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Lean Management Les 3 phases de la transformation Lean

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Programme et Objectifs

Maîtriser les étapes d’une transformation Lean pérenne Repérer les changements culturels, organisationnels et managériaux nécessaires lors du passage à un management Lean

Repérer les gaspillages et s’organiser pour les réduire

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Sommaire général

Les 3 phases de la transformation Lean, définitions Phase 1 : Favoriser la prise de conscience Phase 2 : Démarrer les chantiers Phase 3 : Assurer la pérennité

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Définitions du Lean

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Définitions du Lean

Il n’existe pas de définition officielle. Propositions ►

Faire mieux avec moins

►

Apporter la valeur attendue par le client par la meilleure utilisation possible des ressources

►

« Prendre conscience du temps qui s’écoule entre le moment où le client passe commande et celui où nous encaissons. À nous de réduire ce temps en éliminant tout gaspillage et tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée »

►

(TaiichiOhno, vice-président du groupe TOYOTA, 1970)

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Définitions du Lean est/n’est pas

Ce qu’est le Lean • Une démarche d’entreprise visant à dynamiser l’amélioration continue

• Une approche qui consiste à orienter résolument les processus sur la création de valeur

Ce que n’est pas le Lean • Une boîte à outils à utiliser pour réduire les coûts • Une mode ou une nouvelle méthode de management • Une démarche parallèle à celle du SMQ (Système de Management par la qualité)

• Une aventure humaine • Une logique de flux • Une vision client

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Définitions du Lean

Lean

Outils

Culture

3 semaines / 3 mois

3 années

Cost Killing

Démarche Lean 8 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Le paradoxe de l’eau et du diamant (Adam Smith 1723-1790)

La valeur d’usage liée aux circonstances. La valeur d’échange : le prix Valeur d’usage = valeur d’échange = acte d’achat La valeur : Ce pour quoi le client est prêt à payer 9

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Augmenter la satisfaction client interne et externe

Qualité plus fiable Sécurité des personnes Internes et externes

Environnement respecté Valeur

Délais respectés

Coûts adaptés

Qualité de vie respectée 10 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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La maison du Lean

Performance Coûts Délais

Qualité

BON DU PREMIER COUP

JUSTE A TEMPS

Chasse aux gaspillages Management proche du terrain ( Gemba) Stabilité des ressources et des processus 11 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Constance et régularité

3 attitudes fondamentales Vision globale

Juste nécessaire

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Lean Management

Nouvelles habitudes

Paradigme

Un management au service des créateurs de valeur

Inverser la pyramide hiérarchique

Une amélioration structurée

Bien venue aux problèmes car c’est une opportunité de progrès

Des standards respectés et améliorés en permanence

La perfection n’est pas de ce monde, c’est un but jamais atteint

Une organisation visuelle

On ne sait améliorer que ce que l’on peut mesurer

Une chasse au gaspillage généralisée

Supprimer la non VA plutôt qu’optimiser la VA

Une véritable communication

Je ne sais pas ce que j’ai dit tant que l’on ne m’a pas répondu

Une animation active du progrès

Augmenter la fréquence des contacts entre management et personnel sur le terrain.

Comment commencer ? 13 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Pour développer durablement la performance

La démarche Lean

3 phases de maturité

Pour apprendre en faisant

Pour se fabriquer des « lunettes Lean », et recartograqphier ses processus 14 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Classer ces étapes en trois phases principales

Accompagner les équipes vers le changement

Redessiner la cartographie des chaînes de valeur

Challenger votre équipe chantier

Repasser du Hoshin au Kaizen

Définir les bons objectifs et indicateurs

Résoudre les problèmes avec la bonne méthode

Encourager l’organisation visuelle Étendre le Lean aux services support Induire une contrainte comme levier Neutraliser la diversité des flux en créant des filières

Retransmettre le Lean aux clients et fournisseurs Réussir l’animation continue du progrès Utiliser les standards Valoriser un agent du changement

Organiser la connaissance des techniques Lean REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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15

V.O.I.R.  Valoriser un agent du changement

 Organiser la connaissance des techniques Lean  Induire une contrainte comme levier  Redessiner la cartographie des chaînes de valeur

A.N.C.R.E.R.

D.U.R.E.R.

