Informatyczne systemy zarządzania eksploatacją obiektów technicznych [PDF]

Zitiervorschau

UNIWERSYTET WARMI SKO – MAZURSKI W OLSZTYNIE AKADEMIA TECHNICZNO – ROLNICZA W BYDGOSZCZY

NIZI SKI Stanisław

ÓŁTOWSKI Bogdan

INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZ DZANIA EKSPLOATACJ OBIEKTÓW TECHNICZNYCH

OLSZTYN – BYDGOSZCZ - 2001r.

WPROWADZENIE .................................................................................................................................................. 1. ELEMENTY ZARZ DZANIA PRZEDSI BIORSTWEM 1.1 Modele zarz dzania przedsi biorstwem 1.2 Kształtowanie zarz dzania przez jako 1.3 Ogólne narz dzia jako ci 1.4 TQM - procesem ci głego doskonalenia 1.5 TPM - kompleksowe utrzymanie produkcji 2. INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZ DZANIA 2.1 Technologie informatyczne w eksploatacji maszyn 2.2 Zintegrowane systemy zarz dzania 2.3 Planowanie i sterowanie w systemie MRP - 2 2.4 Klasyfikacja systemów WORKFLOW 2.5 Znaczenie sieci komputerowych 3. FUNKCJONOWANIE PODSYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH W SYSTEMACH DZIAŁANIA ............. 3.1Informacje wst pne................................................................................................................................. 3.2 System informatyczny ........................................................................................................................... 3.3 Podsystemy ewidencyjne....................................................................................................................... 3.4 Doradcze podsystemy decyzyjne........................................................................................................... 3.5 Podejmowanie decyzji w informatycznych systemach zarz dzania ...................................................... 3.6 Logiczne tablice decyzji ........................................................................................................................ 3.7 Wybrane zagadnienia projektowania informatycznych systemów zarz dzania .................................... 3.8 Przykłady rozwi za informatycznych podsystemów zarz dzania systemami działania...................... 3.9 Przykłady pakietów informatycznych podsystemów zarz dzania systemami działania........................ 3.10 Podsumowanie i wnioski ..................................................................................................................... 4. METODYKA BUDOWY INFORMATYCZNYCH SYSTEMÓW ZARZ DZANIA........................................ 4.1 Fazy istnienia informatycznych systemów zarz dzania ....................................................................... 4.2 Faza potrzeby......................................................................................................................................... 4.3 Faza projektowania................................................................................................................................ 4.4 Faza wdra ania ISZEOT ....................................................................................................................... 4.5 Faza eksploatacji ISZEOT ..................................................................................................................... 4.6 Podsumowanie....................................................................................................................................... 5. SYSTEMY ZARZ DZANIA EKSPLOATACJ W NADSYSTEMACH DZIAŁANIA .................................. 5.1 Wprowadzenie ...................................................................................................................................... 5.2 Budowa systemu działania w aspekcie sterowania............................................................................... 5.3 Ogólna budowa systemu logistycznego................................................................................................ 5.4 System eksploatacji obiektów technicznych......................................................................................... 5.5 Organizacja funkcjonalna systemu działania .................................................................................... 5.6 Organizacja systemu działania w aspekcie zarz dzania ....................................................................... 5.7 Ogólna budowa podsystemu informatycznego systemu działania........................................................ 5.8 Podsystem informatyczny logistyki...................................................................................................... 5.9 Podsystem informatyczny eksploatacji obiektów technicznych ........................................................... 5.10 Miejsce informatycznego podsystemu zarz dzania eksploatacj w systemie działania ..................... 5.11 Wymagania stawiane informatycznym systemom zarz dzania ......................................................... 5.12 Algorytmy efektywno ci funkcjonowania obiektów technicznych .................................................... 5.13 Podsumowanie.................................................................................................................................... 6. ZARZ DZANIE EKSPLOATACJ MASZYN W ZAKŁADACH 6.1 Organizacja eksploatacji maszyn 6.2 Zarz dzanie systemem eksploatacji 6.3 Zarz dzanie gospodark cz ciami wymiennymi 6.4 Komputerowe wspomaganie zarz dzania rodkami trwałymi PODSUMOWANIE STRESZCZENIE

WPROWADZENIE Racjonalna eksploatacja obiektów technicznych, jako element rodków trwałych przedsi biorstwa, jest ródłem oszcz dno ci surowców, energii i nakładów kapitałowych oraz podstawow strategi umo liwiaj c uzyskanie zysków. Istnieje zatem potrzeba i konieczno poszukiwania nowych metod podwy szania efektywno ci eksploatacji obiektów technicznych, w tym metod organizacji i zarz dzania. Według danych zachodnich współczynnik zwrotu inwestycji zwi zanych z racjonaln eksploatacj urz dze technicznych wynosi od 1,5 do 2 w skali roku. Zmniejszaj si koszty przestoju maszyn wi cej ni o 45%, zmniejsza si zu ycie cz ci wymiennych o ponad 25%, a tak e nast puje wzrost wydajno ci pracy do około 35%. Wymienione dane s głównym czynnikiem wzrostu dochodu przedsi biorstwa. Zadaniem systemów eksploatacji obiektów technicznych jest: − racjonalne ich wykorzystanie zgodnie z przeznaczeniem; − utrzymanie obiektów technicznych w stanie zdatno ci zadaniowej; − racjonalne zarz dzanie eksploatacj obiektów technicznych. Proces u ytkowania obiektów technicznych obejmuje zdarzenia uporz dkowane działalno ci ludzi z obiektami zdatnymi. W procesie tym celowe działania ludzi (u ytkowników), prowadz do wykonywania zada wynikaj cych z potrzeb społecznogospodarczych. Proces obsługiwania, to zbiór operacji zapobiegawczych i naprawczych, które maj na celu podtrzymywanie lub odtworzenie własno ci u ytkowych obiektów technicznych. Procesy te mog by realizowane ró nymi metodami, a w tym metod dynamiczn , inaczej według stanu technicznego. Metod , która ustala chwilowy stan obiektu, a wi c stan rzeczywisty i intensywno zmian tego stanu, zatem ustala optymalne terminy jego diagnozowania, nazywamy metod dynamiczn . System obsługiwania obiektów technicznych na tej metodzie, jest planowozapobiegawczym systemem dynamicznym. W dynamicznym systemie obsługiwania obiektów technicznych podstawowymi operacjami s : − diagnozowanie, czyli ustalanie stanu w chwili t; − prognozowanie stanu obiektu w chwili t + ∆t, w tym ustalenie terminu jego nast pnego diagnozowania; − genezowanie, czyli ustalenie stanu obiektu w chwili t - ∆t, w tym zlokalizowanie uszkodze , w przypadku jego zawodno ci. Z powy szych informacji wynika, e podstaw dynamicznego systemu obsługiwania obiektów technicznych s : zasady, metody i urz dzenia diagnostyki technicznej. Zarz dzanie eksploatacj obiektów technicznych to zbiór zada obejmuj cych: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie i kontrolowanie, skierowane na zasoby systemu (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem osi gni cia jego celu, globalnego i celów cz stkowych w sposób efektywny. Efektywno systemu eksploatacji obiektów technicznych wyra a jego całokształt mo liwo ci zaspokajania okre lonych potrzeb u ytkowników i jest charakteryzowana wska nikami: − skuteczno ci, opisuj cym stopie osi gni cia celów; − ekonomiczno ci, okre laj cy relacje mi dzy korzy ciami, a nakładami. Nowoczesny system eksploatacji obiektów technicznych, powinien funkcjonowa w oparciu o nowoczesne rodki informatyczne, najcz ciej w układzie lokalnej sieci

komputerowej. Niniejsza praca jest po wi cona informatycznym systemom organizacji i zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych (ISZEOT). Rozdział pierwszy zawiera podstawowe informacje z zakresu teorii zarz dzania przedsi biorstwem. Podano tu charakterystyk mo liwych struktur organizacyjnych przedsi biorstwa, zasady kształtowania jako ci wytworów i podstawowe narz dzia jako ci oraz podstawowe metody kształtowania jako ci. Wskazanie na TQM oraz TPM motywuje potrzeby i uwarunkowania polityki jako ci w przedsi biorstwie i ułatwia łagodne przej cie do zagadnie informatyzacji nowoczesnego przedsi biorstwa. W rozdziale drugim przedstawiono zasady ogólne i wymagania stawiane informatycznym systemom zarz dzania. Omówiono zintegrowane systemy zarz dzania i ich wykorzystanie w Polsce, a tak e wskazano na nowe systemy Workflow i sieci komputerowe w organizacji i zarz dzaniu. Rozdział trzeci omawia stan, analiz i ocen funkcjonowania podsystemów informatycznych w systemach działania. Rozpatrzono tu nast puj ce informatyczne systemy zarz dzania: ewidencyjne, informowania kierownictwa, wspomagania decyzji, ekspertowe i scalone, a tak e modele podejmowania decyzji. Zwrócono uwag na metod tworzenia systemów informatycznych, tzn. strukturaln i obiektow , a tak e pakiety CASE. W rozdziale czwartym przedstawiono now koncepcj budowy informatycznych systemów zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych (ISZEOT). Okre lono poj cie modelu ISZEOT obejmuj cego dziedzin przedmiotow i techniczno- technologicznoprzestrzenn . Proces projektowania ISZEOT obejmuje projektowanie: procesów podstawowych, baz danych, procesów pomocniczych i komunikacji z systemem. W systemie eksploatacji ISZEOT wyró niono podsystemy: u ytkowania, obsługiwania, ochrony, doskonalenia i zarz dzania. W rozdziale pi tym w formie opisowej rozpatrzono elementy zało e technicznoekonomicznych ISZEOT, które s podstaw ich budowy i racjonalnego funkcjonowania. Wymaga to dokładnego ustalenia zada systemów działania (np. przemysłowego, transportowego), logistycznego i eksploatacji. Przedstawiono tu mi dzy innymi tak wa ne zagadnienia jak: organizacj systemu działania w aspekcie zarz dzania, podsystemy informatyczne logistyki i eksploatacji obiektów technicznych oraz ich miejsce w systemach działania. Opracowano tak e wymagania stawiane ISZEOT oraz algorytmy diagnozowania, obsługiwania i oceny efektywno ci eksploatacji obiektów technicznych. Rozdział szósty przedstawia wybrane elementy walidacji zarz dzania eksploatacj w przedsi biorstwach. Po omówieniu organizacji i zasad eksploatacji rodkami trwałymi wskazano na praktyczne sposoby zarz dzania wybranymi fragmentami systemu eksploatacji w przedsi biorstwie, przy wykorzystaniu szczegółowo omówionych wybranych systemów informatycznych. Autorzy opracowania składaj serdeczne podzi kowania Recenzentom, których yczliwe krytyczne uwagi pozwoliły udoskonali tre ci tego opracowania. Podzi kowania składamy tak e Pani dr in . A. Ławrynowicz, dr. in . Z. Jaskulskiemu oraz dr. in . S. Salamonowi za udost pnienie wielu nowych materiałów, które wykorzystano w tym opracowaniu. Oddzielne podzi kowania kierujemy do mgr. in . K. Ligiera za twórczy wkład w opracowanie graficzne niniejszej pracy.

Stanisław NIZI SKI Bogdan ÓŁTOWSKI

1. ELEMENTY ZARZ DZANIA PRZEDSI BIORSTWEM 1.1 Modele zarz dzania przedsi biorstwem Przedsi biorstwo jest zło onym systemem gospodarczym, który mo na rozpatrywa w wielu ró nych przekrojach w zale no ci od zakresu i obszaru prowadzonych bada . Obserwacje te cz sto dotycz zagadnie społecznych, technicznych i ekonomicznych. Nie mo na przes dza o tym, który z tych obszarów jest najistotniejszy. W literaturze przedmiotu spotyka si podziały przedsi biorstwa na ró n ilo elementów mniejszych. Znaczna cz funkcji realizowanych przez poszczególne podsystemy jest charakterystyczna dla wszystkich przedsi biorstw prowadz cych działalno produkcyjn . W zale no ci od przyj tego kryterium podziału wyst puje mniejsza lub wi ksza agregacja funkcji w poszczególnych podsystemach. Ka de przedsi biorstwo istnieje dla okre lonego celu, którego miernikiem syntetycznym jest najcz ciej osi gni ty zysk netto. Przeprowadzone badania potwierdzaj , e na osi gni te wyniki podstawowy wpływ maj procesy zarz dzania firm . Proces zarz dzania organizacj podobnie jak jej struktura nie jest jednorodny i statyczny. Niewła ciwie dobrany system zarz dzania powoduje ni sz efektywno ich pracy, co w konsekwencji skutkuje obni eniem konkurencyjno ci firmy na rynku. Sytuacj t mo e radykalnie zmieni poprzez zastosowanie systemów komputerowych wspomagaj cych lub realizuj cych proces zarz dzania. 1.1.1 Otoczenie organizacji Ka de przedsi biorstwo, oboj tnie jaki rodzaj działalno ci prowadzi, jest systemem otwartym prowadz cym ró norodn wymian z otoczeniem. W dłu szym horyzoncie czasowym wymiana ta musi by wzajemnie ekwiwalentna, w przeciwnym przypadku otoczenie podejmuje działania maj ce na celu zniszczenie organizacji. Otoczenie jest zestawieniem składników i ich istotnych cech, które maj wpływ na realizacj procesów i zachowa całej organizacji. Dane i zasoby napływaj ce do organizacji w wi kszo ci przypadków zostan poddane procesom transformacji i uzupełnieniu trafiaj c dopiero w nast pnym etapie do poszczególnych systemów. Proces kształtowania si otoczenia organizacji jest zjawiskiem długotrwałym, maj cym swoje wielorakie uwarunkowania historyczne, geograficzne, demograficzne i gospodarcze. Ustrój pa stwa Zasadnicze znaczenie dla metod oddziaływania systemu politycznego na organizacj maj stosunki własno ciowe. Gdy pa stwo jest wła cicielem danej organizacji, pełni w stosunku do niej funkcj naczelnego zarz dcy, co oznacza, e mo e w sposób bezpo redni ingerowa władczo w cele i sposoby ich realizacji. Organ polityczny jest wówczas elementem integralnym systemu zarz dzania w skład, którego wchodzi dana organizacja, mo e wi c organizacj powoła , przekształci lub zlikwidowa . W gospodarce, w której system polityczny jest w zasadzie oddzielony od prawa własno ci, organy polityczne w stosunku do jednostek gospodarczych nie pełni funkcji zarz dzania. Nie posiadanie tytułu własno ci powoduje bowiem, e organowi politycznemu nie przysługuj uprawnienia zarz dzaj cego. Nie oznacza to jednak, e nie wywieraj adnego wpływu. Ma on jednak charakter po redni wynikaj cy z prawa do kształtowania warunków funkcjonowania organizacji działaj cych na terenie jurysdykcji władzy politycznej.

Warunki ekonomiczne i kapitał Pod t grup składników nale y rozumie przede wszystkim reguły funkcjonowania gospodarki, sytuacj na rynku kapitałowym, stop inflacji, bilans handlu zagranicznego, stan zadłu enia zagranicznego. Dost p do kapitału wyra ony sytuacj na rynku kapitałowym (stopa dyskonta, poda pieni dza na rynku, sytuacja na rynku papierów warto ciowych) to tak e wa ny element wpływaj cy na strategi firmy. Na sytuacj na rynku kapitałowym znaczny wpływ mo e wywiera pa stwo poprzez polityk inwestycyjn czy te gwarancje udzielane kredytobiorcom. Poprzez udzielanie gwarancji kredytowych pa stwo mo e wpływa na restrukturyzacj podmiotów ubiegaj cych si o kredyty. Poprzez polityk podatkow i wysoko stopy dyskontowej pa stwo mo e kształtowa poziom i kierunki inwestowania w gospodark . Technika Wpływ techniki na organizacj jest ewidentny, jako e ona kształtuje w sposób bezpo redni struktur rzeczowych rodków działania, wyznaczaj c za rodzaj i kolejno działa zmierzaj cych do osi gni cia zamierzonego wyniku po rednio wpływa na struktur procesów. Poziom techniki wyznacza konstrukcj wyrobu (jego cechy konstrukcyjne, struktur materialn i cechy u ytkowe) oraz technologi . Coraz wi kszy wpływ na organizacj wywiera post p, w zakresie in ynierii materiałowej. Wybór okre lonej konstrukcji i technologii jest wynikiem jej d enia do zachowania swojej pozycji rynkowej ma na ni wpływ tradycja firmy, organizacji jak i jej otoczenia. Wyst puj cy proces odchudzania systemów zarz dzania jest mo liwy dzi ki mo liwo ci dokonania wieku operacji na danych bezpo rednio na stanowiskach wykonawczych. Dzi ki temu maleje zapotrzebowanie na prac specjalistyczn w komórkach funkcjonalnych. Kadra kierownicza mo e skupi si na zarz dzaniu strategicznym. Post p w zakresie technologii przetwarzania danych pozwala na precyzyjne ustalenie zapotrzebowania poszczególnych stanowisk pracy i zespołów roboczych w niezb dne rodki pracy. Dzi ki temu mo liwe było wprowadzenie systemu zaopatrzenia „just in time”, który zrewolucjonizował organizacj słu b logistycznych przedsi biorstw. Potencjał ludzki Buduj c organizacj nale y mie na uwadze cechy potencjalnych jej członków. Ich kwalifikacje s ukształtowane przez system kształcenia oraz do wiadczenie zdobyte w innych miejscach pracy, motywacje do pracy za przez obowi zuj ce systemy warto ci oraz gr popytu i poda y na rynku pracy. Struktura społeczna i zawodowa to tak e czynniki, które wywieraj istotny wpływ na wybór rozwi za organizacyjnych. Potencjał ludzki to nie tylko formalne kwalifikacje daj ce si opisa ilo ciowo. Jest to tak e etyka pracy i systemy warto ci humanistycznych, etyka zawodowa oraz kultura organizacyjna. Klienci organizacji Klient jest jedn z najwa niejszych cz ci składowych bezpo redniego otoczenia organizacji. Organizacja, która zaniedbuje potrzeby klienta lub która nie przewiduje lub nie rozpoznaje zmian tych potrzeb, nieuchronnie b dzie traci swoj pozycj na rynku. Zrozumienie bie cych potrzeb konsumenta ma kluczowe znaczenie dla okre lenia strategii, która pozwoli utrzyma lub podnie pozycj organizacji w otoczeniu. Przy okre laniu swych strategii organizacje musz opiera si na takich danych o klientach jak: rozmieszczenie geograficzne, cechy demograficzne (np.: wiek, płe , poziom dochodów). Organizacja powinna by zdolna do okre lenia preferencji klientów.

Dostawcy organizacji Organizacja musi równie utrzyma cisły zwi zek ze swoimi dostawcami. W niektórych przypadkach dostawcy mog by nawet wa niejsi ni klienci. Tak bywa szczególnie tam gdzie jeden dostawca kontroluje ródła surowców lub jest niekwestionowanym liderem jako ci. Zmierzaj c do osi gni cia stabilnych stosunków z dostawcami, organizacja musi oceni sytuacj konkurencyjn w ród dostawców, jak równie sił ich pozycji wobec odbiorców. Konkurencja Zdecydowana wi kszo organizacji działa w warunkach konkurencji, gdy rywalizuje z innymi o ograniczon liczb konsumentów. Aby pomy lnie rywalizowa , organizacja powinna stale ocenia siebie w stosunku do swoich konkurentów. Obraz ka dego z głównych konkurentów powinien obejmowa dane z takich dziedzin jak: - udział w rynku, - zyskowno , - produktywno , - zaanga owanie w badania i rozwój, - mocne i słabe strony produktu, - image organizacji. Je eli przedsi biorstwo stale nie ledzi sytuacji swoich konkurentów zwi ksza ryzyko utraty pozycji rynkowej. Co wa niejsze, w długim okresie czasu mo e to spowodowa równie utrat przoduj cej pozycji w dziedzinie innowacji. Oprócz obserwacji konkurentów wa ne jest równie , aby organizacja okre liła swoj pozycj , uwzgl dniaj c mo liwo ci wej cia na rynek nowych konkurentów lub mo liwo ci substytucji produktów lub usług. Zasoby ludzkie Oprócz dost pu do najlepszej technologii, potrzebnych materiałów i usług, niezb dne s dobre kadry pracownicze. Organizacja nie osi gnie sukcesu w dłu szym okresie czasu, je li nie mo e przyci gn i zatrzyma odpowiednio wykwalifikowanych ludzi. W niektórych przedsi biorstwach zasoby ludzkie mog by czynnikiem krytycznym lub ograniczaj cym realizacj obranej strategii. Organizacja musi wi c poszukiwa najlepszej, wykwalifikowanej siły roboczej dla wszystkich poziomów, a tak e opracowa czytelny system wynagrodze , które b d sprzyjały wysokiej motywacji i produktywno ci ludzi. 1.1.2 Podstawowe typy struktur organizacyjnych Istniej ca w danej firmie struktura organizacyjna, której fizycznym obrazem jest diagram zarz dzania zawiera szereg informacji, które maj wpływ na zarz dzanie. Wi kszo autorów podaje zbli one definicje struktury. Struktura jest zbiorem funkcji i relacji okre laj cych w sposób sformalizowany misj , jak ka da komórka organizacji powinna wypełnia , oraz zasady współpracy pomi dzy poszczególnymi cz ciami organizacji. Dla realizacji celów i zada wynikaj cych z misji ka da komórka organizacji musi zosta wyposa ona w odpowiednie uprawnienia. Poniewa wszystkie komórki działaj w ramach jednego systemu powinny w organizacji funkcjonowa procedury koordynuj ce ich prac . Struktur przedsi biorstwa produkcyjnego mo na scharakteryzowa analizuj c trzy podstawowe cechy: specjalizacja, formalizacja, koordynacja. Poni ej zostan przedstawione trzy podstawowe typy struktur stanowi cych osnow stosowania ró nych ich odmian w rozwi zaniach aplikacyjnych.

Struktura funkcjonalna Powstała na drodze ewolucji najprostszych struktur organizacyjnych tzw. „promienistych”. Tego typu struktura charakteryzuje si poziomym podziałem procesu na składowe cz ci funkcjonalne realizowane przez wyspecjalizowane jednostki, jednorodne co do umiej tno ci. Członkowie organizacji s grupowani w wydziałach funkcjonalnych, a integracj i koordynacj zajmuje si dyrektor. Funkcjonalne wyodr bnienie jednostek opiera si na dwóch podstawowych przesłankach: - pracownicy zgrupowani w jednej jednostce powinni posiada umiej tno ci z tego samego obszaru. Oznacza to, e dan funkcj realizuje grupa specjalistów zlokalizowana tylko w tej komórce; - wyodr bnienie funkcjonalne powoduje, e komórki poziome realizuj ce s siednie funkcje posiadaj słabe wzajemnie relacje. Musz wi c istnie okre lone procedury koordynacyjne w organizacji. Skupienie poszczególnych grup specjalistów w wyodr bnionych zespołach powoduje, e tego typu struktury maj znaczne opó nienie czasowe w stosunku do zachodz cych zmian otoczenia. Argumenty, które przemawiaj za wyborem funkcjonalnego typu struktury to: koncentracja wykwalifikowanych specjalistów, lepsza komunikacja oraz koordynacja wewn trz grupy oraz stworzenie silnego poczucia to samo ci w ród zespołów funkcjonalnych. Jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych. Struktura dywizjonalna Opiera si na daleko posuni tych dywersyfikacjach procesów, które mo na wyodr bni w oddzielne ci gi składaj ce si z: koncepcji – produkcji – sprzeda y. Ka dy z tych ci gów posiada w firmie niepowtarzaln specyfik , która wymaga indywidualnej strategii post powania jak równie zarz dzania tym odcinkiem. Dywersyfikacja działalno ci powinna determinowa struktury danej organizacji. Taka spójno działa jest warunkiem niezb dnym dla osi gni cia przez firm sukcesu. Struktura dywizjonalna, zwana te konglomeratow (z odmian wielobran owej) dzieli organizacj na wyspecjalizowane segmenty strategiczne prowadz ce działalno tylko w tym okre lonym obszarze. Ka dy oddział takiej struktury posiada daleko rozwini t samodzielno prawn i organizacyjn . Grupuje ona ludzi maszyny i urz dzenia niezb dne do realizacji procesów podstawowych, pomocniczych i obsługowych. Wyodr bnienie poszczególnych dywizji mo e odbywa si na ró nych poziomach, z których ka dy mo e opiera si na odr bnych zasadach. W strukturze tej istnieje potrzeba i mo liwo koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów, optymalizacji wewn trznej konkurencji i współpracy oraz kształtowania efektywno ci. Struktura macierzowa Jedn ze współczesnych odmian struktur organizacyjnych jest struktura zwana macierzow . Jest to rozwi zanie stosowane do realizacji szczególnych, odr bnych projektów, albo dla bardzo specjalistycznych celów. Struktury macierzowe s najbardziej odpowiednie w nast puj cych przypadkach: - tam, gdzie trzeba kła nacisk jednocze nie na dwa lub wi cej rodzajów krytycznych zasobów np.: na jako techniczn , której sprzyja struktura funkcjonalna i na czyste wprowadzanie nowych produktów, czemu z kolei sprzyja struktura dywizjonalna ukierunkowana na produkt, - gdy otoczenie organizacji jest zło one o du ym stopniu niepewno ci, - gdy niezb dne jest osi gni cie „korzy ci skali” w procesie wykorzystywania wewn trznych zasobów organizacji.

Macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporz dkowania – zarówno przeło onemu funkcjonalnemu jak i kierownikowi projektu – w ramach tej samej organizacji. Nieliczne tylko firmy wykorzystuj struktur organizacyjn w czystej postaci, cz ciej spotyka si struktury hybrydowe – b d ce poł czeniem ró nych odmian, z zachowaniem elastyczno ci w modyfikacjach zadaniowych. Na przebieg procesów zarz dzania w poszczególnych podsystemach, szczególnie w zakresie strumieni danych, ma równie wpływ stosowana w organizacji metoda zarz dzania. Szczególn uwag , ze wzgl du na cz sto i zakres wyst powania, nale y zwróci na: - metod zarz dzania przez cele, - metod zarz dzania przez jako , - metod zarz dzania przez marketing, - metod zarz dzania przez controlling. Przedstawione dotychczas podstawowe elementy otoczenia organizacji (zewn trznego i wewn trznego) jak równie struktury organizacyjne i metody zarz dzania kształtuj przedsi biorstwo, a w tym podsystem eksploatacji i zarz dzania rodkami trwałymi.

1.2 KSZTAŁTOWANIE ZARZ DZANIA PRZEZ JAKO Mówi c dzi o jako ci oraz o zapewnieniu jako ci, mamy na my li wi cej ni tylko wła ciwo jakiego wyrobu czy usługi. Jako kojarzy si obecnie przede wszystkim z pewn now "filozofi " post powania. W tym znaczeniu jest istotnym elementem kultury przedsi biorstwa, gdy zapewnienie jako ci zawiera w sobie wszystkie osi gni cia przedsi biorstwa, na które składaj si m.in. dominuj ce warto ci, zachowania, normy, zasady i klimat wewn trzny organizacji. Istotnym imperatywem, a zarazem pomoc w opracowaniu i wdra aniu systemów jako ci w przedsi biorstwach stały si normy ISO 9000 ustanowione przez Europejski Komitet Normalizacyjny (CEN) w 1987 roku. Coraz wi ksze uznanie w przedsi biorstwach znajduj metody zgrupowane w strategii Total Quality Management (TQM), czyli kompleksowego zarz dzania przez jako . W Polsce proces opracowywania, dokumentowania, wdra ania i utrzymania systemów jako ci znajduje si w pocz tkowej fazie. Do wiadczenia innych krajów zachodnich wskazuj , e tempo tego procesu b dzie gwałtownie wzrasta . Nowe podej cie do zagadnie jako ci jest przede wszystkim efektem zmian na rynkach wiatowych, takich jak: - zaostrzenie wymaga w zakresie bezpiecze stwa i odpowiedzialno ci producenta za wyrób czy usług ; - wzrastaj cych wymaga odbiorców co do niezawodno ci, trwało ci, serwisu itp.; - krótszych czasów wdra ania nowych rozwi za ; -wzrastaj cych wymaga społecze stw odno nie ochrony rodowiska, zagospodarowania zu ytych produktów itp. Badania rynkowe prowadzone w krajach Unii Europejskiej udowodniły, e jako wyrobów i usług stała si bezspornie głównym czynnikiem konkurencyjno ci. Stwierdzono tak e szereg innych prawidłowo ci przemawiaj cych za potrzeb wprowadzania nowego podej cia do zagadnie jako ci. Przedstawione powy ej fakty wskazuj na konieczno dostosowania si naszych przedsi biorstw, tak produkcyjnych jak i usługowych, do nowych wymaga rynku. Prowadzone w Polsce badania rynku potwierdzaj tak e, e jako , obok ceny i terminowo ci dostaw staje si głównym czynnikiem decyduj cym o konkurencyjno ci wyrobów i usług.

1.2.1 Ewolucja podej cia do zagadnie zapewnienia jako ci Jako jest poj ciem, które towarzyszy ludzko ci od zarania jej dziejów. Przyjmuje si , e poj cie jako ci wymy lił Platon (427-347r.p.n.e.), nazywaj c j "poiotes". Z zagadnieniem jako ci spotykamy si jednak, tak e we wcze niejszych dziejach ludzko ci. W czasach staro ytnych okre lano ju warunki techniczne dotycz ce jako ci towarów. Pierwsze wzmianki dotycz ce jako ci płótna lnianego pochodz z Egiptu sprzed 2000 p.n.e. Z chwil wyst pienia społecznego podziału pracy i pojawienia si wymiany dóbr i usług zagadnienie jako ci zacz ło nabiera coraz wi kszego znaczenia społecznego. Wyst piła potrzeba ustalenia wpierw pewnych norm zwyczajowych, a nast pnie przepisów prawnych w zakresie wymiany dóbr i usług. Dzi ki odnalezieniu w 1901 r. w Suzie Kodeksu Hamurabiego dowiedzieli my si o ówczesnych (XVIII w.p.n.e.) uregulowaniach prawnych, w tym tak e w zakresie jako ci. Kodeks ten miał charakter kazuistyczny. System kar oparty był na zasadzie prawa oraz na tzw. karach odzwierciedlaj cych. Okre lono w nim m.in. odpowiedzialno budowniczego, armatora, chirurga itp. za jako wiadczonych usług. I tak je li budowniczy wykonał zamówienie na budow domu i dom ten uległ zawaleniu powoduj c mier wła ciciela, to budowniczy tak e ponosił kar mierci. Je li armator dostarczył statek o przeciekaj cym kadłubie, to miał obowi zek wynagrodzi poniesione przez odbiorc szkody w towarach, oraz dokona naprawy swoim kosztem. Ucze Platona, Arystoteles (384-322 p.n.e.) wł czył poj cie jako ci do 10 podstawowych kategorii filozoficznych, obok takich poj , jak: ilo , relacja, czas itd. Od Greków poj cie jako ci przej li Rzymianie. Cyceron (106-43 p.n.e.) dla greckiego słowa "poiotes" stworzył łaci sk nazw "qualitas", która nast pnie przeszła do współczesnych j zyków europejskich jako włoskie qualita, francuskie qualite, angielskie quality czy niemieckie Qualitat. Warto tu odnotowa , e potrzeb ochrony interesów nabywcy głosił w XVI wieku tak e nasz pisarz i społecznik Andrzej Frycz Modrzewski w swoim dziele "O poprawie Rzeczpospolitej" w rozdziale o nadzorach handlu i pieni dzy. W wiekach XVI-XVIII powstały za spraw fizyków koncepcje wiata bez jako ciowego. Podejmowano próby wyja nienia wszystkich zjawisk za pomoc poj i praw mechaniki. Klasycznymi przedstawicielami mechanicyzmu w przyrodoznawstwie XVII i XVIII wieku byli Galileusz, Newton, Laplace, którzy twierdzili, e b dzie mo na kiedy stworzy bez jako ciowy deterministyczny model naszej rzeczywisto ci. Zasadniczy przełom w stosunku, tak producentów jak i nabywców, do problemów jako ci towarów i usług dokonała rewolucja przemysłowa. Dotychczasowa produkcja na zamówienie, wykonywana metodami rzemie lniczymi, zast puje produkcja seryjna. Rozwija si handel krajowy i zagraniczny. W tej sytuacji pojawia si zapotrzebowanie na tzw. obiektywne ilo ciowe metody oceny jako ci. Obecnie w krajach o wysokim poziomie rozwoju jako jest "ostrzem" konkurencji i podstawowym czynnikiem decyduj cym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie producenta. Odpowiedzi na zapotrzebowanie na naukowe rozwi zywanie problemów jako ci staj si prace: E.W.Deminga, J.M.Jurana, F.M.Gryna, K.Ishikawy i innych. Dowodem docenienia zagadnie jako ci we współczesnym wiecie jest te powołanie w 1979r., w Mi dzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) Komitetu Technicznego ISO/TC 176 pod nazw "Quality Assurance", która w1987 roku została zmieniona na "Quality Management and Quality Assurance". Kompleksowe sterowanie jako ci (TQC) czy te kompleksowe zarz dzanie przez jako (TQM) stały si w krajach o wysokim poziomie rozwoju uznanym sposobem oddziaływania na jako wyrobów i usług.

1.2.2 Normy ISO 9000. Certyfikacja systemów jako ci Du ym ułatwieniem w zrozumienie nowego podej cia do zagadnie jako ci stanowi tre ci zawarte w normach ISO 9000. W Polsce normy te jako PN-EN 29000 zostały przyj te i ustanowione przez PKNMiJ z dat obowi zywania od 01.10.1993 roku. Polski Komitet Normalizacyjny w roku 1996 ustanawia znowelizowan wersj tych norm - PN-ISO 9000:1996. Wymienione normy znalazły szerokie uznanie, o czym wiadczy dynamika przyznawanych certyfikatów jako ci: - do roku 1993 - ok. 45.000; - do ko ca VI.1994 roku - 70.544 (76 pa stw); - do ko ca III.1995 roku - 95.476 (86 pa stw) . W Niemczech w roku 1992 około 500 przedsi biorstw posiadało przyznany certyfikat na system jako ci , natomiast w roku 1996 około 10.000. W Polsce przyznano dotychczas około 300 certyfikatów. Mo na zatem stwierdzi , e proces opracowywania, dokumentowania i wdra ania systemów jako ci w naszych przedsi biorstwach dopiero wkroczył w pocz tkow faz . Do wiadczenia krajów zachodnich wskazuj , e tempo tego procesu b dzie gwałtownie wzrasta . Cech współczesnego podej cia do zagadnie jako ci jest kompleksowe oddziaływanie na jako wyrobów i usług we wszystkich fazach przemysłowego procesu realizacji, rozumianego jako ogół działa zmierzaj cych do zaspokojenia okre lonych potrzeb. Przemysłowy proces realizacji rozpoczyna si od identyfikacji potrzeb, której wynikiem jest zbiór wymaga . W zbiorze wymaga winien znale si podzbiór okre laj cy oczekiwan przez odbiorc jako obiektu czy usługi. Z prakseologicznego punktu widzenia wszystkie etapy istnienia obiektu technicznego powinny by traktowane ł cznie, jako jeden system zintegrowany powi zaniami wewn trznymi systemu w powi zaniu z jego otoczeniem, przy czym etapy te powinny by rozpatrywane, zarówno z punktu widzenia techniki jak i ekonomiki oraz socjologii. ogólna (eksploatacyjna) wyrobu jest zatem pochodn jako ci obiektu Jako technicznego oraz jako ci eksploatacji tego obiektu. Przez jako eksploatacji (quality of operation) rozumie si stopie zgodno ci uzyskiwany mi dzy rzeczywistym przebiegiem procesu u ytkowania oraz rzeczywistym przebiegiem procesu obsługowo-naprawczego, a zasadami zawartymi w dokumentacji techniczno-ruchowej oraz obsługowo-naprawczej obiektu. Warto w tym miejscu nadmieni , e w odró nieniu od zagadnie dotycz cych jako ci maszyn, pojazdów i urz dze technicznych, którym po wi cono ju wiele uwagi, zagadnienia jako ci eksploatacji tych obiektów nie zostały jeszcze w pełni docenione. Tymczasem procesy: u ytkowania, przechowywania, transportowania, konserwowania, diagnozowania, naprawiania, regeneracji mog mie istotny wpływ na zmienno poziomu jako ci wyrobów w eksploatacji. 1.2.3 Wprowadzanie systemów jako ci w przedsi biorstwach W warunkach szybkiego rozwoju przemysłu w przoduj cych pa stwach o gospodarce rynkowej oraz w wyniku narastaj cej konkurencji mi dzynarodowej oczywistym okazało si , e tradycyjne kontrole i inspekcje jako ci produkcji przestały wystarcza . Wyst piła potrzeba systemowych rozwi za w zakresie zapewnienia jako ci wyrobów i usług. Obecnie coraz powszechniejsze jest przekonanie, e dla realizacji polityki, jako ci oraz osi gni cia okre lonych celów jako ci nale y w przedsi biorstwie opracowa i ustanowi , a nast pnie wdro y i utrzymywa udokumentowany, system jako ci (SJ). Przez system jako ci rozumie si "struktur organizacyjn , podział odpowiedzialno ci, procedury i zasoby umo liwiaj ce wdro enie zarz dzania jako ci ". Istot systemu zapewnienia jako ci w przedsi biorstwie zilustrowa mo na w formie spirali lub p tli jako ci, na której w kolejnych fazach ycia

wyrobu nast puj oddziaływania wpływaj ce na jego jako . Proces kształtowania jako ci jest procesem bardzo zło onym. Elementy systemu jako ci winny by tak skonstruowane, by sterowanie i zapewnianie jako ci dotyczyło wszystkich procesów operacyjnych wpływaj cych na jako wyrobu czy usługi. Zgodnie z wymaganiami norm wszystkie elementy, wymagania i ustalenia winny by zdefiniowane i udokumentowane. Dokumentacja SJ przedsi biorstwa winna zawiera : 1. ksi g jako ci; 2. procedury; 3. instrukcje. Ksi ga jako ci jest dokumentem okre laj cym polityk jako ci i opisuj cym system jako ci danego przedsi biorstwa. Dokumentuje i udowadnia zdolno jako ciow zakładu, okre la cele jako ciowe oraz podział zada , odpowiedzialno ci i kompetencji personelu, który zarz dza, steruje, nadzoruje i wykonuje prace maj ce wpływ na jako wyrobu (usługi). O ile "Ksi g jako ci" odnosimy do poziomu naczelnego kierownictwa firmy (poziomu strategicznego), to procedury odnoszone s do redniego szczebla zarz dzania - kierownicy słu b, działów, sekcji (poziom taktyczny). Procedura jest tym dokumentem SJ, który okre la sposób wykonania działa i współdziałania poszczególnych komórek organizacyjnych przedsi biorstwa uczestnicz cych w spełnianiu ustalonych wymaga dla danego elementu SJ. Dla poziomu operacyjnego opracowane s instrukcje. Obejmuj one szczegółowe opisy dla poszczególnych osób wykonuj cych okre lone zadania. W dokumentacji SJ wyró nia si jeszcze "Zapisy dotycz ce jako ci" (atesty, raporty, wiadectwa, sprawozdania), które dostarczaj informacji o stopniu osi gni cia celów jako ci, o stopniu zadowolenia b d niezadowolenia klienta, a w konsekwencji do podejmowania działa koryguj cych itp. Posiadanie poprawnie opracowanego i udokumentowanego SJ stanowi podstawowy warunek sprawnego zarz dzania jako ci rozumian jako "aspekt cało ci funkcji zarz dzania, który jest decyduj cy w okre laniu i wdra aniu polityki jako ci".

1.3 OGÓLNE NARZ DZIA JAKO CI 1.3.1 Definicja jako ci Definicje jako ci w uj ciu wieloaspektowym podaj klasycy: J. M. Juran, W. E. Deming, B. Crosby, G. Taguchi, K. Ishikawa. • J. M. Juran definiuje jako jako: - jako – stopie , w jakim okre lony wyrób zaspokaja potrzeby okre lonego nabywcy (jako rynkowa); - jako – stopie , w jakim okre lony wyrób znajduje u konsumenta pierwsze stwo przed innym wyrobem w wyniku przeprowadzonych bada porównawczych (jako preferencji); - jako – cecha lub zespół cech (istotnych dla danego wyrobu), daj cych si wyodr bni ; sposób wykonania, wygl d, konsystencja, smak, zapach itp. (charakterystyka jako ci). • W. E. Deming definiuje jako jako: - jako – przewidywany stopie jednorodno ci i niezawodno ci przy mo liwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymaga rynku. • B. Crosby definiuje jako jako: - jako – zgodno z wymaganiami, zero defektów. • K. Ishikawa definiuje jako : - jako – zgodno z wymaganiami u ytkowników

•

G. Taguchi definiuje jako : - jako – jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich. Obecna definicja jako ci, zawarta w normie terminologicznej ISO 8402, kładzie nacisk na okre lenie cech i wła ciwo ci produktu, które decyduj o zdolno ci wyrobu do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb: „ jako to ogół cech i wła ciwo ci wyrobu lub usługi, decyduj cych o zdolno ci wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb”. 1.3.2 Wytyczne odno nie zarz dzania jako ci - Kontrola jako ci – sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub wi cej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymaga w celu potwierdzenia zgodno ci. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowi zków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami s odrzucone lub przekazywane do poprawienia. - Sterowanie jako ci – poło enie takiego samego nacisku na kontrol , ale wł czenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprz e zwrotnych pomi dzy wynikami kontroli, a lini produkcyjn . Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami. - Zapewnienie jako ci – prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działa prowadz cych do wykonania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przegl dów, auditów i zewn trznych ocen w celu zapewnienia jako ci w sposób ci gły. System zapewnienia jako ci jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczno jest stale monitorowana. - ZPJ – zastosowanie procedur zarz dzania jako ci do wszystkich zagadnie zwi zanych z zarz dzaniem, w tym tak e do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy. Jako wyrobu – powi zane terminy - Jako wyrobu – jest stopniem (prawdopodobie stwem) spełniania przeze wymaga odbiorcy. W wyrobach przemysłowych jako jest wypadkow jako ci projektu, jako ci wykonania i jako ci eksploatacji. - Jako projektu – jest stopniem doskonało ci projektu w porównaniu z wymaganiami. - Jako wykonania – jest stopniem zgodno ci gotowego wyrobu z przyj tym za podstaw wzorcem (projektem, specyfik wymaga ). - Jako eksploatacyjna – jest stopniem zgodno ci obsługi w sferze poprodukcyjnej wyrobu z wymaganiami projektu. Pomi dzy jako ci projektu, jako ci wykonania, jako ci eksploatacji, a jako ci globaln wyst puj zwi zki przyczynowo – skutkowe, powoduj ce sprz enia zwrotne pomi dzy sfer eksploatacji i sfer technicznego przygotowania produkcji. Jako produktu jest to wynik optymalnych kombinacji wielu funkcji pełnionych przez przedsi biorstwo produkcyjne. Współczesne przedsi biorstwa działaj w zło onym i niepewnym otoczeniu. Symptomy zmian uwarunkowa charakteryzuj cych otoczenie s nast puj ce: - zró nicowane wymagania klientów, - nowe technologie, - wzrastaj ca wiadomo znaczenia jako ci produktów w ród społecze stwa, - coraz szybsze tempo innowacji, - coraz wi ksza zło ono systemów.

Uwarunkowania te tworz dla przedsi biorstw zarówno szanse rynkowe, jak i zagro enia. Nie mo na ich regulowa , lecz jedynie obserwowa i wykorzystuj c wiedz o ich kształtowaniu, reagowa na nie, dostosowywa si do nich. Według nowoczesnego uj cia zasoby mo na podzieli na cztery podstawowe grupy, które prezentuje rys.1.1. Zasoby

Zasoby naturalne

Zasoby ludzkie

Zasoby kapitałowe

Zasoby nienamacalne

Rys.1.1 Podstawowe grupy zasobów – nowoczesne uj cie rodowisko wewn trz firmy jest potencjalnym generatorem jako ci produktów, gdzie na pierwszy plan wysuwaj si zasoby ludzkie. Czynnik ludzki w kształtowaniu jako ci jest niezwykle wa ny. adne bowiem przedsi biorstwo nie mo e by lepsze ni zatrudnieni w nim ludzie. W klasycznym uj ciu organizacji czynnik pracy traktowano jako sił robocz . Pracownicy mogli oczekiwa wskazówek tylko od jednej osoby – kierownika, który ze wzgl du na swoj pozycj w hierarchii organizacyjnej był nieomylnym ródłem wiedzy i informacji. Pracownik był osob anonimow która miała wykonywa polecenia bez wzgl du na ich zasadno . Nieistotny był równie stopie zrozumienia przez pracownika powierzonych mu obowi zków i zakresu jego wpływu na jako produktów przedsi biorstwa. Ka dy robotnik mógł zosta zast piony przez innego, podobnie jak ka dy klient. Szybko jednak okazało si , e klient bardziej ceni sobie indywidualno , niepowtarzalno wyrobu, a straty wynikaj ce z zawiło ci struktury niwelowały korzy ci z wielkiej skali. Modernizacja gospodarek, rozwój innych, wyrafinowanych technologii zast puj cych proste technologie spowodowały spadek zapotrzebowania na niskie kwalifikacje, które łatwo jest zdoby , lecz mo na je zast pi przez automaty. Robotnicy staj si zatem zasobem łatwym do zast pienia nie tylko przez innych, ale przede wszystkim przez maszyny. Praca wymagaj ca niniejszych kwalifikacji jest coraz rzadziej potrzebna, wi c tanieje. Ze zmian filozofii w przedsi biorstwach działaj cych w gospodarkach rynkowych ł czy si nowe podej cie do czynnika ludzkiego. Zacz to oczekiwa od pracowników wsparcia, zaanga owania i efektywnego wykorzystania zajmowanego miejsca pracy. Jednowymiarowego człowieka z epoki przemysłowej musi zast pi człowiek, który potrafi i chce si uczy i doskonali . Nowoczesne podej cie do zagadnienia jako ci akcentuje konieczno wymiany pogl dów i współpracy w rozwi zywaniu problemów jako ciowych. Mimo, e o awansie wci w du ej mierze decyduje wykształcenie, to bierze si równie pod uwag wiele czynników zwi zanych z przydatno ci pracownika dla przedsi biorstwa. Zasoby naturalne nie s wytworem pracy ludzkiej, lecz darem natury. Zasoby te s ró nie klasyfikowane. Wyró nia si substancje (na przykład minerały, wod i inne), energi i u ytki. Rola zasobów naturalnych zmienia si pod wpływem rozwoju cywilizacyjnego. Na zasoby kapitałowe (materialne) składaj si zasoby fizyczne, takie jak budynki, urz dzenia, maszyny, surowce, materiały, wyroby oraz zasoby finansowe organizacji, b d ce w jej posiadaniu i mo liwe do zdobycia. Jest to przykład zasobów, które nie maj charakteru unikatowego. Oznacza to, e mo e je posiada ka da firma. Nie one zatem decyduj o

odr bno ci firmy. Przykłady firm, które osi gn ły wiatowy sukces, wskazuj , e coraz mniejsz wag przywi zuje si do liczby posiadanych linii produkcyjnych i innych elementów fizycznego dorobku. Zasoby niematerialne (w nowoczesnym, szerszym uj ciu) s podstawowymi zasobami dla dynamicznie rozwijaj cych si przedsi biorstw. S to umiej tno ci zarz dzania i technologiczne, na które składaj si umiej tno ci jednostek, grup i ich organizacja. Umiej tno ci obejmuj wiedz i do wiadczenie naczelnego zarz du firmy, redniego personelu, pracowników sfery badawczo – rozwojowej oraz techników i robotników. Do zasobów niematerialnych zalicz si tak e nazw przedsi biorstwa, tradycj , mark firmy, kontakty i poło enie. Zasoby niematerialne mog by klasyfikowane jako aktywa lub umiej tno ci. Do aktywów zalicza si te elementy zasobów niematerialnych, które s własno ci firmy. Chodzi tu tak e o własno intelektualn : patenty, prawa autorskie i znak towarowy oraz kontrakty, bazy danych i tajemnice handlowe. Umiej tno ci lub kompetencje tworz know – how pracowników i kształtuj zbiorowe postawy, które przes dzaj o kulturze firmy. To wła nie w odniesieniu do zasobów niematerialnych u ywa si okre lenia „kluczowe kompetencje”, przez które najcz ciej rozumie si mo liwo ci uzyskania przewagi konkurencyjnej opartej na zbiorowych procesach uczenia. 1.3.3 Narz dzia zarz dzania jako ci Zasady okre laj stosunek przedsi biorstwa i jego pracowników do zarz dzania jako ci , ustalaj w prostej formie cele i zadania polityki jako ci. Podstaw realizacji tej zasady jest opracowanie planu działania (koło Deminga: planowanie – działanie – kontrola – doskonalenie). Nale y w nim okre li cele oraz przewidzie ewentualne przeszkody w ich osi gni ciu. Po wprowadzeniu w procesie udoskonale nale y mierzy uzyskan popraw jako ci, a uzyskane w ten sposób informacje wykorzysta przy planowaniu w nast pnym cyklu. Inn zasad jest podana i rozwini ta przez Crosby’ego zasada „zera defektów”, która oznacza produkcj bezusterkow . Ze wzgl du na sposób i miejsce stosowania w cyklu istnienia wyrobu mo na metody podzieli na: metody projektowania parametrów wyrobu lub procesu oraz metody zapobiegania wadom wyrobu oraz procesu (metody prewencyjne). W ród metod projektowania parametrów wyrobu du e znaczenie ma metoda QFD oraz grupa metod zwi zanych z projektowaniem eksperymentów DOE. Metoda QFD rozwini cia funkcji jako ci (Quality Function Deployment) polega na uwzgl dnianiu na wszystkich etapach projektowania mo liwie najwi kszej liczby czynników mog cych wpływa na jako wyrobu lub procesu. Nawet, je li wyrób jest skonstruowany poprawnie, to jego produkcja mo e okaza si chybiona, je li nie zaakceptuje go rynek. Podstawowym narz dziem metody QFD jest diagram, który ze wzgl du na swój kształt, nazywany jest „domem jako ci” (rys.1.2). Diagram zawiera specjalnie zdefiniowane pola, których liczba zale y od charakteru i zło ono ci zadania oraz od celu, jaki ma zosta osi gni ty. FMEA - analiza przyczyn i skutków wad (Failure Mode and Effect Analysis). Celem stosowania metody jest konsekwentne i trwałe eliminowanie wad wyrobu lub procesu produkcji poprzez rozpoznawanie rzeczywistych przyczyn ich powstawania i stosowanie odpowiednich rodków zapobiegawczych oraz unikanie wyst pienia rozpoznanych, a tak e jeszcze nieznanych wad w nowych wyrobach i procesach poprzez wykorzystanie wiedzy i do wiadcze z ju przeprowadzonych analiz. Ka da ocena cz stkowa mie ci si w przedziale od 1-10, gdzie 1 jest warto ci najmniejsz . Wszystkie problemy nale y ustawi według oceny całkowitej (C) i zastosowa analiz Pareto, która wskazuje co nale y najpierw naprawi .

Rys.1.2 Schemat domu jako ci Metody eksperymentalne w projektowaniu wyrobu i procesu. Do rozwoju metod eksperymentalnych w projektowaniu wyrobów i procesów szczególny wkład wnie li Taguchi i Shainin. Taguchi zało ył, e dla ka dej cechy wyrobu mo na okre li stan optymalny (docelowy), czyli taki stan, w którym wyrób najlepiej zaspokaja potrzeby u ytkowników, wzgl dnie uzyskuje najwy sz efektywno . Do zbierania i przetwarzania danych otrzymanych w wyniku działa kontrolnych procesu produkcyjnego słu narz dzia zarz dzania jako ci . W literaturze podawane jest siedem podstawowych narz dzi zarz dzania jako ci : schemat blokowy, diagram przyczyn i skutków (diagram Ishikawy), diagram Pareto-Lorenza, arkusze kontrolne, histogram, wykres korelacji zmiennych oraz karty kontrolne Shewharta. Schemat blokowy. Jest przedstawieniem w sposób graficzny ci gu działa realizowanych w danym procesie, przepływy informacji, przepływy materiałów. W celu uzyskania przejrzysto ci schematu nale y stosowa w nim ogólnie przyj te symbole. Schemat powinien by tworzony w postaci kolumnowej, przy czym w kolumnie głównej powinny znajdowa si działania stanowi ce istot przedstawianego procesu, a w kolumnach pomocniczych odsyłacze i p tle. Przedstawienie ci gu działa w postaci schematu blokowego pozwala lepiej zrozumie istot procesu. Wa n rol odgrywa ju samo tworzenie schematu, gdy podczas jego realizacji odkrywa si wiele zale no ci, normalnie słabo eksponowanych. Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy. Stanowi graficzne przedstawienie powi za mi dzy czynnikami działaj cymi na proces i skutkami, które one powoduj . Wykres swym kształtem przypomina szkielet ryby (rys.1.3). W pierwszej kolejno ci okre la si przyczyny główne, które zapisuje si na osiach dochodz cych do osi głównej wykresu. Najwa niejsze grupy czynników zwi zane s : z człowiekiem, maszyn , metod , materiałem, rodowiskiem i zarz dzaniem. Diagram ten znany jest tak e jako „rybia o ” lub „diagram Ishikawy”, od nazwiska swego twórcy. Przy tworzeniu diagramu nale y przede wszystkim okre li , jaki fakt (skutek) b dzie poddany analizie. Mo e to by np.: charakterystyka jako ci, problem, który wymaga rozwi zania, wynik, który wymaga poprawy sterowania lub jakikolwiek inny rezultat, który wynika z jakich przyczyn.

Skutek nale y wpisa po prawej stronie arkusza i narysowa strzałk wskazuj c ten fakt. Główne czynniki, które maj najistotniejszy wpływ na skutek s wpisywane na ko cach odgał zie . W przypadku produkcji najcz ciej mo na zacz od podstawowego podziału na pi głównych przyczyn – tzw. 5M: − człowiek (Man), − maszyna (Machine), − materiał (Material), − metoda (Method), − zarz dzanie (Management). Bł d! Nieprawidłowe ł cze. Rys.1.3 Diagram Ishikawy Diagram Pareto-Lorenza. Słu y do identyfikacji przyczyn, które maj najwi kszy wpływ na proces. Opiera si na prawidłowo ci, e 20-30% przyczyn decyduje o 70-80% skutków. Wykres Pareto-Lorenza (rys.1.4) – in. metoda ABC pozwala ujawni główne przyczyny niezgodno ci. Zasady zbudowania diagramu s nast puj ce: 1. zbieramy dane o procesie jako jego charakterystyki, 2. porz dkujemy przyczyny niezgodno ci malej co, 3. obliczamy udziały procentowe poszczególnych niezgodno ci, 4. rysujemy wykres słupkowy Pareto, 5. obliczamy warto ci skumulowane, 6. oznaczamy na wykresie punkty odpowiadaj ce warto ciom skumulowanym i ł czymy je, tworz c krzyw Lorenza, 7. w oparciu o przebieg krzywej Lorenza dokonujemy analizy procesu, wprowadzamy działania koryguj ce. Skumulowane warto ci procentowe ka dej z przyczyn nanosi si na wykres. Lini ci gł ł czy si punkty odpowiadaj ce warto ciom skumulowanym.

Rys.1.4 Diagram Pareto - Lorenza Arkusze kontrolne. Pomagaj w zbieraniu i porz dkowaniu informacji dotycz cych wyrobu lub procesu. Arkusz mo e by np. uproszczonym rysunkiem badanego wyrobu, na którym nanosi si odnotowane uszkodzenia w miejscach ich wyst pienia (rys.1.5).

Rys.1.5 Arkusz kontrolny Arkusze mog by stosowane do gromadzenia danych, np. dla potwierdzenia (lub zanegowania) koncepcji czy rozwi za wyłonionych podczas analizy przyczyn i skutków. S one tak e stosowane do gromadzenia danych w celu monitorowania procesu lub zmian, które pojawiaj si w wyniku działa koryguj cych. Forma arkusza kontrolnego uzale niona jest od potrzeb i projektowania przez zespół. Do podstawowych arkuszy kontrolnych nale arkusze: − rozkładu liczbowego parametru, − rozkładu procesu (zbli ony do histogramu), − cz sto ci wyst powania wad, − lokalizacji wad, − przyczyn wad. Arkusz kontrolny to proste, bardzo przydatne narz dzie, ułatwiaj ce zbieranie i porz dkowanie wszelkich danych. Mo e by zastosowany praktycznie na ka dym stanowisku. Histogram. Stosuje si w celu graficznego przedstawienia cz sto ci wyst powania warto ci zmiennej losowej w okre lonym przedziale. Histogram jest rodzajem diagramu słupkowego (rys.1.6). Histogramy s stosowane do demonstracji danych liczbowych w formie, która mo e by łatwiej zrozumiana ni tabela liczb. Histogram wykre lony jest przy pomocy słupków, pokazuj c cz sto pojawiania si jednego przedziału warto ci w porównaniu z cz sto ci pozostałych. W histogram mo na te wrysowa granice tolerancji, co mo e da od razu informacj o udziale sztuk wadliwych w cało ci produkcji. Histogramy mog by skutecznie stosowane przez zespoły naprawcze podczas eliminowania wadliwo ci, poprawiania wydajno ci i jako ci wyrobu. W tym celu bada si zale no ci mi dzy tolerancj , wymiarem nominalnym a osi ganymi wynikami, analizuje si nietypowe dane, sprawdza si i testuje przyczyny kształtu rozkładu danych.

Rys.1.6 Histogram Wykresy korelacji. Słu do graficznej ilustracji zwi zku zachodz cego pomi dzy dwiema zmiennymi. Sposób grupowania si punktów na wykresie uwidacznia zale no ci korelacyjne mi dzy badanymi zmiennymi (rys.1.7).

Rys.1.7 Wykres korelacji Krzyw mo na aproksymowa odpowiedni funkcj regresji ze wskazaniem siły zwi zku mi dzy wielko ciami w postaci współczynnika korelacji Cz sto zachodzi konieczno zgromadzenia danych do przeanalizowania zale no ci mi dzy poszczególnymi czynnikami. Mo na tu analizowa dane w celu potwierdzenia rozwi za wynikaj cych ze stworzonego diagramu przyczyn i skutków, dla stwierdzenia, czy istnieje jakakolwiek zale no pomi dzy skutkami i podejrzewan przyczyn . Mo na te analizowa np. zmiany ró nych czynników w czasie, co jest bardzo po dan informacj w rozwoju jako ci. Wykres x-y jest prostym wykresem, na którym warto ci jednego czynnika s wykre lone w stosunku do zbadanych warto ci drugiego czynnika. Tworzenie wykresu rozpoczynamy od zebrania danych. Dla ró nych warto ci x nale y okre li odpowiadaj ce im warto ci y. Wyniki najlepiej wst pnie zebra w tabeli (po dane jest posiadanie co najmniej 30 par danych). nast pnie okre lamy warto ci maksymalne i minimalne y oraz rysujemy układ współrz dnych ze skal wyznaczon przez te warto ci. Wrysowujemy punkty (x, y) w układ współrz dnych, mo emy przyst pi do analizy wykresu. Je li istnieje zale no mi dzy dwoma mierzalnymi parametrami, mi dzy ich warto ciami powinna wyst powa liniowa zale no - wzrostowi jednej powinien towarzyszy jednoznaczny wzrost lub spadek drugiej. Po stwierdzeniu jaka jest korelacja mi dzy czynnikami x i y mo na wyznaczy prost y = a + bx, wyznaczaj c w przybli eniu liniow zale no mi dzy czynnikami. Dzi ki prostej regresji mo na okre li przybli one zale no ci x i y dla par warto ci, które nie były obj te eksperymentem, co daje znakomite mo liwo ci np. dla prognozowania warto ci parametru y w przyszło ci, je eli czynnikiem x jest czas. Karty kontrolne Shewharta. Prowadzenie karty kontrolnej polega na pobieraniu z procesu w ustalonych, regularnych odst pach czasu, próbek o okre lonej liczebno ci i ich dokumentowaniu. Karty kontrolne stosowane s do monitorowania procesu, by szybko

stwierdzi kiedy proces uległ rozregulowaniu i zapobiega produkowaniu wyrobów niezgodnych ze specyfikacj . Karty steruj ce dziel si na (rys.1.8): - karty alternatywne (karty kontroli liczby sztuk wadliwych lub wadliwych w próbie), - karty liczbowe (karty kontroli liczbowych parametrów procesu posiadaj cych rozkład normalny). Bł d! Nieprawidłowe ł cze. Rys.1.8 Przykład karty kontrolnej Ka da karta steruj ca zawiera lini centraln (LC), górn i doln lini kontroln (GLK i DLK), czasem tak e górn i doln lini ostrzegawcz (GLO i DLO). Prowadzenie karty kontrolnej wymaga pobierania z procesu produkcyjnego, na bie co, w ustalonych, regularnych odst pach czasu, próbek wyrobów o ustalonej liczno ci (np. 5 sztuk co godzin ). Cz stotliwo pobierania próbek powinna by taka, aby karta wskazywała wszelkie istotne zmiany zachodz ce w procesie. Nast pnie oblicza si warto ci badanych parametrów w ka dej próbce (np. redni i rozst p). Obliczone warto ci wrysowuje si w tor karty o uprzednio ustalonych granicach kontroli i analizuje si wyniki w celu stwierdzenia, czy proces jest pod kontrol . W przypadku stwierdzenia zmian w procesie podejmuje si odpowiednie działania koryguj ce w celu wyeliminowania przyczyn i doprowadzenia procesu do wła ciwego stanu, a tak e (je eli jest to wskazane), dokonuje si przesortowania bie cej produkcji i odrzucenia sztuk niedobrych, o ile takie si pojawiaj . Do zestawu tradycyjnych narz dzi zarz dzania jako ci wł cza si coraz cz ciej siedem nowych, do których nale do nich: diagram relacji, diagram pokrewie stwa, diagram systematyki, diagram matrycowy, matrycowa analiza danych, wykres programu decyzyjnego i diagram strzałkowy. 1.3.4 Dokumentacja Systemu Jako ci Integraln cz Systemu Zapewnienia Jako ci, zgodnego z normami ISO serii 9000 jest jego dokumentacja. Zgodnie z normami ISO serii 9000 wszystkie elementy oraz wymagania i ustalenia dotycz ce systemu jako ci powinny by w sposób systematyczny i uporz dkowany udokumentowane w formie ogólnej polityki i procedur. Typow hierarchi dokumentacji systemu jako ci przedstawia rys.1.9. Poziom 1 Przypisany najwy szemu kierownictwu, obejmuje wszystkie strategiczne decyzje materializuj ce si w planowaniu celów i zachowa firmy – w tym w jej polityce, co stanowi warunki brzegowe dla systemu jako ci. Odpowiadaj cy temu poziomowi dokument – Ksi ga Jako ci powinna zawiera : - polityk jako ci przedsi biorstwa, - informacje o przedsi biorstwie (statut prawny, lokalizacja, wielko , profil działalno ci itd.), struktur organizacyjn , - syntetyczny opis systemu jako ci, zgodnego z obranym modelem zapewnienia jako ci (czyli norm ISO 9001, 9002, lub 9003), - postanowienia dotycz ce przegl du i aktualizacji oraz rozdzielnik wskazuj cy komórki organizacyjne, w których powinny si znajdowa nadzorowane kopie.

KSI GA PROCEDUR

POZIOM 2

ZARZ DZANIE I PROCEDURY

KSI GA JAKO CI

POZIOM 1

POLITYKA I PLANOWANIE

PO

Rys.1.9 Dokumentacja systemu jako ci Poziom 2 Poziom zarz dzania operacyjnego anga uje ludzi odpowiedzialnych za wdro enie i realizacj polityk, czyli personel szczebla zarz dzania, którym przypada istotna rola powi zania metod i organizacji pracy z efektem finansowym całego biznesu. Procedury – dokumenty odpowiadaj ce temu poziomowi s zapisem praktycznej interpretacji polityk w odniesieniu do poszczególnych funkcji realizowanych w przedsi biorstwie. Procedury wyra aj sposób wykonywania zada . Wyja niaj : dzi ki opracowaniu - cel, jaki sobie stawiamy i który chcemy osi gn i wdro eniu danej procedury, - zakres stosowania – precyzuje zakład, komórk , obszar stosowania dokumentu i proces, którego dotyczy, - dokumenty zwi zane – wskazuje dokumenty bazowe, na przykład ISO 9001 oraz inne instrukcje i plany zwi zane z t procedur , - zawarto – zawiera zał czniki, je eli je ma procedura, - rozdzielnik – wskazuje miejsca nadzorowanych procedur, - działania podejmowane w obszarze, którego dotyczy procedura, dokładnie opisane działania wraz z przypisaniem odpowiedzialno ci za ich przebieg, nadzór, kontrol . Poziom 3 Poziom wykonawczych zdolno ci przedsi biorstwa. Postawy i zachowania na stanowiskach pracy (regulowane procedurami) odno nie jako ci maj ostateczny wpływ na efekt ko cowy czyli posta tego, co opuszcza firm . Uzupełniaj ce dokumenty takie jak instrukcje robocze, formularze, rysunki, karty operacyjne, plany kontroli itp. maj stanowi praktyczne wsparcie dla procedur, zapewniaj ce wła ciwe wykonanie zada . Instrukcje to dokumenty zawieraj ce szczegółowy opis sposobu realizacji operacji. Mówi , jak powinny by realizowane działania o istotnym znaczeniu dla jako ci i okre laj : - sposób wykonania operacji, - niezb dne materiały, narz dzia, maszyny, urz dzenia, - osoby wykonuj ce poszczególne czynno ci, - warunki powtarzalno ci operacji, - sposób dokumentacji wykonania i zasady oceny. 1.3.5 Kontrola systemu zarz dzania jako ci Audit wewn trzny

Audit wewn trzny słu y do oceny zgodno ci działa realizowanych w ramach systemu zarz dzania jako ci z zapisami dokumentacji oraz badania ich skuteczno ci, jak równie do podejmowania ewentualnych działa koryguj cych i zapobiegawczych. Audit wewn trzny nie jest specjalnym rodzajem kontroli. Jego zadaniem jest bezstronna ocena realizacji przyj tych zało e i zobowi za . Dlatego powinien by on przeprowadzany przez osoby nie ponosz ce bezpo redniej odpowiedzialno ci za realizacj zało e systemu zarz dzania jako ci . Realizacja auditu, to badanie funkcjonowania systemu jako ci, rozmowy z pracownikami obiektywne zobrazowanie wyników przeprowadzonych bada . Zespół audituj cy po opracowaniu wyników auditu proponuje rozwi zanie wykrytych problemów i podj cie działa koryguj cych. Przegl d Systemu Zarz dzania Jako ci Przegl d Systemu Zarz dzania Jako ci jest okresowym, zaplanowanym i dokumentowanym spotkaniem kierownictwa przedsi biorstwa z osobami odpowiedzialnymi za realizacj celów polityki jako ci, po wi conym ocenie skuteczno ci systemu zarz dzania jako ci poprzez porównanie zamierze z rzeczywi cie uzyskanymi wynikami. Wykonywanie przegl dów kierownictwa jest to najwa niejsze narz dzie nadzoru nad systemem jako ci . Najcz ciej popełnianym bł dem jest nie przygotowanie si kierownictwa do przegl du. Nale y zaznaczy , e nadzór nad jako ci w przedsi biorstwie przypomina piramid zło on z narz dzi nadzoru patrz c kolejno od góry s to : - przegl d kierownictwa , - audity wewn trzne, - kontrole dostaw, procesu i wyrobu, - samokontrole i nie jest dopuszczalne eby najlepsze narz dzie, jakim jest przegl d systemu przez kierownictwo nie był wykorzystany we wła ciwy sposób. Bardzo istotn spraw jest, aby obecni na spotkaniu kierownicy zgłaszali swoje problemy z utrzymaniem jako ci w sposób komunikatywny i zrozumiały dla pozostałych uczestników spotkania, co jest szczególnie wa ne je eli problemy te nie były wcze niej znane.

1.4 TQM - PROCESEM CI GŁEGO DOSKONALENIA Wa n strategi , która umo liwia osi gni cie sukcesu przedsi biorstwa jest TQM, b d cy pewn filozofi zarz dzania, która znajduje coraz szersze uznanie, a opiera si na systematycznej poprawie, to proces poci gania ludzi za sob przez naczelne kierownictwo. Total Quality Management -TQM - jest form „zarz dzania przez cele”, gdzie celem jest ci gły wzrost jako ci produktu. Oryginalna wersja TQM składa si z trzech słów, z których ka de wyra a co istotnego: Total - oznacza obj cie tym systemem całej organizacji (przedsi biorstwa, urz du, szkoły) oraz mo liwo ci zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w ka dej komórce organizacji, na ka dym stanowisku, w sposób nie ograniczony. Quality - to spełnienie wymaga klientów wewn trznych (w ramach organizacji) i zewn trznych (poza ni ) w sposób w pełni ich zadowalaj cy. Management - to metoda rozwi zywania problemów i osi gania znacznej poprawy poprzez d enie do wy szej jako ci pracy i jej efektów, czyli podejmowania decyzji podporz dkowanych ci głej poprawie jako ci produktów. Zarz dzanie jest procesem podejmowania decyzji, wykorzystuj cym procedury i wła ciwe metody realizacji.

1.4.1 Charakterystyka TQM Do podstawowych elementów procesu (TQM) zarz dzania przez jako (rys.1.10) zalicza si : okre lenie polityki i celów jako ciowych; planowanie jako ci; zapewnienie jako ci; sterowanie jako ci ; doskonalenie czyli ci gła poprawa jako ci. Polityka jako ci- to ogół zamierze i kierunków działa organizacji dotycz cych jako ci w sposób jednoznaczny wyra ony przez najwy sze kierownictwo tej organizacji. Cele jako ciowe- mog by okre lone ogólnie werbalnie lub odniesione konkretnie do produkowanych wyrobów lub wiadczonych usług poprzez okre lenie konkretnej klasy jako ci w jakiej produkty b d wytwarzane. Klasa jako ci- to wska nik kategorii lub stopnia jako ci odnosz cy si do cech lub wła ciwo ci, które odpowiadaj ró nym zbiorom potrzeb zwi zanych z wyrobami lub usługami o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym. Klasy jako ci kierowane s do klientów o ró nych mo liwo ciach ekonomicznych (np. dochodach). Wyroby w ka dej klasie musz by dobrej jako ci, czyli posiada wyznaczone i oczekiwane przez klientów okre lone wła ciwo ci i cechy. Klasa odzwierciedla zaplanowane zró nicowanie wymaga , uwzgl dniaj ce współzale no funkcjonalno ci i kosztu. Produkt o wysokiej zaplanowanej klasie mo e by nieodpowiedniej jako ci z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb i odwrotnie; np. luksusowy hotel ze zł obsług lub mały turystyczny zajazd za znakomit obsług . Planowanie jako ci- to opracowanie specyficznych sposobów post powania, rodków post powania, rodków i kolejno ci post powania zwi zanych z realizacj przyj tego poziomu jako ci wyrobu, usługi, umowy lub przedsi wzi cia i całej jej poprawy. Zapewnienie jako ci- to wszystkie planowane i systematyczne działania niezb dne do stworzenia odpowiedniego stopnia zaufania co do tego, e wyrób lub usługa spełni wymagania jako ciowe. Zapewnienie jako ci wewn trz organizacji spełnia rol narz dzia zarz dzania. W przypadku zawi zania i realizacji umów zapewnienie jako ci słu y stworzeniu odpowiedniego stopnia zaufania do dostawcy. Sterowanie jako ci - to najogólniej rzecz ujmuj c, metody i działania stosowane w celu spełniania wymaga jako ciowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i wła ciwo ci. W celu uzyskania ekonomicznej efektywno ci sterowanie jako ci obejmuje monitorowanie procesu, jak i eliminowanie przyczyn niezadowalaj cego wykonawstwa na ró nych etapach spirali jako ci.

ZARZ DZANIE PRZEZ JAKO

POLITYKA JAKO CI

Planowanie jako ci Produkt (wymagania jako ci, specyfikacja). − Proces (parametry jako ci, plan bada , mechanizmy regulacji, dokumentacja). −

DOSKONALENIE JAKO CI

Sterowanie jako ci Sterowanie procesem (regulacja, dzia łania koryguj ce). − Badanie jako ci. − Przegl dy. −

Zapewnienie jako ci Prowadzenie dokumentacji dowodowej. − Dane o jako ci. − Audity o jako ci. −

Rys.1.10 Struktura TQM - elementy i ich integracja Celem TQM jest: • zapewnienie ci głej poprawy jako ci dzi i w przyszło ci; • pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy oraz wyrobów i usług czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje si specyficznym znakiem jako ci; • stworzenie przejrzysto ci i konkretno ci wewn trznych procedur obejmuj cych swym zakresem cało firmy; • zabezpieczenie mo liwo ci eksploatacji w przypadku post powania z tytułu odpowiedzialno ci cywilnej za produkt. Najwa niejszym w Total Quality Management jest człowiek współdziałaj cy z innymi lud mi, działaj cy zespołowo, dzi ki mo liwo ci wspólnego dyskutowania, konsultowania i współdziałania w trakcie realizacji kolejnych problemów- zada , umo liwia osi ganie lepszych wyników ni miałoby to miejsce gdyby członkowie zespołu działali w pojedynk . Ludzie poł czeni filozofi TQM w zespoły, działaj c pod przywództwem liderów, realizuj strategi i cele firmy oraz przyj te programy (plany) prowadz ce do sukcesu, którym jest korzy mierzona zadowoleniem klienta. Zmiana warunków funkcjonowania przedsi biorstwa wymusza nakre lenie przez nie wizji, która stanowi wa ny element zarz dzania strategicznego. Istotnym podsystemem zarz dzania jest zarz dzanie przez jako . Opiera si on na systemie zapewnienia jako ci, który stanowi udokumentowany zbiór zasad i sposobów post powania obejmuj cy wszystkie etapy powstawania i ycia wyrobu, wszystkie funkcje i procesy w przedsi biorstwie. Zarz dzanie jako ci to aspekt ogółu funkcji zarz dzania, okre laj cy polityk jako ci: 1. wymaga zaanga owania i udziału wszystkich członków jednostki gospodarczej, natomiast odpowiedzialno za zarz dzanie spoczywa na cisłym kierownictwie, 2. obejmuje planowanie strategiczne, rozmieszczenie zasobów i inne działania na rzecz jako ci, takie jak planowanie jako ci, przewodzenie pracom i ocena.

Na system zapewnienia jako ci składaj si : struktura organizacyjna, zakres odpowiedzialno ci, procedury, procesy, zasoby. Zarz dzanie przez jako jest zbudowane z nast puj cych filarów (rys.1.11): 1. przywództwo, 2. strategia i polityka, 3. zarz dzanie lud mi, 4. zasoby i procesy, 5. satysfakcja klientów i pracowników, 6. współpraca z otoczeniem. W oparciu o koncepcj TQM mo na sformułowa misj przedsi biorstwa oraz główne cele dla jej realizacji tj.: pełne usamodzielnienie techniczne, ekonomiczne i organizacyjne; powszechna ekonomizacja działalno ci i pracy w kierunku maksymalizacji zysku w długim okresie czasu oraz poprawa efektywno ci i rentowno ci; podnoszenie poziomu jako ci wyrobów oraz doskonalenie metod wytwarzania ; silny i rozległy marketing dla rozpoznania potrzeb klientów; obni enie kosztów wytwarzania, wprowadzenie nowoczesnych zasad rachunkowo ci i analiz kosztów; racjonalny podział zysku z przeznaczeniem jego cz ci na modernizacj , inwestycje, innowacje i szkolenia; uproszczenie i usprawnienie struktury organizacyjnej dla uzyskania krótkich dróg przebiegu informacji i podejmowania racjonalnych decyzji; rozwijanie wiedzy i umiej tno ci pracowników poprzez szeroko zakrojone szkolenia; humanizacja pracy; zbudowanie sprawnego systemu informacji, wspomaganego współczesnymi systemami informatycznymi, pełna komputeryzacja. TQM stawia na inwestowanie w ludzi m drych, samodzielnych, kreatywnych, nie boj cych si ryzyka, identyfikuj cych si z firm . Okre la nowe metody i styl pracy poprzez gł boko wdro ony proces humanizacji pracy: uznanie ka dej racji, szanowanie ludzi, odrzucanie emocji, obiektywizm ocen, zarz dzanie przez cele z udziałem pracowników, delegowanie decyzji, podejmowanie decyzji w oparciu o rzeteln diagnoz stanu faktycznego, cz ste oceny wyniku finansowego, kompleksowo ocen, szukanie sukcesu a nie równanie do przeci tnego, tworzenie dobrej atmosfery w ród załogi oraz współpracy z otoczeniem, pełna i systematyczna informacja dla załogi oraz stałe komunikowanie si na wszystkich szczeblach organizacyjnych, stworzenie porozumienia wszystkich, którym zale y na rozwoju przedsi biorstwa. Powy sza analiza pozwala na okre lenie mocnych i słabych stron przedsi biorstwa oraz na zdefiniowanie głównych szans i zagro e zewn trznych. Konfrontacja mocnych i słabych stron przedsi biorstwa z szansami i zagro eniami zewn trznymi, ustalenie pozycji na rynku oraz samookre lenie si jest podstaw do sformułowanie celów strategicznych: produkcja wyrobów spełniaj cych oczekiwania klienta, elastyczne reagowanie na zmieniaj ce si wymagania klientów; systematyczny wzrost produkcji i zysku; obni enie kosztów wytwarzania; wyprzedzenie konkurencji, działanie inaczej i na nowych segmentach rynku.

1.

2.

3.

4.

5.

POTENCJAŁ PRZEDSI BIORSTW

6.

7.

8.

EFEKTY PRZEDSIBIORSTWA

Rys.1.11 Osiem filarów jako ci Dla osi gni cia celów strategicznych nale y okre li strategi działania w zakresie: metod organizacji i zarz dzania, marketingu, rozwoju wyrobu, rozwoju technologii wytwarzania i potencjału produkcyjnego, polityki personalnej i kształtowania płac. Zbudowanie sprawnego, zintegrowanego systemu informacji, zapewniaj cego wła ciw informacj dla ka dego poziomu decyzyjnego, wspartego systemem informatycznym warunkuje poprawny przebieg realizacji TQM. Kierunki rozwoju komputeryzacji oparte s na zało eniach: komputeryzacja musi by kompleksowa, wszystkie informacje wyst puj ce w bazach danych musz mie znane miejsce powstawania i odpowiedzialnych za ich prawidłowo i kompletno , oprogramowanie musi by oparte na sieci LAN typu NOVELL. Informacje dotycz ce wewn trznej działalno ci przedsi biorstwa, przekazywana za pomoc systemów informatycznych (modułów technicznych, kadrowych, in ynierskich i ksi gowych) obejmuj : techniczne przygotowanie produkcji, planowanie i realizacj potrzeb materiałowych, sterowanie produkcj i kontrol przebiegu, rachunek kosztów i ksi gowo , sprawy personalne i płacowe. Dalszy rozwój komputeryzacji zmierza do: rozwoju technik sieciowych prowadz cych do organizacji pracy w przedsi biorstwie eliminuj cej dokumenty papierowe tworz c „firm bez papieru”, rozbudowy sieci CAD dla wspomagania prac in ynierskich i analiz jako ci, otwarcie kont dost pu do wiatowych banków danych /INTERNET/.

1.4.2 Koszty jako ci Jako to tak e mo liwo dost pu do towaru w okre lonym czasie oraz koszty. Przedsi biorstwa, które chc w przyszło ci stawia czoło konkurencji i odnie sukces na rynku, musz w strategii firmy uwzgl dni wspomniane powy ej wymagania klienta, wła ciwe rozumienie poj cia jako ci oraz posiada odpowiedni system zarz dzania

kosztami. Zmiany wymaga tak e przekonanie, e wysoka jako nie idzie w parze z niskimi kosztami. Jednostki charakteryzuj si wysok jako ci osi gaj znacznie wy sze zyski z inwestycji ni jednostki o niskiej jako ci. Było to pierwsze empiryczne i wiarygodne potwierdzenie tezy, e jako wpływa na wzrost wska nika zwrotu, tzw. Return on Inwestment (ROI) i w zwi zku z tym staje si istotn podstaw przyszłych sukcesów przedsi biorstw. Badania ustaliły tak e zale no pomi dzy jako ci a kosztami bezpo rednimi. Ich wyniki potwierdziły przypuszczenie, e jako , je li nawet nie jest gratis, to na pewno kosztuje mniej ni ka da inna alternatywa post powania. Okazuje si wr cz, e zła jako ma zdecydowany wpływ na wzrost wzgl dnych kosztów jednostkowych. Koszty braków, obróbki dodatkowej lub wiadcze w ramach gwarancji s bowiem znacznie wy sze ni koszty ponoszone w zwi zku z zapewnieniem jako ci. Podstawowym celem obliczania kosztów jako ci jest dostarczenie zainteresowanym jednostkom (wszystkim działom odpowiedzialnym za realizacj procesu, rachunkowo ci zwi zanej z jako ci i komórce ds. zapewnienia jako ci) odpowiednio przygotowanych informacji, pomocnych przy podejmowaniu decyzji oraz stanowi cych podstaw realizacji kontroli i sterowania procesami powi zanymi z zagadnieniami jako ciowymi. Zrealizowanie tej koncepcji przynosi przedsi biorstwu podwójn korzy : koniec problemów zwi zanych z rosn cymi kosztami jako ci, popraw jako ci pracy przedsi biorstwa i jej wyników na skutek analizy przyczyn powstawania kosztów jako ci (rys.1.12). koszty

ustalona cena

koszty nieplanowane

strata

cena

zysk

jako

Rys.1.12 Zale no

kosztów i jako ci.

Koszty jako ci definiuje si jako „wszystkie wydatki słu ce utrzymaniu, zapewnieniu i poprawie poziomu jako ci produktów i usług, jaki jest przez klienta oczekiwany lub został z nim wi co ustalony. W ka dym przedsi biorstwie mog powstawa pewne wady podczas realizacji procesów produkcji, stanowi ce dla przedsi biorstwa ródło wysokich kosztów okre lonych mianem kosztów wad. Podział kosztów jako ci przedstawia si nast puj co (rys.1.13): koszty zwi zane z zapobieganiem powstawaniu wad, koszty bada , zwane te kosztami oceny lub kontroli, koszty wad wewn trznych i zewn trznych. Wysoko kosztów jako ci wzrasta proporcjonalnie do przedziału czasu dziel cego moment ustalenia wady do jej usuni cia w procesie produkcji. Im pó niej stwierdzona wada zostanie usuni ta, tym wi ksze istnieje niebezpiecze stwo niepo danych skutków dla firmy. W zwi zku z tym nale y wprowadzi działania zapobiegawcze, maj ce na celu niedopuszczenie do powstawania wad lub umo liwi ich wczesne usuwanie. Ograniczenie

kosztów wad jest bardzo istotne. Koszty te stanowi powa ny udział w kosztach jako ci. O globalnej wysoko ci kosztów jako ci decyduje zatem moment rozpoznania i usuni cia wad.

Koszty jako ci

Koszty zapobiegania (powstawaniu wad)

Koszty bada

(oceny, kontroli)

Koszty wad wewn trznych i zewn trznych

Rys.1.13 Ogólny podział kosztów jako ci obowi zuj cy m.in. w normie ISO 9000. Zatem, na osi gane wyniki jako ciowo, ekonomiczno- finansowe istotny wpływ maj : precyzyjne okre lenie planu działania, uj ty w opracowanym i wzbogaconym o nowe elementy m.in. TQM i produktywno . realizacja zało onych zada wynikaj ca z synergii działania wszystkich pracowników. dalsze doskonalenie wdro onego systemu jako ci, co zostało potwierdzone podczas kolejnych auditów sprawdzaj cych. gł bokie zmiany mentalno ci, transformacja postaw pracowników, zrozumienie filozofii działania, wzrost innowacyjno ci i kreatywno ci, kultura przedsi biorstwa. image firmy ułatwiaj cy działanie na zewn trz. Poszczególne elementy TQM maj istotny wpływ na proces zarz dzania, a tak e kierowania jako ci w ró nych aspektach funkcjonowania przedsi biorstwa, a przede wszystkim w aspekcie ludzkim i technologicznym. Współcze nie coraz bardziej doceniana jest rola i znaczenie w systemie jako ci ka dego pracownika. Zacz to dostrzega pracownika nie tylko w procesie wytwarzania, lecz zauwa ono jego współudział w procesie zarz dzania, co spowodowało d enie do doskonalenia kwalifikacji pracowników. A wi c TQM nie skupia si tylko na kształtowaniu jako ci wyrobu lub usługi i utrzymaniu jej na satysfakcjonuj cym poziomie. Przedsi biorstwa maj ce ambicj wdra a TQM stale poszukuj nowych rozwi za dzi ki którym procesy staj si coraz doskonalsze, natomiast ich głównym zadaniem jest ci gły rozwój swoich produktów, co powoduje korzystniejsz dla siebie i zdobywanego rynku ekonomik wytwarzania, coraz wy sz jako , a tak e chodzi o wyprzedzenie potrzeb klienta i porównanie własnych osi gni z osi gni ciami konkurencji.

1.5 TPM - KOMPLEKSOWE UTRZYMANIE PRODUKTYWNO CI 1.5.1 Wst p Współczesne przedsi biorstwo jest poddawane znacznym naciskom zewn trznym i wewn trznym. Z jednej strony jest to nieustanny wzrost kosztów wytwarzania wynikaj cy ze

zwi kszonych kosztów energii, materiałów, siły roboczej; z drugiej strony nasilenie konkurencji, wzrost wymaga klientów i rynku. Niepewno , jak nios ze sob kurcz ce si rynki oraz chwiejno kapitału sprawia, e współczesne przedsi biorstwo musi szybko reagowa na potrzeby rynku. Metoda TPM mo e by stosowana w dowolnym przedsi biorstwie produkcyjnym, mo e ona działa na podstawie istniej cego systemu informatycznego, a ogólny koszt jej poprawnego przeprowadzenia jest rekompensowany przez korzy ci, jakie mo na uzyska . Komputeryzacja systemu zapewnienia jako ci winna by tak realizowana, aby wprowadzane konfiguracje sprz towe stwarzały w przyszło ci mo liwo łatwego wprz gania do całego systemu informatycznego przedsi biorstwa. Współczesn strategi komputeryzacji w in ynierii jako ci mo na rozwa a w odniesieniu do: działa rozwojowych, działa produkcyjnych, zarz dzania, zintegrowanych systemów przyszło ciowych. W sposób obrazowy pokazano poni ej struktur powi za informatycznych w systemie zapewnienia jako ci przedsi biorstwa, które jako pierwsze pojawiły si w problematyce restrukturyzacji. System kontroli jako ci dobiera si z uwzgl dnieniem indywidualnych cech zakładu, bior c pod uwag takie czynniki jak: wielko i struktur organizacyjn zakładu produkcyjnego, wielko i rodzaj produkowanego asortymentu, tolerancja wykonania wyrobu (rys.1.14). W procesie produkcyjnym systemy kontroli jako ci mo na podzieli na: indywidualne (stacjonarne)- dla poszczególnych grup kontrolowanych wyrobów; inspekcyjne- układy przeno ne, których podstaw s odpowiednio dobrane narz dzia i przyrz dy pomiarowe oraz urz dzenia przetwarzaj ce wyniki pomiarów; zintegrowane (CAQ)- składaj ce si z systemów pomiarowych od poziomu I poprzez wy sze poziomy, a do jednostki centralnej (komputera głównego). System kontroli indywidualnej to stacjonarny system przeznaczony do pomiaru i analizy statystycznej zamierzonych cech wyrobu dla okre lonego stanowiska. Mo e on wchodzi w skład systemu zintegrowanego (rys.1.15). Przez pomiarowy system inspekcyjny nale y rozumie system przeno ny, składaj cy si z narz dzi i przyrz dów pomiarowych oraz urz dze przetwarzaj cych wyniki pomiarów. Z systemów kontrolnych (stacjonarnych i inspekcyjnych) mo na tworzy systemy zintegrowane. Przy opracowywaniu zaawansowanych systemów SPC pod konkretne procesy produkcyjne konieczna jest ci gła współpraca specjalistów z dziedziny statystyki matematycznej (korelacja, analiza wariancji), analizy ekonomicznej (metoda Pareto), diagnostyki technicznej (wnioskowanie diagnostyczne) oraz innych działów wiedzy. W najprostszym przypadku SPC mo e by w postaci automatycznych stanowisk nie poł czonych adnymi magistralami komunikacyjnymi zainstalowanymi na wy szym poziomie organizacyjnym firmy.

Moduły programów i baz danych zintegrowanego systemu CAQ

(komputerowego wspomagania zarz dzania jako ci ) Klienci Bank danych

Bank danych specjalnych

Opracowanie ofert

Oferty Bank danych

Certyfikaty, wiadectwa legalizacji rodków pomiarowych

Bank danych materiałów

Nadzorowanie rodków i narz dzi pomiarowych

Planowani

Doliczanie kosztów jako ci

Nadzór kwalifikacji personelu

Polecenia kontroli

Bank danych dostawców

Kontrola

Bank danych

wej ciowa

nominalnych i

Opracowanie danych jako ci

wiadectwa pracowników

SPC

Wyniki wiadectwa raporty

wiadectwa dostawców Zamówienia

Dane z programów CAD/CAPP/CAM

Dane z maszyn pomiarowych, wyniki kontroli z produkcji, laboratoriów

Rys.1.14 Moduły programów i baz danych systemu CAQ

Systemy kontroli jako ci

Indywidualne (stacjonarne)

Inspekcyjne

Zintegrowane

Sie

Rys.1.15 Zasada tworzenia systemów zintegrowanych. W omawianym systemie wyró ni mo na trzy poziomy. Poziom 1 zwi zany jest bezpo rednio ze sfer produkcji i kontroli, mo e by reprezentowany np. przez krótk lini produkcyjn , gniazdo obrabiarek lub pojedyncz obrabiark . Wyposa ony jest w stacje SPC charakteryzuj ce si prost konfiguracj

przystosowan do kwalifikacji operatora obrabiarki. Na ekranie stacji SPC wy wietlany jest plan kontroli, według którego operator pobiera próbki oraz karty sterowania. Je li który ze wska ników jako ci przekroczy granice kontrolne lub analiza kart kontrolnej wska e na wyst pienie jego nieprzypadkowej zmiany, na monitorze stacji uka e si odpowiedni komunikat. W rozwi zaniu zorientowanym na konkretny proces produkcyjny zestaw komunikatów mo e by bardzo du y, dlatego przy ich opracowywaniu wskazana jest współpraca zespołu fachowców znaj cych proces. Jednym z zada komputera zainstalowanego na poziomie 2 jest zarz dzanie okresowym przeprowadzaniem pomiarów do wyznaczania wska ników zdolno ci maszyn stosowanych w procesie produkcyjnym. Uzyskane podczas tych pomiarów dane wykorzystywane s do tworzenia planów kontroli zawieraj cych wykaz wielko ci kontrolowanych i przyrz dów pomiarowych, cz sto pobierania próbek oraz granice ostrzegawcze i kontrolne. W komputerze wydziałowym przechowywane s dane z dłu szych okresów, a uzyskiwane na ich podstawie dane syntetyczne przesyłane s do komputera zakładowego na poziomie 3. Na ich podstawie zarz d firmy mo e podejmowa decyzje o charakterze strategicznym, np. o wymianie parku maszynowego. Na poziomie tym zbierane s równie dane napływaj ce od klientów, które pozwalaj na weryfikacj stosowanych w zakładzie metod produkcji. Dzi ki automatyzacji i swobodnemu programowaniu procesów pomiarowych WMP stanowi element w złowy systemu kontroli i sterowania jako ci . WMP znajduje zastosowanie do kontroli wytwarzanych elementów, kontroli uniwersalnych narz dzi pomiarowych, wzorców i sprawdzianów. Istot WMP jest zapewnienie komunikacji pomi dzy operatorem, komputerem i maszyn , czyli obsługa zł czy pomi dzy tymi elementami. Dopiero na tej bazie mo na wprowadza i wykorzystywa oprogramowanie pomiarowe. System CAQ (wspomaganie komputerowe zarz dzania jako ci ) funkcjonuje w ramach istniej cego w przedsi biorstwie systemu informatycznego. W systemie tym mo na wyró ni nast puj ce, zasadnicze składniki: 1. sprz t komputerowy- komputery PC, przemysłowe i specjalne; 2. urz dzenia wej cia, w tym urz dzenia pomiarowo-kontrolne z kartami przetwarzaj cymi sygnały pomiarowe; 3. urz dzenia wyj cia, w skład których wchodz mi dzy innymi: drukarki, monitory, wy wietlacze; 4. oprogramowanie: podstawowe, pozwalaj ce na u ytkowanie komputera (systemy operacyjne), procesory tekstu, systemy obsługi baz danych i arkusze kalkulacyjne, programy specjalne do prowadzenia kart kontrolnych (SPC), do prowadzenia FMEA, systemy bazuj ce na podej ciu MRP, MRP II. 5. elementy ł cz ce poszczególne jednostki systemu w sie komputerow ; 6. kadr pracownicz obsługuj c system. Przy wysokim poziomie komputeryzacji systemu produkcyjnego, efektywno produkcji, szybko i terminowo przetwarzania dokumentacji, jako wyrobów w istotny sposób zale od jako ci stosowanego oprogramowania. Bardziej istotne wymagania odno nie systemu informatycznego mo na rozpatrywa poprzez: sprz t komputerowy oraz sposób ł czenia go w sie w całym przedsi biorstwie, wprowadzanie do systemu informatycznego danych o jako ci, sposoby przetwarzania danych o jako ci, sposoby pami tania oraz wyprowadzania danych (archiwizacji).

