Rapport de Mémoire (Version Correcte) [PDF]

Zitiervorschau

INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT 

RAPPORT DE MEMOIRE OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE DU PERSONNEL

Par

MIRANTSOA Tatiana Andoniaina Troisième année de licence – Session d’hiver (L3-SH)

Encadreur pédagogique :

Madame Domoina Anjaratiana Enseignant Formateur ISCAM

Encadreur professionnel : Monsieur RASOLOARISON Dimbi-Tiana Rado Fanantenana Chef Unité Personnel ASECNA Année scolaire : 2012-2013 Juin 2013

RESUME Pour la validation de notre troisième année de Licence, nous avons effectué un stage, ayant pour objet la conception de solution au sein de l’entreprise ASECNA, plus précisément dans la branche des Ressources Humaines. Dans le cadre de cette insertion professionnelle, le thème de notre étude est porté sur l’optimisation de la performance du personnel. En effet, notre problématique était de savoir si le système de motivation mis en place par la direction était en mesure de stimuler le personnel dans l’exercice de leur travail quotidien. Au cours de ces dernières années, les choix de gestion concernant la performance du personnel se sont orientés vers une politique qui s’applique à encourager et à renforcer le rendement du personnel. Il convient alors d’analyser la stratégie adoptée par l’ASECNA en matière de développement du niveau d’adhésion et de satisfaction du personnel, ainsi que le rendement économique des ressources humaines. Ceci, afin de mettre en exergue l’intérêt d’une politique de gestion des ressources humaines, dans une logique d’optimisation des résultats de travail des agents. En effet, développer la performance implique une œuvre d’un ensemble cohérent de pratiques, consistant à répondre aux attentes du personnel. L’engagement de l’ASECNA dans le développement durable de son activité consiste à conjuguer productivité et responsabilité des agents. La performance financière ne suffit plus à apprécier le développement de l’agence. Dès lors, elle doit mesurer son progrès à partir des moyens humains qui sont plus importants. A présent, comment la développer ? Existe-il des outils pouvant contribuer à son développement et à son amélioration ? Sinon, comment développer cette mesure ? Le thème central de l’étude consiste à permettre aux agents de réaliser un résultat remarquable par la mise en place d’une stratégie de gestion de performance. En gardant à l’esprit ce thème, il est à souligner que certain nombres de points importants pour cette gestion, tels que l’évolution de la carrière des agents, la réponse à leurs attentes et l’évaluation de ses capacités. Mots clés : performance, développement, gestion des carrières, motivation, suivi et évaluation du personnel.

ABSTRACT To valid our third year of license degree, the goal or our training consist of solution’s conception. Therefore, we have done this period of training into ASECNA company, on human resources department. The subject is the optimization of staff performance. The problematic is to know if the sales are motivate by the enterprise motivations system because of the accomplished activities, we have followed different process and methodology. In this report, we are talking about the enterprise and about our personnel discovery. Indeed, in recent years, management decisions concerning staff performance have turned to a policy that applies to encourage and enhance staff performance. Then, it should be analyzed the strategy adopted by ASECNA development level of membership and staff satisfaction, and the economic performance of human resources. This is to highlight the importance of a policy for managing human resources in logic optimization of the results of work of agents. Indeed, the performance involves developing a work of a coherent set of practices of responding to the expectations of staff. The commitment ASECNA in the sustainable development of its activity is to combine productivity and accountability of agents. The financial performance is not sufficient to assess the development of the agency. Therefore, it must measure its progress from the human resources that are more important. Now, how to develop it ? Are there any tools can contribute to its development and improvement ? If not, how to develop that? The central theme of the study is to allow the agents to achieve a remarkable result by implementing a performance management strategy. Keeping in mind the theme, it should be noted that certain number of important points for this management, such as career development officers, responding to their expectations and the evaluation of its capabilities. Keywords: performance, development, career management, motivation, monitoring and evaluation of staff.

REMERCIEMENTS En premier lieu, nous tenons à remercier Dieu tout puissant pour nous avoir remplis de sa bénédiction car sans cela nous n’aurions pas pu réaliser cette étude. Nous adressons nos vifs et sincères remerciement à :  Monsieur RANAIVOSON Jaona, le Directeur Général de l’ISCAM, de nous avoir accueillis dans son institut ;  Monsieur RAMANANANDRO Désiré, Représentant de l’ASECNA à Madagascar ainsi que Monsieur DORO B. Salifou, Chargé de l’Administration et des Finances, de nous avoir autorisés à effectuer notre stage au sein de l’agence ;  Monsieur RALOLOARISON Dimbi-Tiana Rado Fanantenana, Chef Unité Personnel, l’encadreur professionnel pour la qualité de son encadrement ;  Madame Domoina Anjaratiana, encadreur pédagogique pour ses précieux conseils et son assistance tout au long du stage ;  Tout le personnel de l’ASECNA en particulier le Service Administration du Personnel et Solde de leur accueil et leur collaboration pendant le stage ;  Tout le corps enseignant de l’ISCAM, notamment les professeurs en gestion des ressources humaines. Nous adressons également notre profonde gratitude à toute la famille, à tous les camarades de classes et à toute personne non cité, qui ont participé grâce à leur connaissance, à la rédaction de ce rapport de mémoire.

SOMMAIRE RESUME REMERCIEMENT LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES LISTE DES ABREVIATIONS INTRODUCTION

1. ASECNA 1.1.

Présentation générale de l’ASECNA

1.2.

Organisation de l’ASECNA

2. DEROULEMENT ET ACQUIS DU STAGE 2.1. Déroulement du stage 2.2. Les acquisitions majeures du stage

3. METHODOLOGIE 3.1. Cadre de l’étude 3.2. Méthodologie d’approche et de collecte d’information 3.3. Méthodologie de traitement des informations 3.4. Méthodologie d’analyse des informations 4. ANALYSES ET RESULTATS 4.1. Analyses 4.2. Analyse de la gestion de carrière 4.3. Analyse de la motivation du personnel 4.4. L’évaluation du personnel 4.5. Les résultats

5. PROPOSITION DE SOLUTION 5.1. Catalogue de solution 5.2. Choix de solution appropriée

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau n°1 : Catégories professionnelles de l’ASECNA Tableau n°2 : Les accessoires de salaire Tableau n°3 : Effectif total du personnel de l’ASECNA Tableau n°4 : Effectif des agents d’encadrement et d’exécution Tableau n°5 : Fiche de présélection Tableau n°6 : Les phases d’accueil Tableau n°7 : Fiche de pointage Tableau n°8 : Budget prévisionnel de la mise en place d’une cantine gratuite Tableau n°9 : Fiche d’attribution Tableau n°10 : Description de fonction Tableau n°11 : Schéma du tableau pour l’organisation de nouveau moyen de communication Tableau n°12 : Budget prévisionnel de l’organisation de la réception des agents Tableau n°13 : Questionnaire d’évaluation des cadres Tableau n°14 : Fiche d’appréciation Tableau n°15 : Solutions appropriées Figure n°1 : Effectif du personnel de l’ASECNA Figure n°2 : Effectif du personnel de l’ASECNA par agence Figure n°3 : Effectif des agents d’encadrement et d’exécution Figure n°4 : Les huit étapes du recrutement Figure n°5 : Phase et méthode de sélection Figure n°6 : Plan de promotion Figure n°7 : Modèle de réseau maillé Figure n°8 : Illustration du réseau maillé Figure n°9 : Plan de formation

LISTE DES ABREVIATIONS

ASECNA : Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale EAMAC : Ecole Africaine de Météorologie et de l’Aviation Civile ERNAM : Ecole Régionale de la Navigation Aérienne et du Management ERSI : Ecole Régionale de la Sécurité Incendie RAD : Radio Electrique PAM : Paierie SAF : Service Administratif et financier SEM : Service Exploitation Météorologique SENA : Service Exploitation de la Navigation Aérienne SIRE : Service Infrastructure Radioélectrique SSLI : Service de Sauvetage et de Lutte contre l’incendie TWR : Tour de contrôle

INTRODUCTION

L’expansion de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels que la gestion des opérations, l’accroissement des marchés et de la clientèle. La gestion de carrières, la recherche et le développement. En effet, les questions liées à l’optimisation de la performance du personnel sont parmi les aspects les plus difficiles à traiter. Certaine société négligent son importance, d’autres sont plus avisés. Cependant, nous avons remarqué qu’une mauvaise gestion des Ressources Humaines est très coûteuse à l’entreprise. Un organisme qui ne considère pas son personnel ne pourrait jamais aboutir à un bon résultat. Cependant, ASECNA, une société pionnier en matière de sécurité de l’espace aérien au pays et dont l’activité consiste surtout à gérer ou à entretenir toute exploitation d’utilité aéronautique ou météorologique à la demande des Etats membres et en vertu des contrats particuliers. La question qui se pose est : « Quel est l’impact d’une étude et d’une application de stratégie sur le développement de la performance humain dans un établissement ? » C’est pourquoi nous avons choisis comme thème : « OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE DU PERSONNEL ». Il nous est utile de faire cette étude afin de mettre en évidence que malgré le manque de temps et d’expérience ainsi que l’absence de soutien, d’encadrement et d’outils, la préoccupation d’une saine gestion de la performance du personnel assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais mobilise aussi le personnel dans l’atteinte des objectifs de l’organisation, maximise l’engagement des employés et assure l’adhésion à la mission. L’élaboration de cette étude a pour principale source des recherches personnelles en plus des connaissances obtenues lors des formations théoriques et les différentes informations tirées de l’entrevue et de la pratique journalière des tâches auxquelles nous étions affectées au sein de l’ASECNA.

En vue de rendre compte de manière plus claire, cette étude se présente comme suit :  La première partie donne, d’une part un aperçu général de l’ASECNA, en particulier son historique. Il consiste d’apporter les informations sur l’entreprise, le déroulement et les acquis du stage.  La seconde partie présente une analyse des faits et problèmes. Elle consiste à déceler les points forts et faibles au niveau de la gestion des carrières, la motivation et l’évaluation du personnel. Cette partie mettra également en évidence les causes internes qui bloquent cette performance.  La dernière partie est consacrée aux recommandations et suggestions. Elle est constituée de la proposition de catalogue de solution, suivi de la priorisation de ces dernières ainsi que leur quantification.

PARTIE I PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE

1. ASECNA

L’objectif de cette étude est de faire connaitre ASECNA et son environnement. Il comprendra des informations détaillées sur l’identité, l’historique, les objectifs et les missions de l’entreprise ainsi que ses structures fonctionnelles et économiques. La présente section donnera également un aperçu sur le déroulement du stage.

1.1.

