweer, M./Thies, B. (2003), S. 19. Vgl. ausFtihrlichJarvenpaa/Shaw (1998), S. 41ff. Der Verlauf der Vertrauensentwicklunggestaltet sich allerdings aufgrund der persOnlichenSchwellenwertein der Vertrauensbeziehungvermutlich sprunghaft, so dass die stetige Darstellungeine gegl~itteteForm bezeichnet.

Schwankung zwischen zwei Stufen genau so m/Sglich, wie das Nichterreichen der n~ichst h6heren Stufe oder sogar die Abnahme des Vertrauens fiber die rein rationale Kosten-NutzenMaximierung bis hin zum Misstrauen. 5.2.6.1

Die 6konomisch orientierte Vertrauensentwicklung

Zu Beginn der Interaktion mit dem Handlungspartner konzentriert sich die Vertrauenshandlungs-Entscheidung vor allem auf die Abw~igung von situativen Chancen und Risiken der Vertrauenshandlung, beeinflusst durch die dispositionale Risikoneigung des Entscheiders. Da keine pers/Snlichen Erfahrungen mit dem Interaktionspartner existieren, demnach nur fremdbeeinflusste oder selbstkonstruierte Informationen fiber die Vertrauenswtirdigkeit des Vertrauensnehmers vorhanden sind, wird der Einfluss der wahrgenommenen Vertrauenswtirdigkeit auf die Vertrauenshaltungs-Entscheidung zun~ichst nicht voll entfaltet. Normen, die in Form von sozialer, prozeduraler und verhaltensorientierter Kontrolle auf den Entscheider wirken, kommen ebenfalls noch nicht zu ihrer vollen Entfaltung, da zu Beginn der Interaktion noch keine gemeinsamen Verhaltensrichtlinien, Vorgehensweisen und Kommunikationsrichtlinien vereinbart wurden. Bei einer Konzentration auf eine rationale Kosten-Nutzen-Berechnung ist eine Vertrauenshandlung auch ohne eine positive Vertrauensentscheidung m6glich 279, da alleinig die 6konomischen Aspekte und die persSnliche Risikoneigung den Vertrauenden bei seinem Handeln leiten. Es ist demnach eine Vertrauenshandlung ohne Vertrauen m6glich, wobei die dementsprechende Handlung hier als bewusste und zeitlich versetzte Tauschhandlung interpretiert wird. Da das Ergebnis der 6konomischen Bewertung des Chancen-Risiken-Profils einer Vertrauenshandlung jedoch situationsabh~ingig ist, kann das Ergebnis der VertrauenshandlungsEntscheidung und in Folge dessen das Verhalten des Vertrauensnehmers variieren. Insofern ist die Qualit~it einer auf 6konomischen Vertrauensentscheidungen basierenden Vertrauensbeziehung als niedrig einzusch~itzen und damit verbunden eine niedrige Verhaltenssicherheit seitens des Interaktionspartners festzustellen. 5.2.6.2

Die wissensbasierte Vertrauenshandlungsentscheidung

Nach Ablauf mehrer Vertrauensentscheidungen und der damit verbundenen mehrmaligen Best~itigung der Vertrauenswtirdigkeit des Vertrauensnehmers, 280 verlagert sich die Information fiber die Vertrauenswtirdigkeit eines Handlungspartners von nicht-pers6nlich gesammelten Information zu selbsterlebten Erfahrungen. Das ,gesammelte' Wissen fiber die wahrgeVgl. die Ausf~hrungen von Kelman (2005) und Pelzmann (2005), S. 214 zum strategischen Vertrauen, bei dem die Berechenbarkeit der Handlungspartner als ausreichendeVoraussetzung Rir eine Vertrauenshandlung betrachtet wird. Die Betrachtungenerfolgen ausgehendvon einer positiven Vertrauensentwicklung. 89