Przy projektowaniu systemu informatycznego dla CAQ nale y przestrzega pewnych ogólnych zasad. Najwa niejsze to: zasada rozpoznawania potrzeb. Do realizacji systemu CAQ nale y przyst pi po wyst pieniu rzeczywistej potrzeby jego wprowadzenia; zasada decyduj cej roli syntezy. O tym czy system informatyczny b dzie w pełni zaspokajał oczekiwania u ytkowników decyduje faza projektowania, w której projektant i u ytkownik systemu na podstawie wiedzy i do wiadczenia wspólnie opracowuj ogóln koncepcj systemu; zasada wykonalno ci i celowo ci. Projekt musi uwzgl dnia mo liwo ci realizacyjne przedsi biorstwa; zasada optymalno ci rozwi za . Cele stawiane systemowi informatycznemu w SZJ powinny by osi gane przy mo liwie najni szych kosztach; zasada szerokiego stosowania oprogramowania standardowego; zasada podej cia systemowego. Projektowany system nale y widzie jako system, który w przyszło ci b dzie rozwijany. Warunkiem efektywnego wykorzystania danych o jako ci powstaj cych w ró nych miejscach, na ró nych poziomach jest utworzenie dróg przepływu danych i informacji. Aby przepływ informacji w SZJ zrealizowa praktycznie, konieczna jest integracja systemu innymi jednostkami i funkcjami przedsi biorstwa poprzez utworzenie pomi dzy nimi odpowiednich interfejsów.

1.5.2 Filozofia metody TPM Post p techniczny umo liwia zaprojektowanie systemów obni aj cych koszty obsługi eksploatacyjnej obiektów wraz z poprawieniem ich charakterystyki operacyjnej. S to zwykle współpracuj ce z komputerem urz dzenia umo liwiaj ce wykrywanie niezdatno ci obiektów, zanim dojdzie do powa nych nast pstw, a nawet zniszcze . Zmiany pewnych czynników wskazuj cz sto na zmiany stanu technicznego wyposa enia, mog na czas ostrzec przed nadchodz cym uszkodzeniem. Podej cie to, nazywane prewencyjnym, mo na po ytecznie stosowa z profilaktyk naprawcz . W rzeczywistej działalno ci naprawczej komputery s stosowane do: - planowania obsługi eksploatacyjnej, - kontroli finansowej obsługiwania, - sterowania zapasami cz ci wymiennych, - zbierania i analizy danych niezawodno ciowych i o charakterze uszkodze , - zastosowania bada operacyjnych do modelowania zagadnie obsługi eksploatacyjnej. Nowoczesne zarz dzanie obsługiwaniem to o wiele wi cej ni dokonywanie napraw i konserwacji sprz tu. Perspektywa widzenia gospodarki naprawczej musi zosta rozszerzona w kierunku długofalowych aspektów działania całkowitego systemu zapewnienia jako ci oraz obsługi klienta. Zdolno przetrwania całej organizacji zale y od efektywnych strategii obsługiwania i skutecznych sposobów wprowadzania ich w ycie. Celami obsługi eksploatacyjnej s : umo liwienie osi gni cie po danej jako ci wyrobów, maksymalizowanie ekonomicznego okresu u ytkowania wyposa enia produkcyjnego wraz z utrzymaniem warunków bezpiecznej eksploatacji i maksymalizacj ich zdolno ci produkcyjnych oraz minimalizacja kosztów produkcji przez zapewnienie nielicznych przerw w procesie produkcji. Osi gni cie wy ej wymienionych celów mo liwe jest przez zastosowanie metody TPM. Total Productive Maintentance (TPM) ma za zadanie zmieni sposób zarz dzania systemem technicznym. Aby to osi gn , nale y: - zmieni „maszyny”, aby były bardziej: niezawodne, konserwowane, łatwiejsze w dost pie, bardziej zrozumiałe i „ ywotne”;

- zmieni zachowanie osób wobec maszyn, realizuje to zasad : „prewencja lepsza od leczenia”; - zmieni organizacj - w przyszło ci oznacza to nowe role dla utrzymania ruchu i jego pracowników oraz wi ksze pełnomocnictwa. Cele TPM to: - zredukowanie kosztów zwi zanych z postojami nieprzewidzianymi z powodu usterek; - zredukowanie globalnych kosztów inwestycji dzi ki przedłu eniu ycia roboczego urz dze ; - zredukowanie jednostkowych kosztów produktu dzi ki lepszemu wykorzystaniu maszyn; - poprawienie stabilno ci procesu produkcyjnego - proces pod kontrol jest gwarancj jako ci produktu i jego mniejszych kosztów. Do niewymiernych celów TPM nale y: autonomiczne zarz dzanie urz dzeniem przez pracownika obsługuj cego, wi ksze zaanga owanie w cele firmy, wzrost zaufania pracowników do samych siebie poprzez działania poprawy, przyjemne otoczenie miejsca pracy oraz wzrost bezpiecze stwa pracowników. Wprowadzenie metody TPM wymaga zaanga owania całej firmy oraz monitorowania procesu zmiany i ewentualnej korekty. Styl utrzymania ruchu propagowany przez TPM to działania planowane, podejmowane w razie awarii oraz działania prewencyjne. Operatywne cele TPM to: - zredukowanie istoty przyczyny awarii; - zredukowanie cz stotliwo ci pojawiania si przyczyny awarii; - zredukowanie wzrostu stresu pracownika, wynikłego z awarii; - nauczenie si rozpoznawania i eliminowania przyczyn przed pojawieniem si awarii; - zredukowanie całkowitych kosztów zabiegu (łatwo utrzymania); - zwi kszenie wytrzymało ci komponentu (Robust Design). Wy ej wymienione cele i działania maj na celu poprawcze utrzymanie ruchu, a w perspektywie popraw wydajno ci. Wa nym efektem powy szych działa jest wpływ na struktur strat podczas operacji produkcji; w istotny sposób straty te s minimalizowane. Metoda TPM, aby była skuteczna, musi zosta zrozumiana i zaakceptowana przez cał załog przedsi biorstwa, zarówno kierownicz jak i produkcyjn . Niezb dnym elementem wdra ania TPM s szkolenia. Na wst pie przeprowadza si szkolenie maj ce na celu zapoznanie pracowników z metod , jej celami, sposobem realizacji. Główn rol odgrywa tutaj lider grupy, który koordynuje pó niejsze działania grupy. Pierwsze szkolenie organizowane jest dla dyrekcji firmy. Przedstawia si na min cele TPM, sposoby modernizacji organizacji w zakładzie, podstawowe zasady TPM. Szkolenie to mo na rozdzieli na dwa; ogólny czas po wi cony temu szkoleniu powinien wynosi 2,5 godziny. Nast pnie z metod TPM nale y zapozna reszt załogi. Nale y przedstawi główne działania TPM, etapy samodzielnej konserwacji, przykłady z innych przedsi biorstw (najlepiej w postaci filmu), zadania grupy TPM, sposób prezentacji danych na tablicy TPM. Ogólny czas tego etapu szkolenia winien wynosi 6 godzin, powinien by on rozło ony na kilka szkole tematycznych. Kolejne szkolenia przeprowadza si systematycznie na miejscu pracy. W czasie odprawy na pocz tku postoju linii nale y zawsze przypomina zamierzone do osi gni cia cele, odczytywa wska niki na tabeli, omawia bie ce problemy. Szkolenia te prowadzi lider grupy lub referent zmiany roboczej. Wszystkie działania w metodzie TPM prowadzone przez grup , etap, na którym grupa si znajduje z realizacj filozofii TPM, uzyskane wska niki oraz bie ce problemy grupy prezentowane s na „Tablicy TPM”. Jest to narz dzie zarz dzania wzrokowego. Ma za zadanie komunikowa w celu: przekazywania pewno ci, ukierunkowania zachowa , przekazywania przekona oraz o ywiania zaufania pracowników do zmian.

Górna cz tablicy (rys.1.16) dotyczy grupy TPM, jej składu (pracownicy produkcyjni i po rednio produkcyjni), lidera, obszaru funkcjonowania. Sektor wska ników zawiera dane wynikaj ce z zało onych przez grup celów. Plan roboczy okre la ogólne zadania dla grupy i terminy ich realizacji. Sekwencja faz operacyjnych TPM 1. Przygotowanie. Celem tej fazy jest umieszczenie TPM w ramach projektów ukierunkowanych na odzyskanie wydajno ci produkcyjnej poprzez przyj cie odpowiedzialno ci przez management zakładowy w stosunku do: celów, sposobów, zaanga owania ekonomicznego, zaanga owania zasobów. Zintegrowanie projektu TPM w powi zaniu ze strategi rozwojow systemu produkcyjnego w optyce „fabryki zintegrowanej” nast puje poprzez: poł czone okre lenie celów i działa niezb dnych do uzyskania danych wyników (np. obni enie kosztów produkcji o 20%); powi zania z planami jako ciowymi; analiza powodzenia lub pora ki bie cych i minionych programów poprawy; działalno typu benchmarking ukierunkowana na do wiadczenia, które odniosły sukces.

TABLICA TPM LAY OUT

GRUPA

TPM

WSKA NIKI

WYDAJNO TECHNICZNA PARETO STRAT JAKO CIOWYCH

WYDAJNO GLOBALNA

PLANOWANIE PLAN ROBOCZY

PARETO STRAT TECHNICZNYCH

INNE WSKA NIKI

KARTA CERTYFIKACJI

CELE GRUPY

LOGO

ZATRZYMANE PRACE

KONTROLA DZIAŁA CHECK LIST

KARTA PRZEBIEGU INTERWENCJI

KOSZTY / KORZY CI

KARTA POPRAWY

WYKRES KONROLI KART

Rys.1.16 Wzór Tablicy Zarz dzania Wzrokowego TPM

2. Plan operacyjny. Celem fazy drugiej jest stworzenie ogólnego programu realizacji TPM. Aby ten cel osi gn nale y okre li i powi za miedzy sob : zakładowe cele dotycz ce poprawy (wymierne); role i mechanizmy działania; struktur organizacyjn (komitet TPM); pierwszy, do wiadczalny obszar wzorcowy dla TPM; cele dotycz ce poprawy dla obszarów wzorcowych;

system przyswajania wiedzy; system obliczania i rozpoznawania kosztów. 3. Wprowadzenie. Celem jest komunikat informuj cy poszczególnych pracowników przedsi biorstwa, tj. dyrektorów, kierowników, robotników, zwi zki zakładowe, przedstawiaj cy: cele, które nale y osi gn poprzez TPM; metody działania; system mierzenia wyników; zaanga owane osoby; pierwsze zaanga owane obszary; struktur organizacyjn stanowi c odniesienie. 4. Pocz tek. W fazie czwartej głównym celem jest operacyjne rozpocz cie działa w pierwszych obszarach wzorcowych. W celu rozpocz cia działa nale y: okre li osoby, które powinny by zaanga owane; zdefiniowa metody komunikacji; zorganizowa udział wszystkich odniesie organizacyjnych w pracach TPM; poinformowa i „po wiadczy ” podaj c przykłady managementu zakładowego, e przedsi biorstwo jest zainteresowane projektem TPM; zdefiniowa i poinformowa o terminach „przystanków TPM”; zorganizowa szkolenie osób (powinno by przeprowadzane w pobli u maszyn); okre li system zarz dzania wzrokowego (tabele TPM); udost pni niezb dny materiał podlegaj cy zu yciu (ubrania robocze, r kawice) . 5. Kontrola operacyjna. Na tym etapie nale y skontrolowa skuteczno uprzednio okre lonych metod organizacyjnych. Po upływie około 1 – 2 miesi cy od rozpocz cia pierwszych działa TPM, skierowanych na obszary wzorcowe, nale y sprawdzi : zorganizowanie działa TPM przez pracowników (np. przestoje linii); „re yseri organizacyjn ” wykonan przez czynniki ułatwiaj ce; zaanga owanie pomocy organizacyjnych; jasno , przejrzysto systemu zarz dzania wzrokowego (tabele TPM); metody komunikacji. 6. Definicja modelu - zarz dzania, czyli okre lenie modelu, za pomoc którego nale y zarz dza działaniami TPM w jego ró nych obszarach. Po wykonaniu weryfikacji operacyjnej działa TPM, okre la si kolejno powi zanych ze sob czynno ci, których celem jest umo liwienie stopniowego rozszerzania programu TPM na ró ne obszary wydziałów produkcyjnych. Wzorzec powinien by ci gle weryfikowany i ewentualnie korygowany z wykorzystaniem codziennych do wiadcze . W nast pnej kolejno ci przedstawia si przykład modelu zarz dzania dla działa TPM na wydziale. 7. Rozszerzanie - rozpowszechnienie projektu TPM w całej fabryce poprzez: zgodne z celami planu okre lenie programu rozszerzania TPM; sprawdzenie zgodno ci z planami produkcyjnymi; skoordynowanie działania TPM w taki sposób, aby umo liwi zaanga owanie wyznaczonych pomocy organizacyjnych (metody, urz dzenia); rozszerzenie systemu wska ników, które mog potwierdzi wydajno oraz ci gł i rozpowszechnion popraw ; w wietle osi gni tych wyników okre lenie ponownie dla całego zakładu nowych celów dotycz cych poprawy.

1.5.3 Zakresy metody TPM 1. Autonomiczne utrzymanie ruchu. Autonomiczne utrzymanie ruchu jest to cz utrzymania ruchu wykonywana przez pracowników produkcji. Przed rozpocz ciem działalno ci nale y okre li skład grupy TPM, cele i wska niki monitorowania głównych strat technicznych i jako ciowych. Je li nie s znane, nale y rozpocz monitorowanie wy ej wymienionych strat, a nast pnie okre li Pareto strat. Etapy autonomicznego utrzymania ruchu: Krok 1 Głównym celem pierwszego kroku autonomicznego utrzymania ruchu jest oczyszczenie urz dzenia i stanowiska pracy, aby dokona przegl du urz dzenia. W trakcie czyszczenia nale y usun całkowicie kurz, brud, plamy oleju i odpady, które nagromadziły si w trakcie eksploatacji na korpusie i instalacjach urz dzenia. Nale y wyeliminowa wszystkie zb dne przedmioty, szafki, palety, wózki i narz dzia. Czyszczenie wykonuje si , aby odkry wszelkiego typu usterki i anomalie oraz odkry ródła zanieczyszcze urz dzenia i stanowiska pracy. Bardzo wa nym jest zapisywanie przez pracowników wszystkich odkrytych usterek na „Kartach Anomalii”. Mimo, e usterki mog by usuni te przez pracowników produkcji od razu, anomalie winny by zawsze zapisywane i w miar mo liwo ci przywieszane w miejscu zaistnienia. Usterki, które wymagaj interwencji Utrzymania Ruchu winny by zgłaszane przez lidera grupy TPM na „Kartach Interwencji”. Po wykonaniu czyszcze nale y skontrolowa stan poł cze rubowych, dokr ci i uzupełni ruby, skontrolowa stan i stabilno mocowania maszyny (urz dzenia). Przewody i rury zasilaj ce nale y oczy ci i uło y . Bardzo wa nym elementem pierwszego przegl du maszyny jest kontrola stanu osłon, blokad i innych zabezpiecze BHP. W przypadku odkrycia jakichkolwiek usterek, które wi si z bezpiecze stwem pracy na stanowisku, winny by natychmiast usuni te. W trakcie realizacji pierwszego kroku nale y skontrolowa stan techniczny układu smarowania, tj. okre li punkty smarowania maszyny zgodnie ze schematem punktów smarowania, skontrolowa stan techniczny smarownic, przewodów olejowych, poziom oleju (wska niki oleju powinny by czyste). Przyrz dy kontrolno – pomiarowe u ywane na stanowisku winny by kompletne, sprawne i zalegalizowane. Powinny by odpowiednio uło one w ci le okre lonym miejscu. W pierwszym kroku nie czy ci si dla czyszczenia samego w sobie i nie powinno sta si to przyzwyczajeniem. Usuwa si brud, aby móc okre li jego ródła (problemy), a co za tym idzie zlikwidowa je lub przynajmniej zredukowa . Po zako czeniu kroku pierwszego nale y wykona autocertyfikacj posługuj c si check – list kroku pierwszego. Check – lista jest to lista kontrolna, zawieraj ca szereg pyta dotycz cych działa wykonanych na poszczególnych etapach TPM. Uzyskanie 85 – 100 punktów daje certyfikacj danego kroku i pozwala na rozpocz cie kroku nast pnego. Krok 2 Głównym celem drugiego kroku autonomicznego utrzymania ruchu jest usuni cie odkrytych usterek oraz ułatwienie czyszczenia i przegl dów urz dzenia dzi ki wyeliminowaniu przyczyn powstawania kurzu i brudu w obszarach, gdzie czyszczenie i przegl d s utrudnione. Po zebraniu wszystkich kart anomalii lider grupy powinien przeanalizowa , a nast pnie podzieli naprawy na te, które mog wykona pracownicy grupy TPM i te, które wykonaj po zgłoszeniu na „Karcie Interwencji” pracownicy utrzymania ruchu. Ka da usterka winna by przeanalizowana i usuni ta.

W przypadku awarii wymagaj cych du ych nakładów finansowych lub dłu szego zatrzymania maszyny, temat nale y zgłosi do analizy w In ynierii Produkcji Jednostki Produkcyjnej. Wszyscy pracownicy grupy winni bra czynny udział w działaniach naprawczych i wysuwa nowe pomysły poprawy, które powinny by analizowane bez wzgl du na wag i przewidywane wst pnie koszty. Po fizycznym wdro eniu, poprawy (Kaizen) winny by dokumentowane na „Kartach Poprawy”, które stanowi dowód wykonania poprawy (aktywno grupy), a jednocze nie s do wiadczeniem, które trzeba przekazywa innym grupom. Ewentualne oszcz dno ci finansowe wynikłe z wdro onych ulepsze powinno si oblicza i podawa raz na sze miesi cy odpowiedzialnemu za projekt w danym obszarze. Wszystkie problemy, których usuni cie wymaga planowania interwencji ró nych słu b i monitorowania wyników np. nadmierne zu ycie oleju, nale y prowadzi na „Karcie Przebiegu Interwencji TPM”. Działania kroku drugiego winny zako czy si minimalizacj strat oleju, wody, powietrza, gazu i pary. Tak jak w kroku pierwszym powinny by zachowane warunki czysto ci maszyny i stanowiska. Zachowanie czysto ci i wykonywane przegl dy wymagaj systematycznych działa , które w kroku trzecim stan si standardem. Podczas realizacji kroku drugiego nale y rozpocz działania w celu poprawy zarz dzania wzrokowego, ułatwiaj cego przegl d poprzez oznakowanie nalepkami prawidłowych wskaza manometrów, poziomów oleju i chłodziwa, kierunków przepływu i obrotów i innych parametrów pracy. Efekty uzyskane podczas etapu drugiego, który mo e okaza si długi, podzieli mo na na: a) rozwi zania czasowe: ukierunkowane na usuni cie anomalii; przywraca stan pocz tkowy urz dzenia; przywraca na krótko wydajno ; wspomaga tradycyjne utrzymanie; nie wprowadza adnych modyfikacji w sposobie działania lub zarz dzania; b) rozwi zania poprawiaj ce: ukierunkowane na usuni cie przyczyny wyzwalaj cej; poprawia warunki operatywne cz ci uszkodzonej; redukuje brak wydajno ci w terminach rednio- długich; wspomaga utrzymanie poprawiaj ce. Po zako czeniu kroku drugiego nale y przeprowadzi auto certyfikacj , posługuj c si check – list kroku drugiego. Uzyskanie 85 – 100 punktów daje certyfikacj kroku drugiego i pozwala na rozpocz cie kroku trzeciego. Krok 3 Głównym celem trzeciego kroku autonomicznego utrzymania ruchu jest opracowanie i zapisanie jako standardu wszystkich czynno ci utrzymania ruchu systematycznie wykonywanych, zapobiegaj cych niszczeniu urz dze . Realizacja tych czynno ci powinna zagwarantowa bezawaryjn prac i dobry stan techniczny urz dzenia. Opracowanie standardów czyszczenia, smarowania i przegl dów jest jednym z głównych celów autonomicznego utrzymania ruchu. Realizacja utrzymania ruchu zgodnie z dobrze opracowanym standardem zdecydowanie wydłu a ywotno urz dzenia i ogranicza koszty eksploatacji. Wszystkie czynno ci utrzymania ruchu wynikaj ce z do wiadczenia, dokumentacji techniczno – ruchowej oraz instrukcji obsługi i innych norm powinny zosta przeanalizowane i zapisane w druku standardu. Za powstanie standardu odpowiada lider grupy TPM, który przy opracowywaniu powinien współpracowa z członkami grupy, specjalist utrzymania ruchu, metodologami In ynierii Produkcji. Fizycznie druk standardu wypełnia technik. Fragmenty dotycz ce specjalistycznego utrzymania ruchu opracowuje specjalista Global Service. Cało prac i

odpowiedzialno za powstanie standardu opisuje procedura ISO JP09 – 003. Metodologia TPM jest całkowicie zgodne z ISO i wypełnia j w zakresie zarz dzania maszynami. Jednym z celów opracowania standardu jest podział czynno ci utrzymania ruchu pomi dzy autonomiczne i specjalistyczne utrzymanie ruchu. Zadaniem autonomicznego utrzymania ruchu jest przej cie jak najwi kszej liczby prostych czynno ci utrzymania ruchu w celu odci enia specjalistycznego utrzymania ruchu. Zaoszcz dzony czas specjalistyczne utrzymanie ruchu mo e przeznaczy na wzrost przegl dów prewencyjnych urz dze . Dlatego bardzo wa nym jest zako czenie w kroku trzecim oznakowania prawidłowych wskaza przyrz dów kontrolnych, by ka dy pracownik mógł całkowicie przej pierwszy poziom utrzymania ruchu, tj. czyszczenia, przegl d wizualny i manualny parametrów pracy urz dzenia, drobne naprawy, dolewanie oleju do zespołów przygotowania powietrza, wymiana elektrod itd. Prawidłowo wypełniony druk musi okre la działania utrzymania ruchu tak pod wzgl dem czynno ci, jak i czasów i cz stotliwo ci ich wykonania. Integraln cz ci druku s harmonogramy realizacji, na których wykonane czynno ci winny by potwierdzane. Po opracowaniu i zatwierdzeniu druku standardu nale y wykona auto certyfikacj posługuj c si check – list kroku trzeciego. Uzyskanie 85 – 100 punktów daje certyfikacj kroku trzeciego i pozwala na rozpocz cie kroku czwartego. Krok 4 Głównym celem czwartego kroku TPM jest zapoznanie teoretyczne i praktyczne wszystkich pracowników grupy z czynno ciami zwi zanymi ze standardem utrzymania ruchu oraz ich praktyczna weryfikacja. Prawidłowo i systematycznie wykonywane przegl dy głównych zespołów maszyn winny spowodowa spadek strat technicznych i jako ciowych. Trzy pierwsze kroki TPM były ukierunkowane na zdecydowan popraw stanu technicznego maszyny /stanowiska pracy. Krok czwarty rozpoczyna etap skierowany na podniesienie umiej tno ci technicznych pracownika, przy szeroko poj tej obsłudze maszyny. Oznacza to, e po wykonaniu czwartego kroku ka dy pracownik powinien potrafi samodzielnie i sprawnie realizowa czynno ci autonomicznego utrzymania ruchu. W celu zapoznania pracowników z czynno ciami standardu, które b d systematycznie wykonywane nale y przeprowadzi szereg krótkich, udokumentowanych szkole . Szkolenia powinni przeprowadza liderzy grup TPM, technicy lub specjali ci utrzymania ruchu. Podczas szkole nale y posługiwa si drukami lekcji tematycznych. Po przeszkoleniu pracowników winno rozpocz si realizacj czynno ci standardu zgodnie z harmonogramami w celu fizycznej ich weryfikacji. Standardy musz by weryfikowane pod wzgl dem czynno ci, czasów jak i cz stotliwo ci. Ewentualne zmiany technik grupy winien odnotowa na karcie zmian, która jest integraln cz ci druku standardu. W trakcie weryfikacji grupa winna analizowa i przejmowa proste czynno ci utrzymania ruchu, które w trzecim kroku zostały przydzielone specjalistycznemu utrzymaniu ruchu. W trakcie kroku czwartego nale y zako czy oznakowanie przyrz dów kontrolnych i innych wska ników okre laj cych parametry pracy maszyny. W kroku czwartym pracownicy grupy TPM winni zna warto ci i przyczyny strat jako ciowych i technicznych, które nale y przedstawi w postaci Pareta.. Po okre leniu głównej przyczyny strat, grupa powinna rozpocz analiz i podj działania w celu jej minimalizacji, wykorzystuj c karty przebiegu interwencji. Je li pracownicy zostali przeszkoleni i samodzielnie wykonuj systematycznie czynno ci zapisane w standardach nale y wykona auto certyfikacj posługuj c si check – list kroku czwartego. Uzyskanie 85 – 100 punktów daje certyfikacj kroku czwartego i pozwala na rozpocz cie kroku pi tego.

Krok 5 Krok pi ty skierowany jest na podniesienie umiej tno ci technicznych pracownika i wiadomo ci wpływu staranno ci pracy oraz dbało ci o stan techniczny maszyny na jako wyrobu. TPM powinien sta si metod – wysok techniczn kultura pracy. Głównym celem pi tego kroku TPM jest znaczne ograniczenie strat technicznych i jako ciowych. Cel zmniejszenia strat technicznych i jako ciowych (awarie, mikro postoje) jest wspólnym celem autonomicznego i specjalistycznego utrzymania ruchu. Podstaw do analizy strat technicznych jest karta tygodniowa produkcji oraz system zbierania danych specjalistycznego utrzymania ruchu, oparty na „Karcie Interwencji”. Dlatego bardzo wa ne jest prawidłowe wypełnianie wy ej wymienionych kart. Baza danych utrzymania ruchu daje mo liwo analizy awarii i przyczyn postojów maszyn. Prowadzone systematyczne analizy i działania powinny zmniejszy straty techniczne. Warunkiem uzyskania tego celu jest współpraca ze specjalistami utrzymania ruchu oraz systematyczne szkolenia. Bardzo wa nym celem kroku pi tego jest poprawa jako ci produkowanych wyrobów. W kroku czwartym zostały rozpoznane przyczyny najwi kszych strat jako ciowych, rozpocz to analiz i działania poprawcze. W kroku pi tym nale y w dalszym ci gu kontynuowa popraw jako ci poprzez: systematyczne szkolenia (podnosi umiej tno ci i uniwersalno pracowników), próby nowych narz dzi i oprzyrz dowania. Problemy jako ciowe powinny by analizowane oraz monitorowane na „Kartach Przebiegu Interwencji”. Monitorowanie wska ników jako ciowych jest bardzo istotne, gdy daje pewno , ze problem został ostatecznie usuni ty. Nie nale y zajmowa si ró nymi problemami jako ciowymi jednocze nie. W kroku pi tym nale y wykona przegl d kroków 1 – 4 potwierdzony auto certyfikacj . Je li nast piła wyra na poprawa jako ci oraz obni si straty techniczne, nale y wykona auto certyfikacj posługuj c si check – list kroku pi tego. Uzyskanie 85 – 100 punktów daje certyfikacj kroku pi tego i pozwala na rozpocz cie kroku szóstego.

Krok 6 Ogólnie krok szósty to działania zwrócone w stron ergonomii na stanowisku pracy. Polega on na analizie zabezpiecze dotycz cych bhp, oraz zabezpiecze przed powstawaniem bł dów monta owych. 2. Specjalistyczne utrzymanie ruchu. Specjalistyczne utrzymanie ruchu to prewencja i utrzymanie ruchu nale ce do specjalistów, np. mechaników, elektroników. Nale tutaj czynno ci, które wymagaj fachowej wiedzy lub s bardzo pracochłonne. Specjalistyczne utrzymanie ruchu zajmuje si tak e tworzeniem i aktualizacj informatycznych baz danych na temat utrzymania ruchu w całym przedsi biorstwie. Do podsystemów poprawy specjalistycznego utrzymania ruchu nale : system stylów utrzymania ruchu; standaryzacja metod utrzymania ruchu; system informatyczny dla utrzymania ruchu; system zarz dzania materiałami utrzymania ruchu; system kontroli kosztów utrzymania ruchu.

1.5.4 Techniki poprawy wydajno ci urz dze w TPM 1. Metoda pojedynczej cz ci. 2. Metoda SMED. 3. Techniki niezawodno ci: Diagram Ishikawy i FTA

FMEA 4. POKA YOKA. 5. Analiza P – M. Podej cie do pojedynczego detalu to metoda, według której ka da wada powstaje z winy jakiego komponentu. Cechy charakterystyczne metody to: uwaga skoncentrowana na zapobieganiu wadom; podstawowa logika; praca zespołowa; zbieranie informacji; dotyczy wszystkich komponentów krytycznych; działania koryguj ce w stosunku do wszelkich wykonywanych czynno ci: produkcja komponentu, jego odbiór kontrolny, utrzymanie ruchu urz dzenia, inspekcja urz dzenia, itd. Etapy przeprowadzania metody pojedynczej cz ci: 1. Okre lenie komponentów krytycznych. 2. Szkic cz ci. 3. Wykaz cz ci. 4. Wypełnienie kart diagnostycznych dla ka dej cz ci i ustawienie ich w pobli u danej cz ci. 5. Okre lenie czynno ci, które nale y wykona : standard produkcji komponentu; standard odbioru komponentu; standard konserwacji komponentu; standard inspekcji komponentu. 6. Okre lenie nowych standardów. 7. Okre lenie wszystkich urz dze i wszystkich miejsc, w których montowany jest komponent. 8. Akceptacja.

Metoda SMED ( ang. Single Minute Exchange of Die), czyli przezbrojenie wykonane w ci gu jednocyfrowej ilo ci minuty, czyli podej cie technologiczne do jednej partii poprzez skrócenie czasu przezbrajania. Rodzaje czynno ci: przezbrajanie wewn trzne – powinno by wykonywane przy zatrzymanej maszynie, (np. zakładanie tłoczników); przezbrajanie zewn trzne – mo e by wykonywane podczas pracy maszyny, (np. odbieranie i dostarczanie tłoczników do magazynu). Koncepcyjne etapy poprawy według metody SMED: Faza wst pna – nie ma adnego zró nicowania pomi dzy dwoma rodzajami przezbrajania. Faza pierwsza – zastosowanie pierwszego prawa SMED: oddzieli czynno ci przezbrajania wewn trznego od zewn trznego. Faza druga – zastosowanie drugiego prawa SMED: przesun wszystkie mo liwe czynno ci z przezbrajania wewn trznego na przezbrajanie zewn trzne. Faza trzecia – poprawia ograniczaj c maksymalnie zarówno czynno ci przezbrajania wewn trznego jak i zewn trznego. Wykres przyczynowo skutkowy Ishikawy to diagram u ywany do ilustrowania zwi zków przyczynowo- skutkowych. Jest to technika, która pozwala wytypowa i pogrupowa znacz ce czynniki albo przyczyny wpływaj ce na zało ony skutek. Technika ta polega na wykorzystywaniu wiedzy ekspertów, operatorów i zatrudnionych pracowników dla sporz dzenia diagramu, który porz dkuje wiedz o specyficznym, ci le sprecyzowanym problemie i nadaje jej przejrzyst struktur .

Diagram ten znany jest jako diagram Ishikawy lub „diagram rybiej o ci”. Głowa rybiej o ci oznacza cel, jaki mamy osi gn , a przyczyny, które przeszkadzaj b d pomagaj go osi gn s pogrupowane w grupy wzajemnych powi za . Etapy konstruowania diagramu Ishikawy: wyra ne okre lenie skutku; okre lenie celu; zbudowanie diagramu strukturalnego. FTA – (ang. Fault Tree Analiysis) analiza według drzewa usterek. Jest to metoda analityczna słu ca wyszukiwaniu przyczyn usterek danego produktu gotowego poprzez wsteczne okre lenie przebiegu usterki, zgodnie z wykresem w kształcie drzewa. Nale y postawi sobie pytanie: „co jest przyczyn usterki”. W wyniku takiej analizy okre lony zostanie ten element, który spowodował powstanie wady. Metoda FMEA – (ang. Failure Mode and Effect Analysis) to analiza przyczyn i skutków mo liwych bł dów, wykorzystywana do zapobiegania i niwelowania skutków wad, jakie mog wyst pi w procesach konstrukcyjnych i wytwórczych. FMEA jest metod wykrywania mo liwych bł dów i ich skutków wpływaj cych na jako . Metoda FMEA spełnia podobn funkcj jak analiza Pareto. Metoda FMEA umo liwia wykorzystanie do wiadczenia i wiedzy pracowników z działu marketingu, projektowania, technologii produkcji w celu zidentyfikowania obszarów wyst powania potencjalnych problemów i bł dów oraz w celu stymulowania działa redukuj cych te problemy. Metoda ta jest stosowana głównie w gał ziach o specjalnych wymaganiach bezpiecze stwa, np. przemysł motoryzacyjny. Cele metody FMEA s równie zgodne z zasad ci głego doskonalenia (Kaizen), gdy pozwala poddawa zarówno wyrób jak i proces kolejnym analizom, a nast pnie na podstawie uzyskanych wyników, wprowadza poprawki i nowe rozwi zania, skutecznie eliminuj ce ródło wad. Istota FMEA sprowadza si do nast puj cych kroków: zidentyfikowanie wszystkich elementów wyrobu lub funkcji procesu w kolejno ci technologicznej; sporz dzenie listy mo liwych bł dów; sporz dzenie listy prawdopodobnych skutków tych bł dów; sporz dzenie listy przyczyn mo liwych bł dów; przyporz dkowanie mo liwym bł dom warto ci ryzyka; obliczenie wska nika oceny i uporz dkowanie mo liwych bł dów wg ich rangi; wskazanie działa naprawczych. FMEA procesu jest przeprowadzana w celu rozpoznania czynników, które mog utrudnia spełnianie wymaga zawartych w specyfikacji konstrukcji lub dezorganizowa przebieg procesu wytwarzania. Analiza FMEA przeprowadzana jest przez liderów grupy TPM, na pocz tku kolejnych etapów metody TPM. Linie operacyjne POKA YOKA to przeciwdziałanie wyst pieniu bł dów podczas produkcji, a w przypadku ich pojawienia si – szybkie przeciwdziałanie. Obecno usterek, zarówno, je li mogłyby nast pi (przewidywane) lub ju nast piły (stwierdzone), powinna spowodowa trzy mo liwe działania: • zatrzymanie procesu po stwierdzeniu usterki; • sygnalizacja usterki: - zasygnalizowa nienormaln sytuacj lub bł dy przed wyst pieniem usterki, - zasygnalizowa zaistniał usterk , • kontrola produkcji: - spowodowa , aby bł dy powoduj ce usterki były niemo liwe do wykonania, - wadliwe detale nie mog przej do kolejnej fazy obróbki lub monta u. Trzy sugestie POKA YOKA: okre li detale poprzez ich charakterystyki:

•

wymiarowe – okre laj c standardy wymiarowe i ustalaj c odchyłki w stosunku do standardów przy u yciu sworzni, kra cówek itp., • wagowe – okre laj c standardy wagowe i mierz c ró nice za pomoc wag lub podobnych przyrz dów, • kształtu – okre laj c standardy kształtu i kontroluj c odchylenia od standardów za pomoc wzorców stałych, kra cówek, fotokomórek; okre li ka d odchyłk od optymalnych sekwencji: • fazy cyklu – nie nale y kontynuowa cyklu, je li nie jest realizowana poprawna metoda z cyklu na cykl, • proces – nie mo na przechodzi do procesu lub kolejnego cyklu, je li nie wykonano poprawnie bie cego, okre li ka d odchyłk od innych parametrów standardowych: • stosuj c liczniki, które w przypadku ilo ci ró ni cych si od standardów, uruchamiaj alarmy d wi kowe lub wietlne, • stosuj c metod pozostało ci w celu obliczenia nadmiernej ilo ci w stosunku do programu, • stosuj c systemy porównawcze zbilansowanych warto ci procesu wraz z przyj tym rozrzutem i uruchamiaj c, w przypadku istnienia odchyłek, systemy alarmowe lub zatrzymuj c proces. Analiza P – M to analiza zjawiska – człowiek, maszyna, materiał, metoda. Wykresy przyczyn i skutków, które s powszechnie u ywane do działa maj cych na celu popraw , podaj wykaz przyczyn nie rozumiej c dogł bnie okre lonego zjawiska. Analiza P – M pokonuje te ograniczenia analizuj c 4M (człowiek, maszyna, materiał, metoda) poprzez siedem kroków (rys.1.17): Krok1 Wyja ni zjawisko: przeanalizowa sposób pojawiania si zjawiska; zbada warunki rodowiska roboczego, elementy, których zjawisko dotyczy, ró nice pomi dzy urz dzeniami; podzieli czynniki na kategorie i zorganizowa je według przykładów. Krok 2 Wykona fizyczn analiz zjawiska: obserwowa zjawisko z ró nych punktów widzenia; zrozumie zasady fizyczne, które le u jego podstaw. Krok 3 Okre li warunki, które powoduj powstanie zjawiska: zapyta , które warunki s niezb dne do tego, aby zjawisko zaistniało; okre li dominuj ce uwarunkowania. Krok 4 Wymieni czynniki, które powoduj ka de uwarunkowanie: okre li i wymieni czynniki, które powoduj ka dy warunek wymieniony w kroku 3, a dotycz cy urz dze , materiałów, metod i personelu (4M); bra systematycznie pod uwag i wymieni wszystkie czynniki, które powoduj powstawanie warunków. Krok 5 Zaplanowa analiz : dokładnie zaplanowa metod analizy i badania oraz cel analizy uprzednio okre lonego czynnika. Krok 6 Okre li specyficzne anomalie:

okre li wszystkie anomalie zwi zane z danym czynnikiem; wzi pod uwag warunki optymalne i mo liwo ci drobnych bł dów; zachowa krytyczn postaw przy wyszukiwaniu anomalii; wykona kompletne dochodzenie dotycz ce czynników. Krok 7 Zało y plany dotycz ce poprawy: ustali plany poprawy dotycz ce stwierdzonych anomalii; plany te mog poci ga za sob konieczno wykonania poprawek i wymiany pewnych elementów.. SCHEMAT ORGANIZACJI PROJEKTU TPM

Komitet dyrekcyjny

TPM Komitety dyrekcyjne Zakładów Komitety jednostek produkcyjnych Grupy TPM Rys.17 Struktura TPM

1.5.5. System informatyczny a jako produkcji Zajmuje si on synchronizacj pracy wszystkich komputerowych systemów jako ci, tworzeniem i aktualizacj baz danych, dostarczaniem przetworzonych informacji. Podstawowym rodkiem technicznym do realizacji systemów informatycznych jest sprz t komputerowy i oprogramowanie. Dwa najwa niejsze programy to: program do analizowania opisów pochodz cych z metody TPM oraz program do prowadzenia analizy statystycznej. Dane wprowadzane do systemu informatycznego maj ró ny charakter. W metodzie TPM s to najcz ciej słowne opisy zdarze . W przypadku metody SPC s to parametry techniczne. Procedura wprowadzania danych jest taka, e pracownik dokonuje pomiarów lub opisu, który nast pnie jest wprowadzany do komputera za pomoc klawiatury. Dane w systemie s przetwarzane za pomoc wy ej opisanego oprogramowania. W informatycznym systemie zarz dzania jako ci produkcji FAP stosuje si dane pochodz ce z ró nych ródeł. Najwa niejszymi z nich s informacje pochodz ce z „Kart Interwencji” metody TPM oraz dane ze Statystycznej Kontroli

Procesu (SPC). Techniki SPC s wi c wdra ane równolegle obok innych metod doskonalenia jako ci. Powi zanie systemu informatycznego z metod TPM Z Kart Interwencji, r cznie za pomoc klawiatury przenosi si dane do specjalnego programu, który przetwarza je, dostarczaj c informacji o liczbie postojów i awarii, miejscu awarii, czasie interwencji, ilo ci braków. Dane te s podstaw do oblicze dotycz cych wydajno ci produkcji, przyczynie powstania, metodzie przeciwdziałania i kosztu braków, awarii, przestojów maszyn. Przetworzone informacje wracaj do ródła powstania w formie konkretnych decyzji dotycz cych jako ci produkcji. Mimo, e TPM dostarcza głównie informacji o procesie, to jednak jest to nieoceniona metoda sterowania jako ci produkcji, szczególnie w przedsi biorstwie, w którym jako wyrobu, dokładno i precyzja wyko czenia oraz przyszłe bezpiecze stwo u ytkowników samochodów zale od sprawnego i niezawodnego parku maszynowego. Statystyczna Kontrola Procesu w systemie komputerowym i jej oddziaływanie na jako produkcji. Techniki statystyczne takie jak SPC nastawione s na wyeliminowanie usterek i nieustanne doskonalenie jako ci. Pozwalaj równie zredukowa czynnik zmienno ci w odniesieniu do produkowanych wyrobów, terminów dostaw, terminów uko czenia produkcji, nastawienia pracowników, sprz tu i materiałów. Metoda SPC jest tak zaprojektowana, aby wykorzysta znane charakterystyki gotowych produktów danego procesu do jego opisu. Informacje o jednostkowych produktach s gromadzone jako baza danych, któr nast pnie transformuje si w syntetyczn informacj o procesie, aby pó niej wykorzysta j do ci głego poprawiania jego przebiegu. SPC oznacza Statystyczn Kontrol Procesu rozumian jako zarz dzanie procesem poprzez systematyczn działalno prewencyjn na czynnikach wpływaj cych na proces. U podstaw SPC le y konieczno rozró nienia przyczyn zmienno ci w czasie realizacji procesu. Wyró niamy dwie kategorie przyczyn: przyczyny identyfikuj ce si (szczególne, systematyczne); przyczyny przypadkowe. Odchylenia przypadkowe najcz ciej s zło one i adne z nich nie s dominuj ce, le one w sferze produkcji, testowania i pomiaru. Proces jest kontrolowany statystycznie wówczas, gdy na jego przebieg i wynik wpływaj tylko odchylenia przypadkowe. Przyczyny znacznych odchyle procesu lub produktu od zało onej normy s wywołane zmienno ci systematyczn lub powodami specjalnymi. Mog to by ró nice pomi dzy produktami otrzymanymi z ró nych fabryk, z ró nych surowców technologicznych. Informacje o zmienno ci procesu s w ró ny sposób pozyskiwane, w zale no ci od wydziału produkcyjnego lub gniazda technologicznego. Najcz ciej jest to informacja numeryczna pochodz ca ze zliczania lub pomiarów. Dane b d ce efektem zliczania mog pojawi si w okre lonych punktach maj charakter skokowych zmian. S one okre lane atrybutami. Dane pochodz ce z pomiarów mog pojawi si gdziekolwiek na skali ci głej i s nazywane zmiennymi. Dane te s gromadzone przez system informatyczny, który przetwarza je na wska niki, np. mo liwo ci procesu, wydajno ci maszyn. Wska niki te s okre lane na podstawie kart kontrolnych. Karta kontrolna jest rodzajem ulicznego sygnału wietlnego, a jej prowadzenie oparte jest na informacjach losowo pobranych próbek podczas trwania procesu. Obliczenia na kartach s oparte na ró nych funkcjach rozkładu prawdopodobie stwa. Istniej dwa ró ne rodzaje kart kontrolnych: dla zmiennych i atrybutowych. Karty z liczby wad w próbce oraz karty kontrolne wadliwo ci w próbce s najcz ciej stosowane dla atrybutów. Słu by informatyczne zajmuj ce si opracowywaniem kart kontrolnych dbaj , aby były one łatwe do zrozumienia i odczytywania. W miar nabywania przez operatorów i

bezpo rednich nadzorców do wiadczenia, stały si one czułymi narz dziami diagnostycznymi, które s wykorzystywane przez nich do zapobiegania kontynuowanej produkcji. Narz dzia SPC s przydatne, poniewa dzi ki redukowaniu zmienno ci umo liwiaj ci gł popraw wyników jako ciowych produkcji. Niemo liwe jest wdro enie i prowadzenie tej metody bez wspomagania komputerowego, gdy zachodzi konieczno zgromadzenia, statystycznego przetworzenia oraz przechowywania ogromnej ilo ci danych. Natomiast system informatyczny pozwala konkretne informacje szybko przekaza w dowolne miejsce przedsi biorstwa i efektywnie z nich skorzysta . Statystyczna Kontrola Procesu jest prowadzona znacznie dłu ej ni metoda TPM, jednak obie techniki uzupełniaj si i wspieraj w ci głym kontrolowaniu i podnoszeniu jako ci.

Analiza kosztów wprowadzenia informatycznego systemu zarz dzania przez jako Do podstawowych kosztów jako ci zaliczy nale y: koszty prewencji, czyli wszelkie wydatki w sferze projektowania, zaopatrzenia i produkcji, których celem jest zapobieganie stratom na brakach; Nale tutaj koszty: planowania produkcji, prewencji i realizacji systemów i procedur sterowania jako ci , szkole pracowników w sferze jako ci; koszty bada i oceny, czyli wydatki na eksploatacj systemu jako ci. Koszty wprowadzania dobrych systemów zarz dzania jako ci s kompensowane przez uzyskane oszcz dno ci oraz efektywne działanie tych systemów w przyszło ci. Zmniejszenie strat i kosztów ponownych napraw, wraz ze wzrostem wykorzystania zdolno ci zasobów, bezpo rednio wpływa na spłat inwestycji. Wzrost zaufania i sprawno ci działania wynikaj cy z lepszej znajomo ci procesu przenika cał struktur organizacyjn . Wiele efektów wprowadzanych innowacji i ulepsze w zakresie zarz dzania jako ci ma charakter długoterminowy, a uzyskane rezultaty mo na odczu w przyszło ci. Zestaw najwa niejszych zalece podczas wprowadzania TPM mo na uj nast puj co: realizacja informatycznego systemu zarz dzania jako ci produkcji musi by rozpatrywana w kategorii zło onego przedsi wzi cia informatycznego, traktowanego jako inwestycja strategiczna; wdro enie omawianego systemu wymaga zaanga owania kierownictwa oraz całej załogi; wdra anie systemu informatycznego musi poprzedzi restrukturyzacja informatyzowanego przedsi biorstwa; nale y wybra najbardziej optymalne metody i narz dzia zarz dzania jako ci oraz odpowiednio skompletowany sprz t i oprogramowanie; nale y sprawnie i kompleksowo przeprowadzi szkolenia kierownictwa i wszystkich przyszłych u ytkowników; monitorowanie post pu działania systemu, harmonogramu i bud etu całego przedsi wzi cia powinno uwzgl dnia wymogi systemu jako ci prowadzonych prac; rezultat wprowadzenia komputerowego systemu zarz dzania jako ci produkcji uzyskuje si na zasadzie synergii tego systemu z pozostałymi podsystemami informatycznymi przedsi biorstwa; z uwagi na du y ci ar finansowy projektu nale y pami ta , e istnieje cisły zwi zek pomi dzy kondycj finansow firmy a powodzeniem działania komputerowego systemu zarz dzania jako ci produkcji; system na pewno nie przyczyni si do radykalnej poprawy kondycji finansowej przedsi biorstwa w stosunkowo krótkim czasie.

2. INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZ DZANIA 2.1 Technologie informatyczne w eksploatacji maszyn Zło ono współczesnych systemów eksploatacji maszyn wymusza potrzeb stosowania osi gni teorii eksploatacji, szczególnie z zakresu bada tych systemów i procesów w nich zachodz cych. Zasadnicz rol w potrzebie nowoczesnego kształtowania systemu eksploatacji maszyn odgrywaj nast puj ce czynniki: * zło ono problematyki eksploatacji, jej bardzo du y ci ar gospodarczy i społeczny; * doskonalenie jako ci produkcji, podnoszenia jej efektywno ci, gotowo ci i niezawodno ci; * oszcz dno surowców, energii i czasu oraz maksymalizacja osi gni przy minimalizacji nakładów; * przestrzeganie zasad ochrony rodowiska wraz z postulatami humanizacji techniki; * wprowadzanie technologii informatycznych w zarz dzaniu systemem eksploatacji. Według bada przeprowadzonych w przemy le ameryka skim wprowadzenie systemu komputerowo wspomaganego zarz dzania sprzyja mi dzy innymi: - zmniejszeniu o około 17% nakładów inwestycyjnych na nowe cz ci zamienne; - zmniejszeniu kosztów materiałowych o około 19%; - poprawie o ok. 20% wykorzystania urz dze produkcyjnych; - poprawie o około 28% efektywno ci działania pracowników zajmuj cych si przegl dami, konserwacj oraz naprawami maszyn. Na popraw wska ników ekonomicznych przedsi biorstwa wpływa redukcja kosztów gospodarki magazynowej, robocizny oraz nieplanowanych przerw w pracy.

2.1.1 Technologie informatyczne w przemy le Pocz tki komputeryzacji krajowej przemysłu tkwi w okresie braku sprz tu i stosownego oprogramowania, kiedy to powstały dziedzinowe podsystemy informatyczne wspomagaj ce np.. gospodark materiałow , rozliczenia odbiorców i inne. Te systemy pierwszej generacji uległy modyfikacjom w wyniku zmian przepisów lub pojawiania si nowych narz dzi, utrwalały jednak takie wła ciwo ci, jak np. niekompatybilno narz dziow . Z drugiej strony przemysł poniósł du e nakłady, zlecaj c firmom zagranicznym oraz krajowemu konsorcjum, opracowanie systemów informatycznych zarz dzania; działania te nie doprowadziły do utworzenia oczekiwanego systemu. Potrzeba nowoczesnego zintegrowanego informatycznego systemu jest szczególnie wa na dla zakładów, których działanie na powstaj cym nowoczesnym rynku uwarunkowane jest wdro eniem takiego systemu. Znamienna, zwłaszcza w pierwszej połowie lat dziewi dziesi tych, jest penetracja przemysłu przez niekompetentne firmy consultingowe, których kosztowne ekspertyzy zawieraj banalne wnioski, niejednokrotnie sprzeczne z rzeczywisto ci . Z drugiej strony niektóre zakłady zlecały opracowanie podsystemów informatycznych, których koszty i terminy wykonania znacznie przekroczyły ustalenia umowne. Trudno ci projektowania i wdra ania Trudno ci w zaprojektowaniu i wdro eniu systemu informatycznego wynikaj m.in. z nast puj cych okoliczno ci: - wysoki koszt opracowania takiego systemu, przekraczaj cy mo liwo ci finansowe jednego zakładu;

- brak zespołu krajowego zdolnego zaprojektowa i wdro y taki system (import nie wchodzi w rachub , gdy koszty zwi zane z zakupem i adaptacj do warunków krajowych jest wielokrotnie za wysoki); - odmienny stan komputeryzacji ka dego z przedsi biorstw utrudniaj cy ustalenie wspólnej płaszczyzny wymaga pod adresem takiego systemu. Z drugiej strony nale y zauwa y , e zakłady przemysłowe wykonały szereg zada zwi zanych z komputeryzacj takich, jak np.: - powszechne wprowadzenie komputerów osobistych pracuj cych w sieci, - rozwini cie sieci ł czno ci, w tym z zastosowaniem wiatłowodów, - szerokie wprowadzenie automatyzacji i elektronizacji stanowisk.

System informacyjny Ze wzgl dów metodycznych przyjmuje si , e w obszarze rozpatrywanego systemu informacje przemieszczaj si w tzw. podsystemie informacyjnym. Sposób organizacji tego podsystemu decyduje o efektywno ci procesów informacyjnych, a przez to i o efektywno ci całego systemu. Warunki budowy systemu informacyjnego Warunki wst pne budowy systemu informacyjnego to przede wszystkim uwzgl dnienie nast puj cych zasad: - budowa systemu informatycznego jest w 90% przedsi wzi ciem organizacyjnym, a jedynie w 10% przedsi wzi ciem informatycznym, - przed przyst pieniem do prac projektowych cały obszar funkcjonowania przedsi biorstwa powinien by poddany procesom weryfikacji i standaryzacji, - typow cech budowy du ych systemów informatycznych jest ich wyj tkowa zło ono i wielow tkowo (koszty, zagro enia) powoduj ca, e do ostatniej chwili liczba przeciwników nowego systemu mo e wielokrotnie przewy sza liczb zwolenników nowego rozwi zania, - budowa systemu informatycznego powinna by poprzedzona szczegółowo opracowan strategi rozwoju jednostki; system informatyczny powinien by tworzony pod przyszłe zadania - a nie pod mechanizacj bie cych operacji. Model procesów zarz dzania Konceptualny model procesów zarz dzania, budowanych w oparciu o system informacyjny, powinien zawiera takie elementy jak: - okre lenie modelu otoczenia, - okre lenie strategii przedsi biorstwa, - okre lenie modelu realizacji funkcji zarz dzania, - okre lenie modelu jednostek wewn trznych i ich zada , - okre lenie modelu obiektów, procesów i ich zwi zków ze strukturami danych, - okre lenie modelu przetwarzania danych. Elementy systemu informacyjnego System informacyjny przedsi biorstwa powinien wi c zawiera takie elementy jak: - regulamin organizacyjny jednostki (struktura organizacyjna i kompetencyjna), - procedury realizacji funkcji zarz dzania (w zakresie realizowanych zada ), - konceptualny model procesów zarz dzania, - metody gromadzenia, przetwarzania i przesyłania danych, - baz danych jednostki organizacyjnej, - profile u ytkowników systemu informatycznego, - informatyczny system wspomagania funkcji zarz dzania.

Projektowanie systemu informacyjnego Podstawowe problemy projektowe systemów informacyjnych to: - projektowanie systemu informacyjnego jest zło onym przedsi wzi ciem, w trakcie którego, w pewnej rzeczywisto ci, nazywanej obszarem przedmiotowym, rozwija si nowa rzeczywisto nazywana systemem informacyjnym, - proces tworzenia systemu informacyjnego trwa tak długo jak długo istnieje obszar przedmiotowy, - w systemie informacyjnym mo na wyró ni podsystem przetwarzania danych i podsystem interpretacji; oba te podsystemy mog mie ró ne lub wspóln warstw organizacyjnotechniczn oraz ró ne lub wspóln warstw proceduralno- metodyczn . Aspekty metodyczne projektowania systemu informacyjnego to: - projektuj c system informacyjny wydzielamy i tworzymy "układ nerwowy" obszaru przedmiotowego, - system informacyjny mo e by zrealizowany na wiele ró nych sposobów, za pomoc ró nych rozwi za technologicznych, - proces projektowania systemu informacyjnego zmierza do dokonania mo liwie najpełniejszej specyfikacji dwóch podsystemów: podsystemu przetwarzania danych i podsystemu interpretacji, - podsystem przetwarzania danych jest odpowiedzialny za procesy zbierania, obróbki i przechowywania danych na dopuszczalnych no nikach danych, - podsystem interpretacji danych jest odpowiedzialny za procesy wnioskowania i sterowania przetwarzaniem danych na okre lonym poziomie j zyka informacji symbolicznej. Oprogramowanie narz dziowe W projektowaniu systemów informacyjnych istotn rol odgrywaj programy komputerowe (programy narz dziowe) wspomagaj ce proces specyfikacji i konstruowania systemu. W procesie tym powinno si zapewni adekwatne odwzorowanie zwi zków funkcjonalno-strukturalnych charakterystycznych dla projektowanego systemu. Zwi zki te powinny by wyra one w sposób zapewniaj cy poprawn interpretacj projektu systemu przez ludzi i programy w trakcie jego modyfikacji lub rozbudowy. Opracowanie metodologicznie skutecznego sposobu modelowania systemu informacyjnego jest zadaniem trudnym ze wzgl du na wielowymiarowo zjawisk i uniwersalno oczekiwa . System informatyczny Systemu informacyjnego przedsi biorstwa nie nale y uto samia z systemem informatycznym. Typowe elementy i zjawiska w systemie informacyjnym to: - dane i no niki danych, - strumienie danych ( ródła i kanały), - procesy informacyjne (transport i transformacja danych), - informacyjne zwi zki struktualno-funkcjonalne danych. Systemy informatyczne zarz dzania s przykładem zastosowania technicznych i programowych rodków informatyki jako narz dzi wspomagaj cych przetwarzanie danych w procesach modelowania i sterowania systemami gospodarczymi. Idealny system informatyczny Informatyczny system wspomagania funkcji zarz dzania przedsi biorstwa powinien w wersji idealnej: - by zorientowanym na procesy obsługi obiektów systemu informacyjnego, - tworzy struktur sieci lokalnych koherentnych z sieci internetow , - wykorzystywa nowoczesn platform sprz tow i operacyjn ,

- by zrealizowanym w oparciu o profesjonalne oprogramowanie narz dziowe przy projektowaniu rozległych aplikacji systemów czasu rzeczywistego.

Strategia informatyzacji Strategia informatyzacji powinna wyznacza cele oraz realne sposoby ich osi gni cia w wyznaczonym czasie. Za istotne zasady, nale ce do strategii informatyzacji, nale y uzna : - nieuchronno wprowadzenia nowego systemu, - zatrzymanie prac rozwojowych nad lokalnymi programami, - zamiana wdro e pilotowych na wdro enie powszechne, - programy powinny korzysta ze wspólnej bazy danych, - zbudowanie modeli informacyjnych opisuj cych potrzeby informacyjne, produkty ubezpieczeniowe i procesy realizacji na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, - planowanie i systematyczne rozliczanie prac informatycznych, - wprowadzenie szkole z zakresu strategii rozwoju przedsi biorstwa. Strategia informatyzacji powinna by zorientowana: - w pierwszej ko1ejno ci na rozwi zania organizacyjne i kadrowe, - w drugiej ko1ejno ci na rozwi zania informacyjne i proceduralne, - w trzeciej ko1ejno ci na rozwi zania informatyczne. Strategia informatyzacji powinna by konstruowana w oparciu o strategi działania przedsi biorstwa, gdzie b dzie funkcjonowa projektowany system informatyczny. W budowaniu strategii informatyzacji nale y zwraca uwag na: - rozró nienie infrastruktury informatycznej ( sprz t i oprogramowanie operacyjne) od systemu informacyjnego i informatycznego systemu zarz dzania (bazy danych, programy narz dziowe, programy aplikacyjne, procedury i metody post powania), - konieczno systematycznego identyfikowania potrzeb informacyjnych w przekroju pionowym i poziomym struktury organizacyjnej, - konieczno opracowania wielopoziomowego zintegrowanego modelu systemu informacyjnego oraz modelu systemu informatycznego, - konieczno ledzenia i analizowania planów oraz przedsi wzi rozwojowych konkurencji, a tak e zbierania informacji o systemach i technologiach informatycznych. Przykłady przedsi wzi techniczno-organizacyjnych, które powinny zosta uwzgl dnione w strategii informatyzacji: - budowa i rozwój zintegrowanego systemu informacyjnego, - systematyczna identyfikacja potrzeb informacyjnych jednostek organizacyjnych, . - budowa i rozwój zintegrowanego systemu informatycznego. Za istotne zasady, nale ce do strategii informatyzacji nale y uzna : - nieuchronno wprowadzenia nowego systemu, - zbudowanie modeli informacyjnych opisuj cych potrzeby informacyjne, produkty i procesy realizacji na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, - planowanie i systematyczne rozliczanie prac informatycznych na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, - wprowadzenie we wszystkich jednostkach organizacyjnych przedsi biorstwa szkole po wi conych, poza informatyk , równie strategii rozwoju (realizowanej poprzez wspomaganie procesów informacyjnych odpowiednimi narz dziami informatycznymi). Program informatyzacji Program informatyzacji powinien okre la : - zało enia, tzn. ograniczenia (przestrzenne, finansowe, kadrowe, czasowe ) oraz parametry docelowe (przepływy, pojemno ci i moce obliczeniowe), - konieczne zasoby informacyjne (modele, metody), programowe (systemy operacyjne, programy narz dziowe) oraz sprz towe,

- operacje i procesy projektowania oraz metody zarz dzania przedsi wzi ciem projektowym (w tym wymagania odno nie elastyczno ci i jako ci rozwi za ), - alternatywne rozwi zania, cie ki doj cia, kryteria ilo ciowe i jako ciowe oraz gwarancje rozwoju systemu. Kryzys rozwoju zastosowa informatyki charakteryzuje si : - brakiem strategii informatyzacji w wi kszo ci przedsi biorstw, - dostarczaniem systemów ze znacznym opó nieniem w stosunku do terminów zaplanowanych; - kosztami wi kszymi ni zaplanowane; - niezgodno ci z zało eniami. Problemy projektowe du ych systemów informacyjnych i informatycznych wyst puj we wszystkich fazach cyklu projektowego. Ich rozwi zanie le y w tworzeniu i realizacji metod zarz dzania projektami, a tak e w stosowaniu zaawansowanych narz dzi prototypowania systemów.

2.1.2 System informatyczny przedsi biorstwa Popularne systemy informatyczne przedsi biorstw s integraln cz ci systemów zarz dzania, szczególnie w zakresie technicznym i mikroekonomicznym. System informatyczny (informacji techniczno-ekonomicznej) to zespół metod i urz dze technicznych, przy pomocy których gromadzi si i weryfikuje dokumenty ródłowe, przetwarza zawarte w nich dane na informacje techniczne i ekonomiczne, prezentuje si t informacj i wykorzystuje bezpo rednio do celów zarz dzania przedsi biorstwem. Takie systemy uwzgl dniaj ce szczególnie potrzeby zarz dzania słu do strategicznego sterowania wieloma procesami. Szczegółowe zadania praktycznej realizacji takiego systemu informatycznego przedsi biorstwa mo na uj w nast puj ce grupy problemowe : * podsystem gromadzenia i weryfikacji danych: - wystawianie dokumentów ksi gowych, - wystawianie dokumentów ródłowych pozaksi gowych, - przyjmowanie dokumentów zewn trznych, - kontrola dokumentów, - tworzenie technicznych no ników danych, - przekazywanie no ników danych do przetwarzania; * podsystem przetwarzania danych: - opracowywanie programów, - przyjmowanie danych do przetwarzania, - kontrola kompletno ci, - przetwarzanie ukierunkowane danych, - otrzymywanie informacji bezpo rednio u ytecznej; * podsystem prezentacji i wykorzystania informacji: - sporz dzanie wydruków, - przekazywanie kierunkowe wydruków, - kontrola wykonania polece , - sporz dzanie sprawozda , - prowadzenie kontroli ekonomicznej. Oczywi cie, nie zawsze wszystkie elementy omawianego systemu informatycznego s wykorzystywane w przedsi biorstwie, lecz ich tu wyró nienie daje przegl d ogromnych mo liwo ci technologii informatycznej w sterowaniu działalno ci dobrze zorganizowanego zakładu. Poza tym, na tle tej struktury informatycznej zakładu łatwiej umiejscowi i wskaza zadania informatycznego wspomagania eksploatacji maszyn w przedsi biorstwie.

2.1.3 Wła ciwo ci systemu informatycznego eksploatacji Rozwój technologii informatycznej powoduje coraz szersze przenikanie jej do ró nych dziedzin techniki zarówno całych systemów informatycznych, w tym szczególnie rozpowszechnionych ju komputerów jak i ich elementów, takich jak mikroprocesory, pami ci, układy wej ciowe i wyj ciowe, itp. W eksploatacji maszyn istnieje wiele ró nych mo liwo ci wykorzystania komputerów w zale no ci od sytuacji oraz stopnia automatyzacji procesu i systemu eksploatacji. Najcz ciej na pocz tku jest to konwencjonalne wykorzystanie komputera, umo liwiaj ce szybsz realizacj zada eksploatacyjnych, optymalizacj działania podczas u ytkowania i obsługiwa technicznych, czy w ko cu wspomaganie bada w eksploatacji (modelowanie, symulacja, systemy doradcze, opracowania statystyczne). Podstawowym zadaniem systemu informatycznego jest wykonywanie oblicze i przedstawianie ich wyników w dogodnej dla u ytkownika postaci. St d najprostsze a jednocze nie bardzo efektywne zastosowanie tej technologii w pocz tkowym etapie jej wdra ania w procesie eksploatacji to wykorzystanie jej tylko do celów obliczeniowych, realizowanych tradycyjnie za pomoc komputera. Elementem sprz gaj cym komputer z pozostałymi elementami systemu eksploatacyjnego, jest w tym przypadku pracownik obsługuj cy komputer. Zbieranie i analiza danych eksploatacyjnych nale do podstawowych przedsi wzi organizacyjnych, pozwalaj cych na: - porównanie jako ci eksploatacji tych samych urz dze przez ró ne zespoły; - wyznaczenie okresu adaptacji, normalnej eksploatacji oraz zu ycia i starzenia, - dobór modelu matematycznego rozkładów czasu poprawnej pracy mi dzy uszkodzeniami, czasu naprawy i czasu przegl dów profilaktycznych, - oszacowanie intensywno ci uszkodze poszczególnych maszyn (elementów, zespołów) i na tej podstawie wykrycie słabych ogniw, - analiz przyczyn uszkodze maszyn, - optymalizacj obci e eksploatacyjnych dla zmniejszenia liczby uszkodze , - wypracowanie zalece doskonal cych konstrukcj maszyn, - okre lenie racjonalnych zestawów cz ci zapasowych i planów zaopatrzenia, - wyznaczenie okresów przegl dów profilaktycznych i napraw, - wymian do wiadcze w zakresie poprawnego wykorzystywania maszyn. Przedstawione przedsi wzi cia organizacyjne wyró niaj problemy podatne na technik komputerow , przy czym w uj ciu eksploatacyjnym okre laj one problematyk systemu realizacji eksploatacji jak i systemu kierowania eksploatacj . System kierowania inicjuje celowe działanie i kontroluje stan procesu, za system realizacji eksploatacji jest elementem wykonawczym. W systemie realizacji eksploatacji maj miejsce fizyczne procesy przetwarzania energii i masy, którym towarzyszy proces starzenia i zu ywania maszyn, prowadz cy do całkowitej lub cz ciowej utraty ich własno ci u ytkowych, co uzasadnia potrzeb bada diagnostycznych. W systemie kierowania eksploatacj maj wi c miejsce procesy zbierania i przetwarzania informacji, niezb dne do zapewnienia optymalnego przebiegu procesu eksploatacji. Procesy informacyjne systemu eksploatacji maszyn obejmuj : - zbieranie danych, - przygotowanie danych, - przekazywanie danych, - przetwarzanie danych, - gromadzenie danych.

Poszczególne składowe procesów informacyjnych realizowane s na ró ne sposoby, wykorzystuj c do tego celu rodki tradycyjne, rodki ł czno ci, urz dzenia do mechanizacji i automatyzacji prac biurowych, a do najnowszej generacji komputerów ze sztuczn inteligencj wł cznie. Systemy informacyjne w eksploatacji maszyn przedsi biorstwa skutecznie wspomagaj trzy podstawowe grupy problemowe: 1. problemy optymalnego kierowania eksploatacj maszyn; 2. problemy optymalizacji struktur organizacyjnych systemu eksploatacji maszyn; 3. problemy optymalizacji własno ci eksploatacyjnych maszyn. W ród problemów kierowania eksploatacj maszyn mo na wyró ni nast puj ce: - zasady planowania u ytkowania maszyn, - planowanie terminów obsługiwa technicznych i napraw oraz program obci enia obiektów zaplecza technicznego, - organizacja systemu zbierania i przetwarzania informacji dla potrzeb racjonalnego kierowania eksploatacj maszyn, - zasady odnowy potencjału eksploatacyjnego bazy u ytkowej, - kształtowanie rozkładów intensywno ci u ytkowania poszczególnych maszyn. Problemy optymalizacji struktur organizacyjnych systemów eksploatacji s nast puj ce: - zasady dopasowania struktury systemu obsługi do struktury systemu u ytkowania, - dobór struktury obiektów zaplecza technicznego systemu eksploatacji (wielko obiektów, wyposa enie, wydajno , technologia), - zasady organizacji serwisu obsługowego. W zakresie optymalizacji własno ci eksploatacyjnych maszyn do problemów głównych nale : - sposób badania i kryteria oceny aktualnego stanu technicznego maszyn, - wybór cz sto ci i zakresu obsługiwa technicznych, - wybór miar trwało ci maszyn oraz sposoby jej zwi kszania bez zmian konstrukcyjnych i technologicznych, - ocena niezawodno ci maszyn oraz sposoby jej badania i podwy szania. Rozwi zywanie tych problemów wymaga prowadzenia zorganizowanych bada eksploatacyjnych maszyn i ich systemów eksploatacji oraz tworzenia modeli decyzyjnych, które po zasileniu w informacje o aktualnym stanie procesu eksploatacji pozwol na wybór optymalnego rozwi zania. Realizacja tak sformułowanych zada systemu eksploatacyjnego jest mo liwa przy dost pie do wła ciwie zorganizowanego, wyposa onego i funkcjonuj cego (według zasad informatyki wraz z zastosowaniem technicznych rodków) systemu informatycznego.

1. Baza informatyczna systemu kierowania eksploatacj maszyn Baz informatyczn systemu kierowania eksploatacj tworz : - rodki i technologie informatyczne, - zbiory danych (baza danych, baza wiedzy, dost p do Internetu), - algorytmy przetwarzania danych, - techniczne rodki przygotowania, przetwarzania, przekazywania i magazynowania danych. Zbiory danych wyst puj w postaci dokumentów pisanych tradycyjnie lub maszynowych no ników informacji. W zbiorze danych wyró nia si informacje obligatoryjne, o mocy obowi zuj cej (zarz dzenia, decyzje) oraz informacje fakultatywne, słu ce informowaniu danego decydenta. Oba rodzaje informacji mog słu y ka demu uczestnikowi systemu eksploatacji maszyn, według potrzeb. Przykład modelu informatycznego zarz dzania eksploatacj przedstawia rys.4 Głównym elementem systemu informatycznego zarz dzania eksploatacj jest algorytm

przetwarzania danych, jako uporz dkowany zbiór instrukcji przekształcania danych wej ciowych w informacje obligatoryjne lub fakultatywne. Algorytmy przetwarzania danych w zbiór informacji decyzyjnych opisane s na matematycznym modelu decyzyjnym. Proste modele decyzyjne mog by rozwi zywane metodami tradycyjnymi, za zło one wymagaj stosowania rodków techniki obliczeniowej. Na techniczne rodki przygotowania, przetwarzania, przekazywania i magazynowania danych składaj si : - materiały biurowe, - rodki mechanizacji prac biurowych (ETO), - techniczne rodki ł czno ci (przewodowej, bezprzewodowej), - urz dzenia transmisji danych. W zale no ci od zakresu przetwarzania oraz wielko ci zbiorów danych, organizuje si ró ne warianty bazy informatycznej. W warunkach rozbudowanej struktury systemu kierowania, organizowane s systemy abonenckie, w których jest jeden centralny procesor wykonuj cy operacje przetwarzania danych. Dostawcy i odbiorcy informacji dysponuj rodkami technicznymi zapewniaj cymi komunikowanie si z procesorem i przepływ informacji ródłowych oraz wynikowych. Takie rozwi zanie bazy informatycznej zapewnia du sprawno poszczególnych ogniw systemu kierowania. Problemy decyzyjne realizowane s w oparciu o wiedz i do wiadczenie decydenta, instrukcje i zasady eksploatacji, normy eksploatacyjne i algorytmy decyzyjne. Ze wzgl du na struktur systemu eksploatacji i jego otoczenia zabezpieczaj cego, wyró nia si procesy kierowania: u ytkowaniem, obsługiwaniem i zaopatrywaniem. Bezpo rednie podporz dkowanie zarz dzania eksploatacj jednemu decydentowi (najcz ciej zast pcy dyrektora) stwarza dogodne warunki dla sprawnego kierowania procesami eksploatacyjnymi w przedsi biorstwie.

2. Komputery w u ytkowaniu maszyn W podsystemie u ytkowania maszyn problemem głównym s decyzje alokacji zada produkcyjnych mi dzy obiekty techniczne. S to problemy decyzyjne dotycz ce sposobów realizacji zada produkcyjnych za pomoc przydzielonego zbioru maszyn, zdatnych do wykonania zada w dost pnym obszarze obci e . Proces u ytkowania maszyn obejmuje wszystkie zdarzenia uporz dkowane działalno ci ludzi z maszynami zdatnymi. Podstawowe procesy kierowania u ytkowaniem obejmuj : - stan i struktur rodków trwałych, - planowanie u ytkowania maszyn, - organizacja systemu u ytkowania, - dopasowanie struktury rodzajowej i ilo ciowej maszyn do zada , - sterowanie utrzymaniem zdatno ci maszyn, - diagnozowanie maszyn, - miary u ytkowania maszyn, - ewidencja pracy maszyn i ludzi, - badanie procesu u ytkowania maszyn, - symulacja procesu u ytkowania maszyn, - przetwarzanie danych w aspekcie podejmowania decyzji. Pełna analiza materiałów ródłowych przedstawionych problemów, przy pieszona przez maszynowe przechowywanie i przetwarzanie danych, pozwala na racjonalne wyznaczanie mo liwych do osi gni cia efektów u ytkowania maszyn.

3. Komputery w obsługiwaniu maszyn Proces obsługiwania maszyn obejmuje wszystkie zdarzenia uporz dkowane działalno ci ludzi z maszynami niezdatnymi. W tym procesie celowe działanie ludzi prowadzi do wykonania zada podtrzymania lub odtworzenia zdatno ci maszyn niezdatnych. W zakresie obsługiwania maszyn procesy informacyjne obejmuj : - organizacj podsystemu obsługiwania maszyn, - planowanie obsługiwa maszyn, - ewidencj wykonanych obsługiwa , - sterowanie obsługiwaniem maszyn, - nadzór diagnostyczny (terminy, metody, rodki, dane), - podział czynno ci obsługowych na stanowiska pracy i kontrola ich realizacji, - ewidencj zu ytych cz ci wymiennych i materiałów eksploatacyjnych, - przetwarzanie danych dotycz cych obsługiwania maszyn. Planowanie obsługiwa oraz podział czynno ci obsługowych stanowi istotny element decyzyjny procesu kierowania obsługiwaniem. Odr bnym problemem decyzyjnym jest dopasowanie struktury systemu obsługiwania do potrzeb systemu u ytkowania maszyn. 4. Procesy informacyjne zaopatrzenia Na proces kierowania zaopatrywaniem w cz ci wymienne i materiały eksploatacyjne składaj si : - ewidencja strumieni potrzeb i zamówie , - ewidencja obrotów materiałowych, - planowanie norm i normatywów materiałowych, - planowanie potrzeb i dostaw, - bie ca dyspozycja zapasami magazynowymi, - kontrola realizacji zamówie , - wska niki zasilania, - przetwarzanie danych w aspekcie podejmowania decyzji. Podstawowym elementem decyzyjnym jest planowanie norm i normatywów materiałowych, które maj wpływ na kształtowanie si zapasów magazynowych. Istotnym te problemem decyzyjnym jest dopasowanie struktury bazy magazynowej i rodzajowej do potrzeb bazy eksploatacyjnej. 5. Projektowanie systemu informatycznego eksploatacji W rozwoju zastosowa informatyki dla potrzeb eksploatacji maszyn mo na wyró ni trzy główne etapy zwi zane z budow i wykorzystaniem systemu informatycznego: - etap pierwszy obejmuj cy systemy budowane wokół pojedynczego komputera, - etap drugi obejmuj cy systemy pracuj ce na podstawie komputera, do którego doł czone s zdalne urz dzenia ko cowe (sie ko cówek), co stało si mo liwym dzi ki udoskonalonemu oprogramowaniu, wykorzystaniu teletransmisji i rozwojowi sprz tu komputerowego, - etap trzeci obejmuj cy sieci komputerowe, w których elementy "inteligencji" systemu i jego zasoby s rozproszone. Motorem rozwoju systemów informatycznych s dokonania w zakresie wymiany i przesyłania informacji (zarówno danych ródłowych jak i oprogramowania) mi dzy elementami nowoczesnych rodków informatyki. System informatyczny eksploatacji powinien umo liwia realizacj nast puj cych zada : - zarz dzanie procesem produkcyjnym, - zarz dzanie eksploatacj (u ytkowaniem i obsługiwaniem) maszyn, - zarz dzanie zaopatrywaniem,

- zarz dzanie kadrami, - zarz dzanie inwestycjami, itd. Projektowanie systemów informatycznych eksploatacji przebiega według okre lonej metodyki, która powinna zapewni racjonalne działanie systemu. Dotychczasowe do wiadczenia z zakresu opracowywania i wdra ania systemów informatycznych wskazuj na szereg trudno ci i barier ró nego typu, cz sto skutecznie hamuj cych poprawn realizacj tego zadania. Warto wi c wskaza na niektóre zabiegi organizacyjne, poprzedzaj ce prób wprowadzania systemu informatycznego. Nale do nich: - pozyskanie aktywnego udziału i poparcia kierownictwa w przedsi wzi ciach adaptacyjnych zamierzonego celu informatyzacji, - sprecyzowanie szczegółowych zada i funkcji systemu informatycznego, - zorganizowanie sprawnie działaj cego układu ł czno ci i przepływu informacji, - powołanie specjalisty informatyka do pełnienia funkcji administratora systemu, - okre lenie kompetencji dost pu do zasobów informacyjnych oraz projektowanych zmian techniczno-organizacyjnych, - okre lenie ródeł i rodzaju informacji wiarogodnej, - stworzenie projektu systemu odpowiadaj cego u ytkownikom, zapewniaj cego adresy informacji do konkretnych stanowisk. Wst pne przekonanie przyszłych u ytkowników systemu informatycznego o jego potrzebie i celowo ci gwarantuje bezkolizyjn realizacj podejmowanych działa . Przyst puj c do projektowania systemu informatycznego trzeba podj prób odpowiedzi na szereg pyta podstawowych: 1. czy stosowa system informatyczny? 2. w jakim zakresie? 3. w jakim o rodku system powinien by eksploatowany? 4. na jakim sprz cie komputerowym realizowa eksploatacj systemu? Odpowiedzi na te pytania wymagaj przeprowadzenia rachunku efektywno ci ekonomicznej komputeryzacji. Zakres i dokładno tego rachunku powinny rosn wraz z przechodzeniem do kolejnych pyta o charakterze decyzyjnym. System informatyczny eksploatacji mo na uwa a za pewien symulator rzeczywisto ci, który umo liwia podejmowanie decyzji w zakresie stanu maszyn jak i otoczenia (warunków) eksploatacji. Jego poprawne funkcjonowanie opiera si na danych normatywnych oraz na danych odzwierciedlaj cych stan pocz tkowy (faktyczny), zmiany stanu oraz zwi zki logiczne i ilo ciowe mi dzy symulowanymi w systemie zjawiskami.

2.1.4 Technologie informatyczne w badaniach eksploatacyjnych Problematyka bada eksploatacyjnych maszyn jest istotnym zagadnieniem, kształtuj cym system eksploatacji zarówno w sferze kierowania eksploatacj jak i w obszarze realizacji eksploatacji. Ogólne cele bada eksploatacyjnych s nast puj ce: - opracowanie charakterystyk rodowiska eksploatacyjnego, wymuszaj cego starzenie i zu ywanie si maszyn (charakterystyki obci e dynamicznych, cieplnych, agresywno ci korozyjnej rodowiska, zapylenia powietrza); - opracowanie ilo ciowych i jako ciowych charakterystyk procesów starzenia i zu ywania si zespołów i elementów maszyn oraz kryteriów stanu granicznego; - opracowanie charakterystyk trwało ci i niezawodno ci maszyn i ich elementów; - opracowanie modeli sterowania systemami eksploatacji maszyn (u ytkowaniem i obsługiwaniem); - opracowanie metodologii bada diagnostycznych w eksploatacji maszyn; - opracowanie modeli badania i opisu procesów eksploatacji maszyn.

Opis rzeczywisto ci eksploatacyjnej jest mo liwy przy pomocy modeli funkcjonalnych, trwało ciowo - niezawodno ciowych, diagnostycznych, tribologicznych, sterowania, przepływu, podporz dkowania itd. Coraz szersze zastosowanie we wspomaganiu prac eksperymentalnych znajduj technologie informatyczne. Wi e si to z organizacj czynno ci podczas przebiegu eksperymentu, w ród których wyró ni mo na : - warstw bezpo redniego sterowania eksperymentem, polegaj c na uzmiennianiu wielko ci wej ciowych i wykonywaniu pomiarów zgodnie z programem bada , - warstw przetwarzania danych polegaj na analizie wyników dla otrzymania warto ci wielko ci mierzalnych po rednio oraz obliczaniu charakterystyk statystycznych. Istotnym składnikiem s tutaj badania modelowe i porównywanie ich wyników z pomiarami, - warstw decyzji, w której na podstawie otrzymanych wyników dokonuje si korekty dalszego przebiegu eksperymentu, zmian w modelu i obiekcie. Wymienione czynno ci s pracochłonne, ich realizacja natomiast kosztowna i bez wspomagania rodkami informatycznymi cz sto niemo liwa lub mało efektywna. Przykładowe zadania mo liwe do realizacji w eksperymencie wspomaganym komputerowo, s nast puj ce : - pomiary wielko ci fizycznych w wielu punktach pomiarowych, - pomiar cz stotliwo ciowego rozkładu spektralnego wielko ci szybkozmiennych, - oddzielenie sygnału u ytecznego od szumów metod u redniania, - odczytywanie wskaza przyrz dów: woltomierzy cyfrowych, cz sto ciomierzy i innych, - sterowanie prac przyrz dów pomiarowych i całych stanowisk, - wydruki wyników bada , - przedstawienie danych na ekranie monitora graficznego, - dyskretyzacja danych przedstawianych w postaci wykresów i rysunków, - zapami tywanie du ych ilo ci danych do dalszej obróbki, - bie ce przetwarzanie danych podczas eksperymentu, - przesyłanie danych do innych systemów komputerowych, - wykonywanie prostych oblicze w trybie interakcyjnym, - sterowanie eksperymentem, obejmuj ce klasyczne planowanie eksperymentu jak równie sterowanie rodkami technicznymi wyposa enia stanowiska badawczego, umo liwiaj ce automatyzacj eksperymentu, - dialog eksperymentatora z systemem, umo liwiaj cy ingerencj w przebieg i sposób przetwarzania jego wyników. Ró norodno własno ci systemu eksploatacji, obiektów technicznych i realizowanych zada implikuje ró norodno metod i rodków badawczych, w tym tak e metod i form informatycznych systemów obsługi eksperymentu.

2.2 ZINTEGROWANE SYSTEMY ZARZ DZANIA Współczesny biznes charakteryzuje si ostr walk konkurencyjn o rynki zbytu. Dlatego w gospodarce wolnorynkowej producenci i dostawcy winni wdro y skuteczne systemy przetwarzania informacji, które zapewni sprawne działanie przedsi biorstwa i wpłyn na polepszenie jako ci wytwarzanych produktów. Eksperci s zgodni co do tego, e bez dobrych, zintegrowanych systemów przemysł nie b dzie zdolny do przeciwstawienia si obecnym, a tym bardziej przyszłym, zagro eniom oraz do wykorzystania wszystkich swoich mo liwo ci. Nowoczesne informatyczne systemy zarz dzania ewoluuj . Kiedy słu yły do ewidencji zdarze gospodarczych w kierunku controllingu i rachunkowo ci zarz dczej, dzi umo liwiaj cej strategiczne planowanie, permanentn kontrole finansów firmy, zarz dzanie

dystrybucj i personelem, planowanie produkcji, prowadzenie sprawozdawczo ci dla zarz dów i instytucji zewn trznych. Obecnie zdecydowana wi kszo firm software’owych oferuje pakiety zintegrowanych systemów informatycznych do zarz dzania przedsi biorstwami. Firmy te deklaruj , e systemy działaj według pewnych standardów. Standardy te odgrywaj wa n rol tak dla twórców pakietów jak i dla u ytkowników. Stanowi to podstawowy element porozumienia si autorów, dystrybutorów i u ytkowników systemów informatycznych. Jednak który pakiet wybra , aby spełniał swoje zadanie nale ycie i był przydatny dla przedsi biorstwa. Praktyka stosowania zaawansowanych rozwi za informatycznych wskazuje, e wiele zamierze w tym zakresie ko czy si połowicznym sukcesem . Zagraniczne i krajowe do wiadczenia pokazuj , e finalizacja blisko 70% przedsi wzi informatycznych jest opó niana lub nie spełnia oczekiwa u ytkowników. Zastosowanie informatyki w zarz dzaniu, je eli ma by skuteczne, wi e si powa nymi zmianami organizacyjnymi. Zmiany te dotycz na ogół procesów działalno ci podstawowej, procesów obsługi klienta oraz szeroko rozumianych procesów informacyjnych i decyzyjnych.

2.2.1 Istota zintegrowanych systemów zarz dzania Nowoczesne rozwi zania informatyczne ewoluuj , przechodz c od klasy ewidencji zdarze gospodarczych w kierunku controllingu i rachunkowo ci, umo liwiaj cej strategiczne planowanie, kontrole finansów firmy, zarz dzanie dystrybucj i personelem, planowanie produkcji, prowadzenie sprawozdawczo ci dla zarz dów i instytucji zewn trznych (rys.2.1). IC (Inventory control) IC – systemy zarz dzania gospodark magazynow , opracowane pod koniec lat pi dziesi tych. Były pierwszymi systemami wspomagaj cymi zarz dzanie. Do powstania pierwszych systemów przyczyniła si potrzeba zmniejszenia kosztów magazynowania. MRP (Material Requirements Planning) Metoda MRP (Planowanie Potrzeb Materiałowych) bierze swoje pocz tki w pó nych latach pi dziesi tych, kiedy to opracowano jej pierwsz wersj . Zasadnicze koncepcje ró nych technik zebranych pod nazw MRP były znane ju wcze niej. Nie mogły by w pełni wykorzystane w latach ubiegłych bez przetwarzania danych współczesnymi komputerami o du ej pami ci operacyjnej. Metoda MRP pozwala obliczy dokładn ilo materiałów i terminarz dostaw tak, aby sprosta ci gle zmieniaj cemu si popytowi na poszczególne produkty, uwzgl dniaj c wi cej ni jedn fabryk . W jego nowszych wersjach bierze si pod uwag m.in. zamówienia spływaj ce bezpo rednio od ko cowych odbiorców oraz po redników, prognozy sprzeda y i produkcji, stany magazynów, zapisy ksi gowe i fakturowe. Systemy tego typu umo liwiaj uzyskania mi dzy innymi aktualnych wykazów cz ci i podzespołów wchodz cych do wyrobów. Wykorzystuje dane z ewidencji stanów magazynowych materiałów (półfabrykatów, wyrobów gotowych). Systemy dostarczaj zapotrzebowania materiałowe do planowanych zlece produkcyjnych, w uj ciu ilo ciowym i warto ciowym, generuj zaplanowane w czasie zlecenia zakupu i produkcji, umo liwiaj kontrol realizacji produkcji w aspekcie rodzaju, ilo ci i terminów oraz optymalne sterowanie zapasami magazynowymi. MRP II MRP II (Manufacturing Resource Planning) - Planowanie Zasobów Produkcyjnych to najpowszechniej obecnie stosowany. Jest to kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego, ułatwiaj cy koordynowanie pracy korporacji, tak e tej o rozproszonej strukturze. Model MRP-2 w stosunku do poprzedniego został rozbudowany o elementy

zwi zane z procesem sprzeda y i wspieraj ce podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarz dzania produkcj . W miar rozwoju, specyfikacja MRP obejmowała kolejne obszary działalno ci przedsi biorstwa, staj c si stopniowo narz dziem kompleksowym. W modelu MRP-2 obejmuje wszystkie sfery zarz dzania przedsi biorstwem zwi zane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem i kontrol oraz sprzeda i dystrybucj wyprodukowanych dóbr. Poza materiałami zwi zanymi bezpo rednio z produkcj MRP-2 uwzgl dnia tak e materiały pomocnicze, zasoby ludzkie, pieni dze, czas i rodki trwałe. Co kilka lat powstaj co kilka lat opracowania o nazwie “MRP-2 Standard System”.

