Xã y Dá NG Chiến Læ°á C Maketing Cã NG Ty Masan [PDF]

Zitiervorschau

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM – HUTECH BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

BÀI BÁO CÁO MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM MASAN

GVHD: NGUYỄN VĂN HẬU NHÓM 7: LỚP 12CQT 15

TP. Hồ Chí Minh, Chiến lược marketing

Trang 1

MỞ ĐẦU Nền kinh tế Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập với khu vực và thế giới, với phương châm “đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa mối quan hệ kinh tế” thông qua con đường xuất khẩu để nâng cao tính cạnh tranh hiệu quả của sự phát triển. một trong những thị trường có ảnh hưởng lớn đối với sự phát triển nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế khu vực nói riêng đó là Mỹ. Masan là một trong những tập đoàn lớn mạnh nhất Việt Nam, sở hữu những thực phẩm thương hiệu nổi tiếng nhất ở Việt Nam và thế giới trong đó “ tương CHINSU” đặc biệt là thành công vang vội của CHINSU trên thị trường Việt Nam, nước tương CHINSU đã và đang chinh phục người Việt với hương vị thơm ngon, chất lượng hoàn hảo. Nhận được ngành kinh doanh nước chấm rất hứa hẹn không chỉ ở Việt Nam mà nhu cầu rất cao trên thế giới mà chưa đáp ứng và để nối tiếp các thành công. CHINSU muốn thực hiện tham vọng của mình trên trường thế giới và đặc biệt là thị trường Mỹ. Cộng đồng Việt rất đồng đảo tại Mỹ lại chưa đáp ứng nhu cầu về sản phẩm nước tương chất lượng, hương vị Việt cho các bữa ăn hằng ngày. Do đó đây là thị trường hứa hẹn cho nước tương CHINSU. Đây là cơ hội CHINSU đến với người với đông đâỏ người tiêu dùng “đa văn hóa” ở Mỹ, doanh số bàn hàng trên thế giới tăng giá trị thương hiệu. Nhóm chúng tôi đã mạnh dạn đưa ra báo cáo phân tích tình hình chiến lược cho công ty Masan để nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước thông qua đó tìm ra những giải phát để đáp ứng cho công ty còn vững mạnh hơn.

Chiến lược marketing

Trang 2

MỤC LỤC CHƯƠNG 1. CƠ SỠ LÝ LUẬN…………………………………………………………………….. 1. Chiến lược và quản trị chiến lược…………………………………………………… 1.1 chiến lược………………………………………………………………………………… 1.2 quản trị chiến lược…………………………………………………………………… 2. môi trường kinh doanh………………………………………………………………….. 2.1 môi trường bên ngoài………………………………………………………………. 2.1.1 môi trường vĩ mô……………………………………………………………. 2.1.1.1 môi trường kinh tế……………………………………………….. 2.1.1.2 môi trường chính trị - pháp luật............................... 2.1.1.3 môi trường văn hóa – xã hội .................................... 2.1.1.4 môi trường dân số, lao động.................................... 2.1.1.5 môi trường tự nhiên ................................................ 2.1.1.6 môi trường công nghệ ............................................. 2.1.2 môi trường vi mô ............................................................... 2.1.2.1 nguy cơ xâm phạm của các nhà cạnh tranh tiếm năng 2.1.2.2 các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ............ 2.1.2.3 áp lực từ các sản phẩm thay thế .............................. 2.1.2.4 áp lực từ phía khách hàng ........................................ 2.1.2.5 áp lực từ phía khách hàng ........................................ 2.2 môi trường bên trong ................................................................. 2.2.1 tài chính kế toán ................................................................ 2.2.2 quản trị nguồn nhân lực..................................................... 2.2.3 marketing và bán hàng ...................................................... 2.3 tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu ...................................................... 2.3.1 tầm nhìn ............................................................................ 2.3.2 sứ mạng ............................................................................. 2.3.3 mục tiêu ............................................................................. 2.4 giai đoạn hình thành chiến lược (giai đoạn kết hợp) ................... 2.5 giai đoạn lựa chon chiến lược(giai đoạn quyết định) .................. CHƯƠNG 2. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN ................ 2.1 giới thiệu chung về công ty .......................................................... 2.2 môi trường kinh doanh của công ty Masan ................................. Chiến lược marketing

Trang 3

2.2.1 môi trường bên ngoài ........................................................ 2.2.1.1 môi trường vĩ mô ................................................ 2.2.1.2 môi trường vi mô ................................................ 2.2.1.3 ma trận EFE ......................................................... 2.2.1.4 ma trận CPM ....................................................... 2.2.2 môi trường nội bộ .............................................................. 2.2.2.1 các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược 2.2.2.2 ma trận IEF .......................................................... CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN 2014-2020 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty Masan từ 2014-2020 3.3.1 tầm nhìn và sứ mạng công ty Masan ...................... 3.3.2 mục tiêu chiến lược công ty Masan từ 2014-2020 .. 3.2 xây dựng, đamhs giá và lựa chọn chiến lược của công ty Masan 3.2.1 ma trận SWOT và chiến lược có thể lựa chon ......... 3.2.2 phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lựa chọn 3.3 các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty Masan đến 20120 3.3.1 các quan điểm xây dựng giải pháp .......................... 3.3.2 các giải pháp thực hiện chiến lược đưa ra .............. 3.4 kiến nghị Chiến lược marketing

Trang 4

Chương 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. CƠ SỞ LÍ THUYẾT 1.1.Chiến lược và chiến lược kinh doanh. 1.1.1. Khái niệm chiến lược - Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp l{ để đạt được các mục tiêu đề ra. - Theo Alfred Chandler (1962): “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức , đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động phân bố nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó’’. Theo Michael (1996): “ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo Fred David: chiến lược là phương tiện nhằm đạt mục tiêu dài hạn. 1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh - Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển l{ thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sựxác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũngnhư phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này. - Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kz vọng của các bên hữu quan. 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh. - Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ Chiến lược marketing

Trang 5

ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể. - Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về - đầu tư và nghiên cứu triển khai,… có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. - Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. - Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính. 1.1.4. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. - Đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình. - Đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao. - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. - xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. Sở dĩ phải như vậy vì môi trường luôn luôn biến đổi, còn chiến lược lại là quyết định của tương lai, thực tế ở tương lai có thể khác với dự đoán của chiến lược. Kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa. 1.2.Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược.

Chiến lược marketing

Trang 6

1.2.1..Khái niệm quản trị chiến lược. - Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp. 1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn: - Hoạch định chiến lược: là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp. -Triển khai chiến lược : Đưa chiến lược vào hành động ở mức độ kết hợp kế hoạch, chương trình, chính sách, xây dựng cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực hợp lí. - Kiểm soát chiến lược: Cho biết những thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến lược được thực hiện như thế nào.Đồng thời kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không. 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. 1.3.1 Môi trường bên ngoài. 1.3.1.1 Môi trường vĩ mô. 1.3.1.1.1 Môi trường kinh tế. - Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận racác thay đổi, các khuynh hướng và các hàm { chiến lược của họ. - Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỉ lệ tặng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát. Chiến lược marketing

Trang 7

- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự --- giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hòa. - Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khác hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này. - Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp so với giá trị của đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, trong khi lại tạo ra cơ hội cho việc tăng dân số bán ra bên ngoài. - Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở lên mạo hiểm. Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Trong một môi trường lạm phát, khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập nhận được từ các dự án 5 năm. Sự không chắc chăn như vậy làm cho công ty không dám đầu tư. Tình trạng đầu tư cầm cự của các công ty trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm cáx hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trình trệ. Như vậy, lạm phát cao là một mối đe dọa đối với công ty. 1.3.1.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật: -Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từng môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh. - Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết l{, các chính sách liên quan mới của quản l{ nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính Chiến lược marketing

Trang 8

sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật. Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia. - Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, và gần đây phấn đề thực phẩm cũng được các quốc gia chú { nhằm bảo vệ quyền lợi người tiếu dùng, và an ninh vì vậy các quy định chặt chẽ đặt ra cũn là tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp. 1.3.1.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội. - Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác. Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm : Những quan niệm về đaạo đức, thẩm mĩ, về lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... - Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng : “ nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hóa - xã hội sẽ là cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp.Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia kh1c nhau có thể bị tác động ảnh hưởng của yếu tố văn hóa - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng từng quốc gia. 1.3.1.1.4 Môi trường dân số, lao động: - Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ mô, bao gồm các khía cạnh: Cấu trúc tuổi, phân bố địa l{, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Các nhân tố này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiền ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu. - Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị Chiến lược marketing

Trang 9

trường , chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực. Do đó, môi trường dân số tác động đến doanh nghiệp trên 2 khía cạnh: cầu thị trường( quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho doanh nghiệp. - Phân bố dân cư về mặt địa l{ có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn thông. Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện các trao đổi với người khác qua mạng viễn thông. - Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỉ lệ sinh thấp, và tuổi thọ có khuynh hướng tăng. Cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người già, các dịch vụ bảo hiểm. Nhưng cũng tiềm ẩn một đe dọa với các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động. - Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ, là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ. Xong sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này. - thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa. Ví dụ, do thế hệ bùng nổ trẻ em ở Mỹ năm 1960 đã lớn lên, nó tạo ra một loạt các cơ hội và đe dọa. Trong những năm 1980, nhiều người của thế hệ này lập gia đình và tạo ra nhu cầu đột biến về các máy móc cho các cặp vợ chồng trẻ lần đầu cưới nhau. Các công ty như Whirlpool và General Electric đã đầu tư cho sự đột biến của nhu cầu máy giặt, máy rửa chén, máy sấy... Mặt khác, các ngành định hướng vào giới trẻ như ngành đồ chơi đã nhận thấy các khách hàng của họ giảm xuống trong những năm gần đây. 1.3.1.1.5 Môi trường tự nhiên: - Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa l{, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguổn tài nguyên khóag sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển... Các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng đối với cuộc sống con người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như : công nghệ khai khoáng, du lịch, vận tải... Do đó yếu tố tự nhiên đã trở thành 1 lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. - Vì vậy, chiến lược kinh doanh của doanh ghiệp phải khai thác hiệu quả, đẩy mạnh nghiên cứu công nghệ, góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh. 1.3.1.1.6 Môi trường công nghệ: Chiến lược marketing

