Rapport de Fin D'etude [PDF]

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Dédicaces

Je dédie ce modeste travail A mes chers parents, pour leurs sacrifices et leurs dévotions pour ma réussite A tous ceux qui de près ou de loin ont toujours cherché à m’éclairer dans l’obscurité A ceux qui ont su me partager joies et souffrances A ceux à qui je dois mes connaissances A ma chère faille, ami (es) et camarades

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Remerciements

En témoignage de ma vive gratitude et de ma sincère reconnaissance, je voudrais remercier Dr Mustapha EDDAHIBI pour son encadrement, son soutien, et ses orientations. Je tiens à remercier très vivement le corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion qui a bien veillé à bien mener notre formation. Mes remerciements les plus sincères vont également à Mr Hicham EL MADADI

responsable financier et Mr Younes BENMHAMMED contrôleur de gestion qui nous ont fourni une aide très précieuse. Finalement, je tiens également à remercier tout le personnel de la direction contrôle financier, de TREROC qui m’a donné de précieux conseils durant la période de notre stage.

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Avant propos

L’enseignement de gestion dispensé à l’École Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir est ouvert sur son environnement externe. Les connaissances théoriques acquises lors de notre formation sont complétées est approfondies par l’élaboration des projets et mini-projets, par l’analyse des cas pratiques et par des stages en entreprises qui permettent aux étudiants de vivre des situations réelles, de nouer des relations nouvelles et d’aborder des difficultés concrètes . Dans ce sens, je viens d’effectuer un stage de fin d’étude de trois mois au sein de TREROC, pendant la période allant de 29 Juin au 30 Avril 2013.

Ce stage que je viens d’effectuer relève d’une grande importance dans la mesure où il repose sur l’approfondissement d’un thème de spécialité revêtant un enjeu crucial pour toutes les entreprises désirant maîtriser leurs activités et améliorer leurs pratiques en contrôle de gestion, et à l’issue duquel j’ai rédigé un rapport sur l’amélioration du système de gestion budgétaire prévisionnel Autres que les motivations personnelles du choix de sujet, ce thème m’a été proposé par la direction générale de la société.  Une partie importante du travail consiste à comprendre et assimiler les mécanismes qui permettent de se familiariser avec le contrôle de gestion.

Au cours de cette réflexion Il a alors fallu trouver les moyens à utiliser ainsi que les informations pertinentes pour améliorer le système et le contrôle budgétaire de TREROC.

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Sommaire Dédicaces.............................................................. Error! Bookmark not defined. Remerciements ..................................................... Error! Bookmark not defined. Avant propos ........................................................ Error! Bookmark not defined. Liste des figures et tableaux .................................. Error! Bookmark not defined. Introduction Générale........................................... Error! Bookmark not defined. PREMIERE PARTIE: FONDEMENTS THEORIQUES DU PROCESSUS BUDGETAIRE ............................................................................. Error! Bookmark not defined. Chapitre I : Gestion budgétaire et principes d’élaboration des budgets .. Error! Bookmark not defined. Chapitre II : Principaux budgets et leur hiérarchisation ..Error! Bookmark not defined. Chapitre III : Le contrôle budgétaire et analyse des écarts ... Error! Bookmark not defined. DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME PREVISIONNELLE DE TREROC UNE ANALYSE CRITIQUE .............................................................. Error! Bookmark not defined. Chapitre I : Environnement interne et externe de TRROC .... Error! Bookmark not defined. Chapitre II : Diagnostic du système budgétaire actuel de TREROC .......... Error! Bookmark not defined. Chapitre III : Propositions pour amélioration du système de gestion budgétaire de TREROC ....................................... Error! Bookmark not defined. Conclusion .................................................................................................. 104 Table des matieres ...................................................................................... 106 Bibliographie ............................................................................................... 108 Annexe ........................................................................................................ 109

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Liste des figures et tableaux  Tableaux : Tableau 1 : classification des centres de responsabilité proposée a TREROC. ….…86 Tableau 2 : étape de la procédure budget proposé et intervenant pour Chaque étape………………………………………………………………………………………92 Tableau 3 : Modèle mensuel de Holt-Winters …………………………………………94 Tableau 4 : volumes prévisionnels RSA ………………………………………………..95 Tableau 5 : volumes de Holt Winters …………………………………………………..96 Tableau 6 : volumes réalisés ……………………………………………………………96 Tableau 7 : Ecart volume (Holt Winters vs volume Treroc)…………………….........96 Tableau 8 : les prévisions du chiffre d’affaire du X87 ……………………………….99 Tableau 9 : les prévisions de consommation des standards matières du X87 (moquette) …………………………………………………………………………..........99 Tableau 10 : Les réalisations du chiffre d’affaire du X87 …………………………….99 Tableau 11 : la consommation réelle du X87 (moquette) …………………………….99 Tableau 12 : La matrice VMRP liée à la consommation du X87 …………………...100 Tableau 13 : Extrait de tableau d’exécution de budget de TREROC (calcul des écarts). ………………………………………………………………………………......102  Figures Figure 1 : méthodologie de travail …………………………………………………….13 Figure 2 : Etape de budgétisation a base zéro ………………………………………...25 Figure 3 : schéma des principaux budgets élémentaires ……………………………...39 Figure 4 : Le processus de contrôle budgétaire ……………………………………….40 Figure 5 : la matrice mnémotechnique VMRP ………………………………………..47 Figure 6 : Chronologie des activités d TREROC ……………………………………...57 Figure 7 : activité de TREROC ………………………………………………………...60 Figure 8: client de TREROC ……………………………………………………….......60 Figure 9 : Evaluation de la position Stratégique de Treroc ……………………….....67 Figure 10 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –passé-.…………….…..67 Figure 11 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –Present- ……………...68 Figure 12 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –Futur- ………………..68 Figure 13: schéma de la procédure budget proposée …………………………………89 Figure 14: Graphique des volumes prévisionnels de Holt Winters ………………….96 Figure 15: tableau de bord budgétaire -Marge brute- ………………………………104

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Introduction Générale

La planification est une pratique managerielle adoptée de plus en plus par tous les agents économiques, soucieux de leurs avenirs dans un environnement turbulent et incertain. C'est ainsi que les entreprises, publiques et privées, désirant d'agir sur leurs futurs usent de ce moyen de gestion.

La gestion budgétaire, qui constitue un système intégré dans le processus de planification, est mise en place pour coordonner les plans d'action à court terme avec les grandes orientations stratégiques de l'entreprise. Elle permet en outre, de mieux répartir les ressources disponibles entre les différentes unités organisationnelles.

Ce mode de gestion s'inscrit, par conséquent, dans le cadre du système d'information mis en place par l'entreprise et qui vient compléter les autres systèmes déjà installés, et qui sont en principe: la comptabilité générale et la comptabilité analytique.

De surcroît, la performance et la valeur donnée par l’environnement aux entreprises dépendent de la qualité de leurs ressources humaines et de leurs instruments de pilotage. Le contrôle de gestion constitue, à cet effet, un outil indispensable de prise de décision et contribue à l’amélioration d’efficience des entreprises.

La gestion budgétaire qui constitue l’élément principal et indispensable dans un système de contrôle de gestion pour coordonner les plans d’action à court terme avec les

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Rapport de fin d’étude grandes orientations stratégiques de l’entreprise. Elle permet de mieux répartir les ressources disponibles entre les différentes unités organisationnelles. Elle permet en outre de comparer l’activité effective (réalisée) d’une entreprise à son activité prévue puis budgétée, ce qui devra conduire à des actions pour améliorer les performances économiques.

Parallèlement, TREROC est actuellement en quête de nouvelles techniques de gestion. Elle doit optimiser la rentabilité de ses activités et commencer à appliquer de nouvelles techniques de gestion et management. Et par conséquent devenir une entreprise compétitive et créatrice de valeur ajoutée. C'est ainsi qu'il nous a été confié d'étudier sa procédure budgétaire et proposer de nouveaux outils d'élaboration de budget.

Intérêt du sujet

Ce thème s’inscrit tout d’abord dans mon projet professionnel, l’élaboration de ce travail va me permettre : 

D’améliorer mon savoir faire et mon savoir être dans le milieu du travail.



De mettre en œuvre mes acquis théoriques accumulés durant mon cursus universitaire à l’ENCG d’Agadir.



De préparer ma carrière dans la fonction du contrôleur de gestion

Ce travail pourrait permettre également aux responsables de la dite entreprise d’avoir une idée critique sur leur système de gestion budgétaire afin de gérer plus Rationnellement les moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs stratégiques que TREROC s'est déjà assignés.

Problématique et hypothèses de travail La décision de budgétiser étant prise par l’équipe dirigeante de TREROC la question de l’application ne se pose surtout pas, il ne reste que définir la meilleure méthode à suivre.

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Rapport de fin d’étude Les méthodes de budgétisation ont beaucoup évoluées, il en existe une multitude rendant le choix une affaire très compliquée. Par ailleurs les bonne pratique du contrôle budgétaire permet à toutes les organisations, d’évaluer et de piloter leurs performance, et de contrôler à leurs besoins d’exploitations et d’investissements, l’objectif de ce dernier est de détecter les écarts entre les prévisions budgétaires et les réalisations, et d’analyser les faits de ces écarts sur la politique et sur la stratégie de l’entreprise. Ainsi entreprendre des mesures correctives et remettre le gouvernail de l’entreprise dans la bonne direction. Plusieurs questions se posent d’emblées.

Existe-il une méthode de budgétisation standard répondant aux besoins de toute entreprise abstraction faite de ses spécificités ? Ou est-il nécessaire de prendre en considération les caractéristiques de l’organisation au moment du choix de la méthode de budgétisation pour une meilleure maîtrise des coûts ? Et enfin comment mettre en place une démarche de calcul des écarts budgétaire afin d’optimisé la pratique budgétaire de TREROC.

Pour ne pas dévier l’objectif que nous sommes fixés, à travers la formation de la problématique, il nous a fallu définir les étapes à suivre pour accomplir notre mission dans les meilleures conditions. Toute recherche réussie, doit expliquer obligatoirement deux types de données : Les données primaires et les données secondaires : Les données primaires sont des données existantes dans leur état « originel », en d’autres termes, ce sont des données que nous collectons à l’aide d’observations, d’entretien, d’enquêtes… Les données secondaires, quant à elles sont des données « prêtes à être utilisées ». Autrement dit, des données déjà traitées et publiées, qui peuvent être recueillies grâce à la consultation des ouvrages, des fichiers de l’entreprise, ainsi qu’au centre de documentation sur place.

L’approche méthodologique se définit comme suit :

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 L’étude documentaire : Pour se familiariser avec le thème choisi, nous avons entrepris une recherche documentaire qui consistait à consulter quelques ouvrages de la bibliothèque de l’école nationale de commerce et de gestion, et via internet.

 Le stage à la direction de contrôle financier du TREROC La recherche de l’information se faisait via les entretiens formels et informels avec les cadres, que ce soit au niveau de du direction qui est charger d’élaborer le budget qu’au niveau des autres directions et services en relation avec notre thématique.

 La réalisation de l’étude : Adaptation des données recueillies au cas de la société, va se faire par la mise en place d’une méthode de budgétisation, d’un modèle de prévision des ventes, d’une démarche de calcul des écarts budgétaire, et enfin via la conception d’un tableau de bord budgétaire bien évidemment, après l’étude et l’analyse du système budgétaire de la dite société.

Voir ci-dessous un schéma résumant la démarche méthodologique suivie.

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Figure 1 : méthodologie de travail

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Notre présent travail s'articule autour de deux parties : Dans un premier temps, nous essayerons de faire un survol sur l'aspect théorique de la gestion budgétaire.

Enfin, nous procéderons, dans un deuxième temps, à la description et l'analyse de la procédure budgétaire de TREROC avant de faire des propositions et des recommandations pour l’amélioration du système budgétaire.

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PREMIERE PARTIE: FONDEMENTS THEORIQUES DU PROCESSUS BUDGETAIRE

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Introduction de la première partie

Le contrôle de gestion s'exerce souvent au moyen d'un système comprenant des budgets, et un processus de contrôle budgétaire, que l'on appelle système budgétaire. Pour que ce système remplisse pleinement sa mission, il devra couvrir l'ensemble des activités de la structure et bien s'intégrer dans le système d’information global, Facilitant ainsi la comparaison « réalisations-prévisions».

Ce système budgétaire, connu dans son application sous le vocable de « gestion budgétaire », demeure d'actualité dans la plupart des organisations. Bien qu'ayant connu des évolutions substantielles dans sa mise en œuvre, sa pratique apparait fondamentale, voire indispensable. Elle constitue un exercice périlleux pour les structures nouvellement créées ainsi que pour celles qui s'y exercent pour la toute première fois.

La gestion budgétaire consiste « en la traduction des programmes d'action en terme de budgets d'exploitation et la surveillance du degré de réalisation des prévisions correspondantes C'est un système de gestion prévisionnelle s'appuyant sur des budgets et un processus de contrôle budgétaire, Comme telle, elle constitue l'un des outils essentiels du contrôle de gestion.

Ce qui nous amène à consacrer le premier chapitre de cette partie au rappel de quelques notions sur la gestion budgétaire et les principes d'élaboration des budgets. Le second chapitre traitera du processus d'élaboration du budget et enfin le troisième chapitre met le point sur le contrôle budgétaire et l’analyse des écarts

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Chapitre I : Gestion budgétaire et principes d’élaboration des budgets Dans ce premier chapitre, nous essayerons de donner un aperçu sur le cadre conceptuel et les notions associées à la gestion budgétaire, dans le but de prévoir la démarche à suivre pour l'élaboration du budget de la société TREROC.

1.1

Définition de la gestion budgétaire

Selon le dictionnaire Larousse, le mot « budget » vient du vieux français « bougette », qui signifie « se préparer à un voyage, en programmant les dépenses nécessaires à ce voyage et l’argent pour les couvrir ». Dans le domaine de la gestion, la signification du terme « Budget » est à peu prés similaire mais beaucoup plus globale. Plusieurs définitions ont été avancées mais qui convergent vers un même sens.

Le plan comptable de 1982 définit la Gestion Budgétaire comme : « Un mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrées appelées « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ».

La définition ancienne de J.-L. Ardoin, D. Michel et J. Schmidt (1986) reste encore valable et cohérente avec les nécessités actuelles : « Un budget est la valorisation monétaire d’un plan d’action destiné à atteindre un objectif. »

Pour Alazard, C et Sépari, S (2007), « la gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobent tous les aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées : les budgets ».

Il est également primordial d’ajouter à cette définition un aspect supplémentaire : celui du contrôle à posteriori des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent entraîner des actions correctives.

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Dans son ouvrage « Gestion budgétaire : Prévoir et Contrôler les activités de l’entreprise », Forget, J (2005) préconise que la gestion budgétaire suppose la définition d’objectifs ex ante, une structure englobant l’ensemble des activités de l’entreprise, la participation et l’engagement des responsables des centres de responsabilité et la mise en place d’un contrôle budgétaire.

Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aides à la décision et au contrôle de gestion composé de deux phases distinctes :

 

La budgétisation ou l’élaboration des budgets (documents) ; Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie.

On peut donc en déduire que le Budget est un plan à court terme chiffré comportant affectation de ressources et assignation de responsabilités.

Il assure donc trois fonctions conjointes Prévision, Coordination et Contrôle, et il est composé de deux étapes essentielles : La Budgétisation (Elaboration du budget) et le Contrôle budgétaire.

1.2

Typologie des budgets

Etant donnée la différence qui se manifeste dans le mode de management et de leadership pratiqué, ainsi que le secteur auquel appartient l’entreprise (public ou privé), une distinction peut s’effectuer entre :

1.2.1

Budget imposé :

Le sommet de la hiérarchie ou le top management impose aux différents niveaux et échelons de l’organisation, des objectifs à atteindre et leurs affecte les moyens supposés nécessaires pour les atteindre.

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1.2.2

Budget négocié :

Dans ce cas, les budgets élaborés résultent d’un processus de discussion qui conduit à un consensus entre les différents niveaux de la hiérarchie.

Cette typologie ne présente que les cas extrêmes. Tous les types intermédiaires peuvent exister comme par exemple une situation où la négociation ne porte que sur les moyens, les objectifs étant imposées.

Une autre distinction peut s’opérer, si nous tenons d’autres critères de classification, notamment : Les fonctions de l’entreprise (vente, achat, production…etc.) ; ses produits (ou activités) ; ses projets…etc. La variété des budgets s’accentue selon le système sur lequel elle se calque.

1.3

Rôle du budget

Dans son rôle de transformation des programmes d’actions, la gestion budgétaire se voit assigner d'autres rôles dont l’importance est non négligeable. Le budget est, en effet :



Un Système de pilotage à court terme : À travers le suivi des objectifs établis et des écarts enregistrés, le budget permet aux responsables de détecter les principales déviations en vue d’apporter les corrections nécessaires.



Un Moyen de coordination des différents sous-systèmes : L’élaboration et la mise en place d’un budget nécessite une coopération et une articulation des différents départements et services de l’entreprise, et un engagement de la part des collaborateurs concernés.



Un moyen de motivation des individus : La gestion budgétaire par sa nature décentralisée, joue un rôle épanouissant, puisqu’elle permet de responsabiliser et de mobiliser les différents acteurs de l’entreprise dans l’élaboration du budget, et ce afin d’atteindre les objectifs préétablis. Cependant, cet aspect de la gestion budgétaire demeure relatif suivant le degré d’implication des responsables dans la fixation des budgets.

