Zelfsturing, hoe het wél werkt [3rd ed.] 978-90-368-2189-6, 978-90-368-2190-2 [PDF]

Zitiervorschau

Zelfsturing, hoe het wél werkt Astrid Vermeer en Ben Wenting

Zelfsturing, hoe het wél werkt

Zelfsturing, hoe het wél werkt

Astrid Vermeer en Ben Wenting

BOHN STAFLEU VAN LOGHUM, HOUTEN

ISBN 978-90-368-2189-6

ISBN 978-90-368-2190-2 (eBook)

© Bohn Stafleu van Loghum is een imprint van Springer Media B.V., onderdeel van Springer Nature 2018 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet j° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich tot de uitgever te wenden. Samensteller(s) en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een betrouwbare uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor drukfouten en andere onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen. NUR 897, 807 Illustraties: Koos Heemskerk, Rijnsburg Eerste druk, eerste oplage 2016 Eerste druk, tweede oplage 2017 Tweede, ongewijzigde druk, Bohn Stafleu van Loghum, Houten 2018 Bohn Stafleu van Loghum Walmolen 1 Postbus 246 3990 GA Houten www.bsl.nl

Voorwoord

Toen ik in 2005 de eerste contouren duidelijk had voor wat Buurtzorg Nederland zou worden, was nog niet helemaal helder hoe zelforganisatie er in de dagelijkse praktijk uit kon zien. Ook ik was gewend geraakt aan allerlei ‘managementtools’ die een organisatie bestuurbaar en controleerbaar moesten houden. Alhoewel ik in de jaren tachtig als wijkverpleegkundige in een zelforganiserend team had gewerkt, had ik de indruk dat een Balanced Score Card toch heel handig kon zijn. Tijdens de vele gesprekken die ik vanaf de jaren negentig met Ben Wenting en Astrid Vermeer heb gehad, zagen we zelfsturing en zelforganisatie steeds weer als leidende principes voor de ideale organisatie. We zagen dat de negatieve consequenties van het ‘managementdenken’ een steeds grotere wissel trokken op het dagelijks werk van professionals. En dat had ook directe, ernstige gevolgen voor de zorgverlening aan de patiënten. Toen ik in 2006 Buurtzorg Nederland oprichtte was het dan ook vanzelfsprekend dat ik samen met Ben en Astrid de ondersteuning van deze zelfsturende organisatie vorm zou geven. We kunnen inmiddels terugkijken op een zeer geslaagde samenwerking en een ontwikkeling die in binnen- en buitenland veel navolging heeft gekregen. In dit boek wordt u duidelijk dat zelfsturing geen kunstje is, en dat het veel meer betekent dan het schrappen van een aantal managementlagen. Zelforganisatie en zelfsturing vragen om een wezenlijk andere kijk op mensen en hoe mensen met elkaar in staat zijn om dag in dag uit alle noodzakelijke activiteiten voor hun dagelijks werk zelf te organiseren. Vertrouwen in mensen die hun werk zo goed

mogelijk willen doen, gaat niet samen met overmatige controle, protocollen en regels. Wat er praktisch voor nodig is om een menselijkere organisatie vorm te geven kunt u lezen in dit mooie boek. Ben en Astrid zijn erin geslaagd de opgebouwde kennis en expertise over zelfsturing op een toegankelijke manier te beschrijven waardoor ‘de bedoeling’ van zelforganisatie zo goed mogelijk tot haar recht kan komen: betere dienstverlening en zinvoller werk. Jos de Blok Bestuurder Buurtzorg Nederland

Inhoud

Inleiding 13 1

Het fenomeen zelfsturing  16 Waarom zelfsturend gaan werken?  19 Zelfsturing als middel en geen doel op zich  20 Hoe werkt zelfsturing?  20 Kaders 21 Borging van kwaliteit  22 Niet meer dan nodig  23 Verschil mag er zijn  23 Consequenties van zelfsturing voor de verschillende functiegroepen 24 –– Het management  24 –– De ondersteunende diensten  25 –– De teamleden  26 –– De teamcoach  27 De ondernemingsraad (or) in een zelforganisatie  27 Valkuilen 28 Effecten van zelfsturing  29

2

Van hiërarchie naar zelfsturing  30 Commitment over de visie en de inrichting van de organisatie  32 Blauwdruk of ontwikkelmodel?  33 Pilot 33 Gefaseerd invoeren  34 –– Wat wel werkt  35 In één keer ‘om’  35 Projectleider 37 Scheppen van voorwaarden en voorzieningen  38

–– Concrete afspraken over teamresultaat  38 –– Kaders 39 –– Resultaten monitoren en beïnvloeden  39 –– Tijd voor het uitvoeren van teamtaken  39 –– Opleiding 40 –– Aanpassen arbeidscontracten  41 –– Voorzieningen samen met ‘gebruikers’ ontwikkelen  42 –– Servicecentrum 42 Herinrichten teams en teamopbouw  42 Afschaffen van overbodige regels  43 De leidinggevende als teamcoach?  44 Managers ook principieel vóór zelforganisatie  45 Iedereen in een zelfsturend team?  46 –– Andere vormen  47 Zelfsturing betekent een hele cultuuromslag!  48 3

De manager  50 Loslaten en faciliteren  51 Hoe ontwikkelt de manager kaders?  52 Kaders en regels  53 Ontwikkelen van kaders doe je samen!  55 Kaders overeenkomen waar teamleden het niet mee eens zijn  56 Voortgang in plaats van controle  56 Het team houdt zich niet aan een kader, wat nu?  57 Relatie manager-teamcoach  58 Knopen doorhakken  59 Het team van managers op één lijn  60 Sturen op proces én inhoud, de nieuwe managementkunst  62 Oplossingsgericht managen   63

4 De ondersteuning  64 Staf dienstbaar aan de lijn  66 Loslaten …  67 Relatie staf-manager  68 Relatie staf-team  68 Informeren of motiveren  69 Onbekend maakt onbemind …  70

Servicecentrum 71 Teams van inhoudelijke vakspecialisten  72 5

De teamcoach  74 Plaats in de organisatie  76 De coach vast aan het team verbonden?  76 Taken van de teamcoach  77 Span of coaching  79 Kwaliteitsbewaking van de teamcoaching  80 Vaardigheden voor de coach  81 Partij of geen partij; het oordeel van de coach  83 Interventietechnieken voor de coach  84 Gevraagd en ongevraagd adviseren  85 Individuele benadering  86 Invloed uitoefenen en effect op termijn  88 Zorg voor een goede energieverdeling  88 De manager doet het niet goed!  89 Verbinding met het team  90

6 Het zelfsturende team  92 Samenstellen van het team  94 Wanneer geschikt voor een zelfsturend team?  94 Samenwerkingscontract 96 Taken en geen teamrollen  96 Taken rouleren  98 Kwaliteitsbewaking 98 –– Kritiek geven op basis van wensen  99 –– Feedback van klanten  100 –– Meelopen met een collega  101 –– Intervisie 101 –– Functioneringsgesprekken 101 –– Teamevaluatie 103 De teamvergadering  104 –– Frequentie 105 –– De agenda  105 –– De voorzitter  106 Beslissen bij consensus  106

Notulen, besluitenlijst, teamhandboek  107 To mail or not to mail  108 Samenwerken in een multidisciplinair team  109 –– Multidisciplinair werken en zeggenschap  109 Overbelasting, een negatief effect van zelfsturing?  110 Vertegenwoordigend teamoverleg  111 Valkuil bij re-integratie na ziekte  111 7

Oplossingsgericht werken (OIM) en zelfsturing  114 Onderscheid probleemgericht en oplossingsgericht werken  116 Uitgangspunten OIM® 117 –– Bewuste keuzes en verantwoordelijkheid  117 –– Respect 118 –– Actieve energie  119 Werken met de OIM®: vijf aandachtspunten   119 Geen vaste volgorde  123 Telkens een nieuw ‘nu’  123 Toepasbaarheid van de OIM® in praktijksituaties  124

8 Oplossingsgericht vergaderen  132 De rondvraag  134 Tijd per agendapunt plannen  134 Voortgangs- en onderwerpbeslissingen  135 Agendapunten behandelen  135 Geen samenvattingen maar vragen  138 Besluitvorming op basis van voorstellen  139 Geen van de voorstellen wordt aangenomen  140 Besluitvorming en afwezigheid  140 Lastige vergadersituaties  141 –– Herhalingen 142 –– Zijpaden 142 –– Stokpaardjes berijden  142 –– Chaos 143 Toelichting vergadermodel OIM® 144

9 Omgaan met conflicten  148 Wanneer is er sprake van een conflict?  150 OIM®, hulpmiddel bij het hanteren van een conflict  151 Conflicten in het team  151 Conformeren aan basisafspraken  153 Ter sprake brengen van een conflict in het team  153 Hulp van de coach  155 Verbetertraject 155 De rol van de manager bij conflicten  155 Zorgvuldig proces  156 Onverenigbaarheid van karakters  157 Omgaan met emoties  158 Meningsverschillen laten bestaan  160 De coach en het omgaan met conflicten  160 –– Pendelstrategie 161 Stappenplan bij het oplossen van conflicten  162 10 Tot slot … de meest gestelde vragen  166

Inleiding

Zelfsturing, hoe het wél werkt is deel drie in de serie over de zelfsturende organisatievorm. Eerder schreven we Zelfsturende teams in de praktijk, waarin ingegaan wordt op de dynamiek in het team, nadat zelfsturing in de organisatie is ingevoerd. Daarna volgde Coachen van zelfsturende teams. Hoe doe je dat? In dat boek wordt uitgelegd hoe wij de functie van teamcoach zien en worden tools aangereikt waarmee de coach zijn functie methodisch kan uitvoeren. Regelmatig werd ons de vraag gesteld of we ook niet iets zouden kunnen schrijven over de manier waarop de hiërarchische organisatie ‘omgebouwd’ zou kunnen worden naar een zelfsturende. In de loop van de jaren hebben wij een groot aantal organisaties mogen begeleiden bij de transitie van hiërarchie naar zelfsturing en hebben wij daarbij veel kennis en ervaring opgedaan. Zelfsturing is een nieuwe vorm van organiseren en er bestaat geen blauwdruk die geschikt is voor elke organisatie. Bij zelfsturing wordt het primaire proces en het vertrouwen in de kennis en kunde van de teamleden centraal gesteld en van daaruit wordt bekeken hoe de organisatie het best ingericht kan worden. Aangezien elke werksoort zijn eigen specifieke kenmerken heeft, betekent dat ook dat de manier waarop vormgegeven wordt aan de zelfsturing per organisatie wezenlijk kan verschillen. Als een directie bij de invoering van zelfsturing deze uitgangspunten maar ten dele of helemaal niet hanteert en ‘hiërarchisch’ blijft denken, blijkt vaak dat de transitie een moeizaam proces is. Na verloop van tijd wordt gesteld dat ‘zelfsturing niet werkt’. En dat is jammer, want wij hebben veel voorbeelden waarbij, door het consequent ‘zelfsturend’ blijven denken, het wél werkt.

14  Zelfsturing, hoE het wél werkt En dan zijn de effecten ook duidelijk waarneembaar: een grotere klant- en medewerkerstevredenheid, een betere samenwerking tussen alle betrokkenen in de organisatie en minder overhead. In Zelfsturing, hoe het wél werkt willen we aangeven hoe de organisatie op een zelfsturende manier ingericht kan worden. Ook beschrijven we wat zelfsturing betekent voor de functie van manager, ondersteunende dienst, coach en teamlid en geven we praktische handvatten met betrekking tot de manier waarop de functionaris zijn functie invulling kan geven. Tot slot gaan we in op de manier waarop er samengewerkt kan worden in de zelfsturende organisatie. Wij beschrijven een oplossingsgerichte manier van communicatie, omdat we denken dat deze stijl het beste past, en werken dat verder uit in een aantal concrete voorbeelden met betrekking tot de dagelijkse samenwerking, de vergadering en het omgaan met conflictmatige situaties. Astrid Vermeer en Ben Wenting Juni 2016 E-mail: [email protected]

1 Het fenomeen zelfsturing

Een politieke of sociale hervorming is zelden nuttig als deze niet volgt op een geestelijke verandering. – Gustave Le Bon – Vanaf ongeveer de industriële revolutie (19e eeuw) zijn we gewend om de fabricage van producten en later ook dienstverlening te organiseren volgens een hiërarchisch organisatiemodel. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat met controle en uniforme regelgeving organisatorische processen zijn te beheersen, waardoor een organisatie financieel gezond kan blijven en winst kan maken. Hieraan zijn de logica van inhoudelijke werkprocessen en de professionele mening van de uitvoerders van het primaire proces regelmatig ondergeschikt. Taakdifferentiatie en specialisatie worden vaak gezien als middelen om economisch goed te presteren. De consequentie hiervan kan zijn dat de uitvoerder van een gespecialiseerde deeltaak de verbinding mist met het grotere geheel. Dit kan leiden tot een apathische houding en het verdwijnen van het gevoel van betrokkenheid bij zijn werk. De verwachting bij managers is echter wel dat medewerkers deze betrokkenheid tonen, maar door onder andere de manier waarop het werk is georganiseerd, is dit voor hen maar moeilijk op te brengen. De laatste jaren wordt steeds duidelijker dat de traditionele organisatievorm tegenwoordig niet meer voldoet. Medewerkers zijn vandaag de dag goed geschoolde professionals die hun kennis en vaardigheden graag willen inzetten om het werk goed uit te voeren en kwalitatief te verbeteren.

18  Zelfsturing, hoE het wél werkt De laatste jaren zien we dan ook regelmatig initiatieven ontstaan waarbij naast de financieel-economische, ook inhoudelijke en/of duurzame motieven belangrijk gevonden worden. Frederic Laloux schrijft in zijn boek Reinventing organizations uitgebreid over deze veranderingen. In Nederland was de vergaande differentiatie in de gezondheidszorg aanleiding voor Jos de Blok om zijn organisatie Buurtzorg ­Nederland op te richten. Hij ondervond als verpleegkundige en later als manager en directeur aan den lijve de negatieve gevolgen van de versnippering van het werk, en besloot het anders te gaan doen. Zijn idee was dat de uitvoerders (in dit geval de verpleegkundigen) op grond van hun professionaliteit weer de verantwoordelijkheid moeten kunnen dragen voor hun werk, door het werk niet meer te versnipperen maar als een compleet takenpakket neer te leggen bij die professionals. Alle taken die nodig zijn om het uitvoerende werk goed te organiseren horen daar ook bij. De Blok ziet het daarbij als zijn verantwoordelijkheid als directeur dat de randvoorwaarden en de middelen om het werk uit te voeren aanwezig zijn, en dat hij tijdig maatregelen neemt om de organisatie financieel gezond te houden. Het primaire proces in de organisatie wordt daarmee het leidende principe, en de manager is faciliterend in plaats van controlerend. Er werden teams samengesteld waarbij de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor hun teamresultaat. Ieder teamlid levert daaraan een bijdrage. Gezamenlijk organiseren zij het werk. Daarmee is het zelfsturende, of zelforganiserende team geboren. Deze andere organisatievorm is ontstaan, omdat er op een andere manier gedacht wordt over de organisatie van het werk en de mensen die het uitvoeren. Anders, in vergelijking tot de traditionele, hiërarchische manier van denken. In de hiërarchie wordt vóór de medewerkers gedacht, en in een zelforganisatie wordt mét die medewerkers gedacht. En dat maakt in de praktijk een wereld van verschil.

Het fenomeen zelfsturing   19

In de paragraaf ‘Effecten van zelfsturing’ wordt verder ingegaan op de consequenties van het invoeren van het werken met zelfsturende teams. Veel directeuren zien de voordelen van zelforganisatie en denken erover om hun organisatie van een hiërarchie naar een vorm van zelfsturing om te vormen. We hopen met dit boek een beeld te schetsen van wat er nodig is om deze transitie mogelijk te maken. In dit eerste hoofdstuk gaan we verder in op het fenomeen zelfsturing of zelforganisatie. Wij gebruiken beide benamingen voor hetzelfde principe. Waarom zelfsturend gaan werken?

Voordat een directeur begint met de transitie naar zelfsturing zou hij zich af kunnen vragen wat hij daarmee in zijn organisatie wil bereiken. Sommige directeuren kijken naar de financiële effecten en zien zelfsturing als een manier om de begroting op orde te krijgen. Dat lukt tot op zekere hoogte ook wel, want doordat de teamleden de verantwoordelijkheid over de inrichting van hun eigen werk krijgen, zien we dat de functie van de operationeel leidinggevende vaak overbodig wordt. En dat kan een flinke besparing opleveren. Maar zelfsturing betekent meer dan het schrappen van de laag operationele managers en daarna aan de medewerkers meedelen dat zij zelfsturend zijn en dus de verantwoordelijkheid hebben voor hun werk. Dan wordt voorbij gegaan aan de principes waarop de zelforganisatie is gestoeld. De directeur kan wel vanuit bezuinigingsoogpunt zelfsturend gaan werken, maar de effecten treden pas werkelijk op als hij ook de principes van zelforganisatie omarmt. Zelfsturend werken en tegelijkertijd vóór de medewerkers blijven denken en controleren van bovenaf is tegenstrijdig, en deze ­tegenstrijdigheid zal een rol blijven spelen bij de verdere ontwikkeling van de organisatie. Zelfsturing zal daardoor nooit écht goed van de grond komen, is onze ervaring.

20  Zelfsturing, hoE het wél werkt Wanneer de leiding van de organisatie de principes die ten grondslag liggen aan het zelfsturend werken niet kan onderschrijven, dan kun je de hiërarchie beter laten bestaan. Zelfsturing als middel en geen doel op zich

Zelfsturing ontstaat dus, zo hebben we gezien, als logisch gevolg van een andere manier van denken over werk en de rol van de uitvoerende medewerkers daarbij. Zelfsturing is daarmee geen doel, maar een middel waardoor de inhoud van het werk, het primaire proces, leidend gemaakt wordt in de organisatie. Zelforganiserend werken kent vele toepassingen. Deze zijn afhankelijk van de werksoort. Zelfsturing zal er bij Buurtzorg ­Nederland anders uitzien dan bij een onderwijsinstelling, of in een koekjesfabriek; Buurtzorg kent één werksoort, namelijk thuiszorg, en in de praktijk blijkt deze organisatie door één directeur aangestuurd te kunnen worden. Een onderwijsinstelling voor beroepsonderwijs daarentegen bestaat meestal uit meerdere onderdelen, namelijk de verschillende beroepen waarvoor opgeleid wordt, en we zien daar naast een directeur ook managers die ieder een onderdeel aansturen. Maar de keuzes die worden gemaakt, worden bij beide gebaseerd op datgene wat het primaire werkproces vraagt. Door zelfsturing als een middel te zien, en de organisatie vanuit de bijbehorende gedachtegang te blijven ontwikkelen, heeft de zelfsturende organisatievorm ons inziens kans van slagen. Hoe werkt zelfsturing?

In een zelfsturende organisatie zijn de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk voor het teamresultaat. Zij nemen hun teambeslissingen bij consensus, zodat ieder teamlid individueel ook de verantwoordelijkheid kan nemen voor de afspraken. De manager bespreekt samen met de teams periodiek de visie, de kaders waarbinnen wordt gewerkt en het organisatiebeleid. De teams worden bijgestaan door een teamcoach die de teams ondersteunt en adviseert. De staf- en ondersteunende diensten adviseren het management en de teams en voeren taken uit die te specialistisch

Het fenomeen zelfsturing   21

zijn voor het team. Goed werkende en gebruikersvriendelijke ICTvoorzieningen zorgen ervoor dat de teamleden voldoende informatie hebben om hun werk in te kunnen richten. Deze korte definitie vraagt natuurlijk om uitleg, en de afzonderlijke onderdelen gaan we in dit en de volgende hoofdstukken verder uitwerken. Kaders

Wanneer we het over zelfsturing hebben, dan valt ook regelmatig het woord ‘kader’. Kaders zijn belangrijk in een zelforganisatie, want zij geven de teams grenzen waarbinnen zij hun werkzaamheden kunnen uitvoeren. De kaders geven tevens aan wat er minimaal noodzakelijk is om de organisatie gezond te houden. Kaders worden in de regel door het management geïnitieerd, en verder besproken en vastgesteld in dialoog met de teamleden. Dat is belangrijk, want wanneer de teamleden zich kunnen verbinden met de kaders, zullen zij zich er ook graag aan willen houden. Kaders dienen zodanig te worden geformuleerd dat er voldoende handelingsruimte is voor het team. Veel en te strakke kaders beperken de mate van zelfsturing. Kaders moeten helpend zijn, en niet storend. Daarom is het voor het management belangrijk om hierover met de teams en de coaches in gesprek te blijven en open te staan voor veranderingen en bijstellingen. Kaders kunnen overeengekomen worden op terreinen als producti­ viteit, opleidingseisen voor de teamleden, kwaliteit, klanttevre­ denheid, regioverdeling, materialen waarmee wordt gewerkt enzovoort. Maar ook een goed sociaal klimaat is belangrijk, dus zijn kaders op het gebied van teamsamenwerking ook onontbeerlijk. Respect hebben voor onderlinge verschillen in het team is bijvoorbeeld een kader dat afgesproken kan worden met betrekking tot samenwerking. Zoals we al gezien hebben is het dus belangrijk om met zo min mogelijk, maar wel relevante kaders te werken. Deze kunnen per dienst, afdeling of werksoort verschillend zijn. Ook vind je de missie

22  Zelfsturing, hoE het wél werkt van een organisatie terug in de kaders. Een woon-zorgorganisatie kan bijvoorbeeld afspreken dat mensen moeten kunnen wonen ‘net als thuis’. Borging van kwaliteit

Veelgehoorde kritiek op het werken in een zelforganisatie is: ‘Maar het borgen van de kwaliteit, dat kun je toch niet overlaten aan de uitvoerders! Ze missen de kennis en het overzicht …’. Vervolgens komen er meestal argumenten waaruit blijkt dat er geen of weinig vertrouwen is in de kennis en kunde van de professionals op het gebied van kwaliteit. Terwijl één van de pijlers van zelforganisatie juist is: vertróuwen hebben in professionals; zij hebben er immers voor geleerd. Oók als het gaat om het borgen van kwaliteit. Misschien dat de teamleden (nog) niet zo gewend zijn aan het denken in kwaliteitssystemen en het concretiseren van kwaliteitseisen, maar dat wil niet zeggen dat er geen ideeën zijn over hoe goede kwaliteit er uitziet. De taak van het management en de ondersteunende dienst bestaat uit het faciliteren van de teams bij het borgen van de kwaliteit middels kwaliteitskaders en formats waarmee de teamleden in de praktijk kunnen werken. Maar alleen als de teamleden dat nodig hebben, want wie zegt dat zij dat niet zelf kunnen regelen? Als de manager signalen krijgt dat de kwaliteit in een team wat achterblijft, kan hij1 in een gesprek met het team bijvoorbeeld de vraag stellen: ‘Wat hebben jullie nodig om de kwaliteit in jullie team te borgen?’. Als vervolgens blijkt dat de teamleden daar niet direct een concreet antwoord op hebben, kan hij hen helpen met voorbeelden uit andere teams of, als die er is, hen verwijzen naar een kwaliteitsfunctionaris. Ook de teamcoach kan het team helpen bij het concretiseren van kwaliteitsafspraken. Het borgen van de kwaliteit kan soms bestaan uit het maken van een checklist die doorlopen wordt voordat het eindproduct naar de klant gaat, een goed rapportagesysteem waarin de gezondheid van de cliënt wordt beschreven of een leerlingvolgsysteem. 1

  Waar ‘hij’ staat, kan ook ‘zij’ worden gelezen.

Het fenomeen zelfsturing   23

Bij het ontwikkelen van wat voor kwaliteitssysteem dan ook is het van groot belang dat degenen die ermee moeten werken het systeem als nuttig en goed werkbaar ervaren, anders werkt het contraproductief. Niet meer dan nodig

In een traditionele organisatie is men gericht op het beheersen en controleren van systemen en het ontwikkelen van protocollen om controle mogelijk te maken. Dit zorgt voor de aanwezigheid van talloze regels en procedures waar iedereen zich aan dient te houden. Er zijn veel functionarissen nodig om deze regels te ontwikkelen, maar ook om te controleren of alle regels wel worden nageleefd. In een zelfsturende organisatie proberen we dát te doen wat helpend is aan het realiseren van de teamresultaten. Inherent daaraan zou afgeschaft moeten worden wat niet helpend en dus overbodig is. Wanneer in een organisatie de transitie van hiërarchie naar zelforganisatie wordt gemaakt, blijkt al snel dat de teams last krijgen van de vele regels die eerder nodig waren. Het is belangrijk om samen te beoordelen of de regel het primaire proces helpt in de uitvoering en als dat niet zo is, zou hij kunnen vervallen. En soms kunnen er véél regels vervallen, zo leert de ervaring; in een organisatie van tweeduizend werknemers zijn tijdens het voortraject om tot zelfsturing te komen, alle regels en protocollen geïnventariseerd. Dat bleken er twaalfhonderd te zijn. Dat varieerde van regelgeving met betrekking tot jubilea tot kwaliteitscontrole. Samen met de medewerkers is gekeken welke regels relevant werden gevonden, en er bleven er driehonderd over! Dat maakt de organisatie natuurlijk veel overzichtelijker. Bovendien komt er veel tijd vrij, omdat er geen overbodige handelingen verricht hoeven te worden. Deze tijd kan bijvoorbeeld aan de verzorging van cliënten, of aan onderwijs aan leerlingen worden besteed. Verschil mag er zijn

Als duidelijk is binnen welke kaders de teams kunnen werken en hun eigen beslissingen kunnen nemen, dan zien we langzaam maar zeker verschillen tussen teams ontstaan. Managers die vanuit

24  Zelfsturing, hoE het wél werkt controle denken, vinden dat vervelend en keuren dat af, want dan is niet meer duidelijk wat er ‘goed’ en ‘fout’ is. Maar denkend vanuit het primaire proces zijn verschillen tussen teams soms nodig om goed op de wensen van klanten in te kunnen spelen: één van de doelen van zelforganisatie. Als een thuiszorgteam in een wijk werkzaam is waar veel jonge, werkende mensen wonen, dan hoort daar een andere dynamiek met andere teamafspraken bij dan een team wat werkzaam is in een wijk waar veel oudere mensen wonen. Consequenties van zelfsturing voor de verschillende functiegroepen

Zelforganisatie heeft niet alleen consequenties voor de manier waarop de werkprocessen worden georganiseerd, maar ook voor de manier waarop de verschillende functionarissen hun werk uitvoeren. In deze paragraaf geven we per functiegroep kort aan wat het inhoudt om te werken in een zelforganisatie, in vergelijking tot het werken in een hiërarchische setting. In de volgende hoofdstukken wordt verder uitgediept wat het werken in een zelforganisatie betekent. Het management Een van de taken van het management in een hiërarchische setting is het ‘controleren van de resultaten en de kwaliteit’. Elke manager controleert de medewerkers aan wie hij leiding geeft. In sommige hiërarchieën bestaan wel vijf niveaus. In een zelfsturende organisatie controleren de teamleden zichzelf en elkaar. In een hiërarchie is de operationeel leidinggevende degene die leiding geeft aan de uitvoering en dus ook de resultaten van het team monitort. Wanneer deze taak bij de teamleden wordt gelegd, komt de taak van de operationeel manager waarschijnlijk te vervallen. Sterker nog, die zou móeten vervallen, omdat het niet goed werkt wanneer zowel de teamleden als de leidinggevende verantwoordelijkheid dragen voor de resultaten. Bij het verder inrichten van de zelfsturende organisatie blijkt ook in hoeverre er bestaansrecht is voor het middenmanagement;

Het fenomeen zelfsturing   25

afhankelijk van de werksoort en het aantal teams moet blijken of deze managementlaag functioneel is. Organisaties die meerdere werksoorten hebben of in verschillende regio’s werken, kiezen er vaak voor om per werksoort een manager aan te stellen. Bijvoorbeeld een grootwinkelbedrijf dat per productgroep een manager aanstelt, met daarboven een bestuurder die het geheel aanstuurt. Of een zorgorganisatie die zowel intra- als extramurale zorg aanbiedt. Dan zien we dat er een manager Intramurale zorg én een manager Extramurale zorg is en een bestuurder die samen met de twee managers de lijnen voor de totale organisatie uitzet. Maar er zijn ook organisaties die ervoor kiezen juist de bestuurdersfunctie te laten vervallen en waar de regio- of productmanagers samen een zelfsturend team vormen dat verantwoordelijk voor is de totale organisatie. De taak van de manager is drieledig. 1 Hij zorgt ervoor dat de visie en missie van de organisatie, in- én extern wordt uitgedragen. 2 Hij faciliteert de teams: wat hebben de teamleden nodig om hun werk te kunnen doen? Hierbij kan gedacht worden aan de reeds besproken kaders, maar ook teambudgetten, inschakelen van deskundigen, huisvesting, scholingsmogelijkheden en ICTvoorzieningen kunnen tot de faciliteiten worden gerekend. 3 Hij is eindverantwoordelijk voor zijn dienst of organisatie, waardoor het soms nodig is dat hij knopen doorhakt. Bijvoorbeeld op momenten dat de teamleden zich stelselmatig niet aan een kader houden of een medewerker zijn werk niet naar behoren uitvoert. Een van de grootste veranderingen voor een manager in een zelfsturende organisatie is de verandering in het denken vóór naar het denken mét de teamleden. Met andere woorden: de manager denkt niet meer te weten wat goed is voor een ander, maar vraagt wat die ander nodig heeft. De ondersteunende diensten Veel ondersteunende of stafdiensten hebben in een hiërarchie de taak om protocollen en regelgeving te ontwikkelen, waardoor het

26  Zelfsturing, hoE het wél werkt primaire proces (beter) beheersbaar wordt. Daarnaast adviseren zij de lijn met betrekking tot hun specifieke vakgebied. In de zelfsturende organisatie zal het ontwikkelen van regels en dergelijke minder voor gaan komen, omdat het beheersen van de organisatieprocessen minder belangrijk is geworden. Stafdiensten zullen zich meer toe moeten gaan leggen op het ontwikkelen van diversiteit in oplossingen, voor problemen die op het eerste gezicht hetzelfde lijken te zijn. In de zelforganisatie moeten teamleden adequaat in kunnen spelen op behoeften van hun klanten, en dat kan betekenen dat in het ene team een oplossing beter werkt dan in het andere. Voor dat andere team moet er dan een andere oplossing komen. Brandweerteams lopen misschien tegen dezelfde problemen aan, maar in de stad hebben zij bij het blussen van branden met een andere dynamiek te maken, dan op het platteland. Het meedenken over de specifieke oplossingen die in een team gewenst zijn vraagt een zeer klantvriendelijke houding van de staffunctionaris. De teamleden Voor teamleden verandert er veel wanneer zij zelfsturend gaan werken. Werkend in een hiërarchie neemt de leidinggevende de beslissingen, waardoor de medewerker weinig verantwoordelijkheid hoeft te dragen. Iedere medewerker heeft een individuele relatie met de leidinggevende; hij ontvangt opdrachten van hem en legt daarover verantwoording af. In een zelfsturende organisatie zijn de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk voor het teamresultaat, en dat vraagt een coöperatieve houding van de teamleden. Ook is het belangrijk om een oplossingsgerichte communicatiestijl te hanteren, zodat je als team niet in de problemen blijft hangen, maar afspraken maakt waarmee je verder komt. Aangezien je als team gezamenlijk verantwoordelijk bent voor de teamresultaten, worden de besluiten genomen bij consensus (geen bezwaar), zodat de beslissingen voor elk teamlid werkbaar zijn en zij zich daarvoor verantwoordelijk kunnen voelen. Een goede

Het fenomeen zelfsturing   27

teamvergadering is daarom een van de pijlers waarop een zelfsturend team rust. Ook hebben de teamleden de zorg voor elkaar. Dat betekent onder andere dat je met elkaar bekijkt hoe ieder kan werken op een manier die past bij de persoonlijke kwaliteiten. Maar ook dat zij elkaar aanspreken op het moment dat een collega zijn afspraken niet nakomt. Dat valt niet altijd mee; in het verleden werd dit altijd door de leidinggevende gedaan, dus de teamleden hebben daarin geen routine kunnen ontwikkelen. Als laatste willen we nog noemen dat het werken in een zelfsturend team een zeker ondernemersgedrag vraagt van de teamleden; als je ziet dat de productiviteit van je team terugloopt, zul je in actie moeten komen om je team rendabel te laten werken. De teamcoach In een zelfsturende organisatie kunnen de teams meestal een beroep doen op een teamcoach die hen helpt zelfsturend te werken. De teamcoach heeft geen zeggenschap met betrekking tot de onderwerpen die in het team worden besproken en maakt ook geen onderdeel uit van het team. Zowel het team als geheel als het individuele teamlid kan een beroep doen op de coach. Het is daarom zaak voor de teamcoach om voor alle teamleden in alle situaties een goede en objectieve gesprekspartner te blijven. Hoe meer de coach zich aan zijn objectieve en nietoordelende werkwijze houdt, hoe beter hij de teamleden kan helpen om met elkaar goede oplossingen voor de problemen te vinden. Om een team te ondersteunen moet de coach een veilige omgeving kunnen bieden waarin het team zich vrij voelt om alle vragen te stellen en fouten te bespreken. De ondernemingsraad (or) in een zelforganisatie

In een hiërarchie hebben medewerkers in de regel weinig invloed op beslissingen die in de organisatie worden genomen. Om medewerkers toch inspraak te kunnen geven is de organisatie verplicht een ondernemingsraad (or) in te stellen. In een or praat een door de

28  Zelfsturing, hoE het wél werkt medewerkers gekozen vertegenwoordiging met de directie over organisatiebeslissingen en over de belangen van medewerkers, zoals werkomstandigheden. We kunnen ons afvragen of een or wel nodig is in een goed georganiseerde, zelfsturende organisatie. Buurtzorg Nederland vindt van niet. Zij heeft aantoonbaar zoveel zeggenschap bij de teams neergelegd dat teams voldoende mogelijkheden hebben om hun eigen werkomstandigheden te beïnvloeden. Daarom is er ontheffing op de Wet op de ondernemingsraden verleend. Het kan zijn dat een or nog wenselijk is om de bestuurder over zaken als visie, beleid en organisatieverandering te beïnvloeden. Maar hun rol als vertegenwoordiging van de werkvloer vervalt. Valkuilen

In het voorgaande schemert hier en daar wel door wat de valkuilen bij het zelfsturend inrichten van de organisatie zijn, maar we zetten de meest voorkomende nog even op een rij. rr Ongevraagd voor anderen gaan denken; de kracht van het zelfsturend werken zit onder andere in de samenwerking tussen alle functionarissen. Ieder, vanuit zijn specifieke functie voegt toe wat nodig is om het product of de dienst zo goed mogelijk tot stand te brengen of te leveren. Wanneer de één voor de ander gaat bedenken wat het beste is, wordt de professionaliteit van de ander genegeerd en dat wekt wrevel op en verstoort de samenwerking. rr Het laten ontstaan van een hiërarchie in het team; teamleden voeren organisatorische taken uit en soms gaat een teamlid op dat gebied de baas spelen. Daardoor verdwijnt de gelijkwaardigheid en verliest het zelfsturend team aan kracht. rr Te veel willen regelen; we zijn zo gewend aan het bedenken van regels, dat we daar in een zelforganisatie maar moeilijk mee op kunnen houden. Maar daardoor ontnemen we de teams veel beslissingsruimte, waardoor zelfsturing niet goed van de grond kan komen en zelfs de kop ingedrukt kan worden. rr Te weinig faciliteiten; teams hebben faciliteiten nodig om hun werkzaamheden uit te kunnen voeren. En daar moet de manager voor zorgen. Zonder faciliteiten zoals regelruimte en een

Het fenomeen zelfsturing   29

goede informatievoorziening kunnen teamleden hun teamresultaat niet beïnvloeden en dus kan dat ook een reden zijn waardoor zelfsturing niet goed van de grond komt. Effecten van zelfsturing

We sluiten dit hoofdstuk graag af met de positieve effecten die zelforganisatie met zich meebrengt. Een van de belangrijkste effecten die optreden als zelfsturing goed functioneert, is de enorme toename van de medewerkerstevredenheid. Medewerkers bloeien op wanneer zij zeggenschap hebben over hun werk en creatief kunnen zijn in het bedenken van oplossingen voor lastige werksituaties. ‘Eindelijk mag ik doen waarvoor ik heb geleerd’, is een veelgehoorde uitspraak. Managers staan vaak versteld van de professionaliteit die teamleden aan de dag leggen bij de uitvoering van hun werkzaamheden. En dat heeft natuurlijk direct effect op de klanttevredenheid. Klanten voelen zich beter gehoord en er kan rekening worden gehouden met hun individuele behoeften. Ook organisatorisch gezien heeft zelfsturing positieve effecten. Het betekent een flinke besparing op de overheadkosten, omdat er veel minder tijd besteed hoeft te worden aan controle- en beheerstaken. Er zijn daardoor minder functionarissen nodig en de organisatie wordt overzichtelijker door de vermindering van regelgeving. Overleglijnen worden korter waardoor er meer tijd overblijft voor andere, meer inhoudelijke taken. Kortom, voor iedereen wellicht de moeite waard ...

