Management Subiecte Examen [PDF]

Zitiervorschau

S01 Definirea conceptului de management Ca definitie, prin management intelegem activitatea sau ansamblul activitatilor indreptate catre atingerea obiectivelor dinainte stabilite, sau managementul este procesul de atingere a scopurilor prin utilizarea si coordonarea resurselor umane, tehnice si financiare in contextul unui mediu dat. In conceptia noastra, managementul reprezinta procesul de conducere a unei organizatii care cuprinde atat elaborarea strategiei de dezvoltare a acelei organizatii cat si organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul si evaluarea tuturor activitatilor desfasurate in scopul indeplinirii obiectivelor previzionale. Aria de cuprindere a deciziilor. Aria de cuprindere a deciziilor este totala deoarece cuprinde intreaga sfera de activitate a firmei. O frecventa mare o au deciziile de organizare a procesului, care avand in vedere dinamica evolutiei economice este prezenta si continua in intreaga activitate a firmei. Rolul si functiile sistemului informational Sistemul informational indeplineste in cadrul firmei urmatoarele functiuni : a. functia de asigurare cu informatii, necesare fundamentarii si adoptarii deciziilor de conducere b. functia operationala, necesara realizarii actiunilor legate de executarea sarcinilor de serviciu c. functia de documentare a angajatilor despre mersul activitatii in cadrul firmei

S02 Rolul si atributele managementului Indiferent de domeniul de activitate, managementul are rolul de a face ca acea activitate sa fie : 1. Planificata 2. Organizata in concordanta cu scopul urmarit 3. Sa se desfasoare la un nivel profesional corespunzator 4. Sa fie de calitate 5. Sa se desfasoare cu un anumit randament 6. Sa fie eficient 7. Sa conduca la atingerea obiectivelor stabilite 8. Sa satisfaca nevoile de baza ale angajatilor Principalele atribute sunt : 1. Activitatea de management are caracter sistemic 2. Are caracter stiintific 3. Are caracter interdisciplinar (managementul presupune cunostiinte din mai multe discipline) 4. Activitatea de management presupune modelarea fenomenelor economice 5. Activitatea de management necesita utilizarea intregului echipament IT de care dispune societatea 6. Activitatea de management are caracter profesionist Clasificarea deciziilor 1. dupa timpul de actiune si importanta, deciziile pot fi : a. strategice, cu efect pe durata indelungata b. tactice c. curente 2. in functie de nivelul la care se adopta deciziile, acestea sunt : a. decizii de nivel superior b. decizii de nivel mediu c. decizii de nivel inferior (sef echipa, sef birou) 3. in functie de frecventa adoptarii, deciziile pot fi : a. unice b. repetitive 4. dupa natura lor, deciziile pot fi : a. economice b. tehnice c. tehnico-economice 5. in functie de sfera de cuprindere, sunt : a. decizii individuale b. decizii adoptate colectiv Principiile de elaborare a sistemului informational Principiile care stau la baza elaborarii si proiectarii sistemului informational sunt : 1. subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor conducerii firmei 2. intercorelarea sistemului informational cu structura organizatorica 3. asigurarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor 4. asigurarea unui feedback corespunzator nevoilor manageriale 5. obtinerea unui maximum de informatii finale din fondul de informatii primare 6. valorificarea la un nivel maximal a informatiilor primare 7. asigurarea unei flexibilitati a sistemului informational, potrivit nevoilor sistemului de management 8. eficienta maxima in valorificarea informatiilor

S03 Evolutia conceptiilor despre management La inceput s-a considerat ca managementul este activitatea indreptata catre obtinerea scopurilor dinainte stabilite avand in special caracter social, dupa care s-a considerat ca aceasta este necesar sa cuprinda intreaga sfera a activitatilor umane, indiferent de domeniu, fie social, militar, religios sau economic. S-a dezvoltat de asemenea ideea ca metodele de conducere sunt universale, adica aceeasi metoda este valabila in toate domeniile, lucru care s-a constatat ulterior ca este o mare eroare. Ca definitie, prin management intelegem activitatea sau ansamblul activitatilor indreptate catre atingerea obiectivelor dinainte stabilite, sau managementul este procesul de atingere a scopurilor prin utilizarea si coordonarea resurselor umane, tehnice si financiare in contextul unui mediu dat. In conceptia noastra, managementul reprezinta procesul de conducere a unei organizatii care cuprinde atat elaborarea strategiei de dezvoltare a acelei organizatii cat si organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul si evaluarea tuturor activitatilor desfasurate in scopul indeplinirii obiectivelor previzionale. Mangementul trebuie sa raspunda sau, intreaga activitate desfasurata in cadrul actiunii de conducere este canalizata catre ideea de a raspunde la urmatoarele intrebari : 1. Ce trebuie facut 2. Cine trebuie sa faca 3. Cum trebuie facut 4. Cand si unde trebuie sa se faca Managementul este sursa de energie care face sa functioneze un sistem. In fizica exista legea entropiei. In natura ordinea tinde sa se transforme in dezordine daca nu exista un impuls pentru mentinerea acelei ordini. Mangementul este elementul care tine sistemul la un nivel al entropiei redus. Procesul decizional. Cuprinde trei etape. 1. pregatirea actului de decizie 2. adoptarea deciziei 3. aplicarea deciziei In mod cronologic procesul de adoptare a deciziei cuprinde : a. stabilirea obiectivului ce trebuie indeplinit b. culegerea si prelucrarea informatiilor necesare si analiza lor c. elaborarea de variante decizionale posibile d. alegerea variantei optime e. transmiterea deciziei spre executare f. aplicarea deciziei si controlul executarii ei g. evaluarea rezultatelor Etapele proiectarii sistemului informational Proiectarea sistemului informational presupune parcurgerea urmatoarelor etape : a. proiectarea structurii organizatorice a firmei, stadiu in care sunt determinate componentele organizatorice ale acesteia potrivit obiectivelor firmei b. delimitarea competentelor fiecarei componente si subcomponente organizationale, in acest stadiu se delimiteaza precis sferele de actiune ale fiecarei componente si se elimina eventualele suprapuneri de competente c. descrierea atributiilor fiecarei componente, mergand pana la definirea atributiilor fiecarei persoane din cadrul diferitelor structuri organizatorice d. constituirea diagramei de relatii in cadrul serviciilor si birourilor si de interactiune cu alte componente ale structurii organizatorice e. trasarea fluxurilor si circuitelor informationale, potrivit diagramei de relatii, cu identificarea purtatorilor de informatii f. optimizarea fluxurilor si circuitelor informationale, pentru eliminarea dublei circulatii a informatiilor. Rezultanta acestei faze o constituie insasi sistemul informational nou creat.

g. informatizarea sistemului informational mai inainte conceput (dotarea sistemului cu un program de prelucrare si tratare a informatiei corespunzator nevoilor firmei).

