Methode DMAIC Méthodologie Rigoureuse [PDF]

Zitiervorschau

Définir - Mesurer – Analyser Améliorer – Contrôler Ou comment mettre en œuvre en équipe une méthodologie rigoureuse pour résoudre un problème complexe

Formation Green Belt - Journées 4 et 5

Introduction au DMAIC Ou quelle méthodologie appliquer pour résoudre une problématique complexe en équipe ?

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Mes notes personnelles

3

Le projet DMAIC

Le DMAIC est une méthode de projet en équipe, standardisée, qui permet des progrès en rupture sur des problématiques complexes 3 à 6 mois

Livrables Clés

 Formaliser la problématique  Recueillir les voix  Officialiser le lancement du projet

1 3 5

2 4 6

Mandat de Projet Voix du Client Constitution Equipe

Mesurer  Bâtir une image claire de la situation existante  Collecter les données nécessaires à l’identification des causes Cartographies et mesures Identification des facteurs

Analyser

Améliorer

 Identifier et prioriser les causes fondamentales du problème  Confirmer les causes racines du problème

 Définir les solutions répondant aux causes fondamentales  Mettre en œuvre (pilote) ces solutions et valider leur impact

Validation des causes fondamentales

Delta X -> Delta Y

80 %

Analyse du Système de Mesure

Priorisation (causes fondamentales) Recherche des causes racines

Contrôler  Assurer la pérennité des gains liés aux solutions  Ancrer les évolutions dans le « Business As Usual » de l’entreprise

Identification de solutions innovantes

Déploiement, formalisation des procédures

Validation de l’impact

Transfert au responsable du processus, formation

Chantier pilote

Standardisation, duplication

80 %

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Définir

Le DMAIC se démarque d’une démarche projet classique notamment par La volonté permanente de cibler, de prioriser pour focaliser sur le cœur du problème Une phase à part entière d’analyse objective et complète

La mise en place et le suivi d’un chantier pilote

Des revues de jalons à la fin de chaque phase avec le sponsor (Go / No-Go) Introduction au DMAIC

4

Le DMAIC et ses caractéristiques

La démarche DMAIC regroupe de nombreuses méthodologies issues du 6 Sigma, visant à résoudre un problème complexe

Problèmes complexes … Solution non connue / besoin d’innover En équipe multicompétente

… à fort enjeu

Douleur existante mais non formalisée

Revues de jalon à chaque phase

Durée 3 à 6 mois

15 livrables clés

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Le DMAIC se définit comme étant une méthodologie de résolution de problème complexe, en équipe, nécessitant l’apport de compétences variées. Cette méthodologie se définit par 5 phases clés qu’il est nécessaire de suivre de manière séquentielle.

Introduction au DMAIC

5

Un DMAIC par l’exemple

La fille de Harry est malade … comment illustrer l’approche DMAIC par la guérison de sa fille ?

 La fille de Harry se sent mal depuis quelques jours  Après interrogation, elle se plaint de maux de tête, de maux de ventre et a de la fièvre depuis 3 jours  Harry et sa femme décident de l’emmener chez le médecin

Mesurer

Analyser

 Le médecin reprend l’historique des symptômes. Il constate que Sally a 39 de fièvre, les yeux vitreux, des réflexes réduits et des vomissements

 Les analyses de sang révèlent un taux élevé de méningocoques

 Il prescrit des antidouleurs, des médicaments contre la fièvre et des antivomitifs (gains rapides sur les symptômes / la conséquence)  Cependant, il fait une prise de sang pour des analyses complémentaires

Contrôler  On vérifie que la maladie a bien été soignée par une nouvelle prise de sang concluante

 Le médecin conclut à une méningite (cause fondamentale) responsable de tous les symptômes

Améliorer

 Le médecin informe des sources de contamination et des moyens de l’éviter à l’avenir

 Le médecin identifie 2 antibiotiques potentiels : un avec une efficacité de 100% mais des effets indésirables forts sur les enfants, et un avec une efficacité de 90% sans effet indésirable

 Les parents sont formés à comment réagir en cas de survenance de la maladie

 Le médecin prescrit le deuxième antibiotique après discussion avec les parents

Introduction au DMAIC

6

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Définir

Bonnes pratiques de démarche DMAIC

Une démarche DMAIC doit son succès à la bonne appréhension des concepts et enjeux associés

 Non respect des Phases

Complexité et confusion

Facteurs Clés de Succès  Choix de l’équipe

 Phase Définir trop courte et pas assez spécifique

 Connaissance / Compétences

 Phases Mesurer et Analyser confondues

 Complémentarité

 Confusion entre gain rapide et solution  Absence de pilote en phase Améliorer

 Mauvaise utilisation des outils

Perte de réalisme et d’efficacité

 Vouloir utiliser tous les outils sans en comprendre le sens

 Respect des règles / Engagement

 Ciblage permanent  Avancement en entonnoir  Economie des ressources, efficience des résultats  Ni trop vaste ni trop restrictif  Discipline  Suivi de méthodologie (LSS)

 Oublier le GBS

 Fonctionnement d’équipe (A)

 Oublier la logique de l’avancée du projet

 Respect des règles d’entreprise (PC)

Introduction au DMAIC

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Risques

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Les risques liés à l’organisation

Certains risques majeurs découlent directement de l’organisation de l’entreprise : maturité de la structure Progrès Continu, formation des acteurs, priorité de l’agenda stratégique

Organisation de progrès continu pas suffisamment mature

Promoteurs non formés à la méthodologie

Le projet n’est pas une priorité de l’agenda stratégique

 Pas d’ancrage possible des solutions

 Envie de passer aux solutions tout de suite voire de les imposer

 L’équipe n’est pas disponible

 Pas un soutien pour l’équipe  Croire que le problème est réglé dès que le projet est lancé

Rejet de la ‘greffe’

La méthodologie devient contre productive

 Le projet dévie dans le temps

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 Des concepts trop éloignés de la réalité de l’entreprise

 Les ressources nécessaires sont hors de portée (argent, expertise)

Les résultats ne sont pas atteints

Introduction au DMAIC

8

Synthèse : DMAIC

Ce qu’il faut retenir

L’image à retenir

 Le DMAIC est une démarche projet séquentielle supportée par une équipe projet multicompétence et animée par un chef de projet spécialiste de la méthodologie LSS  Le DMAIC s’utilise pour tout problème complexe dont aucune solution n’est connue et nécessitant l’apport et le soutien théorique et pratique d’acteurs clés  Par le biais de la Mesure et de l’Analyse, le DMAIC vise à la mise en place de solutions optimales pérennes ciblées sur les causes fondamentales du problème  DMAIC ou « comment faire des progrès en rupture tout en manageant ses opérations »

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 Pour un projet réussi, il faut une réelle implication de la part du sponsor et une bonne préparation de son sponsor : si ce n’est pas une de ses réelles priorités, abandonnez !  Le mandat est un véritable contrat pour l’équipe, qui formule de manière claire et spécifique l’enjeu, le problème, le plan d’action, les indicateurs clés et objectifs, l’équipe et le champ d’application Introduction au DMAIC

9

Bâtir une équipe performante Transformez votre animation pour transformer vos résultats

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Mes notes personnelles

11

1

Choisir l’équipe

Choisir l’équipe permet de s’assurer de la complémentarité des profils pour les besoins du groupe

Besoins fonctionnels

... et les sujets techniques abordés

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Composer une équipe couvrant tous les rôles clés ...

Besoins techniques

Bâtir et manager une équipe

12

Nécessité de la diversité des profils

L’animateur doit s’assurer, via les profils Belbin, d’avoir une équipe suffisamment équilibrée et diverse, et de tirer parti de cette diversité Réflexion

Action

Relation

Nul n’est parfait, mais une équipe peut l’être à condition : •

D’avoir suffisamment de diversité de profils

•

D’utiliser vraiment cette diversité par : 1. une délégation ciblée 2. la compréhension de qui est clé à chaque étape

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3. le respect de chaque contribution

Le profil Belbin sera réalisé et approfondi en Black Belt

Bâtir et manager une équipe

13

Les profils Réflexion

Les profils Belbin « Réflexion » aident en amont de la décision

Contribution

Limite

Priseur

Modéré, stratégique, fait preuve de capacités rationnelles pour évaluer les choix. Précis et objectif

Peut être trop critique, vu comme manquant de dynamisme, parfois trop rationnel

Concepteur

Créatif, imaginatif, peu conventionnel, un peu rebelle

Peu intéressé par la mise en œuvre et les détails pratiques

Expert

Focalisé, autonome, compétent, riche en savoir

Expertise parfois trop étroite, manque parfois de vision globale CUBIK Partners ©

Type

Bâtir et manager une équipe

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Les profils Action

Les profils Belbin « Action » aident en aval de la décision

Contribution

Limite

Organisateur

Efficace, méthodique, ordonné, structuré, fiable, suit les actions concrètes

Peu flexible dans l’exécution, peu adaptable

Propulseur

Dynamique et enthousiaste. Aime le challenge. Courage dans les difficultés. Pousse les autres

Parfois brutal et trop directif

Perfectionneur

Consciencieux, cherche les erreurs possibles et les corrige, s’assure de la qualité, des délais et des coûts