 Accompagner les équipes vers le changement

 Définir des indicateurs terrain pertinents

 Neutraliser la diversité des flux en créant des filières

 Utiliser les standards

 Challenger votre équipe chantier

 Retransmettre le Lean aux clients et fournisseurs

 Réussir l’animation continue du progrès  Encourager l’organisation visuelle  Résoudre les problèmes avec la bonne méthode

 Étendre le Lean aux services support  Repasser du Hoshin au Kaizen

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V.O.I.R.

Vous repartez avec des repères pour choisir votre pilote

 Valoriser un agent du changement  Organiser la connaissance des techniques Lean  Induire une contrainte comme levier

 Redessiner la cartographie des chaînes de valeur

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Quel profil choisir ?

Marc ►

Pensée logique, esprit de synthèse, organisé et responsable il a à cœur d’atteindre ses objectifs.

Isabelle ►

Engagée et dévouée elle est fidèle à ses valeurs Consciencieuse et fiable, ses talents d’observatrice lui permettent d’évaluer rapidement les situations.

Frédéric ►

Compatissant, sensible et chaleureux, il fait preuve de beaucoup d’intuitions. Très attentif aux autres, il sait créer l’harmonie dans un groupe.

Christelle ►

Imaginative, réfléchie et calme. Elle dispose une bonne capacité d’introspection et de réflexion approfondie sur un sujet.

Hugues ►

Créatif, spontané, ludique il dispose d’une réelle capacité à profiter du moment présent et s’amuser, à nouer des contacts et s’enthousiasmer.

Stéphanie ►

Charmeuse, adaptable et pleine de ressource. Intuitive, elle est capable de décider rapidement, à avancer et faire avancer les choses. Elle est ferme et directe 18

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V.O.I.R.

Vous repartez avec une méthode d’identification des gaspillages

 Valoriser un agent du changement  Organiser la connaissance des techniques Lean  Induire une contrainte comme levier

 Redessiner la cartographie des chaînes de valeur

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Donnez des exemples caractéristiques de…

Ce qui empêche l’entreprise d’être performante aujourd’hui ?

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Identifier les axes de progrès avec le diagnostic CATALISE ®

E

C

S

A

I

T L

A

ANCRER

V O I R

Chaque processus est optimisé sur les 8 axes de CATALISE 21 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Faire la Liste des Opérations Obligatoires de Progrès grâce au diagnostic

CATALISE ®

Chaque processus est optimisé sur les 8 axes correspondant aux 8 caractéristiques CATALISE®. Création de Valeur Utiliser le Value Stream Mapping. Aptitude à produire conforme Initier l'Autonomation par le tableau Andon, les PokaYoké Toujours disponible Mesurer le TRS, développer la TPM et l'auto-maintenance. Adaptation à la charge Traiter les goulots d'étranglement. équilibrer les postes au Takt Time. Lissage, fluidité Conduire une action SMED, ordonnancer par la Heijunka box. Induction par l'aval Appliquer le RECOR, le Kanban et les IPK (In Process Kanban). Standard et 5S Commencer par les 5S, apprendre collectivement à définir et respecter un standard. Équilibre du management Equilibre entre manager le respect des standards et manager l’amélioration des pratiques avec le A3. 22

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7 + 1 types de gaspillages MUDA

1. La surproduction

5. Le processus de fabrication

2. Les temps d'attente

6. Mouvements inutiles

3. Le transport

7. Corrections

4. Les stocks inutiles

8. Compétences mal utilisées

Matière

Machine

Management/ Main d’œuvre

Méthodes/ info

Milieu/éner gie

Trop Pas assez Pas du tout Pas le bon 23 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Les MURAS

C’est la stabilité des processus et la continuité des flux qui permettent de tendre les flux, notamment en réduisant les stocks. Les réduire a priori sans prendre des mesures de lissage et de stabilisation expose l’organisation à des risques pour les clients et du stress pour les équipes Matière

La variabilité

Machine

Management/ Main d’œuvre

Méthodes/ info

Milieu/ énergie

Variable/ changeant Non fiable

Effort important limite rupture Non maintenable dégradable

Non durable 24 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Les MURI

Pénibilité physique et risques d’accidents ►

Défauts d’ergonomie

►

Efforts inutiles

►

Intensification des tâches ▪

Pénibilité psychique

(Les TMS représentent 80 % des maladies professionnelles et 40 % des coûts)

la pénibilité

Matière

Machine

►

Stress lié à la tension des flux, la réduction des « stocks de sécurité », les changements de production fréquents

►

L’accroissement de certaines responsabilités

►

Les défauts rendus visibles

Management/ Main d’œuvre

Méthodes/ info

Milieu/ énergie

Mauvaise posture ou utilisation Mouvements à fréquence élevée Effort important limite rupture

Stress/sollicitation/ contraintes Age/vieillissement 25 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Exemples de MUDAS office

Trop de copies Diffusion d’une information sous différentes formes (fax, mail, affichage) Diffuser plus d’information que le minimum nécessaire E-mail avec trop de destinataires

Distribution d’informations aux personnels non concernés Indicateurs inutiles, non exploités Achat de fournitures en excès Multiplier les signatures … Exercice jeu des Mudas 26 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Jeu des Mudas

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V.O.I.R.

