Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników [PDF]

Zitiervorschau

•1311079 S f c y a c r r jj r e « ^ t a :,a < s e it ik c ja p r a

Działania podejmowane przez pracodawcę w celu pozyskania odpowiednich kandydatów i wyboru najlepszych można porównać do decyzji inwestycyjnych. Korygowanie skutków biednej decyzji jest zwykle czasochłonne i kosztowne. Właściwa decyzja natomiast może przynieść efekty dalece przewyższające oczekiwania obu stron.

skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

W udoskonalaniu procesu rekrutacji i selekcji pomocne będą przedstawione w książce praktyczne metody przeprowadzania kolejnych jego etapów, do których zalicza się: SI tworzenie opisu stanowiska i profilu osobowego, 0

poszukiwanie odpowiednich kandydatów,

0

przeprowadzanie wstępnej selekcji i testowanie,

□ podejmowanie decyzji dotyczącej zatrudnienia,

margaret dale

□ przyjmowanie kandydata do pracy, □ dokonywanie oceny wyników poszczególnych faz procesu rekrutacji i selekcji. Poruszane zagadnienia zilustrowane są szczegółowymi opisami przypadków. Przykładom towarzyszą listy kontrolne oraz wzory dokumentów. Książka ułatwi przeprowadzanie rekrutacji 1selekcji zarówno menedżerom personalnym, jak i kierownikom liniowym zaangażowanym w ten proces. Będzie również pomocna osobom starającym się o pracę. 9788388597244

Spis treści

P o d z ię k o w a n ia ............................

7

R o z d z ia ł 1. W p r o w a d z e n ie

.............................................................................................. 9

O czym jest ta k sią ż k a

.......

................

11

R o z d z ia ł 2 . O p is sta n o w isk a p r a c y ....................................................................................2 0 ....... 22 P rojek tow anie stan ow isk pracy A lternatyw y tradycyjnego p rojek tow an ia sta n o w isk p r a c y ................................. 3 2 T w orzen ie o p isó w stan ow isk p r a c y ................................................... 39 Profi! o s o b o w y ....... 44 P o d su m o w a n ie........................................................................................................................4 8 R o z d z ia ł 3 . Z a in te r e s o w a n ie w ła śc iw e j o s o b y

.................................... . . . 5 0

M ark etin g stan ow isk a p r a c y ......................................................................................... 5 2 65 91

M e to d y rek ru ta cji................. P o d su m o w a n ie ............... R o z d z ia ł 4 . In fo rm a c je p o tr z e b n e d o p o d ję c ia d e c y z j i ................................

93

93 P rzep ływ in fo rm a c ji...................... Jakie inform acje są potrzeb n e d o podjęcia w łaściw ej d e c y z ji.............................95 T rudności w p od ejm ow an iu d e c y z ji.............................................................................99 M eto d y dostarczania in fo r m a c ji..................... ....................................................... 106 M eto d y uzyskiw ania in fo r m a c ji..................................... 119 P o d su m o w a n ie............................................................................................... 120 R o z d z ia ł 5 . P o d a n ia - fo rm a i w y k o r z y s t a n ie .......................................................... 1 2 2 Jak tw orzyć krótką listę - t e o r i a ..................................................... Struktury d e c y z y jn e ......................

123 *............ 1 2 6

Forniy p o d a ń ........................................................................................................131 M e to d y s c r e e n in g u .................................................... 138 151 P o d su m o w a n ie................................

6

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

R o z d z ia ł 6 . M e to d y s e le k c ji

....................

. .............. . ............1 5 4

B łędy i uprzedzenia ........................................................................................................ 1 5 7 R odzaje m etod se le k c ji....................................................................................................1 6 0 C zynniki w pływ ające na w y b ó r m etod y se le k c ji.................................................1 7 9 M acierz decyzji selek cy jn y ch ........................................................................................1 8 0 P o d su m o w a n ie....................................................................................................................1 S 2

Podziękowania

R o z d z ia ł 7 . "Wpływ p r o c e su rek ru tacji i se le k c ji na k a n d y d a tó w ................ 18 4 N eg a ty w n e skutki procesu rekrutacji i s e le k c ji...................................................1 8 6 ja k udosk on alić proces rekrutacji i s e le k c j i........................................................... 2 0 2 P o d su m o w a n ie.................................................................................................................. 2 1 1 R o z d z ia ł 8. D zia ła n ia p o d e jm o w a n e p o z ło ż e n iu o fe r ty z a tr u d n ie n ia .... 2.1,3 P odejm ow anie decyzji korzystnych dla obu s tr o n .............................................. 2 1 4 Składanie oferty z a tr u d n ie n ia .................................................................................... 2 1 7 N egocjacje po złożeniu o fe r t y .....................................................................................2 2 0 D ob re traktow anie o d rzu con ych k an d yd atów ........................................... 222 U dzielanie inform acji z w r o tn y c h .................................................................... 2 2 5 N apraw ianie b łę d ó w ....................................................................................................... 2 3 0 O str z e ż e n ie........................................................................................................................... 2 3 8 P o d su m o w a n ie.....................................................................................................................2 4 0 R o z d z ia ł 9 . W p r o w a d z e n ie n o w e g o p r a c o w n ik a d o o r g a n iz a c j i.................. 2 4 2 Potrzeby n ow ych p r a c o w n ik ó w ................................................................................ 2 4 2 R ozp oczyn an ie o d rek ru tacji....................................................................... ............... 2 4 3 M eto d y w p r o w a d z a n ia ..............................................................................................2 4 6 Listy kontrolne i p od ręczn ik i dla p r a c o w n ik ó w ................................................2 4 7 W łą c z a n ie ....................................................................... .................................................... 2 5 3 P ow itanie n o w e g o p r a c o w n ik a ..........................■ .........................................................2 5 6 O kres próbny i u m o w y na czas o k r e ś lo n y ............................................................ 2 5 7 S zkolen ie w s tę p n e ............................................................................................................ 2 6 0 R o z w ó j ..................................................................................................................................2 6 6 P o d su m o w a n ie................................................................................................................... 2 6 8 R o z d z ia ł 1 0 . O c e n a d ecy zji p o d jętej p o d c z a s p r o c e su s e l e k c j i..................... 2 7 1 M iary su k c e su .................................................................................................................... 2 7 1 Sku teczność w yb oru k a n d y d a ta ................................................................................2 7 6 O siągn ięcie w y n ik ó w ............................................................................................... 2 8 2 P o d su m o w a n ie....................................................................................... ............................2 9 0 Bibliografia ........................................................................................ ..................................... 2 9 3 In d e k s ............................................................................................................................................2 9 7

Dziękuję m oim kolegom z Personnel D e p a rtm e n t oraz innych wydziałów Hałlam University w Sheffield za pom oc i wsparcie. W szczególności chcia­ łabym po dziękow ać Debbie Stevens i profesor Dianne "Willcocks, które zachęcały mnie d o zdobyw ania doświadczeń, eksperym entow ania i w y­ kazały zrozum ienie dla m oich poczynań, a także Jennie M errim a n , która d o k o n ała k orekty książki. je s te m wdzięczna łanow i Dayowi z Barnes Kavelle za to, że rozszerzył m ój sposób widzenia zagadnień rekrutacji o perspektywę konsultanta. Specjalne podziękow ania należą się Rogerow i za jego determinację, któ ra m oże być przykładem dla wszystkich osób szukających pracy. Jego doświadczenia pozwoliły mi uśw iadom ić sobie, jaki wpływ na ludzi m ogą mieć osoby przeprow adzające rekrutację. Jak zawsze, Roger udzielał mi m o ralnego wsparcia i pomocy, tak potrzebnych do ukończenia projektu tych rozmiarów.

M argaret Dale kw iecień 1995

Rozdział 1

Wprowadzenie

P odstaw ow ym celem i p ożądanym rezultatem procesu rekrutacji i selekcji jest wybranie właściwej osoby na określone stanowisko. Wydaje się to oczy­ wiste i łatwe, tymczasem m am y d o czynienia z długim i złożonym p ro ce­ sem, który stwarza tyle samo okazji do podjęcia dobrych, co i złych decyzji. Badania dow odzą, że w spółczynnik trafności uznaw anych za najlepsze m etod selekcji kształtuje się na poziomie 0,6. M o żna zatem ze stosunkowo dużym praw dopodobieństw em przewidywać, że efekty osiągane przez n o ­ wego pracownika będą odpow iadać zakładanym kryteriom, jednocześnie jednak istnieje możliwość, że wybrana osoba nie sprosta postawionym p r z e d ­ nią zadaniom. Współczynnik trafności dla wywiadu - m etody najczęściej stosowanej - określa się na poziomie 0,2. Oznacza to, że istnieje ogrom ne praw dopodobieństw o, iż w ten sposób nie zostanie wybrany najlepszy kan­ dydat. Taki poziom ryzyka niepokoi, szczególnie gdy obsadzamy kluczowe stanowisko, od którego zależy sukces organizacji. N ieprzem yślane lub błędne decyzje dotyczące selekcji m ogą nieść ze sobą fatalne następstw a dla organizacji. O soba pracująca n aw et na naj­ niższym stanowisku, jeżeli nie rozum ie celów i wartości uznanych przez organizację, m oże wyrządzić wielkie szkody w produkcji, zrazić klientów, pogorszyć stosunki z dostawcam i i ogólną jakość usług. N o w o przyjęty praco w nik m oże mieć destrukcyjny w pływ na atm osferę pracy i zaanga­ żow anie innych p ra co w n ik ó w lub niweczyć wysiłki zmierzające do ro z ­ wijania pracy zespołowej. Dla menedżerów, których często ocenia się na podstaw ie pracy po dw ładnych, oznacza to, że błędne decyzje kadrow e m ogą mieć w pływ na obraz ich efektywności. K orygow anie błędnych d e ­ cyzji m oże okazać się kosztowne. N a w e t jeśli możliwe jest szybkie zw ol­ nienie now o przyjętego pracow nika, koszty jego rekrutacji zostały już p o ­ niesione. Należy też liczyć się z kosztami rekrutacji i selekcji nowej osoby, a także uwzględnić czas potrzebny n a przyuczenie jej do pracy na po w ie­ rzonym stanow isku. Często się jednak zdarza, że nie m o żna d o k o n a ć wym iany pracow nika. Zla decyzja pociąga wówczas za sobą długotrwale, tru d n e do oszacowania konsekwencje. Wszyscy znamy podobn e przypadki,

10

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

N ie fo rtu n n ie z a tru d n io n y p ra c o w n ik ró w nież p o staw io n y zostaje w sytuacji nie do pozazdroszczenia. Dążenie do efektywnej pracy na źle dobranym stanowisku może prowadzić do utraty poczucia własnej w a rto ­ ści. Bardzo często nowi pracownicy winią samych siebie, przekonani, że nie nadają się do tej pracy, że ich umiejętności nie są wystarczające lub też że przecenili poziom swych zdolności, ubiegając się o tę posadę. N iełatw o jest im dostrzec (szczególnie w pierwszych dniach pracy), że stanowisko, na którym pracują, zostało źle opisane, że przyjęto nierealne kryteria selekcji lub też że członkowie komisji rekrutacyjnej nie wiedzieli, kogo tak nap raw ­ dę szukają. Znalezienie satysfakcjonującego rozwiązania może być tru d ­ niejsze dla pracownika niż dla pracodawcy. Rezygnacja jest posunięciem ryzykownym, zwłaszcza jeżeli panuje duże bezrobocie oraz powszechne jest przekonanie, że nieradzenie sobie z powierzonymi zadaniami dowodzi niskiego poziomu kompetencji pracownika, a nie błędów popełnionych przy obsadzaniu stanowisk. Pozostawanie przez dłuższy czas w takiej sytu­ acji często prowadzi do utraty morale i pewności siebie, co obniża poziom efektywności danej osoby i utrudnia jej znalezienie innej pracy. N aw et jeśli szanse podjęcia właściwej decyzji wynoszą 50 procent, m oż­ liwe jest dodatkow e zmniejszenie ryzyka. Pierwszy krok w tym kierunku to zrozumienie, że podejm owanie ostatecznej decyzji jest procesem d w ustro n­ nym. Z jednej strony pracodawca oferuje um ow ę o pracę, z drugiej kandy­ dat decyduje, czy ją przyjąć, czy też odrzucić. Czynniki wpływające na tę decyzję mają złożony charakter. Pracodawca zazwyczaj dokonuje wyboru „najlepszego kandydata na stanowisko” (cokolwiek to oznacza), podczas gdy kandydat bierze pod uwagę wpływ, jaki będzie miał w ybór tej pracy na kolejne etapy jego drogi zawodowej i na pozostałe sfery jego życia. Decyzje muszą uwzględniać odm ienne perspektywy obu stron, jeżeli wynikający z nich kontrakt ma być dla obydwu korzystny. Działania p o d e jm o w a n e przez p ra c o d a w c ę w celu przyciągnięcia i d okonania w yboru najlepszego kandydata m ożna p o ró w n a ć do decyzji inwestycyjnej (przykłady różnych możliwych rodzajów tych działań opi­ sane zostały w dalszej części książki). Korygowanie nieprzemyślanej lub błędnej decyzji może zabierać dużo czasu i okazać się kosztow ne; podję­ cie dobrej decyzji może przynieść efekty dalece przewyższające p oczątko­ we oczekiw ania stron. O so ba o d p ow iadająca organizacji, jej k ulturze i innym pracow nikom , jeżeli jest o d p o w ie d n io przygotow ana, a także zachęcana do rozwijania i doskonalenia efektywności własnej i organiza­ cji, może stać się źródłem nadspodziew anych korzyści. W ybór właściwej osoby nie musi się wiązać z dużymi kosztami. Co więcej, wiele działań podejm owanych podczas rekrutacji i selekcji nie wym aga profesjonalnych umiejętności na najwyższym poziomie. Za to nieodzow ne są posunięcia

1. Wprowadzenie

11

O czym jest ta książka C elem książki jest dostarczenie praktycznej wiedzy, sugestii i przykładów prostych i ekonom icznych sposobów udoskonalenia każdej fazy procesu rekrutacji i selekcji pracowników. C h oć skierow ana jest zasadniczo do m ened żerów i prak ty k ó w zajmujących się personelem , książka ta przyda się ró w nież osobom starającym się o pracę. Szczególnie przydatna może okazać się dla tych p racod aw ców i potencjalnych pracow ników , którzy po raz pierwszy wkraczają na rynek pracy. Większość osób zaangażow a­ nych w proces rekrutacji zdaje sobie sprawę z tego, jak ważne jest podję­ cie właściwej decyzji. Świadomość ta może sprawić, że om aw iany proces będzie tru dny m i stresującym doświadczeniem dla wszystkich, którzy biorą w nim udział. Celem tej książki jest zredukow anie napięcia poprzez dcmistyfikację procesu i - opierając się na przykładach dobrych i złych działań - wyjaśnienie kolejnych jego etapó w oraz możliwych do podjęcia czyn­ ności. Zam ieszczone tu objaśnienia po dstaw ow ych teorii mogą p o m ó c o so ­ bom zajmującym się rekrutacją i selekcją w doskonaleniu warsztatu. Poza organizacjami wielkimi lub takimi, w których występuje duża płynność siły roboczej, zatrudnianie nowych p racow n ikó w nie jesr czynnością wy­ ko nyw an ą codziennie. Z ro zum iale więc, że umiejętności nabyte dawniej są zapom inane, a zajęci m en edżero w ie i osoby odpow iedzialne za perso­ nel mogą nie nadążać za obecnymi sposobam i myślenia i działania. Listy ko ntro ln e, towarzyszące przykładom i objaśnieniom, p om o gą czytelni­ kom zachow ać orientację w kolejnych etapach procesu. Niniejsza publikacja nie rości sobie pretensji do bycia jedynym p o d ­ ręcznikiem. Tam, gdzie u znan o to za właściwe, um ieszczono odniesienia d o innych prac, a także sugestie dotyczące dalszej lektury. Prawo zwycza­ jowe, decyzje sądów oraz wpływy ustaw odaw stw a europejskiego p o w o ­ dują zm iany w prawie pracy, wymagające o dm ien nego podejścia do prak­ tyki zatrudniania. Ponieważ w tej materii ciągle się coś zmienia na skutek po n o w n e g o definiowania i interpretow ania praw a, nie wdajemy się tu w szczegóły. Z am iast ryzykować w p ro w adzenie w bfąd, podajemy wska­ zówki dotyczące ogólnie sprawdzonej praktyki, a także sposoby d o w ia­ dyw ania się o najnowszej sytuacji.

Opis stanowiska pracy W rozdziale 2 pokazujem y sposób b udo w ania i opisywania stanowiska pracy. Często dzieje sie tak, że rozm aite zadania zbiera sie w ieden pakiet.

14

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

Największy wpływ na p o d ejm o w an ą decyzję mają informacje d ostęp ­ ne potencjalnym kan dyd ato m oraz media użyte do przekazu tych infor­ macji. Z w y k le r o z p o c z y n a się re k ru ta c ję o d og ło szen ia łub in n eg o publicznego kom unikatu. Początkowe informacje są później uzupełniane dodatkow ym i szczegółami, zebranym i na przykład w pakiety informacyjne.Takie rozwiązania p ra kty ko w an e są głównie przez większych praco­ dawców, rekrutujących większą liczbę pracow ników , choć ich pow szech­ niejsze użycie byłoby pożyteczne dla praco d aw c ó w i p ra co w n ik ó w nie tylko przy zachęcaniu k an dyd ató w do ubiegania się o posadę. Z aw arte w ofercie informacje pom agają starającym się o pracę i mają w pływ na form ę składanych pod ań. To, z kolei, oddziałuje na decyzje dotyczące wstępnej selekcji, pod ejm ow an e przez zajmujących się rekrutacją. Bada­ nia dow odzą, że im więcej w artościowych informacji dostarczym y p ra ­ cow nikow i przed podjęciem przezeń pracy, tym bardziej p ra w d o p o d o b ­ ne jest, że nasz w y bó r okaże się trafny. Stworzenie w umysłach k an dy da­ tów do kładnego obrazu zakładu i stanow iska pracy pom aga w e w p ro w a ­ dzeniu pracow nika i jego w stępnym szkoleniu.

Składanie podań Od kand ydatów oczekuje się, że będą wyrażali swoje zainteresowanie na wiele sposobów; każda branża m a własne preferencje, które wpływają na o dbiór podań składanych przez kandydatów . Brak wiedzy na tem at ocze­ kiwań pracodawcy, co nie musi mieć wiele w spólnego ze zdolnością do w ykonyw ania danej pracy, może onieśmielać ludzi i p ow strzym yw ać ich przed przemieszczaniem się między różnymi sektorami przemysłu. Istnie­ nie takiej bariery szkodzi zarów no ludziom, jak i całej gospodarce. Nie pozw ala na rozwój ogólnych kom petencji, a także przepływ umiejętności i m eto d pracy. Powszechnie stosowane rozwiązania są analizowane w roz­ dziale 5 celem wyjaśnienia, jak m o żna najlepiej spełniać różne oczekiw a­ nia i jak oceniać p od ania pod kątem zgodności z wymaganiami oso bow y­ mi oraz wymaganiami związanymi ze stanowiskiem pracy, a nie w edług zgodności ze specyficznymi n orm am i danego sektora. Analiza ta p o w in ­ na być użyteczna dla praco d aw c ó w oraz osób dokonujących wstępnej selekcji spośród k and ydatów z innych sektorów. Powinna ona też po m ó c k a ndy da tom w przygotow aniu podań.

Ocena podań O cen a po d ań jest zazwyczaj pierwszym etapem selekcji mającej na celu wyłonienie najlepszego kandydata. To właśnie na tym etapie zaczynają się

1. Wprowadzenie

15

p ro w a d z o n o niewiele badań n ad decyzjami zapadającymi w czasie w stęp­ nej selekcji. Korzystamy więc z nadarzającej się okazji, aby zastanowić się n ad rozu m o w an iem osób, któ re podejm ują decyzje na tym etapie. W tej książce czytelnik znajdzie próby wyjaśnienia działających wtedy m echani­ zmów. M am y nadzieję, że nasze sugestie p om o g ą lepiej zrozumieć czyn­ niki wpływające n a te procesy - za ró w n o osobom przeprow adzającym selekcję, jak i tym, które są jej pod daw an e. "W efekcie p o w in n a powstać propozycja udoskonalenia obecnie stosowanych p rakty k i u św iad om ie­ nia sobie p odstaw intuicyjnych decyzji.

Doświadczenia podczas selekcji N a tym etapie dochodzi do pierwszego form alnego spotkania kandydata i potencjalnego pracodawcy. Jak to o m ó w io n o w rozdziale 6, w yw iad jest zdecydowanie najpowszechniej stosowaną m eto d ą doboru. Ciągle jest p re ­ ferowany, p o m im o licznych d o w o d ó w świadczących o jego malej przy­ datności jako narzędzia przewidywania efektywności. Niektóre organizacje odrzucają w yw iad i eksperym entują z innymi sposobami oceny um iejęt­ ności i cech kandydatów, pozwalającymi uzyskać większą trafność p r o ­ gnoz. N iek tó re z nich wzbudzają kontrow ersje i są tem atem gorących deb a t na konferencjach naukow ych i w prasie. Panuje powszechne prze­ konanie, że są to m etody bardzo kosztow ne i nie zawsze uzasadnione jest w ydaw anie na nie pieniędzy. N a w e t gdy decyzję dotyczącą zatrudnienia postrzegać będziemy jedy­ nie w jej aspekcie m echanistycznym, działalność rekrutacyjna jest kosz­ to w n a, a inwestycje w pracow nika, poczynione przed przyjęciem go do pracy, m ogą być znaczne. Gdy d odam y d o tego aspekt ludzki, decyzja ta nabiera innego wym iaru. Jeśli zatrudnienie na danym stanowisku jest bar­ dzo ważne dla sukcesu organizacji (a naw et słabo opłacana recepcjonist­ ka m oże mieć wielki wpływ na poziom satysfakcji klientów), decyzja d o ­ tycząca przyjęcia do pracy staje się niezwykle istotna. Dlatego w arto p o ­ święcić więcej czasu niż pół godziny pogaw ędki, aby upew nić się, że wy­ bieramy właściwą i najlepszą osobę. N iektóre z najbardziej rozpowszechnionych sposobów podejścia opisa­ no w rozdziale 6, podobnie jak praktyczne m etody ich wdrażania. W roz­ dziale tym umieszczono również odniesienia do mniej znanych technik, które pow inny pom óc m enedżerom i specjalistom do spraw personalnych w zredukow aniu ryzyka podjęcia niewłaściwej decyzji. Rozdział ten służy również p o m ocą osobom starającym się o pracę. Wiele z nich postaw io­ nych zostało w zupełnie nowej sytuacji. Dobrze przeprow adzona selekcja, naw et jeśli ubieganie się o pracę nie zostało uwieńczone zatrudnieniem,

16

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

Do zakończenia procesu zatrudniania potrzebny jest czas na zastano­ wienie, który m ożna połączyć z krytyczną oceną umiejętności. M ogą one być oceniane w ediug ustalonego wcześniej profilu, a następnie m ożna rozważnie przekazywać informacje zw rotne, tak aby kan d y d a t mógł je wykorzystać w swoim rozwoju.