1960

Ewolucja systemów 1970 1980 1990

2000

DEM

ERP MRP - 2 MRP a) IC

Rys.2.1 Ewolucja systemów informatycznych

MRP-2 Standard System opisuje nast puj ce funkcje: • Planowanie sprzeda y ( Sales and Operation Planing - SOP). • Zarz dzania popytem (Demand Managment – DEM). • Harmonogramowanie planu produkcji (Master Production Scheduling – MPS). • Planowanie potrzeb materiałowych (Materiel Requirement Planning – MRP). • Specyfikacje produktów (Bill of Material Subsystem – BOM). • Transakcje strumienia materiałowego (Inventory Transaction Subsystem – INV). • Podsystem harmonogramów spływu (Scheduled Receipts Subsystem – SRS). • Zarz dzanie warsztatem produkcyjnym (Shop Flor Control - SFC). • Planowanie zdolno ci produkcyjnych (Capacity Requirement Planning – CRP). • Zarz dzanie stanowiskiem roboczym (Input/Output Control) Zakupy materiałowe i kooperacja bierna(Purchasing – PUR). • Planowanie dystrybucji (Distribution Resoursc Planning – DRP). • Pomoce warsztatowe (Tooling Planning and Control – TPC). • Interfejs modułów finansowych (Finantial Planning Interfejs – MCFPI). • Symulacja (Symaultion – SYM). • Pomiar wyników (Performance Measurement – PMT). ERP Kolejnym krokiem w rozwoju metody MRP jest ERP (Enterprise Resource Planning Planowanie Zasobów na potrzeby Przedsi wzi ), przez wielu zwane po prostu MRP III (Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych). ERP jest uwa ane za specyfikacj lat dziewi dziesi tych. ERP - jest systemem obejmuj cym cało procesów

produkcji i dystrybucji, który integruje ró ne obszary działania przedsi biorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiada na zmiany popytu. Metoda ERP obejmuje nast puj ce obszary: - obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zamówie , obsługa specyficznych zamówie (produkty na danie), elektroniczny transfer dokumentów (EDI) - produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie kosztów produkcji, zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji, zarz dzanie zmianami produktów (np. wprowadzanie usprawnie ), prognozowanie zdolno ci produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/zapasów, kontrola procesu produkcji (m.in. ledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych) itd. - finanse - prowadzenie ksi gowo ci, kontrola przepływu dokumentów ksi gowych, pozwala przygotowywa raporty finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup odbiorców (np. podział na central i oddziały). Wszystkie aktualnie oferowane kompleksowo zintegrowane systemy zarz dzania realizuj w jakiej cz ci, koncepcje MRP/ERP. U ytkowany wła ciwie współczesny kompleksowo zintegrowany system informatyczny zarz dzania to nie tylko rodowisko sprz towo-programowe to przede wszystkim utrwalona i skondensowana ogromna wiedza o zarz dzaniu i o rodowisku realizacji przedsi wzi gospodarczych.

DEM DEM (Dynamic Enterprise Modeler) – Dynamiczne Modelowanie Przedsi biorstwa. Jest to nowatorskie rozwi zanie wprowadzone w 1996 roku przez firm Baan. To stosunkowo młode rozwi zanie stanowi zestaw zintegrowanych narz dzi do dynamicznego modelowania struktury przedsi biorstwa umo liwiaj ce bezpo rednie przej cie od modelu firmy do gotowej aplikacji i menu dla poszczególnych u ytkowników. System ten jest po prostu rozszerzeniem systemu erp o automatyczn implementacj zmian zachodz cych w firmie. Kierownictwo zatem mo e te zmiany ledzi i odpowiednio regulowa . 2.2.2 Informatyczne systemy zarz dzania ZARZ DZANIE Poj cie zarz dzanie jest odnoszone na ogół do tych organizacji, w których materialne no niki działa , maja decyduj ce znaczenie dla urzeczywistnienia okre lonej działalno ci. Według innych okre le dotyczy to organizacji samodzielnych w zakresie podejmowanych i realizowanych kategorii celów oraz ponosz cych pełn odpowiedzialno prawn i ekonomiczn za osi gni te wyniki działa oraz ewentualne skutki uboczne. Organizacje takie okre lone s jako organizacje gospodarcze. Mo na w nich wyodr bni : - sfer produkcji lub usług - sfer zarz dzania – sterowanie, regulacja. INTEGRACJA SYSTEMU ZARZ DZANIA Liczba i intensywno powi za elementów decyduje o stopniu zintegrowania systemu. System zarz dzania jest z natury systemem informacyjnym. Obecnie, ze wzgl du na zastosowanie informatyki, istotna jest ta cz systemu, która funkcjonuje w rodowisku technicznym systemu komputerowego lub sieci komputerowej. Cz ta okre la si jako Informatyczny System Zarz dzania. Systemy informatyczne s zintegrowane, je eli mo liwy jest odpowiedni przepływ danych i sygnałów steruj cych mi dzy nimi. Aby tego dokona konieczne jest spełnienie warunków spójno ci syntaktycznej, semantycznej jak i technicznej. Spójno techniczna zakłada, e dane s przekazywane bezpo rednio przez kanał

transmisyjny mi dzy okre lonymi procesami w ró nych systemach lub po rednio przez maszynowe no niki danych. Termin zintegrowany system informatyczny jest poj ciem szerszym od systemu. Element “informatyczny” wskazuje, i działanie takiego systemu jest oparte na nowoczesnej technologii komputerowej, która warunkuje funkcjonowanie takiego systemu. Zintegrowany natomiast oznacza, i dany system składa si z kilku mniejszych systemów, które w wyniku integracji ich działania tworz jeden system i jako jego elementy zd aj do okre lonego celu. Integracj okre la si jako poł czenie niejednorodnych składników w cało , tak e współdziałaj c w ramach tej cało ci, wzmacniaj swoj skuteczno . Definicja ta doskonale oddaje ide integracji systemów, nie tylko informatycznych.

ZARZ DZANIE PRZEDSI WZI CIEM INFORMATYCZNYM Proces zarz dzania w pełni zorganizowanym przedsi wzi ciem informatycznym wymaga realizacji odpowiednich funkcji zarz dzania. Ze wzgl du jednak na jego specyfik ró ne b d , w porównaniu do innych przedsi wzi in ynierskich, wymagania co do sposobów tego zarz dzania, gdy system informatyczny jest produktem niematerialnym, efekt widoczny jest na samym ko cu. Zarz dzanie przedsi wzi ciem informatycznym, niezale nie od stosowanych narz dzi, wymaga rzetelnego zaplanowania całego przedsi wzi cia, kontroli post pów prowadzonych prac i reagowania w wypadku wyst pienia problemów. Ryzyko w realizacji przedsi wzi cia jest zwi zane przede wszystkim z narzuconymi ograniczeniami, które dotycz zasobów przydzielonych do dyspozycji jego wykonawcom. Zwykle jest tak, e zaplanowane wielko ci zasobów czasowych i finansowych, bez dodatkowych renegocjacji, nie mog by przekroczone. Natomiast przesuni cia pomi dzy wewn trznymi elementami planu musz by poprzedzone symulacj przeprowadzanych modyfikacji i analiz efektów, czy aby nie spowoduj naruszenia ustalonych parametrów globalnych. Najwa niejsze miejsca decyzyjne w przedsi wzi ciu informatycznym wyznaczaj terminy zako czenia zada , w wyniku których s otrzymywane tzw. produkty kluczowe, dostarczane klientowi i przez niego weryfikowane. Specyfikacje tych produktów udost pnia metodyka tworzenia systemu informatycznego. Charakter samego procesu tworzenia systemu informatycznego równie narzuca konieczno modyfikacji planu w trakcie realizacji jego etapów. Ka dorazowo, po wykonaniu kolejnych coraz bardziej szczegółowych bada , dotycz cych wymaga odno nie do przyszłego systemu, nast puje przybli enie planu do rzeczywisto ci, a odzwierciedlenie tych szczegółów prowadzi do powstania nast pnej wersji planu. IDENTYFIKACJA SYSTEMU ZARZ DZANIA W praktyce tworzone i stosowane systemy informatyczne zarz dzania przeznaczone do obsługi zarz dzania przedsi biorstwem, instytucj b d inn organizacj charakteryzuj si ró norodno ci rozwi za technicznych, technologicznych i organizacyjnych. Wielko i znaczenie tych obiektów w gospodarce sprawia, e system informatyczny zarz dzania odnosz cy si do konkretnego obiektu ma indywidualny charakter. Grupowanie ZSI jest mo liwe ze wzgl du na ró ne kryteria. Szybki rozwój ich strukturalnych i funkcjonalnych wła ciwo ci stymulowany rozwojem metod i rodków technicznych informatyki oraz potrzebami jego u ytkowników pozwala wyró nia systemy : - problemów zastosowania - człowiek, jego otoczenie społeczne, polityczne, przyrodnicze (ł cznie z ochron rodowiska oraz dziedziny aktywno ci człowieka: produkcja, usługi itp., - rodzaju u ytkowników - rozró nia si ich według szczebli (poziomów) zarz dzania w hierarchii mo liwych instytucji, - zakresu realizowanych funkcji zarz dzania (np. planistyczne, ewidencyjne),

- rodzaju i przestrzennego rozmieszczenia sprz tu komputerowego, - technologii przetwarzania danych (np. z klasycznymi zbiorami danych, bazami danych), - sposobu tworzenia systemu (np. indywidualne, powielarne, parametryzowane), - innych atrybutów, wynikaj cych z celu badania. W dotychczasowym rozwoju zastosowa systemów informatycznych wspomagaj cych procesy zarz dzania w przedsi biorstwie daje si wyodr bni podstawowe generacje ZSI, ukazuj ce ich ewolucyjny charakter: - systemy ewidencyjno-transakcyjne - SET (ang. TPS - Transaction Processing Systems), - systemy informacyjno-decyzyjne - SID (ang. MIS - Management Information Systems), - systemy wspomagania decyzji - SWD (ang. DSS - Decision Support Systems), - systemy eksperckie - SE (ang. ES - Expert Systems), - systemy informowania kierownictwa - SIK (ang. EIS - Executive Informatlon Systems), uto samiane z systemami kierowania - SWK (ang. ESS - Executive Support Systems), - systemy sztucznej inteligencji - SSI (ang. AIS - Artificial Intelligence Systems), uto samiane z systemami sieci neuronowych - SSN (Artificial Neuron Networks), - zintegrowane systemy informatyczne - ZSI (ang. IMIS - Integrated Management System). Ró norodno poszczególnych składników ZSI skłania do rozpatrywania systemu jako struktury zbudowanej z podstruktur, z których ka da b dzie si charakteryzowała jednorodno ci wchodz cych w jej skład elementów. Istnieje potrzeba wyodr bnienia takich podstruktur według zdefiniowanych kryteriów: - cele, funkcje i zadania systemu, - dane i algorytmy ich przekształcania, - techniczne rodki przetwarzania danych, - przestrzenne rozmieszczenie wymienionych składników.

ZAKRES MERYTORYCZNY SYSTEMU INFORMACYJNEGO Według tego kryterium wyró nia si systemy dziedzinowe, cz stkowe i kompleksowe. Systemy dziedzinowe funkcjonuj w obszarze jednej lub w kilku wybranych sfer działalno ci techniczno – ekonomicznej przedsi biorstwa. Systemy cz stkowe obejmuj wybran funkcj lub element struktury systemu dziedzinowego o ustalonych wła ciwo ciach. Systemy kompleksowe obejmuj wszystkie obszary działalno ci przedsi biorstwa. Zakres tych systemów wyznaczaj wchodz ce w ich skład systemy dziedzinowe, których działanie wymusza istnienie integralno ci funkcjonalnej i strukturalnej. Najcz ciej spotykanym przykładem systemu dziedzinowego eksploatowanego w praktyce jest System Gospodarki Materiałowej. Obejmuj one ewidencj analityczn i syntetyczn materiałów. W ramach tych systemów mo na wyró ni systemy cz stkowe, które realizuj zwykle nast puj ce funkcje: - ewidencja stanów i obrotów materiałowych - normowanie zapasów materiałowych, - planowanie zu ycia materiałów, - rozliczenie inwentaryzacji Do znaczn grup systemów dziedzinowych stanowi systemy kadrowe i systemy płacowe. Zupełnie inny charakter maj systemy kompleksowe. Poprzez obsług systemów dziedzinowych w działalno ci podstawowej oraz działalno ci dodatkowej staj si systemami zintegrowanymi na poziomie metodologicznym, organizacyjnym, technicznymi i technologicznym. ZAKRES SPEŁNIANYCH FUNKCJI Zgodnie z tym kryterium wyró nia si cztery grupy systemów: - ewidencyjno – sprawozdawcze,

-

informuj ce, wspomagania decyzji, automatyzacji biura. Systemy ewidencyjno-sprawozdawcze stanowi najprostsz form zastosowa techniki komputerowej w przedsi biorstwie. Bazuj one na klasycznych rozwi zaniach technicznych i organizacyjnych, co sprawia, e otrzymane rezultaty informacyjne dotycz zaszło ci gospodarczych i ukierunkowane s na potrzeby ewidencji i sprawozdawczo ci przedsi biorstwa. Systemy informuj ce charakteryzuj si agregacj , selekcj i adresowaniem informacji wynikowych do ró nych u ytkowników systemu. Stosowane w tych systemach metody optymalizacyjne i symulacyjne umo liwiaj otrzymanie szybkich odpowiedzi dotycz cych kluczowych problemów zarz dzania. Systemy wspomagania decyzji, s najwy sz forma rozwoju systemów informatycznych zarz dzania, cechuj si systemem przetwarzania danych i ich prezentacji. Systemy automatyzacji biura obejmuj programy słu ce do obsługi prac biurowych.

ZŁO ONO FUNKCJONALNA I TECHNICZNA Kryterium to pozwala wydzieli trzy grupy systemów: systemy proste, systemy zło one, systemy szczególnie zło one. Systemy szczególnie zło one to systemy ł cz ce sfer zarz dzania ze sfer wytwarzania. Charakteryzuje je wysoki poziom zaawansowanych technologii informatycznych, o czym wiadczy du y zakres integralno ci, który obejmuj wszystkie rodzaje baz systemu oraz mechanizmy komunikacji pomi dzy podsystemami i u ytkownikami. Istnieje tzw. drugi stopie układu typologicznego. Jest nim podział ze wzgl du na przyj te rozwi zania organizacyjne i techniczne. Ten układ typologiczny obejmuje zbiór najbardziej istotnych kryteriów, które wyró niaj system ze wzgl du na cechy organizacyjnosprz towe. Kryteriami tymi s : wielko przedsi biorstwa, rozproszenie przestrzenne przedsi biorstwa, model systemu zarz dzania, klasa sprz tu informatycznego, wielko przedsi biorstwa. 2.2.3 Zintegrowane systemy informatyczne w Polsce Model zintegrowany opiera si na zało eniu, e technologia informatyczna stanowi infrastruktur , daj c wielkie mo liwo ci wspomagania istniej cej organizacji, ale równie przyczynia si do kształtowania strategii konkurencyjno ci. MIT`90 wyró nia si trzy typy organizacyjnej infrastruktury technologii informatycznej: • niezale ny - charakteryzuje si tradycyjn rol informatycznego wspomagania, tzn. brakiem kontekstu strategicznego. Ten typ nie ma twórczego wpływu na ustalanie i realizacj strategii obiektu lub wpływ taki jest nieistotny; konieczne nakłady uwa ane s za bie ce koszty administracyjne, • reaktywny - docenia on wag informatycznego wspomagania, czego wyrazem jest zwi kszona wiadomo mo liwo ci i potrzeb wykorzystywania technologii informatycznej w ustalaniu i realizacji strategii działalno ci obiektu; infrastruktur informatyczn projektuje si w celu wspomagania strategii działania, ale nie uwzgl dnia si jej na etapie kształtowania; długofalowe plany rozwoju zastosowa informatyki s pochodn planów działalno ci przedsi biorstwa; konieczne nakłady na funkcjonowanie i rozwój rozwi za informatycznych s traktowane jako koszty działalno ci, • współzale ny - wyodr bnione funkcje (moduły) rozwi za informatycznych s postrzegane jako krytyczne dla funkcjonowania przedsi biorstwa; wszelkie zmiany i modyfikacje w ich obszarze s dokonywane w powi zaniu z długofalowym planem strategicznym, a nie w

reakcji na taki plan; konieczne nakłady na rozwój infrastruktury traktowane s jako inwestycje gospodarcze. Wi kszo zachodnich firm stosuje dwa pierwsze typy rozwi za , jednak firmy przoduj ce oferuj systemy z trzeciej grupy. Bior c sytuacj w naszym kraju mo na stwierdzi , e praktycznie w naszych przedsi biorstwach nie istnieje inny typ infrastruktury ni pierwszy tzw. niezale ny. Oznacza to jednocze nie, e gdy w przedsi biorstwie nie wyst puj powi zania mi dzy strategi działalno ci obiektu a strategi rozwoju infrastruktury informatycznej rozwi zania takie s nieskuteczne. Zastosowanie pierwszego typu organizacyjnej infrastruktury informatycznej powoduje jednak utracenie potencjalnych korzy ci z zastosowania systemów. Np. korzy ci w postaci zwi kszenia skuteczno ci i efektywno ci, gdy nie mo na powi za potrzeby zmniejszania kosztów ze zwi kszaniem korzy ci z wykorzystywania technologii informatycznej. Bior c pod uwag pewne uogólnienia w wi kszo ci polskich przedsi biorstw mo na stwierdzi , e zastosowanie informatyki nie zmieniło w istotny sposób organizacji pracy. Nie umo liwiły integracji funkcji na wszystkich poziomach zarz dzania w obiekcie oraz w jego otoczeniu, a wi c te nie spowodowały powa niejszych zmian w pozycji obiektu na rynku. Zastosowane systemy nie stworzyły nowych strategicznych szans oraz nie doprowadziły w szerszym zakresie do zmian w praktyce zarz dzania.

2.2.4 Opisy techniczne systemów Zintegrowany system zarz dzania przedsi biorstwem to modułowo zorganizowany system informatyczny, obsługuj cy wszystkie sfery działalno ci przedsi biorstwa, pocz wszy od planowania i zaopatrzenia, poprzez produkcj , dystrybucj , sprzeda , gospodark remontow do prac finansowo – ksi gowych. Dzi ki modułowej budowie systemu istnieje mo liwo zastosowania przy wdro eniu tylko tych składników, które ze wzgl du na charakter przedsi biorstwa i jego działalno s niezb dne i przydatne. Trzeba równie zwraca uwag na mo liwo i prostot dostosowywania systemu do zmieniaj cych si warunków otoczenia poprzez modyfikacj lub dodawania nowych modułów. Zintegrowany system zarz dzania powinien obj swoim zasi giem ewidencj działalno ci oraz cały system zarz dzania tj. rejestrowanie wszystkich operacji gospodarczych w obszarach : obrotu materiałowego, gospodarki magazynowej, zaopatrzenia, sprzeda y, produkcji, kosztów, rodków trwałych, kadr i płac. Bardzo wa ny przy tym jest odpowiedni podział informacji dla trzech podstawowych szczebli kierownictwa: strategicznego, taktycznego, operacyjnego. Wa nym elementem, na który ka de przedsi biorstwo zwraca uwag jest bezpiecze stwo danych. System musi zapewnia du e bezpiecze stwo danych. Dotyczy to zarówno zabezpieczenia przed dost pem do danych przez osoby nieuprawnione, jak i zabezpieczenia przed przypadkowym uszkodzenie podczas awarii systemu lub sprz tu komputerowego. Poszczególne funkcje i dane systemu mog by dost pne bez ogranicze , jednak w praktyce wyst puje cz sto potrzeba selektywnego ograniczenia dost pu do wybranych funkcji i danych zawartych w programie. Zakresem dost pu steruje administrator (osoba która jest odpowiedzialna za prawidłow obsług systemu), przydzielaj c u ytkownikom prawa do korzystania z poszczególnych funkcji programów. Dodatkowo system jest zabezpieczony na wypadek awarii funkcj archiwizacji danych. Regularne wykorzystanie tej funkcji pozwala na znaczne zwi kszenie bezpiecze stwa w przypadku jakiejkolwiek awarii. Bardzo wa nym elementem w poprawnym działaniu systemu jest efektywne wykorzystanie wszystkich przydatnych modułów. Trzeba pami ta , e moduły ka dego systemu s ci le ze sob powi zane. Wprowadzenie niepoprawnej informacji w jednym module spowoduje jej bł dne przetworzenie w drugim i zniekształcenie informacji ko cowej.

MODUŁY WCHODZ CE W SKŁAD SYSTEMU FINANSE I KSI GOWO – FK Moduł ten jest t cz ci systemu, w której zbiegaj si wszystkie strategiczne informacje z pozostałych modułów. Pakiet programów z tego modułu musi wspomaga prace realizowane w działach ksi gowo ci finansowej i kosztowej, ale musi by zgodny z wymogami Ministra Finansów (Ustawa z dn. 29.09.1994. o Rachunkowo ci). Moduł ten zapewnia : - pełn obsług ksi g handlowych (ksi ga główna, ksi gi pomocnicze itd.); - pełn obsług rozlicze podatku VAT oraz rozrachunków z urz dem skarbowym; - pełn obsług rozrachunków z kontrahentami, w tym równie rozrachunków wielowalutowych. Dokumenty do systemu wprowadzane s jako tzw. dokumenty ksi gowe w odpowiednim okresie obrachunkowym, którym w programie jest zawsze miesi c kalendarzowy. Dokument taki musi by przypisany do odpowiedniego rejestru ksi gowego oraz ewentualnie do rejestru w ewidencji VAT. Na podstawie informacji zawartych w ksi gach rachunkowych istnieje mo liwo uzyskania wielu zestawie . Zestawienia takie mo na podzieli na kilka grup: - zestawienie stanu nale no ci i zobowi za ; - zestawienie wymagane przez ustaw o rachunkowo ci; - ewidencja VAT; - zestawienie pomocne w bie cej pracy działu ksi gowo ci. Moduł „Finanse i ksi gowo ” składa si z kilku pod modułów: - plan kont; - wprowadzanie danych; - ksi ga zobowi za ; - ksi ga nale no ci; - dokumentacja; - rozrachunki; - rejestry VAT; - przeksi gowania; - wynik finansowy; - analizy; - elektroniczny arkusz rozliczeniowy. Pod moduły te daj mo liwo prze ledzenia zmian w sytuacji finansowej firmy, a tak e do odnalezienia potrzebnych dokumentów i nierozliczonych transakcji. System odsłania rzeczywist sytuacj przedsi biorstwa, ułatwia rozliczenia z urz dem skarbowym , a co najwa niejsze wspomaga wa ne decyzje zwi zane z finansami przedsi biorstwa. GOSPODARKA MATERIAŁOWA – GM Moduł przeznaczony jest do prowadzenia ewidencji ksi gowej i magazynowej, obrotu materiałami i wyposa eniem oraz do wykonywania analiz z uwzgl dnieniem wprowadzonych danych. Korzystanie z systemu polega na ewidencjonowaniu dokumentów magazynowych i wyposa enia oraz okresowym wykonywaniu takich operacji jak inwentaryzacja czy na przykład przecena. Umo liwia on bie c kontrol stanów magazynowych, wraz z kontrol przekroczenia limitu zapasów. System ten posiada rozbudowany moduł kontroli zu ycia, pozwala na analiz rozchodu materiałów wg wielu kryteriów i przekrojów. Wyr cza u ytkowników w przygotowaniu zestawie np. dla GUS .”Gospodarka Materiałowa” posiada mechanizmy

wspieraj ce rozliczenie produkcji. Poprzez odpowiednie zdefiniowanie receptur, b d okre lenia norm zu ycia materiałów dla poszczególnych zlece produkcyjnych istnieje mo liwo konfrontacji rzeczywistego zu ycia materiałów z wielko ciami teoretycznymi. Jest modułem w pełni zintegrowanym z reszt cz ci systemu np. z modułem Fakturowanie komunikuje si poprzez kartotek asortymentu i dokumenty magazynowe WZ. Dzi ki rozwi zaniom sieciowym mo e by wykorzystywany w innych komórkach organizacyjnych.

RODKI TRWAŁE –GOSPODARKA NAPRAWCZA (GN) System obejmuje cało zagadnie zwi zanych z ksi gowo ci analityczn rodków trwałych. Moduł pozwala zautomatyzowa wszelkie prace obejmuj ce obsług kartoteki rodków trwałych, naliczanie umorzenie i amortyzacji, wykonanie inwentaryzacji, wyliczanie podatków od nieruchomo ci oraz sporz dzanie ró norodnych zestawie . Wszystkie dane dotycz ce operacji wykonywanych w systemie mog by automatycznie przekazywane do innego podsystemu np. Finansowo-Ksi gowego. Zalet szczególnie dla pocz tkuj cych u ytkowników systemu jest mo liwo cofni cia wszelkich operacji, a wi c tak e ewentualnych pomyłek. Moduł daje mo liwo robienia zestawie wybranych rodzajów zmian , a tak e podgl d zmian ka dego rodka osobno. W ród podstawowych funkcji programu mo na znale : - prowadzenie kartoteki rodków trwałych z histori zmian stanów oraz histori nalicze ; - wprowadzenie zmian rodków trwałych ich rejestracja – funkcja ta daje mo liwo z korzystania szerokiej palety zmian np. zakup rodka, przyj cie rodka trwałego o niskiej warto ci, zakup u ywanego, likwidacja, sprzeda , zmiana warto ci, umorzenia, korekta umorzenia, modernizacja i remonty, aktualizacja ceny; - naliczanie, rozliczanie oraz planowanie amortyzacji i umorze – automatyczne amortyzowanie według stawek liniowych i degresywnych itd.; - przygotowanie i rozliczenie inwentaryzacji. PŁACE – PL Moduł obsługuje prace zwi zane z naliczaniem, kartotekowaniem i analiz wypłat. Podstawowe funkcje systemu: - ewidencja danych o czasie pracy – umo liwia kontrol rzeczywistego czasu pracy i absencji ka dego pracownika, usprawnieniami mog by urz dzenia rejestracji wej i wyj pracowników; - obliczanie dowolnych elementów wynagrodzenia jak płace, dodatki, zasiłki, potr cenia itd.; - wydruk PIT-ów; - wydruki listy płac, rozdzielnika kosztów, specyfikacji gotówki itd.; - automatyczne wyliczanie sta u pracy, zbieranie podstaw do chorobowego i urlopów, - wyliczanie podatku dochodowego, naliczanie składek ZUS; - wydruki przelewów indywidualnych i zbiorowych w formie papierowej i elektronicznej. KADRY – HR System ten przeznaczony jest do wspomagania zarz dzania przedsi biorstwem w zakresie kadr. Zasadnicz jego funkcj jest usprawnienie pracy działu kadrowego. B dzie to dotyczy skrócenia czasu wykonywania operacji zwi zanych z dostarczeniem informacji o pracownikach, a tak e znacznego przyspieszenia i automatyzacji pozostałych procesów. Jego działanie obejmuje takie dziedziny jak: - prowadzenie kartotek osobowych; - kartoteka pracownicza; - planowanie i naliczanie urlopów; - mo liwo poszeregowania pracowników wg danych kryteriów;

- ewidencja danych zwi zanych z przebiegiem pracy zawodowej; - sporz dzanie podstawowych formularzy kadrowych, min. umowa o prac , za wiadczenia o zatrudnieniu, wypowiedzenia, wiadectwo pracy; - sporz dzanie stanów zatrudnienia. Dzi ki temu, e program obejmuje swoim zakresem wszystkie wymienione dziedziny działania przedsi biorstwa, zapewnia kompleksow obsług komórek kadrowych i nie wymaga wspomagania przez jakiekolwiek inne programy dodatkowe. Moduł umo liwia uporz dkowane gromadzenie danych i zaspokaja wszystkie potrzeby komórki kadrowej.

LOGISTYKA – ZP Celem działu logistyki jest zapewnienie wła ciwego sprz tu i wyposa enia technicznego, a przede wszystkim materiałów, usług i innych rodzajów zasile we wła ciwej ilo ci, o wła ciwej jako ci, z odpowiedniego ródła, we wła ciwym czasie i po korzystnym koszcie. Moduł aby maksymalnie wskaza wielko zamówienia musi zna wst pny plan produkcji. Plan ten opracowywany jest w dziale zarz dzania produkcj , powstaje tam szczegółowy harmonogram. Dopiero na podstawie tego harmonogramu dokonywane s zamówienia na materiały i surowce niezb dne do wytworzenia produktów. Aby dokona zamówienia uwzgl dniaj cego ilo oraz termin kiedy dany materiał b dzie potrzebny, d c jednocze nie do minimalizacji kosztów utworzenia i utrzymania zapasów program umo liwia obliczenie: - optymalnej wielko ci dostaw; - wielko ci zapasu rezerwowego; - wielko ci zapasu przy której wystawia si nowe zamówienie; - wielko zapasu uzupełniaj cego; - wielko zapasów minimalnego i maksymalnego. Dokonanie takich oblicze byłoby niemo liwe bez nast puj cych informacji: - bazy danych zasobów; - katalogu danych technicznych produkowanych wyrobów; - harmonogramu produkcji; - bazy danych klientów. Dzi ki informacjom, które pochodz z magazynu, bazy danych o produktach oraz harmonogramu produkcji dokonywane s zamówienia oraz dostarczane s wymagane materiały, półprodukty w odpowiednim czasie i w odpowiednie miejsce. Moduł umo liwia dokonanie wyboru dostawcy, za pomoc kryteriów lub charakterystyki wyznaczonej przez zamawiaj cego. Działanie modułu polega na: - wyborze odpowiednich kryteriów wyboru wraz z odpowiednio dobranymi cechami; - okre leniu zasad punktacji w odniesieniu do kryteriów i cech; - ewentualnym wprowadzeniu wag dla poszczególnych cech; - dokonaniu interpretacji graficznej otrzymanych wyników. GOSPODARKA TRANSPORTOWA – TR System ten ci le zwi zany jest z wcze niej omówionym modułem. Stanowi wszechstronny pakiet obsługuj cy wszystkie typy i metody transportu, posiada te funkcjonalne moduły do zarz dzania magazynowaniem i opakowaniami. Za pom c systemu istnieje mo liwo stałego ledzenia kosztów i okre lenia tendencji kształtowania si np. przypadaj cych na rodki transportu. System posiada nast puj ce moduły: - zarz dzanie zleceniami transportowymi – pozwala na optymalizowanie tras i przeładunków; - automatycznie generuje niezb dne dokumenty;

- zarz dzanie rodkami transportu – obsługuje on zarówno informacje niezb dne do planowania przewozów jak i gospodark paliwow , gospodark naprawcz oraz ubezpieczenie i przegl dy techniczne; - zarz dzanie wyjazdami – moduł ten pozwala na rejestracj i rozliczenie zaliczek zarówno złotówkowych jak i dewizowych, naliczanie diet i rozliczanie kosztów delegacji; - zarz dzanie dystrybucj rozproszon – umo liwia zarz dzanie zapasami w dowolnie zdefiniowanej strukturze dystrybucyjnej; - zarz dzanie towarami niebezpiecznymi – pozwala bezpiecznie przechowywa i transportowa tego typu towary; - fakturowanie usług transportowych.

DYSTRYBUCJA – SD Moduł ten wspiera zarz dzanie procesami logistycznymi zwi zanymi z obsług producentów, po redników i partnerów przedsi biorstwa. Umo liwia wielopoziomow kontrol i ledzenie partii produkcyjnych, obsług sprzeda y, zarz dzanie kontraktami, ewidencj i lokalizacj zasobów. Moduły tego systemu maj standardowo funkcje Elektronicznej Wymiany Danych (ang. EDI). Wykorzystanie tych mechanizmów zapewnia usprawnienie procesu wymiany informacji pomi dzy jednostkami organizacyjnymi wewn trz przedsi biorstwa, jak równie pomi dzy przedsi biorstwem a kontrahentami. Takimi informacjami mog by elektronicznie przesyłanie zamówienia, faktury, oferty, specyfikacje wysyłkowe itd. System posiada moduł wspieraj cy działania marketingowe. Pozwala na tworzenie baz danych, zarz dzanie działaniami promocyjnymi oraz do przyporz dkowywania parterów handlowych do odpowiednich akcji marketingowych. ZARZ DZANIE PRODUKCJ – PP, PC Zadaniem modułu jest wspomaganie planowania i sterowania produkcj . W systemie nast puje przekształcenie planu produkcji sporz dzanego przez logistyk na harmonogram produkcji i poł czenie go z zestawienim materiałów niezb dnych do wytworzenia produktu. Informacje potrzebne do sterowania przebiegiem produkcji s otrzymywane z pomiarów produkcji, zapasów produkcyjnych i materiałowych oraz stanu zatrudnienia. Potrzebne obliczenia system dokonuje automatycznie , mo na testowa ró ne scenariusze post powania i skutki zmian ró nych parametrów. W skład systemu zarz dzania wchodzi, wykorzystywana przez ró ne moduły, baza danych zawieraj ca dane techniczne dotycz ce produkowanych produktów. Ma ona bardzo wa ne znaczenie w obliczaniu surowców, materiałów i cz ci składowych do ka dego wyrobu opisanego w harmonogramie produkcji. Dane do sterowania przebiegiem produkcji , otrzymywane z pomiarów produkcji pobierane s automatycznie. Mog mie one posta mechaniczn , elektryczn lub w postaci elektronicznych urz dze steruj cych. Mo liwe jest równie korzystanie z karty operacyjnej tj. karty na której zawarte s informacje okre laj ce szczegółowo prac do wykonania, wszystkie operacje i potrzebne dane. W systemie wyró nimy nast puj ce moduły: - plan główny – mo liwo stworzenia prognozy uwzgl dniaj cej rynek i region, struktur produktu oraz symulacj zdarze ; - zlecenia produkcyjne – obsługuje produkcj na magazyn i na zamówienie klienta; - straty materiałowe i czasowe – oblicza straty powstaj ce w procesie produkcji; - MRP – zaawansowane narz dzie informatyczne optymalizuj ce przepływ materiałów; porównuje zapotrzebowanie na materiał z istniej cymi zapasami; - CRP – szacuje stosunek zamówie wygenerowanych przez moduł MRP wobec realnych zdolno ci produkcyjnych planowane ze rednim wyprzedzeniem;

- koszty – wspiera proces od strony kalkulacji kosztów produktu po ich kontrol ; - konfiguracja projektu – obsługuje projektowanie i produkcj na zamówienie; - dokumentacja – dokumentacja wraz z zarz dzaniem i ledzeniem wielokrotnych wersji i praw własno ci; - ewidencja produkcji – wspomaga ledzenie i raportowanie informacji dotycz cych zlece produkcyjnych takich jak status, ilo , godziny itd. .

ZARZ DZNIE PROJEKTAMI – PR Ten moduł u ywany jest do tworzenia bud etu projektów, a nast pnie bie cej rejestracji kosztów ponoszonych w zwi zku z projektem oraz przychodów z projektu. System umo liwia ledzenie przebiegu projektu do jego pełnej realizacji. Natychmiast mo na zauwa y jak wygl daj prace nad projektem do jego bud etu. Projekt mo e by sprzedany za stał cen lub fakturowany na bazie rzeczywistych poniesionych kosztów i zu ytych na projekt godzin z ustalon mar . W systemie znajduj si moduły: - dane podstawowe; - kategorie przychodów i kosztów; - rejestracja; - tworzenie bud etów i rezerwacja materiałów; - ksi gowanie tzw. prac w toku i wydatków zwi zanych z projektem; - wydruki; - dynamiczna statystyka; - zmienny czas pracy i godziny nadliczbowe; - rejestracja zu ycia czasu. KONTROLA JAKO CI Zadaniem modułu jest wspomaganie tzw. statystycznej kontroli procesu produkcyjnego, czyli wspomaganie systemu zarz dzania procesem poprzez kontrol czynników wpływaj cych na proces. Metody kontroli procesu produkcyjnego dostarczaj obiektywnych sposobów kontroli jako ci procesu w ka dym procesie wytwarzania. W procesie kontroli najwa niejszym warunkiem uzyskania prawdziwych danych jest systematyka badania procesu. Tylko systematyczne badanie dostarcza wiedzy o jego wydajno ci oraz ródłach powstawania odchyle . Je eli otrzymamy prawidłow informacj o procesie, mo liwe jest szybkie sprz enie z funkcj projektowania konstrukcji i technologii. wiadomo bie cego stanu procesu umo liwia równie bardziej stabiln ocen oprzyrz dowania, jego wydajno ci i racjonalnego u ytkowania. Moduł obejmuje swoim działaniem takie funkcje jak : - wspomaganie sterowania procesem za pomoc kart kontroli zmiennych; - wspomaganie sterowania procesem za pomoc parametru; - wykonanie oblicze – tolerancji naturalnej maszyny i procesu, zdolno ci procesu; - automatyczna rejestracja i archiwizacja danych. CONTROLLING Moduł monitoruje procesy zachodz ce w przedsi biorstwie poprzez wspomaganie działa planistycznych, ich koordynacj , kontrol wykonania oraz zapewnienie odpowiedniego poziomu informacji pomocnych w przypadku podejmowania decyzji koryguj cych. Program obejmuje swym zasi giem nast puj ce sfery działalno ci: - zaopatrzenie – optymalizacja dostaw; - gospodarka materiałowa – optymalizacja zapasów; - zbyt – nasycenie rynków; - zapewnienie jako ci – ocena poziomu jako ci;

- finanse – wszelkie wska niki. Powi zanie z pozostałymi modułami w zintegrowanym systemie zarz dzania jest tu bardzo widoczne i odgrywa wielk rol . Jak ka dy system ten równie spełnia specyficzne funkcje: - okre lanie zgodno ci działa przedsi biorstwa z zało onymi celami; - wspomaganie oceny ekonomicznej; - pozyskiwanie danych i opracowywanie materiałów słu cych do podejmowania decyzji; - sterowanie zyskiem przedsi biorstwa.

2.2.5 Porównanie ZSI wyst puj cych w Polsce Porównanie systemów wyst puj cych w Polsce jest ze wzgl du na ograniczone informacje trudne. Zgodnie z przedstawionymi informacjami mo na pokusi si o porównanie systemów (rys.2.2) ze wzgl du na klas w którym pracuj . Jest to bardzo wa ne kryterium gdy decyduje to o nowoczesno ci systemu. Z zawartych w pracy materiałów wynika to z ewolucji technologii informacji. 12 10 8 6 4 2 0

MRP

MRP II

ERP

DEM

Rys.2.2 Wykres oferowanych systemów przez firmy w Polsce System Baan IV oferowany m.in. przez firm TCH SYSTEMS to jedno z najnowocze niejszych narz dzi wspomagaj cych zarz dzanie. Pakiet zintegrowanego systemu Baan, jest jak napisała firma doskonałym narz dziem umo liwiaj cym opracowywanie nowych jak i udoskonalanie istniej cych procesów gospodarczych. Ju od roku 1996 zauwa alna jest ró nica powstała na skutek ewolucji technologii informacyjnej, pomi dzy modelowaniem statycznym a modelowaniem dynamicznym. Klasa systemu w której pracuje – DEM nie pozostawia przedsi biorstwa samego z procesami i funkcjami Dzi ki zawartym modelom odniesienia w kilkadziesi t minut mo na stworzy model dla dowolnej firmy. Je eli mamy do czynienia z odpowiednimi warunkami to cały proces wdro enia z zastosowaniem dynamicznego modelowania przedsi biorstwa skraca si kilkukrotnie. Jako system pracuj cy w najnowocze niejszej klasie – DEM, wspomaga zarz dzanie na wszystkich poziomach decyzyjnych w wi kszo ci podstawowych procesów zachodz cych w przedsi biorstwach. System EIS jest nieodł cznym elementem zintegrowanego systemu zarz dzania Baan, umo liwia on tworzenie komfortowych warunków do podejmowania decyzji. Kierownictwo zarówno na najwy szym jak i na ni szych szczeblach dostaj narz dzie dopasowane do ich indywidualnych potrzeb. System jest wyposa ony w bardzo bogate mo liwo ci prezentacji graficznej, która jest zawsze bardziej czytelna od informacji tabelarycznej. Wa n cech EIS jest dopasowywanie do indywidualno ci i specyfiki stylu

zarz dzania stosowanego przez kierownictwo. Wykorzystywany jest głównie do sterowania działalno ci firmy i jej monitorowania. Zastosowanie zintegrowanych systemów zarz dzania wspomagaj cych zarz dzanie w przedsi biorstwach nie zawsze ko czy si całkowitym lub chocia by połowicznym sukcesem. Według danych publikowanych finalizacja blisko 70% przedsi wzi informatycznych jest opó niana, przekracza przewidziany bud et lub nie spełnia oczekiwa u ytkowników. Według obserwacji i bada przeprowadzanych na krajowym rynku zdecydowana wi kszo przyczyn tych niepowodze bierze swoje pocz tki ju przy wyborze zintegrowanego systemu, a potem przy przebiegu prac projektowo – wdro eniowych. Zgodnie z przeprowadzonymi analizami za trend nale y uzna tworzenie systemów pracuj cych w klasie DEM lub przynajmniej w klasie ERP. Tymczasem tylko dwa systemy z przedstawionych powy ej dwudziestu pracuj w najnowocze niejszej klasie. Warto wymieni korzy ci z zastosowania zintegrowanych systemów zarz dzania. W ród najwa niejszych s : - wy sze jako ciowo wspomaganie procesów decyzyjnych; - wieloprzekrojowe i na ró nych poziomach zarz dzania informowanie kierownictwa przedsi biorstwa; - obj cie kanałami informacyjnymi wszystkich kluczowych agend przedsi biorstwa m. in. finanse, logistyka, produkcja itd.; - podniesienie wiarygodno ci informacji dzi ki wprowadzeniu ich do systemu w miejscu powstawiania; - kontrolowanie kosztów w oparciu o ich pomiar w miejscu powstawania; - symulowanie bud etowe i analizy finansowe, prognozy zarówno krótko- jak i długoterminowe; - zarz dzanie strumieniem materiałów, surowców, półproduktów i usług w ramach wykonywanych prac przedsi biorstwa; - mechanizmy zapewniaj ce bezpiecze stwo zasobów danych. W przypadku zintegrowanych systemów informatycznych spełnienie zakładanej integracji mo liwe jest m. in. przez: - dysponowanie wspólnym dla całego obiektu gospodarczego zasobem danych – oznacza to , e dane o dowolnym zdarzeniu s wprowadzane do systemu tylko jeden raz i udost pniane wszystkim procesom, które wymagaj i s uprawnione do ich wykorzystania; - okre lanie jednolitego sposobu pozyskiwania, gromadzenia, wyszukiwania, przetwarzania i udost pniania gromadzonych danych; - zapewnienie funkcjonowania systemu w trybie bezpo redniego dost pu; - zastosowania jednolitej dla całego przedsi biorstwa metodyki i narz dzi wdra ania, konserwacji i rozwoju systemu. Korzy ci z zastosowania profesjonalnych narz dzi wspomagania zarz dzania pomagaj przedsi biorstwu prawidłowo si rozwija , a czasami decyduj o pobudzeniu rozwoju. Zastosowanie zintegrowanych systemów poprawia szeroko rozumian jako przedsi biorstwa. Pozwala bowiem zmniejszy koszty, zwi kszy poprzez kontrol linii produkcyjnych jako produkowanych wyrobów. Ma wi c wielki wpływ na pozycj i konkurencyjno przedsi biorstwa. Jednak do efektywnego wdro enia potrzebne jest oprócz wyboru dobrego nowoczesnego systemu odpowiednie przygotowanie pracowników i kadry kierowniczej.

2.2.6 Architektury systemów informacyjnych Architektury systemów informacyjnych okre laj komponenty, które tworz system informacji przedsi biorstw i organizacji, czyli konstrukcj „budowli" procedury budowy. Tworzeniem architektur zajmuj si o rodki naukowe, konsorcja i firmy konsultingowe.

Niektóre architektury opracowuje si dla okre lonych dziedzin zastosowa . Coraz cz ciej wykorzystuje si je nie tylko do budowy systemów informacyjnych, ale do restrukturyzacji gospodarczych w projektów reengineeringu. W wypadku wi kszo ci architektur próbuje si uj w postaci cało ciowej koncepcji: • struktur (budow ) systemu, • metody budowy systemu, • oprogramowanie wspomagaj ce tworzenie systemu. Stosowane jest te poj cie architektury referencyjnej (reference architecture), która jest architektur opracowan dla okre lonej dziedziny zastosowa . S one opracowywane przez prywatne konsorcja, o rodki standaryzacyjne, programy rz dowe. Architektury referencyjne charakteryzuj si nast puj cymi własno ciami: • ogóln stosowalno ci : architektury referencyjne maj charakter uniwersalny i obejmuj indywidualne wymagania wielu potencjalnych u ytkowników; nie s ukierunkowane na specyficzne uwarunkowania zastosowa , lecz na odwzorowanie struktur, które s charakterystyczne dla całej klasy u ytkowników, • zmienno ci : architektury referencyjne s dopasowywane do potrzeb indywidualnych u ytkowników w procesie „zestawiania" i „wyprowadzania"; najcz ciej zakłada si przeprowadzanie istotnych zmian, co odró nia architektury referencyjne od standardów, które s stosowane bez zmian, • spójno ci i przeno no ci : architektury referencyjne przedstawiaj spójne rozwi zania wyj ciowe nadaj ce si dla ró nych u ytkowników.

Programy Architektury referencyjne s coraz cz ciej stosowane jako podstawa opracowywania systemów informacji dla indywidualnych warunków i wymaga przedsi biorstw lub jako punkt odniesienia dla dokonywania oceny projektowanych lub funkcjonuj cych systemów. S one przydatnymi narz dziami projektanta zintegrowanych systemów informacyjnych przedsi biorstw oraz baz modelowania procesów w ramach projektów reengineeringu. Najcz ciej spotykane w pi miennictwie i wykorzystywane w praktyce, lecz ci gle jeszcze zbyt mało doceniane architektury referencyjne to: 1. CIMOSA (Open System Architecture for Computer Integrated Manufacturing) Architektura CIMOSA powstała w konsorcjum AMICE (European CIM Architecture) w ramach programu ESPRIT (European Strategic Programme for Research and Development of Information Technology) [2,6]. Członkami konsorcjum AMICE s du e firmy europejskie i o rodki uniwersyteckie. Celem konsorcjum było stworzenie referencyjnej architektury umo liwiaj cej pełn integracj informacji w przedsi biorstwie w celu zwi kszenia konkurencyjno ci przedsi biorstw europejskich w stosunku do ameryka skich i japo skich. CIMOSA umo liwia dynamiczny opis przedsi biorstwa, uwzgl dniaj c jego cele, rodki oraz aspekty organizacyjne i technologiczne. Opis ma charakter wielofazowy. Rozpoczyna si od zdefiniowania wymaga przedsi biorstwa stawianych systemowi informacyjnemu, na podstawie których wyprowadzone zostaj rozwi zania w postaci modułów CIM. Koncepcja ramowa architektury CIMOSA ma za zadanie ogólny opis procesów przedsi biorstwa z ró nych punktów widzenia, na ró nych poziomach modelowania oraz według ró nych stopni konkretyzacji. Trzy wyró nione poziomy modelowania systemu, to: • definiowanie wymaga wobec systemu (requirements definition), • specyfikacja projektowa (design specification), • implementacja systemu (implementation description). Koncepcja ramowa CIMOSA obejmuje architektur referencyjn na bazie której powstaj modele przedsi biorstw. Architektura referencyjna umo liwia powstanie

szczegółowego opisu elementów przedsi biorstwa, a nast pnie pełn integracj . W ramach CIMOSA rozpatrywane s cztery płaszczyzny procesów zachodz cych w przedsi biorstwie: funkcji, informacji, zasobów i organizacji. Dla modelowania procesów gospodarczych, na poziomie definiowania wymaga stawianych przed systemem informacyjnym, szczególnie wa ne s funkcje. Wydaje si jednak, e w koncepcji CIMOSA brakuje poł czenia funkcji, organizacji informacji i zasobów, a wi c mo liwo ci spójnego modelowania procesów gospodarczych. W ramach projektu ESPRIT przeprowadzono kilka pilota owych wdro e architektury CIMOSA (np. FIAT we Włoszech). CIMOSA została tam wykorzystana dla modelowania procesów logistycznych. Praktycy zarzucaj architekturze CIMOSA zbyt du zło ono , która uniemo liwia jej pełne wdro enie w przedsi biorstwie przemysłowym. W porównaniu z innymi architekturami CIMOSA ogranicza si do obszaru zintegrowanej przemysłowej produkcji, a wi c do CIM. Nie ma te narz dzia do modelowania, pewnie dlatego, e nie s one sprecyzowane. Architektura CIMOSA zasługuje na uwag jako koncepcja opisu wymaga przedsi biorstwa stawianych systemowi informacyjnemu, jednak jako narz dzie modelowania procesów w ramach reengineeringu przegrywa z innymi architekturami (np. z AR1S). 2. GRAI/GIM(Graphes de Resultats et Activites Interrelies/GRAI Integrated Methodology) Architektura GRAI/GIM została opracowana na Uniwersytecie Bordeaux we Francji przedsi biorstwo składa si z czterech podstawowych podsystemów: • fizycznego (physical system), • operacyjnego (operating system). • informacyjnego (information system), • decyzyjnego (decision system). System fizyczny dotyczy przepływu materiałów. Składa si ze stanowisk pracy lub komórek organizacyjnych, obejmuj c maszyny, pracowników, cz ci itd. System operacyjny jest systemem sterowania w czasie rzeczywistym systemem fizycznym. System decyzyjny jest systemem podejmowania decyzji w całym przedsi biorstwie i sianowi hierarchiczn struktur z poziomami decyzyjnymi. System informacyjny przekazuje i zapami tuje informacje, tworz c powi zania mi dzy systemem decyzji, systemem fizycznym i rodowiskiem przedsi biorstwa. Ka dy system (podsystem) mo e by zdekomponowany na systemy (podsystemy): fizyczny, operacyjny, decyzyjny i informacji. Podstawowe narz dzia modelowania systemów to: • siatka GRAI (GRAIGrid), • sieci GRAI (GRAINets). Siatka GRAI (GRAIGrid) słu y do przeprowadzania analizy „z góry w dół” (topdown) badanego obszaru przedsi biorstwa. Jest to macierz dwuwymiarowa, w której kolumny reprezentuj funkcje przedsi biorstwa, a wiersze - poziomy decyzyjne. Ka dy element na przeci ciu wiersza i kolumny macierzy definiuje tzw. centrum decyzyjne (decision center). Siatka GRAI umo liwia analiz powi za mi dzy centrami decyzyjnymi, ukazuj c przepływ informacji i przepływ decyzji. Sieci GRAI (GRAI Nets) s u ywane do analizy centrów decyzji: działa (activities), zasobów (resources), obiektów we/wy (input/output objects). Analiza jest przeprowadzana „z góry w dół” (top-down), jak i „z. dołu w gór ” (bottom-up) i powtarzana wielokrotnie, a do uzyskania akceptowalnego modelu. Systemy rozpatrywane s z trzech punktów widzenia (views): • danych (data), • procesów (process), • operacyjnego (operational) i na trzech poziomach abstrakcji opisu:

• konceptualnego (conceptual), daj cego odpowied na pytanie „co?”, • organizacyjnego (organizational), odpowied na pytania: „kto?, kiedy?, gdzie?”, • fizycznego - implementacyjnego (physical), odpowied na pytanie „jak?”. Dla ró nych punktów widzenia i poziomów opisu tworzone s ró ne modele. Proponowana jest procedura post powania prowadz ca od istniej cego systemu do nowego systemu. Składa si ona z czterech podstawowych faz: 1. Inicjalizacji (initialization phase), czyli zdefiniowania problemu i okre lenia wymaga u ytkowników, 2. Analizy (analysis phase), czyli analiza elementów i organizacji systemu produkcyjnego oraz opracowania spójnego modelu zrozumiałego dla u ytkownika, 3. Projektowania (design phase), obejmuj cego utworzenie specyfikacji: projektowej „zorientowana na u ytkownika” z opisami modeli dla punktów widzenia: fizycznego, funkcjonalnego, decyzyjnego, informacyjnego oraz projektowa „zorientowana na technologi ” z opisami projektu wytwarzania, organizacyjnego i informacyjnego. 4. Implementacji (implementation phase), okre laj cej szczegóły dotycz ce wyboru technologii: technologii informatycznych i technologii wytwarzania (produkcji). 3. PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture) Architektura PERA została opracowana na Uniwersytecie Purdue, USA, we współpracy z przemysłem. Charakteryzuje si struktur warstwow (rys.3). Dotyczy modelowania całego przedsi biorstwa, chocia została opracowana z my l o modelowaniu systemów produkcyjnych. Przedstawia nie tylko architektur systemu informacyjnego, lecz tak e organizacji oraz wyposa enia produkcyjnego (architektur wytwarzania). PERA odnosi si do całego cyklu ycia przedsi biorstwa, pocz wszy od rozpocz cia działania (zdefiniowania misji) a do jego zako czenia. Ka da warstwa przedstawia zadania do realizacji. S one opisane w postaci procedur w j zyku zrozumiałym dla u ytkowników nieb d cych informatykami. Zbudowanie systemu rozpoczyna si od identyfikacji przez zarz d korporacji przedmiotu rozwa a : encji biznesowej. Nast pnie definiowana jest misja przedsi biorstwa okre laj ca przede wszystkim, jakie produkty i/lub usługi maj by oferowane. W fazie definicji (wymagania funkcjonalne) okre la si wymagania dotycz ce pracowników, polityki informacyjnej, produktów i jednostek produkcyjnych. Warstwa specyfikacji (projekt funkcjonalny) definiuje wymagania funkcjonalne, takie jak przebieg sterowania, wymagania w zakresie zarz dzania, rozmieszczenie urz dze . Nast pna warstwa: projektowania szczegółowego dotyczy realizacji projektu (okre lanego jako projektowanie fizyczne (physical design), tj. wyboru sprz tu, ustalenia wymaga w odniesieniu do personelu, planowania organizacyjnego, programów szkolenia. Warstwa realizacji odnosi si do instalacji zakładu (warsztatu) produkcyjnego, tj. instalowania sprz tu, szkolenia, testowania. Warstwa operacyjna dotyczy codziennej eksploatacji zakładu, utrzymywania i rozwoju. Zako czy si wyj ciem z u ycia. Przedstawiony na schemacie podział ka dego z prostok tów trzech najni szych warstw na trzy cz ci ilustruje rozró nienie w PERA systemu informacyjnego, organizacji (ludzie) oraz wyposa enia produkcyjnego (sprz t produkcyjny). 4. GERAM (Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology) Jest to architektura opracowywana przez federacje IFAC/IFIP (International Federation of Automatic Control/International Federation on Information Processing). W ramach GERAM proponuje si : • architektur referencyjn przedsi biorstwa GERA (Generic Enterprise Reference Architecture),

• metodologi in ynierii przedsi biorstwa GEEM (Generic Enterprise Engineering Methodology), • j zyki modelowania przedsi biorstwa GEMLs (Generic Enterprise Modeling Languages), • narz dzia modelowania przedsi biorstwa GEMTs (Generic Enterprise Modeling Tools), • modele przedsi biorstwa GEMs (Generic Enterprise Models), • moduły przedsi biorstwa GEMs (Generic Enterprise Modules). • teorie przedsi biorstwa: ontologie i meta modele (GTs) (Generic Enterprise Theories). GERAM przedstawia definicje koncepcji, dotycz cych przedsi biorstwa, uwzgl dniaj c cały cykl ycia. W przedstawianiu architektury wykorzystywana jest reprezentacja macierzowa. Wiersze przedstawiaj fazy cyklu ycia przedsi biorstwa i jego systemów: identyfikacja (identification), koncepcja (concepts), wymagania (requirements), projektowanie (design), implementacja (implementation), budowa (build), działanie (operations) - (rys.2.4). W uj ciu cyklu ycia przedsi biorstwa widoczne jest podobie stwo z PERA (CIMOSA wskazuje takie same fazy. ale bez identyfikacji i koncepcji). Podobnie jak w PERA w ka dej fazie cyklu ycia rozpatrywany jest zarówno problem techniki (maszyn), jak i ludzi. W kolumnach przedstawiane s opisy w postaci: generycznej (generic), wzorca (partial) i dedykowanej (particular); ka dy opis z czterech punktów widzenia: zasobów (resource), organizacji (or-ganization), informacji (information), funkcji (function) - podobnie jak w CIMOSA. GERAM jest uwa ana za poł czenie i rozszerzenie architektur CIMOSA i PERA. Jest rozwini ciem kostki CIMOSA „w gór ” poprzez dodanie faz identyfikacji i koncepcji z PERA, aby obj wyznaczanie misji przedsi biorstwa oraz okre lanie celów i uwarunkowa biznesu. GERAM rozwija tak e kostk CIMOSA „w dół”, aby obj fazy budowy i działania. 5. Koncepcja semantycznego modelowania obiektowego – SOM SOM jest koncepcj wykorzystywan do obiektowego modelowania systemów przedsi biorstwa i specyfikacji systemów u ytkowych. Ramy SOM tworzy architektura przedsi biorstwa (Unternehmensarchitektur), model procedur (Vorgehensmodell) oraz architektura oprogramowania (Software Architektur). Pierwszy komponent SOM - architektura przedsi biorstwa obejmuje trzy poziomy modelowania: plan przedsi biorstwa, procesy gospodarcze i specyfikacje systemów u ytkowych. Plan przedsi biorstwa stanowi model systemu widzianego „od zewn trz”, okre la granice opisywanego systemu - obiekty tego systemu oraz cele systemu, które maj by realizowane. W ród obiektów systemu wyró nia si obiekty wewn trzne, stanowi ce bezpo redni przedmiot modelowania, oraz obiekty z otoczenia. Obydwie grupy obiektów tworz ła cuchy warto ci. Cele systemu obejmuj zarówno formalne cele, jak i strategie oraz czynniki powodzenia. Procesy gospodarcze tworz model systemu widzianego „od wewn trz” i umo liwiaj praktyczne przeło enie planu na system u ytkowy. Drugim komponentem koncepcji SOM jest model procedur, który koresponduj c z architektur przedsi biorstwa, opisuje poszczególne modele oraz metodyczne zale no ci mi dzy nimi. Plan przedsi biorstwa przedstawiany jest za pomoc obiektów systemu i celów systemu. Procesy gospodarcze przedstawione s za pomoc schematów interakcji i schematów funkcji. Systemy u ytkowe opisane s w formie koncepcyjnego schematu obiektowego oraz obiektowego schematu procedur. W ramach architektury oprogramowania - trzeciego komponentu koncepcji SOM, wyró ni mo na systemy - wzorce: systemy u ytkowe (Konzeptuelles Objektschema KOS, Vorgangsobjektschema VOS), systemy komunikacyjne (Interface-Objektschema IOS) oraz systemy baz danych (Konzeptuelles Objektschema persistenter Klassen KOS-P).

Celem koncepcji SOM jest wspieranie modelowania procesów gospodarczych. Modele procesów, prezentowane w postaci diagramów i schematów budowane s z elementów: • obiekty przedsi biorstwa. • transakcje przedsi biorstwa, • funkcje, • zdarzenia, • specyfikacje usług. Obiekty i transakcje przedstawione za pomoc schematów interakcji tworz opis struktury przedsi biorstwa, natomiast funkcje i zdarzenia tworz opis jego zachowania. W ramach koncepcji SOM istnieje równie prototyp informatycznego narz dzia modelowania SOM CASE, który jednak jak do tej pory nie został szerzej zastosowany. Koncepcja SOM oferuje mo liwo modelowania obiektowego, które dla modelowania procesów gospodarczych wydaje si niewystarczaj ce ze wzgl du na brak mo liwo ci integracji opisu danych, funkcji, organizacji i zale no ci mi dzy nimi. Praktycy postuluj potrzeb integracji obydwu metod: procesowego i obiektowego, szczególnie ze wzgl du na konieczno dokumentacji zwi zków mi dzy procesami a obiektami, gdy w oprogramowaniu standardowym wyodr bnione zostały obiekty biznesowe. 6. IFIP - Information System Methodology Kompleksowa metoda projektowania systemów informacyjnych - Information System Methodology zaproponowana została przez International Federation for Information Processing - IFIP, i jej grup robocz WG 8.1 (temat bada grupy: Design and Evaluation of Information Systems) działaj c w ramach Technical Comittee TC 8 (temat bada komitetu: Information Systems). Poj cie metodologii stosowane jest w ISM w znaczeniu architektury systemów. Metodologia ISM zbudowana została na bazie wielu koncepcji projektowania systemów, które od wczesnych lat osiemdziesi tych znajdowały praktyczne zastosowania. Metodologia ISM proponuje opis z trzech punktów widzenia: danych, procesów, zachowania systemu oraz dwunastu faz cyklu ycia systemu. Z punktu widzenia danych (data oriented perspective) rozpatrywane s typy encji i ich atrybuty, a z punktu widzenia procesów (process oriented perspective) kolejne działania (Business Activities). Punkty widzenia danych i procesów opisuj struktury statyczne, natomiast dynamiczne zachowanie si systemu prezentuje trzeci punkt widzenia - zachowanie systemu (behaviour oriented perspective), który uwzgl dnia zdarzenia wraz z ich powi zaniami w czasie. Faza planowania systemu informacyjnego słu y strategicznemu przygotowaniu kolejnych faz rozwoju systemu. W fazie analizy stanu obecnego przedsi biorstwa badaniu podlega istniej cy w organizacji system oraz definiuje si wymagania stawiane przed now koncepcj systemu. Faza projektowania prowadzi do specyfikacji systemu i jego powstania. Porównuj c ISM z innymi architekturami, zwraca uwag brak w ISM wyró nionego punktu widzenia organizacji. Definicja procesu proponowana w ISM pokrywa si w du ej mierze z definicj funkcji proponowan w architekturze ARIS. Zarzuca si , e procesy traktowane s w ISM w sposób statyczny, a zdarzenia i funkcje s niewyra nie rozdzielone. Faza projektowania systemu zawiera elementy koncepcji (tworzenia modeli semantycznych) oraz specyfikacji projektowej (przetwarzania danych) z ARIS, brakuje natomiast fazy implementacji. 7. ISA - Architektura Systemu Informacyjnego Architektura ISA zaproponowana w formie b czka wskazuje, e brak jednego z wymienionych w architekturze elementów mo e wyprowadzi cały układ z równowagi.

Szczególne znaczenie ma uwzgl dnienie na samym szczycie architektury ISA strategii przedsi biorstwa, która ma oddziaływa na wszystkie elementy systemu informacyjnego. Na drugim, organizacyjnym poziomie, znajduj si architektura procesów oraz architektura hierarchicznej struktury organizacyjnej. Mimo d enia wielu przedsi biorstw do osi gni cia struktury organizacyjnej opartej na procesach zamiast na wyspecjalizowanych funkcjach, nie da si zupełnie pomin struktury hierarchicznej, dlatego te według autora koncepcji ISA konieczne jest uwzgl dnienie jej równie w architekturze systemów informacyjnych. Architektura systemów u ytkowych opisuje funkcje uj te w procesach i ich powi zania w systemach u ytkowych. Architektura danych przedstawia statyczne zwi zki mi dzy danymi, na których oparte s systemy u ytkowe organizacji. Zadaniem architektury systemów komunikacyjnych jest opis powi za informacyjnych i mo liwo ci komunikacji w systemach u ytkowych. Architektura systemów komunikacyjnych ma powstawa jako rozwini cie architektur danych i systemów u ytkowych. Czwarty poziom ISA to architektura infrastruktury. Jej zadaniem jest opis technologii informatycznych i komunikacyjnych, wykorzystywanych w przedsi biorstwie, a tak e wskazanie, które z tych technologii b d w przyszło ci miały najwi ksze znaczenie. Architektury danych oraz systemów u ytkowych i komunikacyjnych maj stanowi bufor umo liwiaj cy poł czenie i dostosowanie szybko zmieniaj cych si strategii i zwi zanych z nimi struktur organizacyjnych do mniej elastycznie zmieniaj cej si infrastruktury technologicznej. Za zalet architektury ISA nale y uzna jej kompletno , uzyskan przez uwzgl dnienie ró nych obiektów organizacji opisanych na ró nych poziomach architektury. Architektura ISA nie została dotychczas skonkretyzowana, brakuje zdefiniowanych metod oraz narz dzi opisu na kolejnych poziomach koncepcji. Niejasne wydaj si równie przyporz dkowania funkcji, procesów i ich wzajemnych relacji do poszczególnych architektur w ramach ISA. 8. ARIS (Architecture o f Integrated Information Systems) Podstawy teoretyczne architektury ARIS opracował prof. A. W. Scheer z Uniwersytetu Saarlandzkiego w Saarbrucken. Zostały one przedstawione w jego pracy Architektur Integrierter Infomationssysteme, wydanej przez Springer-Verlag w 1991r. Angielskoj zyczna wersja tej pracy ukazała si pod tytułem Architecture of Integrated Information Systems, tak e nakładem Springer-Verlag, w 1992 r. Architektura ta jest stale rozwijana. Z najnowsz wersj ARIS mo na si zapozna w pracy ARIS - Business Process Frameworks. ARIS zakłada pi ciofazowy cykl ycia systemu informatycznego. Kolejne fazy to: Faza l. Zorientowana na EPD koncepcja zastosowa ekonomiki przedsi biorstwa. Jest to niesformalizowany opis w j zyku u ytkownika. Jest on opracowywany na podstawie analizy istniej cych ła cuchów procesów. Faza 2. Koncepcja (modele semantyczne). Tworzenie modeli semantycznych, za pomoc których w sposób sformalizowany opisuje si koncepcje z fazy pierwszej. Problem jest ju w tej fazie rozpatrywany oddzielnie dla ró nych „punktów widzenia” i tak b dzie w ka dej nast pnej fazie. Jest to opis bliski u ytkownika, lecz w postaci na tyle sformalizowanej, aby stanowi punkt wyj cia dla projektowania w fazie nast pnej. Nie rozwa a si problemów stosowania technik informatycznych. Faza 3. Koncepcja przetwarzania danych. Specyfikacja projektowa. W tej fazie uwzgl dnia si aspekty techniczne: techniki informacyjne i komunikacyjne, takie jak stosowanie systemów baz danych, sieci, j zyków programowania. Opis nie odnosi si do konkretnych produktów, dost pnych na rynku informatycznym. Faza 4. Techniczna implementacja (realizacja techniczna). Opis uwzgl dnia konkretne rozwi zania w zakresie sprz tu i oprogramowania.

Faza 5. Eksploatacja i piel gnacja (utrzymywanie) systemu. Z fazami cyklu ycia systemu zwi zane s poziomy opisu. Zapewniaj one spójno opisu, pocz wszy od poziomu pierwotnego problemu gospodarczego a do technicznej realizacji wdra anego systemu. Zastosowanie ró nych poziomów opisu (descriptive levels) pozwala na wykorzystanie ró nych metod przedstawiania systemów informacji w zale no ci od zwi zku z technologiami przetwarzania danych. W ARIS wyró nia si nast puj ce poziomy opisu: • definiowanie wymaga (requirements definition). Na poziomie definiowania wymaga opisywana jest koncepcja aplikacji biznesowej, tak aby pó niej mo na było j zrealizowa za pomoc technologii informatycznej, • specyfikacja projektowa (design specification). Na poziomie specyfikacji projektowej ustalenia z poziomu definiowania wymaga s przedstawiane w kategoriach problemu przetwarzania danych, • wdro enie systemu (implementation). Na poziomie wdra ania systemu, specyfikacja projektowa jest przekształcana na konkretne komponenty systemu przetwarzania danych. Na tym poziomie uwzgl dniane s konkretne rozwi zania w zakresie sprz tu i oprogramowania. W architekturze ARIS wyró nia si nast puj ce punkty widzenia (Views): • funkcji (function view) - opis funkcji (transakcji) przedsi biorstwa oraz zwi zków mi dzy nimi w postaci hierarchicznej struktury powi za , • danych (data view) - opis zdarze (events) i stanów (states), które odnosz si do działalno ci przedsi biorstwa, • organizacji (organization view) - opis jednostek organizacyjnych i zasobów ludzkich zaanga owanych w procesy przedsi biorstwa oraz relacje mi dzy nimi i ich struktury, • sterowania (control view) - opis powi za pomi dzy trzema wymienionymi powy ej punktami widzenia. Zawiera elementy wszystkich pozostałych punktów widzenia. W najnowszej wersji ARIS-a wprowadzony został punkt widzenia: Output View, przedstawiaj cy charakterystyk wej i wyj dla systemów. W firmie IDS Prof. Scheer GmbH opracowano oprogramowanie o nazwie ARIS-Toolset, którego zadaniem jest wspomaganie analizy i modelowania procesów gospodarczych oraz realizacji przedsi wzi informatycznych zgodnie z podej ciem metodycznym ARIS. Oprogramowanie jest przeznaczone do analizy istniej cego stanu przetwarzania informacji, modelowania systemów informacyjnych oraz sprawnego „poruszania si ” w ramach tworzonych opisów (opracowywanych modeli). Zarz dzanie procesami gospodarczymi w produkcji odbywa si ju od wielu lat za pomoc jasno okre lonych i dobrze znanych metod, jak np. ustalania kolejno ci operacji w procesie produkcyjnym czy harmonogramów Gantta. W wypadku procesów gospodarczych realizowanych w przemy le, ale poza produkcj , procesów w sferze usług czy te administracji, zaznacza si brak dobrze zdefiniowanych i powszechnie uznanych metod. Koncepcja „ARIS - dom in ynierii gospodarczej” stawia sobie za cel przedstawienie metod, które nadawałyby si do zarz dzania procesami w dowolnej sferze gospodarowania. „ARIS - dom in ynierii gospodarczej” składa si z czterech poziomów rozpatrywania procesów: projektowania procesów (Process Design), planowania i sterowania procesami (Process Management), „przepływu pracy” (Process Workflow), systemu u ytkowego (Process Application). Jest koncepcj odnosz c si do ka dego typu procesów gospodarczych: w produkcji przemysłowej, w sferze usług, a tak e w sferze administracji publicznej. Model „ARIS - dom in ynierii gospodarczej”, stanowi cy architektur ukierunkowan na wspomaganie procesów gospodarczych w przedsi biorstwach, pokazuje poszczególne poziomy (pi tra) w proponowanym modelu i powi zania mi dzy nimi. Poziom l: Projektowanie procesów

Na poziomie pierwszym nast puje modelowanie procesów gospodarczych oraz ich reengineering za pomoc narz dzi, takich jak: benchmarking. symulacja, narz dzia kontroli jako ci. Na tym poziomie wykorzystuje si równie dost pne modele referencyjne: modele procedur i modele bran . Poziom 2: Planowanie i sterowanie procesami Na tym poziomie ma miejsce planowanie i sterowanie aktualnymi procesami z punktu widzenia wła ciciela procesu. Wła ciciel procesu ma mo liwo korzystania z narz dzi zarz dzania czasem przebiegów i kosztami procesów, a za pomoc systemu monitoringu jest informowany o stanie realizacji procesów. Poziom 3: Sterowanie przepływem pracy Na trzecim poziomie nast puje transport elektronicznych dokumentów - obiektów danego procesu, np. zlece klientów z jednego stanowiska pracy na inne. Transport realizowany jest przez specjalne systemy steruj ce przepływem pracy (systemy workflow). Poziom 4: System u ytkowy System u ytkowy umo liwia przetwarzanie danych i funkcji przez jednostki organizacyjne, a wi c realizacj funkcji procesów gospodarczych. Na tym poziomie wykorzystuje si systemy u ytkowe, poczynaj c od edytorów tekstu, przez zintegrowane systemy wspomagaj ce zarz dzanie, a po aplikacje internetowe i intranetowe, takie jak np. aplety Javy. Cztery poziomy architektury s ze sob ci le powi zane. Sterowanie procesami na drugim poziomie dostarcza informacji o faktycznych przebiegach procesów, natomiast na poziomie pierwszym dokonuje si stałych usprawnie procesów. Systemy przepływu pracy wywołuj wła ciwe moduły zintegrowanych systemów wspomagaj cych zarz dzanie. Wszystkie cztery poziomy tworz pi ty element ARIS — House of Business Engineering - struktur (framework), która zawiera wiedz o powi zaniach wszystkich komponentów. Definicje poj : modelowanie systemów informacyjnych, modelowanie przedsi biorstwa, integracja, cykl ycia systemu, cykl ycia przedsi biorstwa, poziomy modelowania procesów gospodarczych, s płaszczyzn porozumienia dostawców narz dzi informatycznych i u ytkowników tych narz dzi. Architektury proponuj ró ne „punkty widzenia” i „poziomy” opisu przedsi biorstw, procesów gospodarczych, systemów informacyjnych. W wypadku realizacji projektów reengineeringu stanowi coraz cz ciej koncepcje ramowe systematycznego i kompleksowego modelowania i zarz dzania procesami gospodarczymi. Dostarczaj c wzorców konstrukcyjnych, umo liwiaj skrócenie czasu i redukcj kosztów równoczesnego wdra ania technologii IT i BPR. Mog by te traktowane jako narz dzia cisłego opisu, przydatne w sferze nauki: rozwijania wiedzy w zakresie modelowania procesów gospodarczych, modelowania systemów informacyjnych, modelowania przedsi biorstw i wdra ania technologii IT. Przykładem takich architektur s ARIS, SOM. Inne jak CIMOSA koncentruj si przede wszystkim na strukturze systemu lub ogólnej koncepcji projektowania systemu (ISA, IFEP-ISM). Zwraca uwag d enie do ł cznego traktowania problematyki gospodarczej (procesów gospodarczych) i technologii IT. Architektury systemów informacyjnych ulegaj zmianom wraz ze zmianami koncepcji zarz dzania przedsi biorstwem, np. architektura CIMOSA jest raczej ukierunkowana na funkcjonalnie zorientowan organizacj , podczas gdy architektura ARIS - House of Business Engineering jest silnie nastawiona na wspomaganie przedsi biorstw o procesowe zorientowanej organizacji. Niektóre architektury s ukierunkowane na wspomaganie procesów gospodarczych w przedsi biorstwach przemysłowych (produkcji), inne maj bardziej ogólny charakter. Spo ród

analizowanych w artykule architektur, cztery architektury: CIMOSA, GRAI/GIM, PERA, GERAM zostały zbudowane z my l o utworzeniu w pełni zintegrowanego wytwarzania CIM, architektura ARIS natomiast z my l przeprowadzania rekonstrukcji procesów gospodarczych, przy jednoczesnym wdra aniu IT. Zwraca si uwag , e architektury GRAI/GIM i CIMOSA przywi zuj zbyt mał wag do „czynnika ludzkiego”. Ten aspekt jest rozwa any dokładniej przez PERA. Wad wielu architektur jest ich nadmierna zło ono . Jest tak np. w wypadku architektury CIMOSA. Cz sto te nie s wyposa one w komputerowe narz dzia wspomagania. Na przykład ARIS wyró nia si posiadaniem takich narz dzi. Wiele krytycznych uwag mo na odnie do poszczególnych metod modelowania, takich jak siatka GRAI (GRAIGrid) czy sieci GRAI (GRAINets), które nadaj si bardziej do modelowania procesów decyzyjnych ni całych procesów biznesowych.

2.3 Planowanie i sterowanie w systemie MRP-2 2.3.1 Elementy składowe MRP-2 Ka de przedsi biorstwo, aby działa konkurencyjnie musi dostarcza swój produkt w sposób ekonomiczny w czasie oczekiwanym przez klienta. System MRP-2 (Manufacturing Resource Planning) jest sprawdzonym narz dziem do osi gania tych celów. Jest to bowiem model realnego procesu planowania i sterowania działalno ci gospodarcz . Oddaje jego rzeczywist zdolno , a jednocze nie pozwala na zarz dzanie nim poprzez standardowe podej cie do rozwi zywania tzw. Uniwersalnego równania produkcyjnego. Równanie to jest zestawem pyta stawianych sobie przez kierownictwo ka dej jednostki gospodarczej: Co chcemy robi ? Jak to si robi? Czym dysponujemy? Czego potrzebujemy?

2.3.2 Logika systemu Działanie systemu MRP-2 opiera si na ujednoliconym podej ciu do rozwi zywania uniwersalnego równania produkcyjnego. Kr gosłupem funkcjonalnym jest tzw. standardowa logika MRP-2, obejmuj ca planowanie, harmonogramowanie, sterowanie i koordynacj wszelkich działa wytwórczych przedsi biorstwa. Najpro ciej mo emy stwierdzi , e logika MRP-2 wspomagaj c proces udzielania odpowiedzi na pytania: Co zamierzamy wyprodukowa ?; W jaki sposób to produkujemy?; Co posiadamy?; Czego potrzebujemy?; pozwala tak e okre li , co i na kiedy jest nam naprawd niezb dne. Jest to podstawa do zdefini0owania spodziewanych braków w przyszłych okresach, co inaczej zwane jest symulacj deficytów. Deficyt mo e si wi za z brakami materiałów, zdolno ci produkcyjnych, rodków pieni nych, powierzchni magazynowej, etc. - słowem z tym wszystkim, co w jakikolwiek sposób ogranicza nasze mo liwo ci wytwórcze. W tej formie MRP-2 jest logik systemu deficytów, opartych o formalny system harmonogramowania. Ogólna zasada działania MRP-2 jest bardzo prosta. W przedsi biorstwie zagadnienie to jest o tyle bardziej zło one, e liczba produktów i komponentów liczona jest na setki i tysi ce, jest wiele stanowisk roboczych, które powinny by stale obci one prac , a data „ wi t” zmienia si kilkakrotnie zanim wreszcie one nadejd . Niemniej u podstaw procesu b dzie le e ta sama logika, któr mo na przedstawi w kilku dosłownie krokach. Pierwszym krokiem jest zawsze konsolidacja popytu, celem zapotrzebowania brutto na element. Nast pnie okre lamy ilo ci rodków, którymi dysponujemy, b d które zaplanowali my przyj , co oznacza zapotrzebowanie netto. Kolejnym krokiem jest stwierdzenie, czego potrzebujemy, aby wyprodukowa to, co okre laj potrzeby netto. Z kolei sprawdzamy, czy elementy, których potrzebujemy do tej produkcji, s dost pne. Je eli nie s dost pne, to

zaczynamy planowa zaopatrzenie w brakuj ce elementy, traktuj c nasze potrzeby jako fragment popytu na te elementy. I tak dalej - wykonujemy t p tl , a do najni szego poziomu komponentów w strukturze konkretnego wyrobu i wszystkich wyrobów razem wzi tych.

2.3.3 Podstawowe funkcje systemu Z formalnego punktu widzenia MRP-2 składa si z funkcji systemu oraz relacji pomi dzy nimi. Ka da z funkcji jest zwi zana z odmiennym zakresem symulacji rzeczywisto ci produkcyjnej. Funkcje systemu s najpełniej przedstawione w normie opracowanej przez stowarzyszenieAPICS (American Production and Inventory Control Society), gdzie wyró nia si wiele ich funkcji. Ka d z funkcji systemu mo emy zakwalifikowa do jednej z trzech faz cyklu planowania i sterowania działalno ci przedsi biorstwa - fazy zwi zanej z tworzeniem planu działania, planowaniem zada szczegółowych; oraz wykonaniem tych zada . Podział ten pozwala na rozró nianie funkcji ze wzgl du na skal czasow , w jakiej operuj oraz poziom szczegółowo ci przetwarzanych danych. Dodatkowo powi zania pomi dzy funkcjami w ramach faz s silniejsze, ni pomi dzy fazami. Generalnie w systemie MRP-2 wszelkie elementy s ze sob powi zane za pomoc sprz e zwrotnych. Dzi ki temu wszystkie funkcje MRP-2 s realizowane w sposób zsynchronizowany i zbilansowany tak, e mówi si e całe MRP-2 pracuje w zamkni tej p tli planowania (closed loop). Tworzenie planu Celem działa w fazie tworzenia planu jest opracowanie długoterminowych kierunków rozwoju biznesu w horyzoncie 2-3 letnim oraz zapewnienie zgodno ci z nimi planów o krótszych horyzontach czasowych. Jest to etap planowania biznesowego definiuj cego cele działania przedsi biorstwa, jego misj , rynki, itp. W tym obszarze tworzy si plan produkcji i sprzeda y oraz wykorzystuje si niektóre mo liwo ci funkcji zarz dzania popytem. Planowanie biznesowe jest funkcj wspomagaj c tworzenie planu biznesowego. Przy jego pomocy przygotowywany jest ogólny plan działania przedsi biorstwa, uwzgl dniaj cy przewidywane wielko ci sprzeda y, mo liwo ci produkcyjne, zysk, przepływ gotówki, nakłady na badania i rozwój, cele strategiczne itd. Plan jest wyra ony warto ciowo w pieni dzu w podziale na lata obrachunkowe i wskazuje zasadnicze kierunki rozwoju przedsi biorstwa. Za opracowanie i obsług planu odpowiedzialny jest dyrektor naczelny, wraz ze swoim zespołem. Planowanie produkcji i sprzeda y jest narz dziem wspomagaj cym krocz ce planowanie redniookresowe, ł cz c strategiczny poziom planowania z poziomem operacyjnym w odniesieniu do sprzeda y, produkcji i ogólnych zasad obsługi klienta. Efektem jest plan produkcji i sprzeda y, b d cy globalnym „planem gry”, maj cej na celu realizacj planu biznesowego. Plan okre la wzajemne zbilansowanie wielko ci sprzeda y, produkcji własnej i kooperacyjnej oraz poziom zapasów magazynowych w poszczególnych okresach. Plan produkcji i sprzeda y bazuje na prognozach popytu i jest wyra ony w ilo ciach tzw. Rodzin wyrobów. Jest regulatorem, a tak e wyznacza ramy wszelkich innych planów operacyjnych w przedsi biorstwie, np. marketingowego, badawczo-rozwojowego, etc. Z uwagi na mo liwo modelowania ró nych scenariuszy - np. odmiennych wielko ci prognoz, zdolno ci etc. - oraz ze wzgl du na mo liwo analizy wpływu podejmowanych decyzji na funkcjonowanie całego biznesu, za przygotowanie planu produkcji i sprzeda y odpowiedzialna jest kadra kierownicza. Zarz dzanie popytem jest funkcj obejmuj c zasadniczo prognozowanie i planowanie sprzeda y oraz potwierdzenie zamówie klientów. Celem prognozowania jest jak najdokładniejsze okre lenie wielko ci przyszłego popytu rynkowego i ci głe uaktualnianie tej wielko ci. B d cy efektem prognoz plan sprzeda y, wyra ony warto ciowo w pieni dzu w podziale na miesi ce i rodziny wyrobów okre la zobowi zanie podj te przez Działy

Sprzeda y i Marketingu odno nie wielko ci sprzeda y. Przyjmuje si , e doło y si wszelkich uzasadnionych stara , aby oczekiwania przedsi biorstwa odno nie sprzeda y zostały zrealizowane. Dzi ki zarz dzaniu ró nymi ródłami popytu mo na uzyska stabilizacj planu produkcji i sprzeda y oraz harmonogramu głównego, a przede wszystkim wcze nie zidentyfikowa i wykorzysta pojawiaj ce si okazje rynkowe. Potwierdzenie zamówie klientów jest funkcj pozwalaj c na okre lenie mo liwo ci zrealizowania zamówienia klienta na bazie planowanego spływu produkcji, dost pnych zapasów i przyj tych uprzednio zamówie . Dzi ki temu mo emy natychmiast z du ym prawdopodobie stwem okre li co, w jakiej ilo ci i na kiedy mo emy dostarczy . Planowanie zada Planowanie zada jest bezpo rednio oparte o informacje pochodz ce z fazy tworzenia planu. Jest to grupa czynno ci zwi zanych z bilansowaniem popytu klientów z dost pnymi zapasami magazynowymi i zdolno ciami produkcyjnymi. W tych ramach utworzone s nie tylko harmonogramy produkcji wyrobów i ich komponentów, ale tak e przyj surowców, w horyzoncie 6-12 miesi cznym w okresach tygodniowych lub dziennych. Harmonogramowanie planu produkcji słu y do zbilansowania poda y, w kategoriach materiałów, zdolno ci produkcyjnych, zapasów minimalnych, zasad zamawiania, itd. Wzgl dem popytu wyra onego prognozami, zamówieniami klientów, promocjami, itp. W wyniku tego procesu tworzony jest wykaz planowanej produkcji poszczególnych wyrobów gotowych oraz opcji, z których składa si wyrób. Harmonogram dotyczy konkretnych wyrobów, w ramach poszczególnych rodzin wyrobów, i jest zgodny z globalnymi wielko ciami okre lonymi w planie produkcji i sprzeda y. Innymi słowy - jest to zestawienie zawieraj ce informacje o tym, co b dzie produkowane i w jakiej ilo ci oraz kiedy powinien nast pi spływ wyrobu. Harmonogram jest jedynym funkcjonuj cym w przedsi biorstwie planem produkcji, eliminuj cym inne uboczne ródła informacji o priorytetach. Wszystkie inne harmonogramy w MRP-2 opieraj si na tym wykazie. Podstawow zasad harmonogramu głównego jest to, e musi on by realistyczny i wykonalny, tak aby odzwierciedlał rzeczywiste zaanga owanie , a nie list ycze . Główny harmonogram produkcji funkcjonuje jako kontrakt pomi dzy działami przedsi biorstwa, umo liwiaj c kierownictwu rozwi zywanie konfliktów na wła ciwym poziomie planowania, a nie realizacji produkcji. MPS kieruje całym systemem MRP-2. Planowanie potrzeb materiałowych przekłada harmonogram główny na indywidualne harmonogramy zakupu, produkcji i monta u wszystkich komponentów wyrobu gotowego. Funkcja okre la deficyt materiałów i planuje zlecenia, których realizacja pozwoli uzyska na czas materiały i surowce niezb dne do zabezpieczenia produkcji wyrobów. Wynikiem jej działania s szczegółowe harmonogramy okre laj ce priorytety dla produkcji i zaopatrzenia. Podsystem struktur wyrobów dostarcza do funkcji planowania potrzeb materiałowych informacji niezb dnych do obliczania wielko ci zlece produkcyjnych i zaopatrzeniowych oraz ich priorytetów. Wspomaga tworzenie i obsług struktur wyrobów, zwanych równie formułami lub recepturami. Struktura wyrobu okre la, z jakich komponentów, zu ywanych w jakich ilo ciach, jest zbudowany wyrób nadrz dny. Podsystem transakcji materiałowych jest funkcj wspieraj c prowadzenie ewidencji gospodarki magazynowej. Słu y do rejestracji stanów magazynowych komponentów w poszczególnych lokalizacjach oraz transakcji zwi zanych z ich przyj ciem, przemieszczaniem i wydaniem. Dostarcza do innych funkcji informacji o dost pnych zapasach elementów. Podsystem harmonogramów spływu kontroluje spływ - przyj cie na ewidencj - elementów zaopatrzeniowych i produkowanych, w tym zaplanowanych przez MPS i MRP. Słu y do okre lenia dost pno ci elementów oraz ich rezerwacji, i wystawiania na tej bazie zlece . Funkcje te mog zosta zast pione b d wzbogacone przez zewn trzne systemy wystawiania

zlece produkcyjnych i zaopatrzeniowych. Najcz ciej funkcji tej nie wyodr bnia si jako osobnej cało ci, zaliczaj c j do planowania potrzeb materiałowych. Funkcja planowania zdolno ci produkcyjnych słu y do badania, czy opracowany plan produkcji i sprzeda y oraz harmonogramy s osi galne. Plan i harmonogramy s przekładane na obci enia zdolno ci produkcyjnych poszczególnych stanowisk roboczych. Innymi słowy okre lane jest w funkcji czasu przewidywane zapotrzebowanie na poszczególne rodzaje zdolno ci produkcyjnych, jak maszynogodziny, siła robocza, media, narz dzia, etc. Funkcja ta umo liwia wprowadzenie i obsług danych o zasobach produkcyjnych, b d cych do dyspozycji oraz marszrutach produkcyjnych. Marszruty okre laj ci gi operacji technologicznych oraz miejsca i czasy ich realizacji. Zbiorcze - dzienne lub tygodniowe obci enia zdolno ci produkcyjnych poszczególnych stanowisk roboczych s porównywane ze rednimi zdolno ciami osi ganymi przez nie w ci gu ostatnich np. czterech tygodni, celem wykrycia ewentualnych w skich gardeł. Pewn niezale n funkcj jest planowanie dystrybucji. Wspomaga ona czynno ci zwi zane z harmonogramowaniem przesuni wyrobów mi dzy punktami sieci dystrybucyjnej oraz planowaniem produkcji mi dzyzakładowej. Pozwala na wewn trzn integracj wi kszych organizmów gospodarczych, przez u ycie standardowej logiki MRP-2 do koordynacji działa na poziomie wy szym ni tylko w jednym przedsi biorstwie. Wykonanie zada Wykonanie zada wi e si z realizacj zaplanowanej produkcji i zaopatrzeniem w surowce oraz materiały. Jest to etap fizycznego wykonywania zada , planowanych na kolejne dni w podziale na zmiany robocze lub nawet godziny. Zasadniczo w ramach tej fazy jeste my zainteresowani co zmianowym raportowaniem stanu zaawansowania prac oraz zapewnieniem pełnego zabezpieczenia materiałowego produkcji. Dlatego te , pomimo e wyró niamy w tej fazie szereg funkcji MRP-2, najcz ciej przedstawione s one zbiorczo jako zaopatrzenie i realizacja produkcji. Sterowanie produkcj jest funkcj umo liwiaj c przekazywanie informacji o priorytetach mi dzy planist produkcji a stanowiskami roboczymi. Pozwala na podział zlece na zlecenia warsztatowe dla poszczególnych stanowisk roboczych oraz ledzenie zaawansowania ich realizacji. Funkcja ta jest najcz ciej ci le poł czona z podsystemem harmonogramów spływu. Zarz dzanie stanowiskiem roboczym jest funkcj wspomagaj c kontrol wykonania planu zdolno ci. Słu y do kontroli kolejek na stanowiskach roboczych - wielko ci prac na wej ciu i na wyj ciu stanowiska. U ywana jest do okre lania dost pnych zdolno ci produkcyjnych. Jest zwi zana z funkcj planowania zdolno ci produkcyjnych na zasadzie zbli onej do powi zania spływu istniej cego pomi dzy MRP i harmonogramami. Funkcje podsystemu zaopatrzenia wspomagaj czynno ci zwi zane z nabywaniem towarów i usług od dostawców. Wi si z obsług informacji o cechach nabywanych surowców i materiałów, o dostawcach oraz o cenach. Pozwalaj tworzy zlecenia zakupu b d harmonogramy przyj dostaw, przekazywane nast pnie partnerom handlowym. Funkcja pomoce warsztatowe słu y do harmonogramowania dost pno ci wła ciwych narz dzi specjalnych, tak aby mo na było bez przeszkód wykona zakładan produkcj . Funkcja wspomaga prowadzenie gospodarki narz dziowej. W szczególno ci pozwala na okre lenie zapotrzebowa na narz dzia, planowanie pozyskania narz dzi, kontrol zu ycia narz dzi i ewentualne planowanie operacji regeneracyjnych. Pozostałe funkcje trudno zaliczy do której z wymienionych faz, bowiem nie wi si one bezpo rednio z jakim etapem planowania, oraz dlatego, e funkcjonuj w sposób ci gły, niezale nie od innych elementów. Interfejs do planowania finansowego ma za zadanie umo liwi pobieranie z systemu MRP-2 pewnych danych o charakterze finansowym, ich przetworzenie oraz przekazanie na zewn trz do ludzi, którzy u yj ich do planowania

finansowego. Tymi danymi s na przykład informacje o przewidywanych stanach magazynowych, kosztach robocizny i materiałów, zobowi zaniach z tytułu zakupów, wpływach ze sprzeda y itp. Podsystem symulacji jest funkcj umo liwiaj c ocen wpływu wprowadzania zmian do planu produkcji i sprzeda y, harmonogramów oraz wszelkich innych elementów MRP-2 na plany finansowe, potrzeb materiałowych i zdolno ci wykonawczych. Funkcja ta pozwala na prezentacj informacji w formie łatwej do analizowania, przed podj ciem decyzji o ostatecznym wprowadzeniu modyfikacji. Pomiar działania systemu jest form ci głej kontroli efektywno ci wykorzystania MRP-2 w przedsi biorstwie. Funkcja ta wi e si z ustalaniem celów do zrealizowania i sprawdzeniem, jak udaje si nam je osi gn . Cele, jakie ma osi gn system MRP-2 oraz ich miary s okre lone w formie tzw. listy kontrolnej ABCD.