nommene Vertrauenswtirdigkeit erm/3glicht dem Vertrauenden eine gewisse Vorhersehbarkeit tiber das wahrscheinliche Handeln des Vertrauensnehmers. Die Bedeutung der wahrgenommenen Vertrauenswtirdigkeit ftir die Vertrauenshaltungs-Entscheidung nimmt insofem zu. Zugleich werden durch die Interaktion explizit und implizit, formelle und informelle Regeln im Umgang miteinander aufgestellt, die sich in sozialer, prozessoraler und verhaltensorientierter Kontrolle auf den Entscheider auswirken und insofem die Vertrauensentscheidung ebenfalls zu einem gewissen Grad beeinflussen. Im Vergleich zum rationalen, Kosten-Nutzen-maximierenden Vertrauen, gewinnt insofem die Vertrauenshaltungs-Entscheidung an Bedeutung. Dadurch verlagert sich die Vertrauenshandlungs-Entscheidung von rein situativen Kriterien hin zu einer kontextunabh/angigen Faktoren betrachtenden Entscheidung. Diese verleiht dem Vertrauen unter den Interaktionspartnem erh6hte Qualit~it, da es eine bedingt situationsunabh~ingige Stabilit~it des Vertrauensverh/almisses bezeichnet und dadurch eine bestimmte Resistenz gegentiber Vertrauenserschtitterungen aufweist.

5.2. 6. 3

Die identifikationsbasierte Vertrauenshandlungsentscheidung

Sind beide Interaktionspartner dazu Willens und in der Lage, die jeweiligen Intentionen, Werte und Normen des Anderen zu verinnerlichen, insofem dazu bef~ihigt, mr den anderen in dessen Sinne zu agieren, so tritt identifikationsbasiertes Vertrauen zu Tage. Im Gegensatz zum wissensbasierten Vertrauen, welches sich auf die Verhaltensvorhersehbarkeit des Vertrauensnehmers konzentriert, steht im Vordergrund des identifikationsbasierten Vertrauens die Entwicklung gemeinsamer Werte und Normen, denen sich beide Parteien verpflichtet fiihlen und die es ihnen erm6glicht, sich ohne das Wissen um das kognitive Umfeld des Partners in dessen Situation zu versetzen und Entscheidungen in seinem Sinne zu treffen. TM Bei der Vertrauenshaltungs-Entscheidung wirkt in diesem Fall insbesondere das normbasierte Vertrauen. Soziale, prozedurale und verhaltensorientierte Kontrollen, von beiden Parteien gemeinsamen entwickelt oder ohnehin geteilt, bilden den Rahmen kooperativen Verhaltens. Die Mitglieder eines Projektteams identifizieren sich insofern mit den gemeinsam vereinbarten Verhaltensrichtlinien, Projektmanagement-Prozeduren und K~176 gen. Die dahinter stehenden Werte und Normen werden durch die Mitglieder geteilt und die gemeinsame Projektkultur (vor-)gelebt. Durch den Zuwachs an Bedeutung normbasierten Vertrauens verlagert sich die Vertrauenshandlungs-Entscheidung noch weiter zu einer situationsunabhangigen, so dass sich die Vertrauensqualit~it erh6ht.

90

5.3

Einfliisse der Internationalisierung und der Virtualisierung auf die Vertrauensentwicklung

Die Intemationalisierung und die damit einhergehende kulturelle Beeinflussung des Vertrauensmodells wirken sich auf all seine Bestandteile aus. Kulturell abhiingig wird den Einflussfaktoren des impersonalen Vertrauens unterschiedliche Bedeutung beigemessen. Zudem werden andersartige Werte bei der Beurteilung der Vertrauenswtirdigkeit in Betracht gezogen, oder auch unterschiedliche Bewertungen innerhalb einer Werteskala vorgenommen. Auch die Einfliisse des Vertrauensgebers, die dispositive Vertrauens- und Risikoneigung variiert kulturabh~ingig. Andersartige Normen in den L/andem ffihren zu verschiedenen Auspr/igungen des normbasierten Vertrauens. Femer wird auch das Chancen- Risikoprofil nicht kulturtibergreifend identisch bewertet. Die Einfltisse der Internationalisierung wirken sich insofem auf alle Bestandteile des Modells aus. Vor allem wird jedoch der Kern des Modells, die subjektiv wahrgenommene Vertrauenswtirdigkeit durch interkulturelle Einfltisse betroffen. Wie bereits dargestellt, mtindet jeder Durchlauf des Vertrauensentwicklungsmodells in der Anpassung der wahrgenommenen Vertrauenswtirdigkeit des Gegentibers. Diese erfolgt in Abgleichung mit der impliziten Vertrauenstheorie des Vertrauensgebers. Insofern stellt die subjektive Vertrauenstheorie den Kern der Vertrauensentwicklung dar. Kulturelle Unterschiede in der Vertrauenstheorie wirken insofem direkt auf die Beurteilung der Vertrauenswtirdigkeit des Gegenfibers und damit auf den gesamten Vertrauensentwicklungsprozess ein. Die Virtualisierung beeinflusst vor allem das Zusammenspiel von impersonalem und interpersonalem Vertrauen. Je h6her der Grad der Virtualisierung, desto geringer der pers~nliche Kontakt zwischen den Handlungspartnern und desto geringer die M6glichkeit zum Aufbau interpersonalen Vertrauens. Bei interaktionsbezogen zeitlich l~ingerem Einfluss des impersonalen Vertrauens auf die Vertrauenshaltungs- und handungsentscheidung wirken verst~irkt selbstkonstruierte und abgeleitete Informationen tiber den Handlungspartner (kategorie-, rollen- und meinungsbasiertes Vertrauen) auf die wahrgenommene Vertrauenswtirdigkeit.