De effecten van zelfsturing – Een grotere tevredenheid bij medewerkers – Een grotere klanttevredenheid – Besparing op overheadkosten – Kortere overleglijnen – Minder regelgeving

2 Van hiërarchie naar zelfsturing

AB

Het lijkt altijd onmogelijk, totdat het is gedaan. – Nelson Mandela – En dan, op een (goede) dag wordt er besloten dat de organisatie ‘gaat voor zelfsturing’. Maar dan begint het pas, want hoe doe je dat? Hoe krijg je het voor elkaar om de gehele organisatie te ‘kantelen’, zoals dat vaak wordt genoemd. En dat valt dan ook niet altijd mee. Het is niet alleen de andere vorm en structuur die er moet komen, maar de organisatieleden zouden zich ook anders moeten gaan gedragen. We zien dat het erg helpt als, vanaf het moment dat de beslissing wordt genomen, de directie denkt en handelt vanuit de ideeën die ten grondslag liggen aan zelforganisatie. Dat zorgt ervoor dat de gehele transitie geloofwaardig overkomt. Bovendien zien we dat de hele verandering daardoor in een stroomversnelling komt, waardoor de nieuwe organisatie eerder een feit is. Als een directie zelforganisatie in gang zet, maar de daarbij behorende denkwijze (nog) niet heeft omarmd, dan kan dat vergeleken worden met het bouwen van een huis op drijfzand. Medewerkers (en managers) raken daardoor in de war; wat wordt er nou wel van mij verwacht, en wat niet en waar heb ik wel en geen invloed op? In dit hoofdstuk beschrijven we de aspecten die een rol spelen bij die transitie en de manier waarop er in de praktijk mee omgegaan kan worden.

32  Zelfsturing, hoE het wél werkt Commitment over de visie en de inrichting van de organisatie

Voordat er concreet verdere stappen worden ondernomen, is het van belang om het gesprek over zelfsturing en de consequenties daarvan te communiceren met de andere leden van de organisatie. En dan hebben we het over de andere leidinggevenden (middenen lager kader), de uitvoerenden en ondersteunende diensten. Bij een goed invoeringsproces van zelfsturing dienen alle leden van de organisatie mee te doen, en daar hoort ook bij dat iedereen bij de meningsvorming wordt betrokken. De meeste medewerkers vinden zelfsturing een prettige organisatievorm om in te werken. Er zullen echter ook medewerkers zijn die er niet blij mee zijn, omdat er een groot beroep wordt gedaan op samenwerkingskwaliteiten, inleveringsbereidheid en het dragen van verantwoordelijkheid. Tot op zekere hoogte kan daar rekening mee worden gehouden. Het management is in de positie om de koers van de organisatie te bepalen en daar hoort de keuze voor de organisatievorm ook bij. Het is dus waarschijnlijk niet mogelijk om commitment van alle medewerkers te krijgen. Als het grootste deel van de uitvoerenden overwegende bezwaren heeft, dan is het waarschijnlijk verstandig om nog wat extra stappen in te lassen en op basis van die bezwaren voorzieningen te treffen, zodat de medewerkers wél gemotiveerd raken om in een zelfsturende organisatie te gaan werken. Door rekening te houden met de mening van de betrokkenen, laat je als management zien dat je daadwerkelijk volgens de ideeën van zelforganisatie wilt werken. Leidinggevenden, met name degenen die direct leidinggeven aan de uitvoering, merken dat één van de consequenties van zelfsturing is, dat hun taken voor een deel vervallen of in het zelfsturende team komen te liggen. Meestal betekent dat, dat hun functie verdwijnt. Een goed sociaal plan of bijvoorbeeld het herplaatsen in het primaire proces is dan een mogelijkheid. Het is dus te verwachten dat bij deze groep de motivatie om mee te werken aan het tot stand komen van een zelfsturende organisatievorm niet groot zal zijn.

Van hiërarchie naar zelfsturing  33

Blauwdruk of ontwikkelmodel?

Er zijn grofweg twee manieren om een organisatieverandering te bewerkstelligen; een blauwdruk of een ontwikkelingsmodel. We vinden dit niet de plek om hier uitvoerig op in te gaan, maar in het kader van de ontwikkeling van zelforganisatie willen we er hier toch een paar zinnen aan wijden. In veel situaties wordt er een blauwdruk gemaakt met betrekking tot de manier waarop de nieuwe organisatie tot stand zou moeten komen. Op basis van een analyse wordt er een tijdpad uitgestippeld, en stap voor stap wordt het plan ‘afgewerkt’, waarbij de organisatieleden zich voegen naar de blauwdruk. Bij het werken met een blauwdruk wordt vaak te weinig rekening gehouden met de wensen van medewerkers op de verschillende stappen die achtereenvolgens worden gezet, waardoor zij zich niet verbinden met de veranderingen. Ook biedt een uitgewerkt plan weinig tot geen ruimte om in te spelen op actuele situaties die zich tijdens de ­implementatie voordoen. Bij zelforganisatie is het juist de bedoeling dat er een gesprek op gang komt tussen de verschillende organisatieleden om te bespreken wat de beste manier is om tot de ‘nieuwe’ organisatie te komen. De uitvoerders van het primaire proces hebben daarin een net zo belangrijke rol als de managers en de stafmedewerkers. Het ontwikkelmodel lijkt ons daarom een betere manier; de organisatieleden worden meegenomen in de ontwikkeling van het plan, en per stap wordt bekeken wat de impact is. Daarmee kan ingespeeld worden op de actuele situatie en wordt de verandering volledig ‘op maat’ ontwikkeld. Pilot

Het kan een goede keuze zijn om een deel van de organisatie te isoleren en dat zelfsturend te gaan inrichten op de manier zoals eerder is besproken. In dat deel kan dan worden uitgevonden wat wel en niet werkt, wat teamleden moeten weten en kunnen, wat overbodig is en wat genegeerd kan worden. De positieve en negatieve ervaringen die hier opgedaan worden, kunnen in de rest van de organisatie

34  Zelfsturing, hoE het wél werkt als basis dienen voor de ontwikkeling van zelfsturing. Medewerkers laten zich soms ook eerder motiveren door collega’s dan door de directie, wat een bijkomend motief kan zijn. Het voordeel van het werken met een pilot is dat slechts een klein deel van de organisatie geconfronteerd wordt met de kinderziektes die altijd zullen optreden. Ook is het vaak gemakkelijker om in een relatief kleine groep te zoeken naar goede wegen om een probleem op te lossen. Sommige problemen zullen zich altijd voordoen bij de invoering van zelfsturing (denk hierbij aan het inrichten van een goed ICT-systeem; door het in de werkelijke praktijk uit te testen weet je pas hoe het werkt), maar in de pilot is dan al grotendeels uitgeprobeerd welke oplossing het beste werkt. Het is belangrijk dat de pilot in een deel van de organisatie wordt uitgevoerd dat min of meer representatief is voor het totaal, anders kan het lastig zijn de opgedane ervaring te gebruiken voor de rest van de organisatie. Als dat niet te vinden (of te creëren) is, dan zou ons advies zijn om niet met een pilot te werken. Ook de ondersteunende diensten zouden betrokken moeten worden in de pilot, zodat duidelijk wordt wat de consequenties van zelfsturing voor hen zijn. Tijdens de looptijd van de pilot worden de ervaringen en resultaten regelmatig besproken en zal duidelijker worden hoe het plan voor invoering voor de totale organisatie eruit zou moeten zien. Gefaseerd invoeren

Wanneer een managementteam ervoor kiest om zelfsturing gefaseerd in te voeren, dan betekent dat in onze visie dat je samen met de betrokkenen gaat kijken hoe de organisatie ‘gekanteld’ kan worden. Bij het gefaseerd invoeren wordt ook gekeken naar de manier waarop tegelijkertijd het werk goed uitgevoerd kan worden, en de cliënt of het productieproces niet te veel hinder heeft van het veranderingsproces. Je zou het kunnen vergelijken met het plannen van de verbouwing van je huis; wat is logisch om eerst te doen, en wat daarna, zodat je zaken niet over hoeft te doen. Het is namelijk niet handig om eerst een mooie vloer te leggen en vervolgens een muurtje af te gaan breken.

Van hiërarchie naar zelfsturing  35

Het is daarom ook niet handig om eerst het operationele kader te ontslaan, de teams de opdracht te geven zelfsturend te gaan werken, en tegelijkertijd geen faciliteiten te bieden waardoor de teamleden ‘zelf kunnen sturen’. Wat wel werkt r Een goede voorbereiding door het management op het thema ‘zelforganisatie’, en het onderschrijven van het principe. r Contact met de teamleden over de consequenties. r Het goed inrichten van de faciliteiten. r Contact met de teamleden over het moment waarop het team zelfsturend kan gaan werken. r Starten met de teams die dat willen/kunnen. r De andere teams volgen op het door hen gekozen moment. r Blijven evalueren van de ontwikkelingen, en problemen oplossen in de geest van zelfsturing. Dat laatste is overigens iets dat nooit ophoudt; zoals hiervoor al is genoemd, is een organisatie een levend ‘iets’, omdat er voortdurend veranderingen in de maatschappij en in de organisatie zijn ten opzichte waarvan men zich opnieuw moet verhouden. In één keer ‘om’

Sommige organisaties kiezen ervoor om op een bepaalde datum de organisatie van een klassieke, hiërarchische organisatie te veranderen in een zelforganisatie. En ook dat is een manier die goed kan werken. Om dat goed te doen zal er een ontwikkelplan gemaakt moeten worden waarin stapsgewijs gewerkt wordt aan het realiseren van de voorzieningen om zelforganiserend te kunnen werken. We noemen het bewust een ontwikkelplan en geen (centraal) invoeringsplan, omdat er ruimte moet zijn om tijdens de weg naar de zelforganisatie van het plan af te wijken en adequaat in te kunnen spelen op nieuwe inzichten. Als er een invoeringsplan wordt gemaakt, dan loop je het risico dat je het eerder gemaakte plan graag zo wilt gaan uitvoeren en je jezelf weinig ruimte biedt om van het plan af te wijken, ook al zou dat nodig zijn.

36  Zelfsturing, hoE het wél werkt Er zou vanaf het begin in het ontwikkelplan ruimte gelaten moeten worden voor differentiatie in de uitwerking van zelforganisatie voor diensten en teams. In het ontwikkelplan gaat het dan meer om de stappen die je neemt en de ontwikkeling van voorzieningen die moeten worden getroffen, dan over de inhoud van de transitie. Soms wordt in een invoeringsplan bijvoorbeeld voorgeschreven hoe het opleidingsbudget over de verschillende teams en teamleden verdeeld moet worden. Maar de kracht van zelforganisatie is nou juist dat de eenheid (dienst en/of team) zelf kan beslissen wat nodig is. Bij een dienst die geweldig in ontwikkeling is moet op een andere manier omgegaan kunnen worden met opleidingsbudgetten, dan bij een dienst die gestabiliseerd is. Ook zien we in veel organisaties dat de voorbereidingen worden gedaan met een werkgroep, bestaande uit mensen die in teams werken, functionarissen uit de ondersteuning en managers. Uiteraard op basis van vrijwilligheid. Deze werkwijze kan echter een negatief effect hebben. Mensen die graag in de werkgroep willen, zijn zonder uitzondering mensen die enthousiast zijn over zelfsturing. Degenen die het niet zo zien zitten worden daardoor niet gehoord, terwijl zij door hun kritische en misschien zelfs ongemotiveerde houding, juist veel onderwerpen naar voren kunnen brengen die anders onderbelicht zouden blijven. Door met een selectief gezelschap de verandering voor te bereiden worden mensen buitengesloten die net zoveel belang hebben bij het goed inrichten van de organisatie als ieder ander. Een veelgehoorde kreet is dan ook: ‘Ik vind het maar niets wat er allemaal weer voor ons wordt bedacht’, of ‘Ze snappen niets van wat er hier op de werkvloer gebeurt, ze vragen nooit aan ons wat we ervan vinden …’, ‘Het zijn altijd dezelfden die meepraten …’. Bij de start van de transitie doen organisaties vaak een nulmeting; hoe denkt iedereen nu over zelforganisatie, en wat zou het jou moeten opleveren? Nadat zelfsturing enige tijd heeft gefunctioneerd wordt er opnieuw een meting gedaan om te kijken of men er anders tegenover is gaan staan.

Van hiërarchie naar zelfsturing  37

Echter, als er geen concreet beeld is van zelforganisatie (en dat is er niet, want bijna niemand heeft in een écht goed functionerende zelforganisatie gewerkt), is eigenlijk onduidelijk wat er bij een nulmeting wordt gemeten. Als er dan ook nog bijkomt dat er in de afgelopen jaren al veel reorganisaties hebben plaatsgevonden, dan zal het beeld nogal negatief blijken te zijn; ‘de zoveelste verandering die wel op niets uit zal lopen’, ‘het kan alleen maar meevallen’. Als je nieuwsgierig bent naar hoe de organisatieleden de momenten voor en na de invoering ervaren, stel dan vragen over wat mensen graag gerealiseerd zouden zien door invoering van zelforganisatie, en meet na een aantal maanden (jaren?) of dat is gelukt. Het is voor het management makkelijker om daarop te sturen en doelen te realiseren. Projectleider

Tijdens het invoeringsproces werken sommige organisaties met een projectleider. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen een projectleider die deel uitmaakt van de organisatie of iemand die van buiten wordt aangetrokken. De vraag is natuurlijk: waarom zou je kiezen voor welke optie en welke taken geef je een in- en/of externe projectleider? We beginnen met de interne projectleider. Ook hier is weer de vraag relevant: wat moet er bereikt worden met het aanstellen van een interne projectleider bij de invoering van zelfsturing? Hij zou bijvoorbeeld werk voor de directie uit handen kunnen nemen. Zoals eerder beschreven, is het belangrijk om de teams te raadplegen bij het verder inrichten van de organisatie. Dat vergt de nodige tijd en een projectleider kan daarin veel voorbereidend werk doen. Voorwaarde is dat de projectleider zich neutraal opstelt en zich beperkt tot het verzamelen van informatie. Het beoordelen van de informatie is de taak van de directie. Ook is het mogelijk dat de interne projectleider tot taak heeft om de gesprekken van de directieleden onderling en met anderen te documenteren, het project te volgen en waar nodig (vervolg)stappen te adviseren en initiëren.

38  Zelfsturing, hoE het wél werkt En ook al heeft de interne projectleider geen zeggenschap, het is wel aan te raden iemand aan te stellen die verstand van zaken heeft, zodat hij een volwaardige gesprekspartner kan zijn. Anders beperkt het projectleiderschap zich tot secretariswerk. Ook niet erg, maar dan is het beter en goedkoper om de taken door een secretaris te laten uitvoeren. Een interne projectleider zien we niet als noodzaak voor het laten slagen van de invoering van zelfsturing. Voor de externe projectleider geldt ongeveer hetzelfde. Ook dan is het belangrijk om te weten wat er met het inhuren van de adviseur bereikt moet worden. In de regel is dat iemand die in de ogen van de directie juist ook inhoud toe zou moeten voegen. Voordeel van een externe projectleider kan zijn dat hij veel expertise meeneemt vanuit organisaties die al verder zijn in hun ontwikkeling naar zelfsturing. De externe projectleider werkt het liefst met de directie samen volgens het ontwikkelmodel, waarbij per vervolgactiviteit gezamenlijk gekeken wordt naar verschillende mogelijkheden waarna de directie een besluit neemt. Scheppen van voorwaarden en voorzieningen

Wanneer het besluit om zelfsturend te gaan werken is genomen, is het noodzakelijk om voorwaarden te scheppen en voorzieningen te treffen. Concrete afspraken over teamresultaat Als een team zelf op resultaten gaat sturen, dan is het onontkoombaar om dat resultaat te omschrijven. Als je weet wat er bereikt moet worden, kun je gemakkelijker bedenken welke acties je zou kunnen ondernemen om dat resultaat te halen. De resultaten kunnen worden teruggevonden in de kaders (bijvoorbeeld: het team dient een productiviteit van minimaal 65% te halen). Maar ook de visie of missie van de organisatie kan aangeven wat het doel/resultaat van het team is; het verplegen en verzorgen van mensen thuis in regio X.

Van hiërarchie naar zelfsturing  39

Kaders Tijdens het invoeringsproces is het ontwikkelen van kaders voor teams een belangrijke voorwaarde om te weten binnen welke marges zij kunnen opereren. De kaders worden meestal geïnitieerd door de manager en overeengekomen met de teams. Maar ook teams kunnen aangeven welke informatie zij nodig hebben om te weten wat hun bewegingsruimte is en welke ruimte zij nodig denken te hebben om hun resultaten te kunnen realiseren. Resultaten monitoren en beïnvloeden Teamleden moeten kunnen zien wat de invloed van hun acties en werkzaamheden op het teamresultaat is. Daarmee wordt het mogelijk om adequaat bij te sturen. In een traditionele organisatie ontvangt de manager de cijfers en geeft op basis daarvan het team opdrachten. In een zelfsturende organisatie is dat anders. Daar worden de teamleden verantwoordelijk gesteld voor het resultaat, en dus moeten zij dat kunnen beïnvloeden. Maar dat kan alleen als zij direct feedback ontvangen over het effect van hun activiteiten; als de teamleden een efficiënter rooster maken, waardoor er minder ‘wachttijd’ is tussen de afspraken, kunnen zij meer klanten bedienen en dus een hogere productiviteit halen. Die directe feedback motiveert om het nóg beter te doen. Het is daarom nodig dat er een goed ICT-systeem wordt ontwikkeld waarmee de teams deze informatie direct tot hun beschikking hebben. In dat systeem dienen niet alleen gegevens beschikbaar te zijn met betrekking tot productiviteit, maar ook met betrekking tot verzuim, beschikbare budgetten, procedures om de kwaliteit te monitoren en procedures om de samenwerking in het team te bespreken. Aan de teamleden kan ook gevraagd worden welke informatie zij nodig hebben om hun werkproces te kunnen beïnvloeden. Tijd voor het uitvoeren van teamtaken In de zelforganisatie gaan de teamleden, naast hun uitvoerende werk, ook organisatorische taken uitvoeren. Daarin dient te worden

40  Zelfsturing, hoE het wél werkt voorzien voordat het team als zelfsturend team aan het werk gaat. Taken die nodig zijn om het werk te organiseren, zoals het maken van planningen, afleggen van klantenbezoeken, vergaderingen om met elkaar de voortgang in het team te bespreken, de kwaliteit van het werk te bespreken, dagelijkse problemen op te lossen en plannen voor de toekomst te maken. In een hiërarchie is het de leidinggevende die deze overheadtaken voor zijn rekening neemt en daar ruim de tijd voor heeft. De teamleden hebben uiteraard ook tijd ­nodig om deze taken uit te voeren, en daar dient in te worden voorzien voordat het team zelfsturend is. Er moet bekeken worden welke taken in het team worden gelegd, hoeveel tijd dat ongeveer kost en wat dat betekent voor de bezetting. Opleiding Functioneren in een zelforganisatie vereist andere kwaliteiten dan functioneren in een hiërarchie. Teamleden moeten op een gelijkwaardige manier met elkaar in het team kunnen communiceren, goed met elkaar kunnen overleggen, beslissingen kunnen nemen op basis van consensus, elkaar kunnen aanspreken op inadequaat gedrag en afspraken nakomen. Maar men moet ook leren om in resultaten te denken en over manieren beschikken om de resultaten te beïnvloeden. Managers van zelfsturende teams moeten goede vragen kunnen stellen, de verantwoording voor de uitvoering bij de teamleden kunnen laten en het team kunnen faciliteren in plaats van zaken voor hen te bepalen. Ondersteunende diensten moeten zich klantvriendelijk op kunnen stellen en dienend kunnen zijn aan het primaire proces. Gebruikelijk (in een traditionele organisatie) is dat het management of de afdeling HRM bedenkt op welke manier iedereen zich het beste de nieuwe vaardigheden eigen kan maken. Meestal wordt er dan een opleidingsplan gemaakt waarbij iedere groep functionarissen ‘door de molen’ gaat. Of zij dat nou zinvol vinden of niet. Uniformiteit is immers belangrijk om de verandering in de hand te kunnen houden. Bij zelforganisatie wordt er echter uitgegaan van datgene wat de teamleden nodig hebben om goed te kunnen functioneren. Op

Van hiërarchie naar zelfsturing  41

basis van die wensen wordt er vervolgens gekeken wat en op welke manier dat aangeboden kan worden om ontbrekende vaardigheden aan te leren. Dat kan betekenen dat er opleidingen worden georganiseerd, maar sommige mensen leren beter door bij anderen te kijken, een boek te lezen of een film te bekijken. Ook het moment waarop het zinvol is om iets aan opleiding te doen kan verschillend zijn. Het ene team wil graag bij de start van het zelfsturend werken een opleiding, terwijl het andere team liever eerst een tijdje op de ‘nieuwe’ manier wil werken om aan de hand van de opgedane ervaringen gerichte vragen te kunnen stellen. Bij het invoeren van zelforganisatie is het dus belangrijk om te voorzien in verschillende manieren waarop de functionarissen zich de nieuwe vaardigheden eigen kunnen maken, en waarbij ieder de vrijheid heeft om dat op zijn eigen manier en eigen tijd te doen. De motivatie om iets te leren zal daardoor groter zijn, waardoor de leerstof ook beter beklijft. Ook is het financieel aantrekkelijker, omdat er niet meer scholing wordt georganiseerd dan noodzakelijk en teamleden niet worden belast met voor hen onnodige kennis. Aanpassen arbeidscontracten In een zelfsturende organisatie worden andere eisen gesteld aan de functionarissen. Mensen die nieuw in een zelfsturend gestructureerde organisatie komen werken, weten vaak niet wat het verschil is en wat er van hen wordt verwacht. Dat kan bij de teamsamenwerking wat ruis veroorzaken. Uiteraard is het belangrijk om tijdens de selectie duidelijk te maken wat die verwachtingen zijn, maar nog duidelijker is het wanneer in het arbeidscontract een artikel wordt opgenomen waarin dit wordt verwoord. Wanneer de nieuwe medewerker dit ondertekent, dan mag je veronderstellen dat hij weet wat er wordt verwacht, en kan hij daarop ook worden aangesproken. Het gaat dan bijvoorbeeld om de volgende afspraken: r als teamlid ben je medeverantwoordelijk voor de inhoud van het werk, de productiviteit, de werkwijzes, de kwaliteit en de samenwerking; r de teambesluiten worden genomen op basis van consensus.

42  Zelfsturing, hoE het wél werkt Het is door een dergelijk aanhangsel niet alleen gemakkelijker om elkaar aan te spreken, maar de teamleden weten ook waar ze aan beginnen als zij in een zelforganiserend team gaan werken. Voorzieningen samen met ‘gebruikers’ ontwikkelen Bij alle hiervoor genoemde voorzieningen is het van groot belang dat de teamleden, de gebruikers dus, de voorzieningen ervaren als hulp bij hun werk en niet als een ‘blok aan het been’. Als de teamleden niet met de hulpmiddelen kunnen werken, geen meerwaarde zien voor de uitvoering van hun werkzaamheden, dan zullen zij de voorziening zo veel mogelijk proberen te mijden. Vooral ontwikkelaars van ICT-systemen hebben nog weleens de neiging om schitterende systemen in elkaar te zetten, die niet zo gebruikersvriendelijk zijn. Er wordt vergeten dat de gemiddelde medewerker in een organisatie geen ICT-achtergrond heeft. Alleen als een systeem eenvoudig en logisch in gebruik is, zal het gebruikt worden. Maar dat kan wel betekenen dat het er in de ogen van de ontwerper afzichtelijk uitziet. Ja, dan is dat maar zo. De ICT-ontwikkelaar (en alle andere ondersteuners in de organisatie) zullen klantgerichter moeten gaan handelen. En hun klant is het team. Ook voor de andere faciliteiten geldt dat deze in overleg met de teamleden tot stand komen. Het is een voortdurende dialoog tussen management en teams over resultaat en faciliteiten, omdat een organisatie nu eenmaal een dynamisch geheel is en zaken ­regelmatig veranderen. Servicecentrum Als de primaire organisatie zelforganiserend kan gaan werken, kan het zinvol zijn om een servicecentrum in te richten waar de teamleden terechtkunnen met hun vragen. Het servicecentrum zorgt ervoor dat de vraag bij de juiste medewerker terechtkomt. In hoofdstuk 4 komen we hier nog op terug. Herinrichten teams en teamopbouw

De invoering van zelforganiserende teams biedt de mogelijkheid om de structuur van de organisatie en de inrichting van de teams opnieuw te bekijken.

Van hiërarchie naar zelfsturing  43

Zitten de juiste functionarissen bij elkaar in een team om het teamresultaat te kunnen halen? Zijn de werkzaamheden ondergebracht bij de juiste dienst of afdeling? Zijn de regio’s op een logische manier ingedeeld? Zijn de specialisten op een juiste plaats in de organisatie of in de teams ondergebracht? De teamleden weten als geen ander wat het antwoord op deze vragen zou moeten zijn. Sommigen ergeren zich al jaren aan het feit dat zij bijvoorbeeld moeten samenwerken met collega’s die in andere teams zijn ondergebracht, terwijl zij er dagelijks mee moeten samenwerken. Bij het herinrichten van de organisatie moet ook bekeken worden hoeveel en welke managers noodzakelijk zijn, en wat de veranderingen betekenen voor de ondersteunende diensten. Hoe past deze dienst op een logische manier in de zelforganisatie? Het denken hierover, het voeren van de gesprekken en het opnieuw inrichten van de organisatie en de teams kan enige tijd in beslag nemen. Feitelijk wordt er een nieuwe organisatie opgericht … De plannen voor een eventuele andere indeling kunnen besproken worden met de betrokkenen en uiteindelijk is het aan de directie/bestuurder om met het eindplaatje te komen. Afschaffen van overbodige regels

Met het herinrichten van de organisatie kan tevens worden bekeken welke huidige regels en protocollen helpend zijn om het werk goed te doen. Tegelijkertijd wordt dan ook duidelijk welke regels overbodig en zelfs storend zijn. In de zelforganisatie gaat het om het realiseren van doelen en het faciliteren van dat proces. Iedereen weet uit eigen ervaring dat het plezieriger is om met zo min mogelijk regels te werken, zodat je je kunt concentreren op de kerntaak. Politiemensen ergeren zich al jaren aan de enorme bureaucratie waardoor zij drukker zijn met het invullen van formulieren dan met het vangen van boeven. Zo min mogelijk regels, dus. Of positief geformuleerd: alleen regels die helpen bij de uitvoering van het werk.

44  Zelfsturing, hoE het wél werkt Dit is iets wat overigens ook nog lang ná de daadwerkelijke invoering van zelfsturing doorgaat, omdat er steeds weer de neiging bestaat nieuwe regels en richtlijnen te ontwikkelen die de controlebehoefte moeten bevredigen. In veel gevallen kan worden volstaan met het bedenken van een individuele oplossing voor een probleem zonder dat er weer een nieuwe regel wordt gemaakt. De zelfsturende organisatie komt pas echt tot ontwikkeling als het controle-denken op de achtergrond raakt. De leidinggevende als teamcoach?

In organisaties worden teamleiders vaak omgeschoold tot teamcoach. Deze mensen zijn door de transitie boventallig geworden en er moet óf een andere functie gezocht worden óf er moet ontslag worden aangevraagd. Dat laatste is niet altijd aantrekkelijk voor de organisatie in verband met soms hoog oplopende ontslagvergoedingen, en dus wordt hun de functie van teamcoach aangeboden. Een voor de hand liggende gedachte, waar echter wat kanttekeningen bij geplaatst kunnen worden. In sommige gevallen worden álle teamleiders in de functie van teamcoach geplaatst. De teamcoach heeft dan net zoveel teams (gemiddeld genomen één tot drie) te coachen als waar hij leiding aan gaf. Aangezien de taken van de teamleider nu in het team liggen en de teamcoach alleen iets richting team doet als dat nodig is, zal duidelijk zijn dat de teamcoach een zee van tijd over heeft. Aangezien hij door zijn verleden als teamleider precies weet wat er allemaal in het team gebeurt, zal hij zich (meestal ongevraagd) te veel met het team gaan bemoeien. Als hij dan ook niet de meest democratische teamleider was, zal hij zijn mening niet onder stoelen of banken steken, en het team duidelijk maken op welke manier zij het beste kunnen werken. Dit ondergraaft natuurlijk het proces om tot zelforganisatie te komen. Het team zal zich zelfs gaan verzetten tegen de bemoeienis van de ‘coach’ en hem buiten de deur proberen te houden.

Van hiërarchie naar zelfsturing  45

Dit is te voorkomen door zo min mogelijk teamcoaches aan te stellen, en de coach niet te laten coachen bij teams waar hij eerder leiding aan gaf. Het tweede gevaar wat op de loer ligt is dat de teamleider die teamcoach wordt, geen talent heeft om de functie goed uit te voeren. Teamleider is namelijk een wezenlijk andere functie dan die van teamcoach, met andere vaardigheden. Een teamleider stuurt het team aan en heeft daarom een oordeel over de inhoud, hij draagt de eindverantwoordelijkheid en controleert de uitvoering. De teamcoach heeft juist géén oordeel over de inhoud (waarover meer in hoofdstuk 5) en neemt zeker geen beslissingen voor het team. Hij is niet verantwoordelijk en controleert dus ook niets. Sommige teamcoaches die eerst teamleider zijn geweest kunnen (of willen) dat niet afleren, en zijn dus niet geschikt voor de functie van coach. De teamleider die altijd al op een democratische manier leiding heeft gegeven, maakt een grote kans om te slagen als teamcoach. Waarschijnlijk onderschreef hij ook in het hiërarchische tijdperk al de uitgangspunten die bij zelfsturing belangrijk zijn en had hij altijd al vertrouwen in de kwaliteiten van zijn medewerkers. Belangrijk is dus dat er een goede selectieprocedure wordt ontwikkeld om goede teamcoaches aan te kunnen stellen. Managers ook principieel vóór zelforganisatie

Tijdens het invoeringsproces moet er ook veel aandacht worden besteed aan de manier waarop de manager in de nieuwe situatie zijn functie uit gaat oefenen. De bestuurder beslist voor de transitie, maar staat veraf van de teams. Als deze managers (direct onder het niveau van de bestuurder) niet van harte achter de zelforganisatieprincipes staan, zullen zij op een hiërarchische manier blijven sturen en een storende factor worden. Vaak wordt ervan uitgegaan dat hij wel gewoon meedoet, maar in de praktijk zien wij veel voorbeelden waaruit blijkt dat die manager het helemaal niet zo ziet zitten met de zelfsturing en in zijn omgang met de teams het systeem ondermijnt.

46  Zelfsturing, hoE het wél werkt Als met de manager besproken wordt wat de consequenties van de invoering van zelfsturing zijn, dan komt er een moment waarop hij voor zichzelf de vraag moet beantwoorden of hij op die manier kan en wil functioneren. Managers op dat niveau hebben er meestal heel bewust voor gekozen om als manager in de hiërarchische zin van het woord te functioneren, en nu wordt hun gevraagd om niet vóór de teams, maar mét de teams te denken. In plaats van de ‘baas’ te zijn, wordt nu een dienstbare, faciliterende opstelling gevraagd. Dat past lang niet altijd bij het beeld wat zij van zichzelf hebben. Als de manager in kwestie zichzelf niet als faciliteerder ziet, dan kan hij het best een andere werkkring gaan zoeken, waarin hij kan managen op een manier die bij hem past. Iedereen in een zelfsturend team?

Zelfsturing is een middel om een doel te bereiken. En als er, doordat een aantal functionarissen met elkaar samenwerkt, meerwaarde ontstaat naar zowel de klant als de teamleden, dan is zelfsturing een goede keuze. Maar als die meerwaarde er niet is, dan is er ook geen reden om het team zelfsturend te maken. Dat lijkt het geval te zijn bij teams die uit medewerkers bestaan die allemaal hun eigen caseload hebben en hun eigen agenda bijhouden. Teamcoaches worden nogal eens met elkaar in een zelfsturend team gezet, maar hebben geen idee wat zij met elkaar zouden moeten sturen. Goedbeschouwd is er geen enkele gezamenlijke verantwoordelijkheid, geen gemeenschappelijk doel en geen onderlinge afhankelijkheid, behalve misschien het gezamenlijk uitwisselen van werkervaring en elkaar adviseren met betrekking tot de kwaliteit van hun werk. Maar dat is geen basis voor het werken in een zelforganiserend verband. Datzelfde geldt voor andere specialisten die voor teams in de hele organisatie werken, en gezamenlijk geen doelstelling en daarmee verantwoordelijkheid hebben. In dat geval zou het logischer zijn om de functionaris onder een manager te plaatsen waarmee individueel de voortgang wordt besproken.

Van hiërarchie naar zelfsturing  47

Het kan zinvol zijn om in een team van specialisten intervisie te organiseren waarbij men elkaar advies vraagt en geeft over inhoudelijke en methodische kwesties. Valkuil hierbij is dat men het probeert eens te worden over de oplossing van het probleem. Men loopt dan het risico dat er uniforme regels worden afgesproken, terwijl de kracht van een specialist met een eigen caseload juist is om specifieke oplossingen voor specifieke problemen te bedenken. De intervisie zou zich dan moeten richten op het verhogen van de kwaliteit en het vergroten van het inzicht in het eigen handelen. Andere vormen Soms is er een duidelijk afgebakende, tijdelijke opdracht waar door een aantal functionarissen aan moet worden gewerkt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het maken van een jaarverslag, het ontwikkelen van een reclamecampagne of het ontwikkelen van een nieuw product. Voor de duur van de klus vormen de betreffende functionarissen dan een zelfsturend team. In principe gelden voor deze teams, misschien met wat aanpassingen, dezelfde ‘spelregels’ als voor teams die continu zelfsturend werken. Bij het samenstellen van het team wordt ook hier vanuit de inhoud van het werk (in dit geval is de ‘klus’ het primaire proces) georganiseerd. Dus: wat is het doel dat moet worden bereikt (bijvoorbeeld het produceren van een jaarverslag)? Welke functionarissen hebben daarbij een taak? Welke bevoegdheden hebben zij? Wat hebben zij aan faciliteiten nodig om het doel te halen? Wie is in de positie deze faciliteiten te bieden? Wanneer moet de taak zijn volbracht? Het tijdelijk ingestelde zelfsturende team zorgt dat het werk wordt gedaan en bespreekt de voortgang met de opdrachtgever. In dit geval is dat waarschijnlijk de directie/bestuurder. Datzelfde geldt ook voor specialisten die verbonden zijn aan een team. In de gezondheidszorg is dat een veelvoorkomende situatie. Daar werken teams van groepsleiders, jeugdzorgbegeleiders, psychiatrisch verpleegkundigen, woonbegeleiders enzovoort samen in een zelfsturend team om een groep cliënten te verzorgen, te

48  Zelfsturing, hoE het wél werkt begeleiden en/of te verplegen. De orthopedagoog, psycholoog of psychiater heeft bijvoorbeeld regelmatig contact om de werkmethodieken te bespreken en bij te stellen. Deze specialisten worden soms voor een bepaald percentage vast verbonden aan het zelfsturende team, terwijl zij specifiek een toevoegende taak hebben met betrekking tot het methodische deel. Zij voeren dan ook geen teamtaken uit, doen niet mee in roosters en vakantieplanningen en dergelijke. Zij vallen rechtstreeks onder een manager. De specialist is dan voor wat betreft de gezamenlijke verantwoordelijkheid met betrekking tot de behandelings- en begeleidingsmethodiek verbonden aan de teams waarvoor hij werkt. Zelfsturing betekent een hele cultuuromslag!