W pływ procesu selekcji na kandydatów To sm utne, ale niektóre doświadczenia związane z selekcją są dla p e w ­ nych osób szkodliwe. Bardzo rzadko zdarza się, by pracodaw ca patrzy! na proces rekrutacji i selekcji z perspektyw y pojedynczego kandydata. P oddaw anie się krytycznej ocenie dokonywanej podczas selekcji jest stre­ sujące i w ym aga od kandyd ata sporej dozy energii i zaangażowania. K an­ d ydat musi zaangażować się w sprawdzanie samego siebie, musi również tworzyć rozmaite scenariusze dotyczące przyszłości, uwzględniające p o ­ w ażne zmiany w swoim życiu oraz w życiu partn era i rodziny. To praw da, że selekcje p ow in ny spraw dzać kandydata i stanowić dla niego w yzw a­ nie, nie p ow inny być jednak destrukcyjne. Jaki jest sens po ddaw ania k a n ­ dydata wyczerpującym i traum atycznym doświadczeniom , by stwierdzić, „czy poradzi sobie z tym ", jeśli „ to ” nie jest prawdziwym w ym ogiem sta­ nowiska pracy? N iektóre sposoby postępow ania i wpływania na kand y­ d atów o m ó w io n o w rozdziale 7. Wiele m ożna zrobić, aby udoskonalić interakcje i zmniejszyć niepotrzebny stres, nie rezygnując z wyzwań i d o ­ kładnego sprawdzania umiejętności oraz cech osobowych. Po takich doświadczeniach kandydaci, zaró w no ci, którym się p o w io d ­ ło, jak i odrzuceni, zasługują na informacje, w zamian za wysiłki, jakie podjęli, ubiegając się o pracę. Niewłaściwie podane informacje zw rotne m ogą niepotrzebnie wyrządzać krzywdę, raniąc ambicje ludzi, i d aw ać im okazję d o uskarżania się na zle traktowanie. Pracodawca pow inien pa­ miętać, że kandyd at ma p ra w o wnieść skargę do Industrial Tribunal (od­ pow iednika polskiego sądu pracy), jeśli uważa, że został p otrak to w any niesprawiedliwie. N ie może to być usprawiedliwieniem dla unikania in­ formacji zw rotnych ani dla ukryw ania krytycznych uwag p o d postacią ogólnych opinii. Przeciwnie, tę możliwość należałoby uznać za po w ód , dla którego informacje zw ro tne po w inn o się podaw ać w sposób k o n ­ struktywny, dostarczając wiedzy pom ocnej w dalszym uczeniu się kan d y ­ data, nie niszcząc zarazem jego pewności siebie. Po przeprow adzeniu kolejnych etap ów selekcji osoby odpow ied zial­ ne za obsadę stanowiska muszą podjąć decyzję. Niezależnie od tego, z jak wyszukanych technik korzystamy w czasie dobierania kandydatów, nie da się uniknąć osobistej odpowiedzialności za ostateczną decyzję. Należy pa-

1. Wprowadzenie

17

ma tutaj coś d o powiedzenia, a opró cz pytania „Czy chce Pan (Pani) u nas p ra co w ać ?”, istnieje wiele innych, k tóre wym agają przedyskutow ania. Z m ian y w praktyce zatrudniania doprow adziły do coraz większej liczby indywidualnie zawieranych kontraktów. O ferta pracy przybiera wówczas form ę negocjacji, które - szczególnie na wyższych szczeblach - obejmują nie tylko om aw ianie w ynagrodzenia i godzin pracy. Bez zagłębiania się w u w a ru n k o w an ia praw ne u m ó w w rozdziale 8 analizujemy elementy, któ re mogą wchodzić w sldad oferty zatrudnienia.

W prowadzanie i włączanie nowego pracownika Tuż po podjęciu ostatecznych decyzji dotyczących selekcji rozpoczyna się okres negocjacji. Ustala się wtedy szczegóły um ow y o pracę, w tym p o ro ­ zumienie dotyczące formalnych i niewyrażonych na piśmie w a ru n k ó w oraz zasad zatrudnienia. Bardzo często pracodawcy nie zdają sobie sprawy, jak ważne są to dyskusje. Wzajemne zrozumienie obu stron rodzi dalsze oczekiwania i interpretacje dotyczące stanowiska, wymaganych standar­ d ó w i w a ru n k ó w pracy. Niewystarczająca informacja i dyskusje w p ro w a ­ dzające w btąd m ogą przyczynić się do późniejszych problemów. Osoba za trudniana będzie chciała p o n a d to wyjaśnić szczegóły dotyczące pakietu w ynagrodzeń oraz takie sprawy bytowe, jak zakwaterowanie, zw rot kosz­ tó w przeprow adzki i inne. Błędne decyzje zdarzają się naw et p o m im o podjęcia wszystkich wysił­ ków, zmierzających do za trudnienia właściwej osoby. Ich skorygowanie m oże zajm ować dużo czasu, być procesem bolesnym i kosztow nym , jeśli nie przeprow adzi się go właściwie. Często nie przyznajemy się do błę­ dów, po części dlatego, że niełatw o jest je naprawić. Dlatego też naszkico­ w a n o tu kilka prostych kroków, które są pom ocn e przy p odejm ow aniu działań naprawczych. Ważne, by zarów no pracodawca, jak i no w o przy­ jęty p racow nik mogli znaleźć wyjście z sytuacji i przyznać się do p o p eł­ nienia b łędu osądu, nie narażając się na utratę twarzy. C oraz częściej udział w szkoleniach jest postrzegany jako część szer­ szego pakietu w ynagrodzeń pracownika. Wszyscy pracownicy mają p ra ­ w o spodziew ać się odp ow iedn ieg o przeszkolenia, które pozwoli im wy­ pełniać obowiązki zgodnie z przyjętymi standardam i. N a w e t osoby o b o ­ gatym doświadczeniu potrzebują wstępnego szkolenia, by zorientow ać się w systemie pracy nowej organizacji i zrozum ieć jej kulturę. Pierwsze dni pracy (okres w prow adzenia) mają kluczowe znaczenie dla późniejsze­ go pow odzenia now o zatrudnionego. Fazy tej nie postrzega się często jako części procesu rekrutacji i selekcji, a przecież sposób traktowania nowego pracownika podczas rekrutacji, selekcji i wprow adzania może przesadzić

18

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

zm arnujem y wysiłek i pieniądze w ydane na przyjęcie pracownika. Istnie­ je pokusa, by osobę przyjętą do pracy trakto w ać jak ideaf, ale naw et w y­ bitni kandydaci potrzebują pomocy, by d o p aso w a ć się do organizacji i pop ra co w ać nad swoimi słabymi stronam i. Sposoby d oskonalenia fazy w p row adzan ia przedstaw iono w rozdziale 9. Znajdziemy tam m.in. w ska­ zówki, czego możemy, a czego nie pow inniśm y się spodziewać po now ym pracow niku. O sob a zatru dniana ma również p ra w o d o szkolenia i p erm anen tn ego rozwoju, przygotowującego ją do zmian, jakie przyniesie przyszłość. Okres tuż po podjęciu pracy jest doskonałą okazją d o stworzenia indyw idualne­ go planu rozwoju. D o tego czasu umiejętności pracow n ika mogą być o ce­ nione w edług przemyślanego opisu stanowiska pracy i profilu o so bo w e­ go. M o żn a go również po rów n yw ać z innymi, o d pow ied nio wykwalifi­ kowanymi pracownikami. N a w e t w euforii spowodowanej przyjęciem p ra­ cow nik będzie o tw arty na kon stru kty w ne informacje zw rotne i pozytyw ­ ne wskazówki dotyczące pracy.

Ocena procesu rekrutacji i selekcji Ostatni rozdział zawiera opis m etod oceny, czy proces rekrutacji i selekcji zakończy! się sukcesem. N a w e t jeśli nie obsadzono stanowiska, sam p ro ­ ces pow inien przynieść organizacji jakąś korzyść. Każdy kon tak t ze świa­ tem ma w pływ na jej wizerunek, a n ab ór nowych p raco w n ikó w jest jak publiczne wystąpienie, pokazujące, jak p racodaw ca traktuje ludzi. Dlate­ go w a rto uznać zatrudnianie za część ogólnego wysiłku m arketingow ego i prom ocję w olnego miejsca pracy. Udany proces zatrudniania może się również okazać pom ocny przy obsadzaniu kolejnych stanowisk. Także po ró w ny w anie umiejętności i cech uważanych za konieczne z tymi, które występują na rynku, może mieć pozytyw ne skutki. Pomaga o n o oceniać w artość i poziom efektywności naszego personelu. Istnieje bardzo silna pokusa postrzegania osób z zew nątrz jako „lepszych” o d naszych p ra ­ cow ników , a często jest to tylko iluzja. Jeżeli proces rekrutacji i selekcji okazał się drogi, należy uzasadnić p o ­ niesione koszty. M ożna obliczyć użyteczność procesu, a wynik wykorzy­ stać d o pokazania korzyści, jakie w perspektywie proces ten przyniesie o r­ ganizacji. jeśli porównuje się proces zatrudniania z innymi formami inwe­ stycji, możliwe jest pokazanie roli rekrutacji i selekcji w planowaniu strate­ gicznym i sukcesów, których są źródłem. Po obsadzeniu stanowiska często zapom inam y o wysiłku włożonym w ten proces, tymczasem dokładna jego ocena może pom óc również w dostrzeżeniu własnych atrybutów. Pri-jpnfnuuiinn k sią żk ą z o s t a ła nonwśiana iako pom oc dla tych, którzy

1. Wprowadzenie

19

ud osk o n alen ie m . Jej treść o p iera się n a do św iadczeniach związanych z ubieganiem się o pracę, na porów n yw aniu tych doświadczeń z innymi, p rzepro w adzan iu rekrutacji i selekcji oraz analizowaniu za ró w n o ich sa­ mych, jak i spraw ozdań z innych działań. Przechodzenie przez proces rekiutacji i selekcji może mieć duży w pływ na wszystkie uczestniczące w nim osoby oraz na zatrudniającą organizację. N a w e t jeśli użyjemy naj­ lepszych m etod, sposób, w jaki je zastosujemy, może d o prow ad zić d o w ła­ ściwego obsadzenia stanowiska lub popełnienia fatalnych błędów. Proces jest stresujący i ob arczony dużym ryzykiem. Ponieważ jest złożony i d łu ­ g otrw a ły - daje wiele m ożliwości podjęcia zlej decyzji. Je d n a k p ra w i­ d ło w e p rz e p ro w a d zen ie go nie musi być tru d n e ani kosztow ne. P raw dę m ów iąc, korzystanie z dobrych doświadczeń innych organizacji może o b ­ niżyć koszty, a także zwiększyć szansę do ko nan ia właściwego wyboru.

Rozdział 2

2. Opis stanowiska pracy

Opis stanowiska pracy

p o w ierzo nej m u pracy, n aw et jeżeli jest najlepiej w ykw alifikow anym i najbardziej dośw iadczonym spośród kandydatów. Z przeglądu literatu­ ry poświęconej rekrutacji, a także z pobieżnego naw et przejrzenia ogło­ szeń prasowych w dziale „ p raca” m ożna wysnuć wniosek, że rzadko d o ­ konuje się rzetelnego projektow ania stanowisk pracy. A szkoda, bo sp o ­ sób ich budo w an ia ma w pływ zarów no na efektywność, jak i satysfakcję osiąganą przez pracownika. Dobrze zaprojektowane stanowisko może m o ­ tyw ow ać jednostkę i daw ać jej możliwość osobistego i zaw od ow ego roz­ woju. M oże też inspirować organizację, k tó ra przeprow adza nab ór p ra ­ cowników, d o wybiegania myślą w przyszłość. Skoro do b ry projekt sta­ now iska pracy rozpoczyna się od wstępnej analizy w ym agań organizacji, to chodzi tu o coś więcej niż tylko przypom nienie sukcesów odniesionych w przeszłości. Taka analiza po w in n a być ściśle związana z potrzebam i operacyjnymi i wym aganiam i, jakie muszą być spełnione, by firma osią­ gała w przyszłości sukcesy, założone cele i p opraw ę efektywności. W tym rozdziale opiszemy proste sposoby przepro w ad zania analizy potrzeb fir­ my, uwzględniającej kryteria, które mogłaby spełniać osoba obejmująca d an e stanowisko. Pierwszy etap analizy potrzeb organizacji stwarza okazję do krytycz­ nego spojrzenia na założenia i m odele stosowane w procesie rekrutacji i selekcji w przeszłości. Zazwyczaj skłaniamy się do tw orzenia własnego w izerunku osób najodpowiedniejszych do objęcia określonego stanow i­ ska. O brazy te są ograniczane naszymi dośw iadczeniam i z przeszłości i w yobrażeniam i o pożądanych przyszłych sukcesach. Z catą pewnością są mylne, jeżeli bazują na niepełnych informacjach, uprzedzeniach i fał­ szywych założeniach. Opis zakresu pracy i charakterystyka pracow nika, k tó re o parte będą na wybiegającej w przyszłość koncepcji stanowiska, p o m o g ą nam uniknąć pew nych stereotypów. W dyskusji nad sposobami przygotow ania dobrych opisów nie m ożna pomijać przepisów praw nych dotyczących rów n o u p raw n ien ia pici i ras oraz tzw. zasady rów nych szans. Prawo nakłada na p ra codaw ców pew ne obowiązki w tym zakresie, lecz jest to podejście minimalistyczne. Większy nacisk położony zostaje na to, czego nie p o w in n o się robić, niż na to, co należałoby uczynić, by n a p ra­ wić historyczną niesprawiedliwość. Istnieją pozytywne działania, pra w n e sposoby p o stępow an ia z daw ną dyskryminacją. W rozdziale tym zawarto wiele praktycznych w skazów ek pokazujących działania p o m o cn e w p o ­ czątkowych etapach procesu rekrutacji i selekcji.

Proces rekrutacji i selekcji nie polega jedynie na p rzeprow adzeniu w yw ia­ du oraz podjęciu właściwej decyzji. Z anim przyjęte zostaną ostateczne rozwiązania, trzeba przejść przez kilka istotnych etapów tego procesu. N ajpierw należy zainteresować ofertą od pow iedn io wykwalifikowanych i doświadczonych kandydatów. M usim y jednak dobrze wiedzieć, co r o ­ zumiemy przez sform ułowanie „odpow iednio wykwalifikowany i dośw iad­ czony k an d y d a t” . Jeżeli nie będzie to oczywiste dla nas, to i w ofercie nie przekażemy jednoznacznych oczekiwań. Wówczas zainteresowani nie będą pew ni, czy pow inni ubiegać się o oferow ane przez nas stanowisko pracy, a jeżeli będą mieli jakiekolwiek wątpliwości - w większości p rzypadków nie o d po w iedzą na naszą ofertę. W takiej sytuacji p o ró w n yw anie n ad e­ słanych aplikacji nie będzie możliwe ze względu na ich ograniczoną licz­ bę. Według jakich kryteriów będą oceniani kandydaci i w jaki sposób wyselekcjonujemy wówczas najlepszego? Większość osób zajmujących się rekrutacją jest św iadom a potrzeby określenia pożądanych i niezbędnych kwalifikacji, a także doświadczenia. Należy jednak zdawać sobie sprawę, że określenie tych wym agań jest tylko częścią opisu cech n ajo dp ow ied­ niejszego kandydata. Pozostałe wynikają ze specyfiki posady, k tó rą m iał­ by o n objąć. Dlatego nasza oferta p o w in na zawierać również opis o fe ro ­ w aneg o stanowiska pracy. O so bom , które mają doświadczenie w rekrutacji i selekcji, na pew no znany jest proces przygotow ywania opisów stanowisk pracy oraz okreś­ la n ia p r o f il u o s o b o w e g o k a n d y d a ta . J e d n a k ż e , aby d a n e te b y ty w pełni użyteczne, pow inny być tak sform ułow ane, by m ożn a je było wykorzystać na etapie oceny ofert kandydatów. Oznacza to, że należy precyzyjnie określić umiejętności, cechy i uzdolnienia oraz przygotow ać wskaźniki, które staną się p odstaw ą oceny. _ Bardzo często opis miejsca pracy jest listą zadań, które należy w y k o ­ nywać lub które w ykonyw ane były przez dotychczas zatru dnioną osobę. Tymczasem sposób skonstruow ania stanowiska może mieć wpływ na efek­ tywność nracv osoby, k tóra je zajmuje. Jeśli stanowisko pracy zostało źle

21

22

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

Projektowanie stanowisk pracy

2. Opis stanowiska pracy • •

Rekrutujący często rozpoczynają swoje działanie od przygotow ania opisu stanowiska pracy. Tymczasem pow inien to być krok drugi, poprzed zon y projektow aniem tegoż stanowiska, tak by stało się ono czymś więcej niż nieup orządko w anym zbiorem zadań do w ykonania. Trzeba je raczej trak­ tow ać jako określoną rolę do wypełnienia w organizacji, uwzględniając strukturę organizacyjną firmy i założone cele. jednocześnie trzeba pam ię­ tać, że pow ierzo na praca pow in na być w ykonalna. Dlatego projekt nale­ ży tak skonstruow ać, by dawał p racow n iko m szansę osiągnięcia p o w o ­ dzenia. Z adania więc muszą być ze sobą powiązane w logiczną całość, a proporcje ilości obow iązków i szans na ich efektywne w ykonanie sta­ rannie wyw ażone. P ow inno się także unikać tworzenia stanowisk obej­ mujących tylko niewdzięczne, nie dające satysfakcji zadania, poniew aż większość osób straci wówczas motywację do pracy. Z drugiej strony, nie m ożna k onstruow ać stanowiska zakładającego tak szeroką gamę um iejęt­ ności pracow nika, że mało p ra w d o p o d o b n e staje się, by mógł d y spo no­ wać nimi jeden człowiek.

Zarządzanie naukowe Tradycyjne podejście d o projektow ania stanowiska pracy wywodzi się z tayloryzmu. Frederick Taylor (1923) - uważany za ojca n aukow ego za­ rządzania, jeden z tw órców zasady podziału zadań i organizacji pracy swoją teorię w ypracow ał pod koniec XIX wieku dla przemysłu ciężkiego Stanów Zjednoczonych. Jego celem było pobudzenie produktywności p ra ­ cownika. W ychodził z założenia, że horrio economicus, pragnąc osiągnąć m aksym alne korzyści, zwiększa swoje wysiłki. Idee Taylora stały się p o d ­ stawą podziału i organizacji pracy oraz systemów płacy uzależnionej od osiąganych wyników. Podejście Taylora opierało się na przekonaniu, że istnieje tylko jeden spo­ sób wykonywania pracy - właściwy. Prowadziło do analizy stanowisk pracy i ustanowienia regulaminów kodyfikujących jej metody. Taylor zalecał ocenę umiejętności każdego pracownika, by można było zatrudnić go na o d p o ­ wiednim stanowisku pracy. Według tej teorii pracownik miał być opłacany za wyniki osiągane dzięki posiadanym umiejętnościom i włożonemu wysił­ kowi, ale pracować miał pod kontrolą brygadzisty, którego autorytet opie­ rałby się na posiadanej przez niego fachowej wiedzy. Natomiast sama praca miała zostać zorganizowana w funkcjonalnych grupach. Idea funkcjonalne­ go grupowania pochodziła od ekonomisty Adama Smitha (XVIII w.), który

•

23

Uproszczenie i rutynow e w ykonyw anie prac zwiększa spraw ność p r a ­ cow nika. U porządkow anie operacji zmniejsza opóźnienia, poniew aż p racow ­ nik, który poświęca się jednem u zadaniu, nie traci czasu na zmianę narzędzi i materiału. Wspierać produkcję mogą specjalistyczne maszyny. Ted od n osił sukcesy jako przedsiębiorca. K upow ał m ałe firm y przeżyw ające k łop o ty fin an sow e, uspraw niał ich d ziałaln ość i ratow ał przed bankructw em , d oprow ad zając d o dobrego stanu. Z a każdym razem p o stęp o w a ł tak sam o. A nalizow ał organizację jako proces ciągły, w yodrębniał p o szczeg ó ln e etapy, a następnie zastanawia! się, w jaki sp osób uprościć każdy z nich, tak by u m o ż­ liw iał on p łyn ne przejście o d poprzedniej d o następnej fazy. Z a u w a ży ł, że w w ięk szo ści firm pracow n icy n ad zorow ali procesy od p o czą t­ ku d o k oń ca, j e g o d ośw iad czen ia w skazyw ały, że było to szalen ie n ieefek ­ ty w n e. P racow nicy nie byli w szech stro n n y m i specjalistam i, nic o d czu w ali też d u m y ze sw ej pracy. Ted u w ażał, że lepiej byłob y zach ęcić p ra co w n ik ó w d o sp ecjalizow an ia się i rozw ijania u m iejętn ości w jednej d zied zin ie, co dałob y im p o czu cie dobrze w yk on an ej pracy. Podejście to p ro w a d ziło co praw da do w ielu p ro b lem ów , jak na przykład k łó tn ie m ięd zy grupam i pracow n ik ów , którzy często ob w in iali się w zajem n ie o p o p ełn ia n ie b łęd ów , jednakże p o ­ praw a ren to w n o ści operacji ozn aczała m o ż liw o ść zatrud nienia k iero w n ik ó w , k tórzy um ieli p o ło ży ć kres rakirn zach ow an iom . Z an im Ted przeszed ł na em eryturę, stw orzy! k o n g lo m era t firm malej i śred ­ niej w ie lk o ś c i, został p rezesem m iejsco w ej izby g o sp o d a rczej i otrzym a! O rder o f British Em pire.

Współczesne koncepcje organizacji pracy potwierdzają słuszność spo­ strzeżeń Adama Smitha. Linia produkcyjna jest' wciąż podstaw ą masowej produkcji, a zastosowanie dokładnych reguł pozwalających na ujednolice­ nie p roduktu można zaobserwować w restauracjach i barach szybkiej ob­ sługi. W p ro w ad zo n o k om pu tero w ą kontrolę zakładów i technologii w celu wykluczenia ludzkich błędów (co jednocześnie wpływa na zmniejszenie ryzyka w ypadków i pozwala wyeliminować nużące stanowiska pracy). Chociaż w praktyce wciąż korzysta się z XIX-wiecznych pogląd ów na zachow anie ludzi i źródła ich motywacji, założenia leżące u pod staw tych teorii są coraz częściej kwestionowane. Największa usterka tayloryzmu polega na tym, że ludzie wcale nie kierują się wyłącznie m otyw am i e k o ­ nomicznymi i racjonalnymi; nie rylko osobiste korzyści m otywują ich do produktywnej pracy. Zasady Taylora powstawały na bazie obserwacji pracy am erykańskich hut, w których zatrudnieni byk głównie emigranci. Wielu z nich nic m iało wykształcenia, część była analfabetami. Żyli na krawędzi

24

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

przez kwestie m aterialne, np. konieczność zdobycia jedzenia. O d tamtej pory zdefiniowane zostały także inne czynniki motywujące, które uwzględ­ nia się przy projektow aniu stanowisk pracy.