Vgl. Nooteboom(2005), S. 51. 91

Internationalisierung und Virtualisierung gemeinsam beeinflussen die Vertrauensentwicklung insofern zugunsten des Einflusses der impliziten Vertrauenstheorie und der subjektiv wahrgenommenen Vertrauenswtirdigkeit (vgl. Abb. 24). 5.4

Zusammenfassung: Die subjektive Vertrauenstheorie als zentrales Element der Vertrauensentwicklung

Mit dem dargelegten Modell der Vertrauensentwicklung in intemationalen virtuellen Projektteams kOnnen die bisherigen Ans~itze zur Vertrauensentwicklung in herk6mmlichen mit jenen virtueller und intemationaler Teams erfolgreich verbunden werden. Insbesondere die Darstellung des impersonalen Vertrauens erlaubt, Einfliisse der Virtualisierung auf die Vertrauensentwicklung nachzuvollziehen. Die Positionierung der wahrgenommenen Vertrauenswiirdigkeit und mit ihr der impliziten Vertrauenstheorie in den Mittelpunkt der

Vertrauensentwicklung

erm/~glicht, Vedinderungen

der

Vertrauensqualit~it

fiber den Ablauf yon Interaktionen und die Wirkung interkultureller Unterschiede nachzuvollziehen. Femer er/Sffnet die Differenzierung zwischen Vertrauenshaltungs- und Vertrauenshandlungsentscheidung die MOglichkeit, situationsabh~ingige und unabh~ingige Einflussfaktoten und ihre Wirkung zu erkennen und zu verstehen. Damit wird die entscheidende Voraussetzung geschaffen, situationsunabhiingiges Vertrauen zu f'6rdem und damit die Vertrauensqualit~it zu erh6hen. Auf der Basis des entwickelten Modells k6nnen insofem wertvolle Ansiitze zur F~rderung der Vertrauensentwicklung in internationalen virtuellen Projektteams abgeleitet werden, die einen Beitrag zu Schliel3ung der bestehenden Forschungslt~cke in diesem Kontext leisten. Often stehend verbleibt allerdings noch die Darstellung kultureller Unterschiede in der impliziten Vet92

