Unternehmerfamilie und Familienunternehmen erfolgreich führen : Unternehmertum fördern, Führungskultur entwickeln, Konflikte konstruktiv lösen [1. Aufl] 9783834903402, 383490340X [PDF]

Zitiervorschau

Anna Meyer Unternehmerfamilie und Familienunternehmen erfolgreich führen

Anna Meyer

Unternehmerfamilie und Familienunternehmen erfolgreich führen • Unternehmertum fördern • Führungskultur entwickeln • Konflikte konstruktiv lösen

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1. Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0340-2

Vorwort

Die Besonderheit, der Erfolg, aber auch die latente Gefährdung von Familienunternehmen resultieren aus der engen, unauflöslichen Verknüpfung von Familie, Unternehmen und Eigentum. Damit wirken in der Führung von Familienunternehmen drei unterschiedliche Systeme aufeinander. Für jedes gelten ganz eigene Werte, Normen und handlungsleitende Regeln. Die Unternehmerfamilie lässt sich wesentlich durch Gefühle leiten. Ihre Mitglieder denken und handeln auf Basis tradierter familiärer Überzeugungen. Vertrauen, Zuverlässigkeit, Solidarität und Gerechtigkeit stehen im Mittelpunkt. Emotionen sind die Quelle des gemeinsamen Engagements und das Geheimnis des Erfolgs, denn sie setzen positive Energien frei, die die Erfahrung von Gemeinschaft in der Familie und im Unternehmen erlebbar machen. Schlagen diese ursprünglichen Grundgefühle in Empfindungen wie Rivalität, Neid, Missgunst, Angst, Eifersucht bis hin zu Hass um, können Menschen persönlich zerbrechen und Familien zerstört werden. In der Folge ist auch der Fortbestand des Familienunternehmens im höchsten Maße gefährdet. Das Familienunternehmen wiederum folgt anderen Kriterien. Es wird in seiner Kultur, in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung und in seinen Strukturen elementar durch die Persönlichkeit(en) des bzw. der geschäftsführenden Gesellschafter geprägt, kann aber nur durch klare Wettbewerbsorientierung, Leistung, Rationalität und emotionale Intelligenz, Effizienz und Effektivität am Markt bestehen. Gleichzeitig ist das Unternehmensgeschehen eng mit dem Familiengeschehen verknüpft. Für Führungskräfte und Mitarbeiter/innen des Unternehmens, aber auch für Geschäftspartner wird dies besonders dann deutlich wahrnehmbar und offensichtlich, wenn sich mehrere Familienmitglieder in unterschiedlichen Funktionen im Unternehmen engagieren. Dies gilt im positiven Sinne, wenn auf Basis einer vertrauensvollen Gemeinschaft vereint Kräfte freigesetzt werden; aber auch im negativen, wenn zwischen den Gesellschaftern unterschiedliche Auffassungen und persönliche Spannungen existieren, die im Unternehmen ausgetragen werden. Im Hinblick auf das Eigentum liegt das primäre Interesse der Anteilseigner auf der Steigerung und langfristigen Sicherung des von ihnen investierten Kapitals. Darüber hinaus erwarten die Gesellschafter eine ihren individuellen Bedürfnissen angemessene Ausschüttung des erwirtschafteten Gewinns. Jeder der skizzierten Bereiche stellt für sich selbst ein dynamisches und komplexes System dar. Gleichzeitig stehen alle drei in einer engen Wechselwirkung zueinander. Das Auftreten

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Vorwort

diverser unterschiedlicher Dynamiken und Spannungsfelder in und zwischen der Unternehmerfamilie, dem Familienunternehmen und dem Eigentum ist deshalb vielfach Ausdruck von Effekten des Zusammenwirkens, die von den handelnden Personen nicht beabsichtigt sind. Zugleich sind es die Menschen, die als intelligente Subjekte das Potenzial haben, tradierte Strukturen und Prozesse oder auch Einstellungen und Handlungsweisen zu ändern – wenn es für den Erhalt der Familie und/oder des Unternehmens erforderlich ist. Die Mitglieder der Unternehmerfamilie müssen sich hierzu ihrer individuellen Fähigkeiten und Potenziale bewusst werden. Sie können diese weiterentwickeln und in Handlungskompetenz umsetzen. Dann wird es ihnen leichter möglich sein, mit Wirkungen, die ihnen widerfahren und die sie selbst nicht intendiert haben, angemessen umzugehen und die Dynamiken in und zwischen den drei Bereichen so auszubalancieren, dass sie dem Erhalt des Familienfriedens und dem Unternehmenserfolg dienlich sind. Zur dauerhaft erfolgreichen Führung eines Familienunternehmens ist deshalb sowohl die Führung des Unternehmens, die Führung des Eigentums, aber insbesondere auch die Führung der Unternehmerfamilie elementar. Im Mittelpunkt dieses Buches stehen Themen, die sich mit der Führung des Familienunternehmens und der Unternehmerfamilie befassen. Vorgestellt werden Elemente eines FamilienManagements, das durch die Unternehmerfamilie selbst autonom und proaktiv gestaltet wird. Unternehmern, Unternehmerinnen und ihren Familien sollen so Informationen und Anregungen geboten werden, Chancen zu nutzen und Risiken, die sich bei der Führung ihres Unternehmens und dem Miteinander in der Familie immer ergeben können, rechtzeitig, vorausschauend und aktiv in Chancen zum Erhalt von Familie und Unternehmen umzuwandeln. Fremdmanagern und Führungskräften in Familienunternehmen möchte dieses Buch Informationen und Anregungen für einen angemessenen Umgang mit der Unternehmerfamilie, ihrer eigenen Führungsrolle und den spezifischen Führungssituationen im Familienunternehmen geben.

Im November 2006

Anna Meyer

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .....................................................................................................................................5

Einführung Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in Balance ............ 9 1. Unternehmertum im Mittelpunkt ......................................................................................11 2. Eignerstrategie – Selbstverständnis, Interessen und Ziele der Unternehmerfamilie..........12 2.1 Regelungen für eine verantwortliche Unternehmens- und Familienführung .............21 2.2 Ein Beispiel aus der Praxis von Familienunternehmen ..............................................24

Teil I Führung des Familienunternehmens ............................................ 27 1. Inhaberzentrierung als kennzeichnendes Merkmal ...........................................................29 1.1 Führung – fokussiert auf die Unternehmerpersönlichkeit ..........................................29 1.2 Nachfolgende Generationen.......................................................................................31 1.3 Führung im quasifamiliären Klima ............................................................................35 2. Weiterentwicklung der Führungskultur .............................................................................43 2.1 Inhaberzentrierung und kooperative, ergebnisorientierte Führung im Dialog............43 2.1 Unternehmensentwicklung kooperativ gestalten........................................................49 2.3 Unternehmensführung................................................................................................53 2.3.1 Strategieentwicklung – Verantwortung und Gemeinschaftsleistung des Führungsteams......................60 2.3.2 Erarbeitung und Umsetzung der Unternehmensziele – abgeleitet aus der Strategie ..............................................................................65 2.4 Kooperative Führung und Zusammenarbeit im Dialog..............................................72 2.4.1 Zusammenarbeit zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern .....................72

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Inhaltsverzeichnis

2.4.2 Zusammenarbeit zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern und Fremdgeschäftsführern ............................................................................ 75 2.4.3 Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften......... 77 2.5 Instrumente einer kooperativen Führung und Zusammenarbeit ................................ 84 2.6 Strategieorientierte Kompetenzentwicklung.............................................................. 92

Teil II Führung der Unternehmerfamilie ................................................103 1. Familien-Kompetenz entwickeln.................................................................................... 105 2. Hineingeboren in eine Unternehmerfamilie.................................................................... 107 3. Familie und Unternehmen mit Verstand und Gefühl führen ........................................... 114 4. Rollen und Rollenerwartungen ....................................................................................... 117 4.1 Rollendilemmata in der Praxis ................................................................................ 121 4.1.1 Die Rolle des Sohnes .................................................................................... 121 4.1.2 Die Rolle der Tochter.................................................................................... 128 4.1.3 Die Rolle der Ehefrau und Mutter................................................................. 137 5. Konflikte erkennen und konstruktiv lösen...................................................................... 138 5.1 Konflikte zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern ........................................ 148 5.2 Konflikte zwischen Gesellschaftern und Fremdgeschäftsführern............................ 154 5.3 Konflikte zwischen aktiven und inaktiven Gesellschaftern ..................................... 162 5.4 Konflikte lösen – durch neue Erfahrungen lernen ................................................... 166 6. Mit Handlungskompetenz in die Zukunft – Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie........................................................... 172 6.1 Kompetenzkriterien von Junioren ........................................................................... 178 6.2 Kompetenzentwicklung von Junioren ..................................................................... 185 6.3 Kompetenzentwicklung der Familienangehörigen .................................................. 188 Ausblick ............................................................................................................................... 193 Literaturverzeichnis.............................................................................................................. 195 Die Autorin ........................................................................................................................... 200

Einführung Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in Balance

1.

Unternehmertum im Mittelpunkt

Jedes inhabergeführte Unternehmen und jedes Familienunternehmen ist in seiner Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte einzigartig und in seiner Marktstellung, Innovationsfähigkeit, Dienstleistungskultur und sogar in seiner Aufbau- und Ablauforganisation grundlegend von der Persönlichkeit der Unternehmerin bzw. des Unternehmers geprägt. Die Gründer formen mit ihrer Geschäftsidee, ihrer Tatkraft und ihrem Eigensinn, mit der konsequenten Umsetzung ihrer unternehmerischen Vision und ihren persönlichen Werten das Unternehmen und seine Kultur. Erfüllt von Unternehmertum, sind sie selbst begeistert und überzeugt von ihrer Geschäftsidee. Sie haben einen starken Willen, selbstständig und unabhängig unternehmerisch zu handeln, und übernehmen Verantwortung für die autonome Gestaltung ihres eigenen Lebens, für ihre Familie und auch für die Mitarbeiter ihres Unternehmens. Mit hohem persönlichen Engagement, Mut, Überzeugungskraft, Entscheidungsfreude und Durchsetzungsfähigkeit verwirklichen sie ihre Ideen und Ideale. Stellvertretend für viele andere formuliert der Unternehmer Rolf Schwarz-Schütte: „Wer sich einmal dafür entschieden hat, zu unternehmen, anstatt zu unterlassen, der ist sein ganzes Leben dazu verpflichtet“ (Sturbeck 2006, S. 14). Unternehmer und Unternehmerinnen gehen ihren eigenen Weg, ohne sich von aktuell herrschenden Meinungen oder Moden irritieren zu lassen. Aufgrund dieser Einstellung wirken sie auf andere oft eigensinnig, eigenwillig und teilweise auch stur (vgl. Klusmann 2006). Gleichzeitig haben sie die Fähigkeit, andere Menschen für die Umsetzung ihrer Pläne zu begeistern. Durch Rückschläge lassen sie sich nicht entmutigen, stattdessen lernen sie aus ihren Erfahrungen, insbesondere auch aus Grenzerfahrungen. Unternehmerinnen und Unternehmer sind bereit, für die Erreichung ihrer hochgesteckten unternehmerischen Ziele und Überzeugungen persönliche Risiken einzugehen: Dies zeigt sich auch in der Bereitschaft, neben vollem persönlichen Einsatz eigenes Geld zu investieren. Die Realisierung der unternehmerischen Ziele ist Kraftquelle und Lebenserfüllung zugleich. Sie stehen deshalb auch im Mittelpunkt des Familiengeschehens. Unternehmer kennen keine Trennung zwischen Berufs- und Privatleben, wie dies in der Regel bei angestellten Mitarbeitern oder Führungskräften der Fall ist. Auch für die Ehepartner und Kinder sind die Unternehmensaktivitäten „das“ zentrale Thema: der Lebensmittelpunkt. Viele Unternehmerinnen1 und Unternehmer haben den Wunsch, das von ihnen aufgebaute Unternehmen auf Dauer und über Generationen hinweg für ihre Familien zu erhalten. Dass dies gelingen kann, zeigen viele erfolgreiche Mehrgenerationen-Familienunternehmen in Deutschland, in Europa und auf der ganzen Welt (vgl. Simon et al. 2005, James 2005). Erfahrungen zeigen jedoch auch, dass die Erfüllung dieses Wunsches nur möglich ist, wenn die unterschiedlichen Entwicklungen in der Unternehmerfamilie, im Unternehmen und bezogen 1 Aus Gründen der Leserfreundlichkeit wird in den nachfolgenden Ausführungen auf die Wiederholung der

weiblichen Form verzichtet. Dies bezieht sich auch auf andere Begriffe, wie z. B. Gesellschafter, Geschäftsführer, Mitarbeiter.

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Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in Balance

auf das Eigentum kontinuierlich in eine Balance gebracht werden. Als originäre Teilbereiche von Familienunternehmen sind sie „naturgemäß“ unauflöslich miteinander verbunden. Jeder Teilbereich hat sein Eigenleben, gleichzeitig existieren Wechselwirkungen. Die Unternehmerfamilie entwickelt und verändert sich mit dem Wechsel der Generationen. Dies stellt neue Anforderungen an die Eignerstrategie und den Umgang mit dem Eigentum. Ebenso durchläuft das Unternehmen unterschiedliche Lebenszyklen – vom Pionierunternehmen zum Wachstumsunternehmen bis hin zum Reife- und Wendeunternehmen (vgl. Pümpin et al. 2005) –, und es bedarf auch hier eines vorausschauenden strategischen Handelns, das sich aus der Eignerstrategie ableitet. Eine professionelle, ausgewogene und aufeinander abgestimmte strategische und operative Führung der Unternehmerfamilie, des Familienunternehmens und des Eigentums durch die Gesellschafter stellt die Voraussetzung für eine nachhaltige, evolutionäre Entwicklung von Familie und Unternehmen dar. Insbesondere der Auseinandersetzung mit Fragen und Inhalten einer professionellen Führung der Unternehmerfamilie wird gegenwärtig noch immer, insbesondere in kleineren Familienunternehmen, zu geringe Beachtung geschenkt. Ausgehend vom jeweils aktuellen Reifegrad des Unternehmens und der Situation in der Familie sowie der Eigentumsverhältnisse, ist es deshalb erforderlich, im Kontext eines „Familien-Managements“, eine aufeinander abgestimmte und integrierte zukunftsfähige Strategie zu entwickeln.

2.

Eignerstrategie – Selbstverständnis, Interessen und Ziele der Unternehmerfamilie

Die Gesellschafter sind die oberste Entscheidungsinstanz im Familienunternehmen. Ihre persönlichen Bindungen und ihre Arbeitsbeziehungen sind auf Lebenszeit angelegt und nicht, wie in Kapitalgesellschaften, zeitlich begrenzt. Die Klärung ihres Selbstverständnisses, ihrer Ziele und ihrer Interessen im Kontext einer Eignerstrategie ist die Voraussetzung für das Gelingen des Zusammenhalts in und zwischen den Stämmen der Unternehmerfamilie und zwischen der Unternehmerfamilie und ihrem Unternehmen. Dies gilt bereits für Gründerunternehmen, in denen zwei oder mehrere Gesellschafter aktiv oder auch inaktiv tätig sind. Von unabdingbarer, für Unternehmen und Familie gleichermaßen erfolgskritischer Relevanz ist eine klar definierte Eignerstrategie in Mehrgenerationen-Familienunternehmen, in denen mehrere Gesellschafterstämme gestaltend Einfluss nehmen. Worum geht es bei der Erarbeitung der Eignerstrategie? Was ist der Inhalt, welche Absicht und welche Ziele werden mit ihr verfolgt? Ausgangspunkt der Eignerstrategie ist die Mission der Unternehmerfamilie.

Eignerstrategie – Selbstverständnis, Interessen und Ziele der Unternehmerfamilie

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Quelle: In Anlehnung an das „three-circle model“ für Familienunternehmen, das von Renato Tagiuri und John Davis (1996) entwickelt wurde. Abbildung 1: Familie – Unternehmen – Eigentum in Balance

Was beinhaltet die Mission der Unternehmerfamilie? Die Mission gibt an, wozu eine Unternehmerfamilie als Unternehmerfamilie existiert und was sie bewahren möchte. Sie trifft auch Aussagen über die Grundwerte, auf die sich die Unternehmerfamilie verpflichtet. „ Woher kommen wir? Was sind die Wurzeln unserer Unternehmerfamilie? „ Warum existiert unsere Familie als Unternehmerfamilie? Was ist ihr Zweck als Unternehmerfamilie – welcher Bestimmung folgt sie? Wie legitimiert sie ihr Bestehen als Unternehmerfamilie? „ Was ist die gesellschaftliche und unternehmerische Aufgabe, die sie als wertvoll und sinnvoll erachtet und für die sie sich engagieren möchte? „ Was sind die Grundwerte der Unternehmerfamilie? Welche Ziele sollen dauerhaft gelten?

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Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in Balance

„ Für wen ist sie da? „ Ist die Mission des Unternehmers bzw. der Unternehmerfamilie identisch mit der Mission des Unternehmens? Die Antworten auf diese Fragen führen zum innersten Kern des unternehmerischen und gesellschaftlichen Handelns der Unternehmerfamilie: dem Nutzen, den sie als Unternehmerfamilie für die Familie, das Unternehmen und seine Mitarbeiter, die Gesellschaft und die Wirtschaft stiften möchte. Die Familien-Mission bewahrt den Kern und definiert, wofür die Unternehmerfamilie steht. Sie bildet ein solides Fundament und kann über Jahrzehnte weitgehend unverändert bleiben, wenn sie auf Grundbedürfnisse und an Grundwerten ausgerichtet ist, die sich nicht mit aktuellen Trends und Moden ändern. Die Mission der Unternehmerfamilie kann im Hinblick auf die unternehmerischen Aktivitäten der Familie sogar zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten führen. Dieses Ziel steht bei der Festlegung der Mission jedoch nicht im Zentrum des Interesses der Familie. Der generierte Wettbewerbsvorteil ist allenfalls ein Effekt. Dies bedeutet: Die Familie würde die Grundwerte, die in ihrer Mission enthalten sind, auch beibehalten, wenn sie in gewissen gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Situationen vorübergehend zu einem Wettbewerbsnachteil für das Unternehmen geraten würden.

Was ist die Vision der Unternehmerfamilie? Die Vision der Unternehmerfamilie ist auf die Zukunft ausgerichtet. Sie entwirft und zeichnet ein (Wunsch-)Bild der Unternehmerfamilie in 10 bis 30 Jahren und orientiert sich an der Frage: Welchen Traum, welche Hoffnung und welche Ziele haben wir, bezogen auf die Zukunft unserer Unternehmerfamilie in 10, 20, 30 Jahren? Kein Mensch ist in der Lage, die Zukunft vorherzusehen. Die Erarbeitung der FamilienVision durch die Unternehmerfamilie zielt deshalb nicht darauf, sich als Familie gegenüber neuen, unvorhersehbaren Ereignissen zu verschließen und die Zukunft der Angehörigen bereits in der Gegenwart zu verplanen. Stattdessen ist unter der Familien-Vision ein „Vorausblick“ zu verstehen: eine Vorstellung von den Chancen und Herausforderungen der Unternehmerfamilie in der Zukunft, deren Realisierung von den Gesellschaftern und den Familienmitgliedern als erstrebenswert angesehen wird und mit dem Willen möglichst aller einhergeht, die Vision in eine Strategie und die daraus abgeleiteten Ziele umzusetzen. Die Familien-Vision beschränkt sich deshalb nicht darauf, die aktuelle Situation in der Unternehmerfamilie zu beschreiben. Sie ist ambitioniert und löst sich auch von tradierten und aktuellen Denk- und Verhaltensmustern der Familie. Sie kann provokativ und, verglichen mit der heutigen Situation in der Familie, abwegig sein. Ihr Inhalt drückt Emotionalität und Überzeugung aus.

Eignerstrategie – Selbstverständnis, Interessen und Ziele der Unternehmerfamilie

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Die Familien-Vision konzentriert sich auf die Zukunft und die Weiterentwicklung der Unternehmerfamilie und ändert sich deshalb im Lauf der Zeit, die Familien-Mission dagegen nicht. Bildlich lässt sich die Vision mit den Worten von Antoine de Saint-Exupéry veranschaulichen: Die Familien-Vision als Ziel einer zu gestaltenden Zukunft der Unternehmerfamilie

Î

ZIEL

Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen,

Î

AUFGABEN

sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer

Î

VISION

Wenn du ein Schiff bauen willst,

so trommle nicht die Männer zusammen, die Holz beschaffen,

Die Inhalte der Familien-Mission und Familien-Vision werden durch die Formulierung einer Eignerstrategie und daraus abgeleiteter Ziele weiter konkretisiert. So bleibt die Vision kein hehrer Traum, sondern bietet der Unternehmerfamilie eine Orientierung für zukünftiges Handeln. Dieses bleibt zugleich offen gegenüber neuen Entwicklungen und einer komplexen Wirklichkeit, die nicht monokausal steuerbar ist. Die Eignerstrategie leitet sich aus der Familien-Mission und der Familien-Vision ab: Steht beispielsweise für die Familie der dauerhafte Erhalt des Unternehmens im Zentrum ihrer Eignerstrategie, lassen sich daraus konkrete strategische Ziele ableiten. Diese beziehen sich auf Ziele für den Umgang mit: Eigentum „ Welche Ziele setzen wir uns für die Entwicklung der Gesellschafterinvestitionen? Was sind unsere Wachstums- und Rentabilitätsziele für das Unternehmen? „ Wie soll das eingesetzte Kapital verwendet werden? „ Wie soll die Finanzierung des Unternehmens gestaltet werden? „ Wie können Risiken, bezogen auf das eingesetzte Vermögen, gestreut bzw. vermindert werden? „ Welche Verteilung der Gesellschafteranteile soll es geben? „ Welche soziale Verpflichtung gehen die Gesellschafter als Eigentümer gegenüber den Mitarbeitern und der Gesellschaft ein? Wo liegen die Grenzen? „ Welche Rechtsform für das Familienunternehmen bietet den besten Rahmen für die Umsetzung der Eignerstrategie und der Unternehmensstrategie?

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Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in Balance

Unternehmerfamilie „ Was verstehen die Gesellschafter unter einer verantwortungsbewussten Familien- und Unternehmensführung? „ Welche Rollen und Aufgaben wollen die aktiven, welche die inaktiven Gesellschafter und die Familienangehörigen in der Familie, im Unternehmen und in Wirtschaft und Gesellschaft wahrnehmen? „ Wie sollen die Gesellschafterstrukturen und -prozesse gestalten werden? Was sind die Organe der Interessenvertretung der Familie? Welche Verantwortung und Aufgaben sollen beispielsweise dem Gesellschafterausschuss übertragen werden? „ Wie muss die Bildung und die Kompetenzentwicklung für einzelne Gesellschafter, für Familienangehörige und auch für die Unternehmerfamilie als Ganzes gestaltet werden? Welche Kompetenzen und welches Know-how braucht jeder Gesellschafter persönlich und alle Gesellschafter als Team, damit sie ihre unternehmerische und soziale Verantwortung, bezogen auf das Unternehmen und die Familie, wahrnehmen können? „ Welche Spielregeln für Kommunikation, Zusammenleben und Zusammenarbeit geben sich die Gesellschafter, damit ein offener, wertschätzender und vertrauensvoller Dialog und ein kooperatives Miteinander zustande kommen? Viele Unternehmerfamilien streben eine Familiengemeinschaft an, die auf Dauer und über mehrere Generationen hinweg erhalten werden soll. Hierzu bedarf es des Aufbaus von Lebens- und Arbeitsgemeinschaften, die personengebunden sind und lebenslang andauern. Um diese möglichst produktiv und konstruktiv zu gestalten, sind die systematische und kontinuierliche Kompetenzentwicklung der Gesellschafter und Familienangehörigen und die zielgerichtete Steuerung der Prozesse der Kommunikation und Interaktion unabdingbar. Im Kontext des Managements der Unternehmerfamilie kommt insbesondere diesen beiden Bereichen eine erfolgskritische Bedeutung zu. Unternehmen „ Stimmen die Familien-Mission und die Familien-Vision mit der Unternehmens-Mission und -Vision überein? Worin bestehen gegebenenfalls die Unterschiede? „ Mit welcher Unternehmensstrategie lässt sich die Eignerstrategie eines dauerhaften Erhalts des Unternehmens für die Familie realisieren? Eine völlig andere Perspektive, bezogen auf die Formulierung strategischer Ziele, ergäbe sich, wenn im Kontext der Eignerstrategie des Inhabers oder der Unternehmerfamilie mittelfristig eine Veräußerung des Unternehmens angestrebt werden würde. Eine Kernfrage in diesem Kontext müsste lauten: Mit welcher Unternehmensstrategie lässt sich bei einem angestrebten Unternehmensverkauf in spätestens 15 Jahren ein optimaler Verkaufserlös für die Gesellschafter erzielen? Wie lassen sich dabei gleichzeitig grundlegende Werte des Unternehmens beibehalten, wie etwa der weitgehende Erhalt der Arbeitsplätze und eine Kultur der Wertschätzung des Mitarbeiters?

Eignerstrategie – Selbstverständnis, Interessen und Ziele der Unternehmerfamilie

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Es obliegt der Entscheidung der Unternehmerfamilie, ob sie ihre Eignerstrategie in einer Family Business Governance und einer Familienverfassung schriftlich niederlegen möchte. Sollte dieser Wunsch bestehen, ist die Strategie ausgehend von den jeweils individuellen Bedürfnissen und Zielen der Unternehmerfamilie zu entwickeln. Während die Family Business Governance die Kernaussagen der Gesellschafter über eine verantwortliche Unternehmensführung zusammenfasst, beschreibt die Familienverfassung die familiären Werte und Ziele. Die Vereinbarung von Zielen für das Unternehmen und die Familie und auch die Klärung der unterschiedlichen Rollen und Aufgaben, die die einzelnen Gesellschafter wahrnehmen wollen, sind ihre elementaren Bestandteile. Mit der Erarbeitung der Eignerstrategie verpflichten sich alle Gesellschafter – die aktiven wie die inaktiven – auf gemeinsam geteilte unternehmerische und familiäre Ziele und Werte, an denen sie auch ihr Handeln ausrichten. Eine elementare Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist, dass sie unter Beteiligung aller Gesellschafter und auch der Familienangehörigen entwickelt wird. Sie muss auf Basis der persönlichen Einsicht und Erkenntnis jedes Einzelnen entstehen und kann nicht von außen durch einzelne Menschen aufgedrängt oder oktroyiert werden, aus welchen subjektiv wohlgemeinten Gründen auch immer.

Wirkung nach innen Die Erarbeitung der Familien-Mission, der Familien-Vision und der Eignerstrategie im Kreis der Unternehmerfamilie eröffnet dieser mehrere Chancen: „ Die Gesellschafter sprechen und arbeiten anhand konkreter Fragestellungen und Ziele miteinander. Sie engagieren sich für den Erhalt der Familie und des Unternehmens, formulieren dabei ihren persönlichen Standpunkt zu einzelnen Themen und können sich so selbst und auch die anderen, in Gemeinsamkeiten und in Unterschieden, als ähnlich und auch jeweils anders wahrnehmen. Jede Gesellschafterin und jeder Gesellschafter hat die Chance, für sich selbst Klarheit über die unterschiedlichen Dynamiken in der Familie zu erlangen und auch die Wechselwirkungen zwischen Familie und Unternehmen kritisch zu reflektieren. Paradoxe Situationen und Dilemmata, die aufgrund des Zusammenwirkens der Bereiche Familie – Unternehmen – Eigentum inhärent entstehen, können dann von den Gesellschaftern auch leichter als Folge und Wirkung unterschiedlicher Systeme verstanden werden. Die Unterscheidung zwischen System und Person erleichtert es den einzelnen Gesellschaftern auch, persönliche Rollendilemmata zu erkennen und zu bewältigen. Sie werden nicht vorschnell als Ausdruck persönlichen Unvermögens der handelnden Personen bewertet. Die Erfahrung des Erlebens einer vertrauten und vertrauensvollen Gemeinschaft, in der jede Persönlichkeit mit ihren individuellen Fähigkeiten ihren Platz hat und zugleich in der Lage ist, mit verschiedenen, gleichzeitig wahrzunehmenden Rollen kompetent umzugehen, etwa als geschäftsführende Gesellschafterin und als Tochter, wird leichter möglich (siehe Abbildung 2).

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Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in Balance

Familien-Management UNTERNEHMERFAMILIE Emotionalität, Personenorientierung Familienfrieden, Gerechtigkeit, Solidarität

UNTERNEHMERFAMILIE Familiengeschichte (Tradierte) Rollen der Familienmitglieder in der (Groß-)Familie Erwartungen, Regeln, Werte (Denk- und Verhaltens-)Normen Wechselseitige Verpflichtungen Ziele, Selbstverständnis Kompetenzen Eignerstrategie

Abbildung 2:

FAMILIENUNTERNEHMEN PERSON Familiäre Wurzeln in oder außerhalb der Unternehmerfamilie. Persönliche Vorerfahrungen Individuelle Handlungskompetenz Überzeugungen, Werte, Ziele

AUTONOME GESTALTUNG SIMULTANER ROLLEN … in der (Groß-)Familie … im Familienunternehmen … außerhalb des Familienunternehmens … in der Gesellschaft

Wettbewerb, Leistung, Rationalität und Emotionalität, Sachorientierung, Effizienz, Effektivität

FAMILIENUNTERNEHMEN ... Geschichte ... Kultur ... Strategie und Ziele ... Strukturen und Prozesse ... Unternehmensführung durch - Familie - und / oder Fremdmanagement ... Mitarbeiterführung ... Kompetenzmanagement ... Unternehmensumfeld

Familien-Management

„ Es werden grundlegende Fragestellungen im Verbund der Familie geklärt, so zum Beispiel die persönlichen Ziele, die jeder Gesellschafter, bezogen auf sein Engagement für das Unternehmen, verfolgt. Möglicherweise haben einzelne Gesellschafter diese intuitiv für sich selbst bereits seit langer Zeit geklärt. Für ein einvernehmliches Handeln bedarf es jedoch einer Diskussion der Gemeinsamkeiten und auch der Meinungsunterschiede im Kreis der Gesellschafter. Die Klärung dieser Fragen im Rahmen eines strukturiert durchgeführten Prozesses hilft, unterschiedliche Ideen, Informationen und Standpunkte zusammenzuführen, für alle einsichtig und nachvollziehbar zu machen, und schafft letztlich Klarheit. „ Eine solche Herangehensweise macht es auch möglich, Konfliktpotenziale bereits in ihren Anfängen offen zu legen und durchschaubar zu machen. So können vorausschauend, rechtzeitig und vorbeugend tragfähige Lösungen erarbeitet werden, auf die sich möglichst alle bereitwillig einlassen. Auf Basis der Erfahrung, dass Konflikte gemeinsam lösbar sind, kann Vertrauen wachsen. „ Erst die Klärung des Selbstverständnisses der Gesellschafter zu den vorstehend angesprochenen Themen lässt eine aufeinander abgestimmte Planung und Gestaltung von Familie und Unternehmen zu. Denn die Erarbeitung der Mission, der Vision, der Strategie und Ziele der Unternehmerfamilie in Form einer möglichst schriftlich niedergelegten Eignerstrategie ist die Voraussetzung für die Gestaltung der Mission, Vision und Strategie des Unternehmens. Die professionelle Planung und Gestaltung der Unternehmernachfolge und die Kompetenz-

Eignerstrategie – Selbstverständnis, Interessen und Ziele der Unternehmerfamilie

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entwicklung der Gesellschafter, die Entscheidung, in welcher Art und Weise die Gesellschafter selbst im Unternehmen aktiv unternehmerische Verantwortung ausüben wollen, haben grundlegenden Einfluss auf die qualitative und quantitative Personalplanung des Unternehmens und die strategische und operative Führungskräfte- und Personalentwicklung. Klare Familienstrukturen, inkl. definierter Organe, wie etwa die Etablierung eines Gesellschafterausschusses, der die Interessen der Unternehmerfamilie vertritt, ermöglichen eine aufeinander abgestimmte, transparente und kooperative Zusammenarbeit mit den Unternehmensorganen. „ Die aufeinander abgestimmte Gestaltung der Familienführung und der Unternehmensführung hält zwei Risiken in Balance, denen Familienunternehmen strukturell immer ausgesetzt sind: Eine einseitige Orientierung an familiärer Harmonie und Gerechtigkeit vernachlässigt die Erfordernisse des Unternehmens von Kompetenz und Leistung. Und eine einseitige Orientierung an Unternehmensinteressen führt zu einer Ausgrenzung der Interessen der Gesellschafter. Entfremdung von Familie und Unternehmen, divergierende Interessen und Konflikte, die den Bestand des Unternehmens und der Familie gefährden, können dann die Folge sein. Diese sind in vielen Fällen nur unter großer Anstrengung aller Beteiligter wieder zu lösen. Die Steuerung der Balance zwischen Familie, Eigentum und Unternehmen dagegen bietet die Chance ihres dauerhaften Erhalts (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3:

Aufeinander abgestimmte Gestaltung von Familie und Unternehmen

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Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in Balance

Wirkung nach außen Eine Unternehmerfamilie, die einheitlich und mit einer verständlichen, klar kommunizierten Mission, Vision und Eignerstrategie im Unternehmen und der gesellschaftlichen Öffentlichkeit auftritt, erlangt Vertrauenswürdigkeit – bei den Mitarbeitern im Unternehmen, bei Geschäftspartnern, Kunden und auch in Wirtschaft und Gesellschaft. Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen gewinnen für sich persönlich eine klare Zukunftsorientierung. Die Kenntnis und das Verstehen der Familien-Mission, der FamilienVision und der Eignerstrategie der Unternehmerfamilie ermöglicht es ihnen, sich mit der Unternehmerfamilie und ihrem Unternehmen zu identifizieren. Sie können auch ihre innere Motivation wecken, sich der Sache nach für und in diesem Familienunternehmen langfristig zu engagieren. Kunden und Geschäftspartnern wiederum ist die Unternehmerfamilie ein verlässlicher Partner, mit dem langfristig ausgerichtete Kooperationen und solide Geschäfte möglich sind.

Prämissen des Gelingens Grundlegende Voraussetzung für das Gelingen dieses Prozesses ist die innere Motivation jedes einzelnen Gesellschafters und die aus ihr resultierende Bereitschaft und das Interesse an einer konstruktiven gemeinsamen Zusammenarbeit im Kreis der Gesellschafter. Ist diese vorhanden, können sich die Gesellschafter gemeinsam und individuell Know-how und Kompetenz aneignen, um Hemmnisse zu überwinden, die in der zwischenmenschlichen Kommunikation und in der Zusammenarbeit auftreten können. Auf diese Weise besteht die Chance, dass eine Verständigung im Dialog gelingt und Missverständnisse und Irritationen leichter und vor allem schneller überwunden werden. Eine weitere entscheidende Barriere für den Erfolg ist das Selbstverständnis und die Selbstverpflichtung jedes Einzelnen, einmal getroffene Vereinbarungen auch in konkrete Handlungen umzusetzen. Die besten Leitsätze, Regelungen und Vereinbarungen sind nur dann wirksam und von Nutzen, wenn sie angewendet werden. So können aus den praktischen Erfahrungen wieder neue Erkenntnisse und Schlussfolgerungen gezogen werden. Ein offener Lernprozess in der Familie, zwischen Familienstämmen, über Generationen hinweg sowie zwischen Familie und Unternehmen wird möglich.

Eignerstrategie – Selbstverständnis, Interessen und Ziele der Unternehmerfamilie

2.1

21

Regelungen für eine verantwortliche Unternehmens- und Familienführung

Die Family Business Governance Die Idee und Praxis der Ausarbeitung einer Eignerstrategie2 durch die Unternehmerfamilie ist für Familienunternehmen in den USA bereits seit über 20 Jahren gängige Praxis (vgl. Ward 1987, Montemerlo und Ward 2005). In Deutschland wurde diese Fragestellung erstmalig von Hennerkes als Mittel der Streitvermeidung in die Diskussion eingebracht (vgl. 2004, S. 61) und später von May und Baus vertieft (vgl. May 2001, S. 87, Baus 2003). Weitere Impulse erhielt die Diskussion zur Gestaltung der Eignerstrategie durch den 2002 in Deutschland veröffentlichten Corporate Governance Kodex, der sich primär an börsennotierte Unternehmen wendet. Die Kommission „Governance Kodex für Familienunternehmen“, in der bekannte Familienunternehmer wie Stefan Dräger, Klaus Greinert, Franz Haniel, Karl-Erivan Haub, Christoph Henkel, Dr. Jürgen Heraeus, Dr. Klaus Murmann und Dr. Reinhard Zinkann vertreten sind, erarbeitete einen Governance Kodex für Familienunternehmen (vgl. Governance Kodex für Familienunternehmen 2004). Dabei handelt es sich um einen Verhaltenskodex, der sich an den spezifischen Bedürfnissen mittelgroßer und großer Familienunternehmen ausrichtet und diesen Empfehlungen ausspricht. Er wird regelmäßig aktuellen Entwicklungen entsprechend überprüft und angepasst. Der Kodex hebt zunächst in einem „Bekenntnis zu einem verantwortungsvollen Unternehmertum“ hervor, dass diejenigen, die ein Unternehmen dauerhaft als Familienunternehmen erhalten wollen, unternehmerische Leistungen erbringen und einen ausreichenden Zusammenhalt innerhalb der Eigentümerfamilie sicherstellen müssen. Im Anschluss daran unterbreitet er konkrete Vorschläge zur Gestaltung einer professionellen Unternehmensführung (siehe Abbildung 4). Auch wenn sich diese Empfehlungen an mittelgroße und große Familienunternehmen wenden, bieten sie in ihren Kernaussagen auch Anregungen für kleine Familienunternehmen. Sie ermöglichen diesen so gleichermaßen eine professionelle Familien- und Unternehmensführung. Unter Punkt 8 des Kodex wird die Erarbeitung einer Family Governance, also einer Familienverfassung, als Bestandteil der Family Business Corporate Governance vorgeschlagen. In dieser sollen die Werte, Ziele und eine Strategie für die Familie dokumentiert werden.

2 In der Praxis wird der Begriff der Eignerstrategie auch mit anderen Begriffen belegt, wie z. B. Familienstrate-

gie, Familiencharta, Familienverfassung, Familienvertrag, die synonym oder mit ähnlicher Zielsetzung gebraucht werden.

22

Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in Balance

Governance Kodex für Familienunternehmen (Stand 4.9.2004) 1.

Bekenntnis zu verantwortungsvollem Unternehmertum

2.

Transparenz der Unternehmensstrukturen

3. 3.1 3.2 3.3 3.4

Sicherung einer qualifizierten Führung und Führungsnachfolge Anzahl der Geschäftsführer, Aufgabenverteilung Auswahl Führungsnachfolge Aufgaben der Geschäftsführung

4. 4.1 4.2 4.3 4.4

Sicherung einer qualifizierten Kontrolle der Unternehmensführung Zuständigkeit Zusammensetzung des Kontrollorgans Aufgaben des Kontrollorgans Rechte und Pflichten der Mitglieder des Kontrollorgans

5. 5.1 5.2 5.3 5.4

Mitwirkungsrechte der Gesellschafter Rechtsstellung der Eigentümer Individuelle Mitwirkungsrechte der Gesellschafter Entscheidungsfindung Mitarbeit im Unternehmen, sonstige Vertrags- und Leistungsbeziehungen

6. 6.1 6.2

Rechnungslegung und Gewinnverwendung Rechnungslegung Gewinnverwendung

7.

Maßnahmen zum Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz

8.

Family Governance als unverzichtbare Ergänzung zur Corporate Governance im Familienunternehmen Grundsatz Elemente einer Family Governance

8.1 8.2

Abbildung 4:

Inhalte des Governance Kodex für Familienunternehmen (2004)

Die Familienverfassung Die elementaren Inhalte, der Aufbau und auch die Art und Weise der Dokumentation der Familienverfassung unterliegen der Entscheidung der jeweiligen Unternehmerfamilie. In der Praxis hat sich bei der Ausarbeitung einer Familienverfassung die Klärung der in Abbildung 5 vorgeschlagenen Themen bewährt (vgl. Baus 2003, Hennerkes 2004, Montemerlo und Ward 2005).

Eignerstrategie – Selbstverständnis, Interessen und Ziele der Unternehmerfamilie

Familienverfassung Präambel

> Konsensformel, Zweck, Reichweite > Selbstverpflichtung > Motto

Werte

> Unsere Werte für Familie und Unternehmen > Unsere Einflussnahme als Familie auf die Unternehmenswerte

Mission

> Welchen Nutzen stiften wir als Unternehmerfamilie?

Vision

> Was ist unser Traum als Unternehmerfamilie?

Strategie

> Was sind die Inhalte unserer Familienstrategie?

Ziele

> Welche Ziele setzen wir uns für unsere Familie und unser Unternehmen?

Kompetenzentwicklung und Nachfolge

> Welche Kompetenzen wollen und können einzelne Gesellschafter und die Unternehmerfamilie als Team entwickeln, um Unternehmen und Familie kompetent und verantwortungsvoll zu führen? > Welche Kompetenzen sollen und müssen an Familienfremde übertragen werden?

Rollen

> Klärung der Rollen der aktiven und inaktiven Gesellschafter und ihrer Familienangehörigen in der Familie und im Unternehmen

Struktur

> Familientreffen – Verantwortliche und Inhalte > Familienrat/Gesellschafterausschuss – Besetzung und Aufgaben > Family Office – Ziele und Aufgaben

Prozesse

> Gestaltung der Prozesse in der Unternehmerfamilie (z. B. Nachfolgeregelung) > Gestaltung des Prozesses der Zusammenarbeit zwischen Familie und Unternehmen

Kommunikation und Kooperation

> Regeln zur Information und Kommunikation > Regeln für eine kooperative Zusammenarbeit > Regeln zur Lösung von Konflikten

Abbildung 5:

Themenschwerpunkte einer Familienverfassung

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24

Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in Balance

2.2

Ein Beispiel aus der Praxis von Familienunternehmen

Die Familienverfassung der Unternehmerfamilie Wrede Beispielhaft werden nachfolgend Auszüge aus der Familienverfassung der Familie Wrede vorgestellt, deren Entstehungsprozess in der Chronik der Unternehmerfamilie anschaulich erläutert wird. „Ein bekannter Spruch über das Schicksal von Familienunternehmen lautet: ‚Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s, beim Enkel zerfällt’s!’. Nach einer Statistik des Instituts der deutschen Wirtschaft gelingt bei zwei Dritteln aller Unternehmen der Sprung in die dritte, und bei nur noch einem Achtel der Sprung in die vierte Generation. Die Familie Wrede ist damit eine Ausnahme. Nach 125 Jahren unternehmerischer Aktivitäten zählt sie zu den wenigen Familienunternehmen, die bereits die vierte Generation erreicht haben. Dass dieser Erfolgskurs durch Stabilität auf der Gesellschafterseite auch für die Zukunft abgesichert ist, liegt zu einem wesentlichen Teil an der Familienverfassung, die sich die Familienmitglieder und Gesellschafter gegeben haben. […] Es kommt also alles auf das erfolgreiche Management der Familie an, zumal, wenn es sich um eine Großfamilie handelt. Und zu einer Großfamilie sind die Wredes inzwischen angewachsen – in der fünften Generation gibt es heute zwölf Kinder, auf die Ende der 1990er Jahre teilweise im Rahmen einer vorweggenommenen Erbfolge einige Anteile übertragen wurden, um auch diesen Generationswechsel frühzeitig vorzubereiten. […] Die von Andreas, Thomas, Ricki und Martina gemeinsam mit ihren Ehepartnern erarbeiteten Antworten und Ziele wurden im September 2003 in einer schriftlich fixierten Familienverfassung zusammengetragen. Aus dieser Familienverfassung resultierten dann mehrere Anpassungen in den Gesellschaftsverträgen. Die wichtigsten Regelungen: > Geführt wird das Unternehmen Wrede Industrieholding von Familienmitgliedern oder Fremden. Geschäftsführer sollte der persönlich und fachlich am besten geeignete Kandidat sein; bei gleicher Qualifikation erhält jedoch das Familienmitglied Vorzug. > Familienmitglieder dürfen nicht in untergeordneten Positionen der Unternehmensgruppe arbeiten. Die Praxis zeigt, dass eine solche Unterstellung oft zu unerträglichen Spannungen auch beim Fremdmanagement führt. Daher legte man bei Wrede fest, dass Familienmitglieder mit entsprechender Qualifikation ausschließlich an der Spitze der Holding arbeiten dürfen. > Berufliche Erfahrungen sollen die jüngeren Familienmitglieder nicht im eigenen Unternehmen machen, sondern immer nur in anderen Betrieben. Praktika allerdings stehen ihnen offen.

Eignerstrategie – Selbstverständnis, Interessen und Ziele der Unternehmerfamilie

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> Der dreiköpfige, familienfremde und professionell besetzte Beirat hat eine ähnliche Funktion wie der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft. Der Beirat (und nicht die Familie) entscheidet etwa über die Auswahl und Abberufung der Geschäftsführer – ganz gleich, ob Fremdgeschäftsführer oder Gesellschafter-Geschäftsführer. Ist kein Gesellschafter in der Geschäftsführung vertreten, wird der Beirat um zwei Familienmitglieder erweitert. Dann geht auch der Beiratsvorsitz in Familienhand über. Durch diese Regelungen wurde alles getan, um Auseinandersetzungen und Streit innerhalb der Großfamilie Wrede zu verhindern. Mehr noch: Allen Familienmitgliedern und Gesellschaftern soll dadurch ein starkes Gemeinschaftsgefühl und ein auch emotional getragenes Selbstverständnis als Mitglied der Großfamilie Wrede vermittelt werden“ (2005, S. 100 ff.).

Teil I Führung des Familienunternehmens

1.

Inhaberzentrierung als kennzeichnendes Merkmal

1.1

Führung – fokussiert auf die Unternehmerpersönlichkeit

Die Unternehmens- und Mitarbeiterführung in Familienunternehmen trägt immer eine sehr individuelle Handschrift: die der Persönlichkeit des Unternehmers bzw. der Unternehmerin. Aufgrund der Personenidentität von Unternehmensführung und -eigentum bilden die geschäftsführenden Gesellschafter den Ausgangspunkt und das Zentrum des Unternehmens. Sie geben die Art und Weise der Unternehmens- und der Mitarbeiterführung vor und prägen durch ihr Handeln die Unternehmens- und Führungskultur. Dabei richten sie das Unternehmen entsprechend ihren Kompetenzen auf ihre Ziele, Interessen und individuellen Bedürfnisse hin aus. Dies trifft für Gründerunternehmen und für Mehrgenerationen-Familienunternehmen zu, in denen Gesellschafter aktiv in der Unternehmensleitung die Geschäfte führen. Ebenso üben Gesellschafter, die im Beirat oder Aufsichtsrat tätig sind, zentralen unternehmerischen Einfluss aus, auch wenn dabei die operative Verantwortung an externe Manager delegiert wird.

Motivation, Lebensführung und Lebenserfahrung der Gründerunternehmer Biographien von Menschen, die aus Unternehmerfamilien stammen, unterscheiden sich elementar von jenen aus Nicht-Unternehmerfamilien. Einstellungen, Haltungen, Verhaltensmuster, Denk- und Handlungsweisen werden durch die Erfahrungen in der Unternehmerfamilie zwar nicht determiniert, aber sehr entscheidend mitgeprägt. Unternehmerische Erfolge, aber auch Rückschläge, Ergebnisorientierung und die Art und Weise der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern sind regelmäßig wiederkehrende Gegenstände der Diskussion in der Unternehmerfamilie. Die seit der Entstehung der Industrialisierung praktizierte Trennung zwischen Privat- und Berufsleben ist in einer Unternehmerfamilie nicht möglich und auch nicht gewollt. Gründerunternehmer und -unternehmerinnen haben ein ganz eigenes persönliches Interesse an der zukünftigen Entwicklung und Gestaltung ihres Unternehmens: Sie träumen davon, ihre unternehmerische Vision und ihre Ziele umzusetzen und setzen diesen Traum mit absoluter Entschlossenheit in die Tat um. Sie schaffen damit für sich persönliche und ökonomische Unabhängigkeit und erfahren darin innere Freiheit, denn sie entscheiden die Inhalte und Schwerpunkte ihrer Arbeit und dabei weitgehend auch, mit welchen Menschen sie zusam-

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Führung des Familienunternehmens

menarbeiten. Der unternehmerische Erfolg ist zugleich auch ihr persönlicher Erfolg und macht Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein erlebbar. Dafür sind sie auch bereit, hohe persönliche und finanzielle Risiken einzugehen und umfassenden persönlichen Einsatz zu zeigen. Ihre Motivation ist gerade nicht darauf ausgerichtet, im traditionellen gesellschaftlichen Verständnis berufliche Karriere zu machen. Dies mag auch ein Grund dafür sein, dass Unternehmer andere Kompetenzen entwickeln als Menschen, die ihre Karriere als Fremdmanager in Unternehmen planen und gestalten. Gründerunternehmer spornt eine intrinsische Motivation an, ein eigener innerer Antrieb, ihre unternehmerischen Ideen und Ziele umzusetzen. Dafür gehen sie hohe Risiken ein und lassen sich auch durch Rückschläge oder Widerstände in ihrem Umfeld nicht entmutigen. Ihre Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit basiert auf der Bereitschaft und Fähigkeit zur Übernahme von Eigenverantwortung und Verantwortung für andere. Sie suchen sich die Menschen aus, mit denen sie gemeinsam ihre Ideen und Ziele realisieren wollen. Aus Erfolgen und auch aus Misserfolgen ziehen sie Schlussfolgerungen, um ihre Ziele weiterhin realisieren zu können. Bei Bedarf scheuen sie auch nicht davor zurück, ihre Strategien und Ziele zu korrigieren, wenn sie sich als nicht umsetzbar herausgestellt haben sollten. Da in inhabergeführten Unternehmen eine Personenidentität bezogen auf Eigentümer und Unternehmensführer besteht, hat ein Unternehmer eine hohe Motivation und ein unmittelbares persönliches Interesse, mit dem von ihm investierten Kapital gewissenhaft und sorgsam umzugehen. Oft haften Unternehmer und Unternehmerinnen sogar persönlich mit ihrem Privateigentum. Es ist ihr eigenes Vermögen, das sie vermehren oder verlieren. Monetärer Erfolg wird insbesondere auch zur Erreichung bzw. zum Erhalt der persönlichen unternehmerischen Unabhängigkeit und für den weiteren Ausbau der Geschäftsaktivitäten angestrebt. Im Unterschied dazu zeichnen sich Menschen, die in Unternehmen als Fremdmanager Karriere machen, durch eine weit stärkere Anpassungsfähigkeit aus. Sie sind in ihren persönlichen und unternehmerischen Gestaltungsspielräumen an die Vorgaben der Gesellschafter gebunden. Deshalb müssen sie bereit sein, Zielvorgaben umzusetzen, auch wenn diese nur zu Teilen oder nicht ihrer inneren Überzeugung entsprechen. Bei ihrem Eintritt in ein Unternehmen sind sie gehalten, sich in bestehende Strukturen, Prozesse und Arbeitssituationen zu integrieren. Darüber hinaus sind sie verpflichtet, mit den dort bereits tätigen Menschen kooperativ zusammenzuarbeiten, unabhängig davon ob sie dies persönlich wollen. Umstrukturierungen des Unternehmens, personelle Wechsel widerfahren ihnen ohne Möglichkeit der eigenen Einflussnahme; gleichzeitig wird von ihnen erwartet, mit den Folgen der Veränderungen professionell umzugehen. Auch angestellte Manager sind zu einer verantwortlichen Unternehmensführung verpflichtet. Sie arbeiten allerdings nicht mit eigenem, sondern mit fremdem Kapital. Dieses wird ihnen von den Gesellschaftern oder den Aktionären anvertraut. Ihre Aufgabe ist es, den Wert des eingesetzten Kapitals zu steigern. Dafür erhalten sie eine fixe und variable Vergütung. Das Risiko einer persönlichen Haftung für unternehmerische Fehlentscheidungen ist weitgehend ausgeschlossen.

Inhaberzentrierung als kennzeichnendes Merkmal

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Die persönliche Lebenssituation von Fremdmanagern unterscheidet sich ebenfalls grundlegend von der von Gründerunternehmern oder ihren Nachfolgern. Berufs- und Privatleben können weitgehend getrennt gestaltet werden. Möglicherweise existieren auch in ihrem beruflichen Umfeld familienähnliche Beziehungen, dennoch unterscheiden sich diese qualitativ von echten familiären Beziehungen in einem Familienunternehmen. Der berufliche Werdegang eines Managers erfolgt auf Basis einer Karriereplanung, die in ihrer Realisierbarkeit aufgrund zu vieler Unwägbarkeiten offen und nur zu Teilen subjektiv planbar und umsetzbar ist. Erst durch die erfolgreiche Wahrnehmung von unterschiedlichen Funktionen besteht für ihn die Chance, sich für Führungspositionen auf Ebene einer Unternehmensleitung zu qualifizieren. Die relativ kurzen Vertragslaufzeiten der angestellten Manager, die in der Regel auf drei bis fünf Jahre befristet sind, beeinflussen auch ihre Motivation, ihre Motive sowie ihr Denken und Handeln. Sie verhalten sich eher taktisch-politisch, wägen die Gunst der aktuellen Situation ab und sind aus verständlichen subjektiven Gründen an der Erzielung kurzfristiger Erfolge orientiert, da diese die Chance einer Vertragsverlängerung oder auch der Übernahme einer Managementfunktion in einem anderen Unternehmen erhöhen. Auch die persönliche emotionale Bindung an das Unternehmen bleibt begrenzt. Stattdessen fließen viele Energien eines Managers in Überlegungen zur Gestaltung der eigenen beruflichen Situation und nicht in ein langfristig orientiertes unternehmerisches Engagement. Denn dieses ist letztlich für einen angestellten Manager nur begrenzt beeinflussbar und planbar. Dafür kann er in Krisenzeiten eines Unternehmens – in subjektiver Abwägung seiner Möglichkeiten – dieses leichter verlassen als ein Eigentümer, weshalb auch in solchen Situationen seine persönliche Verbundenheit mit dem Unternehmen geringer ist.

1.2

Nachfolgende Generationen

Nachfolger aus dem Gesellschafterkreis, die in zweiter oder auch einer weiteren Generation in das Familienunternehmen eintreten, um es zu führen, sehen diesen Schritt für sich selbst auch in der heutigen Zeit meist als alternativlos oder als selbstverständlich an und stellen ihn nicht in Frage. Sie sind in die Unternehmerfamilie hineingeboren und wachsen in ihr auf. Familie und Unternehmen spielen von Geburt an in ihrem Leben eine zentrale Rolle. Dies impliziert auch die Erfahrung, sich seit frühester Kindheit in einer gesellschaftlichen und einer Unternehmensöffentlichkeit zu bewegen. Oft erzählen Mitarbeiter aus Familienunternehmen, die selbst bereits langjährig im Unternehmen tätig sind, dass sie den Junior oder die Juniorin bereits im Betrieb kennen gelernt haben, als diese noch im Kinderwagen saßen. Für Unternehmerkinder wiederum bedeutet dies, einen angemessenen Umgang mit der Konzentration der Aufmerksamkeit auf ihre Person finden zu müssen. Denn die Erfahrung, „Kronprinz“ oder „-prinzessin“ zu sein, wird individuell sehr unterschiedlich und nicht selten auch irrtümlich als persönliche

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Führung des Familienunternehmens

Auserwählung gedeutet. Eine solche subjektive Deutung kann dann zu weiteren Erwartungen und Forderungen nach Hofierung führen – anstelle der Konzentration auf die persönliche Entwicklung der eigenen Fähigkeiten. An ein Kind, das in einer Unternehmerfamilie aufwächst, werden seitens der Familie bewusste und/oder unbewusste Verhaltenserwartungen geknüpft. Auch Mitarbeiter aus Familienunternehmen haben reges Interesse an der Persönlichkeitsentwicklung der Angehörigen der Unternehmerfamilie, und sie nehmen hier auch ihre subjektiven Bewertungen vor. Als Erwachsene entscheiden sich Nachfolger entweder aufgrund innerer Motivation, emotionaler Bindung und eigenen Vermögens persönlich dafür, die Leitung des Familienunternehmens zu übernehmen, oder aber sie entsprechen den explizit formulierten oder auch unausgesprochenen Wünschen von Mitgliedern der Familie, z. B. des Vaters, der Mutter oder auch der Großeltern. Sie leisten dann unbewusst oder bewusst eine Auftragsarbeit, die sehr oft nicht im Einklang mit den eigenen Interessen und Fähigkeiten steht. Möglicherweise wurde die Entscheidung, dass sie einmal Nachfolger werden sollen, bereits vor ihrer Geburt festgesetzt. Der berufliche Werdegang und die berufliche Lebensplanung eines Unternehmerkindes sind deshalb immer in die Historie und die aktuelle Situation der Unternehmerfamilie eingebettet und auch von den zukünftigen Plänen der Familie nicht zu trennen. Die Herkunftsfamilie beeinflusst in starkem Maße die persönlichen Orientierungen in der Lebensgestaltung der Unternehmerkinder. Ab der zweiten und dritten Generation nehmen dabei auch der Umgang und die Erfahrungen zwischen den Familienstämmen einen wesentlichen Einfluss auf die Anforderungen und die Erwartungen, die an Nachfolger gestellt werden. Auch hier ist die Lebenssituation nicht vergleichbar mit der von Menschen, die unabhängig von ihrem familiären Hintergrund ihre berufliche Karriere planen und gestalten können. Wenn überhaupt, machen Kinder aus Unternehmerfamilien in ihrem Berufsleben zeitlich sehr begrenzte Erfahrungen in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung anderer Unternehmen. Im Unterschied zu „normalen“ Nachwuchsführungskräften arbeiten sie dort jedoch immer in einer privilegierten Situation: Ökonomisch abgesichert, haben sie zugleich die Gewissheit, sich in dem Unternehmen „nur“ in einer Lern- und Übergangsphase zu befinden, um Knowhow und persönliche Führungserfahrungen für die eigentlich wahrzunehmende unternehmerische Aufgabe zu sammeln. Sie arbeiten dort zeitlich befristet. Das schafft ihnen enorme persönliche Freiräume. Ihr Karriereweg und die zukünftige Funktion als geschäftsführender Gesellschafter sind gesetzt und vorhersehbar. Sie sind selten wirklich gefordert, sich die zukünftige Aufgabe aufgrund eigener persönlicher, fachlicher und unternehmerischer Kompetenzen erarbeiten zu müssen. Denn nach meist nur wenigen Jahren werden sie in das Unternehmen der Familie eintreten, um dort auf Dauer die Geschäfte zu führen. Selbst wenn in einer Unternehmerfamilie „Kompetenz“ als Kriterium der Nachfolge festgelegt wurde, befinden sich Juniorinnen und Junioren mit Potenzial in einer gänzlich anderen Situation als junge High-Potentials in Unternehmen ohne diesen familiären Hintergrund.

Inhaberzentrierung als kennzeichnendes Merkmal

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Für Junioren, die nur dem Wunsch der Familie entsprechen möchten und deshalb möglicherweise andere persönliche Berufswünsche zurückstellen, bedeutet dieser Weg eine schwere Bürde. Für diejenigen aber, die aus eigener innerer Überzeugung und auf Basis ihrer Fähigkeiten diesen Weg einschlagen, bietet er, neben einem umfangreichen Gestaltungsfreiraum, auch Sicherheit, denn die persönliche und berufliche Lebensplanung sind erkennbar klar. Die Tätigkeit eines geschäftsführenden Gesellschafters ist auf Dauer angelegt – so lange, bis sie an die nächste Generation weitergegeben wird. Demzufolge sind die Planungshorizonte von Gesellschaftergeschäftsführern auf lange Zeiträume hin orientiert. Eine Konzentration auf die Wahrnehmung der Aufgabe unter strategischen und langfristigen Zeithorizonten ist möglich. Ein Risiko wird in diesem Zusammenhang jedoch auch offensichtlich: Der Wechsel aus einer solchen Tätigkeit in eine Funktion als Fremdmanager in einem anderen Unternehmen ist kaum mehr denkbar und wäre praktisch nur mit Schwierigkeiten zu realisieren. Die Unternehmer müssten einen grundlegenden Wandel in der Wahrnehmung ihrer Rolle vollziehen – vom Gesellschaftergeschäftsführer zum externen Manager, an den völlig andere Anforderungen gestellt werden. Dies wird nur in Ausnahmefällen gelingen, da hier ein grundlegender Wandel der inneren Einstellungen, der Denk- und Handlungsweisen erfolgen müsste. Geschäftsführende Gesellschafter wissen um diese Situation. In der Folge verbleiben manche – mit Unterstützung aller Gesellschafter – in der Funktion, obwohl ihnen klar geworden ist, dass sie nicht die erforderlichen Kompetenzen zur Unternehmensführung besitzen. Bei einer solch gravierenden Gesellschafterentscheidung ist es jedoch im Interesse des Unternehmens und auch der Familie angezeigt, die fehlende Kompetenz durch internes und/oder externes Know-how zu ergänzen und auszugleichen.

Führungsverhalten der Nachfolger Die Zentrierung auf die Persönlichkeiten der Gesellschafter stellt auch in zweiter und in weiteren Generationen das zentrale Merkmal der Führung von Familienunternehmen dar. Nachfolger finden daher stets ein Unternehmen mit spezifischen Unternehmensstrukturen und einer Unternehmens- und Führungskultur vor, die von dem oder den Vorgängern gestaltet und geprägt wurde. Die Qualität der Führung des Unternehmens unter neuer Leitung, der Erhalt oder auch der Wandel ihrer Unternehmens- und Führungskultur ist in starkem Maße von der Kompetenz, dem persönlichen unternehmerischen Selbstverständnis und dem Anspruch der nachfolgenden Generation abhängig. Einen elementaren Einfluss haben dabei die subjektive Sicht und die Selbstwahrnehmung der persönlichen und unternehmerischen Fähigkeiten sowie der Führungskompetenzen durch den bzw. die Nachfolger. Diese können realistisch sein, aber auch Ausdruck einer Über- oder auch Unterschätzung des eigenen Kompetenzprofils.

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Führung des Familienunternehmens

Insbesondere drei Varianten treten in der Praxis der Familienunternehmen auf: „ Der oder die Nachfolger verfügen über die erforderlichen Kompetenzen und Potenziale und das persönliche Interesse zur Leitung des Unternehmens. Sie finden ihren eigenen Weg, das Unternehmen erfolgreich weiterzuführen. Dabei knüpfen sie einerseits an die Historie, die Tradition und Kultur des Unternehmens an und führen zugleich in eigener Regie, also nicht als fremdbestimmte Auftragsarbeit. Die Chance für eine evolutionäre, tragfähige Weiterentwicklung des Familienunternehmens ist gegeben. „ Der oder die Nachfolger führen den von der Familie offen oder subtil an sie herangetragenen Auftrag der Ausübung der Nachfolge aus. Dies führt oft zu begrenztem Engagement und intrapersonalen Konflikten, da er oder sie die Funktion nicht vollen Herzens, sondern immer mit Zweifeln behaftet wahrnimmt. Viele Energien fließen dann auch in Vorstellungen und Sehnsüchte nach einem anderen Leben und einer Tätigkeit, die den eigenen Fähigkeiten und Talenten eher entsprechen würde. „ Der oder die Nachfolger treten aus einer persönlichen Anspruchshaltung heraus in die Unternehmensführung ein. Sie beharren auf der Wahrnehmung der Leitungsfunktion, trotz fehlender oder auch nicht ausreichend entwickelter Kompetenzen. Ursache hierfür ist einerseits eine begrenzte kritische Selbstsicht, aber auch eine unzureichende kritische Reflexion, bezogen auf die Folgen für das Unternehmen, die Familie und den Umgang mit der eigenen Person. Eine wohlwollend gemeinte Kritik von außen wird abgewehrt und eher als unzulässiger Übergriff interpretiert. Dabei ist solchen Nachfolgern durchaus bewusst, dass ihnen mit ihren vorhandenen Qualifikationen und Kompetenzen in einem familienfremden Unternehmen kaum die Verantwortung für die Leitung übertragen werden würde. Da alternative berufliche Perspektiven jedoch, aus subjektiver Sicht gesehen, größere persönliche Nachteile mit sich bringen würden, entscheiden sie sich für das Verbleiben in der Funktion des geschäftsführenden Gesellschafters. Die Familie trägt ihren Teil dazu bei, indem sie eine solche Vorgehensweise duldet oder sogar unterstützt. Die Qualität der Unternehmensführung nimmt dabei Schaden: Oft zeigt sie sich in einer Kultur des Laufenlassens, einem Laisser-faire, oder auch in einer stark formalisierten, ritualisierten Form der Führung, in der nichts Neues wachsen kann. Die originären Leitungsaufgaben werden von den geschäftsführenden Gesellschaftern nur unzureichend wahrgenommen und bestenfalls an die zweite Ebene oder ausgewählte Führungskräfte delegiert. Diese übernehmen dann, wenn auch nicht in offizieller Funktion, die eigentliche Führung des Unternehmens. Die Gefahr einer solchen Entwicklung: Der Respekt, die Achtung und das Vertrauen in die Unternehmerfamilie schwinden sukzessive sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Geschäftspartnern; eine zukunftsfähige Entwicklung des Unternehmens wird angezweifelt.

Inhaberzentrierung als kennzeichnendes Merkmal

1.3

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Führung im quasifamiliären Klima

„Ich habe schon viele Geschäftsführer und Vorstände in unseren Konzerngesellschaften kommen und gehen sehen und bin immer wieder gespannt zu beobachten, wie lange einer bleibt und ob er überhaupt die erste Vertragslaufzeit übersteht. Ist dies nicht der Fall, entsteht zwischen den Besetzungen auch immer mal wieder ein Führungsvakuum. In dieser Zeit warten alle gespannt ab, was kommen wird.“ Diese sicher sehr subjektive Aussage einer Konzernführungskraft über die Wechselhäufigkeit von Organmitgliedern gibt dennoch eine verallgemeinerbare Erfahrung von Führungskräften und Mitarbeitern wieder, die langjährig in Kapitalgesellschaften arbeiten. Die betroffenen Mitarbeiter reagieren mit einer persönlichen Desensibilisierung und damit auch einer gewissen Gleichgültigkeit auf solche Situationen. Sie lernen gleichzeitig taktisch-politische Einstellungen und Verhaltensweisen, um sich persönlich auf Dauer in der Organisation zu behaupten. Manch einer, der aktuell mit seinem Vorgesetzten Schwierigkeiten hat, wartet auch einfach ab und verhält sich bewusst unauffällig in der Hoffnung, dass in nicht allzu ferner Zukunft eine personelle Veränderung erfolgen wird, die für die eigene berufliche Situation persönlich (wieder) vorteilhafter sein wird. Während Kapitalgesellschaften vor allem mithilfe unpersönlicher Ordnungsregeln anonym geführt werden und Mitarbeiter die Erfahrung machen, dass Geschäftsführer bzw. Vorstände zeitlich befristet tätig sind, ist in Familienunternehmen eine personenbezogene Kontinuität gegeben. Die Mitarbeiter in Familienunternehmen erleben Sicherheit, Schutz, Kontinuität, Verlässlichkeit und auch emotionale Zuwendung – all das bindet sie an die Person des Unternehmers bzw. an die Familienmitglieder, die im Unternehmen arbeiten. Der Firmenchef und die Unternehmerfamilie sind die Garanten für den Erhalt und die Weiterführung des Unternehmens. Die Führungskräfte und Mitarbeiter, die langjährig im Unternehmen arbeiten, haben hohes Vertrauen in die geschäftsführenden Gesellschafter. Diese treffen die unternehmerischen Entscheidungen, bieten Orientierung und haben selbst ein ganz persönliches Interesse an einer zukunftsfähigen Unternehmensentwicklung. Sie bleiben, auch wenn die Geschäfte einmal nicht so gut laufen. Alle kennen die Stärken, Schwächen und auch die persönlichen Eigenheiten des bzw. der geschäftsführenden Gesellschafter, aber niemand hat an die handelnden Unternehmer einen Perfektionsanspruch, denn es sind Menschen, deren Entwicklung manche der Mitarbeiter bereits von frühester Kindheit an kennen. Führt die Familie das Unternehmen in der zweiten, dritten oder einer weiteren Generation, haben die geschäftsführenden Gesellschafter selbst das Unternehmensgeschehen mit all seinen Höhen und Tiefen in der Familie bereits von Kindheit an bewusst miterlebt. Sie sind fast ihr gesamtes Berufsleben im Familienunternehmen tätig und kennen die persönlichen Schicksale der Mitarbeiter. So werden sie nicht nur mit dem Unternehmen alt, sondern auch gemeinsam mit den dort tätigen Menschen. Die Mitarbeiter wiederum haben – weil sie gemeinsam mit den geschäftsführenden Gesellschaftern die Geschichte des Unternehmens über Jahrzehnte erlebt haben – eine andere emotionale Beziehung zur Geschäftsführung als in rein managementgeführten Unternehmen.