Parfois pinailleur, inquiet à tort pour des détails CUBIK Partners ©

Type

Bâtir et manager une équipe

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Les profils Relationnel

Les profils Belbin « Relationnel » aident le groupe à avancer et progresser

Contribution

Limite

Promoteur

Extraverti, enthousiaste, communicatif. Développe des contacts dans et hors du projet. Bon pour le benchmarking

Pas assez réaliste et constant dans l’effort

Coordinateur

Diplomate, mature, s’assure de la compréhension de tous, clarifie les objectifs, reformule

Peu être vu comme ‘hands off’, au courant de tout mais pas vraiment impliqué

Soutien

Coopératif, sociable, conciliant. Bâtit le relationnel dans l’équipe et aide à trouver un consensus

Difficulté à résister au stress, peut être influençable CUBIK Partners ©

Type

Bâtir et manager une équipe

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Profils Belbin

« Personne n’est parfait, une équipe peut l’être » Profil : inclination naturelle à jouer un rôle précis dans une équipe

C • Modéré,

stratégique • Vision Big picture • Analyse et catégorise R • Trop critique

C • Créatif, sort

de la boîte R • Peu intéressé

par la mise en œuvre de ses idées

C • Creuse le

sujet à fond R • Aveugle à des

sujets qui ne l’intéressent pas

Action C • Organise et

planifie comment atteindre le résultat R • Réticent aux

changements

fonce dans l’action R • Blesse par manque de tact • N’attend pas les autres

C • Se concentre sur

l’atteinte complète des objectifs, finalise R • Coupe les

cheveux en 4

R

Contribution Risque

C • Communique avec

enthousiasme et interagit efficacement avec les gens

 Mieux se connaître pour mieux interagir

R • Peu intéressé par

la mise en œuvre C • Dynamise et

C

Relation

C • Identifie qui est le

mieux placé pour faire une tâche et délègue efficacement R • Donne

l’impression de se décharger C • Bâtit le relationnel

de l’équipe

 Constituer une équipe efficace en connaissant tous les profils

 Aider chacun à trouver sa place dans l’équipe  Tirer profit des complémentarités

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Réflexion

R • Peut paraître

influençable pour sauvegarder la relation

Bâtir et manager une équipe

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Préparer et lancer l’équipe

Les premiers rendez-vous avec les membres de l’équipe sont clés pour assurer l’implication de ceux-ci à l’atteinte des objectifs Rencontrer les membres

Lancer l’équipe

 Comprendre les attentes, les freins et les craintes de chacun des membres

 Donner de la vision en présentant le projet

 Avoir une image du profil de chaque personne et de sa contribution dans le projet

 Informer et former l’équipe aux nouvelles méthodologies (ex : DMAIC)  Mettre en place l’organisation de l’équipe

Des entretiens

Une réunion de lancement

• Rencontrer chacune des personnes en one to one

• Réunion dont l’ordre du jour serait : - contexte du projet - activité brise-glace (jeu de présentation, énigmes, vidéos, quizz ‘qui est qui ?’, etc.) - formation aux méthodes - atelier - finalisation de documents / livrables

• Réaliser des rencontres en collectif

Bâtir et manager une équipe

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 Faire un premier état des lieux de la situation sans prendre le risque que la première réunion soit tendue

 Inculquer un sentiment d’urgence et d’importance

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Bâtir une équipe performante

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Attention : sans réelle capacité d’animation, votre projet pourra ressembler à cela !

Bâtir et manager une équipe

19

Bâtir une équipe performante

L’animateur est chargé de bâtir une équipe performante via des outils adaptés au cycle de vie des équipes Storming

Norming

Performing

Définition

Période de constitution de l’équipe (expertises, profils Belbin et fits)

Phase laborieuse où les individus s’ajustent entre eux et sont dans la réalité de l’immensité de la tâche

Phase de début de performance dans laquelle les mécanismes se mettent en place

Phase de maturité où l’équipe est autonome

Niveau énergie de l’équipe

+++ si l’animateur donne du rêve et de la confiance

- - car l’équipe a du mal à trouver ses marques, les individus aussi

++

+++

What’s in it for me ? Sens général du projet Confiance dans le chef de projet

Que ça frotte (bâtir les rapports dans l’équipe) Que chacun trouve sa place et de la reconnaissance pour ce qu’il est

Avancer, délivrer

Etre autonome Se développer Etre reconnu pour les résultats

Un peu directif, montre qu’il a de la vision Facilite la cohésion d’équipe

Laisser les conflits se passer (dans la limite du raisonnable), donc un peu en recul En arbitrage dans les points durs Il faut que ça frotte

S’effacer sur l’exécution, déléguer un maximum l’animation Etre très présent pour les prises de décisions (éviter la pensée de groupe, s’assurer que tout le monde a été entendu) Etre exigeant sur l’exécution des tâches

S’effacer, travailler sur l’extérieur de l’équipe (promotion du travail…)

Brise glace (Icebreaker) Travail sur la vision (voir Maison du Management) Règles de l’équipe (fondamentaux)

RACI, organisation, Brainstorming, questionnement (5 pourquoi) Phase Mesure pour apporter des faits Bilan positif/ Feedback

Délégation des animations ou de sous groupes Matrice de décision Plan d’action

Capitalisation Délégation maximale Reconnaissance

Besoins de l’équipe

Attitude de l’animateur

Outils d’aide à l’animateur

Définir

Mesurer

Analyser

Améliorer

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Forming

Contrôler

Objectif : accélérer la constitution de l’équipe Bâtir et manager une équipe

20

Animation

L’animation consiste à bâtir une équipe performante, la guider vers le résultat et l’amener à innover

Manager l’équipe vers le résultat

Bâtir une équipe performante

 Mieux se connaître pour mieux interagir et mieux s’entourer

Amener l’équipe à innover

Vision

Exécution

Enérgisation

Développement

Manager l’équipe au quotidien

Animer une séance de créativité

Devenir un coach pour les membres de son équipe

Prendre des décisions en équipe

Fondamentaux

S

N

 Sélectionner et bâtir P l’équipe

Et leur application dans les initiatives Lean Six Sigma : Gérer un projet DMAIC Manager sponsor d’un projet DMAIC

Gérer une transformation LEAN, conduire le changement

Gérer un KAIZEN

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F

Gérer un projet DFLSS

Bâtir et manager une équipe

21

Atelier Belbin

Quel est le profil de chaque membre de la promotion ? Quel est le profil de l’équipe ? En binôme ou individuellement : - demandez-vous quels sont vos 2 premiers profils Belbin… et votre dernier profil - écrivez votre prénom et le profil sur 3 post-it : 2 top Profil, 1 dernier profil. Utilisez un post-it rouge (ou mettez un point rouge) pour votre dernier profil (5 min) - chaque personne vient poser ses post-it sur la matrice Que pensez-vous de la nature de votre équipe ? Sera-t-elle performante ? Dans quel domaine ? Que faudrait-il faire pour avoir une équipe « parfaite » ? (5 min)

Priseur

Nous allons utiliser cette matrice pour constituer les 2 équipes d’aujourd’hui !

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Soutien Perfectionneur

Frédéric

Frédéric

Frédéric

22

1 - Définir Cadrer le projet et augmenter les chances de succès

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Mes notes personnelles

24

Carte d’identité

La phase Définir est une phase de préparation dont l’objectif est de cadrer le projet et d’augmenter ses chances de succès Livrables clés

Caractéristiques  Durée : prévoir 1 mois  Acteurs : 1

2

3

6

5

Mandat de projet

Recueil de la voix du client, de l’entreprise et du processus

 Sponsor : pour initier et définir le projet  Champion : pour valider la cohérence et l’alignement du projet avec l’agenda stratégique  Ceinture : pour prendre en charge le projet et mener l’équipe  Equipe : pour apporter toutes les connaissances et compétences nécessaires à la résolution du problème  Repreneur ou co-leader : pour prendre en charge, une fois clos le projet, le suivi du plan d’action résiduel  Outils associés :

Constitution et lancement formel de l’équipe

   

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4

Charte projet FIPOC RACI Plan de communication

1 - Définir

25

Déroulement

La phase Définir s’assure de la cohérence du projet vis-à-vis de l’agenda stratégique. Elle formalise le problème et s’assure de la disponibilité des ressources nécessaires à sa résolution

• S’assurer de la contribution réelle du projet à la stratégie de l’entreprise

Livrables

•

Formalisation du projet

• Contrat entre le sponsor et la ceinture

Recueil des voix

Atelier de • sélection Atelier dede projet sélection de

• Recueil des voix

projet • Identifier le repreneur

• Mandat de projet

•

• FIPOC

Equipe

• Mettre en place la solution sur un périmètre restreint • Choix des équipiers • Valider statistiquement les gains obtenus

• Vérifier que ces gains extrapolés à • Bonnes pratiques l’ensemble du pour constituer périmètre du l’équipe projet permettent d’atteindre l’objectif • Belbin, niveau de attendu fit des binômes

Méthodes de travail

• Organiser et structurer le projet

Lancement du projet

• Energiser l’équipe et officialiser le projet

• RACI • Plan de communication

• Formation

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Objectif

Alignement du projet

• Icebreaker • Méthodes de prise de décision 1 - Définir

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Risques de la phase Définir

Un projet mal lancé aura toutes les peines du monde à devenir un succès

Ne pas lancer le projet si…  L’alignement du projet avec les objectifs de l’organisation est insuffisant  Le projet n’est pas une priorité réelle  Les objectifs sont mal définis  On a un doute sur la disponibilité réelle des ressources et du sponsor

Stopper avant l’échec

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 On nous a donné la solution à trouver par le DMAIC

ATTENTION !