S04 Semnificatia teoretica si practica a managementului Mangementul, stiinta sau arta Ca stiinta managementul are un obiect de studiu bine definit, metode si instrumente de investigatie riguroase, prin a caror utilizare se asigura folosirea optima a potentialului uman, material si financiar al firmei. Ca arta, managementul este dependent de calitatile managerului, de aptitudinile si capacitatile lui de atragere a oamenilor catre realizarea in conditii optime a obiectivelor. Cunostiintele exacte formeaza stiinta iar aplicarea lor in practica pentru atingerea scopului urmarit constituie o arta. Mangementul ca practica si profesie Dupa Peter Drucker, managementul este mai mult o practica decat o stiinte sau o profesie, desi contine elemente din ambele. Pe dealta parte este greu de acceptat ideea ca managerul trebuie sa fie prin excelenta un practician, deoarece deopotriva acesta trebuie sa posede cunostiinte de specialitate, atat din domeniul condus cat si de psihologie si sociologie umana. In consecinta, in conceptia noastra, managementul este deopotriva practica si profesie. Cerintele deciziei Pentru a fi viabile deciziile trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte : 1. sa fie fundamentate stiintific (sa fie luate in conformitate cu realitatile economice ale firmei) 2. sa fie imputernicite (adoptate de cei intrituiti cu autoritatea corespunzatoare) 3. sa fie clare, precise si necontradictorii, sa cuprinda obiectivul de indeplinit, modalitatile de actiune, responsabilul cu aplicarea, locul si termenul de aplicare, resursele alocate, sursa de finantare, eficienta scontata 4. sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare 5. sa fie corelata cu deciziile anterioare, atat pe verticala sistemului de conducere cat si pe orizontala sistemului de executie 6. sa fie eficienta, adica sa urmareasca obtinerea unui maximum de efect cu un minimum de efort Definirea conceptului de sistem, metoda si tehnica de management Sistemele, metodele si tehnicile de management reprezinta caile folosite de sistemul conducator pentru rezolvarea problemelor ce decurg din functiile pe care acestia le exercita. Metoda de management reprezinta un ansamblu de principii, de reguli, de tehnici, de procedee, care indica maniera in care se desfasoara functiile managementului. Tehnica de management cuprinde ansamblul de reguli, de procedee si instrumente pe care le aplica sau le foloseste sistemul conducator in actul de conducere. In sens strict, sistemele, metodele si tehnicile de management reprezinta modalitatile folosite de conducatori pentru a previziona activitatea, pentru a organiza munca colaboratorilor, pentru a coordona actiunile acestora, pentru a-i antrena la stabilirea si realizarea obiectivelor, pentru a controla activitatea colaboratorilor si a regla in acest fel intreaga activitate desfasurata in cadrul firmei.

S05 Sursele formarii stiintei managementului Multa vreme ca sursa de baza a fost intuitia si instinctul managerial, dupa care s-a adaugat experienta in domeniul managementului iar ulterior cercetarea manageriala, este vorba despre cercetare experimantala si cercetare teoretica in domeniul actului de conducere. Friederich Taylor a fost primul care a incercat dezvoltarea unei teorii a actului de conducere. La baza teoriei sale a stat necesitatea organizarii activitatii in cadrul firmelor (fluxul tehnologic pentru fabricarea automobilelor).

Fundamentarea deciziilor Principiile de logica care stau la baza adoptarii deciziilor sunt : 1. principiul identitatii decizionale 2. principiul optiunii obligatorii 3. principiul exclusivitatii obligatorii 4. principiul maximizarii utilitatii 5. principiul optiunii majoritare Sub aspectul procedurilor utilizate la adoptarea deciziilor se disting urmatoarele tipuri de proceduri decizionale : 1. care se desfasoara la intamplare 2. bazate pe rutina 3. care utilizeaza instruirea 4. bazate pe analiza si modelarea sistemica si previzionala a problematicii Clasificarea sistemelor, metodelor si tehnicilor de management Criteriul de baza folosit pentru clasificarea metodelor il reprezinta gruparea acestora pe functii ale conducerii. Dupa acest criteriu se deosebesc : 1. sisteme si metode de conducere care vizeaza ansamblul procesului de conducere, dupa cum sunt : a. managementul prin obicetive b. managementul prin proiecte c. managementul pe baza de produs d. managementul prin bugete e. managementul prin exceptie f. managementul participativ 2. metode si tehnici care vizeaza cu prioritate o anumita functie a conducerii, precum : a. extrapolarea b. metoda scenariilor c. metoda delegarii d. metoda diagnosticarii