36

Führung des Familienunternehmens

Oftmals fühlen sie sich als Mitglieder der Unternehmerfamilie. Als Mitarbeiter adoptieren sie den Senior als „Ersatzvater“ oder sehen die Chefin als „Ersatzmutter“. Der Inhaber oder die Inhaberin sind dann Personen, auf die sie ihre eigenen Hoffnungen, Wünsche und Erwartungen übertragen, die ihnen in ihren Herkunftsfamilien möglicherweise nicht erfüllt wurden. So gehen Führungskräfte und Mitarbeiter mit einem geschäftsführenden Gesellschafter auch anders um als mit einem Fremdgeschäftsführer. Ein Fremdgeschäftsführer muss erst einmal beweisen, ob er etwas kann, ob er sich tatsächlich mit dem Unternehmen identifiziert, und er muss sich eine eigene Vertrauensbasis erarbeiten. Bei einem Fremdgeschäftsführer sind sich die Mitarbeiter nie sicher, ob er das Unternehmen nicht schnell wieder verlässt, wenn die Geschäfte einmal schlecht laufen, eine unternehmerische Krise eintritt oder einfach ein besseres Angebot winkt. Aus all diesen Gründen vertrauen die Mitarbeiter dem Inhaber und empfinden es als positiv, wenn ein Sohn oder eine Tochter die Nachfolge im Unternehmen antritt. Sie leiten daraus ab, dass die Tradition fortgeführt und die Zukunft des Unternehmens gesichert wird. Ein Nachfolger aus der Familie erhält von den Mitarbeitern bei seinem Einstieg in das Unternehmen in der Regel einen Vertrauensvorschuss. Wenn der Senior in der Vergangenheit die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen getroffen hat, gehen sie davon aus, dass auch seine Entscheidung zur Nachfolge die richtige ist. Die Tochter oder der Sohn muss dann allerdings unter Beweis stellen, dass sie auch wirklich in der Lage sind, das Unternehmen zu führen. So können Familienunternehmen gerade durch ihre Fixierung auf die Inhaberfamilie, deren Werte und Ziele, durch den ungebremst wirksamen unternehmerischen Impuls und das geringe Maß an bürokratischer Organisation schneller und flexibler auf dem Markt agieren als große Kapitalgesellschaften. Die Energien der Führungskräfte und Mitarbeiter konzentrieren sich auf die im Unternehmen zu erledigende Arbeit. Mikropolitische Spiele und eine starke Binnenorientierung – in Kapitalgesellschaften Bestandteil der betrieblichen Wirklichkeit – treten in Familienunternehmen in aller Regel nur dann auf, wenn es Zwistigkeiten zwischen Familienmitgliedern gibt, die im Führungsalltag ausgetragen werden. Auch die Werte, Ziele, Haltungen des Unternehmers und der Unternehmerfamilie beeinflussen die Unternehmens- und Mitarbeiterführung elementar: Konstante Beziehungen, enge emotionale Bindungen zwischen den geschäftsführenden Gesellschaftern, Führungskräften und Mitarbeitern, Verlässlichkeit und loyale Beziehungen sind besonders ausgeprägt und ebenso wichtig wie wirtschaftliche Effizienz. Der Beitrag der Menschen, den sie zum Unternehmenserfolg leisten, wird wertgeschätzt. Manche Unternehmer verstehen ihr Unternehmen als eine große Familie und sich selbst als Familienoberhaupt. Dies macht zum Beispiel die Aussage eines Unternehmers deutlich: „Wir sind alle im Unternehmen eine große Familie“. Das Prinzip der Austauschbarkeit von Personen, ihre kalkulierte Instrumentalisierung und damit die Reduzierung des Menschen auf ein Mittel zum Zweck findet sich auf Basis einer grundsätzlich anderen Werthaltung in Familienunternehmen weit seltener als in großen Kapitalgesellschaften (siehe hierzu auch die Ausführungen „Werte- und Wertorientierung“, S. 54 ff. )

Inhaberzentrierung als kennzeichnendes Merkmal

37

Die persönliche Bindung zwischen dem Firmenchef oder auch der -chefin und den Mitarbeitern besteht über alle Hierarchiestufen hinweg. Unternehmer machen keinen qualitativen Unterschied zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und grenzen sich nach unten hin hierarchisch nicht gegenüber „normalen“ Mitarbeitern ab. Für den Chef beziehungsweise die Chefin ist es selbstverständlich, mit Mitarbeitern aller Hierarchieebenen zu sprechen und zusammenzuarbeiten. Die nachfolgenden beispielhaften Aussagen von Führungskräften und Mitarbeitern aus inhabergeführten und aus Familienunternehmen zeigen, in welch hohem Maße Führung über die persönliche Bindung der Führungskräfte und Mitarbeiter an die Person des Unternehmers oder der Unternehmerin erfolgt und wie diese subjektiv wahrgenommen werden: „Unser Chef hat das Unternehmen emotional gesteuert, hat die Leute mitgerissen und konnte sie begeistern. Er konnte mit jedem Menschen reden und ihn in seinen Bann ziehen. Sein Charisma verzauberte die Menschen in seiner Umgebung. Er hatte eine positive Ausstrahlung und hat alle auf eine liebenswerte Weise dominiert. Er war witzig, streng und manchmal auch sehr ungerecht.“ „Wenn der Chef im Haus war, musste alles 150 Prozent so sein, wie er es haben wollte. Alles musste so laufen, wie er es wollte. Dabei war er nicht berechenbar. Gleichzeitig war er auch ganz nett. Er hat sich mit jedem Mitarbeiter unterhalten. Und wenn er gesehen hat, dass in dessen Arbeitsbedingungen was nicht stimmte, hat er sich selbst darum gekümmert, dass es geändert wurde.“ „Er hat alles selbst bestimmt, war stur und zugleich rastlos, er wollte nichts delegieren – dabei hat er sich selbst überfordert. Mit seinem Tod brach das Unternehmen zusammen.“ „Die Juniorchefin hat gute Ideen, sie ist voller Energie, hat Weitblick und kann die Mitarbeiter begeistern – nur manchmal will sie ihre Vorstellungen mit Brachialgewalt durchsetzen. Da rennt sie mit dem Kopf gegen die Wand und ist unerbittlich gegen sich und andere.“ „Durch die Energie eines einzelnen Menschen ist ein kleines Imperium geschaffen worden. Und alles ist auf diese eine Person zugeschnitten: die Organisation, die technische Entwicklung und sogar die Verhaltensweisen der Führungskräfte und Mitarbeiter. Der Unternehmer ist in jedem einzelnen Bereich bis ins Detail eingebunden, er greift persönlich in die kleinsten Bereiche ein.“

Die geschäftsführenden Gesellschafter werden interessanterweise in ihren Verhaltensweisen und Einstellungen ganz unterschiedlich geschildert, allen ist eine gewisse Eigenwilligkeit eigen. Die Mitarbeiter geben ihrer Bewunderung Ausdruck, gleichzeitig kommt „zwischen den Zeilen“ auch eine gewisse Ehrfurcht vor der Autorität zum Ausdruck.

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Führung des Familienunternehmens

Risiken der Inhaberzentrierung Nahezu immer ist also das Klima der Führung, Kommunikation und Kooperation durch große persönliche Nähe, Vertrautheit und Direktheit geprägt. Der Familienunternehmer führt vor allem durch das persönliche Gespräch, durch Vertrauen, Verlässlichkeit, Fürsorge, wechselseitige Loyalität. Der familiäre Umgangston überträgt sich oft auf den Betrieb und kann dazu führen, dass der Unternehmer bei aller sozial-emotionalen Zuwendung zu sehr für die Mitarbeiter entscheidet und ihnen oft nur sehr eingeschränkt persönliche Verantwortung überträgt. Er handelt auch im Unternehmen als Familienoberhaupt – wie ein fürsorglicher Vater (paternalistischer Führungsstil), eher diktatorisch und willkürlich wie ein Patriarch (patriarchal-autoritärer Führungsstil) oder anspornend und mitreißend (charismatischer Führungsstil). Inhaberinnen, die als geschäftsführende Gesellschafterinnen das Unternehmen führen, lassen sich manchmal zur Wahrnehmung der Rolle einer „großen Mutter“ verleiten (matriarchalischer Führungsstil) oder agieren als „besserer“ Sohn und treten damit in die Fußstapfen des Vaters. Charakteristisch für all diese Führungsstile ist, dass Inhaber durch ihre Allmacht und das damit einhergehende Kontroll- und Versorgungsverhalten die Lernfähigkeit der Mitarbeiter begrenzen. Einerseits „verwöhnen“ sie sie, indem sie z. B. für ihre Mitarbeiter denken und entscheiden. Andererseits reglementieren und kontrollieren sie Einstellungen und Verhalten. Damit schwächen sie ihre Mitarbeiter, weil sie ihnen eigenverantwortliches Denken und Handeln abnehmen. In der Folge verkümmern Kompetenzen, Fähigkeiten und Potenziale von Führungskräften und Mitarbeitern. Dieses Führungsverhalten kann sich gegen die Person des Inhabers und gegen die weitere Entwicklung des Unternehmens wenden. So klagte zum Beispiel ein geschäftsführender Gesellschafter, der aus der Geschäftsführung seines Unternehmens ausgeschieden war: „Sie holen mich immer wieder und fragen mich immer wieder um Rat. Warum um alles in der Welt können sie ihre Probleme nicht selbstständig lösen?“ In der Vergangenheit war er es gewesen, der die unternehmerischen Entscheidungen allein getroffen hatte. Er hatte es versäumt, seine Führungskräfte zu befähigen, Probleme selbstverantwortlich zu lösen und sie an der Entwicklung der künftigen Unternehmensstrategie zu beteiligen.

Zu viel Fürsorge wird zum Problem Erfolg und Misserfolg der Mitarbeiterführung in Familienunternehmen sind maßgeblich mit dem Führungsverhalten der geschäftsführenden Gesellschafter verknüpft. Bei genauerer Betrachtung wird eine Zirkularität in der Führung zwischen Inhaber und Mitarbeitern deutlich, deren Risiken oft übersehen werden. Dies sei an einem Beispiel verdeutlicht. So berichtet der Inhaber eines Unternehmens: „Selbst meine Kunden raten mir inzwischen, dass ich meine Führungsmannschaft anders führen soll. Aber das ist nicht so einfach, denn ich habe festgestellt: Ich führe sie überhaupt nicht mehr, die führen mich! Sie übernehmen keine

Inhaberzentrierung als kennzeichnendes Merkmal

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Verantwortung und ich kann ihre Arbeit machen, und damit haben sie mich voll unter Kontrolle“. Wie ist es zu dieser Situation gekommen? Bei auftretenden Fragen im Unternehmensalltag hatte der Unternehmer seiner Führungsmannschaft stets die erforderliche Antwort offeriert. Dies war ihm auch deshalb möglich, weil er bei sich selbst alle Unternehmensinformationen zusammenführte. Er verfügte sozusagen über ein „Informations- und Wissensmonopol“. Der Inhaber konnte so seine Führungskräfte jederzeit rasch mit Problemlösungen „versorgen“. Fehler der Führungskräfte oder unzureichende Arbeitsergebnisse hat er nach innen und gegenüber Kunden umgehend korrigiert. Einerseits war der Chef damit für das Unternehmen unentbehrlich und konnte sich sagen, dass ohne ihn das Unternehmen zusammenbrechen würde, andererseits machte er seine Führungskräfte damit von sich abhängig. Sie haben bei dieser Art der Führung gelernt, dass sich Kunden bei Reklamationen besser an den Inhaber wenden, nicht aber an diejenigen, die das Problem verursacht haben. In der Haltung eines überbehütenden Vaters neigte der Chef dazu, die Probleme für die Mitarbeiter zu lösen; für die Mitarbeiter selbst hatte diese Situation keinerlei Konsequenzen. So entwickelten sie gegenüber dem Unternehmen und dem Inhaber eine gleichgültige Haltung. Durch das gut gemeinte Kümmern des Chefs und seine mangelnde Bereitschaft oder auch Unfähigkeit, Arbeit und Verantwortung zu delegieren, verkümmerten die Kritik und die Lernfähigkeit der Führungskräfte. In der Folge führten sie den Inhaber durch ihr Verhalten in eine völlige persönliche Überforderung. Der Inhaber hat versäumt, seine Führungskräfte durch sein Führungsverhalten dazu zu befähigen, Fach- und Führungskompetenzen zu entwickeln und Verantwortung für das eigene Denken und Handeln zu übernehmen. Um die Qualität ihrer Führung und Zusammenarbeit zu ändern, müssten alle Beteiligten ihre routinierten Einstellungen, Denk- und Verhaltensmuster sowie die Regeln ihrer Zusammenarbeit kritisch reflektieren und gemeinsam ändern. Ein weiteres Merkmal von Familienunternehmen birgt erhebliche Risiken: Die Mitarbeiter binden ihr persönliches Engagement an die charismatische Persönlichkeit des Inhabers und arbeiten primär für „den Chef“ oder „die Chefin“, nicht für Kunden oder Unternehmensziele. Die Loyalität der Mitarbeiter ist personen- und nicht sachbezogen. Dies führt auch dazu, dass Führungskräfte und Mitarbeiter bei Sachdiskussionen oft nicht wagen, eine andere Position als die des Inhabers zu vertreten oder notwendige Kritik frei zu äußern, weil sie befürchten, damit einen Loyalitätsbruch zu begehen. Die zu starke Betonung der sozial-emotionalen Beziehungen führt zu persönlichen Abhängigkeiten, die kaum Raum für Eigenständigkeit, Kritik und Lernen lassen. Wenn Mitarbeiter ausschließlich für den Chef oder die Chefin arbeiten, hat dies oft auch zur Folge, dass sie nach deren Ausscheiden aus der Geschäftsführung in eine Motivationskrise geraten, weil ihr Engagement der Person des Inhabers und erst nachgeordnet dem Unternehmen galt. Junioren laufen in einer solchen Situation Gefahr, versagen zu müssen und zu sollen, weil ihre fachlichen Fähigkeiten und ihre unternehmerischen Kompetenzen allein nicht das emotionale Vakuum, das der Senior hinterlässt, ausfüllen können. Sie könnten den Senior zwar imitieren und buchstäblich in dessen Fußstapfen treten – doch dann würden sie vermutlich scheitern, weil ihre Führung nicht authentisch wäre.

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Führung des Familienunternehmens

Um die Entwicklungs- und Überlebensfähigkeit ihres Unternehmens sicherzustellen, stehen Unternehmensinhaber vor der persönlichen Herausforderung, geeignete Nachfolger für ihr Lebenswerk zu finden. Dazu müssen sie lernen, zwischen „ihrem“ Lebenswerk und sich selbst zu unterscheiden und eine gewisse Distanz zu gewinnen, ohne zugleich das krisenhafte Gefühl zu entwickeln, nicht mehr gebraucht zu werden, austauschbar oder gar überflüssig zu sein. Wenn es Inhabern gelingt, besser zwischen ihrer eigenen Person und ihrem Sachengagement zu unterscheiden, können sie auch ihre Führungskräfte dafür gewinnen, sich für die Sache des Unternehmens zu engagieren. Wenn Familienangehörige die Nachfolge des Unternehmers antreten, stehen sie vielfach immensen und zu großen Teilen unerfüllbaren Erwartungen, Wünschen und Aufträgen seitens der Familie, der Führungskräfte und Mitarbeiter gegenüber. Ob Kinder das Unternehmen und damit ihr Erbe als Belastung oder als persönliche Herausforderung betrachten, hängt in starkem Maße davon ab, ob die Unternehmereltern (und auch die Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen) den Nachfolgern zugestehen, ihren eigenen unternehmerischen Weg zu gehen. Im Hinblick auf die Unternehmens- und Mitarbeiterführung kommen Junioren und Juniorinnen nicht umhin, anders als der Seniorchef zu handeln. Ihnen stehen weder die Erfahrung noch das Wissen des Seniors zur Verfügung. Sie sind auf eine kooperative Zusammenarbeit mit Führungskräften und Mitarbeitern angewiesen, die langjährig im Unternehmen tätig sind. Deshalb müssen sie mit ihnen in einen Dialog über die Ziele des Unternehmens und die Inhalte der Zusammenarbeit eintreten. Bei Entscheidungen müssen sie die Kompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv in die eigenen Überlegungen mit einbeziehen. Während in der Vergangenheit der Unternehmer die wirtschaftlichen Probleme erkannt und notwendige Entscheidungen meist allein getroffen hat, müssen heute auch strategisch relevante Themen in zeitlich begrenzten Projektorganisationen im Team bearbeitet werden. Das kann nur funktionieren, wenn im Team, auf Basis weitgehender Handlungsautonomie, Selbststeuerung und Selbstverantwortung zusammengearbeitet wird. Jedes einzelne Projektmitglied muss deshalb über die Fähigkeit verfügen, aktiv, selbstständig und eigenverantwortlich unternehmerisch zu denken, zu handeln und Probleme allein oder im Team zu lösen. Auch aus diesen genannten Gründen heraus ist es für die Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen wichtig, die Personenzentrierung in der Unternehmens- und der Mitarbeiterführung in Richtung auf eine kooperative Führung im Dialog zu erweitern. Kluge Unternehmer können ihr Führungsverhalten und die damit einhergehenden Folgen sehr genau beschreiben. Wie die nachfolgende Geschichte verdeutlicht, tun sie sich dennoch oft genug schwer, erkannte Führungsfehler zu korrigieren. Vor allem dann, wenn Vorlieben und Verzicht miteinander kollidieren.

Inhaberzentrierung als kennzeichnendes Merkmal

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Führung fokussiert auf den Inhaber – gefährliches Dilemma für Gefühl und Verstand3 Herr Müller ist sich im Klaren darüber, dass die weitere Entwicklung seines Unternehmens und die Umsetzung der strategischen Ziele, auch bezogen auf die Überleitung in die nächste Generation, nur dann erfolgreich sein wird, wenn es ihm gelingt, die auf seine Person fixierte Führungskultur zu ändern. Die unternehmerische Verantwortung muss auf die Schultern mehrerer Führungskräfte verteilt werden. Außerdem dürfen unternehmerische Entscheidungen oder Maßnahmen zur Umsetzung nicht mehr an ihn zurückdelegiert werden. Er spricht diese Problemstellung schon seit einiger Zeit im Führungskreis an – teilweise freundlich humorvoll, teilweise genervt und vorwurfsvoll –; eine Änderung der Umstände ist jedoch bisher nicht eingetreten. Bei genauerer Überlegung stellt er fest, dass festgefahrene Einstellungen und Denkweisen eine wesentliche Barriere für eine nachhaltige Änderung des Führungsverhaltens bei fast allen Beteiligten sind. Diese Stereotypen prägen und leiten das Verhalten, werden als selbstverständlich betrachtet und schon lange nicht mehr auf ihre Sinnfälligkeit bzw. Wirksamkeit im Hinblick auf die Wahrnehmung der Führungsverantwortung hinterfragt. Herr Müller weiß, dass er hier ansetzen muss, um eine kooperative Führung im Dialog und einen nachhaltigen Wandel der Führungskultur in die Wege zu leiten. Er weiß aber auch, dass er selbst mit seinen eigenen Einstellungen und seinen eigenen Wertvorstellungen eine Schlüsselrolle spielt. Sein Umgang mit sich selbst führt zu einem spezifischen Umgang mit seinen Führungskräften: Er hat einen dominanten Charakter und steht gern im Mittelpunkt. Er liebt es, die volle Aufmerksamkeit auf seine Person zu konzentrieren, und es schmeichelt ihm in gewisser Weise auch, bewundert zu werden. Dafür stellt er an sich selbst hohe Ansprüche. Er möchte immer wieder beweisen, dass er der Beste ist. Aufgrund seiner jahrzehntelangen Erfahrungen und seines profunden Wissens in praktisch allen Unternehmensbereichen, aber auch wegen seines Wissensmonopols in manchen Dingen, trifft er viele nachweislich richtige Entscheidungen schnell und intuitiv und kann jedem, der ihm eine Frage vorlegt, sofort eine treffende Antwort geben. Eigentlich freut er sich, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter zu ihm kommen, um seinen Rat einzuholen oder um Entscheidungen herbeiführen zu lassen. Solange er zurückdenken kann, ist er der Problemlöser und Kümmerer für andere – im Unternehmen und in der Unternehmerfamilie. Daraus zieht er auch sein persönliches Selbstwertempfinden. Eingedenk seiner eigenen Disposition ist Herr Müller hin und her gerissen. Einerseits will er Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse übertragen, weil es ihm inzwischen auch lästig ist, sich mit nahezu jedem operativen Problem im Detail zu befassen, andererseits hat 3 Die nachfolgenden Geschichten sind fiktiv und beziehen sich nicht auf lebende Personen oder real existie-

rende Familienunternehmen.

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Führung des Familienunternehmens

er gewisse Sorge, die uneingeschränkte Kontrolle über die Unternehmensführung zu verlieren. Insgeheim hegt er unverändert die Vorstellung, dass tatsächlich nur er auf allen Feldern die richtigen Entscheidungen treffen kann. In diesem Zusammenhang zweifelt Herr Müller an den Fähigkeiten seiner Führungskräfte. Letztlich traut er ihnen ausreichende Kompetenzen nicht zu, und er hat auch Angst davor, dass Fehler eintreten, die sich naturgemäß auf die Unternehmensentwicklung schädlich auswirken könnten. In diesem Szenario kümmert er sich doch lieber selbst um die Lösung operativer Fragen, die er für wichtig hält. So hält er zwar alle anderen weiterhin von sich abhängig und lässt es auch nicht zu, dass jemand neben ihm echte Führungsfähigkeiten entwickelt, aber wenn er ehrlich ist, würde er es auch vermissen, nicht mehr unumstritten als Einziger erfolgreich zu sein. Herr Müller fürchtet sich schlicht davor, in seiner angestammten Lieblingsrolle überflüssig zu werden. Zugleich weiß er, dass er genau mit dieser Einstellung den Unternehmenserfolg riskiert. Diese sehr widersprüchlichen Empfindungen, die sich in unsteten Anweisungen äußern, machen sein Verhalten für die Führungskräfte in gewissem Sinne unberechenbar. Sie verstehen oft nicht mehr, was er eigentlich von ihnen will. Herr Müller weiß: Die Änderung seiner persönlichen Einstellungen und der daraus resultierenden Verhaltensmuster ist die Voraussetzung für die Veränderung der Führungskultur, die er in der Vergangenheit durch sein patriarchales Verhalten wesentlich geprägt hat. Reflexion und Entwicklung seiner eigenen Persönlichkeit scheinen Ansatzpunkte zu sein, um die gravierenden Probleme in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung zu lösen. Etwas Ähnliches erlebt er auch bei seinen Führungskräften. Einige von ihnen, die seit ihrer Ausbildung im Unternehmen sind und inzwischen wichtige Führungsaufgaben wahrnehmen, haben sich so auf seine Person fixiert, dass sie ihre eigene Persönlichkeit verleugnen und ihn imitieren. Selbst die Mitarbeiter im Betrieb sprechen darüber und machen sich über die „Nachahmer“ lustig, die sie nicht mehr wirklich als Vorgesetzte akzeptieren und respektieren. Manche Führungskräfte haben sich viel zu sehr angepasst. Sie imitieren mittlerweile seine Kleidung, die Mimik und Gestik, ja sogar das Sprechverhalten von Herrn Müller. Sie sprechen nicht mehr ihre eigene Sprache, sondern wiederholen die Worte des Chefs. Bei jeder Entscheidung sichern sie sich vorher bei ihm ab oder berufen sich auf seine Autorität. Letztlich haben sie in den Jahren der Zusammenarbeit im Unternehmen nicht gelernt, ihr eigenes Persönlichkeitsprofil zu identifizieren und zu entwickeln. Das würde schließlich bedeuten, die eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu kennen, eine Beziehung zu sich selbst zu unterhalten und sich in den eigenen Stärken und Schwächen wahrzunehmen und anzunehmen, einen eigenen Standpunkt zu beziehen, eigene Erfahrungen und Fehler zu machen und aus diesen zu lernen. Die uneingeschränkte Vorbildfunktion von Herrn Müller haben einige Führungskräfte so interpretiert, dass sie ihre eigenen Fähigkeiten verleugnen und sich dem Verhalten von Herrn Müller bis zur Selbstaufgabe formal anpassten. Auch hier ist sich Herr Müller des unternehmerischen Risikos einer solchen Entwicklung bewusst: Führungskräfte, die ihn als

Weiterentwicklung der Führungskultur

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Person imitieren, entwickeln keine kritische Selbsteinschätzung, sondern bleiben von seiner Motivationsarbeit und seinem geistigen Input abhängig. Die Entwicklung eigener innerer Motivation, die Übernahme eigener Verantwortung und die Entwicklung eines eigenen, unverwechselbaren, authentischen Führungsstils bleiben so auf der Strecke. In der praktischen Zusammenarbeit ergänzen sich die Einstellungen und das Verhalten von Herrn Müller und der Habitus seiner Führungskräfte auf eine gefährliche Art und Weise. Letztere bieten klare Defizite an, Herr Müller sieht sich also „gezwungen“, so zu agieren wie stets, und findet dafür auch noch die zwingende Begründung. Die Führungskräfte wollen zwar mehr unternehmerische Verantwortung übernehmen, können dies aber nur begrenzt. Es fehlt ihnen an Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung. Aus Angst und Unsicherheit, Fehler zu machen, wenden sie sich an Herrn Müller, der sich wiederum als Problemlöser zur Verfügung stellt.

So entsteht im Unternehmen zwischen dem geschäftsführenden Gesellschafter, den Führungskräften und Mitarbeitern eine soziale Interaktion, in der von den handelnden Personen Einstellungen, Denk- und Verhaltensweisen praktiziert werden, die sich wechselseitig ergänzen und verstärken. Die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen folgt kontinuierlich dem gleichen Muster. Lernprozesse und die Veränderung der bestehenden Führungskultur können deshalb nur dann in Gang gesetzt werden, wenn Herr Müller und die Führungskräfte gemeinsam die praktizierten Einstellungen, Denk- und Verhaltensmuster jedes Einzelnen sowie das Zusammenwirken im Führungsteam aufdecken und diese Dinge vorbehaltlos kritisch reflektieren. Auf dieser Grundlage können sie dann neue Sichtweisen entwerfen, Fähigkeiten systematisch entwickeln und neue Spielregeln in der Zusammenarbeit vereinbaren, auf die sich alle verpflichten und die sie gemeinsam erproben, um individuell und im Team völlig neue Erfahrungen einer kooperativen Zusammenarbeit zu sammeln. Aus den neuen Erfahrungen können sie dann bei Bedarf erneut Schlussfolgerungen ziehen und erforderliche Konsequenzen einleiten.

2.

Weiterentwicklung der Führungskultur

2.1

Inhaberzentrierung und kooperative, ergebnisorientierte Führung im Dialog

Der Ausweg aus den zuvor beschriebenen Führungsdilemmata besteht im Übergang zu einer zeitgemäßen, kooperativen Führungskultur. Die Umgestaltung einer auf die Person des Inhabers zentrierten Unternehmens- und Mitarbeiterführung in ein kooperatives Miteinander, in dem

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Führung des Familienunternehmens

Wissen und Verantwortung geteilt werden, stellt in vielen Familienunternehmen die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Nachfolgelösung dar. Vor dem Hintergrund der Globalisierung des Marktes hängt die Zukunftsfähigkeit des Betriebs davon ab. Die nachfolgende Geschichte veranschaulicht den Lernprozess eines Unternehmers, der die Risiken einer Unternehmens- und Mitarbeiterführung erkannt hat, die ausschließlich auf seine Person zugeschnitten ist. Sie beschreibt auch die Konsequenzen, die er für sich persönlich und im Unternehmen ergreift, um die Situation zu ändern.

Unternehmerische Verantwortung teilen Herr Muth, Inhaber eines Unternehmens der Konsumgüterindustrie mit 900 Mitarbeitern im In- und Ausland, bereitet die nächste Führungskräftetagung vor. Er beschließt, „sich“ eine neue Führung und eine neue Organisation „zu verschreiben“, denn so wie bisher, wo alle Abläufe nur auf ihn zugeschnitten sind, soll es nicht weitergehen. Erst gestern hat er mit seinem engsten Vertrauten und Freund, einem erfahrenen Unternehmer, über das Thema gesprochen. Der hatte gelacht und gesagt: „Der ganze Betrieb hört nur auf dein Kommando. Wie in deiner Familie stehst du auch in deiner Firma im Mittelpunkt. Alle verehren und bewundern dich. Du hast die Strategie und die Ziele des Unternehmens im Kopf, und deine Mannschaft wartet darauf, dass du ihnen sagst, wo es langgeht und was sie tun sollen – und die, die seit Jahren bei dir sind und die das Unternehmen mit dir aufgebaut haben, kennen es doch auch gar nicht anders. Deine Führungskräfte reden dir nach dem Munde. Sie konkurrieren um deine Nähe und wollen persönlich von dir und nur in Vieraugengesprächen geführt werden. Du bist der große Papa, zu dem sie aufblicken. Wie willst du das denn ändern? Und bei den Führungskräften, insbesondere den jüngeren, die eigentlich gern selbständig arbeiten und Verantwortung übernehmen würden, bei denen mischst du dich dauernd ein und untergräbst ihre Führungsautorität, indem du in ihre Bereiche direkt durchgreifst, ihre Entscheidungen änderst, teilweise ohne vorher mit ihnen zu sprechen. Das erzählst du mir doch selbst immer. Und wem überträgst du denn schon wirklich Verantwortung? Fast jede Entscheidung geht über deinen Schreibtisch. Wie willst du denn in deinem Alter noch aus deiner Haut heraus? Und ist nicht gerade diese Art der Führung und dein Charisma das Geheimnis deines Erfolgs? Die gesamte Mannschaft reißt sich für dich die Beine aus, die Mitarbeiter gehen für dich durch dick und dünn. Dem Unternehmen geht es gut. Ich wette mit dir, du schaffst es nicht, das zu ändern – du kannst doch bei dir und deinen Leuten keine Gehirnwäsche vornehmen.“ „Will ich ja auch gar nicht“, denkt Herr Muth. „Aber mein gesunder Menschenverstand und meine gesammelten Erfahrungen sagen mir, dass ich das, was ich seit 35 Jahren aufgebaut habe, wieder in den Sand setze, wenn ich nicht jetzt etwas ändere. Zunächst natürlich einmal mein eigenes Verhalten, das ist mir klar und leicht gesagt. Interessant ist ja, dass mir das keiner zutraut. Manchmal habe ich den Verdacht, dass das eigentlich auch nie-

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mand will. Es ist ja für alle ganz bequem – in der Familie und im Unternehmen. Der Alte sagt, wo’s lang geht, über den können sie sagen, er spinnt mal wieder – und Verantwortung übernimmt keiner und Fehler macht auch keiner, denn ich bin ja derjenige, der die Entscheidungen getroffen hat.“ Herr Muth sagt sich: „Ich will und kann so nicht weitermachen – das ist mir klar und deshalb werde ich handeln.“ Im Wesentlichen sind es drei Gründe, die ihn in Bewegung setzen: Der erste Grund ist der bevorstehende Generationswechsel: „Ich bin jetzt Ende 50, und mein persönliches Ziel ist, dass mein Unternehmen auch nach mir noch weiter existiert. Das bin ich mir und meinen Mitarbeitern schuldig. Wofür habe ich denn sonst gearbeitet? Und mir ist inzwischen auch klar, dass mein Sohn Paul in die Aufgabe hineinwachsen wird. Ich traue es ihm zu. Er hat bewiesen, dass er es kann. Anfangs hatte ich zwar mächtige Zweifel, denn er kommt so gar nicht nach mir. Während ich eher schnell aus dem Bauch heraus entscheide und damit immer gut gefahren bin, braucht er viel länger, bis er einmal eine Entscheidung trifft. Er ist bedächtig, analytisch, dauernd bezieht er mehrere Mitarbeiter mit ein und entwickelt mit diesen gemeinsam Strategien. Mich persönlich macht diese Art eher nervös und unruhig, aber er ist auf seine Weise durchaus erfolgreich, das muss man ihm lassen. Die Zahlen geben ihm recht, und die Motivation der Mitarbeiter ist erstaunlich gut. Da Paul das Unternehmen und die Mitarbeiter anders führt, muss ich dafür sorgen, dass dazu auch die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden und bei der Führungsmannschaft ein mentaler Wandel stattfindet. Wenn die Mitarbeiter in ihm einen Mann wie mich suchen, hat er ein Problem, und in den jetzt vorhandenen Strukturen kommt er mit seiner strukturierten Arbeitsweise schon gar nicht zurecht. Es darf auch nicht sein, dass ein erfolgreicher Vertriebsmann wie Funk zu mir sagt: ,Wenn Sie nicht mehr da sind, weiß ich auch nicht mehr, was ich hier soll. Schließlich arbeite ich doch für Sie!’.“ Der zweite Grund: „Meine Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung hat sich im so genannten Zeitalter der Globalisierung überlebt. Das fällt mir zwar schwer zuzugeben, aber es ist so. Ich bin es leid, ständig zum Engpass meiner eigenen Firma zu werden – dafür sind wir inzwischen zu groß, und außerdem hat sich der Markt völlig verändert. Wir müssen weiter internationalisieren. Wir müssen unsere Flexibilität und Schnelligkeit beibehalten, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Da kann sich nicht alles auf mich konzentrieren. Verantwortung, Entscheidungen und Handlungen müssen auf mehrere Schultern verteilt werden. Ich will nicht länger der beste Vertriebsmann, der beste Techniker und der beste Kaufmann in einer Person sein. Wenn ich durch die Abteilungen gehe, erzählen mir Mitarbeiter von Entscheidungen, die ich getroffen haben soll, jedoch niemals getroffen habe. Aussagen wie ,Der Herr Muth hat gesagt...’ oder ,Das will der Chef aber so…’ oder ,Da muss ich zuerst mal den Chef fragen, mal sehen, was der dazu sagt…’ scheinen inzwischen geflügelte Worte zu sein, hinter denen sich die Führungskräfte verstecken, wenn sie sich selbst nicht trauen, zu eigenen Entscheidungen zu stehen oder diese zu fällen. Vor einiger Zeit musste ich ja noch über diese Sprüche lachen, inzwischen machen sie mich nur noch zornig, und das habe ich den Führungskräften in der letzten Sitzung auch deutlich zu verstehen gegeben. Aber einige haben mich ganz verständnislos angesehen.“

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Der dritte Grund, diese Situation zu ändern, ist ganz persönlicher Natur: „Ich will endlich mehr Zeit mit meiner Frau verbringen und mich auch anderen Themen widmen, die mich interessieren. Wir beide haben immer nur für die Firma gelebt und gearbeitet. Im Zentrum unserer Gespräche stand das Unternehmen. Oft musste ich mir halb spaßig, halb verärgert den Vorwurf anhören, mehr mit dem Betrieb als mit ihr verheiratet zu sein. Und rein formal betrachtet hat sie ja Recht.“ Für Herrn Muth besteht also akuter Handlungsbedarf – die Frage, die ihn nun umtreibt, die er sich allerdings noch nicht so richtig beantworten kann, ist: Wie lassen sich die eingefahrenen Strukturen, Denk- und Verhaltensweisen, die ja ein Teil der Unternehmens- und Führungskultur sind, ändern? Sicher nicht von heute auf morgen und auch nicht per Anweisung, hier ist ein Wandel in der inneren Einstellung erforderlich. An die Mitarbeiter werden andere Anforderungen gestellt, also müssen sie neue Fähigkeiten erwerben und zeigen. So wie Herr Muth selbst eine persönliche Motivation aufgebaut hat, um die Situation zu ändern, müssen auch die Mitarbeiter eine persönliche Motivation entwickeln. Er will sie dafür gewinnen und überlegt: „Vielleicht kann Paul mit seinen Erfahrungen helfen. Ich will auch noch einen anderen Unternehmer einbeziehen, der kürzlich einen Vortrag über ,Strategische Neuausrichtung des Unternehmens und Änderung der Führungskultur’ gehalten hatte. Er könnte als Referent auf der bevorstehenden Führungskräftetagung auftreten. Die Mannschaft könnte dann anhand eines praktischen Beispiels – wenn auch aus einer anderen Branche – erleben, wie es möglich ist, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen, und vielleicht auch realisieren, welche widersprüchlichen Gefühle ein Unternehmer empfindet, einerseits zum Gottvater gemacht zu werden und sich andererseits dabei verdammt allein und in gewisser Hinsicht isoliert zu fühlen. Richtig kontroverse Diskussionen, wirklich gemeinsames Engagement und ein Ringen um gemeinsame Lösungen gibt es eigentlich nie.“ Herr Muth ist entschlossen: Er wird seinen Führungskräften mehr Verantwortung übertragen, um die Plattform des unternehmerischen Handelns in seinem Unternehmen zu erweitern und auf mehrere Schultern zu verteilen. Es kann nicht länger sein, dass sich alles und alle auf seine Person fokussieren. Diese Tatsache hatte sich insbesondere in jüngster Zeit zunehmend als Risikofaktor für eine weiterhin erfolgreiche Unternehmensentwicklung erwiesen. Die Frage, die ihn schon geraume Zeit beschäftigte und die er noch nicht genau zu beantworten wusste, war jedoch: „Wie bringe ich die Führungskräfte dazu, tatsächlich Führungsverantwortung zu übernehmen, sodass ich nicht zum Flaschenhals für die Zukunft meines eigenen Unternehmens werde? Sind meine Leute persönlich überhaupt dazu in der Lage? Verfügen sie über die erforderlichen Fähigkeiten? Wollen sie überhaupt eine solche Veränderung? Ist eine solche Änderung bei den gegebenen Strukturen und Prozessen und den vorhandenen Entscheidungswegen überhaupt möglich?“ In der Vergangenheit hatte Herr Muth Einzelmaßnahmen ergriffen und etwa einen Kommunikationstrainer engagiert, damit die Führungskräfte offen und direkt miteinander rede-

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ten. Er hatte es auch mit einem Konflikttrainer versucht, als mehrere Führungskräfte miteinander im Streit lagen, beides allerdings nur mit geringem Erfolg. Wirklich geändert hatte sich damit nichts. Letztlich hatte er das Problem wieder mit klaren Anweisungen gelöst. Herrn Muth war inzwischen klar, dass eine Anordnung von ihm als „dem“ Chef langfristig nicht weiterhalf. Es ging hier um wesentlich mehr: Er musste in seinem Unternehmen einen grundlegenden Wandel in der Unternehmensführung und der Führungskultur vollziehen. „Der aber braucht seine Zeit“, dachte er, „und er beginnt in den Köpfen und Herzen der Führungsmannschaft. Man kann einfach nicht erwarten, dass dieselben Führungskräfte, die sich seit Jahren an meinem patriarchalischen Führungsstil orientieren, den ich schon von meinem Vater übernommen habe, die also unsere Führungskultur unreflektiert praktizieren und weiter fortführen und bisher dafür auch ,belohnt’ wurden, von heute auf morgen mental ,den Schalter’ umlegen und anders denken und handeln.“ Gleichwohl mussten Veränderungen her, denn Herr Muth hatte keine Lust mehr, ständig Feuerwehr zu spielen oder unabkömmlich zu sein. Er hatte sich entschieden. Im Rahmen der nächsten Führungskräftetagung wollte er gemeinsam mit seinen Führungskräften die Frage erarbeiten: „Wie gestalten wir die Führung und Zusammenarbeit in unserem Unternehmen gemeinsam, sodass sie auch weiterhin ein Wettbewerbsvorteil bleibt?“ Und er beschloss außerdem: „Anders als bei früheren Terminen werde ich nicht die ganze Tagung durch meine Reden bestreiten und alles dominieren. Ich werde einen einführenden Beitrag halten, in dem ich den Führungskräften meine persönliche Situation schildere, ihnen auch meine persönliche Einschätzung zur Führungssitzung gebe und vor allem den Handlungsbedarf, den ich sehe. Und dann werde ich Fragen stellen. Diese will ich gemeinsam mit den Führungskräften diskutieren und mit ihnen gemeinsam auch die nächsten Schritte festlegen. Das wird zwar alle erstaunen, und manche werden sich vielleicht auch insgeheim fragen, auf welcher Veranstaltung der Chef wohl kürzlich war und wann sich sein Anfall wieder gelegt hat.“ Herr Muth schmunzelt: „Sie werden es erleben, wie ehrlich und ernst ich es meine, und ich hoffe wirklich, dass sie mich diesmal verstehen.“ Was sollte zur Sprache kommen? Herr Muth machte sich eine Reihe von Stichpunkten: 1. Wie schaffen wir es, Führung und unternehmerische Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen? Welcher Bedarf besteht aus Sicht der Führungskräfte? Was lief gut und sollte erhalten bleiben? Was muss sich bezogen auf die Unternehmens- und die Mitarbeiterführung ändern? Herr Muth wollte seine Führungskräfte auch fragen, was er, „der“ Chef, hier ändern müsse. Seine undankbare Rolle im Rahmen der überkommenen Führungspraxis war ihm zu großen Teilen bewusst. Etwa, dass er selbst die Rückdelegation von Verantwortung annahm, obwohl er sich immer wieder darüber beklagte. Oft schien es ihm auch einfacher, das Problem selbst zu lösen, als auf eine Lösung zu warten. Es befriedigte ihn, seinem Produktionsleiter in Windeseile ein technisches Problem zu beheben. Das führte natürlich dazu, dass die Führungskräfte mit Problemen zu ihm kamen und nicht mit Lösungen.

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Führung des Familienunternehmens

2. Wie erarbeiten wir gemeinsam eine Unternehmensstrategie und die Ziele für das Unternehmen? Wie gehen wir dabei vor? „Es reicht nicht, dass ich die Zukunft aufgrund meiner Erfahrungen und meiner Visionen intuitiv vorgebe. Im Ergebnis warten alle auf die Initiative des Chefs und beschränken sich darauf, meine Vorgaben auszuführen. Das Wissen und die Erfahrungen der Mannschaft, ihre Kenntnisse des Marktes, der Kunden, der Technik und unserer Kompetenzen bleiben ungenutzt. Wenn ich nicht mehr da bin, entsteht ein Führungsvakuum. Das ist viel zu riskant. Mein Sohn Paul ist als mein Nachfolger darauf angewiesen, dass die künftige Strategie eine Gemeinschaftsleistung des Führungsteams ist. Er allein wäre dazu gar nicht in der Lage.“ 3. Wie müssen wir die Organisationsstrukturen und -abläufe gestalten, um unsere Ziele zu erreichen, ohne dass alles auf meine Person zuläuft? Wer braucht welche Kompetenzen? Wie verbessern wir die Zusammenarbeit? „Zurzeit mache ich zumindest die Erfahrung, dass uns unsere Strukturen und Prozesse teilweise sogar behindern. Die einzelnen Geschäftsbereiche arbeiten eher nebeneinander her oder gegeneinander, Synergien werden nicht genutzt, stattdessen gibt es eine Vielzahl von Schnittstellenkonflikten. Jeder ist letztlich sein eigener Fürst, wenn auch nicht wirklich mächtig. Und eigentlich müssten die Strukturen und Prozesse auf die Strategie abgestimmt sein, die ich kenne und meine, während die Führungskräfte sie nur zu Teilen beherrschen.“ 4. Wie arbeiten die Geschäftsführung und die zweite Ebene zukünftig miteinander? „Um aus meiner ‚Alleinentscheider-Rolle’ herauszukommen, werde ich ein Geschäftsleitungsgremium bilden. In diesem wird zu klären sein, welche Verantwortung dieses Gremium hat, wie die Kompetenzen und die Geschäftsverteilung geregelt sind und auch, welches Selbstverständnis wir bezogen auf die Unternehmens- und Mitarbeiterführung praktizieren.“ 5. Wie wollen wir unsere Mitarbeiter führen? Und welche Führungsinstrumente brauchen wir dazu? „Bis heute führen wir unsere Mitarbeiter ausschließlich über Vorgaben im operativen Tagesgeschäft. Wir brauchen aber auf allen Ebenen Mitarbeiter, die mitdenken, Verbesserungen und eigene Ideen einbringen, die Verantwortung übernehmen und die selbständig vereinbarte Ziele umsetzen. Wenn ich in die Fertigung gehe, erlebe ich es immer wieder, dass Mitarbeiter Know-how und Erfahrungen haben, die völlig ungenutzt bleiben. Das ist in anderen Bereichen auch so. Die Führungskräfte kennen viele Potenziale unserer Mitarbeiter gar nicht, auch weil sie nicht wissen, wie sie sie feststellen sollen. Moderne Führungsinstrumente wie strukturierte Mitarbeitergespräche, Führen mit Zielvereinbarungen, bedarfsorientierte Personalentwicklung oder variable Vergütung praktizieren wir nur rudimentär, vor allem sind diese Instrumente nicht aufeinander abgestimmt.“

Weiterentwicklung der Führungskultur

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6. Welche zusätzlichen Fähigkeiten brauchen die Führungskräfte, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden? Wie können wir diese entwickeln? „Die Führungskräfte müssen die Transformation der Führungskultur – weg von der Zentrierung auf meine Person hin zu einer kooperativen Führung im Team – mit Leib und Seele wollen. Dies ist nur über Einsicht und intrinsische Motivation möglich, über einen inneren Antrieb also, den die Führungskräfte selbst entwickeln. Zugleich müssen auch die strukturellen Voraussetzungen gegeben sein, damit sie auch kooperativ handeln dürfen. Zudem muss jede Führungskraft kooperativ führen können, soll heißen: das Handwerkzeug beherrschen. Es gibt also auch ein Recht auf entsprechende Befähigung und Qualifikation. Hier muss genau ermittelt werden, welche Fähigkeiten in der Führungskräfteentwicklung geweckt oder aufgebaut werden können und welche nicht.“ Herr Muth war zufrieden mit seinem Arbeitsergebnis. Als nächstes wollte er es mit seinem Sohn Paul diskutieren. Der war schließlich sein Nachfolger. Und Herr Muth war gespannt darauf, wie Paul die Situation im Unternehmen und seinen Veränderungsvorschlag dazu einschätzte.

2.1

Unternehmensentwicklung kooperativ gestalten

Welche Erkenntnisse lassen sich aus der vorgestellten Geschichte für die Unternehmens- und Mitarbeiterführung in einem Familienunternehmen ableiten? Zum einen: Die persönliche, emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und die Unternehmerfamilie, ihre hohe Identifikation, ihre innere Motivation und ihr Sachengagement sind einer der elementaren – materiell nicht greifbaren und dennoch erkennbaren – Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen. Zum anderen: Unternehmensführung im Familienunternehmen braucht zweifellos Unternehmerpersönlichkeiten, die als Ideen- und Impulsgeber im Unternehmen hervortreten, die Verantwortung übernehmen, ihre Intuitionen und Ziele verwirklichen, Risiken eingehen und als Vorbilder Garanten der Zukunft des Unternehmens sind und Orientierung geben: den Kunden, den Mitarbeitern, dem Standort und auch der Region, in der das Unternehmen aktiv ist. Sie braucht heutzutage zugleich neben Intuition und persönlicher Schöpferkraft auch eine systematische, vorausschauende Unternehmensführung, in der nicht nur einige wenige, sondern möglichst viele daran beteiligt werden, aus Erfahrungen und neuen Entwicklungen zu lernen. Nur so werden Führungskräfte und Mitarbeiter in Familienunternehmen die Bereitschaft und Fähigkeit entwickeln, selbst Verantwortung zu übernehmen, Ziele gemeinsam zu vereinbaren und umzusetzen – ohne auf die Ideen, Vorgaben und die Zustimmung des Chefs oder der Gesellschafter zu warten. Eine kooperative, ergebnisorientierte Mitarbeiterführung im Dialog schafft die Voraussetzungen, die Stärken einer personenzentrierten Führung beizubehalten und zugleich die Plattform

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Führung des Familienunternehmens

unternehmerischen Handelns so zu erweitern, dass Unternehmer und Unternehmen auch neuen Anforderungen gewachsen sind, die sich aus den Veränderungen einer globalisierten Wirtschaft und des demografischen Wandels ergeben.

Selbstverständnis Selbstverständnisder derGesellschafter Gesellschafter(Eignerstrategie) (Eignerstrategie) Mission, Mission,Vision Visionund undUnternehmensstrategie Unternehmensstrategie

Offener Lernprozess

Unternehmensleitbild Unternehmensleitbild/ /Führungsgrundsätze Führungsgrundsätze

Strategische Strategischeund undoperative operative Unternehmensziele Unternehmensziele

Ziele Zielevereinbaren vereinbaren Umgang mit neuen Entwicklungen

Erfolgsanalyse Erfolgsanalyse Erfolgsbeteiligung Erfolgsbeteiligung

Personal- und Organisationsentwicklung: Anforderungsprofile

Mitarbeiterfähigkeitsanalyse

Kompetenzentwicklung und Gestaltung der Strukturen und Prozesse

Abbildung 6: Vorausschauende Unternehmensentwicklung Im Mittelpunkt stehen dabei: „ Die Erarbeitung der Mission und Vision, der strategischen und operativen Ziele für das Unternehmen durch den bzw. die Inhaber und die Unternehmensleitung gemeinsam mit den Führungskräften und ausgewählten Fachkräften. Das Selbstverständnis der Gesellschafter, ihre Mission, Vision und ihre Eignerstrategie bilden die Prämisse und das Fundament für die Unternehmensausrichtung. Durch die direkte Einbeziehung und Beteiligung können Führungskräfte die Unternehmensentwicklung mitgestalten, beziehen dazu möglicherweise erstmalig konkret eine eigene Position und sind aufgefordert, persönliche Verantwortung zu übernehmen. Sie haben so die Chance, bei sich die Fähigkeit zu selbstständigem unternehmerischen Denken und Handeln zu erleben und die Zusammenarbeit als eine Bereicherung zu erleben, weil Verantwortung, Wissen und Erfahrung geteilt werden.

Weiterentwicklung der Führungskultur

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Die Klarheit über die erarbeiteten und gesetzten Ziele und die gemeinsame Verpflichtung, sie umzusetzen, erhöhen das Entscheidungs- und Durchsetzungsvermögen der Führungskräfte und darüber hinaus ihre Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und ziel- und ergebnisorientiert zu arbeiten. Eine Rückdelegation von unternehmerischer Verantwortung an den oder die Inhaber wird schnell transparent, und ihr kann rechtzeitig begegnet werden. Bereits bei der Erarbeitung der Ziele erkennen die Beteiligten die Lücken zwischen Zielsetzungen und vorhandenen Mitarbeiterfähigkeiten oder auch neue Anforderungen an Strukturen und Prozesse. Dies ermöglicht es, erforderliche Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung schnell und zielgerichtet einzuleiten, um die Umsetzung und das Erreichen der Ziele sicherzustellen. Auch die Strukturen und Prozesse können dem neuen Bedarf entsprechend zügig angepasst werden. „ Die gemeinschaftliche Gestaltung einer werte- und wertorientierten Führungskultur, die sich an den Grundsätzen und Werten der Unternehmerfamilie orientiert. Die Vereinbarung von Regeln einer kooperativen Führung und Zusammenarbeit – auch zur konstruktiven Lösung von Konflikten – ist hierzu eine wesentliche Voraussetzung. Entscheidend dabei sind jedoch nicht Worte, die auf Papier stehen, sondern die Identität zwischen Anspruch und Handlungspraxis. Regeln sind nur dann eine Richtschnur des Handelns, wenn sie auch praktisch angewendet und eingehalten werden und sich aus ihnen auch ganz praktisch logische Folgen ergeben. Ist dies nicht der Fall, werden sie von Führungskräften und Mitarbeitern bestenfalls als unverbindliche Absichtserklärungen verstanden. Gradmesser für die Einschätzung der Qualität von Veränderungen ist deshalb immer die gelebte Führungskultur und -praxis. Gegebenenfalls ist sie auch der Ausgangspunkt für erforderliche Änderungen. „ Die Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf Basis von Zielvereinbarungen zur einheitlichen und abgestimmten Umsetzung der Unternehmensziele. Regelmäßig durchgeführte Meilensteingespräche zum aktuellen Stand der Zielerreichung ermöglichen bei Bedarf die rechtzeitige Einleitung erforderlicher Gegensteuerungsmaßnahmen, um die Zielerreichung sicherzustellen. Darüber hinaus können auch unerwartete neue Chancen frühzeitig erkannt und bearbeitet werden. Die Erfolgsanalyse nach Umsetzung der jährlichen Ziele ermöglicht es allen Beteiligten, aus Resultaten, Erfahrungen und neuen Entwicklungen zu lernen. Führungskräfte und Mitarbeiter können auf diese Weise auch die Erfahrung machen, dass es möglich ist, in ihrem Verantwortungsbereich vorausschauend zu denken und zu handeln und nicht nur operativ zu reagieren. Aufgrund der Transparenz der Unternehmens-, Bereichs- und Abteilungsziele und des aktuellen Standes ihrer Umsetzung nehmen alle Mitarbeiter die Weiterentwicklung des Unternehmens konkret wahr, und sie haben die Möglichkeit, sie zu verstehen und zu beeinflussen. „ Die regelmäßige Durchführung strukturierter Mitarbeitergespräche fördert den wechselseitigen Austausch und eine dialogische Kommunikation, in der die Qualität der Zusammenarbeit bewertet und diskutiert, Leistungs- und Verhaltensfeedback gegeben, Ziele erörtert und vereinbart und auch Fragen einer bedarfsorientierten, individuellen Kompetenzentwicklung geklärt werden.

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Führung des Familienunternehmens

„ Die Etablierung von Dialogforen für Führungskräfte und Mitarbeiter öffnet und erweitert eine Führungskultur der „Vieraugengespräche“. Eine solche wird, als Folge der Fokussierung auf den oder die Inhaber, oft top-down zwischen Geschäftsführer(n) und Führungskräften bzw. Führungskräften und Mitarbeitern praktiziert und führt zu einer einseitigen Ressortorientierung. Durch bereichsübergreifende Dialogforen können jedoch existierende Abteilungs- und Bereichsegoismen sowie Schnittstellenkonflikte, die insbesondere aufgrund von Informationsdefiziten entstehen, aufgebrochen und leichter abgebaut werden. Regelmäßige Besprechungen zwischen der Unternehmensleitung und der zweiten bzw. dritten Führungsebene sowie mit Mitarbeitern ermöglichen den direkten Austausch und die Diskussion von Informationen, Wissen und Erfahrungen, bezogen auf unternehmensrelevante Themen. Die Unternehmensleitung kann in den Foren Informationen, die sie als relevant erachtet, direkt und unmittelbar allen Führungskräften und Mitarbeitern mitteilen und zugänglich machen, ohne Gefahr des Informationsverlustes oder des fehlerhaften Transports von Informationsinhalten. Die Führungskräfte und Mitarbeiter können in den direkten Dialog mit der Geschäftsführung eintreten, Ideen einbringen und an unternehmensbezogenen Fragestellungen persönlich aktiv mitarbeiten. Die Geschäftsführung wiederum erhält unmittelbares authentisches Feedback in Form zustimmender und ablehnender Reaktionen oder neuer Vorschläge, Ideen und Änderungswünsche. Auf Basis dieser Erfahrungen lernen Führungskräfte und Mitarbeiter, „über den eigenen Tellerrand zu blicken“, Verständnis und Verantwortung für andere Bereiche und gesamtunternehmerische Entscheidungen zu entwickeln und, sicherlich individuell unterschiedlich, gesamtunternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Voraussetzung für die Wirksamkeit der Dialogforen ist, dass sie tatsächlich als Kommunikationsplattformen gestaltet werden, in denen auch der Austausch kontroverser Meinungen und Dialoge akzeptiert und respektiert wird. Sobald sie auf eine Einwegkommunikation reduziert und als formale Rituale durchgeführt werden, wirken sie demotivierend. „ Die systematische, vorausschauende, bedarfsorientierte Kompetenzentwicklung garantiert, dass die aktuellen Fähigkeiten und Potenziale der Führungskräfte und Mitarbeiter, an den strategischen Zielen ausgerichtet, gezielt weiterentwickelt werden. Dabei kommt es auch auf einen richtigen Einsatz der Mitarbeiter an, der ihren Kompetenzen entspricht. Bei Bedarf ist es auch erforderlich, externe Fach- und Führungskräfte einzustellen. Allerdings müssen sie neben ihren fachlichen und Führungskompetenzen auch persönlich als Menschen in die Kultur des Familienunternehmens passen. „ Ein leistungsorientiertes variables Vergütungssystem macht Resultate auch monetär sichtbar und beteiligt die Mitarbeiter an dem Erfolg ihrer persönlichen Leistung, ihres Bereichs und des Unternehmens.

Weiterentwicklung der Führungskultur

2.3

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Unternehmensführung

Die Familien-Mission, die Familien-Vision und die Eignerstrategie, die durch den Unternehmer bzw. die Unternehmerfamilie festgelegt werden, stellen die Ausgangsbasis und den Rahmen für die Führung des Familienunternehmens durch die Unternehmensleitung dar. Diese kann durch geschäftsführende Gesellschafter, durch ein Fremdmanagement oder auch gemischt besetzt sein. Mission und Vision des Unternehmens sowie die Unternehmensstrategie und -ziele werden demzufolge auf Basis der vorgegebenen Prämissen der Unternehmerfamilie erarbeitet. Hier liegen auch die Grenzen der unternehmerischen Freiheit eines Fremdmanagers, denn er darf und kann sich nur im Rahmen der Vorgaben der Gesellschafter bewegen. Gleichwohl findet auch hier ein wechselseitiger, aufeinander abgestimmter Prozess der Einflussnahme und Planung statt: Die Erkenntnisse und Erfahrungen, die aus der Unternehmensführung gewonnen werden, wirken auch auf die Eignerstrategie und die Familien-Vision zurück (siehe Abbildung 2, Familien-Management, Einführung S. 18).

Die Mission4 des Unternehmens Die Mission des Familienunternehmens kann mit der des Inhabers bzw. der Familien-Mission identisch sein, sie kann jedoch auch einen modifizierten Inhalt haben. Analog der FamilienMission gibt sie an, wozu ein Unternehmen überhaupt existiert. „ Was ist die Aufgabe, die das Unternehmen als wertvoll erachtet? „ Warum existiert es? Was ist der Unternehmenszweck? Wie legitimiert es sein Bestehen? „ Für wen ist es da? „ Was sind die Grundwerte des Unternehmens? Eine Antwort auf diese Fragen führt zum innersten Kern unternehmerischen Handelns: dem Nutzen, den das Familienunternehmen als Unternehmen zu stiften gedenkt. Auch hier gilt: Eine Mission kann über die Jahre weitgehend unverändert bleiben, wenn sie auf Grundbedürfnisse ausgerichtet ist, die sich nur wenig verändern. Die UnternehmensVision trägt ihr Verfallsdatum mit sich, die Mission nicht.

4 In der Unternehmenspraxis werden die Begriffe „Mission“, „Unternehmensphilosophie“ bzw. „Leitbild“ auch

synonym gebraucht.

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Die Unternehmens-Mission ausgewählter Familienunternehmen „Erfolg durch Qualität in allem Tun – zum Wohle der Menschen, mit denen und für die wir tätig sind“ (Meckatzer Löwenbräu Benedikt Weiß KG) „The Spirit of Mountain Sports – am Bodensee und in der Welt“ (VAUDE Sport GmbH & Co. KG) „Qualität macht ihren Weg“ (Kathrein-Werke KG) „WITTENSTEIN will dauerhaft für seine Kunden weltweit ein exzellenter Partner sein mit intelligenten Komponenten und beherrschbaren Servosystemen auf dem Gebiet der mechatronischen Antriebstechnik“ (Wittenstein AG) „Die Lebendigkeit der Katze ist unser Antrieb. Die Kraft der Marke unsere Stärke. Die Tradition unseres Familienunternehmens mit den sich ändernden Anforderungen des Marktes zu verbinden ist das Ziel. Das wir im Sinne unserer Kunden jeden Tag aufs Neue verfolgen“ (Katjes Fassin GmbH & Co. KG)

Die Vision des Unternehmens Die Vision des inhabergeführten bzw. des Familienunternehmens wird analog der Vision der Unternehmerfamilie erarbeitet, beschränkt sich jedoch auf einen Zeitraum von fünf bis maximal zehn Jahren. Vor dem Hintergrund der Dynamik eines globalen Marktes ist sie kontinuierlich einer Realitätsprüfung zu unterziehen. Die Vision stellt einen Vorausblick dar, das heißt eine Vorstellung von den Chancen und Herausforderungen des Unternehmens in der Zukunft, deren Realisierung für die Gesellschafter, die Geschäftsführung und die Mitarbeiter erstrebenswert ist. „ Was ist das fundamentale Ziel unseres Unternehmens? „ Auf welchen Kernkompetenzen basiert unser Erfolg? „ Worauf legen wir unseren Fokus? „ Wo sehen wir unser Unternehmen in fünf bzw. in zehn Jahren?

Werte- und Wertorientierung Werte- und Wertorientierung, also die Bewahrung und Umsetzung von Grundwerten und die Steigerung des Unternehmenswertes sind die zentralen Zielsetzungen unternehmerischen Handelns in Familienunternehmen. Dabei stehen beide Ziele gleichwertig nebeneinander: Die Werteorientierung stellt einen Selbstzweck dar. Sie ist Ausdruck einer Haltung, die die Sinnfrage auch im wirtschaftlichen Handeln nachhaltig beantwortet und zugleich ökonomisch hoch effizient ist. Sie durchdringt und erfasst alle Bereiche: die Unternehmerfamilie, die Unternehmens- und die Mitarbeiterführung, die Unternehmenskultur, den Umgang mit ökologischen Ressourcen, das soziale, kulturelle und sportliche Engagement sowie ethisches Handeln in der Gesellschaft.

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In diesem Sinne äußert Burkard Erbacher, geschäftsführender Gesellschafter des gleichnamigen Unternehmens: „Das ökologisch Sinnvolle ist auch effizient […].Wir wollen unsere Unabhängigkeit als Familienunternehmen wahren und nachhaltige, hochwertige Lebensmittel für Menschen und Tiere herstellen. […]“ Wachstum und Ertrag sind kein Selbstzweck. In den Leitlinien des Unternehmens verpflichtet sich das Familienunternehmen, dass „unsere Verantwortung für die Schöpfung durch nachhaltiges Handeln sichtbar werden soll“ (Giersberg 2006, S. 14). Michael Weiß, Inhaber der Brauerei Meckatzer Löwenbräu Benedict Weiß KG, betont: „In Zeiten allgemeiner Unsicherheit finden wir keine Sicherheit in ängstlichem Abwarten oder spekulativen Experimenten. Nur die Besinnung auf Werte, die sich als zeitlos gültig erwiesen haben, gibt uns Sicherheit. Das sind menschliche Werte: Die Treue zu sich selbst, das Bekenntnis zur eigenen Überzeugung und der Dienst an der Gemeinschaft“ (2006). Klaus Fassin, Gründer des Unternehmens Katjes Fassin, fasst seine Erfahrungen in den Worten zusammen: „Die Unternehmensgeschichte von Katjes Fassin steht für kontinuierliches Wachstum – im Inland wie im Ausland. Dabei kann das Unternehmen auf die ungebremste Dynamik des Bonbon-Marktes vertrauen. Vor dem Hintergrund unserer Tradition glauben wir als modernes zukunftsorientiertes Familienunternehmen an unsere Verantwortung für Menschen und Umwelt“ (2006). Dr. Philipp Daniel Merckle, geschäftsführender Gesellschafter der ratiopharm Gruppe vertritt die Auffassung: „Eine Trennung zwischen Leben und Arbeit gibt es nicht. Auch keine zwischen Arbeit und Kunst. […] Mit unserem Engagement für Soziales, Sport, Kunst und Umwelt möchten wir unserer unternehmerischen Verantwortung gerecht werden und einen gesellschaftlichen Beitrag leisten“ (2006). Die beispielhaften Ausführungen machen deutlich, dass sich die werteorientierte Haltung von Unternehmern nicht an aktuellen Managementmoden oder gesellschaftlichen Trends orientiert, sondern authentischer Ausdruck ihrer persönlichen inneren Einstellung ist. Sie überzeugen, weil sie die vorgestellten Werte im Unternehmen, in der Zusammenarbeit mit Kunden und Geschäftspartnern sowie in ihrem gesellschaftlichen Engagement selbst vorleben und sich ihr Handeln daran messen lässt – es ist glaubwürdig und vertrauenswürdig. Der Effekt, der paradoxerweise eintreten kann, ist die Verstärkung des unternehmerischen Erfolgs. Paradoxerweise deshalb, weil genau dieser Effekt – die Maximierung des Unternehmensergebnisses – damit nicht gezielt angestrebt wurde. Denn zum Selbstverständnis des unternehmerischen Denkens und Handelns gehört, Grundwerte nicht als Marketinginstrument zur Profitsteigerung zu instrumentalisieren.5 5 Ähnliche Erkenntnisse beschreiben Jim Collins und Jerry Porras in ihrer Untersuchung der Strategien von

Spitzenunternehmen: „Entgegen der herrschenden betriebswirtschaftlichen Lehrmeinung war die ‚Maximierung des Aktionärsvermögens’ bzw. die ‚Gewinnmaximierung’ keineswegs die dominante Triebkraft bzw. das Hauptziel in der Geschichte der visionären Unternehmen. Vielmehr verfolgten sie ein ganzes Bündel von Zielen, und ‚Geld zu machen’ ist nur eines davon und nicht einmal unbedingt das wichtigste. Natürlich streben sie nach Gewinn, doch orientieren sie sich ebenfalls an einer bestimmten Unternehmensphilosophie, das heißt an einigen Grundwerten und einem übergeordneten Zweck jenseits reinen Gewinnstrebens. Und doch erwirtschafteten die visionären Unternehmen paradoxerweise einen höheren Gewinn als die gewinnorientierten Vergleichsunternehmen“ (1997, S. 27).

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Für das Eintreten eines solchen Effektes gibt es jedoch gute Gründe: Authentisch vorgelebte und gemeinsam geteilte Werte steigern die Produktivität, denn sie aktivieren das Engagement sowie die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter: „ Sie sprechen bei den Mitarbeitern primäre Gefühle an, wie z. B. Mut, Vertrauen oder das Empfinden von Gerechtigkeit. „ Sie wecken die Bereitschaft, schwierige Aufgaben zu lösen, die Disziplin erfordern. „ Die Erfahrung eines gemeinsamen Engagements und ausgezeichneter Leistung weckt das Gefühl einer „eingeschworenen“ Gemeinschaft, das von fast allen Mitarbeitern gleichzeitig erlebt wird. Authentisch vorgelebte und gemeinsam geteilte Werte begrenzen Kosten, denn sie reduzieren den unternehmensinternen Koordinationsaufwand: „ Sie bieten Mitarbeitern eine Orientierung im Umgang mit unterschiedlichen Arbeitssituationen. „ Sie fördern bei Mitarbeitern eine innere Disziplin, die diese unabhängig von der direkten disziplinarischen Führung durch einen Vorgesetzten beibehalten und praktizieren. „ Sie bieten „Berechenbarkeit“: Ein Mitarbeiter weiß, wie die Gesellschafter bzw. das Unternehmen sein Verhalten (auch in unvorhergesehenen Situationen) bewertet und mit welchen positiven oder negativen Konsequenzen er zu rechnen hat. Wie Grundwerte von Unternehmern und Unternehmerinnen gelebt werden, zeigt sich in der praktizierten Unternehmens- und Führungskultur: Manfred Wittenstein, Vorsitzender des Vorstands der Wittenstein AG in der zweiten Generation, hat gemeinsam mit mehr als 800 Mitarbeitern eine Magna Charta erarbeitet, in der die Vision und die Werte des Unternehmens niedergelegt sind. „Sie ist der Versuch, Mitarbeiter ganzheitlich und nicht nur als Arbeitskräfte anzusprechen. […] Mitarbeiter werden damit ernst genommen. Sie sind schließlich unser wichtigstes Kapital. […] Es werden nicht irgendwelche Werte vom Chef verabreicht. […] Ich hoffe, dass uns so im Ernstfall Konflikte erspart bleiben“ (Köhn 2006). Gabriela Grillo, Vorsitzende des Aufsichtsrats der Wilhelm Grillo Handelsgesellschaft, eines Unternehmens, das in fünfter Generation fortbesteht, macht deutlich: „Unser Unternehmenserfolg hängt davon ab, dass die Menschen miteinander anständig umgehen. Wir bestehen nicht nur aus irgendwelchen Maschinen oder Produktionsstätten. Dazu gehören Menschen, die diese Maschinen bedienen, die sich einsetzen. Gerade in schwierigen Zeiten merken wir, dass unsere Mitarbeiter zusammenstehen. Deshalb ist die Atmosphäre in einem Betrieb die Seele eines Unternehmens“ (Kiessler und Stenglein 2005). Frank Straub, geschäftsführender Gesellschafter des Unternehmens Blanco, formuliert sein Selbstverständnis bezogen auf eine werte- und wertorientierte Unternehmensführung: „Ich bin ein Philanthrop, für mich sind alle Menschen gleich. Und ich bin fest davon überzeugt,

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dass man Menschen mit Druck und Angst auf Dauer nicht führen und motivieren kann. […] Es kommt bei uns auch auf die Art und Weise an, in der man agiert.“ Frank Straub ist der Überzeugung: „Erst der Kunde, dann der Mitarbeiter und erst zum Schluss die eigene Person“ (Buchenau 2006, S. 25). Werte- und wertorientiertes Verhalten beinhaltet bei Blanco, dass im Arbeitsvertrag eines jeden Mitarbeiters eine Integritätsklausel enthalten ist, die ihn oder sie zu „fairem Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern verpflichtet. Auch Geschäftsführer werden daran gemessen […]“ (ebd.). Darüber hinaus ist Frank Straub der Überzeugung: „Wettbewerb entscheidet sich nicht durch Ausnutzen einer Notsituation, sondern durch die besseren Produkte und den besseren Kundendienst“ (ebd.). Das Unternehmen Vaude formuliert als Bestandteil seiner Unternehmenswerte: „Wir sind ein Familienunternehmen, das sich durch einen fairen, verantwortungsbewussten Umgang mit seinen Mitarbeitern, Partnern und seiner Umwelt auszeichnet. Dies äußert sich in zahlreichen Maßnahmen in Bezug auf die Umwelt und unsere Partner, ökologischen Produkten, Kooperationen mit Umweltorganisationen etc. Unsere Mitarbeiter profitieren von Einrichtungen und Ansichten, die Ihnen den Spagat von Beruf und Privatleben erleichtern.“ Neben gemeinsam erarbeiteten Grundwerten, Unternehmensleitbildern und Führungsgrundsätzen werden die Werte der Inhaber und der Unternehmerfamilie auch in Form regelmäßig durchgeführter Firmenaktivitäten, wie etwa Sportfesten, Betriebsfeiern, Jubiläumsfeiern, erhalten. Einen besonderen Stellenwert zum Erhalt von Tradition und Werten nimmt die Überlieferung von Geschichten über den oder die Gründer, die Unternehmerfamilie sowie die Kultur und Sitten im Unternehmen ein, die im und außerhalb des Unternehmens transportiert werden. So erzählt beispielsweise Frank Straub, in Erinnerung an seinen Großvater Heinrich Blanc, den Firmengründer: „Von ihm hab ich viel gelernt, er hat mich überallhin mitgenommen und mein Menschenbild geprägt“, sagt Straub und erzählt dazu eine Anekdote: Einst fuhr er im Winter mit seinem Großvater auf der Landstrasse nach dem Firmensitz im schwäbischen Oberderdingen. Da passierte ein Arbeiter von Blanco bitter frierend die Straße. „Sorgen Sie dafür, dass der Mann einen Wintermantel bekommt“, ordnete der Firmenpatriarch seinen Fahrer an. Nun sieht sich Frank Straub nicht als moderner Sankt Martin, aber aus den Erfahrungen mit seinem Großvater resultieren die Wurzeln seines Verständnisses von Ethik in der Wirtschaft: Der Großvater habe aus Überzeugung jeden in der Firma mit Respekt behandelt (Buchenau 2006, S. 25).