1 - Définir

27

Outil : le mandat de projet

L’énoncé du problème et l’étendue du projet sont formalisés dans un mandat en 6 points Mandat de projet

Eléments clés Enoncé de l’opportunité ou du problème

Valorisation

4

1 Champ d’application du projet

Indicateurs clés et cible

2 Plan d’actions

 C’est un document de référence utilisé tout au long du projet

3

 C’est souvent à cause d’un mandat confus que les projets échouent, changent d’objectifs ou dérivent dans le temps

5

 L’ordre du remplissage n’est pas identique à l’ordre de présentation : cette dernière est conçue pour être pyramidale et synthétique

Sélection de l’équipe

6

 Le mandat permet de clarifier l’ensemble du périmètre du projet

La présentation donne la priorité à l’ordre de lecture X

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L’ordre de remplissage est important C’est un vrai contrat entre l’équipe projet et le sponsor

Ordre de remplissage 1 - Définir

28

Outil : recueillir les voix (1/4) Les différentes voix

Recueillir l’ensemble des voix permet de clarifier l’environnement et les défis auxquels nous sommes exposés Les Autres Voix

La Voix de L’Entreprise (VdE)

 La Voix du Client (VdC) exprime les besoins réels de nos clients et permet de rendre tous les processus de l’entreprise contributifs à l’atteinte de ces besoins

 La Voix de l’Entreprise (VdE) permet de comprendre les objectifs principaux (financiers notamment) et d’aligner les projets pour une plus forte contribution aux résultats

 C’est le client qui décide de la valeur perçue de nos produits et services, choisit son fournisseur et paie les factures

 Toutes les initiatives non contributives auront très peu d’écho au sein de l’entreprise

 La Voix du Procédé (VdP) permet d’identifier les possibilités internes de production offertes et les moyens à disposition  La Voix des Fournisseurs (VdF) permet d’étendre l’entreprise en suivant sa « supply chain » et de récolter des pistes de progrès

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La Voix du Client (VdC)

 La Voix des Employés (VdS – S pour salariés) permet de comprendre les attentes humaines et aide à motiver pour le changement

1 - Définir

29

Outil : recueillir les voix (2/4) Processus de réalisation de la Voix du Client

Pour arriver à faire converger l’équipe sur les bonnes cibles, il est nécessaire de suivre un processus rigoureux

Segmenter et prioriser les clients et les parties prenantes

Recueillir la voix

Traduire en ECC

Décliner dans le processus (voir FIPOC)

Se mettre d’accord sur les cibles

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Lister les clients et les parties prenantes

1 - Définir

30

Outil : recueillir les voix (3/4) Définition des Exigences Critiques pour le Client

Les ECC (Exigences Critiques du Client) sont des indicateurs spécifiques et quantifiables

Système d’ECC  Une Exigence Critique du Client est une caractéristique ayant un impact fort sur la satisfaction de :  un client spécifique  un segment de client  toute la base de client

Caractéristiques d’un bon système d’ECC  Complet – Toutes les caractéristiques du produit sont documentées  Spécifique – Il n’y a pas d’ambiguïté possible et tout lecteur des ECC comprendra les fonctionnalités associées de la même façon  Unique – Chaque caractéristique est décrite par un unique attribut  Vérifiable – On peut facilement vérifier qu’un produit répond au critère spécifique  Quantifiable – Tout n’est pas obligatoirement quantifiable, mais le choix des ECC portera de préférence sur les paramètres quantifiables

1 - Définir

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 Le système d’ECC servira alors de référence pour vérifier que le processus peut répondre favorablement à la demande client

31

Outil : recueillir les voix (4/4) Processus de traduction de la VdC en ECC

Définition

Exemple

Voix du client

Propos tenus par le client Souvent imprécis, peut être réduit à un mot ou une phrase

Je ne tombe jamais sur la bonne personne alors que j’ai déjà attendu

Problématique clé du client

Proposition qui décrit le besoin/problème qui doit être amélioré du point de vue du client

Le client veut parler à la bonne personne le plus rapidement possible

Exigence critique du client

Proposition qui décrit quantitativement la fonctionnalité du produit et qui résoudra le problème soulevé par le client

La personne doit être le bon contact. Le lien est établi en moins de 30s

1 - Définir

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Les besoins du clients doivent être reformulés en un système complet d’exigences mesurables, selon un processus itératif

32

Outil : le FIPOC (1/2)

Le FIPOC est la représentation à haut niveau d’un processus, borné, avec ses inputs et ses outputs, mis en relation avec ses fournisseurs et ses clients ECC ournisseurs

Tous les fournisseurs du processus, à la fois internes et externes

I

P

nput

Toutes les entrées du processus, telles que les matériels, les formulaires, les informations, etc.

rocessus

Un encadré représentant le processus entier, qui fait apparaître les étapes essentielles du processus

O

utput

Toutes les sorties pour les clients internes et externes

 Input 1  Input 2 …

C

lients Tous les clients du processus, à la fois internes et externes

 Output 1  Output 2 …

Borne d’entrée du processus

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F

Borne de sortie du processus

1 - Définir

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Outil : le FIPOC (2/2) Exemple

Exemple de FIPOC pour un projet dont le but est d’améliorer la vitesse de facturation de l’entreprise ECC

I

ournisseurs

nput

P

rocessus

utput

C

lient

Indicateurs du processus :

Indicateur d’Output :

 Nombre de factures traitées mensuellement  Variabilité du nombre de factures traitées  Nombre d’ETP dédiés à la facturation

Origine de chacun des éléments de coûts

 Coût unitaire

 Fiabilité des informations sur l’expédition et la commande  Compétence du personnel  Qualité (disponibilité, réactivité) du système d’information utilisé  etc.

Gaspillages (% retravail, pertes de temps, etc.)

 Exactitude de la facture

 Délai entre la commande / l’expédition et l’obtention de ces informations

Nombre d’étapes et durée de chacune

 Délai d’exécution du processus (DEP)

Délai

Indicateurs d’Input : Coûts

 Facture livrée

Qualité

 Personnel  Base de données client  Information sur l’expédition  Information sur la commande

O

1 - Définir

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F

34

Synthèse - Phase Définir

Ce qu’il faut retenir  La Phase Définir est une phase de préparation qui permet de cadrer le projet et d’en augmenter les chances de succès  Les livrables clés sont le mandat de projet, les voix et le lancement de l’équipe

L’image à retenir

4

1

2

3

6

5

Mandat de projet

 Les 5 étapes clés de Définir sont : alignement du projet formalisation du projet équipe méthodes de travail lancement du projet

Recueil de la Voix du Client, de l’Entreprise et du Processus

 Le chef de projet, le Sponsor et le champion ont le devoir de faire les dernières vérifications avant lancement

Constitution et lancement formel de l’équipe

 Mieux vaut décaler ou annuler un projet que de lancer un projet voué à l’échec

Il est essentiel de prendre le temps d’écouter la voix du client pour éviter de pousser une Porsche du haut de la falaise !

1 - Définir

35

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    

2.1 - Mesurer Etablir une image fiable de la situation actuelle et fournir les données nécessaires à l’identification des causes du problème

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Mes notes personnelles

37

Carte d’identité

La phase Mesurer permet d’établir une image de la situation initiale et de fournir les données nécessaires à l’identification des causes du problème Livrables clés

Caractéristiques  Durée: prévoir 1 mois, variable suivant la disponibilité des données

Cartographies

 Sponsor : pour libérer des ressources ou lever des points bloquants  Champion : pour valider le suivi de la méthodologie et l’avancement du projet  Ceinture : pour gérer la collecte de données et valider le système de mesure  Equipe : pour définir les données à collecter et réaliser tout ou partie de la collecte  Repreneur ou co-leader : pour participer au travail de l’équipe  Outils associés :

Analyse du système de mesure

    

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Y

Identifier et définir les causes potentielles prioritaires (X)

 Acteurs :

Cartographies Brainstorming (créativité), Ishikawa Plan de collecte de données Analyse du système de mesure Gains rapides et opportunités de Kaizen 2 - Mesurer

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Déroulement

La phase Mesurer sert à établir la base de référence et à récolter les informations pour la future détermination des causes

• Identifier les données clés à prendre en compte : Y (les indicateurs de sortie) et X (les causes)

Préparation du plan de collecte des données

Validation du système de mesure

Collecte des données

• S’assurer d’avoir les données nécessaires et suffisantes

• Mettre en place la • Challenger solution sur unle système de périmètre restreint mesure (données et • Valider attributs) statistiquement les gains obtenus

• Recueil pratique des données au format le plus approprié pour une collecte terrain

• Plan de collecte

• Vérifier que ces gains extrapolés • Couverture desà l’ensemble du typologies périmètre du projet d’erreurs permettent d’atteindre l’objectif • Gage R&R attendu

• Fiche de collecte

Etablir la base de référence

• Etablissement de la base de référence pour le projet

• Capabilité, niveau sigma, KPI

Gains rapides et opportunités de Kaizen 2 - Mesurer

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Objectif

• Représenter le processus pour permettre une visualisation détaillée du processus

Livrables

Cartographie détaillée du processus

Les risques de la phase Mesurer

Le risque principal est de se tromper sur les symptômes de la situation actuelle

Vérifier que l’on n’a pas commis les erreurs suivantes  Les données théoriques et la réalité divergent fortement  On ne challenge pas les hypothèses formulées pendant la collecte d’information, pas d’audit

Les données doivent être fiables

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 Le système de mesure n’est pas maîtrisé par les opérationnels et les données sont utilisées pour les décisions

ATTENTION !