S06 Managementul ca sistem Definirea notiunii de sistem. Prin sistem se intelege acea parte a realitatii in care se identifica un ansamblu de elemente, fenomene, concepte, procese, fiinte care actioneaza interdependent si in raport cu mediul in vederea indeplinirii unui anumit obiectiv. Proprietatile sistemelor. Sistemele sunt interdisciplinare, adica necesita cunostiinte din mai multe domenii. Sistemele sunt holistice (partile ce compun intregul sunt interdependente) Sistemele sunt diferentiale (partile ce compun intregul se diferentiaza intre ele). Sistemele sunt sinergice (valoarea intregului este mai mare decat suma valorii partilor luate independent). Sistemele sunt ordonate. Sistemele au un anumit obiectiv de indeplinit. Modele de luare a deciziilor Un model decizional constituie un algoritm de identificare a variantelor posibile de actionat si a consecintelor aferente fiecaruia. Un factor important in luarea deciziilor il constituie gradul de certitudine asociat consecintelor adoptarii deciziilor. Potrivit acestui criteriu modelele de fundamentare a deciziilor se pot grupa in :

a. modelele de luare a deciziilor in conditii de certitudine sunt aplicabile doar in cazul programarii operative a activitatii economice, deoarece numai in aceste conditii pot fi cunoscute consecintele aplicarii fiecarei decizii. b. modelele de luare a deciziilor in conditii de risc, in acest caz evolutia starii naturii poate fi estimata probabilistic, fie prin metode obiective (fundamentate stiintific), fie subiective (utilizand depilda metoda anchetelor iterative). Ca modele de luare a deciziilor in conditii de risc se utilizeaza metoda sperantei matematice, iar pentru probleme mai complexe, metoda arborelui decizional. c. modelele de luare a deciziilor in conditii de incertitudine, in acest caz, la alegerea variantei decizionale optime se pot utiliza o serie de criterii, dupa cum urmeaza : 1. criteriul optimist, potrivit caruia decidentul apreciaza ca evolutia mediului economic ii este favorabila, alegand varianta cea mai avantajoasa 2. criteriul pesimist, potrivit caruia decidentul apreciaza ca evolutia starii naturii ii este potrivnica, si alege varianta cea mai putin nefavorabila 3. criteriul probabilitatilor egale 4. criteriul minimizarii regretelor maxime Managementul prin obiective Este cea mai veche metoda de conducere, folosita si azi, desvoltata prima data de catre Friederich Taylor (1905). Caracteristicile managementului prin obiective sunt urmatoarele : 1. structuralizare ierarhica a obiectivelor care coboara de la nivelurile generale de decizie pana la cele de executie 2. implicarea personalului angajat la identificarea si stabilirea obiectivelor pentru nivelurile din zona lor de competenta 3. descentralizarea competentei financiar-contabile prin crearea de centre de costuri si de profit in cadrul firmei 4. organizarea si perfectionarea unui sistem de control permanent al activitatii 5. corelarea stransa a recompenselor materiale a angajatilor cu rezultatele obtinute de acestia Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor si urmarirea indeplinirii lor printr-un sistem de control adecvat.

S07 Scoli si teorii in stiinta managementului De-a lungul timpului s-au cristalizat mai multe curente in ceea ce priveste stiinta conducerii. In functie de promotorii care au pus bazele acelor curente, sunt de amintit urmatoarele patru mari scoli de management : 1. Scoala clasica sau traditionala 2. Scoala relatiilor umane 3. Scoala cantitativa sau matematica 4. Scoala sistemica

Metoda pragului de rentabilitate

Aplicarea acestei metode presupune identificarea pragului dincolo de care activitatea economica a firmei devine rentabila. Managementul prin proiecte Managementul prin proicete se aplica atunci cand firma are de rezolvat concomitent cu fabricatia curenta proiecte de interes curent sau ocazional, pentru care instituie sistem de management independent de cel folosit la fabricatia curenta, managementul de baza pentru fabricatia curenta fiind managementul prin obiective, iar cel folosit pentru realizarea proiectelor fiind de asemenea cel prin obiective.

S08 Scoala clasica de management Caracteristici : 1. necesitatea abordarii stiintifice a conducerii 2. elaborarea unor principii privind structura organizatorica a firmei, este absolut necesara 3. eficacitatea in munca se masoara prin productivitate (numarul de produse realizate in unitatea de timp de catre un angajat) 4. Oamenii se comporta in mod rational 5. In cadrul firmei oamenii trebuiesc supraveghiati continuu si detaliat 6. Sistemul de retributie adecvat motiveaza 7. In structura conteaza numai legaturile oficiale Definirea conceptului de organizare a firmei Prin organizare a firmei se intelege actiunea de identificare, delimitare si ordonare a activitatilor necesare a fi desfasurate in cadrul firmei pentru indeplinirea obiectivelor stabilite. Aceasta actiune presupune : a. organizarea procesuala a firmei si apoi b. organizarea structurala a firmei Managementul prin produs se aplica in cazul firmelor care au drept oferta de piata mai multe produse realizate concomitent, pentru fiecare din acestea organizandu-se in cadrul firmei management independent, la baza fiecaruia stand insa conducerea pe baza de obiective.

S09 Scoala relatiilor umane Pune accent pe satisfacerea nevoilor factorului uman in activitatea productiva. Privind comportamentul uman in activitate s-au dezvoltat doua teorii : teoria optimista privind comportamentul uman si teoria pesimista. Teoria pesimista (teoria X) presupune : 1. In medie oamenii au o repulsie fata de munca. 2. Majoritatea oamenilor trebuiesc constransi si supravegheati in munca. 3. Cei mai multi oameni prefera sa fie condusi, evita responsabilitatea, au ambitii limitate, doresc siguranta inainte de toate. Teoria optimista (teoria Y) : 1. Desfasurarea efortului fizic si mental in munca este la fel de natural ca distractia si odihna. 2. Controlul si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru orientarea eforturilor in directia atingerilor obiectivelor. 3. Atasamentul fata de obiective depinde de recompense. 4. Omul obisnuit invata in conditii adecvate sa-si asume responsabilitati. 5. Capacitatea de a demonstra un grad mare de imaginatie a omului este larga. 6. In conditiile vietii industriale moderne, capacitatea intelectuala a omului de rand este numai partial folosita sau utilizata. Organizarea procesuala a firmei Prin organizare procesuala se intelege organizarea firmei din punct de vedere al proceselor tehnologice necesare a fi executate in cadrul firmei. Asadar organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca, fizica si intelectuala, necesare a fi executate in elementele lor componente (operatii, timpi, miscari etc.) insotita de o analiza a acestora in scopul regruparii lor ulterioare, in functie de continut si complexitate, in vederea constituirii apoi a posturilor necesare a functiona in cadrul firmei. Semnificatia organizarii procesuale consta in faptul ca, cu ajutorul ei, se contureaza, ordoneaza si evidentiaza ansamblul proceselor de munca, fizica si intelectuala, ce urmeaza a se desfasura in cadrul firmei. Rezultatele organizarii procesuale se concretizeaza prin delimitarea si definirea sarcinilor, atributiilor activitatilor si functiilor necesare functionarii optime a firmei. Managementul prin bugete Managementul prin bugete reprezinta o modalitate specifica de exercitare a functiilor managementului, prin stabilirea obiectivelor fundamentale, cat si organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul si evaluarea rezultatelor obtinute, care se fac sub forma financiar-contabila folosind unitati de masura monetara. Aplicarea managemenutuli prin bugete presupune constituirea la nivelul fiecarui compartiment a unui control financiar-contabil, atat a costurilor cat si a veniturilor, deci constituirea la nivelul firmelor a mai multor centre de costuri si profit. Intreaga activitate a firmei este masurata prin costurile efectuate si veniturile incasate la nivelul fiecarui compartiment.