Solche Geschichten, die mündlich weitergegeben werden, haben eine spezifische Funktion: Sie sprechen nicht primär die Vernunft, sondern die Gefühle der Mitarbeiter an, insbesondere ihre Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Identität, Fürsorge, Loyalität, Vertrauen, Geborgenheit und Gerechtigkeit. Letzteres im Sinne eines fairen Umgangs, aber auch als Erfahrung, sich in

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diesem Unternehmen als Mensch richtig fühlen zu dürfen. Anknüpfend an eine Jahrtausende alte Tradition zwischenmenschlicher Kommunikation vermitteln die Geschichten eine Botschaft: Sie verweisen und besinnen sich stets auf die Wurzeln des Unternehmens, auf seine Herkunft. Sie vermitteln ethische Werte, beschreiben die Beziehung zwischen der Unternehmerfamilie und ihren Mitarbeitern sowie Prinzipien der Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Letztlich teilen sie bildhaft, eindrucksvoll, teilweise verklärend oder sehr drastisch mit, unter welchen Voraussetzungen eine Teilhabe an der Unternehmensgemeinschaft erwünscht und möglich ist, welche Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen im Unternehmen durch die Gesellschafter anerkannt und gefördert und welche negativ sanktioniert werden. Die Geschichten symbolisieren und repräsentieren beispielhaft die Inhalte des gemeinsamen kulturellen Zusammenhalts. Für Mitarbeiter und Führungskräfte kann dann ein Familienunternehmen, mit dessen Gesellschaftern sie sich emotional identifizieren, zur „Adoptivfamilie“ werden. Bildlich gesprochen, „adoptieren“ sie den Inhaber oder die Inhaberin als Ersatzvater oder -mutter und erleben im Unternehmen das Gefühl von Zugehörigkeit und inhaltvoller Gemeinschaft. Welche Überzeugungen, Grundwerte und Verhaltensweisen sind für Gesellschafter in Familienunternehmen charakteristisch? „ Stilles und stetiges Handeln, Bescheidenheit, Sparsamkeit, zurückhaltendes Auftreten in der Öffentlichkeit, Schutz der Intimsphäre der Familie, Schutz des Unternehmens und der Gesellschafter vor überzogener (Selbst-)Darstellung in der Öffentlichkeit. „ Verantwortliches, nachhaltiges soziales Handeln der Gesellschafter im Unternehmen und in der Gesellschaft. „ Soziales Engagement des Unternehmens am Standort, in der Region und überregional. „ Der Umgang der Gesellschafter mit Mitarbeitern ist getragen von einer Haltung, die Produktivität und Menschlichkeit in den Mittelpunkt stellt. Das heißt: Leistung und persönliche Wertschätzung stehen gleichwertig als Werte nebeneinander. Die Gesellschafter legen Wert darauf, dass die Mitarbeiter Leistungen erbringen und sich im Unternehmen wohlfühlen. Deshalb gibt es hohe soziale Leistungen, wie etwa Werkswohnungen, eine Kantine, Kinderprämien, regelmäßige Betriebsfeste, einen Betriebskindergarten. Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen werden Bedürfnisse und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter identifiziert.

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Praxisbeispiel: Unternehmenswerte der Wittenstein AG Unsere Werte Wir orientieren uns an Werten, die von uns nach innen und außen gelebt werden und dadurch fester Bestandteil unserer Identität sind: Verantwortung Wir bekennen uns zur Verantwortung gegenüber unserer Zukunft und der Gesellschaft: Wir entwickeln, produzieren und verkaufen hochwertige Produkte und Lösungen für die Bedürfnisse unserer Kunden in einem sich ständig wandelnden Markt Wir fördern Eigenverantwortung und Teamgeist. Wir erwarten von uns Bereitschaft zur Leistung, Kooperation und Überprüfung unserer Arbeit auf Regeln, Effizienz und Wirtschaftlichkeit. Unser unternehmerischer Erfolg sichert unser soziales Handeln Vertrauen Wir schaffen Vertrauen durch menschliche Beziehungen, die auf gegenseitiger Wertschätzung beruhen: Wir wollen mit unseren Kunden, Partnern und Mitarbeitern Bindungen eingehen, die Vielfalt und Kreativität fördern zum Wohl einer gewinnbringenden Partnerschaft Wir sind stolz auf unsere beflügelnde Unternehmenskultur. Bei uns bedeutet Führung Vorbild sein und Raum schaffen, damit jeder seine Fähigkeiten optimal entfalten und das Unternehmen mitgestalten kann Offenheit Wir leben Offenheit vor und pflegen eine transparente Kommunikation, damit unsere Antworten nicht einseitig, sondern allseitig sind: Wir gestalten Beziehungen und bilden mit allen Mitwirkenden Netzwerke, die fruchtbar und werthaltig sind Wir sorgen innerhalb des Unternehmens für eine Kommunikation, die aufrichtig und respektvoll ist Innovation Wir lassen uns jeden Tag aufs Neue von unserem Erfindergeist inspirieren und streben nach stetiger Innovation: Wir denken an Lösungen, die noch nicht existieren und schlagen neue Wege ein, damit die Vision von heute zur Realität von morgen wird Wir bringen mit unserem Wissen, Forschen und Weiterbilden eine Geisteshaltung hervor, die uns und unseren Partnern neue Horizonte eröffnet. Aus den wechselseitigen Impulsen entsteht eine Dynamik, die zukunfts- und erfolgsweisend ist Wandel Wir begegnen dem Wandel mit Zuversicht. Wir sehen die Veränderung als Chance zur Weiterentwicklung, die uns und unseren Kunden nachhaltigen Erfolg sichert: Wir beteiligen uns aktiv am fortwährenden Prozess der technologischen und gesellschaftlichen Veränderung. Der Schlüssel unseres gemeinsamen Handelns bleibt immer der Mensch. Die Würde des Menschen steht bei uns daher im Mittelpunkt Wir orientieren uns am Erhalt der Lebensgrundlage künftiger Generationen. Unsere Lernbereitschaft öffnet neue Wege und macht uns fähig für die Zukunft Quelle: Wittenstein AG 2006

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„ Ein ausgeprägtes Verbesserungsvorschlagswesen, in das alle Mitarbeiter eingebunden sind, führt zu sinnvollen Anregungen und Vorschlägen, die in konkrete Maßnahmen, z. B. zur Verbesserung der Arbeitssituation der Mitarbeiter und/oder zur Erhöhung der Produktivität umgesetzt und vom Unternehmen entsprechend prämiert werden. „ Da die Mitarbeiter von den Gesellschaftern oft selbst als Teil der Familie angesehen werden, haben auch Jubiläen und Geburtstage der Mitarbeiter im Unternehmen einen hohen Stellenwert. Sie erhalten bei diesen Gelegenheiten eine besondere persönliche Anerkennung durch ein Mitglied der Unternehmerfamilie. „ Es gibt langjährig gewachsene zwischenmenschliche Bindungen und Betriebszugehörigkeiten. Die Mitarbeiter kennen sich und die Gesellschafter auch im Kontext privater Freundschaften. In jedem Familienunternehmen existiert ein spezifischer „Spirit“, der sich als Geist und Stil des Hauses beschreiben lässt. Er erfasst auch die Mitarbeiter. Sie sind dann persönlich stolz darauf, für „ihr“ Unternehmen zu arbeiten. Eine hohe persönliche Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen ist dann die Folge.

2.3.1 Strategieentwicklung – Verantwortung und Gemeinschaftsleistung des Führungsteams Die intuitive Entwicklung der Unternehmensstrategie ausschließlich durch den oder die geschäftsführenden Gesellschafter und finanzwirtschaftliche Kennzahlen als alleinige Steuerungsgrößen reichen zur Führung eines inhabergeführten bzw. eines Familienunternehmens im heutigen Wettbewerbsumfeld allein nicht mehr aus. Auch die reaktive Steuerung des Unternehmens aus dem operativen Tagesgeschäft heraus erweist sich in der Praxis als unzureichend, wenn ein Unternehmen nicht nur marktgetrieben handeln, sondern den Markt aktiv selbst gestalten will. Was sind die Gründe? Konzentrieren sich Ziele, Wissen und Erfahrungen eines Unternehmens zu sehr auf einen Menschen, besteht die Gefahr, dass es von diesem abhängig wird, weil nur er das Wissen und auch die vielfältigen unterschiedlichen Erfahrungen in sich trägt. Gleichzeitig würden die Fähigkeiten der Führungskräfte und Mitarbeiter auf Umsetzung der vorgegebenen strategischen Festlegungen begrenzt. Die Einbeziehung ihres Know-hows, ihrer Erfahrungen und Fähigkeiten bereits bei der Ausarbeitung der Strategie blieben unberücksichtigt. Auch die Angewiesenheit der Gesellschafter auf den Austausch von Informationen und Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern geriete außer Acht.

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Eine solche Sichtweise, sei sie als Anspruch vom Unternehmer selbst formuliert oder durch Mitarbeiter bzw. Mitglieder der Unternehmerfamilie von außen an ihn herangetragen, schwächt das Unternehmen insbesondere vor dem Hintergrund „ der gegenwärtigen globalen Marktdynamik und technologischer Entwicklungen; „ einer bevorstehenden Unternehmernachfolge; „ von Generationswechseln auch in der Mitarbeiterschaft. Eine ausschließlich auf die Person des Inhabers zentrierte Unternehmensführung mag im Zeitalter der Industrialisierung noch angemessen gewesen sein. In der aktuellen Situation der Globalisierung stellt sie für einen einzelnen Menschen eine Überforderung dar. Die mit der Globalisierung einhergehende vollständige Deregulierung des Marktes, der weltweite Einsatz neuer Technologien und die damit verbundene Schnelllebigkeit der Märkte, der Kundenbedarfe und des Wettbewerbs, die rapide Geschwindigkeit bei der Entwicklung neuen Wissens führen zu einer Steigerung der ökonomischen Komplexität, die mental, physisch und psychisch von einer Person allein nicht mehr erfasst und bewältigt werden kann. Dies macht insbesondere auch der völlig veränderte Umgang mit Zeit deutlich. Auf Basis des globalen Einsatzes neuer Technologien stehen heute Informationen zeitgleich an jedem Ort der Welt zur Verfügung. Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen die richtigen Informationen rasch selektiert und verarbeitet werden, um auf dieser Basis die richtigen unternehmerischen Entscheidungen zu treffen. Auch im Kontext der Strategieentwicklung kommt es deshalb darauf an, die Intuition des Unternehmers und die Erfahrungen und das Wissen der Mitarbeiter und eine strategische Analyse in Balance zu bringen. Intuition und strategische Analyse sind als Herangehensweisen jeweils für sich genommen zu einseitig. Der Ökonom Reinhard Selten zeigt in diesem Zusammenhang auf, dass die analytische Entscheidungsmethode versucht, auf Basis von Daten und Fakten Informationen darüber herzuleiten, was zu tun ist. „Das Problem dabei ist, dass es oft Fälle im Unternehmensalltag gibt, in denen zwar numerische Informationen vorhanden, diese aber nicht vollständig sind oder aber dem Betreffenden die Kenntnisse fehlen, um die Informationen sinnvoll zu verwenden. Dann wären in der Tat die Ergebnisse schlechter als bei jedem anderen Vorgehen. Intuitive Entscheider fragen sich dagegen: Woran erinnert mich diese Situation? Sie assoziieren und vergleichen mit früheren Fällen und tun dann etwas, was so ähnlich ist wie das, was sie in der anderen Situation für erfolgreich hielten. Erfahrung und die Intuition, die sich daran anschließt, können aber gefährlich werden, weil sie auf meist unbewussten Lernvorgängen beruhen“ (2006, S. 52 f.). Deutlich wird bei dieser Beschreibung, dass beide Methoden – die analytische und die intuitive – erst durch Zusammenführung und Kombination ihre Stärke entwickeln. Genau diese kann in inhabergeführten und in Familienunternehmen gut genutzt werden Unternehmer, die es schaffen, ihre wichtigsten Mitarbeiter in eine strukturierte strategische Planung einzubeziehen und die Verantwortung der Geschäftsführung auf mehrere Schultern zu verteilen, ohne das Ruder aus der Hand zu geben, erweisen ihrem Betrieb einen Dienst. Denn sie binden Ideen und wertvolle Erfahrung ein und schaffen ein gemeinsames Commitment. Dies veranschaulicht auch die nachfolgende Geschichte:

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Viel Vertrauen in die Führungskräfte Während ihrer letzten Zusammenkunft hatten die Geschäftsführung der Mesch GmbH und zwölf weitere Führungskräfte ausführlich über die strategische Ausrichtung des Unternehmens diskutiert und diese geklärt. Sie hatten die externen Chancen und Risiken – bezogen auf Markt, Kunden und Wettbewerb – detailliert analysiert sowie die Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale der Mesch GmbH erarbeitet. Dabei war es gelungen, auch herauszuarbeiten, welche neuen Kernkompetenzen aufzubauen sind, wie die Strukturen und Prozesse zu gestalten sind, mit welchen Produkten sie Kunden binden und welche Neukunden sie in Europa gewinnen wollten. Die Wachstumsstrategie fokussierte sich zunächst auf den europäischen Markt. Dabei sollte die Autonomie als inhabergeführtes Unternehmen gewahrt werden. Der Schwerpunkt dabei lag klar auf organischem, internem Wachstum. Zugleich waren sie offen für bestimmte Unternehmensakquisitionen, die in das bestehende Produktportfolio passten. Nicht zuletzt strebte die Geschäftsführung auch Kooperationen mit anderen OEMs (Orginal Equipment Manufacturer) an. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens stand, alle Führungskräfte hatten sie schließlich zusammen mit der Geschäftsführung erarbeitet und verabschiedet. Jeder kannte die strategischen Ziele des Unternehmens. Die Herausforderung bestand darin, sie zielgerichtet umzusetzen. Immer wieder beklagten die Führungskräfte aber die Situation, einerseits voller Begeisterung die strategischen Ziele erarbeitet zu haben und von diesen auch überzeugt zu sein, jedoch vom Tagesgeschäft aufgefressen zu werden. Es gab also eine „strategische Umsetzungslücke“. Zuerst hatte Herr Mesch seinen Führungskräften unterstellt, nicht wirklich an die Ziele zu glauben. Doch in Einzelgesprächen wurde ihm deutlich, dass es kein böser Wille seiner Mannschaft war, sondern dass er die Voraussetzungen zur Umsetzung der Ziele erst schaffen musste. Inzwischen waren er und seine beiden Geschäftsführerkollegen davon überzeugt, dass sie auch organisatorische Veränderungen brauchten. Vor allem aber war es erforderlich, die Führungskräfte zu befähigen, die erarbeitete Strategie umzusetzen, und ihnen dazu auch die erforderlichen Führungsinstrumente zu vermitteln. Durch die rasanten Veränderungen des europäischen Marktes, neue Kundenbedürfnisse und scharfen Wettbewerb stellten sich heute ganz andere Anforderungen an die Führungskräfte und Mitarbeiter als früher. Herrn Mesch blieben die Worte eines Unternehmerkollegen in Erinnerung, der aus eigener Erfahrung betonte: „Bei der Entwicklung einer neuen Strategie muss auch die Unternehmens- und Führungskultur den Wandel mit vollziehen – sie wird sonst zum Engpassfaktor. Eine strategische Neuorientierung gelingt nur in dem Maße, in dem sich auch die Unternehmens- und Führungskultur ändern lässt.“ Genau in dieser Situation befanden sie sich heute. Die früher praktizierte Unternehmens- und Führungskultur der Mesch GmbH begrenzte die Führungskräfte auf die Umsetzung der vom Chef intuitiv entwickelten Strategie. Hier fand heute schon ein Prozess des Wandels statt. Herr Mesch wusste: Seine Führungskräfte und

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Mitarbeiter waren motiviert und engagiert, sie waren Champions in der Bewältigung des operativen Tagesgeschäfts. Alle gingen für ihn durchs Feuer. Doch ihre unternehmerischen Fähigkeiten, wie etwa die systematische Erarbeitung von Bereichs- oder Funktionsstrategien und deren Umsetzung, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, waren kaum entwickelt. Früher gab es hiefür allerdings auch gar keinen Bedarf. Für die Führungskräfte war diese Anforderung neu und fremd. Sie weckte eher Angst und eine noch stärkere Flucht in operative Sachaufgaben. Herr Mesch erinnerte sich an die Reaktion der Führungskräfte vor ihrer ersten Strategietagung. Fast alle waren befremdet. Sie diskutierten darüber, wo der Chef denn diese neue „Mode“ herhabe und wie lange dieser Anfall dauern würde. Sie hatten sozusagen Panik, dass sie jetzt mitdenken und Verantwortung für die Ausarbeitung der Strategie übernehmen sollten. „Der Stratege bei uns im Haus ist Herr Mesch. Er soll uns sagen, was wir tun sollen, und auf unsere Umsetzung kann er sich dann auch verlassen“. Das war der Tenor vor der Veranstaltung. Erst nach und nach wurde den Führungskräften in der Strategiediskussion klar, welchen wertvollen Beitrag jeder von ihnen zur Entwicklung der Strategie leistete. Jeder brachte sein Know-how und seine persönlichen Erfahrungen ein. Bei der Diskussion zur Einschätzung des Marktes, der Wettbewerber und der Kundenbedarfe beteiligten sich alle. Bisweilen ging es richtig hoch her. Besonders kontrovers war die Diskussion über die aktuellen und aufzubauenden Kernkompetenzen. Erst durch diese Auseinandersetzung wurde – für alle überraschend – deutlich, wie unterschiedlich die Sichtweisen der einzelnen Führungskräfte waren und wie wichtig die Diskussion im Team, um zu den richtigen logischen Schlussfolgerungen zu kommen. Herr Mesch dachte an die Abschlussrunde der Tagung. Jede Führungskraft bedankte sich für die Teilnahme und wünschte sich die Fortsetzung als regelmäßige Weiterführung dieser Strategiediskussion. Allen war durch die gemeinsame Erfahrung deutlich geworden, dass jeder seinen Beitrag zur Erarbeitung der Unternehmensstrategie geleistet hatte und dass das Ergebnis dieser Teamarbeit qualitativ hochwertiger war als die Einzelleistung des Unternehmers. Die vielleicht wichtigste Erkenntnis für alle: Herr Mesch als Unternehmer ist unter den heutigen Marktbedingungen trotz seines Wissens und seiner jahrzehntelangen Erfahrungen nur sehr begrenzt in der Lage, die strategische Ausrichtung seines Unternehmens allein und intuitiv wie früher festzulegen – er ist angewiesen auf die Erfahrungen seiner Mitarbeiter. Einer allein kann heute nicht mehr das gesammelte Wissen des Unternehmens in seinem Kopf tragen.

Wozu die Erarbeitung einer Unternehmensstrategie? „Eine Strategie dient der Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position, die auf differenzierten Aktivitäten beruht [...].“ „Die Wettbewerbsstrategie verlangt, ein Unternehmen so

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zu platzieren, dass es den Wert der Fähigkeiten maximiert, die es den Konkurrenten voraushat.“ (Porter 1999, S. 62 ff., vgl. auch Montgomery und Porter 1996, S.13 ff.) Die Unternehmensstrategie ist demnach ein Bündel von Handlungen, die für das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugen. Die Handlungen basieren auf einer klaren Vorstellung darüber, wo, womit (mit welchen Produkten bzw. Dienstleistungen) und wie im Wettbewerb agiert wird. Strategische Kompetenz zeigt sich deshalb in der Fähigkeit, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass eine profitable und langfristige Existenz des Unternehmens garantiert ist. Sie umfasst: „ Wissen, was man kann (Welche Produkte stellen wir her? Welche Bedürfnisse befriedigen wir? Was können wir besser als der Wettbewerb?). „ Wissen, was man will (Fokussierung der Strategie). „ Wissen, was man nicht will. „ Etwas Neues schaffen (Innovation). „ Externe Chancen und interne Kompetenzen integrieren. „ Ausdauer. „ Allumfassende strategische Ausrichtung (vgl. Simon 2004, S. 22 ff.). Was ist das Ziel einer strategischen Planung? Philosophisch betrachtet, ersetzt strategische Planung den Zufall durch den Irrtum, da sie von Analysen und Annahmen ausgeht, die sich in der Umsetzung als falsch erweisen können. Gleichzeitig ermöglicht sie die Initiierung von Lernprozessen, die die Entwicklung des Unternehmens vorantreiben. Da Zukunft nicht vorhersehbar ist, bleibt offen, wohin die Entwicklung letztlich führen wird. Deshalb ist die strategische Planung auch nicht als Dogma zu verstehen. Da, wo es sinnvoll erscheint, ist sie auch durch neue Initiativen, Experimentierfreude, das Aufgreifen sich bietender Chancen und die Offenheit gegenüber unerwarteten Entwicklungen zu ergänzen. Gleichzeitig bietet sie für alle Mitarbeiter jederzeit einen Orientierungsrahmen und ermöglicht situativ eine aktuelle Standortbestimmung, aus der heraus wieder Neuorientierungen möglich sind. Der strategische Planungsprozess erfolgt in drei Schritten: „ Situationsanalyse:  Analyse der externen Chancen und Risiken, bezogen auf Markt, Kunden und Wettbewerb;  Analyse der internen Ressourcen: Kernkompetenzen, Produkte/Dienstleistungen, Führung, Strukturen und Prozesse. „ Positionierung und Strategiedefinition:  Zum Beispiel Wachstumsstrategie als Qualitätsführer in einer Nische mit hoch spezialisierten Produkten.

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„ Umsetzung der Strategie  Auf Basis quantitativer und qualitativer Unternehmensziele, der Ziele der Tochtergesellschaften, der Bereichs- und Abteilungsziele.

Entwicklung einer einzigartigen Unternehmensstrategie

Externe Chancen und Risiken

Interne Ressourcen

Markt, Kunden Wettbewerb

Kernkompetenzen Produkte, Prozesse Struktur, Führung Kultur

Strategie Externe Chancen und Interne Ressourcen werden analysiert und so zusammengeführt, dass die einzigartigen Fähigkeiten des Unternehmens gestärkt werden.

Quelle: H. Simon 2001, S. 70 Abbildung 7: Strategischer Planungsprozess: Situationsanalyse und Positionierung

2.3.2 Erarbeitung und Umsetzung der Unternehmensziele – abgeleitet aus der Strategie Operative Hektik und Betriebsamkeit, situatives Reagieren auf unerwartete Ereignisse, die Notwendigkeit zu improvisieren, um rasch erforderliche Ergebnisse zu erzielen, bestimmen oft genug den Unternehmensalltag – auch in inhabergeführten und in Familienunternehmen. Dabei besteht die Gefahr, dass vorausschauendes proaktives Handeln aus dem Blick gerät und unter dem existierenden Zeitdruck von den betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern zuweilen sogar als unmöglich erklärt wird. In der Folge werden Prioritäten falsch gesetzt, Ziele aus dem Auge verloren, und die erforderliche Abstimmung über Aufgaben in und zwischen den Bereichen findet nicht in ausreichendem Maße statt. Da die Verantwortlichen mehr nebeneinanderher oder sogar aneinander vorbei und nicht aufeinander abgestimmt arbeiten, entstehen kommunikative Missverständnisse und Schnittstellenprobleme. Eine effiziente und effektive Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmenssteuerung wird so erschwert.

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Die systematische Ausarbeitung und Umsetzung von Unternehmenszielen auf allen Ebenen des Unternehmens ist deshalb die Voraussetzung für die erfolgreiche Realisierung der Unternehmensstrategie. Sie wird von der Unternehmensleitung im Rahmen eines Top-down-/ Bottom-up-Prozesses, in den alle Hierarchieebenen des Unternehmens eingebunden sind, gesteuert. Erfahrungen aus der Praxis von inhabergeführten und von Familienunternehmen haben deutlich gemacht, dass eine Ausrichtung des Unternehmens ausschließlich an finanzwirtschaftlichen Leistungsgrößen zu einseitig ist. In der Folge werden Maßnahmen, beispielsweise bezogen auf erforderliche Innovationen in der Produktentwicklung oder Investitionen in die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter bzw. in Sachressourcen, vernachlässigt. Diese Vorgehensweise hat mittel- und langfristig negative Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung. Es ist deshalb erforderlich, finanzielle Unternehmensziele mit Markt- und Kundenzielen sowie Prozess- und Potenzialzielen zu kombinieren, aufeinander abzustimmen und in ihren Wechselwirkungen zu steuern (siehe Abbildung 9) (vgl. Norton/Kaplan 1997, 2001, 2004, Horváth et al. 2001). Ausgehend von den Zielen der Unternehmerfamilie, ist es die unternehmerische Verantwortung der Unternehmensleitung, die Ziele für das Unternehmen zu definieren. Dabei orientiert sie sich zunächst an der Fragestellung: „Welche Ziele leiten sich aus den finanziellen Erwartungen des Gesellschafters bzw. der Gesellschafter ab?“ Im Zentrum stehen Ziele bezogen auf Ertragswachstum und -mix, Kostensenkung bzw. Produktivitätsverbesserung sowie die Nutzung von Vermögenswerten und die Investitionsstrategie. Die finanziellen Ziele beziehen sich auf die Mittelfristplanung und die geschäftsjahresbezogene Unternehmensplanung. Kenngrößen können sein: „ Gesamtergebnis: Jahresüberschuss, EBT, EBIT, Kapitalrendite, EVA, Cashflow „ Ertragswachstum: Umsatzwachstum pro Segment, Prozentanteil der Erträge mit neuen Produkten/Dienstleistungen, Kunden- und Produktrentabilität (Deckungsbeitrag, EBIT) „ Kostenziele: Kostenentwicklung je Kostenart, Kosten in Relation zur Umsatzentwicklung, indirekte Kosten im Verhältnis zu direkten Kosten, Aufwand für F&E (in Prozent des Umsatzes) „ Produktivitätsverbesserung: Kosten pro Outputeinheit, Ertrag je Mitarbeiter, Fertigungszeit pro Outputeinheit „ Nutzung von Vermögenswerten: Investition (in Prozent des Umsatzes), Anlagennutzungsrate, Amortisation (ROI), Umschlagsdauer für Verbindlichkeiten und Forderungen (Cash-to-Cash-Zyklus), Working-Capital in Relation zum Umsatz Im nächsten Schritt stehen Unternehmensleitung und Führungskräfte vor der Beantwortung der Frage, mit welchen Maßnahmen die definierten finanziellen Ziele überhaupt realisiert werden können. Deshalb lautet die Fragestellung:

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„Welche Leistungen müssen wir für unsere Kunden erbringen, wie müssen wir die Märkte entwickeln, um unsere finanziellen Ziele erreichen zu können?“ Es handelt sich hierbei um die Erarbeitung von quantitativen und qualitativen Zielen. Diese beziehen sich auf den Marktauftritt und die Marktpositionierung, den Kundennutzen und darauf, wie das Unternehmen von seinen Kunden wahrgenommen werden möchte. In diesem Kontext geht es beispielsweise um die Beantwortung von Fragen wie: Welches attraktive und werthaltige Angebot kann dem Kunden angeboten werden? Wie differenzieren sich Produkte und Dienstleistungen, bezogen auf Qualität, Preis, Verfügbarkeit und Auswahl, gegenüber den Wettbewerbern? Mit welchen Produkten und Dienstleistungen soll welcher Auftragseingang, Umsatz, Deckungsbeitrag und insbesondere welches Ergebnis erzielt werden? Welche neuen und welche Bestandskunden wollen wir bedienen? Welche Ziele setzen wir uns bezogen auf unsere Serviceleistungen, um Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden, den Kundennutzen zu erhöhen und die Kundenrentabilität zu steigern? Zielkategorien und Messgrößen sind dann zum Beispiel: „ Marktanteil: Umsatzentwicklung und Ergebniswachstum in den einzelnen Marktsegmenten, Prozentanteil aus Geschäften mit Zielkunden, Anteil an den Gesamtgeschäften in einem Marktsegment, „ Kundentreue/Kundenbindung: Anteil des Geschäfts mit bestehenden Kunden, Ausweitung des Geschäfts mit Bestandskunden, Nettogewinn pro Bestandskunde „ Kundenakquisition: Anzahl neu gewonnener Kunden, Anteil des Geschäfts mit neuen Kunden, Aufbau definierter Neukunden, Nettogewinn pro Neukunde „ Kundenzufriedenheit: Befragung über Zufriedenheit anhand spezifischer Leistungskriterien „ Kundenbeziehungen: Schnelle Reaktion (z. B. Zeit bis zu Erfüllung des Kundenwunsches), Lieferfähigkeit, Anzahl der Reklamationen, Zahlungsverhalten „ Image und Reputation: Befragungen nach definierten Kriterien Um die Kunden- und Marktziele effizient umsetzen zu können, bedarf es eindeutiger Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten mit möglichst wenigen Schnittstellen. Hierzu gilt es die Frage zu klären: „Welche Ziele müssen wir uns bezogen auf unsere Strukturen und Prozesse setzen, um unsere Kunden zufrieden zu stellen und unsere finanziellen Ziele erfüllen zu können?“ Wie zuvor bereits erörtert, sind die Unternehmensstrukturen und -prozesse in inhabergeführten und in Familienunternehmen meist sehr stark auf die Person und die Kompetenzen des Unternehmers bzw. die der geschäftsführenden Gesellschafter zugeschnitten. Dies hat nicht selten zur Folge, dass die geschäftsführenden Gesellschafter ohne Abstimmung mit der für den Bereich oder die Abteilung zuständigen Führungskraft direkt – über Hierarchieebenen hinweg – in das operative Unternehmensgeschehen eingreifen und unternehmerische Ent-

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Führung des Familienunternehmens

scheidungen treffen. Ein solches Verhalten schwächt jedoch die Führungskräfte und erschwert ihnen die verantwortliche Wahrnehmung ihrer Funktion. In der Wirkung führt dieses Verhalten des Gesellschafters bei Führungskräften und Mitarbeitern zu einer Verstärkung der einseitigen Fokussierung auf die Unternehmerpersönlichkeit.

Mission, Vision UnternehmensStrategie

Finanzperspektive Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen der bzw. des Gesellschafter/s ab?

Umsetzung der Strategie

Ziele

Messgrößen

Maßnahmen

Kunden-/Marktperspektive Welche Leistungen müssen wir für unsere Kunden erbringen, Wie müssen wir die Märkte entwickeln/ um die Finanzziele zu erreichen? Ziele

Messgrößen

Maßnahmen

Prozessperspektive

Potenzialperspektive Welche Ziele müssen wir uns bezogen auf die Entwicklung unserer Potenziale und unserer Kultur setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein? Ziele

Messgrößen

Welche Ziele müssen wir uns bezogen auf unsere Prozesse setzen, um unsere Kunden zufriedenzustellen und unsere finanziellen Ziele erfüllen zu können? Ziele

Messgrößen

Maßnahmen

Maßnahmen

Quelle: Kaplan/Norton 1997, S. 9 Abbildung 8: Umsetzung der Strategie in differenzierte Ziele Bei der Festlegung der Struktur- und Prozessziele geht es deshalb um Transparenz und Verbindlichkeit für alle Beteiligten. Gleichzeitig richtet sich der Fokus auf jene Kern- und Supportprozesse im Unternehmen, die eine besondere Bedeutung für das Erreichen der Kundenund Finanzziele haben. Es geht also nicht um eine Auflistung aller Prozesse im Unternehmen. Aktuelle Schwerpunktthemen, bezogen auf Prozessziele, können beispielsweise sein: „ Innovationsprozess: Entwicklungszeit bis zur Produktreife, Umsatzanteil der Neuprodukte, Einführung neuer Produkte im Vergleich zum Wettbewerb, Zeitspanne zwischen zwei Produktgenerationen, Betriebsgewinn zu Entwicklungskosten, Time-to-Market (Zeit bis zur Markteinführung), Breakeven-Time (Zeit vom Beginn der Entwicklung bis zum Erreichen der Gewinnschwelle, bezogen auf die getätigte Investition), ROI „ Betriebsprozess: Zykluszeiten (z. B. von der Bestellung bis zur Auslieferung), Effektivität des Fertigungszyklus (Be- und Verarbeitungszeit)

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„ Prozessqualität: Fehlerquoten, Qualität (Ausschussanteil), Nacharbeit, Reklamation „ Prozesskosten: Ermittlung über Activity-based-Costing „ Serviceprozess: Beschwerderate bzw. Reaktionszeit auf Beschwerden Der Garant für den Erfolg der Realisierung der finanziellen Ziele, der Kunden- und Prozessziele sind jedoch die Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen – angefangen bei der Unternehmensleitung. Einstellungen, Denk- und Verhaltensweisen werden im Betrieb auch durch die gelebte Unternehmens- und Führungskultur indirekt beeinflusst. Deshalb muss sich die Geschäftsführung mit der entscheidenden und erfolgsrelevanten Frage befassen: „Welche Ziele müssen wir uns, bezogen auf unsere Potenziale und unsere Kultur, setzen, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen gewachsen zu sein?“ Denn: Es sind die Menschen und nicht die Maschinen, die mit ihren Einstellungen und Fähigkeiten, mit ihrer Motivation, ihrem Wissen und ihren Erfahrungen den Erfolg oder auch den Misserfolg eines Unternehmens beeinflussen und entscheiden. Sie haben die Bereitschaft und die Fähigkeit, effiziente Prozesse umzusetzen, oder sie blockieren sie. Mit ihrer Kompetenz werden Innovationen generiert, durch die sich das Unternehmen von seinen Wettbewerbern differenzieren kann, oder es werden Produkte produziert, die am Markt nicht nachgefragt werden. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels brauchen inhabergeführte und Familienunternehmen kompetente, engagierte und loyale Fach- und Führungskräfte, um am Markt bestehen zu können. Potenzialziele konzentrieren sich deshalb auf: „ die vorausschauende Entwicklung und den Ausbau der Kompetenzen und Potenziale der Führungskräfte und Mitarbeiter, abgeleitet aus den Bedarfen der Unternehmensstrategie „ den Erhalt und die Entwicklung von individuellem und kollektivem Unternehmens-Knowhow zum Erhalt und zum weiteren Ausbau von Kernkompetenzen „ den zielgerichteten Ausbau von Innovationskompetenz „ die Steigerung der Mitarbeiterproduktivität „ die Bindung von kompetenten und engagierten Mitarbeitern sowie den Erhalt einer Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit „ die aktive Gestaltung der Unternehmens- und der Führungskultur „ die Gestaltung effizienter Informations- und Führungssysteme Kennzahlen können sein: „ Mitarbeiterproduktivität: Umsatz bzw. Ertrag pro Mitarbeiter, Wertschöpfung pro Mitarbeiter „ Mitarbeiterzufriedenheit/Motivation: Mitarbeiterbefragung (Kriterien sind z. B.: Einbindung, Anerkennung, Information, Förderung), Fehlzeitenquote, Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, Anzahl der umgesetzten Verbesserungen, Prozentsatz der Mitarbeiter, die in die Zielplanung eingebunden sind

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Führung des Familienunternehmens

„ Mitarbeiterbindung: Fluktuationsquote, Dauer der Betriebszugehörigkeit „ Kompetenzentwicklung: Strategic-Job-Coverage (Verhältnis von Mitarbeitern mit benötigten Kompetenzen zu dem angenommenen Bedarf), Zeit von der Bedarfserkennung bis zu dem Zeitpunkt, zu dem die angestrebte Kompetenz aufgebaut ist Grundsätzlich sind für die regelmäßige Ermittlung und das Reporting von Kennzahlen des Unternehmens die notwendigen Voraussetzungen in der Informationstechnologie zu schaffen. Bei der Umsetzung dieser Ziele steht die Unternehmensleitung vor der Aufgabe, die berufliche Handlungskompetenz von Fach- und Führungskräften im Einklang mit den Werten des Unternehmens und der Unternehmensstrategie so zu erhalten und bedarfsorientiert weiterzuentwickeln, dass dem Unternehmen jederzeit die Fach- und Führungskräfte in der erforderlichen Zahl und Kompetenz zur Verfügung stehen, die es braucht, um mittel- und langfristig erfolgreich agieren zu können.

Nachhaltiges Wachstum werte- und wertorientiert

Finanzielle Ziele

Umsatzwachstumsstrategie Steigerung des Kundennutzens

Aufbau der Marktmacht • Neue

Umsatzquellen

Produktivitätsstrategie Verbesserung der Kostenstruktur

• Kundenrentabilität

KundenNeukundengewinnung ziele

• Kosten

je Einheit

Verbesserung des Auslastungsgrads der Vermögenswerte

Kundenbindung

Attraktives Wertangebot für den Kunden Produkt-/Dienstleistungseigenschaften

Preis

Prozess ziele

Potenzialziele

Qualität

Innovationsprozesse

Zeit

Funktionalität

Kundenbeziehung

Service

Kundenmanagementprozesse

Image

Beziehung

Marke

Operative Prozesse

Kompetente, engagierte Mitarbeiter Strategisch relevante Kompetenzen

Werteorientierte Unternehmens- und Führungskultur

Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton 2001 S. 88. Abbildung 9: Steuerung der Wechselwirkungen zwischen Zielen Die Festlegung von Zielen für den Erhalt und die Weiterentwicklung der Unternehmens- und Führungskultur hat im Kontext der Erarbeitung der Unternehmensziele eine ebenso erfolgskritische Relevanz wie die der Potenzialziele. Denn bei der Entwicklung einer neuen Strategie und ihrer Umsetzung in Unternehmensziele muss auch die bestehende Unternehmensund Führungskultur den Wandel mit vollziehen – sie wird sonst zu einem Engpassfaktor. Eine

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strategische Neuorientierung gelingt nur in dem Maße, in dem sich auch die Unternehmensund Führungskultur ändern lässt. In Familienunternehmen beinhaltet dies die Weiterentwicklung einer personenzentrierten Führungskultur in eine ergebnisorientierte, kooperative Führung im Dialog.

Ziele und Ressourcen in Übereinstimmung bringen In einem weiteren Arbeitsschritt müssen die definierten finanziellen, Markt-, Kunden- und Prozessziele sowie die Ziele für die Entwicklung der Kompetenzen und der Weiterentwicklung der Unternehmens- und Führungskultur aufeinander abgestimmt und in Übereinstimmung mit den vorhandenen personellen und materiellen Ressourcen gebracht werden. Sonst besteht die große Gefahr, dass sich Geschäftsführung und Führungskräfte zu viele Ziele setzen, die in der Umsetzung miteinander in Kollision geraten. Mitarbeiter reagieren dann mit Enttäuschung und Überforderung, manchmal auch mit Resignation, weil sie trotz größten Engagements und redlichen Bemühens die Umsetzung der vereinbarten Ziele terminlich nicht einhalten können. Teilweise sehen sie sich auch nicht mehr in der Lage, die vereinbarten Ziele und Anforderungen, die aus dem operativen Tagesgeschäft resultieren, miteinander in Einklang zu bringen. Aussagen wie: „Ich muss mich doch auch einmal mit meinem Tagesgeschäft befassen können.“ zeugen von diesem subjektiv empfundenen Dilemma. Oft eskalieren dann Konflikte auf einer persönlichen Ebene, weil Schuldige gesucht werden, obwohl es sich eigentlich um Ziel- bzw. Schnittstellenkonflikte handelt. Denn bei der Festlegung und Vereinbarung der Ziele hatten alle Beteiligten schlicht übersehen, die personellen Ressourcen sorgfältig abzustimmen. Bestandteil des Zielvereinbarungsprozesses ist es deshalb, bereits im Stadium der Festlegung der Ziele abzuklären, wie es möglich ist, diese mit den vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen oder auch den existierenden Sachressourcen (z. B. Maschinen) zu realisieren. Bei Bedarf können Kompetenzlücken zielgerichtet geschlossen werden. Durch die Abstimmung der an der Zielumsetzung beteiligten Schnittstellen lassen sich potenzielle Schnittstellenkonflikte und mögliche Doppelarbeiten im Vorfeld reduzieren. Die Konzentration und Fokussierung auf Prioritäten bei der Zielsetzung stellt sicher, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrer Arbeit weder verzetteln noch ihre Arbeitskraft verschleißen. Die Erarbeitung der Unternehmensziele als Teamleistung unter Leitung der Geschäftsführung bewirkt, dass bei Führungskräften und Mitarbeitern auf Basis eines offenen sachorientierten Dialogs Einsicht in die unternehmerischen Notwendigkeiten entsteht und sie deshalb erforderliche Veränderungen mittragen, weil sie ernst genommen werden und sich eingebunden fühlen.

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2.4

Führung des Familienunternehmens

Kooperative Führung und Zusammenarbeit im Dialog

Die Qualität der Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung bildet den Kern, bildlich gesprochen den Dreh- und Angelpunkt, für die Realisierung einer kooperativen, ergebnisorientierte Führung und Zusammenarbeit im Dialog im Unternehmen. Von ihr gehen die entscheidenden Impulse für die Unternehmens- und Mitarbeiterführung aus. Einstellungen, Verhaltensweisen, praktizierte Regeln in der Zusammenarbeit zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern und auch zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern und Fremdmanagern wirken sich deshalb für die Praxis einer kooperativen Führung fördernd oder auch hemmend aus. Die nachfolgenden Ausführungen beschreiben Risiken, die aufgrund der spezifischen familiären Situation in Familienunternehmen in der Zusammenarbeit zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern und zwischen diesen und Fremdmanagern auftreten können. Daran anschließend werden mögliche Lösungswege aufgezeigt.

2.4.1 Zusammenarbeit zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern Die geschäftsführenden Gesellschafter haben in der Unternehmensleitung die entscheidende Vorbildfunktion. Durch ihr Handeln leben sie Führung vor und prägen die Führungskultur ihres Unternehmens. Führungskräfte und Mitarbeiter orientieren sich in ihren Einstellungen und Denk- und Verhaltensweisen an dem praktizierten Führungsverhalten der Gesellschafter und nicht an theoretischen Leitlinien, die möglicherweise zwar gemeinsam erarbeitet wurden, dann jedoch in der Praxis keine Relevanz haben. Arbeiten in der zweiten Generation mehrere, miteinander in verwandtschaftlicher Beziehung stehende Gesellschafter in der Unternehmensleitung zusammen, kann dies dazu führen, dass sie in ihrem Denken und Handeln die Ebene ihrer privaten, familiären Beziehung mit der der wahrzunehmenden beruflichen Funktion als Geschäftführer vermischen. Ein Umgang, bei dem das Verhältnis von Distanz und Nähe angemessen praktiziert wird, geht dann verloren. Geschwister beispielsweise haben seit ihrer Kindheit tiefe Einblicke in die Persönlichkeit und die erlernten Verhaltensmuster des bzw. der anderen. Jeder kennt die persönlichen Stärken und Schwächen des anderen, manchmal besser als die eigenen. Der einzelne weiß, wie Bruder oder Schwester denken, und vermag ihre Verhaltensweisen zu prognostizieren. So besteht eine Vertrautheit, die es üblicherweise zwischen Kollegen in Unternehmen gar nicht geben kann. Die Trennung von privater und dienstlicher Sphäre ist nahezu aufgehoben. Gemeinsame positive Erlebnisse in der Kindheit, wie die Erfahrung eines fairen Umgangs oder von Loyalität, wechselseitiger Unterstützung und Zuverlässigkeit, die ein wechselseitiges

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Vertrauen wachsen ließen, sind dann auch die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit in der Geschäftsführung. Geschwisterrivalitäten dagegen, die in der Kindheit mit den entsprechenden Empfindungen von Neid, Eifersucht und Missgunst entstanden sind, können in der Gegenwart eine kooperative Zusammenarbeit massiv erschweren. Es sei denn, sie konnten zwischenzeitlich geklärt und beigelegt werden. Wenn die handelnden Personen dann auch nicht gelernt haben, zwischen ihren familiären Rollen, z. B. als Schwester oder Bruder, und ihren professionellen Rollen als geschäftsführende Gesellschafter zu unterscheiden, führt dies in der Praxis oft zu einer Nachlässigkeit bzw. einer Distanz- und Disziplinlosigkeit in der Zusammenarbeit im Unternehmen. Obwohl formal vereinbart, entfallen dann Sitzungen der Geschäftsführung ohne Grund, getroffene Beschlüsse werden nicht umgesetzt oder individuell ohne Absprache verändert. Es kann sogar vorkommen, dass unabgestimmt in die Verantwortungsbereiche des Kollegen eingegriffen wird. Die Gesellschafter nehmen sich in ihren Funktionen als Geschäftsführer und Eigentümer somit Rechte heraus, die sie bei einem Mitarbeiter oder auch einem Fremdmanager kaum dulden würden. Die Führungskräfte und Mitarbeiter beobachten dieses Verhalten sehr genau und richten selbst wiederum ihr eigenes Handeln daran aus. So kann eine Kultur des Laisser-faire entstehen, die für eine zukunftsfähige Entwicklung des Unternehmens riskant ist. Auch wenn zum Beispiel Vettern und Cousinen in der dritten Generation oder Verwandte in nachfolgenden Generationen in der Unternehmensleitung zusammenarbeiten, zeigt das praktizierte Verhalten ähnliche Phänomene, wie zuvor bei Geschwistern in der zweiten Generation beschrieben. Hinzu kommt jedoch eine zusätzliche Erschwernis: In den von ihnen wahrgenommenen Rollen als geschäftsführende Gesellschafter stehen sie immer auch in Bezug und in Tradition zu Rollen, die vor ihnen das in der Geschäftsführung vertretene Mitglied ihres Familienstamms wahrgenommen hat. Dies kann beispielsweise bei einer Geschäftsführung mit drei Mitgliedern die Übernahme einer Rollenteilung zur Folge haben, die bereits in zwei vorhergehenden Generationen ebenso praktiziert wurde: „Bereits mein Großvater nahm die Rolle des dominanten Wortführers wahr, er traf auch den letzten Entscheid.“; „Schon meine Tante wirkte integrierend nach innen!“; „Auch der Onkel war der Techniker und Innovator.“. Auch Mitglieder der Geschäftsführung aus Unternehmen, deren Gründer aus unterschiedlichen Familien stammen und in deren Nachfolge Mitglieder aus dem jeweiligen Stamm eintreten, knüpfen an die Rollen der vorherigen Generation(en) an. Dies kann zu Situationen führen, dass geschäftsführende Gesellschafter „Rechnungen, die aus alten Zeiten noch offen sind“ und aus der Eltern- oder sogar Großelterngeneration stammen, begleichen wollen. Sie richten ihr Handeln in der Gegenwart dann darauf aus, Unrecht, das Angehörige der Familie in der Vergangenheit erlitten haben, in der Gegenwart ausgleichen zu wollen. Ungeklärte Erfahrungen aus der Vergangenheit, unausgesprochene Meinungsverschiedenheiten und unterschiedliche Erwartungen an die jeweils wahrzunehmende Rolle führen in der Praxis zwischen den Gesellschaftern zu Missverständnissen und zu falschen bzw. enttäuschten Erwartungen. Dies setzt unnötigerweise in der Zusammenarbeit Konflikte in Gang. Stattdessen schaffen klare Regeln der Zusammenarbeit in der Geschäftsführung, die gemeinsam erarbeitet und vereinbart werden und zu deren Anwendung und Einhaltung sich alle

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verpflichten, die Voraussetzung für eine professionelle, sachbezogene, respektvolle Zusammenarbeit in der Geschäftsführung: Die Geschäftsführung ist als Kollegium ein Team, das auch von außen von den Mitarbeitern und Kunden als solches wahrgenommen wird. Elementarer Bestandteil ihrer unternehmerischen Aufgabe ist es, den Mitarbeitern im Unternehmen Orientierung zu geben, integrierend zu wirken und in ihrem Handeln praktisch zu zeigen, dass sie das Unternehmen verantwortungsvoll führt. Dazu bedarf es einer kollegialen Zusammenarbeit, die sowohl an eine persönlich-menschliche Komponente als auch eine sachlich-inhaltliche Komponente gebunden ist. Kollegiale Zusammenarbeit setzt eine Anerkennung des Kollegen als eines gleichwertigen Partners und die Bereitschaft zu einer offenen und vertrauensvollen Zusammenarbeit voraus. Die kollegiale Zusammenarbeit bezieht sich auch auf ein gemeinsames Sachengagement, auf konkrete Ziele und zu erledigende Aufgaben. Ein solches Selbstverständnis beinhaltet auch, dass ein geschäftsführender Gesellschafter persönlich ein vitales Interesse daran hat, seine Kollegen in der Unternehmensleitung zeitnah zu informieren, die eigene Position zur Diskussion stellen, kontroverse Meinungen auszutauschen, ohne sich persönlich geschwächt oder angegriffen zu fühlen. Es ist für ihn dann auch selbstverständlich, sich mit ihnen abzustimmen, insbesondere dann, wenn sie selbst in ihren Aufgaben und in ihrer Verantwortung von seinen Entscheidungen betroffen sind. Für die Führung des Unternehmens ist es elementar, dass die geschäftsführenden Gesellschafter neben ihrer Ressortverantwortung ihre unternehmerische Gesamtverantwortung kollegial und kooperativ wahrnehmen. Dies beinhaltet für jeden Geschäftsführer in der Geschäftsführung, Prioritäten und Ziele immer auch aus gesamtunternehmerischer Sicht heraus zu betrachten und zu setzen. Es bedeutet auch, erkennbare Führungsschwächen oder Fehler eines Kollegen gemeinsam konstruktiv zu überwinden und sie nicht zu „übersehen“ oder mit der zweifelhaften Begründung der Ressortverantwortung des anderen „laufen zu lassen“. Die Auswirkungen eines solchen Selbstverständnisses auf die Unternehmensführung sind fatal: In der Wahrnehmung der Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten die geschäftsführenden Gesellschafter nicht kooperativ und kollegial zusammen, sondern günstigstenfalls aneinander vorbei. Sie erleben Chefs, die unterschiedliche Wege gehen und bei denen die Gemeinschaft trotz familiärer Zugehörigkeit nicht wahrnehmbar ist. In der Regel projizieren die Führungskräfte und Mitarbeiter in ein solches Verhalten der Geschäftsführer ein Gegeneinander – Konkurrenz, Rivalität, Machtkämpfe. Eine einseitige Ressortorientierung bei den geschäftsführenden Gesellschaftern führt in der Konsequenz zu einer ebenso einseitigen Führung der Führungskräfte. Sie erhalten Zielvorgaben, die sich teilweise widersprechen, weil sie nicht aufeinander abgestimmt wurden und die Ressourcenverteilung sowie Schnittstellen ungeklärt blieben. Energien und Arbeitsleistungen der Führungskräfte und Mitarbeiter laufen zeitweise ins Leere, denn das Zusammenspiel und die gemeinsame Richtung fehlen. Führungskräfte werden in ihrem Denken und Handeln auf ihre Ressorts begrenzt. Ein kooperatives, bereichsübergreifendes unternehmerisches Denken und Handeln, in dem die Beteiligten Verständnis füreinander und ihre Arbeitssituation entwickeln, kann unter diesen Voraussetzungen nicht entstehen.

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Basis der Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung sollte deshalb eine Geschäftsordnung sein, die die Geschäftsführung gemeinschaftlich erarbeitet. In ihr werden grundlegende Themen der Zusammenarbeit beschrieben und geregelt, wie z. B.: „ die Beschreibung der Aufgaben der Geschäftsführung „ die Klärung der Inhalte, die in der Gesamtverantwortung der Geschäftsführung liegen „ die Geschäftsverteilung und die Regelung des Umgangs mit Schnittstellen „ die Aufgaben des Sprechers bzw. Vorsitzenden der Geschäftsführung „ Regelungen zur Durchführung von Geschäftsführungssitzungen „ Regelungen zu Beschlussfassungen „ Regelungen zur Entscheidungsausführung „ die zustimmungspflichtigen Geschäfte „ Pflichten und Rechte gegenüber den Gesellschaftern „ Zusammenarbeit mit dem Kontrollorgan (z. B. Beirat) „ Abwesenheit Die Klärung der genannten Punkte ermöglicht eine einheitliche, verbindliche Zusammenarbeit, auf die sich alle verpflichten. Sie bietet auch den Führungskräften im Unternehmen eine klare Orientierung und reduziert die Gefahr des Entstehens eines Führungsvakuums oder einer Kultur des Laisser-faire.

2.4.2 Zusammenarbeit zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern und Fremdgeschäftsführern Die Erarbeitung einer Geschäftsordnung ist auch eine wesentliche Grundlage für die Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Inhabern und Fremdgeschäftsführern. Die besondere Herausforderung für das Gelingen einer gleichwertigen und gleichberechtigten Zusammenarbeit liegt hier jedoch in der Klärung des Selbstverständnisses des Fremdgeschäftsführers und der Gesellschafter, bezogen auf die jeweils wahrzunehmende Rolle und die Qualität der Zusammenarbeit.

Wechselseitige Angewiesenheit in der Zusammenarbeit Der geschäftsführende Gesellschafter befindet sich gegenüber dem Fremdgeschäftsführer in einer Doppelrolle. Als Gesellschafter ist er oberste Entscheidungsinstanz in Unternehmensangelegenheiten, und dies bezieht sich auch auf die Besetzung von Leitungsfunktionen wie der des Fremdmanagers. Selbst wenn z. B. ein geschäftsführender Gesellschafter nur eine

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Minderheitsbeteiligung an der Gesellschaft hat und die Geschäftsführung durch ein Kontrollorgan wie einen Beirat oder Aufsichtsrat bestellt wird, ist seine Stimme bei der Besetzung der Funktionen in der Geschäftsführung mitentscheidend. Gleichzeitig ist er in der Unternehmensleitung Kollege des Fremdgeschäftsführers. Er ist diesem also aus der Perspektive des Eigners in der Geschäftsführung überstellt. Aus Sicht der Wahrnehmung der Organfunktion arbeiten beide gleichberechtigt auf kollegialer Basis. Eine kooperative Zusammenarbeit, in der beide Geschäftsführer ihre unternehmerische Verantwortung uneingeschränkt ausüben können, ist erst dann möglich, wenn der Inhaber seine Angewiesenheit auf die kollegiale Zusammenarbeit für sich persönlich anerkennt. Dann wird er sie auch nicht in eine Beziehung der Abhängigkeit umwandeln, um seinen Status als Gesellschafter dazu zu nutzen, sich persönlich hierarchisch über seinen Kollegen zu stellen und ihm offen oder subtil seine Abhängigkeit von ihm zu demonstrieren. Dies wäre bereits dann der Fall, wenn er unabgestimmte, einsame Einzelentscheidungen trifft, die jedoch unternehmensübergreifend relevant sind und deshalb auch seinen Kollegen betreffen. Nicht selten reagieren Fremdgeschäftsführer auf ein solches Verhalten dann resigniert und/oder fatalistisch. Denn sie fühlen sich subjektiv von dem geschäftsführenden Gesellschafter abhängig und nehmen in der aktuellen Situation auch keine Aussicht auf Änderung seines Verhaltens wahr. Ein innerer Rückzug, der mit einer Zurücknahme des persönlichen Engagements einhergeht, oder auch eine berufliche Neuorientierung können dann die Folge sein. Analoges gilt für Einstellung und Selbstverständnis eines Fremdgeschäftsführers: Was passiert, wenn er sich selbst in seiner Funktion als „Mitarbeiter“ des geschäftsführenden Gesellschafters in der Geschäftsführung versteht und diesen primär als seinen Chef betrachtet – ein nicht seltenes Phänomen von Fremdgeschäftsführern in inhabergeführten und Familienunternehmen? Er wird sich dem geschäftsführenden Gesellschafter hierarchisch unterordnen. Bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben orientiert er sich an dessen Vorgaben, und teilweise fordert er sie auch ein, nach dem Motto: „Ich brauche zuerst die Entscheidung des geschäftsführenden Gesellschafters, um dann entsprechende Maßnahmen einleiten zu können und handlungsfähig zu sein“. Der Fremdmanager möchte den Erwartungen, Vorstellungen und Wünschen des Inhabers entsprechen. Da sie für ihn Weisung und Gebot sind, würde er sie auch niemals offen infrage stellen, möglicherweise trotz des Wissens, dass sie die Unternehmensentwicklung gefährden. Auch wenn er selbst andere sachliche Auffassungen vertritt, äußert er diese nicht im direkten Dialog. Stattdessen handelt eher taktisch und situativ, aus der Sorge heraus, offene Kritik an dem Verhalten oder den Auffassungen des geschäftsführenden Gesellschafters könnte negative Auswirkungen auf den Fortbestand der eigenen Funktion sowie die Anerkennung seiner Person und seiner Stellung im Unternehmen haben. Dabei treten mehrere Effekte auf: Der Fremdgeschäftsführer begrenzt sich selbst in der Entfaltung und Weiterentwicklung seiner unternehmerischen und persönlichen Kompetenzen. Darüber hinaus nimmt er sich in der Ausübung seiner unternehmerischen Verantwortung zurück, letztlich delegiert er die unternehmerische Gesamtverantwortung, die ihm in seiner Funktion als Fremdgeschäftsführer übertragen wurde, an den geschäftsführenden Gesellschafter zurück. Aufgrund eines unzureichenden konstruktiv-kritischen Feedbacks fühlt dieser sich wiederum in seinem Denken und Handeln bestätigt und bestärkt und gerät – ohne es zu bemerken –

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einerseits in eine innere Isolation und zum anderen auch in eine Situation der Überforderung und Engführung oder auch der Selbstüberschätzung des eigenen Vermögens. Die skizzierte Situation – aus der Perspektive des geschäftsführenden Gesellschafters und der des Fremdmanagers betrachtet – macht deutlich: Die Gestaltung einer kooperativen Zusammenarbeit in der Geschäftsführung muss so ausgerichtet werden, dass die Geschäftsführer als Kollegen gleichwertig und auf „gleicher Augenhöhe“ zusammenarbeiten. Der Unternehmer darf sich nicht selbst zum Engpassfaktor machen, aber auch nicht von einem oder mehreren Kollegen dazu gemacht werden. Für alle Geschäftsführer bedeutet dies, dass im Mittelpunkt der Zusammenarbeit die gemeinsam erfolgreich zu bewältigende Aufgabe der Unternehmensführung steht. Jeder Geschäftsführer trägt hierfür die gleiche unternehmerische Verantwortung. Eine kollegiale gleichwertige Zusammenarbeit, trotz des Status als Eigner, wird möglich, wenn alle Beteiligten ihre Angewiesenheit aufeinander wahrnehmen, diese anerkennen und entsprechend handeln. Dabei kann jeder seine eigenen Erfahrungen, sein Know-how und seine Fähigkeiten einbringen, denn in der Vielfalt und der Unterschiedlichkeit liegt die Vitalität eines Unternehmens, nicht in der Konformität und Anpassung.

2.4.3 Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Führungskräften Der Wandel von einer Mitarbeiterführung, die auf die Person des Inhabers zugeschnitten ist, zu einer kooperativen Führung und Zusammenarbeit ist ein langwieriger Prozess, der Zeit in Anspruch nimmt und seine Zeit braucht: Da die personenzentrierte Führungskultur über Jahre gewachsen ist, bedarf es für ihre Änderung ebenfalls eines langen Atems, der Geduld und Ausdauer6. Der Impuls für den Wandel kann von dem oder den geschäftsführenden Gesellschaftern, aber auch von Führungskräften ausgehen. Die Motive hierfür können ganz unterschiedlicher Natur sein, wie etwa: „ der bevorstehende Generationenwechsel in der Unternehmerfamilie „ bevorstehendes Ausscheiden von erfahrenen und kompetenten Fach- und Führungskräften mit Schlüssel-Know-how „ die Erfahrung des Inhabers, dass die Konzentration der Unternehmensführung und des Schlüssel-Know-hows des Unternehmens auf seine Person vor dem Hintergrund der Globalisierung ein zunehmendes geschäftliches Risiko darstellt „ Forderungen, insbesondere von jüngeren Führungskräften, nach einer kooperativen Führung im Dialog und der Übertragung von unternehmerischer Verantwortung auf diese

6 „Wirklicher Erfolg braucht Zeit und lässt sich nicht durch einen isolierten Kraftakt herbeiführen. Wenn man

die lange Entwicklungsgeschichte erfolgreicher Unternehmen betrachtet, wird man feststellen, dass keine – auch noch so gewichtige – Einzelentscheidung für mehr als einen kleinen Teil der Gesamtdynamik des Unternehmens verantwortlich ist“ (Collins, 2006, S. 26).

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Neben der Einführung transparenter Strukturen und Prozesse mit eindeutig definierten Verantwortlichkeiten müssen auch die Spielregeln der Führung und Zusammenarbeit den Unternehmensanforderungen entsprechend angepasst, neu vereinbart und angewendet werden. Voraussetzung für eine erfolgreiche Gestaltung des Wandels der Führungskultur ist die Einsicht, die Bereitschaft, aber auch die Fähigkeit möglichst vieler Führungskräfte und Mitarbeiter zu einer Veränderung. Die Erlaubnis und die Aufforderung durch die Gesellschafter, also das „Sollen“ und „Dürfen“ und auch das persönliche „Wollen“ der Führungskräfte allein reichen für die Realisierung einer kooperativen Führung und Zusammenarbeit nicht aus. Das „Können“ der Führungskräfte muss durch einen bedarfsorientierten und gezielten Aufbau neuer Kompetenzen auch ermöglicht werden. Hierzu müssen die persönlichen, sozialen und unternehmerischen Kompetenzen und auch die Führungsfähigkeiten der Führungskräfte den neuen Anforderungen entsprechend bedarfsorientiert und gezielt aufgebaut werden. Viele Führungskräfte, die es beispielsweise über Jahre hinweg gewohnt sind, ausschließlich die Anweisungen des Chefs zu befolgen, reagieren zunächst hilflos, wenn sie selbst Verantwortung für ihr Handeln übernehmen sollen. Ihre Fähigkeit, in Problemlösungen zu denken und diese selbstverantwortlich umzusetzen, muss erst sukzessive und konsequent aufgebaut werden. Oft ist es auch so, dass Mitarbeitern Führungsfunktionen übertragen wurden, weil sie hoch engagierte und qualifizierte Fachleute sind. Da ihnen Informationen, Erfahrungen und möglicherweise auch persönliche und soziale Kompetenzen zur Mitarbeiterführung fehlen, bleiben sie auch in der Wahrnehmung der Führungsfunktion der beste Fachmann, nehmen aber ihre unternehmerische Verantwortung und ihre Verantwortung zur Mitarbeiterführung nur unzureichend wahr. In der folgenden Geschichte beschreibt ein Unternehmer den „Teufelskreis“ des Zusammenspiels zwischen sich und seinen Mitarbeitern in der Zusammenarbeit. Es wird deutlich, wie sich eingespielte Verhaltensweisen wechselseitig ergänzen und in der Folge als geschlossenes, stabiles System wirken. Bei den Beteiligten sind Verhaltensroutinen wirksam, die in der aktuellen Situation nur vom Inhaber selbst infrage gestellt werden.

Ein eingespieltes Team Bei einem Erfahrungsaustausch mit geschäftsführenden Gesellschaftern aus Familienunternehmen beschreibt Herr Mesch den Bedarf eines neuen Führungsverständnisses und verhaltens bei sich und seiner Mannschaft. Dabei interessiert es ihn auch, welche Erfahrungen seine Unternehmerkollegen in diesen Fragen gesammelt haben. Zunächst berichtet er, wie er seine aktuelle persönliche Situation als Vorsitzender der Geschäftsführung erlebt: „Ich brauche andere Führungskräfte – sonst werde ich selbst zum Engpass und gefährde das weitere Wachstum meines Unternehmens – unser Zusammenspiel wirkt wie ein Teufelskreis. Wir haben in den letzten zehn Jahren hohe Wachstumsraten erzielt und sind auch durch Zukäufe groß geworden. Dabei habe ich mit meiner fachlichen und unternehmerischen Kompetenz und mit meinen reichhaltigen Erfahrungen den

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Kurs vorgegeben. Ich habe die Unternehmensstrategie intuitiv entwickelt und brauchte lange kein Controlling, denn die Zahlen, die Stärken und Schwächen sowie die Prognosen waren hier in meinem Kopf und in meinem Bauch.“ Die Unternehmerkollegen lachen und nicken zustimmend. Sie kennen diese Situation aus eigener Erfahrung. Herr Mesch fährt fort: „Meine Führungskräfte und meine Mitarbeiter sind mir voller Enthusiasmus loyal gefolgt. Sie hängen emotional an mir, suchen meine Nähe und vertrauen mir. Ich bin sozusagen der gütige und charismatische Vater, den viele in ihrer eigenen Familie vermissen. Auf diese Rolle war ich auch jahrelang stolz, ich habe sie gern angenommen. Letztlich war das Unternehmen auch für mich so etwas wie eine große Familie. Aber inzwischen merke ich, dass mich diese Rolle und die daraus resultierenden Anforderungen zunehmend persönlich überfordern. Ich kann und will nicht immer für jeden da sein. Auch für die Unternehmensentwicklung wird mein Führungsstil geradezu zu einem Risiko.“ Einige der Unternehmer im Kreis wirken nachdenklich, andere schütteln den Kopf. Mehrere Teilnehmer bestätigen die geschilderten Erfahrungen. Einer berichtet: „Genau deshalb habe ich zwei Geschäftsführungskollegen eingestellt. Mein Ziel und meine Vorstellung waren, die Verantwortung mit ihnen zu teilen. Ich selbst wollte den Vorsitz der Geschäftsführung sowie die Verantwortung für die Produktion und das Innovationsmanagement übernehmen, der eine Kollege sollte die kaufmännische Verantwortung und der andere die Verantwortung für Marketing und Vertrieb bekommen. Wir verstehen uns auf der menschlichen Ebene sehr gut. Beide haben exzellente fachliche Kompetenzen. Aber ich merke, dass sie sich selbst als meine Mitarbeiter ansehen und nicht als gleichwertige Kollegen, die mit mir zusammen echte unternehmerische Verantwortung für die Führung und Entwicklung des Unternehmens tragen. Das Thema in der Geschäftsführung angesprochen, erwidert einer meiner Kollegen: ,Ich denke gern mit, aber Sie sind der Eigentümer, es ist und bleibt Ihr Unternehmen, Sie tragen die Verantwortung’. Wieder war ich der Unternehmer, der trotz klar definierter Geschäftsordnung die Gesamtverantwortung allein trägt. Wir haben in der Geschäftsführung lange darüber diskutiert, um gemeinsam zu einem neuen Selbstverständnis der Führung und Zusammenarbeit in der Geschäftsführung zu kommen.“ Herr Mesch ergänzt, dass er neben der Erweiterung der Geschäftsführung auch die Strukturen, Prozesse, Funktionen und Verantwortlichkeiten eingerichtet hat, um den Betrieb, der seit über 50 Jahren erfolgreich im Werkzeugmaschinenbau tätig ist, steuerbar zu machen. „Ich habe mir sozusagen eine Struktur verschrieben, um nicht immer und überall durchzugreifen. Dennoch zeigt sich bis heute folgendes Phänomen: Obwohl in der Unternehmensgruppe inzwischen über 650 Mitarbeiter arbeiten, drei Geschäftsführer die Gruppe als Topmanagement leiten und 25 Führungskräfte in der zweiten und dritten Ebene tätig sind, habe ich den Eindruck, dass sich nach wie vor fast jede unternehmerische Entscheidung auf meine Person konzentriert und auf meinem Schreibtisch landet.“

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Führungsprobleme durch verfestigte Verhaltensweisen „Bei aktuellen Fragen im Tagesgeschäft, die eigentlich in die Ressorts meiner Kollegen oder der nachgeordneten Führungsebene gehören, werde ich um meine Meinung und Entscheidung gebeten. Laufend erhalte ich auch E-Mails als Kopie an mich. Die Führungskräfte streiten sich in der elektronischen Post viel über Sachfragen und halten es dann für erforderlich, mich in diese fachlichen Scharmützel einzubeziehen. Früher ließ ich mich dazu verleiten, direkt einzugreifen, den Schiedsrichter zu spielen oder eine Entscheidung vorzugeben. Inzwischen weiß ich, dass die Führungskräfte so schnell und bequem eine Konfliktlösung oder unternehmerische Entscheidungen an mich zurückdelegieren. Auf diese Art und Weise der Führung meiner eigenen Person lasse ich mich heute aber nicht mehr ein.“ „Vielleicht sind Sie einfach zu dominant und ziehen alles an sich“, wirft ein Unternehmerkollege ein. Herr Mesch erwidert: „Das stimmt, in der Vergangenheit war ich auch der Patriarch, der Mitarbeiter mit seiner Rhetorik und seinem Charisma für neue Ziele und Aufgaben begeisterte. Ich bemühe mich aber schon seit einiger Zeit, aus dieser Rolle herauszukommen, weil ich merke, dass ich wie ein Vater für meine Mitarbeiter entscheide. Sie reden mir nach dem Munde und sind offenbar froh, wenn ich sie inspiriere. Wenn ich aber nicht anwesend bin, verpufft diese Motivation, deren Motor ich bin, schnell. Sobald im operativen Geschäft Schwierigkeiten auftreten, sind sie hilflos und suchen mich als ihren Anführer auf, der ihre Probleme löst. Sie haben so gelernt, in Problemen zu denken, statt gemeinsam mit ihren eigenen Mitarbeitern Lösungen zu finden. Mein so genanntes Charisma hat dazu geführt, dass meine Führungskräfte und Mitarbeiter von meiner ,geistigen Versorgung’ und persönlichen Zuwendung abhängig sind. Sie haben trotz ihres enormen Engagements und ihrer großen Loyalität nie gelernt, selbständig und eigenverantwortlich unternehmerisch zu denken und handeln, leider auch nicht, selbst überschaubare Risiken einzugehen. Sie haben Angst davor, Fehler zu machen. Diese Angst führt dazu, dass die Führungskräfte in neuen Situationen oder wenn unerwartete Schwierigkeiten auftreten, sofort auf mich zukommen, damit ich eine Entscheidung treffe. Entscheidungsprozesse werden verschleppt, da sich auf meinem Schreibtisch alles häuft. Dieser Zustand wird dann übrigens von den Führungskräften selbst wieder beklagt. Die Führungskräfte suchen die direkte Kommunikation mit mir und machen sie sich persönlich auch gegenüber anderen Kollegen zunutze, in dem sie sich auf meine Autorität berufen, statt selbst Position zu beziehen und durch eigene Argumentation zu überzeugen. Manche meiner Führungskräfte imitieren mein Verhalten – aber leider nur formal. Sie orientieren sich in der Wortwahl, in ihrer Stimmlage, in ihrer Mimik und Gestik so an mir, dass ihre Mitarbeiter manchmal schon ironische Bemerkungen machen.“

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Gestörte Kommunikation aus menschlichen Gründen „Zugleich habe ich den Eindruck, dass ich durch die Art und Weise der Information nach oben einseitig informiert werde und damit manipuliert bin. Ich erhalte ziemlich viele beschönigte Mitteilungen, während ich von richtigen Schwierigkeiten in aller Regel erst erfahre, wenn ich als ,Feuerwehr’ eingreifen muss.“ „So, wie Sie die Situation beschreiben, ist das ein Zusammenspiel zwischen Ihnen und Ihrer Führungsmannschaft“, erwidert ein Unternehmer aus der Runde. „Ihre Führungskräfte haben gelernt – wenn ich das so nennen darf –, Ihnen zu folgen. Sie verstehen sich als Untergebene, und solange sie sich als solche verstehen, werden sie nie selbstständig denken und handeln, geschweige denn Verantwortung übernehmen. Stattdessen folgen sie Ihnen gehorsam und loyal. Und seien wir doch einmal ehrlich: Früher funktionierte diese Art Führung sehr erfolgreich. Die Globalisierung, das Tempo, mit dem sich Märkte heute verändern, die rasante technologische Entwicklung, der zunehmende Verdrängungswettbewerb, die hohen Kundenanforderungen und der harte Preiskampf machen in unseren mittelständischen Familienunternehmen inzwischen anderes erforderlich. Die Unternehmens- und Führungsverantwortung muss auf mehrere Schultern verteilt werden. Aber genau dazu haben wir unsere Führungskräfte schlicht und ergreifend in der Vergangenheit nie befähigt. Wahrscheinlich wissen wir selbst nicht so genau, was wir tun müssen, damit unsere Führungskräfte und die Mitarbeiter ihre Einstellungen und ihr Verhalten ändern. Dabei haben wir sicher exzellente Fachleute entwickelt.“ Führungskräfte bewusst Verantwortung lernen lassen „Unser Versäumnis als Unternehmer war und ist es, dass wir unsere Führungskräfte weder befähigt noch aktiv gefördert haben, selbst Verantwortung zu übernehmen. Ein Mensch, der nur vorgegebene Aufgaben ausführt, verlernt, Probleme zu analysieren, Entscheidungen zu treffen und Lösungen umzusetzen. Viele unserer Führungskräfte haben selbst nie eine ziel- und ergebnisorientierte kooperative Mitarbeiterführung kennengelernt. Entweder meiden sie diese Aufgabenstellung, weil sie sich unsicher fühlen, oder sie imitieren uns Unternehmer, was von den anderen Mitarbeitern auch nicht akzeptiert wird, weil dieses bloß abgeguckte Verhalten schlicht nicht authentisch ist. Verstärkt wird die Situation dadurch, dass in unseren Unternehmen über Jahrzehnte die personenzentrierten Führungskulturen gewachsen sind. Sie sind sehr stabil, und es braucht Geduld, um einen Wandel herbeizuführen. Dabei beginnt der Wandel bei jedem Einzelnen von uns. Wir müssen unser Verhalten als Unternehmer ändern. Erst dann werden uns auch unsere Führungskräfte glauben, dass wir unseren Wunsch nach einem Wandel in der Führung und Zusammenarbeit wirklich ernst meinen.“

Wie können die Regeln der Zusammenarbeit, die allen Beteiligten in dieser Geschichte über lange Jahre hinweg sozusagen „in Fleisch und Blut übergegangen“ sind, aufgebrochen werden? Und wie ist es möglich, einen neuen Umgang miteinander zu finden, der eine kooperative, ergebnisorientierte Zusammenarbeit im Dialog ermöglicht?