2.3.4 Organizacyjne aspekty MRP-2 Krótki opis przedstawionych powy ej funkcji nie oddaje rzeczywistej zło ono ci poszczególnych zagadnie MRP-2. Wdra aj c system MRP-2 ka dy u ytkownik okre la dla własnych potrzeb sposób i cel korzystania z narz dzi. Wiadomo jakimi funkcjami dysponujemy, od nas za zale y jak je u yjemy. Istniej jednak dobre i sprawdzone wzorce, jak nale y posługiwa si poszczególnymi faktami. W celu zobrazowania tego zagadnienia posłu ono si tu si przykładem planu produkcji i sprzeda y SOP. Ka de przedsi biorstwo prowadzi pewien rodzaj planowania produkcji, czy to w sposób formalny - zgodnie z procedur organizacyjn - czy te nieformalny - na drodze rozmów i przyjmowania pewnych ustale . Poniewa mo na wymieni cały szereg korzy ci wynikaj cych ze sformalizowania procesu planowania produkcji (np. ustanawianie i osi ganie mierzalnych celów), przedsi biorstwo powinno d y do wewn trznego uporz dkowania realizacji tej czynno ci. W planowaniu produkcji i sprzeda y MRP-2 mo e zosta u yte tylko jako form prowadzenia zapisów odno nie wielko ci planowanych, b d mo e by wykorzystane do efektywnego dokonywania uzgodnie . U podstaw SOP le y bowiem filozofia wywodz ca si z zało enia, e najlepsz metod okre lenia, co powinno by zrobione i na kiedy - w przekroju całego przedsi biorstwa - jest wdro enie procesu, w którym wszystkie działy organizacyjne spotykaj si regularnie w celu oceny przyszłego popytu rynkowego i oszacowania, w jakim stopniu przedsi biorstwo mo e go zaspokoi . Dzieje si tak poniewa plan produkcji i sprzeda y generuje cały zestaw innych planów wysokiego poziomu, które musz si z nim w pełni synchronizowa . Decyduj c si na pod anie za dobr i uznan praktyk planowania produkcji i sprzeda y w ramach MRP-2 przedsi biorstwo b dzie zmierza do utworzenia jasno zdefiniowanego forum wymiany opinii b d cego rodkiem komunikacji mi dzywydziałowej. Generalnie mo na powiedzie , e spotkanie koncentruje si na przegl dzie wielko ci produkcji i sprzeda y przedsi biorstwa. Pracuje si w oparciu o rodziny produktów, czyli grupy wyrobów charakteryzuj cych si zbli onymi cechami, b d produkcyjnymi b d marketingowymi. Zwykle przedsi biorstwo operuje na 20 - 50 rodzinach produktów. Dzi ki skupieniu si na ograniczonej liczbie rodzin produktów, dyrekcja i pracownicy mog ogarn i analizowa cało zagadnienia, co ułatwia podejmowanie bardziej racjonalnych decyzji.

2.4 Klasyfikacja systemów WORKFLOW 2.4.1 Wst p W latach 90-tych nast pił rozwój nowych koncepcji zarz dzania, nawi zuj cych do kluczowej roli informacji w organizacji, wi cy si z ewolucj systemów informatycznych wspieraj cych sfer komunikowania. Takie podej cia, jak m.in. zarz dzanie wiedz lub

organizacja ucz ca si , zyskały wsparcie instrumentalne ze strony najnowszych technologii informatycznych. Automatyzacja sfery administracyjno-biurowej, z wizj „biura bez papierów", przestaje by tworem wył cznie teoretycznym. Ogromne znaczenie w procesie automatyzacji procesów biznesowych miały systemy zarz dzaj ce obiegiem dokumentów (Electronic Document Management) oraz w znacznie wi kszym zakresie, systemy workflow. Te ostatnie s dzi tematem licznych projektów badawczych. Jednocze nie wraz ze wzrostem zainteresowania systemami workflow, ro nie nieporozumienie wokół nich, które cz sto pojmowane s jako analiza procesów pracy, popularna w latach 70., wspomagana przez technologi informatyczn ostatniej dekady XX wieku. Powstaj ce aplikacje odwołuj ce si do zautomatyzowania procesów pracy oraz do usprawnienia pracy administracyjno-biurowej, zwłaszcza w sektorze finansowym, dały zna o sobie licznymi doniesieniami o ich wdro eniu i efektach. Powstaj cy nowy rynek oprogramowa do obsługi systemów workflow stał si coraz bardziej znacz cy. Oferowana du a liczba aplikacji sprawia, e potencjalny nabywca ma cz sto problem w ustaleniu, który produkt b dzie pasował w sposób najbardziej odpowiedni do charakteru organizacji. Pomocna w dokonaniu wyboru jest wła nie klasyfikacja systemów workflow, pozwalaj ca na identyfikacj poszczególnych typów workflow według obszarów zastosowa . Jednak e w publikacjach na temat workflow mo na si spotka z wieloma klasyfikacjami zarówno systemów workflow jak i oprogramowa dla tych e systemów. Autorzy publikacji cz sto posługuj si ró nymi kryteriami, wyró niaj c rozmait liczb systemów workflow.

2.4.2 WORKFLOW - nowa klasa systemów informatycznych Nowoczesne technologie informatyczne spowodowały ukształtowanie si nowych obszarów działalno ci gospodarczej lub w istotny sposób wpłyn ły na funkcjonowanie firmy. Pierwsze próby komunikowania si z wykorzystaniem sieci komputerowej nie zwiastowały przełomu, jaki spowodował dynamiczny rozwój sieci internet. Obecnie nie mówi si ju o handlu elektronicznym (e–commerce), ale o gospodarce elektronicznej (e – business). Powadzenie działalno ci gospodarczej w warunkach nowej technologii informatycznej, wykorzystuj cej sieci komputerowe, to wyzwanie dla firm funkcjonuj cych na rynku. Dynamiczna zmiana otoczenia, w jakim funkcjonuje firma w gospodarce rynkowej, jest faktem, z którego wynika konieczno stałego dostosowywania si do zmieniaj cego si rodowiska i warunków działania. Istniej ró ne strategie dopasowywania si do zmiennych warunków otoczenia, tak aby sprosta wysokim wymaganiom rynku. Jednym ze sposobów nad ania za zmianami jest stosowanie technologii informatycznej wspomagaj cej działanie organizacji. Dotychczasowe systemy informatyczne nie s jednak wystarczaj co konkurencyjne, co zmusza informatyków do dostosowania si do nowych wymaga . Rozwój technologii i mo liwo ci sprz towych pozwala na budow systemów informatycznych, które b d aktywnie wspomaga nowocze nie funkcjonuj c organizacj . Praktyk staje si procesowe postrzeganie działalno ci organizacji. Business Preoces Reengineering (BPR), wykonywany przez firmy w celu podniesienia konkurencyjno ci rynkowej, polega na takim dostosowaniu struktur organizacyjnych i procesów zarz dzania, aby aktywno ukierunkowana była na maksymaln wydajno . Dostosowywanie firmy do procesowego postrzegania mo e by efektywnie wspomagane przez systemy informatyczne. Takie spojrzenie na firm pozostaje w sprzeczno ci z hierarchicznymi strukturami zarz dzania i wymaga znacznie gł bszego rozpoznania procesów realizowanych w firmie. Działania procesowe ukierunkowane s na stabilizacj . Powtarzalne wykonywanie czynno ci, które maj okre lon technologi wykonania i jasno zdefiniowany, powtarzalny produkt to klasyczne działania procesowe. Produkcja kolejnego samochodu, krzesła, szklanki czy obsługa kolejnego klienta przy kasie banku, obsługa operacji bankomatowej i inne tego

typu operacje to powtarzalne procesy. Procesowo obsługujemy sytuacje rutynowe, realizowane wielokrotnie, powtarzalne. Realizacja rutynowego procesu ma ci le zdefiniowan technologi wykonania ci gu czynno ci, wielokrotnie sprawdzon w praktyce codziennego działania. Komputerowe wspomaganie przepływu pracy organizacja działalno ci procesowej jest zdefiniowana i sprawdzona w wielu konkretnych realizacjach. Znane i zdefiniowane s problemy zarz dzania zespołami wykonawców i dobrze opisany jest ciap działa składaj cych si na proces. Wydzielenie dwóch nurtów działalno ci procesowej pozwala inaczej spojrze na organizacj i czynno ci wykonywane w ramach realizowanego procesu. Jeden nurt to proces realny, czyli ci g konkretnych czynno ci wykonywanych zgodnie z technologi opisywanego procesu. Mo e to by ta ma produkcyjna samochodu, technologia wykonania jakiego produktu lub procedura obsługi klienta. Wynikiem tego nurtu jest fizyczny produkt b d cy rezultatem procesu realnego. Jest to ci g konkretnych prac daj cych fizyczny produkt. Drugi nurt działalno ci procesowej to proces informacyjny wspomagaj cy realizacj procesu realnego. Na potrzeby procesu realnego powstaj i s przetwarzane ró norodne dokumenty wspomagaj ce realizacj procesu realnego. W zale no ci od struktury procesu realnego, ilo i jako dokumentów powstaj cych w tym nurcie mo e by ró na w sensie ilo ci, jako ci i wagi dla sprawno ci całego procesu. Inne b d dokumenty i procedury ich przetwarzania w procesie produkcyjnym, inne w procesie transportowym, a zupełnie inne w procesach administracyjnych. Informatyczne wspomaganie działalno ci procesowej jest uzale nione od struktury procesu i mo e by bardziej znacz ce w przypadku procesów biurowych i administracyjnych. Sama struktura procesu, w przypadku procesów produkcyjnych, b dzie zapisana w organizacji prac, a stosowane wspomaganie komputerowe stanowi uzupełnienie tego procesu. W przypadku procesu biurowego, jego struktura mo e by zapisana w systemie komputerowym i kolejne działania procesowe mog by sterowane przez system informatyczny. System informatyczny okre la i wymusza konkretne działania na dokumentach, powoduj c post p prac w wykonywanym procesie. Informatyczna obsługa procesu sprowadza si do automatyzacji procesu informacyjnego i przetwarzania dokumentów powstaj cych na potrzeby realizacji kolejnych czynno ci procesowych. Graf opisuj cy proces informacyjny okre la, jakie dokumenty powstaj i jak b d przetwarzane na konkretnych stanowiskach. W systemie informatycznym, wspomagaj cym ten proces, mo na zapisa , jakie działania nale y wykona na ka dym stanowisku, przez które przepływa dokument. W ci gu działa mog powstawa nowe dokumenty, a istniej ce mog by rozmna ane lub archiwizowane. Czynno ci te, typowe dla procesów biurowych, nie wymagaj specjalnej aktywno ci ludzkiej. Wykonywane s w takiej ilo ci i jako ci, aby gwarantowa sprawne wykonanie obsługiwanego procesu. Automatyzacja prac biurowych zwalnia pracownika z prostych czynno ci i równocze nie porz dkuje proces obsługi dokumentów i podejmowanych na nich działa . Warunkiem poprawnej realizacji automatycznego przepływu dokumentu jest jednoznaczne opisanie drogi przepływu dokumentu i specyfikacji wykonywanych na nim czynno ci, w powi zaniu ze stanowiskami, przez które dokument powinien przechodzi . Opisanie grafu przepływu dokumentu ju porz dkuje i optymalizuje drog , jak musz wykona dokumenty w realizowanym procesie. Jednoznaczny opis w poł czeniu ze sterowanym przepływem dokumentów gwarantuje jednorodny sposób traktowania wszystkich spraw obsługiwanych danym systemem komputerowym. Mo na wyró ni ró ne rodzaje dokumentów z punktu widzenia no nika. Najpopularniejsze s dokumenty papierowe, czyli listy, pisma, faktury, zamówienia, formularze itp. W realizacji niektórych czynno ci wykorzystywane s dokumenty d wi kowe

czy obrazy, rysunki z podkładem d wi kowym. Dokumenty stanowi podstaw realizowanych czynno ci lub dokumentuj wykonane czynno ci. Systemy informatyczne maj mo liwo przetwarzania i przechowywania wszystkich rodzajów dokumentów, znacznie sprawniej ni stosowane dotychczas techniki pracy. Informatyczna obsługa dokumentów jest nie tylko sprawniejsza i szybsza, ale równie znacznie oszcz dniejsza w wykorzystaniu no nika. W przypadku stosowania systemu informatycznego, obsługuj cego proces informacyjny, wykorzystywany jest dokument elektroniczny, który jest znacznie oszcz dniejszy w u ytkowaniu i bardziej podatny na ró norodne procedury przetwarzania, takie jak kopiowanie, wyszukiwanie, archiwizowanie itp. Komunikowanie si partnerów realizowanego procesu z wykorzystaniem poczty elektronicznej lub innych mechanizmów pracy grupowej, podnosi jako komunikacji, jej szybko i pozwala na proste przekazywanie pełnej dokumentacji, niezb dnej dla realizacji konkretnej czynno ci cz stkowej. Opis drogi dokumentów, graf przepływu dokumentów, stanowi zapis procedur post powania wraz z okre leniem, gdzie jakie operacje powinny by wykonane. Opis taki, zaszyty w systemie komputerowym, wymusza konsekwencj działania i w pełni automatyzuje proces realizacji zapisanej w systemie informatycznym procedury. Pracownicy na poszczególnych stanowiskach otrzymuj odpowiednie dokumenty i polecenia, jakiego typu operacje maj wykona na otrzymanym zestawie dokumentacji. Wymusza to odpowiedni dla opisanych procedur podział kompetencji i zakresy odpowiedzialno ci.

2.4.3 Charakterystyka systemów klasy WORKFLOW Celem głównym systemu zarz dzania dokumentami i procesami pracy jest wspomaganie tych czynno ci, na co składaj si takie funkcje, jak sterowanie obiegiem dokumentów, przechowywanie i archiwizacja dokumentów oraz sterowanie przebiegiem procesów pracy. Głównym zadaniem serwera bazy danych dokumentów jest udost pnianie, przechowywanie i zarz dzanie dokumentami w formie elektronicznej. Proces ten mo na przedstawi jako nast puj c sekwencj zdarze : • Dokument wej ciowy - skanowanie albo digitalizacja dokumentu przy u yciu technologii rozpoznaj cej dokumenty tzw. OCR (Optical Character Recognition), umieszczenie znacznika identyfikuj cego dokument, a nast pnie jego indeksowanie; • Zarz dzanie dokumentem - dokument uczestniczy w procesie przepływu zada (workflow), który realizuje okre lony proces biznesowy. Realizacja takiej marszruty jest dokonywana przy pomocy tzw. reguł, ról oraz ustalania kolejno ci wykonywania; • Dokument wyj ciowy - dokument wyj ciowy mo e mie form papierow lub elektroniczn zapisan na trwałym no niku, np. CD-ROM. Typowy dokument papierowy podlega najcz ciej nast puj cemu cyklowi operacji: przyj cie, przegl d zawarto ci, dekretacja, maj ca na celu dostarczenie do odpowiednich jednostek wykonawczych oraz umieszczenie w ewidencji. Z punktu widzenia komputerowego lub inaczej jego workflow dokonuje si w fazie drugiej i trzeciej, tzn. w czasie przegl du zawarto ci dokumentu i jego dekretacji. Realizacja tej fazy obejmuje nast puj ce czynno ci: szukanie, przenoszenie z miejsca na miejsce, umieszczanie dodatkowych etykiet lub adnotacji. wyszukiwanie innych dokumentów zwi zanych z danym dokumentem oraz wł czenie danego dokumentu do grupy dokumentów mu odpowiadaj cych. Cykl istnienia danego dokumentu jest czasami zwi zany równie z wprowadzaniem stopniowych zmian w jego zawarto ci oraz doł czaniem do jego zawarto ci fragmentów innych dokumentów. W ka dym z opisanych przypadków, dokument jest ostatecznie umieszczany w archiwum razem z innymi pokrewnymi mu dokumentami. Systemy komputerowe typu Document Management s aplikacjami realizuj cymi elektroniczne zarz dzanie obiegiem dokumentów w

przedsi biorstwie. Systemy te s szczególnym przypadkiem realizacji systemu workflow. Realizacja idei "biura bez papieru" charakteryzuje si nast puj cymi zaletami: · zmniejszona ilo dokumentów papierowych b d cych w obiegu, · zredukowana ilo osób uczestnicz cych w procesie obróbki dokumentu, · zmniejszona ilo zasobów sprz towych firmy, · zwi kszona efektywno działania i realizacji cyklu zamówie i zada , · skrócenie czasu realizacji zlece . Obieg elektronicznej formy dokumentu jest o wiele szybszy ni jego formy papierowej. W tym samym czasie mo na obsłu y du o wi ksz ilo dokumentów ni w przypadku stosowania dotychczasowej technologii pracy. Dzi ki wprowadzeniu elektronicznego obiegu dokumentów nast puje samoistne uporz dkowanie kompetencji poszczególnych pracowników organizacji. ródłem dokumentów do przetwarzania s najcz ciej: · listy, · faktury, · zamówienia, · czeki, · oraz inne strukturalne formy papierowe. Ponadto wiele dokumentów wyst puj cych w pracy mo e mie ju posta elektroniczn , jak przykładowo: · fax, · poczta elektroniczna, · obrazy, zdj cia, · dane wprowadzone do bazy danych, · dokumenty napisane w edytorach tekstu oraz zbudowane w arkuszach kalkulacyjnych. Z punktu widzenia przetwarzania nie ma zasadniczego znaczenia, sk d dany dokument si wywodzi, jednak faktem jest, e pierwsz operacj elektronicznego systemu zarz dzania obiegiem dokumentów jest zapisanie danego dokumentu do bazy danych (relacyjnej lub obiektowo zorientowanej) w postaci standaryzowanej, która umo liwiałaby dalsz prac nad jego zawarto ci . Kolejnym zadaniem stoj cym przed opisywanym systemem jest okre lenie kategorii dokumentu w celu zdefiniowania jego podstawowych charakterystyk i zachowania podczas realizacji workflow. Systemy zarz dzania dokumentami i systemy zarz dzania przepływem pracy stanowi specyficzn klas systemów informatycznych. Maj szczególne wła ciwo ci, które w innych systemach informatycznych nie maj tak istotnego znaczenia. Mo na wyró ni nast puj ce cechy tej klasy systemów informatycznych: 1) Identyfikowanie dokumentu (tagging) - cz ci podstawow systemu zarz dzania obiegiem dokumentów s urz dzenia wraz z programami, które słu do skanowania dokumentów i automatycznego rozpoznawania danych tekstowych, tzw. OCR. Zadanie to jest realizowane albo przez przeszukiwanie danych w pewnych sekcjach dokumentu, albo przez czytanie kodu paskowego stworzonego dla konkretnego dokumentu. Niestety wi kszo rzeczywistych dokumentów nie u ywa standardowych form, dlatego te system musi samodzielnie sklasyfikowa okre lony dokument, przypisuj c mu zbiór atrybutów. Podstawowe atrybuty to: typ dokumentu, jego pochodzenie, zawarta w nim tre , czas i miejsce przybycia, adresat, nadawca itp. 2) Bezpiecze stwo - z uwagi na to, e zawarto wielu dokumentów jest poufna, dost p do zawarto ci dokumentów musi by kontrolowany. Istnieje wiele metod zapewniaj cych ró ne poziomy ochrony danych. Do najwa niejszych nale y zaliczy : · ustanowienie praw dost pu do dokumentu na poziomie aplikacji, · ustanowienie praw dost pu do dokumentu na poziomie systemu operacyjnego,

· zastosowanie mechanizmów koduj co-utajniaj cych, · implementacja algorytmów koduj cych w powi zaniu z mechanizmami kompresji danych. 3) Organizacja bary przechowuj cej dokumenty - bior c pod uwag ilo dokumentów b d cych w obiegu, nale y ustali logiczny wzór dokumentu oraz metod jego składowania. Realizacja prawidłowej logiki dokumentu znacznie przy piesza prac oraz poprawia jej efektywno . W praktyce, składnica dokumentów ma logiczne odpowiedniki szafy na dokumenty, z półkami oraz kartotekami zawieraj cymi skoroszyty, do których s wpi te poszczególne dokumenty. Wła ciwe zdefiniowanie logiki dokumentu pozwala na jego szybkie zarejestrowanie oraz pó niejsze odnalezienie. Opis modelu obsługi dokumentu, drogi jego przepływu, osób odpowiedzialnych w ła cuchu działa , stanowi o jako ci systemu workflow. 4) Przeszukiwanie - zalet systemów zarz dzania obiegiem dokumentów jest mo liwo szukania dokumentu, niezale nie od jego fizycznego miejsca składowania. Dla u ytkownika nie ma znaczenia rodzaj bazy danych. w której jest zapisany dokument ani rodzaj sieci komputerowej, w której znajduje si system. Przeszukiwanie dokumentu mo e odbywa si według nazw dokumentów, ich atrybutów, rodzaju umieszczonych na nim etykiet lub doł czonych fragmentów innych dokumentów. Dopuszczalne jest wprowadzanie logicznych operatorów, zakresów oraz definiowanie własnych szablonów i filtrów zapyta . 5) Rejestracja aktualnej wersji dokumentu - w zale no ci od wymaga opisywanego systemu, mo na automatycznie uruchomi podsystem ledz cy wprowadzanie kolejnych poprawek do dokumentu. Ka dy edytowany dokument podlega operacji weryfikacji wersji, tj. zarejestrowaniu momentu rozpocz cia edycji oraz jej ko ca (Check-in/Check-Out). Kolejne wersje dokumentu s numerowane, a wprowadzane zmiany s rejestrowane w historii operacji, dokonywanych na danym dokumencie. Rejestr operacji dokonywanych na danym dokumencie zawiera informacje o jego u ytkowniku, długo ci czasu pracy z danym dokumentem, wprowadzonych zmianach itp. W efekcie kierownik organizacji mo e automatycznie wykry miejsca, w których dany dokument zbyt długo jest przetrzymywany i natychmiast poprawi realizacj danego procesu biznesowego. Mechanizm ledzenia realizacji poszczególnych etapów pracy nad dokumentem automatycznie poprawia prac organizacji, która wdro yła dany system zarz dzania obiegiem dokumentów. 6) Doł czanie adnotacji i innych dokumentów - praktyka wskazuje, e w wielu przypadkach przetwarzanie poszczególnych typów dokumentów zwi zane jest z umieszczaniem dodatkowych informacji lub kojarzenie zawarto ci dokumentu z innymi dokumentami. Klasycznym przykładem jest wskanowana faktura zawieraj ca wytłuszczon informacj o nowych preferencyjnych obni kach cen. Analizuj cy oferty musi mie mo liwo doł czenia np. dodatkowej informacji zwi zanej z tre ci faktury. Adnotacje mog by rysunkami lub tekstem, podczas gdy doł czenie innych dokumentów mo e by realizowane przez doł czanie powi za . 7) Szacowanie kosztów opracowywania - w zale no ci od rodzaju obsługiwanych dokumentów, istnieje potrzeba poznania realnego czasu sp dzonego nad tworzeniem jego zawarto ci, a co jest z tym zwi zane, z oszacowaniem kosztów jego wytworzenia. Procedura taka dotyczy zwłaszcza przygotowywania ofert lub reklam. Dodatkowo system umo liwia automatyczne prze ledzenie poszczególnych etapów całego procesu twórczego podzielonych na przedziały czasowe. W przypadku pracy grupowej istnieje mo liwo ledzenia pracy wykonanej przez poszczególnych członków zespołu. 8) Workflow - wi kszo dokumentów biznesowych bierze udział w obiegu opartym na realizacji trzech podstawowych zasad workfow: · definicji reguł, według których b dzie realizowany obieg, · okre lenia marszruty dokumentu, · zdefiniowanie poszczególnych u ytkowników i ich kompetencji.

9) Archiwizacja - ka dy, nawet najdłu szy cykl obróbki dokumentu ma swój koniec, który wi e si z umieszczeniem dokumentu w bazie danych. Najcz ciej, gdy przewiduje si , e dokument b dzie w przyszło ci ponownie przetwarzany, jest zapisywany na trwałym no niku, np. kasecie streamera, CD-ROM-ie lub wyj tkowo w formie papierowej i składowany w archiwum. 10) Otwarta architektura - wszystkie typy dokumentów, bior cych udział w obiegu danych, powinny zosta zapisane do okre lonego typu bazy danych, do której dost p powinien by realizowany przy pomocy standardowych aplikacji biurowych lub specjalizowanych aplikacji klienckich. W praktyce dokumenty s zapisywane do relacyjnych baz danych w formie BLOB-ów (binarv large object) lub, jak w przypadku Informix Universal Server, w postaci zwykłego typu zdefiniowanego na podstawie ustalonej specyfikacji. Tak zdefiniowane obiekty podlegaj przetwarzaniu za pomoc mechanizmów SQL, ODBC lub OLE. Podana lista cech systemów informatycznych wspomagaj cych przetwarzanie dokumentów, w sposób dobitny podkre la specyfik tej klasy systemów. Kluczow rol w tych systemach pełni dokumenty i operowanie na nich. S one przechowywane w bazach danych, które musz posiada mechanizmy przechowywania i przetwarzania danych multimedialnych. Przekształcanie organizacji, zgodnie z realizowanymi procesami w ramach BPR, powinno by równocze nie wspomagane technologi informatyczny. Komputerowa automatyzacja przetwarzania dokumentów powstaj cych w trakcie realizacji procesów biznesowych wraz z odpowiednio zdefiniowanym grafem przepływu tych dokumentów stanowi spoiwo procesów biznesowych. Informatyka nie tylko wspomaga czynno ci zwi zane z obróbk dokumentów, ale stanowi instrument nawigacji, przepływu dokumentów przez ró ne stanowiska pracy zgodnie ze zdefiniowan struktur procesu. Systemy informatyczne wspomagaj ce obsług procesów realizowanych przez firm maj specyficzne cechy, które w dotychczasowych systemach informatycznych nie wyst powały lub nie miały tak istotnego znaczenia. Cechy charakterystyczne tych systemów upowa niaj do wydzielenia specjalnej klasy systemów workflow. Systemy tej klasy nie tylko efektywnie wspomagaj zarz dzanie organizacj , ale wymuszaj inne prowadzenie, zachowania i relacje w układzie firma - klient.

2.4.4 Wybór kryterium podziału Chc c okre li przesłanki, jakimi kieruj si autorzy i badacze dokonuj cy klasyfikacji workflow oraz oferowanego oprogramowania obsługuj cego procesy pracy, najpierw nale y zwróci uwag na pocz tkowe i współczesne obszary wdra ania oraz wykorzystywania systemów workflow. Obszary, gdzie systemy workflow najlepiej si sprawdzaj , s uzale nione od charakterystyk procesów pracy, jakie s obsługiwane przez oprogramowanie workflow. W zwi zku z tym, e najłatwiej jest wdra a automatyzacj pracy dla obszarów o wysokim stopniu powtarzalno ci w ci gu godziny, dnia czy tygodnia oraz dla procesów pracy, które charakteryzuj si ustalonym sposobem realizacji, swoje pierwsze praktyczne wykorzystanie systemy workflow znalazły w sektorze usług finansowych. Dopiero potem zacz to dokonywa prób ich wdro enia dla procesów pracy o mniejszym woluminie realizacji w ci gu danego okresu czasu, i/lub procesów pracy, których nie mo na w pełni zautomatyzowa . Obecnie prace naukowo-badawcze koncentruj si wokół problemu wynikaj cego z funkcjonowania organizacji w burzliwym i niejednorodnym otoczeniu, wymuszaj cym na osobach podejmuj cych decyzje koncentrowanie si na wyj tkach. Zagadnienie to stanowi my l przewodni ukonstytuowania si jednego z rodzajów systemów workflow, tj. systemu ad-hoc. Stanowi on prób optymalizacji pracy, w której człowiek odgrywa kluczow rol obok stosowanej zaawansowanej technologii informatycznej, co wynika z indywidualnych charakterystyk współczesnych procesów pracy, a ponadto, w której

wyj tki przytrafiaj si stosunkowo cz sto. Zwolennicy „adhokizacji" posuwaj si nawet do sformułowa , e w gruncie rzeczy ka dy proces jest wyj tkowy i niepowtarzalny, w zwi zku z tym, systemy ad-hoc b d stanowi główny w tek bada dla sformułowania rozwi za pomagaj cych przedsi biorstwom funkcjonowa w rodowisku turbulentnym.

2.4.5 Klasyfikacja systemów WORKFLOW Podstaw do sformułowania klasyfikacji opartej wokół stopnia powtarzalno ci procesów i ich warto ci dla przedsi biorstwa stanowi strukturalizacja zada i ich zło ono . Wyłoniona w taki sposób klasyfikacja jest najpopularniejsza w ród badaczy i teoretyków, cho nie jedyna. Obejmuje ona cztery podstawowe typy systemów workflow: - administracyjne, - produkcyjne, - ad-hoc, - współpracuj ce. Niektórzy z autorów, jak np: Bartholomew, Kempsley, Smith, nie wyró niaj czwartego typu workflow, tj. współpracuj cego. Ten rodzaj systemów workflow cz sto bywa uto samiany z systemami ad-hoc. Systemy ad-hoc, najmłodsze w „rodzinie", uwa a si czasem za rozci gni cie workflow współpracuj cego, Nic mniej jednak ka dy z powy szych rodzajów ma swoj odr bn charakterystyk i specyficzny zakres wykorzystania. Systemy workflow typu administracyjnego odnosz si do biurokratycznych procesów, gdzie etapy post powania s dobrze okre lone, a zasady im towarzysz ce s znane ka demu uczestnikowi procesu. Nazw sw zawdzi czaj charakterowi procesów pracy, jakie wspieraj słu one zatem do automatyzacji procedur administracyjno-biurowych, które s wykonywane rutynowo. Przykład takich procedur stanowi : rejestrowanie samochodu, aplikowanie o stopie magistra po zako czeniu dysertacji itp. Ten typ workflow odnosi si do starszej ju koncepcji, mianowicie „biura bez papierów" i zwi zany jest z systemami o du ej skali powtarzalno ci procesu w ci gu dnia, bez wzgl du na stopie szczegółowo ci w opisie procesu. Innym klasycznym przykładem jest dokonywanie przelewów, które mo e by realizowane nawet kilka milionów razy rocznie. Systemy tego typu s bardzo podobne do systemów produkcyjnych, które to wykorzystuje si do obsługi procesów kluczowych dla organizacji. Workflow typu ad-hoc s podobne do administracyjnych, z t jednak ró nic , e zostały stworzone z my l o obsłudze procesów o charakterze indywidualnym, gdzie wyst puj wyj tki od istniej cej procedury. Tutaj uwzgl dnia si ró ne punkty widzenia na dany proces. Na przykład dla uczelni przyjmowanie potencjalnych studentów jest zaj ciem rutynowym, podczas gdy dla zdaj cego na studia - nie. Równie mo e si zdarzy tak, e wyst puj ce zdarzenia nie s wyj tkowe, ale poszczególne przypadki charakteryzuj si unikalno ci (na przykład rozpatrzenie poda o przedłu enie sesji). Nazwa tego typu workflow pochodzi od łaci skiego zwrotu oznaczaj cego „dora nie, specjalnie w tym celu", co dobrze opisuje takie procesy pracy, jak ró nego rodzaju projektowanie i odpowiada charakterowi zarz dzania wyj tkami. Główn przesłank stworzenia workflow typu ad-hoc jest konieczno synchronizacji działa uczestników procesu. Workflow typu produkcyjnego stanowi najwi kszy udział w ogóle obsługiwanych procesów przez te systemy, jakie mo emy spotka na co dzie . Klasycznym ju przykładem jest procedura udzielenia kredytu w banku. Bardzo cz sto niesłychanie trudno jest rozgraniczy ten typ workflow od administracyjnego, gdy ró nica mo e le e wył cznie w perspektywie postrzegania obydwu z nich. Z reguły, mówi c o workflow produkcyjnym, wskazuje si na du skal , zło ono i ró norodno rodowiska, w jakim działa. Du e znaczenie ma tutaj system monitoringu i zastosowanie analizy statystycznej, celem za-

pewnienia poprawno ci wykonywania procesu i mo liwo prowadzenia korekty. Konieczno kontroli lub innymi słowy mówi c: „trzymania r ki na pulsie", wynika z obsługi przez systemy produkcyjne istotnych dla organizacji procesów pracy. Czwarty typ workflow, współpracuj cy (collaborative) jest głównie charakteryzowany przez liczb uczestników procesu i interakcji mi dzy nimi. Inaczej ni to ma miejsce w innych typach workflow, mo liwa jest powtórna realizacja danego etapu, a do momentu uzyskania uzgodnienia jego wyniku przez uczestników procesu. Przykładem jest tworzenie artykułu przez kilku autorów. Współpracuj ce workflow s zatem systemami bardzo dynamicznymi i bardzo trudno o ich pełn automatyzacj , poniewa o tym, czy dany etap jest zako czony, decyduj sami uczestnicy procesu. System ten podobny jest do systemów ad-hoc pod wzgl dem obsługuj cego procesu (wymagana jest współpraca pomi dzy uczestnikami za pomoc ró nych rodków komunikowania si (np. poczty elektronicznej) oraz do systemów produkcyjnych ze wzgl du na zło ono procesu. Jak ju wspomniano na pocz tku, powy sza klasyfikacja nie jest jedyna, jak proponuj osoby zajmuj ce si workflow. Inna klasyfikacja, stworzona na podstawie wykorzystywanej technologii informatycznej obsługuj cej workflow, sprawia najwi cej trudno ci. S one spowodowane faktem promowania konkretnego oprogramowania jako mo liwego do realizacji workflow ró nych typów, tote przypisanie poszczególnej aplikacji do wcze niej zaprezentowanej kategorii bywa dyskusyjne. Nie mniej jednak wi kszo autorów pisz cych o oprogramowaniach typu workflow wyró nia nast puj ce ich rodzaje: systemy produkcyjne (Production based workflow system), - systemy oparte na wymianie komunikatów (Messaging based workflow system), - systemy korzystaj ce z technik Web (Web based workflow system), - systemy korzystaj ce z zestawów aplikacyjnych (Application based workflow system). Systemy produkcyjne to inaczej mówi c systemy zorientowane na procesy (transakcje) i jednocze nie odpowiadaj ce typowi produkcyjnemu z poprzedniej klasyfikacji. Systemy oparte na wymianie komunikatów lub dokumentów bazuj na przesyłaniu elektronicznych dokumentów, np. formatek i wspieraj systemy typu administracyjnego. Oprogramowanie workflow, wykorzystuj ce poczt elektroniczn (Web) do realizacji procesów, bywa uto samiane z systemami workflow współpracuj cymi, ad-hoc oraz tak e administracyjnymi. Systemy korzystaj ce z zestawów aplikacyjnych, pozwalaj ce na prac nad projektami, czyli prac grupow , uwa a si za oprogramowanie realizuj ce workflow typu ad-hoc. Chocia przedstawione powy ej klasyfikacje bywaj dyskusyjne, to niew tpliwie oprócz wprowadzenia porz dku terminologicznego i metodycznego maj jedn zalet : pozwalaj na dopasowanie danego typu workflow do indywidualnego charakteru organizacji. Sukces w wykorzystaniu danego typu aplikacji workflow zale ny jest od wielu czynników, w tym takich, jak: stopie strukturalno ci zada , rodzaj działania i liczba pracowników zaanga owana w proces.

2.5 Znaczenie sieci komputerowych 2.5.1 Wst p W pierwszym okresie swojego istnienia komputery fascynowały nielicznych wtedy u ytkowników mo liwo ciami szybkiej i niezawodnej realizacji zło onych algorytmów numerycznych. Przykładami takich algorytmów s ró nego rodzaju działania iteracyjne. Miniaturyzacja szybko rozwijanego sprz tu komputerowego o umiarkowanej cenie, pozwoliła na jego rozpowszechnienie jako podstawowego narz dzia wspomagaj cego badania naukowe, rutynowe prace in ynierskie oraz podstawowe prace biurowe. Wcze niejsze zastosowania

zwi zane głównie z realizacj oblicze rozszerzono mi dzy innymi o mo liwo ci wizualizacji płaskich rysunków oraz brył pokazywanych w postaci widoków odpowiednio o wietlonych obiektów trójwymiarowych. Znacz cym etapem rozwoju było wprowadzenie narz dzi programowych pozwalaj cych na gromadzenie du ych baz danych i ich udost pnianie w celu wyznaczania odpowiedzi na zapytania formułowane jawnie lub po rednio przez u ytkowników oprogramowania. Mo liwo równoczesnego współdziałania wielu u ytkowników z jednym du ym komputerem (centralnym) znana jest od dawna. Znacz cym krokiem w rozwoju omawianego sprz tu było umo liwienie ł czenia autonomicznych komputerów osobistych w celu tworzenia sieci komputerowych. Pozwalaj one obecnie na szybki dost p do zasobów gromadzonych przez wielu u ytkowników w ró nych miejscach. Lawinowy rozwój sieci komputerowych, oryginalne koncepcje ustalania jednoznacznych adresów komputerów w sieciach rozległych oraz rozs dne ograniczenie ró norodno ci stosowanych protokołów stworzyły sprzyjaj ce warunki dla powstania i rozwoju Internetu, stanowi cego sie globaln . Istnienie tej sieci pozwoliło na przełamanie wielu barier zwi zanych w przeszło ci z du zwłok czasow wyst puj c podczas wymiany informacji pomi dzy odległymi jednostkami. Ciekawym elementem trwaj cego procesu rozwoju Internetu było podj cie, zako czonej sukcesem, próby przeniesienia koncepcji rozległej sieci komputerowej na teren jednej instytucji. Wynikiem tych działa jest Intranet, pozwalaj cy na niezwykle skuteczne zarz dzanie du instytucj , racjonalizacj procesów rozpowszechniania wyników oraz eliminacj szeregu mudnych działa . Kolejnym interesuj cym rozwi zaniem było zastosowanie narz dzi programowych pozwalaj cych na wyszukiwanie i przegl danie zasobów w sieciach rozległych do wykonywania zada zwi zanych z przegl daniem bardzo du ych zasobów lokalnych. Rozwój takich narz dzi i odpowiednich metod doprowadził do uznania kr ka CD za wygodny rodek po rednicz cy w procesie publikowania dokumentów. Wydaje si , i w czasie prowadzenia bada naukowych oraz w czasie wdra ania ich wyników nale y w pełni korzysta z usług udost pnianych przez sieci komputerowe. Potrzeby takich działa wida szczególnie wyra nie w eksploatacji maszyn, gdzie odpowiednie sieci komputerowe pozwalaj na dost p do ródeł danych i sygnałów (rys.2.3 C, D), przekazywanie wyników u ytkownikom (rys.2.3E,F) oraz na si ganie w czasie działania układu po pomoc do komputerów zewn trznych (rys.2.3M), posiadaj cych specjalistyczne zasoby. Cech charakterystyczn tych układów jest mo liwo współdzielenia baz danych (rys.2.3B), zawieraj cych wyniki obserwacji obiektu i histori jego eksploatacji.

2.5.2 Warunki u ytkowania Sieci komputerowe mog by zakładane za pomoc ró nych platform sprz towych i programowych. Dost pne s obecnie zaawansowane serwery WWW, z wbudowanymi efektywnymi j zykami skryptów. Dla pokazania ró norodno ci usług oferowanych przez takie oprogramowanie, wymienione zostan główne elementy rodziny serwerów opracowanej przez firm Microsoft. Podstawowym serwerem tej rodziny jest Windows NT Server. Oprogramowanie to pełni rol systemu operacyjnego. Obsługuje uruchamiane aplikacje i usługi (serwisy) w trybie wielozadaniowym z wywłaszczaniem. Pod kontrol serwera Windows NT uruchamiane mog by pozostałe serwery, mi dzy innymi • Proxy Server - obsługuj cy szerok gam protokołów i zapewniaj cy prze roczysty dost p uprawnionym u ytkownikom do zasobów Internetowych oraz Intranetowych, pozwalaj cy jednocze nie na przyspieszenie działa poprzez

wprowadzenie odpowiednio przesyłanych plików,

dopasowywanych

procedur

buforowania

Czujniki

WDPF Czêstochowa

Inne Ÿród³a danych

D

C Gdañsk TCP/IP Poznañ

A Gliwice

M E

E

E

F

B

Rys.2.3 Przykład struktury rozproszonego układu nadzoruj cego

• Exchange Server - obsługuj cy wi kszo standardów Internetu (SMTP, POP3, NNTP, LDAP, HTTP, HTML, SSL) i pozwalaj cy mi dzy innymi na organizowanie i prowadzenie prac zespołowych w rozproszonych grupach u ytkowników, • SQL Server - system obsługi du ych, relacyjnych baz danych, przystosowany do działania w rozproszonych systemach typu klient-serwer i charakteryzuj cy si zaawansowanymi narz dziami zarz dzania, • System Management Server - bed cy ciekawym narz dziem wspomagaj cym centralne administrowanie zło onym lokalnym systemem komputerowym, • Index Server - pozwalaj cy na indeksowanie dokumentów gromadzonych jako zasoby serwera Windows NT oraz formułowanie zapyta zwi zanych z tymi dokumentami, • Transaction Server - pozwalaj cy na zatwierdzanie kompletnych lub wycofywanie si z niekompletnych transakcji, prowadzonych w systemach rozproszonych. 2.5.3 Propozycje wykorzystania Uwzgl dniaj c aktualny rozwój sieci komputerowych, mo na przewidywa wyst pienie zasadniczych zmian w sposobie rozpowszechniania wiadomo ci o prowadzonych badaniach naukowych, objawiaj cych si mi dzy innymi ograniczeniem znaczenia konferencji i kongresów. Nale y oczekiwa , i wzro nie udział informacji wymienianych bezpo rednio pomi dzy zainteresowanymi osobami lub o rodkami.

Ogromn zalet rozległych sieci komputerowych, decyduj c o ich znaczeniu i niezawodno ci jest daleko id ca decentralizacja zasobów oraz decentralizacja procesów gospodarki takimi zasobami.

2.5.4 Ograniczenia Stwierdzenie, i uruchomienie witryn WWW rozwi e wszystkie problemy zwi zane z wymian do wiadcze pomi dzy ró nymi osobami jak równie pomi dzy ró nymi o rodkami, nie jest stwierdzeniem prawdziwym. Pomijaj c kłopoty, które pojawiaj si wtedy, gdy kto nie b dzie chciał podzieli si z innymi posiadan wiedz , mo na oczekiwa , e powa ne ograniczenia wyst pi wówczas, gdy podj ta zostanie próba formalizacji procesu wymiany informacji oraz zastosowania narz dzi programowych do wspomagania procesu wizualizacji i interpretacji rozpatrywanych danych. Wydaje si , e jednym ze skutecznych sposobów eliminacji wymienionych kłopotów jest ograniczenie dopuszczalnej ró norodno ci rozpatrywanych danych, polegaj ce na wprowadzeniu (i stosowaniu) dostatecznie ogólnej bazy danych. Przykładem prac zmierzaj cych do opracowania takiej bazy jest projekt MIMOSA, prowadzony z udziałem wielu zespołów za pomoc sieci Internet (http://www.mimosa.org). Istnieje zatem potrzeba podj cia działa pozwalaj cych na korzystanie w wi kszym stopniu z usług udost pnianych przez sieci komputerowe. Podj to tu prób pokazania, e potrzeba taka nie wynika z aktualnie panuj cej mody lecz z porównania mo liwo ci prowadzenia działalno ci i bada w ró nych warunkach.

3. FUNKCJONOWANIE PODSYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH W SYSTEMACH DZIAŁANIA 3.1 Informacje wst pne System działania System działania jest zbiorem elementów (np. maszyn, budynków, ludzi itp.) oraz relacji mi dzy nimi (rys.3.1). W ka dym systemie działania istnieje proces główny, którego realizacja przynosi okre lone dobra lub usługi. Aby ten proces mógł by realizowany, musi zosta zabezpieczony szeregiem procesów pomocniczych, zwanych procesami logistycznymi [21,22]. Procesem głównym w systemach przemysłowych jest proces produkcji wyrobów, za w gospodarstwach rolniczych proces produkcji rolniczej lub zwierz cej. Procesy dodatkowe w przedsi biorstwach przemysłowych to: zasilanie (zaopatrzenie), zbyt, energetyczne, transportowe, eksploatacji rodków trwałych. W gospodarstwach rolniczych procesy pomocnicze s takie same jak w przemy le w sensie nazwy, jednak s one ró ne z racji zabezpieczonych funkcji systemu działania. Procesem głównym w systemach usługowych jest wiadczenie usług i proces handlowy, za procesy pomocnicze to: zamawiania usług, wiadczenia usług, zakupu, sprzeda y, magazynowania itp.. Procesom głównym i pomocniczym zachodz cym w systemach działania nieodł cznie towarzysz inne rodzaje procesów, bez których dwa pierwsze nie mogłyby by efektywnie realizowane. Nale do nich: − procesy zarz dzania, tzn.: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie i przewodzenie (kierowanie lud mi), kontrolowanie; − procesy ekonomiczne; − procesy informacyjny; − procesy marketingowe; − inne (np. socjalne). Na bazie rozpatrzonych procesów i ogólnych zasadach funkcjonowania systemów działania mo na budowa ró norodne, racjonalne modele systemów działania potrzebne ludziom (np. przemysłowe jednostki gospodarcze, budowlane, rolnicze, transportowe, handlowe, ubezpieczeniowe, komunikacyjne, bankowe itp.). Wej ciem systemu działania (oddziaływanie otoczenia) s nakłady w postaci zasobów: − rzeczowych; − ludzkich; − finansowych; − informacyjnych. Nakłady te poprzez transformacj (realizacj ) procesów (przemysłowych, rolniczych, usługowych, handlowych) w elementach systemu s przetworzone w wyniki, które obejmuj : − wyroby (produkty); − usługi (materialne i niematerialne); − zyski; − straty; − zachowania pracownicze; − wyniki informacyjne. Wyniki te stanowi wyj cie systemy, które oddziałuje na jego otoczenie. Otoczenie reaguje na system sprz eniem zwrotnym, skierowanym na wyj cia systemu działania.

Otoczenie zewn trzne systemu obejmuje: − otoczenie ogólne, tzn. ekonomiczne, techniczne, technologiczne, socjokulturowe, prawnopolityczne i mi dzynarodowe; − otoczenie celowe: konkurenci, klienci, dostawcy, kontrolerzy, siła robocza, zwi zki zawodowe, wła ciciele, sojusznicy. Podstaw racjonalnego funkcjonowania systemów działania jest podsystem informacyjny (rys.3.1), który mo na zdefiniowa nast puj co: „ podsystem informacyjny jest to zbiór nadawców informacji, stosowanych metod i rodków technicznych, informacji, kanałów przepływu informacji i odbiorców informacji, powi zanych ze sob okre lonymi relacjami”. Do podstawowych funkcji systemu informacyjnego nale : zbieranie, gromadzenie, przetwarzanie, przechowywanie i przedstawianie informacji decydentom dowolnych systemów działania, które maj słu y podejmowaniu przez nich racjonalnych decyzji.

Informacja, wiadomo , dane Istnieje wiele definicji informacji. Oto niektóre z nich: 1) informacja – to dowolny zbiór wiadomo ci, którego ródłem pierwotnym jest obserwacja lub do wiadczenie przekazywanych od nadawcy do odbiorcy, w odpowiednim kanale [13]; 2) informacj – nazywamy wielko abstrakcyjn , która mo e by przechowywana w pewnych obiektach, przesyłana mi dzy pewnymi obiektami, przetwarzana w pewnych obiektach i stosowana do sterowania pewnymi obiektami, przy czym przez obiekty rozumie si organizmy ywe, urz dzenia techniczne oraz systemy tych obiektów [30]; 3) informacja – to obiekt abstrakcyjny, który w postaci zakodowanej (tzw. danych) mo e by przechowywany, przesyłany, przetwarzany i u yty do sterowania [3]; 4) informacj – okre la znaczenie (tre ), jakie przy zastosowaniu odpowiedniej interpretacji przypisuje si wiadomo ciom [8,27]. Wiadomo ci nazywamy przekaz (komunikat) o okre lonym znaczeniu, wysyłany i odbierany w wiecie materii o ywionej i nieo ywionej. Komunikat to odpowiednio zakodowana wiadomo , zawieraj ca pewn ilo informacji. Wiadomo (lub zbiór wiadomo ci) b d ca przedmiotem przetwarzania metodami tradycyjnymi (r cznymi) lub automatycznymi nosi nazw danej. Przekazywanie danych odbywa si według ci le okre lonych reguł, przepisów i zasad, nazywanych algorytmami. Proces przekazywania informacji mi dzy dowolnymi elementami systemu działania nazywamy procesem komunikacji. Materialn reprezentacj informacji s dane, inaczej wybrane przez ludzi zdarzenia, zjawiska lub sygnały ze wiata materialnego w celu przedstawienia informacji, (np. warto napi cia pr du elektrycznego, długo , czas, k t, ci g znaków drukarskich, symbole liczb, no niki danych (papier, ta ma magnetyczna, dyskietka)). Podstawowe własno ci informacji w aspekcie jako ciowym s nast puj ce: − informacja jest czym ró nym od materii i energii, ale jest z nimi zwi zana; − informacja mo e by przeniesiona w czasie i przestrzeni za pomoc no ników informacji; − informacja jest wyra ona przez dowoln wiadomo (komunikat), który stanowi abstrakcyjny no nik informacji; − informacja spełnia sw rol wówczas, gdy jest kierowana od nadawcy do odbiorcy.

3.2 System informatyczny Definicja systemu informatycznego System informacyjny , w którym procesy przetwarzania danych i procesy komunikacyjne s realizowane technikami tradycyjnymi nazywa si systemem tradycyjnym, a systemem, w którym procesy te realizowane za pomoc technik komputerowych- systemem informatycznym [8,26]. W pracy [1] systemem informatycznym nazwano taki system informacyjny, w którym podstawowe funkcje s realizowane przez komputery. Bior c pod uwag dowolny system działania mo na wyró ni dwie podstawowe strategie jego komputeryzacji [8,25], (rys.3.2): − obszarow − globaln W strategii komputeryzacji obszarowej (cz stkowej) przedmiotem informatyzacji jest jeden z wybranych podsystemów np.: zarz dzania, roboczy, logistyczny. W strategii komputeryzacji globalnej przedmiotem informatyzacji s jednocze nie wszystkie podsystemy, przy czym: − komputeryzacja globalna- kompleksowa oznacza, e s informatyzowane wszystkie podstawowe funkcje systemu działania, przy czym komputeryzacja funkcji jest ograniczona do danego podsystemu, a powi zania mi dzy podsystemami s realizowane przez ustalone WE / WY; − komputeryzacja globalna- zintegrowana polega na tym, e granice informatyzowanych poszczególnych podsystemów s fragmentaryczne, nieostre i rozmyte; − komputeryzacja globalna- totalna polega na informatyzacji wszystkich funkcji realizowanych przez dany system działania; − komputeryzacja globalna- logistyczna, wychodzi poza obszar danego systemu działania i obejmuje swym zasi giem inne współpracuj ce systemy działania (wytwórcze, handlowe, usługowe).

Klasyfikacja podsystemów informatycznych Stan komputeryzacji systemów działania w uj ciu ogólnym przedstawia si nast puj co [8,26]. Przedmiotem komputeryzacji s (rys.3.3): − systemy steruj ce (zarz dzania); − systemy informacyjne; − systemy sterowane (robocze, wykonawcze). W pracy [26] wprowadzono poj cie informatycznego systemu zarz dzania (ang. management computer system), w którym niektóre funkcje zarz dzania polegaj ce na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji oraz wyznaczaniu decyzji s realizowane za pomoc komputerów. Skomputeryzowany system zarz dzania nazywa si systemem wspomaganego zarz dzania (SWZ). W tym systemie mo na wyró ni dwa podsystemy: − informatyczny zarz dzania; − automatyzacji zarz dzania. Podsystem informatyczny zarz dzania stanowi wyodr bnion funkcjonalnie cz systemu informacyjnego, zorientowan na obsług informacyjn sfery zarz dzania. Podsystem automatyzacji zarz dzania obejmuje problemy dotycz ce automatyzacji procesów podejmowania decyzji. Ze wzgl du na rodzaj realizowanych funkcji systemy informacyjne zarz dzania (rys.3.4) mo na podzieli nast puj co: − ewidencyjne (ewidencyjno- informacyjne, transakcyjne);

informowania kierownictwa; wspomagania decyzji; systemy ekspertowe. System informacyjny biura (rys.3.3) spełnia nast puj ce funkcje: − informacyjno- dokumentacyjn ; − komunikacyjn ; − steruj co- przetwarzaj c . Głównym zadaniem funkcji informacyjno - dokumentacyjnej jest generowanie, zbieranie, przechowywanie i udost pnianie informacji. Funkcja komunikacyjna polega na przekazywaniu i podejmowaniu informacji od/do u ytkowników wewn trznych i zewn trznych systemu. Funkcja steruj co - przetwarzaj ca ma za zadanie przygotowanie informacji na potrzeby planowania i podejmowania decyzji. System informacyjny zarz dzania i system informacyjny biura nie konkuruj ze sob , lecz si uzupełniaj . System informacyjny biura jest zorientowany na tera niejszo , a system informacyjny zarz dzania na przeszło i przyszło . Trzecim obszarem komputeryzacji systemu działania jest podsystem sterowany (roboczy, wykonawczy) (rys.3.1). W obszarze komputeryzacji tego systemu wyró nia si podsystemy: − informatyczny wytwarzania; − automatyzacji produkcji. Podsystem informatyczny wytwarzania obejmuje: projektowanie wyrobów, planowanie produkcji, planowanie zaopatrzenia, planowanie sprzeda y wyrobów, kontrol zaopatrzenia, kontrol i rozliczanie produkcji, dokumentacj produkcyji itp. Przykładem informatycznych systemów wytwarzania s : systemy CAD (Computer Aided Engineering – wspomagania komputerem in yniera wytwarzania), systemy PPC (Production Planning and Control – planowanie i nadzorowanie przebiegu realizacji produkcji). Podsystemy automatyzacji produkcji obejmuj swym zasi giem cz procesu technologicznego i produkcyjnego, a do całych procesów produkcyjnych (np. zaopatrzenie w energi i materiały, proces technologiczny, dystrybucj wyrobów). Przykładami podsystemów automatyzacji produkcji s : systemy typu CAMAC (Computer Aided Measurement and Control – wspomaganie komputerem, nadzorowanie i sterowanie procesami wytwórczymi), systemy CAM (Computer Aided Manufacturing – wspomaganie komputerem wytwarzanie). Podkre li nale y, e nast puje integracja systemów: zarz dzania, informacyjnego i wytwarzania w jeden system CAI (Computer Aided Industry – przedsi biorstwo wspomagane komputerem). Istotn cech systemów CAI jest pełna automatyzacja procesów zachodz cych w systemie działania. − − −

3.3 Podsystemy ewidencyjne Podstawowym zadaniem systemów ewidencyjnych (transakcyjny, ewidencyjno – informacyjny) jest bie ca rejestracja wszystkich faktów, w tym gospodarczych w systemie działania (rys.3.5). Słu one do przygotowania sprawozda dotycz cych poszczególnych dziedzin funkcjonowania systemu działania. Pełni one równie funkcje usługowe dla innych podsystemów. Przykładami takich podsystemów mog by : ewidencja zatrudnienia, płac, rodków finansowych, dostawców i odbiorców, zamówie , sprzeda y, rachunkowo i koszty gospodarka rodkami trwałymi, gospodarka materiałowa itp.

Zasadnicz wad systemów transakcyjnych jest dostarczenie informacji z du ym opó nieniem czasowym, st d mała ich przydatno do bie cego zarz dzania systemem działania. Wady tej nie maj systemy informowania kierownictwa (SIK). Celem systemów informowania kierownictwa jest usprawnienie i racjonalizacja procesów informacyjno- decyzyjnych, tzn. dostarczanie bez zwłoki kierownictwu systemami działania niezb dnych do operacyjnego i taktycznego, bie cego zarz dzania systemem. Systemy te z reguły obsługuj redni szczebel zarz dzania. Systemy informowania kierownictwa stanowi zbiór wyspecjalizowanych programów zorientowanych problemowo, których celem jest wsparcie analiz technicznoekonomicznych. Informacje wynikowe w szczególno ci dotycz : − odchyle od ustalonych wska ników techniczno- ekonomicznych (np. wska nik efektywno ci działania, zysk, dochód, koszty, współczynnik gotowo ci technicznej urz dze itp.); − wska ników alarmowych, wskazuj cych na zagro enie stopnia realizacji zada systemu działania, ródła i miejsca wyst pienia zagro e (np. przekroczenie dopuszczalnych kosztów produkcji podstawowej, logistycznych w tym eksploatacji maszyn i urz dze technicznych); − wska ników strukturalnych charakteryzuj cych stabilno lub zmiany w systemie działania i jego otoczenia (np. ceny materiałów i maszyn, warto sprzeda y, kształtowanie si w latach: warto produkcji, zatrudnienia, kosztów itp.). W pracy [28] rozpatruje si systemy informacyjno- decyzyjne (SID), w których kolejnym etapem ich generacji s systemy informowania kierownictwa (SIK). Systemy informacyjno- decyzyjne maj struktur podobn do systemów transakcyjnych, jednak s one wzbogacone o podsystemy (moduły) realizuj ce procedury prognostyczno – planistyczne i analityczno- diagnostyczne (rys.3.6).

3.4

Doradcze podsystemy decyzyjne

W zarz dzaniu systemami działania komputer spełnia swoje zadanie w sposób po redni [1] (rys.3.7). Decyzja IK wyznaczona przez komputer 1 ma dla decydenta 2 znaczenie pomocnicze. Cz sto komputer wyznacza ró ne warianty decyzji i podaje dodatkowe wyja nienia, pomocne w wyborze decyzji ostatecznej ID. Przedstawiany podsystem nazywa si komputerowym podsystemem wspomagania zarz dzania (rys.3.4), lub komputerowym podsystemem wspomagania decyzji. Tego typu systemy informatyczne s te nazywane systemami doradczymi, w których komputer jest tylko doradc decydenta. Wyra nie nale y podkre li , e systemy wspomagania decyzji s to systemy informatyczne, w których komputer wyznacza decyzj na podstawie dostarczonych informacji. Podstawowy problem, który nale y rozwi za w komputerowych podsystemach zarz dzania mo na sprowadzi do [1]: „wyznaczenia algorytmów podejmowania decyzji z uwzgl dnieniem ich komputerowej realizacji, specyfiki rozpatrywanego problemu i obiektu zarz dzania”. Kolejno post powania powinna by nast puj ca: sformułowanie problemu – algorytm – program – realizacja komputerowa. W zwi zku z tym informatyczny podsystem zarz dzania mo na przedstawi jak na rysunku 3.8. Obiekt zarz dzania 1 jest opisany: − wielko ciami wyj ciowymi „y” zwi zanymi z celem zarz dzania;

wielko ciami wej ciowymi „x”, które s wielko ciami decyzyjnymi, inaczej zarz dzaj cymi, tzn. takimi których podanie na wej cie obiektu spowoduje osi gni cie celu zarz dzania; − wielko ciami zakłócaj cymi „z” (mierzalne i pozostałe), które maj wpływ na „y” i które charakteryzuj oddziaływanie otoczenia na obiekt zarz dzania. Model obiektu zarz dzania o wej ciu „x”, wyj ciu „y” i parametrach „a” lub zakłóceniach „z” mo na opisa wzorem : y = F(x, a) (3.1) Mo liwe s dwa sposoby wyznaczania decyzji x przez komputer: 1) ze wzoru: x = F-1(y, a), (3.2) je eli równanie (3.1) jest rozwi zywalne; 2) je eli równanie (3.1) nie da si rozwi za analitycznie, w takim przypadku nale y zastosowa numeryczny (przybli ony) sposób jego rozwi zania. Podkre li nale y, e komputer wyznacza decyzje x na podstawie wprowadzonej informacji IO i IZ realizuj c program podejmowania decyzji (rys.3.8). Wyznaczone przez komputer decyzje x otrzymuje decydent 2, który na ich podstawie i innych informacji In wyznacza decyzje x*, czyli rzeczywisty algorytm zarz dzania obiektem: x* = G(x, In) (3.3) Cało komputeryzowanych funkcji zarz dzania systemem działania mo e by zdekomponowana na ro ne programy, realizowane w jednym komputerze lub we współpracuj cych ze sob komputerach, w strukturze scentralizowanej (rys. 1.9) lub zdecentralizowanej (rys.3.10). −

3.4.1. Podsystem wspomagania decyzji System wspomagania decyzji (DSS – Decision Support Systems) umo liwia decydentom szczebla najwy szego mo liwo identyfikacji problemu decyzyjnego oraz tworzenie i rozwi zywanie modeli decyzyjnych, umo liwiaj cych wybór wła ciwych decyzji. Systemy te s wykorzystywane w wspomaganiu podejmowania decyzji strategicznych i taktycznych (długo i redniookresowych), w problematyce: planowania działalno ci gospodarczej, inwestycji, zaopatrzenia, sprzeda y wyrobów i usług, gospodarki finansowej. W strukturze systemów wspomagania decyzji mo na wyró ni nast puj ce zasadnicze elementy [28] (rys.1.11): 1. podsystem komunikacji, umo liwiaj cy porozumiewanie si u ytkownika z systemem w j zyku wy szego poziomu, w tym zbli onym do j zyka naturalnego stanowi cego tzw. j zyk dialogu; 2. podsystem rozwi zywania problemów - zapewnia automatyczn b d we współpracy z u ytkownikiem obsług pyta zwi zanych z podejmowaniem decyzji; 3. podsystem zarz dzania baz danych i baz modeli - umo liwia racjonalne gospodarowanie zasobami informacyjnymi; 4. baza danych – to zbiór danych dotycz cych funkcjonowania danego systemu działania (np. produkcyjnego, usługowego, handlowego), niezb dnych do rozwi zywania problemów decyzyjnych; 5. baza modeli obejmuj ca zbiór: − modeli prognostycznych i planistycznych; − modeli optymalizacyjnych; − modeli symulacyjnych; − scenariuszy decyzyjnych, ułatwiaj cych rozpoznawanie problemów decyzyjnych i wybór decyzji; − problemów decyzyjnych wraz ze schematami ich rozwi zywania.

3.4.2. Ekspertowe systemy zarz dzania W systemie tym komputer spełnia rol eksperta (computer as an expert), czyli rodka do rozwi zywania problemów na podstawie reprezentacji wiedzy z wykorzystaniem odpowiednich reguł poprawnego rozumowania, a w szczególno ci reguł wnioskowania. Mo na wyró ni dwie charakterystyczne cechy takiego systemu komputerowego [1]: 1. komputer wyznacza rozwi zanie problemu na podstawie dost pnej wiedzy, któr posiadamy o danym obiekcie, za pomoc modelu programu, który realizuje pewien proces rozumowania; 2. opis wiedzy o obiekcie nie jest podany w postaci precyzyjnych wzorów matematycznych, a w postaci zbioru faktów i reguł logicznych. Takie uogólnienie klasycznych modeli matematycznych nazywa si reprezentacj wiedzy, a w komputerze baz wiedzy. W wielu przypadkach rozwi zanie problemu polega na ogół na jego wydedukowaniu ze zbioru faktów, które uznajemy za prawdziwe, jest wi c wynikiem okre lonego procesu rozumowania. Aby wynik rozumowania był poprawny nale y zastosowa reguły poprawnego rozumowania, które zawarte w logice i nazywaj si regułami wnioskowania. Du e nadzieje w planowaniu i podejmowaniu decyzji wi e si z wprowadzaniem sztucznej inteligencji. Inteligencj [28] mo na interpretowa jako zdolno rozpoznawania wycinka rzeczywisto ci, jego rozumienia, okre lenia wła ciwych celów oraz poszukiwana sposobów osi gni cia tych celów. Oznacza to umiej tno rozwi zywania wiadomie okre lonych zada . Rozumienie otaczaj cej rzeczywisto ci mo na interpretowa jako wynik procesu percepcji tej rzeczywisto ci i zbierania o niej informacji z otoczenia i ich klasyfikowania. W obr bie sztucznej inteligencji tworzy si programy, które obrazuj procesy my lowe zachodz ce u człowieka. Na bazie komputerów próbuje si stworzy systemy, które w pewnym stopniu byłyby zdolne odtwarza w komputerze niektóre cechy intelektu naturalnego człowieka. Jednym z działów sztucznej inteligencji s systemy ekspertowe. System ekspertowy jest programem komputerowym, który wykonuje zło one zadania o du ych wymaganiach intelektualnych podobnie jak człowiek, b d cy ekspertem w tej dziedzinie. Systemy ekspertowe mo na podzieli na trzy zasadnicze grupy [19]: 1. doradcze (advisory), które przedstawiaj rozwi zania dla u ytkownika, który jest w stanie oceni ich jako . U ytkownik mo e odrzuci rozwi zanie oferowane przez system i za da innego rozwi zania; 2. podejmuj ce decyzje bez kontroli człowieka (dictatorial), u ywane do sterowania obiektami, gdzie udział człowieka jest utrudniony lub wr cz niemo liwy; 3. krytykuj ce (criticizing), które dokonuj analizy i komentuj uzyskane rozwi zania. Na wyj ciu systemu ekspertowego uzyskuje si : 1. diagnozy, czyli ocen stanu rzeczy (systemu działania) w chwili t; 2. prognozy, czyli przewidywanie stanu rzeczy (systemu działania) w chwili t + ∆t; 3. plany, inaczej rozumiane opisy pewnych stanów, do których nale y d y ; 4. dane steruj ce. W systemie ekspertowym mo na wymieni nast puj ce podstawowe elementy (rys.3.12): 1. baz wiedzy, która zawiera fakty i reguły. Fakty s zdaniami oznajmuj cymi. Fakty mog by prezentowane w postaci zwi zków mi dzy obiektami i charakteryzowa si ró nymi cechami (atrybutami). Baza wiedzy zawiera równie reguły w postaci: IF warunek THEN wniosek AND/OR akcja; 2. baz danych (np. dane techniczno – ekonomiczne o obiekcie, wyniki pomiarów, dane eksploatacyjne, hipotezy itp.);

3.

procedury wnioskowania, w ród których wyró ni mo na: wnioskowanie wprzód, oznacza to mo liwo zwi kszenia si bazy faktów, a co za tym idzie, przyspieszenie procesu sprawdzania postawionej hipotezy; − sterowani z wnioskowaniem, które ograniczaj ilo reguł mo liwych do uaktualnienia; − wnioskowanie wstecz, polega na wykazaniu prawdziwo ci hipotezy głównej na podstawie prawdziwo ci przesłanek; − wnioskowanie mieszane stanowi kompromis mi dzy wnioskowaniem w przód i wstecz, dzi ki czemu jest pozbawione niektórych wad tych metod; − wnioskowanie rozmyte, jest to podej cie odpowiednie do prezentowania ró nych niedoskonało ci (chaotyczno ci) spotkanych podczas komunikowania si ludzi w yciu codziennym; 4. procedury obja niania – wyja niaj strategi wnioskowania. Zadaniem systemu obja niaj cego jest udzielenie u ytkownikowi odpowiedzi, jak równie przyjmowanie od niego zapyta , praktycznie w dowolnym momencie. Przykładowe zapytania to: dlaczego (why), jak (how), co (what), jaki, ile; 5. procedury sterowania dialogiem – s to procedury wej cia – wyj cia umo liwiaj ce formułowanie zada przez u ytkownika i przekazywanie rozwi zania przez program; 6. procedury umo liwiaj ce rozszerzenie oraz modyfikacj wiedzy oraz jej pozyskiwanie. W pracach [8,28] w klasie systemów automatyzacji zarz dzania wyró niono dwie generacje: systemy wspomagania decyzji (DSS – Decision Support Systems) i doradcze systemy decyzyjne (DES – Decision Expert Systems). Bior c pod uwag podane informacje oparte na definicji systemu doradczego wymienione wy ej dwa systemy s systemami doradczymi (rys.3.7). Ekspertowe systemy zarz dzania mog generowa decyzje o dowolnym zasi gu i horyzoncie czasowym (decyzje: strategiczne, taktyczne, operacyjne, długo-, rednio- i krótkookresowe), mog by wykorzystane w dowolnym systemie działania na przykład przedsi biorstwie przemysłowym, rolniczym, usługowym, handlowym i jednostkach bud etowych. −

3.4.3. Podsystemy scalone W pracy [28] rozpatruje si równie nast pn generacj informatycznych systemów zarz dzania zwanych scalonymi. Pod tym poj ciem autorzy rozumiej integracj kompleksowych systemów wspomaganego zarz dzania z kompleksowymi systemami wspomaganego wytwarzania. Bior c pod uwag wielk ró norodno systemów działania w scalonych systemach zarz dzania nale y uwzgl dni równie podsystemy logistyczne i inne (np. administracyjne) (rys.3.13).

3.5.

Podejmowanie decyzji w informatycznych systemach zarz dzania

3.5.1. Klasyczny model podejmowania decyzji W aspekcie informacyjnym decyzja jest transformacj okre lonego zbioru informacji w informacj ostateczn , b d c decyzj . Decyzja zawiera czynnik sprawczy zmuszaj cy dany podmiot do okre lonego działania, a ponadto odnosi si do okresu przyszłego wzgl dem okresu podejmowania decyzji. Wi kszo decyzji jest zawarta w dwóch podstawowych rodzajach [6]: − zaprogramowanej; − nie zaprogramowanej.

Decyzja zaprogramowana ma jasn , kompletn struktur lub/i powtarza si z okre lon cz stotliwo ci . Decyzje nie zaprogramowane maj mało wyra n struktur . Wi kszo decyzji podejmowanych przez pracowników wy szego szczebla zarz dzania i dotycz cych strategii (np. przej cia innych firm, zakupy) oraz projektowania organizacji systemów działania, to decyzje nie zaprogramowane. Podobny charakter maj decyzje zwi zane z produkcj nowych wyrobów, ich dystrybucj , umowami zbiorowymi i problematyk prawn . Decyzje mog by podejmowane w warunkach (rys.3.15): − pewno ci; − ryzyka; − niepewno ci. Decyzja w warunkach pewno ci charakteryzuje si tym, e podejmuj cy decyzje zna pewne dost pne warianty wyboru i zwi zany z ka dym z nich warunek. Niestety jednak w warunkach prawdziwej pewno ci podejmuje si jedynie niewiele decyzji. O tym, e takie sytuacje zdarzaj si rzadko, decyduje zło ono i dynamiczno współczesnej rzeczywisto ci, w tym ycia gospodarczego. Decyzja w warunkach ryzyka oznacza sytuacj , w której dost pno poszczególnych mo liwo ci i zwi zane z ka d z nich potencjalne korzy ci i koszty s zwi zane z pewnym szacunkowym prawdopodobie stwem. Wi kszo istotnych decyzji w systemach działania podejmuje si w stanie niepewno ci. Podejmuj cy decyzje nie zna wszystkich mo liwo ci, ani ich prawdopodobnych konsekwencji. Klasyczny model podejmowania decyzji (rys.3.16) zakłada, e podejmuj cy decyzj ma pełn informacj o sytuacji decyzyjnej i mo liwych wariantach podj cia decyzji: − jest w stanie usun niepewno , by podj decyzje w warunkach niepewno ci; − umie racjonalnie oceni wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej. Nadmieni nale y, e warunki takie bywaj spełnione rzadko. W klasycznym modelu podejmowania decyzji mo na wyró ni etapy: 1. identyfikacji sytuacji decyzyjnej; 2. identyfikacji wariantów decyzji; 3. oceny wariantów decyzji; 4. wyboru decyzji ostatecznej; 5. wdra ania wybranego wariantu decyzji; 6. obserwacji realizacji decyzji oraz ocena efektywno ci działania. Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczno ci jej podj cia, tj. musi zaistnie pozytywny lub negatywny bodziec, który uruchomi proces decyzyjny, tzn. fakt, rzecz, zjawisko, stan, itp., w stosunku do którego nale y podj decyzj . Rozpoznanie problemu ma charakter wielokryterialny, w którym nale y wyró ni : 1. ustalenie merytorycznej tre ci problemu; 2. lokalizacj przyczyn w czasie i przestrzeni; 3. ustalenie przyczyn powstawania problemu i skutków jakie mo e on wywoła ; 4. stopie powtarzalno ci problemu 5. stopie zrutynizowania problemu. Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jest identyfikacja skutecznych sposobów działania (wariantów, decyzji). Jest korzystnie opracowa zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze innowacyjne warianty podj cia decyzji. Na ogół im wa niejsza decyzja, tym wi cej uwagi po wi ca si opracowaniu ró nych wariantów decyzji. Trzecim krokiem w procesie podejmowania decyzji jest ocena poszczególnych wariantów. Ka dy wariant decyzji powinien by oceniany na podstawie trzech kryteriów (rys.3.17):

wykonalno ci (realizowalno ci); wystarczalno ci; skutków. Pomimo tego, e wiele wariantów podj cia decyzji odpadło w etapie trzecim, mo e jednak pozosta jeszcze kilka wariantów. Wybór wariantu najlepszego jest istot procesu podejmowania decyzji. Pomocne w tym przypadku s narz dzia podejmowania decyzji. Po dokonaniu wyboru decyzji ostatecznej nale y j wdro y , a tak e podda obserwacji i ocenie uzyskiwanych wyników działania. W przypadku uzyskiwania negatywnych wyników wdro enia mo na ten wariant przerwa , przyjmuj c do realizacji inny wariant lub cały proces decyzyjny rozpocz od pocz tku. − − −

3.5.2. Administracyjny model podejmowania decyzji Według [6] czasami, kiedy decyzje podejmuje si bez specjalnego odwoływania si do logiki, mog okaza si one wła ciwe. Model administracyjny (rys.3.18) odzwierciedla pewne aspekty subiektywne takiego działania. Inne czynniki maj ce wpływ na wybór decyzji to: polityka, intuicja, narastanie zaanga owania, skłonno do podejmowania ryzyka oraz etyka. Administracyjny model podejmowania decyzji zakłada, e podejmuj cy decyzje: 1. dysponuje niepełn i mało wiarygodn informacj ; 2. jest ograniczony w swojej racjonalno ci (np. warto ciami, nie wiadomymi odruchami, umiej tno ciami i obyczajami); 3. zadawala si rozwi zaniem spełniaj cym pewne okre lone wymagania.

3.5.3. Grupowe podejmowanie decyzji W du ej liczbie współczesnych systemów działania wa ne decyzje s podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy. Najbardziej rozpowszechnionymi grupami podejmowania decyzji s : 1. grupy interaktywne. Istniej cymi grupami mog by wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze albo stałe komitety. Po pewnym okresie rozwa a (rozmów, dyskusji, uzgodnie ) jest podejmowana decyzja ostateczna. 2. grupy delfickie. Metoda zakłada zwrócenie si do grup niezale nych od siebie ekspertów o anonimow opini . Nast pnie nast puje powi zanie i u rednienie otrzymanych pogl dów. Osoba koordynuj ca grup zbiera odpowiedzi, wyci ga wnioski i prosi ekspertów o kolejn prognoz . Kiedy prognozy ustabilizuj si , prognoz redni uznaje si za reprezentuj c decyzj „grupy” ekspertów; 3. grupy nominalne. Uczestnicy grupy spotykaj si . Tylko nominalnie s grup , jednak nie ma tu mo liwo ci swobodnej dyskusji, jak w grupie interaktywnej. Poszczególni członkowie przedstawiaj swoje pomysły. Przypisanie rang poszczególnym wariantom rozwi za jest podstaw podj cia decyzji. Decyzja, która uzyskała najwy sz not , stanowi decyzj grupy. W tablicy 3.1 przedstawiono zalety i wady grupowego podejmowania decyzji.

1.5.4. Modele podejmowania decyzji Modelem obiektu podejmowania decyzji (funkcj celu) opisuje wyra enie (rys.3.19): yn = F (xn, an) (3.4) Zwykle staramy si , aby podejmowane przez nas decyzje były w okre lonym sensie najlepsze, inaczej optymalne. Wyznaczenie decyzji optymalnej polega na wyborze ze zbioru decyzji dopuszczalnych takiej decyzji, dla której wska nik jako ci „y” przyjmuje warto najmniejsz z mo liwych (minimalizacja kosztu lub straty) lub warto najwi ksz z mo liwych (maksymalizacja zysku).

1.

Mo na wyró ni nast puj ce modele decyzji [1]: Model deterministyczny. Istnieje pewna informacja o modelu yn = F (xn, an), co oznacza, e warto an dla ka dego n jest znana. Minimalizacja wzgl dem xn wyra enia: min

2.

x F (xn , a n ) , (3.5) daje algorytm zarz dzania, czyli xn jest znane i wyznaczane na bie co, na podstawie danej warto ci an; Model relacyjny. Istnieje informacja dotycz ca an w postaci zbioru mo liwych warto ci Da. tzn. an znajduje si w okre lonych granicach dopuszczalnych. Minimalizujemy wzgl dem x wynik maksymalizacji y wzgl dem a, tj.: min max F ( x, a ) , (3.6)

[

x∈Dx a∈Da

3.

]

gdzie Dx – oznacza zbiór dopuszczalnych decyzji. Zatem problem polega na znalezieniu decyzji x najlepszej w najgorszej sytuacji, czyli takiej, która daje najmniejsz warto y; Model probabilistyczny opisany wyra eniem: ∞

F ( x, a ) f a (a )da

E(y) =

(3.7)

−∞

gdzie: E(y) -warto oczekiwana y; fa(a) -funkcja g sto ci prawdopodobie stwa parametru a (znana). Minimalizujemy wzgl dem x warto oczekiwan (3.7), wynik jest najlepszy w sensie rednim, tzn. dla danej liczby realizacji daje najmniejsz warto redni wielko ci y. min F ( x, a ) f (a )da (3.8) x

4.

Da

Model growy. W modelu tym rozkład prawdopodobie stwa f(a) nie jest znany w odró nieniu od modelu probabilistycznego. Zamiast konkretnej decyzji x wyznaczamy strategi decyzyjn , tj. rozkład prawdopodobie stwa fx(x), według którego s generowane decyzje xn w kolejnych krokach. Rozkład fx(x) wyznaczamy minimalizuj c wynik maksymalizacji wzgl dem fa(a): F ( x, a ) ⋅ f x ( x) f a (a )dxda

min max f x ( x)

f (a)

(3.9)

DxDa

gdzie: Dx -zbiór dopuszczalny decyzji; Da -zbiór warto ci parametru a. 5. Model rozmyty obiektu decyzyjnego okre la wyra enie y = F(x,a) i okre lona na zbiorze Da funkcja h(a) podaj ca dla ka dego a z przedziału (0,1) współczynnik pewno ci tego, e wła nie ta warto wyst puje w obiekcie. Jest mo liwa: - maksymalizacja wska nika najpewniejszego: min F ( x, a max ) , (3.10) x

-

gdzie amax maksymalizuje h(a). wska nika najwi kszego wa onego: min max[F ( x, a )h(a )] x

{

a∈Da

}

(3.11)

Podkre li nale y, e w modelu probabilistycznym jest znana warto prawdopodobie stwa lub warto g sto ci prawdopodobie stwa, które s charakterystycznymi obiektywnymi, mo liwymi do zweryfikowania eksperymentalnego. Charakterystyka h(a) takich własno ci nie ma poniewa jest ona podawana przez eksperta i wyra a jego subiektywn opini .

W praktyce z uwagi na trudno ci w uzyskaniu rozkładów prawdopodobie stw model rozmyty jest coraz cz ciej stosowany.

3.6 Logiczne tablice decyzji Tablice decyzyjne (rys.3.20) s narz dziem podejmowania decyzji w zaistniałych warunkach. W polu wykazu warunków s zapisywane wszystkie warunki, jakie musz by brane pod uwag podczas podejmowania decyzji. Z reguły s przyjmowane warunki dwuwarto ciowe (tak, nie).W polu zapisu warunków s zapisywane wszystkie kombinacje warto ci jakie mog przyj poszczególne warunki. W polu wykazu działa znajduje si zbiór wszystkich mo liwych wariantów decyzji. W polu zapisu działa , s oznaczone warianty decyzji jakie nale y podj przy okre lonej kombinacji warto ci warunków. 3.7 Wybrane zagadnienia projektowania informatycznych systemów zarz dzania W projektowaniu systemów zarz dzania, w tym informatycznych mo na wyró ni nast puj ce ogólne fazy [1]: 1. analiz systemow obiektu zarz dzania, w aspekcie wyodr bnienia zarz dzanego obiektu lub procesu, ustalenia celu sterowania, wielko ci wyj ciowych, decyzji zarz dzaj cych oraz zakłóce , a tak e przyj cie wst pnej koncepcji struktury systemu; ustalenie modelu obiektu zarz dzania; 2. 3. wyznaczenie algorytmów zarz dzania – inaczej ustalenie realizacji komputerowej sposobu zarz dzania; 4. dobór struktury realizuj cej algorytmy, tzn. wybór komputerów i okre lenie za współdziałania mi dzy nimi; weryfikacja i korekty, na przykład za pomoc symulacji komputerowej. 5.

3.7.1. Metody tworzenia systemów informatycznych Mo na wyró ni dwie podstawowe metody tworzenia systemów informatycznych [8,25,26,28]: 1. metoda strukturalna, w której system informacyjny jest rozpatrywany jako jedno czterech podstawowych struktur: funkcjonalnej, informacyjnej, technicznotechnologicznej i przestrzennej. Cech charakterystyczn tej metody dominuj cej w praktycznych zastosowaniach jest oddzielne modelowanie danych i procesów. 2. metoda obiektowa polega na podzieleniu systemu na osobne jednostki – inaczej obiekty oraz zdefiniowaniu działa tych obiektów. Poj cie obiektu umo liwia integralne modelowanie danych i procesów. Zastosowanie metody obiektowej b d cej w rozwoju, ułatwia proces tworzenia systemu informatycznego, obni a koszty oprogramowania i eksploatacji oraz ułatwia rozbudow systemu.

3.7.2. Cykl ycia systemów informatycznych Cykl ycia systemów informatycznych jest ci giem wyodr bnionych, logicznie uporz dkowanych i powi zanych faz, które umo liwiaj zaprojektowanie, wdro enie i eksploatacj systemu. W liniowym cyklu ycia systemu informatycznego [32] mo na wyró ni fazy: planowania, analizy, projektowania, wdra ania, u ytkowania, modyfikacji i adaptacji. W modelu spiralnym szczególne fazy ycia systemu informatycznego (analiza potrzeb, definiowanie zało e , projektowanie, wdra anie, akceptacja, eksploatacja) s realizowane spiralnie, co oznacza ich powtarzanie si , w celu doskonalenia kolejnych faz, b d cych wynikiem do wiadcze zdobytych w czasie u ytkowania systemu. W pracy [32] podano kierunki modyfikacji tradycyjnego cyklu ycia systemu informatycznego za pomoc :

generatorów zastosowa (j zyków wyszukiwania) – umo liwiaj cych wyszukiwanie, przemieszczanie i wykorzystanie danych; − pakietów zastosowa , które zawieraj zbiór programów mo liwych do całkowitego lub cz ciowego wdra ania. Programy te obejmuj wycinek lub cało funkcjonowania okre lonego systemu działania. Pakiety obejmuj zawsze oprogramowanie, a pakiety opcyjne równie sprz t; − prototypowania, które polega na zapewnieniu szybkiego sprz enia zwrotnego pomi dzy analitykiem lub projektantem, a u ytkownikiem systemu. Prototyp to ogólny model przyszłego systemu informatycznego, który w kolejnych krokach jest udoskonalany, a do osi gni cia systemu docelowego. W pracach [8,28,34] wyró niono nast puj ce fazy cyklu ycia systemu: definiowanie problemu, modelowanie, projektowanie, weryfikacj , wdro enie i eksploatacj . −

3.7.3. Pakiety CASE Pakiety CASE (Computer Aided Assisted Software (System) Engineering) słu do wspomagania procesu tworzenia systemów informatycznych (TSI). Podstawowym elementem pakietu CASE jest encyklopedia systemu, inaczej repozytorium (repository) [32]. Repozytorem mo na okre li jako baz danych, zawieraj c zbiór wszystkich obiektów w relacji mi dzy nimi oraz modułem zarz dzania obiektami. Obiekty to: diagramy przepływu danych, prototypy systemów formatyki ekranów, schematy baz danych, definicje dialogu, menu, programy zastosowa , itd. Poza encyklopedi systemu składnikami pakietu CASE najcz ciej s : generator kodu programowego, moduł prototypowania systemów, moduł modyfikacji adaptacji systemów, moduł eksportu/ importu danych, itd. Mo na wyró ni pi podstawowych klas pakietów CASE (rys.3.21): − wspomagania cyklu ycia systemu obejmuj cego mi dzy innymi systemy: planowanie strategiczne i gospodarcze, którego wynikiem jest strategiczny plan informatyzacji (Information Strategy Plan) zwany infoplanem. W skład tego planu wchodz podstawowe zale no ci pomi dzy jednostkami organizacyjnymi (funkcjami), procesami gospodarczymi i strukturami danych (encjami) danego systemu działania; − modyfikacji i adaptacji systemu, którego zadaniem jest utrzymanie i podnoszenie jego jako ci; − kierowanie realizacj projektów ma na celu wspomaganie sprawn realizacj procesu projektowania i wdra ania systemów oraz sterowanie zmiennymi tworzywami w trakcie procesu projektowania; − bie cego doskonalenia jako ci systemu ma za zadanie na bie co likwidowa bł dy wyst puj ce we wst pnych fazach cyklu ycia systemu, celem podwy szenia jego niezawodno ci; − przechowywania danych przeznaczonych do integracji pionowej i poziomej pakietów, w aspekcie wspomagania całego cyklu ycia systemu pocz wszy od planowania strategicznego, poprzez narz dzia wysokiego, do narz dzi niskiego poziomu. 3.8. Przykłady projektów informatycznych podsystemów zarz dzania systemami działania W tym punkcie zostan przedstawione przykładowe rozwi zania podsystemów informatycznych przydatnych do zarz dzania dowolnymi systemami działania. S to przewa nie podsystemy: ewidencyjne (transakcyjne), informowania kierownictwa, wspomagania decyzji, a tak e sieciowe.

3.8.1. System ORACLE System ORACLE [PROSPEKTY FIRM 1999] obejmuje relacyjne bazy danych i narz dzia do ich wykorzystywania. Podejmowanie wła ciwych decyzji w dowolnych systemach działania (np. przemysłowych, rolniczych, handlowych) wymaga szybkiego dost pu do odpowiednio przetworzonej informacji zarz dczej. Klasyczne systemy informatyczne przedsi biorstw s najcz ciej niejednorodne, za zawarte w nich dane s cz sto nadmiarowe, niejednoznaczne lub trudne do uzyskania. Rozwi zanie tych problemów umo liwiaj tzw. Hurtownie Danych Hurtownia Danych to oddzielna „składnica danych” utrzymywana niezale nie od baz danych, przeznaczona do wspomagania procesów podejmowania decyzji. Dane do hurtowni wprowadza si z systemów operacyjnych i innych zewn trznych ródeł danych. U ytkownicy maj do dyspozycji wiele narz dzi do przygotowania zapytania do hurtowni i tworzenia raportów. Podstaw operacji do wspomagania procesu podejmowania decyzji jest analiza wielowymiarowa. Rozwi zaniem uproszczonym s tematyczne Hurtownie Danych (Data Marts) po wi cone wybranym zagadnieniom działalno ci systemu działania (np. analiza wydatków, informacje o klientach, dostawy). Hurtownia danych to nowy sposób wykorzystania technologii informatycznych dla wspomagania działalno ci pracowników podejmuj cych decyzje. Do zarz dzania systemem działania mo na wykorzysta nast puj ce aplikacje (programy): − finanse (rys.3.22); − zarz dzanie ła cuchem dostaw (rys.3.23); − planowanie i zarz dzanie produkcj ; − projekty; − zasoby ludzkie (rys.3.24); − zarz dzanie rynkiem; − inne. 3.8.2. System impuls BPSC System impuls BPSC [PROSPEKTY FIRM 1999] zawiera pakiet programów, które mo na wykorzysta do kompleksowej informatyzacji systemu działania (rys.3.25). Zwróci nale y uwag na system plan 9000 (ATECH), który wspomaga zarz dzanie podsystemem utrzymania ruchu, w tym eksploatacji maszyn w systemie działania. Główne funkcje tego systemu s nast puj ce: − opracowanie i ledzenie wykorzystania bud etów eksploatacji rodków trwałych, w tym maszyn; − planowanie czynno ci obsługowych (naprawy, przegl dy, smarowanie, itp.); − rejestracja zdarze bie cych i awaryjnych; − zarz dzanie zleceniami wykonania czynno ci; − rozliczanie wykonanych prac (robocizna, materiały i cz ci zamienne, usługi zlecane podwykonawcom); − nadzór nad aparatur kontroln i pomiarow ; − diagnostyka urz dze ; − gospodarka urz dzeniami wymiennymi (silniki, przekładnie, wyposa enie); − zarz dzanie zasobami ludzkimi (planowanie prac, karty pracy); − zgłaszanie uszkodze ; − współpraca z podwykonawcami zewn trznymi. 3.8.3. System ICL - Max i Enterprise MPAC w skład systemu ICL wchodz podsystemy:

1.

2.

MAX wspomagaj cym zarz dzanie po rednimi i du ymi przedsi biorstwami produkcyjnymi i handlowymi. System obsługuje cztery główne obszary działalno ci przedsi biorstwa (rys.3.26) [PROSPEKTY FIRM 1999]: − finanse; − produkcj ; − logistyk ; − planowanie. Enterprise MPAC zarz dzanie zasobami firmy, rozumianymi jako zbiór rodków kapitałowych (urz dze , narz dzi, rodków trwałych), procesów (zapewniaj cych efektywn prac przedsi biorstwa) oraz zasobów ludzkich (pracowników i zespołów roboczych). Podsystem EMPAC składa si ze zbioru programów, a w tym: − obsługi i naprawy; − gospodarka materiałowa; − magazyny; − inne. 3.8.4. System ISA – BPCS

System ISA jest Kompleksowym Systemem Zarz dzania Przedsi biorstwem BPCS (Client Server/ Bisinees Planning and Control System) w architekturze Client Server z interfejsem graficznym, pracuj cej na jednostce centralnej AS/400, HP 9000 (UNIX) lub WINDOWS NT (rys.3.27) [PROSPEKTY FIRM 1999]. Moduł zarz dzania MASZYNAMI zawiera programy: ewidencj pracy maszyn i urz dze ; 1. 2. analiz ywotno ci cz ci zamiennych – zarz dza informacjami o cz ciach zamiennych, ł cznie z automatycznym ledzeniem u ytkowania cz ci zamiennych i historii napraw; 3. planowanie napraw; gospodarka materiałowa napraw; 4. 5. koszty konserwacji i napraw − okre la koszty napraw maszyn i cz ci zamiennych w układzie miesi cznym i rocznym 6. automatyczne zbieranie danych; 7. roszczenia gwarancyjne – zawiera: warunki napraw gwarancyjnych, ewidencj cz ci obj tych gwarancj i ledzi dokumenty napraw gwarancyjnych; 8. nadzór nad konserwacj i naprawami − analizuje wykonane naprawy obsługiwa profilaktycznych i konserwacyjnych oraz prognozuje działania przyszłe. 3.8.5. System mikro BIT System mikro BIT zawiera pakiet programów wspomagaj cych zarz dzanie przedsi biorstwem (rys.3.28) [PROSPEKTY FIRM 1999]. Przykładowo: system ewidencji rodków trwałych ma nast puj ce mo liwo ci: − informowanie o stanie ST na pocz tek roku; − informowanie o warto ci brutto i netto rodków trwałych; − naliczenie umorzenia i amortyzacji metod liniow lub degresywn wg parametrów okre lonych osobno dla ka dego rodka; − indywidualne lub grupowe przeszacowanie ST; − rejestracja inwentaryzacji rodków trwałych, informowanie o umorzeniu i amortyzacji za dowolny miesi c i narastaj co od pocz tku roku;

− − − − − − − − − − −

− − − −

− − − − − −

informowanie o zakupie i likwidacji rodków oraz zmian ich warto ci dokonywanych z ró nych tytułów; drukowanie tabeli amortyzacyjnej; informowanie o osobach materialnie odpowiedzialnych; tworzenie i drukowanie planu amortyzacji i umorzenia na rok bie cy i lata nast pne; przekazanie dekretów do systemu Finansowo- Ksi gowego; utworzenie rozdzielnika. System ewidencji magazynowej umo liwia: obsług kartoteki i indeksów z podziałem ma dane wła ciwe dla ewidencji sprawozdawczo ci GUS i normowania zapasów; wystawianie dokumentów magazynowych; prowadzenie ewidencji oraz sald i obrotów; obsług spisu z natury; obsług przeceny zapasów: przygotowanie nowego cennika, próbne wyliczenie skutków przeceny, generowanie protokółu przeszacowania zapasów, przeszacowanie obrotów w przypadku przeceny działaj cej wstecz, aktualizacja stanów i obrotów protokółami z przeceny wraz z ich ksi gowaniem; korygowanie bł dnie zaksi gowanych dokumentów obrotu z bie cego roku z mo liwo ci dowarto ciowania dokumentów zwi zanych logicznie z bł dem; generowanie rozdzielników pomocnych w prowadzeniu rejestrów obrotu, zakupu, zu ycia, sprzeda y; prowadzenie kartoteki zu ycia materiałów wg zlece produkcyjnych; generowanie polecenia ksi gowania do systemu Finansowo – Ksi gowego w oparciu o tabel ksi gowania dokumentów opracowan przez u ytkownika z mo liwo ci odr bnego ksi gowania ka dej pozycji dokumentu; generowanie danych pomocnych przy sporz dzaniu sprawozda GUS; dostarczenie informacji w zakresie kontroli zapasów w celu usprawnienia działania słu b zaopatrzenia; mo liwo prowadzenia ewidencji stanów i obrotów w dwóch jednostkach miary z automatycznym przeliczaniem; mo liwo ewidencji składników dla wybranych towarów i materiałów ze wst pn wycen towaru na podstawie cen składników; zamykanie okresów sprawozdawczych: miesi ca i roku; mo liwo współpracy z czytnikami i drukarkami kodów kreskowych.