S9 Scoala cantitativa Scoala cantitativa sau matematica pune in evidenta nevoia utilizarii in actul de decizie a cunostiintelor matematice, a elaborarii de modele economice, a luarii deciziilor pe baza unor fundamentari stiintifice. Aceasta scoala confera actului de decizie un pronuntat caracter stiintific. Functiile firmei Gruparea activitatilor desfasurate in cadrul firmei se face pe baza urmatoarelor criterii : 1. de identitate a activitatii 2. de complementarietate 3. de convergenta In functie de aceasta se disting in cadrul firmei urmatoarele functiuni : 1. de marketing 2. de cercetare dezvoltare 3. de productie 4. comercial 5. financiar contabila 6. de personal Managementul prin exceptie Managementul prin exceptie presupune compararea la nivelul fiecarui compartiment a rezultatelor obtinute cu obiectivele prognozate si concentrarea atentiei managementului asupra acelor compartimente la care realizarile din punct de vedere calitativ si cantitativ prezinta abateri de la cele planificate.

S10 Scoala sistemica de management Scoala sistemica reprezinta o sinteza a precedentelor scoli. La baza acestei scoli sta coniderarea firmei ca sistem iar intreg managementul firmei de asemenea ca sistem (sistem de management). Trasaturi caracteristice a acestei scoli : 1. Firma economica este abordata dintr-o optica multidisciplinara. 2. Firma este de asemenea considerata ca sistem. 3. Situarea pe primul plan in actul de conducere a finalitatii economice apoi a celei sociale si in final a celei de mediu. Functia de marketing a firmei Functia de marketing cuprinde ansamblul activitatilor legate de investigarea pietei si a necesitatilor de consum ale acesteia. Managementul participativ Managementul participativ, in esenta, acesta reprezinta acel sistem de conducere bazat pe atragerea personalului sub forma consultativa sau deliberativa la actul de conducere. Managementul participativ prezinta doua forme, si anume : a. management participativ de natura consultativa b. management participativ de natura delibarativa Managementul participativ de natura consultativa imbraca la randul sau doua aspecte, si anume : 1. management consultativ doar a angajatilor cu functii de conducere (a sistemului de management) 2. management consultativ a tuturor angajatilor, indiferent de functia pe care o ocupa In ambele cazuri, dupa consultarea fie a angajatilor cu functii de conducere, fie a tuturor angajatilor, decizia apartine conducatorului. Managementul participativ de natura deliberativa, imbraca doua aspecte, si anume : 1. consultarea si apoi participarea la luarea deciziei doar a angajatilor din sistemul de management 2. participarea prin consultare si apoi deliberare a tuturor angajatilor din cadrul firmei.

S11 Evolutia stiintei managementului in Romania 1. Invataturile lui Neagoe Basarab (1512 – 1521) catre fiul lui, Tudosie = sfaturi privind organizarea oastei , trimiterea si primirea solilor, reguli de purtare a razboaielor. 2. Adunarile obstesti (1831) 3. Adunarile elective (1858) 4. Sistemul bicameral in Romania (1866) 5. Pravila comerciala (1838) 6. Organizarea taylorista a muncii la tesatoria de bumbac din Pitesti (1907) 7. Infiintarea institutului roman privind organizarea stiintifica a muncii – 1927 8. Management de comanda, accent pe organizarea muncii 1950 – 1990 9. Dupa 1990 se incearca treptat sa se intre in normalitate in domeniul managementului. In prezent se promoveaza scoala sistemica manageriala. Functia de cercetare-dezvoltare a firmei Functia de cercetare dezvoltare cuprinde activitatile ce tin de domeniul conceptiei realizarii de produse noi cerute pe piata de inovare a procesului tehnologic din cadrul firmei, de organizare in concordanta cu noile tehnologii de fabricatie. Este creierul firmei, care tine firma ancorata in realitatile pietei. Managementul schimbarii : necesitatea schimbarii Este o ramura noua a managementului, aparuta din nevoia de a face fata schimbarilor frecvente si de substanta din mediu. Necesitatea schimbarii. Schimbarea este o constanta a evolutiei, o trasatura a insasi existentei si istoriei omenirii. Schimbarea s-a manifestat si se manifesta in toate domeniile, independent de constientizarea sau nu a procesului in sine. Intr-o organizatie, schimbarea nu este un scop in sine, ci un mijloc de a reactiona la modificarile din mediu, la noile cerinte si restrictii ce apar pe piata. Firmele nu fac exceptie de la aceasta regula. Nici o firma nu este astazi la fel cum a fost acum 1,2,3 sau 5 ani. Ea castiga sau pierde beneficiari, leaderi, produse, clienti, de-a lungul unui ciclu de viata si in consecinta face obiectul schimbarii independent de dimensiune sau nivel de rentabilitate.

