Pfe Lean Management [PDF]

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Remerciement

Avant de présenter ce travail, nous tenons à remercier dans un premier lieu toute l’équipe pédagogique de l’institut des Hautes Etudes commerciales de Sousse et les intervenants professionnels responsables de la formation gestion de qualité.

Mes sincères remerciements, ma reconnaissance et ma profonde gratitude vont à la direction de SITEX ainsi que Mr Skhiri Selmen qui m’avoir accordé la chance de passer ce projet de fin d’étude au sein de l’atelier bobinage

Nous profitons de l’occasion pour remercier, notre enseignante Mme Meftah Rym de nous avoir incités à travailler en mettant à notre disposition son expérience et sa compétence.

Nous tenons par la suite, à remercier Mr Ben Chikh Mohamed Ali, mon encadreur de l’entreprise SITEX Ksar-helal, pour ses conseils et son soutien constant pou l’accomplissement de ce travail.

En fin, nous remercions tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

Dédicaces

A mes chers parents Tout d’abord pour leurs grands sacrifices, leurs tendres encouragements a mes parents De leur dévouement déployé pour notre bonheur, de leur patience et soutien infini A ma tente SAIDA Qui n’as jamais cessé de nous encourager, nous soutenir et nous supporter dans les pires moments A mes frères Ils vont trouver ici l’expression de nos sentiments de respect et de reconnaissances pour le soutien qu’ils n’ont cessé de nous porter. A Mme Seddik Emna Qui nous as encouragé et nous a supporté pour déterminer nos études

Sommaire Introduction générale -------------------------------------------------------------------------------- 1 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ET DU CADRE DU PROJET --------------- 3 Introduction : ----------------------------------------------------------------------------------------- 3 Section 1 : présentation du secteur textile ---------------------------------------------------------------------- 4 Section 2 : présentation de l’entreprise lieu du stage ------------------------------------------------------ 11 SECTION 3 : DEROULEMENT DU STAGE --------------------------------------------------------------------------------- 20

Conclusion :------------------------------------------------------------------------------------------ 23 CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES CONCEPTS DE BASE DE LEAN MANAGEMENT------------------- 24 Introduction : --------------------------------------------------------------------------------------- 24 SECTION 1 : DEFINITION DE LEAN MANAGEMENT --------------------------------------------------------------------- 25 SECTION 2 : LES PRINCIPES DE LEAN MANAGEMENT ------------------------------------------------------------------- 31 SECTION 3 : LA DEMARCHE ET LES OUTILS DU LEAN MANAGEMENT : ----------------------------------------------- 33

Conclusion :------------------------------------------------------------------------------------------ 42 CHAPITRE 3 : APPLICATION DE LA DEMARCHE DU LEAN MANAGEMENT --------------------------- 43 Introduction : ---------------------------------------------------------------------------------------- 43 Phase 1 : définir-------------------------------------------------------------------------------------- 44 Phase 2 : Mesurer : ---------------------------------------------------------------------------------- 49 Phase 3 : analyser------------------------------------------------------------------------------------ 53 Phase 4 : Améliorer --------------------------------------------------------------------------------- 59 Phase 5 : contrôler ---------------------------------------------------------------------------------- 61 Conclusion :------------------------------------------------------------------------------------------ 62 Conclusion générale -------------------------------------------------------------------------------- 63 Bibliographie ----------------------------------------------------------------------------------------- 64

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Introduction générale La fonction production représente la pierre angulaire de toutes les entreprises en effet leur succès lié directement à sa capacité de maintenir d’une façon constante une production de qualité supérieur à moindre cout. Toutefois les déficiences dans le processus de la production ou de livraison du produit peuvent engendrer des rejets couteux et par la suite des couts supplémentaires, donc pour qu’une entreprise se performer, elle doit revoir périodiquement ses procédés Des études sont faites pour dégager rapidement les défauts de production. Des interventions simples permettent d’avoir un système de gestion d’une production plus rentable, plus fiable et plus flexible. Dans ce cadre le Lean management est le système qui répond à ces modes, en effet c’est un système de renforcement des performances et de la productivité qui permet de réduire les gaspillages dans la production, cette méthode a été apparue dans des services ou les processus génèrent la non valeur ajouté. De ce fait, un projet est mené pour mettre en œuvre une démarche de Lean management pour accroitre le rendement en cinq étapes suivant le DMAIC (définir, mesurer, analyser, innover, contrôler) qui nous offre des avantages par rapport aux autres méthodes d’amélioration des processus. Le présent rapport a été élaboré afin d’obtenir le diplôme en licence appliqué en gestion de la qualité. Cependant j’ai effectué un stage de trois mois au sein de l’entreprise SITEX. Ce stage m’a permis de découvrir l’ambiance de la vie professionnelle et l’importance de la qualité pour qu’une entreprise puisse a améliorer. Le but de ce travail de mémoire est de dégager les difficultés de l’atelier bobinage pour faire améliorer la productivité générale, dans cette optique on est amené à faire une étude détaillé sur l’ensemble des problèmes afin de proposer un plan d’action qui aide a supprimer les gaspillages et par la suite diminuer les pertes. Alors comment peut on améliorer la qualité du fil au sein de chaine bobinage ? quels sont les outils et les méthodes nécessaires pour atteindre ce but Mon travail de mémoire est réparti en trois chapitres et chaque chapitre en des sections

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Le premier chapitre présent le cadre de lieu de stage qui est divisé en trois sections ; la première est la présentation du secteur des industries, la deuxième contient une présentation de l’organisme d’accueil SITEX et la troisième section décrit le déroulement de stage Le deuxième chapitre se focalise sur le concept de base de Lean management qui de même divisé en trois sections ; la première est consacré a la définition de la démarche de Lean management, la deuxième présente les principes de Lean management et la troisième section les méthodes et les outils de Lean Le dernier chapitre est une récapitulation de l’application de démarche Lean au niveau de l’atelier bobinage qui contient cinq étapes

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ET DU CADRE DU PROJET Introduction : Tout au long de ce chapitre nous allons fait une analyse descriptive de la structure d’accueil, ainsi il est divisé en trois sections ; La première section porte sur la présentation de l’importance des industries textiles en Tunisie. La deuxième section décrit notre lieu de stage. La dernière section s’articule au déroulement du stage.

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Section 1 : présentation du secteur textile 1.

Présentation du secteur :

Le secteur des industries du textile et habillement représente un facteur très important dans l’économie nationale tunisien. Il demeure le premier secteur manufacturier en Tunisie en termes d’exportation et de valeur ajouté. Notamment ce secteur profite des avantages de la proximité géographique de la Tunisie au marché européen, la qualité de production et la rapidité de l’exécution de la commande. En effet des statistiques sont faites de la part de l’Agence de promotion de l’Industrie de l’Innovation (APII) en exposant que les industries du textile et habillement et la première manufacturière ; en termes de poste d’emploi elles occupent plus 179 000 postes (soit 34%) de l’effectif total des industries et en terme de nombre d’entreprise 1852 entreprises (soit 32%) parmi ces entreprises 1548 entreprises (Soit 84 %) sont 100% exportatrices, 70 % du total de ces entreprises exportatrices sont installés en Tunisie. 577 entreprises sont à capitaux 100% étrangers et 279 sont à capitaux mixtes.1 En faite le secteur des industries du textile et d’habillement est un secteur énorme, il est partagé en 6 branches réparties comme suit : L’industrie du tissage L’industrie de filature L’industrie de finissage L’industrie de bonneterie L’industrie de confection Les industries diverses du secteur Des études sont faites sur la répartition par branche des entreprises du secteur textile sont présentés dans les tableaux suivants : Selon des nouvelles statistiques délivrés par la fédération nationale du SITEX (FENATEX) presque 350 entreprises ont fermé leurs portes et 40 000 personnes ont perdu leurs emploies cette fermeture a poussé l’entreprise SITEX d’améliorer sa compétitivité prix et hors-prix pour mieux se positionner sur le marché.

1

http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/download/CEPI/mono_ith.pdf

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage



Répartition des entreprises du secteur par activité et par régime :

Activité de la branche

Totalement

Non totalement

exportatrice

exportatrice

Tissage

13

22

35

Filature

7

19

26

Finissage

23

13

36

Bonneterie

172

40

212

1 240

143

1 383

225

126

351

1 548

304

1 852

Confection chaine et trame Autre industrie textiles Total

Total

Tableau 1 : Répartition des entreprises du secteur textile

La répartition des emploies du secteur par branche et par régime : Activité de la branche

Totalement

Non totalement

Total

exportatrice

exportatrice

Tissage

2 630

1 171

3 801

Filature

1 475

1 106

2 581

Finissage

2 712

1 102

3 814

Bonneterie

18 182

2 480

20 662

Confection chaine et trame

134 144

748

141 622

Autre industrie textiles

25 113

7 653

32 766

Total

162 810

16 547

179 357

Tableau 2 : Répartition des emplois du secteur textile  On constate que la branche confection chaine et trame occupe la grande part de répartition dans les deux tableaux que se soit répartition des entreprises du secteur ou bien répartition des emploies du secteur.

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Répartition régionale des entreprises du secteur des industries textile et habillement : Région

Totalement

Non Totalement

exportatrice

exportatrices

Total

Nombre

%

Nombre

%

Nombre

%

Monastir

438

28

67

22

505

27

Grand-Tunis

283

18

80

26

360

20

Nabeul

203

13

9

3

212

11

Sousse

181

12

13

4

194

10

Sfax

88

6

58

19

146

8

Bizerte

103

7

11

4

114

6

Autres régions

252

16

66

22

318

18

Total

1548

100

304

100

1852

100

Tableau 3 : Répartition géographique des entreprises du secteur

 On remarque que 27 % (505 unités) du total des entreprises du secteur sont installé a Monastir qui constitue la première concentration des entreprises industrielles du textile et de l’habillement, par la suite la Grand-Tunis de 20 % (360 unités), après on trouve Nabeul, Sousse, Sfax avec respectivement 11, 10 et 8 %. 2.

Diagnostic externe PESTEL :

Une entreprise doit surveiller son environnement car elle s’intègre et agit au même temps sur ce même environnement. Ainsi l’analyse PESTEL est un outil dont l’objectif est d’étudier l’influence des facteurs externes d’une entreprise, elle permet de réaliser une étude de marché et d’analyser les risques et les opportunités qu’une société pourrait rencontrer. PESTEL est l’acronyme de six grands acteur : Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, législatif.