Trang 10

- Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.Các tác động này chủ yếu thông qua xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới, khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu... - Sau chiến tranh thứ hai, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên, mở ra một quá trình gọi là “ sự bùng nổ liên tiếp sự phá hủy và sáng tạo”. Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồngthời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt - cả cơ hội và đe dọa. - Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ. Trên thực tế Internet biểu hiện một thay đổicông nghệ chủ yếu và nó xuất hiện để mở đường cho quá trình hủy diệt sáng tạo trải rộng trong nhiều ngành. Bán lẻ trực tuyến xuất hiện, việc bán mọi thứ từ sách và đĩa CD đến quần áo chỉ ra rằng Internet cũng đã hạ thấp rào cản nhập cuộc trong ngành bán lẻ. Khả năng mua vé máy bay sách hướng dẫn du lịch trực tuyến là một đe dọa đối với các đại diện du lịch hiện hành, ngược lại nó cũng cung cấp một cơ hội cho các khởi sự trên cơ sở Internet muốn gia nhập vào ngành du lịch. Sự phát sinh của Internet cũng hạ thấp rào nhập đối với ngành tin tức. - Công nghệ truyền thông không dây được dự kiến là cơ hội về công nghệ cơ bản nhất tiếp theo. Các thiết bị cầm tay và các thiết bị truyền thông không dây có khả năng tác động đến hàng loạt các dịch vụ mạng khác nhau. Việc sử dụng các máy tính xách tsy kết nối mạng không dây, điện thoại di động có thể truy cập web, và các thang bậc khác nữa đang phát sinh khiến người ta càng ngày càng kì vọng về một dạng thống trị của truyền thông và thương mại. - Với công nghệ Internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học và hàng loạt các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia, nếu không muốn nói đến tất cả. Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan trọng. Chắc chắn trên một không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa về công nghệ trong mo6i trường vĩ mô có một tác động lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới. 1.3.1.2 Môi trường vi mô. Chiến lược marketing

Trang 11

- Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị. Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với từng doah nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh ghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Michael Porter đã đưa ra 5 áp lực cạnh tranh:     

Đe dọa những người nhập ngành. Sức mạnh đàm phán của người cung cấp. Sức mạnh đàm phán của người mua. Đe dọa của người thay thế. Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

MÔ HÌNH 5 LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN Người mới ra nhập thị trường

NHÀ CUNG CẤP

Thế mặc cả của các nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ HIỆN HỮU

Thế mặc cả của người mua

Tranh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Mối đe dọa của sản

NHỮNG NGƯỜI MUA

phẩm thay thế CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

MẠNH

ĐE DỌA

MỘT LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH

Chiến lược marketing

YẾU

CƠ HỘI

Trang 12

1.3.1.2.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: - Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng( Potential competitors) là những tổ chức có khả năng thâm nhập vào ngành, đem đến công xuất cho ngành, mong muốn có được thị phần. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành. - Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành... - Các rào cản xâm nhập ngành:      

Sự trung thành của nhãn hiệu Lợi thế chi phí tuyệt đối Tính kinh tế của qui mô Chi phí biến đổi Các quo định của chính phủ Sự trả đũa

- Về tính chất của các rào cản xâm nhập, các rào cản có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi. 1.3.1.2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: - Là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các doanh nghiệp, khi các áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ thuộc vào: - Cấu trúc cạnh tranh ( Competative structure): số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu. - Điều kiện về cầu ( Demand conditions ) / tốc độ tăng trưởng của ngành.

Chiến lược marketing

Trang 13

- Rào cản khỏi ngành ( Exit barriers ): chi phí cố định ra khỏi ngành, năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, các mối quan hệ tương quan đến chiến lược, rào cản tinh thần/ yếu tố tình cảm, chính sách nhà nước và xã hội. 1.3.1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế. - Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng. Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm: - Sự sẵn có của sản phẩm dịch vụ/ dịch vụ. - Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp. - Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh tranh sản phẩm của ngành. - Người mua không đạt đươc lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “ giá trị - giá cả ” của sản phẩm thay thế cao. 1.3.1.2.4. Áp lực từ khách hàng: - Thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ... - Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn. - Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán. - Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản. - Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều doanh nghiệp. - Khách hàng có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng tích hợp về phía sau. - Người mua có đủ thông tin: có sự hiểu biết về thông tin như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, giá thành của người cung cấp... 1.3.1.2.5. Áp lực của người cung ứng. Chiến lược marketing

Trang 14

- Thế mặc cả của người cung cấp ( Bargaining power of suppliers ): thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp... Những yếu tố tạo ra thế mặc cả của người cung cấp bao gồm : Có một số ít nhà cung cấp. - Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua. - Người mua không phải là khách hàng lớn. - Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn khác. - Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước. - Doanh nghiệp không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung cấp. 1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận EFE (External Factor Evaluative): là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp. Mục đích: Tóm tắt các cơ hội và mối đe dọa quan trọng. Lượng hóa tầm quan trọng, mức ảnh hưởng. Cơ sở xây dựng ma trận PSQM. Phương pháp: -Liệt kê những tác động( cơ hội và đe dọa). - Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố. - Đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố. Chiến lược marketing

Trang 15

- Tính điểm quan trọng và tổng số điểm. Các bước lập ma trận EFE: Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh. Bước 2: - Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. - Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: - Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. - Các mức này dựa trên ảnh hưởng của các yếu tố đối với doanh nghiệp. Bước 4: -Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. Bước 5: - Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 - Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Chiến lược marketing

Trang 16

-Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ -Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ. Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE).

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Tổng cộng

Mức độ quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

1.00

1.3.1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CPM). Có 5 bước để xây dựng ma trận CPM: Bước 1: Lập một doanh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan trọng ) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng Chiến lược marketing

Trang 17

của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt, 3- phản ứng trên trung bình, 2- phản ứng trung bình, 1- phản ứng ít. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5:

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh  Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CPM ). Các yếu tố thành công quan trọng

Tầm quan trọng

Công ty mẫu

Hệ số phân loại

Chiến lược marketing

Điểm quan trọng

Công ty cạnh tranh 1 Hệ số phân loại

Điểm quan trọng

Công ty cạnh tranh 2 Hệ số phân loại

Điểm quan trọng

Trang 18

Tổng

1.00

1.3.2. Môi trường nội bộ. 1.3.2.1. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược. 1.3.2.1.1. Tài chính kế toán. - Chức năng tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lí doanh nghiệp một các có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiểu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp. Trong việc quản lý doanh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp mà nó cạnh tranh nhiều trên thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách vốn được thực hiện để đề ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp doanh nghiệp. Những hệ thống này cho phép các nhà quản trị thực hiện những so sánh có { nghĩa về hoạt động của các hoạt động khác nhau. 1.3.2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực. - Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động giá trị trong tổ chức. Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình Chiến lược marketing

Trang 19

tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có { nghĩa sự phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiiên cứu truyền thống. Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ áp dụng cho một mình sản phẩm. Những ngành công nghiệp chủ yếu của Mỹ như ô tô và sắt thép, nhận thấy nhu cầu đầu tư và phát triển công nghệ để đạt tới lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sự suy giảm của những ngành công nghệ này trong những năm 70 là một phần do những định hướng ngắn hạn của chúng, bao gồm chú trọng quá mức tới báo các lời lỗ theo quý và sự lở đi các hoạt động phát triển công nghệ. - Tuy nhiên, các nhà quản trị vũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan đến nhiều yếu tố, sự thay đổi trong nhu cầu khác hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ. 1.3.2.1.3. Marketing và bán hàng. - Các hoạt đông marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh 4 vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Phụ thuộc vào các phân khúc thị trường mục tiêu và doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp ( Nhiều chủng loại hay ít chủng loại ). Gía trị cả mà doanh nghiệp có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kz sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về phong bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo những phương tiện thông tin. Cuối cùng, có Chiến lược marketing

Trang 20

rất nhiều phấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc xác định vị trí của điểm bán lẻ. 1.3.2.1.4 cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp - cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán, những vấn đề về luật phát và chính quyền, hệ thống thồng tin, và quản lý chung.cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hổ trợ cho toàn bộ các hoạt động hổ trợ trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây chuyền giá trị. Những chỉ tiêu liên quan đến các hoạt động cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, những ngành công nghiệp bị quy định chặc chẽ bởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời gian và tiền của cho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới một môi trường luật phát thuận lợi. 1.3.2.1.5 dịch vụ - các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt sữa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm,cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng. Trong nhiều ngành của công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chỉ tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn. Chiến lược marketing

Trang 21

1.3.2.1.5 các hoạt động đầu vào - các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng. những hoàn thiện trong bất cú hoạt động nào trong các hoạt động này điều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất. - trong bất cứ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng vai trò quan trọng. ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu cảu việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất… 1.3.2.1.6 các hoạt động đầu ra - khi hình thành được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của doanh . nghiệp. các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử l{ các đơn đặt hàng. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của doanh nghiệp. 1.3.2.1.8 sản xuất - sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường. 1.3.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IEF).

Chiến lược marketing

Trang 22

-Ma trận IEF ( Internal Factor Evaluative): là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Bước 1: -Lập doanh nghiệp các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối với sự hình thành công của toàn ngành và của doanh nghiệp. (Thường từ 10 đến 20 yếu tố). Bước 2: -Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. -Từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng). Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành KD và DN. Thường mức phân lạoi thích hơp có được bằng cách thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm. -Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. Bước 3: - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố - Trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất,3 là điểm mạnh nhỏ hất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. - Các mức này dựa trên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Bước 4: -Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Chiến lược marketing

Trang 23

Bước 5: - Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp. -Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận, nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.  Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE). Yếu tố bên trong chủ yếu

Mức độ quan trọng

Tổng cộng

1.00

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

1.3.3. Xác định tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp.

Chiến lược marketing

Trang 24

1.3.3.1. Tầm nhìn. -Tầm nhìn ( vision) là mục tiêu dài hạn, gợi ra một định hướng, khát vọng hay hình ảnh trong tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.  Vai trò của tầm nhìn: + Tạo chú {, đồng thuận hướng tới sứ mạng. + Là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược.  Căn cứ xây dựng tầm nhìn. + Sứ mạng. + Môi trường. 1.3.3.2. Sứ mạng. Sứ mạng ( mission) được hiểu theo các nghĩa sau: + Là l{ do và { nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức. + Là nhiệm vụ xuyên suốt quá trình hoạt đông của tổ chức. Phạm vi của bản sứ mạng: + Xác định nhiệm vụ kinh doanh. + Tuyên bố những mục đích trọng tâm. + Tuyên bố triết l{ cơ bản theo đuổi. Vai trò của sứ mạng: + Đảm bảo sự nhất trí về mục đích. + Định rõ các mục đích làm cơ sở xác định tầm nhìn, mục tiêu. + Tạo nỗ lực của các thành viên để đồng tình với mục đích, phương hướng. + Tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, công chúng. Chiến lược marketing

Trang 25

Nội dung của bản sứ mạng có thể đề cập đến một số trong 9 khía cạnh: + Khách hàng. + Sản phẩm. + Thị trường. + Công nghệ. + Lý do tồn tại. + Những triết lý. + Tự đánh giá. + Hình ảnh cộng đồng. + Quan tâm đến nhân viên. Qúa trình xác lập bản sứ mạng:

Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng. Tổ chức thực hiện sứ mạng.

1.3.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn.

Hình thành ý tưởng ban đầu

Tiến hành xây dựng bản sứ mạng.

Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận Xáx định định các lại ýkiện điều tưởng nội bộ. về sứ mạng.

- Giai đoạn mà nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ để kết hợp hình thành các chiến lược khác nhau. Công cụ chủ yếu trong giai đoạn này là ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ( SWOT ). Theo Fred R. David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước: Chiến lược marketing

Trang 26

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp. Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp. Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO. Bước 6: Kết hợp những yếu tố bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO. Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành chiến lược ST. Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT.  MA TRẬN SWOT

SWOT

Những cơ hội (O) Các chiến lược SO

Điểm mạnh ( s )

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh để Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Chiến lược marketing

Những mối đe dọa ( T )

tránh các mối đe dọa

Trang 27

Các chiến lược WO Điểm yếu ( w )

Các chiến lược WT

Khắc phục điểm yếu và Biết điểm yếu để né tránh tận dụng cơ hội

các mối đe dọa

1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược. -Giai đoạn lựa chọn chiến lược thích hợp hay hấp dẫn đối với doanh nghiệp từ những chiến lược được hình thành từ giai đoạn kết hợp. Công cụ chủ yếu trong giai đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng ( QSPM ), được thiết lập qua 6 bước sau đây: Bước 1: -Liệt kê các cơ hội/ mối nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Một ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: -Ấn định phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này cũng giống hết như trong ma trận EFE và IFE. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Bước 3:

Chiến lược marketing

Trang 28

-Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 ( Kết hợp ) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể. Bước 4: -Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là những giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nhất định. -Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong hoặc bên ngoài, từng cái một, và đặt câu hỏi “ Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’. -Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến các yếu tố quan trọng này. Xét về mặt yếu tố cụ thể, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phần tử 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. -Nếu câu trả lời đối với câu hỏi bên trên là không phải, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng tương ứng không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn đối với các chiến lược trong nhóm chiến lược này. Bước 5: -Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( Bước 2 ) với số điểm hấp dẫn ( Bước 4) trong mỗi tháng. Tổng số điểm hấp dẫn cho thấy sự hấp dẫn tương đối của chiến lược có thể thay thế, chỉ xem Chiến lược marketing

Trang 29

xét tác động của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược có thể thay thế càng hấp dẫn hơn. Bước 6: -Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn, đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến CHƯƠNG 2 : MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM MASAN 2.1 giới thiệu chung về công ty Masan  lịch sử hình thành và phát tiển - Thành lập 01-4-1996 tại Nga nhằm cung cấp “mì, nước tương, nước mắm và tương ớt” cho thị trường nước Nga và các nước trong khối SNG. - Năm 2001, Masan mới quay lại thị Trường Việt Nam: đầu tư đầu tư 20 tỉ đồng xây dựng chuỗi 25 cửa hàng tiện nghi tại tp.HCM. tuy nhiên thói quen người tiêu dùng của người việt chưa thay đổi nhiều, doanh số không bù nổi chi phí… chuỗi của hàng tiện nghi của Masan không thắng nổi của tiệm tập hóa và siêu thị. Thế là sau mấy tháng hoạt động Masan quyết định đóng cửa tất cả các cửa hàng. - Năm 2001 Masan tung ra sản phẩm “ nước tương CHINSU” xuất hiện rầm rộ trên thị trường và đạt những giá trị to lớn. sự cố “ nước tương giả” năm 2005 ở Bỉ, đã khiến CHINSU chao đảo, tưởng không gượng dậy nổi. nhưng sau khi được minh oan, CHINSU vẫn được người tiêu dùng tin tưởng hơn. - Năm 2006 Nhân Kỷ niệm 10 thành lập, Masan đã công bố tặng luôn công nghệ sản xuất nước tương sạch, không có 3-MCPD cho tất cả những cơ sở sản xuất nước tương ở Việt Nam mà không đòi hỏi điều kiện nào về tài chính. 2.2 Môi trường kinh doanh của công ty 2.2.1 Môi trường bên ngoài Chiến lược marketing

Trang 30

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 2.2.1.1.1 Môi trường kinh tế Tăng trưởng kinh tế: tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2013 sẽ dao động từ 5,35,4% và khoảng 5,7-5,8% cho năm tiếp theo, đồng thời Việt Nam 2013 được xem là chạm “đáy” sau một giai đoạn “đổ đèo” của 3 năm vừa qua. Lạm phát cuối năm 2012 với mức chỉ số tiêu dùng 6,04%, trong năm 2013 được ghi nhận là mức tăng thấp nhất trong 10 năm qua. Báo cáo trước chính phủ Bộ Trưởng Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư (KH-ĐT) Bùi Quang Vinh cho thấy,lạm phát được kiềm chế, chỉ số giá tăng thấp, góp phần làm ổn định nền kinh tế . “So với tháng 12.2012, chỉ số tiêu dùng(CPI) tháng 12.2013 tăng 6,04%, thấp nhất trong vòng 10 năm qua, đạt mục tiêu đề ra là khoảng 8%, thấp hơn mức tăng giá cuối năm 2012 6,81%, Ông Vinh nhấn mạnh. Về tốc độ tăng trưởng GDP, theo ông Vinh, qua thống kê đã có sự gia tăng qua từng qu{, dù tốc độ tăng GDP cả năm thấp hơn kế hoạch đề ra nhưng cao hơn năm trước. Cụ thể, GDP cả năm ước tăng 5,421% , thấp hơn kế hoạch đề ra là 5,5% nhưng cao hơn năm 2012 (5,25%). Ông Vinh đánh giá, trong điều kiện kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều khó khăn, phải ưu tiên mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô trong một thời gian khá dài thì đây là mức tăng hợp l{, thể hiện sự chỉ đạo tập trung, quyết liệt của Chính phủ. Mức độ tiêu thụ nước tương của người dân Việt Nam 2013 vào những ngày “trăm, mừng một” chiếm 88%. Cơ hội: thị trường tiêu thụ nước tương sẽ là tiềm năng và được mở rộng cả trong nước và ngoài nước. 2.2.1.1.2Môi trường chính trị pháp luật Việt Nam là nước có chế độ ổn định, hệ thống luật phát thông thoáng tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường đầu vào. Cùng với việc gia nhập các tổ chức thương mại thế giới (WTO) trong năm 2007. Chính phủ Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách phù hợp với quá trình hội nhập toàn cầu, tạo điều kiện thuận lợi thu hút vốn đầu tư. Bên cạnh đó, việc giảm thuế thu nhập doanh nghiệp 25%-20% tới năm Chiến lược marketing

Trang 31

2015, giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn trong sản xuất và kinh doanh. Đồng thời chính phủ còn “hình thành cộng đồng chung ASEAN 2015 nhằm tạo ra thị trường mở là cơ hội để doanh nghiệp đưa sản phẩm nước tương,mi gói,nước mắm… có thể xâm nhập vào thị trường trong khu vưc ĐÔNG NAM Á Cơ hôi: Hiện nay riêng nước tương CHINSU chiếm khoảng 75% thị phần toàn quốc (Mỹ,Canada,Nga,Pháp…). Mạng lưới phân phối của sản phẩm Chin-Su rất mạnh các điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành. Thách thức: khi giảm thuế doanh nghiệp làm chi phí sản xuất giảm tạo nên nhiều đối thủ cạnh tranh 2.2.1.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội Việt Nam là nước có truyền thống về đạo phật. Xu hướng ăn chay ngày nay không còn là chuyện lạ của người Việt Nam. Trong đó, có người ăn chay trường và có người ăn chay mừng 1 hay 15 hằng tháng. Mọi người ăn chay không hẳn vì tín ngưỡng tôn giáo hay tâm niệm cầu nguyện điều gì, mà vì những món ăn chay thanh tịnh không chỉ giúp thay đổi khẩu vị mà còn rất tốt cho sức khỏe. chính vì vậy nước tương là một mùi vị không thể thiếu trong bữa ăn chay. Ngoài ra, Ăn chay đang dần trở thành một ẩm thực thời thượng trong cuộc sống hiện đại ở các nước phát triển, đặc biệt trong giới trẻ, nghệ sĩ và trí thức. ở nước ta đã mọc ra những nhà hàng bán món chay để phục vụ cho mọi người. Cơ hôi: UBND huyện ban kế hoạch số 327/KH-UBND ngày 09/4/2013 về việt kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm “ tháng hàng động vì chất lượng an toàn thực phẩm” năm 2013. Quyết định số 368/QĐ-UBND ngày 09/4/2013 về việc thành lập Đoàn Kiểm Tra vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2013. Qua cuộc khảo sát thì nhìn chung đã khặc phục vấn đề vệ sinh ATTP so với những năm trước đó,nhằm đảm bảo an toàn cho người tiêu dung. 2.2.1.1.3 Môi trường dân số lao động Dân số trung bình cả nước năm 2013 ước tính 89,71 triệu người, tăng 1,05% so với năm 2012, bao gồm: Dân số nam 44,38 triệu người, chiếm 49,47% tổng dân số cả nước, tăng 1,08%; dân số nữ 45,33 triệu người, chiếm 50,53%, tăng 1,03%. Trong tổng dân số cả nước năm nay, dân số khu vực thành thị là 29,03 triệu Chiến lược marketing

Trang 32

người, chiếm 32,36% tổng dân số, tăng 2,38% so với năm trước; dân số khu vực nông thôn là 60,68 triệu người, chiếm 67,64%, tăng 0,43%. Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên ước tính đến 01-01-2014 là 53,65 triệu người, tăng 864,3 nghìn người so với cùng thời điểm năm trước. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động ước tính đến 01-01-2014 là 47,49 triệu người, tăng 409,2 nghìn người so với cùng thời điểm năm 2013. → cơ cấu người trẻ tuổi ngày càng tăng, người tiêu dùng còn chú trọng dùng nước tương sử dụng trong mỗi bữa ăn của mình. Cơ hội: thị trường tiêu thụ được mở rộng ổn định. Lấy lại niêm tin của khách hàng đối với nước tương. → người tiêu dùng đã hình thành thói quen sữ dụng nước tương trong những bưa ăn và bây giờ không thể thiếu đối với độ tuổi khác nhau,đặc biệt la phụ nữ và người già. Cơ hội: nước tương là sản phẩm được ưu tiên hàng đầu của các phật tử và những ngươi ăn chay. Việt Nam là nước có số dân trẻ cao. Điều này giúp ta có thể đánh giá rằng thị trường Việt Nam là thị trường tiềm năng về nước tương. 2.2.1.1.4 Môi trường tự nhiên Việt Nam nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa Đông Nam Á nên nhiệt độ và lượng mưa chịu sự chi phối của gió mùa .gió mùa mùa đông mang lại cho chúng ta kiểu thời tiết lạnh và khô có mưa phùn vào cuối mùa ,đây là kiểu khí hậu thích hợp các loại cây trồng ưa lạnh như xu hào ,cải bắp ,xà lách , cà chua, ...Gió mùa mùa hạ lại mang lại cho chúng ta kiểu khí hậu nóng ẩm mưa nhiều , đây là kiểu khí hậu rất thich hợp vơi các loại cây ưa nóng như bầu, bí, mướp,các loại quả ... vậy qua đó chúng ta có thể thấy khí hậu ảnh hưởng tới sự phân bố mùa vụ trong nông nghiệp ở nước ta là rất lớn ,mỗi mùa thích hợp với một loại cây trồng. → Việt Nam có điều kiện thuận lợi phát triển ngành chế biến lương thực thực phẩm, để đảm bảo đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước. Ngược lại, thì sẽ tạo ra cho các doanh nghiep nhiều đối thủ cạnh tranh khốc liệt trên thị trường trong nước và ngoài nước. Cơ hội: đây là cơ hội cho nước tương CHINSU phát triển nguồn cung cấp ổn định trong thị trường trong nước,chủ động nguồn tự cung tự cấp. Chiến lược marketing