trauenstheorie, die bisher nur postuliert wurden. Dies wird durch die im folgenden Kapitel beschriebene empirische Untersuchung nachgeholt. Gmndsgtzlich massen jedoch die Voraussetzungen des Modells noch einmal in den Vordergrund der Betrachtungen gezogen werden. Eine positive Vertrauensentwicklung zwischen den Beteiligten erfordert zum einen den beidseitigen Willen einer solchen Entwicklung. Grunds~itzlich kann die Beziehung auch bei einem 6konomisch-determinierten Vertrauen stehen bleiben, wenn nicht beide Partner die Vorteilhaftigkeit einer h6heren Vertrauensqualitgt far sich entdecken. Femer bedingt die beidseitige Vertrauensentwicklung eine symmetrische Interaktionsbeziehung zwischen den Handlungspartnem. Diese ist jedoch nicht automatisch gegeben. Unterschiedliche Verteilungen von Macht und Einfluss fiihren zu einem asymmetrischen Interaktionsverh~iltnis unter den Beteiligten. 282 Wenn die mit h6herer Macht ausgestatteten Personen diese einsetzen, um ihre Ziele gegent~ber den anderen Projektmitgliedern durchzusetzen, so wird dadurch die positive Vertrauensentwicklung gefghrdet. Insbesondere dann, wenn einzelne Projektmitglieder die Aust~bung von Macht als effektivstes Ft~hmngsverhalten283 betrachten, wird die Vertrauensentwicklung in Frage gestellt. Wie allerdings bereits in Kapitel 3.4.3 argumentiert wurde, sind dem sozialen Einfluss und der Aust~bung von Macht in der intemationalen und virtuellen Projektkooperation nattMiche Grenzen gesetzt. Vor diesem Hintergrund erscheint der Aufbau von Vertrauen als anstrebsames Substitut direkter F~ihrung auf Distanz. TM

282 283 284

Vgl. Bierhoff(2005), S. 339 und Fischer/Wiswede(2003), S. 487. Vgl. vertiefendzu machttheoretischenAnsatzender F~hrung Wunderer(2003), S. 298ff. Vgl. zur Vertrauensentwicklung als Ftihrungsaufgabe in virtuellen Teams insbesondere Tyran et al. (2003), S. 183ff. 93

6 Empirische Analyse der subjektiven Vertrauenstheorien in deutschchinesischen Projektteams bei der Volkswagen AG 6.1 BeschreibungdesForschungsdesigns Da die subjektive Vertrauenstheorie im Mittelpunkt der Vertrauensentwicklung in internationalen virtuellen Projektteams s t e h t - jede Vertrauenshandlung des Interaktionspartners wird auf ihrer Basis beurteilt- gilt es, kulturspezifische Unterschiede zu identifizieren. Das Bild des vertrauenswtirdigen Gegentibers, welches die subjektive Vertrauenstheorie beschreibt, wird allerdings zumeinst unterbewusst zur Beurteilung von Handlungen herangezogen. Um die ,,Bilder" verschiedener Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zu beschreiben, besteht demnach eine der wesentlichen Aufgaben einer Untersuchung darin, die subjektive Vertrauenstheorie der Beteiligten zu explizieren. Um dieses Ziel zu erreichen, wird ein 7-stufiges Untersuchungsverfahren gew~ihlt (vgl. Abb. 25):

Im ersten Schritt wird die betrachtete Personengruppe in national- und untemehmenskultureller Hinsicht eingegrenzt,285 und ausschlieNich Mitglieder zweier Kulturen (deutsche und chinesische) innerhalb eines Untemehmens betrachtet. Um gezielte Aussagen hinsichtlich kultuDurch die Betrachtung intraorganisationalerTeams werden die Einflussfaktoren unterschiedlicherUnternehmenskulturen aus der Betrachtung herausgenommen. Allerdings besteht auch bei intemationaler, intraorganisationaler Kooperation innerhalb eines Konzerns bereits zu einem gewissen Grad ein Unter-

95

relier Einflfisse in der subjektiven Vertrauenstheorie vorzunehmen, erfolgt daraufhin die Ableitung von Annahmen zur Vertrauenswicklung aus der aktuellen interkulturellen Managementliteratur (Schritt 2), die nachfolgend zu zentralen Hypothesen zur subjektiven Vertrauenstheorie komprimiert werden (Schritt 3). Schritt 4 konzentriert sich auf die Auswahl und Beschreibung eines ad~iquaten Analyseverfahrens, gefolgt von dessen Vorbereitung (Schritt 5) und Durchfiihrung (Schritt 6). Abschliel3end werden im 7. Schritt die Ergebnisse der Untersuchung ausgewertet.