Szkoła stosunków międzyludzkich N a po za ek o n o m iczn e czynniki, k tó re są źród łem m otywacji i w pływ ają na p o zio m efektywności pracy, zw ró co n o uwagę p o pierwszej wojnie św iatow ej. W te d y to coraz w iększy w p ły w na n au k ę o za rzą d zan iu w yw ierały prace psychologów i socjologów, a rozm aite badania nad p r o ­ duktyw n ością d opro w a d ziły cło u fo rm o w a n ia się now o czesnego ro z u ­ m ienia p ro c esó w k o n stru o w a n ia stanow isk pracy, o rganizo w an ia pracy i zarządzania nią. Podejście racjonalne i ekon om iczne zostały zdyskre­ d y to w an e i zastąpione szkołą sto su n k ó w m iędzyludzkich. Szczegółową analizę i opis tych podejść zainteresow ani znajdą w pracach takich a u t o ­ rów, jak H a n d y (1985) czy C hild (1984). Jeżeli chodzi o motywację i satysfakcję z pracy, to próbę czasu wytrzyma­ ły dwie teorie: M aslowa i Herzberga. Chociaż często krytykowano je i pró ­ bow ano obalić, do dziś niezmiennie znajdują praktyczne zastosowanie. Są proste i zrozumiałe, a niewątpliwą ich zaletą jest odniesienie do rzeczywisto­ ści z łatwością rozpoznawanej przez menedżerów i pracowników. N a p o d ­ kreślenie zasługuje fakt, że późniejsze prace raczej je uzupełniają, niż negują. A braham M aslow (1954) byi teoretykiem psychologii. Postawił h ip o ­ tezy dotyczące czynników m otywujących ludzi. Swoje dzieło przedstawił we wczesnych latach 50. jako niespraw dzoną teorię, któ ra została zaak­ cep to w an a i nadal jest dobrze przyjm ow ana przez wzgląd na jej zgodność z naszymi odczuciami i intuicją. M aslow twierdził, że m otywy ludzkiego działania m ożna zgrupow ać w pięciostopniow ą hierarchię potrzeb (patrz ilustracja 2.1). Podstawowym założeniem teorii M aslow a była hipoteza, że po zaspokojeniu jednej podstawowej potrzeby człowiek zyskuje m o ty ­ wację do spełniania następnej. Potrzeby już zaspokojonej nie postrzegał jednak jako czynnika nadal motywującego. P un kt w idzenia M aslow a róż­ nił się znacznie o d teorii Taylora, gdyż M aslow uważał, że ludzie są m oty­ w ow ani przez kilka czynników, nie tylko przez pieniądze. Twierdził, że w sytuacji, gdy uda nam się zaspokoić wszystkie nasze potrzeby, będzie­ my m otyw ow ani przez pragnienie pozostania sobą. ła n , M ary i R hand razem stu d io w a li, ale p o tem ich drogi ro zeszły się na kilka lat. P o n o w n ie sp o tk a li się p rzy p a d k o w o , na kon feren cji. Z o p o w ia d a ń o tym , co robią, w y n ik a ło , że żad n e 7. nich nie jest szczęśliw e, pracując w dużych organizacjach. P ostanow ili za ło ży ć firmę k o n su ltin g o w ą , g d zie byliby szefam i

2. Opis stanowiska pracy

25

R h and troch ę się ob aw iała. N ie d a w n o za ciągn ęła p o ży czk ę p od zastaw h ip o ­ teczn y i z trudem w iązała k o n iec z k oń cem . R ezygnacja z d otych czasow ej w ysok iej pensji była dla niej p ow ażn ym ryzykiem . Z d ecy d o w a ła się jednak na p od jęcie próby. la n m ial p o d o b n e zm artw ienia. N ie d a w n o zało ży ł rod zin ę i zależało mu na z a p ew n ien iu jej b ezp ieczeń stw a, je g o o b ecn y pracod aw ca o fero w a ł hojne św iad czen ia em erytaln e i z d ro w o tn e, a także gw aran tow ał stałą pracę, łan w ie d zia ł, że m usi p o w a żn ie p o m y śleć o porządnej p olisie u b ezp ieczen io w ej dla rod zin y na w yp ad ek , gd yb y firm a nie o d n o siła sukcesów . M ary nie ch ciała porzucać k o le g ó w z pracy. S tan ow ili zgrany zesp ó l i rozsta­ nie z nim i sp raw iało jej przykrość, m im o że łan za p ew n ia ł ją, że p raw d ziw i przyjaciele nie zrywają tak ła tw o kontak tów . Po d w ó ch latach ich firm a zaczęła o d n o sić sukcesy. Jej reputacja p olep szała się tak b ardzo, a liczba k lien tó w rosła tak szyb k o, że trójka przyjaciół p o sta ­ n o w iła poszerzyć d ziałaln ość i zatrudnić d o d a tk o w y ch pracow n ik ów . W szy­ scy p rzyznaw ali, że ryzyko się o p ła ciło . W now ej firm ie m ieli d u żo w ięk sze m o żliw o ści rozw oju niż u sw ych w cześniejszych pracod aw ców . Patrząc w stecz, zastanaw iali się, jak w o g ó le k ied yś m ogli p racow ać gd zie indziej.

26

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

Idea „osoby, k tóra się sam orcalizuje” została nieco nadużyta przez stereotyp wyznających w olną miłość hippisów lat 60. Je d n a k siła tej k o n ­ cepcji polega na tym, że opisuje człowieka jako osobę zdolną do skoncen­ tro w an ia się na własnym rozwoju, realizacji i wykorzystaniu talentów, w o dróżnieniu d o wizerunku kogoś, kto wyłącznie spełnia oczekiwania innych. M aslow zauważył też, że w różnych okolicznościach i z różnych p o w o d ó w zmieniają się czynniki, które m otywują ludzi. Z daw ał sobie sprawę, że hierarchia jest o wiele bardziej skom plik ow ana niż prostoli­ niow a progresja po kazana na ilustracji 2.1. T a b e la 2 .1 . C zynniki h ig ie n y i m o ty w a to ry w e d łu g H erzb erga Czynniki higieny

M otyw atory

(g łó w n e ź ró d ło z łe g o s a m o p o c z u c ia , je ś li są n ie o d p o w ie d n ie ; le kki w zro st e fe k tyw n o śc i, je śli są p o p ra w n e )

(zw iększona satysfakcja, jeśli są w ła ści­ we; lekki spadek efektywności, jeśli są zle)

Polityka i adm inistracja firm y

O siągnięcia

N adzór

U znanie

S tosunki z przefożonym

Treść pracy

W arunki pracy

O d pow iedzialność

W ynagrodzenie

Awans

Stosunki z kolegam i

Rozwój

Status Bezpieczeństw o

Inne, bardzo często cytow ane badania zostały p rz eprow adzone przez Fredericka H erzberga i jego w spó łpraco w n ikó w (1959). H erzberg i jego zespół postanowili zapytać p raco w n ik ó w o czynniki decydujące o satys­ fakcji łub niezadowoleniu z pracy. N a podstawie setek kwestionariuszy i w yw iadów udało się wyodrębnić dwie grupy czynników. W pierwszej grupie znalazły się czynniki wywołujące satysfakcję, w drugiej te, które nie p ow odo w ały osiągnięcia satysfakcji. N azw an o je czynnikami higieny i m o tyw atoram i (patrz tabela 2.1) M otyw arory prow adzą d o zw iększone­ go wysiłku pracownika, a czynniki higieny tę m otywację podtrzym ują. Swoje zadanie mogą spełniać wyłącznie wtedy, gdy są trafnie ustawione. C o ważniejsze, jeśli są błędne - odbierają pracow nikow i motywację. T h o m a s był dyrek torem p erson aln ym firmy produkcyjnej z za ch o d n iej A n ­ glii. ByI dum ny, źe jego firma cieszyła się reputacją d o b r e g o p racodaw cy. Gdy rylko pojaw ia ło się w o ln e m iejsce, co n ie zdarzało się często , o trzym yw ał

2. Opis stanowiska pracy

27

ści zastrajkow ał. P rzyczyną była, na p o zó r m ało znacząca, k łótn ia m iędzy sz e fo w ą d ziału a R obertem — jedną z o só b najdłużej pracujących w firm ie. U w a ża n o , że zaw sze m ożn a na n iego liczyć, ch o ć n iezb yt często w yk azyw ał się inicjatyw ą. P ow od y kłótni nic były jasne, w ia d o m o b y ło tylk o, że szefo w a działu zakończyła ją, w ykrzykując p od adresem Roberta jakieś pogróżk i. Przed­ staw iciel zw ią zk ó w za w o d o w y c h w yk orzystał okazję i w ezw a ł z w ią z k o w c ó w d o udziału w strajku. T h o m a s m usiał p oradzić so b ie z sytuacją, w której za ró w n o p rzed staw iciel zw iązk ów , jak i szefo w a d ziału złam ali zasady, a grupa p ra co w n ik ó w w yraża­ ła sw oją z ło ść i dezap rob atę. T h o m a s w ezw a ł o b y d w ie osob y zaan gażow an e w spór i zażądał, by się przeprosiły. P rzedstaw iciel zw ią zk ó w i szefo w a działu k sięg o w o ści zg o d zili się też, że w przyszłości będą p o stęp o w a ć w ed łu g u zg o d ­ n io n ych procedur. Jednak p ra co w n icy w ciąż n ic byli z a d o w o le n i, a 1 h om asa d z iw iło , że tak ła tw o przystąpili d o strajku, ryzykując dobre posady. P ostan o­ w ił zb ad ać całą sp ra w ę, aby z a p o b ie c p o w sta w a n iu p o d o b n y c h sytuacji w p rzyszłości. Z atrud nił k on su ltan ta, którem u zlecił p rzep row ad zen ie dysk retn ego b ad a­ nia p ostaw za ło g i. W yniki pokazały, żc firma jako p racod aw ca była bardzo dob rze ocen ia n a p rzez p ra co w n ik ó w k się g o w o śc i, n atom iast szefo w a działu o c e n ia n a była bardzo źle. P racow nicy u w ażali, że ich biuro jest z a tło c z o n e , sp rzęt, na którym pracują, bardzo niskiej klasy, a poza tym skarżyli się, że nie mają żad n ych m o żliw o ści szk o len ia . C zęść o só b u w ażała, że szefo w a nie słu ­ cha ich su gestii dotyczących pracy biura; byia zbyt zajęta sw ym i u lu b ion ym i projektam i. T h o m a s p orozm aw iał z sz e fo w ą , króra pracow ała w firm ie d o p iero o d d w óch lat. O k azało się, że nie znała stan ow isk a firmy w sp raw ie d o stęp u d o szkoleń i rozw oju p racow n ik ów . Sądziła, że sk o ro nic d ysp on u je o d d zieln y m fu n d u ­ szem , nie m o ż e o p ła ca ć szk o len ia ża d n eg o p racow n ik a. M ó w iła w ię c w szy st­ kim , że nie m ogą brać u działu w żadnych kursach, d o p ó k i nic uda się jej z d o b y ć o d p o w ie d n ic h funduszy. S zk olen ia n ie były dla niej jednak najw aż­ n iejsze. Bardziej zajm ow ało ją o p ra co w a n ie n o w e g o system u pracy biura (byt to ró w n ież p o w ó d , dla k tórego o d m aw iała w p ro w a d zen ia zm ian w o rg a n i­ zacji biura). N iestety, pracow nicy nic nie w ied zieli o n ow ym system ie. W krótce T h o m a s zrozu m iał, żc p raw d ziw ym p o w o d e m strajku byl brak kom unikacji m iędzy sze fo w ą i jej p erso n elem . Z g o d ziła się ona w p ro w a d zić co m iesię czn e sp otk an ia z za ło g ą , na których pracow n icy m o g li p ozn ać in n ow acje i m ieli okazję d o w yrażen ia sw o ich poglądów .

M iędzy h ierarchią M aslow a a podejściem H erzberga istnieje wiele podobieństw, np. p o d o b n e znaczenie przypisuje się stosunkom panują­ cym w organizacji, potrzebie osiągnięć i rozwoju. Skoncentrow anie się na znaczeniu relacji osobow ych doprow adziło do nazwania tych oraz p o ­ krew nych teorii szkolą stosunków międzyludzkich. D o d a tk o w e badania, przeprow adzone w Wielkiej Brytanii przez Tavi-

28

Skuteczna relcrutacja i selekcja pracowników

prow adzi do w yodrębniania izolowanych grup pracowników, kcóre mają tendencję do wikłania się w coraz większą liczbę wzajem nych konfliktów. Konsekw encją jest po go rszenie p ro d u k ty w n o śc i za tru d n io n y c h osób. W ten sposób określono powiązania między technologią pracy a stosun­ kami społecznymi.

Projektowanie stanowiska pracy W latach 60. i 70. większość eksperym entów związanych z projek to w a­ niem stanowisk pracy miała na celu w ypracow anie m etod zwiększenia prestiżu pracy tak, by m otyw ow ała o na p racow nik ów do p opraw y p r o ­ duktyw ności p roporcjonalnie d o ich wzrastającej satysfakcji. Testowano różne pomysły: polepszano jakość w a ru n k ó w pracy, tw o rz o n o koła jak o­ ści i autonom iczne grupy pracownicze, rozszerzano i w zbogacano treści pracy, w pro w ad za n o program y rotacyjne. Jednakże te program y skupiały się raczej na technikach niż na poszukiwaniu m odelu, który m ożna by stosować ogólnie. Teorie M aslow a i Herzbcrga, choć nie są pozbaw ione w ad, dają m enedżerom pew ne wskazówki co do sposobów organizow a­ nia pracy i zarządzania nią. Pożyteczne są również badania pro w ad zon e przez H ackm ana i Oldham a (1980) nad charakterystyką stanowiska pracy. Wyodrębnili oni trzy najważniejsze stany, które oddziaływają na motywację i satysfakcję z p r a ­ cy. Są to: kluczowe p aram etry stanowiska pracy, kluczowe stany psycho­ logiczne oraz wyniki osobiste i zaw odow e. Cechy stanowiska m ogą w y­ wierać bezpośredni w pływ na stan ludzkiego umysłu (co pokazano na ilustracji 2.2). Doznania, jakie jednostka wiąże ze stanowiskiem pracy (zarówno, jeśli chodzi o jego części składowe, jak i wobec całości), w pły­ wają na osiągane wyniki, a te z kolei oddziaływają na poziom ogólnej satysfakcji z pracy. M niej więcej w tym samym czasie rozwinęło się zarządzanie przez cele jako technika włączania indywidualnej odpowiedzialności pra co w ­ ników w ogólne ceie organizacji, poprzez w spólne ustalanie celów, m o n i­ torow anie i ocenę osiągnięć. Opierając się na zasadach po dob nych do ustalania celów, obydwie teorie podkreślają znaczenie jasno sform ułow a­ nych, wspólnych dążeń, k t ó r e - j e ż e l i są am bitne i możliwe do osiągnięcia —wyraźnie pod noszą efektywność. Jasne precyzowanie celów oraz zrozu­ mienie, że bodźce nie dają efektów, jeżeli nie są połączone z określonym i celami - to kluczowa część procesu zarządzania przez cele i ustalania ce­ lów. Z ak ład a się, że głów ną rolę w osiąganiu tych celów odgryw a m ene­ dżer liniowy. Chociaż m eto d a została o d rz u co n a jako zbyt nakazowa, a proces ustalania i uzgadniania celów okazał się nader problematyczny,

29

2. Opis stanowiska pracy

Kluczowe parametry stanowiska pracy

Kluczowe stany psychologiczne

Wyniki osobiste i zaw od ow e

Różnorodność umiejętności

Tożsamość zadań

Doświadczanie ważności pracy

W ysoki paziom wewnętrznej motywacji do pracy

Znaczenie zadań

Osiąganie efektów dobrej jakości

Autonomia

Doświadczanie odpowiedzialności za osiągane wyniki

Duża satysfakcja z pracy

Informacje zwrotne

W iedza na temat rzeczyw iście osiąganych w yników

Mala absencja i płynność zatrudnienia

Ilustracja 2.2. U s ta la n ie celó w i charakterystyka stanow iska pracy

Potrzeba osiągnięć jest jedną z trzech determ in a n t w yodręb nio nych w latach 50. przez M cC le lla n d a (195 3). Połączenie jego przem yśleń z teorią oczekiwań umożliwia stw orzenie p od staw sądu, że ludzie, którzy wiedzą, czego się od nich oczekuje, i są świadom i, jak zostaną w y n a g ro ­ dzeni za sukces, a jak ukarani za porażkę, będą starali się osiągnąć wyty­ czone cele. Prace M cClellanda w ostatnich latach p onow nie zwracają uwa­ gę badaczy. Wykorzystano je np. do poszukiwań tzw. kom petentnej efek­ tywności. McClelland uważał, że potrzeby jednostki są dużo bardziej z ożone, niż sugerował to Maslow, a wiele z nich nabywamy, żyjąc w określo­ nym ’społeczeństwie - nie są więc w ro dzone i różnią się w zależności od kultury. M cClelland zdefiniował trzy rodzaje społecznie nabywanych p o ­ trzeb: potrzebę osiągnięć, władzy i przynależności. Zostały one wykorzy-

30

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

Stowarzyszenia M en e d żeró w p ró bow ał zdefiniować różnicę między prze­ ciętnym i w ybitnym pracownikiem . Wreszcie potrzeby te posłużyły Boyatzisowi (1982) do sporządzenia zestawień kompetencji. Należałoby tu w spom nieć o interesujących pracach Albana-M etcałfe’a i N icholsona (1984) oraz Nicholsona i Westa (1988), p o d trzym ują­ cych tw ierdzenia Amerykanów. Pokazują one, że uszeregowane poniżej preferencje dotyczące pracy są w spólne dla obu płci i generalnie w p ły w a­ ją na poziom efektywności: 1) treść pracy - praca będąca wyzwaniem; 2) jakość zarządzania na wyższym szczeblu; 3) praca, w której docenia się i uznaje osiągnięcia jednostki; 4) możliwość poszerzania wiedzy i rozwijania umiejętności; 5) praca, w której m ożna być kreatywnym , w ykonując zadania na swój własny sposób; 6) możliwość awansu; 7) praca z przyjaznymi i sympatycznymi ludźmi; 8) m ożliwość wpływu na politykę organizacji; 9) bezpieczeństwo pracy; ‘ 10) przynależność d o organizacji cieszącej się dużym prestiżem; 11) możliwość wysokich zarobków. Trudności ekonom iczne łat 70. i 80. zaham owały rozwój wielu z tych teorii. Sporo osób uważało, że wyniki prac powstałych w realiach USA nie mogą być w ykorzystane w innej kulturze, nie m ów iąc już o tym, że większość p odstaw ow ych badań p rz ep ro w a d zo n o w okresie ciągłego ro z­ woju i ekspansji ekonomicznej. Wydaje się jednak, że tych hipotez i wyni­ ków eksperym entó w nie p ow in n o się odrzucać tylko dlatego, że zmieniły się w arunki ekonom iczne. Ludzie pozostają (do pew nego stopnia) tacy sami. Aktualność wyników wcześniejszych badań dowodzi potencjału tych idei i pokazuje, jak m ożna je wykorzystać do udoskonalenia procesu p r o ­ jektowania stanowisk pracy.

Powrót tayloryzmu W ostatn ich latach ważniejsze o d pro jek to w a n ia stanow isk pracy stało się prz etrw a n ie organizacji. P otrzeba zbilansow ania w p ły w ó w i w y d a t­ k ów w ysu nęła się przed p otrze b ę p o p ra w y jakości w a ru n k ó w pracy, a źródeł m otywacji nie szukano już tylko w czynnikach higieny i s a m o ­ realizacji, p on iew a ż rzeczywista stała się persp ek ty w a zw oln ień i b e z ro ­ bocia. Wiele idei, propag ow anych przez szkoły myślenia o potrzebach i zasobach ludzkich z lat 60. i 70., zostało zapom nianych podczas ożywie-

2, Opis stanowiska pracy

31

Idee T ay lo ra z n ó w przeży w a ły renesans. G dy skoń cz y ła się recesja i wzrosły m ożliwości za tru d n ie n ia (zarów no w USA, jak i w Wielkiej Brytanii), zwiększyła się także ilość pieniądza w go sp o d arce i znów p ła­ ca uw a żan a była za głów ny czynnik motywujący. Przykładem takiego myślenia było w p ro w a d z e n ie m e to d zarządzania stosow anych w s e k to ­ rze p ry w a tn y m d o sek to ra p aństw o w eg o. Niestety, było to tylko k o p io ­ w anie, a nie adaptacja. Wiele rozwiązań, któ re mogły okazać się właści­ wym i sposobam i rozstrzygania problem ów , zostało przez m e n e d ż e ró w sekto ra p ań stw o w e g o za w ęż o n e d o tech nik już d a w n o gdzie indziej za­ stąpiony ch nowocześniejszym i. Najbardziej k o n tro w e rsy jn e z nich to ptaca uzależn ion a od efek tów oraz płaca w e d łu g zasług. Dainty ( 1 9 8 / ) , p o d su m o w u jąc g łó w n e obszary swych bad ań , pytał, „czy p o stęp już się skończył” . Doszedł d o w niosku, że niewiele zro b io n o , by w p ro w a d z ić w życie wcześniejsze eksperymenty. W n ow ych definicjach p ro jek to w a n ia stanow isk pracy m o żna z a o b ­ serw ow ać brak p ostęp u, p o w r ó t do wiary w hom o econom icus i fu n k ­ cjonalną specjalizację. N a przykład A rm strong (2000) opisuje ten proces jako „podjęcie decyzji dotyczącej treści stanow iska pracy, związanych z nim o b o w ią z k ó w i o dpow iedzialności o ra z relacji między osobą zaj­ m ującą to stan o w isk o a jej przełożonym i, p o d w ład n y m i i kolegam i . T o rrin g to n i Hal! (1991) uważają, że p ro jek to w a n ie stanow iska pracy to: „określanie treści, m etod i relacji stano w isk pracy w cciu spełnienia technologicznych i organizacyjnych wym agań, jak również w ym agań s p o ­ łecznych i osobistych osoby zajmującej d ane stan o w isk o ” . O b ie defini­ cje zakładają spo sób patrzenia z góry w dół, opierając się na podziale pracy na fu n k c jo n a ln e części sk łado w e. Podejścia te sp ra w d zają się w p rzypadku prac, któ re m ożna rozbić na czynności ru ty n o w e i które nie podlegają zm ian o m . _ Podobne myślenie widać w podejściu N ation al Vocational Qualifica­ tions (NVQs, pań stw ow a rada klasyfikacji zaw odów ) do określenia k o m ­ petencji zaw odow ych. Z asto so w a n o tu analizę funkcjonalną, k tó ra miała posłużyć do określenia g łów nego celu każdej roli zawodowej i rozbicia jej na elem enty składowe. Taki pu n k t widzenia krytykow ano jako zbyt re­ dukcyjny i atomistyczny. Z up ełn ie pomija się tu holistyczne traktow anie stanowiska pracy jako organicznej całości. Stosując konsekw entnie takie podejście, m ożem y znaleźć się w sytuacji, w której osoba ocenio na jako k o m p eten tn a w odniesieniu do poszczególnych elem en tów składowych nie może jednak k o m peten tnie w ykonyw ać swojej pracy na danym s ta n o ­ wisku. Pomim o swoich w ad podejście kom petencyjne sp ow o do w ało , ze niektóre organizacje dokładniej przemyślały m etody g rupow ania zadań w takie stanowiska pracy, które miałyby znaczenie i dawały satysfakcję

32

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników Kakabadse, Ludiow i V innicom be (1987) zauważają, że: Istnieją d w a g łó w n e p od ejścia [do p rojek tow an ia sta n o w isk pracy]: zarzą­ dzanie n au k o w e i m o d el charakterystyki stan ow isk a pracy. Z asady zarząd za­ nia n a u k o w eg o m ó w ią , że praca m o że być rozbita na m o żliw e d o w y k o n a n ia zadania. [...] W m o d elu charakterystyki stan o w isk a pracy [...] o so b a p o w in ­ na znać osiągan e p rzez sieb ie w yn ik i i czu ć się za nie o d p o w ie d z ia ln a , tak by m iata św ia d o m o ść , że zależą pd niej. [...] Łącząc k lu czo w e elem en ty teorii potrzeb , b o d źc ó w i o czek iw a ń , m ożn a stw o rzy ć strategie p o d n o sz en ia p o ­ ziom u m otyw acji jed n ostek .