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Rapport de fin d’étude 

1.4

Un moyen de simulation : qui devient plus intéressant dans un environnement imprévisible et avec le développement des outils informatiques. Elle permet de tester l’impact d’une hypothèse ou d’un événement ou un aléa prévu sur la situation financière de l’entreprise.

Les caractéristiques d’un système budgétaire efficace.

1.4.1

Qu’est ce qu’un système budgétaire ?

Le système budgétaire est un instrument de pilotage ayant pour objectif de gérer les prévisions à court terme de la société. Il consiste à : 

 

Fixer le budget selon une approche conceptuelle (façon dont les budgets seront conçus) et un processus de budgétisation définissant la manière dont les budgets seront analysés et préparés. Contrôler le dit budget pour s’assurer que les prévisions ont été bel et bien respectées Lancer des actions correctives dans le cas d’une déviation.

Chaque entreprise a son système budgétaire spécifique qui se différencie des autres en fonction de l’approche et du processus budgétaire adoptés. Le contrôle budgétaire prend aussi plusieurs formes : suivi régulier, avec actualisation ou non du budget, contrôle à priori, en cours d’exécution ou à posteriori…

Certes, le système budgétaire a une fonction principale qui est le chiffrage et le contrôle des relations entre les moyens et les résultats, mais il a plusieurs objectifs qui sont propres à chaque type de management stratégique. En effet, l’entreprise peut viser soit un objectif financier qui se résume dans le montage d’états financiers prévisionnels qui concordent avec les objectifs globaux fixés par les dirigeants, soit un but de contrôle de la gestion des affaires.

1.4.2

Caractéristique d’un système budgétaire efficace

Un système budgétaire doit remplir au minimum les conditions suivantes pour prétendre servir le contrôle de gestion, bien évidemment la liste suivante n’est pas exhaustive : 

Impliquer tous les centres de responsabilité à tous les niveaux. Autrement dit, tout le personnel doit participer à l’élaboration du budget, à sa réalisation et à la correction des écarts, le cas échéant (processus down-top).

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Rapport de fin d’étude      

1.5

Etre la traduction chiffrée des objectifs déterminés au préalable par le business plan Le système budgétaire doit concorder avec la méthode de calcul des coûts adoptée par l’entreprise. Contenir un contrôle efficace à l’aide du calcul des écarts en cours de l’an pour pouvoir adopter des mesures susceptibles de corriger les déviations. Permettre la lecture de plans d’actions. Une politique de motivation du personnel doit être conçue pour encourager ce dernier à réaliser les objectifs tracés par le budget. La rapidité du traitement des informations et l’élimination du risque d’erreur, garanties par l’utilisation d’un système d’informations intégré sont des caractéristiques importantes d’un système budgétaire efficace.

Les principales méthodes de budgétisation.

Il n’existe pas une seule manière de préparer les budgets d’une organisation, bien évidemment cela dépend des objectifs ainsi que ses spécificités humaines et organisationnelles des entreprises, quoiqu’il existe une dizaine de méthodes de budgétisation abordées par les auteurs de la science de la gestion, on distingue :

1.5.1

Budgétisation par nature :

1.5.1.1

Présentation :

Cette méthode comme son nom l’indique est basée sur les coûts par nature ou encore ligne budgétaire, c’est la plus ancienne des méthodes de budgétisation, mais ceci ne l’empêche pas d’être la plus fréquemment utilisée auprès des PME ou encore les grandes structures qui n’ont pas de contrôle de gestion ni de délégation de responsabilités. Elle représente plusieurs avantages :    

La simplicité de la méthode. La rapidité de budgétisation. Le faible coût de budgétisation. …

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Rapport de fin d’étude Néanmoins elle n’apparait comme la méthode la plus parfaite, elle représente de nombreuses insuffisances parmi lesquelles :

    

La méthode BPN n’apporte pas grand-chose en terme de contrôle de gestion, Les budgets sont déconnectés des rouages de la gestion. Les chiffres sont assis sur une projection des réalisations passées, et ne prennent en considération aucune analyse de la spécificité de l’exercice suivant. Les budgets ainsi préparés n’engagent personne, nous n’analysons pas le détail des charges mais nous prenons les chiffres en terme global. Le contrôle budgétaire n’est pas possible ou n’est pas utile pour le contrôle de gestion, car il n’ya pas de référence pertinente pour calculer et analyser les écarts.

1.5.1.2

Procédure :

Cette méthode revient à projeter les chiffres historiques de la comptabilité sur l’année suivante, en établissant un compte d’exploitation et un bilan prévisionnels qui en constituent un principal produit pour ne pas dire le seul apport. En termes plus précis nous nous baserons sur les données historiques pour déterminer les montants à budgétiser au cours de l’année N+1.

1.5.2

Budgétisation par variabilité :

1.5.2.1

Présentation :

Les charges, selon leur nature, peuvent être regroupées selon le critère de la variabilité. On distingue ainsi les charges variables (charges opérationnelles) des charges fixes (charges de structure) dont le montant est constant pour une structure productive donnée et sur une courte période. Le budget flexible permet d’évaluer le coût prévisionnel adapté à un certain niveau d’activité. Il est utilisé en contrôle de gestion pour mettre en évidence les écarts sur coût et sur activité pour un centre d’analyse donné.

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Rapport de fin d’étude La présente méthode présente de nombreux avantages que l’on peut résumer dans les points suivants :    

Simplicité et flexibilité d’utilisation. Facilité d’automatisation de la budgétisation. Evaluation pertinente des performances de gestion grâce au calcul et analyse des écarts par rapport à l’activité réelle. Détermination du seuil de rentabilité prévisionnelle.

1.5.2.2

Procédure

Quand l’entreprise est mono produit, la budgétisation est faite simplement par le calcul des charges variables et fixes au niveau global pour un niveau d’activité donné. Ceci n’est pas toujours valide, dans le monde actuel des affaires il est rare de trouver une entreprise qui soit basée sur un seul produit, les sociétés ont plus tendance à diversifier leur portefeuille produit, ceci les amène à distinguer les frais variables et les frais fixes pour budgétiser par chaque produit ou ligne de produits, c’est en quelque sorte l’application de la méthode du Direct Costing. [Le direct costing est une méthode d'évaluation des coûts qui consiste en l'affectation de toutes les charges spécifiques aux différents produits pour obtenir leur coût direct et de regrouper les charges fixes en une masse indifférenciée. La principale difficulté provient des charges variables indirectes.] On obtient donc une fonction simplifiée de couts budgétisés du type : B = Q.V + F Avec : Q : Niveau d’activité

B: Budget V : Cout variable unitaire

F : Frais fixes

La difficulté réside dans la construction d’une équation de budget valide et plus spécialement :

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





Identifier la nature d’activité servant de base de l’équation du budget flexible et définir une unité de mesure adéquate pour cette activité : pour le cas d’un seul produit le problème ne se pose pas du tout puisque nous prenons sa production ou sa vente comme référence du niveau d’activité, tandis qu’en appliquant la méthode au niveau d’une ligne de produits ou d’un atelier, il n’est pas si évident d’identifier une activité homogène mesurable qui servira de référence puisque l’activité des centres est mesurée par des unités d’œuvre plus ou moins arbitraires. Interpréter la notion de variabilité : Une charge peut ne varier qu’à partir d’un niveau d’activité donné on parle de semi variabilité, d’autre part elle peut prendre n’importe quelle forme de variabilité avec l’activité : proportionnelle, linéaire, parabolique, exponentielle, ou autre type de variabilité mathématique… Interpréter les frais fixes : On ne considère comme frais fixes que ceux qui ne varieront pas pendant la période budgétaire avec l’activité.

Une fois l’équation du budget flexible construite et validée, il ne reste que préparer le budget sur la base d’un niveau d’activité prévisionnel, global pour le cas d’une entreprise mono-produit et de façon partielle par centre, par produit ou par ligne de produits dans le cas des entreprises multi-produits.

1.5.3

Budgétisation à base zéro

1.5.3.1

Présentation :

La méthode du budget à base zéro (en Anglais "Zero Base Budgeting") peut être définie comme étant un procédé de planification et de budgétisation exigeant de chaque responsable la justification détaillée de la totalité de son budget de frais généraux à partir d’un minimum indispensable à la réalisation des objectifs de l’entreprise, et en lui demandant d’apporter la preuve de la nécessité des dépenses projetées.

Les avantages de la méthode :

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Rapport de fin d’étude   

Le BBZ a été le premier essai pour établir une relation entre les moyens alloués et les prestations proposées afin de mieux apprécier les résultats obtenus. Le BBZ permet de mieux délimiter les missions des fonctions et des services concernés. Le BBZ peut mettre en évidence la nécessité de nouvelles activités.

Les inconvénients de la méthode :

   

Le BBZ est un plan opérationnel sur deux ou trois ans, donc assez lourd à gérer. La méthode n’empêche pas la création d’activités artificielles ou arbitraires pour biaiser son fonctionnement. Les activités inefficaces de (N-1) doivent pouvoir être supprimées en (N) sans que leurs coûts soient reportés sur d’autres activités. La méthode doit être instaurée progressivement car elle bouleverse les habitudes de travail.

1.5.3.2

Procédure

On découpe donc l'activité des services en centres de décisions, chacun dirigé par un responsable qui doit établir ses propres propositions budgétaires, compte tenu de ses prévisions. Ses projets peuvent être alternatifs (il faudra choisir dans ce cas un projet parmi plusieurs) ou complémentaires (projets différents pouvant tous être mis en place). Toutes les propositions sont ensuite évaluées par la direction. Pour les projets qui ne sont pas forcément indispensables, il est peut-être judicieux des les différer dans le temps afin de consacrer les ressources disponibles aux projets les plus rentables. La classification des projets peut être réalisée arbitrairement selon différentes critères : Comparaison de la rentabilité des projets, utilisation de méthodes de scores...

Figure 2 : Etape de budgétisation a base zéro

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Rapport de fin d’étude

Définition au sein de l’entreprise des unités de décision

Budgets traditionnels établis par les unités de décision pour un niveau normal d’activité et budgets flexibles pour divers niveaux d’activité.

1ère étape : Décomposition Classement

Propositions budgétaires pour des variantes de type alternatif ou complémentaire

2ème étape : Budgétisation

Hiérarchisation des propositions budgétaires

3ème étape : classement

-La décomposition : L’entreprise est décomposée en activités et pour chacune d’entre elles sont déterminées les missions principales et les missions secondaires. -La budgétisation : Chaque responsable d’activité budgète les moyens nécessaires pour ses missions un ensemble budgétaire est constitué pour chaque activité comprenant : Des budgets mutuellement exclusifs correspondant à plusieurs options et dont la plus adéquate est retenue. Des budgets complémentaires à l’intérieur de chaque option pour développer des différentes hypothèses d’activité. -Le classement Chaque responsable doit justifier ses missions par leur hiérarchisation et leur évaluation en termes de coûts / avantages, pour que les ressources financières et humaines nécessaires lui soient allouées.

1.5.4 ENCG AGADIR

Budgétisation par département : 23

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Rapport de fin d’étude

1.5.4.1

Présentation :

Cette méthode est basée sur une analyse des frais selon l’organigramme général de l’entreprise, c’est une approche top down, dans laquelle les propositions et décisions budgétaires viennent d’en haut, imposées par la direction générale de façon unilatérale, et relayés par la hiérarchie. Les versions modérées font apparaître deux étapes :

 

Les budgets sont proposés par la direction pour discussion, en fonction des objectifs fixés. Dans un deuxième temps, une fois les avis des gestionnaires recueillis, la direction générale opère des coupes budgétaires de façon unilatérale, souvent en concentration avec les chefs de département, la direction financière se chargeant du processus de budgétisation dans son ensemble.

Cette méthode permet de rationnaliser de façon autoritaire les dépenses quand les autres moyens de négociation budgétaire ont échoué ou ne sont pas applicables Cependant, elle a le grand inconvénient d’ériger les contraintes financières en objectifs à atteindre ; le développement et la performance de gestion passent au second plan

1.5.4.2

Procédure

La méthode consiste à fixer pour chaque département une enveloppe budgétaire annuelle à ne pas dépasser sous aucun prétexte, sans s’y attarder on peut dire que cette méthode ne répond pas à des considérations de développement ou de performance, mais plutôt à des impératifs de rationalisation des dépenses pour sortir d’une passe difficile, ou atteindre un résultat imposé d’en haut.

1.5.5

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Budgétisation basé sur l’activité :

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Rapport de fin d’étude 1.5.5.1

Présentation :

La méthode ABB (Activity Based Budgeting) est comme son nom l’indique est une analyse du budget au travers les activités que la société abrite. C’est une application au budget de l’ABC et de ce fait prône les mêmes principes. Dès les premiers développements de l’ABC, la méthode ABB est apparue comme une application à fort potentiel. En plus d’être un élément d’un système de calcul des coûts, elle fait partie du processus global de planification stratégique. La méthode ABB est indiquée quand on dispose déjà d’une comptabilité analytique selon la méthode ABC. Mais également elle peut constituer un point de départ d’un système de contrôle de gestion basé sur le couple ABB-ABC.

La définition de la notion d’activité : Un ensemble de taches ou d’actes imputables à une personne ou à une machine, elle est souvent exprimée par un verbe d’action en gestion, comme par exemple « livrer à des clients, facturer …etc. » D’une manière générale, la budgétisation selon l’ABB permet :    

De baser l’analyse activité sur le volume normal et le mix attendu des ventes. D’identifier les activités destructives de richesse. De focaliser l’attention sur les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs et non sur la réduction aveugle des dépenses. De faire des prévisions budgétaire plus fines et plus précises. Elle focalise l’attention sur les capacités utilisées et non utilisées au lieu de rester

bornée par la dichotomie frais variable – frais fixe. Elle fait ressortir les causes de consommation des ressources, alors que les méthodes traditionnelles mesurent les effets et les chiffrent sous forme de budgets. Mais le point faible que l’on ne peut associer à l’ABB est essentiellement son applicabilité sur le terrain. En effet :

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25

2012-2013

Rapport de fin d’étude C’est une méthode relativement facile à comprendre mais qui demeure difficile à mettre en place sur le terrain en raison en raison de ses exigences en matière d’information Elle est relativement exigeante et couteuse puisqu’elle nécessite une conversion vers un système comptable à base d’activités « ABC ».

1.5.5.2

Procédure

La procédure de budgétisation utilisée consiste à structurer les prévisions non plus sur la base des centres de responsabilité mais plutôt les activités de l’organisation, concrètement elle consiste en la prise comme point de départ les activités nécessaires pour réaliser les produits, commandes ou services, la méthode suppose une triple analyse :    

Analyse des outputs à réaliser : quantités de produits, services et commandes à budgétiser pour la prochaine période budgétaire, ainsi que les aspects relatifs aux clients, à la distribution …etc. Analyse des activités nécessaires pour réalise directement ou indirectement ces outputs : typologie des activités et leurs niveaux. Evaluation et budgétisation des ressources qui seront consommées par les activités en vue de réaliser les quantités d’outputs prévues pour l’année budgétaire cela suppose l’utilisation d’inducteurs afin de répartir les ressources consommées par chaque activité. Une activité peut être caractérisée par plusieurs inducteurs parmi lesquels il faut faire un choix.

Chapitre II : Principaux budgets et leur hiérarchisation 2.1

Le budget des ventes

2.1.1

Présentation

En toute logique, la prévision des ventes à venir est la première étape d’une démarche budgétaire. Elle est déclinée par produits, par clientèle, par canal de distribution ou par zone géographique selon la pertinence de chaque critère pour l’entreprise. Ces prévisions sont élaborées en tenant compte des données passées et en fonction des éléments de rupture (nouveaux produits, campagne publicitaire et actions promotionnelles...). Le budget des ENCG AGADIR

26

2012-2013

Rapport de fin d’étude ventes est obtenu en valorisant les quantités prévisionnelles par les prix budgétés. A ce budget se rattachent le budget de distribution (rémunération du circuit de distribution), le budget marketing (publicité, étude de marché, campagnes promotionnelles, administration de la fonction commerciale) et le budget de la logistique (transport de ventes, conditionnement).

2.1.2

Elaboration

La prévision du futur reste des taches les plus difficiles et les plus incertaines, quelque soit la méthode de budgétisation utilisé la prévision des ventes est la première étape par laquelle il faut commencer et qui nécessite une étude mathématique plus ou moins détaillée.

On distingue les méthodes suivantes :

2.1.2.1

Les méthodes reposant sur l'extrapolation d'une tendance

Une première approche consiste à partir des données statistiques passées et a extrapoler en fonction de la tendance supposée de la variable (quantité vendue) en utilisant les méthodes d'analyse des séries chronologiques. Une telle approche suppose la prise en compte de plusieurs phénomènes à savoir : L’existence d'une tendance a moyen ou long terme (3a 5 ans)   

L’existence de mouvements cycliques ; L’existence de variations saisonnières d'ou l’utilisation de coefficients saisonniers ; L'existence de variations erratiques (grèves), ce qui amène à écarter certaines données historiques jugées non significatives statistiquement.

2.1.2.2

Les méthodes économétriques

Elles reposent sur la confection d'un modèle permettant de prévoir la valeur d'une variable expliquée (Y) en fonction de la valeur d’une autre variable explicative (X)

2.1.2.3

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Les méthodes utilisant l'analyse directe du marché

27

2012-2013

Rapport de fin d’étude L'évolution du marché peut être estimée par une étude appropriée auprès des clients. Car les études de marché sont un moyen classique d'analyser les intentions d'achats des clients et d'en déduire une évolution des ventes probables. On peut également centraliser les opinions de tous les collaborateurs de l'entreprise qui sont en contact direct avec le marché et qui disposent donc d'une expertise en la matière.