2 - Mesurer

40

Outil - Cartographie (1/6) Définition du processus

Un processus est une succession d’étapes ajoutant de la valeur et ayant des éléments en entrée et un résultat en sortie

PROCESSUS

y Etape 1

Etape 2

Etape 3

Etape 4

y y

y

Exemple d’étapes : transformation de matière, montage, opération administrative, ajout ou transformation d’information

2 - Mesurer

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X X X X X X X X

41

Outil - Cartographie (2/6) Exemple de VSM

La VSM fait ressortir la complexité d’un processus et ses sources de gaspillage

D

T

NVA

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I

DEP

TVA

2 - Mesurer

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Outil - Cartographie (3/6) La cartographie spaghetti

La cartographie spaghetti permet d’étudier les déplacements de personnes ou de pièces et de travailler sur le gaspillage

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Exemple d’étude des trajets dans un laboratoire d’analyse d’hôpital

2 - Mesurer

43

Outil - Cartographie (4/6) Le diagramme en fonctions croisées

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Très utile dans un projet transactionnel, le diagramme en fonctions croisées permet de visualiser les étapes du traitement de l’information

2 - Mesurer

44

Outil - Cartographie (5/6) Le diagramme de raffinement

Le diagramme de raffinement permet de cibler l’analyse par une sélection des éléments à détailler et de remonter aux causes fondamentales Processus d’affaire (“Stratégique”)

Développement d’affaires

FIPOC

Ventes

S

Soumissions

Termes

Docs

Service À la clientèle

Contrats

Négociation

Fermeture

Soumissionnaires

C (ext.) Clients (int.) Dept. De Service à la clientèle CUBIK Partners ©

Processus d’affaires

Diagrammes détaillés Tâches

Procédures

2 - Mesurer

45

Outil - Cartographie (6/6) Un panel d’outils disponibles

Selon le type de projet, il existe toujours au moins une cartographie utile à la compréhension détaillée du processus

Type de projet / d’analyse

FIPOC

VSM

Organigramme

Fonction croisée

Logigramme

Raffint

Définir le processus Etudier les temps à valeur ajoutée (VA), à non valeur ajoutée (NVA), et imposés par l’entreprise (VAE) Etudier les flux d’information

Analyser la logique de décision

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etc.

2 - Mesurer

46

Identifier les causes potentielles

Le diagramme en arrête de poisson ou Ishikawa permet d’identifier les causes potentielles à un problème

Caractéristiques Matériaux

 Aider à assurer la génération d’une liste d’idées équilibrée lors de la séance de créativité

Méthodes

Y

Machines

Mesures

Milieu

L’ishikawa est également appelé 6 M en y associant les catégories suivantes: -Main d’œuvre -Matériaux -Méthodes -Machines -Mesures -Milieu

 Classer et associer les facteurs qui affectent à priori le processus pour choisir ceux les plus impactant  Identifier le niveau de compréhension de l’équipe au sujet du lien entre une cause et son effet dans le processus  Peaufiner les idées du brainstorming en des causes plus détaillées  Assister la discussion lors de la détermination des causes fondamentales par des infos visuelles

Aide à identifier les facteurs d’intérêts à mesurer pour confirmer leur impact réel sur le processus 2 - Mesurer

47

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Main d’œuvre

Outil - Gains rapides

Les gains rapides sont des occasions d’agir et d’obtenir des résultats rapidement. Ils sont source de motivation pour l’équipe Gains rapides  Un gain rapide apparaît comme une solution évidente, facile à mettre en œuvre et apportant une solution à tout ou partie d’un problème  Un gain rapide peut apparaître à toutes les phases du projet  Un gain rapide suppose un changement rapide et peu de risque (ou un risque maîtrisé) à sa mise en place  Il ne nécessite pas d’étude approfondie ni d’investissement majeur

Avantages

Inconvénients

 Premières actions concrètes de l’équipe

Risque d’engendrer :

 Accumule du résultat positif

 des dommages collatéraux sur d’autres activités (à ce stade, on a des œillères, on ne pense qu’à son projet, peu à l’impact global) 

des incompréhensions, interrogations ou rejets s’il est mal communiqué



un coup d’épée dans l’eau si l’analyse de départ est erronée

2 - Mesurer

48

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 Donne du capital confiance à l’équipe

Outil - Evènement Kaizen

Le kaizen permet de résoudre en totalité un problème identifié sur un périmètre restreint Kaizen  Un Kaizen permet de résoudre rapidement un problème ou d’améliorer un processus à l’intérieur d’une zone spécifique  Il est basé sur le concept d’élimination du gaspillage (TIMWOODS)  Il repose sur une approche organisée de « gros bon sens »  Il est structuré par le biais de la Mesure et de l’Analyse (DMAIC accéléré)  Il réunit des équipes provenant de plusieurs secteurs de l’entreprise  Il est adapté à des situations où les risques de mise en place sont minimes et les résultats sont nécessaires immédiatement Avantages

Inconvénients

 Permet des réalisations concrètes et conséquentes en très peu de temps (80% des actions réalisées en fin d’évènement kaizen)

 Evènement stressant, consommateur de ressources  Nécessite une réelle préparation si on veut en tirer des bénéfices CUBIK Partners ©

 Accélère radicalement l’avancée globale d’un DMAIC  S’adapte à des problématiques très diverses (5 S, SMED, problèmes sécurité, transactionnels, opérationnels…)

2 - Mesurer

49

Synthèse : phase Mesurer Ce qu’il faut retenir

L’image à retenir

 La phase Mesurer permet d’établir une image de la situation initiale et de fournir les données nécessaires à l’identification des causes du problème

Cartographies

 Les livrables clés sont la caractérisation des x et des y, les cartographies, l’analyse du système de mesure (ASM) et les mesures

 Les 5 étapes clés de la phase Mesurer sont : cartographier le(s) processus établir le plan de collecte des données valider le système de mesure collecter les données établir la base de référence

Y

 Le chef de projet, le Sponsor et le champion doivent s’assurer que les données sont fiables et ainsi valider la situation de référence

Analyse du système de mesure

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-

Identifier et définir les causes potentielles prioritaires (X)

Challenger son système de mesure peut vous éviter de faire flasher un tracteur à 200 km / h

2 - Mesurer

50

2.2 - Plan de collecte de données Comment recueillir les mesures en phase avec les objectifs du projet ?

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Mes notes personnelles

52

Savoir utiliser des données

Plan de Collecte

Optimiser le temps et la qualité de la collecte des données • Optimiser le coût vs richesse de l’information • Anticiper les analyses à faire • Faciliter la collecte opérationnelle (centrée sur l’opérateur)

• • • • •

ASM Analyse du Système de Mesure

Normalité des données

Analyse et partage des données

S’assurer que nos données représentent vraiment la réalité

S’assurer que nos données seront exploitables, les comprendre

Tirer des conclusions partagées sur des données et les mettre en forme pour qu’elles soient communicables

Précision Exactitude Stabilité Linéarité Discrimination

• R&R

• Vérification que les données sont exploitables • Comprendre pleinement les données • Avoir une base claire pour l’analyse

• Synthétiser les données • Tirer des conclusions • Faciliter la visualisation des données • Analyses statistiques

2. Plan de collecte de données

53

CUBIK Partners ©

Le Six Sigma dote les chefs de projets d’une vraie capacité à construire une démarche scientifique basée sur des faits

Atelier

Exercice Pratique

Exercice Pratique : le Plan de Collecte Finalité : Organiser la collecte des données de base pour valider nos hypothèses et résoudre le problème… afin d’éviter de devoir tout recommencer ! Risques et facteurs clés de succès d’un plan de collecte Qu’est ce qu’un mauvais plan de collecte ? Quels sont les modes de défaillance d’un plan de collecte ?

Plan de collecte

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A quoi devrait ressembler un plan de collecte pour faciliter le recueil des fiches de collecte ? Comment garantir l’utilisabilité du jeu de données ?

Fiche de collecte A quoi devrait ressembler une fiche de collecte pour faciliter le travail des opérateurs de collecte ?