Zelfsturing betekent een andere manier van denken over samenwerken; in plaats van het geven van opdrachten en het controleren ervan, wordt er meer accent gelegd op de eigen en teamverantwoordelijkheid. Het is een wijze van samenwerking op basis van vertrouwen en goed overleg. Ook vraagt het om een directe aanspreekcultuur als het gaat om resultaten, kwaliteit, ontwikkeling en klantgerichtheid. Er treedt een verschuiving op van individuele taakverantwoordelijkheid naar groepsverantwoordelijkheid. Dat alles wordt nogal eens beleefd als een cultuuromslag. En dat is het meestal ook ... Zelfsturing vraagt om meer inleveringsbereidheid, is gericht op het sluiten van compromissen, meer rekening houden met elkaar, elkaar aanspreken op kwaliteit en werkprocessen, meer eigen initiatief, ondernemersgedrag en dergelijke. De vaardigheden die men nodig heeft voor de andere manier van werken zijn bij de teamleden meestal wel aanwezig, maar hoeven in het werk niet altijd aangesproken te worden. Deze kwaliteiten worden nu aangewend om de sportclub te leiden, manifestaties te organiseren, te mantelzorgen en ‘gewoon’ het gezin draaiende te houden. Mensen vinden het fijn als zij deze kwaliteiten ook op hun werk kunnen gaan gebruiken. Een echte cultuuromslag is het volgens ons niet. Het gaat meer om het anders waarderen van werk en de kwaliteiten van de

Van hiërarchie naar zelfsturing  49

medewerkers. Dus … niet te veel aandacht aan besteden, maar een beroep doen op wat mensen allang kunnen. En dat hoeft niet aangekondigd te worden met grote feesten, geinige cadeautjes, congressen die worden geleid door rolschaatsende presentatoren en filmpjes waarin de in trainingspak gehulde autocratische bestuurder ineens roept dat hij het licht heeft gezien. Als er daarna op dezelfde sturende, controlerende manier van bovenaf opdrachten worden verstrekt, dan heeft het management er weinig van begrepen, en kunnen zij het geld voor dergelijke festijnen beter in de portemonnee houden.

3 De manager

Be the change that you want to see in the world. – Mahatma Ghandi – Loslaten en faciliteren

Het zal inmiddels duidelijk zijn dat de teams verantwoordelijk worden voor de uitvoering van hun werk: kwalitatief en kwantitatief. Voor de manager betekent dit dat hij zijn functie anders gaat invullen, terwijl de eindverantwoordelijkheid nog wel bij hem ligt. Hij is immers verantwoordelijk voor het overeenkomen van de kaders, maar bemoeit zich niet meer met het operationele werkproces. Het valt niet mee om iets los te laten waar je jarenlang een dagtaak aan had. En wat moet je dan loslaten? De kunst is om je niet meer bezig te houden met de uitvoering van het werk zolang het team binnen de kaders opereert. Ook moet je erop vertrouwen dat als het nodig is, jouw hulp wordt ingeroepen. En je spreekt met het team af dat ze je periodiek informeren over de voortgang. Managers blijven soms ook beheersmatig leidinggeven en strikte regels stellen, omdat zij bang zijn voor chaos en anarchie in het team. De ervaring leert echter dat naarmate de kaders ruimer zijn en worden overeengekomen met de teamleden, er juist geen chaos ontstaat. De teamleden kunnen zich dan volledig verantwoordelijk voelen voor wat er in het team gebeurt, en zullen er alles aan doen om het goed te laten verlopen.

52  Zelfsturing, hoE het wél werkt Als de manager in staat is om het beheersmatige gedrag achter zich te laten en zijn aandacht te vestigen op het faciliteren van het werkproces, dan heeft zelforganisatie kans van slagen. Hoe ontwikkelt de manager kaders?

Op een zeker moment zal het er dan toch van moeten komen, en wordt er van de manager verwacht dat hij met werkbare kaders komt. Veel managers zien ertegen op om die te ontwikkelen, want dat is iets wat in een hiërarchie eigenlijk niet gebeurt. Daar worden regels bedacht en opdrachten gegeven. Maar kaders waarbinnen de teamleden dan ook nog zelf ruimte hebben om te beslissen, dat is voor de meesten nieuw. Waar begin je? En wanneer is het een kader en geen regel? Hoe ruim moet een kader zijn? Hoe zorg je ervoor dat de kwaliteit gewaarborgd blijft? Hoe zorg je ervoor dat de teamleden zich aan het kader houden? Om te beginnen zijn er al heel wat kaders omschreven in wetten die voor iedereen gelden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan ontslagrecht. Als een teamlid niet voldoet kan iemand niet zomaar op straat worden gezet, maar dient er een dossier te zijn waarin staat wat er onder andere aan gedaan is om iemand de kans te geven zich te verbeteren. Dat is het kader. De manier waarop dat dossier tot stand komt en hoe het eruitziet, is aan de organisatie om te bepalen. In een hiërarchie wordt vaak tot in detail voorgeschreven waar een dossier aan moet voldoen. Maar het is de vraag of dat nodig is. Uit ervaring weten we dat een rechter genoegen kan nemen met een mailwisseling tussen het team en het niet functionerende teamlid waarin goed verwoord is welke afspraken er zijn gemaakt en hoe deze zijn geëvalueerd. Ook in de cao staan heel wat kaders die voldoende aanknopingspunten bieden voor teams om mee te werken. De ene cao is wat strakker geregeld dan de andere, maar er wordt altijd ruimte gelaten voor interpretatie door de organisatie. En hoe ontwikkel je dan een kader voor de organisatie? Elke organisatie vindt het bijvoorbeeld belangrijk om te weten of er goede kwaliteit wordt geleverd. Daarvoor worden heel wat

De manager  53

systemen en regels ontwikkeld. Maar hoe ziet dat eruit als je dat in een kader plaatst, waar verschillende soorten teams op verschillende manieren mee uit de voeten kunnen? Zowel voor teams in de uitvoering als in de ondersteuning zou onder andere afgesproken kunnen worden dat degene voor wie men werkt tevreden moet zijn en er alles aan wordt gedaan om klachten te voorkomen. De teams zouden voor zichzelf een manier kunnen afspreken waardoor zij te weten komen of hun klanten tevreden zijn. Deze manier wordt besproken met de manager, en hij vraagt regelmatig (één keer per jaar is ook regelmatig ...) hoe het staat met de klanttevredenheid. Natuurlijk worden er dan verschillende manieren ontwikkeld. Maar is dat erg? Omdat het team zijn eigen manier bedenkt, zal het zich daar ook graag aan willen houden, en is het rendement waarschijnlijk veel hoger dan wanneer er centraal een dichtgetimmerd systeem over de organisatie wordt uitgestort waar geen van de teams zich in herkent. Wat je wilt is dat de teamleden zich verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van hun werk en niet voor het hanteren van een controleerbaar systeem (met een enorme papierwinkel tot gevolg). Dat is de kracht van de zelforganisatie. Als de manager op deze manier naar kaders kan en durft te kijken, dan is het niet zo moeilijk om werkbare kaders te ontwikkelen. Kaders en regels

Heel vaak zien we dat het onderscheid tussen kaders en regels niet altijd even duidelijk is. Bij een kader is er ruimte voor eigen invulling en een regel biedt deze ruimte niet. Voorbeelden van regels zijn: r een team bestaat uit 15 personen; r het team vergadert 1 x per maand, gedurende 1,5 uur; r direct na het klantcontact wordt de rapportage gemaakt en vastgelegd in het zorgdossier; r de medewerker is een halfuur voor aanvang van de werkzaamheden aanwezig. Sommige organisaties stellen het aantal medewerkers per team vast. Op basis daarvan maken zij een indeling voor de teams en verdelen de teams vervolgens over de eventuele regio’s of diensten.

54  Zelfsturing, hoE het wél werkt Dat is echter een indeling die vanuit beheersmatige motieven wordt gemaakt en niet vanuit de inhoud van het werk. Het komt voor dat in sommige regionaal werkende organisaties een team uit niet meer dan zes personen bestaat, omdat er in de betreffende regio niet meer werk is. Dan voldoet het team dus niet aan de norm van vijftien personen. Vervolgens wordt daar een ander team uit een andere regio van negen personen bijgeplaatst, zodat het totaal bestaat uit vijftien teamleden. Gelukkig, we voldoen aan de regel … Echter, in de praktijk blijkt dit een onwerkbare situatie, omdat de twee teams weinig met elkaar gemeen hebben. Zij zullen wel een weg vinden om het werkbaar te maken, maar hierbij zit het ‘kader’ hen danig in de weg en is niet helpend. Wanneer er wel vanuit de inhoud gekeken wordt, dan zou het kader als volgt kunnen worden geformuleerd: ‘Het team dient zodanig samengesteld te zijn dat alle teamleden een zinvolle bijdrage leveren aan het teamresultaat en dat het mogelijk is om in goed onderling overleg beslissingen in consensus te nemen’. Vanuit deze optiek is het mogelijk om teams samen te stellen die uit zes personen bestaan, maar soms is het logisch wanneer een team uit twintig personen bestaat. Als het team vindt dat het te groot is om zinvolle discussies te kunnen voeren, dan zal het op zoek gaan naar manieren om dat probleem op te lossen. Het team zoekt daarvoor oplossingen die passen bij de inhoud van het werk, anders ontstaan er andere, onnodige problemen, en daarmee wil niemand worden geconfronteerd. Regel

Kader

Het team vergadert 1 x per maand, gedurende 1,5 uur.

De vergaderfrequentie wordt door het team bepaald, en dient zodanig te zijn dat alle teamleden bij de besluitvorming worden betrokken en het team in kan spelen op de actualiteit.

Direct na het klantcontact wordt de rapportage gemaakt en vastgelegd in het zorgdossier.

Elk klantcontact wordt gerapporteerd in het zorgdossier, zodat de overdracht zo optimaal mogelijk is.

>>

De manager  55

>> Regel

Kader

De medewerker is een halfuur voor aanvang van de werkzaamheden aanwezig.

De medewerker zorgt dat hij zich voor kan bereiden op de werkzaamheden van die dag of: Niets! (Want je mag ervan uitgaan dat de medewerker zich voorbereidt, en het is nogal betuttelend om voor te schrijven wanneer, en hoe iemand dat zou moeten doen.)

Het verzuim bedraagt maximaal 3,5%.

De werkomstandigheden in het team dienen zodanig te zijn, dat onrechtmatig verzuim wordt voorkomen.

Het team bestaat uit 15 personen.

De grootte van het team dient zodanig te zijn dat overleg en besluitvorming goed mogelijk zijn.

Zoals deze voorbeelden laten zien, is het vaak mogelijk om in plaats van een regel een kader te maken, zodat het team speelruimte heeft om het onderwerp naar eigen inzicht in te vullen. Echter, soms is dat niet mogelijk of wenselijk. Bij het vaststellen van de productiviteitsnorm is de ondergrens een regel. Het team kan wel boven de norm presteren, maar er wordt met de teamleden overeengekomen dat er niet ónder de norm wordt gepresteerd. Een ander voorbeeld van een regel is: bij onveilige situaties heeft een teamlid het recht om de taak samen met een collega uit te voeren. Ontwikkelen van kaders doe je samen!

Het succes van een werkbaar kader wordt ook bepaald door de manier waarop het kader tot stand komt. Veel managers maken kaders vóór de teams, ingegeven door de behoefte van de organisatie en de manager (beheersing dus). Maar in een zelforganisatie wil je zaken ontwikkelen die voor de teamleden helpend zijn en ook het organisatiedoel dienen. En dat kan alleen als manager en teamleden samen rond de tafel gaan. In een gesprek over kaderontwikkeling geven de manager en/of de teamleden aan wat zij graag met betrekking tot een onderwerp

56  Zelfsturing, hoE het wél werkt nodig hebben om goed te kunnen werken. De vraag voor kaders kan dus van beide kanten komen. Manager en teamleden bespreken samen de mogelijkheden. Kaders overeenkomen waar teamleden het niet mee eens zijn

Het komt natuurlijk ook voor dat de organisatie iets vraagt van teamleden waar zij op tegen zijn. Dat kan bijvoorbeeld gaan over vakanties en vrije dagen. Voor de continuïteit van de organisatie kan het belangrijk zijn dat medewerkers in de zomer niet meer dan twee weken vakantie opnemen, of wordt het bedrijf tijdens een periode gesloten waarbij de medewerkers verplicht vrije dagen op moeten nemen (bijvoorbeeld tussen kerst en oud en nieuw). De leiding heeft daar uiteraard redenen voor en deze kunnen worden besproken. Binnen de marges kunnen de teams bepalen hoe zij in hun team met de regels omgaan, maar het is bijvoorbeeld niet toegestaan dat teamleden vier weken aaneengesloten vakantie opnemen, omdat het team hierdoor uitzendkrachten in moet huren (extra kosten voor de organisatie) om de afwezigheid op te vangen. In het gesprek tussen team en manager kan gesproken worden over de werkbaarheid van de kaders in het betrokken team. En mochten er redenen zijn waardoor het kader in dat team niet werkt, dan kan de manager besluiten om voor dat team een uitzondering te maken. Binnen zelforganisatie is ook het voortbestaan van de organisatie van belang. Als dat niet op een goede manier wordt gediend, staat iedereen op straat. In een hiërarchie lossen de managers dat zelf op en in een zelforganisatie worden de problemen samen met de teams opgelost, waardoor de inhoud van het werk wat meer centraal zal staan. En dat alles binnen de grenzen van de redelijkheid! Voortgang in plaats van controle

Aangezien de verantwoordelijkheid voor het resultaat bij de teamleden is komen te liggen, voert de manager geen controlegesprekken meer, maar voortgangsgesprekken. Hierin bespreekt hij de manier waarop het team functioneert: of er volgens de organisatievisie

De manager  57

gewerkt kan worden, of de kaders voldoen, of de resultaten gehaald kunnen worden met betrekking tot kwaliteit en kwantiteit en of de samenwerking naar tevredenheid verloopt. De afwijkingen en eventuele problemen worden besproken, maar hoeven niet per se in dat gesprek te worden opgelost. Er kan ook worden besproken of de teamleden voldoende mogelijkheden zien om oplossingen te zoeken. Als dat te weinig is, kan de manager vragen wat de teamleden nodig hebben om verder te gaan. Valkuil voor de manager hierbij is dat hij eventuele problemen die ter sprake komen op gaat lossen of het team opdrachten gaat geven. Dat wordt vaak ingegeven door angst; eerder was hij verantwoordelijk voor de oplossing, en vanuit de gedachte: ‘teamleden kunnen deze verantwoordelijkheid niet aan, laat ik maar zeggen wat ze moeten doen ...’ maar dan maait hij veel gras voor hun voeten weg. Of hij reageert uit gewoonte: als er een probleem is zeg je mensen wat ze moeten doen. Behalve dat hij het team de mogelijkheid ontneemt het probleem zelf op te lossen, geef je ze een brevet van onvermogen. Als dit regelmatig gebeurt, zal het team steeds minder geneigd zijn initiatieven te nemen om hun problemen op te lossen. De manager doet het toch wel, en zelfs beter (in zijn ogen). Het team houdt zich niet aan een kader, wat nu?

Op een zeker moment kan de manager constateren dat een team zich niet aan de afgesproken kaders houdt. Hij gaat natuurlijk in gesprek met het team, en hoe verloopt zo’n gesprek dan? Als eerste geeft hij aan wat hij ziet en op welke manier het team buiten het kader opereert. Belangrijk hierbij is dat de manager laat blijken dat hij geïnteresseerd is in een gesprek hierover, en benieuwd is naar de redenen waarom dit gebeurt. Hij kan het gesprek als volgt beginnen: ‘Ik zie dat jullie regelmatig klachten krijgen over het feit dat jullie de afspraken met een aantal klanten niet nakomen. Dat past niet in de afspraak die we gemaakt hebben met betrekking tot “goede kwaliteit”, want daarin staat dat het belangrijk is om de afspraken met klanten na te komen’. Wat is jullie gedachte hierbij?’

58  Zelfsturing, hoE het wél werkt De teamleden geven vervolgens aan hoe zij hier mee omgaan. Als zij reeds een plan hebben om de klachten te voorkomen, dan kunnen zij dat op tafel leggen. Als de manager haken en ogen ziet, dan bespreekt hij deze met hen, de teamleden nemen de adviezen mee en gaan verder met hun plan. Als er geen plan is en de teamleden hebben geen ideeën om het probleem op te lossen, kan de manager aangeven dat hij dat wel belangrijk vindt, en vragen wat de teamleden nodig denken te hebben om tot oplossingen te komen. De manager kan vervolgens een termijn afspreken waarop hij samen met de teamleden kijkt of de inspanningen het gewenste resultaat hebben opgeleverd. Op deze manier kan de verantwoordelijkheid voor de uitvoering in het team blijven. In het uiterste geval kan de manager het team voorschrijven zich aan het kader te houden en afspreken wat de consequenties zijn als de teamleden dat toch niet doen. In de praktijk blijkt echter dat wanneer de manager het gesprek goed voert, dit niet vaak nodig zal zijn. Relatie manager-teamcoach

De manager en de teamcoach zijn twee belangrijke functionarissen voor de teams, die ieder vanuit hun specifieke functie het team bij de uitvoering van hun taak helpen. Een goede relatie tussen deze twee is dan ook van groot belang. Niet alleen om het team te ondersteunen, maar ook om de zelforganisatie goed vorm te geven. De coach staat niet in de hiërarchische lijn tussen de manager en het team. De coach staat naast de teams en de manager staat erboven. Een goede relatie begint met het respecteren van elkaar in deze functies. Wat we echter regelmatig zien is dat de manager de neiging heeft om de coach in een hiërarchische positie te plaatsen tussen hem en het team. Eigenlijk als een nieuwe teamleider. En dat uit zich in uitspraken als: ‘Coach, kun jij eens informeren bij het team of zij wel bezig zijn om de vacature in te vullen?’

De manager  59

‘Coach, de teamleden hadden laatst een meningsverschil over …, hoe is dat opgelost?’ ‘Coach, ik wil graag dat je met hen gaat praten over de manier waarop zij omgaan met …, want daar gaat iets helemaal niet goed. Volgende week wil ik daar graag en verslag over ontvangen.’ ‘Coach, ik weet dat je bezig bent met het oplossen van het meningsverschil, maar wat doe je daar eigenlijk? En zou je niet wat meer tempo maken?’ ‘Coach, team X heeft een probleem, hoe zullen we dat eens aanpakken?’ In principe hoeft er geen contact te zijn tussen de manager en de coach over de voortgang van het team. Het contact van de manager naar het team is een rechtstreekse lijn. En als de manager vindt dat het team gebruik zou moeten maken van de coach, kan hij het team aanraden contact op te nemen. Het team is verantwoordelijk voor het al of niet raadplegen van de coach. De manager praat ook met de teamleden over de manier waarop de coach hen helpt. Uiteraard moet het team daar tevreden over zijn. Alleen dan bewijst de functie haar waarde. Als de teamleden niet tevreden zijn, dan licht hij de coach daarover in en zal vervolgens de coach en het team stimuleren met elkaar in contact te gaan om de relatie te verbeteren. Omgekeerd kan het ook gebeuren dat de coach van het team signalen krijgt dat de relatie manager-team niet naar tevredenheid is. Hij kan het team adviseren dit met de manager te bespreken. Knopen doorhakken

Ook in een zelfsturende organisatie kan er een moment komen dat de manager een knoop door moet hakken. Bijvoorbeeld wanneer een teamlid niet functioneert of als een team niet in staat is binnen de organisatiekaders te werken. Hoe gaat de manager te werk bij een onvoldoende functionerend teamlid?

60  Zelfsturing, hoE het wél werkt Het team ontvangt regelmatig klachten van klanten over collega Peter, en spreekt hem daarover aan. Er worden afspraken gemaakt en Peter probeert zijn leven te beteren. Tijdens de evaluatie na de afgesproken periode blijkt echter dat de klachten niet verminderen. Het team vindt het lastig om de volgende stap te nemen en informeert de manager. De manager adviseert het team om de coach te raadplegen en eventueel ook advies in te winnen bij de afdeling hrm. In gesprekken met de coach doet het team verslag van de situatie, en na verloop van tijd kan duidelijk worden dat Peter niet in staat is (of niet wil?), te veranderen. Het team geeft aan geen vertrouwen meer te hebben in de mogelijkheden tot verbetering en deelt Peter mee dat het de kwestie voorlegt aan de manager met de vraag om Peter te ontslaan uit het team. De manager bekijkt de verslaglegging en beoordeelt of er voldoende gedaan is om tot deze conclusie te komen. Vervolgens neemt hij een beslissing. Dat kan betekenen dat hij ontslag aanvraagt voor Peter, maar op grond van de inhoud kan hij er ook voor kiezen om met Peter te kijken of een andere functie in de organisatie beter zou voldoen. Hij zou zelfs kunnen overwegen om, ook weer afhankelijk van de inhoud, het team de opdracht te geven om Peter in het team te gedogen. Maar in ons voorbeeld waarin Peter veel klachten veroorzaakt is dat niet de meest voor de hand liggende keuze. Duidelijk is dat de manager het proces om tot verbetering te komen geheel laat bij het team en de teamcoach. Hij vertrouwt erop dat zij dit proces goed doorlopen, en komt pas weer in actie als zijn hulp noodzakelijk is om verder te kunnen. Het team van managers op één lijn

In een goed functionerende zelforganisatie is het belangrijk dat de managers met elkaar op één lijn zitten, en hun teams vanuit dezelfde principes faciliteren. Dat betekent dat zij regelmatig contact hebben over de manier waarop vraagstukken worden opgelost. En het is vanzelfsprekend dat daarbij gedacht wordt vanuit zelforganiserende principes. Het is belangrijk dat men elkaar daarbij bevraagt en attent maakt op het handelen vanuit beheersmatige en hiërarchische denkpatronen. Dat kan betrekking hebben op de manier waarop er wordt gehandeld richting de teams.

De manager  61

Er ontstaan vreemde situaties en scheve gezichten als de ene manager de teams faciliteert en alle ruimte laat om binnen de kaders te werken en de ander opdrachten geeft en controleert. De teamleden hebben vaak, ook al werken zij in verschillende diensten, contact met elkaar en de organisatie zal stagneren bij de verdere ontwikkeling naar zelfsturing. Hoe kan het zijn dat het team van managers niet vanuit dezelfde principes werkt? Meestal is het zo dat de directie of raad van bestuur de beslissing neemt om over te gaan op de zelforganisatie. Als dat besluit wat overhaast wordt genomen (zie ook hoofdstuk 2 over de invoering) en er weinig tijd en energie wordt besteed aan het zorgen voor draagvlak, dan zien we dat er juist bij de managementlaag verdeeldheid kan blijven bestaan. Sommige managers zien, vanuit hun mensbeeld en kijk op arbeid, veel voordelen in zelforganisatie en zijn van nature al een eind op weg in het faciliteren van de teams. Anderen denken er anders over, en willen vasthouden aan controle en beheersing. Hier ligt ons inziens een belangrijke taak voor de bestuurder. Hij is in de positie om te beslissen dat de organisatie zelfsturend gaat werken, en tegelijkertijd is hij ook degene die ervoor zorgt dat het proces goed wordt vormgegeven en dat ‘de neuzen dezelfde kant uit staan’. Mocht na een aantal gesprekken blijken dat een manager (of meerdere) zich niet kan conformeren aan de zelforganiserende principes, en de directie blijft bij haar besluit, dan is er waarschijnlijk voor deze manager geen plaats in de toekomstige organisatie. Wanneer de directie gedoogt dat er verschillend wordt gedacht en gehandeld, ontstaat er geheid strijd tussen de managers bij het bespreken van problemen in de dagelijkse praktijk. Hebben degenen gelijk die zeggen dat de teamleden de verantwoordelijkheid prima aankunnen, en dat hij ze er wel bij helpt als het even moeilijk is (de manager faciliteert de zelforganisatie)? Of heeft degene gelijk die zegt dat hij in de praktijk ziet dat de teamleden de verantwoordelijkheid niet oppakken en hij daarom nog steeds allerlei zaken van de teams moet overnemen (de manager geeft geen ruimte waardoor de teamleden de verantwoordelijkheid niet kúnnen oppakken)?

62  Zelfsturing, hoE het wél werkt Ze zullen er nooit uitkomen, omdat zij het niet eens zijn over het principe! Als deze situatie ontstaat en er niet wordt gecorrigeerd, dan betekent dat in de meeste gevallen het begin van het einde van de zelforganisatie. Grotendeels omdat de managers die het wél zelfsturend willen doen niet de kans krijgen het door te zetten. Sturen op proces én inhoud, de nieuwe managementkunst

Als de manager stuurt en niet faciliteert, kan hij zich in de gesprekken met de teamleden ‘beperken’ tot de inhoud. Maar als hij wil ­faciliteren, dan komt er ook een andere dimensie bij, namelijk het proces. Hij wil niet alleen dat de teamleden goed werk leveren, maar hij wil ook dat ze de verantwoordelijkheid nemen. En dat betekent dat hij verder moet kijken dan alleen of een probleem opgelost wordt of niet. Hij zal ook moeten bespreken of de teamleden het probleem wíllen oplossen, of ze het kúnnen oplossen en wat zij nodig hebben om dat vervolgens te gaan doen. Tijdens die gesprekken moet hij schakelen van inhoudelijke betrokkenheid ‘Hoe ziet het probleem eruit?’ naar de procesmatige kant ‘Wat gaan jullie eraan doen?’. Als er weinig energie in een groep is om tot oplossingen te komen, dan uit zich dat vaak in weerstand: ‘Het is niet op te lossen, hoor, we hebben dit al gedaan en dat, nou ben jij aan zet …’ De manager kan dan antwoorden: ‘Toch is het jullie verantwoordelijkheid om hier uit te komen. Wat zou kunnen helpen om hier een stap verder in te komen?’ Hij negeert het (onuitgesproken) verwijt en onderzoekt of en welke mogelijkheden er zijn waardoor het team de verantwoordelijkheid pakt. Soms kost dat wat tijd en doorzettingsvermogen bij de manager, maar dat geduld wordt meestal beloond. Neemt hij het probleem wel op zijn nek, dan bevestigt hij daarmee het idee dat de teamleden niet in staat zouden zijn hun problemen op te lossen. Hij gaat er juist van uit dat zij dat wél kunnen, maar misschien moeten zij daarbij worden geholpen. Hij gaat vervolgens op zoek naar de manier waarop het team vindt dat hij, of een andere functionaris hen daarbij kan helpen.

De manager  63

De manager laat daarmee zien dat hij de teamleden serieus neemt in het feit dat het normaal is als je even niet weet hoe je iets moet oplossen, en laat zien dat hij vertrouwen heeft in het feit dat zij er wel uit gaan komen. Het resultaat is zelfvertrouwen en een positieve energie die zorgt voor creativiteit bij de teamleden, waardoor problemen ineens minder erg worden en de teamleden wel tot een oplossing komen. Oplossingsgericht managen

De manier waarop de manager met de teamleden communiceert is oplossingsgericht, gebaseerd op het formuleren van wensen en hij hanteert een oplossingsgerichte methodiek (de OIM® die we in hoofdstuk 7 bespreken). Hij formuleert doelen, vraagt wat de teamleden ervan vinden, gaat op gelijkwaardige basis de discussie aan en maakt afspraken. Ook vraagt hij steeds wat de teamleden willen bereiken, wat hun wensen zijn. Hij communiceert op een gelijkwaardige manier; hij neemt zijn verantwoordelijkheid en laat de verantwoordelijkheid van het team bij de teamleden. Hij neemt niets over. Ook heeft hij respect voor de verschillen tussen de teamleden; niet iedereen hoeft alles in gelijke mate te beheersen. Goed is goed genoeg, uitblinkers kunnen soms specifieke taken verrichten met goedvinden van de andere teamleden en zaken die iemand niet zo goed beheerst kunnen soms gecompenseerd worden door een collega. De manager kijkt naar het teamresultaat. Ook ‘pakt’ hij teamleden niet op het verleden; als een afspraak die eerder is gemaakt niet blijkt te werken, dan kijkt hij wat er ‘nu’ nodig is om het doel wel te bereiken. Het werken met een oplossingsgerichte methodiek maakt dat de manager en de teamleden samenwerken om doelen te realiseren, in plaats van op basis van klachten en gezeur iemand een schuldgevoel aan te praten en voortdurend in een strijd verwikkeld te zijn. Zelforganisatie betekent vooral ook vormgeven aan samenwerking tussen de verschillende niveaus en functionarissen in de organisatie.

4 De ondersteuning

Hoe mooi de strategie ook is, af en toe moet je naar de resultaten kijken. – Sir Winston Churchill – In een hiërarchie hebben stafmedewerkers in de loop der jaren veel invloed gekregen als het gaat om het ontwikkelen en bepalen van regelgeving, controlesystemen en beleidsontwikkeling. Door het ontwikkelen van veel regelgeving en controlesystemen ontstond uniformiteit en werd het mogelijk om controle te houden op het primaire proces. De medewerkers ervaren het functioneren van de staf daarom als een extra controlerende instantie, naast de controlerende taak die de manager al heeft. Stafdiensten zijn dat op hun eigen specifieke terrein gaan doen: hrm, administratie, communicatie, ICT, juridische zaken, public relations, opleiding. Maar in een zelforganisatie gaat het niet meer om uniformiteit en controle op het primaire proces, maar juist om ruimte, flexibiliteit en zelfcontrole. En wat is dan de manier waarop stafmedewerkers hun waardevolle, specifieke kennis en kunde kunnen inzetten? Vraagt dat niet om een andere invulling van de staftaken?

66  Zelfsturing, hoE het wél werkt Staf dienstbaar aan de lijn

Zowel in een zelfsturende als in een hiërarchische organisatie is de ondersteuning dienstbaar aan de lijn. Doordat in een zelforganisatie het beheersen van systemen en procedures niet meer vooropstaat, kan de staf zich meer en meer gaan richten op het ondersteunen van de lijn op inhoud, het verbeteren van de kwaliteit van de producten en diensten en het ontwikkelen van hulpmiddelen waardoor de medewerkers zich geholpen voelen bij de uitvoering van hun taken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een registratiesysteem dat weinig tijd kost bij het invullen, maar wel de noodzakelijke informatie geeft, zodat medewerkers tijd overhouden om hun primaire taak te kunnen uitvoeren. In de zelfsturende organisatie kan de staf dus weer gaan doen wat oorspronkelijk de bedoeling was: faciliterend zijn aan de lijn, en vanuit hun specialisme oplossingen zoeken voor problemen waar de lijn tegenaan loopt. Deze oplossingen moeten door de teamleden als helpend worden ervaren. Aangezien de teams in een zelforganisatie eigen keuzes maken, zullen er verschillen tussen de teams optreden. Dat betekent ook dat de stafmedewerker zijn advies afstemt op de specifieke situatie van dat team. In de praktijk kan dat betekenen dat er per team andere adviezen worden gegeven voor op het eerste gezicht hetzelfde probleem. Uiteraard dienen de verschillende adviezen wel te passen binnen de organisatiekaders, wetgeving en cao. Naast het bedenken van oplossingen voor problemen zullen ondersteunende afdelingen zich ook gaan buigen over de vraag wat de beste manier is om de teams van informatie te voorzien. Hoe adequater en beter toegankelijk de informatie is, des te beter zijn de teamleden in staat om hun werkzaamheden uit te voeren. Ook daarbij is het van belang dat het informatiesysteem afgestemd is op de behoefte en het gebruik in de teams; de ICT-afdeling kan een prachtige applicatie maken, maar als de teamleden veel moeite hebben om de juiste informatie te vinden of als er maar een deel van de mogelijkheden van de applicatie worden gebruikt, dan is het helaas een slechte applicatie.

De ondersteuning  67

Loslaten …

Stafmedewerkers moeten met de komst van zelforganisatie afscheid nemen van sommige taken die zij vaak met veel plezier hebben vervuld. In een hiërarchische setting kunnen stafmedewerkers zich aardig uitleven in het ontwikkelen van beleid en procedures en maken zij zich vaak wat minder druk over de uitvoerbaarheid. Klachten van de uitvoerders hebben veelal weinig effect. Bij het werken in een zelfsturende organisatie zouden stafmedewerkers het idee los moeten laten dat zij verantwoordelijk zijn, en dus aangesproken kunnen worden op de kwaliteit die door het primaire proces wordt geleverd. De lijn blijft daarvoor verantwoordelijk. De stafmedewerkers zijn verantwoordelijk voor de adviezen die zij geven. En die adviezen moeten helpend zijn bij de uitvoering van het werk in het primaire proces. De beproefde formule E = K x A laat zien hoe dat werkt: de Effectiviteit van een advies is gelijk aan de Kwaliteit vermenigvuldigd met de Acceptatie door de gebruiker. Bijvoorbeeld: de veiligheidsadviseur beveelt geweldige veiligheidskleding aan waardoor het gevaar op brandwonden nihil is. Kwaliteitscijfer is een 9. Maar de drager blijkt zich er praktisch niet meer in te kunnen bewegen, waardoor het bijna onmogelijk wordt zijn werk te doen. De acceptatie is bij de gebruiker van de kleding niet hoog, namelijk een 2. Hij zal de kleding meer naast zich neerleggen dan aantrekken. De effectiviteit van de maatregel is dan niet hoog: 9 (kwaliteit) x 2 (acceptatie) = 18 (effectiviteit van het advies). Maar als de veiligheidsspecialist kleding adviseert met een groot draagcomfort (Kwaliteit een 8) die misschien iets minder goed beschermt, maar wel zeker beter dan geen beschermende kleding, waardoor de acceptatie flink hoger wordt (7), dan is de effectiviteit van de beslissing 56. En dat is meer dan drie keer zo hoog als bij de kwalitatief zeer goede kleding. Voor de betreffende stafmedewerker is het dus belangrijk om te weten wat voor de teamleden belangrijk is in de uitvoering van hun werk, zodat hij passende adviezen kan bedenken.

68  Zelfsturing, hoE het wél werkt Daarmee moet hij het idee loslaten dat de kwalitatief beste oplossing ook het beste zal werken in de dagelijkse praktijk. Wanneer stafmedewerkers hebben ervaren hoe dankbaar de teamleden kunnen zijn met adviezen die precies passen bij hun situatie, zal hun eventuele weerstand tegen hun nieuwe rol in de zelforganisatie als sneeuw voor de zon verdwijnen. Relatie staf-manager

De manager is eindverantwoordelijk voor het werk van de teams en daarmee ook verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de kaders, het beleid en de regelgeving waarbinnen kan worden gewerkt. De ondersteuning kan kaders en beleid ontwikkelen, maar de manager bepaalt uiteindelijk (samen met de teams) of deze in de praktijk gebruikt gaan worden. De manager is ook verantwoordelijk voor een goede implementatie, en niet de staffunctionaris. Ook al is in veel hiërarchische samenwerkingsverbanden de staffunctionaris daarvoor verantwoordelijk gemaakt. De manager kan de ondersteuning vragen iets te ontwikkelen en voor meer informatie over het gebruik kan de ondersteuner zich laten informeren door teamleden. Vervolgens geeft de ondersteuner de manager advies die daarna op basis daarvan een besluit neemt. De manager voert gesprekken met de teamleden om te bespreken of de beleidskaders en procedures voldoende ondersteuning bieden bij de uitvoering van hun werkzaamheden. Mochten er aanpassingen nodig zijn dan gaat de manager weer in gesprek met de ondersteuner om te kijken wat, gezien de specialistische kennis en kunde, een zinvolle aanpassing kan zijn. Relatie staf-team

De staffunctionaris heeft vooral met de manager te maken als het gaat om advisering met betrekking tot het te ontwikkelen beleid en kaders. Hij stelt zich op de hoogte van de situatie in de teams en vraagt wat de teamleden zou helpen om bijvoorbeeld op een efficiëntere manier om te gaan met roosters, het werken met het intranet of leerlingvolgsystemen.