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Führung des Familienunternehmens

Die Antwort führt in zwei Richtungen: „ Zum einen muss ein gemeinsames Verständnis von kooperativer Führung und Zusammenarbeit hergestellt werden. Und es müssen die Spielregeln einer kooperativen, ergebnisorientierten Zusammenarbeit im Dialog definiert und angewendet werden. „ Zum anderen müssen die Menschen die erforderlichen Kompetenzen mitbringen oder entwickeln, um „das Spiel spielen“ zu können, soll heißen, die Regeln einer kooperativen Führung für sich selbst zu akzeptieren und auch anwenden zu können.

Was sind die Voraussetzungen und die Inhalte einer kooperativen Führung und Zusammenarbeit im Dialog? Da die Inhalte einer kooperativen, ergebnisorientierten Führung im Dialog von Führungskräften und Mitarbeitern manchmal irrtümlicherweise mit basisdemokratischem Denken und Handeln identifiziert werden, soll zunächst das hier zugrunde gelegte Verständnis von kooperativer Führung vorgestellt werden: Kooperative Führung „ Kooperation heißt eigentlich ganz einfach: Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, in und zwischen Teams, abteilungs- und bereichsübergreifend. „ Die Zusammenarbeit setzt voraus, dass bei den Beteiligten ein Engagement der Sache nach vorhanden ist. „Sache“ kann z. B. ein Unternehmens- und Abteilungsziel und auch ein wertschätzender freundlicher Umgang sein. „ Die Zusammenarbeit bezieht sich auf die Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Durchführung, Überprüfung und Auswertung unternehmensbezogener Aufgaben. „ Durch die Erfahrung erfolgreicher Arbeitsergebnisse sowie kooperativer Zusammenarbeit wird bei den Beteiligten die Bereitschaft gestärkt, vertrauensvolle, sach- und ergebnisorientierte Zusammenarbeit anzunehmen und zu praktizieren. „ Kooperation zwischen den Ebenen kann stattfinden, wenn die nächsthöhere Ebene (der/die Vorgesetzte) in Ausübung ihrer Weisungsbefugnis Ziele und Aufgaben klar und verständlich formuliert und dabei die Mitarbeiter mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten aktiv beteiligt. „ Falls dies nicht erfolgt, beinhaltet Kooperation, dass entsprechende Rückmeldungen von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gegeben werden sollen (nicht nur dürfen). Aus dem beschriebenen Verständnis einer kooperativen Führung und Zusammenarbeit im Dialog wird deutlich, dass diese nur gelingen kann, wenn Führende und Geführte „ sich als gleichwertig anerkennen, auch wenn sie in unterschiedlichen hierarchischen Funktionen tätig sind,

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„ sich für die Lösung einer gemeinsamen Sachaufgabe engagieren, „ Interesse an der gemeinsamen Kommunikation haben „ und sich deshalb auch wechselseitig umfassend und zeitnah informieren, „ auf Basis wechselseitigen Vertrauens gemeinsame Lösungswege und Problemlösungen erarbeiten und diese umsetzen, „ aus positiven und negativen Erfahrungen adäquate Schlussfolgerungen ziehen und diese umsetzen. Eine kooperative Führungsbeziehung stellt demnach an Führende und Geführte die gleichen Anforderungen. Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Dialog führen möchte, ist angewiesen darauf, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dies ebenfalls wollen, können und auch dementsprechend handeln.7 Es liegt also auch in der eigenen Verantwortung der Mitarbeiter, ihre Beziehung zu ihren Vorgesetzten aktiv zu gestalten: „Seinen Vorgesetzten gut zu managen, bedeutet, ihn und seinen Kontext zu verstehen, die eigenen Fähigkeiten und Bedürfnisse richtig einzuschätzen und eine Beziehung zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, die den Bedürfnissen und dem Arbeitsstil beider entspricht. In dieser von gegenseitigen Erwartungen charakterisierten Beziehung wird der Chef angemessen informiert, seine Zeit und Ressourcen werden nur so weit in Anspruch genommen, wie es die Aufgabe erfordert, und Zuverlässigkeit wie Ehrlichkeit bilden ein festes Fundament“ (Kotter 1999, S. 22). Wie bereits an anderer Stelle erörtert, sei auch hier erneut hervorgehoben: Die Weiterentwicklung einer auf die Person des Inhabers zentrierten Führung hin zu einer kooperativen, ergebnisorientierte Führung und Zusammenarbeit im Dialog stellt eine Antwort auf neue Herausforderungen in einer globalen Wirtschaft dar, der sich inhabergeführte und Familienunternehmen stellen müssen. Sie bedeutet deshalb keine Auf- oder Abwertung und auch keine Präferenz des einen bzw. des anderen Führungskonzepts. In diesem Sinne resümiert auch Tom Peters auf die Frage „Wer wird künftig erfolgreicher sein als Unternehmenslenker – der Patriarch oder Teamplayer? Bedeutet Team, dass wir keine Führung haben und wir alle jeden Morgen gemeinsam neu entscheiden, was wir tun werden? Wohl kaum. Ob in den USA oder in Deutschland, überall habe ich die Erfahrung gemacht: Die teamorientiertesten Unternehmen sind die patriarchisch oder matriarchisch geführten. Ein Familienunternehmen weiß meist viel mehr, den Einsatz seiner Mitarbeiter zu würdigen, als ein riesiger distanzierter Konzern. Body-Shop-Gründerin Anita Roddick etwa ist eine starke Führungspersönlichkeit, wie ich sie selten erlebt habe im Business. Ihre Mitarbeiter vergöttern sie regelrecht, und sie schenkte jedem unglaublich viel Aufmerksamkeit. Einerseits führte sie ein sehr persönlichkeitsgetriebenes Unternehmen, andererseits betonte sie stets Teamarbeit. Es gibt also kein Entweder-Oder. Ähnliches sehe ich im starken deutschen Mittelstand, dem Rückgrat der 7 „Statt nur als einseitige Verhaltensbeeinflussung kann Führung als dialogischer Prozess der Verständigung

über situationsgerechte Handlungsfreiräume und Methoden der Handlungskoordination begriffen werden. Die Geführten werden als intentional handelnde Subjekte ernst genommen, nicht bloß als außengesteuerte Objekte aufgefasst“ (Ulrich 1995, Sp. 2203).

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deutschen Wirtschaft: Playmobil-Chef Horst Brandstätter etwa vermittelt seinen Mitarbeitern, dass sie an etwas Außergewöhnlichem mitwirken. Mit großem Erfolg, wie man sieht“ (2006, S. 6).

2.5

Instrumente einer kooperativen Führung und Zusammenarbeit

Eine kooperative Führung und Zusammenarbeit in Familienunternehmen kommt nur voran, wenn feste Anlässe und Strukturen geschaffen werden, um die Dialogkultur regelmäßig zu fördern und zu erhalten. Führungsinstrumente, die eine vertrauensvolle Kooperation unterstützen und fördern, erleichtern sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern die Neuorientierung. Welche Führungsinstrumente leisten hier Unterstützung? „ Die Erarbeitung der Unternehmensstrategie als Teamleistung im Kontext eines strukturierten Prozesses (vgl. S. 60 ff.). „ Die gemeinsame Erarbeitung von Unternehmens- und Führungsleitbildern, die als Richtschnur des Handelns gelten und deren Anwendung anerkannt oder gegebenenfalls negativ sanktioniert wird (vgl. S. 54 Werte). „ Die Führung der Führungskräfte in den Unternehmensbereichen und Abteilungen auf Basis von Zielvereinbarungen, die sich an der Balanced-Scorecard orientieren (vgl. S. 90 ff.). „ Strukturierte Mitarbeitergespräche im Dialog zur Förderung der Übernahme von Selbstverantwortung und dialogischer Kommunikation bei Führungskräften und Mitarbeitern (vgl. S. 85 ff.). „ Regelmäßige Durchführung von Informations- und Kommunikationsforen auf allen Hierarchieebenen und auch hierarchieübergreifend. Diese dienen der Förderung des bereichsübergreifenden Austauschs von Informationen, von Wissen und Erfahrungen und auch der Verständigung und des Verständnisses füreinander in Form eines kommunikativen Dialogs (vgl. S. 52 f.). „ Variable, ergebnisabhängige Vergütung. Erfahrungen in Unternehmen zeigen, dass ritualisiert durchgeführte Jahreszielgespräche, Unternehmenswerte, die nicht angewendet werden, oder rein formal auf Konventionen beruhende Informationsforen nur wenig fruchtbringend sind. Im Gegenteil, sie demotivieren Führungskräfte und Mitarbeiter, denn sie wecken Hoffnungen und Erwartungen, die sich in der Betriebswirklichkeit jedoch als Illusion entpuppen. Offenheit, Ernsthaftigkeit, Glaubwürdigkeit und das nachhaltige Commitment aller Beteiligten wollen erarbeitet sein.

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Das strukturierte Mitarbeitergespräch im Dialog – ein Instrument kooperativer Führung im Familienunternehmen Zusätzlich zu den selbstverständlichen Arbeitsgesprächen im Tagesgeschäft stellt das jährlich stattfindende Mitarbeitergespräch ein zentrales Instrument zur Entwicklung einer zielorientierten Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern auf allen Ebenen dar. Gleichzeitig unterstützt es die Ausrichtung des gesamten Unternehmens an der Unternehmensstrategie und den daraus abgeleiteten Zielen. Eine kooperative Mitarbeiterführung im Dialog wird mithilfe dieses Führungsinstruments strukturiert, systematisiert und transparent gemacht. Das zu Beginn eines jeden Geschäftsjahres stattfindende Gespräch wird während des Jahres durch Meilensteingespräche begleitet. Die nachfolgende Geschichte illustriert die Einführung des strukturierten Mitarbeitergesprächs im Dialog in einem Familienunternehmen und beschreibt im Detail seine einzelnen Bestandteile. „Welches Führungsinstrument können wir unseren Führungskräften an die Hand geben, damit sie eine größere Sicherheit und Selbstvertrauen erlangen, um ihre Mitarbeiter zielorientiert und kooperativ im Dialog zu führen?“ Diese Frage stand seit längerer Zeit im Raum. Herr Mesch und seine beide Geschäftsführerkollegen waren sich einig, dass sich die Führungskräfte zu sehr am Tagesgeschäft orientierten. Nach dem Motto „Das Tagesgeschäft muss laufen!“ reagierten sie einseitig auf operative Anforderungen, lösten Probleme grundsätzlich selbst und vernachlässigten es, Aufgaben geordnet an Mitarbeiter zu delegieren. Die nachgeordneten Abteilungsleiter und Meister blieben dadurch in ihren eigenen Führungsfähigkeiten begrenzt, da sie niemals gelernt hatten, eigenständig Entscheidungen zu treffen und selbstverantwortlich zu denken und zu handeln. Vorraussetzung für den weiteren Erfolg der Mesch GmbH & Co. KG war eine gemeinsame Orientierung aller Mitarbeiter an den strategischen und operativen Zielen des Unternehmens. Darüber hinaus sollte zukünftig die Führung der Mitarbeiter konsequent mit klaren Zielvereinbarungen erfolgen. Nicht zuletzt mussten die Führungskräfte und Mitarbeiter bedarfsorientiert gefördert werden, um auch neue fachliche, persönliche und unternehmerische Herausforderungen besser bewältigen zu können. Herr Mesch und seine Kollegen verständigten sich darauf, im Unternehmen ein „strukturiertes Mitarbeitergespräch im Dialog“ einzuführen. Um Führungskräften und Mitarbeitern eine konkrete Hilfestellung zu geben, wurde ein Gesprächsleitfaden erarbeitet, an dem sich die Führungskräfte und Mitarbeiter in der Vorbereitung und Durchführung des Gesprächs orientierten. Er diente sozusagen als „Richtschnur“ für Form, Inhalte und Ablauf des Gesprächs. Die natürlich weiterhin nötigen Arbeitsgespräche im Tagesgeschäft sollten nicht ersetzt, sondern durch das strukturierte Mitarbeitergespräch ergänzt werden. Ziel war es, die Mit-

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arbeiterführung mithilfe dieses Instruments für alle Beteiligten systematischer und auch transparenter zu machen. Um den Bezug zu den Unternehmenszielen herzustellen, entschloss sich die Geschäftsführung, das Führungsinstrument zu Beginn des Geschäftsjahres durchzuführen. Aufgrund negativer Erfahrungen mit den Begleitumständen von Mitarbeitergesprächen in anderen Unternehmen, deren Resultate im Laufe des Geschäftsjahres einfach versackten, entschlossen sich Herr Mesch und seine Kollegen dazu, unterjährig „Meilensteingespräche“ einzurichten. Sie sollten dazu dienen, den aktuellen Stand der Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen aus dem eigentlichen Zielgespräch zu diskutieren, sodass bei Bedarf rasch Maßnahmen zur Korrektur eingeleitet werden konnten. Das Mitarbeitergespräch im Dialog sollte somit dazu beitragen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ein gemeinsames Verständnis davon gewinnen und behalten: > Wie arbeiten wir zusammen? > Wo stehen wir? > Wo wollen wir hin? > Wie kommen wir dahin? > Welche Unterstützung und Förderung braucht der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin dazu? Dieser Dialog auf allen Ebenen stellte für die Mesch GmbH das zentrale Instrument zur Entwicklung einer zielorientierten Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern dar. Er unterstützte die Ausrichtung des gesamten Unternehmens an seiner Strategie und an den sich daraus ableitenden und umzusetzenden Zielen. Herr Mesch hoffte so auch, den Widerspruch, den viele Führungskräfte empfanden und beklagten, nämlich „die Strategie als akademische Vorgabe auf der einen Seite und die Zwänge aus dem Tagesgeschäft auf der anderen Seite“, auflösen zu können. In einer ausführlichen Diskussion zwischen Geschäftsführung und den Führungskräften der zweiten Ebene wurden schließlich vier Bausteine erarbeitet, die als Bestandteile dieses Mitarbeitergespräch für alle Beteiligten verbindlich gelten sollten. Baustein eins: Wechselseitige Einschätzung der gemeinsamen Zusammenarbeit Vorgesetzter und Mitarbeiter tauschen ihre positiven Erfahrungen, aber auch ihre Schwierigkeiten miteinander, sowie die erkannten Verbesserungspotenziale bezogen auf ihre Zusammenarbeit aus und treffen bei Bedarf Vereinbarungen für die Zukunft. Beispielsweise: „stärkere Einbindung des Mitarbeiters in Entscheidungen des Vorgesetzten im Rahmen eines wöchentlichen Jour fixe“ oder „rechzeitige, zeitnahe Information des Vorgesetzten durch den Mitarbeiter“. In diesem Baustein geht es primär um die Klärung der Beziehung zwischen den Gesprächspartnern: Arbeiten wir vertrauensvoll und verlässlich zusammen, oder gibt es emotionale bzw. atmosphärische „Störungen“, die zu klären sind, um eine kooperative und vertrauensvolle Zusammenarbeit zu ermöglichen?

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Baustein 2: Wechselseitige Einschätzung der Arbeitsleistung, der Zielerreichung, des Führungsverhaltens und des sozialen Verhaltens des Mitarbeiters Vorgesetzter und Mitarbeiter sprechen über die Arbeitsleistung des Mitarbeiters im letzten Geschäftsjahr und überprüfen, inwieweit die vereinbarten Ziele erreicht wurden. Der Mitarbeiter nimmt dabei eine Selbsteinschätzung vor, und der Vorgesetzte stellt seine Wahrnehmung und Einschätzung dar. Dabei wird selbstverständlich auch über Gründe für das Nichterreichen von Zielen oder über Zielabweichungen gesprochen. Teil dieses Bausteins ist auch die wechselseitige Einschätzung des Führungsverhaltens des Mitarbeiters bzw. seines sozialen Verhaltens, wenn ihm offiziell keine Mitarbeiterverantwortung übertragen wurde. Baustein drei: Vereinbarung von Zielen für das neue Geschäftsjahr Die Geschäftsführung legt auf Basis der Unternehmensstrategie zusammen mit den Führungskräften der zweiten Ebene die quantitativen und qualitativen Ziele der Mesch GmbH für das neue Geschäftsjahr fest. Aus diesen Unternehmenszielen leiten sich die Ziele für die Geschäfts- und Zentralbereiche, aus ihnen wiederum die Abteilungsziele ab. In Vorbereitung auf das Gespräch machen Führungskraft und Mitarbeiter aus ihrer jeweils persönlichen Perspektive Vorschläge im Hinblick auf sinnvolle Ziele und bringen diese aktiv in das Gespräch ein. Abgeleitet aus den Unternehmenszielen vereinbaren Führungskraft und Mitarbeiter drei bis fünf Ziele für das neue Geschäftsjahr. Diese stellen für den Mitarbeiter eine Prioritätensetzung dar, und zwar neben der Wahrnehmung seiner Aufgaben, die sich ohnehin aus seiner Funktion ergeben. Baustein vier: Vereinbarung bedarfsorientierter Maßnahmen zur Entwicklung der Kompetenzen des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin Die Führungskraft diskutiert mit dem Mitarbeiter dessen Stärken, Schwächen sowie die Entwicklungsfelder, bezogen auf dessen fachliche, persönlich-soziale, unternehmerische und interkulturelle Kompetenzen, aber auch hinsichtlich seiner Fähigkeiten und Potenziale zur Mitarbeiterführung. Sofern Bedarf besteht, werden Ziele und Maßnahmen zur Förderung und Unterstützung des Mitarbeiters vereinbart. Darüber hinaus sprechen beide über Potenziale zur Wahrnehmung künftiger Aufgaben. Dabei stellt der Mitarbeiter selbst auch seine eigenen Wünsche und Erwartungen an berufliche Entwicklung zur Diskussion. Herr Mesch kennt die Führungskräfte seines Unternehmens natürlich gut. Da er weiß, dass viele dazu neigen, lange Monologe zu halten, und die Mitarbeiter es wiederum nicht gewohnt sind, eigene Positionen zu beziehen, sondern sich den Vorgaben ihrer Vorgesetzten unterordnen, vereinbart er mit den Führungskräften folgende Vorgehensweise: > Das Mitarbeitergespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in ist vertraulich. Es sollte möglichst in einem ruhig gelegenen Besprechungsraum und in einer ungestörten Atmosphäre stattfinden. > Ort und Zeit des gemeinsamen Gesprächs werden mindestens zwei Wochen vor der Durchführung vereinbart.

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> Beide Gesprächspartner bereiten sich auf Grundlage des vorliegenden Leitfadens unabhängig voneinander auf das Gespräch vor und planen ausreichend Zeit dafür ein. > Die Ergebnisse aus dem Gespräch werden in einem Protokoll gemeinsam schriftlich fixiert, damit die getroffenen Vereinbarungen und Ziele verbindlich sind und weiterverfolgt werden können.

Die Einführung des strukturierten Mitarbeitergesprächs im Dialog zeigt nur dann eine nachhaltige Wirkung, wenn es kontinuierlich „am Leben erhalten“ wird. Hierzu dienen die Meilensteingespräche, die in regelmäßigen kürzeren Zeitabständen (ein bis drei Monate) stattfinden. Im Mittelpunkt dieser Meilensteingespräche steht der wechselseitige Austausch über den aktuellen Stand der Zielerreichung, neue Erfahrungen, Weiterentwicklungen, aber auch neue und unerwartete Ereignisse sowie irrtümliche Vorannahmen, Fehler und Rückschläge. Durch regelmäßige Feedbackschleifen wird dann sukzessive der Dialog der „Normalfall“ in der Kommunikation im Unternehmen. Ein konstruktiv geführtes Mitarbeitergespräch bringt allen Vorteile: „ Dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin:    

wechselseitige Einschätzung der Zusammenarbeit und Führung; wechselseitige Einschätzung der eigenen Arbeitsleistung und des sozialen Verhaltens; Mitwirkung an der Festlegung der Ziele; Förderung der Eigenmotivation und der Identifikation mit den Unternehmens- und Bereichszielen;  Klarheit über Aufgaben und Arbeitsziele;  wechselseitige Einschätzung der eigenen Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten;  Chance zum offenen Dialog. „ Dem Vorgesetzten:  klarere Einschätzung der Leistungen, des Verhaltens, der Fähigkeiten und Potenziale des Mitarbeiters;  Erkenntnisse über das eigene Führungsverhalten und die Qualität der Zusammenarbeit;  unmittelbare und direkte Einbindung des Mitarbeiters in gemeinsame Zielsetzungen;  Förderung der Eigenmotivation des Mitarbeiters und des ziel- und ergebnisorientierten Denkens und Handelns;  Klarheit über erforderliche Maßnahmen zur Unterstützung und Förderung des Mitarbeiters. „ Dem Unternehmen:    

höhere Mitarbeiterzufriedenheit; bessere Kommunikation und Zusammenarbeit; ziel- und ergebnisorientierte Mitarbeiterführung; Effizienzsteigerung durch umfassende Einbeziehung der Mitarbeiter und somit auch Sicherung von Arbeitsplätzen.

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Welche Lernprozesse werden durch das strukturierte Mitarbeitergespräch bei Führungskräften und Mitarbeitern angeregt und gefördert? „ Eine Kultur, die den Dialog und damit den Austausch von Wissen und Erfahrungen in den Mittelpunkt stellt und die die einseitige, monologisch orientierte Kommunikation sukzessive in eine wechselseitige Kommunikation überführt, in der jeder der Beteiligten seine Position bezieht. Im Mittelpunkt der Kommunikation steht der Diskurs darüber, wie gemeinsam gesetzte Ziele erreicht werden können und nicht, wer recht hat oder gar Schuld trägt für Versäumnisse. „ Durch kritische Reflexion der Erfahrungen wird es jedem Beteiligten ermöglicht, die eigene Sichtweise und Haltung gegenüber Menschen und Unternehmenssituationen konstruktiv kritisch zu reflektieren und Übereinstimmung oder auch Diskrepanzen zwischen Selbstsicht und Fremdsicht wahrzunehmen. „ Die Eigenbeteiligung und Eigenverantwortung in Handlungssituationen oder auch bezogen auf erwünschte bzw. unerwünschte Resultate können durch den Dialog leichter wahrgenommen und kritisch reflektiert werden, ohne lähmende Schuldzuweisungen. „ Die regelmäßige Standortbestimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ermöglicht die kritische Reflexion, ob Prioritäten richtig gesetzt und ob die Führungskräfte und Mitarbeiter als personelle Ressourcen ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt sind, sodass Aufgaben und Kompetenzen auch angemessen delegiert werden können. Neben der Durchführung des jährlichen Mitarbeitergesprächs und der Meilensteingespräche zählt es selbstverständlich auch zu den Aufgaben der Führungskraft: „ die Strukturen und Prozesse in ihrem Verantwortungsbereich effizient zu gestalten; „ ein Arbeitsklima zu fördern, das Eigenmotivation, selbstverantwortliches Denken und Handeln und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ermöglicht; „ eine zielgerichtete, ergebnisorientierte kooperative Zusammenarbeit und Führung der Mitarbeiter zu praktizieren und hierzu z. B. regelmäßig effiziente Teambesprechungen durchzuführen und/oder Teams zusammenzustellen; „ ihre Mitarbeiter zu beraten, sie zu selbstverantwortlichem Denken und Handeln zu befähigen, sie zu fördern und zu fordern; „ bei Bedarf Kritikgespräche, Rückkehrgespräche, Konfliktgespräche konstruktiv und lösungsorientiert zu führen.

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Führen mit Zielvereinbarungen Mit Zielen führen • klare Orientierung aller Beteiligten durch Transparenz der Ziele • zielgerichtete Mitarbeiterführung • alle ziehen an einem Strang ...

... und in die gleiche Richtung

• Verbesserung der Zusammenarbeit • Erhöhung der Effizienz der Führung • Ergebnisorientierung • Erhöhung der Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter

Abbildung 10: Mit Zielen führen Auch die Führung der Mitarbeiter auf Basis von Zielvereinbarungen verfolgt das Ziel, den Führungskräften und Mitarbeitern ein Instrument an die Hand zu geben, das sie in der Durchführung einer kooperativen Führung im Dialog unterstützt. Angestrebt wird: „ eine klare Orientierung aller Mitarbeiter durch Transparenz der Unternehmensziele, der Bereichs- und Abteilungsziele, der Teamziele und der persönlichen Ziele; „ die Verbesserung und Intensivierung einer wechselseitigen Kommunikation und Zusammenarbeit; „ die Verbreiterung der Entscheidungsbasis durch Einbeziehung der Fähigkeiten, Erfahrungen und Sichtweisen der Führungskräfte und Mitarbeiter; „ die Aktivierung des Wissens, der Ideen, der Fähigkeiten des Einzelnen; „ eine zielgerichtete und resultatorientierte Mitarbeiterführung durch Formulierung und Vereinbarung von Zielen; „ die Erhöhung der Effizienz der Führung im Vergleich zu kurzfristigen Einzelanweisungen;

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„ ein höherer Grad an Ergebnisorientierung und die Steigerung der Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit; „ die Erhöhung der Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Führungskräfte und Raum für persönliche Entwicklungsziele. Der Zielvereinbarungsprozess Ausgangspunkt und Grundlage für die Vereinbarung von Zielen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sind die Unternehmensziele. Aus ihnen leiten sich die Bereichs- und Abteilungsziele ab sowie die individuellen Ziele eines Mitarbeiters. Die Struktur und die Zieldimensionen orientieren sich an dem Managementsystem der Balanced-Scorecard (vgl. S. 90 ff.). Für die Vereinbarung von Zielen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter heißt dies: „ Auf Basis der Auswertung der Ergebnisse der vereinbarten Ziele aus dem vergangenen Geschäftsjahr und der definierten Unternehmens- und Bereichsziele für das neue Geschäftsjahr erarbeiten Führungskraft und Mitarbeiter unabhängig voneinander Zielvorschläge für den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters. „ Die Ziele werden auf Basis der vom Vorgesetzten und vom Mitarbeiter erarbeiteten Vorschläge miteinander diskutiert und vereinbart. Angestrebt wird die Vereinbarung von Zielen auf Basis eines wechselseitigen Konsenses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Ist dieser nicht erreichbar, entscheidet der Vorgesetzte. „ Führungskraft und Mitarbeiter müssen bei der Vereinbarung ihrer Ziele die Schnittstellen zu anderen Bereichen bzw. Abteilungen berücksichtigen und gegebenenfalls mit diesen abstimmen, um bereits im Vorfeld potenzielle oder vorhandene Ziel- bzw. Schnittstellenkonflikte konstruktiv zu lösen. „ Ziele werden zu Beginn jedes Geschäftsjahres zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vereinbart. Der aktuelle Stand der Umsetzung der Ziele wird in den in regelmäßigen Abständen zu führenden Meilensteingesprächen überprüft. Hier werden der aktuelle Zielerreichungsgrad, Änderungen in der Zielsetzung oder Prioritätensetzung diskutiert und vereinbart. Was ist ein Ziel? Große Schwierigkeiten bereitet in der Praxis bei der Erarbeitung von Zielen die Unterscheidung zwischen Zielen und Aufgaben. Worin unterscheiden sich Ziele von Aufgaben? (vgl. Lurse und Stockhausen 2001, S. 23 ff.) „ Ziele beschreiben ein gewünschtes Arbeitsergebnis, das es so vorher noch nicht gab (sie sind also keine wiederkehrenden Aufgaben). „ Sie werden durch drei Faktoren bestimmt: den Inhalt (Was?), den Maßstab (Wie viel, in welcher Qualität?) und den Termin (Bis wann?). Bei umfangreichen Zielen, die nur über einen längeren Zeitraum hin erreichbar sind, empfiehlt es sich, Zwischenziele als Meilensteine festzulegen.

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„ Ziele werden in begrenzter Anzahl vereinbart (maximal drei bis fünf Ziele) und führen zu einer Fokussierung und Konzentration der Kräfte durch Prioritätensetzung. Es können quantitative und qualitative Ziele vereinbart werden. Ziele zeichnen sich aus durch: Relevanz: Ziele müssen auf die Unternehmensziele bezogen sein. Konsistenz: Ziele müssen in sich konsistent sein und Prioritäten setzen. Messbarkeit: Ziele müssen durch Zahlen, Daten und Fakten so konkretisiert werden, dass sie überprüfbar sind. Machbarkeit: Ziele müssen so formuliert werden, dass sie herausfordernd und erreichbar sind. Steuerbarkeit: Ziele müssen vom Mitarbeiter beeinflussbar sein. Überprüfbarkeit: Ziele müssen so formuliert sein, dass sowohl der Mitarbeiter als auch die Führungskraft schnell in der Lage sind, sich über den aktuellen Zielerreichungsgrad zu informieren. Vergleichbarkeit: Der Schwierigkeitsgrad der vereinbarten Ziele muss mit dem anderer Zielvereinbarungen vergleichbar sein. (Vgl. Jetter 2000, Lurse und Stockhausen 2001, Wildenmann 2001)

2.6

Strategieorientierte Kompetenzentwicklung

Ein wertschätzender, fairer und loyaler Umgang mit den Mitarbeitern, ein gemeinsames Engagement der Sache nach sowie eine auf Dauer angelegte Zusammenarbeit und geringe Personalfluktuation sind wesentliche Merkmale der Personalpolitik in inhabergeführten und Familienunternehmen. „Job-“ bzw. „Karrierehopper“ passen nicht in die Kultur. Selbst in Zeiten einer Unternehmenskrise gilt die Trennung von Mitarbeitern für Unternehmer und Unternehmerinnen als Ultima Ratio, die nur dann zum Zuge kommt, wenn alle anderen Alternativen ausgeschöpft sind. Die Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter findet – insbesondere in kleineren inhabergeführten und Familienunternehmen – meist spontan und primär am Arbeitsplatz statt. Sie richtet sich dabei eher reaktiv an den aktuellen Erfordernissen des Unternehmens aus. Da es in diesen Unternehmen keine strenge hierarchische Arbeitsteilung gibt, nehmen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen oftmals auch mehrere Aufgaben und Funktionen gleichzeitig wahr. Durch die so aufgebauten Mehrfachqualifikationen sind sie im Unternehmen flexibler einsetzbar als hoch spezialisierte Mitarbeiter.

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Vor dem Hintergrund veränderter interner und externer Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter sind auch inhabergeführte und Familienunternehmen zunehmend vor die Situation gestellt, eine stärker systematische und vor allem vorausschauende Kompetenzentwicklung ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter durchzuführen. Dabei stehen für die Unternehmensleitung folgende Fragen im Mittelpunkt: „ Welche neuen Anforderungen an Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten werden durch die zunehmende Globalisierung des Marktes, die veränderten Wettbewerbsbedingungen und neue Kundenanforderungen an die Führungskräfte und Mitarbeiter gestellt? „ Welche neuen Anforderungen an Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten werden durch die aktuelle Unternehmenssituation und die zukünftige Unternehmensentwicklung an die Führungskräfte und Mitarbeiter gestellt? – Beispielsweise vor dem Hintergrund bevorstehender Generationswechsel in der Unternehmerfamilie, in der Geschäftsführung und/oder bei Führungskräften und Mitarbeitern oder aufgrund der neuen strategische Ausrichtung des Unternehmens inkl. Internationalisierung. „ Wie kann der Know-how- und Erfahrungstransfer von Mitarbeitern mit Schlüssel-Knowhow an jüngere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erfolgreich durchgeführt werden? „ Wie können kompetente Fach- und Führungskräfte gewonnen und langfristig gebunden werden? „ Welche Fähigkeiten müssen die Führungskräfte und Mitarbeiter weiterentwickeln bzw. aufbauen, um die Weiterentwicklung von einer inhaberzentrierten Führung zu einer kooperativen, ergebnisorientierten Führung im Dialog mitgehen zu können, ohne Angst zu versagen? „ Welche Gesamtkompetenz braucht das Führungsteam (erste und zweite Ebene), um Strategie und Ziele des Unternehmens umzusetzen? „ Welches sind die Schlüsselfunktionen im Unternehmen? Die, die heute existieren, und die, die vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie neu etabliert werden müssen? „ Wie können bei Führungskräften und Mitarbeitern neue Kompetenzen aufgebaut werden? Wo liegen die Grenzen der Führungskräfte- und Personalentwicklung? „ Wie und mit welchen Führungsinstrumenten können die Führungskräfte befähigt und unterstützt werden, um den neuen Anforderungen, die an sie gestellt werden, gerecht zu werden?

Entwicklung der Führungskräfte In der nachfolgenden Geschichte geht ein Unternehmer der Frage nach, wie er seine Führungskräfte darin unterstützen kann, ihre Führungsaufgaben besser wahrnehmen zu können – sowohl bezogen auf die Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung als auch im Hin-

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blick auf die Aufgabenstellungen zur Mitarbeiterführung. Insbesondere soll der scheinbare Widerspruch zwischen Strategiediskussionen auf der einen Seite und der operativen Hektik im Unternehmensalltag aufgelöst werden.

Führungspotenziale erkennen und aktivieren Nachdem Herr Mesch gemeinsam mit seinen Führungskräften die strategischen Ziele des Unternehmens erarbeitet hatte, stellte sich für ihn die Frage nach der Umsetzung dieser Ziele. Er hatte in der Diskussion den Eindruck gewonnen, dass die Entwicklung einer Unternehmensstrategie und das operative Geschäft für seine Führungsmannschaft einen Widerspruch darstellte, der ihr unvereinbar schien. Im Alltag reagierte sie auf die stattfindenden Ereignisse und verlor sich in Details, ohne angemessen Prioritäten zu setzen. Das Tagesgeschäft schien die Umsetzung der strategischen Ziele nicht zuzulassen. Herr Mesch diskutierte mit seinen Geschäftsführungskollegen die Ursachen dieses Widerspruches und wie dieser aufzulösen sei. Nach und nach kristallisierten sich zwei Themenkreise heraus, die für die Umsetzung der strategischen Ziele erfolgskritisch waren: Die Einstellungen und Fähigkeiten der Führungskräfte im Umgang mit ihrer Managementaufgabe und ihrer Mitarbeiterführungsaufgabe sowie die Strukturen und Prozesse im Unternehmen, die der strategischen Ausrichtung angepasst werden mussten. Mit den Führungskräften wollten sie deshalb folgende Fragen klären: > Verfügen die Führungskräfte in der Wahrnehmung ihrer Funktionen über ausreichende Fach-, Management- und Mitarbeiterführungsfähigkeiten, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen aus einem sich ständig verändernden Wettbewerbsumfeld überhaupt gerecht zu werden? > Verfügen die Führungskräfte über die Gesamtkompetenz, die definierte Unternehmensstrategie, Ziele und Maßnahmen zu realisieren? > Wie wirkt die aktuell existierende Organisations- und Führungsstruktur als „strukturelle Führung“ auf Einstellungen und Verhalten der Führungskräfte? > Welche Kompetenzen müssen bedarfsorientiert und gezielt bei einzelnen Führungskräften oder Führungsteams aufgebaut werden, um die Umsetzung und Weiterentwicklung der strategischen und operativen Ziele der Mesch GmbH zu garantieren und so den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern? > Wie können diese Kompetenzen aufgebaut werden? Im Vorfeld dieser Diskussion erörtert die Geschäftsführung die neuen Anforderungen, die sich an die erweiterte Führungsmannschaft stellen. Sie legen die Ergebnisse ihrer Strategietagung zugrunde und erarbeiten für jede Führungskraft Anforderungsprofile, die sich aus dem strategischen Bedarf ableiten.

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Dabei unterscheiden sie zwischen fünf Kompetenzbereichen, die aus ihrer Sicht abgedeckt werden müssen: > Fachliche Kompetenzen für die jeweilige Führungsfunktion > Persönliche und soziale Kompetenzen > Unternehmerische Kompetenzen > Kompetenzen zur Mitarbeiterführung > Interkulturelle Kompetenzen (für die Mesch GmbH zunächst bezogen auf Europa) In der Geschäftsführung besteht Einvernehmen, dass alle Führungskräfte über exzellente Fachkompetenzen verfügen. Die meisten sind in ihren Funktionen selbst „der beste Vertriebsmann“, „der beste Kostenrechner“, „der beste Techniker“ oder „der beste Sachbearbeiter in der Logistik“. Dringenden Handlungsbedarf gibt es im Aufbau unternehmerischer Kompetenzen, in der Entwicklung von Fähigkeiten in der Mitarbeiterführung und bei den interkulturellen Kompetenzen. Bezogen auf den letzten Punkt ist man sich rasch einig: Ausbau und Vertiefung englischer, zum Teil auch französischer Sprachkenntnisse, sodass die Verhandlungssicherheit gewährleistet ist. Ausgesprochen wichtig für die Führungskräfte im Vertrieb und im Einkauf ist die Entwicklung der Fähigkeit zu souveränem, sensiblem Umgang mit den kulturellen Eigenheiten der einzelnen Länder. Dies setzt natürlich das Wissen über kulturelle Unterschiede und Einfühlungsvermögen voraus. Der Bedarf am Aufbau bzw. an der Vertiefung dieser interkulturellen Kompetenzen ist groß, da die Mesch GmbH bislang fast ausschließlich auf dem deutschen Markt tätig war und eigentlich nur zwei Führungskräfte eine generelle „Europakompetenz“ besitzen. Klarheit besteht auch darüber, dass bei den Führungskräften unternehmerische Kompetenzen aufgebaut werden müssen: Die meisten Führungskräfte sind im operativen Tagesgeschäft „gefangen“. Sie beschränken ihr unternehmerisches Denken und Handeln auf ein Reagieren aus dem Bedarf des operativen Tagesgeschäfts heraus. „Wir sind Weltmeister im Improvisieren, und als Getriebene des Marktes nehmen wir, was kommt.“ scheint das Motto zu sein. Damit waren sie ja auch jahrelang erfolgreich. Da aber die Führungskräfte der zweiten Ebene es bisher auch nicht als ihre Aufgabe angesehen haben, kompetente Mitarbeiter aufzubauen, an die sie Aufgaben und Verantwortung übertragen können, sind sie sich ihrer unternehmerischen Aufgaben nicht recht bewusst und haben auch weder entsprechendes Wissen noch Fähigkeiten aufgebaut. So fehlt es daran, vorausschauend, systematisch, reflektiert, ziel- und ergebnisorientiert zu denken und handeln, bei strikter Orientierung an der Weiterentwicklung und Umsetzung der strategischen Ziele. Auch eine Prioritätensetzung, bezogen auf die eigenen Ressourcen sowie die personellen, finanziellen und sachlichen Ressourcen im eigenen Verantwortungsbereich, ist nicht gegeben.

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Führung des Familienunternehmens

Ebenso hapert es bei der Erarbeitung qualitativer Ziele, bezogen auf Kunden und die Erschließung neuer Märkte sowie auf die Gestaltung der internen Prozesse als Voraussetzung zur Erfüllung der Kundenbedarfe. Schließlich denkt auch kaum jemand darüber nach, wie und wodurch seine persönlichen Potenziale systematisch entwickelt werden können. Mitarbeiterführung wird schematisch betrieben. Die verantwortlichen Führungskräfte pendeln zwischen autoritären Verhaltensmustern und einem „Laisser-faire“-Prinzip, das die Mitarbeiter weitgehend sich selbst überlässt. Beide Ansätze sind allerdings in der Unternehmenspraxis nur wenig wirksam, da sie weder eine kooperative, zielorientierte Zusammenarbeit noch eigenverantwortliches Denken und Handeln fördern. Stattdessen werden durch nachlässigen Umgang wertvolle Potenziale der Menschen im Unternehmen verschenkt. Die Führungskräfte müssen daher baldmöglichst zu einer ziel- und ergebnisorientierte Mitarbeiterführung im Dialog befähigt werden.

Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus der Unternehmenssituation und den Überlegungen von Herrn Mesch für die Gestaltung der Kompetenzentwicklung der Führungskräfte ziehen? Inhabergeführte und Familienunternehmen haben eine gewachsene Führungsmannschaft mit unterschiedlichen fachlichen Qualifikationen, Kompetenzen und Biografien. Die Geschäftsführung kennt die Führungskräfte mit ihren Stärken und Schwächen – auf eine systematische Erfassung und Weiterentwicklung der Kompetenzen der Führungskräfte wurde in der Vergangenheit jedoch verzichtet. Durch eine bedarfsgerechte und gezielte Entwicklung der Führungskräfte soll die Weiterentwicklung der Unternehmens- und Führungskultur hin zu einer ergebnisorientierten, kooperativen Zusammenarbeit im Dialog ermöglicht, die Umsetzung der Strategie und Unternehmensziele sichergestellt sowie die Kompetenzen der Führungskräfte in der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgabe gefördert und verbessert werden. Dabei hat sich folgende Vorgehensweise bewährt: „ Definition der zukünftigen Anforderungen an die Führungs- und Schlüsselfunktionen8, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und der quantitativen und qualitativen Personalplanung. Klärung der Fragestellungen:  Welches sind die aktuellen und zukünftigen Führungs- und Schlüsselfunktionen vor dem Hintergrund der strategischen Ausrichtung des Unternehmens?  Wie verändert sich der quantitative Bedarf?  Wie verändern sich die qualitativen Anforderungen?  Was ist zu tun, um Führung und Weiterentwicklung des Unternehmens personell sicherzustellen?  Wie kann die Besetzung strategischer Projekte personell sichergestellt werden? 8 Kriterien für Schlüsselfunktionen: 1. strategisch wichtig (d.h. hoher Ergebnisbeitrag; großer Verlust im Falle

eines Wegganges; Gefahr, dass ganze Teams oder Kunden abwandern); 2. schwer ersetzbar (d. h. ein spezifisches Know-how ist erforderlich)

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Orientierung an den Kompetenzen: Fachkompetenz, Methodenkompetenz, unternehmerische Kompetenz, Führungskompetenz, persönliche Kompetenz, soziale Kompetenz, interkulturelle Kompetenz. „ Systematische Beschreibung der aktuellen Kompetenzen, Potenziale und des möglichen Entwicklungsbedarfs jeder Führungskraft bzw. jedes Inhabers einer Schlüsselfunktion auf Basis strukturierter Interviews mit der Führungskraft und des Abgleichs von Selbst- und Fremdeinschätzung durch Einbindung Dritter (z. B. Geschäftsführung, Vorgesetzte, Kollegen). Entscheidend für den Erfolg der aktuellen Kompetenzbeschreibung ist die Trennung zwischen den Kompetenzen einer Führungskraft in der Wahrnehmung ihrer Funktion und dem Menschen. „ Soll-Ist-Abgleich:  Anforderungsprofil: Kompetenzen, abgeleitet aus der Stellenbeschreibung und den Zielen des Unternehmens.  Aktuelles Kompetenzprofil: Beschreibung des aktuellen Standes der individuellen Kompetenzen (Selbst- und Fremdeinschätzung).  Stärken/Schwächen-Abgleich: Beschreibung der „Gaps“ und schriftliche Vereinbarung von Maßnahmen zur individuellen Förderung und Entwicklung von Kompetenzen, dort wo für die erfolgreiche Wahrnehmung der Funktion ein Bedarf besteht. „ Durchführung der Kompetenzentwicklung: Umsetzung im Rahmen der Wahrnehmung der Führungs- oder Schlüsselfunktion (on the job), in Projekten (near the job) oder durch Teilnahme an Veranstaltungen außerhalb des Unternehmens (off the job). „ Kontinuierliches Qualitätscontrolling: Regelmäßige Reviews zwischen dem/der Vorgesetzten, der Führungskraft und einem Verantwortlichen für die Führungskräfteentwicklung reflektieren die Qualität und den Stand der Umsetzung der Entwicklungsvereinbarung. Ein mindestens einmal jährlich stattfindendes Management-Review zum aktuellen Stand der Entwicklung der Führungskräfte und der Inhaber von Schlüsselfunktionen stellt die Transparenz auf der Ebene der Unternehmensleitung sicher. „ Unternehmensübergreifend: Aus den Gesprächen zur individuellen Führungskräfteentwicklung ergeben sich für die Unternehmensleitung auch Erkenntnisse, bezogen auf zu deckende Bedarfe:  der Teamentwicklung und der Personalentwicklung in den einzelnen Unternehmensbereichen;  zur Gestaltung der Organisations- und Führungsstruktur. Worin besteht der Nutzen für die Führungskräfte? „ persönliche Standortbestimmung durch fundiertes und offenes Feedback; „ Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild; „ fundierte Informationen über das aktuelle Kompetenzprofil;

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Führung des Familienunternehmens

„ differenzierte Beschreibung der Stärken, Potenziale und Schwächen; „ daraus abgeleitete Potenzialaussage und konkrete Empfehlung für die Führungskräfteentwicklung; „ ausführliche Diskussion im Feedback-Gespräch; „ Dialog zwischen Unternehmensleitung, Vorgesetzten und Führungskräften. Im Ergebnis: bewusste kritische Reflexion der eigenen Managementkompetenzen und -potenziale sowie Vereinbarung konkreter Maßnahmen zur Förderung, jedoch nur bei Bedarf. Worin besteht der Nutzen für das Unternehmen? „ einheitliche und systematische Beschreibung der aktuellen Kompetenzen und Potenziale der Führungskräfte und des Entwicklungsbedarfs; „ Einschätzung des Gesamtpotenzials des Managements; „ Ableitung von Maßnahmen für eine konsequente strategieumsetzende Führungskräfteentwicklung; „ Entscheidungsgrundlage für die Besetzung von Führungspositionen (Führungskräfteplanung); „ Aufzeigen von Bruchstellen zwischen Unternehmensstrategie und Führungskräftepotenzial; „ Verbesserung der internen Kommunikation, der Unternehmens- und Mitarbeiterführung; „ Identifikation von übergreifenden Fragestellungen. Im Ergebnis: Förderung einer ergebnisorientierten, kooperativen Führungskultur und Nutzung von Wachstums- und Ergebnispotenzialen durch Kompetenzentwicklung und zielgerichtete Förderung und Einsatz der Führungskräfte. Führungskräfteentwicklung fokussiert auf Person und Situation Die bisherigen Ausführungen zur Führungskräfteentwicklung konzentrierten sich ausschließlich auf die Möglichkeiten des Ausbaus der beruflichen Handlungskompetenzen9 der Führungskraft als Person. Bevor Vereinbarungen zur Kompetenzentwicklung getroffen werden, ist es jedoch unbedingt erforderlich, die Situation, in der die Führungskraft aktuell und zukünftig tätig sein wird, mit in Betracht zu ziehen. Es ist wenig sinnvoll, so genannte „Potenzialträger“ des Unternehmens an Managementseminaren oder auch anderen Trainings teilnehmen zu lassen, wenn sie ihre erworbenen Erkenntnisse nicht in ihrer Arbeitssituation umsetzen sollen bzw. dürfen. Vielfach beklagen Führungskräfte auch, dass die Umstände im Unternehmen, z. B. die aktuell vorhandenen Strukturen und Prozesse, die Verteilung der Verantwortlichkeiten, der Druck einer Abteilung oder eines Bereichs oder auch die Art und Weise der Mitarbeiterführung es 9 Definition „Handlungskompetenz“ siehe Teil II, S. 172 ff.

Weiterentwicklung der Führungskultur

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ihnen unmöglich macht, insbesondere extern erworbenes Know-how, Fertigkeiten und Fähigkeiten im betrieblichen Alltag anzuwenden. Trotz anfänglicher Änderungsbemühungen unterliegen sie dem internen Anpassungsdruck. Der erwünschte Transfer des erworbenen Wissens „versackt“. Führungskräfte und Mitarbeiter, die in einer bestimmten Unternehmenssituation und -konstellation erfolgreiche Arbeit für das Unternehmen geleistet haben, versagen scheinbar, wenn sie eine neue Aufgabe übertragen bekommen, der jedoch eine völlig andere Situation zugrunde liegt. Eine schwierige Unternehmenssituation mit ihren multiplen Einflussfaktoren kann die Fähigkeiten eines Menschen überfordern. Vorgesetzte und Kollegen wundern sich dann über das merkwürdige und extreme Verhalten der Führungskraft, die sie von dieser Seite bisher so nicht kennengelernt haben. Sie distanzieren sich dann möglicherweise sogar von der Person, weil diese sie in ihren Erwartungen enttäuscht hat, lassen jedoch deren Situation unberücksichtigt. Es ist dann (zu) einfach, den Misserfolg einer Positionsbesetzung mit der unzureichenden Kompetenz der Führungskraft abzutun. Jim Collins vertritt in diesem Zusammenhang die Auffassung: „Topmanager sind rigoros, aber nicht rücksichtslos. Rücksichtslos zu sein hieße, vor allem in schwierigen Zeiten Mitarbeiter gnadenlos und ohne Überlegung hinauszuwerfen. Rigoros zu sein hingegen bedeutet, konsequent jederzeit und auf allen Ebenen, vor allem aber im gehobenen Management, hohe Maßstäbe zu setzen. Rigoros, aber nicht rücksichtslos zu sein bedeutet, dass die besten Kräfte nicht um ihre Position bangen müssen und sich deshalb ganz auf ihre Arbeit konzentrieren können. Top-CEOs hüten sich vor vorschnellen Urteilen. Sie prüfen zunächst, ob jemand nur am falschen Platz sitzt, bevor sie zum Schluss kommen, dass sie die falsche Person in ihrem Bus haben. Sie haben ein Gespür dafür, wo man die Leute dort einsetzt, wo sie ihre Fähigkeiten am besten entfalten können“ (2006, S. 26). Integraler Bestandteil der Führungskräfteentwicklung muss es deshalb sein, die Interessen, Neigungen, Kompetenzen und Potenziale einer Führungskraft und ihre Situation zu erfassen. So können bereits im Vorfeld Voraussetzungen geschaffen werden, dass Kompetenzen zielgerichtet aufgebaut und im betrieblichen Umfeld auch erfolgreich angewendet werden können.

Bedarfsorientierte Personalentwicklung als Führungsaufgabe Die Gestaltung einer systematischen, langfristig orientierten, vorausschauenden Personalentwicklung wird für alle Familienunternehmen, insbesondere für kleinere und mittlere, zunehmend zu einem Überlebensfaktor. Ältere Mitarbeiter mit Schlüssel-Know-how scheiden aus dem Unternehmen aus und nehmen ihre Fertigkeiten, ihre Erfahrungen und ihre Fähigkeiten mit. Kernkompetenzen des Unternehmens stehen plötzlich und unerwartet nicht mehr zur Verfügung, weil niemand den Fokus auf die Weitergabe und den Erhalt dieser Kernkompetenzen gelegt hat. Auch das Prozesswissen ist an Menschen gebunden. Der Aufbau und die Verlagerung dieser Kernkompetenzen in ausländische Produktionsstätten erweist sich in der Praxis als langwieriger und schwieriger als erwartet.

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Führung des Familienunternehmens

Der seit Jahren prognostizierte demografische Wandel zeigt in Familienunternehmen, insbesondere in den Produktionsbetrieben, bereits drastisch seine negativen Wirkungen. Dem bereits existierenden und zunehmenden Fachkräftemangel stehen keine ausreichend qualifizierten Mitarbeiter gegenüber. Wie kann dieser Situation proaktiv begegnet werden? Personalentwicklung ist ebenso wie die Führungskräfteentwicklung eine originäre Führungsaufgabe der Unternehmensleitung. Denn die Differenzierung eines Unternehmens im Markt – gegenüber Kunden und dem Wettbewerb – entscheidet sich mit der Kompetenz, dem Engagement und der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Welche Schritte sind einzuleiten? „ Durchführung einer kurz- und mittelfristigen quantitativen und qualitativen Personalplanung auf Basis der strategischen Ausrichtung und Ziele des Unternehmens „ Identifizierung der erfolgskritischen Kompetenzbereiche und Festlegung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs „ Durchführung von Fähigkeitsanalysen bei Mitarbeitern mit Potenzial und systematischer, langfristiger Aufbau der Kompetenzen am Arbeitsplatz in unterschiedlichen Funktionen und in unternehmensübergreifenden Projekten „ Erhalt und Weiterentwicklung der Kompetenz älterer Mitarbeiter „ Schaffung von Arbeitsplätzen, in denen Frauen und Männer Familie und Beruf besser in Einklang bringen können (z. B. flexible Arbeitszeiten, Kinderbetreuung) „ Zusammensetzung von Teams älterer und jüngerer Mitarbeiter, um unterschiedliche Kompetenzen zu mischen und in Ergänzung zu bringen „ Zusammenarbeit zwischen kleineren Familienunternehmen in der Führungskräfte- und Personalentwicklung (z. B. Austausch von Erfahrungen, Zusammenarbeit in Projekten) „ Rechtzeitige, bedarfsorientierte externe Einstellung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und deren zielgerichtete Entwicklung im Unternehmen:  Suche von Auszubildenden: Da es zunehmend schwieriger sein wird, „ausbildungsreife“ Jugendliche zu finden, werden Unternehmen dazu übergehen müssen, auch Praktika und Einführungsqualifizierungen vor der eigentlichen Ausbildung durchzuführen.  Die Entwicklung der beruflichen Handlungskompetenz der Auszubildenden ist systematisch und ganzheitlich zu begleiten. Jungen Fachkräften mit Potenzial und Interesse an einer langfristigen Bindung an das Unternehmen kann die Teilnahme an Studiengängen angeboten werden, in denen zusätzliche Qualifikationen erworben werden, die die Kompetenzen des Mitarbeiters weiterentwickeln und der Entwicklung des Unternehmens dienlich sind.

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 Einstellung qualifizierter und erfahrener älterer Mitarbeiter.10 „ Gestaltung des Generationswechsels in der Mitarbeiterschaft: Sicherung des SchlüsselKnow-hows. Durchführung von Projekten zum Know-how-Transfer von Kernkompetenzen inkl. des impliziten Erfahrungswissens von älteren an jüngere Mitarbeiter. „ Bindung der Know-how-Träger an das Unternehmen, insbesondere durch Anreicherung von Aufgaben und Übertragung von Eigenverantwortung. Was ist bei der externen Einstellung von Führungskräften und Mitarbeitern zu beachten? Inhabergeführte und Familienunternehmen haben vor dem Hintergrund ihrer Geschichte eine jeweils einzigartige Unternehmens- und Führungskultur. Führungskräfte und Mitarbeiter, die aus anderen Unternehmen, seien dies ebenfalls Familienunternehmen oder auch konzerngebundene Unternehmen, in das Familienunternehmen eintreten, müssen deshalb nicht nur von ihren fachlichen, unternehmerischen oder interkulturellen Fähigkeiten her die Funktion ausfüllen, sie brauchen auch einen persönlichen „Fit“. Das heißt, ihre persönlichen Einstellungen, ihre Werte, ihre Überzeugungen und innere Motivation müssen zur Kultur des jeweiligen Unternehmens „passen“11. Dies ist für beide Seiten vor der Einstellung im Rahmen von Bewerbungsgesprächen oder auch Potenzial-Interviews schwer einschätzbar und nur begrenzt voraussagbar. Deshalb ist es sowohl für das Unternehmen als auch für den neuen Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin sinnvoll, die ersten Monate der praktischen Zusammenarbeit als „Probezeit“ zu nutzen. Analog beschreibt Jim Collins die Vorgehensweise von Spitzenunternehmen: Sie „entschieden sich von Anfang an für Topleute und versuchten diese dann so lange wie möglich zu halten. Irrten sie sich dennoch, zogen sie so schnell wie möglich die Konsequenzen, damit diese Leute mit ihrem Leben und sie mit ihrem Geschäft weitermachen konnten“ (2004, S. 80).

10 Einige wenige Unternehmen in Deutschland haben inzwischen das Know-how und die Erfahrungen älterer

Mitarbeiter zu schätzen gelernt und stellen ihre Einstellungspraxis darauf ab. So vertritt Frank Ferchau, geschäftsführender Gesellschafter des Ingenieurbüros Rechau Engineering GmbH, die Auffassung: „Erfahrung zählt“ und „Wir suchen alte Hasen mit Biß“ (Köhn 2006, S. 17). Der Unternehmer Otmar Fahrion baut in seinem Unternehmen ebenfalls auf die Kompetenz von Menschen über Fünfzig. Er hat für diese ein spezifisches Konzept der Weiterbildung entwickelt, das er erfolgreich umsetzt (vgl. Schwägerl 2006, S. 40). 11 Diese Erfahrung haben auch Jim Collins und Jerry Porras in ihrer Analyse der Strategien für Topunternehmen gemacht: „Nur diejenigen, die sich mit den Grundwerten und den anspruchvollen Leistungsstandards eines visionären Unternehmens völlig identifizieren, finden hier einen optimalen Arbeitsplatz. Wenn man in ein visionäres Unternehmen eintritt, wird man sich entweder damit identifizieren, oder man wird wie ein Fremdkörper ausgestoßen. Entweder – oder. Es gibt keinen Mittelweg. Es herrscht ein starker Konformitätsdruck. Visionäre Unternehmen haben ein so klares Programm und so eindeutige Ziele, dass sie für Menschen, die ihren hohen Anforderungen nicht genügen wollen oder können, schlicht keinen Platz haben“ (1997, S. 29).

Teil II Führung der Unternehmerfamilie

1.

Familien-Kompetenz entwickeln

Betrachtet man Familie, Unternehmen und Eigentum als drei Systeme, die einerseits jeweils für sich eine Eigendynamik entwickeln und sich zugleich wechselseitig beeinflussen, könnte man zu der Auffassung gelangen, dass die Mitglieder der Unternehmerfamilie Teile dieser Systeme sind und sich als solche systemkonform verhalten „müssen“. In der Folge entstünde ein Gesamtsystem, das in sich geschlossen und demzufolge auch für Veränderungen verschlossen wäre. Familienmitglieder könnten dann vorschnell die Meinung vertreten, sich selbst als Objekte oder auch als „Gefangene“ des Systems anzusehen. Stattdessen gibt es allerdings auch eine ganz andere Perspektive: jedes Mitglied einer Unternehmerfamilie als ein menschliches Wesen und offenes System zu verstehen, das als Subjekt fähig ist, auf die sozialen Systeme Familie und Unternehmen aktiv Einfluss auszuüben, sie neuen Erfordernissen entsprechend weiterzuentwickeln und hierzu bei Bedarf auch Änderungen herbeizuführen. Hierfür brauchen die Familienmitglieder allerdings eine spezifische Kompetenz, die ich Familien-Kompetenz nennen möchte. Was macht diese Familien-Kompetenz aus und wie kann sie sukzessive erworben werden? Die Unternehmerfamilie – sei es als Kern- oder auch als Großfamilie – besteht aus mehreren Menschen, die sich einander emotional verbunden fühlen, die in ihrem Handeln und ihrer Kommunikation wechselseitig aufeinander Bezug nehmen und sich dabei auch gegenseitig beeinflussen. Die wechselseitige Kommunikation und Interaktion beziehen sich auf die Familie, das Unternehmen und das Eigentum. Die Besonderheit dabei ist, dass die Familie wie eine unauflösbare Schicksalsgemeinschaft wirkt, denn Familie und Unternehmen sind auf das Engste miteinander verflochten. Innerhalb der Familie steht das Unternehmen im Mittelpunkt, das Unternehmen selbst „steht und fällt“ mit der Familie. Der oder die geschäftsführenden Gesellschafter benötigen die Familie und bestimmte Familienkonstellationen als unerlässliche Ressource. Die familiäre Zusammengehörigkeit ist auf Dauer angelegt und beliebiger Kündbarkeit entzogen. Ehepartner in Unternehmerfamilien können sich durch Scheidung trennen, Kindern hingegen bieten sich kaum „Kündigungsmöglichkeiten“. Da diese Konstellation selbst sehr fragil und verletzlich ist, stehen die Gesellschafter und die Familienangehörigen vor der Herausforderung, die Komplexität der unterschiedlichen Dynamiken in der Familie und im Unternehmen zunächst einmal zu verstehen und dann auch kompetent und souverän zu gestalten. Hierzu ist die Familie angewiesen auf spezifische Informationen, auf Wissen und Erkenntnisse aus ganz unterschiedlichen Fachdisziplinen, wie beispielsweise der Anthropologie, der Psychologie und Pädagogik, den Neurowissenschaften, den Wirtschaftswissenschaften und den Rechtswissenschaften. Themen und Fragestellungen, die das Miteinander in der Unternehmerfamilie betreffen und die ihre Wirkung auf das Unternehmen und das Eigentum haben, sowie neue, unerwartete

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Führung der Unternehmerfamilie

Situationen können unter Anwendung dieses Wissens vom Einzelnen oder der Familie als Gemeinschaft leichter und auf ihre konkrete, jeweils spezifische Situation bezogen geklärt werden. Neue Erkenntnisse geben auch Raum für Verständnis und Verstehen der Ursachen spezifischer Verhaltenweisen und/oder Situationen, die sonst möglicherweise vorschnell als irreal oder irrational abgewertet werden würden. Welche Fragestellungen sind für das Verstehen der Dynamiken in der Unternehmerfamilie von besonderer Relevanz und treten in Diskussion immer wieder auf? „ Zunächst ist das Verständnis der Zusammenhänge der spezifischen Sozialisation von Kindern, die in eine Unternehmerfamilie hineingeboren werden, wesentlich. Wie entwickeln sich im familiären Kontext individuelle Einstellungen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen? Welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus auch für die Entwicklung und Erziehung von Unternehmerkindern ableiten? Wie können Junioren und Juniorinnen die Frage klären: „Ich bin ein Unternehmerkind – will ich selbst denn Unternehmer bzw. Unternehmerin werden?“; „Wer bin ich überhaupt, was bleibt von mir übrig – bei den vielen Rollen, die ich spielen soll?“ Oder eine Frage, die viele Unternehmereltern bewegt: „Wie erziehe ich meinen Sohn zu einem guten und richtigen Unternehmer?“; „Kann eine Tochter überhaupt als Frau ein Unternehmen führen?“ „ Was beinhaltet intelligentes Denken und Handeln in der Unternehmerfamilie und im Familienunternehmen? Die Führung des Unternehmens und der Familie „aus dem Bauch heraus?“ Eine einseitige Orientierung an rationalem Denken oder vielmehr die Einheit von Fühlen und Denken im Handeln? „ Die Beschreibung und Unterscheidung von Familien- und Unternehmensrollen und die daraus resultierenden Rollendilemmata ermöglichen es Mitgliedern der Unternehmfamilie, sich auf Basis selbstkritischer Reflexion und Distanz neue Freiräume zu verschaffen, um die eigenen autonomen Handlungsoptionen in und außerhalb der Familie zu erweitern. „ Eine anderes wiederkehrendes Anliegen aus dem Gesellschafterkreis lautet auch: „Wie kann Unfrieden und Streit zwischen Gesellschaftern und einzelnen Familienstämmen vermieden bzw. konstruktiv gelöst werden? Wie können die Mitglieder der Unternehmerfamilie einen angemessenen Umgang mit latenten und auch offen auftretenden Konflikten praktizieren?“ „ Welche spezifischen Kompetenzen müssen Gesellschafter und Gesellschafterinnen sowie die Mitglieder der Unternehmerfamilie erwerben, um ihrer persönlichen und gesellschaftlichen Verantwortung für Familie und Unternehmen gerecht zu werden? Die nachfolgende Erörterung der angesprochenen Themen möchte bei Angehörigen von Unternehmerfamilien das Interesse und das Verständnis für menschliche Motive und Verhaltensweisen sowie familiäre Dynamiken wecken und vertiefen. Damit soll die Möglichkeit einer Kommunikation im Dialog und eines fruchtbaren Zusammenlebens und einer kooperativen Zusammenarbeit unterstützt werden, die regenerierend und lebensentfaltend wirkt, offen ist für neue, unbekannte Erfahrungen und die gemeinsames Engagement für den Erhalt der Familie und des Unternehmens weckt.

Hineingeboren in eine Unternehmerfamilie

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Im Mittelpunkt steht dabei immer das Interesse, Gesellschaftern und Angehörigen von Unternehmerfamilien Informationen zur Verfügung zu stellen und ihnen Anregungen zu bieten, um zu eigenen Erkenntnissen zu gelangen. Erkenntnisse können dann in eigener Handlungspraxis erprobt werden. Souveränität und Unabhängigkeit der Unternehmerfamilie bleiben so stets gewahrt.

2.

Hineingeboren in eine Unternehmerfamilie

Menschen werden in eine konkrete Lebensumgebung hineingeboren, dies kann zum Beispiel eine Unternehmerfamilie sein. Im Weizsäckerschen Sinne (vgl. 1967) widerfährt ihnen das Leben als ein „Lebenmüssen“, denn sie haben im Hinblick auf ihre Entstehung keinen Einfluss und demzufolge auch keine Wahlfreiheit. Sie können sich ihre Bezugspersonen nicht aussuchen: „Jeder Mensch wird in eine objektive Gesellschaftsstruktur hineingeboren, innerhalb derer er auf jene ‚signifikanten Anderen’ trifft, denen seine Sozialisation anvertraut ist“ (Berger und Luckmann 1992, S. 141). Damit muss und kann er einen Umgang finden. Interessanterweise belegen neuere entwicklungspsychologische Erkenntnisse, dass Menschen dazu auch in der Lage sind, denn sie werden (normalerweise) mit allen Fähigkeiten geboren, die sie zum Leben brauchen (vgl. Rauh 1998, S. 184): Bereits das ungeborene Kind steht als lebendiges Wesen in direktem Kontakt zu seiner Umwelt, nimmt Einfluss und reagiert auf Reize (vgl. Krens und Krens 2006, S. 9, Hüther und Krens 2005). Es lernt im Mutterleib zu hören, zu schmecken, zu tasten und macht erste Lebenserfahrungen. Ein Neugeborenes fühlt, es hat eine Beziehung zu sich selbst, nimmt mit allen Sinnen seine Umgebung wahr und setzt sich aktiv in Beziehung zu anderen Menschen und zu seiner Umgebung. Säuglinge und Kleinkinder kommunizieren aktiv mit den Menschen in ihrer Umgebung – auch wenn sie selbst noch nicht sprechen können. Kinder haben grundsätzlich auch das Vermögen, mit kränkenden Tendenzen umzugehen und Krankheiten zu überstehen. Sie sind in hohem Maße lernfähig, und sie lernen schnell aus Fehlern oder Irrtümern. Ein Neugeborenes ist „mit einer fundamentalen Aktivität ausgestattet […], die in sich die Tendenz hat, den Organismus zu wachsender psychologischer Komplexität anzuregen. Dafür kommt der Neuankömmling mit einem beträchtlichen Repertoire von Verhaltensmöglichkeiten auf die Welt, […] die ihn für eine interaktive Beziehung mit der Umwelt bereit machen. […] Die schon neurophysiologisch gesicherte Komplexität, bei einer Zahl von 10 Milliarden Neuronen mit Hunderten von Querverbindungen, [sorgt] für Unbestimmtheit, Ungewissheit und beschränkte Vorhersagbarkeit von Verhaltensweisen […]. Ein solcher Grad von Komplexität bürgt für Individualität und sichert zugleich Selbst-Bestimmung“ (Kächele 1989, in: Kölsch 2001, S. 89).