Présentation générale de l’ASECNA 1.1.1. Identité et historique

 Le 12 Décembre 1959 : Les Etats membres de l’ASECNA ont signé à Saint-Louis, au Sénégal la Convention relative à la création de l’ASECNA.  Le 25 octobre 1974 : Cette convention a été remplacée par celle signée à Dakar. Son siège social se trouve à Dakar. Elle fut un modèle de coopération et d’intégration des Etats africains en matière de sécurité aérienne. Cette création favorisait la coopération franco-africaine et malgache. L’agence s’est transformée pour s’adapter au nouveau contexte politique et économique, devenant ainsi un modèle en matière de coopération Inter-états africains. Il est à noter que la république de Guinée Equatoriale n’a adhéré à l’ASECNA qu’en 1987.  En 1960 : La représentation de l’agence à Madagascar fut créée suite à la décision du premier président. 

En 1972 : Elle a été transférée à Tsimbazaza avant d’être implantée à l’aéroport d’Ivato, à partir du 01 octobre 1976. Elle a trois agences succursales qui se trouvent à Mahajanga, Toamasina et Toalagnaro.

1.1.2.

Statut juridique

L’agence pour la sécurité de la navigation aérienne en Afrique et à Madagascar est un établissement public à titre multinational, elle est dotée d’une personnalité morale et jouissante de l’autonomie financière. Elle a le statut juridique d’un « Organisme International ».  Dénomination sociale : ASECNA (Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar)  Statut juridique : Organisme international  Siège social : 32-38 Avenue Jean Jaurès Dakar Sénégal – B.P : 3144  Tél : 823 1040 ; Fax : 823 46 54  Site web : www.asecna.aero  Siège social de l’ASECNA à Madagascar : Ivato Aéroport – Antananarivo, BP : 46  Tél : 22 581 13 / 22 581 14 ; Télex : 22 222 86 ; Fax : 22 581 15  E-mail : [email protected] Actuellement, l’agence compte 367 agents qui sont repartis dans les quatre agences de l’ASECNA à Madagascar.

1.1.3.

Missions

La mission principale de l’ASECNA consiste à :  Assurer les services qui garantissent la sécurité et la régularité des vols dans l’espace aérien des Etats membres, suivant les accords signés dans le cadre de l’organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI) ;  Gérer ou entretenir toute exploitation d’utilité aéronautique ou météorologique à la demande des Etats membres et en vertu des contrats particuliers ;

 Concourir dans les conditions définies par des conventions conclues entre tout Etat ou organisme bénéficiaire, à exécution d’opérations d’aide et de coopération technique en matière aéronautique ou météorologique ;  Passer des contrats avec les Etats non membres qui seraient désireux d’utiliser ses services.

1.1.4.

Objectifs

 Constituer un pôle d’excellence en capitalisant sur une expérience d’un demi-siècle de savoir-faire homogénéisé dans tout son espace aérien,  Devenir leader dans son domaine d’activités,  Garder le cap sur un ciel unique. Tels sont les trois points essentiels autour desquels s’articule la vision du Directeur Général, M. Amadou Ousmane Guitteye, conformément à son programme de travail baptisé « Programme pour le renouveau de l’ASECNA ». Ainsi, l’agence devra, plus que par le passé, centrer ses activités sur son métier premier : la fourniture de services de navigation aérienne. Pour y arriver, une stratégie a été proposée, bâtie autour de sept points :  Recentrage des activités et ressources ;  Rationalisation de la gestion de l’espace aérien ;  Exploitation des technologies innovantes ;  Modernisation de la gestion des ressources humaines ;  Réalisation des projets d’investissement dans les délais ;  Recouvrement et sécurisation des ressources financières ;  Renforcement de la communication et du contrôle. 1.1.5. Activités Les activités de l’agence sont reparties en activités communautaires et activités nationales au bénéfice des Etats membres. Conformément à l’article 2 de la Convention de Dakar, l’agence est chargée :

 De la conception, de la réalisation et de la gestion des et services ayant pour objet la transmission des messages techniques et de trafic, le guidage des aéronefs, le contrôle de la circulation aérienne, l’information en vol, la prévision et la transmission des informations dans le domaine météorologique, aussi bien pour la circulation en route que pour l’approche et l’atterrissage sur les aérodromes communautaires. L’agence a la charge d’un espace aérien étendu sur 16 100 000 km2 (1,5 fois la superficie de l’Europe) couvert par six régions d’information en vol : 

Antananarivo



Brazzaville



Dakar Océanique



Niamey



Ndjamena

1.2. Organisation de l’ASECNA L’ASECNA est une entreprise multinationale, elle possède ainsi des structures statuaires. L’organigramme reflétant l’organisation et la hiérarchie figure en annexe n°.

1.2.1. Les différents départements La représentation de l’ASECNA auprès de la république de Madagascar comprend six (06) Services complémentaires et dirigée par le Représentant, tel que : 1.2.1.1. Le Service Exploitation de la Navigation Aérienne Ce service assure le plan opérationnel plus précisément, la sécurité et la régularité des vols. 1.2.1.2. Le Service Exploitation météorologique Il assure la sécurité de la navigation aérienne au point de vue météorologique en particulier lors de l’atterrissage et du décollage.

1.2.1.3. Le service Infrastructure du Génie Civil Il s’occupe exactement des infrastructures, des équipements techniques et du logement des agents : garage, réparation de la voiture de service, construction de bâtiments… 1.2.1.4. Le Service Infrastructure Radioélectrique Il est chargé de la maintenance des équipements radioélectriques sur le site aéroportuaire. 1.2.1.5. La Paierie Elle se charge de la caisse de l’agence. 1.2.1.6. Le Service Administratif et Financier Il s’occupe des opérations de suivi de l’exécution du budget de la Représentation, ainsi que de la gestion administrative du personnel et solde.

CONCLUSION PARTIELLE Ce premier chapitre a été consacré à la présentation physique de l’ASECNA. Il nous a permis de connaître les généralités sur l’entreprise, ses missions mais aussi ses activités et ses objectifs. Et maintenant, nous allons voir dans le chapitre suivant le déroulement et acquis du stage.

2. DEROULEMENT ET ACQUIS DU STAGE

Dans ce chapitre, nous avions acquis plusieurs connaissances en terme technique et psychologique, ainsi, nous allons voir successivement les nouvelles aptitudes acquises ainsi que la mise en application de ce savoir.

2.1. Déroulement du stage

Nous avons effectué notre stage au sein de l’ASECNA, plus précisément au sein de l’Unité Personnel du département des ressources humaines. La raison de ce choix repose sur notre penchant particulier pour la matière que nous venons juste de découvrir au cours de cette année universitaire qui est la gestion des Ressources Humaines. Par ailleurs, nous souhaitons avoir une carrière professionnelle au sein d’un département de ce type. Le stage s’est déroulé en trois grandes parties dont la première a été consacrée à l’intégration au sein de l’entreprise à travers des rencontres du personnel assorties de petit entretien plus ou moins informel. La deuxième partie, quant à elle, fut réservée à la réalisation des activités qui nous ont été confiées par l’entreprise. La troisième a été mise à profit pour l’élaboration du présent rapport. Notre stage au sein de l’ASECNA à débuté le 02 mai pour prendre fin le 27 juin 2013. Personnellement, nous avons apprécié notre passage au sein de cette organisme en raison de la qualité d’accueil qui nous a été réservé tant par la Direction que par l’ensemble du personnel et surtout en raison des nouvelles expériences qu’il nous a fait découvrir.

2.1.1. Choix du stage

ASECNA nous a particulièrement intéressées car c’est une entreprise qui excelle dans son domaine. Un stage au sein de cet organisme nous semblait être particulièrement intéressant. De plus, sachant que c’est une entreprise employant plus de 360 personnes, nous étions sûre pendant cette période d’avoir l’occasion de nous familiariser avec les différentes tâches gérées par les Ressources Humaines. Cependant, lors de notre recherche d’un stage, ASECNA est l’une des sociétés à qui nous avons adressé une demande et qui a bien voulu accepter de nous ouvrir ses portes.

2.1.2. La phase pratique du stage

Durant les quatre semaines passées au sein de l’ASECNA, nous avons eu l’occasion de découvrir les différentes missions assignées au ressources humaines, allant du recrutement jusqu’au licenciement, en passant par les facteurs qui sont susceptibles de contribués à la motivation du personnel. Ce stage nous a permis, par ailleurs non seulement de confronter nos acquis techniques avec les réalités du terrain mais également d’évaluer notre capacité de travail.

2.1.3. La phase pré-rédaction

Après la récolte des informations nécessaires et l’étude préalable du thème à traiter, nous avons entamé la rédaction du présent document. Même si certaines informations étaient difficilement accessibles, étant donné le caractère confidentiel revêtu par certaines données, au final, nous avons pu recueillir l’essentiel au sein même de la société.

2.1.4. Les activités

Durant le stage, nous avons pu activement participer aux différentes tâches assignées au service unité personnel et solde. Lors des deux premières semaines, nous avons eu l’occasion

de nous initier à la préparation des commissions paritaires. Nous avons également pu nous familiariser avec les procédures à suivre si un employé aura une promotion ou une avancement tout au long de sa carrière au sein de la société. Comme l’ASECNA ne cesse de développer ses activités en vue d’assurer sa croissance, elle doit impérativement éliminer les facteurs de blocage et procéder à de nouvelles recrutement afin d’étoffer son équipe, pour cela, nous avons pu prendre une part active aux procédures d’embauche. A cause des précédents licenciements, des départs en retraite ou pour des cas de cessation de travail pour des raisons purement personnelles ou de santé, l’ASECNA se trouvait en effet dans l’obligation de recruter de nouveaux agents. En fait, ASECNA a plus besoin de mobiliser le maximum d’agents pour améliorer la performance de ses employés et ne peut se permettre un déficit d’effectif dans cette catégorie d’employé. En vue de ces recrutements, l’ASECNA a été amenée en premier lieu à publier sur leur propre site des avis de recrutement sur différents cycles et domaines.

2.1.5. Les conditions de travail

Tout au long de notre stage, nous avons dû nous adapter à la vie quotidienne de l’entreprise. En semaine, soit du lundi au vendredi, les horaires de travail étaient les suivantes : de 07h le matin jusqu’à 15h l’après-midi. Les conditions de travail convenaient parfaitement aux employés. L’ambiance de travail est décontractée. Aucune discrimination, que ce soit d’ordre religieux, ethnique ou encore intellectuel n’a été perceptible lors de notre passage au sein de cette entreprise. Malgré notre statut de stagiaire, nous étions soumises aux mêmes horaires de travail que les autres salariés, autrement dit, nous avons également travaillé à plein temps comme tout autre employé de l’entreprise. La sociabilité du personnel a grandement facilité notre intégration au sein du groupe dont les membres se caractérisent par leur jeunesse et leur dynamisme.

Dès notre arrivée, nous nous sentions véritablement à l’aise et avons même ressenti une certaine sérénité à contribuer et à instaurer une ambiance conviviale vécue au quotidien au sein de l’ASECNA.