Trang 33

2.2.1.1.5 Môi trường công nghệ Sản phẩm nước tương CHINSU đều được sản xuất theo công nghệ hiện đại trên dây chuyền khép kín, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Mỗi công ty đều có những bí quyết công nghiệ sản xuất nước tương riêng, do đó phẩm cách và chất lượng nước tương của các nhà sản xuất cũng khác nhau. Xu hướng đổi mới công nghệ sang công nghệ hiện đại theo các tiêu chuẩn nhất định gây ra áp lực từ đối thủ và khách hàng. Cơ hội: tạo ra sản phẩm chất lượng tốt, năng suất cao, chi phí trên một sản phẩm thấp, tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ. Đe dọa: chi phí sản xuất lớn,thời gian thu hồi vốn lâu. 2.2.1.2

Môi trường vi mô

2.2.1.2.1 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: - Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng, mức độ cạnh tranh hiền tại, hiều quả kinh doanh của ngành… - Các rào cản xâm nhập ngành: Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa, đó là, họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường, các đối thủ mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới (Ví dụ sử dụng hệ thống phân phối trên cơ sở Internet). . Sự trung thành của nhãn hiệu: gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại. Do đó, nó giảm đi mối đe dọa nhập cuộc của những đối thủ tiềm tàng, chính các đối thủ có { muốn nhập cuộc thấy rằng nhiệm vụ xua đi sở thích của khách hàng đã được thiết lập một cách tốt đẹp là điều hết sức khó khăn và tốn kém. . Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các công ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy Chiến lược marketing

Trang 34

sinh ra từ:Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ việc kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy móc thiết bị, và kỹ năng quản trị.Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các công ty chưađược thiết lập.Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống. . Tính kinh tế của qui mô: Tính kinh tế của quy mô là là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm. Các nguồn tạo ra tính kinh tế theo qui mô bao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của qui mô trong quảng cáo. . Chi phí chuyển đổi: Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.10 Chẳng hạn, chúng ta xét tình thế các khách hàng muốn từ hệ điều hành máy tính này sang một hệ điều hành khác. Nếu một cá nhân hiện đang sử dụng hệ điều hành Window của Microsoft, và đã có một thư viện các phần mềm ứng dụng liên quan (Như Word, bảng tính, trò chơi..) và các tệp tài liệu, nếu họ muốn chuyển sang hệ điều hành khác như Macintosh OS của Apple sẽ chịu nhiều tốn kém. L{ do thật đơn giản, nếu thay đổi họ sẽ phải mua một bộ các phần mềm ứng dụng mới, bởi vì các ứng dụng viết cho Window không chạy. . Các qui định của chính phủ: Về lịch sử, qui định của chính phủ đã tạo thành một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành. Ví dụ như những qui định về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng… Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến cho mọi người và nhu cầu vốn cần thiết để làm điều đó. . Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành cần phải lường trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành. Dự đoán về một sự trả đũa nhanh chóng và mãnh liệt của các đối thủ hiện có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện có trong ngành có dự phần đáng kể trong ngành, (ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), khi chúng có nguồn lực đáng kể hay khi ngành tăng trưởng chậm. Chiến lược marketing

Trang 35

→ dẫn đến ảnh hưởng mức độ canh tranh càng trở nên gay gắt phần bị chia nhỏ vì càng ngày có nhiều người tham gia vào ngành. Tính khác biệt về nứơc tương không cao, chủ yếu về thương hiêu. Vì CHISU là thương hiêu lớn có uy tín nên không cần nhiều nổ lực trong việc tăng nhận thức về thương hiệu của khách hàng →giảm được chi phí. 2.2.1.2.2 Các đối cạnh tranh hiện nay: Sau vụ nước tương CHISU có hàm lượng 3-MCPD lớn gây ưng thư, làm cho doanh số bán hàng của nhãn hiệu Chinsu đã giảm đến 50% so với bình thường.đã gay bất lợi cho công ty, đó đã tạo lợi thế cho các đối thủ cạnh tranh và gay hoang mang cho người tiêu dùng.sau thời gian điều tra phó cục trưởng Cục quản l{ vệ sinh an toàn thực phẩm Bộ Y tế cho biết hàm lượng độc tố 3-MCPD nằm dưới 1 mg/kg phù hợp với tiêu chuyển thế giới. Thị trường ổn định hơn cho CHISU nhưng vẫn đang trong tình trạng hoang mang cho sản phẩm nay ,gây bất lợi một phần nào đó cho công ty và người tiêu dùng đã tin tương sữ dụng nước tường này. Thành phần : nước, đậu nành, đậu phộng, muối, đường, chất đều vị, monosodium glutamate, sodium guanilate sodium inosinate, màu tự nhiên caramen, chất điều chỉnh độ axit: citric acid, hương chiết xuất từ tự nhiên và hương tổng hợp, chất bảo quản sodium benzoate, chất làm dày xanthan gum, chất ngọt tổng hợp: aspartame, acesulfame potassium, màu tổng hợp brown HT. Giá trị dinh dưỡng:

Protein Lipid Carbohydrate Năng lượng

3,1g 0g 3,5g 26,4kcal

2.2.1.2.3 Sản phẩm thay thế: - Áp dụng về sản phẩm mới trong ngành này là không nhiều. tuy nhiên, sẽ có sự cạnh tranh giữa các sản phẩm trong ngành về thị phần ví dụ xì dầu,nước tương phú sĩ, nước tương tam thái tử…..có thể làm giảm thị phần của các sản phẩm. - Cơ hội: tuy nước tương CHINSU mới ra thị trương nhưng chiếm được một lượng khách hàng lớn và có vị thế mạnh. 2.2.1.2.4 Khách hàng: Chiến lược marketing

Trang 36

- Khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra cho sản phẩm, không có khách hàng doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình. Vì vậy khách hàng xem như ảnh hưởng một phần không nhỏ đến hoạt động của công ty “khách hàng là thượng đế”. Muốn khách hàng tin cậy và mua sản phẩm của mình thì trước hết sản phẩm đó phải có chất lượng và giá cả phù hợp với người tiêu dùng. Vấn đề đặt ra cho “nước tương CHINSU” làm sao cho vừa lòng khách hàng. - Cơ hội: mở rộng phân tích thị trường và khách hàng càng quan tâm hơn đến chất lượng cuộc sống và có nhiếu hiểu biết hơn về tâm quan trọng của CHINSU trong những bưa ăn của gia đình.

Niêm tin của khách hàng đối với Nước tương CHINSU đã một lần bị lưng lay. Đã làm giảm nhu cầu mua sản phẩm và khách hàng sẽ chuyển sang các dòng sản phẩm khác để thay thế, chọn những sản phẩm có thương hiệu. Ngay từ bây giờ CHINSU phải lấy lại lòng tin từ khách hàng mà ta đã đánh mất. 2.2.1.2.3 nhà cung cấp: - tất cả một doanh nghiệp nào cũng có những nhà cung cấp ở phía sau hổ trợ cho quá trình hoat động kinh doanh. Nước tường CHINSU được chế biến tư Công Ty Liên Doanh Chế Biến Thực Phẩm VITECFOOD. -

Thành phần: nước, đậu nành, đậu phộng, muối, đường, chất đều vị, monosodium glutamate, sodium guanilate sodium inosinate, màu tự nhiên caramen, chất điều chỉnh độ axit: citric acid, hương chiết xuất từ tự nhiên và hương tổng hợp, chất

Chiến lược marketing

Trang 37

bảo quản sodium benzoate, chất làm dày xanthan gum, chất ngọt tổng hợp: aspartame, acesulfame potassium, màu tổng hợp brown HT. - đậu nành là nguyên liêu chính để chế biến ra nước tương được lấy từ vùng phía bắc chiếm 70% va 30% ở phía nam nước ta ở các vung cao nơi không cần đất màu mỡ. chon đậu nành không có nhiều chất béo, không hôi, mốc và độ ẩm không qua 10%,. - Nước: hàm lượng khoáng và các chất hưu cơ không quá 500-600mg/lit,độ pH của nước nên đạt 6,5-7,5. - Muối ăn: được lấy từ các vùng biển miền trung nước ta như tỉnh( Sa Huznh, NinhTthuận,..). Muối ăn trước khi đưa vào chế biến nước tương phải tinh chế trước - MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI(EFE) CTY MASAN YẾU TỐ BÊN NGOÀI CHỦ YẾU

Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều Chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%20% 2015 Hình thành cộng đông chung ASEAN 2015thị trương mở Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm Điều kiện tự nhiên Việt Nam thuận lợi cho phát triển ngành chế biến Cạnh tranh giữa các đối thủ khốc liệt Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu nhanh chóng Nguồn nguyên vật liệu đang thiếu hụt do nhu cầu mở rộng Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn đến chi phí tăng Tiêu chuân ATVSTP được khắc phục Được sự ửng hộ của khách hàng Tổng

Chiến lược marketing

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG 0.08

HỆ SỐ SỐ DIỂM PHÂN LOẠI QUAN TRỌNG 3.2 0.26

0.11

3.4

0.37

0.1

3.2

0.32

0.09 0.1

3.6 3.4

0.34

0.1 0.09

2.8 3.2

0.28 0.29

0.03

3

0.09

0.09

2.8

0.25

0.1 0.11 1.00

3 3.6

0.3 0.39 2.89

Trang 38

Trong ma trận EFE của công ty Masan, yếu tố bên ngoài “chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%-20% năm 2015,thị hiếu người tiêu dùng” với mức độ quan trọng là 0.11-mức cao nhất điều đó có nghĩa là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến ngành. Hệ số phân loại 3.4 – 3.6 cho thấy công ty phản ứng tố với 2 yếu tố trên. Tổng số điểm của ma trận EFE cưa Masan là 2.89 cho thấy Masan trên mức trung bình với vấn đề phản ứng hiệu quả với các yếu tố bên ngoài Từ phân tích môi trường bên trong của công ty Masan được đanhhs giá thông qua ma trận EFE thì ta nhận được các điểm mạnh và điểm yêu: Điểm mạnh - Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều

Điểm yếu - Cạnh tranh giữa các đối thủ khốc liệt

- Chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%-20% 2015

-Nguồn nguyên vật liệu đang thiếu hụt do nhu cầu mở rộng

- Hình thành cộng đông chung ASEAN 2015- thị trương mở - Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm - Điều kiện tự nhiên Việt Nam thuận lợi cho phát triển ngành chế biến

- Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn chi phí tăng - Được sự ửng hộ của khách hàng

- Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu nhanh chóng -Tiêu chuân ATVSTP được khắc phục MA TRẬN CẠNH TRANH (CPM) CÔNG TY MASAN Các yếu tố thành phần quan trọng Chiến lược marketing

Công ty Masan

Công ty cạnh tranh 1 (nestle

Công ty cạnh tranh 2 Trang 39

Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều Thói quen tiêu dùng Nguồn cung cấp nguyên liệu Mẫu ma sản phẩm Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng Sản phẩm thay thế Nguồn vốn đáp ứng yêu cầu kinh doanh Giảm thuế cho doanh nghiệp Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn đến chi phí cao An toàn chất lượng sản phẩm Hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng Tổng

Tầm quan trọng

Hệ số Điểm quan quan trọng trọng

Việt Nam) Hệ số Điểm quan quan trọng trọng

0.1

3

0.3

2.8

0.28

(cholimex) Hệ Điểm số quan quan trọng trọng 2.2 0.22

0.11 0.09

3.2 2.8

0.35 0.25

3 2.2

0.33 0.2

2.4 3

0.26 0.27

0.1 0.1

3 3.6

0.3 0.36

2.8 3

0.28 0.3

2.1 2.3

0.21 0.23

0.09 0.05

2.8 3.2

0.25 0.16

2.4 3

0.21 0.15

2.8 3

0.25 0.15

0.04

2.8

0.11

3

0.12

2.6

0.1

0.1

3.2

0.32

3

0.3

2.8

0.28

0.12

3

0.36

2.8

0.34

2

0.24

0.1

2.2

0.22

3.2

0.32

2.2

0.22

1.00

2.97

2.83

2.43

Trong bảng cho thấy, nếu xét trên phương diện khả năng ứng phó chiến lược hiện tại với các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong, thì công ty Masan có thế mạnh hơn so với công ty cạnh tranh 1 và công ty cạnh tranh 2, điều náy có nghĩa là công ty Masan là mạnh nhất trong 3 công ty nghiên cứu. Trong ngành nghiên cứu, thì “ an toàn chất lượng sản phẩm” là yếu tố quan trọng nhất với mức quan trọng la 0.12. với yếu tố này thì công ty cạnh tranh 1,2 thì có vẽ không tốt so với công ty mẫu.công ty cạnh tranh 2 chỉ phản ứng ở mức thấp nhất so với công ty 1 và công ty mẫu. Điểm mạnh nhất của công ty mẫu là “Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng” (3.6) trong khi các công ty cạnh tranh 1 (3) và Chiến lược marketing

Trang 40

công ty cạnh tranh 2 (2.3). Điểm yếu của công ty mẫu “Hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng” (2.2) trong khi đó công ty cạnh tranh 2 cung phản ứng với công ty mẫu (2.2) và công ty cạnh tranh 1 phản ứng khá hơn (3.2). 2.2.2

Môi trường nội bộ

2.2.2.1 Nguồn nhân lực Sống theo “con người Masan và niềm tin Masan” - văn hóa công ty: Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh,tiên phong khám phá với khát vọng cám phá, hợp tác cùng phát triển và hài hòa cùng đối tác, tinh thần dân tộc. - phẩm chât con người Masan: tài năng sáng tạo, tố chất lãnh đạo,tinh thần làm chủ công việc, liêm khiết minh bạch. - nguyên tắc hoạt động: lợi ích khách hàng, công ty nhân viên không trách rời nhau, làm việc theo nhóm, tôn trọng cá nhân, tổ chức luôn học hỏi và đổi mới, định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cung, lòng tin và sự cam kết. - tổng cộng có 2041 nhân viên trong đó có 223 nhân viên cán bộ và đội ngũ được đào tạo bài bản và có chuyên môn cao. Trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp PHPT THCS Tiểu học Tổng

Số lượng 4 133 19 15 40 11 1 223

Tỷ lệ 1.79% 59.64% 8.52% 6.73% 17.94% 4.93% 0.45% 100

- Công ty làm việc 44h/ tuần, được nghĩ chiều thứ 7, nghĩ trưa 1h. đăng k{ làm thêm không quá 4h/ngày. Công ty tổ chức nguồn nhân lực tối ưu nhất nhằm tạo điều kiên để cho nhân viên phát triển và thăng tiến trong nghề nghiệp. văn phòng công ty thoáng mát trang thiết bị hiện đại. chính sách khen Chiến lược marketing

Trang 41

thưởng đột xuất cho cá nhân hay tập thể xuất sắc nhất. có bảo hiểm và phúc lợi cho nhân viên. 2.2.2.2

tài chính

- Doanh thu đạt mức kỷ lục nhờ đà tăng mạnh mẽ trong mảng kinh doanh hàng tiêu dùng: Masan báo cáo doanh thu Q4/2013 đạt mức 4.437 tỷ đồng, tăng 21,4% so với Q4/2012. Như vậy là doanh thu 6 tháng cuối năm 2013 tăng 21,3% so với cùng kz năm 2012, mức tăng trưởng cao hơn nhiều khi so sánh với mức tăng trưởng của 6 tháng đầu năm 2013 so với cùng kz năm 2012. Sự tăng trưởng vượt bậc này là do công ty tăng cường đầu tư vào hoạt động kinh doanh hàng tiêu dùng trong năm 2013 đã giúp công ty tăng thị phần và doanh thu trong 6 tháng cuối năm. - Lợi nhuận thuần của Masan tăng 43,5%: Lợi nhuận thuần của Masan trong Q4/2013 đạt 901 tỷ đồng, tăng 43,5% so với Q4/2012, chủ yếu nhờ vào tăng trưởng cao về lợi nhuận thuần pro-forma của Masan đạt 38,6%. Lợi nhuận theo báo cáo tài chính của Masan tăng 92,0% Masan đạt doanh thu, biên lợi nhuận gộp và lợi nhuận thuần cao kỷ lục: nhờ giữ vững và tăng cường vị thế trên thị trường của toàn bộ ngành hàng và thành công trong việc tung ra các sản phẩm mới trong ngành hàng thực phẩm tiện lợi, doanh thu của Masan đã tăng đến 21,4% trong Q4/2013 so với cùng kz năm 2012. Hơn nữa, hiệu suất hoạt động được cải thiện và thực hành tiết giảm chi phí đã giúp biên lợi nhuận gộp tăng lên trong toàn bộ ngành hàng, cụ thể là biên lợi nhuận gộp của Masan đạt 44,8% trong Q4/2013, tăng lên từ mức 41,9% của Q4/2012, nhờ vậy mà lợi nhuận ròng tăng 38,6% trong Q4/2013.

2.2.2.3

sản xuất

ĐẦU VÀO

Tiêu chí Chiến lược marketing

ĐẦU RA

Điểm mạnh

Điểm yếu Trang 42

Quản l{ sản xuất

-Công nghệ hiện đại, dây chuyền kép kín, tự động hóa cao của AVE-ITALIA.

-hoàng hóa sản xuất chưa đáp ứng nhu cầu vào trong các mùa cao điểm.

-tiêu chuẩn an toàn thực phẩm HACCP.

-cần nguồn vốn đầu tư lớn, để tăng cường khả năng sản xuất và hệ thống kiểm soát chất lượng (vì nếu có sự cố thì tổn thất rất lớn)

-hệ thống quản l{ chất lượng ISO 9001:2000 -hoạt động duy trì năng suất hoàn thiện TPM. - đầu tư vào hạ tầng công nghệ thông tin, triển khai ERP- Oracle.

- Để khắc phục những hạn chế trên Masan đã tiến hành hàng loạt các hoạt động nhằm kiểm soát đầu vào và đầu ra của sản xuất tốt hơn. Các hoạt động nhằm chuyên nghiệp hóa hệ thống cung ứng và tăng năng lực của các nhà máy như sau: Phối hợp tốt các nguồn lực để lên kế hoạch sản xuất linh hoạt

Tiếp thu thị trường khách Sản xuất: công suất thiết bị và hàng tồn kho Cung ứng vật tư đầu Quản trị khoản thu hồi vốn đầu tư Chiến lược marketing

Tài chính (dòng tiền tệ)

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

Kỷ thuật công nghệ thiết kế hoàn chỉnh Nguồn nhân lực (hoạch định nguồn nhân lực) Trang 43

Hoạch định nhu cầu vật liệu theo kế hoạch: báo cáo đầu ra

nguồn nguyên liệu Hóa đơn vật liệu Thời gian thực hiên Số liệu về hàng tồn kho Số liệu về mua hàng

Lịch tiến bộ sản xuất Chương trình hoạch định NHU CẦU VẬT LIỆU (mấy tính phần mềm)

Báo cáo nhu cầu vật liệu định kz Báo cáo đơn vị hàng thực hiện Khuyến cáo mua hàng Khuyến cáo đặt biệt: đơn hàng sớm, trẻ hoặc không cần thiết,số lượng quá nhỏ hoặc quá lớn

- Năng lực sản xuất tăng cường đáng kể khi:  MSI đã đưa vào sử dụng thêm 4 dây chuyền sản xuất hiện đại từ 2008. Nhà máy cũng đầu tư thêm để xây dựng 1 nhà máy sản xuất gia vị mì trên diện tích 3.000 m2  VTF sẽ xây dựng thêm nhà máy hiện đại ở Bình Dương rộng lớn hơn cùng dây chuyền sản xuất tiên tiến và nổi bậc nhất thế giới.  MVP sẽ đầu tư thêm xưởng PET sẽ cung cấp gấp đôi nguồn cung ứng VTF.  Nhà máy Masan Phú Quốc diện tích 20.000 m2. Nhà máy đang đầu tư xây dưng phòng thí nghiệm hiện đại theo tiêu chuẩn ISO 17025 kiểm tra yêu cầu chất lượng sản phẩm. 2.2.2.4

Chiến lược Marketing (R&D)

Tiêu chí Chiến lược marketing

Điểm mạnh

Điểm yếu Trang 44

Nghiên cứu và phát triển

-có phòng thí nghiệm tốt, thiết bị tiên tiến áp dụng tiêu chuẩn an toàn thực phẩm HACCP của châu âu. -chi phí đầu tư cho phát triển và đầu tư lớn.