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Führung der Unternehmerfamilie

Der Säugling ist ein „[…] aktives, kompetentes und interagierendes Wesen“ (Keller und Meyer 1982; siehe auch Dornes 1993) und ist „[…] mit einem hochdifferenzierten Sensorium im Hinblick auf visuelle, auditive, olfaktorische, gustatorische, taktile und kreuzmodale Fähigkeiten ausgestattet“ (Oerter 1987, Dornes 1993). Betont wird auch die Fähigkeit zum Lernen (Schüßler und Bertl-Schüßler 1989, Papousek und Papousek 1979) und zur komplexen Kommunikation (Schüßler und Bertl-Schüßler 1989) sowie eine ausgesprochen soziale Orientierung: Das Baby ist „bei seiner Geburt nicht nur für sein rein physisches Überleben (Nahrungsaufnahme usw.) ausgestattet, sondern auch für frühe soziale Interaktion“ (Rauh 1987, S. 151). „Bemerkenswert ist, dass das Lernen beim gesunden Neugeborenen in den ersten Lebenstagen […] nur bezogen auf bedeutsame Reize in lebenswichtigen Situationen erfolgt. Zu diesen lebenswichtigen Bereichen gehört offenbar nicht nur die Ernährung, sondern auch sozialer Kontakt und Kommunikation“ (Rauh 1987, Millar 1974b, in: Kölsch 2001, S. 90). Die Regionen im Gehirn, die den Geist ausmachen und damit z. B. Sprache und vorausschauendes, planvolles Denken und Handeln ermöglichen, werden erst nach der Geburt durch Außenimpulse aktiviert und strukturiert. Ein Kind, das in eine Unternehmerfamilie hineingeboren wird, weiß deshalb als Neugeborenes nichts über angemessenes Verhalten und schon gar nichts darüber, was ein „geborener“ Unternehmer oder ein „richtige“ Unternehmerin ist. Es lernt durch Versuch und Irrtum und aus Fehlern, und auch dieses ist nicht als Defizit zu deuten: „Vom Schreib- und Rechenfehler bis zum Druckfehler, zum mangelnden Weitblick und zur Fehleinschätzung wird der Fehler ja heute immer nur noch als Beweis für Versagen angesehen, anstatt ihn als das zu nutzen, was er ist, als Orientierungshilfe. […] Nur indem wir uns an Fehlern entlang tasten, lernen wir als Säugling das Köpfchen heben, laufen, uns in der Umwelt zurückfinden. So ist die Rückkoppelung mit dem Fehler, die ja nichts anderes als das Tasten eines Lebewesens in seiner Umwelt ist, der Grundvorgang des Lernens überhaupt. Ihn wieder als solchen einzusetzen, den Fehler vom Frustrationserlebnis zum Erfolgserlebnis umzuwandeln, wäre einer der wichtigsten Aufgaben […]“ (Vester 1978, S. 137). Trotz dieser Erkenntnisse neigen noch heute viele Unternehmereltern und auch -großeltern dazu, das Leben ihrer Kinder bzw. Enkelkinder bereits vor deren Geburt zu verplanen. Sie freuen sich bei der Geburt des Kindes – insbesondere von Söhnen – über den „geborenen“ Nachfolger. Mit dieser Vorstellung und inneren Einstellung begegnen sie dem Kind und richten daran gleichermaßen unbewusst wie auch bewusst ihr Verhalten ihm gegenüber aus. Was sind die Folgen für die persönliche Entwicklung des Unternehmerkindes? Sein privates und berufliches Leben wird oft bereits vor seiner Geburt „verplant“, nach dem Motto „Du wirst einmal mein Nachfolger“ oder auch „Du sollst es einmal besser haben, als wir es hatten“. Dies kann zu Über-, aber auch Unterforderungen des Kindes führen und dazu, dass es nur dann persönlich angenommen und akzeptiert wird, wenn es die Vorstellungen und Erwartungen der (Groß-)Eltern erfüllt. Dabei kann es passieren, dass die Originalität des Kindes, die sich in seinem Eigensinn und seinen individuellen Fähigkeiten zeigt, übersehen wird. Das Hineingeborensein in eine Unternehmerfamilie wird von Unternehmerkindern selbst als zwiespältig erlebt: einerseits als Privileg: „Ich trage einen bedeutenden Namen und bin stolz darauf“ oder „Ich werde erben“; andererseits aber auch als Belastung: „Ich werde immer nur als Kind des Unternehmers Müller angesprochen, nicht als eigene Persönlichkeit“; „Ich darf

Hineingeboren in eine Unternehmerfamilie

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nicht mein eigenes Leben leben, sondern muss ständig darauf achten, dass das was ich tue öffentlichkeitswirksam ist“. Die Erfahrung eines eigenständigen Lebens unabhängig von den (tradierten) Werten, Normen, Erwartungen der Unternehmerfamilie ist nicht möglich. Wie kommt es zu derartigen Erfahrungen? Das Kind wächst in der Unternehmerfamilie auf und lernt durch Erfahrungen, die es dort mit sich und in den ersten Lebensjahren primär den Mitgliedern der Familie macht. Allein durch seine Existenz verändert es die existierende Familiensituation und -konstellation und nimmt auf diese durch eigene Impulse Einfluss. Es löst so auch Irritationen aus. Gleichzeitig passt es sich der Familiensituation an und übernimmt bewusst und unbewusst dort praktizierte Traditionen, Normen, Verhaltensweisen und Einstellungen. Es „übernimmt die Rollen und Einstellungen der signifikant Anderen, das heißt es internalisiert sie und macht sie sich zu eigen“ (Berger und Luckmann 1992, S. 142). Unternehmereltern lassen sich bei der Erziehung ihrer Kinder von eigenen Werten, Einstellungen und Vorstellungen leiten. Ihr Umgang mit ihnen und ihr spezifisches Erziehungsverhalten erfolgt dabei immer auch auf Basis ihrer eigenen Kindheitserfahrungen in der Unternehmerfamilie, sei es mit den Eltern, den Großeltern, anderen Verwandten oder auch engen Freunden der Familie. In ihrem Zusammenleben mit dem Kind zeigen und sagen sie ihm, was es darf und wie es sich verhalten soll, bewusst und unbewusst zeigen und fördern sie auch, welche Fähigkeiten es wünschenswerterweise entwickeln soll bzw. nicht zu können braucht. Dies ist auch der Fall, wenn Eltern sich bewusst vom Erziehungsverhalten ihrer eigenen Eltern abgrenzen, nach dem Motto: „Meinen Kindern mute ich nicht zu, was ich erlebt habe. Ich werde sie besser erziehen“ oder auch „Meine Kinder sollen es einmal besser haben als ich“. Durch die immer wiederkehrende moralische Abwertung der Einstellungen und des Verhaltens der eigenen Eltern wird jedoch die Bindung und emotionale Nähe zu ihnen aufrechterhalten. So entsteht in der negativen Abgrenzung ein Effekt, der, subjektiv weder erwünscht noch bewusst, oft gar nicht erkannt wird. Insbesondere in den ersten Lebensjahren kommt es in der Kommunikation zu Verständnisschwierigkeiten und auch zu Missverständnissen zwischen Eltern und Kindern, da Babys ja erst lernen müssen, ihre Gefühle und Bedürfnisse auch sprachlich auszudrücken. Eltern deuten das Verhalten und die Reaktionen des Kindes deshalb auf Basis ihres persönlichen subjektiven Verständnisses und ihrer Vorerfahrungen. So werden – bewusst und in großen Teilen unbewusst – Einstellungen, Werte, Erfahrungen und Verhaltensweisen weitergegeben, die die persönliche Entwicklung eines Kindes fördern, unterstützen und entfalten helfen, aber auch solche, die hemmend wirken und beispielsweise Blockaden auslösen können. Menschen machen bereits als Kinder Erfahrungen, durch die ihre ursprünglichen, primären Gefühle, mit denen sie geboren werden, begrenzt und zurückgewiesen werden. In der Folge entstehen Blockaden, und primäre Grundgefühle, die eine Position zum Ausdruck bringen und lebensentfaltend wirken, verkehren sich in Gefühle, die begrenzend wirken und eine Antwort auf eine Überlebenssituation, darstellen. (vgl. Ekman 2003, Fisher und Shapiro 2005). Ein Kind lernt so Einstellungen, Denk- und Verhaltensweisen, die seine individuellen Fähigkeiten und seine Souveränität entwickeln helfen, und auch solche, die autoaggressiv gegen es selbst oder andere wirken.

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Führung der Unternehmerfamilie

Dies trifft individuell ganz unterschiedlich auch für Unternehmerkinder mit ihren spezifischen Erfahrungen in der Unternehmerfamilie zu. Anstelle des Grundgefühls von Liebe und Angenommensein sowie der Freude über das eigene Leben können dann Empfindungen von Furcht und Trauer treten. Das Gefühl der Selbstannahme kann in Selbstablehnung und Verwerfung eigener Anteile umgewandelt, das Erleben von Sinn und das Gefühl, dass die eigene Existenz sinnvoll ist, durch Selbstzweifel und Angst verdeckt werden. Anstelle des Gefühls der Gerechtigkeit und des Empfindens, als Mensch in diesem Leben richtig zu sein, kann das Empfinden von Sorge entwickelt werden und statt des Gefühls von Mut und von Freiheit das Empfinden von Zwang. Es kann auch sein, dass das Grundgefühl der Geborgenheit nicht mehr erlebt und stattdessen ein Empfinden von Fremdheit wahrgenommen wird. „Unsere Reaktionsmuster werden zu einem guten Teil im sozialen Feld geformt, nämlich durch Bezugspersonen. Von diesen übernehmen wir Deutungsmuster und Bewertungen, wir erhalten verschiedene Botschaften, die zunächst nicht verbal und erst später verbal erfolgen. Daraus bauen wir ein Selbstbild und ein Selbstwertgefühl, wir übernehmen Grundannahmen, Grundwertungen und Grundentscheidungen, wir bilden Einstellungen zum Leben und zur Lebenswelt. Die Botschaften unserer Bezugspersonen enthalten Gebote und Verbote, die wir solange übernehmen, bis wir fähig werden, eigene Entscheidungen zu treffen. Viele dieser Botschaften sind auch widersprüchlich. Manche dieser Botschaften sind lebenshemmend, andere sind deutlich lebensentfaltend“ (Grabner-Haider 1991, S. 106 f.). In der Folge entwickelt jedes Kind in einer Unternehmerfamilie ein individuelles Selbstkonzept, in dem es seine kindlichen Lebenserfahrungen, auch mit irrtümlichen Deutungen behaftet, verarbeitet. In diesem Selbstkonzept, das dem Menschen auch später als Erwachsenem nur zu Teilen bewusst ist (vgl. Weinert 1993, S. 56) werden die individuellen Lebenserfahrungen zu einer subjektiven Sicht auf die eigene Person, auf andere Menschen und auf eine allgemeine Weltsicht hin verarbeitet, nach dem Motto „So eine(r) bin ich! So sind die Menschen! Und so ist die Welt!“ (vgl. Schulz von Thun 1992, S. 193 ff.). Das kann zum Beispiel bei erstgeborenen Söhnen in Unternehmerfamilien zu Aussagen führen wie: „Ich war immer der Kronprinz, soweit ich zurückdenken kann“. Deutlich wird dabei, dass im Selbstkonzept die Vorstellungen, die die engen Bezugspersonen über ein Kind haben, von diesem internalisiert werden. Dieser Prozess geschieht zu großen Teilen unterhalb der Reflexionsschwelle. (vgl. Marsal 1995, S. 125). Ein Kind „[...] lernt zu sein, wen man es heißt“ (Berger und Luckmann 1992, S. 143). „Da das Kind sich seine signifikanten Anderen nicht aussuchen kann, ist seine Identifikation mit ihnen quasi-automatisch, und aus demselben Grunde ist seine Identifikation mit ihnen quasiunvermeidlich. Es internalisiert die Welt seiner signifikanten Anderen nicht als eine unter vielen möglichen Welten, sondern als Welt schlechthin, die einzige vorhandene und fassbare. Darum ist, was an Welt in der primären Sozialisation internalisiert wird, so viel fester im Bewusstsein verschanzt als Welten, die auf dem Wege sekundärer Sozialisation internalisiert werden“ (ebd., S. 145). „In der Kindheit vorgenommene Generalisierungen werden so zu grundlegenden Postulaten der Selbsttheorie, welche die weitere Entwicklung des Selbstsystems beeinflussen“ (Epstein 1993, S. 34). Letztlich endet die „[...] primäre Sozialisation

Hineingeboren in eine Unternehmerfamilie

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damit, dass sich die Vorstellung des generalisierten Anderen – und alles was damit zusammenhängt – im Bewusstsein der Person angesiedelt hat“ (Berger und Luckmann 1992, S. 148). Der skizzierte Erfahrungsprozess eines Kindes läuft jedoch nicht einseitig, mechanisch, sozusagen als Reiz-Reaktionsverhalten determiniert ab, vielmehr enthält er durch die Eigenaktivität des Kindes auch eine Wechselseitigkeit zwischen „Identifizierung durch Andere und Selbstidentifikation, zwischen objektiv zugewiesener und subjektiv angeeigneter Identität“ (Berger und Luckmann 1992, S. 142). Genau hier zeigt sich, dass die Freiheit eines Menschen durch erzieherische Einflussnahme zwar begrenzt, jedoch nicht aufgehoben werden kann. Kinder nehmen bereits in ihrer primären Sozialisation in der Familie ihre individuellen Freiheitspotenziale wahr. Die individuellen Erfahrungen eines Kindes sind im Gehirn gedächtnismäßig repräsentiert und unter dem Einfluss der jeweiligen Kodierungsoperationen des Gedächtnissystems in spezifischer Weise organisiert (vgl. Pöppel 1993, S. 37; Roth 1994, 1996; Filip 1993, S. 142). Dabei finden sich auch nichtverbal kodierte Repräsentationen. Sie sind dem Bewusstsein nicht mehr unmittelbar zugänglich, weil sie routiniert ablaufen (vgl. Heckhausen 1989, S. 494). Symbolische Beziehungen, die durch Wechselwirkung mit anderen Individuen erworben wurden, werden in Gedächtnisarealen des Gehirns gespeichert. Im Gehirn gespeicherte Kategorien können sich verselbstständigen, weil sie nicht mehr unmittelbar in einen zeitlichen Zusammenhang gestellt werden müssen. „Das befreit das Individuum von der Bindung an einen unmittelbaren zeitlichen Rahmen oder von Ereignissen, die in wirklicher Zeit ablaufen“ (Edelman 1995, S. 191). Auf diese Weise werden die im Gehirn des Menschen gespeicherten Gedächtnisinhalte als Strukturierungsprinzipien der Wahrnehmung und Verarbeitung neuer Umwelterfahrungen zugrunde gelegt (vgl. Kriz 1999, S. 141 ff.). Wenn Menschen neue Impulse aus ihrer Umwelt über die Sinnesorgane aufnehmen, so werden diese mit den im Gehirn repräsentierten Vorerfahrungen verglichen und bewertet (vgl. Pöppel 1993, S. 37). Roth schreibt dazu, dass das Gehirn die Aufgabe habe, die von den Sinnesorganen kommenden Erregungen zu interpretieren. „Auf corticaler und subcorticaler Ebene kommen [...] Informationen aus dem Gedächtnis hinzu, welche das Ergebnis früherer Erfahrungen mit der Umwelt und der Bewertung des eigenen Handelns umfassen. Dadurch nehmen wir alles im Lichte vergangener Erfahrung wahr“ (1996, S. 230, vgl. Pöppel 1993, S. 54, vgl. Kandel et al. 1995, S. 370 ff.) Die Folge ist, dass die menschliche Wahrnehmung selektiv erfolgt: Neue Informationen werden teilweise aufgrund einer unbewusst in Gang gesetzten Komplettierungsdynamik gar nicht bewusst wahrgenommen oder an existierende Schemata angepasst. „Stimuli, die mit dem eigenen Selbstkonzept übereinstimmen, werden effizienter verarbeitet. [...] Selbstrelevante Stimuli werden besser erinnert und wieder erkannt [...]. Geht es um selbstrelevante Bereiche, so ist man auch zuversichtlich und genau in der Vorhersage, in Attributionen und Schlussfolgerungen. Man lässt sich auch nichts einreden, was nicht in das eigene Selbstkonzept passt“ (Heckhausen 1989, S. 495). Da die im Gedächtnis niedergelegten Netzwerke, die die Gestaltwahrnehmungen repräsentieren, nicht nur dann aktiviert werden, wenn alle Details einer Gestalt vorliegen, sondern be-

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Führung der Unternehmerfamilie

reits dann, wenn eine bestimmte hinreichende Menge von Daten gegeben ist, komplettieren Menschen die vollständige Gestalt, indem sie unbewusst routiniert die eigenen Vorerfahrungen hinzufügen (vgl. Roth 1996, S. 245 f.). „Allgemein gilt: je vertrauter mir eine Situation oder Gestalt ist, desto weniger ‚Eckdaten’ benötigt mein Wahrnehmungssystem, um ein als vollständig empfundenes Wahrnehmungsbild zu erzeugen, das zu diesen Eckdaten passt“ (ebd., S. 247). Erwachsene neigen so auch dazu, neue Situationen gemäß früher erworbenen Strukturierungsprinzipien zu gestalten und so die Vergangenheit selbst zu re-inszenieren und zu reproduzieren (vgl. Kriz 1999, S. 149). Sie sind deshalb in der Gegenwart skeptisch gegenüber neuen Erfahrungen, die die im Selbstkonzept enthaltenen Denk- und Verhaltensmuster grundlegend in Frage stellen würden. Deshalb erweisen sich Denk- und Verhaltensroutinen, die dem Selbstkonzept eines Menschen zugrunde liegen, als sehr stabil. Sie begrenzen neue Lernmöglichkeiten und somit neue Erfahrungen. Vor dem Hintergrund dieser Informationen wird verständlich, warum ein Mensch zunächst Situationen und Erfahrungen bevorzugt, in denen „[…] sein einmal etabliertes Selbstkonzept immer wieder bestätigt wird“ (Schulz von Thun 1992, S. 188). Insofern ist das Selbstkonzept ein „Macher“ von Erfahrungen, denn es zeigt sich, dass „[...] wir durch unser Selbstkonzept bestimmte Erfahrungen ‚machen’ und andere, vielleicht korrigierende Erfahrungen ausschalten“ (ebd.). „Vor allem zwei Mechanismen sind es, die dies ins Werk setzen: Vermeidungen und Verzerrungen. Manchen Erfahrungen kann ich aus dem Weg gehen, so dass meine Lebenswelt um solche Erfahrungen ‚bereinigt’ ist. Manchen anderen Erfahrungen kann ich zwar nicht aus dem Weg gehen, aber ich kann sie so umdeuten und verzerrt wahrnehmen, dass sie mich in ihrer ursprünglichen Form nicht erreichen, sondern in einer Form, die mir ‚in den Kram’ (= in mein Selbstkonzept) passt. Beide Strategien lassen sich auf äußere Erfahrungen, wie auf innere Erfahrungen (Gefühle, Motive) anwenden“ (ebd., S. 193). Das Selbstkonzept beeinflusst auch das Selbstwertempfinden eines Menschen: „Das Selbstkonzept ist [...] sozial erlernt, genauso wie das Bedürfnis nach Wertschätzung und Selbstwertschätzung. Wird ein Mensch von den anderen uneingeschränkt akzeptiert (unbedingte Wertschätzung), dann kommt es auch zu Selbstakzeptierung. Werden dagegen eher einzelne Handlungen als die ganze Person bewertet, und einige dieser Handlungen als positiv, andere als negativ beurteilt (bedingte Wertschätzung), so entwickeln sich Bedingungen der Wertschätzung. Die Person macht die Erfahrung, dass sie, um geschätzt und akzeptiert zu werden, bestimmte Dinge tun oder lassen muss. Das Bestehen von Bedingungen der Wertschätzung führt seinerseits zu einer defensiven Haltung und zum Abblocken von Erfahrungen. Dies erzeugt Diskrepanzen zwischen der objektiven und der subjektiven Welt, welche als Bedrohung wahrgenommen werden und Angst hervorrufen“ (Weiner 1994, S. 322). Wie können die durch das Selbstkonzept ausgelösten Blockaden überwunden werden? Das Selbstkonzept wirkt als „relativ überdauerndes Personenkonstrukt“ (Heckhausen 1989, S. 492) stabil und begrenzt die Lernfähigkeit eines Menschen, solange es nicht durch Impulse von außen bewusst reflektiert und einer kritischen Realitätsprüfung unterzogen wird. Zur Überwindung von Denk- und Lernblockaden und stabiler individueller Verhaltensmuster ist

Hineingeboren in eine Unternehmerfamilie

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es daher erforderlich, das Selbstkonzept als „subjektive Theorie“ aufzudecken, es auf seine Angemessenheit und Handlungsrelevanz in der Gegenwart hin kritisch zu reflektieren und neue Denk- und Verhaltensperspektiven zu eröffnen, die dann in der Handlungspraxis einer Bewährung ausgesetzt werden (vgl. Weinert 1993, S. 62). Hier leistet auch die Physiologie des Menschen Unterstützung, denn die im Gehirn gespeicherten Wahrnehmungskategorien sind durch neues Verhalten beeinflussbar. Demzufolge können im Gedächtnis auch Prozesse der Neukategorisierung stattfinden (vgl. Edelman 1995, S. 152). Menschen sind also in ihrem Denken und Handeln nicht determiniert, sondern lernfähig. Auch das Gehirn ist fähig, auf Basis neuer Erfahrungen neue Gedächtniszellen anzulegen und so alte Routinen zu unterbrechen. Das Selbstkonzept eines Menschen beeinflusst oder beeinträchtigt auch die Ausbildung individueller Fähigkeiten und Kompetenzen. Es wirkt sich auf Leistungsmotivation, die Berufswahl, die Karrieremotive und die Entwicklung von Führungskompetenzen aus. Ergebnisse der Führungsforschung belegen den Einfluss des Selbstkonzeptes auf den Prozess der Berufswahl und der Berufsentwicklung sowie auf die Wahl des Unternehmens. (Super 1957, 1963, Holland 1966, 1973, 1976). „Die Theorien von Holland und Super weisen darauf hin, dass wir nicht allein durch Zufall oder durch rationales Entscheiden in diejenige Arbeitsumwelt gekommen sind, in der wir stehen [...]. Bei diesen Entscheidungen scheint das Selbstkonzept eine wichtige Rolle zu spielen: Wir erkennen in uns bestimmte Neigungen, Talente, Fähigkeiten, Werte, Interessen, und wir haben Vorlieben und Abneigungen hinsichtlich bestimmter Arbeiten, Rollen, Erwartungen. Wir wollen mit bestimmten Menschen zusammen sein, die ähnliche Werte, Interessen und Zielsetzungen haben wie wir. Eine Person, die in sich selbst die Fähigkeit erkennt, Einfluss auf das Geschehen nehmen zu können, andere beeinflussen zu können, sich durchzusetzen, andere dominieren zu können, strebt bereits früh eine Führungsrolle an. Eine solche Person wird sich nicht damit zufrieden geben, am Geschehen lediglich teilnehmen oder teilhaben zu dürfen. Dies scheint auch der Grund dafür zu sein, dass wir in bestimmten Berufsrollen und Positionen vorherrschend – oder nur – Personen finden, die in einer Reihe von, für die erfolgreiche Ausübung dieser Rolle relevanten Variablen oder Eigenschaften, Zielsetzungen, Werte etc. in ihrem Selbstkonzept gleich sind. Man könnte deshalb in Abweichung von einer situationalen Erklärung für den Tatbestand behaupten, dass sie im wesentlichen bereits früh so gewesen sind wie diejenigen, die bereits vor ihnen in diesen Positionen waren“ (Weinert 1993, S. 57). „Ganz wesentliche Anlagen zur erfolgreichen Einnahme einer Führungsposition erkennen Menschen an sich selbst bereits früh, z. B.: ein kontaktfreudiges Wesen, Selbstsicherheit, Wettbewerbsorientierung, Durchsetzungsvermögen, Leitungs- und Organisationsfähigkeiten, Initiative und unabhängiges Handeln, Entschiedenheit, Bestimmtheit, Leistungsmotivation und Antrieb“ (ebd.).

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3.

Führung der Unternehmerfamilie

Familie und Unternehmen mit Verstand und Gefühl führen

Zum Verstehen und zum Verständnis der Einstellungen, Motive und Handlungsweisen von Familienmitgliedern und daraus resultierender Eigendynamiken sind die zuvor beschriebenen Erkenntnisse grundlegend. Denn auch auf die Angehörigen von Unternehmerfamilien trifft zu: „Was jemand tut, ist nur verständlich auf dem Hintergrund seiner ganz einmaligen Biographie, dem Zusammenfließen untypischer Ereignisse und besonderer Beziehungen sowie den höchst individuellen Bemühungen um Sinnfindung und Interessendurchsetzung“ (Neuberger 1990, S. 86). Eine Klarheit über die persönliche und familiäre Situation sowie die verantwortungsvolle Führung von Familie und Unternehmen ist nur auf Basis der Einheit und des Zusammenwirkens von Verstand und Gefühl möglich. Denn Mitglieder einer Unternehmerfamilie sind auch dort, wo sie rational und überlegt handeln, sei es in der Familie oder im Unternehmen, keine Maschinen, die wie Rädchen im Getriebe eines Familiensystems oder einer Organisation funktionieren. Als menschliche Wesen sind sie mit einer einzigartigen Biografie, eigener Motivation und Motiven, individuellen Stärken und Schwächen ausgestattet. Der amerikanische Neurologe Antonio R. Damasio (1996, 2000) hat mit seinen Studien belegt, dass die Fähigkeit zu intelligentem und rationalem Denken unaufhebbar an unsere Emotionen und Empfindungen gekoppelt ist. Wo die Fähigkeit, sich über die eigenen Gefühle bewusst zu werden oder die Gefühle anderer mitzuempfinden, beeinträchtigt ist – so die grundlegende Einsicht von Damasio –, ist auch die Ratio, also vernünftiges Denken und Handeln, beeinträchtigt. Damasio vertritt die Auffassung, dass eine „[…] Reduktion der Emotionen für die Vernunft mindestens genauso nachteilig ist, wie allzu heftige Emotionen. Offenbar ist vernünftiges Denken ohne den Einfluss der Emotionen nicht möglich […]. Die neurologische Evidenz lässt darauf schließen, dass die selektive Abwesenheit von Emotionen ein Problem ist. Emotionen am richtigen Ort und im richtigen Maße scheinen ein Hilfssystem zu sein, ohne dass unser Vernunftgebäude ins Wanken gerät. […] Das Bewusstsein macht Gefühle der Erkenntnis zugänglich und unterstützt damit die innere Wirkung von Emotionen. Es versetzt diese in die Lage, den Denkprozess durch Vermittlung des Fühlens zu durchdringen“ (Damasio 2000, S. 41). Diese Einsicht hat weitreichende Folgen für das Verständnis von Führung, Kooperation und Kommunikation in der Unternehmerfamilie und letztlich auch für das Verständnis dessen, was als professionelles berufliches Handeln gelten darf. Wenn in Familienunternehmen Familienmitglieder mit anderen Familienmitgliedern (und mit familienfremden Führungskräften und Mitarbeitern) zusammenarbeiten, geschieht dies immer auch vor dem Hintergrund ihrer persönlichen Erfahrungen in ihrer Herkunftsfamilie. Die individuellen Erfahrungen der Angehörigen in der Familiengemeinschaft haben einen wesentlichen Einfluss auf das Geschehen in der Familie und im Unternehmen. Nimmt man die Implikationen und Folgerungen ernst, die aus der neuropsychologischen Forschung resultieren und die weit über die populärwissen-

Familie und Unternehmen mit Verstand und Gefühl führen

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schaftliche Diskussion über emotionale Intelligenz hinausreichen, dann wird deutlich, dass es ein irreführender Anspruch wäre, von den Gesellschaftern eines Familienunternehmens rein sachlogisches, rationales Denken und Handeln zu erwarten. Nach wie vor lebt aber dieser Denkansatz in den Managementwissenschaften fort. Die Führungskraft wird als ausschließlich rational denkendes und handelndes Wesen verstanden; ihr Führungshandeln soll sich an einer „irrational rationalen Leidenschaft für leidenschaftsloses Kalkül“ orientieren, wie der Ökonom Manfred Tietzel (2001) formuliert. Der Ökonom und Nobelpreisträger Reinhard Selten entzaubert jedoch den Mythos der rationalen Entscheidung: „Gerade in den Wirtschaftswissenschaften wird die Rationalität von Entscheidungen stark überschätzt. Ökonomisches Verhalten ist eben auch ein Problem der ökonomischen Psychologie. Der Mensch ist nur eingeschränkt rational. Er verfügt nur über begrenzte Denk- und Rechenmöglichkeiten. Die traditionelle neoklassische Wirtschaftstheorie wird der Realität in diesen Punkten nicht gerecht, denn sie beruht auf einer dubiosen psychologischen Grundlage. Sie geht davon aus, dass alle wirtschaftlich Handelnden sich vollrational verhalten, indem sie in effizienten Märkten den erwarteten Nutzen oder den langfristigen Gewinn optimieren. Dabei ist noch nicht einmal eindeutig geklärt, was eigentlich unter dem langfristigen Nutzen zu verstehen ist. Die Idee, dass menschliches Verhalten immer Ausdruck von Optimierung ist, halte ich für grob falsch“ (2006, S. 50). Menschen haben als soziale Wesen die Fähigkeit zu fühlen und zu denken, und sie haben Grundbedürfnisse12. Sie sind Bestandteile menschlichen Seins und in allen Kulturen erkennbar und relevant, unabhängig von der Nationalität oder der religiösen Zugehörigkeit. Zu diesen menschlichen Grundbedürfnissen und Gefühlen gehören das Erleben von Autonomie und Integrität, physische und psychische Regeneration, das Erleben von Gemeinschaft und Zugehörigkeit, Liebe, Respekt, Wertschätzung, Vertrauen sowie die Erfahrung einer wechselseitigen Angewiesenheit, die nicht in Abhängigkeit umgewandelt wird (vgl. Rosenberg 2005, S. 22). Gefühle und Grundbedürfnisse zu leugnen oder auch zu ignorieren ist Folge und Ausdruck irrtümlicher Lebenserfahrungen. Gefühle beeinflussen die Physiologie und das Körperempfinden jedes Menschen. Negierende Gefühle, wie z. B. Angst oder Sorge, lösen Denkblockaden aus und lassen Menschen situativ körperlich erstarren oder auch „explodieren“. Primäre Gefühle aktivieren angenehmes, wohliges Körperempfinden und vermögen den Geist so zu öffnen, dass Fühlen und Denken im Einklang stehen. Gefühle beeinflussen das Handeln jedes Menschen, unabhängig davon, ob der einzelne dies persönlich möchte oder gar bestreitet. Dies gilt für genuine Grundgefühle, die regenerierend, öffnend und lebenserhaltend wirken, ebenso wie für negierende, die sich autoaggressiv gegen den Menschen oder aggressiv gegen andere richten können (siehe Abbildung 11). In diesem Sinne betonen Roger Fisher und Daniel Shapiro: „We cannot stop having emotions any more than we can stop having thougths. The challenge is learning to stimulate helpful emotions in those with whom we negotiate – and in ourselves” (2006, S. IX).

12 Der Begriff „menschliche Grundbedürfnisse” wird als Ressource bzw. Quelle verstanden, welche menschli-

ches Leben braucht, um sich am Leben zu erhalten (vgl. Rosenberg 2005, S. 4).

116

Führung der Unternehmerfamilie

Die einseitige Betonung rationalen Denkens und Handelns führt zu einer Leugnung und damit Blockade primärer Grundgefühle. Eine individuelle Desensibilisierung im Hinblick auf die Wahrnehmung der eigenen Emotionen wäre die Folge. Die Professionalität und Kompetenz von Unternehmerinnen und Unternehmern und ihren Familien besteht gerade darin, Entscheidungen auf Basis der Einheit von Fühlen und Denken zu treffen und umzusetzen und eben weder einseitig nach streng wirtschaftlichen Gesichtspunkten noch ausschließlich „aus dem Bauch heraus“. Erfahrungen zeigen, dass das gemeinsame Erleben ursprünglicher Gefühle in der Familie, wie Liebe, Vertrauen, Wert und Wertschätzung, Gefühle des Angenommenseins und der Gerechtigkeit und Freiheit, die Familie zusammenschweißt und positive Energien für Familie und Unternehmen freisetzt. Demgegenüber können negierende Gefühle im Extremfall vernichtend wirken. Unternehmerfamilien stehen deshalb vor der Herausforderung, in angemessener Weise mit den spezifischen Bedürfnissen der Mitglieder der Unternehmerfamilie sowie der Familie als Gemeinschaft und insbesondere mit negierenden Gefühlen und ihren Folgen umzugehen (siehe hierzu Abschnitt 5: Konflikte und Konfliktlösungen). Ursprüngliche, primäre Grundgefühle

Negierende, sekundäre Gefühle

Würde, Liebe, Freude, (Ver-)Trauen

Schmach, Leid, (Ehr-)Furcht, Verrat, Misstrauen, Resignation

Lust am Leben, Hingabe, Integrität

Trauer

Hoffnung, Autonomie

Hass, Verwerfung, Vergeltung, Verachtung

Sinn, eigenes Vermögen, Macht, (Selbst-)Wert

Angst, Zweifel, Schuld, Ohnmacht, Wertlosigkeit, Überlegenheit, Rache, Eifersucht,

Gerechtigkeit

Sorge, Neid

Mut, Freiheit, Treue, Mitgefühl

Ablehnung, Zwang, Wut, Mitleid, Beleidigtsein, Nachtragendsein, Sich-Schämen

Innere Geborgenheit

Fremdheit, Sicherheit

Abbildung 11: Gefühle als Bestandteil menschlichen Seins Das Erleben negierender Gefühle, wie z. B. Wut, Rache, Angst oder auch Eifersucht können überwältigend wirken und Folgen haben, die manch einer im Nachhinein zutiefst bereut. In

Rollen und Rollenerwartungen

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der jeweiligen Situation sind die betroffenen Menschen weder emotional noch argumentativ zugänglich. Vor dem Hintergrund ihrer eigenen Erfahrungen im Kontext von Verhandlungen schlagen Roger Fisher und Daniel Shapiro vor, die Aufmerksamkeit auf menschliche Grundbedürfnisse zu lenken, weil diese primäre Gefühle wecken können: „The core concerns are human wants that are important to almost everyone in virtually every negotiation. Rather than trying to deal directly with scores of changing emotions affecting you and others you can turn your attention to five core concerns: appreciation, affiliation, autonomy, status and role. You can use them as levers to stimulate positive emotions in yourself and in others. If you have time, you also can use them as a lens to understand which concern is unmet and to tailor your actions to address the unmet concern” (ebd. S. 20 f.). Diese Erkenntnis lässt sich gleichermaßen auf die Situation der Unternehmerfamilie übertragen: Für das erfolgreiche Zusammenleben und die Zusammenarbeit der Mitglieder einer Unternehmerfamilie sind wechselseitige Wertschätzung und Anerkennung (appreciation), das Gefühl der Zugehörigkeit (affiliation), die Akzeptanz der Autonomie und damit der Willensfreiheit des einzelnen (autonomy), die Klärung des Status (status) und der Rolle (role) in der Unternehmerfamilie elementar und bringen grundlegende menschliche Bedürfnisse zum Ausdruck. Die Konzentration auf diese Kernanliegen bieten die Chance, schwierige Situationen und Familienkonstellationen und auch Konflikte auf ihre Ursachen zurückzuführen, sie zu verstehen, sich von negativen vergangenen Erfahrungen zu lösen und zugleich in der Gegenwart angemessene neue Wege des Zusammenlebens zu finden.

4.

Rollen und Rollenerwartungen

Angehörige einer Unternehmerfamilie sind aufgrund ihrer Position, die sie in der Familie und im Unternehmen innehaben, sei es beispielsweise als Vater, Mutter, Tochter, Sohn oder Enkel, als geschäftsführende Gesellschafterin, Gesellschafter oder Nachfolger immer auch Träger einer oder mehrerer Rollen. Um hier nicht in eine Identitätskrise zu geraten, ist es für jeden Einzelnen entscheidend, zwischen sich selbst als einzigartiger Persönlichkeit mit eigener Identität und den Rollen zu unterscheiden, die er in der Familie und im Unternehmen zugeschrieben bekommt und die er aktiv wahrnimmt, um seine unterschiedlichen Aufgaben zu erfüllen. So kann der Unternehmer zum Beispiel Ehemann sein, Vater der Kinder in seiner Familie, Sohn seiner Eltern, Bruder und Onkel oder auch Vetter in einer Mehrgenerationenfamilie. Er kann zugleich auch Führer eines Familienstammes und geschäftsführender Gesellschafter

118

Führung der Unternehmerfamilie

sein und in dieser Funktion auch Sprecher eines Vorstandes. In all diesen unterschiedlichen Rollen werden Erwartungen und Anforderungen an ihn gestellt, die sehr unterschiedlich sind. Nur eine bewusste kritische Reflexion der wahrzunehmenden unterschiedlichen Rollen und auch die Klarheit über inhärente Rollendilemmata machen einen souveränen Umgang damit möglich, indem die Rollen „unter einen Hut gebracht“ und die eigene Identität nicht aus dem Blick verloren wird. Die Rolle, die ein Familienmitglied in der Unternehmerfamilie übernimmt und „spielt“, steht im Zusammenhang mit der sozialen Rangordnung in der Familie. Die einzelnen Rollen werden unterschiedlich bewertet und sind mit unterschiedlichen Befugnissen ausgestattet. Darüber hinaus findet auch eine soziale Rollenpositionierung des einzelnen Angehörigen in der Familie statt. Darunter ist die soziale Rolle zu verstehen, die er oder sie im Sozialgefüge mit anderen spielt, beispielsweise die Rolle des Kronprinzen, des Sündenbocks, der Kreativen oder auch Hochintelligenten.

Wie ist der Begriff „Rolle“ zu verstehen? „Rollen werden verstanden als die Summe der Erwartungen (sowohl eigene als auch fremde) an eine bestimmte soziale Funktion, in Bezug auf Aufgabenstellung, Denken, Fühlen, Verhalten und eine entsprechende Beziehungsgestaltung“ (vgl. Kreyenberg 2004, S. 42). „Die Gesamtheit der Erwartungen und Normen, die sich in einer Gruppe (z. B. Familie) in Bezug auf die Position und Handlungen einer Person herausbilden. Die Rolle ist somit den Verhaltenserwartungen gleichzusetzen, die an diese Person in einem gegebenen situativen oder sozialen Kontext gerichtet werden“ (Simon et al. 1999, S. 278). […] das Insgesamt der Erwartungen […], die an eine Person als Inhaberin einer Position gerichtet werden. Eine Rolle charakterisiert somit keinen Menschen, sondern eine Position; sie legt fest, welche Erwartungen an sie legitimerweise zu hegen sind. Eine Rolle ist das vorweggenommene Einverständnis zur Standardisierung des Verhaltens (und der Haltung!); sie gibt einen Satz schematisierter Handlungsanweisungen vor, der nicht an die einzelne Person, sondern an den Typus adressiert ist. Rollen sind somit zum einen kognitive Interpretationsschemata („Es ist damit zu rechnen, dass …“), bei denen es um das ‚Lesen’ oder Verstehen einer Situation geht. Zum anderen sind sie normative Forderungen („Du sollst oder musst dich so verhalten, dass …“). Die Rolle ist einerseits das bloß Faktische, Übliche, Normale (IstBeschreibung) und andererseits das ‚Billige’, Geforderte, Gesollte (Appell, Imperativ). Im kognitiven Teil sind Rollen lernfähig, im wichtigeren normativen Teil dagegen intolerant und nicht lernbereit“ (Luhmann 1964), „[…] denn sie fordern auch ‚kontrafaktisch’ ihre Einlösung“ (Neuberger 2002, S. 314).

Mit der Rolle sind bestimmte Einstellungen, Gefühle, Verhaltensweisen und zugehörige Beziehungen verbunden. Den unterschiedlichen und sich komplementär entsprechenden Rollen, wie etwa Vater und Mutter, Bruder und Schwester, liegt ein System von Regeln zugrunde, das festlegt, was der Einzelne zu tun hat bzw. was von ihm erwartet wird, damit das familiäre Gefüge erhalten bleibt. In ihm sind Handlungs- und Entscheidungsprämissen verankert.

Rollen und Rollenerwartungen

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Rollen haben die Aufgabe, Einstellungen und Verhalten der Personen in der Unternehmerfamilie zu normieren und zu standardisieren. Sie begrenzen die Vielfalt individueller Denk- und Handlungsweisen und führen zur sozialen Ritualisierung (vgl. Goffman 1994, S. 59) und damit zur Standardisierung von sozialer Kommunikation, Sprache, Denkweisen und Handlungen. Im Rollenverhalten werden Konventionen praktiziert, die als „Interaktionsordnung“ verhaltensregulierend wirken (vgl. ebd., S. 63). Ziel ist es dabei, ein Handeln unter der Bedingung von Ungewissheit abzusichern, um so eine Zukunft, die nicht vorhersehbar ist, durch Regulierung und Kontrolle des Denkens und Verhaltens der Familienmitglieder sicherzustellen. Zukünftiges Verhalten wird so für den Einzelnen wie auch für die gesamte Familie prognostizierbar. Man „rechnet“ mit einem bestimmten Verhalten eines Menschen, den man so und nicht anders kennt. Rolleninhaber wissen, welchen Rollenerwartungen sie entsprechen müssen, um die „Akzeptanz“ ihrer Familie zu erlangen. Sie haben dementsprechend die Möglichkeit, ihre Handlungspläne und Handlungen darauf einzustellen. Auch Rollen wie die eines „Kaspars“ oder eines „Sorgenkindes“ stehen hierzu nicht im Widerspruch. Auch sie erfüllen ihre Funktion, das familiäre System zu vitalisieren oder aufrechtzuerhalten, und sei es durch die Konstruktion von Notsituationen. Die definierten Rollen und das mit ihnen einhergehende soziale Regelsystem variiert von Unternehmerfamilie zu Unternehmerfamilie und ist individuell jeweils ganz unterschiedlich. Rollenzuschreibungen und familiäre Regeln können nur im Kontext der Historie der Familie verstanden werden. Die Übernahme rollenspezifischer Verhaltensweisen durch die Mitglieder einer Familie stellt das Resultat eines familiären Sozialisationsprozesses dar, den die Mitglieder der Familie bei ihrem Eintritt in die Unternehmerfamilie, sei es durch Geburt oder durch

Rollenhandeln als differenzierte Einflussnahme „Der Begriff der Rolle ist der Theatersphäre entlehnt und suggeriert, dass die handelnden vorübergehend – ohne dass ihre Identität berührt würde – fremde Figuren darstellen. Die Theateranalogie führt jedoch insofern in die Irre, als das Rollenhandeln nicht verstanden werden kann nach dem Modell eines wohl konzipierten, vorher fertigen überschaubaren und in sich abgeschlossenen, von bestimmten AutorInnen verfassten Stückes, das sich vom ‚wirklichen’ Leben abhebt, absichtlich inszeniert wird, für ein Publikum bestimmt ist und vor ihm aufgeführt wird. Soziales Handeln verfehlt alle diese Merkmale. Die Person muss manchmal erst herausfinden, bei welchem Stück sie eigentlich mitspielt, oder sie ist nicht nur Spielerin, sondern zugleich Stückeschreiberin, die ihre eigene Moral von der Geschichte einbringt und den weiteren Fortgang mit ihren PartnerInnen aushandelt oder ihnen zudiktiert, mittendrin einen anderen Part übernimmt oder aussteigt, weil sie glaubt, bei einer anderen Aufführung mehr Erfolg zu haben. In diesem Umschreibungsversuch ist eine Vielzahl von Aspekten erwähnt, die bei der abkürzenden Definitionsformel ‚Rolle ist das Insgesamt der Verhaltenserwartungen, die an den Inhaber einer Position gerichtet werden’ unbeachtet bleiben“ (Neuberger 2002, S. 315).

Eheschließung, aktiv mitgestalten. Neue Angehörige – Kinder oder Partner – passen sich nicht nur den Erwartungen der Familie an, sondern versuchen selbst immer auch eigene Interessen durchzusetzen, um die Situation und die Bedingungen in ihrem Sinne zu gestalten. Es

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Führung der Unternehmerfamilie

besteht also ein Prozess wechselseitiger Anpassung: Mit der Annahme und Internalisierung einer Rolle passt sich das Familienmitglied in ein bereitgehaltenes Rollenschema ein. Gleichzeitig steht ihm die Möglichkeit offen, im Rahmen eines aktiven Aushandlungsprozesses seine Rolle neu zu gestalten (vgl. Neuberger 1991, S. 122 f.). Rollen in der Familie werden zwar tradiert und können so ein Eigenleben entwickeln, da niemand wagt, sie infrage zu stellen („Es war schon immer so, dass …!“). In der Folge entstehen geschlossene Denk- und Handlungsmuster, die neue Entwicklungen in der Familie hemmen. Rollen sind aber nicht statisch, sondern Ergebnis von „Spielregeln“, die möglicherweise vor Generationen ausgehandelt wurden, von den Beteiligten in der Gegenwart jedoch kritisch reflektiert und auch geändert werden können.

Dilemma und Paradox – zwei Definitionen „Grundsätzlich beschreibt ein Führungsdilemma eine Situation, in der ein Entscheidungsträger vor die Schwierigkeit der Wahl zwischen zwei einander widersprechenden Handlungslogiken gestellt wird, wobei für beide i.a. gute Gründe sprechen. Das, was als unangenehm empfunden wird, sind nicht die Optionen, sondern die notwendig erscheinende Wahl. Dies rührt daher, dass – nach dem Prinzip „Entweder-Oder“ – ein Dilemma im Sinne einer unversöhnlichen Opposition unterstellt wird. Der Entscheidungsträger kann sich nun tatsächlich nur für eine der beiden Varianten entscheiden. Er hat dann zwar eine „klare Entscheidung“ getroffen, muss aber die Nachteile in Kauf nehmen, die mit Abwahl der konkurrierenden Handlungslogik verbunden sind. Oder aber er entscheidet sich für ein widersprüchliches Handeln, indem er gleichzeitig beide Handlungspfade verfolgt. Er akzeptiert damit auch, dass damit verbundene Konflikte nicht grundsätzlich beseitigt, sondern nur besser oder schlechter gehandhabt werden können“. […] Der Begriff des Paradoxon ist „[…] auf eine Aussage bezogen, die in sich widersinnig wirkt. Beispiel hierfür ist ein Zitat von Mahatma Gandhi: ,Freiheit ist ohne Ordnung nicht möglich und die Ordnung ohne Freiheit wertlos’. Mit der Formulierung eines solchen Paradoxons wird auch die Absicht verfolgt, auf eine spezifische Form von ,Wahrheit’ hinzulenken, die ihre Wurzeln genau in dieser Widersprüchlichkeit, Vielfältigkeit und Komplexität des Wechselspiels zwischen Ordnung und Freiheit hat. Freiheit ist eng mit Intuition verbunden und führt zur Innovation; Ordnung ist Ergebnis intelligenter Systematisierungen und verspricht mehr Effizienz“ (Müller-Stewens und Fontin 1997, S. 3 f.). Auf den Punkt gebracht: „Ein Dilemma bringt die Qual der Wahl auf den Entscheidungs-Punkt: auf eine von zwei Alternativen muss man sich festlegen. Man steht an einem Scheideweg. Anders beim Paradox: Hier gibt es nichts zu entscheiden oder anders: die Entscheidung ist getroffen und man ist nun konfrontiert mit in sich widersprüchlichen Konsequenzen“ (Neuberger 2002 S. 354).

Es sind die Familienmitglieder, die als Subjekte, als Menschen mit eigner Identität, die Zukunft ihrer Familie und ihres Unternehmens gestalten, nicht ihre Rollen. Für Mitglieder aus Unternehmerfamilien ist es deshalb wichtig, eine kritische persönliche Grundhaltung den eigenen Rollen gegenüber einzunehmen. Zur Bewältigung der vielfältigen Anforderungen aus

Rollen und Rollenerwartungen

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der Familie oder auch von Führungssituationen im Unternehmen reicht es nicht aus, lediglich existierende Erwartungen anderer zu erfüllen. Zur angemessenen Lösung von Problemen kann es erforderlich sein, sich von unangemessenen Rollenerwartungen zu distanzieren. Die Rolle als Gesellschafterin oder Gesellschafter erfordert autonomes Handeln, „[…] gewissermaßen hohe ‚Ich-Leistungen’. Ohne IchLeistung ist ein Vorgesetzter mehr oder weniger fremdbestimmt und in seinen Möglichkeiten sozialer Einflussnahme derart beschränkt, dass er kaum noch eigenständig Impulse setzen kann“ (Martin und Drees 1999, S. 40). Da aufgrund des Zusammenwirkens von Familie und Unternehmen für Angehörige aus Unternehmerfamilien die Zahl der gleichzeitig wahrzunehmenden Rollen sehr groß ist, geraten die handelnden Personen leicht in Rollendilemmata, die dann zu Rollenkonflikten eskalieren können. Im Rollendilemma treffen unvereinbare Anforderungen aufeinander: Z. B. möchte ein geschäftsführender Gesellschafter in seiner Rolle als Vater seine drei Kinder gerecht und gleich behandeln. Deshalb soll jedes Kind als Erwachsener im Unternehmen arbeiten dürfen. In seiner Rolle als Geschäftsführer ist ihm klar, dass vor dem Hintergrund der Größe des Unternehmens nur eines der Kinder, und zwar das von seiner Kompetenz her geeignete, in die Rolle des Nachfolgers eintreten darf. Nun muss er sich entscheiden und gerät in die Situation eines Dilemmas (siehe Kasten). Ein Rollendilemma kann ein Mensch auch in sich erleben, zum Beispiel die Juniorin eines Unternehmens, die den verschiedenen Rollenanforderungen als geschäftsführende Gesellschafterin, Ehefrau und Mutter gerecht werden möchte und dabei nicht nur familiären, sondern auch gesellschaftlichen Erwartungen gegenübersteht. Durch die Unterscheidung zwischen Rollen und eigenem Selbst kann sie sich von Rollenerwartungen lösen, die sie selbst als Mensch überfordern würden.

4.1

Rollendilemmata in der Praxis

4.1.1

Die Rolle des Sohnes

Die folgende Geschichte erläutert die Situation eines Sohnes, der als Nachfolger in das Unternehmen der Familie eintritt. Dabei wird er mit den Erwartungen des Vaters und der Mitarbeiter im Betrieb konfrontiert, die sehr klare Vorstellungen über seine wahrzunehmenden Rollen als nachfolgender Sohn und Führungskraft haben.

Von Beruf Sohn? Herr Reiner Muth, 38 Jahre, leitet seit zwei Jahren Technik und Produktion in der elterlichen Muth GmbH. In Absprache mit seinem Vater, dem Beirat und den übrigen Gesellschaftern tritt er nun in die Geschäftsführung ein, um als deren Sprecher zusammen mit

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Führung der Unternehmerfamilie

Fremdgeschäftsführern, einem Kaufmann und einem Marketing- und Vertriebsmann die volle unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Herr Muth senior wechselt in den Beirat, um dort den Vorsitz zu übernehmen. Der Vorsitzende des Arbeitskreises junger Unternehmer, in dem sich Muth junior engagiert und bisher wertvolle Erfahrungen gesammelt hat, bat ihn, über seine Einarbeitung als Nachfolger zu berichten. Herr Muth lässt die vergangene Zeit noch einmal vor seinem inneren Auge Revue passieren: Zu Beginn seiner Tätigkeit gab es mehrere kritische Situationen, die ihn selbst völlig überraschten, weil sie ihm aus seinen früheren Führungsfunktionen in anderen Unternehmen unbekannt waren. Der Einstieg in das Unternehmen und die Einarbeitung als Nachfolger: Er konnte sich noch an die Worte seines Vaters erinnern: „Du kannst machen, was du willst, arbeite dich erstmal in das Unternehmen ein, gern auch als Assistent der Geschäftsführung“. Das war zwar gut gemeint, entsprach jedoch weder seinen Vorstellungen noch seinen Kompetenzen. Als Diplom-Ingenieur mit umfassender Führungserfahrung im Werkzeugmaschinenbau konnte und wollte er nicht als Assistent der Geschäftsführung in das Unternehmen eintreten. Dann wurde im Rahmen der Nachfolgeplanung glücklicherweise die Funktion der Leitung Technik und Produktion frei, die seinen fachlichen Fähigkeiten entsprach. Sein Start im Unternehmen gelang auch nicht recht. Die Führungskräfte des Unternehmens waren zwar darüber informiert, dass er als Junior in der Produktion beginnen würde. Eine offizielle Einführung seiner Person, auch bezogen auf seine Tätigkeit, seine Kompetenzen und Perspektiven im Unternehmen, fand erst statt, nachdem er seinen geschäftsführenden Vater eindringlich dazu aufgefordert hatte. Von Beruf Sohn ? Muth junior kann sich noch gut an die ersten Tage im Unternehmen und an die Aussagen der Führungskräfte und Mitarbeiter erinnern: „Er ist seinem Vater wie aus dem Gesicht geschnitten, ob er aber dessen Kaliber hat? Er wirkt viel ruhiger.“ Ein anderes Zitat: „Er muss erst einmal das leisten, was sein Vater geleistet hat, um unsere Anerkennung zu finden.“ Oder: „Den Reiner, den kenn ich schon, als er noch ganz klein war und mit seinem Kinderwerkzeugkasten hier im Unternehmen war, und jetzt soll der mein Chef sein und ich „Sie“ zu ihm sagen? – Na, das kann ja wohl nicht wahr sein.“ Muth junior hatte damals sehr ambivalente Gefühle: Er wurde ständig in seinem Äußeren und in seinem Verhalten mit seinem Vater verglichen, auch von Kunden oder Lieferanten. Fast alle definierten ihn über seinen Vater. Kaum einer nahm ihn als eigenen Menschen mit seinen ganz individuellen Fähigkeiten und Berufserfahrungen wahr. Hier im väterlichen Betrieb war er nicht der Diplom-Ingenieur mit umfassenden Fachkompetenzen, mit Auslandserfahrung und erfolgreicher Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern – hier war er schlicht der Sohn des Chefs, von Beruf also Sohn. Und die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter hatten nur die einzige Erwartung: Er sollte in die Fußstapfen seines Vaters treten. Genau das aber hatte er weder vor, noch konnte er es, denn er war anders als sein Vater.

Rollen und Rollenerwartungen

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Renommierte Berater hatten immer wieder empfohlen, dass sich ein Sohn als Nachfolger zunächst außerhalb des Unternehmens seine Meriten erwerben solle. Dass er diese längst besaß, interessierte allerdings hier im Unternehmen zunächst niemanden. Viel eher hatte er den Eindruck, wieder von vorn anfangen zu müssen. Auch das Verhalten seines Vaters ihm gegenüber war gespalten: Einerseits wollte er, dass sein Sohn im Unternehmen arbeitete, andererseits hatte er die Vorstellung, dass Rainer das Unternehmen genauso führen solle wie er – eine Unmöglichkeit. Als Menschen waren sie ganz verschieden – der Vater dynamisch, dominant und charismatisch. Er steuerte den Betrieb erfolgreich aus dem Bauch heraus und war in Personalunion der beste Techniker, Kaufmann und Vertriebsmann zugleich, alles mit enormem Branchen-Know-how unterlegt. Der Sohn hingegen eher introvertiert, ein kooperativer Teammensch, vielleicht ein Stratege, der systematisch, ziel- und ergebnisorientiert arbeitete. Mit seinem Kompetenzprofil hatte Muth junior in zwei anderen Unternehmen Erfolg gehabt und Akzeptanz gefunden. Doch genau dieser Stil schien nun überhaupt nicht in die auf seinen Vater zugeschnittene Unternehmens- und Führungskultur zu passen. Daher gab es massive Auseinandersetzungen im Betrieb und in der Familie. Bisweilen war gar nicht klar, worin der Kern des Konfliktes bestand: Lag er im persönlichen Bereich, oder gab es verschiedene Auffassungen in der Sache? Der Sohn hatte das Gefühl, dass sein Vater ihn als Nachfolger nie akzeptieren und anerkennen würde, sondern nur ein perfektes Imitat seiner selbst suchte. Konsequenterweise fühlte er sich als Mensch nie wirklich wahr- und angenommen. Zudem hatte er das Empfinden, dass sein Vater mit ihm konkurriere und ihm oft genug seine Überlegenheit demonstriere. Da er dessen Lebenswerk wertschätzte und sein Vater stets Vorbild war, versuchte er ganz bewusst, es ihm recht zu machen. Er suchte seine Anerkennung und Zustimmung. Doch je mehr er sich darum bemühte, desto mehr entfernte er sich von sich selbst. Diese Erfahrung war für ihn neu. In seinen früheren Funktionen war er mit dem Thema auch gar nicht konfrontiert. Dort war er der Diplom-Ingenieur Muth und wurde an seinen Fach- und Führungskompetenzen sowie am persönlichen Engagement gemessen. Dort hatte er Freiraum. Niemand verglich ihn mit seinem Chef und schon gar nicht mit seinem Vater. Er selbst hatte emotionale Distanz und nicht die Betroffenheit wie jetzt im täglichen Umgang mit seinem Vater und Chef im elterlichen Unternehmen. Es brauchte Zeit, bis er mit beiden Rollen als Sohn und Leiter der Produktion zurechtkam und begriff, dass er in diesem Unternehmen nie als Imitat seines Vaters, sondern nur als er selbst mit seiner Persönlichkeit und mit seinem Eigensinn als Unternehmer erfolgreich sein würde. Indessen hatte er die unausgesprochenen Erwartungen seines Vaters an ihn unterschätzt. Er dachte, mit seinen 38 Jahren würde er darüberstehen. Dem war aber nicht so, zumal der Seniorchef in diesen Dingen nur indirekt kommunizierte – zumeist durch die Äußerung von Enttäuschungen. Die Führungskräfte und Mitarbeiter versuchten instinktiv, den Nachfolger in seinem Denken und Handeln auf seinen Vater festzulegen, nach dem Motto: „Das hat Ihr Vater aber anders gemacht“ oder „Haben Sie das mit Ihrem Vater abgestimmt? Das wünscht er bestimmt

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Führung der Unternehmerfamilie

nicht so“. Im ersten halben Jahr häuften sich solche Tests, um zu sehen, ob es Einhelligkeit oder Zwistigkeiten gab, ob Alt und Jung gut zusammenarbeiten oder ob es gelingen würde, die Generationen auseinanderzudividieren. Bei einigen jüngeren Führungskräften gab es auch Regungen von Eifersucht und Neid. Sie hatten selbst Ambitionen auf die Nachfolge gehegt und waren vom Senior zeitweise auch darin bestätigt worden. Der wollte als „Ersatzvater“ niemand vor den Kopf stoßen und überließ die Lösung dieser unangenehmen Aufgabe lieber seinem Sohn. Der hatte viel damit zu tun, diesen jungen Kollegen deutlich zu machen, dass er kooperationsbereit war.

Die Geschichte verdeutlicht, dass Söhne im Familienunternehmen ihre eigene Position finden müssen, unabhängig von den Rollenerwartungen anderer. Sie brauchen Raum für die persönliche Lebensgestaltung und für die Wahrnehmung der Führungsaufgabe, entsprechend ihren eigenen Fähigkeiten. Denn sie sind eben nicht die „Ebenbilder ihrer Väter“. Da sie eigene Persönlichkeiten mit individuellen Fähigkeiten, Neigungen und Erfahrungen sind, können sie nicht in die Fußstapfen ihrer Väter treten, sondern müssen lernen, ihre eigenen Wege zu gehen. Solange sie allerdings in der Rolle des Sohnes verharren, bleiben sie Kinder, die von der elterlichen Versorgung abhängig sind – materiell, mental und atmosphärisch – und zwar paradoxerweise unabhängig davon, wie alt sie sind. Ein Sichlösen aus der Rolle des Sohnes bietet dem Junior die Möglichkeit, sich als Erwachsener (und nicht mehr als Kind) wahrzunehmen, der die Verantwortung für das eigene Leben übernimmt. Bezogen auf das Unternehmen beinhaltet dies einen wertschätzenden und respektvollen Umgang mit dem Lebenswerk des Vaters und zugleich die Anwendung der eigenen unternehmerischen Fähigkeiten.

Kommunikation zwischen Vätern und Söhnen und die vermittelnde Rolle der Mütter und Ehefrauen Immer wieder wird die Zusammenarbeit zwischen Vätern und Söhnen im Unternehmen auch durch die Art und Weise ihrer wechselseitigen Kommunikation erschwert. Die wesentlichen Merkmale dabei sind ein aktives, einvernehmliches Schweigen, die Beschränkung der Gesprächsinhalte auf Sachthemen und das Ausklammern von Fragestellungen, die den persönlichen, zwischenmenschlichen Bereich betreffen. Die Weitergabe von Informationen an den Sohn beziehungsweise den Vater erfolgt zu großen Teilung durch die Einbindung weiterer Personen. Diese sind in der Regel die Mütter und die Ehefrauen. Söhne lernen dieses Kommunikationsverhalten bereits früh in ihrem Leben als Kleinkinder. Da sie es über Jahrzehnte in der Familie quasi mechanisch, unreflektiert und routiniert praktizieren, ist es zu einem grundlegenden und selbstverständlichen Bestandteil ihres Rollenverständnisses geworden. Es wird von keinem der Beteiligten infrage gestellt.

Rollen und Rollenerwartungen

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Folgender Ausschnitt aus dem Zusammenleben einer Unternehmerfamilie veranschaulicht diese Situation: In einer Unternehmerfamilie ist der Unternehmer als geschäftsführender Gesellschafter aktiv und widmet, rein quantitativ betrachtet, den größten Teil der ihm zur Verfügung stehenden Zeit der Weiterentwicklung des Unternehmens. Oft ist er auf Geschäftsreisen, oder er verlässt das Haus schon früh am Morgen und kommt abends spät nach Hause. Seine Frau kümmert sich um die Erziehung der beiden Kinder, zweier Söhne im Alter von neun und zwölf Jahren. Da der unmittelbare Kontakt zwischen dem Vater und seinen Kindern zeitlich betrachtet eher selten ist, informiert sie ihn über ihre aktuellen Erlebnisse mit den Kindern und berichtet beispielsweise auch von deren schulischen Entwicklungen. Der Vater, der persönlich selbst ein großes Interesse am Leben seiner Kinder hat, gibt der Mutter gerne Tipps oder Anregungen für den Umgang mit bestimmten Erziehungssituationen. Manchmal erteilt er ihr auch direkte Aufträge, etwa: „Sag Ludwig, er soll sich zum Handballspielen anmelden.“ Diese Aufträge können auch subtiler formuliert werden, beispielsweise: „Wie lange will Hubert seine Schulsachen und Sportschuhe noch hier herumliegen lassen?“ Umgekehrt beauftragen die Söhne ihre Mutter, Informationen an den Vater weiterzuleiten, was diese in ihrer Rolle als fürsorgliche Mutter auch gern übernimmt. In der Folge „lernen“ Väter und Söhne, vermittelt durch die Mutter miteinander zu kommunizieren. Dieses Verhaltensmuster wird interessanterweise selbst dann beibehalten, wenn die Familie ihre Zeit zusammen verbringt, beispielsweise am Wochenende und im Urlaub. In einer Urlaubssituation kann es sein, dass der Sohn seine Mutter während des gemeinsamen Frühstücks, an dem auch der Vater teilnimmt, fragt: „Mama, wie lange hat Papa denn noch Ferien?“ Oder es kommt vor, dass der Vater, bezogen auf den Sohn, der im Garten spielt und den die Eltern von der Terrasse aus beobachten, zu seiner Frau sagt: „Hubert sollte lieber seine Hausaufgaben machen, statt da draußen herumzuspielen.“ Augenblicklich und ohne zu zögern ruft die Mutter ihren Sohn ins Haus und teilt ihm mit, dass es nun an der Zeit sei, die Hausaufgaben zu machen. Weder Sohn noch Vater kommt es in den jeweiligen Situationen in den Sinn, sich direkt einander zuzuwenden und das persönliche Gespräch zu führen.

Welche Folge kann ein solches Kommunikationsverhalten zwischen Vätern und Söhnen für eine Zusammenarbeit im Unternehmen haben? Im Zuge der Nachfolgeplanung ist Hubert in das väterliche Unternehmen eingetreten. Der Vater hat ihm bereits 60 Prozent der Gesellschaftsanteile übertragen, ist selbst nicht mehr aktiv im operativen Geschäft tätig, beobachtet die Entwicklung des Unternehmens jedoch mit wachem Interesse und führt auch regelmäßig Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern. Manchmal besucht er auch unabgestimmt Kunden. Hubert, zwischenzeitlich selbst verheiratet und Vater von drei Kindern, ist mit dieser Situation unzufrieden, die Einflussnahme seines Vaters ärgert ihn. Er empfindet sie als Misstrauen und als mangelnde Akzeptanz. Er redet jedoch nicht offen und direkt mit ihm darüber, sondern zeigt seinen Ärger, indem er ihm aus dem Weg geht, beredt und demonstrativ schweigt und mit seiner

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Führung der Unternehmerfamilie

Mimik und Gestik sein Missfallen zum Ausdruck bringt. Der Vater seinerseits nimmt dieses Verhalten sehr wohl zur Kenntnis, spricht seinen Sohn jedoch nicht direkt darauf an, sondern fragt seine Frau, ob sie denn wisse, was mit Hubert los sei. In letzter Zeit würde er nur noch dicke Luft verbreiten. Hubert selbst beklagt sich bei seiner Frau über die unzumutbaren Verhältnisse. Diese nimmt selbstverständlich Anteil an den Gefühlen ihres Mannes und macht ihm – praktisch denkend – Lösungsangebote. Sie schlägt ihrem Mann vor: „Sprich direkt mit deinem Vater darüber.“ Ihr Gatte stimmt ihr zu, doch es ändert sich nichts. Ein klärendes Gespräch bleibt aus. Huberts Frau empfindet die Leidensatmosphäre, die ihr Mann nun auch zu Hause verbreitet, persönlich als zunehmende Belastung und spricht nun ihrerseits mit ihrer Schwiegermutter. Beide überlegen nun gemeinsam, wie sie das Problem ihrer Männer am schnellsten lösen können.

Welche Situation war eingetreten? Vor dem Hintergrund ihrer Vorerfahrungen in der Familie, die auch in der Unternehmenssituation wieder präsent war, haben Vater und Sohn nicht gelernt, direkt miteinander über ihre Gefühle, Bedürfnisse und Interessen zu sprechen und sich mitzuteilen. So entsteht „dicke Luft“, aber auch mit dieser können sie leben. Die Frauen in der Familie ertragen dies nur schwer und entwickeln Aktivitäten zur Lösung. Die skizzierte Situation verdeutlicht ein weiteres Merkmal im Umgang zwischen Vätern und Söhnen in Unternehmerfamilien: In der Unternehmerfamilie existiert eine Rangordnung, die den einzelnen Mitgliedern Rechte und Pflichten verleiht und einen gleichwertigen Umgang miteinander begrenzt. Gesellschaftlich, und dies ist üblicherweise auch in Unternehmerfamilien der Fall, gilt der Vater als das Familienoberhaupt. Er ist damit in der Rangordnung höher angesiedelt als Frau und Kinder. In seiner aktiven und dynamischen Rolle als Unternehmer und damit als Ernährer und Beschützer der Familie werden ihm traditionell mehr Rechte, aber auch größere Pflichten zugewiesen als der Ehefrau und Mutter oder den Kindern. Väter werden von den Kindern in der Unternehmerfamilie häufig als wenig präsent wahrgenommen: „Mein Vater war im Unternehmen, meine Mutter hat die Familie zusammengehalten“, so die Äußerung eines Juniors. In der Kindererziehung herrscht eine klare Arbeitsteilung: Rein quantitativ überlässt der Vater die Versorgung und Erziehung der Kinder der Mutter. Er selbst ist dabei indirekt aktiv, insbesondere als Ratgeber in „schwierigen“ Erziehungsfragen. Auch für die Durchsetzung von negativen Sanktionen ist er zuständig. Die durch ihn umzusetzende Strafandrohung wird von den Müttern dann mit Worten eingeleitet wie etwa: „Warte, bis dein Vater kommt.“ Söhne orientieren sich in ihren Einstellungen, Denkweisen und ihrem Verhalten am Vorbild des Vaters. Vorbild ist der Vater auch dann, wenn sich der Sohn negativ von ihm abgrenzt, etwa mit der Aussage: „Ein solch stressiges Leben wie er möchte ich nicht führen.“ Im Umgang mit der Familie kann der Vater die skizzierte Situation auch dazu verwenden, die eigene Überlegenheit zu demonstrieren. Was bedeutet dies, konkret bezogen auf die Beziehung zwischen einem Vater und seinem Sohn?