S12 Tendinte si orientari in managementul contemporan 1. Cresterea caracterului interdisciplinar al activitatii de management 2. Accentuarea caracterului anticipativ al conducerii 3. Cresterea flexibilitatii sistemului de management 4. Profesionalizarea functiei de management 5. Accentuarea laturii motivationale 6. Cresterea in importanta a managementului schimbarii. Functia de productie a firmei Functia de productie cuprinde totalitatea activitatilor ce genereaza fluxul material de la eliberarea materiei prime din depozit pana la transformarea acesteia in produs finit. Managementul schimbarii ca proces sistematic de adaptare Desi schimbarea este veche de cand lumea, demersurile teoretice pentru intelegerea mecanismului schimbarii sau a cauzelor generatoare de schimbare sunt relativ recente. Managementul schimbarii in cadrul firmei cuprinde suportul teoretic in vederea abordarii realiste a fenomenului schimbarii, fie pe baza conceptiei sistemice a firmei, fie pe baza teoriei interdependentelor. Conform conceptiei sistemice, firma reprezinta un sistem complex, dinamic, adaptabil si autoreglabil, ale carei componente interconditioneaza si se interconecteaza reciproc. Potrivit acestei abordari, cele patru arii critice care determina necesitatea schimbarii sunt : 1. Intrarile in sistem din mediul exterior (resurse materiale, financiare, umane ...) 2. Procesele specifice care au loc in cadrul firmei 3. Iesirile din sistem (bunurile si serviciile), nici acestea nu pot fi considerate constante. 4. Feedback-ul sau conexiunea inversa, care faciliteaza analiza si controlul mediului in care iesirile se coreleaza cu cerintele mediului extern. Potrivit teoriei interdependentelor, firma se afla permanent sub incidenta unui sistem complex de factori proveniti din mediu. Eficienta firmei depinde in aceasta abordare de gasirea unui mix potrivit intre structura, tehnologii, strategii, nevoi si convingeri ale oamenilor si influentele mediului.

S13 Raportul dintre conducerea stiintifica si conducerea empirica Conducerea empirica este specifica evolutiei societatii pana la finele secoului 19. Reusita actiunilor a depins de intuitia, bunul simt, experienta, imaginatia, capacitatea de reactie, starea psihica si talentul factorului de decizie. Reprosuri ale conducerii empirice : 1. Lipsa obiectivelor clare de atins. 2. Adaptarea la situatie in loc de anticipare 3. Se bazeaza doar pe experienta 4. Lipsa de perspectiva a unui set de obiective Conducerea stiintifica presupune : 1. Fundamentarea stiintifica a deciziilor. 2. Promovarea gandirii si a efortului creativ in activitatea de conducere. 3. Ierarhizarea valorilor dupa criterii stiintifice. 4. Adoptarea deciziei pe baza mai multor variante decizionale. 5. Existenta mai multor obiective de atins, fundamentate stiintific. 6. Motivarea resurselor umane. 7. Stimularea spiritului creativ al angajatilor. 8. Considerarea firmei ca sistem. Functia comerciala a firmei Functia comerciala cuprinde toate activitatile legate de aprovizionarea firmei cu tot ce are nevoie aceasta pentru a functiona (materii prime, materiale, echipamente tehnologice etc.) precum si vanzarea produselor realizate pe piata. Evolutii actuale generatoare de schimbare Printre evolutiile relativ recente generatoare de schimbare de natura sociala, economica, politica, educationala, juridica etc., se numara : 1. autonomia agentilor economici 2. transformarea radicala a legislatiei 3. liberalizarea preturilor si a cursului valutar 4. liberalizarea relatiilor de munca 5. transformarea structurii proprietatii

Principiile managementului Principiile managementului sunt : 1. Principiul managementului participativ (principiu modern) 2. Principiul motivatiei materiale si morale 3. Principiul cresterii contiune a eficientei economice 4. Principiul autonomiei firmei 5. Principiul selectiei, repartizarii si promovarii personalului pe baza competentelor profesionale 6. Optimizarea raportului dintre conducerea curenta si cea de perspectiva 7. Definirea clara si precisa a obligatiilor si drepturilor fiecarui angajat, a competentei fiecarui post si a gradului de incarcare cu sarcini 8. Corelarea judicioasa a autoritatii si responsabilitatii individuale 9. Diviziunea muncii in activitatea de conducere si de executie 10. Respectarea ierarhiei atat in transmiterea sarcinilor cat si a informatiilor 11. Primirea sarcinilor de la o singura persoana si subordonarea la un singur sef

S14 Functia financiar-contabila si functia de personal a firmei Functia financiar-contabila cuprinde totalitatea activitatilor destinate sa asigure fondurile banesti necesare firmei, folosirea lor rationala, organizarea contabilitatii si intocmirea bilantului de venituri si cheltuieli. In cadrul acestei functiuni se disting trei activitati principale : 1. activitatea financiara 2. activitatea contabila 3. activitatea de control financiar Activitatea financiara joaca un rol esential si are ca scop procurarea din timp si la cel mai mic cost a capitalurilor necesare functionarii si dezvoltarii firmei precum si folosirea judicioasa a acestora. Functia contabila se refera la inregistrarea si evidenta in volum si structura a tuturor mijloacelor materiale si banesti din firma, miscarea acestora etc. Controlul financiar de gestiune urmareste respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, folosirea si pastrarea bunurilor materiale si banesti ale firmei. Functia de personal urmareste sa asigure firma cu forta de munca calificata, proportional cu volumul de munca de executat. Conceptul de schimbare Are la baza in general existenta unei diferente perceptibile intre doua situatii ce se succed in timp, la o persoana, o organizatie sau intr-o relatie. Schimbarea este mijlocul de trecere de la o stare de relativa stabilitate la alta, un mijloc de adaptare la schimbarile mediului.