De ondersteuning  69

Vervolgens gaat hij met de gegevens aan de slag, toetst eventueel nog een keer bij teamleden of zijn ideeën worden gedragen en presenteert een voorstel aan de manager. De manager bespreekt het resultaat vervolgens met de teamleden. De stafmedewerker kan wel initiatief nemen om iets te ontwikkelen, maar regelt met de manager of hij daarmee ook de teams in kan. Dat contact loopt dus via de manager. Het gevaar bestaat namelijk dat de teams worden overspoeld met verzoeken van overijverige stafmedewerkers om met de teamleden te praten over onderwerpen waarvan de manager op voorhand al kan inschatten dat het (op dat moment) niet relevant is voor hen. Teamleden zouden echter altijd bij stafmedewerkers moeten kunnen aankloppen voor uitleg over specifieke zaken. Denk hierbij aan vragen over de cao, toepassen Wet ziekteverzuim, ontslagregels, opleidingsvragen, administratieve zaken, vragen op het gebied van marketing en pr en juridische zaken. Maar ook kunnen de teamleden bij de staf terecht als het gaat om advies over het toepassen en interpreteren van wetten of slimme administratieve procedures en ICT-toepassingen. Als vragen van teamleden consequenties lijken te hebben voor reeds ontwikkelde kaders (ze zijn te ruim of juist te eng geformuleerd, waardoor teamleden er niet mee uit de voeten kunnen) dan verwijst de stafmedewerker het team naar de manager. Informeren of motiveren

Hiervoor is al eens beschreven dat de bepalende rol die stafmedewerkers in een klassieke organisatie (al of niet gewild) hebben, ook verantwoordelijkheid met zich meebrengt. Zij worden er soms ook op aangesproken (en op afgerekend) dat medewerkers al of niet volgens de afgesproken procedures werken. Als er nieuw beleid moet worden geïmplementeerd, wordt dat vaak overgedragen aan stafmedewerkers. Doordat de staf deze taak toebedeeld krijgt, voelt zij tevens de verantwoordelijkheid om medewerkers te gaan motiveren en overtuigen. Dat kan wel wat verwarrende situaties opleveren, omdat ook de manager vanuit de lijn hiervoor verantwoordelijk is. Voor teams voelt dit alsof er twee kapiteins op één schip staan.

70  Zelfsturing, hoE het wél werkt In een zelfsturende organisatie kan de stafmedewerker zich beperken tot het informeren van de teamleden over de nieuwe richtlijnen of procedures. Hij heeft immers de specifieke deskundigheid en stond waarschijnlijk aan de wieg van de nieuwe richtlijn. Dus als er specifieke vragen worden gesteld, dan is hij de aangewezen persoon om die te beantwoorden. Als teamleden grote bezwaren hebben, en het op grond daarvan niet eens zijn met de richtlijn, kan hij ze verwijzen naar de manager. En dat lucht op! Ook voor stafmedewerkers is het namelijk niet altijd eenvoudig om de verantwoordelijkheid te voelen voor iets wat eigenlijk op het bord van de manager ligt. We gaan er hierbij van uit dat de manager ook weet dat hij deze verantwoordelijkheid heeft. Als de staffunctionaris duidelijk heeft hoe zijn functie in de zelforganisatie werkt dan kan er in eerste instantie teleurstelling optreden vanwege het feit dat de vrijheid om zaken op eigen initiatief te ontwikkelen grotendeels is verdwenen. Maar daarna ontstaat ook plezier met betrekking tot de nieuwe invulling van de functie, omdat hij zich weer kan richten op de kern, namelijk het adviseren en informeren met betrekking tot praktische toepassingen binnen zijn vakgebied. Onbekend maakt onbemind …

Ondanks dat de ondersteunende diensten in zowel de traditionele, als in de zelfsturende organisatie een belangrijke taak hebben, zijn de uitvoerende medewerkers in het primaire proces niet altijd bekend met wat zij doen. Het werk gebeurt voor een groot deel achter de schermen, en medewerkers worden voornamelijk geconfronteerd met de resultaten. Hoe die resultaten tot stand komen blijft meestal verborgen. Dat leidt regelmatig tot wij-zij-denken, wat ook in de zelforganisatie tot verwijdering tussen staf en lijn kan leiden. Op het moment dat teams zelfsturend gaan werken, wordt er van hen verwacht dat zij ook organisatorische taken gaan uitvoeren, zoals taken op het gebied van inkoop, administratie, financiën en hrm. Het terrein van de stafdiensten dus. Regelmatig komt het voor dat teams aan de slag gaan met hun organisatorische taken zonder er aan te denken eerst hulp te vragen

De ondersteuning  71

aan de ondersteunende diensten. Terwijl die ondersteuning juist bedoeld is om de teams te faciliteren. Medewerkers spenderen misschien vele uren aan het interpreteren van kwaliteitscriteria, terwijl een kwaliteitsmedewerker in een presentatie van een uur inzichtelijk kan maken waar het om draait. Medewerkers van stafafdelingen zouden kunnen voorkomen dat teamleden onvoorbereid aan de slag gaan door de teams wat meer informatie te geven over de achtergronden van hun werk, en de noodzakelijke (soms voorgeschreven) procedures. Uiteraard ­alleen met betrekking tot die thema’s waar de teamleden direct mee worden geconfronteerd. Niet meer dan nodig! Als het gaat om het ­registreren van declarabele uren, zou de afdeling administratie bijvoorbeeld inzichtelijk kunnen maken waarom die manier van regis­ treren wenselijk is, en wat er gebeurt als een teamlid daarin fouten maakt. Dat motiveert teamleden om het goed te doen en collega’s aan te spreken als zij daarin zaken laten liggen. Ook kunnen de staffunctionarissen wat meer bekendheid geven aan de manier waarop zij de teamleden kunnen helpen bij de uitvoering van de organisatorische taken. Dat nodigt de teamleden wellicht uit om wat vaker en sneller hulp in te roepen. Dat alles kan op den duur leiden tot meer begrip voor elkaars werkzaamheden. Servicecentrum

Sommige organisaties richten een servicecentrum in om de communicatie tussen de teams en de ondersteunende dienst soepeler te laten verlopen. Het servicecentrum wordt bemand door één of twee medewerkers, die samen met het team de vraag bespreken. De servicemedewerker zorgt dat de vraag bij de juiste specialist terechtkomt, en deze beantwoordt de vraag, of neemt contact op met het team om de vraag verder te bespreken. Op die manier hoeven de teamleden niet op zoek te gaan naar de juiste stafmedewerker, waarbij zij het risico lopen van het kastje naar de muur gestuurd te worden. Teamleden ervaren de inrichting van een servicecentrum als een bijzonder klantvriendelijk initiatief, waardoor de toegang tot de stafmedewerker als zeer laagdrempelig wordt gezien.

72  Zelfsturing, hoE het wél werkt Teams van inhoudelijke vakspecialisten

In sommige organisaties wordt gewerkt met inhoudelijke vakspecialisten die ook een eigen wettelijke verantwoordelijkheid hebben. Denk hierbij bijvoorbeeld aan medisch en paramedisch personeel, psychologen, psychiaters en orthopedagogen. Wij noemen ze hier voor het gemak ‘vakspecialisten’. Regelmatig wordt aan ons de vraag gesteld waar en op welke manier deze functionarissen het best in de organisatie geplaatst kunnen worden. Daar is niet direct een pasklaar antwoord op te geven, omdat dat van veel factoren afhankelijk is: de specifieke bevoegdheden, de aard van de werkzaamheden, de mate waarin de specialist vast verbonden zou moeten zijn aan een team, de manier waarop de rest van de organisatie is georganiseerd. Kortom, te veel factoren die maken dat het moeilijk is om er een pasklaar antwoord op te geven. Sommige organisaties kiezen ervoor om de vakspecialisten met elkaar in één team onder te brengen, onder verantwoordelijkheid van de directeur. De vakspecialisten hebben ‘op afroep’ contact met het team, afhankelijk van het probleem waarvoor specialistische kennis wordt gevraagd. Zij functioneren als een zelfsturend team en bespreken de vragen van de teams en bepalen onderling wie de vraag het best kan beantwoorden. Andere organisaties kiezen ervoor om de vakspecialist voor een aantal uren per week vast te verbinden aan één of meerdere teams. Uiteraard zijn er nog meer mogelijkheden. Ons advies is om per situatie te bekijken wat, gezien vanuit de gedachte van zelfsturing, de meest logische keuze zal zijn.

5 De teamcoach

Oordelen, is niet begrijpen. – André Malraux – De functie van de teamcoach is gericht op het bijstaan van het team. Het is de bedoeling dat hij de teamleden zo nodig helpt om vaardigheden te ontwikkelen, zodat zij hun samenwerkingsproces vorm kunnen geven. Sommige organisaties denken dat de coach op den duur overbodig wordt. Zij gaan ervan uit dat een team een aantal fases doorloopt (Tuckman) waardoor het uiteindelijk zo zelfstandig werkt, dat het geen coach meer nodig heeft. Dit impliceert echter dat het team in samenstelling gelijk blijft, dat de teamleden niet aan verandering onderhevig zijn, en dat de omgeving waarin het team werkt hetzelfde blijft. Dat is natuurlijk niet zo. Alles verandert voortdurend; teamleden nemen ontslag en er komen anderen voor in de plaats, teamleden zitten soms niet zo goed in hun vel waardoor zij een bepaalde (vaak negatieve) invloed op het team hebben, binnen de organisatie zijn er veranderingen waar de teamleden mee om moeten leren gaan enzovoort. Op het ene moment lijkt alles goed te gaan en een week later kan er iets gebeuren, waarbij de hulp van de teamcoach nodig is. Maar ook het team kan denken dat het prima functioneert, terwijl de coach zaken ziet die op een zeker moment wellicht tot conflicten kunnen gaan leiden en die de teamleden niet uit zichzelf zien. De coach moet dan de mogelijkheid hebben om dit op eigen initiatief met het team te bespreken. Wij zijn er dus voorstander van dat het team altijd kan blijven beschikken over de hulp van een coach.

76  Zelfsturing, hoE het wél werkt Plaats in de organisatie

Er wordt verschillend gedacht over de plaats van de coach in de organisatie. Sommige organisaties kiezen ervoor om de coach onder te brengen binnen de ondersteunende dienst, waardoor de functie buiten de lijn komt te staan. De coach heeft dan ook geen directe relatie met de manager van de teams die hij coacht. De onafhankelijkheid van de coach zou in de beleving van de teams dan groter zijn. De manager en de coach hebben echter beiden een directe relatie met de teams, ieder vanuit een andere invalshoek; de manager faciliteert het team vanuit de lijn en is beslissingsbevoegd met betrekking tot teamoverstijgende zaken. De coach faciliteert het team met betrekking tot de teamsamenwerking. De manager en de coach praten regelmatig over datgene wat de teams nodig hebben om hun werk goed te doen, waarbij de coach geen specifieke teaminformatie prijsgeeft. Hij praat in algemene zin over moeilijk op te lossen situaties en randvoorwaarden die het het team gemakkelijker maken om te functioneren. De manager kan de coach zo nodig ondersteunen bij het invullen van zijn rol en waakt ervoor dat de coach niet gaat leidinggeven. De manager is immers de leidinggevende (op afstand). De managers nemen beslissingen over kaders en de coach ondersteunt de teams zonder druk te zetten. De coach waakt er op zijn beurt voor dat hij zich niet als het verlengstuk van de manager gaat gedragen. De coach vast aan het team verbonden?

Bij het inrichten van de zelforganisatie wordt ons regelmatig de vraag gesteld wat nou beter is: een coach die vast verbonden is aan het team of een groep coaches die beschikbaar is voor de teams en waarbij het team naar eigen inzicht een coach kan benaderen. Onze voorkeur gaat uit naar een coach die vast verbonden is aan het team. De coach leert het team kennen en andersom. De coach herkent daardoor eerder of er veranderingen in het team zijn die mogelijk zijn begeleiding vragen. Hij ziet bijvoorbeeld dat één of meer teamleden ontevreden zijn met een situatie in het team maar dat die door andere teamleden worden weggewuifd. Op den duur

De teamcoach  77

kan dat tot conflicten leiden. Teamleden zien die veranderingen ook wel, maar denken vaak dat het vanzelf wel weer verdwijnt. Totdat het te grote vormen aanneemt en dan is er vaak al sprake van een conflict en is het lastiger om de situatie op te lossen. Voor teamleden is de drempel om hulp bij een coach te vragen lager als zij die coach kennen. Als zij uit meerdere coaches kunnen kiezen, is dat lastiger, omdat er geen goede verbinding is met de coach. Het werken met een coachpool kan ertoe leiden dat een team van de ene naar de andere coach gaat om hulp in te roepen, en er op die manier voor zorgt dat hun probleem in stand blijft. Sommige teamleden kunnen daar namelijk belang bij hebben, omdat zij bijvoorbeeld hun machtspositie in het team dreigen te verliezen. Als die teamleden zich wat in het nauw gedreven voelen, kunnen zij de coach verwijten dat hij hen niet goed helpt bij het oplossen van het probleem. Vervolgens kloppen zij aan bij de volgende coach, en het proces begint opnieuw. Op die manier kan het lang duren voordat helder wordt wat een goede samenwerking in het team in de weg staat. Met een vaste teamcoach kan voorkomen worden dat dit soort situaties ontstaan, omdat het team niet de mogelijkheid heeft om naar een andere coach over te stappen, en de eigen coach het reeds ingezette proces kan blijven vervolgen. Taken van de teamcoach

De taak van de coach kan omschreven worden als ‘ondersteuner van het team’. Gevraagd maar ook ongevraagd. Als een team ergens vragen over heeft kan het altijd een beroep doen op de coach. Soms zal de coach moeten doorverwijzen, maar meestal zal hij door het stellen van vragen, het aanreiken van manieren om tot oplossingen te komen en adviezen te geven het team wel van dienst kunnen zijn. Hij ondersteunt het team als groep, maar ook de individuele teamleden afzonderlijk. Alle onderwerpen kunnen in principe aan bod komen in gesprekken met de coach. De coach richt zich op het ondersteunen van het team bij de manier waarop de teamleden oplossingen

78  Zelfsturing, hoE het wél werkt zoeken voor de problemen. Hij houdt zich dus niet inhoudelijk bezig met het onderwerp. De coach heeft ook een signalerende taak. Zowel naar de teamleden als naar het management. Hij ziet vaak als eerste wat de impact van beleidsbeslissingen op teamniveau is. De directie kan het een goed idee vinden om de verkoopcijfers per team openbaar te maken. Maar de coach ziet dat deze beslissing meer concurrentie tussen teams oproept. Het is de vraag of dat een wenselijke ontwikkeling is. Dat kan hij onder de aandacht van het management brengen. De coach werkt voor meerdere teams, en soms ziet hij bij meer teams een probleem ontstaan wat centraal binnen de organisatie opgelost zou kunnen worden. Bijvoorbeeld het niet adequaat functioneren van het informatiesysteem. In eerste instantie zal hij de teams adviseren dit met hun manager te bespreken, maar het belang om het probleem op te lossen wordt natuurlijk groter wanneer hij aan kan geven dat veel meer teams van hetzelfde probleem last hebben. Ook kan hij initiatief nemen om de ontwikkeling van kaders in de organisatie in gang te zetten of bestaande kaders te wijzigen wanneer hij signalen krijgt van teams dat deze kaders niet goed werkbaar blijken te zijn. Datzelfde geldt ook voor ontwikkelingen met betrekking tot de zelfsturende organisatie. Zelfsturing in een organisatie is voortdurend in ontwikkeling en in de teams wordt goed zichtbaar wat de effecten van centraal genomen beslissingen zijn. De coach kan naar beide functiegroepen initiatieven nemen om die effecten bespreekbaar te maken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan omgaan met verzuim. Een andere belangrijke taak is het bemiddelen en begeleiden bij problemen of conflicten. Waar mensen (samen)werken ontstaat vroeg of laat altijd wel wrijving of een conflictmatige situatie. Teamleden zijn meestal in meer of mindere mate partij, en daarom valt het voor hen niet altijd mee om dergelijke situaties op te lossen. In een hiërarchie hakt de leidinggevende meestal de knoop door, maar in een zelfsturende organisatie ligt die verantwoordelijkheid bij het team. En daar kan een coach bij helpen.

De teamcoach  79

De coach heeft ook tot taak om de individuele medewerker te helpen met het oplossen van werkgerelateerde problemen. Soms is het voor een teamlid prettig om zaken alleen met de coach te bespreken, omdat de aard van het probleem wel met het werk, maar misschien niet direct met het team te maken heeft. Maar het teamlid kan ook gewoon even willen ‘sparren’ met een ‘buitenstaander’. De coach kan dan met het teamlid bespreken op welke manier hij het team kan inschakelen als dat nodig mocht blijken, of hij kan verwijzen naar een andere instantie die het teamlid verder kan helpen. De laatste, maar niet de minst belangrijke taak is het begeleiden van de teamleden om de vergaderingen op een effectieve en plezierige manier te laten verlopen. De teamvergadering is een belangrijk moment in een zelfsturend team. Hierin worden teamzaken besproken en worden gezamenlijk de beslissingen genomen. De coach kan helpen om de vergaderingen op een bevredigende manier te laten verlopen. Span of coaching

In een hiërarchische organisatie is de span of control een bekend begrip: hoeveel teams of medewerkers kun je controleren c.q. beheersen? Uiteraard hangt dat ook af van de ingewikkeldheid van het werk en van de verscheidenheid aan functies. Zou er ook zoiets bestaan als een span of coaching? Coach van zelfsturende teams is een nieuwe functie en daarom zijn er ook nog weinig tot geen onderzoeksgegevens met betrekking tot dit onderwerp. De ervaring leert echter dat een coach zeker niet te weinig teams moet coachen. Dit klinkt misschien vreemd, maar als een coach weinig teams heeft en hij wil toch ‘zinnig’ bezig zijn dan loopt hij het risico dat hij zich te veel met de teams gaat bemoeien. Hij zal dan eerder geneigd zijn om ongevraagd ‘hulp’ te bieden bij problemen die het team eigenlijk zelf zou willen oplossen. Een team wat de verantwoordelijkheid graag oppakt zal deze coach al snel bemoeizuchtig vinden. Een team dat niet geneigd is verantwoordelijkheid te nemen en goed overweg kan met de coach, heeft eerder de neiging de problemen uit te besteden aan de coach.

80  Zelfsturing, hoE het wél werkt In veel organisaties wordt voor de span of coaching de richtlijn gehanteerd: gemiddeld twee uur per team, per week. Wanneer een organisatie start met zelfsturing dan kan dat gemiddelde best wat hoger liggen; twee tot vier uur per team per week. En dat is dan inclusief individuele contacten, telefoongesprekken, mail beantwoorden enzovoort. Kwaliteitsbewaking van de teamcoaching

In het team leggen de teamleden verantwoording aan elkaar af en spreken zij elkaar aan op momenten dat er kwalitatief minder goed werk wordt geleverd. Maar hoe werkt dat eigenlijk bij de functie van teamcoach in een zelfsturende organisatie? Op welke manier kan de kwaliteit van de teamcoach bewaakt worden? De teamcoach valt direct onder een manager of de bestuurder; dat is dus degene aan wie hij verantwoording aflegt over zijn werk. De manager kan de teamcoach aanspreken op de manier waarop hij zijn werkzaamheden verricht. De manager wordt door de teams geïnformeerd over het functioneren van de coach. Soms krijgt de manager spontaan informatie over het functioneren; ofwel omdat een team zeer tevreden is over de bemoeienis van de coach, of omdat er klachten zijn. Deze klachten bespreekt de manager dan met de coach, zodat hij zijn functioneren kan verbeteren. Het komt natuurlijk ook voor dat de manager geen spontane informatie krijgt, of hij wil graag een totaalbeeld krijgen van het functioneren. Klachten en complimenten hebben immers betrekking op incidenten en dat geeft niet direct inzicht in het functioneren met betrekking tot alle taken van de coach. Om dat totaalbeeld te verkrijgen kan de coach het best informatie opvragen bij de teamleden. Die informatie zou hij kunnen krijgen door de teamleden periodiek een lijst te laten invullen waarin zij hun mening kunnen geven over het werk van hun coach; biedt hij voldoende en tijdig ondersteuning, stimuleert hij het zelfsturend vermogen van het team en op welke manier dan, zijn zijn adviezen helpend, respecteert hij de beslissingen van het team enzovoort. De manager en de coach bespreken samen de resultaten en onder

De teamcoach  81

andere op grond daarvan kunnen er verbeterpunten worden geformuleerd.

Evaluatie teamcoach De volgende vragen kunnen helpen bij het evalueren van de manier waarop de teamleden de ondersteuning door de coach ervaren hebben. De gegevens worden anoniem verwerkt en de coach en de manager bespreken samen de resultaten. 1 Is het duidelijk voor welke zaken de teamcoach benaderd kan worden? 2 Reageert de teamcoach snel genoeg op vragen om ondersteuning? 3 Ben je tevreden over de adviezen die de teamcoach geeft? 4 Kan de teamcoach goed luisteren, heeft hij belangstelling en stelt hij vragen? 5 Merk je soms dat de teamcoach partij kiest bij meningsverschillen en conflicten tussen de teamleden onderling? 6 Brengt de teamcoach regelmatig een bezoek aan het team om zaken te bespreken die de ontwikkeling van het team ten goede komen of juist belemmeren? 7 Helpt de teamcoach voldoende met procedures rond regis­tratie, rapportage en personele zaken?

Vaardigheden voor de coach

Het coachen van zelfsturende teams vereist specifieke vaardigheden en coachingstechnieken. Dat is in de regel aan te leren, maar het wordt gemakkelijker wanneer de coach beschikt over enkele talenten. Met talenten bedoelen we hier aangeboren eigenschappen, waarvan we hebben gemerkt dat die moeilijk aan te leren zijn. Om goed te kunnen coachen is het beslist noodzakelijk dat de teamcoach beschikt over een helicopterview. Met andere woorden,

82  Zelfsturing, hoE het wél werkt hij moet kunnen abstraheren, inhoud en proces kunnen scheiden of metacommuniceren. Als teamleden met elkaar discussiëren dan moet de coach, terwijl hij naar de inhoud luistert, tegelijkertijd kunnen zien of het team op een constructieve manier samenwerkt. En als dat niet zo is, dan zou hij in staat moeten zijn om aan te geven wat kan helpen om de samenwerking of de discussie te verbeteren, zonder het gesprek al te veel te storen. Door bijvoorbeeld te zeggen: ‘Joke, zie je naast alle nadelen ook nog voordelen, of misschien heb je een ander voorstel?’, laat je zien hoe je een teamlid tijdens de vergadering bij kunt sturen, zonder dat dat kwetsend is voor de betrokkene. Een coach die niet kan metacommuniceren, kijkt op inhoudsniveau naar de gesprekken en niet naar de manier waarop er wordt gecommuniceerd, en zal de neiging krijgen over die inhoud te gaan oordelen. Een ander talent wat de coach kan helpen om goed te coachen is geduld. Het is belangrijk dat de coach in het tempo van de groep loopt. Soms heeft een team tijd nodig om tot beslissingen te komen, en dan helpt het niet als de teamleden opgejaagd worden door een coach. De teamleden zullen zich onder druk gevoeld zetten en gaan zich verzetten tegen de coach. Dat werkt dus contraproductief. Tot slot is het belangrijk dat een coach onbevooroordeeld belangstelling heeft voor mensen. Een coach werkt met mensen, en alle teamleden hebben recht op een coach die hen respecteert op de manier zoals zij zijn. Voor de coach betekent dat dat hij geen onderscheid maakt tussen de teamleden onderling. Een professionele coach kan over zijn eigen voorkeuren heen stappen en zal ieder teamlid met sympathie en respect behandelen, zodat zij graag naar hem toegaan. Coaches die van nature graag de leiding nemen of die wat perfectionistisch zijn ingesteld, zullen meer moeite moeten doen om de teams te helpen hun eigen beslissingen te laten nemen. Zij zullen snel geneigd zijn hun stempel op het team te drukken, en zich zelfs op den duur als een teamleider kunnen gaan gedragen.

De teamcoach  83

Coaches die de eigenschap bezitten het anderen heel graag naar de zin te willen maken, zullen het als coach ook niet zo gemakkelijk hebben. Hun valkuil is dat zij zich zo graag richten naar de wensen van het team, dat de kritische vragen die het team verder kunnen helpen niet gesteld worden. Partij of geen partij; het oordeel van de coach

Het is hiervoor al een keer genoemd: de coach zou niet over de inhoud van de teamgesprekken moeten oordelen. Op het moment dat hij dat wel doet, is hij zijn neutrale positie kwijt en wordt hij ‘partij’ in het gesprek. Hij gaat als het ware onderdeel uitmaken van het team. En dat is niet de bedoeling. De coach hoort náást het team te staan. Als het gaat over onderwerpen waarover de teamleden het redelijk eens zijn dan heeft dat niet zoveel consequenties. Maar als er meningsverschillen zijn, dan wordt dat door de teamleden al snel geïnterpreteerd als zijnde ‘op de hand van …’. Als dat gebeurt is neutraal coachen eigenlijk niet meer mogelijk, en is de coach voor de ‘verliezende’ partij niet meer acceptabel als coach. Hier is echter wel een uitzondering op. Wanneer een team oplossingen zoekt voor een probleem en er worden suggesties gegeven die buiten de organisatiekaders vallen, dan kan de coach daarover wel een opmerking maken: in een organisatie waar 24/7 gewerkt wordt, is bijvoorbeeld afgesproken dat ieder teamlid beschikbaar moet zijn voor alle diensten. Als Wim weigert om tijdens de weekends te werken, of de planning steeds zó manipuleert dat hij buiten de weekenddiensten valt, dan kan het zijn dat andere teamleden daarover vallen. De coach kan op een zeker moment opmerken: ‘Wim, wat jij doet, namelijk alleen dagdiensten draaien, strookt niet met de kaders. Jouw collega’s willen graag dat jij je ook aan de regels houdt. Wil je dat?’. De coach geeft wel aan wat hij van de opstelling van Wim vindt, maar door te refereren aan een kader of regel blijft hij toch onpartijdig. Na zijn opmerking stimuleert hij direct weer dat de teamleden met elkaar in gesprek gaan. Door het standpunt aan het kader af te meten laat hij bovendien zien hoe op sommige momenten een dreigende conflictmatige situatie geneutraliseerd kan worden. Dat

84  Zelfsturing, hoE het wél werkt kan ook een voorbeeld voor de teamleden zijn om zelf te gaan toepassen. Interventietechnieken voor de coach

De kunst van het coachen bestaat uit het kiezen van de juiste interventie op het juiste moment, zodat de teamleden merken dat het hen verder helpt. Wij denken dat een oplossingsgerichte coachingsstijl het beste past binnen een zelfsturende organisatie. In hoofdstuk 7 wordt de OIM®, de Oplossingsgerichte Interactie Methode, nader toegelicht. Met korte, duidelijke interventies die aansluiten bij datgene waar het team mee bezig is en waarmee je het teamproces het minst stoort, wordt het grootste effect bereikt. Uitgebreide procesbeschrijvingen en verhandelingen over fases waarin het team zich bevindt, leiden misschien wel tot inzicht, maar ook tot stilstand en lang niet altijd tot oplossingen. Datzelfde geldt voor doelen die een coach soms nastreeft, zoals het sterker maken van de teamleden (sterker maken waarin, en op wiens verzoek) en inzicht geven in kwaliteiten van teamleden. Vaak zijn dat acties die niet direct aansluiten op de noden van de teamleden, waardoor de coach de verbinding met het team kwijtraakt. Wanneer de coach direct ingaat op wat er in het team wordt gezegd, houdt hij de verbinding, en de teamleden ervaren dat zijn inbreng een toegevoegde waarde heeft. De teamleden zullen een coach raadplegen als zij het idee hebben dat zij vastlopen in hun manier van samenwerken, of bij stagnerende besluitvorming. Wat de coach met zijn inbreng probeert te bewerkstelligen is ‘beweging’ in deze processen. Er ontstaat bijvoorbeeld stilstand wanneer de teamleden in algemeenheden blijven communiceren: ‘We komen maar niet toe aan het nemen van beslissingen’, of ‘Het is best lastig om elkaar aan te spreken’ en ‘Als iedereen zou zeggen wat hij bedoelt, zou het hier al beter gaan’. De coach kan dit vage taalgebruik concretiseren door verder door te vragen: ‘Wat zou er moeten gebeuren om wél tot beslissingen te komen?’ en ‘Wie zou moeten zeggen wat hij bedoelt?’.

De teamcoach  85

In het hiernavolgende kader staan een aantal voorbeelden van het concretiseren van algemene uitspraken. Met deze relatief simpele interventie kan een coach snel diepgang in de discussie bewerkstelligen. In hoofdstuk 9 wordt een voorbeeld uitgewerkt van de manier waarop de coach middels oplossingsgerichte vragen het teamproces kan ondersteunen. Vage uitspraak teamlid

Reactie coach

‘Je kunt het niet iedereen naar de zin maken.’

‘Wie kun je het niet naar de zin maken?’ ‘Wat willen zij anders dan wat jij wilt?’

‘We hebben weer een leider nodig.’

‘Waarom?’ ‘Wat moet die leider dan gaan leiden?’ ‘Wat gebeurt er nu niet wat hij dan zou moeten oppakken?’

‘Dat soort ideeën past hier niet zo goed.’

‘Welk idee vind jij hier niet passen?’ ‘Waarom past dat idee volgens jou niet zo goed?’

‘Het valt niet altijd mee om in dit team te werken.’

‘Wat vind je moeilijk?’ ‘Wat zou je anders willen?’

‘Ik moet het even laten bezinken.’

‘Hoe lang heb je daarvoor nodig, zodat we weten wanneer we verder kunnen?’

‘In dit team moeten we eens een keer praten over de communicatie.’

‘Waar zou een dergelijk gesprek toe moeten leiden?’

Gevraagd en ongevraagd adviseren

De coach kan er op bepaalde momenten voor kiezen om de teamleden gevraagd of ongevraagd adviezen te geven. In sommige coachopleidingen wordt het coaches afgeraden om te adviseren. Er wordt van uitgegaan dat de coach de teamleden met zijn adviezen zijn denkspoor opdringt en daarmee zouden de teamleden zich niet vrij meer voelen om hun eigen weg te kiezen. Bovendien zou een oplossing die door een ander wordt aangedragen niet zo goed werken als een zelf bedachte. Wij gaan er echter van uit dat teamleden hun informatie overal vandaan halen en door allerlei media en personen op ideeën worden gebracht, dus waarom niet in een gesprek met de coach?

86  Zelfsturing, hoE het wél werkt Belangrijk is wat de coach doet, nádat hij het advies heeft gegeven. Zorgt hij er dan voor dat de teamleden zijn advies als inspiratie gebruiken, of gaat hij zijn advies verkopen? Met dat laatste forceert hij een beslissing die waarschijnlijk niet door de teamleden wordt gedragen. Maar de coach kan door zijn adviezen ook een andere denkrichting onder de aandacht brengen, waardoor de teamleden wat buiten de voor hen gebruikelijke wegen gaat denken. Door zijn advies door de teamleden te laten wegen, stimuleert hij dat de teamleden hun eigen oordeel vormen. De coach vindt het dan geen enkel probleem wanneer zijn idee wordt verworpen. Wat hij wil is ‘beweging’ stimuleren in het teamproces en hij kijkt wat zijn interventie ‘losmaakt’. De teamleden lijken het advies soms klakkeloos over te nemen. De coach vraagt in dat geval dan wat meer door op de argumenten. Stel dat zij zeggen: ‘Als jij het zegt zal het wel goed zijn’, dan is dat niet een argument waaruit blijkt dat zij goed over het idee hebben nagedacht. Grote kans dat het in de uitvoering dan ook niet het gewenste effect heeft. Dat kan de coach dan ook zeggen: ‘Dat lijkt me geen goede reden om mijn advies over te nemen. Het is de bedoeling dat jullie ermee moeten werken, dus waarom zou dit idee een goede oplossing zijn voor dit probleem?’ Het geven van een advies werkt in de regel beter dan middels suggestieve vragen de teamleden zelf laten formuleren wat jij eigenlijk wilt zeggen. Dat is niet zo duidelijk en direct, en de teamleden hebben al snel in de gaten dat je in een bepaalde richting denkt. En je zou het zelfs wat betuttelend kunnen noemen; alsof teamleden niet in staat zouden zijn om een goede afweging te maken als ze een idee van een ander horen. Individuele benadering

Een techniek waarmee de coach veel beweging in het team kan bewerkstelligen is de individuele benadering. We zijn gewend om het team als één geheel te zien; ‘het team heeft een conflict’, ‘het team komt maar moeilijk tot consensus’, ‘team X is zo’n leuk team!’, ‘in team Y wordt er vreselijk geroddeld’.

De teamcoach  87

De coach maakt het zich daardoor moeilijk om adequaat te interveniëren. Hij zal het team steeds in zijn algemeenheid aanspreken: ‘Jullie hebben gevraagd of ik wil komen, omdat jullie er last van hebben dat er veel wordt geroddeld in jullie team. Dat lijkt me niet goed voor het teamgevoel, dus hoe gaan jullie dat oplossen?’. De vraag is natuurlijk: wie voelt zich dan aangesproken? In de praktijk zien we dat er een algemeen gesprek ontstaat over roddelen. Kan het wel, of kan het niet? Wanneer wel? Of juist nooit … Maar wat we willen is dat de teamleden elkaar aan gaan spreken over het roddelgedrag. En daar ligt dan ook de oplossing; het team is in onze ogen geen eenheid die aangesproken kan worden. Het bestaat uit individuen, die ieder op hun eigen manier invloed uitoefenen op het teamproces. De coach die de oplossingsgerichte benadering gebruikt zal het team als volgt aanspreken: ‘Een aantal van jullie heeft aangegeven er last van te hebben dat een paar collega’s regelmatig kwaad spreken over andere collega’s. Wie heeft er een voorstel om hier een einde aan te maken?’ Ook bij het begeleiden van discussies kan de coach door de individuele benadering stimuleren dat teamleden zich aangesproken voelen en de verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun aandeel. In het kader worden enkele voorbeelden genoemd. Groepsbenadering

Individuele benadering

‘Kom mensen, laten we het even centraal houden.’

‘Lucia, wat vind jij van het idee van Wim?’

‘Hoe gaan jullie dat met elkaar oppakken?’

‘Wie heeft er een voorstel voor een plan?’

‘Misschien moet iedereen zich in het vervolg toch beter aan de tijd houden.’

‘Marian, Lucia vraagt of jij je de volgende keer ook aan de deadline houdt? Wil je dat?’

‘Deze groep vertoont op dit moment overlevingsgedrag, laten we eens gaan kijken waardoor dat wordt veroorzaakt.’

‘Wie heeft er een voorstel waarmee bereikt kan worden dat je je beter voelt in dit team?’