2.2. Les acquisitions majeures du stage

Cette période de stage nous a apporté de nombreux nouveaux savoirs en ce qui concerne la gestion des ressources humaines dont précisément la gestion de carrières. Il nous a par ailleurs été grandement instructif tant sur le plan technique que sur le plan humain.

2.2.1. Acquis techniques

La vie professionnelle est actuellement de plus en plus exigeante. Les qualités relationnelles, les contrats humains et le travail en équipe ne suffisent plus pour assurer le développement d’une entreprise. Autrement dit, les capacités techniques sont désormais aussi importantes que les relations humaines. En effet, il semble donc actuellement indispensable de disposer en plus des qualités humaines de véritables bagages, qui nous permettrons d’analyser et de synthétiser l’ensemble des informations recueillies. Par ailleurs, nous sommes en mesure d’affirmer que nous avons beaucoup appris durant ces huit semaines de stage malgré le manque de temps, mais aussi nous a fait comprendre réellement conscience tant de nos véritables aptitudes que de nos propres faiblesses. Les différentes activités que nous avons effectuées ont été à l’origine d’un enrichissement de nos expériences professionnelles tout comme elles nous ont poussées à vouloir constamment acquérir de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire.

2.2.2. Les acquis humains

Durant le stage, une grande part de notre temps fut consacrée à examiner les relations humaines au sein du personnel. Il s’agissait en fait pour nous de comprendre les comportements et les opinions puis de les analyser. En d’autres termes, nous apprenions au

fur et à mesure de nos observations à gérer nos relations sociales tout en nous attelant à notre étude. Ainsi donc, cette démarche nous a offert la possibilité de découvrir et de développer de nouvelles qualités. Quoiqu’il en soit, un des enseignements que nous avons tirés de notre stage, stipule qu’il faut savoir nouer d’excellentes relations humaines pour être sûr d’obtenir des informations de qualité. De même, l’ouverture d’esprit et la curiosité intellectuelle permettent d’affiner ces connaissances des relations humaines.

Conclusion partielle Au terme de ce chapitre, on peut affirmer que la survie d’une entreprise dépend non seulement de ses propres moyens mais également de son accroissement. Par ailleurs, notre période de stage au sein de l’ASECNA nous a fait découvrir de près les réalités du monde professionnel et nous a permis un enrichissement personnel tant au niveau technique qu’au niveau humain. Les quatre semaines nous a permis la réalisation du présent document. Mais pour ce faire, nous avons eu recours à une méthodologie que nous allons présenter dans le chapitre suivant.

3. METHODOLOGIE

Le choix d’une méthodologie d’observation et d’analyse a été essentiel pour l’élaboration du présent rapport de stage. Cette méthodologie a suivi un plan que nous avons établi au préalable.

3.1 Cadre de l’étude

En tant qu’étudiante de la filière Management et Développement d’Entreprise, cette année nous avons choisi d’axer notre travail de recherche sur la gestion des ressources humaines. Dans ce cadre, le thème que nous avons choisi porte sur l’optimisation de la performance du personnel. Avant d’entamer les différentes analyses, nous avons dû tout d’abord nous attacher à réunir les informations nécessaires à notre étude. Pour ce faire, nous avons eu recours à une méthodologie spécifique d’approche et de collecte d’informations.

3.2 Méthodologie d’approche et de collecte d’informations

Pour traiter notre thème, nous avions dû passer par différentes étapes, dont : le diagnostic, l’évaluation, l’analyse des résultats. L’étude prend fin avec la proposition de solution aux problèmes posés. La collecte d’information s’est avérée indispensable pour la réalisation de la présente étude. Pour la réaliser, nous avons utilisé différentes outils d’investigation dont : la documentation, l’enquête et l’entretien.

3.2.1. Documentation

Les données documentaires que nous avons collectées sont les fruits de demande de renseignement que nous avons adressée respectivement à notre encadreur professionnel, au personnel et au responsable administratif et financier de l’entreprise. Les documents confidentiels n’étaient pas facilement accessibles. En effet, pour des raisons de sécurité, certaines informations ont été classées confidentielles par l’entreprise. Cependant, grâce à la grande générosité des responsables, nous avons pu avoir à notre disposition les éléments dont nous avions besoin.

3.2.2. Enquête

Les enquêtes que nous avons ont permis de récolter certaines informations sur l’entreprise, notamment sur son historique, ses activités et ses objectifs, ainsi que d’avoir les connaissances indispensables à la réalisation de la partie pratique du stage. Nous avons effectué nos investigations tout au long du stage. En effet, en raison des charges de travail au sein de l’entreprise et du peu de disponibilité du personnel qui en découlait, elles nous pouvaient suivre un calendrier précis. Il nous fallait donc saisir au vol chaque opportunité qui se présentait pour les poursuivre. Ces enquêtes ont été soumises à presque tout le personnel de l’entreprise par le biais d’un sondage par questionnaire. L’enquête la plus importante que nous avons effectuée a été celle réalisée auprès du personnel de l’administration. En effet, c’est elle qui nous a permis de faire ressortir les hypothèses de travail sur la performance de ces derniers.

3.2.3. Entretien

Au cours de nos travaux de recherche, la collecte de certaines informations ont nécessité un entretien avec le chef SAF. En effet, seul ce dernier pouvait répondre à certaines de nos

questions et mettre à notre disposition certains documents majeurs que nous avions sollicités pour les besoins de notre étude. Les informations obtenues par ce canal nous ont été d’une grande aide dans l’éclaircissement de certains points de notre étude.

3.3. Méthodologie de traitement des informations

Premièrement, pour traiter les informations chiffrées récoltées auprès de l’entreprise, nous sommes passées à l’analyse des données, autrement dit à l’analyse des chiffres se rapportant à notre thème. Pour donner un sens à ces chiffres, nous avons traité avec le logiciel Microsoft Excel, qui nous a permis de créer différents graphiques et surtout d’effectuer les différents calculs. Deuxièmement, pour la gestion des enquêtes menées auprès du personnel de l’ADM, depuis l’élaboration du questionnaire jusqu’au dépouillement des résultats, nous avons utilisé le logiciel de traitement de données sphinx en passant par les étapes suivantes :  L’élaboration du questionnaire  La collecte des réponses  Le traitement des données recueillis  L’analyse des résultats

3.4. Méthodologie d’analyse des informations

Pour le traitement des données récoltées, nous avons dû nous servir de trois sortes d’outils d’analyse, à savoir : l’analyse FFOM, le questionnaire et l’analyse des données.

3.4.1. L’analyse FFOM

Afin de déterminer les faiblesses de l’entreprise, nous avons eu recours à l’analyse FFOM. Mais pour une plus grande finesse des résultats, nous l’avons fait accompagner par la matrice des « 5M » qui sont : milieu, méthodes, moyens, main d’œuvre et enfin matières. Ce faisant, nous avons donc combiné ces deux matrices.

3.4.2 Le questionnaire

Un questionnaire a été soumis au personnel pour vérifier si ces derniers sont réellement stimulés par le système de motivation de l’entreprise. Par ailleurs, le questionnaire a été conçu de manière à pouvoir confirmer ou infirmer si le niveau de performance dépend de la qualité de leur motivation. Nous livrons en annexe n°1 le questionnaire.

3.4.3 Analyse des données

Dans cette analyse, nous allons faire le parallèle entre le nombre de salarié qui bénéficie d’un stage ou d’une formation et celle de l’effectif lié au système de motivation. Elle nous permet de savoir s’il existe ou non une relation entre ces deux variables. Pour ce faire, nous allons étudier plus en détail ces derniers par l’intermédiaire des graphes et de quelques calculs. Le résultat de cette analyse nous permettra de confirmer ou non nos hypothèses. D’un autre côté, nous avons aussi analysé le système de motivation de l’entreprise pour appréhender la cause profonde de la démotivation du personnel.

Conclusion partielle Pour mener à terme notre travail, nous avons adopté une démarche méthodologique précise. En suivant les différentes étapes de cette méthodologie, nous avons pu réaliser notre étude et émettre nos diagnostics à partir des résultats obtenus. Le chapitre suivant va nous présenter les analyses effectuées et leurs résultats.

PARTIE II ANALYSE DES FAITS ET PROBLEMES

4. ANALYSES ET RESULTATS

Dans le cadre de notre étude, nous avons décidé de porter une attention particulière sur le personnel de l’ASECNA plus précisément ceux de l’Administration car tout au long du stage nous avons pu constater que c’est la catégorie d’employés ayant le plus de problèmes au sein de l’entreprise. De ce fait, nous avons focalisé nos regards sur ce groupe.

4.1. Analyses

Pour mieux analyser les résultats obtenus dans le chapitre précédent, nous allons procéder à une analyse FFOM de l’environnement de l’entreprise.

4.1.1. Analyse des Forces Faiblesses Opportunités et Menaces

Afin d’assurer une collaboration efficace avec les différentes composantes de son environnement externe, une entreprise quelconque se doit de développer des forces internes et stratégiques. ASECNA a su promouvoir les siennes et les mettre en avant pour satisfaire ses clients tout en s’attirant des nouveaux. a- Les forces Comme point fort, nous avons identifié les points suivants : 

Utilisation de technologie de pointe



Personnel expérimenté et qualifié



Objectifs atteints et même dépassés



Entreprise disposant d’un centre de formation pour le personnel

b- Les faiblesses Après avoir récolté plus d’informations, nous avons pu mettre en évidence les faiblesses de la société, à savoir : 

Le manque de communication entre les différents services



Des effectifs et matériels insuffisants dans chaque Unité par rapport au niveau de sécurité requis



Le manque de solidarité entre les membres du personnel



Le non- respect des disciplines imposées par l’entreprise



Les voitures de service en très mauvaises états



Le manque d’entretien des matériels



Cantine payante pour le personnel



Eloignement des trois autres agences à Madagascar



Budget de formation et de recrutement limité



Obsolescence de certaines machines informatiques



Pertes fréquentes des fournitures de bureau



Insuffisance de formation pour les agents d’exécutions



Trop de charges de travail pour un agent

c- Opportunités Malgré ses faiblesses, ASECNA évolue dans un univers qui lui offre des opportunités susceptibles de favoriser son développement, dont : 

Environnement

Comme nous l’avons dit auparavant, ASECNA est un organisme international se basant uniquement dans le domaine de l’aéronautique. Cela signifie que ses activités n’ont aucun impact négatif sur l’environnement. 

Microenvironnement

ASECNA étant leader dans le domaine de la sécurité aérienne, les risques de rupture avec ses partenaires et les états membres sont minimes. Mieux, étant donné la place de tête qu’elle occupe sur le marché, il sera facile pour l’entreprise de conclure de nouveau contrats avec d’autres états qui ne sont pas encore membres.

d- Menaces Certaines menaces pèsent cependant sur l’ASECNA, notamment : 

Au niveau macroéconomique

Avec l’instabilité politique actuelle qui prévaut en ce moment dans la grande Ile, toutes les entreprises sont confrontées à une menace constante. En effet, une crise politique entraîne obligatoirement dans son sillage une crise économique dont les impacts sont sur le mode de vie, la distribution des revenues sont à craindre. Ainsi, si la situation politique actuelle perdure, celle-ci pourrait avoir des effets néfastes sur la capacité des employés à poursuivre leur travail, ce qui signifie que la performance des employés sera mise en cause. 