Sistemul de management al firmei Poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric si informational, motivational din cadrul firmei, prin intermediul carora se exercita procesul de conducere in vederea obtinerii eficientei scontate. Indiferent de caracteristicile firmei, sistemul de management al acesteia cuprinde urmatoarele subsisteme : 1. Subsistemul organizatoric 2. Subsistemul informational 3. Subsistemul decizional 4. Subsistemul metode si tehnici de conducere. Definirea notiunii de organizare si a conceptului de structura organizatorica a firmei Prin organizarea structurala a firmei se intelege actiunea de determinare a structurii necesare functionarii tuturor activitatilor din cadrul firmei. Prin structura organizatorica a unei firme se intelege acel schelet construit pentru a sustine toate activitatile firmei. Structura organizatorica a firmei reprezinta deci ansamblul componentelor (compartimentelor de munca), modul cum acestea sunt grupate, precum si legaturile ce se stabilesc intre ele. Tipologia schimbarii 1. In functie de elementele pe care le afecteaza, schimbarile pot fi : - schimbari in scopuri organizationale, cum ar fi schimbarea modului de orientare catre piata al firmei, sau schimbari in profiulu firmei - schimbari in relatiile dintre componentele organizatiei - schimbari in modalitatile de a muncii, sau in atitudinea fata de munca 2. In functie de caracterul, planificat sau nu, schimbarile pot fi : a. schimbari neplanificate, conjuncturale (de adaptare) b. schimbari planificate, sunt cele proiectate anticipat. In acest caz, pregatirea adecvata a schimbarii reduce la maximum riscurile. 3. Dupa modul de implementare a schimbarilor, se disting : a. schimbarea impusa

S15 b. schimbarea participativa c. schimbarea negociata

Functiile managementului Prin functiile conducerii se inteleg acele activitati stric specializate, relativ omogene, complementare sau convergente, prin care se realizeaza in fapt actul de conducere. Procesul de management se realizeaza in functie de natura sarcinilor si modul de desfasurare in timp a acestora, prin indeplinirea de catre orice conducator a cinci functii : 1. de previziune 2. de organizare 3. de coordonare 4. de antrenare 5. de evaluare si control a indeplinirii obiectivelor Componentele structurii organizatorice a firmei Ele sunt : 1. postul 2. functia 3. nivelul ierarhic 4. pondere ierarhica 5. compartimentul 6. relatiile organizatorice Postul cuprinde ansamblul sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite spre indeplinire unui salariat. Functia reprezinta totalitatea posturilor cu aceleasi caracteristici principale. Functiile se impart in : 1. functie de conducere, cu sarcini de decizie, coordonare, antrenare etc. 2. functie de executie Nivelul ierarhic reprezinta totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica fata de managementul de varf. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Compartimentul – prin compartiment se intelege totalitatea salariatilor subordonati unui singur cadru de conducere, si care executa munci precis determinate, omogene si complementare. Concret, compartimentele iau forma echipelor, birourilor, laboratoarelor, serviciilor, atelierelor, sectiilor etc. Compartimentele pot fi functionale (de conducere) si operationale (de executie). Prin relatii organizatorice se intelege totalitatea contactelor (formale) ce se stabilesc intre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente) in procesul muncii, prin intermediul carora au loc transferuri de informatii. Este vorba de : a. relatii de autoritate b. relatii de cooperare c. relatii de control d. relatii de reprezentare Etapele procesului de schimbare In cadrul firmei, managementul schimbarii reprezinta reprezinta un proces sistematic, ce poate fi descompus in mai multe subprocese sau etape inlantuite logic. In esenta, algoritmul schimbarii cuprinde urmatoarele etape necesare a fi parcurse : 1. Recunoasterea nevoii de schimbare. 2. Analiza campului de forte ale schimbarii. 3. Diagnosticarea problemei. 4. Identificarea metodelor alternative posibile a fi folosite in procesul de schimbare.

S16 5. Recunoasterea conditiilor restrictive din cadrul firmei. 6. Selectarea metodei de schimbare. 7. Infrangerea rezistentei la schimbare. 8. Implementarea schimbarii.

Functia de previziune a managementului Consta in stabilirea pe baza de calcule si analiza economica a obiectivelor firmei pe o perioada de pana la cinci ani (termen mediu) sau zece ani (termen lung). Activitatea de previziune trebuie sa raspunda la intrebarea : CE TREBUIE SI CE SE POATE REALIZA IN CONTEXTUL MEDIULUI DAT concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele activitatii de previziune se materializeaza prin elaborarea a trei documente distincte precum : 1. Prognozele ce acopera un orizont de timp de pana la zece ani (au un caracter informativ, nefiind obligatorii de indeplinit). 2. Planurile ce cuprind activitati ce urmeaza a fi executate pe o perioada de timp de pana la cinci ani. Acestea sunt obligatorii de indeplinit. 3. Programele de activitate ce sunt specifice unui orizont de timp de la o ora pana la o decada. Principiile proiectarii structurii organizatorice Ele sunt : 1. principiul managementului participativ 2. principiul suprematiei obiectivelor 3. principiul unitatii de decizie 4. principiul economiei de legaturi intre componentele structurii 5. principiul interdependentei minime intre componentele structurii 6. principiul individualizarii functiilor de baza 7. principiul permanentei conducerii 8. principiul definirii armonizate a posturilor 9. principiul economiei de personal 10. principiul flexibilitatii structurii 11. principiul alegerii variantei optime de decizie 12. principiul eficientei maxime a structurii adoptate Dinamica resurselor umane, confruntate in procesul schimbarii In procesul de adaptare la schimbarea organizationala, salariatii, incepand cu managerii, trebuie sa se schimbe. Ei vor fi nevoiti sa acumuleze noi cunostiinte, sa abordeze noi sarcini, sa-si sporeasca gradul de competenta, sa-si modifice obiceiurile, valorile si atitudinile. Un model secvential privind schimbarea in randul oamenilor cuprinde trei faze : a. alarmarea b. schimbarea propriuzisa c. calmarea

Functia de organizare a managementului Functia de organizare desemneaza ansamblul activitatilor prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala precum si gruparea lor pe posturi si compartimente. Tipuri de structuri organizatorice ale firmei Principalele variabile avute in vedere la determinarea structurii organizatorice sunt : 1. dimensiunea societatii