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POLITIQUE

ECONOMIQUE

SOCIALLE

-Instabilité politique et

-Instabilité de la situation

-population jeune générant

institutionnelle dans le pays

économique en Tunisie et en

de nouveaux

-Le secteur des industries

Europe et surtout avec la

comportements

textile est considéré

période Covid-19

d’habillement

stratégique pour l’économie

-Taux de croissance

-l’importance du secteur

nationale

économique de 1% en 2019

textile et habillement qui

-liberté de la presse

-Le déficit commercial a

constitue la première activité

augmentait de 970,5 millions manufacturière en Tunisie de dinars (346,6 millions de dollars) en janvier 2020 -Taux de chômage a atteint pour la première fois 15,1% au premier trimestre 2020 TECHNOLOGIQUE

ECOLOGIQUE

LEGISLATIF

-Changement technologique

-Amélioration du système

-Droit de travail

-Accès de nouvelles

management

-Protection des données

technologies et innovation

environnemental

-Protection des clients

-Nouveaux méthodes sont

-la sensibilisation a

-L’instance nationale des

utilisées au sein du secteur

dépollution en utilisant des

industries textile et

des industries textile et

outils d’organisation du

habillement

habillement

travail -le recyclage des déchets

Tableau 4: Diagnostic PESTEL

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Figure 1: Diagnostic PESTEL

Diagnostic forces 5 (+1): Après avoir identifié les variables externes d’une entreprise, on va analyser son environnement concurrentiel en basant sur les 5 forces de porter qui est élaboré par Michael E.Porter en focalisant sur un seul DAS (domaine d’activité stratégique) plutôt que sur un produit ou une gamme de produit. En effet ce modèle est un outil rapide pour connaitre l’orientation stratégique de l’entreprise ainsi son objectif principale est l’identification des 5 forces fondamentales des concurrence. Ce model a évolué : nous parlons maintenant sur les forces 5 (+1) en ajoutant un sixième facteur de concurrence qui est l’Etat a cause des contraintes imposés par elle. Les 6 acteurs qui sont une intensité sur une firme sont : concurrents, clients, pouvoir public, entrants potentiel, fournisseurs, produit substituables.

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Nouveaux entrants -Situation du pays défavorables -Accessibilité des canaux de distribution -La tendance de Do It Yourself qui permet de chacun d’exprimer sa personnalité - Les barrières a l’entré ne sont pas très élevé => Faible

Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des fournisseurs -Prix bas (coton d’Afrique)

Intensité concurrentielle

-coton résistants (EU)

-Italie /Türkiye/Maroc

-Couleur blanche(Grec)

-Nouvelle plateforme en cours en Algérie

 Fort

 Fort

-Les clients de marché de textile ne sont pas nombreux -Les clients aiment les produits de luxe et le souci des finitions et du détail  Faible

Produits substituable -L’importation di friperie d’une façon illimité -les produits de contrefaçon constituent un concurrent très important donc un produit substituable important  Faible

contraintes règlementaire des pouvoirs public -Une hausse dans les barrières d’exportation  Faible

Figure 2: Les 5 (+1) forces de porter

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Conclusion : On tire comme conclusion de la première section que le secteur des industries textile et habillement est l’un des principaux secteurs en Tunisie, il avait occupé jusqu’aux années 90 la première place dans l’industrie manufacturière. Ainsi on va citer les opportunités et les menaces de ce secteur Ainsi le diagnostic externe nous a conduits au tableau ci dessous Les opportunités

-

-

-

les menaces

Accéder à de nouveaux marchés

-

l’instabilité politique dans le pays

dans des autres pays

-

Arrêt de la négociation d’accès au

Renforcer l’expertise du textile des

marché entre la Tunisie et les Etats-

industries

Unis concerne les industries du

Exploiter les potentiels

textile et habillement

d’approvisionnement

-

Faiblesse du progrès technologique et de concurrence

Tableau 5 : Tableau les opportunités et les menace du secteur textile

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Section 2 : présentation de l’entreprise lieu du stage

1.

Profil de l’entreprise : 

A l’échelle internationale :

La société SITEX est considérée comme l’une des grandes usines de fabrication de tissu de DENIM sur le plan internationale grâce à l’évolution de son chiffre d’affaire consacré à l’exploitation. Ainsi le chiffre d’affaire globale de la SITEX a été augmenté de 16,2% en 2018, avec un montant de 68,964 millions de dinars tunisiens (MDT) par rapport en 2017 de 59,345 MDT. La part du chiffre d’affaire de la section du tissu a largement contribué dans le montant de chiffre d’affaire réalisé : 66,286 MDT en 2018 contre 57,892 MDT en 2017.2 

A l’échelle nationale :

la SITEX possède plus de 1800 articles sa production journalière et de 55 miles mètres linéaire montre sa capacité d’occuper une part sur le marché et de s’adopter avec les mutations technologiques, économiques et sociales. La SITEX a une grande importance sur le territoire sahélien grâce a l’augmentation successive de ses production de tissu, cette opération de production est issue de deux usines ;  La première est une unité de filature à route de Tafalla Sousse qui fournit le coton en fils de chaine sous forme des câbles et es fils de trames sous forme des bobines  La

seconde est une unité de teinture de tissage et de finissage à l’avenue Habib

bourguiba ksar hellal produisant annuellement environ 36 million de tissu djean

2

http://kapitalis.com/tunisie/2019/06/17/sitex-un-chiffre-daffaires-a-la-hausse-de-162-en-

2018/#:~:text=Le%20chiffre%20d'affaires%20global,contre%2059%2C345%20MDT%20en %202017.

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Usine Sousse

Usine ksar-hellal

Domaine

Filature

Tissage et finissage

Air de terrain

80 000 m2

171 000 m2

Surface couverte

24 000 m2

40 000 m2

Production par année

15 000 tonne de câble

35 millions de mètre de tissu

Rôle

Transformation du coton

Transformation de fil en

importé en fil selon le

tissu

besoin de l’usine de ksar helal

Tableau 6: Les caractéristiques des deux usines SITEX Fiche signalétique de la SITEX Ksar hellal : 

Raison sociale : Société industrielle des textiles



Forme juridique : Société anonyme au capital de 23063 300 DT



Registre de commerce : B128771996



Objet sociale : Industrie et commerce de textile



Date de création : 07/02/1977



Date de l’exploitation : 01/01/1979



Adresse : Av.habib Bourguiba 5070 ksar hellal



Fax : +216 73 473 433



Effectif : 900 personnes



Client: Levis, Wangler, Leecooper, Dieasel, ..



Production annuelle : 35 000 millions mètres de tissus



Air de terrain : 171 000 m2



Surface couverte : 40 000 m2

Figure 3 : fiche signalétique de SITEX

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

2.

Historique :

La société industrielle des textiles SITEX est une société anonyme crée le 7 janvier 1977 dans le cadre de la restructuration de la SIGITEX dont l’objet sociale est l’industrialisation et la commercialisation des textiles. La société SITEX a supporté des évolutions et des changements de structure depuis sa création et pendant sa durée d’exploitation Ce tableau montre les dates les plus importants vécus par SITEX avant son ouvrage et sa dénationalisation Année

Événements

1956

Pose de première terre du complexe textile tunisien à ksar Hellal.

1967

Démarrage de nouvelle usine de tissage à ksar Hellal pour la production des tissus écrus.

1967

Naissance de la société générale des Industrie textiles par la fusion de plusieurs sociétés :   

SOGITEX : Société général des Industries Cotonnières a Sousse SOGILAINE : Société général Des Industries lainières à Monastir SOGIC : Société général Des Industries De Confection à Menzel Bourguiba

1973

Signature de la convention de coopération technique et commerciale entre SOGITEX et SWIFT Textiles Europe.

1977

Restructuration de SOGITEX en différentes filiales (SITEX, SOMOTEX, TISSMOC, SOPIC.

1979

Entrée en exploitation des usines de filatures à Sousse et cette de tissage, teinture et de finissage à ksar Hellal.

1982

Début de la privatisation : prise de la STUSID dans le capital de la SITEX.

1989

La privatisation de la SITEX.

Tableau 7 : Historique de la SITEX

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

La SITEX est spécialisé dans la production des tissu jeans et sportswear dont la majorité (80 à 90) est destiné à l’exportation vers l’union Européenne et Amérique du nord. Depuis 1990, elle est devenu totalement privé et son capital de 23 063 300 DT divisée en 2 306 330 actions de 10 dinars chacune, entièrement libérées, de même catégorie et ayant même droit de vote. 3. 

Les partenaires du SITEX : Les actionnaires du SITEX sont privés tunisiens et étrangers :

10%

SWIFT 49%

31%

LAMOUEL STUDID-Bank

Autres

10%

Figure 4 : Réparation des parts des actions du SITEX La société a signé des contrats d’achats de Cotton, de Lycra avec plusieurs pays tel que :  Chine  Brazil  Indonésie  Negiria

Ensuite coopération industrielle avec des partenaires et des fournisseurs étrangers tel que :  La coopération avec l’Allemagne ; MARZOLI et ZENSER pour le filage Page 14

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

 La coopération avec la France ; BOBINOIRE pour le bobinage  La coopération avec l’EGYPT ; HVI 1000 et AFIS ET pour le contrôle des matière premières.

Parmi les clients internationaux on peut mentionner :  SWIFT  ZARA  LEECOOPER  LAMOUEL  WRANGEL  STUSID-BAN  LEVIS  DIESEL  HUGO-BOSS

4.

Organigramme du SITEX :

Toute entreprise est composée d’un ensemble d’individus qui ont des relations formelles et informelles entre eux. L’objectif principal de ce regroupement est de retenir une compétence technique de très haute qualité dans les domaines essentiels à la survie de l’organisation.