3.8.6. System Altkom Matrix - Symfonia System Zarz dzania SYMFONIA to pierwszy na rynku polskim, zintegrowany pakiet napisany specjalnie dla rodowiska Windows. Wspomaga zarz dzanie w małych i rednich firmach. System tworz programy: Finanse i Ksi gowo , Analizy Finansowe, rodki Trwałe, Kadry i Płace, Płace, Sprzeda , Handel, Faktura Pro, Faktura, Mała Ksi gowo . Programy działaj samodzielnie lub współpracuj ze sob wymieniaj c dane [PROSPEKTY FIRM 1999]. − Finanse i Ksi gowo – program realizuje wszystkie zasadnicze operacje ksi gowe, pocz wszy od budowania planu kont i łatwego ksi gowania dokumentów, przez automatyczny bilans zamkni cia, pełne rozrachunki i rozliczenia, a do gotówkowych lub zdefiniowanych przez u ytkownika zestawie i sprawozda . − Analizy Finansowe – program wspomaga i przyspiesza prac działów lub innych komórek ekonomicznych w firmie. Umo liwia szybkie przygotowanie dowolnych analiz danych zaewidencjonowanych w programie SYMFONIA Finanse i Ksi gowo . Wykorzystuje wzbogacony o dodatkowe funkcje arkusz kalkulacyjny Excel.

rodki Trwałe – program ułatwia ewidencjonowanie i amortyzowanie rodków trwałych oraz warto ci niematerialnych i prawnych. Ewidencjonuje i umarza niskocenowe składniki maj tku. Prowadzi ewidencj miejsc u ytkowania rodków. Obsługuje ulgi inwestycyjne. − Kadry i Płace – program zarz dza płacami oraz danymi kadrowymi pracownika i firmy. Umo liwia prowadzenie kompletnej dokumentacji kadrowo – płacowej. Wspomaga planowanie, ewidencj czasu pracy i płac. W pełni przystosowany do reformy systemu ubezpiecze społecznych. − Płace – program zarz dza płacami w firmie. Uwzgl dnia ró ne sposoby wynagradzania. Przyspiesza comiesi czne i roczne rozliczenia – generuje listy płac, wszystkie potrzebne zestawienia, druki i raporty, drukuje przelewy. Zapewnia tajno płac. W pełni przystosowany do systemu ubezpiecze społecznych. − Sprzeda (magazyny, handel, usługi, rozliczenia) – program porz dkuje i przyspiesza prac magazyniera, handlowca i kasjera, wspomagaj c cały proces sprzeda y. Zapewnia kontrol , ewidencj , rozliczenie towarów i usług. Emituje dokumenty handlowe, magazynowe i kasowe. − Handel (magazyny, sprzeda , usługi, rozliczenia) – program wspomaga sprzeda i zarz dzanie gospodark magazynow (pełna ewidencja stanów magazynowych). Wystawia wszystkie niezb dne dokumenty: sprzeda y, magazynowe i zakupu. Pozwala zaplanowa i prowadzi okre lon polityk sprzeda y. Obsługuje drukarki fiskalne. − Faktura Pro – program w cało ci obsługuje sprzeda w firmach usługowych i handlowych (bez magazynu). Wystawia wszystkie niezb dne dokumenty sprzeda y. Rozlicza transakcje gotówkowe i bezgotówkowe. Pozwala zaplanowa i prowadzi okre lona polityk sprzeda y. Obsługuje druki fiskalne. − Faktura – program wystawia wszystkie niezb dne dokumenty sprzeda y: faktury VAT, rachunki uproszczone, rachunki koryguj ce, dokumenty bez VAT, korekty, dokumenty pro forma. Prowadzi kartoteki kontrahentów, towarów i wystawionych dokumentów. Daje mo liwo tworzenia ró nego rodzaju raportów i zestawie . − Mała Ksi gowo – (ryczałt, ksi ga przychodów i rozchodów, VAT, deklaracje), program przeznaczony jest do prowadzenia ewidencji i rozlicze podatkowych obowi zuj cych w małej firmie. Ułatwia i przyspiesza prawidłowe rozliczanie podatników z urz dem skarbowym. System Zarz dzania Symfonia® - forte – przeznaczony jest dla redniej wielko ci firm o dowolnym profilu działalno ci. Wykorzystuje do wiadczenie 20 tysi cy u ytkowników systemu Symfonia® oraz mo liwo ci jakie daje nowoczesne narz dzie MS SQL Server 7.0, w oparciu o które system jest zbudowany. SYMFONI - forte tworz programy Płace, rodki Trwałe. W przyszło ci system zostanie rozszerzony o programy Finanse i Ksi gowo , Kadry i Płace, Sprzeda oraz program Analizy i Planowanie, wspomagaj cy procesy decyzyjne w firmie. −

3.8.7. System Computer Land – PROMIS S/4 i Pro/FIT Zarz dzanie przedsi biorstwem wymaga optymalnego wykorzystania zasobów: ludzi, rodków produkcji, materiałów, rodków pieni nych i wielu innych. Wymaga tak e zoptymalizowania wszelkich procesów zachodz cych w firmie, w tym bardzo wa nego procesu logistycznego. Narz dziem umo liwiaj cym powi zanie wszelkich elementów zarz dzania jest odpowiednio dobrany system informatyczny. Takim wła nie narz dziem jest PROMIS S/4 – Zintegrowany System Zarz dzania [PROSPEKTY FIRM 1999]. PROMIS S/4 został zaprojektowany z my l o zastosowaniu w przedsi biorstwach przemysłowych, handlowych i transportowych, zarówno jednozakładowych, jak i o rozbudowanej strukturze organizacyjnej i terytorialnej. Wspomaga wdra anie systemów

jako ci ISO 9000 i TQM. Elastyczno tego systemu pozwala na wykorzystanie go tak e przez jednostki administracji centralnej i terenowej. PROMIS S/4 zapewnia kompleksow obsług przedsi biorstwa we wszystkich działalno ci obejmuj c ksi gowo , finanse, produkcj i procesy logistyczne. PROMIS S/4 powstał w oparciu o metodologi MRP II+ z wykorzystaniem technologii Oracle oraz narz dzi Oracle Designer/2000 i developer/2000. Dzi ki temu cechuje go pełna integralno , skalowalno i najwy szy poziom bezpiecze stwa. Zintegrowany System Zarz dzania PROMIS S/4 składa si z modułów funkcjonalnych, obejmuj cych cało zagadnie realizowanych przez poszczególne działy przedsi biorstwa. Moduły mog działa niezale nie od siebie lub stanowi element składowy kompleksowego, zintegrowanego rozwi zania. System PROMIS S/4 składa si z nast puj cych modułów: finanse, rodki trwałe, kadry i płace, produkcja, remonty, gospodarka magazynowa, dystrybucja, zaopatrzenie, administrator. Według autorów system umo liwia: − zwi kszenie sprzeda y o 16 – 28%; − zwi kszenie wydajno ci pracy o 10 – 16%; − redukcj kosztów o 7 – 11%; − zmniejszenie stanu zapasów magazynowych o 5 – 75%; − eliminacj braków i zb dnych elementów o 50 – 90%. System Wspomagania Podejmowania Decyzji Pro/FIT charakteryzuje si : − nowoczesnym rozwi zaniem informatycznym wspomagaj cym podejmowanie decyzji w przedsi biorstwie; − wykorzystuje najnowsze osi gni cia w dziedzinie zarz dzania i informatyki, mi dzy innymi Data Mining, Data Warehouse, OnLine Analitycal Procesing; − współpracuje z innymi systemami zarz dzania klasy MIS, MRP II i ERP; − umo liwia monitorowanie sytuacji przedsi biorstwa na ekranach komputerów osobistych. System zapewnia: − gromadzenie i przechowywanie w jednym miejscu danych, które pochodz z ró nych systemów, dotycz dowolnej liczby firm, wchodz cych w skład grupy kapitałowej lub holdingu, i obejmuj dowolnie długi okres ich działalno ci; − eliminacj danych nieistotnych z punktu widzenia zarz du firmy; − dokonywanie wielowymiarowych analiz na wybranym poziomie szczegółowo ci np. sprzeda y wg grupy towarowej, numeru tygodnia, nazwy ulicy; − definiowanie i monitorowanie wybranych wska ników biznesowych oraz szybk identyfikacj zagro e ; − generowanie czytelnych raportów i zestawie na dowolnym poziomie szczegółowo ci, zarówno w formie liczbowej, jak i graficznej; − prognozowanie zdarze i – dzi ki wyj tkowo przejrzystym sposobom prezentacji oraz dost pnym modelom statystycznym – przedstawienie ich przebiegu w wybrany sposób; − wspomaganie podejmowania decyzji biznesowych poprzez wbudowany moduł symulacji. System umo liwia wykonanie nast puj cych analiz: • analiza ró norodno ci produktów, w tym: − metoda ABC; − przychód – wkład − przybli ona analiza portfelowa − analiza cyklu ycia produktu − krzywa do wiadcze produktu − metoda break-even − analiza wielko ci zamówie − analiza auditów

• analiza kosztów, w tym:

•

• • • • • •

wielowymiarowa analiza kosztów bezpo rednich analiza kosztów uzyskania jako ci analiza kosztów stałych analiza sprzeda y, w tym: − analiza obszarów sprzeda y − analiza grup odbiorców − analiza prowizji od zysku − analiza rabatów analiza bud etu analiza inwestycji analiza procesów biznesowych, w tym: − okre lenie czasu trwania procesów produkcyjnych − okre lenie stopnia realizacji procesów produkcyjnych analiza zasobów ludzkich analiza finansowa analiza materiałów i dostawców. − − −

3.8.8 System Novell System Novell obejmuje zbiór rozwi za oprogramowania sieciowego dla sieci rozproszonych, internetu, intranetów oraz sieci lokalnych. Poni ej przedstawiono niektóre moduły systemu [PROSPEKTY FIRM 1999]. NDS Corporate Edition to oparte na NDS Direktory narz dzie słu ce do zarz dzania zasobami sieciowymi, które ułatwia ich integracj , zarz dzanie sieci , obsługiwanie klientów i powoduje obni enie kosztów utrzymania systemu informatycznego. Instalacja i u ytkowanie modułu NDS wymaga instalacji komputera PC z procesorami Intel Pentium lub stacji roboczej Unix(32MB(warto min.) lub 64MB pami ci RAM(warto zalecana)). Border Manager Enterprise Edition 3.5 to system, który rozwi zuje problem zintegrowanego kompleksowego bezpiecze stwa informatyzowanego systemu działania. Small Bisiness Suite wersja 5 to ekonomiczne rozwi zanie sieciowe dla firm, które maj do 50 komputerów PC. Istotne cechy systemu s nast puj ce: − proste administrowanie sieci ; − wydajne narz dzie w zakresie komunikacji (obsługa poczty elektronicznej, kalendarz, terminarze i zarz dzanie zadaniami, wysyłanie i odbieranie faksów); − wysoka niezawodno i wydajno . Wymagania sieciowe (serwer): − procesor Pentium lub lepszy; − nap d CD-ROM, pracuj cy w standardzie ISO9660; − zainstalowana karta sieciowa; − co najmniej 64MB pami ci RAM; − 1GB wolnego miejsca na dysku twardym, a w przypadku nowej instalacji zalecane 2GB; ∗ − stacja robocza: Windows 3.1, Windows 95/98, Windows NT Workstation. GroupWise – wersja 5.5 to narz dzie (program) do zbierania, udost pniania i wymiany informacji. Zawiera on nast puj ce elementy: − poczta elektroniczna; − zarz dzanie dokumentami; − obsługa kalendarzy i terminarzy; − WebAcces i zdalny dost p;

zarz dzanie obiegiem dokumentów; wizualizacja danych – imaging; obsługa faksów i pagerów; integracja Internetu i intranetów. NetWare – wersja 5 jest to narz dzie, które słu y do integracji sieci lokalnych, rozproszonych, aplikacji sieciowych, intranetów i Internetu w jedn sie globaln . Zalety systemu to: − doskonałe mechanizmy zarz dzania i kontrolowania całej zło onej sieci. Uzyskuje si obni enie nakładów na zarz dzanie i administrowanie sieci około 69% w porównaniu z serwerami nie opartymi na katalogach; − szybkie, bezpieczne i wydajne integrowanie sieci lokalnej z Internetem. Zwi kszona przepustowo sieci o 33%; − programy s wykonywane od 2 do 5 razy szybciej ni przy u yciu innych rozwi za ; − wysoka niezawodno , wydajno i bezpiecze stwo. − − − −

3.9 Przykłady pakietów informatycznych podsystemów zarz dzania systemami działania 3.9.1. System informatyczny firmy Curtis Elektronics Firma Curtis Elektronics w Mławie zajmuje si produkcj telewizorów kolorowych 14”, 21”i 24”, a tak e monta em płytek elektronicznych z takich elementów jak: tranzystory, kondensatory, diody, rezystory, procesory. Cele komputeryzacji firmy były nast puj ce [10]: 1. Usprawnienie przepływu informacji wewn trz firmy (poprawa szybko ci i łatwo ci komunikowania si pomi dzy poszczególnymi wydziałami) jak równie na zewn trz (lepsza komunikacja z dostawcami oraz z ZUS, Urz dem Skarbowym, bankami). 2. Zapewnienie lepszej kontroli – monitorowanie pracy u ytkowników sieci. 3. Automatyzacja procesów biurowych – elektroniczne zamówienia, sterowanie przy pomocy komputera urz dzeniami biurowymi, np. faksem. 4. Usprawnienie przyjmowania zamówie – kontakt z obecnymi lub te potencjalnymi dostawcami i odbiorcami głównie przez Internet. 5. Powstanie nowych form dokonywania rozlicze pieni nych – bezpo rednie przelewy na rachunek firmy lub rachunek dostawcy przy wykorzystaniu komputerowego polecenia przelewu. Schemat fizycznego poł czenia komputerów pracuj cych w sieci przyj to na bazie gwiazdy, w której poszczególne działy s jej ramionami (rys. 1.29). stacje robocze s poł czone z serwerem poprzez urz dzenie Hub, które pozwala podł czy 18 stacji roboczych. W sensie logicznym struktura ta jest poł czeniem szeregowym. Urz dzenie to zapewnia ci gło pracy w systemie w razie awarii którego z ogniw sieci. Rozwi zanie to pozwala równie na łatwe rozszerzenie sieci drog podł czenia kolejnych stacji do Hub′a. Istnieje wi c mo liwo rozbudowy sieci w przyszło ci. Programem obsługuj cym sie jest Windows NT Workstation firmy Microsoft. Został on zainstalowany na serwerze i stacjach roboczych. Sie Curtis′a jako sie lokalna LAN korzysta z serwera Polbox′u w Mławie w zakresie poł czenia z Internetem. Do pracy z Internetem słu y program Internet Explorer 5,0 PL firmy Microsoft. Do obsługi biznesowej firmy zakupiono i zainstalowano program Simple Bussines. Pakiet jest przeznaczony dla rednich firm zajmuj cych si produkcj i/lub handlem. Jest to program parametryzowalny i kompleksowy. Istnieje zatem mo liwo cało ciowej obsługi firmy w formacie tego programu. Ponadto firma Office Com dostarczaj ca program oferuje

upgrade, to znaczy pakiety dostosowuj ce program do nowych przepisów podatkowych i finansowych. Program Simple Bussines obejmuje najwa niejsze funkcje zarz dzania firm : planowanie terminarza spotka , prowadzenie sekretariatu, bie ce ksi gowanie z dowolnym planem kont, zgodnym z ustaw , VAT, rozliczanie kosztów, sporz dzanie rachunków i wydruków, zestawie zbiorczych, sporz dzanie zezna podatkowych, skarbowych, rozlicze z pracownikami i ZUS. System Simple Bussines realizuje nast puj ce funkcje: − ewidencjonowanie produkcji od zlecenia do sprzeda y; − bilansowanie potrzeb materiałowych (okre lenie zapotrzebowania na towary); − prowadzenie ksi g podatkowych i sporz dzanie deklaracji podatkowych; − obsługa list płac pracowników, deklaracji ZUS i podatku dochodowego; − automatyczna dekretacja zakupów i sprzeda y; − sporz dzanie faktur i rachunków; − prowadzenie terminarza z automatycznym przypominaniem spraw. System Simple Bussines jest dostosowany do pracy w sieciach kompleksowych typu Klient Serwer Novell Netwere i Windows NT. Program Simple Bussines słu y głównie usprawnieniu i uproszczeniu pracy pracowników. Program ten w niewielkim stopniu usprawnia prac w Dziale marketingu, dlatego zdecydowano si na zakup dwóch programów dla Działu marketingu i sprzeda y: − Statistica PL – kompletny pakiet do statystycznej analizy danych i ich graficznej wizualizacji; − Microsoft Publisher – program do tworzenia prezentacji, oferuj cy precyzj i du e mo liwo ci przetwarzania grafiki. Zapewnienie sprawnej obsługi klientów oraz przetwarzanie baz danych dla potrzeb analizy marketingowej i wspomagania decyzji zapewnia pakiet biurowy Microsoft Office 2000 PL. Programem słu cym do archiwizacji danych, tworzenia kopii zapasowych i składowania danych w całej instalacji (archiwizacja danych) jest ARC serve 6.X. System jest kompleksowy i zintegrowany, tzn. e wszystkie programy ze sob współpracuj . Program Windows NT tworzy rodowisko pracy dla pozostałych programów u ytkowych. Wspólne rodowisko pracy umo liwia równie wzajemne korzystanie z baz danych i ich bie c aktualizacj . Przedstawione powy ej oprogramowanie spełnia wymogi standardów mi dzynarodowych oraz wymagania systemów otwartych. Oparte jest na nowoczesnych technologiach, umo liwia tworzenie aplikacji sieciowych a tak e u ytkowanie danej aplikacji nawet na kilku platformach. Na konkretne zapotrzebowanie firmy zostały stworzone bazy danych. S one przechowywane na serwerze. Wszyscy u ytkownicy sieci pracuj na tych samych bazach, co powoduje, e dokonane zmiany s natychmiast widoczne we wszystkich działach. Proponowany system pracuje w czasie rzeczywistym, co umo liwia synchronizacj działa poszczególnych komórek i oszcz dno czasu. Bazy danych stworzone zostały w programie Microsoft Access, który stanowi cz pakietu składowego Microsoft Office 2000, zakupionego przez firm .

3.9.2. System informatyczny firmy „Pegaz” S.A. Przedsi biorstwo „Pegaz” S.A zajmuje si handlem wykładzin dywanowych, wykładzin PCV, paneli podłogowych oraz elementów do monta u wykładzin i paneli. Spółka funkcjonuje we Wrocławiu i posiada pi oddziałów w kraju. Charakterystyczne cechy systemu informatycznego s nast puj ce [11]:

wła ciwe zarz dzanie zasobem informacji dost pnym na centralnym serwerze sieciowym i w bazach danych oraz zasobami pami ci pojedynczych komputerów zagwarantowane przez oprogramowanie sieciowe. − zapewnienie bezpiecze stwa danych. Zastosowanie dysku magnetooptycznego gwarantuje du pojemno i wygod u ycia i przyczynia si do redukcji kosztów archiwizacji. − skalowalno . System dopuszcza rozbudow sieci o dalszych u ytkowników umo liwiaj c administratorowi dodawanie w miar potrzeb kolejnych urz dze lub pami ci masowej, tak e całkowita wydajno systemu nie pogarsza si przy rozbudowie. Oprogramowanie ma charakter modułowy. − Zapewnienie sprawnej wymiany informacji wewn trz firmy. Model baz danych umo liwia wszystkim u ytkownikom dost p do aktualnej informacji, mimo e jest ona modyfikowana przez wielu u ytkowników w tym samym czasie. Oprogramowanie gwarantuje tak prezentacj danych, która jest niezb dna w procesach ewidencyjnych i decyzyjnych. − Zapewnienie komunikacji firmy z otoczeniem. System mo e komunikowa si poprzez Internet z wieloma instytucjami, kooperantami, klientami. System telefoniczny jest skonstruowany tak, by nie powodowa przeci e . Warunki techniczne umo liwiaj podł czenie kilku linii telefonicznych. Organizacj poł cze z otoczeniem charakteryzuje niski koszt (faks na papier zwykły a nie termiczny) oraz szereg usprawnie pracy (mo liwo przeł czania na numery wewn trzne, funkcja intercom). − mo liwo współdzielenia zasobów informacyjnych zgromadzonych wewn trz firmy. − niski stopie skomplikowania systemu. − kompleksowo . System obejmuje swym zasi giem wszystkie komórki przedsi biorstwa. − zaawansowanie technologiczne systemu. Sprz t i oprogramowanie spełnia warunek zgodno ci ze wiatowymi standardami, posiada homologacj . W przypadku sieci lokalnej spółki „Pegaz” S.A zastosowano technologi klient – serwer (rys.3.30). Umo liwia ona realizacj przetwarzania danych w układzie: programy u ytkowe (klienci) uruchamiane na stacjach roboczych zlecaj wykonanie wybranych zada serwerowi udost pniaj cemu klientowi zasoby sieciowe. Konfiguracj sieci i sposób poł czenia jej poszczególnych elementów okre la topologia sieci. W firmie „Pegaz” zastosowano topologi gwiazdy, cechuj c si łatwo ci zarz dzania sieci i rozszerzenia jej struktury, a tak e sprawn wymian danych pomi dzy poszczególnymi u ytkownikami. W centrum tej konfiguracji znajduje si serwer sieciowy, a wszystkie inne komputery s z nim poł czone. Zalet tego rozwi zania jest to, i ewentualne uszkodzenie ł cza nie spowoduje zaburze działania całej sieci, a jedynie uszkodzonego odcinka. Wymaga ona jedynie odpowiedniego serwera w zale no ci od liczby u ytkowników sieci. Model bazy danych zakłada, e jednostk wspólnego dost pu jest rekord bazy danych. Bazy te s tak skonfigurowane, e gdy okre lony rekord jest niedost pny, u ytkownicy b d mieli do niego dost p w kolejno ci, by wykona swoje prace kiedy tylko rekord si zwolni. Podstawowe jednostki wspólnego dost pu s małe wi c praca nad nimi nie pochłania zbyt wiele czasu. Wszyscy u ytkownicy maj zatem dost p do aktualnej informacji, mimo e jest ona modyfikowana przez wielu u ytkowników w tym samym czasie. Je li wielu u ytkowników w tej samej chwili chce zmieni dan informacj , serwer ustawia ich w kolejce, aby ka da zmiana była dokonana po kolei i zapewnia, e ka dy u ytkownik zanim dokona zmian widzi dane takimi, jakie s przed jego zmian . W firmie „Pegaz” funkcjonuj nast puj ce bazy danych: −

B1 – „Ewidencja pracowników” B2 – „Ewidencja towarów i stanu magazynu” B3 – „Ewidencja klientów i kontrahentów” B4 - „Ewidencja nale no ci i zobowi za firmy” B5 - „Ewidencja płac i ubezpiecze społecznych” B6 - „Ewidencja cen”. Oprogramowanie systemu odpowiada standardom mi dzynarodowym MRPII. Systemem sieciowym umo liwiaj cym wzajemn komunikacj terminali w firmie i poza ni jest Windows NT 4.0 PL, a systemem operacyjnym Windows 98. Firma „Pegaz” S.A zakupiła system sieciowy i system operacyjny wraz z licencj na 25 stanowisk. Po zapoznaniu si z mo liwo ciami ró nych zintegrowanych systemów zarz dzania, które odpowiadałyby potrzebom przedsi biorstwa zdecydowano si na zintegrowany system HERMES PRO składaj cy si z 8 modułów: finanse, ksi gowo , płace, faktura PRO, handel, sprzeda , gospodarka magazynowa, analiza finansowa. Moduł Finanse oraz moduł Ksi gowo zainstalowano na stanowiskach działu ksi gowo ci i działu ekonomiczno- finansowego. Moduł Płace – w sekcji płac. Na stanowiskach działu sprzeda y i zamówie zainstalowano moduły: Faktura PRO, Handel oraz Sprzeda . Sklepom firmowym przedsi biorstwa codzienn prac maj ułatwi takie moduły oprogramowania jak: Faktura PRO i Sprzeda . Moduł gospodarka magazynowa zainstalowano w magazynie spółki, który zaopatruje wszystkie sklepy firmowe. System „HERMES PRO” cechuje łatwo obsługi i mo liwo wprowadzania modyfikacji zale nie od potrzeb. Ponadto istnieje mo liwo dokupienia niezb dnych modułów w miar pojawienia si nowych potrzeb. System „HERMES PRO” umo liwia: − prowadzenie gospodarki magazynowej; − wystawienie faktur VAT i rachunków uproszczonych w cenach brutto i netto; − prowadzenie kartoteki kontrahentów z bie cym saldem transakcji i płatno ci oraz listy dłu ników i wierzycieli; − sporz dzenie rejestru wpłat i wypłat kasowych oraz raportów: ze sprzeda y, zakupów, raportów kasowych; − dokonywanie przesuni mi dzymagazynowych; − uaktualnianie stanów magazynowych − przesyłanie do wskazanych kas fiskalnych aktualnych cenników zawieraj cych nazwy, kody PLU, stawki VAT i ceny sprzeda y brutto towarów; − uzyskiwanie informacji dotycz cych sprzeda y konkretnego produktu, odniesionych do konkretnego miasta i pory dnia; − mo liwo samodzielnej modyfikacji wzorów dokumentów – zmiana wygl du faktury, rachunku itp.; − sporz dzanie zamówie i kontrol realizacji dostaw towarów; − ewidencj pracowników i kompleksow obsług kadr (wystawianie umów, za wiadcze , listy płac, deklaracji); − prowadzenie ksi gi przychodów i rozchodów. Struktur organizacyjn firmy „Pegaz” S.A po wprowadzeniu systemu informatycznego przedstawiono na rys.3.31.

3.10 Podsumowanie i wnioski Reasumuj c rozpatrzone zagadnienia dotycz ce podsystemów informatycznych systemów działania mo na stwierdzi , co nast puje: 1. systemem informatycznym nazywamy taki system, w którym podstawowe funkcje s realizowane przez komputery;

2. informatyczny system zarz dzania jest to taki system, w którym niektóre funkcje zarz dzania, a w szczególno ci gromadzenie i przetwarzanie informacji oraz ustalenie decyzji s realizowane za pomoc komputerów; 3. wyró nia si nast puj ce informatyczne systemy zarz dzania: ewidencyjne, informowania kierownictwa, wspomagania decyzji, ekspertowe, scalone; 4. podstawowym zadaniem systemów ewidencyjnych jest rejestracja wszystkich faktów w systemie działania; 5. zasadniczym zadaniem systemów informowania kierownictwa jest dostarczanie wyników dotycz cych odchyle do ustalonych wska ników: techniczno- ekonomicznych, alarmowych, strukturalnych i wyst pienia zagro e systemu działania; 6. podstawowy problem, który nale y rozwi za w komputerowych systemach zarz dzania sprowadza si do wyznaczania algorytmów podejmowania decyzji z uwzgl dnieniem ich komputerowej realizacji, rodzaju problemu i wła ciwo ci obiektu zarz dzania; 7. system wspomagania decyzji umo liwia identyfikacj problemu decyzyjnego i rozwi zanie modeli decyzyjnych, umo liwiaj cych wybór wła ciwych decyzji; 8. system ekspertowy jest to program komputerowy, w którym komputer spełnia rol eksperta, czyli narz dzie do rozwi zywania problemów na podstawie reprezentacji wiedzy, z wykorzystaniem reguł poprawnego rozumowania, a w szczególno ci reguł wnioskowania; 9. zadaniem scalonego informatycznego systemu zarz dzania jest integracja wszystkich funkcji danego systemu działania, za pomoc techniki komputerowej; 10. decyzje mog by podejmowane w warunkach pewno ci, ryzyka i niepewno ci; 11. rozró nia si nast puj ce modele podejmowania decyzji: deterministyczny, relacyjny, probabilistyczny, growy i rozmyty; 12. wyró nia si dwie metody tworzenia systemów informatycznych: strukturaln i obiektow ; 13. pakiety CASE słu do wspomagania procesu tworzenia systemów informatycznych.

4. METODYKA ZARZ DZANIA

BUDOWY

INFORMATYCZNYCH

SYSTEMÓW

4.1 Fazy istnienia informatycznych systemów zarz dzania eksploatacj technicznych

obiektów

Proponuje si wyró nienie sprz onych ze sob czterech faz istnienia („ ycia”) informatycznych systemów zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych (ISZEOT) (rys.4.1): - potrzeby (warto ciowania); - projektowania; - wdra ania; - eksploatacji. W ka dej działalno ci ludzi na pocz tku jest ci g potrzeb. Ujawnienie potrzeby budowy informatycznych systemów zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych wywołuje potrzeb w sferze projektowania, a to z kolei rodzi potrzeb w obszarze wdra ania a nast pnie ich racjonalnej eksploatacji. Formalny opis potrzeby staje si podstaw projektowania informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych. Najogólniej mo na powiedzie , e faza

projektowania ISZEOT polega na opracowaniu koncepcji (modelu) systemu i jego projektu technicznego. Faza wdra ania ISZEOT nast puje po fazie projektowania i polega na dopasowaniu zaprojektowanego podsystemu informatycznego dla potrzeb rzeczywistego systemu działania. Faza eksploatacji ISZEOT polega na: - racjonalnym u ytkowaniu systemu zgodnie z jego przeznaczeniem; - utrzymaniu systemu w stanie zdatno ci funkcjonalnej i zadaniowej; - obserwacji i doskonaleniu funkcjonowania systemu. Podkre li nale y, e wymienione fazy ISZEOT dotycz : - nowych systemów o okre lonych wła ciwo ciach techniczno-ekonomicznych, które maj zaspokaja zidentyfikowane aktualne i przyszłe potrzeby; - istniej cych, modernizowanych systemów o podwy szonych wła ciwo ciach techniczo-ekonomicznych w stosunku do poprzednich ich wła ciwo ci; - wyboru systemu ze zbioru istniej cych wiatowych rozwi za technicznych o ustalonych wymaganiach techniczno-ekonomicznych i jego adaptacji dla potrzeb systemów działania: przemysłowych, rolniczych, usługowych, jednostek bud etowych itp.

4.2 Faza potrzeby Na rys.4.2 przedstawiono algorytm post powania w pierwszej fazie istnienia ISZEOT, tj. potrzeby. W fazie tej mo na wyró ni ni ej rozpatrzone etapy

4.2.1 Etap I – sformułowanie problemu Sformułowanie problemu obejmuje: - cel działania; - zakres działania; - efekty uzyskanie w wyniku opracowania i wdro enia systemu. Cel działania mo na sformułowa nast puj co: „na podstawie dost pnych informacji dotycz cych rodzaju systemu działania, jego aktualnego systemu informacyjnego (informatycznego), zbioru eksploatowanych i posiadanych rodków kapitałowych, opracowa i wdro y nowy, urz dze udoskonalony (zmodernizowany) lub wybra i dostosowa informatyczny system zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych (ISZEOT)”. Aby osi gn tak sformułowany cel działania opracowano program w postaci nast puj cych głównych zada : - dokona identyfikacji problematyki w zakresie podmiotu-narz dzia i przedmiotu; - opracowa zało enia techniczno-ekonomiczne na ISZEOT; - opracowa projekt koncepcyjny (model) systemu; - opracowa projekt wst pny systemu; - opracowa projekt programów systemu; - dokona weryfikacji funkcjonowania opracowanego systemu; - wdro y opracowany podsystem w systemie działania; - opracowa zasady racjonalnej eksploatacji (u ytkowania, obsługiwania) systemu. Opracowanie i wdro enie ISZEOT w dowolnym systemie działania winno przynie nast puj ce korzy ci: - usprawnienie obiegu informacji w systemie działania; - eliminacja redundancji informacji gromadzonej w systemie; - wyeliminowanie r cznego wystawiania dokumentów na papierze; - łatwo wykorzystywania zgromadzonych informacji do tworzenia raportów i sprawozda ;

-

wspomaganie podejmowania decyzji na ró nych szczeblach zarz dzania; podwy szenie współczynnika gotowo ci technicznej maszyn i urz dze ; mo liwo wprowadzania bud etowania działalno ci podsystemu eksploatacji i bie cej kontroli realizacji bud etu przez kierowników komórek organizacyjnych; bezpiecze stwo danych; zwi kszenie sprzeda y; zwi kszenie wydajno ci pracy; redukcja kosztów, w tym eksploatacji maszyn i urz dze ; poprawa jako ci produkowanych wyrobów; poprawa jako ci wiadczonych usług; zmniejszenie nakładów materiałowych; zmniejszenie stanów zapasów magazynowych; przy pieszenie obrotu zapasami; skrócenie czasu uzyskania wyrobu; skrócenie czasu spedycji; usprawnienie funkcjonowania podsystemu marketingu w zakresie: produktu, ceny, promocji i dystrybucji; usprawnienie zarz dzania systemem działania w aspekcie nakładów, kosztów, zysku; lepsza obsługa klientów.

4.2.2 Etap II – identyfikacja potrzeby W identyfikacji potrzeb nale y zwróci uwag na dwa istotne zagadnienia: - zaspakajanie potrzeby w danej chwili; - przewidywanie przyszłych potrzeb. Wida wi c, e identyfikacj potrzeb nale y traktowa jako funkcj czasu, gdy funkcj upływaj cego czasu s zmiany. Mo na zatem powiedzie , e przewidywanie potrzeb jest problemem ich rozpoznania i wyboru. Przy rozwi zywaniu przyszłych potrzeb powinny by odpowiednio wykorzystane: metody naukowe, intuicja i zdrowy rozs dek. Identyfikacja potrzeby w aspekcie ISZEOT obejmuje nast puj ce zagadnienia: 1) system działania: - charakterystyka funkcjonowania systemu działania: zbiór celów, funkcji i zada realizowanych przez system; - charakterystyka systemu działania (np. przedsi biorstwa przemysłowego, transportowego, jednostki bud etowej), a w tym: wielko i typ produkcji, struktura zatrudnienia, dynamika rozwoju itp.; - schemat organizacyjny obiektu ze szczególnym uwzgl dnieniem zakresu kompetencji poszczególnych stanowisk kierowniczych; - struktura zarz dzania: rozproszenie uprawnie decyzyjnych w systemie i wzajemne powi zania mi dzy podmiotami decyzyjnymi; - opis stosowanych dokumentów ródłowych oraz schematy ich obiegu; - opis wyj istniej cego systemu informacyjnego; - opis procedur przekształcania danych wej ciowych na wyj ciowe; - opis stosowanych kodów i normatywów; - zasoby informacyjne: kompleks informacji powstaj cych w obiekcie oraz reguły ich generowania, przetwarzania, przesyłania, archiwizowania i wykorzystania; - poł czenia z otoczeniem systemu (np. ZUS, banki, przedsi biorstwa); - metody, techniki i narz dzia zarz dzania poszczególnych podmiotów decyzyjnych; - powi zania podsystemu zarz dzania z podsystemem roboczym (np. produkcja wyrobów);

-

braki informacyjne w systemie, tzn.: nieformalne zbiory informacji, brak informacji lub jej nadmiar, niedostateczna aktualno informacji, niespójno , szczegółowo itp.; - braki w zakresie struktury funkcjonalnej systemu działania (np. zł podległo pracowników, nakładanie si funkcji, nadmiar lub niedomiar zada . 2) system eksploatacji obiektów technicznych: - analiza i ocena stanu eksploatowanych urz dze technicznych; - warunki eksploatacji urz dze ; - aktualne i przyszłe metody eksploatacji urz dze technicznych; - infrastruktura eksploatacji urz dze technicznych; - organizacja i funkcjonowanie podsystemów: u ytkowania, obsługiwania i zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych; - koszty eksploatacji urz dze technicznych; - miejsce i rola podsystemu eksploatacji w systemie logistycznym; - inne wymagania zgodnie z pkt. 1, 3, 4. 3) identyfikacja i analiza struktury technicznej dotychczasowego systemu informatycznego systemu działania w tym ISZEOT w zakresie: konfiguracji sprz towej, pojemno ci pami ci, dotychczasowego obci enia, stanu technicznego, mo liwo ci obsługiwania, modernizacji i modułowej rozbudowy, technologii przetwarzania; 4) identyfikacja i analiza struktury przestrzennej dotychczasowego systemu – inaczej odległo ci mi dzy podmiotami uczestnicz cymi w osi ganiu celów i funkcji systemowych; 5) zespoły (firmy) zajmuj ce si informatycznymi systemami zarz dzania: - krajowi dostawcy oprogramowania i sprz tu komputerowego; - zagraniczni dostawcy oprogramowania i sprz tu komputerowego; - jako proponowanych rozwi za programowych i sprz towych; - koszty zakupu oprogramowania i sprz tu komputerowego; 6) jako zespołu ludzi w aspekcie mo liwo ci wykonania zadania z uwzgl dnieniem funkcji: analityka, projektanta, programisty, weryfikatora systemu, weryfikatora wdro enia i administratora systemu; 7) skutki społeczne, techniczne i ekonomiczne wprowadzenia ISZEOT. W czasie identyfikacji mo na stosowa ró ne techniki badawcze [28]: - analiz dokumentacji; - ankiety; - wywiady; - obserwacje; - posiedzenia grupowe; - eksperymenty. Według [8,9,26,28] prac nale y rozpocz od analizy dokumentacji obowi zuj cej w systemie działania. Badaniu powinny podlega : - akty normatywne (przepisy prawa, normy, przepisy wewn trzne); - dokumenty: instrukcje wypełniania, ich obieg, kontrola, instrukcje prowadzenia rejestrów i kartotek, harmonogramy przetwarzania; - dokumentacja organizacyjna systemu (np. regulamin organizacyjny); - dokumentacja zarz dcza systemu (np. zakres obowi zków); - wzorce dokumentów (formularze: dokumentów, raportów, sprawozda zewn trznych i wewn trznych). Do zbierania i analizy informacji o systemie działania mo na wykorzysta nast puj ce rodki: - opis słowny;

- formularze; - schematy organizacyjne; - sieci działa systemu; - schematy czynno ciowe; - grafy; - tablice krzy owe; - tablice decyzyjne; - wykresy. Po zebraniu informacji dotycz cych rozpatrywanego systemu działania wykorzystuje si analiz , której celem jest sformułowanie wniosków dotycz cych prowadzenia dalszych prac projektowych. W szczególno ci analiza powinna dotyczy : - kompetencji poszczególnych komórek organizacyjnych w aspekcie decyzyjnym i zaspokojenia potrzeb informacyjnych; - powi za informacyjnych, pozwalaj ca ustali braki wyst puj ce w istniej cym systemie informacyjnym; - przydatno ci do przetwarzania komputerowego istniej cych dokumentów ródłowych, bazy normatywnej i kodowej; - rola i miejsce podsystemu eksploatacji urz dze technicznych w systemie działania; - rozwi za projektowych systemów informatycznych; - mo liwo ci firm zajmuj cych si informatycznymi systemami zarz dzania; - kosztów opracowania i wdro enia ISZEOT; - terminu opracowania i wdro enia ISZEOT.

4.2.3 Etap III – wybór informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych Po dokonaniu analizy nale y sformułowa diagnoz dotycz c : - celowo ci komputeryzacji istniej cego systemu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych; - wyboru sposobu realizacji ISZEOT, tzn.: budow nowego, modernizacj istniej cego, wybór i dostosowanie ze zbioru istniej cych systemów; - wyboru rodzaju ISZEOT, tzn.: ewidencyjnego, informowania kierownictwa, wspomagania decyzji, ekspertowego, scalonego. Zagadnienie powy sze samo w sobie jest bardzo zło one i w zwi zku z tym o wyborze sposobu realizacji i rodzaju ISZEOT decyduje zbiór kryteriów: - zysk jako podstawowe kryterium ekonomiczne, który jest funkcj efektów i kosztów; - usprawnienie procesu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych w systemie działania; - jako w tym niezawodno , bezpiecze stwo i efektywno systemu działania, w tym podsystemu informatycznego.

4.2.4 Zało enia techniczo-ekonomiczne ISZEOT Po wybraniu sposobu realizacji i rodzaju ISZEOT u ytkownik powinien zleci do opracowania lub opracowa sam zało enia techniczno-ekonomiczne na projekt, wdro enie i eksploatacj systemu. Zało enia techniczo-ekonomiczne (ZTE) s podstaw i punktem wyj cia do rozpocz cia jakichkolwiek prac projektowych. Wynika to z poni szej definicji ZTE.

„Zało enia techniczo-ekonomiczne to zbiór danych jako ciowych i ilo ciowych istotnych cech wzorca informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych”. Bardzo ogóle ZTE s wieloznaczne, co oznacza, e ich spełnienie mo na osi gn wieloma sposobami, przy czym trudno oceni , które rozwi zanie ISZEOT b dzie lepsze. Zbyt ogólne ZTE s mało zrozumiałe dla projektanta, utrudniaj tym samym proces projektowania. Natomiast zbyt szczegółowe ZTE ograniczaj inwencj i mo liwo ci projektanta. W zwi zku z tym nale y d y do opracowania takich ZTE, które byłyby czytelne i przydatne w pracach projektowych systemu. Mo na to osi gn : - metoda ekspertów, wykorzystuj cej do wiadczenie zespołów specjalistycznych z zakresu: teorii systemów informatyki, eksploatacji, ekonomii itp.; - stosuj c komputerowe systemy ekspertowe. Podkre li nale y, e opracowanie ZTE nale y traktowa jako proces ci gły obejmuj cy tak e etap projektowania, wdro enia i eksploatacji. ZTE powinny zawiera nast puj ce zagadnienia: - przeznaczenie systemu; - budow systemu; - wymagania techniczne, a mi dzy innymi dotycz ce: wykorzystania sieciowego, wielodost pu, zakresu wykorzystywania, zakresu informacyjnego, zespołów, maszynowych no ników danych, rodków technicznych ochrony informacji; - wymagania konstrukcyjno-technologiczne, a w tym: konstrukcja blokowa oparta na dost pnym sprz cie komputerowym; - wymagania niezawodno ciowe, np.: czas poprawnej pracy systemu do pierwszego uszkodzenia, czas poprawnej pracy mi dzy kolejnymi uszkodzeniami, prawdopodobie stwo poprawnej pracy; - wymagania dotycz ce eksploatacji, u ytkowania, obsługiwania; - wymagania dotycz ce odporno ci i wytrzymało ci na oddziaływanie czynników rodowiskowych, nara e mechanicznych, klimatycznych, zakłóce elektrycznych, czynników rodowiskowych; - wymagania dotycz ce konserwacji pakowania i cechowania; - wymagania dotycz ce przechowywania i transportu; - wymagania dotycz ce normalizacji i unifikacji; - wymagania dotycz ce ergonomii i bezpiecze stwa; - tryb opracowania, bada , odbioru i zako czenia prac; - wymagania dotycz ce zabezpieczenia tajno ci opracowania; - koszty opracowania projektu, wdro enia i eksploatacji systemu.

4.3 Faza projektowania Jak ju zaznaczono zało enia techniczo-ekonomiczne na informatyczny system zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych s podstaw rozpocz cia prac w fazie projektowania. Algorytm działania w fazie projektowania ISZEOT przedstawiono na rys. 2.3. W fazie tej mo na wyró ni ni ej rozpatrzone etapy. 4.3.1 Etap I – działania wst pne (organizacyjne) W tym etapie nale y uruchomi i zrealizowa działania w zakresie: - powołanie kierownika i zespołu specjalistów do opracowania i wdro enia ISZEOT w rozpatrywanym systemie działania (np. przedsi biorstwie produkcyjnym, transportowym, jednostce bud etowej). Zespól ten jako pierwsze zadanie powinien zrealizowa etap I – potrzeby; - ogłoszenie i rozpatrzenie przetargu na wykonanie informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych;

-

dokonania podziału zada pomi dzy kierownictwem systemu działania a kierownictwem firmy opracowuj cej systemy informatyczne; wytypowanie przyszłych u ytkowników systemu do realizacji funkcji: analityka, weryfikatora systemu, realizatora wdro enia, administratora systemu; wytypowania specjalistów informatyków do realizacji funkcji: projektanta systemu, programisty systemu; powołanie zespołów do realizacji poszczególnych etapów budowy systemu; wybór metod i technik projektowania wspomaganych komputerem. Na przykład zintegrowane funkcjonalne pakiety typu CASE (ang. Computer Aided Software Engineering); sporz dzenie harmonogramu i kosztorysu wykonania prac, to znaczy ustalenie czasu, kosztów i rodków realizacji faz, etapów i podetapów; zawarcia umowy mi dzy jednostk zamawiaj c a jednostk wykonawcz .

4.3.2 Etap II – model informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych (ISZEOT) Model ISZEOT (rys.4.4) obejmuje [28]: - model dziedziny przedmiotowej(systemowej) zawieraj cej elementy i struktur funkcjonaln , a tak e struktur informacyjn (rys.4.5); - model techniczno-technologiczno-przestrzenny. Dziedzin przedmiotow (systemow ) nazywa si t cz obiektu, która zostaje obj ta działaniem systemu informacyjnego. Model struktury informacyjnej systemu zawiera: obiekt informacyjny, zwi zek mi dzy obiektowy, atrybut obiektu. Obiektem informacyjnym jest ka dy celowo wyró niony element systemu działania. Elementem takim mo e by : fakt, zdarzenie, miejsce, idea, konstrukcja, przedmiot lub stan, którego istnienie, wyst pienie b d działanie w istotny sposób wpływa na funkcjonowanie systemu działania. Zazwyczaj obiekt informacyjny odzwierciedla grup elementów o zbli onych cechach. Opis elementów mi dzy innymi powinien zawiera : symbol, nazw , charakterystyk , trwało , list atrybutów itd. Mi dzy obiektami informacyjnymi wyst puj zwi zki (relacje) mi dzy obiektowe: - strukturalne (jest elementem, składa si z); - przyczynowo-skutkowe (zale y od, wymusza, warunkuje); - chronologiczne (poprzedza, nast puje po, równolegle do); - poprzez przedmiot lub podmiot (wykonuje, wykonany przez, dotyczy, posiada, jest przedmiotem, u ywa). Ka dy zwi zek mi dzy obiektowy jest opisany mi dzy innymi przez: symbol, nazw charakterystyk , typ, list obiektów zwi zanych, trwało zwi zku itp. Ka dy atrybut (istotna cecha, wła ciwo ) wyodr bnionych obiektów informacyjnych i zwi zków mi dzy obiektowych jest opisany: symbolem, nazw , charakterystyk opisow , przyczynami i warunkami powstawania nowego wyst pienia, atrybutu, itp. Zbiór obiektów informacyjnych i zwi zków mi dzy obiektowych odwzorowany za grafu stanowi model statyczny ISZEOT. Model dynamiczny ISZEOT pomoc odzwierciedlaj elementy (funkcje, zadania) i jego struktura funkcjonalna. Funkcja jest to jednolity, ze wzgl du na cel, zbiór działa realizowanych w obiekcie gospodarczym. Opis funkcji winien zawiera : cel systemu, symbol funkcji, nazw funkcji, schemat realizacji itp. Funkcje realizuje si za pomoc zada , które odzwierciedlaj działania jednorodne wykonywane w celu osi gni cia zdefiniowanego efektu, w ograniczonym przedziale czasu. Opis zadania mi dzy innymi zawiera: symbol, nazw , ogólny opis, opis miejsca realizacji, cz sto realizacji, sposób wykonania itp. Model techniczno-technologiczno-przestrzenny (rys.4.6) ISZEOT obejmuje:

- konfiguracj sprz tu komputerowego; - technologi przetwarzania; - przestrzenne rozmieszczenie sprz tu. Konfiguracja sprz tu komputerowego zawiera: - klas sprz tu (du y komputer, mini lub mikrokomputery); - konfiguracj sprz tow (pojedynczy komputer, system wielodost pny, sie komputerowa); - typ jednostki centralnej (minimalna pojemno PAO, szybko działania); - typ i minimalna pojemno pami ci zewn trznej; - liczb urz dze ko cowych (terminali, komputerów w sieci) ich konfiguracja, lokalizacja przestrzenna i podmiotowa oraz zasady u ytkowania; - sie ł czno ci (w tym transmisji danych) niezb dnej dla wła ciwego funkcjonowania systemu. Technologia przetwarzania dotyczy transformacji – „dane ródłowe → technologia przetwarzania → informacje wynikowe”. Wyró nia si nast puj ce rodzaje technologii przetwarzania: 1) konwencjonalna (tradycyjna), w której przedmiotem pojedynczej manipulacji jest jednostkowy zbiór danych 2) za pomoc scentralizowanej bazy danych, która gromadzi w jednym systemie komputerowym dane potrzebne do zarz dzania całym systemem działania; 3) za pomoc rozproszonej bazy danych. Zbiory danych umieszczone w oddalonych od siebie w złach sieci komputerowej, nale cych do tego samego systemu informatycznego. W porównaniu z baz scentralizowan , rozproszona baza danych ma nast puj ce cechy: niezawodno , krótszy czas dost pu i niski koszt, niezale no od lokalizacji i powielania, niezale no od konfiguracji elastyczno i modularno . System zarz dzania rozproszona baz danych (ZRBD) zapewnia jednolity obraz bazy danych, dzi ki czemu rozproszenie danych jest niewidoczne dla u ytkownika. Zarz dzanie dost pem do danych w bazie rozproszonej odbywa si na dwóch poziomach: lokalnym i globalnym. Zarz dzanie na poziomie lokalnym cechuje zdecentralizowanie i autonomia, zarz dzanie na poziomie globalnym – współdziałanie, koordynacja lokalnych SZBD. W systemie ZRBD sterowanie globalne mo e mie struktur scentralizowan , w której realizacj wszystkich da globalnych steruje wybrany w zeł centralny lub zdecentralizowany, w której wszystkie w zły s równorz dne, tzn., w ka dym z nich jest umieszczony fragment ZRBD. Reasumuj c, mo na stwierdzi , e model ISZEOT jest opisany za pomoc czterech struktur: - funkcjonalnej; - informacyjnej; - techniczno-technologicznej; - przestrzennej.

4.3.3 Projektowanie wst pne (etap III) i techniczne (etap IV) informatycznych systemów zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych W projektowaniu informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj technicznych wyró nia si : - projekt wst pny (etap III); - projekt techniczny (etap IV).

obiektów

Projekt wst pny jest uszczegółowieniem modelu systemu (koncepcji) w zakresie jego struktur, technologii przetwarzania, bazy danych, wej cia i wyj cia oraz konfiguracji sprz towej i jest podstaw opracowania projektu technicznego. Projekt techniczny to szczegółowy zbiór informacji zawieraj cy: opis słowny, zestawienia, ilustracje graficzne, wykresy rysunki techniczne, instrukcje obsługiwania i inne elementy dotycz ce budowy i funkcjonowania ISZEOT. Proces projektowania wst pnego i technicznego ISZEOT obejmuje projektowanie (rys.4.7): - procesów podstawowych, tzn., takich które wynikaj z potrzeb u ytkownika; - baz danych; - procesów pomocniczych zwi zanych z u ytkowaniem systemu, obsług zbiorów systemowych, ochron danych; - komunikacji z systemem. Z rys.4.7 wynika, e poszczególne elementy procesu projektowania ISZEOT s ze sob zwi zane zatem istnieje konieczno równoległego ich projektowania. Proces projektowania musi wi c obejmowa struktury danych, które stanowi statyk systemu i technologi przetwarzania, która odzwierciedla jego dynamik . 4.3.3.1 Projektowanie procesów podstawowych Procesy podstawowe obejmuj nast puj ce grupy [28] (rys.4.8): 1) procesy wej ciowe: - zakładanie kartotek, tzn., rejestracje tych struktur danych, które maj charakter trwały w ramach systemu informatycznego i stanowi punkt odniesienia innych grup danych; - wprowadzania transakcji, czyli modyfikacj zawarto ci kartotek, ich aktualizacj ; 2) procesy przetwarzania: - aktualizacja, stanowi swoiste poł czenie uprzednio wymienionych grup; - obliczeniowe, to algorytmy słu ce do wykonywania wła ciwych procedur przetwarzania, b d ce podstaw (istot ) całego systemu informatycznego; - kontrola i weryfikacja. Celem tych procesów jest okre lenie stanu zgodno ci warto ci danych z wzorcem; - restrukturyzacja danych, inaczej przygotowanie nowych struktur istniej cych danych dla potrzeb pó niejszego przetwarzania; - archiwizowanie, którego celem jest przygotowanie kopii okre lonych zbiorów danych; 3) wyj ciowych: - sporz dzanie raportów zgodnie z wymaganiami u ytkownika; - zapytania u ytkownika, czyli sposoby porozumiewania si u ytkownika z komputerem; - ekstrakcja informacji, to wyselekcjonowanie danych, które s u yteczne dla otoczenia systemu, czyli u ytkowników, którzy b d je przetwarza za pomoc własnych procedur. Istot projektowania procesów podstawowych jest odwzorowanie modelu funkcjonalnego b d cego elementem modelu dziedziny przedmiotowej systemu działania w model funkcjonalny systemu komputerowego (rys.4.9). Pierwsze odwzorowanie „funkcja → moduł funkcjonalny” ma istotne znaczenie dla opracowania konstrukcji systemu informatycznego. Moduł funkcjonalny odpowiada zazwyczaj jednej funkcji i reprezentuje zarazem wzgl dnie jednorodny typ obróbki danych. Odwzorowanie „zadanie → proces” jest istotne dla opracowania technologii przetwarzania i odzwierciedla algorytmy przetwarzania. Elementarny typ odwzorowania to „czynno → operacja”, odzwierciedla operacje komputerowe, które s wykonywane jako elementarne

procesy przetwarzania. Grupa czynno ci mo e by przekształcona w procedur funkcjonaln , która jest algorytmicznie spójn i celowo ciow wyró nion grup operacji. Zaznaczy nale y, e jednym z zasadniczych elementów procesów podstawowych jest opis algorytmów przetwarzania, w szczególno ci w informatycznych systemach wspomagania zarz dzania typu: informowania kierownictwa, wspomagania decyzji i systemach ekspertowych. 4.3.3.2. Projektowanie baz danych Projektowanie baz danych polega na odwzorowaniu podstawowych elementów modelu dziedziny przedmiotowej, tzn.: obiektów atrybutów i zwi zków w odpowiednie kategorie struktur danych. Elementarne kategorie opisu struktur danych jest pole elementarne i grupowe, jako zbiór pól elementarnych. W polach s zapisywane warto ci atrybutów obiektu b d zwi zków mi dzy obiektowych. Grup poł czonych pól nazywamy rekordem, który jest jednostk pami tania i transmisji danych. Kolekcj nazywa si zbiór rekordów tego samego typu lub ró nych typów. Kolekcje rekordów tworz zbiór danych. Struktura logiczna danych zawiera opisane wy ej elementy, za ich struktura fizyczna przedstawia obraz ich rozmieszczenia w pami ci zewn trznej. Struktura logiczna danych jest punktem odniesienia projektowania struktury fizycznej systemu komputerowego. Na rys.4.10 przedstawiono odwzorowania struktury logicznej w struktur fizyczn w relacyjnej bazie danych. Wyró niamy nast puj ce rodzaje baz danych (rys.4.11): - tradycyjne; - scentralizowane (relacyjna, hierarchiczna, sieciowa); - rozproszona. Przykładowe odwzorowania w tradycyjnej bazie danych przedstawiono na rys.4.12. Tradycyjne bazy danych s zast powane bazami scentralizowanymi b d rozproszonymi. W bazach scentralizowanych wyró nia si trzy modele danych: relacyjny, hierarchiczny i sieciowy. Modele te ró ni si sposobem odwzorowania zwi zków mi dzy obiektami dziedziny przedmiotowej oraz zasadami posługiwania si nimi w procesie przetwarzania danych. Istot modelu relacyjnego jest odwzorowanie danych w postaci tablic dwuwymiarowych (relacji), przy czym istnieje mo liwo zdefiniowania powi za mi dzy nimi. Model hierarchiczny to graf, w którym ka dy w zeł odpowiada typowi zapisu, za ka dy łuk reprezentuje zbiór danych. Pomi dzy dwoma w złami mo e wyst pi co najwy ej jeden łuk skierowany. Model sieciowy jest rozszerzeniem modelu hierarchicznego, nie istnieje bowiem ograniczenie ilo ci i rodzaju zwi zków mi dzy typami zapisów. 4.3.3.3. Projektowanie procesów pomocniczych Procesy pomocnicze realizowane w systemie komputerowym obejmuj nast puj ce grupy rys. 2.13 [28]: - wspomaganie u ytkowania systemu; - obsług zbiorów systemowych; - ochron danych. Z uwagi na ró nice funkcjonalne i przedmiotowe, projektowanie procesów pomocniczych nie jest spójne i jednoznacznie okre lone, jak projektowanie procesów podstawowych. Jest ono uwarunkowane zastosowan technologi przetwarzania, dost pnym oprogramowaniem, inwencja i do wiadczeniem projektantów. 4.3.3.4. Projektowanie komunikacji u ytkownika z systemem Narz dziem komunikacji u ytkownika z komputerem jest zbiór: polece , komunikatów i komentarzy. Odbywa si to za pomoc j zyka komend, dialogu steruj cego lub j zyka quasi-naturalnego. Ł cznie wymienione elementy s nazywane „dialogiem

steruj cym”. Nale y mie na uwadze konkretnych u ytkowników systemu tzn.: nie informatyków, operatorów i informatyków z uwzgl dnieniem dwóch podstawowych zasad: - komputer to narz dzie przyjazne człowiekowi; - stała nieufno komputera wobec działa u ytkownika. Elementami dialogu u ytkownika z komputerem mog by : formatki (postacie ekranów), okna (Windows), listy wyboru (menu), komunikaty, funkcje pomocnicze (help). Dialogowe wprowadzanie danych mo e by realizowane nast puj cymi sposobami: - przez wypełnienie formularza; - po otrzymaniu od komputera pytanie o warto danej; - przez wypełnienie tabeli (odmiana formularza). Metody wyboru na ekranie funkcji do realizacji mog by dokonane za pomoc : - pod wietlenia; - wskazaniem numeru funkcji na li cie; - klawiszem funkcyjnym; - podaniem pierwszej identyfikacji; - wpisaniem pełnej lub skróconej nazwy funkcji; - piktogramem (schematyczny rysunek); - dowolnym wska nikiem znakowym. Prezentacja wyników mo e stanowi : - odpowiednio zredagowane zestawienie; - wył cznie pojedyncza informacja; - komunikat (informacyjny, bł dów). U ytkownik systemu informatycznego styka si bezpo rednio z jego wej ciem lub wyj ciem, nie znaj c w wi kszo ci przypadków jego rodka, tzn. technologii przetwarzania. Zatem projektowanie wej cia systemu informatycznego jest integralnym elementem projektowania procesów komunikacji u ytkownika z systemem. Projektowanie wej cia obejmuje: - formularze dokumentów ródłowych; - maszynowe no niki informacji wej ciowych (np. ta ma magnetyczna); - formatach wej ciowych (ekranów monitorowych) i zast pczych formularze dokumentów ródłowych w których dane s wprowadzane za pomoc klawiatury. Podobnie ja w przypadku wej cia równie projektowanie wyj cia systemu jest integraln cz ci projektowania procesów komunikacji u ytkownika z systemem. Projektowanie wyj cia systemu głównie obejmuje projektowanie: - formatów wyj ciowych; - tabulogramów; - procesów kontroli danych wyj ciowych.

4.3.4 Projekt programów systemu Programowanie jest procesem opracowania programów ISZEOT na podstawie wykonanych algorytmów jago funkcjonowania. Podstawowym elementem programowania ISZEOT jest jego projekt techniczny, dlatego te zostało ono wł czone do fazy projektowania jako jej ostatni element. W ten sposób faza projektowania systemu stanowi pewn zamkni t cało . Proces programowania ISZEOT obejmuje nast puj ce etapy (rys.4.14) [28]: - analizy wymaga jako ciowych (zajmuje 10 % czasu tworzenia oprogramowania systemu); - specyfikacja (10 %); - projekt strukturalny oprogramowania systemu (15 %); - kodowanie modułów programowych (20 %);

- testowanie oprogramowania systemu (45 %). Analiza wymaga jako ciowych dotyczy uzyskania wysokiej jako ci tworzonego oprogramowania, któr okre laj : - niezale no maszynowa – oznacza, e opracowane programy mog by wykonywane na komputerach o ró nej konfiguracji; - kompletno – program zawiera wszystkie niezb dne elementy; - dokładno , tzn., e wyniki uzyskane przez system w zupełno ci odpowiadaj ich przeznaczeniu; - zgodno – dotyczy jednolitej notacji, terminologii i symboliki, a tak e odzwierciedla projekt techniczny ISZEOT; - racjonalno – oznacza, e produkt programowy zawiera tylko te operacje, które s niezb dne do realizacji jego funkcji; - strukturyzacja – oznacza, e wszystkie cz ci oprogramowania tworz jednolit cało ; - informacyjno – oznacza, e programy zawieraj tylko niezb dn informacj w zakresie jego budowy i funkcjonowania; - niezawodno – produkt programowy zadowalaj co spełnia swoje funkcje; - efektywno – oznacza, e produkt programowy spełnia wymagane funkcje bez zb dnego wykorzystania zasobów systemu komputerowego (np., pami ci operacyjnej); - łatwo u ytkowania i obsługiwania; - modyfikowalno – ma tak struktur , która w łatwy sposób pozwala na dokonanie zmian; zawiera w sobie wszystkie wcze niej wyszczególnione - ergonomiczno wła ciwo ci. Drugi etap programowania systemu to specyfikacja, która zawiera: - specyfikacj zewn trzn programu, przeznaczon dla u ytkownika. Obejmuje ona: nazw programu, opis jego funkcji, list programów, opis danych wej ciowych i informacji wynikowych; - specyfikacja wewn trzna dla programisty – czyli opis logiki programu. Obejmuje ona algorytm i struktur danych. Projektowanie struktury oprogramowania systemu obejmuje dostosowanie modułów funkcjonalnych zawartych w projekcie technicznym, do mo liwo ci sprz tu komputerowego. Przy projektowaniu struktury systemu s wykorzystywane metody: - zst puj ca (ang. top-down), której istota polega na okre leniu struktury oprogramowania całego systemu, a nast pnie stopniowego jej u ci lania na szczeblach ni szych. W ka dym kroku procesu u ci lania d y si do rozpoznania najwa niejszych funkcji, które maj by realizowane przez dany moduł programowy; - wst puj ca (ang. bottom-up), zakłada działania odwrotne ni w metodzie poprzedniej, tzn.: najmniejsze mo liwe niezale ne moduły → moduły poziomów wy szych → moduł realizuj cy główn funkcj tworzonego systemu informatycznego. Kodowanie modułów programowych – to pisanie programów (procedur) realizuj cych poszczególne moduły w ogólnej strukturze oprogramowania systemu Testowanie oprogramowania systemu, jest najbardziej pracochłonn i czasochłonn działalno ci . W testowaniu oprogramowania zwraca si uwag na to aby: - ka da instrukcja była wykonywana co najmniej jeden raz dla danego zestawu danych testowych, moduł za powinien generowa poprawne wyniki;

-

przetestowana winna by ka da gał programu i program winien generowa wyniki poprawne; - ka da z dróg w programie powinna by przynajmniej jeden raz przetestowana i program powinien generowa wyniki poprawne; - ka da specyfikacja programowa powinna mie doł czony zestaw danych testowych w celu stwierdzenia, e program realizuje j wła ciwie. Reasumuj c rozpatrzone zagadnienia mo na stwierdzi , e wynikiem fazy projektowania s projekty: techniczny i programów, które razem tworz kompleksowy projekt ISZEOT (rys.4.15).

2.4. Faza wdra ania ISZEOT Proces wdra ania informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych to ci g działa , które maj na celu stwierdzenie czy opracowany jego kompleksowy projekt (techniczny i programów) wła ciwie funkcjonuje w aspekcie cało ciowego i efektywnego zabezpieczenia informacyjnego danego systemu działania (np. przedsi biorstwa przemysłowego, handlowego, transportowego). Proces wdra ania ISZEOT obejmuje (rys.4.16) [8,28]: - prace przygotowawcze; - weryfikacj . Zakres prac przygotowawczych w danym systemie działania przedstawiono na rys. 4.17. Prace te mo na wykona we własnym zakresie lub zleci firmom specjalistycznym, w formie tzw. totalnego autosourcingu, polegaj cego na: doborze systemu informatycznego, zarz dzaniu systemem i komunikacji sieciowej. Przygotowanie u ytkowników systemu polega na: - uczestnictwie w pracach analitycznych i wdro eniowych systemu; - wyja nieniu zmian wywołanych wprowadzeniem systemu; - przedstawienie zainteresowanym skutków wprowadzonych zmian; - usuni cie zjawiska niepewno ci i zagro enia; - zapoznanie pracowników z nowymi zasadami, metodami i technikami ich pracy. Przygotowanie symboliki systemowej polega na opracowaniu nowych systemów kodów b d na weryfikacji symboliki dotychczas stosowanej. Dzi ki symbolice zmniejsza si obj to informacji, co ułatwia jej przetwarzanie. Baza normatywna danego systemu działania obejmuje zbiór norm lub/i normatywów, które s punktem odniesienia dla zbieranych danych rzeczywistych. Prace z tego zakresu obejmuj : - opracowanie nowych norm; - aktualizacja norm istniej cych. Dokumenty ródłowe s no nikiem pierwotnej rejestracji danych o zdarzeniach i ró nych stanach na przykład gospodarczych. Do działa przygotowanych nale : - wydruk nakładu podstawowego formularzy dokumentu; - opracowanie lub aktualizacja dokumentacji eksploatacyjnej; - przeszkolenie pracowników w posługiwaniu si dokumentami. Zmiany w danym systemie działania z reguły dotycz : - modyfikacji struktury organizacyjnej (nowe komórki, podział, szkolenie, likwidacja); - modernizacja systemu zarz dzania (redukcja szczebli zarz dzania, zmiany zasad i metod współdziałania); - racjonalizacja funkcjonowania poszczególnych komórek organizacyjnych; - obiegu dokumentów.

Instalacja systemu polega na jego uruchomieniu na posiadanym sprz cie komputerowym, za parametryzacja polega na wprowadzeniu danych opisuj cych sposób funkcjonowania obiektu (np. wska niki efektywno ci, stopy procentowe, naliczanie odsetek, zbiór jednostek miar, zbiór dopuszczalnych operacji, warianty realizacji algorytmów, typ, posta , długo i zasady edycji danych itp.). Przygotowanie kadry informatycznej polega na pozyskaniu i szkoleniu: - programistów systemowych; - programistów u ytkowych; - operatorów systemu b d urz dze peryferyjnych; - konserwatorów sprz tu komputerowego; - administratura systemu, tzn. pracownika lub zespołu ludzi nadzoruj cego eksploatacj systemu. Przygotowanie bazy technicznej obejmuje: - sporz dzenie kosztorysu i harmonogramu dostaw sprz tu; - opracowanie dokumentacji technicznej o rodka obliczeniowego; - zało enie sieci transmisji danych; - zakup sprz tu; - monta i uruchomienie sprz tu komputerowego. Weryfikacja ISZEOT obejmuje sprawdzenie: - prawidłowo ci przeprowadzenia prac przygotowawczych; - jako wykonanej dokumentacji eksploatacyjnej, obejmuj cej: budow i funkcjonowanie systemu; oprogramowanie systemu; zasady u ytkowania systemu; zasady obsługiwania systemu; zasady bezpiecze stwa systemu; obowi zki osób funkcyjnych. - poprawno funkcjonowania oprogramowania systemu na danych rzeczywistych, w realnie istniej cym otoczeniu zewn trznym i wewn trznym. Zasadniczym kryterium przydatno ci opracowanego ISZEOT jest porównywalno wyników systemu informatycznego stosowanego dotychczas z wynikami systemu wdra anego (IP ≡ IN) (rys.4.18). Mo na przyj inne kryteria oceny przydatno ci nowoopracowanego ISZEOT na przykład: współczynnik gotowo ci technicznej lub zysk „Z” systemu działania (rys. 2.19). Z=E–C>0 (2.1) gdzie: E – całkowity przychód systemu działania; C –koszt całkowity systemu działania.

4.5 Faza eksploatacji ISZEOT Przedmiotem eksploatacji informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych s : rodki techniczne (np. komputery, sieci komputerowe); - oprogramowanie systemowe, narz dziowe i u ytkowe; - baza danych; - zbiór algorytmów, metod i modeli słu cych do wypracowania decyzji; - no niki informacji (np. magnetyczne); - zbiór u ytkowników; - zbiór pracowników eksploatacyjnych systemu (administrator, operatorzy, technolodzy, programi ci, konserwatorzy, personel pomocniczy).

Celem fazy eksploatacji ISZEOT jest: - u ytkowanie systemu zgodnie z jego przeznaczeniem, to jest uzyskiwanie okre lonych informacji w danej formie i ograniczonym czasie; - utrzymanie systemu w stanie zdatno ci funkcjonalnej i zadaniowej. Stan zdatno ci funkcjonalnej oznacza, e system musi by zdolny do prawidłowego funkcjonowania w dowolnej chwili t. Zdatno zadaniowe systemu oznacza, e musi on prawidłowo funkcjonowa w przedziale czasu t + ∆t. Podsystem eksploatacji SEI zdefiniowano nast puj co (rys.4.20): SEI = (4.2) SRI = gdzie: SRI – podsystem roboczy; UI – podsystem u ytkowania; PI – podsystem obsługiwania; ZI – podsystem zarz dzania; OI – podsystem ochrony danych; DI – podsystem doskonalenia; RR, RUO – relacje. Zadaniem podsystemu u ytkowania jest racjonalnie wykorzystywanie ISZEOT maj na uwadze nast puj ce kryteria: - czas realizacji zada u ytkownika; - czas uzyskiwania wymaganych informacji wynikowych; - wiarygodno informacji wynikowych; - poziom ochrony danych; - stopie wykorzystania posiadanych zasobów sprz towych i programowych. Zadaniem podsystemu obsługiwania jest utrzymanie ISZEOT w stanie zdatno ci funkcjonalnej i zadaniowej, poprzez: - planowanie terminów obsługiwa elementów systemu; - realizacj procesów obsługiwa technicznych (przegl dy, testowanie, konserwacja, naprawy); - bie c weryfikacj algorytmów przetwarzania danych; - bie ce obsługiwanie bazy danych; - zaopatrzenie systemu w materiały eksploatacyjne (magnetyczne no niki informacji, papier ta my barwi ce) oraz cz ci wymienne. Wyszczególnione zadania mo na zrealizowa mi dzy innymi za pomoc metod: - planowo zapobiegawcz , w której wykonywanie czynno ci obsługowych nast puje ci le po przepracowaniu przez system okre lonej liczby godzin; - dynamicznej, czyli według stanu technicznego systemu. W metodzie tej obsługiwa systemu dokonuje si w miar potrzeb, czyli w zale no ci od jego aktualnego stanu. Zastosowanie tej metody wymaga, aby system miał wysok podatno diagnostyczn , tzn. był przystosowany do bada i oceny stanu za pomoc metod: diagnozowania, genezowania i prognozowania. W tym celu mo na wykorzysta tzw. monitory programowe, b d ce programami rejestruj cymi parametry eksploatacji systemu, w trakcie realizacji jego funkcji u ytkowych. Dotyczy to mi dzy innymi: procesora, pami ci operacyjnej, kanałów, pami ci zewn trznych, urz dze wej cia/wyj cia, ł cz i urz dze transmisji danych, realizacji programów u ytkowych statyki i dynamiki bazy danych. Podsystem ochrony spełnia nast puj ce zadania [8,28]: - zapewnienie poprawno ci, kompletno ci i dost pno ci danych, okre lanej mianem ochrony integralno ci danych;

-

uzyskanie odpowiedniego poziomu tajno ci i poufno ci danych – inaczej ochrona dost pu do danych. rodkami ochrony danych s : - metody prawne; - metody administarcyjno-organizacyjne; - metody techniczne (sprz towe); - metody i rodki programowe. Podstawowe techniki ochrony integralno ci danych stanowi : - kontrola danych ródłowych i wprowadzonych do systemu; - tworzenie rezerw informatycznych w systemie (redundancja informacji); - kopiowanie i archiwizowanie danych; - specjalne rozwi zania sprz towe i programowe; - stosowanie programów diagnostyki danych; - stosowanie programów antywirusowych. Ochrona dost pu do danych zawiera: - fizyczn kontrol dost pu do pomieszcze i stanowisk; - karty identyfikacyjne upowa niaj ce do pracy; - zindywidualizowane hasła dost pu do zasobów systemu; - szyfrowanie zawarto ci zbiorów i przesyłanych komunikatów. Podsystem doskonalenia zajmuje si modernizacj i rozwojem systemu przez: - zmiany funkcji i zada systemu; - rozszerzenia mo liwo ci funkcjonalnych systemu komputerowego b d jego rekonfiguracji przez zakup dodatkowych rodków sprz towych i programowych; - modernizacji elementów oprogramowania u ytkowego; - zmiany zasad u ytkowania systemu komputerowego; - przechodzenie na nowocze niejsze technologie przetwarzania danych; - przechodzenie na kolejne stopnie ewolucji systemów informatycznych: systemy wspomagania decyzji, ekspertowe scalone. Podsystem zarz dzania ISZEOT obejmuje administratora i podległych mu pracowników. Do zada realizowanych przez ten podsystem nale : - zabezpieczenie poprawnego wykorzystania zasobów podsystemu (reorganizacja danych, kompleksowo zbiorów, zmiana kluczu ochrony itp.); - uruchomienia standardowych procedur powrotu do stanu normalnego w przypadku uszkodzenia podsystemu; - uruchomienie monitorów programowych (diagnozowanie stanu); - analiza raportów uszkodze i przyczyn ich powstawania; - zapewnienie integralno ci danych; - ochrona danych; - planowanie u ytkowania i obsługiwania podsystemu; - ocena efektywno ci funkcjonowania podsystemu; - planowanie modernizacji i rozwoju podsystemu.

4.6 Podsumowanie Podsumowuj c rozpatrzone zagadnienia dotycz ce opracowania metodyki budowy ISZEOT mo na stwierdzi , co nast puje: 1) jest celowym wyró nienie czterech faz istnienia ISZEOT, tj.: potrzeby, projektowania, wdra ania i eksploatacji; 2) faza potrzeby obejmuje etapy: sformułowania problemu, identyfikacji potrzeby, wyboru sposobu realizacji i rodzaju ISZEOT, zało e techniczno-ekonomicznych;

3) wa nym etapem budowy ISZEOT jest opracowanie zało e techniczno-ekonomicznych, stanowi cych zbiór danych jako ciowych i ilo ciowych istotnych cech wzorca tego systemu; 4) faza projektowania ISZEOT obejmuje etapy: działania organizacyjne, model systemu, projekt wst pny, projekt techniczny, projekt programów, projekt kompleksowy; 5) model ISZEOT obejmuje: - model dziedziny przedmiotowej; - model techniczno-technologiczno-przstrzenny. 6) model dziedziny przedmiotowej ISZEOT obejmuje: - model informacyjny (statyczny); - model funkcjonalny (dynamiczny); 7) model techniczno-technologiczno-przestrzenny zawiera elementy: - konfiguracj sprz tu komputerowego; - technologi przetwarzania; - przestrzenne rozmieszczenie sprz tu. 8) w projektowaniu ISZEOT wyró nia si projekty: wst pne i techniczny, który zawiera szczegółowy zbiór informacji dotycz cych tego systemu; 9) proces projektowania ISZEOT zawiera projektowanie: - procesów podstawowych; - baz danych; - procesów pomocniczych; - komunikacji z systemem; 10) istot projektowania procesów podstawowych jest odwzorowanie modelu funkcjonalnego systemu działania w model funkcjonalny systemu komputerowego; 11) istotnym elementem w projektowaniu baz danych jest odwzorowanie jej struktury logicznej w struktur fizyczn ; 12) projektowanie procesów pomocniczych obejmuje: wspomaganie u ytkowania systemu, obsługiwanie zbiorów systemowych i ochron danych; 13) projektowanie komunikacji u ytkownika z systemem polega na zapewnieniu tzw. dialogu steruj cego; 14) projekt programów systemu jest integralnym elementem fazy projektowania ISZEOT; 15) proces oprogramowania ISZEOT obejmuje: analiz wymaga jako ciowych, specyfikacj , struktur oprogramowania, kodowanie modułów programowych, testowanie oprogramowania; 16) proces wdro enia ISZEOT obejmuje: - prace przygotowawcze; - weryfikacj systemu. 17) prace przygotowawcze to: - przygotowanie organizacyjne obiektu; - przygotowanie systemu do pracy w obiekcie; - przygotowanie kadry dla systemu; - przygotowanie bazy technicznej systemu; 18) w procesie weryfikacji ISZEOT nale y wskaza , czy wyniki dotychczasowego systemu informacyjnego s porównywalne z wynikami nowo zaprojektowanego systemu informatycznego; 19) zadaniem podsystemu eksploatacji ISZEOT jest: - u ytkowanie systemu zgodnie z przeznaczeniem; - utrzymanie systemu w stanie zdatno ci funkcjonalnej i zadaniowej; w skład systemu eksploatacji ISZEOT wchodz nast puj ce podsystemy: u ytkowania, 20) obsługiwania, odnowy, doskonalenia i zarz dzania.

5. SYSTEMY ZARZ DZANIA EKSPLOATACJ DZIAŁANIA

W NADSYSTEMACH

5.1 Wprowadzenie Pierwszy etap istnienia ISZEOT ko czy si opracowaniem zało e technicznoekonomicznych ZTE od jako ci opracowania tych zało e zale wyniki fazy projektowania (model, projekt: wst pny, techniczny, oprogramowania i kompleksowy) wdra ania (prace przygotowawcze, weryfikacja systemu) i eksploatacji (u ytkowania, obsługiwania, ochrona, doskonalenie, zarz dzanie). Istniej pewne wspólne zagadnienia dla dowolnych systemów działania (przemysłowych, usługowych, handlowych itp.), które powinny by uwzgl dniane w zało eniach techniczno-ekonomicznych ISZEOT. W dotychczasowych publikacjach nie spotkałem poj cia informatyczny system zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych. Podkre li nale y, e problematyka eksploatacji obiektów technicznych w przedsi biorstwach przemysłowych i innych jest zawarta w tzw. systemach utrzymania ruchu, które z reguły s podporz dkowane zast pcy dyrektora do spraw technicznych, a w szczególno ci głównemu mechanikowi. Brak jednoznacznego wydzielenia eksploatacji urz dze technicznych w systemach działania sprawia, e jest ona niedoceniana, zatraca si jej istota i wielka rola w utrzymaniu obiektów w stanie zdatno ci, zatem w obni eniu kosztów funkcjonowania dowolnego systemu działania. W wojskowych systemach działania i w mniejszym stopniu w systemach transportowych rola eksploatacji obiektów technicznych jest lepiej wyeksponowana, st d te te systemy cechuj si wysok niezawodno ci funkcjonowania. Eksploatacj urz dze technicznych nale y traktowa jako jeden z istotnych procesów w systemie działania, dlatego te nale y nim wła ciwie zarz dza . Z uwagi na to informatyczny system zarz dzania eksploatacj urz dze technicznych b dzie rozpatrywany jako jeden z elementów dowolnego nadsystemu działania, w aspekcie funkcjonalnym. W aspekcie poznawczym nie interesuje nas obecnie istniej ca organizacja systemów działania: przemysłowych rolniczych, handlowych i innych, a ich hierarchiczna budowa funkcjonalna, b d ca podstaw rzeczywistej organizacji systemów działania.

5.2 Budowa systemu działania w aspekcie sterowania W uj ciu cybernetycznym, w aspekcie sterowania system działania SO składa si z dwóch podsystemów (rys.5.1) [21,22,35]: − sterowanego -S1; − steruj cego -S2. Podsystem sterowany S1 jest podsystemem wykonawczym (roboczym), a podsystem steruj cy inicjuje celowe działanie i kontroluje stan realizowanych procesów. SO = (5.1) gdzie: R12- relacje (zale no ci) pomi dzy podsystemami S1, S2. Podsystem sterowany S1 systemu działania So opisuje wyra enie: S1 = (5.2) gdzie: SPR – podsystem roboczy na przykład: produkcji wyrobów, usług, sprzeda y itp.; SLR – roboczy podsystem logistyczny; RPL. – relacje. Podsystem steruj cy: S2 = (5.3)

gdzie: SRZ – podsystem zarz dzania produkcj wyrobów, usługami, sprzeda itp.; SLZ – podsystem zarz dzania logistyka; SN – inne podsystemy; RLZ – relacje. Dla systemów działania jest korzystne sterowanie ze sprz eniem zwrotnym, poniewa zmienia on swoje wła ciwo ci w czasie, w sposób nie daj cy si przewidzie . Nie jest tak e w pełni znany stan pocz tkowy systemu oraz działaj na niego nie daj ce si przewidzie zakłócenia Z. Przy sterowaniu ze sprz eniem zwrotnym podsystem steruj cy S2 (rys.5.1) musi okre li przebieg czasowy wej steruj cych un ze zbioru wej U, w zale no ci od niektórych lub wszystkich współrz dnych stanu podsystemu steruj cego S1. Wida wi c, e realizacja sterowania, ze sprz eniem zwrotnym nie jest prosta, poniewa wymaga pomiaru niektórych lub wszystkich współrz dnych stanu podsystemu sterowanego (roboczego). Z reguły nie wszystkie współrz dne stanu podsystemu S1 s pomiarowo dost pne. Wówczas zamiast mierzy zakłócenia, mo na mierzy bezpo rednio ich skutki, w postaci odchyle rzeczywistego przebiegu pewnych wielko ci yn ze zbioru wyj Y, od ich wymaganego przebiegu. Zatem dost pne pomiarowo wielko ci wej ciowe un i wielko ci wyj ciowe yn podsystemu roboczego S1, s wej ciami systemu steruj cego S2. Na podstawie informacji uzyskanych z pomiaru warto ci wielko ci un i yn podsystem steruj cy wysyła sygnały steruj ce um, czyli podejmuje decyzje, czy pozostawi system roboczy S2 w tym samym stanie, czy te zmieni jego stan.

5.3 Ogólna budowa systemu logistycznego Przedmiotem naszego zainteresowania jest system logistyczny dowolnego systemu działania, który mo na opisa nast puj co [18,20,21]: L = SL = < SLR, SLZ, RPZ > (5.4) gdzie: L = SL - podsystem logistyczny dowolnego systemu działania; SLR - logistyczny podsystem roboczy SLZ - podsystem zarz dzania logistyk ; RPZ - SLR × SLZ - relacje. W aspekcie sterowania (cybernetycznym) podsystem logistyczny dowolnego systemu działania przedstawiono na rys.5.2. Wej ciem UL - systemu logistycznego s : materiały, półwyroby, maszyny, narz dzia, rodki finansowe, pracownicy, informacje. Wyj ciem YL systemu logistycznego, które jest tak e wej ciem systemu roboczego SPR s niezb dne materiały i urz dzenia potrzebne do jego sprawnego funkcjonowania. Wyj ciem systemu logistycznego s tak e usługi wiadczone na rzecz systemu roboczego np. obsługiwanie, naprawa i konserwacja maszyn i urz dze technicznych. Wyj cie podsystemu roboczego YWL – wyroby, jest realizowane przez system logistyczny, tzn. przez jego podsystem dystrybucji. Podsystem zarz dzania logistyki SLZ zbiera sygnały yL, uL, i na podstawie warto ci ich parametrów ocenia stan zabezpieczenia funkcjonowania systemu działania. W zale no ci od stanu systemu wysyła sygnały steruj ce uLS, które zmieniaj stan podsystemu SLR, który przez wyj cie YL, zmienia stan roboczego systemu działania w taki sposób, aby uzyskał on lepsze rezultaty. W systemach działania mo na wyró ni dwie zasadnicze grupy problemów logistycznych zwi zanych z:

1)zabezpieczeniem prawidłowego funkcjonowania systemów działania (np. przemysłowych, rolniczych, usługowych, handlowych) w surowce, materiały, półfabrykaty i wyroby gotowe, itp., a tak e usługi; 2)utrzymaniem rodków trwałych (np. budynków i budowli, maszyn i urz dze technicznych, rodków transportowych, uzbrojenia terenu) w stanie zdatno ci funkcjonalnej i stanie zdatno ci zadaniowej. W zwi zku z tym system logistyczny SL systemu działania powinien zawiera podsystemy: L = SL = < SLF, SLT, RZF> (5.5) gdzie: SLF - podsystem logistyczny zabezpieczenia funkcjonowania systemu działania; SLT- podsystem logistyczny rodków trwałych; RZF ⊂ SLT × SLF - relacje. Celem podsystemu logistycznego SLF zabezpieczenia funkcjonowania jest zasilanie (zaopatrzenie, zaopatrywanie) dowolnego systemu działania w rodki produkcji i wszelkiego rodzaju usługi. Natomiast głównym celem podsystemu logistycznego SLT jest utrzymanie rodków trwałych w stanie zdatno ci funkcjonalnej i w stanie zdatno ci zadaniowej, aby je racjonalnie u ytkowa . Bior c pod uwag przeznaczenie systemu logistycznego, jego podsystem roboczy SLP opisuje wyra enie: (5.6) SLR = < ZL, TL, DL, OL, EL, RLR > gdzie: ZL - podsystem zasilania (zaopatrzenia); TL - podsystem transportowy; DL - podsystem dystrybucji; OL - podsystem ochrony rodowiska; EL - podsystem eksploatacji rodków trwałych; RLR - relacje mi dzy systemami. Ilustracj roboczego podsystemu logistycznego systemu działania przedstawiono na rys.5.3. Zarz dzanie jest to koordynowanie pracy zespołów ludzkich i rodków produkcji do osi gni cia, w sposób najbardziej efektywny, ustalonych celów. Proces zarz dzania dowolnego systemu działania obejmuje nast puj ce fazy (rys.5.2) [GRIFFIN 1996]: - planowanie i podejmowanie decyzji; - organizowanie; - przewodzenie (kierowanie lud mi; - kontrolowanie. W sensie informacyjno - decyzyjnym podsystem zarz dzania systemem logistycznym mo na opisa nast puj co (rys.5.5): SLZ = < IL, DL, RID > (5.7) gdzie: IL - podsystem ewidencyjno - sprawozdawczy; DL - podsystem planistyczno - decyzyjny; RID - IL × DL relacje. Uproszczone funkcjonowanie podsystemu zarz dzania systemu logistycznego jest nast puj ce: Podsystem ewidencyjny SE zbiera (ewidencjonuje) wszelkie istotne zdarzenia i informacje IN, które zachodz w logistycznym podsystemie roboczym SLR. Informacje te s przetwarzane (I1,2,3,4) i s podstaw : sprawozda , planów, a co najwa niejsze przygotowania propozycji podj cia okre lonej decyzji.

W zale no ci od: − rodzaju systemu działania (np. przemysłowe, rolnicze, usługowe, handlowe); − zada realizowanych przez system działania; − miejsca, czasu i warunków działania, systemy logistyczne systemów działania mog mie ró n liczb podsystemów. W sensie spełnionych funkcji podsystem zarz dzania SLZ systemu logistycznego SL mo na opisa wzorem (rys.5.5): SLZ = < ZLZ, TLZ, DLZ, OLZ, ELZ, RLZ > (5.8) gdzie: ZLZ - podsystem zarz dzania zasilaniem (zaopatrzeniem) przedmiotów i rodków pracy; TLZ - podsystem zarz dzania transportem; DLZ - podsystem zarz dzania dystrybucj wyrobów; OLZ - podsystem zarz dzania ochron rodowiska; ELZ - podsystem zarz dzania eksploatacj rodków trwałych; RLZ - relacje. Istnieje wielka liczba ró norodnych systemów działania: przemysłowych, rolniczych, usługowych, handlowych i innych. Ka dy z tych systemów ma swoje charakterystyczne cechy i słu y do osi gania ró nych celów. Systemy te spełniaj ró ne funkcje w gospodarce, dlatego te ich systemy logistyczne maj równie swoje charakterystyczne cechy. Nie mniej jednak dla wszystkich systemów działania mo na ustali okre lone wspólne zadania, które musz wykona : system logistyczny i jego podsystemy. Zatem zadaniem ich jest: 1. system logistyczny - skuteczne i kompleksowe zabezpieczenie funkcjonowania systemu działania; 2. podsystem zasilania - zaopatrzenie systemu działania w przedmioty i narz dzia pracy oraz usługi; 3. podsystem transportowy - przewóz ładunków z zewn trz i wewn trz systemu działania; 4. podsystem dystrybucji - przekazywanie produktów od wytwórcy do konsumenta lub u ytkownika; 5. podsystem ochrony rodowiska - utrzymanie w naturalnym stanie ekosystemów, w których funkcjonuj systemy działania; 6. podsystem eksploatacji u ytkowanie rodków trwałych systemów działania zgodnie z ich przeznaczeniem; 7. podsystem eksploatacji - utrzymanie w stanie zdatno ci funkcjonalnej i zadaniowej rodków trwałych systemów działania; 8. podsystem zarz dzania systemu logistycznego - zarz dzanie poszczególnymi jego podsystemami roboczymi zgodnie z ich przeznaczeniem w zakresie: planowania i podejmowania decyzji, organizowania, kierowania lud mi i kontrolowania.