2.2

Le budget de production

2.2.1

Présentation

La gestion budgétaire de la production est la représentation chiffrée de l’activité de production annuelle. Le modèle sous jacent à l’application des techniques budgétaires pour la production reste la petite et moyenne entreprise industrielle. Ces modèles sont à la fois peu adaptés à l’univers des services et tiennent insuffisamment compte des novations technologiques introduites par les systèmes informatisés de gestion de la production. Elles ont rendu possible l’implémentation des nouvelles méthodes de production par flux tendus, permettant de minimiser les délais de production et les stock d’encours de production standardisée de masse vers les méthodes de production permettant de répondre à des demandes différenciées, tout en conservant de très hauts standards de productivité.

2.2.2

Elaboration

La prévision de la production représente l’estimation de la production, en quantités et en valeurs, à partir de l’objectif défini par le budget des ventes et en fonction des capacités de production. Le programme de production retenu doit être optimal. Il doit satisfaire le programme des ventes et doit donc répondre aussi bien aux contraintes de marche qu’aux contraintes de production. Elles dépendent du potentiel actuel de fabrication de l’entreprise et des possibilités de modification. Il s’agit : Des moyens matériels de production avec les possibilités d’extension (budget des investissements).

 

Des matières (matières premières, matières consommables) pour lesquelles L’entreprise peut être tributaire d’un marché (marché non extensible par exemple).

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28

2012-2013

Rapport de fin d’étude 

De la main d’œuvre disponible (offre qualification, heures supplémentaires).

Le défit donc est de trouver un arbitrage entre charge et capacité, sachant que la charge constitue la quantité de ressources nécessaires a la satisfaction de la demande et que la capacité est la quantité de ressources disponibles du système productif

L’équilibrage entre charge et capacité dépend de la priorité accordée soit à l’organisation de la production (la capacité) soit à la demande (la charge).

 Priorité donnée a l’organisation de la production On agit sur la charge par un lissage (écrêtage) qui consiste à repartir le différentiel charge-capacité sur les périodes disposant d’un excès de ressources.  

La fabrication peut être retardée. Régulation de la demande par la variation des délais de livraison. La fabrication peut être anticipée. Régulation par les stocks. Il faut disposer de moyens de stockages (couts de stockage).

 Priorité donnée au marché (à la demande) On agit sur la capacité :





En développant les moyens de manière permanente par les investissements de capacité. L’outil de production doit être adapte a la demande la plus élevée. Une capacité de production rigide entrainera des situations de sous-emploi donc des surcouts quand la demande est inférieure à la capacité. En exploitant la flexibilité des ressources (outil de production flexible) par le recours aux heures supplémentaires, au personnel intérimaire, a la sous-traitance

2.3

Le budget d’investissement

2.3.1

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Présentation

29

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Rapport de fin d’étude Pour des raisons budgétaires, mais aussi financières et fiscales, il est important de distinguer entre le budget d’investissement et les autres budgets de l’organisation. En effet, le cout de l’investissement bien que généralement engagé dès le début du projet (bon de commande) ne donne pas forcément lieu en totalité à des dépenses immédiates (crédit fournisseur d’équipements), tandis que les autre coûts notamment ceux d’exploitation concernant l’année en cours (ils donnent lieu à des dépenses généralement intra-annuelles, même s’il y a un crédit fournisseur).

Par ailleurs, les dépenses d’investissement sont amortissables en raison de la dépréciation des actifs qu’elles concernent et des sommes importantes d’argent qu’elles engagent ; alors que les autres dépenses, notamment celles d’exploitation, sont des charges entièrement supportées dans l’année.

2.3.2

Elaboration

La préparation du budget d’investissement doit être faite projet par projet, ceci revient à établir une répartition dans le temps des investissements et du financement requis

Plusieurs méthodes d'évaluation peuvent être utilisées pour opérer un choix judicieux.

2.3.2.1

Les méthodes d'évaluation de la rentabilité des projets

Quatre méthodes principales s'offrent à nous pour apprécier la rentabilité d'un investissement    

le taux moyen de rentabilité ; le délai de récupération du capital investi ; la valeur actuelle nette ; le taux interne de rentabilité. 2.3.2.2

La budgétisation des investissements

Un investissement peut être saisi budgétairement de trois manières différentes

 

Par la date d’engagement : elle peut donner lieu à un premier versement (acompte) dans le cas de construction notamment. Par les dates de règlement : s’étagent, suivant les conventions passées sur toute la durée de la réalisation. Du point de vue financier, comme du point de vue budgétaire, ce

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30

2012-2013

Rapport de fin d’étude



sont des dates d’une extrême importance. Le montant des facturations étant généralement différent des prévisions (tarifs ou devis), c’est au moment des dates de règlement que des décisions sont à prendre (réduction ou report du projet ou d’un point du projet considéré). Par la ou les dates de réception : marquent les étapes d’un accord réalisé avec le fournisseur sur la livraison de l’investissement considéré. La date de réception provisoire est souvent l’occasion d’un règlement important au fournisseur et marque, quand elle est en dernier rang du projet, le début des opérations de fabrication. Elle intéresse donc le programme et le budget de fabrication. La date de réception définitive –séparée de la date précédente par le délai de garantie – donne généralement lieu à un dernier versement pour solde de tout compte.

2.3.2.3

Financement correspondant.

Parallèlement au budget d’investissement doit s’élaborer un budget de financement. Mais les difficultés, ici sont plus grandes pour en faire le planning, du moins indépendamment de la trésorerie. Une partie au moins du financement rentre dans l’entreprise de façon continue, encore qu’irrégulière. L’équilibre général du projet étant assuré, au moins prévisionnellement c’est dans le cadre du budget de trésorerie que s’établira l’équilibre par période plus courtes.

2.4

Le budget des approvisionnements

2.4.1

Présentation

La fonction achat est l’une de celle qui a connu les bouleversements les plus profonds ces dernières années en raison des transformations que les méthodes de stockage ont connues. Les gestionnaires de stocks doivent en effet minimiser les couts liés au stockage et aux approvisionnements tout en maintenant un stock suffisant pour assurer la sécurité des approvisionnements.

La méthode des flux tendus ou la méthode japonaise « Kanban » vise à obtenir les stocks les plus faible, non seulement de matières premières, de produits intermédiaires, mais encore d’encours de production et de produits finis. Cette méthode a eu des conséquences notables sur la structure des bilans en limitant singulièrement les besoins en fonds de roulement et consécutivement les fonds s de roulement, ceux-ci devant couvrir au moins la moitié de la valeur des stocks selon les règles de l’orthodoxie financière.

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Rapport de fin d’étude

L’objectif est la diminution des coûts générés par la gestion des couts, tout en maitrisant les risques liés à la rupture des stocks. Celle-ci a été rendue possible grâce aux systèmes de gestion informatisés. Il est à noter que la généralisation des méthodes du « juste à temps » a entrainé une forte croissance du trafic routier. Les stocks qui ne sont pas localisé dans les centres de production, le sont sur les voies de communication, principalement, routières. La taille moyenne des commandes diminue, tandis que la fréquence augmente. Le cout de la gestion à flux tendus a tendance à être répercuté sur les fournisseurs.

2.4.2

Elaboration

L’établissement du budget des achats suppose que l’entreprise arbitre entre une budgétisation par périodes constantes (avec des quantités variables) et une budgétisation par quantités constantes (avec une périodicité des commandes irrégulière). Elle suppose un suivi constant des mouvements de stocks visant à éviter toute rupture des flux, tout en assurant l’approvisionnement des centres de production conformément à leur rythme de fabrication.

Le suivi en temps réel des niveaux de stocks, de commandes et de consommation est rendu possible par les systèmes de gestion informatisée. La mise en réseau des différents acteurs économiques constituant la chaine de production permet de suivre de manière quasiment instantanée le déroulement affectif des flux. Ces méthodes de suivi des stocks en temps continu sont beaucoup plus efficaces que le calcul périodique de ratios de rotation de stocks.

Donc, pour préparer le budget d’approvisionnement, qui doit être mensualisé et qui est souvent du ressort de la Direction technique et des services de production avec l’aide du contrôle de gestion, et de l’ordonnancement, on doit tenir compte des éléments suivants :

     

Le programme de production pour les consommations. Le stock de matières existantes en fin d’année en cours. Le stock de matière souhaité en fin d’exercice budgétaire. Capacité de stockage. Les contraintes d’approvisionnement, y compris la logistique, Les prix des fournisseurs, Les droits de douane et taxes non récupérables (frais d’approche). …

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2012-2013

Rapport de fin d’étude Le point de départ étant naturellement le programme mensuel de production, afin de faire ressortir les consommations de matières. A noter que l’élaboration du budget d’approvisionnement réclamera donc la préparation préalable du programme de production, lui-même conditionné par le programme de ventes et les contraintes de stockage précédemment traitées. Néanmoins, l’entreprise peut utiliser l’une des deux méthodes suivantes pour la gestion de ses approvisionnements lesquelles méthodes influencent la budgétisation des achats.

2.4.2.1

Budgétisation par périodes régulières :

Dans ce cas la budgétisation ne pose aucun problème. La détermination de la cadence optimale n conduit à commander des lots économiques de valeur C/N a des intervalles de temps réguliers de 12/N. Avec N : nombre optimal de commandes et C : consommation annuelle en valeur

2.4.2.2

Budgétisation par quantités constantes :

Pour des raisons logistiques, il peut plus commode de commander par quantités constantes. Dans ce cas il faut moduler les dates de livraisons. Dans un cas comme dans l’autre, on utilise la « méthode des cumuls ». On compare l’évolution prévisionnelle de deux grandeurs : » stock initial + achats cumulés », fonction en escalier qui épouser au mieux la fonction « stock de sécurité + besoins cumulés » supposée continue.

2.5

Le budget de charges

2.5.1

Présentation

On fait la distinction au moment de la budgétisation entre les charges de production, de distribution et les charges diverses. Les charges de production étant en relation directe avec le budget de production, elles sont généralement fonction du dernier, tandis que celles de distribution sont liées directement au budget de ventes.

La notion des charges diverses englobe le budget des frais généraux qui sont les frais supportés par l’entreprise en plus des frais d’achat et des frais commerciaux, les services fonctionnels (qui sont auxiliaires) nécessitent des dépenses multiples pour l’accomplissement de leurs tâches : 

Administration générale.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude  

Les rémunérations du personnel affecté à ce service, les charges sociales, les fournitures diverses, les équipements nécessaires du service … Les dépenses en frais généraux sont en général, sans corrélation avec le niveau d’activité ni le chiffre d’affaires.

Par ailleurs il existe d’autres budgets dits des services fonctionnels sont en générale indépendants du niveau d’activité. Pour maîtriser les dépenses des services généraux, on doit énumérer les tâches accomplies par le service, préciser un indicateur pour mesurer leur rendement en vue de déterminer le montant des charges à allouer à chaque service.

2.5.2

Elaboration

La budgétisation des frais généraux est difficile. On a tenté de rationaliser cette budgétisation par des méthodes classiques, puis on s'est de plus en plus focalisé à l'efficience de ces services procédant essentiellement par deux méthodes plus efficaces notamment la méthode de la budgétisation base zéro précédemment énoncée.

2.6

Le budget de trésorerie

2.6.1

Elaboration

Dans les développements qui précédent, le cadre temporel de la gestion budgétaire est l’année, durée classique de l’exercice comptable. Le budget annuel de trésorerie est supposé représenter la première année du plan prévisionnel de financement. Mais les prévisions de trésorerie visent à évaluer l’évolution de son solde de manière plus précise. L’unité de temps requise pour établir ce type de document est le mois, la décale, voire la journée. L’affinage des prévisions devenues de plus en plus précises est la conséquence directe du pilotage du système d’informations comptables et financières par des outils informatiques de plus en plus puissants. De surcroit, ces prévisions peuvent être réactualisées en permanence, puisque de nouveaux états financiers de synthèse peuvent être élaborés quasiment en temps réel.

Si fiable soient-elle, ces prévisions ne disposent pas les services financiers d’élaborer des scénarios alternatifs. La trésorerie est le solde ultime du bilan, celui qui mesure in fine la liquidité de l’entreprise, voire sa solvabilité. Toute modification des conditions de l’environnement économique dans lequel l’entreprise est immergée, rétroagit sur le solde de

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Rapport de fin d’étude trésorerie. Comme il résulte de l’agrégation de l’ensemble des budgets (ventes, achats, charges de personnel, frais administratifs, investissements, opérations financières), il est bien évidemment celui qui connaît les plus fortes fluctuations. La trésorerie est le solde comptable et financier affecté de la plus forte volatilité.

2.6.2

Elaboration

Le budget de trésorerie mensuel peut être préparé selon deux méthodes complémentaires :

La méthode financière consiste à appliquer l’équation suivante de la trésorerie nette au niveau prévisionnel :

Trésorerie nette = Fonds de roulement – besoins en fonds de roulement.

La méthode comptable ou optique de la ménagère, qui consiste à calculer mois par mois le solde de trésorerie par la différence entre les recettes et les dépenses. Cela suppose que l’on transforme tous les budgets en échéanciers mensuels.

N.B. Interdépendances entre les budgets : Ainsi et comme nous pouvons remarquer, les différents budgets sont interdépendants (par exemple, le budget des ventes détermine le budget de production qui lui-même détermine les budgets d’approvisionnement, etc.). Les contenus des différents budgets doivent donc être cohérents.

Le schéma suivant permet d’appréhender l’articulation entre les principaux budgets dont il est nécessaire de tenir compte lors de leur préparation.

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Rapport de fin d’étude Figure 3 : schéma des principaux budgets élémentaires

BOUQUIN, H (1996) « le contrôle de gestion » PUF, 2éme édition.

Chapitre III : Le contrôle budgétaire et analyse des écarts 3.1

Les principes de contrôle budgétaire

3.1.1

Présentation générale

Le contrôle budgétaire se présente comme synonyme de maîtrise de budget, il est souvent compris avec le sens restrictif de vérification du budget.

En effet un contrôle budgétaire performent et pertinent s’appuie sur l’ensemble des budgets établis pour formaliser le fonctionnement à court terme d’une entreprise dont la gestion doit être mise sous tension. Les donnés nécessaires tant à l’établissement des budgets qu’au calcul des réalisations mettent en jeu tous les systèmes d’informations comptables de l’entreprise.

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Rapport de fin d’étude La pertinence des écarts dépend de leur définition, mais aussi de la qualité des éléments de référence c'est-à-dire des budgets. Dans un environnement instable et peu prévisible, cet aspect du problème ne peut pas être négligé, c’est pourquoi les actions correctives peuvent agir sur les éléments prévisionnels. La Figure suivante résume le processus de du contrôle budgétaire : Figure 4 : Le processus de contrôle budgétaire

Etude technique du Produit

Projections sur l’avenir

Etudes statistiques

PREVISIONS Budgets

Comptabilité Analytique

CALCUL DES ECARTS

Sont-ils acceptab les ?

Comptabilité Générale

REALISATIONS Résultats « ex-post »

Oui Aucune action

Non

ANALYSE DES ECARTS

Non

MODIFICATION DE LA PREVISION

Les causes sont elles internes ?

Oui

ACTIONS CORRECTIVES INTERNES

GERVAIS, M (1991) « contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise tome 1», éd DUNOD, 4ème édition.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

3.1.2

L’objectif de localisation des performances

La mise en place des budgets s’accompagne très souvent d’une décentralisation des responsabilités par la création des centres de responsabilité de nature différente. Chaque responsable est alors jugé sur sa capacité à :  

Respecter des consommations de ressources et les responsables de centres de coûts ; Dégager des surplus financiers pour les responsables de centres de profits tout en respectant les objectifs de volumes.

Cette organisation suppose que le responsable ait la maîtrise des éléments du budget (charges et/ou produits) affectés à son centre.

Dans cette optique, il est primordial que la mise en évidence d’écarts respecte de façon stricte la localisation des responsabilités pour éviter des conflits sur la réalité de la performance mesurée. Le mode de calcul utilisé doit donc éviter de transférer en cascade les dépassements de budgets d’un centre vers l’autre ou d’un pôle de responsabilité vers un autre ; c’est pourquoi les transferts de prestations d’un centre vers l’aval doivent être valorisés dans l’analyse du réel au coût budgété.

Ce stricte respect de la localisation des performances permet au contrôle budgétaire de remplir à plein son rôle de pilotage et, en autorisant une gestion par exception, de respecter l’autonomie déléguée aux responsables.

3.1.3

La gestion par exceptions

La gestion par exception ajoute au principe de pilotage, définir au-dessus, des seuils ou des valeurs des cas en deçà desquels aucune action n’est entreprise. Cette non-intervention peut s’étendre à deux niveaux :  

Au sein du centre : dans ce cas, la valeur de l’écart étudiée n’est pas jugée significative pour entreprendre une action corrective ; Dans les rapports du centre avec le niveau hiérarchique supérieur : en deçà de limites fixées et acceptées, les actions d’amélioration à entreprendre sont de la responsabilité

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Rapport de fin d’étude du responsable du centre, le niveau hiérarchique n’intervient plus que pour des écarts exceptionnels.