54

Plan de collecte

Organisation de l’atelier tournant : 3 groupes de travail sur les 3 thèmes

Thème N°1 10 min

Groupe 1

Groupe 2

Groupe 3

Risques et facteurs clés de succès d’un plan de collecte

Fiche de collecte

Plan de collecte

Fiche de collecte

Plan de collecte

Risques et facteurs clés de succès d’un plan de collecte

Plan de collecte

Risques et facteurs clés de succès d’un plan de collecte

Restitution 2min

Restitution 2min

Thème N°2 5 min

Thème N°3 – Restitution 5 min

Fiche de collecte CUBIK Partners ©

Qui

Restitution 2min

55

Sommaire

1. Définition et utilisation

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2. Démarche à suivre

2. Plan de collecte de données

56

Risques et facteurs clés de succès

En considérant les facteurs clés de succès et les risques, la ceinture réalise le plan de collecte de données Sous-estimer le sérieux de l’exercice d’écriture du plan de collecte et de son intérêt

Vouloir tout mesurer par peur d’oublier quelque chose



Ne pas procéder par échantillonnage quand c’est possible



Ne pas gérer explicitement l’interface avec les opérations

 Collecte mal ciblée en qualité  Définition opérationnelle non univoque  Formation insuffisante

Facteurs clés de succès



Profiter des connaissances et compétences de l’équipe pour dimensionner le plan  Faire confiance aux membres de l’équipe pour identifier les facteurs importants et l’existence de données exploitables  Profiter de l’expérience de l’équipe pour définir des facteurs de stratification sensés

Le succès d’une collecte, c’est sa préparation  Prendre le temps nécessaire pour définir le plan  Ne pas commencer la collecte avant d’avoir fini d’établir le plan (sauf facteurs notoirement dé corrélés)  Expliquer la collecte aux participants  Vérifier la cohérence du plan de collecte avec les analyses qui doivent être faites 57

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Risques

 Collecte insuffisante en quantité

Sous-estimer la complexité de la collecte

Le plan de collecte

Le Plan de collecte récapitule l’ensemble des données qui doivent être récoltées tout en précisant les modalités de la collecte Le plan de collecte

Le besoin de données

Le plan de collecte n’est autre que le « plan d’action de la collecte », il garantie l’efficacité de la collecte de données : les bonnes données sont collectées du premier coup Cela évite les incompréhensions et les nombreux aller et retour typiques d’une collecte de données mal planifiée La définition opérationnelle permet à chaque membre de l’équipe de savoir précisément et sans ambigüité ce qui doit être collecté

Douleur OU ECC

Mesure Y

Cause potentielle 1

Cause potentielle 2

Cause potentielle 3

Mesure X1

Mesure X2

Mesure X3

La définition opérationnelle est d’autant plus importante que la collecte se fait généralement en équipe

Définition opérationnelle

Y

Distance entre la machine et la pile

X1

Opérateur

X2

…

Source des données Terrain

Outil de collecte

Qui

Podomètre

Testeur

Quand Juste après avoir donner au chauffeur le bon d’enlèvement

Échantillon CUBIK Partners ©

Critères/Facteurs à mesurer

Chaque chargement

58

Le plan de collecte

Un brainstorming en équipe permet de trouver et sélectionner les causes potentielles pour lesquelles on va chercher à collecter des mesures Les causes potentielles peuvent être priorisées via les premières données disponibles, sinon on procède par vote : « à dires d’expert » On étudie ensuite la définition opérationnelle de la mesure : quand, comment, avec quoi ?

Priorisation et mesures

Préparation

1 Identifier les causes potentielles (les « X »)

2

3

4

Rassembler par thématique

Prioriser les causes potentielles

Définir les mesures

5

6

Préparer, valider les outils de collecte (fiches)

Collecter !

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Préparer les questions du Brainstorming et ses questions de rebond : « qu’est ce qui pourrait expliquer notre douleur ? »

60

Plan de collecte des données

Un point essentiel du plan de collecte de données est le nombre de mesures à réaliser Données historiques

Nouvelles données Volonté Tout Savoir

Données

Population

€, £, $ Réalité Coût des données Echantillon

Inconvénients

Temps d’obtention

Visibilité

Vérification de leur fiabilité

Temps de mesure

Temps de mesure Visibilité

En règle général pour se donner une image représentative, il faut entre 30 et 50 mesures par donnée

61

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Avantages

L’enjeu : gagner du temps et de l’argent

Prendre les bonnes décisions sur le choix des données à mesurer ou à exploiter a un impact fort sur les coûts et les délais du projet Historique ou mesures nouvelles  Les systèmes d’information contiennent de nombreuses données exploitables à moindre coût. Mais attention à ne pas vouloir tout analyser

 La récolte de nouvelles données peut prendre du temps et coûter de l’argent mais permet d’améliorer l’efficacité du traitement de l’analyse

Population ou échantillon  Mesurer toute la population permet de gagner en vision mais peut coûter très cher : • en argent : − mobilisation des hommes et des machines − achat d’instrument de mesure • en temps : − durée d’observation − nombre de machines, d’ateliers, de sites

Anticiper sur la phase d’analyse  Le type de traitement de données que l’on anticipe peut être déterminant dans le choix des données mesurées  Par exemple, un DOE fixe l’ordonnancement des mesures en fonction de la valeur prise par chacun des facteurs. Le respect de l’ordre est primordial pour l’analyse des résultats du plan

Volonté Tout Savoir

€, £, $

Population

Réalité Coût des données

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 L’objectif est de calculer la bonne taille d’échantillon

Echantillon

2. Plan de collecte de données

62

Sommaire

1. Définition et utilisation

CUBIK Partners ©

2. Démarche à suivre

2. Plan de collecte de données

63

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Mes notes personnelles

64

1

2

3

4

Identification des X et des Y

L’identification des X et Y se fait soit par brainstorming soit par cartographie

Méthode : 1/ Lister tous les facteurs qui peuvent influer sur le Y du problème 2/ Regrouper les facteurs par affinité 3/ Valider en équipe l’intérêt de les mesurer 4/ Vérifier si des mesures existent déjà ou s’il faut les mettre en place Avantages : • Exhaustivité de la démarche quand le groupe dispose des compétences et connaissances requises • Peut être lancé dès le début de la phase Mesurer avant même que la cartographie détaillée soit faite Inconvénients : • Tri parfois subjectif à faire dans le résultat du brainstorming • S’appuie sur les compétences et connaissances des personnes, peut être problématique pour des problèmes complexes notamment en cas de corrélation de facteurs

La cartographie Méthode : 1/ Lister tous les facteurs qui peuvent influer sur le Y du problème à chaque étape de la cartographie 2/ Valider en équipe l’intérêt de les mesurer 3/ Vérifier si la mesure existe déjà ou s’il faut la mettre en place Avantages : • Exhaustivité de la méthode par l’effet pense-bête des étapes • Objectivité de la démarche Inconvénients : • Décale la collecte de données de par le temps nécessaire à l’établissement d’une cartographie parfois complexe

X1 = ….. X2 = ….. X3 = …... X4 = ….. X5 = ….. X6 = ….. X7 = …..

X12 = …..

X8 = …..

X9 = ….. X10 = ….. X11 = …..

2. Plan de collecte de données

X13 = ….. X14 = …..

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Le brainstorming et le diagramme en arêtes de poisson

65

1

2

3

4

La définition opérationnelle

La définition opérationnelle reprend l’ensemble des informations et les modalités de la mesure de chaque X et Y Illustration

Description

L’objectif (par exemple le craquant d’un biscuit) peut être considéré comme le Y de l’équation avec Y = f(Xn)

 Nom de la donnée (et unités)  Donnée : S (Suivie) ou NS (Non Suivie)  Source : I (input, les X), O (output, les Y), P (process)  Type : C (continue) ou D (discrète)  Référence de l’instruction associée à la donnée si elle existe ou à définir sinon  Fréquence de prélèvement de la donnée  Lieu d’enregistrement de la mesure  Etude du système de mesure (R&R) sur la méthode de collecte de la donnée (préciser l’instrument de mesure)  Acteur : personne responsable de la collecte de la donnée

où Xn sont les facteurs qui influencent le Y (par exemple le profil de cuisson, l’humidité et la porosité du packaging du biscuit)

Informations

Modalités de la mesure Lieu Sour Fréque d'enregist R&R Nom Suivi ce Type Référence nce rement CAP Acteur X-HUMQuotidi Cahier Opérate Humidité OK X I C 012 en ligne 12 16% ur NOK X I

C

XI

D

OK

à définir

----

---Cahier X-TEM-012 Hebdo ligne 12

Exemple simplifié de plan de collecte de données

----

---Opérate 25% ur

Remarque : Ces différentes informations peuvent être mentionnées de deux façons :

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Porosité T°C de cuisson

 Etat actuel  Etat prévu pendant le projet DMAIC

2. Plan de collecte de données

66

1

2

3

Facteurs de stratification

4

Définition

Illustration

 La stratification est une hiérarchisation des différents niveaux ou états que peut prendre un critère donné

Critères

Facteur de stratification

Organisation

Usine / Atelier / Individu

Temps

Année / Mois / Jour

Espace

Pays / Région / Ville

Type

Famille de défaut / Défaut

…

…

 Le facteur de stratification est choisi en fonction des analyses ultérieures que l’on envisage de faire avec les données  Une même donnée peut être collectée selon un ou plusieurs facteurs de stratification (Quoi, Quand, Où, Qui…)  Augmenter de manière trop importante le nombre de facteurs de stratification complexifie la collecte et en augmente souvent la durée