5.4 System eksploatacji obiektów technicznych W ka dym systemie działania znajduj si rodki trwałe, do których mi dzy innymi zalicza si : budynki i budowle, rodki transportu, maszyny i urz dzenia techniczne. Ka dy z wymienionych tu elementów systemu ulega zu yciu w czasie. Zu yciem nazywamy stopniow utrat pierwotnej zdolno ci (przykładowo maszyny), do wykonywania wyznaczonej jej w procesie projektowania, konstruowania i wytwarzania - pracy. W procesie zu ycia zachodz zmiany wymiarów geometrycznych, odkształcenie, zmiany napr e , chemiczne, strukturalne itp. Poza zu yciem normalnym, któremu praktycznie zapobiec nie mo na, wyst puje szereg przyczyn, które to zu ycie przy pieszaj . Intensywno zu ycia, czyli tempo zmian w stosunku do zało e konstrukcyjnych, zale y od nast puj cych czynników:

− jako ci konstrukcji (drgania, fundamenty itp.); − doboru materiałów (twardo , spr ysto , itp.); − dokładno obróbki cz ci (optymalna jako ); − doboru rodków smarnych i konserwacyjnych; − przestrzegania zasad u ytkowania urz dze ; − wła ciwe obsługiwanie urz dze . Podsystem eksploatacji EL obiektów technicznych, b d cych elementem rodków trwałych opisuje wyra enie (rys.5.6): EE = (5.9) Gdzie: EE ⊂ ELT – podsystem eksploatacji obiektów technicznych; ELT – podsystem eksploatacji rodków trwałych; EER ⊂ EE – roboczy podsystem eksploatacji obiektów technicznych; EEZ ⊂ ELZ – podsystem zarz dzania eksploatacji obiektów technicznych. Podsystem zarz dzania EEZ zbiera wszelkie informacje (sygnały unE) o wej ciach systemu eksploatacji na przykład: liczba eksploatowanych urz dze , zadania poszczególnych obiektów, baza obsługiwania, przyrz dy diagnostyczne itp., a tak e informacje wyj ciowe z systemu (sygnały ynE) na przykład: stopie realizacji postawionych zada , współczynniki gotowo ci technicznej obiektów itp. Na podstawie tych informacji podsystem EEZ podejmuje decyzje i za pomoc sygnałów steruj cych umE na przykład: sprzeda urz dze , wykonanie napraw głównych itp., koordynuje funkcjonowanie całego systemu tak, aby jego skuteczno była jak najwi ksza. Roboczy podsystem EER eksploatacji obiektów technicznych opisuje wyra enie: EER = (5.10) gdzie: PU – podsystem u ytkowania obiektów technicznych; PO – podsystem obsługiwania obiektów technicznych; ROU – relacje. Podsystem obsługiwania obiektów technicznych to: PO = (5.11) gdzie: PBP – podsystem obsługiwa i napraw bie cych; PPP – podsystem przechowywania; PSP – podsystem napraw rednich; PGP – podsystem napraw głównych; Dg – podsystem diagnostyczny; RGP – relacje. Podsystem obsługiwa i napraw bie cych PBP wykonuje niezb dne operacje obsługowe (np. mycie, uzupełnianie płynów smarowanie) i naprawy bie ce, które wynikaj z przyczyn losowych. Podsystem przechowywania PPP przechowuje obiekty: u ytkowania bie cego, przechowywania krótko i długoterminowego oraz zapasów nienaruszalnych. Podsystem napraw rednich PSP wykonuje naprawy zasadniczych elementów obiektów (np. silników, przekładni nap dowych) za podsystem napraw głównych PGP realizuje naprawy główne urz dze . Podsystem diagnostyczny Dg dokonuje bada i oceny stanu obiektów w chwili t, t+∆t, t-∆t. Podsystem zarz dzania ETZ systemem eksploatacji obiektów technicznych opisuje wyra enie: EEZ = (5.12) gdzie: EEK – podsystem kierowania eksploatacj ;

EF – podsystem ekonomiczno-finansowy; EEI – podsystem informacyjny eksploatacji; RKI – relacje. System zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych mo na opisa wyra eniem (rys.5.8): (5.13) EEZ = gdzie: EEK, EEE, EEI – odpowiednio podsystemy: kierowania eksploatacj , ekonomiczno-finansowy, informacyjny (informatyczny); RIE – relacje. Podsystem kierowania eksploatacj obiektów technicznych obejmuje elementy: − szefa eksploatacji; − kierowników: u ytkowania, obsługiwania obiektów technicznych i innych; − kadr (personel pracowniczy). Zasadnicze zadania podsystemu kierowania eksploatacj obiektów technicznych s nast puj ce: − planowanie eksploatacji; − podejmowanie decyzji; − organizowanie eksploatacji; − pobudzanie i inicjowanie procesów eksploatacyjnych; − kontrolowanie. Podsystem ekonomiczno-finansowy EEE eksploatacji obiektów technicznych mo na opisa wyra eniem: EEE = (5.14) gdzie: SE, SF – odpowiednio podsystemy: analiz ekonomicznych (przygotowania danych decyzyjnych), finansowy (rozliczenia, płace, ewidencja kosztów, itp.); REF – relacje. Do zada tego systemu nale : − prowadzenie rachunku ekonomicznego; − krytyczna ocena procesu eksploatacji obiektów technicznych w aspekcie ekonomicznym; − proponowanie najkorzystniejszych rozwi za w zakresie efektywnego funkcjonowania systemu eksploatacji; − przygotowanie danych niezb dnych do podj cia decyzji; − inne. Podkre li nale y, e podsystem ekonomiczno-finansowy eksploatacji obiektów technicznych jest elementem systemu ekonomiczno-finansowego dowolnego systemu działania.

5.5 Organizacja funkcjonalna systemu działania Interesuj cym zagadnieniem jest rozpatrzenie organizacji dowolnego systemu działania w aspekcie funkcjonalnym (rys.5.9). Charakterystyczne cechy systemu s nast puj ce: 1) system działania spełnia okre lone funkcje, realizuje ustalone zadania tak, aby osi gn ustalone cele globalne i cz stkowe; 2) system rozpatruje si na rednim poziomie jego dekompozycji; 3) wydzielono jeden naczelny system i siedem podsystemów zarz dzania;

4) podstaw zarz dzania systemem s informacje ewidencyjno-sprawozdawcze i planistyczno-decyzyjne, w tym o stanie urz dze technicznych; 5) zasadniczym podsystemem zajmuj cym si wypełnianiem ustalonych funkcji systemu jest podsystem roboczy (np. produkcji przemysłowej, rolniczej, sprzeda y towarów, przewozu towarów, walki itp.); 6) funkcjonowanie podsystemu roboczego jest kompleksowo zabezpieczone przez podsystem logistyczny, w aspekcie: zasilania w materiały, energi i informacje, transportowym, dystrybucji, ochrony rodowiska i eksploatacji urz dze ; 7) nast puj ce elementy dotychczasowej organizacji systemu działania typu przedsi biorstwo przemysłowe i innych umieszczono w podsystemie logistycznym: - dział głównego mechanika; - dział głównego elektryka; - dział transportu; - dział gospodarki materiałowej; - dział pomocy warsztatowych; - dział zbytu; - dział ochrony rodowiska. 8) funkcjonowanie całego systemu działania istotnie zale y od stanu urz dze technicznych, zatem istnieje równorz dny innym podsystemom podsystem eksploatacji obiektów technicznych; 9) istnieje podsystem marketingu zajmuj cy si badaniem i kształtowaniem rynku; 10) istnieje podsystem jako ci produktów, w aspekcie funkcjonalno ci, niezawodno ci, trwało ci, gotowo ci, bezpiecze stwa itp.; 11) wszystkie elementy, które s zwi zane z ocen i kształtowaniem opłacalno ci funkcjonowania systemu zawarte s w podsystemie ekonomicznym; 12) w systemie działania mog istnie inne podsystemy niezb dne do zabezpieczenia jego wła ciwego funkcjonowania. Z rysunku 5.9 wynika przejrzysto organizacji funkcjonalnej systemu działania, poniewa podstaw tej organizacji s procesy główne (zasadnicze), logistyczne (pomocnicze, zabezpieczaj ce), ekonomiczne informacyjne i inne (rys.5.10). Maj c sporz dzony schemat organizacji dowolnego systemu działania w układzie funkcjonalnym mo na przej do opracowania jego organizacji w aspekcie zarz dzania i podsystemu informacyjnego z uwzgl dnieniem informacji o procesach eksploatacji obiektów technicznych.

5.6 Organizacja systemu działania w aspekcie zarz dzania Opieraj c si na rys.5.9 mo na zaproponowa organizacj dowolnego systemu działania w aspekcie zarz dzania (rys.5.11), ze szczególnym uwzgl dnieniem eksploatacji obiektów technicznych. Naczelny system zarz dzania reprezentuje dyrektor. Dyrektor ma czterech zast pców bran owych do spraw realizacji: - procesów głównych, tzn. produkcyjnych (przemysłowe, rolnicze, usługowe, handlowe lub innych). Umownie to stanowisko zostało nazwane - v-ce dyrektor do spraw produkcji; - procesów logistycznych (v-ce dyrektor do spraw logistyki); - procesów ekonomicznych (v-ce dyrektor do spraw ekonomicznych); - procesów kadrowych, socjalno-bytowych i innych (v-ce dyrektor do spraw ogólnych). Bezpo rednio dyrektorowi podlegaj nast puj ce samodzielne działy, do spraw: - marketingu; - jako ci;

-

informatyki; inne. Jednoosobowymi podmiotami gospodarczymi, spółkami cywilnymi, spółkami jawnymi oraz innymi małymi jednostkami zarz dzaj sami ich wła ciciele. W wi kszych jednostkach organizacyjnych do ich zarz dzania powołuje si odpowiednie organy. Organy przedsi biorstwa pa stwowego to dyrektor przedsi biorstwa i samorz d załogi. Samorz d załogi wykonuje swoje funkcje przez organy samorz dowe, którymi s : ogólne zebranie pracowników (zebranie delegatów), rada pracownicza. W przedsi biorstwach spółdzielczych organy spółdzielni stanowi : walne zgromadzenie członków spółdzielni (zgromadzenie przedstawicieli), rada nadzorcza oraz zarz d spółdzielni. W podmiotach gospodarczych maj cych organizacyjno-prawn form spółek kapitałowych, wła ciciele tych spółek, funkcje zarz dzania powierzaj organom spółki, którymi s : zgromadzenie wspólników ( w spółce z.o.o.) lub walne zgromadzenie akcjonariuszy (w spółce akcyjnej) oraz rada nadzorcza, komisja rewizyjna i zarz d spółki. Z uwagi na temat pracy w dalszej kolejno ci zostan rozpatrzone tylko zarz dzanie systemem logistycznym, w szczególno ci eksploatacja urz dze technicznych v-ce dyrektorowi ds. logistyki systemu działania podlegaj kierownicy: - zasilania (zaopatrzenia, zaopatrywania); - transportu; - dystrybucji; - ochrony rodowiska; - eksploatacji urz dze technicznych. Kierownikowi eksploatacji urz dze technicznych podlegaj kierownicy u ytkowania i obsługiwania urz dze technicznych, a im elementy robocze, na przykład: stacja diagnostyczna, obsługowa itp. Wyra nie nale y podkre li , e liczba v-ce dyrektorów, kierowników działów, kierowników komórek organizacyjnych i elementów roboczych dowolnego systemu działania (rys.5.11) jest uwarunkowana jego przeznaczeniem i jest ustalana w zale no ci od potrzeb. Przykładowo system logistyczny zdefiniowany wzorami (5.4), (5.5), (5.6) i (5.8) mo na nazwa kompletnym. Inne typy systemów logistycznych mog by nast puj ce: 1) klasyczny SLK = (5.15) W wielu systemach działania klasyczny system logistyczny obejmuje podsystemy: zarz dzania SLZ, dystrybucji DL. Inne podsystemy tzn. ochrony rodowiska OL i eksploatacji EL funkcjonuj w innych strukturach organizacyjnych systemów. 2) podstawowy SLP SLP = < SLZ, ZLT, DL, OL, EL, RLP> (5.16) Gdzie: SLZ – podsystem zarz dzania logistyk ; ZLT – podsystem zasilania; DL – podsystem dystrybucji; OL – podsystem ochrony rodowiska; EL – podsystem eksploatacji urz dze technicznych; RLP – relacje. W tym przypadku podsystem transportu TL został wł czony do podsystemu zasilania. 3) skupiony – wariant I SLS = < SLZ, ZLS, OL, EL, RLS> (5.17) zaniu podsystem zasilania tworz trzy podsystemy: zasilania ZL, W tym rozwi transportu TL i dystrybucji DL.

4) skupiony – wariant II SLS I = < SLZ, ZLS, EL, RLS I> (5.18) W tym systemie logistycznym do podsystemu eksploatacji ELS wł czono podsystem ochrony rodowiska OL. 5) ograniczony (5.19) SLO = Wyra enie (3.19) oznacza, e podsystem logistyczny systemu działania został ograniczony do podsystemu zarz dzania logistyk SLZ. Oznacza to, e podsystem ten jest organizatorem zabezpieczenia logistycznego systemu działania natomiast funkcje robocze podsystemów ZL, TL, DL, OL i EL spełniaj wyspecjalizowane zewn trzne systemy logistyczne. 6) inne rozwi zania systemów logistycznych (kombinacje punktów 1, 2, 3, 4). 5.7 Ogólna budowa podsystemu informatycznego systemu działania Nieodzownymi elementami dowolnego systemu działania s dwa podsystemy: - informacyjny (informatyczny) SI; - ekonomiczny SE. Zasadniczym zadaniem podsystemu ekonomicznego dowolnego systemu działania jest analiza jego funkcjonowania, w aspekcie zasady racjonalnego gospodarowania. Istot tej zasady jest zapewnienia takiego gospodarowania, aby: „przy danym nakładzie rodków otrzyma maksymalny stopie realizacji celu, albo przy danym stopniu realizacji celu u y minimalnego nakładu rodków”. Podsystem informatyczny słu y do: - zbierania informacji; - gromadzenia informacji; - przetwarzania informacji; - przesyłania informacji; - przedstawiania informacji. Istotnym zadaniem tego podsystemu jest tak e przygotowanie informacji do planowania i podejmowania decyzji dla poszczególnych podsystemów systemu działania. Podsystem informatyczny SI systemu działania zdefiniowano nast puj co: SE = (5.20) gdzie: UI – u ytkownicy systemu informatycznego; AI – administrator systemu; BI – baza wiedzy; AFI – algorytmy funkcjonowania systemów, podsystemów, układów itp.; API – algorytmy przetwarzania danych; OI – oprogramowanie; TI – techniczne rodki informatyki; RFI – relacje. Podstawowym kryterium wyró nienia elementarnego podsystemu informatycznego systemu działania jest jego specjalizacja funkcjonalna. Zatem podsystem informatyczny systemu działania składa si z podsystemów informatycznych poszczególnych elementów funkcjonalnych tego systemu. System informatyczny SI dowolnego systemu działania składa si z podsystemów (rys. 5.12): SI = (5.21) gdzie: SIZ – podsystem informatyczny zarz dzania całym systemem działania; SIP – podsystem informatyczny systemów: produkcji, usług, sprzeda y towarów;

SIL – podsystem informatyczny systemu logistycznego; SIE – podsystem informatyczny systemu ekonomicznego; SIM – podsystem informatyczny systemu marketingu; SIA – podsystem informatyczny administracji; SIN – podsystem informatyczny innych systemów; SIB – podsystem informatyczny biura systemu działania; RBI – relacje mi dzy podsystemami. Bior c pod uwag organizacj systemu działania w aspekcie zarz dzania (rys.5.13) jego podsystem informatyczny mo na opisa wyra eniem: SIZ = (5.22) gdzie: SIZ – podsystem informatyczny systemu działania w aspekcie zarz dzania; DI – podsystem informatyczny dyrektora naczelnego (biura); RI – podsystem informatyczny elementów współpracuj cych (samorz d załogi, rada nadzorcza, komisja rewizyjna itp.); PI – podsystem informatyczny v-ce dyrektora ds. produkcji; LI – podsystem informatyczny v-ce dyrektora ds. logistyki; EI – podsystem informatyczny v-ce dyrektora ds. ekonomicznych; OI – podsystem informatyczny v-ce dyrektora ds. ogólnych; MI – podsystem informatyczny marketingu; JI – podsystem informatyczny jako ci; II – podsystem informatyczny; NI – podsystem informatyczny innych systemów; RI – relacje. Z rys.5.13 wynika, e w systemie działania istnieje kilka samodzielnych podsystemów informatycznych sprz onych ze sob . Liczba tych podsystemów jest uwarunkowana przeznaczeniem systemu działania, jego wielko ci i organizacj . Jak wynika z podanych informacji podsystem informatyczny systemu działania podlega procesowi dekompozycji. Dekompozycj podsystemu prowadzi si do, tzw. elementarnych podsystemów informatycznych, to znaczy takich, które swoim zasi giem obejmowa mog nawet pojedyncze stanowiska pracy, je eli uznamy je za istotne ogniwa funkcjonowania systemu działania (rys.5.14). Nale y przypomnie , e podsystemy informatyczne ró nych poziomów dekompozycji musz spełnia okre lone funkcje, tzn.: − ewidencyjno - sprawozdawcze; − informowania kierownictwa; − wspomagania decyzji; − ekspertowe. Ka dy z podsystemów informatycznych ró nych poziomów dekompozycji mo e by zorientowany na obsługiwanie informacyjne lub/i automatyzacj procesów podstawowych i pomocniczych zachodz cych w systemie działania.

5.8 Podsystem informatyczny logistyki Budowa podsystemu informatycznego system logistycznego jest zale na od jego przeznaczenia, wielko ci i organizacji. Inaczej mówi c jakie rodzaje systemów działania ten podsystem zabezpiecza – czy przemysłowe, handlowe, wojskowe lub inne, na jakich szczeblach zarz dzania s te systemy usytuowane i czy mamy do czynienia z podsystemami logistycznymi typu: kompleksowego, klasycznego, skupionego lub ograniczonego. Przyjmuj c za podstaw organizacji kompleksowy podsystem logistyczny jego podsystem informatyczny SILS (rys.5.15) mo na opisa wyra eniem: SILS = (5.23)

gdzie: SIZ – podsystem informatyczny zarz dzania logistyk ; SIC – podsystem informatyczny podsystemu zasilania (zaopatrzenia); SIT – podsystem informatyczny podsystemu transportu; SID – podsystem informatyczny podsystemu dystrybucji; SIO – podsystem informatyczny podsystemu ochrony rodowiska; SIE – podsystem informatyczny podsystemu eksploatacji; SILN – podsystem informatyczny innych podsystemów; RILS – relacje. Je eli system działania ma klasyczny podsystem logistyczny opisany wyra eniem (5.15) to jego podsystem informatyczny SIL (rys.5.16) okre la wzór: SILK = (5.24) W przypadku skupionego systemu logistycznego (wariant I) jego podsystem informatyczny (rys.5.17) SILS1 opisuje wyra enie: SILS1 = (5.25) gdzie: SIS – podsystem informatyczny zasilania, transportu i dystrybucji. Podsystem informatyczny skupionego (wariant II) systemu logistycznego (5.8) ma posta (rys.5.18): SILS2 = (5.26) gdzie: SIE – podsystem informatyczny eksploatacji i ochrony rodowiska W ograniczonym systemie logistycznym (5.19) jego podsystem informatyczny sprowadza si do podsystemu informatycznego SI zarz dzania logistyk .

5.9 Podsystem informatyczny eksploatacji obiektów technicznych Podsystem informatyczny eksploatacji jest elementem systemu informatycznego logistyki urz dze technicznych (rys.5.20) Podsystem informatyczny eksploatacji urz dze technicznych opisuje wyra enie: SIE = (5.27) SIO = (5.28) gdzie: SI , SIU, SIR, SIN, SIB, SIS, SIG, SIP, SID – podsystemy informatyczne odpowiednio: zarz dzania, u ytkowania, obsługiwania, innych elementów, obsług i napraw bie cych, napraw rednich, napraw głównych, przechowywania, diagnostyki; RIN, RID – relacje. Podsystem informatyczny eksploatacji urz dze technicznych (5.27) przedstawiony na rysunku 5.19 jest systemem kompleksowym wyst puj cym w du ych systemach działania. W zale no ci od potrzeb podsystem ten mo e by uproszczony, tylko do zarz dzania eksploatacj lub do postaci jak na rysunku 5.20, lub tylko do podsystemu informatycznego eksploatacji. 5.10 Miejsce informatycznego podsystemu zarz dzania eksploatacj działania

w systemie

Rozpatrzone w punktach 5.1÷5.9 problemy informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj urz dze technicznych pozwalaj umiejscowi go w systemie działania (rys. 5.21). W podsystemie S1 sterowanym wyró niono dwa elementy: SPR – podsystem roboczy; SLR – roboczy podsystem logistyczny. Roboczy SLR system logistyczny obejmuje podsystemy: - zasilania – ZL; - transportowy – TL;

-

eksploatacji – EL; dystrybucji – DL; ochrony rodowiska – OL. Z kolei system eksploatacji EL rodków trwałych, w tym urz dze technicznych obejmuje podsystemy: - u ytkowania – PU; - obsługiwania – PO. System obsługiwania PO urz dze technicznych zawiera podsystemy: - obsługiwa i napraw bie cych – PBP; - przechowywania – PP; - diagnostyczny – DG; - napraw rednich - PSP; - napraw głównych – PSG. System SZ sterowany (zarz dzania) mi dzy innymi obejmuje podsystemy: - zarz dzania szczebla najwy szego – SZW; - zarz dzania produkcj – SP; - zarz dzania jako ci produkcji – SPJ; - zarz dzania logistyk – SLZ; - ekonomiczny – SE; - marketingu – SM; - inne podsystemy – SN; - informatyczny – SI. W skład systemu SLZ zarz dzania logistyk wchodz podsystemy zarz dzania: zasilaniem, transportem, eksploatacj , dystrybucj i ochrona rodowiska. System SI informatyczny nadsystemu działania SO obejmuje podsystemy informatyczne systemów: - ekonomicznego – SIE; - zasilania (zaopatrzenia) – SI ; - produkcji lub/i usług - SIP; - logistyki – SIL; - administracji – SIA; - innych – SIN. System informatyczny SIL logistyki stanowi podsystemy: - eksploatacji – SIE; - dystrybucji – SID; - ochrony rodowiska – SIO; - transportu – SIT; - zasilania – SIC. W skład systemu informatycznego eksploatacji SIE urz dze technicznych wchodz podsystemy informatyczne: - u ytkowania – STU; - obsługiwania – SIR. System informatyczny obsługiwania mo e posiada podsystemy zgodnie z wyra eniem (5.11). Informatyczny system SI nadsystemu działania zbiera wszelkie informacje (ILU, ILW, IPU, IZL, IZW), w tym logistyczne o jego funkcjonowaniu. Przetworzone w systemie SIL informatycznym logistyki informacje s kierowane do podsystemu zarz dzania SLZ logistyk , gdzie s segregowane i przekazywane do poszczególnych podsystemów zarz dzania, w tym podsystemem ELZ zarz dzania eksploatacj urz dze technicznych. Kierownik podsystemu

eksploatacji wypracowuje decyzje (ISE), którymi oddziaływuje na roboczy element EL systemu eksploatacji urz dze technicznych tak, aby: - u ytkowa urz dzenia techniczne zgodnie z przeznaczeniem; - utrzyma urz dzenia techniczne w stanie zdatno ci funkcjonalnej i zadaniowej; - uzyska efekt dodatni (zysk) funkcjonowania systemu eksploatacji obiektów technicznych.

5.11 Wymagania stawiane informatycznym systemom zarz dzania Efektywne i skuteczne funkcjonowanie dowolnego systemu działania wymaga dysponowania informacj o odpowiedniej warto ci. Warto informacji definiuje wyra enie: VI = VI (JI, UI) (5.29) gdzie: VI - warto informacji; II - jako informacji; UI - u yteczno informacji. Jako informacji opisuje wyra enie: JI = JI (αI, βI, γI) (5.30) gdzie: αI -aktualno informacji; βI - pełno informacji; γI - niezawodno informacji. Aktualno informacji zale y od: 1. metod zbierania informacji; 2. konfiguracji sieci przesyłania informacji; 3. parametrów kanałów informacyjnych; 4. niezawodno ci sieci; 5. intensywno ci przepływu informacji. Pełno (kompetentno ) informacji zale y przede wszystkim od metod pomiaru (obserwacji) warto ci cech obiektu, dokładno ci pomiaru i stopnia zakłóce . Niezawodno (wiarygodno ) informacji jest uzale niona od wła ciwo ci zbioru sygnałów wej ciowych i wyj ciowych, charakterystyk kanałów, kodów i reguł decyzyjnych stosowanych w odbiornikach. Takie uj cie informacji systemu działania wyra a przede wszystkim jej aspekt techniczny. Natomiast aspekt u ytkowy informacji odzwierciedla jej u yteczno . U yteczno informacji okre la jej przydatno dla decydentów systemu działania oraz decydentów szczebla nadrz dnego. Dowolny system działania funkcjonuj c w warunkach gospodarki rynkowej musi ci gle podejmowa decyzje, oparte na pełnej informacji o zachodz cych w systemie procesach i otoczeniu. Przygotowanie informacji obejmuje dwa etapy: - ewidencj oraz okresowe sprawozdania z funkcjonowania systemu; - selekcj , weryfikacj i opracowanie materiałów ewidencyjnych niezb dnych do podj cia decyzji, w tym decyzji eksploatacyjnych. Informatyczne systemy zarz dzania eksploatacj urz dze technicznych winny spełnia okre lone wymagania, w aspekcie: 1. ewidencyjno-sprawozdawczym; 2. planistyczno-decyzyjnym. W aspekcie ewidencyjno-sprawozdawczym wymagania te s nast puj ce: 1. umo liwia zbieranie informacji na podstawie ródłowych dokumentów ewidencyjnych oraz przechowywa wszystkie informacje i dane dotycz ce systemu eksploatacji; 2. na bie co zapewnia mo liwo odtworzenia dowolnego istotnego zdarzenia z funkcjonowania systemu eksploatacji;

3. zapewnia uzyskanie danych niezb dnych do racjonalnego gospodarowania eksploatacj urz dze technicznych; 4. na podstawie zebranych informacji opracowywa i generowa pełny zakres wymaganych sprawozda , zgodnie z obowi zuj cymi przepisami; 5. generowa dane dla innych podsystemów, tzn.: zarz dzania logistyk , ekonomicznego, zasilania, transportowego, infrastruktury itp.); 6. przedstawia potrzebne dane dla podsystemu planistyczno - decyzyjnego systemu logistycznego podmiotów gospodarczych; 7. funkcjonowa według: − algorytmów zbierania, przetwarzania, przedstawiania i przekazywania informacji; − rodków informatyki (oprogramowanie, komputery, itp.) w układzie lokalnej sieci komputerowej; − procesów technologicznych zbierania, przetwarzania, przedstawiania i przekazywania informacji. W aspekcie planistyczno-decyzyjnym wymagania s nast puj ce: 1. generowa propozycj rocznego planu: − u ytkowania urz dze technicznych; − obsługiwania urz dze technicznych; − szkolenia pracowników pionu eksploatacji; 2. generowa meldunki dla: − dyrektora systemu działania; − v-ce dyrektora ds. logistyki; − kierownika eksploatacji; − podsystemów: ekonomicznego - finansowego, zasilania, transportowego, infrastruktury i innych; 3. generowa , w formie meldunku, dane zawieraj ce informacje o mo liwo ciach zabezpieczenia realizowanych przez system zada w aspekcie logistycznym; 4. generowa w formie meldunków liczb i rodzaje materiałów, rodków technicznych potrzebnych do zabezpieczenia planowego urz dze technicznych; 5. generowa dane do podj cia decyzji przez: − kierowników poszczególnych podsystemów systemu logistycznego; − kierownika eksploatacji; − szefa logistyki; − dyrektora; 6. w podejmowaniu decyzji system powinien wykorzystywa modele: − intuicyjne; − pragmatyczne; − normatywne; − analityczne - typu prostego i zło onego; − systemy ekspertowe (programy komputerowe). 7. umo liwia ocen efektywno ci funkcjonowania systemu eksplaotacji, z uwzgl dnieniem wska ników cz stkowych i syntetycznych, a mi dzy innymi: − zysku; − kosztów; − współczynnika gotowo ci technicznej; − współczynnika gotowo ci operacyjnej; − innych; 8. powinien funkcjonowa na podstawie:

− algorytmów zbierania, przetwarzania, przedstawiania i przekazywania informacji oraz podejmowania decyzji; − rodków informatyki (oprogramowanie, komputery, itp.) w układzie lokalnej sieci komputerowej; − procesów technologicznych zbierania przetwarzania, przedstawiania i przekazywania informacji oraz podejmowania decyzji. Wymagania stawiane bazom danych, algorytmom przetwarzania danych, programom przetwarzania danych i technicznym rodkom przygotowania, przetwarzania, przekazywania, przedstawiania i magazynowania danych w formie opisowej przedstawiono ni ej. Baz informacyjn systemu działania tworz : − system bazy danych; − algorytmy przetwarzania danych; − programy przetwarzania danych; − techniczne rodki przygotowania, przetwarzania, przekazywania, przedstawiania i magazynowania danych. System bazy danych (ang. data base system) - jest to zestaw programów lub j zyk programowania przygotowane do przechowywania i przetwarzania du ych zbiorów informacji oraz do opisu zwi zków pomi dzy danymi. System bazy danych zawiera nast puj ce elementy: − okre lon struktur zapisywanych informacji; − zbiór danych zapisanych wg zasad okre lonych struktur ; − system zarz dzania zapisanymi danymi. Tak wi c baza danych zawiera w sobie zbiór danych. Jednak dane te musza by zorganizowane wg okre lonych zasad tworz c struktur . Je eli cało uzupełnimy jednolitym systemem zarz dzania danymi, to otrzymujemy system bazy danych. System bazy danych obejmuje ni ej podane procedury ułatwiaj ce u ytkownikom posługiwanie si danymi: − wprowadzenie i zmiana informacji; − wyszukiwanie informacji; − usuwanie informacji; − relacji mi dzy plikami; − otwieranie i zamykanie plików. Zbiory danych wyst puj w postaci dokumentów tradycyjnych lub maszynowych no ników informacji. W zbiorze danych mi dzy innymi wyró nia si (rys.5.22): − informacje obligatoryjne; − informacje fakultatywne. Informacje obligatoryjne s informacjami o mocy obowi zuj cej (dyrektywy, rozkazy, zarz dzenia, decyzje) natomiast informacje fakultatywne tej mocy nie maj poniewa słu informowaniu danego decydenta. Algorytm jest to metoda rozwi zywania okre lonego typu zada , posługuj ca si j zykiem symbolicznym, posiadaj ca zbiór przepisów post powania, okre laj c dokładnie, kolejno nast puj ce po sobie czynno ci, które nale y wykona , aby rozwi za zagadnienie pewnego typu. Pod poj ciem algorytmu, w jego najogólniejszym sensie, rozumie b dziemy post powanie prowadz ce w sposób jednoznaczny do wytyczonego celu. W cybernetyce algorytmem nazywamy zbiór reguł i ogranicze , które okre laj kolejno wyst powania ró nych operacji w celu otrzymania oczekiwanego rezultatu.

Algorytm powinien spełnia nast puj ce wymagania: − dostateczna szczegółowo ; − pełna jednoznaczno ; − efektywno ; − masowo - mo liwo rozwi zania całej klasy zada ; − musi mie pocz tek i koniec. Program (rys.5.23) jest to zbiór instrukcji w okre lonym j zyku programowania lub rozkazów maszynowych, okre laj cych ci g czynno ci komputera konieczny do realizacji postawionego zadania. Wy sze poziomy j zyków programowania (proceduralne) stanowi tzw. j zyki wysokiego poziomu. W przeciwie stwie do j zyków wewn trznych i asemblerowych j zyki wysokiego poziomu s niezale ne od typu danego komputera. Wa niejsze j zyki wysokiego poziomu: 1. Algol, Fortran - obliczenia numeryczne; 2. Cobol - przetwarzanie danych; 3. Pl/1, C, Pascal, Ada - j zyki uniwersalne; 4. Simula, CSL - j zyki do symulacji procesorów; 5. Basic, APL, Jose - j zyki konwersacyjne; 6. inne - Logo, Prolog, Modula. Na techniczne rodki przygotowania, przetwarzania, przekazywania i magazynowania danych składaj si : − materiały biurowe; − rodki mechanizacji prac biurowych (małej, redniej i du ej klasy); − komputery; − techniczne rodki ł czno ci tradycyjnej (przewodowej i bezprzewodowej); − urz dzenia transmisyjne danych. W zale no ci od zakresu przetwarzania oraz wielko ci zbioru danych, organizuje si ró ne warianty bazy informacyjnej (rys.5.24). W zarz dzaniu systemem działania komputery mo na wykorzysta w układach: − indywidualnym (rys.5.25); − sieci teleprzetwarzania (rys.5.26). W układzie indywidualnym komputery s umieszczone w poszczególnych komórkach organizacyjnych systemu działania (np. zast pcy dyrektora, dyspozytorni, stacji obsługiwania itp.). Takie rozwi zanie nie zawsze jest ekonomiczne. Sieci teleprzetwarzania to zespół rodków technicznych i oprogramowania rozmieszczonych na pewnym obszarze geograficznym, poł czonych ze sob teletransmisja danych. W sieci mo na wyró ni : − system lub systemy komputerowe realizuj ce zadania u ytkowników sieci; − urz dzenia ko cowe, umo liwiaj ce dost p do systemów realizuj cych proces przetwarzania; − rodki transmisji danych (np. urz dzenia steruj ce, ł cza telekomunikacyjne, urz dzenia dopasowuj ce, modemy itp.). Sieci teleprzetwarzania mo na podzieli na (rys.5.27): − scentralizowane, wyposa one w jeden system komputerowy, realizuj cy wszystkie zadania u ytkowników sieci; − zdecentralizowane, wyposa one w kilka komputerów.

Poza sieciami zdalnymi, mo na tworzy mikrokomputerowe sieci lokalne LAN (Local Area Network) co oznacza, e wszystkie urz dzenia s odległe od siebie co najwy ej do kilku km. Lokalna siec komputerowa umo liwia: − przekazywanie danych i programów mi dzy komputerami doł czonymi do sieci; − przekazywanie poczty komputerowej, tj. wiadomo ci i komunikatów mi dzy u ytkownikami; − wykorzystanie drogich urz dze zewn trznych o du ych mo liwo ciach przez wszystkie komputery sieci. Najcz ciej dotyczy to drukarek laserowych oraz stacji dysków o bardzo du ej pojemno ci; − dost p do wspólnych danych. Typowe konfiguracje sieci lokalnych s nast puj ce (rys.5.28) punkt-punkt, gwiazda, p tla, magistrala. Najpopularniejszym rozwi zaniem lokalnej sieci komputerowej jest magistrala (rys. 3.28a). W magistrali kolejne stacje s doł czone do wspólnego zł cza. Zalet rozwi zania jest mo liwo doł czania i odł czania stacji, a uszkodzenie jednej z nich nie ma wpływu na prac pozostałych. Transmisja danych jest szybka, a sterowanie ni zdecentralizowane. Najwi kszym niebezpiecze stwem autonomicznego stosowania komputerów w zarz dzaniu systemem działania w tym podsystemem eksploatacji jest mo liwo kształtowania si licznych izolowanych i nie daj cych si wzajemnie dopasowa rozwi za (systemów, podsystemów, algorytmów, programów) indywidualnych, z których ka de mo e by efektywne samo w sobie, ale które nie daj w sumie efektywnego rozwi zania całej problematyki przetwarzania danych dla zarz dzania systemem działania. W zwi zku z tym bardzo istotnym problemem jest opracowanie koncepcji modelu podsystemu informatycznego systemu działania. Oceniaj c podsystemy informatyczne ze wzgl du na ich przydatno do zarz dzania systemem działania typu przedsi biorstwo przemysłowe handlowe lub usługowe i jego podsystemem logistycznym nale y stwierdzi , e do tych celów najlepiej nadaje si lokalna sie komputerowa. Lokalna sie komputerowa jest systemem przekazywania danych wykorzystywanych do ł czenia komputerów i sprz gni tych z nimi urz dze rozmieszczonych na niewielkim obszarze. Instalacja sieci nie zmniejsza mo liwo ci obliczeniowych poł czonych komputerów. Szacunkowo procesor jedynie w 3% jest zaj ty obsługiwaniem sieci, pozostawiaj c 97% do dyspozycji programów u ytkownika. O mo liwo ciach sieci decyduje oprogramowanie sieciowe, które umo liwia: 1. dzielenie programów, co oznacza jednakowy dost p wszystkich u ytkowników sieci do programów i danych przechowywanych na dyskach twardych. Posiadaj c sie , mo na zainstalowa tylko jedn kopi programu na dysku sieciowym; 2. dzielenie danych, tzn. w sieci mo e istnie tylko jeden plik z danymi dost pnymi dla wszystkich u ytkowników sieci. Przy czym program pracuj cy z sieci powinien mie mechanizmy powoduj ce czasowe blokowanie dost pu do danych innym u ytkownikom; 3. dzielnie zasobów sieci. W sieci wszyscy u ytkownicy maj jednakowy dost p do zasobów, tzn.: drukarek, ploterów, dysków twardych. Ich działaniem zajmuj si specjalne programy sieciowe; 4. oszcz dno ci przy rozbudowie bazy komputerowej. Mo liwo dzielnie drukarek i ploterów mi dzy wielu u ytkowników pozwala zmniejszy koszty urz dze peryferyjnych. Dyski twarde i stacje dyskietek stanowi około 30÷50% ceny komputera.

Stosuj c sie , mo na zastosowa ta sze stacje bezdyskowe. Jednak takie rozwi zanie wymaga stosowania specjalnych kart sieciowych, umo liwiaj zdalne uruchamianie systemu operacyjnego w komputerze. 5. poczta elektroniczna. Działanie poczty elektronicznej na dysku sieciowym. W chwili wł czenia komputera, wiadomo o nadej ciu informacji ukazuje si na ekranie monitora. 6. organizacja grup roboczych, tzn. za pomoc sieci mo na zorganizowa grupy robocze wymagaj ce współpracy specjalistów z ró nych dziedzin, przydzielaj c im cz zasobów sieci, tzn. miejsce na dysku sieciowym. Z sieci komputerow zwi zany jest szereg problemów, a w szczególno ci: a) rozproszenie sterowania. W typowych sieciach LAN sterowanie prac sieci spoczywa na wszystkich stacjach. Pojawiaj si zatem problemy z kontrol poprawno ci działania stacji, przekłama transmisji, tworzeniem kopii plików z wa nymi danymi. S to jednak problemy potencjalne, gdy wi kszo sieci radzi sobie z nimi we własnym zakresie bez udziału u ytkownika; b) bezpiecze stwo. Udost pnienie zasobów sieci wszystkim u ytkownikom w jednakowym stopniu stwarza pewne niebezpiecze stwo nadu y i szpiegostwa. Najcz ciej, dost p do poszczególnych danych jest chroniony przez system haseł; c) standaryzacja. Brak akceptowanych przez wszystkich standardów, mo e spowodowa , e dana sie komputerowa b dzie nieprzydatna dla u ytkowników. Podstawowe elementy sieci s nast puj ce (rys.5.29): 1) urz dzenia komputerowe. Urz dzenia doł czane do sieci nazywamy stacjami lub stacjami roboczymi (workstation); 2) system przewodów, z reguły s to kable koncentryczne lub wiatłowody; 3) karty sieciowe (network interface cards, network adapters), po rednicz w poł czeniu komputera z przewodami sieciowymi. Ka dy rodzaj sieci wymaga innej karty sieciowej. 4) zasoby sieci, tzn.: dyski twarde, drukarki, plotery, modemy, telefaksy, przeka niki telewizyjne, itp.. 5) regeneratory sygnałów. Na znacznych odległo ciach sygnał powinien by okresowo wzmacniany za pomoc regenatatorów sygnałów (repeater); 6) oprogramowanie sieciowe. Musi zapewnia : − zarz dzanie plikami i katalogami danych sieciowych, w tym przyznawanie praw dost pu u ytkownikom; − sterowanie zasobami sieci, w tym drukark ; − automatyczne tworzenie kopii plików zawieraj cych szczególnie wa ne informacje: kopie s tworzone na innym dysku; − zabezpieczenie danych przed niekompetentnymi u ytkownikami sieci; − komunikacj pomi dzy ró nymi sieciami. Na zako czenie rozwa a na temat LAN nale y zwróci uwag na powi zania informatyczne mi dzy systemami działania ró nego typu takimi jak np.: przedsi biorstwo obrotu towarowego, producenci, banki, instytucje ubezpieczeniowe, przedsi biorstwa transportowe i wiele innych bior cych udział w funkcjonowaniu ła cuchów logistycznych. Technologia EDI (Electronic Dete Interchange, polskie tłumaczenie: elektroniczna wymiana danych) jest wiod cym i strategicznym nurtem procesu zarz dzania informacji. Pozwala ona systemom informatycznym ró nych firm komunikowa si mi dzy sob i bezpiecznie wymienia dane. Tak zorganizowany system eliminuje dokument papierowy z obrotu pomi dzy firmami i zast puje do dokumentem elektronicznym. Dzi ki EDI proces komputerowego wspierania operacji gospodarczych nie jest ju ograniczony do jednego podmiotu, lecz ł czy w jedn cało poszczególne działy gospodarki tworz c globaln sie wymiany informacji.

Coraz wi ksze znaczenie w działalno ci firm ma szybko ich działania. Sprawno dostaw, produkcji oraz dystrybucji w ogromnym stopniu zale y w sposób bezpo redni od efektywnej pracy systemów informatycznych. Działalno gospodarcza nastawiona na potrzeby i wymagania klienta, produkcja ci gła, zamówienia na czas, wszystko to wymaga automatycznego sterowania zamówieniami, zakupami, planem produkcji, liniami technologicznymi i dystrybucj . Te same problemy wynikaj ce z ogromnej ilo ci dokumentów i coraz krótszego czasu, który mo na przeznaczy na ich obsług wyst puje w handlu. Stale rosn ca lista asortymentowa, liczba dostawców, zmiany czas wa no ci produktu wymaga bardzo dokładnego planowania zakupów, dostaw i dystrybucji. Wszystko to jest mo liwe tylko dzi ki u yciu zaawansowanych systemów informatycznych pracuj cych w standardzie EDI. Wieloletnie prace zmierzaj ce do stworzenia definicji dokumentu elektronicznego jako formy do wymiany danych pomi dzy systemami informatycznymi zaowocowały standardami bran owymi (europejskim i ameryka skim). Odpowiednia infrastruktura telekomunikacyjna umo liwiaj ca skuteczn transmisje danych pomi dzy firmami była drugim elementem koniecznym do realizacji przedsi wzi EDI. Konieczno obsługi wielu klientów, reprezentuj cych ró ne gał zie przemysłu, potrzeba efektywnego przesyłania informatycznymi i telekomunikacyjnymi, to tylko niektóre powody, które doprowadziły do powstania operatorów EDI. S to firmy, które udost pniaj i obsługuj regionalne podsieci wiatowego EDI. Stosowanie w krajach rozwini tych EDI w takich działach gospodarki jak przemysł samochodowy, chemiczny, bankowo , handel detaliczny i hurtowy, obrót celny stało si ju konieczno ci . Inwestycje zachodniego kapitału w Polsce, integracja ze Wspólnot Europejsk sprawiaj , e zainteresowanie EDI w Polsce przechodzi od etapu rozpoznania do etapu wdra ania i budowania rynku.

5.12 Algorytmy efektywno ci funkcjonowania obiektów technicznych 5.12.1 Algorytmy diagnozowania obiektów technicznych na przykładzie pojazdów mechanicznych wła ciwego funkcjonowania systemu eksploatacji urz dze Podstaw technicznych s ich algorytmy diagnozowania, obsługiwania i oceny efektywno ci. Z uwagi na wielk ró norodno i zło ono urz dze technicznych, ka de z ich rodzajów ma swoje specyficzne algorytmy. Według tych algorytmów powinien funkcjonowa system eksploatacji urz dze technicznych, zatem na nich powinna by oparta budowa i funkcjonowanie ich informatycznych podsystemów zarz dzania. Przykładowo omówiono niektóre algorytmy diagnozowania, obsługiwania i oceny efektywno ci funkcjonowania pojazdów mechanicznych. Zało ono, e system eksploatacji pojazdów mechanicznych funkcjonuje na podstawie metody dynamicznej nazywanej równie metod według stanu technicznego [NIZI SKI 1998, 2000]. Istot tej metody w pierwszej kolejno ci jest ustalenie stanu obiektu, a nast pnie wykonywanie czynno ci obsługowych i naprawczych, w miar potrzeb. W metodzie dynamicznej obowi zuj nast puj ce rodzaje bada diagnostycznych: - diagnozowanie, czyli ustalenie stanu obiektu w chwili t; - w przypadku zdatno ci obiektu przewidywanie jego stanu w chwili t + ∆t, czyli prognozowanie; - w przypadku niezdatno ci ustalenie jego stanu w chwili t - ∆t, czyli genezowanie. Wa nym zadaniem tego badania jest zlokalizowanie uszkodzonych elementów obiektu.

Na rys.5.31 przedstawiono algorytm sterowania utrzymaniem pojazdów mechanicznych w stanie zdatno ci funkcjonalnej i stanie zdatno ci zadaniowej. W algorytmie tym przewidziano jedno kompleksowe diagnozowanie i obsługiwanie pojazdu (KDiOP), wykonywanego zgodnie z oddzielnym algorytmem A1 (rys.5.32). Przykładowo w algorytmie A1, kontrola stanu i lokalizacji uszkodze silnika i układu nap dowego odbywa si za pomoc algorytmu A1.4 (rys.5.33). W przypadku zdatno ci pojazdu jest ustalany termin nast pnego jego diagnozowania i obsługiwania według algorytmu A2 (rys.5.34). Po ustaleniu nast pny termin diagnozowania i obsługiwania pojazdu wykonuje si konieczne operacje obsługiwania (algorytm B1). Po ich wykonaniu, w zale no ci od potrzeb pojazd mo e trafi do podsystemu u ytkowania, lub w przypadku odpowiedniego zapasu resursu (km, mtg), do podsystemu przechowywania, gdzie b dzie poddany konserwacji krótkoterminowej lub długoterminowej, realizowanych według oddzielnych algorytmów A8 i A9 oraz obsługiwania B8 i B9.

5.12.2 Algorytmy oceny efektywno ci funkcjonowania obiektów technicznych na przykładzie pojazdów mechanicznych Do oceny efektywno ci u ytkowania pojazdów mechanicznych jest wykorzystywany algorytm C1 (rys.5.35). Równanie kosztów CEP eksploatacji pojazdów mechanicznych opisuje wzór: CEP = cm + cg + cr + cp + cd + ca + cw + cn + co (5.31) gdzie: cm – koszty materiałów p dnych i olejów; cg – koszty ogumienia; cr – koszty obsługiwa ; cp – koszty płac bezpo rednich i narzutów na płace; cd – koszty delegacji kierowców i pomocników; ca – koszty amortyzacji pojazdów; cw – koszty wyposa enia pojazdów; cn – inne koszty bezpo rednie; co – koszty organizacyjne (wydziałowe). Do kosztów cm – „materiałów p dnych i olejów” zalicza si koszt paliwa i olejów zu ytych do silników pojazdów. W pozycji tej sumuje si zarówno warto paliwa pobranego z własnych magazynów oraz zakupionego przez kierowców na stacjach benzynowych. Koszty cg – „ogumienie” zawieraj koszty zu ycia ogumienia (opon, d tek, wkładów) wydanego do pojazdów w danym okresie sprawozdawczym oraz odchylenia od cen ewidencyjnych. W pozycji tej mog by równie wykazywane koszty napraw ogumienia. Koszty cr – obsługiwa obejmuj koszty: - obsług technicznych, wykonywanych okresowo stosownie do przebiegu lub czasu eksploatacji danego pojazdu. Zakres czynno ci dla okre lonego rodzaju obsługi technicznej ustalaj odpowiednie instrukcje eksploatacyjne; - napraw eksploatacyjnych pojazdów, wykonywanych dla usuni cia uszkodze i przywrócenia sprawno ci technicznej pojazdu. Naprawa mo e polega na wymianie gotowych zespołów lub podzespołów wzgl dnie na wymianie cz ci zamiennych w zespołach eksploatowanych pojazdów; - napraw całopojazdowych taboru, przez które nale y rozumie tzw. naprawy główne. Koszty cp – „płace bezpo rednie i narzuty na płace” zawieraj wynagrodzenia wraz z narzutami za czas pracy kierowców pojazdów samochodowych i ich pomocników. W pozycji tej ujmuje si wynagrodzenia kierowców i pomocników za prace zwi zane z obsług , remontami itp., wykonywane na stacjach obsługi, zakładach remontowych itp.

Koszty cd – „delegacje kierowców i pomocników” obejmuj koszty zwi zane z delegowaniem lub czasowym przeniesieniem kierowców i pomocników do pracy poza miejsce stałego postoju taboru. Koszty ca – „amortyzacja pojazdów” zawieraj koszty amortyzacji taboru samochodowego. Koszty cw – „wyposa enie pojazdów” to koszty materiałów stanowi cych wyposa enie pojazdów samochodowych. W szczególno ci zalicza si tu np.: opo cze, radioodbiorniki samochodowe, ła cuchy, apteczki, ga nice, pokrowce na chłodnice, skrzynki i torby narz dziowe, ba ki na benzyn , narz dzia itp. Do pozycji tej zalicza si równie ewentualne koszty napraw tych przedmiotów. Do „innych kosztów bezpo rednich” zalicza si ubezpieczenie pojazdów, podatek od rodków transportu, opłaty za zezwolenie upowa niaj ce do wjazdu na obszar innego kraju, za karnety TIR, za wizowanie paszportów kierowców, opłaty celne za przewo one paliwo, za jazd po autostradach, opłaty parkingowe, frachty morskie i kolejowe (za przemieszczanie samochodów na pewnych odcinkach na promach i wagonach kolejowych). Pozycja „koszty organizacyjne (wydziałowe)” obejmuje nie zaliczone do bezpo rednich kosztów przewozu lub pracy sprz tu, w tym równie koszty utrzymania komórki zajmuj cej si administracj i obsług przewozu ładunków lub osób. Ewidencj szczegółow w przypadku działalno ci przewozowej – prowadzi si według poszczególnych rodzajów transportu (przewozy ładunków, przewozy osób, eksploatacja sprz tu); w ramach rodzajów transportu mo e nast pi dalszy podział według typów pojazdów lub jednostek sprz tu. Podstawowym miernikiem oceny działalno ci systemu działania eksploatuj cego pojazdy mechaniczne jest zysk. Zysk „Z” jest ró nic mi dzy ł cznym przychodem „D” uzyskiwanym z u ytkowania pojazdów, a kosztami cEP ich eksploatacji. Z = D – CEP > 0 (5.32) Dodatni wynik finansowy wskazuje, e eksploatacja pojazdu jest uzasadniona, za wynik ujemny (z < 0) oznacza, e jego funkcjonowanie nie przynosi korzy ci, zatem u ytkownik musi podj decyzj dotycz c dalszej jego eksploatacji, sprzeda y, likwidacji lub przekazania innemu u ytkownikowi. Stwierdzenie opłacalno ci u ytkowania pojazdu powoduje, e jest on kierowany do wykonania przewozów ładunków lub/i ludzi. Nadmieni nale y, przed, w trakcie i po wykonaniu zada pojazd jest diagnozowany (algorytmy – A3, A4, A5) i obsługiwany według algorytmów B2, B3, B4 i B5. Niezdatno pojazdu powoduje wyst pienie ci gu działa ustalenia przyczyny stanu niezdatno ci według algorytmu A3. Przyczyny te mog by nast puj ce: - wyczerpanie resursu do naprawy głównej (NG). Inaczej zu ycie pojazdu jest tak du e, e powinien podlega on naprawie głównej; - uszkodzenie elementów pojazdu (np. zu ycie, złamanie, p kni cie, zgniecenie, deformacji itp.). Wtedy jest konieczne ustalenie opłacalno ci naprawy według algorytmu C2 (rys. 5.36). W przypadku pozytywnym pojazd jest naprawiany (algorytm A6, B6), za w przypadku negatywnym podlega likwidacji (algorytmy A11, B11); - rozregulowanie elementów współpracuj cych pojazdu, które jest równie uszkodzeniem. Wykonuje si je według oddzielnych algorytmów A7 i B7. W niektórych sytuacjach koszt usuni cia uszkodze mo e by znaczny. Dotyczy to w szczególno ci powypadkowych uszkodze pojazdów mechanicznych. Kryterium likwidacji pojazdu ma posta : (5.33) CN ≥ 0,75 CNP. gdzie: CN – koszty naprawy pojazdu obliczone według wyra enia (5.31);

CNP. – koszt nowego pojazdu mechanicznego. Je eli pojazd wyczerpał resurs do naprawy głównej, istnieje konieczno ustalenia jej opłacalno ci według algorytmu C3 (rys.5.37). Wynik pozytywny algorytmu uzasadnia wykonanie NG pojazdu według algorytmów A10 i B10, za wynik negatywny jego likwidacj zgodnie z algorytmami A11 i B11. Koszt naprawy głównej ustala si z równania (5.31) za kryterium jej opłacalno ci ma posta : CNG ≤ 0.75 CNP (5.34)

5.13 Podsumowanie 1)

2) 3) 4) 5)

Podsumowuj c rozpatrzone zagadnienia nale y stwierdzi , e: opracowuj c informatyczny system zarz dzania eksploatacj urz dze technicznych nale y dokładnie okre li budow i zadania systemów: - działania; - logistycznego; - eksploatacji. wła ciwe rozwi zanie problemów zwi zanych z racjonalnym zarz dzaniem eksploatacj urz dze technicznych za pomoc komputerów wymaga rozpatrzenia systemu działania w aspekcie organizacyjnym i zarz dzania; informatyczny podsystem eksploatacji obiektów jest integralnym elementem systemów informatycznych systemów wy szych rz dów, tzn.: logistycznego i działania (przemysłowych, usługowych, handlowych itp.); do efektywnego zarz dzania systemami działania, logistycznymi i eksploatacji nale y wykorzysta lokalne sieci komputerowe; podstaw budowy i funkcjonowania informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj urz dze technicznych s algorytmy: diagnozowania, obsługiwania i oceny efektywno ci funkcjonowania urz dze technicznych.

6. ZARZ DZANIE EKSPLOATACJ W ZAKŁADACH 6.1 Organizacja eksploatacji maszyn Z definicji eksploatacji wypływa zakres oczekiwanych, merytorycznych umiej tno ci, które mo na przedstawi jako: - kierowanie eksploatacj , a w tym kontrolowanie procesów eksploatacyjnych oraz dobieranie, motywowanie, instruowanie i szkolenie eksploatatorów; - formułowanie zada projektowych, wytycznych zakupu i warunków dostawy, dotycz cych obiektów technicznych - przyszłych obiektów eksploatacji; - projektowanie i organizowanie systemów eksploatacji, a w tym wyznaczanie warunków eksploatacji optymalnej; - identyfikowanie stanów technicznych obiektów eksploatacji i stanów systemów eksploatacji; - identyfikowanie cech systemów eksploatacji, a w tym - ich warto ci; - okre lanie, wyznaczanie i ocenianie sprawno ci systemu eksploatacji; - okre lanie, wyznaczanie i ocenianie ryzyka i szans eksploatacji; - planowanie strategiczne eksploatacji (rozwój, modernizacja); - dobieranie technologii eksploatacji i organizowanie usług serwisowych. Ta charakterystyka umiej tno ci w zakresie in ynierii eksploatacji okre la zadania teorii eksploatacji, która winna wypracowywa i doskonali nast puj ce metodyki: * projektowania i organizowania systemów eksploatacji; * analizy ryzyka i szans przedsi wzi eksploatacyjnych; * planowania strategicznego eksploatacji; * kierowania eksploatacj i sterowania procesami eksploatacji; * analizy ekonomicznej eksploatacji; * bada eksploatacyjnych; * opracowywania tre ci i technik instrukcji eksploatacyjnych; * motywowania eksploatatorów. Ogólnie zatem, problematyka eksploatacji znajduj ca ostatnio swoje miejsce w systemie logistycznym, ma struktur wielowarstwow (hierarchiczn ), do której analizy niezb dne s metody wypracowywane przez ogóln teori systemów. W ocenie działania zło onych systemów eksploatacji wykorzystuje si nast puj ce własno ci [21,22,35]: - efektywno : uto samiana ze skutkiem wykorzystania zasobów w okre lonym czasie, w sensie zamierzonego celu; - gotowo : wyra aj ca mo liwo działania eksploatowanych obiektów, w tym równie systemu jako cało ci, w danej chwili czasu; - wydajno : uto samiana z intensywno ci realizacji zada ; - skuteczno : własno osi gania stanów wyró nionych jako pozytywne w zbiorze stanów mo liwych; - sprawno : mo liwo znajdowania si systemu w stanach okre lonych przez system nadrz dny; - ekonomiczno : własno wyra aj ca relacje mi dzy warto ci uzyskanych efektów a wielko ci nakładów, poniesionych w pewnym okresie czasu; - niezawodno : własno wyra aj ca stopie zaufania, e spełnione zostanie wymagane działanie.

Przedstawione własno ci systemu eksploatacji maszyn, zorganizowanego według okre lonych reguł działania to zakres zainteresowa składowych dziedzin nauki o eksploatacji maszyn i urz dze technicznych.

System eksploatacji maszyn W wieloetapowym procesie istnienia maszyn (potrzeba i warto ciowanie, konstruowanie, wytwarzanie, eksploatacja) faza eksploatacji jest weryfikacj ko cow efektywno ci działania wytworu (wyrobu lub usługi), ujmuj c „jako ” wszystkich poprzednich etapów. Współcze nie pod poj ciem "eksploatacja" rozumie si zespół celowych działa organizacyjno - technicznych i ekonomicznych ludzi z urz dzeniami technicznymi oraz wzajemne relacje wyst puj ce mi dzy nimi od chwili przej cia urz dzenia do wykorzystania zgodnie z przeznaczeniem, a do jego utylizacji po likwidacji [33,35]. Działalno eksploatacyjna przebiega w obr bie logistyki, w ramach ró nych systemów produkuj cych rozliczne dobra i wiadcz cych przeró ne usługi. Systemy te s na ogół zło one i wydzielenie w nich podsystemu eksploatacji wcale nie jest łatwe. Schemat strukturalny systemu eksploatacji maszyn wyró nia jako główne: - podsystem sterowania z jego składowymi, - podsystem u ytkowania z jego składowymi, - podsystem logistyczny, - podsystem procesowy. Taka struktura systemu eksploatacji zawiera znane dotychczas elementy główne tego systemu (u ytkowanie i obsługiwanie), przy czym obsługiwanie to podsystem zapewnienia zdatno ci potraktowany jako podrz dny dla podsystemu u ytkowania. Stopie ogólno ci rozwa a procesu eksploatacji pozwala wyznaczy nast puj ce zbiory procesów: - procesy sterowane, - procesy informacyjne (np. in ynieria diagnostyki), - procesy niesterowane. Takie uj cie pozwala wyra nie wyró ni miejsce diagnostyki technicznej w strukturze systemu eksploatacji, dostarczaj cej informacji o stanach procesów destrukcyjnych elementów maszyn, niezb dnych do podejmowania racjonalnych decyzji eksploatacyjnych. W systemie eksploatacji maszyn jako główny zawsze traktowany jest podsystem u ytkowania i nieodł cznie z nim zwi zany podsystem obsługiwa technicznych. W podsystemie u ytkowania znajduj si tylko maszyny zdatne i mog one by u ytkowane intensywnie (zgodnie z przeznaczeniem) lub wyczekuj co, kiedy trwa postój na zapotrzebowanie do u ycia. Ka da niezdatno powoduje przej cie maszyny do podsystemu obsługiwa technicznych. W tym podsystemie wyró nia si podsystemy: • zabiegów profilaktycznych; obsługiwanie w dniu u ytkowania (OU), obsługiwanie po okre lonym przebiegu pracy (OT), obsługiwanie sezonowe (OS), obsługiwanie powypadkowe (OA), obsługiwanie uprzedzaj ce (OP), okresu docierania (OD) itd., • rozpoznania stanu i pomocy technicznej; diagnostyka techniczna (DT), rozpoznanie i pomoc techniczna (PT), • napraw; naprawa bie ca (NB), naprawa rednia (NS), naprawa główna (NG), naprawa poawaryjna (NA) itd., • konserwacji; konserwacja krótkoterminowa (KK), rednioterminowa (KS), długoterminowa (KD), Zadaniem podsystemu obsługiwa technicznych jest usuni cie niezdatno ci maszyny lub wykonanie niezb dnie koniecznych czynno ci obsługowych(zalecanych przez wytwórc ).

Eksploatowanie rozlicznych urz dze warunkuje rozwój produkcji wytworów nie b d cych urz dzeniami, rozwój realizacji usług oraz rozwój produkcji urz dze . Tak rozumiana działalno eksploatacyjna powinna charakteryzowa si : • technik eksploatacyjn eliminuj c ci k prac ludzi, • rodkami eksploatacji umo liwiaj cymi minimalizacj kosztów, • warunkami eksploatacji umo liwiaj cymi maksymalizacj trwało ci urz dze . Znajomo stanu maszyny jak i mo liwo ci prognozowania tego stanu na okre lony horyzont czasowy to główne nowo ci wykorzystywane coraz cz ciej w stosowanych współcze nie strategiach eksploatacji maszyn. Ze wzgl du na losowy charakter przebiegu procesu eksploatacji maszyn (np. zmienne warunki pracy, obci enia), uzyskanie dostatecznie wiarygodnych prognoz wymaga wykorzystania metod statystycznych. Uzyskanie niezb dnych do tego danych jest mo liwe poprzez dozorowanie stanu obiektu. Analiza tych danych mo e by nast pnie wykorzystana do genezowania stanu obiektu w wybranych przedziałach czasu, a tak e do celów sprawozdawczych i wielu innych. Zmiany wywołane stanem niezawodno ciowym eksploatowanych maszyn (uszkodzenia, przestoje) maj charakter losowy i ich wpływ na zmian intensywno ci u ytkowania usiłuje si zminimalizowa za pomoc ró nych form rezerwowania. Kierownictwo zakładu, prowadzi polityk eksploatacyjn polegaj c na sterowaniu stanem zdatno ci maszyn w taki sposób, by uzyskiwa optymalne efekty. Najcz ciej stosowanym kryterium optymalizacyjnym jest tu koszt eksploatacyjny, rozumiany jako suma uogólnionych nakładów na u ytkowanie i obsługiwanie maszyn.

Strategie eksploatacji maszyn Strategia eksploatacyjna polega na ustaleniu sposobów prowadzenia u ytkowania i obsługiwania maszyn oraz relacji mi dzy nimi w wietle przyj tych kryteriów. W literaturze znane s nast puj ce strategie eksploatacji maszyn [35]: • według niezawodno ci, • według efektywno ci ekonomicznej, • według ilo ci wykonanej pracy, • według stanu technicznego, • autoryzowana strategia eksploatacji maszyn. Najcz ciej w oparciu o jedn z powy szych strategii buduje si system eksploatacji przedsi biorstwa, przy czym elementy pozostałych strategii s cz sto jego uzupełnieniem. W praktyce przemysłowej wyst puj wi c najcz ciej strategie eksploatacji mieszane, dostosowane do wymaga i warunków eksploatowanych maszyn. STRATEGIA WEDŁUG NIEZAWODNO CI Eksploatacja maszyn według tej strategii sprowadza si do podejmowania decyzji eksploatacyjnych w oparciu o wyniki okresowej kontroli poziomu niezawodno ci urz dze (ró ne wska niki niezawodno ciowe), eksploatowanych a do wyst pienia uszkodzenia. Strategia wg niezawodno ci, zwana inaczej strategi „według uszkodze ” polega na eksploatacji obiektu do chwili wyst pienia uszkodzenia. Badania niezawodno ci maszyn w tej strategii prowadzono dotychczas przy wykorzystaniu metod statystycznych dla obserwowanych zdarze , co obecnie zast puje komputerowa technika symulacyjna i programowane badania niezawodno ci. Wyró niane w ba-daniach niezawodno ci maszyn słabe ich ogniwa s cennym wskazaniem dla konieczno ci prowadzenia bada diagnostycznych.

Nie trzeba uzasadnia , e strategia ta mo e by stosowana tylko wówczas, gdy nast pstwa uszkodze nie naruszaj zasad bezpiecze stwa pracy i nie zwi kszaj kosztów eksploatacji maszyn.

STRATEGIA WEDŁUG EFEKTYWNO CI EKONOMICZNEJ Jest to strategia oparta o kryterium minimalnych kosztów eksploatacji maszyn, a decyzje eksploatacyjne podejmowane s w oparciu o wska nik zysku. Podstaw podejmowanych decyzji s dane o niezawodno ci, kosztach u ytkowania i napraw eksploatowanych maszyn. Wa nym czynnikiem w tej strategii jest post p techniczny, którego wysoka dynamika okre la starzenie moralne maszyn, a wi c czynnik wnikliwie ledzony przez potencjalnych odbiorców. Strategia ta ma zastosowanie równie w sytuacjach gdy moralne starzenie si maszyn wyprzedza ich zu ycie fizyczne. W tej strategii kryterium efektywno ci ekonomicznej, a wi c opłacalno ci eksploatacji maszyny staje si podstaw decyzji o wycofaniu maszyny z u ycia. Wyniki efektywno ci ekonomicznej mog cz sto doprowadza do wycofywania maszyn z eksploatacji jeszcze zdatnych, lecz niezadowalaj cych u ytkownika eksploatacji. Poprawne stosowanie tej strategii wymaga gromadzenia du ej ilo ci informacji statystycznych z zakresu gospodarki finansowej działu eksploatacji, znajomo ci modeli decyzyjnych, mierników warto ci i wska ników efektywno ci ekonomicznej oraz rachunku optymalizacyjnego. STRATEGIA WEDŁUG ILO CI WYKONANEJ PRACY Eksploatowanie maszyn w tej strategii jest limitowane ilo ci wykonanej pracy, która mo e by okre lana liczb godzin pracy, ilo ci zu ytego paliwa, liczb przejechanych kilometrów, liczb cykli pracy itp. Generaln zasad w tej strategii jest zapobieganie uszkodzeniom (zu yciowym, starzeniowym) poprzez konieczno wykonywania zabiegów obsługowych w oznaczonych limitach wykonanej pracy, przed osi gni ciem granicznego poziomu zu ycia. Z punktu widzenia wykorzystania rzeczywistego potencjału u ytkowego maszyny jest to strategia mało efektywna, gdy podstaw przyjmowania dopuszczalnej ilo ci pracy s ekstremalne warunki pracy. Przyjmuje si tu najniekorzystniejsze warunki pracy, najsłabsze ogniwa (zespoły, cz ci) maszyny, ekstremalne obci enia, które nie zawsze i w nierównym stopniu mog si ujawni podczas eksploatacji. Strategia ta, mimo do powszechnego stosowania, posiada szereg wad, jak np.: • planowanie czynno ci obsługowych odbywa si w oparciu o normatyw, niezale nie od stanu technicznego maszyny, co prowadzi do wykonywania zb dnych prac obsługowych i nadmiernego zu ywania cz ci i materiałów eksploatacyjnych; • sztywne struktury cykli naprawczych (naprawy główne) nie odpowiadaj ce rzeczywistym potrzebom; • bardzo mała efektywno wykorzystania potencjału u ytkowego maszyny; • przyj te normatywy nie uwzgl dniaj post pu technicznego, nie wyzwalaj inicjatywy personelu obsługuj cego, nie doskonal systemu eksploatacji; • ustalenie optymalnego czasu poprawnej pracy maszyny jest trudne, a to prowadzi do wzrostu kosztów eksploatacji. STRATEGIA WEDŁUG STANU TECHNICZNEGO. Strategia według stanu opiera podejmowanie decyzji eksploatacyjnych na podstawie cej oceny stanu technicznego maszyn, ich zespołów lub elementów. Umo liwia to bie

eliminowanie podstawowych wad eksploatacji maszyn według innych, omówionych ju strategii. Aktualny stan techniczny maszyny, odwzorowany warto ciami mierzonych symptomów stanu, jest podstaw decyzji eksploatacyjnej. Poprawna realizacja tej strategii wymaga skutecznych metod i rodków diagnostyki technicznej oraz przygotowanego personelu technicznego. Wymaga te przezwyci enia nieufno ci decydentów co do efektywno ci takiego sposobu eksploatacji. Efekty ekonomiczne z takiego sposobu eksploatacji s niewspółmiernie wy sze ni w innych strategiach, co warunkuje powodzenie i ogromne zainteresowanie tym rozwi zaniem. Podstawowym warunkiem powodzenia tej strategii jest dost pno prostych i skutecznych metod diagnostycznych, najlepiej wkonstruowanych w produkowane maszyny, które z kolei s nadzorowane w systemie monitorowania stanu. W oparciu o omówione strategie eksploatacji maszyn w praktyce przemysłowej budowane s systemy obsługiwa technicznych maszyn. Do najbardziej rozpowszechnionych nale : • system wymian profilaktycznych; budowany głównie w oparciu o strategi eksploatacji według efektywno ci; (dla obiektów jednostkowych, odpowiedzialnych – gdzie prowadzi si wymiany profilaktyczne dla unikni cia awarii), • planowo - zapobiegawczy system obsługiwa technicznych; budowany w oparciu o strategi według ilo ci wykonanej pracy; (z góry zaplanowany zakres i cz stotliwo obsługiwa technicznych, niezale nie od aktualnego stanu, czyli potrzeb), • planowo - zapobiegawczy system obsługiwa technicznych z diagnozowaniem; (jak wy ej, lecz wspomagany cz ciowym diagnozowaniem stanu maszyny), • system obsługiwa technicznych według stanu; (czynno ci obsługowe - cz stotliwo i zakres - wyznaczane s w oparciu o aktualny stan techniczny maszyny).

AUTORYZOWANA STRATEGIA ISTNIENIA MASZYNY Jako ciowe zmiany wymuszone gospodark rynkow maj rozległe konsekwencje we wszystkich sferach gospodarowania, w tym równie w eksploatacji rodków trwałych. Wymagania od strony "jako ci", marketingu i logistyki zmieniaj radykalnie kryteria oceny maszyn, daj c przesłanki do dalszego, rosn cego zainteresowania metodami i rodkami diagnostyki technicznej. Potrzeby i uwarunkowania gospodarki rynkowej uzasadniaj konieczno wprowadzenia nowoczesnej autoryzowanej strategii wytwarzania i eksploatacji maszyn. W propozycji tej strategii nie traci si dotychczasowych dokona najnowszej strategii eksploatacji według stanu, lecz twórczo si j modernizuje, opieraj c si na wykorzystaniu "p tli jako ci", któr uzupełniono elementami teorii eksploatacji (fazy istnienia maszyny, serwis) oraz diagnostyki technicznej. Proponowana strategia eksploatacji- ASIM -imiennie wskazuje na twórc i odpowiedzialnego za wyrób. Producent zainteresowany jako ci i pó niejszym zbytem jest odpowiedzialny za wyrób od zamysłu, poprzez konstrukcj , wytwarzanie i eksploatacj , a do utylizacji po likwidacji obiektu. Tym samym producent konstruuje i wytwarza swoje wyroby w oparciu o najnowsze osi gni cia my li technicznej, zabezpiecza swój wytwór własnym serwisem obsługowym w czasie eksploatacji, a tak e wyposa a obiekty w rodki diagnostyczne (najlepiej automatyczne). Wypracowanie elastycznych struktur organizacyjnych adekwatnych do zmiennych warunków gospodarki rynkowej wymuszaj zainteresowanie w organizacjach przemysłowych systemami eksploatacji obiektów technicznych. S to wyzwania odnosz ce si do skuteczno ci, bezpiecze stwa, produktywno ci, kosztów eksploatacji oraz jako ci wykonywanych zada . Sprostanie tym wyzwaniom mog zapewni wysokiej klasy jako ci systemy eksploatacji. Formułowanie, optymalizowanie, osi ganie celów, zarz dzanie,

podnoszenie standardów bezpiecze stwa i jako ci eksploatacji, zmniejszanie ryzyka i niepewno ci - to wynik nowych, elastycznych struktur organizacyjnych w eksploatacji. Zasady i czynniki warunkuj ce poprawno i post p w organizacjach: - eksploatacja planowana, motywowana i kontrolowana, o okre lonym ryzyku; - ekonomiczne podstawy uzasadnionych decyzji, z prognozowaniem kosztów; - racjonalne kryteria podejmowanych decyzji, (satysfakcja klienta, bezpiecze stwo, rodowisko, produktywno ); - zarz dzanie integruj ce u ytkowanie i obsługiwanie z wyró nieniem personifikuj cym odpowiedzialno ; - eksploatowanie w strategii wg stanu z pełn logistyk zadaniow (personel, zasoby techniki, materiały techniczne, doradztwo, szkolenia); - kreowanie rynku usług, pro-eksploatacyjny rozwój konstrukcji, stymulowanie utylizacji.

6.1.1 Zarz dzanie eksploatacj obiektów technicznych Zarz dzanie to działania obejmuj ce: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie, skierowane na zasoby systemu eksploatacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywane z zamiarem osi gni cia jego celów globalnych i cz stkowych. Celem systemu eksploatacji obiektów technicznych jest: - racjonalne wykorzystanie (u ytkowanie) obiektów technicznych, - utrzymanie obiektów technicznych w stanie zdatno ci funkcjonalnej i zadaniowej. Planowanie i podejmowanie decyzji dotyczy i obsługiwania obiektów technicznych i obejmuje: - ustalenie celów globalnych i cz stkowych; - okre lenie planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych; - podejmowanie decyzji: zaprogramowanych o jasnej strukturze i powtarzaj cych si z okre lon cz stotliwo ci oraz nie zaprogramowanych, podejmowanych w warunkach ryzyka i niepewno ci. Organizowanie jest to decydowanie o najlepszym zaprogramowaniu działa i wykorzystaniu zasobów systemu eksploatacji, czyli: ludzi, finansów, materiałów i urz dze oraz informacji. Kierowanie jest to proces polegaj cy na u yciu wpływu bez stosowania przemocy na pracowników systemu eksploatacji w taki sposób, aby osi gn cel główny i cele cz stkowe systemu. Kontrola jest procesem polegaj cym na takim badaniu systemu eksploatacji, aby ułatwi osi gni cie celu globalnego i celów cz stkowych. Celem kontroli jest stworzenie decydentom mo liwo ci oceny systemu eksploatacji i porównania go ze stanem wcze niej ustalonym i podj cie działa zmierzaj cych do istotnej poprawy aktualnego stanu systemu. 6.1.2 Budowa systemu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych System zarz dzania eksploatacj obiektów mo na. opisa wyra eniem: ETZ = (6.1) gdzie: EKE, EEE, EIE - odpowiednio podsystemy: kierowania eksploatacj , ekonomicznofinansowy, informacyjny (informatyczny); RIE - relacje. Podsystem kierowania eksploatacj obiektów technicznych obejmuje: - szefa eksploatacji; - kierowników: u ytkowania, obsługiwania obiektów technicznych i innych; - kadr (personel pracowniczy). Główne zadania podsystemu kierowania eksploatacj obiektów technicznych s nast puj ce:

-

planowanie eksploatacji, podejmowanie decyzji, organizowanie eksploatacji, pobudzanie i inicjowanie procesów eksploatacyjnych kontrolowanie. Podsystem ekonomiczno-finansowy EEE eksploatacji obiektów technicznych mo na opisa wyra eniem: EEE = (6.2) gdzie: SE, SF - odpowiednio podsystemy: analiz ekonomicznych (przygotowania danych decyzyjnych), finansowy (rozliczenia, płace, ewidencja kosztów itp.); REF - relacje. Zadaniami tego systemu s : - prowadzenie rachunku ekonomicznego, - krytyczna ocena procesu eksploatacji obiektów technicznych pod wzgl dem ekonomicznym, - proponowanie rozwi za w zakresie efektywnego funkcjonowania systemu eksploatacji, - przygotowanie danych niezb dnych do podj cia decyzji, - inne. 6.1.3 Efektywno eksploatacji obiektów technicznych Efektywno jest to dodatnia cecha działa daj cych pozytywny wynik, bez wzgl du na to, czy był on zamierzony, czy nie zamierzony. Efektywno przedmiotowa dotyczy wyników poznawczych bada naukowych. Badanie jest efektywne, gdy uzyskane wyniki przyczyniaj si do rozwoju nauki. Efektywno systemu to cecha systemowa wyra aj ca całokształt mo liwo ci systemu osi gania celów (zaspokajania potrzeb, działania zgodnie z przeznaczeniem). Wska nikiem efektywno ci mo e by : - stopie osi gania celów (skuteczno ), - relacja mi dzy kosztami a nakładami (ekonomiczno ). Efektywno ekonomiczna jest to ekonomiczny rezultat działalno ci przedsi biorstwa, gał zi produkcji, całej gospodarki, okre lony przez stosunek otrzymanego efektu .(wyniku) do nakładu. Efektywno ekonomiczna jest elementem szerszego poj cia efektywno ci ogólnospołecznej, która oprócz efektów ekonomicznych obejmuje efekty pozaekonomiczne, np. społeczne, polityczne, kulturalne. Efektywno działania mo na równie mierzy stosunkiem uzyskanego efektu (wyniku) do nakładów poniesionych na ten cel [21,22]. ∆C y Ed = >1 (6.3) ∆C x + ∆C z W ród wielu problemów towarzysz cych podejmowaniu decyzji jeden jest szczególnie istotny, a sprowadza si on do pytania: jak wykorzysta posiadane rodki, aby osi gn zamierzony cel i uzyska najlepsze efekty, czyli jak racjonalnie gospodarowa ? Cel mo na osi gn nast puj co: - wariant I - zasada najwi kszego efektu (najwi kszej wydajno ci): przy danym nakładzie rodków N otrzyma maksymalny stopie realizacji celu W: W E fw = max (6.4) N N = const, W → max; - wariant II - zasada najmniejszego nakładu rodków (oszcz dno ci rodków): przy minimalnym nakładzie rodków N uzyska ustalony stopie realizacji celu W: W E fw = (6.5) N N → min., W = const.

6.1.4 Kryteria i charakterystyki efektywno ci eksploatacji Mo na wyró ni nast puj ce kryteria oceny efektywno ci działania: - kryteria operacyjne - do oceny działania oraz stopnia osi gania zamierzonych celów lub realizacji okre lonych potrzeb; - kryteria ekonomiczne - do oceny dodatnich efektów (korzy ci) działalno ci inwestycyjnofinansowej w systemie; - kryteria informacyjne - do oceny organizacji systemu i przebiegów procesów informacyjnych oraz wpływu systemu sterowania na działanie; - kryteria techniczne - do oceny jako ci elementów i rodków działania oraz wpływu techniki na działanie; - kryteria eksploatacyjne - do oceny funkcjonowania elementów i rodków działania oraz ich wpływu na zdolno systemu do bezawaryjnego funkcjonowania w okre lonym czasie. Efektywno jest funkcj : EF = fc(Wu, WR, PS) (6.6) gdzie: WU - zbiór cech u ytkowych urz dzenia b d cych funkcjami wła ciwo ci technicznych, dynamicznych, zaopatrzeniowych itd.; WR - zbiór warunków u ytkowania, tj. zespołu wyró nionych oddziaływa otoczenia na urz dzenie; PS - zbiór pobudze steruj cych, tzn. pobudze generowanych przez decydenta, wymuszaj cych realizacj zada przez urz dzenie. Znajomo funkcji EF pozwala decydentowi urz dzenia dobra taki układ pobudze steruj cych, aby w okre lonym układzie warunków i okre lonym zbiorze cech urz dzenia osi gn efektywno wymagan lub przynajmniej zbli on do wymaganej. Efektywno systemu mo na zdefiniowa jako iloraz u ytecznych efektów U(t) do bezpo rednio poniesionych nakładów N(t) odniesionych do czasu jego działania. U (t ) Et = (6.7) N (t ) Wielko ci U(t) i N(t) oznaczaj warto ci uzyskanych efektów i zu ytych nakładów do czasu t od pocz tku działania (t = 0). Termin nakłady nale y rozumie jako cz zasobu ienergetycznego, tj. energo – matrialno – informacyjno - czasowego, zu ytego w danym działaniu. Nakład mo e by wyra ony ró nymi składnikami w ró nych jednostkach. Efekt u yteczny działania to ta cz efektu (skutku, produktu) działania, która ma przydatno u ytkow i której uzyskanie było celem działania. Ze wzgl du na walory u ytkowe do oceny systemów działania (eksploatacji) jest u ywana efektywno rednia, okre lona wzorem: U (t + T ) − U (t ) ∆U U (T ) E (t ) = ET = = = (6.8) N (t + T ) − N (t ) ∆N N (T ) Zbiór zmiennych efektywno ciowych systemu okre la wzór: X = (T, U, N, Z) (6.9) gdzie: Z = U - N oznacza zysk. W zbiorze charakterystyk efektywno ci systemu mo na wyró ni charakterystyki: - efektywno ci nakładów i zysku z relacji (U/N i U/Z); - nakładów, efektów i zysku z relacji (N/U i N/Z); - zyskowno ci efektów i nakładów z relacji (Z/ U i Z/N); - intensywno ci efektów, nakładów i zysku z relacji (U/T, N/T i Z/T); - czasochłonno ci efektów, nakładów i zysku z relacji (T/U, T/N i T/Z). Gdy nakłady s wyra ane w postaci pieni nej, s równie stosowane i inne charakterystyki, jak skuteczno rozumiana jako stopie realizacji celu czy ekonomiczno i kosztowno .

Efektywno Efektywno

obiektu technicznego jest funkcj jako ci : CE = f(J) = h(CF, CN, CG, CB, CS, CT, Cl, CR) systemu mo na przedstawi w postaci tablicy dwuelementowej: c11 , c12 ,..., c1N 1

[C E ] = [C mn′′ ] =

(6.10)

...,...,...,... c m1 , c m 2 ,..., c mNm

(6.11)

...,...,...,... c8,1 , c8, 2 ,..., c8 N 8 gdzie: [Cmn] - tablica dwuelementowa; m - kategoria cechy; n - wymiarowo cechy m-tej kategorii; m = 1, 2, ..., 8 - kategorie cechy, odpowiednio: funkcjonalno , niezawodno , gotowo , bezpiecze stwo, spójno , stabilno , inne. System ekonomiczny przedsi biorstwa (np. przemysłowego, transportowego) opiera si na samodzielno ci i samofinansowaniu. Oznacza to, e przedsi biorstwo samodzielnie podejmuje decyzje we wszystkich sprawach dotycz cych jego produkcji, zasilania, zbytu, zatrudnienia, form i zasad wynagrodzenia, podziału zysku i rozwoju. Samofinansowanie powoduje pokrywanie wszystkich wydatków z dochodów i całkowit odpowiedzialno za rezultaty gospodarowania. Działalno przedsi biorstwa jest oceniana za pomoc mierników realizacji celów rzeczywistych oraz mierników efektywno ci gospodarowania, które s syntetyczne i analityczne. W grupie syntetycznych mierników realizacji celu rzeczywistego wyró nia si produkcj finaln w jednostkach naturalnych i przeliczeniowych oraz produkcj w uj ciu warto ciowym, tj. produkcj globaln , czyst , dodan i sprzedan . W grupie syntetycznych mierników efektywno ci gospodarowania przedsi biorstwa podstaw do obliczania ró nicowych (bezwzgl dnych) mierników stanowi koszty i zysk. Miernikiem oceny działalno ci podmiotów gospodarczych (przedsi biorstw) jest wynik finansowy. Dodatni wynik finansowy sprzeda y nazywa si zyskiem ze sprzeda y, a ujemny wynik finansowy sprzeda y - strat ze sprzeda y. Wynik finansowy Wf przedsi biorstwa mo na wyrazi za pomoc wzoru [21,22]: Wf = D+Dp – K - PO ± HW - Sn + Zn (6.12) gdzie: D - dochód ze sprzeda y, Dp - dotacje przedmiotowe, K - koszty własne, PO - podatek obrotowy (dochód pa stwa), HW - rozliczanie wyrównawcze z tytułu handlu zagranicznego, Sn - straty nadzwyczajne, Zn - zysk nadzwyczajny. Zysk jest ró nic mi dzy ł cznym przychodem przedsi biorstwa ze sprzeda y a kosztami własnymi tej sprzeda y. Zysk netto (zysk do podziału) jest zyskiem brutto pomniejszonym o wpłaty na rzecz bud etu pa stwa. Do wzgl dnych mierników efektywno ci gospodarowania zalicza si koszty jednostkowe produkcji sprzedanej, współczynnik akumulacji, współczynnik rentowno ci, stop zysku, współczynnik gospodarno ci.

6.1.5 Ocena efektywno ci funkcjonowania systemów eksploatacji W podmiotach gospodarczych (np. przedsi biorstwach przemysłowych, rolniczych, usługowych lub handlowych) eksploatacja obiektów jest ukrytym elementem pomocniczych procesów produkcyjnych, poniewa nie wyst puje jako oddzielna jednostka kalkulacyjna kosztów. Literatura na temat efektywno ci eksploatacji rodków trwałych, w tym obiektów technicznych, nie jest wi c obszerna. Warto przypomnie , e przemysłowa działalno gospodarcza obejmuje procesy : zaopatrzenia; produkcji; pomocnicze (energetyczne, transportowe, zaopatrzenia, eksploatacji rodków trwałych); zbytu. Nale y s dzi , e nowa strategia zarz dzania – logistyczno - marketingowa systemami działania wymusi potrzeb (spowodowan czynnikami ekonomicznymi) opanowania i wdro enia modelu oceny efektywno ci eksploatacji obiektów technicznych.

Model taki winien ujmowa : - metody bada ekonomicznych systemów eksploatacji, - kryteria i metody efektywno ciowe sterowania eksploatacj systemów technicznych, - kryteria i metody ekonomiczne bada systemów eksploatacji, - rozwój metod ekonomiki eksploatacji. Do analizy eksploatacji efektywno ci rodków trwałych zaleca si wykorzystanie ogólnie dost pnych informacji zawartych w publikacjach GUS. S to: - wska niki struktury rodków trwałych, - stopie zu ycia rodków trwałych i ich poszczególnych grup, - współczynnik odtworze rodków trwałych, - współczynnik reprodukcji rodków trwałych, - współczynnik odnowy rodków trwałych, - współczynnik nat enia napraw (remontów) rodków trwałych, - wska nik produktywno ci (efektywno ci) rodków trwałych. Powy sze wska niki umo liwiaj tworzenie wska ników cz stkowych, charakteryzuj cych wybrane fragmenty działalno ci przedsi biorstwa, w tym systemu eksploatacji. Ogóln ocen efektywno ci procesu eksploatacji obiektów technicznych mo na w dostatecznym stopniu uzyska na podstawie wska ników syntetycznych. Wska niki te dotycz u ytkowania i obsługiwania obiektów technicznych. Istotn grup wska ników stanowi wszelkiego rodzaju składniki kosztów eksploatacji. Ogólnie mo na stwierdzi , e bezpo rednie koszty eksploatacji s sum kosztów u ytkowania i obsługi: Cr = Cu + Co (6.13) Przy bardziej dokładnej analizie mo na wyodr bni takie składniki, jak: płace Cpk, koszty materiałów eksploatacyjnych i energii Cp, koszty obsługi Coe. Niekiedy jako wska niki s wykorzystywane koszty jednostkowe, np. jednostkowy koszt obsługi technicznej, który jest okre lany za pomoc wyra enia: 1 N COTi + C NBi + C NC i Co = (6.14) N i −1 Tmn gdzie: N - liczba urz dze , COTi - koszty obsługi okresowej, CNbi - koszty napraw bie cych, CNci - koszty napraw głównych, Tmn - okres mi dzy naprawczy. Do oceny efektywno ci obsługiwania maszyn w przedsi biorstwie przemysłowym proponuje si tak e cz sto wprowadzenie syntetycznego miernika zysku Zu: Zu = Su - Ku (6.15) gdzie: Zu - tzw. zysk obsługiwania (w tys. zł) wydziałowej słu by utrzymania ruchu (SUR), liczony wg ocen bie cych; Su - sprzeda obsługiwania SUR (w tys. zł); Ku - koszty obsługiwania SUR (w tys. zł). Su = S + Sl + S2 + S3 (6.16) gdzie: S - mar a ze sprzeda y wyrobu finalnego wydziału produkcyjnego, który obsługuje SUR (10 - 15%) (w tys. zł); Sl - sprzeda usług obsługiwania SUR wliczanych do sprzeda y wydziału produkcyjnego (w tys. zł); S2 - sprzeda zb dnych obiektów technicznych poza przedsi biorstwo (w tys. zł); S3 - wpływy z tytułu dzier awy obiektów technicznych pochodz cych z obsługiwania wydziału (w tys. zł). Ku = Kw + Km + A + Sn + U (6.17) gdzie: Kw - koszty wydziałowe SUR bez funduszu płac i narzutów (w tys. zł); Km - koszty materiałów bezpo rednich, nie obci aj ce kosztów wydziałowych (w tys. zł); Kr - koszty napraw realizowanych systemem zleconym (w tys. zł); A - warto amortyzacji obiektów

technicznych wydzier awionych i odsprzedanych lub zlikwidowanych; Sn - warto ci strat nadzwyczajnych w obszarze u ytkowania SUR; U - utracona warto produkcji z tytułu przerw w pracy spowodowanych nieprawidłowym obsługiwaniem (w tys. zł). Tak zapisana formuła miernika "zysku" pozwala na racjonalne gospodarowanie. Istnieje potrzeba opracowania problematyki oceny efektywno ci eksploatacji urz dze technicznych według nast puj cego układu: - stan i analiza wiedzy na temat zasad, metod i modeli oceny efektywno ci eksploatacji; - modele matematyczne oceny efektywno ci; - symulacyjne modele komputerowe; - charakterystyki i wska niki oceny efektywno ci - metodyka oceny efektywno ci.