Już same elementy p o dstaw o w e są bardziej złożone, niż to su gerow a­ no. Dlatego, zamiast Sączyć - należałoby je rozważać jako interaktyw ne: przyjąć, że każdy oddziałuje na pozostałe tak dalece, iż czasami tru d n o w yodrębnić czynniki bardziej i mniej ważne. Projektowanie stanowiska pracy p o w in n o zatem opierać się na możliwie najszerszym podejściu, k tó ­ re uwzględnia wszystkie te czynniki.

Alternatywy tradycyjnego projektowania stanowisk pracy Większość nowoczesnych organizacji próbuje odchodzić o d tradycyjnych, biurokratycznych m etod i sztywnych hierarchii, opierających się na fa­ chowej wiedzy i stażu pracy. C o więcej, zmieniły się oczekiwania p ra co w ­ ników. Okresy bezrobocia, usunięcie związków zaw odow ych - buforu chroniącego p racow nik ów przed złymi praktykam i zatrudnienia i słabym kierow nictw em , a także coraz większa dostępność w ynagrodzenia jako w yniku efektywności, dow odzą, że ludzie nie chcą być traktow ani jako jednostki produkcji. N a w et ostatnia recesja, która pokazała, jak n iep ew ­ ne są place i świadczenia pieniężne, nie zaham ow ała tych procesów zmian w świadom ości. Chociaż bezrobocie dla wielu p raco w n ikó w jest zagroże­ niem realnym, to coraz częściej chcą oni korzystać z innych sposobów w ynagradzania. Liczy się możliwość rozwijania umiejętności, zwiększa­ nia atrakcyjności dla przyszłych pracodawców, łatwego przechodzenia do w ykonyw ania innych za w o d ó w oraz satysfakcja z pracy. Nasilają się tendencje rozwoju stru k tu r poziom ych, decentralizacji procesu decyzyjnego, tak by jego elem enty dotyczyły również najniższych p oziom ów hierarchii, do częstszego zatrudniania profesjonalistów i pra­ co w n ik ó w o wysokim poziom ie wiedzy. Pracownicy coraz bardziej chcą angażować się w swoją pracę. Dlatego projektując stanowiska, musimy pam iętać o tw orzeniu takiej konstrukcji, któ ra um ożliwia dokonyw anie korekt. Z m iany dróg kariery i w zorców zatrudnienia doprow adziły do

2, Opis stanowiska pracy

33

za trudnienia na cale życie, a etapy ich kariery nie muszą być ze sobą p o łą­ czone; coraz większą akceptację wzbudza idea portfolio kariery. N a jn o w ­ sze prace C harlesa H a n d y ’ego (1996 i 1998) k oncentrują się na rodza­ jach stanowisk pracy, których m ożna się spodziewać w przyszłości. Z a ­ ró w n o pracownicy, jak i m enedżerow ie oczekują, że będą mieli m ożliw o­ ści wykorzystania swej inreiigencji, a także rozwijania umiejętności i zdol­ ności. Sposoby p ro jekto w ania stanow isk pracy m ogą tem u rozwojowi sprzyjać lub go blokować. Relacje między projektow aniem stanowiska pracy, motywacją, satys­ fakcją i p oziom em efektywności zostały już powszechnie docenione, ale wciąż są one przedstaw iane jako uproszczone zależności. Tymczasem lu ­ dzie nie zawsze zachowują się zgodnie z przewidywaniami. Przeciwnie różnią się od siebie i często reagują inaczej, niż wskazują przewidywania, naw et gdy w arunki są porów nyw alne. W czasach wielkich zmian zacho­ wanie ludzi raz było całkowicie przewidywalne, innym razem przy p ad ­ kowe i irracjonalne. Ponieważ ciągłe zmiany są właściwe dla pracy zaw o­ dowej większości ludzi, tradycyjne podejścia do projektow ania stanowisk pow inny zostać rozwinięte w bardziej rozb ud ow an e modele. Podejścia tradycyjne opierają się, jak p o k azan o wcześniej, na czynni­ kach motywacji i satysfakcji z pracy. Obecnie pełnią on e raczej rołę n o r ­ m atyw nych teorii niż praktycznych wskazówek dla rych, którzy chcą lub potrzebują bardziej radykalnych rozwiązań. C hoć dzieła M aslow a, H e rz­ berga, H ackm ana, O ld h am a i innych p o d d an o poważnej krytyce, oferują one wciąż interesujące idee. Niestety, wraz z po w ro te m przekonania, że płaca uzależniona od efektów jest głównym źródłem motywacji, nastąpi­ ła stagnacja w p rojektow aniu stanowisk pracy. Ostatnie m odele stanow ią raczej wariacje n a wcześniejsze tem aty i nie w prow adzają now ych myśli. Doceniając inne źródła satysfakcji z pracy, nie m ożna zaprzeczyć, że płaca jest podstaw ow ym p o w od em , dla którego ludzie podejm ują pracę. Istnie­ ją różne poglądy na jej znaczenie, zmieniające się w zależności o d zmian w zatrudnieniu i w a ru n k ó w socjalnych. Nie p o w inno to jednak p ro w a ­ dzić do postrzegania pieniędzy jako jedynego czynnika m otywującego i ignorow ania innych potrzeb oraz źródeł satysfakcji. Ilustracja 2.3 jest p ró b ą zestaw ienia o m ó w io n y c h idei w bardziej ko m p lek so w y schem at. Poszczególne czynniki i ich elem enty są p o w ią ­ zane ze sobą i nie p o w in n y być postrzegan e oddzielnie. Z ac h o d z ą c e między nimi interakcje w pływ ają na ogóln ą jakość stanow iska pracy, zdolności do osiągania jego celu, na satysfakcję z pracy oraz efekty w ­ ność organizacji.

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

34

ASPEKTY T E C H N IC Z N E

różnorodność zadań informacja zwrotna

autonomia

“ K o w "O w 0w^o £a o_ ° °n I-Sł nj tn er u n -i i s s a s s ■5'n J2. O. ro' ni *D 0r-t O . ty’ u

an> er

c 0) N

X

c Ñ OL "o

Stanowisko pracy

U

5"

c

-j

m

iis

o a g“1^-5 3 ł S.

■S 133

n-

S’

FORMALNE projekt strukturalny jakość zarządzania

35

począwszy o d góry, koncentrując się na potrzebie stworzenia hierarchii, która mogłaby kon tro lo w ać organizację, zamiast zacząć od zbadania jej funkcji i określenia stanow isk pracy potrzebnych do w spierania i osiąga­ nia jej p o d staw o w e go celu. N a w et jeśli wszystkie wyznaczone stanowiska pracy rzeczywiście są potrzebne, to nieczęsto postrzega się je jako role, które:

P ra ca ASPEKTY PROCEDURALNE

2. Opis stanowiska pracy

Ü. O N-— ^ 0O ELc £ 1 3 ít» N CL C

0 2. EL a ft® ii 1 rrzeźwo patrząca na do pracy i nową organizację. podejść stosowanych przez jej

sze praktyki ź r ó d f c i

Prag n 3cej stosow ać najlep-

210

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

w yw iadu? O p ró cz w yboru, czy pow iedzieć im to, czy też w yłączyć ich z p ro cesu, należy zdecydow ać się także na jakąś m etodę zarządzania nie­ ko m p eten tn y m i, ale w ażnym i osobam i, których obecność w tym procesie jest konieczna. Skutki niekom petentnych praktyk selekcji dla kan d y d a­ tów, ich późniejszej efektyw ności oraz reputacji prow adzącej n ab ó r o rg a­ nizacji m ogą być bow iem dużo gorsze niż zranienie ego starszych rangą m enedżerów . Bardzo pom ocne bywają takie taktyki, jak w łączanie innych m enedżerów , by zadem onstrow ali sposoby doskonalenia praktyk, lub wy­ korzystyw anie bardziej system atycznych procesów , k tó re ograniczają za­ kres w łączania osób. Konieczność dopilnow ania, by kom petentni m enedżerow ie o d p o w ied ­ nio zachow yw ali się podczas w ydarzeń selekcyjnych nie należy do przy­ jem ności, jednak niew łaściw e zachow anie musi być zw alczane. Z darza się często, że k adra kierow nicza plotkuje i śmieje się, podczas gdy kandy­ daci w ykonują tru d n e zadania pisem ne. Z ao b serw o w an o rów nież, że ka­ d ra prow adzi dyskusje w taki sposób, że zainteresow ani w szystko słyszą. K andydaci bardzo łatw o m ogą zorientow ać się, co dzieje się w okół nich, a sposób, w jaki są trak to w an i, m oże m ieć bezpośredni w pływ n a ich efektyw ność. Iles i R obertson (1989) pokazali, że jeśli kandydaci polubią osoby d o k o n u jące oceny i przeprow adzające w yw iad, wyniki procesu selekcji będą korzystniejsze dla obu stron. D latego osoby oceniające i p rz ep ro w a­ dzające w yw iad pow inny zachow yw ać się w sposób profesjonalny, ale i sym patyczny w obec kandydatów . N iektórzy m enedżerow ie uw ażają, że jest to stresująca rola, inni tw ierdzą, że pow inni zachow ać dystans, nie m a jed n ak żadnego p o w o d u , aby nie być przyjaznym i pom ocnym . W aż­ ne jest ró w nież, aby obecni pracow nicy biorący udział w nieform alnych interakcjach i działaniach byli uczciwi i otw arci, gdy m ów ią o sw oim p ra­ codaw cy. N ic ma nic gorszego dla kan d y d ató w niż w rażenie, że są oce­ niani przez osoby ukryw ające przed nimi istotne aspekty organizacji. Po­ dob n ie, k andydaci nie będą pozytyw nie do organizacji, której p raco w n i­ cy okazują w rogość n ow o przybyłym . W ybiorą raczej pracę dla o rganiza­ cji, w której ich przyszli koledzy są przyjaźni i pom ocni.

T^Wplyw procesu rekrutacji i selekcji na kandydatów

211

wierzą bow iem , że im więcej udzielonych informacji, tym częstsze skarci

» pach*S ó l Przechowywanie danych

& P

£

?

=

S ™ :£ r

£

ta m acierz decyzyjna opisana w rozdziale 6 po w in n a wystarczyć.

Działania na p oziom ie operacyjnym Je ś li p o d e jm o w a n e d z ia ła n ia i sp o só b w y k o rz y sta n ia m e to d y selek cü b v łv p ro fe sjo n a ln e , o r n a t ,e i z w i,z a „ e z p o trzeb am i sta n o w isk a ' k a n d y d a c i

™ « \ T o d T ’,“ m id i d ° CZynie" ia 2 * * » ■ P ra c °d a w c ą . M o z jt awet, ze podoba im się sam proces. Ze stresem związanym z selekcia

S K S S S •= 3 ~ * *

selekcja była przeprowadzona przez kompetentnych pracownikóworganizacja procesu była profesjonalna; w , prowadzący trzymali się terminarza;

'

s ię lie t e ? M inf° rm° Wani na bieŻE*C0 ° 9 * . co, kiedy, dlaczego i z kim

'

S r ic tiT e -r " ’ “ miCli *

*

^ macią n‘C byi zbyt duży> a niepotrzebne źródła presji zostały wyelim inowane.

*

k0am lt

prOCCSCm 1

powie.

Z

Podejmowanie decyzji K andydatom należy pow iedzieć o procesach w ykorzystyw anych przy po­ dejm ow aniu decyzji, choć istnieją różne poglądy na to, czy pow inni oni znać k ry teria selekcji. N ie k tó re organizacje ujaw niają profile osobow e i pokazują, jak oceniany będzie każdy k o m p o n en t. W skazują rów nież, jak ich d o w o d ó w p o trz e b u ją . Inne o rg a n iz acje nie są tak ie o tw a rte , a jednym z p o w o d ó w braku otw artości jest prześw iadczenie o ryzyku

Podsumowanie k“ : len y , I po^ a5 aliŚmy’ iak rekrutacja i selekcja mogą w pływać na kandydata. Osoby, które regularnie zajmują się rekrutacją i selekcia ła two zapominają, jak traumatyczne może to być doświadczenie dla osób me obznajomionych z procesem . Odnosi sie ¿ z a r ó w n o do

Z

212

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

poczucie godności osobistej i ogólne sam opoczucie kandydatów . W arto pam iętać, że kandydaci ubiegają się o pracę, a nie o psychoanalizę, i że organizacja ma praw o do zbierania potrzebnych jej inform acji o k an d y ­ datach , jed n ak nie m a praw a w kraczać w ich życie osobiste. M eto d y selekcji pow inny badać w ym agane um iejętności oraz z d o l­ ności. Z asto so w a n ie d o b ry ch m etod m oże ró w n ież przyczyniać się do p o p ra w y w ize ru n k u organizacji. M eto d y m uszą o d zw iercied lać treść i k o n te k st d an eg o stanow iska, a ich użycie m usi być p ro fesjo n aln e i sku­ teczne. Aby to osiągnąć, osoby oceniające o raz inni uczestnicy procesu p o w inni być w ybierani n a po d staw ie ich w k ład u w proces. N ależy ich ró w n ież przeszkolić i pouczyć, by o d p o w ied n io trak to w ali kandydatów . K andydaci nie lubią żadnych gierek - chcą w iedzieć, co i dlaczego się dzieje (p o d staw o w a zasada: traktuj ich tak, jak sam chciałbyś być p o ­ trak to w an y ). W ydarzenie selekcyjne pow in n o być zaplanow ane i p rzeprow adzone profesjonalnie. N a w et najlepsze m etody m ogą okazać się bezw artościo­ w e z p o w o d u niew łaściw ego ich zastosow ania. W ażne rów nież jest p ro ­ w adzenie odpow iedniej dokum entacji, która w przypadku w niesienia skar­ gi przez rozgoryczonego kandydata pom oże udow odnić, że decyzja zo­ stała p o djęta praw idłow o. Jak stw ierdzają Iles i R obertson (1989): O soby, k tóre czują, że zo sta ły n iesp ra w ied liw ie o c e n io n e za p o m o cą nietraf­ nych tech n ik , użytych w sp o só b , który n ie brai p o d u w agę ich zgod y, nie w ym agał ich udziału ani zaan g a żo w a n ia się, czują się w y o b c o w a n e w sto su n ­ ku d o organizacji, n icza a n g a żo w a n e w jej sprawy, m ogą m yśleć o jej o p u sz ­ czen iu oraz a k ty w n ie p o szu k iw a ć innej pracy. Ich e fe k ty w n o ść m o że r ó w n ież ucierpieć, jeśli byli n iew ła ściw ie traktow ani. Ponadto m ogą oni u w ażać, że ich przyszła kariera nie daje im w ielu m o żliw o ści. Z drugiej strony, jeśli o c e ­ nim y ich d ok ła d n ie i ta k to w n ie, jeżeli p rzek ażem y k o n stru k ty w n e in fo rm a ­ cje zw ro tn e, o so b y te m ogą o d czu w a ć w ięk sze p o czu cie w łasnej g o d n o ści i sk u teczn o ści, w ięk sze p o czu cie p o d m io to w o śc i i zaan g a żo w a n ie w spraw y organizacji, a także w ięk szą m otyw ację d o u czestn ictw a w dalszych sz k o le­ niach i zd ob y w a n ia n o w y ch d o św ia d czeń .

Dzieje się tak naw et w ów czas, gdy nie zostaną zatrudnieni na stan o ­ w isku, o k tó re się ubiegali!

Rozdział 8

Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

C zęsto, gdy o p ad n ą już em ocje zw iązane z w ydarzeniem Selekcyjnym w ycaje nam się, ze sk o ro znaleźliśm y w łaściw ą osobę na w olne stan o w i­ sko, proces rek rutacji i selekcji dobiegi końca. Tak jednak nie jest Pode i ow anie decyzji o przyjęciu now ej osoby pow inniśm y trak to w ać jako o drębny etap procesu, który - tak jak inne etapy - p o w in ien b ^ p r z e p r o

zadbać Y W SP!°

Zaplan° Wany ' systematyczny. P onadto pow inniśm y terzn ? przech °w y w am e zw iązanych z nim danych i d o k u m en tó w O stazna decyzja musi hyc zako m u n ik o w an a osobie, do której skierow ana m e n T d ż e r ó 'w S " “ “ “ ! ? in " ym ’ ° d rzu co n >™ ■‘» " ‘W a to m . W ielu m en ed żeró w nie zdaje sobie spraw y z tego, że oferta ustna stanow i p ra w ­ do

y WifC Z ° S,roż" ° fci’ 1

p o c h o d z ić

R ów nież sposób zak o m u n ik o w an ia w iadom ości reszcie k an d y d ató w w ym aga należytej rozw agi. Bez odpow iedniej troski i uwagi m ożna wy­ rządzić tym osobom krzyw dę i daw ać im podstaw y do skarg. Kandydaci c z S S W1ClC energli n ? ł° ie n ie P° d an ia’ n atu raln ie tozta k IZ s ó b ' POCZl,Jq SY < W c m ' W r ° zdziaIe ^ analizujem y ak. sposob p o d ejm ow ania i ogłaszania decyzji, który przyniesie w szyst­ kim zainteresow anym jak najw iększe korzyści. O m a w ia m /te ż proces p o ­ dejm ow ania decyzji, k tó ry d o starcza inform acji m ogących się przydać w przyszłości. M o żn a je w ykorzystać podczas n e g o c ja c ji p r z y j ę c i o so ­ bami w a ru n k ó w um ow y o pracę, a także do udzielania reszcie kandydaa t w e i maC' | ! ZWr°.fn; c h - P o k a z y w a n ie tego typu inform acji nie jest atw e, szczego nie jeśli dotyczą one drażliw ych spraw. P rezentow any roz­ dział zaw iera kilka w skazów ek dotyczących k o n stru k ty w n eg o p o stęp o ­ w ania w tej specyficznej sytuacji. Inform acje zw ro tn e pom agają w zmnfejz mu ro zczaro w ań ,a, poniew aż są dla k an d y d ata p a k ty w n y m i rTdami pokazującym ,, co po w in ien zrobić inaczej w przyszłości i jak poszerzyć c um .ejęrnosc, i dośw iadczenie. Dla przyjętego kandydata są one n a to ­ m iast początkiem jego rozw oju i dosk o n alen ia na now ym stanow isku.