Il faut trouver un équilibre entre les bénéfices retirés d’un niveau de détail plus important et les efforts à réaliser pour l’obtenir

X0 = Date (facteur de stratificat ion1)

X0 = Heure (facteu r de stratifi cation 2)

Y= Produ ction

X1= Machin e de prod

X2 = Nb d’opér ateurs

X3 = Type de produit

X4 = Nb de défauts qualité

03.09.08

05:00

314

M1

5

P1A

3

03.09.08

05:00

520

M2

4

P2A

41

03.09.08

09:00

325

M1

5

P1A

10

03.09.08

09:00

500

M2

4

P2A

32

2. Plan de collecte de données

67

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Chaque donnée peut être présentée selon différents niveaux d’un ou plusieurs critères : le facteur de stratification suggère la forme de la collecte de données

1

2

3

Plan de collecte de données

4

Le Plan de collecte récapitule l’ensemble des données qui doivent être récoltées tout en précisant les modalités de la collecte Définition opérationnelle

Source des données

Outil de collecte

Réalisateur

Timing

Échantillon

Facteurs de stratification

Sources de données

Réalisateur

Données historiques : minimisation du temps de collecte

 Connaissance suffisante du processus, de l’activité, du produit

Il existe souvent des données historiques des indicateurs clés (archives, rapports, bases de données) En pratique, l’utilisation exclusive de données existantes est peu réaliste :  manque de données par rapport au plan de collecte défini  conformité des mesures avec les définitions opérationnelles formulées  doute sur la validité du système de mesure (souvent supposé bon à tort) Nouvelles données à collecter Peut être nécessaire du fait de l’inadéquation de la définition opérationnelle des données existantes S’impose de fait quand aucune donnée n’est disponible ou que le système de mesure n’existe pas

 Prise en compte réaliste dans la charge de travail en marche courante (disponibilité de la personne)  La collecte des données bénéficiera -t-elle à celui qui les recueille ?

!

Erreurs fréquentes :  définition opérationnelle non partagée : comparaison de choux et de carottes  perception du réalisateur comme une mise en cause directe de son travail (flicage) : nombre de produits mauvais, de défauts …  formulaire incompris : données incomplètes, inadéquates ou aléatoires

Est à privilégier lorsque la collecte ne nécessite pas trop de temps de mise en œuvre (échantillon) 2. Plan de collecte de données

68

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Critères/Facteurs à mesurer

1

2

3

4

Outils de collecte

Les outils de collecte doivent être conçus pour minimiser l’erreur qu’ils introduisent dans les données collectées

 Quelle utilisation doit être faite avec les données : analyses prévues, hypothèses à tester, graphiques?  Quelle est la forme des données la plus adéquate pour réaliser ces analyses ? (matrice, données discrètes, données continues, évaluation qualitative)  Formater la matrice ou le tableau de données correspondant  Définir le formulaire de collecte pour qu’il contienne toutes les informations définies au format le plus adéquate à la saisie ultérieure sous informatique Veiller à définir le formulaire pour un usage conforme aux facteurs de stratification définis (1 formulaire par poste, personne, type de produit, heure…)

Conseils de conception

Contenu minimum

 Rester simple à l’utilisation

 Nom du rédacteur

 Privilégier les cases à cocher, réponses oui/non, décompte par bâtons aux zones de texte libre

 Date complète de la collecte

 Tester et valider le formulaire

 Coordonnées d’un contact en cas de question

 Expliquer le formulaire aux personnes réalisant la collecte, au besoin faire un test à blanc  Ne pas changer de formulaire en cours de collecte. Ne pas introduire d’informations supplémentaires ou de changement de mise en forme au risque d’avoir à tout recommencer

 Titre explicatif

 Circuit du formulaire une fois rempli  Laisser un espace commentaires assez large pour pouvoir y écrire lisiblement

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Etapes de création de l’outil

2. Plan de collecte de données

69

Plan de collecte des données

Le choix des données et la définition opérationnelle présentée dans le plan de collecte permettent de garantir le succès de la phase Analyser Nouvelles données

Données

Données historiques

€, £, $

Population

Réalité Coût des données Echantillon

Inconvénients

X10 = ….. X14 = ….. X11 = …..

X13 = ….. X9 = …..

X8 = …..

X5 = ….. X6 = ….. X7 = ….. X12 = …..

X1 = ….. X2 = ….. X3 ….. = …... X4 =

Identification des Y et des X

Temps de mesure

Temps d’obtention

Visibilité

Temps de traitement

Temps de mesure

Établissement du plan de collecte de données

Définition opérationnelle

Informations

Pour mesurer la même chose !

Visibilité

Sour Suivi ce Type Référence X-HUMHumidité OK X C 012 Nom

Porosité T°C de cuisson

NOK X

C

OK

D

X

à définir

Réalisation de la collecte CUBIK Partners ©

Avantages

Processus

Volonté Tout Savoir

Modalités de la mesure Lieu Fréque d'enregist R&R nce rement CAP Acteur Quotidi Cahier Opérate en ligne 12 16% ur

------Cahier X-TEM-012 Hebdo ligne 12

----

---Opérate 25% ur

2. Plan de collecte de données

70

3 - Analyser Déterminer les causes fondamentales du problème

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Mes notes personnelles

72

Carte d’identité

La phase Analyser permet de déterminer les causes fondamentales du problème : les 20% des causes qui ont 80% des effets Livrables clés

Caractéristiques  Durée : de une semaine à un mois suivant la complexité du problème



Delta Y

Estimer l’effet des causes sur les conséquences

80 %

Validation des causes fondamentales – priorisation (Pareto)

Identification des causes racines (Arbre des causes)

 Acteurs :  Promoteur : pour jeter un œil extérieur et porter un œil critique sur le bon sens des conclusions de l’équipe  Champion : pour valider la démarche et la logique du raisonnement  Ceinture : pour guider l’équipe dans la recherche des causes  Equipe : pour fournir les connaissances nécessaires à la compréhension du problème  Repreneur ou co-leader : pour suivre la logique du projet  Outils associés :

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Delta X

 Analyses statistiques  Pareto  Arbre des causes (5 pourquoi)

3 - Analyser

73

Déroulement

L’identification des causes fondamentales permet de cibler les solutions sur les points où elles auront le plus d’impact

Objectif

Analyse du processus

• Priorisation sur les zones clés de problème (y)

Validation des causes fondamentales

Validation des causes fondamentales prioritaires

• Validation potentielle des causes significatives par les statistiques

• Priorisation des causes

• Recherche des causes racines du problème

• Pareto

•

Identification des causes racines

Choix des causes à impacter

• Choix des causes retenues

• Goulot et contraintes •

Pareto et ABC

• Statistiques : Régression, Plan d’expérience, tests d’hypothèse

• Matrice de cause à effet

•

Ishikawa raffiné Arbre des causes

• Processus de décision CUBIK Partners ©

Livrables

• par GBS

Basé sur des données quantitatives ou qualitatives, ou un mélange des deux 3 - Analyser

74

Les risques de la phase Analyser

Le risque principal est de se tromper de diagnostic et donc à terme (phase Améliorer) d’adresser les mauvaises causes

Vérifier qu’on n’a pas commis les erreurs suivantes  On ne regarde pas les vraies causes (managériales, comportementales)  On a tiré des conclusions hâtives qui ne reflètent pas la complexité de la situation  Les causes du mal sont hors scope du projet, non actionnables par l’équipe

On doit attaquer les vrais problèmes, regarder la réalité en face

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 Utilisation non professionnelle des statistiques

ATTENTION !

3 - Analyser

75

Outil : analyses statistiques

Mettre en évidence l’influence des X sur les Y permet de confirmer les causes potentielles identifiées lors de la phase Mesurer Caractéristiques 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

Est-ce que le mois ont une influence sur le nombre de jours ensoleillés ?

 Traiter les données de la phase Mesurer  Bâtir une base quantitative de référence  Avoir une représentation graphique mettant en évidence visuellement les conclusions  Justifier l’importance des futurs études à mener

Confirmer l’influence des X sur les Y CUBIK Partners ©

Durée moyenne d'ensoleillement par jour

3 - Analyser

76

Outil - Diagramme Pareto

Le diagramme de pareto permet de mettre en évidence graphiquement l’importance de certains facteurs par rapport à tous ceux qui ont impact sur le problème étudié Caractéristiques

90 100 %

80 70 Count

50

60

40

40

30 20

20

10 Defect

0

Count Percent Cum %

e at rn tl e A

C

r ie ar

r

47 58.0 58.0

g in iss M

de Co ng ro W 16 19.8 77.8

p Zi

de Co rr co In

9 11.1 88.9

e od tC c e

6 7.4 96.3

r he Ot

3 3.7 100.0

0

Percent

80

60

 Histogramme dans lequel l’axe horizontal représente les catégories d’intérêt, plutôt qu’une échelle numérique continue. Les catégories sont souvent des « défauts » ou les sources/causes de défauts.  En ordonnant les barres de la plus grande à la plus petite, le diagramme de Pareto permet d’identifier les 20% de causes ayant 80% d’effet sur le phénomène étudié : les 80% des causes restantes ayant finalement peu d’effet Il existe 2 méthodes de construction : • sur la base de données historiques analysées par la ceinture verte • sur la base de données collectées à l’occasion du projet notamment par bâtonnage effectués par les opérateurs

3 - Analyser

77

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PARETO CHART OF REASONS FOR BILLING ERRORS

Outil : arbre des causes

L’objectif de l’arbre des causes est de regarder l’exhaustivité des causes pour arriver à identifier les causes profondes Illustrations

Caractéristiques Cause fondamentale 1

Pourquoi ?