6.1.6 Koszty eksploatacji Zasada racjonalnego gospodarowania powinna si przejawia w systemie działania (w przedsi biorstwach) w osi gni ciu danej warto ci dochodów ze sprzeda y produktów i usług po najni szych kosztach własnych jako rezultat post powania według zasady najmniejszego nakładu lub w tym, e przy danych kosztach własnych powinno si osi gn maksymaln warto dochodów ze sprzeda y produktów lub usług jako rezultat post powania według zasad najwi kszego efektu. Zysk Z jako podstawowy miernik oceny gospodarczej jest funkcj : Z = f(∆Pw, ∆L, Pnt, K, ...,) (6.18) gdzie: ∆Pw - przyrost wydajno ci pracy, ∆L - racjonalizacja zatrudnienia, Pnt - post p naukowo-techniczny, K - koszty własne. Powszechne uznawanie warto ci kosztów własnych za jeden z najwa niejszych wska ników charakteryzuj cych gospodarno przedsi biorstwa wynika st d, e w kosztach własnych w znacznej mierze odzwierciedla si jako pracy na wszystkich prawie odcinkach działalno ci gospodarczej. Warto kosztów własnych jest czynnikiem decyduj cym o wysoko ci zysku ze sprzeda y, poniewa przewa nie jest on ró nic mi dzy warto ci dochodów ze sprzeda y a kosztami własnymi, powi kszonymi o podatek obrotowy: Z = D – K + PO (6.19) Układ kalkulacyjny kosztów własnych umo liwia ustalenie wysoko ci i struktury jednostkowych kosztów własnych produktów. Zazwyczaj wyró nia si nast puj ce składniki kosztów własnych: - materiały bezpo rednie; - paliwa i energi technologiczn ; - narz dzia i przyrz dy specjalne; - koszty przygotowania nowej produkcji; - obróbk obc ; - wynagrodzenie bezpo rednie robotników, - pozostałe koszty bezpo rednie, np. ekspertyzy techniczne; - koszty wydziałowe: koszty zwi zane z ruchem oraz postojem maszyn i urz dze (amortyzacja oraz naprawy i konserwacje maszyn i urz dze , energia nap dowa, materiały chłodz ce, czy ciwo oraz zu ycie narz dzi i przyrz dów normalnych itp.), z utrzymaniem pomieszcze wydziałowych, transportem wewn trznym oraz prac dozoru technicznego, kierownictwa i administracji wydziałów, a tak e odpisy na zakładowy fundusz socjalny i zakładowy fundusz mieszkaniowy; - koszty ogólnozakładowe; - strat spowodowan brakami; - koszty sprzeda y.

Z powy szego zestawienia wynika, e w układzie kalkulacyjnym koszty eksploatacji maszyn s traktowane jako jeden z normalnych składników kosztów własnych. Koszty obsługiwania maszyn stanowi znaczny składnik kosztów własnych przedsi biorstwa. W praktyce nie wszystkie elementy kosztów obsługiwania s wyliczane i rozliczane. Trudno jest odpowiedzie na pytanie, ile kosztuje utrzymanie konkretnej maszyny w ruchu. W przedsi biorstwach nie ma racjonalnej polityki gospodarczej w zakresie zachowania maszyn w stanie zdatno ci. Koszty funkcjonowania systemu działania mo na podzieli nast puj co: - koszty działalno ci podstawowej, np. przygotowania konstrukcyjnego, technologicznego i organizacyjnego produkcji; - koszty pozostałe, np. socjalno-bytowe, administracyjne, inne; - koszty logistyczne, np. zasilania, transportu, dystrybucji, ochrony rodowiska i eksploatacji maj tku trwałego, w tym obiektów technicznych. Logistyka jest instrumentem racjonalizacji i obni ki kosztów przedsi biorstwa. Ogólne koszty logistyczne przedsi biorstwa stanowi od 10 do 40% warto ci sprzedawanych towarów, dlatego tutaj istnieje najwi ksza rezerwa działa oszcz dno ciowych. Koncepcja globalnych kosztów logistycznych zakłada, e podczas podejmowania decyzji produkcyjnych i logistycznych wszystkie działania przedsi biorstwa, które maj udział w fizycznym przepływie i składowaniu surowców i materiałów do produkcji oraz wyrobów gotowych, powinny by traktowane jako cało [21]. Koszty eksploatacji obiektów technicznych mo na podzieli na nast puj ce grupy: - koszty u ytkowania: amortyzacja urz dze , zu ycie rodków smarowych, zu ycie materiałów, przestój maszyn, utrzymanie w stanie czysto ci i zdatno ci pomieszcze produkcyjnych, dokumentacja; - koszty obsługiwania: obsługiwanie bie ce, naprawy bie ce, naprawy rednie, naprawy główne, konserwacja, urz dzenia obsługowe, diagnostyczne i naprawcze, dokumentacja, inne; - koszty zarz dzania: płace pracowników, delegacje, inne. Współczynnik zwrotu inwestycji zwi zanych z eksploatacj prognostyczn maszyn wynosi od 1,5 do 2 w skali roku. Koszty przestoju maszyn zmniejszaj si o ponad 45%, a cz ci wymiennych o ponad 25%, nast puje wzrost wydajno ci pracy do 35%. Wymienione dane s głównym czynnikiem wzrostu dochodu przedsi biorstwa.

6.1.7 Zysk przedsi biorstwa a dynamiczny system eksploatacji obiektów technicznych Dynamiczny system eksploatacji obiektów technicznych oparty na wykorzystaniu zasad, metod i urz dze diagnostyki technicznej przynosi nast puj ce korzy ci: - polepsza dyspozycyjno obiektów (maszyn) i wydajno procesu produkcji przez zminimalizowanie czasu przestoju maszyn i zmniejszenie liczby napraw maszyn; - obni a koszty obsługiwania obiektów przez zmniejszenie zakresu obsługiwa technicznych, minimalizacj kosztów cz ci wymiennych, racjonalizacj zatrudnienia w dziale utrzymania maszyn w ruchu; - przedłu a " ycie" obiektów, a wi c zmniejsza wydatek funduszy na zakup nowych urz dze ; - zwi ksza bezpiecze stwo. Reguł obliczania potencjalnego zysku Zd zastosowania dynamicznego systemu eksploatacji obiektów w przedsi biorstwie mo na okre li nast puj co: Zd = Wd – Cd = Wl + W2 + W3 + W4 - (Cl + C2 + C3 + C4) (6.20) gdzie: Wd - efekt wdro enia dynamicznego systemu eksploatacji obiektów w przedsi biorstwie; Cd - koszty wdro enia systemu w przedsi biorstwie; Wl, W2, W3, W4 efekty uzyskane w wyniku zwi kszenia dyspozycyjno ci obiektów (maszyn), obni enia kosztów obsługiwa obiektów, przedłu enia ycia obiektów, zwi kszenia bezpiecze stwa; C1,

C2, C3, C4 - koszty wynikaj ce z wdro enia dynamicznego systemu eksploatacji obiektów: płace diagnostów, koszty urz dze diagnostycznych, technologii obsługiwa technicznych, uruchomienia nowej strategii utrzymania maszyn w ruchu. Efektywno zastosowania diagnostycznego systemu eksploatacji obiektów mo na okre li wyra eniem: W Ed = d > 1 (6.21) Cd Udział zysku Zd wdro enia tego systemu w zysku przedsi biorstwa Z ustala wska nik: Z Kd = d ⋅ 100% (6.22) Z Efekty zastosowania dynamicznego systemu eksploatacji obiektów przynosz oszcz dno ci rz du 0,5 - 3% produkcji czystej przedsi biorstwa. Te zaoszcz dzone rodki powstaj w 35% z tytułu zmniejszenia kosztów naprawy obiektów, a w 65% z tytułu wzrostu wydajno ci pracy. Koszty wprowadzenia systemu wynosz 20% zaoszcz dzonych sum, a wi c efektywno nowych inwestycji wynosi 500%.

6.1.8 Efektywno

systemu eksploatacji pojazdów mechanicznych

Efektywno

dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów okre la wyra enie: Zd = ∆Cy - ∆Cx - ∆Cz > 0 (6.23) gdzie: Zd - roczny zysk uzyskany dzi ki wdro eniu dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów (zł/rok, poj.); ∆Cy - efekt uzyskany dzi ki wdro eniu dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów (zł/rok, poj.); ∆Cx - koszt wdro enia dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów (zł/rok, poj.); ∆Cz - koszt inwestycyjny (zł/rok, poj.). Podstawowe składniki efektu ∆Cy. s nast puj ce [21]: ∆Cyn - efekt uzyskany w wyniku zwi kszenia przebiegu pojazdu do naprawy głównej, ∆Cyc - efekt uzyskany w wyniku zmniejszenia zu ycia cz ci wymiennych, ∆Cyw - efekt uzyskany ze zwi kszenia wykorzystania pojazdu w wyniku zmniejszenia czasu jego postoju w obsługiwaniu, ∆Cyo - efekt uzyskany z obni eniem pracochłonno ci obsługiwa technicznych, ∆Cyp - efekt uzyskany ze zmniejszania zu ycia paliwa, ∆Cym - efekt uzyskany ze zmniejszenia zu ycia oleju, ∆Cyk - efekt uzyskany ze zmniejszania zu ycia ogumienia, ∆Cyi - inne efekty. Całkowity efekt roczny wynosi: ∆Cy = ∆Cyn + ∆Cyc + ∆Cyw + ∆Cyo + ∆Cyp + ∆Cym + ∆Cyk + ∆Cyi (6.24) Podstawowe składniki kosztu ∆Cx to: ∆Cxp - płaca diagnostów, ∆Cxo - koszt obsługiwania urz dze diagnostycznych, ∆Cxa - koszt amortyzacji urz dze diagnostycznych, ∆Cxd - koszt administracyjny. Całkowity roczny koszt ∆Cx wynosi: ∆Cx = ∆Cxp + ∆Cxo + ∆Cxa + ∆Cxe + ∆Cxd (6.25) Podstawowe składniki kosztu inwestycyjnego ∆Cz to: ∆Czu - koszt zakupu urz dze diagnostycznych, ∆Czu - koszt przystosowania pojazdów do diagnozowania, ∆Czo - koszt przystosowania stacji obsługiwania do diagnozowania pojazdów. Całkowity koszt inwestycyjny wynosi: (6.26) ∆Cz = ∆Kzu + ∆Kzs + ∆Kzo

Całkowity roczny efekt ∆Cyr, koszt ∆Cxr i koszt ∆Cz wynosz odpowiednio: (6.27) ∆Cyr = ∆Cy ⋅ Ni ∆Cxr = ∆Cx ⋅ Ni (6.28) (6.29) ∆Czr = ∆Cz ⋅ Ni gdzie: Ni - liczba pojazdów. Miernik efektywno ci dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów okre la wyra enie: ∆C y Ed = >1 (6.30) ∆C x + ∆C z Do oceny efektywno ci dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów mo na wykorzysta współczynniki wykorzystania pojazdu Kω i gotowo ci technicznej Kgt oraz obci enie stanowisk obsługiwania : 1) Współczynnik wykorzystania pojazdu Kω: Te Kω = (6.31) Te + To + Tn gdzie: Te - czas (liczba dni) u ytkowania pojazdu, To - czas (liczba dni) przebywania pojazdu w podsystemie obsługiwa , Tn - czas (liczba dni) postoju pojazdu w stanie zdatno ci z przyczyn organizacyjnych. Współczynnik Kω wykorzystania pojazdów jest wska nikiem syntetycznym i umo liwia ocen funkcjonowania podsystemów u ytkowania i obsługiwania, a tak e ocen przebiegu procesów zasileniowych i informacyjnych. Warto Kω zale y m.in. od stanu zatrudnienia pracowników bezpo rednio produkcyjnych, organizacji procesów u ytkowania, obsługiwania i zasilania, jako ci kierowania systemem eksploatacji oraz niezawodno ci pojazdów. Warto wska nika w zale no ci od efektywno ci działania przedsi biorstwa transportowego wynosi od 0,50 do 0,90. 2) Współczynnik gotowo ci technicznej Kgt : Te K gt = (6.32) Te + To Współczynnik Kgt zale y od jako ci konstrukcji, zastosowanych materiałów do budowy pojazdów, jako ci technologii ich wytwarzania i monta u, sposobów i warunków eksploatacji, warunków drogowych oraz jako ci wykonywania obsługiwa technicznych. Wska nik Kgt przyjmuje warto ci od 0,7 do 0,95, co oznacza, e pojazdy znajduj si w stanie zdatno ci przez 70 - 95% dni inwentarzowych. 3) Współczynnik obci enia stanowisk obsługiwania Kpe : To K pe = (6.33) Te + To Współczynnik Kpe charakteryzuje ilo ciowo liczb jednostek czasu obsługiwania na liczb jednostek czasu u ytkowania (pracy efektywnej) pojazdu. Kpe przyjmuje warto od 0,03 do 0,50, co oznacza, e na jedn godzin pracy pojazdu nale y przeznaczy od 3 do 30 min czasu obsługiwania. Spadek warto ci wska nika Kpe oznacza mniejsz liczb uszkodze pojazdów, lepsz organizacj i jako wykonywanych obsługiwa technicznych. Oprócz analizy warto ci ww. wska ników, mo na wykorzysta metod indeksów zmian w wynikach, np. indeks zmian współczynnika Igt gotowo ci technicznej pojazdów okre la wyra enie: K gt (b) Igt = >1 (6.34) K gt (t )

gdzie: Kgt(t) - warto współczynnika gotowo ci technicznej w okresie bazowym; Kgt(b)warto współczynnika gotowo ci technicznej pojazdów w okresie badawczym (np. ubiegły rok, kwartał). Współczynnik Kω wykorzystania pojazdu zale y bezpo rednio od współczynnika Kgt gotowo ci technicznej i od wska nika Kn przestoju zdatnego pojazdu z przyczyn organizacyjnych: Kω = Kgt(1 – Kn) (6.35) gdzie: Tn Kn = . Te + To + Tn W transporcie publicznym faktycznie ukształtowany stosunek Kω/Kgt wynosi 0,75-0,8 przy przewozie ładunków i 0,91-0,95 przy przewozie pasa erów. Wydajno Wp roczna pojazdu w przewozach ładunków zale y od współczynnika Kω, zatem od współczynnika Kgt : Wp = 365 ⋅ Kgt(1-Kn)qn ⋅ γ ⋅ β ⋅ lsd (6.36) gdzie: qn - nominalna ładowno pojazdu w tonach, γ - współczynnik wykorzystania ładowno ci; β- współczynnik wykorzystania przebiegu, lsd - redni przebieg pojazdu w km. Z zale no ci: 1 (6.37) Kgt= ts 1 + lsd ls gdzie: ls - redni zasób pracy (przebieg) pojazdu do wyst pienia uszkodzenia, ts - redni czas przestoju pojazdu niezdatnego, wynika, e na warto Kgt wpływaj ts, ls oraz lsd, gdzie: ts - charakteryzuje poziom technologii i organizacji wykonywania operacji obsługowych i naprawczych oraz podatno diagnostyczn , obsługow i naprawcz pojazdów oraz ich zespołów; ls - okre la niezawodno pojazdów i jako prac obsługowych i naprawczych; lsd- charakteryzuje intensywno u ytkowania pojazdów i mo liwo sterowania ich gotowo ci techniczn . Współczynnik Kgt gotowo ci technicznej pojazdu ulega zmianie wraz z jego starzeniem si wg zale no ci: Kgt(t) = Kgt1 exp [-k(t - 1)] (6.38) gdzie: t - czas eksploatacji pojazdu w latach, Kgt1 - warto współczynnika gotowo ci technicznej w pierwszym roku eksploatacji pojazdu, k - wska nik intensywno ci zmiany współczynnika gotowo ci technicznej pojazdu. Im bardziej intensywna zmiana współczynnika Kgt, tym gorsze wła ciwo ci eksploatacyjne pojazdu. Tak wi c ocen tego wska nika powinno si przeprowadza z uwzgl dnieniem czasu eksploatacji pojazdu, przyjmuj c jego warto redni zgodnie z zale no ci : K exp(k ) t K gt = gt1 exp(− kt ) (6.39) t t =1 Czynniki wpływaj ce na warto współczynnika Kgt gotowo ci technicznej pojazdów mechanicznych mo na uszeregowa nast puj co (metoda ekspertów): - jako i struktura pojazdów mechanicznych oraz materiałów eksploatacyjnych - 25%, - budowa i organizacja systemu obsługiwania - 19%, - baza techniczno-produkcyjna systemu obsługiwania - 18%, - personel obsługiwania - 16%, - 13%, - warunki eksploatacyjne - zasilanie (zaopatrywanie) w materiały, cz ci wymienne i pojazdy - 9%.

Czynniki wpływaj ce na poziom kosztów systemu obsługiwania pojazdów mechanicznych s nast puj ce: - jako i struktura pojazdów mechanicznych oraz materiałów eksploatacyjnych - 21%, - warunki eksploatacji - 19%, - baza techniczno-produkcyjna systemu obsługiwania - 20%, - baza i organizacja systemu obsługiwania - 18%, - personel obsługiwania - 19%, - zasilanie (zaopatrywanie) w materiały cz ci wymienne i pojazdy - 9%. Z przedstawionego uszeregowania czynników wpływaj cych na efektywno funkcjonowania podsystemu obsługiwania pojazdów mechanicznych wynika, e: - jako i struktura pojazdów mechanicznych istotnie wpływaj na efektywne funkcjonowanie eksploatacji pojazdów (25 i 21%); - w racjonalizacji systemu eksploatacji pojazdów nale y uwzgl dni wszystkie czynniki; - przyjmuj c strategi działania maksymalizacji Kgt przy ustalonych kosztach C, nale y uwzgl dni uszeregowania pierwsze: Kgt → max Kgt (6.40) C → ustalone; - przyjmuj c strategi działania minimalizacji kosztów C przy ustalonej wysokiej warto ci Kgt, nale y uwzgl dni uszeregowanie drugie: C → max C (6.41) Kgt - ustalone. Efektywne funkcjonowanie dynamicznego (diagnostycznego, prognostycznego) systemu eksploatacji pojazdów jest uwarunkowane: - bie c i dokładn realizacj zada wynikaj cych z zasad sterowania utrzymaniem pojazdów w stanie zdatno ci; - całkowitym wyposa eniem obsługiwania pojazdów w rodki diagnostyczno-obsługowe; - pełnym zasilaniem systemów eksploatacji pojazdów w materiały, energi i informacje. Wła ciwa organizacja dynamicznego system umo liwia: - zwi kszenie wykorzystania pojazdów o 15-20%, - zmniejszenie zu ycia paliwa do 20%, - zmniejszenie zu ycia cz ci wymiennych do 20%, - zmniejszenie kosztów na obsługiwanie pojazdów do 20%, - zwi kszenie o 1,3-2,5 razy przebiegu pojazdu do naprawy głównej.

6.2 ZARZ DZANIE SYSTEMEM EKSPLOATACJI 6.2.1 Wst p Przedsi biorstwo jest zło onym systemem gospodarczym składaj cym si z wielu mniejszych składników. Znaczna cz funkcji realizowanych w ramach poszczególnych podsystemów jest charakterystyczna dla wszystkich przedsi biorstw prowadz cych działalno produkcyjn . W zale no ci od przyj tego kryterium podziału wyst puje mniejsza lub wi ksza agregacja funkcji w poszczególnych podsystemach [9]. Ka de przedsi biorstwo istnieje dla okre lonego celu, którego miernikiem syntetycznym jest najcz ciej osi gni ty zysk netto. Przeprowadzone badanie potwierdzaj , e na osi gni te wyniki podstawowy wpływ ma proces zarz dzania firm . Proces zarz dzania organizacj podobnie jak jej struktura nie jest jednorodny i statyczny. Obydwa wspomniane tu składniki powinny reagowa dynamicznie na zmieniaj c si strategi firmy, która jest reakcj na zachodz ce w otoczeniu firmy zdarzenia. Ka da z organizacji gospodarczych ma okre lony system zarz dzania, który spełnia jej wymagania w zakresie realizacji przyj tej

strategii. Systemy zarz dzania stosowane w przedsi biorstwach produkcyjnych s ukierunkowane na osi ganie celów strategicznych firmy, które priorytetowo traktuj podsystemy produkcyjne, marketingowe i finansowe. Nie podwa aj c zasadno ci takiego post powania nale y si zastanowi w jakim stopniu optymalny system zarz dzania dla całej firmy, jest równie optymalny dla poszczególnych podsystemów. Jest to szczególnie istotne dla tych z nich, które maj istotny wpływ na przebieg procesu produkcyjnego (logistyka, eksploatacja, narz dzia i przyrz dy) lub nadzoruj rodki trwałe o istotnej, z punktu widzenia firmy, warto ci (utrzymanie ruch, naprawy, przegl dy). Akceptowana filozofia pracy systemów produkcyjnych bez przestojów spowodowanych awariami maszyn i urz dze wymaga jako ciowych zmian w zarz dzaniu systemami eksploatacji. Problemy b d narastały wraz z przybli aniem technologicznym i organizacyjnym naszych firm do systemów zintegrowanego zarz dzania. Mo na przypuszcza , e utrzymuj ce si obci enia pracodawców z tytułu zatrudniania pracowników, b dzie wymuszało zast powanie tych ostatnich przez nowe systemy technologiczno – produkcyjne. Proces ten jest ju zauwa alny i powoduje mi dzy innymi przekwalifikowanie pracowników produkcyjnych na eksploatacyjnych. Je eli do wspomnianych ju przerw w procesie produkcyjnym dodamy jeszcze znacz cy wpływ eksploatacji na koszty, jako i terminy realizacji zada produkcyjnych to penetracj tego obszaru mo na uzna za zasadn . Zasygnalizowane problemy bie ce i przyszłe zwi zane z eksploatacj maszyn i urz dze produkcyjnych uwidaczniaj równie znaczenie systemu eksploatacji dla funkcjonowania całego przedsi biorstwa.

6.2.2 Otoczenie wewn trzne Otoczeniem wewn trznym dla systemu eksploatacji jest struktura podsystemowa organizacji wraz z realizowanymi przez poszczególne podsystemy funkcjami. Podział na podsystemy wynika z realizowanych funkcji, a zakres ten mo e by znacznie zró nicowany (rys.6.1). Przykładowo organizacja bardziej rozbudowana mo e w ramach podsystemu gospodarki narz dziowej posiada wydział produkuj cy narz dzia. Przedsi biorstwo małe b dzie posiadało podr czny magazyn narz dzi i ewentualnie ich prost regeneracj . Podobnie

Rys.6.1 Struktura przedsi biorstwa traktowanego jako system [9]. jest rozwi zywany problem agregacji poszczególnych funkcji. W wielu polskich firmach ł czy si podsystem produkcji z podsystemem rodki trwałe lub gospodark materiałow z technicznym przygotowaniem produkcji. Ka dy z wymienionych podsystemów funkcjonalnych jest zarz dzany przez przypisany do niego podsystem zarz dzania. Ka dy

podsystem dla którego jeste my wstanie okre li , istotne dla jego działania, WE / WY oraz relacje mo emy uwa a za system.

6.2.3 Charakterystyka funkcji systemu eksploatacji Przyporz dkowane dla poszczególnych podsystemów funkcje, w zale no ci od organizacji, mog by realizowane w cało ci, cz ciowo lub nie realizowane w ogóle w poszczególnych podsystemach. Funkcje podsystemu eksploatacji s nast puj ce: prowadzi klasyfikacj i ewidencj wszystkich rodków trwałych, proponuje wska niki techniczno-ekonomiczne gospodarki rodkami trwałymi, nadzoruje eksploatacj rodków trwałych, analizuje dane z monitoringu i podejmuje decyzje, wnioskuje likwidacj rodków trwałych, planuje, nadzoruje i realizuje wszystkie rodzaje przegl dów, konserwacji i napraw, ustala podstawowe normatywy, ewidencjonuje i rozlicza prowadzone prace, planuje zaopatrzenie w cz ci zamienne i materiały potrzebne do napraw, nadzoruje realizacj zamówie w tym zakresie, wnioskuje i uzasadnia leasing, wnioskuje i uzasadnia outsourcing, organizuje magazynowanie cz ci zamiennych ich wydawanie oraz rozliczanie, planuje zadania inwestycyjne, organizuje i realizuje zakup maszyn i urz dze oraz szkolenie, realizuje niezb dne prace budowlano - monta owe, organizuje odbiór rodków trwałych, organizuje cało prac zwi zan z produkcj regeneracj cz ci zamiennych, przygotowuje konstrukcje i technologie napraw. Analizuj c zakres funkcji przypisanych do realizacji systemowi eksploatacji mo na okre li jakie grupy danych powinny do niego wpływa , jak równie jakie dane on generuje. 6.2.4 Model zarz dzania systemem eksploatacji Przedsi biorstwo jest systemem, który posiada w swojej strukturze dwa elementy czyni ce jego zachowanie trudno programowalnym i zawodnym. Elementami tymi s cele i zadania oraz ludzie. Człowiek, na przekór zało eniom teorii behawiorystycznej jest istot pobudzan zarówno przez racjonalne motywy, jak i przesłanki irracjonalne. Zdolno ci adaptacyjne człowieka nie s nieograniczone. Jakkolwiek du , ma on jednak ograniczon inteligencj , zdolno przewidywania, ograniczony zasób wiedzy, wreszcie ograniczon zdolno magazynowania, kojarzenia i przetwarzania danych otrzymywanych z zewn trz. St d proces zarz dzania te nie jest działaniem deterministycznym lecz probabilistycznym. ZARZ DZANIE systemem eksploatacji to efektywna realizacja funkcji polegaj cych na doborze ilo ciowym i strukturalnym rodków, zgodnego z przeznaczeniem ich zastosowania i eksploatowania, ci głego utrzymania w gotowo ci eksploatacyjnej, bie cego monitorowania stanu i zmian oraz prowadzenia uzasadnionej technicznie i ekonomicznie wymiany [9]. Proponowana definicja równocze nie wyznacza cele, które s stawiane systemowi do realizacji. A eby mógł on je realizowa musi posiada niezb dne zasilenia. Ka de przedsi biorstwo jest układem cybernetycznym. Charakteryzuje si ono trzema podstawowymi cechami wyró niaj cymi je ze zbioru wszystkich układów: • szczególna zło ono układu, • probabilistyczny charakter transformacji wej na wyj cie, • zdolno układu do samoregulacji w zmiennych warunkach działania.

Jak ju wspomniano system mo e wtedy realizowa swoje zadania je eli ma odpowiednie zasilenia. Wst pn klasyfikacj informacji dla potrzeb zarz dzania SE przedstawiono w tab.6.1. Klasyfikacj opracowano na podstawie analizy przepływu danych w trzech zakładach produkcyjnych z wykorzystaniem danych statystycznych. Tab.6.1 Wst pna klasyfikacja informacji dla potrzeb zarz dzania SE

Kod informacji 1 01

Opis informacji

02 03

Normatywne Decyzyjne

04

Analityczne

05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15

Monitoringowe Finansowe (w tym koszty) Kadrowe Motywacyjne Sprawozdawcze Awaryjne Logistyczne (potrzeby, stany, transport) Dokumentacja (K+T) Korekcyjne Kontrolne Inne

2 Planistyczne

Przetwarzanie danych dla potrzeb zarz dzania odbywa si w poszczególnych w złach (poziomach) organizacji. Dla potrzeb pełnej identyfikacji przekazywanych informacji niezb dna jest wiedza z jakich podsystemów ona pochodzi oraz z jakiego poziomu została nadana. Przetwarzanie danych ma w znacznej mierze charakter hierarchiczny odwzorowuj cy istniej c struktur organizacyjn . Podobny problem dotyczy równie adresatów informacji wychodz cych z podsystemu. Zasady identyfikacji w złów oraz poziomu lokalizacji danego w zła w strukturze organizacji przedstawiono na rys.6.2. Dla polepszenia sprawno ci działania w wielu organizacjach tworzy si stanowiska kierowników projektu lub produktu najcz ciej w oparciu o struktur macierzow zarz dzania. Ze wzgl du na zakres realizowanych funkcji i posiadanych uprawnie mo na je równie traktowa jako piony w zrozumieniu proponowanego kodu. W ramach ka dego pionu mo e wyst pi ró na ilo poziomów. Poziom najni szy (równy w podanym przykładzie 4) tworz stanowiska wykonawcze. W ramach poziomu mo e wyst powa zró nicowana ilo stanowisk (punktów generowania danych np. obrabiarki do obróbki metali, mistrzowie itp.).

11 4 01

12 401

12 401

13 403 14 403 Rys.6.2 Identyfikacja miejsca generowania danych . Proponuje si kod mieszany o nast puj cej strukturze: 9 9 9 99

PION POZIOM ILO

POZIOMÓW W PIONIE

IDENTYFIKACJA MIEJSCA GENEROWANIA DANYCH Jak ju wspomniano zarz dzanie systemem eksploatacji jest cz ci zarz dzania cał firm . Model zarz dzania przedsi biorstwem mo na przedstawi na przykładzie wyodr bnionej logicznie triady. Tworz j zarz d firmy, system przetwarzania danych oraz podsystemy przedsi biorstwa (rys.6.3). Przedsi biorstwo jako system otwarty jest zasilane danymi pochodz cymi z otoczenia (Dz). Główna cz tego strumienia zasila w zeł lub w zły wchodzi bezpo rednio do zarz du (Dz1) i tam jest obrabiana. Do przetwarzania a cz w zła przetwarzania przesyłane s równie dane pochodz ce z podsystemów (Dw) oraz z zarz du firmy (Dane). W wyniku przetwarzania danych, według zadanych algorytmów, otrzymywane s wyniki dostosowane do potrzeb ich odbiorców. Przesyłane dane do podsystemów i zarz du ró ni si poziomem agregacji. Dane przesyłane do zarz du s agregatami najcz ciej przedstawianymi w formie wska ników lub wykresów niezb dnych dla podejmowania decyzji. Na rys.6.4 oznaczono je jako dane SIK. Wyj tkiem mo e tu by ograniczona grupa danych (S) generowana przez poszczególne podsystemy. Zarz d firmy na podstawie otrzymanych danych jak równie wiedzy i do wiadczenia podejmuje decyzje (D) oraz generuje informacje dla potrzeb otoczenia (Dwy). W wyniku realizacji okre lonych procesów przez podsystemy do otoczenia przekazywane s produkty lub usługi. Rys.6.4 przedstawia podstawowe zasilenia przedsi biorstwa rozpatrywanego z poziomu zarz dzania „Zarz du firmy”, jak równie wyj cia w postaci informacji i produktów. Narz dzia u ywane do przetwarzania danych s w znacznym stopniu zró nicowane. W firmach stosuje si wspomaganie komputerowe bazuj ce na rozproszonych lub wspólnych bazach danych, rzadziej eksploatuje si systemu zintegrowanego zarz dzania. Daj ca si zauwa y tendencja do coraz bardziej szerokiego delegowania uprawnie przez kierowników poszczególnych pionów do komórek ni szego rz du przekłada si na wzrost samodzielno ci

poszczególnych podsystemów. To powoduje, e wybrane podsystemy prowadz samodzieln wymian z otoczeniem [9]. Dz1

Dwy

ZARZ D FIRMY

SIK Dane P

Dz

D

D

S

Wyniki Dw

Zasoby

PODSYSTEMY PRZEDSI BIORSTWA

Produkty Rys.6.3 Zarz dzanie przedsi biorstwem poziom TM Obja nienie skrótów: Dz – dane zewn trzne, Dz1- cz danych zewn trznych wchodz ca bezpo rednio do zarz du firmy, PD – przetwarzanie danych, SIK- system informowania kierownictwa, Dw – dane wewn trzne, Dwy- dane wyj ciowe. Model zarz dzania systemem eksploatacji zbudowano na podstawie analizy dwóch podstawowych kryteriów tzn. Przepływu i typu danych oraz realizowanych przez poszczególne moduły funkcji. Na rys.6.5 przedstawiono struktur zarz dzania systemu eksploatacji wraz z przepływem danych. Tworz ce struktur systemu poszczególne moduły realizuj nast puj ce podstawowe funkcje: 1. Moduł przetwarzania danych jest odpowiedzialny za przetwarzanie danych przesyłanych do systemu. No niki i media transmisji mog by znacznie zró nicowane. Rozpatruj c przypadki skrajne mog nimi by : a) tradycyjne dokumenty ródłowe, którymi s „raporty zmianowe”, „informacje o usterkach”, „dziennik zmiany” itp., które s wypełniane przez mistrzów, brygadzistów a w niektórych przypadkach bezpo rednio pracownikw obsłguj cych dane urz dzenie. Dokumenty te s dostarczane do modułu logicznego przetwarzania SE. b) elektroniczne, dane s zbierane on – line przez zainstalowane w okre lonych miejscach urz dze sensory i przesyłane bezpo rednio do modułu przetwarzania danych, pracownicy nadzoruj cy okre lone urz dzenia, wprowadzaj z lub cz

klawiatury stacji roboczych. Transmisja jest realizowana poprzez systemy kablowe lub wiatłowodowe. Zastosowanie bardziej zło onych algorytmów przetwarzania pozwala na przedstawianie propozycji decyzji rutynowych, które w szczególnych przypadkach nie wymagaj akceptacji pracownika. Dz1 Dwy ZARZ D FIRMY

SIK Dane P

Dz

D

S

D Dw Wyniki PS1

PS2

PS2+7

...

PSn

Z A S O B Y Rys.6.4 Podstawowe przepływy informacji dla redniego poziomu zarz dzania (MM) c) mieszany, w realiach naszej gospodarki jest to najcz ciej spotykane rozwi zanie. Istnieje wyra ny trend opisany w punkcie „a”. Proces przetwarzania dla potrzeb zarz dzania systemem eksploatacji mo e by realizowany przy wykorzystaniu nast puj cych podstawowych technologii: a) tradycyjnej, b) rozproszonej c) wspólnej bazy danych (WBD) d) WBD wspomagana systemem eksperckim W zale no ci od stopnia wspomagania komputerowego obejmuje on swoim zasi giem zró nicowan ilo danych. Umownie do modułu tego nale y zaliczy równie przetwarzanie realizowane w innych modułach systemu eksploatacji. Moduł ten mo e działa w oparciu o wspóln baz danych lub o dane rozproszone. 2. Moduł kierowniczy. Do modułu wpływaj dane o ró nym stopniu agregacji z modułu przetwarzania danych. Mo na stwierdzi , e około 80% tych danych jest przetworzona

według zadanych algorytmów tworz c podstawowy zbiór dla potrzeb zarz dzania SE. Cz danych jest dostarczana do modułu bezpo rednio w stanie nieprzetworzonym. Dotyczy to danych sprawozdawczych, logistycznych, i wybranych danych monitoringowych. Odr bn grup danych stanowi informacje wpływaj ce do tego modułu z nadrz dnego systemu zarz dzania przedsi biorstwem. S to dane dotycz ce strategii rozwoju firmy w których zawarte s ograniczenia dla SZE głównie dotycz ce finansów. Ta grupa danych ma charakter normatywny. Na podstawie otrzymanych wej ciowych z modułu s generowane decyzje, normatywy, plany, korekty i sprawozdania dla systemu nadrz dnego.

Rys.6.5 Model zarz dzania systemem eksploatacji

3. Moduł logistyczny. Jest wyodr bnion cz ci systemu logistycznego przedsi biorstwa, który realizuje nast puj ce podstawowe funkcje: • dostarcza niezb dna materiały, cz ci, podzespoły i normalia dla potrzeb realizowanych napraw, • prowadzi gospodark magazynow oraz bie co analizuje poziom zapasów w poszczególnych asortymentach przechowywanych zasobów. • prowadzi ewidencj wydanych zasobów analizuj c ich zu ycie dla poszczególnych zlece , • organizuje i nadzoruje transport zakupionych urz dze technologicznych, dotyczy to równie urz dze , których naprawy s zlecane do wykonania wykonawcom zewn trznym, • współpracuje z logistyk zakładow w zakresie gospodarki złomem. 4. Moduł realizacji zada . Realizuje lub nadzoruje wykonanie wszystkich przegl dów oraz w zale no ci od mo liwo ci technicznych firmy znacz c cz napraw. Daje si zauwa y , w badanych firmach, tendencja do zaniku zlece realizacji napraw głównych firmom wyspecjalizowanym. Zwi zane to jest z ograniczeniami finansowymi. Przegl dy i naprawy s realizowane w terminach przewidzianych w planach według zakresu przewidzianego dla danego typu naprawy. Je eli moduł nie posiada mo liwo ci technicznych do realizacji pełnego zakresu prac to w porozumieniu z modułem 2, 3 i 10 zleca si okre lony zakres prac firmie obcej. Najcz ciej dotyczy to wybranego podzespołu, który jest demontowany w i dostarczany do naprawy wybranej firmie. Odbiór po naprawie nast puje przy współudziale modułu 6 i PU.

5. Moduł realizacji obcej. W przypadku zakresu prac naprawczych, który nie mo e zosta zrealizowany, ze wzgl dów technicznych, przez system eksploatacji zostaj one zlecone firmie zewn trznej. Zawarcie umowy jest poprzedzone analiz ekonomiczn i techniczno – technologiczn otrzymanych ofert. Jak ju wspomniano zleca si firm zewn trznym tylko okre lony zakres przewidywanych prac naprawczych. Przekazanie i odbiór zespołu lub urz dzenia odbywa si komisyjnie z udziałem modułów 4, 6, 7, 9, PU i 10 przy akceptacji 2. 6. Moduł kontroli. Sprawdza czy przewidywany zakres prac został zrealizowany oraz czy ich jako jest odpowiednia. Kontroli podlega zakres prac realizowanych w realizacji obcej jak równie własnej. Uwagi oraz zakres kontroli jest dokumentowany tzw. „Protokołem odbioru”. W czasie eksploatacji moduł kontroluje czy s przestrzegane zalecenia zawarte w instrukcji eksploatacji dostarczanej przez producenta. Zauwa one usterki w tym zakresie s przekazywane do kierownictwa PU. 7. Moduł odnowy bazy technicznej. Propozycje decyzji tego modułu wynikaj z nast puj cych podstawowych danych: • strategii firmy uzupełnionych przez moduł 2, • danych otrzymywanych z modułu 1 i 10, , • informacji z otoczenia. W ród przyczyn, które wymuszaj odnow bazy technologicznej s mi dzy innymi: • konieczno zastosowania nowych technologii, • zu ycie techniczne i moralne, • konieczno ekonomiczna likwidacji miejsc pracy, która wymusza zakup nowych maszyn i urz dze o wi kszej wydajno ci. W jednej z badanych firm zakupiono obrabiark CNC, która zast piła sze obrabiarek tradycyjnych obsługiwanych przez osiemnastu pracowników. Odnowa bazy technicznej mo e by realizowana w ró ny sposób. W przypadku gdy firma posiada odpowiedni kapitał własny lub uzyska nisko oprocentowany kredyt bankowy jest realizowany zakup maszyny lub urz dzenia technologicznego. Warunkiem dodatkowym powinno by du e prawdopodobie stwo wykorzystanie danego rodka w dłu szym okresie czasu. W przypadku innych bardziej zło onych uwarunkowa techniczno – ekonomicznych odnowa bazy technologicznej nast puje na zasadzie leasingu lub outsourcingu. Czynnikiem , który determinuje ostateczn decyzj jest przeprowadzany przez ten moduł rachunek efektywno ci ekonomicznej proponowanego rozwi zania. Moduł odnowy bazy nadzoruje i realizuje z dostarczenie rodka na teren zakładu, jego instalacji i przekazania do eksploatacji. 8. Moduł doskonalenia kadr. Sprowadzenie do firmy nowej maszyny lub urz dzenia powinno zawsze zosta poprzedzone szkoleniem pracowników, którzy maj dany rodek eksploatowa . Trudno sobie wyobrazi sytuacj , e urz dzenie zostaje w firmie uruchomione a nast pnie nie eksploatowane ze wzgl du na brak przeszkolonych pracowników. Koszty takiego postoju wielokrotnie przekraczaj koszty zwi zane z niepełnym wykorzystaniem pracowników. Drug grup pracowników, którzy te powinni zosta przeszkoleni, nale y utworzy z konserwatorów i ludzi zajmuj cych si naprawami ró nych podzespołów jak np. mechanicy, elektronicy, programi ci itp. Szkolenia dla tych grup pracowników powinny by co pewien okres powtarzane z uwzgl dnieniem wyst puj cych problemów eksploatacyjnych jak równie zdobytych do wiadcze przez producenta. 9. Moduł rozlicze . Na podstawie dokumentów operacyjnych wystawianych na okre lone zlecenia moduł sporz dza zestawienia zbiorcze jak równie kontroluje zasadno realizacji danych operacji. W ramach realizowanych funkcji z

poszczególnych kart pracy sporz dza zestawienia zbiorcze robocizny ilo ciowo – warto ciowe z podziałem na zlecenia i poszczególnych pracowników. Podobnie post puje si z pobranymi materiałami, które rozlicza si ilo ciowo i warto ciowo z podziałem na poszczególne zlecenia. Do warto ci prac s wliczane równie obci enia amortyzacyjne wykorzystywanego rzeczywi cie, dla realizacji danego zlecenia, sprz tu. W przypadku prac realizowanych przez firmy zewn trzne moduł kontroluje i akceptuje przedstawione kosztorysy przed wykonawcze jak i rozliczeniowe. Je eli moduł 4 wiadczy usługi dla odbiorców zewn trznych to moduł rozlicze przygotowuje ofert cenow wraz z kosztorysem dla tego zleceniodawcy. Po zako czeniu obj tych umow prac sporz dza kosztorys powykonawczy i wystawia faktur za wykonany zakres prac. Rozlicza równie inne drobne prace realizowane np. na rzecz najbli szego otoczenia przedsi biorstwa. 10. Moduł techniczny realizuje funkcje: • planistyczne, planowaniu podlegaj mi dzy innymi: terminy napraw, rodki finansowe, potrzeby materiałowe, pracochłonno , warto usług obcych itp. • konstrukcyjne, opracowanie niezb dnej dokumentacji konstrukcyjnej dla potrzeb realizowanych prac naprawczych • technologiczne, opracowuje technologi dla cz ci regenerowanych i dorabianych niezb dnych do realizowanych napraw. • monitorowania, szczególnie w przypadku gdy dane s przekazywane na tradycyjnych no nikach spełnia rol po rednika, kontrolera i filtra danych nim zostan one przekazane do modułu 1. Podobn rol spełnia w przypadku danych pochodz cych z modułów 6 i 9. • oceny, stanu technicznego posiadanych urz dze technologicznych jak równie stanu przygotowa do realizacji planowanych napraw. Funkcja ta jest realizowana w na podstawie danych otrzymywanych z modułu 1 i danych bezpo rednio dostarczanych do modułu technicznego. • ewidencji i aktualizacji. W ramach tej funkcji jest realizowana typowa ewidencja rodków trwałych dla potrzeb słu b finansowo – ksi gowych jak równie tzw. „Paszportyzacja” czyli aktualna dokumentacja techniczno - ruchowa na bie co aktualizowana. • emisji dokumentacji. W ramach tej funkcji jest przede wszystkim emitowana dokumentacja (tzw. warsztatowa) niezb dna dla prowadzenia napraw. Zaliczamy do niej: rysunki konstrukcyjne, karty i przewodniki technologiczne, dokumentacje pobrania materiału, karty pracy i płacy itp. W tej grupie dokumentów znajduje si równie wyst pienie o „zgod na wył czenie urz dzenia z ruchu” PU Podsystem u ytkowania. Jest to podsystem, który eksploatuje maszyny i urz dzenia. Fizycznie tworz go wszystkie komórki przedsi biorstwa, które realizuj procesy podstawowe oraz przygotowawcze. Z tego podsystemu pochodzi wi kszo danych zasilaj cych moduł 1. Je eli firma ma rozwini t produkcj narz dzi i przyrz dów specjalnych to wydział realizuj cy te zadania mo e równie zosta zaliczony do tego podsystemu. PP Pozostałe podsystemy. Relacje tych podsystemów z systemem zarz dzania eksploatacj s w mniejszym stopniu zdefiniowane. Ich ilo oraz wpływ na SE w du ej mierze zale y od obowi zuj cej w całej firmie strategii zarz dzania, systemu transmisji i przetwarzania danych.

6.2.5 Komputerowe wspomaganie procesu zarz dzania System eksploatacji zarz dza coraz bardziej zło onymi systemami technicznymi, które alokuj w sobie istotny dla działalno ci przedsi biorstwa kapitał. Godzina postoju obrabiarki

typu CNC kosztuje ponad dwana cie tysi cy złotych. Nie planowany postój kilku takich obrabiarek mo e spowodowa utrat płynno ci finansowej firmy. St d tradycyjne metody monitoringu, planowania i kontroli przebiegu napraw s zbyt statyczne [9]. W zale no ci od zasobów finansowych firmy proponuje si nast puj ce warianty komputerowego wspomagania procesu zarz dzania systemem eksploatacji (rys.6.6): a). w oparciu o rozproszon baz danych. Wariant przewidziany dla małych firm (zatrudnienia w granicach 100 – 150 pracowników) o ograniczonych zasobach finansowych. b). w oparciu o wspóln baz danych.

Wariant a). U

M O D U Ł

L O K A L N A B A Z A D A N Y C H

W E J .

M O D U Ł

Y T K O W N IK

M O D U Ł W Y N IK O W Y

O B L IC Z .

Wariant b). SYST EM Z AR Z

D Z A N IA W B D

U

D A N E PO D S. 1

T D A N E P O D S .2

SY ST. Z AR Z D Z . D AN YM I

W B D

K O W N

SEN SO R Y SE

PR O C E D U R YZ A R Z D Z . SYST . EK SPL O AT A C JI

I C Y

D AN E SE R y s . 9 S tru k tu ra s y s te m u z e W B D r ó d ło : p r a c e w ła s n e

Rys.6.6 Struktura systemu wspomagaj cego zarz dzanie SE Budowa modelu systemu zarz dzania eksploatacj pozwoliła na zidentyfikowanie podstawowych elementów jego otoczenia jak równie modułów wchodz cych w skład samego podsystemu. Zdefiniowanie funkcji realizowanych przez poszczególne moduły jak i uwzgl dnienie elementów kosztów pozwala na stworzenie procedur działania podsystemu. Umo liwia równie zarz dzanie danymi dla potrzeb funkcjonowania tego obszaru.

6.3 ZARZ DZANIE GOSPODARK CZ

CIAMI WYMIENNYMI

6.3.1 Wst p Problem zarz dzania gospodark cz ciami wymiennymi dotyczy ka dego przedsi biorstwa, w którym znajduj si maszyny i urz dzenia. Nale y odpowiednio dba o park maszynowy, aby zakład mógł prawidłowo funkcjonowa . Jest to zadanie nie tylko dla konserwatora czy głównego mechanika, ale tak e dla ka dego pracownika obsługuj cego maszyn . Prawidłowa obsługa urz dze , ich konserwacja, przegl dy techniczne s w stanie przedłu y ich ywotno , zapobiec powa niejszym remontom, a tym samym obni y koszt utrzymania. Zagadnienia dotycz ce gospodarki cz ciami wymiennymi obejmuj problemy zu ywania si cz ci maszyn i urz dze , ich napraw , przeprowadzanie przegl dów jak równie formy zamawiania nowych cz ci wymiennych. Wa ne jest tak e to, co dzieje si z zu ytymi cz ciami. Powinny by one w taki sposób zagospodarowane, aby nie stanowiły zagro enia dla rodowiska, o którego ochron wszyscy walczymy. Dla przedsi biorstwa problemem jest magazynowanie cz ci wymiennych. Dlatego te obecnie odst puje si od przechowywania cz ci w magazynach a potrzebne elementy zamawiane s w takich ilo ciach, by zaspokoiły bie ce potrzeby. W nowoczesnych przedsi biorstwach wykorzystuje si coraz cz ciej INTERNET, który jest ogólnodost pn sieci komputerow o zasi gu ogólno wiatowym, umo liwiaj c realizacj wielu zada przedsi biorstwa, a w tym m.in. działalno zaopatrzeniow . Nale y te zwróci uwag na fakt, i tylko racjonalna gospodarka cz ciami wymiennymi pozwala obni y koszty produkcji, wpływaj c tym samym korzystnie na działalno przedsi biorstwa. 6.3.2 Destrukcja maszyn W zwi zku z u ytkowaniem maszyny mo na wyró ni : - wymagania zwi zane ze sprawno ci , wydajno ci i niskimi kosztami eksploatacji, - wymagania trwało ciowo - niezawodno ciowe, - wymagania zwi zane z u ytkowaniem, - wymagania zwi zane z oddziaływaniem na otoczenie - ergonomia, bezpiecze stwo, zanieczyszczenie rodowiska. Najszersze oddziaływanie na stan destrukcji obiektu wyst puje podczas jego eksploatacji, przy wykorzystaniu diagnostyki technicznej. Nale y tutaj uwzgl dni zapotrzebowanie na decyzje diagnostyczne: - przez u ytkownika, dla którego wa ne s nast puj ce efekty: okre lenie czy obiekt funkcjonuje prawidłowo, wyznaczenie prognozy dotycz cej oczekiwanego okresu zdatno ci obiektu, - przez obsługuj cego obiekt, dla którego wa na jest: mo liwo lokalizacji ka dego uszkodzenia, okre lenie przyczyny uszkodzenia, wyznaczenie danych, umo liwiaj cych okre lenie podstawowych parametrów procesu naprawy i procesu odnowy. Do podstawowych form bada diagnostycznych dla podsystemu u ytkowania nale y dozorowanie stanu zdatnej maszyny - diagnozowanie ogólne, szczegółowe i prognozowanie stanu. Efektem opracowania procesu diagnozowania dla okresu eksploatacji obiektu s zwykle odpowiednie rozdziały w instrukcjach u ytkowania i obsługiwania. W instrukcji u ytkowania podaje si : a) zale no ci funkcyjne, cechy, symptomy i ich warto ci, charakteryzuj ce stan zdatno ci obiektu, punkty kontrolne i metody bada . b)

Opracowuj c instrukcj nale y d y do minimalizacji liczby badanych wielko ci i poszukiwa parametru uogólnionego. Takie podej cie jest niezb dne, gdy u ytkownik nie posiada dostatecznych kwalifikacji do prowadzenia diagnozowania i obsługiwania obiektu. W instrukcjach obsługi diagnozowanie zajmuje coraz wi cej miejsca i obejmuje przepisy dotycz ce post powania po wykonaniu działa diagnostycznych, przy lokalizacji uszkodze , w czasie bada okresowych, przy pracach profilaktycznych i przy diagnozowaniu u ytkowym. Programy diagnostyczne zwi zane z obsługiwaniem obiektu opracowywane s tak, by uzyskiwane diagnozy były maksymalnie wiarygodne.

6.3.3 Zu ywanie cz ci maszyn Cz ci maszyn, zwane tak e elementami maszyn, mo na podzieli na nast puj ce grupy: - cz ci proste, wykonane z jednego kawałka materiału, - cz ci zło one, składaj ce si z kilku cz ci prostych, wykonane z ró nych materiałów poł czonych ze sob w sposób nierozł czny, - podzespoły, składaj ce si z cz ci prostych i zło onych, stanowi cych razem jedn cało konstrukcyjn b d c cz ci zespołu maszyny, - zespoły, składaj ce si z cz ci prostych, zło onych i podzespołów. Ogólnie cz ci maszyn mo na podzieli na dwie grupy: - cz ci o przeznaczeniu specjalnym, - cz ci o przeznaczeniu ogólnym. Te ostatnie s powszechnie stosowane w ró nych maszynach. W wi kszo ci maszyn mo na wyodr bni trzy zasadnicze grupy cz ci o przeznaczeniu ogólnym: - poł czenia, - ło yskowanie i sprz gła, - przekładnie. Na intensywno zu ywania si cz ci maszyn ma wpływ wiele czynników. Do najwa niejszych z nich zaliczamy: wła ciw konstrukcj cz ci i zespołów, jako materiałów, dokładno obróbki cz ci, wła ciwy dobór luzów mi dzy współpracuj cymi cz ciami, jako smarów oraz warunki eksploatacji maszyny lub urz dzenia. Rodzaj konstrukcji cz ci i zespołów ma du e znaczenie na szybko zu ywania si maszyny i urz dzenia. Szczelne obudowy mechanizmów zabezpieczaj przed zanieczyszczeniami i tym samym zwi kszaj ywotno cz ci. Prawidłowo wykonane kanały i rowki doprowadzaj ce olej lub smar polepszaj warunki smarowania i tym samym zmniejszaj zu ycie. Szczególnie cz ci o skomplikowanych kształtach i trudne w naprawie odporno na zu ycie. powinny by wykonywane z materiałów, zapewniaj cych du Wła ciwy dobór luzów pomi dzy współpracuj cymi cz ciami ma du y wpływ na proces zu ycia. Je eli pomi dzy współpracuj cymi cz ciami jest za mały luz, to nast puje szybsze zu ycie, a nawet mo liwo uszkodzenia cz ci, gdy nie mo na uzyska tarcia płynnego, ze wzgl du na brak ci głej warstewki smaruj cej. Zbyt du y luz jest te niepo dany, gdy olej łatwo wypływa spomi dzy współpracuj cych powierzchni cz ci, co pogarsza smarowanie. W instrukcjach naprawy ustala si równie najwi ksze dopuszczalne luzy wynikaj ce ze zu ycia, po których osi gni ciu nale y wykona napraw . Jako olejów i smarów w bardzo powa nym stopniu wpływa na trwało poszczególnych cz ci. Oleje i smary powinny zawiera jak najmniej zanieczyszcze mechanicznych i kwasów oraz by odporne na starzenie. Do smarowania poszczególnych maszyn i urz dze nale y u ywa tylko takich gatunków olejów i smarów, jakie przewiduje instrukcja obsługi wzgl dnie dokumentacja techniczno-ruchowa.

Nieprawidłowa eksploatacja maszyn i urz dze w powa nym stopniu przyspiesza zu ywanie si ich elementów. Wymiana zu ytego elementu na inny dokonywana jest jednak dopiero po podj ciu okre lonej decyzji. W tych warunkach wpływ na kształtowanie strumienia zapotrzebowania wywiera polityka wymiany elementów. Ł czy si ona ci le z szeregiem odr bnych dziedzin działalno ci gospodarczej, zmierzaj cych do zapewnienia niezawodnego i sprawnego funkcjonowania maszyn, urz dze . Dziedziny te to m.in.: - projektowanie i konstruowanie maszyn i urz dze oraz ich elementów zamiennych w oparciu o badania procesów ich zu ywania, prawdopodobie stwa zepsucia si , wytrzymało ci materiałów, - polityka eksploatacji, konserwacji, remontów. Metody stosowane w tych dziedzinach wywieraj istotny wpływ na kształtowanie si zapotrzebowania na elementy zamienne. Elementy zamienne s przedmiotami trwałego zu ycia, przy czym mog one zu ywa si stopniowo lub ulec nagłemu zniszczeniu w stopniu uniemo liwiaj cym dalsz ich eksploatacj . Na decyzj o wymianie elementów, a wi c i na powstanie zapotrzebowania na nowe elementy zamienne wpływaj ponadto inne czynniki. Wi si one z charakterem warunków, w jakich pracuj elementy zamienne i z wła ciwo ciami tych elementów. Mo na tu wyró ni cztery nast puj ce grupy: a) Cech tej grupy jest fakt, e uszkodzenie elementu mo e zagra a yciu, narazi na ogromne straty, spowodowa nieobliczaln w skutkach katastrof . W tego typu wypadkach ustala si maksymalna granic dozwolonego czasu pracy elementu zamiennego. W tych warunkach element wymieniany jest z reguły przed zu yciem, dzi ki czemu zostaje wyeliminowany losowy charakter procesu zu ywania. b) Elementy z tej grupy ulegaj w pewnym momencie uszkodzeniu, w wyniku czego nie nadaj si do dalszej eksploatacji np. p kni cie koła z batego w maszynie. c) W skład tej grupy wchodz elementy, w stosunku do których decyzj o wymianie podejmuje si w oparciu o ocen stopnia ich zu ycia. d) Do tej grupy nale wypadki, gdy zniszczenie lub uszkodzenie elementu nast puje w wyniku katastrofy lub awarii maszyny, w której jest on zainstalowany. Najbardziej typowe przykłady dla warunków zu ywania elementów zamiennych obejmuj grupy b i c. Wyst puje w nich w pełni proces zu ywania losowego.

6.3.4 Długo

okresu zu ywania cz ci zamiennych

Dla konkretnego elementu zamiennego ustala si okres jego zu ywania wyra ony np. w jednostkach czasu jego pracy lub w kilometrach przebiegu. Jest to najcz ciej wielko przeci tna ustalona na podstawie parametrów jako ciowych elementu, wyznaczaj cych jego trwało w konkretnych warunkach eksploatacji. Warunki te ró ni si niekiedy znacznie od warunków wyst puj cych w konkretnych wypadkach, a w konsekwencji ró ni si faktyczne okresy zu ywania od okresu wyznaczonego przez producenta elementu zamiennego. Na ró nice w długo ciach okresów zu ywania elementów zamiennych, a w wyniku tego na wahania wielko ci zapotrzebowania na te elementy wpływa wiele czynników losowych. Pewna liczba tych czynników spowodowana jest warunkami istniej cymi w procesie wytwarzania cz ci zamiennych. Mog tu wyst powa np. ró nice w stopniu dokładno ci wykonywania poszczególnych elementów czy te w jako ci materiału, z którego s one wytwarzane. W efekcie tego mo e odpowiednio zwi ksza si lub zmniejsza ich trwało . Najwi ksza grupa czynników losowych oddziałuj cych na wahania długo ci okresów zu ywania elementów wyst puje z reguły w przedsi biorstwach zu ywaj cych te elementy. W kolejnych okresach mog tu wyst powa np. ró nice w warunkach eksploatacji maszyn i

urz dze , w których pracuj cz ci zamienne, w warunkach ich konserwacji, w kulturze obsługi, w warunkach klimatycznych, w jakich one pracuj . Okres zu ywania si cz ci zamiennych przedłu a si w warunkach prawidłowej eksploatacji i konserwacji, natomiast zmniejsza si w miar pogarszania si tych warunków. Dalszym czynnikiem s ró nice w stopniu trudno ci prac wykonywanych przez element zamienny, a w zwi zku z tym w intensywno ci jego zu ywania. Mog tak e wyst powa ró nice w efektywnym czasie pracy elementów zamiennych np. w jednym przedsi biorstwie w maszynach eksploatowanych w sposób ci gły na trzech zmianach, a w innych tylko na jednej zmianie. Czynnikiem losowym mo e sta si decyzja o terminie wykonania okre lonego remontu, zwłaszcza, gdy element mo e by wymieniony wył cznie w ramach tego rodzaju remontu. Wówczas w trakcie remontu mo e nast pi wymiana cz ci, nawet, gdy nie jest ona jeszcze w dostatecznym stopniu zu yta. Zachodzi jednak obawa, e ulegnie zu yciu przed terminem nast pnego remontu. Wyznaczenie terminu remontu mo e wi c niekiedy decydowa w sposób przypadkowy o przedłu eniu lub skróceniu okresu zu ywania konkretnego elementu. Statystyka okresów zu ywania prowadzona przez kilka lat wykazuje, e udział procentowy, jaki w ł cznej masie zu ywanych elementów posiadaj wypadki o poszczególnych długo ciach okresów zu ywania, stabilizuje si w okre lonej wielko ci. Badania nad długo ci okresów zu ywania elementów zamiennych prowadzone s przede wszystkim w ramach bada procesów ich wytrzymało ci np. na „ zm czenie ”. Podobne badania prowadzone s w laboratoriach i biurach konstrukcyjnych przemysłów wytwarzaj cych elementy zamienne. Jednak warunki w jakich przebiegaj badania, ró ni si cz sto od warunków, w jakich zu ywaj si elementy zamienne w praktyce. Badania te zmierzaj najcz ciej do ustalenia granic, w jakich waha si okres efektywnego czasu zu ywania, który w praktyce gospodarczej cz sto ró ni si od kalendarzowego. Natomiast na strumie zapotrzebowania elementów wpływa przede wszystkim długo kalendarzowego okresu zu ywania. Wielko zapotrzebowania na elementy w pewnym okresie czasu zale y od tego, ile elementów b dzie podlegało wymianie w tym okresie. Dlatego te wyniki bada laboratoryjnych odbiegały zasadniczo od danych liczbowych, które mo na by uzyska , gdyby w praktyce gospodarczej prowadzona była ewidencja długo ci kalendarzowych okresów zu ywania elementów.

6.3.5 Gospodarka naprawcza Post p w zakresie technologii i stopnia zautomatyzowania produkcji jest coraz szybszy, ro nie kompleksowo działa obejmuj cych proces tworzenia produktów oraz wymagania rynku dotycz ce jako ci. W tej sytuacji czynnikiem decyduj cym o sukcesie przedsi biorstwa jest optymalny stan i gotowo do pracy urz dze produkcyjnych, budynków, pojazdów, oprogramowania, itp. Równocze nie rosn wymagania prawne dotycz ce planowania i realizacji działa gospodarki remontowej a przepisy z zakresu ochrony rodowiska ulegaj zaostrzeniu. Dlatego te nast puje wzrost znaczenia gospodarki naprawczej rozumianej przede wszystkim jako proces modernizacji uwzgl dniaj cej aktualne trendy rozwoju techniki i organizacji pracy. Zarz dzanie współczesnym systemem technicznym jest procesem bardzo zło onym wi c do jego sprawnego funkcjonowania wykorzystuje si ró ne techniki komputerowe. Istnieje wiele programów komputerowych wspomagaj cych gospodark naprawcz przedsi biorstwa. Nale do nich m.in. Microsoft Project i Moduł PM Systemu R/3. Microsoft Project słu y do zarz dzania przedsi wzi ciami, w tym równie przedsi wzi ciami naprawczymi. Zarz dzanie przedsi wzi ciami to proces organizacyjny obejmuj cy decyzje o czasie wykonania zada , kierowanie personelem, gospodarowanie

materiałami i zarz dzanie finansami, aby zrealizowa okre lony program zgodnie z zało onymi celami. Microsoft Project jest programem nie wymagaj cym specyficznego sprz tu ponad ten, który obsługuje standardowe programy firmy Microsoft. MS Project jest niezast piony przy harmonogramowaniu i ledzeniu post pu projektu dla wszystkich, zwłaszcza du ych inwestycji. W przypadku rozliczenia inwestycji naprawczej w globalnych finansach przedsi biorstwa mo e pojawi si problem korelacji danych, bowiem te ró ne obszary funkcjonalne w zakładzie obsługiwane były by przez co najmniej dwa ró ne systemy. MS Project słu y zatem raczej do wspomagania wi kszych przedsi wzi remontowych obsługiwanych przez wykonawców z zewn trz. Narz dziem znacznie bardziej zło onym, ale daj cym du o wi cej mo liwo ci jest zintegrowany system zarz dzania przedsi biorstwem posiadaj cy moduł wspomagaj cy gospodark naprawcz . Moduł PM Systemu R/3 dostarcza rozwi za niezb dnych w zarz dzaniu remontami i dla utrzymania w ruchu systemów technicznych we wszystkich gał ziach przemysłu. Z reguły działy naprawcze wykonuj dodatkowe usługi techniczne takie jak: konstruowanie i modyfikacja lub przebudowa systemów technicznych. Chocia usługi te nie nale do typowych działa naprawczych, s realizowane z zastosowaniem narz dzi wykorzystywanych do planowania i kontroli realizacji zlece naprawczych. PM umo liwia wspomaganie takich obszarów działa naprawczych jak: 1) odwzorowanie struktur organizacyjnych gospodarki naprawczej, 2) szczegółowe odwzorowanie i zarz dzanie obiektami podlegaj cymi działaniom gospodarki naprawczej, 3) szczegółowe planowanie i realizacja działa gospodarki naprawczej zgodnie z norm DIN 31051: • przegl d, • obsługiwanie planowe, • naprawa, 4) odbudowa i modernizacja urz dze przemysłowych, 5) realizacja długoterminowych projektów gospodarki naprawczej takich jak: naprawy główne, 6) realizacja usług obcych, 7) planowanie wydajno ci, terminów realizacji i zasobów, 8) planowanie i ledzenie kosztów, 9) controlling działa zorientowany na obiekty, funkcje lub podejmowane działania, 10) stała aktualizacja wa nych wska ników istotnych dla działa naprawczych i tworzenie na tej podstawie systemu informacyjnego gospodarki naprawczej. Gospodark naprawcz przedsi biorstwa mog wspiera ró ne programy komputerowe, o ró nym stopniu zło ono ci, integracji z innymi obszarami przedsi biorstwa oraz o ró nych mo liwo ciach aplikacyjnych. Wybór programu nale y dostosowa do specyfiki zakładu oraz rodzaju i cz stotliwo ci wyst powania czynno ci naprawczych. Gospodarka cz ciami wymiennymi to proces bardzo zło ony. Obok problemu prawidłowej eksploatacji maszyn i urz dze , ich naprawy, konserwacji, przeprowadzania przegl dów, nale y zwróci uwag na procedur zamawiania cz ci wymiennych, a tak e na ich magazynowanie. Prawidłowy przebieg gospodarowania cz ciami wymiennymi zale y od wszystkich tych procesów.

6.3.6 Dystrybucja cz ci Istnieje kilka typów zamówie publicznych: 1) przetarg nieograniczony, 2) przetarg ograniczony,

3) 4) 5) 6)

przetarg dwustopniowy, negocjacja z zachowaniem konkurencji, zapytanie o cen , zamówienia z wolnej r ki. Jednak podstawowym trybem udzielania zamówienia publicznego jest przetarg nieograniczony. Zamawiaj cy mo e, przed ogłoszeniem przetargu lub zaproszeniem do udziału o zamówienia publiczne przeprowadzi wst pn kwalifikacj dostawców lub wykonawców. Informacj o wst pnej kwalifikacji ogłasza si w Biuletynie Zamówie Publicznych, albo wysyła do dostawców lub wykonawców stosownie do przepisów okre laj cych tryb zaproszenia do udziału w post powaniu o zamówienie. Informacj tak nale y jednak ogłosi nie pó niej ni miesi c przed publikacj ogłoszenia o przetargu lub wysłaniem zaprosze do wzi cia udziału w post powaniu o zamówienie. Przetarg jest organizowany przez zamawiaj cego w celu wyboru najkorzystniejszej oferty na wykonanie zamówienia publicznego. W przetargu nieograniczonym oferty mog zło y wszyscy dostawcy lub wykonawcy, którzy chc wzi w nim udział. Ogłoszenie o przetargu nieograniczonym zawiera co najmniej: 1) nazw i adres zamawiaj cego, 2) ilo , liczb i rodzaj zamawianych dostaw lub usług, 3) po dany lub wymagany termin realizacji zamówienia, 4) informacj o warunkach wymaganych od dostawców i wykonawców, 5) o wiadczenie o stosowaniu preferencji krajowych, 6) okre lenie sposobu uzyskania formularza zawieraj cego specyfikacj istotnych warunków zamówienia, a tak e cen formularza, je eli jego udost pnienie jest odpłatne, 7) miejsce i termin składania ofert, 8) miejsce i termin otwarcia ofert. Organizowanie przetargu ograniczonego ma miejsce wtedy, gdy ze wzgl du na specjalistyczny charakter zamówienia istnieje ograniczona liczba dostawców lub wykonawców mog cych wykona dane zamówienie. Drug przyczyn mog by niewspółmiernie wysokie koszty przeprowadzenia przetargu nieograniczonego w stosunku do warto ci zamówienia. Zamawiaj cy przesyła dostawcy lub wykonawcy formularz zawieraj cy specyfikacj istotnych warunków zamówienia, nie pó niej ni w ci gu tygodnia od dnia zgłoszenia wniosku o przesłanie formularza. Dostawca lub wykonawca mo e zwróci si do zamawiaj cego o wyja nienie specyfikacji istotnych warunków zamówienia. Zamawiaj cy odpowiada niezwłocznie na ka de zapytanie. Ofert zło on po terminie zwraca si bez otwierania. Wyznaczony przez zamawiaj cego termin składania ofert nie mo e by krótszy ni : - w przetargu nieograniczonym – 6 tygodni od daty ogłoszenia przetargu, - w przetargu ograniczonym – 4 tygodnie od daty wysłania zaprosze do udziału w przetargu. Oferty otwiera si w miejscu i terminie okre lonym w ogłoszeniu o przetargu. Oferenci mog by obecni przy otwieraniu ofert. Firma (nazwa) i adres oferenta, którego oferta jest otwierana, a tak e cena oferty ogłaszane s osobom obecnym oraz niezwłocznie odnotowywane w protokole post powania przetargowego. Niedopuszczalne jest prowadzenie negocjacji mi dzy zamawiaj cym a oferentem, dotycz cym zło onej oferty oraz dokonywanie jakiejkolwiek zmiany w tre ci zło onej oferty, w tym zwłaszcza zmiany ceny. Odrzucenie oferty nast puje, gdy nie odpowiada ona zasadom okre lonym w ustawie i nie spełnia wymaga okre lonych w specyfikacji istotnych warunków zamówienia lub oferent nie zgadza si na poprawienie oczywistej pomyłki w tek cie oferty. O wyborze oferty

zawiadamia si pozostałych oferentów, wskazuj c firm (nazw ) i siedzib tego, którego ofert uznano za najkorzystniejsz . Ogłoszenie zawieraj ce powy sze informacje zamieszcza si w miejscu publicznie dost pnym w siedzibie zamawiaj cego. Zawarcie umowy z wybranym oferentem musi nast pi w terminie nie krótszym ni 7 dni od dnia ogłoszenia. Je eli oferent, którego oferta została wybrana, uchyla si od zawarcia umowy albo nie wnosi wymaganego zabezpieczenia nale ytego wykonania umowy, wybór ofert przeprowadza si ponownie spo ród ofert ju zło onych, chyba e te pozostałe oferty zostały odrzucone lub upłyn ł termin 90 dni. Obok przetargu nieograniczonego istnieje przetarg dwustopniowy. W przetargu tym, w pierwszym etapie dostawcy i wykonawcy składaj oferty wst pne bez podawania ceny, a zamawiaj cy mo e da od nich okre lenia parametrów przedmiotu zamówienia. Drugi etap jest przetargiem, którego zasi g jest ograniczony do wybranych oferentów i mo e by poprzedzony negocjacjami zamawiaj cego z oferentami. Przetarg dwustopniowy stosuje si , gdy nie mo na z góry okre li szczegółowych cech technicznych i jako ciowych zamawianych dostaw czy usług. Do tego rodzaju przetargu stosuje si przepisy takie same jak w przypadku przetargu nieograniczonego. Termin zło enia oferty wst pnej nie mo e by krótszy ni 6 tygodni od daty publikacji ogłoszenia o organizacji przetargu. Zamawiaj cy mo e prowadzi z ka dym dostawc lub wykonawc negocjacje dotycz ce tre ci zło onej przez niego oferty wst pnej, zachowuj c w tajemnicy tre prowadzonych negocjacji. Po zło eniu ofert wst pnych zamawiaj cy mo e dokona zmiany wymaga technicznych i jako ciowych, a tak e zmieni kryteria oceny zło onych ofert. Zamawianie cz ci wymiennych mo e by dokonywane tak e na podstawie tzw. zamówienia z wolnej r ki, w którym zamawiaj cy rokuje tylko z jednym dostawc . Stosowanie tego typu zamówienia ma miejsce wtedy, gdy zamawiaj cy dokonuje zamówie dodatkowych, nie przekraczaj cych 15% warto ci uprzedniego zamówienia. Zachodzi natomiast konieczno zachowania tych samych norm, parametrów i standardów. Innymi okoliczno ciami stosowania takiego zamówienia jest jego szczególny rodzaj, który mo na uzyska tylko od jednego dostawcy. Ka de przedsi biorstwo, które chce nawi za stał współprac z dostawcami cz ci wymiennych lub zleci wykonanie konkretnej usługi, powinno zorganizowa przetarg i to wła nie na jego podstawie wyłoni najkorzystniejsz ofert . Nale y dostosowa form zamówienia publicznego do rodzaju zamówienia jakie chce zło y zakład. Zorganizowanie przetargu wi e si z kosztami dla przedsi biorstwa, lecz s to koszty jednorazowe. Współpraca ze stałymi dostawcami przynosi przedsi biorstwu nie tylko korzy ci ekonomiczne. Dostawcy sami bowiem dbaj o to, by na bie co uzupełnia niedobory dostarczanych przez nich cz ci wymiennych. Takie zarz dzanie elementami wymiennymi pozwala w razie awarii unikn zbyt długich przestojów maszyn, a tym samym zaoszcz dzi dodatkowych strat w produkcji.

6.3.7 Ustalanie zapasów Racjonalna działalno produkcyjna wymaga nagromadzenia pewnej ilo ci dóbr materialnych – zapasów, które zapewniaj ci gł działalno gospodarcz . Zapasy cz ci wymiennych s konieczne, gdy poszczególne terminy i ilo ci dostaw materiałów nie zawsze pokrywaj si z terminami i ilo ciami ich zu ycia. Zapasy cz ci wymiennych zwi kszaj jednak koszty magazynowania i na jaki czas zamra aj rodki finansowe. Wielko zapasów musi wi c by gospodarczo uzasadniona. Szczególne znaczenie ma tu racjonalne ich normowanie.

Norma zapasu okre la wielko zapasów zapewniaj cych ci gło procesu produkcyjnego przy najni szych kosztach zaopatrzenia i zaanga owaniu jak najmniejszej ilo ci rodków obrotowych. Na wielko zapasów cz ci wymiennych wpływa wiele czynników, m.in.: - odległo dostawców, - cz stotliwo dostaw, - ró nice w kosztach transportu przy dostawach du ymi i małymi partiami, - koszty składowania, - wielko zu ycia i jego równomierno . Wszystkie zapasy mog by wyra one w jednostkach naturalnych, warto ciowych i w odniesieniu do jednostki czasu. Szczególnie przydatne w praktyce, gdy wyst puje du a ró norodno zu ywania materiałów, staje si wyra anie zapasów na jednostk czasu. Daje to znacznie pełniejsz ocen stopnia zapewnienia rytmiczno ci i ci gło ci produkcji. Oprócz zapasów prawidłowych, wyró nia si zapasy nadmierne i zb dne. Zapasy nadmierne to zapasy materiałów zu ywanych w przedsi biorstwach, zgromadzone w ilo ciach nadmiernych w stosunku do bie cych potrzeb przedsi biorstwa. Zapasy zb dne to zapasy materiałów aktualnie nie zu ywanych w przedsi biorstwie, w wyniku zmiany technologii wytwarzania lub zmiany maszyn i urz dze . Nadmierne i zb dne zapasy zakłócaj równowag finansow przedsi biorstwa i zwi kszaj jego koszty. Wielko zu ycia i wielko zapasów pozwala ustali zapotrzebowanie przedsi biorstwa na materiały: P = R + ZK – ZP (6.42) gdzie: P – przychód, R – rozchód (zu ycie), ZK – zapas ko cowy, ZP – zapas pocz tkowy Zapotrzebowanie realizowane jest przez dostawców na podstawie druku zamówienia. Dostawca zobowi zany jest do wystawienia rachunku lub faktury jako dowodu zakupu. Dostawcami materiałów, cz ci wymiennych mog by : a) inne przedsi biorstwa przemysłowe, b) przedsi biorstwa handlowe. W ród przedsi biorstw przemysłowych dostarczaj cych materiały s przedsi biorstwa wydobywcze oraz przedsi biorstwa kooperuj ce (dostarczaj cz ci i podzespoły). Przedsi biorstwa handlowe po rednicz w zakupie potrzebnych materiałów krajowych oraz z importu.. Wybór dostawców jest uzale niony od konkretnie potrzebnych materiałów i od warunków dostaw. Wybiera si tych dostawców, którzy dostarczaj ka d potrzebn ilo danego materiału, dobrej jako ci, po ustalonej cenie, w odpowiednim terminie oraz na dogodnych warunkach płatno ci. W gospodarce rynkowej, w której istnieje tzw. rynek nabywczy, nie ma trudno ci ze znalezieniem dostawców. Z bogato przedstawionych ofert istnieje mo liwo wyboru dostawców stałych oraz dostawców jednorazowych.

6.3.8 Gospodarka magazynowa Surowce, materiały i cz ci wymienne po ich odbiorze od dostawców, a przed wydaniem do zu ycia produkcyjnego, s przechowywane w magazynach przedsi biorstwa przemysłowego. Dlatego ka de przedsi biorstwo przemysłowe prowadzi gospodark magazynow . Gospodarka magazynowa polega na przyjmowaniu, przechowywaniu, konserwowaniu, wydawaniu i ewidencjonowaniu zakupionych materiałów. Do podstawowych zada gospodarki materiałowej nale y: - zorganizowanie i przygotowanie magazynów, - zabezpieczenie materiałów przed zniszczeniem, ubytkami i kradzie , - zorganizowanie racjonalnej pracy w magazynach, w zakresie manipulacji materiałami oraz prowadzenie ewidencji materiałowej, - utrzymywanie zapasów na okre lonym poziomie.

Organizacja gospodarki magazynowej obejmuje trzy podstawowe fazy: przyjmowanie materiałów do magazynów, składowanie materiałów, wydawanie materiałów. Przyjmowanie materiałów do magazynu jest zwi zane z odbiorem ilo ciowym i jako ciowym oraz wystawieniem dokumentu przychodowego. Po odbiorze materiału nale y wystawi dowód przyj cia materiału oraz zaewidencjonowa dostaw w kartotece magazynowej lub w rejestrze. Składowanie materiałów obejmuje wszystkie czynno ci i operacje zwi zane z ich rozmieszczeniem, przechowywaniem, przemieszczaniem i konserwowaniem. W magazynie materiały musz by rozmieszczone i przechowywane według okre lonych zasad, na przystosowanych do przechowywania urz dzeniach magazynowych. Konserwowanie materiałów przeprowadza si stosownie do wymaga techniczno-technologicznych i wła ciwo ci fizykochemicznych materiałów. Do czynno ci konserwacyjnych nale y te zabezpieczanie materiałów przed szkodnikami. Wydawanie materiałów wynika głównie z potrzeb produkcyjnych, ale mo e te by zwi zane z przesuni ciem materiałów do innego magazynu. Operacje te musz by udokumentowane dowodami rozchodu wewn trznego, wydania na zewn trz i przesuni cia materiału oraz zaewidencjonowanie w kartotece magazynowej lub rejestrze. Wielokrotne przemieszczenia materiałów powoduj konieczno u ycia do tego celu odpowiedniej ilo ci rodków transportowych, pracowników zatrudnionych przy załadunku i rozładunku oraz wymagaj przygotowania miejsca na ich zmagazynowanie. Wi e si to ci le z powstawaniem kosztów transportu i składowania, które s na ogół proporcjonalne do ilo ci przewo onej i składowanej masy. Dlatego w ka dej gał zi gospodarczej niezb dne jest posiadanie wła ciwie zorganizowanej sieci magazynowej, która umo liwiłaby gromadzenie zapasów w sposób planowy i w ilo ciach ekonomicznie uzasadnionych. Organizacja gospodarki magazynowej nie mo e by jednolita we wszystkich gał ziach gospodarki narodowej. Zale y ona przede wszystkim od form zaopatrzenia materiałowego, wielko ci przedsi biorstw, obrotu materiałowego i zasi gu ich działania. Rozró nia si nast puj ce główne grupy materiałów i towarów: - materiały nie wymagaj ce specjalnego zabezpieczenia przed wpływami atmosferycznymi (paliwa stałe, wyroby ceramiczne i betonowe), - materiały wymagaj ce ochrony przed opadami atmosferycznymi lub promieniami słonecznymi, niewra liwe jednak na zmiany temperatury otoczenia (stal kształtowa, rury stalowe małych rednic), - materiały wymagaj ce ochrony przed wpływami atmosferycznymi, wilgotno ci powietrza, zmianami temperatury, - materiały łatwo palne, - materiały truj ce. Formy zaopatrzenia w cz ci wymienne oraz rodzaje materiałów wpływaj na sposób organizacji gospodarki magazynowej. Czynniki te decyduj równie o wielko ci i rodzajach magazynów, gwarantuj cych przede wszystkim trwało i bezpiecze stwo składowanych dóbr materialnych, dostarczanych w miar potrzeby. Magazyn jest miejscem przeznaczonym do przechowywania zapasów. Prawidłowa organizacja gospodarki magazynowej polega na stworzeniu takich warunków technicznych i ekonomicznych, aby umo liwiały one utrzymanie w magazynach jak najni szych zapasów, zamra aj c jak najmniejsze ilo ci rodków obrotowych. Wa ne jest równie ponoszenie jak najmniejszych kosztów utrzymania magazynów. Na wielko kosztów wpływa przede wszystkim dobra organizacja pracy i maksymalne wykorzystanie powierzchni składowej. -

Materiały, zale nie od ich wła ciwo ci fizycznych i chemicznych oraz wra liwo ci na zewn trzne wpływy atmosferyczne, nale y przechowywa w magazynach zapewniaj cych optymalne warunki. Rozró nia si nast puj ce podstawowe rodzaje magazynów: - magazyny otwarte – place składowe o powierzchni podło a: zniwelowanej, utwardzonej, twardej, - magazyny półotwarte – zadaszenia, wiaty, - magazyny zamkni te naziemne, - magazyny zamkni te podziemne, - magazyny specjalne. Wszelkiego rodzaju przedsi biorstwa przemysłowe i inwestycyjne maj własne magazyny zaopatrzenia w cz ci wymienne. Zadaniem tych magazynów jest bie ce dostarczanie cz ci niezb dnych do systematycznego kontynuowania produkcji danego przedsi biorstwa, a niekiedy grupy przedsi biorstw.

6.3.9 Wykorzystywanie INTERNETU w zaopatrzeniu Jednym z najnowocze niejszych narz dzi komunikacji jest Internet. Mo liwo ci jakie on daje, s coraz cz ciej doceniane przez polskie przedsi biorstwa. Stale obserwujemy pojawianie si nowych stron WWW a pracownicy firm coraz cz ciej posługuj si poczt elektroniczn . Wiele funkcji przedsi biorstw wspomaganych jest przez Internet, niestety wci jeszcze nie wszystkie. Istnieje szereg argumentów przemawiaj cych za wprowadzeniem Internetu do funkcji działalno ci zaopatrzeniowej przedsi biorstwa. To nowoczesne narz dzie komunikacji na stałe zaczyna wchodzi do praktyki wymiany handlowej mi dzy przedsi biorstwami, jest on bowiem ogólnodost pn sieci komputerow o zasi gu ogólno wiatowym, pozwalaj c na: - transmisje plików komputerowych, - transmisj głosu, - nadawanie i odbiór poczty elektronicznej E- mail, - przekaz obrazów statycznych i obrazów video, - wykorzystanie danych zawartych w komputerach podł czonych do sieci, - zdalnego monitoringu urz dze lub pomieszcze . Nale y te zwróci uwag na fakt, i jest to najta sza sie komputerowa o zasi gu globalnym. Do poł czenia si z Internetem potrzebuje si jedynie komputera, bezpłatnego oprogramowania tj. przegl darki oraz modemu i poł czenia telefonicznego. Podstawowe obszary wykorzystania Internetu w ramach działalno ci zaopatrzenia polskich przedsi biorstw to: - rozmowy telefoniczne, - urz dzanie video konferencji, - pozyskiwanie informacji z Internetu, - realizacja transakcji, - przesyłanie dokumentów EDI. Bezpo redni u ytkownik Internetu jakim jest personel działu zaopatrzenia po uprzednim wyposa eniu swego komputera w kart d wi kow , mo e przeprowadzi rozmowy z innym u ytkownikiem sieci znajduj cym si np. na drugiej półkuli płac c tylko za cen miejscowego poł czenia. Ma to istotne znaczenie dla przedsi biorstwa o du ej liczbie oddziałów czy te dostawców, rozproszonych geograficznie, poniewa w znacznym stopniu ogranicza koszty rozmów telefonicznych przeprowadzanych z dostawcami i w ramach samego przedsi biorstwa. Jedynym mankamentem wynikaj cym z przekazywania informacji przy pomocy Internetu jest mo liwo odczytania transmitowanych danych przez ka dego z u ytkowników

sieci. Problem ten wynika z otwartego charakteru tego rodzaju sieci. Pojawia si wi c konieczno ochrony przesyłanych informacji. Rozwi zaniem wi c tego problemu jest szerokie zastosowanie technik kryptograficznych, które pozwalaj przy odpowiednim doborze algorytmu i klucza na niemal zupełne zabezpieczenie transmitowanych danych. W upowszechnianiu Internetu w działalno ci zaopatrzeniowej polskich przedsi biorstw istniej pewne trudno ci. Mo emy wyró ni dwie podstawowe grupy trudno ci wykorzystania Internetu we współpracy przedsi biorstw z dostawcami: - problemy niezale ne od przedsi biorstw – brak podstawowej infrastruktury teleinformatycznej i brak szczegółowych rozwi za formalno-prawnych, - problemy zale ne od przedsi biorstw – uzale nienie si od dotychczasowych rozwi za , wysokie koszty, trudno ci w znalezieniu sprawdzonych wzorców. Zastosowanie Internetu przy współpracy z dostawcami ma wpływ nie tylko na sfer zaopatrzenia przedsi biorstwa. Aby w pełni wykorzysta mo liwo ci jakie daje Internet, ci ar zmian b d musiały ponie równie komórki finansowo-ekonomiczne, controllingu, marketingu, badawczo-rozwojowe, transportowo-magazynowe, a tak e sami dostawcy i kooperanci zewn trzni. Tak wi c, z uwagi na podmiotowo szeroki zakres niezb dnych zmian, decyzja o wdro eniu Internetu wi e si w niektórych obszarach z ryzykiem, a w niektórych nawet z niepewno ci .

6.4 Komputerowe wspomaganie zarz dzania rodkami trwałymi 6.4.1 Wst p Zarz dzanie to działania obejmuj ce: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie, skierowane na zasoby systemu eksploatacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywane z zamiarem osi gni cia jego celów globalnych i cz stkowych. Planowanie i podejmowanie decyzji dotyczy u ytkowania i obsługiwania obiektów technicznych i obejmuje: - ustalenie celów globalnych i cz stkowych; - okre lenie planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych; - podejmowanie decyzji: zaprogramowanych o jasnej i kompletnej strukturze i powtarzaj cych si z okre lon cz stotliwo ci oraz nie zaprogramowanych, podejmowanych w warunkach ryzyka i niepewno ci. Organizowanie jest to decydowanie o najlepszym zaprogramowaniu działa i wykorzystaniu zasobów systemu eksploatacji, czyli: ludzi, finansów, materiałów i urz dze oraz informacji. Kierowanie jest to proces polegaj cy na u yciu wpływu bez stosowania przemocy na pracowników systemu eksploatacji w taki sposób, aby osi gn cel główny i cele cz stkowe systemu. Kontrola jest procesem polegaj cym na takim badaniu systemu eksploatacji, aby ułatwi osi gni cie celu globalnego i celów cz stkowych. Celem kontroli jest stworzenie decydentom mo liwo ci oceny systemu eksploatacji i porównania go ze stanem wcze niej ustalonym i podj cie działa zmierzaj cych do istotnej poprawy aktualnego stanu systemu. Coraz wi ksza ilo informacji wytwarzanej w przedsi biorstwie w strefach zarz dzania, procesów produkcji i procesów pomocniczych wymaga wła ciwego ich uporz dkowania, przetworzenia i redukcji do zakresu niezb dnego dla podejmowania racjonalnych decyzji. Do tych celów niezb dne stało si zastosowanie techniki komputerowej. Skomputeryzowane systemy zarz dzania nazywamy systemami wspomaganego zarz dzania. Ze wzgl du na rodzaj realizowanych funkcji systemy informatyczne zarz dzania mo emy podzieli na:

-

ewidencyjne, informowania kierownictwa, wspomagania decyzji, ekspertowe. W tym punkcie przedstawiono systemy informatyczne umo liwiaj ce wspomaganie zarz dzania rodkami trwałymi, wskazuj c na podstawowe mo liwo ci i funkcje realizowane przez te programy.

6.4.2 Zintegrowany pakiet oprogramowania – UNISOFT Zintegrowany Pakiet Oprogramowania firmy UNISOFT zapewnia kompleksowe wspomaganie zarz dzania w ró nego typu przedsi biorstwach. Składa si on z szeregu współpracuj cych ze sob podsystemów (rys.6.7), które mo na dobiera w zale no ci od profilu i aktualnych potrzeb przedsi biorstwa. Programy pakietu napisane s w j zyku programowania Borland Pascal 7.0 oraz Clipper 5.2D i działaj w rodowisku DOS.

Rys.6.7 Schemat przepływu informacji w Zintegrowanym Pakiecie Oprogramowania Wspomagaj cym Zarz dzanie Przedsi biorstwem firmy Unisoft.

SYSTEM RODKI TRWAŁE System rodki Trwałe umo liwia pełn ewidencj rodków trwałych przedsi biorstwa. Program pozwala zautomatyzowa wszelkie prace obejmuj ce obsług kartoteki rodków trwałych, naliczanie umorzenia i amortyzacji, wykonywanie inwentaryzacji, wyliczanie podatków od nieruchomo ci oraz sporz dzanie ró norodnych zestawie . Podstawowe funkcje systemu to: 1. Prowadzenie kartoteki rodków trwałych z histori zmian stanów oraz histori nalicze : - natychmiastowe przegl danie i drukowanie kartoteki wg ró norodnych kluczy np. wg numeru inwentarzowego, klasyfikacji rodzajowej, konta kosztów, miejsca u ytkowania itp., - mo liwo sporz dzania ró norodnych zestawie , np. wg stanu rodka, miejsca u ytkowania, kierunków opodatkowania, wyró nika ustalonego przez u ytkownika, osoby odpowiedzialnej, itp., - wydruki kart szczegółowych i kartotek skróconych, - wykazy rodków obj tych podatkiem od nieruchomo ci i jego naliczenie wg podstaw, - łatwe wyszukiwanie rodków trwałych i przegl danie aktualnych stanów wraz z histori zmian i histori nalicze (amortyzacji bilansowej i podatkowej) dla wybranego rodka. 2. Wprowadzanie zmian stanów i ich rejestracja: - wprowadzanie wybranych zmian z obszernej listy mo liwo ci (przyj cie/zakup rodka, przyj cie rodka trwałego o niskiej warto ci, zakup u ywanego, likwidacja, sprzeda , przekazanie, zmiana warto ci, umorzenia. korekta umorzenia/amortyzacji, modernizacja, aktualizacja wyceny, cz ciowa likwidacja, itp.), - pełna obsługa rejestru zmian z mo liwo ci wycofania zmian, - zestawienia zmian stanów wg wybranego kryterium (zakresu dat wprowadzenia, klasyfikacji rodzajowej rodków, wykaz zmian dla wybranego rodka, wykaz wybranej zmiany dla zakresu rodków itp.), - automatyczne dekretowanie zmian do systemu Finansowo-Ksi gowego. 3. Naliczanie, rozliczanie oraz planowanie umorze i amortyzacji: - automatyczne naliczanie umorze i amortyzacji według stawek liniowych i degresywnych; mo liwo osobnego naliczania amortyzacji w sensie podatkowym (wliczanej do kosztów uzyskania przychodu), - automatyczne dekretowanie kosztów i umorze do systemu Finansowo-Ksi gowego, - sporz dzanie ró norodnych zestawie i wydruków (tabele amortyzacyjne, rozdzielniki kosztów, plany amortyzacji miesi cznej, zestawienia zbiorcze, itp.); wydruki wykonywane mog by wg ró nych kluczy i w zakresie danych okre lonych przez u ytkownika, - mo liwo wycofania wyliczenia. 4. Przygotowanie i rozliczenie inwentaryzacji: - wydruki arkuszy inwentaryzacyjnych, wykazu ró nic, zestawienia rodków nowo ujawnionych, - mo liwo wprowadzania danych ze spisu zarówno r cznie, jak i przy u yciu specjalizowanego czytnika kodów kreskowych, - mo liwo drukowania etykiet rodków trwałych zawieraj cych kod kreskowy, - wykonywanie analizy danych sporz dzonych ze spisu i zestawienie ich ze stanem kartoteki na okre lony okres sprawozdawczy.

SYSTEM GOSPODARKA MATERIAŁOWA System Gospodarka Materiałowa przeznaczony jest do prowadzenia ewidencji ksi gowej i magazynowej, obrotu materiałami i wyposa eniem oraz wykonywania analiz i raportów w oparciu o wprowadzone dane. System posiada nast puj ce funkcje: 1. Kartoteka indeksów materiałowych (rys.6.8): - zakładanie i zmiany kartoteki, - przegl danie wg indeksów, kont materiałowych, nazw lub numerów bran ystów, - wydruk formularzy, - przecena materiałów.

