Uzmanları kullanma sanatı 9786053223153 [PDF]

Zitiervorschau

Bu kitapta verilen örnek ve öykülerde ve kitabın metnindeki açıklamalarda sağlık, hukuk, yatırım gibi çeşitli alanlardan uzmanlık bilgilerine yer verilmiştir. Bu uzmanlık bilgileri sadece kitabın konusuyla ilgili kavramları işlemek için kullanılmış olup referans olarak kullanılamaz. Çünkü bu bilgiler güncel olmayabilir ve doğruluklarının hiçbir garantisi yoktur. Okurun böyle bir bilgiye ihtiyacı olması durumunda o alanın profesyonellerine danışması veya kendi araştırma kaynaklarına başvurması gerekir.

ISBN 978-605-322-315-3 © Optimist Yayın ve Dağıtım, 2016 Uzmanları Kullanma SanatıTM © Mete Han’a aittir. Optimist Yayım Dağıtım San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : 11970 Telefon : 0216 481 29 17-18 Faks : 0216 521 10 64 e-posta: [email protected] www.optimistkitap.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap www.youtube.com/OptimistKitap www.optimistkitapblog.com Optimist yayın no. : 437 Konu : ‹ş-Yönetim Yayına hazırlayan : Utku Umut Bulsun Baskı : Ekim 2016, ‹stanbul Düzelti : Esen Güray Düzenleme : Fatih Gözenç Baskı ve cilt : Pasifik Ofset Ltd. Şti. Sertifika no. : 12027 Cihangir Mah. Güvercin Cad. No:3/1 Baha İş Merkezi A Blok Haramidere / Avcılar, 34310 Tel: 0212 412 17 77

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ

11

GİRİŞ Uzmanlar Üzerine Gözlemler

17

BİRİNCİ KISIM Temel Yanlış: Uzmanları Karar Vericiler Olarak Kullanmak

29

BİRİNCİ BÖLÜM Uzmanların Doğru Kararlar Verdiklerine İnanmak TEST #1: Uzmanları sorgulama testi

32 38

İKİNCİ BÖLÜM Karar Vermekten Kaçmak TEST #2: Karar verme yeterlilik testi

40 44

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM Bazı Uzmanların Manipülasyonlarından Etkilenerek Karar Vermek TEST #3: Manipüle edilmeye yatkınlık testi TEST #4: Manipüle ediliyor olma riskim var mı?

47 60 61

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM Problem Çözme ile Karar Vermeyi Karıştırmak Şekil 4.1: Danışan - uzman ilişkisi Şekil 4.2: Farklı alanlarda farklı uzmanlara danışma

64 72 73

İKİNCİ KISIM Uzmanları Kullanırken Yaptığımız Diğer Yanlışlar ve Doğrular BEŞİNCİ BÖLÜM Yanlışlar TEST #5: Yanlışlar testi ALTINCI BÖLÜM Doğrular TEST #6: Doğrular testi

75

76 84 86 112

YEDİNCİ BÖLÜM Kişisel Hayatımızda Uzmanları Kullanma Sanatı Prensipler listesi #1: “YAPMA” listesi Prensipler listesi #2: “YAP” listesi Şekil 7.1: Uzmanı ve çözümü seçme süreci ÜÇÜNCÜ KISIM Şirketlerde Uzmanlar

114 115 116 122

124

SEKİZİNCİ BÖLÜM Şirketlerde Uzmanlar ve Uzman Hataları

125

DOKUZUNCU BÖLÜM Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılan Yanlışlar

139

ONUNCU BÖLÜM Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılması Gerekenler

149

ON BİRİNCİ BÖLÜM Şirketlerde Uzmanları Kullanma Sanatı Prensipler listesi #3: Şirket ortamında “YAPMA” listesi Prensipler listesi #4: Şirket ortamında “YAP” listesi Şekil 11.1: Şirketlerde danışmanları kullanma süreci

160 161 162 164

ON İKİNCİ BÖLÜM Kişisel ve Şirket Hayatında Uzmanları Kullanma Becerilerinin Karşılaştırılması DÖRDÜNCÜ KISIM Öykülerle Uygulamalar ON ÜÇÜNCÜ BÖLÜM Uzmanları Karar Vericiler Olarak Kullanmakla İlgili Öyküler

165

173 174

ON DÖRDÜNCÜ BÖLÜM Diğer Yanlışlarımızla İlgili Öyküler

184

ON BEŞİNCİ BÖLÜM Doğrularımızla İlgili Öyküler

191

ON ALTINCI BÖLÜM Şirketlerde Yapılan Yanlışlar Üzerine Öyküler

213

ON YEDİNCİ BÖLÜM Şirketlerde Yapılan Doğrular Üzerine Öyküler

222

SON SÖZ

226

NOTLAR

EK-1 Uzman Kararları Üzerine Araştırmalar

227

EK-2 Problem Çözme Ve Karar Verme

242 255

Anneme...

ÖNS ÖZ

Uzman, bir konu üzerinde bilgi birikimi ve beceri sahibi olan kişidir. Bilim adamlarından profesyonellere, teknisyenlerden ustalara kadar sayısız uzman farklı alanlarda hizmet verir. Uzmanlarla sadece hizmet aldığımız kişiler olarak karşılaşmayız. Bazen uzmanlar, hayatımızı etkileyen araştırma raporlarının, bazen de bir kurumun uygulamalarının arkasında gizlidir. Hem geleneksel alanlarda uzmanlık konularının çeşitlenmesi hem de yeni alanların ortaya çıkmasıyla hayatımıza giren uzmanlar giderek artmaktadır. Bununla birlikte uzmanların sık sık yanıldıkları konusunda araştırmalar da ortaya konmaktadır. Bu araştırmacılardan David H. Freedman Yanlış adlı kitabında uzmanların neden yanıldıklarının değil, neden bazen yanılmadıklarının daha büyük bir merak konusu olduğunu söyler.1 Uzmanlara haksızlık etmemek için şu noktaları göz önüne almakta yarar vardır: Birincisi, temel oranı ihmal etme yanılgısına düşmemek gerekir. Bu yanılgı bir grubun tümünü değil sadece bir kısmını göz önüne alarak değerleme yapmaktır. Uzmanların yanıldıkları konular genellikle belirsizlikler içeren özel durumlardır. Uzmanların rutin 11 

12 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

işler yaparken yanılma payları göreceli olarak düşüktür. Örneğin bir göz hekimi gözlük reçetesi yazarken yüzlerce kez doğru yaptığı bu işi büyük olasılıkla yine doğru yapacaktır. Hem rutin hem de özel durumları birlikte göz önüne alırsak ve temel oranı ihmal etmezsek, uzmanların performanslarının daha iyi olduğu görülecektir. İkincisi uzmanların deneme yanılma şanslarının olduğudur. Uzmanlar hata yapsalar bile birçok vakada bu hatayı bulma ve düzeltme şansına sahiptirler. Bir avukat bir davayı yanlış mahkemede açabilir. Biraz zaman kaybı olsa da bu hatayı ikinci denemede düzeltme şansı vardır. İkinci denemede düzeltilen hataları göz önüne almazsak uzmanların performansı daha da iyileşecektir. Bunlarla birlikte uzman hataları kayıtsız kalamayacağımız bir gerçekliktir. Her geçen gün uzmanlara daha bağımlı hale geliyorsak, uzmanların faaliyet konuları giderek daha da artıyorsa bunların nedeni onlara duyduğumuz ihtiyaçtır. Yanılsalar da yanılmasalar da uzmanlara ihtiyacımız var. Hem de çok. Peki ama uzman yanılgıları konusunda ne yapabiliriz? Uzun süre bu soruya cevap veren bir kitap araştırdım. Kendi ihtiyacım olduğu için. Uzman hataları üzerine yazılmış kitaplar vardı ama ne yapmamız gerektiği konusunda “dikkatli olmalı” gibi genel önerilerin ötesinde pratik, kapsamlı, uygulamalarla sınanmış, “yap” ve “yapma” listelerini veren bir kitap yoktu. Sonunda ihtiyacım olan kitabı kendim yazdım. Kendim için, sevdiklerim için ve bu konuyla ilgilenen herkes için. Uzmanları kullanma becerileri onlarla birlikte çalışma becerileridir. Bir ekip çalışmasıdır bu. Ekibin üyeleri uzmanlardır. Ekibin lideri de siz. Uzmanlardan gelen bilgileri koordine etmek, değerlendirmek ve kararlar vermek sizin işinizdir. Bu ekip çalışması neleri kapsar? Ne tür beceriler gerektirir? Ve nasıl uygulanır? Bu kitapta bu soruların yanıtlarını bulacaksınız. Kitapta önce kişisel hayatımızda, sonra şirket ortamında ihtiyacımız olan uzmanları kullanma becerileri incelenmiştir. Okur dilerse doğrudan şirketlerde uzmanları kullanma kısmına geçebilir. Kitabın Giriş Kısmında, üç uzmanlık alanında gözlemlere yer ve-

Önsöz

13 

rilir: sağlık, finansal yatırımlar ve hukuk. Medyada çıkan haberleri ve istatistiksel araştırmaları gözden geçirince uzmanları kullanmanın ne kadar önemli bir beceri olduğu ortaya çıkmaktadır. Kitabın Birinci Kısmında, kişisel hayatımızda uzmanları kullanırken yaptığımız en temel yanlış incelenir: Kararı uzmana bırakmak. Kitabın İkinci Kısmında, kişisel hayatımızda uzmanları kullanırken uygulamamız gereken prensipler “yap” ve “yapma” listeleri olarak ortaya çıkarılır. Tüm çıkarımlar 7. Bölümde özetlenir. Bu bölümlerde kendi kendimize uygulayacağımız testlere yer verilmiştir. Bu testler sistemli düşünmemizi, uzmanlarla çalışırken doğru adımlar atıp atmadığımızı kontrol etmemizi, kendi kendimizi denetlememizi sağlar. Kitabın Üçüncü Kısmında, şirketlerde uzmanları kullanırken yapılan yanlışlar ve yapılması gereken doğrular anlatılır. Tüm çıkarımlar 11. Bölümde özetlenir. Kişisel ve şirket hayatında uzmanları kullanmanın farklı ve benzer yönleri 12. Bölümün konusudur. Kitabın Dördüncü Kısmında, ortaya çıkarılan prensiplerin nasıl uygulandığı öykülerle anlatılır. Kitabın sonundaki EK-1’de, uzman kararları üzerine yapılan bilimsel araştırmalara yer verilir. EK-2’de, uzman ilişkilerinde iki temel kavram olan problem çözme ve karar verme kavramları detaylı olarak incelenir. Uzman olarak algıladığımız kişiler sadece gerçek uzmanlarla sınırlı değildir. Genel olarak bir konu üzerinde bizden daha bilgili olan biri, gözümüzde bir uzmandır. Bazen bir kişinin gözümüzde saygın veya hayranlık uyandıran bir yeri olması onu her alanda uzman kabul etmemiz için yeterli nedendir. Bazen de karşımıza gerçek uzman görüntüsü altında sahte uzmanlar çıkar. Kitaptaki çıkarımların sadece gerçek uzmanlarla olan ilişkilerimizde değil, kendi algılarımızın yarattığı uzmanlarla ve sahte uzmanlarla olan ilişkilerimizde de yararlı olacağına inanıyorum. Mete Han Gür İstanbul, 2016

TE ŞEKKÜR

Kitabı yazarken kişisel hayatımızda uzmanları kullanma konusuna odaklanmıştım. Yayınevi, kitabın içeriğini şirketlerde de uzmanları kullanma konusunu kapsayacak şekilde genişletmemi önerdi. Üzerinde çalıştıkça hem kişisel hayatımızda, hem de şirketlerde uzmanları kullanma konusunu aynı kitapta, birlikte sunmanın ne kadar yerinde olduğunu daha iyi gördüm. Bu iki alandaki ortak payda insan faktörüydü. Bu nedenle uzmanları kullanma konusunu her iki alanda da incelemek birbirini tamamlıyordu. Bu öneriden dolayı Optimist Yayınevine teşekkür ederim. Kitabı yayına hazırlayan Sayın Utku Umut Bulsun’a ve kitaba pek çok emek veren Optimist Yayınevi ekibine ayrıca teşekkür ederim. Son olarak ama en fazla kitabı yazarken fedakârca destekte bulunan aileme teşekkür ediyorum.

15 

GİRİŞ

Uzmanlar Üzerine Gözlemler Bir uzman çok dar bir alanda yapılabilecek tüm hataları yapmış kişidir. -Niels Bohr (1885-1962), Danimarkalı nükleer bilimci

BASINDA MEDİKAL HATALAR Sağlık konusunda uzmanlarla yaşanan sorunlar üzerine işte birkaç haber:

Medikal hatalar “Doktor n’aptın! İşte doktor hataları…1” başlığıyla verilen haberde Almanya’da yaşanan bazı vakalara yer verilir. Gelişmiş bir ülke olmasına rağmen medikal hatalar Almanya’da önemli bir sorundur. Bazı Alman doktorlar yaptıkları hataları “itiraf ” ederek meslektaşlarını benzer hatalara karşı uyarmak ve bu tür hataları önlemek istemişlerdir. Bu amaçla “Hatalardan Öğrenmek” adlı bir broşür hazırlamışlar ve bu broşürde kariyerlerinde verdikleri yanlış mesleki kararları veya hataları anlatmışlardır. Almanya’da, Marburg Üniversitesi Kliniği’nde görev yapan 65 yaşındaki Prof. Dr. Matthias Rothmund, yaptığı hatayı şöyle anlatıyor: “Hafif kilolu bir hasta, bağırsak kanseri teşhisiyle hastaneme geldi. Hastaya bağırsak ameliyatı yaptım. Birkaç gün sonra hastanın akciğer filmleri çekildi ve tesadüfen, ameliyatta 17 

18 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

hastanın karnında bir makas unuttuğum görüldü. İkinci bir ameliyatla makası çıkardık. Ameliyat hemşiresi tamponları kontrol etmiş, ancak aletleri kontrol etmemişti. Olayı sigortama bildirdim, hastaya tazminat ödediler.” Dr. Günther Jonitz 49 yaşındadır ve Berlin Tabipler Birliği başkanıdır. Genç bir doktor olarak çalıştığı yıllarda, yaralı parmağında iltihap olan genç bir kıza kan zehirlenmesini önlemek amacıyla penisilin yazmıştır. Ama hastaya penisilin alerjisi olup olmadığını sormamıştır. Dr. Jonitz şöyle diyor: “Dışarıda 20 hasta bekliyordu. Hemşire acele ettiriyordu. Hastaya alerjisi olup olmadığını sormadan penisilin yazdım. Hasta ertesi gün kliniğe geldi, her yerinde yaralar çıkmıştı. Penisilin alerjisi varmış, ölebilirdi de… O andan sonra bir daha asla aceleci davranmadım.” Christel Bienstein 56 yaşında ve Witten-Herdecke Üniversitesinde profesör olarak çalışmaktadır. Yıllar önce bir hastanenin yoğun bakım bölümünde hemşire olarak çalıştığı dönemde yapmış olduğu bir mesleki karar verme hatasını anlatır. Olay günü görevi başındayken solunum makinesine bağlı genç bir hastanın solunum borusunun tıkandığını ve kalbinin durduğunu görür. Ve gelişmeleri şöyle anlatır: “Hastanın kalbini yeniden çalıştırdım. Doktoru sürekli telefonla aradım, ancak gelmedi. Sabah nöbeti devrederken rapor tuttum ve eve gittim. Saat 07.30 sularıydı. Saat 08.00 gibi aynı hasta solunum yolunun tıkanması sonucu hayatını kaybetmiş. Gelmediği halde sürekli doktoru arayacağıma, nöbeti devralacak hemşireyle daha güvenli bir yol bulmalıydım. Kendimi çok suçluyorum.” Medikal hatalar ABD’de de önemli bir sorundur. New York Times yazarı doktor Jerome Groopman, Doktorlar Nasıl Düşünür adlı kitabında birçok doktor hatasını anlatır. Bu öykülerin içinde en etkileyici olanı bir hekimin mide ağrısıyla gelen bir hastasının kalbini kontrol etmeyi ihmal etmesidir. Hasta kısa zaman sonra kalpten ölür. Bu hekim Jerome Groopman’ın kendisidir.2 ABD’deki gelişmeleri izleyen Yaman Törüner, “Kanser Riski” adlı köşe yazısında3 son yıllarda artan kanser vakalarının birçoğunun röntgen, BT görüntüleme gibi medikal tekniklerin gereksiz yere veya bilgisiz kişilerce kullanılması

Uzmanlar Üzerine Gözlemler

19 

sonucu ortaya çıkmış olduğunu anlatır ve şöyle der: “ABD’de bazı doktorların, bu cihazları kullanan merkezlerle anlaştığı ve hastalarını bu merkezlere yönlendirdiği anlaşıldı.” “Dünya Sağlık Örgütü ameliyat hatalarına el koydu”4 başlıklı haber, konuyu ülkemize taşır. Bu haberde katarakt ameliyatı geçirmesi gereken kadının yanlışlıkla rahmi alınmıştır. Olay şöyle gelişir: Rahminde kist bulunan Ü.B. ile gözünde katarakt bulunan S.K. aynı anda ameliyathaneye getirilir. İki hasta yan yana sedyelerde yatarken dosyaları karışır ve S.K.’nın üzerine Ü.B.’nin, Ü.B.’nin üzerine S.K.’nın dosyası konur. Kadın hastalıkları ve doğum uzmanıyla anestezi uzmanı S.K.’yı ameliyata alır. Onun rahmi çıkarılırken göz doktorları Ü.B.’nin kendi hastaları olmadığını fark eder. Ülkemizden bir başka haber, “Bademciği ile birlikte 2 de dişini aldılar”5 başlığıyla yayınlanır. Bu vakada babasının bademcik ameliyatı için bir hastaneye götürdüğü 7 yaşındaki kızının ameliyat sırasında öndeki iki kalıcı dişi çekilir. Doktor “Ameliyat kolay geçsin diye süt dişi sanıp çektim” der. Medikal hatalar üzerine bazı istatistikler “Doktor hataları yılda 20.000 ölüme neden oluyor”6 başlığı taşıyan haberde Almanya’da bir sigorta şirketinin yayımladığı bir rapora yer verilmiş. Rapora göre yılda ortalama 20.000 Alman vatandaşı hastanelerde ve tedavilerinde maruz kaldıkları yanlış uygulamalar nedeniyle hayatını kaybediyor. Haberde bunun trafik kazalarının yol açtığı ölümlerden daha fazla olduğuna dikkat çekiliyor. “Tıbbi Hatalar Beşinci Sırada”7 başlıklı haber ABD’de yılda 44.000 kişinin önlenebilir bir tıbbi hatadan dolayı hastanede öldüğünün tespit edildiğini yazıyor. Haber, medikal hatalar nedeniyle ölümlerin, kalp, kanser, damar hastalıkları ve KOAH’tan (Kronik Obstrüktif Akciğer Hastalığı) sonra beşinci ölüm nedeni olduğunu bildiriyor. Haber, ayrıca Harvard Üniversitesinin bir araştırmasına yer vererek ölümlerin haricinde hastaneye yatışların yüzde 3,7’sinde tıbbi bir yan etki olduğunu ve bunların yüzde 58’inin önlenebilir yan etkiler olduğunu anlatıyor.

20 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Doktorlar tarafından doktorlar üzerine yapılan yorumlar “Hekimler nerede yanlış yapıyor”8 başlıklı yazısında Dr. Osman Müftüoğlu bir özeleştiri yaparak hekimlerin yazdıkları reçetelerdeki ilaçlar hakkında yeterli bilgiye sahip olmadıklarını anlatır ve şöyle der: “…daha da kötüsü bizi ziyaret eden ilaç tanıtım görevlilerinden aldığımız bilgilerle, hastalarımızı tedavi etmeye çalışıyoruz.” Dr. Müftüoğlu hekimlerin hem yeterince duyarlı davranmadıklarını hem de hastalarını yeterince bilgilendirmediklerini şöyle anlatır: “İsterseniz biraz daha ileri gideyim: Size ilaç yazarken bırakın ‘maliyet/yarar ilişkisini’, yazdığımız ilaçların kullandığımız diğer ilaçlarla etkileşimi konusunda bile gereği kadar duyarlı davranmıyoruz. Daha da önemlisi hastalarımıza ilaçların muhtemel yan etkilerini anlatmıyor, onları yeteri kadar bilgilendirmiyoruz.” Dr. Müftüoğlu yazısını hem ilaç üreticilerinin hem de hekimlerin eleştirilecek pek çok yanlış ve eksiği olduğunu vurgulayarak bitirir. “Cep’te radyasyon tartışması”9 adlı haberde Yusuf Ergün Togay, radyasyonla ilgili kamuoyunda yanlış bilgilendirmenin yapıldığını, radyasyonun olumsuz etkilerinden korunma konusunda halkı bilinçlendirmek amacıyla bir grup nükleer yüksek mühendis ve akademisyen tarafından “Radyasyondan Korunma Derneği” kurulduğunu duyurarak şöyle diyor: “Hastanelerin giderek artan ticari kaygıları nedeniyle sağlık alanında radyolojik açıdan zaman zaman yanlış uygulamalar yapıldığına inanıyoruz. Örneğin normal bir röntgen cihazıyla kolaylıkla teşhis edilebilecek hastalık, devlete daha pahalıya mal olan ve hastalarla bu cihazları kullananların daha fazla radyasyona maruz kalmasına yol açan tomografi cihazıyla yapılıyor. Bu çok yanlış bir uygulama.” Yusuf Ergün Togay dernek olarak amaçlarının bu konuda kamuoyu bilinci yaratmak ve farkındalık oluşturmak olduğunu söylüyor. Prof. Dr. Rasim Küçükusta köşesindeki bir yazıda10 doktorlara karşı gösterilen tepkileri yorumlar ve konuyu iki yönüyle ele alır. Bir taraftan doktorlara karşı haksızlık yaptığını düşündüğü medyayı eleştirir ve şöyle der: “Medyanın da şiddetteki rolünü gözden kaçır-

Uzmanlar Üzerine Gözlemler

21 

mamak lazım. Doğruluğu kanıtlanmamış hasta şikâyetlerinin (hatta bazen iftiraların), hekimi suçlayan haberler olarak yayınlanması, hekimin gerçekten kusurlu olduğu münferit bir olayın sık yapılan bir yanlış gibi sunulması olağan oldu.” Prof. Dr. Küçükusta yorgunluk, iş yorgunluğu, sistem hatası, altyapı yetersizliği gibi pek çok nedenden dolayı olumsuzluklar olabileceğini ama sağlıkla ilgili her olumsuzlukta doktorların suçlandığını anlatır. Hatta hastanın iyileşmemesinden bile doktorların suçlu bulunduğunu söyler. Diğer taraftan Prof. Dr. Küçükusta doktorları da eleştirir ve şöyle der: “Toplumda her alandaki yozlaşmadan tıp da kendine düşen payı almış ve bir zamanlar kutsal meslek olarak bilinen hekimliğin saygınlığı hızla azalmaya başlamıştır.” Küçükusta bugün doktor denince hayat kurtaran, hastaların derdine çare bulan kişilerin anlaşılmadığını söyleyerek şöyle devam eder: “… bıçak parası alan, hastanede yüzüne bile bakmadığı hastalara muayenehanede candan ilgi gösteren, ilaç firmalarının bir dediğini iki etmeyen kimseler anlaşılıyor.”

MEDYADA FINANSAL YATIRIM UZMANLARI Finansal piyasalar hemen herkesin ilgi alanıdır. Finans konusunda uzmanlar yatırım danışmanları, portföy yöneticileri, borsa komisyoncuları, ekonomistler gibi çeşitli unvanlarla karşımıza çıkarlar. Danışanların bu uzmanlardan tek bir beklentisi vardır: Piyasaların gelecekteki hareketlerini doğru tahmin etmek. Ancak bu beklentilerin genellikle karşılandığını söylemek güçtür. Bu uzmanların iyi eğitim almış, matematik yönü güçlü, seçkin bireyler oldukları düşünülürse, uzman kararlarının bu kişisel özellikler dışında daha pek çok unsurdan ne kadar etkilendiği daha iyi anlaşılır. Fon yöneticileri hakkında 2005 yılında yazdığı “Hangi fonu almalı?”11 adlı yazısında piyasa uzmanı Afa Boran çeşitli fonların yıllık performansını karşılaştırıyor

22 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

ve şunları söylüyor: “Geçen yılki rakamlara bakarsak, borsa yüzde 34 kazandırmış, buna kıyasla, ortalama A tipi fon sadece yüzde 21 kazandırmış. Ortalama bono yüzde 30 kazandırmış, ama ortalama bono fonu yüzde 20’de kalmış.” Afa Boran fonların referans endekslere göre bu kötü performansını şöyle açıklıyor: “Fonlar son yıllarda hızla büyüdü ama fon yöneticilerinin bilgi ve tecrübeleri aynı hızda büyümedi sanırım.” “Benim analizlerime göre ‘şimdilik’ iyi bir fon yöneticisi yok, ama fonların performanslarını yakından takip edip, iyi bir fon bulduğumda, sizlere bilgi vereceğim.” Afa Boran’ın ortaya koyduğu fon yöneticilerinin performans sorunu sadece ülkemize veya o döneme özgü değil. Bu küresel bir olgu. Nitekim “Akıllı insanlar neden borsayı yenemiyor?”12 başlıklı makalesinde yatırım danışmanı ve yazar Rick Ferri şöyle diyor: “Yaygın olarak bilinir ki fon yöneticilerinin çoğunun performansı borsadan daha kötüdür, derin ve yetenekli bir analist havuzundan yararlanmak imkânına sahip olsalar dahi. Arada bir doğruyu yakalarlar, fakat bu maliyetlerini kurtaracak sıklıkta değildir.” Rick Ferri makalesinde Case Western Reserve Üniversitesi profesörlerinden Bing Liang’ın konuyu akademik olarak araştırdığını ve şu sözlerle sonucu özetlediğini anlatır: “Uzman tavsiyelerini takip eden yatırımcılar risk-ayarlanmış olarak 6 aylık bir elde tutma dönemi sonunda ortalama yüzde 3,8 kaybettiler.” Rick Ferri’nin görüşüne göre hisse senedi piyasasını, masraflar çıktıktan sonra yenmenin iki yolu vardır: Çok iyi bilgi üzerine işlem yapmak veya şans. Ve bunlardan şanslı olmanın olasılığı ona göre çok daha yüksektir. Ekonomist tahminleri “Krugman: Piyasa felaket tellallarının hiçbir şey bilmediğini gösterdi”13 başlıklı haber 2009 krizi sonrasındaki uzman tahminlerini yorumlayan Nobel ödüllü ekonomist Paul Krugman’ın çıkardığı sonucu yansıtır. Piyasalar felaket öngören uzmanların tahminlerinin aksine aşağı değil yukarı yönlü hareket etmişlerdir. Wall Street Journal 30 Aralık 2015 tarihli yayınında, aynı yılın Ocak ayında düzenlediği

Uzmanlar Üzerine Gözlemler

23 

bir ankete yanıt veren ekonomistlerin tahminleriyle yılsonu gerçekleşmeleri karşılaştırır. Bazı sonuçlar şunlardır: • Ham petrol için yapılan ortalama tahmin: Varili 63 dolar. Gerçekleşen 38 dolar. • ABD için yapılan yıllık TÜFE tahmini: Yüzde 1,6. Gerçekleşen yüzde 0,4. • FED fonlama faizi için ortalama tahmin: Yüzde 0,89. Gerçekleşen yüzde 0,375. “Psikologlar en başarılı, ekonomistler en başarısız yatırımcı”14 başlıklı haber Almanya’da Bonn ve Heidelberg Üniversitelerinin öncülüğünde yürütülen ve 35 üniversiteden 6500 kişinin katıldığı bir araştırmayı anlatır. Üniversitelerin çeşitli bölümlerinde okuyan öğrenciler arasında sanal borsa yarışması yapılır. Birkaç aylık sürenin bitiminde sonuçlar karşılaştırılır. Psikoloji okuyan yatırımcıların yüzde 8 kâr ettiği, ekonomi bölümü öğrencilerinin ise bunun sadece üçte biri kadar kazandığı görülür. Psikolojik unsurların piyasa tahmini yapan ekonomistler üzerindeki etkisi şu haberin de konusudur:15 “Hisli olanlar hisse almasın.” Bu haber Harvard Üniversitesinde yapılan bir araştırmanın insanların üzgün oldukları zaman uzun vadede kârlı çıkacakları yatırımlara değil, kısa vadede küçük kazançlar elde edebilecekleri yatırımlara yöneldiklerini gösterdiğini yazar. Bir başka haber şu araştırmaları aktarır:16 MIT Üniversitesinin finans profesörlerinden Andrew Lo, bir çalışmada hisse senedi alım satımı yapanların kararlarında duyguların, özellikle korku ve hırsın, rasyonel düşünceden daha önemli bir rol oynadığını göstermiş. Kaliforniya Teknoloji Enstitüsü liderliğinde yapılan bir diğer çalışma, piyasalarda köpük oluşurken hisse senedi alım satımı yapanların fiyatlar gibi açık bilgiden çok piyasaların yönünü nasıl hayal ettiklerine odaklandığını göstermiş. “Ekonomik tahminler hakkındaki gerçek”17 adlı yazısında Graeme B. Littler, geleceği doğru tahmin edememenin sadece piyasa uzmanlarının bir kusuru değil, işi geleceği tahmin etmek olan diğer

24 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

uzmanların da ortak yanı olduğunu söyler. Ekonomistler ve aynı teorileri kullanarak ekonomiyi yönlendiren merkezi planlamacılar gibi. Bu uzmanların ortak yönü insan davranışını temel alan olayları tahmin etmeye çalışmaktır. Littler bu uzmanları meteorologlar gibi fiziksel ve kimyasal olayları tahmin etmeye çalışan uzmanlardan ayırır. Meteorologlar bilim ve teknolojinin ilerlemesi sayesinde bir gün mükemmel hava tahmininde bulunabilirler ama ekonomistler hiçbir zaman o günü göremeyecektir çünkü insan davranışını öngörmek hiçbir zaman mümkün olmayacaktır. Littler ekonomistlerin tahmin etmedeki kederli geçmişlerine rağmen hâlâ tahminde bulunmayı savunduklarının altını çizerek bunu kendi hatalarını itiraf edememelerine bağlar. Bankacılar “Türev ev kredisi krizi”18 başlıklı haber tüm dünyayı sarsan 2009 krizini anlatır. Bu krizin nedeni ABD’de verilen ev kredilerinin kalitesinin düşmesiydi. Düşük kaliteli ev kredilerinin oranı geleneksel yüzde 8 seviyesini aşmış ve 2004-2006 döneminde yüzde 20’lere çıkmıştı. Faiz oranlarının artmaya başlamasıyla birlikte aylık ev kredisi ödemelerini yapamayanların sayısı artmış ve Batının finans dünyası büyük bir krize girmişti. Kredi verenler ve onaylayanlar uzmanlar değil miydi? Kalitesi düşük kredileri neden vermişlerdi? “Libor skandalı”19 adlı haber Londra bankalarının diğer bankalardan borç alırken ödediği ve 350 trilyon dolarlık pazarı etkileyen libor faiziyle ilgilidir. 2012 yılında bankaların haksız kazanç elde etmek için libor oranını manipüle ettikleri ortaya çıktı ve bu olay “libor skandalı” olarak tarihe geçti.

HUKUKTA UZMANLAR Hukuk alanında yapılan uzman hataları arasında avukatların yaptığı hataları, mahkemelerin yaptığı hataları, adli tıp değerlemelerinde yapılan hataları ve bilirkişi hatalarını sayabiliriz.

Uzmanlar Üzerine Gözlemler

25 

Avukat hataları Bazı avukat hataları davanın istendiği gibi sonuçlanmasını engelleyebilir, örneğin usul hataları gibi. Bazı avukatların yaptıkları hatalar ise müvekkilin dava öncesi yanlış değerleme yapmasına sebep olabilir. Açılması gereken bir davayı açmamak veya kazanma şansı çok az olan bir davayı açmak gibi. Bu tür hataların bir kısmı eksik veya yanlış bilgiden kaynaklanabilir. Bir kısmı ise o konuda avukatın farkında olmadığı belirsizlikler olmasından. Örneğin bir davayı açarken avukatım mahkemenin tedbir koyacağını söylemişti. İlk duruşmada hâkim bazı eksik belgeler gördü ve bunların giderilmesi durumunda tedbir konulabileceğini söyledi. Bir sonraki duruşmada bu eksiklikler giderilmişti ama duruşmanın hâkimi değişmişti. Yeni hâkim tedbir talebini reddetti. Hâkimler arasında bazen görüş ayrılıkları olması çok doğaldır. Aksi takdirde temyiz gibi itiraz mekanizmalarına gerek duyulmazdı. Belli ki konuya farklı açılardan bakılabiliyordu ve bunu davayı açarken göz önüne almamıştık. Yargı hataları Yargı hataları üzerine en fazla kaynak bulabildiğim ülke ABD olduğu için bu bölümdeki örneklerin çoğunluğu bu ülkeden. Ancak bu durum ABD’yi diğer ülkelerle karşılaştıran bir önyargı oluşturmamalıdır. Çünkü yargı hataları üzerine farklı ülkeleri karşılaştıran bir araştırma yapılmamıştır. ABD’de ölüm cezasının kaldırıldığı 1976 yılından beri idam edilen her yedi mahkûma karşı idam cezasını beklerken masum olduğu anlaşılarak serbest bırakılan bir mahkûm olduğu görülmüş.20 Yine ABD’de 1987 yılında yapılan bir araştırmada masum insanların suçlu olarak hüküm giydiği 350 vaka belirlenmiş. Bu vakaların sadece beşinde, yapılan yanlış ceza uygulanmadan önce anlaşılmış. Bu kadar şanslı olmayan diğer hükümlülerden 67’si 25 yıl ve daha uzun hapis cezasına çarptırılmış. 139’u müebbet hapse mahkûm olmuş ve 139’u da idama mahkûm edilmiş. Araştırmanın yapıldığı tarihte idam mahkûmlarından 23’ünün cezası infaz edilmiş.21 2014 yılında yine

26 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

ABD’de yapılan bir başka araştırma idam hükmü giymiş mahkûmlardan yüzde 4,1’inin masum olduğu sonucuna varmış.22 Bir başka çalışma her yıl ABD’de on bin kişinin ciddi bir suçtan yanlış hüküm giydiğini tahmin etmiş.23 Mahkemelerin verdiği hükümler arasında yanlış olduğu anlaşılanların sayısı DNA testlerinin yaygınlık kazanmasıyla arttı. ABD’de DNA testlerinin ortaya çıkardığı 342 yanlış hüküm üzerine yapılan bir çalışma bu yanlışların sebeplerini şöyle sıralıyor: Yanlışların yüzde 71’i şahitlerin yanlış tanımalarından kaynaklanıyor, yüzde 46’sı adli tıp hatalarından, yüzde 28’i yanlış itiraflardan ve yüzde 16’sı yanlış ihbarlardan. Ayrıca resmi makamların yaptığı yanlışlar ve avukat hataları da yanlış hükümlerin nedenleri arasında.24 Adli tıpta yapılan hatalar ABD’nin birkaç büyük şehrinde adli tıp laboratuvarları üzerine yapılan bir çalışma birçok kusuru ortaya çıkarmış: Kaybolan, kirlenen, yanlış analiz edilen ve hatta üzerine yalan söylenen fiziki kanıtlar gibi…25 Adli tıp hatalarının ne kadar uzun süre ve ne kadar derinden yargıyı etkilediği, 2015 yılında, ABD’nin en büyük adli tıp skandallarından biriyle ortaya çıktı.26 ABD Adalet Bakanlığı ve FBI, seçkin bir FBI adli tıp biriminin 20 yıldan uzun bir zamandır kanıt sunduğu hemen her davada yanlış ifade verdiğini resmen kabul etti. FBI laboratuvarının mikroskobik saç teli karşılaştırması yapan 28 uzmanından 26’sının, incelenen 268 vakada yüzde 96 oranında hatalı olduğu ortaya çıktı. Bu uzmanların 25 yıldır yüzlerce eyalet ve yerel adli tıp uzmanına eğitim verdiği düşünülürse yargının ne kadar derinden etkilendiği daha iyi anlaşılır. Adli tıp hataları arasında saç teli karşılaştırmasının yanı sıra, ısırma izi karşılaştırması gibi metotlar uygulanırken yapılan hatalar da vardır. ABD’de hem yargı, hem adli tıp hatalarını azaltmak için gerek resmi kurumlar, gerek sivil toplum örgütleri tarafından yoğun çalışmalar yapılmasına rağmen uzman hataları bir sorun olmaya devam etmektedir.

Uzmanlar Üzerine Gözlemler

27 

Bilirkişi hataları Bilirkişiler uzmanlardan seçilir ve bilirkişi raporlarına hemen her konuyla ilgili davada başvurulabilir. Bazı davalarda bilirkişi raporu zorunlu iken, bazılarında hâkimin takdirine kalmıştır. Bazen bilirkişiler ilginç açılardan bakar ve pek de tahmin edilemeyen yorumlar yaparlar. Yalçın Doğan’ın bir köşe yazısında anlattığı şu vakada olduğu gibi:27 Trafik kazasında ölen sekiz yaşındaki çocuk için tazminat davası açılır. Tazminat miktarının belirlenmesi için mahkeme bilirkişi raporu ister. Bilirkişi raporunda, babanın 18 yaşına kadar çocuğunu büyütmek için yaklaşık 52 milyar lira masraf yapacağını oysa çocuğun 18 yaşından sonra kazanacağı paranın yaklaşık 6 milyar olabileceğini, masrafların düşürülmesi halinde babanın yaklaşık 46 milyar kazançlı çıktığını belirtir. Mahkeme bu rapor doğrultusunda babanın tazminat istemini geri çevirir. Yalçın Doğan şu yorumu yapar: “Bilirkişi ve mahkeme kararı hukuka uygun! Tamam, doğru! Peki, o hukuk insan haklarına uygun mu? Kamu vicdanına denk mi?” Bazen de bilirkişilerin etik olmayan çalışmaları eleştirilir. Türkiye Mühendislik Haberleri dergisinde 2008 yılında çıkan bir makalesinde İnşaat Mühendisi-Avukat Ali Rıza Yücel bilirkişi kurumu üzerine şunları söylüyor:28 “Bilindiği üzere son günlerde ‘bilirkişilik uygulamaları’ üzerine oldukça fazla sayıda eleştiri var, suçlamalar var.” Ali Rıza Yücel bu eleştirilerin esasen doğru olduğunu söyleyerek çözüm önerileri getirir. Şüphesiz ki bu makalenin yazıldığı tarihten bu güne bilirkişi kurumunda ciddi iyileştirmeler yapılmıştır. Buna rağmen bilirkişi kurumu hata ihtimalinin var olduğu bir başka hukuk alanıdır. Yanlış hükümlerden örnekler Weiqing An (1961-1984) vakası. Wei bir Çin vatandaşıdır. Kaybolan Kun Liu adlı kadına tecavüzden hüküm giyer ve 3 Mayıs 1984’te Çin Ara Mahkemesi tarafından idam edilir. Sonraki ay Tian Yuxiu adında birisi yakalanır ve tecavüzü kendisinin yaptığını itiraf eder. Üç yıl sonra idam edilen Wei’nin masum olduğu resmen açıklanır.29

28 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Jiang Guoqing (1975-1997) vakası. Jiang Tayvan Hava Kuvvetleri mensubudur. Tayvan Askeri Mahkemesi tarafından 13 Ağustos 1997’de beş yaşındaki bir kıza tecavüz edip öldürmek suçunu itiraf ettiği için idam edilir. 28 Ocak 2011 tarihinde, Xu Rongzhou adlı bir başkası savcıya suçu kendisinin işlediğini itiraf eder. 2011 yılının Eylül ayında Jiang bir askeri mahkeme tarafından ölümünden 13 yıl sonra beraat ettirilir. Mahkeme Jiang’ın suç itirafının işkenceyle elde edildiğini ortaya çıkarır.30 Brian Banks vakası. Brian, Long Beach Politeknik Lisesinde öğrenciyken bir başka öğrenci tarafından tecavüzle suçlanır. Brian 41 yıllık hapis cezasından kurtulmak için suçunu itiraf ederek 6 yıllık hapis cezasına razı olur. Kızın ailesi okuldan kızlarını koruyamadıkları için 1,5 milyon dolar tazminat almıştır. Yıllar sonra tecavüze uğrayanın bunun kendi rızasıyla olduğunu itiraf etmesi kayda alınır. Brian 2002 yılında işlediği söylenen bu suçtan 2007 yılında, beş yıl hapis yattıktan sonra beraat eder.31 UZMAN GÖZLEMLERINDEN ÇIKARIMLAR Uzman sorunları sadece sağlık, finans, hukuk alanlarında değil her uzmanlık alanında karşımıza çıkar. Mağdur olduğumuz zaman bunun nedenini hep kendimizin dışında ararız. Eleştirecek birisini bulamazsak, olayın bir şanssızlık olduğunu düşünürüz. Oysa uzmanlarla çalışırken mağdur olmamızın en önemli nedeni uzmanları kullanırken yaptığımız yanlışlardır. Yaptığımız en temel yanlış, uzmanların doğru kararlar verdiğine, en azından bizden daha iyi kararlar verdiğine inanmak ve onları karar vericiler olarak kullanmaktır. Bunun ne kadar önemli bir hata olduğu ve ne yapmamız gerektiği Kitabın Birinci Kısmının konusudur.

BİRİNCİ KISIM Temel Yanlış: Uzmanları Karar Vericiler Olarak Kullanmak “Kimse hiçbir zaman sizin seçimlerinizi sizin için yapamaz. Sizin seçimleriniz sadece size aittir. Onlar alacağınız her nefes, hayatınızın her anı kadar sizin bir parçanızdır.” -Shad Helmstetter

E

ğitim sisteminin hedefi uzmanlaşmış bireyler yetiştirmektir. Uzmanların bir kısmı alanlarındaki bilginin daha da geliştirilmesi için akademik çalışmaya yönelirken, bir diğer kısmı yeni ürün ve hizmetler yaratmaya odaklanırlar. Ama her iki grup da yüzde olarak küçük bir oranı temsil ederler. Uzmanların en yaygın faaliyeti alanlarındaki problemleri çözmek ve mevcut düzenin işleyişini sağlamaktır. Kendi problem çözme kapasitemiz dışında bir problemle karşılaştığımız zaman konunun uzmanına başvurmak en doğru yaklaşımdır. Bir sorun çıktığı zaman içimizde karşılaşabileceğimiz potansiyel kayıpların korkusu vardır. Uzmana gitmemizin birinci nedeni korkularımıza karşı alabileceğimiz başlıca önlem olmasıdır. “Korku,” uzman-danışan ilişkisini yönlendiren en güçlü iki duygudan biridir. Uzmana gitmemizin ikinci nedeni daha iyi yaşamak için uzman bilgi ve becerisine ihtiyacımız olmasıdır. Finans piyasalarında kârlı yatırımlar yapabilmek, bir mimara proje vermek, hızlı okumaktan iyi konuşmaya kadar onlarca beceri öğrenmek gibi. Bu da bizi uzman-danışan ilişkisini yönlendiren ikinci güçlü duyguya getirir: çıkar. Diğer taraftan danışanlar uzmanlara ne 29 

30 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

kadar bağımlı ise uzmanlar da var olabilmek için danışanlarına o kadar bağımlıdır. Napoleon Bonaparte şu sözü sanki uzman-danışan ilişkisi için söylemiştir: “İnsanları birleştiren sadece iki güç vardır: korku ve çıkar.” Korku ve çıkar duyguları danışanları, uzmanları sadece problem çözücüler olarak değil aynı zamanda karar vericiler olarak da kullanma eğilimine sokar. Hatta uzmanın sadece kendi alanında değil başka alanlarda da. Bankada çalışan bir tanıdıktan yatırım tavsiyesi almak, aile doktorumuzdan psikolojik danışmanlık almak gibi. Oysa uzmanları karar vericiler olarak kullanmak yapabileceğimiz en temel yanlıştır. Çünkü bir uzmanın danışanın sübjektif kriterlerini, kendine özgü koşullarını ve risk iştahını bilmesi, kısacası onun ayakkabılarının içine girmesi mümkün değildir ve bütün bu detayları ona anlatma olanağı da yoktur. Kişisel hayatımızda, temelinde korku ve çıkar duyguları olan dört önemli yanılgı nedeniyle kararlarımızı uzmanlara bırakma eğiliminde olabiliriz. Uzmanların doğru kararlar verdiğine inanmak. Karar vericiler olarak bu kadar güvendiğimiz uzmanlar ne kadar doğru kararlar vermektedirler? Araştırmaların ortaya koyduğu çarpıcı gerçek birçok meslekte uzmanların sanıldığı kadar iyi karar vericiler olmadıklarıdır. Üstelik çok iyi bildikleri kendi alanlarında kararlar verirken. Karar verme işinden kaçma eğilimi. Kararı uzmana bırakmak karar vermekten kaçmanın en yaygın yollarından biridir. Yaygın olmasının bir nedeni yanlış da olsa kendi içinde bir mantığı olmasıdır: Karar ehil ellere bırakılmıştır. Bazı uzmanların manipülasyonundan etkilenmek. Manipülatif taktikler bazı uzmanlar tarafından danışanın kararını yönlendirmek için kullanılır. Görünürde kararı danışan vermiştir ama bu karar kendisinden çok uzmanın çıkarına hizmet eder.

Temel Yanlış: Uzmanları Karar Vericiler Olarak Kullanmak

31 

Problem çözme ve karar verme kavramlarının karışması. Uzmana bir problemin çözümü için gideriz. Bu doğrudur. Ancak problem çözme ve karar verme kavramları karıştığı zaman problemin çözüm süreci içinde bizim vermemiz gereken kararlar olduğunu gözden kaçırırız ve bu kararları da uzmanlara bırakırız. Kitabın bu kısmında bu temel yanlışları inceleyeceğiz. Birinci Bölümde uzmanların doğru kararlar verdiğine inanmanın ne kadar riskli bir varsayım olduğunu göreceğiz. İkinci Bölümde karar verme işinden kaçma eğilimini, Üçüncü Bölümde manipülasyonlar konusunu inceleyeceğiz. Dördüncü Bölümde problem çözme ve karar verme arasındaki kavram kargaşasını çözmeye çalışacak ve uzmanları kullanmak için genel bir model geliştireceğiz.

BİRİNCİ B ÖLÜM

Uzmanların Doğru Kararlar Verdiklerine İnanmak “İnsanlar, avukatlar veya doktorlar veya tüccarlar veya sanayiciler olmadan önce insandır. Şayet onları yetkin ve duyarlı insanlar yaparsanız, onlar kendilerini yetkin ve duyarlı avukatlar veya doktorlar yapacaktır.” -John Stuart Mill

K

ararlarımızı uzmanlara bırakmanın en önemli nedenlerinden biri onların bizden daha iyi kararlar verdiğine inanmaktır. Bazen bu bir alışkanlık, bir bağımlılık haline gelir. Bir araştırmada uzmanları dinleyen bir grup yetişkinin beyin faaliyeti MRI tarama cihazıyla takip edilir. Deneklerin beyinlerinin karar vermeyle ilgili kısımlarının uzmanları dinlerken kapandığı gözlenir. Denekler uzmanların her söylediklerini dinler ve her önerilerini kabul ederler.1 Bir başka araştırmada deneye katılan yetişkinlere sandalyede oturan bir başkasına elektrik vermeleri ve bunu giderek artırmaları söylenir. Aslında sandalyede oturan bir aktördür ve elektrik kabloları bağlı değildir. Deneye katılanlar voltajı artırdıkça sandalyede oturan canhıraş çığlıklar atar. Denekler voltajı bir noktadan sonra daha fazla artırmak istemeseler de deneyi yöneten uzman “devam edin” dediği için çoğu ölümcül seviye olan 450 volta kadar çıkar.2 Uzmanların karşısında beynimiz tutuluyor, düşünme gücümüz birkaç basamak aşağı iniyor, onların değerlendirmeleri aklımız oluyor, yanlış bir iş yaptığımızı bilsek bile uzmanın otoritesine teslim oluyoruz, karar verme sorumluluklarımızı onlara devrediyoruz. Uzmanlar gerçekten de bu kadar iyi karar vericiler midir? 32 

Uzmanların Doğru Kararlar Verdiklerine İnanmak

33 

UZMAN KARARLARIYLA ILGILI SORUNLAR Uzmanlık çağı aydınlanma çağıyla başlamış ve endüstri devrimiyle güç kazanmıştır. İkinci Dünya Savaşı ve sonraki birkaç on yıllık süre uzmanların en etkili olduğu dönemdi. Çünkü savaş, bilgi ve teknolojik üstünlüğü öne çıkarmış, yatırımlar bilim ve teknolojiye odaklanmıştı. Toplum profesyonellerin hizmetlerine giderek daha bağımlı bir hale geliyordu. Profesyonellerin toplam ABD işgücü içindeki payı 1900 yılında yüzde 4 iken 1966 yılında yüzde 13’e çıktı3 ve 2015 yılında bu oran yüzde 51’e ulaştı.4 Her ne kadar uzmanlaşma trendi bütün hızıyla devam etse de, 1970’ler ve sonrası birçok olay uzmanların tahtını sallamaya başladı. Hava kirliliği, yoksulluk, yaşam kalitesi bozulan şehirler, enerji krizi gibi sorunlarda uzmanların beklenen çözümleri üretemediği gibi sorunları daha da kötüleştirdiği görüldü. Vietnam savaşı, uzmanların en çok prestij kaybettikleri konulardan biri oldu. Uzmanlara duyulan ihtiyaç giderek artıyordu ama uzmanların verdiği kararlar üzerine gölgeler düşmeye başlamıştı. Uzmanların karar verme konusundaki performansı hem iş hem bilim dünyasının giderek daha fazla ilgilendiği bir konu haline geliyordu. Uzmanlar karar verme konusunda ne derece başarılıydılar? Bu soruyu yazar ve televizyon yapımcısı Karl Sabbagh şöyle cevaplıyor:5 “Bir zamanlar ‘uzman’ ve ‘uzman olmayanlar’ ayrımına ve bütününde uzman kararlarının benim kararlarımdan daha düzgün, daha geçerli ve daha doğru olduğuna inanırdım.” Sabbagh yıllar geçtikçe uzmanlara bakış açısını değiştirdiğini söyler. Uzmanların bilgi ve deneyimlerini takdir etmekle birlikte bunun karar verme becerisi anlamına gelmediğini anlatarak şöyle der: “Uzmanların benden fazlasına sahip olmadıkları şey ise karar verme ve rasyonel düşünme becerileri ve akıldır. Ve şuna inandım ki yüksek kalifikasyonları olan bazıları bunlara benden daha az sahiptirler.” Uzman kararlarının ne kadar güvenilir olduğunu sorgulayan bilim adamlarından biri Profesör Paul Ewald’di. Ewald, uzmanları iki gruba ayırır.6 Birinci gruptakiler alanlarındaki süreçlerin çok

34 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

iyi anlaşıldığı uzmanlardır. Araba bakımı ve tamirinde uzmanlık gibi. Arabayı yapanlar arabanın yedek parçalarıyla ilgili bilgileri paylaşırlar ve iyi ustalar bu bilgileri öğrenirler. Bu nedenle bu ustaların kararlarına güvenmenin bir mantığı vardır. Ewald şöyle der: “Makine ve elektrik mühendisliği, biyoloji, fizik ve kimyanın temel prensipleri de böyledir. Çünkü doğrudan veya dolaylı olarak sayısız çalışmalarla test edilmişlerdir.” Ewald bu gruptaki uzmanlara güvenmeyi hâlâ akıllıca bulduğunu ifade eder. Karşı görüşün, yani uzmanlara güvenmenin geçerli olmadığı durumlar uzman fikirlerinin bilinmeyenler içerdiği konulardır. Ewald ayağının incinmesini örnek verir. Mevcut medikal metotları karşılaştıran, iyileşme ve uzun dönemli fonksiyonel etkilerine bakarak aralarında seçim yapabilmemizi sağlayan bir araştırmayı literatürde bulamadığını anlatır. Ewald’a göre böyle bir konuda bütün uzmanlar aynı şeyi önerse dahi yanılmış olabileceklerini düşünmek oldukça mantıklıdır. Çünkü tüm uzmanların aynı şeyi kabullenmesi entelektüel dehanın sınırlı olmasıyla ilgilidir, kanıtlarla değil. Ewald pek çok bilimsel fikrin ve özellikle tıp alanındaki düşüncelerin süreçlerle ilgili yeterli bilginin olmadığı bu belirsizlik durumuna girdiğini ifade eder. MIT profesörlerinden Donald Schön de bu görüşü savunanlardandır ve şöyle der:7 “ Şayet araştırmaya dayanan teori ve teknikler uygulanamazsa, profesyonel yasal bir şekilde uzman olduğunu iddia edemez, sadece eylem sırasında yorum yapmak için özel olarak hazırlıklıdır.” Schön bilginin net olmadığı durumlarda “uzman” kelimesinin zaten bir anlamı kalmadığını söylemekle kalmaz uzmanların yanlı olabileceğini de savunur ve profesyonellerin sınıf çıkarlarına hizmet etme veya kendilerinin özel durumunu koruma arzusuyla motive olabileceklerini vurgular.8 Uzman kararlarıyla ilgili eleştiriler yıllar geçtikçe azalmıyor aksine daha da güçleniyordu. Freedman uzmanların bizi büyük hayal kırıklığına uğrattığı bir dönemde yaşadığımızı ifade ettiği kitabını 2010 yılında yazmıştır.9 Kariyerimin ilk yıllarında bir elektronik mühendisi olarak dar bir alanda uzmandım: Dijital tasarım. Kariyerimin son yıllarında ise stratejik planlama konularıyla ilgilenen ve geniş bir açıdan bakan bir yönetici. Bu kariyer hem bir uzmanın dar bakış açısını hem de bir stratejistin

Uzmanların Doğru Kararlar Verdiklerine İnanmak

35 

geniş bakış açısını karşılaştırma olanağı verdi. Bir stratejistin zihni, bir uzmanın zihninin adeta tam zıddı gibi çalışır. Örneğin bir uzman belirsizlikleri kabul edemez, çünkü çok küçük bir hata olsa dahi tasarladığı sistem çalışmaz. Bir stratejist ise belirsizlikler içinde ve el yordamıyla bir yere varmaya çalışır. Bu farklılık en çok karar verirken kendini belli eder ve belirsizlik durumlarında uzmanların karar verme performansını olumsuz etkiler. Aşağıdaki örnekte uzman beyninin detaylara nasıl odaklandığını ve neden belirsizlik içeren konulara alışık olmadığını göstermeye çalıştım: Mühendis olarak bir dijital test cihazı geliştiriyordum. Geliştirdiğim cihaz uzun uğraşılardan sonra nihayet bitmişti. Tasarımdaki her noktayı defalarca kontrol ettim. Hiçbir mantık hatası gözükmüyordu. Sadece düğmeye basmak kalmıştı nasıl çalıştığını görmek için. Her tasarımcının rüyası, yaptığı cihazın ilk seferde çalışmasıdır. Ancak bu hemen hiçbir zaman gerçekleşmez. Mühendisler Murphy Kanununu çok iyi bilirler: “Bir sorun çıkma ihtimali varsa o sorun mutlaka çıkar.” Benim cihazım da bu kuralı bozmadı ve çalışmadı. Şimdi işin en zor tarafı başlıyordu: Hatayı bulmak. Başlangıçta hemen bulabileceğimi sandım. Devreleri çok iyi düşünmüştüm. Ama nafile. Bir türlü bulamıyordum. Giderek daha büyük bir hırsla probleme yoğunlaşıyor adeta saatlerce kendimi kaybediyordum. Ama sonuç değişmiyordu. Eve gidip gelirken, yemek yerken, duş alırken, uyumaya çalışırken bu problem kafamdan çıkmıyordu. Tam üç gün üç gece bu problem zihnimden bir an bile çıkmadı. Adeta dünyayla tüm ilişkim kesilmişti. Sonunda hatayı buldum. Cihazı çalıştırmam şirkette sevinçle karşılandı. Sevinemeyen tek kişi bendim. “Bu iş bu kadar çabaya değer mi?” diye düşünmeden edemiyordum. Uzmanlar işlerindeki ayrıntılara yoğunlaşmak zorundadırlar. Ayrıntılar adeta bir mikroskop altına alınmış gibi büyüdükçe zihin dış dünyayla ilgili perspektiflerini kaybetmeye başlar. Bu bir kuyunun dibine inmeye benzer. İşinin detaylarına yoğunlaşmış bir uzmandan kendisini birkaç adım geriye çekerek kuşbakışı bakar gibi daha üst seviyede bir karar vermesini istemek, kuyunun dibindeki bir insana hava tahmini sormak gibidir. Şayet şirket yönetimi uzman olarak cihazın satış ve pazarlaması konusunda görüşlerimi isteseydi bu büyük bir hata olurdu.

36 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Yaptığım cihazın teknik özellikleriyle ilgili konularda en güvenilir uzman doğal olarak bendim. Ama bu uzmanlığım ürünün satışı ve pazarlaması gibi konulardaki düşüncelerimi değerli kılamazdı. Çünkü bu alanlar hem farklıdır hem de uzmanların yumuşak karnı olan “belirsizlikler” içerir. Ayrıca bu konulardaki değerlemelerim muhtemelen sübjektif, kendi veya grubumun çıkarına hizmet eden yanlı görüşler olurdu. Uzmanların alanlarında başarılı insanlar olmaları iyi karar vericiler olarak algılanmalarına neden olur. Uzmanın başarıları doğal olarak pozitif haneye yazmamız gereken özelliklerdir. Ancak bu uzmanın karar verme becerilerini sorgulamaksızın kabul etme anlamına gelmemelidir. Bu başarılar uzmanın akademik çalışmaları, mesleki faaliyetleri veya karar vermeyle doğrudan ilgili olmayan başka nedenlerle kazanılmış olabilir ve uzmanın iyi bir karar verici olduğunu ispatlamaz. Uzmanların doğru kararlar vereceğini varsaymaktansa, onların neden yanlış kararlar verebileceğini düşünmek daha sağlıklı bir yaklaşımdır. Amerikalı yazar ve gazeteci Sydney J. Harris profesyoneller gibi entelektüel insanların kararlarına karşı şu uyarıda bulunur: “Yüksek entelektüel seviyedeki pek çok kişi kötü kararlarıyla isim yapmıştır.” Uzmanların kendi alanlarında verdikleri kararlarla ilgili beş sorun vardır: Meslek etkisi. Farklı meslekler uzmanların karar verme becerilerini farklı şekilde etkiler. Bazı meslekler o mesleklerin doğası nedeniyle uzmanların dahi iyi kararlar vermesine yardımcı olurken, bazı meslekler uzmanların karar vermelerini güçleştirir. Deneyim etkisi. En deneyimli uzmanların dahi yeni bir yöntem veya teknolojiyi öğrendikleri dönemler vardır. Bir uzmandan hizmet alırken onun henüz yeterli deneyimi olmadığı bir konuya rastlama olasılığı her zaman mevcuttur. Ancak araştırmalar çok ilginç bir gerçeği ortaya koymuştur: Uzmanların deneyimli olmaları daha iyi kararlar veriyorlar anlamına gelmemektedir. Bir problemi defalarca çözmüş bir uzman, bu işi ilk kez yapan bir uzmandan doğal olarak daha iyi-

Uzmanların Doğru Kararlar Verdiklerine İnanmak

37 

dir. Mesleki deneyimin artması genel olarak her meslekte problem çözme becerisini olumlu etkilemektedir. Ama bu sadece problem çözme için geçerlidir, karar verme becerisi için değil. Deneyimin artması bazı mesleklerde karar verme becerisini olumlu, bazı mesleklerde olumsuz etkilemekte, bazen de bu etki nötr olabilmektedir. Psikolojik yanılgılar. Sıradan insanların psikolojik yanılgılara düşmeleri sadece kendilerini ilgilendirir. Uzmanların psikolojik yanılgılara düşmeleriyse büyük felaketlere neden olabilir. Çernobil nükleer felaketinin böyle bir yanılgı olan “aşırı güven yanılgısı” nedeniyle ortaya çıktığını savunan araştırmacılar olmuştur. Mesleki yetersizlik. Her meslekte iyiler ve kötüler vardır. Mesleki yetersizlik konusunda birçok unsur devreye girebilir. Alınan eğitimin kalitesi, iş hayatında edinilen birikimin kalitesi, bireyin kendini geliştirme becerileri, bireyin mesleğine adanmışlığı gibi. Çıkar motivasyonu. Bazı uzmanlar kendi çıkarlarını öne çıkarma eğilimindedir. Araştırmalar küresel olarak beyaz yakalı suçlarda artış eğilimi olduğunu göstermektedir. Uzmanlar da genellikle beyaz yakalı grubunda kabul edildikleri için bazı uzmanların bu trendin bir parçası olma olasılığı vardır. Bu beş unsurdan biri veya birkaçı bazı uzmanların bazı kararlarında etkilidir. Bu kararlardan biri bizi bulursa bunun bedelini uzman değil biz öderiz. EK-1’de bu beş unsurun her biri detaylı olarak incelenmiştir.

UZMANLARIN KARARLARINI NASIL SORGULAMALIYIZ? Uzmanın bir önerisini, yaptığı bir tahmini veya bizi yönlendirdiği bir kararı doğru kabul edip eyleme geçmeden önce yukarıda listelediğimiz beş ayrı yönden sorgulamamız gerekir.

38 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Birincisi, mesleğin uzman kararlarına etkisini sorgulamaktır. Uzmanın mesleği yanılma payını nasıl etkilemektedir? Mesleklerin uzman kararlarına en önemli etkisi o mesleğe özgü geribildirim olanaklarıyla ilgilidir (Bak: EK-1). Meteorologlar gibi verdikleri kararların sonuçlarını hızlı ve doğru olarak gören mesleklerde yanılma payı daha azdır. Mali müfettişler gibi meslekleri kurallara sıkı sıkıya bağlı ve yine yaptığı işin sonucu net bir geribildirim alma olanağı olan mesleklerde de durum böyledir. Aynı şeyi ekonomistler veya yönetim danışmanları için söylemek güçtür. İkincisi, deneyimin uzman kararlarına etkisini sorgulamaktır. Bir uzmanın alanında çok deneyimli olması onun karar verme becerisine bir katkıda bulunmayabilir. Uzmanın deneyimini değerlendirirken olumlu veya olumsuz önyargılı olmamak gerekir. Üçüncüsü, bir psikolojik yanılgı olasılığının var olduğunu bilmek uzmanın önerilerini hemen kabullenmememizi, üzerinde düşünmemizi sağlar. Dördüncüsü, mesleki yeterliliğin ve beşincisi çıkar motivasyonunun uzman kararlarına etkisini sorgulamaktır. Uzmanın öneri ve yönlendirmelerini bu beş filtreden geçirerek daha sağlıklı değerlendirebiliriz. Tablo 1.1 bu filtreleri uygulamamıza yardımcı olacak “Uzmanları sorgulama testini (TEST#1)” vermektedir. Bu testi yaparken herhangi bir soruya güçlü bir şekilde “evet” cevabı verme eğilimimiz varsa, uzmanın önerileri üzerinde daha ayrıntılı düşünmemiz, bir başka uzmandan ikinci bir görüş almamızda yarar vardır. UZMANLARI SORGULAMA TESTİ E V E T H AY I R

Uzmanın mesleği gereği geribildirim alma sorunu var mı? Uzman deneyimini karar verme becerisinin bir ispatı olarak öne sürüyor mu? Uzman bir psikolojik yanılgı nedeniyle hata yapmış olabilir mi? Uzman mesleki bilgisi yetersiz kaldığı için yanılmış olabilir mi? Uzman kendi çıkarını danışanının çıkarının önüne koymuş olabilir mi? Tablo 1.1 TEST #1: Uzmanları sorgulama testi

Uzmanların Doğru Kararlar Verdiklerine İnanmak

•

•

•

•

•

•

• •

BUNLARI UNUTMAYALIM Uzmanlar teknik bilginin sınırları içinde “uzmandır”. Teknik bilginin sınırları dışında, belirsizlik ortamında, çok da güvenilir olmayan “yorumculardır”. Bir uzmanın odaklandığı ayrıntılar bir mikroskop altına alınmış gibi büyüdükçe, uzmanın zihni dış dünyayla ilgili perspektiflerini kaybetmeye başlar. İşinin detaylarına yoğunlaşmış bir uzmandan kendisini birkaç adım geriye çekerek kuşbakışı bakar gibi daha üst seviyede bir karar vermesini istemek, kuyunun dibindeki bir insana hava tahmini sormak gibidir. Karar verme becerisiyle mesleki deneyim arasındaki ilişki üzerine yapılan araştırmalar bu konuda hiçbir genelleme yapmamanın danışanlar için en pratik sonuç olduğunu gösteriyor. Araştırmalar uzmanların “aşırı güven” gibi zihinsel düşünce tuzaklarına sıradan insanlardan daha büyük olasılıkla düşebileceğini ve bu nedenle sıradan insanlardan daha kötü kararlar verebileceklerini ortaya koymuştur. Uzmanları değerlendirirken, en ünlü, en iyi eğitim almış uzmanların dahi çeşitli nedenlerle belli bir konuda mesleki yetersizlikleri olabileceğini unutmamak gerekir. Ve bu konu bizim uzmana başvurduğumuz konu olabilir. Uzman kararları mesleklerinin özellikleri, deneyim eksikliği, psikolojik yanılgılar, mesleki yetersizlik veya etik olmayan eğilimler gibi nedenlerden etkilenebilir. Uzmana bizim adımıza karar verdirmek, onun yapabileceği karar verme hatalarını da kabullenmek demektir. Uzmanların iyi karar vericiler olduğuna inanmak danışanların aleyhine çalışan bir varsayımdır.

39 

İKİNCİ B ÖLÜM

Karar Vermekten Kaçmak “Hiçbir şey bazı insanlara düşünmekten daha fazla acı vermez.” -Martin Luther King, Jr.

KARAR VERME IŞINDEN KAÇMA EĞILIMI Karar verme işini uzmanlara bırakmamızın bir başka nedeni karar verme işinden kaçma eğilimidir. Bu eğilim şu durumlarda ortaya çıkabilir: Zihni yeterince kullanmamak Karar vermek gibi zihinsel işlemler beynin korteks dediğimiz en dış katmanında gerçekleşen olaylardır. Korteks tabakası düşünme işi için hazırlıklı değilse, düşünmek insanlara acı verir. Profesör John Adair karar verme konusunda şöyle diyor:1 “Eğer bu konuda bir tavsiyem olacaksa bu, kişinin başarılı olmak istemesi halinde acı hissedene kadar düşünmesi gerektiğidir.” Düşünmenin verdiği acıdan kaçınmak için bazı insanlar ya başkasını kopyalamak gibi kısa yollara saparlar, ya beynin daha alt katmanlarında bulunan limbik ve amigdal sistemleriyle içgüdüsel veya duygusal kararlar verirler ya da bir uzmana koşarlar. Beynin korteks tabakasının düşünmekte zorlanmasının birçok nedeni vardır. Yetersiz eğitim almış olmak veya yaşantıda zihinsel faaliyetlere yer verilmemesi gibi. Beynin korteks katmanının gelişmesi 40 

Karar Vermekten Kaçmak

41 

uzun ve disiplinli bir eğitimle doğru orantılıdır. Bu nedenle üniversite mezunu bir insan, eğitim almamış bir yetişkinden genel olarak daha iyi kararlar verir. Ancak uzun bir süre eğitim almış olmak zihinsel performansın sürdürülebilirliğini garanti etmez. Bir eğitim sürecinden geçtikten sonra yeterince zihinsel faaliyete yer verilmemesi korteks tabakasının “paslanmasına” ve işlerliğinin azalmasına neden olabilir. Nasıl Alzheimer gibi zihinsel hastalıkların ortaya çıkması ve ilerlemesi beynin yeterince kullanılmamasından etkileniyorsa, düşünme kabiliyeti de korteks tabakasının yeterince kullanılmamasından olumsuz etkilenir. Sonuç olarak yetersiz eğitim almış olmaktan veya beyni yeterince kullanmamaktan dolayı düşünmekte zorlananlar kararlarını bir uzmana bırakma eğilimine girebilirler. Fizyolojik nedenler Beynin korteks tabakasının düşünmekte zorlanmasının bir diğer nedeni fizyolojiktir. Fizyolojik nedenler arasında yaşlılık, ergenlik, hamilelik, menopoz, sağlık sorunları, alkol etkisi, uykusuzluk ve yorgunluk gibi uzun, orta veya kısa vadeli dönemsel etkiler sayılabilir. Korteks katmanındaki faaliyet yaş ilerledikçe azalır. Yaşlandıkça beyin küçülmeye başlar ve ölüme kadar normalden yüzde 10 daha küçülür. Yaşlıların bu durumu mümkün olduğunca erteleyebilmesi için sürekli bir şeyler öğrenmelerinde ve başka yöntemlerle zihinsel faaliyetlerde bulunmalarında büyük yarar vardır. Korteks tabakasının fizyolojik olarak etkilendiği bir başka durum ergenlik çağıdır. Korteks katmanının fizyolojik gelişimini tamamlaması yirmili yaşların sonunu bulabilir. Ergenlik çağı, korteks katmanının önce küçüldüğü daha sonra tekrar büyümeye başladığı bir dönemdir. Bu nedenle ergenlik çağındaki insanlar duyguları kontrol eden beynin amigdal bölgesini kullanarak karar vermeye çalışırlar ve bu nedenle aşırı duygusal reaksiyonlarda bulunabilirler. Korteks tabakasının geçici bir dönem etkilendiği bir başka fizyolojik durum hamilelik dönemidir. Hamilelik dönemi annenin beyninin artan hormonal faaliyet nedeniyle doğuma kadar yüzde 5 küçüldüğü bir dönemdir. Doğumu takip eden yaklaşık altı ay içinde eski durumuna gelir. Araştırmalar

42 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

menopoz döneminde de beynin yüzde 1,5 küçüldüğünü ortaya koydu. Fizyolojik nedenlerin etkisi altında olmaktan dolayı düşünmekte zorlananlar kararlarını bir uzmana bırakma eğilimine girebilirler. Psikolojik nedenler Psikolojik nedenler arasında aşırı stres, depresyon, ruh hali gibi nedenleri sayabiliriz. Aşırı stres altında veya depresif bir durumda insanın kendine güveni azalabilir ve bir başkasının verdiği kararları kendi kararlarından daha fazla önemseyebilir. İnsanlar bir hata yapıp suçluluk duydukları zaman kararı bir başkasına bırakma eğiliminde olabilirler. Benzer şekilde ruh halinin karar verme üzerinde etkileri olduğu da araştırmalarla gösterilmiştir. Örneğin kötümser bir ruh hali içinde insanlar risk almaktan daha fazla kaçınırlar. Ruh halimiz kararımızı bir başkasına verdirmekte etkili olabilir. Zihinsel tembellik Her insanda zihinsel tembellik olabilir. Zihinsel tembellik bir alışkanlıktır. Ve bu alışkanlık sadece karar verme işiyle sınırlı da olabilir. Birey başka konularda zihinsel olarak faaldir. Ancak iş karar vermeye gelince düşünmekten hoşlanmaz. Bu çocukluk veya gençlik yıllarında kararlarının başkaları tarafından verilmesi nedeniyle ortaya çıkmış bir alışkanlık olabilir. Doğal olarak büyükler tarafından çocuklara ve özellikle ergenlik çağındaki gençlere karar verirken destek olmak gerekir. Ama bu destek onlarda karar verme konusunda zihinsel tembellik yaratacak boyutta olmamalıdır. Karar verme konusunda zihinsel tembellik alışkanlığı olanlar kararlarını uzmanlara bırakma eğilimindedirler. Erteleme tuzağına düşmek Karar vermek bir iştir ve başka işleri neden erteliyor veya son ana bırakıyorsak, karar verme işini de aynı şekilde erteleme eğilimine girebiliriz. Öyle ki sonunda bir uzmanın bizim adımıza karar vermesi ertelemenin verdiği sıkıntıdan kurtardığı için oldukça çekici gelebilir.