Rollen und Rollenerwartungen

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Väter sind ihren Söhnen, solange diese Kinder sind, allein durch ihre Körpergröße weit überlegen, und sie können diese Überlegenheit zum Beispiel auch verbal durch Spott, Ironie (als vermeintlicher Humor ausgegeben) oder lehrmeisterliche Erklärungen zum Ausdruck bringen. Ebenso kann dies nonverbal durch einen spöttischen oder missbilligenden Gesichtausdruck, demonstratives Schweigen oder eine ablehnende Gestik und Körperhaltung geschehen. In Situationen, in denen ein Vater ein solches Verhalten gegenüber einem Sohn anwendet, ist er selbst in seinen eigenen positiven Grundgefühlen blockiert und empfindet Zweifel am eigenen Selbstwert, Angst oder auch Zorn oder Wut. Eine liebevolle oder freundliche Zuwendung zum Kind und eine offene Kommunikation sind deshalb situativ nicht mehr möglich. Söhne reagieren in solchen Augenblicken mit Angst und Zweifel. Zunächst „verschlägt es ihnen die Sprache“, wie der Volksmund sagt, sie verfallen ebenfalls in Schweigen. In der Kommunikation zwischen Vätern und Söhnen wird das Schweigen dann schrittweise als normaler Bestandteil des wechselseitigen Umgangs eingesetzt. Als Erwachsene setzen Väter und Söhne oder Brüder dieses Verhalten untereinander oft auch bewusst und absichtsvoll ein, etwa um Macht und Überlegenheit zum Ausdruck zu bringen oder auch Desinteresse zu signalisieren. Da Frauen, in ihren Rollen als Mütter und Töchter, dieses Schweigen physiologisch nur schwer ertragen und das Empfinden von Sorge entwickeln, stellen sie sich dann gern als Vermittlerinnen zur Verfügung. Sie erklären dem Sohn das Verhalten des Vaters und rechtfertigen das Verhalten des Sohnes gegenüber dem Vater. In der Folge führt dies zu dem Phänomen, dass Väter und Söhne in wichtigen persönlichen Themen nicht mehr direkt, sondern vermittelt über das „Sprachrohr“ der Mutter kommunizieren. Väter fragen dann ihre Frau nach dem Befinden ihres Sohnes: „Wie kommt Franz denn so in der Schule voran?“ – und nicht den Sohn selbst oder erteilen ihr Aufträge, die sie weiterleiten soll: „Sag ihm, dass er sich von mir aus für ein technisches Studium entscheiden soll, auch wenn mir ein Wirtschaftsstudium lieber wäre.“ Als Ehefrau und Mutter nimmt eine Frau diese Rolle in der Regel gern an, denn Bestandteil dieser Rollen ist es auch, für Harmonie in der Familie Sorge zu tragen. Frauen sind in ihren Rollen als Mütter und Ehefrauen jedoch nicht in der Lage, die Informationen von Vätern und Söhnen unverfälscht zu vermitteln. Sie geben die Informationen entweder lückenhaft weiter oder fügen eigene Informationen hinzu. In der Folge erhalten Söhne „angefärbte“ Informationen über ihren Vater und halten diese für sein tatsächliches Verhalten. Teilweise lenken die Frauen die Inhalte der Kommunikation zwischen Vater und Sohn in ihrem eigenen Interesse. Dies begünstigt das Entstehen von Koalitionsbildungen in der Familie. Vielfach wollen Mütter auch einen Sohn, um den sie sich sorgen und den sie für schwach und hilflos halten, vor der tatsächlichen oder vermeintlichen Strenge des Vaters schützen. Sie merken dabei oft erst (zu) spät, dass diese tendenzielle Überbehütung die Entwicklung elementarer Fähigkeiten ihres Sohnes, wie z. B. Konfliktfähigkeit und Durchsetzungsvermögen, aktiv hemmt. Durch ihr fürsorgliches und beschützendes Verhalten tragen Mütter außerdem dazu bei, dass zwischen Vater und Sohn eine zwischenmenschliche Distanz entsteht und auf Dauer aufrechterhalten wird. Eine inhaltvolle offene Kommunikation zwischen Vätern und Söhnen, die an einem wechselseitigen Verstehen der Position und der Sichtweise des anderen und an einer

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Führung der Unternehmerfamilie

Verständigung interessiert ist, kann so nicht gelingen. Für Väter und Söhne ist dieser Umgang einerseits bequem, da in kritischen Situationen eine unmittelbare Konfrontation zwischen beiden vermieden werden kann. Die damit einhergehende persönliche Desensibilisierung und die emotionale Entfernung zueinander nehmen sie dabei allerdings nicht (mehr) wahr. Söhne übertragen dieses Verhalten oft auch unreflektiert auf ihre Kommunikation mit ihren Brüdern. Deshalb müssen Brüder, die als Erwachsene in der Führung des Familienunternehmens erfolgreich und kooperativ zusammenarbeiten wollen, zunächst einmal die Art und Weise ihrer wechselseitigen Information und Kommunikation miteinander ändern.

4.1.2

Die Rolle der Tochter

Bis Anfang der 1990er Jahre waren Töchter in Familienunternehmen nicht allgemein als Nachfolgerinnen akzeptiert. Seither findet jedoch ein Umdenken statt. So berichtet z. B. die Gesellschafterin eines Familienunternehmens in vierter Generation: „Bis vor wenigen Jahren gab es das ungeschriebene Gesetz in unserer Familie, dass nur ein Sohn die Nachfolge im Unternehmen als geschäftsführender Gesellschafter antreten darf. Das war für mich persönlich eine sehr bittere Erfahrung. Vor der Heirat meines Bruders, der für die Unternehmernachfolge bestimmt worden war, durfte ich im Unternehmen unseres Vaters mitarbeiten. Zu Konflikten kam es, als meiner Bruder heiratete und meine Schwägerin auf meine Position im Unternehmen eifersüchtig war. Um den Familienfrieden zu erhalten, musste ich gehen. Ich war zutiefst enttäuscht darüber und haderte lange Zeit mit meinem Schicksal. Heute beobachte ich mit Freude und auch mit einer gewissen Wehmut die Entwicklung meiner Nichte. Denn erstmalig in der Unternehmensgeschichte favorisiert der geschäftsführende Gesellschafter als Nachfolgerin eine Frau – seine 34-jährige Tochter. Und ich kann ihm nur zustimmen. Sie bringt alle Voraussetzungen mit, das Unternehmen auch weiterhin erfolgreich in die Zukunft zu führen.“ Frauen machen als Töchter im Umgang mit ihren Eltern ganz unterschiedliche Erfahrungen. Auch in der heutigen Zeit äußern Unternehmeltern, -großeltern und auch andere Verwandte den Wunsch oder die Hoffnung auf die Geburt eines Kindes mit männlichem Geschlecht. Junge Ehefrauen in der Unternehmerfamilie geraten durch diesen offen ausgesprochenen oder subtil formulierten Wunsch unter Erfolgsdruck. Sie sind selbst persönlich enttäuscht, wenn sie anstelle eines Sohnes eine Tochter zur Welt bringen. Sie meinen dann, persönlich als Frau versagt zu haben. In der Folge lehnen sie sich selbst und ihr eigenes Geschlecht ab. Diese Selbstablehnung der Mutter wird in unterschiedlichster Weise auch für ihre Tochter spürbar. So kann es sein, dass sie das diffuse Grundgefühl eines Nicht-richtig-Seins in diesem Leben empfindet. Manch eine Mutter reagiert eifersüchtig auf ihre Tochter, auf ihre Jugend, ihre Fähigkeiten und insbesondere auch auf die vielfältigen Möglichkeiten, die junge Frauen heutzutage wahrnehmen können. Anstatt die Tochter zu ermutigen, ihre Kompetenz zu entwickeln und Chancen zu nutzen, verhält sie sich ihr gegenüber ablehnend, missgünstig, latent oder offen aggressiv und emotional widersprüchlich. Während sie gegenüber Familienfrem-

Rollen und Rollenerwartungen

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den ihren Stolz auf die Entwicklung ihrer Tochter zum Ausdruck bringt, versucht sie beispielsweise durch abwertende Kommentare bei ihrer Tochter Selbstzweifel zu säen. Andere Unternehmerfrauen, die sich in ihrem Leben als Ehefrau und Mutter zu sehr auf eine versorgende Rolle begrenzt haben und darin unglücklich waren, wünschen sich für ihre Tochter ein anderes, ein – aus ihrer subjektiven Sicht – besseres und freieres Leben, Die Tochter erhält, bewusst oder subtil formuliert, den Auftrag, das ungelebte Leben ihrer Mutter zu leben. Ein solcher Auftrag bietet ihr formal betrachtet zwar mehr Freiräume, Kompetenzen zu entwickeln. Er orientiert und kanalisiert diese jedoch auf Räume, die die Mutter sich für sich selbst wünschte. So kann es vorkommen, dass eine Mutter ihre Tochter darin unterstützt und fördert, die Führung des Familienunternehmens zu übernehmen, ohne die Neigungen, Interessen und Fähigkeiten der Tochter zu beachten. Sie wünschte sich diese Aufgabe in der Vergangenheit sehnlichst für sich selbst, was ihr jedoch von der Familie verwehrt wurde. Bleibt die Tochter das alleinige Kind in der Unternehmerfamilie, ist der Umgang der Eltern und der Familie ganz unterschiedlich: „ Sie wird als Mensch und Frau geliebt, akzeptiert und in ihren Kompetenzen und Potenzialen gefördert. Sollte bei ihr das Interesse und auch das Potenzial vorliegen, die Nachfolge im Unternehmen anzutreten, erfährt sie auch hier Unterstützung. „ Sie wird mit der Erwartung konfrontiert, einen kompetenten Schwiegersohn in die Familie einzuführen, der später die Leitung des Unternehmens übernehmen kann. Freunde der Tochter werden ausschließlich unter diesem Blickwinkel als gut oder schlecht bewertet. In diesem Fall wird die Tochter von den Eltern instrumentalisiert und als Mensch in ihrem Recht auf ein eigenes Leben begrenzt. „ Sie spielt einseitig die Rolle des Beraterin und Gesprächspartnerin des Unternehmers in Unternehmensangelegenheiten, wobei die Mutter in dieser Kommunikation ausgegrenzt wird. Die Koalitionsbildung zwischen Vater und Tochter wiederum weckt die Eifersucht der Mutter. Die Rivalität zwischen Mutter und Tochter um die Liebe und Gunst des Vaters eskaliert. Auch bei der Übernahme unternehmerischer Verantwortung machen Töchter immer noch sehr spezifische Erfahrungen. Eine Tochter als Nachfolgerin muss sich im Unternehmen weniger als „Tochter ihres Vaters“ beweisen als sich vielmehr mit der Tatsache auseinandersetzen, kein Sohn zu sein und trotzdem „ihren Mann stehen“ zu sollen. Eine Juniorin, die mit solchen Vorstellungen ihrer Umwelt konfrontiert wird, sieht sich selbst dann oft als defizitär an, was sie beispielsweise mit Äußerungen wie der folgenden zum Ausdruck bringt: „Jemand wie ich hat kein Maschinenbaustudium und ist auch noch eine Frau“. Alte Rollenmuster eines „Entweder-oder“ trennen darüber hinaus scharf zwischen beruflicher Verantwortung und privatem Glück. Herausforderung ist allerdings ein zeitgemäßes „Sowohl-als-auch“. Die Erfahrungen von Töchtern in der Wahrnehmung ihrer unterschiedlichen Aufgaben machen deutlich: Frauen dürfen ihren Selbstwert nicht über Vorstellungen, Erwartungen oder Urteile definieren, die durch die Gesellschaft und/oder die Familie festgelegt werden. Sie müssen

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Führung der Unternehmerfamilie

sich ihrer eigenen Fähigkeiten und Potenziale bewusst werden, ihrer Stärken und auch ihrer Grenzen, um dann ihren eigenen Weg als Unternehmerin zu finden. Im Folgenden schildern zwei Frauen, aus der Perspektive einer Unternehmertochter und der einer Schwiegertochter, ihre subjektiven Erfahrungen mit der Wahrnehmung ihrer unterschiedlichen Rollen in der Unternehmerfamilie.

Erfahrungen einer Unternehmertochter „Mit meiner Tochter habe ich keine Pläne, sie soll eine gute Ausbildung haben, sie kann auch gern studieren, später wird sie heiraten, und ich wünsche ihr, dass sie mit ihrem Mann und ihren Kindern glücklich wird. Für das Finanzielle werde ich schon sorgen. In unserer Familie steht fest: Einer meiner beiden Söhne wird einmal die Firma in meinem Sinne weiterführen“. Diese Aussage des Unternehmers Nieth stand im Raum. Es ging darum, das Thema Nachfolge aus einer spezifischen Perspektive zu diskutieren: „Welche Erfahrungen machen nachfolgende Töchter bei ihrer Einarbeitung in das Unternehmen?“ Eingeladen zur Diskussion waren Töchter und Väter, aber auch Söhne aus Unternehmerfamilien. Herr Nieth betonte, dass seine Aussagen nicht abwertend verstanden werden sollten. „Ich schätze meine Tochter sehr, aber eine Unternehmerin in einer männerdominierten Branche wie der unseren ist für mich völlig undenkbar.“ „Das ist doch eine völlig veraltete Vorstellung vom Leben einer Tochter“, entgegnete ein anderer Unternehmer, selbst Vater zweier Töchter und eines Sohnes. Er berichtete von seinen Erfahrungen: „Als unser erstgeborenes Kind eine Tochter und eben kein Sohn war, war insbesondere mein eigener Vater enttäuscht. Er hatte unser Kind nämlich bereits vor der Geburt für das Familienunternehmen verplant: Ein Sohn sollte die Mierth GmbH & Co. KG in die fünfte Generation führen, wie dies eben immer so bei uns war. Anfangs ignorierte er sogar unsere Tochter. Darunter hat diese, aber auch meine Frau, ziemlich gelitten. Wir haben dann noch zwei Kinder bekommen, einen Sohn und noch eine Tochter. Aus heutiger Sicht muss ich sagen, dass meine älteste Tochter das größte unternehmerische Talent und auch die erforderliche Kompetenz besitzt. Es wäre für das Unternehmen fatal, sie außen vor zu lassen. Sie führt die Geschäfte souverän, sodass ich beruhigt aus meiner aktiven Tätigkeit als Geschäftsführer ausscheiden konnte. Und: sie ist glücklich verheiratet und hat zwei Kinder.“ Die Aussagen von Herrn Mierth ermutigten eine junge Unternehmerin, von ihren persönlichen Erfahrungen zu berichten: „Als Kind habe ich immer wieder darunter gelitten, wenn Familienmitglieder oder auch Freunde Aussagen machten wie ,Ihr habt ja wirklich eine nette, aufgeweckte Tochter, nur schade, dass sie für die Nachfolge nicht infrage kommt.’ Ich dachte dann immer: ,Was ist eigentlich schlimm daran, dass ich ein Mädchen bin, und warum soll eine Frau kein Unternehmen führen können?’ Meine Eltern versuchten mich zu beruhigen: ,Wir hatten uns zwar einen Sohn gewünscht, aber wir waren dann froh, als du da warst.’ Beruhigt hat mich das natürlich überhaupt nicht, im Gegenteil: Irgendwie habe ich mein eigenes Geschlecht als Makel empfunden. So richtig wohl fühlte ich mich nicht.

Rollen und Rollenerwartungen

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Irgendwann habe ich dann begonnen, diesen „Mangel“ auszugleichen. Heimlich habe ich die Verhaltensweisen von Jungs beobachtet, übrigens auch die meines Vaters, und versucht mich anzupassen. Intellektuell war ich für ihn bald eine hochinteressante Gesprächspartnerin. Meine kaufmännischen Fähigkeiten und mein Interesse am Unternehmen beeindruckten ihn, nicht zuletzt auch mein Ehrgeiz und meine Durchsetzungsfähigkeit. Doch es dauerte fast bis zum Ende meines Studiums, bis ich ihn von meinen Fähigkeiten überzeugen konnte. Meine Mutter hat mich immer ermutigt, durchzuhalten und nicht zu resignieren. Ihre persönliche Motivation dabei war sicher ihr Interesse an meiner persönlichen Entwicklung, aber auch die eigene Lebenserfahrung, als Hausfrau und Mutter ein sehr eingeschränktes Leben an der Seite ihres Mannes und im Hintergrund zu führen. Für ihre Tochter wollte sie sich nun ein Leben wünschen, das sie selbst nicht haben konnte. In meinen ersten Berufsjahren im Vertrieb/Marketing eines mittelständisch geprägten Konzerns entwickelte ich meine unternehmerischen Fähigkeiten, machte meine ersten Erfahrungen als Abteilungsleitern, wurde von meinen Vorgesetzten gefördert und als „HighPotenzial“ eingestuft. Das gab mir Selbstbewusstsein, und ich traute mir dann auch zu, in die Führung unseres Unternehmens einzutreten. In der Funktion als Geschäftsführerin Marketing/Vertrieb im Unternehmen meines Vaters holte mich meine persönliche Vergangenheit dann wieder ein, und ich fühlte mich in meine Kindheit und Jugend zurückversetzt. Der Leiter der Produktion, ein langjähriger Mitarbeiter unseres Hauses, sprach aus, was wohl viele dachten: ,Kompetent und tüchtig sind Sie ja, aber wie wollen Sie denn das Unternehmen führen, wenn Sie mal heiraten und Kinder kriegen? Das können Sie doch gar nicht schaffen, und ob ein Mann das überhaupt mitmachen wird? Ihren Kindern bekommt das sicher nicht!’ Was sollte ich darauf sagen? Das Urteil war ja bereits gefällt. Auch meine Art und Weise der Mitarbeiterführung stieß nur auf wenig Zustimmung: In meiner früheren Arbeit hatte ich einen kooperativen Führungsstil praktiziert. Dazu gehörte, die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einzubeziehen, von ihren Erfahrungen und ihrem Wissen zu lernen und sie bei Bedarf mit besseren Argumenten zu überzeugen. Ich ermutigte sie dazu, Verantwortung zu übernehmen, und führte sie mit Zielvereinbarungen. Auch das irritierte meinen Kollegen in der Geschäftsführung und einige Führungskräfte: ,So werden Sie sich hier aber nicht durchsetzen. Ihr Vater hat den Mitarbeitern gesagt, welche Arbeiten sie ausführen sollen, die sind doch gar nicht in der Lage, selbst Entscheidungen zu treffen.’ Als ich dann versuchte, das Verhalten meines Vaters zu imitieren, wurde ich wegen meiner ,Brachialgewalt’ kritisiert. Ich geriet in den Ruf, zwar gute Ideen zu haben, diese jedoch zu rigide durchzusetzen. Seit meinem Eintritt in das Unternehmen war ich damit konfrontiert, als qualifizierte und erfahrene Diplom-Kauffrau kein Sohn zu sein, trotzdem aber meinen ,Mann’ stehen zu sollen, ohne ein ,Mannweib’ zu werden. Die Situation erschien mir absurd. Zugleich war ich ziemlich irritiert. Ich verstand mich selbst und die Lage im Unter-

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Führung der Unternehmerfamilie

nehmen nicht mehr. Mein beruflicher Erfolg, mein Selbstbewusstsein, meine Souveränität der letzten Jahre schienen wie weggeblasen. Mein Vater verfiel auch wieder in seine Zweifel, ob eine Tochter denn überhaupt als Nachfolgerin geeignet ist, und versuchte mich in seiner väterlichen Sorge zu schützen. So untersagte er den Führungskräften hinter meinem Rücken, mein Verhalten infrage zu stellen. Meinen Mitgeschäftsführer wies er an, die Geschäfte möglichst allein zu führen. Ich geriet zunehmend in die Isolation, da die Führungskräfte und Mitarbeiter die Zusammenarbeit mit mir mieden. Richtig bewusst wurde mir die Situation allerdings erst, als mein Vater anlässlich einer Familienfeier zu mir sagte, dass ich mir über die Zukunft des Unternehmens keine Sorgen mehr machen sollte, er hätte alles in meinem Sinne geregelt, und ich könnte mich jetzt verstärkt um mein Privatleben kümmern. Meine Mutter unterstützte ihn auch noch mit der Aussage, dass sie gern Großmutter werden würde. Auf meine Frage, wie ich das verstehen solle, meinte er: ,Weißt du, wichtig ist, dass du unseren Namen im Unternehmen weiterführst, die Führung der Geschäfte kannst du deinem Kollegen und den Prokuristen überlassen.’ Nach und nach erzählte er mir dann von seinen Entscheidungen und seinen Gesprächen mit den Führungskräften. Für mich brach eine Welt zusammen. Ich war über das Verhalten meines Vaters und der Führungskräfte zutiefst enttäuscht und empfand dies alles als absoluten Vertrauensbruch. Auch meine Mutter verstand ich nicht mehr, für wen interessierte sie sich eigentlich, und welche Ansprüche und Erwartungen hatte sie an mich? Von Kindesbeinen an versuchte ich, den Erwartungen meiner Eltern und Großeltern zu entsprechen. Ich wollte es ihnen von Herzen ,recht machen’, getrieben von der Motivation, von ihnen geliebt, angenommen und anerkannt zu werden. Indessen wurde mir in meiner Familie stets auf subtile Art und Weise immer wieder deutlich gemacht, dass einem Mädchen ,irgendetwas’ fehlt. Selbst beim Austeilen von Lob war dies unverkennbar, wenn es etwa bei einer Familienfeier voller Stolz hieß: ,Unsere Marion kann wirklich gut rechnen, und sie handelt auch schon wie ein alter Kaufmann, obwohl sie ein Mädchen ist.’ Ich hörte die Anerkennung wohl, aber sie erzeugte kein gutes Gefühl. Scheinbar fehlte mir etwas, nur was, wusste ich nicht so genau. Ich fühlte mich als Mensch und Mädchen nicht vollwertig und empfand diese Tatsache selbst als persönlichen Makel. Ich bemühte mich redlich, diesen Minuspunkt auszugleichen und meine negative Selbstsicht durch Leistung zu kompensieren. Dies gelang mir auch, sodass ich endlich auch die Anerkennung meines Vaters fand. Ich lernte mich im Laufe meines Berufslebens in der Männerwelt eines Industriebetriebs durchzusetzen und fand auch Akzeptanz. Das machte mir Spaß, und ich entwickelte meine fachlichen, persönlichen und unternehmerischen Kompetenzen. Dennoch fühlte ich mich bisweilen sehr fremd. Mein Ziel war, in die Fußstapfen meines Vaters zu treten. Darauf verwendete ich meine ganze Energie, während für mich selbst kaum Zeit blieb. Immerhin hatte ich ja Erfolg, den ich für mein seelisches Gleichgewicht brauchte. Bei alledem zeigten meine Erfahrungen, dass ich zunächst außerhalb unseres Familienunternehmens ,Karrie-

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re‚ machte, nach Rückkehr in den elterlichen Betrieb aber sofort und noch immer die Tochter des Chefs war, wobei die meisten doch lieber einen Sohn als Nachfolger gehabt hätten. Ich hatte nur den Eindruck, dass sich heute niemand mehr so richtig traute, diesen Gedanken offen auszusprechen. Auch in der Familie geriet ich zunehmend unter Druck. Mein Mann, meine Eltern und die Schwiegereltern wünschten sich aus nur zu verständlichen Gründen ein Enkelkind. Ich selbst fühlte mich bei diesem Gedanken innerlich zerrissen – einerseits wünschte ich mir ein Kind (aber nicht als neuen Nachfolger), andererseits hatte ich gar keine Vorstellung, wie ich auch diese Aufgabe noch zusätzlich bewältigen sollte. Zudem beklagte sich mein Mann immer öfter, obwohl er meine Arbeit akzeptierte, dass ich zu wenig Zeit für ihn hätte. Im Gesellschafterkreis gab es kaum Verständnis für mein berufliches Engagement. Stattdessen trat unverhohlen Misstrauen in meine Person zutage. Ich selbst war einfach noch nicht so weit, die verschiedenen Rollen in Frage zu stellen. Dann traf mich eines Tages das Urteil eines Freundes der Familie, der meine Entwicklung seit meiner Kindheit wohlwollend begleitete, wie ein Blitz: ,Marion, du hast es geschafft, du bist wirklich perfekt. Kein Mann würde das, was du leistest, jemals leisten. Und wie geht es dir selbst?’ Spontan wusste ich keine Antwort. Einerseits ärgerte ich mich maßlos über diesen Vergleich, andererseits brachte mich seine Aussage zum Nachdenken: Die Frage, wie es mir persönlich geht, hatte schon lange keiner mehr direkt und konkret gestellt. Ich hatte gelernt, den Anforderungen, die Betrieb, Familie, Gesellschafter und Öffentlichkeit an mich richteten, zu genügen, und mich und meine Bedürfnisse zu übersehen. Ich war erfolgreich, trat nach außen selbstbewusst auf, war mir aber selbst fremd. Ich ,funktionierte’ wirklich perfekt wie ein ,besserer' Mann. Nur: Wollte ich das überhaupt, und wie fühlte ich mich dabei? Nach und nach verstand ich, dass ich meine Sicht auf mich selbst, auf meine Einstellungen und Werte, aber auch mein Verhalten ändern musste. Solange ich mich persönlich über andere Menschen und gesellschaftliche Normen definierte – über meinen Vater, meine Mutter, meinen Mann, die Führungskräfte im Unternehmen oder auch allgemeine Vorstellungen vom Leben einer ,modernen' Frau, um so persönliche und gesellschaftliche Anerkennung zu erlangen, solange ich also die Erfüllung solcher Erwartungen und vermeintlichen Ideale zu meinem Lebensmaßstab machte, würde ich mir nicht nur fremd sein, sondern auch fremd bleiben. Ich würde mich damit zu einem Spielball machen. Glücklicherweise gelang es mir, Klarheit über mich selbst und meine persönlichen Lebensziele zu gewinnen und meine Situation als nachfolgende Tochter meines Vaters im Familienunternehmen zu verstehen. Ich lernte die schwer verträglichen Rollen als Frau, als Tochter, als geschäftsführende Gesellschafterin und vor allem als der ,bessere' Sohn kritisch zu reflektieren. Dazu gehörte, nicht mehr jede dieser Anforderungen perfekt erfüllen zu wollen, wie mir dies lange als selbstverständliche Pflicht erschien, sondern die Aspekte zu integrieren.

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Führung der Unternehmerfamilie

Nach und nach gelang es mir, meinen Erfahrungen und Fähigkeiten zu vertrauen, kurz, einen eigenen Standpunkt zu beziehen. Ich trennte zwischen der ,Auftragsarbeit’, die ich für andere erledigte, und meiner Arbeit, die für mich und mein Leben sinnvoll war. Kein leichter Lernprozess – weder für mich noch für die Menschen in meiner Umgebung. Aus dieser neuen Perspektive heraus machte ich jedoch ganz neue Erfahrungen: Mein Geschäftsführerkollege und andere Führungskräfte waren auch keine Konkurrenz oder Bedrohung mehr für mich. Ich musste nicht mehr vortäuschen, perfekt zu sein, indem ich den ,besseren’ Sohn bzw. den ,besseren’ Mann spielte. Ich konnte mein Wissen einbringen und meine Unwissenheit zugeben, da ich niemanden mehr zu dominieren brauchte. Im Team waren wir mit unseren unterschiedlichen Fähigkeiten erfolgreich und konnten Sachaufgaben kooperativ lösen. Mir wurde klar: Meine Arbeit als Geschäftsführerin machte mir Spaß. Ich hatte eine persönliche, emotionale Beziehung zum Unternehmen und seinen Menschen entwickelt und wollte es deshalb auch in meiner Generation weiterführen. Und ich hatte keine Zweifel mehr, dass mir dies mit diesen Führungskräften und Mitarbeitern auch gelingen würde. Allerdings verging noch ein gutes Jahr, bis ich die letzten Zweifler – meinen Vater eingeschlossen – von meinen unternehmerischen Qualitäten überzeugt hatte. Heute laufen die Geschäfte gut, ich bin glücklich, fühle mich in der Wahrnehmung meiner Aufgabe persönlich gut aufgehoben und möchte meine Erfahrungen – auch wenn sie am Anfang bitter waren – nicht missen.“

Erfahrungen einer Schwiegertochter Eine Schwiegertochter berichtet: „Als ich meinen zukünftigen Mann kennenlernte, den Junior und zukünftigen Nachfolger des Unternehmens Müller, einer bekannten Adresse mit bestem Ruf in der Region, fühlte ich mich geschmeichelt und in gewisser Weise auch ,auserwählt’. Ich wurde die Gattin des designierten Firmenchefs. Wie ungemein schwierig, widersprüchlich und auch belastend die damit einhergehenden unterschiedlichen Rollen für mich und auch für unsere Ehe waren, wurde mir und meinem Mann erst nach und nach deutlich und bewusst. Zunächst wurde ich in der Familie eingeführt. Ich war beeindruckt von der langen Tradition, der Größe, den Gepflogenheiten, den Ritualen und Wertvorstellungen dieser Unternehmerfamilie. Als Tochter aus gutbürgerlichen Verhältnissen mit akademischer Ausbildung wurde ich herzlich und freundlich aufgenommen. Mit meinem Schwiegervater und den Geschwistern meines Mannes verstand ich mich gut. Auch im großen Verwandtenkreis wurde mir Wohlwollen und Sympathie entgegengebracht. Bis zur Heirat waren alle an meiner Tätigkeit als Leiterin des Produktmanagements in einem Unternehmen der Konsumgüterindustrie interessiert und unterstützten mich in meinem beruflichen Engagement.

Rollen und Rollenerwartungen

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Mit der Eheschließung – vielleicht auch schon davor, ohne dass mir dies richtig bewusst wurde – änderten sich jedoch die Erwartungen und das Verhalten der Schwiegereltern und der meisten Mitgesellschafter. Ich erinnere mich noch sehr gut an die Worte des Hausjuristen der Familie, der mich beim Abschluss des Ehevertrages mit den Worten begrüßte: ,Was fürchtet der deutsche Unternehmer mehr als alles in der Welt? Seine Schwiegertochter.’ Er wollte diese Aussage zwar als einen Scherz verstanden wissen, mir selbst war freilich überhaupt nicht zum Lachen zumute – im Gegenteil. Ich gewann den Eindruck, dass es sich bei meiner Heirat aus Sicht der Schwiegereltern und der Mitgesellschafter eher um ein ,Geschäft’ handelte, das juristisch zu regeln war. Meinem Mann war das zwar äußerst unangenehm, aber er fügte sich den Regeln der Gesellschafter. Mein Schwiegervater und insbesondere meine Schwiegermutter wurden bald sehr konkret: Ich sollte in erster Linie für meinen Mann da sein und ihm den Rücken freihalten, ihm ein schönes Haus bereiten, ihn rundum versorgen – durch gute Küche, Liebe und Verständnis sowie als geistig anregende Gesprächspartnerin. Mein Marketingstudium und meine Führungserfahrungen galten als wichtige ,Zusatzausstattung’. Da mein Mann bereits Ende und ich Mitte dreißig war, wurde auch ohne Umschweife der Wunsch nach Enkelkindern formuliert. Diese sollten die Zukunft des Unternehmens sicherstellen – außerdem wollte meine Schwiegermutter endlich Großmutter werden. Ich wünschte mir zwar Kinder, doch der ,Wunsch’ meiner Schwiegereltern war mir fremd – eigentlich war es eine verkleidete Forderung, die ich als Zwang und Druck erlebte. Ich hatte den Eindruck, dass es gar nicht mehr darum ging, dass mein Mann und ich uns liebten und miteinander glücklich waren, sondern dass wir im Interesse des Unternehmens komplett verplant wurden. Dabei bestand mein Auftrag auch darin, mindestens ein Kind wieder als zukünftigen Nachfolger zu erziehen. Auch meine repräsentativen Fähigkeiten und mein äußere Erscheinung standen plötzlich zur Diskussion. Da ich nun die Gattin des angesehenen Müller junior war, sollte ich mein Auftreten in der Öffentlichkeit unserer Kleinstadt entsprechend gestalten. Im Rahmen meiner gesellschaftlichen Verpflichtungen hatte ich das Unternehmen an der Seite meines Mannes zu vertreten. Nicht zuletzt sollte ich mich auch im Unternehmen engagieren und mein Know-how einbringen, allerdings ohne ausgewiesene Funktion. Ich war absolut ausgelastet und mühte mich redlich, die an mich gestellten Anforderungen zu erfüllen. Bald darauf gab ich meine alte Arbeit auf Drängen meines Mannes und meiner Schwiegermutter auf. Eigentlich bedauerte ich diesen Schritt, denn ich hatte mich in dem Betrieb, in dem ich arbeitete, ausgesprochen wohlgefühlt. Ich war bei den Kunden und bei der Geschäftsführung, aber auch bei Kollegen und Mitarbeitern anerkannt. Ich hatte dort meinen eigenen Lebensbereich, in dem mir persönliche Wertschätzung entgegengebracht wurde und in dem ich meine persönlichen, fachlichen und auch Führungsfähigkeiten weiterentwickeln konnte. Mein eigenes Geld war mir auch wichtig, da es finanzielle Unabhängigkeit bedeutete, auch vor dem Hintergrund des Ehevertrags.

136

Führung der Unternehmerfamilie

Es gelang mir jedoch nicht wirklich, meinen Beruf und die Anforderungen aus der Familie meines Mannes ,unter einen Hut’ zu bringen. Dabei wollte ich mich meiner neuen Rolle als Unternehmergattin mit voller Kraft widmen. Doch die Konflikte in der Familie gewannen rasant an Dynamik: Wir wohnten ganz in der Nähe meiner Schwiegereltern, und ich gewann den Eindruck, dass sich mein Eheleben mit dem Privatleben meiner Schwiegerfamilie verknüpfte und unser Familienleben zum Gesprächsthema im Unternehmen wurde. Inzwischen arbeitete ich nämlich im Unternehmen mit, um das Marketing neu aufzubauen. Hierzu wollte mir mein Schwiegervater keine offizielle Funktion übertragen, weil er der Ansicht war, dass der Betrieb nicht so viele aktive Familienmitglieder vertrage und mein Mann aus seiner Sicht genügend Geld verdiene. Da mich die Aufgabe interessierte und ich ihm meine Kompetenz beweisen wollte, ließ ich mich auf diese Arbeitssituation ein – naiverweise aus heutiger Sicht. Als Frau des Juniors hatte ich nur die ,geliehene Macht’ meines Schwiegervaters und meines Mannes, blieb aber ,rechtlos' – da mir keine Funktion mit eigenen Kompetenzen übertragen wurde. Dies irritierte die Mitarbeiter und schränkte mich stark ein. Schnell entwickelten sich auch sachliche Differenzen zwischen meinem Schwiegervater und mir, bezogen auf die Produkte, den Aufbau des Marketings sowie die Unternehmensund Mitarbeiterführung. Mein Mann geriet in dieser Auseinandersetzung zwischen meinem Schwiegervater und mir in einen Loyalitätskonflikt. Einerseits wollte er es sich nicht mit seinem Vater verderben, andererseits unterstützte er meine sachlichen Positionen. Der unternehmensbezogene Konflikt zwischen meinem Schwiegervater und mir führte so zu einem handfesten Ehekonflikt. Meine Schwiegermutter beklagte meine Undankbarkeit und beschwerte sich bei ihrem Sohn darüber, dass dieser sich negativ von mir beeinflussen lasse. Früher sei er doch einmal ein so netter, umgänglicher Mensch gewesen, mit dem sich jeder immer gut verstanden hätte, und seitdem er mit mir verheiratet sei, hätte er sich so verändert. Nun verstand ich die Welt nicht mehr. Ich wurde immer unzufriedener, verbitterter, reagierte rechthaberischer und gereizter. Ich hatte den Eindruck, dass ich mich in der Familie und im Unternehmen engagieren und dort arbeiten sollte, während mir Wertschätzung, Gehalt und eine Funktion vorenthalten wurden. Dabei versuchte ich schon, meinen Mann zu beeinflussen und für mich zu gewinnen. Aber das erzeugte nur noch mehr Spannungen, die sogar im Familienrat thematisiert wurden, wo man mir vorwarf, indirekt Einfluss auf die Unternehmensführung zu nehmen, was mir laut Ehe- und Gesellschaftsvertrag nicht zustand. Ich trauerte meiner alten Arbeit nach. Durch Austausch mit anderen Unternehmertöchtern und -schwiegertöchtern wurde mir klar, dass ich mich unüberlegt in die Rolle der Unternehmergattin begeben hatte und dass der Schein einer ,Selbsterfüllung’ darin trog. Ich wurde nicht als Mensch, sondern nur als Gattin meines Mannes wahrgenommen: Ich war die Frau von Herrn Müller – ich selbst scheinbar ein Nichts. Der Versuch, meinen Mann indirekt zu lenken, war unbefriedigend und schwächte ihn, was ich wirklich nicht wollte. Die Lösung bestand für mich darin, innezuhalten, mich wieder auf

Rollen und Rollenerwartungen

137

mich selbst und meine Fähigkeiten zu besinnen und meine angenommenen Rollen kritisch zu reflektieren. Gern wollte ich die Verantwortung für die Erziehung unserer Kinder übernehmen. Ebenso die repräsentativen Aufgaben. Bezogen auf meine persönlichen und beruflichen Kompetenzen suchte ich mir jedoch wieder eine neue Herausforderung in einem anderen Unternehmen. Hier wurde ich wegen meiner persönlichen und fachlichen Fähigkeiten geschätzt. Hier hatte ich meinen eigenen Entwicklungsraum. Mein Mann hatte mit dieser Entscheidung seine Schwierigkeiten, da er fürchtete, dass ich keine Zeit mehr für ihn haben würde. Wir lernten jedoch, dass die Trennung meiner beruflichen Aktivitäten von denen des Familienunternehmens für unser Zusammenleben und auch für die Unternehmerfamilie vorteilhaft war: Mein Mann und ich gewannen eigene berufliche Handlungsräume. Für Streit mit meinem Schwiegervater oder den Mitgesellschaftern gab es keinen Grund mehr. Ich musste meinen Mann auch nicht mehr subtil manipulieren, um meine Interessen durchzusetzen. Auf Grundlage der Wahrung der Privatsphäre unserer Ehe wurden auch die Familientreffen wieder unbeschwerter. Insgesamt also eine glückliche Wendung – für meine Ehe, für das Unternehmen und für die Unternehmerfamilie.“

4.1.3

Die Rolle der Ehefrau und Mutter

Wie die beiden fiktiv beschriebenen Erfahrungen der Tochter und der Schwiegertochter deutlich machen, nimmt die Frau des Unternehmers in der Wahrnehmung ihrer unterschiedlichen Aufgaben sowohl für die Unternehmerfamilie als auch für das Familienunternehmen tragende und erfolgskritische Rollen wahr. In der Rolle als Ehefrau des Unternehmers wird traditionell von ihr erwartet, dass sie ihrem Mann „den Rücken freihält“. Sie unterstützt ihn emotional und als Ratgeberin auch mental. Oft arbeitet sie in untergeordneter Funktion auch im Unternehmen mit und nimmt hier direkt und indirekt Einfluss. Sie sorgt darüber hinaus für eine reibungsfreie häusliche Versorgung und eine harmonische Familienatmosphäre. Gleichzeitig repräsentiert sie die Familie und das Unternehmen an der Seite Ihres Mannes gesellschaftlich, insbesondere auch als gute Gastgeberin. Sie ist in der Rolle der Mutter verantwortlich für die Erziehung der Kinder und besonders auch für die Erziehung eines kompetenten Nachfolgers. Dabei fällt überraschenderweise auf, dass sich Frauen nach wie vor oft erst dann als „richtige“ Mütter empfinden, wenn sie neben einer Tochter auch einen Sohn geboren haben. Und dies angesichts der Tatsache, dass es in der Gegenwart zunehmend Beispiele dafür gibt, dass Frauen als Unternehmerinnen ebenso erfolgreich sein können wie Männer. Wie bereits zuvor erörtert, hat die Ehefrau auch die Aufgabe, die Familie nach innen zusammenzuhalten, sei es als Vermittlerin zwischen dem Vater und den Kindern oder als Diplomatin gegenüber anderen Angehörigen der Familie. Dazu gehört auch, vermeintlich „schwache“ Kinder zu schützen, zu behüten und für einen gerechten Ausgleich zu sorgen. Als Ehefrau und Mutter nimmt sie entscheidenden Einfluss

138

Führung der Unternehmerfamilie

auf die Entwicklung der Kinder und die Gestaltung der Nachfolge, auch wenn es vordergründig oft so aussieht, als spiele sie dabei nur eine Rolle im Hintergrund. Frauen tragen in der Unternehmerfamilie eine umfassende Verantwortung, die jedoch stark nach innen wirkt. Sie sorgen durch ihre Aktivitäten und Einflussnahmen für innerfamiliäre Stabilität. Gleichzeitig erleben manche der Frauen diese Situation persönlich als ambivalent, manchmal auch als ungerecht, weil ihnen nicht die gleiche gesellschaftliche und familiäre Wertschätzung und Anerkennung entgegengebracht wird wie den Unternehmern, die nach außen im Unternehmen wirken und sich gesellschaftlich engagieren. Teilweise empfinden sie sich selbst auch als in ihren Fähigkeiten zurückgenommen und begrenzt. Eine daraus resultierende emotionale Unzufriedenheit kann dazu führen, dass die Frauen beginnen, indirekt Einfluss auszuüben, indem sie andere Familienangehörige, sei es den eigenen Mann, die Kinder oder auch andere, in ihrem Sinne beeinflussen, um so ihre Interessen bezogen auf das Unternehmen und die Familie durchzusetzen. In ihrer Rolle als Großmutter beanspruchen Frauen oft Erziehungsrechte an den Enkelkindern und nehmen aktiven Einfluss auf deren Erziehung. Die Großväter leisten dabei zwar Unterstützung, verhalten sich jedoch eher zurückhaltend. Oft verwöhnen Großmütter ihre Enkel. Kinder realisieren diese Situation sehr schnell und nutzen sie zur eigenen Vorteilsnahme. Sie lernen, wem sie sich zuwenden müssen, um eigene Interessen durchzusetzen, manchmal auch, was es heißt, zu teilen und zu herrschen. Dies hemmt die Entwicklung persönlicher und sozialer Kompetenzen des Kindes und schwächt die Akzeptanz der Eltern. Konflikte in der Familie zu Fragen der Kindererziehung sind nicht selten die Folge.

5.

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

Familienunternehmer Hubert Blum weiß nicht mehr, wo ihm der Kopf steht. Seine Frau drängt ihn, endlich seine Nachfolge zu lösen und sich zurückzuziehen. Er selbst fühlt sich geistig und körperlich fit und sieht keinen Anlass, demnächst auszuscheiden. Mit seinem Sohn Robert, der inzwischen auch im Betrieb arbeitet, liegt er im Dauerstreit, egal was er sagt und tut. In Fragen der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens, der Besetzung von Führungspositionen und der Mitarbeiterführung haben sie völlig verschiedene Auffassungen. Dies wiederum verunsichert die Mitarbeiter. Einige Führungskräfte nutzen die Lage aus, um eigene Interessen durchzusetzen, und versuchen auch, Senior und Junior gegen einander auszuspielen. Außerdem gibt es Streit unter den Eigentümern. Hubert Blums Bruder sieht seinen Familienstamm als Minderheitsgesellschafter nicht mehr adäquat vertreten. Aus seiner Sicht werden die inaktiven Gesellschafter von Beirat und Geschäftsführung nicht in ausreichen-

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

139

dem Maße informiert. Sie fühlen sich nicht ernst genommen. Darüber hinaus seien die Gewinnausschüttungen zu niedrig, weshalb nun der Gesellschaftsvertrag geändert werden soll. Zu allem Übel sitzt ihm auch die Hausbank im Nacken, denn er hat zurzeit auch noch ein handfestes Liquiditätsproblem. Herr Blum fühlt sich von alledem überfordert, aber auch verunsichert und in gewisser Weise persönlich isoliert. 32 Jahre hat er das Familienunternehmen in dritter Generation erfolgreich geführt. Dabei war es für ihn nie ein Problem, Konflikte zu lösen. Jetzt aber hat er das Gefühl, in einer Sackgasse zu sitzen. Indessen kennt er niemanden, mit dem er wirklich offen über seine persönliche Situation und über Lösungen für die verfahrene Situation im Gesellschafterkreis und im Betrieb sprechen könnte, ohne sein Gesicht zu verlieren.

Ein anderer Unternehmer fasst die Dilemmata und Konflikte, die er erlebt, mit den Worten zusammen: „Als Seniorchef bin ich an einem Nachfolger interessiert, der das Unternehmen kompetent und erfolgreich in die Zukunft führt. Als Vater habe ich den Anspruch, mich gegenüber allen Kindern gerecht zu verhalten und keinen Spross zu benachteiligen. Zugleich will ich als Anteilseigner auch die Zersplitterung der Gesellschaftsanteile vermeiden. Im Unternehmen erlebe ich meine ,Doppelrolle’ als Vorsitzender der Geschäftsführung und Vater, wenn ich mit einem meiner Söhne, der Vertriebsleiter ist, über ein Sachthema diskutiere und feststellen muss, dass sich hinter den scheinbaren sachlichen Differenzen ein persönlicher Konflikt zwischen ihm und mir verbirgt.“

Die skizzierten Situationen veranschaulichen, dass in Unternehmerfamilien sowohl Sachkonflikte als auch zwischenmenschliche Konflikte auftreten können und sich Gesellschafter, aufgrund der unterschiedlichen Rollen, die sie wahrnehmen, in Dilemmata befinden, die dann in der Familie und im Unternehmen ausgetragen werden. Sie brechen quasi „öffentlich“ aus, selbst wenn es sich um persönlich motivierte oder innerfamiliäre Auseinandersetzungen handelt. In Konflikte verstrickte Gesellschafter und Familienmitglieder erleben sich selbst in ihrer Handlungsfähigkeit als stark eingeschränkt. Sie sehen subjektiv oft nur denkbar schlechte Lösungen, die sich letztlich als nicht tragfähig erweisen, oder gar keinen Ausweg mehr aus der Situation. Da sie sich reell in einer Notsituation befinden oder subjektiv in Not wähnen, sind positive Grundgefühle blockiert, die Wahrnehmungsfähigkeit eingeschränkt und ihr intelligentes Denkvermögen, bezogen auf Konfliktlösungen, blockiert. Grundsätzlich lässt sich in diesem Zusammenhang feststellen, dass Menschen als soziale Wesen die Fähigkeit besitzen, sich kommunikativ – verbal und nonverbal – zu verständigen. Und sie sind auch in der Lage sich zu verstehen. Vor dem Hintergrund der menschlichen Individualität, einzigartiger biografischer Vorerfahrungen, unterschiedlicher Motive und Interessen kommt es in der Kommunikation zwischen Menschen in einer sozialen Gruppe, sei

140

Führung der Unternehmerfamilie

es in der Unternehmerfamilie oder in einer Unternehmensgemeinschaft, natürlicherweise zu unterschiedlichen Auffassungen. Dies ist zwischen einzelnen Personen in einer Gruppe so, aber auch zwischen Untergruppen und bedeutet zunächst nichts Bedrohliches. Meinungsverschiedenheiten können friedlich und kooperativ im Konsens, als Kompromiss oder auch im Einvernehmen über einen bestehenden Dissens mit den entsprechenden logischen Konsequenzen gelöst werden. Eine Meinungsverschiedenheit kann auch in einen offenen Streit münden, der nach einer Klärung jedoch wieder beigelegt ist. Werden Meinungsverschiedenheiten zwischen Mitgliedern der Unternehmerfamilie, zwischen Familienstämmen oder auch zwischen Gesellschaftern und externen Führungskräften nicht rechtzeitig im offenen Dialog, respektvoll, wertschätzend und fair gelöst, können sie sich zu einem Konflikt entwickeln, der dann so eskalieren kann, dass im schlimmsten Fall Familien zerstört und Unternehmen vernichtet werden. Deshalb gilt nach wie vor: „Der größte Wertevernichter in Familienunternehmen ist der Streit“. Dabei betont Brun Hagen Hennerkes, dass diese Aussage gerade nicht auf die Vernichtung von Vermögenswerten verengt werden darf, weil die Beschädigung immaterieller Werte oft viel schlimmer ist (2004, S. 58 f.). In diesem Sinne kommt auch der Gesellschafter des Unternehmens Miele, Dr. Peter Zinkann, zu der Einschätzung: „Familienunternehmen haben einen ganz großen Vorteil und einen ganz großen Nachteil – nämlich die Familie. Eine Familie in Frieden ist das Beste, was es für eine Firma geben kann, eine Familie in Unfrieden dagegen das Schlimmste“ (Wrede 2005, S. 100). Anders als in Kapitalgesellschaften, in denen Eigentum und Management klar getrennt sind, besteht die Besonderheit von Familienunternehmen in der gewollt engen und unauflöslichen Verknüpfung von Familie, Eigentum und Unternehmen. Drei wesensverschiedene Systeme wirken aufeinander ein, die jeweils völlig unterschiedlichen Zielen und Regeln folgen. Aufgrund des Zusammenwirkens und der Wechselwirkungen dieser unterschiedlichen Systeme sind mögliche Konfliktquellen in Familienunternehmen, strukturell und systemimmanent betrachtet, groß (vgl. Abbildungen 12 und 13, S. 145 f.). Rechnet man umweltbezogene äußere Einflüsse (z. B. wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen, Globalisierung, Einflussnahme durch familienfremde Personen) hinzu, so wird deutlich, dass es für die Mitglieder einer Unternehmerfamilie eine Unmöglichkeitsforderung darstellt, bereits im Vorfeld alle Faktoren und Einflüsse zu berücksichtigen und Dynamiken so steuern und kontrollieren zu können, um Konflikte in der Familie, im Unternehmen oder bezogen auf das Eigentum bereits vor ihrer Entstehung auszuschließen. Deshalb sind Konflikte auch nicht Ausdruck menschlichen Versagens, Unvermögens oder der Unprofessionalität von Gesellschaftern und Familienmitgliedern. Viel entscheidender ist, wie sie mit Konflikten umgehen, um sie konstruktiv zu lösen.

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

141

Komplexität, Spannungen, Dilemmata13, Gegensätze, paradoxe Situationen14, dynamische unvorhersehbare Entwicklungen und auch Konflikte sind „normale“ Bestandteile sozialer Interaktion. Dies gilt auch für das Zusammenleben in einer Unternehmerfamilie und für das Arbeitsleben im Familienunternehmen. In allen drei Systemen agieren dieselben Menschen, mit ihren jeweils individuellen biografischen Vorerfahrungen. Verhaltensleitende Einflüsse gehen bei den Mitgliedern der Unternehmerfamilie teilweise bis auf die Großelterngeneration zurück, teilweise sogar auf die Urgroßeltern. Dies äußert sich in Aussagen wie: „Es war der letzte Wille meiner Großmutter, dass meine Anteile an meine Neffen übertragen werden. Diesen Willen werde ich durchsetzen, komme, was wolle.“ Oder: „Ich muss das Unrecht, das meinem Großvater widerfahren ist, wiedergutmachen.“ Für den Erhalt und die zukunftsfähige Entwicklung von Familie und Unternehmen ist es deshalb essentiell, dass die Gesellschafter und die Mitglieder der Unternehmerfamilie eine Sensibilität für die unterschiedlichen Faktoren entwickeln, die Konflikte auslösen können.

Konfliktquellen innerhalb der Unternehmerfamilie „ In der Unternehmerfamilie gelten spezifische Regeln, Normen, Werte „ Im Familienunternehmen gelten spezifische Regeln, Normen, Werte „ Für den Erhalt und die Entwicklung des Eigentums gelten spezifische Regeln, Normen und Werte „ Familie, Unternehmen, Eigentum wirken mit unterschiedlichen Zielen, Anforderungen und sozialen und wirtschaftlichen Regeln wechselseitig aufeinander „ Das Familienunternehmen, das in Besitz der Familie ist und von ihr geleitet wird, erzeugt lebenslange Arbeitsbeziehungen zwischen den Familienmitgliedern in der Familie und im Unternehmen „ Die Mitglieder der Unternehmerfamilie nehmen zeitgleich unterschiedliche Rollen in der Familie, im Unternehmen und bezogen auf das Eigentum wahr

Drei grundlegende Fähigkeiten sind für einen konstruktiven Umgang mit Dilemmata, Paradoxien, Konfliktpotenzialen und existierenden latenten bzw. offenen Konflikten erforderlich: „ die Fähigkeit, Dilemmata, Paradoxien und Konflikte zu erkennen, unterscheiden zu können und sie zu verstehen (und nicht zu verdrängen)

13 vgl. Definition S. 120. 14 vgl. Definition S. 120.

142

Führung der Unternehmerfamilie

„ die Fähigkeit zur Aufhebung von Dilemmata, Paradoxien und zur konstruktiven Lösung von Konflikten „ die Verbesserung der Fähigkeiten im Umgang mit Dilemmata, Paradoxien und Konflikten Wenn die Unternehmerfamilie darüber hinaus den Prozess und die Qualität ihrer Zusammenarbeit in den Mittelpunkt ihrer Aufmerksamkeit stellt, wird es ihr leichter gelingen, Konfliktpotenziale präventiv aufzulösen15. Konflikte als Chance zur Klärung und nicht als Bedrohung zu deuten, eröffnet den Beteiligten neue Freiräume, sie konstruktiv beizulegen. Entscheidend im Umgang mit Konflikten ist nämlich nicht die Tatsache, dass es sie gibt, sondern wie Menschen sie persönlich subjektiv bewerten und damit umgehen. Die angesprochenen Fähigkeiten sind in Unternehmerfamilien wenig ausgeprägt. Stattdessen herrscht oftmals ein „Mythos der Harmonie“ vor. Dieser geht mit der Vorstellung einher, dass es in der Familie keine Konflikte geben darf. Konflikte werden als Ausdruck persönlichen Versagens und als Makel bewertet. Verdrängung, Ignoranz oder aktive Flucht sind Folgeerscheinungen, die Konflikte jedoch in die Eskalationsspirale treiben. Die praktizierten Verhaltensmuster bei der Bewältigung von Konflikten sind von Unternehmerfamilie zu Unternehmerfamilie unterschiedlich. Sie stehen im engen Zusammenhang mit den Persönlichkeitsstrukturen der Familienmitglieder, der jeweils tradierten Familienkultur und der emotionalen Nähe bzw. Distanz, die zwischen den Familienmitgliedern und den Familienstämmen bestehen. Die Familienkultur regelt z. B. die Art und Weise der Kommunikation und legt auch „dos“ und „don’ts“ von Handlungen in der Familie fest. Insofern trifft die Einschätzung zu: „Der Umgang mit Konflikten ist abhängig von der Persönlichkeitsstruktur, davon, in welcher Situation wir uns begegnen, und von der Kultur, in der wir uns bewegen (Landeskultur, Familienkultur, Firmenkultur, Gesellschaftsschicht). Wir Menschen haben deshalb sehr unterschiedliche Strategien, um Konflikte zu bewältigen, und sehr verschiedenartige Muster, um mit unseren Aggressionen umzugehen“ (Benien 2003, S. 69). Wann kann überhaupt von einem sozialen Konflikt in einer Unternehmerfamilie gesprochen werden? Was unterscheidet ihn von einer Meinungsverschiedenheit, einem Missverständnis oder auch einem Streit, der rasch wieder beigelegt ist? Ein sozialer Konflikt in der Unternehmerfamilie ist …16 „ ein Widerstreit zwischen zwei oder mehreren Familienmitgliedern, Stämmen bzw. Untergruppen einer (Groß-)Familie, „ der sich auf unterschiedliche Wahrnehmungen, Gefühle, Gedanken, Einstellungen, Ziele und Handlungen bezieht.

15 „The ways in which the family learns to work together may well be the critical factor in family harmony and

ownership continuity” (Charlock und Ward 2001, S. 29). 16 Diese Definition orientiert sich an der Definition des „Sozialen Konflikts“ von Friedrich Glasl (2004, S. 17)

und Bruno Rüttinger (1980, S. 22) und erweitert sie bezogen auf die Situation der Unternehmerfamilie.

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

143

„ Diese werden von mindestens einem der Beteiligten subjektiv als unvereinbar, als begrenzend und emotional als negativ belastend erlebt, „ was zu einer Spannungssituation führt. „ Zwischen den Beteiligten besteht eine Angewiesenheit, bezogen auf die Zusammenarbeit im Unternehmen und das Zusammenleben in der Unternehmerfamilie. „ In der Situation des Widerstreits, in der unvereinbare Positionen einander gegenüberstehen, versucht jede Partei ihre Handlungspläne im Unternehmen und/oder in der Familie durchzusetzen. Dabei wird die wechselseitige Angewiesenheit in eine Abhängigkeit verkehrt. „ Je nach Eskalation des Widerstreits kann die Gegnerschaft zwischen den Beteiligten in eine offene Feindschaft umschlagen. Die Lebensfähigkeit von Familie und Unternehmen ist bedroht.

Latente und offene Konflikte In einer Unternehmerfamilie, die in der vierten Generation aktiv ist und aus drei Stämmen besteht, ist das Zusammenleben durch starke emotionale Distanz und hohe Selbstdisziplin geprägt. Es gilt die ungeschriebene Regel, dass über Gefühle nicht gesprochen werden darf. Das Zusammenleben unterliegt ausgeprägten Ritualen, dabei stehen Form und Etikette im Mittelpunkt. Leistung und Erfolg prägen das gemeinsame Selbstverständnis. An jedes Familienmitglied wird offen und subtil ein hoher Leistungsanspruch gestellt, dabei wird die persönliche Anerkennung und Wertschätzung des Einzelnen an dessen Leistung gebunden. Erfolgsgeschichten stehen im Mittelpunkt der Familientreffen. Gespräche über Misserfolge, Schwierigkeiten, persönliche Schwächen sind tabu, auch wenn einzelne Mitglieder sich selbst in der Familie unglücklich fühlen und meinen, sich selbst als Persönlichkeiten aufgrund des ausgeübten Drucks verleugnen zu müssen. In einer solchen Familienatmosphäre stellen die meisten Familienmitglieder öffentlich strikt in Abrede, dass es Konflikte gibt, denn das Familienleben verläuft augenscheinlich harmonisch, was der unternehmerische Erfolg des Unternehmens belegt. Die Tatsache, dass es auch in ihrer Familie Konflikte geben könnte, wird subjektiv von den einzelnen Mitgliedern eher als persönliche Bedrohung für die Familiengemeinschaft erlebt. Dies ist meist Ausdruck von Selbstzweifel, da die Sorge besteht, der Konflikt könnte außer Kontrolle geraten und sei dann nicht mehr steuerbar.

In Familiensituationen, wie der eben skizzierten, treten Konflikte latent und unterschwellig auf, weshalb sie auch „kalte“ Konflikte genannt werden. Sie sind den Beteiligten durchaus bewusst, auch wenn sie nicht offen angesprochen, sondern aktiv verdeckt ausgetragen werden. Im Unterschied zu einem offenen „heißen“ Konflikt, der als Streit mit hoher Emotionalität und direkter Konfrontation verbal ausgetragen wird, tritt ein kalter Konflikt subtil in Erscheinung:

144

Führung der Unternehmerfamilie

Der Umgang der Familienangehörigen untereinander wirkt von außen betrachtet freundlich distanziert. Familiäre Konventionen werden eingehalten, man plaudert miteinander, tauscht oberflächliche Freundlichkeiten aus und praktiziert in der Familie und auch in der Zusammenarbeit z. B. im Gesellschaftertreffen ein formal korrektes Verhalten. Dieses ist jedoch nicht authentisch, denn hinter der äußeren Fassade offenbart sich zwischen einzelnen Mitgliedern der Familie eine subtile passive Aggressivität: Themen, bei denen allen Beteiligten klar ist, dass Meinungsverschiedenheiten deutlich sichtbar und Konflikte offen ausbrechen würden, werden in offiziellen Runden bewusst und absichtsvoll verschwiegen und nicht zur Diskussion gestellt. In Vieraugengesprächen findet die Auseinandersetzung umso intensiver statt. Dabei finden sich „Gleichgesinnte“, die über das Verhalten Dritter klagen, jedoch nicht direkt das Gespräch mit ihnen suchen. Dieses von allen Beteiligten getragene Verhalten führt zu einem ritualisierten, formalem Umgang und einer Verweigerung inhaltvoller Kommunikation. Unabgestimmte Handlungen folgen. Auf diese reagieren einzelne Mitglieder der Familie emotional mit unterdrückter Wut oder Enttäuschung. In aller Regel wird der Konflikt dann personifiziert, indem eine oder wenige Personen für boshaft und intrigant erklärt werden. Es entwickelt sich ein Teufelskreis, die Basis des wechselseitigen Vertrauens schwindet, die gegenseitigen Aversionen, bis hin zur wechselseitigen persönlichen Ablehnung, vertiefen sich. Die Beteiligten entwickeln weitere individuelle Strategien, um dem bzw. den anderen subtil Schaden zuzufügen. Während dem Konfliktpartner „eisiges“ oder auch „formalfreundliches“ Schweigen entgegengebracht wird, finden hinter dessen Rücken Handlungen statt, die auf persönliche Überlegenheit und die Niederlage des Gegenübers zielen. „Nicht jeder Konflikt ist direkt als offene Auseinandersetzung spürbar. Häufig gären Konflikte eher unterschwellig, man denkt, es funktioniert noch alles. […] Das Gefährliche an kalten Konflikten ist, dass vieles im Hintergrund läuft, z. B. schaukeln sich Feindbilder hoch oder es werden Aggressionen angesammelt. […] Kalten Konflikten liegen oft folgende entweder persönliche oder kulturelle Grundannahmen zugrunde: „ Grundannahmen der Konfliktvermeidung: Konflikte dürfen oder können nicht sein. Wir müssen die Harmonie bewahren. „ Grundannahme der Unlösbarkeit: Mit der anderen Seite kann man nicht reden bzw. sie hat Schlechtes im Sinn. […] Häufiger und schwer wiegender sind kalte Konflikte zu beobachten als „eisiges Schweigen“ bei Blockaden in der Konfliktlösung oder als Blockadestrategie bei fortgeschrittenen, früher heißen und ungelösten Konflikten. Dann liegen diesen Konflikten Enttäuschungen und Frustrationen zugrunde. Man spricht nicht mehr miteinander, Erwartungen werden nicht mehr artikuliert. Man geht einander aus dem Weg. Die Parteien fühlen sich oft hoffnungslos, Selbstwertgefühl, Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein schwinden, was manchmal durch Sarkasmus und Ironie überspielt wird“ (Kreyenburg 2004, S. 45 f.).

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

145

Konfliktarten in der Unternehmerfamilie Zusammenleben und Handeln in der Unternehmerfamilie heißt

Daraus resultierende Konfliktarten

1. Gestaltung und Pflege der sozialen familiä-

Beziehungskonflikte

ren Beziehungen (emotional,

mental,

(Paarkonflikte, Dreieckskonflikte, Geschwismaterielle

Versor-

gung)

terkonflikte, Loyalitätskonflikte) Uneinigkeit über Erwartungen, Distanz und emotionale Nähe

2. von und zwischen den Mitgliedern in der (Groß-)Familie, die nicht immer mit sich

Persönliche Konflikte

mit

sich selbst uneins

selbst im Reinen sind 3. und bestimmte Rollen in der Familie innehaben, 4. die Kinder erziehen,

Rollenkonflikte Uneinigkeit in der Wahrnehmung der Rolle Erziehungskonflikte Uneinigkeit über Erziehung

5. die zwischen den Generationen unterschiedliche Wertvorstellungen hegen,

Generationenkonflikte Uneinigkeit über Werte, Nähe und Distanz

auch bezogen auf Nähe und Distanz, 6. die Ziele für die Familie setzen und vereinbaren, 7. die Ziele für das Familienunternehmen und das Eigentum setzen und vereinbaren,

Zielkonflikte Uneinigkeit über Ziele Gesellschafterkonflikte Uneinigkeit über Eignerziele und -aktivitäten

8. die Ziele auf bestimmten Wegen

Bewertungskonflikte Uneinigkeit über Wege

9. mit den erforderlichen Ressourcen zu erreichen suchen,

Verteilungskonflikte Uneinigkeit über die Verteilung der Ressourcen

10. die unterschiedliche Interessen verfolgen

Interessenkonflikte

und die ihre persönlichen Interessen mit

Uneinigkeit mit sich selbst, bezogen auf sich

den Interessen der Familie in Überein-

ausschließende Interessen

stimmung bringen müssen.

Abbildung 12: Konfliktarten in der Unternehmerfamilie

146

Führung der Unternehmerfamilie

Konfliktarten im Familienunternehmen17 Handeln im Unternehmen heißt

Daraus resultierende Konfliktarten

1. Ziele setzen oder vereinbaren,

Zielkonflikte Uneinigkeit über Ziele

2. sie auf bestimmten Wegen

Bewertungskonflikte Uneinigkeit über Wege

3. mit den erforderlichen Ressourcen zu erreichen,

Verteilungskonflikte Uneinigkeit über die Verteilung der Ressourcen

4. durch und mit unterschiedlichen Menschen, die nicht immer mit sich selbst im

Persönliche Konflikte mit sich selbst uneins

Reinen sind,

5. die miteinander in Kontakt treten, dabei eine Beziehung aufbauen, 6. die bestimmte Funktionen bzw. Rollen innehaben, 7. die unterschiedliche Interessen verfolgen

Beziehungskonflikte Uneinigkeit in der sozialen Beziehung Rollenkonflikte Uneinigkeit in der Wahrnehmung der Rolle Interessenkonflikte

und die ihre persönlichen Interessen mit

Uneinigkeit mit sich selbst, bezogen auf sich

den Interessen des Unternehmens in

ausschließende Interessen

Übereinstimmung bringen müssen.

Abbildung 13: Konfliktarten im Familienunternehmen Definition der Konfliktarten18 „ Ein Zielkonflikt besteht dann, wenn zwei oder mehr Parteien unterschiedliche Ziele verfolgen. „ Ein Bewertungskonflikt liegt dann vor, wenn die Konfliktparteien zwar die gleichen Ziele verfolgen, jedoch versuchen, sie auf unterschiedlichen Wegen bzw. mit unterschiedlichen

17 In Bezugnahme auf Rüttinger 1988/1993, S. 4 und Kreyenburg 2004, S. 25 18 Nach Kreyenburg 2004, S. 27 ff.

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

147

Methoden zu erreichen, weil sie die Effektivität und Auswirkung dieser Vorgehensweisen unterschiedlich einschätzen. „ In Verteilungskonflikten können sich die Parteien nicht über die Verteilung von persönlichen, finanziellen oder technischen Ressourcen einigen. „ Von persönlichen Konflikten sprechen wir, wenn Menschen in sich verschiedene Entscheidungs- oder Verhaltenstendenzen verspüren oder wenn sie durch ihr persönliches Verhalten zum Konfliktauslöser werden. „ Beziehungskonflikte werden oft auch Bedürfniskonflikte oder Kommunikationskonflikte genannt und liegen vor, wenn es in der Beziehung zu unterschwelligen oder offenen Störungen kommt. „ Um einen Rollenkonflikt handelt es sich, wenn Menschen widersprüchlichen Rollenerwartungen oder widersprüchlichen Rollen entsprechen wollen oder sollen.19 „ Ein Interessenkonflikt besteht, wenn Menschen bei der Durchsetzung ihrer persönlichen Interessen in einen Widerspruch geraten, der nach Vermeidung verlangt, weil er sich kontraproduktiv im Sinne höher angesehener Interessen oder Ziele auswirkt.

Konfliktparteien im Familienunternehmen In Familienunternehmen treten Konflikte, die die Existenz der Familie und/oder des Unternehmens gefährden können, insbesondere zwischen folgenden Personen bzw. Personengruppen auf: „ aktiven Gesellschaftern, „ aktiven und inaktiven Gesellschaftern, „ inaktiven Gesellschaftern, „ Stämmen „ Generationen (z. B. bezogen auf die Unternehmernachfolge), „ (Ehe-)Paaren oder Kleingruppen, „ Gesellschaftern und Fremdmanagern. In den nachfolgenden Geschichten werden unterschiedliche Arten von Konflikten beschrieben, die zwischen Gesellschaftern, aber auch zwischen Gesellschaftern und Fremdgeschäftsführern auftreten können. Anhand der skizzierten Beispiele werden mögliche Lösungswege vorgestellt.

19 Vgl. Definition „Rolle“ S. 117 ff.

148

Führung der Unternehmerfamilie

Da Konfliktsituationen in Familienunternehmen eine einzigartige Entstehungsgeschichte haben und auch die beteiligten Personen einzigartige Persönlichkeiten sind, lassen sich Konflikte stets nur individuell lösen. Deshalb können die vorgestellten Beispiele nur Anregungen bieten. Sie sind auf eine andere Situation nicht übertragbar. Zugleich zeigen positive Erfahrungen in Familienunternehmen, dass tatsächlich jeder Konflikt lösbar ist, sofern die Beteiligten es wollen und die entsprechenden Fähigkeiten entwickelt haben. Dabei hat sich jede Konfliktlösung am wechselseitigen Respekt aller beteiligten Personen und am Wohl des Unternehmens zu orientieren.