S17 2. sfera atributiilor 3. complexitatea activitatii 4. nivelul dotarii tehnice 5. caracteristicile procesului de fabricatie 6. gradul de mecanizare si automatizare a structurii In functie de acesti parametrii in practica se intalnesc trei tipuri de structuri organizatorice. 1. structura ierarhica lineara 2. structura functionala 3. structura ierarhic-functionala Managementul conflictului : definire, continut si interferente Definire. Relatiile intr-o organizatie se bazeaza atat pe cooperare cat si pe conflict. Daca cooperarea conditioneaza existenta organizatiei ca sistem, conflictul asigura dinamica acestuia. Acceptarea de catre manager a realitatii conform careia conflictul este o prezenta inevitabila in orice organizatie, indiferent de profil, constituie o premiza esentiala in rezolvarea acestuia, ba chiar a transformarii acestuia intr-o sursa de dezvoltare a firmei. Continut si interferente privind conflictul. Conflictul, ca notiune generala, este definit ca o neintelegere, o contradictie, un diferent ce se manifesta intre doua sau mai multe parti. In practica se identifica trei tipuri de diferende : a. controversa b. competitia c. conflictul Controversa si competitia sunt considerate utile intr-o organizatie, iar conflictul nu.

Functia de coordonare a managementului Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei in cadrul sistemului organizatoric anterior stabilit. Coordonarea poate fi bilaterala sau multilaterala. Conceperea si proiectarea structurii organizatorice a firmei Reprezinta o actiune deosebit de complexa, care necesita o abordare multidisciplinara. Echipa de proiectare trebuie sa cuprinda specialisti din toate domeniile de activitate ce urmeaza a se desfasura in cadrul firmei. Proiectarea structurii organizatorice a firmei reprezinta cea mai importanta etapa in punerea in functiune a unei firme. Succesiunea si continutul etapelor necesare a fi parcurse in procesul de concepere si proiectare a structurii organizatorice sunt : 1. analiza obiectivelor firmei si a caracteristicilor mediului sau extern 2. definirea activitatilor necesare a fi efectuate si stabilirea continutului lor 3. stabilirea pentru fiecare activitate a atributiilor si a sarcinilor ce trebuiesc indeplinite, modul de realizare a lor si sistemul informational necesar 4. determinarea volumului de munca specializata necesara pentru realizarea fiecarei activitati in parte si crearea compartimentelor in care urmeaza sa se desfasoare aceste activitati 5. stabilirea structurii propriuzise, constand in alegerea tipului de structura adecvat particularitatilor firmei, in dispunerea compartimentelor in cadrul structurii si stabilirea legaturilor dintre ele 6. definitivarea fluxurilor informationale si a competentelor decizionale in cadrul structurii concepute, avandu-se in vedere : a. utilitatea efectiva a informatiei b. legatura dintre compartimente c. continuitatea si periodicitatea circulatiei datelor

S18 d. apropierea nivelului decizional de locul de actiune 7. evaluarea structurii concepute, urmarindu-se : a. determinarea modului in care structura stabilita raspunde obiectivelor de indeplinit ale firmei b. capacitatea structurii de a acoperi toate necesitatile de functionare rationala a firmei c. flexibilitatea structurii d. evidentierea numarului de compartimente prevazute, numarul de niveluri ierarhice, ponderea ierarhica pe unitate, ponderea personalului TESA etc. Abordari privind conflictul Exista doua tipuri de abordari, si anume : 1. abordarea unitarista 2. abordarea pluralista Abordarea unitarista, sau traditionala, porneste de la premiza ca organizatiile au o singura sursa de autoritate, iar cooperarea este vazuta ca ordinea normala a lucrurilor. Conflictul este deci daunator, anormal, inutil, si prin urmare trebuie eliminat cu orice pret. Abordarea pluralista. In abordarea pluralista se recunosc in cadrul firmei mai multe surse de autoritate, pluralitatea complexa de interese si inevitabilitatea conflictului. In cadrul acestei abordari s-au conturat doua orientari : a. orientarea comportamentala, care priveste comportamentul din perspectiva relatiilor interumane, generatoare de conflicte. b. orientarea interactionista, care considera conflictul nu doar inevitabil ci si necesar, favorizand nasterea unor forte pozitive, stimulatoare pentru inovatie si schimbare intr-o organizatie. Problema nu este cea a conflictului in sine, ci a modului concret de orientare si canalizare a acestuia pentru maximizarea efectelor sale pozitive si minimizarea efectelor negative.

Functia de antrenare a managementului Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie cu eficienta la realizarea obiectivelor planificate. Antrenarea se realizeaza printr-o motivare corespunzatoare, care poate fi pozitiva (prin amplificarea recompenselor in raport cu gradul de implicare) si prin motivare negativa (bazata pe reducerea retributiei in raport cu neimplicarea). Definirea sistemului informational al firmei Sistemul informational al firmei poate fi definit ca reprezentand totalitatea resurselor informationale create, prelucrate si transmise pe fluxuri si circuite informationale, potrivit nevoilor de functionare optima a firmei, precum si a tehnicilor si mijloacelor de procesare a acestora, in vederea obtinerii informatiilor utile functionarii firmei. Managementul conflictului : surse de conflict In societatile comerciale, conflictele apar si se dezvolta dintr-o mare varietate de surse sau motive. Practic, acestea pot fi determinate de : a. interdependenta in munca a angajatilor b. diferentele de obiective de indeplinit ale diverselor compartimente c. caracterul limitat al resurselor d. natura activitatilor e. sistemul de evaluare si recompensare a angajatilor, diferentiat pe categorii de personal f. divergentele de interese intre sistemul conducator si cel condus g. comunicarea defectuoasa intre angajati