Karar Vermekten Kaçmak

43 

Karar vermenin bir fobi haline gelmiş olması Karar vermekten kaçma eğiliminin bir başka nedeni karar vermenin bir fobi haline gelmesidir. Amerikalı filozof Walter Kaufman bu fobiyi “desidefobi” olarak tanımlamıştır.2 Bu fobiye sahip olanlar için uzmanlar adeta birer kurtarıcı gibidir.

KARAR VERMEKTEN KAÇMA EĞILIMINE KARŞI NE YAPABILIRIZ? Yukarıdaki altı duruma girip girmediğimizi ve benzer şekilde kararlarımızı etkileyen başka nedenler olup olmadığını uzmanlarla çalışma süreci içinde gözden geçirmekte yarar vardır. Farkındalık elimizdeki en önemli savunmadır. Şayet bir zayıflık halinin üzerimizde etkili olduğunu fark edersek önlemler almalıyız. Buradaki en büyük risk kendi kendimizi objektif olarak değerlendirmenin güç olmasıdır. Tablo 2.1’de verdiğim “Karar verme yeterlilik testini” yaparken herhangi bir soruya “evet” cevabı vermemiz bir uyarıdır. Burada “evet” cevabının “yetersizlik” anlamına gelecek ölçüde güçlü bir sorunu gösterip göstermediğini doğru değerlendirmek gerekir. Örneğin bir sağlık sorunumuz vardır ama bunun karar verme kapasitemize etkisi sınırlıdır. Bu durumda “evet” cevabı vermemeliyiz. Bu testi cevaplarken, sadece karar verme kapasitemizi etkileyen ölçüde bir sorunu fark edersek “evet” cevabı vermeliyiz. Diğer taraftan “evet” cevabı vermemiz gerekirken bunu atlamak daha büyük bir sorundur. Doğal eğilim “evet” cevabı vermeye karşı çıkmaktır. Ancak tam da bu noktada farkındalık kazanmamız önemlidir. Çünkü karar verme yeterliliğimiz hakkında yapacağımız yanlış bir değerleme bizi telafisi mümkün olmayan zararlara götürebilir. İyi bir sporcunun, moral bozukluğu gibi bir nedenle performansının etkilenmiş olabileceğini görememesi gibi bir durumdur bu.

44 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Kendimizi değerlendirirken aşırı güven duygusu korunma kalkanını indirmemize neden olabilir. “Karar verme yeterlilik testi (TEST #2)” önemli bir zayıflık halinin fark edilmesini sağlayarak, bu zayıflık nedeniyle kararımızı uzmanlara bırakma eğiliminde olmamıza karşı bizi uyarır. Bu durumdaki bir danışan bazı uzmanlar için korunmasız bir av gibidir. Böyle bir durumda öncelikle her türlü kararı hemen ertelemeli ve karar verme sürecini geçici olarak askıya almalıyız. İçinde bulunduğumuz koşulların düzelip normal karar verme koşullarımızın oluşmasını beklemeli, bu koşullara dönebilmek için elimizden geleni yapmak ilk önceliğimiz olmalıdır. Şayet kararlarımızı ertelemek gibi bir şansımız yoksa, güvendiğimiz kişilerle karar sorunumuzu paylaşmamız ve onlardan destek almamız gerekir. Bu kişiler aile yakınlarımız, eski dostlarımız, iş ortaklarımız veya güvendiğimiz başka kişiler olabilir. Bazı zayıflık durumlarından kurtulmak uzun vadeli çabalar gerektirir. Karar verme becerilerini geliştirmek veya kararlarımızı etkileyen kişilik zaaflarını yenmek gibi. Bu çabaları planlamak kendimize yapabileceğimiz en iyi yatırımdır. KARAR VERME YETERLİLİK TESTİ EVET

H AY I R

i) Karar vermekten kaçıyor muyum? Ayrıntılı düşünmekten hoşlanmıyorum Karar verme konusunda tembellik ediyorum Erteleme eğilimindeyim Karar verme fobim olabilir ii) Karar verme becerilerim bu dönemde fizyolojik nedenlerden etkilenmiş, kısmen veya tümüyle devre dışı kalmış olabilir mi? Uzun dönemli etkiler var mı? Yaşlılık Ergenlik

Karar Vermekten Kaçmak

45 

Zihinsel çalışmayı etkileyen kronik sağlık sorunu Orta dönemli etkiler var mı? Hamilelik Menopoz Orta vadeli sağlık sorunu Kısa dönemli etkiler var mı? Aşırı yorgunluk Akut sağlık sorunları Alkol etkisi Uyku sorunları Fiziksel ortamla ilgili sorunlar (aşırı sıcak /soğuk, gürültü, aydınlanma sorunu vs.) iii) Karar verme becerilerim bu dönemde psikolojik nedenlerden etkilenmiş, kısmen veya tümüyle devre dışı kalmış olabilir mi? Aşırı stres altındayım Korkuyorum Aciliyet duygusu içindeyim Kendimi hatalı bulduğum bir olayın etkisindeyim Psikolojik bir yanılgının etkisini seziyorum Depresyonda olduğumu düşünüyorum Ruh sağlığım ve dengemin bozulduğunu hissediyorum Aşırı iyimser bir ruh hali içindeyim Aşırı kötümser bir ruh hali içindeyim Geçirdiğim bir travmanın etkisindeyim (Bir yakınını, işini kaybetmek, boşanmak gibi) iv) Kişisel zaaflarım iyi kararlar vermemi etkiliyor mu? Başkalarının etkisi altında kalıyorum Başkalarını takip etmek, kopyalamak, çoğunluğa uymak bana güven veriyor Başkalarına danışmadan karar veremiyorum Zayıflıklarımı itiraf etmekte zorlanıyorum Karar verme konusunda kendime aşırı güven duyuyorum Karar verme konusunda doğal olarak yetenekli olduğumu düşünüyorum

46 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

v) Karar verme becerilerim yeterli mi? Birçok veriyi aynı anda göz önüne almak zor geliyor Her gözden geçirişimde bir başka karar daha mantıklı geliyor Duygularım ne derse o yönde karar alıyorum Belli bir teknik veya yöntem kullanmıyorum Karar verme becerilerimi geliştirmeye hiç çalışmadım vi) Diğer: Tablo 2.1 TEST#2: Karar verme yeterlilik testi

•

• •

BUNLARI UNUTMAYALIM Karar vermekten kaçmak, düşünmekten kaçmaktır. Kararı uzmana bırakmak anlık rahatlık getirse de uzun dönemde pişmanlık duymamıza neden olabilir. Zihni sürekli olarak faal tutmak karar vermekten kaçma eğilimine karşı bir önlemdir. Fizyolojik ve psikolojik unsurların, zihinsel tembellik, erteleme eğilimi, karar verme fobisi gibi etmenlerin zihinsel performansımızı etkilediğinin farkında olmamız böyle durumlarda daha tedbirli olmamız demektir. Uzmanlarla çalıştığımız bir süreçte “karar verme yeterlilik testini” yapmamız bu farkındalığı kazanmamızı sağlayacaktır.

Ü ÇÜNCÜ B ÖLÜM

Bazı Uzmanların Manipülasyonlarından Etkilenerek Karar Vermek “Zihinsel manipülasyonun kurbanı kurban olduğunu bilmez. Hapishanesinin duvarları onun için görünmezdir ve o özgür olduğuna inanır.” -Aldous Huxley

K

arar vermeyi uzmanlara bırakmanın bir başka nedeni bazı uzmanların manipülasyonlarından etkilenmemizdir. Aşağıdaki örneklerde olduğu gibi. Bir emlak danışmanıyla randevum vardı. Telefonda bilgi aldığım 130 metrekarelik daireyi görmek istiyordum. Birçok yer baktığım için artık bir dairenin net alanını göz kararı kabaca tahmin edebiliyordum. Gösterilen daire gözüme söylenenden daha küçük gözüktü. Bana verilen bilgiyi sorgulamaya başladım. Emlak danışmanı bunun brüt alan olduğunu ve benim yanlış anlamış olabileceğimi söyleyerek açıklamalarını hızlı hızlı sıralamaya başladı: Bodrumdaki depo alanı, duvarların kalınlığı verdiği rakama dahildi. Daha sonra konuyu değiştirip böyle bir fırsatın ender bulunduğunu, daireyle ilgilenen başka müşteriler olduğunu ve hemen bir teklifte bulunmazsam bu fırsatı kaçırabileceğimi söyledi. Telefonda bana net alan olduğunu söylemişlerdi. Ama şimdi kendimden şüphelenmeye başlamıştım. Belki de gerçekten ben yanılıyordum. Emlak danışmanı gelip görürsem beğenip alabileceğimi düşünmüş ve o nedenle telefonda yanlış bilgilendirmiş de olabilirdi. Bu ihtimal beni rahatsız etmişti. Çok yararlandığım emlak danışmanları olmuştur ve verdikleri hizmet 47 

48 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

çok değerlidir. Ama bu öyküdeki danışmanın onlardan biri olduğuna emin değildim. Emlak danışmanının yanından ayrıldıktan sonra “Buralara kadar boşuna gelmiş olmayayım, bari biraz alışveriş yapayım” diyerek yakındaki bir alışveriş merkezine gittim. Bir cekete ihtiyacım vardı. Girdiğim mağazada çalışan güler yüzlü satış elemanı birkaç ceket çıkarttı. Fiyat, renk ve model olarak sadece birisi istediklerime uyuyordu. Ve tek kalmıştı. Ancak ölçü uymuyordu. Ceketin omuzları çok geniş ve köşeliydi. Üniforma gibiydi. Sanki birkaç beden büyük duruyordu üzerimde. Nasıl böyle bir şey bulup çıkartır diye düşünürken, içten bir ifadeyle “Bence çok yakıştı, bunu kaçırmayın derim, zaten tek kaldı.” diyerek benimle ilgilendiğini gösterdi. Hemfikir olmasam da satış elemanının sözleri üzerine bir kez daha düşündüm. Belki de haklıydı. Bu örnekler günlük hayatımızda bizi yönlendirme çabalarının ne kadar sıklıkla karşımıza çıktığını göstermektedir. Bazı uzmanlar manipülatif yöntemler kullanarak kararlarımızı etkiler. Manipülasyon, bir tarafın, karşı tarafın verdiği kararı kendi çıkarları doğrultusunda yönlendirmesidir. Gerçek niyet görünürdeki niyetin arkasında saklanmış, ortaya adeta bir Truva atı çıkartılmıştır. Manipülatör manipüle edilenden açık bir talepte bulunmasa da verdiği yanlı bilgilere dayanılarak yapılması gerekenler onun çıkarlarıyla örtüşür. Manipüle edilen kendi özgür iradesiyle davrandığını ve karar verdiğini düşünür. Manipüle edildiğinin farkında değildir. Manipülatif davranışlar çeşitli derecelerde sosyal hayatın her yönünde yaygındır. Çocuğuna elma şekeri sözü vererek ev ödevini yaptıran bir anne de, yapmacık gözyaşları dökerek bir isteğini elde etmeye çalışan çocuk da manipülasyon yapmaktadır. İnsanın çıkarcı yaklaşımı tarihin her döneminde ve her toplumda vardı ve de var olacaktır. Çünkü insan beyninin doğal eğilimidir kendi çıkarlarını düşünmek, egoizm. Bununla birlikte egoist eğilim her iki yöne doğru da aşırıya kaçabilir. Bir tarafta kendini hiç düşünmeyen fedakâr insanlar oluşur: altruistler. Diğer tarafta kendinden başka kimseyi düşünmeyenler: egotistler. Manipülasyonların en tehlikeli olduğu zaman egotistler tarafından kullanıldığı durumdur.

Bazı Uzmanların Manipülasyonlarından Etkilenerek Karar Vermek

49 

Her manipülatif davranışın arkasında egotist bir kişilik yoktur. Ancak her egotist kişi manipülatif taktikleri kullanma eğilimindedir ve bu taktikleri kurbanlarına acımasızca uygular. Örneğin yanıltıcı bilgi vermek egotistin hiçbir zaman yüreğini sızlatmaz. Egotistler başkalarına sadece kendilerine olan faydaları kadar değer verir ve bir faydaları yoksa onları değersiz nesneler olarak görürler. Egotist bir manipülatörün ne kadar acımasız olabileceğinin farkında olmak, manipülasyonlara karşı ne kadar güçlü ve kararlı olmamız gerektiğini anlamak açısından önemlidir. Toplumun her kesiminde olduğu gibi uzmanlar arasında da manipülatörler vardır. Bazı uzmanlar basit manipülatörlerdir. Bazıları ise egotistler olabilir. Bu bölümde egotistleri tanımamıza yardımcı olan egosentrik eğilimleri, manipülatif taktikleri gözden geçirecek ve manipülasyonlardan korunmak için neler yapabileceğimizi inceleyeceğiz.

MANIPÜLATIF DAVRANIŞLARIN BIR NEDENI: EGOTIZM İnsanlar on bin yıl önce ilk kez evlerini yan yana yapmaya başladılar. Neolitik dönemin bu izleri Boğazköy ve Çatalhöyük kazılarında ortaya çıkarıldı. Başlangıçta örgütsüz bir kalabalıktı bu. Ama birlikte olmanın tek tek ve dağınık yaşamaktan daha avantajlı olduğu fikri doğmuştu. Bilim adamları neyin bu fikri oluşturduğunu hâlâ tam olarak anlayabilmiş değiller. Birbirine yakın yaşamakla birlikte insanlar kendi kendilerine yeterli olmak ve bunun için de egoist olmak zorundalardı. Daha sonra örgütlenmeler ve krallıklar ortaya çıkmaya başladı. Toplu yaşamak insanlar arasında iş bölümü getirdi. Herkesin birbirine muhtaç olduğu bir toplum düzeni gelişmeye başlamıştı. Artık herkes avcı olmak, mızrağını kendi yapmak zorunda değildi. Birilerinin sadece avcı, birilerinin sadece mızrak üreticisi olduğu düzende daha rahat yaşıyorlardı. Ve insanlar arasında başkalarının haklarına

50 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

saygı göstermek fikri bu karşılıklı birbirine muhtaç olma algısından doğdu. Toplumun içinde başkalarının hakkına tecavüz eden insanlar “arızalardı”. Toplum tarafından ayıplandılar. Bugünün megapol yaşamında birbirine muhtaç olma algısı gücünü yitirdi. Bunun sebepleri arasında gelişmiş teknolojiyi ve gelişmiş sosyal altyapıyı sayabiliriz: sigortalar, emeklilik, sosyal güvenlik kurumları gibi. Bunlar insanlara kendi kendine yeterli olduğu ve başkalarına ihtiyacı olmadığı hissini veriyordu. Bazı insanlar başkalarına muhtaç olmadıkları ölçüde onları yok saymaktan, onların haklarına tecavüz etmekten çekinmemeye başladılar. Kaybedecekleri hiçbir şey yoktu, oysa ne kazansalar kârdı. Ve bu düşünce bazı egoistleri “egotistlere” dönüştürmeye başladı. Egotist insanlar kendi çıkarları için başkalarının haklarını çiğnemekten, başkalarına yanlış bilgi vermekten, başkalarının sağlığını ve emniyetini tehlikeye atmaktan çekinmezler. Ve bütün bunlar için kendilerinin çok küçük bir çıkarı olması yeterli sebeptir. Egotist insanlar “ben” kelimesini çok fazla kullanır, her konuşmalarında kendilerini öne çıkarır ve gösteriş yapmaktan hoşlanırlar. “Egotizm” kelimesinin Türkçe Sözlükteki karşılığı “benlikçilik”tir. Yani “ben merkezlilik”. Cüneyt Ülsever “Ben merkezli insanlar topluluğu gittikçe büyüyor, durmuyor…” başlıklı köşe yazısında şöyle diyor:1 “Ben merkezli insanlar başkalarının var olduğunun bilincinde dahi değildirler. Onlar açısından başkaları ancak kendilerinin çıkarlarına hizmet için vardırlar. Dünyanın en çirkin insanları ben merkezli insanlardır. Ancak onlar son dönemde sayıca artıyorlar ve bu patolojik durum giderek normalleşiyor. Anomali normalleşiyor!” Anomali normalleştikçe egotistleri egoistlerden ve diğerlerinden ayırabilmek önemli bir beceri haline gelmektedir. Prof. Richard W. Paul ve Linda Elder Kritik Düşünce adlı kitaplarında egotistlerin davranış kalıplarını anlatırlar.2 Bazı egotist davranış kalıpları şunlardır: işine gelmeyeni unutmak, sadece işine geleni hatırlamak, kendi düşünce ve değerlerini desteklemeyen gerçek ve kanıtları fark etmemek, sorgulamasız bir açıdan bakmak, bilmediği halde bildiğini sanarak

Bazı Uzmanların Manipülasyonlarından Etkilenerek Karar Vermek

51 

kendini üstün hissetmek, başkalarını yargıladığı standartlara kendisi uymamak. Egotist insanlar büyük bir ustalıkla “manipülatif ” taktikler kullanırlar. Başkalarını kendi çıkarları için kontrol etmek isterler. Bazen karşı tarafa görünürde boyun eğer ama manipülatif taktiklerle istediklerini elde etmeye çalışırlar. Ve egotistler bazen uzmanlar olarak karşımıza çıkarlar.

MANIPÜLATIF TAKTIKLER Bazı uzmanların manipülasyon yapabileceği olasılığına karşı farkında olmamız gereken çok sayıda manipülatif davranış vardır. Bu davranışları dört kategori içinde gruplandırabiliriz: Bilgi manipülasyonu, mantık manipülasyonu, duygusal manipülasyon ve manipülatörün kendini savunmak için başvurduğu manipülasyonlar. Bilgi manipülasyonu Yalan söylemek. Bu en basit manipülasyon taktiğidir ve daha çok eğitim düzeyi düşük bazı uzmanlar tarafından kullanılır. Bilgiyi taraflı ve seçerek vermek. Bu yöntem eğitim ve entelektüel düzeyi yüksek bazı uzmanların basit yalan yerine tercih ettikleri yöntemdir. Söylenen her şey noktasına ve virgülüne kadar doğrudur ve hatta kaynak gösterilerek desteklenebilir. Ancak bu bilgiler taraflı olarak seçilmiştir ve resmi her yönüyle yansıtmamaktadır. Danışan önüne konan bu bilgiler çerçevesinde karar verirse, manipülatör amacına ulaşmış olur. Aksi kanıtları görmezlikten gelmek. Bu yöntem yukarıdakiyle hemen hemen aynıdır. Tek fark, manipülatörün işine gelmeyen kanıtların önüne konması halinde bile bunları görmezden gelerek sanki karara hiçbir etkileri yokmuş gibi davranmasıdır.

52 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Abartmak. Bazı uzmanlar bilgileri eksiksiz verebilir ama bilgiyi sunarken çıkarlarına hizmet edenleri abartarak, diğerlerini önemsizleştirerek verirler. Bilgiyi eksik bırakmak. Bazı uzmanlar size vermediği bilgiyi unutmuş olabilir veya bilmiyor olabilir. Konu hakkında araştırma yaparsanız eksik bilgiyi tespit edebilirsiniz. Uzmanın iyi veya kötü niyetli olup olmadığını anlayamasanız da en azından bir manipülasyon ihtimali olduğunu fark edersiniz. Önemli bilgileri saklamak. Burada uzman önemli bir bilgiyi paylaşmak konusunda ağzını hiç açmamıştır. Yukarıdaki durumdan farkı, bilgiyi eksik vermek yerine konuyu tamamen atlamaktır. Uzmanların önemli bazı bilgileri bilmek ve onları paylaşmak sorumluluğu vardır. Böyle bir bilginin verilmediğini anlamanın en kısa yolu o alanda birden fazla uzmana danışmaktır. İstatistiksel bilgi atmak. Bu yöntem en tehlikeli manipülatif taktiklerden biridir çünkü inandırıcılığı çok yüksektir. Böylesine derin bir bilgiye sahip olmadığınız için bir taraftan eziklik duyarsınız, diğer taraftan karşı tarafın ne kadar bilimsel çalıştığını görerek etkilenirsiniz. İstatistiksel bilgilerle ilgili sorunlar şunlardır: Birincisi, istatistik tamamen doğrudur ama onun yorumlanması veya çerçevelenmesi taraflıdır. Amerikan Demir Çelik (United States Steel Co.) şirketinin uzun yıllar başkanlığını yapan Roger M. Blough doğru bilginin nasıl çerçevelenip farklı yorumlanabileceğini şöyle bir mizahla anlatır: “Top oynadığım üç yıl boyunca, altı kez kazandık, on yedi kez kaybettik ve iki kez berabere kaldık. Bir istatistikçi… Hesap etti ki kaybetmediğimiz oyunların yüzde 75’ini kazandık.” İkincisi, istatistiksel bilgi sonuçlardan yarar gören taraflarca finanse edilmiş ve yanlı olabilir. Örneğin bazı ürünlerle ilgili araştırmaların üretici firmaların sponsorluğunda yapıldığı bilinmektedir. Üçüncüsü, istatistiksel bilgi kötü niyet olmaksızın teknik nedenlerle hatalı olabilir. Ancak bun-

Bazı Uzmanların Manipülasyonlarından Etkilenerek Karar Vermek

53 

dan çıkar sağlayanlar tarafından çok değerli bir araştırma olarak lanse edilir. Bir araştırmacı, en etkili medikal dergilerde yayınlanan bulgulardan üçte ikisinin birkaç yıl içinde yanlış veya hatalı olduğunun görüldüğünü ortaya koymuştur.3 Daha az seçici medikal dergilerde yayınlanan bulguları da hesaba katarsak, bu oranın daha da bozulacağı açıktır. Dördüncüsü, istatistiksel bilginin hangi koşullarda hangi denek grubuyla yapıldığına dair ayrıntılar verilmeyebilir. Siz bu gruba dahil olmadığınız halde bu grubun içinde olduğunuzu düşünürsünüz. Mantık manipülasyonu İspat etmek istediğini varsaymak. Manipülatör ispat etmek istediği şeyi doğru kabul ederek mantık yürütmektedir. Örneğin “İyi adam iyi olan adamdır”. Yanıltıcı benzetme kullanmak. Manipülatör bir benzetme yapmıştır ve buradaki mantığı transfer etmektedir. Ancak benzetme hatalıdır ve danışan bunu hızla kavrayamazsa bu mantık oyununa düşer. Çifte standart kullanmak. Manipülatör rakiplerinin eleştirdiği davranışını kendisi de farkında olarak veya olmayarak yapmaktadır. Avantaj-dezavantaj hesabını yanlı olarak yapmak. Bazı uzmanlar avantaj-dezavantaj analizini danışanı adına kendileri yaparlar. Bu iyi niyetli de olabilir. Ancak manipülasyon riski vardır. İtirazları yok etmek. Manipülatör danışanın itirazlarını tek tek yok eder. Ancak bu göstermelik ve yüzeyseldir. Gerçekte itirazlar haklı olabilir. İki seçenek vererek kararı çerçevelemek. Danışana iki seçenek verilir. Her iki seçenek de uzmanın çıkarına hizmet eder. Danışan başka seçenekleri olmadığını düşünüp bu iki seçenekten birine karar verirse manipülatörün amacı gerçekleşmiş olur.

54 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Bıkmadan tekrarlamak. Bir fikri tekrar tekrar söyleyerek danışanı sonunda bu fikri kabul etmeye yönlendirmek. Danışan çok tekrarlanan fikrin doğru olduğu gibi bir yanılgıya kapılabilir. Karşılaştırma yapmak. Manipülatör örnekler göstererek danışanı kendi istediği yönde davranan başkalarını kopyalamaya teşvik eder. Duygusal manipülasyon Bu gruptaki taktikler “aciliyet yaratmak amacıyla kullanılan taktikler”, “iyi insan eşittir iyi hizmet, algısı oluşturmak için kullanılan taktikler” ve “danışanın karşı çıkma gücünü kırmak için kullanılan taktikler” olarak üç gruba ayrılabilir: Aciliyet yaratmak amacıyla kullanılan taktikler Manipülatörün hedefi karşı tarafa zaman baskısı uygulayarak kendi çıkarı olan eylem ve kararlara yönlendirmektir. Şu taktiklere başvurabilirler: Aciliyet. Baskı altındaki insan zihni mantıklı çalışmakta zorlanır. Karar verme işi mantığın geçerli olduğu beynin korteks katmanından duygular ve içgüdülerin hâkim olduğu beynin daha alt katmanlarına geçer. Manipülatörün amacı da bu durumu yaratmak ve kişinin normal şartlarda almakta zorlanacağı kararları daha çabuk ve kararlı bir şekilde almasını sağlamaktır. Korkuyu kullanmak. Uzmanların etik görevi danışanlarına kötü hatta en kötü olasılıkları söylemektir. Bu davranış eleştirilemez. Ancak manipülasyon bu durumun maksadını aşarak kötüye kullanılmasıdır. Örneğin bir riskin gerçekleşme olasılığı onda birse mutlaka tedbir almak gerekir. Ama bu olasılık milyonda birse bu riskle yaşamak daha mantıklı olabilir çünkü hayatımızda muhtemelen bundan daha büyük pek çok risk vardır. Risk altında beklenen zaman uzadıkça riskin gerçekleşme şansı artar. Bu nedenle risk algısı aciliyet duygusu yaratır.

Bazı Uzmanların Manipülasyonlarından Etkilenerek Karar Vermek

55 

Gerekli bir unsurun zor bulunması. Manipülatör gerekli kaynağın zor bulunduğu mesajını vererek karşı tarafın bu kaynağın bulunması durumunda daha güçlü bir şekilde bağlanmasını sağlar. Örneğin bazı uzmanlar bunu zor randevu vererek sağlarlar. Randevu almanın güç olması danışanın uzmanla görüşme arzusunu güçlendirebilir. Rekabet. Manipülatör danışana aynı ürün veya hizmeti almak isteyen başka müşterileri olduğunu söyleyerek danışanlar arasında rekabet ve aciliyet duygusu yaratır. “İyi insan” eşittir “iyi hizmet” algısı oluşturmak için kullanılan taktikler İnsanların en doğal eğilimi kendileriyle sıcak ve dostane ilişkiler kuran, “iyi” olarak algıladıkları insanlarla iş yapmaktır. Çünkü iyi insanın yaptığı işin de iyi olduğu inancı hâkimdir. Manipülatör bu inancı kötüye kullanmak istemektedir. Yüzeysel de olsa sıcak ve dostane davranır, iyi davranış örnekleri gösterir. İltifat etmek. Pohpohlanmaktan hoşlanmayan insan yok gibidir. Manipülatör bu şekilde karşısındakinin güvenlik kalkanını indirmesini sağlar. Sempati yaratmak. Manipülatör sempati yaratmak amacıyla karşı tarafla aynı inançları, aynı politik görüşleri, çeşitli konularda aynı fikirleri paylaşır veya sempati yaratmak için başka yöntemlerden yararlanır. Yapmacık dostluk. Manipülatör kendi kişisel sırlarını paylaşır. Bunlar tamamen uydurma olabilir. Bu anlamda bir sırdaş, bir dost algısı uyandırır. Karşı taraf aynı şekilde davranmak ve sırlarını paylaşmak eğilimine girer. Bu dikkatli olunması gereken bir durumdur çünkü manipülatörün bu sırları aldıktan sonra onları kötüye kullanma riski vardır.

56 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Çıkarın kişisel olmadığını savunmak. Manipülatör bu işte hiçbir kişisel çıkarının olmadığını, neredeyse iyilik olsun diye çalıştığını anlatmaya çalışır. İsim saymak. Manipülatör bazı önemli veya ünlü kişileri tanıdığını veya onlarla çalıştığını anlatarak isimlerini verir. “İsmi sayılan kişilerle ilişkisi olan birisi önemli, saygın, güvenilir veya iyidir” algısını yaratmaya çalışır. İsim saymak insanları çeşitli şekillerde etkiler ve manipülatörle çalışma arzusu uyandırır. Yapmacık sevinç. Yapmacık sevinç manipülatörün empati kurduğunu gösteren, dostane bir hava yaratan, ama gerçekte algıları yönlendirmek ve bir olayı çarpıtarak sunmak için kullanılan bir yöntemdir. Örneğin uzmanın verdiği hizmetin sonucu çok iyi değildir. Ama bazı uzmanlar bunu yapmacık bir sevinçle danışana sunar ve danışana sevinmesi gereken bir sonuç alındığı mesajı vermeye çalışırlar. Karşılık almak için bir şey vermek. Manipülatör karşı tarafa bazı hediyeler verir. Hediye alan taraf bir süre sonra kendisini borçlu hissetmeye başlar. Karşılık verme arzusu uyanır. Manipülatör yatırımının karşılığını misliyle almak için sabırsızlıkla beklemektedir. Danışanın karşı çıkma gücünü kırmak için kullanılan taktikler Otoriteyi kullanma. Manipülatör kendisinin bir uzman olarak konu üzerinde otorite olduğunu hatırlatarak görüşünü kabul ettirmeye çalışır. Tecrübeyi öne sürmek. Manipülatör sahasında kaç yıl tecrübesi olduğunu söyleyerek karşı tarafı sindirmeye çalışır. Danışanın görüşünü önemsizleştirmek. Manipülatör karşı tarafın görüşüne alaycı bir şekilde tepki göstererek önemsizleştirmeye çalışır.

Bazı Uzmanların Manipülasyonlarından Etkilenerek Karar Vermek

57 

Dolaylı küçük düşürme. Manipülatör doğrudan küçük düşürücü bir söz söylemez. Ama danışana ders vererek, çok basit sorular sorarak veya basit açıklamalar yaparak danışanı küçük gördüğünü ima etmeye çalışır. Pozitif-negatif tepki. Manipülatör kendisine karşı çıkılmadığı zaman pozitif davranışlarda bulunur, dirençle karşılaştığı zaman negatif tavırlar alır. Bu şekilde danışanı adeta bir ödül-ceza sistemi içine sokarak kendi yörüngesinde tutmaya çalışır. Kızgın tavır. Manipülatör amacına ulaşamadığını görürse kızmış rolü yapar, danışana sitemkâr davranışlarda bulunur. Başkalarını örnek göstermek. Manipülatör başka hiç kimsenin benzer bir yaklaşımda bulunmadığını söyleyerek karşı tarafı yalnızlaştırmaya çalışmakta ve olumsuz anlamda onu farklı olmakla suçlamaktadır. Manipülatörün kendini savunmak için başvurduğu manipülasyonlar Bu gruptaki taktikler “inkar etmek”, “danışanı eleştirmek” ve “hatalı da olsa masum çıkmak” başlıkları altında toplanabilir: İnkâr etmek Senin sözün benim sözüm. Pek çok uzmanlık dalında alınan danışmanlık hizmeti sözlüdür. Uzman bu hizmeti verirken çok önemli yanlışlar yapabilir. Danışan uzmanın yanlışını yakaladığı zaman iyi niyetli olmayan bazı uzmanlar “senin sözün benim sözüm” tarzı savunmaya geçerek bir yanlış anlaşılma olduğunu, o anlamda bir şey söylemediklerini ifade ederek inkâr etme yoluna giderler. Öyle ki bir an gelir danışan kendinden şüphe etmeye dahi başlayabilir. Belirsiz genellemeler yapmak. Uzmana size sattığı bir ürün veya verdiği bir hizmetten dolayı şikâyetinizi bildirirsiniz. Uzman böyle bir şeyin başına hiç gelmediğini, şimdiye kadar hiç şikâyet almadığını,

58 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

diğer bütün müşterilerin gayet memnun kaldıklarını söyler. Haklı da olabilir. Ama manipülasyon riski vardır çünkü kanıtlanamayan “belirsiz genellemeler” yapmaktadır. Öyle ki, neredeyse kusurlu olanın siz olduğunuzu ima etmeye çalışmaktadır. Değil şikâyetçi olmak kendinizi savunma ihtiyacı hissedersiniz. Delilleri ve kanıtları eleştirmek. Manipülatör kendisine karşı kullanılan delilleri ve kanıtları eleştirerek itibarsızlaştırmaya çalışır. Sorulardan kaçmak. Manipülatörü hatalı olduğu bir noktada, kendisiyle çelişirken veya çifte standart uygularken yakalamışsınızdır. Bu noktayı aydınlatmak için soru sormak istersiniz. Ancak manipülatör durumu hemen anlar ve sorularınızdan kaçar. Danışanı eleştirmek Manipülatör inkâr yolunun başarılı olmayacağını anlayınca “hem suçlu hem güçlü” rolünü oynamaya başlar. Buradaki strateji masayı tersine çevirmek, danışanı sanık kendisini yargıç koltuğuna oturtmaktır. Danışanı suçlamak. Manipülatör suçu danışana atar. Dolabı eğri yaptığı için kusurlu olan bir marangozun duvarın eğri olduğunu söyleyerek suçu orada olmayan duvarcı ustasına atması, ama dolaylı olarak malın sahibi olduğu için suçu danışana atması gibi. Topla değil adamla oynamak. Danışan teknik bir noktada karşı çıkmaktadır, kanıtları vardır, mantıklı argümanları vardır. Manipülatör teknik anlamda cevap veremeyeceğini anlayınca konuyu bir tarafa atıp karşı çıkanın kişiliğiyle uğraşmaya başlar. Manipülatörün amacı danışanın kişiliği hakkında küçültücü bir kanaat yaratmaktır. Örneğin manipülatör sosyal rolleri karşılaştırmaya başlar. Uzman kendisine atfedilen sosyal rolün koruma kalkanı altındadır. O bir uzmandır, bilgi onun tekelindedir. Ona gelen danışansa konuyu kavrayacak altyapıya sahip değildir, kafası karışmıştır, yanlış hatırlamaktadır.

Bazı Uzmanların Manipülasyonlarından Etkilenerek Karar Vermek

59 

Hatalı da olsa masum çıkmak Manipülatör inkâr ve karşı suçlama yollarını kullanamadığı durumlarda hatasını kabul etmek zorunda kalır. Ancak bu kabullenme masum olduğu şartıyla bir kabullenmedir ve masumiyetini şu yöntemlerle ispatlamaya çalışır: Seçerek unutmak. Manipülatörün eksik bilgi verdiği ortaya konunca “unutma” mazeretine sarılır. Ancak bu “seçerek, işine gelmeyenleri unutmaktır”. Söylediğini “hedge” etmek. Verdiği bilgiden emin olmayan bazı uzmanların aksi ihtimalleri de dahil ederek kendilerini koruma altına almasıdır. Örneğin bazı uzmanlar bir tahmin yaparlar ama beraberinde bir sürü koşul sıralarlar. Gerçekte asıl tahmin edilmesi gereken o koşulların oluşup oluşmayacağıdır. “Yarın hava güzel olacak, şayet yağmur yağmazsa” cümlesinde olduğu gibi. Suni ikilem yaratmak. Manipülatör gerçekte var olmayan ikilemler yaratarak bu durumun ortaya çıkmasında sorumluluğu olmadığını savunur. Kendi çelişkisini savunmak. Manipülatör yakalandığı çelişkisini inkâr edemez ama kendi durumunun farklı olduğu gibi argümanlarla haklı çıkmaya çalışır.

MANIPÜLASYONLARDAN NASIL KORUNABILIRIZ? Manipülasyonlardan korunmak için manipüle edilmeye ne kadar yatkın olduğumuzun bilincinde olmamız, manipüle edilme riskimizin farkında olmamız ve manipülasyonlara karşı direnmemiz gerekir. Kişilik zayıflıklarımız var mı? Uzmanlarla çalıştığımız bir sürecin içinde manipüle edilmiş olabilir miyiz? Şayet manipüle

60 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

edildiğimizi anlarsak ne yapmalıyız? Aşağıda bu soruları cevaplandırmaya çalışacağız. Manipülasyona ne derece açık olduğunuzu test edin Manipülasyondan korunmanın ilk şartı her insan gibi bizim de manipüle edilebileceğimizi kabul etmektir. Her insan manipüle edilebilir. İnsanlar arasında sadece derece farkı vardır. Bazı insanlar kolaylıkla manipüle edilebilir. Zor manipüle edilen insanların da manipülasyona açık oldukları, zayıf oldukları dönemler vardır. Tablo 3.1’de “Manipüle edilmeye ne kadar yatkınım?” başlığı altında bir grup soru vardır, (TEST #3). Bu soruları Anita Anand’ın “Manipülasyon tuzağı: Bir kurban mısınız?” adlı makalesini kaynak alarak hazırladım.4 Bu sorulardan en az birine “evet” cevabı verdiyseniz alarm durumuna geçmeniz ve bir manipülasyona karşı daha duyarlı olmanız gerekir. “Evet” cevabınız ne kadar çoksa manipüle edilme ihtimaliniz o kadar fazla demektir. Manipüle ediliyor olma riskinizi test edin Uzmanlarla çalışırken manipüle edilip edilmediğinizi anlamak için zaman zaman Tablo 3.2’de verdiğim “Manipüle ediliyor olma riskim MANİPÜLE EDİLMEYE NE KADAR YATKINIM? E V E T H AY I R

Genellikle başkalarını memnun etmeye çalışıyor muyum? Başkalarının beni onaylamasını önemsiyor muyum? Negatif duygulara girmekten korkuyor muyum? Başkalarına “hayır” derken zorlanıyor muyum? Kendimden emin olamadığımı sık sık hissediyor muyum? Kendi kendimi güçlü bir şekilde destekleyip kararlarımı savunmakta zorlanıyor muyum? Dışarıdan başkalarının beni kontrol etmesini tepkisizce kabullendiğim oluyor mu? Tablo 3.1 TEST #3: Manipüle edilmeye yatkınlık testi

Bazı Uzmanların Manipülasyonlarından Etkilenerek Karar Vermek

61 

var mı?” başlıklı testi, (TEST #4), uygulamanızda yarar vardır. Uzmanları kullandığımız bir süreç içinde bu test sorularından en az birine “evet” cevabı verdiyseniz manipüle ediliyor olmanız olası demektir. Bu olasılık “evet” cevaplarınızın sayısıyla orantılı olarak artar. Manipüle ediliyor olma riskinizin bir olasılık olduğunu unutmayın. Uzman tamamen iyi niyetli de olabilir. Testin amacı, bazı uzmanların manipüle etme riskine karşı farkındalık düzeyini arttırmaktır. Manipüle edildiğinizi anlarsanız karşı çıkın Manipüle edildiğinizi anladığınız zaman buna meydan okumanız, MANİPÜLE EDİLİYOR OLMA RİSKİM VAR MI? Risk grubunda mıyım? Uzmanın veya temsil ettiği kurumun yapacağım seçimden bir çıkarı olabilir mi? Belli bir kararı almam için doğrudan veya dolaylı bir yönlendirme çabası hissediyor muyum? Hazır olmadığım halde bir karar vermeye zorlandım mı? Uzmanın kendi çıkarını ön plana koyduğu bir davranışı oldu mu? Uzmanın manipülatif taktiklerden en az birini kullandığını tespit ettim mi? Uzmanın yüzeysel özelliklerinden ekilendim mi? Uzman şu veya benzer bir özelliğini danışanı etkilemek için abartılı bir şekilde kullanıyor mu? a) Unvanı, pozisyonu, temsil ettiği otorite, b) Giyim ve konuşma tarzı, popülaritesi c) Ofisinin göz kamaştırıcı dekorasyonu, d) Sempatik olmaya çalışması, benimle kişisel bilgiler paylaşması İçime sinmeyen bir şey var mı? Bu kişinin gerçek bir uzman olduğundan kuşku duyduğum oldu mu?

E V E T H AY I R

62 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Uzmanın önerisinde sağduyuma hitap etmeyen veya değerlerimle tam örtüşmeyen bir nokta var mı? Uzmanın önerisi karşısında duygu veya sezgilerimle bir sıkıntı yaşıyor muyum? Uzmana karşı tavrım bir otoriteye karşı duymam gerektiğini düşündüğüm itaat duygusu mu? Uzmana aklıma takılan soruları sormakta zorlanıyor muyum? Benim yerimde manipüle edilemeyecek kadar güçlü bir kişi olsa farklı bir şey yapar mıydı? Tablo 3.2 TEST #4: Manipüle ediliyor olma riskim var mı?

karşı çıkmanız gerekir. Hatta manipüle edildiğinizden şüphe ediyorsanız bile karşı tarafı sorgulayıp bu şüphelerinizde ne derece haklı olduğunuzu anlamaya çalışmanız gerekir. Ancak sizi manipüle eden bu duruma hazırlıklıdır. Ve kendini savunmak için bir dizi manipülatif taktik uygulamaya başlayacak, sizi suçlu çıkarmaya, üste çıkmaya çalışacaktır. Manipülasyona karşı çıkarken dikkat etmeniz gereken noktalar şunlardır: • Manipülatörün istediği kararı vermeyin, istediği eylemi yapmayın. Zaman kazanın ve etki altında olmadığınız bir ortamda durumun sağduyulu bir değerlendirmesini yapmaya çalışın. • Manipülatörle bir tartışma havasına girmeden iletişim kurmalısınız. Önemli olan kızgınlık ve öfke gibi duygusal tepkiler göstermek değil, aksine duygusal olarak hiç etkilenmediğinizi göstermek ve diyaloğu tamamen bir mantık düzleminde muhafaza etmektir. Manipülatörle dostça bir tavırla, gülümseyerek dahi iletişim kurabilirsiniz. Ancak bu dostça tavırdaki risk bir an bu tavrınızın ağır basıp, karşınızdakinin manipülasyonuna kapılmanızdır. Bu nedenle manipülatörle mesafeli bir iletişim kurmak daha sağlıklıdır. • Kendi çıkarınızı açıklıkla savunun ve karşı tarafın çıkarının birinci planda olduğunu düşünmeyin. Manipülatör zaten sizin çıkarınızı ya ikinci plana koymakta ya da hiç umursamamakta-

Bazı Uzmanların Manipülasyonlarından Etkilenerek Karar Vermek

63 

dır. Onunla asla hemfikir olamayacağınız nokta sizin çıkarınızın daha önemsiz olduğudur. • Yanıldığınızdan kesinlikle emin olmadıkça karşı tezinizi geri adım atmadan inatla savunmalısınız. Manipülatörün zayıf noktası kurguladığı mantıktır ve sizin bu noktadan yaptığınız sorgulama karşısında sizi manipüle edemeyeceğini anlayacaktır. Kendinizden şüphe etmemeli, dağılmamalı, düşüncelerinizin organizasyonunu kaybetmemelisiniz. • Manipülatör sıcak ve sempatik bir kişilik olarak sizi etkiliyorsa, onu sempatik olmayan, çirkin ve soğuk bir kişi olarak düşünmek bu etkiden kurtulmanıza yardımcı olacaktır.

•

• •

BUNLARI UNUTMAYALIM Manipülatif taktiklere başvuran bir uzman hoş görülemez. Ama bir manipülasyon varsa buna karşı duyarlı olmayan, buna izin veren danışanın da sorumluluğu vardır. Uzmanlarla olan ilişkilerimizde elimizdeki en güçlü araç karar verme işinin danışanlar olarak bize ait olmasıdır. Manipülasyonlara karşı en etkili savunma bu olasılığı hiçbir zaman göz ardı etmemektir.

D ÖRDÜNCÜ B ÖLÜM

Problem Çözme ile Karar Vermeyi Karıştırmak “Problemle mücadele etme. Onun hakkında karar ver!” -George C. Marshall

K

ararlarımızı uzmanlara bırakmamızın bir nedeni problem çözme ile karar verme arasında bir kavram kargaşası yaşanmasıdır. Uzmana problem çözümü için gittiğimizi düşünürüz, oysa uzmana adımıza karar verdirmekteyizdir.

KAVRAM KARIŞIKLIĞININ NEDENLERI Halk dilinde problem çözmenin karar verme ile eşleşmesi Halk arasında problem çözme ve karar verme terimlerinin birbiri yerine kullanılmasının bir sebebi, problem çözerken genellikle çözüm alternatifleri arasında bir seçim yapmak zorunda kalışımız, yani bir karar vermemizdir. Ve benzer şekilde bir karar vereceğimiz zaman da bu sürecin içinde genellikle bir problemi çözmek zorunda kalışımızdır. Böylece problem çözme ve karar vermenin sıklıkla bir arada karşımıza çıkması bu terimlerin eşanlamlı olarak algılanmasına ve kullanılmasına neden olur. Örneğin “Televizyon sorununu hallettin mi?” ifadesi aslında “Hangi televizyonu almaya karar verdin?” anlamında kullanılmış olabilir. 64 

Problem Çözme ile Karar Vermeyi Karıştırmak

65 

Bu iki terimin eşanlamlı algılanmasının bir diğer nedeni, her problem çözümünün bir eylem ve her eylemin bir karar gerektirmesidir. Örneğin pencereden soğuk gelmektedir. Bu bir problemdir. Bu problemi çözmek için birinin gidip pencereyi kapatma eyleminde bulunması gerekir. Bu ise bir karar gerektirir. Kurumsal ortamda problem çözmenin karar verme ile eşleşmesi Kurumsal ortamda da benzer bir durum vardır. Bir yöneticinin yetki alanına giren her türlü problemin çözümü onun kararını gerektirir. Kurumsal ortamda her problem çözme işi bu eylemi başlatan bir karar ile birlikte algılanır. Bir şirket çalışanı eski model bilgisayarının yavaş çalışmasından şikâyetçidir. Bu bir problemdir. Çözümü yeni bir bilgisayar almaktır. Ancak buna yöneticisi karar verir. Böylece çalışanın probleminin çözümü ile yöneticinin kararı eşleşmiş olur. Bu tür eşleşmeler kurumsal ortamda da problem çözme ve karar verme terimlerinin birbirleri yerine kullanılmasına sebep olur. Bilimsel literatürde problem çözmenin karar verme ile eşleşmesi Bir eğitim psikoloğu olan Profesör William G. Huitt, karar verme ve problem çözme üzerine çalışmalar yapmıştır. Huitt şöyle der:1 “Hem problem çözme hem de karar verme için atılan adımlar birbirine çok benzer. Nitekim bu terimler bazen birbiri yerine kullanılır.” Bilimsel literatürde bu iki terimin birbiri yerine kullanılması aşağıdaki bakış açıları nedeniyle olur: ‘Problem çözme ve karar verme aynı tanım ve aynı süreçtir’ bakış açısı: Bu bakış açısına göre hem problem çözme ve karar verme tanımı aynıdır, hem de problem çözme ve karar verme süreçleri. Çünkü hem karar verme hem de problem çözme, içinde bulunduğumuz durum ile arzu edilen durum arasında boşluk olduğu zaman ortaya çıkar. Hem problem çözme süreci hem de karar verme süreci bu boşluğu azaltmak veya ortadan kaldırmak için yapılan çabadır. Bu boşluk bir sapmanın düzeltilmesi, bir engelin ortadan kaldırılması ile giderilebileceği gibi, bir

66 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

hedefe ulaşılması, yaratıcı ve yeni bir tasarım yapılması ile de giderilebilir. Bu açıdan bakıldığı zaman problem çözme ile karar verme arasında bir fark yoktur. ‘Karar verme bir problem türüdür’ bakış açısı: Bu açıdan bakanlar karar vermenin problem çözme geneli içinde bir alt grup olduğunu düşünürler. Bu tanıma göre karar verme bir tür problem çözmedir. Bu bakış açısı bize karar verme terimi yerine daha genel olarak problem çözme teriminin kullanılabileceğini göstermektedir. Bu “elma” demek yerine “meyve” demeye benzer. ‘Problem çözme karar vermenin bir uygulama alanıdır’ bakış açısı: Bu bakış açısı yukarıdakinin tam tersidir. Kararları bir çeşit problemler olarak değil, problemleri bir çeşit karar verme konusu olarak görür. Çünkü her problemin çözüm alternatifleri vardır ve bunlardan birini seçmek karar vermektir. ‘Karar verme problem çözme süreci içinde bir işlemdir’ bakış açısı: Bu bakış açısı karar vermeyi problem çözmenin bir adımı olarak görür. Her problem çözme süreci içinde çözüm alternatifleri arasında bir seçim yapılması aşaması vardır. Bu açıdan bakıldığı zaman problem çözme süreci, karar verme adımını da içerdiği için, problem çözme ile karar verme terimi eşanlamlı olarak kullanılabilir. KAVRAM KARIŞIKLIĞININ YARATTIĞI SORUNLAR Pek çok bilim insanı bu kavram karışıklığından rahatsızdır. Profesör Pierce Howard, bilimsel literatürde karar vermenin bir tür problem olarak tanımlanmasını doğru bulmadığını ifade eder.2 Profesör John Adair de buna katılır ve şöyle der:3 “Böylece karar verme ve problem çözme faaliyetleri birbirleriyle birleşme eğilimindedir. Aslında birçok yönetim literatüründe bu iki mefhum eşanlamlı kabul edilir. Ben bunu hatalı buluyorum.”

Problem Çözme ile Karar Vermeyi Karıştırmak

67 

Karar verme ve problem çözme farklı zihinsel fonksiyonlardır ve nöroloji bilimi bu fonksiyonların beyinde farklı bölgelerde gerçekleştiğini göstermiştir. Araştırmacı nörolog Antonio Damasio bu konuda çarpıcı gözlemlerde bulunmuştur.4 Elliot isimli bir avukat hastasıdır. Elliot’un beyninden portakal büyüklüğünde bir tümör çıkarılır. Elliot iyileşir. Mantığında, belleğinde, dikkatinde yani problem çözmesi için gereken zihinsel fonksiyonlarında hiçbir sorun yoktur ve problem çözme becerilerini aynen muhafaza etmektedir. Ama karar verememektedir. Örneğin Damasio ile görüşmek için randevu gün ve saatini belirlerken dahi kararsızlık içinde kıvranmaktadır. Bunun nedeni problem çözme merkezinin eskisi gibi çalışmasına rağmen, karar verme merkezinin beyin ameliyatından zarar görmüş olmasıdır. Beyin karar verme işlemini yaparken duyguların rehberliğine ihtiyaç duyar. Bu, duygularımızla karar veriyoruz şeklinde algılanmamalıdır. Sadece, insanlar duygularının yardımı olmadan karar vermekte büyük güçlük çekerler. Elliot’un beyninden tümör çıkarılırken amigdal denilen duygusal kontrol merkeziyle düşünsel faaliyetin yer aldığı ön korteks arasındaki iletişim kopmuştur. Ve duygularının yardımı olmaksızın Elliot en basit kararları dahi verememektedir. Böyle bir durum şizofren hastalarında da görülür. Şizofren hastalarının duygusal tepkileri aşırı dopamin salgısı nedeniyle azalmıştır. Pek çok işi yapabilir, problemlerini çözebilirler. Ama karar verme konusunda büyük zorluk çekerler. İlaç tedavisiyle dopamin seviyesi normal düzeye düşürülür ve hasta normal hayatına döner. Bir konuyu bir problem veya bir karar verme durumu olarak algılayışımız zihnimizde tamamen farklı fonksiyonları harekete geçirir, farklı zihinsel reflekslerde bulunmamıza neden olur. Bu bir problemi karar verme alışkanlıklarıyla çözmeye çalışmak veya bir karar alırken problem çözme yollarını kullanmak demektir. Şayet kendi vermemiz gereken kararları, bu, uzmanın işidir diyerek bir uzmana bırakıyorsak, bunun bir nedeni problem çözme ve karar verme kavramlarını karıştırmaktır. Basit görünse de sanıldığından daha yaygın bir yanılgıdır. Aşağıda bu kavram karışıklığının nasıl devreye girdiğinin birkaç örneğini veriyorum.

68 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Kavram karışıklığı örnekleri Bazı problemlerin çözümü tek bir uzmanlık alanını ilgilendirir. Bu tip problemler “tek mantıklı” yani tek bir sistem içinde çözülen problemlerdir. Karar vermek danışanın işi olmakla beraber, bu sistemin uzmanı tüm çözüm alternatifleri arasında teknik bir değerlendirme yapabilir. Çünkü tüm çözüm alternatifleri kendi alanı içindedir. Hatta, bazen birkaç alternatif çözüm arasından hangisinin seçildiği bizi ilgilendirmeyebilir. Çünkü gerek maliyet, gerek zaman gibi unsurlar açısından bu alternatiflerin hepsi bizim için aynıdır. Örneğin buzdolabında çıkan bir arıza garanti kapsamındadır. Bizim işimiz sadece servis çağırmaktan ibarettir. Servis dilerse parça değiştirerek dilerse arızalı parçayı onararak problemi çözer. Bazı problemlerin ise farklı uzmanlık alanlarında ve bizi farklı şekillerde etkileyen çözümleri vardır. Tek bir alanın uzmanı kendi alanı dışındaki çözüm alternatiflerini değerlendiremez. Bu tip problemler “çok mantıklı” problemlerdir ve farklı bakış açıları arasında sadece bizim bir değerlendirme yapmamız mümkündür. Örneğin evimizin balkonuna öğleden sonra fazla güneş gelmektedir. Bu bizim için bir problemdir. Problemi çözmek için en az iki farklı sistem içinde çözümler mevcuttur: Birincisi güneş tentesi sistemidir. Bu sistemdeki çözümün içinde de çeşitli seçenekler vardır. Güneş tentesi düz veya bombeli olabilir. El ile veya ufak bir elektrik motoruyla açılıp kapanabilir, vs. İkinci sistem cam balkon sistemidir. Balkonu camla kapatıp kış bahçesine çevirir ve camların önünde perde kullanabiliriz. Bu sektördeki çözümün içinde de birçok seçenek mevcuttur. Cam balkon katlanan camlar kullanılarak veya doğrama tabir edilen plastik çerçeveler kullanılarak yapılabilir. Bu iki farklı sistemin hangisinin ihtiyaçlarımıza daha uygun olduğuna karar vermek bizim işimizdir. Genel olarak bir problem hem farklı alanlarda farklı sistemler içinde çözülebilir, hem de her sistem içinde farklı seçenekler vardır. Böylece uzmanları kullanırken iki kademeli bir karar verme durumu ortaya çıkar. Bir problemi çözerken belli bir sistemin içinde alt seçenekler olduğunu genelde başvurduğumuz uzman bize söyler ve bizden bu

Problem Çözme ile Karar Vermeyi Karıştırmak

69 

seçimleri yapmamızı ister. Şimdi önümüzde ikinci kademede ama yeni bir karar verme işi vardır. İlk aklımıza gelen temel problemi görüşmek için çağırdığımız bu uzmanı karşımıza çıkan bu ikinci kademedeki kararları vermek için de kullanmaktır. Nitekim bize en yakın, en kolay, en masrafsız ve en istekli yardım bu uzmandan gelebilir. Çünkü uzman hem işi oyalanmadan bitirmek ister hem de bu kararlar alınırken bizi yönlendirmek için elinde bir fırsat vardır. Bu şekilde bir uzmanı kararlarımıza ortak etme süreci içine gireriz. Uzmanı kararlarımıza ortak etmekle kalmaz, kendisinden etkilendiğimiz ölçüde kararların tamamını ona bırakabiliriz. Hatta sadece ikinci kademedeki seçimleri değil, birinci kademedeki farklı alanlardaki temel çözüm alternatifleri arasında bir seçim yapma işini bile bu uzmana bırakabiliriz. Geldiğimiz nokta problem çözmeyle karar verme kavramlarının karıştığı noktadır. Kavram karışıklığının bir başka örneği şudur: Öğrencilik yıllarımızda ev ödevimizi başkasına yaptırmak ne kadar çekiciyse, hayatımızdaki problemlerimizi bir başkasına çözdürmek de şüphesiz o kadar rahatlatıcıdır. Bu örnekteki kişinin problem çözme alışkanlığı en yakın arkadaşına ne yapması gerektiğini sormak olsun. Bilgisayarına virüs bulaşması veya akıllı telefonunun şarjının uzun süre dayanmaması gibi problemlerdir bunlar. Arkadaşı bilgili bir insandır ve bu yol, danışan için genelde iyi sonuç vermektedir. Bu kişinin problem çözmek için başvurduğu uzmandır arkadaşı. Bu kişi bir gün kendisinin vermesi gereken bir karar verme durumuyla karşılaşır. Diyelim ki bu aileyle ilgili bir karar olsun. Şayet bu kişi bu durumu bir problem olarak algılarsa yine gidip ne yapması gerektiğini problem çözme uzmanı olan arkadaşına soracaktır. Bu doğru bir yaklaşım değildir. Çünkü bu kişinin önünde kendisinin vermesi gereken bir karar vardır. Burada yapılan yanlış uzman rolündeki arkadaşın, yani bir problem çözücünün bir karar verici olarak kullanılmasıdır. Bunun tam tersi de olabilir. Bir karar verici yanlış olarak bir problem çözücü olarak kullanılabilir. Sağlığımızla ilgili ciddi bir sorun için ilaçlarla kendi kendimizi tedavi etmeye kalkmamız gibi. Sağlığımızla

70 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

ilgili kararları kendimiz veririz. Bir uzmana gidip gitmemek, gideceğimiz uzmanı seçmek, tedavi alternatifleri arasında bir seçim yapmak gibi kararlardır bunlar. Ama bir tedavi alternatifinin ne olduğunu ve nasıl uygulanacağını belirlemek, karar verici olarak bizim işimiz değil, problem çözücünün yani uzman hekimin işidir. Karar verme ve problem çözmenin birbirine karıştığı bir başka durum noterlerin kullandığı genel dava vekâletnamelerinden bazı örneklerdir. Bu bir müvekkilin, avukatının kendisini temsil edebilmesi için, notere hazırlattığı vekâletnamedir. Noterin verdiği sadece bir örnektir. Müşteri bu örnek üzerinde dilediği değişiklikleri yapabilir ve şayet noter bu değişiklikleri uygun görürse vekâletnameyi müşterinin istediği şekilde onaylar. Bir genel dava vekâletnamesi örneğinde iki tür yetki vardır. Birinci tür yetkiler uzmanlık yetkileridir. Bunlar avukatın yapmak zorunda olduğu teknik işlerdir. Bu teknik işler için vekâlet verilmezse avukat işini yapamaz. Bu yetkiler “problem çözme” işini yapmak için gerekli olan yetkilerdir. Örneğin mahkeme masrafları için “teminat yatırmak ve teminatı iade almak” böyle bir iştir. İkinci tür yetkiler “karar verme” yetkileridir. Davalıyla uzlaşmak, davadan feragat etmek, temyizden feragat etmek, Anayasa Mahkemesinde dava açmak gibi yetkilerdir bunlar. Benim incelediğim vekâletnamelerde bu iki tür yetki ayrım yapılmaksızın birlikte listelenmişlerdi. Burada problem çözmeyle karar verme kavramları karışmaktadır. Vekâletnameye konan karar verme yetkileri şayet müvekkil böyle bir karar verirse avukatın bununla ilgili işlemleri yapabilmesi için konulmuştur. Avukatlar müvekkillerinin onayını almadan bu tür kararlar vermemek konusunda duyarlıdırlar. Bununla birlikte bir vekâletnamede bir açıklama olmaksızın problem çözme ve karar verme yetkilerinin birbiriyle karıştırılması yanlış anlaşılmalara neden olabilir. Sonuç olarak, kararlar ve problemler arasındaki kavram karışıklığı bir uzmanı karar vermek için kullanmamıza neden olabilir.

Problem Çözme ile Karar Vermeyi Karıştırmak

71 

KAVRAM KARIŞIKLIĞINDAN NASIL KURTULABILIRIZ? Bilinçaltımızın karar verme veya problem çözme işlemini yanlış bir refleks olarak seçmesinin önüne nasıl geçebiliriz? Bu konuda iki şey yapılabilir. Birincisi, problem çözme ve karar verme terimlerini, türlerini ve süreçlerini daha detaylı incelemek, bu kavramları açık ve net bir şekilde özümsemek. Bu çalışma bilinçaltı alışkanlıklarımızın otomatik olarak devreye girmesini büyük ölçüde engelleyecektir. Problem çözme ve karar verme kavram ve süreçleri detaylı olarak EK-2’de incelenmiştir. İkincisi, şekillerle düşünmektir. Bazı insanların görsel hafızaları çok güçlüdür. Okuduklarını unutabilirler ama gördükleri bir resmi, şekli veya çizimi asla unutmazlar. Uzmanları kullanırken problem çözme ve karar verme arasında kavram kargaşasına düşmemek için görsel hafızaya yönelik model aşağıda anlatılmıştır. PROBLEM ÇÖZME, KARAR VERME VE UZMANLARI KULLANMAK Problem çözme ve karar verme kavramlarını birbirine karıştırmamak için aşağıdaki basit model yararlı olacaktır: Her problemin çözüm sürecinde bir karar verme aşaması vardır bir de operasyon yani problemi çözme işinin yapıldığı aşama. Bir problemin çözüm sürecini şöyle ifade edebiliriz: Problem çözme süreci = Karar verme süreci + Problemin çözümünün uygulanması Bu formülde karar verme işi danışanın, müşterinin yani işverenin sorumluluğudur. Problemi çözme operasyonu, yani çözümün uygulanmasıysa işi alanın, yani uzmanın sorumluluğu. İki tarafın sorumluluk alanları birbirine karışmamalıdır. Burada danışanın uzmanı denetleme, gerekirse düzeltme veya uyarma sorumluluğu da vardır. Buna karşı uzmanın danışanı, yani işvereni bilgilendirme ve uyarma sorumluluğu vardır. Şekil 4.1 temel danışan-uzman ilişkisini göstermektedir.

72 

Problem Çözme Süreci

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Problem Çözme Operasyonu

Karar Verme

UZMAN

KARAR VERİCİ Denetleme, Düzeltme, Uyarma

Bilgilendirme Uyarma

İŞVEREN

ÇALIŞAN

Hasta Müvekkil Yönetici Müşteri Yatırımcı Hasta Kat Malikleri

Cerrah Avukat Danışman Usta Komisyoncu Diş Hekimi İnşaat Şirketi

Şekil 4.1: Danışan - uzman ilişkisi

Karar verici konunun önemine göre aynı alanda birden fazla uzmana ve/veya farklı alanlarda başka uzmanlara danışmak zorunda kalabilir. Bu yorucu bir iştir. Ama karar verme işi budur. Bir şirkette çalışırken yaptığımız iş için canla başla çalışırız. Bu normaldir. Olması gerekendir. Diğer taraftan çok önemli olsa bile kişisel hayatımızda bir karar verirken, gereken çabayı göstermekten kaçınırız. Bu normal değildir, bir psikolojik yanılgıdır. Şekil 4.2 uzmanları kullanma konusunda genel modeli özetliyor.

Problem Çözme ile Karar Vermeyi Karıştırmak

Karar Verici

73 

Uzman 1. Uzman - A alanı

Problem Çözme Süreci

Karar Verme

Problem Çözme Operasyonu 2. Uzman - A alanı Problem Çözme Operasyonu

ALAN - A Aynı alanda farklı uzmanlar

1. Uzman - B alanı Problem Çözme Operasyonu 2. Uzman - B alanı

ALAN - B Aynı alanda farklı uzmanlar

Problem Çözme Operasyonu

Şekil 4.2: Farklı alanlarda farklı uzmanlara danışma

Şekil 4.2’de gösterilen modelde Şekil 4.1’deki model genelleştirilmiş, tek bir uzmanlık alanı yerine birden fazla uzmanlık alanını kapsayacak hale getirilmiştir. Her uzman ancak kendi alanı hakkında bilgi verebilir. Değişik alanlarda çözümler olduğunu keşfetmek ve bu farklı çözümler arasında bir karar vermek danışanların işidir.

74 

•

•

•

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

BUNLARI UNUTMAYALIM Karar verme ve problem çözme farklı zihinsel fonksiyonlardır ve nöroloji bilimi bu fonksiyonların beyinde farklı bölgelerde gerçekleştiğini göstermiştir. Bir konuyu bir problem veya bir karar verme durumu olarak algılayışımız zihnimizde tamamen farklı fonksiyonları harekete geçirir, farklı zihinsel reflekslerde bulunmamıza neden olur. Problem çözme ve karar verme terimlerini, türlerini ve süreçlerini detaylı olarak incelemek, bu kavramları açık ve net bir şekilde özümsemek, görsel modeli hatırda tutmak, bilinçaltı alışkanlıklarımızın otomatik olarak devreye girmesini, problem çözmeyle karar verme durumlarını karıştırmamızı büyük ölçüde engelleyecektir.

İKİNCİ KISIM Uzmanları Kullanırken Yaptığımız Diğer Yanlışlar ve Doğrular “Hayatım boyunca uzmanlara güvenmekten daha iyisini biliyordum. Nasıl bu kadar safça onlara harekete geçmeleri için izin verebildim?” -John F. Kennedy Domuzlar Körfezi’nden geri dönüş üzerine, 20 Nisan 1961, Teodore C. Sorenson’un “Kennedy” adlı eserinden, Bölüm 11, 1965

Ş

ayet J.F. Kennedy gibi en iyi uzmanları kullanma şansına sahip birisi “onlara harekete geçmeleri için izin verdiğinden dolayı” bu denli pişmansa, herkes için uzmanları yanlış kullanma riski vardır. Kitabın Birinci Kısmında da incelediğimiz gibi kişisel hayatımızda karar verme inisiyatifini uzmana teslim etmek en temel hatadır. Bazen bu yanlış bir davada davacının davalıya vekâlet vermesi kadar riskli olabilir. Kitabın İkinci Kısmı üç bölümdür: Bölüm 5-7. Kişisel hayatımızda uzmanlarla ilişkilerimizde yaptığımız diğer yanlışlar Beşinci Bölümün konusudur. Altıncı Bölümde doğru hamlelerimizin neler olduğunu inceleyeceğiz. Yedinci Bölüm ortaya çıkardığımız tüm yanlışların ve doğruların göz önüne alınarak kişisel hayatımızda uzmanları kullanma becerisinin bir sistem halinde nasıl uygulandığının anlatıldığı bölümdür.