Vous repartez avec un levier motivateur de changement

 Valoriser un agent du changement  Organiser la connaissance des techniques Lean  Induire une contrainte comme levier

 Redessiner la cartographie des chaînes de valeur

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Trouver un levier en introduisant une contrainte

Les individus qui constituent l’organisation ne changent que s’ils s'y voient un intérêt ou une nécessité. (Besoin de sens) La résistance au changement impose la nécessité d’une contrainte à la hauteur des enjeux pour faire « bouger » le système. ►

Exemples : ▪

Besoin de surface pour accueillir une nouvelle activité, nouveau process, nouveau client, évolution du secteur concurrentiel, évolution d’une norme ou de la réglementation, risque de délocalisation, nouvel actionnaire., fusion/acquisition,…

Il appartient donc au top management ►

de communiquer sur le sens de la démarche

►

de prendre des mesures pour accompagner le changement

►

d’anticiper la gestion sur les ressources dégagées

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V.O.I.R.

Vous repartez avec une méthode d’analyse globale des processus et les indicateurs associés

 Valoriser un agent du changement  Organiser la connaissance des techniques Lean  Induire une contrainte comme levier

 Redessiner la cartographie des chaînes de valeur

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Jeu du Lean

Objectifs Reconstituer la cartographie globale des processus d’une entreprise. Positionner les KPI (Key Performance Indicator) Benchmarker les KPI et identifier les enjeux de progrès Cartographier en détail un processus, et calculer ses indicateurs spécifiques LPI (Local Performance Indicator) : Efficience, temps de passage, taux de service

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A.N.C.R.E.R.

Vous repartez avec : • Un jeu d’animation • Des outils pour détecter les signes de résistance et la maîtriser

 Accompagner les équipes vers le changement  Neutraliser la diversité des flux en créant des filières  Challenger votre équipe chantier  Réussir l’animation continue du progrès  Encourager l’organisation visuelle  Résoudre les problèmes avec la bonne méthode

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Dépasser les paradigmes

Challenge ►

Faire passer entre toutes les mains 4 balles de tennis dans l’ordre de 1 à 4

1

3

2

4

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Courbe du changement

Confort (anxiété faible)

REFUS

IMPLICATION Lucide… et serein !

Non lucide… et serein !

RÉSILIENCE

DÉNI

PASSÉ

FUTUR

COLÈRE ACCEPTATION

Non lucide… Mais inquiet

MARCHANDAGE

RÉSISTANCE

DANGER

TRISTESSE

Inconfort (anxiété élevée)

Lucide… Mais inquiet

EXPLORATION

OPPORTUNITÉS D’après Elisabeth Kübler-Ross 34

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Le paradoxe du changement

Si vous sollicitez principalement la partie qui veut du changement…

… la personne va prendre soin de la partie qui a besoin de stabilité

Si vous prenez soin de la partie qui a besoin de stabilité…

… la personne peut laisser libre cours à la partie qui veut changer

Résistance au changement

Envie de changer 35

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Sentiments et besoins selon la stratégie de changement

Si on prend soin de la partie qui a besoin de stabilité…

Si on sollicite principalement la partie qui veut changer…

… voilà les sentiments générés

… voilà les besoins qui s’expriment

… voilà les sentiments générés

… voilà les besoins qui s’expriment

• • • • • • •

• • • • • •

• • • • • • •

• Se sentir protégé • Se sentir reconnu • Être rassuré

Soulagement Reconnaissance Sécurité Confiance Curiosité Intérêt Envie

Contribuer Découvrir Changer Apprendre Se développer Progresser

Doute Inquiétude Insécurité Méfiance Peur Crispation Colère

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A.N.C.R.E.R.