Alors la structure de la SITEX est définit par l’ensembles des relations

formelles, en effet c’est la façon dont les taches professionnelles de la société sont réparties, organisées, regroupées, coordonnées et contrôlées pour réaliser ses activités tout en respectant la stratégie mise en œuvre De la sorte, cet organigramme illustre graphiquement les fonctions et les rapports hiérarchiques de la SITEX,. En effet l’autorité et les responsabilités de cette structure sont clairement définis et simple ce qui entraine la facilité de coordination, D’autre coté cette structure a certaines inconvénients et peut avoir des risques : -

Contradiction dans les ordres Page 15

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

-

Antagonismes ou des rivalités entre ouvrier et supérieur hiérarchique

-

Manque de motivation personnel

-

Difficulté de mesurer la contribution individuelle a la performance globale

Le service développement fait ainsi des recherches et des essais, dont l’objectif et de répondre mieux aux exigences des clients.

Page 16

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

PDG Direction générale

Direction de

Direction

Direction

Fabrication

D’achat

Financière

Comptabilité

Entretien général

Filature

Ingénierie et

Informatique

Entretien mécanique

Tissage

Direction

Maintenance

Direction

Ressources

D’assurance

Humaines

Qualité

Le personnel

Entretien électrique

Teinture

Direction des

Contrôle qualité

Pièces de rechange

Encollage

Génie industriel

Finissage

Direction Commerciale

Direction Technique

Laboratoire

Formation

Marché local

Ourdissage

Figure 5 : Organigramme de l’entreprise SITEX

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

5.

Le processus de production de l’usine SITEX :

La production dans SITEX est décomposée dans deux filiales ; -

la première c’est la filature à Sousse qui est spécialisé dans la production et la préparation du fil et l’envoie à ksar-helal,.

-

la deuxième à ksar-helal qui reçoive le fil transformé sous forme de câbles écru ou des bobines pour les utiliser dans le tissage du Djean .

La production du Djean passe par plusieurs étapes comme l’illustre le schéma suivant :

Câble Ecru

Teinture

Ourdissage câble

MATIERE

Ourdissage chaine écru

Bobine

Trame

Encollage

Tissage

Finissage

Visite finie Délavage

Laboratoire

Nuançage

Stockage et expédition

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Conclusion : La deuxième section nous a montré une présentation de l’entreprise SITEX, sa profit, ses relations hiérarchiques, ses partenaires, ainsi que ses processus. Plusieurs facteurs internes qui peuvent influencer et affecter directement sur un organisme. Ces facteurs peuvent être négatifs ou positifs forces

-

Existence de savoir-faire

-

Existence d’une infrastructure

faiblesses

-

Absence d’un système management qualité

-

Performances non mesurés

-

manque de main d’œuvre qualifié

-

Matériels ancien

-

Qualité de vie du travail n’est pas bonne

-

Absence des bonnes pratiques partagées

Tableau 8: Forces et faiblesses de SITEX

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

SECTION 3 : DEROULEMENT DU STAGE Ce projet s’inscrit dans le cadre du stage de projet de fin d’études qui est indispensable pour la validation de la formation acquise à l’institut de hautes études commerciales de Sousse et l’obtention du diplôme de licence en gestion de qualité délivré par cette dernière Aujourd’hui dans le monde des affaires les enjeux stratégiques, la planification et l’aménagement ne sont pas un luxe mais une nécessité. En effet le positionnement d’une entreprise se définit par l’image qu’elle renvoie aux prospects, clients, concurrents et partenaires ce qui a poussé SITEX de mettre en place un système qualité pour être compétitive afin d’améliorer ses performances et ses modes de fonctionnement. Notre intérêt est de d’améliorer le rendement et les modes de fonctionnement aussi d’assurer la bonne gestion du travail au sein de l’atelier bobinage. Maitre d’œuvre : L’Institut des Hautes Etudes Commercial de Sousse (IHEC), filière licence en Gestion du Qualité représenté par l’étudiante Jbeli Meriem avec le suivi et l’encadrement professionnel et académique de Mr Benchichk Mohamed Ali et Mme Meftah Rym Le maitre d’ouvrage : SITEX ksar-helal qui est une société industrielle des textiles spécialisé dans la fabrication du Dejean. 1.

Service bobinage :

L’activité principale de cette atelier et de transférer les bobines provenant de la teinture de façon parfaite et continue sur des bobines de grandes dimensions afin d’avoir une longueur considérable de fil facilitant et accélérant la production au tissage Le schéma ci-dessous donne vue d’ensemble des processus en amant et en aval dans cette zone 2. 

Les missions du projet : Planning du projet :

La planification des taches à effectuer est une étape primordiale pour la réussite d’un projet

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Activités accomplis

Durée

Une visite générale des différents services 2 semaines

Lieu

SITEX

et atelier de la société. observation

des

opérateurs

de

trois 2 semaines

Atelier bobinage

groupes (groupe A 5h=>13h / groupe B 13h=>21h / groupe C 21h=> 5h) dans l’atelier bobinage

Collecter les informations et les données

2 semaines

nécessaires de cycle bobinage

Identifier les problèmes, les contraintes et

Bureau du stage Maison

2 semaines

les objectifs

Atelier bobinage Bureau du stage

Applique la démarche DMAIC

4 semaines

Atelier bobinage

Rédaction du rapport.

En parallèle avec

SITEX

les autres taches

IHEC MAISON

Tableau 9: Plan du déroulement du stage 

Les principales taches du projet :

A fin de fixer les opérations du projet, nous allons préciser les missions réalisés dans cette entreprise Page 21

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage  Collecter les données concernées au projet

 Détecter les non-conformités dans l’atelier  Identification et analyse des causes.  Elimination des gaspillages qui permet d’avoir une bonne productivité.  Implémentation des actions.  Réduire les mouvements et les attentes, perfectionnement du niveau management visuel et 7S  Amélioration des postes.  Optimisation de la qualité.  Sensibilisation du personnel.  Estimation des gains. 3. 

Les leviers et les freins durant la période du stage : Les leviers

Dans le cadre de ce mémoire du licence, certains nombres des leviers nous ont aidé a atteindre notre projet, tout d’abord -

la proximité du lieu du stage à notre domicile

-

Pas de problème de communication avec les opérateurs .

-

L’arrêt du stage pendant la pandémie du Covid -19 nous a aidé de faire des recherches et de mieux comprendre le sujet.



Les freins :

Dans le cadre de ce mémoire, de même nous avons rencontré un certains nombre de constats : -

Mode de fonctionnement perturbé

-

Eloignement géographique entre les différents ateliers ce qui entraine une perte du temps

-

L’arrêt du stage de la pandémie du Covid-19

-

Difficulté dans la collecte des informations.

-

Perte du temps sans avoir valeur ajouté à cause d’absence d’encadrement régulière

-

Reporter la soutenance en septembre

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Conclusion : Dans le cadre du premier chapitre nous avons présenté trois sections touchent le sujet, dans un premier lieu nous avons présenté l’environnement externe du l’entreprise ; l’importance des industries du textile et habillement puisque notre projet dans ce domaine, dans un deuxième lieu nous avons définit l’organisme et ces facteurs internes dont et finalement le déroulement du stage L’analyse SWOT a donné lieu à la matrice suivante : Forces

Faiblesses

-Existence de savoir-faire

-Absence d’un système management

-Existence d’une infrastructure

qualité -Performances non mesurés -Manque de main d’œuvre qualifié -Matériels ancien -Qualité de vie du travail n’est pas bonne -Absence des bonnes pratiques partagées

Opportunités

Menaces

-Accéder à de nouveaux marchés dans des

-L’instabilité politique dans le pays

autres pays

-Arrêt de la négociation d’accès au marché

-Renforcer l’expertise du textile des

entre la Tunisie et les Etats-Unis concerne

industries

les industries du textile et habillement

-Exploiter les potentiels

-Faiblesse du progrès technologique et de

d’approvisionnement

concurrence

Tableau 10 : Analyse SWOT

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES CONCEPTS DE BASE DE LEAN MANAGEMENT Introduction : Au cours de ce chapitre nous allons définir théoriquement le concept de Lean management, il se compose de trois sections : Tout d’abord on va définir généralement le Lean management, son historique, ses objectifs. La deuxième section va nous montrer les principes de Lean La dernière section définit les méthodes et les outils de Lean

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SECTION 1 : DEFINITION DE LEAN MANAGEMENT 1.

Généralités :

LEAN signifie « maigre », «sans gras». On le traduit parfois par « gestion sans gaspillage » ou par « au plus juste ». En effet la démarche Lean est une philosophie très perfectionnée de gestion d’une organisation de manière a amélioré sa productivité, sa rentabilité ainsi que la qualité de ses produits ou services, alors cette philosophie comprend des trois étapes de stabilisation, standardisation et simplification des processus de travail, et ce, peu importe le processus. La stabilisation ; réduire les excès de mouvement et les variations de processus. Et aussi la standardisation, le fait d’utiliser des standards, des règles et des contrôles afin d’éliminer les variations Et enfin la simplification ; réduire les étapes d’un processus en éliminant les activités sans valeur ajoutée pour le client. Donc c’est un boite à outils qui vise à déterminer les sources de gaspillages dans une société. Autrement dit c’est une méthode qui vise a l’amélioration de l’entreprise par le développement de tous les personnels qui doivent lutter contre le gaspillage en chassant tous ce qui produit de la non-valeur ajouté au plus court délai. Les concepts de cette théorie ont apparu pour la première fois au japon, sa forme actuelle provient essentiellement du TPS « Toyota Production System » qui est créé par les deux ingénieurs japonais ; TaiichiOhno et ShigeoShingeo Depuis cette période le TPS n’à jamais cesser d’évoluer et de s’améliorer, en 1990 le Lean a eu une reconnaissance mondiale par suite de la parution du livre de James Womack et Dan Jones intitulé, « le système qui va changer le monde », ce livre synthétise les concepts de Toyota Production System (TPS) Au final TaiichiOhno et son équipe sont parvenus à réduire considérablement les coûts et les délais de production. Ils ont également mis au point un processus novateur pour changer rapidement les équipements et les lignes de production, afin de produire différents modèles. Toyota a ainsi été en mesure de produire plusieurs modèles sur la même chaîne de production.

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Figure 6 : « Toyota Production System » TPS 2.

Historique de Lean management :

Historiquement, la production a passé du sens traditionnel basé sur la production en série a une production basé sur le modèle TPS qui permet de produire en continu, bien plus rapidement et efficacement que les concurrents 

1896: C’est la naissance du Jidoka et du Poka Yoke



1910: Ford déménage à Highland Park, lieu de « naissance du Lean manufacturing », par la

mise en place de chaines de production avec un flux continu de pièces. 