75 

BE ŞİNCİ B ÖLÜM

Yanlışlar “Bir uzmanın fonksiyonu diğerlerinden daha doğru olmak değil, fakat daha sofistike nedenlerle yanlış olmaktır.” -David Butler (1924-)

U

zmanlarla çalışırken yaptığımız yanlışların bir kısmı onlara “sorgulamaksızın güven duymaktan” kaynaklanıyor. Genelde başkalarına çok fazla güvenmesek bile, söz konusu uzmanlar olunca onlara güveniyoruz. Çünkü güvenmezsek ne yapabileceğimizi bilmiyoruz. Ancak sorgusuz güven bizi yanlışlara götürüyor. Yanlışlarımızın bir diğer kısmı “sorgusuz sadakat” duygusuyla uzmanlara koşulsuz bağlanmaktan kaynaklanıyor. Çünkü ilişkilere önem veriyoruz ve uzmanlarımızla dostluğu, dostlarımızla sadakati eşleştiriyoruz. Bir üçüncü yanlışlar grubu “kendimizi yanıltan” düşüncelerden kaynaklanıyor. Aşağıda bu üç gruba dahil olan yanlışlar incelenmiştir.

SORGUSUZ GÜVEN Sosyal normlar, sosyal roller ve önyargıların etkisinde kalmak Uzmanlarla ilişkimizde baskın önyargı “otorite” önyargısıdır. Uzman bir otoritedir ve otoritenin düşüncelerine kendi düşüncelerimizden daha fazla değer vermemiz, otoritenin yanında düşünme özgürlüğümüzü kaybetmemiz bu önyargının belirtileridir. Oysa, uzmanın 76 

Yanlışlar

77 

argümanlarına karşı argümanlar bulmaya çalışmalı, bu önyargının etkisinden kurtulmalıyız. Diğer taraftan, uzmanlarla olan ilişkimiz sosyal bir olaydır ve sosyal normlara uymak zorundadır. Örneğin karşımızdakine güvenmemenin görgüsüzce bir davranış, anti-sosyal bir yaklaşım olduğunu düşünürüz. Karşımızdakine güvenmesek bile en azından bunu ona belli etmek istemeyiz. Oysa, uzmanlarla olan ilişkimiz temelde ticari bir ilişkidir. Ticarette insanlar ne karşılarındakine güvenmek zorundadır, ne de kendilerine güvenilmemesinden rahatsız olmalıdırlar. Sosyal roller etkilendiğimiz bir başka unsurdur. Örneğin bazı meslek mensuplarına daha fazla güveniriz: öğretmenler, güvenlik mensupları, bilim adamları gibi. Bu bakış açısı karar vericinin aleyhine çalışır. Nitekim birçok dolandırıcılık vakası telefonda polis veya savcı olduğunu söyleyen kişiler tarafından gerçekleştirilmiştir ve kurbanlar arasında birçok eğitimli insanlar da vardır. Değerlendirilmesi gereken sosyal roller değil uzmanların birey olarak kendileridir. Uzmanlar hakkında önyargılar oluştururken uzmanın yansıttığı imajdan önemli ölçüde etkileniriz. Uzmanın imajı yüzeysel olarak algıladığımız her şeydir. Duvarını süsleyen diploma ve sertifikaları, ofisinin dekorasyonu, ofisinin bulunduğu semt, uzmanın giyimi bu imajın birer parçasıdır. İyi imaj güven duygusu verir. Uzman zengin bir imaj yansıtıyorsa en yeni cihaz ve yöntemlerle çalışıyor demektir ve genellikle öyledir de. Ama bütün bu masraf ve yatırımları danışanlar ödemek zorundadır ve bunun uzmanın ticari motivasyonunu güçlendirme olasılığı olduğu akıldan çıkarılmamalıdır. Otorite, sosyal normlar, sosyal roller ve imaj ile ilgili önyargılar danışanın aleyhine çalışan yanılgılardır. Uzmanların işlerini hatasız yapacağını varsaymak Bir uzman becerisini uygularken herkes gibi hata yapabilir. Uzmanın hata yapma riski olduğunu, onun yardımcılarının yanlış yapma ihtimali olduğunu, uzmanın kullandığı alet veya cihazların kusurlu olabileceğini göz önüne almamız gerekir. Bir diş implantı işleminin

78 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

başarı oranı bazı kaynaklarca yüzde 98 olarak verilir. Bu rakamın içinde uzmanın kendisi bir değişken olarak yoktur. Hayatında sadece birkaç kez bu işlemi yapmış bir diş hekimiyle yüzlerce kez bu işlemi yapmış bir diş hekiminin başarı şanslarının eşit olduğu düşünülemez. Asıl önemli olan gittiğimiz uzmanın kendi danışanları arasındaki başarı oranıdır ve bu istatistik mevcut değildir. Gittiğimiz uzmanın işini yaparken hata yapma olasılığının sıfır olduğunu düşünme eğilimindeyizdir. Bu bir yanılgıdır. Uzmanın verdiği bilgilerin her zaman doğru olduğunu varsaymak Uzmanın verdiği bilginin yanlış olabileceği aklımızdan en son geçen ihtimallerden biridir. Çünkü yıllardır bu işi yapmaktadırlar. Uzmanların verdiği bilgi çeşitli nedenlerle doğru olmayabilir. Örneğin uzmanlar verdikleri bilginin artık güncel olmadığının farkında olmayabilirler. İstatistiklere dayanan bilgiler, bizim içinde bulunduğumuz grup için doğru olmayabilir. Bunlara benzer daha birçok neden sayılabilir. Yaşlı bir hekim dişlerimdeki tüm amalgam dolguları söküp attırmamı şiddetle önermişti. Bu hekim bir diş hekimi olmamakla birlikte metabolizma hakkında araştırmaları vardı ve alanında ünlü bir hekimdi. Öneri o kadar güçlü idi ki adeta ertesi gün hastanelik olacakmış gibi paniğe kapılmıştım. Hemen cep telefonumla dişlerime kısa bir süre önce amalgam dolgu yapan diş hekimimi aradım. Bana söyledikleri aynen şöyleydi: “O zat kimse söyle beni arasın. Benim ağzımdaki dişlerin yarısı amalgam dolgu. Onun söyledikleri eskiden doğru olabilirdi.” Diş hekimime güveniyordum ama tam anlamıyla emin olmak için başka kaynaklardan da araştırmalıydım. İnternet başında yaptığım araştırmalardan ve bir iki uzman görüşü daha aldıktan sonra amalgam dolguların artık güvenilir olduğunu hatta bazı diş hekimleri tarafından kompozit dolgulardan daha da güvenilir bulunduğunu öğrendim. Benim araştırmamın sonucu, yaşlı hekimin önerisinin tam tersiydi. Birkaç hafta sonra bana amalgam dolguları atmamı söyleyen yaşlı hekimin ofisindeydim. Onu beklerken sehpanın üzerindeki dergileri karıştırmaya başladım. Dergilerde bilim-

Yanlışlar

79 

sel makaleler vardı. Ve bu makalelerden birisinin başlığı amalgam dolguları neden terk etmemiz gerektiğiydi. Dergilerin yapraklarının biraz soluk olması dikkatimi çekmişti. Derginin tarihine baktım: Makale yirmi beş yıl önce yazılmıştı. Amalgam dolgu yıllardır sürekli bir tartışma konusudur ve bugün yaşlı hekimin bakış açısına geri dönülmüş de olabilir. Sonuç olarak güncel bilgi dahi doğru olmayabilir. Danışanlar olarak uzmanın yanılma payına her zaman duyarlı olmamız gerekir. Uzmanın önerdiği alternatifleri önümüzdeki tüm seçenekler kabul etmek Uzmanlar sorunumuzu dinledikten sonra bir öneride bulunurlar veya önümüze alternatifler koyarlar. Bize sadece bu öneriyi kabul etmek veya bu alternatiflerden birini seçmek gibi kolay bir iş bırakırlar. Ancak bu süreç içinde bazı uzmanlar kendi çıkarlarına hizmet eden çözümleri pazarlama eğiliminde olabilirler. Bu eğilim her tüccarın kendi malını satmak istemesine benzer. Abraham Maslow şöyle der: “Şayet tek aletin bir çekiçse, her problemi bir çivi olarak görmek eğiliminde olursun.” Önemli bir konuda farklı çözüm alternatiflerini bulup çıkarmak karar verici olarak bizim işimizdir. Bunun için araştırmalarımıza başka uzmanları, başka uzmanlık alanlarını da dahil etmek durumundayız. Oysa biz uzmanların önümüze koyduğu alternatiflerin tüm seçenekleri kapsadığını düşünürüz. Neden bu yanlışı yaparız? Bunun bir nedeni bu düşüncenin bizi daha fazla iş yapmaktan yani araştırma yapmaktan ve başka uzmanlara gitmekten kurtarmasıdır. Uzmanların bizim açımızdan da baktığını varsaymak Uzmanların önerilerini dinlerken farkında olmadan yaptığımız bir varsayım uzmanın bizim açımızdan da olaya baktığıdır. Bunun nedeni problemi aktarırken kendi ihtiyaç ve taleplerimizle ilgili pek çok ayrıntı vermiş olmamız ve soruna başka bir açıdan bakılabileceğini hiç düşünmemiş olmamızdır. Oysa bazı uzmanlar olaya bu kadar detaylı ayrıntılara girmeden bakarlar. Bizi kategorik olarak en uygun gruplardan birine sokar ve o gruba uygun standart çözümlerini önerirler.

80 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Çünkü bazı uzmanların bu detaylara ayıracak zamanları yoktur ve buldukları çözümün içinde kendilerine gelen müşterinin ödemek istemediği bedeller olup olmayacağını ayrıntılı bir şekilde düşünemeyebilirler. Örneğin bir restoranda yemek siparişi verirken garsona ne tür yemek tercih ettiğinizi anlatıp ondan öneri isteyebilirsiniz. Varsayım garsonun menüyü çok iyi tanıdığı, bize göre uzman konumunda olduğu ve ne istediğimizi anladığıdır. Bazı garsonların beni dinler görünseler de ne istediğimi anlamaya çalışmadıklarını hissetmişimdir. Çünkü verecekleri cevap baştan belliydi ve değişmeyecekti: Menüdeki en pahalı seçenek! Danışanın bakış açısının ihmal edildiği durumlarla en sofistike uzmanlarla çalışırken dahi karşılaşabiliriz. Şu örnekte olduğu gibi: Gittiğimiz bir hekim tomografi istemiştir. Oysa bizim yakın geçmişte başka tomografi çekimlerimiz olmuştur ve fazla radyasyon almamak için bir süre tomografi çektirmememiz daha sağduyulu bir yaklaşım olabilir. Bu noktada ihtiyacımız olan, diğer alternatiflerin ne olduğunu öğrenmek ve bu kapsamlı bilgiyle teçhiz edilmiş olarak fayda/ zarar hesabını yapıp bir karar vermektir. İlk adımda geçmişte tomografi yaptırdığımız ve daha fazla tomografi yaptırmanın sakıncalı olabileceği düşüncesini gittiğimiz hekimle paylaşırız. Ancak yanlışımız bu noktada durmak ve kararı hekime bırakmaktır. Çünkü hekimin bu bilgiyi almakla bizim bakış açımızı anladığını düşünürüz. Oysa hekimin bakış açısı çok farklı olabilir. Birincisi bazı uzmanlar danışanlarının görüşlerini çok da önemsemeyebilirler. İkincisi gittiğimiz hekim tomografi teknolojisinin artık çok ilerlediğinden, eskisine göre işlemin çok daha kısa sürdüğünden ve bu nedenle çok daha az radyasyon verdiğinden bahsedebilir ve bu tomografiyi çektirmemizin hiçbir sakıncası olmayacağını söyleyebilir. Ve kendi bilgisi çerçevesinde bütün iyi niyetiyle haklı da olabilir. Ancak hekimin yanılma ihtimali vardır. Hekime tomografiyle ilgili bilgileri verenler bu cihazın üreticileri olabilir ve bu bilgiler biraz yanlı bir yorumla verilmiş olabilir, bu kurumda kullanılan cihaz eski model olabilir, kalibrasyonu bozuk olabilir, cihazı kullanan operatör hata yapabilir vs. Yıllar

Yanlışlar

81 

sonra aşırı tomografiden dolayı bir rahatsızlık ortaya çıkarsa bunun bugün çekilen tomografiyle ilişkisi olduğu hem ispatlanamaz hem de bunu araştırmanın artık bir anlamı yoktur. Bu noktada ikinci adımı atmak ve hekimi danışanın açısından bakmaya zorlamak danışanın sorumluluğudur. İstediğimiz fayda/ zarar hesabı bizi tatmin edecek kalitede yapılıncaya kadar ısrarcı olmalıyız. Danışan bu hesabı yaparken sadece gittiği uzmanın analizine güvenmemeli çeşitli kaynaklardan kendi araştırmasını yapmalı ve gerekirse başka uzmanları da devreye sokmalıdır. Bazı uzmanların aşırı korunmacı olabileceğini düşünmemek Danışan onlara bir sorun getirdiği zaman bazı uzmanlar “Bu işten bana bir zarar gelme riski var mı?” diye düşünürler ve öncelikle kendilerini güvene almaya çalışırlar. Uzmanın aşırı korunmacı tavrı danışanın aleyhine olabilir. Bir özel kurumda yaptığım bir işlemi bir başka makama bildirebilmek için onlardan bir yazı istedim. Bu bir elde beş parmak olduğunu teyit eder gibi bir yazı olacaktı. İlgili personel bunun standart dışı olduğunu ve böyle bir yazı veremeyeceğini söyledi. Benim için bu personel konunun uzmanı idi çünkü işlemle ilgili her şeyi o biliyordu ve sorumlu o idi. Ama ne desem fayda etmedi. Yazıyı alamıyordum. Yönetmelik böyle idi ve yetki alanı sınırlı olan bu personel herhangi bir kurala uymazsa kendisine zarar geleceğinden korkuyordu. Gittiğimiz bazı uzmanların bu tür korunmacı tavrı her zaman bu kadar açık ve net değildir ve onun başka argümanlarının arkasındaki gizli motivasyondur. Bunun farkına varamazsak veya bu olasılığı ihmal edersek, onun görünürdeki argümanlarını kabul etme yanılgısına düşebiliriz. Bir uzmandan başka uzman tavsiyesi alırken araştırma yapmamak İyi bir uzman bulduğumuz zaman ondan başka alanlarda da iyi uzmanlar bulmamız konusunda yararlanabileceğimizi düşünürüz. Mantık şudur: İyiler iyileri tanır. Uzmanın hem çevresi daha geniştir hem de onlar birbirlerini daha iyi tanırlar. Bu mantık doğru olabilir ve iyi sonuçlar da alınabilir. Ama riskleri vardır. Birincisi, danıştığımız

82 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

uzman farkında olmasa da referans verdiği uzmanı bir profesyonel olarak iyi tanımıyor olabilir. Referans verdiği kişi belki iyi bir arkadaşı, komşusu veya tanıdığı olabilir ama kendisinden hiçbir hizmet almadığı gibi, hizmet alan müşterilerinin de fikrini bilmiyor olabilir. Danıştığımız uzman bütün iyi niyetiyle bize yardımcı olduğunu düşünmektedir ama bu durumun tabeladan bir uzman seçmekten farkı yoktur. İkincisi, bazı uzmanlar şayet danışanlarından sürekli başka uzmanlar için referans talebi alıyorlarsa bundan ticari bir çıkar sağlamayı düşünebilirler. Bu durumdaki bir uzman iyi bir referans verdiğini ve danışmanının güvenini kötüye kullanmadığını düşünmektedir. Ancak çıkar çatışması olabilir. Uzmanlardan başka uzman tavsiyesi alındığı takdirde tavsiye edilen uzmanları araştırmalı, başka kaynaklardan da teyit etmeye çalışmalıyız.

SORGUSUZ SADAKAT Uzmanların değişmeyeceğine inanmak İnsanların kişiliğini oluşturan belli davranış kalıpları vardır ve bu kalıpların değişmeyeceğini varsaymak genelde yanlış bir düşünce değildir. Bir insanı tanımak demek bir ölçüde onun bu davranış kalıplarını tanımak demektir. Dürüst bir insan genellikle her zaman dürüsttür, randevularına zamanında gelmeyen bir insan kolaylıkla bu alışkanlıktan kurtulamaz. Söz konusu olan uzmanlar olunca bu tür varsayımlarda dikkatli olmak gerekir. Çünkü insanların değişmemesi gibi katı bir kural yoktur ve uzmanlar da zaman içinde değişebilirler. Ancak bu değişim yıllara yayılabilecek kadar yavaş olabilir ve bu nedenle kolayca fark edilemeyebilir. Yıllardır tanıdığımız uzman bizim için artık bir alışkanlıktır ve ona performansı için değil onun iyi olduğu inancını değiştiremediğimiz için gitmeye devam ederiz. Oysa bu uzman artık eskisi kadar iyi bir hizmet vermiyor olabilir. Hep aynı uzmana gitmenin iyi bir strateji olduğuna inanmak Uzmanlarla danışan arasındaki ilişkide sadakatin avantajları vardır.

Yanlışlar

83 

Uzman sürekli olarak kendisine gelen danışanı daha iyi tanır, daha doğru analiz ve önerilerde bulunabilir. Ancak sadakat bazı uzmanlar tarafından bir beklenti haline getirilirse danışanın özgürce başka uzmanlara gitmesini engelleyebilir. “Hep aynı uzmana gitme” fikrini verenler arasında bazı uzmanların kendileri de vardır ve bu öneriyi verirken muhtemelen seçilen uzmanın kendileri olacağını varsayarlar. Bir süredir gittiğim diş hekimimin sadakat duygusunu çok önemsediğini bilmiyordum. İşini çok iyi yapıyordu. Ama benim tercihlerimi pek önemsemezdi. Bu durumdan giderek daha fazla rahatsız olduğum için diş hekimimi değiştirdim ve bir kaplama işlemi için bir başka diş hekimini tercih ettim. Aradan uzun bir zaman geçti. Bir gün acil bir dolgu işine ihtiyacım oldu. Listemdeki diş hekimlerinin tümü acil bir randevu veremeyecek kadar meşguldü. Sadece eskiden gittiğim diş hekimi randevu verebiliyordu ve bu işi çok iyi yaptığını biliyordum. Eski diş hekimine gittim. İlk önce her zaman olduğu gibi tüm dişlerimi muayene etti. Görüşmediğimiz dönemde bir başka diş hekimine gittiğimi yaptırdığım kaplamadan anlamıştı. Neden bir başka hekime gittiğimi sordu. Onu kırmamak için seyahatte olduğum için başka bir hekime gitmek zorunda kaldığımı söyledim. Bu yanıtım ona pek inandırıcı gelmedi. Yeni diş hekiminin iyi bir iş yaptığını ve bundan sonra bu diş hekimine gitmemin daha doğru olacağını söyledi. “Hep aynı uzmana gitmek” yaklaşımının avantajları vardır ama sakıncalarını da göz önüne almak gerekir. Sadakat demek uzmanın hata ve yanlışlarına müşterinin daha toleranslı olması demektir. Sadakat demek uzmanı sorgulamamak demektir. Sadakat demek rekabetin olmaması demektir. Bütün bunlar uzmanın lehine ama danışanın aleyhine çalışabilir. KENDINI YANILTMAK Konu üzerine bildiklerimizi ve önyargılarımızı sorgulamamak Uzmanların bilgilerini sorgulamak ne kadar gerekliyse konu hakkında kendi bildiklerimizi ve önyargılarımızı sorgulamak da o kadar

84 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

gereklidir. Bazı kaynaklardan öğrendiğimiz bilgilerin yanlış veya güncelliğini yitirmiş olabileceğini aklımızdan çıkarmamalıyız. Ayrıca önyargılarımız doğru adımları atmamızı engelleyebilir. Örneğin, “bana bir şey olmaz” yanılgısı nedeniyle soruna gereken önemi vermeyebiliriz. Duymak istediğimizi söyleyen uzmana gitmek Yeterince aranırsa her görüşü savunan bir uzman bulmanın mümkün olduğunu söylerler. Bilinçaltımızda vermiş olduğumuz ancak rasyonelleştirme ihtiyacı duyduğumuz kararlar için uzmanları kullanmak eğilimi yaygındır. Görünürde objektif bir otorite tavsiyede bulunmuştur. Gerçekteyse hangi tavsiyeyi vereceğini bildiğimiz uzmana giderek almak istediğimiz bir kararı bir otoriteye onaylatmışızdır. Oysa yapmamız gereken özellikle bizimle zıt düşüncede olduğunu düşündüğümüz uzmanlara gitmek ve onlardan kendi önyargılarımızı yıkmak, kendimizi daha objektif değerlendirebilmek için yararlanmaktır. YANLIŞ YAPIYOR MUYUZ? Uzmanlarla çalışırken yukarıdaki yanlışları yapıp yapmadığımızı gözden geçirmek için Tablo 5.1 “Yanlışlar testini (TEST #5)” vermektedir. Şayet bu listedeki sorulardan bir veya birkaçına “evet” cevabı verdikse bu yanlışlarımızı düzeltmemiz gerekir. Bu tabloda “diğer” satırına kendi keşfettiğiniz yanlışları ekleyebilirsiniz. YANLIŞLAR TESTİ Kararı uzmana verdirme yanılgısı testi Uzmanın doğru karar verdiğine inandım. Karar verme işinden kaçmak istedim. Uzmanın manipülasyonundan etkilenerek karar verdim. Problem çözme ve karar vermeyi karıştırdım.

E V E T H AY I R

Yanlışlar

Sorgusuz güven testi Sosyal norm, sosyal roller veya önyargılardan etkilendim. Uzmanın işini hatasız yapacağını varsaydım. Uzmanın verdiği bilgilerin doğru olduğuna inandım. Uzmanın öneri ve alternatiflerini tüm seçeneklerim kabul ettim. Uzmanın benim açımdan da baktığını varsaydım. Uzmanın kendisini korumak istediğini fark etmedim. Uzmandan başka uzman tavsiyesi alırken araştırmamla teyit etmedim. Sorgusuz sadakat testi Uzmanın zamanla değiştiğini fark etmedim. Hep aynı uzmana gitmenin her zaman iyi bir strateji olduğunu düşündüm. Kendini yanıltma testi Bildiklerimi ve önyargılarımı sorgulamadım. Duymak istediğimi söyleyen uzmana gittim. Diğer Tablo 5.1 TEST#5: Yanlışlar testi

•

•

BUNLARI UNUTMAYALIM Uzmanları kullanırken yaptığımız yanlışların önemli bir kısmı uzmana karşı sorgusuz güven veya koşulsuz sadakat duymaktan ve kendi kendimizi aldatan yanılgılara düşmekten kaynaklanır. “Yanlışlar testi” uzmanlarla çalışma sürecinde yanılgılara düşüp düşmediğimizi anlamamızı sağlayacaktır.

85 

ALTINCI B ÖLÜM

Doğrular “Uzmanlık her zaman bir ücret karşılığı alınabilir.” -George E. Reedy

U

zmanlık her zaman bir ücret karşılığı alınabilir, ama bu ücretin karşılığı her zaman alınabilir mi? Bu sorunun cevabı bizim onları ne derece doğru kullandığımızla ilgilidir. Bu bölümde uzmanları doğru kullanma prensiplerini altı grupta inceleyeceğiz: ev ödevimizi yapmak, uzmanlarla görüşmeleri planlamak, uzmanlarla görüşmeleri en iyi şekilde kullanmak, uzmanları değerlendirmek, çözüm alternatiflerini değerlendirmek, süreci gözden geçirip kararları vermek.

EV ÖDEVIMIZI YAPMAK İyi uzmanları sürekli araştırarak keşfet Gideceğimiz uzmanı seçmek hayatımızdaki en zor ama en önemli işlerden biridir. Pek çok alanda pek çok uzmana ihtiyacımız olabilir. Bütün bu uzmanların hem etik çalışanlarını hem de meslek bilgisi ve becerisi bakımından en iyi olanlarını nasıl bulabiliriz? Uzmanlara olan ihtiyaçlarımızın önemi ölçüsünde sürdüreceğimiz bir araştırma konusudur bu. 86 

Doğrular

87 

Bu araştırmayı yaparken öngörülü olmakta ve gelecekte ihtiyacımız olabilecek uzmanlarla ilgili bilgileri toplamakta yarar vardır. Örneğin bir hekimi sağlıklı iken araştırmak, hasta olduktan sonra araştırmaktan çok daha iyi sonuçlar verir. Bulduğum çok iyi bir göz doktoru vardı. Randevusu için yaklaşık üç ay beklemek gerekiyordu. Böyle bir uzmanı sadece ona ihtiyacınız olduğu zaman araştırmaya başlarsanız onu buluncaya kadar geçen zamanı kaybetmiş olursunuz. Ve bu ondan yararlanma fırsatını kaçırmak anlamına gelebilir. Hamile bir anne gebeliğin sadece 18-23 haftaları arasında bebeğin anatomik yapısının incelenmesi için detaylı ultrason yaptırabilir. Bu süre geçtikten sonra bu inceleme yapılamaz. Detaylı ultrason konusunda çok iyi isim yapmış “yıldız” kategorisindeki bir uzmandan randevu almak için haftalarca beklemek gerekebilir. Şayet bir gebelik durumunda böyle bir uzman öngörülü olarak gebeliğin başında hemen araştırılmaz ve randevu alınmazsa onu kullanma şansı tamamen yitirilebilir. Bir randevuyu son ana kadar iptal edebiliriz, ama istediğimiz an alamayız. Çeşitli kaynaklardan topladığımız iyi uzman adayları “araştırılacak uzmanlar havuzumuzu” oluşturacaktır. Bu uzmanları bir havuzda toplamak onları peşinen iyi uzman olarak kabul etmek anlamına gelmez. Sadece onların incelenmeye değer bulunduğu anlamına gelir. Ve birçoğu inceleme sonunda elenebilir. Detaylı bir araştırma sonrası ve tüm bulguları birlikte değerlendirdikten sonra havuzumuza aldığımız bazı uzmanları denemeye karar verebilir ve bir ihtiyaç anında onlarla bir süre çalıştıktan sonra daha sağlıklı bir değerlendirme yapma olanağı bulabiliriz. Adayları topladığınız bilgi bankanız sadece bir telefon rehberiyle sınırlı olmasın. Bu iş için ayrılmış bir not defteri, bilgisayarınızdaki kayıtlar hep birlikte veri bankanızı oluşturabilir. Bu veri bankasına sadece profesyonelleri değil ihtiyacınız olan veya olabilecek usta ve sanatkârları da ilave edin. Bu veri bankası sizin en değerli sosyal sermayelerinizden biridir. “Araştırılacak uzmanlar havuzunuza” alabileceğiniz uzman adaylarını tespit etmekte faydalı olabilecek bazı fikirler şunlardır.

88 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Aşağıdaki gruptaki uzmanlar eğitim faaliyeti içinde bulundukları için keşfedilmeleri göreceli olarak daha kolaydır. Seminer verenler. Mesleğinin diğer mensuplarına seminer ve sertifika veren uzmanlar araştırma havuzuna alınması gereken isimlerdir. Çünkü bu tür seminerler genellikle uygulamaya dönüktür. Ve bu tür seminerlerin eğitmenleri, uygulama deneyimi güçlü uzmanlardır. Halka açık olmadıkları için bu tür seminerleri ancak meslek kuruluşlarının kendi web sitelerinden, süreli yayınlarından veya tanıdığınız meslek mensupları aracılığıyla keşfedebilirsiniz. Misafir konuşmacılar. Prestijli sivil toplum kuruluşlarının misafir konuşmacı olarak davet ettiği uzmanları araştırma havuzunuza ekleyin. Uzmanlar prestijli bir kulüp, dernek veya benzer bir kurumun davetini kıramazlar çünkü bu kendi hizmetlerini pazarlamak için bir fırsattır. Bu nedenle bu tür kurumlar alanlarının en iyilerini misafir konuşmacı olarak getirebilirler. Üye olmayanlar için bu tür kurumların internet sitelerinden sosyal etkinliklerini araştırmak ve kimleri konuşmacı olarak davet ettiklerini görebilmek bazen mümkün olabilir. Akademisyenler. Akademik bakımdan isim yapmış uzmanlar incelemeye değer. Her ne kadar akademik başarı ve uygulama ayrı şeyler olsa da her ikisini birlikte bulabileceğimiz uzmanlar vardır. Ancak akademik çalışmaya ayrılan zaman uygulama deneyimi kazanma konusunda bir uzmanın gelişmesini engelliyorsa bu danışan için bir dezavantaj haline gelebilir. Akademisyenlerin uygulama için ayırdığı zaman uzmanlık alanlarına göre farklılıklar gösterebildiği gibi, ülkeden ülkeye de farklılıklar gösterebilir. Danışanlar için asıl önemli olan uygulama başarısıdır. Bu nedenle akademik başarı uygulama deneyimiyle birlikte değerlendirilmelidir. Kitap yazanlar. Piyasada tutulmuş kitaplar yazan, süreli ve saygın yayınlarda makale yazan uzmanlar araştırma havuzuna alınmalıdır.

Doğrular

89 

Medyatikler. Medyada alanlarında bilgi veren, programlara, açık oturumlara katılan ve sizi etkileyen uzmanların isimlerini araştırma havuzunuzda biriktirin. Uzun yıllar önce bir gazete ülke çapında bir anket yaparak bir alanda en iyileri belirleyen bir çalışma yapmıştı. Ne yazık ki bu tür çalışmalar enderdir. Aşağıdaki gruptaki uzmanlar eğitim faaliyetlerinde bulunmadıkları için keşfedilmeleri daha tesadüfi ve zor olabilir. İsim yapmış kurumlarda çalışanlar. İsim yapmış kurumlarda çalışan ve kariyerlerinde bu tür kurumlarda uzun yıllar çalışmış uzmanları araştırma havuzuna alabilirsiniz. Ünlülerin tercihleri. Önemli bir politikacının, bir işadamının, ünlülerin gittiği uzmanları havuzunuza dahil edin. Ünlü olup da gittiği uzmanıyla davalık olan birçok kişi vardır. Ünlüler her zaman iyi seçim yapamazlar. Ama yine de ünlülerin seçtikleri uzmanları “araştırılacak uzmanlar havuzuna” alıp değerlendirmekte yarar vardır. Sosyal medyada önerilenler. Sosyal medya ipuçları bulmak için değerli bir kaynaktır. Ama sadece “araştırılacak uzmanlar havuzunu” doldurmak için. Asıl işin bu havuza alınan uzmanları kendinizin araştırması ve değerlendirmesi olduğunu unutmayın. Uygulamalarıyla keşfedilenler. İhtiyacınız olan özel konu üzerinde deneyimli uzmanlar bulmak için çaba gösterin. Örneğin tanıdığınız avukatlar olabilir ama sizin ilgilendiğiniz dar alanda deneyimli olmayabilirler. İlgilendiğiniz konuda deneyimli avukatlardan birini seçmek için bir yöntem Adalet Sarayına giderek konunuza bakan mahkemelerin duruşma salonlarının önüne asılan dava listelerini incelemektir. Bu listede davanın konusu, davacı ve avukatının ismini bulursunuz. Sizin konunuzda dava almış olan birkaç avukatın bu şekilde adlarını kaydettikten sonra internetten veya Barodan

90 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

telefonlarına erişebilir ve ön görüşmeler yapabilirsiniz. Benzer şekilde ihtiyacınız olan diğer uzmanları da uygulamalarıyla ilişkili ipuçlarını değerlendirerek bulmaya çalışın. Örneğin, zaman zaman hekimlere teşekkür etmek için yayınlanan ilanlar görürüz. “Hastalığım süresince bana büyük özen gösteren ve sağlığıma kavuşmamda önemli rol oynayan….” veya “Annemin ameliyatını başarıyla gerçekleştiren …” gibi. Teşekkür edilen hekimlerin bu vakalarda başarılı olduklarına şüphe yoktur. Detaylı bir şekilde araştırmak için bu hekimleri araştırma havuzunuza almakta yarar vardır. Ayrıca çevrenizdeki kişilerin hizmet aldığı ve övgüyle bahsettikleri uzmanlar da uygulamada başarısı sınanmış uzmanlar olabilir. Onları da araştırma havuzunuza alın. “Damdan düşmüş insanlar” ihmal edilmemesi gereken bir kaynaktır. Ancak ihtiyatlı olmak gerekir. İnsanların uzmanları değerlendirme kriterleri çok farklıdır. Kimisi için güler yüzlü, kibar bir uzman çok iyidir, kimisi için kendisine diğer uzmanlardan daha fazla vakit ayıran. Bu tür kriterler önemsiz değildir ama sübjektiftir. Başkalarından öneri alırken öncelikle uzmanın yaptığı “işin” kalitesini objektif olarak değerlendirmeye çalışın. İnternet sitelerinden bulunanlar. İnternet sitelerinde de uzman tavsiyeleri bulabilirsiniz. Bu sitelerde verilen tavsiyelerin gerçek danışanlardan mı yoksa uzmanın reklamını yapmak isteyen yakınlarından mı geldiğini çözmeye çalışmak gerekir. Yapılan yorumlarda bir anormallik olup olmadığına bakın. Normal beklentiden sapmalar her zaman düşündürücüdür. Aşağıdaki örneklerde olduğu gibi: • Klişeleşmiş kelime ve cümle kalıplarıyla yazılmış yorumlar fabrikasyon üretilmiş olabilir. • Tek taraflı yorumların aynı zaman aralığına yığılmış olması da bir uyarı işareti olabilir. Bu düşünceyi internetten sipariş vererek aldığı bir kitabı yine aynı internet sitesinde yorumlayan bir okurdan aldım. Bu yorumcu çok sayıdaki diğer yorumcuların aksine okuduğu kitabı beğenmemişti. Bununla kalmamış diğer yorumcuların kitabı beğenmiş olmalarını hayretle karşılamış ve bu yo-

Doğrular

91 

rumları şüpheyle incelemeye başlamıştı. Bu olumlu yorumların hemen hepsinin kitap yayınlandıktan kısa bir süre sonra yapıldığı dikkatini çekmişti. Kitap sürekli yeni okurlar tarafından okunduğu için okuyucu yorumlarının zaman içine yayılmış olması daha normal, daha beklenen bir durumdur. Buradaki anormallik şüphe uyandırmıştı. • Uzmanı birisi haklı olarak eleştirdiği zaman adeta uzmanın avukatlığını yaparcasına güçlü ve mantıksız tepki veren yorumcular şüphe uyandırır. İnternet sitelerinde olumlu veya olumsuz yorum yapanların sayısını karşılaştırmaktan çok yaptıkları yorumun ne kadar gerçek ve kaliteli olduğunu inceleyin. Yorumlara bakarken ilk önce en olumsuz yorum yapandan başlar sonra daha olumlu yorumlara doğru giderim. Çünkü haklı bir eleştiriyi atlamak, haklı bir övgüyü atlamaktan daha riskli olabilir. Yorum yapanlarla yazışıp onlara soru sormaya ve bu soruların yanıtlarına bakarak doğal mı yoksa yapay mı yorum yaptıklarını anlamaya çalışın. Bir eleştiri yapılmışsa eleştirinin nedenini detaylı olarak anlamaya çalışın ve eleştirilen noktayı uzmanla ön görüşme yaparken kendiniz de değerlendirin. Şayet okuduğunuz bir eleştiriyi kendi deneyiminizle de teyit ediyorsanız önemli bir bilgi yakaladınız demektir. Bu sürecin tersini denemek de yararlıdır. Yani önce uzmanla görüşüp daha sonra bulgularınızı internet sitelerinde bu uzman hakkında yorum yapanların bulgularıyla karşılaştırmak. Düzenli gittiğim bir uzman hakkında bazı olumsuz ipuçları yakalamıştım. Ama emin değildim. Bir internet sitesinin forumunda bu uzman hakkında yorum yapanlar arasında benimle aynı düşünceyi paylaşan ve olumsuz yorum yapmış bir başkası daha vardı. Bu forumda bu uzman hakkında yorum yapanlar büyük çoğunlukla onun hakkında olumluydu. Hatta birkaçı bu olumsuz eleştiriye güçlü tepkilerde bulunmuşlardı. O bir tek olumsuz eleştiri yapanın gerçek yorumcu olduğuna emindim çünkü benimle aynı ipuçlarını yakalamıştı. Olumlu yorumlar da gerçek olabilirdi. Sezgilerimin de rehberliğiyle

92 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

kendi deneyimimle uyuşan yorumcuya diğer yorumculardan daha fazla önem verdim ve bu uzmanı kullanmaktan vazgeçtim. Hayatımda verdiğim en iyi kararlardan biriydi. Uzmana gitmeden önce konu üzerinde araştırma yap Bir uzmana gitmeden önce önümüzdeki problemle ilgili araştırma yapmak şu yönleriyle faydalıdır: Birincisi, hangi farklı alanlarda problemin çözümleri olduğunu anlarız. İkincisi, araştırmamızda ortaya çıkan soruları uzmana sormak konuyu daha iyi anlamamızı ve uzmanı daha iyi kullanmamızı sağlar. Üçüncüsü, öğrendiğimiz bazı terimler uzmanla daha iyi iletişim kurmamızı, uzmanın bizimle daha farklı ilgilenmesini, uzmanın bizi farklı bir seviyede değerlendirmesini ve bizi daha detaylı bilgilendirmesini sağlar. Gittiğim uzmanlar bir iki teknik terimi doğru olarak kullandığımı görünce şaşırmış ve benim kendi alanlarına yakın bir profesyonel olduğumu düşünmüşlerdi. Çünkü bu ender rastladıkları bir durumdu. Bu ortak terimler aramızdaki iletişimde çok yararlı olmuştu. Dördüncü olarak, bu araştırmanın bir başka yararı edindiğimiz bilgiler ışığında gittiğimiz uzmanı sınamaktır. Acaba uzmanın bilgisi güncel midir? Doğru mudur? Konunun uzmanı olmasak da bizim araştırmamızla çelişen bilgiler veren bir uzmanı başka uzmanların verdiği bilgileri de değerlendirerek sınama şansımız vardır. Uzmana gittikten sonra konu üzerinde araştırma yap Uzmana gitmeden önce yaptığımız araştırma kadar uzmana gittikten sonra yaptığımız araştırma da çok önemlidir. Bu araştırma uzmanın verdiği bilgileri, yaptığı önerileri inceleme, diğer uzmanlarla karşılaştırma ve değerlendirme olanağı verir. Uzman alanı dışında bilgi veriyorsa teyit et Her uzman başka uzmanlara ihtiyaç duyabilir. Birçok problemin çözümü birden fazla uzmanın katkısını gerektirir. Örneğin bir dahiliye uzmanı bir radyoloğun raporuna ihtiyaç duyabilir, bir bankacı

Doğrular

93 

ekspertiz raporlarına, bir avukat noterin işlem yapmasına... Doğal olarak bir uzman sürekli işbirliği yaptığı diğer uzmanların alanları hakkında bilgi sahibidir. En azından biz danışanlardan çok daha fazlasına. Bu nedenle bir uzmana başvurduğumuz zaman onun birlikte çalıştığı diğer uzmanların alanları hakkında verdiği bilgilere de açığızdır. Ve uzman bize yardımcı olmak amacıyla bu bilgileri severek aktarır. Uzmandan gelen ikinci el bilgileri kabul etmek mantıklı görünse de aslında risklidir çünkü bu bilgilerin yanlış olma ihtimali vardır. Örneğin bir noter ihbarnamesi yazarken avukatımın “rakam telaffuz edersek noter bu rakam üzerinden ücret alır” şeklindeki müdahalesine rağmen ihbarnameye rakam yazma konusunda ısrar ettim. Avukatımın görüşü hem mantıklı hem de kendi deneyimiyle desteklenmiş olmasına rağmen... Daha sonra noterle görüştüm ve ihbarnamede yazılan bu rakamdan dolayı hiçbir ilave ücret almadı. İhbarname daha etkili oldu ve sorunu çözdü. Avukatım iyi niyetle de olsa kendi alanı dışında, noterlik alanında bilgi vermişti ve yanılma payı vardı. Büyük olasılıkla, benim uygulamamda avukatın gözünden kaçan farklı bir detay vardı ve ancak konunun gerçek uzmanı olan noter bunu değerlendirebilirdi. Her olay o kadar özel olabilir ki ikinci el bilgiyi kaynaktan doğrulamak her zaman iyi bir alışkanlıktır. Bazen bu çok kolay olmayabilir. Örneğin yukarıdaki tomografi örneğindeki hekim tomografiyi çeken radyologlarla düzenli işbirliği yapmaktadır ve tomografi hakkında şüphesiz ki bir danışandan çok daha fazla bilgiye sahiptir. Ancak uzmanlık alanlarının birbirine bu kadar yakın olması hekimi bir tomografi uzmanı yapmaz. Ve bu nokta önemsememiz gereken tek noktadır. Tomografi konusunu önemsiyorsak gidip bu alanın uzmanlarıyla görüşmemiz gerekir. Burada alanın uzmanını doğru belirlemeliyiz. Bir radyolog tomografi cihazını kullanmak ve sonuçlarını yorumlamak konusunda uzmandır. Bu anlamda bir hekimden daha fazla konunun içindedir. Ama bizim için önemli olan radyasyonla ilgili daha teknik bilgilerdir ve bu bilgilerin temel kaynağı radyasyonun insan vücudu üzerindeki etkilerini araştıran uzmanlık alanıdır. Bu alan cihazı kullanan bir

94 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

operatörün de alanı dışındadır. Bu nedenle tomografi cihazının operatörü olan radyolog da sorgulanan konunun gerçek uzmanlığını temsil etmemektedir. Kitabın Giriş bölümünde aktardığım bir haberde yer alan “Radyasyondan Korunma Derneği” konunun gerçek uzmanını bulabileceğimiz değerli bir kaynaktır. Bu şekilde derinlemesine araştırırsak gerçek uzmanlara ulaşmanın bazen ne kadar güç olduğunu görürüz. Bu farkındalık önemli bir saptamadır. Bizi kestirme yollardan yüzeysel bilgilerle değil, daha kaliteli bilgilerle karar vermek için daha fazla araştırma yapmaya zorlar. Uzmanın risk analizini sorgula Uzmanlara koşmamızın önemli nedenlerinden biri bir risk algısı içinde olmamız ve korkudur. Bazı uzmanlar bu noktayı kötüye kullanmak isteyebilir, seçeneklerin risklerinin kendi kazançlarını artıracak şekilde algılanmasına çalışabilirler. Bazı uzmanlarsa kötü niyetli değillerdir ama sağlıklı bir risk değerlendirmesi yapmaksızın önerilerde bulunurlar. Bu nedenle her çözüm alternatifinin riskini kendi araştırmalarımızla ve başka uzmanlara danışarak en doğru şekilde değerlendirmeye çalışmalıyız. Burada gittiğimiz uzmanın verdiği bilgiyi göz ardı etmemizi değil, başka uzmanların fikirlerini de alarak ve başka araştırmalar yaparak risk hesabının doğru yapıldığına emin olmamızı öneriyorum. Karar verme kitaplarıyla tanınan Profesör Ralph Keeney, başından geçen bir olayı anlatırken bir doktorun kendisine kolon kanserine karşı kolonoskopi incelemesi yaptırmasını önerdiğini yazar.1 Keeney “Uzmansın, en iyisini sen bilirsin” demez. Doktorun kararını sorgular: Doktora kolon kanseri olmasının ihtimalini sorar. Doktor cevabı bilmemektedir. Keeney çabadan kaçınmaz, bir başka doktora gider. İkinci doktor bunun ihtimalinin kendisi için milyonda bir olduğunu söyler. Ve Keeney kolonoskopi yaptırmaz. Keeney ilk hekimin önerisini sorgulamadan kabul etmiş olsaydı kendi kriterlerine göre gereksiz bir işlem yaptıracaktı.

Doğrular

95 

UZMANLARLA GÖRÜŞMELERI PLANLAMAK Uzman seçerken danışma ücretini bir kriter olarak alma Önemli bir problemin çözümünde genellikle masrafın en az olduğu aşama araştırma aşamasıdır. Sorunu çözecek işlemin yapıldığı aşama çok daha maliyetli olabilir. Örneğin bir davanın maddi ve manevi yükü, bir avukatın ön görüşme ücretiyle kıyaslanamaz. Hatta çok sayıda uzmana gitsek bile danışmanlık için uzmanlara ödediğimiz ücretlerin toplamı yine de asıl işin maliyeti içinde önemsiz kalabilir. Farklı çözüm seçeneklerini keşfetmenin en iyi yollarından biri farklı uzmanlara danışmaktır. Birçok davalık konuyu farklı avukatlara danışarak öğrendiğim bilgiler ve ipuçları sayesinde dava açmadan çözmüşümdür. Uzmanlara toplamda önemli bir danışma bedeli ödemişimdir ama bu yaptığım en iyi yatırım olmuştur. Uzmana danışma bedelinden tasarruf edeyim derken yanlış bir çözüm yoluna girmenin telafi edilemez bir zararı olabilir. Amerikalı mizah yazarı Leo Rosten “Birinci kalite insanlar birinci kalite insanların hizmetini alırlar. İkinci kalite insanlarsa üçüncü kalite insanların hizmetini alırlar” derken benzer bir bakış açısını ifade etmektedir. Bazı uzmanların ücreti sigorta gibi olanaklarımız tarafından karşılanabilir. Bazı uzmanların danışma ücretiyse çok yüksek olabilir. Uzmanın bir başka şehirde, hatta bir başka ülkede olması o uzmana danışmanın bedelini daha da artırır. Bu şekilde önümüzde farklı ücret seviyelerinde pek çok uzman seçeneği olabilir. Genelde insanlar “elimde böyle bir olanak var, kullanmalıyım” mantığıyla ellerindeki olanakları değerlendirme eğilimindedirler. Varlıklı insanlar ücreti daha yüksek olan uzmanları kullanma, sigorta veya başka kurumsal olanaklara sahip olan insanlarsa bu olanakları kullanma eğilimindedir. Oysa bu doğru bir mantık değildir. Ön araştırma için kolay ulaşabileceğimiz bir uzmanı düşünebiliriz ama kapsamlı bir araştırma için bedeli ne olursa olsun en iyi uzmanı bulmalıyız. Bu noktada uzman seçimini iki aşamalı bir iş olarak görmekte yarar vardır: “ön araştırma” ve “kapsamlı araştırma”. “Ön araştırma” sorunu tartma ve önem derecesini belirleme aşamasıdır. Ve bu amaçla uzman seçerken, uzmanların ücretini bir kriter

96 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

olarak almanın bir sakıncası yoktur. Ön araştırma için bize fazla maliyeti olmayan ve hemen randevu alabildiğimiz birkaç farklı uzmana gitmekte yarar vardır. Ancak sorunun önemli olduğunu saptadıktan ve “ön araştırma” fazında bulduğumuz çözümleri değerlendirdikten sonra “kapsamlı araştırma” yapma gereği duyabiliriz. “Kapsamlı araştırma” yapmak için bir uzman seçerken danışma ücretini bir kriter olarak almamalıyız. “Kapsamlı araştırma” yapmak için imkânlarımız elverdiği ölçüde danışma bedeline bakmaksızın en iyi uzmanı seçmeliyiz. Bu noktada danışma bedeliyle uzmanın performansı arasında bir ilişki kurmak hatalıdır. “İyi uzman”, mesleki bakımdan ve etik değerleri itibariyle iyi olduğuna karar verdiğimiz uzmandır ve bu kriterler her zaman danışma ücretiyle orantılı değildir. Aynı alanda birden fazla uzmana git Farklı uzmanlara gitmek araştırmamızın daha derin, daha kapsamlı ve daha sağlıklı olması demektir. Bazı uzmanlar farklı çözümler önerirken sorunun en iyi çözümü olduğu için değil, korunmacı eğilimin de etkisiyle en iyi bildikleri çözüm olduğu için bu öneriyi yapmış olabilirler. Başka bir yöntemi öğrenecek fırsatı bulamamış olabilirler veya yeni bir yöntem için gereken yatırımı yapacak olanakları olmayabilir. Aynı alanda başka uzmanlara gitmek bütün bu olasılıklara karşı bizi koruyabilir. Diş dolgusu konusunda yaptığım araştırmalar sonucu uygulanan bir tekniğe ilgi duymuştum. Gittiğim ilk iki diş hekimi çeşitli nedenlerle bu tekniği tercih etmediklerini söylediler. Haklı da olabilirlerdi. Hekimleri araştırmaya devam ettim. Üçüncü hekim “Evet bu teknik biraz pahalı olur ama sizin durumunuz için çok da iyi olur.” dedi ve benim durumumdaki bir hasta için bu işlemin avantajlarını anlattı. Yaptığı iş mükemmeldi ve hiçbir sorun yaşamadım. Üçüncü hekimi benim istediğim işlemi yaptığı için değil, bu işlemi benim koşullarımdaki bir hasta için nasıl değerlendirdiği daha mantıklı geldiği için seçmiştim. “Aynı alanda birden fazla uzmana gitme” prensibini “duymak istediğimizi söyleyen uzmana gitme” yanılgısıyla karıştırmamalıyız. “Duymak istediğimizi söyleyen uzmana gitme” yanılgısında danışan tek bir açı-

Doğrular

97 

dan bakmak istemekte, diğer bakış açılarıyla ilgilenmemektedir. “Aynı alanda birden fazla uzmana gitme” prensibinde ise danışan tüm bakış açılarına açıktır ve tüm bilgileri ayırım yapmaksızın kritik düşünce süzgecinden geçirerek ve sorgulayarak değerlendirir. Yukarıdaki öyküde, yıllar sonra, bir diş hekimi bu tekniği kullanmak için hekimin muayenehanesinde pahalı bir cihazın olması gerektiğini söyledi. İlk iki hekim belki de bu cihazları olmadığı için bu tekniği önermemişlerdi. Bir alanda çalışan uzmanların hepsi bir konu üzerinde aynı anda yanılabilirler. Çünkü hepsi aynı kaynaklardan konuyu öğrenmişlerdir ve aynı tarz düşünebilirler. Bu nedenle farklı uzmanları belirlerken eğitim aldığı kurum, yaş, çalıştığı yerler gibi birbirinden farklı özelliklere sahip uzmanları seçmeye çalışın. Uzmanların farklı geçmişleri farklı bakış açıları bulmanızı ve daha kapsamlı araştırma yapmanızı sağlayacaktır. Farklı alanlarda uzmanlara git Problemimizin farklı alanlarda çözümü olabileceğini düşünmemiz bakış açımızı genişletir ve hiç ummadığınız kadar ekonomik ve etkili çözümler bulma şansımızı artırır. Ne kadar çok çözüm seçeneğimiz varsa en iyiyi bulma şansımız o kadar artar. Bu farklı alanları keşfedebilmek için ev ödevimizi iyi yapmamız ve her türlü kaynağı değerlendirmemiz gerekir. Ayrıca, bir uzman kendi alanında problemimizin çözümü yoksa bizi başka uzmanlık alanlarına yönlendirebilir. Bir aile hekimi kas ve kemikle ilgili bir ağrı sorununuz için bir “ortopedi ve travmatoloji” uzmanına mı, yoksa “beyin ve sinir cerrahisi” alanında uzman bir hekime mi gitmeniz gerektiğini söyleyebilir. Ortopedi ve travmatoloji alanında onkolojik ortopedi, spor yaralanmaları, pediatrik ortopedi, spinal cerrahi, atroskopik cerrahi gibi farklı alt alanlar olduğu gibi beyin ve sinir cerrahisi alanında da spinal, fonksiyonel, tümör, vasküler, pediatrik nöroşirürji gibi alt alanlar vardır ve bizim en uygun alt alanın uzmanını bulmamız bir başka uzmanın yardımı olmadan kolay değildir. Ama bir hekim büyük olasılıkla tıp alanlarının dışına çıkmayacaktır. Örneğin bir

98 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

hekimin, bir akupunktur uzmanını veya bir kiroprakti uzmanını önermesi çok olası değildir. Farklı alanlarda çözümler varsa onları bulup çıkarmak bizim işimizdir. Yaşadığın yere bağlı kalma Ekonomik ve hızlı ulaşım olanakları sayesinde aynı gün bir başka kente gidip bir uzmanla görüşmek ve geri dönmek, trafik yoğunluğu yaşayan bir şehrin içinde bir başka semte gidip gelmekten belki de artık daha kolaydır. Küreselleşmenin getirdiği olanaklarla başka bir şehirde veya başka bir ülkede bulunan bir uzmandan yararlanmak eski dönemlere göre daha sık görülmektedir. Sağlık turizmi ve sadece sağlık amaçlı seyahatlerin sayısı artmaktadır. Hem başka bir kente hem de başka bir ülkeye giderek uzmanlardan hizmetler aldığım olmuştur. Coğrafi sınırlara bağlı kalmadan verdiğim bu kararlar yorucu olmuştur. Ama sonuçlar çabalarımı fazlasıyla ödüllendirmiştir. Yoğun çabalar ve yapılan masraflar bir süre sonra unutulur. Unutulmayan ve kalıcı olansa alınan sonuçlardır.

UZMANLARLA GÖRÜŞMELERI EN IYI ŞEKILDE KULLANMAK Uzmanları problem çözücüler, işi yapanlar olarak kullan Uzmanlar problem çözücülerdir. Uzmanlardan bilgi alma hakkımız vardır ve bunu kullanmalıyız. Uzmanların kendi alanlarındaki alternatif çözümleri belirtmelerini ve bunları değerlendirmelerini istemek de hakkımızdır ve bunu da kullanmalıyız. Ama burada durmalıyız. Bundan sonrası karar verici olarak bizim işimizdir. Uzmanların temel faaliyet alanı problemin çözümü için gereken işi yapmaktır. Uzmanların etki alanını büyük ölçüde bununla sınırlamalıyız. Uzmana ihtiyacı olmayan bilgileri verme Uzmanlar geleceğimizi teslim ettiğimiz, güvenmek zorunda oldu-

Doğrular

99 

ğumuz insanlardır. Bu “zorunlu güven” duygusu sıcak ve dostça bir ortam yaratır. Ve konuyla ilgili olsun olmasın pek çok kişisel bilgiyi uzmanlarla paylaşmak eğilimine girebiliriz. Bu nokta uzmanlarla aramıza kırmızı çizgi çekmek zorunda olduğumuz yerdir. Problemin çözümüne katkıda bulunmayan bilgiyi paylaşmanın zaman kaybından başka bir faydası yoktur. Bu bilgileri paylaşmamız genellikle uzmanla aramızda daha kişisel, daha özel ve daha ayrıcalıklı bir ilişki oluşturmaz. Uzman her danışanına nasıl hizmet veriyorsa, ayrım yapmaksızın verir. İkincisi bazı uzmanlarla aramızda karşılıklı bir çıkar ilişkisi kalmadığı zaman o dostluk havasının da dağıldığını görebiliriz. Bazı uzmanların kendilerine ödeme yapılmadan önceki tutumlarıyla ödemelerini aldıktan sonraki tutumları aynı değildir. Önceleri her telefonunuza çıkan, mesajlarınızı hemen cevaplayan bazı uzmanlar, sonradan ulaşılması ve iletişimde bulunulması güç insanlar haline gelebilirler. Uzmanı sına Karşımızdaki kişiyi uzman kabul etmemiz öncelikle bu kişinin uzmanlık gerektiren bir pozisyonda bulunmasından kaynaklanır. “Şayet uzman olmasaydı bu pozisyonda olmazdı” diye düşünürüz. Çalıştığı şirket hiçbir deneyimi olmayan ve işe yeni başlamış bir elemanına “uzman” unvanı vererek kartvizit bastırdıysa bizim için o artık bir uzmandır. Bizim onu bir uzman olarak algılamamızdan daha da riskli olanı onun kendisini bir uzman olarak algılamasıdır. Artık “bilmiyorum” demekte zorlanır, çünkü bilmek zorunda olduğunu düşünebilir ve “uzman” imajını savunmak adına emin olmadığı cevaplarla kumar oynamayı tercih edebilir. Kumarı o oynasa da sonuçlardan etkilenecek olan danışandır. Bir uzmanla görüşmeye başladığımız zaman bilinçaltımız iki sorunun cevabını bulmaya çalışır: Bu kişi gerçekten de bu konunun uzmanı mıdır? Bu kişi öncelikle beni mi yoksa kendi çıkarını mı düşünmektedir? Bilinçaltımız en küçük detayları değerlendirerek bu soruları cevaplamaya çalışır. Uzmanı bilinçli olarak sınamazsak bilinçaltımızın vardığı kararı kabullenmek zorunda kalırız ki bu her zaman doğru değildir. Bir konu üzerinde

100 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

aynı günde üç ayrı uzmana danışmıştım. Üçünün mutabık kaldığı noktalar olduğu gibi farklı oldukları noktalar da vardı. Ve farklı oldukları noktaları gayet mantıklı düşüncelerle savunmuşlardı. Üçüncü uzmanla görüşürken artık hangi mantığın daha mantıklı olduğu konusunda ikna olmaya başlamıştım. Tam bir sonuca varıyordum ki odaya geç kaldığı için özür dileyerek danışmanlık bürosunun kurucusu ve en kıdemli uzmanı girdi. Konuyu dinledikten sonra tartışmaya o da katıldı ve artık ikna olmaya başladığım noktada tamamen farklı görüşler öne sürerek tamamen farklı mantıklar kurdu. Amerikalı yazar ve eleştirmen Joseph Wood Krutch “mantık güvenle yanlış yapma sanatıdır” der. Uzmanlar çok iyi mantık yürütürler ve bunu kendine güvenle yaparlar. “Güvenle yanlış yapan” uzmanın mantığını doğru mantıktan nasıl ayırt edebiliriz? Bir uzmandan öğrendiğimiz bilgileri başka bir uzmanla paylaşarak hem verilen bilgiyi hem de her iki uzmanı sınama şansı buluruz. Uzmanların farklı çözümleri varsa karşıt görüş için en iyi eleştiriyi ve bilgiyi rakip uzmandan alabiliriz. Rekabet içindeki bir uzman diğer uzmanın önerisinin dezavantajlarını bize en iyi anlatacak kişidir. İki uzman arasında görüş ayrılığı varsa iyi bir nokta yakaladık demektir. Çünkü o noktada yoğunlaşıp gerçeğin ne olduğunu ortaya çıkardığımız zaman hangi uzmana güvenebileceğimizi anlarız. Ön görüşme sırasında başka uzmanlardan veya kaynaklardan öğrendiğimiz ve cevabını çok iyi bildiğimiz bir iki soru sorabiliriz. Bir uzmanın güvenle verdiği bilginin yanlış çıkması kadar onun itibarına zarar veren bir şey yoktur. Etik çalışan bir uzman bilgisinin yeterli olmadığı durumlarda not alır, konuyu araştırır ve danışanına sağlıklı bir cevapla makul bir zamanda mutlaka geri döner. Görüşme sırasında tam olarak emin olmadığı cevapları veren, söz verdiği halde görüşme sonrası araştırma yapıp dönmeyen uzmanlar puan kaybederler. Yukarıdaki vakada aynı gün içinde dört ayrı uzmandan görüş almam o an için hangisinin haklı olduğunu çözmemi sağlamamıştı. Çünkü ev ödevimi yapmamış, uzmanları sınayan sorular hazırlamamış ve verilen bilgilerin hangisinin doğru olduğunu araştırmamıştım.

Doğrular

101 

Uzmanın sözleşmesini incele Bazı alanlarda uzmanlar sözleşme yaparak çalışır. Sözleşme yapılan alanlarda bu konunun atlanmamasını sağlayın. Örneğin ustalara sipariş verirken, bir depozite ödediğiniz durumlarda kısa da olsa elinizde bir sözleşme olsun. Şayet uzmanın kullandığı standart bir sözleşmesi varsa mutlaka görmek isteyin. Bu uzmanla çalışmaya karar verirseniz ve mümkünse sözleşmeyi siz yazın. Şayet uzmanın standart sözleşmesini kullanacaksanız, haklarınızın korunduğundan emin olun veya haklarınızı koruyacak şekilde revize edilmesini sağlayın. Sıfır risk prensibini uygula Uzmanları kullanırken “sıfır risk” prensibini uygulamak demek, bizim yapmamız gereken en basit bir seçme işini dahi uzmana bırakmamak demektir. Örneğin balık alırken “bana bir palamut ver” derseniz seçme işinizi balıkçıya bırakmış olursunuz. Balıkçı çok güvendiğiniz bir insan olsa bile bu noktada sıfırdan büyük bir risk aldınız demektir. Çünkü balıkçının size hangi palamutu vereceğini bilmiyorsunuz. Bu riski almak yerine balık seçmek konusunda bilgilenin, balığınızı kendiniz seçin ve parmağınızla işaret ederek “bana şu palamutu ver” diyerek seçme işinizi kendiniz yapın. Bu prensip en basit karar verme durumlarından en önemli karar verme durumlarına kadar her konuda geçerlidir. Düzenli uyguladığınız takdirde iyi bir alışkanlık haline gelir ve otomatikman devreye girerek sizi korumaya başlar. Eczaneden aldığınız bir ilacı “nasıl olsa doktor doğru ilaç yazmıştır, eczacı da doğru ilacı vermiştir” düşüncesiyle hemen kullanmaya başlamayın. Önce içindeki prospektüsü okuyun. Bazı eczacılar ellerinde olmayan bir ilaç yerine muadilini önerebilirler. Muhtemelen doğrudurlar ama yanılma ihtimalleri sıfırdan büyüktür. İki uzman hekimden bana verilen ilacın muadilinin orijinali ile tamamen aynı olup olmadığı konusunda iki ayrı görüş almıştım. Başka bir yerde aradığınız ilacın orijinalini bulma şansınız varken neden bu riski almalısınız? Bu iyi alışkanlığı geliştiremezseniz, bunun tersi olan alışkanlığı geliştirirsiniz: Bu bir uzmanın sizin adınıza yaptığı seçimi onaylama

102 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

alışkanlığıdır. Bu kötü bir alışkanlıktır. Birçok durumda size zararı olmayabilir ama bir kez bile size önemli bir zarar verse bu gereksiz yere ödenmiş bir bedeldir. UZMANLARI DEĞERLENDIRMEK Görüştüğümüz uzmanları değerlendirmek sadece uzmanı seçmek amacıyla değildir. Bu aynı zamanda uzmanların önerdikleri farklı çözüm yollarını değerlendirmemize de katkıda bulunacaktır. Bizi etkileyen uzmanların önerdikleri çözümleri daha fazla önemser, onların üzerine daha fazla yoğunlaşırız. Uzmanları değerlendirmek için yardımcı olabileceğini düşündüğüm bazı düşünceleri aşağıda paylaşıyorum. Uzmanların diploma, ödül ve başarılarını değerlendir Uzmanları değerlendirirken ilk başvuracağımız bilgiler görünürdeki özellikleridir. Diplomalar, ödüller ve sertifikalar gibi. İyi üniversitelerden alınan diplomalar, fakültenin üstün akademik başarıyla bitirilmiş olması pozitif haneye yazılmalıdır. Duygusal zekâ konusunda yapılan araştırmalar akademik başarıyla hayattaki başarı arasında bir ilişki olmadığını ortaya koymuştur. Ancak uzmanlar konusunda buna tamamen katılmak güçtür. Akademik başarı bir insanın sadece bilgi seviyesini değil, onun çalışkan, disiplinli, adanmış, hevesli, mesleğine gerçekten ilgi duyan bir insan olduğunu da ortaya koyar ki bunlar iyi bir uzmanda aradığımız vasıflardır. Uzmanın almış olduğu sürekli eğitimleri gösteren sertifikaları da pozitif haneye yazmak gerekir. Bunlar uzmanın kendisini geliştirmeye önem verdiğini gösterir. Bir uzmanın saygın kuruluşlardan kazandığı ödüller de pozitif skora katkı yapar. Hak edilmiş bir ödül pek çok kişisel meziyetin bir göstergesidir. Diploma, sertifika ve ödüllerle ilgili riskler hak edilmemiş başarılar olabilmeleri veya yanlış mesajlar verebilmeleridir. Diplomalar kolaylıkla alınmış olabilir. Sertifikalar kurs ücreti yatıran herkesin bir şey öğrensin veya öğrenmesin kazandığı belgeler olabilir. Ödül-

Doğrular

103 

ler de her zaman doğruyu söylemeyebilir. Örneğin bazen ödüller bir uzmanın becerisinin veya danışanlarına verdiği hizmetin kalitesinin bir göstergesi değil bambaşka karşılaştırma kriterlerinin göstergesidir. Yüksek satış rakamları elde etmek gibi. Birkaç kez denediğim ama memnun kalmadığım bir hizmet sağlayıcı kurum beni ikna etmek için aldıkları bir ödülü göstermişti. “Bu ödülü müşterileriniz mi verdi?” diye sordum. Ödül, müşteri tarafından değil, şirketin üst düzey yöneticileri tarafından iyi pazarlama yaptıkları için verilmişti. Şirketin bu birimi gerçekten de pazarlama konusunda çok başarılıydı. Ama benim ihtiyacım satış sonrası verilen hizmetin iyi olmasıydı. Bir başka örnekte, hakkında pek çok tüketici şikâyeti olan bir şirketin, sektöründe ödül kazandığını gazetelerde okumuştum. Sektör içinde en iyi satış ve kârlılık rakamlarını yakaladıkları için ödül kazanmışlardı. Uzmanın çalıştığı kurumu değerlendir Kurum kültürü o kurumda çalışan uzmanları da etkiler. Kurumdan hizmet alan müşteriler açısından bu olumlu da olabilir, olumsuz da. Bazı kurumlar imajlarına çok değer verirler ve çalışanlarının etik değerlere ve kurumsal değerlere uymalarını isterler. Bu değerlere uymayan çalışanları bünyelerinde barındırmazlar. İsim yapmış kurumlarda çalışan uzmanlar genelde kurumun imajıyla uyumlu ve seçkin uzmanlardır. Bazı kurumlarsa çalışanlarının öncelikle yüksek satış ve getiri elde etmelerini isterler. Bu tür kurumlar sosyal medyada paylaşılır, tüketici şikayetleriyle dikkat çekerler veya kulaktan kulağa bu bilgiler dolaşır. Başkalarından duyduğumuz bu tür bilgiler kendi deneyimlerimizle de doğrulanıyorsa önemli uyarılar haline gelirler. Bu uyarılar bir kurumda etik çalışılmadığını hissetmemize yol açıyorsa, o kurumda çalışan tüm uzmanlara ihtiyatla yaklaşmalıyız. Uzmanın performansını ve popülaritesini değerlendir Bir uzman için en önemli değerlendirme kriteri açık ara onun

104 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

performansıdır. Ancak bunu kendisinden başkasının net bir şekilde bilmesi oldukça zordur. Dışarıdan bakan gözlemciler olarak ancak bazı ipuçlarını değerlendirebiliriz. Bunlardan birisi uzmanın popülaritesidir. Bir uzmanın popülaritesi onun ne kadar talep gördüğünü gösterir. Bazı uzmanlarla görüşmek isterseniz hemen ertesi güne randevu alabilirsiniz, bazıları için altı ay sonrasına... Yeni geldiğim turistik bir yerleşim merkezinde bilmediğim bir restoranı değerlendirmek zorunda kalırsam masalarının doluluk oranına bakarım. Bir restoranın masalarının doluluk oranı emsallerine göre yüksekse büyük ihtimalle bunun iyi bir nedeni vardır. Muhtemelen yemekleri, temizliği, kalitesi diğerlerinden daha iyidir. Kamuoyunun sağduyusuna restoran seçerken genellikle güvenirim. Uzmanlar için de aynı mantık geçerlidir. Dikkat edilmesi gereken bazı noktalar vardır. Birincisi bu çok kaba bir değerlendirmedir ve çok popüler olduğu halde çok ciddi hatalar yapan uzmanlarla karşılaşmışımdır. İkinci nokta, popülaritenin etkili bir pazarlama aracı olduğu uzmanlar tarafından da bilinir. Bazı uzmanlar suni olarak kendilerini daha güç ulaşılır yapar ve popüler oldukları mesajını vermeye çalışırlar. Bazı uzmanlarsa başka işler ve nedenlerle randevularına çok az zaman ayırabilirler. Bu nedenle uzmandan randevu almak için çok beklemek zorunda kalırsınız. Uzmana zor ulaşıyorsanız bunun gerçekten popüler olduğu ve talep gördüğü için mi yoksa başka nedenler yüzünden mi olduğunu araştırın. Şayet uzman gerçekten talep görüyorsa, popülaritenin kaba bir değerleme olduğunu ve yanılma payının yüksek olduğunu akıldan çıkarmadan artı hanesine yazabilirsiniz. Uzmanın mesleğine yaklaşımını değerlendir Bir uzmanın mesleğine yaklaşımı önemli bir değerlendirme kriteridir. İyi bir uzman adanmıştır, mesleğine saygılıdır. Mesleğinin prensiplerini titizlikle uygular. Örneğin iyi bir sağlık çalışanı her hasta için yeni bir steril eldiven takması gerekiyorsa, bundan asla taviz vermez. Bunu göstermelik yapanlar eldivenlerini çıkarmaya gerek duymadan birkaç hasta bakabilirler. Bazı gıda ürünleri satanların eldivenlerini çı-

Doğrular

105 

karmadan para saydıklarını görmüşüzdür. Mesleğine yaklaşımına bakarak iyi bir uzmanı net olarak tespit edebilmek kolay değildir. Burada en büyük şansımız zayıf uzmanları tespit etmenin göreceli olarak daha kolay olmasıdır. Zayıf uzmanları elediğimiz zaman geriye iyiler kalır. Filtrelerden geçmiş bu küçük grupta “yıldız” olanları bulmamız kolaylaşır. Zayıf uzmanları tespit ederken aşağıdaki listede verdiğim gözlemlerin geçerli olduğunu kanıtlayan bilimsel bir araştırma yoktur. Hatta bu gözlemlerden yanlış sonuçlar çıkarma olasılığı dahi vardır. Bununla birlikte bu gözlemlerin sadece bir tekini değil ama yakaladığımız birkaçını, sezgilerimizle ve kalbimizle birlikte değerlendirdiğimiz zaman yanlıştan çok doğruyu bulacağımıza inanıyorum. Mesleki prensipleri önemsemeyen. Zayıf bir uzman mesleğinin doğru çalışma prensiplerini ihlal edebilir. Mesleki performansı kolay etkilenen. Zayıf bir uzmanın performansı psikolojisinden, ruh halinden ve fizyolojisinden gereğinden fazla etkilenebilir. Bir profesyonel normal şartlar altında işinde nasıl bir performans sergiliyorsa, şartlar değiştiği zaman da makul ölçüde benzer bir performans sergileyebilmelidir. Çünkü o bir profesyoneldir. Bu özelliğinden dolayı kendisine bir ücret ödenir. Bir uzmanın danışanına “kusura bakmayın yanlış yaptım, yorgunum, saatlerdir çalışıyorum” deme hakkı ne yazık ki yoktur. Uzmanlar konularına hâkim olamadıkları ölçüde iş ile ilgisi olmayan olayların etkisi altında kalabilir, performanslarındaki istikrarı koruyamayabilirler. Mesleğinde aşırı güven sahibi olan. Zayıf bir uzman işinde çok iyi olduğu imajını vermek için kendine aşırı güveni olduğunu göstermeye çalışır. Bunun bir avantaj değil bir kusur olduğunun farkında olmadan. Uzmanlar uzun yılların birikimi ve uzun eğitimler sonucu uzman olurlar. Onların kendilerine güvenen ve biraz da egoları yüksek insanlar olmasını bir ölçüde anlayışla ve toleransla karşılamak gerekir. Bununla birlikte uzmanın “aşırı güven” bölgesinde olması danışanı için bir risktir.