3.2

Phase du processus du contrôle budgétaire

On peut tirer dans le schéma précédent quatre phases principales dans le processus du contrôle budgétaire, qui sont :

   

Elaboration des prévisions Calcul et mesure des réalisations Identification des écarts Mesure et identification des causes.

3.2.1

Elaboration des prévisions

Cette étape est appelée aussi la phase de budgétisation, il fait partie du processus d’élaboration du budget. Il consiste à préparer les prévisions budgétaires sur la base des études techniques des produits et des études statistiques qui permettent de dégager divers scénarios à projeter sur l’avenir. 3.2.2

Calcul et mesure des réalisations

Les réalisations sont dégagées sur la base des données et chiffres enregistrés par la comptabilité générale et analytique. Ils présentent les résultats et les consommations réelles. La pertinence et la clarté des méthodes utilisées dans le calcul des réalisations, sont très importantes du fait qu’elles permettent de connaitre l’origine de toute anomalie détecté plus tard pendant l’étape d’identification des écarts.

3.2.3

Identification des écarts

Les écarts budgétaires sont identifiés par le rapprochement entre les prévisions et les réalisations. La confrontation entre ces deux derniers engendre deux types d’écarts :



Ecart global qu’il faut tirer de la gestion par exception, qui s’occupe du suivi des facteurs des stratégies ;

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Rapport de fin d’étude 

Ecart partiel dont il faut identifier et mesurer les causes.

3.2.4

Mesure et identification des causes

Cette phase du contrôle est très importante, parce qu’elle détermine les actions et les mesures à entreprendre après la détection des causes réelles des écarts constatés. En effet, toute action ou modification peut engendrer un changement des règles de jeu dans toute l’entreprise. C’est ainsi qu’il faut prendre les mesures avec prudence et entretenir un dialogue avec tous les niveaux. Cependant, les mesures à prendre auront un impact sur les deux volets essentiels de ce processus, à savoir : les prévisions et les réalisations.  

Les actions correctives se répercutent sur les réalisations dans le cas où les ca uses sont internes. L’ajustement de la norme (prévisions), se fait quand les causes derrières les écarts budgétaires sont externes, ainsi il faut revoir les critères de base de déterminations de ces écarts.

D’une manière générale, sur le dégagement des écarts, il convient d’effectuer :  



La comparaison de la prévision à l’objectif budgétaire pour tirer des décisions alors qu’il est encore temps pour agir La comparaison du réalisé mensuel avec la dernière prévision, et non le budget, pour en tirer des enseignements immédiatement pour la nouvelle prévision ; la référence budgétaire étant trop ancienne et grossière pour une analyse du réalisé, alors que la dernière prévision est récente et représente en principe un engagement du management ; Le rapprochement d u réalisé avec le budget uniquement pour les cumuls des flux.

3.3

Les principes d’élaboration des écarts

Principes 1 : Un écart est la différence entre la valeur constatée de la donnée étudiée et la valeur de référence de cette même donnée. La valeur constatée est en général la valeur réelle telle qu’elle apparaît dans la comptabilité analytique. La valeur de référence peut être une valeur budgétée, standard ou prévisionnelle.

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Rapport de fin d’étude Dans le cas d’une comparaison de données entre deux exercices successifs, la valeur de référence est celle de l’exercice le plus précoce.

Principes 2 Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens (favorable ou défavorable). En effet, dans l’analyse des écarts, un écart de même valeur algébrique n’a pas le même sens selon qu’il s’agit d’une charge ou d’un produit.

Principes 3 La décomposition d’un écart cherche toujours à isoler l’influence d’une et d’une seule composante par sous écart calculé : une donnée constituée de n composantes oblige à la mise en évidence de n sous écarts.

Principes 4 En harmonisation avec la position d’un plan comptable général dans la méthode des coûts préétablis, toute donnée constituée par le produit d’un élément monétaire par un élément qui exprime un volume doit se décomposer en deux écarts définis comme suit :

Ecarts /éléments monétaires = (Elément monétaire réel – Elément monétaire prévu) ×Donnée Volumique réelle

Ecarts /éléments Volumique = (Elément Volumique réel – Elément volumique prévu) ×Donnée monétaire réelle.

3.4

Le calcul des écarts

Le calcul des écarts est construit sur un algorithme de calcul. Pour notre cas on va opter pour la méthode du contrôle budgétaire qui conduit à calculer d’autant d’écarts que nécessaire pour comprendre les déviations par rapport au budget. L’idée de référence consiste à se tenir au budget prédéfinit, ainsi les écarts dégager doivent être expliqués et analysée pour déterminer les points de défaillances dans le système.

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Rapport de fin d’étude La méthode choisie s’intitule VRP (Volume, Rendement, Prix). Celle-ci peut être appliquée pour chacun des postes, chacune des composantes du compte de résultat, ainsi elle permet de détecter la nature et le montant de la déviation par rapport au budget.

Un écart par rapport au budget correspond à une déviation par rapport à la trajectoire que l’entreprise s’était initialement fixée. Chaque type d’écart matérialise un type de déviation qui engendré par un phénomène perturbateur. Ainsi on peut recenser trois types de perturbations. Ecart de Volume ΔV C’est un écart qui permet de contrôler le respect ou non par l’entreprise du niveau d’activité général. Il va nous permettre de répondre aux questions suivantes :   

Avons-nous vendu et produit autant que nous l’avions espéré ? Quelles conséquences un niveau d’activité supérieur ou inférieur a-t- il sur notre résultat ? La production a-t- il était suffisant pour couvrir les coûts fixes comme prévu ?...

Ecart de Rendement ΔR Appelé aussi écart de quantité ΔQ, il mesure les quantités consommé es par les divers départements essentiellement « producteurs ». Cet écart permet de savoir si les ressources ont été utilisées avec la productivité prévue du budget indépendamment du niveau d’activité global, c'est-à-dire : a-t-on consommé la quantité standard de matière première, de main d’œuvre, etc., pour un niveau d’activité donné ? Ainsi détecter si la consommation de ressources pour produire une unité à augmenter ou diminuer. Ecart de Prix ΔP Il permet d’évaluer le dérapage au niveau du coût d’acquisition des ressources, pour répondre à la question : la matière première consommée était elles plus chère au moins chère que prévu ? Et quelle sont les conséquences que cela a-t- il sur le résultat ? Pour ce qui est de la main d’œuvre on parle plutôt d’écart sur taux. L’écart sur prix est généralement appelé écart de dépense. Ecart sur Mix ΔM Cet écart apparut en général dans les entreprises où on trouve un e multi production vendant à des tarifs différents des produits différents. En effet l’écart sur Mix est une décomposition de l’écart sur volume par type de produit. Ce qui transforme la méthode VRP en VMRP.

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Rapport de fin d’étude La matrice mnémotechnique

La matrice VMRP propose une logique de compréhension flexible des différents budgets et des écarts dans une comptabilité analytique des écarts. L’approche suggérer par la matrice part du budget pour arriver à la détermination des écarts.

La formule de calcul du budget : Budget = VMRP = (n 1 A+n2 B+…+niI)*X*Y Tel que :    

V est le Volume d’activité, « l’extrant » d’un service, d’un département ou d’une entreprise, qui peut s’exprimer en nombre de produit (V=n produit) ; M est le Mix de ces produits (VM= n1 produits A+n2 produits B+…+ni produits I) ; R est le rendement, le rapport entre « l’extrant » et « l’entrant », par exemple, R = X kg /produit nécessaire à la fabrication P est le prix le coût d’achat des ressources, par exemple P = Y dh/kg. En fait, dans le budget les quatre composantes sont standard, donc : Le budget est donc : Vs*Ms*Rs*Ps Calcul des écarts :  L’écart de volume : on calcul la différence avec le budget flexible ajusté au volume réel. Ainsi le budget flexible sur activité réelle est donc : Vr*Ms*Rs*Ps. Ecart sur volume = Vs*Ms*Rs*Ps

- Vr*Ms*Rs*Ps

 Puis on modifie progressivement les autres éléments pour calculer les autres écarts. Ainsi l’écart sur Mix est la différence entre le budget flexible sur activité réel et Vr Ms Rs Ps et le budget flexible sur activité et mix réel Vr Mr Rs Ps. Et ainsi de suite pour les autres écarts, ce qui nous donne la matrice mnémotechnique suivante :

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

Figure 5 : la matrice mnémotechnique VMRP

Le contrôle de gestion (Organisation, outils et pratiques) 3e édition éd Dunod, Paris

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Rapport de fin d’étude

Conclusion de la première partie Dans cette première partie, nous pouvons retenir que l'élaboration du budget constitue l'un des points clés du processus de contrôle de gestion. Il ne saurait exister de contrôle véritable, sans système de référence; l'écart ne peut se mesurer que par rapport a une ligne directrice préétablie et le résultat d'une gestion ne saurait s'apprécier que par rapport a celui qu'on désire obtenir. Pris isolement, un nombre, une valeur, un montant ne permet pas de porter un jugement objectif.

La mesure de l'intensité d'un phénomène économique, ne prend sa signification que par rapport à une valeur dite normale, Le budget permet de ce fait de connaitre le sens et l'importance des écarts par rapport aux prévisions dans les domaines essentiels de la gestion. Il permet de constater la marche de l'entité par rapport à l'itinéraire qui a été prévu, Cette place prépondérante est néanmoins de plus en plus ruinée par certaines grandes entreprises pour diverses raisons:   

La procédure est lourde difficile à mettre en œuvre, à manier et à modifier; Le processus est trop couteux et demande un investissement humain important; Les budgets font perdre un temps précieux en papeterie sans toutefois garantir des prévisions fiables.

Pour résorber ces défaillances, de nouveaux modèles, garantissent une meilleure adéquation entre planification stratégique et budgétaire, font peu a peu leur apparition au sein des entreprises. Il s'agit notamment :     

de l'activity based-budgeting (ABB) du zero based-budgeting (ZBB) des budgets glissants de la gestion de la valeur de la planification des résultats

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Rapport de fin d’étude

DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME PREVISIONNELLE DE TREROC UNE ANALYSE CRITIQUE

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Rapport de fin d’étude

Introduction de la deuxième partie La première partie de ce rapport n’était qu’un appui théorique pour préparer le terrain pour la deuxième partie où on va essayer de transposer les acquis théoriques. La deuxième partie présentera notre vrai apport dans ce travail, puisque on va essayer de détecter les anomalies du système budgétaire du TREROC.

La présente partie sera scindée en Trois grands chapitres, le premier sera réservé à la présentation du secteur d’automobile et de la société le deuxième au diagnostic du système budgétaire actuel du TREROC, c'est-à-dire qu’on va essayer, après la présentation de l’environnement de notre étude, d’analyser le système budgétaire de la société.

Et enfin Le troisième chapitre sera dédié aux constats et aux propositions d’amélioration du système, où on va proposer à l’entreprise une nouvelle méthode d’élaboration du budget, une nouvelle méthode de calcul des prévisions, une méthodologie de calcul des écarts qui permettre de connaitre la vraie performance de l’entreprise et enfin un tableau de bord budgétaire.

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Rapport de fin d’étude

Chapitre I : Environnement interne et externe de TRROC Dans ce chapitre, nous essayerons de présenter la société TREROC, son groupe TREVES et son secteur d’activité.

1.1

Particularités du secteur automobile au Maroc

Le secteur Automobile a connu sur les 5 dernières années un fort développement au Maroc sur les deux fronts Equipementiers et Constructeurs. Il présente des opportunités de développement encore plus importantes pour la prochaine décennie.

En effet, le Maroc a connu la plus grande discontinuité industrielle en Afrique avec l'implantation du site de Renault Tanger d'assemblage majeur de 400.000 véhicules par an à terme. Ce projet de 1 milliard d'Euros d'investissements devrait créer à terme près de 36 000 emplois directs et indirects et contribuer au développement massif et accéléré de l'industrie automobile marocaine.

Ces différentes facteurs rendent le secteur automobile généralement et celui de l’équipementier automobile particulièrement, de plus en plus concurrentiel et caractérise son environnement économique par un grand degré d’instabilité et fluctuation.

La stratégie du Maroc pour le secteur automobile s'articule autour de : • L'implantation d'équipementiers automobiles : l'équipement automobile s'inscrit en effet dans un mouvement de globalisation accélérée, par lequel les équipementiers et constructeurs élargissent leur rayon d'approvisionnement, vers les pays à bas coûts ; • L'implantation de l'assemblage de spécialité (poids-lourds, bus, cars, carrosserie et

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Rapport de fin d’étude autres spécialités de niche) : il représente également un potentiel non négligeable et nécessite d'être exploré davantage compte tenu de l'adéquation des avantages du Maroc aux facteurs clés de succès du sous-secteur (fortement consommateur de main d'œuvre, assemblage de petites séries, etc.) ; • L'attraction d'un second constructeur majeur au Maroc à terme, pour concrétiser le potentiel du Maroc mis en évidence par l'installation du premier constructeur. L'impact estimé de ces potentiels se chiffre à près de 12 milliards de Dirhams de PIB additionnels et se traduirait par la création d'environ 70.000 nouveaux emplois dans l'ensemble du secteur Automobile à l'horizon 2015. Tenant compte de ces potentiels de développement majeurs, l'Etat marocain s'engage à mettre en place des mesures concrètes permettant au pays de s'ériger une future base industrielle du secteur Automobile international Pour ce faire, les Parties s'accordent à mettre en place un plan d'action volontariste de développement du secteur Automobile reposant sur les 6 initiatives suivantes :

1. Une Offre Maroc Equipementier : En vue d'attirer les investisseurs du secteur des équipementiers automobiles et plus particulièrement les PME qui constituent l'essentiel du vivier industriel, les Parties s'accordent sur la nécessité de développer une offre attractive assurant une nouvelle compétitivité à la destination Maroc.

2.

Une Offre Maroc Constructeurs : L'implantation d'un site d'assemblage majeur a permis de confirmer le potentiel important de cette industrie au Maroc. En vue de consolider ces acquis dans l'industrie de l'assemblage et de contribuer à l'intégration de la chaine industrielle automobile globale, les parties s'accordent sur la nécessité de mettre en place une offre attractive visant l'implantation d'un second constructeur majeur.

3.

Un programme de formation adapté au secteur : Conscientes de l'importance de la disponibilité des compétences pour accompagner le développement du secteur et renforcer sa capacité d'attraction des investissements, les Parties s'accordent à former 70.000 profils présentant des qualifications adaptées aux besoins du secteur.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude 4. Un programme ciblé de promotion : Le plan sectoriel Automobile cible le développement des activités capitalisant au mieux sur les avantages compétitifs du Maroc : Les équipementiers sur les métiers suivants : 

les trois métiers naturels du Maroc : câblage, textile et plasturgie ;



les métiers à plus forte valeur ajoutée, notamment les métiers de la métallurgie.

5. Des plateformes industrielles intégrées dédiées : La mise en œuvre du plan d'action Automobile s'appuie sur le développement de Plateformes Industrielles Intégrées (P2I). Ainsi, 2 P2I dédiées à la fabrication d'équipements automobiles à l'export seront créées : 

Une P2I à Tanger, « Tanger Automotive City », sera développée sur environ 300 hectares et devra accueillir près de 15.000 emplois à horizon 2015 ;



Une P2I à Kenitra, « Kenitra Automotive City », sera développée sur environ 300 hectares et devra accueillir près de 15.000 emplois à horizon 2015.

1.2

Présentation du contexte de stage

1.2.1

Présentation du groupe Trèves

1.2.1.1

Historique:

-

1836 : Fondation des établissements Trèves (activité Textile)

-

1950-1960 : leader dans la fourniture de tissu enduit de plastique et de tissu de sièges pour les constructeurs automobiles français

-

1690-1970 : Fabrication des premiers tapis d’habitacle

-

1970-1980 : Développement de la Technologie in situ pour les sièges automobiles, première implantation en Espagne : Début de la fabrication des tablettes arrière et d’insonorisant

-

Début 80

-

1990-2000 : Développement des activités panneaux de portes, acoustiques moteurs, garniture de coffres et thermique.

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Rapport de fin d’étude Implantation en Grande-Bretagne et en Allemagne. Internationalisation hors de l’Europe. Création du Centre de Recherche et Développement, à Reims, et de l’Institut de formation, à Ploërmel. -

2013 : La société Trèves fête ses 166 ans.

1.2.1.2

L'Identité :

TREVES est un groupe familial indépendant fondé en 1836 par Monsieur Adolphe TREVES à Saint Quentin, dans l'Aisne.

Cette entreprise de pointe du secteur de l'industrie automobile a réalisé un chiffre d'affaire de 850 millions d'Euros en 2002, dont 650 millions d'Euros en France.

Spécialiste de l'habillage intérieur du véhicule et de l'environnement acoustique, c'est aussi un expert reconnu en matière de confort, d'esthétisme, d'acoustique, de sécurité et d'ergonomie.

C'est un fournisseur de fonctions complètes employant 6600 salariés dans le monde dont 3300 en France. Il y a 18 sites de production en Europe dont 11 en France, avec 15 implantations (sites de production, joint-ventures ou licences) dans le monde (Amérique centrale et du sud, Turquie, Tunisie, Iran, Inde, Chine, Taiwan, Japon et Australie), notamment pour accompagner les constructeurs européens dans leur internationalisation.

7% du CA sont dédiés à la recherche et au développement. Un centre mondial de recherche et de développement existe à Reims : le CERA (Centre d'Etude et de Recherche pour l'Automobile) ainsi qu'un centre de formation à Ploërmel (Morbihan).