5.1

Konflikte zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern

Die Brüder Herbert und Fritz Müller, 38 und 42 Jahre alt, arbeiteten seit vier Jahren gemeinsam als geschäftsführende Gesellschafter in der Leitung des gleichnamigen Familienunternehmens. Es war der Wunsch des Vaters, Franz Müller, dass beide Söhne in seiner Nachfolge in der Geschäftsführung aktiv tätig werden sollten. Dementsprechend hatte er bereits jeweils 30 Prozent der Gesellschaftsanteile auf die Kinder übertragen. Die restlichen 40 Prozent hielt er selbst. Aber auch diese sollten noch zu je 20 Prozent auf beide Söhne übertragen werden, sodass eine völlig gerechte Verteilung erfolgt wäre. Tatsächlich war der Vater immer schon bestrebt gewesen, beide Söhne gleich zu behandeln. Er wollte sich in der Familie nicht dem Vorwurf aussetzen, ein Kind zu bevorzugen und dadurch ungerecht zu erscheinen. Persönliches Lebensziel von Franz Müller war, das Unternehmen, das er selbst von seinem Vater, dem Gründer, übernommen und über drei Jahrzehnte erfolgreich zu einem international tätigen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie auf- und ausgebaut hatte, für die dritte Generation als Familienunternehmen zu erhalten. Seine Frau bestärkte ihn in dieser Auffassung. Für sie war es vor allem wichtig, den Familienfrieden zu wahren. Anlässlich seines Ausscheidens aus der Geschäftsführung vor vier Jahren hatte Franz Müller einen dreiköpfigen Beirat gebildet, in dem er selbst den Vorsitz übernahm. Neben ihm arbeitete dort ein anderer selbstständiger Unternehmer aus der Logistikbranche, mit dem ihn eine tiefe Freundschaft verband. Außerdem hatte der Direktor der Hausbank Platz im Beirat gefunden. Auch er ein langjähriger Weggefährte, der den Senior viele Jahre durch manche Krise begleitet hatte. Zuletzt stand nun allerdings auch der Generationswechsel im Beirat an. Franz Müller legte sein Mandat nieder und übergab den Vorsitz an den geschäftsführenden Gesellschafter eines Unternehmens vergleichbarer Größe aus der Metallindustrie. Die Erfahrungen in den letzten Monaten zeigten, dass die Neubesetzung des Beiratsvorsitzes auch zu einer veränderten Situation und zu Irritationen in der Geschäftsführung führte. In der

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

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Vergangenheit war es Franz Müller immer wieder gelungen, verschiedene Auffassungen und emotionale Spannungen, die bisweilen zwischen seinen Söhnen bestanden, durch ein Machtwort zu lösen. Letztlich aber – so stellte er im Rückblick fest – hatte er das operative Geschäft zwar nicht mehr unmittelbar zu verantworten, aber auch als Beiratsvorsitzender hielt er immer noch die Fäden in der Hand, gab Orientierung und war der Doppelgarant für Stabilität im Unternehmen und in der Familie. Seine unbestrittene Autorität als Unternehmer war gesetzt, und zwar sowohl bei seinen Söhnen als auch bei den Führungskräften und bei den Mitarbeitern im Unternehmen. Was aber löste nun die Irritationen aus? Der neue Vorsitzende des Beirats, Herr Huber, hatte als familienfremder Unternehmer ein grundlegend anderes Verständnis von der Wahrnehmung seiner Pflichten als Vorsitzender des Beirats. Weder war er bereit, Herbert und Fritz gegenüber die Rolle des zwar strengen, aber ausgleichenden Vaters zu adaptieren, noch wollte er die konkrete Verantwortung der beiden Geschäftsführer übernehmen. Hier existierte jedoch schon geraume Zeit zwischen Franz Müller und seinen Söhnen keine eindeutige Aufgabenteilung mehr. Ganz im Gegenteil: Franz Müller war auch als Vorsitzender des Beirats immer noch von seinen Söhnen und auch von den Führungskräften als derjenige akzeptiert worden, der die letztgültigen unternehmerischen Entscheidungen traf. Demgegenüber verwies der neue Vorsitzende des Beirats beide Söhne konsequent auf die Wahrnehmung ihrer persönlichen Verantwortung als Geschäftsführer der GmbH und stützte sich dabei ausdrücklich auf das Statut des Beirats, das diese Vorgehensweise deckte. Schließlich hatte der Beirat auch die Geschäftsordnung der Unternehmensleitung bewilligt, die den beiden Brüdern abgegrenzte Aufgabenfelder zugewiesen hatte und außerdem den internen Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte eindeutig benannte. Dieser bezog sich auf grundsätzliche Fragen der Unternehmensstrategie und Unternehmensplanung, auf Unternehmenskäufe und -verkäufe, auf größere Kredite sowie auf die Erteilung von Prokuren. Alles Dinge, in denen der Beirat sein Wort mitzureden hatte. Auf dieser Basis machte der resolute Herr Huber Fritz und Herbert Müller in mehreren Diskussionen deutlich, dass er nicht bereit war, die Rückdelegation unternehmerischer Verantwortung an den Beirat anzunehmen. Wahrnehmung der neuen Situation aus Sicht der Junioren Bisher waren beide Brüder gewohnt, dass ihre turnusmäßigen Spannungen und Meinungsverschiedenheiten in der Fokussierung und Führung des Betriebs vom Vater ausgeglichen wurden. Nun stand Herr Huber für dieses interne „Troubleshooting“ nicht mehr zur Verfügung. Das verunsicherte sie, regte aber auch zum Nachdenken über ihren täglichen Umgang miteinander sowie im Hinblick auf die Situation des Unternehmens an. Eigentlich war ihre Beziehung zueinander seit jeher angespannt gewesen und von der Dauerrivalität um die Gunst des Vaters geprägt. Fritz, der Ältere, fühlte sich von seinem Vater nicht genug akzeptiert. Er war es gewohnt, sich mit hohen Anforderungen konfrontiert zu sehen, wobei er nicht selten das Empfinden hatte, seinem Vater nichts recht machen zu können. Gegenüber seinem jüngeren Bruder empfand er diesbezüglich oft Eifer-

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Führung der Unternehmerfamilie

sucht und auch Neid, da dieser es wesentlich leichter hatte. Er durfte sich als Zweitgeborener in fast jeder Beziehung Freiheiten erlauben, die man ihm, dem Ältesten, stets beharrlich verwehrte. Berufliche und auch private Erfolge, die Fritz sich hart erarbeiten und mit immenser Kraft gegenüber dem Vater durchsetzen musste, fielen dem Jüngeren einfach zu. Die Eltern waren ihm gegenüber wesentlich toleranter. Diese immer gleichen Erfahrungen, die er seit früher Kindheit mit seinem Bruder machte, werden in der jetzt vom Vater verordneten Zusammenarbeit im Unternehmen aktualisiert. So ärgert es ihn immer noch, wenn der Bruder Kunden und Mitarbeiter scheinbar ohne jede Anstrengung redegewandt und charmant für sich einnimmt. Geradezu wütend wird er, wenn Herbert Wissen und Erfahrungen von Fritz für sich reklamiert und vor Dritten womöglich gar als Selbsterlebtes ausgibt. Mittlerweile seit fast vier Jahren gemeinsam in der Geschäftsführung aktiv, hatten sie sich seinerzeit der Tandementscheidung gefügt, da jeder von ihnen Ambitionen hatte, die Firma als alleiniger Nachfolger zu übernehmen, was jedoch nicht darstellbar war. Eine kooperative Zusammenarbeit hatte indessen keiner ernsthaft ins Auge gefasst. Nüchtern betrachtet mochten sie einander nicht einmal, sodass es grundsätzlich auch an Vertrauen fehlte, von wechselseitiger Akzeptanz nicht zu reden. Man duldete sich, aber im Tagesgeschäft arbeiteten beide nebeneinanderher, zuweilen auch auf eine subtile Art und Weise sogar gegeneinander. Jeder ging seinen Aufgaben gemäß Geschäftsverteilungsplan nach. Herbert war zuständig für Marketing und Vertrieb, Fritz war der Mann für Produktion, Produktentwicklung und die Leitung des kaufmännischen Bereichs. Jeder führte seine Mannschaft nach eigenem Gutdünken. Dispute wurden, wie geschildert, vom Vater moderiert und gegebenenfalls entschärft. Ihre regelmäßigen Sitzungen als Geschäftsführer fanden zwar statt, führten allerdings häufig nicht zu belastbaren Entscheidungen. Die Führungskräfte im Unternehmen nahmen diese unglückliche Situation sensibel wahr. Sie wussten, dass es zwischen Fritz und Herbert keine richtige Verständigung gab, und entwickelten verschiedene Strategien, um mit den Gegebenheiten umzugehen. Einige konzentrierten sich ganz auf Sachfragen und vergruben sich in ihre Verantwortungsbereiche. Andere versuchten Fritz und Herbert gegeneinander auszuspielen, indem sie bestimmte Probleme, auch über Ressortgrenzen hinweg, gezielt dem einen oder dem anderen antrugen. Wieder andere wandten sich mit wichtigen Fragen direkt an den Senior. Die meisten aber sorgten sich um sein definitives Ausscheiden, weil sie ein Führungsvakuum fürchteten. Um Blockaden auf der Ebene der Geschäftsführung zu umgehen, lösten die Führungskräfte offene Probleme auch schlicht untereinander. Die Unternehmensführung wurde so in einem schleichenden Prozess, den alle Beteiligten irgendwie akzeptierten, durch die zweite Ebene ausgeübt und nicht mehr von den beiden Topleuten wahrgenommen. Und nun wagte es Herr Huber, als neuer Vorsitzender des Beirats, an diesen bereits erschütterten Grundfesten der Unternehmens- und Mitarbeiterführung zu rütteln. Immerhin

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war es ihm gelungen, Fritz und Herbert deutlich zu machen, dass sie durch ihre Einstellungen und ihr Verhalten die Zukunft des Unternehmens, aber auch den Familienfrieden aufs Spiel setzten. Hieran hatte keiner von beiden ein Interesse. Was aber musste sich ändern? Welche Spannungen existierten überhaupt? Wo bestanden welche Wechselwirkungen? Was waren die Ursachen? Was würde passieren, wenn alle Beteiligten ihr Verhalten so beibehielten? Was wäre erforderlich, um der Familie ihr Unternehmen langfristig zu erhalten? Konkret zu klären waren diese Fragen: > Wie können die persönlichen Spannungen in der Beziehung zwischen den geschäftsführenden Gesellschaftern gelöst werden? > Wie stark sind die persönlichen Interessen der Brüder an einer kooperativen, sachorientierten Zusammenarbeit? Welche Ansprüche aneinander werden formuliert, und wie sieht die Handlungspraxis aus? > Wie kann der Erhalt des Familienunternehmens gewährleistet werden? > Wie lässt sich eine einvernehmliche Erarbeitung und Umsetzung der Unternehmensstrategie sicherstellen? > Wie muss die Unternehmens- und die Mitarbeiterführung gestaltet werden, um die Geschäftsführung als verantwortliche, kooperative Einheit wahrnehmbar zu machen? Konfliktanalyse und Lösungsperspektiven Wie stellt sich die aktuelle Situation zwischen den Brüdern und geschäftsführenden Gesellschaftern Herbert und Fritz Müller dar? > Die persönliche Beziehung zwischen Fritz und Herbert ist angespannt und von Rivalität geprägt. Sie wird von beiden in der Zusammenarbeit im Unternehmen subtil ausgetragen und zeigt sich für Dritte primär an Körperhaltung, Mimik, Gestik und dem, was eben nicht ausgesprochen wird. Führungskräfte und Mitarbeiter nehmen diese emotionale Spannung wahr und erleben sie als bedrohlich, manche suchen einen individuellen Ausweg. > Die Kommunikation und Zusammenarbeit als geschäftsführende Gesellschafter erfolgt auf Wunsch des Vaters, nicht aufgrund wechselseitigen Interesses. Die Brüder arbeiten nebeneinanderher, vermeiden das gemeinsame Gespräch und gehen sich aus dem Weg. Eine inhaltliche, kooperative Zusammenarbeit findet nicht statt. Die Verteilung der Gesellschaftsanteile zu je 40 Prozent verschärft diese Situation und stellt in der Führung eine Pattsituation dar. > Unterschiedliche Auffassungen in Fragen der Unternehmensführung werden nicht geklärt, stattdessen schafft jeder auf seine Weise im Unternehmen Tatsachen; teilweise werden hierzu mit Führungskräften Koalitionen gebildet.

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> In der Vergangenheit wurde die Konflikt-„Lösung“ an den Vorsitzenden des Beirats, der vom Vater verkörpert wurde, delegiert. Der neue Beiratsvorsitzende – ein externer Unternehmer – ist nicht bereit, die Rolle des Vaters bzw. des Schlichters und Schiedsrichters zu übernehmen. Dieses unerwartete und beide Geschäftsführer irritierende Verhalten des neuen Beiratsvorsitzenden bietet die Chance, den gegebenen Umgang miteinander kritisch zu reflektieren und auch zu ändern. Doch worin besteht der Handlungsbedarf? Rein äußerlich läuft alles reibungslos, die Nachfolge ist geglückt, das Unternehmen selbst wird als Erfolgsstory wahrgenommen. Erst bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass der Vater und seine Söhne einen Umgang mit hohem Gefährdungspotenzial für das Unternehmen und die Familie praktizierten. Die Konflikte zwischen Fritz und Herbert wurden unterschwellig ausgetragen und zugleich tabuisiert. Dabei waren sie für alle Menschen im Betrieb wahrnehmbar und erlebbar. Führungskräfte und Mitarbeiter sprachen hinter vorgehaltener Hand über den unhaltbaren Zustand. Doch die ungeschriebene Regel, nicht offen über das Problem zu sprechen, wurde weiter beherzigt. Alle ließen zu, was geschah, ohne zu intervenieren. Diese trügerische Ruhe hielt an, solange der Senior im Unternehmen noch das Sagen hatte und den Betrieb aus seinem Beiratsvorsitz heraus auch operativ führte, während die Unternehmensführung durch die beiden jungen Geschäftsführer nur unzureichend stattfand. Eine solche Konfliktsituation liegt zwischen Fritz und Herbert vor. Was veranlasst uns dazu, in dieser unklaren Situation für Familie und Unternehmen von einem Konflikt20 zu sprechen? Die Antwort lautet: Hier geht es eben nicht nur um Meinungsverschiedenheiten, die diskutiert und einvernehmlich geklärt werden können. Zwischen Fritz und Herbert existiert seit langer Zeit ein Konflikt, denn es besteht ein Widerstreit zwischen beiden in der Wahrnehmung und Einschätzung von Situationen, im Fühlen und Denken, in den Einstellungen, in den jeweils verfolgten Zielen und in den Handlungen. Eine inhaltvolle Kommunikation und Zusammenarbeit findet nicht statt, stattdessen ist der Konflikt bereits so eskaliert, dass es im Unternehmen zu Koalitionsbildungen kommt, einer versucht den anderen zu dominieren und seine Pläne im Betrieb und in der Unternehmerfamilie durchzusetzen. Die Angewiesenheit auf eine gemeinsame erfolgreiche Zusammenarbeit wird von beiden geleugnet. Vor allem Fritz leidet darunter und empfindet die Situation als unerträglich, sieht sich in seinen Aktivitäten beschnitten und persönlich im Nachteil. Der verhärtete Zustand, in dem sich beide eher feindlich gegenüberstehen, hat sich seit langer Zeit aufgebaut. Fritz begegnet seinem Bruder mit Ablehnung, Wut und Neid bis hin zu offener Aggressivität. Dieselben übersteigerten Gefühle richten sich jedoch auch autoaggressiv gegen ihn selbst. Seine Verstocktheit, die keine verträgliche Kommunikation mehr erlaubt, ruft geistige und emotionale Blockaden hervor. Besonnenes Denken und Handeln ist ihm nicht mehr möglich. 20 Siehe Definition Konflikt S. 142 f.

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Menschen, die so befangen sind, tun sich schwer, tragfähige Lösungen zu finden. Zur Klärung des Haders wäre es gut, die Lage konstruktiv, kritisch, ohne Wertungen und Schuldfragen zu reflektieren, um die Ursachen aufzudecken und zwischen Eigenbeteiligung und Beteiligung der anderen an der Konflikteskalation zu unterscheiden. Zwischen Fritz und Herbert gibt es freilich mehrere Konflikte: Der für alle sichtbare Beziehungskonflikt verdeckt einen Zielkonflikt bezogen auf die Unternehmensführung, da beide unvereinbare Ziele verfolgen. Zudem gibt es auch einen Bewertungskonflikt. Denn selbst dann, wenn sie ein gemeinsames Ziel verfolgen, wollen sie es auf völlig unterschiedlichen Wegen und mit verschiedenen Mitteln und Methoden erreichen. Handlungsbedarf besteht auf allen drei Ebenen: Zunächst ist zu betonen, dass Menschen natürlich die Fähigkeit haben, emotional stabile, freundlich zugewandte Beziehungen zu anderen Menschen zu unterhalten. Sie können sich miteinander verständigen, einvernehmliche Ziele setzen und diese auch gemeinsam umsetzen. Konflikte wie die zwischen Herbert und Fritz sind Folge von Erfahrungen, die nicht aufgearbeitet wurden. Da sie bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht geklärt sind, hemmen sie eine kooperative Zusammenarbeit zwischen beiden. Was sind die Gründe? Die Rivalität mit dem Bruder, der Neid, die Eifersucht und dessen tiefe Ablehnung resultieren aus konkreten Erlebnissen, die in die Kindheit der Geschwister zurückreichen. Diese Erlebnisse können für Fritz tatsächlich schmerzhaft gewesen sein. Aber er mag sich durchaus irren, wenn er Herbert heute vorwerfen will, ihn als Person zu missachten. Für Fritz kann es daher sinnvoll sein, seine Erfahrungen kritisch zu reflektieren, um sie nachvollziehen zu können und so sich selbst und die Entwicklung eigener Verhaltensmuster und -strategien und auch die Entwicklung der persönlichen Selbstsicht im Kontext dieser Erfahrungen besser verstehen zu können. Entscheidend bei der Reflexion dieser Erfahrungen ist jedoch die Erkenntnis, dass sich Vergangenheit nicht ändern lässt. Es hilft Fritz nicht, sich selbst immer wieder zu bedauern und ins Defizit zu setzen. Damit reproduziert er unbewusst im Alter von 42 Jahren immer noch Traumata, die ihm in Kindheit und Jugend widerfuhren. Er hemmt damit, ohne dass es ihm bewusst sein muss, die weitere Entwicklung eigener Kompetenzen und verwehrt es sich, neue Erfahrungen zu machen. Zugleich bewertet er sein unternehmerisches Verhalten als moralisch besser als das seines Bruders. Er lehnt ihn als Menschen emotional ab, misstraut ihm und baut Distanz zu ihm auf. Wertschätzende, respektvolle Zusammenarbeit ist so nicht möglich. Eine völlig neue Perspektive ergäbe sich, wenn Fritz sich und seinen Bruder nicht mithilfe alter Bilder, sondern in der Gegenwart mit ihren jeweils persönlichen, fachlichen und unternehmerischen Fähigkeiten, Talenten und Potenzialen wahrnehmen und anerkennen könnte. Kein Mensch ist perfekt. Beide haben Stärken und Schwächen. Die Chance für Fritz und Herbert bestünde darin, sich in den Stärken zu ergänzen und ihre Schwächen möglichst auszugleichen.

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Führung der Unternehmerfamilie

Es käme also darauf an, dass jeder den anderen bewusst akzeptiert, da jeder andere Mensch anders ist als man selbst – nicht besser und nicht schlechter. Eine wechselseitige Wertschätzung ist dann leichter möglich. Außerdem sollten beide Brüder Interesse an ihrer Zusammenarbeit gewinnen. Das Zweckbündnis, das der Vater wünschte, stagniert in ritueller Kommunikation ohne innere Beteiligung und Motivation. Interesse an der Zusammenarbeit zeigt sich im bewussten Aufeinanderzugehen, in einem offenen Dialog, in dem gemeinsame und getrennte Erfahrungen, Sichtweisen und Standpunkte wohlmeinend ausgetauscht werden, ohne sich um Machtverlust zu sorgen. Sobald sich beide Brüder einschließlich der Vision und der Strategie auf gemeinsame Ziele für das Unternehmen und die Familie einigen, können potenzielle Konflikte plötzlich erörtert, in den Konsequenzen abgewogen und entschieden werden. Die Festlegung gemeinsamer Maßnahmen und Methoden zur Zielerreichung sowie klare Regeln zur Gestaltung der Zusammenarbeit sorgen dafür, dass beide das Gleiche verstehen und gleichgerichtet handeln. Aus den Resultaten können dann auch wieder entsprechende Konsequenzen gezogen und bei Bedarf Korrekturmaßnahmen abgeleitet werden. Dieses kooperative Engagement und die wechselseitige Verpflichtung zu synchroner Arbeit lassen die geschäftsführenden Gesellschafter ihre Gemeinschaft erleben. Daraus kann tiefes Vertrauen erwachsen.

5.2

Konflikte zwischen Gesellschaftern und Fremdgeschäftsführern

Teil der Eignerstrategie der Großfamilie Huber war es bereits seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 1872, das Unternehmen dauerhaft im Besitz der Familie zu erhalten. Dies gelang erfolgreich über drei Generationen hinweg und sollte nun auch für die kommenden weitergelten. Dabei sollte möglichst auch der Vorsitz der Geschäftsführung durch ein Mitglied der Familie übernommen werden. Als Kontrollorgan wurde bereits vor zehn Jahren ein Beirat gegründet, der mit einem Gesellschafter und zwei externen Mitgliedern besetzt war und dem die Gesellschafter weitgehende Befugnisse übertragen hatten, wie z. B. die Besetzung der Geschäftsführung. Aufgrund der plötzlichen Erkrankung des geschäftsführenden Gesellschafters Paul Huber und seines unerwartet vorzeitigen Ausscheidens vor drei Jahren musste für eine Übergangszeit ein externer Kandidat gefunden werden. Mitglieder aus der Familie mit den entsprechenden fachlichen Fähigkeiten und mit Führungspotenzial gab es in allen drei Stämmen. Die Gesellschafter und der Beirat waren jedoch einvernehmlich zu dem Beschluss gekommen, dass die infrage kommenden Junioren, zwei Männer und eine Frau, zunächst noch für mehrere Jahre weitere berufliche Erfahrungen in anderen Unternehmen sammeln

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sollten, insbesondere in Fragen der Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Danach sollte der Beirat den oder die Kompetenteste unter den dreien auswählen. Auch die Junioren waren mit dieser Regelung einverstanden. Die Suche nach einem geeigneten externen Kandidaten erfolgte damals zügig und schien auch erfolgreich. Der Beirat entschied sich – in Abstimmung mit den Gesellschaftern –, Herrn Mitter den Vorsitz der Geschäftsführung zu übertragen. Herr Mitter war damals 55 Jahre und ein in der Branche erfahrener und anerkannter Fachmann, der sich durch profunde unternehmerische Kompetenzen und hohe Führungsfähigkeiten auszeichnete. Das erste Jahr seiner Einarbeitung war insgesamt gesehen sehr erfolgreich. Er arbeitete sich außergewöhnlich schnell in seinen neue Aufgaben als Vorsitzender der Geschäftsführung ein. Seine Verantwortung für die Bereiche Marketing, Vertrieb und Innovation meisterte er mit solider Kompetenz. Dabei kamen ihm seine langjährigen Erfahrungen in der Kunststoff verarbeitenden Industrie und seine gewachsenen Geschäftsbeziehungen sehr zugute. Er war geschätzter und anerkannter Gesprächspartner für Kunden und Geschäftspartner. Auch in der Führung der Mitarbeiter der zweiten Ebene bewies er Entscheidungsfreudigkeit, Durchsetzungsvermögen und Integrationsfähigkeit. Es gelang ihm, die Mannschaft auch für neue, unbequeme Wege zu begeistern. Er vereinbarte Ziele, hakte konsequent nach, Rückdelegation ließ er nicht zu; stattdessen forderte er die Führungskräfte und unterstützte bei Bedarf auch die Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten. In der Zusammenarbeit mit seinen beiden Kollegen, dem für Produktion zuständigen Geschäftsführer und dem Kaufmann, zeigte er ein freundliches und kollegiales Verhalten, legte aber großen Wert auf seinen Status als Vorsitzender der Geschäftsführung. Zugleich war auffällig, dass er sich von Beginn an stark auf seine persönlichen Aufgabengebiete konzentrierte, die Wahrnehmung der gesamtunternehmerischen Verantwortung stand dahinter zurück. Besonders wichtig war ihm die Präsentation seiner Person in der Öffentlichkeit – sei es in Verbänden, im Rahmen von Tagungen oder auch gegenüber der Presse. Während die Familie selbst stets großen Wert auf Bescheidenheit legte und mit Informationen über das Unternehmen oder die Familie gegenüber der Öffentlichkeit ausgesprochen zurückhaltend war, änderte sich dies mit dem Eintritt von Herrn Mitter sehr schnell. Gesellschafter und Beirat beobachteten dies mit kritischer Zurückhaltung, ließen ihn jedoch gewähren. Herr Mitter selbst begegnete dem Beirat freundlich, höflich und korrekt. Er informierte den Beirat monatlich in einem Kurzbericht über die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens. In der direkten Kommunikation, z. B. während der gemeinsamen Quartalsgespräche oder in Gesprächen mit Mitgliedern des Gesellschafterausschusses, wirkte er eher distanziert. Im Laufe der Zeit gewannen sowohl der Beirat als auch einige Mitglieder aus dem Gesellschafterkreis den Eindruck, dass die Art und Weise, wie er mit ihnen kommunizierte, sei es verbal oder auch mit seiner Mimik, Gestik und Körperhaltung, ihnen gegenüber nicht wirklich offen, sondern eher taktisch motiviert war. Er bemühte sich stets,

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Führung der Unternehmerfamilie

ihre Fragen korrekt zu beantworten und ihre Erwartungen voll zu erfüllen; gleichzeitig hatten sie das Empfinden, dass es ihm eher lästig war, sie zu informieren. Er gab ihnen das Empfinden, dass sie ihm die Zeit stahlen für wichtigere Dinge, die er noch zu erledigen hatte. Dieses Empfinden tauschten die Mitglieder des Beirats und die Gesellschafter auch untereinander aus, da sie es jedoch nicht richtig in Worte fassen und „auf den Punkt“ bringen konnten, entschieden sie sich, darüber zunächst nicht mit Herrn Mitter selbst zu sprechen. Zu einem offenen Eklat kam es dann nach eineinhalb Jahren im Rahmen der jährlich stattfindenden Gesellschafterversammlung. Ohne Abstimmung mit seinen Geschäftsführungskollegen und dem Beirat präsentierte Herr Mitter dort eine Wachstumsstrategie, die über externes Wachstum, also über Zukäufe von Firmen, erfolgen sollte. Hierzu machte er gleich konkrete Vorschläge von Firmen, die aus seiner Sicht infrage kämen und das eigene Produktportfolio ausgezeichnet ergänzen würden. Um das notwendige Kapital zur Verfügung stellen zu können, schlug er den Gesellschaftern einen Gang an die Börse vor und den Verkauf von 49 Prozent ihrer Anteile. Seine Strategie und seine Argumentation waren in sich schlüssig und überzeugend. Er hatte bei seinen Überlegungen jedoch außer Acht gelassen, dass seine Vorstellungen in keiner Weise mit der Strategie der Unternehmerfamilie in Einklang zu bringen waren. Diese legte Wert auf organisches Wachstum, vollständige unternehmerische Unabhängigkeit, und sie hatte keinerlei Interesse, Gesellschaftsanteile an dritte Fremde zu veräußern. Denn als Großfamilie in der dritten Generation war es ein Credo der Familie, das Unternehmen langfristig und auf Dauer für die Familie zu erhalten. Im Rahmen der Beiratssitzung und auch der Gesellschafterversammlung entspann sich eine kontroverse Diskussion, bei der es auch emotional hoch herging. Nachdem Herr Mitter merkte, dass er die Familie nicht von seinem Konzept überzeugen konnte, reagierte er selbst mit persönlicher Enttäuschung und warf Beirat und Gesellschaftern vor, Marktchancen nicht nutzen zu wollen und sich konservativ rückschrittlich zu verhalten. Der Vorsitzende des Beirates, der zugleich auch die Gesellschafterversammlung leitete, brach die Diskussion ab, um sie nicht weiter eskalieren zu lassen, und schlug vor, das Thema auf der Ebene des Beirats und der Geschäftsführung zu klären. Das Verhalten von Herrn Mitter hatte eine nachhaltige Wirkung hinterlassen. Seine Kollegen reagierten sehr verärgert und brachten seinem Vorgehen keinerlei Verständnis entgegen. Sie empfanden es als unkollegialen Alleingang und fühlten sich selbst persönlich und fachlich nicht wertgeschätzt. Herr Mitter wiederum begründete sein Verhalten ihnen gegenüber mit seiner Verantwortung als Vorsitzender der Geschäftsführung. Seine Kollegen verwiesen ihn auf die gesamtunternehmerische Verantwortung der Unternehmensleitung, zu der auch die Unternehmensstrategie gehöre. Geradezu empört zeigten sie sich, dass er bereits erste Gespräche mit potenziellen Verkäufern von Unternehmen geführte hatte, ohne sie zu informieren, geschweige denn sie einzubinden. In mehreren Diskussionen kamen sie zu keiner gemeinsamen Verständigung. Auch die Mitglieder des Beirats fühlten sich übergangen. In der Diskussion mit Herrn Mitter, wenige Tage nach der Gesellschafterversammlung, wiesen sie ihn darauf hin, dass die Unternehmensstrategie der Zustimmung des Beirats bedürfe und hier zunächst mit diesem die Diskussion zu suchen sei. Herr Mitter seinerseits fühlte sich auch von diesen Herren

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völlig missverstanden. Er beteuerte, dass es in keiner Weise in seiner Absicht gelegen habe, den Beirat und seine Kollegen zu übergehen. Sein persönliches Interesse sei es gewesen, die Diskussion mit den Gesellschaftern direkt zu führen, denn aus seiner Sicht gebe es keine Alternative zu der von ihm vorgetragenen Strategie. Sie sei perfekt. Die Mitglieder des Beirats und auch der Vorsitzende des Gesellschafterausschuss führten in den kommenden zwei Monaten wiederholt in unterschiedlichen Konstellationen das Gespräch mit Herrn Mitter. Da sie insbesondere seine unternehmerischen Fähigkeiten und seine Art und Weise der Zusammenarbeit mit der Führungsmannschaft sehr schätzten, versuchten sie ihm argumentativ deutlich zu machen, dass die von ihm favorisierte Unternehmensstrategie nicht in Übereinstimmung mit der Eignerstrategie zu bringen wäre. Nach mühsamen und langwierigen Gesprächen gab Herr Mitter nach, verpflichtete sich gegenüber dem Beirat, den Vorgaben der Gesellschafter zu folgen, und entschuldigte sich auch bei seinen Kollegen. Seine Handlungspraxis in den nachfolgenden Monaten stand jedoch im deutlichen Widerspruch zu seiner mündlich vorgetragenen Verpflichtung. In Gesprächen mit seinen Kollegen und sogar mit Führungskräften äußerte er seine persönliche Unzufriedenheit und sein Unverständnis bezogen auf das Vorgehen der Gesellschafter. Er wertete es als veraltet und überholt und sprach ihnen den unternehmerischen Weitblick ab. Dabei äußerte er offen die Kritik, dass sie sich den Erfordernissen der Zeit verschlössen und so die Zukunft des Unternehmens gefährdeten. Seine Aussagen und Kommentare verbreiteten sich in Windeseile im Betrieb. Innerhalb kürzester Zeit ging ein Riss durch die Mannschaft, und es bildeten sich Koalitionen. Eine Führung, in der alle am gleichen Strang ziehen, dieselben Ziele verfolgen und erreichen wollen, war nicht mehr gegeben. Auch die Art und Weise der Kommunikation und Zusammenarbeit änderte sich rasch: Während früher jeder offen sagte, was er dachte, verhielten sich die Führungskräfte zunehmend taktisch – je nachdem, mit wem sie sprachen, passten sie sich in ihrer Argumentation opportunistisch an, um nicht anzuecken. Viele der Energien, die früher in den Aufbau neuer Kunden und die Entwicklung neuer Produkte flossen, versandeten gegenwärtig in endlosen und ergebnislosen internen Diskussionen über den einzuschlagenden Weg. Eine Gruppe altgedienter Führungskräfte suchte deshalb den Vorsitzenden des Beirats auf und bat um dessen Einflussnahme. Selbst der Betriebsrat teilte in einem Gespräch seine Sorge um die Zukunft des Unternehmens mit. Zwei Gesellschafter, die am Standort des Unternehmens wohnten, waren bei einem Restaurantbesuch sogar von ansässigen Unternehmern auf die Unruhe im Betrieb angesprochen worden. Dabei wurde auch die Frage aufgeworfen, ob die Inhaber dem Fremdgeschäftsführer zu geringe Handlungsspielräume übertragen würden, schließlich sei er doch ein kompetenter und erfahrener Mann. Nach intensiven, sich über einen längeren Zeitraum erstreckenden, ergebnislosen Diskussionen mit Herrn Mitter und reiflichen Überlegungen über das Für und Wider entschieden Beirat und Gesellschafter sich dazu, den Vertrag mit Herrn Mitter vorzeitig zu beenden.

Was war passiert?

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Zwischen Herrn Mitter auf der einen Seite und den Gesellschaftern, dem Beirat und den beiden Kollegen in der Geschäftsführung hatte sich ein Zielkonflikt aufgebaut, der das Unternehmen im Kern traf. Herr Mitter setzte sich über die Ziele und Vorgaben der Eigner hinweg und verfolgte seine eigenen unternehmerischen Ziele: Unternehmenswachstum durch externe Zukäufe bei gleichzeitigem Verkauf von Gesellschaftsanteilen sowie Profilierung des Vorsitzenden der Geschäftsführung in der Öffentlichkeit. Seine Unternehmensvision und seine Strategie sollten die Vision und Strategie der Gesellschafter ersetzen. Auch die Kultur des Unternehmens wollte er seinen Vorstellungen anpassen und auf seine Person fokussieren. Inhaltlich kam dies einer Enteignung der Gesellschafter gleich. Sie sollten zwar die finanziellen Mittel zur Finanzierung der Pläne von Herrn Mitter zur Verfügung stellen und eine entsprechend hohe Rendite dafür erhalten, aber er selbst wollte der eigentliche Chef im Betrieb sein. Dort und in der Öffentlichkeit standen seine Erfolge im Zentrum der Diskussion. Aus Sicht von Herrn Mitter waren die Gesellschafter verblendet, ihm nicht zu folgen. Seine Eigenbeteiligung an der Situation nahm er nicht wahr. Der Beirat und die Gesellschafter befanden sich in einer prekären Situation: Sie hatten einen Menschen zum Vorsitzenden der Geschäftsführung bestellt, der über hohe unternehmerische und fachliche Kompetenzen verfügte, der die Mitarbeiter für seine Ideen gewinnen und begeistern konnte und anerkannter Geschäftspartner von Kunden und Geschäftspartnern war. Gleichzeitig fehlte ihm jegliche Sensibilität für einen angemessenen Umgang mit den Eigentümern. Er missachtete den Unterschied, der sich aus seinem Status als angestelltem Manager und dem der Inhaber ergab. Wenn er diesen respektiert und akzeptiert hätte, wäre ihm stets klar gewesen, dass der Freiraum seines Handelns allein durch die Eignerstrategie vorgegeben wurde. Nur in diesem Rahmen hätte er seine unternehmerischen Fähigkeiten frei entfalten können. Stattdessen führte das Verhalten von Herrn Mitter nicht nur zu einem Zielkonflikt, sondern auch zu einem Beziehungs- und Loyalitätskonflikt mit den Gesellschaftern, da er deren Einstellungen und die Handlungen in der Unternehmensöffentlichkeit abwertete und die eigenen hervorhob. Er hatte keinerlei Interesse, seine Integrations- und Kooperationsfähigkeit, die er bei der Mitarbeiterführung praktizierte, auch auf den Umgang mit dem Beirat und den Gesellschaftern zu übertragen. In der Folge zog er die Macht an sich und polarisierte die Diskussion im Unternehmen so, als sei der von ihm eingeschlagene Weg der einzig erfolgreiche. Herr Mitter war trotz intensiver Bemühungen nicht bereit einzulenken. Die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen ihm und den Gesellschaftern war aufgrund zunehmender Angriffe auf zwischenmenschlicher Ebene zerrüttet und auch in der Geschäftsführung nicht mehr gegeben. Die Zwietracht im Betrieb, die er durch sein Verhalten gesät und geschürt hatte und die bereits negative Außenwirkungen zeigte, musste zügig beendet werden. In dieser extrem eskalierten Situation bestand die Konfliktlösung für den Beirat und die Gesellschafter darin, den notwendigen Schritt zu tun und die Zusammenarbeit mit Herrn Mitter vorzeitig zu beenden. Was war der weitere Verlauf der Geschichte?

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Vor dem Hintergrund ihrer negativen Erfahrungen stellten sich Gesellschafter und Beirat nun die Frage, wie eine erfolgreich kooperative Führung mit einem Fremdmanager gelingen kann. Worauf musste bereits bei der Auswahl geachtet werden? Und wie war es möglich, Konfliktpotenzialen frühzeitig zu begegnen? In den Gesprächen mit den Kandidaten vor drei Jahren, aus denen heraus sie sich für Herrn Mitter entschieden hatten, legten die Mitglieder des Beirats den Fokus auf Erfahrung und Kompetenz in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung sowie auf fachliche Fähigkeiten. Auch die Mitglieder des Gesellschafterausschusses, die die Kandidaten im Vorfeld der Entscheidung ebenfalls kennengelernt hatten, unterstützten und bestätigten sie in dieser Auffassung. Aus heutiger Sicht reichten diese Auswahlkriterien jedoch nicht aus. Für eine erfolgreiche Führungstätigkeit in einem Familienunternehmen wie der Huber GmbH und Co. KG brauchte ein Fremdmanager, insbesondere als Vorsitzender der Geschäftsführung, weitergehende spezifische Fähigkeiten, die eher im Bereich der persönlichen und sozialen Kompetenzen angesiedelt waren und sich auf seine Zusammenarbeit mit den Gesellschaftern bezogen. Es wäre deshalb auch bereits während der damaligen Auswahlgespräche erforderlich gewesen, den potenziellen Kandidaten ausführlich über das unternehmerische Selbstverständnis der Inhaber und ihre Ziele zu informieren und hierzu im Vorfeld seine Akzeptanz abzuklären und sein Commitment sicherzustellen. Das Anforderungsprofil an einen Fremdgeschäftsführer in einem Familienunternehmen unterschied sich also erheblich von dem eines Managers in einer konzerngebundenen Kapitalgesellschaft. Denn wie die Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Herrn Mitter nur allzu deutlich zeigten, sind die Einstellungen und persönlichen Werte des Fremdgeschäftführers gegenüber den Gesellschaftern elementar für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Neben der unabdingbaren fachlichen und unternehmerischen Kompetenz bedeutet dies: Der Manager muss in seiner Persönlichkeit zu den Gesellschaftern, ihrer Eignerstrategie und der Kultur des Unternehmens „passen“.

Das gilt insbesondere auch für einen von beiden Parteien akzeptierten Wertekodex. In seinem Umgang mit den Gesellschaftern muss der Fremdmanager Vertrauenswürdigkeit, Verlässlichkeit und Integrität unter Beweis stellen. Die Achtung des Eigentums und der Gesellschafter als Eigentümer muss für ihn ebenso selbstverständlich sein wie die Loyalität gegenüber dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. In diesem Zusammenhang braucht er auch das erforderliche Verständnis und das Einfühlungsvermögen bei der Wahrnehmung der Interessen der Gesellschafter. Die regelmäßige und umfassende Information des Beirats und der Gesellschafter über positive und kritische geschäftliche Entwicklungen ist grundlegender Bestandteil seiner Führungsaufgabe und kein lästiges, zeitraubendes Übel. Ein Geschäftsführer, der die Interessen der Gesellschafter und des Unternehmens vertritt, hat persönlich eine hohe Motivation, die Gesellschafter ebenso intensiv zu beraten und zu überzeugen wie Schlüsselkunden des Unternehmens. Er engagiert sich für tragfähige Entscheidungen, die sich am Wohl des Unternehmens und an den von den Gesellschaftern festgelegten Zielsetzungen orientieren. Dementsprechend verfügt er auch über die Beharrlichkeit und die Geduld, unter-

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schiedliche individuelle Interessen der Inhaberfamilie zum Wohl des Unternehmens zu integrieren. Dabei sollte er auch in der Lage sein, mit der erforderlichen Sensibilität und Fähigkeit Konflikte wahrzunehmen, zu analysieren und einer konstruktiven Lösung zuzuführen, sodass die Unternehmensinteressen und zugleich die Integrität der beteiligten Personen gewahrt bleiben. Dem Beirat und den Gesellschaftern war in der kritischen Reflexion der Erfahrungen mit Herrn Mitter klar geworden: Um bei Auswahlgesprächen mit Fremdmanagern die relevanten und erfolgskritischen Fragen und Themen zur Diskussion stellen und klären zu können, war es erforderlich, bereits im Vorfeld eines solchen Gespräches ein konkretes Anforderungsprofil auszuarbeiten. Dieses Anforderungsprofil musste neben Informationen zur beruflichen Qualifikation und den beruflichen Vorerfahrungen das aktuelle individuelle Kompetenzprofil des Kandidaten erfassen: Dieses beinhaltete neben fachlichen und Führungsfähigkeiten seine persönlichen und sozialen Kompetenzen inkl. seiner zukünftigen beruflichen Motive und Ziele. Seine unternehmerische Kompetenz und seine Interessenlage waren zu klären, insbesondere seine Bereitschaft und seine Fähigkeit, das Unternehmen einerseits wie ein Eigentümerunternehmer zu führen und dabei zugleich die Rechte und Interessen und auch die Kultur der Inhaber zu respektieren und zu wahren. Darüber hinaus brauchte er eine „Familienkompetenz“. Diese beinhaltete die Bereitschaft und die Fähigkeit zu einer bedingungslos offenen, kooperativen, vertrauensvollen und verlässlichen Zusammenarbeit mit der Unternehmerfamilie. Auf Basis eines konkret formulierten Anforderungsprofils können in Gesprächen mit potenziellen Kandidaten durch entsprechende Fragestellungen und Diskussionen Übereinstimmungen und Differenzen zwischen Anforderungsprofil und dem aktuellen Kompetenzprofil herausgearbeitet und beschrieben werden.

Da es niemals den „idealen Kandidaten“ gibt, wird dennoch durch den Abgleich von Anforderungsprofil und aktuellem Kompetenzprofil weitgehend deutlich, wo die Stärken und die Schwächen eines Fremdmanagers, bezogen auf die zu besetzende Funktion, liegen. Potenzielle Risiken können dann bereits bei der Einarbeitung aufmerksam beachtet und frühzeitig konstruktiv kritisch geklärt werden. Meinungsverschiedenheiten oder auch auftretende Missstimmigkeiten werden auf diese Weise von den Beteiligten rechtzeitig ausgeräumt, sodass sie nicht zu Konflikten eskalieren, die dann dem Unternehmen und dem Ansehen der Unternehmerfamilie Schaden zufügen.

Professionalität und Loyalität auch aufseiten der Gesellschafter Unternehmerfamilien, die sich dafür entscheiden, die Unternehmensführung generell an ein Fremdmanagement zu übertragen, und sich selbst auf die Rolle als Eigentümer und die Mitgliedschaft in einem Aufsichtsgremium beschränken möchten, müssen hierfür auch selbst die geeigneten Voraussetzungen schaffen. Externe Manager sind angewiesen auf klare und für beide Seiten verbindliche Strukturen und Regeln der Zusammenarbeit. Erfahrungen belegen,

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

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dass sie noch so kompetent und kooperativ sein können, wenn sie auf Unstimmigkeiten oder gar Streitigkeiten der Gesellschafter treffen und in diese hineingezogen werden, haben sie objektiv nur geringe Chancen, unternehmerisch erfolgreich handeln zu können. Deshalb sind vor einer Entscheidung für den Einsatz eines Fremdmanagements im Kreis der Gesellschafter insbesondere folgende Fragen zu beantworten: „ In welcher Weise wollen die Gesellschafter künftig ihren persönlichen Einfluss im Unternehmen geltend machen? Was ist ihr unternehmerisches Selbstverständnis? „ Ist die Art und Weise der aktiven Beteiligung einzelner Gesellschafter in Unternehmensangelegenheiten eindeutig geklärt? „ Wie ist die Verteilung und Regelung der Zuständigkeiten zwischen der Unternehmensleitung, die durch ein Fremdmanagement besetzt ist, und den Gesellschaftern? „ Soll es ein Kontrollgremium (Beirat, Verwaltungsrat, Aufsichtsrat) geben, und was wird dessen Aufgabenstellung sein? „ Soll das Fremdmanagement am Unternehmen beteiligt werden? „ Besteht ein Konsens über die künftige strategische Ausrichtung des Unternehmens? „ Gibt es eine einvernehmliche Klärung über die optimale Rechtsform des Unternehmens? „ Besteht seitens der Gesellschafter die Bereitschaft, etwaige Mittel für erforderliche Zukunftsinvestitionen zur Verfügung zu stellen? „ Ist sichergestellt, dass eine Zersplitterung der Gesellschaftsanteile vermieden wird? Da jedes Familienunternehmen aufgrund seiner Unternehmensgeschichte, der die Unternehmens- und Führungskultur prägenden geschäftsführenden Gesellschafter sowie seiner Kernkompetenzen und der daraus abgeleiteten Unternehmensziele einzigartig ist, müssen für die Positionen im Unternehmen, die mit Fremdmanagern besetzt werden sollen, jeweils spezifische Anforderungsprofile erstellt werden. In diesen werden die strategische Ausrichtung, die aktuell vorhandenen Managementpotenziale und die in der Zukunft benötigten Managementkompetenzen berücksichtigt. Mithilfe gezielter Potenzialanalysen lassen sich gerade die Manager finden, die für die Wahrnehmung der definierten Führungsposition geeignet sind. Ein solcher Mensch muss auch bereit sein, sich persönlich langfristig an das Unternehmen zu binden. Ein „Karrierehopper“ ist im Familienunternehmen am falschen Platz. Professionalität, Loyalität, Wertschätzung und die Akzeptanz eines wechselseitigen Aufeinander-angewiesen-Seins in der Zusammenarbeit ist auch aufseiten der Gesellschafter gegenüber Fremdmanagern gefordert. Das heißt konkret: unternehmerischen Freiraum geben – ohne Reglementierung und direkte Eingriffe in die Verantwortungsbereiche des Fremdmanagers. Die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche der zukünftigen Fremdmanager in der Geschäftsführung müssen vereinbart und schriftlich in der Geschäftsordnung und im Geschäftsverteilungsplan niedergelegt werden. Hierbei sind auch die Zusammenarbeit und die Aufgabenteilung zwischen Gesellschaftern, dem Kontrollgremium und der Geschäftsführung zu klären.

162

Führung der Unternehmerfamilie

Eine Beteiligung des Fremdmanagers am Gesellschaftskapital des Unternehmens bedeutet einen zusätzlichen Vertrauensbeweis der Gesellschafter gegenüber dem Fremdgeschäftsführer und kann darüber hinaus für den Fremdgeschäftsführer eine weitere Motivation für seine persönliche Bindung an das Unternehmen darstellen. Loyalität ist keine Einbahnstraße. Auch Fremdgeschäftsführer haben einen Anspruch darauf, dass Gesellschafter sich ihnen gegenüber loyal verhalten. Professionalität aufseiten der Gesellschafter zeigt sich in einem vertrauensvollen und wertschätzenden Umgang mit Fremdmanagern. Dieser umfasst den unternehmerischen Freiraum, die Anerkennung für erfolgreiche Arbeit und gegebenenfalls auch den Schutz der Position des Fremdmanagers im Unternehmen gegenüber willkürlichen Übergriffen einzelner Gesellschafter.

5.3

Konflikte zwischen aktiven und inaktiven Gesellschaftern

Im Gesellschaftertreffen der Prokas GmbH & C0. KG, das regelmäßig im Vorfeld der Gesellschafterversammlung durchgeführt wird, geht es lautstark zu. Anwesend sind zweiundzwanzig Gesellschafter der dritten und vierten Generation. Der geschäftsführende Gesellschafter Peter Prokas, der das Unternehmen seit siebenundzwanzig Jahren in der dritten Generation gemeinsam mit zwei angestellten Geschäftsführern leitet, sieht sich massiven Vorwürfen seitens mehrerer Gesellschafter ausgesetzt. Auch Albert Faber, sein Neffe, der als geschäftsführender Gesellschafter in einem Tochterunternehmen der Gesellschaft tätig ist, steht unter Kritik: Es fallen Aussagen wie: „Seit Jahren dominiert ihr die beiden anderen Familienstämme“. „Euch interessiert ja nur der Machterhalt eures Stammes“. „Insbesondere du, Peter, bist total dominant und machst was du willst. Du lässt nur deine Meinung gelten und setzt diese durch, komme was wolle“. „Die Gesellschafter lasst ihr im Unklaren über die Geschäftspolitik und auch der Beirat handelt ausschließlich in eurem Interesse“, ergänzt eine weitere Gesellschafterin. Ein Junior, Gesellschafter der vierten Generation, stellt die Frage: „Peter, wann sprechen wir endlich offen über deine Nachfolge? Oder willst Du uns auch hier deine Pläne vorenthalten? Wie dir nicht entgangen sein kann, gibt es mehrere kompetente Familienmitglieder in allen drei Familienstämmen, die dafür infrage kommen“. Die Vorwürfe gipfeln in der Aussage des Bruders von Albert: „Anstelle einer ordentlichen Gewinnausschüttung an die Gesellschafter, ist es euer ausschließliches Interesse, Gewinne in das Unternehmen zu investieren. Was haben wir denn als Gesellschafter davon? Eigentum, mit dem wir nichts anfangen können. Am besten verkaufen wir das Unternehmen, dann kann jeder der Gesellschafter mit seinem Anteil machen, was er möchte“. Fassungslos steht Peter Prokas dieser Situation gegenüber. Eine Entwicklung im Gesellschafterkreis, die er persönlich immer gefürchtet hatte. Er fühlt sich persönlich angegriffen und völlig unverstanden. Schließlich hatte er sich über Jahrzehnte für das Wohl des Unternehmens eingesetzt. Allerdings muss er zugeben, dass er die anderen Gesell-

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

163

schafter und ihre Angehörigen dabei stets nachrangig und auch eher als Störfaktor angesehen hat. Deshalb wollte er sie möglichst aus dem Unternehmensgeschehen heraushalten. Darin waren sein Neffe Albert und er sich auch immer einig gewesen.

Die skizzierte Situation veranschaulicht, dass das Potenzial für die Entstehung von Konflikten zwischen aktiven und inaktiven Gesellschaftern in Mehrgenerationen-Familienunternehmen deutlich zunimmt. Hierfür gibt es im Wesentlichen zwei Gründe: „ Mit der wachsenden Anzahl der Familienmitglieder nehmen das Selbstverständnis „eine“ (große) Familie zu sein und die Nähe der zwischenmenschlichen Bindungen tendenziell ab. Bei einem Kreis von zweiundzwanzig Gesellschaftern zuzüglich (Ehe-)Partnern und Kindern, die die fünfte Generation präsentieren, ist es keinem Mitglied der Großfamilie mehr möglich, gleichermaßen intensive Beziehungen zu allen Mitgliedern der Familie aufzubauen und auf Dauer aufrechtzuerhalten. Die Bildung von Untergruppen, in denen die einzelnen Mitglieder zueinander in unterschiedlichem Maße emotionale Nähe und Distanz empfinden und möglicherweise auch verschiedene Interessen verfolgen, ist die Folge. „ Die unmittelbare persönliche emotionale Bindung an das Unternehmen und das Interesse an seiner Entwicklung lässt meist bereits bei den Gesellschaftern der dritten Generation nach, wenn sie nicht selbst aktiv im Unternehmen tätig sind. Sie ist für die nachfolgenden Generationen kaum mehr gegeben. Denn während die Kinder und Kindeskinder des oder der Unternehmensgründer das Unternehmen von klein auf kennen und mit und teilweise im Unternehmen aufgewachsen sind, wächst die räumliche und emotionale Distanz in den Folgegenerationen und hier insbesondere bei den Kindern der inaktiven Gesellschafter. Die Gesellschafter leben mit ihren Familien an ganz verschiedenen Orten. Manche von ihnen sogar im Ausland und dort in einer familiär und kulturell völlig anderen Situation als die geschäftsführenden Gesellschafter am Unternehmensstandort. Die geografische Distanz kann in der Folge, von den einzelnen Gesellschaftern unbeabsichtigt, auch zu einer persönlichen Distanz gegenüber Familie und Unternehmen führen. Wie können trotz dieser Gegebenheiten Konfliktpotenziale zwischen aktiven und inaktiven Gesellschaftern reduziert bzw. existierende Konflikte konstruktiv gelöst werden? Betrachtet man die zuvor skizzierte Situation des Gesellschaftertreffens etwas eingehender, so verbergen sich hinter der aktuell formulierten Kritik grundsätzliche Fragestellungen und Bedürfnisse der Gesellschafter, wie z. B.: „ Können wir einander vertrauen? Bringen wir einander Anerkennung und Wertschätzung entgegen? Wie zeigt sich diese in unserem Informationsverhalten, in unserer Kommunikation und Zusammenarbeit? „ Fühlen wir uns der einen Großfamilie zugehörig, selbst wenn es unterschiedliche Auffassungen in Sachfragen gibt? Haben wir ein gemeinsames Selbstverständnis bezogen auf die Familie, das Unternehmen und unsere gesellschaftliche Verantwortung? Oder haben einzelne Gesellschafter oder auch Gesellschafterstämme das Empfinden der Entfremdung von Familie und Unternehmen oder gar das Gefühl, aktiv ausgegrenzt zu werden?

164

Führung der Unternehmerfamilie

„ Sind die unterschiedlichen Rollen, die die aktiven und inaktiven Gesellschafter in der Familie und im Unternehmen einnehmen wollen, dürfen und sollen geklärt? „ Welche Wertschätzung bringen wir unseren (Ehe-)Partnern entgegen und welche Rolle spielen sie, denn sie nehmen am Gesellschaftertreffen nicht teil? „ Zu welchen unternehmens- und familienbezogenen Themen existieren zwischen den Gesellschaftern unterschiedliche Auffassungen? Wie lösen wir diese und wie werden Entscheidungen getroffen und umgesetzt? Wie gehen wir dabei mit der Meinung von Minderheiten um? Die Art und Weise der Kommunikation und der Interaktion der Gesellschafter können die Klärung von Meinungsunterschieden sowie das Erreichen und die Umsetzung gemeinsam erarbeiteter Lösungen massiv erschweren oder auch erleichtern. In der skizzierten Situation begegnen sich die Gesellschafter voller Misstrauen, die Atmosphäre ist angespannt, die Urteile über anwesende Gesellschafter wurden bereits im Vorfeld gefällt. Eine Aussprache im Dialog und ein kooperatives Miteinander fehlen. Das Misstrauen spiegelt sich auch in der nonverbalen und verbalen Kommunikation wieder: verschlossen oder verärgert wirkende Gesichter, angespannte Körperhaltungen und konfrontierende Kommunikation. Person und Verhalten trennen In der Diskussion wird nicht zwischen Person und Verhalten unterschieden. Die Folge ist, dass sich die Gesellschafter verbal persönlich angreifen: „Du bist dominant und machst, was du willst“. Diese Kritik, so formuliert, trifft ein grundsätzliche Urteil über den Charakter eines Menschen. Die Trennung zwischen Person und Verhalten stattdessen würde allen Beteiligten einen Perspektivwechsel anbieten: „Du verhälst dich den nicht aktiven Gesellschaftern gegenüber dominant und lässt sie nicht ausreden“, ermöglicht dem Angesprochenen die kritische Reflexion und die Änderung des Verhaltens, die Wertschätzung des Menschen bleibt gewahrt. Konzentration auf die Lösung des Themas – nicht auf die Suche von Schuldigen Die Gesellschafter, die das dominante Verhalten des geschäftsführenden Gesellschafters kritisieren, lassen ihre Eigenbeteiligung an der Entwicklung der eingetretenen Situation außer Acht. Sie sehen in Peter und Albert die „Schuldigen“ und verhalten sich so, als stünden sie „vor“ einem Problem, mit dem sie selbst nichts zu tun hätten. Sie übersehen dabei, dass sie durch ihr Verhalten die Familiensituation beeinflussen, wie auch umgekehrt. Die Konzentration der beteiligten Gesellschafter auf die Klärung von grundsätzlichen Fragestellungen, wie z. B. die Ausgestaltung des Informationsprozesses zwischen aktiven und inaktiven Gesellschaftern sowie dem Beirat, die Klärung ihrer unterschiedlichen Rollen oder auch der Frage einer ausgewogenen Dividendenpolitik, ermöglicht die gemeinsame Erarbeitung von Vereinbarungen, die für alle verbindlich sind und umgesetzt werden können. Sie hat zugleich eine weitere erhebliche Konsequenz: Wenn die Gesellschafter und Gesellschafterinnen anerkennen, dass sie daran teilhaben, Entwicklungen und Lösungen mitzugestalten, dann sind sie für

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

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die Folgen dieser Entwicklungen auch mitverantwortlich. Dies impliziert auch die Entscheidung für einen Umgang der von wechselseitiger Akzeptanz, Respekt und Wertschätzung getragen ist, und zwar ohne Dominanz oder Bevormundung durch eine oder wenige Personen. Zur Bildung eines nachhaltigen Vertrauens zwischen den Gesellschaftern und den Familienangehörigen ist es erforderlich, die im Rahmen von Gesellschaftertreffen getroffenen Beschlüsse und Vereinbarungen konsequent umzusetzen. Bloße Lippenbekenntnisse bestätigen Vorurteile und führen in der Wirkung zu einer weiteren Konflikteskalation. Hier kommt dem Gesellschafterausschuss eine aktive, steuernde und damit erfolgskritische Rolle zu. Stärkung des Zugehörigkeitsgefühls Darüber hinaus kann die emotionale Bindung der Gesellschafter und ihr Zugehörigkeitsgefühl zur Familie und zum Unternehmen durch regelmäßig stattfindende Familientreffen gefördert werden. Sie geben allen Familienmitgliedern die Gelegenheit des gemeinsamen Zusammenseins. In diesen besteht die Möglichkeit „ Sich persönlich näher kennen zu lernen und auszutauschen. „ Miteinander Spaß zu haben und Erfolge, bezogen auf einzelne Familienmitglieder, die Familie und das Unternehmen, gemeinsam zu feiern. „ Die individuell unterschiedlichen Kompetenzen der Gesellschafter und ihrer Angehörigen aktiv in das Familientreffen einzubringen, z. B. in Form unterhaltsamer kultureller Einlagen oder von Vorträgen bzw. praktischen Beiträgen und diese auch unter aktiver Beteiligung der anderen Familienmitglieder. Auf diese Weise können die Familienmitglieder unterschiedliches Know-how, Fähigkeiten und Fertigkeiten einbringen, sich daran erfreuen und/oder sich wechselseitig weiterbilden. Gleichzeitig bringt ein solcher Umgang die wechselseitige Wertschätzung gegenüber den Kompetenzen aller Familienangehörigen zum Ausdruck und wehrt der Tendenz der Hierarchiebildung und der Auf- bzw. Abwertung der unterschiedlichen Kompetenzen der Gesellschafter. Ist eine solche Situation eingetreten, kommt es zu einer Art „Klassenbildung“, in der Konflikte unmittelbar angelegt sind, nach dem Motto: Gesellschafter erster Klasse sind die geschäftsführenden Gesellschafter, Gesellschafter zweiter Klasse sind solche, die unternehmerische Kompetenz vorweisen können, und Gesellschafter dritter Klasse sind die so genannten „Laien“. „Wertvoll“ erscheinen Gesellschafter (und (Ehe-)Partner) unter dieser Perspektive nur dann, wenn sie unternehmerische Kompetenz einbringen können. „ Transparente Informationen, Wissensvermittlung und Klärung unternehmensrelevanter Themen in einer auch für Nichtfachleute verständlichen Sprache. „ Die aktive Einbindung der (Ehe-)Partner und Kinder in die Familientreffen. „ Die emotionale Bindung der Familienmitglieder an Unternehmen und Familie durch aktiven Erhalt und Weitergabe der Familien- und Unternehmensgeschichte, z. B. in Form einer Familienchronik und/oder dem Erzählen von Familien- und Unternehmensgeschichten.

166

5.4

Führung der Unternehmerfamilie

Konflikte lösen – durch neue Erfahrungen lernen

Die Mitglieder der Familie – handlungsfähige Akteure oder willige Opfer? Soziale Konflikte in der Familie und im Unternehmen entstehen nicht plötzlich und unerwartet, sie entwickeln sich über die Zeit, oftmals unterhalb der Schwelle der bewussten Wahrnehmung der Beteiligten, und gewinnen dabei eine Eigendynamik. Sie werden stets durch viele Faktoren und Einflüsse außerhalb und innerhalb der Familie ausgelöst, begünstigt und verschärft. Da Menschen nicht nur angemessenes, sondern auch aversives Verhalten gelernt haben, also ein Verhalten, das sich autoaggressiv gegen sie selbst oder aggressiv gegen die Lebensentfaltung anderer Menschen oder auch eines Unternehmens richten kann, sind Konflikte Bestandteil menschlichen Lebens und so auch Bestandteil des Lebens einer Unternehmerfamilie. Konflikte in der Unternehmerfamilie eskalieren nicht zwangsläufig, sondern nur durch aktive menschliche Beteiligung. Je nach Eskalationsgrad des Konfliktes (siehe Abbildung 14, S. 167), gewinnen Familienmitglieder für sich das Empfinden, dass nicht mehr sie es sind, die einen Konflikt haben, den sie aktiv beeinflussen und lösen können. Vielfach konstruieren sie eine Ausweglosigkeit, in der festen Überzeugung, „Gefangene“ eines Konfliktes zu sein, der sich verselbstständigt hat. In einer solchen Situation nehmen sie sich selbst nicht mehr als handlungsfähige Subjekte21, sondern als Objekte22, als Opfer äußerer Umstände wahr. Ein Perspektivenwechsel bietet ihnen allerdings die Chance, sich aus der vermeintlichen Not zu lösen und sich selbst wieder als kompetent und handlungsfähig erleben zu können. Die in Abschnitt 5 vorgestellten Konfliktarten (siehe Abbildungen 12 und 13, S. 145 ff.), die in der Unternehmerfamilie und im Familienunternehmen auftreten können, stellen hohe Anforderungen an die Konfliktlösungskompetenz der Familienmitglieder. Was beinhaltet diese? „ Die Haltung, Konfliktsituationen als Chance zur Vertiefung der zwischenmenschlichen Beziehungen in der Familie anzusehen. „ Wissen über den Zusammenhang der Entstehung von Konflikten in der Familie und im Unternehmen sowie der unterschiedlichen Konfliktarten. „ Die Fähigkeit, familienbezogene Konflikte zu erkennen, sie zu akzeptieren (und sie nicht zu leugnen, zu verdrängen oder vor ihnen zu flüchten) und ihren Inhalt und Zusammenhang zu verstehen.

21 Subjekt: „das erkennende, mit Bewusstsein ausgestattete, handelnde Ich“ (Duden, Fremdwörterbuch 2003,

S. 1292). 22 Objekt: „Gegenstand, auf den das Interesse, das Denken, das Handeln gerichtet ist“ (ebd., S. 943).

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

167

„ Die Fähigkeit, individuell und als Familiengemeinschaft Konfliktlösungen zu entwickeln und umzusetzen. „ Um Konfliktsymptome rechtzeitig zu erkennen und ihnen vorbeugend zu begegnen, sollte sich die Familie auch ihre Kultur und die damit einhergehenden Kommunikations- und Verhaltensregeln vergegenwärtigen und ihre Sinnhaftigkeit in der Gegenwart kritisch reflektieren. Vorstellungen und Ideale einer falsch verstandenen Familienharmonie stehen einem konstruktiv-kritischen Miteinander oft im Weg. „ Bei Bedarf ist jedes Familienmitglied dafür verantwortlich, seine sozialen Kompetenzen weiterzuentwickeln, um eine kooperative konstruktive Zusammenarbeit zu ermöglichen, die Konfliktpotenziale rechtzeitig auflöst, oder aber, um in existierenden Konfliktsituationen konstruktiv Einfluss zu nehmen.

Missstimmung Geordnete verbale Auseinandersetzung

Debatte Kleine Überlegenheit

1

2 Taktik

Misstrauen Entschlossenheit

3

Koalition Imagewebung

4

Intensivierung

Ausweitung

Entgleisung Demaskierung

5

Drohung Abschreckungsmanöver

Gewalt Schädigen

6

7

Vernichtung Um-SichSchlagen

Gesichtsverlust Gewaltandrohung begrenzte Gewalt

8

totale Gewalt

Anbahnung win-win

lose-win

Rationalisierung

Emotionialisierung

win-lose

offener Kampf

lose-lose

Verlust bewusster Kontrolle und Steuerung Point of no return

Quelle: Glasl 2004, S. 236 ff., Kreyenberg 2004, S. 89 Abbildung 14: Stufen der Konflikteskalation

168

Führung der Unternehmerfamilie

Konflikte lösen – aber wie? Voraussetzung für die Lösung eines sozialen Konfliktes in der Familie ist das Interesse jedes Beteiligten an der Änderung der aktuellen Situation. Menschen sind an der Lösung eines Konfliktes jedoch nur interessiert, wenn sie für sich selbst einen Nutzen daraus ziehen. Erst dann sind sie bereit, ihre Einstellungen und ihr Verhalten zu ändern. Taktisches Verhalten lässt sich dabei schnell von echtem Interesse unterscheiden. Konfliktlösungen starten deshalb immer im Umgang eines Menschen mit sich selbst. Gerade hierin liegt eine der Hauptschwierigkeiten bei der Lösung von Konflikten: Denn stets steht die Forderung und die Bedingung im Raum, der oder die anderen sollten den ersten Schritt der Änderung vollziehen. Wie wäre nun ein Lernprozess auf individueller Ebene möglich, der dem einzelnen Familienmitglied neue Erkenntnisse und Erfahrungen ermöglicht?

Perspektivenwechsel Zur Veranschaulichung soll an die Konfliktsituation der Brüder Fritz und Herbert Müller angeknüpft werden (siehe S. 148 ff.). Denkbar wäre folgende Entwicklung: Der neue Vorsitzende des Beirats gibt Fritz die freundlich gemeinte Anregung, seine Sicht auf sich selbst in der Gegenwart zu überdenken und zu ändern: Anstatt die eigene Persönlichkeit auf Basis vergangener Erfahrungen stets aufs Neue als defizitär zu betrachten, könne er heute als Erwachsener eine Realitätsprüfung vornehmen und sich mit den eigenen Fähigkeiten und Talenten wahrnehmen. Der Beiratsvorsitzende unterbreitet ihm hierzu konkrete Vorschläge und gibt ihm auch Informationen darüber, wie Menschen ein Selbstkonzept entwickeln und sich damit auch selbst begrenzen, ohne es wirklich zu merken. Wie geht Fritz mit diesem Impuls, der durch eine dritte unabhängige Person an ihn herangetragen wird, um? Ohne dass es ihm bewusst ist, verarbeitet sein Gehirn diese Informationen in Sekundenschnelle selektiv und gleicht sie unbewusst mit seinem Vorwissen und seinen Vorerfahrungen ab (vgl. Roth 1996). Sie führen zu einer Irritation, denn sie passen als Information nicht in seine Erfahrungshierarchie. Fritz hat nun im Umgang mit dieser Irritation folgende Wahlmöglichkeiten: „ Mit einem Minimum an Aufwand bewertet er die Anregung des Perspektivenwechsels negativ, weist sie empört von sich und verwirft sie. Dabei können ihm verschiedene Arten von Begründungen dienlich sein: Zum Beispiel die Abwertung seines Bruders und die eigene Selbstaufwertung mit den Worten: „Selbst wenn ich mich ändere, mein Bruder ändert sich nie.“ Damit hat Fritz für sich persönlich die Legitimation gefunden, seine Vorurteile und Verhaltensmuster gegenüber Herbert weiterhin zu praktizieren. Eine weiter Begründung kann darin bestehen, die neue Situation an vergangene Erlebnisse anzubinden, die negativ bewertet werden, nach dem Motto: „Das habe ich schon ausprobiert, und es hat al-

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

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les nichts geholfen.“ Die Öffnung für eine neue Lernerfahrung wird damit unmittelbar blockiert. Insofern machen Erfahrungen nicht notwendigerweise immer klug, wenn einmal erlernte Verhaltensweisen unreflektiert und unabhängig von der Einzigartigkeit der neuen Situation angewendet werden (vgl. Dörner 1995, S. 256 ff.). Fritz kann sich auch äußere Gegebenheiten zunutze machen: „Ich habe alles gegeben, aber die Umstände haben verhindert, dass meine Bemühungen um eine kooperative Zusammenarbeit erfolgreich waren.“ Letztlich führen alle genannten „Argumente“ dazu, dass der Konflikt zwischen beiden fortbesteht und voraussichtlich auch weiter eskalieren wird. Dabei wird deutlich, dass Menschen bequemer und schneller alte Erfahrungen beibehalten, als neue zu machen. Sie neigen eher dazu, Wege zu suchen und zu finden, eine kritische Auseinandersetzung mit den negativen Folgen ihrer Handlungen zu vermeiden. Damit begeben sie sich in eine scheinbare Situation der Sicherheit. Eine Erklärung für dieses Verhalten könnte sein: „Wenn ich die Folgen meiner eigenen Handlungen gar nicht erst zur Kenntnis nehme, so bleibt mir die ‚Kompetenzillusion’ (ebd. S. 269).“ Diese Form der Selbsttäuschung ermöglicht es dem Einzelnen, Umstände oder andere Menschen für eine Situation verantwortlich zu machen, wobei der Blick auf die Eigenbeteiligung negiert wird. Was wäre die Alternative? „ Fritz kann den neuen Impuls als Anregung annehmen, auch wenn er ihn zunächst irritiert, weil er nicht mit seinem bisherigen Wissen und seinen Erfahrungen in Einklang zu bringen ist. Die kritische Infragestellung seines Selbstkonzeptes und die geistige Erwägung neuer Handlungsvarianten könnten in ihm Selbstwertempfinden und zugleich den Mut und die innere Motivation wecken, die bisherigen Erkenntnisse über sich selbst aus neuer Sicht zu betrachten und zu erweitern. Die bewusste Wahrnehmung der eigenen persönlichen und unternehmerischen Fähigkeiten (und nicht der einseitige Blick auf die vermeintlichen Defizite) könnten zu der persönlichen Entscheidung führen, einen freundlicheren Umgang mit sich und in der Folge auch mit seinem Bruder zu praktizieren. Indem er diese Gedanken nun auch tatsächlich konkret in der Zusammenarbeit umsetzt und z. B. Vorurteile, die er seinem Bruder gegenüber hegt, in einem offenen Gespräch ausräumt, würde er neue Erfahrungen machen, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ermöglichten. Eine Erfahrung, die er selbst nie für möglich gehalten hätte. Auf Basis dieser und anderer neuer Erfahrungen könnte er wieder entsprechende Schlussfolgerungen als Grundlage für neue Entscheidungen treffen. Gerade auch dann, wenn unerwartete Folgen eintreten würden. Aus dieser Perspektive betrachtet bestünde die Möglichkeit, Lernprozesse autonom zu gestalten. In diesem Zusammenhang weist Dietrich Dörner darauf hin: „Die Betrachtung der Folgen von Maßnahmen bietet hervorragende Möglichkeiten zur Korrektur eigener falscher Annahmen über die Realität. Denn wenn sich etwas einstellt, was man als Folge einer Maßnahme eigentlich nicht erwartet hat, so muss das ja seine Gründe haben. Und aus der Analyse dieser Gründe kann man lernen, was man in Zukunft besser oder anders machen sollte. Sollte man meinen! Man kann sich, wenn etwas eintritt,

170

Führung der Unternehmerfamilie

was man nicht erwartet hat, fragen, ob man vielleicht von falschen Voraussetzungen ausgegangen ist und ein falsches oder unvollständiges oder zu ungenaues Bild von der Realität hatte. Und man kann sich dann wiederum nach den Gründen dafür fragen, warum das Bild von der Realität so unvollkommen war. Hat man falsche Methoden der Informationssammlung verwendet? Oder hat man einfach nur nicht lange genug Informationen gesammelt? Hat man die falschen Hypothesen gebildet? Oder waren die unerwarteten Folgen aufgrund der Undurchschaubarkeit der Realität und ihrer Komplexität ganz einfach unvermeidbar? Wurde vielleicht die richtige Maßnahme falsch durchgeführt? Dann muss man den ‚ausführenden Organen’ in Zukunft schärfer auf die Finger sehen. Auf jeden Fall sollte man sich über unerwartete Folgen Gedanken machen. Denn dann bieten auch die negativen Folgen von Maßnahmen zumindest die Möglichkeit zur Korrektur und sind insofern für die Organisation zukünftigen Verhaltens von allergrößter Wichtigkeit. Dies zu akzeptieren kann nicht schwer fallen – sollte man meinen“ (ebd., S. 266 f.).