106 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Uzmanın danışanına yaklaşımını değerlendir İyi bir uzman danışanını bilgilendirir ve danışanına saygılıdır. Danışanın görüşlerini, verdiği bilgileri dikkatle dinler. Danışanına yaklaşımına bakarak iyi uzmanları bulmak için yine zayıf uzmanları eleme yaklaşımını kullanabiliriz. Bilgi vermede cimri. Zayıf bir uzman danışanına bilgi vermez veya çok az bilgi verir. Uzmanın danışanını bilgilendirmesi konusunda hem danışanın yasal hakları hem de uzmanın yasal sorumlulukları vardır. Bununla birlikte bilginin ne kadarının zorunlu ne kadarının opsiyonel olduğunu dikkatli değerlendirmek gerekir. Çünkü bazı danışanlar o kadar bilinçsizdir ki uzman onları gereğinden fazla bilgilendirmeye çalışmanın, yani opsiyonel bilgiler vermenin, faydadan çok zararı olabileceğini düşünebilir ve bunda da haklılık payı olabilir. Ve bu yaklaşım kendisinde bir alışkanlık haline gelmiş olabilir. Bu açıdan bakılınca az bilgi veren uzmanı eleştirmek haksızlık olabilir. Diğer taraftan eğitim düzeyi yüksek, bilinçli bir danışana bilgi vermemek onu yönlendirmek arzusunun bir işareti olabilir. Böyle bir durumda uzmanın az bilgi veren tavrı bir uyarı olarak değerlendirilebilir. Manipülatör. Zayıf bir uzman manipülatif taktiklere başvurabilir, yanıltıcı bilgi vermekten, mantık oyunları yapmaya kadar daha önce gözden geçirdiğimiz çeşitli taktikleri kullanmaya çalışabilir. Zayıf bir uzman danışanı tarafından sorgulandığını hissederse alaycı bir tavır alabilir, danışanını küçümseyebilir ve onu önemsizleştirmeye çalışabilir. Gereksiz yere korkutan. Zayıf bir uzman danışanını gereksiz yere endişelendirerek bundan kazanç sağlamaya çalışır. Arabamın mekanik bir parçasında biraz boşluk vardı. Gittiğim bir usta arabayı gördükten sonra yolda kalabileceğimi ve bu sorunun tehlikeli olabileceğini söyledi. Başka bir ustaya gittim. O da arabama baktı. Bir sorun görmediğini söyledi. İlk uzmanın beni korkutarak oldukça pahalı bir parçayı gereksiz yere değiştirtmeye çalıştığından şüphe ettiğim

Doğrular

107 

halde, risk almamak için konuyu araştırmaya devam ettim. Gittiğim diğer ustalar da parçanın değişmesinin gerekmediğini söylediler. Sonunda bu şüphemde haklı olduğum kanaatine vardım. Sekiz yıl sonra bu parçayı hâlâ değiştirmemiştim ve arabanın her servise girişinde ısrarla kontrol ettirmeme rağmen ustalar hâlâ bir sorun göremediklerini söylüyorlardı. Güvenilir kanıtlarla desteklenmeden, olasılıkları çarpıtarak, eksik veya yanlış bilgilendirmeyle danışanın gözünü korkutmaya çalışmak manipülatif bir davranıştır ve zayıf bir uzmanı ele verir. Sindiren. Yüksek bir ses tonuyla konuşmak, danışanını eleştirmek gibi adeta görgü ve saygı kurallarını zorlayan tavırlar zayıf bir uzmanın işareti olabilir. Bazı egotist uzmanlar karşı tarafı ikna edemedikleri zaman hayal kırıklığı yaşar, suni olarak kızgın, öfkeli ve agresif tutumlar sergileyebilirler. Çünkü bu tür davranışlar kendi zayıflıklarını gizlemenin bir yoludur. Kibirli. Zayıf bir uzman kibirlidir. Danışanının görüşlerine kapalıdır çünkü kendisinin her şeyi bildiğini düşünür. “Ben gidebileceğiniz en son durağım” mesajını vermeye çalışır. Her şeyi bildiğini düşünen insanlar düşünmekten hoşlanmazlar. Çünkü her şeyi çözmüşlerdir. Bu ise tehlikeli bir önyargıdır. Anlaşılması güç. Zayıf bir uzmanın düşünceleri açık ve net değildir. Her şeyi bilen. Zayıf bir uzman net olmadığı bir noktada “bilmiyorum” veya “emin değilim, araştırıp döneyim” diyemez. Bilmediğini itiraf etmekten çekinir, tahmini bilgilere dayanarak cevaplar verebilir. Çünkü zayıf olduğunun farkındadır ve bunu gizlemeye çalışmaktadır. Böyle bir uzman için “çok bilgili” imajını bozmamak, danışanına emin olmadığı bilgiyi vermekten daha önemlidir.

108 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Uzman hakkında sezgilerini dinle Uzmanları değerlendirirken önemli bir araç sezgilerimizdir. Sezgilerin ve duyguların mantıkla bir ilişkisi yok gibidir. Onlar kelimelerle konuşmazlar. Ama onların büyük bir bilgi buzdağının görünen kısmı olduğu artık anlaşılmıştır. Jonah Lehrer “Karar Anı” adlı kitabında duygularımızın zaman içinde edindiğimiz bilgi ve deneyimleri adeta depolayan ve bir karar anında bu depodaki tüm birikimleri kullanarak tepkide bulunan önemli bir karar verme aracımız olduğunu söyler. Lehrer duyguların köklerinin beyin hücrelerinde olduğunu ve bu hücrelerin yeni deneyimleri yansıtacak şekilde aralarındaki bağlantıları sürekli değiştirdiklerini ifade eder. Bir hata yaptığımızda veya yeni bir şeyle karşılaştığımızda beyin hücrelerinin bundan öğrendiklerini adeta duygusal mesajlar olarak kaydettiğini anlatır.2 Beynimiz bizim farkında dahi olmadığımız bilgileri toplar ve zamanı gelince bunları değerlendirme yapmak için kullanır. Örneğin yalan söyleyen insanların vücut dilinde bunun ipuçları görülebilir. Bu ipuçlarının ne olduğunun belki başlangıçta farkına varmayız, anlamayız ama deneyimler biriktikçe bilinçaltımız vücut diliyle verilen mesajların ne anlama geldiğini çözer. Biz farkında olmasak bile bilinçaltımız yalan söylendiğinin farkındadır. İrlandalı şair ve roman yazarı James Stephens’in şu sözü sezgilerin gücünü çok iyi anlatmaktadır: “Kalbinizin bugün bildiğini, başınız yarın anlayacaktır.” Sezgilerimizin sesine mutlaka kulak vermeliyiz. Bununla birlikte sezgilerimizin yanılabileceklerini de göz ardı etmemeliyiz. Sezgisel düşünme otomatiktir ve çok hızlıdır. Ama psikolojik yanılgılardan kolayca etkilenebilir. Bilinçli düşünme yavaş ve yorucudur. Bir iştir. Bu işten kaçmak için ipleri sezgilerimize bırakmak yanlıştır. Sezgilerimizi karar vericiler olarak değil, bizi uyaran koruyucu meleklerimiz olarak kullanmak daha sağlıklıdır. Sezgilerimiz bizi uyardığı zaman, bilinçli olarak durumu gözden geçirmeliyiz. Kalbimizin bugün bildiğini başımız yarın anlayacaksa yarını beklemek, şayet mümkünse, en ideal durumdur. Sezgiler ancak zorunlu durumlarda karar vericiler olarak düşünülebilirler.

Doğrular

109 

Uzmanları değerlendiren prensipler geliştir Prensiplerimiz zaman içinde deneme ve yanılmalarla doğruluklarına inandığımız kurallar haline gelmişlerdir. Hiçbir zaman tam olarak doğru çalıştıklarından emin olamayız ama doğru oldukları zamanların yanlış oldukları zamandan fazla olduğuna, bu nedenle bize zarar vermekten çok faydalı olduklarına inanırız. Örnek olarak birkaç prensibimi paylaşmak istiyorum: Verdiği bir hizmetten memnun kalmadığım bir uzmana ikinci bir şans vermem. Bu prensibin ne bilimsel bir temeli ne de mantığı vardır. Hatta belki uzmana karşı büyük haksızlıktır. Ama prensipler böyledir. Onlar kalbimizin, sezgilerimizin, duygularımızın veya sağduyumuzun ürünüdür. Bu prensibim kesinlikle taviz vermeyecek kadar güçlü bir şekilde inandığım bir prensiptir. Lehrer’in yukarıda anlattığı gibi bilinçaltımın bu prensibimin geçerliliğini defalarca sınadığına ve beyin hücrelerinin taşıdığı bu ampirik birikime dayanarak beni korumak için bu şekilde yönlendirdiğine inanıyorum. Yanlış bilgiye toleransım yoktur. Kendisinden hizmet aldığım bir uzman bana doğru bilmesi gereken; kararımı etkileyebilecek kadar önemli bir bilgiyi yanlış verirse, onunla bir kez daha çalışmam. Yanlış bilgi vermek ya beni önemsememek, ya işini önemsememek, ya çıkar kaygısı ya da mesleki yetersizlik gibi bir sebebe dayanabilir. Böyle bir uzman farkına varamadığım bir başka yanlışla ciddi bir soruna sebep olabilir. Belki kötü niyetli olmayarak bir hata yapmıştır. Ama inancım böyle bir insanı hayatımdan çıkarmakla kazanma şansımın kaybetme şansımdan daha fazla olduğudur. Uzun araştırmalar sonunda hayatıma kattığım uzmanları listemden çıkarmak ve yerlerine yenilerini bulmak zor bir yüktür. Ancak bu yük bana hiçbir zaman ağır gelmez. Doğru insanlar er ya da geç mutlak bulunur ve onlarla güvenli bir ortamda çalışmak hak edilen bir ödüldür. Sürekli olarak kararlarımı etkilemeye çalışan bir uzmanla yollarımı ayırırım. Uzmanların kararlarımızı etkilemesine izin vermemek bizim

110 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

elimizdedir. Ancak sadece normal davranabildiğimiz dönemlerde. Psikolojik veya fizyolojik etkilerle her insanın normal davranamadığı, zayıflık gösterdiği dönemler olabilir. Bizi sürekli olarak yönlendirmeye çalışan bir uzman bu anı beklemektedir. Bir anlık zayıflık tarifi mümkün olmayan pişmanlıklara neden olabilir. Böyle bir riski almamak için bu tür bir uzmanı ilk fırsatta değiştirmekte yarar vardır. Standartlardan sapma uyarı işaretidir. Normal standartların dışında bir davranış görürsem sezgilerim beni uyarır. Bir uzmanın bir konuda gereksiz yere ısrarcı olması gibi. Örneğin bazı uzmanlar ön görüşme yaparken kullandıkları standart sözleşmelerini göstermekten kaçınırlar. “Şayet benimle çalışmaya karar verirsen inceleyebilirsin.” gibi bir argümanları vardır. Mantık önce sözleşmenin okunmasını, şayet uygunsa sonraki adımların atılmasını söyler. Benim için bu durum normalden sapmadır ve bir uyarı işaretidir. Verdiği sözü tutmayan uzmanı listemde tutmam. Önceden telefon, SMS veya e-postayla kendisine soru sorabileceğimi söylediği halde sonradan bu iletişime cevap vermeyen bir uzmanı listemden çıkartırım.

ÇÖZÜM ALTERNATIFLERINI DEĞERLENDIRMEK Uzmanları kullanmanın en önemli hedefi bizim için en iyi çözüm alternatiflerini ortaya çıkarmaktır. Ev ödevimizi yaptığımız araştırma fazında ve uzmanlarla yaptığımız ön görüşmelerde çözüm alternatifleri ortaya çıkarılmış ve her alternatifin avantajları ve dezavantajları hakkında bilgiler toplanmıştır. Alternatifleri değerlendirirken yararlı olabilecek bazı prensipler şunlardır: Olabildiğince çok sayıda alternatif ortaya çıkar Seçeceğimiz çözümün ne kadar etkili olacağı elimizdeki alternatiflerin sayısıyla orantılıdır. Şayet elimizde çok az sayıda alternatif varsa

Doğrular

111 

sınırlı bir seçim yapma zorundayızdır. Elimizde ne kadar çok sayıda alternatif varsa en iyi çözümü bulma şansımız o kadar artar. Alternatifleri uygulayanlardan geribildirim al Önümüzdeki alternatifleri denemiş olan kişileri bulmak büyük bir şanstır. Onların birinci elden ve çıkar gözetmeksizin anlattıkları deneyimleri elimizdeki en değerli bilgiler arasındadır. Alternatifler arasında sentezler yap Şayet önümüzdeki alternatiflerin bazılarını birlikte kullanmak mümkünse ve çözüm paketleri oluşturmak şansımız varsa bunu kullanmalıyız. Hangi çözümün en iyi sonucu vereceğini bilemesek de sorunu çözme şansını artırmış oluruz. SÜRECI GÖZDEN GEÇIRMEK VE KARARLARI VERMEK Karar aşamasında önce çözüm alternatifini sonra bu çözümü uygulayacak uzmanı seçeriz. Önce süreci gözden geçir sonra karar ver “Karar verme yeterlilik testini” geçtikten sonra süreci gözden geçirmeli ve yanlış adımlar atıp atmadığımızı, doğruları eksiksiz yapıp yapmadığımızı kontrol etmeliyiz. Bunun için bu kitapta geliştirdiğimiz tüm testlerden yararlanabilirsiniz. Şayet bu gözden geçirme eksik veya yanlışlarımızı ortaya çıkardıysa sürece geri dönüp bu eksik veya yanlışları düzeltmemiz gerekir. Şayet süreci iyi yönettiğimize kanaat getirdiysek, karar vermek için hazırız demektir. Gerekiyorsa süreci tekrarla Uzmanlara ihtiyaç duyduğumuz vakalarda genelde önümüzde iki karar vardır: Çözüm alternatifine karar vermek ve bu çözümü uygulayacak uzmanı seçmek. Şayet bu kararların herhangi birini içimize sinecek netlikle veremiyorsak, sürece geri dönmemiz ve tekrarlamamız gerekir.

112 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

DOĞRULARIMIZI ATLIYOR MUYUZ? Uzmanlarla çalışırken doğruları atlayıp atlamadığımızı hızlı bir şekilde sorgulayabilmek için Tablo 6.1’i hazırladım. Tablo 6.1’de verilen “Doğrular testinde (TEST #6)” kendimizi altı temel grupta sorguluyoruz. Şayet bu sorulardan bir veya birkaçına “hayır” cevabı verdiysek uzmanlara yaklaşımımızı gözden geçirmekte yarar vardır. Bu tabloda “diğer” satırına kendinize yararlı olabilecek başka gözden geçirme soruları ekleyebilirsiniz. DOĞRULAR TESTİ Ev ödevimi yaptım mı? İyi uzmanları sürekli araştırarak keşfettim mi? Uzmana gitmeden önce konu üzerinde araştırma yaptım mı ? Uzmana gittikten sonra konu üzerinde araştırma yaptım mı? Uzmanın kendi alanı dışından verdiği bilgileri araştırıp teyit ettim mi? Uzmanın seçenekler hakkında yaptığı risk değerlemesini doğruladım mı ? Uzman görüşmelerini doğru planladım mı? Uzmanı seçerken danışma ücretinden etkilenmeden karar verdim mi? Aynı alanda birden fazla uzmana gittim mi? Farklı alanlardaki uzmanlara gittim mi? Uzmanı seçerken farklı şehirdeki uzmanları düşündüm mü? Uzmanla görüşmeleri en iyi şekilde kullandım mı? Uzmanı karar verici olarak değil problem çözücü olarak kullandım mı? Uzmana sadece gereken bilgileri mi verdim? Uzmanı sınadım mı? Uzmanın sözleşmesini inceledim mi? Sıfır risk prensibini uyguladım mı? Uzmanı kapsamlı bir şekilde değerlendirdim mi? Uzmanın diploma, ödül ve başarılarını değerlendirdim mi? Uzmanın çalıştığı kurumu değerlendirdim mi? Uzmanın performans ve popülaritesini değerlendirdim mi?

Doğrular

Uzmanın mesleğine yaklaşımı olumlu mu? Uzmanın danışanına yaklaşımı olumlu mu? Uzman hakkında sezgilerimi dinledim mi? Uzmanları değerlendiren prensipler geliştiriyor muyum? Tüm çözüm alternatiflerini değerlendirdim mi? Olabildiğince fazla alternatif ortaya çıkardım mı? Alternatifleri uygulayan kişilerden geribildirim aldım mı? Alternatifler arasında sentezler yaptım mı? İçime sinen kararlar verebildim mi? Karar vermeden önce süreci gözden geçirdim mi? Kararsız kalınca süreci tekrarladım mı? Diğer Tablo 6.1 TEST #6: Doğrular testi

•

• • •

•

•

BUNLARI UNUTMAYALIM Doğru prensipler sürekli gözden geçirmek ve uygulamakla alışkanlıklara dönüşecek ve otomatik olarak gerektiği yer ve zamanda devreye gireceklerdir. “Doğrular” testi bu prensipleri atlamadan uygulama alışkanlığı kazanmamıza yardımcı olacaktır. “Damdan düşmüş insanlar” ihmal edilmemesi gereken bir kaynaktır. İnternet sitelerinde olumlu veya olumsuz yorum yapanların sayısını karşılaştırmaktan çok yaptıkları yorumun ne kadar gerçek ve kaliteli olduğunu inceleyin. Sezgilerimizin sesine mutlaka kulak vermeliyiz. Ama sezgilerimizin yanılabileceklerini de göz ardı etmemeliyiz. Sezgilerimizi karar vericiler olarak değil, bizi uyaran koruyucu meleklerimiz olarak kullanmak daha sağlıklıdır. Kalbimizin bugün bildiğini başımız yarın anlayacaksa yarını beklemek, şayet mümkünse, en ideal durumdur.

113 

YEDİNCİ B ÖLÜM

Kişisel Hayatımızda Uzmanları Kullanma Sanatı “Uzmanlar genellikle muhakemeden çok veri sahibidirler.” -General Colin Powell

U

zmanları kullanmak üç aşamalı bir projedir: “Uzmanı ve çözümü seçme süreci” birinci aşamadır. Bu, kişisel hayatımızda uzmanları kullanırken en fazla kontrol edebileceğimiz aşamadır. “Çözümün uygulanması” ikinci aşamadır. Kişisel hayatımızda bu aşama genellikle kendimizi uzmana teslim ettiğimiz ve bir kez başladıktan sonra geri dönüşü zor olan aşamadır. Avukat davayı açmıştır. Bir ameliyat için hazırlıklar tamamlanmıştır. Bununla birlikte sınırlı da olsa bir kontrolümüz vardır. Dava sürerken uzlaşma yapabileceğimiz gibi, feragat edebilir, avukatı değiştirebiliriz. Bir ameliyattan son anda vazgeçebiliriz. Bir yanlış yapıldığı konusunda şüphelerimiz varsa “artık çok geç” gibi kendimizi sınırlayan inançlara yer vermemeli gereken değişiklikleri yapmak için bütün olanakları değerlendirmeliyiz. “Uygulama sonrası uzmanı kullanma sürecini değerlendirmek” üçüncü aşamadır. Bu aşama doğru ve yanlışlarımızı değerlendirdiğimiz, kendimizi geliştirmek için çıkarımlar yaptığımız aşamadır. Bu kitapta, kişisel hayatımızda uzmanları kullanma becerileri incelenirken birinci aşamaya, “uzmanı ve çözümü seçme sürecine” odaklanılmıştır. Uzmanları doğru kullanmak demek büyük ölçüde önceki bölümlerde verilen prensiplere uymak demektir. Bu prensiplere ne ka114 

Kişisel Hayatımızda Uzmanları Kullanma Sanatı

115 

dar uyduğumuzu hızla ölçebilmek için testlerden yararlanabiliriz. Kitapta altı test geliştirilmiştir. Bu testler sapmaların farkına varmamıza ve adımlarımızı doğru yönde atmamıza yardımcı olurlar. Bir uygulama rehberi olarak bu kitabın amacı verilen bilgilerin kolaylıkla özümsenmesini ve kullanılmasını sağlamaktır. Bunun için kitapta verilen prensipleri ve testleri hatırlanması kolay, basit bir sistem içinde bütünleştirmek gerekir. Öyle ki bu sistemi hatırlamak diğer bilgileri hatırlamayı da beraberinde getirsin, ne zaman uzmanlara ihtiyaç duyarsak elimizin altındaki yol haritamız olsun. Bu bölümde bu sistem “uzmanı ve çözümü seçme sürecinin” bir iş akış diyagramı haline getirilmesi ile oluşturulmuştur. Uzmanları kullanırken bazen tek bir prensipten, bazen birkaç prensipten yararlanabiliriz. Bazen “uzmanı ve çözümü seçme sürecini” tümüyle uygulamaktan yarar görürüz. Kişisel hayatımızda “uzmanları kullanma sanatı” bu sistemi gerektiği zaman, gerektiği ölçüde ve kusursuz uygulama sanatıdır.

YANLIŞLAR LISTESI Kitabın ilk beş bölümünde kişisel hayatımızda uzmanları kullanırken “yapmamamız” gerekenleri inceledik. Bu prensipler, Prensipler listesi #1, Tablo 7.1’de “YAPMA” listesi olarak özetlenmiştir. Bu tabloda her prensip bir kod verilerek tanımlanmıştır: Y1, Y2, …vs. Burada “Y” harfi yapmaktan kaçınmamız gereken bir yanlışı ifade ediyor. Bölümün sonunda “uzmanları kullanma süreci” anlatılırken hangi adımda hangi prensiplerin öne çıktığı bu kodlarla gösterilmiştir. Ayrıca, kitabın Dördüncü Kısmında, öyküler anlatılırken, prensiplerin öyküde kullanıldığı yerler yine bu kodlar kullanılarak vurgulanmıştır. YAPMA Karar verme hataları Y1) Uzmanların doğru kararlar verdiklerine inanmak Y2) Karar verme işinden kaçmak

116 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Y3) Bazı uzmanların manipülasyonlarından etkilenmek Y4) Problem çözme ve karar verme kavramlarını karıştırmak Sorgusuz güven Y5) Sosyal normlar, sosyal roller ve önyargıların etkisinde kalmak Y6) Uzmanların işlerini her zaman hatasız yapacağını varsaymak Y7) Uzmanın verdiği bilgilerin her zaman doğru olduğuna inanmak Y8) Uzmanın öneri veya alternatiflerini tüm seçeneklerimiz kabul etmek Y9) Uzmanların bizim açımızdan da baktığını varsaymak Y10) Bazı uzmanların aşırı korunmacı olabileceğini düşünmemek Y11) Bir uzmandan başka uzman tavsiyesi alırken araştırma yapmamak Sorgusuz sadakat Y12) Uzmanların değişmeyeceğine inanmak Y13) Hep aynı uzmana gitmenin iyi bir strateji olduğuna inanmak Kendini yanıltmak Y14) Uzmana giderken konu üzerinde bildiklerimizin doğru olduğuna inanmak Y15) Duymak istediğimizi söyleyen uzmana gitmek Tablo 7.1 Prensipler listesi #1: “YAPMA” listesi

DOĞRULAR LISTESI Altıncı Bölümde “yapmamız” gerekenleri inceledik. Bu prensipler, Prensipler listesi #2, “YAP” listesi olarak Tablo 7.2’de özetlenmiştir. Bu listedeki her prensibe yine ayrı bir kod verilmiştir: D1, D2, … vs. Burada “D” harfi yapmamız gereken bir doğruyu ifade ediyor. YAP Ev ödevimizi yapmak D1) İyi uzmanları sürekli araştırarak keşfet D2) Uzmana gitmeden önce konu üzerinde araştırma yap D3) Uzmana gittikten sonra konu üzerinde araştırma yap

Kişisel Hayatımızda Uzmanları Kullanma Sanatı

D4) Uzman alanı dışında bilgi veriyorsa teyit et D5) Uzmanın risk analizini sorgula Uzmanlarla görüşmeleri planla D6) Uzmanı seçerken danışma ücretini bir kriter olarak alma D7) Aynı alanda birden fazla uzmana git D8) Farklı alanlardaki uzmanlara git D9) Yaşadığın yere bağlı kalma Uzmanlarla görüşmeleri en iyi şekilde kullanmak D10) Uzmanları problemi çözücüler, işi yapanlar olarak kullan D11) Uzmana ihtiyacı olmayan bilgileri verme D12) Uzmanı sına D13) Uzmanın sözleşmesini incele D14) Sıfır risk prensibini uygula Uzmanları değerlendirmek D15) Uzmanın diploma, ödül ve başarılarını değerlendir D16) Uzmanın çalıştığı kurumu değerlendir D17) Uzmanın performans ve popülaritesini değerlendir D18) Uzmanın mesleğine yaklaşımını değerlendir D19) Uzmanın danışanına yaklaşımını değerlendir D20) Uzman hakkında sezgilerini dinle D21) Uzmanları değerlendiren prensipler geliştir Çözüm alternatiflerini değerlendirmek D22) Olabildiğince çok çözüm alternatifi belirle D23) Alternatifleri uygulayanlardan geribildirim almaya çalış D24) Alternatifler arasında sentezler yap, çözüm paketleri oluştur Süreci gözden geçirmek ve kararları vermek D25) Önce süreci gözden geçir sonra kararları ver D26) Gerekiyorsa süreci tekrarla Tablo 7.2 Prensipler listesi #2: “YAP” listesi

117 

118 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

UZMANI VE ÇÖZÜMÜ SEÇME SÜRECINDE UYGULADIĞIMIZ TESTLER Kitabın önceki bölümlerinde altı test geliştirdik. Bu testleri ne zaman gerek duyarsak uygulayabiliriz. Bununla birlikte sürecin bazı adımlarında bazı testlere daha fazla ihtiyaç duyulacaktır. Hangi adımda hangi testlerin öne çıktığı aşağıda “uzmanı ve çözümü seçme sürecinde” anlatılmıştır. Tablo 7.3 testleri bir liste olarak özetlemektedir. TESTLER TEST #1

Uzmanları sorgulama testi

TEST #2

Karar verme yeterlilik testi

TEST #3

Manipüle edilmeye yatkınlık testi

TEST #4

Manipüle edilme riskim var mı?

TEST #5

Yanlışlar testi

TEST #6

Doğrular testi Tablo 7.3: Testler listesi

UZMANI VE ÇÖZÜMÜ SEÇME SÜRECI Uzmanı ve çözümü seçme süreci Altıncı Bölümde “doğruları” incelerken kullandığımız ana başlıkların birbirini takip eden adımlar olarak bir akış diyagramı haline getirilmesiyle oluşturulmuştur. Bu akış diyagramının her adımında öne çıkan prensipler ve testler Şekil 7.1’de gösterilmiş, kitapta verilen tüm prensipler ve testler tek bir sistem haline getirilmiştir. Bu süreç adım adım aşağıda anlatılmıştır. ADIM 1: Ev ödevimizi yapmak Bu adım uzmana ihtiyaç duyduğumuzun farkına vardıktan sonra attığımız ilk adımdır. Bu adımda konuyla ilgili kendi araştırmalarımızı ve çalışmalarımızı yapıyoruz. Uzmanlarla görüşmeler yaptıktan sonra gerekirse tekrar araştırmalarımıza, ev ödevimizi yapmaya dönüyor, sonra bıraktığımız yerden sürece devam ediyoruz. Bu adımda öne çıkan prensipler ve testler şunlardır:

Kişisel Hayatımızda Uzmanları Kullanma Sanatı

119 

Prensipler: Karar verme işinden kaçma eğilimine karşı en fazla duyarlı olmamız gereken adım sürecin ilk adımıdır (Y2). Konu hakkında bildiklerimizin doğru olup olmadığını ve önyargılarımızı öncelikle gözden geçirmeliyiz (Y14). Ayrıca “ev ödevimizi yapmak” başlığı altında incelediğimiz tüm “YAP” prensiplerini izlemeliyiz (D1, D2, D3, D4, D5). Testler: Bir karar verme sürecinin başında farkında olmamız gereken en önemli husus zayıflıklarımız, özellikle manipüle edilmeye ne kadar yatkın olduğumuz ve bu süreci başarıyla götürebilecek yeterlilikte olup olmadığımızdır. Bu adımda öne çıkan testler karar verme yeterlilik testi (T2) ve manipüle edilmeye yatkınlık testidir (T3). ADIM 2: Uzmanlarla görüşmeleri planlamak Ev ödevimizi yapıp görüşmek istediğimiz uzmanları belirledikten sonra bu görüşmeleri planlama adımına geçiyoruz. Bu adımda öne çıkan prensipler ve testler şunlardır: Prensipler: Görüşmek istediğimiz uzmanları tespit ederken “sorgusuz sadakat” hataları yapmamalıyız (Y12, Y13). Bu adım “duymak istediğimizi söyleyen uzmana gitmek” gibi bir yanılgıya düşebileceğimiz adımdır (Y15). Bu adımda uzmanlarla görüşmeleri planlarken önerilen prensipleri uygulamaya çalışmalıyız. Örneğin, hem aynı alanda hem farklı alanlarda uzmanlarla görüşmeliyiz (D6, D7, D8, D9). Testler: Bu adımda özellikle yapmamız önerilen bir test yoktur. Ancak sezgilerimizin yönlendirdiği testleri yapmalıyız. Örneğin, birinci adımdan sonra ortaya çıkan veya daha önce göz ardı ettiğimiz bazı sorunların karar verme kapasitemizi etkilediğini fark edersek, karar verme yeterlilik testini yapıp gereken farkındalığı kazanmalıyız. ADIM 3: Uzmanlarla görüşmeyi en iyi şekilde kullanmak Uzmanlarla görüşmeleri planladıktan sonra sıra bu görüşmeleri yapmaya gelir. Bu görüşmeler uzmanlar ve çözüm alternatifleri hakkında en değerli bilgileri toplamak için elimizdeki en iyi imkânlardır ve tekrarlanmaları mümkün olmayabilir.

120 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Prensipler: Uzmanlarla görüşürken kararı uzmana bırakmak gibi “karar verme hataları” yapmaktan kaçınmalıyız (Y1, Y2, Y3, Y4). Görüştüğümüz uzmanlara başka uzman tavsiyesi sorarsak yapılan önerileri başka kaynaklardan da teyit etmeye çalışmalıyız (Y11). Bu adımda “uzmanlarla görüşmeyi en iyi şekilde kullanmak” başlığı altındaki prensipleri göz önünde bulundurmalıyız (D10, D11, D12, D13, D14). Uzmanlarla görüştükten sonra tekrar ev ödevimizi yapmalı, uzmanın verdiği bilgiler ışığında tekrar konuyu araştırmalı (D3), uzman kendi alanı dışında bilgi veriyorsa teyit etmeli (D4), uzmanın risk analizini doğrulamalıyız (D5). Bu ev ödevlerimizi yaptıktan sonra sürece bıraktığımız yerden, 4.ADIM’dan devam etmeliyiz. Testler: Bir önceki adımda olduğu gibi bu adımda da özellikle yapmamız önerilen bir test olmamakla beraber, yararlı olacağını düşündüğümüz testleri yapabiliriz. ADIM 4: Uzmanları değerlendirmek Uzmanları değerlendirmemiz hem doğru uzmanı bulabilmek, hem de çözüm alternatifleri konusunda hangi uzmanın verdiği bilgi ve önerilere daha fazla güvenebileceğimizi belirlemek açısından önemlidir. Prensipler: Uzmanları değerlendirirken manipüle edilmiş olma riskine karşı duyarlı olmamız gerekir (Y3). “Sorgusuz güven” hataları bu adımda en sık düşebileceğimiz yanılgılardır (Y5, Y6, Y7, Y8, Y9, Y10, Y11). “Uzmanları değerlendirmek” başlığı altında incelediğimiz tüm “YAP” prensiplerini bu adımda gözden geçirmeliyiz (D15, D16, D17, D18, D19, D20, D21). Testler: Uzmanları değerlendirirken “uzmanları sorgulama testini” yapmamız yararlı olacaktır (T1). Manipüle edilme olasılığına karşı “manipüle edilme riskim var mı?” testinden yararlanabiliriz (T4). ADIM 5: Çözüm alternatiflerini değerlendirmek Çözüm alternatiflerini değerlendirmek hem ev ödevimiz, hem de uzmanlarla ön görüşmeler yaparken topladığımız tüm bilgilerin değerlendirilmesini gerektirir. En güvendiğimiz uzmanın uygulayabi-

Kişisel Hayatımızda Uzmanları Kullanma Sanatı

121 

leceği çözüm bizim için en uygun alternatif olmayabilir. Ayrıca belli bir çözümü seçtiğimiz halde onu uygulayacak uzmanı bulamamış olabiliriz. Prensipler: Bu adımda yine manipülasyonlara karşı duyarlı olmalıyız (Y3). Uzmanların önerdiği çözüm alternatiflerini değerlendirirken tüm çözümlerin bu önerilerle sınırlı olmayabileceğini göz önüne almalıyız (Y7, Y8, Y9, Y10). “Çözüm alternatiflerini değerlendirmek” başlığı altındaki tüm “YAP” prensiplerini gözden geçirmeliyiz (D22, D23, D24). Testler: Bu adımda “manipüle edilme riskim var mı?” testi öne çıkmaktadır (T4). Çünkü bize verilen bazı bilgiler veya bazı bilgilerin veriliş şekilleri kararımızı yönlendirmek amaçlı olabilir. ADIM 6: Süreci gözden geçirmek ve kararları vermek Bu adıma kadar hiçbir prensibi gözden geçirmemiş, hiçbir test yapmamış olabiliriz. Bu eksiklikleri gidermek için son şansımız bu andır. Öncelikle “karar verme yeterlilik testini” yapmalıyız. Sonra “uzmanları kullanma sürecini” gözden geçirmeliyiz. Eksiklerimizi tamamladıktan sonra çözüm alternatifini ve bu çözümü uygulayacak uzmanı seçebiliriz. Şayet bu kararlardan birini net bir şekilde veremiyorsak, sürecin başına dönerek tekrarlamamız gerekir. Prensipler: Bu adımda tüm YAPMA listesindeki prensipleri (Y1-15) ve tüm YAP listesindeki prensipleri (D1-26) gözden geçirmeliyiz. Testler: Bu adımda öncelikle “karar verme yeterlilik” testini yapmak gerekir (T2). Şayet bu testi geçtiysek diğer tüm testleri de yapmalıyız (T1, T3, T4, T5, T6).

122 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Bu adımda öne çıkan prensipler

Bir uzman ihtiyacının farkına varmak

Y2, Y14 D1, D2,D3, D4, D5

Ev ödevimizi yapmak

ADIM #1

Uzmanlarla görüşmeleri planlamak

ADIM #2

Y12, Y13, Y15 D6, D7, D8, D9

Uzmanla görüşmeyi iyi kullanmak

ADIM #3

Y1, Y2, Y3, Y4, Y11 D10, D11, D12, D13, D14 D3, D4, D5

Uzmanları değerlendirmek

ADIM #4

Y3, Y5, Y6, Y7, Y8 Y9, Y10, Y11 D15, D16, D17, D18, D19, D20, D21

Çözüm alternatiflerini değerlendirmek

ADIM #5

Y3, Y7, Y8, Y9, Y10 D22, D23, D24

Kararsızlık

Süreci tekrarla

Süreci gözden geçirmek ve kararları vermek

ADIM #6

Y1-Y15 D1-D26

Kararlar Sürecin sonu

Şekil 7.1: Uzmanı ve çözümü seçme süreci

Bu adımda öne çıkan testler

T2 KV YETERLİLİK T3 MANİPÜLASYONA YATKINLIK

T1 UZMANI SORGULAMA T4 MANİPÜLASYON RİSKİ

T4 MANİPÜLASYON RİSKİ

T2 KV YETERLİLİK T1 UZMANI SORGULAMA T3 MANİPÜLASYONA YATKINLIK

T4 MANİPÜLASYON RİSKİ T5 YANLIŞLAR T6 DOĞRULAR

Kişisel Hayatımızda Uzmanları Kullanma Sanatı

•

•

•

•

•

123 

BUNLARI UNUTMAYALIM Uzmanları kişisel hayatımızda doğru kullanabilmemiz demek, öncelikle doğru uzmanı seçebilmemiz ve en iyi çözüm alternatifini belirleyebilmemiz demektir. Uzmanı ve çözümü seçmek bir karar verme sürecidir. Bu sürecin adımları şunlardır: - Ev ödevimizi yapmak, - Ön görüşmeleri planlamak, - Uzmanlarla görüşmeleri en iyi şekilde kullanmak, - Uzmanları değerlendirmek, - Çözüm alternatiflerini değerlendirmek, - Süreci gözden geçirmek ve kararları almak. Bu sürecin her adımında gereken prensipleri gözden geçirmeli, gereken testleri yapmalıyız. Böylece prensipler ve testler “uzmanı ve çözümü seçme süreci” ile bütünleşip bir sistem haline gelir. Uzmanları kullanırken bazen tek bir prensipten, bazen birkaç prensipten yararlanabiliriz. Bazen “uzmanı ve çözümü seçme sürecini” tümüyle uygulamaktan yarar görürüz. Kişisel hayatımızda “uzmanları kullanma sanatı” bu sistemi gerektiği zaman, gerektiği ölçüde ve kusursuz uygulama sanatıdır. Uzmanları kullanma sanatı aynı zamanda uygulama aşamasında uzmanı denetleme, uyarma ve düzeltme sorumluluğumuzu olanaklar ölçüsünde sürdürme ve geribildirim aşamasından dersler çıkarmamız demektir.

ÜÇÜNCÜ KISIM Şirketlerde Uzmanlar “Şirket, birey olarak teknik bakımdan eksik ve büyük ölçüde faydasız uzmanların diğer uzmanlarla birlikte faydalı ve tam bir sonuç için bir arada çalışmasını sağlayan organizasyondur. ” -John Kenneth Galbrath Economic and Public Purpose, 9.1.1973

Ş

irketler kuruluşlarından itibaren pek çok uzmanın katkısına ihtiyaç duyarlar. Şekil 4-1’de verilen danışan-uzman modelinde, karar vericiler şirket yöneticileri, problemi çözme işini yapanlar uzmanlardır. Şirketler bu uzmanların bir kısmını çalışanlar olarak bünyelerine katarken, bir kısım uzmanı geçici süreler için dışarıdan getirirler. Şirketlerin dışarıdan getirdikleri uzmanlar için genellikle “danışman” kelimesi kullanılır. Önceleri, “danışman” kelimesi şirketi analiz edip sorunun temeline inen ve şirketin performansını iyileştirecek öneriler getiren uzmanlar için kullanılıyordu ki kelimenin anlamına uyan danışmanlar bunlardır. Hem teşhis koydukları hem de tedavi uyguladıkları için bunlar “şirket doktorlarıdır”. Sonraları, bir şirkette geçici olarak çalışan her profesyonel için bu terim kullanılmaya başlandı. Eleman açığını kapatmak için yazılım hizmeti veren bir uzman da, birkaç günlük bir eğitim vermek için şirkete gelen bir uzman da “danışman” olarak tanımlandı. Bu kitapta da “danışman” veya “şirket dışı danışman” terimleri bir şirkete dışarıdan getirilen her türlü uzman için kullanılmıştır. Bu kısımda önce şirketlerde uzmanları kullanma ortamı ve prensipleri gözden geçirilecek (Bölüm 8-10), sonra ortaya çıkarılan prensipler özetlenecektir, (Bölüm 11). Son bölümde (Bölüm 12), kişisel ve şirket hayatında uzmanları kullanma becerilerinin farklı ve benzer yönleri karşılaştırılacaktır. 124 

SEKİZİNCİ B ÖLÜM

Şirketlerde Uzmanlar ve Uzman Hataları “Ne kadar yetenekli ve becerili olursan ol, uzmanların rehberliği olmadan tüm potansiyeline asla ulaşamayacaksın.” -Enock Maregesi

ŞIRKET IÇI UZMANLAR VE ŞIRKET DIŞI UZMANLAR Şirketler uzmanları üç farklı şekilde kullanabilirler: Şirket içi uzmanlar, şirket dışından gelen danışmanlar ve şirket içi danışmanlar. Şirket içi uzmanlar genellikle teknik işler yaparlar. Kariyerleri yaptıkları işin sonucundan etkilenir. Öncelikle yöneticilerinin beklenti ve taleplerini yerine getirmeye çalışırlar. Motivasyonları koşullara bağlı olarak düşük ya da yüksek olabilir. Şirket içi uzmanların şirket dışından getirilen danışmanlara göre birçok avantajları vardır. Bunların başında maliyet, şirketi daha iyi tanımak ve şirket ile olan ilişkinin sürekliliği gelir. Ama en önemli avantajları yaptıkları işi sahiplenmeleridir. Şirket içi uzmanlar yalnız kendi birimlerinde hizmet verir, başka bir bölümün ihtiyacı için kolaylıkla transfer edilemezler. Şirket dışı danışmanlar şirketin herhangi bir biriminin ihtiyacı olduğunda ve geçici bir süre için kullanılırlar. Şirket dışı danışmanlara aşağıdaki nedenlerle ihtiyaç duyulur: • Şirket içinde o işi yapabilecek uzmanlık bilgisine sahip bir eleman yoktur. • Şirketin yöneticileri danışmanların başarı şanslarını daha yüksek görmektedirler. 125 

126 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

• Şirketin değişik bakış açılarına, yaratıcı fikirlere ihtiyacı vardır. • Şirket, çalışanlarına eğitim vermek için danışmanlara ihtiyaç duymaktadır.

• Şirket elemanları diğer işlerle meşguldür ve o görevin verilebile-

ceği insan kaynağı mevcut değildir. • Gereken işi yapacak kapasitede bir uzmanı işe alacak kadro yoktur ve yaratılmakta istenmemektedir. Örneğin, şirketler temel işlerine odaklanır ve bunun dışında kalan işler için yeni kadrolar yaratmak da istemeyebilirler. • İşin yapılması acildir ve işe almak için yeni bir eleman aramaktansa hazırda bulunan bir danışmanı kullanmak daha hızlı bir çözümdür. • Şirket, çalışan sayısını azaltmak, bölümlerin bütçesini kesmek gibi olumsuz tepkilere neden olabilecek önlemler almak zorundadır. Bu kararlar ve operasyonlar için danışmanlar kullanılarak eleştirilerin danışmanlara yöneltilmesi istenmektedir. • Şirketin ilgili yöneticisi işin sorumluluğunu danışmanlara yüklemek istemektedir. Şirket dışı danışmanların önemli bir avantajı yüksek motivasyonlu olmalarıdır çünkü gelirleri ve mesleği sürdürebilmeleri başarılarına bağlıdır. Objektif oldukları, en iyi uzmanlık bilgisine ve sektör deneyimine sahip oldukları varsayılır. Danışmanlık şirketlerinin diğer şirketlere göre daha çekici maaş ve teşvikler vermeleri sektörün en iyi profesyonellerini bünyelerine katmalarına ve bu profesyonelleri cezbedemeyen diğer şirketlere pazarlamalarına olanak vermektedir. Ancak şirket dışı danışmanlar müşterileri olan şirketi iyi tanımadıkları için şirketin kaynaklarını kolaylıkla seferber edemez, destek bulamazlar. Bunlar için şirketin yöneticilerinin desteğine ihtiyaçları vardır. Müşteri ile ilgileri proje ile sınırlı ve kısa vadelidir. Projeden ayrıldıktan sonra destek için çağrılmaları gerekirse hazırda bulunmayabilirler. Maliyetleri yüksektir. Şirket içi danışmanlar, bazı büyük şirketlerin şirket içi uzmanlar ve şirket dışı danışmanların avantajlarını sentezleyebilmek için oluş-

127 

Şirketlerde Uzmanlar ve Uzman Hataları

turdukları bir birimde çalışan şirketin maaşlı elemanlarıdır. Bu birim genellikle üst düzey yöneticilere bağlıdır ve şirketin hangi bölümünün ihtiyacı varsa o bölüme hizmet sunarlar. Şirket içi danışmanlık pozisyonları mevcut bölümlerden birinin görev alanı genişletilerek de oluşturulabilir. Şirket içi danışmanların motivasyonları mevcut pozisyonlarını korumaktır. Şirketi çok iyi tanırlar ve şirket içinde tanınırlar. Bir sorunun çözümü veya bir hedefe ulaşmak için şirketin birçok biriminden destek sağlayabilirler. Bu nedenle iş bitiricidirler. Objektif olmaktan çok şirket içi politik aktörler olarak algılanırlar. Tablo 8.1 “şirket dışı danışmanları” “şirket içi uzmanlarla” ve “şirket içi danışmanlarla” karşılaştırmaktadır. içi Şirket içi uzman Şirket danışman

Hizmet konusu

Genellikle teknik işler

Genellikle yönetim danışmanlığı, strateji danışmanlığı

Şirket dışı danışman Teknik, yönetim, strateji danışmanlığı

Şirket dışı danışmanın avantajları Uzmanlık bilgisi ve Yeterli deneyim

Yeterli

Çok üstün olduğu varsayılır

Motivasyon

Terfi etmek, kariyerini sürdürmek

İşini korumak, tepe yönetimi etkilemek

Yüksek, başarı ve müşteriyi elde tutma arzusu, azami gelir

Uzmandan başarı beklentisi

Kişiye bağlı

Kişiye bağlı

Yüksek

Objektifliği

Bağlı olduğu birimin savunucusu

Şirket politikasının bir aktörü

Objektif olduğu varsayılır

Hizmet alanı

Bağlı olduğu birim

Şirketin tüm bölümleri

Sektörün tüm firmaları

Şirket dışı danışmanın dezavantajları Şirketi etkileme, liderlik gücü

Sınırlı - içeriden ama etki alanı dar

Sınırlı - çünkü Yüksek - içeriden dışarıdan ve tepe yönetime ve yönetici yakın desteğine muhtaç

128 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Farklı bölümlerden destek bulma şansı Orta

Yüksek

Zayıf

Proje bittikten sonra destek için hazır olma

Uzun vadeli

Uzun vadeli

Kısa vadeli

Projenin şirket bünyesine entegrasyonu

Güçlü

Güçlü - üst yönetim desteği

Danışmanın kontrolü dışında

Maliyet

Sabit maliyet, ilave bir maliyeti yok

Sabit maliyet, Pahalı, saate her bölüme kapısı veya yapılan işe açık bağlı

Tablo 8.1: Şirketlerde uzmanların karşılaştırılması

Şirket içi uzmanlar ve şirket içi danışmanlar, kendi alanlarında şirket için tek seçenektir. Oysa yöneticiler şirket dışı danışmanları büyük bir uzmanlar havuzundan seçebilirler. Uzmanları kullanma sanatının en önemli hedeflerinden biri farklı uzmanlar arasında bir seçim yapabilmektir. Şirketlerde uzmanlar arasında bir seçim yapma olanağı sadece şirket dışı danışmanlar için geçerlidir. Bu nedenle bu kitabın kapsamı içinde sadece şirket dışı danışmanları kullanma prensiplerine odaklanılmıştır. Şirket içi uzmanlarla çalışan bir yönetici bu kitapta verilen prensipler arasından uygun olanları uygun zamanlarda kullanarak kendisi için koşullara en uygun beceri setini oluşturabilir. Örneğin şirket içi uzmanların işe alınışı bir seçme işlemidir ve danışmanları seçmek için kullanılan bazı prensipler uzmanı işe alırken uygulanabilir. Şirket içi uzman işe alındıktan sonra danışmanlar için uygulama aşamasında geçerli olan bazı prensiplerden yararlanılabilir. Şirket dışı danışmanlar üç temel gruba ayrılabilirler: Teknik danışmanlar: İyi tanımlanmış teknik bir görevi yapmak için getirilmiş danışmanlardır. Yazılım geliştirmek, finansal verileri denetlemek, akıllı binaların iletişim altyapısını tasarlamak, belli bir konuda eğitim vermek gibi işlerdir bunlar. Bu danışmanlar “mühendislik danışmanları,” “3D danışmanları”, “IT danışmanları”, “network danışmanları”, “bilgisayar danışmanları”, “telif hakları danışmanları”,

Şirketlerde Uzmanlar ve Uzman Hataları

129 

“bilgi güvenliği danışmanları”, “veri analizi danışmanları” gibi unvanlar alabilirler. Genelde birinci kademedeki yöneticilerin uzmanlık bilgisi veya insan kaynağı ihtiyaçlarını gidermek için başvurulurlar. Yönetim danışmanları: Şirketler yönetim danışmanlarından başlıca dört alanda hizmet alırlar. Birincisi insan kaynakları eğitimi, geliştirilmesi ve sorunlarının çözümüdür. Eğitim ihtiyaçlarını saptamak, işten ayrılma nedenlerini analiz etmek, yetenek yönetimi, emeklilik programları, teşvik programları oluşturmak gibi. İkincisi şirketin organizasyonu ile ilgili sorunların çözülmesi ve verimliliğinin artırılmasıdır. Mevcut süreçleri incelemek, yeni operasyonel yöntem ve süreçler uygulamak, şirket kültürü oluşturmak gibi. Hedeflerini veya organizasyon yapısını değiştiren bir şirketin bunları uygulamaya dökmesi zorlu bir iştir. Şirket elemanları belli ilişkiler içinde, belli değerleri benimseyerek çalışmaktadırlar. Alışık olduklarını terk edip yenilerine adapte olmaları birçok problemi beraberinde getirecektir. Yönetim danışmanları bu tür değişimlerde rehberlik eder, sorunların çözümünde liderlere yardımcı olmaya çalışırlar. Yönetim danışmanlarının üçüncü hizmet alanı müşteri memnuniyeti ve sadakatini artırmak için yapılması gerekenleri saptamaktır. Anketler yapmak, müşteri destek birimlerini daha etkili hale getirecek değişiklikler önermek gibi. Dördüncü hizmet alanları proje yönetimidir. Proje yönetiminin daha etkili ve verimli olabilmesi için destek vermek, proje yönetim sorumluluğunu üstlenmek gibi. Yönetim danışmanları “insan kaynakları danışmanı”, “süreç danışmanı”, “performans danışmanı”, “değişim danışmanı” gibi unvanlar alabilirler. Yönetim danışmanlarına genellikle orta kademedeki yöneticilere yardımcı olmak için başvurulur. Strateji danışmanları: Bunlar üst düzey danışmanlardır. Başarıları doğru tahmin ve öngörülerde bulunmakla yakinen ilgilidir. Stratejik plan hazırlamak, pazar araştırması yapmak, birleşme ve satın almaları yönetmek, iş geliştirmek gibi alanlarda üst düzey yöneticilere

130 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

yardımcı olurlar. Ayrıca afet hazırlığı, hukuksal danışmanlık, finansal danışmanlık, kriz yönetimi gibi konularda da başvurulabilirler. Bu danışmanlar “finans danışmanı”, “stratejik planlama danışmanı”, “iş geliştirme danışmanı”, “pazarlama danışmanı” gibi unvanlar alabilirler. Bu üç grup danışmanın faaliyetleri arasında örtüşmeler olabilir. Ayrıca yönetim literatüründe farklı tanımlamalar kullanılabilir. Örneğin, literatürde strateji danışmanları genellikle ayrı bir grup olarak değil, yönetim danışmanları grubu içinde farklı bir alt grup olarak tanımlanırlar.

ŞIRKETLERDE UZMAN HATALARINA ÖRNEKLER Uzmanların hata yapma ihtimalleri matematik ve fizik kuralları gibi kesin çizgilerle belirlenmiş alanların dışına çıkıp belirsizliklerle karşılaştıkları zaman, yani değerlendirmeler, tahminler ve yorumlar yapmaya başladıkları zaman artabilir. Muhasebe, hukuk, yazılım sistemleri gibi teknik konularda uzmanların hata yapma oranları göreceli olarak düşüktür. Uzmanlar şirket verimliliğini artırmak gibi bir konuda yönetim danışmanlığı yaparken veya hedef pazarlar gibi stratejik bir konuda çalışırken belirsizlikler ve orantılı olarak hata yapma ihtimalleri artar. Bir başka deyişle, uzmanların çalışma alanı birinci yönetim kademesindeki teknik konulardan daha üst yönetim kademelerindeki kavramsal konulara doğru kaydıkça hata yapma ihtimalleri de artmaya başlar. Teknik danışmanların hataları Uzmanların yanılma paylarının en düşük olduğu konular büyük ölçüde teknik bilginin çerçevesi içinde kalan konulardır. Ancak bu konularda bile yanılabilirler. Bu konuların en önemlisi şüphesiz uzmanların risk değerlemeleridir. Uzay mekiği faciasından önce NASA

Şirketlerde Uzmanlar ve Uzman Hataları

131 

bir kaza ihtimalini “100.000’de bir” olarak değerlendirmişti1. Çernobil felaketinden önce Sovyet nükleer reaktörlerinin “erime” ihtimali “10.000 yılda bir” olarak değerlendirilmişti.2 Bu kadar teknik ve hayati konularda bile uzmanlar neden hata yaparlar? Uzmanların risk değerlemeleri yaparken yanlış yapmalarının önemli bir nedeni psikolojik yanılgılardır. Araştırmacılar, risk değerlendirmesi konusunda etkili olduğunu düşündükleri psikolojik yanılgılar arasında “hazırda bulunma” yanılgısı, “önyargılı değerlemeler yapma yanılgısı”, “bana bir şey olmaz” yanılgısı, “gözümüzün önünde olmayan aklımızdan da uzaktır” yanılgısı ve “aşırı güven” yanılgısını sayarlar.3 Bu yanılgılar uzmanları şöyle etkiler: “Hazırda bulunma” yanılgısı. Uzmanlar da diğer insanlar gibi hafızalarında izlenimleri taze ve “hazır bulunan” risklere yüksek, gözlerinde canlandıramadıkları risklere düşük ihtimal verirler. Örneğin bir depremden hemen sonra tekrar deprem olma ihtimali genellikle yüksek algılanır. Çünkü olay hafızada canlılığını korumaktadır. Genellikle olayın üzerinden zaman geçtikçe deprem olma ihtimali daha düşük algılanır. Oysa deprem olma ihtimalinde bir değişiklik olmamıştır veya bu ihtimal artmış olabilir. “Önyargılı değerlemeler yapma” yanılıgısı. Tecrübe veya tecrübe eksikliği insanların bir konuya önyargılı yaklaşmalarına ve olasılıkları çarpıtarak değerlemelerine neden olabilir. Uzmanlar olayların ihtimallerini tecrübeleriyle uyumlu olacak şekilde algılarlar. Örneğin bir bankanın batma riskini değerlendiren bir uzman, kariyerinde hiçbir batık banka sorunuyla karşılaşmamışsa bu ihtimali olduğundan daha düşük değerlendirebilir. “Bana bir şey olmaz” yanılgısı. İnsanlar kötü bir olayın kendi başlarına gelme ihtimalini olduğundan düşük değerlendirirler. Bu yanılgı uzmanları da etkiler.

132 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

“Gözümüzün önünde olmayan aklımızdan da uzaktır” yanılgısı. Uzmanlar gözlerinin önünde olmayan riskleri değerlendirirken gerektiği kadar önem vermeyebilir, gözlerinin önündeki risklere odaklanırlar. Güncel bir sorunla uğraşırken arka planda, yavaş ve daha uzun vadede gelişen ama çok daha önemli bir riski göz ardı edebilirler. “Aşırı güven” yanılgısı. Uzmanların verilerin dışına çıkıp değerleme yapmaya zorlandıkları durumlarda aşırı güven yanılgısının etkisi altında kaldığı görülmüştür. Araştırmacılar aşağıdaki yanlışların yapılmasında aşırı güven yanılgısının etkisi olabileceğini ifade ederler:4 • İnsan hatalarının teknik sistemleri etkileyebileceği yolları düşünmemek. • Mevcut bilimsel bilgiye aşırı güvenmek. • Teknik sistemlerin bir bütün olarak nasıl çalışabileceği üzerinde düşünmemek. • Kronik, birikimli etkilerin farkına varmada yavaş kalmak. • Güvenlik önlemlerine insanların nasıl tepki vereceğini öngörememek. • Bağımsız çalışmak üzere tasarlanmış sistemlerin tümünü birden etkileyebilecek ortak arızaları öngörememek. Yönetim danışmanlarının hataları Şirketlerde uzman hatalarının en yaygın olduğu alanlardan biri yönetim danışmanlığıdır. Çünkü bu alanda önemli belirsizlikler vardır. Yönetim danışmanlarının verdiği hizmetlerin tümünde insan faktörü bir belirsizlik kaynağı olarak öne çıkar. Yönetim alanı 20. yüzyılın başlarında ilk kez ABD’de bir bilim ve mühendislik konusu olarak görülmüş ve bu görüş giderek tüm dünyada yaygınlık kazanmıştır. Yöneticiliğin bir bilim ve mühendislik dalı olarak kabul görmesi yaygınlaştıkça yeni süreç ve yöntemleri şirketlere aktaran “yönetim danışmanlığı” oldukça popüler bir hale geldi. Ancak zaman içinde yönetim danışmanlarının önerdikleri yeni yöntemlerin bekleneni veremediği görülmeye başlandı. Örneğin şu eleştiriler yapıldı:

Şirketlerde Uzmanlar ve Uzman Hataları

133 

Başarılı şirketi modelleme hatası. Yönetim danışmanları başarılı bir şirketi inceleyip başka şirketlerde uygulamak için bazı sonuçlara varsa da bu yöntemin güvenilir olmadığı anlaşıldı. Bir şirketin başarısı o kadar kompleks nedenlere dayalı veya o kadar tesadüfi olabiliyordu ki, bu şirketi analiz etmek hiç de sağlıklı çıkarımlara götürmeyebiliyordu.5 Geçici ve aldatıcı iyileşme. Yönetim danışmanlarının önerdiği yeni bir yöntemi uygulamak başlangıçta birçok şirketin verimliliğini olumlu etkilese de bu iyileşmenin kalıcı olmadığı görülüyordu. Bu şekilde yönetim biliminde bazı yenilikler önce moda haline geliyor, birçok şirket bunları bünyesine katmak için yarışıyor, ama sonradan bu yenilikler yavaşça terk ediliyordu. Terk edilen yöntemlerin yerine bir süre sonra yenileri çıkıyor, ama onlar da aynı akıbete uğruyordu.6 Yeniliğin dezavantajlarının daha ağır basması. Geçici birer moda olsa da yeni yöntemleri savunanlar da vardı. Şayet bu yöntemler şirketlere bir fayda sağlıyorsa, bu fayda kalıcı olmasa bile şirket için bir kazançtı. Ancak bu yeniliklerin dezavantajları bazen avantajlarından daha ağır basıyordu: Bazı yenilikler çalışanların verimliliğini artırmıyor aksine düşürüyordu. Bazen de bu yenilikler için ayrılan zaman ve kaynaklar, şirketin diğer işleri için kaynak sıkıntısı yaratıyor, ürün kalitesi, müşteri desteği, projelerin zamanlaması gibi şirketin asıl faaliyetleri olumsuz etkilenebiliyordu.7 Strateji danışmanlarının tahmin hataları Strateji danışmanlarına başvurulan önemli konulardan biri gelecek hakkında tahminler yapmaktır. Teknolojinin, pazarın, rekabetin ve diğer önemli değişkenlerin geleceğini tahmin etmek gibi. Ancak tahminler uzmanların en fazla yanıldıkları yerlerden biridir. 1997-2000 dönemindeki “internet balonu” pek çok uzmanın pazarın geleceğini tahmin ederken nasıl yanıldığının bir örneğidir. Uzmanlar internet pazarının güçlü ve sürekli bir şekilde büyüyeceğini düşünüyordu. Bu dönemde internetle ilgili iş yapan iletişim şirketleri, altyapı şirketleri,

134 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

hizmet şirketleri ve diğer şirketler büyük yatırımlar yapmış, yeni şirketler kurulmuş ve halka açılmış, internet şirketlerinin hisse senetlerinde tarihi rekor seviyeler görülmüştü. Pazarın, uzmanların beklediği gibi gelişmemesi pek çok şirketin borç yükü altında iflasına, değer kaybına ve küçülmesine neden oldu. Bir başka örnek yüzlerce belki binlerce şirketi zor duruma sokan 2009 küresel finans krizidir. Bu krizi görebilen çok az uzman olmuştu. Hatasız Düşünme Sanatı kitabının yazarı Rolf Dobelli öngörüler konusunda şunu önerir:8 “Bütün öngörülere şüpheyle yaklaşın. Özellikle bunlar uzmanlardan geliyorsa… Ve planınız ne olursa olsun, hep kötümser senaryolardan yola çıkın.” Strateji danışmanlarının yanıldığı örnekler çok olmasına rağmen şirketler tahmin yapmak zorundadırlar ve bunun için strateji danışmanlarına gitmek yine de en iyi seçenek olabilir. ŞIRKETLERDE UZMAN HATALARINA KARŞI NE YAPILABILIR? Şirketlerde uzman hatalarına karşı şu tedbirler alınabilir: Farklı uzmanlara başvurmak. Aynı alanda ve farklı alanlarda uzmanlara başvurmak bakış açımızı genişletecek, düşünmemize ve sorgulama yapmamıza yardım ederek uzman hatalarına karşı koruyacaktır. Grup değerlendirmesi yapmak. Kişisel olarak etkisi altında kaldığımız birçok yanılgı, grup ortamında gücünü kaybeder. Yöneticinin fark edemediği uzman hataları grup ortamında tespit edilebilirler. Grup değerlemesi yaparken en büyük risk “grup düşüncesi” denen bir başka tuzağa düşmektir. Burada grubun elemanları heterojen bir grup olarak farklı açılardan bakma yerine, homojen bir grup olarak etkili bir liderin veya kişinin peşine takılarak aynı görüşü savunmaya başlarlar. “Grup düşüncesi” tuzağına karşı grubun elemanlarının mümkün olduğunca farklı bakış açılarını temsil eden kişilerden seçilmesi ve eşit seviyede olmaları gibi önlemler alınabilir.

Şirketlerde Uzmanlar ve Uzman Hataları

135 

Esnek kararlar vermek. Uzman hatalarına karşı güçlü bir savunma esnek olmak, manevra alanı bırakmaktır. Şirket yöneticileri bunu “adaptif karar verme”, “geçici karar verme” gibi yöntemlerle gerçekleştirebilirler (Bak: EK-2). Deneme yapmak. Projeye büyük yatırımlar yapmadan önce kontrollü ve sınırlı bir “pilot proje” uygulaması ile varsayımları, beklentileri sınamak şirketler için adeta bir sigortadır. Uzmanların özgeçmişlerini ve referanslarını incelemek. Uzmanların geçmişteki başarıları değil de başarısızlıklarını araştırmak uzman hakkında çok daha sağlıklı bilgiler verecektir. Bir yönetim danışmanının önerdiği bir sürecin önceki müşterileri tarafından değerlendirilmesi gibi uygulamaları yansıtan bilgiler bulunmaya çalışılmalıdır. Adım adım ilerlemek. Projeyi büyük bir seferberlik halinde değil de yeni bulgulara adapte olma olanağı veren esnek adımlarla sürdürmek bir başka koruyucu mekanizmadır. Bunun dezavantajı birçok paralel çalışma yerine, işleri birbirini takip eden adımlar olarak organize etmenin projenin hızını azaltmasıdır. Ancak birçok projede bunun tam tersi olduğu görülmüştür. Bir başka işin bitmesini bekleyen paralel gruplar bağımsız bir şekilde ilerleme kaydedememiş sonunda projeyi daha da yavaşlatmıştır. Uzmanlara sık sık geribildirim vermek. Uzmanların çabuk ve doğru geribildirim aldıkları mesleklerde daha iyi değerlendirmeler yaptıklarını biliyoruz. Geribildirim uzmanların kendi tahminlerini kalibre edip, daha sağduyulu tahminler yapmalarına yardımcı olmaktadır. Psikolojik yanılgılar listesi yapmak. Psikolojik yanılgıların ne kadar etkili ve önemli olduğu artık birçok şirket tarafından kabul edilmiştir. Bazı şirketler psikolojik yanılgılar konusunu şirketin eğitim programlarına dahil etmişlerdir. Literatürde yüzlerce yanılgı saptanmış

136 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

olmakla birlikte şirket ortamında en çok etkisi görülen yanılgıları bir liste haline getirip arada bir gözden geçirmek yararlı olacaktır. Tablo 8.2 şirket ortamında karşılaşabileceğimiz bazı psikolojik yanılgılara örnekler vermektedir. Bu liste kapsamlı olmadığı gibi her yöneticinin etkilendiği yanılgıların listesi farklı olabilir. Uzman hatalarına karşı alınabilecek yukarıdaki tedbirler takip eden bölümlerde uzmanları kullanma prensipleri içine dahil edilmişlerdir. YANLIŞ MANTIK KURMA YANILGILARI Kötü yatırıma devam etme

Harcanan paranın boşa gitmemesi isteği

Doğrulayan kanıtları arama

Tezimizi çürüten değil, destekleyen kanıtları toplama

Aşırı güven

Kendi fikir veya becerimize gereğinden fazla güvenmek

Çapalanmak

İlk veriye takılmak

Statüko yanılgısı

Değişime direnmek

Mental hesaplar

Rakamları gerçekten daha az veya çok algılamak

“Burada icat edilmedi” yanılgısı

Yabancı fikri dışlama eğilimi

Kendine benzeyeni tercih yanılgısı

Kendine benzeyenin daha doğru seçim olduğu algısı

Kendini gerçekleştiren kehanet

İnancı doğrultusunda davranarak onu gerçek yapmak

Halo etkisi

Başarı zinciri devam edecektir yanılgısı

Sonuca göre argümana inanmak

Sonuç ile uyumlu argümanı yanlış da olsa kabul etmek

Egosentrik çifte standart

Başkasına uyguladığı argümanı kendinde pas geçmek

Egosentrik genelleştirme

Kendi görüşünü evrenselleştirmek

Egosentrik kendi bilgisini değerleme

Kendi bilgisini herkesinkinden çok önemseme

Şirketlerde Uzmanlar ve Uzman Hataları

137 

Kontrol illüzyonu

Kontrol dışı olayları kontrol edebileceğini sanmak

Zamana göre iskontalı değerlemek

Kısa vadeli edinimi, uzun vadeliden daha değerli bulmak

Şimdiye göre geleceği tahmin etmek

Şimdi durum iyi ise gelecek iyi, kötü ise kötü

HAFIZA YANILGILARI Geçmişi çarpıtarak hatırlama yanılgısı

Geçmişi bugünkü olaylara bakıp değiştirmek

Günah keçisi yanılgısı

Günah keçisinin böyle olacağını bilmesi gerekirdi!