-chưa cải thiện được bao bì theo hướng thân thiện với môi trường. -cần đầu tư thêm phòng thí nghiệp ở Kiêng Giang

-đội ngu chuyên nghiệp, kỹ sư có trình độ cao luôn sáng tạo trong công việc. -có mối quan hệ hợp tác tốt với các cơ quan, viên nghiên cứu của nhà nước. Để phát triển sản phẩm mới, áp dụng tiên tiến, công ty Masan đích thực có nghiên cứu và phát triển. Ngoài việc tuyên dụng các chuyên gia hàng đầu trong nước và ngoài nước. Masan đã bỏ vốn ra mua nhiều thiết bị tiên tiến. Masan đã hợp tác với các cơ quan, hiệp hội nghiên cứu về nông nghiệp và siinh vậy biển, để bồi dưỡng đào tạo nhân tài năng và hoàn thành xuất sắc công việc, chống lại sự cạnh tranh quốc tế hóa, đồng thời tạo ra bước ngoặc tốt đẹp cho việc nghiên cứu và phát triển ở Việt Nam. Hiện tại công ty đang sở hữu một Trung Tâm Nghiên Cứu và Phát Triển sản phảm (MRD-Masan Research & Development center) hiện đại bật nhất của Việt Nam. Hiện tại, MRD đang sở hưu 10 bí quyết quan trọng trong ngành chế biến gia vị thực phẩm và có khả năng ra đời 50-60 dòng sản phẩm trong mỗi năm. 2.2.2.5

Marketing và bán hàng

 Thị phần: riêng sản phẩm CHINSU chiếm 75% thị phần nước chấm cao cấp toàn quốc. xuất khẩu qua nhiều nước khác nhau như: Mỹ, Canada, Nga, CH

Chiến lược marketing

Trang 45

 

 







Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc và khu vực trung đông, khu vực Châu Á Lào, Campachia… trong đó thị trường Nga là một thế mạnh. Chất lượng sản phẩm: theo cam kết của lãnh đạo ngon,hợp khẩu vị,an toàn thực phẩm, đa dạng. Chất lượng dịch vụ: Phương châm lợi ích khách hàng cổ đông nhân viên không tách rơi, chính xác kịp thời, nhân viên nhiệp tình thân thiện, có dịch vụ tư vấn trực tiếp trên đường dây nóng. Gía: phù hợp với thị trường mục tiêu Phân phối: hệ thống phân phối hiệ đại trên toàn quốc, nhà phân phối có nhiều lợi ích (chiết khấu, thưởng theo qu{, quà tặng hàng qu{ vào dịp tết, hổ trợ các phương tiện trưng bày hàng hóa). Tuy nhiên Masan đã từng thất bại trên thị trường bán lẻ tại Việt Nam. Xúc tiến: ngân sách quảng bá hàng năm 1triệu USD (quảng cáo truyền hình, radio, ấn phẩm, ngoài trời, trực tiếp). nhưng hoạt động truyên truyền và quan hệ công chúng còn hạn chế, ít có các chương trình khuyến mãi, quảng cáo truyền hình ít hấp dẫn, ít thông tin.. Lực lượng bán hàng: hiệu suất cao đóng góp vào lợi nhuận hoạt động kinh doanh lớn. Do áp dụng vào doanh số và vái tải về công việc đội ngu bán hàng không ổn định. Khách hàng: khách hàng đánh giá cao về “ mức độ an toàn cho sức khỏe” của sản phẩm Masan. Bên cạnh đó các yếu tố ưa chuộng của người tiêu dùng “ ngon/ hợp khẩu vị/ chất lượng ổn định” và đáng giá cao về chất lượng mẫu mã.

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) Yếu tố bên trong

Cơ sở vật chất đầy đủ và tiên tiến Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng Trị trường tiêu thụ tăng nhanh Nhu cầu thực phẩm an toàn an toàn cao Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội gia tăng Chênh lệch giá cả giữa các sản phẩm khác Marketing- dịch vụ khách hàng Chiến lược marketing

Mức độ quan trọng

Hệ số phân loại

0.1 0.1 0.1 0.11 0.1

3 4 3 3 2

Số điểm quan trọng 0.3 0.4 0.3 0.33 0.2

0.11

3

0.33

0.1

3

0.3 Trang 46

Dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến Kế hoạch sản xuất linh hoạt Có phòng thí nghiệp theo tiêu chuẩn an toàn ISO thế giới Tổng

0.11 0.1 0.07 1.00

3 4 4

0.33 0.4 0.28 3.17

Trong ma trận IFE của công ty Masan yếu tố bên trong “ chất lượng sản phẩm an toàn, nguồn vốn dồi dào, dây chuyền sản xuất cộng nghệ tiên tiến” với mức độ quan trọng là 0.11 mức cao nhất, điều nay có nghĩa đây là yếu tố bên trong quan trọng nhất ảnh hưởng tới ngành. Hệ số phân loại điều 3 cho thấy công ty phản ứng tốt với 3 yếu tố trên. Tổng số điểm của ma trận IFE là 3.17 cho thấy trên mức trung bình với vấn đề phản ứng hiệu quả với yếu tố bên trong.

-

Cơ hội Cơ sở vật chất đầy đủ và tiên tiến Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng Dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến Có phòng thí nghiệp theo tiêu chuẩn an toàn ISO thế giới Kế hoạch sản xuất linh hoạt Marketing- dịch vụ khách hàng

-

Nguy cơ Trị trường tiêu thụ tăng nhanh Chênh lệch giá cả giữa các sản phẩm khác Nhu cầu thực phẩm an toàn an toàn cao Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội gia tăng

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM MASAN TỪ (2014-2020) 3.1 tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty Masan từ 2014-2020 3.1.1 tầm nhìn: “trở thành một Tập đoàn lớn mạnh thuộc khu vực kinh tế tư nhân địa phương tại Việt Nam xét về quy mô, lợi nhuận và thu nhập cho cổ đông, và trở thành đối tác có tiềm năng tăng trưởng và nhà tuyển dụng được ưa thích ở Việt Nam." Chiến lược marketing

Trang 47

3.1.2 sứ mạng “Hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng & tài năng để tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Chính vì vậy, khách hàng sẽ tưởng thưởng chúng ta bằng doanh số, lợi nhuận dẫn đầu và sự tăng trưởng bền vững”  Bốn giá trị nền tảng của Masan - Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh. - Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng. - Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác. - Tinh thần dân tộc.  Bốn phẩm chất của con người Masan - Tài năng và sáng tạo. - Tố chất lãnh đạo. - Tinh thần làm chủ công việc. - Liêm khiết và minh bạch.  Sáu nguyên tắc hoạt động của Masan. -

Lợi ích khách hàng, công ty (cổ đông), nhân viên không tách rời nhau.Làm việc theo nhóm. Tôn trọng cá nhân. Tổ chức luôn học hỏi, luôn đổi mới. Định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cùng. Lòng tin, sự cam kết.

3.2 xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược của công ty Masan 3.2.1 Ma trận SWOT và các chiến lược có thể lựa chọn

Chiến lược marketing

Trang 48

SWOT

Cơ hội(0) (O1):Cơ sở vật chất đầy đủ và tiên tiến (O2):Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng (O3):Dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến (O4):Có phòng thí nghiệp theo tiêu chuẩn an toàn ISO thế giới (O5):Kế hoạch sản xuất linh hoạt (O6):Marketing- dịch vụ khách hàng

Nguy cơ (T) (T1):Trị trường tiêu thụ tăng nhanh (T2):Chênh lệch giá cả giữa các sản phẩm khác (T3):Nhu cầu thực phẩm an toàn an toàn cao (T4): Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội gia tăng

Điểm mạnh(S):

Kết hợp SO

(S1): - Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều

S1,2,3,4,6, + O1,3,4,6: chiến lược S5,6,+ O1,2: chiến phát triển thị trường. lược đa dạng hóa hoạt động theo S1-6 + O1,3,4,5: chiến lược đa chiều ngang dạng hóa hỗn hợp. S1-4 + O1,2,3,4,: chiến lược phát triển thị trường

(S2):- Chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%-20% 2015 (S3):- Hình thành cộng đông chung ASEAN 2015- thị trương mở

Kết hợp ST:

(S4):-Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm

Chiến lược marketing

Trang 49

(S5):- Điều kiện tự nhiên Việt Nam thuận lợi cho phát triển ngành chế biến (S76: Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu nhanh chóng OĐiểm yếu(W):

Kết hợp WO

Kết hợp WT

(W1): - Cạnh tranh giữa các đối thủ khốc liệt

W1,2, + O1-6: Chiến lược hội nhập về phía trước.

W1,2+T4,2: Chiến lược suy giảm

(W2):- Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn đến chi phí tăng

W 1,2,3,4+ O1-4: Chiến lược hội nhập về phía sau.

W2,4+ T 2,3,4:Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ

Kết hợp SO

Kết hợp ST:

chiến lược phát triển thị trường.

chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang S5,67+ O1,2

(W3): Nguồn nguyên vật liệu đang thiếu hụt do nhu cầu mở rộng (W4): Được sự ửng hộ của khách hàng

S1,2,3,4,6, + O1,3,4,6 chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp.

Chiến lược marketing

S1-6 + O1,3,4,5

Chiến lược phát triển thị trường

Kết hợp WO

S1-4 + O1,2,3,4 Kết hợp WT

Chiến lược hội nhập về phía trước.

Chiến lược suy giảm.

W1,2, + O1,2,3,4

W1,2+T4,2 Chiến lược khác Trang 50

Chiến lược hội nhập về phía sau. W 1,2,3+ O1-5

Chiến lược marketing

biệt hóa sản phẩm và dịch vụ W2,4+ T 2,3,4

Trang 51

3.2.2 phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược lựa chọn Ma trận QSPM với nhóm chiến lược SO Các yếu tố thành công quan trọng

Các yếu tố bên trong Cơ sở vật chất đầy đủ và tiên tiến Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng Hoạt động R&D được quan tâm Chất lượng sản phẩm an toàn Chú trọng vào việc đào tạo cán bộ nhân viên Nguồn vốn dồi dào Marketing- dịch vụ khách hàng Dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến Kế hoạch sản xuất linh hoạt Có phòng thí nghiệp theo tiêu chuẩn an toàn ISO thế giới Các yếu tố bên ngoài Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều Chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%-20% 2015 Hình thành cộng đông chung ASEAN 2015- thị trương mở Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm Điều kiện tự nhiên Việt Nam thuận lợi cho phát triển ngành chế biến Cạnh tranh giữa các đối thủ khốc liệt Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu nhanh chóng Nguồn cung cấp đầu vào dồi dào nên áp lực nhà sản xuất giảm Chiến lược marketing

Chiến lược có thể thay đổi Phân Phát triển thị Đa dạng hóa loại trường hỗn hợp AS TAS AS TAS 3 4 3 3 2