Au niveau microéconomique

Avec l’évolution rapide des connaissances, les personnels, faute de formation continue ou de mise à niveau permanente, pourraient ne pas être au courant des nouveaux savoirs techniques indispensables au travail. Alors, sur le plan technique, ils risquent d’être devancés par les nouveaux recrus ou par les nouveaux sortants de l’école de l’ASECNA. Le retard pris par rapport à cette évolution pourrait donc d’une manière ou d’une autre nuire à la performance de chaque employé dans l’accomplissement de leurs tâches.

4.2. Analyse de la gestion de carrière

4.2.1. Le recrutement

La performance du

personnel est un facteur important à la bonne marche et au

développement de l’entreprise, ainsi, la procédure de recrutement des agents est importante. Il permet de déterminer les compétences du personnel, ses connaissances sur le poste et sa motivation. Le recrutement des agents de l’ASECNA relève de la fonction de la Commission de recrutement, cependant, les décisions y afférentes sont prises par la Direction Générale à Dakar. Le processus de recrutement est présenté à l’annexe n°. La commission se charge de toutes les démarches et formalité

nécessaire dans ce domaine. Concernant les agents

d’exécution, elle s’occupe de la préparation et de la réalisation des épreuves écrites et les entretiens.

Le résultat de ce dernier est envoyé à Dakar. Pour le recrutement des cadres, les dossiers sont directement envoyés au siège, à Dakar. a- Les points forts  L’organisation de concours par souci de l’agence pour la performance de ces agents  Un processus de recrutement bien déterminé  L’existence d’une commission spécialisée au recrutement  Un recrutement associé à la formation  Une priorisation du recrutement interne  L’existence d’une visite d’embauche b- Les points faibles  Une insuffisance de recrutement, compte tenu de la restriction budgétaire causée par la crise financière mondiale  Des coûts supplémentaires pour le recrutement des agents intérimaires

4.2.2.

La promotion et l’avancement

La promotion signifie davantage de responsabilités, d’initiatives et d’autonomie pour les agents, elle permet une augmentation de rémunération et motive le personnel en terme d’accomplissement d’estime, c’est une intégration à une autre catégorie supérieure. Les différentes catégories des agents de l’ASECNA sont présentées dans le tableau n°1 suivant. Tableau n°1 : Catégorie professionnelle du personnel de l’ASECNA Echelon Catégorie à

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 Niveau

l’embauche R S U T

Agents d’exécution

A B

Agents

C

d’encadrement

D

Source : ASECNA Ce tableau montre les différentes catégories du personnel de l’ASECNA. En effet, une catégorie comporte 15 échelons, de ce fait, un employé aura 15 années à parcourir pour passer d’une catégorie à une autre par rapport à leur notation. La promotion d’un agent lui permet d’accéder à une catégorie supérieure. Elle dépend de l’existence de poste vacant, de la compétence de l’agent sur le poste, de son poste actuel et de sa note professionnel. En effet, les agents de l’ASECNA peuvent bénéficier de deux sortes de promotion dont, la première est accordée en cas de vacance de poste, la deuxième permet à l’agent de passer à la catégorie supérieure sans pour autant changer de poste. Quant à l’avancement, il permet à un agent de s’intégrer à une échelle supérieure mais pour une même catégorie. Pour motiver les agents et améliorer leur performance, l’ASECNA a mis en place trois (3) types d’avancement, dont :  L’avancement à l’ancienneté, qui leur est attribué tous les vingt quatre (24) mois, à titre de récompense pour leur expérience professionnelle ;  L’avancement au choix, qui est une récompense de la qualité de leur travail et permet aux agents de bénéficier d’un gain de six (6) mois d’avance pour percevoir leur avancement. Il est accordé à un agent trois (3) fois au cours de sa carrière selon les conditions requise.  L’avancement au mérite exceptionnel qui résulte de l’effort et du résultat exceptionnel de l’agent par une attribution d’un gain d’un à deux échelons.

4.3. Analyse de la motivation du personnel

La sérénité du climat social contribue fortement à l’optimisation de la gestion de l’agence et crée les conditions idéales d’exploitation économique de l’ensemble des acteurs de la chaine

de transport aérien évoluant dans les Etats membres. Ce qui permet l’établissement et la consolidation des relations professionnelles essentiellement animées par un souci de donner à l’ASECNA toutes les chances de garantir sa productivité. Dans le même registre, il est noté que la motivation est nécessaire à la réalisation des objectifs assignés. Des efforts constants sont réalisés par l’ASECNA pour garantir les meilleures conditions à ses agents.

4.3.1. La rémunération et les accessoires de salaire

A titre de rémunération, l’agence accorde à ses agents le salaire de base fixé en fonction de la catégorie et des indices applicables à l’ASECNA ainsi que les compensations des heures supplémentaires. Au-delà des heures de travail normal, les agents d’exécution ont droit à des heures de travail de nuit, heure de travail du jour férié et heure de travail de nuit férié, ainsi que des heures supplémentaires qui sont régis par le code de travail et le statut unique de l’agence, les taux pour le calcul des heures supplémentaires sont présentés dans l’annexe n° . Ces heures supplémentaires permettent aux agents de bénéficier d’un surplus de rémunération. Toutefois, les agents cadres ne bénéficient pas d’heures supplémentaires, mais reçoivent une indemnité de fonction. a- Les points forts Les indemnités, les primes et les allocations accordées au personnel sont des sources de motivation qui contribuent au développement de leur performance. Elles sont présentées dans le tableau n°2 ci-dessous.

Tableau n°2 : Les accessoires de salaire Les accessoires de salaire

Bénéficiaires

De transport

Agents d’exécution

De responsabilité financière

Caissière

De logement

Agents d’exécution

De sujétion

Personnel de l’administration et les secrétaires

De fonction CS

Chef de service

De fonction CD

Représentant

De véhicule

Chef de service

De sécurité aérienne

Contrôleurs,

pompiers

et

techniciens

Indemnités De risque

Pompiers

De permanence technique

Techniciens

D’enseignement

Enseignants (formation sur site)

Primes

Allocations

De bon résultat

Tout le personnel

De licence contrôleur

Contrôleurs

De rendement

Tout le personnel

Vivre de fin d’année

Tout le personnel

Allocation

compensatrice Agents d’encadrement

forfaitaire de logement

Source : Recherche personnelle

L’ASECNA offre plusieurs primes incorporés dans le calcul du salaire de chaque agent, telles que la prime de rendement, prime de bon résultat présentées dans le tableau ci-dessus. Elle accorde également des indemnités pur ses agents et contrairement aux primes, elles ne sont pas perçues par tout le personnel et varie selon les catégories, le poste ou le secteur occupé par l’agent.

Afin de compléter la rémunération des agents lors des fêtes de fin d’année, ils bénéficient d’une allocation appelée « vivre de fin d’année ». La satisfaction des agents de l’ASECNA au niveau de la rémunération contribue à leur performance dans le travail. La qualité de travail fournie est tenue en compte dans le calcul de leurs salaires, suivant une notation effectuée mensuellement. Les agents d’encadrement bénéficient de certains avantages en nature, tel que le logement, les voitures de fonction, les voyages associés au travail pour le personnel technique (vol d’observation). b- Les points faibles Concernant la prise en compte de l’assiduité des agents dans le calcul de salaire, il n’y a pas de pointeurs ni de fiche de pointage pour contrôler l’assiduité des agents au travail alors que cette dernière est prise en compte dans le calcul de salaire. Face à la crise financière mondiale, l’agence est contrainte de supprimer ou de dispenser certaines primes à ces agents.

4.3.2. La sécurité de l’emploi

a) Les points forts  Le risque de chômage amène les salariés à replier sur une position défensive grâce au contrat de travail (voir annexe n°) conclu entre l’ASECNA et les agents. Ce contrat est la pièce garantissant leur l’emploi.  L’agence dispose d’un centre médical spécialisé pour les soins d’urgence ou de premier soin, ainsi que pour les visites systématiques des agents. Les frais de santé sont à la charge de l’agence et les agents, leur conjoint et leurs enfants légitimes peuvent y adhérer. En cas d’hospitalisation, c’est l’assurance maladie qui s’en occupe grâce au versement mensuel de 1% du salaire brute des agents à l’assurance VANBREDA. Les frais sont pris en charge ou remboursés par l’agence. Ce qui représente un point positif, étant donné que la santé joue un rôle important dans la performance des agents dans leur travail.

 A part la pension de retraite allouée par la CNaPS, CPR et CRCM, l’agence veille à la sécurité de son personnel en lui accordant une « retraite complémentaire » sous condition que les agents versent une cotisation à l’assurance SWISS LIFE.

b) Les points faibles La gestion des formalités pour la retraite des agents est compliquée étant donné que l’ASECNA gère deux sortes d’agents en même temps, dont, les agents gérés par le code de travail et ceux qui sont gérés en tant qu’agents de l’état. Cependant, le manque de personnel en charge de ces opérations accentue la lenteur de cette procédure.

4.3.3.