OLASILIKLARI YANLIŞ ALGILAMA YANILGILARI Planlama yanılgısı

Planlar genelde aşırı iyimserdir

Gözden uzak, akıldan uzak

Gözümüzden uzak olan aklımıza da kolaylıkla gelmez

Ortalamaya gelmeyi yanlış değerlendirme

Ortalamaya gelme doğal olayını başka etkiye bağlamak

Risk algısının asimetrik olması

Kayıpları kazançlardan değerli görmek

Çerçeveleme

Bakış açısına göre değerlendirme yapmak

Mantıksız ihtiyat

Aşırı ihtiyatlı olmak

Öngörü yanılgısı

Öngörülerin genelde tutmaması

Kumarbazın yanılgısı

Uzun süre gerçekleşmeyen rastlantıya büyük olasılık verme

Temel oran yanılgısı

Bütünün bir parçasına bakıp genel istatistik sonuç çıkarma

Hazırda bulunma yanılgısı

Hazırda bulunanı kullanma eğilimi

Hikayeleştirme yanılgısı

Birleştirilen olayların daha olası olduğunu düşünmek

Tablo 8.2: Şirket ortamında görülebilecek psikolojik yanılgılara örnekler

138 

•

•

•

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

BUNLARI UNUTMAYALIM Danışmanlar yüksek motivasyonları, birikimleri ve uzmanlık bilgileri ile şirket içi çalışanlardan daha başarılı olabilirler. İşin içinden çıkamadıkları veya ateş bacayı sardığı zaman şirketler, bedelleri ne olursa olsun, danışmanları kurtarıcılar olarak görürler. Şirketlerin uzmanlara duyduğu ihtiyaç ve uzmanların şirketlere katkıları ne kadar yadsınamazsa, uzman hataları ve bu nedenle şirketlerin uğradıkları zararlar da o kadar iş hayatının gerçekleri arasındadır. Danışmanların şirkete yararlı mı yoksa zararlı mı olduğu büyük ölçüde şirket yöneticilerinin onları ne kadar iyi kullandıklarına bağlıdır.

D OKUZUNCU B ÖLÜM

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılan Yanlışlar “Sadece bir akılsız kendi hatalarından öğrenir. Akıllı adam başkalarının hatalarından öğrenendir.” -Otto von Bismarck

DANIŞMANIN IŞINI TANIMLARKEN YAPILAN YANLIŞLAR Danışmanın önerisi doğrultusunda proje kapsamını büyütmek Bazı danışmanlar işi gereksiz yere büyütme çabası içine girerler. Danışman sınırlı bir görevi yapmak için çağrılmıştır. Ama o sorunun temeline inmek ve çok daha güçlü bir şekilde katkıda bulunmak istemektedir. Orijinal projeyi bir tarafa atmayı önerdikten sonra daha büyük ve kapsamlı bir başka proje yapmayı teklif eder. Danışman bunu yaparken ticari eğilimlerin etkisinde olabildiği gibi iyi niyetli ama hatalı da olabilir. Bu durumu “şirket doktoru danışmanların” verdiği doğru ve yerinde hizmetle karıştırmamalıdır. Yönetici farklı danışmanlardan fikir almak gibi tedbirlerle hata yapma riskini azaltmalıdır. Danışmanın önerisini sorgulamadan ve araştırmadan kabullenmek Danışmanın repertuvarında iyi bildiği yöntemler ve süreçler vardır. Bu yöntem ve süreçler belli tür sorunların çözümünde etkilidirler. Ancak bu sefer danışmanın karşısında iyi teşhis koyamadığı bir sorun vardır. Bildiği yöntemlerin yararlı olup olmayacağından emin 139 

140 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

değildir. Bu durumda bazı danışmanlar bildikleri yöntemi yine de denemek eğilimine girebilirler. Dobelli bunun “hazırda bulunma etkisinin” bir sonucu olduğunu ve danışmanların hiç bilmedikleri yeni bir durumla karşılaştıkları zaman çaresizliklerini itiraf etmek yerine bildikleri süreçlerden birini duruma uysa da uymasa da denemeye başladıklarını anlatır.1 Şirketin hazır olmadığı zaman veya ölçüde danışmana iş vermek Şirket, danışmanın ürettiği işi kendisine mal etmeye ve uygulamaya hazır değilse danışmanlık projesi zamansız veya yanlış tanımlanmış demektir. Örneğin danışman sektör üzerine derin bir araştırma yapar ve kalın klasörler içinde raporlarını sunar. Ancak şirketin bu raporları detaylı olarak çalışacak ve bunları somut bir faydaya dönüştürebilecek elemanları ya yoktur ya da bu işe zaman ayıramayacak kadar meşguldürler. Raporlar değerlendirilse bile şirketin önerilenleri uygulayacak kaynakları hazır değildir. Sonunda raporlar bir tarafta tozlanmaya terk edilir. Yapılan bir başka hata şirketin hazmedebileceği, bünyesine katabileceği ölçüde iş ile danışmanın üreteceği iş arasında bir denge kurmamaktır. Şirketin danışmanın çalışmasına ihtiyacı vardır ve zamanlama doğrudur. Ancak danışman şirketin kaldırabileceğinden fazlasını önermektedir. Şirket ya bu önerileri uygulayamaz ya da kendisini zorlar ama bu çaba faydadan çok şirkete zarar verebilir. Teşvik ve ödeme sisteminin olumsuz etkilerini göz ardı etmek Danışmanlara ya çalıştıkları zamana göre ya da belli hedeflere ulaşmaları şartıyla ödeme yapılır. Zamana göre ödeme yapılıyorsa doğal olarak bazı danışmanlar işi yavaşlatmak eğilimine girebilirler. Hedeflere göre ödeme yapılıyorsa da yine bazı danışmanlar bu hedefleri olabildiğince düşük tutmak isteyeceklerdir. Yöneticilerin hangi ödeme yöntemi seçilirse seçilsin danışmanın yapabileceği en iyi işi yapmaya motive olmalarını sağlamaları gerekir. Örneğin ödeme zamana bağlı olarak yapılıyorsa, kısa bir zaman dilimi seçilir. Danışmanın bir

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılan Yanlışlar

141 

sonraki zaman diliminde çalışması önceki zaman dilimindeki performansına bağlıdır. Hedeflere göre ödeme yapılacaksa, ihale gibi bir yöntemle danışmanlar arasında rekabet yaratılabilir.

DANIŞMANI SEÇERKEN YAPILAN YANLIŞLAR Projenin şirket içi kaynaklarla yapılabileceğini atlamak Şirketin kendi kaynaklarının yetersiz olduğu anlaşılırsa ancak o zaman danışmanlara başvurulmalıdır. Şirketin içinde bu işi yapabilecek ama becerileri değerlendirilmeyen uzmanlar olabilir. Şirketin bazı bölümlerinde fazla olan işgücü ihtiyaç duyulan bölüme kaydırılabilir. Şirket büyük bir holdinge aitse, bu holdingin bir başka şirketinde aranan uzmanlar bulunabilir. Bu araştırmalar atlanarak danışmana başvurulmamalıdır. Üst düzey yönetici veya etkili bir kişi önerdiği için danışmanı seçmek Danışmanlar bazen bir üst düzey yönetici, yönetim kurulunun bir üyesi veya bir başka etkili kişi tarafından önerilebilirler. Önerilen danışmanın sorumlu yönetici tarafından diğer adaylarla aynı seçme işleminden geçirilmesi gerekir. Bir ihale sürecinin uygulanması, proje ekibinin danışmanı seçme işine ortak edilmesi gibi yöntemler nüfuzlu danışmanın neden otomatikman seçilmediğini izah etmede etkili olacaktır. Yıldız avcılığı yaparak danışmanı seçmek Bazı danışmanlar büyük ve ünlü danışmanlık firmalarından gönderilir. Böyle bir danışmanlık şirketi ile çalışan yönetici kendisini güvende hisseder. Bazı danışmanlar ise serbest çalışmakla birlikte sektörde isim yapmışlardır. İtibar kazanmak şüphesiz uzun yıllar sınanmak demektir. Ancak danışman ne kadar ünlü olursa olsun şirketin ihtiyacı olan iş için en iyi seçim olmayabilir. Danışman, yıldız avcılığı yapılarak önyargı ile değil, danışmanın özellikleri işe diğer adaylardan daha uygun olduğu için seçilmelidir.

142 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Yönetici ile aynı görüşte olan danışmana işi vermek Şayet danışman özellikle yöneticinin görüşlerini savunmak için getirilmiyorsa, yöneticinin kendi görüşlerini paylaşan bir danışmanı seçmesi bir yanılgı olabilir. Yöneticiler kendi görüşlerine ters düşen danışmanlara önem vermeli, onları daha dikkatli dinlemelidirler. Danışmanı aşırı iyimser tahminlerine göre seçmek Bazı danışmanlar işi alabilmek için beklentileri yükseltir, tozpembe bir tablo çizer, sonuçları aşırı iyimser olarak tahmin ederler. Bu danışmanın ticari motivasyonu olabileceği gibi, “aşırı güven” veya “planlama yanılgısı” gibi bir yanılgının etkisi de olabilir. Yöneticilerin, duymak istediklerini söyleyen uzmanlara işi vermek istemeleri güçlü bir eğilimdir. Bir taraftan zaman baskısı, diğer taraftan iyimserliğin çekiciliğine kapılan yönetici, uzmanı sorgulamaktansa başını diğer tarafa çevirebilir. Şayet bu bir defalık ve büyük bir proje ise bazı danışmanların işi alabilmek için iyimser olma eğilimi daha da güçlenir. Dobelli bu aşırı iyimser yaklaşımı “stratejik yanlış bilgilendirmeler” olarak tanımlar ve bu uzmanların güvendikleri yöntemin, işi aldıktan sonra bahaneler bulmak olduğunu anlatır. Dobelli aşağıdaki tür mega-projelerin bu yaklaşım için en uygun zeminleri oluşturduğunu ifade eder:2 • Kimse projenin tam sorumluluğunu taşımıyorsa. • Suçu birbirine atabilecek birçok hizmet sağlayıcısı varsa. • Projenin tamamlanmasının birkaç yıl veya daha fazla sürmesi bekleniyorsa. Bu tür bir yanılgıya düşmemek için şirketlerin sözleşmelere cezai maddeler koymaları, uzmanın sunduğu teklifin gerçekçi olup olmadığını incelemeleri, benzer projelerle karşılaştırmaları, projeye katılan hizmet sağlayıcılarının sorumluluklarını net olarak belirleyerek sorumluluğu birbirlerine atmalarını engellemeleri gibi tedbirler almaları gerekir. Ekip üyelerine benzediği için tercih etmek Bazı yöneticiler görüştükleri danışmanı birçok yönden kendilerine

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılan Yanlışlar

143 

veya şirket içi ekibin üyelerine benzedikleri için seçme eğiliminde bulunabilirler. Kültür, mezun olduğu okul, cinsiyet, aynı inançları paylaşmak gibi benzerliklerdir bunlar. Bu tür seçimler birbirine benzeyen düşüncelere sahip bireylerden oluşan homojen gruplar yaratırlar. Homojen gruplar farklı bakış açıları üretmekte ve yaratıcı çözümler getirmekte zorlanırlar. Danışmanın sadece başarılarını değerlendirmek Danışmanlar hizmetlerini başarılı oldukları projelerle pazarlarlar. On projeden üçünü başarı ile tamamlamış bir danışman sadece bu üç projeyi anlatacaktır. Danışmanları sadece başarılı oldukları projelere bakarak değerlendirmek yanıltıcıdır. Başarısızlıklar bir taraftan eksi puan demektir. Diğer taraftan da başarısızlıkların en iyi öğretmen olduğu unutulmamalıdır. Ünlü İngiliz işadamı Richard Branson danışman olarak çalışmak isteyen birisine “başarısızlığı deneyimledin mi?” sorusunu sormak gerektiğini söyler. Yöneticinin, danışmanın başarısızlıklarını değerlendirirken onların geride kalıp kalmadığı, son yıllardaki oranı gibi unsurları dikkate alması gerekir. Danışmanı seçerken ön görüşmeye ağırlık vermek Ön görüşme şüphesiz ki bir danışmanı seçerken en önemli adımlardan biridir. Ön görüşmede “ilk izlenim” etkisi ortaya çıkar. Bazı danışmanların sözel iletişim ve karşılarındakini ikna etme becerileri çok güçlüdür. Bu nedenle ilk izlenim yöneticiyi yanıltabilir. Yöneticiler danışmanların referansları, özgeçmişleri, daha önce yaptıkları işler gibi farklı yönlerine de ağırlık vererek değerlendirme yapmalıdır.

UYGULAMA AŞAMASINDA YAPILAN YANLIŞLAR Danışmanı denetimsiz bırakmak Bazı yöneticiler işi danışmana ihale etmekle sorumluluklarının bittiğini düşünürler. Danışmana sınırsız inisiyatif ve yetkiler vererek

144 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

bu işi adeta unutmak isterler. Oysa danışmanlarla çalışmak bir ekip işidir. Bu ekibin içinde işverenin danışmanı denetim sorumluluğu da vardır. Danışmanı desteksiz bırakmak Danışmanı denetimsiz bırakmak ne kadar sakıncalı ise danışmana gereken desteği vermemek de o kadar sakıncalıdır. Yöneticinin öncelikle danışmanı bilgilendirme sorumluluğu vardır, öyle ki danışman şirketle ilgili bilginin mevcut olduğu hiçbir konuda varsayımlar yapmak zorunda kalmasın. Danışmanı ekip üyeleri ile tanıştırmamak, onlarla etkileşimde bulunmasını sağlamamak danışmanın izole olmasına neden olur. Bu durum danışmanın yaptığı işi şirkete transfer etmesine ve şirket içinde var olan uzmanlardan yararlanmasına engel olacaktır. Bazen şirket içi sorunlar danışmanların performanslarını da etkiler. Yönetici, danışmanın bu sorunlardan etkilenmeden işini yapabilmesi için gereken desteği vermeli, danışmanın önündeki engelleri kaldırmalıdır. Bu sorunların bazıları şunlardır: Danışmanları etkileyen şirket içi dinamikler. Danışmanlar şirket içi politik çatışmaların veya güç mücadelelerinin arasında kalabilir ve böyle ortamlarda baskı hissedebilirler. Danışmanın performansını etkileyen organizasyon sorunları. Otoritenin ve sorumluluğun net olarak tanımlanmaması, çalışanların yeterince özgür ve bağımsız olamaması, bilgi akışında sorunlar yaşanması, önemli bilgilere sahip bazı elemanların yönetim kademesinde düşük pozisyonlarda oldukları için seslerini yeterince duyuramamaları ve bürokrasi gibi organizasyon sorunları danışmanların işini etkileyebilir. Uzay mekiği felaketinde kazaya sebep olan parçanın riskli olduğunun kurum çalışanı bazı uzmanlar tarafından bilindiği sonradan yapılan soruşturmada ortaya çıkmıştır. Riski bilen bu uzmanlar kurum içindeki pozisyonları yüksek olmadığı için seslerini yeterince güçlü duyuramamışlar ve sonucu etkileyememişlerdi.

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılan Yanlışlar

145 

Yanlı grupların etkisi. Şirket içinde olaylara yanlı bakan gruplar vardır. Örneğin bir şirketin müşteri destek ekibi, müşterilerin son derece mutlu olduğuna, destek grubu olarak çok iyi bir iş çıkardıklarına inanabilir. Gerçek bunun tam tersi olsa bile. Diğer taraftan bazı gruplar statükoya o derece bağlıdır ki, danışmanları istemedikleri bir değişimin elçileri veya katalizörleri olarak görebilir ve mümkün mertebe engellemeye çalışabilirler. Danışmanların güçlü ve yanlış inançları olan bu tür gruplarla çalışmaları işlerini etkileyebilir. Kısa vadeli hedeflerin baskısı. Danışmanlar uzun vadeli hedefler üzerine çalıştıkları projelerde, şirketin kısa vadeli hedefleri ilgi ve çabanın odağı olduğu için, yeterince destek alamayabilirler. Danışmanı çok detaylı yöneterek nefes aldırmamak Danışmanı çok yakından takip etmek, işinin her türlü detayını sorgulamak, çok sık ilerleme raporu istemek danışmanın işini yapmasına engel olabilir. Ayrıca danışmandan başka projeler için sözleşme kapsamı dışı yardım istemek, başka işler için sorular sorarak danışmanın zamanını kullanmak hem etik değildir hem de danışmanı asıl işini yapamaz hale getirebilir. Proje kapsamında sık sık değişiklik yapmak Projelerin kapsamında değişiklik yapmak veya önceden gözden kaçan bazı görevleri proje planına sonradan ilave etmek kaçınılmaz durumlar olabilir. Bunları yönetmek için “proje değişiklik yönetim sistemi” tanımlanmış olmalıdır. Ancak projenin kapsamını önceden iyi düşünülmediği için sık sık değiştirmek danışmanın ilerleme yapmasını engelleyecektir.

146 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

SONUCU DEĞERLENDIRME AŞAMASINDA YAPILAN YANLIŞLAR Göstergelere odaklanmak Sonucu ve danışmanları değerlendirirken yapılan bir hata işin bazı bölümlerinin ölçümlerle değerlendirilmesi ve sonuçların genele yayılmasıdır. Bu bölümler için önceki ve sonraki skor tablolarını karşılaştırmak gibi. Bu bir yemeği beğenip beğenmediğini yemeğin içindeki vitaminlerin türlerine ve miktarlarına bakarak karar vermek gibidir. Önemli olan göstergelere odaklanmak değil, işin bir bütün olarak şirketin toplam performansına nasıl bir etki yaptığını değerlendirebilmektir. Sonuca kitlenmek Danışmanları değerlendirirken içine düşülen bir başka yanılgı, sonuçları fazlasıyla danışmanın performansına bağlamaktır. Kötü oynayıp maç kazanan futbol takımları, iyi oynayıp şanssız bir iki golle oyunu kaybeden takımlardan daha fazla takdir edilirler. Danışmanlar için de yöneticilerin eğilimi bu yöndedir. Ancak sonuç bazen danışmana her iki yönde de haksızlık eder. Bunun en güzel örneklerinden biri “ortalamaya dönme” olgusunun yanlış yorumlanmasıdır. Karar verme biliminde yanılgıların ne kadar önemli bir yer aldığını ortaya koyan Daniel Kahneman ve Amos Tversky savaş pilotlarının eğitmenlerine bir seminer verirken eğitmenlerden şu gözlemleri duyarlar:3 Şayet pilotlar çok iyi bir uçuş yaptıysa eğitmenler onları takdir ettiklerini gösterirler ve performanslarının daha da iyi olmasını beklerler. Ancak bir sonraki uçuşta genellikle pilotların performansları düşer. Diğer taraftan kötü uçuş yapan pilotlar uçuş sonrası değerlendirmede eğitmenleri tarafından eleştirilirler. Bir sonraki uçuşta pilotların genellikle daha iyi bir performans ortaya koyduğu görülür. Bu gözlemlerden eğitmenlerin çıkardığı sonuç, takdir etmenin pilotları motive etmediği, oysa eleştirmenin onları motive edip performanslarını artırdığıdır. Kahneman ve Tversky bu olayın bir

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılan Yanlışlar

147 

psikolojik yanılgı olduğunu anlarlar. Gerçekte eğitmenlerin takdir veya eleştirileri değil pilotların ortalama performanslarına dönme eğilimi etkili olmaktadır. Şayet bir pilot bir uçuşta ortalamasının çok üstünde veya çok altında bir performans gösterdiyse ertesi uçuşta ortalama performansına dönme olasılığı daha yüksektir. Takdir veya eleştiri olsa da olmasa da. Bu yanılgı danışmanları değerlendirirken şöyle çalışır: Bir danışmana başvurulduğu dönemde şirket tamamen rastlantısal olarak ortalamasının üstünde bir performans göstermekte olabilir. Danışman şirketin performansını daha da artırmak için getirilmiştir ama ne yaparsa yapsın şirketin performansı düşmeye başlar. Gerçekte şirketin performansı “ortalamaya dönme” eğilimindedir. Bu eğilim danışmanın çabalarından daha baskındır ve bu nedenle şirketin performansı düşmektedir. Bunun tam tersi de olabilir. Danışman projeye şirketin kötü performans gösterdiği bir dönemde girmiştir. İşe başladıktan sonra tamamen bambaşka ve rastlantısal nedenlerle şirketin performansı artmaya ve ortalamaya dönmeye başlamıştır. Hiç ilgisi olmadığı halde bunun danışmanın başarısı olduğu düşünülebilir. Danışmanı değerlendirirken sonucu ve süreci birlikte değerlendirmek gerekir. Bazen sonucun danışmanın kontrolü dışındaki olaylardan etkilenebildiği göz önüne alınmalı ve sonucu başka hangi unsurların etkilemiş olabileceği iyi analiz edilmelidir.

148 

• •

•

•

•

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

BUNLARI UNUTMAYALIM Şirketlerde danışmanlar kullanılırken ev ödevini yapmadan uygulamaya geçme eğilimi vardır. Danışmanı seçme ve danışmanın işini tanımlama aşamaları yöneticilerin yanılgılara karşı özellikle duyarlı olmaları gereken adımlardır. Danışman ekiple ne kadar bütünleşir ve uyumlu çalışırsa daha iyi sonuç alınacaktır. Danışmanın sözleşmede belirlenen hız ve kalitede ilerlediğini denetlemek, ekiple işbirliği yapmasını, kendisi şirketten ayrıldıktan sonra sürdürmek üzere ekibe işi transfer etmesini sağlamak, yöneticinin görevleri arasındadır. Danışman şirketi tanımamaktadır. Şirket içi yetki ve otoritesi yoktur. Uygulamada bu eksikliği giderecek olan, ilgili yöneticinin ona verdiği destek olacaktır. Danışmanın başarısını değerlendirirken sonuca katı bir şekilde bağlı kalmamalı, onun performansını süreci ve sonucu etkileyen diğer değişkenlerle birlikte değerlendirmelidir.

ONUNCU B ÖLÜM

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılması Gerekenler “Birçok insan kullandıkları tavsiye için ödeme yapmaya hazır değildir, bu nedenle bunu yapan birkaçı sınırları geçer ve yükseklere tırmanır.” -Bernard Kelvin Clive

EV ÖDEVINI YAPMAK Sorun ve ihtiyaçları net bir şekilde tanımla Danışmana ihtiyaç olduğunu düşündüren sorunun net bir şekilde tanımlanması gerekir. Şayet bu yapılamıyorsa, yapılması gereken sorunu tespit etmeye yönelik bir çalışma olabilir. İhtiyaç duyulan hizmet en iyi şekilde şirket içi insan kaynaklarıyla verilemiyorsa ancak o zaman bir danışmana başvurulmasına karar verilmelidir. Danışmanın sahip olması gereken uzmanlık bilgisi, danışmanlık işi için gereken bütçe, danışmandan beklenen hizmet, danışmanlık projesinin tamamlanması için gereken zaman, başarı kriterleri gibi unsurlar işin bir parçası olarak belirlenmelidir. Danışmanları kullanmak konusunda şirketin ve ekibin desteğini al Danışman ihtiyacı üzerine şirket içinde bir konsensüs oluşması gerekir. Yönetimin projenin arkasında durması şirketin böyle bir iş için hazır olduğunun bir kanıtıdır. Şayet şirket bir danışmanlık projesi için hazır değilse, şirket çalışanları danışmanı işlerini ellerinden alabilecek bir risk unsuru olarak algılayabilir ve dışlayıcı bir tavır 149 

150 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

sergileyebilirler. Bunu önlemek için danışmana duyulan ihtiyacın ekibe anlatılması, danışmanın rolünün ve kendisinden beklenen hizmetin net olarak belirlenmesi ve ekibin desteğinin alınması gerekir. Hiçbir proje, süreç veya yöntemin şirket içi çalışanların desteğini ve katılımını almadan başarılı bir şekilde uygulanamayacağını unutmamak gerekir. Danışmanları kullanmak için gerekli dokümanları hazırla Proje ile ilgili istek, talep ve sorular yazıya dökülerek proje dokümanları taslaklar halinde hazırlanmalıdır. Gerekiyorsa “bilgi istek dokümanını (RFI - Request for Information)” hazırlamak ev ödevleri arasındadır. Bu doküman danışman veya danışmanlık firmaları hakkında bilgi toplamak içindir. Kullanılması planlanıyorsa “teklif talep formu (RFP - Request for Proposal)” taslağının da bu adımda hazırlanması gerekir. Teklif talep formu, bir taraftan projenin kapsamı, proje takvimi, değerlendirme kriterleri gibi projeyi anlatan bilgileri danışman adaylarına iletirken, diğer taraftan danışmanlardan çözüm önerileri talep eder. Bu aşamada bu dokümanı hazırlamak için gerekli tüm bilgiler hazır olmayabilir ama bilinenleri organize etmek ve eksiklerin daha iyi farkına varmak için bir taslak hazırlamak yararlıdır. Teklif talep formu esnek bir dokümandır ve özellikle projede belirsizlikler ve birçok seçenek varsa bunlar netleştikçe revize edilebilir. Teklif talep formu yeterince olgunlaştıktan sonra “ihale dokümanı (RFT - Request for Tender)” hazırlanmasında kullanılır. Ev ödevleri arasında sözleşme taslağı da hazırlanmalıdır. Danışmanla yapılacak sözleşme taslağına gizlilik anlaşması, telif hakları anlaşması, masrafların kim tarafından ödeneceği, projenin iptali şartları, proje kapsamında yapılacak değişikliklerin yönetimi gibi ilgili tüm konular dahil edilmelidir. Uygun danışmanları uzun listeden seçip listeyi kısaltmak için kullanılacak temel kriterler ve kısa listedeki danışmanlarla görüşmeler yapılırken uygulanacak daha detaylı seçme kriterlerinin de bu adımda belirlenmesi ve üzerlerinde konsensüs oluşturulması önemlidir.

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılması Gerekenler

151 

Danışmanları keşfet En iyi danışmanı seçebilmek için değişik kaynaklardan bir adaylar listesi hazırlanmalıdır. Danışmanları keşfetmenin bir yolu interneti kullanmak, danışmanlar tarafından hazırlanmış blog ve web sitelerini incelemektir. Danışmanlar tarafından yazılmış konu ile ilgili kitap ve makale araştırması yapmak bir başka yoldur. Danışman adayları, ayrıca, kişisel ilişkilerden yararlanarak, yönetim kurulu üyelerinin önerileriyle, meslektaşların referanslarıyla tespit edilebilir. Profesyonel organizasyonlar ve danışmanların üyesi olduğu kuruluşlar da adayları tespit etmekte önemli bir kaynaktır. “Bilgi istek dokümanı”, “teklif talep dokümanı”, “ihale dokümanı” gibi dokümanlar ilan edildikçe yeni danışmanlara ulaşılabilir ve onlar da aday havuzuna katılmış olurlar. DANIŞMANLARLA GÖRÜŞMELERI PLANLAMAK Danışmanlarla araştırma amaçlı görüşmeler planla Danışmanlarla görüşmeleri iki aşamalı bir süreç olarak görebiliriz. Birinci aşama sadece bir araştırma ve bilgi toplama aşamasıdır. Bu aşamada hedeflenen, şirketin isteklerinin gerçeklerle ne kadar uyumlu olduğunu tartmak, değişik bakış açılarından konuya bakabilmek, farklı yaklaşımlar ve farklı çözüm önerileri ortaya çıkarmaktır. Görüşmelerden önce “bilgi istek dokümanı” danışmanlara gönderilip yazılı cevaplar alınabilir. Sonra danışmanlarla görüşmeler yapılır. Bu görüşmeler sonunda toplanan bilgiler değerlendirilerek taslak halinde hazırlanmış olan “teklif talep formu” son haline getirilir. Danışmanlarla yapılan görüşmelerin ikinci aşaması danışmanı seçmeyi ve sözleşmeyi imzalamayı hedefleyen görüşmelerdir. Danışmanlarla sözleşme amaçlı görüşmeler planla Şayet araştırma amaçlı görüşmeler yeterli ise, birinci aşama sonunda öne çıkan birkaç danışmanla ikinci aşamaya, sözleşme yapmayı hedefleyen görüşmelere geçilebilir. Şayet projenin önemi ve büyüklüğü

152 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

gerektiriyorsa “teklif talep formunun” ve/veya “ihale dokümanının” danışmanlara gönderildiği süreçler izlenir. Seçilen en iyi adaylarla sözleşme müzakerelerine geçilir. Görüşmelere ekibi dahil et Ekibin ilgili üyelerinin danışman adayları ile görüşmeleri projeyi sahiplenmeleri açısından önemlidir. Ayrıca ekibin katkısı sorumlu yöneticinin yanılgılara düşme olasılığını azaltır. DANIŞMANLARLA SÖZLEŞME AMAÇLI GÖRÜŞMELERI IYI KULLANMAK Danışmanı sına Görüşmeler danışmanın hem kişilik özelliklerini, hem de teknik bilgisini ve yaklaşımını sınamak için önemlidir. Bunun için danışmanı sınayan sorular hazırlanmalı ve bu sorularla görüşme yönlendirilmelidir. Görüşmede danışmanın referansları görüşülmeli, varsa yaptığı işlerden örnek dokümanlar gözden geçirilmelidir. Sözleşmeyi görüş Henüz danışman seçilmediği için sözleşme imza aşamasında değildir. Ancak danışmanlarla görüşme yapılırken sözleşmeyle ilgili bir sorun olup olmadığını gözden geçirmek gerekir. Bu görüşmede başarı kriterlerinden telif hakları gibi hukuki konulara kadar proje yönetimi ile ilgili tüm konular ele alınmalı ve sözleşmeyle ilgili önemli konularda genel bir mutabakat sağlanıp sağlanamadığına bakmalıdır. Danışmanın başarı kriterleri belirlenirken teknik danışmanlar için bunlar spesifik görevlerin tamamlanması olabilir. Yönetim danışmanları ve strateji danışmanları için spesifik bir görev veya bir ara hedef tanımlamak yerine satışlarda artış, kârlılıkta iyileşme, müşteri memnuniyetinin artması gibi en son hedeflerin kullanılması daha doğru olur. Ara hedefler ve görevler ancak projede bir ilerleme kaydedilip kaydedilmediği hakkında fikir almak için kullanılabilir.

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılması Gerekenler

153 

DANIŞMANLARI DEĞERLENDIRMEK Danışmanla ön görüşmeyi, referanslarını, yaptığı işleri değerlendir Adayları değerlendirirken hem teknik bilgi ve becerilerini, hem proje yöneticiliği özelliklerini, hem de ekiple çalışabilme özelliğini göz önüne almak gerekir. Bu değerlendirmede danışmanla yapılan görüşme, danışmanın referansları ve geçmiş deneyimi hakkında edinilen bilgiler göz önüne alınır. Danışmanla yapılan ön görüşme şu hususlar da göz önüne alınarak değerlendirilimelidir: Danışman kendi reklamını yapmaya ve alacağı ücreti konuşmaya mı odaklanmıştır yoksa müşteriye en iyi nasıl faydalı olabileceğini mi anlamaya çalışmaktadır? Danışman müşterinin sorununa özel bir çözüm üretebilecek yaratıcılıkta ve kapasitede midir, yoksa bildiği standart çözümlerden birini mi uygulamayı düşünmektedir? Danışman anlaşılmaz akronimler, kısaltmalar ve teknik terimler kullanarak bilginin kendi tekelinde olduğu izlenimi mi vermeye çalışmaktadır yoksa müşterinin anlayacağı sadelikte ve açıklıkta mı konuşmaktadır? Şayet danışman şirketin ihtiyaç ve sorunlarına ilgi ve duyarlılıkla yaklaşıyorsa, şirketin geçmiş ve şimdiki performanslarını sorgulayıp değişimin nedenlerini anlamaya çalışıyorsa, şirketi analiz etmeye dönük derinliği olan sorular soruyorsa, şirketin hedef ve amaçlarını öğrenmeye çalışıyorsa puan alır. Danışman ekip çalışmasını benimsiyorsa, önceki müşterilerinin bilgilerinin gizliliğine titizlikle uyuyorsa, başkalarına karşı saygılı ise ve daha önce birlikte çalıştığı müşteri veya meslektaşlarını eleştirmiyorsa yine puan alacaktır. Danışman teknik sorulara kaçamak değil, kısa, net ve doğru cevaplar veriyor ve bilgisini gösterebiliyorsa, becerilerini daha önceki işlerinden örnekler vererek ortaya koyabiliyorsa, referanslar verebiliyorsa bunlar artı hanesine yazılmalıdır. Danışman yeni şeyler öğrenmek konusunda ilgili ve iştahlı olmalı, iş hayatında deneyimli olmalı, başarısızlıkları yaşamış olmalıdır. Danışmanın referanslarından alınan bilgiler değerlendirilirken bütçe disiplini, planlara uyma disiplini, toplantılara katılımı, iş

154 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

bittikten sonra destek hizmeti verip vermediği, şirket elemanları ile uyumlu çalışıp çalışmadığı, sorumluluk hissi ve dürüstlüğü, iletişim becerileri gibi proje yöneticiliği vasıfları ve teknik performansı göz önüne alınmalıdır. Danışmanın önceki işleri değerlendirilirken konu hakkındaki bilgisi, sınanmış deneyimi, problemi teşhis ve çözme becerileri, analiz ve sentez kabiliyeti gibi teknik özellikleri araştırılmalıdır. Ekibin görüşünü al Ekip üyeleri tarafından danışmanın deneyimi daha teknik olarak değerlendirilebilir. Ekip üyelerinin görüşleri danışmanın ekip ile ne kadar uyumlu çalışabileceği konusunda da bir fikir verecektir. Danışmanı denemek için kısa vadeli kontrat yap Danışman ile ilk kez çalışılıyorsa, bütün inceleme ve referanslara rağmen danışmanın şirket kültürüyle ve şirket çalışanlarıyla ne kadar uyumlu olacağı ve becerileri konusunda hâlâ riskler mevcuttur. Danışmanla uzun vadeli bir kontrat yapmadan önce onu kısa süreli bir kontrat ile denemek bu riskleri büyük ölçüde bertaraf edecektir. Bu şekilde birden fazla danışman aynı sürede denenebilir. Proje birkaç danışmanla birlikte başlar. Başlangıçta herkese yetecek kadar iş vardır. Birkaç danışmandan farklı görüşler almak projenin yönünü daha sağlıklı belirlemek açısından da yararlı olabilir. Zaman geçtikçe danışmanlar arasındaki farklar daha belirgin hale gelir ve bir süre sonra projenin uzun vadeli olarak hangi danışmandan daha fazla yararlanabileceği daha açık bir şekilde anlaşılır.

ÇÖZÜM ALTERNATIFLERINI DEĞERLENDIRMEK Tüm olasılıkları, senaryoları, alternatifleri masaya yatır Danışmanlar aynı alanda ve farklı alanlarda birden fazla çözüm önermiş olabilirler. Tüm çözüm alternatiflerini göz önüne almak

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılması Gerekenler

155 

hiçbir şeyi atlamamak için gereklidir. Bu aşamada sadece danışmanların önerilerini değil, şirketin kendi elemanlarının önerilerini de göz önüne almak gerekir. Örneğin, alternatiflerden biri projeyi belirsiz bir süre ertelemek olabilir ve belki de yapılması gereken budur. Böyle bir alternatifi danışmanların kendiliklerinden önermemeleri olasılığı her zaman mevcuttur. Alternatiflerin büyük kısmı bir iki önemli husus göz önüne alınarak kolaylıkla elenebilir. Geriye kalan en iyi alternatifler detaylı bir şekilde analiz edilmelidir. Danışmanların önerdikleri sistemlerin nasıl sınandıklarını incele Yönetim danışmanlarının önerdiği yeni ve inovatif süreçlerin başlangıçta başarılı olsa da sonradan beklenen katkıyı sağlamadığına dair eleştiriler olduğunu görmüştük. Böyle bir öneri ile gelen bir danışmanın bu yeni süreci nerede ve hangi koşullarda uyguladığını ve bu sistemin ne denli sınanmış olduğunu incelemek gerekir. Bu yöntemi uygulayanlar arasında danışmanın müşterisi olmayan şirketler de olabilir.

DANIŞMANI VE ÇÖZÜMÜ SEÇMEK Danışmanlardan yapılandırılmış değerlendirmeler al Bazı projelerde sadece işi yapacak danışman seçilir, çünkü problemin çözümü için yapılacak iş bellidir. Bazılarında şirket yönetimi önce çözüm alternatifini, sonra da işi yapacak danışmanı seçer. Bazılarında ise önce danışmanlar seçilir, sonra danışmanlarla birlikte çözüm alternatifleri değerlendirilir. Danışmanı seçerken, “ev ödevini yapma” aşamasında belirlenen kriterlerin kullanılması objektiflik açısından önemlidir. Bu kriterler danışmanlarla görüştükten sonra belirlenirse etki altında kalınmış olunabilir. Şayet danışmanlardan çözüm alternatifleri hakkında değerlemeler alınıyorsa bunların bir tablo doldurmak şeklinde standart formatlarda alınması objektif analiz yapabilmek için yararlıdır. Örneğin kalite, güvenlik, teknik

156 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

destek, fonksiyonel özellikler gibi kriterler alt alta yazılarak danışmanlardan bunlara önem derecesine göre ağırlık ve her alternatif için bir skor vermeleri istenir. Bu şekilde birden fazla danışmanın yaptığı değerlendirmeyi karşılaştırmak ve hangi noktalarda neden ayrı düştüklerini anlamak mümkün olur. Alternatifleri değerlendirirken son kararı veren şirket yöneticileri olmalıdır. Alternatifler arasında sentezler yap, çözüm paketleri oluştur Şayet danışmanlar farklı ama birbirini tamamlayan çözümler önermişse bunlar arasında sentezler yapıp çözüm paketleri oluşturulabilir. Örneğin, şirket kârlılığı gibi genel bir sorunun çözümü için hem satış maliyetini azaltmak hem üretim maliyetini azaltmak gibi iki farklı alanda, iki ayrı çözüm olabildiği gibi, sadece üretim maliyetini düşürmek konusunda birkaç farklı çözüm olabilir. Bu tür çözümler bir paket haline getirilip birlikte uygulamaya konulabilir. Adaptif kararlar al Verilen kararların yanlış olma riskine karşı en iyi korunma bu kararlardan kolaylıkla dönebilmektir. Yöneticiler hem seçilen danışmanı, hem çözüm alternatifini uygulama aşamasında değiştirebilme olanağını yaratmalıdırlar. Bunu da adaptif kararlar alarak yapabilirler.1

UYGULAMAYI YÖNETMEK Ekip ve danışmanla düzenli toplantılar yap Yönetici, ekip ve danışmanla düzenli toplantılar yaparak uygulamayı takip etmelidir. Uyarı sinyalleri gelmeye başlar başlamaz sorunu teşhis edip çözebilmesi sonradan müdahale etmekten çok daha kolay ve maliyetsiz olacaktır. Uyarı sinyallerine karşı duyarlı ol Şayet projede gecikmeler olmaya başladıysa, hedefe zamanında ve

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılması Gerekenler

157 

istendiği ölçüde ulaşılamıyorsa, projenin bütçesi harcama sınırlarını aşıyorsa, danışmanlar ve ekip üyeleri birlikte çalışmakta sorunlar yaşamaya başladılarsa, danışmanın sözleşmede mutabık kalınan diğer şartlara tam anlamıyla uymadığı görülüyorsa bunların her biri yöneticiye müdahale etmesi gerektiğini gösteren bir uyarıdır. Dobelli danışmanlardan hizmet alınırken “önce daha da kötüleşir sonra düzelir” yanılgısının görülebileceği konusunda uyarır.2 Bu yanılgı şöyle oluşur: Danışman bir grup öneride bulunur ve bu önerilerin uygulanması halinde işlerin önce kötüleşeceğini ama sonra iyileşeceğini ve başlangıçtan daha iyi noktalara gelineceğini söyler. Şayet işler tesadüfi olarak hemen iyileşirse, danışman kahramanlaşır. Şayet işler kötüleşirse danışman yine kahramanlaşır çünkü öngörüsü tutmuştur. Danışman kendisini başarısızlığa karşı koruma altına almış ve zaman kazanmışken, ona inanan yönetici uyarı sinyallerini ihmal ederek büyük bir yanılgıya düşer. Dobelli bunun, alanından hiçbir şey anlamayan ya da kendinden emin olmayan bir uzmanın kurnazca bir davranışı olduğunu anlatır. Uzmanın gerçekten iyi niyetli ve haklı olduğu durumlar da olabilir. Bu ayrımı yapabilmek için önerilerin mantığını anlamak, uygulamalarla uyumunu incelemek ve hangi noktada zararı kesmek gerektiğini duyarlılıkla izlemek gerekir. Şirketin işi bünyesine katıp devamını getirmesini sağla Şirket yöneticileri danışmanı denetlemek ve desteklemek için nasıl zaman ayırmak zorunda ise danışmanın ürettiği işin şirket bünyesine transfer edilmesi için de işgücü ve zaman ayırmak zorundadırlar. Danışman yeni bir süreç, yeni bir stratejik plan, yeni bir yazılım paketi gibi süreklilik gerektiren bir işin belli bir aşamasını yapıyorsa, o ayrıldıktan sonra işin devamını getirebilecek şirket içi çalışanlara ihtiyaç vardır. Bu çalışanlar işi devralıp gereken desteği vermekle sorumlu olacaklardır. Bu elemanların eğitimi, danışmanın işinin bir parçası olarak sözleşmede yer almalıdır.

158 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

SÜRECI DEĞERLENDIRMEK Geribildirim al Uygulama aşaması tamamlandıktan sonra danışmanın performansını, süreci, sonuçları değerlendirmeli, referans olarak yararlanmak için bir rapor hazırlanmalıdır. Bu değerlemeleri yaparken, projeye katılan, projenin sonucundan etkilenen ve gözlemci olarak projeye dahil olan herkesten geribildirim alınmalıdır. Danışmanın uygulama aşamasındaki performansı üç yönden ele alınabilir: teknik performansı, proje yönetimi performansı ve ekip çalışması performansı. Danışmanın teknik performansı değerlendirilirken işe uygunluğu, işinin kalitesi, dokümantasyonu, yaratıcılığı gibi kriterler göz önüne alınmalıdır. Danışanın yöneticilik performansı değerlendirilirken iş disiplini, muhasebe kayıtları tutması, projeyi öngörülen zaman ve bütçe sınırları içinde tamamlayabilmesi, hedeflere ulaşabilmesi gibi kriterler öne çıkar. Danışanın ekip çalışması performansı değerlendirilirken ekiple işbirliği içinde çalışabilmesi ve uyumu, çatışmaları çözme becerisi, değişikliklere kolaylıkla adapte olabilmesi, ekibi eğitmesi, ekibe gereken bilgi ve teknoloji transferini yapması göz önüne alınmalıdır. Bir sonraki adımı planla Büyük bir projeyi danışmana tek bir sözleşme ile vermektense, işi bölüp adım adım ilerlemek, daha esnek ve değişiklik yapmayı kolaylaştıran bir yaklaşım olarak tercih edilmelidir. Bir adımda danışmanın performansı yeterli görüldüyse bir sonraki adımda yine aynı danışmanla devam edilebilir. Bir sonraki adımı planlamak, öğrenilenler ışığında bir sonraki iş tanımında revizyonlar yapmak ve danışmanla sözleşme amaçlı görüşmeler planlayarak işin kesintisiz devamlılığını sağlamak gerekir. Şayet danışman yeterli bulunmadıysa sürecin başına dönülerek sonraki adım için yeni bir danışman arayışına girilmelidir. Yeni danışman, birinci adımda seçilmeyen ama B-planı olarak yedekler listesinde tutulan danışmanlardan biri olabilir.

Şirketlerde Danışmanları Kullanırken Yapılması Gerekenler

• •

159 

BUNLARI UNUTMAYALIM Birçok şirket, danışmanları kullanma sürecini bir şirket içi süreç olarak tanımlamıştır. Bilgi istek dokümanı, teklif talep formu, ihale dokümanı, fiyat talep formu, sözleşme gibi dokümanlar bu süreç içinde kullanılan enstrümanlardır. Bununla birlikte bu süreci otomatik uygulanan bir bürokrasi olarak değil, önemli kavramsal adımlardan oluşan ve prensiplere önem verilmesi gereken bir süreç olarak görmelidir.

ON BİRİNCİ B ÖLÜM

Şirketlerde Uzmanları Kullanma Sanatı “Bir lider uzman tavsiyesinin aksini yapma cesaretine sahip olmalıdır.” -James Callahan

B

u kitabın kapsamı içinde teknik, yönetim ve strateji danışmanlarını içeren geniş bir alanda ortak ve en genel prensiplerin ortaya çıkarılmasına çalışılmıştır. Bu bölümde bu prensipler özetlenmiş ve danışmanları kullanma sürecinin hangi adımlarında hangi prensiplerin öne çıktığı bir akış diyagramı ile gösterilmiştir. YANLIŞLAR LISTESI Tablo 11.1, şirketlerde danışmanları kullanırken yapılan temel yanlışların bir listesini veriyor, Prensipler listesi #3. Bu listede her yanlış bir kod verilerek tanımlanmıştır: Yş1, Yş2, … Burada “Y” harfi bir yanlışı, “ş” harfi ise bu yanlışın şirketlerde yapıldığını gösteriyor. Bu kodlar hem bu bölümün sonundaki akış diyagramında, hem de kitabın Dördüncü Kısmında şirketlerde danışmanları kullanma öyküleri anlatılırken bu prensiplerin geçerli olduğu yerleri göstermek için kullanılmıştır.

160 

Şirketlerde Uzmanları Kullanma Sanatı

161 

YAPMA Danışmanın işini tanımlarken yapılan yanlışlar Yş1) Danışmanın önerisi doğrultusunda proje kapsamını büyütmek Yş2) Danışmanın önerisini sorgulamadan ve araştırmadan kabullenmek Yş3) Şirketin hazır olmadığı zaman veya ölçüde danışmana iş vermek Yş4) Teşvik ve ödeme sisteminin olumsuz etkilerini göz ardı etmek Danışmanı seçerken yapılan yanlışlar Yş5) Projenin şirket içi insan kaynaklarıyla yapılabileceğini atlamak Yş6) Üst düzey yönetici veya etkili bir kişi önerdiği için danışmanı seçmek Yş7) Yıldız avcılığı yaparak danışman seçmek Yş8) Yöneticiyle aynı görüşte olan danışmana işi vermek Yş9) Danışmanı aşırı iyimser tahminlerine göre seçmek Yş10) Ekip üyelerine benzediği için tercih etmek Yş11) Danışmanın sadece başarılarını değerlendirmek Yş12) Danışmanı seçerken öngörüşmeye ağırlık vermek Uygulamada yapılan yanlışlar Yş13) Danışmanı denetimsiz bırakmak Yş14) Danışmanı desteksiz bırakmak Yş15) Danışmanı çok detaylı yöneterek nefes aldırmamak Yş16) Proje kapsamında sık sık değişiklik yapmak Sonucu değerlendirirken yapılan yanlışlar Yş17) Göstergelere odaklanmak Yş18) Sonuca kitlenmek Tablo 11.1 Prensipler listesi #3: Şirket ortamında “YAPMA” listesi

DOĞRULAR LISTESI Tablo 11.2, şirketlerde danışmanları kullanırken yapılması gerekenlerin bir listesini veriyor, Prensipler listesi #4. Bu listedeki her doğru bir kod vererek tanımlanmıştır: Dş1, Dş2, … Burada “D” harfi bir

162 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

doğruyu, “ş” harfi ise bu doğrunun şirketlerde yapıldığını gösteriyor. Bu kodlar yine hem bu bölümün sonundaki akış diyagramında, hem de kitabın Dördüncü Kısmında şirketlerde danışmanları kullanma öyküleri anlatılırken bu prensiplerin geçerli olduğu yerleri göstermek için kullanılmıştır. YAP Ev ödevini yap Dş1) Sorun ve ihtiyaçları net bir şekilde tanımla Dş2) Danışmanları kullanmak konusunda şirketin ve ekibin desteğini al Dş3) Danışmanları kullanmak için gerekli dokümanları hazırla Dş4) Danışmanları keşfet Görüşmeleri planla Dş5) Danışmanlarla araştırma amaçlı görüşmeler yap Dş6) Danışmanlarla sözleşme amaçlı görüşmeler yap Dş7) Görüşmelere ekibi dahil et Danışmanlarla sözleşme amaçlı görüşmeleri iyi kullan Dş8) Danışmanı sına Dş9) Sözleşmeyi görüş Danışmanları değerlendir Dş10) Danışmanla ön görüşmeyi, referanslarını, yaptığı işleri değerlendir Dş11) Ekibin görüşünü al Dş12 ) Danışmanı denemek için kısa vadeli kontrat yap Çözüm alternatiflerini değerlendir Dş13) Tüm olasılıkları, senaryoları, alternatifleri masaya yatır Dş14) Danışmanların önerdikleri sistemlerin nasıl sınandıklarını incele Danışmanı ve çözümü seç Dş15) Danışmanlardan yapılandırılmış değerlendirmeler al Dş16) Alternatifler arasında sentezler yap, çözüm paketleri oluştur Dş17) Adaptif kararlar al

Şirketlerde Uzmanları Kullanma Sanatı

163 

Uygulamayı yönet Dş18) Ekip ve danışmanla düzenli toplantı yap Dş19) Uyarı sinyallerine karşı duyarlı ol Dş20) Şirketin işi bünyesine katıp devamını getirmesini sağla Süreci değerlendir Dş21) Geribildirim al Dş22) Bir sonraki adımı planla Tablo 11.2 Prensipler listesi #4: Şirket ortamında “YAP” listesi

DANIŞMANLARI KULLANMA SÜRECI Şekil 11.1 danışmanları kullanma sürecini bir akış diyagramı olarak veriyor. Şekilde sekiz adımlık bu akış diyagramının her adımında öne çıkan prensipler gösteriliyor. Yanlışların en fazla toplandığı adımların danışmanlarla ön görüşmelerin yapıldığı, danışman ve çözümün seçildiği ve uygulandığı adımlar olduğu görülüyor. Bu bize danışmanları kullanma sürecinin en kritik adımlarının bunlar olduğunu gösteriyor. Bununla birlikte, bu kritik adımların doğru atılması, sürecin diğer tüm adımlarının doğru atılmasıyla mümkün olabiliyor.

•

BUNLARI UNUTMAYALIM Şirketlerde danışmanları kullanma sanatı büyük ölçüde “danışmanları kullanma sürecini” izlerken Tablo 11.1 ve Tablo 11.2’de verilen genel prensipleri göz ardı etmemektir.

164 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Bu adımda öne çıkan prensipler

Bir uzman ihtiyacının farkına varmak

Ev ödevini yapmak

ADIM #1

Yş5 Dş1, Dş2, Dş3, Dş4

Danışmanlarla görüşmeleri planlamak

ADIM #2

Dş5, Dş6, Dş7

Danışmanlarla ön görüşmeyi iyi kullanmak

ADIM #3

Yş1, Yş2, Yş3, Yş4 Dş8, Dş9

Danışmanları değerlendirmek

ADIM #4

Dş10, Dş11, Dş12

Çözüm alternatiflerini değerlendirmek

ADIM #5

Dş13, Dş14

ADIM #6

Yş5, Yş6, Yş7, Yş8, Yş9, Yş10, Yş11, Yş12 Dş15, Dş16, Dş17

Uygulamayı yönetmek

ADIM #7

Yş13, Yş14, Yş15, Yş16 Dş18, Dş19, Dş20

Süreci değerlendirmek

ADIM #8

Yş17, Yş18 Dş21, Dş22

Kararsızlık

Süreci tekrarla

Sorunlar

Danışmanı ve çözümü seç Kararlar

Sürecin sonu Şekil 11.1: Şirketlerde danışmanları kullanma süreci

ON İKİNCİ B ÖLÜM

Kişisel ve Şirket Hayatında Uzmanları Kullanma Becerilerinin Karşılaştırılması “Her şey olabildiğince basitleştirilmeli, ama daha fazla değil.” -Albert Einstein

K

işisel hayatımızda uzmanları kullanmanın şirketlerden en büyük farkı koşulların göreceli olarak danışanların aleyhine olmasıdır. Tüketiciler olarak uzmanlarla bireysel olarak görüşür, sübjektif eğilimlerden, yanılgılardan ve önyargılardan etkilenebiliriz. Oysa şirketlerde bir grup karar ortağı vardır, konuyu her yönüyle tartışabilir ve bu tür sübjektif unsurlardan bir birey kadar etkilenmezler. Kişisel hayatımızda uzmanları keşfetmekten onları değerlendirmeye, uzmanın işyerine gitmekten onu motive edebilmeye kadar birçok konuda zorluklarla karşılaşabiliriz. Şirketler bu konuların hepsinde tüketicilerden daha avantajlıdır. Uzmanın problemi çözdüğü uygulama aşamasında tüketiciler olarak ya kendimizi uzmanlara teslim eder ya da çok sınırlı bir kontrol olanağı buluruz. Oysa şirketler hiçbir zaman anestezi ile uyutulup bir cerrahın eline teslim edilmezler. Danışmanla ekip çalışması yapar, danışmanı her yönüyle denetler, yönetir ve yönlendirirler. Kişisel hayatımızda uzmanlara amatörce yaklaşır, işler iyi gitmezse şansımıza küser, sonra da unutup gideriz. Genellikle sadece tekrar aynı hatayı yaptığımız zaman geçmiş olayı hatırlarız. Şirketler uzmanlara profesyonelce yaklaşır, formel süreçlerle yanılgı paylarını en aza indirir, deneyimlerinden öğrenir ve daha iyi sonuçlar alırlar. 165 

166 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Bu bölümde önce kişisel ve şirket hayatında uzmanları kullanmanın farklı yönlerini, sonra benzerlikleri inceleyeceğiz.

KIŞISEL VE ŞIRKET HAYATINDA UZMANLARI KULLANMANIN FARKLI YÖNLERI Tek başına süreci yürütmek Psikolojik dezavantaj. Kişisel hayatımızda bir uzman ile onun işyerinde bire bir görüşme yapar, onun kişiliğinden ve kişiliğini yansıttığı ofisinin dekorasyonundan sertifikalarına kadar yüzeysel her şeyden etkilenebiliriz. Bu bireysel etkileşim manipülasyonlara, yanılgılara, sübjektif önyargılara ve duygusal değerlendirmelere açıktır. Başkalarından görüş alsak bile bu kişilerin ne derece sağlıklı bir katkı yaptıkları belirsizdir. Şirketlerde yöneticiler ve şirket içi uzmanlar danışmanı kendi aralarında sağlıklı bir şekilde değerlendirebilirler. Bu nedenle şirketlerde danışmanın kişisel ve yüzeysel etkileri sınırlıdır. Süreçler. Kişisel alanda kitapta geliştirdiğimiz testler (Test 1-6), yanılgılara ve yanlışlara karşı elimizdeki denetim araçlarıdır. Şirket ortamında karar ortaklarının olması, bilgi talep dokümanı, teklif talep formu, ihale dokümanı gibi enstrümanların kullanıldığı süreçlerin uygulanması, sözleşmelere önem verilmesi, şirket içinde konunun veya benzer alanların uzmanlarının olması bu tür testlere duyulan ihtiyacı büyük ölçüde ortadan kaldırır. Koşulların tüketicinin aleyhine olması Zorunluluk. Kişisel hayatımızda kapasitemiz dışında bir ihtiyaç anında uzmanlara gitmemek gibi bir seçeneğimiz yoktur. Şirketler danışman kullanmak yerine, işi şirket içi uzmanlara yaptırmak veya şirkete eleman almak gibi seçeneklere sahiptirler.

Kişisel ve Şirket Hayatında Uzmanları Kullanma Becerilerinin Karşılaştırılması

167 

Uzmanın işyerine gitme. Kişisel hayatımızda hizmet almak için uzmanın işyerine gideriz. Bu nedenle uzmanın işyerinin yaşadığımız veya çalıştığımız yere yakın olması önemlidir. Bir başka şehre gidip hizmet almak ancak önemli veya zorunlu durumlarda göz önüne aldığımız bir seçenektir. Şirketlerde danışmanlar hem görüşmeler, hem de hizmet vermek için şirkete gelir. Şehir dışından uzmanlar da proje için şirkete başvurabilirler. Bazı danışmanlık işleri kısmen veya tümüyle danışmanın ofisinde de yapılabilir. Şirketler bu esneklikten yararlanarak hem şirketin bulunduğu şehirden hem de diğer şehirlerden danışmanlarla rahatlıkla çalışabilir, çok daha büyük bir uzmanlar havuzdan danışmanlarını seçebilirler. Uzmanı keşfetmek. Kişisel hayatımızda uzmanları keşfetmemiz zamana yayılmış kişisel bir çabadır. Uzmanlar kapımızı çalıp hizmetlerini pazarlamazlar. Oysa şirketlerde danışmanlara daha kolay ulaşılabilir. Ayrıca bilgi, öneri ve teklif toplamak için ilanlar verilebilir. Danışmanlar sunum yapmak için, yöneticileri ikna ettikleri her konuda şirketi ziyaret edebilirler. Sözleşme. Kişisel hayatımızda sözleşme yaptığımız uzmanlar olsa da, sözleşmesiz çalıştığımız birçok uzman vardır. Danışan-uzman ilişkisi birçok yerde güvene dayalı bir ilişkidir. Hukuksal korunma konusunda soru işaretleri vardır. Şirketlerde ise birçok hususu kapsayan bir sözleşme yapılmadan genellikle danışmanlarla çalışılmaz. Uzmanı değerlendirme. Kişisel hayatımızda genelde uzmanlardan referans isteyemez, onların geçmişte yaptıkları işleri değerlendiremeyiz. Ancak şanslıysak uzmanın bir iki eski müşterisinden ne derece sağlıklı olduğundan emin olmadığımız görüşler alabiliriz. Şirketlerde ise danışmanların referansları sorulur, geçmişte yaptığı işler incelenir. Uzmanı ve çözümü seçme. Kişisel hayatımızda uzman ve çözüm alternatifi seçimi için genellikle yöntemlere başvuran disiplinli bir çaba sarf

168 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

etmeyiz. Oysa bu, şirketler için çok önemli bir iştir. Bir ihale süreci bunun içindir. Proje ekibi ile bu konuda toplantılar, değerlemeler yapılabilir. Uzmanı motive edebilme. Kişisel hayatımızda uzmanın performansına ve hedefleri gerçekleştirmesine göre teşvik sistemine bağlı bir ödeme planımız yoktur. Uzman iyi bir iş yaparsa ona tekrar başvurabilir veya bir başkasına tavsiye edebiliriz. Şayet uzmanın danışanları sırada bekliyorsa, bu ödüllerle motive edip ondan özel bir ilgi görmeyi bekleyemeyiz. Oysa şirketler danışmanın performansını değerlendirmek konusunda oldukça duyarlıdır. Teşvik sistemi performansa bağlı olabildiği gibi şirketin vereceği referans da danışmanın kariyeri için çok önemlidir. İş bittikten sonra sürecin değerlendirilmesi. Kişisel hayatımızda bir uzmanla olan çalışmamız bittikten sonra takip eden başka bir adım genellikle yoktur. Uzman işini bitirdikten sonra hafızamızda kalanlar bu sürecin değerlendirmesidir. Şirket hayatında ise danışmanın yaptığı işin devamını getirecek olan şirket elemanlarıdır ve genellikle projeler birbirine bağlı ve süreklidir. Bu nedenle uygulama bittikten sonra yapılan değerleme şirketlerde önemlidir. Uygulamada sınırlı kontrol Uygulamada kontrol. Kişisel ve şirket hayatında uzmanları kullanırken en büyük fark uygulama aşamasındadır. Kişisel hayatımızda uzmanın yaptığı işten çok fazla anlamayız. Ona çalışırken müdahale etme şansımız çok sınırlıdır. Örneğin bir diş hekiminin koltuğunda otururken kontrolümüz tamamen kaybolmuştur. Uygulama başladıktan sonra uzmanı değiştirmemiz ya mümkün değildir ya da oldukça zordur. Şirketlerde ise danışmanlar uzman bir ekiple işbirliği içinde çalışırlar. Şirketler hiçbir zaman şirketin kaderini danışmanlara teslim etmezler. Hatta danışman çalışırken yaptıkları işin detaylarına inip denetleyebilir, yönlendirebilir, yönetebilirler. Şirketler bir danışmanın işine istedikleri an son verebilirler.

Kişisel ve Şirket Hayatında Uzmanları Kullanma Becerilerinin Karşılaştırılması

169 

Uygulama sıklığı ve süresi. Kişisel hayatımızda uzmanlara ihtiyaç duyulan konular şirketlerde uzmanlara ihtiyaç duyulan konulardan doğal olarak çok farklıdır. Kişisel hayatımızda hem kendimizin, hem velisi olduğumuz çocuklarımızın hem de bakmakla sorumlu olduğumuz yaşlıların ihtiyaçları için sık sık ama kısa süreli işler için uzmanlara başvururuz. Şirketlerde ise danışmanlık projeleri çok sık değildir ama birkaç günlük, birkaç aylık veya daha uzun vadeli projelerdir. Bir yazılım geliştirmek, bir pazar araştırması yapmak, stratejik planlama raporu hazırlamak gibi. Esnek kararlar alma. Kişisel hayatımızda uzmanları kullanırken esnek, değiştirebileceğimiz kararlar almamız oldukça güçtür. Oysa şirketler hem bir projenin kapsamını, hem zamanlamasını, hem bu işte çalışanları değiştirebilmek konusunda oldukça esnek olabilirler. KIŞISEL VE ŞIRKET HAYATINDA UZMANLARI KULLANMANIN BENZER YÖNLERI Hem kişisel hem şirket hayatında uzmanları kullanırken benzer yönler, ortak prensipler olarak karşımıza çıkar. Bu prensipler şunlardır: Ev ödevini yaparken Hem kişisel hem şirket alanında konunun anlaşılması, sorunun ve ihtiyacın net bir şekilde saptanması için öncelikle bir araştırma yapılmalıdır. Bu araştırmaya uzmanları keşfetmemiz de dahildir. Bu adımdaki ortak prensipler şunlardır: Araştırma yap. Uzmanlar havuzunu oluştur. Uzmanlarla görüşmeler planlarken Hem kişisel hem şirket alanlarında uzmanların yararı sadece sorunun

170 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

çözümünü uygulamakla sınırlı değildir. Elimizdeki bilgiyi anlamamıza yardımcı olan, bize uygulamaya dönük bilgiler veren, çözüm alternatiflerini sunan, bunların avantaj ve dezavantajlarını değerlendirmemize yardımcı olan uzmanlardır. Bu uzmanlar başka bazı uzmanlar tarafından yanlış yönlendirilme, manipülasyon ve çıkarcı yaklaşımlara karşı bizi uyarır, bakış açımızı genişletirler. Uzmanlar arasında yakaladığımız farkları çözmemiz hangi uzmanın haklı ve daha iyi olduğunu anlamamızı sağlar. Bu adımdaki ortak prensipler şunlardır: Aynı alanda farklı uzmanlara başvur. Farklı alanlarda uzmanlara başvur. Bulunduğun şehre bağlı kalma. Uzmanlarla görüşmeler yaparken Bu adımdaki ortak prensipler şunlardır: Uzmanları sına. Sözleşmeyi gözden geçir. Uzmanları ve çözüm alternatiflerini değerlendirirken Hem kişisel hem iş alanında uzmanları hem teknik, hem kişisel özellikler, hem de etik yönden değerlendirmeliyiz. Ortak prensipler şunlardır: Uzmanları çok yönlü değerlendir. Olabildiğince çok çözüm alternatifi ortaya çıkar. Alternatifleri deneyenlerden bilgi al. Alternatifler arasında sentezler yap. Uzmanı ve çözümü seçerken Çözümü seçerken kararı uzmana bırakmamalıyız. Şayet uzman veya çözüm hakkında kararsız kaldıysak süreci tekrarlamaktan kaçınmamalıyız. Ortak prensipler şunlardır: Kararı uzmana bırakma. Karar verilemiyorsa süreci tekrarla.

Kişisel ve Şirket Hayatında Uzmanları Kullanma Becerilerinin Karşılaştırılması

171 

Uygulamada ve süreci değerlendirirken Uygulama aşamasında uzmanı denetlemeli, uyarı sinyallerine karşı duyarlı olmalı, süreci değerlendirerek ileriye dönük dersler çıkarmalıyız. Ortak prensipler: Uzmanı denetle. Uyarı sinyallerine karşı duyarlı ol. Süreci ve sonucu birlikte değerlendir. SONUÇLAR Kişisel alanda kararlarımızı tek başımıza vermek zorunda olduğumuz için kitapta geliştirdiğimiz kendi kendimizi denetleme testlerinden yararlanabiliriz. Şirket ortamında başka karar ortaklarının olması, iyi tanımlanmış süreçlerin uygulanması bu tür kendi kendimize uyguladığımız testlere duyulan ihtiyacı ortadan kaldırır. Bu, önemli farklardan biridir. İkinci önemli fark, kişisel hayatımızda uzmanlara karşı daha zayıf bir konumda olmamızdır. Bu zayıflığı uzmanlarla daha sistemli çalışarak, Şekil 7.1’de verilen “uzmanı ve çözümü seçme sürecini” kullanarak gidermeye çalışmalıyız. Uygulama aşaması ve süreci değerlendirme aşaması diğer önemli farkların olduğu aşamalardır. Kişisel alanda uygulama aşaması kontrolümüzün çok sınırlı olduğu bir aşamadır. Şirketlerde ise bunun tam tersidir. Şirketler, uygulama aşamasında uzmanları denetler, gözler, gerekirse müdahale ederler. Kişisel hayatımızda bir uzmanla olan çalışmamız bittikten sonra takip eden başka bir adım genellikle yoktur. Bu nedenle süreci değerlendirmemiz önemsenmez. Şirketlerde ise süreci değerlendirmek hem özeleştiri yapmak, hem dersler çıkarmak için önemsenir. Ayrıca uzmanın primi buna bağlı olabilir. Bu nedenlerle şirketlerde uzmanları kullanma süreci tanımlanırken (Şekil 11.1), uygulama ve süreci değerlendirme adımlarına da yer verilmiştir (ADIM 7-8). İlk bakışta kişisel hayatımızda uzmanları kullanmakla iş hayatında uzmanları kullanmak, ortak bir paydada buluşması zor iki farklı dün-

172 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

ya gibi gözükmektedir. Özellikle detaylara indiğimiz zaman bu farklılık açık bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Ancak detaylara değil de daha genel ve ortak prensiplere baktığımız zaman arada çarpıcı bir benzerlik olduğu görülmektedir. Çünkü her iki alanda da ortak payda insan faktörüdür. İnsan faktörü demek her iki alanda da manipülasyonlara, psikolojik yanılgılara, önyargılara duyarlı olmamız demektir. İnsan faktörü demek uzmanların meslekleri, mesleki yeterlilikleri, deneyimleri, bazı uzmanların çıkarcı yaklaşımları gibi unsurlardan etkilenmek demektir. Ve insan faktörü demek uzmanları kullananlar olarak, tüketicilerin ve şirket yöneticilerinin kendi zaaflarından zarar görmeleri demektir. Bu nedenle kişisel hayatımızda ve şirketlerde uygulanan uzmanları kullanma prensipleri hem örtüşür, hem de birbirlerini tamamlar.

•

•

•

BUNLARI UNUTMAYALIM Bu kitapta önerilen “uzmanları kullanma sistemi”, (Şekil 7.1), kişisel hayatımıza kurumsal bir bakış açısı getirmeye çalışmış, şirketlere göre zayıflıklarımızı ve eksikliklerimizi bir ölçüde telafi etmemizi amaçlamıştır. Kişisel alanda kararlarımızı tek başımıza vermek zorunda olduğumuz için kitapta geliştirdiğimiz kendi kendimizi denetleme testlerinden yararlanabiliriz. Şirketler bazen tüketiciler kadar amatörce yaklaşımlarda bulunabilirler. Şekil 11.1’de anlatılan “şirketlerde danışmanları kullanma süreci”, şirket yöneticilerine rehberlik yapmayı ve temel bir alışkanlık kazandırmayı hedeflemektedir. Öyle ki ne kadar yoğun olurlarsa olsunlar temel prensipleri göz önünde bulundursunlar ve danışmanlardan en iyi şekilde yararlanabilsinler. Hem kişisel hem şirket hayatında uzmanları kullanırken ortak payda insan faktörüdür. Bu nedenle uzmanları kullanma sanatını hem kişisel hem de şirket hayatında uygulamak birbirini tamamlayıcıdır.

DÖRDÜNCÜ KISIM Öykülerle Uygulamalar

K

itabın bu kısmında prensiplerin uygulandığı öykülere yer veriliyor. Her öyküde kullanılan prensipler Tablo 7.1, Tablo 7.2, Tablo 11.1 ve Tablo 11.2’de verilen kodlar kullanılarak gösterilmiştir. Bazı öykülerde sadece bir tek, bazılarında birkaç prensibin nasıl uygulandığı veya “uzmanları kullanma sürecinin” tüm adımlarıyla uygulanması anlatılmıştır.