1.2.1.3

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L'Organisation :

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Rapport de fin d’étude

Organisation matricielle : projet, produit, métier. Organisation autour de 4 activités :    

  

HAPP (Activité Habitacle, Acoustique et Panneau de Porte), ASC (Activité Sièges et Composants), ATA (Activité Textile et Aspect). Découpe et confection

Chaque activité est responsable du développement et de l'industrialisation mondiale du produit. Chaque activité est pilotée par un binôme : Directeur d'activité / Directeur technique. Chaque activité est organisée avec des fonctions transversales :        

Achat et logistique, Commercial, Finance, Qualité, Productivité, Recherche, Relation extérieure, Ressources humaines.

1.2.1.1

Trèves dans le monde :

 Implantations Europe et Afrique du Nord :

France, Maroc, Portugal, Slovaquie, Slovénie, Espagne, Tunisie, Turquie, Royaume uni, et République Tchèque  Implantations Amériques du Nord et du Sud :

Argentine, Brésil, Mexique, États unis  Implantations Asie, Océanie et Afrique :

Chine, Inde, Indonésie, Japon, Thaïlande, Afrique du Sud

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Rapport de fin d’étude 1.2.1.2

Les clients du groupe :

Ford, Fiat, Volkswagen, Hyundai, Renault, Mercedes, Peugeot, Nissan, Audi, Seat, Citroën 1.2.1.3

Activité HAPP F. BRUNAUD B. GAULIER

Activité SC N. NISSIM L.VALERIO

Activité TA M. NISSIM P. PICOU

MM. TREVES

Ressources Humaines H. DUQUENOY

Commercial HAPP F. BRUNAUD

Administration/ Finances/Systèmes d'information S. GERMAINE

Commercial ASC J.GAITTE

Création B. BAZILE

Commercial ATA A. OUMOW

Direction

Générale

Organigramme :

Synthèse Client Renault Nissan F. BRUNAUD

Recherche et Innovation G.BATTEGAY

Synthèse Client PSA J. GAITTE

CERA J.P. DESCHAMPS

Synthèse Client International A. OUMOW

Qualité J.P. DESCHAMPS

Industrie France et UK (et Progrès Continu) B. GAULIER

Industrie Espagne – Portugal – Mexique – Mercosur M. MISSIM – L. VALERIO Légende :

1.2.2

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Liaison hiérarchique Liaison fonctionnelle

Présentation de la société TREROC

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Rapport de fin d’étude 1.2.2.1

Présentation :

En 2004, le Groupe TREVES décide de créer une unité de production à Tanger pour fournir d'autres unités industrielles du groupe en Espagne, ses clients dans la zone franche à Tanger (Lear et Cover car), et la société Renault à Melloussa. C’est à l’aide de proximité de ces clients TREROC a ouvert ses portes au début de l’an 2004, avec 40 personnes. TREROC emploie actuellement 670 personnes, sur une superficie de : Figure 6 : Chronologie des activités d TREROC

TREROC produit des pièces d’habillage intérieur pour les automobiles ainsi que des pièces acoustiques côté moteur.

L’évolution des exigences des constructeurs automobiles en terme de qualité, de coût ou de délais amène TREROC à rechercher de nouveaux collaborateurs de plus en plus spécialistes dans leur domaine, mais également à investir fortement dans la formation de façon à garantir à ses clients un niveau de compétence et de professionnalisme des collaborateurs en parfaite adéquation avec leurs besoins.

Cette activité professionnelle ne se fait pas sans lien fort avec son environnement socioéconomique. La protection de l’environnement et la satisfaction client sont des objectifs majeurs du TREROC.

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Rapport de fin d’étude Pour contribuer à cela, l'obtention d'une certification est un gage de réussite en terme de Qualité. C'est ainsi que TREROC a obtenu et régulièrement confirmé les certifications suivantes:  

Audit R & D Constructeurs ISO/TS 16949.

1.2.2.2

Organisation :

L'entreprise TREROC est structurée en 5 bâtiments:     

T1 HAPP, ASC T2 ATA (découpe et confection, et laminage textile) T3 Stock MPC T4 STock MPC 2 T5 ASC Laboratoire métrologie :

  

Mesure 3D, Tests de durabilité, Tests de caractérisation des matériaux,  Fiche technique :

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Rapport de fin d’étude

Raison Sociale : TREROC Siège Social : Zone Franche d’Exportation, Boukhalef, Ilot 30/ Lot 1, Tanger  Forme Juridique : SARL A.U (Associé Unique)  Capital : 1.500.000 dhs  Date de création : 2004  Maison mère : Groupe TREVES  Effectif : 670  Activité : TEXTILES AUTOMOBILE  Superficie : 3650 m² (1700 M2 atelier Découpe/ 1800 M2 atelier de confection /1080 M2 pour magasin et atelier laminage)  Téléphone : 00 212 5 39 39 40 90  Fax : 00 212 5 39 39 40 92  Directeur Filiale : AMIRI RICHARD  Identifiant fiscal : 049 067 80  CNSS : 681 8192  Patente : 502 193 7  Registre de commerce : 22155 

1.2.2.3

Les Produits :

TREROC est organisée autour de quatre grandes familles de produits avec par ordre d’importance en terme de chiffre d’affaires :    

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HAPP (Activité Habitacle, Acoustique et Panneau de Porte), ASC (Activité Sièges et Composants), ATA (Activité Textile et Aspect). Découpe et Confection

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

Figure 7 : activité de TREROC

1.2.2.4

Clients

La société TREROC travaille sur plusieurs projets avec plusieurs constructeurs automobiles mondiaux. Actuellement, elle est devenue fournisseur premier rang de la nouvelle usine de Renault -Nissan de Tanger. La figure suivante résume l’ensemble des clients de TREROC. Figure 8 : client de TREROC

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

1.2.2.5 Organigramme :

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Rapport de fin d’étude

Chapitre II : Diagnostic du système budgétaire actuel de TREROC L’amélioration du système budgétaire de TREROC exige une détermination ainsi qu'une description préalable du système actuel de la gestion budgétaire au sein de la dite société. Il conviendra ensuite d'analyser ce système afin de relever les différentes forces et faiblesses s'il y a lieu.

2.1

Evaluation stratégique de l’entreprise

Pour illustrer le rôle d’aide à la décision que peut jouer le contrôle de gestion, nous vous proposons dans ce chapitre un petit outil sur le positionnement stratégique de l’entreprise. Ce modèle doit être adapté en fonction du business modèle et construit avec les dirigeants de l’entreprise.

2.1.1

Description de la méthode

Le modèle a pour but d’identifier la position stratégique de l’entreprise sous l’angle des quatre dimensions suivantes :    

La stabilité de l’environnement économique Les forces de l’outil de production (savoir-faire industriel – barrière technologique) Les avantages compétitifs Les forces financières

Pour être pertinent, le modèle doit tenir compte des spécificités de l’entreprise :  

Sélectionner des critères propres au secteur d’activité et à l’entité, Pondérer les différents critères en fonction de leur importance relative.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude Pour être efficace, cette approche méthodologique requiert la participation active de l’ensemble des membres de l’équipe dirigeante (comité de direction).

Chaque axe regroupe les critères propres au domaine d’analyse. Chacun des critères est noté de 0 (peu d’impact) à 10 (fort impact). Ils font ensuite l’objet d’une pondération de 0 (sans objet) à 3 (poids élevé) en fonction de leur importance De ce fait nous avons fixé en collaboration avec le financier de TREROC les notations des critères pour quels soient propre au secteur de l’automobile L’étape suivante consiste a calculé une moyenne pondérée sur l’ensemble des critères de chacun des quatre axes :

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

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Rapport de fin d’étude

Les quatre moyennes ainsi obtenues sont positionnées sur les demi-droites d’un repère orthonormé :

Un éloignement de l’origine correspond à une amélioration pour ‘les forces financières’ et ‘les forces de l’outil de production’ et à une dégradation pour les autres :

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

En rejoignant les quatre coordonnées, on obtient une surface dont on pourra comparer l’évolution dans le temps

Chaque quart de plan délimité par les axes x et y, va ainsi déterminer une position stratégique. Pour situer la place de TREROC et connaitre son orientation stratégique on peut alors calculer les coordonnées d’un vecteur obtenu par somme algébrique des coordonnées situées d’une part sur l’axe des ‘x’ et d’autre part sur l’axe des ‘y’ soit :

a = (forces financières) + (stabilité de l’environnement) b = (forces de l’outil de production) + (avantages compétitifs)

Soit dans le cas de Treroc :

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a = 7.5 + (-4.0)

3,8

b = 5,5 + (-4,2)

1,2

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

Le vecteur reporté sur le diagramme positionne l’orientation stratégique de TREROC (position offensive) :

Figure 9 : position Stratégique de Treroc

2.1.2

Axe temps

Le cinquième axe du modèle correspond au temps. Il est en effet facile de déterminer le positionnement de TREROC du passé, du présent puis d’essayer de projeter celui du futur :

① PASSE :

Figure 10 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –passé-

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

② PRESENT

Figure 11 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –Présent-

③ FUTUR

Figure 12 : Evaluation de la position stratégique de Treroc –Futur-

L’entreprise TREROC passe progressivement d’une position offensive à une position conservatrice. Cette position stratégique se justifie d’une part du fait que TREROC pratique ENCG AGADIR

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2012-2013

Rapport de fin d’étude une stratégique de différenciation de ses produits pour assurer les nouveaux projets de Renault Valladolid notamment le projet X52 (la nouvelle Dacia Logan) qui jusqu'à maintenant TREROC assure que deux produits de ce dernier, et d’autre part du fait que les responsables de la société s’appuient sur une analyse prudente des possibilités offertes et par conséquent leurs soucis majeur est de renforcer la rentabilité de ses produits. Vu l’aspect turbulent du secteur d’automobile TREROC ne peut pas maintenir une telle position a long terme, en effet la société doit mettre en œuvre un ensemble d’action pour gagner une position dominante sur ses concurrents tells que :



La réduction du cout de fabrication



Optimiser les coûts (prix de revient, frais de structures, réorganisation…)



Conquérir de nouveaux marchés/clients



Mettre au point un marketing de confiance pour ses clients

2.2

Description du Système budgétaire actuel au sein de TREROC

La méthode adoptée par TREROC est celle par fonction ou encore par Directions centrales, cette méthode est axée sur l’analyse des frais selon l’organigramme générale de l’entreprise, nous n’allons pas nous attardée sur la définition théorique de la méthode chose qui a été déjà présentée précédemment, mais il convient de parler de son application au sein de TREROC.

2.2.1

Techniques actuelles de prévision budgétaire

2.2.1.1

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Détermination des objectifs généraux des différents services

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2012-2013

Rapport de fin d’étude En plus des stratégies du groupe à long et moyen terme ayant un caractère pluriannuel, la société TREROC établit au cours de chaque exercice comptable des programmes prévisionnels pour chaque service (service commercial, production, approvisionnement…). En fait, avant l’achèvement de chaque exercice, la direction générale de TREROC transmet à chaque responsable des directions existantes les objectifs et les attentes non chiffrées en premier lieu – que l’administration formule d’une manière générale. Les collaborateurs de chaque service font par la suite la transmission de ces objectifs en programmes chiffrés. En outre, le service commercial est en réalité le pilier de réalisation des objectifs stratégiques de TREROC, et cela à partir de la promotion et l’accroissement du volume des ventes, car la réalisation d’un bon niveau de chiffre d’affaires est la fonction des différentes variables organisationnelles et structurelles (effort du service logistique) et techniques (capacité des équipements des ateliers). Cependant, avant la mise en place de la stratégie générale de TREROC, la direction est consciente de l’existence des différentes hypothèses économiques d’importance majeure à retenir pour chaque programme budgétaire : 

Taux de base bancaire ;



Changement de réglementation ;



Evolution des rémunérations ;



Tendances économiques des marchés ;



Modification des stratégies des partenaires économiques.

Il faut signaler que les prévisions budgétaires se font sur la base des stratégies du groupe ainsi que sur des hypothèses communes des valeurs de rentabilité et d’activité et enfin sur la base de la structure financière de TREROC pour chaque exercice à budgété.

Signalant aussi que la responsabilité de cette étape (la détermination des objectifs généraux) dépend du niveau d’activité prévu de TREROC, et qui est étroitement lié aux prévision de vente qui sont fournis mensuellement par les entreprises clientes.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude 2.2.1.2

Elaboration et intégration des prévisions

La direction générale de TREROC demande aux responsables des services concernés les programmes budgétaires prévisionnels, leurs plans d’action et les principales données qui en résultent en terme de : 

Chiffre d’affaires



Production



MOD



Maintenance



Besoins d’investissements



Energie



Charges de Structure  Frais généraux  Déchets  Surcout d’exploitation

En général, la direction de TREROC adopte pour la prévision des budgets la règle ciaprès :

Programme prévisionnel = réalisé + amélioration

Le contrôleur financier joue le rôle de médiateur et garant de la cohérence et l’intégration de tous les plans et les programmes transmis et élaborés par les différents services. Au cours de cette phase d’ajustement, le département contrôle financier joue souvent le rôle de proposition et négociation, alors que les différentes services sont chargés de la détermination du prévisible. Leurs prévisions s’appuient comme nous avons cité sur la règle ci-dessus, mais elles peuvent être adaptées suite à des informations nouvelles ayant un caractère interne ou externe. Une fois élaborées, les prévisions seront transmises et centralisées à la direction générale en collaboration avec le service contrôle de gestion et puis transmis au groupe.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude 2.2.2

Budgétisation : les différents budgets élémentaires

Comme avons nous constaté au cours des consultations des responsables de la société et sur la base du questionnaire administré, le système budgétaire actuel de TREROC prend en considération lors de l’élaboration des budgets la répartition suivante: les ventes, la production, l’investissement, les charges indirecte et la trésorerie.

Ces budgets sont établis selon des périodicités différentes et parfois non respectées ; la société TREROC élabore le budget des ventes en début de la compagne, c’est à dire en programmes annuels. Le budget de production et celui de l’approvisionnement découlent de celui des ventes. De ça part, le budget d’investissement est pluriannuel et il est élaboré en fonction des besoins en investissement de chaque service. En fait, chaque budget existant synthétise l’ensemble des éléments prévus pour un exercice donné, avec l’existence d’une relation étroite entre ces budgets. Il est maintenant lieu de présenter de la méthode d’élaboration des budgets de la société.

2.2.2.1

Le budget des ventes

Les ventes recouvrent l’ensemble des chiffrages en volumes des produits permettant de déterminer le marché potentiel auquel peut avoir accès TREROC et la part qu’elle prétend prendre.

L’élaboration du budget des ventes se fait sur la base des estimations des commerciaux de la société de la demande prévu a partir des volumes recueillies auprès des clients. Le service logistique se base sur ces volumes et sur le pourcentage sur Cadence pour établir les prévisions de ventes pour l’année à venir.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude A la limite, et en cas d’impossibilité de faire des estimations correctes de la demande, la société adopte une autre méthode de prévisions basée sur des données historiques. Toutefois, cette méthode présente beaucoup d’inconvénients pour deux raisons essentielles :

 La difficulté de faire des prévisions concernant le secteur d’automobile  La simplicité de la méthode et la limitation du champ d’extraction de données historiques à une année

Le pré budget est élaboré au mois de Septembre, -avant le début de la compagne- par le responsable logistique en concertation avec l’équipe commerciale. Ce pré budget sera soumis au service contrôle de gestion pour consultation et concertation. Le budget final est élaboré après l’avis de la directrice administrative et financière du groupe (annexe 1).

Il n’existe pas de seuil concernant l’écart entre les prévisions apparues dans le budget et les réalisations enregistrées, qui peuvent donner raison à des mesures correctives ou à un réajustement probable du budget.

2.2.2.2

Le budget de production

L’élaboration du budget des ventes est primordiale pour ressortir les quantités des produits que l’entreprise sera appelée à produire.

En effet, une fois le budget des ventes élaboré, la détermination des quantités à Consommer se fait d’une manière automatique à l’aide du système informatique mis en vigueur, on parle ici du progiciel TREVE IBIREA ERP utilisé par TREROC qui grâce aux nomenclatures de produits qui y sont intégrées détermine la consommation mensuelle prévisionnelle.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude On ce qui concerne les couts standards des matières et de la main d’œuvre et autres charges directes de production ils sont obtenus eux aussi à l’aide du progiciel « TREVE IBIREA ». En effet, ces couts standards concernent particulièrement les matières premières, la main d’œuvre et les autres charges de production.

Le budget de production relève des tâches attribuées au responsable du service technique. A ce niveau, tout l’intérêt est porté uniquement sur la quantification du programme de production de l’année à venir.

2.2.2.3

Le budget des investissements

Vu l’importance des investissements au niveau de n’importe quelle entreprise et surtout des entreprises industrielles, il est normal que la société TREROC accorde une importance majeure au budget d’investissement.

D’abord, on entend par investissement toute opération visant à augmenter le patrimoine de la société ou augmenter la durée de vie d’une immobilisation, ainsi que les grandes opérations d’entretien et réparation s’étalant sur plusieurs exercices.

Ce budget d’investissement est pour la société TREROC un programme pluriannuel élaboré sur la base des objectifs généraux du groupe, de ses engagements et des perspectives d’évolution des activités liées au secteur d’automobile. Il s’agit normalement d’un programme qui regroupe trois rubriques (locaux, équipements, outillages investissements financiers et actions de formation du personnel) et qui récapitule les principaux projets de la société durant les exercices qui suivent, mais avec l’étude de degré d’avancement et de réalisation à l’achèvement de chaque exercice.