6.2

6.2.1

Schritt 1: Eingrenzung der betrachteten Personengruppe- Deutsch-chinesische Teams bei Volkswagen China als Wirtschafisstandort der Gegenwart und Zukunfi

Der Wirtschaftsstandort China steht aktuell in aller Munde. Die weltweit g/~ngigen Wirtschaftszeitungen berichten tfiglich fiber die wirtschaftliche Entwicklung der Volksrepublik, und es gibt kaum ein Untemehmen in Deutschland, welches sich nicht mit der Frage auseinandersetzt, ob, wann und wie der Markteintritt in China erfolgen soll. Seit der politischen und wirtschaftlichen Offnung in den 1980er Jahren 286 hat China ein immenses Wirtschaftswachstum vollzogen,287 im Zuge dessen sich die Volksrepublik zu einem attraktiven Investitionsstandort etabliert hat, so dass heute mehr auslfindisches Kapital den je in den chinesischen Markt flieBt. Anziehend wirken dabei nicht nur geringe L6hne bei arbeitsintensiven Gfitem, vielmehr verspricht ein j~hrlich erwartetes durchschnittliches Wirtschaftswachstum yon 8% schnelle Profite fiir all jene, die an dem Wachstum teilhaben k6nnen. 288

6.2.2

Die Volkswagen A G als traditioneller Geschdfispartner Chinas

Das erste Untemehmen, das sich nach der Offnung Chinas als ausl/indischer Investor etablierte, ist die Volkswagen AG. Bereits 1985 grfindete sie mit der chinesischen Holding Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC) ein Joint Venture mit dem Namen SVW, welches noch bis Ende des Jahres 2004 Marktfiihrer war. Beide Partneruntemehmen halten 50% der Anteile an dem Unternehmen. Ferner ist die Volkswagen AG auf dem chinesischen Markt durch ein weiteres Joint Venture, einer Kooperation mit der chinesischen Holding First Automotive Works (FAW) unter dem Namen FAW VW, vertreten. Das deutsche Unternehmen h~ilt 40% der Anteile, die Chinesen 60%.

286 287 288 96

schied der Unternehmenskulturen,der jedoch als geringer im Vergleich zu interorganisationalerZusammenarbeit eingesch~itztwird. Vgl. ausfiihrlichPilny (2005), S. 99ff. Vgl. Bundesministeriumfiir wirtschaftlicheZusammenarbeitund Entwicklung (http://www.bmz.de/de/laender/partnerlaender/china/ (17.08.2005) Vgl. ChinesischeBotschafl in Deutschland(http://www.china-botschafl.de/(28.04.2004)).

Seit 1994 wird der Volkswagen Konzern da~ber hinaus durch ein Repr~sentativbfiro in Peking unter der Bezeichnung ,,Volkswagen Group China (VCG)" vertreten, welches eine 100%ige Tochtergesellschaft der Volkswagen AG ist und die Aktivit~iten aller Marken des Volkswagenkonzerns auf dem chinesischen Markt steuert. Bedingt durch den ansteigenden Wettbewerb auf dem chinesischen Markt - vor allem durch Shanghai GM, 289 Guangdong Honda sowie lokalen Herstellern und dem damit verbundenen Konkurrenzkampf wird der Volkswagenkonzern mit seinen chinesischen Partnern vor neue Herausforderungen gestellt. Es gilt, die Kundenbedt~rfnisse vor Ort noch besser zu verstehen, marktspezifische Produkte schneller zu entwickeln und friiher auf den Markt zu bringen. Deutsch-chinesische virtuelle Projektteams und die ihnen inh~irenten Vorteile bieten das Potenzial, diese Aufgaben zu bew~iltigen, so dass diese im Folgenden im Zentrum der Betrachtung stehen.

6.3

Schritt 2: Entwicklung von Annahmen fiber die Vertrauensentwicklung in Deutsch-chinesischen Projektteams

Um die Auswirkungen kultureller Einflt~sse auf die Vertrauensentwicklung der Projektmitglieder zu bestimmen, werden zun~ichst internationale zentrale Kulturstandards von Hofstede, 29~Trompenaars 291 und Hall 292 sowie nationale zentrale Kulturstandards von Thomas 293 auf ihre potenziellen Aussagen hinsichtlich der Vertrauensentwicklung in Deutschland und China analysiert. Da die subjektive Vertrauenstheorie der Handlungspartner im Mittelpunkt des Vertrauensentwicklungsprozesses internationaler virtueller Projektteams steht, werden die abgeleiteten allgemeinen Aussagen tiber die Vertrauensentwicklung beider Nationen in einem weiteren Schritt zu 11 zentralen Hypothesen tiber interkultureller Unterschiede in der impliziten Vertrauenstheorie verdichtet (Schritt 3).