173 

ON Ü ÇÜNCÜ B ÖLÜM

Uzmanları Karar Vericiler Olarak Kullanmakla İlgili Öyküler

UZMANLARIN DOĞRU KARARLAR VERDIĞINI VARSAYMAK Yenidoğan öyküsü Bir yakınımızın bebeği olmuştu. Anne kırklı yaşların başında olduğu için biraz zor bir doğumdu. Taburcu olduktan dört gün sonra doğumun yapıldığı hastanenin pediatri uzmanına muayeneye gitmişlerdi. Pediatrist bebeğin sarılık kontrolünü yapmış ve bilirübin seviyesini 13.5 olarak ölçmüştü. Bu yenidoğan için biraz yüksek bir değerdi. Ancak uzman doktor bu ölçümü normalden ciddi bir sapma olarak görmemiş, “Bebeği bir hafta sonra tekrar görmek istiyorum.” diyerek muayeneyi bitirmişti. Aileyi tebrik için ziyarete gittiğimde bu muayenenin üzerinden üç gün geçmişti. Ancak bebek hâlâ biraz sarıydı. Bununla birlikte hem aile hem de yakınları bebeğin çok sağlıklı olduğunu söylüyor, kaygılanmak belli ki hiç akıllarından geçmiyordu. Pediatristin hastanenin en kıdemli uzmanı olmasının şüphesiz bunda etkisi büyüktü. Birden aklımdan şu düşünce geçti: Ya pediatrist yanıldıysa? Ya bebekte gerçekten sarılık varsa? Aile için bu yanılgının bedeli belki de hayatlarında ödeyecekleri en ağır bedel olacaktı. 174 

Uzmanları Karar Vericiler Olarak Kullanmakla İlgili Öyküler

175 

Bilirübin seviyesi 22’ye çıkarsa beyinde kalıcı zarara sebep oluyordu. Geriye döndürülemeyen, tedavisi mümkün olmayan bir özür oluşuyor, bir zihinsel engelli oluyordu çocuk. Bu durumda aile hayatları boyunca zihinsel engelli bir çocukla ilgilenmek zorunda kalacaktı. Bu felaket senaryosunun gerçekleşme ihtimalini ortadan kaldırmak aslında çok kolaydı: Bebeği derhal hastaneye götürüp sarılık derecesini ölçtürmek. Bu hizmet doğum paketine dahil olduğu için aile hiçbir masrafa girmeyecekti. Sadece anne ve bebek birkaç saatlik bir araba gezintisi yapmış olacaklardı. Böylesine bir felaket senaryosuna karşı bir sigorta satın almak için bu kadar küçük bir prim ödenemez miydi? Bu düşüncelerimi anne, baba ve orada bulunan yakınlarıyla paylaştım. İlk itiraz anneanneden geldi. Bebeğin mikrop kapmaması için evde her gün ıslak bezle yerleri sildiren anneanne, bebeğe bir kez daha dikkatlice baktı ve iki çocuk yetiştirmiş olmanın verdiği uzmanlık duygusuyla kendinden emin “bunun hiçbir şeyi yok, sapasağlam bu” diye söylendi. Anne ve baba da anneanneyi onaylar şekilde başlarını salladılar. Onlar itiraz ettikçe içimdeki endişe daha da büyüyordu. Onlara “Şayet bebeğe bu ihmalden dolayı bir şey olursa ve bir gün bu öyküyü öğrenip neden hemen hastaneye götürmediğinizi sorarsa ona ne cevap vereceksiniz?” diye sordum ve arabamla onları götürüp getirmeyi teklif ettim. Anne ve baba birkaç saniye birbirlerinin yüzüne baktılar ve ikisi birden bana dönüp “Hadi toparlanıp bir an önce gidelim.” diye cevap verdiler. Birkaç saat sonra hastanedeydik. Bebeği nöbetçi pediatri uzmanı muayene etti. Bilirübin seviyesi düşmemişti. Muayenede kullanılan ve deri rengini ölçen optik alet yeterince hassas olmadığı için doktor laboratuvarda kan incelemesi istedi. İlave tetkik istenmesi anne ve babayı biraz endişelendirmeye başlamıştı. Bir süre sonra kan tahlilinin sonucu geldi. Bilirübin seviyesi 19,5 idi. Değil ilk pediatristin verdiği süre olan bir haftayı beklemek, belki birkaç saat sonra kritik 22 seviyesi geçilmiş olacaktı. Nöbetçi doktor anne ve bebeğin derhal hastaneye yatırılarak yoğun bakıma alınmasını istedi. Bir süre sonra onları bırakıp döndüm. Ben ayrıldıktan sonra olay şu şekilde gelişmişti:

176 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Yoğun bakımda mavi ışık tedavisi uygulanmaya başlanmıştı. Tıp tarihinde bu tedaviyi tesadüfen hemşireler keşfetmişler, empirik gözlemlerden mavi ışığın bebekte sarılık düzeyini düşürdüğünü fark ederek muazzam bir buluşa imza atmışlardı. Bu olayda da dikkatli bir hemşire kimsenin fark etmediği bir durumu fark ederek sorunu çözen kişi olmuştu. Bu hemşire anneye yardımcı olmaya çalışırken anne sütünün yetersiz olduğunu ve süt kanallarının bazılarının tıkalı olabileceğini fark etmişti. Bebek yeterince süt alamadığı için vücudundaki bilirübini atamamıştı. Hemen mamalar alınmış ve anne sütü takviye edilmişti. Sabaha doğru bebeğin bilirübin seviyesi 11-12 düzeyine inmişti. Bir gecelik yatıştan sonra anne ve bebek taburcu edildi. Ertesi gün bebeği bir hafta sonra görmek isteyen ilk pediatristle görüşülmeye çalışıldı ancak ona erişilemedi. Bir süre şehir dışında olduğu ve birkaç gün sonra geleceği öğrenildi. Acaba bu pediatrist seyahati olmasaydı yine bir hafta sonraya randevu verir miydi? Öyküden çıkarımlar Yukarıda sorduğum sorunun cevabı bence “evet”tir. Yani pediatristin seyahati olmasaydı yine aynı kararı verirdi. Çünkü bebeğin gerçekten hiçbir şeyi yoktu. Pediatrist bebeği muayene etmekle sorumludur. Bir pediatristin anneyi muayene etmesi rutin bir uygulama değildir. Ve pediatrist kendi bulguları açısından bakınca, bebekte bir sorun görmemişti. Bu anlamda anneanne de haklıydı. Ya bebeğin annesi? Her anne kendi vücudunu tanır. Bir sorun varsa fark edebilir. Ancak kitabın İkinci Bölümünde de anlattığım gibi hamilelik dönemi annenin beyninin geçici olarak küçüldüğü bir dönemdir ve bu dönemde anneler karar vermekten kaçmak için kararı bir uzmana bırakma (Y2) eğilimine girebilirler. Kırklı yaşlarda zor bir doğum yapmış olan anne bu konuda duyarlı bir karar vermekte zorlanmıştı. Annenin güvendiği uzman “kadın doğum uzman doktoru” idi. Bu hekim doğum sırasında kanama olduğu için annenin bu sorununa odaklanmış, doğum sonrası yapmış olduğu kontrollerde bir anormallik saptamamış ve süt kanallarının tıkalı olabileceğine dair bir

Uzmanları Karar Vericiler Olarak Kullanmakla İlgili Öyküler

177 

bulguyla karşılaşmamıştı. Hiç kimse annenin bebeği emzirme sorunu olabileceğini düşünmemişti. Herhangi bir risk algısı karşısında bir sorumlu aramak gerekli değildir. Bu olayda olduğu gibi bir sorumlu bulmak kolay da olmayabilir. Önemli olan bir sorumlu bulmak değil, en kısa zamanda riski ortadan kaldırmaktır. Birkaç gün sonra bebek sarılığı tamamen atmış ve normale dönmüştü. Bir felaket ve mutluluk arasında sadece çok basit bir düşünce vardı: Uzmanların doğru kararlar verdiğini varsaymamak (Y1). KARAR VERMEKTEN KAÇMAK Bina yöneticisi öyküsü Yıllar önce on katlı bir binada yaşayan bir dostum bina asansörüyle ilgili bir sorunu anlatmıştı. Asansörlerin bir yetkili firma tarafından aylık olarak kontrol edilmesi gerekir. Ancak bir de asansörlerin yasal zorunluluk olan yıllık kontrolleri vardır ki sadece makine mühendisleri odası bu kontrolü yapma yetkisine sahiptir. Dostum, binanın asansörünün yıllık denetimlerinin yapılmadığını fark etmişti. Yöneticiye göre asansör sağlamdı ve gereksiz masraf çıkacağından korkarak makine mühendisleri odasının yıllık denetim yapmasını istemiyordu. Makine mühendisleri odası yapılan denetimlerde %70 üzerinde kırmızı etiket yapıştırdıklarını, yani denetlenen asansörlerin büyük oranda tehlikeli durumda olduğunu söylüyorlardı. Bu şu demekti: Denetlenmeyen bir asansörün tehlikeli olma olasılığı %70 civarındaydı. Bu bilgi ışığında dostum eyleme geçmeye karar verir. Sorunu uzlaşı yoluyla çözmek ister. Bir bilgi notu hazırlayıp hem makine mühendisleri odasının verdiği bilgileri, hem de ilgili yasaları kat maliklerine dağıtır. Önerisi, imza toplayıp yöneticiye bir uyarı mesajı göndermektir. Kat maliklerinin bazıları imza verir. Bazıları imza atmaz ama yöneticiyle konuşacaklarını söyler. Ama bazı kat malikleri hiçbir tepki göstermez. Ne destek olur, ne de imza verir. Bu kat malikleri de denetimi yapılmamış bir asansörü kullandıkları için risk altındaydı ve mağdurdu. Ama neden karar vermekten kaçıyorlardı?

178 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Öyküden çıkarımlar Yukarıdaki öyküde bir grup kat malikinin karar vermekten kaçmalarının (Y2) birkaç nedeni olabilirdi. Birinci neden karar verme korkusu olabilirdi. Walter Kaufmann karar verme korkusu olan insanların başvurdukları on çeşit kaçış yöntemi anlatır. Örneğin “sorumluluk almamak” böyle bir yöntemdir.1 Bu, geriye çekilerek kararı ortada bırakmak, sorumluluğu ve işi, geriye çekilmeyenlerin üstüne yıkmaktır. Bu olaydaki davranış biçimi bu şablona uyuyordu. Bununla birlikte uygulanan tek yöntem bu olmayabilirdi. Kaufmann’a göre karar verme korkusuna sahip olan insanların başvurdukları bir başka kaçış yöntemi “kararı otoriteye bırakmaktı”. “Otorite” yönetici gibi yetkilerle donatılmış birisi olabileceği gibi uzmanlar gibi bilgi ve deneyimle donanmış insanlar da olabilirdi. Karar vermekten kaçan bu kat maliklerince bina yöneticisi hem yetkili, hem de yıllarca bu işi yaptığı için uzman olarak bir otoriteydi ve kararı ona bırakmaktan daha doğal ne olabilirdi? Karar vermekten kaçmanın bir başka nedeni “fizyolojik” olabilirdi. Bu gruptaki bazı kat malikleri yaşlıydılar. İkinci Bölümde de gördüğümüz gibi insanlar yaşlandıkça düşünmekte ve karar vermekte fizyolojik olarak zorlanırlar. Bazı yaşlılar için kararı bir uzmana bırakmak adeta bir kurtuluştur.

MANIPÜLASYONLAR Ünlü bir uzmana danışma öyküsü Bu öyküde ünlü bir uzmandan aldığım danışmanlık hizmetini anlatacağım. Uzman ünlüydü ve uzmanlaştığı alanın en iyilerinden biri olarak biliniyordu. Ancak astronomik diyebileceğim bir danışmanlık ücreti vardı. Bu ücreti vermek istemediğim için ona değil başka uzmanlara gitmiştim. Bu benim “ön araştırmamdı”. Birkaç uzmanla görüşmüş hatta biraz uygulama bilgisi de toplamıştım. Aradan biraz zaman geçti. “Ön araştırmam” faydalı olmuştu ama “kapsamlı araştırma” yapmak ve bedeli ne olursa olsun alanının en iyilerine gitmek

Uzmanları Karar Vericiler Olarak Kullanmakla İlgili Öyküler

179 

istiyordum. Bu ünlü uzmanı tekrar deneme düşüncesiyle ofisini aradığımda danışmanlık ücretini azaltmış olduğunu öğrendim. Ancak ücreti hâlâ oldukça yüksekti. Standart bir danışma ücretinin iki katıydı. Ücreti ödemeyi kabul edip randevu aldım. Randevu saatinden birkaç dakika önce uzmanın ofisindeydim ve sekreteri beni odasına buyur etti. Zamanı verimli kullanabilmek için sorularımı önceden kısa ve öz olarak hazırlar, bütün önemli noktaları sormak isterim. Bu görüşmeyi de oldukça yoğun bir şekilde konuya odaklı götürüyordum. İlk gruptaki soruları görüşürken verilen bazı önemli bilgilerin uygulamada farklı olduğu dikkatimi çekti. Uygulamanın farklı olduğunu anlattım ünlü uzmana. “Öyle mi? Bilmiyordum.” dedi. “Ben size anlattığım şekilde okudum, öğrencilerime de aynı şekilde öğretiyorum.” diyerek devam etti. Ona ikna olması için gidip uygulamayı görmesini önerdim. Sonra ikinci grup sorulara geçtik. Bazı sorularıma verdiği cevaplar daha önce öğrendiklerimle uyuşmuyordu ve kaynak görmeden tatmin olamıyordum. Üçüncü grup sorulara geldiğimiz zaman uzman bazı noktaları bilmediğini itiraf etti. Ve araştırma yapıp döneceğini söyledi. Toplantı bitti. Bir süre ünlü uzmanın bana söz verdiği araştırmaları yapıp beni bilgilendirmesi için bekledim. Bu araştırma bir iki kaynağa bakmaktan ibaretti ve çok kısa bir zamanda yapılabilirdi. Ama uzman belli ki çok meşguldü ve bana cevap vermekle uğraşacağına başka işlerle uğraşmayı tercih etmiş olabilirdi. Bir süre daha bekledikten sonra bana hiçbir zaman geri dönüş yapmayacağına kanaat getirdim. Bu arada başka uzmanlarla da görüştükten sonra ünlü uzmanın bana verdiği bazı bilgilerin yanlış olabileceğini düşünmeye başladım. Bu görüşmeden neler kazandığımı gözden geçirmeye başladım. İlk soru grubunda o bana değil ben ona bir şeyler öğretmiştim. İkinci soru grubunda verdiği önemli bilgilerin doğruluğuna ikna olamamıştım. Üçüncü soru grubundaysa bilmediğini itiraf ettiği bilgileri araştırıp bana dönmemişti ve büyük olasılıkla hiçbir zaman da dönmeyecekti. Dayanamayıp ona görüşmemizin bir değerlendirmesini yapıp e-postayla gönderdim ve verdiği hizmetten neden memnun olmadığımı ifade ettim.

180 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Bu öyküde bu noktaya kadar hiçbir manipülasyondan bahsetmedim. Ama bana e-posta ile gelen cevap ders kitaplarına girecek kadar güzel bir manipülasyon örneğiydi. Uzman manipülatif taktiklerle kendini savunma yolunu seçmişti: İlk önce “inkâr etme” yöntemine başvurdu ve yanlış hatırladığımı söyleyerek tartışmayı “senin sözün benim sözüm” durumuna getirdi. Hafızam bu tür görüşmelerde beni bir tek kez yanıltmamıştı. Bütün dikkatimle uzun zamandır araştırdığım noktalara odaklanmıştım. Benim için bu kadar önemli olan bilgileri nasıl yanlış hatırlayabilirdim. Kaldı ki her zamanki gibi not tutarak dinlemiştim. Uzman haklı olduğunu ispatlamak için “danışanı eleştirme” taktiklerine de girmiş ve “topla oynama adamla oyna” taktiğine yönelip şahsımı eleştirmeye başlamıştı. Kafamın karışmış olduğunu söyledi, ruh halimi eleştirdi. Daha sonra “duygusal manipülasyon” bölümünde gördüğümüz “otoriteyi kullanma” taktiğini uygulayarak kendisinin uzman benimse danışan olduğumu vurguladı ve bu konuları herkesin kolaylıkla anlayamayacağını ima etmeye çalıştı. Ayrıca benim diğer uzmanlara danışmamı eleştirerek bir taraftan “danışanı suçlama” taktiğini uygularken diğer taraftan danışanların elindeki belki de en önemli araç olan birden fazla uzmana danışma olanağını yok etmeye çalıştı. Uzman bütün bu savunmalarını yazarken teknik olarak hiçbir bilgi vermemiş, kaynaklara ve referanslara dayanarak hiçbir somut açıklama getirmemişti. Bu tür manipülasyonlar o kadar etkili olabilir ki bir an gelir danışan kendinden şüphe etmeye başlar: “Acaba gerçekten de yanlış mı hatırlıyorum? Gerçekten de karıştırdım mı?” düşünceleri oluşmaya başlar. Şayet konunun şahidi olan üçüncü şahıslar varsa manipülatörün haklı olduğunu düşünmeye başlarlar. Ve sonunda sözler yaşanmış olaylardan daha gerçek olarak algılanmaya başlar. Uzmanın sekreteri ilk e-posta mesajımdan sonra hemen arayarak ücreti iade edebileceklerini söylemişti. Ancak bu ücreti geri almam doğru olmazdı. Çünkü yapılan ödeme tatmin olma koşuluyla değil bir emeğin karşılığı olarak yapılmıştı.

Uzmanları Karar Vericiler Olarak Kullanmakla İlgili Öyküler

181 

Öyküden çıkarımlar Bu öyküde uzmanın görüşme boyunca manipülatif taktiklere başvurduğunu söyleyemeyiz. Çünkü zaten buna gerek duyulabilecek bir durum da yoktu. Ne zaman ki ben uzmanı eleştiren bir hamle yaptım, uzman kendini koruma amacıyla manipülatif yöntemlere sarıldı ve Üçüncü Bölümde anlatılan taktiklere örnekler verdi. Uzmanın manipülatif taktiklerine (Y3) karşı hazırlıklı olduğum için beni etkilememişti. Ama hazırlıksız birisini etkileyebilirdi. Manipülasyon bir sözel düellodur ve pek çok kez kazanan, kanıtlar ve gerçekler değil daha etkili konuşandır. M.A. Zeidner’in anlattığı gibi:2 “Uzmanlar hiçbir zaman doğru ya da yanlış değildir; onlar kazanır ya da kaybederler. Doğru ve yanlışa kanıtlara dayanarak karar verilir; kazanmak veya kaybetmeye ise kimin konuştuğu veya en yüksek sesle konuştuğu, kimin en son, en yeni veya tek söz söyleyen olduğu ve haberciler tarafından kimin sözlerinin aktarıldığına bakılarak karar verilir.”

PROBLEM ÇÖZME VE KARAR VERMEYI KARIŞTIRMAK Yaşlı bakım ve huzurevi öyküsü Yaşlı bakımevleri toplumumuzda hep bir tartışma konusu olmuştur. Huzurevleri konusunda 2006 yılında yapılan bir araştırma şunları söylemektedir: 3 “Türk toplumunun, huzurevini, yaşlının ve ailesinin ancak sosyo-ekonomik nedenlerle zorunlu kaldığında çaresizlikten en son düşüneceği yer olarak gördüğü kabul edilmektedir. Toplum, huzurevini, kimsesi ve maddi olanakları olmayan, çoğunlukla düşkün durumdaki yaşlıların barındıkları, bakıldıkları, doyuruldukları en uygun seçenek olarak görmektedir.” Bu ankete göre geçim sıkıntısı, yüzde 72 oranla yaşlıların huzurevinde kalmasının temel nedenidir. Ancak bu araştırma için o tarihte ülke çapında seçilen 63 huzurevinde kalanların yarısına yakını ücret ödememekte, ücretli kalanlarsa ortalama oldukça düşük bir ücret ödemektedir. O dönemden bu

182 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

güne özel bakımevlerinin sayısı hızla arttı. 2000’li yılların başında özel sektör tarafından kurulan sadece 20 özel yaşlı bakımevi varken 2012 yılında bu sayı on kat artarak 186’ya ulaşmıştı.4 Özel bakımevi ücretleri ve verilen hizmetin özellikleri de buna paralel olarak önemli bir artış gösterdi. Nüfus artışı, yaşlıların daha uzun yaşaması ve kişi başı milli gelirin artmasıyla özel bakımevleri sayısının önümüzdeki on yılda bir on kat daha artması şaşırtıcı olmamalıdır. Bir aile büyüğümüzün yaşlı bakımevine yatırılması kaçınılmaz hale gelince özel bakımevlerini incelemeye başladım. Günlerce süren araştırmaların sonunda yaşlımızı bir bakımevine yerleştirmiştim. Yoğun bir günün ardından saat 21.00 civarında odasında oturmuş sohbet ediyorduk. Hastaları dolaşan hemşire geldi ve yaşlımın ilaçlarını verdi. Yaşlımın sağlık uzmanının kontrolünde olduğunu görmekten memnun olmuştum. Ama birden bir gariplik hissettim. Hatırladığım kadarıyla yaşlımın 21.00 civarında verilen bir ilacı yoktu. İlaç saatlerini kontrol ettim. Yaşlıma verilen ilaçların birisi bir kolesterol düşürücüydü ve saati 22.30’du. Diğeri nörolojik bir ilaçtı ve saati 23.10’du. Ertesi sabah soluğu özel bakımevi sahibinin yanında aldım. Olayı anlattım ve rahatsızlığımı ifade ettim. Bakımevi sahibi bana hak verdi. İlaç saatlerini değiştirme kararını hemşire veremezdi. Bu ancak hekim onayıyla olabilirdi. Gereken uyarıları yapacağına söz vererek özür diledi. Hemşire, bu ilaçları diğer hastalara 21.00 civarında verdiklerini söyleyerek kendisini savundu. Ayrıca yaşlıyı uyuduktan sonra tekrar tekrar uyandırmak istemediklerini söyledi. Bununla birlikte ilaç saatlerini doktor onayı olmadan değiştirmenin bir yanlış olduğunu kabul etti ve bundan böyle hekimin verdiği saatlere uyacağını söyledi. Yaşlının ilaçlar için uyandırılması gerçekten de sorun olmaya başlamıştı ve ilaç saatleri konusunu hekimlerle görüşmeye karar verdim. Dahiliye uzmanları kolesterol düşürücünün gece alınmasının daha etkili olduğunu ama bir iki saat önce veya sonra alınmasının çok önemi olmadığını söylediler. Nöroloji ilacı için-

Uzmanları Karar Vericiler Olarak Kullanmakla İlgili Öyküler

183 

se fikir beyan edemeyeceklerini söylediler. Nöroloji ilacı için bir nörologdan görüş aldım. Bu ilacın saat 21.00 civarında alınabileceğini söyledi. Ama diğer ilaçla araya biraz zaman konmalıydı. Görüştüğüm hekimlerin hiçbiri şu saat şu dakika gibi kesin bir şey söylememiş, genel kuralları ve seçenekleri vererek saati ve dakikayı uygulamayı yapacak olanlara bırakmışlardı. Doktorların verdiği kuralların ve seçeneklerin dışına çıkmadan kolesterol ilacının saat 21.00’de verilmesine, nöroloji ilacının da saat 21.40’ta verilmesine karar verdim. Çünkü bu iki ilaç arasında daha önce 40 dakika süre konmuştu ve yaşlımın uyuma saati 22.00 civarındaydı. Hemşire bu yeni ilaç saatlerinden memnun kalmıştı. Öyküden çıkarımlar Bu öyküde yaşlının hangi hekimlere götürüleceğine karar vermek, sorumlusu olarak benim kararımdı. Hekim ve tedavi belirlendikten sonra hemşirenin yaptığı iş bu tedavinin uygulama aşamasını yerine getirmekti. Hemşire başka yaşlılara da baktığı için ilaçlar ve uygulama konusunda bilgi ve deneyim sahibiydi. Bununla beraber yaşlının ilaç saatlerini değiştirmek hekimlere danışmadan hemşirenin tek başına vermemesi gereken bir karardı. Hemşirenin hatası problem çözme eylemiyle karar verme işini birbirine karıştırmaktı (Y4). İlaç saatlerini yeniden belirlerken kararları hemşireye bırakmayarak sıfır risk prensibini (D14) uygulamıştım. Hemşire kolaya kaçabilir, örneğin arada 40 dakika süre bırakmayabilirdi.

ON D ÖRDÜNCÜ B ÖLÜM

Diğer Yanlışlarımızla İlgili Öyküler

SORGUSUZ GÜVEN “Küçük davalar mahkemesi” öyküsü Yabancı bir ülkeye geçici bir süre bir projede çalışmak için gelmiştim. Şehir merkezindeki işyerime yakın kiralık daire bulmak çok zor olduğu için ancak şehrin banliyösü sayılabilecek kadar merkezden uzak bir semtte bir yer kiralayabilmiştim. Bir süre sonra bir kız arkadaşım oldu. Kız arkadaşım şehrin göbeğinde çok güzel bir semtte kiralık bir stüdyoda yaşıyordu. Tanıştıktan kısa süre sonra kız arkadaşım daha güzel bir daire bulup oraya taşınmaya karar verdi. Onun eski dairesi benim işyerime yakın olduğu için bana çok uygundu. Kız arkadaşım dairesini eşyalarıyla birlikte bana devretmeyi teklif etti. Eşyaları birkaç eski dolap, yatak ve mobilyadan ibaretti ve zaten hepsini atacaktı. Buna rağmen bu güzel bir teklifti. Kabul ettim. Karşılık olarak onun son bir aylık kirasını ben ödeyecektim. Hem dairenin yeri işyerime yakındı hem de sadece geçici bir süre eşyalara ihtiyacım olacağı için eşya satın alma derdinden kurtulmuş olacaktım. Kız arkadaşım olmasına rağmen ne olur ne olmaz diye anlaşmayı madde madde bir kâğıda yazdım ve her ikimiz de imzaladık. Ay sonunda o 184 

Diğer Yanlışlarımızla İlgili Öyküler

185 

yeni dairesine ben de onun eski dairesine taşındım. Bir zaman sonra ilişkimiz bozulmaya başladı. Ve yollarımızı ayırmaya karar verdik. Kadın erkek arasında yaşanan en kötü günler bazen bir ilişkinin bittiği günlerdir. Romantizm artık yerini çatışmaya bırakmıştı. Eski kız arkadaşım bu ilişkiyi onun eski dairesini ele geçirmek için kullandığım düşüncesine kapılmıştı. Oysa böyle bir şeyin aklımın ucundan dahi geçmesi mümkün değildi. Tanıştığımız zaman onun yeni bir daireye taşınma durumu yoktu. Ayrıca dairesine taşınmamı o teklif etmişti. Ve bu şehirde zaten çok uzun süre kalmayacaktım. Eski kız arkadaşım, çok yoğun çalıştığım o günlerde, bana verdiği tüm eşyalarını geri istedi. Sanırım bunu sadece kızgın olduğu için yapıyordu. Ben de aramızda yapılan anlaşma gereği onları satın almış olduğumu söyledim. Birkaç gün sonra “Küçük Davalar Mahkemesi” diye bilinen bir mahkemeden bana gelen bir tebligatla duruşmaya çağırıldım. Hayatımda ilk kez davalık olmuştum. Bu mahkeme hakkında hiçbir şey bilmiyordum. Bununla birlikte davalık olmak beni hiç rahatsız etmemişti. Çünkü elimde yazılı ve imzalı bir anlaşma vardı. Buna hangi ülkede, hangi hukuk sisteminde itiraz edilebilirdi ki? Duruşma günü geldiği zaman eski kız arkadaşımla birlikte büyük bir salonun içinde bu tür görüşmeler için ayrılmış küçük bölmelerden birinde hâkim olduğunu düşündüğüm bir üçüncü kişiyle bir araya geldik. Bölmede üçümüzden başka kimse yoktu. Duruşma başlayınca hâkim öncelikle mahkeme hakkında bilgi verdi. Bu gerçek bir mahkeme değildi. Bu arabuluculuk veya hakemlik kurumu gibi bir kurumdu. Taraflar duruşma başlamadan bu mahkemenin kararına uymayı kabul edebilecekleri gibi mahkemeyi reddetme hakkına da sahiptiler. Şayet herhangi bir taraf reddederse bu duruşma iptal edilir ve dava ancak gerçek mahkemelerde görülebilirdi. Ancak, taraflar bu mahkemenin kararına uymayı kabul ederlerse, hâkimin vereceği karar son karardı, itiraz edilemez ve değiştirilemezdi. Hâkim olduğunu düşündüğüm kişi bir hâkim olmadığını söyledi. Bir avukattı. Bu işi gönüllülük esasına göre yapıyordu ve bu duruşmanın “hakemi” olarak yetkilendirilmişti. Bu bilgileri verdikten sonra bu davaya

186 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

bakılmasını kabul edip etmediğimizi sordu ve şayet kabul ediyorsak bir belgeyi imzalamamızı istedi. Davayı kazanacağımdan çok emindim ve kabul etmekte hiçbir sakınca görmedim. Bu konu fazla uzamadan bir an önce kapansın ve işimin başına döneyim istiyordum. Önüme uzatılan kâğıdı tereddütsüz imzaladım. Eski kız arkadaşım da imzaladı. Ve duruşma başladı. Duruşmada her iki taraf da olayı anlattı. “Hakem” biraz düşündükten sonra kız arkadaşımı haklı buldu. Şaşkınlık içinde itiraz ettim. Elimdeki anlaşmayı gösterdim. Kâğıdı önüne alıp şöyle bir baktı ve “Bu çok önemli değil.” diye cevap verdi. Sonra “Sana eşyaları iade etmen için makul bir süre vereceğim.” dedi. Bu şehirde neyi nereden alacağımı dahi bilmiyordum. “En az bir hafta süre verin.” dedim. “İki gün yeterli olur.” dedi ve duruşmayı bitirdi. İki gün sonra gelip tüm eşyaları alacaklardı. En azından bir yerlerden acilen bir yatak bulmalıydım. Buldum da. İki gün sonra gelip eşyaları aldılar. Giden eşyaların yerine sadece bir yerden bulduğum ikinci el bir elbise dolabı alabildim. Bu dairede kaldığım sürenin geri kalanını bir yatak ve bir dolapla idare ettim. Birkaç ay sonra projem bitti ve şehirden ayrıldım. Öyküden çıkarımlar Bu öyküde “hakemlik” görevini üstlenen bir uzmana kayıtsız şartsız güvenmiştim (Y5). Bu uzmanın gerçek bir hâkim olmadığını, sadece bir “hakem” olduğunu öğrenmem de bu güveni sarsmamıştı. Belki de adalet gerçekten yerini bulmuştu ve yargılayan benim hiç aklıma gelmeyen bir açıdan bakmıştı. Şayet yargılamayı yapacak uzmana sorgulamaksızın güvenmemiş olsaydım bu mahkemeyi reddetme hakkımı kullanabilirdim ve hiçbir sıkıntı yaşamazdım. Eski kız arkadaşımın böyle basit bir konu için gerçek mahkemelerde uğraşmasının olasılığı sıfırdı. Kaldı ki gerçek bir mahkeme büyük olasılıkla elimdeki yazılı anlaşmayı dikkate alırdı. Bu olaydan sonra hiçbir uzmana kayıtsız şartsız güvenmedim.

Diğer Yanlışlarımızla İlgili Öyküler

187 

SORGUSUZ SADAKAT Hekime sadakat öyküsü Bir dönem genç ama çok yetenekli ve etik değerleri çok yüksek bir hekim keşfetmiştim. Ona ilk gittiğim zamanlar genelde randevu almak gereği ve muayenehanesinde bekleyen başka hastaları olmaz, benimle hiç acele etmeden ilgilenebilirdi. Bu uzun süre böyle devam etti. Ama zamanla bu hekim başkaları tarafından da keşfedildi. Artık ondan randevu almak o kadar kolay olmuyor, muayenehanesine gittiğim zaman sıramın gelmesini beklemek zorunda kalıyordum. Giderek muayenelerinde bana daha az zaman harcadığını, hatta bir önceki muayenede istediği inceleme raporlarını kontrol randevusunda sormayı unutacak kadar itinasız çalışmaya başladığını fark ettim. Ayrıca ona muayene görüşmesi dışında soru sormam gerektiği zaman eskiden olduğu gibi hemen telefonuma cevap vermiyor, bazen telefonlarıma hiç geri dönüş yapmıyordu. Bir gün bir başka hekimi denemeye karar verdim. Yeni hekim çok iyi bir hekimdi ve her zaman gittiğim bu hekimin adeta eski günlerini hatırlatıyordu. O an eski hekimimin ne kadar değiştiğini fark ettim ve ona bir daha gitmedim. Öyküden çıkarımlar Şayet eski hekimin değişmeyeceği inancını kırmamış ve sadakatte kusur etmemiş (Y12) olsaydım kendime daha iyi bir uzmana gitme şansını hiçbir zaman veremeyecektim.

KENDIMIZI YANILTMAK Düşen piyasada gayrimenkul satışı öyküsü İlk kez bir gayrimenkulü satmayı düşünüyordum. Oturduğum evi satıp ülkeme dönmek istiyordum. Bu hayatımdaki dönüm noktası türü önemli kararlardan biriydi. Bu kararı bir an önce uygulamak

188 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

istiyordum. Önümdeki engel bu evi satmaktı. Gayrimenkul piyasası açısından şanslı bir dönem geçirmiştik. Fiyatlar son yıllarda oldukça iyi yükselmişti. Evi kısa bir revizyondan geçirip satışa koymayı düşünüyordum. Evi pazarlayacak iyi bir emlak danışmanına ihtiyacım vardı. Çevrede ün yapmış, herkesin çok iyi olduğunu söylediği bir emlak danışmanı vardı. Davet edip evi gösterdim ve fikrini sordum. Düşündüğüm fiyatın yüzde 15 altında bir fiyatla, hiçbir yenileme yapmadan evi olduğu gibi ve en kısa zamanda pazara koymamı önerdi. Piyasanın boğa piyasasından ayı piyasasına dönmeye başladığını, artık satıcılar devrinin bitip, alıcılar devrinin başlamak üzere olduğunu ve zamanın aleyhime çalıştığını anlattı. Şok olmuştum. Önerdiği fiyat emsal gayrimenkullerin uzun süre önce satıldığı fiyatın dahi altındaydı. Kendisinin ekonomi üzerine yorumuna katılmakla beraber şansımı denemeden teslim olmak istemediğimi söyledim. Gerçekte onun yanıldığını düşünüyordum. Daha doğrusu onun yanıldığına inanmak istiyordum. Evin özellikleri vardı. Her türlü ekonomide bir meraklısı çıkabilirdi. Gayrimenkul pazarında satıcıların evlerini saray, alıcıların aynı evleri olduğundan az görme eğilimleri vardır. Her iki tarafın da beklentilerini normalleştirmek gayrimenkul danışmanının zor işidir. Evi elden geçirmeye başladığım zaman işin bu kadar uzun süreceğini ve bu kadar masraf edeceğimi hiç düşünmemiştim. Bu arada pazardaki fiyatların düşüşünü seyrediyor buna karşı evi daha da iyileştirerek fiyatı koruyabileceğimi düşünüyordum. Bu nedenle yeni yeni işler çıkarıyordum. Evi yenileme süreci uzadıkça uzuyor ve bu arada fiyatlar tekrar tekrar düşüyordu. Bir noktada evin yeterince hazır olduğunu düşünüp satışa koymaya karar verdim. Birçok emlak danışmanıyla görüşüp benimle aynı fikirde olan bir emlak danışmanıyla sözleşme yaptım. İki aylık sözleşme süresi içinde tek bir teklif dahi almadım. Artık elimde yapabilecek sadece iki şey vardı: Fiyatı düşürmek ve emlak danışmanını değiştirmek. Bu şekilde aylar geçti. Birçok emlak

Diğer Yanlışlarımızla İlgili Öyküler

189 

danışmanı şansını biçare denedi. Evin fiyatı ilk emlak danışmanının önerdiği fiyata gelmişti ve hâlâ teklif yoktu. Sonunda evi emlak komisyoncusunun payını kendisine bırakmam ve fiyatı biraz daha iyileştirmem koşuluyla kirada oturmakta olan karşı komşum aldı. Öyküden çıkarımlar Benimle aynı fikirde olmayan ilk emlak danışmanının bakış açısını değerlendirmemek, duymak istediğimi söyleyen uzmana gitmek (Y15), hem maddi kayıplara, hem de benim için çok önemli olan zamanı kaybetmeme neden olmuştu. Bu öykü uzmanları kullanırken kendimizi nasıl kandırma eğiliminde olabileceğimizin öyküsüdür. Bu eğilim psikolojide “doğrulayan kanıt tuzağı” olarak bilinir. Doğrulayan kanıt tuzağı işlemeye başladığı zaman bizi şu şekilde etkiler: Pozisyonumuzu destekleyen kanıtlara çok, çürüten kanıtlara daha az önem veririz. Bulduğumuz kanıtları kendi fikrimizi teyit edecek şekilde yorumlamaya çalışırız. Ve en tehlikelisi, kanıtları toplarken sadece pozisyonumuzu destekleyecek kanıtları ararız. Bunun bir uygulaması bizimle aynı düşünceyi paylaşan uzmanları aramak ve sonra “İşte uzmanlar da benim gibi düşünüyor.” demektir. Stanford Üniversitesinde yapılan bir araştırmada1 ölüm cezası konusunda birbirinin tam zıddı düşünen iki gruba bir araştırma raporu verilir. Bu rapor ölüm cezası lehine ve aleyhine çeşitli argümanlar içermektedir. Aynı raporu okuduktan sonra her iki gruba da ilk pozisyonlarında bir değişiklik olup olmadığı sorulur. Her iki grup da ilk pozisyonlarının daha da güçlendiğini ifade ederler. Her iki grup da kendi pozisyonlarını destekleyen kanıtlara odaklanmış, karşıt kanıtları yeterince dikkate almamıştır. Minnesota Üniversitesinden Mark Snyder ve William B. Swann, Jr. insan psikolojisinin bu eğilimini şu sözlerle anlatıyor:2 “İnsanlar kendilerine öyle bir dünya yaratabilirler ki burada hipotezler kendilerini doğrulayan hipotezler, inançlar sonsuza kadar kendilerini sürdüren inançlar olur.”

190 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Snyder ve Swann insanların, düşünceleri yanlış olsa bile, bunları test etmek istedikleri zaman doğrulayan kanıtları bulup düşüncelerini sürdürmeye devam ettiklerini anlatırlar. Uzmanları kullanırken bizimle aynı fikirde olan uzmanlar kadar ve belki de daha fazla bizimle aynı görüşü paylaşmayan uzmanların söylemlerini dikkate almalıyız.

ON BE ŞİNCİ B ÖLÜM

Doğrularımızla İlgili Öyküler

EV ÖDEVIMIZI YAPMAK Bilgisayarda göz yorgunluğu öyküsü Bilgisayarın başında zamanın nasıl geçtiğini unutmuşum. Önümdeki işi bitirip monitörü kapattıktan sonra gözlerimin ne kadar yorulduğunu fark ettim. Gözlerim ağrıyordu. Bir süre uyur ve gözlerimi dinlendirirsem bir şeyim kalmaz diye düşündüm. Oysa bunu defalarca denemiştim ve bir işe yaramadığını biliyordum. Gözlerimi kapattıktan sonra beni daha az rahatsız eden ikinci bir sorun daha ortaya çıkıyordu. Hafif bir yanma hissi ile gözlerimi sık sık kırpmak ihtiyacı. Öyle ki bu istem dışı göz kırpmalar yüzünden gece uzunca süre uykuya dalamıyordum. Uyumak, gözüme buhar banyosu yapmak veya salatalık dilimlerini göz kapaklarımın üzerine koymak gibi yöntemlerle göz ağrılarım geçmeyince bir uzmana gitmeye karar verdim. Uzun zamandır tanıdığım iyi bir göz hekimim vardı. Muayenesinde bir sorun bulamadı. Bilgisayarda çalışırken kullanmam için o mesafeye ayarlı bir gözlük verdi. Faydası oldu ama göz ağrılarım hâlâ rahatsız edici düzeydeydi. Bir başka hekime gittim. Gözüme birçok 191 

192 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

test yapıldıktan sonra hiçbir sorun olmadığını, her on beş dakikada bir bilgisayarı bırakarak gözlerimi dinlendirmemi ve yapay gözyaşı damlası kullanmamı önerdi. Monitör konusundaki önerilerini sordum. Bu sorunun monitörün özellikleriyle pek bir ilgisi olmadığını söyledi. Monitöre uzun süre bakarken gözümü kırpmadığım için gözlerim kuruyormuş. Bir süre denedikten sonra doktorun önerilerinin göz kuruluğu için faydası olduğunu ama sorunu yine yeterince çözemediğini gördüm. Bir süre sonra bir başka hekime gitmeye karar verdim. Şimdi elimde ilk iki hekimin önerilerini uygulamanın verdiği sonuçlar da vardı. Üçüncü hekim de diğerleri gibi oldukça iyi bir hekimdi. Kullandığım yapay gözyaşı damlasını değiştirdi ve iki ayrı damla verdi. Sonuç daha iyiydi ama yine de yeterli olmaktan uzaktı. Ben de hekimler gibi göz ağrılarımın göz kuruluğundan kaynaklandığını varsayıyordum. Bu nedenle göz kuruluğu üzerine ihtisas yapmış uzmanları bulmam gerektiğini düşündüm. Uzun arayışlardan sonra bu konuda uzman iki hekim buldum ve her ikisine de gittim. Hekimler değişik damla ve merhemler denediler, çalışma odamın iyi aydınlatılması, ışığın doğrudan değil duvardan yansıtılarak gelmesi, ışığın önden değil arkadan gelmesi gibi genel önerilerde de bulundular. Ayrıca çözünürlüğü iyi monitörlerden birini almamı önerdiler. Bu tedaviler göz kuruluğu sorununu ilaçları kullandığım sürece gidermişti ama bilgisayar karşısında göz yorgunluğu ve beni esas rahatsız eden göz ağrılarım hâlâ devam ediyordu. Hekimlerin önerisi doğrultusunda çözünürlüğü yüksek monitörleri araştırmaya başladım. Ancak monitörü değiştirmeden önce biraz eski bir model olan masaüstü bilgisayarımın bu monitörleri desteklediğinden emin olmam gerekiyordu. Bilgisayarı alıp yetkili servisine götürdüm. “Hayır desteklemez, sadece monitörü değil bilgisayarı da değiştirmen gerek” dediler. Bilgisayarı değiştirmek için biraz zamana ihtiyacım vardı zira takip ettiğim bazı modellerin fiyatının düşmesini bekliyordum. Ancak monitör sorunu acildi. Birçok yeni monitörün hem eski, hem yeni model bilgisayarlarla çalışabil-

Doğrularımızla İlgili Öyküler

193 

me özelliği vardı. Bir süre araştırdıktan sonra böyle bir monitör bulup internetten sipariş verdim. İki gün sonra masamdaydı. Büyük bir beklentiyle bağlantıları yapıp bilgisayarı açtım. Ancak ekran görüntüsü karşısında tam bir şok yaşadım. Ne kadar ayarlarsam ayarlayayım eski monitörümün verdiği keskin ve net metin görüntüsünü bulamıyordum. Yeni monitörler en çok oyun uygulamaları için alınıyordu ve üreticiler oyun oynamak için ekranın video kalitesini geliştirirken metin kalitesi bozuluyordu. Örneğin yandan bakınca kararmasın diye ekranı ince bir filmle kaplıyorlardı ve bu film yazı karakterlerinin eskisi kadar net görünmesini engelliyordu. Aldığım monitörü geri gönderdim ve yoğun bir araştırmadan sonra bir başka monitör aldım. Online siparişim hemen geldi. Metin netliği ilk aldığım monitörden daha iyi ama benim eski monitörüm kadar iyi değildi. Canım yine çok sıkılmıştı. Monitörü geri göndermeden önce her şeyi deneyip kusurun gerçekten monitörde olduğundan emin olmak istiyordum. Monitörün bilgisayarla bağlanma seçeneklerini kurcalarken bilgisayarın her zaman kullandığım eski tip analog (VGA) bağlantısı yanı sıra dijital bir bağlama noktası (DVI) olduğunu fark ettim. Telefonla teknik servisi aradım. Bu ikinci bağlantının daha iyi sonuç verip vermeyeceğini sordum. “Bir şey değişmez, eski görüntüyü alırsın” dediler. Ümitsizce de olsa gerekli kablo ve adaptörleri temin edip monitörü bilgisayara DVI denen bu ikinci noktadan bağladım. Yine hiç ummadığım bir şey oldu: Metin birden kristal kadar temiz, bir elmasın kenarları kadar net olmuştu. Bakmaya adeta doyamıyordum. Sanki gazete okur gibiydim hatta daha net olarak. Bu yüksek çözünürlüğü olan görüntüydü. Yetkili teknik servisteki uzmanlar iki noktada da yanılmışlardı: Birincisi eski bilgisayarım yüksek çözünürlük özelliğini destekliyordu. Ve değiştirmeye hiç gerek yoktu. İkincisi DVI denen bu ikinci bağlantı noktası eski bağlantı noktasından çok daha iyi bir görüntü almamı sağlamıştı. Gittiğim beş hekim de gözümdeki sorunları tam olarak çözememişti. Hekimlerin ortak varsayımı hem göz ağrısının hem göz kırpma ihtiyacının göz kuruluğundan kaynaklandığıydı. Göz ağrısı bir

194 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

semptom, göz kuruluğu bir sebepti. Bu nedenle tüm hekimler sebebi ortadan kaldırmak yani göz kuruluğunu tedavi etmek üzerine yoğunlaşmıştı. Hekimler şüphesiz haklıydı ama atladıkları önemli bir nokta vardı. Monitörleri araştırırken göz ağrısı sorununun monitörden gelen ışıkla da ilgili olduğunu keşfetmiştim. Monitör üreticileri bu sorunu çözmede geleneksel tıptan biraz daha ilerideydi. Bütün gün ekranda metin çalışan profesyoneller arasında göz yorgunluğu oldukça yaygındı ve monitör üreticileri bu sorunu “okuma modu” veya “metin modu” denen bir seçenek geliştirerek çözmeye çalışmışlardı. “Okuma modu” üreticilere göre farklılık gösterebiliyordu. Bir bilgisayar üreticisi okuma modunda mavi ışığı azalttıklarını yazmıştı. Benim için en önemli buluş bu “mavi ışık” etkisini keşfetmek oldu. Her monitörün üç ayrı renk ayarı vardır: kırmızı, yeşil, mavi ve her rengi veren ayrı bir ışık vardır. Rengi veren bu ışıkları kullanıcı manuel olarak ayarlayabilir. “Mavi ışıkla” ilgili bilgiyi okuyunca hemen ekranın renk ayarlarına saldırmış ve mavi rengi büyük oranda kısmıştım. Ekran görüntüsü soluk sarı bir renk almıştı. Sanki kalitesiz bir kâğıda yazılanları okur gibi. Ama bu gözlerimi gerçekten dinlendirmişti. O gece derin ve kesintisiz bir uyku uyumuştum. Çünkü gözlerim ağrımamıştı. Ayrıca göz kırpma ihtiyacı da azalmıştı. Hekimlerin öneri ve tedavileri mutlaka faydalı olmuştu ama mavi ışığa olan duyarlılıktan hiçbir hekim bahsetmemişti. Öyküden çıkarımlar Hekimler bu öyküde göz ağrılarımın monitörün mavi ışığıyla ilgili olabileceğini düşünmemişlerdi. Bunun nedeni büyük olasılıkla üreticilerin oldukça yeni farkettiği “mavi ışık” etkisinin henüz standart tıp literatürüne girmemiş olmasıydı. Yetkili teknik serviste çalışan bilgisayar uzmanları da yanılmışlardı. Çünkü onlara getirdiğim bilgisayar eski bir modeldi ve onların günlük işlerinde rastlamadıkları “standart dışı” bir işti. Aynı uzmanlar şüphesiz her gün onlarca “standart” ve rutin problemi başarıyla çözmekteydiler.

Doğrularımızla İlgili Öyküler

195 

Uzmanlar alıştıkları standartlardan sapmalara adapte olmakta bazen zorlanırlar. Standart dışı bir problemi çözmek, bu soruna yoğunlaşmayı ve uzun zaman ayırmayı gerektirebilir. İyi bir uzman bulmaktan daha zor olan, bize ayıracak çok zamanı olan bir uzman bulmaktır. Bu öyküde başarı sabırla araştırmalarıma devam etmem yani “Ev ödevimi yapmam (D3)” sayesinde gelmişti. Araştırmalarım birçok monitör üreticisi arasında sadece bir tekinin bahsettiği “mavi ışık” fenomenini keşfetmemi sağlamıştı. Ayrıca bilgisayarın çözünürlük sorununu çözmem de bu araştırmam sayesinde olmuştu.

UZMANLARLA GÖRÜŞMELERI PLANLAMAK Ortopedik sorunlar öyküsü Uzun yıllar önceydi. Bir turla Mısır’da Nil nehri gezisine katılmıştım. Aswan yakınlarında Kerim Ağa Han’ın türbesini ziyaret ediyorduk. Rehber bu türbenin öyküsünü anlatmaya başladı. Dünyanın en zengin adamlarından biri olan Ağa Han’ın artirit rahatsızlığı vardı. Önce koltuk değnekleri sonra tekerlekli sandalye kullanmak zorunda kalan Ağa Han, bu bölgenin sıcak kumlarının rahatsızlığına iyi geldiğini duymuştu. Bir süre bu bölgede kalıp sıcak kum banyosu yapan Ağa Han bu tedavi sonrası tamamen iyileşmiş ve bir villa yaptırarak kış aylarını burada geçirmeye başlamıştı. Villasının yakınındaki bu türbesi, Ağa Han ölünce eşi tarafından yaptırılmıştı. Bir gün artirit olursak bunu hatırlarız diye rehberle şakalaşmıştık. Ve o gün hiç beklemediğim bir zamanda geldi. Yıllar sonra sağ elimin işaret ve küçük parmağının birinci ekleminde hafif ama sürekli ağrılar başladı. Bir el cerrahına gittim. Bana bunun artirit başlangıcı olduğunu söyledi. Bir tıp kitabını açarak bu eklemlerin yaşlandıkça nasıl deforme olacağını gösterdi. Bu uzun yıllara yayılan ve geri dönüşü olmayan bir süreçti. Tedavisi yoktu. Ancak ileri derecede

196 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

deforme olduğu zaman protez eklemler takılabilirdi. Nasıl olsa yapacak bir şey yok diyerek bu ağrılarla yaşamaya alıştım. Bu ağrılar zaman zaman hafiflese de hiçbir zaman geçmedi. Ta ki bir gün ilginç bir olay yaşayıncaya kadar. Her sabah tıraş olduğum lavabonun bir soğuk bir de sıcak su musluğu vardı. Soğuk su musluğunun lavabonun altındaki bağlantı vanası damlamaya başlamıştı. Ben de vanayı değiştirmektense tembellik edip tamamen kapattım ve sadece sıcak suyu kullanmaya başladım. Sıcak su bazen elimi yakacak kadar rahatsız ediyordu ama genelde şofben suyu o kadar ısıtmadan tıraşım bittiği için idare ediyordum. Aradan iki üç hafta geçtikten sonra beklenmedik bir şey oldu. Küçük parmağımdaki ağrı tamamen geçmişti. Bunun sıcak suyun fizik tedavi etkisi nedeniyle olduğundan emindim. Çünkü rutinlerimde başka hiçbir değişiklik olmamıştı. Ama işaret parmağımdaki ağrı hâlâ devam ediyordu. Sonunda o da geçti. 2-3 ay sonra. Bu ağrılar bir daha hiçbir zaman geri gelmedi. Parmak eklemlerim eski esnekliklerini kazanmıştı ve artık hiçbir şikâyetim kalmamıştı. Ağa Han’a sıcak kumların sağladığı mucize tedaviyi bana sıcak musluk suyu getirmişti. Bu olaydan sonra sıcağın yarattığı mucizeye ve vücudumun kendi kendini iyileştirme gücüne inanmıştım. Bu inancım aşağıdaki ümitsiz gibi görünen vakada mücadele etmemi sağlayan en büyük güç oldu. Alışverişten sıkıldığım, hem de zamandan kazanmak için ihtiyaçlarımı toptan almaya çalışırım. Üç çift günlük ayakkabı almış ve eskiyen üç çifti atmıştım. Yeni ayakkabılar her zaman olduğu gibi biraz sıkmıştı. Zamanla açılır deyip pek aldırmadım. Yaklaşık bir iki ay sonra her iki ayağımın da başparmak eklemlerinde ağrılar başlamıştı. Ve her geçen gün daha da şiddetleniyordu. Bir “ön araştırma” yapmaya karar verdim. Ortopedi alanında sigortamın ücretlerini karşıladığı üç farklı uzmana (D7) gitmeye karar verdim. Sonra konuyu araştıracak ve gerekirse ücretinin ne olduğuna bakmaksızın (D6) bulduğum en iyi uzmana gidecek ve “kapsamlı araştırma” yapacaktım. Ön araştırma için gittiğim uzmanlar benden ayaklarımın röntgen

Doğrularımızla İlgili Öyküler

197 

filmini istedi. Röntgen filmi ayak başparmaklarının ilk eklemlerinde ileri derecede kireçlenme gösteriyordu. Birinci hekim topuğu yüksek ayakkabı giymemi önerdi. İkinci hekim bu sorunun iki çözümü olduğunu söyledi. Birincisi, sorunlu eklemleri ameliyatla değiştirip yerine protez eklemler koymaktı. Ayak çok hareketli olduğu için bu çözümü önermediğini çünkü bu protezlerin bir iki yıldan fazla dayanmadığını söyledi. İkinci çözüm yine ameliyatla bu eklemleri iptal etmek, eklemin bağladığı iki kemiği metal parçalarla bir araya getirip birbirine kaynatmak yani eklemi kalıcı olarak yok etmekti. Bu çözüm ayağın bazı hareketleri yapmasını engelleyecekti. Ancak önerebileceği tek çözümdü. Ameliyatı geciktirmenin yolu olabildiğince rahat ayakkabılar giymekti. Bana iki-üç ayakkabı markası önerdi. Ayrıca özel tabanlık için bir ortopedi mağazasına yönlendirdi. Üçüncü hekim kireçlenmenin artık üçüncü ve son evresinde olduğunu, önceki hekimin bahsettiği iki ameliyattan başka üçüncü bir seçeneğimin yani bir ‘C’ şıkkının olmadığını söyledi. Önceki hekimden farkı önce protez ameliyatının yapılabileceğini ve belki de bu protezin yıllarca idare edebileceğini söylemesiydi. Protezin artık tutmadığı noktada ikinci ve son ameliyatın yapılarak kemiklerin kaynatılacağını söyledi. Ayakkabı konusunda hiçbir öneride bulunmadı. En fazla üç ay sonra acılara dayanamayıp operasyon için geleceğimi tahmin etti. Uzman görüşmelerinin ilk turundan sonra elimdeki bilgiler bunlardı. İnternetin başına geçip bu konuda okuyabileceğim ne varsa okudum ve uzmana gittikten sonra konuyu araştırarak (D3) ev ödevimi yaptım. Öğrendiğim iki yeni şey vardı: Fizik tedavi ve masaj bu tür ağrıları azaltmak için iyi geliyordu. Gittiğim fizik tedavi uzmanı, yani farklı bir alandaki uzman (D8) ayağa sıcak banyo ve bir jel önerdi. Böylece “ön araştırma” tamamlanmış oluyordu. “Kapsamlı araştırma” fazını elimdeki basit tedavi imkânlarını denedikten sonra düşünmeye karar verdim. Ailede benden başka bu sorunu yaşayan yoktu. Ben nerede yanlış yapmıştım? Birden ağrıların nasıl ortaya çıktığı aklıma geldim. Eski, bol ve rahat tüm ayakkabıları atmış, bir anda ayağımı sıkan ayakkabılar almıştım. Ve ağrılar bu değişimden

198 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

sonra tetiklenmişti. Yeni ayakkabıları derhal kalıplara koydurarak mümkün olduğunca rahatlattım. İlk iki hekimin önerdiği tabanlıkları ve topuk yükselticileri aldım. Fizyoterapistin önerdiği jeli ve sıcak banyoyu uyguladım. Ayrıca “Ağa Han” öyküsünden esinlenerek gece ve soğuk havalarda yün çorap giymem faydalı oldu. Yaklaşık iki ay sonra her iki ayağımda da ağrılar büyük ölçüde azalmıştı. Bu tedbirlere devam ettiğim sürece de ağrılar artmadı hatta bir süre sonra rahat ayakkabılar hariç bu tedbirlerin hepsini bıraktığım zaman da. Üç ay sonra acı içinde geri geleceğimi tahmin eden uzman yanılmıştı. Öyküden çıkarımlar Bu öyküde ayaklarımdaki kireçlenme sorununun iyileştiğini söylemek mümkün değildir. Röntgen filmi olduğu gibi durmaktadır. Ancak bu sorunun ameliyatsız tek çözümü ağrı ve acıları mümkün olduğunca azaltmak ve ameliyatı olabildiğince ertelemekti. Ev ödevimi yapmam (D3) ve uzmanlarla ön görüşmeleri doğru planlamam (D7, D8) sayesinde ağrı ve acıları rahatsız etmeyecek seviyeye kadar azaltmıştım. Uzmanlar olmadan bu sorunu çözebilmem düşünülemezdi. Farklı uzmanların bütün önerilerini bir çözüm paketi halinde uygulamam (D24) başarıyı getirmişti. Şayet tek bir hekime gitseydim ve bu da üçüncü ortopedist olsaydı ameliyat kesindi. Çünkü ameliyat dışında hiçbir öneride bulunmamıştı. Uyguladığım çözüm paketi olmadan ağrılar muhtemelen artarak devam edecek ve üç ay sonra acı içinde ameliyat için gelecektim. Oysa üç ay sonra spor ayakkabılarımı giymiştim.

UZMANLA GÖRÜŞMELERI EN IYI ŞEKILDE KULLANMAK Avukat seçimi öyküsü Çalışmayı düşündüğünüz avukat adayları arasında iyi bir seçim yapabilmek için konu hakkında biraz bilgi toplamak ve iyi seçilmiş sorularla ön görüşmede avukatı sınamak gerekir. Avukatlarla ön gö-

Doğrularımızla İlgili Öyküler

199 

rüşme yapmadan önce hukuk kitapları satan bir kitabevine gider konuyla ilgili birkaç kitap toplarım. “Nasıl olsa avukata para veriyoruz bir de kitaba niçin para ve zaman harcayalım” şeklinde düşünmek yanlıştır. Birincisi, kitaba verilen para avukata verilen ücretle karşılaştırıldığı zaman kitap adeta bedavadır. İkincisi, avukatla yapacağınız ön görüşmenin her dakikası çok değerlidir. Bu zamanı en kaliteli şekilde kullanabilmeniz için kitapları biraz karıştırmış olmanın büyük yararı vardır. Bununla birlikte hukuk kitaplarını karıştırmak kolay bir iş değildir ve bazen hiçbir işe yaramayabilir. Ücretsiz ön görüşmelerin sınırlı zamanı içinde avukatlar doğal olarak çok fazla teknik ve detaylı bilgi veremezler. Ama danışanın davayla ilgili bazı temel sorularını cevaplamaları kaçınılmazdır. “Bu dava ne kadar sürer” gibi çok basit bir sorunun bile tecrübesiz bir avukatı ele verdiğini görmüşümdür. Genellikle, ücretli ön görüşmelerde avukatın teknik bilgisini daha iyi değerlendirebilirsiniz. Çünkü avukat tüm sorularınızı yanıtlamaya çalışır. Konu üzerinde hiçbir birikiminiz yoksa avukatın hukuk bilgisinin ne denli iyi olduğunu anlama olanağınız çok sınırlıdır. Ama birden fazla avukatla ön görüşme yapınca durum değişir ve avukatları sınama fırsatları (D12) çıkabilir. Şayet iki avukat aynı soruyu farklı şekillerde cevaplandırırlarsa bu aranan fırsattır. Doğru cevabı güvenilir kaynaklardan teyit edebilirseniz hangi avukatın daha güncel bilgiye sahip ve muhtemelen daha deneyimli olduğunu anlayabilirsiniz. Ön ödeme yapmış olduğum bir satış işleminden cayma hakkımı kullanmıştım. Satıcı yapmış olduğum ödemeyi çeşitli bahanelerle geciktiriyordu. Avukat arayışına girmiştim. Çeşitli kaynaklardan belirlediğim birkaç avukatla ön görüşmeler yapıp içlerinden birini seçmek zorundaydım. Söz konusu tüketici sorunu için biraz kitap ve kaynak araştırması yapmış ve avukatlarla ön görüşmeler yapmaya başlamıştım. Bu süreçte hem dava konusuyla ilgili hukuk mantığını biraz anlamaya başlamış hem de beni etkileyen yeni bir avukat bulmuştum. Ancak önceden tanıdığım bir başka avukatla da bir ön görüşme yapmak

200 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

istiyordum. Ve bu avukatla görüşmek için randevu alıp gittim. Görüşme daha çok davayı kazanmak için ne kadar haklı olduğum noktası etrafında dönüyor ve bu arada avukat kendi reklamını yapmaya çalışıyordu. Benzer bir davanın kalın bir klasör içinde organize edilmiş dosyasını açıp verilen kararı gösterdi. Davayı kazanmışlardı. Bu arada sorduğum sorulardan biri, davalıdan yaptığım ödemenin iadesini talep ederken paranın gecikme faizinin ne olmasıyla ilgiliydi. Avukat böyle bir durumda tüketicinin parasını “yasal faizi” ile geri alabileceğini söyledi. Ben daha yüksek olan “ticari faiz” ile iadesini istediğimi söyledim. Avukat hemen itiraz etti: “Ticari faiz mi?” Ve devam etti: “Ticari faiz olmaz, yasal faiz olmalıdır.” Bu vakada uygulanması gereken faizin ticari faiz olduğu bilgisini daha önce görüştüğüm ve beni etkilediğini söylediğim yeni tanıdığım avukattan almıştım. Görüştüğüm eski avukatıma bu bilgiyi bir başka avukattan duyduğumu söyledim. Gülerek o avukatı eleştirdi. Kendine güveni o kadar “aşırı” idi ki, bilgisinin güncel olmayabileceğine en ufak bir ihtimal dahi vermiyordu. Avukatların belli bir noktada güncel bilgi sahibi olmamaları uzunca süredir o konuda dava almamış olduklarını gösterebilir. Bu kusuru çok da önemsememek gerekir. Bir avukat yüz binlerce sayfalık kanunla tanışır. Bu kanunların hepsinin güncellendiğini, Yargıtay kararlarıyla geliştirildiğini düşünürsek bu konuda avukatlara karşı neden toleranslı olmamız gerektiği daha iyi anlaşılır. Bununla birlikte bir avukatın yanlış bilgi sahibi olması müvekkilinin hak kaybına neden olabilir. Şayet bir avukat yüzde yüz emin olmadığı bir konuda “inceleyip döneyim” derse ve zamanında bu sözünü tutarsa benden tam not alır. Eski avukatımın faiz konusunda haklı veya haksız olmasından daha çok sergilediği aşırı güven beni rahatsız etmişti. Çünkü bunun bedelini ben ödeyecektim. “Yasal faiz mi yoksa ticari faiz mi?” konusunda bir “sınama fırsatı” yakalamıştım. Gerçeğin ne olduğunu keşfedebilirsem hangi avukatın daha iyi olduğu ortaya çıkacaktı. Gerçeği nasıl bulabilirdim? Bu araştırmayı “sahada” yapmaya karar verdim. Adalet Sarayın-

Doğrularımızla İlgili Öyküler

201 

daki tüketici mahkemelerine izleyici olarak girip tüketici konusunda çalışan yargıç ve avukatlarla görüşmeye çalışacaktım. Ve Adalet Sarayında aradığım bilgiye ulaştım. Tüketici mahkemesi “ticari faiz” talebini kabul ediyordu. Yargıtay kararı vardı. Bunu öğrendikten kısa süre sonra internette bu yargı kararını bir gazete haberi olarak buldum. Elektronik postayla bu bilgiyi bana yasal faizi hararetle savunan eski avukatıma gönderdim. Bu onunla aramızdaki son iletişim oldu. Beni etkilediğini söylediğim yeni avukatla yola devam ettim. Ve sonuç çok tatminkâr oldu. Öyküden çıkarımlar Ön görüşmeler yaparken bir detayı yakalamak ve onu doğrulamak için çok uğraşmıştım. Ama yanlış bir şekilde güven duyduğum ve potansiyel olarak beni mağdur edebilecek bir uzmandan kurtulmuştum. Bu çok önemli bir kazanımdı. Bu öykü, uzmanları kullanırken aynı alanda birden fazla uzmana gitmenin (D7), uzmanlarla yapılan ön görüşmelerin uzmanları sınamak (D12), uzmanın mesleğine ve danışanına yaklaşımını değerlendirmek (D18, D19) için ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Ayrıca önceden tanıdığım uzmana sorgusuz sadakatle bağlanmamın (Y13) ne kadar sakıncalı olduğunu göstermektedir.

UZMANLARI DEĞERLENDIRMEK Piyasa uzmanı öyküsü “On üç” rakamı üzerinde en çok kafa yorduğum rakamdır. Bunun nedeni her fırsatta kendini hatırlatmasıdır. En çok da araba kullanırken. Yoğun, ağır ağır giden trafikte araba kullanırken insanın gözü ister istemez önündeki arabanın plakasına takılır. Sonra da sağ çaprazındaki veya sol çaprazındaki arabaların plakasına. Çünkü yapacak başka bir şey yoktur. Ve bu plakalarda anormal sıklıkta 13 rakamı görünür gözüme.

202 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Bazen değişik formatlara bürünür bu rakam. Örneğin 31 rakamı ters yazılmış 13 rakamıdır benim için. Plakanın dört rakamı içinde hem 1 rakamı hem de 3 rakamı olması da bende 13 etkisi uyandırır. Bazen 13 rakamı diğer rakamlar arasına gizlenmiştir. 26, 39, 52 rakamlarının içinde de 13 rakamının iki, üç veya dört katı olarak karşıma çıktığını düşünürüm. Bir gün arabamı dar bir sokakta iki arabanın arasındaki boşluğa güçlükle park etmiştim. Arabadan inip önde ve arkada ne kadar mesafe kaldığını kontrol etmek istediğim zaman hem öndeki hem de arkadaki arabanın plakasında 13 rakamını gördüm. Böyle bir tesadüfün olasılığı yüzde kaç olabilirdi? Bazen de trafik ışığına baktığım zaman 13 rakamı dikkatimi çeker. Benim baktığım an ya yeşil lamba üzerinde 13 saniye kaldığını görürüm ya da kırmızı lambanın. Bazen 13 rakamının bana bir mesaj iletmek istediğini düşünürüm. Sanki bir güç yaklaşan bir tehlikeye karşı uyarmak istemektedir beni. Bazen de 13 rakamının bana şans getireceğini, işlerimin iyi gideceğini. Sonuç olarak 13 rakamı hayatımda çözemediğim gizemli bir olaydır. Matematik olarak bakıldığı zaman dört rakam içinde yukarıdaki değişik formatlarda 13 rakamının bulunma ihtimaliyle bir başka rakamın, örneğin 12 rakamının bulunma ihtimali arasında hiçbir fark yoktur. O halde neden başka bir rakam değil de 13 rakamı çıkmaktadır hep karşıma? Bu sadece psikolojik bir yanılgıdır. Başka hiçbir şey değil. Bilinçaltım 13 rakamına duyarlı hale gelmiştir. Ben farkında olmasam da gözüm adeta bir radar cihazı gibi etrafı tarayarak 13 rakamını arar ve algılar algılamaz bilinçaltım otomatik olarak alarm zilleri çalarak beni uyarmaya başlar. Böylece bu rakama bilinçli olarak bakmaya başlarım. Başka hiçbir rakam için bu otomatik uyarı sistemi kurulmamıştır. Bu konuyu anlatmamın nedeni bilinçaltımızın bu şekilde belli bir konuya taraflı bakmak üzerine eğitilmesinin, uzmanı değerlendirirken de karşımıza çıkmasıdır. İyi bir piyasa uzmanı bulmak kârlı alsat işlemleri yapma şansını artırabilir diye düşünürdüm hep. Bu nedenle yıllarca birçok medya kahramanını takip ettim. Takip ettiğim uzmanlardan biri Avrupa’da yaşıyordu. Bir profesördü. Çok büyük kuruluşlara danışmanlık hizmeti verdiği olmuştu. Ücret karşılığı bir

Doğrularımızla İlgili Öyküler

203 

yatırımcı bülteni yayınlar ve piyasalar hakkında yazılar yazardı. Şüphesiz ki çok değerli bir insandı. Ama acaba onun piyasa öngörülerine göre al-sat yapmak kazandırır mıydı? Onun bültenine abone olmadan önce bir süre basında çıkan yazılarını takip etmeye ve öngörülerini ne derece tutturduğunu analiz etmeye karar verdim. Uzunca bir süre takip ettim. Onun öngörülerini gerçekleşen sonuçlarla karşılaştırmamı sağlayan birçok fırsat buldum. Sonuç çok şaşırtıcıydı. Öngörülerinin doğru olma oranı hiç de yüksek değildi. Ama düzenli izleyen bir yatırımcı onu dünyanın en iyi piyasa tahmincilerinden biri sanırdı. Bu imajı nasıl yaratıyordu? Bunun sırrı şuydu: Şayet doğru çıkan bir öngörüsü olursa ondan her vesileyle bahsediyor, bu başarısına defalarca göndermeler yapıyordu. Yanlış çıkan bir öngörüsü olursa bundan hemen hiç bahsetmiyordu. Doğal olarak onu düzenli takip eden bir yatırımcı, doğru çıkan piyasa tahminlerinin çok daha fazla olduğu izlenimi ediniyordu. Piyasa uzmanı muhtemelen bu yöntemi bilinçsiz, otomatik bir refleks olarak uyguluyordu. Nitekim araştırmalar başarılı sporcuların da benzer şekilde başarısızlıklarını unutma eğiliminde olduklarını, ama başarılarını sık sık hatırladıklarını göstermiştir. Bu piyasa uzmanını izlerken beni etkileyen psikolojik mekanizma, her yerde 13 rakamı gördüğümü düşündüren mekanizmayla aynıydı. Tek fark neyi göreceğimi seçme işleminin bilinçaltım tarafından değil, piyasa uzmanı tarafından yapılmasıydı. Öyküden çıkarımlar Bir uzmanı değerlendirirken diplomaları, sertifikaları, profesyonel başarıları, akademik başarıları, unvanları ve CV’ler mutlaka önemlidir. Çünkü bunların hiçbiri kolay kazanılmaz. Ama bizim için en önemli olan bu uzmanın bizim problemimizi çözerken ne kadar faydalı olabileceğidir. Ve bununla yukarıda saydıklarım arasında bire bir ilişki yoktur. Bu durum özellikle piyasa uzmanlarını değerlendirirken geçerlidir. Son analizde en önemli değerleme ölçütü uzmanın tahminlerinin yüzde kaçının tuttuğudur. Uzmanları değerlendirirken öncelikle performanslarına odaklanmalı

204 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

(D17), CV’lerinin parlak satırlarını (D15) ikinci ve üçüncü dereceden önemli kriterler olarak değerlendirmeliyiz.