Vous repartez avec : Une méthode de différenciation de vos flux

 Accompagner les équipes vers le changement  Neutraliser la diversité des flux en créant des filières  Challenger votre équipe chantier  Réussir l’animation continue du progrès  Encourager l’organisation visuelle  Résoudre les problèmes avec la bonne méthode

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Méthode ABC – flux/volume

Quantités vendues

Chaîne de fabrication Hautes cadences moyens dédiés à un petit nombre de produits différents L’accent est mis sur la productivité

A

B C Produits classés par ordre décroissant de ventes

Mises en ligne Regroupement des produits par gammes homogènes L’accent est mis sur la flexibilité

Produits marginaux Moyens polyvalents utilisés pour de nombreux produits différents. La complexité est circonscrite au périmètre minimum et ne vient pas perturber les autres fabrications L’accent est mis sur l’implantation optimale des machines.

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Flux tiré

Flux poussé

Délai D’approvisionnement Délai de fabrication

Client

Fournisseur

La différenciation retardée

Délai client optimisé

Délai de livraison

Produit personnalisable Point de pénétration de la commande

Réalisation des premières opérations sur des prévisions de vente. Assemblage final ou personnalisation à réception de commande : ►

Assembly-To-Order (ATO) 39

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La différenciation retardée

L’entreprise « Couleur Laine » produit et vends des pulls en laines. Sa gamme de produits comporte 9 coloris et se répartie en 5 tailles. L’historique du service commercial nous indique les volumes de vente journaliers, tous coloris confondus : Le coût de revient moyen, toutes tailles confondues de chaque pull se décompose comme suit : Process CR unitaire en € Ventes/ Taille

Étude de cas

S M L XL XXL

J 500 4 000 3 000 1 000 500

Élevage mouton Tonte du mouton Lavage de la laine Filage de la laine Teinture du fil Tricotage

1 1 2 2 2 2

Après la teinture le process prévoit 10 jours de stock pour pallier aux différents aléas et la variabilité du marché, de même que le stock de produits finis pour chaque article. Un article se défini par une taille et une couleur. Calculer le BFR de l’entreprise. On négligera les encours de production, la répartition des couleurs est la même quelle que soit la taille. Une innovation dans le process a permis de teindre un pull après le tricotage. Un temps de séchage de 1 jour est nécessaire avant la livraison. Impacte sur le CR 1 € Que devient le process en appliquant le principe de la différenciation retardée, quel est l’impact sur le BFR ? 40 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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La différenciation retardée Étude de cas : corrigé

Question 1 : ►

Dans ce cas, BFR= coût des stocks

►

Stock fils :

►

►

Mouton

▪

Coût de revient du produit par pull à ce stade du process : 8 €

▪

Consommation journalière (500+4 000+3 000+1 000+500) = 9 000 articles

▪

Coût du stock = 9 000 x 8 € x 10J = 720 000 €

Tonte

Lavage

Stock PF : ▪

Coût de revient du produit par pull à ce stade du process : 10 €

▪

Consommation journalière (500+4 000+3 000+1 000+500) = 9 000 articles

▪

Coût du stock = 9000 x 10€ x 10J = 900 000 €

BFR = 1 620 000 €

5 tailles

10 J

9 couleurs

Filature

Teinture

10 J 9 coloris

Tricotage Expédition 41

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Scénario idéal

La différenciation retardée

Question 2 : ►

Le tricotage intervient après le filage. Le stock avant teinture est donc monocolore avec 5 tailles

Mouton

Tonte

►

Coût de revient du stock avant finition ▪

►

Étude de cas : corrigé

9000 x 11€ = 99 000 €

Sans toucher au niveau de stock de produits finis le gain de BFR est de ▪

►

Lavage

Séchage = 1 jour de stock ▪

►

(9 000/9) x 8 € x 10j = 80 000 €

Filature Tricotage

720 000 € - 80 000 € - 99 000 € = 541 000 €

En réalité, l’opération de teinture étant réalisée à la commande, le stock de PF de 10 jours n’est plus justifié. Nous garderons 2 jours de sécurité soit un coût de 9 000 x 11 = 99 000 €

►

BFR= 80 000 €+99 000 €+99 000 €= 278 000 €

►

Gain = 1 620 000 € – 278 000 € = 1 342 000 €

10 J 1c

Teinture

Séchage

Expédition 42

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A.N.C.R.E.R.