Rys.6.8 Ekran modułu Gospodarka Materiałowa 2. Stany magazynowe - stany bie ce wg magazynów i kont materiałowych, indeksów, nazw lub numerów bran ystów, - stan na wskazany dzie , - bilans roczny i miesi czny. 3. Obroty materiałowe - wprowadzanie i przegl d dokumentów obrotu materiałowego, - scalenie zbiorów operatorskich, - kontrola poprawno ci zbioru zarejestrowanych dokumentów, - aktualizacja stanów. 4. Inwentaryzacja - wydruk formularzy ASN (arkusz spisu z natury), - ewidencja ASN, - porównanie ASN ze stanami magazynowymi, - aktualizacja stanów, - dokumentacja przeprowadzonej inwentaryzacji, - rozliczenie inwentaryzacji.

5. Zestawienia - saldowo – obrotowe, - rejestr obrotów, - zakup i sprzeda materiałów, - zu ycie materiałów, - materiały niechodliwe, - zestawienia dla GUS, - dekrety ksi gowe. SYSTEM FAKTUROWANIE System Fakturowanie słu y do informatycznej obsługi prac zwi zanych z wystawianiem faktur w dziale zbytu ró nego rodzaju przedsi biorstw. Funkcje systemu: 1. Wystawianie i rejestracja nast puj cych Dokumentów Sprzeda y; 2. Wystawianie i rejestracja standardowych typów dokumentów magazynowych; 3. Wystawianie i rejestracja paragonów (współpraca z drukarkami fiskalnymi); 4. Wystawianie i rejestracja dokumentów kaucji dotycz cych opakowa zwrotnych; 5. Rejestracja not; 6. Rejestracja umów; 7. Rejestracja zamówie ; 8. Przechowywanie i obsługa Kartoteki Asortymentów; 9. Przechowywanie i obsługa Kartoteki Kontrahentów; 10. Przechowywanie i obsługa stanów magazynowych; 11. Zestawienia. System Fakturowanie mo e współpracowa z innymi systemami firmy Unisoft: - z Gospodark Materiałow na poziomie asortymentu i stanów magazynowych, - z Baz Klienta lub Sekretariatem na poziomie kontrahenta, a tak e z innymi systemami korzystaj cymi z Bazy Klienta, - z systemem Finansowo-Ksi gowym na poziomie dekretów faktur i not ksi gowych, - z systemem Czynsze, - z systemem Generator Informacji dla Kierownictwa (GIK). SYSTEM FINANSOWO - KSI GOWY System Finansowo-Ksi gowy jest pakietem programów, których zadaniem jest informatyczne wspomaganie prac realizowanych w działach ksi gowo ci finansowej i kosztowej, zgodnie z wymogami Ministra Finansów (Ustawa z dn. 29.09.94. o Rachunkowo ci). System składa si z PROGRAMU GŁÓWNEGO oraz współpracuj cych z nim (opcjonalnie) nast puj cych modułów: rejestry Vat, generator wydruków, przeksi gowania, przelewy, kasa. PROGRAM GŁÓWNY (FK) Główny program Finansowo-Ksi gowy (FK) posiada nast puj ce funkcje: 1. Kartoteka 2. Dziennik 3. Rozrachunki 4. Wynik Finansowy 5. Przeksi gowania REJESTRY VAT Moduł ten umo liwia: 1. Import danych z FK - automatyczne przejmowanie danych z Programu Głównego w zakresie wymaganym przez ustaw ,

-

mo liwo modyfikacji przej tych faktur, prowadzenie dowolnej ilo ci rejestrów zakupu i sprzeda y zgodnie z potrzebami jednostki. 2. Zestawienia - generowanie rejestrów zakupu i sprzeda y faktur VAT, rachunków uproszczonych, rachunków i faktur koryguj cych, deklaracji dla podatku od towarów i usług VAT-7, - tworzenie zestawie cz ciowych po zadanych zakresach. 3. Rejestry - przegl danie, wyszukiwanie oraz mo liwo wprowadzania dokumentów, - mo liwo korekty nazw rejestrów i wpisywania informacji dodatkowych. PRZEKSI GOWANIA Program ten posiada nast puj ce funkcje: 1. Przeksi gowania – kalkulacje - instalacja algorytmów ustalaj cych jednostki kalkulacyjne, sumy zbiorcze na kontach, definicje działa , definicje dokumentów. - tworzenie szablonów obsługuj cych automatyczne przeksi gowania kosztów. 2. Dokumenty - generowanie dokumentów ksi gowych na podstawie zdefiniowanych szablonów, - zestawienia dowodów nie zaksi gowanych i zaksi gowanych, - zestawienie stanów i obrotów wg parametrów sumowania. KASA Program KASA jest programem pomocniczym do systemu FK. Jego zadaniem jest bezpo rednia obsługa przepływu gotówki przez firm , a konkretnie przez stanowisko kasowe, poprzez generowanie raportu kasowego oraz powi zanych z nim dokumentów KP, KW i Bankowego Dowodu Wpłaty. System posiada nast puj ce mo liwo ci: - wprowadzania, korekty (tylko ostatnio wprowadzonego dokumentu) i wydruku dokumentów KP, KW i Bankowego Dowodu Wpłaty, - zarz dzania raportami kasowymi w obr bie jednej kasy (wydruki, generowanie dekretów do FK), - zarz dzania kilkoma kasami z pełn kontrol praw dost pu do poszczególnych kas (maksymalnie 99 kas). PRZELEWY Moduł Przelewy umo liwia przygotowywanie i wydruk przelewów, a w szczególno ci: - tworzenie przelewów na podstawie zbioru rozrachunków oraz zarejestrowanych faktur, - wystawianie i wydruk przelewów dla wybranych kontrahentów i rachunków wraz z mo liwo ci korekty pewnych danych, np. kwot przelewów, - mo liwo dostosowania programu do usługi Home Banking (elektroniczne przelewy), - rejestracja potwierdze bankowych realizacji przelewów. GENERATOR WYDRUKÓW Moduł ten posiada nast puj ce funkcje: 1. Definicje - mo liwo tworzenia zestawie definiowanych przez u ytkownika, - definiowanie i opisywanie zarówno kolumn, jak i wierszy, - wprowadzanie kodów definiuj cych działania na danych pobieranych z systemu, - redagowanie stopki i główki zestawie , - zapis i odczyt zdefiniowanego zestawienia w postaci zbioru dyskowego. 2. Korekty (mo liwo modyfikacji utworzonych wzorców).

3. Zestawienia - generowanie na podstawie przygotowanych szablonów zestawie na ka de - mo liwo korzystania z danych dowolnego miesi ca.

danie,

SYSTEM KADRY Kadry to informatyczny system przeznaczony do komputerowej ewidencji osobowej pracowników przedsi biorstw ró nych bran . System umo liwia: 1. prowadzenie kartotek osobowych (rys.6.9), 2. wydrukowanie kartoteki pracowniczej, 3. automatyczne naliczanie urlopów,

Rys.6.9 Ekran kartoteki osobowej w systemie Kadry 4. ewidencjonowanie danych o nieobecno ciach oraz sporz dzanie na ich bazie raportów, 5. zarejestrowanie kilku kalendarzy, 6. korzystanie z automatu na przeszeregowanie pracowników wg kryteriów: stanowisko, jednostka organizacyjna, kategoria zaszeregowania, stanowiska robotnicze i nierobotnicze, grupy zawodowe; 7. wyliczanie lat do sta u pracy, sta u do nagrody jubileuszowej i wysługi. 8. ewidencj danych zwi zanych z przebiegiem pracy zawodowej. tj. zmiany działów, stanowisk, wymiary etatu stawek, 9. sporz dzanie podstawowych formularzy kadrowych m.in. umowa o prac (pełna i aneksy do umowy), wiadectwo pracy, za wiadczenie o zatrudnieniu, wypowiedzenia (warunków pracy, płacy, umowy o prac ); 10. zmiany wzorców formularzy, jak równie definiowanie własnych formularzy, z wykorzystaniem wybranych danych o pracownikach; 11. sporz dzanie stanów zatrudnienia, stanów urlopów zaległych i bie cych (rys.6.10), 12. sporz dzanie sprawozda na potrzeby GUS (Z-O l ), (Z-1 1 ),

13. sporz dzanie dowolnych list pracowników wg zadanych przez u ytkownika kryteriów, 14. wystawianie do Programu Płatnika plików z danymi do nast puj cych formularzy: zgłoszenie do ubezpieczenia (ZUS ZUA), zgłoszenie do ubezpieczenia zdrowotnego (ZUS ZZA). System KADRY mo e współpracowa z systemami PŁACE, REJESTRACJA CZASU PRACY, EWIDENCJA CZASU PRACY lub pracowa niezale nie.

Rys.6.10 Tworzenie zestawie w systemie Kadry SYSTEM PŁACE System Płace umo liwia informatyczn obsług prac zwi zanych z naliczaniem, kartotekowaniem i analiz wypłat. Poni ej przedstawiono podstawowe funkcje systemu: 1. Ewidencjonowanie danych o czasie pracy (w przypadku współdziałania systemu Płace z systemem Ewidencja Czasu Pracy dane te mog by przej te w sposób automatyczny), 2. Ewidencjonowanie absencji (w przypadku współdziałania systemu Płace z systemem Kadry dane te mog by przej te w sposób automatyczny), 3. Obliczanie dowolnych elementów wynagrodzenia: płace, dodatki, zasiłki, potr cenia, zaliczki, 4. Wydruk PIT-ów (PIT 11, PIT 40, PIT 8A, PIT 8B), 5. Wydruk listy płac, rozdzielnika kosztów, potr ce , specyfikacji gotówki, rejestru listy płac, zasiłków refundowanych przez ZUS, 6. Prowadzenie w sposób automatyczny PKZP, ZFM, udziałów, 7. Szybkie próbne przeliczanie listy dowolnym pracownikom bez konieczno ci wykonywania pełnych oblicze , 8. Naliczanie kosztów uzyskania i podatków dla pracowników wykonuj cych prace zlecone, 9. Automatyczne zbieranie podstaw do chorobowego i urlopów, 10. Automatyczne wyliczanie wysługi (dodatku sta owego), 11. Automatyczne wyliczanie podatku dochodowego, 12. Automatyczne naliczanie składek ZUS, 13. Mo liwo sporz dzania list płac dotycz cych umów zlece , umów o dzieło, wynagrodze z tytułu Rad Nadzorczych itp., 14. Prowadzenie wieloletniej kartoteki czasu pracy i składników płacy, 15. Tworzenie dekretów ksi gowych i przekazanie rozdzielnika do systemu Finansowoksi gowego (koszty z tytułu wynagrodze , dekretacja dodatków płacowych i potr ce ,

dekrety imienne np. do obsługi PKZP lub ZFM), zestawienie dekretów tworzone jest w oparciu o klucz dekretów ksi gowych podany przez u ytkownika, 16. Parametryzacja systemu wg indywidualnych potrzeb u ytkownika (wprowadzanie składników płacowych i sposobów ich przeliczania), 17. Wydruki przelewów indywidualnych i zbiorowych w formie papierowej i elektronicznej. Pomocnicze funkcje systemu: - funkcje odtwarzania - podczas wi kszych operacji system dokonuje zachowania stanu bazy danych, aby w przypadku awarii lub bł du mo na było j odtworzy , - okre lenie parametrów dla drukarki, monitora. System PLACE mo e współpracowa z systemami KADRY, EWIDENCJA CZASU PRACY lub pracowa niezale nie. SYSTEM KOSZTORYS System Kosztorys jest narz dziem pozwalaj cym sporz dzi kompletny kosztorys budowlany. Ma zastosowanie dla wszelkiego rodzaju robót budowlanych, budowlanomonta owych, remontowych i instalacyjnych. System zgodny jest z obowi zuj cymi normami i przepisami. Podstawowe mo liwo ci systemu : 1. Całkowity dost p do bazy danych - przegl danie, modyfikacja, usuwanie i wprowadzanie nowych pozycji (87 Katalogów Nakładów Rzeczowych, KNIQ2B, KSNR- y), 2. Wydruki informacji w oparciu o przetworzony przedmiar dla obiektu, elementu robót lub pozycji kosztorysowej; dowolna posta wydruku, mo liwo indywidualnego tworzenia wydruków, 3. Zestawienia zawodów i rodzaju sprz tu dla budowy lub elementu robót, 4. Kosztorysowanie nietypowych pozycji (koszty jednorazowe sprz tu, kwotowy dodatek BHP, materiał indywidualny, rozliczanie rusztowa ), 5. Mo liwo tworzenia kalkulacji - wprowadzone zostało zró nicowanie stóp zysku (inny od robocizny, inny od sprz tu, inny od materiałów); narzuty te mo na zró nicowa na poziomie elementów; obliczenia wykonywane s z uwzgl dnieniem VAT, 6. Zamienniki - mo liwe jest wprowadzaniu zamienników z poziomu konkretnej pozycji; zarówno zmodyfikowanie, jak i dopisanie do istniej cej kolumny nowego, nie istniej cego dot d indeksu, co jest szczególnie przydatne w sytuacji, gdy mamy do czynienia z operacj nie uj t normatywem, np. nowym typem plastikowych okien, 7. Pełna aktualizacja cen - obliczenia wykonywane s wg dowolnego, wybranego zestawu cen; system zawiera narz dzia do łatwego modyfikowania i wymiany informacji pomi dzy cennikami, 8. Archiwizowanie danych - specjalny moduł pozwala na kompresj , zarówno przedmiarów, jak i cenników, 9. Współczynniki specjalne - program umo liwia przegl d informacji na temat ewentualnych współczynników utrudnieniowych zwi kszaj cych norm w okre lonych wypadkach, 10. Mo liwo wprowadzenia obmiaru - dost pny jest prosty arkusz kalkulacyjny; po wybraniu odpowiedniej matrycy obmiar mo na wydrukowa , 11. Dost pny podgl d zakresu robót. SYSTEM SPRZ T Zadaniem systemu Sprz t (rys.6.11) jest wspomaganie informatyczne pracy biurowej pracowników bazy sprz towej. ródłem przeprowadzania przez nich niezb dnych analiz s typowe karty drogowe oraz raporty pracy. System realizuje nast puj ce zadania: 1. analiza kosztów eksploatacji sprz tu,

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

analiza zu ycia paliwa, obliczanie zarobków operatorów/kierowców, generowanie kompletu sprawozda , wystawianie faktur za usługi sprz towe, prowadzenie ewidencji kierowców i operatorów, prowadzenie ewidencji jednostek sprz tu, prowadzenie ewidencji danych dotycz cych marek sprz tu, prowadzenie ewidencji numerów zlece , stanowisk kosztów.

Rys.6.11 Ekran systemu Sprz t U ytkownik programu Sprz t posiada mo liwo definiowania w pewnym zakresie sposobu wprowadzania danych oraz sposobu rozliczania operatorów. Wszystkie zestawienia mo na generowa na monitorze i drukarce. System uzyskuje dane dla działu FinansowoKsi gowego oraz Płac. SYSTEM KARTY DROGOWE Zadaniem systemu Karty Drogowe jest wspomaganie informatyczne pracy biurowej pracowników bazy transportowej. ródłem przeprowadzania przez nich niezb dnych analiz jest typowa karta drogowa. System uwzgl dnia samochody osobowe, ci arowe, wywrotki, ci gniki w rozliczaniu paliwa. Uwzgl dnia równie konfiguracj pracy pojazdu a wi c: dodatek za ci gni cie przyczep, trudne warunki zimowe, na dotarcie silnika i rozliczanie paliwa wg przepracowanych motogodzin. Zakres i sposób rozliczania jest parametryzowany. System realizuje nast puj ce zadania: 1. analiza kosztów eksploatacji transportu, 2. analiza zu ycia paliwa, 3. wprowadzanie i rozliczanie kart drogowych (rys.6.12), 4. obliczanie zarobków kierowców, 5. generowanie kompletu sprawozda dla GUS-u, 6. wystawianie faktur za usługi transportowe, 7. kontrola terminów przegl dów technicznych, 8. prowadzenie ewidencji kierowców, 9. prowadzenie ewidencji pojazdów bazy transportowej (rys.6.13), 10. prowadzenie ewidencji przyczep/naczep bazy transportowej, 11. prowadzenie ewidencji numerów zlece , stanowisk kosztów.

Rys.6.12 Menu kart drogowych. U ytkownik programu posiada mo liwo definiowania w pewnym zakresie sposobu wprowadzania danych oraz sposobu rozliczania kierowców i kosztów transportu. Wszystkie zestawienia mo na generowa na monitorze i drukarce. System uzyskuje dane dla działu Finansowo-Ksi gowego oraz Płac.

Rys.6.13 Kartoteka pojazdów w systemie Karty Drogowe. SYSTEM DROGI System umo liwia:

1. wyznaczanie trasy i obliczanie drogi pomi dzy dwoma wskazanymi miejscowo ciami, 2. wybór kategorii drogi: - tylko pierwsza kategoria, - pierwsza i druga kategoria, - dowolna kategoria. SYSTEM SEKRETARIAT I BAZA KLIENTA System Sekretariat wraz z Baz Klienta zapewnia sprawn i szybk obsług prac w sekretariacie lub kancelarii. Z programów tych korzystaj równie pracownicy działu handlowego oraz inne osoby rejestruj ce kontakty z kontrahentami.

Systemy posiadaj nast puj ce funkcje : 1. Baza adresowa kontrahentów 2. Ewidencja rozmów i kontaktów handlowych z kontrahentami 3. Kartoteka pracowników 4. Ksi ga poczty wchodz cej i wychodz cej 5. Ksi ga czasopism 6. Edytor tekstów 7. Adresowanie kopert i naklejek na papierze ci głym 8. Terminarz 9. Alarm 10. Rozkład jazdy 11. Podr czny spis telefonów

6.4.3 System ORACLE - rodki trwałe (wersja 10SC) Oracle rodki Trwałe jest kompletnym narz dziem do zarz dzania rodkami trwałymi, pomagaj cym w utrzymaniu dokładnego spisu maj tku i wyposa enia oraz zapewniaj cym zawsze wybór najlepszej strategii ksi gowej i podatkowej. Oracle rodki Trwałe jest zgodny z uregulowaniami prawnymi ró nych pa stw w zakresie rachunkowo ci i podatków (poprzez przeszacowanie rodków) oraz odporny na niestabiln gospodark , nieplanowane amortyzacje i inne nieprzewidywalne okoliczno ci. Program ten jest w pełni zintegrowany z innymi programami firmy Oracle wspomagaj cymi zarz dzanie przedsi biorstwem (rys.6.14), daj c kompletne rozwi zanie spełniaj ce potrzeby w zakresie zarz dzania rodkami trwałymi. Dodatkowo mo na przekazywa informacje do i z arkusza kalkulacyjnego. Oracle Zobowi zania

Arkusz kalkulacyjny

Oracle Zasoby Ludzkie

Linie faktur

Oracle Dane budrodki etowe Trwałe

Oracle Obsługa rodki trwałe Projektów IWT

Pracownicy Zapisy dziennika Dane o elemencie

Oracle Ksi ga Główna

Rys.6.14 Integracja Oracle - rodki Trwałe • • • •

Oracle Zakupy Informacje o dostawcy

Oracle rodki Trwałe umo liwia: utrzymanie aktualnego spisu rodków trwałych; amortyzowanie rodków trwałych w ksi gach; utrzymanie ksi g podatkowych; tworzenie raportów i kontroli systemowych.

Oracle Magazyn

rodki trwałe Program Oracle rodki Trwałe pozwala na przeprowadzenie nast puj cych operacji na rodkach trwałych: 1. Dodawanie rodków trwałych - dodawanie r czne; - dodawanie grupowe; - dodawanie IWT. Proces dodawania r cznego przeprowadza si korzystaj c z ekranów Szybkiego Dodawania lub Dodawania Szczegółowego. Szybkie Dodawanie stosuje si dla zwykłych rodków trwałych, dla których obowi zuj reguły domy lne. W przypadku rodków trwałych specjalnych ( rodki trwałe z warto ci odzysku, rodki trwałe z wi cej ni jednym przydziałem, rodki trwałe z wi cej ni jedn lini ródłow , rodki do których nie stosuj si standardowe zasady amortyzacji dla kategorii, elementy składowe rodków trwałych, rodki trwałe w leasingu i ulepszenia rodków trwałych), które wymagaj wi cej informacji, stosuje si Dodawanie Szczegółowe. 2. Korygowanie rodków trwałych Oracle rodki Trwałe pozwala na zmian informacji o rodku trwałym (rys.6.15): - poprawienie bł du lub aktualizacja informacji finansowych dla rodka trwałego; - zmiana informacji finansowych dla grupy rodków trwałych; - zmiana kategorii rodka trwałego; - zmiana liczby jednostek dla rodka trwałego; - dodanie linii faktury jako warto ci do istniej cego rodka trwałego przy pomocy Dodawania Grupowego, lub r czne dodanie linii faktury do rodka trwałego IWT; - dodanie amortyzacji rodka trwałego, wynikaj cej z nieprzewidzianych okoliczno ci; - zmiana warto ci rodków trwałych dla uwzgl dnienia inflacji lub deflacji; - korekta umorzenia dla jednego lub wielu rodków trwałych w ksi dze podatkowej; G rup ow a k or ek ta a m o r ty z a c j i

K or ek ta in f o r m a c j i f in a n s o w y c h

Z m ia n a grup ow a

P r z e k la s y f ik o w a n ie

K or ek ta u m or z e n ia K O REK TY

P r z e s z a c o w a n ie

K or ek ta je d n oste k N ie p la n o w a n a a m o r t y z a c ja

D o d a n ie l in i i fa k t u r y

Rys.6.15 Korygowanie rodków trwałych 3.Transferowanie rodków trwałych W Oracle rodki Trwałe mo liwe jest przypisanie i transferowanie rodków trwałych pomi dzy ró nymi pracownikami, lokalizacjami i kontami w ksi dze głównej. Mo na transferowa cało lub cz rodka trwałego oraz grupy rodków trwałych.

4. Wycofywanie rodków trwałych Przy pomocy Oracle rodki Trwałe mo na łatwo wycofywa i przywraca rodki trwałe. rodek trwały mo e by wycofany w cało ci lub cz ciowo, według warto ci lub jednostek. 5. Przegl danie rodków trwałych Oracle rodki Trwałe daje mo liwo formułowania zapyta bezpo rednich o rodki trwałe pozwalaj c na szybkie odnajdywanie rodków trwałych bez konieczno ci pami tania ich numerów. Typy informacji, o które mo na pyta : - zapytanie finansowe: przegl d danych identyfikacyjnych, zakupowych i finansowych rodka trwałego. - zapytanie o przydziały: przegl d danych o numerze w ksi dze głównej, lokalizacji lub pracowniku dla rodka trwałego. - zapytanie o leasing: przegl d danych o oddaj cym w leasing, numerze leasingu, b d opisie leasingu rodka trwałego. - zapytanie o faktur : przegl d danych dotycz cych dostawcy, faktury lub zamówienia. - historia transakcji: przegl d podsumowania wszystkich transakcji wykonanych dla rodka trwałego. - zapytanie o warto : przegl d danych o fakturach dla rodków trwałych. 6. Amortyzacja Oracle rodki Trwałe obsługuje kilka typów metod amortyzacji i pozwala na tworzenie zapisów dziennika do ksi gi głównej w ka dym okresie i dla ka dej ksi gi. Stosowane metody amortyzacji: - oparta na okresie u ytkowania (amortyzuje warto rodka trwałego korzystaj c z rocznej stawki amortyzacji. Dla amortyzacji liniowej stawka roczna obliczana jest przez podzielenie jedynki przez okres u ytkowania (w latach). Dla innych metod opartych na okresie u ytkowania Oracle rodki Trwałe pobiera roczn stawk amortyzacji z tabeli stawek). - ze stał stawk (amortyzuje warto rodka trwałego w miar upływu czasu, korzystaj c ze stałej stawki). - oparta na produkcji (amortyzuje warto rodka trwałego według aktualnego u ytkownika lub produkcji w ka dym okresie). Po naliczeniu amortyzacji Oracle rodki Trwałe automatycznie zamyka bie cy okres i otwiera nast pny. Mo na wówczas uruchomi program Tworzenie Zapisów dziennika w celu utworzenia zapisów dziennika do ksi gi głównej w ka dym okresie, osobno dla ka dej ksi gi. Oracle rodki Trwałe umo liwia planowanie nakładów inwestycyjnych. Tworzy si bud etow ksi g amortyzacyjn dla ka dego roku. Informacje o bud ecie mo na wprowadza r cznie lub załadowa je z systemu zewn trznego. Mo na tak e utworzy bud etowe rodki trwałe. Dla bud etowych rodków trwałych istnieje mo liwo prognozowania kosztów amortyzacji w celu zaplanowania nakładów na podstawie spodziewanych kosztów amortyzacji. 7. Ksi gi podatkowe W programie Oracle rodki Trwałe mo na zdefiniowa nieograniczon liczb niezale nych ksi g podatkowych, a wi c dla ka dej z władz podatkowych mo na wybra inna strategi amortyzacji. Wypełnianie ksi gi podatkowej jest uproszczone dzi ki Kopiowaniu Grupowemu. na kopiowa rodki trwałe i transakcje dla rodków trwałych z ksi gi rachunkowej do Mo ksi gi podatkowej, bez konieczno ci ponownego wprowadzania informacji o rodkach

trwałych. Do pocz tkowego skonfigurowania rodków trwałych w nowej ksi dze podatkowej nale y u y Pocz tkowego Kopiowania Grupowego. Proces ten kopiuje rodki trwałe dodane w poprzednim roku obrotowym z ksi gi rachunkowej do ksi gi podatkowej. Do utrzymywania ksi g podatkowych u ywa si Okresowego Kopiowania Grupowego poprzez kopiowanie transakcji dla rodków trwałych z ksi gi rachunkowej w ka dym z okresów. Okresowe Kopiowanie Grupowe kopiuje dodawania, korekty, wycofania i przywrócenia z ksi gi rachunkowej do bie cego otwartego okresu w ksi dze podatkowej. Mo na równie aktualizowa ksi gi podatkowe r cznie. W ksi dze podatkowej istnieje mo liwo wprowadzania korekt. W celu skorygowania umorzenia dla pojedynczego rodka trwałego w ksi dze podatkowej stosuje si funkcj Korekty umorzenia. W celu skorygowania umorzenia dla wszystkich rodków trwałych w ksi dze podatkowej stosuje si Grupow Korekt Amortyzacji. 8. Raporty i kontrole systemowe 1. Raporty Oracle rodki Trwałe dostarcza wielu typów raportów, daj cych wszystkie informacje niezb dne do utrzymania prawidłowego spisu rodków trwałych: - Raporty ksi gowe; - Wykazy rodków trwałych; - Raporty Inwestycji – w toku (IWT); - Raporty transakcji; - Wykazy danych konfiguracyjnych; - Raporty amortyzacji; - Raporty podatkowe; - Raporty bud etowe; - Raporty autoryzacji. Mo na uruchomi pojedynczy raport b d wiele raportów jednocze nie przy pomocy współbie nych zlece przetwarzanych przez program zarz dzaj cy. Mo na okre li których rodków trwałych ma dotyczy raport, podaj c takie parametry raportu jak ksi ga amortyzacyjna, okres ksi gowania i miejsce powstawania kosztów. 2. Uzgadnianie danych Raporty generowane przez Oracle rodki trwałe mog słu y do uzgadniania danych o rodkach trwałych, takich jak konta rodków trwałych, konta rodków trwałych IWT, dodawania grupowe czy konta umorzenia, z ksi ga główn i innymi systemami zewn trznymi. 3. Usuwanie danych historycznych Oracle rodki Trwałe korzysta z danych historycznych wył cznie do zapyta bezpo rednich i do wykonywania raportów. Gdy nie ma ju potrzeby wykonywa raportów za rok obrotowy dla ksi gi, mo na zarchiwizowa i usun dane historyczne, by ułatwi zarz dzanie zasobami sprz towymi. 4. Okre lanie kontroli systemowych Kontrole systemowe pomagaj w zaimplementowaniu własnych zasad rachunkowo ci poprzez okre lenie: nazwy przedsi biorstwa; najstarszej daty wprowadzenia rodków trwałych do eksploatacji; schematu numerowania rodków trwałych; struktur wzorców kluczowych. Wzorce kluczowe umo liwiaj wykonanie znacz cego dopasowania Oracle rodki Trwałe do własnych potrzeb.

6.4.4 System MAXIMO firmy PSDI System MAXIMO obejmuje swoim zasi giem cały obszar układu eksploatacji i utrzymania ruchu wł cznie z zagadnieniami zwi zanymi z uzupełnianiem zapasów i zarz dzaniem gospodark materiałow . Ponadto umo liwia sporz dzanie harmonogramów organizacyjnych dla wybranych zada . Opieraj c si na TPM (Total Productive Maintenance - Kompleksowe Zarz dzanie Wytwarzaniem), system umo liwia gromadzenie spójnych i aktualnych zbiorów danych, stanowi cych podstawowy element zasad TPM. Zastosowanie ekranowych szablonów, słu cych do bezpo redniego uzupełniania zbiorów danych ułatwia ich wprowadzanie nawet w szczegółowych przypadkach. Wykorzystanie danych o najdrobniejszych nawet przypadkach, pozwala na dokonanie szczegółowej analizy czasu przestojów i awarii obiektów składaj cych si na dany system eksploatacyjny. System MAXIMO opiera swe działanie na kilku zasadach: • Technologia client/server zapewnia korzystanie z systemu przez wielu u ytkowników. System mo na uruchamia na wielu platformach serwera baz danych. MAXIMO zapewnia wielu u ytkownikom dost p do wspólnych baz danych SQL. System mo e by osadzony w dowolnym rodowisku programowym DOS, OS/2, NLM, UNIX, co zapewnia jego wszechstronno . • System MAXIMO wykorzystuje relacyjne bazy danych SQL, które umo liwiaj równoczesny dost p do informacji zawartych w systemie dla wielu u ytkowników. Zastosowanie uznanych standardów pozwala na współprac z ró nymi systemami, co pozwala na przyjazne doł czenie systemu MAXIMO w ramy systemu ogólnozakładowego. • System zawiera mo liwo uruchamiania ró norodnych narz dzi w ich macierzystych aplikacjach. Ma to zastosowanie dla ró norodnych programów takich jak: CAD, arkusze kalkulacyjne, edytory tekstu. • Interakcyjny SQL pozwala na dost p do danych w systemie MAXIMO bezpo rednio przez polecenia SQL. Umo liwia realizowanie skomplikowanych, wyspecjalizowanych wyszukiwa dla potrzeb selekcjonowania, sortowania i ł czenia danych w sposób interakcyjny oraz sporz dzanie odpowiednich raportów w ramach ka dego modułu systemu, jak równie w ramach kilku modułów jednocze nie, z wykorzystaniem wyselekcjonowanych danych. • System pozwala na bardzo łatwe jego dostosowanie do potrzeb u ytkownika. Mo liwe jest to przez modyfikacj poszczególnych pozycji programu. • Wielopoziomowe zabezpieczenia, zastosowane zarówno w stosunku do aplikacji jak i bazy danych, realizowane s poprzez przyznawanie poszczególnym u ytkownikom uprawnie do korzystania z poszczególnych modułów, ekranów, narz dzi, a tak e bazy danych poprzez procedury SQL. • Prosto zbudowany, graficzny interfejs pozwala na prost komunikacj z u ytkownikiem. Taka budowa układu komunikacji umo liwia obsług systemu przez osoby o ró nym poziomie do wiadczenia. System MAXIMO zbudowany jest z 12 modułów, poł czonych ze sob za pomoc wiod cej bazy SQL. Mo liwa jest praca z wieloma modułami równocze nie, bezpo rednie przechodzenie z jednego do drugiego, a tak e uruchamianie z ka dego z nich zewn trznych aplikacji.

1. Moduł Zlecenia Robót Moduł Zlecenia Robót (rys.6.16) jest centralnym elementem systemu. Za jego pomoc zrealizowa mo na wszystkie czynno ci zwi zane z zadaniami naprawczymi, obsługowymi i konserwacyjnymi.

Rys.6.16 Ekran Moduł Zlecenia Robót.

2. Moduł Konserwacja Zapobiegawcza Moduł ten obsługuje czynno ci naprawcze o charakterze planowo-zapobiegawczym Terminy i zakresy robót planowane s na podstawie upływu czasu rzeczywistego lub ilo ci wykonanej pracy. 3. Moduł Inwentarz Moduł Inwentarz (rys.6.17) umo liwia zarz dzanie cz ciami zamiennymi i materiałami wykorzystywanymi w toku prac naprawczych i konserwacyjnych. Mo liwe jest to poprzez monitorowanie przepływu cz ci, przypisywanie okre lonych materiałów do wła ciwych im zlece robót, sygnalizacj braku zapasów i generacj odpowiednich w takich przypadkach dokumentów zakupowych.

4. Moduł Wyposa enie W module tym mo na wykona wszystkie czynno ci dotycz ce zarz dzania rodkami trwałymi. W szczególno ci mo liwe jest m.in. tworzenie struktury powi za pomi dzy poszczególnymi elementami, ledzenie kosztów napraw urz dze , przegl danie historii pracy i historii awaryjno ci urz dze , rejestracja wyników pomiarów typu diagnostycznego tworzenie i aktualizacja dokumentacji technicznej bazuj cej na informacji zawartej w bazie danych systemu oraz na dokumentacji rysunkowej zapisanej w dowolnym formacie graficznym.

5. Moduł Zakupy Wszelkiego typu ruchy procedur zakupowych ledzone s przez system za pomoc Modułu Zakupy. W module tym przygotowa mo na i zrealizowa procedury zakupowe dotycz cych wszystkich materiałów koniecznych do realizacji zada naprawczych.

Rys.6.17 Ekran Moduł Inwentarz. 6. Moduł Plany Pracy W Module Planów Pracy tworzone s szablony realizacji czynno ci naprawczych. Plan pracy to szczegółowy opis działa , które musz by wykonane w ramach danego zadania. Standardowy plan pracy obejmuje opis czynno ci przygotowawczych, opis zada do wykonania, z czasami ich realizacji, wykazy potrzebnych cz ci zamiennych, materiałów oraz narz dzi wraz z wykazem wyznaczonych pracowników. Plany pracy kalkuluj tak e przewidywane koszty.

7. Moduł Zatrudnienie W module tym zawarte s wszelkie informacje dotycz ce pracowników powi zanych z pracami naprawczymi. Moduł ma posta kartoteki zawieraj ce potrzebne informacje. Dodatkowo ka dego pracownika mo na uszeregowa według jego kwalifikacji, co ułatwia przydzielanie im odpowiednich zada . 8. Moduł Kalendarze Moduł Kalendarze słu y do definiowania czasu pracy urz dzenia oraz pracowników. Moduł umo liwia dowolne definiowanie okresów pracy według ró norodnych opcji. Posiadanie takiego kalendarza dla poszczególnych pracowników i wyposa enia naprawczego pozwala w znacznym stopniu obni y koszty napraw. 9. Moduł Zasoby Moduł Zasoby zawiera dane o: - kooperantach, - kontraktach na obsług sprz tu i realizacje zlece robót, zawartych z innymi firmami, - narz dziach wykorzystywanych w pracach obsługowych (naprawczych i konserwacyjnych).

10. Moduł Aplikacje Własne W tym mo liwe jest tworzenie własnych tablic w bazie danych i ekranów aplikacji b d cych uzupełnieniem systemu podstawowego. Własne tablice umo liwiaj u ytkownikowi zapis dowolnego typu informacji. Utworzone ekrany s dost pne z dowolnego modułu systemu. Istnieje tak e mo liwo tworzenia tabel klasyfikacji wyposa enia sprz towego, zawieraj cych informacje odnosz ce si do okre lonej grupy sprz tu. Wygenerowane w tym trybie ekrany s dost pne z Modułu Wyposa enie. 11. Moduł Setup Moduł Setup zapewnia mo liwo konfiguracji systemu. Obejmuje on m.in. tworzenie i modyfikowanie raportów, definiowanie aplikacji zewn trznych wykorzystywanych w ramach systemu, ustalanie praw dost pu poszczególnych u ytkowników do okre lonych modułów, aplikacji, ekranów i opcji, modyfikowanie struktury i parametrów bazy danych. 12. Moduł Narz dzia Moduł Narz dzia zawiera trzy aplikacje umo liwiaj ce: - zarz dzanie baz danych poprzez operowanie bezpo rednio na j zyku programowania baz danych SQL, - modyfikacj wygl du i zawarto ci ekranów, formularzy i okien - archiwizacj danych. System MAXIMO jest systemem uniwersalnym i bardzo elastycznym. Umo liwia dostosowanie go do konkretnych wymaga i potrzeb u ytkownika. MAXIMO ma mo liwo zarz dzania dowolnymi obiektami. Aby mo na było rozszerzy zakres działania systemu, nale y wprowadzi dane dotycz ce tych obiektów do bazy danych oraz opracowa i wprowadzi zakres czynno ci dotycz cych obsługi tych obiektów. MAXIMO mo e obsługiwa ró nego typu zlecenia robót. Mog to by zlecenia na realizacj zada o charakterze ci głym, jak równie wszystkich innych zlece nie maj cych takiego charakteru. 6.4.5 Fakt - kompleksowa obsługa firmy (Windows) Program FAKT słu y do kompleksowej obsługi rachunkowej firmy. Umo liwia m.in: wystawianie faktur, rachunków i paragonów fiskalnych, drukowanie rejestrów VAT i deklaracji VAT-7, drukowanie przelewów i ewidencj nale no ci od odbiorców, ewidencj kilometrówki (wydatków z tytułu u ytkowania samochodu osobowego), ewidencje przebiegu pojazdu z bazy, tras i celów wyjazdu, prowadzenie kartotek dostawców i towarów, obliczanie płac, drukowanie kart wynagrodze , deklaracji PIT-4, PIT-8A, PIT-8B i PIT11, deklaracji ZUS S-8 i ZUS S-9 i odpowiadaj cych im przelewów, prowadzenie ewidencji rodków trwałych, wypełnianie Ksi gi Przychodów i Rozchodów, obliczanie podatku dochodowego dla wła cicieli firmy i wydruk deklaracji PIT-5, sporz dzanie zestawie podatku zryczałtowanego, wprowadzanie danych dla wielu niezale nych od siebie podmiotów gospodarczych. Obsługa programu Na przygotowanie programu do działania dla jednej firmy składaj si nast puj ce czynno ci: dopisanie na li cie firm nowej firmy (Wybór firmy), wprowadzenie parametrów dotycz cych Ksi gi Przychodów i Rozchodów (Informacje Ogólne),

wprowadzenie parametrów dotycz cych zakupów (Opcje zakupów), wprowadzenie parametrów dotycz cych sprzeda y (Opcje sprzeda y), sprawdzenie, czy stawki podatków s poprawne, wprowadzenie danych o rejestrach sprzeda y - nazwy, domy lnych numerów wystawianych faktur i rachunków., wprowadzenie danych ogólnych o wła cicielu (wła cicielach), wprowadzenie dla ka dego zaległego miesi ca do ksi gi sumy dokumentów dla ka dej z kolumn (lub wszystkie dokumenty indywidualne), je li prowadzona jest ewidencja kilometrówki, przeniesienie danych z rejestru zakupu lub oznaczenie pochodzenia kwot kilometrówki w ksi dze jako Kilometrówka dla ka dego wła ciciela - Inne ródła dochodu, Odliczenia od dochodu i Ulgi podatkowe. Ewidencja VAT Prowadzenie ewidencji podatku VAT wymaga rejestracji dokumentów zakupu i dokumentów sprzeda y w celu ustalenia ró nicy pomi dzy podatkiem nale nym (zawartym w zakupach) a podatkiem naliczonym (zawartym w sprzeda y). Dokumenty zakupu nale y wprowadza w oknie Zakupy. Ka dy z wprowadzonych dokumentów zakupu składa si z nagłówka oraz jednej lub wielu pozycji. Dane istotne dla ewidencji VAT znajduj si zarówno w nagłówku (dostawca, faktura czy rachunek), jak i w opisie pozycji (warto , podatek, sposób odliczenia podatku). Pozycja wprowadzonego dokumentu mo e odpowiada jednej pozycji rzeczywistego dokumentu, lub sumie wielu pozycji o jednakowej klasyfikacji. W ramach jednego dokumentu mog znajdowa si pozycje o ró nej klasyfikacji - np. zakup rodka trwałego i zakupy wyposa enia zwi zane wył cznie ze sprzeda opodatkowan . Dlatego te jednej pozycji dokumentu zakupu odpowiada jedna linia rejestru zakupu. Ewidencja kilometrówki W oknie Zakupy wprowadza si równie dokumenty dotycz ce wydatków z tytułu u ytkowania samochodu osobowego nie wprowadzonego do ewidencji rodków trwałych (czyli tzw. kilometrówki). Mog by to wydatki na zakup paliwa oraz na naprawy i cz ci zamienne. Uwaga: W przypadku nabycia cz ci składowych samochodów osobowych nie przysługuje prawo do odliczenia podatku VAT. W takim przypadku na dokumencie zakupu nale y w pozycji "netto" wprowadzi kwot brutto zakupu, a w pozycji "VAT do odliczenia" zero. Przy dokumentach dotycz cych wydatków zwi zanych z u ytkowaniem samochodu, jako przydział do Ksi gi nale y poda "Kilometrówka". Tak wprowadzone dokumenty zostan przeniesione do Ksi gi kwot zbiorcz , tylko do wysoko ci limitu wprowadzonego za pomoc polecenia Parametry miesi czne. W ka dym miesi cu nale y wprowadzi kwot limitu powstał w danym miesi cu, natomiast program podsumuje wielko limitu od pocz tku roku. Za pomoc polecenia Opcje zakupu mo na wybra jeden ze sposobów zaliczania wydatków samochodowych w koszty działalno ci: - nie rozliczaj - nie s wykonywane adne obliczenia dotycz ce kilometrówki (opcja domy lna po zainstalowaniu programu); - ka dy miesi c oddzielnie - w ka dym miesi cu, niezale nie od poprzednich miesi cy porównywany jest limit wydatków powstały w danym miesi cu z dokonanymi zakupami. Koszty przeniesione do Ksi gi równe s mniejszej z tej kwot; - narastaj co od pocz tku roku - program sumuje dokonane zakupy od pocz tku roku, porównuje je z limitem powstałym od pocz tku roku. Mniejsza z tych kwot zostaje porównana z kosztami umieszczonymi w Ksi dze w poprzednich miesi cach. Je li jest wi ksza od kwoty kosztów - ró nica zostaje umieszczona w Ksi dze.

Kwoty kilometrówki umieszczone w Ksi dze oznaczone s liter "K". Przenoszone s do Ksi gi ł cznie z dokumentami zakupu w czasie wykonywania polecenia Rozliczenie miesi ca. Ksi ga Przychodów i Rozchodów W oknie Ksi ga znajduj si dokumenty b d ce podstaw rozlicze z Urz dem Skarbowym. Mog by wprowadzane bezpo rednio w tym oknie, lub (najcz ciej) mog by utworzone automatycznie na podstawie innych okien - Zakupów, Sprzeda y, Pracowników i rodków Trwałych. Dokumenty znajduj ce si w oknie Ksi ga s podstaw do obliczenia dochodu dla wła ciciela (wła cicieli) firmy. Je eli korzystanie z programu nie rozpocz ło si od pocz tku roku, to do prawidłowego sporz dzenia wydruków Strony ksi gi i obliczenia podatku dochodowego konieczne jest wprowadzenie wszystkich danych od pocz tku roku. Dane zaległe mo na wprowadzi szczegółowo lub kwotami zbiorczymi - suma danych wprowadzonych do jednej kolumny w miesi cu jako jeden dokument. Oprócz dokumentów Ksi gi, na wielko obliczonego dochodu w miesi cu wpływ maj równie wielko ci spisów z natury. W zale no ci od cz stotliwo ci spisów z natury, wybranej za pomoc polecenia Opcje ksi gi, uwzgl dniane s warto ci spisów z natury podane w poleceniu Parametry miesi czne. rodki trwałe W oknie rodki trwałe znajduje si lista rodków trwałych. Dane o rodkach trwałych mog by przenoszone automatycznie z okna Zakupy lub wprowadzane bezpo rednio w oknie rodki trwałe. Polecenie Rozliczenie miesi ca w menu Wpisywanie przenosi z okna Zakupy informacje o rodkach trwałych zakupionych w bie cym miesi cu. Przenoszone s zarówno rodki trwałe amortyzowane stopniowo, jak i amortyzowane jednorazowo (przydział do Ksi gi: (14) T jednorazowy). To samo polecenie umieszcza w Ksi dze rat amortyzacyjn za bie cy miesi c. Polecenie Wydruk naliczonej amortyzacji w menu Zestawienia zawiera informacje o wszystkich składnikach raty amortyzacyjnej z bie cego miesi ca. Zestawienie Amortyzacja narastaj co zawiera podsumowanie rat amortyzacyjnych zaliczonych w koszty od pocz tku roku. Polecenie Zawarto okna rodki trwałe umieszcza w oknie Wydruk list rodków trwałych, w takiej postaci jak s one widoczne w oknie. Ewidencja płac Program FAKT umo liwia obliczanie płac dla pracowników etatowych oraz zatrudnionych na podstawie umowy zlecenia. Je li chcemy prowadzi bardziej szczegółow ewidencj wynagrodze ni tylko jedna kwota brutto, w Opcjach płac mo na opisa 12 składników, które wchodz w skład wynagrodzenia brutto. Równie za pomoc tego polecenia podaje si , czy firma rozlicza si z ZUS-em poprzez deklaracj RNA czy RCA. Dane o pracownikach wprowadzane s w oknie Pracownicy. Dla ka dego pracownika nale y wpisa jego dane ogólne, a nast pnie w ka dym miesi cu uzupełnia dane o wypłatach z tego miesi ca. W oknie Pracownicy wy wietlane s dane o wprowadzonych pracownikach. Za pomoc polecenia Zakres informacji w oknie mo na zrezygnowa z wy wietlania pracowników zwolnionych. Po wprowadzenie danych bie cych dla wszystkich pracowników mo na sporz dzi potrzebne wydruki - List płac, deklaracj PIT-4 oraz deklaracje ZUS ZUS S-8 lub ZUS S-9. Kwoty wynagrodze brutto i składek ZUS płaconych przez pracodawc mo na przenie do Ksi gi Przychodów i Rozchodów za pomoc polecenia Rozliczenie miesi ca, znajduj cego si w menu Wpisywanie.

Za pomoc polecenia Przelew na konto pracownika (menu Zestawienia) mo na wydrukowa przelew wynagrodzenia na konto osobiste pracownika. Nazw banku i numer konta dla ka dego pracownika nale y wprowadzi za pomoc przycisku Dane do deklaracji PIT w trakcie wprowadzania danych pracownika. Po zako czeniu roku podatkowego dla ka dego pracownika, który osi gn ł dochód w bie cym roku nale y wydrukowa : deklaracj PIT-11 - je li był zatrudniony na podstawie umowy o prac , deklaracj PIT-8B - je li był zatrudniony wył cznie na podstawie umowy zlecenia. Je li pracownik otrzymywał wynagrodzenie zarówno na podstawie umowy o prac i umowy zlecenia, wtedy nale y wydrukowa deklaracj PIT-11. Wydruk Karta wynagrodze pracownika zawiera informacje o wszystkich składnikach płacowych pracownika od pocz tku roku. Dokumenty magazynowe W oknie Dokumenty magazynowe wprowadzane s dokumenty magazynowe tzn. WZ - wydanie zewn trzne PZ- przyj cie z zewn trz, PW- przej cie wyrobu i RW- rozchód wewn trzny w oknie. Dokument Pierwsza linia w tym oknie zawiera opis nagłówków poszczególnych kolumn w oknie. W kolejnych liniach okna b d pojawiały si wprowadzane dokumenty magazynowe. Aby wydrukowa dany dokument magazynowy, nale y go pod wietli w głównym oknie Dokumenty magazynowe, a nast pnie wykona polecenie Wydruk dokumentu z menu Zestawienia. Kontrahenci W oknie Kontrahenci znajduje si lista kontrahentów u ywanych w oknach Zakupy, Sprzeda i Ksi ga. Dane o kontrahentach mo na wprowadza i modyfikowa na dokumentach zakupu i sprzeda y bez przechodzenia do okna Kontrahenci. Na dokumentach zakupu i sprzeda y mo na równie korzysta ze wszystkich kontrahentów wprowadzonych wcze niej pod warunkiem zaznaczenia opcji Kontrahenci widoczni we wszystkich oknach w Opcjach zakupu. Je li okno Kontrahenci jest oknem aktywnym, mo na zmienia zakres wy wietlanych w nim informacji za pomoc polecenia Zakres informacji w oknie. Dla ka dego kontrahenta mo na równie wydrukowa polecenie przelewu. W tym celu nale y pod wietli wybranego kontrahenta i wybra polecenie Polecenie przelewu z menu Zestawienia. Towary i usługi W oknie Towary i usługi znajduje si lista towarów i usług. Dane o towarach i usługach mo na wprowadza i modyfikowa na dokumentach zakupu i sprzeda y bez przechodzenia do okna Towary i usługi. Na dokumentach zakupu i sprzeda y mo na równie korzysta ze wszystkich towarów i usług wprowadzonych wcze niej. Je li okno Towary i usługi jest oknem aktywnym, mo na zmienia zakres wy wietlanych w nim informacji za pomoc polecenia Zakres informacji w oknie. Polecenie Zawarto okna Towary i usługi umieszcza w oknie Wydruk list towarów i usług w takiej postaci, w jakiej jest ona wy wietlana w oknie Towary i usługi.

6.4.6 Program Warsztat – usługi motoryzacyjne (Windows) Program pracuj cy w rodowisku Windows. Przeznaczony dla warsztatów o dowolnym zakresie działalno ci. Terminarz - do planowania w czasie prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach warsztatowych. Notes - umo liwia dokonywanie dowolnych notatek, do których b dzie mo na dotrze w pó niejszym czasie.

Karty samochodów - kartoteki zawieraj ce dane dotycz ce samochodu takie jak numer rejestracyjny, numer nadwozia, numer silnika czy dane wła ciciela. Otwarte zlecenia – niezb dne dla samochodów przybywaj cych do warsztatu. Otwieranie nowych zlece , obsługa bie cych zlece , zamykanie zlece z jednoczesnym wydrukiem. Lista samochodów aktualnie przebywaj cych w warsztacie. Wykaz dostawców - lista wszystkich aktualnie zdefiniowanych dostawców materiałów i cz ci zamiennych (indeksy oraz nazwy). Gospodarka magazynowa – przyj cia i wydania z automatycznym drukowaniem dokumentów, inwentaryzacja, spis z natury. Wykaz operacji warsztatowych – definiowana przez u ytkownika lista operacji warsztatowych wraz z cenami. Wykaz materiałów – definiowana przez u ytkownika lista materiałów. Generuje raporty: - historia napraw samochodu - zestawienie wszystkich wykonanych operacji warsztatowych oraz zu ytych materiałów dla wybranego samochodu (ilo ciowo i warto ciowo); - raport dostaw - okresowe zestawienie dostaw dowolnego materiału od dowolnego dostawcy (ilo ciowo i warto ciowo); - dostawy materiału - okresowe zestawienie dostaw wybranego materiału od dowolnego dostawcy (ilo ciowo i warto ciowo); - dostawy od dostawcy - okresowe zestawienie dostaw dowolnego materiału od wybranego dostawcy (ilo ciowo i warto ciowo); - stany magazynowe - stany magazynowe wszystkich zdefiniowanych materiałów (ilo ciowo); - stany magazynowe szczegóły - stany magazynowe wszystkich zdefiniowanych materiałów w rozbiciu na ich ceny zakupu (ilo ciowo i warto ciowo); - zmiany stanów magazynowych - okresowe zestawienie zmian stanów magazynowych dla poszczególnych materiałów (ilo ciowo); - stany alarmowe - zestawienie materiałów, dla których został przekroczony stan alarmowy minimalny lub maksymalny (ilo ciowo); - magazyny podr czne - stany magazynów podr cznych dla poszczególnych pracowników (ilo ciowo); - magazyny podr czne szczegóły - stany magazynów podr cznych dla poszczególnych pracowników w rozbiciu na ceny zakupu poszczególnych materiałów (ilo ciowo i warto ciowo); - raport sprzeda y - okresowe zestawienie sprzedanych usług i materiałów (ilo ciowo i warto ciowo); - raport pracownika - okresowe zestawienie sprzedanych usług i materiałów dla wybranego pracownika (ilo ciowo i warto ciowo). Generuje faktury lub rachunki uproszczone. Terminarz Terminarz słu y do planowania w czasie prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach warsztatowych. Po prawej stronie okna wy wietlany jest kalendarz. Obejmuje on okres 3 tygodni - bie cy oraz dwa po nim nast puj ce. Poprzez klikni cie mysz na kalendarz mo na wybra interesuj cy nas dzie . Dla wybranego dnia w oknie zostan wy wietlone informacje dotycz ce zaplanowanych prac na poszczególnych stanowiskach. Główna cz terminarza jest zorganizowana w postaci tabeli, gdzie kolumny zwi zane s z poszczególnymi stanowiskami warsztatowymi, natomiast rz dy oznaczaj kolejne godziny pracy. W ka dym z pól tabeli mo na dokonywa zapisów, które oznaczaj , e na danym stanowisku o danej godzinie maj zosta wykonane opisane prace. Mo liwe jest

wi c dokonywanie rezerwacji stanowisk warsztatowych na konkretn godzin np. dla zgłosze przyjmowanych przez telefon. W polach tabeli mo na wprowadza dowolny tekst zawieraj cy np. nr rejestracyjny pojazdu oraz orientacyjny opis zlecenia.

Notes

Notes umo liwia dokonywanie dowolnych notatek, do których b dzie mo na dotrze w pó niejszym czasie. Utworzenie nowej notatki jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Dodaj lub Insert na klawiaturze. Wprowadzony tekst nale y zaakceptowa poprzez wci ni cie klawisza OK. Klawisz Edytuj pozwala na zmian tre ci notatki, natomiast klawisz Usu lub Delete na klawiaturze pozwala na usuni cie bie cej notatki. Przegl danie notatek (jedna po drugiej) jest mo liwe dzi ki klawiszom ze strzałkami (do przodu i do tyłu). Mo liwe jest tak e szybkie odszukanie interesuj cej nas notatki. Nale y w tym celu wcisn klawisz Szukaj, a nast pnie w wy wietlonym okienku dialogowym wpisa pocz tek notatki (pocz tkowe litery lub wyrazy). Je eli notatka zostanie odnaleziona to zostanie ona wy wietlona. Zmiana pracownika Opcja ta pozwala na zmian aktualnego pracownika bez potrzeby wychodzenia z programu. Dodatkowo opcj t mo na wykorzystywa , aby zabezpieczy si przed dost pem do programu osób nieupowa nionych. Po wy wietleniu okienka dialogowego wymagane jest podanie inicjałów oraz hasła. W przeciwnym przypadku praca w programie nie b dzie mo liwa. Klawisz OK lub Enter na klawiaturze oznacza akceptacj wprowadzonych inicjałów i hasła. Definiowanie pracowników, okre lanie ich uprawnie oraz zmiana haseł jest mo liwa w Wykazie pracowników. Karty samochodów Okno to umo liwia dodawanie nowych lub edycj kart samochodów. Karta samochodu zawiera podstawowe dane dotycz ce samochodu takie jak numer rejestracyjny, numer nadwozia, numer silnika czy dane wła ciciela. Dodanie nowej karty jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Dodaj lub Insert na klawiaturze. Na ekranie zostanie wy wietlone okno Karta samochodu gdzie mo emy wprowadzi dane samochodu. Zmiana danych jest mo liwa natomiast po wpisaniu w polu edycyjnym wybranego numeru charakteryzuj cego interesuj cy nas samochód (rejestracyjny lub nadwozia lub silnika) i wci ni ciu klawisza Edytuj lub Enter na klawiaturze. Je eli samochód zostanie odnaleziony, to zostanie wy wietlona jego karta. Otwarte zlecenia Okno o nazwie Otwarte zlecenia jest wła ciwie centrum obsługi samochodów przybywaj cych do warsztatu. Mo na tutaj otwiera nowe zlecenia, obsługiwa bie ce zlecenia oraz je zamyka . Z lewej strony okna wy wietlana jest lista, na której znajduj si numery rejestracyjne oraz marki i typy samochodów, dla których zostały otwarte zlecenia (samochodów aktualnie przyj tych na warsztat). Otwieranie zlecenia rozpoczyna si od wci ni cia klawisza Nowe zlecenie lub klawisza Insert na klawiaturze. Zostanie wtedy wy wietlona Karta nowego zlecenia, gdzie nale y poda dane dotycz ce samochodu i jego wła ciciela oraz opis samego zlecenia. Po otwarciu, na li cie otwartych zlece pojawi si nowa linia zawieraj ca numer rejestracyjny oraz mark i typ danego samochodu. Karta zlecenia wypełniana w trakcie jego otwierania mo e zosta z powrotem przywołana poprzez zaznaczenie na li cie interesuj cego nas samochodu i wci ni cie klawisza Karta zlecenia. Przej cie do trybu pracy na rachunku jest mo liwe poprzez zaznaczenie na li cie interesuj cego nas samochodu i wci ni cie klawisza Obsługa zlecenia. Mo na to tak e

uzyska poprzez wci ni cie klawisza Enter na klawiaturze lub te dwukrotne klikni cie mysz . Zostanie wtedy wy wietlone okno Obsługa zlecenia. Operacj zamkni cia wybranego zlecenia mo na zainicjowa poprzez wci ni cie klawisza Zamkni cie zlecenia lub te wci ni cie klawisza Delete na klawiaturze. Po dodatkowym potwierdzeniu operacji, zostanie wy wietlone okno Dokument sprzeda y, gdzie nale y okre li rodzaj wystawianego dokumentu. Zamkni cie zlecenia spowoduje usuni cie odpowiedniej linii na li cie otwartych zlece . Wykaz dostawców W oknie tym wy wietlana jest lista wszystkich aktualnie zdefiniowanych dostawców (indeksy oraz nazwy). Mog tu zosta wykonane podstawowe operacje takie jak dodawanie, edycja czy usuwanie danego dostawcy. Utworzenie nowego dostawcy jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Dodaj lub Insert na klawiaturze. Wy wietlone zostanie wtedy okno Karta dostawcy, gdzie nale y okre li takie dane jak nazwa, adres czy telefony nowego dostawcy. Edycja danych wybranego dostawcy (pod wietlonego na li cie) jest mo liwa po wci ni ciu klawisza Edytuj lub Enter na klawiaturze. Wy wietlone zostanie wtedy okno pomocnicze identyczne jak w poprzednim przypadku. Usuni cie wybranego dostawcy jest wykonywane poprzez wci ni cie klawisza Usu lub Delete na klawiaturze. Operacja wymaga dodatkowego potwierdzenia. Przyj cie zewn trzne (Zakup) Okno to pozwala na przeprowadzenie operacji wprowadzenia na stan magazynu zakupionych materiałów. W górnej cz ci okna musi zosta okre lony dostawca materiałów. Wystarczy poda tylko jego indeks lub nazw . Interesuj cego nas dostawc mo emy wybra z listy, która zostanie wy wietlona po wci ni ciu klawisza z lup lub funkcyjnego F12 (odpowiednio Lista indeksów lub Lista nazw dostawców). Ilo wy wietlanych na li cie nazw mo emy ograniczy przez wpisanie pocz tku poszukiwanej nazwy. Na li cie znajd si wtedy tylko nazwy pasuj ce do podanego klucza. Kolejnym etapem jest okre lenie nazw, ilo ci i cen zakupionych materiałów w tabelce. Nazwa materiału mo e zosta wybrana z Listy materiałów, która zostanie wy wietlona po wci ni ciu klawisza Materiały lub funkcyjnego F12. Ilo wy wietlanych nazw na li cie mo e zosta ograniczona poprzez wpisanie wcze niej w tabelce pocz tku poszukiwanej nazwy. Dodanie nowej linii w tabelce jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Dodaj lub klawisza kursora na klawiaturze w przypadku gdy kursor znajduje si w ostatniej linii tabelki. Usuniecie zb dnej linii jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Usu . Ostateczne zaakceptowanie operacji jest mo liwe po wci ni ciu klawisza OK lub funkcyjnego F9 na klawiaturze. W trakcie operacji istnieje mo liwo zdefiniowania nowego dostawcy. W tym celu nale y wpisa indeks opisuj cy tego dostawc . Po zaakceptowaniu całej operacji program zaproponuje dodanie nowej pozycji w wykazie dostawców. Po potwierdzeniu zostanie wy wietlona Karta dostawcy, gdzie mo na wprowadzi dane takie jak nazwa, adres czy telefon dostawcy. W oknie istnieje tak e mo liwo zdefiniowania nowego materiału. Program po wykryciu nieistniej cej w wykazie nazwy materiału zaproponuje uzupełnienie tego wykazu. Po potwierdzeniu zostanie wy wietlona Karta materiału, gdzie nale y poda dane definiuj ce nowy materiał. Wydruk dokumentu magazynowego (i jego kopii) jest uzale niony od ustawie w Parametrach programu. Przyj cie wewn trzne Okno to pozwala na przeprowadzenie operacji wprowadzenia na stan magazynu materiałów z magazynu podr cznego pracownika. Pracownik zostaje okre lony na pocz tku poprzez wybór z Listy pracowników.

Kolejnym etapem jest okre lenie nazw i ilo ci materiałów w tabelce. Nazwa materiału mo e zosta wybrana z Listy materiałów, która zostanie wy wietlona po wci ni ciu klawisza Materiały lub funkcyjnego F12. Ilo wy wietlanych nazw na li cie mo e zosta ograniczona poprzez wpisanie wcze niej w tabelce pocz tku poszukiwanej nazwy. Dodanie nowej linii w tabelce jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Dodaj lub klawisza kursora na klawiaturze w przypadku gdy kursor znajduje si w ostatniej linii tabelki. Usuniecie zb dnej linii jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Usu . Ostateczne zaakceptowanie operacji jest mo liwe po wci ni ciu klawisza OK lub funkcyjnego F9 na klawiaturze. Wydruk dokumentu magazynowego (i jego kopii) jest uzale niony od ustawie w Parametrach programu. Wydanie zewn trzne (Sprzeda ) Okno to pozwala na przeprowadzenie operacji wydania z magazynu materiałów w celu ich sprzeda y. Operacja polega na okre leniu nazw i ilo ci materiałów w tabelce. Nazwa materiału mo e zosta wybrana z Listy materiałów, która zostanie wy wietlona po wci ni ciu klawisza Materiały lub funkcyjnego F12. Ilo wy wietlanych nazw na li cie mo e zosta ograniczona poprzez wpisanie wcze niej w tabelce pocz tku poszukiwanej nazwy. Dodanie nowej linii w tabelce jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Dodaj lub klawisza kursora na klawiaturze w przypadku gdy kursor znajduje si w ostatniej linii tabelki. Usuniecie zb dnej linii jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Usu . Ostateczne zaakceptowanie operacji jest mo liwe po wci ni ciu klawisza OK lub funkcyjnego F9 na klawiaturze. Wydruk dokumentu magazynowego (i jego kopii) jest uzale niony od ustawie w Parametrach programu. Przy operacji wydania zewn trznego istnieje mo liwo jednoczesnego wystawienia dokumentu sprzeda y (ustawienie w Parametrach programu). W takim przypadku, po zaakceptowaniu operacji zostanie wy wietlone okno Dokument sprzeda y. W oknie tym nale y wybra odpowiedni rodzaj dokumentu. Dodatkowo mo na tam udzieli rabatu poprzez zaznaczenie odpowiedniego pola i wpisaniu (w procentach) wysoko ci tego rabatu. Ceny materiałów pobrane z Wykazu materiałów zostan wtedy odpowiednio zmniejszone, a informacja o rabacie pojawi si na dokumencie sprzeda y. Ostatni czynno ci jest podanie danych nabywcy na Karcie nabywcy. Rozchód wewn trzny Okno to pozwala na przeprowadzenie operacji wydania z magazynu materiałów do magazynu podr cznego pracownika. Pracownik zostaje okre lony na pocz tku poprzez wybór z Listy pracowników. Kolejnym etapem jest okre lenie nazw i ilo ci materiałów w tabelce. Nazwa materiału mo e zosta wybrana z Listy materiałów, która zostanie wy wietlona po wci ni ciu klawisza Materiały lub funkcyjnego F12. Ilo wy wietlanych nazw na li cie mo e zosta ograniczona poprzez wpisanie wcze niej w tabelce pocz tku poszukiwanej nazwy. Dodanie nowej linii w tabelce jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Dodaj lub klawisza kursora na klawiaturze w przypadku gdy kursor znajduje si w ostatniej linii tabelki. Usuniecie zb dnej linii jest mo liwe po wci ni ciu klawisza Usu . Ostateczne zaakceptowanie operacji jest mo liwe po wci ni ciu klawisza OK lub funkcyjnego F9 na klawiaturze. Wydruk dokumentu magazynowego (i jego kopii) jest uzale niony od ustawie w Parametrach programu. Wydruk arkusza spisu z natury Opcja ta pozwala na wydruk arkusza spisu z natury dla celów przeprowadzenia inwentaryzacji w magazynie. Arkusz zawiera nazwy i jednostki miary wszystkich materiałów zdefiniowanych w Wykazie materiałów. Inwentaryzacja

Okno to słu y do przeprowadzania inwentaryzacji w magazynie. Podstaw do tej operacji jest wypełniony Arkusz spisu z natury. W oknie znajduje si tabela, zawieraj ca nazwy i jednostki miary wszystkich materiałów zdefiniowanych w Wykazie materiałów. Trzecia kolumna tabeli pocz tkowo zawiera ilo danego materiału, jaka wynika z oblicze programu (stan spodziewany). Kolumna ta mo e by edytowana. W przypadku stwierdzenia ró nicy ilo ci wy wietlanej w oknie z ilo ci zastan w magazynie (Arkusz spisu z natury) nale y dokona edycji tej ilo ci w tabeli. Operacja inwentaryzacji mo e przynie dwa efekty: utworzenie raportu ró nic inwentaryzacyjnych i/lub uwzgl dnienie zmian stanów magazynowych. To co zostanie wykonane jest zale ne od zaznaczenia odpowiednich pól w dolnej cz ci okna. Raport ró nic inwentaryzacyjnych zawiera informacje na temat niedoborów oraz nadwy ek materiałów wyst puj cych w magazynie (ilo ciowo i warto ciowo). Raport ten jest tworzony w oddzielnym oknie i mo e zosta wydrukowany. Uwzgl dnienie zmian stanów magazynowych oznacza, e stany poszczególnych materiałów w magazynie zostan ustawione na takie, jakie zostały stwierdzone, a wi c wpisane w tabeli. Akceptacja jest mo liwa poprzez wci ni cie klawisza OK lub klawisza funkcyjnego F9. Wykaz operacji warsztatowych Wykaz ten jest list wszystkich aktualnie zdefiniowanych w programie operacji warsztatowych. Mog tu zosta wykonane podstawowe czynno ci zwi zane z wykazem, takie jak tworzenie, edycja czy usuwanie operacji. Dla usystematyzowania poszczególnych operacji oraz skrócenia czasu odszukania ka dej z nich, została wprowadzona mo liwo podziału operacji na grupy tematyczne. Dana grupa mo e zawiera par grup podrz dnych. Praktycznie nie wyst puje ograniczenie na ilo zagł bie grupa w grupie. Nazwy grup s rozró niane na li cie od nazw operacji poprzez umieszczony przed nimi symbol [+]. W danym momencie w okienku wy wietlane s nazwy grup oraz nazwy operacji znajduj ce si wewn trz bie cej grupy, tzn. takiej, której nazwa jest wy wietlana na panelu w górnej cz ci okna. Pocz tkowo grup bie c jest grupa główna, która nie posiada nazwy (nic nie jest wy wietlane na panelu). Zmiana bie cej grupy jest mo liwa poprzez pod wietlenie nazwy grupy do której chcemy si przenie i wci ni cie + na klawiaturze, lub te poprzez dwukrotne klikni cie na ni myszk . Nazwa wybranej grupy pojawi si na górnym panelu, a lista nazw podgrup oraz operacji warsztatowych zostanie zaktualizowana. Przej cie do grupy nadrz dnej (cofni cie si o jeden poziom) jest mo liwe poprzez wybranie grupy oznaczonej dwoma kropkami (..) lub te poprzez wci ni cie klawisza Backspace na klawiaturze. Utworzenie grupy jest mo liwe poprzez wci ni cie klawisza Utwórz grup . Zostanie wtedy wy wietlone pomocnicze okno Nazwa grupy. Grupa o podanej tam nazwie zostanie utworzona wewn trz grupy bie cej. Zdefiniowanie nowej operacji jest mo liwe poprzez wci ni cie klawisza Utwórz operacj lub te poprzez wci ni cie klawisza Insert na klawiaturze. Pojawi si wtedy pomocnicze okno Karta operacji, w którym nale y wprowadzi dane takie jak nazwa, cena jednostkowa, jednostka miary, kod usługi oraz stawka podatku VAT. Zdefiniowana operacja zostanie umieszczona wewn trz bie cej grupy. Wykaz materiałów Wykaz ten jest list wszystkich aktualnie zdefiniowanych w programie materiałów. Mog tu zosta wykonane podstawowe czynno ci zwi zane z wykazem, takie jak tworzenie, edycja czy usuwanie materiału. Dla usystematyzowania poszczególnych materiałów oraz skrócenia czasu odszukania ka dego z nich, została wprowadzona mo liwo podziału materiałów na grupy tematyczne. Dana grupa mo e zawiera par grup podrz dnych. Praktycznie nie wyst puje ograniczenie na ilo zagł bie grupa w grupie. Nazwy grup s rozró niane na li cie od nazw materiałów poprzez umieszczony przed nimi symbol [+].

W danym momencie w okienku wy wietlane s nazwy grup oraz nazwy materiałów znajduj ce si wewn trz bie cej grupy, tzn. takiej, której nazwa jest wy wietlana na panelu w górnej cz ci okna. Pocz tkowo grup bie c jest grupa główna, która nie posiada nazwy (nic nie jest wy wietlane na panelu). Zmiana bie cej grupy jest mo liwa poprzez pod wietlenie nazwy grupy do której chcemy si przenie i wci ni cie Enter na klawiaturze, lub te poprzez dwukrotne klikni cie na ni myszk . Nazwa wybranej grupy pojawi si na górnym panelu, a lista nazw podgrup oraz materiałów zostanie zaktualizowana. Przej cie do grupy nadrz dnej (cofni cie si o jeden poziom) jest mo liwe poprzez wybranie grupy oznaczonej dwoma kropkami (..) lub te poprzez wci ni cie klawisza Backspace na klawiaturze. Utworzenie grupy jest mo liwe poprzez wci ni cie klawisza Utwórz grup . Zostanie wtedy wy wietlone pomocnicze okno Nazwa grupy. Grupa o podanej tam nazwie zostanie utworzona wewn trz grupy bie cej. Zdefiniowanie nowego materiału jest mo liwe poprzez wci ni cie klawisza Utwórz materiał lub te poprzez wci ni cie klawisza Insert na klawiaturze. Pojawi si wtedy pomocnicze okno Karta materiału, w którym nale y wprowadzi dane takie jak nazwa, cena jednostkowa, jednostka miary, kod usługi oraz stawka podatku VAT. Zdefiniowany materiał zostanie umieszczony wewn trz bie cej grupy. Stan materiału Opcja ta umo liwia sprawdzenie aktualnego stanu wybranego materiału w magazynie. Na wy wietlonej li cie nale y wskaza interesuj cy nas materiał. Po tej czynno ci na ekranie zostanie wy wietlone okienko informacyjne z poszukiwan informacj . Raport Okno to słu y do wy wietlenia na ekranie wybranego przez u ytkownika raportu. Klawisz Szukaj umo liwia odszukanie dowolnego tekstu w wy wietlanym raporcie. Je eli poszukiwany tekst zostanie odnaleziony, to linia raportu go zawieraj ca zostanie zaznaczona. Przy poszukiwaniu nie s uwzgl dniane du e i małe litery. Klawisz Drukuj umo liwia wydruk raportu na drukarce. Klawisz Zamknij zamyka okno raportu. Dost pne raporty: - historia napraw samochodu - zestawienie wszystkich wykonanych operacji warsztatowych oraz zu ytych materiałów dla wybranego samochodu (ilo ciowo i warto ciowo); - raport dostaw - okresowe zestawienie dostaw dowolnego materiału od dowolnego dostawcy (ilo ciowo i warto ciowo); - dostawy materiału - okresowe zestawienie dostaw wybranego materiału od dowolnego dostawcy (ilo ciowo i warto ciowo); - dostawy od dostawcy - okresowe zestawienie dostaw dowolnego materiału od wybranego dostawcy (ilo ciowo i warto ciowo); - stany magazynowe - stany magazynowe wszystkich zdefiniowanych materiałów (ilo ciowo); - stany magazynowe szczegóły - stany magazynowe wszystkich zdefiniowanych materiałów w rozbiciu na ich ceny zakupu (ilo ciowo i warto ciowo); - zmiany stanów magazynowych - okresowe zestawienie zmian stanów magazynowych dla poszczególnych materiałów (ilo ciowo); - stany alarmowe - zestawienie materiałów, dla których został przekroczony stan alarmowy minimalny lub maksymalny (ilo ciowo); - magazyny podr czne - stany magazynów podr cznych dla poszczególnych pracowników (ilo ciowo); - magazyny podr czne szczegóły - stany magazynów podr cznych dla poszczególnych pracowników w rozbiciu na ceny zakupu poszczególnych materiałów (ilo ciowo i warto ciowo);

-

-

raport sprzeda y - okresowe zestawienie sprzedanych usług i materiałów (ilo ciowo i warto ciowo); raport pracownika - okresowe zestawienie sprzedanych usług i materiałów dla wybranego pracownika (ilo ciowo i warto ciowo); wykaz operacji warsztatowych - wykaz wszystkich zdefiniowanych w programie operacji warsztatowych; wykaz materiałów - wykaz wszystkich zdefiniowanych w programie materiałów.

6.4.7 Program Auto – ewidencja kosztów u ytkowania pojazdów (Windows) Program AUTO przeznaczony jest do prowadzenia ewidencji przebiegu i kosztów eksploatacji prywatnych samochodów, nale cych do wła cicieli firm, u ywanych do celów działalno ci gospodarczej (rys.6.18). Program porównuje narastaj co sumy wynikaj ce z obu ewidencji i wyznacza kwoty, które mog by zaliczone w koszty działalno ci w kolejnych miesi cach. Drukowane na koniec miesi ca zestawienie kosztów zawiera szczegółowe wyliczenie i mo e słu y jako podstawa do zaksi gowania stosownej kwoty. Program mo e by równie wykorzystany do prowadzenia ewidencji przebiegu pojazdów b d cych własno ci firmy oraz pojazdów nale cych do pracowników. Przej cie z ewidencji papierowej na komputerow jest bardzo łatwe i mo e by dokonane równie w rodku roku.

Rys.6.18 Ewidencja pojazdów i kosztów eksploatacji Wymagania sprz towe i programowe Program przeznaczony jest do pracy w systemie Windows 95. Komputer powinien by wyposa ony w procesor 486 lub nowszy i co najmniej 8 MB pami ci RAM. Na dysku program zajmuje ok 1,5 MB. Wersja sieciowa korzysta z protokołu IPX/SPX lub TCP/IP dost pnych standardowo w systemie Windows. W przypadku protokołu TCP/IP mo liwy jest dost p do bazy danych równie poprzez sie Internet. Mo na korzysta z dowolnej drukarki.

Zasady prowadzenia ewidencji Podatnik ma prawo zaliczy w ci ar kosztów działalno ci gospodarczej wydatki poniesione z tytułu u ywania nie wprowadzonego do ewidencji rodków trwałych samochodu osobowego, w tym tak e stanowi cego własno osoby prowadz cej działalno gospodarcz , dla potrzeb tej działalno ci, na podstawie miesi cznego zestawienia faktycznie poniesionych wydatków wynikaj cych z rachunków zawieraj cych numer rejestracyjny pojazdu. Do kosztów mo emy zaliczy przede wszystkim zakup paliw, olejów i innych materiałów eksploatacyjnych, naprawy, remonty, a tak e składki ubezpieczeniowe. Jest tu jednak pewne istotne ograniczenie: Suma wydatków zaliczonych do kosztów uzyskania przychodu w poszczególnych miesi cach ustalona od pocz tku roku podatkowego, nie mo e przekracza kwoty wynikaj cej z ewidencji przebiegu pojazdu za ten sam okres.

Nale y wi c prowadzi ewidencj kosztów eksploatacji oraz ewidencj przebiegu pojazdu, a w koszty działalno ci gospodarczej zalicza kwoty wynikaj ce z porównania sum wynikaj cych z obu ewidencji.

Menu Menu programu znajduje si w głównym oknie i zawiera nast puj ce pozycje: - Administracja - otwieranie i zamykanie okresów, zmiana stawek w wybranym okresie, kopie zapasowe, wyliczenie przebiegu pojazdu, zmiana hasła i zako czenie pracy, - Dopisz - dokonywanie wpisów do ewidencji przebiegu i kosztów eksploatacji oraz do kartoteki samochodów i tras, - Poka - otwieranie okien ewidencji i kartotek, - Drukuj - drukowanie ewidencji przebiegu i kosztów eksploatacji, - Opcje - zmiana stawek za kilometr i parametrów pracy programu, - Pomoc - przegl danie pliku pomocy i informacje o programie.

Okno kartoteki pojazdów Okno pojawia si na ekranie po wybraniu pozycji Pojazdy z menu Poka lub po klikni ciu na przycisku Pojazdy w oknie głównym. Centraln cz okna zajmuje tabela prezentuj ca dane samochodów wprowadzonych do kartoteki. Tabela zawiera dane samochodu i jego wła ciciela. W kolumnie Pracownik pojawia si znak “+” gdy wła ciciel samochodu jest pracownikiem firmy lub znak “-” gdy samochód jest własno ci firmy lub wła ciciela firmy. To rozró nienie jest potrzebne przy drukowaniu ewidencji przebiegu. Dla samochodów nale cych do pracowników firmy drukowana jest dodatkowa rubryka przeznaczona na podpis pracodawcy. Kolumna Aktywny zawiera znak “+” gdy samochód jest obecnie u ywany i chcemy, aby jego dane pojawiały si w polu wyboru w oknie ewidencji przebiegu i kosztów. Nieu ywany (np. sprzedany) samochód zaznaczamy jako nieaktywny (znak “-”). Samochód i wszystkie zwi zane z nim wpisy pozostaj w bazie, ale jego dane nie pojawiaj si w innych oknach. Górna cz okna zawiera przyciski słu ce do wprowadzania i edycji danych samochodu. W dolnej cz ci znajduje si nawigator i przycisk Zamknij usuwaj cy okno z ekranu.

Okno ewidencji przebiegu i kosztów Okno pojawia si na ekranie po wybraniu pozycji Przejazdy i koszty eksploatacji z menu Poka lub po klikni ciu na przycisku Ewidencje w oknie głównym. Centraln cz okna zajmuj trzy zakładki: Przejazdy, Koszty i Zestawienie. Ka da z nich zawiera tabele przedstawiaj ce odpowiednio: - Ewidencj przejazdów, ewidencj kosztów eksploatacji i roczne zestawienie sum wynikaj cych z obu ewidencji. Klikni cie na nazwie zakładki powoduje pojawienie si odpowiedniej tabeli. Dolna cz okna zawiera nawigator, który jest zwi zany z tabel przejazdów lub kosztów, zale nie od tego, która z nich jest widoczna. - Zakładki Przejazdy i Koszty zawieraj przyciski słu ce do wpisywania, edycji i kasowania pozycji w bazie danych . Zakładka Przejazdy zawiera równie przycisk słu cy do zmiany stawki za kilometr w wybranym okresie oraz przycisk umo liwiaj cy powielenie istniej cego wpisu (wpisanie jeszcze raz wybranej pozycji, ale np. z inn dat lub inn liczb kilometrów). Mo liwo powielenia wpisu jest bardzo wygodna dla osób, które cz sto je d w te same miejsca. Nie trzeba wtedy za ka dym razem wprowadza wszystkich danych, wystarczy powieli istniej c pozycj wpisuj c tylko inn dat przejazdu.

W górnej cz ci okna znajduj si pola, w których wybieramy rok, miesi c i samochód. Okre lamy w ten sposób zakres danych prezentowanych w tabelach. Dost pne s tylko te lata i miesi ce, które były w programie otwierane. Je li jaki okres jest ju zamkni ty, wtedy dane w nim zgromadzone s równie dost pne, ale po prawej stronie pola wyboru miesi ca pojawia si symbol oznaczaj cy, e wybrany miesi c jest zamkni ty. Po klikni ciu na przycisku na ekranie pojawi si okno słu ce do okre lenia parametrów wydruku. Przycisk Zamknij usuwa okno ewidencji z ekranu.

Okno tras Okno pojawia si na ekranie po wybraniu pozycji Trasy w menu Poka lub po klikni ciu na przycisku Trasy w oknie głównym. Centraln cz okna tras zajmuje tabela zawieraj ca nazwy tras i ich długo ci. Trasy s uporz dkowane alfabetycznie, je li wci ni ty jest przycisk znajduj cy si w dolnej cz ci okna. Wci ni cie przycisku powoduje uporz dkowanie tras według długo ci. Górna cz okna zawiera przyciski słu ce do wpisywania, edycji i kasowania tras oraz pole o nazwie Szukaj ułatwiaj ce znalezienie interesuj cej nas trasy. W czasie wpisywania jakiegokolwiek tekstu w tym polu wybran tras w tabeli staje si ta, której nazwa jest najbardziej zbli ona do zawarto ci pola. Przycisk Zamknij usuwa okno tras z ekranu. Okno tras pojawia si na ekranie równie wtedy, gdy klikniemy na przycisku Kartoteka w oknie wpisywania przejazdu. Wtedy zamiast przycisku Zamknij s dwa inne: U yj i Anuluj. Klikni cie na przycisku U yj powoduje wpisanie wybranej trasy i jej długo ci do odpowiednich pól okna przejazdu. Klikni cie na Anuluj nie robi nic poza zamkni ciem okna. Do listy tras nie musimy dodawa ka dej trasy, która kiedykolwiek pojawiła si w przejazdach. Najlepiej mie “pod r k ” tylko te trasy, co do których spodziewamy si , e wkrótce znów wyst pi .

Okno u ytkowników Okno pojawia si na ekranie po wybraniu pozycji U ytkownicy w menu Administracja. Okno zawiera tabel prezentuj c u ytkowników, a tak e przyciski słu ce do wprowadzania i kasowania u ytkowników oraz do zmiany danych. Prawo do wykonywania tych czynno ci ma tylko Administrator, którym jest zawsze pierwszy u ytkownik, którego dane zostały wpisane po zainstalowaniu programu. Inni u ytkownicy maj jedynie prawo do ogl dania swoich danych, mog te zmieni swoje hasło.

PODSUMOWANIE Potrzeba efektywnego gospodarowania przedsi biorstw, szczególnie wymuszona przez reguły reformy gospodarczej, wyznacza konieczno racjonalnego wykorzystania czynników produkcji. Rola jak na obecnym poziomie rozwoju sił wytwórczych spełniaj rodki trwałe wyznacza im szczególne miejsce w procesie gospodarowania. Podstawow dziedzin gospodarowania rodkami trwałymi jest ich racjonalna eksploatacja w dobrze zorganizowanych i zarz dzanych przedsi biorstwach. Reguły post powania oraz relacje wyst puj ce mi dzy elementami uczestnicz cymi w procesie eksploatacji rodków trwałych, przy wspomaganiu nowoczesnymi rodkami informatycznymi stanowi tre ci główne tego opracowania. Skuteczno i efektywno realizacji zada systemu eksploatacji rodków trwałych zale głównie od wła ciwej organizacji przedsi biorstwa, prawidłowo ci funkcjonowania aparatu zarz dzaj cego i dostosowania zada do potrzeb i mo liwo ci przedsi biorstwa. W tym opracowaniu szczegółowo przedstawiono istot racjonalnej eksploatacji rodków trwałych, wskazuj c na problematyk komputerowego wspomagania organizacji i zarz dzania oraz czynniki warunkuj ce efektywno eksploatacji. Warunkami racjonalnego wykorzystania rodków trwałych w przedsi biorstwie s : 1. w zakresie funkcjonowania aparatu zarz dzaj cego: - nowoczesna organizacja przedsi biorstwa z wła ciwym zakresem swobody decyzji; - identyfikacja zmieniaj cych si problemów przedsi biorstwa i systemu eksploatacji rodków trwałych; - zaspokajanie potrzeb informatycznych procesu zarz dzania; - stosowanie kompleksowej regulacji zarz dzania; - wzmocnienie bod ców roli instrumentów finansowych w eksploatacji rodków trwałych; - doskonalenie systemu motywacji dla racjonalnego wykorzystania rodków trwałych; 2. w zakresie struktury systemu eksploatacji rodków trwałych: - zgromadzenie niezawodnego i wymaganego produkcj zasobu rodków trwałych; - optymalizacja gospodarki rodkami trwałymi (modernizacja, odnowa, rezerwy); - zapewnienie i motywacja pracowników obsługi; 3. w zakresie struktury zada systemu wykorzystania rodków trwałych: - formułowanie zada realnych i aktualnych; - okresowa weryfikacja zestawu zada systemu eksploatacji; - optymalizacja czasu i intensywno ci pracy eksploatowanych maszyn; - dostosowanie systemu informatycznego do realizowanych zada i wykorzystywanych rodków trwałych. System wykorzystania i eksploatacji rodków trwałych w przedsi biorstwie jest systemem stochastycznym, co przy hierarchii ró norodnych celów działania przy zmieniaj cych si warunkach otoczenia, powoduje w praktyce wiele trudno ci w organizacji i zarz dzaniu. Znajomo nowoczesnej organizacji przedsi biorstwa i racjonalna eksploatacja posiadanych rodków trwałych, wspomagane technikami informatycznymi, przyczyni si mog do udoskonalenia funkcjonowania przedsi biorstw.

Literatura 1. Bubnicki Z.: Podstawy informatycznych systemów zarz dzania. Politechnika Wrocławska, Wrocław, 1993. 2. D bski S.: Ekonomia i organizacja. WSiP, Warszawa, 1996. 3. Encyklopedia Popularna. PWN, Warszawa 1992. 4. Go ci ski J.: Cykl ycia organizacji. PWE, Warszawa, 1998. 5. Grudzewski W., Pietrowski H.: Modułowa organizacja przedsi biorstwa. Zeszyty naukowe IOPM, 1989. 6. Griffin R.W. : Podstawy organizacji, PWN, Warszawa, 1996. 7. Hebda M, Mazur T.: Podstawy eksploatacji pojazdów samochodowych. WKiŁ, Warszawa, 1980. 8. Informatyka dla ekonomistów. Praca zbiorowa pod redakcj A. NOWICKIEGO, PWN, Warszawa – Wrocław, 1998. 9. Jaskulski Z.: Wpływ wybranych czynników wewn trznych na sprawno zarz dzania firm produkcyjnych. Materiały konferencyjne „Diagnostyka 99”, Bydgoszcz, 1999. 10. Kalinowski P., Kalisz S.: Projekt systemu informatycznego w firmie Curtis Elektronics Sp. z.o.o. Uniwersytet Warmi sko-Mazurski, Olsztyn, 2000. 11. Kozik A., Kwiatkowska A.: Projekt systemu informatycznego firmy „Pegaz” S.A., Uniwersytet Warmi sko-Mazurski, Olsztyn, 2000. 12. Kurtys E.: Analiza ekonomiczna przedsi biorstw przemysłowych. PWN, Warszawa, 1988. 13. Mała encyklopedia wojskowa. MON, Warszawa, 1967. 14. Marciniak S.: Elementy ekonomi dla in ynierów. PWN, Warszawa, 1994. 15. Markiewicz S.: Elementy makro i mikroekonomii dla in ynierów. PWN, Warszawa, 1994. 16. Matuszewicz J.: Rachunkowo . WSiP, Warszawa, 1993. 17. Mazur T., Małek A.: Zarz dzanie eksploatacj systemów technicznych. WNT, Warszawa, 1989. 18. Michalski R., Nizi ski S.: Podstawy eksploatacji obiektów technicznych. WNT, Warszawa, 1996. 19. Mulawka J.: Systemy ekspertowe. WNT, Warszawa, 1996. 20. Niedzielski E., Fedejko B.: Strategia przedsi biorstwa. ART, Olsztyn, 1995. 21. Nizi ski S.: Logistyka w systemach działania. Biblioteka problemów eksploatacji ITE, Radom, 1998. 22. Nizi ski S.: Elementy eksploatacji obiektów technicznych. Uniwersytet Warmi sko - Mazurski, Olsztyn, 2000. 23. Pietraszewski M.: Ekonomika i organizacja Przedsi biorstw. EMPI, Pozna , 1995. 24. Pietraszewski M.: Marketing i analiza ekonomiczna działalno ci gospodarczej EMPI, Pozna , 1995. 25. Podstawy informatyki. Praca zbiorowa pod redakcj Z. MESSNERA. Akademia Ekonomiczna, Katowice, 1987. 26. Podstawy informatyki dla ekonomistów. Praca zbiorowa pod redakcj A. Nowickiego, PWN, Warszawa, 1995. 27. Pomykała J.M., Pomykała J.A.: Systemy informacyjne MIKOM, Warszawa, 1999. 28. Projektowanie systemów informatycznych. Praca zbiorowa pod redakcj E. Niedzielskiej, I M. Skwarnika. PWE, Warszawa, 1993.

29. Prospekty firm 1999: ORACE Impuls BPSC, ICL, ISA, Mikrobit, Altkom Matrix, Computer Land, Novell, Warszawa. 30. Turski W.M.: Predeutyka informatyki. PWN, Warszawa, 1989. 31. Wierzbicki T.: Podstawy informatyki w transporcie. WKiŁ, Warszawa, 1975. 32. Wrycza S.: Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarz dzania. PWN, Warszawa, 1999. 33. ółtowski B, wik Z.: Leksykon diagnostyki technicznej. Wydawnictwo uczelniane ATR, Bydgoszcz, 1996. 34. ółtowski B, Salamon S.: Monitorowanie otoczenia i zarz dzanie systemami eksploatacji maszyn. Konferencja: Diagnostyka Maszyn Roboczych i Pojazdów, Bydgoszcz – Borówno, 1999. 35. ółtowski B.: Podstawy diagnostyki maszyn. Wydawnictwo uczelniane ATR, Bydgoszcz, 1996.

STRESZCZENIE Racjonalna eksploatacja rodków trwałych jest ródłem oszcz dno ci surowców, energii i nakładów kapitałowych oraz podstaw strategi uzyskania zysków. Zadaniem systemu eksploatacji rodków trwałych jest: − efektywne ich wykorzystanie zgodnie z przeznaczeniem; − utrzymanie ich w stanie zdatno ci funkcjonalnej i zadaniowej; − racjonalne zarz dzanie eksploatacj obiektów technicznych. Niniejsza praca jest po wiecona informatycznym systemom zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych. W pracy rozpatrzono trzy istotne problemy: − informatyczne systemy zarz dzania: ewidencyjne, informowania kierownictwa, wspomagania decyzji i scalone; − koncepcja metodyki budowy informatycznych systemów zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych; − miejsce i zadania informatycznego systemu zarz dzania eksploatacj obiektów technicznych w dowolnych nadsystemach działania (np. przemysłowych, usługowych, jednostkach bud etowych).