1937 : La production cadencée, introduisant le Takt Time, est utilisée au sein de

l’industrie aéronautique Allemande 

1938 : le concept de Juste-à-Temps naît au sein de Toyota



1940: Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrête de poisson, célèbre méthode

éponyme de résolution de problèmes

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1949: Taiichi Ohno, manager chez Toyota, développe le concept « élimination des

gaspillages ». 

1951: Ohno améliore le Système de Production Toyota (TPS), en incluant le contrôle

visuelle, les suggestions des employés, le TWI, la réduction de taille de lots et le Kanban. 

1975: Le TPS est mature et incluse le JAT, le kanban, le TQM et le Kaizen.



1986: Motorola met en place le 6 Sigma.



1988: Taiichi Ohno publie internationalement le



1996 : Publication du livre de Womack et Jones »



2000 : Création de la norme ISO 9001, référence des systèmes de gestion de la quality



2001: Publication du livre de Jeffrey Liker.



2004 : TOYOTA a dépassé FORD prenant la deuxième position mondiale en termes de ventes, et devrait bientôt occuper la première position devant le tenant du titre de longue date, GENERAL MOTORS



2007 : Toyota devient la 1ère construction automobile mondiale

3.

Les objectifs de Lean management :

Les objectifs majeurs du Lean management sont : Réduire la durée des cycles de production Diminuer les stocks, Augmenter la productivité, Optimiser la qualité. La satisfaction complète des clients de l’entreprise qui se traduit par les chiffres d’affaire La motivation des employés qui se traduit en implication On peut remarquer que le principe Lean est complètement différent de la production de masse

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Production traditionnel

-

Production en séries (grandes

Lean management

-

quantités de produits) -

Production stocké jusqu'à ce

Production de plusieurs produits en petites quantités

-

qu’un client passe une

Selon les besoins et les commandes des clients

commande

-

Juste à temps

-

Surproduction

-

Standardisation des taches

-

Taches trop compliqués

-

Management visuel et amélioration

-

Difficulté de résolution des

continu

problèmes

Tableau 11 : la différence entre Lean et la production traditionnelle 4.

Définition des Mudas :

Un Muda est une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client. Selon Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota les gaspillages sont classés en trois types MUDA (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée) MURI (tâche excessive, trop difficile, impossible)

MURA (une irrégularité du flux d’activité variabilité)

Pour créer effacement de la valeur, la pensé Lean suggére qu’il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise, donc elle s’attaque a 8 gaspillages :

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Figure 7 : les 8 Mudas a.

La surproduction :

Souvent il arrive qu’une entreprise produise plus que les besoins demandé de son client, cette Muda est due de mauvaise gestion interne ou d’un système basé sur l’estimation des ventes, elle est due aussi par des temps d’attentes non maitrisés, en faite la surproduction entraine un surplus des facteurs de travail. Pour éviter la surproduction et ses conséquences, un responsable doit mettre en place un système de KANBAN b.

Le sur-stockage ou stocks inutile :

Souvent le sur-stockage est causé par une production déraisonnable ou d’une mauvaise planification, c’est tout ce qui n’est as indispensable a la réalisation d’une tache au bon moment L’élimination de cette muda permet de diminuer le stock de matière première et des produits en cours c.

Transports inutiles :

Ils concernent les déplacements des pièces, de documents, des produits, des informations d’un département et d’une personne à l’autre et qui n’apporte pas de valeur pour client

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d.

Traitements inutiles :

Ils sont des taches, des étapes, réalisés pour rien car ils ne participent pas a la valeur au produit final, des processus trop complexe par rapport au prix de vente. Ce type de gaspillage peut avoir des conséquences pernicieuses sur la production de l’entreprise c’est pour ça il faut éviter la sur qualité ou la sous qualité e. Mouvements inutiles : Se sont des mouvements physiques qui n’apportent aucune valeur au produit et au client. Ils sont causés par une mauvaise ergonomie du poste de travail, mauvais rangement, désordre, désorganisation, aussi ils peuvent ètre causé par des matériaux ou informations mal reportés pour pouvoir éliminer ce source de gaspillage il faut que tout ce qui est nécessaire a l’activité doit être mise au plus prés de la main de l’ouvrier . f. Les Erreurs, les Défauts et les Rebuts : La non-conformité d’un produit auprès du client est la conséquences des défauts et des erreurs dans le produit, ce qui engendre un retour de la commande et ce retour représente un perte du temps, d’argent pour l’entreprise et risque de ne fidéliser le client. Donc pour avoir une bonne qualité et une bonne image l’entreprise doit assurer le contrôle pour pouvoir diminuer les défauts. g. Temps d’Attentes : Ces temps d’attentes sont générés a partir plusieurs causes qui sont : -

Cadence machine ralentie

-

Personnel inactif pendant le fonctionnement d’une machine

-

Temps de changement série trop long

-

Etapes mal synchronisés

h. Le sous utilisation des compétences : Cette forme de gaspillage lié directement par le potentiel humain, elle est causé essentiellement par l’absence de l’écoute et de moyens de communication, un manque de formation, peu d’implication et de motivation ce qui nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe. Page 30

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SECTION 2 : LES PRINCIPES DE LEAN MANAGEMENT L’analyse mené dans e cadre de ce mémoire de licence se base sur les 14 principes qui constituent les fondations de la pensé Lean, en effet ces principes se divisent en 4 catégories La PHILOSOPHIE long terme Principe 01: « Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme » LES PROCESSUS : les bons processus donneront les bons résultats

Principe 02 : «Créer un flux de processus continu permettant de remonter les problèmes efficacement » Principe 03 : utiliser des flux tirés pour éviter la surproduction et produire selon la demande exacte Principe 04 : lissez le charge du travail Principe 05 : inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes par l’automatisation avec une touche humaine pour obtenir la qualité du premier coup Principe 06 : standardisez les procès et les taches Principe 07 : utiliser le contrôle visuel au cours de la production pour ne pas masquer les problèmes. Principes 08 : utuliser des technologies et méthodes fiables et éprouvés qui servent les collaborateurs et les processus3

LES PERSONNES : apporter de la valeur a l’organisation en développant les personnes Principe 09 : cultiver les leaders ; faire former les responsables qui connaissent parfaitement

le travail, sont imprégnés de la philosophie et l’enseignement aux autres. Principe 10 : développer et former les individus et des équipes exceptionnels Principe 11 : respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les challengeant et les aident a progresser

3

http://theos.fr/lean-les-14-principes-de-toyota/ Page 31

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Résoudre les PROBLÈMES à la source est un moteur d’apprentissage de l’organisation Principe 12 : aller sur terrain pour mieux comprendre les situations en profondeur Principe 13 : prendre le temps nécessaires pour avoir des décisions par consensus en considérant tout les options et les appliquer rapidement Principe 14 : devenir une entreprise apprenante grace a la reflexion systématique et de l’amélioration continue Kaizen 4

4

https://www.slideshare.net/karmanirahma/dploiement-du-lean-management-au-sein-de-

lentreprise-sitex Page 32

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SECTION 3 : LA DEMARCHE ET LES OUTILS DU LEAN MANAGEMENT :

Le Lean management est une culture d’amélioration continue des systèmes de production qui a but pour transformer et rationaliser le management des équipes. N’importe quel projet n’as de valeur que s’il satisfait les besoins de demandeurs ainsi on doit bien étudier le problème exposé pour atteindre cet objectif, en se basant sur des outils et méthodologie pour analyser et résoudre les problèmes ; on va présenter la démarche DMAIC qui répond parfaitement a la résolution des problèmes 1.

Notion de la stratégie de progrès de six Sigma :

Le six sigma est une méthode de la gestion de la qualité fondée sur les faits et les données, pour laquelle la prévention des défauts prévaut sur leur détection, alors c’est une philosophie d’amélioration qui donne aux entreprises les instruments pour progresser la disposition de leurs processus d’activité, il se concentre sur le contrôle de processus et la réduction des gaspillages qui conduit à la satisfaction des clients et à des résultats opérationnels, il implique la reconnaissance des facteurs qui sont cruciaux pour la qualité, Le principe vise donc à travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrés : produire juste dès la première fois en éliminant les coûts liés aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d'un produit non conforme. En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l'écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l'écart type ». L'écart type pouvant être assimilé à la dispersion d'un processus, elle est basé sur l’apport de Joseph Juran un pionnier de la gestion de la qualité aux Etats-Unis, si le nombre de sigma est plus grand donc il est proche de la perfection. Une performance de qualité six sigma représente seulement 3,4 défaut par million d’opportunités.

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Figure 8: Lean six Sigma Si l’on arrive à intercaler six écarts types entre la moyenne de notre processus et les besoins du client lors ; 99,99966 % de nos chances répondent aux attentes c’est-à dire que 99,99966 % de prévisions correspond le niveau de précision demandé Niveau sigma 6

PPM / DPMO 3 ,4

5

2,33

4

6210

3

66807

2

308538

Tableau 12: Niveau de processus Sigma Donc le Lean six sigma est une démarche d’amélioration d’une entreprise qui vise a double objectif ; le premier être Lean c’est adire fonctionner d’une façon économique sans gaspillage de ressources et notamment sans gaspillage de temps et produire simplement le juste nécessaire pour satisfaire la demande, être Lean aussi favorise la capacité a livrer rapidement les clients. Le deuxième objectif être six sigma signifie livrer aux clients des produits et services conformes a leurs attentes Alors on peut tirer que le six sigma repose sur les notions client, processus et mesure, il se base ainsi sur cinq étape qui se contractent dans l’acronyme « DMAIC » et chaque étape possède des outils différents qui sont regroupé dans une démarche cohérente