Vous repartez avec les points clés essentiels

 Accompagner les équipes vers le changement  Neutraliser la diversité des flux en créant des filières  Challenger votre équipe chantier  Réussir l’animation continue du progrès  Encourager l’organisation visuelle  Résoudre les problèmes avec la bonne méthode

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Jouer carte sur table

En utilisant toutes les ressources disponibles, disposez les cartes en vous conformant exactement au modèle ci-dessous. Cœur

AS

7

9

V

5

3

R

2

6

D

4

8

10

Pique

AS

7

9

V

5

3

R

2

6

D

4

8

10

Carreau

AS

7

9

V

5

3

R

2

6

D

4

8

10

Trèfle

AS

7

9

V

5

3

R

2

6

D

4

8

10

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Réussir l’animation à intervalle court Encourager l’organisation visuelle Résoudre les problèmes avec la bonne méthode Définir des indicateurs terrain pertinents

A.N.C.R.E.R

D.U.R.E.R

4 étapes intimement liées 45 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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A.N.C.R.E.R.

Vous repartez avec une méthode de management au quotidien, proche du terrain

 Accompagner les équipes vers le changement  Neutraliser la diversité des flux en créant des filières  Challenger votre équipe chantier  Réussir l’animation continue du progrès  Encourager l’organisation visuelle  Résoudre les problèmes avec la bonne méthode

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Animation Continue du Progrès

Horaire = 2 mn

Point opérateur ligne/poste Indicateur rouge/vert

 Un contact fréquent entre le management et le personnel  Une condition nécessaire pour atteindre la performance

Expression besoin

Quotidien = 10 mn

Point Leader & opérateurs Coordination Leader / fonctions supports

Objectifs  Amélioration continue  Actions orientées client  Communication, responsabilité, transparence  Moins de temps en réunion et de meilleurs résultats !

Hebdomadaire = 50 mn

Point Responsable de production & Leaders

Mensuel = 3 heures

PIC/PDP

Coordination Qualité client Réunion direction Suivi projets/performance

Semestriel = 1 jour

Réunion Usine Plan opérationnel Entretiens Annuels 47

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Périodes

Plan = minutes x 60 /

Réalisé

Total Plan

Total réalisé

+/-

Commentaires

40

26

40

26

-14

Réglage

40

20

80

46

-34

Réglage

32

42

112

88

-24

40

20

152

108

-44

40

44

192

152

-40

40

0

232

152

-80

32

50

264

202

-62

36

24

300

226

-74

TAKT TIME 8:00 – 9:00

Tableau Jour par Heure

60 x 60 = 3600 9:00 – 10:00 60 x 60 = 3600 10:10 -11:00 50 x 60 = 3000 11:00 - 12:00 60 x 60 = 3600 12:30 -1:30 60 x 60 = 3600 1:30 - 2:30

le Takt time dans l’atelier

60 x 60 = 3600 2:40 - 3:30 50 x 60 = 3000 3:30 - 4:25 55 x 60 = 3300

Secteur : Produits :

Expédition

Réunion

Panne

3 JUIN

Date : Takt time :

Présents :

? Temps perdu

Non qualité Panne

pièce de rechange non disponible …

Réglage

2 périodes de réglage au lieu d’une …

Autres

réunion retours clients commencée en retard …

48 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Client

La pyramide inversée

Opérateur Fournisseur Support

Leader Manager Directeur

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A.N.C.R.E.R.

Vous repartez avec une approche différente de la fonction managériale

 Accompagner les équipes vers le changement  Neutraliser la diversité des flux en créant des filières  Challenger votre équipe chantier  Réussir l’animation continue du progrès  Encourager l’organisation visuelle  Résoudre les problèmes avec la bonne méthode

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Qu’est ce que le management visuel ?

Le management visuel ne se résume pas à la communication visuelle Les outils visuels servent au management de la performance. Le but est de savoir si une situation est normale ou pas en un coup d’œil, si la situation est conforme au standard ou pas ►

Y a-t-il la bonne quantité en stock ou pas ?

►

Cette caisse a-t-elle sa place ici ou pas ?

►

Est-on en avance ou en retard sur la production ?