UZMANLARI KULLANMA SÜRECI Diş hekimi öyküsü: Diş kaplama mı olmalı, implant mı? Uzun zamandır gittiğim diş hekimim muayenehanesini kapatıp tam gün bir üniversitede çalışmaya karar verince yeni bir diş hekimi arayışına girmiştim. Ancak şansım hiç de iyi gitmiyordu. Bulduğum yeni hekimin yaptığı bir dolgu işlemi başarısız olmuş, bir süre sonra diş ağrısıyla tekrar bir diş hekimine gitmem gerekmişti. Gittiğim ikinci hekim aynı dişte kanal tedavisi ve kaplama işlemleri yaptı. Dişin kaplaması beş on yıl gider derken bir iki yıl sonra yerinden oynamaya başladı. Gittiğim üçüncü diş hekimi kaplamayı çıkartıp artık kullanılamaz olduğunu söyledi. Kaplamanın altında kemik erimesi olmuş ve bu ikinci kez kaplama yapmayı çok riskli bir hale getirmişti. Kaplama işlemi tekrar başarısız olursa dişimin çekilerek bir daha hiçbir şey yapılamaması ve sürekli olarak eksik bir dişle kalmam olasılığı vardı. Bu eksiklik çiğnemenin yetersiz olmasına ve mide sorunlarına yol açabilecekti. Bir Çin atasözünü hatırladım: “Bir nal bir at kaybettirir, bir at bir muharebe, bir muharebe bir savaş…” Bir süre önce bu dişin sadece bir dolguya ihtiyacı olduğunu düşündükçe canım daha çok sıkılıyordu. Gittiğim diş hekimlerini çevremdekilere sorarak bulmuştum. “İyi hekimler olmasalar çevremdekiler önermezlerdi” diye düşündüm. Bu benim şanssızlığım olmalıydı. Uzmanlardan aldığımız hizmet sorunumuzu çözmezse şanssızlığımızı suçlayarak kayıplarımızla yaşamayı kabulleniriz. Oysa kendimize şu soruları sormamız gerekir: • Ev ödevimi yaptım mı? • Uzmanlarla ön görüşmeleri doğru planladım mı? • Uzmanlarla görüşmeleri en iyi şekilde kullandım mı? • Uzmanları doğru değerlendirdim mi?

Doğrularımızla İlgili Öyküler

205 

• Çözüm alternatiflerini sağlıklı değerlendirdim mi?

Yukarıdaki soruların tümüne cevabım “hayır”dı. O güne dek basit birkaç dolgu haricinde önemli bir diş sorunum olmadığı için önümdeki problemi önemsememiştim. İçine düştüğüm durum şanssızlığımın değil, uzmanları kullanırken yaptığım yanlışların bir sonucuydu. Şimdi önümdeki problem daha da kötüleşmişti. Çünkü kaplaması çıkan dişim korumasızdı. Her an enfeksiyon kapabilirdi.

ADIM #1: Ev ödevini yapmak İlk önce kabaca bir plan yaptım. Kendime birkaç hafta zaman verdim. Bu süre içinde hem çözüm alternatiflerini bulmam hem de diş hekimi adaylarını belirleyip içlerinden tedaviyi yapacak en iyisini seçmem gerekiyordu. Ev ödevim olarak yapılacak işler şunlardı: • Konuyu araştırarak mümkün olduğunca bilgilenmek • Değişik kaynaklardan uzman adayları belirlemek • Uzmanları değerlendirme ve seçme kriterlerini belirlemek • En kısa zamanda ön görüşme randevuları almak Konuyu araştırırken (D2) üç ilginç bulguyla karşılaşmıştım. Birincisi, diş röntgenlerinin her yıl tekrarlanması durumunda beyin tümörüne neden olabildiği anlaşılmıştı.1 Ben de bu risk grubuna giriyordum. Çünkü son birkaç yıl bu diş sorunuyla uğraşırken hem panoramik diş filmim çekilmiş hem de defalarca lokal diş filmleri çekilmişti. Üstelik panoramik filmi kaybettikleri için tekrar çekmişler, lokal diş filmi çekerken de cihazın kalibrasyonunun bozuk olduğu anlaşılıncaya kadar bir sürü film gereksiz yere çekilmişti. İlgili makaleyi okuduktan sonra derin bir endişe ve korkuya kapılmıştım. İkinci bulgu kompozit dolgulardaki kanserojen BPA maddesinin riskleri üzerineydi.2 Diş yiyeceği çiğnerken kompozit madde mikroskobik miktarlarda da olsa yiyeceğe karışabilir ve BPA vücuda sindirim sistemi yoluyla girebilirdi. Ağzımda kompozit dolgular vardı. Acaba bu riski önlemek için bir şey yapılabilir miydi? Üçüncü bulgu metalik parçaların diş tedavilerinde kullanımına

206 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

yönelikti. Araştırmalar ağza yerleştirilen metallerin toksik, alerjik ve vücudun direnç sistemine zarar verici etkileri olabileceğini ortaya koymuştu.3 Bu da beni çok yakından ilgilendiriyordu çünkü implant uygulaması, köprü uygulaması gibi metalleri içeren çözüm alternatifleri benim için de söz konusu olabilirdi. Uzman adaylarını belirlerken birçok kaynaktan başarılı hekimleri tespit ediyor, biyografilerini, diploma, ödül ve başarılarını, hatta yazdığı makaleleri inceledikten sonra seçtiklerimi aday listeme alıyordum (D15). ADIM #2: Uzmanlarla görüşmeleri doğru planlamak Görüşmeleri iki aşamaya ayırdım. Ön araştırma ve kapsamlı araştırma. Ön araştırma, ön görüşme için ücret almayan ve hemen randevu verebilen bir iki hekimle görüşmeyi içeriyordu. Bu görüşme sonucunda çözüm alternatiflerini belirlemek ve her seçeneğin avantaj ve dezavantajlarını kabaca tespit etmek istiyordum. Edinilen bilginin güvenilirliğini artırmak için birden fazla uzmanın (D7) görüşlerini almak gerekiyordu. Kapsamlı araştırma, çözüm alternatifini ve uygulamayı yapacak hekimi seçme aşamasıydı ve bu aşamada en iyi hekimi bulabilmek için gerekirse ön görüşme ücretini ödeyecektim. Ön araştırma fazında iki hekimle görüştüm. Sorunu endodontistler yeni bir kaplama yaparak çözebilirdi. Ayrıca, protez alanındaki hekimler hem kaplama yapabilir hem de dişi çekip yerine implant yapabilirdi. Şimdi kapsamlı araştırma fazına geçebilirdim. Hem endodonti alanında hem de protez alanında bulabildiğim en iyi uzmanlarla ön görüşme randevuları aldım. ADIM #3: Uzmanlarla görüşmeler Ön görüşmemin iki hedefi vardı. Birincisi uzmanları değerlendirmek. İkincisi, çözüm alternatiflerini detaylı olarak incelemek ve riskleri doğru tespit etmek. Hekimleri değerlendirmenin bir boyutu onları sınamaktı. Onları sınamam (D12) için elimde iki fırsat vardı: Birincisi, uygulama sı-

Doğrularımızla İlgili Öyküler

207 

navıydı. Bunun için çok güvendiğim bir yöntem keşfetmiştim. Bir dişimde yıllardır hekimlerin “kuru çürük” tabir ettiği ve zor görülen bir çürük vardı. “Kuru çürük” aktif olmayan, ilerlemeyen, hiçbir zararı da olmayan bir çürüktü. Uzun yıllar öylece kalabilirdi. Diş hekimleri dişlerimi genel olarak muayene ederken bazı hekimler bu kuru çürüğü görmezler. Bazı hekimler kuru çürüğü görür ve onu acilen tedavi etmek isterler. Benden puan alanlar bu çürüğün takip edilmesini ama aktif hale gelmedikçe dokunulmamasını önerenlerdir. Elimdeki ikinci sınama fırsatı hekimlere diş röntgeni, kompozit dolgu ve metal toksikliği üzerindeki görüşlerini sormaktı. Tıp alanında yapılan araştırmaların birçoğunun sonuçlarının birkaç yıl içinde çürütüldüğü ortaya konmuştur. Benim bu konularda araştırarak bulduğum bilgiler de doğru olmayabilirdi. Burada uzmanın sınadığım özelliği bilgisinden çok mesleğine ve danışanına nasıl yaklaştığıydı. Hekim meslek alanındaki önemli ve tartışmaya açık konuları ne kadar yakından takip ediyordu? Hekimin hastasının duyarlı olduğu konularda ona karşı tutum ve tavrı nasıldı? Hekim bilgiyi kendi çıkarını gözeterek mi yorumluyordu yoksa objektif olarak mı? Hekim hastasının duyarlı olduğu konularda onu aydınlatmaya mı çalışıyordu yoksa hastasını küçümsüyor muydu? Hekim hastası üzerinde bir bilgi ve otorite hegemonyası kurmaya mı çalışıyordu? Ön görüşme randevuları aldım ve görüşmeleri gerçekleştirdim. ADIM #4: Uzmanları değerlendirmek Görüştüğüm hekimler arasında “kuru çürük” testini geçemeyen hekimler vardı. Bazı hekimler “kuru çürüğü” görmemiş, bazılarıysa onu bulmuş ama hemen tedavi etmek istemişti. Diğer taraftan, fotokopilerini götürdüğüm makale konularını araştıracak zamanları olmamış gibiydi. Bazıları yorum yapmazken, bazıları karşıt görüşler ortaya koymuştu. Her ne kadar konu uzmanı değilsem de mantık yürüterek hekimlerin cevaplarından çıkarımlar yapmaya çalıştım. Örneğin küçük diş filmiyle alınan radyasyonun bir günde güneş ışığından alınan miktar kadar az olduğunu söyleyen olmuştu. Ama

208 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

elimdeki makalede bunun bir cevabı vardı: Küçük diş filmiyle verilen radyasyon çok küçük bir bölgeye çok kısa zamanda veriliyordu. Güneş ışığıysa bir güne ve bütün vücuda yayılmıştı. BPA konusunda karşıt görüşü savunan bazı hekimler balıkta kanserojen civa maddesi tespit edildiğini, kompozit dolgu riskiyle balık yemek arasında bir fark olmadığını söylemişlerdi. Kompozit dolgu riskinin ne derece önemli olduğu konusunda net bir araştırmaya rastlamamıştım. Belki de önemliydi. Bu materyali kullanmayarak bu riski yok etme olanaklarını değerlendirmemek bana çok mantıklı gözükmüyordu. Toksik metaller konusundaysa bazı hekimler bu tür uygulamaların uzun yıllardır yapılmakta olduğunu söylemekle yetindiler. Makalelerin yorumlarından tatmin olmamıştım ama benim uzmanlık alanım olmadığı için bu konuların üzerinde fazla durmadım. Değerlendirmemde hekimin hastaya ve mesleğe olan ilgi ve tavrını göz önüne aldım. Hastanın duyarlı olduğu hususlara ilgi göstermeyen, soruları önemsemeden geçiştirmeye çalışan, hastasını ciddiye almayan hekimler puan kaybetmişlerdi (D19). ADIM #5: Çözüm alternatiflerini değerlendirmek Endodontistler implant yapmıyordu. Sağlam diş kökünün “doğal implant” olduğunu ve bu kökü çekmektense onu kaplama yaparak kullanmanın en mantıklı çözüm olduğunu savundular. Buradaki dezavantaj şayet bu kaplama başarısız olursa artık implant alternatifinin kalmamasıydı. Çünkü kaplama yapıldıktan bir süre sonra kemik erimesi olacaktı ve daha sonra implant’ı yerleştirecek yükseklikte çene kemiği kalmayacaktı. Bir endodontist tıbbın gelecekte suni kemik gibi kemik erimesine karşı çözümler üretebileceğini söyleyerek beni ikna etmeye çalıştı. Bir başka endodontist yapılacak bir kaplamanın başarısız olması durumunda bu dişi kaybedeceğimi ama dişi eksik olan bir sürü insan olduğunu ve buna alışarak yokluğunu hissetmeyeceğimi söyledi. Kaplama çözümü en iyi ihtimalle beş yıllık geçici bir çözümdü. Sadece beş gün dayanma olasılığı da vardı.

Doğrularımızla İlgili Öyküler

209 

Diğer taraftan protez uzmanları da kaplama yapabildikleri halde implant seçeneğinin daha iyi olduğunu savundular. Bunda implantın daha pahalı olmasının etkisi olabilirdi. İmplantın yerleştirilme zamanı konusunda iki seçenek vardı: Bazı implant uzmanları diş çekilir çekilmez hemen implantı yerleştirmek istiyorlardı ki modern diş hekimliğindeki en son uygulama buydu. Bazı implant uzmanlarıysa en geç iki ay içinde. Diş çekildikten kısa süre sonra implant’ı ağza yerleştirmenin iki avantajı vardı. İmplant ne kadar çabuk konulursa implantı destekleyen çene kemiği kaybı o kadar az oluyordu. İkincisi çekilen dişin karşısında bulunan dişlerin boşluk nedeniyle uzayarak sorun yaratması engelleniyordu. İmplantın diş çekiminden sonra bu kadar çabuk yerleştirilmesi benim için bir sorundu. Çünkü implant uygulaması için tomografi çektirmek gerekiyordu. Oysa radyasyon almaya en az bir yıl ara vermek istiyordum. Ya tomografi çekmeden implantı yerleştirebilecek bir uzman bulmalıydım ya da diş çekildikten sonra bir yıl beklemeliydim. Ev ödevimi yaptığım araştırmalarım sırasında Rus diş hekimlerinin diş çekildikten sonra en az bir yıl beklediklerini öğrenmiştim. Elimdeki makaleye göre implant seçeneğinde metal toksitliği sorunu olabilirdi. İmplant uygulamasının ne kadar yaygın olduğunu göz önüne alınca bu riski almak beni fazla rahatsız etmedi. ADIM #6: Karar vermek veya süreci tekrarlamak Elimdeki bilgiler ışığında avantaj ve dezavantajlarını tarttığım zaman implant alternatifi bana daha mantıklı geldi. Kaplaması olmayan diş daha fazla bekleyemezdi. Diş çekimi konusunda güvendiğim bir hekime gidip dişi çektirdim. İmplant yaptırmaya karar vermiş ama bu iş için içime sinen bir hekim bulamamıştım. Bu noktada prensipler listesini gözden geçirdim (Y1-15, D1-26.) Önceden atladığım bir prensip bu kez dikkatimi çekti: Uzmanları araştırırken yaşadığım şehre bağlı kalmamak (D9). Sürecin başına dönüp uzmanları bir kez daha araştırmaya ama bu sefer yaşadığım şehrin dışında iyi diş hekimliği fakülteleri olan başka şehirleri de göz önüne almaya karar verdim.

210 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Diş hekimlerinin kongrelerini, derneklerini, makalelerini tarıyor, bir şekilde bazı ipuçları yakalamaya çalışıyordum. Sonunda aradığım ipuçlarını buldum. Başka bir şehirde iki değerli implant uzmanı keşfetmiştim. Bu şehre giderek onlarla görüşmeye karar verdim. Ve iki uzmandan da aynı gün için randevu aldım. Gittiğim şehirde görüştüğüm ilk implant uzmanı tomografiden neden çekindiğimi dikkatle dinledi. Tomografi çektirmemek konusunda ne kadar kararlı olduğumu anlayınca bu işi tomografi çekmeden yapabileceğini söyledi. Bunu söyleyen ilk uzmandı. Ve iyi bir uzmandı. Şimdiden bir ilerleme kaydetmiştim. Demek ki problemin bir çözümü vardı. Tomografi çekmeden bu işi yapacağı için hekim güvenlik marjını artırmak istiyordu ve implant’ı çene kemiğinin altından geçen sinire değme riskine karşı birkaç milimetre kısa yapacağını söyledi. İmplant’ın kısa olması kemikle daha zayıf entegre olması demekti ve bir risk unsuruydu. Bu risk gerçekleşirse implant başarısız olabilir veya kısa ömürlü olabilirdi. Daha kötüsü aynı yere bir başka implant yapma şansımı da kaybedebilirdim. Bu konuyu aynı gün randevu aldığım ikinci hekimle de görüşmeye ve ondan sonra bir değerlendirme yapmaya karar verdim. Birkaç saat sonra ikinci hekimin yanındaydım. Kırklı yaşlarda genç bir hekimdi. Yine diş filmlerine olan hassasiyetimden bahsederek ve tomografiden kaçındığımı anlatarak konuşmaya başladım. Bana söylediği ilk şey şu oldu: “Size kim tomografi çekilmesi gerektiğini söylemişse doğru söylemiş. Tomografi olmadan bu iş yapılmamalı.” Bu cevap beni mutlu etmemişti ama mesleğinden taviz vermeyen duruşu beni etkilemişti (D18). Bu cevap üzerine tomografi yapılmadan bir yıl beklemek zorunda olduğumu anlattım. “Olabilir. Neden olmasın?” diye cevap verdi. Beni tekrar şaşırtmıştı. Onca hekim arasında bir yıl beklemeyi kabul eden tek hekim buydu. Ona diğer hekimlerden duyduğum dezavantajları saymaya başladım: İlk söylediğim kemik erimesi olması ve bir yıl sonra implant yerleştirmek için yeterli kemik kalmamasıydı. “Hayır, bu tamamen doğru değil” diye cevap verdi. “Evet biraz ke-

Doğrularımızla İlgili Öyküler

211 

mik erimesi olur ama çenenin esas kemiği seviyesine gelince kemik erimesi durur. O kadar kemik kaybı da çok bir şey fark ettirmez.” diyerek devam etti. Bu bilgi Rusya’daki uygulamayla örtüşüyordu, doğru olmalıydı. İkinci dezavantajı da söyledim: “Peki” dedim “Ya çekilen dişin karşısındaki dişlerin boşluk olduğu için uzaması?” “Şayet o dişlerde enfeksiyon olmazsa uzamazlar.” diye cevap verdi. Ama uzamaları riski vardı ve belli zaman aralıklarında kontrol etmek gerekiyordu. “Dişlerine iyi bakar, temiz tutarsan, enfeksiyon kapmazlar ve uzamazlar.” diye ilave etti. İşte aradığım hekim buydu. İşini çok iyi bildiğini hissetmiştim. Dişlerimi muayene etti. Bir dişimde “kuru çürük” gördüğünü ancak buna hiçbir müdahalede bulunmak gerekmediğini söyledi. Onun hakkındaki tüm bulgularım aynı yöndeydi ve olumlu düşüncelerimi pekiştiriyordu. Karşıt dişlerin uzaması olasılığına karşı arada bir kontrole gelmem şartıyla tam bir yıl sonrası için randevu aldım. Şayet karşıt dişlerin uzadığını görürsek implant’ı daha önce yapacaktık. Bu bana en azından olabildiğince zaman kazandıracaktı. Hekim gülerek, hayatında hiçbir hastaya bir yıl sonrası için randevu vermediğini söyledi. Onun yanından ayrılmadan önce ağızdaki metallerin toksik etkisiyle ilgili makaleyi gösterdim. Bu riski zaten kabullenmiştim. Sorum sadece merakımı gidermek içindi. Bana bir titanyum implant göstererek bu malzemenin ağızdaki diğer metallerden farklı olduğunu, havayla temas edince çok hızlı bir şekilde oksitlenerek adeta kendisini izole eden bir tabaka oluşturduğunu anlattı. Bu izolasyon titanyum metaliyle diş etinin temas etmesini engelliyormuş. Onun haklı çıkmasını dilemekten başka yapabileceğim bir şey yoktu. İmplant tedavisine ayıracak zamanı bulduğum zaman aradan tam bir buçuk yıl geçmişti. Bu zaman zarfında ne kemik fazlaca erimişti ne de boşluğun karşısındaki dişler uzamıştı. Önceki yıllarda çekilen röntgenlerin birikmiş radyasyonundan bu bir buçuk yıl zarfında tamamen arınmıştım. Bir buçuk yıl sonra randevuya gittiğim zaman hekimin bana ilk söylediği “diş çekildiği an implant yerleştirme” uygulamasının artık birçok hekim tarafından terk edildiği oldu.

212 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Bu uygulamanın fazla işe yaramadığı, avantajlarından çok dezavantajları olduğu görülmüştü. Rus hekimler Batılı hekimlere karşı haklı çıkmıştı. Hekim implant işlemini kusursuz bir şekilde yaptı. Bugün mide ve sindirim sistemiyle ilgili hiçbir sorunum olmamasını bu hekime borçluyum. Öyküden çıkarımlar Bu öykünün amacı uzmanları nasıl kullanmamız gerektiği konusundaki prensiplerin uygulamasını göstermekti. Bu prensipler arasında yaşadığın yere bağlı kalma (D9) gibi genelde aklımıza gelmeyen bir prensibin altını bir kez daha çizmek isterim. Benim yaşadığım şehirde de mutlaka çok iyi protez uzmanları vardı. Bu öyküdeki dar zaman penceresi içinde kendi yaşadığım kentte içime sinen bir uzmanı bulma şansım olmamıştı. Bir başka şehre gitmek belki geçici bir çözümdü ama işe yaramıştı. İyi uzmanları arayıp bulmak hayat boyu süren bir iştir. Ne zaman hangi uzmana ihtiyacımız olacağını bilemeyiz. Bizi bir şekilde etkileyen uzmanlarla karşılaştıkça onları “araştırılacak uzmanlar havuzumuza” dahil etmeyi ihmal etmemeliyiz.

ON ALTINCI B ÖLÜM

Şirketlerde Yapılan Yanlışlar Üzerine Öyküler

DANIŞMANIN IŞINI TANIMLARKEN YAPILAN YANLIŞLAR Şirketin hazır olmadığı zaman veya ölçüde danışmana iş vermek Bir dönem küçük ama hızla büyüyen bir şirkette çalışıyordum. İşler oldukça iyi gidiyordu ve bazı aksaklıklar olsa da projeler oldukça zamanlı tamamlanabiliyordu. Bir gün şirkete yönetim danışmanları gelmeye başladılar. Üst düzey yöneticiler şüphesiz ki şirketi kurumsallaştırmak için bir adım atmak istemişlerdi. Bir süre geçtikten sonra hiç de alışık olmadığımız bir bürokrasi şirkete yayılmaya başladı. Kalın klasörler içinde süreçler, yöntemler, metotlar veriliyor, zaman zaman eğitim programlarıyla bu değişim süreci destekleniyordu. Bu yöntemleri uygulayabilmek için yeni yöneticiler işe alındı. Bunlar profesyonel yöneticilerdi, uzmanlardı. Ancak beklentilerin tam aksine bütün bu çabalar bir fren etkisi göstermeye başladı. Artan bürokrasi nedeniyle işleri eskisi gibi yetiştiremiyorduk. Öyküden çıkarımlar Şayet kurumsallaşma yönündeki bu adım doğru zamanda veya doğru ölçüde atılsaydı belki çok yararlı olabilirdi. Ancak yönetim danışmanları şirketin bünyesinin kaldırabileceği bürokrasiden fazlasını 213 

214 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

getirmişler ve şirketin kolaylıkla sindiremediği bu uygulama şirketin hareket kabiliyetini etkilemişti. Yönetim danışmanlarının şirketin hazır olmadığı ölçüde bir iş yapmalarına izin verilmişti (Yş3).

DANIŞMANI SEÇERKEN YAPILAN YANLIŞLAR İşi almak için çok iyimser tahminler yapmak Danışmanlık kariyerime Londra’da danışmanlık hizmetleri veren bir şirkette başladım. O güne dek çok az iş tecrübem olmuştu. Danışmanlık gibi birikim isteyen bir iş için hazır olduğum söylenemezdi. Ama başarılı danışmanların sahip olması gerektiğine inandığım iki önemli özelliğim vardı: biraz endişeliydim ve yüksek motivasyon sahibiydim. Endişem hiç kimseyi tanımadığım bir ülkede tek başıma olmaktan kaynaklanıyordu. Bunun ne demek olduğunu Londra’ya gelip işe başladıktan birkaç hafta sonra yaşayarak görmüştüm. Bir taraftan yeni bir işyerine alışma, diğer taraftan yeni bir şehre yerleşme telaşı derken yine hafta sonu gelivermişti ve pazartesi günü “Şükran günü” denilen tatilin başladığının farkında bile değildim. Cebimde sadece hafta sonuna yetecek birkaç sterlin vardı, banka kartım henüz gelmemişti ve neredeyse on günlük bir tatil başlıyordu. Koca şehir boşalmış gibiydi. Bankalar dahil her yer kapalıydı ve belediyenin otobüs seferleri sadece birkaç ana arterde mevcuttu. Birkaç gün sonra hiç param kalmayacaktı. Rehincileri aramam sorunu çözmeyince hayır kuruluşlarına yöneldim. Tatilin sonuna kadar küçük bir borç verme konusu hayır kuruluşlarında bürokrasiye takılmıştı ama “Şükran günü” yemeğine davet ediyorlardı. Ancak tek ulaşım alternatifi olan taksiye verecek param yoktu. Küçük ilanlardan ve şekerci dükkânlarındaki panolara iliştirilmiş mahalli ilanlardan basit işler aramaya başladım. Böyle bir iş bulmak oldukça zordu, çünkü geçmiş tecrübe ve birkaç referans istiyorlardı. Sonunda yakınlarda bulunan bir pub’da barmen olarak iş buldum. İş görüşmesi yaparken, içki ile aram iyi olmadığı halde bu işten çok iyi anladığımı söylemek

Şirketlerde Yapılan Yanlışlar Üzerine Öyküler

215 

zorunda kalmıştım. Bir gece çalıştıktan sonra o kadar iyi bahşiş toplamıştım ki ertesi gün ne söylesem de işi bıraksam diye düşünürken işverenin nazikçe işime son vermesine adeta teşekkür etmiştim. Öyküden çıkarımlar Serbest çalışan bir danışmanın geliri düzenli değil aldığı işe bağlıdır. Bu gelir inişli çıkışlıdır. Danışmanın proje aradığı uzun durgunluk dönemlerinde hiçbir geliri yoktur. Sonra bir iş bulur ve birden büyük bir ödeme gelir. Danışmanlık şirketlerinde çalışan danışmanlar düzenli maaş alırlar. Ama bu işin devamlılığı ve bu gelirin artması sürekli proje bulmalarına ve bu projelerdeki başarılarına bağlıdır. Bu nedenlerle danışmanlar bir müşteri ile yeni bir işi görüşürken biraz endişeli ve işi almak için yüksek motivasyon sahibidirler. Bu duygulara sahip olmaları başarı için kendilerini zorlamalarını sağlar. Ama endişe ve yüksek motivasyon duyguları beraberlerinde bazı riskler getirebilir. Yukarıdaki öyküde barmenlik işini alabilmek için bu işteki yeteneğimi fazlasıyla abartmıştım. Çünkü işe çok ihtiyacım vardı. Şirket yöneticileri işe çok ihtiyacı olan bazı danışmanların aşırı iyimser tahminler yapabileceklerini (Yş9) göz önünde bulundurmalıdırlar. Danışmanı seçerken ön görüşmeye ağırlık vermek David bilgisayar danışmanıydı. Serbest çalışıyordu. Onunla büyük bir danışmanlık projesinde tanışmıştım. Sıra dışı kişilik özellikleriyle dikkatimi çekmişti. Örneğin, toplantıların yıldızıydı. Katıldığı bir toplantıda en çok o konuşur, en çok o dinlenirdi. Onu dinlemeye başlayanlar yürüttüğü mantığın akıcılığına kapılır, adeta televizyonda bir dizi izler gibi kendi akıllarını kapatıp, onu dinlerlerdi. David hızlı konuşur, hızlı düşünür ve herkesin önünde gittiği izlenimi uyandırırdı. Saniyeler içinde detayın detayına inebilir, çok ince noktalara kadar ayaküstü analizler yapabilirdi. Ses tonu ve artikülasyonu mükemmeldi. Söylediği her kelime açık ve net anlaşılırdı. İlk kez tanıştığı kişilerle hemen iletişim kurabilir, uzun uzun konuşabilirdi. İnsanlara karşı saygılıydı. Kimseyle çatıştığı, tartıştığı görülmemişti.

216 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

David sempatik bulunurdu. İnsanlar ondan etkilenir, ona hayranlık duyarlardı. Diğer çalışanlarla iyi bir uyum sağlardı. Çoklu zekâ teorisi açısından bakıldığı zaman onun “dil zekâsının” sözel olarak çok güçlü olduğu şüphesizdi. Başka insanlarla etkileşimi, yani “sosyal zekâsı” da, “mantık zekâsı” da güçlüydü. David gibi bir danışmanla ön görüşme yapıp konusunda ona iş teklif etmemek sanırım imkânsıza yakındır. Projeye katıldığı ilk haftalar fırtına gibi esti David. Ama zamanla David’in büyük bir eksikliği görülmeye başlandı. David çok ve güzel konuşuyor, çok ince düşünüyordu ama fikirlerini yazıya döküp insanları ikna edebilecek dokümanlar yaratamıyordu. Yazdığı raporlar herhangi bir düzenden yoksun adeta bir fikir karmaşasıydı. Zaman geçtikçe David’in popülerliği azalıyordu. Bir iki ay sonra David’in kontratı iptal edildi. Öyküden çıkarımlar Uygulama aşamasında danışmanlarla toplantılara katılanlar genellikle şirket içi uzmanlar, birinci veya orta kademe yöneticilerdir. Üst düzey yöneticiler danışmanların ne yaptıklarını dokümanlarla takip ederler. Örneğin, bir ihale sürecine girilecekse, önce bir fizibilite raporu görmek isteyebilirler. Bunu onayladıktan sonra şirketin uyguladığı sürece göre sıradaki dokümanın yazılıp yazılmadığına bakarlar. Bir projenin kilometre taşları bu dokümanlardır. David toplantılara katılan yöneticileri etkiliyordu ama üst düzey yöneticiler onun varlığından neredeyse habersizlerdi. Onun raporlarını okuyan şirket yöneticisi, bu çalışmaları üst düzey yöneticilere göstermektense bir yerlerde saklamayı tercih ediyordu. David’in zayıf yönü muhtemelen “kişisel zekâsıydı”. “Kişisel zekâ” içe dönme, kendi kendinle değerlendirmeler yapabilme zekâsıdır. Buna “içsel zekâ” diyenler de vardır. Düşünceleri toparlamak, sentezler ve çıkarımlar yapabilmek ve iyi kararlar verebilmek en çok “kişisel zekâ” ile ilgilidir. David gibi bu kadar dışa dönük ve sosyal ilişkilerinde başarılı insanlar, bazen aynı başarıyı kendi kendileri ile iç konuşma yaparken gösteremezler. David bu iş için yanlış seçilmiş bir danışmandı ve büyük olasılıkla görüşmelerde sözel zekâsıyla

Şirketlerde Yapılan Yanlışlar Üzerine Öyküler

217 

yöneticileri etkilediği için işi almıştı. Danışmanla ön görüşme yapan bir yönetici çok olumlu bir kanaat edinse dahi, ön görüşmeye ağırlık verme (Yş12) yanılgısına düşmemeli, danışmanın sözleri kadar yaptığı işlere de bakarak onu değerlendirmelidir. Şirket yöneticileri David ile sözleşme yaparken yanılmışlardı ama bu hatalarını doğru bir prensibi uygulayarak fazla kayba uğramadan telafi etmişlerdi: Kısa vadeli bir sözleşme yaparak onu denemek istemişlerdi (Dş12).

UYGULAMADA YAPILAN YANLIŞLAR Danışmanı denetimsiz bırakmak Bir danışmanlık şirketinde çalışıyordum. Yöneticim bir gün gelerek beni iki kişilik bir ekibin genç üyesi olarak sözleşme yaptıkları bir müşteriye göndermek istediklerini ve proje ile ilgilenip ilgilenmediğimi sordu. Müşteri Londra’nın oldukça dışında, Heathrow Havaalanına yakın bir yerde, elektronik cihazlar üreten büyük bir firmaydı ve tasarladıkları bir test cihazının tüm yazılımını bizim yazmamızı istiyorlardı. Kabul ettim ve ekibe seçilen bir başka meslektaşımla birlikte gidip müşteri ile tanıştık. Cihazın işletim sistemini meslektaşım yazacaktı ve tüm arayüz yazılımlarını da ben. Cihazın donanım kısmını müşterinin kendi Ar-Ge grubu geliştiriyordu. Sözleşme projenin yedi ay içinde tamamlanmasını öngörüyordu. Bu süre içinde donanımın da hazır olması bekleniyordu ve entegrasyonu birlikte yapacaktık. Proje bitene kadar çalışma yerimiz müşterinin kendi binasında bizim için ayırdığı bir ofis olacaktı. Bu süre boyunca Londra’nın merkezinde bulunan kendi ofisimize gidemeyecektik. Müşterinin bizimle iletişim kuran tek bir yöneticisi vardı. Onu da oldukça seyrek görüyorduk. Bizim yaptığımız işi takip eden bizden bilgi transfer eden hiçbir yazılımcı ile birlikte çalışmadık. İki kişilik bir ekip olarak hem kendi danışmanlık şirketimizden hem de müşterinin diğer elemanlarından oldukça izole bir şekilde, kendi dünyamızda çalışıyorduk. Yedi ay sonra işi bitirmiş, dokümanlarını da hazırlamıştık. Ancak müşterinin Ar-Ge grubu

218 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

planın aylarca gerisinde kalmıştı. Müşteri bizi bekletip ödeme yapmaya devam edemezdi. Donanım hazır olduğu zaman bizimle tekrar sözleşme yapıp işe devam etmek istediklerini söylediler. Ancak sözleşmede şirketimizin aynı ekibi hazırda tutmak gibi bir taahhüdü bulunmuyordu. Donanım hazır olunca ya müşteri kendi elemanları ile devam edecek ya da şirketimiz kim uygunsa onu gönderecekti. Hazırladığımız yazılımları simülasyon ortamında test edip dokümanları ile birlikte bizimle ilgilenen yöneticiye teslim ettik. İş bitmiş ve teslim alınmıştı. Müşterimizin yöneticisi tekrar görüşmek ümidi ile bizimle vedalaşırken bir risk algısı hâkim olmaya başlamıştı ve oldukça endişeli görülüyordu. Nitekim kısa süre sonra projeyi paylaştığım diğer meslektaşım bir başka projeye atandı. Birkaç ay danışmanlık şirketimde yapacak hiçbir işim olmadı. Bu dönemi yaptığımız işle ilgili bir makale yazarak değerlendirdim. Bir süre sonra danışmanlık şirketimizin bir başka müşterisi için çalışmak üzere bir başka ülkeye gitmeye hazırlanıyordum. Londra’dan ayrılmadan önce eski müşterimizin bizimle ilgilenen yöneticisini arayarak durumu anlattım ve ülkeden ayrılmadan sorularını, varsa yazılımlarımızda veya dokümantasyonumuzda buldukları eksiklikleri bildirmelerini söyledim. Bu davranışımı takdir etmekle birlikte oldukça tedirgin olmuştu. Çünkü dokümantasyon ne kadar iyi olursa olsun birilerinin bu dokümantasyonu anlayıp yazılıma hâkim olmaları çok kolay olmayacaktı. Londra’daki son gecelerim hiçbir ücret almaksızın bu müşterinin panik içindeki destek taleplerini yerine getirmeye çalışmakla geçti. Karşılık olarak benim için çok iyi bir referans mektubu yazıp posta ile göndereceğini söyledi. Öyküden çıkarımlar Müşterimizin Ar-Ge grubunun aylarca geri kalmasının kendilerince pek çok makul sebebi olduğuna eminim. Bu “planlama yanılgısı” olarak bilinir. Mühendisler önlerindeki işi genellikle gereken zamandan daha önce bitireceklerini düşünürler. Ama en önemli yanlışları müşterimizin bizimle ilgilenen yöneticisi yapmıştı:

Şirketlerde Yapılan Yanlışlar Üzerine Öyküler

219 

• Birincisi “planlama yanılgısına” karşı duyarlı olmamış, tedbir al-

mamıştı. Bu yanılgıdan iyimser tahminler yapma (Yş9) yanlışını anlatırken bahsetmiştim. • İkincisi danışmanları denetimsiz bırakmıştı (Yş13). Şayet donanımı geliştiren ekibin de dahil olduğu düzenli toplantılar yapılmış olsaydı planlama hatası görülür görülmez gereken tedbirler alınabilirdi. Ayrıca hem bilgimizi şirket çalışanlarına aktarma, hem de onların birikimlerinden yararlanma olanağını bulabilirdik. • Üçüncüsü şirket çalışanlarından bir yazılımcıyı bizim yaptığımız işi anlamak ve devralmak gibi bir işle görevlendirmemişti. Müşteri eleman sıkıntısı çektiği için projeyi bize vermişti. Ancak işi bittikten sonra danışmanlardan devralacak, bilgiyi şirkete transfer edecek bir organizasyon yapmamak riskliydi. Burada işin şirketin bünyesine katılmasını sağlama (Dş20) prensibine uyulmamıştı.

Danışmanı desteksiz bırakmak Bu öykü orta büyüklükte bir şirkette stratejik planlama bölümünde çalışırken geçer. Şirketimiz stratejik konularda şirket dışı danışmanlardan hizmet almaktansa bu tür işleri benim çalıştığım stratejik planlama grubuna vermeyi tercih etmişti. Bu bölümdeki görevlerimiz arasında stratejik konuları takip etmek, stratejik planlar, iş planları yazmak gibi işler vardı. Bunların dışında şirketin başka gruplarına da “şirket içi danışmanlık” hizmeti verdiğimiz oluyordu. Örneğin şirketin pazarlama grubu için araştırma yapmak gibi. Öyküye konu olan iş, benim “şirket içi danışman” olarak pazarlama grubumuz adına bir tedarikçi firma seçmekti. Bu tedarikçiden fason ve sürekli olarak bir ileri teknoloji ürünü alıp bunu kendi adımız altında tekrar satacaktık. Pazarlama grubumuz fason alınan bu ürünü kendi markamız altında anahtar teslim olarak pazarladığı bir bilgisayar sistemi ile entegre edecekti. Ürünleri tek tek pazarlamak yerine bir sistem olarak pazarlamanın bize verdiği rekabetçi avantaj destek hizmetlerini tek elden sunmaktı. Müşteri, karşısında bir

220 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

arızanın sorumluluğunu birbirine atabilecek bir kaç firma yerine tek bir üretici firma görmek istiyordu. Kafamdaki soru fason olarak tedarik etmeyi düşündüğümüz bu ürünün teknik destek hizmetlerini verebilecek kapasitede olup olmadığımızdı. Bunu anlamanın bir yolu teknik destek ekibimizi sınamaktı. Bu ürünü alabileceğimiz çeşitli tedarikçi firmalarla görüşüp bir günlük eğitim programları organize ettim. Bu programlarda teknik elemanlarımız hem eğitilecek hem de kendilerinden çeşitli konfigürasyonlar ve testler yapmaları istenerek bu ürünle ilgili problemleri bulma ve çözme kabiliyetleri sınanacaktı. Bu eğitimlere mühendislik grubumuzun yöneticileri de gözlemci olarak katılacaklardı. Bu eğitimlerin ikinci amacı tedarikçi firmaları daha iyi tanımaktı. Eğitim programları bitti ve karar verme aşamasına gelindi. Karar verme konusunda yetkili bendim. Doğal olarak ilgili herkesin görüşünü aldıktan sonra karar verecektim. Teknik destek ekibimiz bu işi kolaylıkla yapabileceklerini söylediler. Eğitimi veren tedarikçiler de bunu onayladılar. Bu noktada objektif bir görüş almanın çok olası olmadığını biliyordum. Çünkü teknik destek ekibimiz kendisini iyi göstermek adına “Biz bu işi yapamayız.” diyemezdi. Tedarikçiler ise ürünü satmak için ne gerekiyorsa onu söyleyeceklerdi. Ancak mühendislik bölümünden eğitimlere katılanların tarafsız gözlemlerine güveniyordum. Onlar da bu işi yapabileceğimizi söyleyince ikna oldum. İkinci karar tedarikçi firmayı seçme kararıydı. İki tedarikçi firma arasında kararsız kalmıştık. Ben ürünlerinin arıza oranı daha düşük olduğu için sektörün lideri olan firmayı seçmek istiyordum. Mühendislik grubu ise güçlü bir şekilde buna karşı çıkıyor, kendileri ile daha iyi bir ilişki kuran diğer tedarikçi firmayı seçmek istiyordu. Bu ana kadar müdahil olmayan pazarlama grubu da devreye girdi ve mühendislik grubu ile sürekli çatışma yaşamaktan tedirgin olduklarını söyleyerek mühendislerin seçtiği tedarikçiyi onaylamamı istediler. Yöneticim ile görüşüp mühendislik ve pazarlama bölümleri arasındaki bu çatışma sorununun kararı etkilememesi için bana destek olmasını istedim. “İşi sana bıraktık.” diyerek karışmak istemedi.

Şirketlerde Yapılan Yanlışlar Üzerine Öyküler

221 

Ben de mühendislik grubunun tercih ettiği tedarikçiyi seçtim. Fason olarak aldığımız bu ürünü de entegre edip sistemlerimizi satmaya başladık. Bir süre sonra müşterilerden şikâyetler gelmeye başladı. Sistemimizin zayıf halkası fason olarak aldığımız bu üründü ve verdiğimiz teknik destekten hiç de memnun değillerdi. Şimdi önümüzde satışı yapılmış, sahaya kurulmuş, iyi çalışmayan sistemler; memnun olmayan müşteriler; morali bozulmuş bir destek grubu ve oldukça karmaşık bir problem vardı. Öyküden çıkarımlar Bu öyküdeki yanlış karardan şüphesiz ki sadece ben sorumluydum. Tek tesellim, bir tek kişinin dahi çıkıp beni eleştirmemesiydi. Çünkü herkesin istediği kararı vermiştim. Amerikalı ekonomist John. K. Galbraith’in söylediği gibi “Her büyük organizasyonda çoğunlukla birlikte yanılmış olmak, yalnız başına haklı olmaktan çok, çok daha güvenlidir.” Ancak bu teselli suçluluk duygusu duymamı engellemiyordu. Öyle ki bu vakayı ne zaman hatırlasam hâlâ kendimi suçlu hissederim. Şayet benim istediğim tedarikçiyi seçmiş olsaydık, ürünlerinin arıza oranı daha düşük olduğu için hem teknik destek grubumuz ile ilgili riskleri büyük ölçüde bertaraf etmiş olacaktık, hem de bu kötü durum ortaya çıkmamış olacaktı. Organizasyonla ilgili bir sorundan, mühendislik grubu ile pazarlama grubu arasındaki çatışma sorunundan etkilenmiş ve tedarikçiyi seçerken yanlış karar vermiştim. Organizasyonla ilgili bir soruna duyarlı olmam iyi bir şeydi ama benim görevim tedarikçiyi seçme kararını vermekti ve doğru kararı da yakalamıştım. Ne olursa olsun etki altında kalmayarak bu kararımdan taviz vermemeliydim. Danışmanları kullanma açısından bu öyküde yanlış yapan bir kişi daha vardı. O da kendisinden yardım almak istediğim yöneticim. Yöneticiler kendi sorumlulukları altında çalışan şirket içi veya şirket dışı danışmanları desteksiz bırakmamalı (Yş14) ve danışmanların organizasyonla ilgili sorunlardan etkilenmemelerini sağlamalıdırlar.

ON YEDİNCİ B ÖLÜM

Şirketlerde Yapılan Doğrular Üzerine Öyküler

EV ÖDEVINI YAPMAK Şirketin kendi kaynaklarını araştırmak Dışarıdan danışman olarak katıldığım büyük ve uzun vadeli bir projede birinci fazın sonuna yaklaşıyorduk. Müşteri, yirmi beş bin kişinin çalıştığı bir kuruluştu. Ve projeyi üst düzey yönetim çok önemsiyordu. Proje ekibi kurulmuş, projenin ikinci ayağına başlama hazırlıkları içinde bir proje yöneticisi aranıyordu. Proje ekibinin bir kısmı şirket dışı danışmanlardan bir kısmı da şirket içi uzmanlardan oluşuyordu. Projeden sorumlu başkan yardımcısı bir gün beni çağırarak proje yöneticisi olmam konusunda ne düşündüğümü sordu. Ondan biraz zaman istedim. Proje yöneticisi olmak bana çekici gelmiyordu. Çünkü araştırma yapıp yeni şeyler öğrenmekten, yaratıcı işler yapmaktan ve bir şeyler üretmekten hoşlanıyordum. Ayrıca bu şehirde yaşamaktan çok da mutlu değildim ve sözleşmem bitince ayrılmak istiyordum. Ama en önemlisi böyle bir projede yöneticilik deneyimim olmamıştı ve bu işi almam hem kendi kariyerim hem de projenin başarısı için bir riskti. Birkaç gün sonra başkan yardımcısı ne düşündüğümü sordu. Ona doğrudan üçüncü sebebi söyledim. Bu iş benim işim değildi. Biraz şaşırmıştı. Beklemediği bir ce222 

Şirketlerde Yapılan Doğrular Üzerine Öyküler

223 

vap vermiştim. Biraz düşündü, bir şey söylemedi ve ayrıldı. Bir süre sonra proje yöneticisi pozisyonuna ekipten Richard adında bir şirket çalışanının atandığını öğrendim. Richard’ın atanmasını hiç beklemiyordum. Teknik altyapısı güçlü olmadığı gibi bir yönetici pozisyonunda da değildi. Dikkat çekmeyen, sessiz, sakin, adeta bir köşede unutulmuş gibiydi. Onun hakkında başka da bir şey bilmiyordum. Ancak Richard proje yöneticisi olarak hiç beklemediğim bir performans sergilemeye başladı. Zaman geçtikte işine daha iyi adapte oluyor, eski silik imajı yerini inisiyatif sahibi ve etkili bir kişiliğe bırakıyordu. Richard ekibindekilerin işlerine müdahil olmuyor ama onları denetimsiz ve desteksiz de bırakmıyordu. Zaman geçtikçe Richard’ın bu işi ne kadar iyi yaptığı daha iyi ortaya çıkıyordu. Bir süre sonra büyük ve manzaralı bir ofis odası verildi kendisine. Ayrıca şirket içi unvanlara göre de terfi ettirildi. Ve bütün bunları hak etmişti. Geriye dönüp baktığım zaman, Richard kariyerimde tanıdığım en iyi yöneticilerden biriydi. Öyküden çıkarımlar Bu öyküde bir şirketin dışarıdan bir danışmana başvurmadan önce şirket içi insan kaynaklarını değerlendirmesinin ne kadar önemli olduğunu görüyoruz. Şirket çalışanları bulundukları pozisyonda kendi kapasitelerini gösterme imkânı bulamayabilirler. Oysa pek çok şirket çalışanı dışarıdan getirilen danışmanları gölgede bırakacak bir performans sergileyebilirler. Richard bunun en güzel örneklerinden biriydi. Sürekliliği sağlamak açısından, uzun vadeli bir projenin yöneticiliği şirket içi bir elemanın daha uygun olduğu bir işti. Başkan yardımcısı bu ihtiyacı doğru tespit etmiş (Dş1) ve Richard’ı keşfederek kesinlikle doğru bir adım atmıştı. Ancak ilk teklifi şirket dışı bir danışmana yapmayı düşünerek yanlış bir adım atmaya çok yaklaşmıştı (Yş5). Şayet onun teklifini kabul etmiş olsaydım proje bir taraftan en üretken elemanlarından birini kaybedecek, diğer taraftan hem sözleşmesi bitince ayrılacak hem de böyle bir proje için hazır olmayan bir yöneticinin elinde çeşitli sorunlarla karşılaşma riski altında olacaktı. Başkan yardımcısının bir başka yanılgısı bir alanda çok iyi bulduğu bir elemanın bir başka alanda da bu

224 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

başarısını tekrarlayacağını varsaymasıydı. Bir teknik danışman olarak benden memnun kalmıştı ama bir yönetim danışmanı olarak, yöneticilik becerilerim hakkında elinde yeterli kanıt yoktu. Doğru olan danışmanın özgeçmişinin değerlendirirken (Dş10) her farklı iş için ayrı ayrı analiz etmekti. Şirket yönetimi para ve unvan peşinde koşmaktansa sevdiğim işi yapmayı tercih ettiğim için etkilenmişti. Ayrıca, onları bir hata yapmaktan kurtardığım için eminim ki bana olan güvenleri artmıştı. Bunu, şirket çapında teknik standartlar geliştiren komitelerin başına beni getirerek gösterdiler. Bu görevde hem sorumluluğum artmıştı, hem de istediğim gibi yaratıcı bir işte katkıda bulunmaya devam ediyordum. Bu iş benim işimdi ve sonuç başarılı oldu. Yöneticiler, bir kez daha, ihtiyacı ve çözümü doğru tespit etmişlerdi (Dş1). Üst düzey yöneticilerin bana olan ilgilerini şirketten ayrılmak istediğim zaman daha iyi anladım. Önce başkan yardımcısı ayrılmamam için ikna etmeye çalıştı. Başarısız olunca beni şirketin en tepe yöneticisinin, CEO’nun görmek istediğini söylediler. CEO’nun ofisindeki görüşme sadece birkaç dakika sürdü. CEO önce “Bir kusurumuz mu oldu?” diye sordu. “Hayır, kesinlikle olmadı.” diye cevap verdim. “Ayrılmaman için ne yapabilirim?” diye ikinci sorusunu yöneltti. Ona bu şehirde yaşamaktan çok da mutlu olmadığımı söyledim. Bana iyi şanslar diledi. Toplantımız bitti. Bu öyküdeki son çıkarımım bir profesyonelin işine para ve unvan düşünerek değil, yapabileceğinin en iyisini yapmak için dört elle sarılmasıdır. İyi yöneticiler gerisini halledeceklerdir. Strateji danışmanı olarak şirket içi kaynakların kullanılması Strateji bölümünde çalıştığım teknoloji firmasında iş planları yazıyordum. O dönem dev oto üreticileri fabrika ortamı için yeni bir iletişim standardı istiyorlardı. Fabrika ortamında birçok elektrikli cihaz ve makineden ortama yayılan ve “gürültü” tabir edilen elektrik sinyalleri vardır. Bu sinyaller iletişim kablolarında transfer edilen bilgilerin bozulmasına neden olarak fabrika ortamındaki bilgisayarların ve onların kontrolündeki robotların çalışmasını etkileyebilirler. Pazar büyüktü, istek makuldü ve hatta ulusal bir komite kurulup bu yeni standart geliştirilmiş

Şirketlerde Yapılan Doğrular Üzerine Öyküler

225 

ve bazı öncü şirketler tarafından da entegre devre olarak üretilmişti. Şirketimiz için bu konuyu ben takip ediyordum ve yapılan ulusal toplantılardan bazılarına da katılmıştım. Şirket içinde bu konuda yatırım yapmamızı güçlü bir şekilde isteyen yöneticiler vardı. Ayrıca dışarıdan şirketi ziyarete gelen strateji danışmanları da neden bu konuda hala üretime geçmediğimizi soruyorlardı. Üst yönetim benim yazmakta olduğum iş planını bekliyordu. İş planım bitti ve bu alanda bir yatırım yapmayı önermedim. Risk algısına karşı çıkmak çok güçtür. Nitekim riskleri vurguladığım için kimse itiraz edemedi. Bir yıl sonra mevcut standardın yeterince iyi olduğu kabul edilmiş, yeni standardın onu yenemeyeceği anlaşılmış ve terk edilmişti. Bu alanda yatırım yapan üretici şirketler büyük zarar etmişlerdi. Öyküden çıkarımlar Şirket içi strateji danışmanı olarak şirket dışı strateji danışmanlarından önemli bir avantajım vardı: Konunun detaylarına vakıf olmayan pazar araştırmacılarının yazdıklarından etkilenmiyordum. Gelişmeleri, okuduğum raporlarla, ikinci el bilgilerle takip etmiyordum. Ben olayın içindeydim. Teknolojiyi yaratan bir şirketin strateji uzmanı olarak hem yeni teknolojiyi, hem de çalıştığım şirketin tüm bilgilerini birinci elden değerlendirebiliyordum. Oysa şirket dışı danışmanlar yazılan raporları, pazar araştırması yapan şirketlerin yaptığı anketleri veya istatistiksel araştırmaları değerlendirmek zorundalardı. Bunların her biri mutlaka değerliydi ama genellikle ikinci el bilginin sınırlarını aşamayan çalışmalardı. Şirket dışı strateji danışmanlarının daha objektif olmak, sektöre daha kuşbaşı bakabilmek gibi birçok avantajları vardır. Ama şirket içi strateji danışmanları şirketin teknolojisi, müşterisi, pazarı, kaynakları gibi her yönü hakkında daha fazla bilgiye sahiptirler. Her projede şirket içi veya şirket dışı danışmanlardan hangisinin daha iyi bir seçim olduğu farklı olabilir. Bu öyküde şirket yönetimi sorunu ve ihtiyaçları doğru tanımlamış (Dş1), şirket içi strateji danışmanına öncelik vererek doğru bir seçim yapmıştı.

S ON S ÖZ

U

zmanları kullanmak iki tarafı keskin bir bıçağı kullanmak gibidir. Doğru tarafından tutarsak çok faydalıdır, yanlış tarafından tutarsak kendimize zarar verebiliriz. Bu kitap uzmanları kullananlar, onlara danışanlar için yazıldı. Ama uzmanların da yararlanabileceği pek çok mesajı içeriyor. Uzmanların neden yanıldıklarının farkına varmaları, karar verme becerilerini geliştirmek gibi kişisel gelişim alanlarına yönelmeleri, danışanlarıyla olan ilişkilerinde etik değerlere önem vermeleri bu mesajlardan bazılarıdır. Gelişmiş toplumlarda işgücünün neredeyse yarısı profesyonellerden yani uzmanlardan oluşur. Profesyonel olmayan işgücü de bir ölçüde kendi konularında uzmanlıklar geliştirmiştir. Bu nedenle danışanlar da büyük olasılıkla kendi hayatlarını kazandıkları alanlarda birer uzmandır. Uzmanları incelerken bir danışan olarak masanın bir tarafında olduğumuz kadar bir uzman olarak da masanın diğer tarafındayız. Umarım bu kitap masanın her iki tarafındakiler için de bir rehber olarak yararlı olur. Bu kitapla ilgili sorularınızı ve geribildirimlerinizi aşağıdaki e-posta adresimden bana ulaştırabilirsiniz. Ayrıca zaman zaman verdiğim seminerlerin duyurularını almak isterseniz bir e-posta atarak seminer duyuru listeme katılabilirsiniz. Mete Han Gür [email protected] [email protected] 226 

EK-1

Uzman Kararları Üzerine Araştırmalar

MESLEKLER VE KARAR VERME BECERISI Uzmanlarla ilgili araştırmaların tarihi 19. yüzyıla kadar gider. Uzmanlar konusundaki ilk araştırmalar psikolojinin kurucusu olarak bilinen Wilhem Wundt’un öğrencisi James McKeen Cattell tarafından yapılmıştır.1 Cattell doktora çalışması olarak uzmanların reaksiyon zamanları üzerine ölçümler yapmıştır.2 Cattell bir konuda uzmanlık bilgisine sahip olanların o konu hakkındaki sorulara daha hızlı cevaplar verdiğini gözlemlemiştir. Cattell uzmanların kendi konularında daha çabuk karar verdiklerini ve daha hızlı seçimler yaptıklarını da bulmuştur. Bu kadar eski bir tarihi olmasına rağmen uzmanlar konusundaki araştırmalar çok yavaş gelişmiştir. Kansas State Üniversitesi profesörü James Shanteau’ya göre bunun nedeni Wilhem Wundt ve onu takip eden Edward Titchener gibi psikologların psikoloji bilimini geliştiren araştırmaları yaparken “normal” insanlar üzerine odaklanmaları ve uzmanları “genelden sapma” olarak gördükleri için araştırmaların dışında tutmalarıdır.3 Daha sonraları araştırmacılar uzman davranışlarını da incelemeye başladılar. Ama bunu yaparken normal insanlar için kullandıkları yöntemleri kullandılar. Shanteau bunun, sonuçların güvenilirliği üzerine gölge düşürdüğünü söyler ve bunu “genelleştirilmiş normal yetişkin aklı (Generalized Normal Adult Human Mind - GNAHM)” etkisi olarak adlandırır. Uzmanlar üzerine yapılan araştırmalarda GNAHM 227 

228 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

etkisinin olduğu kabul edilmekle birlikte bazı tutarlı sonuçlara da varılmıştır. Bu sonuçlar şu sorunun cevabını bulmamıza yardımcı olacaktır: Uzmanların meslekleri ile karar verme becerileri arasındaki ilişki nedir? Uzmanlar üzerindeki araştırmaların odaklandığı nokta, meslekler ile karar verme becerisi arasında bir ilişki olup olmadığıydı. Değişik araştırmacılar farklı meslek gruplarını incelediler. Bu incelemelerde iki ayrı tür test kullandılar. Birinci grup test, aynı uzmanın farklı kararları arasındaki istikrarı ölçüyordu. Örneğin bir doktor belli tür vakalara farklı zamanlarda aynı derecede başarılı teşhisler koyabiliyor muydu? Bir yargıç istikrarlı olarak aynı tip davalar hakkında aynı kalitede kararlar verebiliyor muydu? Bu tür testlere iç istikrar testleri dendi. İkinci grup testlerdeyse aynı uzmanlık alanında çalışan farklı uzmanların aynı vaka üzerindeki kararları karşılaştırıldı. Örneğin birçok doktor aynı hastayı birbirlerinden habersiz muayene edip kendi teşhislerini koydular. Ve onların kararları karşılaştırıldı. Aynı alanda çalışan uzmanların aynı vaka üzerindeki kararları ne derece birbirine yakındı? Karar vericiler arasındaki istikrarı ölçen bu tür testlere de konsensüs testi dendi. James Shanteau birçok araştırmacının farklı tarihlerde farklı meslekler üzerine yaptıkları psikometrik analizleri bir araya getirdi ve sonuçları karşılaştıran tablolar hazırladı.4 “İç istikrar” ile ilgili tablosu klinik psikologlar, medikal patologlar, finansal müfettişler, kasaplık hayvanları seçen meslek sahipleri, meteorologlar ve doktorlar ile ilgili dokuz ayrı araştırmaya dayanıyordu. “Konsensus” ile ilgili tablosuysa klinik psikologlar, medikal patologlar, finansal müfettişler, kasaplık hayvanları seçen meslek sahipleri, meteorologlar ve hisse senedi komisyoncuları hakkında yine dokuz ayrı araştırma sonuçlarını bir araya getirdi. İkinci gruptaki araştırmaların dördü birinci gruptaki dört araştırmanın parçalarıydı. Böylece Shanteau’nun derlediği tablolar 1962’den 1997’ye kadar yapılan on dört ayrı araştırmanın sonuçlarını bir araya getiriyordu. Aşağıda Shanteau’nun bu değerli çalışmasından aldığım bazı sonuçları paylaşıyorum.

Uzman Kararları Üzerine Araştırmalar

229 

“İç istikrar” testlerinde meslek grupları en kötüden en iyiye doğru şu şekilde sıralanıyordu: En düşük notu alan doktorlardı ve yüzde 40’tan daha düşük bir skor tutturabilmişlerdi. Psikologlar yüzde 44’lük skorlarıyla doktorları takip ediyorlar, arkasından yüzde 50’lik skorla patologlar geliyordu. Tıp tahsili gibi zorlu bir eğitimi tamamlayabilmek için disiplin, özveri, adanmışlık gibi pek çok özellik gerektiğini biliyoruz. Bütün bunlara rağmen hekimlerin skoru düşüktü. Çünkü bireysel yeteneklerle ilgisi olmayan, sadece mesleğin doğasıyla ilgili, evrensel, yani dünyanın her ülkesinde geçerli olan bir durumdur bu. “İç istikrar” testi sonuçlarına dönersek, en iyi skora sahip meslekler arasında şirket hesap müfettişleri (auditors) vardı. Skorları yüzde 81 ile yüzde 90 arasındaydı. Kasaplık hayvanları seçenler yüzde 96 istikrar seviyesiyle oldukça göze çarpan bir başarı yakalamışlardı. Ama en istikrarlı karar verenler meteorologlardı. Meteorologlar nem tahmininde yüzde 95, sıcaklık tahminlerinde yüzde 99 istikrarlıydılar. “Konsensüs” testlerindeyse şu sonuçlar bulunmuştu: En düşük skor hisse senedi alım satımı yapan komisyoncuların skoruydu ve yüzde 32’lik bir istikrar skoru yakalamışlardı. Bu hisse senedi komisyoncularının kendi aralarında çok istikrarsız olduğunu gösteriyordu. Aynı hisse senedi için bir komisyoncu AL önerisinde bulunurken bir başka komisyoncunun SAT önerisinde bulunabilmesi oldukça olasıydı. Bu bulgu, hisse senedi komisyonculuğu yapanlar arasında karar verme becerisi açısından büyük farklar olabileceğini gösteriyordu. “Konsensüs” testlerinde klinik psikologlar yüzde 40’tan düşük bir istikrar skoru almışlardı. Bu sonuç klinik psikologların da birbirlerinden farklı görüşlere sahip olma olasılığının yüksek olduğunu gösteriyordu. “Konsensüs” testinde kasaplık hayvanlar üzerine karar verenler yüzde 50 gibi bir skorla “iç istikrar” testinden çok daha düşük bir skor elde etmişlerdi. Kendi kararları arasında istikrarlıydılar. Yanlış kararlar veriyorlarsa istikrarlı bir şekilde yanlış kararlar, doğru kararlar veriyorlarsa istikrarlı bir şekilde doğru kararlar veriyorlardı.

230 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Ama birbirleri arasında konsensüs yani istikrar yoktu. Aynı kasaplık hayvanı değerlendirirken birbirlerinden çok farklı kararlar verebiliyorlardı. Şirket hesap müfettişleri “konsensüs” testlerinde yüzde 68 ile yüzde 76 arasında ve ortalamanın üstünde bir skor tutturmuşlardı. Bu şu demekti: On müfettiş arasından hangisini seçerseniz seçin sonuç aşağı yukarı aynı olacaktır. Müfettişler hem bireysel olarak istikrarlı, hem de grup olarak kendi aralarında istikrarlı kararlar veriyorlardı. Bu araştırmalara bakarak müfettişlerin kendi alanlarında iyi karar vericiler olduklarını söyleyebiliriz. Müfettişlerin başarılı karar vericiler olmalarının nedenleri arasında müfettiş olabilmek için birçok sınavdan geçerek seçilmiş olmalarını ve mesleklerinin yoruma yer vermeyecek kadar kesin kurallara bağlı olmasını sayabiliriz. Meteorologlar “konsensüs” testlerinde yine en yüksek skoru tutturmuşlardı. Nem tahmini yüzde 94, sıcaklık tahmini yüzde 98 oranında istikrarlıydı. Bu skor meteorologların alanlarında çok çok iyi, hatta muhtemelen tüm meslekler arasında en iyi karar vericiler olduğunu gösteriyordu. Onların sırrı neydi? Araştırmalar bir karar verildikten sonra hızlı ve doğru geribildirim almanın karar vericinin o alanda kendini geliştirmesi için çok önemli olduğunu ortaya koydu. Meslekler arasındaki en büyük farklardan biri buydu. Meteorologlar yaptıkları günlük hava tahminlerinin sonuçlarını ertesi gün ve hiçbir yoruma yer vermeyecek şekilde net olarak görebiliyorlardı. Doktor, psikolog, patolog gibi mesleklerdeyse geribildirim olanakları çok sınırlıydı. Örneğin hasta doktora muayene olur, tedavisini öğrenir ve gider. Şayet geri dönmezse hekim sonucun ne olduğunu hiçbir zaman bilemeyecektir. Hasta geri dönse bile verilen tedavi ve ilaçları ne derece doğru uyguladığı bir soru işaretidir. Hasta iyileşse de iyileşmese de doktorun bu sonucun kendi kararıyla ne derece ilgili olduğunu tam ve kesin olarak değerlendirebilmesi zordur. Buna karşı meteorologların aldığı geribildirimin kalitesi çok yüksektir. Bu testlerde varılan sonuçları göz önüne alarak uzmanların karar verme becerileri konusunda şu çıkarımları yapabiliriz:

Uzman Kararları Üzerine Araştırmalar

231 

Meslekler arasında karar verme beceri farkı vardır. Bu testlerin ortaya koyduğu en önemli bulgu farklı meslek mensuplarının kendi alanlarında karar verirken farklı karar verme becerilerine sahip olmasıdır. Mesleki alan değişince uzmanın karar verme becerisi de değişmektedir. Çok iyi karar veren bir meteorolog bir gün meslek değiştirip psikolog olursa aynı başarıyı tekrarlayamayacaktır. Benzer şekilde bir satranç ustasının çok iyi bir yatırımcı veya politikacı olmasını beklemek için hiçbir neden yoktur. Bir uzmanın kendi mesleki alanındaki karar verme becerisi, kişisel karar verme becerisinden bağımsızdır. Yukarıdaki araştırma en iyi karar veren meslek gruplarından birinin müfettişler olduğunu gösterdi. Kişisel bir konuda ne yapmamız gerektiğini tanıdığımız bir müfettişe sorabilir miyiz? Yukarıda anlatılan testler uzmanların genel karar verme becerilerini ölçmüyordu. Onların kendi mesleki alanlarındaki karar verme becerilerini ölçüyordu. Nasıl bir meslek alanında kazanılan karar verme becerisi başka bir meslek alanına taşınamıyorsa kişisel kararlarımıza da taşınamamaktadır. Bu nedenle mesleğinde iyi karar veren bir uzmanın gerek kendi kişisel kararlarında gerekse başkalarına akıl danışmanlığı yaparken aynı derecede başarılı olacağını düşünmemiz için hiçbir neden yoktur. Kendi meslek alanında çok iyi karar veren bir meteorolog, kişisel alanda, örneğin aile hayatında, çok kötü bir karar verici olabilir. Çoklu zekâ kuramıyla tanınan Howard Gardner matematikçiler ve mantıkçılar üzerine yorum yaparken bu noktayı şöyle vurguluyor:5 “Genellikle bu bireyler (matematikçiler ve mantıkçılar) kendi kişisel hayatlarında pratik veya mantıklı olamadıklarını ispatlarlar.” Bir alandaki karar verme becerisi başka bir alana taşınamaz. Bu ifade yukarıdaki iki maddenin genelleştirilmiş halidir. Hayatımızda başarılı insanları takip ederiz. Onların kararlarını örnek alarak veya kopya ederek onların gösterdiği başarıyı kopyalayabileceğimize inanırız. Bu sosyo-psikolojide “sosyal kısa yol (social heuristic)” olarak

232 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

bilinen fenomendir. Ünlü bir bilim insanı veya ünlü bir film yıldızı başarılı bir karar vericidir gözümüzde. Bu nokta reklamcılar tarafından çok iyi değerlendirilir. Reklamlarında pazarlamasını yapmak istedikleri bir ürünün ünlü kişiler tarafından tercih edildiği mesajını verirler. Oysa kendi alanında başarılı ve ünlü olan kişilerin, örneğin bir futbol yıldızının, bu başarılarını bir başka alanda, örneğin gayrimenkul alırken veya saç şampuanını seçerken gösterebileceklerine dair elimizde hiçbir kanıt yoktur. Meslekler arasındaki karar verme beceri farkı geribildirimle ilgilidir. Araştırmacıların keşfettiği önemli bir bulgu, görevin sık tekrarlandığı ve yüksek kaliteli geribildirimin alındığı meslek mensuplarının, diğer meslek mensuplarına göre daha iyi kararlar verdiğidir.