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L’approche mise en place : DMAIC En effet, le Lean management se repose sur l’amélioration continue après avoir résolu les difficultés et les problèmes accomplis ainsi la méthode DMAIC est une méthode de résolution des problèmes structurés de la sorte elle est une abréviation de cinq étapes qui a pour objectif de la résolution des problèmes et l’amélioration par la réduction de la variation des processus ainsi je vais présenter les 5 étapes de cette démarche 1/ Définir : c’est la première phase qui consiste de définir le cadre du projet, ainsi une base de données de la production est indispensable pour clarifier les problèmes et de rétrécir son périmètre de telle manières des objectifs mesurables puissent être réalisés, alors une équipe est rassemblée pour examiner le processus en détail, pour suggérer des améliorations, et pour mettre en œuvre des recommandations, cette phase s’appuiera sur des outils de qualité tel que ;  Comprendre le processus SIPOC  QQOQCCP  Diagramme PARETO  Comprendre les attentes du client 2/ Mesurer : la seconde phase consiste à recueillir les données et les prépare pour une analyse. A fin de mettre en place un moyen et de validation de l’instrument de mesure propre à l’indicateur performance de processus, en effet cette étape donne lieu d’une description de la situation actuelle ou sont listés les variables qui participent au processus et ou sont décrit précisément les problèmes rencontrés, alors on peut utuliser l’outil de PARETO au cours de cette étape. 3/ Analyser : cette étape est souvent considéré comme majeur car nous permet de choisir les solutions optimales à mettre en œuvre à partir des données préalablement recueillies une fois le problème confirmé, l’équipe six sigma doit commencer a chercher les causes racines du problème et analyser les écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés de la sorte, cette étape permet d’augmenter la connaissance du processus, dans cette étape on recourt principalement a des outils de visualisation des données. Les outils utilisés penant cette phase sont :  Brainstorming  Représentation graphique de données Page 35

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 Statistique descriptive 4/

Améliorer : cette étape vise à déterminer et classer les solutions permettant

d’éliminer et d’éviter les cause du problème et mettre en place les solutions les plus adaptées pour satisfaire aux objectifs élaborés lors de la phase « Définir » 5/ contrôler : c’est la dernière étape du projet six sigma qui permet de vérifier la solution mise en place, en effet cette étape assure l’amélioration continue de l’entreprise, elle est précise pou être sur que les problèmes identifiés seront réellement éliminés ou minimisés a long terme. 2.

Les méthodes et les outils de Lean management :

Cartographie de processus SIPOC L’amélioration d’un processus de production commence toujours par une phase d’analyse. La cartographie du processus est un excellent moyen de réaliser une telle analyse. Son but est de l’illustrer les flux phtisiques et les flux d’information de puis les approvisionnements en matières premières jusqu’aux clients en fournissant une représentation visuelle des étapes permettant de délivrer les produits. Un outil très adapté

à cette cartographie est le

diagramme SIPOC (supplier, INPOUT ? Procès ? Output, Customer) qui permet de faire apparaitre les flux matière et les flux d’informations sur un même graphique ou sur deux graphique séparé

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Figure 9 : Diagramme SIPOC5

1 brainstorming Cet outil permet d’utiliser ‘effet de synergie d’un groupe et d’être beaucoup plus efficace qu’une personne seule. Le but de cet outil est de produire le plus grand nombre d’idées avec un minimum de temps sur un sujet, et pour cela, travailler par association d’idée de la sorte une idée émise par une personne fait »germer » une nouvelle idée a une autre personne du groupe et ainsi de suite, de façon a recueillir le maximum d’idées de groupe. Cet outil comporte trois phases : -

Une phase de réflexion (5 à 10 minutes) pendant laque les membres de groupe notent les idées qui leur viennent à l’esprit.

-

Une phase d’expression des idées (elle n’interrompt surtout pas la première) ou chaque personne s’exprime ses idées. Pour travailler réellement par association d’idées, pendant qu’un membre du groupe s’exprime son idée, les autres peuvent noter des idées nouvelles

-

Phase de discernement, c’est la phase de regroupement des idées collecté par famille. Vient ensuite un tri durant lequel les moins pertinentes sont supprimées et les meilleures retenues et hiérarchisées selon leur ordre de priorité

5

https://fr.wikipedia.org/wiki/SIPOC#:~:text=SIPOC%20est%20l'acronyme%20de,fournisseu

rs%20entr%C3%A9es%20processus%20sorties%20clients. Page 37

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2 Ishikawa Le diagramme Ishikawa ou diagramme de cause à effet encore méthode 5M est une méthode qui permet d’identifier les différents causes possibles d’un défaut ou d’un problème. Il permet de représenter toute les idées émises lors du brainstorming dont chacun citer toutes les causes possibles qui peuvent intervenir dans le défaut, puis l’équipe doit classer les causes selon les 5M :  Matière : tout ce qui est consommable (matière première, énergie, information…)  Méthodes : tut ce qui est lié au savoir-faire ou a l’organisation (gamme, procédure, mode d’emploi…)  Matériels (tôt ce qui résulte d’investissement (machine, locaux, outillages…)  Main d’œuvre : tout ce qui est relative a l’action humaine (compétences, comportement, formation, communication…)  Milieu : tout ce qui est liée a l’environnement phtisique et humain (température, bruit, condition du travail, ergonomie.) En effet c’est un outil simple et rapide permet en seul schéma la visualisation des éclations qui existent entre effet et cause. Son champ d’application est extrêmement vaste il doit être clair et lisible et aller a l’essentiel Le diagramme Ishikawa présente une forme de poisson

Figure 10 : Diagramme cause effet / ISHIKAWA

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Les 5 pourquoi : En effet c’est une méthode basé sur l’esprit pou éradiqué les problèmes et rechercher rapidement les causes racines, c’est un processus simple à mettre en œuvre  Le principe de la méthode 5 pourquoi 

Enoncer clairement et de façon précise le problème.



Répondre à la question par « pourquoi ».



La réponse obtenue devient le nouveau problème



Répéter le processus 5 fois jusqu’a découvrir la cause racine du problème

Vote pondéré Lorsque les causes sont identifiées et classés, il faut les hiérarchiser c’est adire les trier par ordre d’importance Un outil couramment utilisé pour hiérarchiser les causes est le vote pondéré, il présente plusieurs avantages :  Permet le consensus entre les personnes du groupe de travail  Il est simple a mettre en œuvre  Associer a chaque cause identifié une lettre( ou deux suivant le nombre)  Dire a chaque participant : *Qu’il dispose de 10 point pour voter *Qu’l doit attribuer ces point ou une partie de ces points aux causes q’ils lui semblent le plus importantes *Qu’il ne peut donner au maximum que cinq point par cause *Qu’l doit écrire sur un papier les lettres associés aux causes ainsi que les point attribués afin de respecter l’anonymat Puis les causes sont ramassés et classés en fonction du nombre total de points obtenus Diagramme Pareto Le diagramme Pareto est souvent utilisé dans l’étape « définir » pour définir l’objet du projet , en effet il permette visualiser l’importance relative des différentes causes d’un problème et Page 39

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ainsi de sélectionner celles qu’il faudra résoudre en premier, de plus il permet d’afficher dans le temps l’évolution de l’impact des actions mises en places sur les causes du problème C’est un histogramme organisé de sorte que la barre la plus grande est à gauche, les barres plus petites s’étagent vers la droite selon leur fréquence d’apparition. L’amélioration continue : L’amélioration continue est une action de veille assuré par l’entreprise, elle permet d’assurer et surveiller le système qualité afin d’obtenir de meilleurs résultats face aux contraintes du marché et à la dysfonction qu’elle repéra afin de progresser. Elle permet aussi de garantir la satisfaction des clients L’amélioration continue est une démarche structurée en groupe de travail assurant la pérennité d’une entreprise ainsi le développement et le succès à long terme de celle-ci afin de réduire les temps de production, les délais et les couts généraux. Certains outils sont mise en place pour une amélioration continue et un développement de l’état d’esprit. On va citer les plus importants outils adaptés à l’objectif poursuivi : -

Kaisen

-

5«S»

-

Management visuelle :

Kaisen : le mot KAIEN est la fusion de deux mots japonais qui signifie respectivement « changement » et « bon » la traduction française courante est « l’amélioration continue » en effet c’est un processus d’améliorations concrètes et simples. Cet outil consiste à aider les entreprises à parvenir au meilleur niveau de qualité Parmi les principaux objectifs du Kaisen :  Améliorer les conditions et les équipes de travail  Rendre le travail plus sur, plus efficace, plus motivant et moins fatiguant.il est nécessaire de permettre aux personnels de participer a l’amélioration de leurs postes de travails  Eliminer les gaspillages  Réviser les procédures et optimiser la performance de l’entreprise  Simplifier les flux  Développement de nouveaux produits Page 40

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5« S » : outil d’amélioration continue importé du japon l’objectif principale de cet outil est de conserver un espace de travail organisé a fin d’optimiser l’organisation et l’efficacité d’un poste du travail. Il est basé sur la participation du personnel qui prend en charge et organise son espace du travail

1

2

3

4

5

Eliminer (SEIRI)

Rangement (SEITON)

Nettoyage (SEISO)

Standardiser (SEIKETSU)

Discipline (SHITSUKE)

Trouver une place pour chaque objet pour les ranger d’une façon rationnelle

Nettoyer régulièrement l’espace du travail

Libérer le plan du travail de tous ce qui ne sert pas la tache présente

Etablir des règles de débarras, de rangement, de classement et de nettoyage

Contrôler et suivre l’application du système du 5S a fin de respecter les préceptes illustrés par les 4S

Figure 11 :5S

Parmi les principaux objectifs du 5S :  Diminuer les pannes  Améliorer la sécurité au travail et réduire le risque de pollution  Réduire les pertes du temps  Libérer l’espace inutilement utilisé  Permet au personnel d’avoir une meilleure qualité de vie de travail

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Management visuel : le management visuel est une technique permettant d’identifier et de séparer de manière évidente le normal de l’anormal dans le but d’éliminer des gaspillages, cet outil permet d’identifier sur place une situation qui dérive par rapport un standard établi. Donc le management visuel est un outil principal de l’amélioration continue car il contribue à la stabilité et la standardisation des processus et de la production en général Le principal domaine d’application du management visuel est : Le suivi de production en temps réel qui comprend : Les statuts de machines et des opérateurs La gestion des stocks des en-cours Les tableaux des suivis de production Implication collaborateurs : L’implication du personnel est indispensable pour qu’un organisme vivre et progresse. Cette implication ne peut pas évidemment être effective que si le leadership de la direction est clairement marqué. Donc il est important de faire comprendre à chacun son rôle et son importance. De les responsabiliser. Consiste à déterminer les processus de l’entreprise, leur interaction et des critères de surveillances. Pour qu’un processus fonctionne efficacement il convient de respecter ces deux règles : *Identifier et utiliser efficacement les ressources *Améliorer en continu les résultats et les processus sur la base d’une surveillance et de mesures objectives.