Les conditions de travail

Les attentes du personnel en matière de sécurité peuvent être rassemblées dans quatre domaines, dont la protection physique face aux risques d’atteinte à son intégrité physique, sa santé, la garantie de son emploi et l’évolution de sa carrière ainsi que sa protection sociale. a) Les points forts L’implantation des bureaux suivant un style ancien permet la circulation rapide de l’information entre les services et la réalisation de travail efficace. Les bureaux sont de types individuels, local clos, ils assurent la concentration des agents, le calme et la confidentialité. Le poste de travail de chaque agent est ergonomique, étant donné que le mobilier est modulable, l’écran d’ordinateur est de bonne résolution graphique, il n’y a pas de contraste violent entre la luminosité ambiante et l’écran et les sièges sont confortables. Elle permet d’atteindre dans les meilleures conditions de coût, de délai et de qualité, les objectifs fixés par l’agence. L’environnement physique est bien adapté pour les employés, du fait que les matériels d’hygiène et de sécurité de travail utilisés suivent les normes, le personnel d’entretien des locaux de travail assure une atmosphère de travail seine et propre, les bureaux sont bien aérés avec une température ambiante pour accomplir efficacement les travaux, et ils sont bien éclairés car 70% du mûr sont des fenêtres vitrés. Les agents de l’ASECNA bénéficient soit du transport du personnel, soit d’une indemnité de transport.

b) Les points faibles Cependant, le type de bureau traditionnel rend la communication difficile étant donné que la communication est peu aisée et le coût d’entretien est élevé. Il devient difficile pour les supérieurs hiérarchiques de contrôler les travails de ses agents. Puisque l’ASECNA se localise près de l’aéroport, les bruits causés par les avions perturbent les agents dans l’accomplissement de leur travail, car le niveau sonore élevé entraîne la fatigue et la tension nerveuse des agents ainsi que la dégradation des rendements. Dans l’exercice de leur fonction, les agents utilisent des outils informatiques pour faciliter le traitement de leur travail, et pourtant, des problèmes techniques ont été constatés dans ce domaine, de ce fait, certains agents effectuent leur travail dans le bureau de leur collègue et perturbe ainsi le travail de ce dernier, en attendant la réparation du matériel. Certaines conditions d’exercices sur le poste ne sont pas respectées, telles que la contrainte de temps causée par la nécessité de tenir une certaine cadence pour réaliser les tâches, alors que les tâches imprévues par la délégation des supérieurs hiérarchiques perturbent cette cadence ; La complexité de la vitesse qui prend en compte à la fois du facteur de complexité de la tâche représenté par la mémorisation pour réaliser toutes les opérations et la rapidité avec laquelle elle doit être réalisée. Ainsi, les agents subissent des charges morales lorsqu’ils doivent finir de nombreux travaux complexes à courte durée et surtout lorsqu’ils doivent effectuer rapidement le travail alors que cela exige beaucoup d’attention. Ces charges mentales baissent le degré de performance du personnel. A cause du régime d’heure continue de travail, l’heure de la pose déjeuner est ambigüe. De ce fait, ils sont exposés à des risques de problème de santé qui est un facteur pouvant entraîner une baisse du rendement. La mise en place d’une cantine au bénéfice des agents doit être à la charge de l’entreprise surtout lorsque celle-ci se trouve à plus de dix kilomètres de la ville et qui ont recours au système d’heures continues. Ce qui est le cas de l’ASECNA, ainsi elle a mis en place une cantine, cependant, elle est payante et cela démotive le personnel, ce qui influence leur performance.

4.3.4. La communication et les informations

La communication interne contribue au développement de la performance du personnel, étant donné qu’elle s’insère dans la politique des relations humaines, dans la favorisation de la connaissance des agents et dans le développement de leur esprit d’entreprise par la diffusion de l’information. a- Les points forts Les moyens de communication utilisés englobent les ordinateurs reliés par un réseau sans fil pour faciliter les transferts de données, l’internet pour permettre aux employés de s’informer et de se documenter à travers les sites web et les téléphones (portables et fixes) pour la rapidité de la transmission d’information entre les différents Services et les agents. Ces moyens sont utilisés pour gérer le temps et éviter le déplacement. Il existe également d’autres manières de se communiquer au sein de l’agence telles que les réunions collectives, les notes de service (voir l’annexe n°) et les affichages. En tant qu’outil de coordination entre les différentes services et niveaux hiérarchiques de l’agence, la production et la transmission d’informations concerne les informations nécessaires à l’accomplissement du travail des agents. Concernant le loisir, il existe un club sportif et une association des femmes au sein de l’agence. Ces associations permettent de développer les liens entre les agents. b- Les points faibles Le système de communication ne permet pas l’optimisation des relations dans l’agence, parce que tous les services sont complètement absorbés par leurs attributions respectives, ce qui ne leur permet pas de s’ouvrir assez aux autres collègues. Les clubs de loisir existant à l’ASECNA s’avèrent insuffisants. La délégation généralisée du pouvoir de décision est très limitée, étant donné que le pouvoir de décision est centralisé à Dakar. Cela présente une faille au niveau de l’efficacité du travail des agents de la Représentation de Madagascar. En effet, les décisions seront d’autant plus efficaces si elles seront prises le plus près possibles des exécutants et cette centralisation de décision nécessite une circulation massive d’informations. Cependant, il existe une rétention d’informations dans l’agence, à cause de la structure de l’agence et du circuit d’information utilisé.

4.4. L’évaluation du personnel

L’évaluation du personnel consiste à apprécier les qualités et compétences des agents, ainsi que leurs éventuelles difficultés à occuper un poste, aussi afin d’éviter les gaspillages des ressources humaines et de contrôler l’adéquation des salariés aux postes de travail qu’ils occupent.

4.4.1. L’appréciation des agents

Gestion de carrières implique un système d’appréciation permettant de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes notamment, de promotion, de rémunération, et de formation. En général, les sanctions font partie intégrante de la discipline de l’entreprise. Lorsqu’on parle de sanction, on se réfère toujours à l’aspect contraignant qui se manifeste par des punitions, mais il est à préciser qu’il existe des sanctions positives qui représentent une source de motivation. Pour l’ASECNA, ces sanctions positives sont prises sur la base d’une appréciation du personnel. D’une manière générale, ce sont des facteurs de performances efficaces puisqu’elles poussent les agents à effectuer des efforts dans l’accomplissement de leur travail. Les diverses sanctions positives au sein de l’agence sont sous l’octroi de primes, de lettre de satisfaction par la Direction Générale, la gratification spéciale, l’attribution de médaille. L’agence a également pris des mesures pour les agents qui enfreignent les dispositions disciplinaires et règlements intérieurs, ainsi elle a adopté des sanctions négatives, qui sont classées par degré, celles du premier degré sont l’avertissement écrit, le blâme, la mise à pied (trois jours au maximum) et celles du second degré sont la mise à pied pour une duré de 4 à 8 jours, le retard à l’avancement et le licenciement. Ces sanctions entraînent une mise en garde et poussent les agents à faire attention dans leur travail. a- Les points forts  Existence de méthode d’appréciation du personnel

 La notation des agents s’effectue mensuellement  Les sanctions positives motivent les agents et contribuent à leur performance et les sanctions négatives contribuent à la gestion des agents qui en enfreignent les dispositions disciplinaires. b- Les points faibles  Difficulté d’appréciation des agents dans les trois autres agences de l’ASECNA à Madagascar  Insuffisance de l’effectif du personnel

4.4.2. La formation

L’ASECNA offre des formations et de stage pour ses agents afin d’entretenir, de développer et de perfectionner leur compétence et leur efficacité dans le travail. Etant donné qu’elle se soucie de la performance de ses agents, elle dispose de trois écoles de formation et d’un bureau qui se charge de la formation. Celle-ci reflète le désir des dirigeants à disposer d’agents motivés, performants, compétent et impliqués. Les trois écoles de formation des techniciens et ingénieurs inter-états gérées par l’ASECNA. a- Points forts  Formation fréquentes des cadres  Souci de l’ASECNA pour la performance de ses agents  Existence de trois écoles de formation.

b- Points faibles  Insuffisance de formation pour les agents d’exécutions  Budget de formation limité à cause de la crise financière

4.4.3. Analyse des effectifs du personnel

L’ASECNA compte actuellement 367 agents, ils sont répartis dans les 4 agences à Ivato, Toamasina, Mahajanga et Taolagnaro. Cette répartition est représentée dans le tableau n°3 suivant. Tableau n°3 : Effectif total du personnel de l’ASECNA Ivato

Mahajanga

Toamasina

Taolagnaro

Effectif Total

Cadre

Non Cadre cadre

Non Cadre cadre

Non Cadre cadre

Non cadre

ADM

20

14

0

0

0

0

0

0

34

ENA

71

55

7

12

12

9

0

0

166

IRE

35

15

4

1

6

2

0

0

63

MTO

35

10

5

4

6

4

2

7

73

IGC

8

14

2

4

1

2

0

0

31

Effectif total

169

108

18

21

25

17

2

7

367

Source : Bureau Personnel et solde

Le graphe correspondant au tableau des effectifs se présente dans la figure n°01 ci-après. L’effectif total du personnel est représenté par service.

Figure n°01 : Effectif du personnel de l’ASECNA

Ce graphique permet de dégager que la majorité du personnel est affectée au Service ENA, étant donné que c’est la principale activité de l’agence. Les agents affectés au Service Administratif et Financier représente 9% du personnel, alors qu’ils se chargent de la gestion du personnel, ce manque d’effectif entraîne l’augmentation des tâches et des responsabilités de chacun et baisse l’intensité de leur efficacité au travail. Concernant la répartition du personnel de l’ASECNA dans les quatre Agences à Madagascar, elle est représentée dans la figure n°02 ci-dessous.

Figure n°02 : Effectif du personnel par agence

Ce graphique montre que la majorité du personnel de l’ASECNA travail à Ivato, cependant, les ¾ de l’effectif sont répartis à Mahajanga, Toamasina et Taolagnaro. La gestion des ces agents est centralisée à Ivato (congé, salaires…), ce qui engendre un coût supplémentaire pour l’ASECNA et une difficulté de gestion, de suivi et de contrôle des agents. Le classement de ces agents est représenté dans le tableau n°4 suivant. Tableau n°4 : Effectif des agents cadres et des agents d’exécution IVATO

MAHAJANGA TOAMASINA TAOLAGNARO EFFECTIF TOTAL

ADM

20

0

0

0

20

ENA

71

7

12

0

90

IRE

35

4

6

0

45

MTO

35

5

6

2

48

IGC

8

2

1

0

11

169

18

25

2

214

EFFECTIF (cadre)

IVATO

MAHAJANGA TOAMASINA TAOLAGNARO EFFECTIF TOTAL

ADM

14

0

0

0

14

ENA

55

12

9

0

76

IRE

15

1

2

0

18

MTO

10

4

4

7

25

sIGC

14

4

2

0

20

EFFECTIF

108

21

17

7

153

(exécution)

Les graphiques démontrant ces répartitions sont présentées dans les figures n°03 suivant.

Figure n°03 : Effectif des agents d’encadrement et d’exécution

Après l’analyse des tableaux et des diagrammes, les remarques sont portées sur le fait que les agents d’encadrement sont plus nombreux que les agents d’exécution au sein de l’ADM, de même pour le Service IRE. Cet écart est constaté au sein de l’agence, puisque ces services nécessitent en plus de tâche d’encadrement que d’exécution. Alors que dans le Service IGC, le Service ENA et le Service MTO, les agents d’encadrements sont moins nombreux que les agents d’exécution, étant donnés qu’il nécessite plus de travaux d’exécution technique que d’encadrement.

4.5. Les résultats

4.5.1. Le questionnaire

Pour approfondir notre recherche, nous avons soumis au personnel une série de questionnaires. Dans notre démarche, nous avons élaboré un questionnaire conçu en fonction de la cible respective. Ainsi, comme échantillon, nous avons pris 22 individus sur les 34 que compte l’administration. Nous livrons en annexe n° le questionnaire et ses résultats.

4.5.2. Les objectifs

Pour être le seul leadeur dans son domaine, ASECNA a dû adopter plusieurs stratégies de fidélisation du personnel mais également une technique de motivation. Cependant, pour espérer garder cette position, l’entreprise se doit de persévérer dans ses efforts voire en faire plus.