88  Zelfsturing, hoE het wél werkt Invloed uitoefenen en effect op termijn

Er zijn momenten waarop de coach bij een team weggaat en zich afvraagt wat hij bijgedragen heeft aan bijvoorbeeld het verbeteren van de teamsamenwerking. Er is dan misschien wel veel onderling uitgepraat, maar hij heeft niet het idee dat er veel zal veranderen. Als hij dan een week later weer in het team komt, blijkt de sfeer veel minder gespannen te zijn dan de vorige keer. Er worden weer grapjes gemaakt en de teamleden die elkaar eerst uit de weg gingen, blijken samen te overleggen over een gezamenlijk probleem. Als hij vraagt hoe het met de samenwerking gaat, krijgt hij als antwoord: ‘Die opmerking van jou vorige keer over dat mensen nou eenmaal verschillend reageren op stressvolle situaties heeft me wel aan het denken gezet. Ik merkte ineens dat ik anderen wel erg voorschrijf hoe zij zouden moeten reageren. Dus ik heb besloten om er maar geen probleem meer van te maken.’ Coaches oefenen met alle interventies invloed uit. Alleen wordt soms pas na verloop van tijd duidelijk wat het effect is van zijn opmerkingen. Teamleden hebben tijd nodig om dingen te verwerken. Praten er onderling nog eens over. Of met hun partner thuis … En dan kan één opmerking van de coach een groot effect in het verbeteren van het teamfunctioneren hebben. Zorg voor een goede energieverdeling

Een valkuil waar we als coach in kunnen trappen is die van de ongelijke energieverdeling. Bij het bespreken van een probleem kunnen teamleden de verantwoordelijkheid voor dat probleem steeds buiten zichzelf leggen, of gewoon geen moeite doen om het op te lossen. De coach kan daarop reageren door de teamleden juist aan te sporen wél die verantwoordelijkheid te nemen: ‘Als jij nou anders reageert, dan zul je zien dat die cliënt zich ook positiever opstelt’ of ‘Echt, als je wat meer moeite zou doen, zul je zien dat je het wél voor elkaar krijgt’. De coach stopt duidelijk meer energie in het oplossen van het probleem dan het teamlid doet, en gaat druk zetten. Het gevolg daarvan is dat het teamlid dat zich in het nauw gedreven voelt, minder

De teamcoach  89

gemotiveerd zal zijn om aan een oplossing te werken. Er ontstaat dan strijd tussen de coach en het teamlid over iets wat feitelijk niet zou hoeven. Het teamlid is verantwoordelijk voor de oplossing van het probleem, en als hij er geen moeite voor wil doen, dan zou de coach ook terug moeten schakelen. Als het teamlid zegt: ‘Wat ik ook doe, het haalt toch niets uit …’, dan kan de coach antwoorden: ‘Dan zou ik niets meer doen als ik jou was.’ Het omgekeerde komt ook voor: het team wil graag veel energie stoppen in het oplossen van een probleem; je wordt belaagd door teamleden, men wil steeds afspreken om je advies in te winnen en het team hangt aan je lippen als je iets zegt. Waarschijnlijk is de eerste impulsieve reactie dat je je probeert te onttrekken aan de claim die het team op je legt. Grote kans echter, dat zij nog harder aan je gaan trekken. Beter is het om in gesprek te gaan met de teamleden over hun verwachtingen. De manager doet het niet goed!

Een lastige situatie voor de coach kan ontstaan als de teamleden tegen jou gaan klagen over hun manager. Hij zou het team niet goed informeren, afspraken worden niet nagekomen, hij is regelmatig niet bereikbaar en hij stelt kaders waar de teamleden niet mee kunnen werken. De eerste reactie van de coach kan zijn: ‘Ohh, dat kan niet, daar moet iets aan worden gedaan!’, en hij gaat op hoge poten naar de manager. ‘Zo kun je niet met de teams omgaan!’. Wat de coach dan doet is zich boven de manager plaatsen. Als ware hij zijn baas. Daar zit de manager natuurlijk niet op te wachten, en die gaat in het verweer. Dat kan de relatie coach-manager behoorlijk verstoren. Maar ook ten opzichte van het team zet de coach zich in een positie die hij niet heeft. Hij neemt de verantwoordelijkheid van het team over, en geeft daarmee aan het team het signaal af dat de teamleden het probleem wel eens niet zouden kunnen oplossen.

90  Zelfsturing, hoE het wél werkt Het conflict speelt zich feitelijk af tussen de teamleden en de manager. En de coach kan het team eventueel helpen om daarmee om te gaan. De coach kan bijvoorbeeld stimuleren dat de teamleden het gesprek met de manager aangaan om oplossingen te bespreken. Het team neemt daarmee hun verantwoordelijkheid. Op deze manier blijft zowel de relatie coach-manager als de relatie coach-team zuiver. Verbinding met het team

De coach zorgt voor een goede verbinding met het team; het moet duidelijk zijn dat de verstandhouding tussen team en coach goed is. Alle teamleden zouden zich bij de coach gerespecteerd en gehoord moeten voelen. Dat is één van de redenen waarom coaches niet zouden moeten oordelen over de meningen die de verschillende teamleden hebben. Doet hij dat wel, dan loopt hij het risico om te gaan onderzoeken wie er gelijk heeft. En (nog erger) op grond daarvan recht te gaan spreken. De teamleden die ongelijk hebben gekregen, voelen zich dan natuurlijk niet gerespecteerd door de coach, want met betrekking tot intermenselijke problemen is het vrijwel onmogelijk om te bepalen wie er gelijk heeft. Is dat degene die de afspraken niet nakomt? Of degene die die afspraken maakt zonder de collega’s daarbij te betrekken, waardoor de anderen zich niet verantwoordelijk voelen voor de afspraak? Of heeft het teamlid gelijk dat aangeeft de afspraken gemaakt te hebben zonder de collega’s erbij te betrekken, omdat die vrijwel nooit aanwezig zijn op de vergaderingen? Als de coach in het midden laat wie het bij het ‘rechte eind’ heeft en zijn aandacht richt op manieren die de teamleden kunnen helpen om het meningsverschil op te lossen, houdt hij verbinding met alle teamleden.

6 Het zelfsturende team

The strength of the team is each individual member. The strength of each member is the team. – Phil Jackson – Hoe functioneert zelforganisatie in het team? Hoe kunnen teamleden zodanig samenwerken en communiceren dat zij hun doelen op een plezierige en efficiënte manier kunnen bereiken? En wat is er nog meer nodig dan goede communicatie? Want zoals hiervoor al is beschreven, zijn de manager, de coach en de ondersteuning bedoeld om het team te faciliteren, maar dat wil nog niet zeggen dat de teamleden zélf niets meer hoeven te doen. Er wordt wel degelijk ook iets van hen verwacht en dat vereist andere kennis en vaardigheden dan bij het werken in een hiërarchie. Overigens vinden de meeste teamleden het leuk om deze vaardigheden te ontwikkelen en de verantwoordelijkheid te dragen voor het goed functioneren van het team. Dit in tegenstelling tot wat sommige managers vaak denken. Zelforganisatie geeft de teamleden in de regel veel vrijheid om hun vak naar behoren uit te voeren. En dan blijkt niveau er niet toe te doen. Iemand die in de ‘schoonmaak’ werkt, wil ook graag op een professionele manier met zijn vak omgaan en een goed resultaat afleveren. Net als iemand die als verpleegkundige aan een hbo is afgestudeerd of een chauffeur op een vrachtwagen. En allen blijken in staat te zijn om in een zelforganisatie de verantwoordelijkheid te dragen en vorm te geven. We hopen in dit hoofdstuk een aantal handreikingen te bieden om het werken in een zelfsturend team mogelijk te maken. In ons boek Zelfsturende teams in de praktijk staat uitgebreider beschreven

94  Zelfsturing, hoE het wél werkt wat er nodig is om succesvol in een zelfsturend team te kunnen werken. Samenstellen van het team

We beginnen bij het begin: het samenstellen van een team. Als een organisatie besluit om zelfsturend te gaan werken, denken veel managers dat zij moeten beslissen wie er in welk team zou moeten werken. Het is beter om dat aan het team over te laten. Zij bepalen of de samenstelling goed is afgestemd op product, dienst of klant. Het is daarom zeker aan te bevelen om kaders te geven waar een team aan dient te voldoen, capaciteiten, mate van flexibiliteit enzovoort, maar daarna zouden de teamleden elkaar moeten kunnen kiezen. Het moment waarop de organisatie ‘kantelt’ is een mooi moment om teamleden de mogelijkheid te geven om in een team te gaan werken waar zij zich thuis voelen. In de hiërarchie hoeft de sympathie tussen teamleden minder een rol te spelen (hoewel ook niet geheel onbelangrijk …), omdat er sprake is van een individuele taakverantwoordelijkheid. Als er problemen ontstaan, lost de leidinggevende die op. In een zelfsturend team is er sprake van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het teamresultaat. Dat vraagt van de teamleden om er samen uit te komen. Als de teamleden sympathie voor elkaar voelen, zal het gemakkelijker zijn om samenwerkingsproblemen op te lossen. Bij een reeds samengesteld team is het dan ook belangrijk dat de teamleden zelf bepalen wie de nieuwe collega wordt. Wat we dan zien is dat teamleden kritisch kijken naar de kwaliteiten die al in het team aanwezig zijn, welke kwaliteiten zij missen, en welke zij dus verwachten van de sollicitant. Wanneer geschikt voor een zelfsturend team?

Pas op het moment dat er moeilijkheden ontstaan, blijkt of de teamleden onderling zodanig kunnen samenwerken dat zij die

Het zelfsturende team  95

problemen ook kunnen oplossen. Als er teamleden zijn die niet zo sterk zijn in samenwerken, lijkt elk probleem uit te lopen op een teamcrisis. Dat leidt tot de vraag of er misschien bepaalde eisen gesteld kunnen worden aan de medewerkers die in een zelfsturend team werken. We zien dat een aantal eigenschappen helpend zijn, en enkele andere de samenwerking in de weg kunnen staan. De effectiviteit in een zelfsturend team wordt mede bepaald door de mate waarin de teamleden met elkaar tot goed werkbare afspraken kunnen komen. Met teamleden die bereid zijn hun mening bij te stellen ten gunste van de mening van een collega, en samen creatief zijn in het bedenken van compromissen waarin alle teamleden zich kunnen vinden is het gemakkelijk samenwerken. Inleverings- of compromisbereidheid is een houding die laat zien dat je graag wilt samenwerken en rekening wilt houden met je collega’s en dat werkt stimulerend, ook als de teamleden het niet direct eens zijn met elkaar. Dat compromis dat komt er dan meestal wel. In een zelfsturend team is het ook de bedoeling dat de collega’s gezamenlijk de kwaliteit van werken bewaken. Een eigenschap die helpt om dat goed met elkaar te kunnen doen is ‘incasseringsvermogen’. Als je een collega aanspreekt op iets in het werk, dan werkt het positief als hij zich niet aangevallen voelt, maar bereid is naar zijn eigen handelen te kijken en dat bij te stellen. Dat maakt het gemakkelijk om de volgende keer weer eens iets te zeggen. Respect voor andersdenkenden is ook een helpende eigenschap. Teamleden die ‘andersdenkenden’ veroordelen creëren snel een gespannen sfeer in een team. Mensen die vasthouden aan hun eigen mening en hun waarden en normen boven die van hun collega’s stellen, de ‘baasjes’ in het team, zorgen eerder voor een verwijdering tussen de teamleden dan dat zij zorgen voor verbinding. Ook met teamleden die niet oplossingsgericht denken, en met het ene na het andere bezwaar komen, is het moeizaam discussiëren en afspraken maken. Deze ‘beren-op-de-weg-zoekers’ zorgen er soms

96  Zelfsturing, hoE het wél werkt voor dat besluiten moeizaam (of niet) tot stand komen. Tot grote ergernis van de collega’s. Tot slot willen we de regelneef nog even noemen. Degene die het moeilijk vindt om flexibel om te gaan met situaties en het team probeert te dwingen om voor elke uitzondering een nieuwe regel af te spreken. Ook deze teamleden kunnen anderen tot wanhoop brengen, want door al die regels wordt het de anderen juist moeilijk gemaakt om creatief met situaties om te kunnen gaan. En dat is juist één van de grote voordelen van het werken in een zelforganisatie. Samenwerkingscontract

Na enige tijd zien we dat ieder team een eigen cultuur ontwikkelt, met eigen afspraken, afgestemd op de teamleden en de specifieke werksoort van dat team. Meestal worden de geldende afspraken door nieuwe teamleden gerespecteerd. Zij werken zich in de nieuwe situatie in, en pas na verloop van tijd praten zij mee over veranderingen en het maken van nieuwe afspraken. Er zijn echter ook nieuwe teamleden die binnen korte tijd proberen om hun stempel op het team te drukken en geldende afspraken zo snel mogelijk ter discussie willen stellen. Dan gaat het bijvoorbeeld over afspraken met betrekking tot vakantieplanning en vrije dagen, en de verdeling van teamtaken. De ‘zittende’ teamleden moeten dan moeite doen om de nieuwkomer zich te laten voegen in de bestaande afsprakencultuur. Dergelijke discussies kunnen worden voorkomen door in het contract op te nemen dat de nieuwe medewerker op de hoogte is van de geldende teamafspraken, en deze onderschrijft. Het team wordt geadviseerd om de teamafspraken vast te leggen in een zogenaamd ‘teamhandboek’, waarin per thema de afspraken staan vermeld. Veel teams leggen de afspraken wel vast in de notulen of besluitenlijsten, maar dat is moeilijk terug te lezen. Taken en geen teamrollen

In een zelfsturend team is het de bedoeling dat de teamleden gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen voor de resultaten. Dat

Het zelfsturende team  97

houdt in dat er een aantal organisatorische werkzaamheden moeten worden uitgevoerd om dat mogelijk te maken. In een hiërarchie neemt een teamleider deze taken meestal op zich, maar in de zelforganisatie doen de teamleden dat zelf. We hebben het dan over taken als planningen en roosters maken, kwaliteit monitoren, verbeteren van werkmethodes, onderhouden van externe contacten, vergaderingen voorbereiden, voorzitten en notuleren, aannemen van nieuwe teamleden en dergelijke. De werkzaamheden die moeten worden uitgevoerd hangen ook samen met de werksoort van het team. De werkzaamheden noemen we teamtaken. De teamtaken worden periodiek verdeeld over de teamleden die dat zeggen te kunnen of te willen leren. Het op je nemen van een teamtaak veroorzaakt een groter teamverantwoordelijkheidsgevoel bij het betreffende teamlid. Het team blijft overigens als team verantwoordelijk voor het uitvoeren van de teamtaken. We zien soms dat organisaties van werkzaamheden een rol maken: de planner, de voorzitter, de hrm-rol, monitoring van resultaten en financiën. Elke rol bevat meestal een cluster aan werkzaamheden. Het gevaar hierbij is dat een rol gezien gaat worden als een functie in het team, wat een bepaalde zeggenschap met zich kan meebrengen. Dat is beslist niet de bedoeling! We zien zelfs dat teamleden extra salaris willen, omdat zij de ‘functie’ al zo lang uitvoeren. De teamleden zijn gelijkwaardig aan elkaar, en hebben over alle onderwerpen het team aangaande evenveel te vertellen. Daarom praten we liever over teamtaken dan over rollen. Grote teamtaken kunnen soms opgedeeld worden in subtaken, waardoor meerdere collega’s een taak op zich kunnen nemen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het begeleiden van stagiaires of het onderhouden van externe contacten. Ook teamleden met wat kleinere contracten kunnen zo een aandeel hebben bij de uitvoering van de teamtaken. Degene die de taak uitvoert doet dat voor de andere teamleden, en hij legt dan ook verantwoording af aan zijn collega’s. Als de taak

98  Zelfsturing, hoE het wél werkt niet naar wens wordt uitgevoerd, dan kan hij daarop door zijn collega’s worden aangesproken. Als het uitvoeren van een teamtaak bij iemand niet goed uit de verf komt kan de taak ook door een ander teamlid worden overgenomen. Taken rouleren

In het verlengde van het vorige is het belangrijk dat de teamtaken regelmatig rouleren. Ieder teamlid krijgt dan de mogelijkheid om ook teamtaken op zich te nemen. Het uitvoeren van teamtaken is tevens een manier om je breder te ontwikkelen. Bovendien krijg je, door het uitvoeren van die taken, een goed beeld van de dynamiek in het team, waardoor een beter begrip ontstaat voor de moeilijkheden waarmee een collega wordt geconfronteerd. Als je zelf ook al eens met een nukkige verwijzer hebt gesproken, is het toch gemakkelijker om je in te leven op het moment dat je collega een dergelijk probleem in het team wil bespreken. Het rouleren kan bijvoorbeeld twee keer per jaar gebeuren, maar niet, zoals sommige teams doen, één keer per drie jaar. Dan is een taak meestal al verworden tot een functie. Nieuwe teamleden gaan meestal pas meerouleren als zij weten hoe het team werkt, zodat zij een zinvolle bijdrage kunnen leveren. Kwaliteitsbewaking

Het bewaken van de kwaliteit van werken is in de zelforganisatie een teamverantwoordelijkheid. De manager geeft de kwaliteitskaders aan, en het team zorgt dat het werk van goede kwaliteit is en dat deze wordt gewaarborgd. De teamleden vinden het in de regel ook leuk om goede kwaliteit te leveren, want ze hebben ten slotte niet voor niets een vak geleerd en in de zelforganisatie gaan we ervan uit dat een professional zijn werk graag goed wil doen. Teamleden hebben er direct belang bij om goede kwaliteit te leveren; de lijnen met klanten zijn kort en het is veel leuker om complimenten te krijgen voor wat je doet, dan klachten. Er zijn verschillende manieren waarop de teamleden de kwaliteit van het werk kunnen monitoren.

Het zelfsturende team  99

En het is absoluut niet nodig om daarvoor ingewikkelde, tijdverslindende systemen in het leven te roepen. Belangrijk is dat de teamleden weten wat er van hen wordt verwacht. De organisatie kan de teams faciliteren in de vorm van vragenlijsten om het gesprek over kwaliteit concreet vorm te geven. We bespreken hierna een aantal gemakkelijk uitvoerbare manieren om de kwaliteit te monitoren en te verbeteren. Kritiek geven op basis van wensen Het blijkt voor teamleden moeilijk te zijn om elkaar direct aan te spreken op afspraken die niet worden nagekomen of werk wat niet goed wordt uitgevoerd. Men is bang om een agressieve reactie terug te krijgen. En dat is niet ondenkbaar. Veel mensen kunnen niet goed tegen kritiek en worden boos. Daarom worden kritische boodschappen verpakt in een aardig jasje: ‘Je doet je werk natuurlijk heel erg goed, maar mocht je nog eens een lastig gesprek moeten voeren, denk dan eens aan …’. Iemand die echt niet tegen kritiek kan hoort meestal alleen ‘Je doet je werk goed’, en de onderliggende boodschap komt absoluut niet over, en dus is er ook geen sprake van ‘aanspreken op kwaliteit’. Een andere manier om toch iets te zeggen zonder een boze opmerking te hoeven incasseren, is om de ander middels vragen zelf te laten zeggen wat er niet goed gaat: ‘Hoe is het gegaan met dat gesprek met …?’, ‘En hoe reageerde zij op …?’, ‘Had je dat misschien ook kunnen voorkomen?’, ‘Wat leer je hiervan voor de volgende keer?’. De collega zal zich waarschijnlijk betutteld voelen, en de volgende keer op zijn hoede zijn. Ook hier zal het effect op de kwaliteit nihil zijn vanwege het betuttelende karakter. Kritiek kan ook worden besproken in de vorm van een wens: ‘Zou je in het gesprek met …, wat best lastig is, wat meer rekening kunnen houden met haar privésituatie? Ik werd er later door haar over aangesproken en zij vond het gesprek met jou heel moeizaam verlopen’. Je hoeft het vervolgens niet eens te worden, maar je maakt je collega wel ergens op attent. En de boodschap is maar voor één uitleg vatbaar.

100  Zelfsturing, hoE het wél werkt Het is voor mensen gemakkelijker om te reageren op een vraag om verandering (wens) dan op een stelling of een verwijt. ‘Weet je wel dat je heel erg onhandig bezig bent als je in deze volgorde werkt?’ (verwijt) wordt: ‘Ik denk dat het tijdbesparend werkt als je eerst dit doet, en dan dat. Wat vind jij?’ Overigens is het te overwegen regelmatig om feedback te vragen. Je laat hiermee blijken dat je openstaat voor kritiek. Voor de kritiekgever wordt het daardoor gemakkelijk gemaakt om je te laten weten hoe hij dingen graag anders zou zien. Feedback van klanten Een belangrijke bron van informatie met betrekking tot de kwaliteit van het werk is de afnemer. Iedereen heeft afnemers: de klant die jouw product koopt, de cliënt aan wie je een dienst levert, de leerling aan wie je onderwijs geeft, de collega voor wie je een planning maakt, de teamleden voor wie je de administratie doet en de medewerker wiens werk je faciliteert. En ongemerkt geven zij je veel informatie over de manier waarop je werkt. Als je te horen krijgt ‘Ik word hier van het kastje naar de muur gestuurd …’, dan betekent dat waarschijnlijk dat bij jullie op de afdeling niet duidelijk is wie wat doet. Dat is een reden om er met elkaar in het werkoverleg eens over te praten. Ook wanneer er wordt opgemerkt dat de les niet zo inspirerend was als die van vorige week: ‘Dit was zó theoretisch’, zou je er eens over kunnen denken om de lessen meer bij de praktijk aan te laten sluiten, in plaats van op te merken ‘dat de leerlingen altijd wel iets aan te merken hebben’. Graag willen we hierbij opmerken dat grootschalige klanttevredenheidsonderzoeken minder goed werken, omdat de resultaten hiervan veelal niet specifiek zijn toe te schrijven aan activiteiten die in een team zijn verricht. Dus is het beter om de klanttevredenheid

Het zelfsturende team  101

te laten onderzoeken door de mensen die direct met de klant te maken hebben. Ook zal het team kritiek van eigen klanten serieuzer nemen, omdat men met hen binding heeft en zich daardoor meer verantwoordelijk voor de kwaliteit voelen. Meelopen met een collega Naarmate mensen hun werk langer doen, ontwikkelen zij een manier van werken die voor hen comfortabel voelt. Dat gaat vaak gepaard met een beperkte blik op de eigen werkwijze, de zogenaamde ‘blinde vlek’. Om deze blinde vlek te verkleinen kan het inspirerend zijn om eens een dag met een collega mee te lopen en zijn werkwijze kritisch te vergelijken met die van jou. Waarom doet hij de dingen op die manier? Welke andere reacties zie je bij klanten? Op welke manier kun jij met deze inzichten jouw eigen werk nóg beter en interessanter maken? Intervisie Ook intervisie is een manier om je blik te verruimen. In een gesprek met je collega’s leg je hun een situatie voor waar je niet uitkomt, of waarvan je vindt dat je het beter zou moeten doen. Zij stellen je vragen over die situatie en geven je adviezen over de manier waarop je zou kunnen handelen. De collega’s doen dat vanuit hun eigen perspectief, waardoor je verschillende ideeën krijgt over een andere manier van werken. In sommige organisaties wordt het houden van intervisie verheven tot een verplichting: iedere vier of zes weken dient er in het team een intervisiebijeenkomst te worden gehouden. Het nadeel van een dergelijke vaste afspraak is dat je met elkaar in gesprek gaat, omdat het moet, en niet omdat het nodig is. Net als bij de andere manieren om de kwaliteit te verhogen geldt ook hier: houd een intervisiegesprek als het nodig en relevant is. Degene die behoefte heeft aan intervisie met zijn collega’s kan dat onderwerp bijvoorbeeld op de reguliere teamvergadering plaatsen. Functioneringsgesprekken Wat soms geldt voor intervisie, gaat helemaal op voor functioneringsgesprekken (of beoordelingsgesprekken of jaargesprekken); het

102  Zelfsturing, hoE het wél werkt is in de meeste hiërarchische organisaties een instituut, wat is opgetuigd met uitgebreide beleidssystemen, formulieren, gesprekstechnieken, trainingen en wat al niet meer. Ooit was het de bedoeling om middels functioneringsgesprekken een tweezijdig gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker te laten plaatsvinden over het functioneren van die medewerker. Dit in tegenstelling tot het beoordelingsgesprek, waarin alleen de mening van de leidinggevende belangrijk werd gevonden (erg hiërarchisch dus). In het functioneringsgesprek werden de afspraken vastgelegd, waaronder de manier waarop de medewerker zich wenst te ontwikkelen. De medewerker moest het eens zijn met de afspraken, en anders kon hij in beroep. Voor die tijd, de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw, betekende dat een revolutie. Tot op de dag van vandaag worden trouw elk jaar de functioneringsgesprekken gevoerd, ook al werkt een medewerker al jaren tot volle tevredenheid van iedereen, en vindt zowel de medewerker als de leidinggevende het gesprek eigenlijk overbodig. Organisaties die willen veranderen naar een zelforganisatie komen op een zeker moment voor de vraag te staan: ‘Hoe moet dat dan met de functioneringsgesprekken?’, want er is eigenlijk geen direct leidinggevende die de gesprekken zou moeten voeren. En de directeur heeft geen tijd om misschien wel vijfhonderd gesprekken per jaar te voeren. Ons antwoord: functioneringsgesprekken worden in het team gevoerd, omdat de teamleden met elkaar verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit en de ontwikkeling van de teamleden daarin, en alleen wanneer dat nodig is. Dat betekent in de praktijk dat teamleden vaak een manier kiezen om de kwaliteit van werken te verbeteren die minder tijdrovend is dan een functioneringsgesprek, maar wel met hetzelfde resultaat. Of ze kiezen ervoor het totale functioneren te bespreken met één of twee collega’s. En ook is het mogelijk om in het team over de goede en verbeterpunten te praten, door aan de hand van de functieomschrijving twee tops (waar is iemand goed in) en twee tips (wat zijn verbeterpunten) met elkaar uit te wisselen. Als alle teamleden dat voor elkaar doen, ontstaat er een vrij eenduidig beeld van wat de sterke en zwakke punten in het functioneren zijn.

Het zelfsturende team  103

In een zelfsturende organisatie is het daarom niet noodzakelijk om een uniform systeem functioneringsgesprekken te ontwikkelen. Teamevaluatie In tegenstelling tot de functioneringsgesprekken die gericht zijn op het in kaart brengen van het individuele functioneren, is de team­ evaluatie gericht op het inzichtelijk maken van de manier waarop de teamleden onderling samenwerken. Een goede onderlinge samenwerking is essentieel in een zelfsturend team, en als beginnende irritaties en meningsverschillen niet op tijd worden besproken, dan kan dat uitgroeien tot een vervelend conflict wat veel lastiger te behandelen is. Bij een teamevaluatie kijken de teamleden samen naar het teamfunctioneren en maken afspraken over eventuele verbeterpunten. In het hiernavolgende kader is een voorbeeld opgenomen van een vragenlijst die kan helpen om structuur te geven aan deze bespreking. De vragen geven tevens aan wat criteria zijn voor een goed functionerend zelfsturend team. Het kan plezierig zijn om de teamcoach bij de teamevaluatie te betrekken om het gesprek te leiden, zodat de teamleden zich op de inhoud kunnen concentreren.

Teamevaluatie 1 Is de samenstelling van het team zodanig dat: a de persoonlijkheidsverschillen worden geaccepteerd? b de verschillen voor wat betreft de flexibele inzet worden geaccepteerd? c  alle voorkomende vakgerichte en organisatorische taken uitgevoerd kunnen worden? 2 Is er sprake van inleveringsbereidheid? Met andere woorden: zijn de teamleden in staat om hun eigen mening te nuanceren of te veranderen met het doel om overeenstemming te bereiken?

>>

104  Zelfsturing, hoE het wél werkt

>>

3 Is er overeenstemming over de taakverdeling? 4 Zijn de teamtaken zo verdeeld dat men voldoende gebruikmaakt van elkaars kwaliteiten? 5 Kan men elkaar aanspreken op de kwaliteit van werken? 6 Beschikt het team over voldoende kennis om elkaar vakinhoudelijk te kunnen ondersteunen? 7 Is het team in staat en beschikt het over hulpmiddelen om de zorg-/begeleidingsvraag af te stemmen op de beschikbare werkuren? 8 Zijn teamleden in staat om oplossingsgericht naar vraagstukken te kijken? 9 Worden besluiten bij consensus genomen? 10 Draagt het totale team de eindverantwoordelijkheid voor alle taken die in het team worden uitgevoerd? 11 Zorgen de teamleden onderling goed voor elkaar? 12 Hebben de teamleden iets voor elkaar over?

De teamvergadering

Een belangrijk moment tijdens het teamproces is de vergadering. Als de teamleden gezamenlijk tot een resultaat moeten komen, dan ontkomen zij er niet aan om regelmatig met elkaar rond de tafel te zitten. Daar worden de besluiten genomen, en aangezien alle teamleden individueel verantwoordelijkheid dragen voor het totaal, wordt iedereen geacht aanwezig te zijn. Veel mensen hebben een hekel aan vergaderingen, omdat deze vaak ongestructureerd verlopen en het resultaat uitblijft. Of er is juist te veel structuur waardoor niemand zich vrij voelt om te discussiëren, het is te langdradig, de vergadering wordt door een paar collega’s gedomineerd. In een hiërarchische situatie is de leidinggevende meestal een groot deel van de vergadertijd aan het woord met mededelingen en vergaderpunten die híj van belang vindt. Vervolgens wordt er door hem geklaagd over de minimale inbreng door de medewerkers. Wij vinden dat niet vreemd …

Het zelfsturende team  105

In hoofdstuk 8 wordt uitgebreid ingegaan op het vergadermodel dat is gebaseerd op de Oplossingsgerichte Interactie Methode (zie hoofdstuk 7). Oplossingsgericht vergaderen is belangrijk binnen de zelforganisatie, omdat het op een efficiënte manier leidt tot breedgedragen besluiten. Bovendien dient een vergadermodel gemakkelijk toepasbaar te zijn, zodat de structuur dienend is aan de inhoud, en niet andersom. In deze paragraaf gaan we in op de manier waarop de vergaderingen in het team kunnen worden vormgegeven. Frequentie Hoe vaak moet er vergaderd worden? Sommige organisaties ‘geven’ een team twee uur vergadertijd per vier weken. In de meeste gevallen is dat te weinig. Dat voldeed misschien in een hiërarchie, maar daar neemt de leidinggevende veel beslissingen zonder met de teamleden te overleggen. In de zelforganisatie moeten de teamleden wel met elkaar overleggen, en als er te weinig gezamenlijke vergadertijd mogelijk is, dan zien we al snel dat de teamleden met de grote contracten de beslissingen over de dagelijkse gang van zaken gaan nemen. Op den duur leidt dat tot een nieuwe hiërarchie binnen het team, waarbij de mensen die veel werken het (meestal ongewild) voor het zeggen krijgen. Het team bepaalt zelf hoeveel overlegtijd er uiteindelijk nodig is, en wat mogelijk is gezien de overheadtijd waarover men kan beschikken. Dat is overigens ook afhankelijk van de werksoort. De agenda In een zelfsturend team heeft ieder teamlid de mogelijkheid om agendapunten in te dienen, en een punt wordt pas verdaagd (omdat de agenda te vol is voor de betreffende vergadering) of zelfs geschrapt, als de indiener daarmee instemt. In een traditionele organisatie zijn mensen gewend dat de leidinggevende de agenda maakt, en zij conformeren zich aan de beslissing van de leiding. Ook als dat betekent dat jouw agendapunt van de lijst verdwijnt als zijnde niet belangrijk. Deze gewoonte wordt door sommige zelfsturende teams doorgezet, waarbij de voorzitter

106  Zelfsturing, hoE het wél werkt de rol van de leidinggevende overneemt en de agenda bepaalt voor de anderen. Daarmee heeft één teamlid dus meer zeggenschap dan de anderen, en dat is niet de bedoeling. De voorlopige agenda wordt pas tijdens de vergadering definitief. Als er meer punten zijn dan de vergadertijd toelaat, dan wordt de urgentie met elkaar besproken en bepaalt de indiener of hij dat voldoende reden vindt om zijn punt te verdagen. Over voorstellen die ieder vergaderlid aangaan (verlengen van de vergaderduur bijvoorbeeld), wordt wel gezamenlijk besloten. Op papier lijkt dit een moeizaam proces, maar de praktijk wijst uit dat teamleden hier snel uitkomen. De voorzitter Het voorzitterschap in een zelfsturend team kan gezien worden als één van de teamtaken die door elk teamlid uitgevoerd kan worden; in een hiërarchie neemt de leidinggevende deze taak meestal op zich. De voorzitter heeft dan ook geen andere bevoegdheden dan zijn collega’s. Sommige teamleden vinden dat jammer en ontlenen wel een zekere status aan deze taak waarbij zij ook meer zeggenschap claimen. Dit leidt in de meeste gevallen tot wat conflictmatige situaties, omdat de andere teamleden dit niet accepteren. Om dat te voorkomen dient deze taak dus ook met regelmaat gerouleerd te worden. Ieder teamlid kan in principe de voorzitterstaak op zich nemen, maar voor de kwaliteit van werken in het team is het wel beter om dit iemand te laten doen die deze taak redelijk beheerst, of dat graag wil leren. Het team lijdt anders te veel onder de consequenties van slecht voorzitterschap. Overigens geldt dit voor alle taken; een slechte planner veroorzaakt ook veel ellende in een team. Beslissen bij consensus

Een van de consequenties van het werken in een zelforganisatie is dat de teams hun beslissingen bij consensus nemen (iedereen stemt met het voorgenomen besluit in, of geeft aan geen bezwaar te hebben). De verantwoordelijkheid voor het teamresultaat ligt bij

Het zelfsturende team  107

de teamleden en om die verantwoordelijkheid als individueel teamlid te kunnen dragen, moet men beslissingsbevoegdheid hebben. Dat geldt voor alle teamleden, en daaruit volgt dat de beslissingen met elkaar genomen worden, en de teamleden het eens zijn. Dat betekent overigens niet dat iedereen het altijd volmóndig met alles eens moet zijn. In de praktijk betekent dat vaak eindeloze discussies zonder werkbaar resultaat. Wat we bedoelen is dat de teamleden met elkaar zoeken naar werkbare oplossingen voor vraagstukken in het team en dat bezwaren omgezet worden in voorstellen. Wat je vaak ziet tijdens discussies is dat bezwaren redenen zijn om niet voor een voorstel te kiezen, en dat daarmee het voorstel van de baan is. Maar daarmee stagneert de besluitvorming. Teamleden zou gevraagd moeten worden om voorstellen te bedenken om de bezwaren op te lossen, waardoor de teamleden dichter bij elkaar komen en het gemakkelijker wordt om gezamenlijk gedragen besluiten te nemen. Dan ontstaat er een optimistische sfeer waarin het plezierig is om met elkaar samen te werken. Notulen, besluitenlijst, teamhandboek

Het is uiteraard handig om de afspraken die tijdens een vergadering zijn gemaakt op te schrijven, zodat iedereen over dezelfde informatie beschikt en afspraken niet op verschillende manier kunnen worden geïnterpreteerd. En hier geldt ook weer: niet meer doen dan nodig. Voor veel teams is het een automatisme om heel uitgebreid weer te geven hoe discussies zijn verlopen. Het lijkt soms wel op een toneelstuk: Jan: … Dick: … Liesbeth: … De notulen worden in de kast gezet en niemand kijkt er meer naar. Het is namelijk geen sinecure om in die dikke ordners die ene discussie terug te vinden, om te kijken wat er nou was afgesproken. Wat er feitelijk nodig is om te kunnen werken, is een goede, eenduidige formulering van de besluiten. Als er door een teamlid actie moet worden ondernomen, dan is het voldoende om te noteren ‘wie’, ‘wat doet’, en voor ‘wanneer’.