214

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

215

S. Działania podejmowane po złożeniu oferry zatrudnienia Tabela 8.1. R aport na te m at oceny kan d y d ata

Podejmowanie decyzji korzystnych dla obu stron O stateczn a decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu kan d y d ata jest zazwyczaj p o d ejm o w an a po przeprow adzeniu w yw iadu. C hociaż dow iedziono, ze na podstaw ie w y w iadów dość tru d n o przew idyw ać efektyw ność, najw aż­ niejsi badacze d o ch o d zą do w niosku, że odgryw ają o n e w ażną rolę. H errio t (1989) sugeruje, że, w dalszych etapach selekcji, interakcja m iędzy kandydatam i a decydentam i jest w ażna dla późniejszego pow odzenia m ia­ n ow ania. N a tym etapie w eryfikuje się szczegóły, d okonuje ostatecznego sp raw dzenia i p o ró w n an ia um iejętności kandydata z w ym aganiam i sta­ now iska, ustala się stopień d o p asow ania i wreszcie rozpoczyna negocja­ cje dotyczące um ow y o pracę. , W yw iad p o w inien być stosow any w połączeniu z innym i m etodan selekcji i posiadać taką stru k tu rę, k tó ra obejm ow ałaby w szystkie koniecz­ ne aspekty. W rozdziale 6 opisyw aliśm y różne sposoby zw iększenia tra f­ ności w yw iadu. W skazane jest rów nież w łączanie w w yw iad więcej mz jedne, osoby (trzy to optym alna liczba). O soba odpow iedzialna za m iano­ w anie, a także m ająca być przełożonym now ego pracow nika p o w in n a po dejm ow ać decyzję po konsultacji z innym i. O becnosc trzech osob za­ pew nia w ystarczająco szerokie spektrum poglądów o raz um ożliw ia spoj­ rzenie na k an d y d ató w z różnych perspektyw . Jesh w końcow ym w yw ia­ dzie uczestniczą tylko dw ie osoby, m oże okazać się, ze rozn.ca poglądów jest zbyt duża, by ud ało się podjąć jasną decyzję, n atom iast więcej mz tizy osoby m ogą zbytnio skom plikow ać sytuację i utw orzyć zespól, który o n ie­ śm iela kan d y d ata. Bywa, że potrzeby niektórych organizacji w ym agają stw o rzen ia kom isji składającej się z większej liczby osob. Z darzają się w y ­ wiady, podczas których k an dydat m usi o dpow iadać przed szesetoos w ą kom isją, a kom isja rekrutująca na n iektóre stanow iska kierow nicze m oże liczyć n aw et do dw udziestu osób. . . . ., W spom niana wcześniej technika m acierzy decyzyjnej m oże stanow ić po dstaw ę p o d ejm ow ania decyzji. Inform acje zebrane podczas w cześniej­ szych czynności selekcyjnych m ożna zestaw ić w form ie ra p o rtu na tem at każdego k an dydata. Taki ra p o rt (tabela 8.1) zaw iera ocenę każdego k an ­ d y d ata w edług ustalonych wcześniej kryteriów selekcji oraz rek o m en d a cje dotyczące aspektów w ym agających dalszego badania. ^ W zó r ten nie m oże jednak dyktow ać form uły w yw iadu końcow ego. P otrzeby stan o w isk a pracy, w idziane w szerszym k o n tek ście organizacji, m uszą stan o w ić cen traln y p u n k t o dniesienia, z k tó ry m zestaw iać bęk an d y d a ta . D latego w yw iad p o w in ien m iec stru k tu rę ,

Kryteria

O cena

U zasadnienie

Zrozum ienie organizacji i jej środowiska. Kandydat rozum ie, jaki w pływ na inne dziaiy orga­ nizacji m ają pojaw iające się szanse i p o d e jm ow a­ ne działania, szczególnie dotyczące w ykorzysta­ nia za so b ów i jego kosztów. Podejście strategiczne. Potrafi w ybiegać m yśią w przysztość, w yznaczać priorytety, opracow yw ać plany i organizow ać środki zapew niające ich realizację. K om unikacja. Potrafi form ułow ać pom ysły i przekazyw ać infor­ m acje w s p o só b jasny i zwięzły, przy użyciu o d p o ­ w iednich środków przekazu, a także spraw dzać, czy przekaz został w łaściw ie zrozumiany. Z arządzan ie budżetem . R ozum ie koncepcje w ykorzystania funduszy i płyn­ ności iirsansowej, potrafi zrozum ieć zw iązek d z ia ­ łań i kosztów, zapew nia oszczędne, w ydajne i efek­ tyw ne w ykorzystanie środków. Z aangażow anie. Potrafi angażow ać inne o so b y w w ykonanie dan e­ g o zadania, udziela im jasnych i precyzyjnych in­ strukcji, w yznacza lim ity czasow e, zapew nia p o ­ m o c p otrzebną d o w ykonania zadania w sposób, który przyczynia się do rozw oju innych, P raca zespołowa. Potrafi p racow ać w grupie, nie dom inując jej c złon­ ków, pozytyw nie w pływ a na procesy i w sp ó łp ra ­ co w n ikó w w grupie. Zaradność. Potrafi znaleźć now e s p o so b y w ykonania danej czynności, a także d ziałać z w łasnej inicjatywy. Zrozum ienie roli. Potrafi utrzym ać rów now agę odm iennych ról w gru­ pie, ocenić granice odpow iedzialności w yznaczo­ ne przez każdą z nich, a także d ocenić w artość w kładu innych osób. Zdolności towarzyskie. Potrafi naw iązać i utrzym yw ać konstruktyw ne s to ­ sunki z jedną lub z w ielom a osobam i, okazuje wraż­ liw ość na ich nastroje i potrzeby. R ekom endacje. K om entarze do w ykorzystania w inform acjach zwrotnych. O soby dokonujące oceny.

|

d o k ład n ie zbadać w ystępujące między m m i różnice, w ania i dyscypliny. M enedżerow ie m ają sklonnosc do porów nyw ania kan I d S ó w ze so b ą! tym czasem naw et na tym ostatnim etapie pow inni om b ić oceniani w edług kryteriów określających w ym agania do osiągnięcia odpow iedniej efektywności n a stanow isko. Takie o g a r n i a n i e pozw ala o r­ ganizacji wyjść o b ro n o , ręką z oskarżeń o nierów ne traktow anie, a ęrw nr 7vć strukturę, w której obrębie podejm ow ane są decyzje. ^ W ykorzystanie kryteriów zw iązanych ze stanow iskiem daje nam ró w ­ nież podstaw y do stw orzenia system u przechow yw ania d o k u m en tó w N a ­ leży koniecznie przechow yw ać n o tatk i z końcow ego w yw iadu najlepiej w form ie, k tó ra będzie zrozum iała i um ożliw i dalsze spraw dzam . .

Nazwa stanowiska

.

Kryteria

.

d'a odraU“ nyCl’

Zdolności Umiejętności Zainteresowania Okoliczności

.

M r ^ l S u j e n r y stanow isko w ybranem u k andydato w i, p o w in n y być w y ło żo n e n a piśm ie , p o tw ie rd z o n e zgodnością

•

N a ie ż y ^ rz y g o to w a ć ¡n fo rm a c ie , k tó re będą w ykorzystyw ane p o d c z a s w stę p n e g o sz k o le n ia i ro z w o ju .

W zór pokazany na ilustracji 8.1 m oże być w ykorzystany do udoku-

f i " •w

Uzasadnienia

Doświadczenie

k a n d y d a '

w fp rocesie rekrutacji i selekcji ¡est niem ożliwy. J ^ k o ^ s ^ z

Waga

Osiągnięcia

h in e n o tatk i sporządzone przez członków zespołu przeprow adzająceEo w yw iad pow inny być zebrane w form ie kom pletnego zestaw ień a. Pow ody o d rzucenia k an d y d a ta p o w inny być zapisane i zna,dow ac

.

Członkowie zespołu przeprowadzającego wywiad

Kandydat

N o ta tk i p o w in n y zaw ierać k ry teria przyjęte w p ro filu osobow ym N om tKi p o w im y ' ■ DOw inny być jasno sform ułow ane i opisie stanow iska pracy. K ryteria pow inny y j . h i zrozum iałe dla k andydatów oraz innych osob, m e uczestniczący w nrnrpsie które m ogą być nim zainteresow ane. . . . i N ależy p rz ech o w y w ać o d d zieln ą d o k u m en tac ję dla każd eg o k a m d ^ d a ta , p o św iad c zo n ą przez o sobę o d p o w ie d z ia ln ą za przyjęcie do

•

217

S. Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

216

ta-

,„ r edzeń b u d o w a n y c h w ten proces. Skorzystanie z m etody

Inne czynniki Decyzja oraz uzasadnienie

Ilu s t r a c ja 8 .1 , D o k u m e n ta c ja w y w ia d u

komisji dokonującej w yboru w rozw ażeniu, k tó ry z k an d y d ató w potrafi najlepiej spełniać w ym agania stanow iska pracy.

Składanie oferty zatrudnienia O statn ie etap y selekcji najczęściej w yglądają rak, że zespól p rz e p ro w a ­ dzający w yw iad k ońcow y ro zm aw ia ko lejn o z każdym z re k o m e n d o w a ­ nych lub u m ieszc zo n y ch na k ró tk ie j liście k a n d y d a tó w , o c e n ia ich w trak cie w y w iadu, a n astęp n ie, po za p o zn an iu się ze w szystkim i k an ­ dydatam i, po d ejm u je ostateczną decyzję. D ecyzja ta m oże być p o d jęta natychm iast po w yw iadzie lub w ciągu kilku najbliższych dni. N ie k tó re organizacje p o d ejm u ją decyzje w stęp n e, by p o tem jeszcze szukać p o ­ tw ierdzenia u osób udzielających referen cji, albo d o d a tk o w o sp ra w d za­ ją np., czy osoba ra m oże być d o p u szczo n a d o tajem n ic firmy, czy m o ż­ na u d o k u m e n to w a ć o siąg n ięcia, k tó re w y m ien iła p o d czas w y w iad u , spraw dzić kw alifikacje i dane o so biste, zanim p o d ejm ą o stateczn ą decy­ zję o zło żen iu jej o ferty zatru d n ien ia. N iektórzy kandydaci są proszeni o zaczekanie do końca wywiadów , a następnie g ru p o w o in fo rm o w an i o decyzji. Inne organizacje w olą in fo r­ mować w ybranych k an d y d ató w telefonicznie i poczekać na akceptację oferty, zanim p o inform ują innych, odrzuconych kandydatów . Jeszcze inną, wolniejszą, ale bezpieczniejsza m etoda iest n r/p lra j™ « n i.

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

218

b u d o w an ia dobrych stosunków , jednak sk o ro ustna o ferta zatru d n ien ia pociąga za sobą określone skutki praw ne, n iektóre organizacje w olą sk ła­ dać oferty w takiej form ie, k tó ra m oże potem sluzyc jako d o w o d w razie p o w stan ia sporów . Jeszcze inne organizacje pozw alają m enedżerow i p o ­ in form ow ać kandydata, że zostanie mu zap ro p o n o w an a oferta pracy, prze przedstaw iciela organizacji m ającego odpow iednie upraw nienia. U m ow a o pracę jest porozum ieniem (zobow iązaniem zaw artym w obrej w ierze) pom iędzy pracow nikiem a pracodaw cą. Tw orzy o n a p o d sta ­ wy do sfo rm u ło w an ia praw i obow iązków obu stron. N iek tó ry c h m ene­ d żerów zaskakuje fakt, że pracow nik nie musi otrzym ać pisem ne) u m o ­ wy. Jednakże w szystkie no w o za tru d n io n e osoby m ają °b ec n ie p ra w o w ed łu g Trade U nion R eform and E m ploym ent R ights Act (TURER, bry tyjskiej ustaw y o reform ie zw iązków zaw odow ych i praw ach p ra co w n i­ czych) - do otrzym ania pisem nego określenia w a ru n k ó w i zasad z a tru d ­ nienia w dw a m iesiące po rozpoczęciu pracy, a za tru d n io n e juz osoby w dw a m iesiące p o w yrażeniu takiego żądania. P otw ierdzenie otrzym ai pisem nego w ykazu pow inno rów nież m ieć form ę pisem ną. Przedstaw ione w arunki i zasady stanow ią tak zw aną um ow ę form alną (czyli w arunki i zasady form alnie uzgodnione i w yrażone na piśm ie), cdług TU R ER , każdy praco w n ik m a praw o do otrzym ania w ciągu dw óch m iesięcy d o k u m en tu z następującym i inform acjam i: 1. N azw a pracodaw cy i nazw isko pracow nika. 2. D ata rozpoczęcia pracy. 3 D ata rozpoczęcia zatru d n ien ia n a czas nieokreślony. 4 ’. Siatka łub staw ka plac albo m etoda obliczania w ynagrodzenia, w tym m eto d a obliczania prem ii od sprzedaży, jeśli stanow ią o n e uposażenie ok reślo n e w um ow ie. 5. C zęstotliw ość w ypłaty w ynagrodzenia. 6. Wszelkie w arunki i zasady zw iązane z: godzinam i pracy (obow iązkow e, nadliczbow e); ^ _ św iadczeniam i urlopow ym i (także urlopy płatn e oraz św ięta p ań ­ stw ow e), pozw alającym i pracow nikow i precyzyjnie obhczyc \ y sokoŚĆ przysługujących m u św iadczeń w razie zm iany pracy lub przejścia na em ery tu rę; ¿¡u;-,.­ św iadczeniam i chorobow ym i i w ypadkow ym i, w tym określające w ysokość tych św iadczeń, w ym agania dotyczące zaw iadam iania o ch orobie, zaśw iadczeń oraz poddaw ania się badaniom lekarskim , - em eryturam i i pracow niczym i program am i em erytalnym i. 7. D ługość okresu w ypow iedzenia obow iązującego każdą ze nw iska nracy o raz k rótki opis pracy, jaką ma w ykonyw ać -

S. Działania podejmowane po złożeniu oferty ¿atrudnienia

219

9. Z ak ła d an a długość zatru d n ien ia oraz d ata zakończenia um ow y o p ra­ cę, jeśli zatru d n ien ie nic jest na czas nieokreślony. 10. M iejsce pracy lub, jeśli p racow nik ma pracow ać w różnych m iejscach, jasne sfo rm u ło w an ie tego faktu, a także adres pracodaw cy. 11. Inne zb io ro w e u zg o dnienia, k tó re m ają bezpośredni w pływ na w a­ runki i zasady zatru d n ien ia, w rym (tam gdzie p raco w n ik nie jest s tro ­ ną tych poro zu m ień ) dane osób, k tó re je zawarły. 12. N iek tó re ustalenia tyczące pracy za granicą (okres trw an ia, w aluta, w jakiej w ypłacane będzie w ynagrodzenie, d o d atk o w e w y n agrodze­ nie lub św iadczenia oraz wszelkie zasady określające p o w ró t d o k ra­ ju), jeśli od p raco w n ik a w ym aga się pracy poza krajem przez okres dłuższy niż jeden m iesiąc. 13. R egulam in dyscyplinarny lub inform acja, gdzie m ożna taki d o k u m en t obejrzeć. N ależy p o d ać nazw isko osoby, k tó ra będzie ro zp atry w ać o d w o ła n ia od decyzji d y scy p lin arn y ch o raz an alizo w ać zażalenia, a także w yjaśnić m etodę i p ro ced u ry składania od w o łań . Większość wym ienionych powyżej informacji będzie przedstaw iona skró­ towo, choć na przykład punkt jedenasty może okazać się dość obszerny. Uzgod­ nienia m ogą obejm ow ać prawa i obowiązki pracow ników dotyczące d o dat­ ków na szkolenia i rozwój, elastycznego czasu pracy, specjalnych urlopów oraz (coraz ważniejszych) praktyk bezpiecznej pracy. Regulacje określające profesjonalne zachowanie, tajemnicę zaw odow ą, restrykcje związane z za­ kończeniem pracy oraz tzw. wyłączność, rów nież mogą zostać opisane w tym punkcie. Klauzule dotyczące tych ostatnich zagadnień są coraz częściej stoso­ wane, poniew aż zdolność zatrzym ania w ykw alifikow anych pracow ników może daw ać przewagę nad innym i pracodaw cam i. Jednak nie jest łatwo wprow adzić zapis o zakazie pracy dla konkurencji po wygaśnięciu kontrak­ tu. W zrost liczby um ów krótkoterm inow ych lub dotyczących pracy w nie­ pełnym wymiarze godzin wywołuje wiele dylem atów etycznych dotyczących owych praktyk. N a przykład, czy rozsądne jest ograniczanie możliwości ucze­ nia się osoby zatrudnionej na pól etatu, poprzez wym uszanie na niej klauzuli wyłączności, zakazującej jej pracy w podobnych branżach? N ie k tó re organizacje tw orzą tzw. podręczniki p racow nika - pu b lik a­ cje książkow e, pozw alające now ym i stałym p raco w n ik o m poznać w a­ runki, praktyki i reguły stosow ane przez ich p racodaw cę. Takie po d ręcz­ niki m ają wiele zalet - np. pozw alają zachow ać tę sam ą in terp retację za­ sad w różnych częściach organizacji, a także są jednym ze źró d eł in fo rm a­ cji dla pracow ników . N ie należy się jed n ak spodziew ać, że każdy p racow ­ nik będzie m ieć egzem plarz po d ręczn ik a - jest to nierealne i kosztow ne. SzCZeEÓiv. krńre sn m aln itl-nfno rll-, — -- :- J — '- --

220

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

w szystkich pracow ników . W skazów ki dotyczące form y i treści takiego po d ręczn ik a m ożna znaleźć u Salthouse (1995). N iefo rm aln e w a ru n k i i zasady za tru d n ie n ia nie pojaw iają się w for­ m ie pisem nej w d o k u m en cie w ydaw anym n ow o przyjętym o sobom . Te nie w yrażo n e na piśm ie w aru n k i odnoszą się do asp ek tó w um ow y p o ­ w szechnie uw ażanych za n o rm aln e relacje m iędzy pracow nikiem a p ra­ codaw cą. F u n dam entalną kw estią jest tutaj założenie, że praco w n ik w y­ ko n a każde sensow ne polecenie, pracodaw ca n atom iast nie będzie żądał o d p raco w n ik a w ykonyw ania czegoś nierozsądnego lub łam iącego p ra ­ wo. W ym óg zachow ania tajem nicy oraz obow iązek troszczenia się o sta­ now isko pracy są rów nież aspektam i nieform alnej um owy. Potrzeba w za­ jem nego zaufania została p o tw ierd zo n a przez sądy. O rzeczono bow iem , że jeśli p racodaw ca potrafi udow odnić, że w nieodw racalny sposób stra­ cił zaufanie do pracow nika, m ożna przyjąć, że um ow a o pracę została złam ana i dlatego m ożna pracow nika zw olnić. W ynika z tego, że w arunki nieform alne są tak w ażne, iż me p o w in n o się zakładać, że obie strony je rozum ieją. D latego też w ażniejsze aspekty po w in n y być o m ów ione i uzgodnione podczas końcow ych etap ó w p ro ­ cesu przyjm ow ania now ej osoby. Z aw ierają one bow iem niektóre, o m ó ­ w ione wcześniej, w ażne oczekiw ania.

8. Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

221

O kres tuż po złożeniu oferty zatrudnienia jest okazją d o negocjow ania w a ru n k ó w , zasad um ow y zatrudnienia, a także czasem, w k 3 m p Z m no się wyjaśnić przyjętej osobie rolę, jaką m a wypełnić, oraz sform ułow ać cie m Z o h W° beC mCj- ^ l£Ży Sprawd2aĆ 1 w y ła n ia ć ^ ł o ż e n i ^ N e S ; rn7 ° Ljnio^ ac n P- dostęp do środków przeznaczonych na szkolenie ozw oj, standardy pracy, a także kluczow e cele i priorytety M ożna też negocjow ać obszary, w których często dochodzi d o nieporozum ień i k o n ­ fliktów. Zazwyczaj są to aspekty dotyczące akceptow anego zachow ani! oraz podstaw ow ych wartości organizacji - owych unikatowych cech kultury danej gamzacji k tó re każdy jej pracow nik uw aża za coś oczywistego a które nie muszą byc wcaie oczyw iste dla osób z zew nątrz. " " ’ P°Przcdniegp pracodawcy Fredy zabieranie do domu pewnych prac do zrobienia było akceptowaną praktyką, więc nie było też problemu z pożycza­ ni sprzętu, np. laptopa na weekend. A skoro już sprzęt był w domu Freda k o r ™ ? T ! ^ 8° , Pr ° ? U> dla którego jej dziifci L mogłyby z niego i zystac, odrabiając lekcje lub grając w gry komputerowe. zenosząc się do innej firmy, Freda spodziewała się tego samego podeiścia do pożyczania sprzętu. Dlatego czuła się zażenowana, gdy szef vvezwal do siebie i zapytał, dlaczego wzięła do domu firmowy laptop. W tej firmie bomimo ze pracownicy brali część pracy do do,nu, p o ż y c z a n ie ™ T O aktowanc było jako niewłaściwe używanie cudzej własności.

Negocjacje po złożeniu oferty W ażne jest, by n o w o przyjęci pracow nicy otrzym ali inform acie o ak Z ło żen ie k andydatow i oferty zatru d n ien ia nic kończy procesu selekcji. C oraz częściej pracodaw cy w prow adzają indyw idualnie negocjow ane kon­ trakty, co oznacza, że w arunki i zasady zatru d n ien ia personelu m ogą być różne dla każdego pracow nika. Tego typu um ow y stosuje się w celu w p ro ­ w ad zen ia zm ian w a ru n k ó w i zasad zatru d n ien ia, często na niekorzyść p raco w n ik a. J e d n a k pracow nicy są św iadom i n ied o b o ru um iejętności i braku odp o w iedniego dośw iadczenia k andydatów na tynku pracy, dla­ tego zm ieniają dynam ikę poszukiw ań pracy i są bardziej pew ni siebie, fo rm ułując swe żądania w obec now ych pracodaw ców , co pozw ala im w y­ negocjow ać korzystne kontrakty. Tradycyjnie w ynagrodzenia (o ile nie w ynikały z pow szechnie stosow anych schem atów płacow ych, typow ych dla sektora państw ow ego) w pew nym stopniu podlegały negocjacji. O bec­ nie na początku okresu zatru d n ien ia negocjuje się rów nież cały pakiet św iadczeń. Św iadczenia urlopow e, zd ro w o tn e oraz em erytalne stały się pow szechnie akceptow anym i d o d atk am i; często rów nież do tzw. koszyka w ynagrodzeń dodaje się sam ochód służbowy, w ydatki na m ieszkanie, ubez­ pieczenia, opiekę zd ro w o tn ą, m ożliw ość zakupu to w aró w po preferen-

aniu ‘ k u ta r2 c S - r : ^ f T ' T ęCq " iŻ ty' k ° ° k r“ l™ iem ^ „ d a r d ó w w nnhT • T C1 ego p ostępow ania. Inne a s p e k t, zachowam a są w rośnięte w k u ltu rę organizacji, np. to, jak trak tu ją się naw za­ jem pracow nicy. W ostatnich łatach coraz częściej większą uw agę zw raca le ™ n w '" 7 zach0w anic- takie ¡ak m olestow anie seksualne o ra z na tle rasow ym , a także zastraszanie osób słabszych lub niższych ra n g , Artur miał wszystkie kwalifikacje i doświadczenia zawodowe, a także akade : Ł ^ r kiWal ,nSiytUtBadań’ dJ- 6 o wydawał si f d e t y m kan­ dydatem. Dyrektor instytutu me mogl się już doczekać, kiedy Artur zacznie u mego pracować, hczyl na kontrakty, które dzięki niemu zdobędzie Artur szyi się doskonalą reputacją wśród kolegów po fachu, posiadał rozległą 2 "a t“ M)n° Wsf ch aplikacji, a także mial wspaniałe pomysły roz­ wijania działalność. Trochę gorzej wyglądała jego umiejętność poprawnego pisania, jednak me stanowiło to problemu. Studenci zajmujący sie badaniami przygotowywaliby szkice artykułów przeznaczonych do publikacji Wydawało się, ze wszystko jest na naileoszei drnrW Drlv Am,, ■ ■ ■

222

Skutcczna rekrutacja i selekcja pracowników powiedział technikowi, że jest niekompetentny, i groził zwolnieniem oso y prowadzącej jakieś badania. Dyrektor az zaniemówił z wrażenia, nigdy bo wiem dotąd nie widział pracownika zachowującego się tak nagannie. G y zwrócił Arturowi uwagę, ten był autentycznie zdziwiony. „U mojego poprzed­ niego pracodawcy nie byłoby to nic specjalnego. Powinien pan zobaczyc Toma^ gdy się wściekał” - powiedział. Dyrektor «siłowa! mu w y p s n ą w ty m instytucie normą było mniej emocjonalne wyrażanie niezadowolenia. Zaczął się nawet zastanawiać, czy rzeczywiście Artur był takim idealnym kandyda­ tem, jak to sobie wyobrażał. Czy Artur potrafi zmienić swe zachowanie tak, by odpowiadało standardom Instytutu Badan?_________ ________________

Pośw ięcenie czasu na negocjacje m oże zapobiec późniejszym m epo zum ien iem i stw orzyć podstaw ę do fazy w p row adzenia, k tóra rozpoczy na Się w raz z podjęciem pracy przez no w o przyjętego p r a c o w m U W p w adzanie o raz w stępne szkolenie i rozw o, om ow uny w tu jednak przypom nieć, iż badania dow odzą, ze im w i ę c e j d o b re jakości inform acji dostarczym y kandydatow i na sam ym początku jego za tru d n ie­ nia w naszej organizacji, tym lepsza będzie jego praca.