Conclusion partielle D’après ces analyses, le cas de la société ASECNA constitue un cercle vicieux. Les problèmes liés à l’entreprise et aux personnels sont interdépendants. Par ailleurs, nous avons aussi pu mettre en évidence que si ses forces permettent à l’entreprise d’aller au-delà des ses objectifs et de ses ambitions, ses faiblesses représentent pour elles de sérieux handicaps. La détection des carences de l’entreprise nous a été utile pour formuler les recommandations idoines en vue de surpasser ses problèmes. Dans le prochain chapitre, nous allons présenter un catalogue de solutions que nous espérons être salutaires pour la société.

5. PROPOSITION DE SOLUTION

Pour tenter de remédier aux problèmes décelés au sein de l’ASECNA, nous allons proposer dans ce chapitre un catalogue de solutions qui pourra s’avérer bénéfique pour cette entreprise. Grâce à ces solutions, l’entreprise pourrait préserver sa place de leader dans son domaine et atteindre ses objectifs à court et à moyen terme.

5.1. Catalogue de solution

5.1.1. Amélioration de la gestion des carrières

La gestion des carrières et en particulier celle des compétences sont d'une grande Importance pour impliquer les individus. Elle vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes, les attentes du travail et les aspirations du personnel. Ainsi, il est nécessaire d'accorder une priorité à cette section. 5.1.1.1 Le recrutement

Les étapes de recrutement permettant une meilleure performance du personnel comprennent la phase de sélection et celle de l’accueil. Les modèles de ces propositions sont présentés dans les figures suivantes.

Figure n°4 : Les huit étapes du recrutement

1-Définition du poste

BASE POUR L’APPRECIATION

2- Définition du profil

GESTION DES CARRIERES

EVALUATION DU PERSONNEL

3- Identification des sources de recrutement 4- mise en place des moyens de recrutement 5- Compagne de recrutement

6- Sélection des candidatures

7- Décision d’embauche

8- Intégration

Source : Recherche personnelle

Figure n°5 : Phase et méthode de sélection a- PHASES Réception des réponses

Réponse aux candidats non présélectionnés

Présentation

Poursuite de la sélection

Convocation pour rencontre

Réponses aux candidats non retenus

Sélection de 3 ou 4 meilleurs candidats

Présentation hiérarchique

Décision finale d’embauche Source : Recherche personnelle b    

Les méthodes Par lecture Par analyse graphologique Par interview A l’aide d’une simulation Par le biais d’un test

La phase de sélection nécessite une fiche de présélection pour connaitre les qualités de chaque candidat, cette fiche est présentée dans le tableau n°5 comme suit. Tableau n°5 : Fiche de présélection

FICHE DE PRESELECTION Nom du candidat : Facteur

Présentation/ tenue

Expression/ exposé

Capacité d’analyse

Esprit de synthèse

Savoir être

Esprit d’équipe

Sens de la responsabilité

Maitrise du domaine requis

Niveau de connaissance

Date de l’interview : E

B

N

I

Observations

générale sur le secteur

Sens de l’éthique

Notion de qualité Motivation pour le poste

Total

E : excellent

I : insuffisante

B : bonne N : normale Le recrutement d’un agent s’achève après la phase d’accueil qui est présentée dans le tableau n°6 ci-après.

Tableau n°6 : Les phases d’accueil

PHASE

OBJECTIFS

MODE

Prise de

Rassurer, mettre en

affectif

contact

confiance

ACTION Salutation, politesse, soin de la présentation physique

Faire expérimenter

Permettre l’expression complète

Rationnel et

Ecoute active, être

affectif

attentif, poser des

le demande

questions d’exploration

Vérifier sa

Vérifier que l’on a

perception

bien compris

Apporter les réponses

Se mettre à la place de l’employé

Rationnel et

Reformulation, synthèse

affectif Rationnel et affectif

S’exprimer clairement, parler en fonction de l’interlocuteur

Vérifier la

Vérifier que la réponse

compréhension est comprise et

Rationnel et

Faire reformuler si

affectif

nécessaire

affectif

Mots aimables,

satisfaisante Prendre congé Assurer une bonne image du service

salutations

Source : recherche personnelle

5.1.1.2. La promotion

Le chapitre précédent montre que l’amélioration du plan de promotion est nécessaire dans le cadre du développement de la performance du personnel. Du fait que c’est à la fois une évolution pour la carrière de l’agent mais aussi une motivation de celui-ci. Elle résulte d’une évaluation et d’une appréciation des compétences des agents. Le plan de promotion proposé est présenté dans la figure n°6 ci-après.

Figure n°6 : Plan de promotion NOTATION MENSUELLE

Appréciation 

Bilan de connaissance :

Connaissance linguistique, connaissance du poste, étude suivie 

PARCOURS DE CARRIERE

     

Changement d’échelon Avancement Ancienneté Bonification Expérience professionnelle Nature de l’activité

Particularité de l’employé :

Rédaction des objectifs, gestion de soi et gestion du temps, communication, mobilité du personnel, assiduité

Source : recherche personnelle Ce plan consiste à accorder une promotion à un agent et à considérer ses efforts et compétences par la considération de l’évaluation et la prise en compte des contenus de la fiche d’appréciation.

5.1.2. La motivation

5.1.2.1. La rémunération Plusieurs primes et indemnités incorporées dans la rémunération des agents, dont la prime de bon résultat, de ce fait, il est nécessaire que son attribution soit basée sur des faits concrés et objectifs. L’élaboration de la fiche de pointage est ainsi nécessaire pour assurer le contrôle des heures de travail des agents. Cette fiche est présentée dans le tableau n°7 suivant.

Tableau n°7 : Fiche de pointage

DATE

MATIN DEBUT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

FIN

SOIR DEBUT

NUIT FIN

DEBUT

FIN

OBSERVATIONS

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 30 31

Signature de l’intéressé

Signature du chef de Bureau

Signature du chef de service

5.1.2.2. Les conditions de travail

La démarche pour la réalisation du budget prévisionnel concernant la mise en place de cantine nécessite, tout d’abord, la réalisation d’une enquête auprès du personnel de l’agence, afin de savoir le nombre de personnel susceptible de déjeuner à la cantine. Cet indicateur permet ensuite d’envisager les ressources nécessaires pour la mise en place de la cantine. En effet, une cantine nécessite également le recrutement de nouveau personnel, dont principalement les cuisiniers et serveurs, mais l’agence peut également recourir à une externalisation, c’est-à-dire à des sous-traitants. Après quelques entretiens effectués auprès de quelque sous-traitant en matière de cantine, le budget prévisionnel de la mise en place d’une cantine comportant une entrée, un plat de résistance, un dessert et de boisson se dresse dans le tableau n°8 ci-dessous. Tableau n°8 : budget prévisionnel de la mise en place d’une cantine gratuite RUBRIQUES

REPAS

PERSONNEL

SOUS RUBRIQUES

PRIX

Entrée

Ar 500

Plat de résistance

Ar 2000

Dessert

Ar 500

Boisson

Ar 200

Serveur

Ar 70000

Source : recherche personnelle

Il est à noter que pour servir le repas de 367 personnes entre 12h et 13h, il faut 10 serveurs. Ainsi, le coût engendré par le repas d’un agent est d’Ar 3700. Pour la totalité des agents, le coût de la mise en place de cantine serait de : Ar 2 057 900 par mois. Ar 3700* 367 = Ar 1 357 900

Ar 1 357 900 + (70 000*10) = Ar 2 057 900 L’heure de la pause déjeuner doit être fixée par l’agence, afin d’éviter les risques de problème de santé compte tenu de l’ambigüité journalière de la pause. Il serait nécessaire qu’elle soit fixée vers 12h ou 12h 30 min qui étant les heures normales de déjeuner.

5.1.2.3. Le fonctionnement du poste de travail

a- Fiche d’attributions Cette fiche énumère les différentes tâches à accomplir pour les agents d’exécution. Elle sera présentée dans le tableau n°9 suivante Tableau n°9 : Fiche d’attribution

FICHE D’ATTRIBUTIONS

Nom :

Service : SAF

Catégories professionnelles :

Groupe : Bureau Personnel et Solde

Fonction :

N°

Opérations entrant dans vos attributions

1

Traiter les courriers

2

Transmettre les documents

3

Classer les dossiers

4

Rédiger les différents courriers, décisions et attestations

5

Enregistrer les congés et repos du personnel

6

Effectuer les travaux relatifs au recrutement, formation et promotion

7

Présneter les dossiers à la signature

Source : recherche personnelle

5.1.2.4. Description de fonction

La description de fonction doit être appliquée pour décrire les fonctions des cadres. Elle contient les directives d’animation, d’appréciation, de contrôle et de coordination. Elle sera présentée dans le tableau n°10 ci-après. Tableau n°10 : Description de fonction

DESCRIPTION DE FONCTION

Nom :

Service : SAF Catégories professionnelles : Groupe : Bureau Personnel et Solde Fonction :



Suivi et contrôle des données du personnel de l’agence



Application des dispositions légales et règlementaires de l’agence



Préparations des réunions



Maintien de l’ordre et du contrôle



Gestion des carrières du personnel



Contrôle de la procédure de recrutement



Evaluation du personnel



Gestion de la rémunération



Gestion de la formation



Gestion des moyens de communication



Amélioration des conditions de travail

Source : recherche personnelle

Ainsi chacun connait ses fonctions, ses limites, ses responsabilités et les travaux qu’il peut exécuter en toute autonomie et ceux pour lesquels sa latitude décisionnelle est limitée. Cela évite les hésitations, les discussions et la perte de temps et facilite la coordination.

5.1.2.5. La communication

a- Mise en place d’un système de communication fiable

L’utilisation d’un réseau maillé est nécessaire afin que tout le personnel puisse être au courant de toute information nécessaire pour l’accomplissement de leur tâche. Le modèle de ce réseau est présenté dans la figure n°7 ci-dessous. Figure n°7 : modèle de réseau maillé

P4

P2

P1

P3

P = pôle

P6

P7

P5

source : recherche personnelle

Ce réseau permet de trier l’information et de la reformuler afin qu’il n’y ait pas de déformation, ni de rétention. Ainsi, tous les pôles reçoivent l’information et la renvoient vers d’autres afin de leur informer. Pur illustrer cette proposition dans le cas de l’ASECNA, elle s’applique comme suit.

Figure n°8 : Illustration du réseau maillé

SMTO

SENA

PAM

R

SIG

SAF

SIRE Source : recherche personnelle

Grâce à ce réseau maillé, tous les services et tout le personnel de l’ASECNA seront informés. Les informations passent par les différents pôles, c’est-à-dire que toutes les informations seront transmises vers les agents de la même façon.