4 3 1 3 2

12 12 3 9 4

3 2 2 3 3

9 8 6 9 6

3 3 3

4 3 3

12 9 9

2 3 4

6 9 12

4 4

2 4

8 16

3 1

12 4

3.2

2

6.4

3

9.6

3.4

1

3.4

2

6.8

3.2

3

9.6

2

6.4

3.6 3.4

2 2

6.4 6.8

3 3

9.6 10.2

2.8 3.2

3 1

8.4 3.2

4 1

11.2 3.2

3

2

6

3

9

Trang 52

Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn đến chi phí tăng Tiêu chuân ATVSTP được khắc phục Thị hiếu người tiêu dùng Tổng số điểm

2.8

4

11.2

2

5.6

3 3.6

2 3

6 10.8 172.2

3 2

9 7.2 168.8

- Tổng điểm hấp dẫn(TAS- Total Attractiveness Score) =172.2 cao nhất trong nhóm chiến lược SO nên chọn chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. Ma trận QSPM với nhóm chiến lược ST Các yếu tố thành công quan trọng

Các yếu tố bên trong Cơ sở vật chất đầy đủ và tiên tiến Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng Hoạt động R&D được quan tâm Chất lượng sản phẩm an toàn Chú trọng vào việc đào tạo cán bộ nhân viên Nguồn vốn dồi dào Marketing- dịch vụ khách hàng Dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến Kế hoạch sản xuất linh hoạt Có phòng thí nghiệp theo tiêu chuẩn an toàn ISO thế giới Các yếu tố bên ngoài Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều Chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%-20% 2015 Hình thành cộng đông chung ASEAN Chiến lược marketing

Chiến lược có thể thay đổi Phân Đa dạng hóa phát triển thị loại hoạt động trường hàng ngang AS TAS AS TAS 3 4

2 2

6 8

4 2

12 8

3 3 2

3 1 4

9 3 8

3 3 1

9 9 2

3 3 3

3 1 2

9 3 6

4 2 2

12 6 6

4 4

3 2

12 8

2 3

8 12

3.2

4

12.8

3

9.6

3.4

3

10.2

2

6.8

3.2

1

3.2

4

12.8 Trang 53

2015- thị trương mở Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm Điều kiện tự nhiên Việt Nam thuận lợi cho phát triển ngành chế biến Cạnh tranh giữa các đối thủ khốc liệt Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu nhanh chóng Nguồn cung cấp đầu vào dồi dào nên áp lực nhà sản xuất giảm Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn đến chi phí tăng Tiêu chuân ATVSTP được khắc phục Thị hiếu người tiêu dùng Tổng số điểm hấp dẫn

3.6 3.4

2 3

7.2 10.2

4 1

14.4 3.4

2.8 3.2

2 1

5.6 3.2

3 4

8.4 12.8

3

3

9

2

6

2.8

4

11.2

3

8.4

3 3.6

2 3

6 10.8 161.4

2 1

6 3.6 176.2

- Tổng số điểm hấp dẫn TAS =176.2 cao nhất trong nhóm chiến lược ST nên ta chọn chiến lược phát triển thị trường Ma trận QSPM với nhóm chiến lược WO Các yếu tố thành công quan trọng

Các yếu tố chủ yếu bên trong Cơ sở vật chất đầy đủ và tiên tiến Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng Hoạt động R&D được quan tâm Chất lượng sản phẩm an toàn Chú trọng vào việc đào tạo cán bộ nhân viên Nguồn vốn dồi dào Marketing- dịch vụ khách hàng Dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến Chiến lược marketing

Chiến lược có thể thay đổi Phân Hội nhập Hội nhập về loại về phía phía sau trước AS

TAS

AS

TAS

3 4 3 3 2

2 3 4 1 3

6 12 12 3 6

3 2 4 1 2

9 8 12 3 4

3 3 3

2 4 1

6 12 3

2 3 4

6 9 12

Trang 54

Kế hoạch sản xuất linh hoạt Có phòng thí nghiệp theo tiêu chuẩn an toàn ISO thế giới Các yếu tố chủ yếu bên ngoài Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều Chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%-20% 2015 Hình thành cộng đông chung ASEAN 2015- thị trương mở Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm Điều kiện tự nhiên Việt Nam thuận lợi cho phát triển ngành chế biến Cạnh tranh giữa các đối thủ khốc liệt Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu nhanh chóng Nguồn cung cấp đầu vào dồi dào nên áp lực nhà sản xuất giảm Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn đến chi phí tăng Tiêu chuân ATVSTP được khắc phục Thị hiếu người tiêu dùng Tổng số điểm hấp dẫn

4 4

2 2

8 8

1 3

4 12

3.2

1

3.2

3

9.6

3.4

3

10.2

2

6.8

3.2

4

12.8

3

9.6

3.6 3.4

2 4

7.2 13.6

4 4

14.4 13.6

2.8 3.2

1 3

2.8 9.6

2 1

5.6 3.2

3

2

6

3

9

2.8

2

5.6

4

11.2

3 3.6

3 4

9 14.4 170. 4

2 2

6 7.2 175. 2

- Tổng số điểm hấp dãn TAS= 175.2 cao nhất trong nhóm chiến lược WO nên chon chiến lược hội nhập về phía sau Ma trận QSPM với nhóm chiến lược WT Các yếu tố thành công quan trọng

Chiến lược có thể thay đổi phân Suy giảm Khác biệt loại hóa sản phẩm và dịch vụ AS TAS AS TAS

Các yếu tố chủ yếu bên trong Chiến lược marketing

Trang 55

Cơ sở vật chất đầy đủ và tiên tiến Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng Hoạt động R&D được quan tâm Chất lượng sản phẩm an toàn Chú trọng vào việc đào tạo cán bộ nhân viên Nguồn vốn dồi dào Marketing- dịch vụ khách hàng Dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến Kế hoạch sản xuất linh hoạt Có phòng thí nghiệp theo tiêu chuẩn an toàn ISO thế giới Các yếu tố chủ yếu bên ngoài Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều Chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%-20% 2015 Hình thành cộng đông chung ASEAN 2015- thị trương mở Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm Điều kiện tự nhiên Việt Nam thuận lợi cho phát triển ngành chế biến Cạnh tranh giữa các đối thủ khốc liệt Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu nhanh chóng Nguồn cung cấp đầu vào dồi dào nên áp lực nhà sản xuất giảm Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn đến chi phí tăng Tiêu chuân ATVSTP được khắc phục Thị hiếu người tiêu dùng Tổng số điểm hấp dẫn

3 4

2 4

6 16

3 3

9 12

3 3 2

1 3 2

3 9 4

4 1 3

12 3 6

3 3 3

2 3 4

6 9 12

4 2 3

12 6 9

4 4

1 3

4 12

2 1

8 4

3.2

3

9.6

3

9.6

3.4

2

6.8

4

13.6

3.2

3

9.6

2

6.4

3.6 3.4

4 4

14.4 13.6

2 3

14.4 10.2

2.8 3.2

2 3

5.6 9.6

1 4

2.8 12.8

3

4

12

3

9

2.8

1

2.8

1

2.8

3 3.6

3 2

9 7.2 181. 2

2 3

6 10.8 179. 4

- Tổng số điểm hấp dẫn TAS=181.2 cao nhất trong nhóm chiến lược WT nên Chiến lược marketing

Trang 56

chọn chiến lược suy giảm 3.3 các giải pháp thực hiện chiến lược công ty MASAN đến năm 2020 3.3.1 chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp 3.3.2 chiến lược phát triển thị trường - tạo hình ảnh mới lạ cho bao bì: bao bì màu vàng, độc đáo bắt mắt của chinsu, gây ấn tượng cho người tiêu dùng. Đặt biệt nhãn giấy thay bằng lớp màng có thể hạn chế ánh nắng mặt trời chiếu trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng bên trong. Các loại thùng cho tất cả cho sản phẩm được đóng gói theo tiêu chuẩn dễ dàng cho việc vận chuyển và phân phối. - nhãn hiệu sản phẩm: sử dụng những nhãn hiệu dễ dọc, dễ nhớ. Luôn nhấn mạnh, quan tâm đến sức khỏe người tiêu dùng với sogan “nước tương không có 3-MCPD” - đặc điểm sản phẩm: chất lượng sản phẩm thơm ngon, hợp khẩu vị người việt, không chứa các hóa chất độc hại, có giấy chứng nhận của sở Y tế, màu sắc hấp dẫn hương vị thơm ngon mùi thơm kích thích người tiêu dùng - tạo ấn tượng cho sản phẩm mới: các sản phẩm chinsu có vị đậm đà, kiểu dáng, chất liệu chai chắc chắn đảm bảo việc bảo vệ sản phẩm. - thực trạng cho thấy việt nam, ở siêu thị và các tập hóa … vẫn còn trưng bầy quá ít sản phẩm nước tương chinsu và đặc biệt là có ít sản phẩm nước tương với nhãn hiệu khác trên thị trường. tạo cho sự chọn dễ dàng cho khách hàng khi mua. - kênh phân phối: Masan xây dựng hệ thống chuỗi 25 siêu thị tự chọn đầu tiên gia nhập thị trường bán lẽ, với hy vọng sẽ đón đầu đầu xu thế tiêu dùng mới, sau khi nghiên cứu rất kĩ về sự thị trường bán lẻ việt nam. Những bước đầu của họ khá bài bản; tiết lập quan hệ với các nhà cung cấp hàng hóa … phát triển hệ thống phân phối mở rộng thị trường các đô thị nhỏ cũng như vùng nông thôn là động lực tăng trưởng thứ 2 của Masan, đến nay hệ thống phân phối của Masan rộng khắp Việt Nam lực lượng bán hàng mạnh với 162 nhà phân phối độc quyền và 1.628 nhân viên bán hàng, giúp chúng tôi đưa sản phẩm đến hơn 164000 điểm bán hàng trên toàn quốc. Chiến lược marketing

Trang 57

- quảng cáo: chọn những người mẫu nhí để giới thiệu chinsu chiếu vào những giờ vàng gây chú { đến người tiêu dùng. Quãng cáo rộng rãi trên báo chí tạp chí trong nước và khai thác miễn phí trên internet, mạng xã hội, trung tâm mua sắm 3.3.3 chiến lược hội nhập phía sau: - mục tiêu: giảm giá cho tất cả mặc hàng so với đối thủ cạnh tranh - phòng phát triển vùng nguyên liệu:  Quản trị nguyên vật liệu: Masan thực hiện chính sách quản l{ vật tư, nguyên vật liệu, hàng hóa theo một quy trình xuyên suốt từ khâu nhập hàng , xuất hàng cho đến khâu thống kê báo cáo và tình hình tồn kho.  Thực hiện cân đối được lượng vật liệu, hàng hóa tồn kho với kế hoạch sản xuất nhằm đưa ra quyết định tạm thời chính xác phục vụ cho hoạt động sản xuất và phân phối hàng hóa.  Hiện nay Masan đang sử dụng phần mền Planing ERP của Orecle cho phép số lượng hàng hóa tồn kho là bao nhiêu, các vật liệu nào đang trong giai đoạn chờ sản xuất. - Với mục tiêu đảm bảo nguồn cung cấp đầu vào ổn định, đạt mục tiêu chiến lược lâu dài và làm tăng giá trị của công ty.  Mua thêm vốn cổ phần của công ty Vitecfook, Mivipack và MSI, những nơi đang trực tiếp sản xuất các mặt hàng kinh doanh chủ đạo của công ty. Masan đã nắm giữ 100% vốn của công ty VTF, MVP và MSI. - Thu mua sản phẩm        