108  Zelfsturing, hoE het wél werkt Zowel de afgesproken besluiten als de acties kunnen worden vastgelegd in de ‘Besluiten- en actielijst’. Mocht het belangrijk zijn voor afwezige teamleden om te weten hoe een discussie is verlopen, dan kan kort worden weergegeven welke voorstellen en argumenten zijn genoemd. En dat scheelt heel veel tijd. Het werkt efficiënter om de besluiten en afspraken op thema te archiveren. Dus alle afspraken rondom het maken van het rooster worden bij elkaar verzameld en geplaatst onder het kopje ‘roosters’. Als er een afspraak wordt gewijzigd gaat de oude afspraak eruit en wordt deze vervangen door de nieuwe. Als dit consequent wordt gedaan (iemand zou deze teamtaak op zich kunnen nemen), dan ontstaat er een zogenaamd teamhandboek (papier of digitaal) waarin alle relevante teamafspraken terug te vinden zijn. Nieuwe teamleden kunnen hierin direct lezen wat de gebruiken zijn in het team en kunnen zich snel inwerken. Op deze manier is het team geen kostbare tijd kwijt aan het maken van uitgebreide notulen die niemand meer leest maar is er wel een goed overzicht van de besluiten, wat het ook eenvoudiger maakt om elkaar aan die afspraken te houden. To mail or not to mail

We willen even stilstaan bij het gebruik van de mail. Iedereen communiceert tegenwoordig via mail, WhatsApp of iets dergelijks. Daar is niets mis mee; het bespaart tijd, je hoeft niet te wachten totdat iemand tijd heeft om je te woord te staan en het is goedkoop. Mailen blijkt echter voor sommige teamleden ook een comfortabel medium te zijn als er irritaties zijn. Het lijkt gemakkelijker om te zeggen wat je dwarszit als je dat niet persoonlijk tegen die collega hoeft te zeggen; je zet het op de mail en de boodschap zal wel overkomen. En dat blijkt een misverstand. De irritatie klinkt bijna altijd door in het taalgebruik en op papier lijken woorden harder, directer en emotioneler, omdat de extra

Het zelfsturende team  109

dimensie van het face-to-facecontact ontbreekt. Of je stemgeluid, als je iemand via de telefoon spreekt. Bovendien is niet iedereen in staat om genuanceerd op papier te zetten wat hij bedoelt. Situaties kunnen daardoor onnodig escaleren. Het lijkt beter om vooral irritaties toch maar persoonlijk met die collega te bespreken. Als dat écht niet lukt, dan is het wellicht verstandig de mail eerst door iemand anders te laten lezen en je ervan te verzekeren dat jouw (hopelijk) goede bedoelingen goed overkomen. Ook omgekeerd: als je een onprettige mail van een collega ontvangt, beantwoord hem dan niet in het vuur van je emotie, maar wacht minstens een dag of ga in gesprek. Samenwerken in een multidisciplinair team

In een multidisciplinair samengesteld, zelforganiserend team zijn collega’s vanuit een verschillend vakgebied samen verantwoordelijk voor het teamresultaat. In de zorg zijn veel teams op deze manier samengesteld. Maar ook in het onderwijs (verschillende vakleerkrachten die een groep leerlingen onderwijs geven), en in de bouw (timmerman, metselaar, elektricien enzovoort, die samen aan één huis bouwen) vinden we voorbeelden van multidisciplinair werkende teams. Qua structuur is het functioneren in een dergelijk team niet anders dan in een team met gelijke functionarissen. Het werken in een multidisciplinair team wordt soms echter bemoeilijkt, omdat sommige specialisten wel eens de neiging hebben om zich met het vak van de collega te bemoeien. Zelfs worden de kennis en kunde van een collega soms in twijfel getrokken. Op die manier kan zich gemakkelijk een (onderhuidse) strijd ontwikkelen, wat soms ten koste gaat van het resultaat en de werksfeer. Wanneer de teamleden elkaars vakgebied respecteren en juist gebruikmaken van elkaars expertise is er niets aan de hand. Multidisciplinair werken en zeggenschap In enkele gevallen heeft een van de teamleden op grond van zijn functie meer zeggenschap dan de anderen. In een zorgteam kan een psychiater bijvoorbeeld een wettelijke eindverantwoordelijkheid

110  Zelfsturing, hoE het wél werkt dragen met betrekking tot de behandeling van patiënten. In principe kan dat betekenen dat hij tijdens de besluitvorming een veto kan uitbrengen, of zelfstandig kan bepalen welke behandelmethode wordt gekozen. Het werkt beter als de andere teamleden betrokken worden en mee kunnen praten over het tot stand komen van de werkwijze, zodat er draagvlak wordt gecreëerd. Misschien dat de psychiater wat concessies moet doen aan zijn behandelvoorstel, waardoor de andere teamleden meer gemotiveerd zijn het uit te voeren. Overbelasting, een negatief effect van zelfsturing?

Regelmatig horen wij dat als nadeel van zelfsturing wordt genoemd dat de teamleden overbelast raken. Ook teamleden geven aan soms te veel hooi op hun vork te moeten nemen, sinds zij zelfsturend werken. Dat is inderdaad een effect wat soms optreedt, alleen zouden wij het liever geen nadeel van zelfsturing willen noemen. In een zelfsturend team voelen de teamleden zich medeverantwoordelijk voor de activiteiten die zij moeten uitvoeren. Soms loopt echter het ziektepercentage (tijdelijk) op, of er dient zich (ook tijdelijk) wat meer werk aan en dan zien we dat de teamleden het geen probleem vinden om een stapje harder te lopen. Juist omdat zij zich verantwoordelijk voelen. Maar soms duurt de periode waarin dat nodig is te lang, waardoor de werkdruk te groot wordt en de balans werk-privé wordt verstoord. Dit vraagt dan om goed overleg over de afstemming van de hoeveelheid werkzaamheden. Het is belangrijk om hierbij de belastbaarheid van de individuele medewerker te respecteren. En dat gebeurt niet altijd; sommige teamleden nemen het collega’s kwalijk dat zij dat extra tandje niet altijd bij kunnen zetten en oefenen druk op deze teamleden uit. Dat veroorzaakt dan, naast de overbelasting door de werkzaamheden, nog meer stress. De oplossing om overbelasting te voorkomen ligt dus bij de acceptatie van elkaars inzetmogelijkheden, en als dat betekent dat er onvoldoende capaciteit in het team aanwezig is om de werkzaamheden te verrichten, dan zal samen met de coach en/of de manager

Het zelfsturende team  111

gekeken moeten worden naar andere mogelijkheden. Ook voor de coach en de manager is het belangrijk om de grenzen van de medewerker te respecteren, want verzuim door overbelasting ligt hier op de loer. En daar is niemand bij gebaat … Vertegenwoordigend teamoverleg

In de praktijk komt het regelmatig voor dat onderwerpen die in meerdere teams ter sprake komen om afstemming vragen. Het gaat dan bijvoorbeeld om onderwerpen als het pr-beleid, veiligheid, opleiding en leerplanontwikkeling. De noodzaak om af te stemmen kan liggen in de behoefte aan eenduidige communicatie met klanten, verwijzers of gemeentes. Ook komt het voor dat een teamlid zich verder wil ontwikkelen, inmiddels veel kennis over een onderwerp bezit, en op dat gebied graag iets voor andere teams wil betekenen; hij kan bijvoorbeeld samen met collega’s uit andere teams een opleiding willen ontwikkelen. Dit zijn prima initiatieven, maar het wordt echter een probleem wanneer er wordt gekozen voor een periodiek overleg met één of meer vertegenwoordigers per team. In dat overleg worden ook vaak beslissingen genomen. En eigenlijk gaat het dan een beetje mis, afgemeten aan de manier waarop zelfsturing zou moeten werken. Wat er gebeurt is dat het vertegenwoordigende overleg beslissingen gaat nemen vóór de andere teams, en daarmee ontstaat er een nieuwe hiërarchische laag. Het is juist de bedoeling dat de beslissingsbevoegdheid in de teams ligt. En elk team kan binnen de organisatiekaders zijn eigen beslissingen nemen. Het kan zeker zinvol zijn dat teams die veel met elkaar samenwerken elkaar raadplegen, maar doe dat alleen als het nodig is, en dus niet periodiek, omdat er dan een ‘instituut’ van wordt gemaakt. En geef degenen die dat overleg bijwonen geen mandaat, want dat werkt het risico van ‘voor anderen beslissen’ in de hand. Valkuil bij re-integratie na ziekte

Een teamlid kan door ziekte langere tijd afwezig zijn. Soms merken de anderen dan dat de samenwerking in het team veel plezieriger

112  Zelfsturing, hoE het wél werkt verloopt, en worden er gaandeweg opmerkingen gemaakt: ‘Nou merk je eigenlijk pas wat voor invloed Jenny in de vergadering heeft’, of ‘Wij kunnen zelf eigenlijk op een veel plezieriger manier zorgen dat het rooster sluitend is’ en ‘Wat een rust hè, nou Wim er niet is’. Op een zeker moment wordt met het voltallige team besproken welke consequenties deze ervaringen met zich meebrengen, en ook de teamcoach wordt vaak bij deze gesprekken betrokken. Voordat de teamleden er erg in hebben worden er allerlei voorwaarden geformuleerd waaraan de zieke medewerker moet gaan voldoen als hij weer terugkomt. Ook wordt regelmatig bij de coach aangegeven dat het beter is dat de re-integratie maar eerst in een ander team plaats moet vinden. In dit geval nemen de teamleden de verantwoordelijkheid niet voor hun eerdere gedrag. Voordat het teamlid ziek werd zagen zij wellicht ook welke invloed het teamlid op het teamfunctioneren had, maar heeft niemand de moeite genomen om dat gedrag te bespreken. Of het gedrag werd pas duidelijker toen het teamlid ziek werd. Ook dat kan gebeuren, maar in beide gevallen zouden de teamleden de reintegratie van de zieke collega in hun eigen team moeten regelen, en op een later moment het lastige gedrag bespreekbaar moeten maken. Het betreffende teamlid heeft dan de mogelijkheid om zijn gedrag te veranderen en de teamleden kunnen er met elkaar voor zorgen dat de samenwerking wordt verbeterd.

Succesfactoren bij zelfsturing We noemen een aantal criteria die, indien duidelijk aanwezig, min of meer garant kunnen staan voor een optimaal functioneren van een zelfsturend team. r Het team werkt binnen duidelijke, met de directie overeengekomen, kaders. r Het team heeft de bevoegdheid om binnen de afgesproken kaders zijn eigen beslissingen te nemen.

>>

Het zelfsturende team  113

>>

r Een zelfsturend team is een evenwichtig samengesteld team, met mensen die inleveringsbereid zijn. r Er is overeenstemming over de onderlinge taakverdeling. r Het team heeft regelmatig een adequaat functionerend werkoverleg, waar oplossingsgericht wordt gewerkt en waar besluiten genomen worden volgens het consensusprincipe. r De teamleden voelen zich naast hun individuele professionele verantwoordelijkheden medeverantwoordelijk voor de organisatorische taken en het groepsresultaat. r De teamleden kunnen goed met elkaar opschieten en hebben het naar hun zin in het team. r Het team haalt goede resultaten. r In het team zijn de individuele teamleden aanspreekbaar op onvoldoende kwaliteit en ze doen merkbaar hun best om daar verbetering in aan te brengen. r Het team kan terugvallen op een goede ondersteuning door de coach.

7 Oplossingsgericht werken (OIM) en zelfsturing

Als je mensen gelijkwaardig wilt behandelen, moet je ze verschillend benaderen. – Astrid Vermeer en Ben Wenting – Zelfsturing binnen een organisatie kan nog verder ondersteund worden door de manier waarop er wordt gecommuniceerd. Een communicatiestijl waarbij gelijkwaardigheid, het stimuleren van verantwoordelijkheid en het oplossen van problemen belangrijker zijn dan het opsporen van schuldigen, het erkennen van fouten, en beslissingen gebaseerd op macht. Een vorm die zo concreet is dat het gemakkelijk voor alle organisatieleden is toe te passen, maar die toch zoveel biedt dat er ook complexe vraagstukken mee opgelost kunnen worden. De Oplossingsgerichte Interactie Methode® (OIM®) blijkt een methodiek te zijn die dat in zich heeft. Uiteraard is het kennen van een methodiek geen garantie voor succes. Een methodiek krijgt pas waarde wanneer deze op een manier wordt toegepast die past bij de aard van de gebruiker. Veel mensen maken kennis met allerlei gespreks- en communicatiemethodieken, maar gebruiken deze niet, of niet op de juiste manier. Vervolgens wordt dan gezegd dat de methodiek niet deugt. ‘Mensen weten wel wat ze zouden moeten doen, maar doen niet wat zij weten.’ In dit hoofdstuk beschrijven we de basis van de OIM® en geven we een aantal voorbeelden van de manier waarop er met de OIM® kan worden gewerkt.

116  Zelfsturing, hoE het wél werkt Onderscheid probleemgericht en oplossingsgericht werken

De OIM® is een oplossingsgerichte methodiek. Dat betekent dat er wordt uitgegaan van de huidige situatie, het nu, en van daaruit wordt gekeken naar oplossingen in de toekomst. Er zijn ook probleemgerichte methodieken. Deze verkennen eerst het probleem, zoeken naar oorzaken van het probleem en gaan vervolgens op basis van deze gegevens op zoek naar oplossingen. Bij de probleemgerichte methodiek kijk je ook wie de ‘schuldigen’ zijn, wat je niet meer wilt, of wat je wilt vermijden. Oplossingsgericht werken betekent dat je vooral kijkt naar wat je wél wilt: wat kun je doen om een situatie te verbeteren, en wie of wat is ervoor nodig om dat voor elkaar te krijgen? Dat maakt dat de OIM® een optimistische en niet veroordelende (je kijkt niet naar de ‘schuldigen’) manier is die goed past bij de visie die ten grondslag ligt aan de zelforganisatie. In de zelfsturende organisatie wordt immers van de teamleden en de managers verwacht dat zij efficiënt op ontwikkelingen in het team en ‘in de markt’ kunnen inspelen, en daar past een toekomstgerichte, daadkrachtige houding bij. Daadkracht wordt ook wel geassocieerd met doortastendheid, efficiency, snelheid, extravert zijn enzovoort. Wat we hier echter bedoelen is daadkracht in de zin van ‘capaciteit tot het nemen van beslissingen’. Soms gaat dat helemaal niet snel en doortastend, maar is er tijd nodig om goed te formuleren wat er in de toekomst anders moet. Maar de richting is ‘komen tot een beslissing’ en niet ‘komen tot een goede probleembeschrijving’. Het eerste stimuleert tot het bedenken van oplossingen, het tweede tot een diagnose van het probleem en daarmee ook het aanwijzen van oorzaken die uit de weg moeten worden geruimd of in de toekomst voorkomen moeten worden. De OIM® gaat ervan uit dat je probleembeschrijvingen en gegevens uit het verleden meestal niet nodig hebt om op een zinnige manier over oplossingen in de toekomst na te kunnen denken. Daarnaast ligt het in de natuur van de mens om, als er een ongemakkelijke situatie in het heden wordt ervaren, zo snel mogelijk voor een verandering in de situatie te zorgen, zodat iemand zich weer comfortabel voelt.

Oplossingsgericht werken (OIM) en zelfsturing  117

Onder andere het (snel) tot oplossingen komen voor problemen en het aanpassen aan onvermijdelijke veranderingen heeft ons als mensheid waarschijnlijk gebracht tot wat wij nu zijn. Oplossen gaat sneller en efficiënter door eerst je doel te bepalen, vervolgens te kijken hoe je daar komt en dan te beslissen wat het beste is. Bij probleemgerichte methodieken wordt veel aandacht aan het analyseren van het verleden besteed; de OIM® analyseert de toekomstige en huidige situatie op basis waarvan een plan van handelen wordt ontwikkeld. Analyse van het verleden kan soms nuttig zijn als er niet direct een weg naar een oplossing gevonden kan worden. Uitgangspunten OIM ®

Aan de OIM® ligt een mensvisie ten grondslag. Deze visie is gebaseerd op een aantal uitgangspunten die we hierna toelichten. Bewuste keuzes en verantwoordelijkheid De OIM® gaat ervan uit dat mensen bewuste keuzes kunnen maken en daarom verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun daden. Kiezen blijkt niet altijd zo bewust te gebeuren; mensen kiezen ook vaak op hun gevoel. Soms weet je niet precies waarom je iets wilt, maar je ‘voelt’ gewoon dat het goed is. Maar toch, als je je de rust gunt om stil te staan bij dat gevoel en daarover nadenkt, kun je je vaak wel bewuster worden van de redenen waarom je iets wilt of doet. Hoe meer je keuzes bewust worden gemaakt, hoe minder je de dingen overkomen en je wordt overvallen door consequenties die je niet had voorzien. En dat blijken we prettig te vinden ... Het nemen van verantwoordelijkheid door de organisatieleden (uitvoerenden en managers) is een van de pijlers waarop een zelfsturende organisatie rust. Omgekeerd werkt het ook. Als je wilt dat mensen verantwoordelijkheid nemen, moeten zij de mogelijkheid hebben, en dus ook de bevoegdheid, om keuzes te kunnen maken. Pas als zij de bevoegdheid hebben, kunnen zij aangesproken worden op hun keuzes. Zelfsturing, resultaatverantwoordelijkheid dragen door de teams, zonder

118  Zelfsturing, hoE het wél werkt dat er sprake is van een grote mate van beslissingsbevoegdheid, is dus eigenlijk niet mogelijk. Anders gezegd: als een team niet de mogelijkheid heeft om de beslissingen te kunnen nemen die noodzakelijk zijn om hun werk goed te doen, kan er geen sprake zijn van zelfsturing. We gaan ervan uit dat mensen de verantwoordelijkheid kunnen nemen, maar dat wil niet zeggen dat ze deze ook altijd willen nemen. Soms is het namelijk helemaal niet leuk om ergens verantwoordelijk voor gesteld te worden, want dat betekent ook dat je aangesproken kunt worden op de consequenties. En dat is lang niet altijd aantrekkelijk. Verantwoordelijkheid brengt dus ook aansprakelijkheid met zich mee. Respect Een volgend uitgangspunt waarop de OIM® is gebaseerd is respect. En dan hebben we het niet over anderen aanspreken met ‘u’ of het tegenwoordig vaak gebruikte ‘met alle respect, hoor, maar ...’ en dan komt er een veroordeling van de vorige spreker. Met respect bedoelen we het van harte accepteren van verschillen tussen mensen. Alle mensen zijn verschillend, dat weet iedereen. Sommige mensen zijn doeners, anderen denkers, initiatiefrijk of meeloper, mooi of lelijk, christen of hindoe. We gaan ervan uit dat ieder vanuit zijn eigen achtergrond, karakter of vaardigheden iets zinnigs aan een discussie bij kan dragen. Pas dan kun je openstaan voor je collega’s en op basis van gelijkwaardigheid samenwerken. Of dat nu andere teamleden, managers of ondersteuners zijn. Dat wil niet zeggen dat mensen gelijk zijn. Natuurlijk zit er verschil tussen mensen en functionarissen. Functies, karakter en genoten opleiding brengen nu eenmaal verschillen met zich mee, waardoor de één beter geschikt is voor bepaalde taken en werkzaamheden dan de ander. Maar dat wil niet zeggen dat daardoor iemand als mens een lagere of hogere plaats ‘verdient’. Voor het werken in een zelforganisatie is dat een belangrijk uitgangspunt. Wanneer je respect voor alle organisatieleden hebt, voelen mensen dat je hen niet veroordeelt en voelt iedereen zich vrij om te zeggen wat hij vindt.

Oplossingsgericht werken (OIM) en zelfsturing  119

Actieve energie De OIM® gaat ervan uit dat we in beweging komen als we in een situatie verzeild raken die we als onprettig ervaren. We willen ons zo snel mogelijk weer comfortabel voelen. En dat maakt dat we automatisch bedenken hoe we het probleem op kunnen lossen, in plaats van ons verdiepen in hoe het allemaal is ontstaan. Een beweging richting toekomst dus. Vandaar dat de OIM® een oplossingsgerichte en geen probleemgerichte methode is. Het gros van de mensen richt zich op constructieve manieren om van het probleem af te komen, en een enkeling zal kiezen voor een manier die misschien voor dat teamlid wel comfortabel is, maar in de ogen van de collega’s niet altijd als constructief wordt gezien. Denk hierbij bijvoorbeeld aan collega’s die de schuld voor hun fouten telkens buiten zichzelf leggen. Feitelijk zorgen deze mensen goed voor zichzelf, en generen zij op hun manier een bepaald soort ‘actieve energie’ om van hun probleem af te komen; zij keren zich op een actieve manier af van het probleem. Lastiger wordt het als de ene collega wel een probleem ervaart en graag een oplossing wil, en de andere collega ervaart dat probleem niet. Hij heeft er misschien zelfs wel belang bij om het probleem bij zijn collega te laten. Hij zal er dan niet veel energie in willen steken om het probleem van zijn collega te helpen oplossen. De collega met het probleem zou dan eerst kunnen kijken of hij die ander wel nodig heeft. Werken met de OIM ®: vijf aandachtspunten

De hiervoor genoemde uitgangspunten krijgen een concrete, werkbare vorm in vijf aandachtspunten. Deze aandachtspunten spelen in elke situatie een meer of mindere prominente rol, hangen onderling met elkaar samen, en maken het mogelijk om inzicht te hebben in de situatie, daarmee om te gaan en zo nodig (zo veel mogelijk) weloverwogen beslissingen te nemen. Voor teamleden (en soms ook managers) is het nemen van beslissingen en het dragen van verantwoordelijkheid iets wat zij zich soms (per persoon verschillend) eigen moeten maken. De hiërarchische werksituatie bood daartoe weinig mogelijkheden.

120  Zelfsturing, hoE het wél werkt Door de aandachtspunten te gebruiken bij het voorbereiden van gesprekken of situaties die om verandering vragen, worden alle aspecten die daarbij een rol spelen belicht. Maar ook tijdens een gesprek kunnen de aandachtspunten helpen om situaties inzichtelijk te maken, waardoor het mogelijk wordt doelgericht bij te sturen en ‘op koers’ te blijven. De vijf aandachtspunten zijn: 1 Doel: wat wil je bereiken? 2 Positie: waar ben je verantwoordelijk voor? Wat mag je wel beslissen? Wat niet? Wat zijn je bekwaamheden? 3 Werkwijze: op welke manier ga je je doel bereiken? 4 Omgangswijze: het op een respectvolle, duidelijke en directe manier met elkaar communiceren. 5 Tijd: hoeveel tijd heb je beschikbaar om je doel te halen: is er een deadline? Hoeveel tijd heb je nodig? We lichten ze één voor één toe: Doel Op het moment dat zich een probleem of een vraagstuk aandient is één van de eerste vragen die je stelt als je de OIM® hanteert: ‘Wat wil ik bereiken?’ Dit aandachtspunt heeft dan ook direct betrekking op het oplossingsgerichte karakter van de methode. Als er geen doel is, is er geen richting. Anders gezegd: zonder doel doe je maar wat en dat levert in de regel niet veel op. Door het doel duidelijk en concreet te maken wordt het ook mogelijk om te bepalen of de voorgenomen acties kloppen met het te behalen doel. We zien vaak dat doelen negatief worden geformuleerd: ‘Wij willen bereiken dat er niet meer klanten overlopen naar de concurrent’, of ‘medewerkers moeten minder tijd spenderen aan adminis­ tratie’. Je richt je denken dan op iets wat je níet wilt, waardoor je eerder ‘negatieve’ oplossingen zult kiezen. In de discussie die daarop volgt wordt gesproken over waarom de klanten naar de concurrent gaan, en hoe dat voorkomen zou kunnen

Oplossingsgericht werken (OIM) en zelfsturing  121

worden. De concurrent hanteert misschien lagere prijzen, waardoor je je eigen prijs ook verlaagt. Als je je doel positief formuleert, dan geef je aan wat je wél wilt bereiken en richt je je denken op positieve oplossingen. Het doel wordt dan ‘onze huidige klanten aan ons binden’, en dan kom je waarschijnlijk tot andere oplossingen. Misschien wordt er een marketingstrategie bedacht om het specialisme van de organisatie meer bekendheid te geven, of worden de medewerkers geïnstrueerd om op een andere manier met klanten om te gaan. Ook wordt een middel vaak tot doel verheven. Ik wil bereiken dat er een nieuw koffieapparaat wordt aangeschaft. Het aanschaffen van een nieuw apparaat is echter een manier om te komen tot goede koffie. De goede koffie is daarom dan ook het doel dat je wilt bereiken. En misschien zijn er nog wel meer manieren om dat voor elkaar te krijgen dan via het aanschaffen van een ander apparaat. Positie Naast het bepalen van het doel is het van belang om te weten wie er bevoegd en capabel zijn om de doelstelling te realiseren. In het voorbeeld ‘klanten binden’ zijn de buitendienstmedewerker en de marketingspecialist wellicht degenen die het meest capabel zijn om oplossingen te verzinnen. Een ander voorbeeld: voor zorgmedewerkers die meer tijd moeten besteden aan cliënten (en minder aan administratie) is het waarschijnlijk zinvol om bij de zorgmedewerkers te rade te gaan om te weten waarom er zoveel tijd aan administratie besteed wordt. Aan administratief medewerkers kan vervolgens gevraagd worden op welke manier zij kunnen bijdragen om de administratiedruk bij de zorgmedewerkers te verkleinen. Werkwijze Als duidelijk is wat er bereikt moet worden en wie betrokkenen zijn, kan er besproken worden op welke manier dat doel gerealiseerd kan worden.

122  Zelfsturing, hoE het wél werkt Nog even doorgaan op het vorige voorbeeld: ‘medewerkers moeten meer tijd besteden aan cliënten’, wat zijn dan manieren om dat doel te halen? Dat kan inderdaad zijn ‘verminderen van de administratieve druk’, maar ook is het aanstellen van meer verzorgers misschien een mogelijkheid. Misschien kan er handiger worden gerapporteerd waardoor de verzorgers minder formulieren hoeven in te vullen? Omgangswijze Belangrijk bij de omgangswijze is dat je duidelijk, direct en respectvol communiceert. En dat de ander op die manier met jou communiceert. Hoe beter je weet wat je wilt en waarom, hoe gemakkelijker het is om duidelijk te zijn. En hoe duidelijker jij bent, des te gemakkelijker het voor je gesprekspartner is om te reageren en vervolgens tot voor beiden bevredigende afspraken te komen. Als jouw gesprekspartner niet helder is in wat hij van je verwacht, is het voor jou lastig om goed te weten waar je voor zou willen kiezen, dus is het van belang dat je op jouw beurt de ander om duidelijkheid vraagt. Een duidelijke en directe manier van communiceren draagt bij aan een gelijkwaardige, respectvolle en dus plezierige relatie. Dat zit hem in kleine dingen; een collega komt bij je en vraagt of hij overmorgen een vrije dag kan opnemen. Jullie weten allebei dat er met veel moeite op die dag een belangrijke teamvergadering is gepland. Je zou dan kunnen zeggen: ‘Tja, als jij die vrije dag belangrijker vindt dan de vergadering, dan moet je dat natuurlijk zelf weten, het is jouw verantwoording’. Je collega moet maar tussen de regels door lezen dat jij het er niet mee eens bent, en misschien hoop je wel dat hij zich zo schuldig voelt dat hij gewoon komt. Duidelijker en directer, en ook gelijkwaardiger, is als je zegt: ‘Dat zou ik wel heel vervelend vinden. We hebben zoveel moeite moeten doen om de datum te plannen en jouw mening vind ik ook heel belangrijk en die zouden we dan missen. Is het mogelijk om een andere dag vrij te nemen?’. Doordat je duidelijk aangeeft wat je ervan vindt en het motief aangeeft waarom je wilt dat hij toch komt, kan je collega een keuze

Oplossingsgericht werken (OIM) en zelfsturing  123

maken die is gebaseerd op inhoud en niet op basis van een negatief gevoel, omdat hij zich gemanipuleerd voelt. Tijd Bij het werken met de OIM® is de factor ‘tijd’ een belangrijk aandachtspunt. ‘Tijd’ is een gegeven in de organisatie en is niet altijd gemakkelijk te beïnvloeden. Er is vaak sprake van een deadline en problemen moeten regelmatig binnen een bepaalde tijd opgelost worden, anders hebben andere organisatieleden te veel last van de gevolgen. Beperkte tijd maakt dat het niet altijd mogelijk is om problemen op een manier op te lossen die het meest wenselijk is. Je zou misschien het liefst zien dat die vacature ingevuld wordt door iemand met een hbo-opleiding die minstens tien jaar ervaring heeft, 36 uur wil werken en volgende week kan beginnen. Maar als geen enkele kandidaat aan dit profiel voldoet en er geen tijd is om langer door te zoeken, dan moet er iets in het doel of de werkwijze worden veranderd om verder te kunnen. Misschien is hbo met minder ervaring ook goed genoeg, of voldoet iemand met een mbo-opleiding en veel ervaring ook. Het aandachtspunt ‘tijd’ heeft dus veel invloed op de manier waarop ook de andere aandachtspunten worden ingevuld. Geen vaste volgorde

De vijf aandachtspunten worden niet volgens een vaste volgorde behandeld. Het is wel raadzaam om eerst te bekijken welk doel bereikt zou moeten worden, maar verder in het gesprek of bij het maken van een plan van aanpak wordt gekeken welk aandachtspunt op dat moment aandacht verdient. In een vergadering komt het nogal eens voor dat wel de afspraak wordt gemaakt om in het vervolg in te gaan kopen bij de firma X, omdat dat goedkoper is en dezelfde kwaliteit wordt geleverd (doel), maar dat er niet wordt afgesproken wie de huidige leverancier afzegt (positie), en op welke termijn dat zal gebeuren (tijd). Telkens een nieuw ‘nu’

Soms moet je constateren dat een actie of een gemaakte afspraak achteraf gezien toch niet het gewenste effect blijkt te hebben, of

124  Zelfsturing, hoE het wél werkt nog past bij de situatie zoals die zich heeft ontwikkeld. Je bent dan misschien geneigd om toch maar door te gaan op de afgesproken weg, want het komt wellicht wel dom, onstandvastig of wispelturig over als je ineens van mening zou veranderen. Ook valt het niet altijd mee om te moeten erkennen dat je een situatie niet goed hebt ingeschat en voelt het alsof je ‘met hangende pootjes’ terug moet naar je collega’s. Dus ga je stug door op de ingeslagen weg en je hoopt er het beste van. De beslissing die je eerder nam heb je echter, met de beschikbare kennis van dat moment, naar beste eer en geweten genomen. Als je toen had kunnen voorzien dat de beslissing niet het gewenste effect zou hebben, had je uiteraard al eerder anders besloten. Er valt je dus niets te verwijten. Bij het werken met de OIM® ga je ervan uit dat elk nieuw moment een nieuw ‘nu’ is en dat nieuwe keuzes gemaakt kunnen worden op basis van voortschrijdend inzicht. Daardoor zit je niet vast aan het verleden en kun je altijd adequaat inspelen op actuele ontwikkelingen. Toepasbaarheid van de OIM ® in praktijksituaties

De methodiek krijgt pas echt een gezicht als we zien hoe het in de praktijk uitwerkt. We zullen hier ook wat voorbeelden beschrijven om aan te geven hoe er met de aandachtspunten en hun onderlinge samenhang wordt gewerkt.

Teamlid spreekt een ander teamlid aan op haar manier van werken In een team is afgesproken dat teamlid Marja de teamtaak ‘inkoop van kantoorartikelen’ voor de betreffende locatie voor haar rekening neemt. Marja heeft echter een klein contract en is daardoor niet zo vaak aanwezig. Op tijden dat ze wel werkt heeft ze ook vaak externe afspraken. De kantoorartikelen worden daardoor niet regelmatig bijgevuld, waardoor Wouter in

>>

Oplossingsgericht werken (OIM) en zelfsturing  125

>>

zijn werk wordt gehinderd. Wouter besluit Marja aan te spreken, en bedenkt eerst wat hij gaat zeggen. Hij gebruikt daarbij de vijf aandachtspunten: Doel Wat wil hij eigenlijk bereiken? Hij wil dat van alle kantoorartikelen altijd voldoende voorraad op de plank ligt. En niet, zoals misschien voor de hand liggend zou zijn: ik wil dat Marja op tijd de spullen bestelt. Daarmee zegt hij iets over Marja (positie) en wanneer de spullen besteld zouden moeten worden (tijd). Hij geeft dus vanuit zijn positie aan wat zijn bedoeling is. Positie Marja heeft de taak op zich genomen, dus hij moet bij haar aankloppen om te kijken of zij dat kan regelen. Werkwijze Hij gaat niet bedenken hoe zijn doel gehaald wordt, want Marja voert de taak uit, dus is het aan haar om te verzinnen hoe zij ervoor zorgt dat de spullen op voorraad zijn. Omgangswijze Hij gaat dat op een duidelijke manier met haar communiceren. Tijd Wouter wil niet meer misgrijpen, dus dat is zijn wens met betrekking tot het aandachtspunt tijd. Het is vervolgens aan Marja om het tijdsaspect zó in te vullen dat de spullen altijd voorradig zijn. Het gesprek kan als volgt verlopen: Wouter: ‘Marja, kun jij er in het vervolg voor zorgen dat alle kantoorartikelen op voorraad zijn? Ik sta regelmatig voor een

>>

126  Zelfsturing, hoE het wél werkt

>>

lege plank en dat vind ik heel vervelend. Jij hebt die taak op je genomen, dus kun jij daarvoor zorgen?’ Marja: ‘Ja, dat is natuurlijk de bedoeling. En je hebt er al eens vaker iets over gezegd, of dat ik je hoorde klagen, maar omdat ik niet zo vaak op kantoor ben, zie ik ook niet hoe het gesteld is met de voorraad.’ Wouter: ‘Hoe ga je dat oplossen?’ (werkwijze) Marja: ‘Weet ik niet, ik kan moeilijk vaker komen kijken. Ik ben soms niet eens in de buurt ...’ Wouter: ‘Is het wel praktisch dat jij die taak op je hebt genomen?’ (positie) Marja: ‘Eigenlijk niet, nee. Het zou beter zijn als iemand dat doet die vaak op kantoor is.’ Wouter: ‘Wat stel je voor?’ Marja: ‘Ik zal in het komende overleg aankaarten dat ik de taak moeilijk kan vervullen, en voorstellen dat iemand anders dat in het vervolg gaat doen.’ Wouter: ‘Bedankt voor het meedenken.’

Opleidingsmedewerker krijgt een vraag van een team De opleidingsmedewerker krijgt een vraag van een team om een cursus te verzorgen over communicatietechnieken, omdat de samenwerking in het team wat stroef verloopt. De opleider zou met deze vraag aan de slag kunnen gaan en een interessant programma van drie dagen kunnen ontwikkelen. Wanneer hij, met behulp van de vijf aandachtspunten, de vraag van het team nader onderzoekt, kan het volgende gesprek ontstaan: Opleider: ‘Wat willen jullie bereiken met een opleiding communicatietechnieken?’ (doel) Teamlid: ‘Dat het beter gaat in ons team.’ Opleider: ‘Wat zou er moeten verbeteren in jullie team?’ (doel) Teamlid: ‘Dat we elkaar niet voortdurend vliegen af lopen te vangen; we gunnen elkaar het licht in de ogen niet.’

>>

Oplossingsgericht werken (OIM) en zelfsturing  127

>>

Opleider: ‘Wat zouden jullie dan moeten leren?’ (doel) Teamlid: ‘Tja …, we zouden moeten leren om elkaar te respecteren zoals we zijn. En elkaar meer te waarderen in de kwaliteiten die ieder heeft.’ Opleider: (denkt: ‘Ik weet nog steeds niet precies wat ze nou willen met een opleiding communicatie’, en vraagt door) ‘Wat zou er dan in de opleiding moeten gebeuren, zodat jullie dat beter gaan doen? Zoals je het vertelt weten jullie eigenlijk precies wat er zou moeten veranderen.’ (doel) Teamlid: ‘Ja, dat klopt wel, maar we kunnen daar met elkaar niet over praten, dat wordt altijd een ruzieachtig gesprek.’ Opleider: ‘En wat zou een opleiding daarin kunnen veranderen?’ (doel) Teamlid: ‘Dat we weten wat er mis is.’ Opleider: ‘Maar dat weten jullie toch al?’ (doel) Teamlid: ‘Ja, dat wel. Maar we praten er niet over.’ Opleider: ‘Dan stel ik voor dat jullie er met elkaar over gaan praten, dat is misschien relevanter dan dat jullie een opleiding volgen en eigenlijk toch niet met elkaar aan de praat komen.’ (werkwijze) Teamlid: ‘Nee, misschien niet, maar kun jij daar dan met ons een gesprek over voeren?’ Opleider: ‘Dat lijkt me meer een vraag voor de teamcoach.’ (positie) Teamlid: ‘Dan ga ik dat met het team bespreken, en nodigen we de teamcoach uit.’ In dit voorbeeld is goed te zien dat teamleden vaak zelf al bedenken op welke manier ze iets gaan oplossen, zonder dat duidelijk is wat de bedoeling daarvan is. Zolang het doel onduidelijk blijft, stelt de opleider vragen om dat helder te krijgen. De andere aandachtspunten zijn dan even minder belangrijk. Op het moment dat het doel wel helder is, kunnen de andere aandachtspunten helpen om de vraag verder te beantwoorden.