Conclusion : En conclusion, le Lean est un outil simple et assez rapide pour rendre visible la performence de l’entreprise. Ce chapitre nous a permis d’avoir une brève idée sur la démarche Lean management, on a aperçu son histoire, ses objectifs, ainsi que ses principes et aussi les différentes méthodes et outils impliqué dans cette démarche.

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CHAPITRE 3 : APPLICATION DE LA DEMARCHE DU LEAN MANAGEMENT Introduction : Comme toute entreprise SITEX cherche a minimiser ses sources de gaspillage et leur nonconformité, a améliorer ses flux (d’informations, de documents, de produits) a fin de mieux adapter a une organisation du travail bien défini pour pouvoir répondre aux exigences desclients car ces dernières sont primordial pour qu’une entreprise puisse réussir. C’est exactement le but de Lean management. Alors dans ce chapitre nos allons préparer le travail sur le plan pratique de la sorte qu’on va analyser les processus existantes, limiter les sources de gaspillage et améliorer la productivité suite a une méthodologie de gestion qui est la démarche DMAIC qui est composé en 5 étapes

1. Définir / 2. Mesurer / 3. Analyser / 4. Innover / 5. Contrôler

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Phase 1 : définir

Cette phase est très importante dans la résolution d’un problème car elle consiste a  Collecter les données concernant le projet  Clarifier les problèmes, les objectifs et les contraintes 1.

Collecter les données qui concernent le projet

Le régime de travail est 24/24 heures  Groupe A : du 05h

13h

 Groupe B : du13h

21h

 Groupe C : du 21h

5h

La description que nous allons établir a pour objectif de faire montrer et présenter la famille qui intéresse notre étude. Dans la chaine bobinage, le rebobinage se fait a la continue sur les bobine (fils de trame) en effet, elle est composé de 6 machines produisant chacune 30 bobines de grande dimension Ainsi les articles produits se divisent en quatre types de famille selon type trame : 

Trame rigide : ce type de trame ne contient pas l’élasthanne, peut être composé de 100% coton ou de 100% polyester.



Trame rigide teinte.



Trame stretch : ce type de trame contenant un pourcentage faible d’élasthanne ou bien 71% coton, 24% polyester et 5% élasthanne.



Trame stretch teinte.

SITEX est une entreprise totalement exportatrice donc la qualité pour elle est primordiale, dans ce cadre le service recherche et développement toujours cherche à satisfaire les exigences de ces clients en faisant des recherches et des essais en moyenne presque 3 fois / semaine (annexe1) Donc il doit toujours chercher et proposer le mieux aux clients pour les fidéliser.

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production annuel

1784327

trame écru 3273858

trame écru teinte

trame stretch 2365746

trame stretch teinte

233728

Figure 12: Evaluation de quantité tissue par famille de trame par mètre D’après le ci-dessus on constate des des différents type de trame sont utilisés pour la production des articles, toutefois la famille qui nous intéresse dans l’atelier exigé c’est la trame stretch teinte, donc environ 1 784 327 mètres de trame stretch teinte sont produite annuellement et c’est un nombre de métrage très important. Après avoir identifié la famille qui nous intéresse, on va passer à la description profonde de cette famille. En effet le fil de trame est un fil placé dans le sens de la largeur d’un tissu, il forme les lignes horizontales du Djean. Son opposé est le fil de chaine 6 Fil de trame

Figure 13: Fil de trame

6

https://fr.wikipedia.org/wiki/Fil_de_trame Page 45

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Par ailleurs le processus de la préparation des bobines trame Stretsh teinte est une étape importante pour le processus qui le suit et qui est le tissage. Donc je vais identifier les processus qui sont en amant et en aval de l’atelier bobinage. Après avoir décrire le projet je vais adapter un outil qui s’appelle SIPOC en anglais ou bien FIPEC

en français

(Supplier-Input-Process-Output-Customer) en français (Fournisseur-

intrant-Processus-extrant-Client) qui permettre de cartographier le processus au sein de l’atelier bobinage

Supplier

-600 bobines sur 3 palettes de petites dimensions - chaque palette contien 8 étage Chaque étage 25 boines

Stockage de bobine teinte

Input

Process

-Main d’œuvre

-600 Bobine teinte grandes dimension

- 150 bobines teintes petite dimension

-chaque palette contient6 étages

-Fourniture d’atelier -Equipement et matériels

Customer

- comme produit fini pour l’atelier tissage

- chaque étage 10 bobines

-Méthode du travail

Rebobinage

Output

controle

etiquetage

Stochage

Figure 14 : Diagramme SIPOC

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Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage Le but de cette identification  Teinture :

La teinture par épuisement sur bobines (fils de trame) ; en faite c’est la première et la plus importante opération effectué à la SITEX pour obtenir un tissu denim de meilleure qualité. En effet le but de la teinture est de teinter les matières textiles provenant de la filature SITEX Sousse d’une manière uniforme selon l’exigence des clients, afin d’obtenir une nuance homogène tout en assurant une bonne solidité pendant le processus de fabrication. Cet atelier contient une machine de teinture à la continu autoclave Thies suite a une recette standard.  Contrôle : Au niveau de ce stade, le CMP fait un essai de calibrage sur une machine de Data-color qui permet de comparer le couleur par rapport au standard suite a des limites à ne pas dépasser  Bobinage : Cette activité consiste a transférer les bobines provenant de la teinture de façon parfaite et continue sur des bobines de grandes dimensions afin d’avoir une longueur considérable de fil facilitant et accélérant la production au tissage.  Contrôle : C’est un contrôle visuel il consiste à contrôler les point non-conformes avant de passer au tissage  Etiquetage : C’est la dernière étape qui consiste à donner chaque bobine sa nouvelle identité après avoir la conformité

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.

Avant Etiquetage avant bobinage

2.

Après Etiquetage après bobinage

Clarifier les problèmes, les contraintes et les objectifs :

Après avoir collecté les données concernant le lieu du projet nous allons identifier et formaliser

les problèmes qui se situent dans l’atelier de bobinage suite a l’analyse du

QQOQCCP

Données d’entrés : l’amélioration de la qualité du travail et éliminer le gaspillage

QUI ?

Qui est concerné ?

 Responsable de service teinture

Quoi ?

C’est quoi le problème ?

 Détérioration de la qualité de production dans la chaine de bobinage

Ou ?

Ou a été apparu le

 Au sein de l’atelier bobinage

problème ? Quand le problème a-t-il Quand

Pendant la production

apparu ? Page 48

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Comment mesurer le Comment

 Minimiser les taches, les

problème ? et quel est la

déplacements, les

solution ?

mouvements inutiles  Minimiser les défauts, mesurer le temps perdu  Optimiser la qualité de cycle

Pourquoi

Pourquoi résoudre le problème ?

de production  Facilite management visuel  Réduire le temps d’attentes

Données de sorties : implémentation de démarche Lean au sein de l’atelier bobinage

Tableau 13 : QQOQCCP La méthode QQOQCCP est une démarche simple qui nous permet de mener une analyse simple et fine de la situation du problème dans la chaine bobinage en basant sur un questionnement systématique d’une façon à tourner le problème.

Phase 2 : Mesurer : Les causes racines Cette étape nous a permis de déterminer les mesures pertinentes et de rechercher les causes pour les préparer à une analyse. Tout d’abord on va commencer de rechercher les causes a l’aide de l’outil brainstorming afin de constituer un groupe de 10 personnes ; de trois CMP, trois CMR et six conducteurs, en effet après 10 minutes de réflexion l’équipe a exprimé ses idées les couses qui sont proposé par toute l’équipe qui es composé. Donc on est trouvé face à multiples causes -

Indisponibilité des matériaux

-

Obsolescence des machines Page 49

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

-

Manque de pratique de la maintenance préventive

-

Processus de contrôle non respecté

-

Problème de stockage : pas de visibilité dans la quantité produite par opérateur

-

les travailleurs ne sont pas assez formés

-

Manque de motivation (les conditions du travail sont défavorables)

-

Temps de processus trop long

-

Des mouvements inutiles

-

Absence de procédure

-

Taux élevé d’absentéisme

-

Les températures dans l’atelier sont trop hautes

-

Etapes d’élaboration de bobines non respectés

-

Manque d’une manuelle procédure

-

Qualité de fil non conforme

-

Opérateurs non qualifié

-

Déplacement inutile

-

Pas d’action d’amélioration

-

Manque de sécurité

-

Entretien des machines insuffisant

-

Utilisation des cônes endommagés

 Comme les illustrent les photos ci-dessus, multiples causes qui engendre la diminution de la qualité de tissu de la qualité du fil : Page 50

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

 Mauvaise gestion du travail  Manque de procédure  Manque de contrôle régulier des rondelles  Contrôle insuffisant

Le taux d’absentéisme

Opérateur

Semaine 1

Semaine 2

Semaine 3

Semaine 4

2

1

2

0

2

0

1

2

1

2

0

0

Equipe A Opérateur Equipe B Opérateur Equipe C

Tableau 14: Nombre d’absentéisme du mois février

Page 51

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Nombre d'absence 2.5

semaine

2 1.5 opérateur équipe A 1

opérateur équipe B

0.5

opérateur équipé C

0 1

2

3

4

opérateurs

Figure 15: Nombre d’absence durant le mois Février  Durant le mois de février j’ai calculé le nombre d’absence du groupe, alors que j’ai constaté que le nombre d’absence est élevé est quand j’ai recherché les causes j’ai trouvé que l’l’état de l’usine n’admet pas des conditions favorables en fonction de salaire, de motivation,  Notons, aussi qu’aucune personne porte des équipements de sécurité  Les laboratoires souffrent du manque des matériels plus sophistiqués Les défauts dans le fil de trame :