290 291 292 293

Shanghai GM bezeichnet ein chinesisches Joint Venture Unternehmen mit Beteiligung des amerikanischen General Motors Konzerns. Vgl. Hofstede/Hofstede(2004) und Hofstede (2005, 2003, 2002a, 2002b, 2001). Vgl. Trompenaars/Hamden-Turner(2004, 2002, 2000, 1998) sowie Trompenaars/Woolliams(2004). Vgl. Hall (1990). Vgl. Thomas (2003, 2001). 97

6.3.1

Auswirkungen internationaler zentraler Kulturstandards auf die Vertrauensentwicklung in deutsch-chinesischen virtuellen Projektteams

Zu den international anerkannten Kulturstandards TM z~ihlen im Allgemeinen die Forschungsergebnisse von Hofstede, Trompenaars und Hall. 295 Im deutsch-chinesischen Vergleich der Auspr~igungen der Kulturstandards ist zu erkennen, dass mit Ausnahme der Kategorie ,,Feminin/Maskulin" signifikante Unterschiede zwischen den beiden Kulturen zu verzeichnen sind. Besonders auffiillig erscheinen die Kategorien ,,monochron/polychron" und ,, hoher/geringer Kontext" in denen sich Deutschland und China nahezu kontr~ gegentiber stehen (vgl. Abb. 26). Deutschland China ~..:>U....,. ~ Individualismus Hohe Unsicherheitsvermeidung Niedrige Machtdistanz 9" Z...........I ~ i ....... i Kurzzeitorientierung 4 ............. ! ............ 1 !....................................~ * Femininit~t ,.. ........................................

Leistungsorientiert Innengesteuert Spezifisch Monochron Neutral Universalistisch Geringer Kontextbezug

Kollektivismus

Niedrige Unsicherheitsvermeidung Hohe Machtdistanz

Langzeitorientierung Maskulinit~t

Herkunftsorientiert Aul~engesteuert .........................................

!.

Diffus

Polychron ~ . . . . . ~

................ ......................

4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Affektiv

Partikularistisch Hoher Kontextbezug

Abbildung 26: Auspriigung interkultureller zentraler Kulturstandards in Deutschland und China (Quelle." in Anlehnung an Hall (1990), Hofstede/ Hofstede (2004) und Trompenaars/ Wooliams (2004)) Nachfolgend werden die einzelnen intemationalen Kulturstandards und ihre Implikationen ~ r die Vertrauensentwicklung in Deutschland und China dargestellt.

,,Unter Kulturstandards werden alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns verstanden, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur ~r sich pers0nlich und andere als normal, selbstverst~dlich, typisch und verbindlich angesehen werden. Eigenes und fremdes Verhalten wird aufgrund dieser Kulturstandards beurteilt und reguliert." (Thomas (2003, S: 381). Vgl. Hofstede/Hofstede (2004) und Hofstede (2005, 2003, 2002a, 2002b, 2001), Trompenaars/HamdenTurner (2004, 2002, 2000, 1998) sowie Trompenaars/Woolliams (2004) und Hall (1990). Die ebenfalls im Rahmen der vergleichenden Kulturstudien zu nennende Arbeit von Pinto (2000) wird bier nicht weiter in Betracht gezogen. Zur umfassenden l]bersicht der Kulturstandardforschung siehe Geier (2000). 98

6.3.1.1

Internationale zentrale Kulturstandards nach Hofstede

Folgende Darstellung beschreibt die fiinf Kulturstandards Hofstedes aus deutscher Perspektive mit ihren Implikation fiir die Vertrauensentwicklung in Deutschland (vgl. Tab. 04): Kulturstandards

Deutschland Beschmibung

.~rnationale zentrale Kulturstandards (Hofsted~ ,Machtdistanz indiziert, bis zu welchem Grad Mitglieder einer Machtdistanz Kultur die Tatsache akzep-tieren, dass Macht und Einfluss [...] ungleich verteilt sind oder inwieweit sie davon eber-zeugt sind, dass Ungleichheit zwischen Menschen ausgeglichen werden sollte."