Dobre traktowanie odrzuconych kandydatów O d rzu co n y m kan d y d ato m , jeśli nic dostają stanow iska, którego bardzo pragnęli, tru d n o jest uw ierzyć, że m im o w szystko proces selekcji cos im dal. Proces składania p o d ań i ubiegania się o pracę k ład ó w czasu, ale w iększość k andydatów «"gazuje w e n » ™ « ™ 0 Gdy proces dochodzi d o ostatniego etapu, em ocje się zwiększają. D lateg też p o tk n iecie się na ostatnim pło tk u jest szczególnie rozczarow ujące. N a w et jeśli sam i odrzuceni kandydaci zdecydow ali, ze m e przyjęliby tej pracy to i tak czuja się zaw iedzeni po odrzuceniu ze strony pracodaw cy. ‘ Po o d rzu cen iu p o dania osoby je składające stają się bardzo w rażliw e i za ługują na szczególne trak to w an ie, jeśli od sam ego początku tra k to ­ w ały p m es selekcji jako okazję d o nauczenia się czegoś . rozw ijam a um ieietn o ści istnieją duże szanse, że w yniosą zen jak.es korzyści. D o­ św iadczenia assessm enr cenrre.s oraz w ydarzeń selekcyjnych zw iązanych z wyższym i stanow iskam i pokazują, że jeśli k an dydatów ^ cunkiem i rozw agą przez cały proces, to ich k an d y d atury w ostatniej fazie uw ażają om , ze m c . a także sa bogatsi o now e spostrzeżenia i czegoś się nauczyli. Jednak podejicie to różni się od typow ego p o d tfc f c stosow anego p t r a organizacie w ym aga od osób dokonujących selekcji posiadania pew nyc S U ozp o czy n a się na sam ym początku fazy rekrutacp. D ow te-

8. Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

22 3

o stanow isku, o k tó re się ubiegają, i o organizacji, potrafią przygotow ać się na to, co ich czeka. Oznacza to, że będą rów nież gotow i na otrzym anie inform acji zw rotnych. Badania p rzeprow adzone przez M abey i Iles (1991) pokazują, że kandydaci preferują procedury zajmujące się przyszłością, nie lubią zaś takich, k tó re koncentrują się na przeszłości. Inne ciekawe rozw a­ żania na ten rem at m ożna znaleźć u Dale i lles (1992). Szczególnie w ażne jest d elik atn e podejście do w ew nętrznych kandy­ datur. Z le trak to w an ie k an d y d ató w już pracujących w organizacji m oże mieć dług o trw ały w pływ na ich m orale, a także na m orale innych p ra­ cow ników . N ie ma najm niejszego sensu pom agać k an d y d ato m w utracie zaangażow ania w spraw y firmy p oprzez obniżanie p oziom u ich m o ty w a­ cji. Sposób trak to w an ia w ew nętrznych k an d y d ató w jest ró w nież śledzo­ ny przez ich kolegów i przyjaciół z organizacji i, jeśli uw ażają oni, że trak to w a n ie było niew łaściw e, będzie to p ostrzegane jako m anifestacja tra k to w a n ia w szystkich praco w n ik ó w przez organizację, co m oże tylko zw iększać niezadow olenie. N ależy podjąć kilka prostych działań, które w zbogacą proces rekrutacji i selekcji, a także p om ogą odrzu co n y m k an ­ dydatom zachow ać poczucie godności osobistej. D ziałania te pokazują całej załodze, że organizacja potrafi stosow ać d o b rą politykę i p raktykę zatru d n ien ia. Taki efekt m ożna osiągnąć, jeśli: • • • • • • •

stosow an e m etody i k ry teria są jasne i o tw arte; kandydaci traktow ani są w ciągu całego procesu z rozwagą i szacunkiem; kandydaci są dok ład n ie inform ow ani na każdym etapie, a pow ody podejm o w an ia poszczególnych działań są w yjaśniane; ocenianie jest trak to w an e jako proces diagnostyczny, nie pejoratyw ny; podejm ow ane decyzje w spom agają działania, m ające p o m ó c w d łu ­ gotrw ałym uczeniu się i rozw oju; inform acje zw ro tn e p o d aw an e są w sposób kon stru k ty w n y i zapew ­ niający dyskrecję; podejm ow ane są określone działania, następujące po p o d an iu infor­ macji zw rotnych. W okresie rozwoju firmy przyjęto do pracy kilku bibliotekarzy posiadają­ cych formalne wykształcenia w tym kierunku. Byli oni mniej więcej w tym samym wieku i mieli podobne kwalifikacje. Jednakże ich zainteresowania i motywacja były zupełnie różne. Po pewnym okresie niskiej płynności kadr zaistniała potrzeba obsadzenia stanowiska szefa działu. Z powodu wysokiej specjalizacji działu i rozmaitych ambicji członków grupy podania złożyły tyl­ ko dwie osoby. Była ro dość trudna sytuacja. Tylko jeden z kandydatów mógł awansować, a potem być przełożonym drugiego. Proces selekcji został dokładnie zapla-

224

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

fazy, niezbędne do podjęcia dobrej decyzji, uznano uzyskanie informacji oraz udzielanie informacji zwrotnych. Pracodawca musiał tu bowiem nie tylko wybrać najlepszego kandydata - sama decyzja musiała być jawna i akcepto­ walna, a także sprawiedliwa dla wszystkich zainteresowanych, a więc oby­ dwu kandydatów i innych członków załogi. Zanim podjęto decyzję selekcyjną, obydwaj kandydaci spotkali się wspólnie z menedżerem działu. Obydwu przedstawiono proces selekcji, opisano kryteria i "wyjaśniono sposób oceny. Powiedziano im również, że odrzucony kandydat spotka się po całym wydarzeniu z doradcą zajmującym się sprawami kariery. Wybrano Petera. Oczywiście Dennis byl bardzo rozczarowany, czul się bez­ wartościowy i tak naprawdę wcale nie chciał zobaczyć się z doradcą (spotka­ nie zaplanowano dziesięć dni po końcowym wywiadzie). Gdy zbliżała się pora spotkania, Dennis nie potrafi! zapomnieć o swym niepowodzeniu. Pe­ ter zachowywał się w stosunku do niego bardzo ostrożnie, a inni pracownicy, nie chcąc go zranić, trzymali się z daleka. Dennis byl mile zaskoczony spotkaniem z doradca, Nie była to strata czasu, jak się obawiał. Doradca przyjął bardzo praktyczne podejście, koncentrujące się na najważniejszych sprawach. Bez żadnego owijania w bawełnę Dennis został poproszony o wyrażenie swych uczuć, gniewu i rozczarowania. N a­ stępnie doradca poprosił go o przeanalizowanie kryteriów, informacji zwrot­ nych oraz wytłumaczenie, dlaczego - jego zdaniem - nie udało mu się zdobyć tej pracy. Nie proszono go o porównywanie się z Peterem (czego najbardziej się obawiał, bo byli dotąd dobrymi przyjaciółmi). Doradca zachęcił Dennisa do spojrzenia z boku i skoncentrowania się na obszarach niedopasowania kryteriów i jego umiejętności, a następnie do zastanowienia się, czego tak naprawdę chce od swojej pracy. Po kilku spotkaniach Dennis zrozumiał, że tak naprawdę to wcale nie chciał być menedżerem. Umiejętności profesjonalne, które posiadał, nie przydawa­ ły się w zarządzaniu, a jego słabymi stronami były cechy najbardziej potrzeb­ ne do efektywnego zarządzania. Dennis potrafił szukać informacji, pomagać klientom i był dobrym organizatorem, a satysfakcję z pracy czerpał głównie z możliwości zadowalania ludzi. Nie lubił sytuacji konfliktowych, planowa­ nia iłości pracy czy też rutynowych zajęć „papierkowych”, niezbędnych dla dobrego funkcjonowania biblioteki. Dennis zdecydował wreszcie, że jego przyszłość związana jest z bibliotekar­ stwem, a nie z zarządzaniem. Zaczął więc uczęszczać na studia podyplomowe. Kurs dawał możliwość uczestnictwa w badaniach, które można było później wykorzystać, starając się o członkostwo w Stowarzyszeniu Bibliotekarzy. Den­ nis zaczął również pisywać artykuły do profesjonalnych periodyków. W cią­ gu kilku łat zdobył sobie reputację i coraz częściej byl zapraszany na konfe­ rencje, gdzie mógł dzielić się swoimi osiągnięciami z innymi osobami. Peter natomiast coraz bardziej tracił kontakt ze swoim zawodem. Nowa pra­ ca podobała mu się, jednak często tonął w papierach i musiał pracować coraz dłużej, by nie dopuścić do powstania zaległości. Który więc z tych kandydatów odniósł większy sukces?

S. Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

22 5

Udzielanie informacji zwrotnych U dzielanie inform acji zw rotnych jest coraz częściej postrzegane jako część um ow y m iędzy organizacją a k andydatam i. W czasach, gdy m etody se­ lekcji stają się coraz bardziej w yszukane i sondujące, kandydaci oczekują ze poin fo rm u je się ich o w ynikach restów i op in iach osób oceniających! term in „udzielanie inform acji zw ro tn y ch ” jest tro ch ę n ied o k ład n y - k an ­ dy d ato m p o w in n o się oferow ać inform acje tylko, jeśli sobie tego życzą Z m uszanie niezainteresow anych słuchaczy do przyjęcia inform acji zw ro t­ nych przy n iesie w ięcej złego niż d o b reg o . W spom nieliśm y w cześniej 0 w rażliw ości k an d y d ató w p o selekcji oraz o nierów nym układzie sil m ię­ dzy organizacjam i a k an dydatam i podczas procesu rekrutacji i selekcji, b a rd zo często ludzie czują się zobligow ani do przyjęcia o ferty inform acji zw rotnych, szczególnie dotyczy to k an d y d ató w w ew n ątrz organizacji, gdy wszyscy otrzym ują takie inform acje. " . Podczas procesu rekrutacji i selekcji kandydaci w yrażają swe nadzieje 1 aspiracje. R ozw ażają także m ożliwy w pływ p o w o d zen ia na ich życie o so ­ biste, a często dyskutują z ro d zin ą i przyjaciółm i o m ożliw ych im plika­ cjach takiego o b ro tu sprawy. B ardzo niew iele osób przygotow ujących się psychicznie do procesu nastaw ia się na porażkę. Z b y t są zajęci osiągnię­ ciem celu, p rzygotow aniam i do w yw iadu, rozw ażaniem m ożliw ych pytań i sytuacji, z jakim i będą musieli sobie poradzić, a także obm yślaniem sw o­ jej rob na danym stanow isku. N ieczęsto zdarza się, by zastanaw iali się oni nad w łasną reakcją w p rzypadku n ieo trzym ania stanow iska. N a w et jeśli zadają sobie to pytanie, od p o w ied ź na nie sprow adza się właściw ie do stw ierdzenia, ze „będzie tak jak dotychczas”. K andydaci nie p rzy g o to w u ­ ją się na rozczarow anie i poczucie klęski. D la niek tó ry ch osób nieotrzym anie pracy jest szokiem . N ajczęstszą reakcją jest w tedy zaprzeczenie, racjonalizow anie i szukanie w iny w p ro ­ cesie: zadania były n ierep rezen taty w n e, zbyt tru d n e lub zbyt łatw e, p ro ­ ces m e byl w iarygodny, osoby oceniające były niespraw iedliw e, ile się zachow yw ały, cały proces byl jed n ą w ielką lo terią itp. N a w et jeśli n iek tó ­ re z tych reakcji po selekcji m ogą być uspraw iedliw ione, to jed n ak sta n o ­ w ią o n e g łó w n ie p rz y k ła d ra c jo n a liz a c ji a d hoc. Z m u s z a n ie ludzi w takim stanie psychicznym do przyjęcia inform acji zw rotnych m oże nisz­ czyć ich poczucie w łasnej godności. Inform acje m ogą w ięc niszczyć psy­ chologiczne m echanizm y o b ro n n e k an dydata w m om encie, gdy w ażne dla niego jest, by ch ro n ić siebie i racjonalizow ać wszelkie poczucie roz­ czarow ania i porażki. D latego też lepiej jest p o in fo rm o w ać k an d y d ató w ze m ogą uzyskać inform acje zw ro tn e, ieśli i-eęm rb t'd I f±Ć11’ cni-h

226

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

Jeśli stanow isko obsadzano w ew nętrznie, najpraw dopodobniej in fo r­ m acje zw ro tn e trak to w an e są jak norm a. Jed n a k nie każdy k an dydat chce je otrzym ać ak u rat bezpośrednio po selekcji. O soba odp o w ied zialn a za udzielanie k an dydatom inform acji p o w in n a zdaw ać sobie spraw ę z m oż­ liwości presji w yw ieranej przez w spółpracow ników i daw ać osobom m oż­ liwość zm iany decyzji bez u traty twarzy. R espektow anie praw a jednostki do pryw atności oraz d o odm ow y przyjęcia inform acji zw rotnych jest klu­ czem do sukcesu. . . * Szczegółowe porady dotyczące sposobów udzielania inform acji zw ro t­ nych w spom agających rozw ój jednostki m ożna znaleźć u Dale (1993). R ów nież L ord (1994) udziela bardzo praktycznych i taktow nych w skazó­ w e k d o ty czą cy ch sp o so b ó w p rz e k a z y w a n ia k a n d y d a to m in fo rm ac ji o w ynikach testów. N ależy w ziąć pod uw agę niew ielkie różnice m iędzy norm alnym i inform acjam i zw rotnym i na tem at efektyw ności a in fo rm a­ cjam i udzielanym i po zakończeniu rekrutacji i selekcji. Przede w szystkim należy pam iętać o tym , w jaki sposób jednostka patrzy na sw oje n iep o ­ w o d zen ie po zainw estow aniu czasu i em ocji. D rugą w ażną rzeczą jest n ieró w n y u k ład sił, szczególnie w przy p ad k u sto so w an ia in stru m en tó w psychom etrycznych. . . Podczas rekrutacji i selekcji kandydaci poddani procesow i są niejako „p rzetw arzan i”. Są oni proszeni o zadem onstrow anie swych zdolności, dośw iadczenia, um iejętności i osobow ości, które poddaw ane są zew nętrz­ n em u badaniu. Kandydaci m uszą rów nież wyjaśniać i uspraw iedliw iać swe działania, a także dem onstrow ać swój przyszły potencjał na nieznanym sta­ now isku, często w obec nieznanych ludzi i w nieznanej organizacji. N aw et jeśli pamiętaliśmy, by kandydaci mieli pew ien w ybór podczas procesu, to i tak znajdują się w rękach organizacji prow adzącej nabór. Użycie instru­ m entów, m etod i technik zastosow anych przez ekspertów i mających na­ ukow e podstawy, nadaje w ynikom w ysoką w iarygodność, m oże więc się w ydaw ać, że stanow ią one całą praw dę (i tylko praw dę) o kandydacie. Z azw yczaj inform acje tego typu są przekazyw ane o sobom d o k o n u ­ jącym selekcji, zanim k a n d y d a t dow ie się, co w ykazały testy, d lateg o tez praw ie niem ożliw e jest jakiekolw iek sk om entow anie w yników przez k an ­ dydata. Jeśli inform acje są w ykorzystyw ane jako część k o ń co w eg o w y­ w iadu w celu zbadania pew nych asp ek tó w przyszłej efektyw ności, k a n ­ dydaci m ogą znaleźć się w defensyw ie i nie m ieć pew ności co do swojej pozycji. Lepiej jest w yniki takich testó w przekazyw ać k an d y d a to m przed k o ń co w y m w yw iadem . Pozw oli im to z rów nej pozycji om ow ic z o so b a ­ mi selekcjonującym i im plikacje uzyskanych w yników w zględem stan o W1SW lnnkże ndzielaiac inform acji zw rotnych po użyciu tech n ik selekcji,

S. Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

227

i znaczenie wyników. Zazwyczaj organizacje używające tych instrum entów pow ierzają zadanie udzielenia inform acji zw rotnych tylko w yszkolonym i w ykw alifikow anym p raktykom . British Psychological Society (BPS, Bry­ tyjskie T ow arzystw o Psychologiczne), zdając sobie spraw ę z niebezpieczeń­ stw a szkód, jakie m ogą być w yrządzone k an d y d ato m , w p ro w ad ziło p o ­ ziom y kom petencji, k tó re m ają u d o skonalić p raktykę. Pom im o to istnieją organizacje, k tó re nie stosują pow szechnie używ anych, dobrych p raktyk p ro p o n o w an y ch przez BPS, a zapisanych w kodeksie po stęp o w an ia Insti­ tu te o f Personne! an d D evelopm ent (IPD, in sty tu t personelu i rozw oju). G w a łto w n a ekspansja technologii inform atycznych w ostatn ich latach sp raw iła, że in stru m en ty psy ch o m etry czn e stały się bardziej d o stęp n e i prostsze w stosow aniu. N ie k tó re k o m p u tero w e testy m ożna bard zo ła­ tw o uzyskać (np. w ersja testu M yers-Briggs, rozpow szechniana jako o p ro ­ gram ow an ie typu shareware). Jed n ak , naw et jeśli te pakiety opierają się na dobrze znanych testach, to są uproszczone i, w najlepszym w ypadku, m ogą być in terp re to w an e tylko jako pew ne w skaźniki. P odstaw ow a re ­ guła m ów i, że za każdym razem , gdy przekazujem y k an d y d ato m in fo rm a­ cje dotyczące w yników badań psychom etrycznych, pow inniśm y im p o ­ w iedzieć o w ażności i trafności instrum entów , używ ając term in ó w dla nich zrozum iałych. P rzedstaw iona poniżej lista k o n tro ln a obejm uje w iele innych w skazów ek: P ozw ól kandydatom p o p ro sić o inform acje zw rotn e. Daj k an d y d a­ tom m ożliw ość i zachęcaj d o skorzystania z niej, jed n ak nie zmuszaj ich. N ależy pam iętać o m ożliw ym w pływ ie inform acji n a k an d y d a­ tów, a ich d o b ro jest najważniejsze. * Czas przekazania inform acji zw rotn ych p o w in ien być k o n tro lo ­ w an y przez kandydata. N ależy pam iętać, że bardzo często kan d y d at w raca do swej starej pracy. W ydzw anianie do niego z o fertą in fo rm a­ cji zw ro tn y ch m oże być naruszeniem tajem nicy. Jeśli k a n d y d a t nie w spom inał n ik o m u o sw oim p o d an iu p rzed rozpoczęciem procesu selekcji, naw iązyw anie z nim k o n tak tu po tym w ydarzeniu m oże u p u ­ blicznić fakt, k tó ry w ołałby zachow ać w tajem nicy. Byłoby to n a ru ­ szeniem jego p ry w atności, a także niem ile w idzianym p rzy p o m n ie­ niem o jego porażce i niezrealizow anych am bicjach. * Jeśli inform acje zw ro tn e są p ożąd ane, zacznij od p o p ro szen ia kan­ dydata o w yrażen ie op in ii na tem at jeg o „ w ystęp u ”. N ależy zachę­ cać kan d y d ató w do zidentyfikow ania obszarów , w których nie speł­ niali oni profilu osobow ego. W iększość osób zdaje sobie spraw ę z w ła­ snych w ad i zalet, potrzebuje je tylko um iejscowić w kontekście w ym a­ gań stanow iska oraev i orpam yarii ntf* eokio *

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

228

pokazujących im, jak doskonalić um iejętności. Użycie pytań badają­ cych i poszukujących p o m oże im zrozum ieć ich m ocne i słabe strony. N ie w o ln o m ów ić kandydatom , w którym m iejscu popełnili błąd. O c e ń , ile szc zeg ó ło w y c h in fo rm ac ji p rz e k a z a ć . N iektórzy kandy­ daci b ęd ą bardzo rozczarow ani i będą próbow ali udow odnić, ze p ro ­ w adząca nabór organizacja podjęła zlą decyzję. Jeśli przekażem y mi zbyt w iele inform acji, etap udzielania inform acji zw rotnych m oże stac się czasem walki o po n o w n e rozpatrzenie ich k andydatury i nikt nic odniesie z tego korzyści. Sposobem uniknięcia takiej sytuacji jest sto p ­ niow e p rzek azy w an ie inform acji i sp ra w d zan ie , ile k a n d y d a t jest w stanie zaakceptow ać. N ależy pam iętać, że inform acje zw ro tn e mają służyć k andydatow i w jego dalszej karierze, a m e k o n ce n tro w ać się na

.