►

C’est ma valise ou pas…

Le but du management visuel est de responsabiliser les opérateurs (et pas d’afficher des chiffres) La tâche incombe ensuite au management de tirer profit de ces informations pour aider à la résolution des problèmes qui sont mis en évidence. 51

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51

Ce que permet le management visuel

Une vision plus juste de la réalité : ►

Des faits plutôt que des impressions ou des ressentis

Une vision partagée de la réalité pour :

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Responsabilisation par le management visuel

Données positives

Données négatives

Exemple Bonne qualité Présentéisme Grande productivité

Exemple Déchets importants Pertes Réclamations clients

Donne des retours d’information: « nous sommes sur le bon chemin »

Donne des signaux ….. «….qu’il faut réagir »

Rend fier Donne confiance

Permet De se sentir concerné De corriger

53 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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OK = Gobelets vert : NOK = rouge

Exemples

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Communication visuelle, panneau principal

Notre unité

Nos objectifs

Notre équipe

Messages

Plannings de fabrication L ’unité dans l ’atelier

Les flux dans l ’unité

Organisation / équilibrage

Trombino scope

Tableau de polyvalence

Nos indicateurs

Nos actions

Nos actions

Résultats : - qualité - coûts - délais - taux service

Remarques, idées, suggestions, problèmes

Formation, Polyvalence

Processus : - t/T - Efficience - TRS

5S, 9 actions action en cours Amélioration continue , 10 actions du mois 5 faites 2 en cours 3 à lancer

Sécurité

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A.N.C.R.E.R.

Vous repartez avec : Des outils et des méthodes de résolution de problème

 Accompagner les équipes vers le changement  Neutraliser la diversité des flux en créant des filières  Challenger votre équipe chantier  Réussir l’animation continue du progrès  Encourager l’organisation visuelle  Résoudre les problèmes avec la bonne méthode

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3 niveaux de réaction face aux problèmes

1erniveau : ►

"PAS" = Protéger, Alerter, Secourir

►

On se préoccupe d'abord de la SÉCURITÉ des personnes et des biens

2e niveau : ►

"DÉPANNER"

►

Assurer la continuité de l'exploitation et/ou du service client

►

"Traiter le problème" = ACTIONS CURATIVES exemple j’envoie une personne chez mon client pour trier des pièces envoyées défectueuses et lui en fournir d’autres

3e niveau :

REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

►

"Résoudre le problème" pour qu'il ne se reproduise pas

►

1. Analyser les causes et s'attaquer aux causes premières, par des actions CORRECTIVES pérennes…

►

2. Généraliser ces actions à d'autres chantiers analogues par des actions PRÉVENTIVES… © Cegos

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La méthode 8D classique

1 Constitution du groupe ►

(Personnes compétentes et motivées)

2 Caractérisation du problème ►

(QQOQCP)

3 Mise en place des actions provisoires immédiates (containmentaction, actions curatives) 4 Recherche des causes réelles ►

(5M, brainstorming, Pareto, vote pondéré)

5 Définition/sélection des actions correctives permanentes ►

(Brainstorming, matrice multicritères, plan d’actions)

6 Vérification de l’efficacité de ces actions ►

(suivi des indicateurs, carte de contrôle)

7 Prévention de la récurrence : généralisation des solutions, actions préventives ►

(Standardisation)

8 Remerciements/félicitations à l’équipe ► REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

(signes de reconnaissances) © Cegos

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La méthode du PDCA

• 8 – Améliorer Capitaliser • 7 – Ajuster Renforcer

• 6 – Contrôler Evaluer

Act

Plan

Check

Do

• 1 – Identifier le problème • 2 – Analyser les causes • 3 – Rechercher les solutions • 4 – Définir un plan d’actions

• 5 - Mettre les actions en place

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Cause Effect Diagramwith Addition of Cards

La méthode CEDAC

Méthode

Diagramme Effet Causes Listées par des Cartes

DECLIC

Main d’oeuvre

DECLIC : «Accidents dans l’atelier»

Accidents atelier

Date : « …» Animateur : « LM »

Causes Solutions Matière

Machine

Milieu

Actions

Méthode visuelle à utiliser pour résoudre des problèmes sans faire de réunion 60 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Prioriser les actions selon des critères d’urgence et d’importance

Urgent

A

Important

Important et urgent traiter en priorité

C

Pas Important

Urgent mais moins important peut attendre ou déléguation

Pas urgent B Important mais moins urgent à traiter rapidement

D Tâches à éliminer car ne sera jamais réalisé

Matrice d’Eisenhower

61 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Standard de la matrice « 9 cases » ►

Difficultés de résolution ou de mise en œuvre : 3 niveaux (facile, moyen, difficile) en terme de délai, de ressources, de compétences,…

►

Impact ou Enjeu : 3 niveaux de gains (fort, moyen, faible) dans les domaines Qualité, Coût, Délai, Sécurité,…

Résolution ou Mise en œuvre

Donner une priorité aux causes (ou aux solutions)

Facile

1

2

5

Moyen

3

4

7

Difficile

6

8

9

Fort

Moyen

Faible

Impact ou Enjeu REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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D.U.R.E.R.