 L’arbre des causes est la représentation graphique de l’enchaînement logique des faits qui ont provoqué une cause (ex : un accident)  On construit une chaine qui lie des faits entre eux

Pourquoi ? … Exemple

 Pour cela on identifie les différentes causes : ‒ via le modèle des « 5 pourquoi ? » ‒ en se posant les 3 questions clés suivantes • qu’a-t’il fallu pour que le fait 2 arrive ? • est-ce nécessaire ? • est-ce suffisant ?  L’arbre des causes permet de déterminer les causes réelles et profondes ainsi que de les hiérarchiser  C’est également l’occasion de partager la ou les causes racines avec l’ensemble de l’équipe CUBIK Partners ©

Pourquoi ?

3 - Analyser

78

Synthèse : phase Analyser

Ce qu’il faut retenir  La phase Analyser permet de déterminer les causes fondamentales du problème: les 20% de causes qui ont les 80% d’effet

L’image à retenir

Delta X



Delta Y

Estimer l’effet des causes sur les conséquences

 Les livrables clés sont la validation des causes fondamentales, l’estimation des relations entre les X et les Y, ainsi que le choix des causes fondamentales prioritaires 80 %

 Le chef de projet, le promoteur et le champion doivent s’assurer que le diagnostic est le bon, et que l’équipe est légitime pour impacter ces causes de notre douleur

Validation des causes fondamentales – priorisation (Pareto)

Identification des causes racines (Arbre des causes)

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 Les 4 étapes clés de la phase Analyser sont : - analyser le processus - réaliser des analyses statistiques - valider les causes fondamentales - choisir les causes à impacter

Toujours chercher la cause fondamentale de votre problème ou vous continuerez à entendre un grincement ! 3 - Analyser

79

4 - Améliorer Mettre en place les solutions qui adressent les causes fondamentales

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Mes notes personnelles

81

Carte d’identité

La phase Améliorer permet de mettre en place des solutions adressant les causes fondamentales et de vérifier leur impact sur le problème Livrables clés

Caractéristiques  Durée : variable selon l’étendue des solutions à mettre en place (prévoir 1 mois)  Acteurs : Identifier des solutions innovantes

80 %

Valider l’impact des solutions proposées

 Sponsor : pour valider les solutions et fournir les ressources nécessaires à l’équipe  Champion : pour valider la démarche  Ceinture : pour guider l’équipe dans la recherche de solutions efficientes  Equipe : pour fournir des idées originales et innovantes aux causes fondamentales priorisées  Repreneur ou co-leader : pour suivre la mise en place des solutions

 Outils associés :  Brainstorming, brainwritting,  Technique de Groupe Nominal (TGN), vote itératif, Consensus, pensée de groupe  Matrice de Pugh  Analyses statistiques 4 - Améliorer

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Réaliser un chantier pilote de la solution

82

Déroulement

La phase Améliorer met en place les solutions du problème et valide l’atteinte des objectifs du projet

• Être très ouvert sur des sujets étroits et priorisés

•

Brainstorming

•

Brainwriting

•

Benchmark

Recherche de solutions optimales

• Mise en place d’outils de progrès

• 5S, SMED, Kanban, taille de lots, flux tirés, chasse aux pertes, chantier TRS

Pilote et validation des gains

• Mettre en place la solution sur un périmètre restreint • Démontrer l’obtention des gains

• Statistiques, tests, capabilité, cartes de contrôle

Plan de déploiement

• Garantir la future mise en place effective

• •

•

RACI Plan de communication et de déploiement

Validation du plan

• C’est LA décision du projet

• Processus de décision

AMDEC

4 - Améliorer

83

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Livrables

Objectif

Génération de solutions

Les risques de la phase Améliorer

Le risque principal est de ne proposer que des idées inefficaces ou qui ne seront pas mises en œuvre

Vérifier qu’on n’a pas commis les erreurs suivantes  Imposer ses propres idées  Subir la pensée de groupe

 La décision est un faux consensus imposé

On peut encore annuler les actions : mieux vaut annuler que mener des actions destructrices de résultat et de légitimité

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 Les idées sont intéressantes mais pas réalistes ou ne répondent pas vraiment à la problématique

ATTENTION !

4 - Améliorer

84

Brainstorming – Le processus

La créativité se produit grâce à une division forte en amont du problème et une attaque blitz et très focalisée grâce à une itération arborescente Animation de la session  Vérifier le niveau d’énergie de l’équipe

 S’assurer que tout le monde voit les idées émises (paperboard ou post-it) afin de rebondir dessus  Poser la question du brainstorming  Noter toutes les idées émises sans commenter

 Susciter le rebond par de nouvelles questions suite aux idées émises

Règles d’or du Brainstorming  L’objectif est de générer le maximum d’idées répondant à la question posée  L’animateur ne donne pas d’idées

 Le temps du brainstorming est fixé (il est court)  Toutes les idées sont acceptées et écrites (une idée par post-it)  Les idées ne sont ni commentées ni critiquées ni reformulées CUBIK Partners ©

 Introduire le sujet et énoncer clairement les règles d’or

 Arrêter lorsque tous les angles d’attaques ont été épuisés

4 - Améliorer

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Outil - Matrice bénéfice / faisabilité

La matrice bénéfice / faisabilité permet de classer rapidement les idées qui ont été émises Bénéfice = impact Démarche

 Permet de hiérarchiser les idées par visualisation, de rendre plus factuel le futur ‘débat’ autour du choix des idées  A ce stade, les notations sont approximatives (sur une échelle 1,2, 3 ou 4 sur chaque axe) ou directement en positionnement sur 4 cadrans

Dilemmes

Idées phares

0

Quick wins

 L’animateur écrit à chaque fois ce que 1, 2, 3 ou 4 représente dans le cadre du projet (ex 4 = investissement de 20k€, 4 = plus de 20 heures de mise en œuvre) : l’animateur aura préparé cette échelle avant la séance

Faisabilité

 Cette représentation par cotation unitaire permet d’avancer sur le consensus et de bien visualiser un premier tri

 L’animateur doit trancher entre faire cette matrice ou bâtir des scenarii (en recourant dans un premier temps à un diagramme d’affinité)

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 Cette technique fonctionne très bien quand la solution recherchée est simplement un plan d’actions priorisées

Priorisation des idées d’amélioration réalisées lors d’un DMAIC 4 - Améliorer

86

4.1 - Amener l’équipe à innover

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Mes notes personnelles

88

Avant de se lancer …

Comment préparer une séance de créativité ?

 Quelles sont les bonnes pratiques de préparation ?  Comment se préparer à animer une séance de créativité ?  Quels risques faut-il anticiper ?

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 Comment mesure-t-on le succès d’une séance de créativité ?

Amener l’équipe à innover

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Préparer une séance de créativité

Une préparation rigoureuse est essentielle au succès d’une séance de créativité

Composition équipe

2

3 Niveau d’énergie

4 Food for Thought A

5 Déstabiliser B

• Identifier des profils d’expertise pour s’assurer de l’adéquation des solutions au problème

• S’assurer d’un niveau d’énergie approprié pour aboutir à l’innovation

• Pouvoir s’appuyer sur des profils concepteurs (Belbin) pour faciliter la créativité

• Ex : éviter une planification en période de stress • S’assurer du intense de même niveau de • Ex : jeux de rôle, l’équipe connaissance de préparation de la chaque participant salle • Se préparer à un et d’une vision vivre un exercice commune « physique »

• Savoir identifier les éventuels opposants

• Alimenter • Déstabiliser l’atelier l’équipe par d’éléments relatifs rapport à ses à la problématique habitudes

• Pouvoir cadrer / borner l’exercice de créativité

Préparer

• Créer l’innovation par l’ inattendu : libérer les esprits

C

• Préparer la logistique du brainstorming (ne pas brider la créativité par un problème technique) • Préparer des éléments de fond pour relancer la créativité (axes de réflexion, questions à poser)

Amener l’équipe à innover

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1

90

A

Food for Thought

Apporter du contenu relatif à la problématique facilite le lancement de la session de créativité en donnant une vision et une compréhension partagées par tous Recueil des Voix • Il permet d’aligner l’ensemble des participants sur les besoins clients • Il permet d’orienter les réflexions vers les exigences critiques du client

Arbre de Création de la valeur • Il permet de se focaliser sur les éléments les plus importants • Il permet aux participants de prendre du recul sur la valeur créée