Tout investissement potentiel doit être justifié par une demande d’autorisation d’investissement remplie soigneusement et vérifiée rigoureusement par la direction. ENCG AGADIR

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

2.2.2.4

Le budget des charges indirectes

Il concerne particulièrement les frais généraux mensuels ainsi que les déchets et les surcouts d’exploitation. La Répartition de ses données budgétaire s’appuie fortement sur les bases de la comptabilité analytique en matière de clés de répartition via le progiciel Trèves IBIREA.

Les gestionnaires de TREROC ont, en effet, étalé les sous comptes de charges sur les différentes directions par la comptabilité analytique et ceci sur la base approximativement des mêmes affectations.

N.B : La répartition des données budgétaires sur la base de clés de répartitions ne concerne que les charges qualifiées d’indirectes. Les charges directes elles sont de nature à être imputées de manière évidente aux directions qui les ont engagées.

Apres la répartition des charges indirectes le service contrôle financier suite du réferenciel constitué sur la base des besoin de chaque direction en terme de consommation, de frais de déplacement, leur prévision d’activité…etc. juge de la justesse de ses prévisions, et le cas échéant lui indiquera les modifications nécessaires afin de mieux traduire la réalité de l’exercice suivant.

2.2.2.5

Le budget de trésorerie

TREROC n’a pas un budget de trésorerie effectivement mis en place. L’établissement ne fait pas de gestion de trésorerie et le suivi est mensuel au lieu d’être journalier. Les dépenses du mois sont comparées au plan de financement par le responsable de trésorerie.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude Le service n’est pas libre de ses mouvements, les décaissements et les encaissements sont centralisés au niveau du service du contrôle financier.

2.2.2.6

Le budget général :

L’ensemble des budgets sont synthétisés sous forme d’états de synthèse prévisionnels donnant une visibilité du comportement des chiffres au cours de l’année N+1, ceci dans un souci de rationalisation de toute décision prise. Le modèle de budget de TREROC en (annexe 2).

2.3

Procédure du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est effectué en confrontant les données constatées « réelles » aux données préétablies « prévues », de cette confrontation il est possible de détecter les éventuels écarts constituant des indicateurs privilégiés pour la gestion budgétaire et par la suite pour un contrôle de gestion efficace.

Vers le début du quatrième trimestre de l’année N le service contrôle de gestion établit un « estimé N », lequel estimé constitue un budget corrigé compte tenu des réalisations jusqu'à décembre ce qu’on appelle le budget fléxé.



Produit pour le cas du budget de vente et de production.



Projet pour le cas du budget d’investissement.



Compte de charge pour le cas du budget des charges.

L’analyse des écarts au sein de TREROC consiste à étudier chacun d’entre eux afin de : 

Mettre en évidence les causes des différences constatées

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73

2012-2013

Rapport de fin d’étude 

Estimer et juger l’importance de l’impact des écarts observés



Proposer des mesures correctives appropriées si nécessaire

2.3.1

Le budget de vente et de production:

L’analyse des écarts se fait en quantité et en prix, en effet les écarts constatés sont donc expliqués par un effet quantité et effet prix.

La même procédure est appliquée pour le budget de production, et les écarts relevés sont à leur tour expliqués par un changement dans la production de l’exercice.

Le changement ainsi constaté dans les quantités produites ou encore vendues doit faire objet d’une analyse plus détaillée sur les réelles causes :



Une mauvaise estimation du comportement du marché.



L’avènement d’un événement imprévu sur le marché national ou encore international, influençant les demandes des constructeurs d’automobiles.



Le changement des conditions d’exportation ou encore d’importation des matières rentrant dans la production.



Changement imprévu de la capacité de production de TREROC.



….

2.3.2

Le budget d’investissement:

L’analyse se fait en détail par projet en analysant son cout, sa réalisation, son avancement.

2.3.3

ENCG AGADIR

Le budget des charges:

74

2012-2013

Rapport de fin d’étude

Par compte de charge la Direction du contrôle financier procède à un calcul des écarts et à leur explication.

Ce budget requiert une importance remarquable à TREROC ceci traduit une conscience des dirigeants de l’importance de la maitrise des charges dans la pertinence du contrôle de gestion d’une entreprise telle que TREROC.

Ainsi les éventuels écarts peuvent dériver d’une des raisons suivantes :



Une mauvaise estimation par les responsables.



Une renégociation des conditions avec les fournisseurs.



L’avènement d’une charge exceptionnelle ou imprévue.

2.4

Evaluation générale du système budgétaire

2.4.1 Analyse du système actuel d’élaboration des budgets

Avant de proposer des améliorations au système budgétaire de l'activité actuellement mis en vigueur, nous avons jugé opportun d'établir un diagnostic de ce système afin de relever les faiblesses et les forces du TREROC en ce domaine. Pour cela, on va se baser sur un questionnaire en plus de l’observation participante (Annexe 3).

 Atouts et limites relevés du questionnaire

Selon les résultats du questionnaire nous constatons que le système budgétaire TREROC souffre de quelques problèmes et nous soulignons quelques défaillances d’ordre

ENCG AGADIR

75

2012-2013

Rapport de fin d’étude organisationnel, lesquelles défaillances nous allons essayer de les corriger au cours de notre troisième chapitre.

Notre évaluation s’axera sur deux parties : 

Evaluation du système de budgétisation.



Evaluation de la procédure de contrôle budgétaire.

2.4.2 Evaluation du système de budgétisation:

Le système budgétaire actuel de TREROC souffre de quelque défaillance, que nous pouvons résumer dans les points suivants:



La méthode de budgétisation utilisée est celle par « directions centrales », cette dernière n’offre pas une grande maitrise des coûts, notamment dans le cas de TREROC qui est une entreprise à double activité.



La faible implication de tous les acteurs dans le processus.



Le processus de budgétisation n’est pas formel



Les prévisions se font de manière historique et aléatoire

La gestion budgétaire reste un projet récent au sein de TREROC ce qui peut expliquer les présentes défaillances, mais il faut noter la forte implication des dirigeants de la société dans l’amélioration du système du fait de leur persuasion de son importance pour la gestion efficace d’une société du poids de TREROC.

2.4.3 Evaluation de la procédure de contrôle budgétaire:



Le manque d’utilisation d’indicateurs mesurant la performance du système budgétaire,

ENCG AGADIR

76

2012-2013

Rapport de fin d’étude 

le contrôle budgétaire s’arrête à l’analyse globale des écarts, sans rentrer dans les détails : « prix, quantité, Rendement, Mix… ».



La faible utilisation des tableaux de bord budgétaire.



Le suivi de la performance budgétaire ne se fait qu’en début du troisième trimestre, ce qui ne laisse pas une grande marge de manœuvre de correction.

Chapitre III : Propositions pour amélioration du système de gestion budgétaire de TREROC Dans ce troisième chapitre, nous proposons des consignes permettant l’amélioration du système actuel, et la mise en place d’un système flexible pouvant répondre aux différentes contraintes posées par l’environnement. Pour ce faire on va proposer à la société un ensemble de propositions telles : une nouvelle méthode de budgétisation, une nouvelle démarche d’élaboration des prévisions, un modèle pratique de contrôle budgétaire et enfin un tableau de bord budgétaire.

3.1

3.1.1

Organisation budgétaire

Méthode de budgétisation :

Nous proposons une budgétisation participative par centres de responsabilité, pour tirer le plus profit des ressources humaines qualifiées de TREROC, C'est une approche "bottom-up", les budgets étant proposée à partir du bas de l'échelle hiérarchiques par les opérationnels sur la base des objectifs, selon une double analyse des frais : par centre et par poste budgétaire conformément au plan comptable budgétaire. L'analyse par variabilité est également souvent adoptée par les responsables pour augmenter la précision de leurs prévisions budgétaires.

Elle est utilisée dans les entreprises bien structurées, pratiquant la direction participative par objectif avec délégation de responsabilités, et disposant d'une fonction contrôle de gestion. ENCG AGADIR

77

2012-2013

Rapport de fin d’étude

3.1.1.1

Critères de sélection des centres de responsabilité

Sur la base de ce qu’on a avancé, les critères de sélections peuvent être résumés dans ce qui va suivre :

 Le degré de délégation de l’autorité

Le niveau de délégation de l’autorité par la direction générale détermine, les responsabilités et les habilités que détient chaque chef au cadre dirigeant dans l’organisation. Ainsi, Plus le degré de délégation sera élevé, plus le nombre de centres sera important. Mais cette autorité sera conditionnée par sa nature et les responsabilités confier à chaque personne. Au niveau de TREROC le niveau de délégation d’autorité se limitent dans les mains des chefs de département, De ce fait, la mise en place de centre de responsabilité doit respecter le degré d’autorité déléguée, pour éviter les conflits d’intérêt et le partage de responsabilité entre centre qui peuvent affecter le bon déroulement du travail.

 La nature de l’activité

La nature de l’activité de l’entreprise lui impose d’adopter un choix organisationnel spécifique, ce qui implique des responsabilités déterminées pour chaque type organisationnel. L’activité de TREROC est purement industrielle. De ce fait, la spécificité organisationnelle de l’entreprise ainsi que les responsabilités qui en découle sont beaucoup plus influencée par l’activité d’automobile en générale.

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78

2012-2013

Rapport de fin d’étude Ainsi, TREROC doit adopter un découpage de centre de responsabilité qui lui permet de prendre en considération la nature des activités. Ce partage va faciliter la mise en place des budgets par conséquent de bien contrôler les activités et les opérations qui créent de la valeur.

 La stratégie suivie par l’entreprise

Le choix des centres de responsabilités doit se faire d’une manière à valoriser les orientations stratégie de l’entreprise. Le but derrière le choix des centres est de faciliter la mise en place des budgets qui ne représentent qu’une traduction pure et parfaite d’une stratégie. Donc le choix de centre de responsabilité la mise en place d’une stratégie.

La mise en place de centres de responsabilité dans TREROC, lui permettra de contrôler les budgets et de bien maitriser sa performance, ainsi que d’évaluer ses réalisation stratégiques.

 La convergence des buts

En précisant la nature des centres de responsabilité, il faudra donc veiller à ce que les efforts des divers responsables ne se contrecarrent pas. En effet, chaque responsable à ses propres préoccupations et ses objectifs à réaliser indépendamment des autres. Chacun set tenu de présenter son résultat et ses réalisations qui reflètent sa bonne contribution dans l’entreprise.

Or la recherche individuel de chaque responsable de réaliser un bon résultat peut se transformer à un sentiment d’égoïsme qui engendra la non convergence des décisions prise par chaque responsable. De ce fait les centres de responsabilité doit permettre de converger les différents décisions de l’ensemble de l’entreprise.

On peut dire que dans TREROC, on ne va pas rencontrer ce genre de problème, puisque toutes les responsabilités accordées aux chefs de département sont bien déterminées de façon à éviter les conflits, et les relations entre les départements.

 Avoir un comportement commun ENCG AGADIR

79

2012-2013

Rapport de fin d’étude

Les opérations effectuées dans un centre de responsabilité doit avoir une finalité commune sous l’égide du chef ou du responsable, cela va permettre de facilité les calculs des coûts des dépenses et du budget du centre en par l’établissement d’une unité de mesure de chaque centre.

3.1.1.2

Détermination des centres de responsabilités :

Pour le cas de TREROC et sur la base des critères et des constats détectés auparavant on a choisi cinq types de centre de responsabilités :

 Centre de coûts

Un centre de coût correspond à une entité où les actions à entreprendre n’entrainent que des dépenses dont il est possible de mesurer l’efficience et l’efficacité. La mission du responsable est de fournir les prestations demandées en matière de quantité, de qualité et de délai, dans des conditions optimales de coûts. L’établissement du centre de coûts standards peut être établie dès qu’il est possible de définir et de mesurer la production, ainsi que de spécifier le montant des ressources nécessaires pour produire chacune des unités de la production. Ainsi le centre du coût doit s’orienter vers une définition spécifique des ressources à engager pour une activité déterminée.

 Centre de dépenses discrétionnaires.

Un centre de dépense discrétionnaire est approprié pour une entité qui assure une production difficilement mesurable, tant en termes financiers qu’en quantité, et pour laquelle il n’existe pas de relation forte entre les ressources consommées et la production réalisée ou les résultats obtenus.

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80

2012-2013

Rapport de fin d’étude Ils comprennent généralement les services généraux et administratifs, les bureaux d’études assurant la recherche et le développement, et certain activités commerciales, ainsi que les promotions et les stockages. L’existence d’un budget pour les centres des dépenses discrétionnaires peut donc donner l’illusion d’un suivi précis des opérations alors qu’en fait on sait difficilement si ces derniers travaillent efficacement et de manière efficiente.

 Centre de recettes.

Un centre de recette se caractérise par la maximisation d’un volume de chiffre d’affaire avec un budget de dépenses donné et des prix fixés (exemple du service commercial). L’utilisation du centre de recette permet de distinguer, au sein d’une organisation, les activités commerciales des autres activités de production, d’approvisionnement ou de services-support. Le centre de recette peut également retenir un autre indicateur d’activité comme le volume de la marge brute réalisée. Dans tous les ca s le budget d’un centre de recette se focalise principalement sur : 

Les recettes à obtenir : les prévisions budgétaires de recettes apparaissent comme un objectif à atteindre ou à dépasser.



Les dépenses à engager : les prévisions budgétaires de dépense constituent le montant des ressources qu’il convient de ne pas dépasser sauf à en justifier précisément les raisons.

Le centre de recette agit sur la répartition du volume de vente sur les différentes catégories de produits.

 Centre de profit.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude Ce centre doit dégager la marge maximale par la maximalisation des produits et la minimalisation des coûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite à la fois la gestion des moyens et la gestion des recettes.

Les critères de performance sont divers et variés : résultat net, taux de marge par rapport au chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis. La vision se situe à court et moyen terme.

 Centre d’investissement.

Ce sont des centres où le dirigeant est également responsable de certains actifs utilisés , où il sera tenu de combiner au mieux les profits immédiats et les investissements tendant à accroître les bénéfices futurs. Avec ce type de centre, le dirigeant dispose d’une large autonomie et son objectif est de maximiser le rendement de l’investissement (c'est-à-dire un taux de profit ; on parle de centre de rentabilité) ou le bénéfice résiduel (le bénéfice net moins le coût d’utilisation du capital). Il peut aussi être qualifié d’un centre de profit.

Le responsable dans ce centre a une maîtrise des actifs immobilisés (équipements, matériels), les décisions concernant ces derniers restants pris pour partie au niveau de la direction générale qui suit de prêt tout changement dans ce centre, du fait de l’importance des dépenses engagées et de la valeur crée.

La structure de TREROC nous amène à la classification suivante :

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82

2012-2013

Rapport de fin d’étude Tableau 1 : classification des centres de responsabilité proposée a TREROC. Nature du centre de responsabilit é

Centre de coûts

Caractéristiques

Activité au moindre coût, respect de la qualité et des délais Le centre n’est pas responsable du niveau d’activité

Critères et indicateurs

Quantité produite Coût unitaire de l’unité d’œuvre Coût du produit Qualité Délai

Missions

Répartition proposé a TREROC.

Production, fabrication

 Magasin (Bâtiment T3, Bâtiment T4) Activités

centre

HAPP Découpe ATA ASC

Centre de dépenses discrétion naires

Centre de recettes

Centre de profit Centre d’investisse ment ou de rentabilité

Water jet Thermo compression Thermoformage Confection Découpe Lamineuse Mousse nue Appuie tête

Service rendu

      

Service Ressource Humaine Service Informatique Service Logistique Service Maintenance Service Méthode Service Qualité Service Finance et contrôle de gestion

Maximiser le chiffre Montant et Vente ou chiffre structure d’affaires d’affaires du chiffre d’affaires Minimiser les frais Coûts de distribution Responsabilité globale : Marge Résultat spécifiques chiffre d’affaires et Efficience des moyens consommations Peu de utilisés marge de manœuvre Qualité Respect des délais Responsabilité globale Vision globale de Rentabilité des de la rentabilité des l’efficience Coût capitaux investis moyens financiers du gaspillage Coût Responsabilité des de la sous- activité coûts liés à la capacité

 

Service Logistique Service commercial

  

Les usines (T1, T2, T5) Les activités (HAPP, ASC, découpe, ATA laminage) Projets du Client Renault (J92, X87, X52, F67, K67)

Pas d’objectifs prédéfinis Respect du budget Qualité du service

Coût total du centre Qualité du service Délai de traitement



Usines (Bâtiment T1, Bâtiment T2, Bâtiment T5)

83 ENCG AGADIR

2012-2013

Rapport de fin d’étude 3.1.2

La procédure de budgétisation préconisée par la méthode choisie :

Comme son nom l'indique, cette méthode consiste à préparer le budget par centre de responsabilité, chaque responsable prépare et propose un budget pour son unité sur la base des objectifs globaux fixes pour l'entreprise. Les budgets ainsi proposés sont ensuite négociés avec la direction et arrêtés d'un commun accord.

C'est une méthode qui privilégie le dialogue et la négociation pour arrêter les budgets qui constituent un moyen de réaliser les objectifs de l'organisation. Ici le budget joue pleinement son rôle d'outil de contrôle de gestion. Il fait participer chaque responsable au processus budgétaire avec une implication et un engagement effectifs dans la réalisation des objectifs. Il y'a une délégation de responsabilité de fait de toutes les décisions et actions qui rentrent dans le cadre du budget arrêté.