Page 52

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage 300

271 236

250

212

214

201

200

166

100

143

129

150

80

59

57 30

50 5

36

5

Trame cassée

Eboulement métrage défaut

FLAMME TRAME

J70GB3P400

850TJ1P700

4H0FI1M4DC

FIJ6WSM4FU

4H0FI1M4DC

4FZ7G6P400

J7Z7G6P400

4H0FI1M4DC

4FX615Q300

J7Z7G6P400

4FZ7G6P400

0

LACHHEE DE TRAME

TOTAL

Figure 16: Les défauts par articles du mois février

On remarque ici que les articles qui ont le plus nombre des défauts sont les articles de la trame cassée

Phase 3 : analyser Cette étape permet d’examiner tous les données collectées suite à la phase précédente, nous allons faire appel rappel a l’outil de diagramme « cause effets » appelé diagramme. D’ISHIKAWA ou « ARETE DE POISSON ». Tout d’abord on doit classer les causes en 5 M :

Matière / méthodes / Matériels / Main d’œuvre / Milieu

Page 53

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Matière

Milieu

- mauvaise qualité de matière première

Main d’œuvre

- manque du nettoyage

- manque de motivation

régulier des machines

- manque de formation

- trop haute température

-diminution de la productivité

- Odeurs des produits

moyenne des travailleurs

chimiques Diminution de la qualité des bobines - manque d’une manuelle

- Obsolescence des machines - indisponibilité des matériaux

procédure

- manque de la pratique de la maintenance préventive

- problème de stockage - temps de processus trop long - processus de contrôle non respecté

Matériels

Méthodes

Figure 17: Diagramme ISHIKAWA de la diminution de a qualité

Après avoir visualisé les causes, on va les hiérarchiser suite à un outil de vote pondéré Prenons le problème de diminution de la qualité des bobines qui engendre temps perdu très important alors j’ai demandé a chaque opérateur de noter un note ne dépasse pas a 5 point pour chaque cause afin de les associer par des lettres pour les identifiés. -

Mauvaise qualité de matière première

A

-

Entretien insuffisant

-

Problème de nettoyage

C

-

Gestion du stock non optimisé

D

-

Manque de compétence te de responsabilité

B

E

-

Page 54

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Cause

A

B

C

D

E

opérateur 1

4

3

2

5

5

opérateur 2

3

2

1

4

4

opérateur 3

4

2

1

4

3

opérateur 4

2

4

0

3

3

opérateur 5

4

3

2

3

4

opérateur 6

2

2

2

4

4

19

16

8

23

24

opérateur

Total

Tableau 15 : Causes hiérarchisés par les opérateurs Le tableau ci dessus permet de visualiser l’importance relative des différentes causes liés a la chaine bobinage Pendant le mois du mars, nous avons fait le relevé des pièces non conformes en fonction de différentes causes Type de défaut Trame coupé Nettoyage des broches Bobine tendue Rondelles ne sont pas uniformes Bobine mole Défaut mécanique Nœud n'est pas appliqué Cône endommagé Pas d'insertion de réserve Total

Nombre des défauts 60 45 42 38 37 31 28 10 0 291

% de défauts

% cumulés

21% 15% 14% 13% 13% 11% 10% 3% 0% 100%

21% 36% 51% 64% 76% 87% 97% 100% 100% -

Tableau 16: Les défaillances en fonction des causes

Page 55

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

digramme Pareto de type des défauts 70 60

60 45

50 Défauts

64% 42

40

51%

30 20

38

76%

87%

97%

100%

100%

80%

37

31

36%

120%

60%

28

40%

21%

10

10 0

20% 0%

Figure 18 : diagramme de Pareto des causes  Prenons le diagramme Pareto, nous remarquons que 23 % des causes proviennent du défaut « trame coupé» Alors nous allons essayer de résoudre ce problème en appliquant l’outil 5 pourquoi Le trame est coupé

POURQUOI ? L’application de nœud est erronée

POURQUOI ?

Le manque de ciseau

POURQUOI ?

POURQUOI ?

Personnel n’est pas responsable

Le manque de contrôle massif

Figure 19: les 5 pourquoi

Page 56

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Donc le figure ci-dessus nous a montré le cause racine de trame coupé On va se baser sur le concept « prise de temps » a l’aide de chronométrage, ce concept est parfaite pour mesurer la productivité moyenne dans les chaines Ainsi le problème se définit dans la mauvaise gestion du production qui engendre un problème dans la gestion du stock La demande journalière est 600 bobines c’est trois palettes par jour, alors que parfois la chaine bobinage s’arrête. Et après un brainstorming avec les chefs d’équipes et les conducteurs, on a montrer les causes suivantes et on a les hiérarchiser selon le diagramme ISHIKAWA

Matières

Milieu

- mauvaise qualité

Main d’œuvre

- locaux éloignés

- personnel inactif - nombre d’effectif insuffisant

des bobines

Problème de stockage

- indisponibilité De matériaux

mauvaise gestion de travail

Matériels

Méthodes

Figure 20: Diagramme ISIKAWA du problème stockage

Une fois on a classé les causes selon les 5M, je les ai demandés de voter et de noter les causes selon leur importance a l’aide de l’outil vote pondéré Personnel insuffisant

A

Temps de cycle trop long

B

Climatisation

C

Page 57

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Indisponibilité des matériaux

D

Mauvaise qualité des bobines

E

Cause

A

B

C

D

E

1

5

4

3

3

2

2

2

5

4

2

1

3

5

4

3

1

5

4

3

3

2

3

4

5

4

5

5

4

3

6

3

5

4

0

0

TOTAL

22

26

21

13

15

opérateur

Tableau 17: Vote pondéré des causes par les opérateurs

Le tableau de vote pondéré nous a montré que le temps de cycle est une cause très importante dans la gestion du stock A cette phase j’ai réalisé des chronomètres pour déterminer le temps de processus de l’atelier Pour chaque opérateur. Opérateur

 On remarque que le temps de cycle se diffère d’un ouvrier à un autre, doncon résulte

Opérateur 1

Temps de Cycle moyen (seconde) 4476

Opérateur 2

5228

autre a cause des mouvement inutiles, des

Opérateur 3

5320

déplacements qui n’apporte pas de valeur

Opérateur 4

4255

ajouté,

Opérateur 5

4754

Opérateur 6

4975

qu’il y a des pertes du temps d’un employé a un

Tableau 18: cycle moyen de chaque opérateur

Page 58

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Alors la question qui se pose comment minimiser les attentes et le temps perdu pour avoir un équilibre bien réparti et par la suite augmenter la production d’une façon efficace

Phase 4 : Améliorer Une fois les causes des problèmes au sein de la chaine sont identifiées, on va chercher des solutions possibles pour limiter les causes qui sont analysé par le diagramme ISHIKAWA, ainsi un plan d’action est élaboré avec le responsable pour identifier les action d’améliorations Problème détecté

Cause

Solution proposée

Pilote

- Gestion du stock

- Management visuel

Responsable

non optimisé

- Standardiser le

production

Problème de

- nombre d’effectifs

temps de cycle

stockage

insuffisant

- application du 5 S

- Opérateur ne

- Améliorer les

Responsable

maitrise pas les

conditions du travail

ressource

instructions du travail( - sensibiliser les Problème de

ciseau)

opérateurs et

formation et de

- personnel inactif

essayer de partager

responsabilité

humaine

les bonnes pratiques - Organiser des réunions avec les opérateurs pour faire partager les idées

Rondelle ne sont pas

maintenance

Pratiquer la

Responsable

uniformes

insuffisant

maintenance

maintenance

préventive Bobine tendue

- le réglage de vitesse

- contrôle massive

est > 450

- contrôle par pièce

- absence du contrôle

- installer un logiciel

CMR

Page 59

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

d’équipe a un autre

Permet de contrôler

par les CMP

la vitesse

Défauts de barre sur

- Trame cassé

- Améliorer la

le tissu

- absence de contrôle

qualité d’entretien

sur chaque palette

- contrôle régulier

Temps perdus au

- Eloignement des

Acquisition des

cours de l’activité

ateliers

moyens de transport achat

CMR

Responsable

qui facile et minimise le temps perdu

Tableau 19: Plan d’amélioration de la chaine bobinage La mise en place des solutions et des actions peut prendre quelques jours ou bien plusieurs mois ça dépend la recherche de l’amélioration continue. Dans notre projet certains actions ne sont pas clôturés car se sont des actions a long terme et qui oblige un budget important et une étude de projet complète comme ; l’acquisition des moyens de transport qui permet de faciliter la circulation vue a la superficie immense des ateliers, l’acquisition des logiciels des programmes, la mise en place du manuelle procédure, la formation aussi nécessite une étude et budget important. Ces actions sont en cour de réalisation. D’autre coté des actions sont clôturés car se sont des actions a court terme qui permet d’éliminer les cause d’une défaillance dans une courte période comme ; dans un premier lieu la bonne communication est un axe prédéfini et majeur pour chaque entreprise c’est pour ça la première pas pour assurer l’amélioration c’est programmer des réunions chaque semaine avec l’équipe pour les sensibiliser et transférer des connaissances et des avis, c’est en faite le travail collaboratif, ensuite le contrôle massive, puis la pratique de la maintenance préventive qui est effectué avant la détection des défaillances pour diminuer la probabilité de défaillance de produit et évite les défaillances du matériel en cours d’utilisation, , nettoyage réguliers, élaborer un tableau de bord pour le management visuel, Appliquer la méthode 5S pour organiser le travail et minimiser les attentes Page 60

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Phase 5 : contrôler Dans cette dernière étape nous parlons de l’amélioration continue et l’assurance des actions mise en place a long terme, ici le responsable doit suivre et piloter les plans d’actions mise en œuvre régulièrement qui permettra de mesurer la pérennité des améliorations obtenus, notamment par le biais d’indicateur rapporté à chaque action et renseigner par des personnes désigner a cet effet. Donc d’après quelques mesures effectuées après le plan d’amélioration 300 250

271 271 271 271 212

236 214

201

200

166

100

143

129

150

80

59

57 30

50 5

36

5

Trame cassée

Eboulement

FLAMME TRAME

métrage défaut

J70GB3P400

850TJ1P700

4H0FI1M4DC

FIJ6WSM4FU

4H0FI1M4DC

4FZ7G6P400

J7Z7G6P400

4H0FI1M4DC

4FX615Q300

J7Z7G6P400

4FZ7G6P400

0

LACHHEE DE TRAME

TOTAL

Figure 21: Situation du mois février

Page 61

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

250

236

232 232 214

201

198

200

166

150

143

129

100

80 57

50

34

36

30 5

5

Trame cassée

Eboulement

FLAMME TRAME

J70GB3P400

850TJ1P700

4H0FI1M4DC

FIJ6WSM4FU

4H0FI1M4DC

4FZ7G6P400

J7Z7G6P400

4H0FI1M4DC

4FX615Q300

4FZ7G6P400

J7Z7G6P400

0

LACHHEE DE TRAME

Figure 22 : Situation nouvelle des défauts

Nous remarquons que les nombres des bobines non conformes ont diminué grâce a nos solutions qui sont clôturés . Conclusion : Dans ce chapitre nous avons traité le problème du diminution du qualité dans l’atelier bobinage, nous avons analysés l’existent, ainsi la démarche DMAIC visualiser

un

certain

nombre

de

problèmes

nous a permis de les

causes

toutefois nous avons réalisé des améliorations grâce a l’implantation du Lean management

Page 62

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Conclusion générale Dans la nouvelle conjoncture économique, l’analyse et la résolution des problèmes sont devenus parmi les exigences primordiales pour les entreprises car une d elle consiste une démarche standardisée visant la sélection de la meilleure solution possible pour un problème donné de la sorte -

Il s’agit d’observer quels sont les outils et les méthodes de résolution des problèmes employés jusqu’au maintenant

-

Définir l’objectif réaliste.