128  Zelfsturing, hoE het wél werkt

Manager bespreekt de voortgang in een team. Er zijn veel klachten van cliënten over de kwaliteit van zorg Het valt de manager Zorg op dat er in het afgelopen halfjaar een meer dan gemiddeld aantal klachten over dit team is binnengekomen, en hij wil dit bespreekbaar maken in het team. Ook hij bedenkt vooraf wat hij in dat gesprek precies zou willen bereiken, welke bevoegdheid hij heeft, de bevoegdheid van het team daarbij, of hij vooraf al ideeën heeft met betrekking tot de werkwijze en de tijd. Een korte impressie van het gesprek: Manager: ‘Zoals jullie weten, komen er over jullie team redelijk veel klachten bij mij op het bureau, en dat lijkt mij geen goede zaak. Ik zou graag zien dat deze klachten verminderen. Wat vinden jullie daarvan?’ (doel) Team: ‘Ja, wij vinden het natuurlijk ook heel vervelend en we doen er alles aan om die klachten te verminderen. Maar wij zitten met een aantal zieken, en als wij alle cliënten willen verzorgen, dan kunnen we dat alleen maar doen door alleen de hoogst noodzakelijk dingen te doen en dan weer snel weg naar de volgende.’ Manager: ‘De klachten betreffen inderdaad de haast, maar er worden ook meer dan normaal fouten gemeld, waardoor het niet meer de kwaliteit is die mensen van ons gewend zijn. Hebben jullie ideeën hoe je ervoor kunt zorgen dat je de gewenste kwaliteit kunt leveren en dat de fouten worden voorkomen?’ (doel en werkwijze) Team: ‘Nee, eigenlijk niet. Want de zieken zijn voorlopig nog niet terug, en we mogen geen uitzendkrachten inhuren, en de andere afdelingen hebben het ook allemaal druk en we kunnen de patiënten natuurlijk niet op straat zetten. We hebben het idee dat we met de rug tegen de muur staan.’ Manager: ‘Ja, dat kan ik me voorstellen. Toch zou ik graag zien dat het verbetert. Wat zou jullie kunnen helpen om weer lichtpuntjes te zien?’ (werkwijze)

>>

Oplossingsgericht werken (OIM) en zelfsturing  129

>>

Team: ‘Misschien dat iemand anders nog ideeën heeft, waar wij niet aan denken. Of iemand die beslissingen kan nemen om van afspraken af te wijken. Het zou ons enorm helpen als we voor de avonddiensten meer gebruik kunnen maken van oproepkrachten. En Paulien heeft het in haar rug en kan geen zorgtaken uitvoeren, maar misschien kan ze wel administratieve ondersteuning bieden. Dat scheelt ook veel tijd die we kunnen besteden aan de patiënten.’ Manager: ‘Wat mij betreft kunnen jullie gebruikmaken van oproepmedewerkers (positie) en het lijkt me een goed idee om Paulien te vragen jullie te helpen. Ik zou ook voor willen stellen dat jullie hierover verder praten met je coach en dat hij kijkt welke mogelijkheden er nog meer zijn. En als jullie de hrm-functionaris nodig hebben, dan kun je die er uiteraard ook bij betrekken. Op welke termijn kan ik van jullie een voorstel verwachten om de kwaliteit van werken te verbeteren?’ (werkwijze en tijd) Team: ‘We moeten dit snel aan gaan pakken. Volgende week?’ Manager: ‘Prima, en als jullie van mij nog iets verwachten dan hoor ik dat graag.’(positie) De manager laat de verantwoordelijkheid voor de oplossing bij het team, maar geeft wel aan binnen welke kaders het team verwacht wordt te opereren.

De coach bespreekt de structuur van de vergadering met het team De coach ontvangt een uitnodiging van het team om eens te komen praten over de vergaderingen. De teamleden vinden dat de discussies te langdradig zijn. Ook hier een kleine impressie van het gesprek: Coach: ‘Wat kan ik voor jullie doen met betrekking tot het verbeteren van jullie vergadering?’ (positie)

>>

130  Zelfsturing, hoE het wél werkt

>>

Team: ‘We vinden onze discussies zo langdradig, en we komen bijna nooit toe aan het nemen van besluiten, we hebben geen idee wat we nou verkeerd doen.’ Coach: ‘Zou het een idee zijn als ik eens kijk hoe jullie precies vergaderen? Misschien dat ik dan wat adviezen heb, zodat jullie de vergadering kunnen verbeteren?’ (coach geeft een advies met betrekking tot de invulling van zijn positie, komt de werkwijze overeen om het doel te halen) Team: ‘Goed idee, we hebben een belangrijk onderwerp op de agenda staan.’ Coach: ‘Dan stel ik voor dat ik tijdens de behandeling van dat punt aangeef wat er volgens mij anders zou kunnen, zodat jullie dat direct toe kunnen passen.’ Team: ‘Laten we maar gelijk beginnen.’

8 Oplossingsgericht vergaderen

Ik ontmoette een man met een dollar. We wisselden dollars. We hadden elk nog steeds een dollar. Toen ontmoette ik een man met een idee. We wisselden ideeën. Nu hebben we ieder twee ideeën. – The Optimism Revolution – Een belangrijk moment in een zelfsturend team is de teamvergadering. De teamleden zijn dan bij elkaar om samen te overleggen over het werk en de werkuitvoering. Het is daarom van belang dat de teamvergadering op een constructieve, plezierige manier verloopt. Veelgehoorde klachten bij de manier waarop sommige vergaderingen verlopen zijn: het is te langdradig, te chaotisch, het zijn altijd dezelfden die het woord hebben, ik word toch niet gehoord, ‘ze’ beslissen toch wat ze zelf willen … In vergaderingen gaat het soms wat te veel om ‘wie krijgt gelijk’, en ‘wie maakt de dienst uit’. Een spel om de macht dus. In dit hoofdstuk bespreken we wat het vergadermodel op basis van de OIM® kan bijdragen aan het beter laten verlopen van vergaderingen. Achter in dit hoofdstuk is het vergadermodel OIM® in zijn totaliteit opgenomen en geven we een toelichting voor het gebruik in de praktijk. We beginnen met het bespreken van een aantal vergaderaspecten en de manier waarop deze benaderd worden door het gebruik van het vergadermodel OIM®.

134  Zelfsturing, hoE het wél werkt De rondvraag

Vast onderdeel tijdens de vergadering is de rondvraag. Gebruikelijk is dat deze als laatste op de agenda wordt geplaatst. De vergaderleden kunnen dan nog even een vraag stellen over lopende zaken; korte vraag, kort antwoord ... Tijdens de vergadering blijkt echter dat er lang niet altijd een eenduidig antwoord is te geven. Collega’s blijken ook een mening te hebben en wat eerst een simpele vraag leek, wordt een serieuze discussie. Vaak betreft het onderwerpen die urgent zijn, dus er dient in die vergadering een antwoord te komen. Het gevolg is dat, tot grote ergernis van iedereen, de vergadering uitloopt. Teamleden die dringend naar een volgende afspraak moeten, lopen weg en beslissen dus niet mee over eventuele afspraken. Dit probleem kan vrij simpel opgelost worden door de rondvraag vóór in de vergadering te plaatsen. Mensen kunnen hun vraag stellen en als een kort antwoord blijkt te volstaan, dan is het klaar. Maar als er een discussie ontstaat kan het punt opgenomen worden in de voorlopige agenda. Tijd per agendapunt plannen

In de meeste agenda’s wordt geen tijd per agendapunt gepland en praat men zolang als nodig is. En dat kan soms lang zijn. Met als gevolg dat de agenda niet wordt afgewerkt. Ook dat is eenvoudig op te lossen door tijd per onderwerp te plannen. De onderwerpinbrenger geeft de tijdsduur aan. Als alle onderwerpen bij elkaar meer tijd vragen dan de totale vergaderduur wordt gekeken welke punten kunnen worden verschoven naar de volgende keer, voor welke punten wat minder tijd kan worden gepland, of dat men het wenselijk vindt dat de vergadering wat langer duurt, zodat alles behandeld kan worden. Over het al of niet verschuiven of inkorten van de behandeltijd van het betreffende agendapunt beslist degene die het punt inbrengt. Als men de vergaderduur wil verlengen, dan vraagt dat instemming van alle teamleden. In dit model is het dus niet zo dat de voorzitter bepaalt hoe de vergadertijd wordt ingedeeld.

Oplossingsgericht vergaderen   135

Voortgangs- en onderwerpbeslissingen

Een van de kenmerken van het vergadermodel OIM® is dat er onderscheid wordt gemaakt tussen voortgangs- en onderwerpbeslissingen. Onderwerpbeslissingen hebben betrekking op de agendapunten die tijdens de vergadering worden behandeld, dat gaat dus over de inhoud. Deze beslissingen worden aan het eind van de behandeling van een agendapunt genomen. Voortgangsbesluiten echter, kunnen gedurende de hele vergadering genomen worden. Hier gaat het om besluiten die je met elkaar neemt om de voortgang van de vergadering te regelen. Voortgangsbesluiten inventariseer je niet, zoals onderwerpbesluiten, maar als er een voortgangsvoorstel wordt gedaan door de voorzitter of een teamlid, wordt dit direct in stemming gebracht. Als bijvoorbeeld de vergadertijd voor een onderwerp verstreken is, maar het onderwerp is nog niet aan afronding toe, dan kan een teamlid zeggen: ‘Ik stel voor om nog tien minuten met dit punt door te gaan, dan kunnen we het afronden’. De voorzitter pakt dat op en vraagt direct: ‘Wie is het hiermee eens?’ Als er consensus is (niemand heeft er bezwaar tegen), wordt er tien minuten over het agendapunt doorvergaderd. Zo niet, dan blijft de eerder afgesproken tijdafspraak gehandhaafd en wordt er overgegaan naar het volgende agendapunt. In de meeste vergaderingen worden de voortgangsbesluiten door de voorzitter genomen. Hiermee drukt hij echter een grote stempel op het verloop van de vergadering, waardoor de andere vergaderleden minder invloed hebben. Het effect kan zijn dat de deelnemers passief worden. Om alle vergaderleden een gelijke mate van invloed te geven op het verloop van de vergadering is het raadzaam om de voortgangsbesluiten gezamenlijk (bij consensus) te nemen. Agendapunten behandelen

In het vorige hoofdstuk werd gesproken over het belang van het ­stellen van doelen: waar wil je heen, wat wil je bereiken, wat moet opgelost worden? Datzelfde geldt ook voor het behandelen van

136  Zelfsturing, hoE het wél werkt agendapunten. Het punt wat op de agenda gezet wordt, wordt meestal te ruim geformuleerd. Bijvoorbeeld: de begroting, samenwerking met de administratie, de vakantieplanning, het rooster, opleiding, nieuwe producten. Door deze ruime formulering ontwikkelt ieder teamlid vervolgens een eigen beeld bij dit thema en op basis daarvan wordt de discussie gevoerd. Deze beelden hebben niet altijd iets te maken met wat de onderwerpinbrenger eigenlijk wil behandelen. Daardoor kan de discussie alle kanten opgaan en staat de indiener van het agendapunt aan het eind soms met lege handen: zijn probleem is niet opgelost. Misschien wel andere problemen, maar dat was niet zijn bedoeling. Ook voor de voorzitter is het lastig, want op grond waarvan moet hij ingrijpen? Wanneer heeft een opmerking nog wel met het te behandelen onderwerp te maken, en wanneer niet? Wanneer de onderwerpen op de agenda worden vervangen door vragen of voorstellen, wordt er duidelijk richting gegeven aan de te voeren discussie. ‘De begroting’, zou kunnen worden: ‘Wanneer kan de begroting definitief worden gemaakt?’. ‘Samenwerking met de administratie’ wordt ‘Ik stel voor dat de administratie op vrijdagmiddag tot 16.00 uur bemand is’. ‘De vakantieplanning’ wordt ‘Kan ik de eerste week van mei vakantie opnemen?’. ‘Opleiding’ wordt ‘Hoe gaan wij onze opleidingen voor het komende jaar inplannen?’. En ‘het rooster’ wordt ‘hoe kunnen we ons rooster sluitend krijgen, nu er drie van de tien collega’s geveld zijn door griep?’ Het kan zijn dat Mary ook een vraag heeft die valt onder het agendapunt ‘Hoe gaan wij onze opleidingen voor het komende jaar inplannen?’. Haar vraag luidt: ‘Wanneer kan ik mijn stage voor de opleiding die ik nu volg, gaan inplannen?’. Normaal gesproken wordt die vraag dan direct ook maar besproken. Maar in het vergadermodel OIM® worden deze vragen die feitelijk niets met elkaar te maken hebben, afzonderlijk behandeld. Alleen dan krijgt ieder punt

Oplossingsgericht vergaderen   137

de aandacht die het verdient, en lopen de onderwerpen niet door elkaar. Op deze manier buigen de vergaderleden zich gezamenlijk over dezelfde vraag, en is het voor de voorzitter gemakkelijk om te bepalen of iemand afdwaalt. Naast het formuleren van de vraag of het voorstel, is het belangrijk dat de vergaderleden weten wat hun zeggenschap is met betrekking tot een onderwerp. De organisatiekaders geven in de regel aan of het team beslissingsbevoegdheid heeft, of dat deze bij een ander ligt. Als het team de bevoegdheid heeft, dan kunnen de teamleden inderdaad met elkaar een beslissing nemen. Maar als die bevoegdheid bijvoorbeeld bij de manager ligt, dan kan het team wel een advies formuleren, maar de manager beslist vervolgens. Als een team over een onderwerp praat en denkt beslissingsbevoegdheid te hebben, dan is het bijzonder frustrerend wanneer het achteraf teruggefloten wordt. In het verlengde hiervan kan ook aangegeven worden wat de bedoeling van behandeling van een agendapunt is. Soms heeft iemand vragen bij zijn functioneren, en wil hij weten wat hij kan verbeteren. Zijn vraag kan bijvoorbeeld zijn: ‘Hoe kan ik omgaan met agressieve klanten?’. De bedoeling van het behandelen in de vergadering is dat hij adviezen wil van zijn collega’s. Tot slot kan een onderwerp op de agenda geplaatst worden waarbij de bedoeling van behandeling ‘informatie’ is. Peter is naar een symposium geweest en wil zijn collega’s daarover informeren. Zijn collega’s kunnen uiteraard vragen stellen, maar het is niet nodig om adviezen te formuleren of besluiten te nemen. Het formuleren van de vraag of het voorstel, de aanleiding (waarom staat het punt op de agenda) en het aangeven van de bevoegdheid gebeurt door de onderwerpinbrenger, en daar hoeft met de andere teamleden geen overeenstemming over bereikt te worden.

138  Zelfsturing, hoE het wél werkt Bij het behandelen van een vraag zijn meerdere antwoorden mogelijk. De voorzitter vraagt naar deze mogelijkheden, de argumenten en de consequenties van de voorstellen. Tijdens de discussie worden de voorstellen eerst geïnventariseerd voordat deze in stemming worden gebracht. De teamleden hebben dan de tijd om de voorstellen goed met elkaar te bespreken en met elkaar te vergelijken. Er is dan ook rust om te zorgen voor diepgang tijdens de discussie. Bij het behandelen van een voorstel worden de argumenten voor of tegen besproken. Pas nadat alle voor- en nadelen zijn genoemd, wordt het voorstel in stemming gebracht. Het vergadermodel OIM® laat de discussie niet automatisch in de besluitvorming overgaan. De vergaderleden beslissen gezamenlijk of zij eraan toe zijn om te gaan beslissen; staan alle voorstellen genoteerd en hebben we alle voorstellen goed kunnen wegen? Dit geeft rust tijdens de discussie. Op deze manier kan er ook rekening worden gehouden met de ‘wat langzamere’ (maar vaak wel diepzinnige) denkers. Geen samenvattingen maar vragen

In bijna alle cursussen over vergaderen en voorzitten wordt geleerd dat de voorzitter de discussie samenvat, en uiteindelijk komt tot een concluderende samenvatting. Samenvatten van discussies heeft echter een aantal nadelen: r het kost veel tijd, want alles wat je samenvat is al gezegd; r het veroorzaakt stilstand, want tijdens een samenvatting gebeurt er niets nieuws; r het maakt de deelnemers passief, omdat de deelnemers zelf niet hoeven te structureren; r sommige voorstellen ‘verdwijnen’, omdat het onmogelijk is om tegenstrijdige of afwijkende meningen in één samenvatting bij elkaar te voegen. Dat geeft de voorzitter de mogelijkheid (gewild of ongewild) de discussie behoorlijk te sturen; r samenvattingen zijn nooit een juiste weergave van álles wat er in een discussie wordt gezegd (zie ook het vorige punt) en lokken daarom verzet uit bij de deelnemers. Na een samenvatting gaat de discussie vaak over het ‘aanvechten’ van die samenvatting,

Oplossingsgericht vergaderen   139

waardoor de inhoud van het onderwerp op de achtergrond kan raken. In het vergadermodel OIM® wordt de voorzitter (en de deelnemers) daarom geleerd om oplossingsgerichte vragen te stellen. Hij stimuleert daarmee de activiteit bij de deelnemers, en loopt niet het risico dat hij de discussie gaat sturen. De vragen die de voorzitter kan stellen zijn terug te vinden in het vergadermodel OIM®, wat aan het eind van dit hoofdstuk is opgenomen. Met deze vragen kan hij ook de diepgang tijdens de discussie bevorderen. Voorstellen voor oplossingen worden geïnventariseerd en het liefst op een flipover genoteerd. Iedereen kan dan zien welke voorstellen zijn genoemd, dus is het niet meer nodig dat de voorzitter de discussie samenvat. Besluitvorming op basis van voorstellen

Wanneer er geen nieuwe voorstellen zijn en de argumenten zijn allemaal besproken, dan worden alle voorstellen één voor één in stemming gebracht. Ieder teamlid kan daarbij voor meerdere voorstellen stemmen waardoor de inleveringsbereidheid wordt gestimuleerd. Hierdoor wordt het gemakkelijker om consensus te bereiken. Het is niet nodig om te vragen wie er tegen een voorstel is, want alleen de voorstellen waarbij iedereen de hand opsteekt worden aangenomen. De andere vallen automatisch af. Waar het om gaat is dat er voorstellen worden aangenomen die worden gedragen door het voltallige team. Soms kan iemand zich echt niet vinden in een voorstel dat door de andere teamleden wel wordt onderschreven. Als er even wat langer bij het belangrijkste bezwaar van diegene wordt stilgestaan dan kan er mogelijk iets bedacht worden waardoor het bezwaar wordt opgeheven. Het kan soms zinvol zijn om voor dat teamlid een uitzondering te maken. Ook dat is consensus, waarbij je rekening houdt met misschien een specifieke situatie van een collega. Als je bijvoorbeeld met elkaar zou willen besluiten om de diensten om 7.00 uur

140  Zelfsturing, hoE het wél werkt ’s morgens te laten beginnen, maar een alleenstaande moeder in het team kan dan onmogelijk voor oppas zorgen, dan kun je wellicht besluiten dat zij pas om 8.00 uur begint. Uiteraard dienen de uitzonderingen door iedereen gedragen te worden. Geen van de voorstellen wordt aangenomen

Hiervoor zijn we er steeds van uitgegaan dat er één of meer voorstellen wordt aangenomen. Het kan natuurlijk ook gebeuren dat geen enkel voorstel door iedereen wordt onderschreven. Wat gebeurt er dan? Heel simpel: men is het niet eens over een nieuw te maken afspraak, dus blijft alles bij het oude. Dat kan betekenen dat de eerder gemaakte afspraak gehandhaafd blijft, ook al is niet iedereen daar gelukkig mee. En als er over het onderwerp nog geen afspraak is gemaakt, dan blijft de situatie ook zoals hij was, alleen handelen de teamleden niet vanuit een eerder gemaakte gezamenlijke afspraak, maar naar eigen goeddunken. In een onderwijsteam kan bijvoorbeeld het agendapunt besproken worden ‘op welke manier kunnen de dyslectische leerlingen geholpen worden bij het maken van hun toetsen’. Eerder was daar geen afspraak over. Als er tijdens de vergadering geen voorstel wordt aangenomen, dan blijft iedere docent de leerling op zijn eigen manier begeleiden. Soms is er een noodzaak om het eens te worden. Bijvoorbeeld wanneer er een afspraak moet komen met betrekking tot het handelen naar de visie of het werken met kwaliteitscriteria. Besluitvorming en afwezigheid

Medewerkers in zelfsturende teams zijn in de regel zeer gemotiveerd en het verzuim is vaak laag. Maar ook daar komt het voor dat een teamlid door ziekte of vakantie wel eens niet aanwezig kan zijn. Omdat besluiten bij consensus worden genomen, is het belangrijk dat iedereen zijn mening kan geven. De teamleden zouden een afspraak kunnen maken over de manier waarop afwezigen toch mee kunnen doen bij de besluitvorming. Doe je dat niet, dan loop je

Oplossingsgericht vergaderen   141

het risico dat de afwezige het niet eens is met een besluit en op een later tijdstip de discussie opnieuw aanzwengelt. Hoe kun je de afwezigen betrekken bij de besluitvorming? Ze kunnen vooraf hun mening geven, en als de voorstellen niet afwijkend zijn van de vooraf gegeven mening, kan het besluit tijdens de vergadering worden genomen. Wanneer tijdens de vergadering erg afwijkende voorstellen ter stemming gebracht worden, vindt de besluitvorming in de eerstvolgende vergadering plaats. De afwezige kan dan meestemmen. Een andere mogelijkheid is om afwezigen na de vergadering te laten stemmen op basis van de notulen waarin de voorstellen met de argumenten staan beschreven. Ook kan er worden afgesproken dat besluiten alleen worden genomen als iedereen aanwezig is. Bij afwezigheid wordt een besluit pas in de volgende vergadering genomen (in grotere teams is deze vorm niet altijd mogelijk, omdat er altijd wel iemand afwezig is). Afwezigen kunnen ook een ander teamlid vragen voor hen te stemmen. Je kiest dan iemand die er ongeveer hetzelfde over denkt. Er zijn ongetwijfeld nog meer vormen te verzinnen. Het uitgangspunt blijft echter dat iedereen de mogelijkheid moet hebben om deel te nemen aan de besluitvorming. Lastige vergadersituaties

Tijdens een vergadering doen zich altijd situaties voor waarin een deelnemer gedrag vertoont wat niet zo gemakkelijk hanteerbaar is voor de anderen: herhalen van het eigen standpunt, ‘stokpaardjes berijden’, door andere vergaderleden heen praten enzovoort. De andere vergaderleden raken geïrriteerd en laten de irritatie zó hoog oplopen dat de lastpak op niet mis te verstane wijze duidelijk wordt gemaakt dat hij ‘fout’ zit. Voor zowel het corrigerende als het gecorrigeerde teamlid meestal geen fijn moment. Met het vergadermodel OIM® is het gemakkelijk om deze lastige situaties op te lossen. We bespreken er hierna een aantal.

142  Zelfsturing, hoE het wél werkt Herhalingen Wat de reden ook mag zijn dat een teamlid denkt dat hij zijn mening regelmatig moet herhalen, het neemt veel tijd in beslag en het is saai. Vaak wordt de herhaler op geagiteerde toon op zijn plek gezet: ‘Peter, dat heb je nou al wel genoeg verteld, we hebben het gehoord …’. Wanneer de voorstellen echter voor iedereen zichtbaar op een flipover worden genoteerd, wordt de neiging tot herhalen al flink beperkt. Ook de herhaler ziet dat zijn voorstel al staat genoteerd. Mocht hij dan toch door blijven gaan, dan zijn vragen als ‘Is dit een ander voorstel dan wat er al staat?’ of ‘Heb je nog ándere voorstellen of argumenten?’ zeer effectief om de herhaler te stoppen. Zijpaden Sommige teamleden zijn erg sterk in het associëren, en bespreken deze associaties in de discussie. Als het over de zomervakantieplanning gaat, kunnen zij ineens een vraag stellen over het aannemen van nieuw werk tijdens de zomer terwijl er maar minimaal personeel aanwezig is. Voor anderen lijkt het logisch om dit in de discussie te betrekken en gaan er op in. Binnen korte tijd gaat het dan niet meer over de planning van de zomervakantie, maar over het al of niet aannemen van nieuw werk als er weinig personeel is, bijvoorbeeld door ziekte … Een duidelijk zijpad dus. De discussie is terug te halen naar het agendapunt door de vraag te stellen aan de afdwaler: ‘Kun je mij de relatie uitleggen met het onderwerp?. De afdwaler zal moeten erkennen dat er geen verband is, en je gaat terug naar de oorspronkelijke discussie. Stokpaardjes berijden Er zijn mensen, en dus ook teamleden, die het voor elkaar krijgen om bij elk agendapunt hun favoriete onderwerp ter sprake te brengen, bijvoorbeeld ‘gelijke kansen voor iedereen’. Dus ook het opleidingsbeleid, het aannemen van een nieuwe collega, of het verdelen van de organisatorische taken binnen het team geeft aanleiding om een verhandeling te houden over ‘dat het toch zo belangrijk is dat

Oplossingsgericht vergaderen   143

iedereen een opleiding moet kunnen volgen/moet kunnen solliciteren/de taak zou moeten kunnen vervullen. Ook hierbij kunnen inhoudelijke vragen gesteld worden, zodat het teamlid zich aan het onderwerp houdt, en zich toch respectvol behandeld voelt. Zijn mening over gelijke rechten zou je bijvoorbeeld kunnen negeren, en hem de vraag stellen: ‘Heb je een voorstel met betrekking tot het verdelen van ons opleidingsbudget?’. Hiermee voorkom je een discussie over de relevantie van de ‘gelijke rechten’, en breng je iemand weer met zachte hand naar het agendapunt. Chaos Chaos ontstaat wanneer een aantal teamleden door elkaar praat. Veel voorzitters roepen in een dergelijke situatie ‘of iedereen het even centraal wil houden’, maar deze opmerking is zeer algemeen en niemand voelt zich aangesproken. Effectiever is het om het teamlid wat het meest storend is bij de naam aan te spreken, en pas als hij aandacht heeft voor jou, te vragen naar een voorstel. De voorgaande situaties lost de voorzitter dus niet op door (wat meestal gebeurt) het storende gedrag aan de orde te stellen. De irritatie van de voorzitter en het bespreken van het storende gedrag leidt veelal tot ruzie. Voorzitters kunnen hun irritatie als volgt verwoorden: r ‘Ik irriteer me eraan dat je steeds je standpunt herhaalt. Zo komen we niet verder.’ r ‘Zien jullie nou wat er gebeurt als je allemaal door elkaar praat?’ r ‘Je zou eens wat minder over je eigen principes moeten praten, zie je niet dat je collega’s zich aan je irriteren?’ Teamleden voelen zich in de regel bekritiseerd wanneer dergelijke opmerkingen worden gemaakt, en dat stimuleert niet om zich anders op te stellen tijdens de vergadering. Het werkt naar ons idee beter om het gedrag helemaal niet aan de orde te stellen, maar een inhoudelijke vraag te stellen, waardoor

144  Zelfsturing, hoE het wél werkt hij er zelf voor kan kiezen om weer constructief aan de vergadering mee te doen. Toelichting vergadermodel OIM ®

De volledige vergaderstructuur op basis van de OIM® is in een model samen te vatten, zie hierna. Daarna volgt de toelichting. Vergadermodel OIM® Vaste agendapunten 1a Bespreken verslag van de vorige vergadering (tekstueel) 1b Mededelingen 1c Rondvraag Vaststellen van de definitieve agenda 2a Welke aanvullingen op de agenda zijn er en welke behandeltijd? Bij te veel agendapunten in relatie tot de beschikbare vergadertijd 2b Wie heeft er suggesties voor: • uitstel van zijn agendapunt • tijdsbeperking van zijn agendapunt • verlenging van de vergadertijd Behandelen van de agendapunten (per agendapunt 3 t/m 10) Inleiding bij het agendapunt 3 Welke vraag of welk voorstel wil je behandelen? 4 Waarom stel je deze vraag of dit voorstel aan de orde? 5 Wil je hierover informatie geven of ontvangen, een advies formuleren, of een besluit nemen? (Wat is de bevoegdheid van de vergadering c.q. de vergaderleden?) Discussie 6 Wie heeft er een voorstel? Welke argumenten heb je hiervoor?

>>

Oplossingsgericht vergaderen   145

>>

Wat vinden de anderen van het voorstel en de argumenten? Wat zijn de voor- en nadelen van het voorstel? Welke consequenties zie je? Wie heeft er een ander voorstel? Welke argumenten heb je hiervoor? Wat vind je van de argumenten? Wat betekenen de argumenten voor jouw standpunt? Wil je op basis van de genoemde argumenten jouw standpunt wijzigen? Zie je nog andere consequenties? Zijn er nog nieuwe voorstellen? Zijn er nog nieuwe argumenten? 7 Ik stel voor te gaan beslissen. Akkoord? Besluitvorming 8 Wie is voor het voorstel van ... (naam noemen van degene die het voorstel deed)? Wie is voor het voorstel van ...? Enzovoort. Afhandeling 9 Wie handelt wat af voor wanneer? 10 Doorgaan met het volgende agendapunt (vraag 3)

Vergadermodel OIM® 1a, 1b en 1c Verslag vorige vergadering Mededelingen Rondvraag

Toelichting Deze punten vormen de vaste agendapunten, waarbij de rondvraag voor in de vergadering wordt behandeld. Meestal is er voorafgaand aan de vergadering al een voorlopige agenda gemaakt. Bij het opvoeren van de agendapunten wordt door de onderwerpinbrenger een tijdschatting gemaakt.

>>

146  Zelfsturing, hoE het wél werkt >> Vergadermodel OIM® 2a Vaststellen van de definitieve agenda Welke aanvullingen op de voorlopige agenda?

Toelichting Bij dit punt wordt de voorlopige agenda eventueel aangevuld met punten die tijdens punt 1 zijn ontstaan. Als de voorlopige agenda compleet is, kan bekeken worden of de tijd die nodig is om alle punten te behandelen past binnen de afgesproken behandeltijd. Zo ja, door naar punt 3. Zo nee, verder met punt 2b.

2b Bij een teveel aan agendapunten, voorstellen voor uitstel, tijdsbeperking agendapunt, verlengen tijdsduur vergadering 3, 4 en 5 Welke vraag of voorstel wil je behandelen? Wat is de aanleiding? Doel van behandeling (beslissing, advies, informatie) 6 Discussie, oplossingsgerichte vragen: Wat is je voorstel, argumenten, voor- en nadelen, consequenties? 7 Is iedereen in staat om zijn stem uit te brengen?

In de vergadering wordt door de onderwerpinbrenger bepaald of zijn agendapunt voor deze vergadering kan vervallen, of dat er minder tijd aan besteed kan worden. Als de vergadering verlengd wordt, kan dat alleen met instemming van iedereen. Wanneer de agenda is vastgesteld, worden de agendapunten vervolgens één voor één behandeld. Per agendapunt beantwoordt de onderwerpinbrenger de vragen 3, 4 en 5.

Bij dit punt staan vragen genoemd die de voorzitter, maar ook de deelnemers kunnen helpen om de discussie te structureren en diepgang te geven. Tijdens de discussie worden de voorstellen verzameld. Alle voorstellen die worden genoemd, worden genoteerd. Bij dit punt wordt vastgesteld of ieder vergaderlid in staat is om zijn stem uit te brengen. Zo ja, dan wordt er overgegaan tot het stemmen over de voorstellen. Zo nee, dan wordt er bekeken wat nodig is om op een later tijdstip wél te kunnen beslissen. Het kan zijn dat een teamlid nog niet alle gevolgen van een voorstel kan overzien, of tijd nodig heeft om meer informatie te verzamelen.

>>

Oplossingsgericht vergaderen   147

>> Vergadermodel OIM® 8 Alle voorstellen één voor één in stemming brengen: Wie is voor het voorstel?

9 Wie handelt wat af voor wanneer? 10 Kunnen we doorgaan naar het volgende agendapunt?

Toelichting Bij dit punt wordt er gestemd. Alle voorstellen die bij het betreffende agendapunt naar voren zijn gekomen, worden in stemming gebracht, en ieder teamlid kan voor meerdere voorstellen stemmen. Dit maakt het gemakkelijker om tot consensus te komen. Als een teamlid geen voorkeur heeft, of omgekeerd, niet tegen een bepaald idee is, dan kan hij het beste vóór stemmen. Uiteindelijk is het natuurlijk de bedoeling om tot besluiten te komen die werkbaar zijn voor iedereen. Hier wordt de afhandeling van het agendapunt geregeld. Hierbij wordt afgesproken wie wat gaat afhandelen, en voor welke datum. Bij dit punt kondigt de voorzitter het volgende agendapunt aan.

9 Omgaan met conflicten

Peace is not the absence of conflict, but the ability to cope with conflict by peaceful means. – Ronald Reagan – Het omgaan met meningsverschillen en conflicten in een zelfsturend team vraagt om specifieke aandacht. Er is geen baas die verantwoordelijk is en knopen op de moeilijke momenten doorhakt. De teamleden dragen de verantwoordelijkheid, ook voor het oplossen van hun meningsverschillen. Van hen wordt dus gevraagd er samen uit te komen, eventueel met behulp van hun coach. Meningsverschillen hoeven geen probleem te betekenen. En een meningsverschil is ook niet direct een conflict. Teamleden kunnen uiteraard verschillend over een onderwerp denken, en samen vergader je over werkbare oplossingen. Verschillende gezichtspunten en invalshoeken kunnen juist leiden tot betere besluiten. Het wordt wat lastiger als teamleden op hun standpunt blijven staan en niet compromis-bereid lijken te zijn. Ook kan verschil in culturele achtergrond, opleiding of karakter ertoe bijdragen dat teamleden elkaar niet altijd goed begrijpen, waardoor er soms moeilijk oplosbare meningsverschillen ontstaan. Dit kan dan geroddel, het negeren van collega’s en de vorming van subgroepen tot gevolg hebben, waardoor de emoties hoog op kunnen lopen.

150  Zelfsturing, hoE het wél werkt Sommige organisaties proberen dit soort situaties middels regelgeving of scholing te voorkomen. Soms kan scholing mensen inderdaad bewust maken van hun gedrag, maar na verloop van tijd vervallen teamleden vaak toch weer in hun oude gewoontes. Conflicten ontstaan, ook in zelfsturende organisaties, en in dit hoofdstuk geven we handreikingen die gebaseerd zijn op de OIM®, zodat teamleden, coaches en managers om kunnen gaan met een conflictmatige situatie. Want als conflicten niet voorkomen kunnen worden, dan is het maar beter om te weten hoe je ermee om kunt gaan. Wanneer is er sprake van een conflict?

Conflicten hebben te maken met tegenstellingen. Maar om last te hebben van een conflict moet je iets gemeenschappelijks hebben, anders kun je je schouders ophalen en weglopen. In een organisatie is dat gemeenschappelijke belang meestal het feit dat je samen in een team werkt en van elkaar afhankelijk bent bij de uitvoering van je taak. Tegenstellingen zijn niet per definitie conflictmatig. Ze bieden ook mogelijkheden om problemen eens op een andere manier op te lossen waardoor de kwaliteit juist kan verbeteren. Voorwaarde is daarbij wel dat beide partijen bereid moeten zijn om naar de waarde van de mening van de ander te kijken. In dergelijke situaties zal het woord ‘conflict’ bij niemand opkomen. Het wordt echter wel conflictmatig wanneer een teamlid niet inleveringsbereid is. Daardoor lopen de emoties op. In zelfsturende teams is een conflictmatige situatie onder andere te herkennen aan moeizame besluitvormingsprocessen. Er wordt geen of moeilijk consensus gehaald, discussies verlopen chaotisch en emotioneel, en teamleden ‘vangen elkaar vliegen af’. De teamleden die de meeste informele macht hebben bepalen wat er wordt afgesproken. De anderen stemmen voor ‘de lieve vrede’ dan maar in met die besluiten. Een dergelijke conflictmatige sfeer in een team is zeer stressvol en vaak ziekmakend voor de teamleden. Ook de kwaliteit van het werk wordt er meestal niet beter op.