C'est une méthode qui consacre la démocratie dans la gestion. C'est aussi probablement la méthode qui se marie le mieux avec les principes modernes du contrôle de gestion pourvu que l'analyse de base des frais au niveau de chaque centre soit pertinente et conforme à la réalisation des objectifs globaux

3.2

Procédure budgétaire 3.2.1 Titre de la procédure :

Procédure de budgétisation de TREROC. 3.2.2

Objet de la procédure :

Cette procédure a pour objet de décrire le fonctionnement du système budgétaire de TREROC, et de préciser le rôle de chaque acteur dans le fonctionnement du système. 3.2.3 Fonctions concernées : Ou encore client de système budgétaire, on distingue :

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2012-2013

Rapport de fin d’étude  Les clients directs (utilisant "en primaire" le processus budgétaire pour leurs propres besoins).  Les clients indirects (concernés par certains résultats du budget).

3.2.3.1

Les clients directs



Présidence et Direction générale



Direction Contrôle financier.



Direction logistique



Direction des ressources humaines



Direction système d'information



Direction qualité



Direction d’achat

3.2.3.2

Les clients indirects

 Établissements financiers : L’évolution des offres de services rendus par ces établissements transforme ces derniers en véritables partenaires de l’entreprise, ainsi le budget permet aux établissements financiers de :  

Se rassurer sur la solvabilité de l’entreprise Mieux comprendre l’entreprise et ses problématiques, et d’adapter en conséquence leur offre.

 Analystes : Sans vraiment être communiqué dans le détail aux analystes, le budget permet de répondre à leurs attentes et d’éclairer leurs réflexions.

3.2.4 Liste des tâches : 1. Analyse de l’environnement interne et externe.

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85

2012-2013

Rapport de fin d’étude Cette étape consiste en la connaissance de l’environnement dans lequel l’entreprise se trouve, ceci permettant de donner une idée sur les évolutions et changements futures auxquels elle pourrait faire face au cours des exercices à venir Nous proposons ainsi un modèle d’évaluation stratégique de l’entreprise qui évalue la position de l’entreprise passé, présente et futur (Fichier Excel)

2. Préparation des règles de gestion Cette étape consiste en la mise à jour des règles de gestion par rapport à la construction du budget de l’année précédente. Dans le cas où les dirigeants ont décidé de réformer la procédure budgétaire de l’année suivante, il s’agira d’établir de nouvelles règles de décision.

Pour le cas en question, nous pouvons envisager les schémas suivants :

Figure 13 : schéma de la procédure budget proposée

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86

2012-2013

Rapport de fin d’étude

(1) Appel à la préparation des pré-budgets des centres de responsabilité. (2) Proposition des pré-budgets. (3) Négociation des prés budgets. (4) Fixation des pré-budgets finaux. (5) Consolidation des pré-budgets.

3. Fixation des objectifs à atteindre. L’identification des objectifs se fait à partir du Plan stratégique qui a été établi. Les choix sont priorisés et les ressources disponibles y sont allouées. Des mesures de performance y sont rattachées afin de faire le suivi de la progression si le programme s’échelonne sur plusieurs périodes budgétaires et/ou pour porter un jugement sur sa réalisation et apporter des correctifs au besoin, tant au niveau des attentes quant aux résultats qu’à celui des ressources allouées et moyens utilisés. À la limite, un programme doit être remis en question, dans son existence même ou dans ses principales composantes. Une fois la programmation établie, l’étape suivante est celle de la Budgétisation, soit l’allocation des budgets périodiques pour allouer les ressources aux centres de responsabilité pour les programmes choisis afin atteindre leurs objectifs et donc de concrétiser le programme.

4. Diffusion des instructions budgétaires de la hiérarchie. 

Rappel des attentes de la direction générale



Définition des hypothèses économiques.



Procédure à suivre (qui fait quoi, concepts et définitions, modèle de budget à respecter, calendriers).



Construction d’un pré-budget au niveau central.

5. Construction du budget par centres de responsabilité. Les budgets doivent être quantifiés et en valeur pour garantir une meilleure analyse budgétaire par la suite.

ENCG AGADIR

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2012-2013

Rapport de fin d’étude 6. Discussion et approbation 

Comparaison du budget des centres de responsabilité avec les objectifs de la Direction Générale



Itérations, arbitrages de la Direction Générale et approbation des budgets

7. Finalisation du support de référence 

Réalisation du support de référence



Diffusion du support aux personnes concernées

8. Mensualisation

Pour des raisons de contrôle budgétaire il est important de mensualiser les budgets précédemment établis à noter qu’il faut prendre en compte des variations saisonnières pour le découpage en sous-périodes

9. Actualisation Réajustement des budgets par mois, en détectant les écarts, les analysant et en lançant les lignes correctives.

Le tableau suivant mentionne les étapes précédentes ainsi que les différents intervenants pour chaque étape :

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2012-2013

Rapport de fin d’étude Tableau 2 : étape de la procédure budget proposé et intervenant pour chaque étape Etape

Intervenant

Analyse de l’environnement interne et externe.

Direction contrôle financier

Préparation des règles de gestion.

Direction contrôle financier

Fixation des objectifs à atteindre.

Direction Générale

Diffusion des instructions budgétaires de la hiérarchie.

Direction contrôle financier

Construction du budget par centres de responsabilité.

Les Responsables des centres de

Discussion et approbation

Direction contrôle financier et les

responsabilité

Finalisation du support de référence

Responsables des centres de responsabilité Direction contrôle financier

Mensualisation

Direction contrôle financier

Actualisation

Direction contrôle financier

3.3

modèle de prévision

Vu les grands écarts constatés au niveau des volumes des véhicules fournis par les sociétés clientes avec ceux réalisés le choix d’un modèle de prévisions semble primordiale pour remédier à ce problème, en fait et comme mentionné le budget de vente de TREROC est basé sur les volumes fournis par les clients.

De ce fait nous proposons à TREROC le modèle de prévisions de Holt–Winters qui présente l’avantage d’intégrer une composante saisonnière et donc de réaliser le calcul de la prévision en un seul traitement

3.3.1 Justification du choix du modèle de prévision

ENCG AGADIR

89

2012-2013

Rapport de fin d’étude Il existe différentes méthodes d’extrapolation mathématique permettant de réaliser des prévisions à partir de données historiques. Pour cette étude nous utilisons une méthode de lissage exponentiel.

Cette technique permet de donner une importance plus grande aux données historiques les plus proches de la prévision et une valeur moindre aux plus antérieures. Afin d’utiliser ces techniques, il faut choisir un modèle à implémenter. Pour le cas des volumes des véhicules, il s’agit d’une série à tendance additive avec une composante saisonnière multiplicative. Le modèle le plus approprié est donc celui de Holt et Winter car il est le seul à prendre en compte simultanément la composante saisonnière ainsi que celle de tendance. Le modèle de lissage exponentiel simple et celui de Holt ne sont pas suffisamment complets pour donner une bonne prévision des ventes des produits Finis du TREROC.

3.3.2 Calcul des prévisions de vente selon le modèle de Holt Winters Le modèle de Holt–Winters est un modèle qui est employé le plus couramment dans les progiciels de prévision des ventes. Trois lissages distincts sont effectués :  Lissage de la moyenne

base : Lt  

Yt  (1   )( Lt 1  bt 1 ) S t c

 Lissage de la tendance

tendance : bt   ( Lt  Lt 1 )  (1   )bt 1  Lissage de la saisonnalité

saisonnali té : S t  

Yt  (1   )S t c Lt

prévision : Ft  h  ( Lt  h  bt )S t c h

Avec : ENCG AGADIR

90

2012-2013

Rapport de fin d’étude Lt = moyenne lissée de la série en t xt = valeur observée de la série en t St = coefficient saisonnier en t c = périodicité des données (c = 12 en mensuel, c = 4 en trimestriel) bt = tendance estimée en t. h = horizon de prévision Initialisation (pour t = 1 à c, pour la première année) Pour amorcer les calculs il convient d'initialiser les paramètres de moyenne, de tendance et saisonnalité  Initialisation de la moyenne lissée Lt = x

(Moyenne des c observations de la première année)

 Initialisation de la tendance

b1c = 0  Initialisation de la saisonnalité Les coefficients saisonniers pour la première année sont estimés par la valeur observée en t (xt) divisée par la moyenne des p premières observations de la première année. St = xt / x pour t = 1,c Pour les paramètres  ,  et  ils sont à déterminer en minimisant l’erreur de prévision sur la dernière période connue.

Pour débuter le processus de lissage, il convient de choisir une valeur pour la constante a (par exemple a = 0,3). Ce choix est très important car il conditionne la prévision future à travers le degré de pondération que l'on affecte au passé récent et au passé lointain.

Avec a = 0,3 ; b = 0,1 ; y = 0,2 Nous prenant l’exemple des volumes mensuels du projet du Renault J92 (Dacia lodgy) Tableau 3 : Modèle mensuel de Holt-Winters

ENCG AGADIR

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2012-2013

Rapport de fin d’étude J92

MODELE MENSUEL DE HOLT-WINTERS

moyenne tendance saisonnalité

0,30 0,10 0,20

alpha beta gamma

dates

Volumes RSA

X

Alt

St

HoltWinters(Volumes)

Année 2011- Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juilet Aout Septembre Octobre Novembre Decembre Année 2012- Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juilet Aout Septembre Octobre Novembre Decembre Année 2013- Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juilet Aout Septembre Octobre

3500,00 3500,00 4000,00 3800,00 4200,00 4000,00 4800,00 2010,00 4900,00 5100,00 5000,00 4900,00 3400,00 3800,00 4000,00 4200,00 4000,00 4800,00 5000,00 2000,00 5200,00 5400,00 5100,00 5400,00 -

4142,50 4106,99 4221,68 4203,72 4320,12 4219,37 4448,34 4427,53 4351,63 4373,88 4387,13 4348,13 4419,11 -

0,00 -3,55 8,27 5,65 16,73 4,98 27,38 22,56 12,71 13,67 13,62 8,36 14,62 -

0,84 0,84 0,97 0,92 1,01 0,97 1,16 0,49 1,18 1,23 1,21 1,18 0,84 0,86 0,96 0,93 1,00 0,99 1,15 0,48 1,18 1,23 1,20 1,19 -

3467 4084 3861 4397 4079 5186 2159 5162 5402 5312 5153 3866 3933 4424 4265 4598 4541 5297 2206 5440 5656

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2012-2013

Rapport de fin d’étude Novembre Decembre

Avec :

-

X : moyenne lissée

-

-

-

Alt : tendance lissée

5514 5471

St : saisonnalité lissée

Pour le coté calcul veillez voir (Fichier Excel)

Figure 14 : Graphique des volumes prévisionnels de Holt Winters

Holt-Winters / Saisonnier multiplicatif (Volumes) 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Année 2011Janvier

Mai

Septembre Année 2012Janvier

Mai

Septembre Année 2013Janvier

Holt-Winters(Volumes)

Mai

Septembre

Volumes

Pour bien montrer, l’avantage de cette méthode de prévision on va comparer le volume prévisionnel du mois d’Avril et les volumes prévisionnels communiqués par Renault avec les volumes réalisés du même mois. Pour ce faire j’ai pris comme exemple un projet de Renault Tanger « J92 » qui correspond au Dacia Lodgy

 volumes prévisionnels RSA Tableau 4 : volumes prévisionnels RSA volumes prévisionnels RSA

janvier 3850

février 3919

mars 4446

avril 4276

janvier

février

mars

avril

 volumes de Holt Winters Tableau 5 : volumes de Holt Winters

ENCG AGADIR

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2012-2013

Rapport de fin d’étude volumes de Holt Winters

3 866

3 933

4 424

4 265

janvier 3863

février 3930

mars 4420

avril 4264

février

mars

 volumes réalisés Tableau 6 : volumes réalisés

volumes réalisés

 écart Volume Tableau 7 : Ecart volume (Holt Winters vs volume Treroc) janvier écart Volume réalisés - volumes RSA écart Volume réalisés - volumes holt winters

13 -3

11 -3

-26 -4

avril - 12 -1

D’après les tableaux on voit clairement la valeur ajoutée de cette méthode de calcul des prévisions qui donne des volumes très proches la réalisés.

Une fois les prévisions réalisées, le contrôleur de gestion pourra commencer son travail d’élaboration du budget des ventes. Il doit tout d’abord décider de l’orientation à donner à son budget : 

Soit un budget réaliste qui reprend telles quelles les prévisions réalisées,



Soit un budget volontariste qui fixe des objectifs ambitieux, supérieurs aux prévisions réalisées.

Dans le cas de TREROC on utilisera les prévisions réalisées vu que le but recherché par l’entreprise lors de l’établissement du budget est l’optimisation de sa capacité de production : inutile de gaspiller une ressource limitée pour fabriquer des produits qui ne sont pas surs de trouver acquéreur,

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2012-2013

Rapport de fin d’étude 3.4

Contrôle budgétaire

La procédure de contrôle budgétaire va être analysée en deux étapes principales : 

Contrôle mensuel des budgets.



Méthode de calcul des écarts

3.4.1

Contrôle mensuel des budgets.

Nous proposons ici une analyse des écarts sur budget mensuelle pour une meilleure maitrise de la gestion de TREROC, ainsi et comme déjà énoncé nous suggérons une ventilation du budget par mois pour pouvoir faire le suivi de la réalisation par période et par la suite instaurer les mesures correctives le plus tôt possible.

3.4.2

La méthode de calcul des écarts :

Dans ce point on va mettre en pratique la méthode de calcul des écarts VMRP.

Dans un premier temps on va faire une démonstration concernant la méthode de calcul des écarts VMRP, puis on comparera les résultats obtenus avec les résultats de la méthode adoptée par TREROC.

Le point fort de la méthode VMRP se manifeste dans sa capacité à calculer et décortiquer un écart de dépense en plusieurs sous écart. Cette méthode de calcul des écarts permet de faire un vrai contrôle des dépenses de l’entreprise, en liant la consommation et les coûts de dépense supporté par l’entreprise à la création de la valeur et au pilotage de la performance.

On basera notre démonstration sur le projet du Renault Valladolid X87 (La nouvelle Dacia Logan)

TREROC fabrique pour ce projet deux produits finis à savoir :

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Rapport de fin d’étude

Appuie tête AMB foncée et Appuie tête AMB claire respectivement sous la référence interne AP0001 et AP0002

 Les prévisions :

Tableau 8 : les prévisions du chiffre d’affaire du X87 chiffre d'affaire AP0001 AP0002

volume 6495 1600

prix de vente 6,00 € 7,00 €

Tableau 9 : les prévisions de consommation des standards matières du X87 (moquette) consommation

standard

AP0001 AP0002

1.3 1.2

prix d'achat par m² 4,00 € 5,00 €

 Les réalisations : Tableau 10 : Les réalisations du chiffre d’affaire du X87 chiffre d'affaire réel AP0001 AP0002

volume 6300 1700

prix de vente 6,50 € 6,88 €

Tableau 11 : la consommation réelle du X87 (moquette) Consommation réelle AP0001 AP0002

standard 8500 1800

prix d'achat par m² 3,80 € 4.80 €

 La matrice VMRP liée à la consommation du X87 par rapport au chiffre d’affaire

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

Tableau 12 : La matrice VMRP liée à la consommation du X87

Budget Vs*Rs*Ps Chiffre d’affaires X87 • AP00001 • AP00002 total Consommation X87  AP00001 AP00002 Marge Commercial

6495*6 1600*7

6495*4*1,3 1600*5*1,2

Total

Budget ajusté au volume réel Vr*Rs*Ps

Total

Ecart de volume (ΔV)

Budget ajusté au rendement réel Vr*Rr*Ps

38 970,00 € 6300*6 11 200,00 € 1700*7 50 170,00 €

37 800,00 € - 1 170,00 € 11 900,00 € 700,00 € 49 700,00 € - 470,00 € -

33 774,00 € 6300*4*1,3 9 600,00 € 1700*5*1,2 43 374,00 € 6 796,00 €

32 760,00 € - 1 014,00 € 8500*4 10 200,00 € 600,00 € 1800*5 42 960,00 € - 414,00 € 6 740,00 € 56,00 €

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Ecart de rendement

Total

Ecart sur dépense

40 950,00 € 11 696,00 € 52 646,00 €

3 150,00 € 204,00 € 2 946,00 €

(ΔR)

-

49700

34 000,00 € 1 240,00 € 9 000,00 € - 1 200,00 € 43 000,00 € 40,00 € 6 700,00 € 40,00 €

97

Réel

32 300,00 € - 1 700,00 € 9 360,00 € - 360,00 € 41 660,00 € - 1 340,00 € 10 986,00 € 4 286,00 €

2012-2013

Rapport de fin d’étude

Le point fort de la méthode VMRP se manifeste dans sa capacité à calculer et décortiquer un écart de dépense en plusieurs sous écart. Cette méthode de calcul des écarts permet de faire un vrai contrôle des dépenses de l’entreprise, en liant la consommation et les coûts de dépense supporté par l’entreprise à la création de la valeur et au pilotage de la performance. D’après les calculs fait, on constat : 

Augmentation du volume du moquette du référence AP0001 par rapport aux prévisions se qui a engendré une augmentation des consommations du projet X87 qu’on a constaté dans l’écart sur volume.