Xác định nhu cầu sản phẩm cần Chỉ mua hàng của nhà cung cấp đã duyệt K{ hợp đồng mua sản phẩm Đi mua hàng Kiểm tra xác nhận Nhập kho Đối chiếu thanh l{ hợp đồng Lưu hồ sơ

Chiến lược marketing

Trang 58

- Masan hợp tác với một số nhà cung ứng     

Công ty TNHH thực phẩm NFC Công ty TNHH thực phẩm Nhật Nhật Hương Công ty TNHH SX-TM Giấy và Bao Bì Nguyễn Hồng Công ty lương thực thực phẩm SAFOCO Công ty CP thực phẩm Việt Nam

3.3.4 chiến lược nhập phía trước - mục tiêu: phát triển thêm hệ thống phân phối và đầu tư thêm hệ thống quản báo cho các kênh phân phối hiện nay  Mansan ở thị trường Việt Nam lực lượng bán hàng mạnh với 162 nhà phân phối độc quyền và 1.628 nhân viên bán hàng, giúp chúng tôi đưa sản phẩm đến hơn 164000 điểm bán hàng trên toàn quốc.  Thưởng 1 tỷ cho người nào phát hiện nước tương Chinsu có chất gây ưng thư đang bán trên thị trường 3.4 kiến nghị 3.4.1 hệ thống kênh phân phối cần có hệ thống kiểm soát chặt chẽ hơn và các nhà phân phối vễ giá cả sản phẩm, việc thực hiện các chương trình khuyến mãi…nhằm tạo sự đồng bộ và hệ thống nhất trong hệ thống phân phối, tránh tình trạng có sự chênh lệch về giá và tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các kênh phân phối. cũng cố và tiếp tục mở rộng hệ thống tiếp thị và phân phối, mở thêm điểm bán lẻ, nâng cao độ bao phủ và trang bị thêm phương tiện và thiết bị báng hàng 3.4.1 đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại Trong nền kinh tế thị trường khả năng cạnh tranh quyết định bởi chất lượng hàng hóa trên đơn vị chi phí thấp nhất. vài năm trở lại đây công ty không ngừng đổi mới công nghệ sản xuất và đã mang lại hiệu quả cao. Song việc đổi mới còn nhiều khó khăn và thiếu sự đồng bộ. vì thế nên phải cập nhập ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất kinh doanh

Chiến lược marketing

Trang 59

 Thường xuyên tiến hành bảo dưỡng nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc đáp ứng kịp thời cho hoạt động sản xuất.  Đầy mạnh phong trào phát huy sáng kiến, cỉa tiến kỹ thuật hợp l{ hóa sản xuất.  Đầu tư nâng cấp hàng tiện các nhà máy và xây dựng nhà máy mới với công nghệ hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm nâng cao năng lực sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường 3.4.3 nguyên liêu Đầu tư phát triển vùng nguyên liệu trong nước và ngoài nước. Nhà nước phải làm sao Khuyến kích người dân trồng trọt phát triển hệ thống nguồn nguyên liệu trong nước và dữ ổn định nguồn nguyên liệu trong chế biến 3.4.3 đầu tư nghiên cứu khách hàng – sản phẩm Áp dụng cao các tiêu chuẩn cao nhất của hệ thống quản l{ chất lượng đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng Đầu tư nghiên cứu và giới thiệu đến người tiêu dùng các sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao hơn Cần chẩn hóa dịch vụ khách hàng và thực hiện đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng về mức độ hài lòng, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. nắm bắt nhu cầu cầu của khách hàng nhanh chóng kịp thời sẽ giúp cho đơn vị hiểu được khách cần gì, bên cạch đó cũng giúp đơn vị biết được cách đơn vị đáp ứng nhu cầu đó ra sao. Từ đó góp phần cho sự phát triển bền vững. Việc bình ổn giá của các mặc hàng Chinsu cũng rất cần thiết vì vậy công ty nên giữ giá cả cho hợp l{ 3.4.3 điều chỉnh nguồn vốn hiệu quả Xác định chính sách hổ trợ, cơ cấu vốn hợp l{: mục tiêu chính sách kinh doanh mỗi năm khác nhau. Vì vậy xây dựng một cơ cấu vốn linh động phụ thuộc vào mỗi kz kinh doanh là tạo nền nóng tài chính vững mạnh cho Chiến lược marketing

Trang 60

doanh nghiệp Xác định mục tiêu bán chịu: tăng doanh thu, giải tỏa hàng tồn kho, gây uy tín về năng lực tài chính cho cty Xây dựng các điều kiện bán chịu : thông thường căn cứ vào mức giá, lãi suất nợ vay và thời hạn bán chiu Phân tích đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế phải được thực hiện nghiêm túc và khách hàng nhất, cập nhật biến động thị trường, sức cạnh tranh để có chiến lược marketing.

Chiến lược marketing

Trang 61

BẢNG KHẢO SÁT CÁC CHUYÊN GIA VỀ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY MASAN Bảng khảo sát các yếu tố bên ngoài Ghi chú: CG viết tắt chuyên gia MA TRẬN EFE MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG Yếu tố quan trọng bên ngoài chủ yếu Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10

Tổng

Mứcđộ quan trọng

3

4

5

4

4

1

3

2

3

2

31

0.08

5

5

5

4

3

4

5

3

5

3

42

0.11

5

5

3

5

5

3

3

3

4

2

38

0.1

4

3

5

5

5

2

3

3

3

2

35

0.09

5

4

3

5

5

4

3

3

4

2

38

0.1

5

3

5

4

4

3

4

3

4

3

38

0.1

4

4

5

4

5

3

3

4

3

2

35

0.09

Chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%-20% 2015 Hình thành cộng đông chung ASEAN 2015- thị trương mở Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm Điều kiện tự nhiên Việt Nam thuận lợi cho phát triển ngành chế biến Cạnh tranh giữa các đối thủ khốc liệt Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu nhanh chóng

Chiến lược marketing

Trang 62

Nguồn nguyên vật liệu đang thiếu hụt do nhu cầu mở rộng 1

1

1

1

1

1

1

2

2

1

12

0.03

5

3

4

5

2

5

3

3

3

2

35

0.09

5

4

3

5

3

4

3

5

4

2

38

0.1

5

5

4

4

3

5

5

3

5

3

42 384

0.11 1

Tổng

Hệ số phân loại

Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn đến chi phí tăng Tiêu chuân ATVSTP được khắc phục Được sự ửng hộ của khách hàng

HỆ SỐ PHÂN LOẠI Yếu tố quan trọng bên ngoài chủ yếu Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều

CG1

CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10

5

2

4

4

5

5

3

5

4

4

41

3.2

3

5

3

3

4

4

2

2

1

3

30

3.4

4

2

2

1

2

1

2

3

5

5

27

3.2

2

1

3

5

4

3

3

2

2

5

30

3.6

1

3

4

2

3

3

1

5

5

3

30

3.4

3

5

2

4

1

1

3

3

3

4

29

2.8

Chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%-20% 2015 Hình thành cộng đông chung ASEAN 2015- thị trương mở Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm Điều kiện tự nhiên Việt Nam thuận lợi cho phát triển ngành chế biến Cạnh tranh giữa các đối

Chiến lược marketing

Trang 63

thủ khốc liệt Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu nhanh chóng 5

1

2

1

1

2

3

4

4

1

24

3.2

3

4

2

2

1

5

4

3

1

2

27

3

4

1

3

3

4

2

1

2

3

5

28

2.8

2

5

4

1

3

5

4

2

5

5

36

3

5

4

3

4

3

5

2

1

3

4

34

3.6

Nguồn nguyên vật liệu đang thiếu hụt do nhu cầu mở rộng Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn đến chi phí tăng Tiêu chuân ATVSTP được khắc phục Được sự ửng hộ của khách hàng

MA TRẬN IEF MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

Yếu tố quan trọng bên trong chủ yếu

CG1 CG2 CG3

CG4

CG5 CG6 CG7

CG8

CG9 CG10

Tổng

Mức độ quan trọng

Cơ sở vật chất đầy đủ và tiên tiến 5

3

4

5

2

5

3

3

3

2

35

0.1

5

3

5

4

3

5

3

2

4

1

35

0.1

4

1

4

5

3

3

5

4

3

3

35

0.1

4 3

3 5

3 4

5 5

4 2

4 5

2 3

3 4

4 2

5 2

37 35

0.11 0.1

Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng Trị trường tiêu thụ tăng nhanh Nhu cầu thực phẩm an toàn an toàn cao Trách nhiệm bảo vệ môi

Chiến lược marketing

Trang 64

trường xã hội gia tăng Chênh lệch giá cả giữa các sản phẩm khác 4

4

3

4

5

4

3

3

4

3

37

0.11

3

3

4

5

2

4

5

3

2

4

35

0.1

4

5

3

4

5

3

3

2

4

4

37

0.11

3

4

4

4

2

5

5

3

2

3

35

0.1

2

4

2

2

1

1

3

2

3

3

23 344

0.07 1

Marketing- dịch vụ khách hàng Dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến Kế hoạch sản xuất linh hoạt Có phòng thí nghiệp theo tiêu chuẩn an toàn ISO thế giới

HỆ THỐNG PHÂN LOẠI Yếu tố quan trọng bên trong chủ yếu

CG1 CG2

CG3

CG4

CG5 CG6 CG7

CG8

CG9

CG10

Tổng

Hệ số phân loại

Cơ sở vật chất đầy đủ và tiên tiến 4

1

3

3

4

2

1

2

3

5

28

3

2

1

3

5

4

3

3

2

2

5

30

4

3

4

5

2

1

1

4

3

3

2

28

3

5

1

2

1

1

2

3

4

4

1

24

3

5

2

4

4

5

5

3

5

4

4

41

2

4

2

3

3

2

2

1

5

4

5

31

3

3

4

5

2

4

3

1

5

3

2

32

3

Nguồn nhân lực sáng tạo và tiềm năng Trị trường tiêu thụ tăng nhanh Nhu cầu thực phẩm an toàn an toàn cao Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội gia tăng Chênh lệch giá cả giữa các sản phẩm khác Marketing- dịch vụ khách hàng

Chiến lược marketing

Trang 65

Dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến 4

4

5

5

3

3

2

2

1

1

30

3

1

2

4

3

5

5

2

4

4

3

33

4

4

5

2

1

3

3

2

4

4

2

30

4

Kế hoạch sản xuất linh hoạt Có phòng thí nghiệp theo tiêu chuẩn an toàn ISO thế giới

Chiến lược marketing

Trang 66