Vous repartez avec des règles de bonnes pratiques

 Définir des indicateurs terrain pertinents  Utiliser les standards  Retransmettre le Lean aux clients et fournisseurs  Étendre le Lean aux services support  Repasser du Hoshinau Kaizen

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Définir des indicateurs terrain pertinents

Objectifs ►

La mise en place des indicateurs a trois objectifs : mettre sous contrôle l’activité ce qui revient à la question pourquoi, pour contrôler quoi ? 2. analyser le passé pour mieux prévoir l’avenir, anticiper des dérives 3. traiter à temps tout commencement de dérive. Exemple du « Day by hour » 1.

Conditions de la réussite ►

Être construits par ceux qui les exploitent.

►

Suivre une activité et des actions et pas des personnes => Ne pas juger, ne pas blâmer est essentiel pour faire vivre les indicateurs.

►

Simplifier la construction et s’assurer qu’ils sont compris

►

N’afficher que le stricte nécessaire : l’excès de mesure tue la mesure.

►

Informer et challenger mais attention de ne pas générer des compétitions

►

Associer un objectif à chaque indicateur

►

Rendre visible le plan d’actions lorsque l’objectif n’est pas atteint 64

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D.U.R.E.R.

Vous repartez avec des règles de bonnes pratiques

 Définir des indicateurs terrain pertinents  Utiliser les standards  Retransmettre le Lean aux clients et fournisseurs  Étendre le Lean aux services support  Repasser du Hoshinau Kaizen

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Utiliser les standards

Proposition de définition : ►

Les meilleures pratiques à un endroit donné à un moment donné. Le standard est par nature évolutif. C’est la cale de l’amélioration continue

Objectif ► ► ► ►

Réduire la variabilité et gagner en stabilité, avoir une référence pour obtenir les meilleurs résultats Capitaliser le savoir Disposer d’un support de formation Se mettre collectivement d’accord sur la meilleure façon de faire

Exemples ► ► ► ► ► ►

Modes opératoires Instructions Règles de travail Check liste PokaYoké Etc.

P

D

A

C

Mais le standard est-il toujours applicable ? 66 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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Réussir le Management des standards…

Chacun sa juste part des activités Hoshin et Kaizen

DIRECTEUR

MANAGER

SUPERVISEUR/ LEADER /

OPERATEUR

NEMOTO Diagram

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Prévu

Les limites du standard

Incohérence

Standard OK

Imprévisible

Prévisible Probabilité

Réaction appropriée

Gestion du risque

1 2 3 4 1 2 3

Imprévu

4 Gravité 68

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Exemple Apollo 13

69 REF-Gr_00037217-2.0,CURRENT- Bon pour publi

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D.U.R.E.R.

Vous repartez avec la méthode des 5C pour identifier des voies de progrès

 Définir des indicateurs terrain pertinents  Utiliser les standards  Retransmettre le Lean aux clients et fournisseurs  Étendre le Lean aux services support  Repasser du Hoshinau Kaizen

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La méthode des "5 C" de définition de la logistique du poste

1. Composants

Un seul objectif, servir l’opérateur à son poste

2. Consommation 3. Contraintes 4. Conditionnements 5. LoCalisation 17 23 25 38 44

176304 A4 700-304 700-402 258697 A1 828-10055

Valve assy shuttle w/o mfd Elbow Tee Gasket shuttle valve Bolt hex hd M10 x 55 class 10.9 phc

1 1 1 1 8

bacs

skid

Rack B1550

caisse servante chariot

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produit

palette

Exemple Approvisionnement bord de ligne

Stock optimisé en fonction de la consommation (courbe abc) Réapprovisionnement par fiche kanban Gain : réduction des stocks de 50 % Réduction de surface de 60 % Temps opérateur gain de 5 min par OF

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D.U.R.E.R.