Or,

on constate que le rendement

lié à

la consommation du projet X87

concernant la référence AP0002 est défavorable cela signifie une mauvaise gestion et allocation des ressources pour ce projet. 

On constat que les prix on un grande effet considérable sur le chiffre d’affaire du AP0002 par rapport à celui du AP0001, puisqu’on a passé d’un écart sur volume favorable à un écart de dépense défavorable, ce qui est contraire pour le AP0002.

En effet, la démonstration qu’on a faite ci-dessus, permet de lier la consommation du projet de la nouvelle Dacia Logan qui est pris en charges par TREROC et la création du chiffre d’affaire. La méthode VMRP permet aussi de faire une bonne analyse de l’écart et de connaitre les causes derrières. Si on veut bien montrer, l’avantage de cette démarche de calcul on va la comparer avec celle adoptée par l’entreprise.

Pour TREROC le calcul des écarts se fait en comparant les prévisions budgétaires aux réalisations. Le calcul ne relie pas les consommations au chiffre d’affaire des projets pour mesurer leurs rentabilités et leurs performances. Tableau 13 : Extrait de tableau d’exécution de budget de TREROC (calcul des écarts).

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2012-2013

Rapport de fin d’étude TREROC février-13 Chiffre d'affaires clients Transport sur ventes Variation stock PF et encours PF Total Production Consommation MPC Sous traitance métier Dépréciation Stocks Marge brute

Budget

Budget Flexé

B 14 856 -85 0 14 771 -9 099 0 -29 5 643

BF 15 587 -142 -232 15 213 -9 688 0 125 5 650

Ecart volume (BF-B) BF-B 731 -57 -232 442 -589 0 154 7

Réel

Ecart

R 14 931 -142 -232 14 557 -9 350 0 46 5 253

R-FB -656 0 0 -656 338 0 -79 -397

Ce tableau ne met pas en claire l’affectation de ces ressources, vu que les dépenses et le chiffre d’affaire correspondent aux activités de l’entreprise et pas aux projets assurés on se qui concerne le contrôle budgétaire il se fait à base du volume et prix. Cette démarche n’à rien avoir avec un contrôle budgétaire ayant pour objectif la contribution dans le pilotage de la performance de l’entreprise car il ne permet pas de donner des explications significatives des écarts.

3.5

Tableau de bord budgétaire

Le contrôle de gestion exploite toutes les informations disponibles dans l'entreprise pour augmenter la performance de la gestion. Mais l'exploitation de l'information à des fins de gestion ne va pas de soi. Très souvent les informations existent dans des livres comptables, des rapports d'activités, des listings et supports informatiques divers, des documents épars, mais restent souvent inexploités ou mal exploitées pour plusieurs raisons.

1- La première est due à l'abondance de l'information ; les responsables croulent sous le poids de la paperasse et de la prolifération des informations traitées à des vitesses fantastiques par les ordinateurs.

2- En deuxième lieu, la plupart des informations existantes, le sont à l'état brut, noyant l'essentiel

dans l'accessoire, et restent donc inadaptées pour alimenter directement le

processus de décision.

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2012-2013

Rapport de fin d’étude 3- En troisième lieu la plupart des informations élaborées par les services producteurs le sont dans le détail pour servir leurs besoins spécifiques.

Les informations prennent des formes diverses et ne sont pas produites avec la même fréquence ; Il n'ya pas de vue d'ensemble ni de coordination.

4- Enfin les informations produites présentent souvent des redondances, et empruntent les circuits hiérarchiques traditionnels, souvent longs et lents, donc source de perte de temps et de déformation de l'information.

Pour pallier ces inconvénients, le contrôle de gestion prépare l'information pour les besoins de la décision. Pour cela il la trie (pour faire la part de l'essentiel et de l'accessoire), il la synthétise, en fait une présentation attractive et intelligible, et la communique à temps aux décideurs en utilisant les circuits de communication les plus efficaces et les plus rapides.

Concrètement, cela se traduit par la conception et la mise en place des tableaux de bord, support d'informations synthétiques et source d'information privilégiée pour les décideurs. Vu l’importance le l’indicateur marges brute dans le secteur d’automobile nous proposons un tableau de bord budgétaire type qui concerne l’un des projets de Renault Tanger on parle ici du Dacia lodgy il comporte qui graphs qui permettent une bonne lecture et une bonne surveillance de cet indicateur chose qui est indispensable à la bonne marche de la société. Ce tableau de bord budgétaire sera divisé en 5 parties à savoir 

Marge Prévisionnelle vs. Marge réelle mois par mois



Pourcentage réalisé de la marge prévisionnelle



Marge prévisionnelle cumulée vs marge réelle avec projection :



Marge prévisionnelle cumulée Vs Marge réelle, Marge prévisionnelle restante :



Marge prévisionnelle Vs écart :

 modèle simplifié de tableau de bord budgétaire qui concerne l’indicateur marge brute J92 :

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

Figure 15 : tableau de bord budgetaire -Marge brute-

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

Conclusion de la deuxième partie

Le système budgétaire ainsi que le contrôle budgétaire au sein de TREROC nécessite d’importante opération de mise à niveau. La démarche budgétaire au niveau de l’entreprise souffre de beaucoup de dépassement et défaillance à tous les niveaux. A part du cadre stratégique adapté aux normes, on peut qualifier le reste du processus budgétaire de défaillant.

L’entreprise a mis récemment un service de contrôle de gestion, mais la mission du contrôle budgétaire reste toujours sous la responsabilité de la division financière. Celle-ci s’occupe au même temps de la gestion et du contrôle, ce qui est insignifiant est contre le principe d’organisation des tâches au niveau des entreprises.

En fait, les constats élaborés et les propositions annoncés présente sont en outre, notre propre perception et compréhension de la situation de l’entreprise par référence nos acquis

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102

2012-2013

Rapport de fin d’étude

Conclusion générale C'est ainsi que mon stage s'achève après une expérience enrichissante, au sein d'un établissement réputé sur le plan régional et national.

Le stage que j’ai effectué au sein de TREROC ainsi que le thème sur lequel j’ai travaillé à savoir : la gestion budgétaire, m’ont été d’une utilité énorme. Par le biais de ce travail, j’ai fait un tour d’horizon des divers concepts de la gestion budgétaire.

Le présent travail est le fruit des efforts fournis en auto-formation en matière de gestion budgétaire, pour relever le défi d'élaborer un budget en une durée limitée est pour acquérir d'autres connaissances à inclure dans son actif.

J’ai investi dans cette matière qui est de plus en plus recherchée par les entreprises. Et par conséquent j’ai atteint mon objectif ainsi qu’aux besoins de TREROC en matière de rationalisation de ses méthodes de gestion budgétaire.

Cette mission a été accomplie avec succès. En effet, j’ai pu mettre en place une nouvelle technique de prévision des ventes, et qui permet par un simple jeu de simulation sur Excel de prévoir les volumes à vendre. J’ai pu, en outre, proposer des une méthode de budgétisation par centre de responsabilité et enfin j’ai pu proposer a TREROC une nouvelle méthode de calcul des écarts via la matrice VMRP et enfin j’ai proposé a la dite société un tableau de bord budgétaire simplifié center sur l’indicateur marges brute par projet.

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103

2012-2013

Rapport de fin d’étude Table des matières Dédicaces ...................................................................................................................................... 1 Remerciements.............................................................................................................................. 2 Avant propos................................................................................................................................. 3 Sommaire ...................................................................................................................................... 4 Liste des figures et tableaux .......................................................................................................... 5 Introduction Générale ................................................................................................................... 6 PREMIERE PARTIE: FONDEMENTS THEORIQUES DU PROCESSUS BUDGETAIRE ..... 12 Chapitre I : Gestion budgétaire et principes d’élaboration des budgets .............................................. 14 1.1

Définition de la gestion budgétaire .................................................................................. 14

1.2

Typologie des budgets ....................................................................................................... 15

1.2.1

Budget imposé : ......................................................................................................... 15

1.2.2

Budget négocié : ......................................................................................................... 16

1.3

Rôle du budget ................................................................................................................... 16

1.4

Les caractéristiques d’un système budgétaire efficace................................................... 17

1.4.1

Qu’est ce qu’un système budgétaire ? ..................................................................... 17

1.4.2

Caractéristique d’un système budgétaire efficace .................................................. 17

1.5

Les principales méthodes de budgétisation. .................................................................... 18

1.5.1

Budgétisation par nature : ........................................................................................ 18

1.5.1.1

Présentation : ......................................................................................................... 18

1.5.1.2

Procédure : ............................................................................................................. 19

1.5.2

Budgétisation par variabilité : .................................................................................. 19

1.5.2.1

Présentation : ......................................................................................................... 19

1.5.2.2

Procédure ............................................................................................................... 20

1.5.3

Budgétisation à base zéro.......................................................................................... 21

1.5.3.1

Présentation : ......................................................................................................... 21

1.5.3.2

Procédure ............................................................................................................... 22

1.5.4

Budgétisation par département : ............................................................................. 23

1.5.4.1

Présentation : ......................................................................................................... 24

1.5.4.2

Procédure ............................................................................................................... 24

1.5.5

Budgétisation basé sur l’activité : ............................................................................ 24

1.5.5.1

Présentation : ......................................................................................................... 25

1.5.5.2

Procédure ............................................................................................................... 26

Chapitre II : Principaux budgets et leur hiérarchisation ..................................................................... 26 2.1

Le budget des ventes.......................................................................................................... 26

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104

2012-2013

Rapport de fin d’étude 2.1.1

Présentation ............................................................................................................... 26

2.1.2

Elaboration................................................................................................................. 27

2.2

2.1.2.1

Les méthodes reposant sur l'extrapolation d'une tendance .......................... 27

2.1.2.2

Les méthodes économétriques .............................................................................. 27

2.1.2.3

Les méthodes utilisant l'analyse directe du marché ........................................ 27

Le budget de production ................................................................................................... 28

2.2.1

Présentation ............................................................................................................... 28

2.2.2

Elaboration................................................................................................................. 28

2.3

Le budget d’investissement ............................................................................................... 29

2.3.1

Présentation ............................................................................................................... 29

2.3.2

Elaboration................................................................................................................. 30

2.4

2.3.2.1

Les méthodes d'évaluation de la rentabilité des projets..................................... 30

2.3.2.2

La budgétisation des investissements ................................................................... 30

2.3.2.3

Financement correspondant. ................................................................................ 31

Le budget des approvisionnements .................................................................................. 31

2.4.1

Présentation ............................................................................................................... 31

2.4.2

Elaboration................................................................................................................. 32

2.5

2.4.2.1

Budgétisation par périodes régulières : ............................................................... 33

2.4.2.2

Budgétisation par quantités constantes : ............................................................. 33

Le budget de charges ......................................................................................................... 33

2.5.1

Présentation ............................................................................................................... 33

2.5.2

Elaboration................................................................................................................. 34

2.6

Le budget de trésorerie ..................................................................................................... 34

2.6.1

Elaboration................................................................................................................. 34

2.6.2

Elaboration................................................................................................................. 35

Chapitre III : Le contrôle budgétaire et analyse des écarts................................................................. 36 3.1

Les principes de contrôle budgétaire ............................................................................... 36

3.1.1

Présentation générale ................................................................................................ 36

3.1.2

L’objectif de localisation des performances ............................................................ 38

3.1.3

La gestion par exceptions .......................................................................................... 38

3.2

Phase du processus du contrôle budgétaire .................................................................... 39

3.2.1

Elaboration des prévisions ........................................................................................ 39

3.2.2

Calcul et mesure des réalisations ............................................................................. 39

3.2.3

Identification des écarts ............................................................................................ 39

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2012-2013

Rapport de fin d’étude 3.2.4

Mesure et identification des causes .......................................................................... 40

3.3

Les principes d’élaboration des écarts............................................................................. 40

3.4

Le calcul des écarts ............................................................................................................ 41

DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME PREVISIONNELLE DE TREROC UNE ANALYSE CRITIQUE ................................................................................................................................. 46 Chapitre I : Environnement interne et externe de TRROC ................................................................ 48 1.1

Particularités du secteur automobile au Maroc.............................................................. 48

1.2

Présentation du contexte de stage .................................................................................... 50

1.2.1

Présentation du groupe Trèves................................................................................. 50

1.2.1.1

Historique:.............................................................................................................. 50

1.2.1.2

L'Identité :.............................................................................................................. 51

1.2.1.3

L'Organisation :..................................................................................................... 51

1.2.1.1

Trèves dans le monde : .......................................................................................... 52

1.2.1.2

Les clients du groupe : .......................................................................................... 53

1.2.1.3

Organigramme : .................................................................................................... 53

1.2.2

Présentation de la société TREROC ........................................................................ 53

1.2.2.1

Présentation : ......................................................................................................... 54

1.2.2.2

Organisation : ........................................................................................................ 55

1.2.2.3

Les Produits : ......................................................................................................... 56

1.2.2.4

Clients ..................................................................................................................... 57

1.2.2.5

Organigramme : .................................................................................................... 58

Chapitre II : Diagnostic du système budgétaire actuel de TREROC ................................................. 59 2.1

Evaluation stratégique de l’entreprise ............................................................................. 59

2.1.1

Description de la méthode......................................................................................... 59

2.1.2

Axe temps ................................................................................................................... 64

2.2

Description du Système budgétaire actuel au sein de TREROC ................................. 66

2.2.1

Techniques actuelles de prévision budgétaire ......................................................... 66

2.2.1.1

Détermination des objectifs généraux des différents services ........................... 66

2.2.1.2

Elaboration et intégration des prévisions ............................................................ 68

2.2.2

Budgétisation : les différents budgets élémentaires................................................ 69

2.2.2.1

Le budget des ventes .............................................................................................. 69

2.2.2.2

Le budget de production ....................................................................................... 70

2.2.2.3

Le budget des investissements .............................................................................. 71

2.2.2.4

Le budget des charges indirectes .......................................................................... 72

2.2.2.5

Le budget de trésorerie ......................................................................................... 72

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2012-2013

Rapport de fin d’étude Le budget général : ................................................................................................ 73

2.2.2.6 2.3

Procédure du contrôle budgétaire ................................................................................... 73

2.3.1

Le budget de vente et de production: ...................................................................... 74

2.3.2

Le budget d’investissement: ..................................................................................... 74

2.3.3

Le budget des charges: .............................................................................................. 74

2.4

Evaluation générale du système budgétaire .................................................................... 75

2.4.1

Analyse du système actuel d’élaboration des budgets ............................................ 75

2.4.2

Evaluation du système de budgétisation: ................................................................ 76

2.4.3

Evaluation de la procédure de contrôle budgétaire: .............................................. 76

Chapitre III : Propositions pour amélioration du système de gestion budgétaire de TREROC ........ 77 3.1

Organisation budgétaire ................................................................................................... 77

3.1.1 3.1.1.1

Critères de sélection des centres de responsabilité .................................................. 78

3.1.1.2

Détermination des centres de responsabilités : ........................................................ 80

3.1.2 3.2

Méthode de budgétisation :....................................................................................... 77

La procédure de budgétisation préconisée par la méthode choisie : .................... 84

Procédure budgétaire ........................................................................................................ 84

3.2.1

Titre de la procédure : .............................................................................................. 84

3.2.2

Objet de la procédure : ............................................................................................. 84

3.2.3

Fonctions concernées : .............................................................................................. 84

3.2.3.1

Les clients directs ................................................................................................... 85

3.2.3.2

Les clients indirects ............................................................................................... 85

3.2.4 3.3

Liste des tâches : ........................................................................................................ 85

modèle de prévision ........................................................................................................... 89

3.3.1

Justification du choix du modèle de prévision ........................................................ 89

3.3.2

Calcul des prévisions de vente selon le modèle de Holt Winters .......................... 90

3.4

Contrôle budgétaire........................................................................................................... 95

3.4.1

Contrôle mensuel des budgets. ................................................................................ 95

3.4.2

La méthode de calcul des écarts : ............................................................................. 95

3.5

Tableau de bord budgétaire ............................................................................................. 99

Conclusion générale ...................................................................................................................103 Bibliographie .............................................................................................................................108 Annexe .......................................................................................................................................109

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Rapport de fin d’étude

Bibliographie ALAZARD, C et SEPARI, S (2007) « Contrôle de gestion », éd Dunod, Paris. HELENE Löning « Le contrôle de gestion Organisation, outils et pratiques » 3e édition éd Dunod, Paris J.-L. Ardoin, D. Michel, J. Schmidt, Le contrôle de gestion, 2° édition, PubliUnion,Paris, 1986. BOUQUIN, H (1996) « le contrôle de gestion » PUF, 2éme édition. BOUQUIN, H (1992) « la maîtrise des budgets dans l’entreprise » AUPELF. GERVAIS, M (1996) « contrôle de gestion et planification de l’entreprise », Economica, 2éme édition. GERVAIS, M (1991) « contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise tome 1», éd DUNOD, 4ème édition.

LONING, H et all (2008), « contrôle de gestion : organisation outils et pratiques » éd Dunod, Paris. OBERT, R (1988) « les prévisions dans l’entreprise, plans de financement, budgets et trésorerie », éd Dunod, Paris.

Webographie www.formaguide.com www.management.free.fr www.scholarvox.com

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2012-2013

Rapport de fin d’étude

Annexe

 Annexe 1 : BUDGET VENTE  Annexe 2 : MODELE BUDGET TREROC  Annexe 3: QUESTIONNAIRE DE PRISE DE CONNAISSANCE

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