Wie steht es dabei mit dem Wollen? Bei Auseinandersetzungen in der Unternehmerfamilie fallen oft Aussagen wie: „Eigentlich wollte ich ja etwas ganz anderes, ich verstehe auch nicht, wie diese Situation eintreten konnte.“ Oder: „Ich will ja mit meinem Cousin zusammenarbeiten, aber irgendwie funktioniert es nicht.“ Auf die Frage: „Was tun Sie dafür?“ wird jedoch deutlich, dass der formulierte Wille eher ein Anspruch ist, dem die Handlungspraxis in keiner Weise entspricht. Was unterscheidet nun den „Willen“ von einem gut gemeinten Anspruch? Der Wille, also das, was ein Mensch wirklich für sich selbst will, zeigt sich in seinem Tun und nicht in dem von ihm formulierten Anspruch oder Vorsatz. Insofern mag den einen oder die andere vielleicht die nachfolgende Aussage überraschen, möglicherweise aber auch zum Nachdenken anregen: „Wenn ich auf mein Tun zurückblicke, so mag ich darin ein Muster entdecken, dass mich verblüfft sagen lässt: Es sieht ganz so aus, als hätte ich die ganze Zeit etwas anderes gewollt, als ich dachte. Weil uns alles, was mit dem Willen zu tun hat, im Kern trifft, können solche Entdeckungen gewaltige Erschütterungen bedeuten, sowohl angenehme, als auch unangenehme. In jedem Fall zeigen sie mir, dass der Spielraum meines möglichen Wollens und damit meine Freiheit größer ist als angenommen“ (Bieri 2000, S. 49). „Handlung ist Ausdruck eines Willens, und wir bereiten sie vor, indem wir den Willen durch Überlegung in eine bestimmte Richtung lenken. Dadurch üben wir Macht auf den Willen aus und werden seine Urheber. Man kann auch sagen: Wir werden in einem empathischen Sinne sein Subjekt“ (ebd. S. 54). Das bedeutet in der Konsequenz, dass die Handlungen eines Menschen und auch die aus ihr resultierenden Folgen Ausdruck seines Wollens sind, ob sie ihm oder ihr nun subjektiv gefallen oder nicht. Ein erwachsener Mensch trägt damit auch die Verantwortung für sein Handeln und dessen Folgen.

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen

171

Dies gilt auch für Angehörige in Unternehmerfamilien, die sich selbst als Opfer der Situation erleben, weil sie, wie sie sagen, „[…] persönlich nur widerwillig und im Auftrag des Vaters handeln“. Denn: „[…] Widerwilligkeit und Willenlosigkeit sind zwei ganz verschiedene Dinge. Widerwilliges Tun ist echtes Tun mit Urheberschaft, wenngleich widerwillig. Willenloses Tun dagegen ist ein Tun ohne Urheber und ohne Sinn, und also ist es kein Tun“ (ebd., S. 58).

Kenntnis der Konfliktbewältigungsstile der Familienmitglieder und der Familie als Gemeinschaft Eine weitere Voraussetzung für die konstruktive Lösung von Konflikten im Kontext von Familie und Unternehmen ist neben einem individuellen Perspektivenwechsel auch die Kenntnis des individuellen Stils der Konfliktbewältigung. Hierzu bedarf es der Fähigkeit der Selbstkenntnis und der kritischen Selbstreflexion des einzelnen Familienmitglieds, bezogen auf seinen individuellen Umgang mit Konflikten, und der Familie als Gemeinschaft, bezogen auf ihren gemeinschaftlichen Umgang mit Konflikten und Konfliktlösungen. Jedes Mitglied der Unternehmerfamilie hat im Laufe seines Lebens seine eigenen Verhaltensweisen (Taktiken, Methoden, Strategien) im Umgang mit Konflikten in der Familie (und darüber hinaus) entwickelt. Erst wenn diese von ihm bewusst (an)erkannt und kritisch auf ihre Folgen hin reflektiert wurden, können bei Bedarf, und wenn tatsächlich persönlich gewollt, erforderliche Änderungen in Einstellung und Verhalten vorgenommen werden. Diese Vorgehensweise lässt sich gleichermaßen auf das Zusammenwirken der Familienmitglieder in der Familiengemeinschaft übertragen. Hilfreich sind in diesem Zusammenhang nachfolgende Fragen, die eine selbstkritische Korrektur und damit größere Handlungsfreiräume ermöglichen: „ Beobachten Sie in den nächsten vier Wochen Situationen im Umgang mit Familienmitgliedern oder mit Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten, und die Sie für sich als konfliktbehaftet erleben. „ Notieren Sie Ihre Beobachtungen schriftlich:  Nennen Sie den Anlass bzw. die Auslöser und die Gründe für den Konflikt.  Was ereignete sich während der Konfliktsituation?  Was war das Ergebnis der Konfliktsituation? „ Analysieren Sie Ihre Beobachtungen am Ende der vier Wochen, und untersuchen Sie, ob sie ein Verhaltensmuster ergeben. „ Welches der folgenden Verhaltensmuster entspricht dem Ihren in einer typischen Konfliktsituation?  Zurückgezogen: Sie vermeiden Konflikte, so oft es nur geht.  Gefällig, zustimmend: Gewöhnlich erlauben Sie der anderen Konfliktpartei zu gewinnen.

172

Führung der Unternehmerfamilie

 Unangenehm, aggressiv: Sie begünstigen durch Ihr Verhalten Gewinner-/Verlierer– Situationen.  Konstruktiv: Sie wirken durch Ihr Verhalten auf eine kooperative Zusammenarbeit und Lösung hin. „ Entscheiden Sie, auf Basis Ihrer Analyse, ob Sie Ihren Stil der Konfliktlösung beibehalten oder ändern wollen. „ Wenn Sie einen Bedarf der Änderung erkennen: Bereiten Sie einen Aktionsplan vor. Die Diskussion dieses Aktionsplans mit Freunden, Kollegen und Familienmitgliedern, die Sie wertschätzen, bietet zusätzliche Anregungen. „ Setzen Sie den Plan um. Reflektieren Sie gemeinsam mit anderen Ihre Erfahrungen. Die skizzierten personenbezogenen Lernprozesse zur Verbesserung der Konfliktlösungsfähigkeiten lassen sich ebenso auf die gesamte Unternehmerfamilie oder auf Untergruppen der Familie übertragen.

6.

Mit Handlungskompetenz in die Zukunft – Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie

Individuelle Handlungskompetenz stellt die Fähigkeit eines Menschen dar, souverän schnell wechselnden, komplexen und unvorhersehbaren Aufgaben und Situationen gewachsen zu sein. Auch eine (Groß-)Familie kann als „Team“ ihre familiäre Handlungskompetenz so aufbauen, dass sie in unterschiedlichen Situationen, sei es in der Familie, im Unternehmen oder in der Gesellschaft, zu souveränem, nachhaltigem und verantwortungsvollem Handeln fähig ist. Was macht die Kompetenz einer erfolgreichen Unternehmerfamilie aus? Welche Fähigkeiten sind hierzu erforderlich? Welche spezifischen Kompetenzausprägungen müssen hierzu bei Familienmitgliedern gefördert und aufgebaut werden? Was sind die Elemente einer familiären Handlungskompetenz als Unternehmerfamilie? Zur Klärung dieser Fragestellungen soll zunächst das hier zugrunde liegende Verständnis von Handlungskompetenz näher erörtert werden.

Mit Handlungskompetenz in die Zukunft – Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie 173

Individuelle Handlungskompetenz Jeder Mensch entwickelt in seinem Leben eine ganz individuelle Handlungskompetenz. Dies gilt auch für Mitglieder einer Unternehmerfamilie. Sie wird „[…] in einem Prozess der aktiven Auseinandersetzung mit der sozialen und dinglichen Umwelt aufgebaut […], als Aneignung und mitgestaltende Teilnahme am Leben einer Gruppe, Institution oder Gesellschaft“ (Hurrelmann und Ulich 1991, S. 4; vgl. Hurrelmann 1986). „Die Person ist nicht (nur) fügsames Dressur-Objekt, das den fremden Ansprüchen unterworfen wird, sondern versucht (auch), ihre eigenen Vorstellungen durchzusetzen und die Bedingungen in ihrem Sinne zu gestalten“ (Neuberger 1991, S. 123). Da Menschen lernfähig sind, ist ihre Handlungskompetenz nicht statisch fixiert, sondern kann bis ins hohe Alter weiterentwickelt werden. Genauer betrachtet basiert die Handlungskompetenz eines Menschen auf einem Zusammenspiel von Handlungsbereitschaft und Handlungsfähigkeit. Dabei ist die Handlungsbereitschaft die grundlegende Voraussetzung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung von Handlungsfähigkeiten. Besteht, bezogen auf die Handlungsbereitschaft, eine unbewusste Blockade oder auch eine bewusste aktive Verweigerungshaltung, so kommen Handlungsfähigkeiten (Wissen und Fertigkeiten), die potenziell zur Verfügung stünden, nicht zur Anwendung. Fehlt einem Junior in einer Unternehmerfamilie beispielsweise aus einer Verweigerungshaltung seinem Vater gegenüber oder aus der Erfahrung der Verwöhnung heraus die Bereitschaft, unternehmerische Kompetenzen zu entwickeln, so mag er durchaus über die erforderlichen Handlungsfähigkeiten verfügen, diese werden jedoch nicht zur Entfaltung gebracht. „Handlungsfähigkeit allein führt nicht zwangsläufig zur Handlung. ‚Dass jemand etwas weiß, versteht und kann, bedeutet noch nicht, dass er es auch anwendet’. […] Motive als Triebfeder des Handelns sind dabei personenindividuell und nicht im Sinne von explizitem Wissen beliebig transferierbar oder entwickelbar. […] Die Dringlichkeit der Einzelbedürfnisse hängt stark von der individuellen Motivstruktur, der unterschiedlichen Sozialisation sowie der spezifischen Versorgungslage ab“ (Staudt 2001, S. 37). „Die individuelle Handlungsfähigkeit ist eine Funktion von explizitem und implizitem Wissen sowie Fertigkeiten. Persönlichkeitseigenschaften schaffen dabei die Grundlagen für menschliche Verhaltensweisen bzw. Handlungen und beeinflussen gleichsam die Entwick-

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Führung der Unternehmerfamilie

lungsfähigkeit der individuellen Kompetenzelemente ,explizites Wissen’23, ,implizites Wissen’24, und ,Fertigkeiten’25“ (Pervin 1993, S. 546), (siehe Abbildung 15. S. 175). Die individuelle Handlungskompetenz ist mehrdimensional und bringt die Fähigkeit eines Menschen zum Ausdruck, eigenständig und selbstverantwortlich mit schnell wechselnden, komplexen und unvorhersehbaren Aufgaben und Situationen umzugehen. Sie berührt den Menschen ganzheitlich, seinen Geist (Denken), seine Seele (Fühlen), seinen Körper (physisches Wohlbefinden). Ausgehend von dieser Perspektive unterliegen auch die Inhalte dessen, was individuelle Handlungskompetenz ausmacht, dem Wandel von Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur. Vor dem Hintergrund der Globalisierung des Marktes sowie grundlegender Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft, wie z. B. dem demografischen Wandel und dem Wandel gesellschaftlicher Werte, umfasst sie gegenwärtig die Dimensionen: persönliche und soziale Kompetenz, Fach- und Methodenkompetenz, unternehmerische und Führungskompetenz sowie interkulturelle Kompetenz. Für Angehörige aus Unternehmerfamilien ist darüber hinaus eine weitere Dimension von grundlegender Bedeutung: die Familien-Kompetenz. Was heißt das für die Entwicklung von Handlungskompetenz der Mitglieder einer Unternehmerfamilie und der Familie als Gemeinschaft – als Team? Jeder Mensch in einer Unternehmerfamilie entwickelt seine individuelle Handlungskompetenz, mit der er seine einzigartigen Fähigkeiten zum Ausdruck bringt. Und er verfügt über das Potenzial, diese kontinuierlich weiterzuentfalten. Er hat also vielfältige Ressourcen, die er zur Bewältigung auch schwieriger Lebenssituationen gebrauchen kann. Dies ist auch dann der Fall, wenn er sie aktuell nicht nutzen sollte. In diesem Sinne schreiben von Schlippe und Schweizer: „[…] Menschen verfügten an jedem Punkt über eine Vielzahl von Möglichkeiten, sie entschieden sich aber – aus subjektiv respektablen Gründen – vieles von dem, was sie tun könnten, zumindest vorläufig noch nicht (oder nur manchmal) zu tun“ (1999). Die Gestaltung der Kompetenzentwicklung der Mitglieder der Unternehmerfamilie geht deshalb immer von einer Position aus. Ausgangsbasis sind Fähigkeiten und Potenziale der Einzelnen und nicht Defizite oder vermeintliche Unfähigkeiten.

23 Explizites Wissen: „Explizites Wissen lässt sich in Worten und Zahlen ausdrücken […]. Explizites Wissen ist

das Feld, auf das sich traditionelle Weiterbildung und Wissensmanagement konzentrieren“ (Staudt 2002, S. 37). 24 Implizites Wissen: „Während sich explizites Wissen leicht vermitteln und nutzbar machen lässt, ist implizites

Wissen personengebunden, schwierig zu formulieren und damit schwer zugänglich. Implizites Wissen umfasst das aktionsgebundene und auf individuellem Engagement bzw. Erfahrung basierende Wissen, das aus der eigenen Handlung oder Erfahrungsaustausch resultiert. Implizites Wissen kann dabei bedingt in explizites Wissen transformiert werden. Sind die Grenzen der Explizierbarkeit erreicht, ist die Verfügbarkeit von implizitem Wissen nur durch die Verfügbarkeit der Person gewährleistet, an die das implizite Wissen gebunden ist“ (Staudt 2002, S. 37). 25 Fertigkeiten: „Fertigkeiten stellen ein konkretes und inhaltlich bestimmbares Können dar, das durch Übung soweit automatisiert ist, dass eng umgrenzte Verhaltensweisen routiniert vollzogen werden können“ (Staudt 2002, S. 37).

Mit Handlungskompetenz in die Zukunft – Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie 175

Individuelle Handlungskompetenz

Handlungsbereitschaft

Handlungsfähigkeit

Explizites Wissen

Implizites Wissen

Fertigkeiten

Selbstkonzept, Vorerfahrungen (Persönlichkeitseigenschaften, Verhaltensmuster…)

Quelle: Staudt 2002, S. 36 Abbildung 15: Individuelle Handlungskompetenz Der jeweils aktuelle Stand der Kompetenzentwicklung, die ein Familienmitglied bis zu einem bestimmten Zeitpunkt in seinem Leben aufgebaut hat, lässt sich darstellen. Parallel dazu können die Herausforderungen und Anforderungen benannt werden, die sich aus seiner derzeitigen und zukünftigen persönlichen Lebens- und Berufssituation in der Unternehmerfamilie ergeben. Gemeinsam in und mit der Familie werden Lösungen erarbeitet und Voraussetzungen beschrieben, die eine weitere Entfaltung der Kompetenzen und ungenutzter Potenziale ermöglichen. Angehörige aus Unternehmerfamilien müssen spezifische Herausforderungen im Hinblick auf Familie, Eigentum und Unternehmen bewältigen. Je vielfältiger und unterschiedlicher die wahrzunehmenden Aufgaben und Rollen eines Familienangehörigen sind, desto stärker ist er oder sie auf eine umfassend ausgebildete Handlungskompetenz angewiesen. Dabei sind folgende Dimensionen relevant:

176

Führung der Unternehmerfamilie

Dimensionen individueller Handlungskompetenz von Angehörigen aus Unternehmerfamilien Persönliche Kompetenz26: Denk- und Motivationsstil: Selbstmotivation (Energie und Antrieb), Leistungs- und Aufstiegsmotivation, Gestaltungsmotivation, Lernbereitschaft, Ehrgeiz, Fleiß, zielorientierte Eigeninitiative, Ausdauer und Commitment, Sachengagement Selbstmanagement: Optimismus/Selbstzutrauen, Übernahme von Selbstverantwortung, psychisches und physisches Wohlbefinden, emotionale Stabilität, eigenständiges Denken und Handeln, Belastbarkeit/Stresstoleranz, Integrität und Zuverlässigkeit, Kritik- und Konfliktfähigkeit, Mobilität/Flexibilität Arbeitsstil: Selbstdisziplin/Detailorientierung, Experimentier-/Risikofreudigkeit, Flexibilität/Auslösen von Veränderung, analytisches und vernetztes Denken, Planungs- und Organisationsfähigkeit Soziale Kompetenz: Kontaktfreudigkeit, kommunikative Kompetenz, Teamorientierung und Kooperationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, soziale Reife, Konfliktlösungskompetenz, psychologisches Feingefühl, soziales Auftreten/Präsentationsfähigkeit Familien-Kompetenz: Kommunikative Fähigkeiten: Fähigkeit zur Kommunikation im Dialog, aktives Zuhören, Verständnis für die Positionen anderer, Wille zur Verständigung, Verhandlungsfähigkeiten Soziales Verhalten: Geselligkeit, Integrationsvermögen, Familiensinn, angemessener Umgang mit Nähe und Distanz in der Familie (Wahrung der individuellen Persönlichkeitsrechte und des Rechts auf Intimität), Einfühlungsvermögen (Stimmungen und Bedürfnisse in der Familie erkennen), Eigenständigkeit (unabhängiges Denken und Handeln, eigene Position beziehen), Respekt vor Meinungen und Werten anderer, Hilfsbereitschaft, Konfliktlösungsfähigkeit Wissen: Kennen und Verstehen der Geschichte, Entwicklung von Kultur und Tradition der Unternehmerfamilie, Informationen zur Entwicklungs- und Familienpsychologie, Management von Konflikten, Dilemmata und Paradoxien Grundwissen bezogen auf Unternehmensführung; juristisches Grundwissen bezogen auf Familie und Eigentum Engagement: Familiäres, soziales, gesellschaftliches Engagement, Übernahme von Verantwortung für werte- und wertorientiertes Handeln

26 Vgl. Weinert und Scheffer (2006)

Mit Handlungskompetenz in die Zukunft – Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie 177

Fach-/Methodenkompetenz: Fachkompetenz: Wissen, Kenntnisse, Erfahrungen in der praktischen Anwendung erworbenen Wissens (aktueller Stand der Entwicklung individueller fachlicher Kompetenzen im Kontext der individuellen Biographie) Methodenkompetenz: Zeitmanagement, Arbeitsorganisation, Planungsverhalten, systematisch-methodisches Vorgehen, Konzeptionsstärke, Projektmanagement Unternehmerische Kompetenz: Bestimmende Einflussnahme, Initiierung von unternehmensbezogenen und gesellschaftlichen Handlungen, Entschlossenheit, Aufgabenorientierung, Ergebnisorientierung, Risikofreudigkeit, Wille zum Erfolg und Zielstrebigkeit, Offenheit, zwischenpersönliche Aktivität, Disziplin, Erbringung von Leistung in neuen, unerprobten Situationen, Entscheidungs- und Durchsetzungsvermögen, Wettbewerbsorientierung, strategisches, ganzheitliches, analytisches Denken, Innovationsfreudigkeit, Kunden- und Marktorientierung, Akquisitionsstärke, Folgenbewusstsein Führungskompetenz: Ziel- und Ergebnisorientierung, Initiative zur Führung und Gestaltungswille, Dialogfähigkeit, Fähigkeit zur Prioritätensetzung, Überzeugungs-, Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit in Fragen der Mitarbeiterführung, Fähigkeit zur Delegation, Steuerung und Kontrolle, Teamführung, Einfühlungsvermögen, Kooperations- und Integrationsfähigkeit, Konsequenz und Beharrlichkeit, Konfliktlösungsfähigkeit, Beratungs- und Problemlösungsfähigkeit Interkulturelle Kompetenz: Fähigkeit zur sprachlichen Verständigung mit Menschen und Geschäftspartnern aus anderen Kulturen, Sensibilität und Respekt in der Zusammenarbeit mit Menschen und Geschäftspartnern aus anderen Kulturen, Fähigkeit zur Verhandlungsführung mit internationalen Geschäftspartnern, Fähigkeit zur Gestaltung internationaler Kooperationen

178

Führung der Unternehmerfamilie

Dimensionen individueller Handlungskompetenz für Angehörige aus Unternehmerfamilien

FamilienKompetenz

FührungsKompetenz

Persönliche Kompetenz

Individuelle HandlungsKompetenz

Soziale Kompetenz

Fach/MethodenKompetenz

Unternehmerische Kompetenz Interkulturelle Kompetenz

Abbildung 16: Dimensionen der individuellen Handlungskompetenz Der Aufbau von Familien-Kompetenz hat für Mitglieder einer Unternehmensfamilie eine besondere Relevanz, weil diese Kompetenz den Erhalt einer ausgewogenen Balance zwischen Familie, Unternehmen und Eigentum ermöglicht und unterstützt. Festzustellen ist allerdings, dass die Talente, Fähigkeiten und Potenziale der Mitglieder der Unternehmerfamilie und der Unternehmerfamilie als Gruppe vielen Unternehmerfamilien oft nur zu Teilen bekannt sind. Damit bleiben möglicherweise wertvolle Ressourcen für die Familie und das Unternehmen ungenutzt.

6.1

Kompetenzkriterien von Junioren

Wer als Unternehmer mehrere Kinder im richtigen Alter hat, die auf Abruf in die Geschäftsführung eintreten könnten, hat oft genug die Qual der Wahl. Dies führt in der Praxis oft zu Konflikten, wobei sich die Situation verschärft, wenn mehrere Gesellschafter Anspruch auf eine Funktion in der Unternehmensleitung erheben. Nachfolgende Geschichte veranschaulicht diese Situation:

Mit Handlungskompetenz in die Zukunft – Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie 179

Herr Fund, geschäftsführender Gesellschafter der Fund GmbH & Co. KG, leitet das Unternehmen in der dritten Generation. Er ist jetzt 60 Jahre, Beirat und Gesellschafter drängen ihn zunehmend, sich Gedanken über seine Nachfolge zu machen und auch Handlungsschritte einzuleiten. „Leichter gesagt als getan“, denkt er sich. Trotz seines Alters fühlt er sich noch voller Tatendrang und wüsste nicht, was er ohne seine Arbeit machen sollte. Seine eigentliche Schwierigkeit besteht jedoch in der Unsicherheit und in den Zweifeln, wen er als Nachfolger auswählen soll. Was sollten die Auswahlkriterien sein? Suchte er wirklich ein Imitat seiner selbst und konnte sich deshalb nicht entscheiden – wie ihm der Vorsitzende des Beirats leicht spöttisch vorhielt? War er selbst denn überhaupt in der Lage herauszufinden, wer sein geeignetster Nachfolger ist? Er war persönlich emotional betroffen: Einerseits war ihm die Notwendigkeit klar, einen Nachfolger finden zu müssen, andererseits machte ihm diese Vorstellung Angst, denn was sollte er tun, wenn er ihn gefunden hatte? Bei zwei befreundeten Unternehmern konnte er kritisch miterleben, dass diese sich Nachfolger ausgesucht hatten, die als Führungspersönlichkeiten viel zu schwach waren, um das Unternehmen wirklich erfolgreich in die Zukunft zu führen. Das Problematische war, dass sie es selbst nicht merkten oder es nicht wahrhaben wollten. Herr Fund machte sich Sorgen, dass ihm das auch passieren würde. Er selbst hatte zwei Söhne und eine Tochter. Dem ältesten traute er nicht zu, seine Nachfolge anzutreten, weil er so gar nicht seinen Vorstellungen entsprach. Er hatte zwar ein Ingenieurstudium erfolgreich absolviert und arbeitete bereits im Unternehmen, war aber aus Sicht von Herrn Fund viel zu introvertiert und zurückhaltend und setzte sich seiner Ansicht nach in der Mannschaft viel zu wenig durch. Beide haben völlig unterschiedliche Auffassungen von Mitarbeiterführung. Seine Hinweise und Tipps nimmt der Junior auch nicht an, sondern wertet sie als Bevormundung. Den jüngeren Sohn kann er sich schon eher als Nachfolger vorstellen, der ist fleißig, kooperativ und redegewandt – so wie er selbst früher einmal war. Er studiert BWL, problematisch ist bei ihm nur, dass er eher musische Interessen hat, die er verwirklichen möchte. Indessen haben die Gesellschafter schon den Vorschlag gemacht, dass Ingrid, seine Tochter, auch als Nachfolgerin geeignet wäre. Aber auch bei ihr ist er hin und her gerissen. Bezogen auf seine Söhne hatte er schon von Geburt an die Vorstellung, dass sie später einmal seine Nachfolger werden könnten, während er mit seiner Tochter nie geschäftliche Pläne hatte. Heute stellt sich die Situation so dar, dass Freunde und Verwandte schon mehrfach den Eindruck geäußert haben, dass seine Tochter die Kompetenteste von den dreien sei. Sie hat ein Wirtschaftsstudium abgeschlossen und arbeitet gegenwärtig erfolgreich in einer Leitungsfunktion in einem anderen Unternehmen. Er geht aber davon aus, dass sie einmal heiraten und Kinder haben wird, als Nachfolgerin kann er sie sich nicht vorstellen. Wie soll das auch gehen? Außerdem stellt er sich auch die Frage, ob nicht seinem erstgeborenen Sohn gewissermaßen das Recht auf seine Nachfolge zukommt, wie es bei ihm und auch

180

Führung der Unternehmerfamilie

bei seinem Vater noch ganz selbstverständlich war. Auch hier ist er sich unschlüssig, welche Kriterien wirklich richtig und wichtig sind: Kompetenz oder Erstgeborener – wie bei ihm? Mit seiner Frau kann Herr Fund in Nachfolgedingen auch keine Einigung erzielen. Sie fordert von ihm ein gerechtes Verhalten und wirft ihm vor, dass er mit dem Ältesten viel zu streng ins Gericht gehen würde. Aus seiner Sicht schont sie den Schwächeren. Dies erinnert ihn an seine eigene frühere Situation – er wurde hart herangenommen und hatte sich den Anordnungen seines Vaters zu beugen. Als dieser krank wurde, musste er sogar sein Studium abbrechen und den Betrieb übernehmen.

Das Beispiel von Herrn Fund macht deutlich, dass Unternehmereltern Vorstellungen, Wünsche und Erwartungen an ihre Kinder haben, die auch ihren Umgang mit ihnen ganz entscheidend prägen. Naturgemäß fließen auch die eigenen positiven wie negativen Erfahrungen des Unternehmers aus der eigenen Kindheit im Familienunternehmen in die Erziehung ein. Eltern handeln dabei subjektiv aus wohlmeinender Absicht. Aufgrund ihrer Lebenserfahrungen meinen sie zu wissen, was für ihre Kinder richtig oder falsch ist: Sie wollen behüten, helfen, ihnen ein persönliches und berufliches Leben ermöglichen, das sie selbst vielleicht nicht führen durften oder konnten. Sie schützen vermeintlich schwächere Kinder und haben zuweilen den Anspruch, jedem Kind gegenüber gerecht zu sein – auch bei der Planung der Nachfolge. Ihre Auswahlkriterien sind durch die persönlichen Präferenzen, Sympathien und Antipathien, durch Nähe und Distanz sowie durch langjährige emotionale Bindung geprägt. Oft besteht der verständliche Wunsch, dass eines der Kinder einmal das Unternehmen weiterführen soll, weil dies seit mehreren Generationen wie selbstverständlich der Fall ist. Dieser Wunsch sowie die persönlich „gefärbten“ Auswahlkriterien können sich allerdings auf die weitere Existenz des Unternehmens und auch auf den Erhalt des Familienfriedens gefährdend auswirken, wenn nicht nachhaltig nach den tatsächlich vorhandenen Interessen, Kompetenzen und Potenzialen des künftigen Nachfolgers oder der Nachfolgerin gefragt wird. Ziel muss es sein, einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin aus der Familie zu finden, der oder die über die erforderlichen Kompetenzen, Neigungen und Potenziale verfügt, um das Unternehmen erfolgreich zu führen. Kompetenz als Auswahlkriterium gibt auch Töchtern eine Chance, die Nachfolge eines erfolgreichen Vaters anzutreten. Wie auch das hier geschilderte Beispiel zeigt, können tradierte Rollenvorstellungen, bezogen auf die eigene Tochter, den Blick auf die Kompetenz und damit auf eine erfolgreiche Nachfolge verstellen. Erfahrungen zeigen, dass der Wunsch, einen Nachfolger aus der Familie heraus zu stellen, dann zum Problem für die Familie und das Unternehmen wird, wenn der Sohn oder die Tochter nicht über die erforderlichen Kompetenzen verfügt bzw. sogar ganz andere berufliche Pläne verfolgt. Wenn der jüngere Sohn etwa nur deshalb Wirtschaftswissenschaften studieren würde, um von seinem Vater angenommen und anerkannt zu werden, nach seinen eigentlichen Neigungen und Fähigkeiten aber musische Interessen hätte, würde er letztlich als Nach-

Mit Handlungskompetenz in die Zukunft – Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie 181

folger eine fremdbestimmte „Auftragsarbeit“ beginnen, mit einem beträchtlichen Risiko, persönlich zu versagen. Um die Kompetenzen, Potenziale und Neigungen möglicher Nachfolger aus unabhängiger Sicht zu beschreiben und der Gefahr einer persönlich befangenen bzw. interessegeleiteten Auswahl zu begegnen, kann die Durchführung von Potenzialanalysen und Kompetenzbeschreibungen klärend sein. Dabei wird im Rahmen eines mehrstündigen teilstrukturierten biografischen Interviews das aktuelle Kompetenzprofil des Juniors bzw. der Juniorin, bezogen auf persönliche, fachliche, unternehmerische und Führungsfähigkeiten, beschrieben und mit dem Junior oder der Juniorin gemeinsam diskutiert. In diesem Zusammenhang stehen auch Erwartungen der Unternehmerfamilie und die eigenen persönlichen Wünsche und Interessen des Nachfolgers im Fokus der Klärung. Parallel dazu wird gemeinsam mit dem Senior und ausgewählten Führungskräfte bzw. dem Beirat das Anforderungsprofil an die künftig wahrzunehmende Geschäftsführungsfunktion ausgearbeitet. Voraussetzung ist Klarheit über die strategische Ausrichtung des Unternehmens und eine klare Einschätzung der Qualifikationen der Führungsmannschaft. Das Anforderungsprofil entspricht also nicht den Kompetenzen des ausscheidenden Unternehmers heute, sondern leitet sich aus den künftigen strategischen Anforderungen an das Unternehmen und den daraus resultierenden Managementkompetenzen ab. Da der ausscheidende Unternehmer über hohes Fach- und implizites Erfahrungswissen verfügt und oft technische, kaufmännische und vertriebliche Kompetenzen in seiner Person verkörpert, muss bei der Nachfolgegestaltung auch der Bedarf an aufzubauenden Managementqualifikationen bei den im Unternehmen verbleibenden Führungskräften ermittelt werden. Wenn der Unternehmer den Betrieb in der Vergangenheit als Alleingeschäftsführer geleitet hat, kann es mittlerweile angemessen sein, die Geschäftsführung durch den Nachfolger aus der Familie und durch einen Fremdgeschäftsführer zu besetzen. Auf Grundlage der Beschreibung des „Personenprofils“ des Juniors und des Abgleichs mit dem „Anforderungsprofil“ an die zu besetzende Geschäftsführungsfunktion können gezielte Maßnahmen zur Weiterentwicklung und zum Aufbau der erforderlichen persönlichen, der Fach- und Führungskompetenzen eingeleitet und begleitet werden. In diesem Sinne bieten Kompetenzbeschreibungen sowohl für Gesellschafter als auch für Junioren fundierte Informationen über aktuell vorhandene fachliche, persönliche, unternehmerische, Fach- und Führungsfähigkeiten. Dabei werden die Stärken und die Schwächen des Juniors differenziert beschrieben und bisher verborgene, noch nicht entfaltete Potenziale aufgezeigt. Junioren erhalten eine Entscheidungs- und Entwicklungshilfe, Klarheit über ihre Entwicklungsperspektiven und Empfehlungen für die nächsten Schritte, die sich auf die Einarbeitung und den Einsatz im Familienunternehmen beziehen. Eine individuelle Unterstützung und Begleitung der Junioren, etwa durch Coaching oder einen erfahrenen Mentor während der Übernahme der neuen Führungsaufgabe, kann eine weitere sinnvolle Maßnahme sein. In diesem Sinne findet auch Herr Fund eine Lösung seines Nachfolgeproblems:

182

Führung der Unternehmerfamilie

Herr Fund hat sich entschieden, seine Nachfolge zügig zu regeln, und möchte nun konkret herausfinden, ob ein Mitarbeiter aus seiner Führungsmannschaft oder eines seiner Kinder als zukünftige Nachfolger infrage kommen. Auf Grundlage ausführlicher Gespräche und des Erfahrungsaustausches mit anderen Unternehmern ist ihm bewusst geworden, dass das Unternehmen in der Zukunft nicht – wie bisher – durch einen Alleingeschäftsführer geführt werden kann. Die Unternehmensführung muss mit zwei bis drei kompetenten Führungskräften besetzt werden. Letztlich hat Herr Fund aus seinen Gesprächen mehrere Erkenntnisse gezogen, die er nun systematisch umsetzen will: Erkenntnis 1: Klarheit der Unternehmensstrategie und -ziele als Voraussetzung der zukünftig zu besetzenden Führungsfunktionen. Wenn sein Unternehmen auch in der Zukunft weiter erfolgreich am Markt bestehen soll, darf er nicht ein Duplikat oder Imitat seiner selbst als Nachfolger suchen. Stattdessen muss der Bedarf an Kompetenzen und Erfahrungen, die seine Nachfolger mitbringen müssen, um selbst als Unternehmer erfolgreich zu sein, aus der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens abgeleitet werden. Dabei weiß Herr Fund inzwischen, dass eine intuitive Strategieentwicklung sozusagen „aus dem Bauch seiner eigenen Erfahrungen heraus“, wie seine Führungsmannschaft immer sagt, nicht länger ausreicht. Es hilft dem Unternehmen und den Führungskräften nicht weiter, wenn er die Strategie vorgibt und diese seine Ideen und Vorgaben ausschließlich umsetzen und nicht selbst mitentwickeln. Sie müssen zukünftig selbst mitdenken, die Unternehmensstrategie gemeinsam ausarbeiten, verantworten und auf Basis eines Commitments zielgerichtet umsetzen. Erkenntnis 2: Beschreibung der Stellenprofile der zukünftigen Schlüsselfunktionen auf Basis der Unternehmensstrategie. Die Stellenprofile der zukünftigen Geschäftsführung können vor dem Hintergrund der zukünftig zu bewältigenden Unternehmensaufgaben konkret beschrieben werden. Dies ist eine neue und klarere Sichtweise für Herrn Fund. In der Vergangenheit hat er immer einen Mann seinesgleichen gesucht – und natürlich nicht gefunden. Seine Führungskräfte und auch seine Kinder sah er immer eher defizitär – sie konnten ihm ja nicht das Wasser reichen. Doch inzwischen weiß er, dass er hier in eine völlig falsche Richtung gedacht hat: Er selbst ist seit vierzig Jahren im Geschäft und hat sich von der Pike auf hochgearbeitet – niemand im Unternehmen hat so profunde technische Detailkenntnisse wie er. Aufgrund seiner langjährigen Vertriebstätigkeit ist er mit vielen Schlüsselkunden persönlich befreundet. Auch bei den Zahlen kann ihm so schnell keiner etwas vormachen – die hat er im Kopf. Seine Kompetenzen und seine Fähigkeiten sind einmalig. Weder eines seiner Kinder noch einer aus seiner Führungsmannschaft kann sie in seiner Person vereinen. Das ist schon allein aufgrund der fehlenden Erfahrung nicht möglich. Heute ist es erforderlich, die Aufgaben in der Führung des Unternehmens zu teilen. Herr Fund weiß, dass die neue strategische Ausrichtung selbst unter seiner Führung eine Aufgabenteilung in der Geschäftsführung erforderlich machen würde. Aufgrund der

Mit Handlungskompetenz in die Zukunft – Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie 183

Globalisierung, der Schnelllebigkeit des Marktes, des verschärften Wettbewerbsdrucks und der veränderten Anforderungen der Kunden wird er als Alleingeschäftsführer zunehmend zum Nadelöhr. Die Diskussion mit dem Beirat und seinen Unternehmerkollegen hat ihm deutlich gemacht, dass in der heutigen Situation zur professionellen Führung des Unternehmens eine Aufgabenteilung in die Bereiche Marketing/Vertrieb, Produktion und kaufmännischer Bereich sinnvoll ist. Der Geschäftsführer Produktion soll einerseits die Prozesse in der Produktion steuern und zugleich einen besonderen Fokus auf das Thema Produktinnovation und -entwicklung legen: Auch zukünftig wird es erforderlich sein, die Prozesse in der Produktion zu optimieren und Kosten zu reduzieren, aber ohne eine schnelle und effiziente Produktinnovation würden sie ihre gegenwärtige führende Wettbewerbsposition im Markt kaum halten, geschweige denn weiter ausbauen können. Vor dem Hintergrund der Wachstumsstrategie und der weiteren Internationalisierung des Unternehmens wird es zudem erforderlich, in der Unternehmensführung einen deutlichen Schwerpunkt auf die Bereiche Marketing und Vertrieb zu legen. Auch der kaufmännische Bereich gewinnt zunehmend an Bedeutung. Insbesondere der Aufbau eines Controllings, das für Kosten-, Ergebnis- und Strategietransparenz sorgt und eine steuernde Funktion wahrnimmt. Erkenntnis 3: Beschreibung aktueller Kompetenzen und Potenziale möglicher zukünftiger Nachfolger. Herrn Fund ist inzwischen klar geworden, dass er selbst aufgrund seiner persönlichen Betroffenheit befangen und auch zu dominant-einseitig agiert, um die aktuellen Fähigkeiten, Neigungen, Einstellungen und Potenziale seiner potenziellen Nachfolger im vollen Umfang angemessen einschätzen zu können. Selbstverständlich hat er zu jedem seine persönliche und differenzierte Einschätzung, dennoch braucht und will er einen unabhängigen, kompetenten Gesprächspartner, der eine Einschätzung der Fähigkeiten seiner zukünftigen Schlüsselführungskräfte umfassend, differenziert und unvoreingenommen trifft. Herr Fund hat sich auf Basis einer Empfehlung eines Unternehmers, den er selbst sehr schätzt, für die Zusammenarbeit mit einer externen Beraterin entschieden. Sie hat selbst in leitenden Führungsfunktionen gearbeitet, kennt sich mit den Eigenheiten von Familienunternehmen aus und verfügt über Wissen sowie fachliche und persönliche Kompetenzen, um wiederum die persönlichen, unternehmerischen und auch Führungsfähigkeiten von Junioren und Führungskräften professionell einschätzen und beschreiben zu können. Herr Fund erhofft sich durch diese Zusammenarbeit, seine eigenen Fragen und auch seine persönlichen Unsicherheiten und Zweifel bei der Gestaltung seiner Nachfolge klären zu können. Gerade deshalb sucht er einen Gesprächspartner, der ihm nicht nach dem Munde redet, sondern der die Kompetenzen seiner potenziellen Nachfolger – aus der Familie oder auch aus dem Unternehmen – angemessen beschreibt und ihm auch ein kritisches Feedback zu seiner Einschätzung und nicht zuletzt zu seinem Verhalten gibt.

184

Führung der Unternehmerfamilie

Die Vorgehensweise erscheint ihm interessant, einleuchtend und auch akzeptabel und ist, bezogen auf Junioren aus der Familie und auf Führungskräfte im Unternehmen, gleich: Die Beraterin führt mit der jeweiligen Person ein erstes mehrstündiges Gespräch unter vier Augen. Die Inhalte dieses Gesprächs sind streng vertraulich und unterliegen gegenüber Dritten – also auch dem Unternehmer – der Verschwiegenheit. Das Gespräch selbst hat mehrere Bestandteile: Zunächst besteht es aus einem teilstrukturierten biographischen Interview, in dem beide die persönliche Entwicklung berufsrelevanter Einstellungen, Verhaltensweisen und die aktuell erworbenen beruflichen Fähigkeiten des Juniors bzw. der Führungskraft transparent machen. Ziel ist die Beschreibung berufsrelevanter Fähigkeiten, die dieser Mensch im Verlauf seines einzigartigen Lebens erworben hat. Darüber hinaus erörtern beide die aktuelle Situation des Juniors bzw. der Führungskraft im Unternehmen und, bezogen auf die Unternehmerfamilie sowie deren persönlichen Zukunftsperspektiven bzw. Erwartungen, Wünsche und Pläne. Auf Wunsch oder bei Bedarf kann ergänzend zur Beschreibung der aktuellen Kompetenzen und Potenziale des Juniors bzw. der Führungskraft ein Test zur Managementeignung eingesetzt werden. Im Anschluss an das Erstgespräch wird das aktuelle Kompetenzprofil der Person in schriftlicher Form niedergelegt. Dies steht in einem zweiten Gespräch mit dem Junior bzw. der Führungskraft zur Diskussion, sodass Fremdeinschätzung und Selbsteinschätzung der aktuellen Kompetenzen auf Basis der vorliegenden Auswertung ausführlich erörtert werden. Das Ergebnis der Diskussion wird dann ebenfalls schriftlich festgehalten. Die beiden Gesprächspartner einigen sich auch auf die inhaltlichen Schwerpunkte des gemeinsamen Gesprächs mit Herrn Fund. In einem dritten Gespräch, das gemeinsam mit Herrn Fund, dem Junior bzw. der Führungskraft und der Beraterin geführt wird, stellen ihm Berater und Junior bzw. Führungskraft die aktuelle Kompetenzbeschreibung als Ergebnis ihrer Zusammenarbeit zur Diskussion vor. Erkenntnis 4: Abgleich der aktuellen Kompetenzen und Potenziale mit den zukünftigen Anforderungen und Ableitung konkreter Empfehlungen und Maßnahmen. Im Gespräch, das mit Herrn Fund geführt wird, steht dessen Wahrnehmung und Einschätzung der Kompetenzen und Potenziale des Juniors bzw. der Führungskraft im Mittelpunkt. Neben der Fremdeinschätzung der Beraterin und der Selbsteinschätzung des Juniors oder der Führungskraft wird nun die Fremdeinschätzung des Unternehmers als weitere Position zur Diskussion gestellt. Auf Basis des Abgleichs der aktuellen Kompetenzen des Juniors bzw. der Führungskraft mit den Anforderungen an die zukünftig zu besetzende Führungsfunktion werden dann – bei Bedarf – gezielte Maßnahmen zur weiteren Förderung und Entwicklung der erforderlichen Managementkompetenzen ausgearbeitet. Führungsteams können im Ergebnis so zusammengesetzt werden, dass sich die einzelnen in ihren jeweiligen Stärken unterstützen und ergänzen und Schwächen ausgeglichen werden.

Mit Handlungskompetenz in die Zukunft – Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie 185

6.2

Kompetenzentwicklung von Junioren

Unternehmer räumen ihren Kindern im Zuge der Nachfolge gern Privilegien ein. Sie werden in dieser Haltung oft auch durch ihre Ehefrauen unterstützt, die als Mütter ihre Kinder gern schützen und behüten möchten. Dies stößt im Betrieb nicht nur auf Gegenliebe. Tatsächlich sollten in der Führungskräfteentwicklung von Junioren dieselben Maßstäbe wie bei Fremdführungskräften gelten. Die vermeintliche Härte unterstützt die Entwicklung der Persönlichkeit des Juniors oder auch der Juniorin. Ein großes Ziel, das Herr Mesch seit Jahren konsequent verfolgt, ist die erfolgreiche Übertragung seines unternehmerischen Lebenswerkes auf seinen Sohn. Mit dessen persönlicher und beruflicher Entwicklung ist er sehr zufrieden: Johann hat sein Ingenieurstudium abgeschlossen und sich in einem Zusatzstudium ökonomisches Fachwissen angeeignet. Aus Sicht des Vaters ist es jetzt an der Zeit, dass der Sohn Tätigkeiten im Unternehmen aufnimmt, um sich auf seine Rolle als Chef vorzubereiten. Herr Mesch will seinen Sohn persönlich betreuen und ihm mittels „Learning–by-Doing“ das Know-how zur Unternehmensführung vermitteln. Er freut sich darauf, seinen Sohn zunächst als seinen persönlichen Assistenten einzuarbeiten, um ihm dann zügig die Funktion des Technischen Leiters zu übertragen. Auch Johann ist mit diesem Prozedere einverstanden. Der Umsetzung dieser Planung stehen jedoch starke Bedenken des Beirats und Widerstände der Mitgeschäftsführer entgegen. Letztere vertreten die Auffassung, dass für die Einarbeitung und die Führungskräfteentwicklung seines Sohnes dieselben Kriterien und Maßstäbe angelegt werden sollten wie bei Fremdmanagern. Prinzipiell und rein rational muss Herr Mesch den Mitgliedern des Beirats und auch seinen Kollegen zustimmen. Die Bedenken beziehen sich darauf, dass Johann als Nachfolger eine Sonderbehandlung gegenüber anderen Nachwuchsführungskräften erfährt, deren Berufung von der Ausbildung, von praktischen Vorerfahrungen, von der Bewertung ihrer Leistung und ihres sozialen Verhaltens abhängig gemacht wird. Dabei wird das Anforderungsprofil für eine Funktion mit dem Persönlichkeits- und mit dem Qualifikationsprofil der Führungskraft abgeglichen. Nur dann, wenn die Führungskraft die Fähigkeiten und das Potenzial zur Wahrnehmung einer spezifischen Führungsfunktion besitzt, wird ihr die entsprechende Verantwortung für die Wahrnehmung der Führungsaufgabe übertragen. Bei Bedarf werden begleitende Maßnahmen zur Entwicklung der Führungskraft eingeleitet. Diese Vorgehensweise hat Herr Mesch selbst federführend mit seinen Kollegen in der Geschäftsführung beschlossen. Bei Fremdführungskräften findet er das auch nach wie vor richtig. Bei seinem Sohn würde er gern eine Ausnahme machen: Er möchte ihn möglichst bald zum Technischen Leiter ernennen und dabei seine eigenen Erfahrungen weitergeben.

186

Führung der Unternehmerfamilie

Hier gehen seine Vorstellungen und die seiner Kollegen weit auseinander. Sie halten Johann zwar von seiner Ausbildung her für kompetent, erkennen seinen Ehrgeiz sowie seine Potenziale an. Zugleich vertreten sie aber die Auffassung, dass Johann – wie jede andere Führungskraft auch – zuerst einmal eigene Erfahrungen, und zwar nicht unter väterlicher Obhut, sammeln sollte. Ihr Vorschlag geht sogar soweit, dass Johann in einem anderen Industriebetrieb eine Funktion in der Produktion, der Forschung und Entwicklung oder auch im Vertrieb aufnimmt, um dort drei bis fünf Jahre Fach- und Führungserfahrungen zu sammeln, und zwar unabhängig von der Situation und der Rolle als Sohn im eigenen Familienunternehmen, aber auch ohne Einfluss des Vaters. Aus ihrer Sicht hätte Johann so die einmalige Chance, sich ausschließlich auf Basis seiner Fähigkeiten und Potenziale zu profilieren, ohne permanent als Sohn des Chefs angesehen und behandelt zu werden. In einem anderen Unternehmen würde er tatsächlich weitgehend unter denselben Voraussetzung arbeiten wie andere junge Führungskräfte auch. Aus Sicht des Beirats würde der Junior mehr Akzeptanz bei den Führungskräften finden, wenn er sich anderswo von der Pike auf eine leitende Funktion erworben hätte und nicht auf Basis seines Familienstatus erhebliche Vorteile genösse. In Gesprächen mit Führungskräften waren bereits kritische Stimmen laut geworden, wie zum Beispiel: „Wenn Johann Mesch mein Vorgesetzter werden soll, habe ich ein Problem. Er ist vielleicht ein guter Theoretiker, aber als Chef kann ich ihn nicht akzeptieren, er hat doch keine eigenen Erfahrungen. Wie will er überhaupt fachlich mitreden? Und dann soll ich das auch noch umsetzen, was er selbst nur von der Uni kennt?“ Oder: „Uns wurde auch nichts geschenkt. Wir mussten uns unsere heutigen Führungsfunktionen durch Leistung hart erarbeiten.“ Andere, vor allem jüngere Führungskräfte fürchteten gar um ihre eigene Entwicklungsperspektive im Unternehmen: „Es kann nicht sein, dass ich jetzt den Junior hier sozusagen ausbilde, ihm mein Know-how und meine Erfahrungen weitergebe, und wenn er dann in ein paar Jahren soweit ist, dann wird er mir als Chef vor die Nase gesetzt und dann kann ich gehen.“ Die Geschäftsführerkollegen von Herrn Mesch sehen auch den Handlungsbedarf, die Gestaltung der Unternehmernachfolge in die Führungskräfteentwicklung sowie in die allgemeine Nachfolgeplanung zu integrieren. Im Rahmen der Diskussion zu Inhalten und Ablauf der Führungskräfteentwicklung wurden die Unternehmernachfolge und die Einarbeitung von Johann Mesch bisher jedoch weder von der Geschäftsführung noch von den Führungskräften direkt angesprochen. Nur beim Abendessen hatte Herr Kamp, seit zehn Jahren im Unternehmen und inzwischen Produktionsleiter, Herrn Mesch die Frage gestellt, wann er denn beginnen müsse, sich eine neue Funktion in einem anderen Unternehmen zu suchen. Herr Mesch hatte diese Frage mit einem Scherz abgetan. Erst rückblickend konnte er sie verstehen, obwohl er immer noch keine Antwort wusste. Wenn sein Sohn später tatsächlich als technischer Geschäftsführer arbeiten sollte, könnte es durchaus sein, dass Herr Kamp als Produktionsleiter durch seinen Sohn ersetzt werden

Mit Handlungskompetenz in die Zukunft – Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie 187

würde. Dabei träte jedoch ein anderes Problem auf: Herr Kamp hatte ein einzigartiges Innovations-Know-how aufgebaut, das ihn zu einer erfolgskritischen Schlüsselführungskraft machte, die nicht ohne weiteres zu ersetzen war. Es wäre für das Unternehmen überaus kritisch, wenn die Motivation und das Engagement von Herrn Kamp heute durch unklare berufliche Zukunftsperspektiven Schaden nähmen. Im Zuge dieser Überlegungen nimmt Herr Mesch sich vor, mit Herrn Kamp alsbald ein Gespräch über seine berufliche Zukunft im Unternehmen zu führen. Zuvor wird er jedoch mit seinen Kollegen in der Geschäftsführung die offenen Fragen der Nachfolgeplanung der Führungskräfte, speziell bezogen auf die Schlüsselfunktionen, klären. Die Ergebnisse dieser Diskussion müssten dann in die schon vereinbarten Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung integriert werden. Schließlich lehnen Beirat und auch die Mitgeschäftsführer von Herrn Mesch dessen Vorstellung vehement ab, den Junior als Assistenten seines Vaters tätig werden zu lassen. Das Argument lautet: Ein Assistent identifiziert sich über die Rolle des Chefs. Er führt aus, was der Vorgesetzte ihm überträgt. Ein eigenes Stellenprofil, mit klaren Befugnissen und eigener Verantwortung, wie in Linienfunktionen ist nicht gegeben. Als Assistent würde Johann von der geliehenen Macht des Inhabers leben. Aufgrund der Vermischung der familiären Rollen Vater/Sohn und der unternehmensbezogenen Rollen Geschäftsführer/Assistent trägt der Beirat eine disziplinarische Unterstellung von Johann unter seinen Vater nicht mit. Aus seiner Sicht werden „erschwerte Bedingungen“ geschaffen und Konflikte angelegt, die der erfolgreichen Einarbeitung des Juniors nicht dienlich sind. Wenn überhaupt eine Tätigkeit des Juniors im Unternehmen unmittelbar nach Studienabschluss, dann in einer Linienfunktion, die seinem Wissen und seinen aktuellen Fähigkeiten entspreche, auf Basis einer Stellenbeschreibung mit klaren Aufgaben und eindeutiger Verantwortung. So würde Johann auch nicht in Versuchung geführt, Entscheidungen zu treffen, die über seinen aktuellen Handlungsspielraum hinausgehen. Die disziplinarische Unterstellung sollte eine familienfremde Führungskraft übernehmen. Dabei sei darauf zu achten, dass diese, bezogen auf eine zukünftig wahrzunehmende Führungsfunktion, nicht in persönlicher Konkurrenz zum Junior stehe. Als unterstützende Maßnahme sei ein Coaching des Juniors durch einen internen oder externen Mentor zu empfehlen, der die Einarbeitung in jeder Beziehung, auch im Hinblick auf die Rolle als künftiger geschäftsführender Gesellschafter, begleite. So ließe sich eine noch zu starke mentale und emotionale Fixierung des Juniors auf den Vaters kritisch reflektieren und in eigenständiges Denken und Handeln überführen.

188

6.3

Führung der Unternehmerfamilie

Kompetenzentwicklung der Familienangehörigen

Auf Basis der von den Gesellschaftern erarbeiteten Eignerstrategie, der Inhalte der Familienverfassung und der Festlegung der Familienziele (siehe Einführung, S. 12 ff.) ist es möglich, die Aufgabenteilung zwischen Familie und Unternehmen eindeutig und für alle Beteiligten klar zu regeln. Aus ihr ergeben sich dann logisch die erforderlichen Funktionen, Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Rollen, die die Gesellschafter und Familienangehörigen wahrnehmen müssen, um Unternehmen und Familie zu erhalten und wachsen zu lassen. Entscheidet sich eine Unternehmerfamilie beispielsweise dafür, eine Trennung von Management und Eigentum zu praktizieren, ergeben sich daraus für die Gesellschafter und die Familienangehörigen ganz andere Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten als in einer Familie, in der die Unternehmensführung und auch deren Kontrolle durch die Gesellschafter vollständig oder zu Teilen wahrgenommen wird. Handelt es sich dann darüber hinaus um ein Mehrgenerationen-Familienunternehmen, in dritter oder weiterer Generation, in dem die Komplexität allein durch die Anzahl der Gesellschafter und/oder der Familienmitglieder stetig wächst, bedarf es zur konstruktiven Gestaltung und Führung von Familie und Unternehmen der profunden Kompetenz der Familienmitglieder. Konkret heißt dies: die Kompetenzentwicklung der Familienmitglieder ist ebenso relevant für die Zukunftsfähigkeit von Familie und Unternehmen wie die bedarfsorientierte, qualitative und quantitative Führungskräfte- und Personalentwicklung für die Existenzfähigkeit des Unternehmens. Deshalb sollten hierzu bereits in der Familienverfassung unter dem Punkt „Kompetenzentwicklung und Nachfolge“ Festlegungen getroffen werden (vgl. S. 23). Um spezifische Aufgaben und Verantwortung in Familie und Unternehmen erfolgreich wahrnehmen zu können, müssen bei den Familienmitgliedern, neben dem persönlichen Interesse und der individuellen Bereitschaft, auch entsprechende Fähigkeiten und/oder Potenziale vorhanden sein, die entwickelt werden können. Während die Erkenntnis der Sinnhaftigkeit einer zielgerichteten, strategie- und bedarfsorientierten Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern auch in kleineren und mittleren Familienunternehmen wächst, bleibt die Entwicklung der Kompetenzen der Mitglieder der Unternehmerfamilie diesen in der Regel nach wie vor selbst überlassen. Die Förderung der Kompetenzen Einzelner erfolgt eher zufällig und intuitiv als an den Fähigkeiten und Potenzialen des jeweiligen Familienmitglieds und dem Bedarf der Familie und des Unternehmens orientiert. Dies trifft auch für die (Groß-)Familie als Team zu. Divergierende Interessen zwischen Familienangehörigen und/oder persönliche, emotionale Betroffenheiten tragen ein Weiteres dazu bei, dass erforderliche personelle Entscheidungen bzw. Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung verzögert werden oder gar ausbleiben. Darüber hinaus neigen manche der inaktiven Gesellschafter, insbesondere bei unternehmensrelevanten Fragestellungen, dazu, ihre Verantwortung und ihre eigene Lernfähigkeit an die so genannten „Wissenden“ und „kompetenten Mitglieder“ der Familie zu delegieren. Die viel-

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fach vorgetragene Begründung hierfür lautet: „Ich habe eine solche Unkenntnis in diesen Fragen, verstehe davon überhaupt nichts und sehe mich persönlich außerstande, mir das erforderliche Wissen oder entsprechende Fähigkeit anzueignen“. Gleichzeitig erleben sich diese Familienmitglieder als abhängig von den geschäftsführenden Gesellschaftern. Dies kann dann zu subjektiven Unmutsäußerungen führen, wie: „Ihr setzt uns ja sowieso vor, was ihr wollt. Wir haben von dem, was ihr sagt, doch keine Ahnung“. Unzufriedenheiten, falsche Erwartungen und subjektive Enttäuschungen können dann leicht zu einem Konflikt eskalieren, wenn diese Situation der ungleichen Kompetenzverteilung zwischen „Wissenden“ und „Unwissenden“ beibehalten wird. Die skizzierte Sicht- und Handlungsweise der inaktiven Gesellschafter hat im Wesentlichen zwei Ursachen: Zum einen ist sie auf eine negative Selbstsicht und Selbstzweifel zurückzuführen, nach dem Motto: „Ich sehe mich außerstande, mir das erforderliche Wissen anzueignen, denn ich verstehe das sowieso nie“. Zum anderen verstärken eingefahrene, unreflektiert beibehaltende Rollenmuster diese Situation, wie die des „braven, zustimmenden, tolerierenden, inaktiven Gesellschafters“ oder die der „Gesellschafterin, die materiell und geistig versorgt werden will“. Dabei werden die Konsequenzen dieser erlernten Hilflosigkeit nicht zu Ende gedacht: Die Beschränkung der eigenen Rolle auf die eines oder einer „Hilflosen“ braucht andere Menschen, die die Verantwortung für das eigene Denken und Handeln mit übernehmen sollen. Die Aktivität dieser scheinbar passiven Rolle besteht darin, dominante und dominierende Gesellschafter zu fördern und diese gleichzeitig in ihrem beherrschenden Verhalten abzulehnen. In der Wahrnehmung solch einer Rolle begrenzt sich ein Familienmitglied in der Weiterentwicklung und Entfaltung seiner eigenen Kompetenzen und Potenziale. Es nimmt sich selbst die Chance eigener neuer Lern- und Lebenserfahrungen.

Kompetenzentwicklung im offenen Dialog Die Inhalte und Schwerpunkte der Kompetenzentwicklung der Mitglieder der Unternehmerfamilie leiten sich aus der Eignerstrategie und der aktuellen Familien- und Unternehmenssituation ab. Im Interesse der gesamten Familie und des Unternehmens ist es unentbehrlich, Fragen, die die Kompetenzen der Familienangehörigen bezogen auf Familie und Unternehmen betreffen, im offenen Dialog zu klären: „ Welches Know-how, welche Erfahrungen, welche Fähigkeiten, Neigungen, Interessen und Potenziale bringen die Gesellschafter und die Familienangehörigen mit, um Unternehmen und Familie kompetent und verantwortungsvoll zu führen? „ Welche Kompetenzen benötigen das Unternehmen und die Unternehmerfamilie für eine professionelle Führung? „ Welche Kompetenzen wollen, sollen und können einzelne Gesellschafter und die Unternehmerfamilie als Gemeinschaft entwickeln, um Unternehmen und Familie kompetent und verantwortungsvoll zu führen?

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Führung der Unternehmerfamilie

„ Welche Befugnisse und Verantwortlichkeiten sollen und müssen an Familienfremde übertragen werden, weil diese in der jetzigen Generation innerhalb der (Groß-)Familie nicht zur Verfügung stehen? „ Welche Rollen sollen und wollen die aktiven und inaktiven Gesellschafter und die Familienmitglieder in der Familie und im Unternehmen oder gesellschaftlich für die Unternehmerfamilie wahrnehmen? „ Welche Kompetenzen müssen die Familienangehörigen unmittelbar aufbauen, um akute und aktuelle unternehmens- und/oder familienrelevante Herausforderungen eigenständig lösen zu können? „ Wie können die emotionale Bindung und damit das Zugehörigkeitsgefühl der Gesellschafter und der Familienangehörigen gegenüber der Familie und dem Unternehmen gestärkt werden (siehe S. 165)? Die bewusste Diskussion und Klärung dieser Fragen im Gesellschafterkreis und in der Familie schafft für alle Transparenz. Diese muss allerdings erwünscht sein. Bedenken aufseiten der Familienmitglieder, die in Aussagen zum Ausdruck kommen wie: „Davon haben wir doch keine Ahnung!“ oder „Wie wollen wir das denn beurteilen?“ lassen sich in der praktischen Diskussion rasch aufheben. Denn Familienangehörige können, wenn sie dies wollen, selbst Fähigkeiten auf dem Gebiet der Kompetenzbeschreibung und -entwicklung erwerben. Darüber hinaus dürfte letztlich jedem Beteiligten bewusst sein, dass er die Fähigkeiten, Neigungen, Fertigkeiten und Potenziale seiner Angehörigen stets subjektiv „einschätzt“. Allerdings spricht er meist nicht direkt und offen mit dem Betroffenen darüber, sondern allenfalls mit Dritten. Die Sorge der Familienmitglieder besteht dann in der irrtümlichen Annahme, dass sie Angehörige aus der Familie persönlich verletzen oder gar persönlich angreifen würden, wenn sie im direkten Gespräch mit ihnen über deren Fähigkeiten, bezogen auf die Wahrnehmung von Aufgaben und Verantwortung in Familie und Unternehmen, sprechen würden. Es fehlt ihnen die Erfahrung, dass eine professionell durchgeführte Beschreibung der aktuellen Kompetenzen der Familienmitglieder im Dialog dem Einzelnen die Chance einer kritischen Selbst- und Fremdreflexion seiner Stärken und Schwächen bietet und ihm neue Erkenntnisse und Erfahrungen ermöglicht. Die Gesellschafter und Familienagehörigen wiederum erlangen Erkenntnis und Klarheit darüber, „ welche Kompetenzen einzelne Familienmitglieder in Familie und Unternehmen kurz- oder mittelfristig einbringen können, „ wie sich bisher ungenutzte Potenziale einzelner Familienmitglieder entwickeln und aufbauen lassen, „ welche konkreten Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung einzelner Familienangehöriger oder von Kleingruppen bzw. der Unternehmerfamilie als Team einzuleiten sind, „ wie Familienmitglieder sich in ihren Stärken ergänzen können,

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„ welche Mitglieder aus der Familie für die diversen wahrzunehmenden Aufgaben geeignet sind oder das Potenzial dazu entwickeln können; sei es für Aufgaben als geschäftsführende Gesellschafter, als Mitglied oder Vorsitzender des Aufsichtsrats oder Beirats bzw. als Mitglied oder Vorsitzender des Gesellschafterausschusses etc., „ in welchen Bereichen externe Kompetenz gebraucht wird, und sei dies nur für einen befristeten Zeitraum, „ wie die Kinder und Jugendlichen aus der Unternehmerfamilie als zukünftige Gesellschafter oder Familienmitglieder langfristig und altersgerecht an ihre Aufgaben und ihre Verantwortung für Familie und Unternehmen herangeführt werden können, ohne sie zu überfordern. Dies bezieht sich auf fachbezogenen Know-how-Erwerb wie z. B. rechtliche Fragestellungen, die Eigentum und Familie betreffen, oder betriebswirtschaftlich relevante Themen. Darüber hinaus sind ebenso familienrelevante Angelegenheiten zu erörtern, wie die Geschichte der eigenen Familie und die anderer Unternehmerfamilien. Auch Aktivitäten, die das soziale Verhalten in der Familiengemeinschaft fördern helfen, sind relevant. „ Existieren latente oder akute Konflikte in der Unternehmerfamilie, müssen diese vorrangig einer Lösung zugeführt werden. Dementsprechend sind gemeinsam und individuell Konfliktlösungskompetenzen aufzubauen. Im Rahmen regelmäßig stattfindender Gesellschafter- und Familientreffen können die skizzierten Themenstellungen zur Kompetenzentwicklung in einem für alle transparenten Prozess und im Dialog erörtert und erforderliche Schritte der Umsetzung vereinbart werden. Ein offen gestalteter Lernprozess, in dem die Erfahrungen aus der Umsetzung regelmäßig kritisch reflektiert werden, stellt sicher, dass erforderliche Korrekturen oder Weiterentwicklungen zügig und konsequent erfolgen. Auch für die Gestaltung dieses Prozesses bedarf es der Kompetenz von Mitgliedern aus der Unternehmerfamilie.

Ausblick

Führung im Mittelpunkt Im Mittelpunkt dieses Buches steht das Thema Führung: die Führung der Unternehmerfamilie und des Familienunternehmens. Familienunternehmen, mit ihrer jeweils einzigartigen Geschichte und Entwicklung, sind in ihrer Zukunftsfähigkeit auf eine kompetente Unternehmerfamilie angewiesen. In diesem Sinne konstatiert auch John Ward, der seit mehr als 25 Jahren empirische Studien über die Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen durchführt, dass sich die kritischsten Themen von Familienunternehmen auf familienbezogene und nicht auf unternehmensbezogene Angelegenheiten beziehen. Interessanterweise kommt er zu dieser Erkenntnis, obwohl er selbst stets stärker unternehmensbezogen orientiert war: „The most critical issues facing business-owning families are family-based issues more than they are business-based issues. And this conclusion comes from someone, me, who has always been more business oriented” (2004, S. 6). Für die Langlebigkeit von Familienunternehmen ist es elementar, Familie und Unternehmen gleichermaßen kompetent zu führen. Weder die einseitige Fokussierung auf familienbezogene Fragestellungen noch die einseitige Betonung unternehmensrelevanter Themen, vermag den Erfordernissen der Unternehmerfamilie und ihres Unternehmens gerecht zu werden. Erst die wechselseitig aufeinander abgestimmte, proaktive Führung und Gestaltung der Familie, des Unternehmens und des Eigentums durch die Unternehmerfamilie ermöglicht eine dauerhafte Existenzfähigkeit von Familie und Unternehmen. An dieser Erkenntnis knüpfen die unterschiedlichen Themenbereiche dieses Buches an: Die Stärken der inhaberzentrierten Führung eines Familienunternehmens werden, den aktuellen Erfordernissen eines globalen Marktes entsprechend, hin zu einer kooperativen Führung im Dialog weiterentwickelt. Dabei werden die enge Verbindung, der stete Zusammenhang und die Wechselwirkungen zwischen Eigner- und Unternehmensstrategie, Kompetenzen, Entscheidungen und Führung der Unternehmerfamilie und der Führung des Familienunternehmens aufgezeigt. Parallel dazu werden die Besonderheiten, Herausforderungen und die vielfältigen Anforderungen, denen die Mitglieder einer Unternehmerfamilie gegenüberstehen, und die Möglichkeiten eines souveränen Umgangs mit diesen erörtert. Es wird deutlich, dass die Idee

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Ausblick

Zur Führung geboren (?) auf keinen Menschen zutrifft. Eine solche Vorstellung, die letztlich von der Vorherbestimmung und damit Determiniertheit eines Menschen ausgeht, in die Tat umgesetzt, würde das Leben eines Menschen verplanen, es in die Enge führen, möglicherweise bereits vor dessen Zeugung. Sie würde ihm oder ihr das Recht auf sich selbst und auf autonomes Denken und Handeln absprechen. Die Existenz eines Menschen würde auf ein Dasein als Objekt begrenzt, das die Wünsche und Ideen anderer oder einer übergeordneten Instanz erfüllen soll, und das erst damit seine Existenzberechtigung erwirbt. Solche Vorstellungen existieren nach wie vor in unserer heutigen Lebenswelt, z. B. im Kontext von politischen Systemen, wie Monarchien, oder zuweilen in Vorstellungen von Mitgliedern aus Unternehmerfamilien.

Potenziale von Unternehmerfamilie und Familienunternehmen entfalten Die Überlegungen und Ausführungen in diesem Buch gehen von einer anderen Annahme aus: Menschen in einer Unternehmerfamilie und im Familienunternehmen werden als einzigartige Wesen respektiert. Sie verfügen über individuelle Fähigkeiten und Potenziale. Im Zentrum steht deshalb die Frage, wie Kompetenzen und Potenziale von Menschen in einer Unternehmerfamilie und im Familienunternehmen so unterstützt und gefördert werden können, dass diese fähig sind, ihr Denken und Handeln selbstbewusst, autonom und souverän zu gestalten, im Interesse ihrer eigenen Lebensentfaltung, zum Wohl der Familie und der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens. Eben so, dass ein kooperatives Miteinander und ein gemeinsames Engagement möglich werden, in das jedes Mitglied der Familien- und Unternehmensgemeinschaft sein Vermögen einbringt. Die Entwicklung von Menschen und Unternehmen bleibt dabei eine offene.

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Die Autorin

Dr. Anna Meyer berät und begleitet seit 1989 Gesellschafter und Gesellschafterinnen aus Familienunternehmen in Fragen der Eignerund Unternehmensstrategie, der Unternehmernachfolge, der Unternehmens- und Mitarbeiterführung und der Kompetenzentwicklung der Unternehmerfamilie. Sie verfügt selbst über langjährige Führungserfahrungen in leitenden Funktionen im Bereich Human Resources von konzerngebundenen Unternehmen und Familienunternehmen sowie als Vorsitzende der Geschäftsführung eines Dienstleistungsunternehmens. Anna Meyer ist Mitglied im Beirat von Familienunternehmen und geschäftsführende Gesellschafterin der Anna Meyer UnternehmerBeratung GmbH. 

Sie erreichen die Autorin unter Dr. Anna Meyer Anna Meyer UnternehmerBeratung GmbH Bergische Landstraße 229 D-40629 Düsseldorf Telefon: 0211 – 287639 Telefax: 0211 – 9293648 E-Mail: [email protected] www.amu-unternehmerberatung.de