S19 Functia de evaluare si control a managementului Functia de control poate fi definita ca ansamblul proceselor de munca prin care sunt masurate performantele activitatii personalului de executie. Aceasta functie raspunde la intrebarea CU CE REZULTATE S-A FINALIZAT ACTIVITATEA DESFASURATA. Functia de evaluare consta in aprecierea calitatii muncii desfasurate de catre angajati periodic, pe baza careia se stabilesc recompensele ce urmeaza a fi atribuite. Functia de control este permanenta iar functia de evaluare este periodica. Componentele sistemului informational Orice sistem informational cuprinde trei componente de baza : 1. resursele informationale 2. fluxurile si circuitele informationale 3. metodele si mijloacele de tratare si prelucrare a informatiilor Resursele informationale reprezinta ansamblul informatiilor generate, obtinute, disponibile si refolosibile din cadrul firmei. Acestea sunt necesare practic desfasurarii oricarui tip de activitate din cadrul firmei. La randul ei, fiecare activitate activitate desfasurata genereaza informatii care, ulterior, sunt utile ducerii la bun sfarsit a activitatilor conexe. Resursele informationale produse in cadrul firmei permit cunoasterea situatiei trecute, a celei existente dar si anticipari ale evolutiei viitoare a mersului activitatii in cadrul firmei. Fluxurile si circuitele informationale. Fluxul informational reprezinta ansamblul de informatii necesare desfasurarii unei anumite operatii ce se transmit intre emitent si destinatar. Fluxul informational este caracterizat prin continut, volum, frecventa, calitate, directie, forma, suport etc. Circuitul informational este constituit de catre drumul pe care circula informatia, de la generare pana la stocare. Altfel spus, cantitatea de informatii vehiculata intre emitator si receptor se numeste flux informational iar traiectoria pe care o parcurge se numeste circuit informational. Metodele si mijloacele de tratare si prelucrare a informatiilor Constituie componenta tehnico-materiala a sistemului informational, incluzand toate echipamentele care sunt implicate in culegerea, inregistrarea, prelucrarea si transmiterea datelor. In mod curent, datele furnizate pot fi prelucrate : 1. manual 2. mecanizat 3. automat, cu ajutorul echipamentelor electronice. Clasificarea conflictelor 1. din punct de vedere al localizarii, conflictul poate fi : a. intrapersonal b. intragrup c. intergrupuri 2. din punctul de vedere al efectelor, pot fi evidentiate : a. functional, sau constructiv b. disfunctional, sau destructiv 3. din punctul de vedere al duratei si evolutiei : a. spontane b. acute c. cronice 4. din punctul de vedere al pozitiei ierarhice a partilor : a. laterale (intre persoane de acelasi nivel ierarhic) b. verticale (intre persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite).

S20 Decizia : definire, decizia de conducere, factorii primari ai deciziei Definire : Sistemul decizional in cadrul firmei este reprezentat de ansamblul deciziilor de conducere intre care se stabilesc relatii de interdependenta si a caror aplicare duc la realizarea obiectivelor stabilite. Decizia de conducere reprezinta un proces de alegere constienta a unei linii de actiune stabilite in urma unei analize aprofundate din mai multe variante posibile menita sa conduca la realizarea optima a obiectivelor si a carei aplicare influenteaza actiunile si comportamentul a cel putin unei alte persoane in afara de decident. In concluzie decizia de conducere presupune : - Sa existe un proces de alegere, fapt care impune existenta unor mai multor variante alternative. Sa fie orientata spre indeplinirea obiectivelor propuse -

Sa se rasfranga asupra actiunii Aplicarea ei sa influenteze modul de lucru a cel putin unei alte persoane in afara de decident Factorii primari ai deciziei de conducere sunt : 1. decidentul 2. mediul ambiant Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care adopta decizia, de unde rezulta faptul ca, calitatea deciziei depinde de calitatea decidentului. Mediul ambiant este format din totalitatea conditiilor interne si externe societatii care influenteaza direct decizia de conducere. Comunicarea in sistemul informational Sistemul de comunicare este definit de reteaua de canale, de circuite cuprinse in sistemul informational. In sistemul de comunicare, managerul este persoana care detine pozitia cheie in toata structura de comunicare. El regleaza nivelul de ierarhizare a informatiei, accesul subordonatilor la ele, punctele nodale in sistem etc. Etapele conflictului 1. Conflictul este latent, greu perceptibil, iar potentialul pentru conflict apare ca efect al diferentelor de organizare. 2. Constientizarea conflictului, partile implicate constientizeaza existenta conflictului. Este etapa in care se experimenteaza o reactie emotionala, care poate lua forma unei suparari, ostilitate, frustare, nervozitate, durere... 3. Conflictul trece din etapa cognitiva in etapa de actiune, in care partile actioneaza fie pentru solutionarea conflictului, fie pentru escaladarea acestuia. 4. Consecinta solutiei la care s-a ajuns in etapa de actiune.

Scoli si teorii in stiinta managementului De-a lungul timpului s-au cristalizat mai multe curente in ceea ce priveste stiinta conducerii. In functie de promotorii care au pus bazele acelor curente, sunt de amintit urmatoarele patru mari scoli de management : 1. Scoala clasica sau traditionala 2. Scoala relatiilor umane 3. Scoala cantitativa sau matematica 4. Scoala sistemica Functiile firmei Gruparea activitatilor desfasurate in cadrul firmei se face pe baza urmatoarelor criterii : 1. de identitate a activitatii 2. de complementarietate 3. de convergenta

S21 In functie de aceasta se disting in cadrul firmei urmatoarele functiuni : 1. de marketing 2. de cercetare dezvoltare 3. de productie 4. comercial 5. financiar contabila 6. de personal Strategii ale managementului conflictului Pentru solutionarea conflictelor intr-o organizatie, pot fi aplicate urmatoarele strategii : 1. tipul de management al conflictului prin evitare, in care partile evita sa se confrunte. 2. tipul de management al conflictului prin adoptare, in care indivizii nu actioneaza in directia satisfacerii propriilor interese, ci pentru satisfacerea intereselor celelaltei parti, prin altruism. Acest tip de management mentine armonia, insa limiteaza creativitatea. 3. tipul de management al conflictului prin competitie, in care partile intre in competitie directa, solutia la care se ajunge este cea data de manager. 4. tipul de management al conflictului prin recurgerea la compromis. 5. tipul de management al conflictului prin colaborare, in care partile sunt chemate sa colaboreze pentru gasirea unei solutii acceptabile, inclusiv pentru firma.