•

W s k S T a k ie te c h y były poszukiw ane, jeśli uw ażam y to za właściwe dla zainteresow anej osoby, m ożem y przedstaw ić jej profil osobow y i w ym agania stanow iska pracy, a także podać praktyczne przyk a y ro ­ dzajów um iejętności, zachow ań i standardów , jakich poszukiwaliśmy. K oncentruj się na zach ow an iu , które m ożna zm ien ić. M o żn a to osiągnąć, podając dow ody lub oferując przykłady alternatyw nych p o ­ dejść, a także sugerując sposoby popraw y. N ależy jednak zadbać o to, by p o d an e dow ody były zgodne z faktam i i m ożliw e do zadem onstro-

•

•

P ró b u j u n ik a ć p rz e k a z y w a n ia sądów . U ż y c i e przy m io tn ik ó w „sla­ b y ” „d o b ry ”, „lepszy” jest w zględne i tru d n e do skonkretyzow ania. T o ,’co jest dobre w danym kontekście, m oże być niedopuszczalne

•

•

•

.

w edług innego pracodaw cy. . L iczba in fo rm a c ji z w ro tn y c h p o w in n a b y ć o g ra n ic z o n a . N ie ma sensu przytłaczać kandydatów szczegółow ym i inform acjam i. Pow in oni otrzym ać ogólne w skazania dotyczące obszarów niedopasow ania do w ym agań stanow iska pracy, a także k o m en tarz co d o obszarów , w k tórych doskonalenie zw iększyłoby ich szanse p ow odzenia S taraj się k o n c e n tro w a ć n a p o z y ty w n y c h c e ch ac h . K andydaci p o ­ w inni w iedzieć, że op ró cz niedociągnięć m ają w i e l e m ocnych stron. N ależy pam iętać, że inny pracodaw ca p ra w d o p o d o b n ie m ysh, ze ci kandydaci są najlepsi na inne stanow isko. Pam iętaj, że kandydaci m ogą się nie zgod zić i m e przyjąć inform a­ cji zw rotn ych . Z decydow ali oni przeciez, ze złozą podanie o to sta­ now isko; nie prosili o głęboką analizę ich osobow ości i niedociągnięć. Pam iętaj, że po uzyskaniu inform acji zw rotnych kandydaci p o ­ w in n i op tym istyczn ie patrzeć w przyszłość. N ie m a osob, które me rln ->odnei nrnrv. Należv udzielić kandydatom pozytyw nych

S. Działania podejmowane po złożeniu oferr}' zatrudnienia

229

zdaniem - p o m o g ą im zw iększyć szanse znalezienia pracy w w ybranej przez nich dziedzinie. Pam iętajm y jednak, że nasza o pinia m oże róż­ nić się od opinii innych p raco d aw có w i sam ego kandydata. P o n ad to należy pam iętać, żc inform acje zw ro tn e p ow inny być zw ią­ zane z d em o n stro w an iem um iejętności określonych w w ym aganiach sta­ now iska pracy w czasie oceny. Jeśli k andydat nie wypad! do b rze w oczach osób oceniających w jednej organizacji, nic musi to oznaczać, że nie m oże on osiągnąć stan d ard ó w w ym aganych przez innego pracodaw cę. W ypa­ da jedynie stw ierdzić, że osoby selekcjonujące nie miały okazji dostrzec zdolności kandydata. Przekazywanie inform acji zw rotnych kandydatom w ew nętrznym jest niesłychanie w ażne, jeśli organizacja chce utrzym ać ich zaangażow anie i przyczynić się d o ich ciągłego rozwoju. Bardzo w ażne jest respektow anie praw a kandydata d o odm ow y przyjęcia informacji zw rotnych, m oże też zajść potrzeba udzielenia im pom ocy w trudnym okresie rozgoryczenia i rozczarow ania. Taktow ne udzielanie inform acji w tej sytuacji może zm ie­ nić negatyw ne dośw iadczenie w pozytyw ną lekcję, k tó ra znacząco wpłynie na rozwój jednostki. Inform acje zw rotne m ogą wskazywać obszary, w k tó ­ rych w sparcie byłoby korzystne dla obu stron, a także zachęcać osobę do dokonania analizy wizji swej kariery. O cena słabych stron m oże pozw olić na przekształcenie ich, w innym kontekście, w m ocne strony kandydata. Towarzystwo budowlane zdecydowało się zaprosić menedżerów swych lo­ kalnych działów do ubiegania się o stanowisko menedżera regionalnego. Pro­ ces selekcji skladat się z trzech e ta p ó w -wywiadu technicznego skupiającego się na prawie budowlanym i praktyce, tzw. spisu cech osobowości oraz asses­ sment ccnrre, koncentrującego się na umiejętnościach menedżerskich. Po dokonaniu oceny troje z dziesięciu kandydatów zaproszono do wzięcia udziału w końcowym wywiadzie. Jedną z tych osób była Gillian, zdecydowany fawo­ ryt. Gillian była poważana przez kolegów, pracowników oraz mieszkańców. Powszechnie uważano, że to ona powinna otrzymać awans. Była inteligent­ na, wrażliwa, potrafiła się wysłowić i zwracała uwagę na szczegóły, jednak nie dostała tej pracy. Dyrektor generalny zaaranżował spotkanie z Gillian w celu omówienia jej obecnej sytuacji, a także planów na przyszłość. Oczywiście, Giliian była roz­ czarowana, jednak nic tak bardzo, jak się spodziewała. Nie mogła tego zro­ zumieć. Podczas dyskusji dyrektor powiedział jej, że była ona najlepszym kandydatem po wywiadzie technicznym. Pozostali menedżerowie nie dorów­ nywali jej wiedzą i zrozumieniem problemów związanych z zarządzaniem towarzystwem budowlanym. Psychometryczny spis wykazał, że preferowane przez nią style były zgodne z pożądanym profilem. Jej słabością okazał się poziom umiejętności menedżerskich. Gillian zgodziła sie z taka ocena. Odkrv-

230

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników pracy innych, pilnowanie budżetu, papierkowa robota itp. były dla niej naj­ mniej pociągającym aspektem pracy. Stanowiły jednak podstawową część roli menedżera regionalnego. Gillian lubiła planować specjalne projekty, spoty­ kać się z ludźmi i rozwiązywać nietypowe problemy. Po przeanalizowaniu tych sprzecznych aspektów preferowanej przez nią pra­ cy Gillian zaczęła rozumieć, że nie chce kariery w zarządzaniu i bardziej od­ powiada jej kariera w badaniach i planowaniu projektów. Dyrektor gene­ ralny byl tego samego zdania. Ponieważ towarzystwo budowlane gwałtownie się rozwijało, potrzebowało kogoś, kto pokierowałby tym rozwojem. Gillian była idealną osobą. Gdy ją 0 to poproszono, chętnie zgodziła się na rezygnację ze swej roli kierowniczej 1 skoncentrowała się na pracy, w której była dobra i którą lubiła.

Naprawianie błędów N aw et staranna selekcja nie gw arantuje, że unikniem y zatrudnienia jakiejś osoby na niewłaściwym stanow isku. N aw et jeśli procesy zaprojektow ano i p rzeprow adzono bardzo dokładnie, m oże się zdarzyć, że decyzje podjęte w końcow ej fazie są niedobre. D oskonalenie procesów wspom agających podejm ow anie decyzji m oże pom óc tylko w zm inim alizow aniu niektórych znanych w ad i błędów w pisanych w osądy. Jednak doskonale podejm ow a­ nie decyzji jest jedynie nieosiągalnym m arzeniem i nie ma nic w spólnego z rzeczywistością. Jak pokazaliśm y wcześniej, naw et najlepsze m etody osią­ gają w spółczynnik trafności 0,6. D latego będą pojawiać się sytuacje, gdy um ow ę o pracę proponuje się niewłaściwej osobie, a ta ją przyjmuje. Z ro zu m ienie, jak do tego doszło, jest bardzo w ażne, jednak w ażniej­ sze jest znalezienie wyjścia z tej sytuacji. N iestety, w iele złych w y borów jest ak ceptow anych, a w ybrane osoby pracują, nie zdając sobie sprawy, że nie spełniają w ym agań i oczekiw ań, lub w ykonują pracę, której nie lubią. N ieum iejętność poradzenia sobie z taką sytuacją jest przykładem złego zarządzania, jednak w ybrnięcie z niej nie jest proste. Z akładając, że z ro ­ bio n o w szystko, aby dopasow ać oczekiw ania oraz wyjaśnić cele i stan d ar­ dy efektyw ności, pierw szym krokiem zm ierzającym d o n apraw ienia zlej decyzji jest przyznanie się do biędu. N iew ielu m enedżerów to potrafi, jednak gdy już w ykonam y Cen krok, m ożliw e staje się przygotow anie o d ­ p o w iednich działań korygujących sytuację.

Podejście rozwojowe Jeśli p ro w ad ząca n ab ó r organizacja, w ram ach sto so w an y ch p ra k ty k

8. Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

231

lub schem at przeglądu rozw oju, a na w czesnych etap ach plan o w an ia ro z­ w oju uw zględnia wyniki oceny selekcyjnej - sto su n k o w o łatw o jest za­ uw ażyć niedociągnięcia w efektyw ności. K ryteria selekcji są b ezp o śred ­ nio i beh aw io raln ie definiow ane, a w ydarzenia selekcyjne dostarczają in ­ form acji oraz inform acji zw rotnych. Tworzy to p o dstaw ę p rzeglądu efek­ tyw ności. Stefan zosral mianowany menedżerem ds. rozwoju produktów w lipcu 1993 r. Prowadząca nabór organizacja miała kłopoty z obsadzeniem stanowiska. Pierwsze ogłoszenie nie przyniosło wielu podań, próbowano więc ponownej reklamy. Tym razem kandydaci wydawali się lepsi, selekcję wstępną przeszło sześcioro. Dyrektor generalny postanowił kontynuować wydarzenie selek­ cyjne, zastrzegając sobie, że jeśli żaden z kandydatów nie spełni kryteriów, stanowisko pozostanie nie obsadzone. To zastrzeżenie doprowadziło do po­ wstania pewnego napięcia, a wciąż nie obsadzone stanowisko zaldócalo inne plany organizacji. Podczas selekcji jeden kandydat wybijał się ponad przeciętność, trzech było nieodpowiednich, jeden byt bez znaczenia, Stefan wydawał się do przyjęcia. Właśnie Stefan i wybijający się kandydat przeszli do końcowego wywiadu, istniały pewne wątpliwości co do efektywności Stefana, jednak uwzględniw­ szy okoliczności, osoby oceniające były pewne swej rekomendacji przekaza­ nej zespołowi przeprowadzającemu wywiad. Stefana zatrudniono i przekazano mu informacje zwrotne. Osoby dokonują­ ce oceny były trochę zaniepokojone jego zdolnościami opracowywania pla­ nów i gromadzenia środków potrzebnych na ich realizację. Uważały, że byl on bardzo dobry w szczegółach i relacjach interpersonalnych, jednak czasa­ mi potrafił w nich ugrzęznąć na dobre. Te niepokoje uwzględniono w jego wczesnym planie rozwojowym, a także zobligowano jego menedżera do spraw­ dzenia postępów na pierwszym spotkaniu poświęconym ocenie, zaplanowa­ nym na styczeń 1994 r. Przykład ten pokazuje, jak obszary budzące niepokój, określone w czasie se­ lekcji, mogą być wykorzystywane jako punkty odniesienia, służące przeglą­ dowi początkowej efektywności, oraz pozwalają odnieść się do obszarów zauważonych niedociągnięć. Można wtedy podjąć właściwe działania i wdro­ żyć plany rozwiązania specyficznych problemów. Stefan mógł, tak jak się tego spodziewano, utonąć w morzu szczegółów na nowym stanowisku i mieć kłopoty z długoterminowymi sprawami. Gdyby tale było, jego menedżer mógłby go odciążyć od codziennej pracy raz na tydzień lub też wyznaczyć mu limit czasowy na stworzenie planu rozwojowego. Alternatywnie, jeśli Ste­ fan nic stworzyłby planu, można by podjąć działania wypełniające tę lukę. B ardzo w ażną rzeczą jest p o trzeb a zm ierzenia się z problem am i na początku pracy na now ym stanow isku. Problem y efektyw ności nie znika­ ją, jeśli je ignorujem y - nozostaia w ukryciu, nowiekszaia sie i zm ieniaia

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

232

Inne osoby zostają w łączone w tę spraw ę, a cala sytuacja staje się tak niejasna, że rozw iązanie jej graniczy z cudem . Jeśli w cześnie zajm iem y się słabym i stronam i now ego pracow nika, m ożna sobie z m m i poradzie.

Zaprojektowanie na nowo stanowiska pracy jeśli sp ró b o w ano podejścia rozw ojow ego, a szkolenie m e pozw oliło zn a­ leźć rozw iązania pro b lem u niew łaściw ego obsadzenia stanow iska, trzeba szukać innych sposobów . Po pierw sze, m ożliw e jest, ze naw et jeśli po d ję­ to działania zarysow ane w rozdziale 2 , stanow isko pracy jest tak sk o n ­ stru o w an e, że uniem ożliw ia osiągnięcie w yznaczonych celów. S tanow i­ sko pracy m oże być: . .

* •

zbyt duże (zbyt wiele rozm aitych czynności do w ykonania); zbyt złożone (kontekst m oże się gw ałtow nie zm ieniać, zbyt wiele ze­ w nętrznych czynników m oże przeszkadzać w pracy osoby na tym sta­ now isku); . zależne od innych osób, k tó re źle pracują, niem ożliw e (jego cele są niem ożliw e do zrealizow ania). M o że się też zdarzyć, że stanow isko pracy zostało zap ro jek to w an e

tak, że żaden człow iek m u nic sprosta. Stefan przekonywał się, że nowa praca była trudniejsza, niz przypuszcza!. Wiedział, że dwa jej aspekty mogą wywoływać konflikty, jednak me spodzie wat się, że oczekiwania i wymagania będą tak ze sobą sprzeczne. Rozumiał, ¿c głównym celem stanowiska było sprawowanie pieczy nad rozwojem pro duktów, w porozumieniu z działami badań i rozwoju, produkcji oraz marke­ tingu. Do wykonania tego zadania mial mały zespól inżynierów, którym, za­ rządzał (była to część jego obowiązków). Technicznie rzecz biorąc inżynie­ rowie ci mieli działać jako menedżerowie odpowiedzialni za projekty, tym­ czasem Stefan odkrył, że włączali się oni w szczegóły proccsow produkcjiZdecydował, że będzie musiał zdobyć ich zaufanie i szacunek, zanim spróbuje sprowadzić ich do właściwych ról. Jednak oznaczało to ze on ^ m będziemus^ zaangażować się w nieodpowiednie dla jego stanowiska szczegóły. Trudno mu było uzyskać wsparcie potrzebne do powstrzymania się przed naciskami, czai rozumieć, ze jednym z powodów angażowania się inżynierów w produk­ cję był brak współpracy z naukowcami z działu badan i rozwoju.___________

Przeniesienie na inne stanowisko Nrnieia svtuacie, w których problem stanow i kandydat, a me p ro jek t sta-

8. Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

233

bardziej d o zaostrzenia dyscypliny niż do w stępnego szkolenia. Pierwsze kroki każdego działania dyscyplinarnego p ow inny być obm yślane tak, by pom agały osobie, k tó ra nie spełnia zakładanych stan d ard ó w lub p ro ce­ d u r organizacji w p o p raw ien iu efektyw ności w ykonyw anej przez nią p ra ­ cy. Jeśli jednak p o d jęto w szystkie sensow ne środki zaradcze, m ające p o ­ m óc osobie w osiągnięciu w ym aganych stan d ard ó w lub celów, i nie przy ­ niosło to spodziew anych efektów, m ożna zastosow ać inne środki, będące częścią nieform alnych p ro c ed u r dyscyplinarnych. Pierwszym z nich jest przeniesienie na inne stanow isko. Stefan omówi! swe początkowe trudności na pierwszym spotkaniu oceniają­ cym ze swoim menedżerem liniowym. Menedżer podzielał jego zdanie. Wspól­ nie uzgodnili plan działania mającego rozwiązać wykryte przez Stefana proble­ my, a także pozwalające mu przejść do pracy skoncentrowanej na planowaniu (czego oczekiwano od niego jako menedżera). Uzgodnili też że następne spo­ tkanie odbędzie się za trzy miesiące. Podczas następnego spotkania, w kwietniu, menedżer wyraził swoje rozcza­ rowanie postępami, jakie osiągnął Stefan. Nie udało mu się bowiem dokonać niczego, co pozwalałoby wypracować model współpracy z działem badań i rozwoju, a jego pracownicy wciąż zaangażowani byli w sprawy produkcji. Plan rozwoju, którego wdrożenie obiecywał Stefan, byi wciąż na etapie wstęp­ nego szkicu. Powody takiego stanu nie były zbyt przekonujące. Menedżer zgodził się jednak dać Stefanowi następne trzy miesiące na wdrożenie planu. Przed następnym spotkaniem poświęconym postępom menedżer Stefana za­ czął się zastanawiać, czy powody podane mu w styczniu były prawdziwe. Zaczai więc myśleć o innych możliwościach, które mogłyby wyjaśnić słabą efektywność Stefana. Menedżer zupełnie nie wiedział, co robić. Stefan z pew­ nością posiadał kwalifikacje, które organizacja mogła wykorzystać, niektóre jego prace były znakomite, tyle że byty to prace niewłaściwe na tym stanowi­ sku, Menedżer zaczął więc myśleć o innych działach organizacji, które mo­ głyby lepiej wykorzystać talenty Stefana. Przeniesienie na inne stanow isko jest jedną z m ożliwości, jakie może wykorzystać organizacja, za zgodą pracow nika, jeśli na stanow isku, na k tó ­ rym go obsadzono, nie w ykonuje swoich zadań w sposób satysfakcjonują­ cy. Poproszenie pracow nika o przeniesienie się na inne stanow isko nie p o ­ w inno być jednak postrzegane jako łatw a alternatyw a dla form alnego p o ­ stępow ania dyscyplinarnego. N ie m ożna też traktow ać go jako sposobu na odłożenie problem u na później. Przeniesienie pow inno dotyczyć pod o b n e­ go stanow iska i poziom u, a sam proces należy przeprow adzić dyskretnie. Powinno się go przygotow ać rak, by pracow nik i organizacja mogli stw o­ rzyć now e stosunki pracow nicze, korzystne dla obu stron. Podejście takie m oże bvć niebezoieczne din oreanizarii. prlv7 nm rnw m lf

234

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

S. Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

przeniesienie. Po pewnym czasie zaczął się jednak zastanawiać, czy postąpił właściwie. Stefan wciąż nie osiągał wyznaczonych dla niego celów. Coraz bardziej tonąi w szczegółach, z lubością roztrząsając detale, a jego pracownicy robili, co chcieli. Stefan byl popularny, jednak powodem tej popularności byl fakt, iż postrzegano go jako „jednego z nas”, nie traktowano go natomiast jak mene­ dżera lub lidera i nie darzono go respektem.

Aby jednak m óc się poskarżyć, pracow nik m usiałby zrezygnow ać z pracy, a n astępnie dow ieść, że działania organizacji złam ały um ow ę o pracę, lub że p raco w n ik nie był w sianie już dłużej w ykonyw ać pracy, do której został zatrudniony. Ja k zauw aża Selwyn (1988): Wprowadzanie jednostronnych zmian w warunkach i zasadach zatrudnienia, jak np. zmiana stanowiska, obniżenie wynagrodzenia lub zmiana miejsca pracy, o ile nie ma podstaw prawnych do takich działań, upoważnia pracownika do złożenia rezygnacji. Jednak należy pamiętać, że chociaż może to oznaczać prawne zwolnienie, to określenie, czy było ono sprawiedliwe, oraz czy pra­ codawca postąpił właściwie, musi być określone przez fakty dotyczące dane­ go przypadku. D latego też, jeśli przekazaliśm y inform acje zw ro tn e dotyczące obsza­ rów efektyw ności budzących zaniepokojenie, jeśli podjęto działania p o ­ m agające p racow nikow i osiągnąć p o p raw ę, u d o stęp n io n o środki i d an o o d p o w ied n ią ilość czasu, a także przedsięw zięto dalsze kroki, tru d n o m u będzie przek o n ać Industrial Tribunal o swojej krzyw dzie.

Przeniesienie na niższe stanowisko K rok ten jest n a tyie pow ażny, że p o w in n o się go p o d ejm o w ać tylko w sytuacji, gdy inne środki zostały w ypróbow ane i nie przyniosły rezu lta­ tu. Przeniesienie osoby na stanow isko o niższym w ynagrodzeniu i statusie jest form alnym postęp o w an iem dyscyplinarnym i jako takie m usi być u w zględnione w procedurze dyscyplinarnej organizacji. P rocedura taka po w in n a być dołączana do pisem nego zestaw ienia w arunków i zasad, otrzy­ m yw anego przez pracow nika na początku pracy w firm ie (alternatyw nie, m ożna podać m iejsce, gdzie p ro c ed u rę taką m ożna znaleźć). W lutym 1995 r. poproszono dyrektora generalnego o spotkanie z obecnym i byłym menedżerem Stefana w celu omówienia problemu braku osiągnięć. W sierpniu 1994 r. Stefana przeniesiono na stanowisko menedżera ds. admini­ stracji. Osoba wcześniej zajmująca to stanowisko zmuszona była nieoczekiwa­ nie przejść na emeryturę ze względów zdrowotnych. Menedżerowi Stefana wydawało się to świetną okazją dla organizacji i samego pracownika. Stanowi­ sko wymagało osoby, która potrafiłaby zwracać uwagę na szczegóły, a oprócz tego potrafiła łączyć kilka sprzecznych wymagań. W czasie pracy w tej orga­ nizacji Stefan wyrobił sobie opinię osoby potrafiącej dogadać się z ludźmi na wszystkich stanowiskach, nie przekraczającej limitów czasowych przy do­ starczaniu raportów oraz efektywnie rozwiązującej sprawy wymagające wiel­ kiej dokładności. Stefan dobrze dopasował się do organizacji. Odegrał ważną rolę w przywró­ ceniu do życia stowarzyszenia pracowników i byl powszechnie łubiany.

235

Zwolnienie Jeśli nie m o żn a zaradzić słabej efektyw ności lub niezdolności do osiąga­ nia ustalonych celów i w ym agań ani na d ro d ze szkolenia i rozw oju, ani też przeniesien ia na inne, p o d o b n e lub niższe, stan o w isk o , m oże okazać się, że najlepszym k ro k iem będzie decyzja o zw olnieniu p racow nika. Jest to na p ew no tru d n a sytuacja dla wszystkich zainteresow anych, jednak czasem , zam iast przeciągać, lepiej jest zakończyć ten p ro b lem raz na za­ wsze. Jeśli zdecy d o w an o się na taki krok, bard zo w ażne jest, by decyzja p o d ­ jęta przez organizację była uzasadniona i w łaściw a. C h ro n iąc p raco w n i­ ków p rzed drakońskim i m etodam i, p raw o pracy, przyjęte w latach 70. i później w ielo k ro tn ie now elizow ane, jasno określa, co p o w in n o się zd a­ rzyć. U m ieszczone poniżej k o m en tarze nie są w skazów kam i praw nym i jeśli pracodaw ca decyduje się na zw olnienie p racow nika, pow inien p o ra ­ dzić się profesjonalistów , a p raco w n ik a p ow iadom ić o jego p raw ach do niezależnych w skazów ek i porad. P racodaw ca m oże legalnie zw olnić p racow nika, jeżeli istnieją uzasad­ nione podstaw y d o podjęcia takiej decyzji i zachow ane zostają w łaściw e procedury. P racow nik m oże skarżyć się na nieuzasadnione zw olnienie, jeśli nie podjęto od p o w ied n ich k ro k ó w przed zw olnieniem i w czasie zw ol­ nienia. Jedn ak że, aby m óc w ystąpić z tak ą skargą, p raco w n ik m usi być zatru d n io n y przez organizację przez co najm niej dw a lata. (Pracow nicy zatru d n ien i na czas o k reślony są zazwyczaj podczas u zgadniania w a ru n ­ ków k o n trak tu proszeni o zrzeczenie się praw a o d w o łan ia d o Industrial Tribunal. Z rzeczenie to nic obejm uje jednak p rzy p ad k ó w zerw ania k o n ­ trak tu przed term in em jego w ygaśnięcia. W arunki i zasady takich um ów są b ard zo złożone i w ykraczają poza zakres tej książki). P raw ne zw olnienie m usi być uzasadnione. Brytyjska u staw a o o c h ro ­ nie (konsolidacji) zatrudnienia (E m p lo ym entP rotection/C onsolidation Act) z roku 1978, podaje pięć p o d staw do zw olnienia. Są to: ■

pow ody zw iązane ze zdolnością lub kwalifikacjami pracow nika do wy­ konyw ania pracy, dla których został zatrudniony przez organizację;

236 • • •

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników nadw yżka zatrudnienia; niezdolność kon ty n u o w an ia pracy na tym stanow isku bez naruszenia ograniczeń lub obow iązków nałożonych przez statu t; inne w ażne pow ody uspraw iedliw iające zw olnienie pracow nika.