MESLEKI DENEYIM VE KARAR VERME Her ne kadar bir işi yapmaya yeni başlayanlarla bu işi defalarca yapmış olanlar arasında önemli bir güvenilirlik farkı varsa da, bu kendini problem çözme işlemi sırasında belli eder. Bir test kitini defalarca kullanmış bir laboratuvar uzmanının hata yapma ihtimali o test kitini ilk defa kullanan bir meslektaşından doğal olarak daha azdır. Araştırmalar mesleki deneyim ve karar verme becerisi arasında aynı şekilde doğru orantılı bir ilişki olduğunu göstermemiştir. Değişik meslek alanlarında farklı sonuçlar görülmüştür. 1950’li ve 1960’lı yıllarda uzmanlar üzerine yapılan psikometrik araştırmalar karar vermenin tecrübeyle ilişkili olmadığını ortaya koyuyordu. 1965 yılında Stuart Oskamp aynı meslek mensubu ama farklı deneyimlere sahip üç grubun karar verme becerilerini karşılaştırdı.6 Bu üç grup şunlardı: Deneyimli klinik psikologlar, psikoloji alanında lisans-üstü çalışması yapan öğrenciler ve henüz mezun olmamış psikoloji bölümü öğrencileri. Oskamp’ın bulguları da önceki bulgularla aynıydı. Bu üç grubun karar verme becerileri arasında

Uzman Kararları Üzerine Araştırmalar

233 

önemli hiçbir fark yoktu. Ancak Oskamp yaptığı bu araştırmada çok önemli bir başka olgu keşfetti. Deneye katılanlara söz konusu sorunun cevabıyla hiçbir ilgisi olmayan ama konuyla ilgili olan bilgiler verdikçe deneklerin kendine güveni artıyor hatta aşırı güven ortaya çıkıyordu. Örneğin söz konusu soru Mısır’ın yüzölçümünü tahmin etmek olsun. Fazladan verilen bilgi Mısır’ın piramitleriyle ilgili bilgiler olsun. Piramitlerle ilgili bu bilgilerin Mısır’ın yüzölçümünü tahmin etmeye hiçbir katkısı olmamasına rağmen, piramitler hakkında pek çok şey öğrenen denekler, ülkenin yüzölçümü konusunda verdikleri cevabın doğruluğuna daha fazla güvenmeye başlıyorlar, “aşırı güven” sahibi oluyorlardı. “Aşırı güven” herhangi bir tahminimizin doğruluğuna duyduğumuz güvenin gerçek doğruluk şansından daha fazla olması demektir. Örneğin yazı tura attığımızı düşünelim. Tura gelme olasılığı yüzde 50’dir. Şayet biz tura geleceğini tahmin ediyor ve tahminimize yüzde 80 oranında güveniyorsak aradaki fark kadar yani yüzde 30 kadar aşırı güven sahibiyiz demektir. Aşırı güven bilgiyle artmaktadır ve bu fenomen en çok uzmanları etkilemektedir. Uzmanların mesleki birikimi yukarıdaki örneğe çok benzer. Önlerine gelen problemin çözümüyle doğrudan veya dolaylı bir ilgisi olmayan ama konuyla ilgili pek çok şey bilirler. Bu nedenle “aşırı güven” yanılgısına düşme olasılıkları normal insanlara göre daha yüksektir. Mesleki deneyim arttıkça aşırı güven artabilir ve karar verme becerisi olumsuz etkilenebilir. Bilimsel araştırmacı Massimo Palmarini şu uyarıda bulunur:7 “ ... bu aşırı güven uzmanlık alanımızda en yüksek noktasındadır; kısaca, tam da en fazla zarar verebileceği noktada.” Diğer taraftan mesleki deneyimle aşırı güvenin tam ters yönde etkilendiğini, yani deneyim arttıkça “aşırı güven”in azaldığını gösteren araştırmalar da vardı. Örneğin Edward Russo ve Paul Schoemaker 1992’de yayınladıkları bir makalede şirket yöneticileriyle yaptıkları bir araştırmayı anlatırken şöyle diyorlar:8 “Gerçekte sorunun işle ilgili olması sonuçları etkiliyor, çünkü muhtemelen deneyim aşırı güveni azaltıyor.”

234 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Bu farklı hatta birbirine tam zıt sonuçları nasıl izah edebiliriz? Tecrübe karar vermeyi olumlu mu yoksa olumsuz mu etkilemektedir? Sarah Lichtenstein ve Baruch Fischhoff ’un 1977 yılında yaptıkları araştırmalar bu soruya cevap veriyordu.9 Bu araştırmalar sahip olunan bilginin doğruluk oranı yüzde 50 civarında iken, yani yazı-tura ile aynı olduğu zaman, aşırı güvenin maksimum olduğunu gösterdi. Burada cehaletin aşırı güveni körüklediği görülmektedir. Aşırı güvenin bilginin doğruluk oranı yüzde 50’den yüzde 80’e çıktıkça azaldığı görüldü. İnsanlar konu ile ilgili, konuyu daha iyi kavramaya katkı sağlayan ve doğru bilgileri öğrendikçe daha olgun ve daha dengeli düşünmeye başlıyorlardı. Bilginin doğruluk oranı yüzde 80’i geçince “aşırı güvenin” yerini “kendine güven eksikliğine” bıraktığı görüldü. Bu ilginç sonuç insanların çok iyi bildikleri konularda kendilerine yanılma payı bıraktıklarını ve bu nedenle kendilerine hak ettiklerinden daha az güvendiklerini gösteriyordu. Oskamp’ın araştırmasında deneklere verilen bilgi söz konusu soruyla aynı alanda ama sorunun doğruluk derecesini artırmayan bilgiydi. Buna “ilgisiz bilgi” diyelim. Burada tanımladığım “ilgisiz bilgi” kendi başına çok önemli olabilir. Ancak önümüzdeki sorunla hiçbir ilgisi yoktur. Mısır’ın piramitleriyle yüzölçümü arasında bir ilişki olmaması gibi. “İlgisiz bilginin” artması aşırı güveni artırıyordu. Lichtenstein ve Fischhoff ’un araştırmasında deneklere verilen bilgiyse söz konusu sorunun cevabını bulmaya yardımcı olan bilgiydi. Buna da “ilgili bilgi” diyelim. “İlgili bilginin” artması aşırı güveni azaltıyordu. Bu araştırmalardan şu çıkarımları yapabiliriz: Şayet bir uzmanın deneyimi söz konusu problemin çözümüyle doğrudan ilgiliyse, yani “ilgili bilgi” fazlaysa, aşırı güven azalmakta ve uzmanın karar verme becerisi olumlu etkilenmektedir. Ama uzmanın deneyimi sadece bir alanda uzun yıllar çalışmış olmanın getirdiği bilgi ama önündeki problemin çözümüyle ilgisi olmayan bilgiyse yani yukarıda tanımladığım anlamda “ilgisiz bilgiyse” uzmanın biriktirdiği deneyim tehlikeli olabilecek seviyede aşırı güvene sebep olabilmekte ve onun karar verme becerisini olumsuz etkilemektedir. Atalarımızın “Çok

Uzman Kararları Üzerine Araştırmalar

235 

bilen çok yanılır.” sözü “ilgisiz bilgi” göz önüne alındığı zaman araştırmaların sonuçlarıyla örtüşmektedir. Yani “Çok ilgisiz şeyler bilen çok yanılır.” Deneyimle karar verme arasındaki ilişki meslekten mesleğe de değişebilmektedir. Araştırmalar bazı mesleklerde deneyimin karar vermenin kalitesini artırdığını gösterdi. Örneğin tecrübeli müfettişlerin mesleğe yeni giren müfettişlerden daha iyi karar verdikleri görüldü.10 Müfettişler için mesleki deneyim mesleklerinde karar verme becerisini pozitif etkiliyordu. Son yıllarda yapılan bir araştırma, genç ve sınırlı deneyimi olan hisse senedi komisyoncularıyla çok deneyimli hisse senedi komisyoncularını karşılaştırıyordu. Araştırma çok deneyimli komisyoncuların aşırı temkinli olmalarının onların aleyhine sonuçlar verebildiğini gösteriyordu. Bu araştırma hisse senedi komisyoncuları için çok deneyimli olmanın karar verme becerisini olumsuz etkileyebildiğini göstermişti. Karar verme becerisiyle deneyim arasındaki araştırmalar bu konuda bir genelleme yapmamanın biz danışanlar için en tedbirli ve bu nedenle en pratik sonuç olduğunu gösteriyor. Yeterli deneyimi olmayan bir uzmanı seçmek problem çözme işinin kusursuzca yapılması açısından bir risk unsurudur. Deneyimli uzmanın bir problemi çözme işini daha iyi yapma olasılığı daha fazladır. Ancak araştırmaların ortaya koyduğu gerçek bunun karar verme konusunda geçerli olmadığıdır: “Daha deneyimli uzmanlar daha iyi kararlar verir” argümanı genelde yanlıştır. Bazı meslekler için bu doğru olsa bile... Bernard Shaw’ın şu sözü adeta bu konudaki araştırmaları özetlemektedir: “Deneylerimizden şunu öğreniyoruz ki, insanlar deneylerinden asla bir şey öğrenmiyor.”

PSIKOLOJIK YANILGILAR VE UZMAN KARARLARI 1970’lerde karar verme biliminde yepyeni bir döneme girildi. Amos Tversky ve Daniel Kahneman psikolojik yanılgıların, eğilimlerin ve

236 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

alışkanlıkların karar vermede çok önemli etkiler yaptığını gösterdi. Rasyonel ekonomik düşünceye psikolojinin girmesini sağlayan Kahneman bu çalışmalarıyla 2002 yılında Nobel ekonomi ödülünü kazandı. Psikolojik eğilimler ve yanılgılar uzmanlar üzerinde mesleklere göre farklı şekillerde etki ediyordu. Bazı mesleklerde psikolojik eğilimler uzmanları normal insanlar kadar etkilemiyordu. Örneğin araştırmalar deneyimli yani uzmanlık derecesi yüksek müfettişlerin genç yani uzmanlık derecesi düşük müfettişleri etkileyen psikolojik eğilimlerden etkilenmediğini ortaya koymuştu.11 Bu, tecrübeli müfettişlerin neden daha iyi karar verdiklerinin bir başka izahı olabilirdi. Bazı mesleklerdeyse psikolojik eğilimler uzmanları da normal insanlar kadar hatta daha fazla etkiliyordu. “Aşırı güven” eğilimi gibi... Çünkü aşırı güven bilgiyle artıyordu ve uzmanlar kendi alanlarında çok bilgiliydiler. Araştırmalar briç oyuncularının, profesyonel bahisçilerin ve meteorologların ya hiç ya da çok az aşırı güven yanılgısına düştüklerini göstermiştir. Russo ve Shoemaker geribildirim ve sorumluluğun artmasıyla aşırı güvenin azaldığını görmüşlerdir.12 Geribildirimin çabuk ve kusursuz olması briç oyuncuları, bahisçiler ve meteorologlarda aşırı güvenin neden az olduğunu açıklayabilir. Doktorlar üzerinde yapılan aşırı güven araştırmaları ise bu meslekte aşırı güvenin bir sorun olduğunu göstermektedir. Bunun nedeninin de doktor-hasta ilişkilerindeki sınırlı geribildirim olduğu düşünülmektedir. Jay Christensen-Szalanski ve James Bushyhead’in 1981 yılında yaptığı bir çalışmada bir grup doktorun zatürre hastalığı teşhisleri incelenmiş13 ve doktorlara teşhislerine ne kadar güvendikleri sorulmuş, verdikleri cevaplar hastalığın gerçekleşme oranıyla karşılaştırılmış. Doktorların teşhislerinden çok emin olmadıkları vakalardaki bunu “teşhisime yüzde 0 ile yüzde 25 arasında güveniyorum” şeklinde ifade etmişlerdir), hastalığın zatürre olması olasılığının yüzde 5’in biraz altında olduğu görülmüştür. Burada doktorların aşırı güven oranı en fazla yüzde 20’dir ve bunun ciddi bir aşırı güven sorunu olduğu

Uzman Kararları Üzerine Araştırmalar

237 

söylenemez. Ancak araştırma, doktorların hastalığı teşhis ettiklerinden emin oldukları zaman endişe verecek ölçüde aşırı güven bölgesinde olduklarını göstermiş. Şöyle ki doktorların yüzde 70 ile yüzde 90 arasında teşhislerinin doğru olduğuna güvendikleri vakalarda zatürre oranı yüzde 10 ile yüzde 15 arasındaymış. Bu 55 ile 80 arası aşırı güven var demektir ki ciddi bir sorundur. Araştırmalar kanser ve diğer ciddi sağlık durumlarındaki teşhislerde de benzer “aşırı güvenin kalibrasyonu” sorunları olduğunu göstermiştir. Daha önce de gördüğümüz gibi karar verme becerisi aşırı güvenle ters orantılıdır, aşırı güven arttıkça karar verme becerisi bundan zarar görmektedir. Psikolojik eğilimlerden bir başkası “mantıksız ihtiyat” (irrational prudence) eğilimidir.14 İhtiyat iyidir ama gereksiz yere ihtiyatlı olmak bizi gereksiz bilgileri toplamaya, gereksiz incelemeleri yapmaya, gereksiz yere para ve zaman kaybına iter. Araştırmacılar bu konuda şöyle bir deney hazırlarlar. Tıp uzmanları tarafından bir hastalıkla ilgili semptomları ve bazı bilgileri içeren bir rapor hazırlanır. Hastalığın teşhisi için bu rapordaki bilgiler yeterlidir. Bu rapor böyle bir hastalığı olabilecek bazı hastalara ve pratisyen doktorlara gösterilir. Ve onlara hastalıkla ilgili karar vermeden önce dilerlerse radyoloji gibi ilave tetkik ve inceleme yapma seçenekleri olduğu söylenir. Bu ilave tetkiklerin hastalığın teşhisiyle ilgili verilecek karara hiçbir etkisi yoktur. Ancak araştırma sonuçları bu ilave tetkikleri hem doktorların hem de hastaların güçlü bir şekilde talep ettiğini, karar vermeden önce sabırsızlıkla bu incelemelerin sonuçlarını beklediklerini göstermiştir. Bu araştırma, karar verme konusunda mantıklı düşünceler kadar ve belki onlardan daha fazla mantıksız eğilimlerin, örneğin “mantıksız ihtiyat” eğiliminin ne kadar etkili olduğunu ortaya koymaktadır. Uzmanların bir diğer eğilimi hafızalarındaki örneklerin etkisi altında kalmalarıdır. Hafızadaki örneklerle karşılaştırarak problem çözme, uzmanların genel düşünme tarzıdır ve hafızalarında ne kadar çok örnek varsa bu o kadar avantajlıdır. Ancak bazen bu, uzmanı olumsuz yönde etkiler. Şartlar değişmiş olduğu halde hafızadaki

238 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

örneklerin etkisinden kurtulamayan uzman, yanlış değerlemeler yapmaya başlar. Örneğin Almanya Birinci Dünya Savaşından sonra hiper-enflasyon yaşamıştı. Bu hafızalarda öyle derin izler bırakmıştı ki 2009 krizinden çıkma stratejisi için Alman ekonomistler enflasyon kaygısıyla parasal genişlemeye yıllarca direndiler. Hafızayla ilgili başka sorunlar da vardır. Örneğin geçmişi işimize geldiği gibi hatırlama eğilimi. Torwald Gahlin bunu şöyle anlatır: “Geçmişin değişmeyeceğini düşünen kişi henüz anılarını yazmamış kişidir.” Araştırmacılar David J. Snowden ve Mary E. Boone uzmanları etkileyen önemli eğilimler arasında şunları sayarlar:15 Analiz-paraliz eğilimi. Yapılan analizin içinde büyük resmi kaybetmek, kararsızlığa düşmek. İnovasyona direnç gösterme eğilimi. Uzmanlar uzun yıllar boyunca emek verdikleri ve geliştirdikleri yöntemlerinin yeni metot ve teknolojiler tarafından demode edilmesine direnç gösterir, statükoyu korumaya çalışırlar. Uzman olmayanların görüşlerini dikkate almama eğilimi. Uzmanlar kendilerinden daha az bilgili gördükleri kişilerin görüşlerini, yani uzman olmayanların görüşlerini dikkate almamak eğilimindedirler. Her uzman gibi ve belki de daha fazla finans alanındaki uzmanlar da psikolojik yanılgılardan etkilenirler. Ekonomistler piyasaların geçmişini çok iyi analiz eden uzmanlardır. Piyasaların geleceğini analiz ederken aynı derecede başarılı olduklarını söylemek güçtür. Bunun bir nedeni geçmişi analiz ederken psikolojik unsurların aktif olmayışı, geleceği analiz ederken ise psikolojik unsurların tetiklenmeleri olabilir. Blaise Pascal’ın şu sözü piyasalar konusunda yorum yaparken oldukça geçerlidir: “Yürüttüğümüz bütün mantık sonunda duygulara teslim olur.” Ekonomistler gelecekle ilgili yorum yaparken piyasanın onlara yaşattığı psikolojiyi yansıtma eğiliminde olabilir-

Uzman Kararları Üzerine Araştırmalar

239 

ler. Ve rasyonel düşünceyi yönlendiren bu psikolojidir. Rasyonel akıl yürütme her yöne doğru kayabilir. Piyasaların yükseleceğini savunanlar ne kadar rasyonelse, piyasaların düşeceğini savunanlar da o kadar rasyoneldir. Rasyonel düşüncenin hangi yönde olacağını belirleyen psikolojidir. Piyasa psikolojisini belirleyense genellikle rakamların yönüdür. Dövizin seviyesi, borsanın seviyesi, küresel borsaların hareketleri gibi. Piyasadaki rakamlar tam olarak öngöremediğimiz bir şekilde birden hareketlenir. Bu hareketin sebebi ne olursa olsun değişen rakamlar duyguları tetikler. Duygular rakamların hareket yönüyle uyumlu bir şekilde oluşurlar. Çünkü geçmiş deneyimlerden edinilen şartlanmalar bu yöndedir. Örneğin piyasalar sert düşüşler gösterdiyse rakamları takip eden duygular korku ve endişedir. Rakamlar tehlike sinyali vermektedir ve bilinmeyen bir tehlike karşısında alarm durumuna geçmemiz içgüdüsel bir davranıştır. Bu duygular gelecek hakkındaki bakış açımıza rehberlik ederler. Korku ve endişe ortamında gelecekle ilgili iyimser bir tablo çizmek oldukça güçtür. Piyasa yorumcuları dikkatli olmayı, pozisyonları korumayı ve beklemeyi önerirler. Oysa piyasalarda kazanmak için belki de en uygun zaman bu andır. Çünkü piyasalarda kazanmak demek çoğunluğun göremediği ama gerçekte daha mantıklı olan karşıt görüşleri bulabilmektir. Şayet bu mantıklı karşıt görüşler mevcut değilse, beklemeyi öneren piyasa yorumcuları ancak o zaman haklıdır. Ekonomistlerin zorlandığı nokta duyguların yönlendirdiği genel düşünce mantığını terk edip bu aykırı mantıkları bulabilmek olabilir.

UZMANLAR VE MESLEKI YETERSIZLIK Onlara götürdüğümüz problemi çözmesini çok iyi bilen uzmanlar olduğu gibi, yetersiz olanlar da vardır. Ama yetersiz olduklarının ya kendileri farkında değildir ya da müşteriyi kaçırmamak adına yetersizliklerini gizlerler. Mesleki yetersizlik problem çözme becerisini nasıl olumsuz etkiliyorsa uzmanın verdiği kararları da olumsuz

240 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

etkiler. Uzmanların mesleki yetersizliklerinin çeşitli nedenleri vardır. Bazı kişiler akademik olarak olağanüstü başarılıdır. Birçok saygın profesyonel ve bilimsel derginin editörlüğünü yapabilir ve hatta bazı saygın kuruluşlardan ödüller almış olabilirler. Ama pratikleri yetersizdir. Uygulamada performansları düşüktür. Diğer taraftan uzmanların kendilerini sürekli geliştirmek için zaman ayırmamaları da mesleki yetersizliğe neden olabilir. Uzmanlar becerilerini uygularken para kazanırlar. Eğitim alırken, araştırma yaparken ve kendilerini geliştirirken bu kazançtan mahrumdurlar. Bir uzmanın eğitim için zaman ayırmasının azımsanmayacak bir fırsat maliyeti vardır. Alanında geliştirilen yeni uygulama ve yöntemlerin bir uzman tarafından adapte edilmesi, yeterince pratik yaparak bu yeni yöntemlerde ustalık kazanması, büyük emeklerle geliştirdiği eski yöntemlerini ve belki de bazı alet ve cihazlara yaptığı yatırımlarını terk etmesi, kolaylıkla yapılabilecek bir değişim değildir. Bu nedenle uzmanlar alanlarındaki her gelişmeyi sanıldığı kadar yakından takip edemezler. Kendi problemi için gece gündüz araştırma yapan sıradan bir kişinin konunun uzmanından daha fazla güncel bilgi toplamış olması şaşırtıcı olmamalıdır. Bir alanda iyi bir profesyonel olmak için uzun ve yoğun bir eğitimi tamamlamak, kendinden daha iyi uzmanların bulunduğu bir ortamda ustalar tarafından yetiştirilmek, konuya odaklanmış uygulama ve pratik sahibi olmak, hevesle kendini işine adamak ve çok çalışmak gereklidir. İyi bir uzman olmak için 10.000 saatlik profesyonel birikim veya en az on yıllık bir kariyer gerektiğini savunan araştırmacılar vardır. Bu unsurların eksikliği mesleki yetersizliğe neden olabilir. Uzmanları değerlendirirken, en ünlü, en iyi eğitim almış uzmanların dahi yukarıdakiler gibi çeşitli nedenlerle belli bir konuda mesleki yetersizlikleri olabileceğini unutmamak gerekir. Çünkü bu konu bizim uzmana başvurduğumuz konu olabilir.

Uzman Kararları Üzerine Araştırmalar

241 

UZMANLAR VE ETIK OLMAYAN EĞILIMLER Uzmanların sıradan insanlardan farkları sadece uzmanlıklarıdır. Bazı uzmanlar sıradan insanların sahip olabileceği psikolojik eğilimlere, yanılgılara, kişilik zayıflıklarına belki daha da fazla oranda sahiptirler. Etik ve ahlaki olmayan davranışlar da bunlara dahildir. Paul ve Elder “zaaf ” ve “çıkarların” profesyonelleri ideal davranıştan saptırdığını anlatır,16 profesyonel bilginin neden kötü niyetle kullanıldığının çoğu kez temelindeki nedenler olduğunu söylerler ve şu uyarıyı yaparlar:17 “Tüketiciler olarak bizi desteklemek için ücret ödediğimiz profesyonellerin düşüncesini değerlendirme kabiliyetimizi geliştirmeliyiz. Yoksa çok kolayca bizden çok kendi çıkarlarıyla ilgilenenlerin kurbanları oluruz.” Şirket stratejileri üzerine kitabı olan ve çokuluslu şirketlere danışmanlık yapan Andrew Campbell (ve diğerleri) yazdıkları bir makalede kişisel çıkar eğiliminin önlenebilmesi çok güç bir psikolojik eğilim olduğunu şöyle ifade ediyorlar:18 “Araştırma göstermiştir ki en iyi niyetli profesyoneller bile çıkarlarının kararlarını etkilemesine engel olamıyorlar, doktorların hangi ilacı yazacakları veya müfettişlerin bir teftişte hangi kanaate varacakları gibi.” Sosyolog Erving Goffman sosyal hayatı bir tiyatroya benzetir.19 Bu tiyatroda önceden belirlenmiş roller vardır. İnsanlar bu rollerden birisini benimser. Roller değişmez sadece diyaloglar ve eylemler değişir. Goffman uzmanlarla olan ilişkilerimizden örnek verir. Uzmanlarla olan ilişkilerimiz bu rol kalıpları ve tiyatro sahnelerinin en iyi örnekleridir. Uzmanların giyim tarzından çalıştıkları ortamların dekorasyonuna kadar her şey bu önceden tanımlanmış sosyal rol ve tiyatro sahnesiyle uyumludur. Uzmanlar birbirlerini taklit ederler ve sonunda sosyal roller ve tiyatro sahneleri bir “gelenek” haline gelir. Bu gelenek danışanları etkiler. Bazı uzmanların “danışanları etkileme arzusu” ile “danışanları çıkarları doğrultusunda yönlendirme eğilimi” arasında bir ilişki olduğu düşünülür.

EK-2

Problem Çözme ve Karar Verme Kavramlarının Karşılaştırılması

PROBLEM ÇÖZME VE KARAR VERME TANIMLARI “Problem” kelimesi Latince “proballein” kelimesinden gelir. “Pro” ‘ön’ anlamındadır “ballein” kelimesi de ‘atmak’ demektir. Latince kökü itibariyle problem, ‘önümüze atılan şey’ veya ‘önümüze çıkan bir engel’ demektir. Kelimenin Latince kökünün ifade ettiği gibi, hedefe doğru ilerlerken önümüze çıkan engel bir problem olduğu gibi olması gereken bir durumdan sapma, olması gerekenle gerçek arasındaki dengesizlik de bir problemdir. Problem istenmeyen bir etkidir, düzeltilmesi, bir eksiklikse giderilmesi veya yok edilmesi gereken şeydir. “Karar” kelimesi Latince ‘decisio’ kelimesinden gelir. Fiil hali ‘decidere’dir. ‘De’ ayrı anlamındadır. ‘Caedere’ kelimesi de kesmek demektir. İngilizce makas (scissors), sezaryen (caesarean), ensizyon (incision) kelimeleri de kesmek kökünden gelir. Karar kelimesi Latince kökü itibariyle ‘bir bütünden kesilip ayrılan’, ‘ayrı konan’ anlamındadır. Bu da ‘seçilen’ demektir. Gordon Graham karar vermeyi Latince köküyle uyumlu olarak şöyle tanımlar: “Karar temiz ve düzgün kesen keskin bir bıçaktır; kararsızlık, yırtan, yontan, geride düzensiz kenarlar bırakan kör bir bıçak.” Karar, bir eylemin gerçekleştirilmesi, bir hedefin belirlenmesi, bir amaca ulaşılması, bir tercih 242 

Problem Çözme ve Karar Verme Kavramlarının Karşılaştırılması

243 

yapılması veya bir problemin çözülmesi için çeşitli alternatifler arasından yapılan seçimdir. Üzerinde düşündüğümüz konunun içinde alternatifler olması onu bir karar verme konusu yapar. Seçme işi iki türlü yapılabilir. Birincisi, var olan alternatiflerden birisini seçmek. İkincisi, var olmayan bir alternatifi seçmek. Var olmayan alternatifi seçmek onu yaratmak ve bunun için geleceğe dönük plan yapmak demektir. Kelime anlamları açısından kararları problemlerden ayırmanın pratik yolu yapmamız gereken işlemin içinde bir seçim olup olmadığına bakmaktır. Problem çözme ve karar verme kavramlarına farklı bir bakış açısı, onların nasıl bir değişimi ifade ettikleriyle ilgilidir. Şayet hayatımızda bir değişim yoksa ne problem çözme ne de karar verme vardır.1 Bir problemin ortaya çıkması “planlanmamış” bir değişimdir, ya geçmişte olmuştur ya da potansiyel olarak gelecekte olacaktır. Burada ‘değişim’ kelimesi normal şartlardan olumsuzluk yaratan bir sapmayı ifade etmektedir. Arabamızın lastiğinin beklenmedik bir şekilde patlaması geçmişte olmuş bir problemdir. Çünkü olay artık gerçekleşmiştir. Bir saniye önce olsa dahi. Var olan her problem hem geçmişte hem de plansız olarak ortaya çıkmıştır. Problemler sadece potansiyel olarak gelecekte var olabilir. Bunlar gerçekleşmemiş ama gerçekleşme ihtimali olan problemlerdir. Olumsuz bir değişimin plansız bir şekilde gerçekleşme ihtimali varsa önümüzde potansiyel bir problem vardır. Normal şartlarda yağış beklenirken, kuraklık olasılığının ortaya çıkması gibi. Plansız değişimler olumlu da olabilir. Kuraklık olmadığı gibi bol yağışlı bir yıl da olabilir. Bu olumlu değişimlere problem denemez. Onlar fırsatlardır. Plansız ortaya çıkan olumsuz değişimler düzeltildiği, giderildiği ve eskiye dönüldüğü zaman, yani problemler çözüldüğü zaman yeni bir şey ortaya konmaz. Bir binanın duvarı çatlamışsa bu bir problemdir. Duvar onarıldığı zaman bina eski haline dönmüştür, yeni bir şey yaratılmamıştır. Diğer taraftan karar verme geçmişle ilgili olamaz. Karar verme geleceğe dönüktür. Ve verilen bir karar plansız gerçekleşemez. Değişim bakış açısından karar verme, farklı bir durum yaratmak için planlama yapmak

244 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

demektir. Bu ya hayal kurarak olur ya da yaratıcı düşünceyle bir hedef belirleyerek. Yeni bir bina inşa etmek gibi. Bir değişimi planlamak demek bir hayali gerçekleştirecek adımları öngörmek, ara hedefleri tespit etmek, öncelik atamak ve zaman yönetimi demektir. Problemler geçmişte olmuş plansız değişimler, kararlar gelecekte planlanan değişimlerdir. Değişim bakış açısından problemleri kararlardan ayırmanın pratik yolu, bir değişimin geçmişte mi yoksa gelecekte mi olduğuna, bizim kontrolümüz altında yani planlı mı, yoksa bizim kontrolümüz dışında yani plansız mı olduğuna bakmaktır. Burada incelediğimiz tanımlar karar vermenin iki temel özelliğini ortaya çıkarmaktadır. Birincisi, karar vermek bir “seçme yapmak” işlemidir. Bu her karar için geçerlidir. İkincisi, karar vermenin içinde “planlama” kavramı vardır. Bazı kararlar tercih kararlarıdır. Bir futbol takımını tutmak veya beş duyumuza en fazla hitap eden görsel, işitsel, tat, koku gibi algılar arasında tercih yapmak gibi. Bu tercihleri yaparken bir planlama olgusundan bahsedemeyiz. Ancak bu tercihler genellikle bizim hayatımıza bir şey katan, bizi bulunduğumuz noktadan ileriye götüren kararlar değillerdir. Hayatımızı inşa ettiğimiz kararlar eyleme dönük kararlardır. Eyleme dönük kararlar planlama içerir. Karar vermenin en fazla göz ardı edilen ama önemli bir boyutu bu planlama kavramıdır. Eyleme dönük kararlar için planlama yapmak isteğe bağlı olarak yapılan bir işlem değildir. Kararın bir parçasıdır. Kararın kendisidir. Şayet karar verirken bilinçli bir şekilde planlama yapmazsak bilinçsiz bir şekilde yaparız. Bilinçsizce planlanan kararlar başarı şansı düşük kararlardır. Başarılı kararlar vermenin ön koşulu planlama olgusunun farkında olmak ve kararlarımızı bilinçli olarak bir planlama aşamasından geçirmektir. Eyleme dönük kararlar verirken temel karar verme işlemi olan “seçme” işlemini üç türlü seçim yaparken kullanırız: Birincisi, yaratıcı düşünceler arasından yaptığımız seçimlerdir. Bir bestekârın, bir ressamın, bir yazarın veya vizyon belirleyen bir şirketin üst düzey yöneticisinin değişik yaratıcı düşünceler arasından yaptığı seçim-

Problem Çözme ve Karar Verme Kavramlarının Karşılaştırılması

245 

lerdir bunlar. Mark Twain şöyle der: “Hayal gücünüz odak ayarını kaybetmişse kararınıza güvenemezsiniz.” Hayal kurmak ve yaratıcı düşünme mental fonksiyonlar olarak birbirlerini tamamlarlar. İkincisi, planlama yaparken yaptığımız seçimlerdir. Çocuğun eğitimini planlarken, bir seyahati planlarken veya bir şirketin proje yönetiminden sorumlu orta kademe yöneticisinin yaptığı seçimlerdir bunlar. Üçüncüsü, kararın uygulamasına geçtiğimiz zaman eylemin her adımındaki alternatifler arasında yapılan seçimlerdir: Trafik tıkanıklığının en az olduğu yolu seçmek, simidin en taze ve gevreğini seçmek veya bir şirketin operasyondan sorumlu müdürünün yaptığı seçimlerdir bunlar. PROBLEM TÜRLERI Problemleri farklı bakış açılarına göre farklı kategorilere ayırabiliriz. Burada üç ayrı bakış açısına yer vereceğim. Bunlar problemleri konularına göre kategorize etme, yapılarına göre kategorize etme ve kapsadıkları alanlara göre kategorize etmedir. Problemleri konularına göre üç gruba ayırabiliriz: Düşünsel problemler. Birinci grup, düşünsel problemler, matematik problemleri, oyunlar, paradokslar, bulmacalar, satranç ve briç problemleri gibi mantıksal problemlerdir. Bu tip problemler bir eylemle ilgili olmadıkları için önemsizdir. Engeller. İkinci problem grubu, bir hedefe doğru yol alırken karşımıza çıkan engellerdir. Üniversiteye girmek için giriş sınavını geçmek gibi. Sapmalar. Üçüncü grup problemler, normal düzenden sapmalar, işleyen bir sistemik yapı içindeki eksiklik veya aksaklıklardır. Problemler yapılarına göre ikiye ayrılırlar: Tam yapılandırılmış problemler ve eksik yapılandırılmış problemler.

246 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Bazı kaynaklar bu iki kategori arasında “yarım-yapılandırılmış” problemler olarak bir üçüncü kategori ilave eder.2 Tam yapılandırılmış problemler çözümü için gereken tüm bilginin mevcut olduğu problemlerdir. Örneğin elimizde x ve y gibi iki bilinmeyen ve bunların arasındaki ilişkiyi tarif eden iki eşitlik varsa x ve y’nin ne oldukları tam olarak çözülebilir. Elektrik kesildiyse ve bunun sebebi biliniyorsa bu tam yapılandırılmış bir problemdir. Nezle olduğunuz kesinlikle teşhis edildiyse yine tam yapılandırılmış bir probleminiz vardır. Bu tip problemler genellikle daha önce tekrar tekrar yaşanmış problemlerdir. Problemi çözmek için ilgili algoritmanın belirlediği adımları takip etmek yeterlidir. Bu tip problemlerin çözümünü “teşhis-çözüm-reçete” formülüyle ifade edenler de vardır. Doktorların çalışması bu formüldekine benzer. Tam yapılandırılmış problemleri çözmek için yaratıcı fikirler geliştirmek gerekli değildir. Eksik yapılandırılmış problemlerdeyse en iyi çözümü bulmak için gerekli bilgilerin ya bir kısmı ya da tamamı eksiktir. Birçok alternatif çözüm olabilir ama hangisinin en uygun çözüm olduğu belirsizdir. Şayet çözüm için gerekli bilginin önemli bir kısmı mevcutsa bu bilginin ışığında bu problemle benzer başka problemler arasında bir ilişki kurulup kabaca bir çözüme ulaşılabilir. Örneğin arabanın motor soğutma sistemi arıza sinyali vermektedir. Muhtemelen sistemin bir parçası su kaçırmaktadır. Problemin tam olarak hangi parçadan kaynaklandığı bilinmemektedir. Arabayı götürdüğünüz usta en sık arıza yapan parçayı değiştirmekle işe başlar. Bu bir kısa yoldur (heuristic). Bazen sonuç verir. Şayet problemin çözümü için gerekli bilgi çok azsa veya hiç yoksa böyle bir problem yine eksik yapılandırılmıştır ve ilk kez ortaya çıkıyor demektir. Böyle bir problemi çözmek için gereken bilgi, problemi çözme süreci içinde elde edilmek zorundadır. Yaratıcı problem çözme teknikleri eksik yapılandırılmış bu tip problemler için gereklidir. Örneğin çamaşır makinesi görünürde hiçbir sebep yokken birden durmuştur. Elimizde problemi çözmek için hiçbir bilgi yoktur. Böyle bir problemi çözmek

Problem Çözme ve Karar Verme Kavramlarının Karşılaştırılması

247 

için gereken bilgiler çözüm süreci içinde keşfedilmek zorundadır. Bir tarladan elde edilen mahsulün bilinmeyen bir nedenle verimsiz olması, yeni piyasaya çıkan bir ürünün hayal kırıklığı yaratması bu tür başka örneklerdir. Eksik yapılandırılmış problemler x ve y gibi iki bilinmeyeni tek bir denklemle çözmek gibidir. Birden fazla çözüm vardır. Çözümlerden birisi ancak bir değerlendirme yapılarak seçilebilir. Bu nedenle eksik yapılandırılmış problemlerin çözümleri karar verme süreçlerini gerektirir. Tam yapılandırılmış problemler bazen “standart” (generic) problemler olarak, eksik yapılandırılmış problemlerse “özel” (unique) problemler olarak tanımlanır. Problemler kapsadıkları alanlara göre ikiye ayrılırlar: Tek mantıklı problemler ve çok mantıklı problemler.3 Tek mantıklı problemler tek bir alanda tek bir sistem içinde var olan ve o sistemi bilen bir uzman tarafından çözülebilen problemlerdir. Çok mantıklı problemler içinse birden fazla alanda çözümler vardır. Birden fazla uzman birden fazla alanda farklı çözümler önerebilir. Örneğin bir tekstil makinesi kumaşları boyarken renk tonlarında hata yapmaya başlar. Makinenin operatörü teknik servisi çağırır. Ve problem çözülür. Tek bir açıdan bakılmıştır olaya: Teknik açıdan. Bu tek mantıklı bir problem örneğidir. Bazen bir problem farklı alanların uzmanları tarafından farklı mantıklar yürütülerek birden fazla şekilde çözülebilir. Tekstil makinesiyle ilgili probleme geri dönüp, onun başka bir alanın uzmanı tarafından farklı bir şekilde daha çözülebildiğini düşünelim. Örneğin şirket avukatı devreye girer ve makineyi alırken yapılan sözleşmeye göre makinenin yenisiyle değiştirilebileceğini söyler. Avukat konuya hukuk perspektifini getirmiştir. Şimdi elimizde ikinci bir sistem, hukuk sistemi, ikinci bir bakış açısı, hukuksal bakış açısı ve ikinci bir çözüm, hukuksal çözüm vardır. Önümüzdeki problem artık tek mantıklı bir problem değil çok mantıklı bir problemdir. Her iki çözümü de değerlendirip bir seçim yapmak bir karar vermek gerekir. Böylece çok

248 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

mantıklı problemlerin çözümleri karar verme süreçlerine dönüşür. Tek ya da çok mantıklı düşünmek olaylara dar bir açıdan ya da geniş bir perspektiften bakmak demektir. Tek mantıklı düşünmek daha kolaydır. Bir alışkanlık haline gelebilir ve çok mantıklı irdelemek zorunda olduğumuz konulara da tek mantıkla yaklaşmaya başlayabiliriz. Tek mantıklı bakma alışkanlığına yakalanmamak için mümkün olduğunca farklı perspektiflerden, farklı açılardan bakmak gerekir. Tek mantıklı düşünme alışkanlığı nasıl gelişiyorsa, çok mantıklı düşünme alışkanlığı da geliştirilebilir. Tek bir alanda yoğun birikimi olan insanlar olaylara tek yönlü bakma eğilimine daha kolay girebilirler. Bu aklımıza uzmanları getirir. Tek mantıklı bakış açısına “tünel vizyonu” denir. Hem kendimizin hem de danıştığımız uzmanların bir olaya “tünel vizyonu” ile bakıp bakmadıkları konusunda duyarlı olmamız gerekir. Tablo EK2.1 problem türlerini özetlemektedir. Bu tabloda yan yana gösterilen problem türleri arasında bir örtüşme olmakla birlikte bire bir ilişki yoktur. Konularına göre problem türleri Düşünsel problemler Hedefe giderken önümüze çıkan engeller Normal düzenden sapmalar Yapılarına göre problem türleri

Kapsadıkları alanlara göre problem türleri

Tam Yapılandırılmış Standart [generic] problemler, kurallar, prensipler kullanarak çözümler. Teşhis-çözüm-reçete tarzı yaklaşım.

Tek Mantıklı Tek sistem içinde veya tek alanın içinde çözümler.

Eksik Yapılandırılmış Özel problemler, özel çözümler, yaratıcı çözümler, kısa yollarla çözümler, karar verme gerektiren çözümler.

Çok Mantıklı Birden fazla sistem veya alanı ilgilendiren, farklı açılardan bakılabilen problemler, karar verme gerektiren çözümler.

Tablo EK2.1: Problem türleri

Problem Çözme ve Karar Verme Kavramlarının Karşılaştırılması

249 

KARAR TÜRLERI Problemler gibi verdiğimiz kararları da farklı kategorilere ayırabiliriz. Bu kategorilerden birkaçını incelememiz karar verme kavramını daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Kararları amaçlarına göre beş gruba ayırabiliriz: Problem çözme amacıyla verilen kararlar, hedef belirlemek amacıyla verilen kararlar, bir hedefe ulaşmak amacıyla verilen kararlar, yaratıcı tasarımlar yapmak amacıyla verilen kararlar ve tercih yapmak amacıyla verilen kararlar. Problem çözme amacıyla verilen kararlar eksik yapılandırmış problemlerin çözümünde ve çok mantıklı problemlerin çözümünde karşımıza çıkan seçme durumlarıdır. Hedef belirlemek için karar vermek karar verme işini kısa vadeli eylemden ayıran bir bakış açısıdır. Burada hedef yön gösterici olarak kullanılır ve uzun vadeli eylemleri etkiler ama kısa vadede bir eylem tetiklemez. Bir şirketin vizyon cümlesini tanımlaması gibi. Hedefe ulaşmak için karar vermek belli bir hedefe kilitlenerek onu gerçekleştirecek alternatif yollar arasından bir seçim yapmak demektir. Eylem planını detaylandırmak ve somut adımlar atmak bu kararı takip eden aşamalardır. Yaratıcı tasarımlar yapmak için karar vermek olmayan bir alternatifi yaratmaktır. Her türlü yaratıcı çalışma bir karar verme sürecinin eseridir. Bir mimarın yaptığı çizimlerden bir mühendislik eserine, bir şiirden bir koreografiye kadar her eser binlerce düşünce arasından yapılan seçimlerle oluşturulur. Tercih yapmak amacıyla karar vermek bir listeden seçim yapmaktır. Bir renk seçmek gibi.

250 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Kararları esnekliklerine göre üç gruba ayırabiliriz: Geçici kararlar, adaptif kararlar, kalıcı kararlar. Geçici kararlar eksik olan bilgilerin veya kaynakların bulunması için geçen süre zarfında bir karar verme boşluğunun kalmaması gereken durumlarda verilir. Bir ilacın yan etkilerinden şüphe edilmesi üzerine durum aydınlatılıncaya kadar piyasadan toplatılması geçici bir karardır. Adaptif kararlar belirsizlik ortamında el yordamıyla ilerlemek zorunda kalındığı takdirde verilen kararlardır. Yoğun sis altında araba kullanmak gibi. Sürücü ihtiyatla ilerler, önünü gördükçe ayarlamalar yaparak yoluna devam eder. Kalıcı kararlar son kararlardır veya geri dönülmesinin ağır bir maliyeti olan kararlardır. Örneğin bir gayrimenkulü satın aldınız, tapudaki işlemleri tamamladınız. Artık bu kesinleşmiş bir karardır. Satış işlemini iptal edemezsiniz. Kararları yapılarına göre iki gruba ayırırız: Programlanmış kararlar, programlanmamış kararlar.4 Programlanmış kararlar rutin ve tekrarlanan kararlardır. Kurumsal ortamda kurallar ve yönetmeliklerle belirlenirler. Örneğin bir çalışanın mazeretsiz olarak işe gelmemesi onun işinin sonlandırılması kararının otomatikman verilmesine sebep olabilir. Kişisel hayatımızda rutin işler için programladığımız yani önceden belirlediğimiz kararlar vardır. Bizi her seferinde aynı şeyleri düşünme yükünden kurtarır. Seyahate çıkmadan önce yapılacak işlerin listesini hazırlamak gibi. Programlanmış kararlar sonuçları belli olan alternatifler arasından veya bir listeden önceden yapılmış tercihlerdir. Tam yapılandırılmış problemleri çözerken programlanmış kararları devreye sokabiliriz.

Problem Çözme ve Karar Verme Kavramlarının Karşılaştırılması

251 

Programlanmamış kararlar ise ilk defa karşımıza çıkan, kendine özgü karar verme durumlarıdır ve üzerlerinde düşünmeyi gerektirirler. Bunlar sonuçları kesinlikle belli olmayan alternatifler arasından seçim yapmaktır. Eksik yapılandırılmış problemlerin çözümleri veya çok mantıklı problemlerin çözümleri programlanmamış kararlar gerektirir. Kararları kullanılması gereken karar verme yöntemlerine göre üç gruba ayırabiliriz: Sonuçları belirli alternatifler arasından seçme kararları, karışık liste kararları ve sonuçları belirsiz alternatifler arasından seçme kararları. Sonuçları belli alternatifler arasından seçme kararları bir cep telefonu marka ve modeli seçmek gibi kararlardır. Bu kategorideki kararlarda her alternatifin sonuçları hakkında her türlü bilgi bellidir. Böyle bir seçim az sayıda ve birbirine yakın alternatifler arasından yapılırsa “avantajlar-dezavantajlar” yöntemi kullanılabilir. Bu yöntemin daha gelişmiş bir şekli “takas” yöntemidir. Bir iş seçimi gibi önemli bir kararı az sayıda seçenek arasından verirken etkili bir yöntemdir. Karışık bir listeden seçim yapma kararları yukarıdaki kararlar gibi yine sonuçları belli alternatifler arasından seçme yapılan kararlardır. Yukarıdaki kararlardan farklı tarafı, uzun bir listeden bir seçim yapmaktır. Kriterlerin veya alternatiflerin çok olması ya da alternatiflerin benzer olmaması bu grubun özellikleridir. İş başvurusunda bulunan otuz adaydan birini seçmek, yirmi tedarikçiden birini seçmek gibi. “Kepner-Tregoe”, “AHP” gibi yöntemler bu grup kararlar için uygun yöntemlerdir. Sonuçları belirsiz alternatifler arasında seçim yapmak hisse senedi almak gibi bir karardır. Alternatiflerin sonuçları belirsizdir. Şans faktörü vardır, risk tercihleri söz konusudur. Senaryo analizi, karar ağacı, etkileşim diyagramı gibi yöntemler bu grup kararlar için kullanılan yöntemler arasındadır.

252 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Tablo EK2.2 karar türlerini özetlemektedir. Bu tabloda yan yana gösterilen karar türleri bir ölçüde örtüşmektedir ama aralarında bire bir ilişki yoktur. Amaçlarına göre karar türleri Problem çözmek amacı ile verilen kararlar Hedef belirlemek amacı ile verilen kararlar Bir hedefe ulaşmak amacı ile verilen kararlar Yaratıcı tasarımlar yapmak amacı ile verilen kararlar Tercih yapmak için verilen kararlar Esnekliğine göre karar türleri Geçici kararlar Adaptif kararlar Kalıcı kararlar Yapılarına göre karar türleri

Programlanmış

Kullanılan yönteme göre karar türleri Sonuçları belirli alternatifler arasından seçim yapmak Karışık bir listeden seçim yapmak

Programlanmamış

Sonuçları belirsiz alternatifler arasından seçim yapmak Tablo EK2.2: Karar türleri

PROBLEM ÇÖZME VE KARAR VERME SÜREÇLERININ KARŞILAŞTIRILMASI Nobel ekonomi ödüllü Profesör Herbert A. Simon karar verme ve problem çözme alanlarında öncü bilim adamlarındandır. Simon karar verme sürecini şu üç adımla tanımlar:5 Düşünme (intelligence), tasarım (design), seçme (choice). “Düşünme” adımı karar durumunu anlamak, bilgi toplamak, farklı şekillerde ifade etmek, farklı açılardan bakmak, hedef ve amaçları netleştirmek gibi faaliyetlerin yer aldığı adımdır. “Tasarım” adımı araştırma ve analizlerin yapıldığı, alternatiflerin tespit edildiği, bu alternatifler arasından bir seçim

Problem Çözme ve Karar Verme Kavramlarının Karşılaştırılması

253 

yapabilmek için kriter ve koşulların saptandığı ve kriterlerin göreceli önem derecelerinin, ağırlıklarının belirlendiği adımdır. “Seçme” adımı amaç ve kriterlere en iyi uyan alternatifin belirlendiği adımdır. (Literatürde pek çok kaynak bu adımlara “uygulama” ve “geribildirim” adımlarını da ilave eder ve karar verme sürecini uygulamayla birlikte bir bütün kabul eder.) Karar verme süreci en temel haliyle seçme adımında biter. Çünkü karar verme sürecinin amacı tanım olarak bir seçim yapmaktır ve bu seçimin yapıldığı noktada karar verilmiş ve süreç tamamlanmıştır. Diğer taraftan problem çözme sürecini Profesör Michael Hicks şu altı adımla tanımlar:6 problemi anlama ve belirleme, bilgi toplama ve üzerinde düşünme, bazı fikirler geliştirme, çözüm yolları geliştirme, en iyi çözümü seçme ve son olarak uygulama. Simon’un karar verme sürecinin “düşünme” adımı, Hicks’in problem çözme sürecinin ilk iki adımına eştir yani “problemi anlama, tanımlama, bilgi toplama ve üzerinde düşünme”. Simon’un karar verme sürecinin “tasarım” adımı Hicks’in problem çözme sürecinin sonraki iki adımına eştir yani “bazı fikirler ve çözüm yolları geliştirme”. Simon’un karar verme sürecinin “seçme” adımı da Hicks’in problem çözme sürecinin beşinci adımı olan “en iyi çözümü seçme” adımıyla aynıdır. Hicks’in problem çözme sürecinin altıncı ve son adımı sürecin asıl amacıdır: Uygulama. Bu, problemin çözüldüğü adımdır. Problem çözmenin bu son adımı hariç diğer adımları karar verme sürecine eş olduğu için problem çözme sürecini şöyle ifade edebiliriz: Problem çözme süreci = Karar verme süreci + Problemin çözümünün uygulanması Karar verme sürecinin içine “uygulama” adımını da katanlar bu iki süreci tek bir modelle gösterirler. Karar verme süreciyle problem çözme süreçleri arasındaki asıl fark bu süreçlerin adımlarında değil yapılan işin niteliğindedir. Bu açıdan bakıldığı zaman şu farklar mevcuttur:

254 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

Sonucun kesinliği. Bir problemin çözümü kesindir. Bir problemin çözülmesi demek problemi yaratan sorunun ortadan kalkması demektir. Şayet sorun giderilmediyse problem çözülmemiştir. Ya başa dönüp tekrar denemek gerekir ya da problemi çözmekten vazgeçmek. Karar vermekse bir seçim yapmakla son bulan bir süreçtir ve sonuç iyi de olsa kötü de olsa karar verme süreci bitmiştir. Ayrıca iyi kararlarla iyi sonuçlar arasında bire bir ilişki yoktur. İyi karar verip kötü sonuç almak mümkündür çünkü belirsizlik ortamında şans faktörü devreye girer. Sonucun objektifliği. Bir problemin çözümü objektiftir ve evrenseldir. Farklı kişiler farklı yöntemlerle problemi çözebilir. Ancak çözümün tanımı ve başarılı olup olmadığı konusunda fikir birliği vardır. Kararların sonuçlarıysa herkes tarafından aynı şekilde yorumlanmayabilir. Estetik burun ameliyatı olan bir kadının sonucu değerlendirmesi bir arkadaşının sonucu değerlendirmesinden farklı olabilir. Takip eden eylem. Bir problemin çözülmesi bir eylemin bitmesi ve normal şartlara dönülmesidir. Bir kararın verilmesi ise bir eylemin başlamasıdır. Sorumluluk. Yukarıdaki formülde bir problem çözme sürecini “karar verme” ve “uygulama” olarak ikiye ayırmıştık. Burada “karar verme” aşamasının sorumluluğu problemin sahibine yani karar verene aittir. “Uygulama” aşamasının sorumluluğu problemi çözme işini yapana yani konunun uzmanına aittir. Bir masörün masaj yapması, bir diş hekiminin dolgu yapması, bir avukatın dava dilekçesi hazırlaması, bir mühendisin hesap yapması, bir terzinin söküğü onarması bu uygulama aşamasının örnekleridir. Ehliyet gerekmesi: Uzmanların genellikle alanlarında yeterliliklerini gösteren diploma, sertifika, lisans veya ehliyeti olması gerekir.

NOTL AR

ÖNSÖZ

1. David H. Freedman, Wrong, Little, Brown and Company, Hachette Book Group, NY, 2010, s. 13 GİRİŞ

1. “Doktor n’aptın! İşte doktor hataları…” AA, Samanyolu Haber, 2. 3. 4. 5. 6.

28 Şubat 2008 http://www.shaber3.com/saglik/Doktor-naptin-Iste-doktor-hatalari/181693/ (ET: 15 Aralık 2012) Jerome Groopman, M.D., How Doctors Think, NY, First Mariner Books edition, 2008, s. 271 Yaman Törüner, “Kanser Riski”, Milliyet gazetesi, 23 Şubat 2015, s. 8 Mesude Erşan, “Dünya Sağlık Örgütü ameliyat hatalarına el koydu”, Hürriyet gazetesi Pazar Eki, 3 Ağustos, 2008, s. 7 Evrim Ataman, “Bademciği ile birlikte 2 de dişini aldılar”, DHA, Hürriyet gazetesi, 23 Ocak 2015 “Doktor hataları yılda 20 bin ölüme neden oluyor”, Alıntılandı: Euronews 2014, Medimagazin http://www.medimagazin.net/ 255 

256 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

saglik-calisanlari/tr-doktor-hatalari-yilda-20-bin-olume-neden-oluyor-6-682-55966.html (ET: 25.07.2016) 7. “Tıbbi Hatalar Beşinci Sırada”, Hürriyet gazetesi, Pazar Eki, 27 Kasım 2005, s.17 8. Dr. Osman Müftüoğlu, “Hekimler nerede yanlış yapıyor”, Hürriyet gazetesi, 4 Haziran 2012 9. “Cep’te radyasyon tartışması”, AA, HT Sağlık, Habertürk gazetesi, 11 Mart 2012, http://www.haberturk.com/saglik/haber/723666-cepte-radyasyon-tartismasi (ET: 25.07.2016) 10. Prof. Dr. Ahmet Rasim Küçükusta, “Doktorlar neden hergün dayak yiyor?”, Medimagazin, 8 Mayıs 2011, http://www.medimagazin.com.tr/eczaci/tr-doktorlar-neden-her-gun-dayak-yiyor-4-12-34901.html (ET: 25.07.2016) 11. Afa Boran, “Hangi Fonu Almalı”, Capital, Sayı 2, 2005, s. 126 12. Rick Ferri, “Why Smart People Fail To Beat The Market”, FORBES, Mart 2012 13. “Krugman: Piyasa felaket tellallarının hiçbir şey bilmediğini gösterdi,” Küresel Piyasalar, Bloomberg http://www.bloomberght.com/haberler/haber/1317037-krugman-piyasa-felaket-tellallarinin-hicbir-sey-bilmedigini-gosterdi (ET: 25.07.2016) 14. Arzu Çakır, “Psikologlar en başarılı, ekonomistler en başarısız yatırımcı”, 40 milyon Metre, Hürriyet İK, Hürriyet gazetesi 15. “Hisli olanlar hisse almasın”, Hürriyet Haber, Hürriyet Kelebek, Hürriyet gazetesi, 19 Kasım 2012 16. Makiko Kitamura, “Brain Scans Show Social Signals Used to Build Bubbles”, Bloomberg News, 18 Eylül 2013 http://www.bloomberg.com/news/articles/2013-09-18/brain-scans-show-social-signals-used-to-build-bubbles (ET: 12.07.2016) 17. Graeme B. Littler, “The Truth About Economic Forecasting”, MISES DAILY, MISES INSTITUTE AUSTRIAN ECONOMICS FREEDOM AND PEACE, 8 Mayıs 2013 (Alıntılandı: The Economics of Liberty (1990), edited by Lew Rockwell), https://mises.org/library/ truth-about-economic-forecasting (ET: 12 Temmuz 2016)

Notlar

257 

18. “Subprime mortgage crisis”, Wikipedia, The Free Encyclopedia

https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Subprime_mortgage_crisis&oldid=72 8804723 (ET: 13 Temmuz 2016) 19. “Libor scandal”, Wikipedia, The Free Encyclopedia. https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Libor_scandal&oldid=727975826 (ET: 13 Temmuz 2016) 20. Richard W. Paul ve Linda Elder, Critical Thinking, Financial Times Prentice Hall, New Jersey, 2002, s 72 (Alıntılandı: New York Times, 22 Kasım 1999) 21. Evan J. Mandery, Capital Punishment in America, 2nd edition, Jones Bartlet Learning, MA, 2012, s. 114 22. Ed Pilkington, “US death row study: 4% of defendants sentenced to die are innocent”, The Guardian, NY, 28 Nisan 2014, https://www. theguardian.com/world/2014/apr/28/death-penalty-study-4-percent-defendants-innocent (ET: 13 Temmuz 2016) 23. Mark Godsey, “New Study Predicts Wrongful Conviction Rate in U.S. at 5,000 to 10,000 Per Year”, The Wrongful convictions Blog, 19 Nisan 2012, https://wrongfulconvictionsblog. org/2012/04/19/new-study-predicts-wrongful-conviction-ratein-u-s-at-5000-to-10000-per-year/ (ET: 27 Temmuz 2016) 24. “DNA Exonerations in the United States”, Innocence Project Statistics,” http://www.innocenceproject.org/dna-exonerations -in-the-united-states/ (ET: 15 Temmuz 2016) 25. Henry Fountain, “Plugging Holes in the Science of Forensics,” New York Times, 12 Mayıs 2009 26. “FBI Testimony on Microscopic Hair Analysis Contained Errors in at Least 90 Percent of Cases in Ongoing Review”, Innocence Project, Washington DC, 20 Nisan 2015, http://www.innocenceproject.org/fbi-testimony-on-microscopic-hair-analysiscontained-errors-in-at-least-90-of-cases-in-ongoing-review/ (ET: 15 Temmuz 2016) 27. Yalçın Doğan, “Çocuğunuz öldü çok karlısınız”, köşe yazısı, Hürriyet gazetesi, 21 Mayıs 2005

258 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

28. Ali Rıza Yücel, “Bilirkişilik Kurumu ve Uygulamadaki Sorunlar”,

Türkiye Mühendislik Haberleri dergisi, Sayı: 447, 2008/1, s.48 http:// www.imo.org.tr/resimler/dosya_ekler/188123dd5987541_ek.pdf?dergi=151 (ET: 30 Eylül 2016) 29. “Wrongful execution”, Wikipedia, the Free Encyclopedia https:// en.wikipedia.org/wiki/Wrongful_execution, (ET: 14 Temmuz 2016) 30. Age 31. “Brian Banks (American football)”, Wikipedia, the free encyclopedia https://en.wikipedia.org/wiki/Brian_Banks_(American_football) (ET: 14 Temmuz 2016) BİRİNCİ BÖLÜM

1. (Aktaran) Noreena Hertz, “How to use experts — and when

2. 3. 4.

5. 6.

not to”, posted Feb 2011, TED Ideas worth spreading https:// www.ted.com/talks/noreena_hertz_how_to_use_experts_and_ when_not_to/transcript (ET: 26 Ağustos 2016) Stanley Milgram, Obedience to Authority -An Experimental View, Harper Collins, 1974 Donald A. Schön, The Reflective Practitioner, USA, Basic Books, 1983, s. 7 “The Professional and Technical Workforce, Fact Sheet 2015”, Department for Professional Employees, (Alıntılandı: U.S. Census Bureau, DataFerrett, Current Population Survey, Basic Monthly Microdata, March 2015), http://dpeaflcio.org/programs-publications/issue-fact-sheets/the-professional-and- technical-workforce/ (ET: 27 Temmuz 2016) Karl Sabbagh, “About Experts”, 2008: What Have You Changed Your Mınd About? Why?, Edge, https://www.edge.org/response-detail/11882 (ET: 27 Temmuz 2016) Paul Ewald, “Trusting Expert”, 2008: What Have You Changed Your Mınd About? Why?, Edge, https://www.edge.org/response-detail/10419 (ET: 27 Temmuz 2016)

Notlar

259 

7. Donald A. Schön, Age, s.345 8. Age 9. David H. Freedman, Age, s. 8 İKİNCİ BÖLÜM

1. John Adair, Etkili Karar Vermek, Çev. Salih Fatih Güneş, İstanbul, Babıali Kültür Yayıncılığı, 2003, s.1 2. Walter A. Kaufman, Without Guilt and Justice: From Decidophobia to Autonomy, NY, P.H. Wyden, 1973 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

1. “Ben merkezli insanlar topluluğu gittikçe büyüyor, durmu-

yor...”, KİGEM, Kişisel Gelişim Merkezi, http://www.kigem.com/ ben-merkezli-insanlar-toplulugu-gittikce-buyuyor-durmuyor. html (ET: 15 Temmuz 2016) 2. Richard W. Paul vd, Age, s. 181 3. David H. Freedman, Age, s. 6 4. Anita Anand, “The Manipulation Trap: Are you a victim?”, Life Positive, September 2010, https://www.lifepositive.com/the-manipulation-trap-are-you-a-victim/ (ET: 15 Temmuz 2016) DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

1. W. Huitt, “Problem solving and Decision making: Consideration of Individual Differences using the Myers-Briggs Type Indicator”, Journal of Psychological Type, 24, 1992, s. 33-44 2. Howard J. Pierce, Ph.D, The Owner’s Manuel For The Brain, 3rd Edition, Texas, Bard Press, January 2009, s. 647 3. John Adair, Age, s.2 4. Antonio Damasio, Descartes’s Error, New York, Penguin, 1995.

260 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

ALTINCI BÖLÜM

1. Ralph Keeney, Value Focused Thinking, USA, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1992, s. 394 2. Jonah Lehrer, Karar Anı, Beynimiz Karar Vermemizi Nasıl Sağlıyor?, Çev.: Ferit Burak Aydar, İstanbul, Boğaziçi Üniv. Yayınevi, 4. Baskı, Nisan 2014 (Jonah Lehrer, How We Decide?, 2009), s. 56 SEKİZİNCİ BÖLÜM

1. “Rogers Commission Report”, Wikipedia, the Free Encyclopedia 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

https://en.wikipedia.org/wiki/Rogers_Commission_Report (ET: 17 Temmuz 2016) “The Chernobyl Gallery”, Timeline, The Chenobly Gallery http://chernobylgallery.com/chernobyl-disaster/timeline/(ET: 17 Temmuz 2016) Paul Slovic, Baruch Fischoff, ve Sarah Lichtenstein, “Facts versus fears: Understanding perceived risk,” (Ed: Daniel Kahneman, Paul Slovic, Amos Tversky), Judgement under uncetainity: Heuristics and biases”, New York, Cambridge University Press, 1982, s. 464-74 Age David H. Freedman, Age, s. 136-145 David H. Freedman, Age, s. 132 David H. Freedman, Age, s. 133-134 Rolf Dobelli, Hatasız Düşünme Sanatı, Çev.: Itır Arda, NTV Yayınları, 7. Baskı, İstanbul, 2015, s. 122 DOKUZUNCU BÖLÜM

1. Rolf Dobelli, Hatasız Düşünme Sanatı, Age, s. 31 2. Rolf Dobelli, Hatasız Düşünme Sanatı-2, Çev.: Itır Arda, NTV Yayınları, İstanbul, 2014, s. 127

Notlar

261 

3. D. Kahneman ve A.Tversky, “On the psychology of prediction,” Psychological Review, 1973, 80, s.251

ONUNCU BÖLÜM

1. Mete Han, Üç Ceket Karar Verme Yöntemi, Optimist Yayınevi, İstanbul, 2016, s.80-83 2. Rolf Dobelli, Hatasız Düşünme Sanatı, Age, s. 34 ON ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

1. Walter A. Kaufmann, Age 2. M.A. Zeidner, “Experts: A definition,” Quarterly Review of Doub-

lespeak, Ekim 1988 3. “Yaşlılara Sunulan Sosyal Hizmetlerin Değerlendirilmesi Özet Rapor (Nitel ve Nicel Araştırma Bulguları Özeti)”, İkraz No: 4638 TU, T.C. Başbakanlık Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışma Genel Müdürlüğü Sosyal Hizmetler Çocuk Esirgeme Kurumu Sosyal Riski Azaltma Projesi Koordinasyon Birimi, Eylül 2006, Version 1.0, B2006P012KN, s.12 4. Kezban Karaboğa, “‘Marka huzurevi’ projelerine büyük yatırım planı”, Dünya gazetesi, 19 Kasım 2012 http://www.dunya. com/guncel/marka-huzurevi-projelerine-buyuk-yatirim-plani171659h.htm (ET: 17 Temmuz 2016) ON DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

1. Charles G. Lord, Lee Ross, ve Mark R. Lepper , “Biased Assimila-

tion and Attitude Polarization: The Effects of Prior Theories on Subsequently Considered Evidence”, Journal of Personality and Social Psychology, 1979, Vol. 37, No. 11, s. 2098-2109 2. M. Snyder ve W. B. Swann, Jr. , “Hypothesis-testing processes in social interaction,” Journal of Personality and Social Psychology, 1978, 36, s. 1211-1212

262 

U Z M A N L A R I KU L L A N M A S A N AT I

ON BEŞİNCİ BÖLÜM

1. Satish Lohani, “Dental X-rays can cause brain tumors”, Natural

News, Natural Health News and Self Reliance, 20 Nisan 2012 http://www.naturalnews.com/035625_x-rays_brain_tumors_ dentistry.html (ET: 27 Temmuz 2016) 2. Dr. Lina Garcia, DDS, DMD, “Composite Fillings for Small Restorations only”, Dental Focus, Volume 6, Ocak 2010, http:// www.drlinagarcia.com/files/Newsletter_February2010.pdf (ET: 1 Ağustos 2014) 3. Dr. Lina Garcia, DDS, DMD, “Toxic, Allergic, and Immunologic Effects of Ionized Dental Metals”, Dental Focus, Volume 4, Aralık 2009 http://www.drlinagarcia.com/files/Newsletter_December2009.pdf (ET: 1 Ağustos 2014) EK-1

1. James Shanteau, “Decision Making by Experts: The GNAHM

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

effect”, (Ed: J. Shanteau, B. A. Mellers, D. A. Schum), Decision science and technology: Reflections on the contributions of Ward Edwards, Boston, Kluwer, 1999, s. 105-30 J. M. Cattell, “Experiments on the association of ideas”, Mind, XII, 1887, s. 68-74 James Shanteau, Age, s. 111 Age, s. 113-114 Howard Gardner, Multiple Intelligences, New Horizons, USA, New York, Basic Books-Perseus group, 2006, s. 78 Aktaran: Scott Plous, The Psychology of Judgement and Decision Making, USA, McGraw Hill, 1993, s. 217 M.P. Palmarini, Inevitable illusions, How Mistakes of Reason Rule our Minds, USA, John Wiley & Sons, Inc., 1994, s. 119 J. E. Russo ve P. J. H. Schoemaker, “Managing Overconfidence”, Sloan Management Review, Reprint Series, Volume 33, Number 2, Winter 1992, s.9 S. Lichtenstein ve B. Fischhoff, “Do those who know more also

Notlar

263 

know more about how much they know ?”, Organizational Behavior and Human Performance, 20, 1977, s.159-83 10. James Shanteau, Age, s. 116 11. Age, s. 118 12. J. E. Russo ve P. J. H. Schoemaker, Age, s. 10 13. J.J.J. Christensen-Szalanski ve J.B. Bushyhead, (1981), “Physicians’ use of probabilistic information in a real clinical setting”, Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 7, 1981, s.928-35 14. M.P. Palmarini, Age, s. 102 15. David J. Snowden ve Mary E. Boone, “A Leader’s Framework for Decision Making”, Harvard Bussiness Review, Kasım 2007, s.64 16. Richard W. Paul ve Linda Elder, Age, s. 256 17. Age, s. 253-254 18. Andrew Campbell, Jo Whitehead, ve Sydney Finkelstein, “Why Good Leaders Make Bad Decisions ?”, Harvard Business Review, Şubat 2009, s. 6 19. Aktaran: John J. Macionis ve Ken Plummer, Sociology, A Global Introduction, 5. Baskı, Harlow, England, Pearson Education Limited, 2012, s. 221 EK-2

1. William J. Altier, The Thinking Manager’s Toolbox, New York, 2. 3. 4. 5. 6.

Oxford University Press, 1999. s13-17 Arthur B. Van Gundy, Jr., Techniques of Structured Problem Solving, New York, Van Nostrand Reinhold, 1988, s. 4 Richard W. Paul ve Linda Elder, Age, s. 332 Garry Dessler, Management: Principles and Practices for Tomorrow’s Leaders, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, 3rd edition, 2003, s. 54 Herbert A. Simon, The New Science of Management Decision, New York, Harper and Brothers, 1960, s. 40-3 Michael J. Hicks, Problem Solving and Decision Making, Kentucky, Cengage Learning, EMEA, 2nd Edition, 2004