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Analyse Fonctionnelle • Elle permet l’identification de fonctions principales, complémentaires et contraintes • Elle permet d’intégrer toutes les dimensions du coût pour choisir la meilleure solution en amont

Amener l’équipe à innover

91

B

Déstabiliser

Casser les habitudes et aider les participants à changer leur angle de vue facilitent l’émergence d’idées novatrices Créer une ambiance propice à la créativité

Aider l’équipe à changer de point de vue

Déclencher la créativité visuellement

Apporter un nouvel angle de vue

• Redécorer la salle (affichage de panneaux visuels : tableaux de bord, informations) suscite l’intérêt des participants dès l’arrivée

• L’analyse des contraintes du système permet de lancer le brainstorming sous un autre angle d’attaque : • Lister les contraintes (organisation, procédures, clients, règlementation) • Prioriser les contraintes • Brainstormer sur comment les contourner ou supprimer

Créer une atmosphère propice • Pour innover, il faut savoir changer d’atmosphère : • Eviter les distinctions vestimentaires (effacer temporairement la relation hiérarchique) • Utiliser de la musique pour rythmer les séquences de réflexion • Ne pas hésiter à surprendre (utilisation de peluches)

Se benchmarker • Pour aider à penser « out of the box », le benchmarking peut aider à fixer des objectifs ambitieux • Exemple : Touche Balles en 1sec • Benchmarking interne / externe ; même champ / transposable

• Utiliser des techniques de « brise-glace » pour souder l’équipe : • Touche-Balle • Exercice de respiration

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Assurer la cohésion d’équipe Jouer un rôle • Proposer aux participants de jouer un rôle durant certaines phases de brainstorming • Exemple du jeu des chapeaux

Amener l’équipe à innover

92

C

Préparer

La préparation de la séance de créativité vise à avoir un coup d’avance et savoir relancer la réflexion si besoin

 Le Mind Mapping permet de diviser un problème en sous-problèmes et ainsi décompose la séance de créativité (éviter les séances trop larges et peu efficaces)  L’animateur peut dessiner ce réseau et choisir de prioriser certains axes

MECE  Mutually Exclusive, Commonly Exhaustive  Il est essentiel de cadrer son brainstorming de manière MECE afin d’explorer toutes les pistes possibles Ex : Ishikawa avec la méthode des 6 M Non MECE (non exhaustif) MECE

Non MECE (non exclusif) CUBIK Partners ©

Mind Mapping : diviser un problème

Amener l’équipe à innover

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Pourquoi et comment générer de très nombreuses idées ?

La qualité de l’idée finalement retenue dépend du nombre d’idées émises au départ Définition du brainstorming

Méthode de créativité collective : • Qui recherche la quantité d’idées • Qui est blitz (énormément d’idées en un temps très court) • Qui valorise la suggestion et l’émulation (une idée en amène une autre) • Qui n’est pas conclusive (l’analyse est différée)

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• Qui est participative

Amener l’équipe à innover

94

Brainstorming – Pourquoi ça ne marche pas ?

Le brainstorming est un outil supposé simple et connu de tous, pourtant, il est souvent décevant Les 9 erreurs à éviter dans un processus de Brainstorming 1  Laisser le temps de réfléchir - Avantage à ceux qui parlent avant de réfléchir et qui procèdent souvent par intuition - S’assurer que les gens plus posés et réfléchis, souvent qui fonctionnent par déduction, aient le temps et l’espace >> Les deux formes de reflexion sont aussi contributives en créativité, mais ne suivent pas par le même processus

2  Des questions trop évasives et peu spécifiques - Ex : quelles sont les idées pour résoudre le problème ? - A minima, 4 questions types qui permettent de créer des idées novatrices et pertinentes • • • •

Idées comportementales, Techniques, De procédures, De changement d’objectif

3  On ne présente que l’objectif global en ne segmentant pas assez 4  On ne respecte pas les règles fondamentales du brainstorming 5  Le brainstorming dérive en une discussion, personne ne cherchant plus des idées mais commente ou discute 6  La peur d’avoir l’air stupide peut créer de l’auto censure CUBIK Partners ©

7  Mythe de la recherche de l’idée géniale alors que la valeur du brainstorming se trouve dans le nombre total d’idées 8  Les conditions d’énergie du groupe ne sont pas suffisantes 9  Croire que le brainstorming est un exercice conclusif, alors que c’est le début de la résolution du problème

Amener l’équipe à innover

95

Brainstorming – Le processus

Décomposer la problématique en plusieurs sujets puis lancer une série de réflexions courtes et intenses permet d’obtenir les meilleurs résultats Animation de la session  Vérifier le niveau d’énergie de l’équipe

 S’assurer que tout le monde voit les idées émises (paperboard ou post-it) afin de rebondir dessus  Poser la question du brainstorming  Noter toutes les idées émises sans commenter

 Susciter le rebond par de nouvelles questions compte tenu des idées émises

Règles d’or du Brainstorming  L’objectif est de générer le maximum d’idées répondant à la question posée  L’animateur ne donne pas d’idées

 Le temps du brainstorming est fixé (il est court)  Toutes les idées sont acceptées et écrites (une idée par post-it)  Les idées ne sont ni commentées ni critiquées ni reformulées CUBIK Partners ©

 Introduire le sujet et énoncer clairement les règles d’or

 Arrêter lorsque tous les angles d’attaques ont été épuisés

Amener l’équipe à innover

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Brainwriting

Le brainwriting est une variante du brainstorming qui permet plus de temps de réflexion

 Préparation identique à celle que l’animateur doit réaliser pour un brainstorming  Chaque participant a 5 minutes pour écrire ses idées sur des post-its  Une idée par post-it, spécifique et lisible (en lettres d’imprimerie)  Celles-ci sont collectées à la fin et lues par l’animateur

 Chacun repart pour 5 minutes de réflexion et doit réécrire de nouvelles idées sur des post-it

Avantages  Laisse à chacun le temps de réfléchir, mettant sur un pied d’égalité les intuitifs (très spontanés) et les déductifs (plus réfléchis)  Tue le risque de critique et de dérive en discussion ou en commentaires  Permet aussi de faire plusieurs brainstormings ensemble (poser 2 ou 3 questions par exemple)  Oblige tout le monde à participer

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Démarche

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Et si…

Le « Et si… » est un outil qui sauve l’animateur en cas de panne sèche d’idées très rapide

Démarche  Technique d’animation permettant de relancer un brainstorming qui s’essouffle par un changement d’angle  Cette technique fournit à l’animateur des questions génériques types qui viennent en plus de la série de questions qu’il a préparée

Et si … Et si … Et si …

Exemples Et si …

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 Et si… nous avions carte blanche ?  Et si… nous n’avions pas de limite budgétaire ?  Et si… nous n’avions pas de contrainte de temps pour le faire ?  Et si… notre entreprise n’existait pas encore, il fallait la construire (from scratch ?)

Amener l’équipe à innover

98

5 pourquoi ?

Les « 5 pourquoi » permettent à un animateur de sortir de l’ornière et de repositionner un brainstorming qui dérive Démarche  Technique qui permet de relancer la créativité lorsque l’équipe n’arrive pas à sortir de son champ de contraintes : • l’équipe donne toutes les raisons pour montrer que « c’est impossible ». C’est souvent le signe que l’énergie n’était pas assez bonne ou que la question est mal posée  Avec les « 5 pourquoi », l’équipe remonte soit : • au cahier des charges • aux causes du problème

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 Cela permet de devenir de plus en plus spécifique et de recentrer le Brainstorming : • sur les causes fondamentales prioritaires • les exigences clés qui sont apparues

5 pourquoi : statue (Bill Clinton)

Amener l’équipe à innover

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Matrice bénéfice / faisabilité

La matrice bénéfice / faisabilité permet de discriminer rapidement les idées qui ont été émises Démarche

 A ce stade, les notations sont approximatives (sur une échelle 1, 2, 3 ou 4 sur chaque axe) ou directement en positionnées sur un 4 cadrans

 L’animateur écrit à chaque fois ce que 1, 2, 3 ou 4 représente dans le cadre du projet (ex 4 = investissement de 20k€, 4 = plus de 20 heures de mise en œuvre) : l’animateur aura préparé cette échelle avant la séance  Cette représentation par cotation unitaire permet d’avancer sur le consensus et de bien visualiser un premier tri

Bénéfice = impact

Dilemmes

Idées phares

0

Quick wins

 Cette technique fonctionne très bien quand la solution recherchée est simplement un plan d’actions priorisées  L’animateur doit trancher entre faire cette matrice ou l’option de bâtir des scenarii (en recourant dans un premier temps à un diagramme d’affinité)

Faisabilité

Amener l’équipe à innover

100

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 Permet de hiérarchiser les idées par visualisation, de rendre plus factuel le futur ‘débat’ pour choisir les idées

Prendre des décisions

Les outils de décision collective sont à utiliser selon la situation de départ et l’esprit de la démarche souhaitée

11

Situation de départ

Délai

Livrable

Taille du groupe

Esprit de la démarche

Vote multiple

Beaucoup de solutions listées

Rapide

Les quelques solutions retenues

< 10

Ecrémer les idées

Technique du groupe nominal

Quelques solutions retenues

Long

Une mesure du chemin vers le consensus