Les méthodes de communications Le budget prévisionnel pour la réalisation des méthodes de communication consistant à améliorer les relations interpersonnelles, pourrait varier en fonction de la situation économique de la grande île, cependant, des méthodes seront proposées dans les tableaux suivant. c- Concernant l’organisation de fête annuelle pour les enfants des agents lors de la fête de noël. Tableau n°11 : Schéma du tableau de budget pour l’organisation de nouveau moyen de communication N°

DESIGNATION

RECETTES

DEPENSES

SOLDE

R1

Crédit alloué à la fête

D2

Achat de jouets

Ar …………

D3

Achat de bonbon

Ar .………..

D4

Achat de biscuit

Ar …………

D5

Achat de chocolat

Ar …………

D6

Rémunération des animateurs

Ar …………

TOTAUX …………

Ar ………

Ar ……….

Ar ………….

Ar …………..

Source : Recherche personnelle  Concernant l’organisation de réception pour tous les agents. Elle nécessite plusieurs étapes, dont :  La détermination du type de réception  La rédaction d’un affichage concernant l’évènement  Inscription des employés  Recherche du local  Contact auprès des animateurs et des traiteurs  Préparation de la sonorisation

Ainsi, le tableau de budget prévisionnel de l’organisation de réception pour le personnel est présenté dans le tableau n°12 suivant. Tableau n°12 : Budget prévisionnel de l’organisation de la réception des agents

Rubriques

Sous rubriques

Coût Qté

PU

Résultats Montant

Invitation Animation Traiteur Local

Réception

Sonorisation

de la

Chaises

réception

Décoration

des agents

Boissons transport

Source : Recherche personnelle

5.1.3 Evaluation du personnel

5.1.3.1 Appréciation des agents a- L’entretien d’évaluation Pour l’entretien d’évaluation des cadres de l’ASECNA, il n’est conseillé que le supérieur hiérarchique établi un questionnaire. Le questionnaire est présenté dans le tableau n°13 ciaprès. Tableau n°13 : Questionnaire d’évaluation des cadres Nom et qualité du cadre : Nombre de personne sous votre responsabilité : Méthode d’utilisation du questionnaire : mettre une croix sur la bonne réponse 

Partiellement (si votre réponse ne concerne qu’une partie du personnel)

RAPPORT AVEC LES SUBORDONNES 1-Le comportement du personnel de votre service est : -

Souvent absent Souvent en retard Ordonné et méthodique Facilement débordé Actif D’une grande sureté dans les travaux

-

habituels Négligence de l’exécution du travail A un acquis professionnel suffisant

-

Acquis professionnel large ne se limitant

-

pas à un seul emploi Se contente des connaissances acquises et ne s’intéresse pas à une formation

-

complémentaire A un esprit d’initiative et un sens du

Oui

Non

Sans option

Partiellement

responsabilité Qualités humaines -

Il a le sens du travail commun Il est peu sociable Il s’entraide Il accepte mal l’autorité

Qualités générales -

Il a une faculté d’assimilation et de

-

compréhension lente et difficile Il fait souvent preuve de bon sens Il a une faculté d’expression difficile

RAPPORT AVEC LA HIERARCHIE Votre supérieur hiérarchique : -

Vous contrôle de très près Ne vous informe pas suffisamment Ne tient pas compte de vos suggestions et

-

remarques Ne vous fournit pas assez d’aide

-

psychologique A peu d’influence sur les tensions internes

-

et conflits Sa présence est ressentie comme un

-

contrôle Ses directives sont cohérentes Il traite le problème essentiel Il ne délègue pas suffisamment ses responsabilités

POSITION DANS LA SOCIETE Cadre de vie Vous trouvez que votre travail est : -

Intéressant Le poste que vous occupez vous satisfait Il existe une collaboration réelle entre

-

groupe et les autres groupes Parfois vous avez l’impression que votre

-

travail compte peu Vous percevez bien votre rôle dans le

-

cadre de l’organisme Une meilleure coopération entre les services s’avère indispensable

Avancement -

Proposition d’avancement intéressante Possibilité de formation très large

SUGGESTIONS : ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Source : Recherche personnelle

b- Une fiche d’appréciation Les critères d’appréciation des agents d’exécution comprennent la connaissance et la qualité de travail, le respect des consignes et la faculté d’adaptation, le comportement et le potentiel de commandement et de promotion. Cette fiche est présentée dans le tableau n°14 ci-après nous montre cette fiche d’appréciation qui est conçue pour les agents d’exécution. Tableau n°14 : Fiche d’appréciation

FICHE D’APPRECIATION Nom :

Date :

Service Classification :

Age :

Fonction :

Ancienneté :

APPRECIATION (indiquer les points forts et faibles : B=bon et I= insuffisant) B 1. Assiduité 2. Relation avec les supérieurs 3. Relation entre collègues 4. Sens du travail en

I

B 8. Sens de responsabilité 9. Communication 10. Effort de perfectionnement 11. Organisation 12. Connaissance linguistique 13. Esprit éducatif 14. Energie et dynamisme

commun 5. Rapidité du travail 6. Conscience professionnelle 7. Connaissances du poste

COMMENTAIRES

I

(commentaires sur les trois points forts et faibles à améliore) Points forts

Nom du notateur :

Points faibles

Date de la discussion :

Commentaires de l’employé

Plan de développement et commentaires de la Direction

Signature :

Date :

Appréciation générale

Nom :

Date :

Possibilités de promotion Dans les deux ans



Plus de deux ans



Source : Recherche personnelle Il est à noter que certains critères d’appréciation tels que la connaissance linguistique n’est pas indispensable pour l’évaluation de certains agents d’exécution.

5.1.3.2. La formation La mise en place d’un plan de formation est nécessaire pour l’agence, de ce fait, un modèle de plan de formation a été élaboré. Il est adapté pour tous les agents. Ainsi, un modèle est présenté dans la figure n°9 ci-dessous, en illustrant le cas des agents de l’administration. Figure n°9 : Plan de formation

PERFORMANCE DU PERSONNEL MODULE :  Communication  Maîtrise de nouvelle technologie  Gestion de temps de travail Cibles : les agents de l’administration Objectif de la formation  Améliorer l’efficacité du groupe de travail  Améliorer la performance du personnel  Adapter le personnel aux évolutions techniques et technologiques  Répondre aux attentes de l’agence et accroître sa compétitivité  Améliorer les relations interpersonnelles Organisme de formation Le critère de choix se porte sur la méthode utilisée, le domaine d’intervention (performance, communication, administration …) et l’expérience de l’organisme. Coût de la formation  

Temps pour le déroulement de la formation Coût financier (supports de cours et outils pédagogiques, attestation à la fin de la formation)

Organisation de la formation

 

Choix du lieu : formation sur site ou en dehors de la société Méthode de formation : formation pratiques et directement opérationnelles. Approche participative laissant à chacun l’opportunité d’exprimer ses points de faiblesses, ses questions mais aussi d’enrichir ses connaissances. Elle sera combinée avec des



exposés, étude de cas et discussion. Etablissement de planning d’exécution

Obligation du formateur Réaliser la formation et respecter le contrat (durée, horaire, qualité et contenu) Obligation du client Présence à toutes les séances de formation, fournir les matériels nécessaires et payer le formateur.

Source : Recherche personnelle

5.2. Choix de solution appropriée

Les solutions citées dans la section précédente sont toutes indispensables pour le développement de la performance du personnel. En effet, il est nécessaire d’améliorer la gestion de carrières des agents de l’ASECNA, de motiver le personnel et d’assurer le suivi et le contrôle du personnel. L’ordre de priorité sera présenté dans le tableau n°15 suivant.

Tableau n°15 : Solutions appropriées

DOMAINES

N° 1

SOLUTIONS Tenir compte de tous les critères d’appréciation et d’évaluation

2

Adopter différente méthode d’évaluation pour le cadre et les agents d’exécution

EVALUATION DU

3

Former les agents sur les nouvelles technologies et sur l’adaptation au nouvel changement, pour une meilleure

PERSONNEL

polyvalence 4

Assurer le suivi de congé des agents par un planning

1

Tenir compte de la notation professionnelle avnat d’accorder une promotion et un avancement

GESTION DE CARRIERE

2

Améliorer le plan de promotion

3

Prioriser la phase de sélection et la phase d’accueil lors du recrutement

4

Mettre en exergue les différents critères exigés pour le recrutement

1

Tenir compte de l’assiduité d chaque agent pour le calcul de salaire, par la mise en place d’une fiche de pointage

2

Améliorer le cadre de travail par un meilleur aménagement du poste

3

Gérer le temps de travail par ordre de priorité et d’urgence

4

Avoir un service se chargeant de la communication

5

Appliquer un système de communication fiable, grâce au circuit d’information par réseau maillé

MOTIVATION

6

Appliquer des méthodes de communication permettant la relation entre les agents de différents services

7

Mettre en place une cantine gratuite

8

Améliorer les relations entre interpersonnelles

9

Assurer le facteur d’ambiance

10

Adopter un style de bureau semi ouvert pour l’amélioration de la communication

Source : recherche personnelle

CONCLUSION En termes de ce stage, nous avons pu mener une étude enrichissante et instructive du fait de la diversité des étapes par lesquelles nous avons passé pour mener à bien notre mission. En effet, ASECNA a été une source de connaissance, d’enseignements et d’expériences. Du point de vue technique, ASECNA nous a permis d’intégrer un service dans lequel il existe une grande part de travail d’analyse et de réflexion. Avec une meilleure connaissance de l’entreprise, nous pouvons passer concrètement sur notre mission. Il s’agit d’un nouvel aspect du monde du travail que nous avons découvert. Au sein du service Personnel, nous avons pu combiner les activités de collectes d’information en passant par les activités au sein de l’entreprise, de synthèse et d’interprétation des résultats obtenus pour aller vers de nouvelles recherches. La diversité des activités réunis autour de ce service nous a permis d’acquérir de nouvelles connaissances dans le domaine de la Ressources Humaines et des activités qui y sont rattachées. L’étude de la performance du personnel nous a montré que nous pouvons acquérir une expérience pratique de certaines fonctions liées à la Ressources Humaines puisque nous avons effectué une période d’observation et d’analyse au sein des différents services. Sur ce, le stage n’est pas encore terminé. Plusieurs tâches sont encore à réaliser et de nouvelles difficultés apparaitront pour permettre de toujours améliorer la gestion financière et les procédures mis en place.

BIBLIOGRAPHIE ET WEBIOGRAPHIE  Titre : Navigation aérienne Editeur : l’OACI  www.asecna.aero  Titre : Gestion des Ressources Humaines 3ème édition DUNOD, éditeur : L. Cadin ; F. Guérin ; Pigeyre  Statut unique du personnel/ASECNA  Cours de management des Ressources Humaines

ANNEXES

ANNEXE 1 : Questionnaire d’enquête d’évaluation de la performance du personnel La présente enquête est menée aux fins de rédaction d’un mémoire pour l’obtention d’une licence. Elle est donc à vocation strictement scientifique et technique, et vos réponses seront protégées par le respect de l’anonymat et de la confidentialité.