Omgaan met conflicten   151

OIM ®, hulpmiddel bij het hanteren van een conflict

Er is veel geschreven over conflicten en de manier waarop deze behandeld kunnen worden. Zo wordt er gesteld dat het goed is om te weten met wat voor soort conflict je te maken hebt; een van de indelingen gaat uit van instrumentele, schaarste-, sociaal-emotionele of machtsconflicten. Ook wordt in cursussen ‘conflicthantering’ inzicht gegeven in de manier waarop de cursist zijn conflicten oplost. Zo wordt er onderscheid gemaakt tussen vermijden, forceren, toegeven, compromis zoeken of probleem oplossen. Het probleem met het onderscheiden van soorten conflicten en conflictstijlen is, dat er geen enkel conflict of conflictstijl in één van die hokjes past; de praktijk is altijd weerbarstiger. De OIM® (zie ook hoofdstuk 7) maakt daarom geen onderscheid in soorten conflicten en beschrijft geen conflictstijlen, maar probeert concrete handvatten te bieden om het conflict te hanteren. Conflicten in het team

In een zelfsturend team vinden teamleden het lastig om een conflict te hebben; het vraagt veel energie, het geeft vervelende emoties zoals boosheid en verdriet, de sfeer in het team wordt aangetast en last but not least, de kwaliteit van het werk wordt er meestal niet beter op. Daarnaast zijn conflicten in het team lastig, omdat er een leidinggevende ontbreekt die de bevoegdheid heeft om ‘op te treden’ tegen een collega. Niet dat hij die taak ook altijd daadwerkelijk oppakt, maar de teamleden hadden dan de mogelijkheid om tegen en over de leidinggevende te mopperen. En dat schept dan weer een band. In een zelfsturend team zijn de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk en dient men elkaar persoonlijk aan te spreken op zaken die niet goed lopen. Als de problemen niet worden opgelost, blijft het conflict bestaan. Er wordt dan veel onderling gesproken (en gemopperd) en het risico van escalatie van het conflict ligt op de loer. Dat kan voor sommige teamleden ernstige stress veroorzaken, wat kan leiden tot ziekte en verzuim of collega’s die zich genoodzaakt voelen een andere baan te zoeken.

152  Zelfsturing, hoE het wél werkt Het is dus van groot belang dat medewerkers in een zelfsturend team een manier hebben om constructief met conflictmatige situaties om te gaan. Maar eerst: welke situaties kunnen ertoe leiden dat een meningsverschil ontaardt in een conflict? Wij geven wat voorbeelden. r Een teamlid houdt voet bij stuk en is niet bereid naar andere meningen te kijken. r Teamleden worden gepest door één of meer collega’s. Dat uit zich bijvoorbeeld in het toebedeeld krijgen van de impopulaire diensten, te laat geïnformeerd worden, zodat het werk niet goed gedaan kan worden, geconfronteerd worden met geplande afspraken op momenten dat zij er niet bij kunnen zijn, hun mails die niet worden beantwoord enzovoort. r Teamleden die gediskwalificeerd worden. Dat uit zich in uitspraken als: ‘Dat kun jij niet, dus we hebben jou er maar niet bij betrokken’, ‘Laat die taak maar aan Peter over, want dat lijkt me niet geschikt voor jou’, ‘Het is nog maar de vraag of het verstandig is dat jij dat gaat leren, het vraagt wel een bepaald niveau …’ of ‘Dat doe ik wel, want dat kun jij toch niet’. r Een teamlid maakt de dienst uit in het team. Hij neemt beslissingen waar hij de andere teamleden niet bij betrekt (‘Die klant belde mij toevallig, en ik heb gezegd dat we de komende twee maanden geen tijd hebben.’). r Een teamlid houdt de teamtaken bij zich en als er weer gerouleerd zou moeten worden, wordt er gezegd: ‘Ik doe deze taak al zo lang, als iemand anders dat moet gaan doen dan duurt het een tijd voordat hij is ingewerkt’. Het betreft meestal taken waarmee veel invloed op het teamfunctioneren uitgeoefend kan worden. r Een teamlid heeft geen zorg voor de belastbaarheid van collega’s. Hij laat anderen regelmatig boven hun contract werken of overuren maken zonder rekening te houden met wat de collega aankan. Hij negeert de vragen van de overbelaste collega’s om het werk anders in te richten.

Omgaan met conflicten   153

Conformeren aan basisafspraken

Bij alle hiervoor genoemde situaties bestaat de basis voor het conflict uit een tekort aan respect voor andersdenkenden. Sommigen zijn niet in staat, of niet bereid zich te richten naar de wensen en behoeften van hun collega’s. En dat is een basisvoorwaarde om op een constructieve manier in een zelfsturend team te kunnen werken. Lukt dat niet, of is iemand niet bereid om daar zijn best voor te doen, dan houdt het eigenlijk op. Een van de eerste vragen bij conflicten zoals hiervoor beschreven is dan ook: ben je bereid om mee te werken aan het maken van teamafspraken, kun je respect opbrengen voor je collega’s als zij er anders over denken dan jij en ben je bereid om je te voegen naar de kaders die zijn afgesproken in de organisatie? Het antwoord zal in eerste instantie meestal ‘ja’ zijn. Het is echter van belang om regelmatig te evalueren, om te kijken of dat in de praktijk ook werkelijk gebeurt. En dat blijkt niet altijd zo te zijn. Als dan keer op keer blijkt dat iemand niet in staat is om die afspraken na te komen, zal aan de collega worden gevraagd om uit te kijken naar een functie in een andere organisatie. Ter sprake brengen van een conflict in het team

De vraag is natuurlijk: ‘Hoe brengen teamleden conflicten ter sprake?’ Alleen al het aanroeren van kwesties zoals hiervoor kan vervelende gevolgen hebben. De conflictveroorzaker zal het gesprek direct beschouwen als een aanval op zijn machtspositie, en gaat misschien nog wel meer druk uitoefenen en onprettig gedrag vertonen. Daar is dus moed voor nodig. Het kan helpen om te communiceren op basis van wensen. Het begint ermee dat je goed weet wat je wilt en waarom (doel), wat de bevoegdheden van jou en de ander zijn (positie). Bijvoorbeeld: ‘Mark, ik zou graag willen dat je pas nieuwe klanten aanneemt als wij er in de vergadering allemaal over mee hebben kunnen praten en daarover gezamenlijk kunnen beslissen. Kunnen we daar een afspraak over maken?’.

154  Zelfsturing, hoE het wél werkt Door op deze manier te verwoorden wat je anders wilt, klinkt het niet als een verwijt, en zal er waarschijnlijk geen verontwaardiging in je stem klinken; iets wat vaak al reden is om een heftig gesprek te ontketenen. Als Mark ‘nee’ zegt, dan wordt het al mogelijk om het over de kern van het conflict te hebben. Mark wil zich namelijk niet houden aan het kader ‘teambeslissingen worden genomen bij consensus’. Als hij ‘ja’ zegt, heb je een afspraak waarop je Mark kunt wijzen als hij toch op eigen houtje beslissingen neemt. Het aanspreken op gedrag is voor veel collega’s stressvol. Het gedrag waarop de collega aangesproken zou moeten worden, wordt niet als plezierig ervaren (anders zou je er niets over hoeven zeggen), en datzelfde onplezierige gedrag zorgt er waarschijnlijk ook voor dat áls je je collega aanspreekt, je een hoop ellende over je afroept. Dus dat maakt het aanspreken van conflictveroorzakende collega’s er niet aantrekkelijker op. Veel teamleden zoeken soms liever een andere baan dan dat zij het ‘gevecht’ aangaan. Anderen voegen zich naar de situatie en maken er voor zichzelf het beste van, maar hebben geen plezier in hun werk. Toch is het belangrijk dat het gesprek wordt aangegaan, want niet aanspreken zorgt er alleen maar voor dat het conflict moeilijker oplosbaar wordt. Als het daarentegen wél lukt om een conflict op te lossen, dan groeit het onderlinge vertrouwen en daarmee de kwaliteit van de samenwerking. Ook hier kun je je wens aangeven: ‘Mieke, wil jij je in het vervolg niet meer negatief uitlaten over mij of andere collega’s, omdat dat ons en ons team kan schaden?’. Waarschijnlijk zal Mieke zeggen dat ze dat niet doet, of aangeven dat ze niet anders kon, om haar gedrag te rechtvaardigen of te ontkennen. Maar zij zal wel de afspraak maken. Het is tenslotte een redelijke vraag; het gaat tegen alle regels van fatsoen in om je negatief uit te laten over collega’s, en dat weet Mieke ook. Iedere keer als zij zich daarna negatief uitlaat over anderen, spreek je haar daarop aan: ‘Mieke, wij hadden toch een afspraak gemaakt?’.

Omgaan met conflicten   155

Met behulp van de aandachtspunten behorende bij de OIM® kan een team een eind komen bij het bespreekbaar maken van, en misschien ook oplossen van, conflictmatige situaties. Hulp van de coach

Bij hardnekkige en meer complexe conflicten valt het voor de teamleden meestal niet mee om onderling tot goede, werkbare afspraken te komen. Dan is het prettig als een zelfsturend team een beroep kan doen op een teamcoach (zie hiervoor ook hoofdstuk 5). De coach is onpartijdig en deskundig in het omgaan met (lastige) samenwerkingssituaties. Omdat hij buiten het team staat, kan hij gemakkelijker heikele zaken aan de orde stellen, waardoor een teamconflict uit een impasse kan worden gehaald. Het is voor een coach wat eenvoudiger om tegen Mark (zie vorige paragraaf) te zeggen dat hij niet past binnen een zelfsturend team als hij teambeslissingen in zijn eentje blijft nemen. Teamleden kunnen dat ook zeggen, maar omdat de coach geen collegiale werkrelatie heeft met de teamleden is dat gemakkelijker. In ons boek Coachen van zelfsturende teams. Hoe doe je dat? wordt dieper ingegaan op de manier waarop de coach met conflicten om kan gaan. Verbetertraject

Wanneer iemand die conflicten veroorzaakt wél aangeeft zijn leven te willen beteren, dan stimuleert de coach dat er in het team een verbetertraject wordt afgesproken: wat verwachten de teamleden precies van elkaar, welke concrete afspraken moeten er worden gemaakt, en hoe worden de afspraken geëvalueerd? Een dergelijk traject moet uiteraard leiden tot een verbeterde situatie. Zo niet, dan kunnen er aanpassingen in het plan worden gemaakt. Wanneer het plan niet leidt tot verbeteringen dan kan besproken worden welke consequenties dat voor die teamleden heeft. De rol van de manager bij conflicten

Op het moment dat een conflict niet anders is op te lossen dan door ontslag van een teamlid, dan komt ook de manager in beeld.

156  Zelfsturing, hoE het wél werkt De teamleden en de coach zijn niet bevoegd om een teamlid te ontslaan. Deze bevoegdheid ligt bij de manager. Het team vraagt de manager om (in ons voorbeeld) teamlid Mark te ontslaan, en motiveert dat met verslaglegging van het verbetertraject (dossier). De manager bekijkt dit dossier en bepaalt of er wettelijke gronden zijn om het ontslag te honoreren. Met andere woorden: is er genoeg gedaan om tot overeenstemming te komen, heeft de medewerker voldoende mogelijkheden gehad om zich te verbeteren of zich anders in het team te leren opstellen? Zo niet, dan verzoekt hij het team om dat alsnog te doen, en zal daarbij aangeven wat hij in het dossier mist. Ook kan hij ervoor kiezen om in gesprek te gaan met het team om te onderzoeken of er nog mogelijkheden voor verbetering zijn. Als hij die ziet, zal hij het team adviseren om bij het vervolgen van het traject de hulp van de coach (weer) in te roepen. Zorgvuldig proces

Als de manager geen mogelijkheden voor verbetering meer ziet en hij vindt dat het dossier ‘op orde’ is, dan kan hij de ontslagprocedure in gang zetten. Dit is overigens geen proces wat binnen een week wordt afgewerkt. Het is belangrijk dat dergelijke trajecten zorgvuldig worden doorlopen, en daar is tijd voor nodig. Het is uiteraard niet de bedoeling dat een teamlid onnodig schade oploopt. Sommige conflictmatige situaties slepen al jarenlang en zijn daarom dermate vertroebeld, dat het heel moeilijk is om een ‘schuldige’ aan te wijzen. Ook is er niet altijd goed verslag gedaan van alle gesprekken, en om interpretatieverschillen te voorkomen, kan het verstandig zijn om afspraken opnieuw te maken. Dat is één van de redenen waarom bij het werken met de OIM® niet op zoek gegaan wordt naar oorzaken van conflicten. De oorzaken zijn vaak niet (meer) te achterhalen, en iedereen heeft zijn eigen invulling van de waarheid. Beter is het om vanuit de actuele situatie werkbare afspraken overeen te komen en deze te evalueren. Ongeacht ‘hoe het zo heeft

Omgaan met conflicten   157

kunnen ontstaan’. Dan wordt vanzelf wel duidelijk wie degene is die het samenwerkingsproces verstoort. En omdat iedereen het eens moet zijn over de afspraken, is er draagvlak binnen het team. Ook bij degenen die na verloop van tijd niet aan de afspraken blijken te kunnen of willen voldoen. De ervaring leert dat als het proces zorgvuldig is begeleid en ieder teamlid zich serieus bejegend heeft gevoeld, mensen eerder geneigd zijn om de consequenties te aanvaarden en bijvoorbeeld een andere baan gaan zoeken, zonder dat het tot een rechtszaak hoeft te komen. De organisatie zou de medewerker zelfs kunnen helpen om ergens anders een passende werkkring te vinden. Onverenigbaarheid van karakters

Veel conflicten komen voort uit het feit dat mensen gewoon niet bij elkaar passen. Of, zoals dat in de wet heet: ‘onverenigbaarheid van karakters’. Men snapt elkaar niet en hoe goed de teamleden ook hun best doen, het samenwerken is geen succes. Als Mary denkt dat ze iets op een vriendelijke manier tegen Toon zegt, schiet Toon direct in de verdediging, omdat hij denkt dat ze hem van alles verwijt. Mary reageert daar natuurlijk op, en de zoveelste woordenwisseling is een feit. Als dat de onderliggende reden van het conflict blijkt te zijn, dan kunnen er nog zoveel afspraken worden gemaakt om de samenwerking te verbeteren, maar het zal de situatie niet wezenlijk veranderen. Dan is het misschien beter als één of meer teamleden zich, indien mogelijk, bij een ander team in de organisatie aansluiten. Als de kwaliteit van het werk goed is, zou het jammer zijn om deze medewerkers in de organisatie te moeten missen. Hier ligt een taak voor de coach. Als teamleden op dergelijke gronden een ander team zoeken, dan zijn de ontvangende teamleden wel op hun hoede: Wat halen wij in huis? Waarom lukt het in dat ene team niet en waarom zou het bij ons wel gaan werken? We hebben het net zo fijn voor elkaar … Andere teams zien degene die vertrekt vaak als iemand waarmee niet kan worden samengewerkt.

158  Zelfsturing, hoE het wél werkt De coach kan in de voorbereiding van de overplaatsing veel doen aan positieve beeldvorming. Men is vaak bang om openheid van zaken te geven over de reden van overplaatsing, want dat zou de privacy schaden. Maar als je van tevoren overeenkomt met degene die graag naar een ander team wil, wat er gezegd wordt over de redenen, dan wordt de privacy natuurlijk niet geschonden. De redenen zijn vaak heel plausibel: r het teamlid vindt het heerlijk om heel gestructureerd te werken, en in het huidige team had men daar geen behoefte aan; r het teamlid werkt graag aan ingewikkelde taken en wilde daarom dergelijk werk zelf doen in het team, terwijl de andere teamleden dat ook graag wilden. In een ander team kan men blij zijn met iemand die de moeilijke taken graag uitvoert; r het teamlid is gewend om op een directe manier te communiceren, de andere teamleden konden dat niet waarderen. Wellicht dat het ‘buurteam’ uit ander communicatiehout is gesneden, en een dergelijke stijl zeer op prijs stelt. Wanneer de coach een verkennend gesprek met het nieuwe team voert en kijkt of het over te plaatsen teamlid zou kunnen passen binnen het nieuwe team, dan zal het gesprek met het nieuwe teamlid zonder vooroordelen verlopen. Omgaan met emoties

Een conflict kenmerkt zich onder andere door hoog oplopende emoties. Onder emoties verstaan we verdriet, angst, woede en blijheid. Die laatste levert meestal niet zo veel problemen op, maar de eerste drie kunnen behoorlijk lastig zijn om mee om te gaan. Emoties zijn er natuurlijk altijd. Alleen zijn die in de regel niet zo heftig dat we daar last van hebben. Van blije emoties kunnen we niet genoeg krijgen. Bij bedroefde mensen weten we eigenlijk niet zo goed wat we moeten zeggen, en voor woedende mensen zijn we vaak bang. Angstige mensen moeten zich gewoon niet zo aanstellen: ‘Daar hoef je toch niet bang voor te zijn … kom op joh, erop af!’.

Omgaan met conflicten   159

Mensen kunnen in hun emotie wel eens kwetsend zijn, waar zij later – als de storm is gaan liggen – oprecht spijt van kunnen hebben. Maar dan is de opmerking wel gemaakt en kan de relatie toch al verstoord zijn. Het teamgevoel kan door emoties van enkele teamleden dan ook behoorlijk wat schade oplopen. Dus, wat zou je kunnen doen om er constructief mee om te gaan? Sommige communicatietechnieken pleiten voor het bespreekbaar maken van de emoties. Opmerkingen als ‘Ik zie dat je daar wel verdrietig om wordt, wil je daarover praten?’ of ‘Ik zag je gezicht betrekken, wat voelde je toen hij dat tegen je zei?’ en ‘Ik voelde dat je verstijfde bij die opmerking van Jan, maar je deed er niets mee. Wat probeer je te verbergen?’, maken dat de emotie aandacht krijgt. En iets waar je veel aandacht aan schenkt wordt groter. Dus de emotie wordt niet minder, maar juist meer. En dat is niet altijd wenselijk. Zeker in werksituaties willen mensen een ‘normaal’ gesprek kunnen voeren zonder dat zij overmand worden door emoties. Op het moment dat je meer aandacht geeft aan de inhoud van het gesprek en minder aan de emoties zie je meestal dat de emotie automatisch minder heftig wordt. Je kunt de aandacht op de inhoud brengen door vragen te stellen waarover je moet nadenken: ‘Wat vind jij dat er moet veranderen in de manier waarop jullie elkaar op fouten aanspreken?’. Doordat je je energie richt op het denken, is er geen energie meer over om de emotie in stand te houden, en deze wordt dan automatisch gereduceerd. Emoties, en dan vooral boosheid en woede, kunnen er de oorzaak van zijn dat de gesprekspartners minder begrip voor elkaar kunnen opbrengen. Niet omdat ze onredelijke dingen van elkaar vragen, maar omdat ze geraakt worden door de agressie van de ander waardoor de situatie zich verhardt. Daarom is het van belang om de emotie niet groter te maken. Emoties uiten zich voornamelijk op een non-verbale manier en worden vooral zichtbaar in de houding, de gezichtsuitdrukking en het stemgebruik. Wanneer dit op een agressieve manier gebeurt voel je je aangevallen, waardoor je je automatisch gaat verdedigen.

160  Zelfsturing, hoE het wél werkt Ook jouw reactie zal emotioneel zijn en is wellicht niet adequaat met betrekking tot de inhoud van het probleem. Als je goed luistert naar wat wordt gezegd en het non-verbale gedrag weet te negeren, heb je minder last van de emotie. Daardoor voel je je minder aangevallen en heb je minder de neiging om zelf emotioneel te reageren. Door je te focussen op wat gezegd wordt, is het ook gemakkelijker om inhoudelijk te reageren. Door vragen te stellen waardoor de ander moet nadenken, kan het zijn dat de emotie bij die ander ook minder wordt. Uiteindelijk is het de bedoeling dat de gesprekspartners weer constructief met elkaar kunnen overleggen. Meningsverschillen laten bestaan

We zijn er steeds van uitgegaan dat het belangrijk is om conflicten of meningsverschillen op te lossen. Soms is dat echter niet mogelijk. Bijvoorbeeld omdat er over geen enkel voorstel consensus bereikt kan worden. Nader onderzoek leert dan soms dat waarschijnlijk alle partijen valide argumenten hebben om bij hun eigen standpunt te blijven. In een dergelijke situatie kan het zinvol zijn om eens te bespreken wat de consequenties zijn van het laten bestaan van het meningsverschil. In een team wordt regelmatig gediscussieerd (of geruzied) over de vraag of methode X of juist Y gevolgd moet worden bij het helpen van bijvoorbeeld dyslectische leerlingen, of wondverpleging, of werving van nieuwe klanten. De consequentie van het laten bestaan van het meningsverschil is dat ieder teamlid de methode toepast die hem het beste ligt. Er worden in een team dus verschillende methodes naast elkaar gebruikt. De teamleden kunnen concluderen dat dat eigenlijk helemaal niet erg is. En daarmee is het niet meer nodig dat het onderwerp ter sprake gebracht hoeft te worden. De coach en het omgaan met conflicten

De hulp van de coach wordt door het team vaak op momenten gevraagd dat zij er samen niet uitkomen. Dat betekent dat hij regelmatig geconfronteerd wordt met conflictmatige situaties. In hoofdstuk 5

Omgaan met conflicten   161

staat beschreven welke interventiemogelijkheden de coach op basis van de OIM® tot zijn beschikking heeft. In principe kan hij daarmee in elke situatie uit de voeten. Overigens wordt in het boek Coachen van zelfsturende teams. Hoe doe je dat? (door Astrid Vermeer en Ben Wenting) uitgebreid ingegaan op conflictmatige gesprekken. In deze paragraaf willen we nog iets dieper ingaan op de situatie dat sommige teamleden wel, en anderen niet met elkaar rond de tafel willen. Veel coaches zeggen dan baat te hebben bij de pendelstrategie. Hierna volgt een voorbeeld van de toepassing daarvan. Pendelstrategie Een conflict kan zodanig verhard zijn dat de teamleden niet meer met elkaar rond de tafel willen. Het werk wordt nog wel gedaan, maar ieder voert zijn eigen taak uit en alleen de hoogst noodzakelijke communicatie vindt plaats. Enkele leden van het team roepen jouw hulp in of je neemt zelf het initiatief om te kijken of het conflict kan worden opgelost. Wat doe je dan? Je bent misschien geneigd om de partijen rond de tafel krijgen, want als dat gelukt is zullen zij ook wel willen praten over hun conflict. Het rond de tafel krijgen van de partijen kan echter veel tijd en energie vragen van zowel de coach als de teamleden. Ook loop je het risico dat de conflictpartners zich tot jou richten. Jij wilt graag dat zij rond de tafel gaan met elkaar. Als zij met elkaar aan tafel gaan zitten doen zij dat misschien voor jou en als je niet uitkijkt, word je nog onderdeel van het conflict ook! Je kunt de teamleden ook serieus nemen in hun beslissing en geen moeite doen om ze bij elkaar te brengen, maar gewoon aan de slag gaan met de partijen afzonderlijk. Wat je doet is tussen de partijen pendelen en ze via jou laten zeggen wat ze eigenlijk tegen hun collega willen zeggen. Een gesprek met een teamlid zou als volgt kunnen verlopen. Dick: ‘Nou, ik praat niet meer met haar. Dat moet iemand anders maar doen.’ Coach: ‘Ik zou met haar namens jou kunnen praten.’ Dick: ‘Dat lijkt me een goed idee. Dan kun jij ook eens ervaren wat een gekke dingen zij zegt.’

162  Zelfsturing, hoE het wél werkt Coach: ‘Zou kunnen. Wat wil je dat ik tegen Mieke zeg?’ Dick: ‘Dat ze niet meer zo roddelt over mij tegen de andere collega’s. Ze maakt me bij iedereen zwart. Mensen beginnen mij te mijden. Ze gaan me vragen stellen en ik merk dat ik me onderhand een buitenstaander voel. Achteraf moet ik bijvoorbeeld horen dat zij een teamlunch heeft georganiseerd op mijn vrije dag. Ik vind het niet meer werkbaar. Zo langzamerhand is het voor mij echt “Zij eruit of ik eruit”.’ Coach: (pakt pen en papier) ‘Kan ik dat zo tegen haar zeggen?’ Dick: ‘Nou, dat is misschien een beetje kort door de bocht. Zeg maar dat ik het niet leuk vind dat ze zo over me praat tegen anderen.’ Coach: (schrijft de zin letterlijk op, zodat Dick dat ook kan zien) ‘Wat wil je dat ik nog meer tegen haar zeg?’ Dick: ‘Dat ik me door haar gedrag buiten het team voel staan en dat voelt niet goed.’ Coach: (schrijft ook die zin op) ‘Oké, wat wil je nog meer zeggen?’ Dick: ‘Dit is wel het belangrijkste.’ De coach plant een gesprek met Mieke en geeft door wat Dick tegen haar zou willen zeggen. Ook bij Mieke zal de coach regelmatig de vraag stellen: ‘Wat kan ik tegen Dick zeggen?’ Op deze manier breng je de conflictpartners toch met elkaar in contact. Ook hier is het weer belangrijk dat je als coach niet oordeelt over wat er wordt gezegd. Een opmerking als ‘Ja, maar Mieke, dat kun je toch zo niet tegen Dick zeggen?’ maakt dat je je mengt in het conflict. Het opschrijven en misschien nog een keer voorlezen van wat je gaat zeggen maakt dat de over te dragen boodschap de verantwoordelijkheid blijft van de conflictpartners. Stappenplan bij het oplossen van conflicten

Wanneer de teamleden of de coach met een conflictmatige situatie worden geconfronteerd, kan het prettig zijn om volgens een procedure te werken waarin een aantal stappen doorlopen kunnen worden. Het maakt daarbij niet uit in welke fase het conflict zou

Omgaan met conflicten   163

verkeren, of in welke categorie het conflict zou passen. Binnen de OIM® worden conflicten niet omschreven of in hokjes geplaatst. Je kiest je interventies op basis van de vijf aandachtspunten zoals deze eerder zijn beschreven. De volgende stappen kunnen een leidraad vormen. 1 Bepalen van de doelstelling(en) Het is al eerder gezegd: zonder doel kun je eigenlijk niets beginnen. Soms kan het bepalen van het doel, of de doelen, wel enige tijd in beslag nemen. We hebben het hier over conflicten en daarbij zijn de doelen van de verschillende teamleden vaak tegenstrijdig. Het is dan ook de kunst om een gemeenschappelijk doel te formuleren, zodat op basis daarvan werkbare, gemeenschappelijke afspraken kunnen worden gemaakt. Als Harm en Anneke uitgesproken ideeën hebben over de manier waarop het scholingsbudget verdeeld zou moeten worden, maar die ideeën worden niet gedeeld door de andere teamleden, is er waarschijnlijk sprake van tegenstrijdige doelen. Het gemeenschappelijke doel zou kunnen zijn dat ieder teamlid tevreden is over de verdeling. Als Harm en Anneke dat doel ook onderschrijven zou de volgende vraag kunnen zijn: ‘Hoe kunnen we komen tot een bevredigende verdeling?’. Als dan blijkt dat Harm en Anneke geen rekening willen houden met de wensen en belangen van hun collega’s, onderschrijven zij het gemeenschappelijke doel ‘tevredenheid over de verdeling van scholingsgelden’ blijkbaar niet. Als zij hun doel niet willen bijstellen, kun je geen afspraken overeenkomen en ga je naar stap 6. Als zij wel rekening willen houden met hun collega’s kun je naar stap 2. Het kan voorkomen dat je een aantal bijeenkomsten nodig hebt om óf een gemeenschappelijk doel te formuleren, óf erachter te komen dat dat niet lukt. 2 Afspraken maken die noodzakelijk zijn om een werkbare situatie te realiseren Als je bij stap 1 overeenstemming over de doelstelling kunt bereiken, lukt het vaak ook wel om de afspraken te maken die

164  Zelfsturing, hoE het wél werkt leiden tot het realiseren van het doel. Het is hierbij van belang te praten over de gevolgen van het niet nakomen van de afspraken. In het voorbeeld uit stap 1 zou de afspraak kunnen zijn dat er alleen gewerkt wordt met de afspraken waarmee iedereen het ziet zitten. Harm en Anneke verplichten zich dan om zich te verdiepen in andermans redenen en zullen hun best moeten doen om het ook hun collega’s naar de zin te maken. 3

Een periode overeenkomen waarin met de afspraak wordt gewerkt

4 Indien wenselijk kunnen de afspraken worden geëvalueerd 5 Bij het niet nakomen van afspraken: nieuwe afspraken maken of consequenties bespreken Door het verstrijken van de tijd en het werken met de afspraken kan het zijn dat de teamleden erachter komen dat het (nog) niet werkbaar is. Misschien wordt er wel een verbetering geconstateerd en dat kan dan een stimulans zijn om nieuwe afspraken te maken. Eigenlijk begin je dan weer bij stap 2. Soms kan het ook voorkomen dat de doelen aangepast moeten worden en dan ga je weer terug naar stap 1. Het kan zelfs voorkomen dat het team er in dit stadium achter komt dat het doel toch niet onderschreven wordt door iedereen. In ons voorbeeld: Harm en Anneke blijken toch geen rekening te willen houden met de belangen van hun teamgenoten. Je bespreekt dan of er andere afspraken te maken zijn, zodat de besluiten gezamenlijk kunnen worden genomen. 6 Geen werkbare afspraak mogelijk Uiteindelijk kan blijken dat de partijen niet bij elkaar komen, dat er geen werkbare afspraken te maken zijn of dat ze keer op keer niet worden nagekomen. Het kan zijn dat het team het maar laat zoals het is. Indien dit niet meer werkbaar is, kan de coach het team adviseren het conflict voor te leggen aan de manager.

10 Tot slot … de meest gestelde vragen

! ?

?

?

In dit boek hebben we geprobeerd een zo compleet mogelijk beeld te geven van wat wij verstaan onder zelfsturing en wat er komt kijken bij de transitie van hiërarchie naar zelfsturing. In ons werk adviseren wij directies van verschillende soorten organisaties over de manier waarop zij in hun specifieke situatie een vorm van zelfsturing kunnen realiseren. Ook leiden wij coaches, teamleden en staffunctionarissen op met betrekking tot het vergroten van hun vaardigheden om in een zelfsturende organisatie te kunnen functioneren. Dat doen wij in uiteenlopende organisaties, van zorgorganisaties, onderwijs- en gemeentelijke instellingen tot bakkerijketens, technische groothandels en reisorganisaties. Zowel in Nederland als daarbuiten. Vanuit die verschillende achtergronden worden ons veel vragen over zelfsturing gesteld. We zetten er een aantal op een rij. 1 In welke mate betrek je de teamleden bij de invoering? En in hoeverre is dat dan échte participatie? Of geef je ze eigenlijk geen zeggenschap? 2 Veel medewerkers hebben weerstand tegen de veranderingen. Hoe kun je die weerstand voorkomen? 3 Kun je een werkgroep instellen om een verandering in de zelfsturende organisatie voor te bereiden? 4 Wat doe je als een team niet de verantwoordelijkheid wil nemen voor de uitvoering van zijn organisatorische taken? Een team wil bijvoorbeeld niet zelf roosteren.

168  Zelfsturing, hoE het wél werkt   5 Wat doe je als manager als een team zijn verantwoordelijkheid niet oppakt?   6 Hoe blijf je als manager op de hoogte van het wel en wee van de teamleden?   7 Hoe zorgt de manager ervoor dat hij het goed blijft doen? Met andere woorden: wie zorgt er voor de manager?   8 Wanneer trek je de stekker uit een team?   9 Wat is de rol van de staf bij innovatie? Sommige staffunctionarissen klagen soms over teamleden: ‘Als het aan de teams lag, schreven we nog met potlood en papier’. 10 Moet je de staf ook als zelfsturend team inrichten? 11 Moet je de staf vanaf het begin van de inrichting van de zelfsturing al meenemen in de verandering? 12 Wat doet de staffunctionaris als hij ziet dat het team niet goed omgaat met de organisatiekaders? 13 Wat moet de staffunctionaris doen als hij niet op tijd zijn gegevens (bijvoorbeeld registraties) aangeleverd krijgt van de teamleden? 14 Wie benader je als staf? Het team? Of het individuele teamlid dat de teamtaak uitvoert op het terrein waarop de staffunctionaris werkzaam is? 15 De staffunctionaris constateert bij meerdere teams hetzelfde probleem. Hoe gaat hij daar in de organisatie mee om? 16 Wat is er belangrijk voor een team bij de start van zelfsturing? Waar praten zij over?

Tot slot ... de meest gestelde vragen   169

17 Wat kan de coach doen bij de start van een zelfsturend team? 18 Ben je ook een zelfsturende organisatie als je de teamleiders schoolt in coachend leidinggeven, en het team wat meer zeggenschap geeft? 19 Kun je terug naar de hiërarchie als het niet lukt met de zelfsturing? 20 Kan een team, als zelfsturing te veel moeite kost, tijdelijk weer even met een leidinggevende gaan werken? 21 Willen alle medewerkers altijd zelfsturing? 22 Wat doe je als een team zijn verantwoordelijkheid niet neemt, en niet zijn best doet om goed te werken? 23 Wat betekent het eigenlijk om verantwoordelijk te zijn? 24 Waarom is het teamoverleg zo belangrijk? Veel van deze vragen zijn te herleiden naar de uitgangspunten: op welke manier dienen wij het best het belang van onze klanten en het primaire proces? En passen deze beslissingen binnen de organisatiekaders? De kern daarbij is steeds dat management, ondersteuning en teamleden, ieder op hun eigen terrein, met elkaar samenwerken en er samen proberen uit te komen. Het grootste gevaar wat zelfsturing kan ondermijnen is dat organisatieleden voor elkaar gaan denken. Het maakt daarbij niet uit of het gaat over een profit- of een non-profitorganisatie. We hebben in de voorgaande hoofdstukken een aantal voorbeelden gegeven van keuzes die in de praktijk zijn gemaakt, maar iedere situatie is anders, en verdient zijn eigen specifieke toepassing van zelfsturing.

170  Zelfsturing, hoE het wél werkt Mocht u het antwoord op de hiervoor gestelde vragen, of op uw eigen vragen met betrekking tot zelfsturing, niet in dit boek kunnen vinden, of heeft u geen zin het boek nogmaals te lezen? Mail ons dan: [email protected]. Wij bespreken samen met u graag het voor u passende antwoord. Astrid Vermeer en Ben Wenting

bestellen Van van de De aandachtskaarten aanDacHtskaarten Bestellen

Het is mogelijk om om de de schema’s schema’sdie dieininhet hetboek boekstaan staantetebestelbestellen len in een full colour, gelamineerde uitvoering. Het formaat in een full colour, gelamineerde uitvoering. Het formaat is A6is(10,5 A6 14,8 (10,5cm), bij dus 14,8 de cm), dus de zijn gemakkelijk te agenda, bebij kaarten zijnkaarten gemakkelijk te bewaren in waren in agenda, notitieboekje, jaszak of ze anderszins. notitieboekje, jaszak of anderszins. Je hebt dan direct Je bij hebt de hand ze dan direct bijdat de jehand op willen het moment dat je ze zou willen op het moment ze zou gebruiken. gebruiken. Ga naar de website www.ivs-opleidingen.nl voor meer informaGa de naar de website voor intie over manier waaropwww.ivs-opleidingen.nl de aandachtskaarten zijn te meer bestellen. formatie over de manier waarop de aandachtskaarten zijn te bestellen. De volgende kaarten zijn beschikbaar: OIM®, Vergadermodel OIM®, Kritiek geven en ontvangen, Intervisie, De volgende kaarten zijn beschikbaar: Adviseren, Interventietechnieken voor de coach.

VoorBeeldfIlmpjes Vergadermodel oIm ®

Via onze site www.ivs-opleidingen.nl kunt u een aantal voorbeeldfilmpjes bekijken met betrekking tot de manier waarop het Vergadermodel OIM® kan werken.