Annahmen zur Vertrauensentwicklung In Deutschland werden allen Individuen hierarchie- und statusunabh~ingig die gleichen Rechte und Pflichten zugesprochen. Bei der Bewertung der Vertrauenswerdigkeit werden aus diesem Grund for alle Beteilgten die gleichen Mal~st~ibe angesetzt. Aufgrund der latenten Unsicherheitvermeidung in der deutschen Kultur werden pers0nliche Merkmale, die Verhaltenssicherheit suggerieren, wie z.B. Offenheit, Transparenz, usw. als positive Merkmale bei der Bewertung der Vertrauenswerdigkeit in Betracht gezogen. Beide Kulturen sind leicht maskulin dominiert, so dass Frauen als Interakti-onspartnern im beruflichen Gesehen bedingt weniger Kompetenz zugesprochen wird.

Unsicherheitsvermeidung

Die Unsicherheitsvermeidung entspricht dem Grad, in dem sich die Mitglieder einer Kultur durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht f0hlen. Deutschland verf0gt 0ber eine leichte Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung, die sich in deutschen Vorliebe zu Strukturen und Regeln widerspiegelt. Das Bed0rfnis nach Vorhersehbarkeit f0hrt dazu, dass for nahezu jeden Offentlichen und auch privaten Bereich formelle und informelle Regeln gelten, an denen sich das Individuum zu orientieren hat.

Feminine & maskuline Kulturen

Deutschland und China sind beide durch eine leichte Tendenz zur Maskulinit~it gepr~igt. ,,Maskulinit~t kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter klar gegeneinander abgegerenzt sind: M~nner haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen m0ssen bescheidener, sensibler sein ind Wert auf Lebensqualit~it legen." Materieller Wohlstand und sowohl berufliches, wie auch privates Vorankommen sind die dominanten Werte der Gesellschaft.

Kollektivismus und Individualismus

Deutschland weist eine tendentielle Neigung zum Individualismus auf. In individualisti-schen Kulturen steht begreift sich der Einzelne als ,,Ich", das sich in seiner persOnlichen Identit~t von anderen ,,Ich" unterscheidet. Potenzielle Handlungspartner werden nicht nach ihrer GruppenzugehOrigkeit, sondern aufgrund individuell festgelegter Merkmale klassifiziert. Ferner kennzeichnen sich individualistische Kulturen dadurch, dass sich jedes Mitglied vorwiegend um seine eigenen Bed0rfnisse und deren Befriedigung sorgt und sich dadurch selbst in das Zentrum des Interesses stellt.

In der deutschen Kultur steht das Individuum bedingt im Vordergrund des Interesses. Das Individuum verfegt eber einen pers0nlichen Wertekanon, den es bei der Bewertung der Vertrauensw0rdigkeit anderer heranzieht.

Langzeit vs. Kurzzeit- In Deutschland tendiert man dazu, sich am ,,heute" zu orientieren. Das Handeln richtet sich nach dem Hier und Heute orientierung aus und zukenftige Belange spielen in den Verhaltensentscheidungen nur eine untergeordnete Rolle. Ver&nderungen steht man neutral gegeneber, achtet jedoch darauf, unmittelbaren und kurzfristigen Nutzen daraus zu ziehen und pr~feriert diesen vor einer langfristigen Gewinnmaximierung.

Bei der Bewertung des ChancenRisikoprofils der Vertrauenssituation konzentrieren sich Deutsche vor allem auf kurzfristig auftretende Chancen und Risiken.

Tabelle 04:

Internationale zentrale Kulturstandards nach Hofstede und ihre Implikationen hinsichtlich der Vertrauensentwicklung in Deutschland (Quelle." in Anlehnung an Hofstede/ Hofstede (2005))

99

Weiterhin werden die Kulturstandards Hofstedes und ihre Implikation zur Vertrauensentwicklung aus chinesischer Perspektive aufgezeigt (vgl. Tab. 05). Kulturstandards

China Beschreibung

]

J

Annahmen zur Vertrauensentwicklung

ITi~ (,:,.IIII ~ I l [o] i P.I [=.IP'