Qualités professionnelles :

1- Vous connaissez la mission et le rôle de votre service :

o Oui o Plutôt oui o Plutôt non o Non

2- Dans l’accomplissement de vos tâches, il vous arrive de faire des erreurs :

o o o o

Beaucoup plutôt beaucoup peu beaucoup pas du tout

3- Vous êtes motivés au travail :

o o o o

Oui Plutôt oui Plutôt non Non

4- Si non, vous pensez que la cause est :

o o o o o

Votre manque de connaissance Votre manque de compétence Votre manque de performance Votre distraction Autres…………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………..

Evaluation de la performance : 5- Vous trouvez que votre lieu de travail est propice à votre performance : o Oui o Non 6- Votre chef vous fait confiance : o Oui o Non 7- La communication entre vous et votre supérieur est : o Bonne o Assez bonne o Assez mauvaise o Mauvaise

8- Vous appréciez le style de management et de leadership de votre supérieur : o Oui o Plutôt oui o Plutôt non o Non

9- Vous comprenez ce qu’on attend de vous : o Oui o Plutôt oui o Plutôt non o Non

10- Vous connaissez les processus liés à votre travail : o Oui o Plutôt oui o Plutôt non o Non 11- Vous respectez ces processus : o Toujours o Souvent o Parfois o Jamais

12- Les processus de votre travail ont des répercutions positives sur votre performance : o Oui o Plutôt oui o Plutôt non o Non

13- Vous respectez les délais fixés : o Toujours o Souvent o Parfois o Jamais

14- Vous êtes stressé au travail : o Oui o Plutôt oui o Plutôt non o Non 15-Vous réagissez au changement : o Bien o Assez bien o Assez mal o Mal

16- Vous trouvez que la communication entre collègue est : o Bonne o Assez bonne o Assez mauvaise o Mauvaise

17- Cette communication entre collègue a des répercutions sur votre performance : o Négatives o Positives

18- Vous êtes évalué par votre supérieur : o Une fois par an o Deux fois par an

19- Votre chef vous montre les résultats de ces évaluations : o Oui o Non

20- A la fin de chaque évaluation, votre supérieur vous donne des conseils d’améliorations : o Oui o Non

21- Quel a été votre mode de recrutement ? o Sur concours o Sur sélection de dossier o Sur entretien o Autres ……………………………………………………………………..

22- Vous sentez que pour être plus performant vous avez besoin d’une formation : o Oui o Non

23- Si oui, cette formation serait : o Informatique o Communication o Langues étrangères o Management o Leadership o Développement personnel o Autres ……………………………………………………………….

Autres suggestions :

ANNEXE 2 : RESULTATS DU QUESTIONNAIRE Mission et rôle Nb. cit.

Fréq.

17

94,4%

Plutôt oui

1

5,6%

Plutôt non

0

0,0%

Non

0

0,0%

18

100%

Mission et Role Oui

TOTAL OBS .

Erreurs commises

Nb. cit.

Fréq.

Beaucoup

0

0,0%

Plutôt beaucoup

1

5,6%

16

88,9%

1

5,6%

18

100%

Erreur

peu beaucoup pas du tout TOTAL OBS. Motivation

Nb. cit.

Fréq.

Oui

9

50,0%

Plutôt oui

8

44,4%

Plutôt non

1

5,6%

Non

0

0,0%

18

100%

Motivation

TOTAL OBS.

Causes Nb. cit.

Fréq.

17

94,4%

Votre manque de connaissance

0

0,0%

Votre manque de compétence

0

0,0%

Votre manque de performance

0

0,0%

Votre distraction

0

0,0%

Autres

1

5,6%

18

100%

Causes Non réponse

TOTAL OBS .

Lieu de travail Nb. cit.

Fréq.

Oui

14

77,8%

Non

4

22,2%

18

100%

Lieu

TOTAL OBS .

Confiance

Nb. cit.

Fréq.

Oui

17

94,4%

Non

1

5,6%

18

100%

Confiance

TOTAL OBS.

Qualité de la communication (relation avec ka hiérarchie) Nb. cit.

Fréq.

12

66,7%

Assez bonne

5

27,8%

Assez mauvaise

0

0,0%

M auvaise

1

5,6%

18

100%

Communication Bonne

TOTAL OBS .

Style de management adopté Nb. cit.

Fréq.

Oui

9

50,0%

Plutôt oui

7

38,9%

Plutôt non

2

11,1%

Non

0

0,0%

18

100%

Management et Leadership

TOTAL OBS .

Attentes

Nb. cit.

Fréq.

14

77,8%

Plutôt oui

4

22,2%

Plutôt non

0

0,0%

Non

0

0,0%

18

100%

Attente Oui

TOTAL OBS .

Processus de travail

Nb. cit.

Fréq.

13

72,2%

Plutôt oui

5

27,8%

Plutôt non

0

0,0%

Non

0

0,0%

18

100%

Processus Oui

TOTAL OBS. Respect du processus

Nb. cit.

Fréq.

Toujours

8

44,4%

Souvent

10

55,6%

Parfois

0

0,0%

Jamais

0

0,0%

18

100%

S uivi Processus

TOTAL OBS.

Répercussion des processus de travail sur la performance

Nb. cit.

Fréq.

Non réponse

1

5,6%

Oui

7

38,9%

Plutôt oui

8

44,4%

Plutôt non

2

11,1%

Non

0

0,0%

18

100%

Répercussions

TOTAL OBS .

Respect des délais fixés Nb. cit.

Fréq.

Toujours

6

33,3%

Souvent

10

55,6%

Parfois

2

11,1%

Jamais

0

0,0%

18

100%

Delais

TOTAL OBS.

Stress liés au travail Nb. cit.

Fréq.

Oui

4

22,2%

Plutôt oui

4

22,2%

Plutôt non

5

27,8%

Non

5

27,8%

18

100%

S tress

TOTAL OBS .

Réaction au changement

Nb. cit.

Fréq.

7

38,9%

Assez bien

10

55,6%

Assez mal

1

5,6%

M al

0

0,0%

18

100%

Changement Bien

TOTAL OBS .

Qualité de la communication entre collègue Collegue Bonne

Nb. cit.

Fréq.

7

38,9%

10

55,6%

Assez mauvaise

1

5,6%

M auvaise

0

0,0%

18

100%

Assez bonne

TOTAL OBS .

Répercussion entre collègue sur leur performance

Nb. cit.

Fréq.

Non réponse

2

11,1%

Négatives

4

22,2%

Postitives

12

66,7%

TOTAL OBS .

18

100%

Répercussion Collègue

Nombre d’évaluation par an

Nb. cit.

Fréq.

Une fois par an

15

83,3%

Deux fois par an

3

16,7%

Autres

0

0,0%

18

100%

Evaluation

TOTAL OBS .

Affichage des résultats d’évaluation

Nb. cit.

Fréq.

Oui

14

77,8%

Non

4

22,2%

18

100%

Résultats

TOTAL OBS .

Conseils d’amélioration donnés par le chef hiérarchique

Nb. cit.

Fréq.

Oui

15

83,3%

Non

3

16,7%

18

100%

Conseils

TOTAL OBS . Mode de recrutement

Nb. cit.

Fréq.

12

66,7%

Sur Sélection de dossier

3

16,7%

Sur entretien

3

16,7%

Autres

0

0,0%

18

100%

Récrutement Sur concours

TOTAL OBS .

Besoin en formation

Nb. cit.

Fréq.

Oui

18

100%

Non

0

0,0%

18

100%

Formation

TOTAL OBS.

Choix de module de formation

S uivi Formation

Nb. cit.

Fréq.

Non réponse

1

5,6%

Informatique

7

38,9%

Communication

4

22,2%

10

55,6%

M anagement

6

33,3%

Leadership

5

27,8%

Développ ement p ersonnel

5

27,8%

Autres

0

0,0%

Langues étrangères

TOTAL OBS .

18

ANNEXE 3 : ORGANIGRAMME DE L’ASECNA

ANNEXE 4 : Questionnaire d’entretien 1- Pouvez-vous nous décrire votre poste ? 2- Quels sont les matériels manquants pour la réalisation de votre travail ? 3- Pouvez-vous nous expliquer la procédure à suivre pour le congé d’un agent ? 4- Existe-t-il un club pour favoriser la relation entre les différents services de l’ASECNA ? 5- Quelles raisons vous poussent à travailler ? 6- Qui prennent les décisions concernant le recrutement à l’ASECNA ? 7- Quelles sont les différents moyens de communication au sein de l’entreprise ? 8- Comment trouvez-vous le style de gestion des cadres ? 9- Existe-t-il une cantine pour les agents de l’ASECNA ? 10- Quels sont les moyens utilisés par l’agence pour contrôler l’absentéisme des agents ? 11- Quelles sont vos tâches respectives ? 12- Quels sont les types de sanction appliqués à l’ASECNA ? 13- La famille des employés bénéficie-t-elle des avantages offerts par la société ? 14- Pouvez-vous nous dire de quels avantages s’agit-il ? 15- Quel est le système utilisé pour évaluer le personnel ? 16- Pouvez-vous nous expliquer les tâches de Bureau Personnel et Solde ?

ANNEXE 5 : Taux appliqué pour le calcul d’heures supplémentaires TYPE DE TRAVAIL Travail du jour

TAUX -

-

Les huit premières

METHODE DE -

CALCUL Salaire horaire *

heures sont

130%* nombre

majorées de 30%

d’heures travaillées

Le reste est majoré de 50%

-

Salaire horaire* 150%* nombre

Travail nocturne (de 22 heures à

Majoré de 30%

d’heures travaillées Salaire horaire* 130%*

5 heures du matin) Travail dominical

Majoré à 40% jour et nuit

nombre d’heures travaillées Salaire horaire*140%*nombre

Travail de jour férié

Majoré de 50%

d’heures travaillées Salaire horaire* 150%* nombre d’heures travaillées

Source : recherche personnelle

ANNEXE 6 : Note de service AGENCE POUR LA SECURITE DE LA NAVUGATION AERIENNE EN AFRIQUE ET A MADGASCAR REPRESENTATION AUPRES DE LA REPUBLIQUE DE MADAGASCAR Ivato le,

N°2013/

/ASECNA/MD/SAF/BPS

NOTE DE SERVICE Dans le cadre du dépouillement de l’avis e vacance de poste interne N°2013/0400/ASECNA/MD/R/ADM du 17 juillet 2013 portant sur le pourvoi d’un poste d’agent administration du personnel, la commission consultative se réunira le lundi 18 Mai 2013 dans la salle de conférence de 08h30 à 09h30. La présence de tous les Chefs de Service est indispensable.

LE REPRESENTANT, Applications : -

Mr Le représentant (à titre de compte rendu)

-

chrono

TABLE DES MATIERES