Vous repartez avec le TOP 5 dysfonctionnement

 Définir des indicateurs terrain pertinents  Utiliser les standards  Retransmettre le Lean aux clients et fournisseurs  Étendre le Lean aux services support  Repasser du Hoshinau Kaizen

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Vision Stratégie Politique Objectifs Management des risques Leadership

Vendre: Ecouter et commercialiser

Gérer les ressources Humaines Compétences Recrutement Formation Paye Communication

Gérer le système de management Documentation Planification Conformité réglementaire

Concevoir et développer des nouveaux produits Gérer les ressources Matérielles Maintenance Investissements Métrologie Système d’informations

Gérer la production Méthodes Achats Logistique Ordo /planning Lancement

Améliorer continuellement Audits Revues Plans d’actions Groupes de travail Ecoute client

Produire et expédier

Assurer le contrôle de gestion

Satisfaire le besoin du client

Expression du besoin client

Jeu des processus

Manager QSE

Diriger

Coûts de revient Budget Investissements Comptabilité Trésorerie

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D.U.R.E.R.

Vous repartez avec standard de management du Kaizen

 Définir des indicateurs terrain pertinents  Utiliser les standards  Retransmettre le Lean aux clients et fournisseurs  Étendre le Lean aux services support  Repasser du Hoshinau Kaizen

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Trois phases dans la vie de l’entreprise

Objectifs / Performance

Les 3 phases

+30%

Management par percée

Les 3 phases +10%

Management au quotidien

Besoin de…

Maîtriser

Améliorer

Anticiper

Temps/phases

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Kamishibai

Au premier abord, on pourrait penser que KAMISHIBAIest seulement un terme japonais pour désigner un « storyboard » de management visuel. Mais il semble qu’il soit un peu plus que cela.

Un standard pour le management du Kaizen

Les origines du KAMISHIBAI sont liées au « théâtres de papier », des comédies morales datant du 12° siècle. Ces comédies bouddhistes sont des drames moraux destinés au départ aux illettrés. Les spectateurs du KAMISHIBAI pouvaient y faire une véritable auto-évaluation de la moralité de leur façon de vivre, à partir de ce qu’ils apprenaient de la présentation visuelle ! Chacun peut faire ici une pause significative pour mesurer les implications du KAMISHIBAI dans le management moderne.

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Politique de déploiement Kamishibai

KAMISHIBAI BORD, tableau utilisant des cartes KAMISHIBAI permettant d’auditer toutes les semaines, tous les mois, ou tous les trimestres, de mesurer les « écarts aux standards ». Tableau KAMISHIBAI - Ligne : 1 - Leader : -----------------

Cartes

PROBLEMES et CONTREMESURES

1° équipe 2° équipe

OK 1



2



3



4

NO



Enoncé problème

Non port EPI

5

Cause racine

Non conscience du danger

Contremesure

Formation immédiate

KAMISHIBAICARD, carte KAMISHIBAI, véritable standard d’audit, donc de management, à tirer au sort et expliquant quoi auditer et comment, avec un coté vert (si OK) et un coté rouge (si PB) B

CARTE AUDIT #6

Points à auditer 1.Travail standard Est-ce que le membre de l’équipe travaille selon la bonne séquence de travail ? Est-ce que le standard de travail est bien rempli ?

2. Instructions Est-ce que toute l’information est correcte et inclue les points clés ?

3. EPI

7

Est-ce que le membre de l’équipe porte son équipement individuel de protection ?

8

4. Visuel

6

9

Est-ce que chaque chose est à sa place et existe – t – il une place pour chaque chose ?

10

5. TPM Est-ce que les outillages, les calibres, les équipements sont fonctionnels ?

B

CARTE AUDIT #6

Points à auditer 1.Travail standard Est-ce que le membre de l’équipe travaille selon la bonne séquence de travail ? Est-ce que le standard de travail est bien rempli ?

2. Instructions Est-ce que toute l’information est correcte et inclue les points clés ?

3. EPI Est-ce que le membre de l’équipe porte son équipement individuel de protection ?

4. Visuel Est-ce que chaque chose est à sa place et existe – t – il une place pour chaque chose ?

5. TPM Est-ce que les outillages, les calibres, les équipements sont fonctionnels ?

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Kamishibai

Attendus

Formation

Fiches d’instruction

Classement (TOE et niveau de difficulté)

Régleur présent Avant fin de série

…

Régleur présent Avant fin de série

Gaspis

Taux de service

TPM

Présence outillage au pied de la machine

Mesure Perf.

Rotation du stock

5S

SMED

Présence outillage au pied de la machine

HSE

SMED

Brainstorming

SMED

Standard opératoire

5S 5S Outillages rangés À leur place Boite à outils Complète et rangée

Outillages rangés À leur place Boite à outils Complète et rangée

Manager de ligne

Leader

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