Nieosiągnięcie wym aganych standardów pracy przez pracow nika może m ieścić się w jednej lub kilku powyższych kategorii, w zależności od o k o ­ liczności. Najczęściej jednak będzie to kategoria pierw sza: jeśli p ra co w ­ nik w w idoczny sposób nie osiągnął w ym aganych w yników ; „zdolność” m oże tu obejm ow ać „każdą ocenę w odniesieniu do um iejętności, uzdol­ nień, zdrow ia lub innych fizycznych i um ysłow ych cech”, a „kw alifikacje” oznaczają „w szelkie stopnie naukow e, dyplom y lub inne akadem ickie, techniczne lub profesjonalne kwalifikacje m ające zw iązek ze stanow iskiem zajm ow anym przez p ra co w n ik a”. Jeśli organizacja decyduje, że nie może utrzym ać miejsca dla pracow nika - z pow odu złego m ianow ania tub też obniżenia standardu pracy pracow ni­ ka - pow inna zastosować odpow iednie procedury (oparte na profesjonal­ nych poradach). Dzieje się tak niezależnie od tego, czy pracow nik przepra­ cował dw a lata, czy też nie. Celem zapew nienia możliwości podjęcia p ro p o ­ now anych kroków jest nie tylko ochrona organizacji przed industrial T ribu­ nal. Krzywdzące i nieuzasadnione zw olnienie będzie bowiem źle świadczyć o organizacji, szkodzić jej reputacji jako pracodawcy, a także niekorzystnie wpływać na jej zdolność rekrutacji dobrych pracow ników w przyszłości. Bę­ dzie ono także krzywdzić pracownika. W łaściwe przeprow adzenie zw olnie­ nia nie jest trudne, należy tylko pamiętać, by dać pracow nikom : • • • • • • •

in fo rm ac je z w ro tn e d o ty czące ich nicsaty sfak cjo n u jącej efe k ty w ­ n o ści; szansę w yrażenia swojej opinii; kilka szans popraw y lub skorygow ania zbyt niskiej efektyw ności; w sparcie i dalsze inform acje zw ro tn e; ostrzeżenia o konsekw encjach; p raw o do odw ołania; p raw o do szukania w sparcia w innej osobie. W kwietniu 1995 r, dyrektor generalny posranowil działać. Stefan mial otrzy­ mać ofertę pracy na gorzej opłacanym stanow isku, porów nyw alnym z jego poziomem efektywności. Gdyby jej nie zaakceprowal, mial otrzymać formalne ostrzeżenie, zgodnie z procedurą dyscyplinarną firmy. Kierownik działu kadr zosta! poproszony o konsultację, a następnie zaplanowano spo­ tkanie ze Stefanem, który mógł na nic przyprowadzić jakiegoś przyjaciela. Celem tego spotkania było przedstawienie stanowiska firmy i poproszenie Stefana o wyjaśnienie pow odów jego ciągłej zbyt malej efektywności.

S. Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

237

Stefan mial dwa dni do namysłu. Oczekiwano, żc może on odrzucić stanowi­ sko firmy, przedłożyć alternatywną propozycję pozwalającą mu pracować na tym samym stanowisku lub zaakceptować ofertę gorzej płatnej pracy. Dyrek­ tor generalny omówi! każdą z tych opcji z kierownikiem działu kadr i przy­ gotował odpowiednie reakcje na nie. C zasam i, oczywiście zależnie od okoliczności, dla obu stro n lepszym wyjściem jest odstąpienie od k o n trak tu . Pozwala to pracow nikow i na szyb­ kie opuszczenie firm y, bez pu b liczn eg o ro z trząsa n ia p ro b lem u . Takie szybkie załatw ien ie sp raw y m oże p o m ó c u g odow o razw iązać problem przez pracodaw cę i pracow nika i oznacza, że obie strony zdają sobie spraw ę z pop ełn io n eg o błędu. Przeniesienie na niższe stanow isko i zw olnienie są p ró b ą zrzucenia w iny na praco w n ik a, jed n ak w p rzy p ad k u zlej decyzji selekcyjnej, prow adzącej do niskiej efektyw ności, tru d n o m ów ić o czyjej­ kolw iek winie. M am y tu bow iem do czynienia z kom binacją nieszczęśli­ w ych okoliczności, k tó re tru d n o było przew idzieć. N a w et jeśli w stęp n a o cena zaw ierała p ew n e p o d ejrzenia, organizacja zaw iodła, nie traktując ich zbyt pow ażnie, a p raco w n ik przecenił swe m ożliw ości. P orozum ienie m oże oznaczać kilka różnych rzeczy. M o że to być w y­ plata w y nagrodzenia zam iast form alnego w ypow iedzenia, rek o m p en sata za u tra tę w ynagrodzenia w czasie, gdy p raco w n ik poszukuje nowej pracy, zachow anie pew nych św iadczeń (np. sam o ch ó d służbowy, kom p u ter, in ­ dyw idualna o p iek a m edyczna) lub n aw et poro zu m ien ie pozasądow e. Z a ­ zwyczaj do ch o d zi do niego, gdy organizacja decyduje, że konsekw encje zatrzym ania p raco w n ik a lub przestrzeganie czasochłonnych p ro c e d u r b ę ­ dzie kosztow ać więcej niż jed n o razo w a splata jego roszczeń. N ie jest to zalecana m etoda p o stęp o w an ia, nie p o w in n o się jej też stosow ać bez p ro ­ fesjonalnej pom ocy doradców . M oże być kosztow na, prow adzić d o w a­ śni i zniszczyć reputację obydw u stron. Jeśli p raco w n ik skarży się na zdrow ie lub zbliża do w ieku em ery taln e­ go, m ożna znów , zależnie od okoliczności, poro zu m ieć się z funduszem em erytalnym lub uzyskać d łu g o term in o w ą ocenę zd ro w ia pracow nika, co pozw oliłoby m u na godne zakończenie pracy i o d p o w ied n ie p o ro z u ­ m ienie. Do lipca odbyło się wiele rozmaitych formalnych spotkań, które doprowa­ dziły do podjęcia ostatecznej decyzji. Stefan nie zamierza! zaakceptować prze­ niesienia na niższe stanowisko i nie zgadzał się z opinią, że w swojej pracy nie osiąga! standardów, do których wypełniania został zatrudniony. Argumen­ tował, że działania podjęte przez niego od czasu pierwszej oceny były do­ kładnie zaplanowane, a także że udało mu się osiągnąć większość zakłada­ nych celów. Tam, gdzie zdarzały sie porażki, przyczyna leżała w biedach in-

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

238

Dyrektor generalny, nie widząc szans na osiągnięcie porozumienia, zdecydo­ wał o zakończeniu zatrudnienia Stefana. Wyrazi! też swoje niezadowolenie z powodu dwuletniego okresu, jaki Stefan spędzi! w organizacji, i z tego, że organizacja nie potrafiła poradzić sobie z tym problemem. Ponieważ Stefan okazał się trudnym pracownikiem, z niepokojem oczekiwano konsekwencji wręczenia mu wypowiedzenia. Sprawę omówiono z kierownikiem działu kadr i uzgodniono, że prawie pewne jest, iż Stefan wystąpi na drogę sądową, zarzucając organizacji nieuzasadnione zwolnienie z pracy. Dyrektorzy zgodzili się, że nic chcą tracić czasu, ponosić kosz­ tów i nagłaśniać sprawy w Industrial Tribunal, zdecydowali więc poinformować dyrektora finansowego, że w przypadku złożenia odwołania przez Stefana należy rozpocząć rozmowy na temat odpowiedniego polubownego załatwienia sprawy.

Rozwiązanie umowy za porozumieniem stron Istnieją sytuacje, w których sami pracow nicy zdają sobie sprawę z poniesio­ nej porażki w pracy na danym stanow isku. Będą wredy chcieli znaleźć ja­ kieś wyjście, k tóre pozw oli im zachow ać godność osobistą i szacunek dla siebie, a także utrzym ać szansę znalezienia innego, odpow iedniego zatru d ­ nienia. Rozwiązanie um ow y na w arunkach akceptow anych przez obie strony jest p raw dopodobnie najlepszym rozw iązaniem w takiej sytuacji, M ożna w tedy zachow ać poczucie spraw iedliw ości obu stron, a także uzgodnić p o ­ rozum ienie nie pozw alające na późniejsze w ysuw anie roszczeń. Dyrektor generalny zaplanował na sierpień 1995 r. spotkanie ze Stefanem, podczas którego miał mu wręczyć wypowiedzenie. Ku jego zaskoczeniu Ste­ fan sam wyraził chęć opuszczenia firmy. Podejrzewał, co go czekało, jednak nie mógł znaleźć sposobu przyznania się, że niepotrzebnie w ogóle starał się o tę pracę. Powiedział kierownikowi, że potrzebował wtedy większego wy­ nagrodzenia i sam był zaskoczony, że tak dobrze wypadł podczas procesu selekcji. Pierwszych kilka miesięcy było dla niego bardzo ciężkich, później jednak też nie był tu zbyt szczęśliwy i teraz chciał odejść. Znalezienie odpowiedniej formuły pozwalającej Stefanowi wybrnąć z tej sy­ tuacji nie trwało długo; organizacja gotowa była ponieść pewne wydatki, aby rozwiązać problem i uniknąć potencjalnych komplikacji.

Ostrzeżenie Nicprzechow yw anie odpow iednich dokum entów i zapisów, a także przeka­ zywanie odrzuconym kandydatom marnej jakości informacji zw rotnych jest

S. Działania podejmowane po złożeniu ofert}' zatrudnienia

239

takie m oże bow iem narazić organizację na oskarżenia o niespraw iedliw e trak to w a n ie. O m ó w io n e wcześniej zjaw isko racjonalizacji p o s t / i o c p o k a­ zuje, że o d rzu co n a osoba m oże być sk ło n n a do szukania w innych zaist­ niałej sytuacji na zew nątrz. Jeśli proces selekcji nie został p rz ep ro w a d zo ­ ny profesjo n aln ie, a inform acje zw ro tn e przekazano w sposób n ieu p o ­ rządkow an y i nieum iejętnie, kandydaci najczęściej będą zarzucali o rg an i­ zacji uniem ożliw ienie im w ykazania swych zdolności, rzad k o n ato m iast będą zastanaw iać się i krytycznie analizow ać sto p ień sw ego do p aso w an ia do w ym agań organizacji. W takich okolicznościach o d rzu co n y k an d y d at m oże w yrazić sw oje niezadow olenie na dro d ze form alnej. Muric! była doświadczoną specjalistką kadrową, która przez wiele łat i w wielu organizacjach zajmowała się obszarami tworzenia polityki firmy i jej wdraża­ nia, rozwoju organizacji oraz zarządzania zmianami. Złożyła podanie o nowe stanowisko w swej dużej, lokalnej firmie i uważała, że dobrze zaprezentowała swoje umiejęrności i zdolności według opublikowanych przez firmę profili oso­ bowych. Dlatego zaskoczyło ją, że nie przeszła selekcji wstępnej. Skorzystała więc z możliwości otrzymania informacji zwrornych i, ku jej zdziwieniu, do­ wiedziała się, że nie miała doświadczenia w zarządzaniu zmianami i tworzeniu polityki firmy. Osoba udzielająca jej informacji mówiła to w sposób ogólny i nie potrafiła podać żadnych przykładów popierających tę opinię. Gdy Muriel wskazała na te części podania, które opisywały jej umiejętności i wiedzę specja­ listyczną w tych obszarach, przedstawiciel pracodawcy zgodził się z nią, przy­ znał, że to dziwne, i zastanawiał się, dlaczego nie przeszła ona selekcji wstęp­ nej. Obiecał Muriel, żc rozważy jej podanie jeszcze raz. Od tamtej pory Muriel nie otrzymała żadnej wiadomości i po kilku tygodniach porzuciła wszelkie na­ dzieje. Dlatego nie była zaskoczona, gdy dowiedziała się, że przyjęto na to stanowisko kandydata z zewnątrz. Czy Muriel nie spełniała w którymś punkcie wymagań osobowych, czy ceż cały proces był jedynie przykrywką, a kandydata wybrano wcześniej? C zasam i proces jest wadliwy, a niezgodne z praw em up rzed zen ia stają się podstaw ą podejm ow anych decyzji. W W ielkiej B rytanii u staw o d aw ­ stw o antydyskrym inacyjne opisuje, czego nie p o w in n o się robić, n a to ­ m iast w innych krajach p raw o zachęca do stosow ania polityki rów nych szans, zm ierzającej d o osiągnięcia rów now agi i zniesienia wcześniejszej nierów ności. N a przykład, system am erykański w ykorzystuje pom ysł gw a­ ra n to w an ia określonej liczby miejsc osobom z g ru p nie posiadających wy­ starczającej reprezentacji, a także skupianie się na tych grupach. D o p ro ­ w adziło to do gw ałtow nych reakcji, pozyw ania pracodaw ców , przeciw ­ nych żąd ań , ale i d o p o w stan ia p ra k ty k re k ru tacji i selekcji, k tó ry ch spraw iedliw ość m ożna wykazać. W Anglii praktyki te skuotaia sie raczei na

240

Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników

i rozszerzanie m ożliwości. N aw et w organizacjach deklarujących stosow a­ nie polityki rów nych szans praktyki te nie są pozbaw ione wad. Przykłady dyskrym inujących ogłoszeń są wciąż pow szechne, a „dośw iadczony m ęż­ czyzna na kierow nicze stanow isko” jest nada! często poszukiw aną osobą. M enedżerow ie nie przestrzegają w ew nętrznych procedur i nie prow adzą dokum entacji ani zapisów, pom im o ie w organizacji stosow ane są zasady polityki rów nych szans i kodeksu etycznego postępow ania. Każdy kandydat, który uw aża, że by! dyskrym inow any lub niew łaści­ wie traktow any, m a praw o w ystąpić do industrial Tribunal. Praw o to nie o g ra n ic z a się ty lk o d o m n iejszo ści e tn ic z n y c h i k o b ie t; m ężczy źn i i większość etniczna mają taki sam dostęp do Industrial Tribunal, jeśli uw a­ żają, że byli dyskrym inow ani w sytuacjach opisyw anych w odpow iednich ustaw ach. Przykładem dyskrym inujących praktyk m oże być w ybór członka jednej grupy etnicznej, a pom inięcie osoby należącej do innej grupy z p o ­ w o d ó w nie zw iązanych z potrzebam i stanow iska, lub odm ow a zatrudnie­ nia m ężczyzny do pracy w zespole składającym się głów nie z kobiet.

Podsumowanie W rozdziale tym pokazano, co należy zrobić, by końcow e etapy procesu selekcji przyniosły korzyść wszystkim kandydatom , niezależnie o d tego, czy zostali oni przyjęci, czy odrzuceni. Stosow anie od samego początku podejścia rozw ojow ego m oże pom óc w zbudow aniu klim atu, który przy­ gotuje odrzuconych kandydatów na otrzym anie konstruktyw nych infor­ macji zw rotnych i pozytyw nie nastaw i ich do dalszej pracy. N ieuw zględnie­ nie tego podejścia do selekcji m oże prow adzić do rozczarow ania, poczucia braku akceptacji, braku w iary we w łasne um iejętności, racjonalizacji post hoc i w noszenia skarg. Przekształcenie procesu w sytuację oznaczającą wy­ graną obu stron nie jest trudne, jeśli z szacunkiem potraktujem y kandydata i będziem y pam iętać o jego wrażliwości. Po podjęciu decyzji należy uzgodnić w arunki um ow y o pracę, a także w yjaśnić sobie w aru n k i i zasady z a tru d n ie n ia , z a ró w n o te o k re ślo n e w um ow ie, jak i te, k tó re organizacja uw aża za oczywiste. O drzuconym k an d y d ato m należy zaoferow ać inform acje zw ro tn e i trak to w ać ich tak, by m ogli zachow ać poczucie własnej w artości. Istnieją m etody, k tó re za­ m ieniają inform acje zw ro tn e w pozytyw ne dośw iadczenie. Bezm yślne ob­ chodzenie się z ludźmi m oże spraw ić im ból lub spow odow ać trw ale szkody. Czasem, naw et jeśli stosow ano dobre praktyki i podjęto w łaściwe kroki, ostateczna decyzja jest niedobra. Jeśli now y pracow nik rozpoczął pracę, bardzo tru d n o jest uniew ażnić taką decyzję. Często w iną za pom yłkę nie

S. Działania podejmowane po złożeniu oferty zatrudnienia

241

odegrali jakąś rolę w podjęciu zlej decyzji. M o żn a nap raw ić sytuację, k tó ­ ra m e satysfakcjonuje żadnej ze stro n , w ym aga to jed n ak przyznania się do błędu, a taka szczerość nie jest zbyt często spo ty k an a. Jeśli jed n ak chcem y zastosow ać środki zaradcze, jest to krok konieczny. " Z ależnie o d sytuacji m ożna podjąć różne działania. W szystkie jednak w ym agają zachow ania tajem nicy przez m enedżera, zgodności z właściw y­ mi p ro ced u ram i i skorzystania z fachow ej pom ocy. Z chw ilą p o d p isan ia um ow y obie strony mają określo n e praw a i obow iązki, któ ry ch m ożna dochodzić na d ro d ze praw nej. N iesto so w an ie się do p ro ced u r, ak c ep to ­ w anej p raktyki czy też statu tu , m oże dop ro w ad zić organizację d o In d u ­ strial Tribunal. ' P racodaw ca nie m usi się niczego obaw iać, jeśli: * *

• • *

* • • •

*

P rzygotow ano d o b ry opis stanow iska pracy i p rofil osobowy. O głoszenie i d o d atk o w e inform acje odzw ierciedlają po trzeb y stan o ­ w iska i organizacji, i nie opisują cech uznaw anych za b ezp ośrednio lub p o śred n io dyskrym inujące. Selekcja w stęp n a odbyw a się w edług k ry terió w użytych w w ym aga­ niach stanow iska pracy i profilach osobow ych. 1 ow o d y od rzu cen ia są p o p arte d ow odam i i zapisane. Inform acje dotyczące faktów , k tó re m ożna spraw dzić i udow odnić, są u dostęp n ian e k an d y d ato m chcącym się dow iedzieć, dlaczego nie p rz e ­ szli selekcji w stępnej. Inform acje zw ro tn e dotyczą k ry terió w selekcji. C zynności selekcyjne zap ro jek to w an o tak, by w yw oływ ać w ym agane zachow ania. ' D ecyzje opierają się na d o w odach rzeczow ych i są zapisane. K a n d y d a a są w y raźn ie in fo rm o w a n i o decyzji i m ogą sk o rzy stać z inform acji zw rotnych, jeśli tego chcą. Inform acje zw ro tn e opierają się na faktach i d o w o d ach . Jeśli udziela­ m y p o ra d co do dalszego rozw oju k an d y d ata, są o n e o d d zielo n e, a k an d y d a t zdaje sobie spraw ę, że nie m ają one w pływ u n a decyzję. ’ O sob a udzielająca inform acji zw rotnych nie w yraża swych w łasnych pogląd ó w ani uczuć, a także szanuje uczucia k an dydata. Z apiski i dokum entacja są d o k ład n e i p rzechow yw ane w takiej for­ mie, k tó ra po zakończeniu procesu pozw oli pow iązać pow ody, dla których p o d jęto decyzję, z o d p o w ied n im i kryteriam i.

Jeśli p o d jęto takie kroki, a m im o to k an d y d at w niósł skargę, o rg an i­ zacja bez tru d u p o w in n a w ykazać jej bezzasadność. Jednakże lepiej jest zadbać, by kandydaci nie odczuw ali, że zostali źle p o trak to w a n i i nie w n o ­ sili takich skarg.

W

n 3 S r f * n n v m rrr/rtai-al/» n n l - f l i o m u

t

Rozdział 9

9. Wprowadzenie nowego pracownika do organizacji

Wprowadzenie nowego pracownika do organizacji

Powszechnie uważa się, że jeśli w wyniku procesu rekrutacji przyciągnęliś­ my w ielu m ocnych kandydatów , a czynności selekcyjne doprow adziły do wybrania najlepszego z nich, to przyszłość rysuje się nad wyraz obiecująco i bezkonfliktow o. N ie m a bardziej m ylnego w yobrażenia. Wielu obiecują­ cych kandydatów staje się słabymi pracow nikam i, poniew aż zignorow ano fazę w prow adzenia. W rozdziale tym przeanalizujemy rozm aite etapy w p ro ­ w adzenia i pokażem y, jak proste działania m ogą spraw ić, że pracow nicy b ęd ą czuć się w łaściw ie p ow itani, w prow adzeni w swe role, a także szyb­ ko poznają k ulturę organizacji. Badania i dośw iadczenie pokazują, że jeśli właściw ie przygotujem y początkow e etapy, szansa odniesienia przez now ego praco w n ik a sukcesu na danym stanow isku {produktyw nie i z zadow oleniem w ykonującego swe obow iązki przez odpow iedni czas) jest dużo większa, niż w przypad­ ku rzucenia go od razu na głęboką w odę. W iększość organizacji uw aża, że p rzep ro w ad za te etapy właściw ie. Jed n ak , gdy po d d ają analizie stosow a­ ne przez siebie systemy, okazuje się, że zw racają uwagę tylko na n iektóre potrzeby now ych pracow ników . Dzieje się tak, poniew aż na pierw szy rzut oka p otrzeby te w ydają się proste: „Jeśli pow iedzieliśm y now ym praco w ­ nikom , jakiej efektyw ności od nich oczekujemy, pokazaliśm y im miejsce ich pracy oraz lokalizację takich pom ieszczeń, jak toalety, szatnie i kuch­ nia, a także objaśniliśm y w ym agania dotyczące bezpieczeństw a i higieny pracy, to czego jeszcze m ogą od nas oczekiw ać?”.

Potrzeby nowych pracowników R ozpoczynanie now ej pracy to dziw ny okres. Stres i em ocje objaw iają się w m o m en tach i sytuacjach nieoczekiw anych n aw et dla osób m ających prak ty k ę w częstym zm ienianiu pracy. Dzieje się tak, poniew aż w pływ ają na nie inne osoby i okoliczności, a p o n ad to każdy człow iek m a swe w ła­ sne. niepow tarzalne potrzeby i emocje. Często też now i pracow nicy nie

d n T s o b i r i I ° ni“ ' uac soDie radę now y pracow nik:

243 z jakim i m usiał lub musi

Podjął decyzję o ubieganiu się o now ą pracę. •

Zfozyl p o d an ie i d o k o n ał własnej analizy, w ym aganej przy p o d ejm o ­ w aniu takiego kroku. K H

*

D ośw iadczył okresu niepew ności, k tó rą m ogły p o w o d o w ać duże ocze­ kiwania i am bicje, a także w ątpliw ości co do osobistej zdolności o d ­ niesienia sukcesu w procesie selekcji i później, na stanow isku.

.

™ edl Przez Pr