-

Trouver toute les solutions du problème posé.

-

Evaluer la meilleure solution

-

Appliquer la solution choisie

-

Vérifier si la solution choisie a permis de résoudre le problème ou non.

Cependant, le travail présent dans ce document est l’aboutissement de trois mois au sein de la société SITEX partagés en réflexion, recherche, analyse et contrôle. Ce travail m’a donné l’opportunité d’enrichir

mes connaissances et d’avoir une expérience dans la vie

professionnelle Toutefois SITEX cherche à améliorer sa qualité en minimisant tout type de gaspillage afin de garder sa place. Lors de ce contexte j’ai ce projet m’a permis d’appliquer sur le terrain les outils et les méthodes acquis dans mes études Afin de mener à bien ce travail, nous avons énoncé dans un premier lieu les une présentation générale de l’entreprise ainsi le cadre du projet, dans un deuxième lieu nous avons énoncé les différents concepts de base au Lean management et pareillement les méthodes et les outils de résolution du problème qui a pour objectif d’améliorer la qualité du système et de produit qui se traduit dans démarche DMAIC, et finalement la dernière étape est destiné a définir, mesurer analyser la problématique .

Page 63

Implantation de Lean Management au sein de l’atelier bobinage

Bibliographie

http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/download/CEPI/mono_ith.pdf http://kapitalis.com/tunisie/2019/06/17/sitex-un-chiffre-daffaires-a-la-hausse-de-162-en2018/#:~:text=Le%20chiffre%20d'affaires%20global,contre%2059%2C345%20MDT%20en %202017. https://fr.wikipedia.org/wiki/Fil_de_trame https://www.slideshare.net/karmanirahma/dploiement-du-lean-management-au-sein-delentreprise-sitex http://theos.fr/lean-les-14-principes-de-toyota/ https://fr.wikipedia.org/wiki/SIPOC#:~:text=SIPOC%20est%20l'acronyme%20de,fournisseur s%20entr%C3%A9es%20processus%20sorties%20clients.

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Table de matières Introduction générale -------------------------------------------------------------------------------- 1 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ET DU CADRE DU PROJET --------------- 3 Introduction : ----------------------------------------------------------------------------------------- 3 Section 1 : présentation du secteur textile ---------------------------------------------------------------------- 4

1.

Présentation du secteur : ---------------------------------------------------------------------- 4

2.

Diagnostic externe ----------------------------------------------------------------------------- 6 PESTEL : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 Diagnostic forces 5 (+1): ---------------------------------------------------------------------------------------------- 8 Section 2 : présentation de l’entreprise lieu du stage ------------------------------------------------------ 11

1.

Profil de l’entreprise : ------------------------------------------------------------------------- 11

2.

Historique : ------------------------------------------------------------------------------------- 13

3.

Les partenaires du SITEX : ------------------------------------------------------------------- 14

4.

Organigramme du SITEX : ------------------------------------------------------------------- 15

5.

Le processus de production de l’usine SITEX : -------------------------------------------- 18 SECTION 3 : DEROULEMENT DU STAGE --------------------------------------------------------------------------------- 20

1.

Service bobinage :------------------------------------------------------------------------------ 20

2.

Les missions du projet : ----------------------------------------------------------------------- 20

3.

Les leviers et les freins durant la période du stage : -------------------------------------- 22

Conclusion :------------------------------------------------------------------------------------------ 23 CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES CONCEPTS DE BASE DE LEAN MANAGEMENT------------------- 24 Introduction : --------------------------------------------------------------------------------------- 24 SECTION 1 : DEFINITION DE LEAN MANAGEMENT --------------------------------------------------------------------- 25

1.

Généralités : ------------------------------------------------------------------------------------ 25

2.

Historique de Lean management : ----------------------------------------------------------- 26

3.

Les objectifs de Lean management : --------------------------------------------------------- 27

4.

Définition des Mudas : ------------------------------------------------------------------------ 28 a.

La surproduction : ------------------------------------------------------------------------------------------ 29

b.

Le sur-stockage ou stocks inutile :---------------------------------------------------------------------- 29

c.

Transports inutiles : ---------------------------------------------------------------------------------------- 29

d.

Traitements inutiles : -------------------------------------------------------------------------------------- 30

e.

Mouvements inutiles :------------------------------------------------------------------------------------ 30

f.

Les Erreurs, les Défauts et les Rebuts : ---------------------------------------------------------------- 30

g.

Temps d’Attentes : ---------------------------------------------------------------------------------------- 30

h.

Le sous utilisation des compétences : ---------------------------------------------------------------- 30

SECTION 2 : LES PRINCIPES DE LEAN MANAGEMENT ------------------------------------------------------------------- 31 SECTION 3 : LA DEMARCHE ET LES OUTILS DU LEAN MANAGEMENT : ----------------------------------------------- 33

1.

Notion de la stratégie de progrès de six Sigma : ------------------------------------------ 33

2.

Les méthodes et les outils de Lean management :----------------------------------------- 36

Conclusion :------------------------------------------------------------------------------------------ 42 CHAPITRE 3 : APPLICATION DE LA DEMARCHE DU LEAN MANAGEMENT --------------------------- 43 Introduction : ---------------------------------------------------------------------------------------- 43 Phase 1 : définir-------------------------------------------------------------------------------------- 44 1.

Collecter les données qui concernent le projet ------------------------------------------- 44

2.

Clarifier les problèmes, les contraintes et les objectifs :---------------------------------- 48

Phase 2 : Mesurer : ---------------------------------------------------------------------------------- 49 Phase 3 : analyser------------------------------------------------------------------------------------ 53 Phase 4 : Améliorer --------------------------------------------------------------------------------- 59 Phase 5 : contrôler ---------------------------------------------------------------------------------- 61 Conclusion :------------------------------------------------------------------------------------------ 62 Conclusion générale -------------------------------------------------------------------------------- 63 Bibliographie ----------------------------------------------------------------------------------------- 64

Liste des tableaux Tableau 1 : Répartition des entreprises du secteur textile ..................................................................5 Tableau 2 : Répartition des emplois du secteur textile ........................................................................5 Tableau 3 : Répartition géographique des entreprises du secteur ........................................................6 Tableau 4: Diagnostic PESTEL .............................................................................................................7 Tableau 5 : Tableau les opportunités et les menace du secteur textile .............................................. 10 Tableau 6: Les caractéristiques des deux usines SITEX ..................................................................... 12 Tableau 7 : Historique de la SITEX ................................................................................................... 13 Tableau 8: Forces et faiblesses de SITEX ........................................................................................... 19 Tableau 9: Plan du déroulement du stage .......................................................................................... 21 Tableau 10 : Analyse SWOT ............................................................................................................. 23 Tableau 11 : la différence entre Lean et la production traditionnelle ................................................. 28 Tableau 12: Niveau de processus Sigma ............................................................................................ 34 Tableau 13 : QQOQCCP ................................................................................................................. 49 Tableau 15: Nombre d’absentéisme du mois février.......................................................................... 51 Tableau 16 : Causes hiérarchisés par les opérateurs ......................................................................... 55 Tableau 17: Les défaillances en fonction des causes........................................................................... 55 Tableau 18: Vote pondéré des causes par les opérateurs .................................................................. 58 Tableau 19: cycle moyen de chaque opérateur.................................................................................. 58 Tableau 20: Plan d’amélioration de la chaine bobinage ...................................................................... 60

Liste des figures

Figure 1: Diagnostic PESTEL ....................................................................................................8 Figure 2: Les 5 (+1) forces de porter .......................................................................................9 Figure 3 : fiche signalétique de SITEX ....................................................................................12 Figure 4 : Réparation des parts des actions du SITEX ............................................................14 Figure 5 : Organigramme de l’entreprise SITEX .....................................................................17 Figure 6 : « Toyota Production System » TPS ........................................................................26 Figure 7 : les 8 Mudas ..........................................................................................................29 Figure 8: Lean six Sigma ........................................................................................................34 Figure 9 : Diagramme SIPOC .................................................................................................37 Figure 10 : Diagramme cause effet / ISHIKAWA ....................................................................38 Figure 11 :5S .........................................................................................................................41 Figure 12: Evaluation de quantité tissue par famille de trame par mètre ..............................45 Figure 13: Fil de trame ..........................................................................................................45 Figure 14 : Diagramme SIPOC ...............................................................................................46 Figure 15: Nombre d’absence durant le mois Février ............................................................52 Figure 16: Les défauts par articles du mois février ................................................................53 Figure 17: Diagramme ISHIKAWA de la diminution de a qualité ............................................54 Figure 18 : diagramme de Pareto des causes ........................................................................56 Figure 19: les 5 pourquoi ......................................................................................................56 Figure 20: Diagramme ISIKAWA du problème stockage .......................................................57 Figure 21: Situation du mois février ......................................................................................61 Figure 22 : Situation nouvelle des défauts ............................................................................62